令和２年度「調査・研究事業」「農業経営法人化支援総合事業における支援体制の検証」の調査研究
報

告書

令和３年３月一般社団法人

愛媛県中小企業診断士協会

はじめに

今回「農業経営法人化支援総合事業における支援体制の検証」を調査事業として選択したのは、（公財）えひめ農林漁業振興機構の基にえひめ農業経営サポートセンターから農業経営者サポー
ト事業の依頼があったことに起因している。
愛媛県は、温州みかんをはじめ柑橘類が有名であるが、伊予美人のブランドで知られる里芋、
中山町の中山栗、日本一生産量のキウイ、日本でも有数の生産量を誇る裸麦、そら豆等いろいろな作物を作付けしている。しかし、そこに従事する農家の年齢は、愛媛県庁統計データでは平成
27 年度が平均年齢 67.8 歳、65 歳以上に占める割合が 67.9％と高齢化が進んでいる状況である。
しかし、令和元年度の 40 歳未満の新規自営就農者は 83 人で、その内訳は新規学卒者 9 人（短大・大学卒）、Ｕターン 42 人、新規参入者 32 人となっている。前年の新規就農者数と比較すると 7 人増加している（県農政課調べ）。農業経営改善計画についても令和 2 年 3 月現在で 4,423
件（うち法人は 387 件）が認定を受けている。これらの情報から農業就労者の高齢化による不安要素よりも前向きな取り組みと可能性が読み取れる。
今回の農業経営者サポート事業における農家の重点支援対象者のカルテ作成及び経営診断の内容を見ていくと首都圏からのＩターン・Ｕターンによる農業就農者や農家の後継者が確実に増加している。立場により支援内容が違うことが想定されるため傾向と対策が不可欠になると判断される。この調査事業における検証から各県の農業経営サポートセンターと各県の農業指導班との連携による情報共有が農業担い手の定着と農業経営法人化へつながることを期待している。
一部では、農業のスマートハウス等のデジタル化が進められている。しかし、成功事例等の情報の共有化はまだまだ進んでいないのが現状であり、これまでの慣習から農協依存による販売や技術面での情報が偏っている傾向にある。情報をどのように発信していけば効率よく活用していただけるかも検証していくことが重要と考えている。
また、中小企業診断士として地方における一次産業の支援は重要な項目であり支援体制の構築ができれば、若手診断士の活躍の場が広がると期待している。

目

次

はじめに
第1章

農業経営法人化支援総合事業の背景と内容 ............................................................................. 1

1.農業法人化の背景 .................................................................................................................................. 1
2.農業経営法人化の現状 .......................................................................................................................... 43.農業法人化支援事業の内容 .................................................................................................................. 8
4.農業生産者が抱える課題 ...................................................................................................................... 9第2章

農業経営者サポート事業の現状 ............................................................................................... 13

1.対象データ ............................................................................................................................................ 13
2.相談分野と派遣コンサルタント ........................................................................................................ 14
3.課題の抽出・分類方法 ........................................................................................................................ 14
4.分類データの傾向分析 ........................................................................................................................ 16第3章

重点農業経営者の傾向と支援内容 ........................................................................................... 23

1.東予地区 ................................................................................................................................................ 23
2.中予地区 ................................................................................................................................................ 36
3.南予地区 ................................................................................................................................................ 49
第4章

今後の支援体制の方向性（バランス・スコアカードによる） ........................................... 63

1.バランス・スコアカードの財務に関する主な課題と対応 ............................................................ 63
2.バランス・スコアカードの顧客に関する主な課題と対応 ............................................................ 65
3.バランス・スコアカードの業務プロセスにおける主な課題と対応 ............................................ 71
4.バランス・スコアカードの人材と変革のプロセスにおける主な課題と対応 ............................ 73
5.まとめ .................................................................................................................................................... 79
おわりに ....................................................................................................................................................... 81

第1章

農業経営法人化支援総合事業の背景と内容

1.農業法人化の背景(1)農業法人
農業法人とは、法人形態によって農業を営む法人の総称で、「農事組合法人」と「会社法人」の 2 つのタイプがある。
農業法人の中で、農地法第 2 条第 3 項の要件に適合し、農業経営のために農地を取得できる農業法人のことを「農業所有適格法人」という。「農業所有適格法人」の要件は、「法人形態要件」「事業要件」「議決権要件」「役員要件」の 4 つとなっている。法人が農業を営むにあたり、農地を所有しようとする場合は、必ず 4 つの要件を満たす必要がある。
農地を利用しない農業を営む法人や、農地を借りて営む法人は、必ずしも農地所有適格法人の要件を満たす必要がない。
図表 1-1-1

農業法人の形態

農業法人

農事組合法人（農協法 72 条 8）

共同利用施設等の設置を行う法人（1 号法人）

会社法人

農業経営を
営む法人
（2 号法人）

合
名
法
人

合
資
会
社

有
限
会
社

株式会社
（株式の譲渡制限のあるものに限る）

農地法 2 条の規定
農業生産法人出所：（社）日本農業法人協会

図表 1-1-2
昭和 36 年（1961）
昭和 37 年（1962）
昭和 45 年（1970）
平成 5 年（1993）
平成 13 年（2001）
平成 15 年（2003）
平成 28 年（2016）

ホームページ

農業法人化の流れ

農業基本法が制定、農業に関する政策の目標を示すために制定された。
農業生産性の引き上げと農家所得の増大を謳った法律で、高度経済成長
とともに広がった農工間の所得格差の是正が最大の目的であった
農業生産法人及び農事実行組合法が法制化
農地法が改正、借地形式による農地の流動化を図る
農業生産法人（株式会社は不可）への農業外法人の出資を認可
農業生産法人の法人形態に株式会社を認可
特区内における農業生産法人以外の一般企業による農地リース方式による参入を認可
改正農地法で、農地を所有できる法人の要件が緩和された

1

(2)農業法人化の背景①農業従事者数の減少と高齢化
農業に従事する人数は一貫して減少傾向で推移し、平成 27（2015）年は 20 年前と比べて 31％減少し、175 万 4,000 人となっている。また、年齢階層別にみると、65 歳以上が 65％を占め、40 代以下は 10％となっており、著しくアンバランスな状態になっている。

図表 1-2-1

年齢別基幹的農業従事者の推移

平成 7 年（1995）
198
350
517
477
1,018
2,560
59.6

12
（2000）
134
271
400
367
1,228
2,400
62.2

（単位：1,000 人、歳）

15～39 歳40～49 歳50～59 歳
60～64 歳
65 歳以上合計
平均年齢

17（2005）
110
181
382
280
1,287
2,241
64.2

22
（2010）
96
121
310
271
1,253
2,051
66.1

27
（2015）
86
92
202
242
1,132
1,754
67.0

出所：農林水産省経営局ホームページ②農業経営体の減少
農家や法人組織等を合わせた農業経営体数は一貫して減少傾向で推移している。
平成 27（2015）年においては、農業経営体数は 137 万 7,000 経営体となり、そのうち家族経
営体数は 134 万 4,000 経営体、組織経営体数は 3 万 3,000 経営体となった。

図表 1-2-2

農業経営体数の推移
2005 年

農 業 経 営 体 数 （ 1, 00 0 経 営 体 ）2,009

2010 年
1,679

2015 年
1,377

出所：農林水産省経営局ホームページ③荒廃農地の増加
農地面積は、主に宅地等への転用や荒廃農地の発生等により、農地面積が最大であった昭和36 年に比べて約 169 万 ha 減少、荒廃農地の面積は 28 万 ha（平成 30 年）と上昇している。

④農林水産省による法人化の推進
農業経営の法人化は、効率的かつ安定的な農業経営に向けて多くのメリットがあることより進めている。
家計と経営の分離による経営管理能力の向上、財務諸表の作成による対外信用力の向上が図2

られるとともに、社会保険の適用等による農業従事者の福利厚生面の充実、経営継承の円滑化等が期待される。また、雇用就農という形で就農しようとする農外出身者等の受皿としても相応の経営規模を有する農業法人の存在が不可欠となっている。
農林水産省では、法人経営を支援するため、スーパーＬ資金等の融資限度額の引上げや、ア
グリビジネス投資育成株式会社等による出資等の措置を講じている。また、更なる法人化を促進するため、農地の集積・集約化や事業の成長・発展に必要な資金の確保等により経営規模・事業規模の拡大を推進するとともに、法人化のメリットや手続、法人経営に必要となる財務・労務管理に関する情報やノウハウ等の普及啓発や税理士等の経営に関する専門家による相談・指導体制の整備等を推進している。

⑤法人経営体数の増加に伴う価格競争の激化
一方、農業経営体のうち農業サービス事業体等を含む法人経営体数は 2 万 7,000 経営体と増加傾向で推移し、このうち、農業サービス事業体等を含まない販売目的の法人経営体数は 1 万
9,000 経営体で平成 17（2005）年の約 2 倍になり、法人化が進展している。組織形態別にみると、株式会社等の会社の占める割合が高く、次いで農事組合法人の占める割合が高くなっている。

図表 1-2-3

農産物販売金額規模別農業経営体数の推移

平成 17 年（2005）
22（2010）27（2015）
経営体数
経営体数 増減率（％） 経営体数 増減率（％）
1,000 万円未満
1,000 万円以上
5,000 万円未満
5,000 万円以上
3 億円未満3 億円以上1,608,887

1,373,593▲14.6

1,119,685▲30.4

137,092

118,117▲13.8

108,547▲20.8

13,594

13,482▲0.8

15,173

11.6

1,182

1,384

17.1

1,827

54.6

出所：農林水産省経営局ホームページ

農業経営体数の推移を販売金額の規模別にみると、農産物販売金額 5,000 万円以上の経営体
は、平成 17（2005）年の 1 万 4,776 経営体から平成 27（2015）年は 1 万 7,000 経営体となり、農業経営体の中で占める割合は 1％と数は少ないものの増加している。特に、3 億円以上の経営体は、1,182 経営体から 55％増加し 1,827 経営体となっている。
また、経営耕地面積規模別にみると、北海道では 50ha 以上の経営体が平成 17（2005）年の5,143 経営体から平成 27（2015）年は 5,752 経営体、都府県では 5ha 以上の経営体が 5 万 5,371
経営体から 7 万 4,494 経営体となり、農業経営体の中で占める割合はそれぞれ 14％、6％と数は少ないものの増加している。特に、北海道では 100ha 以上の経営体は 705 経営体から 66％増

3

加し、1,168 経営体、都府県では 20ha 以上の経営体は 3,737 経営体から 169％増加し、1 万 66
経営体となり、規模の大きい経営体が増加している。

図表 1-2-4

経営耕地面積規模別農業経営体数の推移（北海道）

平成 17 年（2005）
22（2010）27（2015）
経営体数
経営体数 増減率（％） 経営体数 増減率（％）
5ha 未満16,312

12,627▲22.6

10,195▲37.5

5ha 以上 20 未満

20,553

16,032▲22.0

13,197▲35.8

20ha 以上 50ha 未満

12,60812,291▲2.5

11,570▲8.250ha 以上 100ha 未満

4,438

4,692

5.7

4,584

3.3

705

907

28.7

1,168

65.7

100ha 以上

出所：農林水産省経営局ホームページ

2.農業経営法人化の現状(1)農業経営法人化の現状①農業法人の増加と規模の拡大
農地法改正や農林水産業を魅力ある産業にしようとする政策支援により、農業へ参入する企業が増加している。平成 21 年の農地法改正後の 3 年間で新たに農業に参入した法人は、全国で1,071 になった。食品関連企業が全体の 25％、農業関連法人が 15％、建設業が 13％、ＮＰＯ法人が 11％となっている。

②農業法人の経営に関するアンケート調査（平成 23 年 1 月調査）の概要
野村アグリプランニング＆アドバイザーが農業法人 472 件から回答を得たアンケート調査によると経営形態は約 4 分の 3 が株式会社、2 割弱が農事組合法人となっている。最近 3 か年の経営状況は、増収傾向 54.3％に対して減収傾向 45.7％で、増収傾向と減収傾向が二分されている。
年商規模別に見ると、年商規模が大きくなるほど増収・増益傾向の割合が高くなっている。
また、年商規模 5,000 万円未満では、減収かつ収支均衡か減益傾向が約 4 割と、最近 3 か年の経常状況が厳しかった割合が高い。
経営者の年齢は全体の 47.2％以上が 60 代以上である。但し、年商規模の大きさと反比例するように、40 代以下の割合が高まる傾向にある。
従業員数（正社員のみ）は、4 分の 3 は 10 人未満である。年商規模 1 億円～5 億円未満であっても、80％未満が従業員数 20 人未満である。但し、年商規模 5 億円以上になると、過半数は従業員数が 50 人以上になっている。

4

③農業の国際化への対応
1988 年の牛肉・オレンジの輸入自由化以降、農業の国際化が本格化している。
1992 年には農林水産省が農業経営の法人化を推進、新しい食料・農業・農村政策の基本方向が示され、その後、農地法改正、食管法廃止・新食糧法の施行、農業法人制度の要件緩和、米改革・基本計画の見直しといった政策が次々と出され、農業従事者に大きな影響を与えている。
ＴＰＰ参加の是非をめぐる議論が本格化、農業界の困惑のなか、貿易自由化の流れは加速してきている。こうした混迷の中にあって、徹底した管理で収穫量をあげ、たしかな技術と戦略で利益をあげる経営者も多く出てきている。
味覚や安全性に厳しい日本の消費者を相手に生産してきた日本の農家は、品質面では強い競争力を持っている。国内消費の縮小以上に、近隣諸国の所得水準の向上による日本の農産物需要は高まりが予想されている。高品質の農作物は、強い競争力を発揮していけば農業は成長産業となる可能性を持っている。そういった視点で考えると、ＴＰＰは農業の発展を促す絶好の機会となると考えることもできる。

④異業種からの農業法人への参入が増加
食料自給率や食の安全性への関心の高まりから、食料の安定供給の確保、国土の多面的機能の十分な発揮、農業の持続的な発展、農村の振興を目指した食料・農業・農村基本法が制定された。
そういった中で、食糧の安定供給、耕作放棄地の活用、就農者の受け皿といった役割を果たすものとして、農業法人への期待が高まっている。
農業法人への期待の高まりから異業種からの農業法人への参入が増加している。小売業、外食・中食産業、建設業、商社、電力、ガス等、さまざまな分野から農業法人への参入が増加している。

⑤ＩＴと融合が進む農業
全ての作業工程をＩＴで管理して、毎回、作業の前後に作業員がコンピュータで作業工程を確認、記録する。天候や出荷時期や出荷量を記録、それらのデータを蓄積して、分析を行い、作付け時期を 1 週間ずらすといった意思決定や天候変動によるリスク抑制に取り組む農業を支援するＩＴ企業がある。生産者の代がわりと農地の規模拡大が進む中で、人により蓄積されたノウハウの必要な農業を考えると今後ますます需要が高まると考えられる。

⑥農地流動化と農地主役化の進展
農業経営基盤強化促進法等の制定により、利用権の設定を中心として農地流動化は、毎年着5実に進展してきている。また、高齢農業者のリタイアが進む中、農業の担い手への集積が進展している。今後の課題として、複数の場所に分散している農地を面としてまとまった形へ集約
していくことが求められている。

⑦6 次産業化の流れ
平成 23 年 3 月に施行された「6 次産業化法」を受けて、県、金融機関、商工会連合会、中小企業診断士等、専門家を交えた 6 次産業化を支援する動きが活発に行われている。6 次産業化
サポートセンターを設置して、金融機関、商工会連合会、中小企業診断士等の支援を受けながら、コメ、野菜類、果物、畜産物、しいたけ等の加工販売に取り組む農業法人が増加している。

⑧高度な経営管理が重要な課題
施設の大型化、経営の多角化・高度化が進んでおり、生産管理、販売管理、資金管理、原価管理、リスク管理といった高度な経営管理が重要な課題となっている。
(2)愛媛県の農業の現状①第 1 次産業就業者と農業産出額
平成 27 年の本県の第 1 次産業就業者は 47,194 人で、全就業者数（642,741 人）の 7.3％を占めているが、平成 22 年と比べて、10.0％（5,236 人）の減少となっている。
平成 30 年の本県の農産物で 100 億円以上の農業産出額をあげているものは、みかん（251 億円）、米（168 億円）、豚（100 億円）であり、全国と比較すると、米の比重が少なく果実の比重が特に大きい。

②農家数
平成 27 年の総農家数は 42,252 戸で、平成 22 年より 7,982 戸（15.9％）減少し、依然農家の減少が進んでいる。また、販売農家は 25,697 戸で、平成 22 年より 6,044 戸（19.0％）減少し、販売農家が総農家に占める割合も 60.8％と平成 22 年に比べ 2.4 ポイント低下した。
平成 27 年の販売農家における専兼業別農家の状況を見ると、専業農家は 11,952 戸で、平成
22 年に比べ 1,702 戸（12.5％）減少し、兼業農家は 13,745 戸で 4,342 戸（24.0％）減少した。
このうち、第 1 種兼業農家は 2,678 戸で平成 22 年に比べ 742 戸（21.7％）、第 2 種兼業農家は
11,067 戸で 3,600 戸（24.5％）それぞれ減少した。

③経営規模別比較
平成 27 年の販売農家を経営規模別に平成 22 年と比較すると、0.5ha 未満で 1,540 戸（19.86％）、0.5～1.0ha で、2,611 戸（20.9％）、1.0～2.0ha で 1,441 戸（18.5％）、2.0～3.0ha
で 431 戸（18.3％）、3.0～5.0ha で 66 戸（6.1％）それぞれ減少しているが、5.0ha 以上で 45戸（17.3％）増加している。
平成 27 年の販売農家を経営組織別に平成 22 年と比較すると、単一経営、準単一経営、複合
経営ともに減少しており、単一経営は 22,282 戸から 4,058 戸（18.2％）減少し 18,224 戸、準単一経営は 4,740 戸から 1,073 戸（22.6％）減少し 3,667 戸、複合経営は 1,587 戸から 273 戸（17.2％）減少し、1,314 となっている。
構成割合をみると、単一経営の稲作など 31.0％、果樹 38.4％、畜産 1.1％、その他 8.0％、準単一経営 15.8％、複合経営 5.7％となっており、稲作などの割合が全国平均（52.5％）と比
べて 21.5 ポイント低い一方、果樹の割合は全国平均（9.5％）に比べ 28.9 ポイント高くなっている。

④新規自営就農者
令和元年度の 40 歳未満の新規自営就農者は 83 人で、その内訳は新規学卒者 9 人（短大・大学卒 9 人、高卒 0 人、中卒 0 人）、Ｕターン 42 人、新規参入者 32 人となっており、前年の新規就農者数と比較すると 7 人増加している。

⑤認定農業者
認定農業者数は、効率的・安定的な経営体を育成することなどを目的として、農業経営基盤強化促進法が施行され、農業経営の規範拡大、生産方式の合理化などの経営改善を行おうとす
る意欲的な農業者などが作成した農業経営改善計画の市町村による認定が進められているが、令和 2 年 3 月末現在で、4,423 の計画（うち法人は 387）が認定を受けている。
なお、認定農業者の経営形態の構成割合（令和元年度）を見てみると、単一経営が 62.7％、準単一経営が 21.2％、複合経営が 16.1％となっている。また、単一経営の内訳では、果樹が70.9％と最も多く、次いで野菜 12.3％、畜産の 8.6％、稲作 2.7％、花き 2.3％となっている。

⑥農地法による権利移転
平成 30 年の農地法第 3 条による権利の設定・移転件数は 1,184 件（対前年比 12.2％増）、
許可面積 261.9ha（対前年比 6.1％減）となっている。
また、転用許可件数及び面積は、4 条関係が 171 件（対前年比 21.5％減）で 12.8ha（対前年比 43.1 減）、5 条関係が 1,157 件（対前年比 1.1％減）で 112.6ha（対前年比 31.2％増）となっており、用途別転用面積は住宅用地（26.9ha）、鉱工業用地（18.2ha）が特に多くなっている。

7

3.農業法人化支援事業の内容(1)農業法人設立の手順
法人化する時には、どのタイプの法人を選ぶのか、それぞれの法人形態の特色や自社の経営展
望に照らして選択することが重要である。

図表 1-3-1

農業法人設立の手順

法務局

公証人役場

設立の事前
打ち合わせ

類似商号の調査発起人会の開催

税務署等
諸官庁への
届出

登記簿謄本・印鑑証明書
・代表者の資格証明書の
交付申請

諸官庁

定款の
作成

定款の認証
(農事組合法人は不要)
設立登記
の完了

法務局

設立
総会

設立登記
の申請

出資金
の払込

法務局

金融機関

出所：（社）日本農業法人協会

ホームページ(2)農業法人化の経営上・制度上のメリット
経営上のメリットとしては、経営責任の自覚、家計と経営の分離といった経営管理能力の向上、
対外信用力の向上、農業従事者の福利厚生の充実、新規就農者の受け皿、後継者の確保等があげられる。
制度上のメリットとしては、税制面での優遇、事業主への課税軽減等、社会保障制度の整備、制度融資限度額の増加、農地取得の負担軽減等がある。

(3)農業の新時代を切り開くＩＣＴ（情報通信技術）
日本農業は弱いという前提で語られる過剰な農業保護政策の転換が求められている。国土が九州ほどしかないオランダの農産物の輸出は 790 億ドルと日本の 30 倍に達している。オランダの農業を支えているのが、ＩＣＴを活用した農業経営である。「フードバレー」と呼ばれるＩＴ農業
地区には植物工場が軒を連ねている。トマトの単位面積当たり収穫量が日本の 3 倍を超える栽培
法がＩＣＴを駆使した農業経営である。
日本でも産官学連携でＩＣＴを駆使した「賢い農業革命」が進められている。農林水産省は、
2015 年から農業法人、ロボットメーカー、農機具メーカー、大学等が連携した、ロボットの導入に向けた実証事業に乗り出している。すべて、ロボットに任せるのではなく、人手作業と組み合わせた農業の自働化を図ろうというもので、新しい取り組みとして注目されている。
農業生産法人尾野農園（香川県）では、気象データを活用して農作物の生産量を調整するシス

8

テムの開発に乗り出している。降雨量や気温などの情報を入力し、農作物の生育状況との相関関係を分析し、データに基づいて、品薄になる時期に生産量を増やすなどの調整をしていこうというものである。

4.農業生産者が抱える課題(1)先進国型農業への転換の課題
農業生産、農家数、農林業経営体、農業法人、農業労働力が減少するなかで、農業法人数や新規就農者は政策支援もあり年々増加してきており、先進国型農業への転換が課題となっている。

図表 1-4-1

農業
生産

農業生産、農家数、農林業経営体、農業法人、農業労働力のデータ

項 目
農業総産出額米の産出額
野菜の産出額果実の産出額畜産の産出額
総農家
販売農家

農
家

農
林
業
経
営
体

農
業
労
働
力

主副業別販売農家
主業農家
準主業農家
副業的農家
農林業経営体農業経営体
うち家族経営体
うち組織経営体
うち法人経営体
農業就業人口
平均年齢
基幹的農業従事者
うち 65 歳以上
平均年齢
新規就農者
うち 44 歳以下

データ
年 次
備 考
Ｈ30 年
ピークは 11.72 兆円（Ｓ59 年）
9.06 兆円
Ｈ30 年
ピークは 3.93 兆円（Ｓ59 年）
1.74 兆円
Ｈ30 年
ピークは 2.93 兆円（Ｈ3 年）
2.32 兆円
Ｈ30 年
ピークは 1.10 兆円（Ｈ3 年）
0.84 兆円
Ｈ30 年
ピークは 3.29 兆円（Ｓ59 年）
3.21 兆円
Ｈ27 年
216 万戸ピーク 618 万戸（Ｓ25 年）、
113 万戸 Ｈ27 年（概数） Ｈ17 年は 285 万戸
Ｈ17 年は 196 万戸
24 万戸 Ｈ31 年（概数） Ｈ17 年は 43 万戸
17 万戸 Ｈ31 年（概数） Ｈ17 年は 44 万戸
73 万戸 Ｈ31 年（概数） Ｈ17 年は 109 万戸
Ｈ17 年は 2,009 千経営体
1,189 千経営体
Ｈ31 年
1,153 千経営体 Ｈ31 年（概数） Ｈ17 年は 1,981 千経営体
36 千経営体 Ｈ31 年（概数） Ｈ17 年は 28 千経営体
26 千経営体 Ｈ31 年（概数） Ｈ17 年は 19 千経営体
168 万人 Ｈ31 年（概数） Ｈ１7 年は 335 万人、ピークは 1,454 万人（Ｓ35 年）
66.8 歳 Ｈ31 年（概数） Ｈ17 年は 63.2 歳
140 万人 Ｈ31 年（概数） ピークは 1,175 万人（Ｓ35 年）
69.7％ Ｈ31 年（概数） 実数は 106 万人（Ｈ24 年概数）
Ｈ31 年
Ｈ17 年は 64.2 歳
66.8 歳
Ｈ30 年
5.6 万人
Ｈ30 年
1.6 万人
出所：農林水産省ホームページ「農林水産基本データ」を基に筆者作成(2)6 次産業化で新たに出てきた課題
6 次産業化で新たにでてきた課題として、稲作、畑作は収穫量の一定確保や保管体制・販売チ
ャネルの構築、畜産は品質管理の優位性、自然環境に左右されやすい漁業は商品の作りこみと経
営多角化が課題として出てきている。

9

(3)法的整備・環境整備の課題
ＴＰＰの参加についても、以前のように絶対反対という意見だけでなく、農家の意見も賛否両論に分かれてきている。先進的な農業経営者からは「ＴＰＰは農業政策転換のチャンスとなる」「規模拡大のための政策誘導につながる」「日本の農業は十分な潜在的競争力を持っている」といった前向きな意見も出てきている。日本農業は弱いといった前提で議論するのではなく、どうしたら日本の農業の発展及び強化につながるかといった議論が求められている。
放射能汚染区域に指定された農業経営者は“風評被害”とこれから何十年と続く放射能汚染にさらされた除染作業に取り組まねばならなくなっている。

(4)農業人口の減少と高齢化
農業就業人口の減少、高齢化が進んでおり、耕作放棄地は平成 7 年の 24 万 ha から平成 22 年には 40 万 ha と増加傾向にある。また、異業種からの参入、施設の大型化、経営の多角化・高度化といったように農業を取り巻く環境が激変している。
耕作放棄地への対応、他業態から参入した農業法人や農地の監視といった農業委員会の役割を含め、長期的視点に立った農地の利用がスムーズにいくような法的整備・環境整備が求められている。

(5)外国人研修生の受入体制の整備
外国人研修生の受入体制の整備が求められている。外国人研修制度は、国際貢献の一環として、日本の技術・ノウハウを発展途上国の人たちに伝えるために設けられた制度であるが、最近、賃金未払や残業手当未払といった労基法違反で摘発される事例や不適切な労務管理で研修生と受入先で事件になるような事例が増えている。適切な雇用管理、生活指導等、法律の趣旨にそった国
際貢献につながるような受入先の教育が必要となっている。

(6)就農者への支援体制
経営者の約 7 割が 50 代～60 代で、農業法人の約 3 割で世代交代が見られる。後継者育成、事業承継などが今後の大きな課題となっている。また、就農者の中には、農業法人の中で従業員として働き続けたいという人と一定期間法人で働き、その後独立したいという人がいる。
就農者への能力開発研修、機械化による肉体的苦痛や疲労の軽減、サラリーマンなみの収入確保といった支援体制の整備が課題となっている。
(7)経営管理面の課題
農業法人の施設の大型化、経営の多角化・高度化が進んでいる。また、生産管理、販売管理、

10

資金管理、原価管理、リスク管理といった高度な経営管理の必要性が高まっている。農業法人に対する中小企業診断士、税理士・公認会計士等による売上増、経営効率化に向けた経営のアドバ
イスや食農活動・消費者交流といった取組の支援体制の整備が求められている。
また、農場見学、農業体験、消費者との交流会、イベント開催、農産品の直売といった食農活
動・消費者交流の取り組みも農業近代化に向けた重要な課題となっている。
企業が農業参入で成功するためには、いかに確実に高く売るかといった出口戦略を立てることが重要となっている。併せて、過剰投資を抑え、利益をだし、事業形態を維持できるようにすることが重要な課題となっている。

(8)食の安全への取り組み
輸入農産物の中には基準値を超えた農薬の残留、食の偽装表示等、食の安全を脅かすものが出てきている。農業法人経営者には、これまで以上に食の安全への取り組みが求められている。

(9)情報収集と基盤整備への取り組み「ソーシャルメディア」を活用して、「栽培技術や経営の普遍的なノウハウの情報を共有する」「記録媒体としての機能を活用する」「農場や農産物のＰＲ、具体的なニーズを把握するツールとして使用する」「他産地と情報交換をする」といった農家が増えつつある。ＩＣＴを活用した農業経営が農業の可能性を広げてきている中で、まず、自ら発信し、交流することが求められている。

(10)経営管理体制と労働環境の課題
生活者と業者への直販のバランス、品目のバランスを考えながら安定した販路の確保、生産・販売・観光・加工といった多角化、経営効率を考えた生産管理・労務管理、利益率や内部留保を考えた財務管理といった体制整備が課題となっている。
現在、農業は働く人にとって収入面でも肉体的にも厳しい産業となっている。
農業法人の労働条件は改善されつつあるが、就業規則・給与規定・社会保険加入・社員教育など多くの課題が残っている。中長期的な視点に立って、農業の生産体制・加工体制・販売体制を見直し、経営革新・技術革新を進められるような人材を育成することが求められている。

11

＜業界団体＞
・社団法人 日本農業法人協会〒102-0084 東京都千代田区二番町 9 番地 8 中央労働基準協会ビル
TEL：03-6268-9500 FAX：03-3237-6811
URL：http://www.hojin.or.jp/
・全国農業協同組合連合会〒100-6832

東京都千代田区大手町 1-3-1 ＪＡビル
TEL：03-3245-7040
URL：http://www.zennoh.or.jp/

12

第2章

農業経営者サポート事業の現状

第 2 章ではえひめ農業経営サポートセンターによる「農業経営者サポート事業」で蓄積された相談報告のデータを集計し、支援の現状について傾向を分析する。
なお、比率については小数点第 2 位を四捨五入して計算した。

1.対象データ
集計対象となるデータは農業経営者サポート事業の相談報告書のうち、重点支援対象者の令和
元年度及び令和 2 年度（調査開始時点の 9 月末分迄）を対象とする。
重点支援対象者とは、本事業に際して各地の地方局、指導班から選出された事業者を指す。

図表 2-1-1

対象相談報告書の件数

令和元年度

令和 2 年度（9 月末迄）

合計

34

31

65

この期間、相談を受け報告書が作成された事業者は 33 事業者である。事業者の属性情報を集計すると以下の通りである。

図表 2-1-2

個人／法人の区分

個人

11

法人

16

営農組合、協議会等

6

図表 2-1-3

主要作目

水稲

13

麦

6

大豆

3

野菜

13

かんきつ

12

かんきつ以外の果樹

4

図表 2-1-4

地域

東予

9

中予

11

南予

13

13

2.相談分野と派遣コンサルタント
本事業は農業経営サポートセンターが相談依頼を受けた際、相談内容によって適切な専門家に依頼をかけて、センタースタッフ同行の上で相談に応じる。
以下の表は相談内容に対する派遣された専門家の資格・専門分野をまとめた表である。

図表 2-2-1
相談内容

相談内容と専門家の資格・専門分野
資格・専門分野

派遣延べ人数

経営診断・経営改善

中小企業診断士

10

税務処理

税理士

2

ネット販売

Ｗｅｂデザイナー

4

販売促進

野菜ソムリエ1

加工施設整備食品加工

5

加工品の新商品開発

Ｗｅｂデザイナー

2

加工品の製造・販売

流通販売

1

かんきつ栽培3

野菜栽培

2

社会保険労務士

5

司法書士

8

農政・地域振興1

社会保険労務士

2

税理士

1

中小企業診断士

22

栽培技術
労務管理

法人化

聞取り調査

なお、聞取り調査は令和 2 年度より開始された取組である。
重点支援対象者に対して経営状況のヒアリングを行い、相談カルテにまとめて今後の支援に役立てるよう事業者の現状を把握する。ヒアリングによって課題が掘り起こされ、支援の必要性が認められた場合には専門家派遣に繋げる活動である。

3.課題の抽出・分類方法
今回の対象とする相談報告書は相談を受けた専門家が相談内容と助言・支援の内容をまとめたものであり、内容を精査することで「事業者の抱える課題」「専門家が助言・支援した内容」を読み取ることができる。
ただし、報告書に記載される内容は専門家の自由記述によるものであるため、キーワードを抽出した上で、文脈からそれが認識された課題にあたるのか、助言・支援した内容にあたるのかを
分類した。

14

さらに、課題について分析するために次の 3 つの観点での分類を行っている。

(1)バランス・スコアカードの視点による課題の分類
バランス・スコアカードは企業の戦略・ビジョンを 4 つの視点（財務の視点・顧客の視点・業務プロセスの視点・人材と変革の視点）で分類し、その企業の持つ戦略やビジョンと結びついた
財務的指標、及び非財務的指標を設定して業績評価や経営戦略の検討を行うためのツールである。
本事業への相談を行った事業者がどの視点で課題を抱えているかを読み解くことで、今後の支援に活かすために、この分類を導入した。
以下に分類ごとの課題の件数と比率を示す（比率は抽出課題の合計 146 件に対する比率）。

図表 2-3-1
分類

財務

課題件数
比率

バランス・スコアカード分類による抽出課題の件数
顧客

業務プロセス

人材と変革

その他

41

30

37

22

16

28.1％

20.5％

25.3％

15.1％

11.0％

(2)自己認識・他者指摘による分類「図表 2-2-1

相談内容と専門家の資格・専門分野」で示した相談内容はあくまでも相談依頼を受け付けた際に事業者から把握した内容であり、派遣された専門家が直接相談者の現状を確認した結果、新たな課題を指摘することもある。
相談依頼時の内容や事業者が自ら認識している課題を「自己認識課題」、専門家の派遣により新たに掘り起こされた課題を「他者指摘課題」と区分して分類を行った。
以下に自己認識課題のみに沿って支援した相談件数、自己認識の他に他者指摘課題があった相談件数、他者指摘のみ（聞き取り調査でセンター側からアプローチして課題を掘り起こした際に存在）それぞれの件数と比率を示す（比率は全相談件数 65 件に対する比率）。

図表 2-3-2
分類

自己認識・他者指摘の課題件数

自己認識のみ課題件数
比率

自己認識＋他者指摘

他者指摘のみ

27

36

2

41.5％

55.4％

3.1％

(3)取組段階による分類
相談依頼への対応は 1 度対応して終わることもあれば、継続訪問により助言した内容のその後の取組状況を確認したり、新たに出てきた課題に対して助言・支援をしたりすることもある。より実効性の高い取組にするには助言・支援後に取組状況まで確認してフォローするのが望ましい。

15

その実態を確認するため取組段階を「課題認識」「助言・支援」「取組確認」の 3 つの段階に分けてデータの分類を行った。

図表 2-3-3

取組段階ごとの相談報告件数

取組段階

該当する相談報告の件数

課題認識のみ8

助言・支援まで

47

取組確認を実施

10

4.分類データの傾向分析(1)バランス・スコアカードによる分類と自己認識・他者指摘の関係

図表 2-4-1
分類

バランス・スコアカード分類×自己認識・他者指摘

財務

顧客

業務プロセス

人材と変革

その他

自己認識

17

19

29

18

14

他者指摘

24

11

8

4

2

58.5％

36.7％

21.6％

18.2％

12.5％

他者指摘比率上記の他者指摘比率はバランス・スコアカードの視点ごとの自己認識・他者指摘の件数の合計に対する他者指摘の比率である。
4 つの視点の分類を自己認識・他者指摘に分けると財務の視点での課題は他者指摘の比率が高い。財務の視点で指摘された具体的課題としては収益性の向上や売上規模拡大による経営の安定化などが挙げられている。
自ら財務指標を意識して経営を行っている事業者は少ないことが実態として見受けられる。

(2)バランス・スコアカードによる分類と取組段階との関係

図表 2-4-2
分類

財務

バランス・スコアカード分類×取組段階
顧客業務プロセス

人材と変革

その他

課題認識

41

30

37

22

16

助言・支援

24

18

29

11

6

取組確認

0

4

5

1

0

取組確認まで行われている相談の件数は全 65 件に対して 10 件（15.4％）である。バランス・
スコアカードによる分類に対しては顧客の視点、業務プロセスの視点に対する件数が多く、偏り16が見られる。
財務の視点に対する取組確認やその後のフォローを行っている事例は現時点ではない。
しかし、バランス・スコアカードの考え方によると顧客の視点、業務プロセスの視点、人材と変革の視点における課題を解決するための取り組みは、最終的に財務指標の改善に繋がるものであり、非財務指標のフォローだけでなく財務指標の推移を捉えて、改善施策の見直しを行うことが望ましい。
現状で不足している、財務の視点を意識して取組をフォローしていく支援体制が必要になるのではないかと考えられる。

(3)自己認識・他者指摘と専門家の資格・専門分野の関係

図表 2-4-3
専門家分野
中小企業診断士

資格・専門分野×自己認識・他者指摘
他者指摘のあった相談報告件数26（うち 19 件は聞取り調査）

税理士

3

司法書士

3

食品加工

1

流通販売

1

社会保険労務士

1

かんきつ栽培1

聞取り調査は現状を聞取り課題抽出することがそもそもの目的であるため、聞き取り調査を実施している中小企業診断士の他者指摘件数が多くなっている。
聞き取り調査を除くと他者指摘による課題抽出のあった相談件数は 17 件であり、それ以外は事業者の自己認識する課題に応じて助言・支援を行っている状況である。
事業者自身が気付いていない課題を掘り起こすためには、聞き取り調査のような支援者側から働きかけるアプローチが必要になると考えられる。

(4)法人化を目指す事業者の現状
本事業は農業事業者の法人化を支援する側面もあり、対象となる相談報告の中では 12 事業者が該当する。
法人化を目指している事業者が自己認識している課題（「法人化」そのものの件数を除く）を整理すると以下の通りである。

17

図表 2-4-4
分類

財務

法人化を目指す事業者の課題（自己認識）
顧客

業務プロセス

人材と変革

その他

件数

3

4

8

3

0

比率

16.7％

22.2％

44.4％

16.7％

0.0％

具体的な課題内容としては、以下の内容が挙がっている。
①財務の視点・設備機器の償却処理、補助金の税務処理
・経営改善診断②顧客の視点・販路拡大・多様化・6 次産業化・ブランド化に繋げたい③業務プロセスの視点
・設立手順、費用、スケジュール策定
・法人設立手続：定款、資本金額、役員構成
・労働保険・社会保険加入手続き、料率説明
・税務上の手続、届出、農業（個人）・役員（法人）所得区分④人材と変革の視点
・従業員労務管理・従業員雇用に係る手続き、注意点

一方、専門家からの課題の指摘件数を整理すると以下の通りである。

図表 2-4-5
分類

法人化を目指す事業者への専門家らの課題指摘（他者指摘）

財務

顧客

業務プロセス

人材と変革

その他

件数

11

4

4

2

2

比率

47.8％

17.4％

17.4％

8.7％

8.7％

具体的な助言・支援としては、以下の内容が挙がっている。
①財務の視点・事業規模（売上）からすると法人化は拙速
・法人化の前に経営診断を受け、法人化までの事業計画を立てること・営農作業の黒字化をまずは目指すことが必要
・具体的な手続きに入る前に法人としての経営計画を策定すること

18

②顧客の視点・6 次産業化についての助言③業務の視点・一部会員への業務負荷がかかっている
・営農作業をどう組織化するかが課題
・法人設立時手続きについて、社会保険の適用について④人材と変革の視点
・雇用者義務、個人経営、法人化での保険料負担、農業雇用における注意点
・採用手法についての助言⑤その他
・具体的な課題が何か把握できていない財務の視点からの指摘がなされる比率が高く、「法人化する前に収益性の改善、業務の改善など体制を整える必要がある」という認識で助言するケースも多く見受けられる。
事業者は法人化ありきで相談をスタートしているが、法人化は手段であるため、法人化の目的は何であるのか（経営効率化、生産性向上、継続的な農業生産を続ける体制作り等）を明らかにして、法人化によるメリットで目的を実現できるかどうかを専門家の視点で、あらためてチェッ
クすることが必要と考えられる。
特に事業者は財務の視点に意識が向いていない傾向が見受けられるので、財務の視点を重視した助言・支援を行う支援体制が求められる。

(5)収益向上に向けた取組の現状
今回調査対象とした 33 事業者の直近の売上規模を分類すると以下の通りである。
このデータについては相談報告書ではなく、聞取り調査によって作成された相談カルテ（2020年 10 月末時点）の記載をベースに集計している。

図表 2-4-6
売上規模

売上規模
該当数

5,000 万円以上

2

3,000 万円以上、5,000 万円未満

2

1,000 万円以上、3,000 万円未満

51,000 万円以下

4

未調査

20

19

また、収益の状況（個人…農家総所得、法人…税引後当期純利益）は以下の通りである。

図表 2-4-7

収益状況

収益状況

該当数

500 万円以上

1

100 万円以上、500 万円未満

3

0 円以上、100 万円未満

6

赤字

3

未調査

20

データ数が少ないため、売上と収益状況の相関を論じることは困難である。
前項で言及した通り、今後、財務の視点を重視した支援を行うためには、支援する事業者の財務状況を把握することが先決である。

(6)ＩＴ活用の現状対象となる相談報告書を確認したところＩＴ・情報化に関わる記述が見受けられた事業者は以下の通りである。

図表 2-4-8

ＩＴ・情報化に関わる記述の集計

ネット販売
内容

6 事業者

ネット販売実現に向け、具体的な助言や支援実施

2

将来販路拡大先としてネット販売を視野に入れるべきとの課題を指摘

2

既にネット販売を行っている事業者に対する状況確認

2

作業記録のデータ化
内容

3 事業者

業務効率化に向け作業記録を付け、情報共有を図る取組を支援

1

スマートフォンを活用し、日々の記録をつけることを習慣化するよう
助言

2

対象期間中に相談報告のあった重点支援対象者の総数 33 事業者に対して、ＩＴ活用に関わる何かしらの言及があったのは 9 事業者である。
内容をみると「ネット販売」「作業記録のデータ化」についての言及であり、国の推進するス
マート農業にあたるような高度な取組に関しては、本事業が対象としている重点支援対象者の中では未だ進んでいないのが現状である。
この層の事業者に対しては、一足飛びにスマート農業に関わる取組を推進することは理解が得られにくいことも考えられる。そのため、作業記録のデータ化の内容に挙げられているようなス

20

マートフォンなど身近なツールを駆使して、まずは記録をつけることの重要性から地道に伝えていく取組が必要である。
総数が少ないので全体の傾向として論じることはできないが、ネット販売実現を構想し、自ら支援を希望した 2 事業者はいずれも若手の女性農業者である。また、ネット販売を既に行っている、もしくは視野にいれるべきと指摘された 4 事業者は、加工品販売をしている、もしくはその検討をしている事業者であった。
若い担い手はネット販売に関心を持っている可能性が高く、また加工品等特色ある販売品目を有する場合もネット販売活用の効果が見込めるため、支援体制においてもネット販売実現に向けた具体的な取組支援ができる体制を構えておく必要性は高い。
上記のうちの 1 事業者は実際にネット販売に精通したＷｅｂデザイナーの複数回に渡る取組支援を通じて、ネット販売の開始までこぎつけており、支援成果事例の 1 つとして挙げることができる。

(7)Ｕ・Ｉターン事業者の現状
本調査におけるＵ・Ｉターンは「就学・就職のため元々住んでいた土地を離れて暮らした経験がある」「農業以外の職についていた経験を持つ」「県外からの移住」を含む。就農地域外の暮らし、農業外の仕事といった外部での経験の有無によって、どのように相談内容・課題設定が変わるのかを論じるため、このように広いくくりでＵ・Ｉターンを捉えている。
上記分類によるＵ・Ｉターン該当事業者は以下の通りである。

図表 2-4-9

Ｕ・Ｉターン事業者数

事業者分類

該当数

Ｕ・Ｉターン

20

Ｕ・Ｉターン以外

13

バランス・スコアカードによる課題分類とＵ・Ｉターン事業者の関係は以下の通りである（事業者自身の課題認識がどうかを見るため自己認識課題のデータに限定）。

図表 2-4-10
分類
Ｕ・Ｉターン
比率
Ｕ・Ｉターン以外
比率

Ｕ・Ｉターン事業者の課題認識（自己認識）

財務
13
21.7％
4
10.8％

顧客
13
21.7％
6
16.2％

21

業務プロセス
19
31.1％
10
27.0％

人材と変革
8
13.3％
10
27.0％

その他
7
11.7％
7
18.9％

Ｕ・Ｉターンの経歴を持つ事業者はＵ・Ｉターン以外の事業者と比べて、財務の視点での課題を自己認識している比率が高い。また、顧客の視点・業務プロセスの視点でも自己認識している
課題意識の比率がやや高い結果となった。相対的に人材と変革に対する課題は、Ｕ・Ｉターン経
歴のある事業者の方が低くなっている。
外部経験の有無によって課題意識に違いが見られるため、この点を考慮して支援・助言内容を検討することが求められる。

22

第3章

重点農業経営者の傾向と支援内容

本章では、えひめ農業経営サポートセンターによる「農業経営者サポート事業」において行われている支援内容について論述する。具体的には、県の農業普及拠点に配置されている普及コー
ディネーターが選定する「重点支援対象者」に対する聞き取り調査および経営診断の内容を詳述する。
その前に、愛媛県の農業における地勢的特徴を説明する。愛媛県農林水産部編「令和 2 年度版 愛媛農業の動向【動向編】」によると、本県の総面積は約 5,676 ㎢（令和元年）で、瀬戸内海に面する海岸一帯は、燧灘に注ぐ加茂川や中山川が道前平野（県東部）を、伊予灘に注ぐ重信川や石手川が道後平野（県中部）を形成し、県内の代表的な穀倉地帯となっている。一方、県南部は、県内最大の河川である肱川が縦貫し、宇和盆地、大洲盆地に代表される多数の盆地を形成している。平野部では主に米や野菜が栽培され、内陸山間部では、落葉果樹の栽培や畜産が行われている。また、県南部地方の沿岸部では、四国山地が海岸線に迫り、河川も少ないため、段畑によるかんきつ栽培が盛んとなっている。一般に「愛媛の農業」といえば、みかんに代表されるこのかんきつ栽培がイメージされるものと思われる。
以後、県内での一般的な地域区分呼称に従い、東予地区（県東部地域）、中予地区（県中部地域）、南予地区（県南部地域）に分けて、各地区における農業経営者サポート事業の内容を記述、検証する。

1.東予地区
東予地区とは、今治市以東の愛媛県東部地域を指す。「愛媛農業の動向【資料編】」によれば、地域を構成する今治市、越智郡（上島町）、西条市、新居浜市、四国中央市の合計耕地面積は
13,412ha で、愛媛県全体の 27.9％を占める。工業地帯としての印象が強い地域であるものの、上記 4 市 1 町の中で最も耕地面積が広い西条市では生産量日本一の裸麦をはじめ、愛宕柿、水稲、メロン、ほうれん草、アスパラガス、ねぎ、苺、きゅうり、梅、バラなどの農産物が県内 1 位の生産量を誇る。

(1)個別事例の検証～個人事業・Ａ農園～①Ａ農園の概要
Ａ農園の代表であるＡ氏は就農 6 年目で 29 歳。愛媛県今治市で、実質、父（60 歳）との家族経営を行っている。県の農業大学校を卒業し、九州のＪＡで実地研修を行った後就農した。
作物はアスパラガス、ダイコン、タマネギ。売上高は父の分と合わせて 1,200～1,300 万円程度である。収穫量に対する売上高はアスパラガスが圧倒的に高く、経営効率を考えればアスパラガスの生産を増やすのが合理的であるが、ハウス栽培の適地が少ないことが問題点である。

23

図表 3-1-1

Ａ農園の事業概要

名称

Ａ農園

所在地

愛媛県今治市代表者（年齢）男性（29 歳）

就農年

2015 年

作付作物

アスパラガス、ダイコン、タマネギ

作付面積

畑 40ａ

売上高

3,361 千円（令和元年 12 月期）*ほかに販売奨励金等雑収入が 1,527 千円。

従業員数

0 人（代表者、父、姉による家族経営）

所有施設・設備

アスパラガス用ビニールハウス

6 棟計 1,000 ㎡など②財務指標分析
事前に普及コーディネーターから受領した財務資料をもとに、財務指標分析を行った。なお、当者は個人事業ではあるものの、会計ソフトを使って法人会計に近いフォーマットで決算書を作成しており、今回の分析はその数値に拠っている。

図表 3-1-2

Ａ農園の損益計算書の分析

科目名

令和元年度

同業者平均

売上高対総利益率

10.2％

38.9％

売上高対販売管理費率

10.7％

37.0％

売上高対営業利益率

▲0.5％

1.1％

売上高対経常利益率
44.9％
4.5％
※同業者平均は、㈱帝国データバンク「第 62 版 全国企業財務諸表分析
統計」中の、「穀作以外の圃場作物農業」黒字 45 者の平均値である。
以下同じ。
同業者平均において、売上高対営業利益率よりも同経常利益率が高くなっている理由は、営業外収益に販売奨励金などの補助金が入るからである。当者においては、営業利益率のマイナ
ス値（すなわち営業赤字）から経常利益率は約 45％のプラス値になっており、補助金を前提とした経営の度合いが強いことを示している。

図表 3-1-3
科目名

Ａ農園の貸借対照表の分析
令和元年 12 月期

同業者平均

自己資本比率

5.7％

24.3％

固定長期適合率

96.5％

77.5％

流動比率

341.7％

312.3％

アスパラガス用のハウス建設資金を借入金でまかなったため、自己資本比率、固定長期適合
24率とも同業者平均を下回っている。今後は、収穫量を増やし投資回収を行うことが課題となる。

③ＳＷＯＴ分析

図表 3-1-4

外部環境

内部環境

強
み

弱
み

Ａ農園のＳＷＯＴ分析

機 会
 若い農業者への支援の充実
 周辺農家の高齢化により農地集約がしやすくなっている 「安心・安全」な農作物
や「地産地消」に対するニーズの高まり ＩＴ関連の技術革新

脅 威 少子高齢化・人口減少
による消費市場の縮小
 輸入野菜の増加
 不安定な市場価格
 気候変動と天候不順による栽培の難化

 農業の専門知識を有
・周辺農地の集約化による ・ＪＡ、地元スーパー以外する経営者
収穫量増加を目指す。特の販路開拓
 農業一家という環境にタマネギとアスパラガ ・周辺農地集約化の過程
 タマネギ選別用の機ス
で、タマネギ・アスパラ
械を有する
・普及コーディネーター等、ガス以外の高付加価値
 利益率の高い栽培品
支援者からの情報提供を
品目を栽培する目（アスパラガス）を受ける
持つ・ＩＴ利活用による品質・
 地元スーパーなど独生産性の向上自の販路を持つ・地元スーパーの販路を活かした顧客ニーズの把握
 周辺に同世代の農業
・農業大学校時代、九州の ・周辺農地集約による規模者がいないため、情報ＪＡ時代の人脈を生かし拡大
交換ができないて最新の栽培技術を吸収 ・補助金の活用
 規模が小さいため、人する・作業のマニュアル化、標材確保や投資が難し
・アスパラガスなど付加価準化
い
値の高い品目の収穫量を増やし、収益性を上げる

25

④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-1-5
視点

Ａ農園のバランス・スコアカード

財務

戦略
・売上高・利益の向上

顧客・納入量増加業務プロセス・技術導入とＩＴ
活用
・事業承継

人材と変革

重要成功要因・アスパラガス・タマ
ネギの生産拡大による売上向上
・アスパラガス・タマ
ネギの生産拡大・定期的な技術指導
・承継計画の作成と進捗管理

業績評価指標・売上高

・アスパラガス・タマネ
ギの生産量
・技術指導・勉強会への参加回数
・承継計画の作成

1)財務面から見た課題
法人化を目指すのであれば、売上高が絶対的に少ない。農地集約による規模拡大や、高付加価値品目の収穫量増加を着実に実行する必要がある。

2)顧客面から見た課題
ＪＡだけではなく、地元スーパーにも販路を持っていることは評価できる。しかし、納入
量は納入先の需要を満たしておらず、収穫量を上げることが課題である。

3)業務プロセス面から見た課題
当面はＡ氏が父親から事業承継を受けながら、個人で事業を継続する必要がある。その中で管理農地を増やすためには効率化が欠かせない。ＩＴ導入や作業の標準化を実行する。

4)人材と変革面から見た課題課題である農地集約を、父親の事業承継から始める。農地承継計画を定め、着実に実行し
ていく。

26

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-1-6
＜

視点

＞

＜

Ａ農園の戦略マップ

傾向

＞

＜

支援内容

＞

財務の視点

売上高・利益の向上

農地集約化情報の提供
収穫量増加に関する技術支
援

顧客の視点

既存顧客（ＪＡ，地元スーパー）への納入量増加

地域ブランド化支援

業務プロセスの視点

技術導入とＩＴ活用
による品質の安定化

普及コーディネーター等による技術支援、情報提供

人材と変革の視点

経営者の父を含めた「Ａ家の農業」として捉え、事業承継を進める専門家を交えた
事業承継計画の作成(2)個別事例の検証～法人事業・株式会社Ｂ～①株式会社Ｂの概要
株式会社Ｂの代表者は、夫妻で 2003 年、京都府から愛媛県越智郡に移住し就農した。当初からレモン栽培・販売を中心に行い、取引時の信用力を高めるため、2007 年に法人化した。前職
は建設業で、現在でも農業関連の施設建設などを請け負い、建設業での売上が 3 分の 1 程度ある。

27

図表 3-1-7

株式会社Ｂの事業概要

名称

株式会社Ｂ

所在地

愛媛県越智郡代表者（年齢）男性（52 歳）

就農年

2003 年

作付作物

レモン（露地・ハウス）

作付面積

露地 1.1ha

売上高

25,777 千円（令和元年 9 月期）*うち農業関連収入が 17,184 千円。建設業関連収入が 8,593 千円。

従業員数

7 人（常時雇用者 3 名

所有施設・設備

レモン用ビニールハウス

ハウス 69ａ

臨時雇用者 4 名）
など

②財務分析
事前に普及コーディネーターから受領した財務資料をもとに、財務指標分析を行った。なお、
決算書数値は農業事業と建設事業が合算されたものである。

図表 3-1-8

株式会社Ｂの損益計算書の分析

科目名

令和元年 9 月期

同業者平均

売上高対総利益率

44.1％

30.9％

売上高対販売管理費率

39.2％

22.4％

売上高対営業利益率

4.9％

3.2％

売上高対経常利益率
5.7％
4.1％※同業者平均は、㈱帝国データバンク「第 62 版 全国企業財務諸表分析
統計」中の、「果樹作農業」黒字 8 者の平均値である。以下同じ。
売上高対総利益率が同業者平均より高いのは、建設事業の生産性が高いことに起因している。
その一方売上高対販売管理費率が高くなっているのは、売上規模に比して従業員が多く、人件費が大きくなっているからである。総じて同業者並みの利益率を確保しているが、今後の事業拡大にはさらなる売上と生産性の向上が不可欠である。

図表 3-1-9
科目名

株式会社Ｂの貸借対照表の分析
令和元年 9 月期

同業者平均

自己資本比率

54.3％

25.6％

固定長期適合率

34.9％

87.2％

流動比率

539.0％

233.5％

農業関連の売上のうち、2/3 は青果販売によるもので、その大半がレモンの仕入販売である。

28

そのため、今のところは軽設備で事業を行っており、財務面の事業リスクは小さい。しかし、今後栽培販売を拡大するためには設備の増強が必要で、そのための資金調達など財務バランスを考える必要がある。

③ＳＷＯＴ分析

図表 3-1-10

外部環境

内部環境

強
み

弱
み

株式会社ＢのＳＷＯＴ分析

機 会
 就農者への支援の充実
 周辺農家の高齢化により農地集約がしやすくなっている 消費者の健康志向
 国産レモンのブランド
化 ＩＴ関連の技術革新

脅 威 少子高齢化・人口減少
による消費市場の縮小
 近年のレモンブーム
で、新規参入が増加
 不安定な市場価格
 輸入レモンの存在
 慢性的な人手不足 気候変動と天候不順による栽培の難化

 経営者の意欲とバイ ・周辺農地の集約化による ・メーカー販路を活かした
タリティ
作付面積拡大顧客情報や市場情報の 意欲ある従業員の存・普及コーディネーター
収集
在等、支援者からの農地情 ・従業員教育方針、教育計
 食品・飲料メーカーな
報収集
画の策定
どの販路を持つ・国産レモンの強みを活か ・普及コーディネーター
 建設部門を持ち収益した新規販路開拓等、支援者からの栽培技
性が高い術
・ＩＴ活用などの情報収集
 管理農地、作付面積が ・補助金を活用した設備投 ・農地集約による規模拡大
少ない
資・納入先、仕入先との関係
 レモンの品質維持の・普及コーディネーター、
維持・強化ための設備が少ない
外部専門家を交えた経・試算表や資金繰り表に基
大型冷蔵庫など
営管理体制の構築
づいた定期的な経営管
 経営管理体制が不十理分、部門別会計ができ
ていない

29

④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-1-11
視点

株式会社Ｂのバランス・スコアカード

戦略

重要成功要因財務

・売上高・利益の向上

・売上高

顧客

・法人取引先への供給量
増加
・近隣園地の集約、栽培地の確保、保管環境の整備
・従業員教育を体系化
・経営者と従業員の役割
分担

・レモンの生産拡大・品質安定による売上向上
・レモンの生産拡大・品質安定
・農地に関する情報収集
・必要設備の導入
・従業員教育方針、マニュ
アルの作成

・従業員マニュアルの作成

業務プロセス

人材と変革

業績評価指標・レモンの生産量
・作付面積
・設備導入状況

1)財務面から見た課題
納入先の希望に応える形で販売量を増やし、売上を増やす。建設事業の収益性に頼らず同業者並みの利益率を目指す。

2)顧客面から見た課題
国産レモンの人気は今後も続くと思われ、当面はメーカーの需要に応える規模拡大を目指す。

3)業務プロセス面から見た課題
当面は規模拡大を目指す段階である。農地集約による作付面積拡大と設備導入を行うのと同時に、業容の拡大にオペレーションが間に合わなくなることがないよう、組織体制を構築する。

4)人材と変革面から見た課題
従業員の活躍なくして当社の発展はない。現在の業務内容を精査し、経営者が行う仕事と従業員に任せる仕事を分け、教育計画作成やマニュアル化によって体系的に人材育成を図る。

30

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-1-12
＜

視点

＞

＜

株式会社Ｂの戦略マップ
傾向

＞

＜

支援内容

＞

財務の視点

売上高・利益の向上

販路開拓支援

顧客の視点

法人取引先への供給量増加

農地集約への支援
収穫量増加への技術支援

業務プロセスの視点

近隣園地の集約、栽培地の確保、保管環境の整備

農地情報提供補助金情報提供および申請支援

人材と変革の視点

従業員教育を体系化
経営者と従業員の役割分担

外部専門家の活用(3)個別事例の検証～農事組合法人事業・Ｃ生産組合～①Ｃ生産組合の概要
集落営農組織として 2007 年に法人化。米・麦を中心に大豆・サトイモ・アスパラガス・ブロ
ッコリーなどを生産している。組合員の管理農地は水田・畑を合わせて 115ha である。担い手不足が最大の課題で、その対策として若年者雇用や機械化、近隣法人との連携に取り組んでいる。雇用維持のためにも、施設園芸の生産量を増やして収益性向上を図りたい。

31

図表 3-1-13

Ｃ生産組合の事業概要

名称

農事組合法人Ｃ生産組合

所在地

愛媛県西条市代表者（年齢）男性（69 歳）

就農年

2007 年

作付作物

水稲、麦、大豆、サトイモ、ブロッコリー、アスパラガスなど

作付面積

水稲 43ha、畑（麦・大豆など）72ha

売上高43,525 千円（令和 2 年 4 月期）*ほかに作付助成収入が 32,711 千円。

従業員数

10 人（うち 9 人が常時労務提供を行う組合員）

所有施設・設備

ハウス倉庫 1 棟計 700 ㎡
コンバイン 6 台 トラクター9 台

播種機 2 台など

②財務指標分析
事前に普及コーディネーターから受領した財務資料をもとに、財務指標分析を行った。なお、
貸借対照表に仮払配当金として計上されている従事分量配当については、全額を実質的な人件費とみなして製造原価報告書の労務費に加算する調整を行っている。

図表 3-1-14

Ｃ生産組合の損益計算書の分析

科目名

令和 2 年 4 月期

売上高対総利益率▲35.5％

30.7％

7.6％

28.9％

売上高対営業利益率▲43.1％▲5.7％

売上高対経常利益率

38.1％

10.2％

売上高対販売管理費率

同業者平均※同業者平均は、㈱帝国データバンク「第 62 版 全国企業財務諸表分析
統計」中の、「穀作農業」黒字 29 者の平均値である。以下同じ。

売上高対総利益率と営業利益率が大幅なマイナスにもかかわらず、経常利益率が大幅なプラスになっている理由は、営業外収益に「作付助成収入」32,711 千円が入っているからである。
営業利益が赤字で、営業外収益としての補助金が入ることで経常黒字になる構造は同業者と同じだが、当者においてはその傾向がより強い。
図表 3-1-15
科目名

Ｃ生産組合の貸借対照表の分析
令和 2 年 4 月期

同業者平均

自己資本比率

57.3％

37.8％

固定長期適合率

24.4％

60.9％

2,679.9％

391.6％

流動比率32補助金を活用して収益性を高く保ちながら、内部留保を厚くしている堅実な財務内容である。
ただ、農業従事者が高齢化する中で、さらなる効率化を図るためにはヒト・モノへの投資が欠かせず、今後は潤沢な資金の活用が重要になってくる。

③ＳＷＯＴ分析

図表 3-1-16

外部環境

Ｃ生産組合のＳＷＯＴ分析

機 会
 努力する農業者への支援の充実
 周辺農家の高齢化による管理農地の増加
 地産地消を重視する傾向
 国産大豆の需要増加
 ＩＴ関連の技術革新

脅 威 少子高齢化・人口減少による消費市場の縮小
 雇用延長により 60 歳代の就農機会が遅くなる、あるいは失われる 愛媛産米のブランド力不足
 慢性的な人手不足 気候変動と天候不順による栽培の難化

・管理農地の拡大による売上増加
・付加価値の高い大豆生産の増加
・潤沢な資金を活用した設備・人材への投資
・従来のノウハウにＩＴ活用を加えた農業の模索

・ＪＡ・普及コーディネー
ター等、支援組織との関係強化
・新規販路開拓・作業マニュアル化、および作業管理のＩＴ化

・ＨＰやＳＮＳも活用した
情報発信・若年層・中高年層問わず担い手の募集・できる範囲での畦畔除去など効率化への環境整備

・管理農地の拡大
・客年層の活用

内部環境

強
み

弱
み

 近隣の生産組合法人の中で規模が大きい 機械設備の量と質がそろっている 優れた収益性と財務体質
 若年層雇用を実現した 大豆連作のノウハウがある 幹部組合員の高齢化（平均年齢 70 歳以上） 担い手不足 国の基盤整備事業の対象外で、農地集約が難しい
 ＪＡ以外の販路がな
い 情報発信力が弱い33

④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-1-17
視点
財務

Ｃ生産組合のバランス・スコアカード

戦略

重要成功要因・売上高・利益の向上

・収穫量増加による売上向上
顧客・米・麦の収穫量維持と、 ・各品目の収穫量増加
野菜・園芸品目の収穫量増加
業務プロセス ・確保した人材への技術 ・業務マニュアルの作成
承継
・暗黙知の形式知化
人材と変革
・若年者雇用の維持
・若年従業員の活躍の場
・情報発信による担い手の確保
確保
・ＳＮＳなどでの情報発
信

業績評価指標・売上高・利益・各品目の収穫量

・マニュアルの作成状況

・業務体系の確立

1)財務面から見た課題
多彩な品目を効率よく栽培することでリスク低減と収穫量増加を図る。ＪＡへの販売を主としながら新規販路開拓にも挑戦する。

2)顧客面から見た課題
基本的には地域の稲作・水田を守ることが目的の組織であり、米・麦が生産の中心。ただ、これだけでは補助金頼みの経営から脱却することは不可能である。付加価値の高い大豆・ア
スパラガスなどの野菜、施設園芸に取り組む。

3)業務プロセス面から見た課題
担い手となる人材のすそ野を広げるため、業務マニュアルの整備を進め栽培技術の伝承、
暗黙知の形式知化を行う。

4)人材と変革面から見た課題
若年層雇用を維持・拡大するため、従業員育成方針・計画の策定、新規事業の立ち上げな
どを行う。

34

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-1-18
＜

視点

＞

＜

Ｃ生産組合の戦略マップ
傾向

＞

財務の視点

売上高・利益の向上

顧客の視点

米・麦の収穫量維持と、野菜・園芸品目の収穫量
増加

＜

支援内容

＞

販路開拓支援補助金など施策情報の提供
管理農地集約化の情報提供

業務プロセスの視点

確保した人材への技術
承継
暗黙知の形式知化

外部専門家の活用

人材と変革の視点

若年者雇用の維持
情報発信による担い手
確保

外部専門家の活用
普及コーディネーター等
による情報提供35

2.中予地区
中予地区は、愛媛県の中央に位置し、北西部は瀬戸内海に面し、南東部は西日本最高峰の石鎚山から四国カルストに連なる山間地域となっており、その間の重信川流域一帯に道後平野が広がっている。中予地区は、松山市、伊予市、東温市、上浮穴郡（久万高原町）、伊予郡（砥部町・松前町）にて構成される。総面積は約 15 万 ha(県全体の 27％)､総人口は約 65 万人(県全体の 47％)である。耕地面積は 13,457ha で、総農家数は 12,185 戸、うち販売農家数は 7,648 戸（構成比62.8％）、そのうち専業農家は 3,666 戸(構成比 30％)となっている。平野部では、米麦を中心に野菜や花き等の都市近郊型農業が、島しょ部や沿岸部では、柑橘の栽培が盛んで、山間部では夏季の冷涼な気候をいかした高原野菜等の栽培が行われている。

(1)個別事例の検証～個人事業・Ｄ農園（柑橘農家）～①Ｄ農園の概要
Ｄ農園の代表Ｄ氏は平成 11 年愛媛大学卒業後、同年Ｓ運輸（株）入社、25 年退社、平成 26
年就農する。Ｄ農園の耕作地は松山市沖の離島にあり、いよかんを主力とした中晩柑栽培に特化して、就農後 3 年目、令和元年には売上 31,140 千円の実績をあげている。Ｄ氏は、経営改善に意欲的な認定農業者で、地域の同年代の柑橘農家とともに情報交換等を行い、「地域のモデ
ルケースとなるような農業経営」の実現に向けた活動も行っている。
現在、法人化、倉庫等の施設整備、経営の中核となる人材の確保に取り組んでいる。

図表 3-2-1

Ｄ農園の事業概要

名称

Ｄ農園

所在地

松山市沖の離島代表者（年齢）男性（44 歳）

就農年

2014 年

作付作物

柑橘類（いよかんを主力とした中晩柑）

作付面積54,500 ㎡

売上高31,140 千円（令和元年 12 月期）

従業員数

常時雇用

所有施設・設備

ビニールハウス 3 棟、簡易ハウス 2 棟

2名

臨時雇用

36

10 名
計

12,000 ㎡

②財務指標分析

図表 3-2-2
科目名

Ｄ農園の損益計算書の分析

平成 29 年 12 月期

平成 30 年 12 月期

令和元年 12 月期

同業者平均

売上高対総利益率

45.4％

59.6％

81.4％

30.9％

売上高対販管比率

53.5％

67.5％

55.0％

22.4％

売上高対営業利益率

▲8.1％

▲7.9％

26.4％

3.2％

売上高対経常利益率

38.3％

27.6％

34.7％

4.1％

令和元年度の売上高総利益率は 81.4％と同業者平均 30.9％より高く、平成 30 年度 59.6％より著しく増加している。生産性向上と原価削減の努力により、売上に比べ、原価があまり増加しなかったことによる。
一般管理費の改善を行い、収益改善に取り組んでおり、売上高対営業利益率・売上高対経常利益率ともに素晴らしい実績となっている。

図表 3-2-3

Ｄ農園の貸借対照表の分析の分析

科目名

平成 29 年 12 月期

平成 30 年 12 月期

令和元年 12 月期

同業者平均

自己資本比率

11.4％

12.0％

41.7％

25.6％

固定長期適合率92.5％

100.3％

93.1％

87.2％

4,875.0％

93.4％

743.2％

233.5％

流動比率

自己資本比率は 41.7％と元年度の利益増加で大幅に増加しており、内部留保の増加を示している。本業の営業利益の増加が主因であり、適切な価格での販売が出来ている。

37

③ＳＷＯＴ分析

図表 3-2-4

外部環境

内部環境

強
み

弱
み

 売上高総利益率が高い
 売上高営業利益率が高い
 当座比率が高い
 自己資本比率が高い
 代表者の経営能力が高い
 複数品種栽培によるリスク対策を行っている
 地域や関係先との信頼関係が良好である 営業活動に経営資源を投入していな
い 事業拡大するための人材を確保出来ていない 規模が小さい ＩＴ分野の対応が遅れている

Ｄ農園のＳＷＯＴ分析

機 会
脅 威 国の支援策が増えている
 人口世帯減少による消 農業経営基盤強化促進法等の費の減少制定により、農地集約化の進展  気候変動による猛暑、台が進められている
風、天候不順等の脅威が 市場のニーズが、「量から質へ」増している「安心安全」に高まっている 政策支援により、食品関 高齢者のリタイアが進んでい連企業等、異業種の参入るが増加している 荒廃地が増えている
 ＩＴと融合した農業の ＩＴの活用により、品質向上、出現にノウハウの価値
生産量増加が人を増やさなくが低下ても出来るようになっている
 競争激化による利益率低下
・高い経営能力と地域との信頼関 ・消費の減少、気候変動を係を生かした地域ブランド作り
経営革新のチャンスと捉に取り組む
えて、圃場整備、環境整・国の支援策と高齢者のリタイア
備を行うを生かして販売面積を拡大する ・高品質の柑橘を生産して、・ＩＴを活用して、品質向上、生価格競争をしない
産量増加を図る・市場のニーズに応えて高付加価
値の柑橘類を生産する

・規模を拡大する・高い総利益率を維持していくた
めに営業活動にも経営資源を投入する・改善活動により、仕事の工程を見直し、標準化を進める
・ＩＴ分野に強い優秀な人材を雇
用・管理者人材を確保する

38

・規模を拡大する・営業力を向上する・ＩＴ分野を強化する

④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-2-5
視点
財務

顧客

業務プロセス

人材と変革

Ｄ農園のバランス・スコアカード

戦略
・耕地面積の拡大
・売上高総利益率の維
持・商品別の原価管理
・直販比率の増加
・地域ブランド化
・データによる顧客管理・経営革新計画策定
・改善活動による標準化促進
・ＩＴの活用・販売部門強化・ＩＴ部門強化・地域貢献（雇用）重要成功要因・売上増加
・商品別売上総利益率
・商品別原価管理
・顧客名簿
・地域ブランド作り
・品質管理
・付加価値を高めるた
めの長期事業計画策
定・工程管理と改善活動
・農作業のＩＴ活用
・販売強化
・ＩＴ化推進・障害者雇用業績評価指標・売上高
31 百万円→1 億円
・売上高総利益率60％→60％・直販比率 10％→30％
・果実コンクール受賞
・農業データ分析
・付加価値率年 3％増加
・手順書策定・ＩＴの活用・販売社員数・ＩＴ社員数・障害者雇用数

1)財務面から見た課題
売上高総利益率・自己資本比率は高いが維持していくために、耕地面積拡大と併せて商品別の売上高総利益率、原価管理を行っていくことが必要である。

2)顧客面から見た課題
少ない経営資源を生産活動に集中するために、営業、販売、物流、売上回収、顧客管理には時間・手間・金がかかるという理由で、販売活動はほとんどＪＡに委託している。事業を拡大していく中で、一定の販売量と販売価格を維持するためには、直販比率をもう少し高める必要がある。

3)業務プロセス面から見た課題
仕事の進め方が人に依存していく部分が多く残っているため、改善活動をしていく中で、データを使った品質管理・標準化・効率化をすることが必要である。

4)人材と変革面から見た課題
事業拡大には、ＩＴ部門、生産部門、販売部門の中核となる人材が必要である。
地域貢献の一つとして障害者の雇用が期待される。

39

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-2-6
＜

視点

＞

＜

Ｄ農園の戦略マップ

傾向

＞

＜

支援内容

＞

財務の視点

耕地面積の拡大
経営の高度化国の支援策活用
商品別売上高総利益率

顧客の視点

地域ブランド化
品質重視

地域ブランド化支援
ＩＴの活用支援業務プロセスの視点

長期的な視点での経営計画

経営革新計画策定と法人化支援

人材と変革の視点

ＩＴ部門、生産部門、販売部門の中核となる人材の不足

ＩＴ部門、生産部門、販売部門の中核となる人材の採用支援(2)個別事例の検証～法人事業・Ｅ合同会社～①Ｅ合同会社の概要
Ｅ合同会社は、平成 16 年観葉植物のリース業、平成 17 年にレタス等、野菜の水耕栽培を始める。平成 26 年法人設立し、レタス一本に絞って水耕栽培を続けている。販売先として、量販店へのデリカ野菜販売を 7 割、産直市への販売を 3 割としてきたが、今年 8 月の猛暑で栽培が難しくなったため、お盆過ぎに生産を一時停止した。生産体制が整備できたうえで、生産量を増やす予定であるが、量販店への販売回復は難しいため、新たな販売先確保が必要となっている。また、将来のことを考えると経営承継のできる人材を確保して、育成したいと考えている。

40

図表 3-2-7

Ｅ合同会社の事業概要

名称

Ｅ合同会社

所在地

松山市郊外

代表者（年齢）男性（60 歳）法人設立

2014 年 8 月

作付作物

レタス、観葉植物

作付面積2,550 ㎡

売上高

35,100 千円（令和 2 年 7 月期）

従業員数

常時雇用

所有施設・設備

ビニールハウス

1名

臨時雇用者

8名

2,550

②財務分析

図表 3-2-8
科目名

Ｅ合同会社の損益計算書の分析

平成 30 年 7 月期

令和元年 7 月期

令和 2 年 7 月期

同業者平均

売上高対総利益率

45.6％

34.4％

34.3％

38.9％

売上高対販管比率

43.2％

38.3％

38.5％

37.0％

売上高対営業利益率

2.4％

▲3.9％

▲4.3％

1.1％

売上高対経常利益率

1.9％

▲3.8％

0.2％

4.5％

令和 2 年度の売上高総利益率は、レタスの市場価格が大きく値下がりしたために 34.3％と平成 30 年度 45.6％より著しく低下している。一般管理費、人件費共に改善を行い、収益改善に取り組んでいるが営業利益は低下傾向にある。

図表 3-2-9

Ｅ合同会社の貸借対照表の分析

科目名

平成 30 年 7 月期

令和元年 7 月期

令和 2 年 7 月期

同業者平均

自己資本比率

16.0％

10.1％

10.3％

24.3％

固定長期適合率

81.5％

85.0％

85.3％

77.5％

流動比率

219.8％

322.4％

212.0％

312.3％

自己資本比率は 10.3％と平成 30 年度の 16.0％から徐々に低下している。

41

③ＳＷＯＴ分析

図表 3-2-10

外部環境

内部環境

強
み

弱
み

 自然湧水から生まれる清流がある 代表者の経営能力が高い
 地域や同業者との信頼
 関係が良好である 主力商品のレタスの販売価格が市場の影響を受けやすい 売上高総利益率が低い
 自己資本比率が低い 規模が小さい 販路を量販店に依存している
 機械化が遅れている ＩＴ分野の対応が遅れている

Ｅ合同会社のＳＷＯＴ分析

機 会
脅 威 国の支援策が増えている
 人口世帯減少により消 市場のニーズが、「量から質へ」費が減少している「安心安全」「新鮮さ」に高ま  気候変動による猛暑、台っている
風、天候不順等の脅威が 高齢者のリタイアが進んでい増しているる 競争激化による市場価 荒廃地が増えている
格の変動が激しく、利益
 ＩＴの活用により、品質向上、率低下の要因となって生産量増加が人を増やさなくいるても出来るようになっている
 ＩＴと融合した農業の出現にノウハウの価値が低下
・販売商品の中で最も品質が良い ・市場のニーズに応えて、
2 割を選んで、「高品質根付き
良質な清流と気候を生かレタス」として販売する
して、評判の良い「根付・高い経営能力と地域の同業者ときレタス」をブランド化の信頼関係を生かして、販売量するを増加するために販売受託に取 ・消費者の眼が厳しくなっり組むているので品質管理を徹・国の支援策と高齢者のリタイア
底するを生かして販売面積を拡大する ・消費の減少、気候変動を・ＩＴを活用して、品質向上、生経営革新のチャンスと捉
産量増加を図る
えて、圃場整備、環境整
備を行う
・高い総利益率を維持していくた ・営業力を向上する
めに直接、繁盛店の飲食店チェ ・機械化で効率化するーンの開拓を行う
・ＩＴ分野を強化する
・健康志向の商品を扱う小売店の開拓を行う
・「chiller（チラー）」で生産管理体制を整備する・仕事の工程を見直し、「レタス包装機」等、機械化により、効率化を図る
・管理者人材を確保する

42

④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-2-11
視点

財務

顧客

業務プロセス

人材と変革

Ｅ合同会社のバランス・スコアカード

戦略・地域同業者との連携
・売上高総利益率増加
・商品別の原価管理

重要成功要因・販売受託で売上を増加
・商品別売上総利益率
・商品別原価管理

業績評価指標・売上高
35 百万円→50 百万円
・売上高総利益率
34％→50％
・売上高経常利益率0％→20％
・商品ブランド化
・「根付きレタス」のブ ・ブランド商品の・繁盛店の飲食チェーン
ランド作り
販売高・比率への直接販売・品質管理
15 百万円・30％
・健康志向の小売店への ・繁盛飲食店との取引
・飲食店販売先数
直接販売
・繁盛小売店との取引
・小売店販売先数・経営革新計画策定
・付加価値を高めるため ・5 か年計画の策定
・工程管理と改善活動の長期事業計画策定 ・改善活動による工程の・機械の活用・工程管理と改善活動
見える化
・機械の活用・機械の購入・販売拡大に向けた販売 ・販売強化に取り組む人 ・販売管理者 1 名雇用と生産管理者育成
材雇用
・生産管理者 1 名育成
・生産管理者育成

1)財務面から見た課題
売上高が少なく、売上高総利益率も低いために、機械化による効率化が後回しになっている。一部の高品質レタスのブランド化により、販売価格を高めるとともに機械化で効率化を図り、売上高総利益率、経常利益率を高めていくことが必要である。

2)顧客面から見た課題
市場のニーズに合った「高品質根付きレタス」を商品化して、健康志向の高い商品を売っている繁盛店の小売店や高級レストランへの直接販売を実施する。そして、同業者のレタスも仕入れて、一定の販売量と販売価格を確保する。

3)業務プロセス面から見た課題
仕事の進め方が人に依存していく部分が多く残っているため、機械化を進めて、人件費削減と効率化に取り組む。標準化や効率化を進めるためには、まず工程管理を行う。

4)人材と変革面から見た課題
事業拡大には、生産部門、販売部門の中核となる人材が必要である。

43

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-2-12
＜

視点

＞

＜

Ｅ合同会社の戦略マップ
傾向

＞

＜

支援内容

＞

財務の視点

売上高が少ない
売上高総利益率が低い

地域同業者の販売受託
商品別売上高総利益率

顧客の視点

販売価格が不安定商品の差別化不足

地域ブランド化支援
販路開拓支援業務プロセスの視点

工程管理が不十分
機械化の遅れ機械化支援
補助金活用支援

人材と変革の視点

生産部門、販売部門の中核となる人材の不足

生産部門の人材育成、販売部門の採用支援(3)個別事例の検証～農業組合法人事業・農業組合法人Ｆ組合～①農業組合法人Ｆ組合の概要
農業組合法人Ｆ組合は、松山市郊外の委託を受けた農地で、最初は利益率の高い「黒大豆」「長ネギ」「キャベツ」の栽培を始めたが、手間がかかる割合には利益が上がらなかった。平
成 26 年、現在の代表Ｆ氏に代わり、手間のかからない米・麦の栽培に転換して経費の節減と高齢者に負担の少ない機械中心の農作業に取り組んでいる組合法人である。前期は、機械の購入も一段落したことにより、7,321 千円の経常利益が出るようになった。組合設立後、10 年余りが経過して、組合員の高齢化、後継者の確保・育成が大きな課題となっている。

44

図表 3-2-13

農業組合法人Ｆ組合の事業概要

名称

農業組合法人Ｆ組合

所在地

松山市郊外

代表者（年齢）男性（72 歳）法人設立

2009 年

作付作物

米、麦

作付面積

157,500 ㎡

売上高

11,847 千円（令和 2 年 5 月期）

従業員数

常時雇用

所有施設・設備

所有施設はなし（倉庫 3 棟を賃貸）

4名

臨時雇用

2名

②財務分析

図表 3-2-14
科目名

農業組合法人Ｆ組合の損益計算書の分析
令和 2 年 5 月期

同業者平均

売上高対総利益率

30.6％

30.7％

売上高対販管比率

4.2％

28.9％

売上高対営業利益率

26.4％

▲5.7％

売上高対経常利益率

61.8％※

10.2％※

令和元年度の売上高総利益率は 30.6％であったが、販売管理費の節減で営業利益率、経常利
益率共に黒字となっている。
※売上高経常利益率が大幅な増加となっているのは、営業外収入に「作付助成収入」が入っていることによる。農業組合法人Ｆ組合は同業者平均よりその数字が大きく影響している。

図表 3-2-15
科目名

農業組合法人Ｆ組合の貸借対照表の分析
令和 2 年 5 月期

同業者平均

自己資本比率

89.5％

37.8％

固定長期適合率

19.8％

60.9％

1,083.4％

391.6％

流動比率

自己資本比率は 89.5％と内部留保の多さを示している。販売管理費を節減して、営業利益を増加させたことが主因であり、適切な収支のバランスがとれている。

45

③ＳＷＯＴ分析

図表 3-2-16

外部環境

内部環境

強
み

弱
み

 自己資本比率が高い
 代表者の経営能力が高い
 米と麦の栽培に絞り込んで高齢者にも農業が続けられるような機械化を行っている
 地域や関係先との信頼
 関係が良好である
 農業法人としての組織作り、役割分
担、福利厚生面の充実、販売体制の整備ができていない 77 歳から 78 歳の高齢者が労働の中心となっている 後継者がいない 販路をＪＡ1 社に依存している

農業組合法人Ｆ組合のＳＷＯＴ分析

機 会
脅 威 国の支援策が増えている
 人口世帯減少による消 市場のニーズが、「量から質へ」費の減少による米価の「安心安全」に高まっている低下
 高齢者のリタイアが進んでい 気候変動による猛暑、台る
風、天候不順等の脅威が 荒廃地が増えている
増している ＩＴの活用により、品質向上、  ＩＴと融合した農業の生産量増加が人を増やさなく出現にノウハウの価値ても出来るようになっているが低下
 海外からの輸入米との競争激化による価格低下・高い経営能力と地域との信頼関 ・消費の減少、気候変動を係を生かした 10 年後に向けた経営革新のチャンスと捉「ビジョン」と「事業計画」をえて、圃場整備、環境整
策定する
備を行う
・国の支援策と高齢者のリタイア ・米を加工して、付加価値を生かして委託耕地面積を拡大を高めるような新商品
する（餅、甘酒等）を開発す
・「事業計画」に沿った機械化投る
資と人材確保を行う
・市場のニーズに応えて消費者への直接販売に取り組む
・規模を拡大する・高い総利益率を維持していくた
めに営業活動にも経営資源を投入する・改善活動により、仕事の工程を見直し、標準化を進める・後継者となる管理者人材を確保する

46

・規模を拡大する・6 次産業化に取り組む

④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-2-17
視点

財務

顧客

業務プロセス

人材と変革

農業組合法人Ｆ組合のバランス・スコアカード

戦略
・委託耕地面積の拡大
・売上高総利益率の維持
・6 次産業化による利益増加
・給与・福利厚生費増加
・米の加工食品の製造販
売餅・甘酒・顧客ニーズに合った生産と販売
・長期事業計画策定
・圃場整備と機械化
・ＩＴの活用・給与改善
・福利厚生面の改善
・後継者の確保重要成功要因業績評価指標・委託耕地面積拡大と 6 ・売上高次産業化による売上
11 百万円→30 百万円と利益増加
・売上高総利益率
・労働に見合った給与支
30％→30％給・6 次産業化による売上 ・餅・甘酒の販売高
利益増加
0 円→10 百万円
・餅・甘酒の製造委託と ・繁盛食品小売店開拓数
地域ブランド化
・ＪＡ以外の販路開拓
・長期事業計画策定
・5 か年計画の策定
・組合員数の増加
・組合員数
・計画に基づく機械購入 ・機械の購入
・ＩＴ人材の確保
・ＩＴ人材確保・給与基準俵作成
・給与引上げ・福利厚生面の充実
・福利厚生向上・後継者確保・後継となる管理者育成
・ＩＴ人材採用

1)財務面から見た課題
売上高経常利益率は高いが、給与と福利厚生面が労働内容に対してかなり低いため、販売管理費が少なくなっている。人材確保のためには労働に見合った賃金引き上げが必要である。

2)顧客面から見た課題
ＪＡを通じての米・麦の販売を行っているため、顧客のニーズに合った生産体制・販売体制が出来ていない。主力商品である米を餅や甘酒に加工して販売することで付加価値を高め、顧客のニーズの情報収取も行えるようになる。

3)業務プロセス面から見た課題
機械化を進めてきたが、まだ仕事の進め方が人に依存していく部分が多く残っているため、圃場の整備とデータを使った標準化をすることが必要である。標準化や効率化を進めるためにはＩＴの活用も必要である。

47

4)人材と変革面から見た課題
ボランティアに近い給与体系・福利厚生体系になっているため、なかなか後継者となる人
材が見つからない。労働に見合った給与を支給できるようにしていくことが求められる。

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-2-18＜

視点＞

農業組合法人Ｆ組合の戦略マップ
＜

傾向

＞

＜

支援内容

＞

財務の視点

売上高が少ない
売上高総利益率が低い

売上増加と利益増加支援顧客の視点

ＪＡに 100％販売
生産に経営資源集中

6 次産業化支援
販路開拓支援業務プロセスの視点

人への依存が多い
圃場の未整備

長期計画策定支援
補助金活用支援

人材と変革の視点

生産部門、販売部門の中核となる人材の不足

生産部門の人材育成、販売部門の採用支援48

3.南予地区
南予地区は、愛媛県の南西部に位置し、リアス式海岸や四国カルストなど豊かな自然や景観に恵まれた地域であり、愛媛県の他の地区（東予地区、中予地区）と比較して、農業の従事者割合が比較的高い。多様な地勢を活かして、柑橘類、米、ぶどう、苺、くりなどが栽培されており、一部地域においては畜産も行われている。
栽培農作物は多岐にわたっている。特に、柑橘類は有名であり、日本有数の産地となっている。
水産業、林業も含めて第一産業が地域の大きな柱となっている。

(1)個別事例の検証～法人事業・Ｇ株式会社～①Ｇ株式会社の概要
現代表者が、個人事業より平成 30 年 5 月 23 日に法人化。主な生産物は柑橘類で、作付面積は 435 アールである。従業員は、常用者 1 名、パートタイマー2 名であり、地区で標準的な農家である。経営の多角化を目指した 6 次産業化を模索中である。

図表 3-3-1

Ｇ株式会社の事業概要

名称

Ｇ株式会社

所在地

西予市

代表者（年齢）男性

法人設立

2018 年

作付作物

柑橘

作付面積

43,500 ㎡

売上高

20,060 千円（令和 2 年 6 月期）

従業員数

常時雇用者 1 名所有施設・設備

車両運搬具等臨時雇用者 2 名

②財務指標分析

図表 3-3-2

Ｇ株式会社の損益計算書の分析

科目名

令和元年 6 月期

令和 2 年 6 月期

売上高対総利益率

46.3％

42.7％

30.9％

売上高対販売管理費率

44.7％

50.3％

22.4％

売上高対営業利益率

1.7％

▲7.6％

3.2％

売上高対経常利益率

1.9％

▲3.8％

4.1％

49

同業者平均

令和元年 6 月期については、売上高営業利益率及び売上高経常利益率は若干の黒字であったが、令和 2 年 6 月期には、ともに赤字になってしまった。令和 2 年 6 月期は、令和元年 6 月期と比較して、売上高が微減しているにも関わらず、売上原価、販売費および一般管理費ともに増加した。
同業者平均と比較して、売上高対総利益率は上回っているが、他の指標については、下回っている。特に、販売費および一般管理費の割合が高い。

図表 3-3-3
科目名

Ｇ株式会社の貸借対照表の分析

令和元年 6 月期

令和 2 年 6 月期

自己資本比率

12.3％

4.8％

25.6％

固定長期適合率

78.4％

68.3％

87.2％

3575.3％2056.6％233.5％

流動比率

同業者平均

流動比率、当座比率ともに高い。自己資本が低い水準で推移しており、かつ悪化している。
借入依存体質に原因があると思われる。
借入依存率が高いため、同業者平均と比較においても自己資本比率が低い。

50

③ＳＷＯＴ分析
図表 3-3-4

外部環境

内部環境

強
み

弱
み

 経営者が若い 資金が潤沢にある
 償却資産である果樹を持っている
 代々農家である
 親戚知人の農家が近所にいる
 夫婦で農業経営を行っている
 元年度は赤字である
 販売管理費が多い
 安定して利益を上げるに至っていない 農業経営に関して、経験不足である 借入過多である 労働力不足である
 地域の余剰労働力は少ない

Ｇ株式会社のＳＷＯＴ分析

機 会
脅 威 地域に農業放棄地が増え  地域の労働力が減少していているる 消費者の嗜好が多様化し  高齢化に伴い、労働力の質ているが落ちている 販路が多岐になっている  柑橘全体では、通年生産が 農地を譲りたい農業者が当たり前になっている
増えている 柑橘の品種が多すぎる 消費者の多様性が進展し  自然災害が多くなっているている 市場価格の変動幅が大きい
 6 次産業化で、農業者の活動範囲が広がっている
・事業計画の策定を行い、 ・当面は専業率を高めるように併せて目標利益を設定す
柑橘に集中するる・生産データの収集を行い、生・直販ルートのアプローチ
産体制強化、生産技術向上に
強化を図る
活かす

・コスト削減策を策定し、 ・6 次産業化から一時撤退する
事項する・返済計画を作成し、借入依存体質から脱却する・計画的な人材を採用して、労働力を確保する51

④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-3-5

Ｇ株式会社のバランス・スコアカード

戦略

重要成功要因業績評価指標事業計画策定と目標売上高の設定を行う
事業計画策定とコスト削減策
を実行する

売上高
前年比 100％以上
利益率
赤字脱却
借入依存率
借入依存度の低下
直販率
直販率の向上
記入率
正確な記入 100％
労働力確保実績
必要人数

視点

売上高の増加財務

収益の増加
高借入依存からの脱却

顧客

販売ルートの開拓

業務プロセス

生産体制の強化

人材と変革

必要な労働力の確保

計画的な返済を行う
直販へのアプローチを強化する
生産データの正確な把握と活用を行う
計画的な人材の雇用

1)財務面から見た課題
売上高の増加を図る必要がある。まずは、損益分岐点売上高を達成し、以降は前年対比 100％を目指していく。
収益を確保・増加させていく必要がある。そのためには、収益の見える化を図り、収益管理の徹底を図る。
総資本に対する借入金の比率が平成 30 年 65.0％、令和元年 87.1％と高い。借入依存度を減少させる必要がある。

2)顧客面から見た課題
現在、販売については、ＪＡに頼っているのが現状であるが、直販を中心に他のルートの開拓へのアプローチを行う。
インターネット販売やふるさと納税など販売ルートの確立に努める。

3)業務プロセス面から見た課題
売上高の増加を図るためには、生産体制の強化を行う必要がある。
生産データ等の把握により、効率的な生産体制を構築する。
柑橘農家としてのノウハウを確立する必要がある。現在、取り組んでいる 6 次産業化については、先送りし、当面は専業率を高めるよう柑橘に集中する。

524)人材と変革面から見た課題
地域の労働力が減少しており、労働力の確保が難しくなっている。
計画的な雇用を行う必要がある。

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-3-6
＜

視点

＞

＜

Ｇ株式会社の戦略マップ
傾向＞

売上高、収益の増加

＜

支援内容

＞

高借入依存からの脱却

事業、返済計画の策定と目標売上高の設定支援

顧客の視点

直販を中心とした新しい販売ルートの開拓

インターネットを中心とした直販体制の確立支援

業務プロセスの視点

生産体制の強化

データを元にした生産技術支援人材と変革の視点

必要な労働力の確保

労働力情報の提供

財務の視点(2)個別事例の検証～法人事業・株式会社Ｈ～①株式会社Ｈの概要
現代表者が父親から事業承継後、平成 28 年 9 月に法人成り。資本金は 1 百万円、従業員は常時雇用者 3 名、臨時雇用者 8～10 名である。苺（含む観光農園）と米が主作物であり、他に芋等の生産を行っている。

53

苺の生産に関しては、品質に定評があり、取引先からの評判も良く、首都圏、県内ともに優良な顧客を有している。観光農園についても、立地の優位性を活かすなどして、今後力を入れていく予定である。
平成 28 年の法人化以降、売上高については、順調に増加していたが、令和元年の決算では、初めて減収となった。営業利益については、年々赤字が続いている。経常利益、税引前当期利益、当期純利益については、平成 30 年に黒字に転換したが、令和元年には再び赤字決算となった。

図表 3-3-7

株式会社Ｈの事業概要

名称

株式会社Ｈ

所在地

鬼北町

代表者（年齢）男性（41 歳）法人設立

2016 年

作付作物

米、苺、玉葱、芋作付面積89,200 ㎡

売上高

40,696 千円（令和 2 年 7 月期）

従業員数

常時雇用者 3 名

所有施設・設備

ビニールハウス、トラクター、軽トラック

臨時雇用者 8～10 名②財務指標分析

図表 3-3-8
科目名

株式会社Ｈの損益計算書の分析

平成 30 年 7 月期

令和元年 7 月期

令和 2 年 7 月期

同業者平均

売上高総利益率

29.4％

36.1％

21.2％

30.9％

売上高販売管理費率

38.9％

37.3％

41.0％

22.4％

売上高営業利益率

▲9.5％

▲1.2％

▲19.8％

3.2％

売上高経常利益率

▲2.8％

1.7％

▲19.0％

4.1％

営業利益の時点で赤字計上。
令和元年 7 月期は、営業利益の時点で赤字であったが、経常利益、税引前当期純利益、当期純利益は黒字となり、令和 2 年７月期は赤字となった。
また、令和元年 7 月期には、改善の兆しが見られたが、令和 2 年 7 月期には逆戻りしてしまった。安全性、キャッシュフローにも影響を与えており、早急に改善する必要がある。
同業者平均との比較においては、劣位する項目が多いため、全体的な収益の改善に着手する必要がある。

54

図表 3-3-9
科目名

株式会社Ｈの貸借対照表の分析

平成30年7月期 令和元年7月期

令和2年7月期

同業者平均

自己資本比率

63.5％

66.6％

62.2％

25.6％

固定長期適合率

64.2％

57.8％

62.3％

87.2％

流動比率

888.4％

554.8％

523.6％

233.5％＊固定長期適合率に関して、役員借入金である短期借入金は代表者からの借入であり、実質自己資本であることから、資本金として算出した。

短期借入金について、代表取締役からの借入であり、このことを加味して考えると短期安全性、長期安全性、資金調達構造ともに問題はない。
同業者平均と比較しても、優位に位置している。

55

③ＳＷＯＴ分析

図表 3-3-10

外部環境

内部環境



強
み








弱
み








株式会社ＨのＳＷＯＴ分析機 会
 労働市場の変化が加速している 苺観光は人気がある 町に苺観光農園がない
 生産の助言をもらえる 中心市の中間地である
 農業経営、生産にＡＩの必要性が高まっている
 農業にも経営センスが求められる
・観光農園の強化
・インターンシップ強化による労働力の確保・宿泊施設等の連携による事業拡大
・ＡＩ導入による品質管理の強化、業務効率化
・部門別採算管理の強化

将来右腕になりうる者が入社した
代表者がＩＴに長けている
品質の良い苺の生産ができる
苺の販売ルートが確立している
観光農園運営ノウハウの蓄積が出来ている
経営者が若く、意思決定が速くできる
宿泊施設との連携ができる業務を任せられる人材が不・効率の良い生産体制の構築に足している
よる生産性の向上及びノウ
フリーＣＦがマイナスであハウの蓄積る・害虫等予防対策の実施
借入金が増加している・米のブランド化による収益確
赤字経営が続いている
保
米のブランド化が出来てない
収益性が低い
害虫対策の体制が整備できていない生産体制、ノウハウが確立さ
れていない

56





脅 威
周辺人口が減少している
異常気象で収穫が不安定であるコロナウイルスで予測が見えない・新しい生活様式を意識した事業の展開

④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-3-11
視点

株式会社Ｈのバランス・スコアカード

戦略

重要成功要因売上高の増加生産体制を整備する

収益の増加

部門別採算管理を徹底する

観光農園来訪者の増加

周知活動の強化と受入れ体制を整備する

米の販売強化米のブランド化を図る

生産の安定化・向上
品質管理の徹底

効率の良い生産体制の構築す
る

財務

顧客

業務プロセス

人材と変革

優秀な労働力の確
保地域の優良企業として地位を確立

管理体制を構築する
インターンシップを強化する
他の企業との連携強化を図る

業績評価基準売上高
前年比 100％以上
営業利益
赤字脱却
来店者数
前年比 100％以上
直販率
直販率の向上生産高
前年比 100％以上
顧客満足度
顧客満足度向上
インターンシップ受入
毎年 3 名以上
連携企業数
毎年 1 社以上

1)財務面から見た課題
売上高の増加を図る必要がある。まずは、損益分岐点売上高を達成し、以降は、前年対比
100％を目指す。
収益を確保していく必要がある。そのためには、収益の見える化を図り、管理を徹底する。

2)顧客面から見た課題
苺の販売ルートは確立できている。
利益率の高い観光農園の強化を図るとともに米の販売強化を図る。
観光農園に関して、周知活動の徹底、受入体制の強化を図り、安定的な集客を図る。
米は、ブランド化を図り、直販ルートを確立する。

3)業務プロセス面から見た課題
生産体制の安定化、品質の更なる追求が必要である。育苗の適正な確保を図るとともに病気等の予防対策が必須である。
ＡＩ等の活用により、効率的な生産体制を構築するとともにニーズに合致した品質管理を行う。

57

品質管理については、苺の現在の優良な取引先との信頼関係維持、米のブランド化のためにも必須である。

4)人材と変革面から見た課題
優秀な人材確保が必必要である。農業に興味を持っている学生・若者は一定数存在する。
インターンシップを強化して、受入体制を強化する。
町内に有力企業と協力体制を構築する。宿泊施設、地元企業と連携強化することにより、地域の優良企業（地元をリードする企業）としての地位を確立する。

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-3-12
＜

視点

＞

＜

株式会社Ｈの戦略マップ
傾向

＞

＜

支援内容

＞

財務の視点

売上高の増加収益の確保

生産技術支援、部門別採算管理手法支援

顧客の視点

観光農園の集客強化
米の収益確保

周知・集客のための方策支援、ブランド化支援業務プロセスの視点

生産体制の強化
品質管理の徹底

生産技術、品質管理
向上支援

人材と変革の視点

必要な労働力の確保
地元企業との連携強化

インターンシップの手法
地元企業との橋渡し

58

(3)個別事例の検証～任意団体・Ｉ協議会～①Ｉ協議会の概要
農業従事者の高齢化や後継者不足、収益の低迷等、非常に厳しい状況の中、遊休農地が点在し、増加の方向にある。遊休農地・耕作放棄地の集積・整備を目的として、労働力の提供を行っている。共助を目的とした任意団体である。

図表 3-3-13

Ｉ協議会の事業概要

名称

Ｉ協議会

所在地

西予市

代表者（年齢）男性

団体設立

1990 年

業務

田植え、ライスセンター利用

対象作物

米

収入

1,104 千円（令和 2 年 3 月期）

所有施設・設備

田植え機、ライスセンター②財務指標分析

図表 3-3-14
項目

平成 30 年 3 月期

Ｉ協議会の経営分析
令和 2 年 3 月期

令和元年

収入

1,325 千円

1,517 千円

1,104 千円

支出

585 千円

1,221 千円

579 千円繰越

740 千円

296 千円525 千円

任意団体であり、収入、支出のみ確認した。
収入は、会費、ライスセンター及び田植機の利用料である。
支出は、オペレーターの賃金、水道光熱費、設備の修理代が主である。
現状で収支状況に問題はない。

59

③ＳＷＯＴ分析

図表 3-3-15

外部環境

内部環境

強
み







弱
み





Ｉ協議会のＳＷＯＴ分析

機 会
 農業従事者が高齢化している
 Ｕターン、Ｉターンを希望する若者が存在する
 地域おこし協力隊の存
在・実績に基づいて精緻な予算案を作成・実行する・高齢農家の支援ができる体制を構築する・声掛けを積極的に行い、利用率の増加を図る
・農地の賃借体制を強化する

地区内での意思疎通はできている
共助体制がある
一定の需要がある
うまく機能している地域もある構成員同士の仲が良い
規模が大きいため、 ・地域ごとの下部組織を編成
組織のまとまりがするない・リーダーシップを発揮でき需要時期が重なるる人材を発掘・育成する保有設備に限りがある
リーダーシップを発揮できる人材が
いない

脅



威

遊休農地、耕作放棄地が増えている
地域が停滞している

・成功事例を共有化することで組織を活性化す
る
・組織を活性化させることで、地域を活性化す
る・共助を強化し、農地を減らさない④バランス・スコアカードを用いた現状分析結果の検証

図表 3-3-16
視点Ｉ協議会のバランス・スコアカード

戦略

重点成功要因財務

売上、収益の確保

予算案の精緻化を図る

顧客

使用率の増加共助体制の強化を図る

業務プロセス

農地賃借の活発化

農地賃借の体制を構築する

組織の活性化
人材と変革

地域との協力体制の確立
リーダー人材の育成

下部組織の組成する
成功事例の共有する
地域おこし協力隊との連携を図る
Ｕターン、Ｉターン人材を
活用する

60

業績評価指標
売上高、収支（繰越）
前年比 100％以上
利用率（利用状況）
前年比 100％以上
農業放棄地
放棄率 0％
成功事例
1 件以上
地域おこし協力隊との情報共有会の定期開催
Ｕターン、Ｉターン人材との接触
年 1 人以上

1)財務面から見た課題
地域活性化の拠点となり得る団体であり、地区の農業者にとっては、なくてはならない存在である。
団体存続のためには、一定の売上を上げるとともに収益を確実に確保していく必要がある。

2)顧客面から見た課題
地域の高齢者の農家、小規模農家の使用機会を増やしていく必要がある。また、地域の農地を減らさないようにしなければならない。
共助機能を発揮して、リーダーを中心に当該農家に働きかけを行う。

3)業務プロセス面から見た課題
地域の農地放棄地が多くなっており、地域の農地が減少している。賃借を活発にして、地域の農地を守る必要がある。

4)人材と変革面から見た課題
リーダーシップとなり得る人材が不足している。市内の地域おこし協力隊との連携強化を図る。Ｕターン、Ｉターン者の受入体制を強化する。
組織が多きすぎるため、組織が活性化していない。現在の組織に地区ごとの下部組織を作り、その組織内で成功事例を作る。その成功事例を共有化するとともに危機意識を醸成する。

61

⑤バランス・スコアカードから見えてきた傾向と支援内容の戦略マップ

図表 3-3-17
＜

視点

＞

＜

Ｉ協議会の戦略マップ

傾向＞

売上高の増加
財務の視点

収益の確保

＜

支援内容

＞

予算案の作成支援と
検証の実施

顧客の視点

使用率の増加啓蒙活動支援共助体制確立支援

業務プロセスの視点

農地の賃借の活発化

体制整備支援人材と変革の視点

組織編成
地域との連携リーダーの育成

Ｉ組成支援、地域おこし
協力隊、Ｕターン・Ｉタ
ーン人材の紹介62

第4章

今後の支援体制の方向性（バランス・スコアカードによる）

これまでの農業経営者サポート事業の現状に関するデータ分析、重点支援対象者の傾向と支援
内容を踏まえた支援の流れをまとめる。
[1]事業分析、課題抽出
第 3 章の個別事例でも示している「財務分析」「ＳＷＯＴ分析」「バランス・スコアカード」の手法を用いて事業者の課題を整理する。
[2]財務の視点で重視する目標を確認
財務の視点で事業者を大まかに分類すると「赤字脱却」「補助金に頼らずにすむ売上確保」「規模拡大に向けての収益性向上」に分類される。具体的にどの程度売上を確保すれば、目標を達するか財務データから試算し売上目標を設定する。
[3]顧客の視点で必要な取り組みを検討
財務の視点での目標設定を受け、顧客の視点で取り組み方針を検討する。
「赤字脱却」「補助金に頼らずにすむ売上確保」が目標の場合は、即効性の高い売上確保施策が求められるため、既存顧客に対する出荷量の増加に重点を置き一定ラインの売上確保を目指す。
「規模拡大に向けての収益性向上」が目標の場合は、既存顧客に対する単価向上や単価の高い新規顧客の確保に重点を置き収益性の向上を目指す。
[4]業務プロセスの視点で具体的なアクションプランを検討
顧客の視点で検討した取り組み方針に対して、業務プロセスの視点で実現するための具体的なアクションプランを立案する。
例えば、出荷量増加のため出荷作業の効率化が必要になるのであれば、作業標準化のためのマニュアル作りや出荷場のレイアウト見直しを図るといった具合である。
[5]人材と変革の視点でアクションプランの実効性を高める施策を検討
業務プロセスの視点で立案したアクションプランの実効性を高めるために人手の確保や人材のスキルアップが必要であれば、その方策について検討する。

以下に、各視点での具体的な取り組み内容について説明する。

1.バランス・スコアカードの財務に関する主な課題と対応
この節では財務の視点における主な課題と数値目標の設定方法について述べていく。

(1)売上目標の設定
農業に経営の考え方を取り入れる第一歩は売上の目標を立てることである。売上の目標を立て

63

ると目標達成に必要な出荷量を決めることができ、現状の出荷量との差が確認できる。差が確認できれば、その差を埋めるためにどのような手段を取るべきか見当をつけやすくなる。
売上目標の設定の仕方として、現在の売上がどのステージにあるか確認し、次のステージを目指す目標を設定する方法がある。例えば、以下のようなステージと目標の設定が考えられる。
・補助金等農業外収益含めて赤字→赤字脱却に必要な売上を設定
・補助金等農業外収益を含めれば黒字だが農業単体では赤字→農業単体の黒字化に必要な売上を設定
・農業事業単体で黒字化を実現している→事業拡大（売上拡大）を望むか、事業安定化（収益性の向上）を望むかによって設定
売上目標設定にあたっては「図表 1-2-3

農産物販売金額規模別農業経営体数の推移」のような統計資料も参考になる。こうした資料と個別事例の財務分析の状況を見ると、事業安定化を望む事業者で売上 3,000 万円以上が設備の更新や新たな技術のキャッチアップ、必要な人材の確保といった事業安定化のため十分な投資が確保できる 1 つのラインとなる。

(2)経費削減のための原価管理
財務分析の結果、売上高販売管理費率が同業者に比べて高い場合は、経費削減の余地があることが考えられる。そのため詳しい経費の分析を行う必要があるが、商品別・部門別に原価が分かれていないケースも十分ありうる。
もちろんすべて厳密に分けて分析するのが望ましいが、原価管理に不慣れな事業者の場合は段階を踏んで 1 つ 1 つ紐解き、何に原価がかかっているのか、改善の余地はあるのか検討を進める。
①農業収支と農業外収支を分ける
農業での収益性とかかる経費を明確にするため、農業収支とそれ以外は必ず分ける必要がある。
②最も売上高の大きい作物だけを分ける
売上が大きいということは財務全体に与えるインパクトが大きく、かかる経費の比率も高くなっている可能性が高いため優先して分ける。
③その後は、実務の慣れに応じて売上高の高い順に原価管理の分化を進める
経費項目についても、施肥、農薬、光熱費など事業者にとって切り分けやすい項目から順に管理に乗せて改善の余地がないかを検討していく。
事業者に「分けて考えること」「影響の大きいところを優先して検討すること」（ＡＢＣ分析における考え方）の重要性を理解してもらい、習慣づけていけるよう支援していく。

64

(3)事業拡大のための投資検討
財務分析の結果、同業者に比べて自己資本比率が高く、十分な収益を得て内部留保が厚くなっていることが分かるケースもある。事業者の望みとして事業拡大を望んでいながらこうした状態に陥っている場合、事業拡大に対する適切な投資ができていないことが考えられる。
このような事業者に対しては以下の方法で投資検討の支援を行う。
①3～5 年先の売上目標を立てる②売上達成に必要な各作物の出荷量・販売単価を試算する③目指す出荷量・販売単価実現のために必要な投資を検討する

2.バランス・スコアカードの顧客に関する主な課題と対応
この節では農業経営における顧客に関する取り組み、既存販路に対する取り組み及び販路の開拓について述べていく。

(1)販路の現状整理
各販路に対する方針を検討する前にまずは現状を把握する。以下の例のようなシンプルな表で構わないので、紙に起こして整理してみる。

図表 4-1-1
出荷先

出荷作物

販路一覧表例

品質基準・要望等

出荷量

前年度実績
売上高

単価

需要

（ｔ）

（千円）

（千円/ｔ）

等級Ａ、階級Ｍ～Ｌ

1.5

600

400

〇

等級Ｂ、階級Ｍ～Ｌ

0.5

125

250

〇

キャベツ

等級Ａ、階級Ｍ～2Ｌ

2.0

250

500

〇

〇〇スーパーキャベツ

等級Ａ、階級Ｌ

0.5

400

800

〇

××レストラン

ほうれん草

等級Ａ、階級Ｌ

0.2

200

1,000

△

ＪＡ

ほうれん草

この表で押さえておきたいポイントは既存販路に受け入れ余地があるかどうかの「需要」と収益性の指標となる「単価」である。
需要については既存顧客への対応の大まかな方針の検討に使うため、「前年度実績を超える出荷量を受け入れてもらえそうか？」を「〇＝受け入れ余地あり」「△＝前年度並み」「×＝減じる可能性あり」といった基準で付けておく。
単価については 1 つの出荷先に対して、複数の品質基準で受け入れられ、それによって単価が変わっている場合、その違いも記載しておく。

65

(2)既存販路に対する出荷量の増加
第 3 章の個別事例において、東予地区Ａ農園、株式会社Ｂ、Ｃ生産組合の事例では既存販路の需要の余地があるため、出荷量の増加を目指すことが課題として挙げられている。事業体の規模にもよるが、支援対象となる農業者は小～中規模のことが多く、顧客の需要をその事業者のみで全て賄っていることは稀である。
そのため、「図表 4-1-1

販路一覧表例」にて既存販路の受け入れ余地について確認し、受け入れ余地が十分ある（作れば作るほど買い取ってもらえる）のであれば、出荷量増加を目指すのが先決である。単に出荷量増加といっても「顧客に受け入れてもらえる作物」の増加が必要なため、各プロセスにおける生産能力と歩留まりをチェックし改善点を探る。
考えられる課題を一通り網羅するために、チェックシートを作成して事業者・作業者へのヒアリングや現地視察を実施する。以下にチェックシートの例を示す。

図表 4-1-2

出荷量増加のための課題把握チェックシート例

大項目
小項目
作付け・育成作 付 面 積 、 新たな農地の取得／
作 付 け 頻 度 借受け
の増加

作付け作業
時のロス低
減

環境条件の
調整による
収 穫 量 増
加、品質の
安定化

有無

改善手段

☑有
□無

・栽培作物に適合した農地の取得/借受け
・周辺に耕作放棄地がないか調査
・自治体の農地情報を照会し所有者調査の上、交渉・作業用通路を集約
・作業機械化による作付け密度の向上
・環境条件による栽培期間短縮が可能か調査
・連作障害を回避できないか事例調査
・作業者ヒアリングでロス要因と概数把握
・ロス種苗等の数量計測、データ化
・育苗プロセスの見直し（発芽率、播種方法、育苗方法、水やり、定植時期等）
・作業機械のメンテナンス徹底・マニュアル化とアルバイトへの周知徹底
・種苗保管庫の温度、湿度管理による作業可能期間の調整・人手確保にインターンシップの活用を検討
・環境条件による収穫量、品質への影響について
先行事例を調査
・影響の大きさを比較し優先順位を把握
・日照量測定のための計測機器の導入
・自動採光、電照システムの導入
・温度の自動取得、自動制御システムの導入
・換気設備の更新による湿度安定化
・水質チェックのための測定器の導入
・水質改善のための水路の変更、設備導入
・土壌の酸性度を調べる測定器の導入
・測定ポイントを増やして影響を細かく調査

圃場レイアウト見直し作付けサイクルの短縮化
ロス発生率の把握

☑有
□無
☑有
□無
☑有
□無

作付け作業時の傷などへの対策
作付け適齢期超過によるロスへの対策

☑有
□無
☑有
□無

先行事例調査☑有□無

日照、電照量

☑有
□無
☑有
□無
☑有
□無
☑有
□無

温度、湿度
水質、水やり方法
土壌の影響

66

大項目
施肥、病害
虫対策

小項目
施肥の種類、量、やり方
病害虫対策、雑草対策

有無
☑有
□無
☑有
□無

農薬の種類、量、やり
方

☑有
□無

情報の共有

栽培関連情報

収穫、貯蔵
収穫時のロ
ス低減

ロス発生率の把握☑有□無

収穫作業時の傷など
への対策

☑有
□無

収穫適齢期超過によるロスへの対策
ロス発生率の把握

☑有
□無
☑有
□無
☑有
□無

貯蔵時のロ
ス低減

貯蔵時に発生する発芽、腐敗、痛みなどへの対策

貯蔵期間超過によるロスへの対策☑有□無選別、梱包、出荷
出 荷 能 力 の １日あたりの出荷量
向上
向上

☑有
□無

出荷作業時
のロス低減

ロス発生率の把握
洗浄等前処理作業時に発生するロスへの
対策

☑有
□無
☑有
□無

改善手段
・肥料の種類、量、頻度などの見直し
・経年変化を追えるよう施肥記録のデータ化
・病害虫の発生源の調査と隔離、根絶等の対処
・予防材（微生物資材等）の活用
・栽培量の見直し・雑草駆除
・農薬の種類、量、頻度などの見直し
・偏りなく散布できるよう技術、機器の導入（ドローン散布等）・散布記録のデータ化
・作業計画、作業マニュアルの周知・防除記録、農地の見回り報告等の共有・作業者ヒアリングでロス要因と概数把握
・ロス作物の数量計測、データ化
・収穫面積・収穫量と人員のバランス
・作業フローの見直し（機械化、役割分担の見直し等）
・作業機械のメンテナンス徹底
・収穫及び収穫後の作業に関する衛生手順書、衛生指示書の周知・作業者に対する収穫・選果作業前の教育（衛生教育、摘果時の動画マニュアル等）
・成熟具合の判断指標を写真で作成し共有・人手確保のため、マッチングサービスを活用
・作業者ヒアリングでロス要因と概数把握
・ロス作物の数量計測、データ化・貯蔵庫の温度、湿度を計測し適正管理
・収穫物の間隔、積上げ状態などの影響を調査
・貯蔵前作業（洗浄など）の見直し
・通気性の良いシートなど保護資材の見直し
・貯蔵庫の害虫害獣対策・コンテナごとに番号を割り当て、保管日と期限をデータ管理し、共有・取り違えを防ぐため管理札の活用
・洗浄、選別、梱包等の設備導入、更新
・作業動線、設備レイアウト等の見直し
・人手確保のためパート採用条件の見直し
・作業者ヒアリングでロス要因と概数把握
・ロス作物の数量計測、データ化
・手作業の動画マニュアル化と作業時注意点の周
知徹底
・設備作業の段取りマニュアル化、作業順序見直
しによる設定ミス等の回避

67

大項目
出荷作業時
のロス低減

検品作業の
効率化
配送・納品
・検収時の
ロス低減

小項目
選別判断ミスによるロスへの対策有無☑有□無

梱包作業時に発生するロスへの対策☑有□無検品作業をロス低減につなげる体制の構築
配送トラブル等が発生していないか確認☑有□無

顧客に受け入れられなかった数量・理由の
把握

☑有
□無

☑有
□無

改善手段
・選別基準表の作成、写真等の活用・選別機、計測器具のメンテナンス
・選別機、選別補助システムの導入、更新
・手作業の動画マニュアル化と作業時注意点の周
知徹底
・設備作業の段取りマニュアル化、作業順序見直
しによる設定ミス等の回避
・検品作業のマニュアル化と検品ポイントの周知
徹底
・ミス検知後のフィードバック方法の検討
・配送遅延と要因の分析
・出荷計画を立てる際に配送遅延の要因を織り込
んで計画立案・発生原因の把握とフィードバック方法の検討
・選別基準等の契約条件の再確認・基準に齟齬が発生しないよう選別基準表を顧客とも共有し、確認

上記表では汎用的な項目を例として挙げているが、作物の種類や栽培方法によっては差異が出るため、項目を追加したり、不要な項目を削除したりして事業者に適したチェックシートを作成する。
チェックシートにより課題があるプロセスが把握できたら、そのプロセスに関わるデータ（現在の発生量、改善によってどの程度の数量増加／ミスの低減を見込めるか）を把握する。こうした分析の際、データが存在しないことも十分想定されるため、データ取得の容易な項目について「まずは 1 日の作業について計測」して、数値感を掴みデータ取得における課題を明らかにすることから始める。
具体的な改善取り組み内容は業務プロセスの視点でみていくが、個々の業務プロセスの改善が「顧客への出荷量の増加→売上拡大」に繋がっていることを意識できるようになることがこのチェックシートを用いる意義となる。

(3)既存販路に対する単価の改善
出荷量を増やして売上を増加する目途が立ったら、次に単価を上げて収益性の向上を図る方法
を検討する。
①直販比率の向上
第 3 章の個別事例において、中予地区Ｄ農園、南予地区Ｇ株式会社、株式会社Ｈの事例では直販率の増加が課題として挙がっている。より販売単価の高い直販先があり、その顧客からの需要が十分あるなら優先順位を上げて出荷量を増やすことで平均単価の改善を図ることができ68

る。
直販先の出荷基準が他の出荷先に比べて高い基準の場合は、「図表 4-1-2

出荷量増加のための課題把握チェックシート例」を、基準に合わせて評価したものを別途作成すればよい。最
終的には全出荷先に対して評価するのが理想だが、負荷が大きい場合は重点顧客にしたい出荷先に対して優先的に評価する。
②出荷時期の調整
季節によって単価の変動が大きい作物については、過去の実績、もしくは市場の相場情報か
らより高値で売れる時期を把握し、その時期に合わせて収穫量を高める、あるいは適切な貯蔵により時期に合わせた出荷ができないかを検討する。
③付加価値の高い作物の作付け検討
既存販路で取り扱っており、かつ、自身が出荷していない作物をリストアップしてみる。その中から自身が新たに取り扱いやすい作物（作付け～出荷作業に必要となる投資額が少ないもの）をいくつかピックアップして、既存販路での需要と単価を調査した上で取り扱いを検討する。

(4)販路開拓
既存顧客に対する需要の余地が少ない場合は販路開拓により新たな出荷先を確保することを検討する。あるいは、既存顧客に対する出荷量増加で一定程度の売上・収益確保ができ、さらなる収益性向上のためより単価の高い顧客を確保したい場合も販路開拓が必要となってくる。
第 3 章の個別事例においては、東予地区Ｃ生産組合、中予地区Ｄ農園、Ｅ合同会社、農業組合
法人Ｆ組合、南予地域株式会社Ｈの事例では「新規販路開拓」「ブランド作り」「飲食店・小売店との取引」などが課題に挙がっており、販路開拓の必要性が指摘されている。
販路拡大に向けた具体的な取り組みとして以下を挙げる。
①人脈のチェック
販路拡大に繋がる人脈がないか「新しい売り先を探している」ことを伝えて話を聞いてくれ
そうな人をリストアップする。
Ｕ・Ｉターン事業者であれば、前職のネットワークも活用して商社や大手小売りのバイヤーと直接繋がり直販に繋げている事例も見かける。また、既存販路に小売店や飲食店など直販ルートがあれば横のつながりから紹介が得られないか働きかける等の方法も考えられる。
代々農家で現状の取引先がＪＡのみの場合は、そうした事業者の人脈を活用した販路開拓は難しい可能性があるので、支援サイドとしてもビジネスマッチングできる人脈や催しなどの手段を準備しておく必要がある。

69

②訴求ポイントの開発
味、栄養価、無農薬・減農薬、産地ブランド、希少性、特定の料理に対する適性など同種の作物に比べて自身の作物が強く訴えられるポイントがないかを検討する。
③加工販売の模索
ここでいう加工販売は最終製品まで仕上げることだけでなく、加工メーカーや飲食店が利用しやすいようカットまで行って個包装するといった一次加工も含む。購入者にとって何が便利かに着目し、サービスによる付加価値向上の余地がないかを模索し、差別化要因にできれば販路開拓にも役立つセールスポイントとなる。

(5)6 次産業化の検討
6 次産業化については自己認識の課題として掲げている事業者もいるが、多くの場合事業確立
までに大きな投資や労力が必要となるため、ここまでに挙げた取り組みで一定規模の売上を確保できるようになってから具体的な投資をスタートするのが望ましい。
事業者が自己の目標として 6 次産業化を掲げている場合、事業推進のモチベーションにもなりうることを考慮して、事前の情報収集や可能性の調査は売上確保と同時並行で進めることも検討する。

＜観光農園の受け入れ強化＞
農業経営の多角化、6 次産業化において、観光農園事業の展開は有力な手立ての一つと言える。
図表 4-1-3 の通り、愛媛県における観光農園の売上金額は 5 年前に比して約 1.5 倍となっている。

図表 4-1-3

愛媛県における観光農園の売上金額、経営体数推移

年度

年間売上金額（百万円）

農業経営体数2014 年度

277

80

2015 年度

274

90

2016 年度

345

80

2017 年度

408

80

2018 年度

406

80

出所：農林水産省 6 次産業化総合調査（平成 30 年度）を基に作成とは言え、観光農園事業を進めるにあたっては、業務プロセスの視点から見ても、周到な準備が必要となる。入口看板、店舗サイン、のぼり、駐車場、水道設備、トイレ、農具庫、休憩所、
テーブル・ベンチ、掲示板、堆肥置き場、ゴミ捨て場といった必要施設、設備を準備しなければ70ならない。その上で、どのような配置にするのか、来店客の動線だけでなく、従業員にとっても業務しやすい動線となるよう検討が必要である。その他にも、飲食施設、作物或いは加工品販売を行うのであれば販売店舗の設置も必要となってくる。
また、観光農園事業に関する事業計画の策定にあたっては、見込み入園者数、入園料の設定、収支シミュレーションといった経営管理も十分に検討する必要がある。その上で、観光農園のＰ
Ｒ方法、チラシ・リーフレットの作成といったマーケティング手法も要検討材料である。加えて、来園者への接客対応、サービスを管理する必要もある。基本的な接客対応や電話応対の訓練、必要に応じて接客等のマニュアル作成も検討しなければならない。
このように観光農園事業への取組みにあたっては、検討すべき、取り組むべき内容が多岐に渡る。主事業である営農の傍らでこうした内容の企画立案、実行を行うこととなると、ヌケ・モレの発生が懸念される。従って、事前に成功している観光農園への視察や研修を行うなどの事前準備が必要であろう。また、事業計画の策定にあたっては、中小企業診断士や関係専門機関への相談、そして支援・連携が欠かせないだろう。

3.バランス・スコアカードの業務プロセスにおける主な課題と対応
この節では農業経営における業務プロセス、第 3 章において課題設定され、支援する内容として指摘した農地利用の効率化、及び生産性向上に関する業務プロセスについての取組みについて述べていく。
(1)農地賃借活発化、農地集約、農地情報の収集
農業生産の効率化を図るために農地集約をすすめる必要がある。愛媛県の農地集約における課題として、第一に担い手不足により既存就農者には農地集積する余裕がないとの指摘がある。愛媛県では平成 23 年をピークに、農地集積率が低下傾向にあり、これは担い手の高齢化が背景にあるとされる。これは、既存担い手への農地集積が限界にあることを示唆している。つまり、担い手不足を解消することが農地集約を進める一つの解決策となる。これについては、バランス・ス
コアカードの人材に関する課題で提案を述べたい。
第二に、農地中間管理機構による農地集約推進が求められる。愛媛県の農地集積率は 29.8％と全国平均 55.2％を下回る状態となっている。1

そのため、公益財団法人えひめ農林漁業推進機

構では、農地中間管理機構とえひめ農業サポートセンターとの連携により、農地の受け皿となりうる法人化の推進・支援、優良農地の集積化、人・農地プランの実質化を進めているところである。
法人化支援には、当然ながら中小企業診断士をはじめとした専門家による支援が欠かせない。

1

松岡淳,「愛媛県における農地集積の現状と課題」, 公益財団法人えひめ農林漁業振興機構 HP,
https://enk.or.jp/about/zaisan.html, 2021/1/27

71

加えて、人・農地プランの実質化においても、地域の実情に明るい現場ニーズを踏まえたコーディネーターとなる専門家派遣が盛り込まれており、中小企業診断士が人・農地プランの実行を円滑に進める専門家として果たす役割を担う必要がある。
そして第三には、農地情報の充実化、それに向けた市町村や農業委員会等の関係機関といった地域との連携が重要となる。作業道が確保されているといった営農の条件に優れた優良農地といった守るべき農地の選別や、年月が経過すれば回復が難しい耕作放棄地への整備支援、高齢化で個人営農が難しくなりつつある農地といった情報収集、といった対応が求められるところである。

(2)生産性の向上、効率高い生産体制構築
生産性を向上させるには、第一に収穫量を増加させること、第二に投入量を削減することが求められる。終了増加の具体策としては育苗適正化、病気予防対策、品質管理（保持）が挙げられる。また、投入量削減では、生産データの見える化による収集データ活用、機械化・設備投資の推進、更には作業内容標準化・マニュアル化や作業内容改善が具体策として挙げられる。
生産性向上に関しては、今まさに農業経営の中心トピックスであるスマート農業の推進、取組によって得られるであろう。例えばスマート農業実証プロジェクトにおいて、昨年度ＪＡにしうわスマート農業研究会により「未来型柑橘生産に向けたＡＩ等先端技術の導入によるスマート営
農体系の実証」が取り組まれている。このプロジェクトでは、スマホでの圃場管理、気候ロボッ
トによる土壌水分捕捉によるドリップ潅水の最適化、アシストスーツによる作業負荷軽減、ＡＩ
選果機による労働時間削減、作業記録、栽培管理データの集積等が行われた。その結果、温州み
かんで 12％、甘平で 6％収穫量が増加。一方、10a 当たり労働時間は 26％削減され、スマート農業が生産性向上につながる結果が示された。2
他方、上記のような先進的なスマート農業の導入は困難だとしても、営農記録、作業・農業日誌等の作成により、生産性の向上を図ることは可能である。いつ、どこで、誰が、どんな作業をしたか、どれだけ肥料を使ったか等、作業日報を記録する農業日誌を作成することは、年次・月次・週次・日次の作業計画、及び作業指示書の作成につながるし、作業内容のムダ削減といった効率化に役立てることができる。こうした農業日誌、作業計画、作業指示書の作成は、複数従業員を抱える場合、スムーズな情報共有化の有力なツールとなる。アナログの場合、従業員に野帳を支給し、作業内容等を記録することになるが、現在では、ＰＣやスマートフォンで利用できる
Ｗｅｂサービスやアプリを活用することも有効である。
特に、輪作、複数作物生産の場合は、情報量が多くなるため、人力、アナログでの情報収集、管理は煩雑となるため、こうしたＷｅｂサービスやアプリの活用が必要となってくる。こうした

2

農林水産省「スマート農業推進フォーラム 2020 JA にしうわスマート農業研究科」
https://www.affrc.maff.go.jp/R2forum2020/fruit/project52.html, 2021/1/27

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アプリ等の具体的、基本的な活用方法としては、航空写真マップをベースにした圃場、作付品目の管理。生育状況確認、把握においては、テキスト形式だけではなく、画像による管理が可能であり、状況を共有化しやすい。また、栽培履歴管理は圃場別、作物別に管理でき、資材等の使用実績の管理も可能となっている。加えて、栽培計画が比較的容易に立案可能となり、それに基づく注意点等コメントや画像が掲載された作業指示書の作成、マニュアル策定の基礎資料とすることができる。予実管理においては作業進捗がリアルタイムに把握可能であり、作業等のモレのチ
ェックを行うことも可能だ。こうした実績管理の結果、コスト集計も可能であり、作業工程別人
件費の算出、作付品目、圃場別の費目別原価算出といった生産性管理を推進することが可能となる。

4.バランス・スコアカードの人材と変革のプロセスにおける主な課題と対応
農業経営における人的資源管理に関する喫緊の課題は、担い手不足、人手不足であることは論を待たないであろう。第 3 章の支援内容を踏まえ、ここでは人材確保の手立てや農業経営体の変革に係る取組みについて述べたい。

(1)採用と組織対応
優良な労働力をいかに安定的に確保していくことは、農業経営において重要な課題である。計
画的雇用、採用計画の立案、手法の検討や給与体系・福利厚生体系の整備等への支援は、中小企業診断士の重要な役割の一つと考える。
まず、採用面で言えば、ハローワークでの求人が考えられる。採用に至らなくとも、労働条件や面接時の対応、入職後教育・フォローアップ内容等に関する見直しのきっかけ、手がかりになるであろう。その後、自社ＨＰ（Ｗｅｂ）での応募、最近ではリファラル採用と言われるいわゆる知り合い採用が有力な採用手段となっている。この採用手段であれば、「農業」「就農」といった同じ価値観が共有され、且つ入職先でのミスマッチも起きにくい、とされる。また、ハロー
ワークや求人サイトに比して、採用コストも低廉であり、普段出会えない代表者業務を支援する
中核人材、例えば生産面、販売面、ＩＴ面に精通する人材の確保につながる可能性もあるだろう。
また、採用後の対応についても検討する必要がある。新しく入職したスタッフ用チラシを作成することで職場の必要最低限のルールや仕事内容・進め方といった情報の共有化を図るとともに、入職スタッフの心理的な安心感を醸成することにもつながる。具体的には、スタッフや圃場の紹介、圃場マップといった導入的な内容から 1 日のタイムスケジュール、休憩時間、シフト・勤務
調整のやり方、相談方法に加え、作業指示、作業記録・日報はどのように進められるのか、といった勤務内容に関するもの。また、事務所・作業場の使い方、作業道具・物品の取扱い、注意事
項、もしあれば緊急連絡先、相談窓口など労働衛生に関するもの。可能であれば、給与の支払方

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法や手当の内容などが明記できれば、より一層スタッフの安心感、信頼感につながるであろう。
給与体系・福利厚生面においては、給与内容の基礎となる出勤状況を明確にする必要がある。
勤務シフト表を作成し、この日は誰と誰が業務をするか、何時まで業務するのか、1 ヶ月分の出勤日を明確にする必要がある。スタッフの属性や多寡によっては、出勤日変更願といった書類も作成し、出勤日の変更にも柔軟に対応できる体制、姿勢を示すことも必要であろう。また、必要に応じて、通勤手当、もしあれば役職手当といった諸手当の整備も必要である。無論、時間外手当を法定通り支給することは言うまでもない。こうした給与面だけでなく休憩室や作業場の充実化、例えば給湯機、冷暖房設備を必要最小限整備する。また整理整頓、清潔清掃がしやすいレイ
アウトへの改善といった 5Ｓの推進は福利厚生の充実化につながる活動である。加えて、作業着
やＴシャツの作成・支給、作業に必要な保護具支給・貸与は、労働衛生・労働安全の確保だけでなく、スタッフの職場へのロイヤリティ向上にも有効であり、取り組むべき施策と考える。

(2)具体的な人材確保策
では、人材確保にあたって具体的にどのように取り組むべきであろうか。第 3 章で検証された
支援内容を踏まえ、述べていきたい。
まず、課題とされた代表者業務を支援する中核人材、例えば生産面、販売面、ＩＴ面に精通する人材の確保においては、地域おこし協力隊との連携が挙げられるであろう。地域おこし協力隊
は、都市地域から過疎地域等の条件不利地域に移住して、地域ブランドや地盤産品の開発・販売
・ＰＲ等の地域おこし支援や、農林水産業への従事、住民支援などの「地域協力活動」を行いながら、その地域への定住・定着を図る取組みである。平成 31 年 2 月に一般社団法人移住・交流推進機構が実施した「平成 30 年度地域おこし協力隊に関する調査」によれば、活動地域への定住意
向がある者の内、新規就農・起業希望の意向がある者の割合は 62％と過半を超える結果となっている。その者の内、起業にあたっての悩み、課題として起業や経営などに関する知識、ノウハウがない、資金面での不安が上位に来ている。つまり、創業支援、経営計画策定や財務・会計面での支援意向強いということである。この結果は第 2 章で取り上げた分析結果であるＵ・Ｉターンの経歴を持つ事業者は、Ｕ・Ｉターン以外の事業者と比べて財務の視点での課題を自己認識している比率が高い、及び顧客の視点・業務プロセスの視点でも自己認識している課題意識の比率がやや高い結果となったことと共通している。その反面、そうした不安や課題認識への相談先は、行政職員 61％、家族・友人 51％、地域住民 45％なっている。加えて、地域おこし協力隊を対象にした研修の受講履歴に関し、起業・事業化に向けたノウハウ習得（会計知識、損益計算等）は9％、同様にビジネスプラン作成研修（事業計画作成等）は 15％、ビジネスプラン具体化研修（専門家による少人数指導）は 5％と、他の研修内容に比して低い結果となっている。つまりこれは、
Ｕ・Ｉターン者が企業経営、財務会計に対する興味が強い傾向があるにも関わらず、その支援体

74

制が行き届いていない可能性を示唆するものである。実際には、地域おこし協力隊ビジネスサポート事業におけるビジネスプランコンテスト等は開催されているものの、ビジネスプランコンテ
ストに留まることなく伴走型支援体制を構築し、地域への定着、企業活動のスタート・展開を図っていくことが重要である。こうした伴走型支援体制においては中小企業診断士がしっかりサポートする役割を担うことが要請されるであろう。
一方で、同じく定住希望者の内、新規の就農希望は全体の 11％に留まっており、地域おこし協
力隊における就農意向は相対的に低い内容となっている。総務省「新規就農者の就業実態に関する調査結果－平成 28 年度－」によれば、そもそも就農意向の理由として、「農業が好き」という自然・環境面の理由や、「自らの経営の采配を振れる」「農業はやり方次第で儲かる」といった経営面の理由が中心に挙げられる。反面、同様の調査において新規就農者の 75.5％で生計が成り立っていないと回答している。例えば、各都道府県は農業経営基盤強化促進法により、新たな農業経営の参入者が目標とすべき農業経営の基本的指標を定めた農業経営基盤強化の促進に関する基本方針を定め、その上で、市町村は、この基本方針に即した農業経営指標を含めた農業経営基盤強化の促進に関する基本的な構想を定めることとなっており、その中で具体的かつ現実性のある所得目標が設定されている。この市町村が設定した所得目標に対し、目標未達となった割合は85.7％となっている。例えば、松山市における認定新規就農者の農業所得目標は 250 万円以上と設定されているが、同調査における四国での農業所得は就農 1 年目で 35.4 万円、現在は 110.8万円となっており、同じ傾向だと言える。その要因としては、病害虫被害や技術不足といった栽
培管理上の課題、計画以上の営農面積拡大による経費増や原材料費の高騰といった経営上の課題、臨時雇用が確保できなかった等労働力確保の課題、が調査によって示されている。ここから低い
就農希望率の直接の原因を探ることはできないが、こうした収入面での現実が就農希望の壁となっていることは容易に想起できる。ただ、所得目標未達の要因とされる農業経営上の課題が明らかになっていることから、支援者・支援機関が中小企業診断士と連携し、新規就農に係る経営上の課題解決に取り組む体制を構築し、提示することで、就農希望者に安心感を与え、就農希望者を増やす可能性があるのではないだろうか。
また、最近では就農人材確保の一策として、「職住遠隔」の取組みが見られる。現在、松山市
興居島では、松山市から興居島に船で通勤し、かんきつ農業に従事する就農形態が一部で見られるという。家族のライフスタイルを変えずに、例えば、家族の勤務先や就学といった事情で興居島に居住することが難しい場合でも、農業に従事できるメリットがある。就農と言えば職住近接が当たり前であったが、担い手不足の解消、少なくとも減少の歯止めにつながるとの指摘もあり、こうした就農形態を選択肢の一つとして就農支援の中で提案していく必要がある。
さらには、農業経営に欠かせない短期的な労働力不足への対応、外部人材活用の仕組みとしては、人手不足の農家と労働力をつなげるプラットフォームサービスが有効と言える。（株）アグ75

リトリオが展開するプラットフォームサービス「農 How®」が、愛媛県新居浜市の人材派遣会社との業務提携により提供されることとなった。3
このサービスは、1 日単位・時間単位にて農業で働く仕事を見つけられるデイワークマッチン
グサービスである。先行導入した愛知県田原市を含む東三河地域での実績は、農家登録者数 100
名以上、働き手登録 900 名超、延べ求人応募数 1,100 回超、マッチングは月間 100 回以上が成立している。
人手不足に悩む農家と農作業に取り組みたいというニーズが顕在化した格好であり、愛媛県においても、学生アルバイトにターゲットを絞ったマッチングサービス「AIagri（アイアグリ）」
もサービス提供がスタートし、1,050 名のアルバイト登録（2020 年 10 月時点）がされるなど、こうしたマッチングサービスは、例えば収穫期に多くの人手を要する柑橘農家の人手不足解消し、及び農業や農作業に興味を持つ労働力をつなげると同時に、潜在的且つ将来的な担い手を顕在化させるメリットもあると考えられる。

(3)インターンシップ採用の活用
第 3 章の支援内容において、宿泊施設等の地域各機関と連携を強化することや、地域における優良企業との地位確立することでインターンシップ採用を強化する方向が示されている。個人事
業主か農業法人かに関わらず農業経営体にとって、インターンシップ採用は人材確保の有用な手段である。それでは、インターンシップ採用を進めるにあたって、具体的にどのように進めるべきであろうか。
総務省「新規就農者の就業実態に関する調査結果－平成 28 年度－」によれば、農業への新規参入者が受ける研修の受け入れ主体は、一般農家（指導農業士とそれ以外）が 59.0％と最も高く、農業法人は 9.3％に留まっている。こうした研修先を選んだ理由としては、「実践的に経営や技術を学べると思ったから」20.1％と最も割合が高く、「希望作目の研修ができるから」19.3％、「就農相談センターに進められたから」16.0％が続き、新規参入者は、生産技術もさることながら、経営管理や販売といった農業経営についての受講意欲をうかがわせる調査結果となっている（図表 4-2-1 参照）。

3

アビリティーセンター株式会社 プレスリリース「農業の人手不足解消のためのプラットフォーム『農 How』の提供を開始します」, https://www.abi.co.jp/company/press/vol-238, 20201/27

76

図表 4-2-1

研修先を選んだ理由
0

5

10

15

20

（％）
25

実践的に経営や技術が学べる
希望作物の研修が出来る
就農相談センターに勧められた
親兄弟、親類知人に勧められた
研修先の人柄がよい
研修制度が充実している実家に近い就農実績が多い
配偶者の実家に近い
福利厚生が充実していた
その他
出所：総務省「新規就農者の就業実態に関する調査結果－平成 28 年度－」に基づき作成

それでは実際の研修内容はどうであろうか。「栽培・飼養技術」や「機械の操作・修理技術」
が高い割合で、「栽培・飼養技術」95.2％、「機械の操作・修理技術」66.0％と、主な研修内容
は生産場面に関わるものとなっている一方で、「農業理念・考え方」は 57.1％、「経営管理」38.4％、「農産物販売」36.1％、「農産物加工」15.4％と農業経営に関する研修内容は、生産技術に比して相対的に低い結果となっている。（図表 4-2-2 参照）

図表 4-2-20

研修先での研修内容

20

40

60

80

95.2

栽培・飼養技術
機械操作・修理技術

66.0

農業理念・考え方

57.1

経営管理

38.4

農産物販売

36.1

農産物加工
その他

（％）
100

15.4
2.5

出所：総務省「新規就農者の就業実態に関する調査結果－平成 28 年度－」に基づき作成

77

こうした調査結果を受けて総務省では、農林水産省に対し、農作物の流通・販売、資材調達等の農業経営に関する研修が必要である旨、都道府県を通じて示すなど、研修内容の充実に向けた取組の推進を勧告している。4
また、永井、木南（2015）によれば、農業法人への就業目的が明確な就業希望者では、給与額等の就業条件ではなく、経営者の経営理念や人材育成に対する考え方を重視して就業先を選択する傾向があるという。5
こうした調査結果、先行研究を踏まえれば、インターンシップ採用を進めるにあたっては、栽培技術など生産面の業務だけでなく、農業経営体としての経営理念や考え方、組織への浸透にむけた取組みを明らかにする必要があるだろう。加えて、農産物の販売・加工、顧客対応といった販売、サービス面での業務を担当させ、関連した研修の充実化を図ると共に、福利厚生や研修体系といった組織・人材面での取組み等をアピールすることが重要となる。また、農業だけでなく、もしあれば関連事業・部門を展開していることや他企業と連携している取組みなどをアピールすることも必要である。これは、仮にインターン採用者が当初のイメージと異なり就農が難しいという事態になっても、その関連事業・部門や、連携先との取組み事業に異動させることでき、インターン採用者にとって安心感の醸成につながるだろう。農業経営体におけるインターンシップ
採用が上記のような内容になっている事を周知徹底することが、インターンシップ採用を強化し、人材確保には重要であることを示唆しているのではないだろうか。

(4)組織改革
人材確保につながる上でも、組織改革、例えば現状認識や危機感の共有、或いは地域との交流を深め、共助の体制を構築する、といった組織文化や地域との関わりが農業経営者や農業経営体には重要である。
若林（2018）によれば、地域が集落営農を支援する事例として、①自治会が主導して農業経営
体を立ち上げる、②自治会を束ねた広域地域組織が農業経営体を支援する、③地域がまとまって農業経営体に農地を集積する事例が見られるという。6 このように、地域が集落営農を支援する
背景として、第一に、人口減少による文化的行事、祭事開催、地域資源管理が困難になり、農地保全をする主体も不十分になるという懸念を基に、地域と農業経営体が相互依存関係にあること。
第二に、地域組織体と農業経営体の範域が同じ、或いは重複しており、かつ大字の範囲かそれより小さい。つまり、それほど大きくない範域で成立していること。最後に、農地保全や耕作放棄4

総務省（2019）「農業労働力の確保に関する行政評価・監視－新規就農の促進対策を中心として－結果に基く勧告」
5
永井慧、木南莉莉（2015）「農業法人就業希望者の就業動機に関する研究－人的資源管理（HRM）からのアプローチ－」,『地域学研究』6
若林（2018）「農業規模の維持に資する地域と次世代型農業経営体との関係性」,『農業経済研究』第 90 巻,
第3号

78

地拡大防止が、経済的誘因だけではなく、資源管理、普請、生活互助等集落が持つ機能維持のための活動が生活に及ぼす影響があること、の 3 つを挙げている。
また、山口（2019）は、事例として、地域住民と地方自治体との共同出資による第三セクター、
住民自治組織から農事組合法人へ発展したケース、地区協議会と地域おこし協力隊との連携、を調査。事例の共通点として、①管理的人材の存在、②女性参加、活用、③安定的な財政、経営基
盤と、より多くの住民参加による組織化の仕組み、④定住促進を目的としない、ことを挙げている。7

これらのケースはいずれも、地域農業の維持への懸念や組織活動の主体が農業であり、6次産業化が鍵となっている。同様の事例は愛媛県でも見られる。伊予郡砥部町の農事組合法人ななおれ梅組合は、七折小梅を核とした梅の生産・加工・販売を行う生産出荷組合だが、積極的な地域課題解決にとりくむべく、消費者交流と地域活性化を目的に「七折梅まつり」を開催。食農
教育、観光梅園の管理運営等の 6 次産業化と共に農家経営の安定化につなげている。8

また、集落営農・農業経営体が営農だけではなく、地域福祉に貢献する事例も見られており、地域づくり
組織と地域、地域住民との連携が、人材確保や営農組織の活性化に重要であることを示唆しており、農業への視点と経営への視点を有する中小企業診断士は、その連携を図るコーディネーター
として役割を果たすことが重要と言えるだろう。

5.まとめ
相談報告のデータ分析や個別事例を掘り下げた結果、愛媛県下での農業経営者サポート事業の支援対象となっている事業者は、財務の視点では「売上確保（農業単体事業での黒字化、安定化）」がまず求められる事例が大半を占める。そのため、優先度の高い取り組みとして既存顧客に対する出荷量の増加、次いで収益性を高めるための直販比率の増加、販路開拓、それに紐づく業務プ
ロセスの見直しと人材確保が支援の 1 つの流れとなる。
そうした流れを汲みつつ個々の事業者の特性に応じた支援も必要となる。30～40 代の若手事業者はより長期的視点での収益の安定化や事業の拡大・多角化を求め、それに応じて将来に向けた投資の検討も必要となる。また、担い手の高齢化が進む農業組合では後継者確保のために雇用条件の向上が欠かせず、その原資を得るために少ない投資でも実行可能な収益性向上策が必要となる。Ｕ・Ｉターン事業者なら前職経験にて経営に対する考え方や培った人脈という強みを活かしつつ、生産に関するノウハウをいかにテンポよく習得してもらうかがカギとなる。
また、コロナの影響下で最も影響を受けた業種には飲食店や観光産業があるが、そうした出荷先を持つ農業事業者も影響を被っており、アフターコロナ後の飲食店や観光産業のありようの変7山口泰史（2019）「中山間地域において自発的活性化に取り組む「地域づくり組織」の共通性」,『季刊地理学』
Vol.71
8
愛媛県「集落営農について 集落営農法人・組織の優良事例（えひめ農林漁業振興機構情報誌より抜粋）」,
https://www.pref.ehime.jp/h36180/ninaitetaisaku/documents/05nanaore.pdf, 2021/1/27

79

化にも対応していく必要がある。
そうした環境の変化に対しても強い経営体であるためには、経営の基本ともなる「現状を把握した上で次の行動を計画する」「実行と同時にデータの収集を行う」「収集したデータと結果の評価を行う」「改善点を見出し対応する」いわゆるＰＤＣＡサイクルを習慣化することが大切である。
今回、データ分析と支援取り組みの検討において主軸に添えたバランス・スコアカードを活用
した支援は農業事業者に「経営感覚」を身に着けてもらう一助になると考えている。数値目標の立案やデータ収集などは不慣れな事業者もいるため、一足飛びに体制を整えるのは難しいかもしれないが、事業者の現状に合う形での伴奏型支援を提供することで着実な歩みに繋げてもらいた
い。

80

おわりに

今回の調査事業は、独立系中小企業診断士 4 名と企業内中小企業診断士 2 名の計 6 名で調査を行った。約半数のメンバーは、農業指導経験がない状況の中でのスタートであったため、勉強会
を通して農業知識を習得する中での事業となった。そのことが逆に認識の共通化につながり調査
事業をスムーズに進めることができたと考える。
また、分かりやすく整理するために重点農業経営者の傾向と支援内容から今後の方向性について、バランス・スコアカードの視点で精査した。国は、農地中間管理機構による農地集約推進を求めており、愛媛県の農地集積率 29.8％といった課題解決の 1 つとして農地の受け皿となりうる
法人化の推進・支援、優良農地の集積化を行うために農業経営者サポート事業がスタートしている。そのために、農業経営者や農業就農者の方々に現状の課題と解決策を分かりやすく理解していただくためのツールとしてバランス・スコアカードを用いた。
愛媛県下における東予地区、中予地区、南予地区における地域特性を考慮して重点農業経営者の事例内容を紹介したものであり、農業支援を行う際の実務的支援を考慮して作成したものである。そのため、この調査報告書が 1 つのたたき台として提案できたと信じている。
今後、農業経営者サポート事業を進めるうえで、調査事業で得られた知見を基に愛媛県下の農業経営者や農業就農者の方々に支援を行っていければと考えている。そして、バランス・スコア
カードを活用した評価指標を、さらにより良いものにしたいと考えている。
最後にこの調査事業でご協力いただいた（公財）えひめ農林漁業振興機構やえひめ農業経営サ
ポートセンターの方々に感謝申し上げます。また、調査事業のメンバーにもこの場をお借りしてお礼申し上げます。

以上（一社）愛媛県中小企業診断士協会

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中小企業診断士

山本久美

中小企業診断士

一ノ宮康嗣

中小企業診断士

大西正志

中小企業診断士

多田

中小企業診断士

濵田悠介

中小企業診断士

山川哲央

稔

参考文献
佐川友彦（2020）『東大卒、農家の右腕になる。』ダイヤモンド社
松岡淳（2019）「愛媛県における農地集積の現状と課題」, 公益財団法人えひめ農林漁業振興機
構, https://enk.or.jp/about/zaisan.html, 2021/1/27
総務省（2019）「農業労働力の確保に関する行政評価・監視－新規就農の促進対策を中心として－結果に基づく勧告」
永井慧、木南莉莉（2015）「農業法人就業希望者の就業動機に関する研究－人的資源管理（HRM）
からのアプローチ－」,『地域学研究』若林剛志（2018）「農業規模の維持に資する地域と次世代型農業経営体との関係性」,『農業経済研究』第 90 巻,第 3 号
山口泰史（2019）「中山間地域において自発的活性化に取り組む「地域づくり組織」の共通性」,『季刊地理学』Vol.71

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令和 2 年度「調査・研究事業」「農業経営法人化支援総合事業における支援体制の検証」に関する報告書

発行日

令和 3 年 3 月

発行者

一般社団法人愛媛県中小企業診断士協会

連絡先〒790-0003
松山市三番町四丁目 8 番地 7
TEL/FAX

089－961－1640

E-mailshinai@shindan-ehime.com

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