くらしの「 あたらしい 幸 せ 」を発 明 する。

統 合 報 告 書 2022

GEAR CHANGE
守りから、攻 め へ 。

OUR 2022

INTEGRATED REPORT 2022

ん。我々が目指すのは2024年以後の持続

未 来への 投 資

40.3

完全復活はもちろんゴールではありませビジネスモデル 転 換 加 速的な成長による中長期的な企業価値向上です。
そのためには、当社グループの強みを拡張したレジリエンスの高いポートフォ
リオへの変革が不可欠です。2030年には営業利益800億円、ROE10％、さらには2050年には脱炭素社会の実現に向けた
ネット･ゼロにもチャレンジします。不確実性がますます高まる時代。未来を切り開くのは「人」に他なりません。
社是の価値観を起点としたサステナビリティ経営を貫き、CSVの実践による真の価値創造へ。

完全復活

EGROWTH再成長

経営構造改革ULLRECOVERY
コロナ禍により3,700億円もの売上を失った当社グループの未曾有の危機。
一方で、それは本当に大切なものは何かということを再認識する機会にもなりました。完全復活とは、2023年度にP/LとB/Sともコロナ前の水準に戻すという揺るぎない意思です。
その象徴として、営業利益403億円、つまり2019年度の営業利益402億円を超えていくことを目指しています。
しかし、その構造は以前とは大きく違ったものとなっているはずです。
コロナ禍の2年を経て、戻るものと戻らないものははっきりと見えてきました。待っても元に戻らない。変革なくして完全復活なし。
変革へギアを上げる、
2022年。

事 業 ポートフォリオ 変 革

80.0
INTEGRATED REPORT 202201

OUR 2022
INTEGRATED REPORT 2022

完全復活と再成長に向けた

ギアチェンジ

01

02

03

04

05

06

VALUES AND
VISIONVALUECREATIONMANAGEMENTSTRATEGYSUSTAINABILITY

GOVERNANCE

DATA

04 私たちの価値観

12 トップメッセージ

28 ビジネスモデル転換

56 サステナビリティ

66 コーポレートガバナンス

82 At a Glance

06 変革の歴史と、これから18 価値創造プロセス

30 リスクマネジメント

58 環境への取り組み

76 特集 社外取締役対談

84 財務・非財務ハイライト

20	J.フロント リテイリング

32	前中期経営計画の振り返りと

62 社会への取り組み

80 役員一覧

86 10年データ（財務・非財務）グループの強み
22	JFRのインタンジブルズ

本中期経営計画88 財政状態及び経営成績の状況

36 財務戦略

人的資本への投資38 特集 マネジメントインタビュー 01

デジタル戦略の最前線

40 特集 マネジメントインタビュー 02

90 連結財務諸表
94 グループ企業一覧
96 店舗
（マップ）

42 百貨店事業戦略

98 店舗
（写真）

48 SC事業戦略

100 株式情報・会社情報

52 デベロッパー事業戦略
54 決算・金融事業戦略

編集方針

対象組織

本統合報告書は、J.フロント リテイリンググループが持続的な企業価値向上に向J.フロント リテイリング株式会社およびけ、
どのような取り組みを進め、事業ポートフォリオを変革しようとしているかにつ

連結子会社

いて理解を深めていただくために発行しています。冒頭で当社の価値観、ビジョン
から価値創造プロセス、
ビジネスモデルを説明しながら、具体的な経営戦略に基づく財務情報に加え、事業活動を通じた社会・環境との関わりや、企業価値向上を支えるガバナンス体制など非財務情報についても記載しています。編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）
が提唱する「国際統合報告フレームワーク」および経済産業省が提唱する「価値協創ガイダンス」
を参照しています。

対象期間

02

INTEGRATED REPORT 2022

将来の見通しに関する注意事項
本統合報告書における業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予測であり、潜在的なリスクや不確実性その他の要因が内在されています。従って、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと主に2021年度（2021年3月1日~2022年2月28日）を対象としていますが、発行時大きく異なる可能性があることをご承知お

点の最新情報も可能な限り掲載しています。

きください。

INTEGRATED REPORT 2022

03

VA L U E S A N D V I S I O N
私たちの価値観
先義後利－この言葉は、
中国戦国時代の思想家・荀子の
「栄辱篇」
から引用し
た
「先義而後利者栄」（義を先にして利を後にする者は栄える）の7文字でした。

社是

先 義 後 利 諸悪莫作 衆善奉行

一番大切なことは真実と誠意をもって事にあたることであり、「お客様のためにならぬものは売らぬこと」「お客様に上下をつけぬよう」「人は正直で慈愛に富むのが第一」「いかに才能に勝れても、不律儀な人間は役に立たない」と、大丸では常にお客様に謙虚であるよう教えていました。松坂屋でも諸悪莫作、衆善
奉行（諸悪を犯すなかれ、善行を行え）の精神が大切にされていました。
これらをいまの言葉に言い換えると、「 お客様第一主義」「社会への貢献」
であり、ス
テークホルダーの皆様のことを考え抜き、行動することが、ひいては事業の発展につながるということとなります。
くらし方の多様化が進むなかで、お客様のニーズはハレの日だけではなく、基本理念

私たちは、時代の変化に即応した高質な商品･サービスを提供し、お客様の期待を超えるご満足の実現を目指します。
私たちは、公正で信頼される企業として、
広く社会への貢献を通じてグループの発展を目指します。

幅広く日常生活のなかにも生まれてきています。今般の新型コロナウイルス感
染拡大により、外出自粛や移動制限など多くの制約を受け、これまでに経験したことのないような不安や不満のなかで暮らすことを余儀なくされたことは象徴的な出来事のひとつです。
もっと便利に、
もっと快適に、という日常生活のなかにある
「不安」
「不満」
を取

グループビジョン

くらしの「あたらしい幸 せ」を発明する。

り除くことにより、多くのお客様がよりハレの日の領域に時間と余裕をまわせるようにしたい―こうしたことこそが、我々がこれから果たしていくべき社会的役
割、
つまり大義であると考えています。
また、楽しみ方が多様化し、コト消費への変化に加え、社会貢献への意識が高まっているのも近年の大きな特徴です。
こうした楽しみ方の多様化に対応し、もっと楽しく、
もっとワクワクできることを、当社グループとして提案できなければなりません。
事業活動を通じて社会課題の解決を実現する“共通価値創造（CSV：
Creating Shared Value）
”とは、
すなわち、
当社グループの社是を愚直に実践することに他ならないと考えています。

JFR WAY

未来を創ろう！

ビジョンを実現するため、私たちが大切にする考え方

社会や生活者がまだ 気づいていない、
驚き喜ばれる新しいことを発明しよう。

失敗を恐れず挑戦しよう！
結果を恐れずに行動してみよう。
そして皆で挑戦したことから学ぼう。

新しい発想を取り入れよう！
内向きになるのではなく、外部のヒト、モノ、コトに触れて発想をひろげよう。

自分で考えて行動しよう！
人に言われるのではなく、自分で考えて行動しよう。
そして熱意をもってやりきろう。

良識を持ち、誠実でいよう！
社会人として 社会の良識に沿った行動をしよう。
いつでも誠実で、正直でいよう。

04

INTEGRATED REPORT 2022

INTEGRATED REPORT 2022

05

VALUES AND VISION

変革の歴史と、
これから

大丸

1717
（享保2年）

下村彦右衛門正啓が京都伏見の呉服屋「大文字屋」
を開業（大丸創業）

1700 年代

1900 年代

1726（享保11年）

大阪心斎橋筋に大阪店「松屋」を開き、
現金正札販売を始める（心斎橋店現在地）

1907（明治40年）

資本金50万円で「株式合資会社大丸呉服店」
を設立

1928（昭和3年）

1728（享保13年）

1908（明治41年）

クリスチャン・ディオールと独占契約を結ぶ。
海外デザイナーとの提携は日本で初めて1737（元文元年）

1912

オリジナル紳士服「トロージャン」誕生

名古屋本町4丁目に名古屋店を開き、
初めて
「大丸屋」
を称する
（明治43年閉鎖）
店是「先義後利」の掛軸を全店に配布。
京都・東洞院船屋町に京都総本店が新築完成。

1743（寛保3年）

江戸大伝馬町3丁目に江戸店開業（明治43年閉鎖）

神戸元町4丁目に神戸出張所を新築開店

江戸店が呉服商として売上日本一に（明治45年）

京都店が四条通りに鉄筋木造3階建の新店舗開店（現在地）。
デパート形式をとる
1913（大正2年）
商標を改め登録1920（大正9年）

1800 年代

歴 史は、

1837（天保8年)

変化 対 応の連 続

大塩の乱起こる。
「大丸は義商なり、犯すなかれ」と、焼き討ちを免れる

1953（昭和28年）

1959（昭和34年）

1757（宝暦7年）

江戸深川木場4丁目繁栄橋畔に木場別荘を作り、一郭に繁栄稲荷を祀る（コアビルに現存）

商号を「株式会社大丸」に改める

資本金1,200万円で「株式会社大丸呉服店」設立

1922（大正11年）

デパート業界で初めての週休制を実施

1927（昭和2年）

大阪店（現心斎橋店）にデパート業界初の「染色試験室・衛生試験室」（現消費科学研究所）を開設

1961（昭和36年）

日本の小売業界売上NO.1を達成（1960年下期から1968年下期まで連続）

1964（昭和39年）

ジバンシーと独占契約を結ぶ

1983（昭和58年）

大阪ターミナルビル「アクティ大阪」に梅田店開店。
新CI導入。新しいマークを制定

1997（平成9年）

神戸店（1995年阪神・淡路大震災で被災）が復興グランドオープン

1999（平成11年）

経営改革（営業改革・外商改革）を本格スタート（翌年人事改革・後方部門改革をスタート）

2003（平成15年）
札幌店オープン

呉服屋、呉服小間物問屋として創業した大丸と松坂屋。
300年、400年という永い歴史の道程は決して平坦ではありませんでした。
いくつもの危機を乗り越えながら店舗拡張などを経て、100年前には百貨店へと業態転換。
変わらない価値観を持ちながら、時代の変化に対応し続けることで、まさに「サステナビリティ」を体現しています。

松坂屋

1611
（慶長16年）

伊藤源左衛門祐道が名古屋本町に
呉服小間物問屋を創業

1600 年代

1800 年代

1900 年代

1659（万治2年)1805（文化2年)

1907（明治40年)

1868（慶応4年)

1910（明治43年)

名古屋茶屋町に呉服小間物問屋を開業

江戸大伝馬町に木綿問屋亀店を開業
上野店、上野戦争で官軍の本営となる

1700 年代

ゑびす屋呉服店を買収、大阪へ進出

1736（元文元年)

1881（明治14年)

呉服太物小売商に転業

1740（元文5年)

尾張藩の呉服御用となる

1745（延亨2年)

京都室町錦小路に仕入店を開設

1768（明和5年)

上野の松坂屋を買収、「いとう松坂屋」
と改め、
江戸へ進出

1875（明治8年)

名古屋茶屋町角に伊藤銀行（旧東海銀行のルーツ）
を開業

上野店を
「合資会社松坂屋いとう呉服店」に改組「株式会社いとう呉服店」
を設立（資本金50万円）。名古屋・栄町に百貨店を開業

1917（大正6年)

上野店新本館完成

1923（大正12年)

大阪店（日本橋筋）再開（66年天満橋に移転、04年閉店）

1924（大正13年)
銀座店開店

1957（昭和32年)

カトレヤをシンボルフラワーに制定

1972（昭和47年)

名古屋店北館を増築

1991（平成3年)

名古屋店南館を増築し、「松坂屋美術館」
を開設

2003（平成15年)

名古屋店新南館増築で日本最大級の百貨店に2006（平成18年)

持株会社「株式会社松坂屋ホールディングス」
を設立

06

INTEGRATED REPORT 2022

INTEGRATED REPORT 2022

07

VALUES AND VISION
変革の歴史と、これから時代変化のスピードは加速の一途。
90年代のバブル崩壊を期に景色は急変し、業界再編は待ったなしの状況となりました。

変 革は、そうしたなか、
大丸と松坂屋HDは両社の強みを拡張し再成長を目指した経営統合を実行。
さらにリテールのウイング拡大に向け、パルコを2012年に連結子会社化し、2020年には完全子会社化を実現。

融 合 で 加 速 する

異業種融合によりグループはいま新たなステージへ。

ポートフォリオ変革推進期

2021年

2023年度新・中期経営計画スタート

2007

2017年

（平成19年）

基盤構築期（株）大丸と（株）松坂屋ホールディングスが経営統合
J.フロント リテイリング（株）
を設立

2014 年

2014（平成26年）

2008（平成20年）（株）大丸クレジットサービスがJFRカード
（株）
に社名変更
（株）大丸装工と（株）大丸木工、松坂屋誠工（株）、
日本リフェクス（株）が合併し、（株）J.フロント建装が誕生（株）
ディンプルが（株）大丸セールスアソシエイツを吸収合併（株）大丸と（株）松坂屋の情報システムを統合

2009（平成21年）（株）レストランピーコックが松栄食品（株）
を吸収合併し、（株）J.フロントフーズが誕生
松坂サービス（株）
が（株）JFRサービスに社名変更
大丸心斎橋店北館を開業（平成24年）（株）パルコ株式33.2%を取得し、持分法適用関連会社化
上海新南東項目管理有限公司および上海新世界股份有限公司の2社と、中国上海市黄浦区での百貨店新設・運営において、当社が技術支援・協力することについて基本合意（株）
スタイリングライフ・ホールディングスとの共同出資により、JFR PLAZA Inc.を設立（株）パルコ株式を公開買付けにより65%まで追加取得し連結子会社化2010（平成22年）（株）
ディンプルを会社分割し、（株）大丸松坂屋セールスアソシエイツを設立（株）J.フロント建装が（株）DHJを吸収合併（株）大丸友の会が（株）
マツザカヤ友の会を吸収合併し、（株）大丸松坂屋友の会が誕生

2011（平成23年）
松坂屋コレクション「慶長小袖」
が重要文化財の指定を受ける

08

2012

（株）JFRサービスが（株）大丸リース&サービスを吸収合併（株）大丸と（株）松坂屋が合併し、（株）大丸松坂屋百貨店が誕生

INTEGRATED REPORT 2022

2016 年度

中期経営計画スタート

事業統合・再編期

梅田店増床オープン

2021（令和3年）

事業構造変革期

大丸東京店を第Ⅱ期増床2013（平成25年）

2021年度連結子会社株式会社ヌーヴ・エイの全株式を譲渡（6月）2017（平成29年）

2022（令和4年）

国際会計基準（IFRS）
を任意適用（株）JFRオンラインを事業譲渡
指名委員会等設置会社へ移行
フォーレスト（株）株式を譲渡
上野PARCO_yaが開業
上野フロンティアタワーが開業
JFR PLAZA Inc.解散・清算

2015 (平成27年)（株）千趣会株式22.6%を取得し持分法適用関連会社化
上海新世界大丸百貨が開業
大丸心斎橋店 本館の建替えを決定
渋谷PARCOの建替えを決定
スクラムベンチャーズへ出資

2016 (平成28年)
松坂屋名古屋店
第3期改装グランドオープン
仙台PARCO2が開業

連結子会社株式会社ディンプルの株式の一部を譲渡（2月）「GINZA SIX」
開業

福岡PARCOが新館開業

福岡PARCO本館を増床「新・中期経営計画」
スタート
（3月）

中期経営計画スタート

楽天Rポイントカードとの提携開始
クールジャパン機構へ出資

連結子会社株式会社J.フロントフーズの全株式を譲渡（2月）2018（平成30年）（株）千趣会が実施する自己株式取得に応諾

2019（平成31年/令和元年）
錦糸町PARCOが開業（3月）
サンエー浦添西海岸パルコシティが開業（6月）
大丸心斎橋店 新本館が開業（9月）
新生渋谷PARCOが開業（11月）
株式会社パルコの完全子会社化に向けたTOB開始（12月）

2020（令和2年）
株式会社大丸松坂屋百貨店が株式会社下関大丸を吸収合併し、直営店化（3月）
株式会社パルコを完全子会社化（3月）
中期経営計画を終了、新･中期経営計画策定に着手

スーパーマーケット事業の（株）
ピーコックストア
全株式をイオン（株）に売却

株式会社大丸松坂屋百貨店の不動産事業を株式会社パルコに移管（9月）

フォーレスト（株）株式70.52%を取得し、連結子会社化

心斎橋店北館に心斎橋PARCOが開業（11月）

INTEGRATED REPORT 2022

09

VALUES AND VISION
変革の歴史と、これから

脱炭素社会の実現
サーキュラー・エコノミーの推進

くらしの「あたらしい幸せ」
を目指すべき方向性

サプライチェーン全体のマネジメント
当社が優先して取り組む課題

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

発明する。

7

共 通 価 値の創 造
サステナビリティ経 営

ワーク・ライフ・インテグレーションの実現
お客様の健康・安全・安心なくらしの実現

つのマテリアリティ（重要課題）

地域社会との共生

当社グループは300年、400年という歴史の中で数々の危機に遭遇してきました。そうした状況に直面

当社は、サステナビリティ経営の推進、グループビジョンのゴールである

するたびに、「先義後利」という社是に立ち返り、お客様や社会の変化を機敏に捉えながら事業活動を愚「Well-Being Life」の実現に向けて、
マテリアリティの見直しを行いました。

像を描くことが不可欠となっています。環境や社会、人権などの課題から目を背けて企業活動を行うこと

コノミーの推進」「お客様の健康・安全・安心なくらしの実現」
を追加しました。

ができないのは明らかです。そうした解決に向けたサステナビリティの概念を企業戦略および事業戦略

また、既存のマテリアリティについても、国内外での脱炭素の意識の一層に組み込むことにより、将来の成長に向けた持続可能な経営の枠組みを獲得できるものと考えています。

の高まりを受け、「低炭素社会への貢献」については、「脱炭素社会の実現」

社是を基軸にサステナビリティを経営の中核に据え、事業活動を通じた社会課題の解決に取り組むこに改めました。加えて、「ダイバーシティの推進」、「ワーク・ライフ・バランスのとにより、社会的価値と経済的価値の両立をはかっていきます。

実現」についても、社会的背景を考慮し、「ダイバーシティ＆インクルージョンの推進」「ワーク・ライフ・インテグレーションの実現」に改めました。
かにすることで、リスク対応とともに、それぞれのマテリアリティにおけるビジネスチャンスを創出し、ＣＳＶ（共通価値の創造）の考えに基づき社会的価値

社是

先義後利

グループビジョン

くらしの「あたらしい幸せ」
を発明する。
サステナビリティ方針

人びとと共に、地域と共に、環境と共に企業戦略・事業戦略とサステナビリティ経営を一体化

環境・社会課題認識
マテリアリティ候補リストアップ
環境や社会に著しく影響があると思われる社会課題100項目を選択

目指す企業像と価値提供

こころ豊かなライフスタイルをプロデュースし、​地域と共生する個性的な街づくりを行う

経営戦略／事業戦略

10

INTEGRATED REPORT 2022

グループビジョンのゴールである「Well-Being Life」
を
新たな価値創造を通じて提案

ワーク・ライフ・
インテグレーションの実現

サーキュラー・エコノミーの推進

地域社会との共生

高い

非常に高い

マテリアリティの特定プロセス
ステークホルダーへのアンケート（4,250名）、
経営者インタビューを実施

当社の強みを活かしたCSVの実践（共通価値の創造）

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

J.フロント リテイリング グループへの影響と経済的価値を同時に実現することを目指します。

諸悪莫作 衆善奉行

脱炭素社会の実現
サプライチェーン全体の お客様の健康・安全・
マネジメント
安心なくらしの実現

高い

今後、
私たちは、
７つのマテリアリティについて、
リスクと機会の両面を明ら

ステークホルダーへの影響

環境問題、
コロナ禍等による外部環境の変化、既存のマテリアリティのバ
ランス、
さらにSDGsへの貢献に向け検討した結果、新たに「サーキュラー・エ

非常に高い

直に実践してきたことが、今日の経営につながっているものと確信しています。社会との共存なくして企業の発展はありません。いま経営には、一層の長期視点により、社会に存在意義を放つ将来のあるべき企業

J.フロント リテイリンググループのマテリアリティ・マップ

ステークホルダー視点での重要課題ヒアリング

マテリアリティマップの作成

自社の強み・インパクトについての評価
自社にとっての重要課題の抽出

自社の取り組みやESGガイドライン、
ベンチマーク企業を参考に25項目を選択（組織統治・人権・労働慣行・環境・公正な事業慣行・コミュニティなど）

2018 マテリアリティ5 項目を選定

環境課題を取り巻く外部環境の変化・新型コロナウイルスによる変化・当社のマテリアリティの視点で見直し論議・特定経営会議・取締役会で論議

2021 マテリアリティ2 項目を追加、3項目を更新●「脱炭素社会の実現」●「低炭素社会への貢献」●「サーキュラー・エコノミーの推進」●「地域社会との共生」●「ダイバーシティ＆インクルージョンの推進」●「サプライチェーン全体のマネジメント」●「サプライチェーン全体のマネジメント」●「ダイバーシティの推進」●「ワーク・ライフ・インテグレーションの実現」●「ワーク・ライフ・バランスの実現」●「お客様の健康・安全・安心なくらしの実現」

経営会議・取締役会で論議●「地域社会との共生」※赤文字は追加したマテリアリティ

INTEGRATED REPORT 2022

11

VALUE CREATION

トップメッセージ

コロナ禍で得た確信の波が再び押し寄せる可能性は充分にあるものと想定しておくべきでしょう。我々に求められるのは、
アフター・コロナ

当社グループは、
コロナ危機からの完全復活と再成長ををただ待つのではなく、ウイズ・コロナを前提とした変革へ

目指した新たな中期経営計画を2021年度からスタートさの覚悟です。
一方では、地政学リスクの高まりや世界的なイせました。初年度の2021年度は、想定以上にコロナ影響がンフレ急進への懸念など新たな先行き不透明な要素も加わ長期化したことにより、投資の抑制や経営構造改革の加速

り、
経営環境は決して楽観できる状況にはありません。

など、
「 攻め」
よりも
「守り」を重視した取り組みを進めまし

現場を見ていると、消費の二極化はさらに進み、お客様た。最初の半年に休業要請という一番厳しい事態が再びの価値観や行動も大きく変化していることを実感していま

訪れ、その後、感染者拡大と減少を繰り返し、少しアクセルす。
「戻るもの」と「戻らないもの」がはっきり見えてきたと言を踏んで、またブレーキ、という環境下での経営活動とならえるかもしれません。一方で、日本全体でコロナ禍で消費さざるを得なかったということです。

れずに貯蓄に回った、いわゆる「コロナ貯蓄」は50兆円に今年度に入り、
感染者数もようやく落ち着きを見せてきた

上り、個人金融資産は2,000兆円を超えているという状況とは言え、依然高止まりが続いています。今後も、感染拡大です。今後、消費がどのように回復していくかを考えると、

成 功 体 験 に 縋った
過 去 の 延 長 線 上 に 未 来 はな い 。
意 識 を変え、果 敢 に 前 に 進 む 。

守りから、攻 めへ。
未 来を見 据えた 変 革に、ギアを上げる。
J.フロント リテイリング株式会社
取締役兼代表執行役社長

これまでと同じ道を辿って戻ることはないという前提が必

芽はどこにあるのか、
中長期的なリターンをどこに求めるの要です。急激な環境変化は消費者のマインドにも大きな変か。非連続かつ飛躍的な成長を目指す強固な基盤構築に化をもたらせました。
コロナは消費の量もそうですが、むしは、
明確な戦略に基づく相応の準備が不可欠です。
そうしたろ質を大きく変えてしまったと考えています。

見極めを適時、適切に進めて行かなければなりません。

中計初年度を総括するなら「これまでと同じやり方ではこれらを踏まえた中期経営計画2年目となる今年度の位元に戻らない」ことを確信した1年ということになるでしょ

置づけは“ギア・チェンジ”であると考えています。
コロナ危う。当社グループの中核は百貨店とショッピングセンター機対応の守り重視から、
トップライン成長を目指した攻め（SC）ですが、そこが他の小売業態と比べて出遅れている

へとマインドセットを変え、具体的なアクションと成果につのは否めません。
リアル店舗のビジネスに過度に依存したなげることにより、持続的な成長を可能にする強固な経営

事業構造からの脱却はまさに今中期経営計画の大きな基盤を構築していきます。

テーマです。成功体験に縋った過去の延長線上に未来は

まず、完全復活に向けては、
コロナ禍で特に打撃を受けありません。意識を変え、果敢に前へ進むという覚悟を決た中核事業の百貨店、SCにおいてビジネスモデル転換のめることができました。
そうした面では大きな意味を持つ1

加速をはかります。
コロナで炙り出された脆弱性、すなわち年となったと考えています。

リアル店舗に過度に依存した事業構造からの脱却に向け、
リアルとデジタルの融合をはかるとともに、
オンラインでは“完全復活”へ加速

取り組みます。そのため、リアル店舗の魅力化とデジタル
ウイズ・コロナを前提に、我々が“完全復活”を果たし、
さら

12

INTEGRATED REPORT 2022

実現できないリアルならではの圧倒的な付加価値向上に対応強化に向けた投資を積極化します。

に再成長につなげるためには、攻めに転じる決断、そのタイ一例を上げると、お客様とのタッチポイントとしてアプリ

ミングをはかることが極めて重要であると考えます。
成長のの活用が急速に進んでいます。百貨店ではアプリはビジネ

INTEGRATED REPORT 2022

13

VALUE CREATION
トップメッセージ

スモデ ル 転換の一丁目一番地と位置付けるものです。

リアルに一層の付加価値を2021年度の実績を見ると、アプリユーザー売上は1,877億円、百貨店売上全体に占める割合は38.8%にまで高まってそうしたデジタルによるタッチポイントの進化が活きるのいます。
ここを突き詰めるため、自社カード顧客のアプリ会

は、リアル店舗の魅力化があってこそのものです。大丸神

員化とともに新規会員の獲得を加速させます。時間と場所

戸店のラグジュアリー拡張が大きな成果につながり、すでに制約されたビジネスモデルからの転換に向け、着実に前にコロナ前の2019年度水準を上回る売上となっています。

に進んでいることを確信しています。
これにより、回帰分析

また、
ラグジュアリーモールのGINZA SIXは昨年春から大などによるCRMの高度化もはかれるものと考えています。

型改装を順次行い、全体の3割を占めたインバウンド売上

パルコでもスマートフォンアプリ
「POCKET PARCO」の活がほぼ消失した中にあっても昨年12月は過去最高売上を用が進んでおり、お客様のご来店前からご来店中、ご来店

記録することができました。特に最近の傾向で際立つの後といった各シーンにおける最適な情報提供が可能になっは、若年富裕層の活発な消費です。
ラグジュアリーや現代ています。
ご来店中の回遊を促すためのインセンティブをアート、高級時計など付加価値の高いカテゴリーの動きは差し上げる仕組みも取り入れています。お買い物いただい

想像以上とも言えます。今年度は、百貨店ではプライムコン

た場合、アプリのQRコード払いなど購買時点のデータが、テンツの拡充に焦点を絞り、完全復活に向けた基盤整備を

館内回遊のリコメンドに使われることもあります。

着実に進めていきます。
そして、来年度後半には、
リアル×ポートフォリオ変革の鍵を握るひとつはデベロッパー事のため、今後はまず、店頭に賑わいを取り戻しつつある百業です。当社グループは全国の主要都市に基幹店舗を展

貨店と協業しながら顧客基盤をさらに拡充するとともに、開するとともに、
その多くは土地も持っているということが金融領域の拡大をアライアンスなども含めてはかっていく

強みであるのは間違いありません。
コロナを契機に、都心必要があります。そうしたプロセスを経て、長期的にはグポートフォリオ 変 革 にはの価値の持続性に対して懐疑的な見方をされることもあり

ループの中核事業のひとつとしてさらなる成長に取り組み

ますが、現実として主要都市での再開発計画はすでに勢いたいと考えています。

多 様 性と未 来 志 向 が 不 可 欠 。

以上に特別でプレミアムな体験価値の提供が期待される

中 長 期 の 成 長 を本 気 で 目 指 す 。

を取り戻しつつあります。ただ、リアルな場には、
これまでリテールにもR&Dの視点のは間違いなく、その水準に応えられなければ存在価値を失うという危機感をもって臨む覚悟です。
百貨店やパルコといった商業を核としながらも、今後、
レ

目線で考えると、
グループの競争力強化に向けては、既存

デジタルのひとつの象徴となるであろう、当社グループ最

見極めや資産売却によるバランスシートの改善にも引き続ジデンスやオフィス、ホテルなども視野に入れれば、そのエ事業をイノベーションさせる、あるいは新規事業を開発す

大店舗松坂屋名古屋店のハイブリッドモデルへの転換にき取り組みます。

リアにフィットした不動産価値の最大化とともに新たな社る、いわばメーカーでは当然やっておられるR&Dのような会価値の創出につなげることができます。
「 点」ではなく、取り組みを進めていく必要があることを痛感しています。

着手したいと考えています。
パルコでは池袋、名古屋など基幹5店舗に投資を集中

ポートフォリオ変革へ体制強化

し、
エリア特性を踏まえた集客力、収益力の強化をはかります。
また、コンテンツ開発やプロモーション展開にも積極的

今後も、現在の中核事業である百貨店やパルコはビジ「面」として発展する。地域との共生を一層はかるために当当社グループは、
リアル店舗ビジネスを中核とするという社グループが貢献できる大事な方向性のひとつであるとこともあり、
これまで投資によってリターンを追求する対考えています。

象は有形資産が中心であったことは否めません。今中期に取り組んでいます。演劇や映画などのエンタテインメント

ネスモデル転換やコンテンツ開発により相応の成長は可

また、決済・金融事業については、昨年1月にカードリ

経営計画では、戦略投資枠100億円においてアライアンを創造するのもまさにパルコの得意とするところです。
コロ

能でしょう。
しかし、コロナ前のような百貨店とSCで利益のニューアルを実施したことで、今中期経営計画において営スやM&A、CVCやコンテンツマネジメントファンドなどもナで萎縮した心を解き放つような、熱量のある体験価値を8割を占めるという構造は、
急激な環境変化へのレジリエン

業利益30億円の水準に回復させるメドがつきました。
カー

活用し、少し先を見た取り組みも進めていきたいと考えて安全・安心に配慮しつつ可能な限りお届けしていきたいとスという点でもバランスを変えていかなければなりません。

ドリニューアルの狙いは新たなポイント付加や優待サービいます。

我々が目指すグループの飛躍的な成長に向けては、
ポート

ス拡充によるカードの魅力向上です。
カード切替時には一思います。
併せて、当社グループ全体では、急激な環境変化への対

14

ただ、ホールディングスとして10年、20年といった長期

フォリオ変革が不可欠であると考えています。

その時に軸となるのは、顧客であり、サステナビリティと定の離反リスクを伴いますが、それも想定以下におさめるいうことになるでしょう。例えば、百貨店で言えば外商が富応力強化に向けた経営構造改革を着実に推進します。
まそうした取り組みの加速に向け、
本年3月、
ホールディング

ことができました。
こうした状況を踏まえ、決済・金融事業の裕層顧客に対し、商品・サービスの提供を行っていますが、ず、損益分岐点の引き下げをはかるべく、
ビジネスモデルスに「事業ポートフォリオ変革推進部」「CRE企画部」「デジ

中期経営計画での営業利益目標は当初計画から上方修正

お客様の視点ではその関わり方はライフ・タイム・バリュー

転換を基軸とした要員構造改革や経費構造改革に取り組

タル推進部」の3部門を新たに設置し、推進体制を強化する

しています。

のほんの一部であるということは否めません。そのシェア

み、今中期経営計画において固定費100億円以上の圧縮こととしました。基幹人財にはパルコや外部採用も積極的

一方、決済・金融事業で目指すのはポートフォリオ変革を高めていくところに機会はまだ充分にあるのは明らかでを実現します。昨年度はおよそ43億円の削減を実施し、計に登用し、多様性を活かしたこれまでにない発想を引き出しに資する事業としての成長ですので、
まずは営業利益50億す。
また、お客様の価値観の変化ということを考えると、サ

画以上の進捗で推移しています。併せて、グループ事業のながら、非連続な成長を目指していきたいと考えています。

円という水準を早期に超えていかなければなりません。
そステナビリティの要素はとても重要になります。特に、
ミレ

INTEGRATED REPORT 2022

INTEGRATED REPORT 2022

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VALUE CREATION
トップメッセージクトです。2030年に当社グループが目指すべき企業像にいます。
こうした取り組みを進めるプロセスで大事になるの存在価値とは何なのか。社会に必要とされるとはどうい傾向にあるというのは、様々な調査を見ても明らかです。意ついて、20代、30代を中心とした若手ならではの発想によのは、
インクルージョンであると考えています。せっかく多うことなのか。
まさに本質的な問いを投げかけられたもの

識しなければならないことだと感じています。当社グルーり、ありたい姿と提供価値の明確化を目指し、現在活動を様な人財が集まっても、ベクトルが合っていなければ力がと感じています。お客様をはじめ、従業員やお取引先様、社

プのあるべき姿を勘案したうえで、お客様への提供価値の続けています。

拡散するだけです。お互いに個性や価値観、考え方を認会とのつながりの大切さを改めて考える契機となりました。

め合い、一体感を持って新たな価値創造に取り組むことが我々がサステナブルであるためには、長期にわたってお客重要です。

様、マーケットから求められ続ける存在でなければなりま

ニアル世代、あるいはZ世代など若い人たちほどそうした拡充をはかっていきたいと考えています。

ホールディングスでは、例えば若い人たちを活性化する

イノベーションという点では、やはり攻めのデジタルといために、受け身で考えるのではなく、
もっと能動的に自らのうことにホールディングスとして本腰を入れなければなら意思表示ができる機会を積極的に提供しなければならな

これだけ複雑化した時代を切り開くにはイノベーション

せん。それは、当社の社是である先義後利、あるいは諸悪ないと考えています。
グループデジタル統括部を新設していと考えています。
つまり勉強する場をどんどん与えて、いが不可欠です。
そして、それを担うのはあくまでも「人」
であ

莫作 衆善奉行といったことの実践そのものであると考え体制を強化したのはそのためです。
この領域は特に進化のろいろ経験させていくということが大事になります。経営とるということです。

ています。

スピードが速いので、オン・タイムで取り組んでいかなけれしても、「 最近の若い人たちは何を考えているかわからな

ばなりません。ある投資家の方と対話したときに
「メタバー

い」
と言っているだけではなく、双方向の対話で率直な意

スは小売3.0と言ってもいいくらい小売を革新する可能性

見を交わし、ベクトルを合わせていくという機会も可能な限を感じている」ともおっしゃっていました。百貨店やパルコ

り設けていきたいと考えています。

気候変動や人権問題といった世界的な課題には、当社

サステナブルであるということグループとして直接的にできることは影響度としては小さ
いかもしれませんが、
ステークホルダーであるお客様やサコロナ禍はサステナビリティ経営への思いをより強くす

プライチェーンを巻き込んだ取り組みにコミットすることで貢献できることはそれなりに大きなものになるものと考えています。
ただそれは決して簡単なことではありません。

でもトライアルはすでに行っていますが、さらにホールディ

また、
リスキリングやアップスキリングに向けた教育体系るきっかけになったことも事実です。
コロナ禍の1年目でングスとしてもグループ目線で研究を進めたいと考えていの整備を行います。今後予見されるビジネスモデルやポーは、当社グループの売上は3,700億円が消失しました。我々ます。

トフォリオ変革に対応できる「スキルの見える化」
をはかりながら、教育プログラムの整備や教育投資の効果検証に

未来の価値創造を見据える取り組んでいきます。例えば、いま百貨店の大きな強みとあくまで 価 値 創 造 にこだ わりた い 。

なっている外商であっても、10年後、その営業スタイルがい
さらに、中長期的な価値創造を担う真の競争力を高める

まの延長線上にあるとは想像することはできません。
ビジ

ためには、人的資本への投資に本気で取り組んでいかな

ネスモデルの転換には新たなスキルが必ず求められます。

ければならないと考えています。

デベロッパー事業や決済・金融事業を飛躍的に成長させる

特に重要と考えるのは次世代の経営を担う人財プールの組成です。一人ひとりのキャリア・デベロップメント・プロ
グラム
（CDP）
を作成し、成長を促進するタフ・アサインメン

社 会 価 値と経 済 価 値 の 両 立 は
我 々に 課 せられ た 使 命 。

のであれば戦略に見合った一段のスキルアップは不可欠です。
さらに、専門人財という視点からプロフェッショナル・

トやプロジェクトへのアサイン、社外への教育出向などをキャリアの採用を強化します。他業界を経験した専門家な実施します。

ど多様な経験や価値観を持つ人財のシェアを高めていき

当社グループが排出するCO 2の排出量はScope1、2がます。特にホールディングスにおいてはキャリア採用の人

全体の5%で、95%はサプライチェーンの上流と下流で排当社グループがサステナブルであるためには、社会価財比率を、将来的には50%まで高めることをイメージして出される、いわゆるScope3となります。従って、お取引先

値と経済価値の両立によるCSV経営の実現、
つまり価値創様との協業が欠かせません。そのため、本年4月にお取引造ということに一層こだわりを持つ必要があると考えてい先説明会を開催し、約250社にご参加いただくなかで、ます。昨年春に若手のアイデアで新規に立ち上げたファッ

CO 2削減に向けた連携の重要性を共有させていただきま

ション・サブスクリプション事業「AnotherADdress」
は商品

した。

の魅力とともに事業の背景にあるサステナブルな思想にそのひとつの具体的な取り組み事例は、昨年11月に立ち上げた「2030年

当社グループのありたい姿」
プロジェ

きかけを継続的に行っていきたいと考えています。

お取引先様からは、「 CO 2削減はコストアップ要因なの

共感を得て、予想以上のお客様からの支持を得ることがでで、販促などの見直しも必要」、「CO2の計算自体が難しい

きています。数年後には収益化できるのではないかと見込

中小企業もある」など、様々なご意見を頂戴しました。
そうしんでいます。
こうした視点をもっと事業活動に組み込んでたことを受け止めながら、共に前に進んでいく考えです。

いく必要があると考えています。

また昨年は、当社が規定した「お取引先様行動原則」の我々がこだわらなければならないのは、言うまでもなく浸透について7,415社を対象にアセスメントを実施し、価値創造です。
有形資産だけでなく、
無形資産、
なかでも人

3,012社から回答を得ました。人権に関する国際的な枠組

財への投資や将来に向けた戦略投資をこれまで以上に積みを認識、又は支持している企業が8割を超えるなど、関極化し、当社グループならではの価値創造につなげていき

心の高さを確認することができました。一方で、人権に関たいと思います。

する方針・ガイドラインを自社で策定しているところは半数を超えたくらいの水準にとどまっており、改善に向けた働

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INTEGRATED REPORT 2022

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VALUE CREATION

価値創造プロセス

J.フロント リテイリングの価値創造プロセス

お客様
新しい価値の提案を通じてお客様のこころをとらえる本物のご満足を提供します。

Ｊ.フロント リテイリングは、基本理念およびグループビジョンのもと、
ステークホルダーの皆様とともに、時代の変化に即応した

株主様

高質な
商品・サービス

高質で新鮮かつホスピタリティにあふれる豊かな暮らしを創造することに取り組んでいます。
Ｊ.フロントリテイリングの事業活動は、百貨店とパルコを中心に地域とともに成長する豊かなマーケットの創出を絶えずはかっていくことです。

高収益・高効率経営の実践を通じて企業価値の長期的な向上に努めます。

それは、社会の公器として、様々なステークホルダーが共感する新たな価値を創造することに他なりません。
Ｊ.フロント リテイリングが持つ6つの資本を効果的 ･ 効率的に活用することにより、グループの事業モデルを循環させ、新たな価値を創造してこの取り組みを通じ、社会価値と経済価値を両立するCSV経営を実現し、広く社会に貢献するとともに、グループの発展を目指します。

お取引先様

ROE

10 ％
ホスピタリティ

脱炭素社会の実現

サーキュラー・
エコノミーの推進

900 億円ビジネスモデル（2021〜2023年度累計）

事業構造

グループ従業員数
サプライチェーン
全体のマネジメント

人的資本

約8,000 人（2022年2月末）

製造資本
ダイバーシティ＆インクルージョンの
推進

百貨店事業

大丸・松坂屋PARCO
GINZA SIX

34 店舗

デベロッパー
事業ット
インプ
外部環境認識商業
プロデュース
能力

SC事業

取引先
クリエイターなど
パートナー

決済金融
事業

P.30

ワーク･ライフ･インテグレーション
の実現

知的資本

ブランド価値店づくりノウハウ
売場開発ノウハウ
店舗運営ノウハウ● サステナビリティ経営の高度化● 既存事業モデルの衰退● 加速度を増すデジタル化● ポストコロナの消費行動の変化● 少子高齢化・長寿命化

優良顧客
基盤

IT

P.26

人財

P.22

ガバナンス

P.66

を発明する。
を発明する。

プット
アウト

P.42 , 44, 48

戦

カム
アウト

く
らしの
く
らしの
「あたらしい幸せ」「あたらしい幸せ」

I
P（
略 とK

プライムライフ
戦略

2030

年度 ）

女性
管理職比率

50％

従業員
心揺さぶる
エンタテインメント

成果と貢献が公正に評価され能力の発揮と成長が実現できる
働きがいのある職場を実現します。

P.46
都市部の
不動産資産

デベロッパー
戦略
P.52

Scope1・2
温室効果ガス排出量△ 60％（2017年度比）

革新的な
創造空間

地域社会
良き企業市民として、地域社会の発展に貢献するとともに、環境に配慮した事業活動を推進します。

グループ主要お取引先数
お客様の健康・安全・安心なくらしの実現社会関係
資本

約9,000 社

（2022年2月末）

エネルギー使用量

自然資本● 都市の分散化● 加速する所得の二極化

P.20

Core Competence

ィ
アリテ
マテリ

（リスク認識）800 億円デジタル戦略強みCore Businesses（2022年2月末）

連結
営業利益

リアル

設備投資・成長投資

財務資本

お互いに切磋琢磨
しながら信頼関係を築き、ともに成長することを目指します。

ビジョン
ビジョン

fe
g LLii f e
ng
eiin
Be
e llll--B
W
We

プライムな
コンテンツ

いくことが、
Ｊ.フロント リテイリングのブランド価値、ひいては社会が共感する新しい価値を創造するプロセスとなっています。

地域社会との共生

約428,049MWh（2021年度実績）

開発アジェンダの節目の年、2015年の9月25日－27日、ニューヨーク国連本部において、「 国連持続可能な開発サミット」が開催され、150を超える加盟国首脳の参加のもと、その成果文書として、「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための2030アジェンダ」が採択されました。
当社は、これまで共通価値創造に向け、ISO26000をガイドラインとしたCSR体系を導入しています。

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INTEGRATED REPORT 2022

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VALUE CREATION

J.フロント リテイリンググループの強み

強みを育て、
融合し、拡張する
グループ
の強み

1

グループ
の強み

3

商業プロデュース力

百貨店業態の大丸と松坂屋は、時代のブランドの発信拠点にもなっています。
出

変化に対応しながら300年、400年の歴史

店エリアのマーケティング、
企画立案から、をつなぎ、
まさにサステナブル経営を体

ショップ編集、環境演出、店舗運営、保守現。いつの時代においてもお客様の生活管理まで一気通貫で行います。2019年だをより豊かにする新しいライフスタイル提けでも4店舗出店しており、最適なフォー

案に取り組んでいます。
なかでも、
ラグジュ

マットによる商業開発は進化を続けていアリーな世界観の演出やコスメ・ビュー

ます。
また、定期的・積極的な改装により、ティの圧倒的な集積、多彩で高質なフーズ

マーケット変化に対応した鮮度を保ってを展開したデパ地下の賑わい創出は優位います。

性を持っています。
さらに、“百貨店をやら

今後の成長を見込むデベロッパー事業

ない”という思い切った選択肢でラグジュ

ではこうした2つの業態を持つ当社グルー

アリー・モール「GINZA SIX」の開発にも成プならではのユニークさを活かし、強みを功しています。

融合した新たな商業空間の開発にチャレ

SC業態のPARCOは、
商業施設のトータ

ンジしていきます。
グループの強み

ルプロデュース力により魅力的な商業空間の創造に取り組んでいます。特に象徴的なのは次世代商業施設と位置づける唯一無二の「渋谷PARCO」。
モード、
アート、
カルチャーの最先端の店揃えでPARCO

グループ
の強み

2

優良顧客基盤INTEGRATED REPORT 2022

北は北海道・札幌から南は福岡まで、

また、都市部の基幹店の多くは自社で

全 国 の 主 要 都 市 に百 貨 店を1 5 店 舗 、

保有していることに加え、店舗周辺に利PARCOを18店舗、そしてラグジュアリー・

活用可能な不動産を相応に保有していモールとしてGINZA SIXを展開し、バラることにより、既存店舗を起点に「面」としンスの取れた店舗配置が実現できていての開発余地、すなわちグループとしてます。名古屋、東京･上野、大阪･心斎橋、の中長期的な成長可能性が充分にある

そして福岡では百貨店の大丸または松と考えています。

坂屋とPARCOが近接しており、グループ

そうしたことを実現するために、今中として相乗効果が発揮しや すいロケー

期経営計画では3つの重点戦略のひとつ

ションとなっています。大阪・心斎橋ではとしてデベロッパー戦略を打ち出し、目2019年に建て替えオープンした大丸と指 す 方 向を明 確 にするた め にもデ ベ

2020年に新規開業したPARCOが連結しロッパー事業セグメントを新たに設けてたビルによって一体的に運営されているいます。今後特に発展を期待できるのことにより、相互に利用されるお客様もは、名古屋地区、大阪･心斎橋地区で、
こ多く、当社グループのシナジー創出の象

れらのエリアではすでに開発計画の具徴となっています。異質なものを並べるこ体化が進行しつつあります。次期中期計とによって、
これまでにない新たな価値

画以降において着実な成果を見込んでが創出されました。

います。

取引先、
クリエイターなどパートナー

当社グループがお客様にお届けする

結合" も推進しています。

様々な価値は、パートナーとの共創によるPARCOでは取引先とのイコールパート

大丸と松坂屋では約400万人のID顧は新たにPARCOメンバーズとしてリアルものに他なりません。現在、当社グループ

ナー主義に基づき、共に成長することを客を有し、このうちリアル×デジタル戦略とオンラインのIDを統合し、CRMの一層と共に価値創造に取り組むお取引先は志向しています。出店における業態開発の一丁目一番地と位置づけるアプリのの深化がはかられることになります。

およそ9,000社におよびます。

支援やプロモーションにおける先進のブ

ユーザー数は業界最多の130万人（2022

当社グループとしてこうした600万人を百貨店ではこれまで数々の海外ブラン

ランディングで積極的な集客をはかって

年2月末）。
また、百貨店独自の富裕層を超える優良顧客基盤から得られるデータドを発掘し、かつては独占契約を結ぶこいます。
また、新しいショップ業態の開発中心とする外商顧客は32万人におよびは、品揃えやサービスの充実をはかるたとも。時 代 は 変 わってもネット専 業 やや、新進のファッションデザイナーやクリます。外商顧客の近年顕著な動きとして、めのベースとなる、かげがえのない資産

D2Cブランドの発掘など、その目利き力

エイター、成長が期待される企業を支援

20~40代の若年富裕層の購買が活発でです。
データはアプリというデジタル接点は健在です。300年、400年という永い歴する｢インキュベーション｣にも力を入れあることがあげられます。若年層の開拓を介することにより、一層付加価値の高い史を持つ大丸、松坂屋はブランド価値をています。

は百貨店の予てからの重要な課題のひ情報として進化しているとも言えます。
JFR

大切にするお取引先から厚い信頼を得

大丸松坂屋百貨店とパルコを同じグ

とつですが、デジタル対応強化の後押し

グ ル ープ 顧 客デ ータプラットフォーム

ることができています。
また、2017年に設ループに持つことにより、それぞれの目もあり、着実に進展しています。

「JCDP」（これまでのLTS-Hubを更新）を立した「未来定番研究所」では、従来の利きで選んだパートナーが相互に行き交

活用することにより、お客様との接点から

百 貨 店 の 枠を超えて、様々なクリエイ

うことにより、他社グループにはないエク

でも20~30代で感度の高い顧客層に厚得られたデータを蓄積・分析し、提供価値

ターや文化人、大学、地域、NPO、そしてスクルーシブなシナジー創出がはかれるみを持っているのが特徴です。本年秋にのさらなる高度化につなげていきます。

多くの企業と接点を持ちながら"異分子ものと考えています。

PARCOのID顧客は約200万人で、
なか

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4

都市部の不動産資産

Asia Fashion Collection（アジアファッションコレクション）
New York Fashion Week ランウェイショーの様子

INTEGRATED REPORT 2022

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VALUE CREATIONJFRのインタンジブルズ

未来につなぐ、
価値創造の原動力。

サステナビリティ経営を掲げる当社では、2020年から、20代を中心としたリアルな生活者および社内外の有識者総

企業競争力の源泉はハードからソフト

成果・貢献に直結する職務遂行能力と新たな価値を創出する

勢50名超にデプス・インタビューを実施しました。
また、ワーク

へ、いわゆる「見えざる資産」に移ってき力を「人財価値」
として捉え、それを中核に据えた「人財力主

ショップも延べ25回（各回2時間）開催しました。

ています。財務パフォーマンス以外で、義」の人事制度を展開しています。
まさに企業の持続的成長と目には見えないが根源的かつ中長期的

中長期的な価値創造につながるものと考えています。

トにおいてグループ従業員の意識変革、行動変容につながるな企業価値を左右する重要な経営資産

「人財力」
とは、
成果発揮につながる行動や専門性の高い知全員参画可能な企画を複数立案する予定です。

は「人的資本」です。

識・スキル、
その基盤となる職務遂行能力、変革推進に向けた

コロナ禍を契機に変化が加速し、いま起こっていることはまさに“ゲーム･チェ

エネルギーや学習行動、基盤となる性格・気質までの総合的な

これらのプロセスから得られた仮説をもとに、当プロジェク

社長と従業員が直接対話する力です。

ンジ”に他なりません。投資対象は有形

不確実性の高い環境のもとで、現状延長にとどまらない非社長がマネジメント層だけではなく、グループ従業員と広く資産から無形資産にシフトするのは必連続な成長の実現を通じ、未来を切り開くのは、あくまでも直接対話する機会を可能な限り設けています。その一環とし然の流れであるとも言えます。
そして、
そ

「人」
であることは言うまでもありません。
そのため、中長期をて本年4月下旬から5月上旬にかけて、意欲ある人が手を上げの無形資産の影響は長期にわたるとい

見据えた人的資本への投資に重点的に取り組みます。

うことを認識することが重要です。人的資本への投資はまさに人財という「資て自発的に参加するスタイルで社長との「キャッチボール・
ミーティング!」をオンラインで開催しました。
ミーティング前半“ありたい姿”を若手が動かす

では社長が自らの言葉で2022年度グループ戦略についてグ
ループ従業員に期待することを語り、後半は質疑応答の時間

本」の価値を最大限に引き出す重要なプロセスとなります。

人 的 資 本への 投 資

人的資本への投資

そのひとつの具体的な取り組み事例は、昨年11月に立ち上を設け、タイトルどおり社長とグループ従業員が双方の思いげた「2030年 当社グループのありたい姿」
プロジェクトです。

をぶつけあい、受け止め合う場となりました。参加者数は延べ

このプロジェクトを組成したひとつのきっかけは、昨年4月に

1,062名におよび、
これまでにない熱量のある対話の場となり「2021〜2023年度 中期経営計画」
を発表したときの当社経ました。
こうしたことが、想像以上の規模感で実現できたのは営と投資家との対話にありました。

デジタル化推進による働き方改革も大きな要素です。
こうした「今回発表された中期経営計画では2030年までの長期の階層を越えたフラットでインタラクティブな対話の機会は、従方向性も出しているが、今後、グループ各社の経営を担ってい業員のWILLを育み、エンゲージメントの向上にもつながるもく若手・中堅社員の意見がどれくらい反映されているか。
トッのと考えています。

プマネジメントと社外取締役だけの意見ということではすご
く心配である。実際に次代を担っていかれる従業員の声が反映されているかが大事だと思う。」
今中期経営計画においては、「こころ豊かなライフスタイル
をプロデュースし、地域と共生する個性的な街づくりを行う企
業グループ」という目指す企業像を設定しました。既存の強み

投資家と経営の対話がきっかけとなり誕生
した「2030年 当社グループのありたい姿」
プロジェクト。若手中心のメンバー構成で、従業員の意識改革、行動変容につながる企
画立案を目指します。

を拡張しながらポートフォリオを変革していく戦略的な方針を端的に表現したものですが、一方では、将来の生活者や2030年に当社を担っている若手の視点、社内浸透の観点が不足していたことは否めません。
そこで、「もっと若手を活かしてダイナミズムを生もう」と経営が動きました。将来の生活者や社会の変化を起点に、社内に対する従業員の意識変革・行動変容を促すメッセージとア
クションプラン策定に向け、社長直轄で若手中心にグループ
横断プロジェクトを組成しました。
メンバーはダイバーシティを意識し、男性4名・女性6名、年代ではZ世代2名を含む計10名で構成されています。
2021年度下期は構想フェーズとしてありたい姿抽出のためのリサーチ期間に充て、将来に向けた価値観や社会の変化に関するインサイト収集のために、
プロジェクトメンバー自ら、

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INTEGRATED REPORT 2022

INTEGRATED REPORT 2022

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VALUE CREATIONJFRのインタンジブルズ

年度は、
コロナ禍で停滞した教育・採用に関する予算を前年

専門人財を積極採用

女性活躍推進プロジェクト度から倍増させることで人財投資を加速し、多様で自律した2030年のグループのありたい姿の実現に向け、これをけん引していく人財には、予測が難しく、変化の幅も大きい経営環

人財基盤の構築を目指していきます。
研修制度については、一律的な階層別研修はオンライン会

事業構造転換に対応するための人財アロケーションの適正

2022年4月、代表執行役社長直轄の「女性活躍推進プロ化に向けては、経営戦略と人財戦略との連動性をより強め、必ジェクト」を設置しました。各事業会社選出のメンバー（20代

境のなかでも、ゆるぎない軸を持ち続けることが求められま議システムなどの活用により、出席率の向上と効率的運用をす。その軸となるのが、個々人の原体験に基づく「内発的動はかる一方、次期経営人財の育成を目指した「JFR塾」など選

具体的には、
デジタルやデベロッパーなど新たな成長分野

プの共通課題を抽出し、女性が個性と能力を十分に発揮でき機」と、
それを起点とした「ライフパーパス」
です。当社では、仕抜型研修では、従来の人事部門による選定に加え、今年度かに必要な専門スキル、経験、知識を有した即戦力のプロフェッ

る環境づくりについて論議を重ねています。
プロジェクトは代事という実践の場を通じて、自身の「ライフパーパス」の達成

らは各部門からの推薦や参加を自ら決める「手挙げ方式」
もショナル人財のキャリア採用を積極的に実施します。2021年

表執行役社長に提言を行い、トップコミットメントにつなげてに向けて力強く取り組み、組織ひいては会社やグループ全体導入し、新たな人財発掘につなげています。
タフアサインや人度はホールディングス、百貨店のデジタル部門や、決済・金融いきます。

の変革をリードしていく人財を育成すべく、2022年4月から新財交流などの配置も通じ、特に若手登用のスピードアップを事業など、グループ合計で103名（前年度49名）のキャリア採

たな選抜型研修「Ｔ３ プログラム」
を開始しました。

はかっていきます。

用を実施しました。

※

第１期生は、グループ各社より30代半ばから40代前半の男

また、既存従業員が今後予見されるビジネスモデルおよび

要な人財の確保をはかっていきます。

また、子育てによって一度仕事から離れたものの、培った能女17名を選抜。研修前半は、歴史・哲学・宗教・自然科学・政治

事業ポートフォリオの変革に対応できるよう、
リカレント、
リス

力を遺憾なく発揮してキャリアアップを目指す方を対象とした経済などのリベラルアーツを集中的に学び、グループワーク

キリングの施策を検討・実施していきます。

「マザー採用」の取り組みを継続しており、2021年度（2022年が中心となる研修後半では、グループ外の他社からの参加者

さらに、自ら学び、成長を果たすといった意志意欲に応えるを交え、異なる視点や価値観に触れながら自身の内省・内観機会の提供とともに、人財力の底上げをはかる観点から、事を深めていきます。正解のない問いについて、事象をどう捉

業領域にとらわれない汎用性、応用性の高いスキルや知識のえ、何を感じ、どのような行動変容を起こしていくのか。自身の習得を目指し、
特にデジタル思考やリテラシー教育を重視した

内発的動機を礎に、自身で考え抜き、覚悟を持ってやり遂げら「JFRカレッジ」
を構築します。

度入社含む）
は6名採用しました。
特に、ホールディングスにおいては社外の人財比率を、将から40代中心の男女）が、女性活躍推進における当社グルー

当社グループは、本プロジェクトを通じて、多様な従業員が活躍できる企業文化・組織風土を醸成していきたいと考えています。
人財は投資によって価値を増幅する資本そのものです。
そうした認識のもと、事業ポートフォリオ変革を可能とする人財アロケーションの見直しにスピードを上げて取り組んでいきます。

来的には50%まで高めることをイメージしています。

多様な価値観を尊重

キャリア採用推移（人）れる人財を育てる活動を継続し、同志を増やし、グループ全体※T3：Transition To Transformation（個人の意識変容が、組織の変容につながる）

JFR教育・採用費推移（百万円）
227「人財力」開発を加速する

223

380

当社グループは、性別を問わず、個人の能力・適性・意欲等
175に基づいて人財を活用しています。人財の多様性こそが企業

180の競争力の源泉であり、多様な人財がお互いを尊重し建設的
当社では、「人は仕事を通じて成長する」という考えのもと、採用・配置・評価・育成の4つの要素を連動させ、成長のエンジ

2018

2019

2020

2021

2022
見通し

ていくことが重要であると認識しています。
特に女性が能力を発揮できる環境を整えるため、制度整備と教育を推進しています。制度として、育児をしている女性へ

一人ひとりに徹底して向き合う

年齢

専門スキル

ビジネスリテラシー

中途採用者研修

社外キャリア支援
キャリア面談キャリア開発研修

階層別

INTEGRATED REPORT 2022

スキル・知識JFRカレッジ

事業会社
特有の
スキル研修

JFRカレッジによる人財力向上
ビジネス
リテラシー

コンセプチュアルスキル
ヒューマンスキル
テクニカルスキル

専門スキル

デジタル（思考、リテラシー）
語学
専門職能（法務、財務、人事等）
外部研修・セミナー派遣
外部機関派遣資格取得支援（ITパスポート、宅建等）

ダイバーシティ＆インクルージョン

新入社員研修選抜型

24

新 任マネ ジャー研 修

27才

マネ ジメント 研 修

30才

女性塾

33才

リーダー塾

36才

T3プログラム

39才

マネジメント塾

44才

経営塾

49才

新任部長研修54才

ダイバーシティ＆インクルージョン
ワークライフ・インテグレーション

59才

キャリア開発

13

5
2017※

2019

2018※

2020

2021

2022
見通し

※2017年度および2018年度数値は大丸松坂屋百貨店実績な論議をすることで、異分子が結合し新たな価値を生み出しンとなるエネルギーを高め、人財の育成をはかっています。本人財育成体系

70
49

レーションの実現により、イノベーション創出と生産性向上による価値創造に取り組むことで 新たな事業機会を創出します。

103

69

ダイバーシティ&インクルージョン、
ワーク・ライフ・インテグの成長力につなげていきます。

人 的 資 本への 投 資

人 的 資 本への 投 資

リーダーの育成

ワークライフ・インテグレーション

女性活躍推進プログラム
LGBT研修、
アライ促進プログラム
ハラスメント防止
リベラルアーツ
キャリアデザイン
ライフプラン

女性管理職数・比率
 女性管理職数（人）管理職に占める比率（％）の支援制度を整備し、ライフステージの変化に影響されること

12.2

なく、継続して働き続けられる環境となっています。教育では、

113

19.9

21.3

16.6

14.3

14.7

134

143

153

2017

2018

2019

190

192

2020

2021

管理職研修の実施や、仕事と育児の両立に取り組む短時間勤務者を主な対象とした「JFR女性塾」などの研修を実施しています。取締役についても、女性が社内出身1名と社外取締役
2名の計3名となり、女性比率は30%となっています。
また、多様な社員が活躍できる職場環境を構築するため、LGBTへの支援を強化しています。制度面では、「同性パートナーシップ規則」「性別移行支援休暇」を新設し、各事業会社
において、「LGBT相談窓口」を設置し、LGBTの社員が匿名で相談できる体制を整えました。加えて、管理職研修の実施や、全従業員を対象としたe-ラーニングの実施、社内イントラネッ
トでのLGBTページでの啓発など、全従業員の理解促進と、新たな企業文化づくりにも積極的に取り組んでいます。

2016

LGBTへの取り組み
同性パートナーシップ規則「配偶者」に適用される諸規則等を同姓パートナーに適用

性別移行支援休暇

ホルモン治療や性別適合手術等の休暇制度の新設

LGBT相談室

各事業会社にLGBT専門の相談窓口を設置

管理職への研修

LGBTに関する研修を実施

全従業員への研修

LGBTに関するe-ラーニングを実施

イントラネットでの掲出

全従業員がいつでもLGBTについて勉強できるサイトを作成

INTEGRATED REPORT 2022

25

VALUE CREATIONJFRのインタンジブルズ
デジタル戦略の最前線

デジタル戦略の最前線

カスタマー・

データドリブン経営へ

林直孝

Naotaka Hayashiと違う体験を楽しみに来られている方々が多く集まる場所ですが、そういう非日常

こうした取り組みはリアル×デジタル戦

は物理的につくろうとするとお金もかかり

略とともに重要なデベロッパー戦略やプ

ますし、サステナブルでもありません。いり、
リアルの価値を高め、デジタルツール

ライムライフ戦略にも必ず活きてきます。

まある空間にバーチャルなものを組み合の活用を進めた結果については、お客様

リアル×デジタル戦略を通じてお預かりしわせて表現すると、スマホを翳すのは恐の行動がデータとなって戻ってくるというているデータがしっかり使われることによらく過渡期的なことで、
スマートグラスがことになります。
これまでのLTS-Hubを更り、３つの戦略がすべてつながり、それぞ普及したときには、百貨店、パルコというリアル×デジタル戦略を進めることによ

執行役常務
グループデジタル統括部長

価値をご提供できるグループになることができると思います。

新したプラットフォーム「JCDP」にはそうしれの戦略を推し進めていく力になる。
これ

商業空間はすごく面白いものになり、そうたデータを蓄積していくことにより、お客がカスタマー・データドリブン経営を実践いうことがお客様の期待することになる様が潜在的にこんな商品やサービスがすることであると考えています。

と思います。

あったらいいなということを、データで理解するなかで実現していきたいと考えてこれからの商業空間はリアル、バーチャ

メタバース領域へのトライ

います。
リアルの価値をより高めていくた

Web 3.0 時代、リテールを新体験に。
進取の気性

めにデータが使われ、よりリアルの価値提いまはWEB3.0の時代に変わっていく

領域に取り組むのは重要なことだと思い供の質が高まり、
リアルだけではなくデジ過程にあります。環境としてはスマートます。
メタバースは空間が拡張されるといタルを介してその価値がお客様に届けらフォンがより高機能化してきていますが、うことなので、ある意味でリアル回帰と言れるようになり、
またデータとなって戻って近い将来のどこかのタイミングで、次世えるかもしれません。パソコンやスマート

くる。
このサイクルがリアル×デジタル戦

代のデバイスとしてスマートグラスが出てフォンの画面ではなく、
リアル、バーチャル

略の本質だと思っています。

くるということや、ブロックチェーン、
さらを問わず、空間としてどういう楽しみを提百貨店やパルコ、JFRカードがそれぞれにはクラウドにAIが乗ってくるという世界供できるのかということです。人を介するの会社で持つお客様との接点を通じて得になってきます。2026年には世界中の4とか、コミュニティという概念もそうです

られたデータをJCDPに集約し、お客様が分の1の人が１日１時間メタバースで生活が、リアルな世界とバーチャルな世界を掛どういうふうにパルコ、百貨店、カードのするようになるといった予測があるのもけ合わせて、お客様に新しい体験をご提

アフターデジタルに対応した、あるいはサービスをご利用になられているかを理事実です。
大丸松坂屋百貨店ではバーチャルマーから支持されるわけで、
そういう意味で当供する。
それが一番できるところがお客様ネルという言葉が特に小売業界、パルコ

ウィズコロナに対応してデジタルを活用し解することで、お客様により良いサービス

いまから10年前の2012年、当時の私はもそうでしたが新しいキーワードとして意ようという根底に流れている考え方は、パを提案していくもとになります。
また、現在ケットへの出店、パルコではバーチャル社グループ には大いに可能性があるとパルコの経営企画室にいたのですが、経識しないといけないという状況にありま

ルコも百貨店も実は共通するのが多いとは百貨店あるいはパルコいずれかのサー

ミュージアムを展 開しました。この バー

思っています。

営陣からひとつの問題提起がありました。

した。

感じています。店頭にいる従業員、お取引

ビスしかご利用されていなくても、
こうい

チャルミュージアムというのは、リアルの展覧会をバーチャル化するだけでなく、

従来、パルコはマスメディアを通じてお客そうした当社グループにとっては重要

先、パルコの場合はテナントの販売員という商品、サービスをお届けしたらきっと喜様に情報を伝えるということが得意で、言なお客様の変化がコロナでより顕在化す

うことになると思いますが、その人たちのんでいただけるに違いない、という仮説を拡張すること、つまり現実と違う世界をそわばそこを主戦場としていたところがありることになりました。百貨店やパルコのリ

この商品、サービスをお客様に提供したい

見出し、双方のサービスをご利用いただ

こに乗せることができます。いまは、色々ましたが、お客様とのコミュニケーション

アル店舗とは、お客様への一番の価値提という想いに加え、接客力をデジタルもける機会を生み出せるようにもなります。

なサービスをたくさん試す時期だと思っており、そうした試したい環境をいかに各のあり方が変わってきているのではない

供の場であり、
コミュニケーションの場で使って拡張するということ。テクノロジー

当社グループの独自性ということでは、
こ

かと。
早速、
若手のプロジェクトチームをつあり、お買物をしていただける場です。
と云々の前に、当社グループのお客様に対ういうところをもっと深堀りしていきたい

事業会社に提供できるかが重要であるとくって議 論したときにキーワードとしてころが、コロナ禍で休業せざるを得なくする提供価値に人の存在があります。
ここと考えています。

考えています。

あったのは、「スマートフォンの普及」
といなったときに、その機能を果たせなくなっにしかない価値をきちんとつくってそれを百貨店もパルコもお客様にどういう商

先日、「 NFT NYC」というイベントにス
タートアップの人たちと一緒に参加してきてしまった。
そのため、お客様とのコミュニ

お客様にお届けする。
そうすることでお客品、サービスを提供すると喜んでいただけ

スマホを皆が使うようになり、24時間いケーションや買物の体験、サービスの体様が笑顔で応えてくださる。そういう状態

るか、笑顔になっていただけるか、生活がましたが、そのイベントはニューヨークのつでもどこでもインターネットに常時接続

験をしていただくために、オンラインのをデジタルの力も使ってお客様に届けら豊かに感じていただくことができるかを考

タイムズスクエア周辺で行われ、タイムズするような時代になったことで、お客様とサービスをしっかり真正面から取り組んでれるのか、お伝えできるのかというのが当えてきました。お客様からお預かりしてい

スクエアにスマホを翳すとそこを日本のポップカルチャーが埋め尽くしているということでした。

26

その変化に呼応するように、
オムニチャ

ル両方できるようにならないといけないでしょう。そのためにいまからメタバースのコミュニケーション方法もスマホを介し実施する必要が出てきました。百貨店もパ社グループで進めてきたデジタル活用のるデータを活用し、新たな価値を作り出した設計をすごく意識する必要が出てきま

ルコも非常にチャレンジングに対応してき

基本で、それを戦略軸で語ると「リアル×ていく、改善していくということを進めてう状況を彼らのプラットフォームでつくっした。

たこの2年間だったと思います。

デジタル戦略」ということになるわけです。

いけば、もっとお客様に喜んでいただけるていました。百貨店、パルコも元々いつもINTEGRATED REPORT 2022

着ているシャツは、2019年の渋谷PARCOオープン時に開催された杮落としの展覧会「AKIRA ART OF WALL」
での限定グッズ。実はこのイベントにもすでにメタバー
スが関連していました。

INTEGRATED REPORT 2022

27

MANAGEMENT STRATEGY

ビジネスモデル転換

100年を経た百貨店の、“進化”を問う

店で伝統的に行われてきた買取・消化仕入という取引形態を取らず、不動産賃貸ビジネス100％に転換しました。代表的なのは、今般のコロナ禍で最も明らかになったのは、
リアル店舗を中心

2017年に旧松坂屋銀座店跡地を含む2街区一体開発により誕生としたビジネスがいかに「時間と場所」に制約されたものであるか

したラグジュアリーモールのGINZA SIXです。

ということです。
そうしたことを克服していくためにはデジタル対

もうひとつは、“百貨店ブランド”のもとで不動産賃貸と買取・消化仕入をミックスした「ハイブリッド型モデル」を構築することでコロナで百貨店業界が失った1.2兆円の意味ました。事業構造は、かつては仕入れて売るという、在庫リスクを全国百貨店の売上は1991年の9.7兆円をピークに減少傾向が取った買取が主流でしたが、80年代には在庫を持たない消化仕続いてきました。そして、
コロナ禍を契機に、10年分の変化が一入が8割前後にまで拡大。
ビジネスの中心はマーチャンダイジン

気に押し寄せたとも言われ、2020年は1年で1.2兆円の売上を消グからマーケティング、あるいはブランドアソートメントへとシフ失。百貨店マーケットの縮小はマクロ的には人口減少や二極化

トしていきました。それらと同時に進んでいたのは、百貨店というの進行による中間層の崩壊、さらにはEコマースの急拡大をはじ

名の由来とも言えるフルラインの品揃えではなく、DCブランド

めとする業際を越えた競争激化など外部要因もありますが、本ブームなどを背景とした衣料品特に婦人服に過度に依存した質的な課題はお客様の変化、急速な環境変化に対応しきれない店づくりでした。
まさに百貨店業界が売上のピークを迎えた時代

ビジネスモデルの陳腐化です。外出自粛による人流の減少だけです。

でなく、消費やビジネスなどあらゆる場面でオンライン化が進展

一方、総務省の家計支出調査によれば、91年に7.3％を占めてするなど、新型コロナによってもたらされた行動変容により、人流いた被服履物への支出は、2021年には3.1％と半分以下にまで

あるいはリアル店舗に過度に依存したビジネスモデルの行き低下しました。百貨店はアパレルとともに成長してきたというか

詰まりを露呈することになりました。まさに百貨店の存在価値

つての成功体験からなかなか抜け出すことができず、婦人服にそのものが問われているとも言えます。
この危機を「変革の契機」

過剰に面積配分した状況が続いたことにより、
ますますお客様のとして、ビジネスモデルの転換を加速しなければならないと考え

嗜好や購買行動とのズレが生じることになりました。そのことがています。

コロナでさらに加速し、百貨店のコンテンツとその提供方法、つ革が迫られている状況です。

生みました。特に小売業界のなかでもコロナからの回復が遅れる百貨店は、
その対応力がいま問われています。

ビジネスモデルの転換でコンテンツも進化

デパートメント宣言―座売りからショーケースへ、百貨店といまず、当社は新たな百貨店ビジネスモデル構築に向け2つのうビジネスモデルが誕生したのはおよそ100年前。大型店舗を構

方向性で取り組みを進めました。

え、紳士・婦人の洋服から呉服、子供服・玩具や、家具・家電、食品

ひとつは、「百貨店をやらない」という選択肢です。
つまり、百貨までその発展・繁栄とともに取り扱いカテゴリーを拡大していきの代表例となります。中小型店舗でも、2020年に図書館を導入しよりお客様とは24時間つながることがてリニューアルした大丸須磨店、2022年にアクアリウムを設置しできるようになります。
これにより、お客た松坂屋静岡店などビジネスモデルの転換を通じて地域に新た様とのコミュニケーションが深化し、購買な賑わいを創出することができています。

予測の精度も格段に進化することなどによりCRMの高度化がはかれます。2022

百貨店をやらない

ハイブリッド型

年に入り、百貨店の強 みを発揮できる
化粧品やアートのOMOサイトもローンチ
しました。

消化仕入
定期
賃貸借

消化仕入

定期
賃貸借

我々の主戦場はあくまでも人と人とのコミュニケーションを通じて提供価値を増幅していくことであり、そこに強みがあります。
デジタル活用により全方位型フルアイテムでEコマースを拡大していく方向ではありません。人の力をデジタルで拡張する。その

消化仕入
買取

買取

買取

起点はあくまでもリアル店舗にあります。
コンテンツと独自の編集力に基づく世界感を創出することでリアル店舗に一層磨きをかけるとともに、そこにデジタルを融合させていきます。人を中心とした独自のメディアを構築し、時間と場所の制約を克服するこ

消化仕入れの利点は売上成長を実現することで、より大きなリとへの挑戦です。
そして、
そのメディアを介して新たな体験価値をターンを追求できること。一方の定期賃貸借の利点は安定した収創造するコンテンツを提供し、収益を複線化する メディアコマー

益の獲得や運営コストの圧縮を実現するだけでなく、サービス消スへと進化を目指していきます。

費、体験型消費への対応強化に向けたテナントバリエーションが拡大することで店振りの鮮度アップをはかれることです。
さらに、しながら、最適なバランスを導き出すことが重要となります。

オンラインメディア

商品
キュレーション

昨年には“売らない店”をコンセプトとした「明日見世」という手数店舗ごとに顧客ターゲットやエリア特性、建物形態などを考慮

（兆円）
12

その“一丁目一番地”となるのはデジタルによるお客様とのタッチポイントとなる
「アプリ」
です。
アプリに

料収入をベースとした新たなコンテンツも開発しました。

全国百貨店の売上高推移

応が不可欠であることは言うまでもありません。

す。2019年に開業した大丸心斎橋店新本館が基幹大型店舗でまりビジネスモデルそのものが時代遅れとなり、抜本的な構造変コロナは消費の量だけでなく、むしろ消費の質に大きな変化をタッチポイントのデジタル化が生む顧客体験の革新

価値観

サービス
体験

が中心 社会
信用「人」
信頼
貢献

オフラインメディア
WEB
サイト

アプリ

が中心
空間「人」
立地
価値
店舗

時間と場所の制約を超える10“体温”でつむぐコンテンツ“体温”でつなぐメディア

新たな体験価値の創造

価値伝達と提供／出会いの場

8
6
4
2
0

28

1980

1985

INTEGRATED REPORT 2022

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020（年）※日本百貨店協会「全国百貨店売上高」より

体験価値の向上と収益複線化を実現

INTEGRATED REPORT 2022

29

MANAGEMENT STRATEGY

リスクマネジメント

リスクは、戦略の起点
当社グループは、
リスクを「企業経営の目標達成に影響を与え

ＪＦＲグループ「企業リスク」一覧
分類 番号

1

クマネジメントを企業価値向上につなげるよう努めています。

る不確実性であり、
プラスとマイナスの両面がある」と定義していンを構築しています。

的かつ最適な方法で管理することにより企業価値を高める活動」と位置づけ、
リスクのプラス面・マイナス面に適切に対応することにより、企業の持続的な成長につなげています。

取締役会
報告

に反映させるリスクの決定など重要事項を審議し、リスクマネジ

監督諮問

審議内容については、適時に取締役会に報告します。

指示

報告

支援・指導・
モニタリング事務局
指示略の起点と位置づけ、
リスクと戦略を連動させることにより、
リス

事業子会社などの業務執行部門リスクマネジメント委員会
企業リスク

JFRグループリスク一覧

D

戦略リスク
ハザードリスクファイナンスリスク

30

INTEGRATED REPORT 2022

リスク対応

ポストコロナにおける消費行動の変化

非常に大

5

都市の分散化（都市と地方のリバランス）

大6

加速する所得の二極化

大7

顧客の変化、特に少子高齢化・長寿命化

大8

外国人マーケットの
不透明さ

大

9

業際を超えた再編、
M＆Aの加速大14

ニューノーマル時代の働き方、人財・組織
改革の進展

大

10

頻発する自然災害・
疫病

非常に
大

11

情報セキュリティの
重要性向上

大

12

資金調達マネジメン
トの重要性の向上

大13

環境変化に対応できるコスト構造の必要性

非常に
大モニタリング・報告

外部環境への対応

内部環境への対応（企業として取り組まなければならないこと）

Ⅰ. 新しいマーケットの開拓に係るリスク

Ⅱ. 新しい顧客体験の提供（新しいビジネスモデルの構築）に係るリスク5

都市の分散化（都市と地方のリバランス）

7

顧客の変化、特に少子高齢化・長寿命化

6

加速する
所得の二極化8

外国人マーケットの
不透明さ

10

頻発する
自然災害・疫病12

資金調達
マネジメントの重要性の向上11

情報セキュリティの
重要性向上

13

環境変化に対応できるコスト構造の必要性

Ⅲ. 大きな危機が常態化する中でのレジリエンス向上に係るリスク

9

業際を超えた再編
M&Aの加速14

ニューノーマル時代の働き方、人財・組織改革の進展Ⅳ. 抜本的な組織･構造改革によるレジリエンス向上に係るリスク

ファイナンスリスク

ポストコロナにおける消費行動の変化4（毎年更新）

備えハザードリスク4

低3

加速度を増すデジタル化への対応（毎年更新）

中

既存の事業モデルの
衰退

非常に
大

年度実行計画高

網羅的にリスクを抽出（毎年更新）
戦略
ファイナンスハザード・オペレーション

リスクマップ

中
小
影響度

2

3

加速度を増すデジタ
ル化への対応左記リスク以外の「企業リスク」

成長基盤、収益基盤の再構築

サステナビリティ経営の高速化（3〜5年に一度更新）

リスク識別・評価

新たな価値創造、
競争優位の獲得1

グループ中期経営計画

中期視点の経営リスク（3〜5年に一度更新）

大

影響が極めて大きく、最優先で対応しているリスク

非常に
大

第3ライン

第1ライン

（全社的リスクマネジメント）を推進しています。
また、
リスクを戦

A

既存の事業モデルの衰退

内部監査室
戦 略リスク

委員会で決定した重要な決定事項を事業子会社に共有し、ERM

C

2

第2ライン
持株会社の各部門

リスクマネジメント
報告
委員会

同委員会には、リスク管理担当役員を長とする事務局を置き、

P

非常に
大

代表執行役社長

メントを経営の意思決定に活用しています。なお、同委員会での

経営層
ヒアリング

サステナビリティ経営の高度化

リスクマネジメント体制図

リスクマネジメント委員会では、リスクの抽出および評価、戦略

外部環境
分析

影響度

なお、効果的なリスクマネジメントを行うため、図のように３ライ

ます。
そして、
リスクマネジメントを「リスクを全社的な視点で合理

内部環境
分析

項目

将来の
見通し※

マイナス面

プラス面

対応策

 テークホルダーの離ス
反、格付・ブランド力の低下

持 続 的 な 成 長 、当 社
グループのプレゼンス向上	社 会的価値と経済的価値の両方を同時に生み出す価値創造ストーリーの明確化	ステークホルダーの「Well-Being Life」の実現

 型店舗型小売業の大
業績低迷によるグルー
プ全体の活力の低下

 型店舗型小売業の
大事 業モデ ル の 抜 本 的な変革による再成長

顧客接点のデジタル化
	～店舗同様の付加価値の提供とマーケティ
ングの精度向上
店舗の役割の見直し
	～体験、出会い、人とのつながりの場の提供

 ループ全体の成長のグ停滞テクノロジー活用遅延による競争力の低下

デ ジタル活用によるビ
ジネスモデルの変革
業 務 の 効 率 化 、ペ ー
パーレス化

	顧 客体験価値の最大化などビジネスモデ
ルの変革	メタバースなど新たな市場でのビジネスモ
デルの構築
	業務システムの標準化・効率化

消 費者ニーズとのアンマッチによる顧客離反

新規マーケットの創造	消費行動の変化内容の分析
	サ ステナブ ルな商品・サービスなど新規マーケットの創造

 心立地の従来型商
都
業施設の集客力低下

都 市 の 分 散 化 に対 応した事業展開	グ ループ 全体の不動産開発や 保有不動
産に関する戦略立案、所有不動産価値の最大化	エリアとの共生、多様な都市生活提案と複合再開発による魅力的な街づくりの推進マスマーケットの縮小による売上減少 たな中 間 層 需 要 の
新掘り起こし
新 富裕層マーケットの開拓	マスマーケットの商品・サービスの適正規
模への見直し、細分化
	リアル、デジタル両面での富裕層マーケッ
トの深耕国内市場規模の縮小

シニアマーケットの拡大	上質な子供服用品、教育事業への重点対応	シニア顧客の買い物の利便性向上やウェ
ルネスなど関心の高いカテゴリーの強化インバウンド売上低迷の長期化

 ンバウンド売上の段
イ
階的回復ECやライブコマースの展開による外需獲得

	インバウンドマーケット回復を見据えた販促策の準備	ECやライブコマースの展開強化

 社グ ル ープ の 敵 対
当的買収 業ポートフォリオの事変革
M＆A活用による企業
成長	既存事業の選別、経営資源配分の最適化	新 規事業の検討・探索と、それを担う事業
子会社の開発促進や事業育成

 秀人財の流出、人財
優獲得競争での劣後
従 業員のモチベーション低下

従 業員のエンゲージメ
ント、組織力の向上
事 業戦略の推進、
イノベーションの創出

 人財力主義」に基づいた人的資本の強化「	働き方の柔軟性を高める施策の実行	多様性を尊重した組織改革
	様々な機会を通じた若手人財の育成

 客様・従業員の人命
お損傷
事業継続の危機

事業の安定運営	新型コロナウイルス感染症の対応分析による新たな感染症への備えの強化	複数のシナリオ策定と事業への影響分析	実践的なBCP訓練の継続的な実施
	事業計画の適正な適時見直しの実施

 人 情 報 の 漏 洩 、訴個
訟・損害賠償の発生、社会的信用失墜
業務の遅延・停滞

 務やシステムの安定業
稼動
業 務の効率化、リモー
トワークの推進	インシデントの予防・検知を向上させる新たなセキュリティ対策の実施
	グ ループセキュリティガイドラインの見直しと訓練等を通じた従業員のリテラシーの向上

資金コストの高止まり

 金コストの引下げ
資成 長 戦 略 推 進 の サ
ポート	手許資金及び有利子負債の適正化
	サステナビリティボンドなど調達手段の多様化

 益性の低下収投資の抑制 業ポートフォリオの事
変革事業基盤の強化

	ビジネスモデル改革やオフィス再編、要員構成の見直しなどによるコスト削減
	事業ポートフォリオ最適化の推進※中期経営計画期間内のリスク変化を、当社グループへの影響度や対応策等を考慮して見通したもの。
：影響が極めて大きく、最優先で対応しているリスク

INTEGRATED REPORT 2022

31

MANAGEMENT STRATEGY

前中期経営計画の振り返りと本中期経営計画

2021～2023年度「 完 全 復 活 」から、
「 再 成 長 」へ。

中期経営計画 （2021～2023年度）

中期経営計画概要

ル×デジタル戦略」
では基幹店の改装およびデジタル投資、「プラ

本中期経営計画は、最終年度2023年度に財務数値を2019年度

イムライフ戦略」
では百貨店外商を基盤とした顧客基盤強化に集水準に戻し、コロナ禍からの「完全復活」
を果たすともに、2024年

中して取り組んでいきます。
「デベロッパー戦略」は、中長期的な

度以降の
「再成長」
へ道筋をつける期間と位置づけます。

成長ドライバーとして、本計画期間中から先行して投資配分を増

現在も、感染症の拡大は社会や経済活動に甚大な影響をおよやしていきます。

ぼしており、本中期経営計画の期間においても、各事業への直接

前中期経営計画（2017～2021年度）の振り返り

併せて、完全復活に向けた重要施策として「経営構造改革」を的な影響は当面継続すると想定しています。

2017年度からスタートした前回の中期経営計画では、事業ポートフォリオ変革に向けた構造変革期と位置づけ、事業領域遂行し、固定費の削減や、有利子負債の圧縮を進めていきます。

このようななか、早期の収益回復をはかるため、重点戦略「リアの拡大や既存事業のビジネスモデル転換、
さらにはESGへの取り組み強化などを着実に進めてきました。
しかしながら、2020年初頭に始まった新型コロナウイルス感染症拡大により経営環境は急激に変化したことから、道半ばながら中期経営計画は1年前倒し（2020年度）で終了することとしました。
主な成果

2023年度

残された主な課題

資本収益性

パルコの
完全子会社化

連結子会社パルコをTOBにより完全子会社化（2020年3月）。
シナジー追求を通じた当社グループの一段の
企業価値向上に向けた体制強化を実現。

ビジネスモデルの陳腐化

コロナ禍を契機に百貨店、パルコの業績が急速に悪化。
リアル店舗に過度に依存してきたビ
ジネスモデルの陳腐化が加速。攻めのデジタ
ルへの対応が急務。

不動産事業の成長

GINZA SIX（2017年4月）や上野フロンティア･タワー（2017年11月）の新規開業により不動産事業を拡大。事業ポートフォリオ変革に向けた
新たな事業基盤を構築。

事業ポートフォリオのレジリエンス不足

百貨店、SCで8割を超える収益構造の脆弱性が急激な環境変化により一気に露呈。
百貨店、SCへの過度な依存を是正するため資源配分の見直しが必要。

百貨店・パルコの革新

仕入れと定期賃貸借をミックスしたハイブリッ
ド型ビジネスモデ ル の大丸心斎橋店を開業（2019年9月）。次世代商業施設の象徴として渋谷PARCOを開業（2019年11月）。

推進体制の不充分さ、専門人財の不足

事業ポートフォリオ変革に向けた組織推進体制の不充分さや専門人財の不足は否めず。
デジタルや不動産（デベロッパー）の専門人財強化は喫緊。

守りのIT強化

グループITガバナンスを策定。
クラウドシステムの導入などを通じたセキュリティ強化とともにリ
モートワークに対応できる環境を整備。

サステナビリティ
課題の解決

ガバナンス
体制強化

監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行（2017年5月）。執行と監督の分離、社外取締役の増員などにより取締役会改革を実施。

気候変動や人権問題はサプライチェーンレベル
での取り組みが不可避。
コロナを契機に安全・安心の重要性がさらに向上。CSV視点による取り組み強化が不可欠。

①
マルチサービス
リテイラー戦略32【新規事業の開発】
生活者の不満・不安を解消するサービス領域での新規事業
開発

営業利益

財務健全性

有利子負債※1

サステナビリティ

ROIC

403億円
2,600億円

温室効果ガス排出量※2 △40%

長期的なメガトレンド

事業利益

5%

440億円

Net D/E

0.6倍

女性管理職比率

26％【HD】
一定規模以上の出資案件やアライアンス先を開発【事業会社】
既存事業の周辺領域で、新規事業を開発

重点3事業の位置づけは見直す
JFRカード ：各戦略に寄与するとともに、自立した成長をはかる
J建装：デベロッパーセグメントに位置づけ、パルコ、PSSと連動して成長をはかる
ディンプル ：百貨店事業との業務整理→ディンプル株式の一部を譲渡（2022年2月）②
アーバンドミナント戦略【大型開発PJ】
GINZA SIX・上野FT・渋谷・心斎橋の開発【不動産開発】
不動産賃貸事業の拡大【エリア共生】①
デベロッパー戦略
として発展強化【大型開発PJ・不動産開発】
複合再開発を推進。心斎橋、名古屋、福岡の百貨店とパルコが隣接する地区にて当社グループならではのゾーンを開発する（①～③の3つの戦略連動）【エリア共生】考え方を継承。生活者へ価値提供、環境性能向上③
IOT時代に対応した
ICT戦略

1. ECの強化
2. LTSHub開発
3. ICT活用への組織整備②
リアル×デジタル戦略
デジタルシフト【事業会社】
顧客接点のOMO強化【HD】
LTSHubの本格活用を実現→JCDPとしてプラットフォームを更新
ITガバナンスは継続強化④
既存事業の革新【百貨店事業革新】
店舗魅力化、地方郊外店改革【パルコ事業革新】
店舗ポートフォリオ変革②
リアル×デジタル戦略
コンテンツの魅力化【事業会社】
店舗の魅力化を継続。基幹店への投資、改装推進、
コンテンツの発掘や共創を行う

景気低迷の長期化懸念

持続可能な社会の実現

テクノロジーの進展（AI･6G･IoT等）
都市化の進展政治・経済

人口減少･高齢化加速

都市化の変容（分散化の可能性）

持続可能性への意識の高まり

労働力人口不足

社会保障制度の再構築

持続可能性重視への要請の高まり

テクノロジーの加速度的進化
働き方のパラダイムチェンジ

所得の格差拡大（二極化）日本固有※1 リース負債を除く※2 2017年度比、Scope1, 2

短期的な変化見通し（主としてコロナ影響）

グローバル化の進展

本中期経営計画での位置づけ

3つの戦略で新規事業を開発7%

環境･食糧問題【重点３事業の成長】
JFRカードJフロント建装ディンプル

INTEGRATED REPORT 2022

事業成長性

世界全体

① デベロッパー戦略② リアル×デジタル戦
略③ プライムライフ戦略

ROE

自然災害･疫病の常態化

前中期経営計画と本中期経営計画のつながり
前中期経営計画の主な戦略

経営数値目標都市インフラ更新･スマートシティ化

社会・個人

開疎化、地方や自然への回帰

バーチャルコミュニケーションの拡大

人的つながりの重要性の向上

消費の成熟化

ウィズ・コロナの状況は当面継続し、インバウンドも含め2019年並みの回復は2023年度以降

重要な外部環境の変化
都市部商圏の底堅さ

デジタル・リアルの融合

所得・消費の二極化

INTEGRATED REPORT 2022

33

MANAGEMENT STRATEGY
前中期経営計画の振り返りと本中期経営計画

本中期経営計画の全体構成

収益回復と再成長に向けた3つの戦略

経営構造改革1. リアル×デジタル戦略

2. プライムライフ戦略

3. デベロッパー戦略

 貨店：本物/本質重視による店百舗の魅力化・メディアコマース化
パルコ：店舗ブランド価値の再構築・デジタルSCプラットフォー
ムの追求CSV視点での新コンテンツ創出・育成

 質な顧客体験を実現する新た上なソリューションサービスの開発
外 商オンラインコミュニケーショ
ンの進化グ ループレベルでのCRM戦略進化

 業に限定しない多様な用途取商り組み
循環型投資スキームの着手
準都心エリアへの進出

完全復活への重要施策

経営構造改革
財務戦略

経営基盤
機能戦略

人材戦略
IT戦略（守りのIT）

プライムライフ戦略
コミッティ

デベロッパー戦略
コミッティ

ビジネスモデル改革によるコスト削減

事業基盤の絞込み

資本政策

経営管理の刷新

グループ要員構造改革の完遂

再成長に向けた人財マネジメント

基幹システムの再構築

グループIT人財体制強化

ダイバーシティとワークライフバランスの実現

３つの戦略
当社の強みは「商業プロデュース能力」「優良な顧客基盤」「取
引先、
クリエーターなどのパートナー」そして「主要都市部の不動

カスし、成長に向けた取り組みを重点化することとしました。

バリューを最大化していきます。
新たな決済手段の提供によるロイヤルカスタマーの拡大、また顧客のライフプランニングを通じた付加価値の高い金融サービ

3. デベロッパー戦略

な体験価値を提供する商業モデルへ変革します。

グループ保有不動産資産の価値最大化をはかります。複合再開

顧 客データの分析やデジタルツールの活用を高度化し、販売

発等では百貨店とパルコの規模適正化や容積緩和を活用しま

員・外商・バイヤーなどの一人ひとりがお客様との関係性を深めす。非商業用途のシェアを高め、収益性の向上をはかります。

ていきます。

重点エリアにおける大型複合開発では、地域の歴史や環境など

販売収益に加え、不動産関連収益やデジタル活用を通じた手数の個性を尊重した魅力的な街づくりを通じて街の賑わいづくり

料収益など、収益の複線化をはかります。

に貢献し、生活者のマインドシェアを向上させます。
新規不動産の取得と開発、私募ファンドなどの組成とアセットマ

2. プライムライフ戦略

ネジメントなどにより、収益の複線化をはかります。
また、開発エ文化や芸術に価値を置き、こころ豊かでサステナブルなライフス

リアを準都心に拡大していきます。

レミアムな体験等、新規の商品やサービスを他社提携により開発するなど、
コンテンツの充実をはかります。

INTEGRATED REPORT 2022

連の取り組みなど、
マテリアリティに基づく各施策を推進していきます。

アライアンス、M&A、
ウイング拡大の方針＜再成長に向けた人財マネジメント＞
重点戦略を担う人財を確保するため、従業員の能力開発や専門３つの重点戦略の規模拡大やスピード加速に資する、新規事業

人材の外部採用強化、これらをグループ内で最大活用できる仕の創出やケイパビリティの拡充につながる他社との提携ならび組みならびに、制度やシステムの整備に取り組んでいきます。

に事業買収を積極的に進めていきます。

キャッシュフロー・アロケーション

セグメント別投資計画内訳
設備投資
店舗改装、DX等

投資CF

900億円

2021～23年度
3ヵ年累計投資額

900億円

成長投資
M&A、
アライアンス

バランスシート改善
自己資本拡充
有利子負債圧縮

FCF

1,000億円

株主還元
配当性向30％以上を目処
適宜自己株買いも検討※CF数値は2021～23年度3ヵ年累計※使用権資産に係る減価償却費を含む

百貨店事業

300億円

SC事業

140億円

デベロッパー事業

300億円

決済・金融事業

15億円

その他

45億円

成長投資枠

100億円

スを展開していきます。

店舗を起点としたデジタル活用により、時間や空間を超え新た当社グループのエンタテインメントやアートを活用するほか、プ

遊休資産、低利回り資産の見極めによる効率向上をはかります。

1,900億円

他社提携を含め推進していきます。
のインサイトを捉えて提案力を強化し、優良顧客のライフタイム・

タイルを楽しむ生活者への提案をさらに強化していきます。

活躍に向けた配置や育成、働き方改革、障がい者雇用、LGBT関営業CF化を踏まえ、新たな中期経営計画では大きく「３つの戦略」にフォーリアル店舗を購買の場だけでなく、魅力的な商品やサービスと各 事業の将来性や成長性に基づくグループ事業の絞込みや、

このようなライフスタイルに共感する国内のニューリッチやアジデジタルを活用した顧客管理の高度化により、多様化する顧客の出会い、上質な顧客体験を得られる場へと転換していきます。

従業員一人ひとりの個性や能力を最大限発揮できるよう、女性

アの海外富裕層など、百貨店外商の枠を超えた顧客の獲得を、産資産」を保有することです。
これらの強みと中長期的な環境変

1. リアル×デジタル戦略

34

税務政策

グレーションの実現＞

費を100億円削減し、損益分岐点を引き下げます。

グループ人財戦略

再成長に向けたコミッティによるグループ横断での戦略推進
デジタル戦略
コミッティ＜ダイバーシティ＆インクルージョンの推進、
ワーク・ライフ・インテ

組織・要員構造改革、経費構造改革を通じ、2019年度比で固定ポートフォリオ改革
2023年度に完全復活を果たす際に、百貨店、パルコなどによるリテールビジネ
スのシェアは依然8割以上と予想しますが、2030年度にはそのシェアを6割程度に抑えます。一方、デベロッパー、決済金
融や新規事業など、
リテール以外で4割程度までシェアを高めたいと考えています。
これらの取り組みを通じて、レジリエ

800億円

セグメント別「営業利益」
シェア
百貨店事業
SC事業
デベロッパー事業決算金融事業
その他（連結調整を含む）

7.0%
4.7%

402億円
9.8%

403億円
11%

23.6%

25%

54.9%

57%

2019年度

2023年度予想

40%

デベロッパー事業
決済金融事業
その他

60%

百貨店事業
SC事業

1%
6%

ンスの高いポートフォリオへの変革をはかっていきます。

2030年度イメージ

INTEGRATED REPORT 2022

35

MANAGEMENT STRATEGY

財務戦略

資本コストを意識した
ROIC 経営を推進
資本コストを上回ることが必須

設定しています。具体的には、ROE10％を2030年度の目標数値

本中期経営計画では最終年度である2023年度に、連結営業利益に据えており、
そのマイルストーンとして2023年度に7％を達成す

403億円、ROE7％、ROIC5％の達成を目指しています。資本コスる計画です。

トとは、資金の提供者である金融機関、投資家・株主が投資先で資本コストは、市場の金利動向や企業の有利子負債総額、株ある企業に期待するリターンの水準です。
それは資金運用の立場

式時価総額などの影響を受けますが、当社の中期的な水準は4からすれば投資利回りであり、また資金提供を受ける企業の立場～4.5％程度と認識しています。
そのため、本中期経営計画より資からすれば調達コストと認識されるべきものと言えます。

本収益性の管理指標として採用した2023年度のROIC目標の水

当社の中長期的な株主資本コスト（株主期待利回り）の水準

いくことになります。
グループ内へ資本収益性の大切さを浸透させていくことが、結果として事業ポートフォリオの変革を成し遂げ

売却、新規事業の組み入れなどを実施することで、資本収益性のることやROEの改善へつながっていくものと考えています。

向上（ROICスプレッドの拡大）による企業価値最大化を目指しての皆様の期待にお応えするため、株主資本コストを上回る水準に

当社は、資本コスト（WACC）を意識した経営を推進しており、すい指標に分解されることもポイントです。
そしてホールディング
スは、コア事業への経営資源の集中投入やノンコア事業の撤退・事業別B/Sイメージ（2030年度）
事業特性を反映した事業別の将来B/Sを算定
デベロッパー、決済・金融は、D/E Ratioで有利子負債額をコントロール
百貨店
負債

連結 B/S

準も、資本コストを上回る5％と設定しています。
総資産

ROIC目標D/E Ratio：1.0程度

事業別ROICは、事業別WACCを超過する水準で設定
WACC

2030年度 ROIC目標

百貨店

6%

5%

6〜7%

SC

5%

4.5%

5〜6%

デベロッパー

4%

4%

4〜5%

決済・金融

3%

3%

3〜5%

新規事業

10%

新規事業のWACC（8〜10%程度）

10%

連結

5%

4〜4.5%

5%以上※ROIC＝税引後事業利益 ÷ 投下資本：リース負債除く有利子負債 ＋ 株主資本

事業別ROICを導入
事業への投下資金には、株主の皆様からお預かりした株主資本に加え、金融機関等から調達した資金があり、それらをいかに

総資産
純資産

D/E Ratio：0.5程度

D/E Ratio：0.5程度

デベロッパー

決済・金融

総資産

負債

負債

総資産

純資産

純資産

D/E Ratio：5.0程度

D/E Ratio：10.0程度

投資管理の高度化
投資判断時には、計画数値のROICがWACCを上回ることを確認する
モニタリング時には、P/L数値に加えてROICも管理していく
投資判断（計画の分析） ※新規事業を想定
NPV
従来の
投資判断
指標

IRR

モニタリング（実績の分析）
P/L指標に加えて、ROICをモニタリングKPIとすることで、成長に伴いB/Sが過大となることを牽制
P/L

B/S

回収期間
ハードルレート
今後の取り組み長性と収益性に加え、株主資本と有利子負債の合計である「投下

過 去の投資案件について、ROICをKPIとして事業の収益性をそれぞれ分析する資本」に対する収益性に着眼した管理を実践することを目的として、事業セグメント別ROICを導入しました。

効率良く活用するかという視点で経営を管理することが重要で各事業会社は、
これまでは保有する資産をいかに効率的に活す。当社が取り組んでいく事業ポートフォリオ変革においては、
デ用するかというROAを重視してきましたが、ROICの導入により経ベロッパー事業および決済・金融事業へのシフトがテーマであ営管理を進化させることになります。
また、ROICツリーの展開により、有利子負債の活用がポイントとなります。そのため、事業の成り、事業利益の向上と、従業員の取り組みの結びつきがわかりや

INTEGRATED REPORT 2022

※事業別に適正自己資本を設定

負債

純資産

純資産

収益を伴う成長実現のため、KPIとして事業別ROICを導入

36

総資産

負債

は、6～7％程度と認識しています。
そして目標とするROEは、株主

2023年度 ROIC目標

SC（計画上の）平均ROIC

ROICを含むKPIについてそれぞれ未達要因を分析し、今後のアクションも規定する事業の成長性に加えて、収益性/効率性を考慮した投資判断・モニタリングを実施

INTEGRATED REPORT 2022

37

MANAGEMENT STRATEGY

特集 マネジメントインタビュー 01

マーケットの仮説を、
変革につなげる

ンシャルには、以前から気付いていたこと

位性を確立しつつあると思っています。売

域性も踏まえながら、
もっと向き合っていではありますが、それは想像をはるかに超上としてはまだ100億円くらいの規模です

かなければならないなと思っています。

えるものとなっています。例えば、
マーケッ

が、今後マーケットが益々拡大していくのよく「マスマーケット」
と
「中間層」
という

トですごく価値のあるものを見つけてきては明らかですので、今のうちにトップシェ

話が同じような意味合いで議論されるこも、残念ながらごく限られた数量しかないアを獲得していきたいと考えています。現とがありますが、そこは少し違うと思ってという場合もあります。
しかし、いまは価値

代アートはバブルだと批判的に言われるいます。百貨店の優位性があるところをのあるコンテンツが見つかれば、それをすこともありますが、成熟した国であればあやっていこうとすると、自ずとラグジュア

ぐにコネスリーニュに掲載する。欲しい方

るほど、文化的な投資、マーケットは大きく

リーなどプレミアムなカテゴリーの構成比には申し込んでいただき、もし限定数をなると思いますので、そこはあまり心配しが増えてきます。それを中間層のお客様

オーバーした場合は抽選にさせていただていません。

も買ってくださっているというのが現実でく。
そうしたプロセスで、アナログでは数週

当社は今年に入ってアートヴィラというす。
また、北海道展やデパ地下、あるいは間を要していた販売活動が、一晩から二OMOサイトをローンチし、先般はアート

化粧品には厚いご支持をいただいていま

晩、およそ一昼夜で勝負がついてしまうとフェア東京と組んだD-art, ARTという業界す。
そうした分野では若いお客様も増えていう状況です。

初の試みや、パルコが実施する展覧会のきています。問題は、中間層の女性たちが絵を大丸・松坂屋の外商顧客に販売する百貨店で洋服を買わなくなったことが顕といったことも実現しています。

在化したということです。全ての中間層の外商売上は近いうちに2,000億円規模に成長させることを目標としていますが、大丸松坂屋百貨店代表取締役社長

澤田太郎

Taro Sawada

そのために組織構造をどうするかという人財採用の面でも、当社のアートへの話から入るのではなく、
「誰に」
「何を」
「ど

ユニークな取り組みがひとつの志望動機のように」販売するのかというマーケットにつながっていることを実感しています。

婦人服のマーケットは細分化されてい発想に基づいて緻密に組み立てていま際立って面白いことに取り組んでいると、るのが明らかです。当社のなかにファッす。顧客データからは、顧客ステータスが人が集まってくる。そうして優秀な人が集ションの目利きがいて、当社の考えをしっ

8つ、外商では2つに分かれています。
カテ

まってくると、より一層面白いことができ、かりとお取引先と話すことができ、主導しゴリー別では、ラグジュアリー、アートなど

また人も集まってくる。今度はお客様もそて希少価値の高いブランドを誘致できるで個別に目標設定ができています。
タッチ

こに巻き込まれていくという、好循環が生ということになれば、いま現在苦戦していポイント別では、店 頭 、外 商 係 員というまれつつあるような気がしています。

ヒューマンもあれば、オンラインという世界もあるという状況です。
我々の仕事は、価値あるコンテンツをいる婦人服が適正面積の中で活性化してい百貨店はカテゴリーによってはまだまく可能性は充分にあると考えています。

だ強みを充分に発揮できます。
アートにつマーケットの変化に真剣に向き合うことにいては商品開発力もあり、
アートヴィラとより、あるべき姿への仮説はできてきていると実感しています。

これはある種、革命的なことだと思ってかに組織化されたお客様に紹介していく

いう新たなメディアもあり、お客様もきちでした。手紙を送っても読んでいただけています。20数年間、
ある意味POSデータ一かという“価値とお客様とのマッチング”だ

んと組織化されつつあります。
アートヴィ

その仮説を基に、松坂屋名古屋店プロ

百貨店には変革が迫られています。
そのいるかどうかは分かりません。結局のとこ

筋でCRMを行ってきましたが、顧客育成と思います。
その舞台、チャネルが、店頭とラも30代半ばの若手が立ち上げたもの

ジェクトでは、複数のフロアで大規模な改ための重要なテーマのひとつが、アプリをろ、お客様が来店され商品を購入された、にはつながっていたとしても、マーケット

いうリアルもあれば外商、
オンラインもあで、今後はさらに拡張性を追求していきた

装を行います。我々が考えているファッ軸にお客様とのタッチポイントをデジタル

その購買データというものしかない状況を深掘りすることにはつながっていません

るということになります。

タッチポイントのデジタル化

38

お客様が百貨店で買うものがないとおっしゃっているわけではありません。

いままでは、そういう手法がありません

化するということだと思っています。
コロナ

でした。
タッチポイントをデジタル化するこでした。
もう単に「24時間つながっていて

以前は、お客様とのタッチポイントといえとで、得られるデータの粒度は格段に高く良いよね」という次元ではありません。
こばほぼ店頭だけだったと言えますが、タッなります。購入以前のデータ、このお客様れらを、今後もっと活用していかなければチポイントをデジタル化することにより、
こはどうやらこういうモノ・コトに興味を持っならないと考えています。

の一年間で成果が確実に見えてきました。

ておられそうだという、潜在ニーズのよう

タッチポイントがデジタル化することによなものが探れるようになってきています。

り、
例えば我々が作っているオウンドメディ

こういうことは、オンラインのプレー

アを、お客様が何分間見ているのか、何秒

ヤーは当然行っていることだと思います

コンテンツ・ファーストオンラインのチャネルが整い、お客様の皮切りに新しく形にすることができるので思っています。

はないかないかと思っています。2023年

マーケット仮説を名古屋で具現化とになれば、勝負はやはりコンテンツといち上がっていく予定ですが、2024年以降に、いままでマーケットが分からなくて手をつけてこなかったところにいよいよ手をうことになります。
ここが業界の中で絶対いま痛切に感じているのは、我々はもっつけて、我々の考え方を形にしていけるよ

タッチポイントをデジタル 化することに負けないというくらいの調達力、あるいとマーケットに対して向き合って、きちんとう進めています。店頭、外商、
オンラインの仮説を作らなければいけないということ

3つのタッチポイントを上手く機能させてです。いまこそ全店・全社を挙げて、マー

いくことにより、未来につながる新たな百ケットは今後どうなっていくだろうかと、地貨店を構築していきたいと考えています。

間見ているのか、リンクを踏んでいるのかが、我々のタッチポイントをデジタルシフ

で、いままさに威力を発揮しているのが外は開発力を持てれば、上手く回っていくといないのか、といったオンライン上のお客トすることによって、ようやくその辺りが見

商顧客向けのクローズドサイト「コネス

いう手応えは感じています。

様の行動データが分かるようになります。

えてきたと言えます。

リーニュ」
です。
コネスリーニュが持つポテ

INTEGRATED REPORT 2022

ションとはこういうものだと、名古屋店を後半からラグジュアリーゾーンが順次立
データベースも進化してきているというこ

外商活動が格段に進化

いとも言っています。
コンテンツを軸にプ
ロフェッショナル集団ができつつあると当社は現在、特に「アート」の世界で優INTEGRATED REPORT 2022

39

MANAGEMENT STRATEGY

特集 マネジメントインタビュー 02

グループの先陣を切り、革新的ムーブメントをは順調で、ビル外装のデザイン、それぞれい幸せ」を発明する。”というビジョンにの地域との良好な関係の構築、行政折衝

則った時、パルコの役割は、グループの先うというテーマではなく、ここで今体験し

まで加速度的に進行することができてい陣を切り、トライアルを含めてそこにつななければダメだとか、あるいはいまどうします。
これまでJ.フロント リテイリンググ

がるムーブメントを起こし、そこで次世代てもこれが欲しい、という人に商品が届く

ループでは、百貨店やショッピングセンがこころ豊かに新しい文化・カルチャー創ように移動させるといったようなデジタル

ターが中心でしたが、専門店事業と百貨造を謳歌し、
その源になるということ。
これ

活用が進んでいます。

店事業が合体すると、インスパイアされてこそが、グループのサステナビリティ経営

それにも増して大きなポイントは「どうしどのような商業施設になるのか、
これは私につながる大事なファクターであると考えています。

てもリアルに行きたくなる」というファクとしてもワクワクするところです。
これからターを作っていくことに、デジタル戦略のの時代は複合施設になっていくと予想しショッピングセンターとともにエンタテ

中で一番力を入れていることです。一例

ますが、商業をやってきたセンスやデザイ

インメントのイメージが強いパルコです

ですが、ラグジュアリーブランドをポップ

ン性を複合ビル全体に活かせるというこが、共通するのはプロデュース力だというアップでデジタルと融合しながら展開し、とをしっかりと証明していきたいと考えてことです。エンタテインメントでは、マイEC販売を通じたアフィリエイトをいただくいます。

ナーなアーティストをメジャーにしていく、という新しいビジネススキームもできつつレジデンス事業にも新たに参入しましショッピングセンターでは小さな事業、個

あります。
また、
ロケーションビジネスとした。
ここでも当社ならではのこれまでとはに近い人達を企業化していってメジャーて、渋谷PARCOをいわば「聖地」にしてい少し違ったものができると思います。例えになるまで寄り添っていくというインキュこうということにも取り組んでいます。

ば、名古屋の計画では、レジデンスの共用

ベーションがパルコの力です。社員がそこ

J.フロント リテイリンググループが取りスペースはパルコのデザインチームが監に働き甲 斐を求 めるようなステージを組むべきリアル×デジタル戦略とは、ECビ

修しています。
また、
コワーキングスペース

我々は用意できるので、そこで自分のイノ

株式会社パルコ代表取締役 兼 社長執行役員

ジネスをどう振興させるかというより、時やラウンジも作ることになっており、これ

ベーティブな価値創造を実践できるよう間と空間を超えていくという視点でリアルは、当社の単身赴任者やマンション利用

チームを組みながら育てていこうという考

牧山をどう活かしていくのかということだと思者が、この時代に家族でいるとコワーキン

えを持っています。

います。

グスペースがあれば家族と離れて同じビ

パルコはアートと寄り添うことを大切に

浩三

Kozo Makiyama

パルコのDNAは「革新」

かり伝えながら企業との関係を作ってきたスタッフの力は大きいと思います。
日清

40

唯一無二のものをオーダーするのが当たり前になってきています。ECを活性化しよさらに言えば、
これからはもっと接客さ

ルの中で仕事ができるので「これがあるとしてきましたので、希少なものがパルコをれることに喜びを感じる人が増えるので良いな」という発想から、協業先に提案し、介して百貨店にも流通できるようになってはないでしょうか。人と会話して、迷って、ほぼ受け入れてもらいました。

きています。
これまでのものを活かしなが商品を選ぶことが、どれほど豊かなことで現時点において開発案件は順風満帆

る、そういう成果をさらに皆で追求していあったかと思い知った人たちは少なくなで、発想もどんどん広がってきています。

いきたい。
そうしたことを、Z世代の人は普きたいと考えています。

いと思います。
やっぱりあの人から買いたデベロッパーと一言で言っても、他社には通に考えているので、当社の若い人に教い、あの人と会話したいと改めて思ったはできないことがこのグループならできる。

わりながら取り組んでいきたいと考えてずです。
これからはカップル消費も台頭しそうしたことを具体的に示していける場面います。

渋谷PARCOを開業した時、「Nintendo

食品とパルコは革新的な考え方という点

TOKYO」
をリアルショップとして誘致しま

で近いものを感じていました。私は日清食した。任天堂直営のオフィシャルショップ

品の、健康志向に応える製品の研究と開てくるでしょう。私はそれを「ヒト消費」とが近づいてきていますので、ぜひご期待は、国内では初めてです。
このショップを発に本気で取り組んでいるところに感銘

パルコではデジタル活用のひとつとし言っていますが、「ヒト消費」が活性化するいただきたいと思います。

出店してもらう意義について、当社スタッを受けました。日清食品は、革新を続けてて、NEW VIEWというデジタルアートのコためのデジタル、
これが「リアル×デジタ

フが熱量を持ってしっかり任天堂に伝えきてきたからこそいまの日清食品がある

ンテストを行っています。
そこで優秀作品

ル戦略」の一番の肝だと思います。

たことにより実現することになりました。パ

のだと思います。

賞を得た人が、驚くような価格でデジタル

リアルを活かすデジタル

ルコの考え方への深い賛同を得たこと

私は、パルコのDNAを持つ社員の考え作品が販売されるくらいに成長してきてで、渋谷PARCOに出店しているテナント方が一致しているからこそ、企業の伝統がいます。デジタルにおけるパルコの独自とのコラボ商品の開発にもつなげること

革新の連続の上に形成されるものだと性とは、
アーティスト・クリエイターのインができました。

思っています。今せっかくパルコという会

独自性あるデベロッパーへ

いまのフェーズはパルコにとって、大きなチャンスがやってきているとも言えます。
パルコには生活に便利なものを期待され

Well-Being Lifeにつなげる価値創造ているのではなく、「生活が豊かになる」
ものが求められています。いまの時代は、こころが豊かになること、
つまりWell-Being

コロナの長期化でストーリーは少し変わり

Lifeが一番の幸せなのではないでしょう

2020年9月に大丸松坂屋百貨店から不ましたが、コロナの状態がこれ以上悪くなか。パルコが文化を創っていくことや、エン

キュベーションにウエイトを置いているこ

動産を承継し、百貨店出身メンバーとともらなければ、パルコとしての中期計画のタテインメントで色々な人たちをインキュ

達成は視野に入ってきているというのがベーションすることがWell-Beingのひとつ

いまの認識です。

になっていくものと確信しています。

2021年11月に渋谷PARCOで実施した社にいるのだから、
そういうDNAで相手のとだと思 います 。イメージコア の 渋 谷に（仮称）心斎橋プロジェクトおよび（仮カップヌードルの発売50周年を祝うコラ

ハートをどんどん射止めていって欲しい。

PARCOではそのNEW VIEWをはじめと称）名古屋錦三丁目25番街区計画の具体

ボレーション企画も、パルコの活動をしっパルコからストーリーのある本物が生まれして、国境を越えて、いまここにしかない化を進めてきました。いずれもリーシング

INTEGRATED REPORT 2022

ら、NFTのようなものにもチャレンジしてグループが掲げる“くらしの「あたらしINTEGRATED REPORT 2022

41

MANAGEMENT STRATEGY

百貨店事業 01 リアル

デジタル戦略

リアルの価値を再構築する「売らない」百貨店

地方店を活性化する新たなモデル

リアル店舗に期待される機能を見つめ直し、売場モデルの多外部環境の急速な変化を受け、都心店舗以上にスピード感を様化を進めてきました。
リアル店舗を持つ百貨店の強みを活か持って商材カテゴリー、
ビジネスモデルの転換を進めてきたのがし、昨 年 1 0月に大 丸 東 京 店でオープンしたD２Cブランドの地方店舗です。
デジタル化の進展で時間・空間を超える消費が可

ショールーミングスペース「明日見世(asumise)」
では、ECサイト

能となったなか、地方店舗においては来店動機の創出にいち早く経由で直接販売するD2Cブランドの商品を手にとって見ること取り組んでいく必要がありました。

ができ、商品背景を熟知した大丸松坂屋百貨店のスタッフ（＝ア松坂屋静岡店では、新たな試みとして、2022年4月に「SMART

ンバサダー）を通じて、商品の説明を聞いたり、ブランドストー

AQUARiUM SHIZUOKA（スマートアクアリウム静岡）」（ 水族

リーを知ることができます。
「出会いの循環」
から新しい可能性を館）
を導入しました。百貨店が将来に向けて地域に貢献していく

生み出す場としてのコンセプトに基づき、出店商品は期間限定

ためには何が必要か熟慮を重ね、モノを売るだけではなく、体験

で順次変化していきます。
アライアンスのあり方を模索し、将来価値を感じていただける空間づくりを行い、駅前の中核的なコ

的には多店舗展開も目指していきます。

ンテンツの創造を目指しました。
この取り組みを含め、静岡店ではすでに全売場面積の55%を改装し、ラグジュアリーおよび化

売場ポートフォリオ転換

粧品、食品は強化する一方、アパレルは面積を圧縮して適正化をはかり、思い切ったカテゴリー転換を実現しました。

こうした状況を受け、百貨店では強化カテゴリーへの売場
ポートフォリオの転換をはかっており、今年度はそれを一気に加速させる一年となります。
大丸神戸店は当社の中でもいち早く業績回復が進み、すでに店舗全体で2019年度水準を超過しています。好調の背景として、外商顧客をはじめとした強固な顧客基盤を持つことに加え、顧客ニーズに応えられるラグジュアリーブランドの品揃えができていることが挙げられます。
さらなる品揃えの充実に向GINZA SIX

マーケットを見極める

け、
2022年3月には店舗近隣にルイ・ヴィトンの西日本フラッグ
シップショップをオープンしました。
フラッグシップショップならではの魅力で広域からお客様を誘引し、店舗全体の活性化につなげます。

大丸東京店「明日見世(asumise)」松坂屋静岡店「SMART AQUARiUM SHIZUOKA（スマートアクアリウム静岡）」

松坂屋名古屋店は、北館5階の時計・宝飾売場を14年ぶりにコロナ渦で生活・消費スタイルが急速に変化し、戻らない

大改装し、時計展開スペースを従来の約2倍に拡大した新たなマーケットと成長を見込めるマーケットがかなり鮮明になって

時計・宝飾売場「ジェンタ ザ ウォッチ
（GENTA the Watch）
」
を

きました。
そのようななか、
リアル売場においては、早期かつ確2022年秋にグランドオープン。
ロレックスのショップ面積を3倍

実に成果の獲得が期待できる強化カテゴリーへの重点投資にするなど品揃えが格段に充実しました。
オンラインサービスを進めています。

の強化やエンタテインメント要素のある修理工房設置などを

大丸東京店、大丸梅田店は、それぞれ東京駅、大阪駅という2022年度は、大丸東京店、梅田店とも、高級時計の充実に

二大ターミナルに位置する店舗で、豊富なトラフィックに支え向けた改装投資を実施するほか、2022年末には大丸梅田店

活・消費動向の変化を受け、百貨店に求める顧客ニーズも変られてきたのが大きな特徴です。一方で、過去2年間におけるに、任天堂株式会社の直営オフィシャルショップ「Nintendo

わってきたと捉えています。

地域間移動の大幅な減少など、
コロナ影響を最も大きく受け

OSAKA（ニンテンドーオオサカ）」をオープンします。渋谷

たのもこの2店舗であると言えます。

PARCOで展開する「Nintendo TOKYO」に次ぐ国内２店舗目

少子高齢化、消費の二極化、リモートワークの定着など生

通じ “日本一の時計売場”を目指します。

一方、コロナ渦でも着実に成長を続けてきたのが、ラグジュ

そのため、他の店舗と比べ出遅れてはいましたが、足元でのショップ。広域から集客できるターミナル店舗の立地特性をす。若年富裕層による購買の拡大などもあり、
これらはすでには急速に回復が進んできています。中長期的には東京、大阪

活かし、国内外の幅広い顧客層が足を運びたくなるような魅

コロナ前の2019年度水準を超える売上推移を示しています。

とも周辺エリアの大規模開発が着実に進行しており、周辺人

力あるコンテンツの提供を進めていきます。

日本初のラグジュアリー・モールとして象徴的な存在である

口の増加など再成長への期待も充分持てるものと見ていま

各店舗を取り巻く環境は目まぐるしく変化しています。
それ

GINZA SIXでは、2021年12月に開業以来最高売上を記録します。
コロナを契機としたリモートワークの定着など環境が変ぞれの店舗が背負ってきた歴史を大切にしつつ、顧客にしっ化する中、店舗の新たな存在価値を検討していくことが不可

かりと向き合い、さらに魅力ある店舗づくりを目指し、変化へ欠です。

の対応を続けていきます。

アリーブランド、
アート、時計といったプライムなカテゴリーでした。
コロナ前は免税売上が3割を占めていましたが、現在は若年富裕層の購買が押し上げています。

42

ターミナル店舗の見直し

INTEGRATED REPORT 2022

松坂屋名古屋店「ジェンタ ザ ウォッチ
（GENTA the Watch）」

INTEGRATED REPORT 2022

43

MANAGEMENT STRATEGY

百貨店事業 02 リアル

デジタル戦略

2つのユニークなOMOサイトが登場

アプリから始まる、
百貨店 DX

大丸松坂屋百貨店では、人と人との距離が求められ生活様式が変化している昨今の状況のなか、リアルを基軸としながらそこにデジタルを融合させたOMOの実現により、新たな体験価値を創造することに取り組んでいます。時間と場所の制約を克服し、百貨店の強みである「人」の力をデジタルで拡張していきます。

DEPACO（デパコ）

CRMが格段に進化
アプリを活用することにより、
デジタルコミュニケーションの質は大きく向上します。お客様お一人おひとりに合ったコミュ

ARToVILLA（アートヴィラ）

2022年3月、
これまでも好評をいただいていたデパコス情報メ

日本国内の美術品は2.500億円を超える市場規模となり、販売

ディア「DEPACO」
がコスメの情報メディア＆オンラインストアを運チャネルとして百貨店は画商に続き2位（約2割・2019年調べ）。
な営する“メディアコマース”としてリニューアル。
リアル店舗とEコ

かでも現代アート市場は拡大傾向にあり、特に若年層コレクター

マース、
そしてオウンドメディアの機能を組み合わせた魅力的なからの人気が高く、今後もこの傾向が続くことが予想されます。
そサイトに生まれ変わりました。
Eコマースであってもリアルと同じよ

うしたなか、2022年1月、
アートとアートを買うことの魅力をお届け

うにコンサルティングや接客をしっかり受けることができる、
まさにする初のアートメディア「ARToVILLA」
がスタートしました。

コスメカウンターのようなメディアコマースです。

アートヴィラは、それぞれの生き方のなかでアートの扉をひら

ニケーションが可能になり、これまで以上の良好な関係構築を

DEPACO編集部やコスメブランドのビューティアドバイザーかき、カルチャーシーンで活躍される「#DOORS」の方々とのプロジェ

通じたライフタイム・バリューの向上を目指すことができます。

ら、デパコスにまつわる月約100本以上のオリジナル記事や情報クト。
コンセプトは「アートをつくる人、受け取る人、お互いが一緒

アプリの活用による新たな成果は具体的な数値としても見を発信。
Eコマースではお馴染みの人気ブランドから、店舗ではごになってアートを楽しむ視点を増やす」ということです。
アートを所

え始めています。
アプリユーザー数は着実に増加基調にあり、購入いただけないブランドまでラインナップ。
また“ブランドを横有することの敷居を下げるコンテンツをオンラインと店頭で発信

2022年2月末現在でおよそ130万人まで拡大。2021年度の断して相談したい”というニーズにもお応えし、百貨店の強みを活し、アート所有までの体験をお届けします。
アートを「見る人」は増

ユーザー買上高は1,877億円となりました。百貨店売上に占めかしたブランド横断型のDEPACO専任ビューティアドバイザーがえてきましたが、アートを「買う(所有する)人」
は、
まだ少数という現るアプリユーザー売上で見るとシェアが38.8％にまで拡大し

スキンケア、
メイクアップとカテゴリーを分け、需要の高いアイテ状を踏まえ、
日常に紐づいた独自の切り口でアートを買うことを日ています。
また、自社カード顧客がアプリ会員になると、顧客ム群から順次オンラインカウンセリングが可能になっています。

常化し、アートのある豊かな生活を定着させたいと考えています。

単価が15.3％上昇したという分析結果も得られました。

アプリはデジタル戦略の一丁目一番地

アプリデータによる購買予測モデルの活用も徐々に進み、潜在顧客の高級時計やラグジュアリーのお買上げにつながっ

アフターデジタルの世界―日本国内のスマートフォン普及た事例が全国各店で数多く見られるようになっています。お客率はすでに9割を超え、お客様との接点は一層デジタルにシ様の利便性を高めるシングル・サインオンも実装されました。

フトしつつあります。
オンラインとオフラインはもはや別物では

今後はさらにデータ活用の精度を高め、CRMの高度化をは

2021年3月から新たに参入したファッションサブスクリプション事業なく、今後は顧客体験を軸に融合がさらに進んでいくものと考かるとともに、自社カードとの連携も深め、顧客基盤の強化と「アナザーアドレス」
は、おかげさまで想定を超えるお客様にご支持をいをプラットフォームとして「横展開」
することも視野に入れながら、サブス

えています。お客様との接点を拡張し、コミュニケーションをよ拡充に取り組みます。

ただき、
好調に推移しています。

クリプション・マーケットの拡大に取り組みたいと考えています。

値や、
サステナブルな取り組みを重視し、社会や環境にとって持続性のであると言えます。
ビス「大丸・松坂屋アプリ」
を発行し、デジタル技術を活用した
さらなる顧客満足の向上と顧客サービスの高度化に取り組ん

アプリユーザー売上高
百貨店売上に占めるシェアり使ったりできる「電子会員証機能」、
ご来店やお買物に応じアプリユーザー数

タイムリーにお届けする「お知らせ機能」、お好みの店舗のイ
ベントやトピックス、
フロアガイドなどをいつでもチェックできる「店舗情報機能」
などです。

44

主な指標

でいます。主な搭載機能は、カードと同様にポイントを貯めたてサービスが変化する「ランクアップ機能」、お得な情報などを

INTEGRATED REPORT 2022

現在はレディスファッションを対象に展開していますが、今後は当事業“服は使い捨てではない”という信念のもと、ファッションの本質的な価り深化させるためにはスマートフォンの活用が不可欠な状況
そのため、大丸松坂屋百貨店では、
ICT時代に対応したサーサブスクリプションが成長

自社カード顧客のアプリ
会員化による顧客単価※

2021年度
実績

対前年

1,877億円+37.6億円

38.8％+5.8ポイント

130万人

+44万人
+15.3％※2 021年度上期にアプリ化した会員を抽出し、アプリ会員前（2020年9-1月度)とアプリ会員後（2021年9-1月度)の売上比較を実施

高いビジネスモデルへ転換することを目指すサービスです。
洗練されたブランドラインナップ、お客様がいま着たいものを選択できる自由さでファッションをサブスクライブする体験を創造し、既存事業にはない新たなマーケットを構築したいと考えています。
百貨店業、
小売業は、
ファッション産業を取り巻く大量生産、大量消費といった流れとともに成長してきました。
しかしながら、その流れの裏にある大量廃棄を中心とした環境問題が社会や地球に与える影響は非常に大きなものとなっています。
その問題に真剣に向き合い、
ビジネスモデル
全体をより持続可能な方向に舵を切ることは、
当社グループの大きな責務であると考えています。

INTEGRATED REPORT 2022

45

MANAGEMENT STRATEGY

百貨店事業 03 プライムライフ戦略

上質なコンテンツとサービスを

プライムコンテンツの拡充

顧客とコンテンツの“マッチング”

戦略の二つ目の柱が、購買動機につながる価値あるコンテン

戦略の三つ目の柱が、
オフラインとオンラインを活用した、顧客ツの充実です。強化カテゴリーとする、
ラグジュアリー、高級時計とコンテンツをつなぐ取り組みです。基幹店では順次、お客様ラウについては、売場の拡大、新規ブランド導入など、基幹店舗へのンジを整備し、特別なおもてなし空間の構築を進めてきました。
く

集中投資を行っています。
また、
アートについては、全国百貨店

つろいでいただくだけでなく、ギャラリーとして、作家の来場や希近年、金融緩和による株価の上昇傾向の継続を受け、国内巡回型のアートフェア「D-art,ART」をはじめとした大型催事を少性のある洋酒の試飲会なども開催。顧客と店舗・コンテンツとの純金融資産保有額は増加の一途をたどっています。
これま

開催するほか、パルコのアートイベントの紹介や先行販売を積の結びつきをさらに強くするよう、ご利用いただく顧客に向けた特富裕層マーケットが拡大

でのいわゆる富裕層の保有資産が増えるだけでなく、保有す極的に実施するなど、グループシナジー発揮の取り組みも進め

別な機会を提供しています。
また、デジタル化により、オンラインでる資産価値が上がったことなどにより、20～40代の起業家なています。
さらに、外部企業とのアライアンスを通じ、マンションの関係構築が着実に進化しています。外商顧客向けクローズドサ

ど、新たに富裕層となる世帯も増加しています。
また、
金融資産

や高級車など百貨店商材にとらわれない提供コンテンツの拡張

イト「コネスリーニュ」
では、
ラグジュアリーなど希少性の高い商品運用も行う若年共働き世帯など、将来の富裕層となりうるアッも行っています。

に加え、特別席での祭事鑑賞など、
コト消費の需要にも応える豊
富なコンテンツで、顧客接点として重要な役割を果たしています。

パー層も拡大傾向にあります。
こうしたいわゆる若年富裕層は、
現代アートなど、これまでの富裕層と違う嗜好、価値観を持っています。
また、デジタルを活用
した情報収集やコミュニケーションにも精通しています。
このような背景もあり、
外商顧客以外の高額購買顧客も増加しています。
富裕層マーケットの広がりと多様化に対し、百貨店を中心に、従来の外商の枠組みを大きく広げた「プライムライフ戦略」
を推進し、成果を着実に積み上げています。

D-art,ART (たけだ美術 浅岡咲子)

外商顧客向けクローズドサイト「コネスリーニュ」

新たな優良顧客を開拓戦略の一つ目の柱が、
デジタル活用による顧客基盤の拡大と深化です。現在の外商顧客数はおよそ32万人ですが、2021

データ活用の進展

年度よりスタートしたオンライン入会手続きや、アライアンス先
顧客への入会促進活動などにより、さらに口座数・顧客数の拡大をはかっています。現代アートに特化したオープンメディアのARToVILLAなど、希少性の高いコンテンツの紹介を通じ、購買意欲の高い顧客へのアプローチが行えるようになっており、
コンテンツをきっかけとした新規顧客の開拓が進んでいます。
こうした取り組みにより、獲得した新規口座の初年度平均顧客
単価は140万円を超えています。
百貨店アプリを軸とした顧客の育成も進んでいます。外商
顧客以外でも、年間100万円以上購買いただく顧客の売上が伸長していることが、アプリの利用実績を通じて把握できるよ

大丸神戸店「D’s LOUNGE」

46

INTEGRATED REPORT 2022

若年富裕層の増加などを背景に、外商顧客のニーズや購買特性も高効率な販売につながっています。

多様化するなか、最適な情報発信、サービスを提供する外商組織の編

また、こうした外商組織の充実の下支えとなっているのが、営業・成を進めています。顧客と1対1のきめ細やかな営業活動を行う専任

接客経験豊富な、
これまでの店頭人財です。高額・希少商材の取引や担当に加え、店頭送客、店内アテンドを中心に、
メール、電話による営アテンドに関するリスキリングを行うことにより、新たな活躍の場を広業活動を行うシステムグループ担当の充実をはかっています。
システ

げています。

ムを駆使することにより、一人当たりでは専任担当の5倍以上の口座数を担当することが可能となっています。
データ活用の飛躍的進化も、営業活動の向上に大きく寄与しています。購買いただいた
情報に加え、
アプリやサイト、
メールの閲覧な

うになりました。
こうした高額購買顧客には、外商口座への登どWEB上の行動データを元に、予測モデルを録をお勧めし、提供サービスの充実をはかっています。
アプリ

作成します。
さらに外商担当員による個別ア

登録によるコミュニケーションの活性化により、顧客へのタイ

プローチ情報を組み合わせ、未購入の潜在顧

ムリーな情報提供と、購買額拡大にスムーズにつなげられる

客リストを抽出します。すでに時計、高級ジュ

仕組みを整えています。

エリーなど、
カテゴリーを特定し、基幹店でのロジスティック回帰分析の活用

外商係員

顧客データ
購買データ
WEB
行動データ

DWH

汎用型
購買
予測モデル

係員による
個別アプローチ

MAメール

MAメール
配信

未購入の
潜在顧客

※MA＝マーケティング・オートメーション

INTEGRATED REPORT 2022

47

MANAGEMENT STRATEGYSC事業 01 リアル

デジタル戦略「パルコ・プロデュース」で、リアルを磨き上げる

渋谷PARCO・心斎橋PARCOのポテンシャル
渋谷PARCOでは、独自の期間限定ショップや展覧会企画が成功を収めています。2022年は「ユナイテッドアローズ」「コム デギャルソン」「ニューバランス」の共同企画「自由な背広」など独自性の高い期間限定ショップを積極的に展開しています。
また、展覧会企画『Mickey Mouse Now and Future』を開催した際には、そのポップアップトラックが全国各地のPARCO・大丸を巡回するな
ど、
グループレベルでの「コンテンツの魅力化」にも貢献しました。
このほか2021年9月には、
ライフスタイルの変化に伴うアウトドア
市場の成長をとらえ、渋谷PARCO5階フロアの約半分を「PARCOOUTDOOR PARK」
としてリニューアル。
アウトドアからタウンユー

渋谷PARCO「自由な背広」期間限定ショップ

スまで幅広いシーンで活躍するアイテムを取り揃え、街とフィールドを行き来する都市型アウトドアスタイルを提案しています。
唯一無二の商業空間として進化を続けることにより、PARCOブ
ランドの発信力を高めていきます。

また店舗・コンテンツの魅力化として、パルコは新たに医療モールの開発・運営事業へ参入し、2021年11月、医療から物販・サービスをシームレスに提供する医療ウェルネスモール「Welpa

心斎橋PARCOは、隣接する大丸心斎橋店と連絡通路でつなが（ウェルパ）」の1号拠点を心斎橋PARCO10階にオープンしましり、一体的な商業施設として相乗効果を発揮しています。購買た。婦人科クリニックやフェムテック専門店を含む7テナントと、
ラ

データ分析によれば、お客様の両店での買いまわりは想定以上。

ウンジ・ギャラリーにより、日常的なセルフケアに役立つ商品・

カード・ポイント交流や共同イベントの開催、パルコが魅力的なコサービスを医療から食品まで幅広く提案しています。

ンテンツを発掘・プロデュースし、大丸・松坂屋の外商顧客に提案するといったことも実現できています。

心斎橋エリアで新たなマーケットを開拓し、グループシナジーも発揮しながら地域の賑わいと活性化に貢献していきます。

2022年度は主要店舗を中心的にリニューアル
SC事業の「リアル×デジタル戦略」
リアル×デジタル戦略の基軸となる「店舗・コンテンツの魅力化」においてPARCO（SC事業）が最も注力するのは、Eコ

2022年度は、
池袋PARCO、
名古屋PARCOなどの主要店舗において、時代の変化に対応した大型改装を順次進めています。

名古屋PARCOでは2022年5月までに、
西館・東館・南館の3館において、全体の約1/3にあたる4,000坪の大規模改装を実施しました。
まず西池袋PARCOでは、「アスレジャー」「スキンケア・インナービューティー」

館は、
ファッション・カルチャー・ビューティーを中心とした上質な商品と「食」「カルチャー」
をテーマとした新規店舗の導入などを進め、2022年4空間にグレードアップ。
東館は、エンタテインメント特化型ビルへと進化

マースをはじめオンラインサービスに慣れ親しんでいる方々

月にリニューアルを完了しました。
約16年ぶりの全面改装となったグラン

させ、イベントやライブステージなど新たな賑わいゾーンを新設しました。

であっても
「今、
そこ
（店頭）に行きたい」と惹きつけて止まない

ドフロアをはじめ、
長年レディスファッションを中心に展開していた本館

そして南館は、アパレル大手のベイクルーズが手掛けるグルーピングスト

価値を創っていくことです。

下層階のリニューアルによりジェンダーレス・ノンエイジな提案を強化。
併

アを4フロアで展開するという、新たなビルフレームに取り組んでいます。

せて、
ゲーム＆アニメカルチャー分野のショップを本館5階に新規導入し、リアル店舗を「魅力的な商品やサービスと出会い上質な顧客体験を得ら

街の魅力向上と賑わい創出への貢献に向けた取り組みを進めました。

れる場」
へと一層磨き上げをはかっていきます。

池袋PARCO本館 1階「CASETiFY STUDiO」

名古屋PARCO西館 1階「MEDICOM TOY PLUS NAGOYA」

渋谷PARCOは建て替えを経て2019年11月に開業、心斎橋
PA R C O はもともと大 丸 心 斎 橋 店 北 館で あったところをPARCOへ業態転換するかたちで2020年11月に開業しました。いずれもコロナ禍での本格稼動あるいは開業となりまし
たが、ウィズ・コロナの状況下においても堅調に推移しています。
そうしたことを踏まえると、
まだ本来のポテンシャルを発揮
できていないとも言え、今後のさらなる発展が期待されます。

（上）渋谷PARCO「PARCO OUTDOOR PARK」（下）心斎橋PARCO「Welpa 心斎橋」

48

INTEGRATED REPORT 2022

INTEGRATED REPORT 2022

49

MANAGEMENT STRATEGY

TH

SC事業 02 エンタテインメント

E

AT E RPARCO劇場で音楽劇『海王星』を上演

その熱量が、
こころ揺さぶる

寺山修司氏が1963年「天井棧敷」結成前に書き下ろし、未上演であった音楽劇『海王星』を、PARCO劇場で上演しました。寺山氏は、『 中国の不思議な役人』（ 1977）、『 青ひげ公の城』（ 1979）をPARCO劇場に書き下ろし、演出するなど、パルコにゆかりの深い人物です。近年もパルコ・プロデュース作品として、数多くの寺
山作品を上演してきました。
この度の上演でも、旬の演出家、俳優を起用し、大きな話題になりました。
なお、演出を手掛けた眞鍋卓
嗣氏は、本作などの演出により、2021年の優れた演劇作品や演劇人を顕彰する第29回読売演劇大賞優秀演出家賞を受賞され時代を先取りしたカルチャー
パルコのエンタテインメント事業は、PARCO劇場、
クラブク

PARCO劇場客席（撮影：尾嶝太）アトロなど自社の拠点でクリエイター・アーティストとつながり、そこに業界の情報が集まることによって、常に新しいコンテ

エンタメの役割がさらに大きくンツを創造・発信しています。近年では、連動企画として映画、出版、展覧会などのジャンルを横断した試みや、当社グルー

当社グループにおいてエンタテインメント事業を営むパル

プの大丸・松坂屋のお客様へのアート作品販売などにも取り

コは、創業当時から演劇や音楽、アートの分野で新しいカル

組み、価値提供の幅を拡げています。

チャーを積極的に紹介してきました。
エンタテインメントはリア

さらに、
デジタル技術を取り入れ、話題性の高い情報発信とルの価値を増幅させる重要なファクターのひとつ。例えば、舞付加価値の創造に取り組んでいます。演劇部門では公演ごと

台芸術において演者と観客が共鳴するような感覚は、
リアルに有料配信やSNSでのダイジェスト無料配信を行い、音楽部

ならではの迫力と言えるでしょう。

門ではアーティストのトーク番組のようなオリジナルコンテン

当事業では魅力あふれる様々なコンテンツを演劇、音楽、

LL

ER Y

音楽劇『海王星』 2021年12月6日～12月30日 PARCO劇場
作：寺山修司 演出：眞鍋卓嗣 音楽・音楽監督：志磨遼平（ドレスコーズ）
出演：山田裕貴 松雪泰子 清水くるみ 伊原六花 大谷亮介
中尾ミエ ユースケ・サンタマリアほか
PARCO劇場での上演ののちに大阪、富山、宮城、青森、名古屋で上演しました。

アートポスターフェア

C

GA

ました。

舞台写真 撮影：岡千里

AFE

コラボレーションカフェ

『PARCO PRINT CENTER』を開催『ミニオンカフェ』をシンガポールで開催

アートポスター作品を製作・販売するアートマーケットイベン

PARCO(Singapore) Pte Ltd（パルコシンガポール社）
は、現

ト『PARCO PRINT CENTER』
を、2022年2月に渋谷PARCO地

地のカフェオペレーターにコンセプトおよびノウハウを提供し、下1階で開催しました。様々なジャンルの14アーティストをパル

2021年10月から約2ヶ月間、シンガポールにて『ミニオンカフェ』

コがキュレーション。
プリントのライブ感にこだわり、ポスター・を期間限定オープンしました。
日本のPARCO（池袋・心斎橋・名レイアウト・デザイン・⽤紙・プリンティングにいたるまで、アー古屋）で人気を博した『ミニオンサマーカフェ』のオリジナルメ

トプリントの表現の可能性に挑戦しました。エディションナン

ニューに加え、
ローカル色豊かな新メニューやシンガポールオ

バー入りのアートポスターを特製のホワイトボックスに封入、リジナルのグッズも取り揃え、“キャラクターカフェ”の楽しさを販売したほか、『ART BOOK MARCHÉ』や音楽、トークも加え紹介しました。

たイベントを開催しました。

ツを配信するなど、
オンライン・オフラインの垣根を超えた体験

映画、出版の切り口からプロデュースするほか、作品のDVD・を提供しています。

書籍化、コラボレーション企画の実施など、分野の枠を超えた

パルコの強みはポテンシャルのある素材を見出し、最適なマルチ展開も加え、感動・発見のあるエンタテインメントを提インフラを掛け合わせ、独創的な企画を編集・プロデュースす

供しています。
また、これらの取り組みはPARCO各店への集る力であると考えています。今後もこの強みをさらに磨き、時客や販売促進の効果だけでなく、グループレベルのブラン

代変化を先取りしながら、エクスクルーシブな体験価値向上

ディング・差別化にも貢献しています。

を目指していきます。

©UCS LLC

お客様にこころの豊かさを
エンタテインメント事業拠点

演劇
音楽

50

1拠点（渋谷）5拠点（渋谷／名古屋／広島／梅田）

INTEGRATED REPORT 2022

映画

2拠点（渋谷）ギャラリー・カフェ
ギャラリー

カフェ

7拠点（渋谷／池袋／名古屋／心斎橋／広島／福岡）
4拠点（渋谷／池袋／名古屋／心斎橋）
ほかPARCO各店の巡回など

コロナ禍によりこれまでの日常が奪われ、言葉では言い表せなさにいまという時代の空気にフィットしたものになっています。おいような不安や不自由さを経験しました。
そのため現代社会にお客様に常に寄り添いながら、
「いま」
と
「未来」
を見つめ続けてきた

いては、
日常を彩る消費・体験というものが一層求められる状況に当社グループだからこそ、
これからもカルチャーの紹介を通じてあるとも言えます。パルコはカルチャーの紹介を通じ、こころ豊か

お客様の生活に潤いを提供し、Well-Being Lifeの創造につなげなライフスタイルの提案に取り組んできましたが、そうしたことがまていきたいと考えています。

INTEGRATED REPORT 2022

51

MANAGEMENT STRATEGY

デベロッパー事業戦略

新たな価値創造で、地域と共に成長

2026年開業へ

2026年竣工へ「(仮称)錦三丁目25番街区計画」着工「（仮称）心斎橋プロジェクト」発表

三菱地所株式会社、株式会社パルコ、
日本郵政不動産株式会

ヒューリック株式会社、株式社、
明治安田生命保険相互会社、株式会社中日新聞社の5社は、会社竹中工務店、ＪＲ西日本不名古屋市中区錦三丁目において推進する「（仮称）
錦3丁目25番街

動産開発株式会社および株式

当社グループのデベロッパー事業は、物件開発による不動区計画」の新築工事に関し2022年6月13日に起工式を執り行い、

会社パルコの4社で推進して産賃貸業と商業施設やホテル等の内装工事を請け負う建装事

2022年7月1日に着工しました。
「名古屋の新たなランドマークとな

いる
「
（仮称）
心斎橋プロジェク

業により構成。
多様な都市生活提案と魅力的な街づくりを実現

る国内外の文化・交流価値創造拠点」
をコンセプトに、
栄エリアの

ト」
。
本計画地は、
大阪のメイン

する「都市型ライフスタイルデベロッパー」を目指し、国内不動

都市機能強化を目指します。本計画の竣工は2026年3月、施設のストリートである御堂筋および産開発における事業戦略を推進しています。当社グループの開業は2026年夏頃を予定しています。

長堀通に面した「心斎橋」の交

ポートフォリオ変革の鍵を握る百貨店とPARCOがエリアの核として立地する名古屋・栄地区

5社は本計画を通じ、愛知県や名古屋市が進める都市のブランや大阪･心斎橋地区などグループ重点戦略エリアでの大型複ド力向上に資する高級ホテル誘致等栄エリアの重層的な都市機合再開発やリテールに限らない多様な用途への取り組み、
ファ

能整備を推進することで、周辺エリアの賑わいをさらに高めるとンド・アセットマネジメントビジネススキームなどの開発手法をともに、名駅エリアと合わせた2核両輪で名古屋市国際競争力強

賑わいを牽引してきた「心斎橋プラザビル」および「心斎橋フジビ

活用した新たな業態・業種創造へもチャレンジしています。

化に貢献していきます。

ル」
を建替え、
新たなランドマークとして店舗・宿泊施設・事務所の立地となっています。
長年に渡り心斎橋エリアの複合施設を一体開発するものです。

今後のグループの成長に向けては、
デベロッパー事業では当社グループの店舗が位置するプライムロケーションにおい差点に位置する視認性の高い

御堂筋・長堀通に面する低層階には連続したメゾネット店舗

名古屋・栄地区マップて複合大型開発を推進するほか、得意とする商業だけでなく、「（仮称）錦三丁目25番街区計画」（2026年開業予定）

BINO 栄新たにレジデンスやホテル、
オフィスなど非商業も含めた多（2～3層）
を計画し、ラグジュアリーブランドを誘致。店舗・宿泊施
設・事務所といった多様な用途の融合による周辺エリアのさらなる賑わい創出・活性化を目指しています。

様な用途開発にも取り組んでいきます。
これらを強力に推進するため、ホールディングスに新たに現をはかります。
これにより、物件ポートフォリオの見直しによるCRE戦略の推進、グループ各社が保有する不動産の取得、ベロッパー事業を重点事業のひとつと位置づけ、今中期経営

矢場町通り

計画期間では300億円を投入。パルコとCRE企画部が連携し

若宮大通り

BINO

単独または少数のテナントで構成し、プライム立地の中低層商業施設に特化したモ

2020年9月に株式会社大丸松坂屋百貨店よりパデルです。
今後はその立地の良さを活かし、リテールにこだわらない多様な業種と連携

ルコに移管された施設です。
「ビューティ＆ヘルス」

した多層階モデルや、視認性・DXを活用した新たな事業スキームを創出していきます。

をコンセプトとする中低層商業施設で、美しさを“内ZERO GATEという名称には、ファッションやカルチャーなど様々なテーマで都市のライから”“外から”サポートする商業施設を目指していフスタイルをプロデュースしてきたパルコが、「原点＝ZERO」に立ち、街の「入口（顔）＝ます。BINOという名称は、「 Beauty Inside aNd

GATE」
として、
新たな価値観を提案していく、という想いを込めています。

Out」に由来しています。

INTEGRATED REPORT 2022

midi

（南館）

（東館）

パーキング
大丸インテリア館
ミュゼ エール心斎橋

心斎橋
PARCO
大丸心斎橋店（本館）（南館）て戦略を推進していきます。

ZERO GATE

52

ホワイト
アベニュー

（南館）
名古屋
PARCO
（西館）

心斎橋ZERO GATE

パーキング

心斎橋筋

当社グループの2024年度以降の飛躍的な成長に向け、デ「(仮称)錦三丁目25番街区計画」
イメージ

長堀通

御堂筋

デベロッパー戦略コミッティをリードする役割を担います。

名古屋
ZERO GATE「（仮称）心斎橋プロジェクト」（2026年竣工予定）

大阪・心斎橋地区マップ（北館）
松坂屋名古屋店（本館）

処分、売却に関する計画の立案や新たな物件開発スキームを構築・推進し、デベロッパー戦略の実現を目指します。併せて、大津通関連部署との連携強化による、所有不動産価値の最大化の実

伊勢町通り

らびに保有不動産に関するCRE戦略の立案、パルコの不動産

久屋大通「CRE企画室」を設置しました。
グループ全体の不動産開発な

マンションの開発計画も進行中
商業に限らない不動産用途開発については、
2022年4月にレジデンス事業への新規参入として、
名古屋や横浜などでの賃貸・分譲マンションの開発計画を発表しました。

INTEGRATED REPORT 2022

53

MANAGEMENT STRATEGY

決済・金融事業戦略

決済を軸に、金融サービス展開拡大へ

加盟店事業の推進
JFRカードは、2019年7月にVISA、Mastercardとライセンス契約を締結し、2021年2月よりアクワイアリング（加盟店）業務を開始し決済・金融事業を取り巻く環境

取り巻く環境は急速に変化しています。
そのようななか、当社
グループは中期経営計画で、デベロッパー戦略による地域での顧客拡大や、
リアルデジタル戦略における顧客とのタッチ
ポイントの拡大、
プライムライフ戦略による新たな富裕層顧客

クレジット
（後払い）

支払手段の
提供

デビット
（後払い）

（消費者向け）

舗が出店する地域で、グループ外の加盟店獲得を積極的に進めて
Q IRA
ポイント

化、新たなテクノロジープレーヤーの参入など、決済、金融を施設の加盟店業務の集約を進めています。
また当社グループの店

決済

コロナ禍を経て、消費行動の変化、ECの拡大、
キャッシュレス化の進展、スマホ（アプリ）によるコミュニケーションの進ました。
現在大丸松坂屋百貨店、
PARCO、
GINZA SIXなどグループ＜集客力＞＜取扱高＞の強みを活かす

で、グループ顧客と加盟店を繋ぐエリア経済圏を構築することを目

加盟店事業（店舗向け）
VISA、
Mastercard、
銀聯、
Suica、
Alipay、
WeChat、etc.

（店舗向け）

顧客の送客等の価値提供を行うとともに、お客様に対しては「エリ
アの中で一番お得な決済・金融サービス」
としての認知を得ること

プリペイド
（前払い）

受取手段の
提供

います。加盟店に対しては、売上拡大、新規顧客の獲得、
グループ

指します。

の獲得などを目指しており、決済を通じてお客様とのリレーションを構築し、顧客データを活用して金融サービスを提供することによって、決済・金融事業を大きく成長させていくことがタイムリーな金融サービスの提供

できると考えています。

金融事業の拡大

保険決済を軸としてお客様とのリレーションを築くことにより、決済

融資

人生100年時代における就学、就職、結婚、子育て、セカンドライ

データを利活用した様々な金融サービスを展開していきます。
特に

資産管理

フなど、
さまざまなライフステージにおける健康やお金にまつわるグループの顧客、
ビジネスモデルとの親和性が高く、収益性も高いお客様のニーズに応え、サポートしていきます。大丸松坂屋カード

融資・保険に注力していきます。

でのリボ・分割払いでの利便性向上のほか、2021年2月にはオリッ

資産運用

クス・クレジット株式会社と提携し、カードローン
「QIRA
［キラ］
ローン
カード事業

加盟店事業

保険事業

金融事業

－BRIGHT LIFE－」、2021年8月には株式会社ファミトラと提携し、「家族信託」紹介の取り扱いを開始しました。今後は将来に向けた資産形成をサポートする新たな金融サービスの提供に取り組んでいきます。
保険については、
グループ内の保険代理店事業の統合により、新カードを発行

手数料収益が順調に伸びています。今後は外商顧客や大丸松坂屋カード会員へのアプローチを強化するとともに、新たな法人顧2021年1月、「 大丸松客の開拓によって、収益の拡大を目指します。

坂 屋カード」の 全 面リ
ニューアルを行いました。従来の大丸・松坂屋のポイントに加ポイント」
を導入しましえ、新ポイントプログラム「QIRA［キラ］
た。大丸・松坂屋でのご利用だけでなく、あらゆるクレジット決済で幅広くポイントが貯まり、貯まったポイントは大丸・松坂屋のポイントへの交換のほか、さまざまな提携ポイントや商品や特別な体験への交換にご利用頂ける設計としました。
カード
デザインも一新し、業界初となる縦型のカードデザインを採用しました。
またVISAのタッチ決済機能も搭載し、お客様の利便性向上にも努めています。
カードリニューアルにより、ターゲットとしている49歳以下の顧中期的な成長に向けて客シェアは3.5ポイント上がりました。
また口座あたりの取扱高54

INTEGRATED REPORT 2022

も、コロナ前の19年度と比較して、5.4％上がるという効果も出て決済・金融事業は、2021年度の営業利益が19億円まで回復し、今中

プ重点エリアを中心とした加盟店網の拡大、データを利活用した金います（2021年度ベース）。今後は Q IRAポイントの認知・理解

期経営計画において、営業利益30億円規模への利益拡大の目処を融サービスの開発・拡大などにより、グループの成長、収益に大きく

度・価値向上を通じ、稼働率の向上、取扱高拡大をはかります。

つけることができました。今後はグループ顧客基盤の強化、グルー貢献できる体制を構築していきます。

INTEGRATED REPORT 2022

55

SUSTAINABILITY

サステナビリティ

サステナビリティ

7つのマテリアリティ 長期目標一覧
マテリアリティ

環境学的リスクの高まりなど、先行き不透明感が増すなか、社会構造や消費行動が大きく変わろうとしています。
このような環境において、企

脱炭素社会の実現

業には、社会課題の解決と事業成長を両立するサステナビリティ経営が求められています。当社グループは、「CSV：Creating Shared
Value（共通価値の創造）」への取り組みを通じて、サステナビリティ経営を推進し、お客様、従業員、お取引先様などすべてのステークホ
ルダーの「Well-Being Life」を実現していきます。

グループビジョンのゴール「Well-Being Life（心身ともに豊かなくらし）」の実現
当社グループは、2021年度からスタートした中期経営計画において、
ステークホル
心身ともに豊かなくらし

当社グループが考えるWell-Being Lifeとは、従来の物質的、経済的豊かさに加え、すべての人々の精神的豊かさ、身体的豊かさ、社会的豊かさ、
環境的豊かさを実現すること精神的（知的、文化的）、身体的、社会的豊かさ、そして、それらを取り巻く環境的豊かさを実現した「心身ともに豊かなくらし」です。当社は、
ステークホルダーの皆様とふれあう場を大切にしながら、Well-Being Lifeの実現に向けた取り組みを進めています。

サステナビリティ推進体制
業務執行の最高意思決定機関である「グループ経営会議」で協議・決議しています。
グループ経営会議で協議・決議された事項は、代表執行役社長の諮問機関である「サ
ステナビリティ委員会」で全事業会社に共有するとともに、同委員会で各社が策定した実行計画の進捗モニタリングを行っています。
また、取締役会では、
グループ経営会
議およびサステナビリティ委員会で協議・決議された内容の報告を受け、論議・監督を行っています。
取締役会

報告

代表執行役社長
報告
連携

指示

報告

諮問

サステナビリティ
委員会

報告

報告

連携

諮問

リスクマネジメント
委員会

報告

指示

サステナビリティ推進部

指示
報告

連携

役員報酬ポリシーとの連動
当社グループは、2021年4月スタートの中期経営計画の策定にあわせて役員報酬ポリシーを改定し、業績連動株式報酬の非財務指標として、次の2項目を設定しました。

INTEGRATED REPORT 2022

高質

4月 ・ Scope3排出量削減に向けたお取引先様との取り組み・ 2 021年度お取引先様アセスメント
（人
権含む）
実施概要
・サステナビリティ方針の改定
・グループ全体の2020年度進捗
9月 ・ 外部講師講演「ESG情報開示の重要性」
・ お 取引先様アセスメント（人権含む）の実施
・グループ全体の2021年度上期進捗

事業会社
指示

4月 ・ 外 部講師講演「ESG・サステナビリティ
経営」
・ 2022年度実行計画
・ 女性活躍推進プロジェクトの進め方
・ 2 021年度お取引先様アセスメント（人権含む）結果の説明
・グループ全体の2021年度進捗
5月 ・ 外 部講師講演「経営戦略としてのダイ
バーシティ」① Scope1･2温室効果ガス排出量② 女性管理職比率の引き上げ

リスク
製品・サービス調達の不安定化
環 境 社 会 カルチャー人 権侵害など社会課題への未信頼対応によるレピュテーションのTrustCultureサプラチェーン低下
全体のマネジメント
機会製品・サービスの安定的な調達
強靭なサプライチェーン構築による事業のレジリエンス強化

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

社会ワークライフ・インテグレーションの実現

社会

お客様の健康・
安全・安心なくらしの実現（①②いずれも2023年度末時点）
これらの項目は、マテリアリティの2023年KPIとも連動しており、社会

地域社会との共生

60%

40%

新 電力事業会社との協業による 再 生 可 能 エ ネ ル
ギーの自家発電・自家消費の拡大

新 電力事業会社との協業による 再 生 可 能 エ ネ ル
ギーの自家発電の導入

50％削減（2019年度比）

15％削減（2019年度比）

累計3,000ｔ

累計1,500ｔ

 取引先様やお客様とのお協働による、使用済 み製品のリサイクルや再製品化の拡大

 取引先様やお客様とのお協働による、使用済 み製品のリサイクルや再製品化の実現

お 取引先様との協働によるシェアリング・アップサイ
クル等事業のシェア拡大

お 取引先様との協働によるシェアリング・アップサイ
クル等事業への新規参入

	廃棄物排出量11.9％削減（2019年度比）
	エコフリサイクル回収量：
累計1,101t	ファッションサブスクリプション事業「アナザーアドレス」の開始（大丸松坂屋百貨店）	S cope3排出量17.3％削減（2017年度比）
アセスメント実施：
アセスメント回答率80％、 回答率40.6％・浸透率60％
浸透率25％
	お 取引先様説明会実施（大丸松坂屋
百貨店）（2022年4月）
 権デューデリジェンスの人
	JFRお取引先様行動原則共有（パルコ）
取り組み拡大従業員への人権教育実施 	人権アセスメント実施
	2022年度人権リスク特定率100％

 取引先様と従業員の人
お権が尊重される事業活動の定着

女性管理職比率

労務構成比と同様の50％
を目指す

26％

70歳定年を目指す

 5歳定年導入の事業会社
6
拡大

3.0％

2.6％

 イバ ーシ ティ＆インク
ダルージョンから生まれる多様な能力の発揮による事
業成長の実現
多 様なお客様への売場・商品・サービスの展開

 イバ ーシ ティ＆インク
ダルージョンの従業員の浸透率100％
L GBT等多様なお客様への売場・商品・サービスの展開

0％1.0％未満性別問わず100％

100％

 つでもどこでも働けるい組織による生産性の向上

 つでもどこでも働けるい
組織構築への制度・評価の定着

従業員満足度

80％

60％

エシカル消費ライフスタイル全般におけるエシカル消費の拡大

 品安全と環境保全に関食する認証商品の取り扱い強化スタート

心と身体の健康 ンタテインメント事業やエウェルネス事業の拡大による生活の彩りの提供と新たな顧客体験の創出

 統 文 化 やアート、カル伝
チャーなどのエンタテイン
メント事業の領域拡大
ウエルネス事業の立ち上げ

サステナビリティ活動
へ の お 客 様 認 知 度・
共感度

80％

30％

BCP・防災・防疫 新テクノロジーによる、
最防災･防疫に対応したレジリエンスの高い店づくりと健康に配慮した快適な空
間の提供

BCPの高度化と防疫対策の強化
デジタルを活用したコミュ
ニケーションによる非接触
での顧客接点の強化

リスク
地域開発
都心立地の従来型商業施設の集客力低下
機会都 市機能の分散化に対応した 地域コミュニティとの連携
事業展開

	S cope1・2排出量36.7％削減（2017年度比）
	再 エネ比 率 2 0 . 3％（ 再エネ電 力 量62,156MWh）10％削減（2017年度比）

人権が尊重される事
業活動

向上

2021年度実績と主な取り組み

40％削減（2017年度比）

 セスメント回答率95％・
ア
浸透率100％定年延長
リスク
組 織の競争力低下、優秀な人 障がい者雇用率
財の流出や人財獲得競争での劣後
従業員のモチベーション低下
ダイバーシティの企業
従 来の組織体制の保持による
文化醸成
成長の停滞
機会
組 織の生産性向上、優秀人財の獲得
育児・介護離職率
従 業員のエンゲージメント、組
男性育児休職取得率
織力の向上
事 業戦略の推進、イノベーショ
ン の 創 出 による企 業 価 値 の 働き方

リスク消費者ニーズとのアンマッチによる顧客離反頻 発する自然災害・疫病による店舗休業などの販売機会の喪失
機会新規マーケットの創造
消 費者の価値観の変容を捉えた製品・サービスの開発
エシカル消費に関心の高い顧
客層の獲得

2023年度目標

JFRお取引先様行動
原則の浸透

40％削減（2017年度比）

26％

2030年度目標（一部2050年目標含む）

つくる人とつかう人を
クル等事業
つなぐ能力
◎2050年度ネットゼロ
Scope3温室効果ガス
4 0％削減を目指す(2017
排出量
年度比）

High-quality社会

2021年度

目標達成に向けた経営陣の責任を明確化しました。

56

Sustainability

環境課題や消費行動の多様化への対応遅れによるレピュテー
廃 棄 物 排 出 量（ 食 品
ションの低下含む）
Well-Being Lifeの実現に向けた視点
機会小売業の事業モデルの抜本的 エコフリサイクル回収
環境量累計
な変革による再成長サーキュラー型ビジネスへの新サーキュラー・
JFR らしさ 規参入による新たな成長機会 リサイクル・リユース
エコノミーの推進
美健康の拡大
BeautyHealth環 境配慮型製品・サービスの需要増への対応による収益の シェアリング･サブスク
拡大
JFRの強みリプション・アップサイ

2022年度

監督

グループ
経営会議

持続可能性

ガス排出量
リスク
環 境配慮型製品の需要増等、 事業活動で使用する
マーケット変化への対応遅れに 電力に占める再生可能エネルギー比率よる成長機会の喪失
再 生可能エネルギー由来電力
使用量の増加による調達コスト
創エネルギーの増加

サステナビリティ委員会の主な議題

当社グループは、環境や人権を含む社会課題に関する具体的な取り組み方針を、

指標

Scope１･２温室効果 ◎2050年度ネットゼロ
60％削減（2017年度比）

地球温暖化や海洋汚染など地球環境問題の深刻化、サプライチェーン上の人権問題、
また、新型コロナウイルス感染症の長期化や地政ダーの皆様の「Well-Being Life」の実現を掲げました。

リスクと機会

 化や歴史をはじめとする地域の特徴をいかした街の文
魅力向上、街の賑わい創出に資する開発
店舗のCSV化（サステナビリティ化）の横展開行政、教育機関、NGO・NPOとの連携による地域活性化の推進
地産地消などローカリティコンテンツの発掘・発信による地域活性化の推進

女性管理職比率21.3％
	障 がい者雇用率2.66％（2021年6月時点）
	アンコンシャスバイアスアンケート実施（従業員対象）
ダイバーシティ研修（管理職対象）「同性パートナーシップ規則」
	「性別移行支援休暇」「LGBT相談窓口」新設
	L GBTに関するeラーニング実施（従業員対象）	ハラスメントアンケート実施（従業員対象）	育児介護離職率1.4％	男性育児休職取得率43.6％
	テレワーク制度の拡充として、勤務場
所の選択肢の拡大（JFR本社は自宅以外も可）	副業の拡大（JFR本社・パルコ）	社内協業（20％ルール）制度導入（パルコ）	J.フロント リテイリング健康宣言策定

	認証取得製品の販売	ウェル ネスや エシカル 商 品を扱うショップの誘致	エシカルイベントの開催	医 療ウェルネスモール「Welpa（ウェルパ）」開業（心斎橋PARCO）
	ショールーミングスペース「明日見世」
を開設（大丸東京店）
	催事・ギフトセンターのバーチャル化「	 J F R 新 型 感 染 症 対 応マニュアル 」
制定

	地域共生の取り組み「Think LOCAL」（大丸松坂屋百貨店）、
クラウドファン
ディング「 B O O ST E R 」（ パルコ）の実施
地方活性化に向けた産学連携協定
市立図書館の開設（大丸須磨店）

INTEGRATED REPORT 2022

57

SUSTAINABILITY

サステナビリティ

環境への取り組み
昨今、深刻化する地球温暖化は、大規模な気候変動を引き起こす要因となり、将来世代はもちろんのこと、現世代の私たちを含め人類がその危機にさらされています。
このようななか、当社グループは、気候変動に伴うリスクと機会が事業戦略に大きな影響を及ぼすものと認識し、「脱炭素社会の実現」と「サーキュラー・エコノミーの推進」
をマテリアリティに掲げ、環境リスクの低減と新たなビジネス機会の獲得に取り組んでいます。

再生可能エネルギーの活用によるScope1・2排出量削減

今後は、2050年度ネットゼロに向けて、お取引先様と協働して当社グループは、店舗や本社オフィスにおける再生可能エネル

Scope3排出量削減のための具体的施策を検討、実行していくこ

ギーへの切り替え、照明のLED化、社用車のEV化など、Scope1・2とで、サプライチェーン全体で脱炭素社会の実現に貢献します。

排出量の削減に取り組んでいます。特に、店舗の再生可能エネル
ギー化は、排出量の削減だけではなく、店舗の環境価値の向上にもつながり、環境課題に関心の高いお客様やお取引先様からの支持獲得につながると考えています。
再生可能エネルギーへの切り替えにより、2022年2月末現在の再2050年度ネットゼロ への移行
※1

2018年には気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が「1.5℃

準年2017年度比）、SBTイニシアチブが定める新基準「1.5℃目

エネ率は20.3%となっています。
今後は、再生可能エネルギーの自家標」の認定を再取得しました。

消費等、
創エネルギー施策についても検討し、エネルギー源の多様特別報告書」において、「 1.5℃目標の達成には2050年頃までの

さらに、SBTイニシアチブの「企業のネットゼロ基準」に基づき、ネットゼロが必要である」との科学的指標を示し、また、2021年にScope1・2・3排出量における「2050年度ネットゼロ」の実現に向はSBT（Science Based Targets）
イニシアチブ ※2が、科学的知見

けて2022年5月に「JFRグループ 2050年度ネットゼロ移行計画」に基づいた「企業のネットゼロ基準」
を新たに公表する等、企業にを策定しました。短期・中期・長期的視点から、事業戦略において、とってネットゼロの必要性は看過できない状況となっています。

マイナスのリスクに対しては適切な回避策を策定する一方、
プラ

当社グループは、2021年にScope1・2温室効果ガス排出量（以スの機会に対してはマーケット変化に積極的に対応する等、新た下、排出量という。）削減目標を40％から60％に引き上げ（SBT基

な成長機会の獲得を目指します。

化によるレジリエンス強化に取り組んでいきます。

2021年度

2021年度 JFRグループScope1・2排出量目標・実績
2021年度

排出量（t-CO2） 増減率（%）

増減率（%）

目標

Scope1・2合計

126,822

▲4.0

▲34.7

実績

Scope1・2合計

122,812※

▲7.0

▲36.7

温室効果ガス排出量

Scope1・2

Scope1・2

60%削減
Scope340%削減

300

2050年度を目指す

Scope1・2
およびScope3

200

ネットゼロ

100

（万t-CO2）0

2017（基準年度）
Phase
温室効果ガス
実績見通し・
削減目標（2017年度比）

2021

実績（2017〜2021年度）

2023

2030

短期
（2023年度まで）

中期（2030年度まで）

実績

2040

2050

（年度）

長期
（2050年度まで）

Scope1・2
2017年度
194,154t-CO2

Scope1・2
2021年度
36.7%削減

Scope1・2
2030年度
60%削減

Scope1・2
2050年度
ネットゼロ

Scope32017年度2,927,320t-CO2

Scope32021年度
17.3%削減

Scope32030年度
40%削減を目指す

Scope3
2050年度
ネットゼロ

Scope3合計

2,420,492※

増減率（%）

+19.1

▲17.3

※LRQAリミテッドによる第三者保証取得

資源循環とサーキュラー型ビジネスモデルの構築
製品の大量生産・大量廃棄が深刻な社会課題となっているな

お取引先様とともに取り組むScope3排出量削減

2030年度

Scope32017年度比（SBT基準年度比）

か、天然資源や製品の使用効率を最大化させ、廃棄物の発生を最小化するサーキュラー・エコノミーの重要性が高まっており、当社

当社グループのScope3排出量は、サプライチェーン全体の排400

2020年度比

排出量（t-CO2） 増減率（%）

2017年度比2020年度比（SBT基準年度比）※LRQAリミテッドによる第三者保証取得※１	温室効果ガスの排出量から、植林、森林管理等による吸収量や、温室効果ガスの回収・地中への貯留等による除去量を差し引いて、合計を実質的にゼロにすること※２	産業革命前からの気温上昇を2℃未満に抑えるため、科学的根拠に基づいた温室効果ガスの排出削減目標達成を推進することを目的とした国際的イニシアチブ

JFRグループ 2050年度ネットゼロ移行計画

2021年度 JFRグループScope3排出量実績

出量の約95％を占めています。小売業を中核とした当社グループ

大丸松坂屋百貨店では、お客様から不要な衣料品や靴・バッグの特性を踏まえると、Scope3排出量削減は、自社単独の取り組みなどを回収し、新たな素材や製品に再資源化・再利用化する「エコ

だけではなく、調達先等のお取引先様と協働して取り組むことがフ」に取り組む等、従来から3R※を実践し、ステークホルダーの皆重要であると考えています。

様からの支持を獲得してきました。
さらに、2021年にはサブスクリ

当社グループのScope3排出量の約86％を占める大丸松坂屋百貨店では、2022年4月、
主要なお取引先様を対象に説明会を実施しプション型ファッションレンタルサービス「アナザーアドレス」
を立ち上げ、サステナブルな取り組みを進めています。

ました（参加社数253社、300名）。
脱炭素社会の実現に向けた大丸松

今後も、「資源循環の取り組み」と「サーキュラー型ビジネスモデ

坂屋百貨店の取り組みを伝えることで当社グループの覚悟を示すとルの構築」の２つの重点取り組みを軸に3Rを進化・拡大させ、環境ともに、お取引先様との協働が必須であること、
また、各社で排出量

負荷の低減と新たなビジネス機会の獲得の両立を目指します。

を可視化することが第一歩になること等を説明しました。

※Reduce（抑制）、Reuse（再利用）、Recycle（再資源化）の３つのRの総称

JFRグループが目指すサーキュラー・エコノミーのイメージ図

省エネルギー施策の継続、強化によるScope１・２・３削減

・店舗内照明のLED切り替え拡大や省エネ高効率機器の導入によるScope１・２およびScope３（カテゴリ３）削減
・社用車のEV化によるScope１・２削減

グループでも取り組みを進化させています。

Reduce 発生抑制

生産

Recycle 再資源化

再生可能エネルギー拡大によるScope２削減

・店舗および事業所の再生可能エネルギー切り替え拡大によるScope２削減

お取引先様との協働やサーキュラー・エコノミーの推進によるScope3削減

重点施策

・お取引先様やお客様と協働した既存の3R高度化によるScope３（カテゴリ１，４，５，９）
削減
・お取引先様との協働によるScope３（カテゴリ１）削減
・廃棄物排出量削減およびリサイクル率向上によるScope３（カテゴリ５）
削減

エコフ
拡大

リサイクル

創エネルギーシステムの導入によるScope2削減

新たなビジネスモデルの構築

・自社施設への再エネ設備投資等によるScope2削減
・コーポレートPPAの構築によるScope2削減

最新技術等の活用やオフセット・水素やアンモニア等、
新たな脱炭素エネルギー由来電力の利用
・CCUS(CO2回収・転換・貯留技術)の活用
・CO2吸収のための植林活動によるオフセット

廃食品廃棄物
プラスチック
削減
削減

アナザー
アドレス
事業拡大

消費

Sharing 共有
廃棄

Reuse 再利用

※2022年5月末時点の計画であり、今後の事業戦略に応じて修正する可能性があります。

58

INTEGRATED REPORT 2022

INTEGRATED REPORT 2022

59

SUSTAINABILITY
サステナビリティ

気候変動への対応とTCFD提言に沿った情報開示

JFRグループの特に重要な気候関連リスク・機会および財務影響
気候関連リスク・
機会の種類

発現
時期

当社グループは、2019年度にTCFD提言への賛同を表明しました。TCFD提言を当社グループの気候変動対応の適切さを検証するガイド

当社グループは、サステナビリティ経営をグループ全社で横断的に推進するため、環境課題に関する具体的な取り組み施策につ移行
リスク応すべきリスクの絞り込みを行い、当社グループでリスク認識を共有し、グループ戦略に反映して対応しています。

いて、業務執行の最高意思決定機関であるグループ経営会議で協議・決議しています。
また、半期に一度以上開催されるサステナ

物理
リスク

戦略

ビリティ委員会において、グループ経営会議で協議・決議された環

当社グループは、気候関連リスク・機会は、長期間にわたり自社

境課題への対応方針等を共有し、当社グループの環境課題に対の事業活動に影響を与える可能性があるため、適切なマイルス

する実行計画の策定と進捗モニタリングを行っています。

トーンにおいて検討することが重要であると考えています。
それをまた、取締役会は、グループ経営会議およびサステナビリティ

踏まえ、中期経営計画の実行期間である2023年度までを短期、委員会で協議・決議された内容の報告を受け、当社グループの環

SBT目標達成年度である2030年度までを中期、SBTネットゼロ目

境課題への対応方針および実行計画等についての論議・監督を

標達成年度である2050年度までを長期と位置づけました。

代表執行役社長は、グループ経営会議の長を担うと同時に、直パクトの把握、および2030年度時点の世界を想定した当社グルー

轄の諮問機関であるリスクマネジメント委員会およびサステナビ

プの戦略のレジリエンスと、さらなる施策の必要性の検討を目的

リティ委員会の委員長も担っており、環境課題に係る経営判断のに、
シナリオ分析を実施しています。

最終責任を負っています。
グループ経営会議およびサステナビリ

シナリオ分析では、国際エネルギー機関(IEA)や、気候変動に関ティ委員会で協議・決議された内容は、最終的に取締役会へ報告

する政府間パネル(IPCC)が公表する複数の既存シナリオを参照

を行っています。

の上、パリ協定の目標である「世界の平均気温上昇を産業革命以前に比べて2℃より十分低く保ち、1.5℃に抑える努力をすること」

リスク管理を想定した1.5℃/2℃未満シナリオ、および、現在のペースで温室

当社グループは、
リスクを戦略の起点と位置づけ、「企業経営の目標達成に影響を与える不確実性であり、プラスとマイナスの両面がある」と定義しており、企業が適切に対応することで、持続的な成長につながると考えています。

効果ガスが排出されることを想定した4℃シナリオの2つの世界を機会

また、気候変動が当社グループに与えるリスク・機会とそのイン行っています。

政策規制 短・中期

リスク

会では、外部環境分析をもとに、リスクを識別・評価し、優先的に対JFRグループにとって特に重要な気候関連リスク・機会炭素税等、温室効果ガス排出を抑制す
る政策導入・規制強化によるエネル
ギーコストの増加ラインとして活用し、「ガバナンス」「リスク管理」「戦略」「指標と目標」の4つの開示推奨項目に沿った効果的な情報開示を行っています。

環境課題に対するガバナンス

急性

短・中期

エネルギー源

短・長期

製品および
サービス

市場

短・中期

短・長期

リスク管理プロセス

モニタリング・報告

60

INTEGRATED REPORT 2022

サステナビリティ委員会

リスク対応

約6億円※1のコスト増

対応策
店舗・事業所における省エネルギーや再生可能エネルギーへの切り替えによるScope1･2排出量削減
店舗・事業所における最新の高効率機器の導入によるエネルギー使用量の削減

再生可能エネルギー由来電力使用量の増加による再生可能エネルギー調
達コストの増加

約7億円※2のコスト増

約2億円※2のコスト増

自社施設への再生可能エネルギー設
備投資等、創エネルギーシステムの導入による再生可能エネルギーの自家消費

気候変動に起因する自然災害による店舗・事業所の損害、休業による収益の減少

約52億円※3の減収

約103億円※3の減収

BCP整備による店舗・事業所のレジリ
エンス強化

気候変動に起因する感染症リスク（新型コロナウイルス感染症等）の増加による店舗での販売機会の喪失

中期経営計画で策定した「リアル×デジタル戦略」の推進による販売チャネルの多様化

最新のエネルギー高効率機器導入によるエネルギー調達コストの減少

店舗・事業所における最新の高効率機器の導入によるエネルギー使用量の削減

お取引先様との協働によるシェアリン
グ、
アップサイクル製品の需要増への対応による収益の拡大

お取引先様との協働によるシェアリン
グ、
アップサイクル等のサーキュラー型
ビジネスモデルへの転換

リユース製品・リサイクル製品等、お客様からの環境配慮型製品・サービスの需要増への対応による収益の拡大

お取引先様やお客様との協働による3Ｒの高度化や、
環境配慮型製品・サービスの取扱い拡大

環境価値の高い店舗や事業所への転換に伴う環境意識の高いテナントの出店による収益の拡大

約10億円※4の増収—

省エネや再生可能エネルギーへの切り替えによる店舗・事業所の環境認証取得
中期経営計画で策定した「リアル×デジタル戦略」の推進による販売チャネルの多様化

気候変動に起因する感染症リスク（新型コロナウイルス感染症等）の増加への対応による新たな成長機会の獲得（2030年度時点を想定した定量的財務影響の算出根拠）※１ 2030年度時点のJFRグループScope1・2排出量に対して、1t-CO2あたりの炭素税価格を乗じて試算※２ 2030年度時点のJFRグループ電気使用量に対して、通常の電気料金と比較した1kWhあたりの再エネ由来電気料金の価格高を乗じて試算※３ 過去の自然災害に伴う休業等による売上損失額に対して、洪水発生頻度を乗じて試算※４ 2030年度時点のJFRグループの不動産収入利益に対して、環境認証取得ビルの新規成約賃料変動率を乗じて試算「2050年度ネットゼロ移行計画」については58ページをご覧ください。

当社グループは、気候関連リスク・機会に対し、ネットゼロを実の戦略を策定し、対応しています。

想定される世界（環境課題に係るリスク）（リスク全般）

リスクマネジメント委員会

リスクの識別・評価・絞込み

約11億円※1のコスト増想定しています。

指標と目標を管理するための指標として、Scope1・

参照した既存シナリオ

経営層ヒアリング

4℃シナリオ

グリーン電力証書の購入等による温室効果ガス排出削減コストの増加

当社グループは、気候関連リスク・機会

内部環境分析

財務影響
1.5℃/2℃未満
シナリオ

現する2050年度を見据えたバックキャスティングにより、グループ代表執行役社長直轄の諮問機関であるリスクマネジメント委員

外部環境分析

： JFRグループの事業および財務への影響が非常に大きくなることが想定される： JFRグループの事業および財務への影響がやや大きくなることが想定される： JFRグループの事業および財務への影響が軽微であることが想定される

既存シナリオ「Net‐Zero Emissions by 2050 Scenario
（NZE）
」
（IEA、
2021年）

1.5℃/2℃未満 「Sustainable Development Scenario（SDS）」
シナリオ（IEA、2021年）「Representative Concentration Pathways（RCP2.6）」（IPCC、2014年）
4℃シナリオ「Stated Policy Scenario（STEPS）」（IEA、2021年）「Representative Concentration Pathways（RCP6.0、8.5）」（IPCC、2014年）

2・3排出量、および事業活動で使用する電力に占める再エネ比率の2つの指標を定めています。
また、2021年4月に改定した役員報酬ポリシーでは、業績連動報酬を決定する指標として、Scope1・2排出量削減目標を

JFRグループの気候関連リスク・機会の管理に用いる目標
指標

温室効果ガス排出量

事業活動で使用する電力に占める再生可能
エネルギー比率

目標年度

目標内容

2050年

Scope1・2・3排出量ネットゼロ

2030年

※1
Scope1・2排出量60%削減（2017年度比）※1
Scope3排出量40％削減を目指す（2017年度比）

2050年

事業活動で使用する電力に占める再エネ比率100％※2

2030年

事業活動で使用する電力に占める再エネ比率60％※１ SBTイニシアチブにより認定※２ 2020年 RE100に加盟設定し、気候変動問題に対する執行役の責任を明確化しています。

2021年度 Scope1・2・3排出量実績については、59ページをご覧ください。

INTEGRATED REPORT 2022

61

SUSTAINABILITY
サステナビリティ

社会への取り組み

ネスと人権に関する行動計画」などの国際的なビジネスにおけ「はい」
の回答率が30％未満（5問以下）であったお取引先様にる人権指針

ついては、次ステップとして対話の候補とする。

当
 社グループのリスクを網羅的に抽出した「JFRグループリスク」
新型コロナウイルス感染症の長期化やサプライチェーン上の人権問題など、企業を取り巻く環境が変わっています。
その影響により社会構造や消費行動が大きく変化し、企業の事業活動においても大きな影響を及ぼしています。当社グループは、お取引先様とサステナビリ
ティに対する考え方を共有し、ともに社会的責任を果たすことで、持続可能なサプライチェーンの構築を目指しています。
また、お取引先様とともに、サプライチェーンで働く人々の人権が守られ、健康に働き続けることができる職場環境づくりを実現します。

2
 021年度実施の「お取引先様アセスメント結果」
グ ループ内従業員を対象とした「ハラスメントアンケート結果」
当社は、明確にした人権リスクに対して重点的に取り組んでいくとともに、人権をめぐる環境は常に変化していることを鑑み、今後も定期的かつ継続的に人権リスクを見直していきます。

人権デューデリジェンス

人権アセスメント
2021年10月～12月、お取引先様7,415社を対象に、「JFRお取おいて人権問題への関心が高まっており、企業には人権を尊重し引先様行動原則」の浸透状況について確認を行うアセスメントを当社グループは、人権リスクの予防と是正に向け、従業員にた事業活動が求められています。

実施しました。人権については、
この行動原則に含まれる「人権方は、行動原則の周知や人権教育等を実施しています。
また、お取針」に沿って、お取引先様の取り組み状況を確認しました。

引先様には、お取引先様行動原則の浸透、ならびに改善に向け原則」に則り、あらゆる事業活動の土台に人権の尊重を据え、人3,012社のお取引先様から回答をいただいた結果、人権方針

た継続的な対話などを行っています。消費者（お客様）には、お客権デューデリジェンスのPDCAサイクルを回しています。
この取りについては概ね遵守されており、今回のアセスメントでは注視す様相談窓口の設置、商品の品質に関して試験やコンサルティング

組みにより、消費者、お取引先様、従業員の人権を尊重した事業るような人権リスクは見当たりませんでした。

を行う消費科学研究所を設置するとともに、正確で分かりやすい活動を実現し、
ステークホルダーの皆様のWell-Being Lifeの実

一方で、自社における人権方針やガイドラインの策定が未整備

3,012社から回答いただき、回答率は40.6％でした。行動原則
浸透度の目安である質問の80%以上に「はい」と回答いただいたお取引先様は約60%となり、行動原則の浸透が進んでいると判断しています。
また、対話を行う候補となったお取引先様は、1.5%に留まりました。

人権リスクの予防と是正の実施

サプライチェーン上で発生する強制労働や差別など、国内外に当社グループは、国連が定めた「ビジネスと人権に関する指導＜アセスメント結果＞

C

4.2%

取り組みの重要性を共有し、改善に向けた働きかけを実施して人権デューデリジェンス
実行計画策定

いきます。

1.5%

B

33.4%

A

60.9%

JFRお取引先様
行動原則浸透率

情報発信にも努めます。

なお取引先様が確認されたため、今後は対話を通じて、人権の現に貢献します。

Dn＝3012

人権尊重に向けた従業員への取り組み
当社グループは、人権リスクのひとつと捉えているハラスメン
トの撲滅と未然防止に向け、2020年に「ハラスメント撲滅宣言」
を

人権リスクの特定Plan改善策の実行（方針・基準の見直し）

Do

ActionCheck

人権アセスメント実施
是正改善

質問19問に対し
「はい」
と回答

回答社数

A：16問以上（80％以上）

1,833 社

B：10問以上

プで勤務する全ての者（アルバイト・お取引先派遣者を含む）が、

1,008 社

C：6問以上126 社

コンプライアンス上の問題についてコンプライアンス委員会に直D：6問未満45 社

2022年、当社グループの事業特性を踏まえ、想定される人権リ組むため、「 ハラスメント防止対策委員会」「 ハラスメント相談窓

スクを特定しました。なお、人権への影響を考慮すべき対象につ口」を設置しています。加えて、全役員・従業員および当社グルー

いては、
「従業員」
「 お取引先様（一次サプライヤー）」「消費者（お客様）」としました。

接通知し是正を求めることを可能とする内部通報制度 を設置し※参考にした資料等
国 連の「ビジネスと人権に関する指導原則」や日本政府の「ビジ人権リスクの特定策定しました。
また、問題発生時の迅速な対応や再発防止に取りています。

＜アセスメント後の対応＞※2021年度JFRグループコンプライアンス・ホットライン利用件数46件

当社グループは、お取引先様行動原則の浸透において課題がみられた場合は、必要に応じてお取引先様と対話の場を設け

JFRお取引先様行動原則に関するアセスメントの実施

人権リスク
2022年度従業員

62

あらゆる差別やハラスメント
過剰・不当な労働時間
労働安全衛生COVID-19による在宅勤務の増加による健康悪化
個人情報の漏えい・プライバシーの侵害

お取引先様（一次サプライヤー）

強制労働・児童労働
結社の自由や団体交渉の制限
賃金の不足・未払い
過剰・不当な労働時間
あらゆる差別やハラスメント

消費者（お客様）

 十分な品質チェックや違法検査による製品・サービスの安全欠如
不製品の誤った使用による事故
アルコールや加工食品などによる健康被害
個人情報の漏えい・プライバシーの侵害

INTEGRATED REPORT 2022

外国人労働者の権利
労働安全衛生COVID-19による需要減少における非正規雇用などの不当解雇
地政学上の紛争等によるサプライチェーン上の人権リスクへの間接的な加担

2021年10月～12月、JFRお取引先様行動原則に賛同いただ
いたお取引先様を対象に、行動原則の理解・遵守状況を確認す
るアセスメントを初めて実施しました。

社グループのサプライチェーンマネジメントの考え方、行動原則を遵守いただくことの重要性をご理解いただくとともに、お取引先様の状況を把握し、改善を働きかけます。
今後も、当社グループは行動原則の遵守や人権の尊重に対す＜概要＞
実施会社：JFR本社、大丸松坂屋百貨店、関連事業会社7社
対象：J F R お 取 引 先 様 行 動 原 則を共 有しているお 取 引 先 様(一次サプライヤー)ることとしています。対話を通じて、
アセスメント結果を共有し、当7,415社る重要性を理解・賛同いただくよう努めます。
また、お取引先様説明会を実施するなど、行動原則のさらなる浸透に努め、持続可
能なサプライチェーンの構築を目指します。

評価基準
質 問の80％以上（19問中16問以上）に「はい」と回答したお取
引先様は、行動原則が遵守されているとみなす。

INTEGRATED REPORT 2022

63

SUSTAINABILITY
サステナビリティ

お客様のWell-Being Life実現に向けて第三者保証の取得

エネルギー使用量

428,049MWh

廃棄物発生量26,637t

右記2021年度データは、信頼性を確保

再生可能エネルギー使用量

62,156MWh

廃棄物リサイクル量

12,845t
13,792ｔ

するためLRQAリミテッドによる独立し当社グループが考えるWell-Being Lifeとは、モノや経済的な豊かさだけではなく、心も身体も、社会的・環境的にも豊かなくらしです。当環境た第三者保証を取得しています。

社は、お客様のWell-Being Lifeの実現に向けて、お取引先様と協働しながら、当社がもつ商業プロデュース力や不動産資産を活用し、パルコ エンタテインメント事業部は、優れたコンテンツを持つお取引先様や独創的なクリエイターなどのパートナーの皆様と、魅力あるアートやカルチャー、エンタテインメントを通して、お客様に生活の彩りと心躍る新たな顧客体験を提供しています。
パルコ エンタテインメント事業部については、50ページをご覧ください。

社会地域開発については、52ページをご覧ください。

お客様に安心してご来店いただける防災・防疫に強い
店舗環境づくりために、地域コミュニティやパートナーの皆様と協働し、店舗を基います。
また、大丸松坂屋百貨店やパルコの店舗では、防災訓練点とした周辺エリアの地域開発、地産地消による地域活性化等を

やBCP訓練を定期的に実施するとともに、新型コロナウイルス感

通じて、新たな地域との連携と賑わいのある街づくりに取り組ん

染症防止対策として、3密空間とならない環境づくりや館内空調強

でいます。

化等、
安全・安心対策を実施しています。

「Think LOCAL」

Think LOCALは、地域の課題を考え応援するプロジェクトです。
店舗のある地域を中心に、おいしい名産やおすすめの銘品などを紹介し、オンライン販売する「ニッポンをお取り寄せ地産市場」を運営。
オンラインでの販売強化とともに、各店舗での地域との共生に取り組んでいきます。

Scope3排出量

2,420,492t-CO２
2,449,396m３

4,211t

食品廃棄物リサイクル量

1,678t

食品廃棄物排出量2,533ｔ

女性管理職比率21.3％

女性育児休職取得後復帰率

95.3％

障がい者雇用率2.66％

男性育児休職取得率

43.6％

育児休職取得者数88人

業務上死亡者数0人

当社は事業活動を通じて環境・社会双方の課題解決に貢献することを目指し、2021年5月にサステナビリティボンド150億円を発行しました。
アウトプット

アウトカム

インパクト

資金使途金額脱炭素社会の実現
グリーン
ビルディング 格事業の概要
適
大丸心斎橋店本館の建設（2019年度）
渋谷PARCOの建設（2019年度）

建物認証・確認取得状況(取得時期・取得した認証レベル)
大丸心斎橋店本館：大阪市建築物環境計画書制度
Aランク取得（2019年度）
渋谷PARCO：東京都建築物環境計画書制度
第3段階取得（2021年）

既充当額
6,000百万円

再生可能
エネルギー

 入した再生可能エネルギー
購
由来電力量：
62,156MWh 電力消費量に占める再生可能エネルギー由来電力割合：
全20.3%（対前年10.3％増）

既充当金額
300百万円
2021年度充当額
1,053百万円

グリーン調達 ース対象のEV車の台数：
リ
2021年度13台（累計145台、累計39％）

 V化によるCO2排出削減量：
E
年間約393t-CO（同カテゴリー車種のガソリン車の排出量2との比較にて算出）

エネルギー効率 り替えのため導入されたLED：切
2021年度約1,600灯（累計224,600灯）

 ED化によるCO2削減量：
L
年間約11,230t-CO2の新たなパンデミックに備えるための「JFR新型感染症対応マニュ
アル」
を制定するなど、感染防止対策の徹底に組織的に対応して地域共生プロジェクト

食品廃棄物発生量

サステナビリティボンド（第９回無担保社債）
レポーティング

事業カテゴリー

当社グループは、
ステークホルダーのWell-Being Life実現の大丸松坂屋百貨店

廃棄物排出量

また、店舗のある地域を軸にオンラインと融合して地域事業者の皆様とともに地域活性化にも取り組んでいます。

当社グループでは、従来の感染防止対応策の検証を行い、将来地域との連携と賑わいのある街づくり

14,004t-CO２
108,808t-CO２

水使用量

新たな顧客体験の創出や、店舗を基点とした地域の賑わいのある街づくりに取り組んでいます。

生活の彩りの提供と新たな顧客体験の創出

Scope１排出量
Scope2排出量

脱炭素社会をリードし次世代へつなぐ地
球環境の創造既充当額
90百万円
2021年度充当額
80百万円
既充当額
590百万円
2021年度充当額
249百万円地域社会との共生

博多大丸

九州探検隊

社会経済的向上とエンパワーメント（コミュニティ）「九州探検隊」は、百貨店の社員が九州の各市を訪問し、行政と協力して、まだ広く知られていない素晴らしい食や工芸、
コト文化などを情報収集・発掘し、広く紹介する事によって地産地消を推進し、九州全体の活性化を目指すプロジェクトです。九州探検隊は、2022年6月現在、89市を訪問し、各市から情報発信アンバサダーに認定されています。

 丸神戸店の周辺店舗として、
大神戸・旧居留地で運営している
店舗数：54店舗

コ ミュニティ活性化の取り組み
・ 兵庫の生産者による地域活性化プロジェクト
「エイチ
LABO」
・ 地元播州織マスクの販売
・ 地元兵庫と神戸の魅力ある商品の発信販売「神戸市(いち)」大丸神戸店の来客者数：7,636,000人

地域の皆様とともに店 舗 を 基 点 とし た人々が集う豊かな未来に向けた街づくりの実現

既充当額
2,000百万円
2021年度充当額
1,137百万円

 性管理職登用状況（連結）女
2021年度女性管理職比率：21.3％
JFR女性塾への参加人数（年間）（2021年度コロナ禍のため未実施）
マ ザー採用者人数（年間）：2021年度 1名

すべての人々がより互いの多様性を認め
個性を柔軟に発揮できるダイバーシティに富んだ社会の実現

既充当額
20百万円
2021年度充当額
３百万円

ダイバーシティ&インクルージョンの推進
社会経済的向上とエンパワーメント（女性・障がい者）

JFR女性塾開催回数（2021年度コロナ禍のため未実
施）
マザー採用にかかる費用：
2021年度 2,894千円＜資産充当状況＞発行額：15,000百万円、既充当額：9,000百万円、21年度充当額：2,522百万円、合計充当額：11,522百万円、未充当額：3,478百万円

パルコ

クラウドファンディング「BOOSTER（ブースター）」

公立図書館「神戸市立名谷図書館」

2021年3月、大丸須磨店
はリニューアルに伴い、国内百貨店としては初めて店
内 に「 神 戸 市 立 名 谷 図 書

パルコは、株式会社CAMPFIREと共同運営するクラウドファン館」を誘致しました。図書館

ディング「BOOSTER」
を活用して、地域活性化への取り組みを進化

内のベンチには六甲山木材させています。
「静岡PARCO」「松坂屋静岡店」「静岡新聞・静岡放を多用し、百貨店でのお買送」とともに静岡県内事業者の新たな挑戦や困りごと解決をする

い物を楽しみながら、地域「しずおかMIRUI（みるい）
プロジェクト」
をはじめ、2021年には「大の人々が集う憩いの空間を丸京都店」「京都信用金庫」
とともに京都の魅力を発信する展示応創出しています。

援プロジェクト「みっけ！ KYOTO」
を開始しました。

64

大丸須磨店

INTEGRATED REPORT 2022

photo/Takeshi asano

外部からの評価
MSCI日本株女性活躍指数（WIN）※
5年連続選定FTSE Blossom Japan Sector RelativeIndexの構成銘柄に選定

CDP2021気候変動の調査において2年連続「A」に認定

SNAM
2022
サステナビリティ・
インデックス
選定

Sompo Sustainability Index

令和3年度
なでしこ銘柄に選定

健康経営優良法人
2022
大規模法人部門
ホワイト500認定

PRIDE指標2021「ゴールド」受賞

2021年度IR優良企業大賞受賞※The inclusion of J. Front Retailing Co., Ltd. in any MSCI index, and the use of MSCI logos, trademarks, service marks or Index names herein do not constitute a sponsorship,endorsement, or promotion of J. Front Retailing Co., Ltd. by MSCI or any of its affiliates.The MSCI indexes are the exclusive property of MSCI. MSCI and the MSCI index names andlogos are trademarks or service marks of MSCI or its affiliates.

INTEGRATED REPORT 2022

65

GOVERNANCE

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制の概要

持株会社であるJ.フロント リテイリングは、グループ理念の実

その理由は現に向けて、グループのコーポレートガバナンスの中心として、
グ①監督と執行の分離による経営監督機能の強化

ループ全体の経営の透明性・健全性・遵法性を確保しています。

②業務執行における権限・責任の明確化および機動的な経営のステークホルダー（お客様、株主様、お取引先様、従業員、地域社

推進会）とは情報開示の強化も含め、信頼関係の構築に努めていま③経営の透明性・客観性の向上す。
そして、
グループ経営の大きな方向性を指し示すこと、内部統④グローバルに対応できるガバナンス体制の構築

制システムの構築・整備およびその運用状況の監督を通じたにより、コーポレートガバナンスのさらなる強化に取り組むためです。

コーポレートガバナンスの強化を、経営の最重要課題の一つとし

なお、当社は、業務執行との分離による監督機能のさらなる強て位置づけています。

化をめざし、取締役員数の適正化のため、2022年5月に開催した

また、当社は、機関設計として指名委員会等設置会社を採用し株主総会において、取締役の員数を「15名以内」から「11名以内」ています。

に減員するよう定款の変更を行いました。

コーポレートガバナンスの体制図

監督

エグゼクティブ
セッション

プ経営に影響を及ぼすものを除き、各事業子会社にその権限を多面的・客観的に審議し、グループ経営の大きな方向性を指し委任しています。

示すこと

なお、持株会社としての当社の役割・責務は、次のとおりです。

上記の方向性を踏まえたグ ループ 経営に関する全体方針、

グ ループビジョン・グループ中期経営計画・グループ年度経営計画について適切に意思決定を行うことおよびその計画に方針の企画・立案・浸透およびこれらの進捗・成果管理

ついて進捗・結果を監督すること

グループ事業ドメインの設定

非連続な成長に向けた攻めの経営を後押しする環境整備を

事業ポートフォリオマネジメント（経営資源の最適配分）行うこと

事業間シナジーの創出当社グループ全体の内部統制システムの構築・整備を進める

グループ全体のリスクマネジメント体制の確立

ほか、その運用状況を監督すること

グループ全体の組織設計と運営

関連当事者間の利益相反を監督すること

グループ全体の人財マネジメント

指名委員会に諮問した代表執行役社長の後継者計画・経営

株主マネジメント

人財に係わる人事配置計画・執行役のトレーニングについて

グループ全体のコーポレートガバナンスの確立

指名委員会からの概要の報告を基に進捗状況を監督すること

指名委員会

諮問

監査委員会

監査

報告

報告
評価

会計監査人

諮問
報告

執行

執行役

報告

報告

社内取締役 4名

連携

女性
業務執行

独立社外取締役比率 60%
女性取締役比率 30%

取締役会①取締役会の役割・責務

内部監査室

グループ経営会議
監査

各執行部門

女性

非業務執行

役割・責任・権限を明確にし、監督機能の強化、
グループ全体の連携

コンプライアンス委員会

指示

女性部、人財戦略統括部、業務統括部）を設置し、それぞれの組織の内部統制システムの充実をはかっています。

代表執行役

報告

社外取締役 6名

ループデジタル統括部、
グループシステム統括部、財務戦略統括

報酬委員会

監督

②取締役会の構成

また、当社の経営組織として6つの統括部（経営戦略統括部、
グ

監査

取締役

諮問

いて、建設的な議論を重ねるほか、そのリスク評価も含めて進捗の監督・評価

選解任

取締役会

サステナビリティ委員会化をはかるため、事業子会社の業務執行事項については、グルー

各事業子会社の経営方針・経営戦略への助言・承認およびその報告

リスクマネジメント委員会

計画・グループ年度経営方針・その他の経営の基本方針につグループ経営に関する重要な業務執行事項の意思決定
株主総会

報告

グ ループビジョン・サステナビリティ方針・グループ中期経営

当社は、持株会社であり、経営判断の迅速化・経営責任の明確

監査

取締役候補者の選任に当たっては、取締役会の役割・責務を

株主の皆様に選任され当社の経営を負託された取締役は、株実効的に果たすため、サステナビリティ経営の推進（７つのマテリ

主に対する受託者責任・説明責任を踏まえ、グループビジョンのアリティの解決に向けた事業戦略の遂行）を適切に監督するため実現に向けて、取締役会において次の役割・責務を果たしていきに必要な経験と知見を有する人財で構成するものとします。
また、

ます。

社外取締役の選任に当たっては、当社が設定した独立性判断基

当社コーポレートガバナンスの変遷
日本版スチュワードシップ・
コード策定

2014

コーポレートガバナンス・
コード適用

2015

2016
取締役会評価開始
 ーポレートガバナンス
コ
方針書策定
ガバナンス委員会設置
経営人財評価開始

監査役会設置会社

66

INTEGRATED REPORT 2022

コーポレートガバナンス・
コード改訂

2017
最適機関設計の検討
取締役会付議基準見直し
取締役会合宿（年1回開催）
政策保有株式削減開始

IFRS任意適用
取締役会付議基準見直し
役員報酬ポリシー策定「協議事項」設定
JFR経営塾開始

2018

コーポレートガバナンス・
コード改訂

2019
グループガバナンス強化への取り組み
コーポレートガバナンス方針書改定
政策保有株式議決権行使方針に基づく個社対応

指名委員会等設置会社

2020
経営諮問会議設置
社外取締役を監査委員会
委員長に選定取締役会付議基準 見直し
社外取締役を5名から6名へ

2021
パルコの完全子会社化
報酬ポリシーの改定
ガバナンス委員会の設置
取締役会付議基準の見直し

2022
社外取締役の構成を2分の1に報酬ポリシーの改定

コーポレートガバナンス方針書改定
社外取締役の構成を過半数に指名委員会等設置会社

INTEGRATED REPORT 2022

67

GOVERNANCE
コーポレートガバナンス

準に照らし高い独立性を有していることはもとより、当社の中核を有する財務部門の責任者を選任しています。

事業である小売業とは異なる業種の出自の経営者の方、法律等の専門知識、マーケティングの視点、財務・会計に関する広い経験を有する方など、ボードダイバーシティを意識して選任します。

③取締役会における主な論議内容、および課題解決の取り組みについて

また、社内の非業務執行取締役については、当社グループにおけ2021年度の取締役会は、新型コロナウィルス感染症の状況る幅広い実務経験や監督などの知見を有する方を選任しており、や、2021－2023年度中期経営計画の初年度を踏まえ、次の内容

執行役を兼務する取締役については、代表執行役社長に加えて、を議題として取上げ、審議を行いました。

株主・投資家が求める戦略的財務政策を実行できる高度な知見や、取締役会議長と法定３委員会の各委員長とのミーティングの統制の構築・運用状況について監査を実施し、監査報告を作成し開催などを通じて、課題解決の取り組みを行いました。

ます。
また、会計情報の信頼性の確保のため会計監査人を監督し、株主総会に上程する会計監査人の選解任議案の内容の決定

主な議題等を実施します。

コロナウィルス感染症の状況を踏まえた対応
経営上の重要なリスクについて

主な議題

中期経営計画推進に向けた戦略の見直しについて

内部監査室監査計画報告

中期経営計画における決済・金融事業について

また、取締役会・監査委員会課題管理表による課題の進捗管理

中 期経営計画における３つの戦略（デベロッパー・プライムライフ・デジタル）の取り組み進捗について
中期経営計画におけるＥＳＧの取り組みについて

氏名
山本

良一

浜田

和子

矢後

夏之助

箱田

順哉

内田

章

経営戦略

ファイナンスマーケティング

法務・
コンプライアンス

IT・デジタル

E：環境

S：社会

G：ガバナンス

忠行

小出

寛子

好本

達也

若林

勇人

会計監査人レビュー報告内部監査室監査報告
コンプライアンス委員会報告、
リスクマネジメント委員会報告
組織監査体制の運営について

指名委員会・監査委員会・報酬委員会

 客の問題を発見し、顧それを解決する商品やサービスの創造、情報の伝達、付加価値の提供を通して、顧客の満足と継続的な企業価値向上を生み出す活動における知識・経験が豊富な取締役を選任している。

人財・組織開発

人財の価値を最大限引き出すことや組織開発を通じて、
ダイバーシティの推進を含む中長期的な企業価値の向上につなげる知識・経験を持つ取締役を選任している。

法務・コンプライアンス

企 業経営が適法かつ適正に遂行されることは、持続的な企業価値向上の基盤であり、企業法務の高度且つ専門的知識やコンプライアンス経営を推進する知識・経験を持つ取締役を選任している。

IT・デジタル

E：環境

S：社会

G：ガバナンス既 存ビジネスのデジタルトランスフォーメーション推進の実現に向けて、ICT活用支援や新規ビジネス開発を、最新のIT動向を把握し顧客視点から監督が出来る取締役を選任している。
事業活動を通じた環境課題の解決に向けた中長期目標の設定を含む環境計画に対し、具体的な行動計画や定期的なレビュー、継続的改善の取り組み状況を適切に監督出来る取締役を選任している。
地域社会との共生への取り組みや、事業活動における人権の尊重や労働環境への配慮などへの取り組みについて、適正に監督出来る取締役を選任している。
適切なガバナンス体制の確立は、持続的な企業価値向上の基盤であり、取締役会における監督機能の実効性向上に向けたコーポレートガバナンスにおける知識・経験を持つ取締役を選任している。

氏名

指名委員会

社外
取締役

取締役会等における助言・発言など

夏之助

順哉

中期経営計画の目標としてのＲＯＩＣや事業基盤の見直し時・セグメント検証時におけるキャッシュ・フローなど指標の重要性、
デジタル戦略を俯瞰したモニタリングのためのロードマップの策定などについて助言・監督を行うことで、取締役会の実効性向上に貢献しています。
また、監査委員会委員長を務めています。

章

ステークホルダーへの適切な情報発信、持株会社としてのグループ間連携の強化、事業ポートフォリオの見直しにおける新規事業の必要性などについて助言・監督を行い、取締役会の実効性向上に貢献しています。
また、報酬委員会委員長、指名委員会委員を務めています。

佐藤 りえ子

中期経営計画における持株会社としての取り組みの強化、
デジタル戦略のスピードを上げた取り組みの必要性、
グループ年度経営方針を踏まえた具体案の策定、その他各議題に対して法令視点の見解を踏まえた助言・監督を行うことで、取締役会の実効性向上に貢献しています。
また、監査委員会委員を務めています。

関忠行

資本コストを意識した財務戦略の重要性、Ｍ＆Ａにおける事業ポートフォリオの適正なバリエーションの必要性などについて助言・監督を行い、取締役会の実効性向上に貢献しています。
また、監査委員会委員を務めています。

小出寛子

持株会社としての中期経営計画等の取り組みの具体化、ターゲットやニーズの明確化などマーケティング思考の重要性、目標と実績が乖離した
際の原因分析・対応策などについて助言・監督を行い、取締役会の実効性向上に寄与しております。
また、指名委員会委員、報酬委員会委員を務めています。

社外
取締役

報酬委員会

委員長

社内
取締役

株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案内容を決定、取締役会からの諮問を受け、執行役の選任および解任や各法定委員会の委員長および委員の選定および解職などついて、取締役会へ答申します。

社内取締役

当社取締役および執行役、グループ主要事業子会社の役員（取締役、執行役員および監査役）の個人別の報酬等の内容に係る決定に関する方針ならびに当社取締役および執行役の個人別の報酬内容を決定します。
主な議題

主な議題

 績評価シートの結果、役員賞与総額、個人別役員賞与額、個人別
業
報酬額

スキルマトリクスの確認

役員報酬ポリシーの見直し、役員報酬制度の見直し

当社取締役候補者12名の選任
 締役会へ提案する執行役および代表執行役候補の推薦と顧問の取委嘱

(株)大丸松坂屋百貨店・（株）パルコならびにその子会社の役員人事

グループトップの意志・リーダーシップの重要性、デベロッパー事業のあるべき姿、事業基盤の見直しにつながる構造改革などの抜本的な取り組みなど、持株会社における経営戦略全般について助言・監督を行い、取締役会の実効性向上に貢献しています。
また、指名委員会委員長、報酬委員会委員を務めています。

INTEGRATED REPORT 2022

委員長

 締役会へ提案する取締役会議長ならびに各委員会委員長・委員
取候補者の推薦社外取締役活動内容

68

監査計画の会計監査人報告、会計監査人報酬同意

会計監査人評価基準について

財務・会計に関する幅広い知識・経験を持ち、強固な財務基盤構築を通じた企業価値向上や資本コストを意識した財務戦略立案など、
ファイナンス分野における知識・経験を持つ取締役を選任している。

内田監査委員会監査方針・監査計画、選定監査委員・特定監査委員選定

株式会社ディンプルの株式売却

ファイナンス

箱田

会計監査人マネジメントレター報告

取締役会実効性評価結果

決算関連

経営経験を有し企業価値向上につながる戦略立案や、
中期経営計画策定に向けた課題抽出方法など、経営戦略に関わる知識・経験を持つ取締役を選任している。

矢後コーポレートガバナンス報告書の改訂

政策保有株式保有合理性の検証

経営戦略

マーケティンググループ会社監査役監査報告、監査委員会監査所見

内部統制システム構築の基本方針の改定

佐藤 りえ子
関会計監査人の再任について

コーポレートガバナンス方針書の改定
人財・
組織開発

 部統制システム構築の基本方針運用状況および財務報告に係る内内部統制の評価結果報告監査結果の会計監査人報告、監査報告書について

2022年度グループ経営方針

スキルマトリックス（取締役に期待するスキル）

グループ会社監査役体制報告

JFRグループ各社の経営体制
社長後継者計画の策定

役員報酬ポリシーの改定および役員報酬規程の制定
報酬委員会規程の見直し
信託型株式報酬の信託契約書の見直し（概要）、株式報酬制度に係る株式交付規程の見直し（概要）
新たな株式報酬制度の導入に係る開示資料、新たな株式報酬制度の導入に伴う第三者割当による自己株式処分に係る開示資料
ミッショングレードのグレーディング結果およびプロセスの検証

執行役再任基準

外部データを用いた役員報酬水準・構成の検証

代表執行役社長・執行役の再任

グループ主要子会社の役員報酬制度の見直し

取締役会実効性評価における課題への対応
主 要事業会社社長人事に関するJFR（株）指名委員会の関与のあり方
委員長

監査委員会

 員向け株式対価報酬（短期パフォーマンス・シェア）の業績連動係
役数と支給ポイント数

社外
取締役

社内
取締役

執行役および取締役の職務執行が法令および定款に適合し、当社の基本理念・グループビジョンに沿って、効率的に行われているかを実効的に監査し、必要な助言・勧告等を行うとともに、内部ミッショングレードおよび個人別報酬額

2021年度（2021年3月～2022年2月）
指名委員会

監査委員会

開催回数

取締役会
15回

16回

20回

11回

出席状況

100%

100%

100%

100%

2時間24分

1時間10分

1時間25分39分

1回あたりの平均所要時間

報酬委員会

INTEGRATED REPORT 2022

69

GOVERNANCE
コーポレートガバナンス

エグゼクティブ・セッション

経営人財のあるべき姿」「ＪＦＲ代表執行役社長に求められる顕在

独立社外取締役のみによる会合として実施し、自由闊達に意見交換、情報共有を行います。取締役会での課題や実効性向上を化している能力」において、役員に求められる資質として、必要な価値観・能力・行動特性を明確にしています。

はかる上での問題点等、監督する立場として注意を払うべき必要
JFRグループ 経営人財のあるべき姿がある事項について論議しています（リードディレクターは、独立
社外取締役 佐藤りえ子氏）。
リードディレクターの要請に応じて、代表執行役社長や取締役会議長も論議に参加しています。

戦略思考

変革のリーダーシップ

成果を出すことへの執着心

組織開発力

人財育成力

後継者の計画JFR代表執行役社長に求められる顕在化している能力〔代表執行役社長の選定〕
当社は、代表執行役社長の選定を最も重要な戦略的意思決定

事業構想力

ビジョン共有力

胆力・貫徹力徳・人望ととらえ、後継者計画の策定・実施を経営戦略上の特に重要な項目として位置づけています。

なお、後継者計画は、当社を取り巻く環境や置かれた状況の変

後継者候補の選定に際しては、独立社外取締役３名と社内出化、掲げた戦略の進捗等を勘案し、計画的かつ継続的に指名委

身の非業務執行取締役である取締役会議長で構成される指名委

員会で議論を重ねていきます。
また、執行役の選解任について

員会において審議を重ね、選定プロセスを明確化し、透明性・客も、代表執行役社長の場合と同様、指名委員会で審議し、その答観性を確保します。

申案を取締役会で審議、決定します。

取締役会は、指名委員会からの答申内容に基づき、基本理念・
グループビジョンの実現を見据え、代表執行役社長の選定を行取締役会実効性評価

設定した目標や期待した成果と取り組みの結果（毎期の業績、戦略の遂行状況等）に加え、指名委員会で決議した後継者計画により選定された後継者候補の職務執行の状況を踏まえ、指名委員会が審議、決議した答申案を取締役会が審議、決定することとしています。
〔後継者に求められる資質〕
当社は、基本理念・グループビジョンに照らし、当社グループの代表執行役社長、および経営を担う者については「ＪＦＲグループ

あった者ならびに当社の意思に反して在任期間中に自己都合にな遂行をはかるため、役員向け株式対価報酬制度を含む「役員報より退任した者が発生した場合等に、報酬を支給・交付する権利

酬ポリシー」
を2017年4月に策定し、公表していますが、新中期経の没収、または、支給・交付済みの報酬の返還を求めることができ

営計画の策定に際し、内容を見直し、2021年4月に改定しました。

ることとしています。

なお、本ポリシーの改定に合わせ、株式対価報酬の対象を当社
取締役および執行役、当社の主要子会社である大丸松坂屋百貨③執行役・非業務執行取締役の報酬構成

店の取締役および執行役員に加え、パルコの執行役員、ならびに執行役の報酬は、ⓐミッショングレードに応じた「基本報酬」（金

JFRカードとJ.フロント建装の代表取締役にも拡大しています。

銭報酬）、ⓑ事業年度ごとの個人評価等に基づく
「賞与」
（金銭報

また、2020年度より、有価証券報告書における提出会社の役員酬）およびⓒ中期経営計画に掲げる連結業績達成率等に連動すとしての報酬等（主要な連結子会社の役員としての報酬等があるる「パフォーマンス・シェア（業績連動株式報酬）」（ 信託型株式報

場合には、当該報酬等を含む。）の開示につき、連結報酬等の総酬）とし、非執行の取締役の報酬は固定報酬のみの構成とし、ⓐ

額が1億円以上である者に限ることなく、開示しています。

職責に応じた「基本報酬」（金銭報酬）とⓓ株式対価報酬制度としての業績に連動しない「リストリクテッド・ストック（業績非連動株① 役員報酬の基本方針
当社の役員報酬制度は、サステナビリティ経営の実現・推進という目的達成に向けて（pay for purpose）、以下を基本的な考え

式報酬）」（信託型株式報酬）
とします。
執行役

基本報酬

執行役の報酬等

ドおよびJ.フロント建装の代表取締役においても、同基本方針を定めることとします。

７回目となる2021年6月から10月にかけて実施した取締役会実●当 社グループの持続的成長と中長期的な企業価値の向上に

効性評価においては、「2015年以降、機関設計変更・社外取締役

資するものであり、かつ、企業文化と整合したものであること

比率の向上・アジェンダセッティング強化・審議内容の充実など●プ ロの経営者の経営戦略に基づく役割（ミッション）の遂行をの取り組みを通じ、取締役会機能は強化されており、2020年度の後押しする報酬制度であること

課題の多くは改善した。」「 一方で、2020年度の課題のうち『取締●当 社が経営を担う者に求める「経営人財のあるべき姿」に適う役会の役割の再定義』については、引き続き課題として残ってい人財を確保（主はリテンション）
できる報酬水準であることる」という評価を受けるとともに、以下課題を認識し、取り組み内●株主との利益意識の共有や株主重視の経営意識を高めるもの

容を確認しました。

であること

パフォーマンス・シェア

執行役の役位ごとの種類別報酬割合
【社長】
基本報酬
38.5%

賞与
23.0%

2021年度

課題

評価

課題

取り組み内容 締役会の役割の再定義
取中長期戦略に関する論議の強化
取締役会構成の見直し
取締役会のPlan、Checkの強化
指名委員会の機能強化

 題は概ね改善課
取締役会の役割の再定義については継続課題 株会社と持株会社取締役会の持
役割の明確化取締役会での戦略的重要議案と議論への集中取締役会構成の見直し
取 締 役 会 事 務 局 機 能 の 更なる強化 022年度経営方針において持2
株会社の役割を明確にするとともに、戦略実行のための企画機
能の強化を図る
持株会社取締役会は、中期経営計画の進捗やPMIについてモニタリング機能を強化する
論議の実効性を一層高めるために独立社外取締役が過半数となる構成とする取締役会室は、経営陣とのコミュ
ニケーション強化を図り、今まで以上に経営課題を踏まえた議案設定に努める取締役会室は、取締役会で提起された課題に、執行が十分に検討・対応を深められるようにフォローする【評価項目】【評価手法】◯グループ全体への取締役会の貢献度◯取締役への事前アンケート◯取締役会の構成◯事前アンケートをもとにした、第三者機関による「個別インタビュー」（約1時間）◯運営状況◯取締役会・委員会陪席による審議状況の直接観察◯論議内容◯取締役会等の討議資料の閲覧◯指名・報酬・監査の各委員会活動の実効性
↓など約４０項目
上記内容を集計・分析した報告書に基づく取締役会での協議

70②報酬の決定プロセス

INTEGRATED REPORT 2022

報酬の水準および報酬額の妥当性と決定プロセスの透明性を担保するため、具体的な報酬支給額については独立社外取締役と業務を執行しない取締役会議長で構成し、かつ委員長を独立
社外取締役とする「報酬委員会」の決議により決定します。役員報

パフォーマンス・シェア
38.5%

金銭報酬
61.5%

株式報酬
38.5%

固定報酬
38.5%

業績連動報酬
61.5%【社長を除く執行役】

パフォーマンス・シェア

基本報酬
45.4%

賞与
27.3%
金銭報酬
72.7%

●報酬の決定プロセスは透明性・客観性の高いものであること
2020年度

賞与

百貨店およびパルコの取締役および執行役員、
ならびにJFRカー価を実施しています。

〔代表執行役社長の解職〕場合、当社と役員との間の委任契約等に反する重大な違反が当社は、グループビジョンの実現に向けた中期経営計画の着実方とします。
なお、当社グループの主要子会社である大丸松坂屋
当社は2015年より毎年、第三者機関による取締役会実効性評

い、監督の役割を果たします。

役員報酬制度

固定報酬
45.4%

27.3%
株式報酬
27.3%
業績連動報酬
54.6%（注）	上記図は、賞与を標準ランク、株式報酬に係る業績達成率を100％とした場合のモデ
ルです。
（注）	大丸松坂屋百貨店ならびにパルコの取締役および執行役員、JFRカードならびにJ.フロント建装の代表取締役も上記図の「社長を除く執行役」と同じ報酬構成とします。

ⓐ基本報酬（金銭報酬）

酬制度の見直しは中期経営計画期間に応じて実施するものとし

基 本報酬は、固定報酬と位置づけ、各役員の職責の大きさ（重ます。ただし、中期経営計画期間中において、外部環境の劇的なさ）に応じて執行役についてはミッショングレードごとに決定

変化等で大幅な見直しが必要となった場合には、基本報酬の水し、非業務執行取締役についてはテーブルを決定します。

準を見直すこととします。

ⓑ賞与（金銭報酬）
執行役に支給する賞与は、中期経営計画のマイルストーンであ〔報酬の没収等〕（クローバック・マルス）
執行役の賞与および株式報酬については、重大な会計上の誤りや不正による決算の事後修正が取締役会において決議された

る各事業年度の目標達成を後押しする業績連動報酬とし、定量評価である「年度財務指標」と、定性評価を含む「年度非財務指標」により、評価を行います。

INTEGRATED REPORT 2022

71

GOVERNANCE
コーポレートガバナンス

検証を通じて、当社グループの事業戦略を推進する上で不可欠で勘案したうえで「戦略投資の実施」｢株主還元の充実｣および「自あり、中長期的な企業価値の向上に資すると認められるものにつ

議決権の行使に際しては、保有先の持続的成長・中長期的な的な企業価値の向上に向け、中期経営計画に掲げる連結業績

己資本の拡充」のバランスを取った資本政策を推進します。
また、

いては、
この限りではありません。例えば、地域活性化に向けて保企業価値の向上に寄与するものであるかどうか、当社グループ

達成率等に連動して、執行役に対して当社株式を交付します。

有利子負債による資金調達はフリーキャッシュ・フロー創出力と有要請があった場合、サステナビリティ経営の推進に向けたマテリの持続的成長・中長期的な企業価値の向上に寄与するものであ 業績連動株式報酬全体の60%は中期経営計画終了時に株式有利子負債残高を勘案して行うことを基本とし、資金効率と資本アリティの一つである「地域社会との共生」への取り組みの観点かるかどうかの両観点から判断します。特に、コーポレートガバナンを一括交付し、40%は株主目線に立った経営を促進するため、コストを意識した最適な資本・負債構成を目指します。フリー

ら、執行内で保有の適否を十分検討した上で、保有することが考え

ス体制に係る議案（役員選任）、株主還元に係る議案（剰余金処

株式を毎年交付する制度とします。

キャッシュ・フロー、ROEの向上には、収益を伴った売上拡大を実られます。
なお、既に保有している株式のうち上場株式（退職給付分）、株主価値に影響を与える議案（買収防衛策導入）など、コー

現する「事業戦略」および投下資本収益性を向上させる「財務戦略

信託株式を含む）については、検証の結果、保有合理性がないと判

ポレートガバナンス強化の上で重要度が高いと考える議案につ（資本政策を含みます。）」が重要です。併せて、基幹事業の強化、断したものは、お客様企業・お取引先企業との間で交渉を行い、売いては、議決権行使の判断となる指針を定め、当社グループ全事業領域の拡大・新規事業の積極展開等に経営資源を重点配分

却方法・期間などの合意を得た上で適宜削減しています。

体として、当指針に沿った対応を行います。なお、必要な場合に業績連動株式報酬の目標値および評価ウェイト
KPI

中長期の目標値

評価ウェイト

収益性① 連結営業利益403億円（2023年度）

40%

効率性

② ROE

7%（2023年度末時点）

40%

非財務

③

温室効果ガス削減（Scope1・2）
排出量▲40%（2017年度比）

10%④

女性管理職比率の引き上げ

26%（2023年度末時点）

10%

（注）
	ＫＰＩ
（Key Performance Indicator）：重要業績指標（注）	短期では①連結営業利益のみを採用し、当該目標値には、毎年４月に決算短信で公表する
当該事業年度の予想値（IFRSベース）を用います。
なお、
2022年度の目標値は210億円です。

業績連動係数の計算方法することにより、営業利益の最大化と営業利益率を持続的に向上させていくことが重要であると考えています。
なお、中期経営計画の達成における重要財務指標として、資本株式と同様にすべての株式において定性的な観点、および定量

効率性はROE、事業収益性は連結営業利益およびROIC、収益的な観点の両面から保有の適否を確認し、削減に向けた取り組性・安全性はフリーキャッシュ・フロー、財務健全性は親会社所有みを強化しています。

者帰属持分比率（自己資本比率)の各指標を重視しています。

株主還元方針200％以上2

当社は、健全な財務体質の維持・向上をはかりつつ、利益水0％以上200％未満

実績値÷目標値

準、今後の設備投資、フリーキャッシュ・フローの動向等を勘案し、

0％未満

0

安定的な配当を心がけ連結配当性向30%以上を目処に適切な利益還元を行うことを基本方針とします。
また、資本効率の向上および機動的な資本政策の遂行などを目的として自己株式の取得もら、取締役会において、毎年定期的に検証を行います。定性的な検証は、お客様企業・お取引先様企業との円滑かつ良好な取引関係の維持・サプライチェーンの確保など事業戦略に係るものです。定量的な検証は、関連取引利益・配当金等を含めた株式保有による収益が資本コストを上回るか等に係るものです。

100%

業績達成率

200%

（注）	業 績達成率が0の場合は業績連動係数は0（ 0％）とし、業績達成率が200％以上の場合、業績連動係数は2.0（200％）
とします。

基本報酬

政策保有株式①保有方針
当社グループは、政策保有株式（子会社・関連会社株式を除く純に取得することは、原則として行いません。ただし、保有合理性の

定量的
検証

総合的
判断

リストリクテッド・ストックは、非執行の取締役がステークホル
バナンス強化のため、中長期目線で経営に携わることを目的

（銘柄）

150

60

40

26

86

23

21

50

資本政策の基本方針
な成長と中長期的な企業価値を高めることにつながるものと考え

INTEGRATED REPORT 2022

40
0

2017

2018

いただけるよう招集通知の英訳を作成し、当社ウェブサイトおよび議決権電子行使プラットフォームで開示しています。
なお、2021年度は総会会場へのご来場に伴う新型コロナウイ
ルス感染拡大リスクを極力低減させる観点から、
インターネットに合理性なしに向けて、総会における「経過成果」と「対処すべき課題」の説明に加え、質疑応答の模様についてもライブ配信しました。

回数

備考

2回

WEB会議、電話会議にて実施。当社WEBサイトに和文･英文とも動画オンデマンド配信。
質疑応答要約版も和文・英文とも掲載。

機関投資家・アナリスト向け決算電話会議（1Q、3Q）

2回

電話会議にて実施。質疑応答要約版も和文・英文とも掲載。

機関投資家・アナリスト向けスモールミーティング

12回

WEB会議、電話会議にて実施。

機関投資家向け社外取締役スモールミーティング

1回

WEB会議にて実施。

機関投資家・アナリスト向けESG説明会

1回

WEB会議にて実施。社外取締役も登壇。当社WEBサイトに和文･英文とも動画オンデマン
ド配信。質疑応答要約版も和文・英文とも掲載。

海外IR

23回

WEB会議にて実施。

証券会社主催海外投資家カンファレンス

15回

WEB会議にて実施。

機関投資家向け個別ミーティング

120回

主に電話会議、WEB会議にて実施。

機関投資家・アナリスト向け決算説明会（2Q、4Q）

41

112

株式交付の時期は退任時とします。

開示しました。
また、国内外の機関投資家を含む株主の皆様の議

2021年度の投資家との主な対話活動
対話機会

48
100

開催日の4週間前に金融商品取引所および当社ウェブサイトに

保有銘柄数

（億円）

に、当社株式を業績には連動しない方法で交付する制度とし、当社は、フリーキャッシュ・フローの増大とROEの向上が持続的

継続保有

政策保有株式（みなし保有を除く上場株式）数の推移

ダー代表として、執行とは異なる立場で当社の攻め・守りのガします。第15期定時株主総会の招集通知は、書面発送に先立ち、よる議決権行使を一層促すとともに、ご来場いただけない株主様
合理性あり

連結財政状態計算書計上額（時価）ⓓリストリクテッド・ストック（業績非連動株式報酬）載し、株主の皆様の議決権行使のための検討時間を十分に確保ます。
さらに、外国人の株主の皆様にも適切に議決権を行使して定性的検証

非執行取締役の報酬等
リストリクテッド・ストック

す。）するとともに、招集通知発送日以前の実務上可能な限り早期に、その内容を金融商品取引所および当社のウェブサイトに掲を導入するほか、議決権電子行使プラットフォームを活用してい投資以外の目的で保有する上場・非上場株式をいいます。）
を新規

非業務執行取締役

株主総会の充実

決権行使の利便性を考慮し、インターネット等による議決権行使

削減対象

0%

ます。

通知を早期発送（株主総会開催日の3週間前までを目処としま②保有合理性の検証

適宜検討します。

1.0
0

あっては、議決権の行使に際して、保有先企業との対話を実施し当社は、株主の皆様と建設的な対話に向け、株主総会の招集

個別銘柄ごとに、定性的な観点および定量的な観点の両面か

業績連動係数係数2.0

また、非上場株式については、売却・削減に向け、執行内で継続的に保有の適否を検討してきましたが2021年度からは、上場

業績達成率

業績連動係数の変動イメージ

72③議決権行使方針ています。その実現に向けて、経営環境およびリスクへの備えをパフォーマンス・シェアは、当社グループの持続的成長と中長期ⓒパフォーマンス・シェア（業績連動株式報酬）

2019

44
2020

20

33
2021

0

INTEGRATED REPORT 2022

73

GOVERNANCE
コーポレートガバナンス

ディスクロージャーとIR活動

IR活動への外部からの評価①第１ライン：事業子会社などの業務執行部門。自らリスクの特

当社は、「公正で信頼される企業として、広く社会への貢献を通

当社は「IR優良企業賞2021」（主催：一般社団法人 日本IR協議

じてグループの発展を目指します。」という基本理念のもと、株主・会）において、「IR優良企業大賞」を受賞しました。大賞は当社とし投資家をはじめとするステークホルダーの皆様との信頼関係をて初めての受賞となりました。

JFRグループリスク一覧表

定および必要な対策を行う。

1

米中緊張による日本の安全保障環境の悪化②第２ライン：持株会社の各部門。業務執行部門から独立した立2

コロナ対策と経済正常化の両立場でリスクマネジメントの支援・指導・モニタリングを行う。

3

金融危機の発生や資産バブルの崩壊
テクノロジーの活用による既存ビジネスの変革③第３ライン：内部監査部門。業務執行部門および持株会社の各4部門などから独立した立場でリスク管理機能および内部統制シ

5

データ活用によるマーケティングの高度化を高めるとともに、当社についての理解を深めていただくことをステムの有効性について監査を行う。

6

キャッシュレス決済の進展目的にIR活動を推進しています。適時開示規則に該当する当社「2021-23年度グループ中期経営計画」の起点となる
「企業リス

7

デジタル化による業務の効率化の重要情報は、東京証券取引所が提供するTDnet（適時開示情ク」（P.30参照）を識別するとともに、これを受けて識別した年度リ

8

CSVの実現による企業価値向上への要請

報伝達システム）を通じて開示を行うとともに、当社ウェブサイト

スクを「JFRグループリスク」一覧表としてまとめています。

9

基本理念・グループビジョンの発信と浸透

10

コーポレートガバナンス改革の進展

11気候変動など環境課題への対応

当社は、当社グループのコンプライアンス経営上の課題への対12

人権侵害など社会課題への対応

応を適切に実施するため、「コンプライアンス委員会」（ 構成員に

13

働き方や組織体制のパラダイムチェンジ

顧問弁護士を含みます。）
を設置しています。同委員会は、代表執

14

オープンイノベーションの活発化

行役社長を委員長とし、コンプライアンス推進担当部門との連携

15戦略に適合した専門人財の獲得・育成・配置と活用等においてもできるだけ速やかにその内容を掲載します。
また、適時開示規則に該当しない場合においても、当社への理戦略リスク維持・発展させるため、当社に関する重要な情報を正確にわかりやすく、公平かつ適時・適切に開示することにより、経営の透明性

コンプライアンス

解を深めていただけると考えられる情報については、当社ウェブ
サイトへの掲載をはじめ、統合報告書の発刊等を通じ発信していリスクマネジメント

くよう努めます。開示する情報の特性に応じて、TDnet・EDINET・①リスクマネジメント

サステナビリティレポート・当社ウェブサイトなどを活用する方法

当社グループは、リスクを「企業の目標達成に影響を与える不を密にし、コンプライアンス体制の基盤整備や、運用状況の監督

16

IR・SR活動を通じた投資家とのエンゲージメントの確保のため、株主総会招集通知・統合報告書・有価証券報告

確実性であり、プラスとマイナスの両面がある」と定義していまを継続的に実施し、法令･企業倫理等の遵守を推進します。
また、

17

広報活動の実効性書・適時開示情報・決算情報・サステナビリティレポート・当社ウェす。そしてリスクマネジメントを「リスクを全社的な視点で合理的重大なコンプライアンス違反事案が発現した際にはその対応方

ブサイトについては、英訳を作成し開示します。

かつ最適な方法で管理することにより企業価値を高める活動」と針を策定します。

18

投下資本収益性向上と最適資本構成の検討

19

財務諸表の虚偽・誤謬、適時開示の遅れの発生

20

資産の減損の発生、税効果会計への対応

21

税制改正、新会計基準への対応

22

自然災害の常態化、建物の被災、
インフラの停止

23

疫病流行の深刻化・短期化

24

火災・停電など事故、設備故障の発生

25

食中毒・怪我・事故（加害・被害）の発生

決算説明会や事業戦略説明会、ESG説明会等についてはプレゼ

位置づけ、
リスクのプラス面・マイナス面に適切に対応することにンテーション動画・資料と質疑応答の要約テキストを、
また決算電話より、企業の持続的な成長につなげています。

に監査委員会に報告を実施します。

当社は、代表執行役社長の諮問機関として「リスクマネジメント

け速やかに当社ウェブサイトにて公開しています。
また、
適時開示や

委員会」
を設置しており、
リスクの抽出および評価、戦略に反映さ

当社ウェブサイト等による情報発信に併せ、各種説明会、ミーティン

せるリスクの決定など重要事項を審議し、リスクマネジメントを経グの実施や株主・投資家の皆様からの日々のお問い合わせに対営の意思決定に活用しています。
報告します。

ては、当社および関連するグループ各社等において広く共有し、す。）が、コンプライアンス上の問題について「コンプライアンス委

26

建物・設備の安全管理の不備

27

サイバー攻撃によるシステム障害・不正アクセス28

外部に依存するシステムトラブルの発生

29

BCM（事業継続マネジメント）の不足、遅延30

重大事案発生時のレポートライン未遵守・広報対応の不備

31

従業員の健康など労務管理の不備（外国人・障がい者含む）

32

退職金・年金制度運用状況の悪化

33

反社会勢力との取引

34

下請法・独禁法をはじめ各種法令に違反した取引・営業35

役員・従業員の不正・不法行為
倫理観の希薄化などコンプライアンス体制の不備

36

個人情報の不適切な取り扱い・機密情報の漏洩

37

インサイダー情報の漏洩

38

商品・サービスの品質・調達コスト管理の不備

39

業務委託先管理の不備

15

40

契約管理の不備2021

41

取引先・顧客の倒産・貸し倒れ員会」に直接通知し是正を求めることを可能とする内部通報制度

また、効果的なリスクマネジメントを行うため、次のとおり３ライ

企業価値向上に向けた会社経営の参考としています。

当社は、当社グループの全役員・従業員および当社グループ
で勤務するすべての者（アルバイト・お取引先派遣者を含みまなお、同委員会での審議内容については、適時に取締役会に

なお、株主・投資家の皆様から頂いたご意見・ご要望等につい

JFRグループコンプライアンス・ホットラインンを構築しています。

ハザードリスク

会議については質疑応答の要約テキストを和文・英文にてできるだ

する回答等を通じて、
コミュニケーションの充実に努めています。

なお、同委員会での審議内容については、定期的および適時

ファイナンス
リスクで、適時・適切に情報開示を行います。なお、情報開示の公平性を設けています。通報窓口は、当社の社内窓口のほか、社外（顧問弁護士）にも窓口を置いています。
この内部通報制度は、通報者の秘密保護のほか、通報者に対する不利益取扱いの禁止について、当社グループの社内規程で厳格に規定しています。

リスクマネジメント・コンプライアンス体制図
取締役会

通知の種類

監査委員会

ルール違反

労務

（件）

内部監査室

50

諮問・報告
リスクマネジメント委員会

コンプライアンス委員会

経営企画部（内部統制・リスク管理担当）

連携

JFRグループ
コンプライアンス・ホットライン
窓口：社内／顧問弁護士

法務部（グループ・コンプライアンス担当）
通報・回答
お取引先を含む従業員

74

INTEGRATED REPORT 2022

9

40

グループ各社

指示・報告

指示・報告

5

30

6
20

14

8

10
0

10

8
2017

6

2018

21

5

22

9
10
2019

10
2020

オペレーションリスク

代表執行役社長

ハラスメントINTEGRATED REPORT 2022

75

GOVERNANCE

特集 社外取締役対談

小出： 私は指名委員会と報酬委員会にろを見ればまだこれから手をつけないと

最近、HDに来たパルコ出身者と話をす入っており、監査委員会ほどではありませ

いけない、あるいは取り組みの中の課題

ることも増えてきましたが、パルコ目線かんが、それぞれ月に1回は必ず会議があはいろいろありますが、ガバナンスを強化

ら全社目線に変わってきています。やるべり、年間12回、必要があれば臨時でプラス

していこうとする仕組みづくりや姿勢は

きこともいろいろ見えてきたといった意見

アルファということもあります。
形式ではな

素晴らしいと思います。

く、本当に中身を充実させていこうという姿勢を委員会の議論から感じています。

取締役会の実効性

アウトカムに関しては、例えば、指名委

中長期的な価値創造へ、
さらに議論を深める
指名委員会委員
報酬委員会委員

監査委員会委員
独立社外
取締役

関

忠行

Tadayuki Seki

当社のガバナンスについて

独立社外
取締役

小出

寛子

Hiroko Koide

関：毎年、外部評価機関を使った取締役

いうことを目に見える形で示せたのは大会実効性評価が行われています。私は実きな成果だったと思います。実効性評価をのプロセスがすでにスタートしており、外効性評価を社内、社外の取締役全員の意踏まえたうえで、取締役全員の意見が反部の専門家の力も借りながら経営人財診

見を出し合い、お互いの課題認識を共有

映され、問題意識が共有できたうえで実行されたのでとても良かったと思います。

断を実施し、
さらに様々な形で候補人財するプロセスだと認識しています。昨年出のインタビューを行い、その人柄や考え方てきた課題として大きなものは、「HDの役

を知りながら先に進めている状況です。

割の明確化」と「取締役会の役割の明確

関：本来のHDの役割をここで具現化して報酬委員会については、昨年の中期経化」でした。評価結果・課題をベースに社

欲しいというのは、
ものすごく期待として

営計画スタートとともに役員報酬制度を内役員と社外役員がオープンな議論を重持っています。

改定したことで形は一旦できていると思ねて課題を解決していこうとする双方のいますが、次期中計に向けてさらにこれ姿勢、そのプロセスが非常に重要で有益を見直して実効性を高めていこうと議論だと思います。

を行っています。パルコを本当の意味でイ

お互いに言いっ放しではなく、社内とンテグレーションしていくことが大きな課

社外の意見が異なっても、お互いに信頼

HDとしてかなり題としてこの1年間言われてきたと思いま

感が出るような議論を重ねて課題解決に勇気を持って行った

で、温度差を縮めるのは結構難しいとはすが、人財の融合を含めた組織改正を行向けていく、
そういうプロセスに実効性評

思いますが、当社においてはトップのリー

うなかで、報酬の仕組みも見直すべきで価は欠かせないツールだと思います。評

今般の組織変革に

ダーシップにより、皆が同じ方向に進んではないかと。
そういう充実した議論が忌憚

価結果への対応に関しても、執行側は非いると感じます。

のない意見交換のなかできちんとできて常に真摯に結果を踏まえて動こうとしていると感じています。

いるのが良くわかります。毎年の実効性をもたらしているように見受けられます。

社では監査委員会に加え、監査委員ミー

関：やはりガバナンスというのは、
ガバナン

ティングという会議があります。監査委員

スに対するトップの姿勢がどうであるかがミーティングでは代表執行役社長・執行重要なのでしょう。
トップが社外役員をどう

小出：やはり、HDと事業会社のすみわけ役、事業会社社長の職務執行監査に加え使うかということをきちんと考えておられがうまくできていなかったり、パルコが一て、その時々の課題・問題をより自由に討ると感じます。要するに、お飾り、形式では体化できていなかったり、
そのあたりが社議する場になっています。監査委員会、監ない。
そこが一番のポイントだと思います。

外取締役全員が認識していた大きな課題

回超のミーティングを行っていることにな

小出：「もうあまり余計なことを言わない持って組織変革をしていただけたので、そります。
ここまで時間をかけてやっているでいいです」という雰囲気を取締役会のれは素晴らしいことだと思います。
これだ

会社は稀ではないでしょうか。監査委員中で感じる会社も実際にあると聞いていけ大きく体制を変え、パルコの人をHDに

小出：ガバナンスについては、やはりどれ会は子会社の監査役や内部監査室ともます。当社の取締役会では企業価値向上

一気に登用するのには、いろんな軋轢も過半数としました。
そうした機関設計や形だけトップが覚悟を持って本気で取り組連携が密にとれており、全体としてしっかに貢献したいというポジティブな気持ちあったとは思いますが、これで成功につな

式要件を整備することも大事なことではあ

むかによって違いが出てくるのではないりとした仕組みづくりができています。
ガでの議論ができています。
そういう意味でがる組織のひとつの形というものが見えりますが、本質的には実際に取締役会がでしょうか。一般論として取締役のメンバナンスに対する意識の高さを改めて感のガバナンスは非常に健全な形で機能したのではないでしょうか。
こうしたことはな

機能しているか、あるいは指名委員会等設

バーには様々な考え方の人がおられるのじています。

ていると思います。
もちろん、細かいとこ

かなか出来そうで出来ないことです。

りながら、今年度は社外取締役の比率を

INTEGRATED REPORT 2022

期待したい

評価が取締役会の実効性を高める効果

関：私は監査委員を務めていますが、当かということのほうがはるかにガバナンス社に移行し、以後も毎年様々な改善をはか

76

員会での最重要課題は経営陣のサクセッ
ションプランですが、中長期的視野から査委員ミーティングを合わせると年間30上は重要な事項だと思います。

がらやっていただけるのは素晴らしいこと。
まず組織を変え、HDの役割はこうだと置会社として３つの委員会が機能している

関：当社は2017年に指名委員会等設置会も聞きます。いままでの経験を活かしながら、視点が変わったということを実感しなだったと思いますが、今年度かなり勇気を

INTEGRATED REPORT 2022

77

GOVERNANCE
特集 社外取締役対談

やしたければ外から招聘すれば数を増めるのは難しいかもしれませんが、そうし革への戦略を考え始めたら、またそれを実いアンテナを掲げるかということが重要

は資本市場から見たらどう思われるのだ

やすことはできますが、やはり社内から引た意味でも、
よほど意識的に違うタイプの行できるのは3年後になってしまいますよな役割だと思います。

ろう」という視点で物事を見るようにしてき上げていかないと本当の意味での女性

人を入れていかないと未来に向けての成ね。
リカバリーなら、
いまのビジネスモデル

活用とは言えません。その面ではまだ物長が難しくなっていくのではないかと感じの範囲で頑張ればできるかもしれません

小出：社外取締役が持つネットワークから足りなさを感じます。中間管理職クラスで

ています。

が、
その先は新規ビジネスも含めて今までいろいろな方々を紹介してもらって訪ねての延長線上にないことをやっていかない

いくだけでも、相当な数の人に会えるので小出：おっしゃるとおり、
まずは、そうしたと伸びていかないことは明らかです。

はないでしょうか。
まずは会ったこともな

株主や投資家といったステークホルダー

やはり、
この会社が5年後、10年後にどいようなタイプの10人に会ってみるといい目線が大事になりますね。
もうひとつの大

ういう会社になりたいというのがまだ見と思います。10人に会うとそこからまた新

きな役割は、社内で当たり前のように思えていません。いま社名には「リテイリン

たに紹介されてどんどんネットワークが拡われていることに対し、ある意味新鮮な目

グ」とついていますが、今後もリテールだ

大していきます。私たちは協力を惜しみまで「本当にそれでいいんですか？」と質問

関：コロナ禍で厳しい状況ではあります

けなのか、
リテールを革新させるのか、
リせんので、社外取締役を活用していただ

を繰り返すことだと思います。あとは自分

くためには、多様性がある組織でなければが、リアル×デジタル戦略とプライムライ

テールからもっと別のところに広げるのきたいと思います。

の専門性という分野からすると、やはり大なかなか難しいのではないかと思います。

フ戦略、デベロッパー戦略という3つの戦か、街づくりの会社なのか、製造まで手が略を軸に着実に取り組んでいるのは良くけるのか、などいろいろ発想はあると思わかります。ただ、より重要なことは、今のいますので、そこをまずはっきりさせてい
くべきだと思います。

は相応にいるのかもしれませんが、執行HDの役割とは、
まさに未来をつくるこ

役クラスがまだ男性ばかりなのはとてもとです。
もっと若い人も入れてみるなど年気になっています。

齢の多様性も考えるべきかもしれません。

関：変革に向けた取り組みを進めるいまの中期計画の進捗

当社には、創造性ということがとても求められています。
そうした創造性を育んでい

小出：皆が同じことしか考えなかったら発

いま求められる展には限りがでてきます。ただ、多様性と百貨店事業とSC事業で収益の8割を占めは異なる価値観どおしがぶつかり合うこている状況を2030年には6割くらいにしとでもありますので、そんなに楽なものでて、あとの4割は他のデベロッパー事業とはここにあると思います。

切なステークホルダーであるお客様／消社外取締役として重視すること費者目線。当社が10年後にどのような会社になっているかはまだわかりませんが、

関：私は前職で６年ほどCFOを務め、IRの

いまは小売業を中核とする会社ですの責任者でもありました。
この間、国内外ので、消費者目線なしにビジネスを行うこと

関：事業ポートフォリオ変革に関しては、

機関投資家、セルサイド、バイサイドのアはあり得ません。

創造性を育むためにははないですし、痛みを伴うのも事実です。

決済・金融事業その他で拡大したいとい

現在の４つの事業セグメントだけではや

ナリストの方々に鍛えられました。彼らのそのぶつかり合いを良しとするような気持う事業ポートフォリオ変革であるはずではり限界があると思います。
ある程度の成視点は、常に株主目線、つまり会社がより新規ビジネスを考えるにしても、若い世代

多様性ある組織でちで取り組む必要があります。
「意見が合す。その割には備えが充分には見えてき

長は維持が出来ても、飛躍的な成長は難良くなるため、即ち企業価値を高めるにのモノやコトに対する考え方や価値観、なければ難しい

わない人ばかりでやってられないよ」
といていないというのが正直なところです。

しいのではないかと感じます。いままでもはどうすればいいかということです。会社

購買行動というところに立ち戻って考える

デベロッパー事業については相応の中議論はしていますが、なかなか新しい事業の価値を毀損しないように、というようなと、いったいこれからどんなものが求めらません。
そこをきちんと受け入れる気持ち

期戦略というものを説明していただきまを増やすといった具体策が出てきません。

視点で率直なご意見を頂きました。対話

れていくのだろう、私たちはどんな価値をと覚悟が皆にあるのかというのが重要だ

したが、決済・金融事業の将来について

私は前職ではむしろ逆の経験をしていのなかで、耳の痛いことを言われたとき提供できるのだろう、ということを常に考と思います。

はまだ我々には示していただいていませます。
もうこれ以上投資はやめてくれといは必ず経営会議、取締役会でフィードバッ

え続けなければならないと思っています。

ん。
さらに言えば、
この２つの事業分野だ

うくらいに次から次へと案件が出てきてクしていました。そうした経験がいまでも企業側、店側の論理が優先しすぎること

うようになってしまったら多様性は活かせ

小出：今般の組織改正では若い方も上のポジションに就かれて、年齢のダイバーシ

関：インクルージョンですね。

ティという面でも良かったと思います。年

けでいいのかというのもあります。
ウイン

いました。それに比べると、当社はあまり染み付いています。執行側から出されてくにならないよう、そうしたところを消費者にも静かという印象です。

る様々な案件を考えるにあたっては「これ視点で助言をしていければと思います。

小出：そうです。女性や外国人などをただしたが、やはり新規事業ということについ新しくH D に設 置され た「 事 業ポートで、日本的に考えればかなり若手の方が形式的に増やせばいいということではなては残念ながら提案される数が極めて少

フォリオ変革推進部」は、変革という言葉

部門のトップに就かれたのは意義あるこく、多様な人たちをインクルージョンしない

ないと思います。

を使っているのですから、求められるのはとだと思います。

と意味はありません。いろんな考え方の単なるポートフォリオの組み換えではあり

人、いろんな年齢の人、日本人だけど海外

小出：今中期計画は、
まずコロナ前の利ません。名前のとおり、レボリューショナル

で育った人など、いろんなバックグランド

益水準に戻すというリカバリー策が中心な提案をしていただきたいと思います。

で、従前からのビジネスモデルにしがみの人がいて、その中で自分には思いつかです。
これはこれで絶対に必要なのです

その意味では、やはり外部との接点をついていてはいけません。
それを変えていないような意見を言うような人が会議の中が、本当に考えるべき中期計画というのもっと持つべきです。必ずしも何か新しいくためにも、若い人であるとか、あるいはに何人もいると、ぶつかり合うことによってはむしろその先の話だと思います。

芽を見つけてM&Aをするということでな

女性がもっと活躍する会社にならないと新しいアイデアが出てくると思います。

去年も事業ポートフォリオ変革の話がくても、パートナーと一緒になって新たないけないでしょう。百貨店もパルコもお客

私も米国の会社に勤務していたとき出たときに、次の中期計画で考えるといっ取り組みを検討してはどうでしょう。特に様の半分以上は女性だと思いますので。

に、国境を越えた多様性の中で議論が活たような発言がありましたが、これはとて企画部門では社内調整も重要ではありま性化するというのを肌で感じていました。

も危険だと思っています。3年間の中期計

すが、そこに腐心しているようではだめ

なかなか日本ではそこまでの幅広さを求画でここまで来ました、といってそこから変で、いかにコネクションを外部に持ち、高小出：ある意味、取締役会では女性を増INTEGRATED REPORT 2022

これからの百貨店やパルコ、あるいは

グの拡大というのを過去何回か議論しま

功序列から抜けられない会社も多い中

関：やはり、
この変化の激しい社会のなか78います。私の社外取締役としての拠り所

INTEGRATED REPORT 2022

79

GOVERNANCE

役員一覧

役員一覧 （2022年5月26日現在）※ 取締役が保有する当社株式数は2022年2月28日現在で表記しています。

取締役

執行 役
好本 達也

代表執行役社長

山本 良一

所有する当社株式数：98,016株
その他株式報酬としての未交付株式：10,037株

取締役会議長
指名委員会委員

報酬委員会委員

1973年 4 月 株式会社大丸入社
2003年 5 月 同社代表取締役社長 兼 最高執行責任者
兼 グループ本社百貨店事業本部長
2007年 9 月 当社取締役営業改革・外商改革推進担当
株式会社大丸本社百貨店事業本部長
兼 梅田新店計画室長
株式会社松坂屋取締役
2008年 3 月 株式会社大丸本社営業本部長
2010年 3 月 株式会社大丸松坂屋百貨店
代表取締役社長
2012年 9 月 同社代表取締役社長
	兼 株式会社大丸松坂屋セールスアソシエイツ
代表取締役社長
2013年 4 月 当社代表取締役社長
2017年 5 月 当社取締役 兼 代表執行役社長
2020年 5 月 当社取締役 取締役会議長（現任）
2021年 6 月 大同特殊鋼株式会社 社外取締役（現任）	株式会社ノリタケカンパニーリミテド 社外取締役（現任）

矢後 夏之助浜田 和子

所有する当社株式数：266株

監査委員会委員
1985年 4 月
2000年 9 月
2002年 3 月
2005年 3 月
2007年 3 月
2010年 3 月
2013年 3 月
2015年 3 月
2020年 5 月
2021年 5 月

株式会社パルコ入社
同社営業統括局マーケティング部部長
同社吉祥寺店店次長
同社吉祥寺店店長
同社新所沢店店長
同社執行役人事担当
同社執行役総務・人事担当
同社執行役グループ監査室担当
同社監査役
当社取締役(現任)

箱田 順哉

小出 寬子

関 忠行

社外取締役
所有する当社株式数：4,557株
その他株式報酬としての未交付株式：1,933株

社外取締役
所有する当社株式数：2,160株
その他株式報酬としての未交付株式：1,933株

指名委員会委員長
報酬委員会委員

監査委員会委員

指名委員会委員
報酬委員会委員【選任理由】総合商社において長年にわたり国際的な事業経営やリ
スクマネジメントに携わり、またCFOとしての財務・会計に関する豊富な経験と高度な専門知識に加え、株式会社パルコをはじめとする
複数企業の社外取締役、監査役として幅広い知見を有しており、それらを当社グループの経営に反映していただくため。

【選任理由】長年にわたり外資系企業の役員を務め、米国企業の本社マーケティングトップとして企業経営に携わるなど、
グローバル経営の経験とマーケティング分野において豊富な経験に基づく知見を有しております。
また、複数の上場企業の社外取締役として幅広い知見を有しており、これらを当社グループの適切な経営の監督に反映していただくため。

【選任理由】長年にわたりトップとして企業経営に携わり、財務基盤強化やコンプライアンス経営に関する豊富な経験とともに、内部統制やコーポレートガバナンスにおける高度な専門知識を有しており、
これらを当社グループの経営に反映していただくため。
1977年 4 月 株式会社荏原製作所入社
2002年 6 月 同社執行役員
2004年 4 月 同社上席執行役員 精密・電子事業本部長
	兼 Ebara Precision Machinery Europe GmbH 代表取締役会長 兼 Ebara Technologies Inc. 代表取締役会長
兼 上海荏原精密機械有限公司 董事長
2004年 6 月 同社取締役
2005年 4 月	同社取締役 兼 台湾荏原精密股份有限公司 董事長
2005年 6 月 同社取締役
	精密・電子事業カンパニー・プレジデント 兼 藤沢事業所長
2006年 4 月 同社取締役常務執行役員
精密・電子事業カンパニー・プレジデント
2007年 4 月 同社代表取締役社長
2007年 5 月	同社代表取締役社長 内部統制整備推進統括部長
2009年 7 月 同社代表取締役社長 内部統制統括部長
2013年 4 月 同社取締役会長
2017年10月	公益財団法人荏原畠山記念文化財団 代表理事（現任）2019年 3 月 株式会社荏原製作所 取締役会長退任
2019年 6 月 株式会社SUBARU 社外取締役（現任）
2020年 5 月 当社社外取締役（現任）
2021年 5 月 株式会社パルコ 取締役

内田 章

1973年 4 月 伊藤忠商事株式会社入社
1998年 6 月	伊藤忠インターナショナル会社（ニューヨーク駐在）財務部長
2004年 6 月	伊藤忠商事株式会社 執行役員食料カンパニーCFO
2007年 4 月 同社常務執行役員 財務部長
2009年 6 月 同社代表取締役 常務取締役
	財務・経理・リスクマネジメント担当役員 兼 CFO
2010年 4 月 同社代表取締役 専務執行役員
2011年 5 月 同社代表取締役 専務執行役員CFO
2013年 4 月 同社代表取締役 副社長執行役員CFO
2014年 4 月	同社代表取締役 副社長執行役員社長補佐・CFO・CAO
2015年 4 月 同社顧問
2016年 5 月 株式会社パルコ 社外取締役
2016年 6 月	日本バルカー工業株式会社（現株式会社バルカー）
社外取締役（現任）2017年 4 月 伊藤忠商事株式会社 理事（現任）2017年 6 月 JSR株式会社 社外取締役（現任）2017年 7 月	朝日生命保険相互会社 社外監査役（現任）
2020年 5 月 当社社外取締役（現任）
株式会社パルコ 取締役
2022年 5 月 株式会社大丸松坂屋百貨店 取締役（現任）

若林 勇人

執行役常務
財務戦略統括部長
兼 株式会社パルコ 取締役

小野 圭一

社外取締役
所有する当社株式数：885株

1986年 9 月	J.ウォルター・トンプソン・ジャパン株式会社（現ワンダーマン・トンプソン・トウキョウ合同会社）入社
1993年 5 月	日本リーバ株式会社（現ユニリーバ・ジャパン株式会社）入社
2001年 4 月 同社取締役
2006年 4 月	マスターフーズ リミテッド（現マースジャパン リミテッド）
マーケティング統括本部長
2008年 4 月 同社チーフ・オペレーティング・オフィサー
2010年11月	パルファン・クリスチャン・ディオール・ジャポン株式会社
代表取締役社長
2013年 1 月 キリン株式会社社外取締役
2013年 4 月	ニューウェル・ラバーメイド・インコーポレーテッド（アメリカ）（現ニューウェル・ブランズ・インコーポレーテッド）
グローバル・マーケティング シニア・ヴァイス・プレジデント2016年 6 月 三菱電機株式会社社外取締役（現任）2018年 4 月 ヴィセラ・ジャパン株式会社取締役
2019年 6 月	本田技研工業株式会社社外取締役
株式会社J‒オイルミルズ社外取締役（現任）
2021年 5 月 当社社外取締役（現任）

執行役常務
経営戦略統括部長
兼 リスク管理担当
兼 株式会社パルコ 取締役

林 直孝

執行役常務
グループデジタル統括部長

中山 高史

執行役常務
グループシステム統括部長
兼 株式会社大丸松坂屋百貨店 取締役

松田 弘一

執行役常務
人財戦略統括部長
兼 業務統括部長
兼 コンプライアンス担当
兼 株式会社大丸松坂屋百貨店 取締役

川瀬 賢二

佐藤 りえ子

好本 達也

若林 勇人

執行役
経営戦略統括部経営企画部長
兼 事業ポートフォリオ変革推進部長
兼 グループ広報推進部長

平井 裕二
社外取締役
所有する当社株式数：4,292株
その他株式報酬としての未交付株式：3,866株

社外取締役
所有する当社株式数：2,483株
その他株式報酬としての未交付株式：5,799株所有する当社株式数：81,742株所有する当社株式数：13,339株

監査委員会委員長

報酬委員会委員長
指名委員会委員

監査委員会委員

代表執行役社長

執行役常務【選任理由】長年にわたり公認会計士として、会計監査、経営コンサ
ルティング及び監査法人等の内部監査に携わり、企業監査に加え、コーポレートガバナンスや経営監査における高度な専門知識を有しており、これらを当社グループでの適切な経営の監督に反映していただくため。

【選任理由】経営企画やIR、財務経理部門の責任者としての幅広い経験に加え、
コーポレートガバナンスやESG経営分野における高度な専門知見を有しており、それらを当社グループの経営に反映していただくため。

【選任理由】主に企業法務を専門とする弁護士として、高度かつ専門的な知識により数多くの案件を取り扱ったキャリアに加え、他の会
社の社外取締役・監査役としての豊富な経験を有しており、それらを当社グループの経営に反映していただくため。

1975年 4 月 東レ株式会社入社
1996年 6 月	トーレ・インダストリーズ（アメリカ）社
Executive Vice President
2000年 6 月 東レ株式会社 経営企画第1室主幹
兼 広報室主幹
2004年 6 月 同社経営企画室参事 兼 IR室参事
2005年 6 月 同社取締役 財務経理部門長
トーレ・ホールディング（U.S.A）社社長
2009年 6 月 同社常務取締役 財務経理部門長
トーレ・ホールディング（U.S.A）社社長
2012年 6 月 同社常務取締役 CSR全般統括	総務・法務部門・IR室・広報室・宣伝室統括 東京事業場長
2016年 6 月 同社顧問
2019年 3 月 同社顧問退任
2019年 5 月 当社社外取締役（現任）2019年 6 月 横河電機株式会社 社外取締役（現任）
2020年 5 月	株式会社大丸松坂屋百貨店 取締役（現任）
2022年 5 月	株式会社パルコ 取締役（現任）1984年 4 月 弁護士登録
1989年 8 月	シャーマン・アンド・スターリング法律事務所
1998年 7 月 石井法律事務所パートナー（現任）
2004年 6 月 味の素株式会社 社外監査役
2012年 6 月 株式会社NTTデータ 社外監査役
2015年 6 月 第一生命保険株式会社 社外取締役
2016年10月	第一生命ホールディングス株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）
2018年 5 月 当社社外取締役（現任）2019年 5 月 株式会社大丸松坂屋百貨店 取締役
2020年 6 月	株式会社NTTデータ 社外取締役（監査等委員）
三菱商事株式会社 社外監査役（現任）1979年 4 月 株式会社大丸入社
2000年 3 月 同社本社
札幌出店計画室札幌店開設準備室部長
2008年 1 月 同社東京店長
2008年 5 月 同社執行役員東京店長
2010年 1 月 当社執行役員
	百貨店事業政策部営業企画推進室長 兼 マーケティング
企画推進室長2010年 3 月 株式会社大丸松坂屋百貨店執行役員
同社経営企画室長
2012年 5 月 同社取締役 兼 執行役員
2013年 4 月	同社代表取締役社長 兼 株式会社大丸松坂屋セールスア
ソシエイツ 代表取締役社長
2013年 5 月 当社取締役（現任）2017年 5 月 当社代表執行役常務
2020年 5 月 当社代表執行役社長（現任）

1985年 4 月	松下電器産業株式会社（現パナソニック株式会社）入社
1998年 4 月	パナソニックファイナンシャルセンター マレーシア株式会社社長
2007年 4 月	松下電器（中国）財務有限公司董事・総経理
2009年 2 月	パナソニック株式会社本社財務・IRグループ財務企画
チームリーダー（部長）
2013年 7 月	同社コーポレート戦略本部財務・IRグループ
ゼネラルマネジャー
兼 財務戦略チームリーダー（理事）
2015年 5 月 当社入社
当社業務統括部付財務政策担当
2015年 9 月	当社執行役員業務統括部財務戦略・政策担当
2016年 3 月 当社財務戦略統括部長（現任）
兼 財務政策担当
2016年 5 月 当社取締役（現任）2017年 3 月 当社資金・財務政策担当
2017年 5 月 当社執行役常務（現任）2018年 5 月 当社資金・財務政策部長
2020年 5 月 株式会社パルコ 取締役（現任）

社外取締役
所有する当社株式数：886株

1974年 4 月	三菱レイヨン株式会社（現三菱ケミカル株式会社）入社
1980年11月	プライスウォーターハウス公認会計士共同事務所（1983年6月青山監査法人に組織変更）入所
1984年 4 月 公認会計士登録
2000年 4 月	中央青山監査法人/
プライスウォーターハウスクーパース パートナー
2006年 8 月	あらた監査法人代表社員/
プライスウォーターハウスクーパース パートナー
2008年 4 月	慶應義塾大学大学院特別招聘教授（内部監査論）
2009年 9 月	独立行政法人日本貿易振興機構契約監視委員会委員
2010年 9 月 日本内部統制研究学会理事
2014年12月	シュローダー・インベストメント・マネジメント株式会社
社外監査役（現任）2015年 3 月	一般社団法人実践コーポレートガバナンス研究会理事（現任）2015年 6 月 ヤマハ株式会社社外監査役
2015年 6 月	イオンフィナンシャルサービス株式会社社外取締役
2017年 6 月 ヤマハ株式会社社外取締役監査委員長
2019年 9 月	日本公認会計士協会倫理委員会委員（現任）
2021年 5 月 当社社外取締役（現任）
2021年 8 月 日本公認会計士協会社外役員
研修研究専門委員会 専門委員長（現任）80

INTEGRATED REPORT 2022

執行役
経営戦略統括部CRE企画部長
兼 株式会社パルコ 執行役員

山崎 史朗

執行役
グループシステム統括部システム企画部長

野口 秀樹

執行役
財務戦略統括部主計・税務部長

梅林 憲

執行役
人財戦略統括部グループ人財政策部長
兼 グループ人財開発部長
兼 グループ福利厚生部長

INTEGRATED REPORT 2022

81

DATA

財務情報

At a Glance

セグメント別営業利益推移と見通し

グループの売上収益構造

百貨店事業

SC事業

デベロッパー事業

（百万円）

（百万円）

（百万円）

6,624

8,500

その他

2,055

12.6 %

決済・金融事業

2.2 %

2021年度
売上収益

デベロッパー
事業

12.3 %

3,314 億円（

総額売上高
8,752億円

百貨店事業

57.4 %（△20,786△4,594

2020

2021

2020

2022（年度）
見通し

2021

その他

連結合計

（百万円）

（百万円）

（百万円）

1,199

9,380

900
△24,265421

SC事業

デベロッパー事業

全国主要都市に大丸、松坂屋屋号

全国主要都市にショッピングセンター

不動産賃貸物件の開発および建築の百貨店を15店舗展開。
ラグジュア

PARCOを18店舗展開。映画や演劇

内装事業を営む。名古屋･栄地区やリーモールのGINZA SIXを展開。

などをプロデュースするエンタテイン

大阪･心斎橋地区で大型開発案件

メント事業も営む。

が進行中。

決済・金融事業

その他

大丸松坂屋百貨店カード、大丸松坂卸売事業の大丸興業やグループの屋お得意様ゴールドカードなどをシェアードサービス会社群で構成。

2021

2022（年度）
見通し〜2020年8月
百貨店事業

パルコ事業

SC事業 7.3%

決済･金融事業 2.9%
デベロッパー事業

15.8%

その他

その他

24.3%

※ 2022年2月末現在。
社員、
専任社員、
有期雇用者を含む。

2022（年度）見通し

2020〜2021年2月
百貨店事業

PARCO各店
ゼロゲート
その他パルコ子会社

クレジット金融事業セグメント別従業員数構成率

2021

2021

2022（年度）見通し

当社は2021年3月から報告セグメントを一部変更しています。上記グラフでは2020年度はDMSA合併を含めた遡及修正を行っています。

GINZA SIX 百貨店 周辺店舗
上野フロンティアタワー（賃貸）※（大丸松坂屋保有） その他（BINO等）
心斎橋店 北館

り扱いも。

2020

報告セグメントの変更について

不動産事業

発行。
近年は保険など金融商品の取2022（年度）
見通し

21,000

1,970

百貨店事業

INTEGRATED REPORT 2022

2021

1,724

2,791

2020

82

2020

2022（年度）見通し

決済･金融事業15.6 %

49.7%

2,600

1,982

△6,897

SC事業

百貨店事業

4,711

Ｊ．
フロント建装大丸興業
ディンプル等

不動産事業

百貨店事業

（大丸松坂屋保有）

不動産事業

GINZA SIX 百貨店 周辺店舗

（パルコ保有）上野フロンティアタワー（賃貸）※
その他（BINO等）

パルコ事業

PARCO各店
心斎橋PARCO（11月20日開業）
ゼロゲート
その他パルコ子会社

クレジット金融事業
その他

2021年3月〜

Ｊ．
フロント建装大丸興業
ディンプル等

SC事業

GINZA SIX 百貨店 周辺店舗

PARCO各店

ヌーヴ・エイPARCO SINGAPORE
上野フロンティアタワー

デベロッパー ゼロゲート
パルコスペースシステムズ
事業

パルコデジタルマーケティング
ジャパン・リテール・アドバイザーズ

その他（BINO等）
Ｊ．
フロント建装決済・金融事業
その他

大丸興業
ディンプル等※ 2021年2月までの「上野フロンティアタワー
（賃貸）
」
には、
PARCO_ya上野に対する㈱パルコからの不動産賃貸収入を含みます。
※
は従来までのパルコ事業の範囲を示しています。

INTEGRATED REPORT 2022

83

DATA
財務情報

財務・非財務ハイライト
ROE

連結事業利益/IFRS営業利益
事業利益※

10
8

50,000

7.5

6.8

6

49,54645,514

大丸松坂屋百貨店免税売上高

2

20,0001.2

011,71810,000

-2

2,366

0

-4

-10,000

-6

△7.1

-8

2017

2018

2019

2020

-20,000-30,000

2021 （年度）

2017

2018

△24,265
2020

2019

EPS

設備投資額・減価償却費（原価参入分を含む）

（円）

（百万円）

設備投資額

120
100
80
60
40
20
0
-20
-40
-60
-80
-100
-120

108.9281.19

30,00020,000△100.03
2018

2019

2020

0

2021 （年度）

2.0

562,815502,109478,773

500,000

1.60

400,000

1.24

300,000

48,63650,361

49,62818,68321,083

19,907

2017

2018

2019

2020

2021 （年度）

2017

1.43
1.0

184,202 174,378
0.47

2.0

0.5

0.42
2018

2019

2020

2021 （年度）0

INTEGRATED REPORT 2022

6

58,89060,1384

47,902100,000

2017

2018

2019

2020

△34.8
2021 （年度）

0

0.6
2017

2018

2019

2020

2,365

14.3

14.7

21.3

16.6

（t-CO2）200,000

10
550,000

2017

2018

2019

182,566

150,000
100,000

0

194,1542020

02021 （年度）

132,106

2017

2018

2019

2020

政策保有株式 期末銘柄数

取締役数と社外取締役数、社外取締役比率

（人）

（銘柄）

（人）

10,00060

10,42910,276

9,844

9,635

50

8,148

8,000
6,000

20

2,000

10

2018

2019

2020

2021 （年度）0

うち社外取締役数

122,8122021 （年度）

社外取締役比率（%）

指名委員会等設置会社

60

50.0

48

12

41

46.2
9

30

2017

3,847
0
2021 （年度）

15

40

4,000

0

2

162,508

連結従業員数

12,0000.8【Scope1・2】温室効果ガス排出量（連結）

19.9

20
15

29,99627,0218※2017年度から連結数値を集計・開示しています。
LRQAリミテッドによる独立保証声明書を取得しています。

39,873※2017年度から国際会計基準（IFRS）
を適用しています。
※2019年度からIFRS16号を適用しています。
これに伴い、
オペレーティング・リース契約が新たに使用権資産・リース負債として計上されることになるため、設備投資額や減価償却費、有利子負債などに大きな変動が生じています。
※浦和店は2017年7月31日に営業終了

84

200,000

取締役数

600,000

0

△2.9

10

9.4

7.3

300,000

25

50,9538.9

400,000

D/Eレシオ（倍）100,000

500,000

1.6（%）

700,000
600,000

3.0

女性管理職比率（連結）10,000

2017

17.0

（%）

40,000

16.50

17
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
-35

減価償却費（原価算入分を含む）

50,000（百万円）

200,000

2021 （年度）

60,000104.55

有利子負債とD/Eレシオ
有利子負債

9,380

構成比

（百万円）

（%）

45,36340,89140,28630,0004-1046,84240,000

5.4

大丸松坂屋百貨店免税売上高と構成比

IFRS営業利益

（百万円）

（%）

大丸松坂屋百貨店既存店売上（対前年増減率）

26

23

21

38.4

46.2

40

38.4

30

6

20

3

2017

2018

2019

2020

2021 （年度）

0

50

10

13 5

13 5

13 6

13 6

12 6

2017

2018

2019

2020

2021 （年度）0※山科店は2019年3月31日に営業終了※下関店は2020年3月から直営店化（（株）下関大丸を（株）大丸松坂屋百貨店に吸収合併）※豊田店は2021年9月30日に営業終了

INTEGRATED REPORT 2022

85

DATA
財務情報

10年データ（財務・非財務）

単位：百万円（別途記載のものを除く）

日本基準
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

1,092,756—
245,615214,757—
30,85732,202
12,183

1,146,319—
244,130
202,313—
41,81640,502
31,5681,149,529—
243,739
201,572—
42,16740,48019,967

1,163,564—
245,532
197,494—
48,03847,91026,313

1,108,512—
234,785
190,205—
44,58044,425
26,9501,134,342
452,505
212,567
167,668
44,89841,72742,60827,052

1,138,981
469,915
212,935
166,688
46,84249,54648,271
28,486

1,125,153
459,840
212,396
166,882
45,51440,891
42,12627,3581,133,654
480,621
206,953
161,590
45,36340,286
37,161
21,251

766,297
319,079
134,368
132,001
2,366△ 24,265△ 28,672△ 26,193

875,281
331,484
147,842
136,123
11,718
9,380
6,190
4,321

総資産
自己資本／親会社の所有者に帰属する持分
有利子負債総額

1,009,165
341,318
213,085998,730
370,173
187,950

1,018,495
375,886
168,458

1,019,146
383,699
180,9221,050,109
406,336
187,799

1,005,069
368,571
205,952

1,022,348
395,519
184,2021,029,573
412,700
174,378

1,240,308
387,188478,773

1,263,722
352,171562,815

1,192,907
350,368
502,109

営業活動によるキャッシュフロ—
投資活動によるキャッシュフロ—
財務活動によるキャッシュフロ—

26,025△73,977
58,27537,532△8,858△32,027

44,650△16,272△27,587

36,799△39,741△1,041

36,239△30,353△2,18933,764△27,952△2,09757,079△19,030△31,048

34,870△ 26,836△ 21,274

73,358△ 49,559△ 14,829

56,471△ 20,870
58,72749,866△ 5,289
44,577

19,03816,48252,758
17,69824,277
17,963

37,11018,34544,99917,18944,99917,28427,021
18,68339,873
19,907

48,63650,95329,99650,361

21,08349,62846.11
1,292.36
18.00

119.55
1,402.53
22.00

75.66
1,424.28
25.00

100.42
1,467.05
27.00

103.04
1,553.60
28.00

103.43
1,409.20
28.00

108.92
1,511.91
35.00

104.55
1,576.68
35.00

81.19
1,479.07
36.00△ 100.03
1,344.90
27.00

16.50
1,337.29
29.00

22.48
19.7
2.8
3.6
3.5
6.5
33.8
39.0

21.30
17.6
3.6
8.9
4.2
7.3
37.1
18.4

21.20
17.5
3.7
5.4
4.2
7.3
36.9
33.1

21.10
17.0
4.1
6.9
4.7
8.6
37.6
26.9

21.18
17.2
4.0
6.8
4.3
7.7
38.7
27.2

46.98
37.1
9.2
7.6
4.2
7.6
36.7
27.1

45.31
35.5
10.5
7.5
4.9
8.4
38.7
32.1

46.19
36.3
8.9
6.8
4.0
7.2
40.1
33.5

43.06
33.6
8.4
5.4
3.2
4.5
31.2
44.3

42.11
41.4
△ 7.6
△ 7.1
△ 1.9
△ 3.2
27.9
—

44.60
41.1
2.8
1.2
0.8
1.2
29.4
175.7

14,838—————569,137
442,600
246,764
3,838
4,580
1,614
—
—
—
—
—
—
2,669

11,561—————
543,785442,600
237,647
4,107
4,659
1,643
—
—
—
—
—
—
2,978

11,149—11.1———
529,460
451,000
220,411
4,215
4,595
1,754
—
—
—
—
—
—
2,682

11,023—
10.4———
498,460
456,000
207,512
4,414
4,217
1,885
—
—
—
—
—
—
2,553

10,732—
12.2———
498,460
409,000
197,250
4,420
4,062
1,990
—
—
—
—
—
—
2,412

—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—

10,429
57.2
14.3
3.6
—
—
495,331
389,000
200,966
4,676
4,029
2,031
194,154
2,927,320
475,513
—
—
—
2,370

10,276
56.8
14.7
3.3
—
—
495,331401,000
202,066
4,841
3,939
2,018
182,566
3,123,238
468,366
—
—
—
2,236

9,844
57.0
16.6
3.9
—
2.21
489,023435,800
194,879
4,979
4,017
1,939
162,508
3,782,555
466,214
13,046
—
—
2,030

財務数値
売上高／総額売上高—／売上収益
売上総利益
販売費および一般管理費
事業利益
営業利益
経常利益／税引前当期利益
当期純利益／親会社の所有に帰属する当期利益

設備投資額
減価償却費
1株当たり情報[単位：円]※1
一株あたり当期純利益（ＥＰＳ）/基本的一株あたり当期利益
一株あたり純資産（ＢＰＳ）／１株あたり親会社所有持分
一株あたり配当金
財務指標[単位：%]
売上高総利益率／売上収益総利益率
売上高販管費比率／売上収益販管費比率
売上高営業利益率／売上収益営業利益率
自己資本当期純利益率（ＲＯＥ）／親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）
総資産営業利益率（ＲＯＡ）／資産合計利益率（ROA）
投下資本利益率（ＲＯＩ）／投下資本利益率（ROI）
自己資本比率／親会社所有者帰属持分比率
配当性向
非財務指標
従業員数（連結）[人]
女性社員比率（連結）[％]女性管理職比率（連結）[％]※3
従業員離職率（連結）[％]※4
男性育児休職取得率（連結）[%]※3 ※5
障がい者雇用率（連結）[％]※3
百貨店売場面積（直営）[m2]
パルコ営業面積[㎡]
入店客数（大丸松坂屋百貨店）[千人]客単価（大丸松坂屋百貨店）[円]
自社カ—ド発行枚数（大丸松坂屋百貨店）[千枚]
自社カ—ド会員数（パルコ）[千人]※6
温室効果ガス（GHG）排出量（連結）[ｔ-CO2【Scope1
]
・2】
※6 ※7
温室効果ガス（GHG）排出量（連結）[ｔ-CO2【Scope3】]※3
エネルギ—使用量（連結）[MWh]【Scope1・2】
再生可能エネルギ—使用量（連結）[MWh]※3
水使用量（連結）[m3]※6
廃棄物発生量（連結）[ｔ]※6
包装資材使用量（大丸松坂屋百貨店）[ｔ]※8※1 2014年9月1日付けで普通株式2株につき1株の割合で株式併合を実施しています。
2011年度の期初に当該株式併合が行われたと仮定し、それぞれの1株当たり情報を算出しています。
※2 課長相当職以上の人数です。
※3 2021年度はLRQAリミテッドによる第三者保証を取得しています。
※4 年度内の退職社員数／期初社員人数×100（%）。退職理由が定年・契約満了・転籍・役員就任の者は退職社員数からのぞく。

86

IFRS

INTEGRATED REPORT 2022

※5
※6
※7
※8

年度内に育児休職を取得した男性社員数／年度内に子が生まれた男性社員数×100（％）。
LRQAリミテッドによる第三者保証を取得しています。
2021年SBT基準年（2017年度）の数値を、GHGプロトコルに基づきカテゴリ9排出量を再算定し、認定を再取得しました。
カテゴリ1排出量の算定方法を見直し、第三者保証を再取得しました。

9,635
56.3
19.9
1.9
18.8
2.21
512,935
461,000
101,336
4,737
3,629
1,771
132,106
2,470,411※8
403,973
29,6472,065,467
21,694
1,075

8,148
55.6
21.3
10.5
43.6
2.66
494,715
462,000
119,883
5,003
3,753
1,612
122,8122,420,492
428,049
62,1562,449,396
26,6371,315※2019年度からIFRS16号を適用しています。

INTEGRATED REPORT 2022

87

DATA
財務情報

財政状態及び経営成績の状況した。
また、ＯＭＯへの取り組みとして、アートの魅力を店頭・オン

営業概況
当連結会計年度（2022年2月期）の日本経済は、昨年度に続き

ラインで発信するメディア「ARToVILLA（アートヴィラ）」を新たにスタートさせました。

債合計は8,307億87百万円となり、前連結会計年度末に比べ685

前期に実施した不動産事業のパルコへの集約をふまえ、３月に億91百万円減少しました。なお、有利子負債残高（含むリース負松坂屋流通センター跡地での商業施設の開業や商業以外の多債）は感染症拡大の影響に備え確保していた手許現預金の適正

新型コロナウイルス感染症の世界的な蔓延により、国内外の社

店舗の魅力化に向け、基幹店を中心に重点カテゴリーの拡充

用途な開発、非事業用資産の売却など既存物件の活用を推進し化に取り組み、返済を進めたことなどから、5,021億9百万円とな会・経済活動に甚大な影響を受け、また年度後半には地政学リスやお得意様ラウンジの構築などの改装を実施したほか、各地域ました。
また７月に熊本市中心部の新規ビル（旧熊本PARCO建替

り、前連結会計年度末に比べ607億6百万円減少しました。資本合クが急速に高まるなど、不安定な状況が継続しました。

に密着した新たな店づくりに向け３月に大丸須磨店、
７月に松坂

物件）
への出店を決定しました。

計は、3,621億20百万円となり、前連結会計年度末に比べ22億23

個人消費は、感染者数の減少やワクチン接種の進行などによ屋高槻店をリニューアルオープンしました。
また、大丸東京店では

また、名古屋・栄地区の魅力化に向けたエリア開発の一環としり、昨年10月以降、回復の兆しが見られたものの、年度終盤のコ

D2Cブランドのショールーミングスペース「明日見世（asumise）」て、2026年の竣工・開業を目指す「（仮称）錦三丁目25番街区計

ロナ変異株の感染急拡大、まん延防止等重点措置の適用などにをオープンするなど新規コンテンツの開発を推進いたしました。

画」の開発を推進しました。

より、消費マインドが再び後退するなど厳しい状況が続きました。

なお、松坂屋豊田店は９月に営業を終了しました。

百万円減少しました。

キャッシュフロー

以上の結果、前年に比べ売上収益は休業に伴う賃料減免措

当連結会計年度末における「現金及び現金同等物」の残高は、

当社はコロナ禍という未曾有の危機に直面するなか、サステナ

また、事業環境変化に対する機動性を高め、組織・人的生産性

置、
また建築内装工事での特需の反動減や受注工期の延期見直

前連結会計年度末に比べ356億47百万円減の932億78百万円とビリティを経営の中核に据え、2030年の目指す企業像に向け、の向上をはかるため、販売機能子会社の吸収合併や委託業務のしにより、5.9％減の506億33百万円となったものの、営業利益はなりました。

「2021～2023年度 中期経営計画」
をスタートさせました。本中期

見直しに加え、
ビジネスモデル改革を見据えた組織・要員構造改

固定資産売却益の計上等により、137.7％増の47億11百万円とな

経営計画は、①経営数値においてコロナ禍前の2019年度水準へ

革の取り組みを推進しました。

りました。

の「完全復活」
を果たすとともに、②2024年度以降の「再成長」に着手する期間と位置づけています。

に比べ9.7％増の1,907億39百万円となりました。営業利益は構造

当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりです。
「営業活動によるキャッシュ・フロー」は498億66百万円の収入

以上の結果、売上収益は前期の店舗休業の反動等もあり、前年〈決済金融事業〉となりました。前連結会計年度との比較では、税引前利益が黒字

本中期経営計画の初年度となる当年度は、感染症影響の先行

改革関連費用の計上等により、45億94百万円の営業損失となりま決済事業では、前期に実施したカードリニューアル、新たなポイ

きが依然不透明、かつ年度を通じて感染症拡大が断続するなか、したものの、前期（営業損失207億85百万円）
から改善しました。

ントプログラム（QIRAポイント）の導入など顧客基盤の維持・拡大

66億5百万円の収入減となりました。

への取り組みとともに、エリア加盟店網の拡大、グループ店舗間「投資活動によるキャッシュ・フロー」は52億89百万円の支出との相互送客などに着手しました。

なりました。前連結会計年度との比較では、有形固定資産の取得

お客様や従業員の安全安心の確保、及び事業継続を最優先に、各事業において刻々と変化する状況に応じた事業運営に努めた
ほか、年度中を含めた経費削減、投資の厳選などの対策を講じるなど機動的に対応しました。
この結果、売上収益は前年に比べ3.9％増の3,314億84百万円となりました。

〈SC事業〉

転換したものの、営業債権が増加（収入の減）したことなどにより金融事業では、グループ内の保険代理店事業の統合、また新による支出が減少したことに加え、投資不動産や子会社株式の売メント拠点における入場制限など、百貨店事業と同様に、事業環

たな金融商品の拡充に向け家族信託サービスの提供を開始しま

却による収入などにより155億81百万円の支出減となりました。

境は厳しい状況が継続しました。

した。

「財務活動によるキャッシュ・フロー」は803億92百万円の支出

感染症再拡大の影響による店舗休業や時短営業、エンタテイン

こうしたなか顧客コミュニケーションの進化に向け、テナントと以上の結果、売上収益は前年に比べ、主に百貨店での取扱高となりました。前連結会計年度との比較では、社債の発行による

また、年度を通じて投資抑制や経費削減に努めました結果、事の 協 働 によるアプリ会 員 拡 大など顧 客 接 点 のデ ジタル 化 やの回復やカードリニューアルに伴う年会費収入増などにより、収入があったものの、前年に実施したコロナ感染症対策の資金

業利益は前年に比べ395.1％増の117億18百万円となりました。

「PARCO ONLINE STORE」の強化、
アプリ決済機能の拡充など

22.2％増の110億37百万円、営業利益は367.8％増の19億70調達の反動などにより1,391億19百万円の収入減となりました。

営業利益は主に子会社株式売却益や固定資産売却益、構造改に取り組みました。店舗のリブランディングでは、浦和PARCO、仙百万円となりました。

革関連費用の計上等により、93億80百万円（前年は営業損失242

台PARCO、福岡PARCOなど基幹店を中心に改装を実施したほ

億65百万円）となりました。

か、渋谷PARCOではラグジュアリーブランドとの独自性の高い

利益配分に関する基本方針および配当
〈その他〉

当社は、
フリーキャッシュ・フローの増大とＲＯＥの向上が持続

税引前利益は61億90百万円（前年は税引前損失286億72百万

ポップアップストアを積極的に展開しました。
また、話題性ある卸売業の大丸興業は電子デバイス部門、自動車部品部門が半的な成長と中長期的な企業価値を高めることにつながるものと円）、親会社の所有者に帰属する当期利益は43億21百万円（前年

キャラクターとのコラボレーションによる企画の展開、渋谷・心斎

導体需給ひっ迫の影響を受け、減収となりました。一方、人材派遣

考えています。その実現に向けて、経営環境及びリスクへの備えは親会社の所有者に帰属する当期損失261億93百万円）となりま

橋PARCOにおいて周年イベントを実施しました。

業のディンプルは派遣先施設の営業回復などにより増収となりまを勘案した上で「戦略投資の実施」「株主還元の充実」及び「自己した。

資本の拡充」のバランスを取った資本政策を推進します。

した。

ウェルネス領域の新規事業として医療モールの開発・運営事業に参入し、新しいコンセプトの医療ウェルネスモール「Welpa

セグメント業績〈百貨店事業〉（ウェルパ）」の1号店を、11月に心斎橋PARCOに開業しました。
以上の結果、店舗事業は増収となる一方、６月に専門店事業の緊急事態宣言やまん延防止等重点措置の適用に伴い、各店でヌーヴ・エイの全株式を譲渡した影響により、売上収益は前年には上期を中心に生活必需品以外の売場休業や時短営業、入場制

比べ5.2％減の525億56百万円となりました。営業利益は前期の限を余儀なくされるなど厳しい事業環境が継続しました。

店舗閉鎖関連費用の反動等により、20億55百万円（前年は営業

一方、アプリを起点とした顧客とのコミュニケーション強化やリモート販売の充実など、デジタルを活用した営業活動を推進しま88〈デベロッパー事業〉

INTEGRATED REPORT 2022

損失69億68百万円）の大幅増益となりました。

以上の結果、売上収益は前年に比べ1.3％減の617億55百万円、営業利益は30.5％減の11億99百万円となりました。
なお、2月末にディンプルの株式を一部売却し、連結の範囲か
ら除外しました。

また、有利子負債による資金調達はフリーキャッシュ・フロー創
出力と有利子負債残高を勘案して行うことを基本とし、資金効率と資本コストを意識した最適な資本・負債構成を目指します。
配当金につきましては、年間配当金は前期実績に比べ2円増配の1株当たり29円（前期実績27円）とさせていただきました。
なお、

財政状態
当連結会計年度末の資産合計は1兆1,929億7百万円となり、前連結会計年度末に比べ708億15百万円減少しました。一方、負中間・期末配当のバランスを勘案し、中間配当金は前期実績に比べ5円増配の1株当たり14円（前期実績9円）、期末配当金は前期実績に比べ3円減配の1株当たり15円とさせていただきました。

INTEGRATED REPORT 2022

89

DATA

連結財務諸表連結財政状態計算書

連結損益計算書及び連結包括利益計算書

J.フロント リテイリング株式会社及び連結子会社

J.フロント リテイリング株式会社及び連結子会社

2020年2月29日、2021年2月28日及び2022年2月28日現在

2021年2月28日及び2022年2月28日に終了した連結会計年度（単位：百万円）

資産
流動資産
現金及び現金同等物
営業債権及びその他の債権
その他の金融資産
棚卸資産
その他の流動資産
流動資産合計非流動資産
有形固定資産
使用権資産
のれん
投資不動産
無形資産
持分法で会計処理されている投資
その他の金融資産
繰延税金資産その他の非流動資産
非流動資産合計
資産合計
負債及び資本負債
流動負債
社債及び借入金
営業債務及びその他の債務
リース負債
その他の金融負債
未払法人所得税等
引当金
その他の流動負債
流動負債合計非流動負債
社債及び借入金
リース負債
その他の金融負債
退職給付に係る負債
引当金
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計
資本
資本金
資本剰余金
自己株式
その他の資本の構成要素
利益剰余金
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計
負債及び資本合計

90

INTEGRATED REPORT 2022

2020年

2021年

2022年

34,633
144,244
5,095
19,1695,281
208,424

128,925
113,414
5,841
20,684
4,739
273,605

93,278112,262
11,92912,4594,954
234,884

473,167
179,632523
219,354
5,662
37,43991,3799,988
14,734
1,031,883
1,240,308

493,644
157,819523
188,879
5,752
37,81586,8706,751
12,061
990,116
1,263,722

480,380
140,470523
189,688
7,289
38,761
79,977
8,209
12,721
958,022
1,192,907

108,400
144,020
29,49330,1994,349
999
56,427
373,889

145,151
121,937
29,79930,211
1,957
914
59,953389,926

108,152
116,107
28,55429,915
4,485
954
59,243
347,413

149,876
191,003
41,087
20,175
4,909
58,829855
466,737
840,627

214,779
173,085
39,237
19,781
10,53451,301
731
509,451
899,378

209,562
155,839
36,741
19,416
9,553
51,697563
483,373
830,787

31,974
189,340△14,974
11,641
169,206
387,188
12,493399,6811,240,308

31,974
188,542△14,830
9,578
136,906
352,171
12,171
364,343
1,263,722

31,974
188,894△14,780
9,574
134,705
350,368
11,751
362,120
1,192,907（単位：百万円）

連結損益計算書

2021年

2022年

売上収益
売上原価
売上総利益

319,079△184,711
134,368

331,484△183,642
147,842

販売費及び一般管理費
その他の営業収益
その他の営業費用
営業利益又は営業損失（△）△132,001
5,711△32,343△24,265△136,123
11,068△13,406
9,380

金融収益
金融費用
持分法による投資損益
税引前利益又は税引前損失（△）

962△6,086717△28,672

1,335△5,8901,364
6,190

法人所得税費用
当期利益又は当期損失（△）

2,251△26,421△2,2253,964

当期利益又は当期損失（△）の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期利益又は当期損失（△）△26,193△227△26,421

4,321
△356
3,964

１株当たり当期利益
基本的１株当たり当期利益又は基本的１株当たり当期損失（△）（円）
希薄化後１株当たり当期利益又は希薄化後１株当たり当期損失（△）（円）△100.03△100.03

16.50
16.50

連結包括利益計算書
当期利益又は当期損失（△）

2021年△26,421

2022年
3,964

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産
確定給付制度の再測定
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分純損益に振り替えられることのない項目合計△2,106
1,107△94△1,093

△52
1,632
136
1,716

純損益に振り替えられる可能性のある項目
キャッシュ・フロー・ヘッジ
在外営業活動体の換算差額
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分純損益に振り替えられる可能性のある項目合計
税引後その他の包括利益
当期包括利益13△26
3△9△1,102△27,523

△13
151
△0
136
1,853
5,818

当期包括利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期包括利益△27,296△226△27,523

6,173
△355
5,818

INTEGRATED REPORT 2022

91

DATA
連結財務諸表連結持分変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書

J.フロント リテイリング株式会社及び連結子会社

J.フロント リテイリング株式会社及び連結子会社

2021年2月28日及び2022年2月28日に終了した連結会計年度

2021年2月28日及び2022年2月28日に終了した連結会計年度（単位：百万円）（単位：百万円）

親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の構成要素
資本金

2020年３月１日時点の残高
当期利益又は当期損失（△）
その他の包括利益
当期包括利益合計
自己株式の取得
自己株式の処分
配当金
株式報酬取引
その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引額合計
2021年２月28日時点の残高
当期利益又は当期損失（△）
その他の包括利益
当期包括利益合計
自己株式の取得
自己株式の処分
配当金
株式報酬取引
その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引額合計
2022年２月28日時点の残高

31,974
—
—
—
—
—
—
—
—
—
31,974
—
—
—
—
—
—
—
—
—
31,974

資本剰余金

自己株式

189,340
—
—
—
—
△0
—
△796
－
△797
188,542
—
—
—
—
△0
—
351
—
351
188,894△14,974
—
—
—
△3
0
—
148
－
144
△14,830
—
—
—
△32
0
—
81
—
49
△14,780

在外営業
活動体の
換算差額

△65
—
△24
△24
—
—
—
—
—
—
△89
—
150
150
—
—
—
—
—
—
60

その他の包括利益を通じてキャッシュ・
公正価値でフロー・ヘッジ
測定する
金融資産

△3
—
15
15
—
—
—
—
—
—
11
—
△13
△13
—
—
—
—
—
—
△1

11,710—△2,107△2,107
—
—
—
—
53
53
9,656
—
△53
△53
—
—
—
—
△86
△86
9,516

親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の構成要素

2020年３月１日時点の残高
当期利益又は当期損失（△）
その他の包括利益
当期包括利益合計
自己株式の取得
自己株式の処分
配当金
株式報酬取引
その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引額合計
2021年２月28日時点の残高
当期利益又は当期損失（△）
その他の包括利益
当期包括利益合計
自己株式の取得
自己株式の処分
配当金
株式報酬取引
その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引額合計
2022年２月28日時点の残高

92

INTEGRATED REPORT 2022

確定給付制度
の再測定

—
—
1,013
1,013
—
—
—
—
△1,013△1,013
—
—
1,769
1,769
—
—
—
—
△1,769△1,769—

合計

11,641—△1,103△1,103
—
—
—
—
△959
△959
9,578
—
1,852
1,852
—
—
—
—
△1,855△1,855
9,574

利益剰余金

合計

169,206△26,193—△26,193——△7,066—959△6,107
136,906
4,321
—
4,321
—
—
△8,377—
1,855△6,522
134,705

387,188△26,193△1,103△27,296△3△0△7,066△648—△7,719352,171
4,321
1,852
6,173
△32
0
△8,377433—△7,976350,368

非支配持分

12,493
△227
0
△226
—
—
△94
—
—
△94
12,171
△356
1
△355
—
—
△64
—
—
△64
11,751

合計

399,681△26,421△1,102△27,523△3△0△7,161△648—△7,813364,343
3,964
1,853
5,818
△32
0
△8,442433—△8,041
362,120

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前利益又は税引前損失（△）
減価償却費及び償却費
減損損失
金融収益
金融費用
持分法による投資損益（△は益）固定資産売却損益（△は益）固定資産処分損
子会社株式売却益
子会社株式売却損
棚卸資産の増減額（△は増加）
営業債権及びその他の債権の増減額（△は増加）
営業債務及びその他の債務の増減額（△は減少）
退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
退職給付に係る資産の増減額（△は増加）
その他
小計
利息の受取額
配当金の受取額
利息の支払額法人所得税の支払額
法人所得税の還付額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
投資不動産の取得による支出
投資不動産の売却による収入
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）
コマーシャル・ペーパーの純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
リース負債の返済額
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の為替変動による影響
現金及び現金同等物の期末残高

2021年

2022年

△28,672
50,361
14,122
△962
6,086
△717
0
1,260
—
—
△1,522
26,608△12,720
△267
2,988
5,666
62,232110
232△6,028△6,251
6,176
56,471

6,190
49,6291,136△1,3355,890△1,364△2,666
1,726△3,951
1,818
5,904
△536
△4,159
△365
△407
228
57,737130
208△5,808△4,5482,147
49,866△14,7297△3,813—△1,401
1,480
91△2,505△20,870△5,820492△2,601
2,887△2,7602,503
3,479△3,469△5,289△13,000
66,00182,000△23,400—△10,000△29,254△3△7,056△94△6,471
6
58,727
94,32834,633△37
128,925—△54,998—△17,150
29,867—△29,674△32△8,348△64—
8△80,392△35,815
128,925
168
93,278INTEGRATED REPORT 2022

93

DATA

グループ企業一覧

グループ企業一覧（2022年6月30日現在）
百貨店事業

決済・金融事業

株式会社大丸松坂屋百貨店

JFRカード株式会社（クレジット金融事業）

所在地：〒135-0042 東京都江東区木場二丁目18番11号
資本金：100億円 出資比率：100％
https://www.daimaru-matsuzakaya.com

大丸大阪･心斎橋店

大丸須磨店

大丸大阪･梅田店

大丸芦屋店

大丸東京店

大丸下関店

所在地：〒542-8501 大阪府大阪市中央区心斎橋筋一丁目7番1号
電話番号：（06）6271-1231 開店（現在地）：1726年（享保11年）11月
所在地：〒530-8202 大阪府大阪市北区梅田三丁目1番1号
電話番号：（06）6343-1231 開店：1983年（昭和58年）4月
所在地：〒100-6701 東京都千代田区丸の内一丁目9番1号
電話番号：（03）3212-8011 開店：1954年（昭和29年）10月

大丸京都店

所在地：〒600-8511 京都府京都市下京区四条通高倉西入立売西町79番地
電話番号：（075）211-8111 開店（現在地）：1912年（大正元年）10月

大丸神戸店

所在地：〒650-0037 兵庫県神戸市中央区明石町40番地
電話番号：（078）331-8121 開店（現在地）：1927年（昭和2年）4月

大丸札幌店

所在地：〒060-0005 北海道札幌市中央区北五条西四丁目7番
電話番号：（011）828-1111 開店：2003年（平成15年）3月

松坂屋名古屋店

所在地：〒460-8430 愛知県名古屋市中区栄三丁目16番1号
電話番号：（052）251-1111 開店：1910年（明治43年）3月

所在地：〒654-0154 兵庫県神戸市須磨区中落合二丁目2番4号
電話番号：（078）791-3111 開店：1980年（昭和55年）3月
所在地：〒659-0093 兵庫県芦屋市船戸町1番31号
電話番号：（0797）34-2111 開店：1980年（昭和55年）10月
所在地：〒750-0025 山口県下関市竹崎町四丁目4番10号
電話番号：（083）232-1111※（株）下関大丸は、2020年3月1日付で（株）大丸松坂屋百貨店へ吸収合併され、屋号を「大丸下関店」に変更いたしました。

松坂屋静岡店

所在地：〒420-8560 静岡県静岡市葵区御幸町10番地の2
電話番号：（054）254-1111 開店：1932年（昭和7年）11月

所在地：〒150-0045 東京都渋谷区神泉町8-16 渋谷ファーストプレイス
資本金：343億67百万円 出資比率：100％

所在地：	〒541-0051	大阪府大阪市中央区備後町三丁目4番9号
輸出繊維会館
資本金：18億円 出資比率：100％
https://www.daimarukogyo.co.jp/

大丸興業国際貿易（上海）有限公司（卸売業）

法人外商事業部

大丸興業（タイランド）株式会社（卸売業）

所在地：〒569-8522 大阪府高槻市紺屋町2番1号
電話番号：（072）682-1111 開店：1979年（昭和54年）11月
所在地：〒110-0005 東京都台東区上野三丁目18番6号
松坂屋上野店黒門別館6階
電話番号：（03）5846-1431

所在地：	Unit 1902, 19th Floor, Sathorn Square Office Building,
98 North Sathorn, Kwaeng Silom, Khet Bangrak,
Bangkok 10500, Thailand
資本金：202百万タイバーツ 出資比率：100％

台湾大丸興業股份有限公司（卸売業）

株式会社高知大丸

所在地：〒780-8566 高知県高知市帯屋町一丁目6番1号
電話番号：（088）822-5111 資本金：3億円 出資比率：100％
https://www.kochi-daimaru.co.jp/

SC事業
株式会社パルコ（ショッピングセンター事業）

大丸興業株式会社（卸売事業）

松坂屋高槻店

所在地：〒110-8503 東京都台東区上野三丁目29番5号
電話番号：（03）3832-1111 開店：1768年（明和5年）4月

所在地：〒810-8717 福岡県福岡市中央区天神一丁目4番1号
電話番号：（092）712-8181 資本金：30億37百万円 出資比率：69.9％
https://www.daimaru.co.jp/fukuoka/index.html

その他

所在地：	6th Floor, Heng Seng Bank Tower, 1000 Lujiazui Ring Rd.,
Pudong New Area, Shanghai, China
資本金：2百万米ドル 出資比率：100％

松坂屋上野店

株式会社博多大丸

所在地：〒569-8522 大阪府高槻市紺屋町2番1号
所在地：〒103-0027 東京都中央区日本橋二丁目13番12号 日本生命日本橋ビル9階
資本金：1億円 出資比率：100％
https://www.jfr-card.co.jp/

PARCO（Singapore）Pte Ltd（ショッピングセンター事業）

所在地：	Room709, No.142, Sec.3, Ming Chuan East Road,
Taipei 10542, TAIWAN, R.O.C.
資本金：60百万NTドル 出資比率：100％

株式会社エンゼルパーク（駐車場業）

所在地：〒460-0008	愛知県名古屋市中区栄三丁目16番10号先
久屋大通公園下
資本金：4億円 出資比率：50.2％
http://www.angelpark.co.jp/

株式会社JFRサービス（事務処理業務受託業・リース業・駐車場管理業）

所在地：〒569-8522 大阪府高槻市紺屋町2番1号
資本金：1億円 出資比率：100％

株式会社JFR情報センター（情報サービス業）

所在地：〒543-0062 大阪府大阪市天王寺区逢阪一丁目3番24号
資本金：10百万円 出資比率：100％
https://www.jfr-ic.jp/

株式会社大丸松坂屋友の会（前払式特定取引業）

所在地：〒569-8522 大阪府高槻市紺屋町2番1号
資本金：1億円 出資比率：100％
http://www.dmtomonokai.co.jp/

株式会社消費科学研究所（商品試験業・品質管理業）

所在地：	〒550-0002	大阪府大阪市西区江戸堀二丁目1番1号
江戸堀センタービル20階・21階
所在地：	〒110-0005	東京都台東区上野三丁目18番6号
松坂屋黒門別館2階
所在地：	〒460-0008	愛知県名古屋市中区栄五丁目2番36号
松坂屋パークプレイス10階
資本金：1億円 出資比率：100％
https://www.shoukaken.jp/

所在地： 10 Anson Road #09-05/06 International Plaza Singapore 079903
資本金： 450万Sドル 出資比率：100％

デベロッパー事業
株式会社パルコ（デベロッパー事業）

所在地：〒150-0045 東京都渋谷区神泉町8-16 渋谷ファーストプレイス
資本金：343億67百万円 出資比率：100％

株式会社パルコスペースシステムズ（総合空間事業）

所在地：〒150-0045 東京都渋谷区神泉町8-16 渋谷ファーストプレイス
資本金：4億90百万円 出資比率：100％

株式会社J.フロント建装（建装工事請負業）

所在地：〒104-0053 東京都中央区晴海一丁目8番8号
			晴海アイランドトリトンスクエア
オフィスタワーW棟16階・17階
所在地：〒541-0052 大阪府大阪市中央区安土町一丁目8番15号
			
野村不動産大阪ビル2階
資本金：1億円 出資比率：100％
https://www.jfdc.co.jp/

株式会社パルコデジタルマーケティング（インターネット関連事業）

所在地：〒150-0045 東京都渋谷区神泉町8-16 渋谷ファーストプレイス
資本金：10百万円 出資比率：100％

94

INTEGRATED REPORT 2022

INTEGRATED REPORT 2022

95

DATA

店舗（マップ）
札幌PARCO

大丸と松坂屋、パルコで日本全国の主要大都市をカバー

大丸札幌店
札幌ZERO GATEGINZA SIX
（2017年4月開業）

J.フロント リテイリンググループは、北は北海道・札幌から南は九州・博多まで、全国の主要都市で店舗を展開しています。

関東地区

百貨店事業では、
「大丸」
と
「松坂屋」
を15店舗、SC事業では、
ショッピングセンター「PARCO」
を18店舗展開。

浦和PARCO

その他、「GINZA SIX」
や都心型中低層商業施設「ZERO GATE」、

池袋PARCOビューティ&ヘルスをコンセプトとするBINOなどを展開しています。

PARCO̲ya上野
上野フロンティアタワー
松坂屋上野店
津田沼PARCOBINO御徒町

新所沢PARCO

当社グループは、全国主要都市にバランスよく展開された店舗資産を最大限に活用するとともに、ひばりが丘PARCO

さらなる成長を目指して出店・開発戦略を加速していきます。

錦糸町PARCO

吉祥寺PARCO

大丸東京店

BINO銀座Pedi汐留GINZA SIX
渋谷PARCO

調布PARCO仙台PARCO大丸
松坂屋

松本PARCOBINO

心斎橋PARCO（2020年11月開業）

渋谷
ZERO GATE川崎
ZERO GATEPARCOZERO GATE

原宿
ZERO GATE（2022年6月30日現在）

静岡PARCO

松坂屋名古屋店
広島ZERO GATE
広島ZERO GATE 2

関東地区
関西地区

福岡PARCO

関西地区

BINO栄
名古屋
ZERO GATE

BINO東洞院
大丸京都店

渋谷PARCO（2019年11月開業）

京都ZERO GATE
名古屋PARCO

松坂屋静岡店
松坂屋高槻店

三宮ZERO GATE

広島PARCO

博多大丸
福岡天神店

大丸大阪・梅田店
大丸芦屋店

高知大丸

心斎橋ZERO GATE

大丸神戸店

大丸須磨店

大丸下関店

心斎橋PARCO
大丸大阪・心斎橋店
沖縄 サンエー浦添西海岸PARCO CITY96

INTEGRATED REPORT 2022

大丸大阪・心斎橋店本館（2019年9月開業）

INTEGRATED REPORT 2022

97

DATA

店舗（写真）

大丸・松坂屋の店舗（2022年6月30日現在）

パルコの店舗（2022年6月30日現在）
PARCO都市型店舗

大丸須磨店（売場面積 13,076m2）
大丸大阪･心斎橋店（売場面積 46,490m2）

大丸大阪･梅田店（売場面積 64,000m ）札幌PARCO仙台PARCO

浦和PARCO池袋PARCOPARCO_ya上野

吉祥寺PARCO

渋谷PARCO

錦糸町PARCO

調布PARCO静岡PARCO

名古屋PARCO

広島PARCO福岡PARCO

心斎橋PARCO

ひばりが丘PARCO

松本PARCO北海道札幌市中央区南1条西3-3
地下2階–地上8階
OPEN：1975.8.24

大丸京都店（売場面積 50,830m2）

大丸芦屋店（売場面積 3,395m2）

2

大丸下関店（売場面積 23,912m2）
宮城県仙台市青葉区中央1-2-3
本館：地下1階–地上9階
OPEN：2008.8.23
仙台PARCO2：地上1階–9階
宮城県仙台市青葉区中央3-7-5
OPEN：2016.7.1

埼玉県さいたま市浦和区
東高砂町11-1
地下1階–地上7階
OPEN：2007.10.10

東京都豊島区南池袋1-28-2
本館：地下2階–地上8階
OPEN：1969.11.23
P’PARCO（ピーダッシュパルコ）：地下2階–地上8階
OPEN：1994.3.10

東京都台東区上野3-24-6
地上1階–6階
OPEN : 2017.11.4
上野フロンティアタワー
地下1階、地上7-10階（株）高知大丸（売場面積 16,068m2）

東京都武蔵野市吉祥寺本町1-5-1
地下2階–地上8階
OPEN：1980.9.21

大丸神戸店（売場面積 50,656m ）2

東京都渋谷区宇田川町15-1
地下1階–地上10階
OPEN：1973.8.8
REOPEN：2019.11.22

東京都墨田区江東橋4-27-14
地下1階–地上7階
OPEN：2019.3.16

東京都調布市小島町1-38-1
地下1階–地上10階
OPEN：1989.5.25

静岡県静岡市葵区紺屋町6-7
地下1階–地上8階
OPEN：2007.3.15（株）博多大丸・福岡天神店（売場面積 44,192m2）

大丸東京店（売場面積 46,000m2）

愛知県名古屋市中区栄3-29-1
西館：地下1階–地上11階
東館：地下1階–地上8階
OPEN：1989.6.29
南館：地下1階–地上10階
OPEN：1998.11.6
PARCO midi（パルコミディ）：
地上1階–3階
OPEN：2015.3.27

大丸札幌店（売場面積 45,000m2）

広島県広島市中区本通10-1
本館：地下1階–地上10階
OPEN：1994.4.9
新館：地下1階–地上9階
OPEN：2001.9.21

福岡県福岡市中央区天神2-11-1
本館：地下1階–地上8階
OPEN：2010.3.19
新館：地下2階–地上6階
OPEN：2014.11.13

大阪市中央区心斎橋筋1-8-3
地下2階–地上14階
OPEN：2020.11.20

PARCOコミュニティ型店舗

松坂屋名古屋店（売場面積 86,758m2）

津田沼PARCO

松坂屋高槻店（売場面積 17,387m2）

千葉県船橋市前原西2-18-1
A館：地下1階–地上6階
B館：地下1階–地上6階
OPEN : 1977.7.1

新所沢PARCO

埼玉県所沢市緑町1-2-1
P館：地下1階–地上5階
L館：地下1階–地上4階
OPEN : 1983.6.23

東京都西東京市ひばりが丘1-1-1
地下1階–地上5階
OPEN : 1993.10.8

長野県松本市中央1-10-30
地下1階–地上6階
OPEN : 1984.8.23

ZERO GATE
札幌ZERO GATE

渋谷ZERO GATE

原宿ZERO GATE

名古屋ZERO GATE

京都ZERO GATE

心斎橋ZERO GATE

広島ZERO GATE

広島ZERO GATE2

三宮ZERO GATE

川崎ZERO GATE

北海道札幌市中央区南2条西3-15-1
地下2階、地上1階–4階
OPEN：2016.2.26

松坂屋上野店（売場面積 21,759m2）

松坂屋静岡店（売場面積 25,452m2）

GINZA SIX（売場面積 47,000m2）

海外駐在員事務所・現地法人
パリ駐在員事務所

21 rue Auber, 75009 Paris, France
Phone : +33-1-4574-2151

98

INTEGRATED REPORT 2022

大阪府大阪市中央区心斎橋筋1-9-1
地下2階–地上4階
OPEN：2013.4.13

東京都渋谷区宇田川町16-9
地下1階–地上4階
OPEN：2011.4.16
広島県広島市中区新天地2-7
地上1階–3階
OPEN：2013.10.10

東京都渋谷区神宮前4-31-12
地上1階–4階
OPEN：2018.3.17
広島県広島市中区本通9-4
地上1階–3階
OPEN：2016.9.10

愛知県名古屋市栄3-28-11
地上1階–3階
OPEN：2014.10.10
兵庫県神戸市中央区三宮町2-11-3
地上1階–4階
OPEN：2018.9.14

その他店舗
大丸松坂屋百貨経営諮詢（上海）有限公司

Huaxin Haixin Building 13F Rm-15A1, 666 Fuzhou Rd, Shanghai 200001, China
Phone : +86-21-6248-1538

Pedi（ペディ）汐留

東京都港区東新橋1-9-1 地下2階–1階、地上2階
OPEN：2005.2.16

京都市下京区四条通高倉東入立売中之町83-1
地下2階–7階
OPEN：2017.11.4
神奈川県川崎市川崎区小川町1-1
地上1階-2階
OPEN：2019.8.8

海外日系飲食集積ゾーン
サンエー浦添西海岸PARCO CITY

沖縄県浦添市西洲3-1-1 商業フロア 地上1階–3階
OPEN：2019.6.27

itadakimasu by PARCO

100AM Mall 100 Tras Street, Singapore 079027
OPEN：2016.12.1

INTEGRATED REPORT 2022

99

DATA

株式情報・会社情報

株式情報・会社情報（2022年2月28日現在）
J. FRONT RETAILING

株式の状況
発行可能株式総数 ： 1,000,000,000株

所有株数

持株比率

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

43,781

16.56

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

15,1635.73

日本生命保険相互会社

9,828

3.71

J.フロント リテイリング共栄持株会

6,344

2.40

DAIWA CM SINGAPORE LTD−NOMINEEROBERT LUKE COLLICK

5,439

2.05

第一生命保険株式会社

5,158

1.95

BNYM AS AGT/CLTS NONTREATY JASDEC

4,308

1.62

JP MORGAN CHASE BANK 385781

3,207

1.21

株式会社SMBC信託銀行（株式会社三井住友銀行退職給付信託口）

3,204

1.21

JPモルガン証券株式会社

2,909

1.10

株主名

発行済株式の総数 ： 270,565,764株

証券コード： 3086

上場証券取引所： 東京、名古屋

株主名簿管理人： 三菱UFJ信託銀行株式会社

株主数： 155,375名

自己名義株式
個人・その他

2.32%

金融機関

29.50%

35.75%

所有者別
株式分布状況

金融商品取引業者

5.51%
その他の法人

6.25%

株式数

株主数
（名）

（千株）

比率

（%）

政府・地方公共団体

—

—

—

金融機関

57

96,72535.75

金融商品取引業者

44

14,912

5.51

1,026

16,920

6.25

外国法人等

492

55,93420.67

個人・その他

153,755

79,80829.50

自己名義株式

1

6,264

2.32

その他の法人

20.67%（%）※持株比率は自己株式（6,264千株）を控除して計算しています。なお、当該自己株式には役員報酬BIP信託が所有する当社株式は含めておりません。

所有者別株式分布状況

外国法人等

（千株）

未 来 へ 、動 け 。

RONT

会社概要
商号

（英文表示）
本店所在地

事務所所在地設立： J.フロント リテイリング株式会社： J.FRONT RETAILING Co.,Ltd.

： 東京都中央区銀座六丁目10番1号：	東京都港区港南一丁目2番70号 品川シーズンテラス（2022年8月29日移転）： 2007年9月3日

資本金： 319億74百万円

従業員数（連結）： 5,589名（2022年2月28日現在）

グループ事業の概況 ：	百貨店業、物品小売業、飲食店業、物品卸売業、輸出入業、各種建設工事の設計・監理および請負業、通信販売業、
クレジットカード業、労働者派遣事業、商品検査およびコンサルティング業、
その他
		（注）上記従業員のほかに、専任社員、有期雇用の嘱託およびパートナーが2,559名おります。

URL

100

： https://www.j-front-retailing.com/

INTEGRATED REPORT 2022

E TA I L I N G

この報告書は、植物油インキとFSC®認証紙を使用しています。