ESG説明会 2023
ESG Briefing 2023

2023年12月1日
December 1st, 2023

サステナブル成長を支えるガバナンス高度化の取組み
Enhancing Corporate Governance to Support
Sustainable Growth
2023年12月1日
株式会社電通グループ 取締役 代表執行役 社長 CEO
五十嵐 博
December 1st, 2023
Hiroshi Igarashi
Director, Representative Executive Officer, President & CEO, Dentsu Group Inc.

未来に向けて社会が前向きに動きだすためのアイデアを生み出し、実現する
Create and realize ideas that move society positively towards the future

パーパス：

Purpose：an invitation to the never before.

an invitation to the never before.

ビジョン：「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す。

戦略：
インテグレーテッド・グロース・ソリューション

One dentsu

Vision：TO BE AT THE FOREFRONT OF PEOPLE-

One Purpose

CENTERED TRANSFORMATIONS THAT SHAPE

One Vision

SOCIETY

One Strategy
One Team

Strategy：
Integrated Growth Solution

チーム：

Team：

One dentsu オペレーティング・モデル

One dentsu Operating Modelグローバル共通の事業管理モデルの導入と新経営体制により、グローバル経営を強化
Global business management structure and new leadership team toaccelerate growth

電通ジャパン(ex Japan)
電通ジャパン グローバルCOOの新設

 Appointment of Global COO

 ビジネス・オペレーティング委員会の立ち上げ

 Established Business Operating Committee

サステナブル成長へ向けて、企業価値を最大化するためのマテリアリティ
Materiality to maximize corporate value for Sustainable Growth■5つの優先領域
 企業倫理とコンプライアンス/データセキュリティ
 人的資本の開発
 イノベーションに導くリーダーシップ
 気候変動へのアクション
 DEI■Five priority areas
 Business ethics & Compliance and Data security
 Human capital development
 Innovation leadership Climate action
 DEI

改革、成長を支えるコーポレートガバナンス

Corporate governance to support reform andgrowth2023年12月1日
株式会社電通グループ 取締役会議長 非業務執行取締役
ティム・アンドレー
December 1st, 2023
Tim Andree
Non-Executive Chairman of the Board, Dentsu Group Inc.

6

グローバル水準へのガバナンス進化

監査体制の充実
独立社外取締役の過半化
知見・経験、国籍、性別の多様性充実
指名委員会等設置会社移行による監督機能強化

・純粋持株会社制へ移行
・監査等委員5名（1名増）
・社内7名（1名減）社外5名（1名増）/外国人3名（2名増）
・指名諮問委員会・報酬諮問委員会に改編（委員長：独立社外取締役）
・取締役に求めるスキルの明確化

Evolution of Corporate Governance to reach global practice・取締役会議長を非執行に・監査等委員6名（1名増）/女性取締役4名（1名増）
・ Separated the roles of chairperson of2023
BOD(non-executive director) and CEO・ 6 Audit & Supervisory Committee
2022
Members (+1)
・ 4 Female Directors (+1)

・ Transitioned to a pure holding company structure
・ 5 Audit & Supervisory Committee Members (+1)
・ 7 Internals (-1) / 5 Outsides (+1) / 3 Non-Japanese (+2)
・ Reformed to Nomination Advisory Comm. and Compensation
Advisory Comm. (Chairperson: Independent
Outside Director)
2019・ Clarified the skills for the Directors

2016

Enhanced the audit process
Reached majority independent outside directors
Diversified knowledge, experience, nationality, and gender
Strengthened the supervisory function of BOD by transition to a company withthree committees

2021
2020

・指名委員会等設置会社, One dentsuへの移行
・社内4名・社外6名、外国人4名・女性2名
・業務執行3名・非業務執行7名
・チーフ・ガバナンス・オフィサーの設置
・ Transition to a company with threecommittees and One dentsu
・ 4 Internals, 6 Outsides, 4 Non-Japanese, 2
Females・3 Executives / 7 Non-executives
・Appointed Chief Governance Officer

・外国人4名（1名増）
・社内8名（1名増）：社外5名
・後継者育成計画（サクセッションプラン）の策定
・ 4 Non-Japanese (+1)
・ 8 Internals (+1) / 5 Outsides
・ Established Succession Plan

・社内8名・社外4名
・監査等委員4名
・外国人1名、女性2名・指名・報酬諮問委員会の設置（委員長：独立社外取締役）
・業績連動型株式報酬制度導入・ 8 Internals / 4 Outsides
・ 4 Audit & Supervisory Committee Members
・ 1 Non-Japanese/ 2 Females
・監査等委員会設置会社へ移行
・ Established Nomination and Compensation Committee
・社内6名・社外3名(Chairperson: Independent Outside Director)
・取締役会実効性評価開始
・ Introduced Performance-based Stock Compensation Plan
・Transitioned to a company with an Audit and Supervisory Committee
・6 Internals / 3 Outsides
・Started BOD Effectiveness Evaluation

7

コーポレートガバナンス体制

Corporate Governance Structure ガバナンス体制の高度化及び監督機能の強化：取締役会と法定の3委員会の設置及び相互連携
 執行体制の統一・簡素化：One dentsu（グループ・
マネジメント・チームの役割の明確化）の推進
 執行側と非業務執行取締役の連携

 Upgrading the governance structure and strengthening the supervisory
function: Establishment of statutory three committees and mutual
cooperation with the Board of Directors
 Unified and simplified execution structure: Promote One dentsu(clarification of the roles of the Group Management Team) Collaboration between executives and non-executive directors

82023年 取締役会 2023 Board of Directors
所属委員会
Committee

役職Title経営
Management

財務/会計
Finance/Acct.

監査
Audit

法務/
コンプライアンス

Legal & Compliance

人事労務
HR

グローバルマネジメント

デジタルビジネス
GlobalDigital Business
Management

ティモシー・アンドレ―

取締役会議長 非業務執行取締役
Non-Executive Chairman of the
BOD

五十嵐 博

取締役・代表執行役 社長 CEO
Dir. Rep. EO President & CEO

曽我 有信

取締役・代表執行役 副社長 CGO
Dir. Rep. EO EVP & CGO

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ニック・プライデイ

取締役・執行役 CFO
Dir. EO CFO

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松井 巖

独立社外取締役
Independent Outside Dir.

ポール・キャンドランド

独立社外取締役
Independent Outside Dir.

アンドリュー・ハウス

独立社外取締役
Independent Outside Dir.

佐川 恵一

独立社外取締役
Independent Outside Dir.

曽我辺 美保子

独立社外取締役
Independent Outside Dir.

松田 結花

独立社外取締役
Independent Outside Dir.

Timothy Andree

Hiroshi Igarashi

Arinobu Soga

Nick Priday

Gan Matsui

Paul Candland

Andrew House

Keiichi Sagawa

Mihoko Sogabe

Yuka Matsuda

指名
Nomination

指名
監査(委員長)Nomination
Audit (Chair)
指名報酬
Nomination
Compensation
報酬 (委員長)
Compensation (Chair)
指名(委員長)監査Nomination(Chair)
Audit
監査
報酬
Audit
Compensation
監査
Audit

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取締役会の役割・機能と主な議論

Roles & Functions of BOD and Key Agenda

 指名委員会等設置会社移行後の取締役会議論の変化－ 戦略議論の発展。課題への対応・監督体制の高度化－ 執行部の監督に関する審議・討議時間の増加

 Key agenda has changed since the transition to a Company withthree committees－ Developed strategic discussions. Advanced the response toissues and the monitoring structure－ Increased time allocation for deliberation and discussion onreviewing execution

平均時間 3.5時間
Average Hours of
Discussion: 3.5h

取締役会の主な役割・責任
Role andResponsibility of
BOD

2023年度取締役会
主な議論内容FY2023 BOD
Key Agenda

非公式セッション 4回
Unofficial sessions:
4 times 企業価値向上に向けたガバナンス体制の牽引
・ 戦略的な経営の方向付けを行うための経営戦略、中期経営計画、サステナビリティ関連基本方針、事業ポートフォリオに関する基本方針、重要な経営方針の策定
・ 経営陣へ業務執行権限の多くを委譲し、業務執行の迅速で果断な経営判断の促進
・ 経営方針に基づく戦略の実行、経営資源配分を含む、経営全般に関する監督機能の発揮
 Drive governance structure to enhance corporate value• to establish a management strategy, mid-term management plan, sustainability-related policy, policy for the businessportfolio, and key management policies for providing strategic management direction• to promote prompt and decisive management decisions regarding business execution by delegating most of the authority
for business execution to the management team• to exercise supervision over overall management, including the execution of strategies based on management policies andthe allocation of management resources コンプライアンス Compliance 内部統制 Internal control
 リスクマネジメント Risk management
 サステナビリティ（ESG)戦略（長期ビジョン、中計に照らし合わせた更なる議論）
Sustainability (ESG) strategy (further discussion in the context of the long-term vision and mid-term plan) グループ競争力 Group competitiveness 事業ポートフォリオ Business portfolio
 中期経営計画 Medium-term management plan 人的資本投資(従業員）Human capital investment (employees)
10「人の可能性」を引き出し、広げる人財戦略
People Strategy to unleash our potential
2023年12月1日
株式会社電通グループ CHRO
谷本 美穂
December 1st, 2023
Miho Tanimoto
CHRO, Dentsu Group Inc.

11

谷本 美穂
Miho Tanimoto

GE、Googleといったグローバル企業でさまざまな人事領域を経験。
戦略人事、組織開発、リーダーシップ開発に携わり、一貫してグローバル
リーダー育成とビジネスに寄り添い変革を起こす人事パートナーを志向してきた。
dentsuのグローバル化への挑戦をサポートすべく、2023年より参画。

HR leader with wide experience in global companies
such as GE and Google. Has pursued strategic HR
partnerships that drives change in business, developing
global leadership. Joined dentsu in 2023 to support its
shift to a truly global organization.

12これまで見えてきたdentsuの姿と、これからの機会
My observation of dentsu and its opportunity

人財ポテンシャルの高さ

真のグローバル化への大胆なシフト

変革のカギは人を評価する観点

High potential
talentBroad shift to atrue global
company

How weevaluate people
is the key「人」が全てのビジネス＝経営として本気の取り組みに踏み出した
Top-level commitment to our ‘people business’HRミッションと戦略
HR Mission and Strategy

一つのチームになり、仲間の力を引き出す
Coming together to unleash the power of our people
人の成長
People Growth

ワンチームで勝つ組織
Winning as one team•人を中心とした考え方を持つリーダーの育成•

真の多様性をクリエイティビティの基盤に•

ケイパビリティ向上への投資•

目的志向のコラボレーション•

長く働けるキャリア••

Develop leaders with a peoplecentric mindset••

最良の人事パートナーシップ
Service Excellence•

優れたオペレーションに支えられたピープル・
エクスペリエンス

エンゲージメントと企業文化の推進•

人財データとシステムでビジネスを強化•

信頼できるビジネスパートナーに•True diversity as the foundationof our creativity•

People Experience underpinnedby operational excellence

Invest in capabilities•

Purpose-driven collaboration•

Long-lasting careers•

Drive engagement and culture

Empower our business withpeople data and systems•

Trusted business partners

プライオリティと主な取り組み
Priorities and Key Initiatives

リーダーシップへのフォーカス
Focus on Leadership

人の成長
People Growth

あるべきガバナンスを浸透させていくのはリーダーの役割。
「dentsuの目指す姿」を牽引するリーダーシップを見極め、育て、組織全体にポジティブな影響を与える。
Leaders are to play a key role to put proper governance in place.
Make a positive impact across the organization by identifying and developing dentsu leadership.

リーダーシップ
要件の定義

人財
ディスカッション

グローバル
リーダー育成プログラム

グローバル人財
派遣・交流

dentsuLeadership
Attributes

PeopleDiscussion

Global leader
dev program

Global talentmobilityプライオリティと主な取り組み
Priorities and Key Initiatives
ワンチームで勝つ組織
Winning as one team

カルチャーとDEIへのフォーカス
Focus on Culture and DEI

ユニークな個の力を多様に掛け合わせ、コラボレーションで強くなる。
妥協なきインテグリティのもと、dentsuらしい自由と責任の文化を。
The unique abilities of our diverse talent can be multiplied through collaboration.
Build a culture of freedom and responsibility, unique to dentsu, underpinned by unyielding integrity.

報酬
フィロソフィーの設定
Rewardphilosophy

エンゲージメント向上の取り組み
Engagement

コンプライアンスとインテグリティ
浸透Complianceand integrity

DEI領域をHR
管轄として強化DEI directly
reports intoHR

プライオリティと主な取り組み
Priorities and Key Initiatives
最良の人事パートナーシップ
Service Excellence

生産性へのフォーカス
Focus on productivity

HR自身の能力を高め、ビジネスに寄り添うパートナーシップを強化。
データやシステムを含めた人財基盤をアップデート。
Ensure the best partnership to the business, enhancing our own HR capability.
Equip our people platform with continuously updated data and system.

人財データの質向上

HRシステムの拡大

People data
quality

HRIS
expansion

HRBP能力の向上
Enhance
HRBP
capability

(株)電通における労働環境改革の成果
Outcomes of work environment reforms in Dentsu Inc.
労働環境改革以降、(株)電通ではさまざまな労務施策や各局ごとのサポート機能などにより、3つの0への進捗を見せている

Since the reform, Dentsu Inc. has continued to progress toward the three zeros throughvarious labor measures and support functions in each division.

法令違反0（36協定/上限規制・年休5日等）

0 violationsof labor laws and regulations

過重労働0
0 overwork
2,166 hours in 2016↓
1,957 hours in 2022

これらの取り組みに加え、ウェルビーイング向上を目指した特別休暇の付与、
男性育休の推進なども継続実施
In addition to these initiatives, special leave to improve
wellbeing, and paternity leave continues to be promoted.

ハラスメント0を目指して相談体制を引き続き強化

0 harassmentwith the improved speak-up
and consultation system

男性育休取得率 / Paternity leave uptake rate
15％ in 2016 → 88％ in 2022
平均取得日数 / Average dates
21.6 days in 2020 → 42.5 days in 2022

dentsu Japan 意識行動改革の進捗

Progress of dentsu Japan Mindset andBehavior Reform
2023年12月1日
株式会社電通グループ 取締役 代表執行役 社長 CEO
五十嵐 博
December 1st, 2023
Hiroshi Igarashi
Director, Representative Executive Officer, President & CEO, Dentsu Group Inc.

調査検証委員会の報告等を踏まえた課題認識
Recognition of challenges based on the report of theInvestigation and Review Committee, etc.

社外からの指摘 Outside remarks
調査検証委員会が指摘した原因

Causes identified by the Investigation and Review Committee•

過剰なまでに“クライアントファースト”を偏重する組織風土•

コンプライアンスリスクに対する感度の鈍さ•

手続の公正性・透明性への配慮を著しく欠いていたこと•••

Organizational culture with an excessive “client first” emphasis
Inadequate awareness of compliance risks

Significant lack of consideration for fairness and transparency of procedures

ステークホルダーの皆さまからのご指摘 Points raised by the stakeholders•『電通は、過重労働問題やデジタル広告不適切業務、持続化給付金など、定期的に問題を起こす印象。』•『再発防止策の実効性は？ KGI/KPIは？』••"Dentsu gives the impression of regularly being involved in issues, such as employee overwork, inadequate
digital advertising operations and the contract related to subsidy .""How effective are the prevention measures? What are your KGIs/KPIs?"

21

課題認識 Recognition
この問題の原因をどう捉えているか

How we understand the causes of the issue

背景にある課題 Challenges in the background

組織風土

クライアントファーストそのものが課題ではなく、目的達成にこだわるあまり、手段の適切性に対する甘さがあった。

Organizational culture

Client first mindset was not the cause. However, the strong focus to the achievement of the objective weakened theattention to the appropriateness of the means.

仕組み(内部統制)の不足

Insufficient platform (internal control)

法令知識と遵守意識の不足

公正な取引を行うための業務プロセスの欠落、不正を未然に防ぐための社内のチェック・モニタリング
機能も不十分であった。

Lack of business processes to ensure fair transactions, and inadequate internal monitoring
functions for compliance.

Lack of knowledge ＆ awareness of compliance

目的達成よりも優先されるべき法令に関する知識や遵守意識が不足していた。

Lack of knowledge and awareness of compliance with laws and regulations thatshould be prioritized over achieving objectives.

仕事への取り組み方を刷新し、すべてのステークホルダーに価値のある存在へ進化する

Renew the way we operate our business and become an entity that delivers value to all stakeholders「意識行動改革/Mindset and Behavior Reform 」
22

「意識行動改革」の推進体制と進捗

Structure and progress of Mindset and Behavior Reform

23

ｄJ改革委員会メンバー dentsu Japan Reform Committee Members
改革の実効性と一貫性を担保頂くため、調査検証委員会の委員であった伊丹氏が委員に就任

To ensure the effectiveness and consistency of the reform, Mr. Itami, who was a member of the Investigation and Review
Committee, was appointed as a member of the committee
メンバー Member

役割 Responsibility

委員長

Chair

五十嵐 CEO

Igarashi CEO,
Dentsu Group Inc.

統括・BODへの説明

Project lead,
Reporting to the Board of Directors

副委員長

Vice-chair

曽我 CGO

Soga CGO,
Dentsu Group Inc.

委員長補佐・推進サポート

Assisting the Chair,
Implementation of the reform委員

Member伊丹、吉野、大東弁護士

Itami, Yoshino and Daito,
Attorney-at-Law

アドバイザリー

Advisory

委員

Member

永江 Head of CoSeC

Nagae Head of Corporate
Secretary

推進サポート

Implementation of the reform

リーダー

Leader榑谷 ｄJ CEO

Kuretani CEO, dentsu Japan

施策起案・進捗報告

Drafting the initiatives,
Reporting the progress to the committee

リーダー/
事務局長

Leader/Secretariat
Head

Watahiki COO, dentsu Japan

施策起案・進捗報告
事務局業務

Drafting the initiatives,
Reporting the progress to the committee,
Operation of the committee

綿引 ｄJ COO

5月に改革委員会立ち上げて以降、延べ15回を超える討議を実施
The Reform Committee has met more than 15 times since its launch in May
24

「意識行動改革」の全体像 Overall picture of “Mindset and Behavior Reform"
目的達成に向けて、3本の柱を軸に、各施策を推進
Promote the initiatives based on three pillars

目的

Objective

対策の柱
Pillars

施策例
Examplesof theinitiatives

社会に対する責任意識と透明性を高め、自分たちが守るべきルールやプロセスを明確にする
Raise the awareness of social responsibilities and improve transparency,
as well as clarify the rules and processes that must be followed

1. 正しい企業活動を徹底する
組織風土の定着

2. リスク管理システムと法務・コンプライアンス機能の強化

3. 公正・透明な取引を実現する
業務プロセスの導入

1. Establishment of an organizational
culture that ensures proper corporate
activities

2. Strengthening of the risk management
system and legal/compliance functions

3. Introduction of business processes that
ensure fair and transparent transactions• グループ行動憲章の再周知• 正しい企業活動を議論する経営と従業員の対話の推進• 人事制度のさらなる適正化・改訂 など• 法務・コンプライアンス組織の拡充• コンプライアンス・マネージャー設置 など• ビジネスガイドラインの整備・運用• 公的機関への出向ルールの整備・運用 など•Allocation of resources to strengthen the legal
and compliance function•Establishment of an additional position in eachdivision to promote compliance•Development and implementation of businessguidelines•Development and implementation ofregulations for secondment to publicorganizations•Ensure familiarity with the Code of Conduct•Promotion of dialogue between management andemployees to discuss proper corporate activities•Further optimization and revision of the HR
system25

各施策の進捗 Progress of the initiatives
17施策すべてに着手し、３施策が完了。８施策が一部完了

Total of 17 initiatives: 3 completed, 8 partially completed, 6 in progress
施策 initiatives
施策数
Initiatives

対策の柱 Pillars

1．正しい企業活動を徹底する組織風土の定着

1. Establishment of an organizational culture that ensuresproper corporate activities

2．リスク管理システムと法務・コンプライアンス機能の強化
2. Strengthening of the risk management system andlegal/compliance functions

3．公正・透明な取引を実現する業務プロセスの導入

3. Introduction of business processes that ensure fair andtransparent transactions

合計 total6

進行中
In progress

１

一部完了
Partially
completed

4

ステータス Status
完了
Completed

1

完了した施策Completed initiatives• dJチーフカルチャーオフィサー施策• 経営層と従業員との対話（継続中）• Chief Culture Officer, dentsu Japan• Establishment of the dialogue between
management and employees• 内部通報プロセスの改善と新プラットフォームの導入• dJリスク委員会における機動的なリスク管理の実施

7

4

1

2

• Improvement of the whistleblowing
process and the renewal of the platform• Agile risk management process of thedentsu Japan Risk Committee• スポーツビジネスガイドライン、不正入札等防止ガイ
ドラインを策定済（残りのガイドラインも策定中）

4

1

3

17

6

8

• Development of the Sports Business
Guidelines and the Prevention of
Fraudulent Bidding Guidelines (otherguidelines are under the processdevelopment).

326

「意識行動改革」のKGI/KPI

KGI/KPI of Mindset and Behavior Reform

KGI/KPI
改革の進捗を測る３つのKGIを設定

Three KGIs to measure the progress of the reform①従業員からの評価

1. Evaluation by employees

KGI「対策の柱」の達成度合いを、従業員調査で測る
Employee survey

１．組織風土Organizational culture

2．機能強化3．公正・透明な取引

Risk management system＆ legal and compliance functions

Fair ＆ transparent
transactions

施策の達成度Completion of initiatives

KPI

意識行動改革全17施策の達成
Completion of all 17 initiatives③アウター評価②モニタリング評価

2. Evaluation by
the advisory group

3. Evaluation by
external stakeholders

社外委員が進捗度を総合的に判定

取引先調査、生活者調査で測る

Comprehensive assessment by theexternal committee members

Supplier and consumer survey

従業員の意識行動指標

施策導入に伴うFact指標

Employee Awareness & Behavior Indicators

Fact indicators associated with the initiatives

各施策を通じた「目指すべき姿」の達成度、施策に対する認知度・実践度

Outcomes and facts associated with each initiative

Employees’ awareness, understanding andpractice of actions in accordance with initiatives

認知度
Awareness

理解・共感
Understanding

実践度
Practice

各施策導入に伴う成果Fact

内部通報件数
Number ofwhistleblowers

コンプライアンス担当
社員数

Number of positions
dedicated to compliance

研修受講率

Training
participation rates

etc.
28

モニタリング評価（外部委員からのコメント） Evaluation by the advisory group
現時点における意識行動改革の総合評価 Overall assessment of Mindset and Behavior Reform at this point in time

伊丹 委員
Itami

吉野 委員
Yoshino

大東 委員
Daito

「意識行動改革の進捗状況を把握し、追加施策の必要性も検討しながら改革を進めていること、この取組について、五十嵐ＣＥＯら経営陣が自ら、グループ社員向けに改革の必要性と方向性等を説明していることは評価に値する。これらの施策を通じ、改革の真の意味をグループ内の社員全員に隈無く浸透させ、社員の意識改革を行動変容へと繋げ、インテグリティに根ざした企業活動を徹底する組織風土を構築することが必要である。そのためには強いリーダーシップの下、強力かつスピード感を持って諸施策を推し進めていくことが重要である。今後とも、リーダーシップ、意識行動改革の浸透度、グループ社員の行動変容の有無・程度等について注視していきたい。」“It is commendable that the management team, including CEO, Igarashi, has explained the necessity and direction of the reform to the Group‘semployees with his own words. Through the initiatives, the true meaning of the reforms must be shared among all of the employees, and the change in
employees’ awareness must lead to a change in their behavior, creating an organizational culture that ensures corporate activities rooted in integrity. To
this end, it is important to promote various initiatives with a strong sense of speed under strong leadership. I will continue to monitor the leadership andbehavioral reform, and the change in the behavior of the employees.”「社内検証をきっかけにスピード感をもって企業理念を再定義し、目指すべき方向性を、経営トップが自ら社内外に示し、対話を行い、行おうとしている点は、『認知』を高める上で評価できる。『認知』は、言葉の理解で終わっては意味がなく、行動に移すことができる『指標』として理解され、実践される必要があり、今後、意識行動改革調査が示す傾向を参考にしつつ、社員の方々が今、目の前で遭遇するあらゆる課題に適切に取り組むために会社が寄り添う具体的施策の導入と実践に着目していきたい。」“It is commendable that, for the improvement of employees’ awareness, the top management is trying to redefine and present to both internal andexternal the corporate philosophy with a sense of speed and holding dialogues. ‘Awareness’ is meaningless if it is merely understood in words of thestatement; it must be understood and put into practice as an ‘indicator’ that can be translated into action. We would like to focus on the implementationof such initiatives.”「インテグリティを最優先させる企業文化を浸透させるため、経営トップのリーダーシップにより、企業理念等の位置づけを見直すなど抜本的な改革を企図した上、その実現のための具体的な方策を設計して管理し着実に実行しつつある点が評価できる。今後は、インテグリティ最優先が単なるスローガンに止まらない真の企業文化として定着していくよう、経営陣がインテグリティ最優先の実践に取り組む現場の様々な悩みを十分に吸い上げ、具体的な施策に反映していく過程に着目したい。」“In order to instill a corporate culture that places the top priority on integrity, the leadership of top management has planned fundamental reforms,
including a review of the positioning of the corporate philosophy, and has designed, managed, and steadily implemented specific initiatives to realize
these reforms, which is commendable. In the future, we would like to see the management team fully absorb the various concerns of those on the front
lines who are working to put integrity first and reflect them in concrete initiatives so that integrity first will take root as a true corporate culture and not
merely a slogan.”29