24/3期～26/3期
中期経営計画（リバイズ）

2023年11月9日
株式会社ワコールホールディングス

1

中期経営計画（リバイズ）の骨子
収益力悪化の原因（グループ戦略委員会の総括）
想定以上の外部環境の変化の早さに、自社のサプライチェーンマネジメントの弱みが顕在化• 顧客ニーズの多様化に伴い、これまでの広告宣伝・商品企画・生産体制等が市場変化に対応できず、収益性悪化と過剰な在庫を引き起こしていると認識（特に既存の商品企画/開発リードタイム(LT)では商品展開まで1年以上の期間を要しており、改善が急務）• 機能別組織の弊害として各種の調整業務や損益管理の煩雑化等が迅速な意思決定を阻害している• 経営戦略に対する責任の所在が明確でなく、戦略の実効力が高まっていない。また、HDの事業会社に対する監督機能にも不十分な点があり、改善が必要

中期経営計画（リバイズ）の方針”VISION2030“の達成確度の向上に向けて、まずはキャッシュを着実に創出できる体質への転換をおこなう
1. ビジネスモデル改革（サプライチェーンマネジメント改革、コスト構造改革）を実行し、基礎収益力を回復
2. デジタルの力と自社の強みを活用した“ブランド戦略”と“顧客戦略”を遂行し、次の成長へ繋げる
3. 収益力や戦略の実効性を高めるための施策を支える経営管理基盤として、ROICマネジメントを導入
4. 棚卸資産（在庫）の圧縮や、政策保有株式の縮減、保有不動産の整理を進め、資本効率を改善
2

中期経営計画の見直しに至る背景
長期間にわたり業績の低迷が続くほか、中期経営計画や期初計画に対して未達が継続。資本効率も低位に留まる
中期経営計画を見直し、経営の実効性を高めるアクションを実行することで、改善を図っていく（単位：百万円）■連結売上収益の達成状況

期初計画

実績

■連結営業利益率の達成状況

期初計画

実績

8.0%

6.0%
200,000

4.0%
2.0%
0.0%
-2.0%
-4.0%

14/3期 15/3期 16/3期 17/3期 18/3期 19/3期 20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期■ROE推移150,000

6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
100,000-2.0%
14/3期

315/3期

16/3期

17/3期

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

14/3期 15/3期 16/3期 17/3期 18/3期 19/3期 20/3期 21/3期 22/3期 23/3期

中期経営計画（リバイズ）の策定プロセス■中期経営計画（リバイズ）の主な検討項目
取締役会・グループ戦略委員会

経営基盤➢ 資産の有効活用➢ 資本効率の改善➢ ROICを指標とした管理体制構築➢ 報酬体系の見直し

国内グループ

海外グループ➢ 欧州・米国・中国を中心に中長期戦略の再点検

外部コンサルティングサービス➢ 上期見通しを踏まえた対処計画

ワコール事業構造改革プロジェクト➢ ビジネスモデル改革（コスト構造改革・サプライチェーンマネジメント改革）➢ 成長戦略■中期経営計画（リバイズ）の主要項目に関する策定プロセス
実施項目

具体的な取り組み

メンバー

グループ戦略委員会⚫ 中期経営計画（リバイズ）の主要課題に関する検討⚫ 経営戦略の決定⚫ 取締役・監査役⚫ 社外取締役・社外監査役ワコール事業構造改革プロジェクト⚫ 成長戦略の策定⚫ コスト構造改革の実施項目の検討・効果試算⚫ サプライチェーンマネジメント改革の検討・施策の決定⚫ 取締役、社外取締役⚫ 執行責任者、関連部門メンバー⚫ 外部コンサルティングサービス

ROICを指標とした管理体制構築⚫ ROIC導入にあたっての基本方針の検討・策定⚫ ROICの算定方法の検証、シミュレーション実施⚫ 社内浸透方法の検討⚫ 取締役、社外取締役⚫ 執行責任者、関連部門メンバー⚫ 外部コンサルティングサービス

資産の有効活用・資本効率の改善⚫ 保有資産に関する基本方針の検討・策定⚫ 社外取締役による保有資産の視察⚫ 取締役、社外取締役⚫ 執行責任者⚫ 外部コンサルティングサービス

開催回数
7回
月平均
2回～3回開催（個別のWSは別途）

全体会議は3回（個別のWSは別途）

戦略委員会の議題として検討（個別のWSは別途）※WS：ワークショップ

4

中期経営計画（リバイズ）の方向性
機会リスク⚫ 「自分らしさ」に対するニーズの多様化⚫ 健康や快適に対する欲求の高まり⚫ サステナビリティ意識の社会的浸透⚫ 大きな成長余地を有する市場の開拓⚫ 外部環境の変化に伴う調達コストの上昇⚫ 人口減などによる国内需要の減少⚫ イノベーションの遅れによる競争力の低下⚫ 企業魅力度の低下・深刻な人材不足

ワコールグループの強み
パーソナライズなからだとこころの「データベース」

1

様々な体型/ライフステージにおけるからだの研究/知見

収益力の改善に向けたビジネスモデル改革⚫ サプライチェーンマネジメントの見直し⚫ コスト構造改革 ● 不採算事業の対処

2 “VISION2030”達成に向けた成長戦略⚫ ブランド戦略の見直し ● 成長市場への注力⚫ 企業価値向上に向けた人材育成・組織開発
5

収益力と資本効率の改善

成長投資とステークホルダーへの還元

お客様一人ひとりに合う商品の製造技術

3

個々のニーズに寄り添いサービスを具現化する組織力

ROICマネジメント導入⚫ 収益力や戦略の実効性をモニタリング⚫ 事業ポートフォリオマネジメント

4

アセットライト化の推進⚫ 棚卸資産（在庫）の圧縮⚫ 政策保有株式の縮減 ●保有不動産の整理

ビジネスモデル改革 ➀サプライチェーンマネジメント改革
顧客ニーズや市場環境の変化に迅速に対応できるように、㈱ワコールのサプライチェーンマネジメント改革を実施
デジタルを活用して顧客起点で需要連動型のSCMを構築するとともに、選択と集中を徹底し、コスト構造を最適化■需要連動型のサプライチェーンマネジメントの構築に向けたプロセス

1

店頭商品構成の最適化⚫ 画一的な商品構成や新商品の納品スタイルを見直し、売れ筋を確実に店頭（EC含む）に届けるモデルを確立✓ 中計期間内に運用確立

2需要連動型生産⚫ 店頭の需要状況に合わせた生産方式に変更し、在庫適正化と過剰在庫を抑制する✓ 定番品から試行し、中計期間内に順次運用

3

企画開発リードタイム(LT)短縮⚫ 既存パターン活用や企画開発会議等の業務プロセス見直しにより開発~納品LTを短縮⚫ PDCAを高速化し、顧客ニーズを捉えた製品投入を加速✓ 25/3期までに順次業務プロセス変更と更に短縮型の追加企画を試行

1 店頭商品構成の適正化

2 需要連動型生産

店頭の売れ行きに合わせて商品構成を見直し、店頭在庫を適正化

店頭の売れ行き状況に合わせた在庫補充生産により過剰在庫を抑制

製品毎の売上動向に合わせた発注

店頭・EC

6

現状：店頭の売れ行き状況や顧客特性に合わせきれていない、画一的な商品構成・一律の新商品納品

本社・流通倉庫

店頭の需要に合わせた納品

工場

シーズンに合わせた発注
生産計画に合わせた納品

3 企画開発リードタイム(LT)短縮

セ➀
ス現短状
縮プ
ロ開発

短縮

②
需企要
画連動

短縮
ニーズに応じた追加対応

短縮

材料発注~縫製

開発~納品LT：6か月

開発
材料発注~縫製

業務プロセスの見直し

開発~納品LT：14カ月→11か月

ビジネスモデル改革 ②コスト構造改革㈱ワコールの基礎収益力の回復を図るため、抜本的なコスト構造改革を実行。削減目標を70億円と設定。
26/3期までに、売上利益率を3pt～4pt 、販管費を4pt～5pt 改善する計画（対23/3期比）
実施項目
ブランドの集中と選択

具体的な取り組み

実施時期

効果⚫ 品番集約等による返品・値引き損削減⚫ 構成ラインの集約については、24AWから開始し、25/3期中に完了

19億円（構成ライン約4割、品番数1割超の削減）⚫ 販売価格設定の見直し

製造コストの低減⚫ 検査工程の効率化⚫ 品番集約による工数削減など●25/3期までに完了

6億円

生産や材料のコストダウン⚫ 生産体制の見直し⚫ 資材やマスターカラーの集約●25/3期までに完了

4億円⚫ 得意先との取引条件の見直し⚫ 赤字店舗の撤退（最大32店舗）⚫ 生産性改善に向けた人員の適正化⚫ 24/3期中に、赤字店舗及び取引条件の改定が見込めない店舗の撤退検討⚫ 生産性改善に向けた人員の適正化●24/3期までに完了

その他販促費などの適正化⚫ IT費用の適正化⚫ 広告販促費の適正化●25/3期までに完了

流通コストの低減ほか⚫ 流通事業収益性改善●25/3期までに完了

店舗損益の改善

希望退職の募集

9億円
9億円㈱ワコール：26/3期 事業計画数値
コスト構造改革の効果、ならびに成長戦略の成果発現により、売上収益940億円、事業利益60億円の水準を中期経営計画（リバイズ）のハードルレートと設定

売上
原価

940億円

16億円

販管費経費の改善
販管費率
57%⇒53％（約4pt 改善）

60

6億円
約70億円

売上利益率
56%⇒59%（約3pt 改善）26/3期億円

売上収益

7

売上利益の改善

事業利益6.4％

ビジネスモデル改革 ➂LIVELYブランド（IO社）撤退
米国の子会社である、Intimates Online, Inc.社のLIVELY事業から撤退し、同社を清算✓ 2019年7月の買収以降、自社 E コマースを主要販路とし、SNSを中心とした新しいデジタルメディアを顧客とのコミュニケーションツールとして活用して事業展開✓ 競合他社参入や個人情報利用制限の高まりによるターゲット広告の制限等により、売上は計画を下回って推移✓ 今後の事業展開について様々な可能性を検討するも、将来的に当該事業の業績の改善を図ることは困難であると判断し、撤退を決定✓ 当該事業撤退に伴い、2024 年３月期において、ワコールインターナショナルに係るのれんの減損損失など約73億円を計上（2023年3月期におけるのれんの減損約100億円）
■買収価額
売上高推移

営業利益推移（単位：千ドル）（単位：千ドル）

20/3期（単位：千ドル）

買収価額
100,000

合計
買収当時の事業計画数値

10,000

買収当時の事業計画数値

80,000039,32140,00034,235

20/3期

21/3期

22/3期

24/3期
見込み

23/3期

業績推移
(5,000)29,80629,366(6,000)(10,000)

20,000(15,000)

11,9670(20,000)
20/3期

8

21/3期

22/3期

23/3期

24/3期
見込み

ー

86,401ー

26,82526,82586,401

26,825

112,866■Intimates Online, Inc.社の概要

5,000
60,00086,401

アーンアウト対価

15,000(11,494)(12,194)(14,259)

業績推移

21/3期～(12,885)22年6月発表の中計では、24/3期を損益イーブンの達成時期と計画

名称

Intimates Online, Inc.

所在地136 Madison Avenue New York NY 10016 USA

代表者

Kristin DiCunzolo

事業内容

女性用インナーウェアの企画販売

資本金433ドル

設立年月日

2015年5月1日

買収年月日

2019年7月30日

株主

WACOAL INERNATIONAL CORP.（持分比率100％）

コスト構造改革に伴う効果と一時的費用㈱ワコールのコスト構造改革（ブランド・店舗の撤退、人員の適正化など）や米国IO社の撤退に伴い、一時的費用を24/3期に計上（構造改革に伴う一時経費は25/3期も発生）。コスト構造改革の効果は、25/3期からに徐々に発現

売上収益

期初計画

修正目標

24/3期
（5月12日）24/3期（11月9日）2,050億円

1,960億円

事業利益60億円

IO社事業撤退

ー▲73億円（※）

国内構造改革経費ー▲60億円

営業損益60億円▲120億円

利益改善効果約75～80億円/年➢ ㈱ワコールの構造改革：70億円➢ IO社の赤字解消：5億～10億円

17億円
⚫
⚫

上記は、コスト構造改革における実施項目での改善効果のみを記載（サプライチェーンマネジメント改革や成長戦略による効果は考慮していない）
25/3期から構造改革の効果が発現しはじめ、26/3期以降は改善効果が継続すると試算※「LIVELY」ブランドの撤退とIO社の清算に伴う一時的な費用は、24/3期の第2四半期で計上済み。
計上金額が通期見込みと異なるのは、3Q以降に発生するリース資産の戻入等の影響を考慮

9

「VISION2030」達成に向けた成長戦略
ワコールの強みとデジタルを活用し、顧客の「自分らしさ」をエンパワーメントする商品とサービスを提供し続けることで、愛されるブランドを育成、顧客と深く広く長い関係性を構築し、ワコールグループとしての成長を実現していく

1. 国内事業：顧客ニーズの多様化に合わせて、お客様ひとりひとりの「自分らしい美・快適・健康」に貢献
実施項目
顧客戦略

具体的な取り組み⚫ 蓄積されたデジタル資産の活用によりパーソナライズされた顧客体験を通じて、LTV向上を目指す

ブランド戦略⚫ 「顧客起点」でのブランドマネジメントにより、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成

注力セグメント⚫ インナー事業は市場セグメントに応じた戦略を強化（ハイプレミアム市場・アフォーダブル市場強化）⚫ 強みを活かしてスポーツ・健康事業を強化し、市場機会を最大化する

注力チャネル⚫ 自社EC・専業EC・直営店に対して、チャネル強化施策を実行していく

目標
26/3期
㈱ワコール 売上収益940億円への回帰（対23/3期 ＋3.2％）
26/3期 EC比率 30％（対23/3期 ＋10pt）

2. 海外事業：不透明な事業環境下、まずは経営基盤の整備に取り組み、次期中計に向けた成長戦略を実行
実施項目

10

具体的な取り組み

ブランド戦略⚫ 中国・アジア圏の市場分析をもとにした新製品の開発・販売により、新規顧客との接点を拡大⚫ 欧米は、顧客の多様な価値観に応えるためのブランド戦略を推進

EC成長に向けた取り組み⚫ 他社EC：戦略的にECマーケットプレイスとの連携を強化⚫ 自社EC：会員プログラムなど独自コンテンツの充実、実店舗との連携強化

新興エリアの開拓⚫ ドイツ、フランス、インドなど成長余地を有する地域における成長戦略を策定・推進

目標

CAGR（24/3期～26/3期）
米 3.9％ 欧州 5.6％ 中国 12.4%
26/3期 EC比率 30％（対23/3期 ＋4pt）
31/3期 ドイツ・フランス市場売上高67億円（対23/3期 ＋50億円）

ブランド戦略（㈱ワコール）
徹底した「顧客視点」でのブランドマネジメントにより、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成■多様な顧客の価値観に応じ、自分らしさをエンパワーメントするための商品・サービスを各セグメントに合わせて展開

インナーウェア

1

市場セグメントに応じたブランドポートフォリオ設定⚫ 顧客へ提供する価値の明確化、若年層・アフォーダブル層を対象とした顧客層の拡大、多様な顧客ニーズにあわせた商品提供により、 顧客との長い繋がりを見据えたブランドを育成し、LTVを拡大

24AWシーズンの商品から反映を開始「ワコール」リブランド⚫ 「美しさ」をつくるブランドから、「新しい自分、可能性」との出会いをつくるブランドへ。基幹ブランドである“ワコール”をリブランドし、提供価値を向上

28/3期 450億円
対23/3期 125％

「美・快適・健康」
事業拡大⚫ インナーで培った知見を活かし、「美・快適・健康」事業を拡大⚫ 3D計測システムやデータを活用したパーソナライズサービス⚫ CW-Xなどスポーツ事業の強化

31/3期 200億円

インナーウェア
以外

2(CAGR4.6％）■市場セグメントについて
2018年度～2022年度の「年平均成長率」×「ブラジャー市場規模」から各セグメントの市場魅力度を分析し、市場セグメントを設定
強化セグメントにあわせて、ブランド戦略を構築（各市場セグメントの市場魅力度などについては非開示）
年齢層
15-19歳ハイプレミアム

20-29歳

30-39歳40-49歳50-59歳

60歳～

ハイプレミアム

プレミアム
価
格
帯

ベター

ワコール
（リブランド）モデレート
アフォーダブル
コストセービング11

若年層

アフォーダブル

シニア層

ROICマネジメント導入
資本効率性を高め、筋肉質な企業体質を実現するためにROICマネジメントを導入
ポートフォリオマネジメントに加え 、成果を的確に測定するパフォーマンスマネジメントの手段としても活用し、現場の改善活動と投資家をはじめとするステークホルダーが期待する収益力・資本効率の改善を定量的に結び付ける■ROICマネジメントの事業部門への導入プロセス
KPI

対象会社

HD

■ROICマネジメント導入の目的
浸透プロセス

24/3期⚫ ROIC導入検討⚫ ROIC数値を把握するため、シミュレーション実施

25/3期

26/3期

経営理念の実践

経営管理機能の強化⚫ ROIC経営開始⚫ 報酬との連動

ROICマネジメント導入
26/3期
ROIC
6～7%

㈱ワコール

国内外
子会社

12

⚫ ROIC経営導入
方針の共有⚫ ROIC勉強会⚫ 事業活動への組み込み（ROICツリーの構築）⚫ ROIC経営開始⚫ ROIC経営導入
方針の共有⚫ ROIC勉強会⚫ 事業活動への組み込み（ROICツリーの構築）⚫ 役員報酬との連動⚫ 報酬との連動⚫ ROIC経営開始⚫ 報酬との連動

コーポレート視点
での活用

事業オペレーション視点
での活用

目標達成状況を財務面から評価➢ 全社としての財務目標管理➢ 事業ポートフォリオの最適化➢ 新規投資案件の投資採算性管理

戦略の実効性を担保➢ 事業会社ごとの資本収益性管理➢ ROICツリーによる資本収益力改善➢ PDCA管理、業績評価との連動

資本コストを上回るリターンの実現
成長投資（再投資）やマルチステークホルダーへの還元アセットライト化の推進
企業価値向上に寄与しない資産については、売却することを基本方針とする売却に際しては、事業成長に寄与する投資機会の探索をおこなうこととし、ROICの観点から投資すべき事業を判断

13

実施項目

具体的な取り組み目標

棚卸資産（在庫）の圧縮⚫ ビジネスモデル改革（サプライチェーンマネジメント改革とコスト構造改革）を通じた在庫低減⚫ 不採算ブランドの撤退・統合に伴って発生する在庫を適切な方法で処分㈱ワコール：
26/3期の在庫回転率 2.5回転

政策保有株式の縮減⚫ 売却合意できた先から順次売却

24/3期～26/3期までの期間で約300億円の政策保有株式を売却（26/3期までに対純資産比10％未満に縮減）

保有不動産の整理⚫ 企業価値向上に寄与しない不動産については、売却を基本方針に検討を進める

実現性・妥当性を丁寧に検証しつつ、順次対応（24/3期から着手）

中期経営計画（リバイズ）の定量目標
外部環境を鑑み、当初の売上目標を下方修正。他方、ビジネスモデル改革と成長戦略の実行により、顧客変化への対応力と収益力の強化を図りつつ、資本効率の改善に努め、ROE 7％水準、ならびに、PBR1倍超の達成を目指す。
当初目標
25/3期

14＋1年

修正目標

変更なし

26/3期

31/3期
（VISION2030）

売上高

2,200億円

2,030億円

2,700億円

営業利益

165億円

130億円

270億円

営業利益率

7.5％

6.4％

10％超

ROE

6％

7％10％超ROICー

6％～7％10％超

EPS

200円以上200円以上

ー＋1％中期経営計画（リバイズ）の収益計画
構造改革の影響により一時的に業績が落ち込むものの、販売オペレーション最適化や各種の改革の実行により基礎収益力を回復。VISION2030目標に向けて、26/3期 売上収益2,030億円、事業利益130億円の達成を目指す■売上計画■事業利益計画

その他子会社の成長
中国・アジア事業の成長

その他子会社＋15㈱ワコール
インナー事業成長＋20
オペレーション改善＋30

海外事業の成長

欧米事業の成長＋10＋40
▲40

24/3期
見込み
（11/9発表）

1,960億円＋50㈱ワコール
ブランド集約・店舗撤退による減収▲40㈱ワコール
構造改革に伴うコスト低減＋70
既存事業の成長＋15＋45

IO社の撤退に伴う減収

26/3期
計画

2,030＋10㈱ワコール
売上減少に伴う収益悪化

24/3期
見込み

IO社の撤退影響

＋85

17億円

▲28

26/3期
計画

130億円

（11/9発表）

15＋36億円

財務戦略
1. ビジネスモデル改革と成長戦略を通じた収益力の改善を最優先課題として取り組むと同時に、棚卸資産（在庫）の圧縮や政策保有株式の縮減、保有不動産の整理を進めることで、資本効率の改善を実現しROE向上を実現
2. 将来成長への投資を優先すると同時に、資本効率の改善に向けて積極的な株主還元を実施

3カ年創出キャッシュ
純利益※減損損失除く

100億円

減価償却費※リース負債除く

200億円

アセットライト化・デットの活用

800億円

うち、300億円は政策保有株式の縮減

総額 1,100億円

400億円

配当還元

150億円

自己株式の取得➢ 成長に向けてIT・デジタル投資に注力➢ 人的資本への投資➢ 連結業績・資産の売却状況を考慮しつつ、安定的な配当を継続➢ 資本効率の改善を積極的に推進

新規・既存事業への投資

16550億円

PBR1倍超に向けた取り組み（中計リバイズのまとめ）
実施項目

具体的な取り組み成長戦略の実行⚫ 国内外の成長戦略の実行

ビジネスモデル改革⚫ サプライチェーンマネジメント改革⚫ コスト構造改革の実行⚫ 不採算事業の対処目指すべき指標

当期利益の拡大

26/3期
ROE 7％⚫ 棚卸資産（在庫）の圧縮

アセットライト化の推進⚫ 政策保有株式の縮減
株主資本の圧縮⚫ 保有不動産の整理

キャッシュ・アロケーション⚫ 成長投資と既存事業投資⚫ 積極的な株主還元の実行

経営基盤（ガバナンス）の強化⚫ 社外取締役の増員（23年6月～）⚫ ROICマネジメント導入⚫ 中期業績連動の株式報酬の導入⚫ 人的投資（処遇改善等）の強化⚫ IR/SR活動の更なる強化

17

HD監督機能の強化・経営の実効性の向上（グループ戦略委員会で構造改革の進捗を管理）

従業員エンゲージメントの向上
市場との対話の推進

26/3期
PBR1倍
超過

VISION2030へ向けて中期経営計画（リバイズ）に則った各施策を着実に実行することで、収益性と資本効率の改善を図る。
“VISION2030”で掲げる目標値の変更はおこなわず、経営の実効性を高めることで、達成確度を向上。

持続的成長
萌芽期・成長期
31/3期に目指すべき姿

改革期「VISION2030」

次期中期経営計画
中計（リバイズ）24/3～26/3期⚫ キャッシュを着実に創出できる体質への転換（ビジネスモデル改革、アセットライト化の推進）

18

27/3～31/3期⚫ 前年まで進めたビジネスモデル改革や成長戦略の成果を収める⚫ サプライチェーンマネジメントの運用を通じて、経営効率の改善を継続⚫ 構造改革で得た原資を成長投資や従業員還元に充て、継続的な成長を実現⚫ 継続的な改善に加え、新たな成長投資の実行
により“VISION2030”の目標達成を図る

高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する

グローバル成長の実現
高収益体質・ROE10％超の達成
提供価値の深化・事業領域拡大
能力を最大限発揮できる、魅力ある企業風土（㈱ワコール女性管理職比率50％）⚫ マテリアリティ（重要課題）の解決（環境・社会課題への対応強化）⚫
⚫
⚫
⚫

参考資料：中期経営計画（リバイズ） 計画数値
当初計画（2022年6月3日発表）

19

23/3期
実績

24/3期計画(11月9日発表）

中計最終年度VISION2030

26/3期

31/3期

23/3期

25/3期

売上収益

2,050億円

2,200億円

1,886億円

1,960億円

2,030億円

2,700億円

事業利益70億円

160億円

41億円

17億円

130億円

270億円

（事業利益率）

3.4％

7.3％

2.2％0.9％

6.4％10％超

営業損益

65億円

165億円

▲34.9億円▲120億円

130億円

270億円

（営業利益率）

3.2％

7.5％

ーー

6.4％10％超

当社株主帰属当期利益

55億円

125億円

▲17.8億円▲108億円

100億円

210億円

EPS

97円

200円以上▲29.66円

ー250円

ーROE

ー

6.0％

▲0.8％

ー

7％10％超

ROIC

ーーー

ー

6％～7％10％超

株主資本ー2,100億円

2,131億円

ー1,400億円ーこの資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づいて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあります。
これらの情報の掲載にあたっては細心の注意を払っておりますが、掲載された情報の誤りに関しまして、当社は一切責任を負うものではありませんのでご了承ください。

20