公益財団法人東京都歴史文化財団

経営改革プラン改訂版（2020 年度）～本改訂版における留意事項について～
新型コロナウイルス感染症の拡大や東京オリンピック・パラリンピック競技大会の延期等による団体運営への影響については、今後、本改訂版で定める経営戦略や個別取組事項等を進める中で、実情を踏まえ柔軟な対応を図ることとします。

１

経営情報

１ 基礎情報令和元年８月１日現在

団体名

公益財団法人東京都歴史文化財団

所管局

生活文化局

設立年月日

設立後の主な沿革

平成7年10月1日
昭和57年12月24日 財団法人東京都文化振興会設立
平成 2年10月 1日 財団法人江戸東京歴史財団設立
平成 7年10月 1日 両財団が統合し財団法人東京都歴史文化財団を設立
平成24年11月 1日 アーツカウンシル東京設置

所在地

東京都墨田区横網一丁目4番1号

基本財産1,551,498千円

都出資（出捐）額

500,000千円

都出資（出捐）比率

32.2％

旧社団法人東京都映画協会

831,398千円

株式会社みずほ銀行

45,000千円

東武鉄道

25,000千円

団体

150,100千円

他の出資（出捐）
団体及び額
その他
その他資産

※団体の統合前に都が出資（出捐）した分も含む36

・美術品・・・東海道五拾三次（墨田区横網1-4-1） 他
・リース資産・・・映像音響システム（墨田区横網1-4-1） 他
・建物付属設備・・・北側レストラン内装工事（墨田区横網1-4-1） 他

等

役職員数
常勤役員数

1

人

（うち都派遣職員

0人、 都退職者

1

人)

常勤職員数

346

人

（うち都派遣職員

33

人、 都退職者

5人)

非常勤職員数

56

人

団体の使命

東京都における芸術文化の振興並びに都市の歴史及び文化の継承とその発展を図り、もって創造性に満ち、潤いのある地域社会づくりに寄与すること

事業概要(1) 国指定重要文化財等を活用した芸術文化の振興(2) 江戸及び東京期を中心とした都市の歴史と文化の振興(3) 写真及び映像文化の振興(4) 現代美術を中心とした芸術文化の振興(5) 美術を中心とした芸術文化の振興と表現活動拠点の提供(6) 音楽、演劇、歌劇、舞踏等の芸術文化の振興(7) 若手芸術家の育成、支援及び芸術家と都民との交流の振興(8) その他この法人の目的を達成するために必要な事業

区

主要事業全体像（平成30年度決算）(単位：千円)

分

経常収益

構成割合

経常費用

構成割合

事業全体

15,320,673

100%

15,138,904

100%

美術館・博物館事業

7,910,148

50.9%

7,724,227

50.3%

ホール事業

4,105,769

26.4%

4,123,300

26.8%

アーツカウンシル事業

2,493,796

16.0%

2,496,633

16.2%

その他事業

1,014,881

6.5%

998,666

6.5%

法人会計

25,3480.2%

25,3480.2%※内部取引等があるため、内訳の合計は全体の値と一致しない

平成30年度 決算情報

その他補助金、雑収益、
財産運用益等
444,440
3%

経常収益内訳（単位：千円）
都財政受入額内訳（単位：千円）
事業収益
3,213,680
21%

補助金2,190,571
19%

都財政受入額合計

11,662,552
76%

15,320,673

助成金
8,500
0.1%

負担金
1,503,095
13%
11,662,552

合計

指定管理料

7,563,413
65%

出えん金
396,9733%

経常費用内訳（単位：千円）

事業費内訳（単位：千円）
事業管理費

管理費
25,3480.2%

合計

展覧会等開催費、施設維持管理費等
12,494,307
83%

人件費
2,276,014
15%

343,2342%

合計

15,113,556

15,138,904
事業費
15,113,556
99.8%※主な事業管理費は事務備品、事務業務委託経費等※計数処理の関係で合計が合わない場合があります。

２

他団体や民間企業等との比較（ベンチマーク）
表〇国立の美術館・博物館・劇場を管理している団体及び公立施設を管理している団体のうち管理施設数が同規模等の団体を記載。
〇一施設当たりの平均職員数、職員一人あたりの観覧者数も掲載（団体により公表されている職員数は、正規職員のみの場合と非正規職員含む場合がある）。
施設数

内訳

予算規模
（H31年度予算）
職員数（正規職員数）
備考
1施設あたりの
平均職員数
観覧者数（H30)（展示、公演等）

備考

公益財団法人
東京都歴史文化財団

独立行政法人
国立文化財機構

独立行政法人
国立美術館

公益財団法人
横浜市芸術文化振興財団

地方独立行政法人
大阪市博物館機構

独立行政法人
日本芸術文化振興会

13

7

6

14

6

7

①東京都庭園美術館②東京都江戸東京博物館③江戸東京たてもの園①東京国立博物館④東京都写真美術館②京都国立博物館①東京国立近代美術館⑤東京都現代美術館③奈良国立博物館②京都国立近代美術館⑥TOKAS本郷④九州国立博物館③国立映画ｱｰｶｲﾌﾞ⑦東京都渋谷公園通りｷﾞｬﾗﾘｰ
⑤東京文化財研究所④国立西洋美術館⑧TOKASﾚｼﾞﾃﾞﾝｼｰ⑥奈良文化財研究所⑤国立国際美術館⑨東京都美術館⑦ｱｼﾞｱ太平洋無形文化遺 ⑥国立新美術館⑩東京文化会館
産研究ｾﾝﾀｰ⑪東京芸術劇場⑫水天宮ﾋﾟｯﾄ⑬ｱｰﾂｶｳﾝｼﾙ東京

16,708,965,000円

12,771,396,000円

136人

378人

R1.8月 （正規職員136人・ H31.4.1（役員を除く）
非正規職員255人：計391人。役員を除く）
10.5人
5,764,724人

施設管理期間11,004,000,000円

4,165,057,000円

3,037,000,000円

24,370,000,000円

115人

非公表

非公表

349人

表

H31.1.1（役員を除く）- H31.4月（役員を除く）

正規職員、非正規職員の人数割合等は非公表

19.2人

-

-

49.9人

3,849,021人

4,724,087人

1,663,157人

2,033,193人

1,168,229人※時点、単位、出典等を明記してください。

42,388人

指定管理期間4年間（H29-32）⑬横浜市市民文化会館 関内ﾎｰﾙ⑭横浜市緑区民文化ｾﾝﾀｰ
みどりｱｰﾄﾊﾟｰｸ

54.0人①173,790②908,868（常設展のみ）③256,202④334,799⑤35,172（３日間のみ）⑥9,000⑦2,690⑨2,935,501（特別・企画
1,640,485、公募展①2,142,960
1,295,016）②477,884⑩502,330（自主124,444、③527,786
他377,886）④700,391⑪606,372（自主346,565、他259,807）-------●美博合計：4,656,022●ホール合計：1,108,702※1 ②、⑤は改修工事による休館期間有※２ ⑬のイベント等の人数は含まず

職員一人あたりの
観覧者数①横浜美術館②横浜みなとみらいﾎｰﾙ③横浜能楽堂④横浜にぎわい座⑤横浜赤ﾚﾝｶﾞ倉庫1号館①大阪市立美術館⑥ｱｰﾂｺﾐｯｼｮﾝ･ﾖｺﾊﾏ①国立劇場②大阪市立自然史博物館⑦大佛次郎記念館②国立演芸場③大阪市立東洋陶磁美術⑧横浜市民ｷﾞｬﾗﾘｰ
③国立能楽堂館⑨横浜市民ｷﾞｬﾗﾘｰあざみ野④国立文楽劇場④大阪市立科学館⑩横浜市磯子区民文化ｾﾝ⑤国立劇場おきなわ⑤大阪歴史博物館
ﾀｰ 杉田劇場⑥新国立劇場⑥大阪中之島美術館準備⑪横浜市吉野町市民ﾌﾟﾗｻﾞ⑦伝統芸能情報館室⑫横浜市岩間市民ﾌﾟﾗｻﾞ

所蔵作品展：1,461,016人
企画展：3,182,003人
国立映画アーカイブ上映： ①946,206
66,245②246,889
国立映画アーカイブ展覧 ③21,273
会：14,823④56,782①958,928以上の合計＝4,724,087 ⑤260,642②306,171（⑥の公募展を除いた合計） ⑦35,907③162,573⑧26,265④203,070《施設別内訳》⑨59,451⑤402,451①631,887⑩9,742②880,021
以上の合計③81,068④1,339,165⑥270,801（WS等のため合⑤391,067
計には入れていない）⑥企画1,400,879、公募展
1,212,730

10,183人

無期

41,079人

無期

指定管理期間①10年 H25-34②10年 H24-33③5年 H29-33④⑦⑧⑨⑪⑫⑬5年 H28-32⑭5年 H31-35年度

・伝統芸能の公開681,761
・現代舞台芸術の公演
238,237
・伝統芸能に関する調査研究の実施並びに資料の収集及び活用（展示公開）
247,508
・現代舞台芸術に関する調査研究の実施並びに資料の収集及び活用（展示公開）
723

-

無期

3,347人無期

出典：各団体ＨＰ、公益財団法人日本財団ウェブサイト『CANPAN』団体情報分析○平成30年度は改修工事により一部休館の施設があったが、観覧者数合計は570万人を超え、施設数
や規模等は異なるが、比較団体の中で最多となっている。
〇また、東京の芸術文化を牽引し、発展させるプロフェッショナル集団として魅力的な展示等を展開することで、正規職員一人あたりの観覧者数は比較団体内で最多の約42,000人（5,764,724人/136
人＝42,388人）を動員している。
○一方で、正規職員率は約35％（136人/391人）となっており、今後も優秀な人材を確保し、安定的な運営をするためには正規職員の割合を増やすなど雇用条件等を整備する必要がある。

２ 平成２６年度以降の事業実施状況≪「経常収益額」、「都財政受入額」、「職員数」の推移からの分析≫
主な増減要因は、以下のとおり。

２－１ 経常収益額から見る事業動向
経常収益額 (単位：百万円)
15,321
13,351
11,787Ｈ26

12,33010,990

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

①施設等の工事改修やリニューアルオープンに伴う都財政受入額（指定管理料）の増減（ex.前年比 H28：写美+8億円、現美+3億円 H29：江戸博+7億円、写美△5億円、現美△4億円 H30：江戸博+3億円、現美+16億、+芸劇1億）②アーツカウンシル東京の助成事業や2020年大会に向けた事業の拡大（ex. Ｈ28 リオ関連事業約8億円、H30 Tokyo Tokyo
FESTIVAL事業の推進+2億円）＜工事休館一覧＞
・庭園美術館 平成23年11月～平成26年11月
平成29年4月～平成29年11月
・文化会館
平成26年6月～平成26年11月
・写真美術館 平成26年9月～平成28年8月
・江戸東京博物館 平成26年12月～平成27年3月
平成29年10月～平成30年3月
・現代美術館 平成28年5月～平成31年3月

２－２ 都財政受入額の推移から見る都施策との連動性

千74%
12,000

都財政受入額 （単位：百万円）
76%
73%
72%
11,663
67%

2,191

9,550

10,000

9,039

8,763
8,000

1,171

9

1,337
6,000

7,390

2,087

15

15

1,965

2,013

15
1,503

2,024

1,207

9

1,032
7,563

4,000

5,965
2,000

0

5,322

5,466

12

16

209

264
Ｈ29

4,206
281

Ｈ26
出えん金

112
Ｈ27
委託料

Ｈ28
指定管理料

負担金

0
397

Ｈ30
助成金

補助金

都財政の受入種別に見る主な増減要因は、以下のとおり。
①平成27年度以降の補助金の増加は、アーツカウンシル東京
による2020年大会に向けた事業拡大、及び平成30年度は渋谷公園通りギャラリーオープンの影響②平成28年度の負担金の増加は、アーツカウンシル東京によるリオ関連事業等の影響。平成30年度の負担金の増加は、Tokyo Tokyo FESTIVAL事業の推進等の影響。
③指定管理料は、改修工事に伴う収蔵品移送業務やリニュー
アルオープンに伴う備品購入業務等により増減。一方、建物維持管理等に伴う通常の指定管理料は、平成25年度以降ほぼ一定。平成29年度は、江戸東京博物館と文化会館の指定管理業
務におけるコンソーシアム解消に伴い増加。平成30年度は、江戸東京博物館の再開及び現代美術館のリニューアルオープンに伴い増加。
④平成25年度からアーツカウンシル東京で年度をまたぐ長期助成事業等が開始され、東京都からの出えん金を受入れており、
平成30年度は助成事業の規模が拡大した。

経常収益額に占める都財政受入額割合

２－３ 職員数の推移から見る経営状況
500

10.8%

職員数（単位：人）

9.5%

9.6%

9.0%

325

344

356

53

56

55

114

145

160

170

191

99

96

95

99

99

33

31

33

32

33

H28

H29

H30

450
400
350
300
250
200

306
60

8.7%

379
56

150
100
50
0

H26

H27

都派遣

固有

常勤嘱託

非常勤

職員数に占める都派遣職員の割合

都退職者 職員数（単位：人）

2.6%

2.2%
10

2.3%

2.5%

2.3%

5
5

4

4

4

3

4

4

4

5

H26
常勤嘱託

H27
非常勤

H28

H29

H30

4

0
職員数に占める都退職者の割合

・文化ビジョン等の実現に向けた様々な事業の実施に伴い、職員数は年々増加しており、平成26年度から30年度の間に50人以上増加している。
・雇用形態別で見ると、契約（常勤）職員数は平成26年度
から30年度の間に約1.7倍になっている。これは、毎年度の事業増に対応するため、専門性を持った即戦力の人材を雇用したためである。
・都派遣職員の占める割合は、平成26年度から30年度にかけて、ほとんど変わっていない。
・都退職者の職員数は平成26年度から30年度の間、10人程度で推移しており、大きな変動はない。
・都派遣職員は、事務局の各ラインや各館の管理係長ポ
ストなど、都との綿密な調整が必要なポストに配置している。また、都退職者は、施設管理系職員や都における文化振興行政に知見のある職員などその能力を継続して活用可能な者を採用しており、これらの者は都と連携して円滑に業務を運営するために不可欠である。

３ 主要事業分野に関する分析
３－１ 事業分野分析（美術館・博物館）

(1/3)

事業
分野

美術館・博物館事業

博物館及び美術館を活用した文化の振興として、江戸東京博物館（分館の江戸東京たてもの園を含む）、写真
美術館、現代美術館、東京都美術館、庭園美術館の管理運営を行っている。都民の財産である65万点余の収蔵
事業 品を収集・保存し、常設展示、コレクション展、企画展・特別展等により広く都民に公開し、次代に継承している。専概要 門性の高い人材により、魅力的で質の高い展覧会を企画するとともに、子供から高齢者までを対象とした教育普及事業を展開している。また、各施設の立地する地域と連携し、地域活性化に寄与する文化事業を実施している。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
76%

事業
収益

67
4

2

54
3

45

30

16

20

Ｈ26

Ｈ27

77%

70%

63%

63
3 1
1

80%
80
4 2

57
4 1

助成金
負担金

58

40

収益に占
める都財
政割合
補助金

39

指定管理
料
委託料
出えん金

19

Ｈ28

13

16

Ｈ29

Ｈ30

都財政受
入額以外

事業費 （単位：億円）

77
64

事業
費用

59
51

50
27
21
26

27

33

その他

33

外注
費
人件
費

18

18

21

23

11

11

11

10

11

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

再委託費

（単位：億円）
35%

31%
24%

35%

25%

事業費に
占める再
委託割合
再委託費

再委
託費

27
20
12

15

Ｈ28

18

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ29

3.1%

3.1%

3.1%

3.1%

129

129

130

129

35

32

33

35

31

36

37

33

41

59

57

56

57

59

4
H26

4
H27

4
H28

4
H29

4
H30

「人件費」はほぼ一定。「外注費」「その他」の主な増減要因
は、以下のとおり。
①「外注費」について、平成27年度は、江戸東京博物館の常設
展示室改修工事業務受託の終了に伴い△7億円、平成28年度
は写真美術館のリニューアルオープンに伴う収蔵品移送業務等の増＋3億円、平成30年度は、リニューアルオープンに伴う建物維持管理業務等により、江戸博+3億円、現美+5億円。
②「その他」について、平成28年度は、写真美術館のリニューア
ルオープンに伴う備品購入業務等の増+6億円、平成29年度は、
江戸東京博物館の工事休館に伴う事業費の減、江戸東京博物館・写真美術館のリニューアルオープンに伴う備品購入業務等の減（江戸博▲2億円、写美▲5億円）、平成30年度は、庭園美術館・現代美術館のリニューアルオープンに伴う備品購入業務
等の増（庭美 +1億、現美+10億）「再委託費」の主な内容は、建物設備管理、清掃、警備、受付・案内業務や工事休館に伴う改修工事委託、収蔵品移送委託など。主な増減要因は、以下のとおり。
平成27年度は、江戸東京博物館の常設展示室改修工事業務受託の終了による減、平成28年度は、写真美術館のリニューアルオープンや現代美術館の工事休館に伴う収蔵品移送業務及び事務室仮移転業務等による増、平成29年度は、江戸東京博物館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴う建物維持管理業務等による増。平成30年度は、江戸東京博物館及び現代美術館のリニューアルオープンに伴う建物維持管理業務等によ
る増。

Ｈ30

職員構成（単位：人）

職員
構成

主な増減要因は以下のとおり。
①施設等の改修工事やリニューアルオープンに伴う指定管理料の増減 （ex.前年比 H27：江戸博△13億円、Ｈ28：写美＋8億円、現美+3億円、Ｈ29：江戸博+7億円、写美△5億円、現美△4
億円、H30：江戸博+3億円、現美+16億）②平成29年度は江戸東京博物館の工事休館により事業収益が減少（前年比 Ｈ29：江戸博△5億円）③平成30年度は、江戸博のリニューアルオープンに伴い事業収益が増 +1億円、東京都美術館の事業収益が増 +1億円
＜工事休館一覧＞（庭園美術館）平成23年11月～平成26年11月、平成29年4月～
平成29年11月 （写真美術館）平成26年9月～平成28年8月 （江戸東京博物館）平成26年12月～平成27年3月、平成29年10月～
平成30年3月 （現代美術館）平成28年5月～平成31年3月。

2.9%
140
36

職員数
に占め
る都派
遣職員
の割合
非常勤
常勤嘱託
固有

都派遣

・固有職員は中長期的な視野を持ち、対外的な交渉・調整、財団内の調整・連携、館内調整など中核的な役割を担っており、契約（常勤）職員はその専門性を活かし効果的に業務を実施し、契約（非常勤）職員は主に定型的な業務等を行っている。
・雇用形態別には、固有職員が占める割合が高いが、約40％程度に留まっている。
・職種別に見ると、約7割が学芸職、約1割が図書館司書職となっており、これら職種が事業運営の中心となっている。

主な事業成果

展覧会観覧者数（単位：万人）
408

事業
成果
①

388
322

298

都美

266

現美
写美

たてもの
江戸博
庭美

H26

H27

H28

H29

H30

顧客満足度（美術館・博物館平均）（単位：%）
満足

事業
成果
②

71.4

26.0
H26

78.6

80.6

83.3

87.4

18.8

17.6

15.3

11.6

H27

H28

H29

H30

どちらか
といえば
満足
どちらか
といえば
不満
不満

教育普及・人材育成事業参加者数（単位：人）
159,952
147,571

143,744

事業成果③

99,31786,701

都美
現美
写美

江戸博
庭美

H26

H27

H28

H29

3.2

3.1

1.7
1.0

H26

H27

0.9

H28

H29

・顧客満足度については、来館者に対して調査員による対面式の調査を行っている。展覧会・公演等の事業内容や鑑賞環境、ショップ･レストランの充実度、受付・警備員の対応、施設内の清潔さ等を総合的に判断、4段階で評価してい
ただいている。
・展示室内の明るさや混雑度合い、ショップ・レストランの品揃えやメニューに関してご意見をいただくこともあるが、「満足」「どちらかといえば満足」を合わせた割合は、全館で常に95％以上という高い水準を維持している。
・平成29年度からは、展覧会について何の媒体で知ったか等の新設問を増設、平成30年度はオプション調査として外国人来館者を対象に出身国や情報源について追加調査する等、顧客開拓や施設運営の参考とするために、随時内容の見直しを行っている。
・教育普及・人材育成事業は財団全体で重点課題としている。教育普及事業については、各館の特色を活かし、創意工夫により、創作活動や鑑賞活動等のワークショップ、展示をより深く理解していただくための解説や講演会、さらに学校教育と連携した創作・鑑賞教育やアーティストを派遣するなどのスクールプログラム等を実施している。
・江戸東京博物館（H29）、庭園美術館（H29）、現代美術館（H28～30）の休館等により参加者総数は一時的に減少した
ものの、休館中も継続して開催された歴史講座（江戸東京博物館）やスクールプログラム（現代美術館）、アート・コミュ
ニケーション事業（都美術館）をはじめ、各館で実績を重ねて充実を図り、多くの方に質の高い文化体験を提供した。
・人材育成については、各館で博物館実習、インターンの受入を行い、次世代の文化事業を担う人材に対し、実務を伴う
貴重な体験の場を提供した。

H30

収益事業から公益目的事業への財源充当額（単位：億円）

事業
成果
④

・館の収蔵品を活用した常設展・収蔵展を展開しながら、自主企画や共催者との連携による質の高い特別展を実施し、様々なジャンルの国内外の貴重な名品を紹介してきた。
・注目を集めた展覧会としては、「大 関ヶ原展」（H27 江戸東京博物館 20万人）、「ピクサー展」（H27 現代美術館 32万9千人）、「モネ展」（H27 都美術館 76万人）、「杉本博司 ロス
ト・ヒューマン」（H28 写真美術館 6万7千人）等がある。
・平成29年度は改修等による休館（庭園美術館、江戸東京博物館、現代美術館）の影響で観覧者数が減じたが、「バベルの塔」展（都美術館 38万人）等が人気を集めた。
・平成30年度に開催の「ムンク展」（都美術館、66万9千人）
は、オスロ市立ムンク美術館の所蔵作品を中心とする約100点で構成され、代表作《叫び》の来日等が話題を呼んだ。

H30

・収益事業（レストラン、ショップ、駐車場事業等、収益を目的とする事業）などから生じた利益を公益目的事業（展覧会や教育普及事業等、文化芸術振興を目的とする事業）の財源として充当。
・財団の経営努力で生み出された利益の一部を蓄積し、周年記念事業（H26現代美術館20周年、H28都美術館90周年）やリニューアルオープン事業（H26江戸東京博物館、
H28写真美術館）等の充実に活用するなど公益目的事業に効果的に還元。
・平成29年度は周年事業及びリニューアルオープン事業がなかったため規模が縮小。
・平成30年度は写真美術館と都美術館の展覧会事業等の実施に効果的に還元。
・平成26年度から平成30年度までで、総額10億円を充当。

その他補足資料等管理運営している美術館・博物館の主な取組と成果【江戸東京博物館】○都市の顔となる博物館として 首都東京の歴史・文化をわかりやすく学べる博物館として、前指定管理期間中には、8年間
で約1,025万人の来館者を迎えた。平成30年度は、改修工事のため特別展示を行わなかったが、常設展示のみで観覧者数が90万人を超え、社会科見学で訪れた小中高生は約18万人を数える。さらに、年々海外からの来館者も増加しており（全入館者の約3割）、東京の都市史博物館として重要な役割を果たしている。
○常設展リニューアル 平成26年度の常設展示室リニューアルにより、展示コーナーの新設、親しみやすい体験型模型の増設に加え、2020年東京大会も見据えて多言語化の拡充にも取り組んだ（平成31年3月現在 解説端末・音声ガイド13か国語対応）。また、特に子供や外国人を対象とした教育普及事業を充実させた。
○国際交流の推進 平成14年度より北京・ソウルの都市博物館との交流を開始し、平成18年度からは瀋陽（中国）も加わり、毎年持ち回りで国際シンポジウムを実施している。30年度には、北京首都博物館と共催で「都市・暮らし―18世紀の東京と北京」を北京で開催したほか、パリ東京文化タンデム事業の一環で、パリ日本文化会館でからくり人形の動態展示を行った。
【江戸東京たてもの園】○多摩を代表する都立文化施設として 復元建造物や展示室において、多摩地域の生活や歴史を紹介するとともに、地域の博物館とも連携して多摩の文化振興に寄与した。平成26年度には、スタジオジブリとの連携でジブリ作品とともに建造物の魅力を伝える展覧会を開催。約50万人の来園者を迎え、国内外の幅広い層に復元建造物の魅力を発信した。
○復元建造物の活用 復元建造物では、来館者に過去の生活空間を体感してもらうほか、ボランティアによる解説や囲炉裏の燻煙等、より深い学習機会を提供している。特に昔暮らし体験は、小学校生活科の教科学習の一環として活用されている。
○園内環境を活用した魅力的なイベント 特別夜間開園（「下町夕涼み」、「紅葉とたてもののライトアップ」）等、自然豊かな７ヘ
クタールの園内環境と復元建造物を存分に活かした事業を実施し、好評を得ている。地元小金井市、商工会等とも連携し、地域の一大イベントとして定着している。なぞ解きラリーやミュージアムトーク等が楽しめる春の恒例イベント「たてもの園フェス
ティバル」を平成29年度は8日間に拡大して実施し、桜の開花とも重なり多くの来園者を迎えた。
【写真美術館】○質の高い自主企画展 収蔵品を有機的に結びつける収蔵企画展や独自の切り口による自主企画展等、館のコレクションを有効活用し、専門性の高い学芸員による魅力的な展覧会を数多く開催。その成果として、館の学芸員が企画した展覧会により、取り上げた作家が文部科学大臣芸術選奨や東川賞新人賞を受賞した。平成28年度のリニューアル・オープン後は総合開
館20周年記念事業を実施。引き続き、写真・映像分野の振興に努めている。
○映像の一大祭典 映像部門の発信の柱として「恵比寿映像祭」を地域の施設・機関と連携・協力しながら開催している。世界各地から作家を招聘し、国際的な映像祭として定着させた。
○地域連携の中心的役割 渋谷・恵比寿エリアの文化施設を結ぶ企画「あ・ら・かるちゃー」の中心的役割を担い、地域の文化拠点の形成に大きく貢献。
【現代美術館】○企画性に富んだ魅力的なコレクション展 「常設展示」では、テーマを設定し企画性のある「ＭＯＴコレクション」を展開。学芸員によるキュレーションによって豊富なコレクションを存分に活用し、魅力的な常設展示として高い評価を得ている。現代美術の見方や楽しさを伝えるきっかけとなるものとして定着させた。（平成29年度は休館により常設展は不実施。）○夏の子供・家族向け展覧会 夏休みを中心に、子供や家族向けに、より親しみやすい展覧会を意欲的に開催。近隣学校とも連携し、子供たちが展示作品作りに参加するなど、趣向を凝らした展覧会を定着させた。（平成28、29年度は休館により不実施。）○地域との連携 近隣の商店やギャラリー等と連携した地域のアートイベント「ＭＯＴサテライト」を平成28年から開催。その他にも、地元小学校におけるワークショップ・プロジェクトや、商店街や区と連携した教育普及事業等を積極的に展開している。
【東京都美術館】○アートへの入口として リニューアルを契機に伝統と歴史ある美術館をさらに発展させ、人びとの「アートへの入口」となる新生・東京都美術館を誕生させた。その後も、毎年、大規模展覧会を円滑に開催し、多くの都民に国内外の名品を鑑賞する機会を提供。代表作《印象、日の出》が来日した「モネ展」、「ゴッホとゴーギャン展」、「若冲展」、「ムンク展」などに多数の観覧者があり、「世界と日本の名品に出会える美術館」を体現した。
○アートを媒介につながりを育む リニューアルを機に、アートを媒介として人々のつながりを育むアート・コミュニケーション事
業を新たに立ち上げ、東京藝術大学と連携し、平成30年度末までに約290名のアート・コミュニケータを養成。また、上野９館（都美含む）での連携による、次世代育成のプログラムを年間を通じて実施した。本事業は先進事例とされ、国内外の多くの関係者から注目されている。
○公募団体の活性化 多くの公募団体に展示室の活用機会を与える仕組みづくりや、団体と館とが連携した展覧会の開催など、団体の活性化に取り組んだ。前指定管理期間中は、公募展示室稼働率100％を維持し、約800万人を超える来場者を迎え、日本の美術界を支えることに寄与した。
【庭園美術館】○建物を生かした魅力的な展覧会 都内に残る貴重な建造物と庭園を適切に管理するとともに、建物の特性を活かし、デザ
インや工芸、宝飾品など魅力的な展覧会を開催し、文化的環境を創出。平成27年7月には本館（旧朝香宮邸）・茶室・正門等が国の重要文化財に指定され、メディアに取り上げられるなど話題となった。
○リニューアル後の新たな試み リニューアルオープン後、旧朝香宮邸の建築の魅力を多くの来館者に伝えるため、ウェルカ
ムルームで建築部材をさわれるコーナーを設け、多言語化に対応した鑑賞アプリなどの鑑賞ツールを開発し、インスタグラムを導入するなど鑑賞環境や発信の充実を図った。

３－２ 事業分野分析（ホール）

(2/3)

事業
分野

ホール事業

音楽及び舞台芸術の振興のため、文化会館、芸術劇場の管理運営を行っている。年間を通し国内・海外から良質な公演を招致し、都民に鑑賞機会を提供している。また、音楽監督や芸術監督のもとで、専門性の高い人材事業 が企画制作する音楽や演劇等の公演による創造発信を行うとともに、ワークショップやアウトリーチ等の教育普概要 及や、アーティストや文化事業を支える専門人材の育成を行っている。さらに、立地する上野、池袋の関係団体と連携し、地域活性化に寄与する文化事業を実施している。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
47%

事業
収益

39%

39%

44%

38

42
1 2

2

33

31

30

42%

1

2

2

14

13

10

11

16

19

20

22

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

収益に占
める都財
政割合
補助金
助成金

16

負担金
指定管理
料
委託料

23
出えん金

Ｈ30

都財政受
入額以外

事業費 （単位：億円） 42
31

事業
費用

14

34

36

30

19
16

14

16

その他
外注費

13

13

12

15

17
人件費

4

4

5

5

6

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

再委託費 （単位：億円）
29%

30%

26%

9

9

9

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

6.1%

5.4%

33%

30%

事業費に
占める再
委託割合

12

13

再委託費

Ｈ29

Ｈ30

再委
託費

職員構成（単位：人）
4.8%
2.9%

2.7%
75

69
63

職員
構成

56
49

職員数に
占める都
派遣職員
の割合

7

7

8

非常勤

8

7
31

37

44

53

58

常勤嘱託

固有

8
3

8
3

8
3

7
2

8
2

H26

H27

H28

H29

H30

主な増減要因は、以下のとおり。
①平成26年度は、東京文化会館の工事休館に伴い、指定管理料が増加した一方で、事業収益は減少。
②平成29年度は、東京文化会館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴い指定管理料が増加。
（前年比 Ｈ29：文化+3億円）③平成30年度は、東京芸術劇場のホール設備工事、
バリアフリー対応工事費等の増に伴う、指定管理料の増（前年比 H30：芸劇+2億円）④公演事業及びレストラン運営等収益事業の好調に
より都財政以外の収益が増加。
＜工事休館＞
・文化会館 平成26年6月～平成26年11月

都派遣「人件費」はほぼ一定。 「外注費」「その他」の主な増減要因は、以下のとおり。
①「外注費」について、平成29年度は、文化会館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴う増 +2億円。平成30年度は東京芸術劇場の受付案内業務等
による増 +1億円②「その他」について、平成28年度は、自主公演の充実による増 +2億円。 平成30年度は、東京芸術劇場のホール設備工事、バリアフリー対応工事費等による増 +2億円「再委託費」の主な内容は、建物設備管理、清掃、警備、受付・案内業務など。これらの業務に係る再委託費は、平成25年度以降ほぼ一定。
平成29年度からは、文化会館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴い受付・案内業務等に関わる再委託費等が増加。

・固有職員は中長期的な計画立案や対外調整等中核的な役割を担い、契約（常勤）職員はその専門性を活かし自主事業や各館業務等を実施し、契約（非常勤）
職員は主に定型的な業務等を行っている。
・雇用形態別には、事業増に対応するため即戦力として雇用した契約（常勤）職員が占める割合が高く、平成30年度には8割弱となっている。
・職種別に見ると、約6割がホール制作担当職員、約1割が図書館司書職となっており、これら職種が事業運営の中心となっている。

主な事業成果
ホール稼働率（単位：%）
99.7
97.1
96.3

事業
成果
①

97.3

98.1
97.1

98.0

・休館日、保守点検日を除いたホール使用可能日
休館日、保守点検日を除いたホール使用可能日の稼働率は、２館とも９割以上という高い水準を維持している。
・多彩な自主公演を行うとともに、積極的な誘致や多彩な自主公演を行うとともに、積極的な誘致や使用団体への丁寧な対応による信頼関係の構築などにより、施設を最大限有効に活用している。

99.8
98.2

93.2

＜工事休館＞＜工事休館一覧＞
・文化会館 平成26年6月～平成26年11月

H26

H27

H28
文化

H29

H30

芸劇

顧客満足度（ホール平均）（単位：%）
満足

事業
成果
②

69.1

80.0

82.7

80.2

82.1

18.4

16.0

17.3

15.9

H27

H28

H29

H30

26.8

H26

どちらか
といえば
満足
どちらか
といえば
不満
不満

教育普及・人材育成事業参加者数（単位：人）
25,722

6,438

5,127

18,943

20,595

21,396

16,504

H27

H28

H29

H30

23,604

事業成果③

18,03627,85525,381

7,100

6,459

文化

5,849

12,187

H26

収益事業から公益目的事業への財源充当額（単位：億円）
2.0
1.8
1.6

事業
成果
④

1.6

0.7

H26

H27

H28

H29

芸劇

H30

・顧客満足度については、来館者に対して調査員による顧客満足度については、来館者に対して調査員による対面式の調査を行っている。展覧会・公演等の事業内
容や鑑賞環境、ショップ･レストランの充実度、受付・警備員の対応、施設内の清潔さ等を総合的に判断、4段階で評価していただいている。
・ホール内での温度管理やトイレの数、事業内容に関し
ホール内での温度管理やトイレの数、事業内容に関してご意見をいただくこともあるが、「満足」「どちらかといえば満足」を合わせた割合は、両館とも常に95％以上という高い水準を維持している。
・平成29年度からは、公演について何の媒体で知ったか
平成29年度からは、公演について何の媒体で知ったか等の新設問を増やし、顧客開拓の参考とする等、随時
内容の見直しを行っている。
見直しを行っている。
※平成26年度は、文化会館が工事休館のため芸術劇場のみで実施※以下の年度は、工事休館のため単館のみで実施

・教育普及・人材育成事業は財団全体で重点課題として教育普及・人材育成事業は財団全体で重点課題としいる。両館それぞれに特色を活かし、創作活動、鑑賞活ている。両館それぞれに特色を活かし、創作活動、鑑賞
動、表現活動等のワークショップや、劇場への理解を深活動、表現活動等のワークショップや、劇場への理解をめるバックステージツアー、将来の音楽家を発掘・育成・深めるバックステージツアー、将来の音楽家を発掘・育支援するプログラム、さらに学校等へのアウトリーチ事
成・支援するプログラム、さらに学校等へのアウトリーチ業等を実施し、事業の充実を図っている。
事業等を実施し、事業の充実を図っている。
・参加者数は年々増加傾向にあるが、文化会館が実施
参加者数は年々増加傾向にあるが、文化会館においしている館外でのアウトリーチ事業（ワークショップ、コンて平成24年度から開始した館外でのアウトリーチ事業
サート）の拡充が主な要因である。さらに特別支援学校（ワークショップ、コンサート）の拡充が要因である。さらでのオーケストラ公演（平成27年度～）、社会包摂に携に平成27年度以降、特別支援学校でのオーケストラ公
わるアーティストの育成と展開（平成30年度～）等、更な演（文化会館）を実施するなど、更なる事業の充実をる事業の充実を図っている。
図っている。

・収益事業（レストラン、ショップ、駐車場事業等、収益を目的とする事業）などから生じた利益を公益目的事業（自主公演や教育普及事業等、文化芸術振興を目的とする事業）の財源として充当。
・財団の経営努力で生み出された利益の一部を蓄積し、周年記念事業、人材育成事業等自主事業の充実に活用するなど公益目的事業に効果的に還元。
・平成29年度は、東京文化会館の公演事業等の規模の縮小。
・平成30年度は、東京芸術劇場の公演事業等の充実で効果的に還元。
・平成26年度から平成30年度までで、総額8億円を充当。

その他補足資料等管理運営しているホール・劇場の主な取組と成果【文化会館】○若手音楽家の育成 東京都と共催の音楽コンクール事業の国際化を図った。平成30年度で16回目を迎え、外国籍の参加者の応募も定着したほか、入賞者がその後国際コンクールで受賞するなど、更なる活躍につながっている。音楽業界の中で名実共に評価を定着させるとともに、多くの若手音楽家の育成に寄与した。
○国際連携による教育普及 日本初の試みとして、ポルトガルの音楽施設「カーザ・ダ・ムジカ」との国際連携によるエデュケーションプログラムを実施。学校をはじめとした都内各所に、現地ポルトガルでノウハウを学んだ「東京文化会館ワークショップリーダー」を派遣しオリジナルワークショップを開催、業界内外から高い注目を集めた。
○新たな文化の発信 Tokyo Tokyo FESTIVALのメイン事業として「オペラ夏の祭典2019-20 Japan↔Tokyo↔
World」を実施。その他、日本舞踊×バレエ×オーケストラ、あるいは音楽×映像×ダンスのコラボレーションな
ど、既成の音楽ジャンルや表現形式にとらわれず、創造性・独自性にあふれる作品を積極的に制作・発信し、音楽ファンの拡大を図った。

【芸術劇場】○芸劇ブランドの向上 「芸術文化の創造発信」「教育普及・人材育成」「賑わい」「国際文化交流」の拠点形成というミッションのもと、多彩な自主事業を実施し、芸術劇場のブランド力を大きく向上させた。
○良質な演劇の創造発信拠点 野田秀樹芸術監督を迎え、良質な舞台芸術作品の創造発信拠点として全国のモデルとなった。演劇界の登竜門「岸田國士戯曲賞」を、芸劇eyesで共催している若手劇作家が受賞するなど、演劇人にとっての夢の舞台という地位を確立させた。
○幅広い音楽事業の展開 海外の一流オーケストラの招聘や、読響等のトップオーケストラの公演を定期的に開催し、コンサートホールのブランドを確立。更に、新演出のオペラなどの創造発信や、現代音楽のフェスティバル、
若手音楽家の育成事業などを展開し、音楽文化の向上に寄与した。
○賑わい創出 豊島区や地元施設、大学等と連携し、地域のイベントなど多くの事業に協力。文化の街として認識されるようになった池袋地区の賑わい創出に中心的な存在として貢献した。

【美術館・博物館との財務上の連携】財団が管理運営する各施設は、規模や立地条件、収益構造の違い等により、財務状況が大きく異なる。そのため、各施設が独立して事業を実施した上で、そこで生じた利益については、下記のような財務上の連携、補完を行い、各施設の使命として実施すべき芸術文化事業の充実を図るための財源を確保している。
今後、各施設において維持更新に係る大規模改修（休館・休室）※が予定されている中、各施設単位の事業収益は大きく変動する見込みがあるため、各施設が安定して事業を実施していくには、ますます財務面での連携が重要となる。
※現代美術館（H28～H30)、江戸東京博物館（H29.10～H30、H33以降）、文化会館（時期未定）≪財務連携イメージ≫
江戸東京
博物館

写真美術館 現代美術館

東京都
美術館

庭園美術館

文化会館

芸術劇場
各施設の収支状況に応じて、収益の50％以上を公益へ
繰入

収益事業の
利益額

繰入後の利益額は事務局で集約事務局で集約した利益額は、特定資産化し、各施設の芸術文化事業等に充当し充実。低廉な料金による鑑賞機会を提供し、都民に還元

事務局で集約した利益額の一部は、事務局の共通
広報や、構造上、収益性の低い施設に必要に応じて配分

（3/3）

３－３ 事業分野分析（アーツカウンシル）
事業分野

アーツカウンシル事業

平成20年度、都が東京都歴史文化財団とともに、芸術文化団体やアートNPO等と協力して実施する「東京文化発信プロジェクト」を開始。平成24年度、助成事業を事業の柱とする「アーツカウンシル東京」を設置。平成27
事業 年度には、「東京文化発信プロジェクト室」と「アーツカウンシル東京」が組織統合。東京の芸術文化施策の中
概要 核的役割を担う組織として、新たな芸術文化創造の基盤整備をはじめ、東京の独自性・多様性を追求したプロ
グラムの展開、また、東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会の文化プログラムに向けて、先導的役割を担うプロジェクトを展開している。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
100%

99%

99%

99%

99%

27
24

事業
収益

17

11
11

13
2

11

補助金
助成金

21

10

収益に
占める
都財政
割合

負担金
指定管理料
委託料

15

8

7

9

出えん金
都財政受入
額以外

3

5
1

2

3

4

H26

H27

H28

H29

H30

事業費（単位：億円）
27

事業
費用

25
その他

21

11

12

16
13

11

外注
費

8
13

9
2
2
Ｈ26

再委
託費

10

7

6
2

3

3

3

Ｈ27

Ｈ28

H29

H30

「外注費」「その他」の主な増減要因は、以下のとおり。
①平成27年度以降、東京2020大会に向けた「東京キャラバン」などの展開により、「外注費」が増加。
②平成28年度は、リオデジャネイロでの伝統芸能公演事業等により、「外注費」「その他」が大幅に増加。
③平成29年度は、リオデジャネイロ関連事業費が皆減し、東京文化プログラム関連事業等に係る「その他」「外注費」が増加。
④平成30年度は、助成事業の拡大による支払助成金の増、Tokyo Tokyo FESTIVAL事業の規模拡大やTokyo
Tokyo FESTIVALプロモーション･ブランディング事業の実施による「その他」「外注費」が増加。

該当なし
職員構成（単位：人）
7.7%

職員
構成

人件
費

経常収益額は増加傾向。主な増加要因は、以下のとおり。
①平成26年度は、「東京文化発信プロジェクト室」が都からの負担金を原資に、都と共催で伝統芸能の普及事業など東京の魅力を高める多様な事業を展開。
②平成27年度は、「東京文化発信プロジェクト室」と平成
24年度設立された「アーツカウンシル東京」が組織統合
し、事業内容についても再編を行った。
③平成28年度は、リオデジャネイロでの伝統芸能公演など東京2020大会に向けた事業を拡大（リオ関連事業 8億円）④平成29年度は、リオ関連事業費が皆減し、東京文化プ
ログラム助成の財源となる出えん金が増加。
⑤平成30年度は、Tokyo Tokyo FESTIVALプロモーショ
ン･ブランディング事業の財源となる負担金2億円及び、Tokyo Tokyo FESTIVAL事業助成の財源となる出えん金
1億円増加。

26
1
23

6.1%

33
1

7.5%

40
1

7.3%

41
1

10.2%
49
1

職員数に
占める都
派遣職員
の割合

非常勤

43
30

36

37

常勤嘱託

都派遣

2

2

3

3

5

H26

H27

H28

H29

H30

・都派遣職員は業務運営に際し、主に都や外部との連絡調整等を行い、契約（常勤）職員はその専門性を活かし文化事業や補助金業務を行っている。
・雇用形態別には、事業増に対応するため高い専
門性及び経験を活かすために雇用した契約（常勤）職員が占める割合が高く、平成30年度には約9割となっている。
・事業の拡大に伴い、平成26年度から30年度にかけて約2倍に職員数も増大している。

主な事業成果
事業参加者数（単位：万人）
185
154

148

事業
成果
①

103

91

H26

H27

H28

H29

H30

採択件数と助成額 50,438
40,331

事業成果②

15,197104
H26

18,045

助成額

22,907

138

152

H27

H28

（単位：万円）

185

204

H29

H30

採択件数

（単位：件）

人材育成事業参加者数（単位：人）
79
71
62

事業
成果
③

49

15

15

15
54
15

15

46

34

46

8

13

10

12

18

H26

H27

H28

H29

H30

26

・事業の定着、新ジャンル実施、メディアとの連携等で参加者数が増加。
・これまで馴染みのなかった層にも芸術文化に接する機会を提供することができた。
※平成28年度は、オリンピックのリーディングプロジェク
ト、東京芸術祭、数寄フェスなど、事業の増加や拡大により、参加者数が増加した。平成29年度は、ＳＮＳを活用した話題づくり等の取組により、六本木アートナイト、数寄
フェスなどで参加者数が増加した。平成30年度は天候不良等の影響により参加者数が減少したものの、継続的な広報活動により、着実に事業の定着が図られた。

タレンツ
トーキョー
TARL

27

アーツアカ
デミー

・社会情勢の変化に応じて新たな助成を実施したり、芸術団体にとって利用しやすい仕組への見直し等を通じ、採択件数・総額も伸びている。
・平成27年度 「東京地域芸術文化助成」を開始「芸術文化による社会支援助成」を開始
・平成28年度 「東京文化プログラム助成（気運醸成プロ
ジェクト支援）」を開始
・平成29年度 「東京文化プログラム助成」を4分野に拡充
・平成30年度 「東京文化プログラム助成」を「Tokyo
Tokyo FESTIVAL助成」として再編

・人材育成事業は財団全体で重点課題としている。
・映画分野における人材育成（タレンツ･トーキョー）や、芸
術文化事業を担う人材の育成（アーツ・アカデミー）、アー
トプロジェクトを動かす人材の育成（Tokyo Art ResearchLab)などを実施した。
・アーツアカデミーでは課題解決型の仕組みを導入した結果、クラウドファンディングや転職の成功など、受講生の意識や行動に具体的な変化が見られ、成果が表れてきている。
・ＴＡＲＬ：通年スクールプログラム修了生人数を計上。平
成29年度は通年型は2プログラムであったが、平成30年
度は5プログラムとしたため、修了者数が増加した。

その他補足資料等
アーツカウンシル東京の主な取組と成果○東京の創造活動や地域の文化、社会や都市の課題を見据えた助成
東京の芸術文化の魅力を向上させ、世界に発信していく創造活動を支援するため、発信力のある活動を行う芸術文化団体等に対する助成を実施。27年度から、地域芸術文化に対する助成、障害者とが芸術文化をつなぐ社会支援助成を開始。
○ フェスティバルや参加・体験プログラムの開催
伝統文化・芸能、音楽、美術・映像、演劇、舞踊等幅広い分野におけるフェスティバルの開催や子供・青少年、外国人向けの参加・体験プログラムの実施を通して、芸術文化の創造活動を拡充・発信し、継承している。
○ 文化創造拠点の形成
文化創造の拠点となる「アートポイント」の形成に向け、地域社会を担うNPOや自治体、教育委員会など計47団体とともに、38事業におよぶアートプロジェクトを展開してきた。
○ 2020に向けた文化プログラムの展開
2020年に向けて、東京を文化の面から盛り上げるため、Tokyo Tokyo FESTIVALとして、東京文化プログラム助成（Tokyo Tokyo FESTIVAL 助成）を拡充するとともに、企画の公募（スペシャル13）や、東京キャラバン、TURNといった文化プログラムを牽引する事業を展開し、より多くの都民が参加できる機会づくりをすすめる。
○都立文化施設との連携
都立文化施設と連携し、相互のノウハウを活かし、各施設における事業を充実させた（江戸東京博物館「伝統文化体
験」、江戸東京たてもの園「東京大茶会」、現代美術館「MOTサテライト」、東京都美術館「TURNフェス」等）。回を重ね定着させている。

１．団体経営に関する現状分析・評価【ＳＷＯＴ分析】機会（ニーズの増加・役割の増大）

脅威（ニーズの減少・役割の縮小）「社会変化」「社会経済」○文化の祭典としての東京 2020 大会の開催○東京 2020 大会後の景気後退、芸術文化に対する予算削減○インターネットによる芸術文化鑑賞機会の増の可能性
・デジタルミュージアム、動画配信、オンラインチケット

外
部
環
境

予約
○成熟社会への移行に伴うモノ消費からコト消費への転換○新「文化芸術基本法」による美術館・博物館・劇場等の役割増（社会的課題解決の手段としての芸術文化のニーズ
増）「社会変化」○ソフトターゲットを狙ったテロの脅威、対策コスト増○経済格差の拡大に伴う青少年の芸術文化鑑賞機会の偏在「ステークホルダー」○都民「ステークホルダー」
・少子高齢、人口減少社会による顧客の減少、固定化○都民・エンターテインメントの多様化による実演芸術鑑賞機会
・ライフ・ワーク・バランスの推進、プレミアムフライデ 減ーの実施等による仕事帰りや余暇の芸術文化鑑賞機会増
・利用者目線に立った不断の施設運営の見直しの必要性○訪都外国人
○東京都
・訪都外国人旅行者増（Ｈ28 年訪都外国人旅行者数は約 ・異なる性質を持つ監理団体に対する画一的な指導1,310 万人で過去最多）による芸術文化鑑賞ニーズ増・MICE 等のユニークベニュー需要増○関係団体等
・国や区市町村、民間団体等との連携協力機会増「人的資源」○国内最大級の芸術文化の専門家集団○多様な分野に関する専門的知識を備えた職員が多数存在○多様な施設の一括管理による人事交流、人材育成○管理運営施設での多数のインターン受入「競合他社」○都内に多数存在する国立や民間施設等との競合、施設利用団体獲得の競争激化「人的資源」○業務量増による職員の負担増○指定管理期間の短期化（4 年間）による、職員の雇用不安、
人材確保・育成への支障○正規職員と非正規職員の賃金格差大による人材流出、確
保困難「実績・ノウハウ」

内部
環境○東京都の監理団体、公益財団法人としての社会的信用○都の施策との連携による都民・都政への貢献○約 30 年にわたる施設管理、事業運営のノウハウの蓄積○国内外の関連施設、アーティスト等との広いネットワー
ク「組織運営」○管理運営施設の知名度に比べて低い財団の認知度○財団全体の戦略性が不明確○施設の枠を超えた業務の効率化、サービス向上策が不十分「物的、財務的資源」○知名度の高い都立文化施設を管理運営○複数施設の一括管理によるスケールメリットの発揮（財務連携、管理事務や契約の効率化、工事休館等に伴う経営リスクの分散等）○収益事業の利益額の特定資産化による安定的な財務運営「事業運営」○財団の総合力を生かした事業展開や発信が不十分○バリアフリー、ダイバーシティ等に対応した鑑賞環境整
備が途上「物的、財務的資源」○施設の大規模修繕工事に伴う長期休館による収益減、顧客離れの可能性○公益事業の 3 区分化による柔軟性の低い会計処理

強み

弱み

３．自己分析を踏まえた経営課題
当財団は、国の文化団体に匹敵する国内最大級の文化の専門団体であり、現在 12 の文化施設（東京都庭園美術館、
東京都江戸東京博物館、江戸東京たてもの園、東京都写真美術館、東京都現代美術館、トーキョーアーツアンドスペー
ス本郷、トーキョーアーツアンドスペースレジデンシー、東京都渋谷公園通りギャラリー、東京都美術館、東京文化会
館、東京芸術劇場、東京舞台芸術活動支援センター（水天宮ピット））及びアーツカウンシル東京において、東京の魅力を高める多様な事業を展開している。これまで、各施設等の管理運営を良好に行うとともに、各施設等の連携の取組も行ってきた。
今後は、各施設が独自性を発揮した事業展開がより円滑にできるよう、財団として組織的なバックアップに努めるとともに、複数施設を同時に運営しているスケールメリットをさらに活かしながら、戦略的に事業展開を図っていくことが必要である。そのため、以下の課題解決に取り組む。

①

人材の確保及び育成財団の最大の資源は人材である。財団ではこれまでも国内最大級の芸術文化の専門団体として、世界でも活躍できる

ような優秀な専門人材を雇用し、芸術文化の振興に寄与してきた。しかしながら、固有職員のうち正規職員の割合は約３割弱と低く、約７割が非正規雇用職員であり、短期間の指定管理期間による雇用不安を招いている。また、非正規職員の給与も他の大規模な団体と比較すると低い水準となっており、優秀な人材の確保が難しい状況である。また、監理団体として都からの指導監督を受けているため、状況の変化に柔軟に対応した組織運営が困難となっている。今後は、優秀な人材を確保し安定した雇用に結びつけるような制度の構築や、人材育成の充実を図っていく必要がある。

②

持続的な事業実施のための財源確保
財団では、収益性は低くとも公益財団法人として実施すべき教育普及・人材育成や質の高い芸術文化の鑑賞機会を安価で提供する数々の自主事業を実施しているが、今後、江戸東京博物館などにおいて施設の老朽化に伴う改修工事により長期の休館が予定されており、自主事業の実施を安定的に行う財源の確保は困難となる。そのため、今後はレストラ
ン・ショップの運営など収益事業による利益額の増加や、企業協賛金等外部資金の獲得に力を入れていくとともに、長期的な視点に立った財務運営が必要である。

③

発信力の強化とプレゼンス向上
今後、少子高齢、人口減少社会による顧客の減少、固定化や、エンターテインメントの多様化による実演芸術鑑賞機会の減少が見込まれる。そのような状況においては、従来の顧客層のみならず、子供・若者や外国人等の新たな顧客層
に対し、東京の芸術文化が持つ魅力を、外部のノウハウを活用するなどして各館及び財団全体で積極的に発信する必要がある。このため、財団の各文化施設や文化事業をこれまで以上に発信するのはもちろんのこと、文化を通した教育、観光、福祉、地域等への貢献といった取組についてもあわせて幅広く伝えていくなど、発信力強化を図り、財団全体としてプレゼンスを向上させる必要がある。

④

文化芸術の継承と新たな取組
財団は、知名度の高い都立文化施設を管理運営しており、利用者目線に立った不断の施設運営の見直しに取り組む必要がある。また、文化の祭典としての東京 2020 大会の開催、ワークライフバランスの推進、訪都外国人の増など、今後はより東京に集まる人々が増え、その関心も多様化することが想定されるため、多種で多様な事業を継続的に展開することが求められる。これまでの優れた芸術文化を受継ぎ、その魅力を再認識し、理解を深める事業を展開するとともに、斬新で自由な発想による創造的な活動にも挑戦し、東京の魅力を高めることが課題である。

⑤2020 年に向けた東京の文化シーンの活性化
国内最大級の芸術文化の専門団体として、東京 2020 大会に向けた文化プログラムの成功に向けて、東京の魅力を発信するための展覧会、公演、イベント等の実施により Tokyo Tokyo FESTIVAL の中核を担う責務がある。また、首都である東京の文化団体として、都域や地方の施設等と連携し、施設の周遊性向上等による利便性の向上や、ノウハウの共有を図ることで、全国的な文化振興に貢献する。さらに、2020 年を契機に海外の文化施設等とのネットワークを強化することが求められる。これらを通じて、東京をこれまで以上に良質な芸術文化体験のできる場所にしていくことが課題である。

⑥

社会的課題解決に貢献2017 年 6 月に国会で改正された新「文化芸術基本法」にあるように、芸術文化の固有の意義と価値を尊重しつつ、

社会的課題の解決や、観光、まちづくり、国際交流、福祉、教育、産業その他の各関連分野における施策との、現場レベルでのシームレスな連携を図ることが必要である。東京には多くの人が集まり、少子高齢化、人口減少社会の到来など、社会的な課題が先鋭的に現れる。まちづくりや福祉、教育、産業等の社会的な課題の解決に、芸術文化の力
でどのように貢献できるか。具体的な取組を示すことが課題である。

⑦

多様性の尊重東京 2020 パラリンピックを契機にユニバーサル化が着目され、誰でも社会参加しやすい環境整備が必要である。また、超高齢社会の到来、訪都外国人の増加に伴う国際交流の進展などによって、様々な背景を持つ人たちが、その人らしさを尊重できる社会づくりが必要である。これまで財団全体でバリアフリー等に取り組んできたが、その環境整備は途上であり、こうした課題に対応するために、今後も誰もがアクセスしやすい施設運営や事業展開、芸術文化を通した多様な人たちの社会参加や交流の場をつくることが課題である。

⑧

次世代の育成高齢化により顧客数の減少、顧客の固定化など芸術文化の需要が縮小し、経済的な格差の拡大に伴い青少年の芸術鑑賞機会の偏在が進むことが予想される。このため、これまで以上に未来を担う子供や若者が芸術文化と出会う機会を提供することが求められる。また、これからの経済を牽引する創造産業への着目、サービスやモノづくりへの付加価値の創出には、芸術文化の関わりが重要であり、創造性を発揮する人材を育成することが課題であると考える。新
進アーティストの支援を継続するとともに、各館の実績を活かしながら、他機関や施設と連携することで、文化施設
や文化事業に携わるキュレーター、アートマネージャー等の専門人材の養成をより充実していくことが必要である。

４．経営課題解決のための戦略① 雇用及び育成にかかる制度や方針の見直し
専門性の高い優秀な人材確保のためには、財団を取り巻く状況を踏まえ、職員がその専門性を活かし、意欲を持って能力を発揮できる環境を整えることが必要であり、現行人事給与制度の見直しが不可欠である。特に非正規職員の割合が高いため、計画的な正規職員への雇用転換及び雇用条件の改善を行う。
また、優秀な人材が常に高いレベルで業務に従事できるよう、専門性確保や企画力向上、モチベーション維持のため、研修制度の充実など人材育成方針の見直しを行う。

② 長期的な視点に立った財務基盤の強化
東京 2020 大会及びその後のレガシーも見据え、財団自主事業を更に充実し、また持続的に実施していくため、企業からの協賛金等や都以外からの助成金等の獲得に努めるとともに、利用者サービス等の向上を図ることで、レストラン・ショップ、ユニークベニュー等収益事業からの収益額の増加を図り、自己財源を安定的に確保する。また、各施設の改修工事に伴う長期休館の影響に対応するため、財団全体で財務上の連携を図り、財務基盤を強化していく。

③ 多角的な広報とプレゼンス向上
各文化施設等の魅力や文化事業を発信する「各館広報」と、財団全体の事業を横断的に発信する「共通広報」を効果的に組み合わせ、様々なターゲットに発信していく。発信にあたっては、紙からインターネットまで多様な媒体を有効活用するとともに、最新メディアの活用も含め、外部のノウハウを積極的に活用していく。また、外部団
体や地元地域との広報連携による発信力の強化も図る。特に共通広報においては、各文化施設等の特徴を活かした文化事業を横断的に発信するだけでなく、財団の各文化施設等が一体となり展開する事業や、財団と関係機関の連携事業の広報を充実させることにより、財団全体としてプレゼンスを向上させていく。

④ 多彩な事業展開による文化の継承と挑戦
より利用者目線に立った施設運営に努めるとともに、コレクションや専門人材を十分に活用し、多彩な展示や公演、プロジェクト等を展開する。これまでに培われてきた芸術文化を継承するとともに、常に最新の研究成果や考え方を取り入れ、時代に呼応した新たな芸術文化の創造、価値の創造に努める。
また、東京文化プログラムの主要な取組をアーカイブ化し、広く公開するとともに後世にも活用できるようにする。

⑤ 国内外の地域・施設との連携強化
2020 年に向けた文化プログラムの実施に際して、国内外の文化施設等との連携を強化し、交流を促進する。これにより、世界・国内有数の質の高い芸術文化を都立文化施設で紹介するとともに、東京発の卓越した芸術文化を世界に届け、国内外においてオリンピックの気運醸成と東京の魅力発信を図る。
また、これまでに培ったネットワークや事業・運営のノウハウを活かして、都域の施設と連携しサービス等の充実を図る。さらに、地方の施設とも連携し、良質な公演や展覧会を共同制作や巡回等により全国的に展開すること
で、日本の文化的土壌形成の牽引役となる。

⑥ 社会的課題の解決に貢献する取組の実施
福祉やまちづくりなどの社会的課題の解決に芸術文化の力で貢献する。助成金等の支援策により、企業や NPOなど団体と連携して、社会や都市の様々な課題の解決に貢献する。特に超高齢社会の到来を見据え、長きにわたる
生涯をよりよく生きるために芸術文化は何ができるのか、様々な角度から試み、効果的な方策を見いだす。また、都内の地域活性化のために、運営する文化施設が立地する地元と連携し、施設と地域の特性を活かし、フェスティ
バルやプロジェクトなどにより、それぞれの地域に応じた特色ある文化拠点として活性化させ、地域振興に貢献する。

⑦ 様々な背景を持つ人々の参加と交流を促進
バリアフリー化や多言語対応など、施設や事業、サービス面でのユニバーサル化を進め、あらゆる人がストレスなく芸術文化に親しめるよう、文化施設や文化事業にアクセスしやすい環境整備を進める。国籍や年齢、障害の有無を問わず、様々な背景のある人たちが参加しやすいプログラムを展開することで、芸術文化を通した交流を図り、その人らしさを尊重できる社会づくりをめざす。

⑧ 将来の観客層及び芸術文化の担い手の育成
子供・若者が芸術文化に触れる機会を年代別に提供するなど、より多くの人が芸術文化を享受できるようにする。
新進アーティストを発掘・育成する取組を、賞の授与や発表する機会を提供するなど、文化施設を中心に充実させる。これらの取組を財団全体で紹介し新進アーティスト育成について発信を強化する。また、キュレーターやアー
トマネージャー、エデュケーター、プログラムオフィサーなど文化に携わる専門人材を、文化施設と大学が連携して持続的に養成する仕組みについて検討を進める。

戦略性をもって財団全体の運営を行うため、今後 10 年間を見据えた東京都歴史文化財団の長期戦略を策定した。戦略に基づき、これまでにない挑戦的な取組など、新たな事業展開を行う。「経営改革プラン」の事業運営上の課題解決のため戦略（④～⑧）は、長期戦略における重点課題（1～5）に対応している。これらと東京都の施策である「東京文化ビジョン」「2020 年に向けた実行プラン」「都が主導する文化プログラムの考え方」との関係は、以下の通りである。

東京文化ビジョン
2015-2025
文化戦略 １
伝統と現代が共存・融合する東京の独
自性と多様性を追求し、世界発信
文化戦略 ２
多彩な文化拠点の魅力向上により、芸術文化都市東京の発信力を強化
文化戦略 ３
あらゆる人が芸術文化を享受できる社
会基盤を構築文化戦略 ４
新進若手を中心に多様な人材を国内外から発掘・育成、新たな創造とビジネ
スのチャンスを提供

2020年に向けた実行プラン
2017-2020

財団の長期戦略2018-2027
重点課題１

文化の継承と挑戦
重点課題２

国内外との連携強化
重点課題３

社会的課題解決に貢献

文化戦略 ６
教育、福祉、地域振興等、社会や都市の課題に芸術文化の力を活用

重点課題４

文化戦略 ８
東京の芸術文化の力で、都市力を引き出し史上最高の文化プログラムを実現

政策展開 ２
芸術文化による都市の魅力向上① 芸術文化資源の集積を活用し、芸術文化拠点の魅力を向上② 文化施設の機能向上と芸術文化資源の活用
政策展開 ３
あらゆる人々の創造的な芸術文化活動の支援

文化戦略 ５
都市外交を基軸に芸術文化交流を促進
し、国際的な競争力を高める

文化戦略 ７
先端技術と芸術文化との融合により創造産業を発展させ、変革を創出

政策展開 １
東京2020大会に向けた文化プログラムの展開

都が主導する文化プログラムの考え方
2016-2020

１ 伝統と現代の共存をはじめとした独自性・多様性を持つ東京の文化を世界に発信
２ 国際的な芸術文化交流を積極的に展開

多様性の尊重３ 障害者、高齢者、子供、外国人等、国内外のあらゆる人々が参加・交流できる機会の創出
４ 新たな発想を取り入れた芸術文化活動の
推進

重点課題５

５ 次世代を担う人材の育成

次世代の育成６

都市全体で文化的な祝祭感を創出

７ 国、他の自治体、芸術文化団体等との連携
・協力によるオール・ジャパンでの気運醸成

５．2020 年度までの 3 年間の取組事項①②

雇用及び育成にかかる制度や方針の見直し

国内最大級の芸術文化の団体として、専門性の高い優秀な人材確保のために、以下の取組を実施する。
３年後（2020 年 ○非正規職員から正規職員への雇用転換を着実に実施する。
度）の到達目標 ○職員の専門性向上のための研修制度を実施（国内外派遣 5 名程度）し、優秀な人材の確保・育成を図る。
○財団を取り巻く状況を踏まえた新たな人事給与制度を 2021 年度から導入・運用する。
○雇用転換については着実に実施している。職員からのニーズも高く、今後も必要な職員の転換をより積極的に進めていく。
実績（2019 年 11 ○国内外への職員派遣については予定どおり派遣を実施している。今後もより専門性が高まるよう異なる分野・内月末時点）及び
容での派遣を進めていく。
要因分析○人事給与制度の見直しについては、取り巻く環境を踏まえて、検討を進めるととともに、早期に実現可能な改善を進めている。
○専門性の高い優秀な人材確保のために、これらの取組を着実に進めている。
2019 年度
個別取組事項

優秀な専門人材確保のための、非正規職員の正規職員へ
の雇用転換

計画

社会経済状況及び職
員年齢構成・ポスト等の推移を視野に入
れ順次転換

実績値
（11 月末時点）

2020 年 4 月に 6 名転換予定

・国内外の文化施設等への職員派遣

専門性向上のための研修の充実

新たな人事給与制度の確立・専門分野研究及び館事業や、施設管理・運営に関する調査研究により専門性の向上を図る（美術館における新たな分野の専門性向上や、劇場におけるコンテンツ制作や舞台技術に関する海外等の先進事例を学ぶ）・新たな人事給与制
度（案）の関係各所との調整及び交渉
・早期に実現可能な改善策の検討2 名を派遣し、研修結果の報告会を今後実施予定
2020 年度に向けた募集を実施

早期に実現可能な処遇改善策として、2020 年度より正規職員と常勤契約職員の賞与の改善を若手職員を中心に実施予定

2020 年度

改訂の考え方・社会経済状況及び職員年齢
構成・ポスト等の推移を視野に入れながら、予定以上の転換を行っていく。
・新たな事業課題等に対する人材については、関係機関との連携等を通じ、必要な人材を確保していく。

優秀な人材確保の促進のため、関係部署とも調整を行い、転換を加速する。
また、新たな事業課題等に対応するため、関係部署と調整を行い、必要な人材を確保していく。

・国内外の文化施設等への職員派遣
・専門分野研究及び館事業
や、施設管理・運営に関する調査研究により専門性の向上を図る（アートマネジメン
トや文化政策を対象とするなど、これまでと異なる分野
における専門性向上を図る）
・各館事業実施に必要な、様々な専門的知識・技法を習得するため、国・民間専門機
関等が実施する研修会・講習会等に積極的に職員を派遣する。

新たな人事給与制度（案）の確定、2021 年度導入に向けての予算要求

専門的な知識等をより一層習得するため、専門機関が実施する研修等への参加を促進する。

制度導入の目標年度を明確に記載した。

※到達目標と成果指標の考え方（①～⑧共通）
到達目標については、数値で明確に表せるものは数値目標を掲げる。数値目標を設定しにくい事業効果や成果については、アーツカウンシル・イングランドやクリエイティブ・スコットランドなど海外の文化機関の取組の調査結果を踏まえ、アウトカム指標とする。その達成状況については事業実績や満足度、認知度等、アン
ケートやヒアリング等の結果をもって説明し、取組内容と成果が妥当であるか評価を受ける。

②

長期的な視点に立った財務基盤の強化○東京 2020 大会実施年である 2020 年度において、質が高く魅力的な自主事業を都民や東京を訪れる方々に提供するため、公益目的事業における財源の獲得増や収益事業の収益増により、自己財源を 20.4 億円確保する。
３年後（2020 年 ○財務連携により財団全体で積み立てた特定資産を各施設に効果的に再配分することにより、2020 東京大会関連度）の到達目標
事業や各施設の芸術文化事業の充実を図り都民に還元する。
（3 年で 5 億 7 千万円）
○認定法上の公益目的事業を統合することにより、多彩な事業を実施しやすくすると共に、統合のメリットを活かした財務連携により、安定した事業実施を図る。
〇2020 年度に自己財源 20.1 億円確保：2018 年度は文化庁等からの補助金及び共催事業等の集客が好調であったことから公益事業、収益事業合わせて 17.0 億円の実績。2019 年度はホールの公演事業及び他の事業収益の好調に
実績（2019 年 11より 15.1 億円の獲得を予定。
月末時点）及び 〇特定資産の活用（3 年で 5.7 億円）：2018 年度は 6,751 千円をオルガンコンサート等事業に活用、2019 年度は東要因分析
京 2020 大会の盛り上げを意識してオリンピック関連展覧会等多様な事業に 2.6 億円を活用し、2 か年で 3.2 億円を活用予定。計画を確実に実行していくことで目標を達成。
〇公益目的事業の統合：3 事業を 1 事業に統合する手続きを完了。
2019 年度
個別取組事項

公益事業における自己財源の獲得増

収益事業の収益額増

特定資産の活用計画

14.0 億円

5.4 億円

2 億円程度《特定資産活用のイメージ》

実績値（11 月末時点）

2020 年度

改訂の考え方14.7 億円（基準値 10％増）

江戸東京博物館の駐車場
が東京 2020 大会への協力のため 7 か月間閉鎖される
ことにより、団体客をはじめとした入場者の減少が想定されるが、影響額の算定が困難であるため目標を据え置き、その達成に向けて取り組む。

3.0 億円

5.4 億円（基準値 5%増）

江戸東京博物館の駐車場
が東京 2020 大会への協力のため 7 か月間閉鎖される
ため、駐車場利用料の算定を減額した。

年度末に特定資産取崩

3 億円程度（・人材育成や教育普及事業の継続実施に加え、東京 2020
大会を捉えた展覧会・公演の 東京 2020 大会後の特定資充実等産の活用について方向性
・東京 2020 大会後を見据え、 を追記した。
発信力の強化、コンテンツの充実に向け、特定資産の積立計画等を検討）8.2 億円③

多角的な広報とプレゼンス向上○財団が関与する様々な文化事業や各文化施設の認知度とともに、財団全体としての認知度を向上させる。
３年後（2020 年○子供・若者や外国人などの新たな顧客層が育ち、芸術文化に興味を持つ人々の裾野がより大きく広がっているこ度）の到達目標とを目指す。

〇財団 HP コンテンツの充実によるホームページ（HP）のページビュー（PV）数増加、ユニークべニューを６施設実績（2019 年 11で展開するなど、財団全体の認知度向上に努めている。
月末時点）及び〇国立美術館や鉄道会社等と連携した事業を実施し、新たな顧客層の増加を図ることで、芸術文化に興味を持つ
要因分析
人々の裾野を広げている。
2019 年度
個別取組事項計画
・財団 HP コンテンツの充実（多言語化の推進など）「共通広報」及
・デジタルサイネー
び「各館広報」
ジ等での発信強化の強化
・財団内の共同事業のアピール動画の作
成等

MICE 振興施策との連携による施設の PR

・広報連携の検証・
改善
・最新メディアや民間の最新ノウハウの活用

改訂の考え方・Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
中の情報発信の強化
・財団ＨＰコンテンツの充実と PV 数増加
・Tokyo Tokyo FESTIVAL の共同ＰＲ動画をデジタル
サイネージ等で発信・ユニークベニュー事業の拡大（6 施設*） ・ユニークベニューを 6 施
設で展開
・利用促進のための取組強化（施設の視 ・国際会議の機会を捉えた
察も含めた現地での 施設見学 2 件
事業説明会等）
・広報連携の検証・
改善

外部団体との広報連携2020 年度

実績値（11 月末時点）

・謎解きイベントの拡大継続、新たな来館者層を獲得。

・公共空間での多角的な広報を展開「フェスティバル」とは何を指すか明確に記載した。

・Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
中における共同事業のさらなるアピール・継続実施、検証・改善・東京 2020 大会と連動した文化施設 PR の実施

東京 2020 大会の機会を捉えて、幅広い PR を行うことにした。

・さらなる連携の推進（施設・地域など）・継続実施

・PV 数前年度比 211%増
・地域や鉄道事業者と連携した広報展開《アピール・ロゴの例》

・継続実施＊2018 年度までは東京都庭園美術館、江戸東京たてもの園、
東京都写真美術館、東京都美術館で実施。2019 年度から東
京都江戸東京博物館、東京都現代美術館を追加。

文化会館、アーツカウンシル、たてもの園の共同事業の場合

④

多彩な事業展開による文化の継承と挑戦

３年後（2020 年度）の到達目標○都を代表する文化団体として、利用者視点に立ち、不断の施設運営の見直しに取り組むとともに、東京 2020 オ
リンピック・パラリンピック競技大会を見据え、新たな価値を提示するような挑戦的な事業の実施によって、都民の様々なニーズに応える。
○主要な東京文化プログラムをアーカイブ化して広く紹介し、継承する。

実績（2019 年 11 〇利用者視点に立ち、QR コード決済の導入準備等のサービス向上に取り組むとともに、Tokyo Tokyo FESTIVAL 企
月末時点）及び画公募事業を着実に進めており、都民のニーズに応えている。
要因分析〇東京文化プログラムデータベース作業を着実に進め、東京文化プログラムを広く紹介する準備を進めている。

2019 年度
個別取組事項計画

・ソフト面の改善
利用者視点に立った施設運営及び挑戦的な事業の実施・（必要に応じた）ハード面の検討・新たな価値を提示する挑戦的な事業の継続実施、検証・企画の制作・実施「Tokyo Tokyo
FESTIVAL* 企
画公募*」

東京文化プロ
グラムのアー
カイブ化による継承

・東京 2020 大会 1 年
前やラグビーワール
ドカップ開催時期等を捉えた集中的な広報を実施

方針（基準）に基づ
き、東京文化プログ
ラムのアーカイブ化の順次実施

2020 年度

実績値（11 月末時点）

・ソフト面の改善（危機管理マニュアルの改訂）
・ハード面の改善（バリアフリー工事の実施）
・新たな価値を提示する挑戦的な事業を実施・検証

・キャッシュレスの促進等による利用者サービスの向上
・事業の改善と Tokyo Tokyo
FESTIVAL 期間中、期間後の取組充実
・テクノロジーを活用した先進的な事業の検討

改訂の考え方・ソフト面、ハード面に関
わらず、Society5.0 の実現に伴う利用者サービスの向上を目指すこととした。
・Tokyo Tokyo FESTIVAL 期
間後も領域横断的な事業など挑戦的な取組を充実させていく。
・テクノロジーを活用した
先進的な事業に取り組む
ための検討を行っていく
ことを追記した。

・事業名称のブランディン
グ・様々な媒体を活用し、時期を捉えた集中的な広報展開

・2020 年大会に向けて順次、
・2020 年度の取組を明確に
事業の実施
した。
・効果的な広報展開

・事業の実施（2 事業）

・東京文化プログラムの文
字情報のデータべースへの実績入力作業東京文化プログラムのアー
カイブ化の順次実施＊Tokyo Tokyo FESTIVAL：2020 年東京オリンピック・パラリンピック競技大会に向けて、東京及び日本の文化の魅力を国内外に広く発信することにより気運を醸成し、日本中で盛り上がりを作っていく取組。国内外からの注目が最も集まる 2020 年 4 月からの半年間に実施する東京文化プログラムを「Tokyo Tokyo FESTIVAL」と銘打ち、集大成となる文化事業を展開する。2020 年までの期間についても「Road to Tokyo Tokyo FESTIVAL」として、さらなる気運醸成を図る。さらに、この取組を通じて、2020 年以降を見据えた文化的なレガシーの創出を目指す。

＊企画公募：斬新で独創的な企画や、より多くの人々が参加できる企画を幅広く募り、Tokyo Tokyo FESTIVAL の中核を担う事業の創出を図るとともに、人々の記憶に残る東京文化プログラムを創り上げ、2020 年を超えて、東京がよりクリエイティブな文化都市へとステップアップしていくことを目指す。アーツカウンシル東京が実施。

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国内外の地域・施設との連携強化○2020 年に向け海外と連携した事業を展開し、国内外に発信する。
○都内及び近県の文化施設との連携を進め、多くの方が、芸術文化に触れる体制整備に寄与し、またサービス向上
３年後（2020 年を図る（美術館・博物館の共通入館券の参加館 100 館に拡充）。
度）の到達目標○地方との展覧会、舞台芸術、イベント等の共同実施等（27 件程度）を通して、学術研究や技術・運営ノウハウの共有を図り、全国的な文化振興に貢献する。
〇国際連携企画を９件実施し、連携事業を継続的に国内外に発信している。
実績（2019 年 11
〇美術館・博物館の共通入館券の参加館を 95 館とし、インバウンド対応の拡充を図るなど、目標達成に努めてい月末時点）及びる。
要因分析〇巡回展、公演、イベント等を共同実施することで、地方との連携を図り、全国的な文化振興に貢献している。
2019 年度
個別取組事項

海外連携による事業展開と発信文化施設等のネットワークの構築によるサービス充実地方との連携による全国的な文化振興計画

2020 年に向けた海外連携事業の継続、検証

・ぐるっとパス*拡大（参加施設 95、周遊性を高めるために近隣県施設の参加を促進）
・関係先との調整

実績値（11 月末時点）

国際連携企画 9 件実施

・ぐるっとパス拡大（参加
施設 95、近隣県施設新規参加 4）・インバウンド対応の拡充

2020 年度

改訂の考え方

効果的な事業により連携をさらに強化し、Tokyo Tokyo
FESTIVAL 期間中、期間後の取組充実

Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
後も海外連携の取組を充実させ、国内外への発信強化に努める。

・ぐるっとパス拡大（参加施
設 100、文化財庭園等の参加
を促進）
・体制整備
・効果検証
・インバウンド対応の更なる充実
・民間との連携によるキャッシュレスの導入

Society5.0 の実現に向けて、インバウンド対応として民間と連携してキャッシュレスの促進を図る。

・インバウンド対応の充実
・東京キャラバン*の継続実施（5 箇所）

・東京キャラバン 2 箇所実 ・2015 年からの集大成として
施（年度末 4 箇所実施予定） 都内で実施

・共同制作の継続実
施、検証・改善・共同制作の継続実施、改善・効果的な事業により Tokyo
Tokyo FESTIVAL 期間中、期間後の取組充実・巡回展の継続実施、 ・巡回展 2 件実施（年度末
検証・改善8 件実施予定）

・効果的な事業により Tokyo
Tokyo FESTIVAL 期間中、期間後の取組充実Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
後も、巡回展の実施等により地方との連携充実を図り、全国的な文化振興に貢献する。

＊ぐるっとパス：美術館・博物館等の共通入場券＊東京キャラバン：劇作家・演出家・役者である野田秀樹の発案により、多種多様なアーティストが出会い“文化混流”することで、新しい表現が生まれるというコンセプトを掲げた新たな文化ムーブメント。2015 年に開始し、2016 年にはリオデジャネイロ、東北（仙台・相馬）、六本木で実施。2017 年からはオリンピック・パラリンピックの東京 2020 公認プログラムとして本格始動。国内各地に出現し、「文化サーカス」を繰り広げていくとともに、地域を越えた交流を継続的に図っていく。アーツカウンシル東京が実施。

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社会的課題の解決に貢献する取組の実施○社会的課題解決の貢献を求める都の活用戦略も踏まえ、以下の事業の立案、展開を行っていく。
○東京を拠点とする芸術団体や NPO、福祉団体等が実施する、障害者や高齢者、子供、青少年、外国人等の創造活
３年後（2020 年
動や体験機会の拡充と、その環境整備に資する活動を支援する（45 件程度）。
度）の到達目標 ○来るべき超高齢社会を意識し、職員の意識・知識を向上させ、また関連団体とのネットワークを作りながら、文化の力で社会課題に対応すべく、事業を構築する。
○地域振興を目指し、自治体、施設、団体等との協働事業を実施するなどして、地域総体としての魅力を高める。
〇芸術文化活動の助成・支援を計画的に行い、昨年度から計 24 件を採択。目標（45 件程度）に向け、着実に助成・実績（2019 年 11支援を行っている。
月末時点）及び〇超高齢化社会を意識した事業を高齢者施設等と連携して実施している。
要因分析〇地域との連携事業を継続的に実施し、地域総体としての魅力を高める取組に努めている。
2019 年度
個別取組事項

社会包摂や社
会的課題に繋がる芸術文化
活動への助成・支援

超高齢社会を意識した事業の構築

地域振興のため、都内の文化拠点形成によ
る魅力向上

計画

実績値
（11 月末時点）

2020 年度

改訂の考え方・助成・支援の実施、
評価
・助成・支援の実施、評価： ・助成・支援の実施、評価（採（採択 15 件程度）
採択 16 件（予定）択 15 件程度）
・評価方法の検証作業中
・評価方法等の改善・評価方法等の検証

・事業試行、検証・事業実施、検証・事業実施、検証・関係団体との連携実施

・高齢者施設等との連携・関係団体との連携実施・検証・都の活用戦略も踏まえた取組内容の検討・施設横断の検討チームにより検討継続・実施・検証協働事業実施、2020年に向けた準備・都内の文化拠点で地域との連携事業を実施
・2020 年に向けた協働事業の拡充の準備Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
中、期間後の協働事業の拡充

Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
後も協働事業の実施・拡充に努め、地域総体としての魅力を高める＊各地域に立地する施設は以下の通り。
上野…東京都美術館及び東京文化会館、両国…東京都江戸東京博物館、清澄白河…東京都現代美術館、池袋…東京芸術劇場
恵比寿…東京都写真美術館、小金井…江戸東京たてもの園
また、六本木及び八王子ではアーツカウンシル東京が事業を実施。

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様々な背景を持つ人々の参加と交流を促進○社会的課題解決の貢献を求める都の活用戦略も踏まえ、以下の事業の立案、展開を行っていく。
○東京 2020 オリンピック・パラリンピック競技大会を見据え、ダイバーシティに着目した取組を計画的に実施する。
３年後（2020 年○障害を持つ人が文化施設をストレスなく訪れることができるように整備するとともに、事業や観覧環境に高い満度）の到達目標
足を得るよう、取組を実施する。
○伝統文化を体験できるプログラムをはじめとし、訪日外国人が各施設において事業をストレスなく楽しめ、豊かな文化体験を得るようにする。プログラムは財団全館での実施を目指す。
実績（2019 年 11 〇ダイバーシティに着目した取組を計画的に実施するため、各事業の準備を着実に進めている。
月末時点）及び 〇バリアフリー計画の見直しを行うと共に、バリアフリー研修を計画的に実施している。
要因分析〇外国人向けプログラムを継続的に実施し、見直した多言語化計画に基づく整備を進めている。

2019 年度
個別取組事項計画

実績値（11 月末時点）

・TURN プロジェクト*の継続実施、2020 年に向けた準備
ダイバーシティ（多様性）に着目した事業の展開

・TURN プロジェクト事業実施、2020 年に向けた準備
・アウトリーチ検証・アウトリーチ検証
・ギャラリーグランドオー・グランドオープン、 プン準備
展覧会実施
・関連展覧会の準備
・関連展覧会準備・関連パフォーミングアー
ツ実施
・関連パフォーミン
グアーツ準備・見直した対応計画に基づく整備・検証結果に基づきバリアフリー、 バリアフリー化の対ユニバーサル
応充実
化の推進

インバウンド対応の充実

・研修内容の充実及びレベルの向上、内容の検証
・外国人も楽しめるプログラムの継続実
施、検証・改善・見直した対応計画に基づく整備（各館の HP やリーフ
レットにおける施設
案内や事業概要等の基本情報を３言語対応する（英、中国簡
体字、韓））

2020 年度

改訂の考え方・Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
中の取組充実・アウトリーチ検証・改善・関連展覧会実施
・関連パフォーミングアーツ
実施・対応計画に基づく整備を順次実施
・バリアフリー研修を実施（初級 2 回、中級 1 回）
（年度末予定 6 回）

・整備完了
・Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
中、期間後の対応充実、次年度以降の対応の検討
・改善、研修内容のさらなる充実及びレベル向上

Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
後も取組を充実させていくため。

・外国人向けプログラムを含め、外国人も楽しめるプ
ログラムを継続実施
・見直した対応計画に基づき、整備を進めた。
・インバウンド対応の拡充

・Tokyo Tokyo FESTIVAL 期間
中、期間後の取組の強化
・対応計画に基づく整備（各館の HP や SNS の多言語化の更なる推進）

東京 2020 大会の期間を中心として、外国人も楽しめ
るプログラムを継続的に実施し、期間後も取組を充実させていくこととした。

＊TURN プロジェクト：障害の有無、世代、性、国籍、住環境などの属性や背景の違いを超えた多様な人々の出会いと表現を生み出す
アートプロジェクト。様々な分野の機関と連携・協力してプログラムを展開していくことで、一人ひとりが異なる“その人らしさ”を尊重できる関係性のある豊かな社会の創造を目指している。そして、日本における新しいダイバーシティの試みとして国内外へ発信するとともに、TURN の考え方や仕組み、場をレガシーとして継承していく。アーツカウンシル東京が実施。

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将来の観客層及び芸術文化の担い手の育成○次世代の文化を担う子供・若者に対して、館内外での文化体験の機会を提供し育成する環境を整える取組によって、文化に親しむ層を増加させる。
３年後（2020 年○文化事業を担う専門人材の育成のため、大学等と連携する。
度）の到達目標○次世代のアーティストを発掘・育成し、広く紹介し、活躍する場を提供するため、コンクールや賞の定着化を図るとともにステータスの向上に努める。
〇文化に親しむ層を増加させるため、スクールプログラム等を着実に実施し、子供や若者への文化体験の機会拡充
実績（2019 年 11に努めている。
月末時点）及び 〇大学との連携に向け、大学にヒアリングを行い、今後の連携強化に向けた調整を行っている。
要因分析〇コンクールや賞の定着化やステータスの向上を図るとともに、入賞者や受賞者を海外へ派遣し、海外での活動支援や活躍の機会を創出している。
2019 年度
個別取組事項

子供・若者への文化体験の提供計画
・スクールプログラ
ム、アウトリーチ、乳幼児向けコンサー
ト、伝統文化プログ
ラム等の子供・若者への文化体験の継続
実施、検証

実績値
（11 月末時点）

・スクールプログラム 219
件、アウトリーチ 103 件、乳幼児向けコンサート 12
件、伝統文化プログラム 27件実施（約 20,000 人が参
加）・文化体験紹介専用サイトの開設

2020 年度

改訂の考え方・スクールプログラム、アウ
トリーチ、乳幼児向けコンサート、伝統文化プログラム等の子供・若者への文化体験を、改善した内容で継続実施

・子供・若者の入場優遇措置等の拡大

文化事業を担う人材の育成アーティストの発掘・支援・18 歳以下無料招待の取組（Welcome Youth）の検討
・インターンシップ、 ・インターン 24 名、アーアーツアカデミーの ツアカデミー15 名 計 39
継続実施、内容の検 名
証・財団内の PT で今後の制度を検討
・制度を整理した上で、連携先の大学と ・6 つの大学にヒアリング
実 施 に 向 け て 調 整 を行い、インターン経験を（カリキュラムとの 単位認定する仕組みを調連動等）
整開始
・コンクール及び入賞者事業の継続実
施、検証

・TCAA*の審査・授賞式・海外派遣の実施

・インターンシップ、アーツ
アカデミーを改善した内容
で継続実施
・大学との連携実施に向けた準備

・東京音楽コンクールは応募者数増（前年度比 109%）、 ・入賞者を起用した事業のさ入賞者起用事業 74 件（年らなる充実
度末予定 101 件）
・TCAA の審査・授賞式・海外派遣の作品制作・成果展の実・TCAA の審査、海外派遣を 施
実施

入賞者の活動の機会をさらに広げることで支援を充実させる。

＊アーツアカデミー：アーツカウンシル東京による、東京の芸術文化事業を担う人材を育成するプログラムとして、現場調査やテーマに基づいた演習などを中心としたコース、劇場運営の現場を担うプロデューサー育成を目的とするコース等を実施。
＊東京音楽コンクール：芸術家としての自立を目指す可能性に富んだ新人音楽家を発掘し、育成・支援を行うことを目的としたコンクール。本選ではオーケストラと共演する。入賞者には賞金が贈られ、優勝者には「優勝者コンサート」への出演資格が与えられる。
また、入賞後の出演機会の提供やリサイタル支援など、手厚いサポート体制を用意している。東京文化会館が実施。
＊TCAA（Tokyo Contemporary Art Award）：海外で活動する意欲と潜在力のある中堅アーティストを継続的に支援するため、新たな現代美術の賞を創設。民間等、既存の賞でフォローが不足しがちな中堅アーティストを対象としたものとする。東京都現代美術館が実施。