Management「モチベーション②（意欲の高め方）」
会社の永続的な繁栄には、組織成員が働く意味を理解し、働き甲斐・生き甲斐をもって精力的に業務に邁進できる活気ある風土の醸成が不可欠です。どうすれば、成員のモチベーション管理を有効に為し得るのでしょうか。今回は、モチベーションに関する諸説を解説しつつ、経営者の為すべき社内システムの構築やリーダーの育成など全社的に取組むべき手法について解説致します。

経営

はじめにさせようという気持ち（意欲）から引き起こされ人は、自身に加わった刺激がメリットをもたらA.H.マズローの「欲求階層理論」、F.ハーズバーグすものか否かを考え、その反応として何らかの行の「動機付け衛生理論」について解説致しました。

動をおこしています。例えば、営業担当のＡさん

企業経営の立場から申し上げると、A.H.マズローが、社長から新規事業開発プロジェクトの責任者理論の「自己実現欲求」は、自分自身で何かを成しに任命された場合を考えてみましょう。Ａさん

遂げたいという欲求ですから、目標管理制度の適は、今まで経験したことの無い新たな業務である正な運用が鍵を握ります。また、F.ハーズバーグ

こと及び責任者という立場で臨まなければなら理論の「動機付け要因」は、上司が部下の行動に関ないことから、失敗するリスクや自身のリーダー心を持ち、承認やアドバイスの形で寄り添えるシップへの不安をストレスと感じ、引き受けるこか、達成感を感じられる仕事を如何にして与えてとを大いに悩むことでしょう。反面、このまま営いくかがポイントとなります。本項では、各人の業担当を続けていく平凡な会社員生活と、社長欲求が意欲となり行動へと結びつくプロセスに直々の命令をやり遂げることで勝ち得る将来の関する代表的な２説を解説致します。

所得や昇進への期待、働き甲斐等の満足感を比較⑴期待理論る」という観点から、欲求の研究で代表的な２説、し、メリット・デメリットを考慮しながら、自身のこの説は、V.ブルームによって提唱されたもの取るべき行動を決定していくのです。Ａさんが、で、人の行動は、「 その行動が報酬に繋がる期待と命令（刺激）を、成し遂げたいと思う強い欲求に対報酬の魅力度」によって規定されるというものでし 、欲 求 を 満 足 さ せ た い と 思 う 意 欲（ モ チ ベ ーす。また、二村敏子（モチベーション理論）は、「個ション）を抱くことができれば自ずと行動は、経人はその行動の諸結果についてそれが生じるで営者にとって歓迎すべき行動となって表れます。

あろう可能性とそれの自分自身にとっての価値

このように、会社として、日常的に部下の欲求をについて一定の考え乃至信念を持ち、それに従っ引き出す刺激を作り、働く意欲・行動へと結び付て行動を意識的に選択する」と指摘します。前掲

けていくかについて、奥林康司（「入門人的資源管のＡさんの例で申し上げると、実現困難な新規事理」）の研究を引用しつつ、次項で解説致します。

業開発プロジェクトの責任者として職務を全うすることで、ボーナスや昇給などの金銭的報酬に行動へ結びつくプロセス加え、達成感や自己実現等（心理的満足感）の正の前号（2017.10）では、「 人の行動は、欲求を満足金銭的報酬を得ることになります。さて、Ａさん

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側面と同期社員の妬みなど負の側面も含めた非は、このような報酬に対してどれ位の魅力を感じ得た内容を「社内システムの構築」と「リーダーのたのでしょうか。期待理論の数式で表すと、『 モチ育成」の観点から解説致します。まず、「 社内シスベーションの強さ＝期待×誘意性 ※ 』となります

テムの構築」について、①理念・長期目標②人事制（誘意性 ※ とは、個人の特定の成果に対する選好度③目標管理制度を整備します。第一に、会社のの強さ＝魅力度を意味する）。Ａさんの期待は、新価値基準や進むべき方向性を明確にするために、規事業責任者として社長の付託に応えられる場

経営理念・長期目標を制定し、経営者自らが公表

合は1.0という数値を、五分五分であれば0.5といします。第二に、人事制度を確立し、役職定義や等う数値を当てはめます。また、誘意性は、金銭的・級に求められる能力・成果等を明確にすると共非金銭的な正の報酬を高く評価すれば1.0というに、公正な人事評価の下で昇進や報酬への配分を数値を、同期の妬みなどで相殺されるのであれば適切に行います。第三に、目標管理制度を導入し、0.0を、不都合な場合は－1.0という数値を当ては会社の長期目標・短期目標に沿った形で、個人目めます。従いまして、Ａさんが、将来への希望や所標を設定します。

得、働き甲斐等を重視すれば、強いモチベーショ

次に「リーダーの育成」について、①目標設定②ンでプロジェクトを成功に導いていくのです。

上司・部下間のコミュニケーション増加を図りま⑵達成動機理論す。第一に、個人目標はボトムアップで設定します。会社や部門の目標を部下に押付けてはいけまもので、「 やり遂げたいという気持ちの強い人は、せん。個人目標の決定は、必ず直属の上司との面適度な困難度のある課題を好み、こうした課題に談を行い、両者の合意を得る必要があります。上モチベーションを強く感じる傾向がある」という司は、部下の性格を踏まえ、前項の達成動機を持ものです。従いまして、他人から指示を受けるだち得るタイプか否かを見極め、部下に応じた目標

けの決りきった仕事やリスクのない仕事は好み内容・レベルを個別に合意します。また、人事評価ません。仮に成果を上げたとしても達成感が得ら後のフィードバックは、上司から評価内容を詳しれないからです。このタイプの人は、達成感を感く説明すると共に次回の目標設定へと繋げます。

じられる不確実な仕事やチャレンジ意欲をかき第二に、前号のF.ハーズバーグの「動機付け要因」たてる要素のある仕事を選考するのです。数式でである「達成感、承認、仕事の面白さ、責任感、成表すと、『 モチベーションの強さ＝課題達成の期長」などを念頭に、部下の働き甲斐を醸成できる待×課題達成の魅力度』となり、適度なリスクが職務を担当させると共に、上司は上記項目の個人ある仕事、つまり努力して結果を出せる可能性がカードを作成し、部下の業務プロセスを継続的に五分五分の場合に、達成意欲の強い人のモチベーサポートしていきます。

経営

この説は、J.アトキンソンによって提唱されたションは最大になります。前掲のＡさんの場合
で、新規事業開発に当たって、事業の新規性や商品の機能性・品質・デザインやターゲット等を低結びにく設定すれば、課題達成の期待度は1.0に近づく

活気ある強い会社の実現にウルトラＣはあり一方、課題達成の魅力度は0.0に近づきます。達成ません。
「 社内システムの構築」と「リーダーの育可能性が五分五分レベルの困難な仕事に臨み、成成」に向けた取組を地道に行うことが肝要です。

果を出すことでモチベーションは最大化するのまずは、経営者がモチベーションの重要性を理解です。

し、関心を示すこと。次に、部下のチャレンジングな目標を上司のサポートで実現し、その成果が自経営者の為すべきこと信となって新たな希望へと繋がる風土を醸成す

活気ある強い会社にするために、経営者は何をやかなサポートで実現できます。

ること。活気ある強い会社は公正な評価と極め細為すべきでしょうか。前掲の代表的な諸説を踏まえつつ、筆者が経営指導を実践する中で経験的にMiegin Institute of Research.Ltd All rights reserved.

三重銀総研 専務取締役（学術博士伊藤公昭三重大学大学院 客員教授）
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