ビジネスモデル

ビジネスモデル▶【特集】ビジネスモデル転換

コロナが迫る、百貨店ビジネスモデルの転換加速
家計消費支出に占める「被服履物」の推移

全国百貨店の売上高推移
（兆円）

（円）

1230,000

1025,000

820,000

615,000

410,000

25.000

1985

1980

1990

1995

2000

2005

2010

2020（年）

2015

一方、ちょうどその頃を境に日本の消費支出の中身は急速にまた、店づくりにおいては今やサステナビリティの視点を欠か変化していきます。総務省の家計支出調査によれば、91年にすこともできません。当社グループのScope1・2温室効果ガス7.3%を占めていた被服履物への支出は、2019年には3.7%と排出量の約80%は店舗の電力使用によるものです。すなわち、半分近くにまで低下しました。しかしながら、百貨店はかつての脱炭素社会の実現に向けては店舗環境の見直しにより貢献で成功体験からなかなか抜け出すことができず、婦人服に過剰にきるところが大きいということです。こうしたことを踏まえ、2019

面積配分した状況が続いたことにより、ますますお客様の嗜好年度に建替えが完了した大丸心斎橋店は館内で使用する電や購買行動とのズレが生じることになりました。百貨店が提供す力を100%再生可能エネルギーに切り替えました。また、渋谷るコンテンツと時代とのミスマッチ解消には抜本的な構造変革

PARCOは国土交通省から「サステナブル建築物等先導事業（省が不可欠な状況です。

CO2先導型）」として採択されました。今後もこうした取り組みを他の店舗にも拡大していきます。

（%）

8.0

7.3

金額

7.0

比率

6.1

6.0

5.1
4.5

5.0
4.0

4.0
3.2

4.0

リアルとデジタルを融合した進化形
そこで、当社は新たな百貨店ビジネスモデルとして大きく2つ2.0ビジネスに100%転換するということです。2017年に旧松坂屋

心としたビジネスがいかに「時間と場所」に制約されたものであ

1.0

銀座店跡地を含む2街区一体開発により誕生したGINZA SIXがるかということです。そうしたことを克服していくためにはデジタ

まさにこれにあたります。もうひとつは、“百貨店ブランド”のもとル対応が不可欠であることは言うまでもありません。しかし、我々で不動産賃貸と買取・消化仕入をミックスした「ハイブリッド型の主戦場はあくまでも人と人とのコミュニケーションを通じて提モデル」を構築することです。2019年に開業した大丸心斎橋店

供価値を増幅していくことであり、そこに強みがあります。デジ2020（年）百貨店マーケットの縮小はコロナで加速の陳腐化にあることは否めません。コロナ禍を契機に多くのもの

タル活用により全方位型フルアイテムでEコマースを拡大してい新本館が代表例となります。

がリセットされ、言わば、10年分の変化が一気に押し寄せてい向にあり、2016年には6兆円を割り込む水準まで低下しました。

ハイブリッド型ます。百貨店はここで変革できなければ退場を迫られるほどの百貨店をやらない

近年は都心店舗を中心にインバウンド消費や富裕層消費が活百貨店というビジネスモデルが誕生したのはおよそ100年前。

発なことにより堅調である一方、地方店の厳しさは加速し、都心その名は大型店舗で紳士・婦人の洋服から呉服、子供服・玩具と地方の格差は一層拡大傾向にありました。さらに、2020年はや、家具・家電、食品まであらゆる商品を取り扱っていたことにコロナ禍の影響が直撃したことにより、これまでの牽引役であっ由来しています。事業構造では、かつては仕入れて売るという、消化仕入所の制約を克服することに挑戦していきます。そして、そのメディ消化仕入
定期賃貸借

在庫リスクを取った買取が主流でしたが、80年代には在庫を持緊急事態宣言発出により2ヶ月近くにわたり休業を余儀なくされたない消化仕入が8割前後にまで拡大し、ビジネスの中心はマーたことや、その後も感染リスク回避による外出自粛など人流抑制

チャンダイジングからマーケティング、あるいはブランドアソートの継続影響などもあり4.2兆円まで落ち込むこととなりました。

メントへとシフトしていくこととなりました。それらと同時に進ん

百貨店マーケットの縮小は人口減少や二極化の進行によるでいたのは、百貨店という名の由来とも言えるフルラインの品揃

消化仕入れの利点は売上成長を実現することで、より大きな中間層の崩壊、さらにはEコマースの急拡大をはじめとする業際えではなく、DCブランドブームなどを背景とした衣料品特に婦リターンを追求できること。一方の定期賃貸借の利点は安定しを越えた競争激化など外部要因もありますが、それ以上に本質人服に過度に依存した店づくりでした。まさに百貨店業界が売た収益の獲得や運営コストの圧縮を実現するだけでなく、サー的な課題はお客様の変化に対応しきれていないビジネスモデル上のピークを迎えた時代です。

ビス消費、体験型消費への対応強化に向けたテナントバリエー（%）
408,000

32.8302019年度
2020年度

2010

1.1

1.00

1.2

△3.5-20△26.3-30-40-50

△43.9

△0.5

△5.3
△8.5

△29.5

△19.1 △21.3

△41.1

△4.8
△5.8
△19.5

△9.8

△21.9
△34.5-60-70-80

26

△73.6
△78.8

3月

4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月

益を複線化する “メディアコマース”へと進化を目指していきます。

買取買取

オンラインメディア商品
キュレーション信用
信頼

オフラインメディア

サービス
体験価値観
「人」
が中心

社会
貢献

WEB

アプリ

サイト
空間
価値「人」
が中心
店舗

立地

時間と場所の制約を超える“体温”でつむぐコンテンツ“体温”でつなぐメディア

新たな体験価値の創造

価値伝達と提供／出会いの場

店舗ごとに顧客ターゲットやエリア特性、建物形態などを考慮
2019年度
2020年度しながら、最適なバランスを導き出すことが重要となります。
中期的な売場構造の大胆な見直し

6,000

0.2

-10

7,000

アを介して新たな体験価値を創造するコンテンツを提供し、収消化仕入買取ションが拡大することで店振りの鮮度アップをはかれることです。
大丸松坂屋百貨店 免税売上高推移

ンテンツと独自の編集力に基づく世界感を創出すること。リアル
ことにより、人を中心とした独自のメディアを構築し、時間と場定期賃貸借たインバウンドが一気に蒸発するとともに、国内消費についても（百万円）く方向ではありません。起点はあくまでリアル店舗で展開するコ店舗に一層磨きをかけるとともに、そこにデジタルを融合させる大転換点を迎えています。

大丸松坂屋百貨店 月次売上推移（既存店・対前年増減率）

ますが、今般のコロナ禍で明らかになったのは、リアル店舗を中ひとつは、「百貨店をやらない」という選択肢で、不動産賃貸※日本百貨店協会「全国百貨店売上高」より

全国百貨店の売上は1991年の9.7兆円をピークに減少傾

リアル店舗はこうした方向でビジネスモデルを変革していきの方向性で変革をはかることとしました。

3.0

1995
2000
2005
2010
2015
※総務省「家計調査」1世帯あたり1ヶ月の支出（2人以上の世帯）より
1991

新たなビジネスモデルの模索

15,000

自主編集売場を半減
13,200㎡→7,000㎡

4,000

トによるコンテンツの再編・拡張
2 ライフスタイル型へのシフ
例：化粧品→ビューティ・ウェルネスへ

3,000
2,000
1,00003
3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月

体験価値の向上と収益複線化を実現

体験型へのシフトによる新規コンテンツの導入
例：エデュケーション、エンタテイメント、
インキュベーション

統合報告書 2021

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