インパクトレポー ト

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C
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RE 2024202
4〒100-6019
東京都千代田区霞が関3-2-5
霞が関ビルディング19階
TEL: 03-5501-2271

株式会社 ユ カリア

株式会社ユカリア

インパクトレポート 2024

株式会社ユカリア

VISION

ヘルスケアの産業化

MISSION

変革を通じて医療・介護の あるべき姿を実現する
企業価値として評価する流れが進む中、企業が社会に対する説明責任を果たすために、企業が生み出す成果（アウトカム）を「見える化」する動きが活発化しています。ユカリアは、2005年の創業以来、医療・介護の社会課題解決に真摯に向き合ってきました。今回発刊する「インパクトレポート 2024」では、当社のビジョン・ミッションについてのご紹介をはじめ、社会的インパクトの最大化に向けたロジックモデルや事業戦略を有識者や現場の声を交えながら、定量的・定性的にわかりやすくまとめています。

C O N T E N TS

世界規模で多様化・複雑化する社会課題に対して、人々や地球により良い影響を与える社会性を

02 私たちのビジョン・ミッション

30 変革テーマ1

医経分離

04 ５つの変革で医療・介護の未来を切り拓く

32 変革テーマ2

病院運営の最適化

06 私たちが創出できるインパクト

34 変革テーマ3

患者起点のVBHCの追求

08 TOP MESSAGE

36 変革テーマ4

地域包括モデル10 対談1：古川社長×小宮山様
ヘルスケアの産業化で、課題解決先進国への一歩を踏み出す

38 変革テーマ5

現場に適したDX化

40 対談 3：古川社長×杉山様
ユカリアがめざす医療・介護業界におけるDEIの実践

16 ユカリア 成長の軌跡
18 病院経営を一気通貫で支援するビジネスモデル
20 ユカリア独自の強固な収益基盤と事業開発力
22 幅広いヘルスケア事業領域
24 対談 2：古川社長×澤教授「ヘルスケアの産業化」実現への課題とは

44 ユカリアのウェルビーイング
46 5つの社会課題解決に向けたロジックツリー
54 役員一覧
58 INFORMATION

病院運営の最適化︑その先のコンセプトホスピタルの実現へ

新卒一期生としてユカリアに入社

日本やヘルスケアの未来を切り拓く

ユカリアならではの価値提供と医療に特化した

医療・介護現場をもつユカリアにしかできない使命

ユカリアには︑﹁ヘルスケアの産業化﹂というビジョンを

現実のものにするために︑課題に果敢に取り組む 社員が集まっています︒

変革に込める社員の思いをご紹介します︒

実現するビジョン・ミッションを

私たちのビジョン・ミッション
02

D
X

山田 和宏

高橋 典久

渡辺 有紀

荒木 大矢

経営企画本部 部長

メディカルアシスタンス室

営業本部長としてユカリアが持つ医療DX。毎日どこかで必ず目にす

世の中に溢れる様々なDXソリュー

私はユカリアのビジョンやミッショ

病院運営には様々な部署や機能幅広いヘルスケアバリューチェー

るほどの社会課題。一方、現場にションの単なるセールスではなく、ンに共感し、新卒一期生として入社、が関わっています。経営上の問題

ンを活かし、 社 内 外のあらゆるはなかなか浸透していない現実。

医療・介護の現場を知り尽くした

現在5年目になります。

点を詳らかにし、パートナー医療

ステークホルダーとの 連 携を強テクノロジードリブンで はなく、ユカリアだからこそご提供できる

我々が立ち向かうヘルスケア領域

法人固有の事情をくみ取りつつ、化してビジョン・ミッションである

最前線の現場を理解し、 現場のDXパートナーを目指しています。

の社会課題や、解決したのち創出

最 適 化され た病 院 運 営を追 求、「ヘルスケアの 産 業 化 」、「変革

皆さまと対話を重ね、現場ニーズ

デジタルの力でもっと変われる、される社会的インパクトは計り知

現 場 併 走しながら実 現していき

を通じて医療・介護のあるべき姿に即したソリューションを提供し、もっと良くなるという思いを共有しれないと思っています。そんなアます。さらには、社内部署が一丸を実現する」を成し遂げます。

ユカリアが社会実装を促していく。

ながら「医療・ 介護の変革」 のウトカムを生み出しながら、世界となりユカリア変革テーマすべて

これがユカリアの使命だと考えて一翼を担える存在でありたいです。

に冠たる日本企業「ユカリア」をを網羅したコンセプトホスピタル

創りたいと考えています。

の実現を目指します。

執行役員／営業本部 本部長

執行役員／デジタル事業本部 本部長

います。

営業本部 事業企画部 部長

高矢 雅大

OUR VISI ON & MISSION

03

TRA
NSFORMATION
医療・介護の未来を切り拓く

５つの変革で04

医療・介護業界が抱える5 つの課題

イノベーションに向けた5 つの変革テーマ

日本の社会保障費が高止まりする中、医療・介護業界には5つの課題がユカリアは、医療・介護業界の課題解決のために、「５つの変革テーマ」を存在するとユカリアは考えています。その課題の根底には、医師を頂点と設定しています。硬直化した組織・文化を打破し、医療業界を「フラットなするヒエラルキー構造が存在します。

構造」に変化させることで、ヘルスケア業界にイノベーションを起こします。

1

日本の病院の7割が赤字経営

7割の病院が慢性的な赤字経営。 継続的な運営を行う体制構築が不可欠。

医経分離

医療と経営の分離によって、現状維持ではなく発展性・持続性のある医療法人経営を実現。

P. 30

2

非効率な現場運営と変革しないカルチャー

個別最適化・ 属人化が進む医療現場。
医師の顔色を伺う内向き指向の体質。

病院運営の最適化

業務の標準化・最適化を実現。
医療従事者がイキイキと働ける環境を構築。

P. 32

3

プロダクトアウト思考と商流上の利益偏重

患者起点の思考や 商流に至りづらい。
また、 製薬企業のような「川上プレイヤー」に利益が偏重し、現場へ還元されない。

患者起点のVBHCの追求

患者への付加価値を追及し、医療の質を向上。

P. 34

4

地域包括ケアシステム
構築の遅延

5

現場ニーズに即した医療・介護DXの不足

病床再編は進まず、超高齢社会に対応した地域連携体制の構築は不十分。

現場のITリテラシー不足に加え、現場で必要とされるサービスを開発できる会社も不足。

地域包括モデル

現場に適したDX化

地域包括ケアシステムを構築し、 地域で最後まで高齢者を支えぬくことのできる環境を整備。

デジタル化の促進により、 医療従事者の就 業体験・患者の受診体験の革新的向上を実現。

P. 36

P. 38

05

OUR IMPACT

私たちが創出できるインパクト

ユカリアは、医師を頂点とするピラミッド型の組織構造を変革し、フラットな組織構造をめざしています。
病院経営を一気通貫で支援するユカリア独自のビジネスモデルを推進し、目指す世界インパクトを創出することで、私たちは「ヘルスケアの産業化」、「変革を通じて医療・介護のあるべき姿を実現する」という5つの変革テーマ

ビジョン・ミッションを追求していきます。

1 医経分離事業活動▶

▶

日本の病院の1 7割が赤字経営
介護施設
紹介
▶

▶

P. 5 2

プロダクトアウト思考と

▶

医療
DX推進

地域包括ケアシステム

現場ニーズに即した

5 医療・介護DXの不足
医師を頂点とするヒエラルキー構造

06

変革を通じて医療・介護のあるべき姿を実現する

▶

P. 50

VBHCの追求
▶

▶

P. 52

P. 3 44 地域包括モデル

P. 22

医療ビッグ
データ利活用▶

P. 50「三方良し」の世界観を実現

3 患者起点の

▶

高齢者
施設運営

P. 3 2

P. 48

幅広い
ヘルスケア
事業領域

3 商流上の利益偏重
4 構築の遅延MISSION

最適化

病院経営
サポート

５つの課題

2

ヘルスケアの産業化

2 病院運営の課題

非効率な現場運営と変革しない体質

P. 3 0VISIONP. 3 65 現場に適したDX化▶

P. 3 8

医療・介護従事者の働き甲斐や、
所得の向上

地域の拠り所となり永続的な価値を持つ
病院・介護施設

患者・要介護者と
その家族・
家庭の幸せ

全てのスタッフが対等なフラット構造07

TOP MESSAGE
医療・介護の社会課題解決と企業成長を両立し、社会的インパクト創出企業として、影響力を高めていきます。
株式会社ユカリア
代表取締役

古川 淳

医療・介護の社会課題に真摯に向き合い続ける

ではこの考え方が、日本の社会保障問題の解決に大きな役割を果たすことができることを確信するにいたっています。

私は大学卒業後、公認会計士としてキャリアをスタートさせ、

また2020年には、「ヘルスケアの産業化」をビジョンに掲げ、流通業界を中心に監査やコンサルテーションを行ってきま「変革を通じて医療・介護のあるべき姿を実現する」というした。流通・小売業界は、配送一つとっても戦略的かつミッションを打ち出しました。祖業である病院経営サポート

生産性への意識が非常に高い人の集まりでした。そのよう事業を起点にした事業開発や積極的なM&Aなどを通じて、な人たちと仕事をしていた経験から、この生産性への高い

未病・予防から医療、介護までヘルスケアバリューチェーン

意識は、どの業界や企業にも根付いている当たり前の概念において広範囲な事業を展開し、グループで相互シナジーをなのだと思っていました。

生み出しています。そして、企業成長と社会課題解決が両

しかしながら、 縁あって関わることになった医療現場の立できるビジョン・ミッションに共感し、事業を推進するプ

コンサルテーションにて二つの衝撃を受けました。

ロフェッショナル人材も集まってきています。

一つは、医師をはじめとする医療従事者の皆さんの職業
意識や技術、知見、志の高さです。このような人々によって社会的インパクト創出企業としての覚悟

質の高い医療が提供されてきたこと、そして誰からも頼りにされていることは、日本の医療サービスを受けてきた方で医療・介護の問題の複雑さゆえ、ユカリアだけでは解決

あれば、理解いただけるところかと思います。

できない課題もあります。課題解決のためには、様々なス

二つ目は、そのような医療従事者の皆さんが身を粉にしてテークホルダーとの強固な連携が求められます。だからこそ、働いているにもかかわらず、病院は低収益かつ低賃金で、社会的インパクト創出企業として存在し、その影響力を高

医療現場で働く人たちは過剰労働によって疲弊し切っていためる必要があると考えました。いま皆さまにお読みいただことです。これは私が想像する医療現場とは全く異なるもの

いている、「インパクトレポート 2024」は、そうした我々のでした。病院は優秀な人々の集団により成り立っています。

覚悟をお示しするために発行しました。

ではいったい、流通業界と何が違うというのでしょうか？

2023年からは、ユカリアが創出する社会的インパクトを、現場をつぶさに見ていた私は、病院を取り巻く経営システ

客観的かつ定量的に可視化する取り組みとして、インパクト

ムが効率化されていないことが原因だと考えました。そし測定・マネジメントを実施しています。さらに、インパクトて、「非効率経営が放置されている医療業界の経営システ

加重会計などの手法を用い、非財務情報を含む社会的イムを変えたい」という思いが、ユカリア創業の原動力となンパクトを貨幣価値に換算するプロジェクトも進行中です。

りました。

本レポートを通じて、 ユカリアの想いが広く認知され、以降、約20年が経過し、「医経分離」を柱とした病院ガバ

ビジョン・ミッションへの共感の波紋が広がることを切にナンスや業績の改善を支援した病院は100を超えました。今願っています。
相互連携シナジー

成長戦略−2029年に向けた成長ロードマップ−

介護事業の横展開

5 つの事業施策のシナジー効果でM&Aによる事業拡大
外部コンサルティング／
DXソリューションによる事業拡大

成長を加速

病院経営サポート事業の拡大
病院経営サポート

プロフェッショナル人材の採用と育成

Now
08

Future09

DIALOGUE 01

ヘルスケアの産業化で、課題解決先進国への一歩を踏み出す
ユカリアがヘルスケアの産業化を進めていくためには、どのような視点が必要でしょうか。
医療業界の抱える課題は、日本社会が抱える課題と不可分と考えます。
学問の世界にとどまらず、知を社会課題の解決につなげようという姿勢のもと、新たな社会モデルやビジョンの提案、産業の創造など、様々な活動を展開されている
小宮山先生に、代表取締役の古川淳がお話を伺いました。

10

Hiroshi
Komiyama
小宮山 宏

Jun
Furukawa
古川 淳
株式会社ユカリア 代表取締役

株式会社三菱総合研究所 理事長
一般社団法人プラチナ構想ネットワーク 会長
東京大学 第28代総長

11アカデミア視点と経営者視点から見る、錯誤しました。

とでは対処できないような課題が顕在化しています。私たを高めることができると考えています。

日本の課題

その結果、実学と教養のバランスを重視したプログラムにち自身が、世界に先駆けて課題を解決しなければならな

小宮山：医者であろうがなかろうが、適性がある人が経営

より、課題を自ら設定し、解決に導く能力のあるリーダー

いのです。

を行うというのは当然のことですね。実際、現在日本の病古川：小宮山先生とユカリアは様々なご縁があります。まを育てることを目標として、EMPを設立しました。大学やしかし、依然として「課題解決先進国」になり切れていな院の約７割は赤字と聞き、大変驚きました。健全な経営にず私との接点を申し上げますと、私は2014年にユカリアを企業や、違う経験を持つ人たちが刺激しあって、互いにいのが日本の現状です。課題解決が進まない背景として、より利益を出すということは、とても重要なことです。

経営しながら社会人向けビジネススクール「東京大学 エ

成長する場を創ろうとしたのです。そうした背景は、医療

一つは相互理解が難しいこと、第二に利害関係が複雑に大学も医療と同様に、経営と本業の分離が必要な領域でグゼクティブ・マネジメント・プログラム（以下、EMP）」

が抱える課題の解決により、社会価値をもたらすことをミッ入り組んでいることが障壁になっていると考えています。

あると言えますね。2004年の国立大学法人化以降はコスに通っており、そこで先生が講義を担当されていました。

ションとするユカリアの考え方とマッチしたのではないで

古川：まさに同様の構図が、 医療業界にも存在します。

ト意識が求められるようになり、私自身、総長として大学

そのときお話しされていた内容や考え方が非常に印象にしょうか。

医療業界と一口にいっても、アカデミア、ビジネス、行政、

変革には大変腐心しました。実際に組織運営に携わってい残っています。

古川：かつてのユカリアは、病院経営を再建し、付加価

病院、患者が分断されていて、共通理念がないために、

く中で感じたのは、赤字になっている部門は補助金頼みのまた、小宮山先生と取締役の三沢は、東京大学アメフト部

値を生んだ対価をいただければ良いという利益重視の考

強い産業が生まれていません。そのうえ、堅牢な業界の思考になるなど、考え方が後ろ向きになっていく、一方で、OBという共通点があるようですね。

え方でした。

仕組みが出来上がってしまっていて、その構造の中で既得少しの額でも黒字に転じれば、その利益で何が出来るかと小宮山：ご紹介ありがとうございます。

現在のユカリアを見ていただくと、自信を持ってそう言え権益を得ている人もいます。

考えはじめ、ポジティブなサイクルが生まれていくというこ

三沢さんたちの時代のアメフト部は、ベスト4に入るなどかるのですが、EMPで小宮山先生の教えを受けるうちに、とは言え、より広い視点で見ると、その構造の中で得られとです。

なり強い時代だったようですね。学生時代の私も、当時創課題に対する視点や考え方が変化し、病院経営を起点とる利益は小さな利益なのです。この構造を変えることで、医療の変革を進めるにあたって、現状の小さい利益を守る

部間もなかったアメフト部に入り、活動に打ち込んでいまして、地域や社会全体にとっての利益を提供するために、患者や病院、医療従事者をはじめ、社会全体により大きよりも、より大きな利益を作るというシナリオを伝えていくした。

どのようなビジネスを構築すべきかという視点に移っていい利益が生まれるため、当社は医療現場の変革に取り組ことが重要ですね。変革を日本の医療現場全体に起こし先ほどお話に上がったEMPは、私が東京大学の総長をやっきました。

んでいます。

ていくためには、ビジネスの規模を広げていくことも必要ていたときに立ち上げたプログラムです。当時は、日本の小宮山先生は、いまの日本社会に対して、どのような課題

私たちが行っている変革の一つに、「医経分離」というもになるのではないでしょうか。

大学にビジネススクールが少なく、設置に向けた機運が高意識を持たれていますか。

のがあります。法律により、医療法人の理事長は医師や古川：日本の病院の99％は小規模病院です。私たちのミッまっていた時期でもありました。一方で、サステナビリティ

小宮山：日本は今や、世界に先例のない「課題先進国」

歯科医が就くものと規定されているのですが、医者に必ずションの一つとして、ユカリアのネットワークでつながりをといった考え方への関心が高まり始めていたこともあり、になったと考えています。明治以降、欧米から様々な制

しも経営の素養があるとは限りません。そこで、経営部分広げることで、地域に良い影響が伝播し、新たなバリュー

経営や経済、金融の知識をベースに物事を捉えるアメリカ

度や産業を取り入れ成長を遂げてきましたが、もはや、をユカリアがサポートし、健全な病院経営を支え、医師がを生んでいくことが挙げられます。

型のビジネススクールの真似をしても意味がないと、試行

かつてのように欧米諸国から制度や仕組みを導入するこ臨床に専念できる環境を整えることで、医療サービスの質

地域社会という単位でヘルスケアのエコシステムの構築、

Hiroshi Komiyama

ユカリアが 持っているヘルスケアに関する
ネットワークを活かし、日本の医 療現 場に変 革を起こすことが、医療業界の構造を変えることで、社 会 価 値の向 上につながると思います。

社会全体により大きい利益が生まれると考えるため、小宮山 宏
1972年東京大学大学院工学系研究科博士課程修了後、東京大学工学部長等を経て、2005年4月に第28代
東京大学総長に就任。2009年3月に総長退任後、同年4月に三菱総合研究所理事長に就任。2010年8月には、サステナブルで希望ある未来社会を築くため、生活や社会の質を求める「プラチナ社会」の実現に向けたイノベーション促進に取組む「プラチナ構想ネットワーク」を設立し、会長に就任（2022年一般社
団法人化）。著書に「新ビジョン2050（日経BP社）」、「『課題先進国』日本（中央公論新社）」、「日本『再創造』（東洋経済新報社）」など多数。

12

Jun Furukawa

ユカリアは医療現場の変革に取り組んでいます。

古川 淳

13

ひいては日本全体の医療や介護の質の向上といった、あ終えた後も、地域ぐるみで患者さんの経過をしっかりサポーアプローチも変化しているにも関わらず、患者さんが医療が、私は、デジタル技術がもたらすポジティブな面にも目るべき姿を実現するために、変革を起こしていきたいと思っ

トして健常な状態でしっかりと寿命を全うすることがヘルス

から取り残されています。

を向けるべきだと考えています。もちろん、ファクトチェッています。

ケアであると考えているため、まずは私たちのパートナー

VBHCを追求することで医療の質を向上させることはもとよクなど注意を払わなければいけない点はあります。しかし、病院と他院・介護施設が連携し、施設や訪問診療を充実

り、それに向けて尽力する病院が正当に評価されるような医療業界をはじめ、ステークホルダーが分断されているがさせ、地域包括ケアの仕組み作りを進めています。

社会を作るために、国や自治体など様々なステークホル

ゆえに課題解決が進まない業界においては、相互理解を小宮山：医療からケアまで一体となったサービスの構築

ダーも巻き込んで、法改正などの働きかけも行っていきた

深める一助にもなりうると思うのです。

古川：日本が「課題解決先進国」になるべく、小宮山先は、社会全体の健康的なエイジングの実現につながるもいと考えています。

古川：ヘルスケア分野でも、生成AIを実装することで、ア生が提唱し、実際に活動されているものの一つに、「プラのだと思います。そうした社会的なケアシステムの構築に

医療の変革を成し遂げるうえで、ベースとなるのはやはりウトカムが変わってくると考えています。とは言え、医療チナ構想ネットワーク」があります。このネットワークにユ加え、患者起点の思考にもとづく治療の提供といった、バDXだと考えています。新型コロナウイルス感染症発生の現場においては、まだまだ残っているアナログなオペレー

カリアも加盟していますが、この構想によりどのような社

リュー ・ベースド・ヘルスケア（VBHC）という考え方を際に、病院から保健所にファックスで発症届を送るというションを見直していくことが第一歩という状況です。医療会の実現を目指しているのか、改めてお聞かせいただけ

打ち出されていますね。これに関連して、興味深い事例が報道を見て驚かれた方もいると思いますが、あれが医療

ＤＸをはじめ、介護ＤＸ、ヘルスケアＤＸのモデルを作り、るでしょうか。

あります。

現場の実態なのです。

現場に即したＤＸを提案することで、業務効率化を実現し、

小宮山：プラチナ構想ネットワークとは、簡単にいうと、北海道大学が、 北海道岩見沢市で２０１７年から行った、

小宮山：あらゆる産業でDXが変革のベースになっていま

医療従事者が本来の医療行為に集中できる環境整備を目「地球が持続し、豊かで、すべての人の自己実現を可能

低出生体重児の減少を実現させた社会実験があります。

すが、ぜひヘルスケア分野においても成功の道筋をつけ指していきます。

にする社会」をプラチナ社会と定義して、それを実現する

実は日本は、赤ちゃんの低出生体重の割合がＯＥＣＤ加盟て欲しいと思っています。

小宮山：ユカリアが持っているヘルスケアに関するネッための活動です。ユカリアにも参加していただいており、国の中はでかなり高い状況にあります。そのような課題を

現在は、ChatGPTに代表されるように、生成ＡＩの活用がトワークを活かし、日本の医療現場に変革を起こすこと

現在では440ほどの企業・自治体などが加盟しています。

背景に、この社会実験では、妊娠期から出産・子育ての広がっています。私も、先端領域の専門用語などを調べが、社会価値の向上につながると思います。このような現代は、人間の活動により、気候や地球環境など、自然過程を通じ、「母子健康調査」として、妊産婦の便・血液、るときにChatGPTを活用するなど、ヘビーユーザーです。

ビジョンをもつ企業は少ないので、今後の活動を応援しシステムに引き起こされた変化が顕在化するなど、大きな臍帯血、母乳と、乳幼児の便などを試料として、母から子

日本の企業の大半は、業務での使用を禁じているようですています。

転換期だと考えています。人類は地球を顕著に変化させへの影響を網羅解析し、低出生体重児を予測。それに基るような活動を続けているうえ、当の人間の寿命は、20

づいて個人向けに、最適な食のリカーリングサービスをは

世紀初頭には30歳超だったものが、いまや70歳程度に伸じめとした健康支援を実施しました。結果として、2015年

びています。そして、学問やデジタル技術の進歩により、に10.4%だった低出生体重児の割合を、2019年には6.3%

知識の量は爆発的に増えた一方で、もはや誰にも全体像までに減少させたということです。

が見えない社会になりました。そうした課題に対して、先

実際、健康というのは個人的な事柄ですので、全体に向ほど触れたような「課題解決先進国」を目指し、課題をけて一律にアナウンスするよりも、データから得られたエ抱える自治体と、企業や大学のノウハウ・スキルをマッチ

ビデンスをもとに、個別のアドバイスに落とし込んでいく

ングし、政策設計をしたり、案件化して社会に実装してい方法は、効果的に思えます。

ます。

古川：素晴らしい研究ですね。そういったうまくいった事

ユカリアも、高齢化社会における健康寿命の増進などと例がある一方で悩ましいのは、多くの人が受ける保険治療

いった社会課題に対し、事業を通じて解決に取り組んでいは、取捨選択のフレキシビリティが少なく、VBHCからほどますね。企業視点では、どのようなアプローチをしていま遠いのが現状です。

すか。

一例ですが、薬の処方は、発症したがんの種類ごとに保古川：超高齢社会では、医療と介護・地域を接続し、高険が適用される薬が決まっていますが、現在は科学の進歩

齢者を支えぬくことができる環境を作る必要がありますが、により、原因となっている遺伝子の型が解明できます。が現状、地域連携体制の構築は不十分です。

んを引き起こしている遺伝子に対して、発症しているがん一例ですが、生活習慣病を患った方は、病気から回復しとは別のがんの薬が有効と分かっても、それを保険で処方たのちに再び同じ病気を繰り返すことがあります。治療をすることはできないのです。医療は進歩し、治療に関する社会課題を乗り越えるユカリアの変革

14

締役
ある当社取
つながりで
メフト部OB
ア
学
大
京
東

シャリ！
三沢ともパ

15

EUCA LIA's HISTORY

ユカリア

成長の軌跡

2005年2月の設立以来、医療・介護の現場が抱える課題の解決のために、病院経営サポートをはじめ、医療現場のDX化支援や介護事業の運営支援など、事業の裾野を広げてきました。
そして医療・介護現場を知り尽くした社員が集うプロフェッショナルチームとして、

2020

着実な成長を遂げてきました。

事業沿革

2005

社員数

病院経営サポートファイナンシャル・サポート

病院建築サポート

資材調達・物流サポート

人事トータルサポート

10

社員数

850

人

周辺領域への進出

2010

現場への介入・変革

更なるターゲット市場の拡大

社員数

100

医療ビッグデータ

人

人

高齢者施設運営

現場業務DX

高度医療機器事業

建設支援

介護施設紹介

M＆A・企業投資

未病・予防※沿革をイメージいただきやすくするため、一部説明を割愛しているサービスがあります。

パートナー医 療 法 人
他施設

EUCALIA's
STRENGTHS
医療・介護の現場力

全国

23 4,296
施設

16

床

職員数

クリニック

5

老人保健施設3

施設

医師（常勤）

301

名

高齢者施設

施設

12

業界シェア

医療従事者向け
ベッドサイド情報端末業界シェア

満足度

2022年度介護施設紹介事業
顧客満足度

施設

看護師

3,131

名

No.1

87.3%

17

BUSIN
ESS
MODEL
ビジネスモデル
病院経営を一気通貫で支援する

主な支援事例

民事再生から事業規模拡大へ

医療法人ユーカリ 武蔵野総合病院

民事再生を受け、全職員の3分の1が退職したスタートから、余剰設備などの整理や病床再編を

ユカリアの病院経営サポートは、経営コンサルティングだけでなく、資金調達から購買や地域連携、病院の建て替え対応まで、病院経営を行っていく中で発生するあらゆる課題に対応しています。支援範囲が幅広く、経営の再建から持続的成長を支援する、国内唯一のビジネスモデルです。

経て黒字化再生に成功しました。
新型コロナが猛威を奮う中、 病院と訪問看護の連携強化を進めて地域医療を強化しました。
2023年5月には旧東芝健康保険組合 東芝林間病院（現医療法人ユーカリ さがみ林間病院）を継承し、事業規模も拡大しています。

新規建設病棟の省エネルギー化実現

ユカリアのビジネスモデル

医療法人北仁会

旭山病院

増築棟開設に伴い、院内の主体エネルギーを、従来の重油と電気から、都市ガス（LNGタンク）と電気へと転換し、今後約30年のランニングコストの大幅削減を実現しました。
災害時などのBCPを含め、病院の医療インフラとしての持続可能性および強靭性、そして地域の運転資金の貸し付け

エネルギー供給に貢献しています。

利息収入

産官学医連携による持続可能なまちづくり

不動産の買取（流動化）
不動産賃料

病院

医療法人秋桜会

新中間病院

中間市が九州大学都市研究センターなどと行っている、「人とまち再生力日本一宣言」に参画

経営指導・実行支援

しています。

指導料・委託料

市民の健康寿命を伸ばし、医療費・介護費の削減に寄与することで持続可能なまちづくりに貢献するという趣旨から、「医学住宅」の推進やオンライン診療・服薬指導サービスの提供など、
地域包括ケアシステムの推進をはじめとした様々な取り組みを行っています。

サポートラインナップ

事業計画の
作成

経営管理
体制の整備

職員のポテンシャルを解放する環境への変革

人事労務体制の整備

調達・購買体制の最適化

地域連携支援臨床業務の効率化

新たな成長軌道への変革

院内業務のDX化

増床計画の策定
他病院のM＆A

医療データ
利活用

行政対応・
渉外活動

ビジネスモデルQ&A

経営者の
意識変革

ユカリアのビジネスモデルに関してよくいただく質問を、Q&A 形式でまとめました。

Q ユカリアのパートナー医療法人の規模や、病院が抱えている課題は主にどのようなものですか？
A 主に民間の中小規模病院が多いです。具体的には、100〜200床の病院がメインとなっています。ユカリアは創業以来、何らかの課題を抱えた病院の経営改善を、累計100件サポートしてきました。

病院経営が難しくなる理由は様々ですが、経営・運営など、医療以外の専門家が少ないことが挙げられます。特に中小規模病院は、経営・運営の全てを医師である理事長・院長が担っている場合が多く、問題が滞ってしまいがちです。

Q 一般的な経営コンサルティング会社と何が異なりますか？
A ユカリアの「病院経営サポート」は伴走型であり、単発で課題解決を担うコンサルティング会社とは異なります。

10年以上パートナーシップを締結している医療法人が、10病院以上存在します。サポートの内容は、病院経営コンサルティ

ングから、実際の現場に入って職員の皆さまに寄り添い、人的リソース（経営企画、事務長、現場管理などのポジション）

資金調達の
実施

保守修繕計画の策定

流動化、貸付

機器・建物

施設の建替え対応

コンストラクション
マネジメント

施設基準の類上げ
単価向上支援の補完、資金調達における金融機関との交渉や調整を代行するなど、それぞれの分野で専門知識や経験のあるスタッフ

新規事業
立ち上げ

が経営改善、または課題解決するまで、責任を持ってお手伝いします。

Q ユカリアには、どのようなスキルを持つ専門人材がいるのですか？
A 医師、看護師、薬剤師などの医療資格を持つスタッフや、その他医療機関における金融・不動産・高額医療機器・医材（医薬品含む）
・IT・人材採用などの専門家が多数活躍しています。

18

19

BUSINESSDEVELOPMENT
強固な収益基盤と事業開発力

ユカリア独自の収益モデルの独自性と超長期のキャッシュフロー創出力

ユカリアならではの新規事業開発モデル

ユカリアは医療機関の課題に合わせた多様なストラクチャリングに対応可能な柔軟性と、10年以上の超長期にわたって顧客

ユカリアでは医療・介護の「現場」を経営・運営支援する中で得たリアルなニーズを起点に、事業を開発しています。外部の業績改善にコミットメントし続けることで得られる圧倒的なキャッシュフロー創出力が特徴です。

企業が理解・信頼を得たり、踏み込みにくい「現場」の協力があることで仮説検証（PDCA）サイクルを回し、事業をブラッ

プロフェッショナルチームが医療機関のポテンシャルを引き出し、顧客ニーズに合わせて伴走することで医療機関・自社双シュアップし続けることが可能です。

方の継続的な成長を実現します。

これまでに現場運営を起点に数多くのサービス・プロダクトが誕生してきました。こうしたサービス・プロダクトを更に
医療・介護の現場へ還元し、医療・介護施設の経営・運営支援事業の質を上げることで、現場と新規事業の良い循環を

コンサル
ティング企業

BPO※ 企業

ファンド

事業計画

●

●

ー

●

経営管理

●

●

ー

●

支 援 範 囲︵ 例 ︶

●

ー

ー

●

調達・購買の
適正化

●

ー

●

ー

人事・労務体制
整備

●

ー

●

ー

地域連携支援●ーーー

建築・建替支援

●

ー

ー

ー

ファイナンス支援

収益モデル

長期伴走型

キャッシュフロー創出力

10 年以上の
超長期

スポット型

1 年未満

固定報酬型

1 年単位

EXIT型

数年単位

※ ビジネス・プロセス・アウトソーシング

20

実現します。

ノウハウ・課題現場

現場改善・
フィードバック

新規事業

他社の事業開発モデルとの違いユカリアが病院や高齢者施設の経営支援・運営支援を行う中で、業務の効率化などのニーズを抽出。実際の病院や高齢者施設で実証を重ねることで、有用性の高いサービス・プロダクトを開発しています。

他社

開発スキーム

現場起点

現場ニーズとの適合性

高Not 現場起点
他業界での成功事例や流行テクノロジーの輸入
低〜高
上手くいく場合もあるがギャンブル要素が高い※ 上記は当社の事業開発モデルを説明したものであり、他社様を否定するものではございません

21

幅広いヘルスケア事業領域

VALUE CHAIN
ヘルスケア業界のTAM※※ Total Addressable Market：ある事業が獲得できる可能性のある全体の市場規模

ユカリアは病院経営サポートをコアに事業を広げ、ヘルスケアサービスのバリューチェーンを構築してきました。
今後、高齢化の進展に伴い、ヘルスケアの市場規模は拡大していく見通しです。

国内ヘルスケア市場

当社は引き続き、各事業の一体運営により連携を取りながら医療・介護現場を支えることで、医療・介護という医療 ＋ 介護社会インフラを、より強固なものへと変えていきます。

約 33 兆円※ 経済産業省 商務・サービスグループヘルスケア産業課「第3回新事業創出WG事務局説明資料」より

医療
1Patient

製薬企業向け教育・研究ソリューション

ヘルスケアベンチャーへの投資・企業育成
新型コロナ トータルサポート

BI-NOU

MAT

認知機能
スクリーニング検査

医業研究・発表

新型コロナ対策
コンサルティング

高品質な医療機器の提供
Patient Visualizer

発開・

スマートスキャン

未病
・
予

製薬企業向けリサーチソリューション

※ 経済産業省2025年ヘルスケア産業（公的
保 険 外サービスの産 業 群 ） のうち健 康 保
持・増進に働きかけるもの（推計）スマート脳ドック

検診・
防Positioning Probe

研
究

製薬企業向けマーケティングソリューション

遊休資産の活用およびヘルスリテラシーの向上

約12.5 兆円

医療提供品質の向上支援

アタマカラダ!ジム

認知症リスク低減運動プログラム

病院領域市場＋

約1.9 兆円（

介護施設紹介事業

復

施

設
・
在

宅）

期
慢性

回

株式会社クラーチ

病院経営・周辺領域

ファイナンシャル・サポート
病院建築サポート
資材・物流サポート
人事トータルサポート

期病院経営サポート

介護

株式会社あいらいふ

急性期医療ビッグデータビジネス市場

マーケティング・
営業支援

ユカリアタッチ

高齢者施設運営事業

医療従事者向けベッドサイド情報端末
実績

STRUKT 株式会社ストラクト
ヘルスケアの「場」づくり

株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ
ヘルスケアベンチャー企業への投資

22

約1.2兆円

メインターゲットの中小病院が約5,000病院×1病院あたりの年間売上1.5億で試算

介護Sincere 株式会社シンシアコンタクトレンズ製造販売

株式会社メディカル・アドバイザーズ
医療・介護分野のM＆Aサポート

パートナー医療法人 23病院 約33億円

約20.5兆円
株式会社DIC
遠隔画像診断23

DIALOGUE 02「ヘルスケアの産業化」実現への
課題とは
ユカリアのビジョン「ヘルスケアの産業化」とミッション「変革を通じて医療・介護のあるべき姿を実現する」について、
大阪大学大学院医学系研究科名誉教授で大阪警察病院院長の澤芳樹氏と、株式会社ユカリア代表取締役の古川淳が語り合いました。

限界を迎えつつある「国民皆保険制度」

維持に年間70兆円必要なのに、今は40兆円かけるのがやっと。30兆円が不足しているわけです。税収60兆円の澤 芳樹
大阪大学大学院医学系研究科 未来医療学寄附講座 特任教授
大阪大学大学院医学系研究科 名誉教授
大阪警察病院 院長

24

古川：澤教授との出会いは「終末期を考える会」でした。

国では、医療費以外は借金になってしまいます。これをいあれから終末期の考えも変わり、延命目的で人工呼吸器

つまで続けるのか。

や栄養補給などのためいろいろな管をつなぐことをやるド古川：他のインフラも守れなくなってしまいますね。

クターや病院が減ってきた感覚があります。

澤：財源がもうパンクしそうという現実を考えたとき、残り

澤：DNR（Do Not Resuscitate：蘇生処置拒否指示）がの30兆円はもっと民間のお金も合わせてやらないと破綻す

常識になってきました。父が101歳で亡くなったのですが、るのではないかと。今後は、民間保険を活用した高度医

私はDNRでと決めていたので、肺炎になって延命目的の療や先端医療を制度導入すべきです。

挿管はしませんでした。96歳の母に看取られながら、呼吸

古川：そうしないと他のインフラを守ることもできなくなりがだんだんゆっくりとなり、人生の終わりにこんな上手なますね。中小規模民間病院の理事長や院長サイドでいう

死に方をする人がいるのだと、誇らしい気がしました。言と、保険収載されていない医療は「やってはいけないこと」

い方は悪いけど、終末期医療を考える意味では理想としてだと思っている感覚があります。国民は医療に関し「選べいただいていいのかなと。

る自由」を経験してこなかったので、制度疲労を起こして

古川：ホスピスの拡充もありますね。そのような流れの中、いても変えるのは大変。安定的に医療提供を続けるため日本は国民皆保険制度の制度疲労で高水準の医療をあまには、時代の流れに合わせ組織や経営戦略を見直す必

ねく提供することが限界に近づいているようです。

要性があります。「ヘルスケアの産業化」によって様々な

澤：医療費は崩壊寸前です。厚生労働省の試算では制度

課題を解決することで、サステナブルな医療提供が続けら古川 淳
株式会社ユカリア 代表取締役

25

社会医療法人つまり民間病院の経営者として、「5つの変革テーマ」は、完璧に腑に落ちました。

Yoshiki Sawa

私は大阪警察病院の院長もしていますが、今はまだ医療・介護現場の人に産業化の感覚が薄いので、ユカリアのような企業が病院で働く人の意識改革をサポートできれば、と思っています。

Jun Furukawa

澤 芳樹

古川 淳

大阪大学大学院医学系研究科保健学科未来医療学寄附講座教授、大阪警察病院病院長、大阪大学大学院医学系研究科名誉教授。元大阪大学医学部第一外科(現心臓血管外科)主任教授。第36代大阪大学大学院医学系研究科長・医学部長。日本胸部外科学会理事長。日本外科学会や日本循環器学会などの理事、学会長を歴任。

れます。

きるようになります。ME（Medical Engineer：臨床工学技や医療機器なんです。僕らが若かりし頃、文部科学省からてファンドがつき、さらに成長していきます。

澤：国民皆保険は素晴らしいですが、アメリカのメディケ士）や臨床検査技師なども同じで、看護師にしかできない

一医局3000万円使えと。貿易摩擦の解消が目的でした。

古川：ユカリアでも医療の産業化に寄与するベンチャーをア制度と比べ自分で選択して医療行為を受ける仕組みでは病棟の看護業務に注力してもらうため、他の人材がタスク

あの辺から医療の産業化については、微妙に競争力を失っ応援し、仕組み作りに取り組んでいきたいと思います。

なく、国民負担の中でどこまでできるか。アメリカでは選シェアすれば良い。医療に参加することでモチベーションていないかなと。例えばCTは日本発祥ですが、国内で日ばれることを目指し医療が進化するので、近い将来、日米も高まります。

本製CTを使っている病院は3割程度で多くは海外製です。

の医療レベルに大差がつくかもしれません。

古川：そのような病院には優秀な人材が集まるので、突き

しかし中身は日本製パーツがたくさん使われているんです。

古川：マーケットからお金が入ってくる必要があるし、応抜けた人材には報酬も上げる。個人のスキルアップも早く

古川：内視鏡手術支援ロボット「ダ・ヴィンチ」にも日本

古川：我々は変革を続けることで「ヘルスケアの産業化」

援する民間企業も必要ですね。

なりますね。

製部品が使われています。

が成し遂げられると考えていて、5つの変革テーマを定め

澤：超音波機器やペースメーカーも、です。機器を設計しています。一つ目は「医経分離」。病院を経営面でマネー部品も作っているのに、最終的な製品は外国から高額でジするチームと医療を提供するチームを分けることで、病購入。この仕掛けを逆回ししたい。医療の産業化の部分

院の価値や医療サービスの質を高めることができます。2

古川：澤教授のご講演で「日本は医療の産業化が必要」

で、私が取締役として参画しているクオリプス株式会社でつ目は「病院運営の最適化」。現場の非効率・不合理をと拝聴したのですが、どのような世界観でしょうか。

は、iPS細胞由来の心筋細胞シートの開発・事業化を進め解消する生産性の向上です。3つ目は「患者起点のVBHC

澤：日本の多様な産業の中でも、医療産業が最も遅れてています。国内市場よりアメリカで勝負して、ヨーロッパで（Value Based HealthCare： 価値に基づく医療） の追古川：ユカリアは、200床前後の中小規模民間病院の経いると感じます。研究はかなり進んでいても、臨床に応用勝負して、欧米から産業化を推進した上で日本にフィード求」。国民皆保険ベースの医療提供に偏りすぎず、患者が営支援をメインに医療人材育成を重要視していますが、大するレベルが低く、さらに実用化のところでもっと劣るといバックできるようになればと。

望む医療提供をめざすことです。4つ目は「地域包括モデ

学の医局制度改革を推進した澤教授の考えを聞かせてくうのが日本のパターンだと世界中から言われています。解古川：日本にはいい基礎研究をしている先生が多くいます

ル」。地域の居宅や介護施設と病院がシームレスにつながださい。

決するには、医療の産業化しかない。

が、ほとんど実用化されず忘れ去られます。いろいろなマーることで医療サービスの向上をめざします。5つ目は、今

澤：私は看護学校の校長も兼任していますが、「キャリアしかし一方で、産業化という面では日本は競争力を失ってケットの人が見てお金を出して、リターンを得られる仕組の4つを支える「現場に適したDX化」です。

デザイン」をキーワードに今後は突き抜ける人材の育成がいるのではという懸念があります。過去、日米間で日本かみが作られないと産業化は進みづらいのでは、と。

澤：私は大阪警察病院の院長もしていますが、社会医療法

大切で、認定看護士や特定行為看護師などを取得するこらの自動車や電化製品の輸出超過のバランスをとるためア

澤：そもそも日本にはベンチャーインキュベーションの仕組

人つまり民間病院の経営者として、完璧に腑に落ちました。

とで、医師しかできなかったことを看護師がタスクシェアでメリカから入ってきたのが、兵器と医療産業による医薬品

みが出来上がっていません。アメリカだとベンチャーを作っ

古川：本当ですか！ありがとうございます。

澤：比較的安価な医療を自由診療にするのは良いかもしれません。風邪や胃腸炎などはそれぞれが負担するなどベンチャーを育てる仕組み作りから始まる産業化

弾力性を持たせないと、国民皆保険の継続は困難です。

突き抜ける人材の育成が大切となる今後

26

ユカリアが考える5つの変革テーマ

27

スマートホスピタルで病院の中は変わる

澤：現場感にフィットし、的を射ている。何よりもまず、変が受けるようにしたら受け入れが7分から3分に削減しまし革テーマ①「医経分離」。経営と医療の運営は分けるべきた。救急隊の間でも評判となり応需率 が上がりました。

で、アメリカでこの仕組みがうまくいっています。大阪警

古川：運営を最適化することで、社会医療法人としての使

古川：発起人が1人でがんばるのは難しいですよね。まわ察病院で私は経営の数字ばかり見ています。スローガン

命がより果たされているのですね。

りにプロフェッショナルが集まり、応援して大きくした医療

取り組みをしている病院には優秀な人材が集まります。人材育成の観点でも興味深い取り組みです。

※

は「全員経営者」。家庭の家計管理同様、各々が自分のメタ的視点で医療産業の行き詰まりを打開

機器は変革テーマ⑤「現場に適したDX化」に通じます。

身につけて欲しいアントレプレナーシップ

診療科を経営者視点で見ることができれば、現場にフィットしたものとして最適化や効率化といった改革が進みます。

以前研究したことがありますが、看護師の労働時間のうち古川：ユカリアの予防医療から介護、看取りまで幅広い

約4割を「移動」に使っているとの結果を見たときは衝撃

ヘルスケアバリューチェーンの中で、アントレプレナーを社

例えば、50〜60%だった救急車の応需率 が、私が来てか古川：変革テーマ③「患者起点のVBHCの追求」についでした。

内外問わず配し、その人を応援する仕組みを構築すること

ら80%ほどにまで上昇しました。

てはどうでしょう。

澤：2025年1月に新しい病棟が建つのですが、そこで働くで新しいビジネスチャンスを生みだし「ヘルスケアの産業

古川：素晴らしいです。経営者マインドを持つ理事長の下

澤：最近の日本のヘルスケア大企業は、R&D（Research

約1,800人の職員全員に、電子カルテ搭載のスマートフォ化」の実現につながる、と澤教授とお話しする中で感じまで働く人たち、幸せだと思います。経営者視点が民間病

and Development：研究開発）を軽視してM&Aに注力してンを持たせるよう計画しています。先駆的に取り組んだ病した。

院に広まれば、活性化されて医療の質が上がり、国民のいるところが多いのではと。中小企業でR&Dをがんばって院があり、看護師の歩く距離が1日8kmから3kmに減った

澤：あとはメタ的視点。日本はヘジテーション（躊躇）と健康が保たれますね。

いるところもありますが、グローバル感や戦略的な面が弱そうです。

サラリーマン社会の中でアイディアを重視しない会社が多澤：大阪人はコストパフォーマンスを大事にします（笑）。

い。患者起点のニーズを育てられる人材が育っていません。

古川：すごいですね！ユカリアも現在、病院特化型MVNO

いですが、それこそが日本の医療産業の行き詰りにつな

少ない支出で最大限の利益を得る。もちろん、医療で絶

私たちは今、アントレプレナーシップを多くの人に身につ（Mobile Virtual Network Operator：仮想移動体通信事業がっています。イスラエルなどは軍事兵器を医療機器へ転対に手を抜かないのは大前提。警察病院では急性期の高けてもらおうと「スタンフォードバイオデザイン」という医者）として「ユカリアモバイル」を展開しています。

用した事例があり、アメリカやイスラエルと比較すると日本

度先進医療が求められるので、入院はできるだけ短くし、療機器のイノベーションリーダー人材育成プログラムを導入

他にもベッドサイドの床頭台に搭載する「ユカリアタッチ」

はガラパゴスです。

多くの後送病院とのアライアンス構築に尽力しています。

し、大きな成果を出しています。日本で最初に取り組んだという情報端末を開発し、電子カルテデータが見られるよ

古川：今はまだ医療・介護現場の人に産業化の感覚が薄若手開業医のグループと協力し、警察病院から直接在宅所は遠隔リハビリテーションを提供するベンチャーとして注うになっています。その場で計ったバイタルデータも連携さいので、ユカリアのような企業が病院で働く人の意識改革へという流れも作っています。

目を集め、在宅医療事業を展開する大手がM&Aするまでれ、別途電子カルテに打ち込む作業がなくなります。患者をサポートできればと。

古川：変革テーマ④「地域包括モデル」にも通じますね。

成功しました。

のケア情報も共有されナースステーションに端末が並ぶこ

澤：ユカリアのようなユニークな会社と我々のようなユニー

医療の質が上がれば患者が喜び、働く人の収入も担保さ

古川：医療者と企業の方が一緒に病院や患者のニーズをとは完全になくなる、そういう世界を目指しています。

クな病院で一緒に取り組みましょう（笑）。

れ、地域と病院の密着性も上がる。病院、患者、働く人の探すのは、価値ある活動ですね。

澤：ナースステーションが不要になり、看護師は家ででき

古川： お話しを聞き、「ヘルスケアの産業化」 実現に向「三方良し」ですね。

澤： 育っていけば大学の利益になりますし、ファンドかる仕事になるかもしれません（笑）。新病棟ではスマートホ

け、5つの変革テーマに自信を持って取り組むことができま

澤：変革テーマ②「病院運営の最適化」にも取り組んでらの出資の話も出てきます。アメリカにはそのようなベンスピタルを宣言し、手探り状態ですが病院の中は変わるはす。引き続き澤教授の知見やアドバイス、ご指導をいただ

います。救急の話ですが、従来ファーストコールは事務がチャーが育つエコシステムがいくつも存在するのです。

ずです。

ければ嬉しいです。

※

古川：ぜひそのあたりでも協力させてください。先進的な受け、次に研修医にという流れだったものを、全て看護師※ 救急医療の機能を測る指標の一つで、救急車受入要請のうち何台受入れできたかを表す。受け入れる病棟看護師や各診療科の協力など様々な要素が関わる

E UCAL I A's SOLU T I O N

5 つの

変革テーマ

28

1

2

医経分離
→P. 30

病院運営の最適化→P. 32

3

患者起点のV BH C の 追 求

4→P. 34

地域包括モデル→P. 36

5

現 場 に 適 し た DX 化
→P. 3829

EUCALIA's SOLUTI ON

日本の病院の7割が赤字経営
日本の病院の7割が赤字経営であることをご存じでしょうか？
現行の法律では、医療者は医療行為や研究を日々行いながら経営も担うことが義務づけられています。また欧米と異なり、日本の病院は約70%が200床未満と中・小規模病院の集まりです。小さな病院が単体で経営をしているため、大変非効率な状態となっています。

変 革 テ ーマの 意 義

1

医経分離

SOLUTION

変革テーマ

医療と経営の分離によって、現状維持ではなく発展性・持続性のある
医療法人経営を実現
病院経営を黒字化し、継続的な運営を行う体制を構築するため、ユカリアは「医経分離」を提唱しています。
「医経分離」の実践により、医師をはじめ医療者が本来の専門領域である医療行為・研究に集中できる環境を整備。支援当初は大幅債務超過の状態であった病院はその財務健全性を取り戻し、地域に安定的な医療サービスを提供しています。

大規模
病院

70%

医療法人
A病院

中・小規模病院

医療法人
B病院

この内の更に7割 が 赤 字 経 営

民間病院初の新型コロナ病棟を3ヶ月で開設医療法人新青会 川口工業総合病院（左）看護部長 認定看護管理者：佐藤 泉様（右）ユカリア 取締役：西村 祥一

西村：新型コロナの件で医療判断と経営判断は別物だという思

西村：経営側としても、環境分析などのデータを仔細に把握し、それぞれが役割を認識して経営にあたるべきだと思います。

いを強くしました。もしかしたら「分離」という字面だけを見る

それを基に経営判断をしていますが理由を詳細に説明すること

佐藤：両方の役割ができる方は兼務すれば良いですが、労力をと軋轢が生まれそうに感じるかもしれません。しかしどちらも「病はあまりなかったと思います。現場の肌感との差が何か、もしか考えると分担するほうが良いと思います。

院の永続性を担保する」という目的は同じ。医療側は地域で提したら数字にまだ表れないニーズがそこにあるかもしれず、情報

西村：「医経分離」の起点は、病院内で働く皆さんの役割と責供すべき医療は何か、経営側は黒字を続けるためのファイナン

共有することでより確かな経営判断につながるかもしれません。

任をきちんと考え、院内に発信・浸透させることかもしれません

スをどうするべきか、アプローチが違うだけで相互補助の関係

佐藤：病院の現場は医師を起点に物事が進むことが多い組織でね。そして「医経分離」が進むと「医療共有」になる、今回は
本当に良い気付きを得ることができました。ありがとうございます。

だと思います。

はありますが、医師や看護師、検査技師、事務、それぞれの役

西村：新型コロナ専門病棟を開設したのは2020年6月のことで

佐藤：私は「認定看護管理者」の有資格者なのですが、研修割が違うだけだと思っています。経営との関係も同じで、情報共す。当時は国内初の緊急事態宣言の真っ只中で行政も補助金なの中で病院経営についての知識を身に着けてきました。実際、有を密にすることでそれぞれの役割をより深く理解でき、同じ方

どの明確な指針を打ち出せていませんでした。そのような中ユ副院長として経営に参画する看護職の方も増えています。しかし向を目指すことは十分可能です。

カリアが行政交渉を先導することで、医療従事者がパンデミッ

全ての医療従事者がどこまで経営に時間をつぎ込めるのかと考

西村：これは「医経分離」への理解が進んでいる病院だからこク対応に専念できる体制を整え、3ヶ月という早さで専門病棟えると、経営を専門にする立場の方が必要なのは理解でき、そその意見かもしれません。
「分離」から「共有」する次元に進んを開設し、地域医療体制の崩壊を防ぐと同時に経営危機を脱れが院内ではなく外部の方が担うことにも違和感はないです。

でいるということですね。

することができました。医療と経営がそれぞれの役割を全うした

30

純資産の推移 （単位：百万）川口工業総合病院の話ではないのですが、病院にとって良い環「医経分離」の素晴らしい事例ですが、当時ユカリアと病院を●「医経分離」が進んだ先にあるのは「医経共有」

境、良い医療提供体制というのは時に「やりたい医療」でしかな

つなぐ要の役割をしていた佐藤さんは「医経分離」についてど

西村：現在、「医経分離」を推進するうえで課題に感じることはく、「地域で求められる医療」との乖離を認識せず推し進めた結のようにお考えになりますか？

ありますか？

果、業績が悪化し職員の報酬にも影響が出る、というのは不幸

佐藤：当時は職員も感染症に対する不安の中にあって「現場では

佐藤：経営側との情報共有をもう少し密にしたいと思っていまだけど起こりがちなことでもあります。そこで私は理事長と院長のない人たち」が進めている、という印象を持った看護師ももちろんす。看護師が肌感で「地域にこんな患者が多いので、もっとこ

役割の明確化も重要だと思っています。院長は5年・10年先を見いたと思いますが、現場をまとめる立場としては、有事の際に医療

ういう医療を提供したい」といった思いを伝えてくれたとしても、据え自院に必要な診療科目や運営体制を整えていく。理事長は、に専念ができたことは良かったと思います。

それを毎回経営側に共有するところまではできていません。

描いた「病院のあるべき姿」を実現するため、財政状況を整える、

31

EUCALIA's SOLUTI ON

非効率な現場運営と変革しない体質

変 革 テ ーマの 意 義

2

病院運営の最 適 化

SOLUTION

変革テーマ

業務の標準化・最適化を実現

医療従事者がイキイキと働ける環境を構築
業務の標準化や最適化を実現することで、医療従事者がイキイキ・ワクワクと働けるウェルビーイングな環境を構築していきます。

病院が正しく運営されないことが起点となり、患者やそこで働く医療従事者、ひいては社会インフラとしての機能を

ユカリアは常に現地に足を運び、時に常駐して、医療の現場と徹底的に向き合い、課題を抽出・解決しています。

損なっています。

それぞれの分野で専門知識や経験のあるスタッフが地域特性も検討しながら、責任を持ってサポートします。

現場では医師の顔色を伺う内向き指向の体質が蔓延し、業務の個別最適や属人化が進んでいて、それらを課題と感じながらも、変革しない体質が現場に根付いてしまっています。

医師の
責任偏重

非効率

現 場 業 務の属人化

O p e ra ti o n

Wo rks ty l e

医療法人ユーカリ さがみ林間病院（左）法人本部長：横山 雅彦様（右）ユカリア プラットフォーム事業本部
経営サポート事業部：吉村 幸紘

長に情報を集約するように変更しました。

● タスクシフトで看護業務に集中できる環境へ

横山： 毎朝のベッドコントロール会議での入退院の調整がス

吉村：看護師のタスクシフトにも取り組んでいます。

ムーズになりました。成果はすぐに表れて、2023年8月以降入1日の業務の中で看護判断・介入を必要としない業

院稼働率は前年比で10%以上改善しています。実は、地域医療

務は、医療クラークや検査技師、メディカルアシス

連携室の人員は以前よりスリム化しています。人を増やせば業

タント（MA）、医療ソーシャルワーカー（MSW）と績改善するわけではない、と運営の最適化の大切さを実感していった他職種の職員が担うようになると、看護ケア

います。

に集中することができます。より良い看護の提供は

吉村：病院は外来、検査科、放射線科、入院病棟、オペ室の患者のQOL向上に直結し、 病院の価値そのものがように、各部門が独立して患者と接しているわけではなく、関

あがり、経営も安定化する。まさに三方良しの世界た。約200床と中規模でありながら病床の半数以上が急性期で連し影響し合っています。200床ある院内の運営状況を全てア

観を目指しています。

診療科も20以上と高機能病院であり、業績が良くないことは把ナログで対応するのは無理があります。ユカリアがオリジナル

横山：今後は、管理者研修や認定看護師の資格取握しつつも、改善のために何から手をつけるべきかわからない、で開発したBIツール ※を導入し、病院運営を日々観測、調整を得など看護師としての専門性を磨いたり、キャリアといった様相でした。

行っています。

アップ するための活動も積極的に支援する予定で

吉村：事前分析をした際に、これまで経営難だったこともあり

横山：病院運営題が「見える化」されたことで、院内連携がす。なにより、業績が回復することで活気が生まれ、医療材料などのコストカットは、私たちから見ても抜群に機能し進んでいます。最初は戸惑っていた職員も積極的になりました。

皆がイキイキと働いているのを見るとやはり嬉しいで※ 企業に大量に蓄積しているデータから必要な情報を集約・分析し、経営や業務にすね。

横山：当院は2023年5月にユカリアのパートナー病院になりましていました。一方で収入にも直結する入院稼働率の改善は急務でした。実際に経営サポートに入ると、組織体系に問題があり、活用できるようにするツール

Sustainability

B ra n d

病院運営の5コンセプト

地 域が 頼れない病 院

病院運営の最適化でコストカットに頼らず業績が回復

H o s p i ta l i ty

吉村：ユカリアグループの知見を活かしながら、中オペレーションや業務効率が悪くなっていることがわかり、入退

長期運営構想を固め、二次救急病院として地域にさ院フローの見直しから始めました。「入院」「退院」それぞれにらなる貢献ができるようサポートしていきたいです。

関わる部署や人員が多すぎて、縦割り構造になってしまい連携がうまくできていませんでした。そこで地域医療連携室と病棟師

32

33

EUCALIA's SOLUTI ON

プロダクトアウト思考と商流上の利益偏重

変 革 テ ーマの 意 義

3

患者起点のVB HCの 追 求

SOLUTION

変革テーマ

患者への付加価値を追及し、医療の質を向上
ユカリアが培ってきたパートナー病院のネットワークや電子カルテデータに代表されるヒト・モノ・データなどのアセットを利活用しながら医療機関やメーカーと連携し、医療業界全体をプロダクトアウトからマーケットインの発想に転換させます。

ヘルスケア業界の中では「川上プレイヤー」である企業に利益が偏り、いかに医師や病院に商品（プロダクト）をそして患者ニーズに合った医療を提供、患者への付加価値を追求し、医療の質を向上させるとともに、医療購入してもらうか、という視点での開発に陥っています。

の質向上に尽力する医療機関やメーカーが評価される仕組みを作ります。

一方で医療機関も病院や医師が実施したい、実施しやすい医療を提供してしまう傾向があり、地域の患者ニーズに
患 者さんに
最 適な治 療を！

寄り添えていない、つまり「プロダクトアウト思考が強い」ことがあります。
新しい薬ができました！

…

この治 療をしましょう！

利 益が 川 上に偏ったカーブ

それは患 者が本 当に望んでいる
治療か？

ユカリアの医療データで老化研究が前進

患 者さんに適した薬を！

電子カルテデータ
テキストデータ含む

約2 0 0 名のアドバイザリー
専門家ネットワーク

●
●
●

●

中小規模病院を中心に組成治療の変遷を長期間トレース可能

定量データほか、テキストも参照可能
医師（専門家含む）
・看護師・薬剤師などの医療従事者、アカデミアで組成

ろ、ユカリアの医療データのことを知り「これは使える」と思い、●「健康寿命指標開発」を目指す

共同研究を提案しました。

今西：まさにVBHCな研究ですね。本研究からどのよ

今西：アカデミアとの共同研究第1号となりました。大学病院はうな社会実装が期待できるでしょうか？

急性期の患者を診ているので、蓄積されるデータも急性期のも中神：「老化指標」さらに寿命の手前の「健康寿命のが中心となります。一方、寿命研究に関連する医療データは指標」を開発したいです。これまでも日々の行動が大学病院の後方連携先となるような市中の病院に集まります。ま血糖値やコレステロール値にどう影響するか、といっさにユカリアが保有しているデータが当てはまりました。

た部分的な指標はあるのですが、それらを包括した

中神：一般的に老化研究のデータとして充実しているのは健診

総合的なスコアリングを目指しています。健康維持へ

今西：ユカリアは匿名加工処理された約70万件の電子カルテ

データで、行政とアカデミアが協力して何十年も蓄積したデータのモチベーションアップにつながりますし、日常診療データを統合した「ユカリアデータレイク」を保有しています。

を基に健康寿命を測るのがスタンダードでした。しかし、健康診に活かすこともできます。研究を進めるにあたり、ユ

定量データだけでなく、医師の診察時の所見記録や看護師の断は基本健康な人が受けるものなので、バイアスが掛かります。

カリアには今後も地域医療を支えている病院のデータ

看護記録といった定性的なテキストデータが蓄積されています。

その点、市中の病院には複数の診療科に通う人や看取りまで介掘り起こしにより、多くのサンプルの蓄積に期待してデータ提供元の病院群は市中の病院のため、継続的に通院す入したデータが蓄積されています。そこから亡くなった人のデーいます。

る患者も多く、10年程度の長期間にわたる患者の変遷を追える

タを抽出し、10年前に遡って疾患や治療薬との関連性などを研

今西：大手医療法人が医療データの利活用をはじめ点も特徴で、中神先生にも評価いただいています。

究しています。テキストデータも含まれているので、疾患名がつるなど、病院側の意識が変化しているのを感じていま

中神：私は現在、老化の研究をしていますが臨床試験に課題をかないような体の不調も分析ができるので大変興味深いです。

す。将来的にオープンイノベーション的な事業推進も感じていました。がんや心臓の病気などは比較的容易に研究が

この研究が進めば、どの時点で治療や投薬を優先するべきか、検討しています。そこから今までにない付加価値を提できるのに対し、人を使った寿命の臨床試験は難しいですし研といった医療資源の最適配分、医療サービスの効率化といった供するプロダクトやサービスを生み出すことで医療の究期間も長期になります。そこでリアルワールドデータ（RWD）

医療経済の視点での効果も見込めます。

質向上に貢献していきたいです。貴重なお話しをあり

大阪大学大学院 医学系研究科（左）健康発達医学寄附講座教授 医学博士：中神 啓徳様（右）ユカリア デジタル 事業本部
データインテリジェンス事業部 部長：今西 是裕

を用いて生物学的年齢と肉体的年齢の違いや老化の治療遍歴

スマイルカーブ

がとうございました。

を分析できれば研究に活かせるのではないかと考えていたとこ

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EUCALIA's SOLUTI ON

地域包括ケアシステム構築の遅延

地域包括ケアシステムを構築し、地域で最後まで高齢者を支えぬくことのできる
環境を整備

日本は既に「高齢化」を過ぎ、「超高齢社会」に突入しました。介護を必要とする人口は増える一方で、医療・介護

ユカリアではパートナー病院や高齢者施設から得た知見をもとに、老人ホーム紹介事業者である「あいらいふ」

リソースは限られています。

を中心に、地域の医療・介護現場のシームレスな連携体制を構築します。

厚生労働省は2016年（平成28年）に医療・介護施設や官民が連携し、医療・介護・予防・生活支援などが一体と

厚生労働省が提唱する「地域包括ケアシステム」の整備を進めるべく、官民の連携を強化することで、地域になった「地域包括ケアシステム」の構築を提唱しましたが、2024年現在、完全に整備されているとは言えない状況です。

貢献していきます。

急 性 期に偏った病 床※ 厚生労働省「中央社会保険医療協議会」、「地域医療構想」資料 より

高度急性期

33万

一般急性期

25万

亜急性期

3万

回復期リハ

7万

療養病棟

21万

クラーチ・エレガンタ本郷（右）ご入居者：山田 義孝様

あるべき姿

2010年

クラーチに入居し、「要介護１」→「要支援１」に！

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変 革 テ ーマの 意 義

4

地域包括モデ ル

SOLUTION

変革テーマ（左）支配人：大澤 圭子

集まって先輩方が校歌を歌ったりして、楽しい思い出がたくさん。

病院

患者・利用者

が病院と家族の間に入ってくれたし、東日本大震災の時もスタッにクラーチで暮らしているので、家族も心強いと思いますよ！

18万
35万
26万

民間企業
生活支援／介護予防

あいらいふは連携室の強い味方

他にも、私は入居してから2回入院したことがあるけど、クラーチ
フが常駐していたから困ったことはなかったです。安心・安全

介護施設

28万

をタイムリーに把握するのは難しいのが実情です。その点、あいらいふと連携することで患者にとって最適だと思える施設が提案

医療法人徳洲会 山内病院
（左）地域医療連携室 医療相談員 主任：中村 真理子様
（右）地域医療連携室 医療相談員：小島 美紀子様

できています。その他にも身元保証サービスや不動産売買サポー
トなど、患者のお困りごとに対するトータルサポートをお願いできるので、担当の小国さんはもう一人の相談員といった存在です。
中村：私たちが患者に関われるのは退院までですが、その後

山田：元々近隣に住んでいて、入院を機に退院後の住まいとし

中村：当院は99床ありますが、常時45床ほどの入退院調整をの生活も快適であって欲しいと思っています。あいらいふが介て家族がクラーチを探してくれました。私は「介護」と「看護」

地域医療連携室の相談員2名で担当しています。

入することで様々な選択肢が増えることは病院にとっても患者には別だと思っています。だからクラーチのようなホームと病院は

小島：藤沢市の地域医療支援病院からの受け入れも頻繁にとっても大きなメリットです。もし、私の親が施設に入ることになったら相談したいです！

運営も違うはずで、何でも自分でやってみることが大事だからあり、退院後の介護施設を超短期で探さなくてはいけなかった

スタッフはあまり手を貸しすぎないほうがいいと思います。大澤り、金銭的な制限があったり、と困難な案件も多いです。他のさんにも入居当初は「私にもっと冷たくしていいんだよ」と言って紹介事業者が難色を示す中、あいらいふは積極的に引き受けていました(笑) 。

くれるので頼もしく思っています。

大澤：日常的に「頭」と「体」を動かして鍛えていますよね。ライ

中村：今回、連携室の相談員が一人の患者に施設を紹介する

ブラリーで新聞を熟読するのが日課で、 体操プログラムにものにかかる時間は平均7時間、と聞いて納得でした。我々は病定期的に参加されています。

院なので診療報酬の範囲内である程度、業務の線引きはします

山田：おかげで入居時、介護度は「要介護１」だったのが今はが、複数の施設を提案できるよう調整しつつ、入居後の生活に「要支援１」になりました。すごいでしょ！それとコミュニケーション

対する心配事の解消や、初めてのことばかりで不安に思うご家の場があることも大事ですね。「井戸端会議」という言葉の族の相談に乗ったりもしています。

通り、昔は本当に井戸があって自然と人が集まっていました。

小島：介護施設側の経営状況も、運営母体が変わったり料金

クラーチだとレストランやライブラリーが井戸端の延長ですね。

体系が更新されたりしますが、病院での業務を抱えながら全て

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EUCALIA's SOLUTI ON

現場ニーズに即した医療・介護DXの不足
医療・介護現場のITリテラシーは高いとは言えず、看護師をはじめとした現場スタッフの業務負担が多いため、ITリテラシーの習得に割く時間がないのが現状です。
しかし、ヘルスケアDXを進めようとする企業は、そういった現場の状況を理解せず開発を進めてしまうため、現場で変 革 テ ーマの 意 義

5

現場に適した DX化

SOLUTION

変革テーマ

デジタル 化の促進により、医療従事者の就業体験・患者の受診体験の革新的向上を実現

ユカリアは医療・介護現場で得たノウハウや課題を元にビジネスアイディアを生み出し、改善案やフィードバック
を現場に還元するビジネススキームを構築しています。
このスキームを通じて現場ニーズに寄り添った新規事業が多数生まれており、医療・介護現場の真のニーズをDXで解決します。

本当に「必要とされる」サービスが不足しています。

様々なD X 新規事業
ノウハウ・
課題

9.3%
DX未 実 施D Xを実 施している
医療・福祉業※「DX白書」IPA（独立行政法人
情報処理推進機構）
2023年 より現場るのだから、目先ではなく30年先の病院経営を見据えた構想をなら、自分たちでしっかり浸透まで取り組みなさい」と立てました。その中に当然医療DX推進も含まれています。

伝えました。看護師だけが使えても意味がありません

高橋：理念を実現するための医療DX、というお考えは素晴らしので。院内マニュアルを整備し、運用状況もデータでいですね。今回「ユカリアタッチ」を選んでいただいた理由は何管理して使用率の低い職種を把握し、研修会を開催すでしょうか？

るなど、全て現場主導で行っています。

田中：ピクトグラム表示やバイタル機器と電子カルテのデータ連

高橋：医療DXに話を戻しますが、ヘルスケアテックは携など、複数の機能が搭載されている点と、看護師以外の多職

医療法の関係もあって、医療現場に協力を得ることが種の業務効率化にも寄与すると思いました。基本的に医師はノー

難しい領域です。そのため、テクノロジードリブンな製

高橋：京都済生会病院様は京都・乙訓医療圏における急性期

トPCを所有しておらず、確認事項がある際はその都度デスクに品やサービスも見受けられます。その点、ユカリアは医療の中核を担う基幹病院であり、唯一の公的医療機関として戻っていました。
「不便じゃないのかな？」と思っていました。

30年先を見据えて医療DXを推進
社会福祉法人 恩賜財団 京都済生会病院（左）看護部長 認定看護管理者：田中 五月様（右）ユカリア 執行役員
デジタル 事業本部長：高橋 典久

地域医療を支えています。2022年6月の新築移転を機に、医療

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現場改善・
フィードバック
新規事業...etc.

長年にわたり医療の現場と向き合ってきたので、現場に寄り添った開発ができています。今後も医療従事者従事者向けベッドサイド情報端末「ユカリアタッチ」を導入いた● 多職種への浸透のカギは現場主導や患者の真のニーズを解決していきたいと思います。

だきました。

高橋：医療従事者のタスクシフトも進んでいるので、多職種連携

田中：労働人口が確実に減っていくので、病院側も医

田中：病院の理念の実現には健全な経営が欠かせません。病院を意識した開発をしています。今後は「患者参加型医療」がさら療DX推進は避けて通れません。看護師の仕事には愛の使命は医療提供なのだからお金のことは考えなくていいのでに進んでいきますが、「ユカリアタッチ」を介して患者と話をするが必要だと常々思っていますが、患者に声をかけるだは、と思う人もいるかもしれません。しかし赤字が続くと、どんどことで、医療参画を促す手段として有効だと思っています。

け、手を握るだけで効果を生む看護もあります。現場ん活動が抑えられていきます。今回のような新築移転も当然見送運用についてはどのような取り組みをされていますか？

の看護師には、業務効率化して生まれた時間を患者とりになるでしょう。負の連鎖が続くと現場の医療従事者がイキイキ

田中：看護部が主導して浸透活動をしています。実は私が就任す向き合うために使ってもらいたいです。そのための新

働けなくなってしまう。そのような中で理念の実現ができるとは思る以前、現場からの要望で電子カルテ連動のバイタル測定機器

しい製品やサービス開発を期待しています。

えません。今回の新築移転は良い契機でした。建て替えは数十を導入したものの使いこなせなかった、ということがありました。

高橋：「ユカリアタッチ」が生み出す成果がよくわか

年に一度のこと。大きな変革の時にこの立場で関わることができ

今回「ユカリアタッチ」を導入する際に「本当に必要だと思うのりました。素晴らしいお話をありがとうございました。

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DIALOGUE 03

単発の研修が多かったのですが、「社外取締役として長期「多様なお客さま向け商品やサービス開発を行い、 顧客的に関与していくことで、組織の中からDEIに関する企業の満足度を高める」「DEIに取り組まないことによるリスクをシステムを変えていけるのであれば面白い」と考え、承諾回避する」というものが挙げられます。

しました。

社内にもお客さまにも、多様なバックグラウンドを抱える方

古川：ユカリアが大切にしている行動指針の一つに「他者がいます。当事者を傷つける表現や発信は、「知らなかっを尊重しよう」というものがあります。杉山さんの視点が入た」では済まされない問題になっていますので、常に意識ることで、医療・介護の現場におけるDEIの実践を前進さをアップデートすることが大切です。

せていきたいと思っていますが、現状の課題についてどの

古川：社外取締役としての視点から、企業はどのような手ようなものがありますか。

法で、DEIの理解や実践に取り組んでいくべきでしょうか。

杉山：「多様性が大事」という認識はここ5年ほどで広杉山：一つはNPOセクターとの連携が挙げられます。企業

まってきましたが、インクルージョン（包括性）に対する認とNPOの横のつながりを強化し、お互いの強みを生かし合

杉山 文野

古川 淳

識は圧倒的に足りていません。

うことで、よりDEIに取り組みやすい状況が生まれます。

NPO法人東京レインボープライド
共同代表理事

株式会社ユカリア
代表取締役

例えば、車椅子利用者が面接を受けた会社が「仕事がそして、「ルールづくり」と「文化づくり」の両輪を意識す

できれば障がいは関係ない」というスタンスだとしても、ることです。個人的にはルールづくりを先行していくものと玄関に段差があれば職場にたどりつくことができません。

思いますが、企業の性質に合わせながら、両輪で進める

そういったことが、いろいろな局面にまだまだあるのです。

ことを推奨します。

ユカリアがめざす医療・介護業界における

DEI

の実践

古川：どのように乗り越えるといいのでしょうか。
杉山：ソフト、ハードの両面があり、先ほどの話で言うと、DEIの前に立ちはだかる、大きすぎる男女格差

段差をなくすことはハード的な解決方法です。大切なのはソフト面にあたる、前提となっている認識を変えることです。

古川：先ほどのお話で言いますと、ユカリアはルールづく

企業 および 医療・ 介護業界における DEI（Diversity（ダイバーシティ ： 多様性）、Equity（エクイティ ： 公平性）、

誰だっていつかは高齢者になるし、病気や事故で車椅子りを先行して進めてきた企業です。

Inclusion（インクルージョン：包括性））の実践には多くの課題があります。それを乗り越えるにはどのような取り組みが生活が始まる可能性もある。LGBTQも、自分は当事者じゃ

DEIの実践にあたり、世界と比較して日本には、認識されなけ必要となるでしょうか。自身がトランスジェンダーで、DEIをメインに活動する東京レインボープライド共同代表理事であり、なくても子どもがそうかもしれない。「DEIってみんなの問

ればいけない格差や差別がまだまだあるように思えます。

2023年3月より当社 社外取締役（監査等委員）の杉山文野氏と、代表取締役の古川淳が語り合いました。

題だよね」と、多くの人を巻き込んで自分事としてとらえ、

例えば2021年に米NASDAQが上場のルールに「（2026

制度や仕組みの課題を解決していくことが大事です。

年までに）女性および人種・性的マイノリティーを取締役に選任すること」を義務化しましたが、欧米に比べ日本は「DEIってみんなの問題だよね」大切な当事者意識

病院を受診するハードルが高いんです」と。

多様性を取り入れることで起こすイノベーション

古川：そのとき初めて、杉山さんがトランスジェンダーだと女性登用が圧倒的に遅れていますね。
杉山：LGBTQの前に、そもそも男女格差が大きすぎます。

古川：杉山さんと出会ったのは、数年前のG1サミット で、知りました。お話を伺い、自分がLGBTQについてほとんど

古川：企業という領域で見ると、DEIの現状はいかがでしょ2023年の日本のジェンダーギャップ指数は146か国中125

同じアクティビティのチームだったことがきっかけでした。

知らなかったこと、医療や介護現場にも、LGBTQの理解

うか。

位です。

最初にお会いした時に、好青年だという印象を抱いたことが必要だと感じました。その後、杉山さんが共同代表理事

杉山：企業活動に限らず一般にも言えることですが、多様

古川：体感的にジェンダーギャップを感じたことはありまを覚えています。

を務める「東京レインボープライド2022」に、ユカリアが性と効率性は相反してしまうことが多いです。

すか。

杉山：ゆっくりお話ししたのはその数年後の、茨城で開催

メディカルアドバイザーとして参加しました。

効率重視の高度経済成長期では、同じサイズのモノを同

杉山：私自身、女性から男性ジェンダーに移行したことで、したダイバーシティのイベントの帰り道でしたね。その時古杉山：それ以来交流させていただくようになりましたが、じ作り方で作れば良かったですが、成熟期でマーケットも男女格差を身をもって経験しました。

川さんに、「LGBTQにとって医療へのアクセスは、いろい社外取締役就任のお話をいただいたときはとても驚きま多様化した今は、企画段階で多様性を取り入れないとイノ

女性ジェンダーだった当時、性別によるバイアスからか、ろな課題があります」とお話しました。
「僕は保険証上でした。

ベーションは起きず成長が望めません。

「あれもダメ、これもダメ」と言動を制限されていたことが、は女性と表記されているので、病院に行き、受付に保険証

それまでも、NPO活動などを通じて企業経営者とお話しす

そのような背景から、企業がDEIに取り組む際にまず持つ

男性ジェンダーになった後は、周囲の方から「どんどん頑を提示したり、事情を説明しなければいけないと考えると、る機会は多かったのですが、企業活動に関わると言っても、べき視点は、「多様な社員が働きやすい職場環境を整える」

張れ」と、背中を押される機会が多くなりました。ジェンダー※※ ビジネスの次世代を担うリーダー層が集うイベント

40

41

Fumino Sugiyama
成熟期でマーケットも多様化した今は、件が同じなら、自分が差別偏見にさらされない企業で働きたいと願う人だと思いますので、体制が整っていないため

企画段階で多様性を取り入れないとたいと思うはずです。

に、診療機会を奪われている人がいるとしたら、医療従事

イノベーションは起きず成長が望めません。

古川：ユカリアには外国にルーツを持つ方も在籍していま者にとっても本意ではないはずです。

すが、実際にそういったケアを実行できるかが最も求めら全ての患者が安心して来られる病院や、全ての職員が安心れる部分だと感じます。

して自分らしく働ける施設など、誰もが幸せになれる場所

杉山 文野
渋谷区男女平等・多様性社会推進会議委員や日本フェンシング協会理事、日本オリンピック委員会
理事を歴任。性別違和当事者であることを公言しているFTM（Female To Male）。著書に「元女子

杉山： ぜひ実現していただきたいです。DEIの実践では、をめざしてDEIを実践していくことが重要です。

トップのコミットメントが重要です。現場は動きたいのに、

古川：現状を転換するのは難しく思う反面、DEIの取り組

2023年3月より当社 社外取締役（監査等委員）。

トップが首を縦に振らないケースもあります。その点ユカリ

みを進めて日本の病院や高齢者施設が心理的安全性の高

アは安心ですが、社内で言いにくいことも言い合える関係

い施設に変わっていくことは、職員や患者、入居者すべて性を築きながら、DEIの実践を進めていければと思います。

がハッピー、ひいては日本にとってハッピーなことだと思い日本のトランスジェンダー活動家、フェンシング元日本代表。東京レインボープライド共同代表理事。

高生、パパになる」などがある。

が変わるだけで扱いがここまで違うのかと戸惑ったことをを発揮しないと前に進まないので、私自身も先頭に立って

古川：ユカリアの社員が全員DEIを実践している体制がでます。ダメ出しされることばかりが今から目に浮かびます

覚えています。

ルールづくりを主導したいと考えます。

きれば、病院や介護の現場は大きく変わるし、患者さん側が……。改めて、杉山さんと切磋琢磨し、その世界を実現の安心感も違ってきますね。そんな目標をイメージすること

していきましょう。

古川：私は日本に生まれ男性として育ちましたが、優遇されていることに無自覚でした。近年は女性管理職を増やす

医療、介護業界で浮上しないDEIの話題

機運が高まっていますが、驚くべきことに、そうした動きに42ができました。DEIの取り組みは、ユカリアの強みに変わると思います。

反対する男性もいると聞きます。

古川：ユカリアは病院経営支援および高齢者施設運営を

杉山：もう一つ、DEI関連の活動を実施したらぜひ幅広く

杉山：それまで、男性というだけで特権を享受していた人中心に、ヘルスケアバリューチェーンにおいて広範囲に事社会に向けて発信してください。

にとっては、その前提の不平等さを認識することができず、業展開しています。DEIにおける医療・介護の現場をどう

理想は、DEIの取り組みを行っていることをアピールしなく逆差別だと思い込んで対立が生まれてしまうのでしょう。

感じていますか。

てもみんなが実践できる社会を実現することですが、その単純な話ですが、これまでの社会は、男性50人、女性50

杉山：逆にお聞きしますが、業界内でDEIの話題は出ますか。

目標に向かって、いま意識出来ていない人に伝えて欲しい人の計100人が100個のリンゴを分け合うとすると、50人

古川：……ないですね。

のです。

の男性が90個食べ、50人の女性は10個しかないリンゴを

杉山：それが現状なのだと思います。

ユカリアも、DEI活動を進めるうえで壁にぶつかったり、失ユカリアの社員が全員DEIを実践している

分け合っているような状態でした。それを50個ずつ分配し

古川：医療・介護業界に対してDEIを実践することで、ユ敗することもあると思いますが、失敗を恐れずチャレンジ

体制ができれば、ようと言っているだけなのです。

カリアがつくるヘルスケアの世界観が広がると期待します

してください。僕自身も社外取締役、そして当事者として、病院や介護の現場は大きく変わり、格差是正については、シーソーに例えると分かりやすいか

が、何から始めると良いでしょうか？

新しい取り組みで失敗があっても、建設的な議論や指摘に患者さんの安心感も高まると考えます。

もしれません。大きい人（強い立場の人）と小さい人（弱杉山：現状を知ることからだと思います。手法の一つとしより、適切に正すことを意識していきたいと考えています。

い立場の人）が乗って傾いたシーソーを元の位置に戻したて、DEI関連のアワードへの応募は有効でしょう。受賞をそうしてお互い歩み寄りながら、改善していきたいと考えていときに、多くの人はシーソーの真ん中に乗ることを、中めざすという話ではなく、応募にはチェック項目があるのいます。

立的立場だと思っています。しかし、これでは傾きは変わで、それを見るだけでも自社でできていること、できていりませんし、そもそも少数派の権利を多数決で決める時点

ないことが明確になります。

で無理があります。

古川：どのような項目がありますか。

傾きを戻すには、アライ（Ally：理解者、支援者）として、

杉山：例えば、福利厚生など社内の制度について、結婚

古川：ユカリアのパートナー医療法人でDEIに取り組む際

小さい人の側に乗る必要があるのです。社会全体としても、祝い金や慶弔休暇など、パートナーが同性の場合にも適のハードルはありますか？病院はある意味男性社会の極み

マイノリティー側に寄り添うことで、傾きが変わっていくと用できるか、そして相談窓口が設置されているかといったですが、スタッフは女性が約8割と歪みが噴出している場

考えています。

項目があります。LGBTQ以外にも外国にルーツを持つ方所です。

古川：アライの立場で制度と文化の両方を変えていくことが増える中、多言語表記がどこまでできているか、なども

杉山：「知らない」ことがすべてを妨げますから、知ってが企業に求められるのですね。

あります。若い世代の求職者は企業がしっかりDEIに取りもらう機会をつくることだと思います。 基本的に医師は、新しいことは、ある程度経営が思い切ったリーダーシップ組んでいるかをよく見ています。企業を比べたとき採用条

マイノリティーだろうが目の前の人を治したい、命を救い

Jun Furukawa

古川 淳

知ってもらう機会をつくることの大切さ

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（Impact Management Project）：社会的インパクト・マネジメントに関する国際イニシアティブは、「社会的インパクト」とはWELL-BEING「ウェルビーイング」と「サステナビリティ」である、と定義しています。GDPに代わる次世代の成長指標として、「ウェルビー

ユカリアグループではDiversity（ダイバーシティ：多様性）、Equity（エクイティ：公平性）、Inclusion（インクルージョン：

イング（Well-being）」はメイン指標の一つであり、「サステナビリティ」はGDP成長の負の側面を補うものと考えられています。

包括性）の重要性を理解することにより、性別、年齢、国籍、人種、民族、宗教、障がいの有無、性的指向・性自認、ユカリアのウェルビーイング
国連開発計画（UNDP）、国際金融公社（IFC）、経済協力開発機構（OECD）、国連責任投資原則（PRI）などが参画するIMP

ユカリアのDEI カルチャー醸成とルール整備の両輪で推進

性表現、文化、価値観、働き方などの違いなど、社員それぞれが持つ多様な個性を尊重し、多様性を前提とした公平な機POLICY

ユカリアの人材基本方針 ビジョン・ミッションに共感する人材を採用・育成

ユカリアでは、病院の経営支援、高齢者施設の運営などの事業を通じ、ミッションである医療・介護のあるべき姿を追求する
ことにより、先の「ヘルスケアの産業化」を実現するという社会的使命で束なる組織を目指しています。
「ヘルスケアの産業化」とは、医療・介護の現場と企業や行政、アカデミアといったステークホルダーをつなぎ、現場と経営、それぞれのエキスパー
トが力を結集し一体となって病院・高齢者施設の高度化経営に取り組み、社会的価値のあるサービスを創造・提供することであり、この実現のために、ユカリアのビジョン・ミッションに強い共感をし、経営・事業に関するビジネスプロセスを標準化および標準化による育成を推進できる経営・事業領域のエキスパート・プロフェッショナルを目指す人材を求めています。

会の提供を追求、組織として個性を活かすことで、より高い社会的価値を創出する組織、企業になるためにグループをあげてDEIを推進します。

推進組織

DEIタスクフォースの役割

トップ へのインプット

ユカリアは、DEIの推進のため、2023年6月よりグループ社員により構成されるDEIタスクフォースを設置し、活動を開始しました。ユカリアDEIを推進するため、「トップコミットメント」の下、「制度・ルール整備」「文化・カルチャー醸成」の両輪で施策を検討・実

トップコミットメント

施策

制 度・ルール 整 備

施していきます。

文 化・カルチャー醸成

運用の旗振り役、情報発信源

また、様々なステークホルダーをつなぐ役割を果たしていきたいことから、ユカリア内においても社内での連携を重視した、「球体組織」を掲げています。これは、役割に関係なく自発的自律的に各々が躍動し連携できる組織であり、自発的に連携を推進できる人材を増やすことで、球体組織の実現を果たしていきます。

SDGs

ユカリアのSDGs 日本のヘルスケアのサステナビリティを追求

ユカリアグループは、2030年までに世界が達成すべき17の目標と169のターゲットからなる持続可能な開発目標（SDGs）

ユカリアの人材 専門性の高い人材を多種多様に組成に貢献する取り組みを進めています。
私たちは創業当初から、より持続可能性があり強靭な医療・介護インフラの構築を目指して活動してきました。その活動は多数の経営領域における支援が可能なチームがあり、多様なバックグラウンドを有する、各領域のスペシャリストが多数活

常に自社だけでなく、社会や地域にとって有益となるような意思決定に基づき、共通価値の創造（CSV）をしてきました。

躍しているのがユカリアの特徴です。

これからも医療・介護の現場と向き合い続け、地域医療および皆さまの健康で幸せな暮らしを支えていきます。

また、経験者採用のみならず新卒採用も積極的に行っており、これまで社内で蓄積したノウハウや知識を共有していくことで、
成長意欲のある人材への積極投資も行い、専門性の高いスペシャリストと幅広い知識を有するゼネラリストがお互い切磋

優先課題／初期アウトカム

琢磨し、成長できる環境となっています。

中期アウトカム
医療・介護の地域への安定供給

病院経営の改善

多様性あふれる人材の参画例

経営コンサルタント

10 年以上の現場経験者（事務長・医療事務など）、看護師など国家資格保有者

資金調達

ファイナンスチーム

ヒューマン
リソース

HR チーム

購買・調達

メディカル
サプライチーム

大手医療材料メーカー出身者、大手医療機器メーカー出身者、現役薬剤師など

保守・修繕
病院建て替えプロパティチーム病院建替え経験 20年以上の一級建築士のほか、一級建築施工管理技士、一級土木施工管理技士

臨床

メディカル
アシスタンスチーム

取締役を中心に現役医師が複数名

公認会計士、外資系投資銀行出身者、メガバンク出身者
社労士、人材紹介・採用支援経験者

VISION
ヘルスケアの

本質的な
強み

MISSION
すべての人に健康と福祉をジェンダー平等を実現しよう

医療・介護現場の最適化

医療・介護現場の省エネルギー化

環境に適合した施設の推進

産業と技術革新の基盤をつくろうエネルギーをみんなにそしてクリーンに

気候変動に具体的な対策を

働きがいも経済成長も

間接的

計画策定
戦略立案

女性の
就業・能力強化

産業化

間接的

メンバー例

直接的

役割

医 療 ・ 介 護の現 場 力

44

機能長期アウトカム

変革を通じて医療・介護のあるべき姿を実現する

住み続けられるまちづくりを

45

LOGIC TREE

5つの社会課題解決に向けた

ユカリアの全ての事業は、ビジョンである「ヘルスケアの産業化」に向けて、運営されています。５つの課題

ロジックツリーに対し、各事業活動によりもたらされるアウトカムやKPIを設定し、ロジックツリーとして体系化して整理しています。次ページ以降で、事業部ごとの詳細なロジックツリーを掲載しています。

全社ロジックツリー

社会課題

日本の病院の7割が赤字経営

変革をしないアウトカム

病院経営サポート事業

変革テーマ

1

医師・看護師など
医療従事者リソース

変革テーマ

医療従事者向け情報端末事業

2

カルチャー

医経分離

病院運営の最適化

電子カルテデータ利活用事業
プロダクトアウト思考と
利益の偏重

変革テーマ

3

フォーミュラリー事業

患者起点のVBHCの追求

高齢者施設運営事業
地域包括ケアシステム
構築の遅延

変革テーマ

4

介護施設紹介事業
新規DX事業

変革テーマ

5

現場ニーズに即した医療・介護DXの不足

VC事業

MISSION

46

変革を

VISIONヘル ス ケ ア の 産 業 化

非効率な現場運営と事業・リソース

地域包括モデル

現場に適したDX化

通じて医療・介護のあるべき姿を実現する

47

LOGIC TREE
PLATFORM BUSINESS

プラットフォーム事業
インプット
インプッ
ト

アクティビティ
アクティ
ビティ

アウトプット
アウトプッ
ト

1

ヒト

パートナー医療法人の財務健全性が向上する

中間アウトカム
中間アウトカム

安定した経営を行う
医療機関の増加

受益者 : パートナー医療法人
EBITDARマージン:10.8%（平均値、2022年）

モノ

カネ

病院経営
サポート事業
ファイナンシャル・サポート
病院建築サポート
資材調達・物流サポート
人事トータルサポート

パートナー医療法人の支出

2
法人協議会またはそれに相当する会議体設置数

受益者 : パートナー医療法人会議体設置と運用状況100%（2023年8月）

パートナー医療法人の人材マネジメント体制
構築支援

パートナー医療法人のフォーミュラリー事業

3パートナー医療法人の人材マネジメント体制が構築される

受益者 : パートナー医療法人および医療従事者
2項目以上を満たす病院が全体の73％以上（2023年8月）

経営マインドを持った
医療機関経営者の育成

医療従事者の働き甲斐・
モチベーションの向上（カルチャーの変革）

変革テーマ

1

医経分離

変革テーマ

2

病院運営の
最適化

変革テーマ

3

患者起点の
VBHC

職員有給取得率4
パートナー医療法人の
職員離職率

48

パートナー医療法人のガバナンス体制が構築される

最終アウトカム
最終アウトカム

地域に必要とされ続ける医療機関の増加

パートナー医療法人の収入

直接アウトカム
直接アウトカム

業界水準と比較し、有給取得率や離職率が改善される

受益者 : パートナー医療法人および医療従事者
有給取得率81% 離職率14.07％（2022年）

49

DEVICE BUSINESS

デバイス事業
インプット
インプッ
ト

アクティビティ
アクティ
ビティ

アウトプット
アウトプッ
ト

直接アウトカム
直接アウトカム

中間アウトカム
中間アウトカム

最終アウトカム
最終アウトカム
変革テーマ

5

5
ヒト

モノ

カネ

医療従事者向け
情報端末事業

ユカリアタッチ導入数

看護業務の業務効率化

受益者 : 看護師
普及台数×業務効率化時間
1病院あたり22時間（300床の場合）
導入病院全体で一日あたり1379時間の短縮

6

医療安全の向上

指標検討中

アクティビティ
アクティ
ビティ

アウトプット
アウトプッ
ト

電子カルテ匿名加工データ数

ヒト

モノ

カネ

分析契約数・金額

電子カルテデータ
利活用事業

共同研究件数

ユカリアデータ活用
外部研究数

50

患者エクスペリエンスの向上

医経分離モデルに共感する
医療法人における、
患者エクスペリエンスの向上

現場に適した
DX化

変革テーマ

3

患者起点の
VBHC

DATA BUSINESS

データ事業
インプット
インプッ
ト

サービス導入医療法人における直接アウトカム
直接アウトカム7

病院へのフィードバック分析
件数

中間アウトカム
中間アウトカム

変革テーマ

病院でのデータ利活用機運醸成

受益者 : 病院
5件/年（2023年8月）

8

製薬企業による適切な薬剤
推奨力向上

受益者 : 企業
分析支援薬剤のシェア（測定評価予定）

9

ユカリアデータの影響力向上

受益者 : アカデミア
学会、論文発表数 3件/年（2023年8月）

10

データ構造化

受益者 : アカデミア・スタートアップ
アルゴリズムの開発数 3件/年（2023年8月）

最終アウトカム
最終アウトカム5

現場に適した
DX化
より効率的・効果的な
治療の普及
変革テーマ

日本の医療データベース研究
活性化

3

患者起点の
VBHC

医療データ活用
スタートアップ育成（イノベーションエコシステム構築）

51

SENIOR BUSINESS

シニア事業
インプット
インプッ
ト

アクティビティ
アクティ
ビティ

入居者数

ヒト

モノ

カネ

アウトプット
アウトプッ
ト

直接アウトカム
直接アウトカム

11

変革的な介護サービス提供による入居者体験価値の向上

受益者 : 入居者、家族
NPS:27.0（2023年8月）

高齢者施設
運営事業

高齢者向けサービス（自社開発、外部連携）検討数

12

中間アウトカム
中間アウトカム地域における
患者・要介護者の流れをDXで更に効率化

アクティビティ
アクティ
ビティ

アウトプット
アウトプッ
ト

入居相談件数

ヒト

カネ

14

介護施設
紹介事業

直接アウトカム
直接アウトカム

中間アウトカム
中間アウトカム

病院の入退院業務・居宅介護支援業者の業務の効率化※1

地域における
患者・要介護者の流れをDXで更に効率化

受益者 : 病院連携室・居宅介護支援業者

介護施設の入所業務の効率化、経営安定化

受益者 : 介護施設相談員※２
介護施設職員の業務代替時間 平均58日

入居成約件数15

最適なホームへの入居による入居者・
ご家族の顧客体験向上

受益者 : 入居者
顧客満足度調査（測定中）

4

地域包括
モデル

最終アウトカム
最終アウトカム
変革テーマ

5

現場に適したDX化

医療・介護リソースも含めた、機能分化/最適化の推進

変革テーマ

国において
エビデンスに基づいた各種法規制が実現する※1 病院経由の紹介案件の成約件数×病院地域連携室の業務代替時間 月942時間※2 初回相談から成約までの期間（2023年9月時点）

52

現場に適したDX化

I-LIFE BUSINESS

13

モノ

5

変革テーマ

国において
エビデンスに基づいた各種法規制が実現する

あいらいふ事業
インプット
インプッ
ト

変革テーマ

医療・介護リソースも含めた、機能分化/最適化の推進

介護従事者の職場環境の改善、カルチャー変革、
タスクシフティング

受益者 : 従業員
従業員満足度調査（eNPS）（測定評価予定）

最終アウトカム
最終アウトカム

4

地域包括
モデル

年11,305時間（2022年）

53

INFORMATION

ユカリアパートナー医療法人

会社情報

北海道・東北地方
北海道

●
●
●
●
●
●
●
●
●

宮城県

●

医療法人社団 札幌道都病院

設

立

平成17年2月14日

地

東京都千代田区霞が関3-2-5 霞が関ビルディング 19階

員

代表取締役

社会医療法人鳩仁会 あつた中央クリニック役

在医療法人北仁会 旭山病院

取締役

医療法人北仁会 石橋病院

医療法人北仁会 幹メンタルクリニック
医療法人豊和会 新札幌豊和会病院

社外取締役

医療法人社団図南会 あしりべつ病院
医療法人総志会 宗像靖彦クリニック●

医療法人浩生会 舞子台病院

岡山県●

医療法人 平病院●

株式会社ユカリア

所

社会医療法人鳩仁会 札幌中央病院

兵庫県

山口県

号

医療法人 東札幌病院

グループ 会社

近畿・中国地方●

商

医療法人平野同仁会
総合病院 津山第一病院
医療法人陽光会 光中央病院

祥一

三沢

英生

須藤

修司

南江

恭一

杉山

文野

山根

直樹

阿部

克巳

高橋

典久

山田

和宏

株式会社DIC
株式会社ストラクト

株式会社あいらいふ

スマートスキャン株式会社

株式会社クラーチ株式会社シンシア社

892名

web サ イト西村

執行役員

株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ

4,689百万円

数淳

株式会社メディカル・アドバイザーズ

資 本 金 等員

古川https://eucalia.jp/● 将来の見通しに関する注意
本レポートに記載している当社グループの将来に関する情報は、本レポートを発行した2024年2月時点の情報に基づいて当社グループが判断した予測や記述であり、不確定な要素を含んでいます。実際の業績などはユカリアグループを取り巻く社会情勢や経済情報などの様々な要因により、大きく変動する可能性があることをご承知おきください。

編集後記
この度は、初回発行となるインパクトレポートを最後までご覧いただきありがとうございます。

関東地方

本レポートでは、ユカリアグループの掲げる5つの変革テーマに焦点を当て、私たちの取り組みと成果、そして社会に与える

群馬県●

医療法人社団善衆会 善衆会病院

埼玉県●

医療法人社団白桜会 新しらおか病院●●

九州・沖縄地方

医療法人ユーカリ 武蔵野総合病院

医療法人新青会 川口工業総合病院●

医療法人新青会 川口工業病院乳腺外科診療所

大分県●

大分先端画像診断センター

千葉県●

医療法人社団愛信会 佐倉中央病院

福岡県●

医療法人秋桜会 新中間病院

東京都●

医療法人社団玲瓏会 金町中央病院

沖縄県●

医療法人正清会 久田病院

●

58

●

医療法人刀圭会 本川越病院

医療法人ユカリア沖縄 かんな病院

神奈川県

●

医療法人社団天紀会 こころのホスピタル町田●

医療法人ユーカリ さがみ林間病院

影響について紹介しています。本レポートを通じて、ステークホルダーの皆さまとの対話の窓口をさらに広げ、私たちの取り組みに対するご理解を深めていただくとともに、フィードバックを得ることで、持続可能な価値創造の過程を共に進化させていくことを目指しています。
最後に当レポートの制作にあたって、ユカリアグループの多くの仲間をはじめ、外部の様々な方も取材・撮影にご協力いた
だき、誠にありがとうございました。
今後もユカリアグループの事業活動を通じて、ビジョンである「ヘルスケアの産業化」に向けて、皆さまと協働していくことを強く願っておりますので、引き続きのご支援とご協力を賜りますようお願い申し上げます。
株式会社ユカリア『インパクトレポート 2024』編集部

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