Management「コミュニケーション⑤ ～目標管理～ 」
経営者が掲げた組織目標に沿うかたちで、組織成員が自身の目標を掲げ、その達成に創意工夫を凝らしつつ、自主的・積極的に実践している姿を思い浮かべてみてください。皆さんにとって、これ程感動的で素晴らしい経営者冥利に尽きる光景は無いと思います。そこで、本稿では、それらを可能にするツールとして、目標管理制度をご紹介致します。

は言い難いのが現状です。筆者がコンサルタント

はじめにとして出会った多くの会社も同様で、経営者が給会社は、同じ目的を持った人の集まりで、組織け）として活用されていたという印象を強く持っ与や賞与を下げるための合理的なツール（理由づ

成員が目的達成のために長い時間を共有し、相互ております。

経営に作用しながら連携し、期待される成果を生み出それでは、本来のMBOとは、どのようなものでしていくものであるということは、2014.10の原

しょうか。高橋潔（神戸大学教授）の「MBOとPM」

稿で述べました。

に従い、大まかに一連の流れを申し上げます。ままた、職場における上司（マネジャー）の役割ず、期首に、①上司と部下が面談の上で、観察又はは、①目標を設定する、②組織する、③動機づけと測定できる具体的な目標を決定します（目標設定コミュニケーションを図る、④評価する、⑤人材面接）。次に、②両者の合意した目標を達成するたを開発する、の５つがあげられます（P.F.ドラッ

めに、部下は必要な行動計画をたて、自発的に業

カー『マネジメント務を遂行します（業務遂行）。期中では、③上司が基本と原則』）。

そこで今回は、上司と部下を繋ぐコミュニケー

業務の進捗度を踏まえ、フィードバックと示唆・（Management
ションのツールとして、目標管理制度助言を与えます（進捗確認・フィードバック）。期

by Objectives ：以下、MBO）に着目しました。

末には、④上司が目標の達成度の点から、部下の成果や職務遂行度を評価します（目標達成度評

目標管理制度（MBO）とは価）。その後、⑤最終的にまとめられた評価結果を皆さんは、MBOという言葉をご存知でしょう開示）。そして、⑥両者面談の上、上司が次期の取か？この制度は、『現代の経営』（ 1 9 5 4 ）の 中 で 、組みに向けた指導と助言を与えつつ、次期内容をP.F.ドラッカーが述べたものですが、日本におい部下主導で決定していくのです（指導助言面接）。て は 、8 2 . 6 ％ の 会 社 で 導 入 済 み 又 は 導 入 検 討 中

次に、MBOの特徴は、①管理過程を実践するも（産能大学（1995.7））という調査結果がある通り、の、②組織の全体目標の達成を目的とした全般管一般的に認知された制度です。しかし、MBOは、理システム、③コミュニケーションの場作りとそ本来経営者主導の全般管理システムであるべきの定着、の３つにあります（奥野明子 前掲）。

部下に通知し、面談を通して開示します（結果のものが、人事部主導の人事管理システム（特に、給一つ目の管理過程の実践とは、皆さんご存じの与支払いのための評価システム）として用いられPlan（目標の設定）－Do（ 実施）－Check（目標のている感があり（奥野明子「日本における目標管評価）のマネジメントサイクルを回すことです。

理の現状と課題」）、本来の機能を発揮しているとこれら全ての段階で部下自身による自己の統制

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が可能となります。
二つ目の全般管理システムとは、上司と部下と化、③部下の自主性を尊重した目標の設定、④プロセス・成果の評価、の４つがあります。

いう最小の上下関係を順番に繋いで、最終的に組

一つ目の目標の連鎖は、部下に会社全体・部署織のトップから末端迄を連結させることです（目の目標・方針をよく理解させること及び目標が連標の連鎖）。このシステムの有効活用を通して、全鎖しているかを確認することです。

体目標の達成が可能となります。
三つ目のコミュニケーションの場とは、①目標設定の場、②目標達成の過程、③達成度の評価の二つ目の職責・結果責任の明確化は、両者で役職・等級・目標の難易度等確認の上、テーマ・達成方法・水準・期日を明確にすることです。

場、のそれぞれの場面で上司と部下の話し合いの三つ目の部下の自主性を尊重した目標の設定機会が設定されることです。目標管理は２つの側

は、上司自身のMBOへの正しい理解が重要です。

面を持ちますが、一つの側面として、各人に業務つまり、「 人間は、自主的な目標を持つことで、そ上の役割を設定し、全体目標達成に向けて各人のの達成に向けて精力的に行動し、その達成により努力を結集することから、トップダウンの統制に満足感を持つ」という考えを念頭に置くのです。

なり易くなります（機能的側面）。もう一方の側面

更に、部下が検討した目標を、上司が否定的に解として、目標の自己設定・自己指揮による目標達釈しては前進しませんので、①上司自身大所高所成・自己評価に力点を置くことからボトムアップから問題点を掴む、②現在の仕事のやり方を是認の管理となり全体目標達成に向けた結集力が弱しないことが重要です。
四つ目のプロセス・成果の評価は、①人事評価

支援的態度によるコミュニケーションの場を多に反映させること、②本人の責任以外の要因は除く持つことで、これら二つの課題を克服していく外すること、③プロセスと成果を分離して評価すのです。具体例として、かなり過大な目標が設定ることです。

された場合に、その目標が設定された背景や理由加えて、部下と面談する場合は、①威圧感を与について上司から詳しく説明を受けたうえで、話えない座席にする、②面談のスタート時は、心をし合いを通して部下が納得して自身の目標を設開かせるよう配慮する、③部下の話に傾聴し目標定したのであれば、一方的に上司からノルマ的にを押し付けない、④考え方に違いがある場合は、設定されるのに比して、部下自身の目標に対する違いを明確にして話す、⑤部下を励まし、目標達捉え方は違ったものになり、取組方も変わったの成に向けて自信を持たせることが大切です。

経営くなります（参加的側面）。そこで、上司の支持的・ではないでしょうか。MBO最大の利点に関し、前掲の高橋潔は、「 目標を（相談のうえで）自ら設定することによって、部下が仕事の仕方を自分でコントロールし、その自己統制がモチベーションをもたらすことにある」と指摘しています。

結びに本テーマは、2014.10以来５回の連載となりまし た 。そ の 間 、「 言 語・非 言 語 コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ

それでは、部下が、会社の目標を自身の目標とン」、「 コミュニケーション・ギャップ」、「 交流分考え、積極的に創意工夫を凝らし実践していく析」、「 ビジネス・コーチング」について解説致しまための上司の関わり方について、次章で解説致した。今回の「MBO」で最終と致しますが、経営者します。の皆さんには、コミュニケーションの大切さ・困難さを十分ご理解いただき、日々実践を重ねて頂

個別目標の設定と面談の仕方きたいと思います。

部下の目標設定に際し、上司として注意を要す

三重銀総研 常務取締役 コンサルティング部長

ることに、①目標の連鎖、②職責・結果責任の明確

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博士（学術） 伊藤 公昭（三重大学 特任教授）
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