人間関係研究（南山大学人間関係研究センター紀要）, 14, 102-132.

■

特集「グループの可能性と広がり」

グループプロセスに焦点をあてたファシリテーションを学ぶ研修をデザインする

津

村

俊

充

（南山大学人文学部心理人間学科）■背景と目的
最近たまたま３つの組織からグループをマネジメントするリーダーの育成、
それも「ファシリテーター」としての働きができる人を育てるための研修依頼を受けることがあった。
一つは、ある企業からの依頼であった。この企業は、最近自社の組織開発（Organization Development;OD）の試みを実施しはじめ、コンサルタント
が従業員に対してインタビューをして、データ分析をした結果を全従業員にフィードバックを行うといったステップまで進んでいる。その結果、マネー
ジャークラスのリーダーが意欲的に新しい試みをはじめようとしているのだ
が、どのように部下に関わればよいのか分からない状況にありグループ・マネ
ジメントを学びたいとの申し出であったのである。筆者は６人のマネージャーと会う機会があり、マネージャーの現状を聴く機会を得たのである。彼らの大きな課題や悩みは、「各部署の会議があまり積極的に進められない」、「重い雰
囲気になってしまう」、「部署の中でのメインテナンスに偏り、パフォーマンス
の機能が足りないのではないかといった不安」、「一人で動いてしまうのではな
く、部員と連動して動く、動かすことができていない」、「ファシリテーター、
ファシリテーション、コーチング等名前は聞くが、充分に理解できていない」、「マネージャーとしてどのようなリーダーシップをとればいいのかわからな
い」、「これまでプレイヤーであった自分がマネージャーになり、管理職は何をすればよいのか模索中である」、「出来事を概念化する能力がほしい」など、たくさんの現状に対する不安や学びへの要望の話を聴くことができたのである。
もう一つは、ある病院の看護副師長クラスのリーダーシップの育成に関わる相談であった。部下を育成する場面で、ついつい直接指示命令を出してしまう
とか、できていないことを指摘して現場の看護師は肯定感をもてずに仕事をし−102−ている現状があるなど、すでにファシリテーション、ファシリテーターに関する知識は書籍等で知っているが、実際の働きとしてどのような働きや言動をすればよいのか不安の中でいるとのことである。実際に、参加者を対象に、研修のデザインをするに際して事前課題調査を行ったところ、「さまざまな意見を引き出すことに難渋している」、「自分が話すのではなくメンバーに話してもらうにはどうすればいいのか」、「プロセスに焦点をあてるリフレクションの仕方を学びたい」、「グループ全員で参加できた、意見が言えた、決定できたといった話し合いを進めたい」、「ファシリテーターに求められる基本的姿勢と技術とは何か」などの意見が表明された。その結果には、ファシリテーターといった言葉を研修のテーマに教育担当者が掲げていることから「ファシリテーター」
に関する言葉の意味はある程度知っているけれども、その機能を知るとともに実践力を身につけたいというニーズが強く表れていた。
三つ目は、幼稚園の園長クラスの研修依頼の話である。どうしても園長の発言がトップダウン式になってしまい、若い先生のアイデアを生かせずにいる現状がある。たとえば、園の方針を伝え、それを若い先生に共有したり明確にしたりすることの難しさ、またその方針や目標に根ざした行事や教育活動を組み立てることに向けての活発な意見交換が起こらないこと、行事や生活発表会などを行った後にふりかえりを行い、次の企画に役立てることができる話し合いに展開することが難しいなど、現状の課題についていろいろと話を聴くことができた。園の活動におけるコミュニケーションの活性化を図りたいこと、特に若い先生たち、現場の先生たちの意見を有効に活用しながら、園のさまざまな教育活動が協働的に行われることを期待しているとのことである。
上記のような状況は、さまざまな組織の中にかなり数多く起こっている問題状況であろうと推察できる。このようなニーズや課題に直面し、これからます
ますファシリテーター養成の講座やセミナーが求められると考えられる。本論は、筆者が実施してきたこれまでのファシリテーター研修を再度検討しながら、一日で実施可能なファシリテーションを学ぶ研修プログラムを設計し、実施するための基本的な考え方を提示することを目的とする。

■ファシリテーターとは
ファシリテーターとは、どのような存在、役割を担った人をさすのだろうか？
津村（2012）は、「ファシリテーターとは、プロセスに働きかける（介入する）
ことを通して、グループの目標をメンバーの相互作用により共有し、その目標を達成することとメンバー間の信頼感や一体化を促進する働き（ファシリテーション）をする人」と定義している。
ファシリテート（facilitate）とは「〜が〜を容易にする」という動詞である。
何を容易にするかは、グループがめざしている目標と関連しており、グループの目標は重要である。グループメンバーがめざしているグループ目標をまず共−103−

有し明確にする作業、それはグループ活動の結果としてメンバーが何を得たいと考えているかであり、その目標を明確にすることは重要である。チャンピオ
ンら（1990）は、グループが達成する結果に対するグループメンバーのニーズ
を「成長に対するニーズ」と「プロジェクトの結果に対するニーズ」の２つに分類し、下図（図１）のようなマトリクスを描き、それぞれの支援をする人を９つの人物像で表している。
・クライエントは、二つのタイプのニーズをもっている・結果（results）
に対するニーズ：結果を得ること・成長（growth）に対するニーズ：どのように結果を得るか学ぶこと
Counselor
1.9

Coach
5.9

Partner
9.9

Consulting Responsibility
for Client Growth

あまり介入（働きかけ）をしない役割

中ぐらいの介入（働きかけ）をする役割
Facilitator
1.5

Teacher
5.5Modeler9.5

よく介入（働きかけ）をする役割

Reﬂective
ObserverTechnical
Adviser

Hands-onExpert

1.1

5.1

9.1

Consultant Responsibility
for Project Results

図１ 結果と成長：コンサルティングの役割の選択（Champion, Kiel & Mclendon, 1990）

図１では、横軸において右にいくほど結果や成果に対するコンサルタントへの責任が強くなり、縦軸において上にいくほどグループメンバーの成長に対するコンサルタントの責任の強さが大きくなることを示している。グループの結果や成果に対する責任をもって働きかける人は「技術アドバイザー」や「直接手をかけながら指導する熟練者」
がその機能を果たすと考えられている。一方、グループメンバーの成長をはかろうとする支援者には、「ファシリテーター」
や「カウンセラー」といった名称の人物が配置されている。チャンピオンらによると、ファシリテーターはグループメンバーの成長に向けて働きかける人物をさしているのである。
「ファシリテーター」という用語は、ロジャーズ（1970、畠瀬・畠瀬訳、
1982）が、ベーシックエンカウンターグループの中で使った用語で、「ファシリテーター
は、集中的に会合するグループの中で、自由な表現と防衛の減少が徐々に起こ−104−

るような安全な心理的雰囲気を発展させることができる」人物として記述している。元来、ファシリテーターはグループ体験を通して人が成長することをめざしている場で、その学びを容易にする人として呼称されていたのであろうと推察できる。
一方、リース（1992）は、リーダーの役割をコントロールするリーダーの役
割とファシリテートするリーダーの役割とを対比しながら、今日の社会では
ファシリテート型のリーダーの必要性を説いている（図２）。
Controlling

Facilitating
20%

Leader is responsiblefor decision making

80%

50%
50%
Team members
and leader share
responsibility fordecision making

80%
20%■コントロールするリーダーの役割
㾎告げる
㾎売り込む
㾎指示する
㾎決定する
㾎代行する
㾎問題を解決する
㾎目標を設定する
㾎物事を成し遂げるために権威を使う■ファシリテートするリーダーの役割
㾎聴く
㾎質問する
㾎グループプロセスに目を向ける
㾎コーチする㾎教える
㾎合意を形成する
㾎目標設定をわかちあう㾎意思決定をわかちあう
㾎物事を成し遂げるためにメンバーに権限を委譲する

図２ リーダーシップのスタイル：コントロールＶ.Ｓ.ファシリテート（Rees, 1992）

図２に示しているように、意思決定に対してリーダーが責任をもつのか、メンバーとリーダーがともに責任を共有するのかの違いとして２つの働きの違いが論じられている。従来のリーダーは、グループがなすべき仕事の責任はリーダーがもち、目標を設定したり、そのために何をすべきかを告げたり、必要なことを指示したり、決定をしたり、問題を解決することを求められるとともに、それらを担ってきている。一方、グループが達成する目標設定をともに分かち合い、相互に目標を明確に、メンバーの意見やアイデアを聴いたり、質問した
り、グループプロセスに目を向けたり、意思決定において合意しながらグループ活動を行っていくようなファシリテート型のリーダーが今日では求められていることが提示されている。
このような発想からファシリテーターを考えると、−105−

課題を達成するときの課題への責任の共有と働きかけのありようの特徴として
ファシリテーターをとらえることができる。
これらの考えより、ファシリテーターをグループ成長に向けた働きかけをする人だけではなく、グループ活動の成果や結果に対しても、これまでのコント
ロール型のリーダーではない働きかけをする人としてのファシリテーター像が期待されてきている。
ベーシックエンカウンターグループやＴグループのような非構成のグループ
体験を通して、メンバー自らの人との関わり方やリーダーシップ、グループダ
イナミックスを理解することを促進するファシリテーター（Ｔグループでは、
トレーナーとよぶ）が考えられる一方で、会議等の議事進行を進めるような司会進行役的な働きを期待されているファシリテーターまで幅広く、ファシリテーターの役割を考える必要がある。
よって、グループに関わるファシリテーターは、グループがめざす目標が何であるかをまずメンバーとともに考えて、明確にする作業が重要であると考えている。そのグループの目標達成に向けて働きかける、支援する行為をする人
がファシリテーターなのである。

■プロセスを観る視点をもつ
次に、グループの中にいるファシリテーターと呼ばれる人が働きかける視点としてどのようなところに焦点をあてればよいのだろうか。グループを観る視点としては、大きくは、コンテントとプロセスという二つの視点が考えられる。
・コンテントとプロセス
コンテントとは、グループが活動している課題であり、討議内容そのものである。グループを活性化するためには何が必要であるかというテーマで話し合っているとすれば、「一人ひとりが意見を言えるようになることが大切である」などと意見・考えとして発言している内容は、そのテーマに対する話題（コンテント）に関心をもってグループ活動に参加していることになる。多くのグループの活動は、
テーマのもといかに適切な結論をえる討議ができるかであり、
コンテントに対するメンバーやリーダーの貢献はとても重要である。ただ、コンテントに関する貢献は、グループのメンバーが行うのであって、ファシリテー
ターはその仕事を担わないと筆者は考えている。会議の中に入っているファシ
リテーターは時として、話題（コンテント）に入り込んでしまう可能性を秘めており、コンテントに関わっているかどうかをしっかりとファシリテーターは
自らの行為をモニター（俯瞰）する必要がある。
一方、ファシリテーターの視点として、プロセスに焦点づけることが大切になる。プロセスとは、グループの活動の中で、ある話題（コンテント）で話されているときに、そのグループのメンバー一人ひとりがどのように振る舞ったり、相互にどのようにコミュニケーションをしたり、誰かが目標達成に向けて−106−

影響を与えたり、グループ全体の雰囲気が重くなったり、明るくなったりしている事柄をプロセスとよぶ。このプロセス−一人ひとりの中に、対人関係の中に、グループの中に起こっていること−に気づく力がファシリテーターはもちろんのことメンバーにとっても、とても大切になる。
コンテントとプロセスの関係は、図３に示しているように、氷山図として示される。水面上にあるコンテントと水面下に起こっているプロセスを表現している。コンテントにどうしても焦点が当たりやすいが、実はそのコンテントに影響をあたえるものとしてプロセスがある。見かけ上は、かなり熱心に話し合っているように見えて、ひとつの結論が得られたとしても、実際にその結論の結果メンバーが行動に移そうとした時に、メンバーは他人ごとのようにとら
え自発的主体的に動き出さないという経験をされた読者もいるのではないだろうか。コンテントとプロセスとは、表裏一体であり、車の両輪であると言われ
たりする。

コンテント
話題・課題

プロセス
関係の中で起こっていること

図３ コンテントとプロセスの氷山図

・陰と陽の世界として観る
このことを改めて考えると、コンテントとプロセスは、易経における太極図に示されているような、陰と陽の世界であるといえるのではないかと考えている。古代の聖人伏羲（ふっき）が陰陽を唱え、八卦（はつか）さらに六十四卦（ろくじゅうよんか）を考案したのが易経のはじまりとされている。易経は、ものごとを陰か陽かに判別するところから始まる。
つまり弱い（陰）か強い（陽）か、裏（陰）か表（陽）かといったように、正反対の性質にものごとを分ける。竹村（2012）は、下記のような例が挙げている。
＜陰＞ 地 夜 悪 邪 止 弱 裏 柔 小 月 寒 冬 女 子 ー＜陽＞ 天 昼 善 正 動 強 表 剛 大 日 暑 夏 男 親 ＋
すべてのものごとは、正反対の二面性をもち、陰と陽とが同時に生じていると考えられている。人間は、陰でも陽でもない対局として考えられているが、性別で分けるならば女性が陰で男性が陽となる。性格で考えると、強い（陽）−107−か弱い（陰）かなどと分けることもできるとされている。自然を天と地に分けると、天（陽）と地（陰）となる。
易経において陰と陽は表裏一体のものであると教えてくれる。それは、どち
らか一方がなければ、もう一方がないという考えである。昼がなければ夜もな
い、逆に言えば、昼があるから夜があるといえるかもしれない。陰といえば、善悪で言えば悪であり、優劣で言えば劣っているということであるが、それで優劣をつけることではないと考えられる。どちらもともにあることと理解することが必要なのである。
このように陰と陽の世界を理解すると、上述のプロセスとコンテントも同様に考えるとわかりやすいのではないかと考えている（図４）。活動的で、
グルー
プの主たる課題でもあるコンテントは、陽の世界であると考えられる。一方、プロセスは、グループの課題を達成することが表に現れ、その活動を支え、受け入れている器として機能しているのがプロセスであり、陰の世界である。このコンテントとプロセスが同時に表裏一体に機能していると考えることは大切
である。

コンテント
話題・課題

プロセス
関係の中で起こっていること

図４ コンテントとプロセスを太極図に描く・プロセスに気づき改善すること
実は、ファシリテーターは、グループのプロセスをキャッチする前に自分の中で起こっていること（プロセス）にどれほど気づくことができるかが大切である。自分が何をどのように見たり、そのことからどんなことを感じたり、考えたりしているか、また自分がどのような行為をしてグループに働きかけてい
るのか、またその行為がグループに、グループのメンバーにどのような影響を与えているかをしっかりモニターすることが大切になる。
なぜなら、何を言っているかといったことやグループの活動の結論などのコンテントは、一人ひとりのプロセスやグループのプロセスが直接的に影響して−108−いるからである。あまり発言できないグループメンバーの関係の中で、充分に意見やアイデアを出し合って合意形成を得ることは難しいであろう。グループ
活動や討議に充分に参加したという実感が乏しく、その結論にしっかりと合意
できていなければその後のグループ活動へのコミット（関与）の度合いは違ってくることは充分に想像できる。よって、グループ活動を通して個人が成長したり、グループメンバーが相互に信頼し合ったりできる関係を創るためには、
一人ひとりの中で起こっていることやグループの中で起こっていることに着目し、そのプロセスの気づきのデータを活かして、その問題状況を改善していく必要がある。
■体験から学ぶ過程を学ぶ
その改善していく方策としてラボラトリー方式の体験学習の循環過程が考えられている。図５は、ラボラトリー方式の体験学習の循環過程が示されている。

試みる

体

【行動力】

【感受性】

（体験する）

仮説化（次にどうするか）

課題を
見つける

気づく

験

問題解決のステップ
学び方を学ぶ
生きる力を育てる
内省的実践家分

指摘 内省・観察（何が起こったか）析（なぜ起こったか）

考える
【思考力】

【応用力】
図５ 体験学習の循環過程（津村, 2010）

このモデルは、コルブら（1971）により、新しい行動を習得したり、今までの行動を修正したりするために体験から学ぶための学習モデル（experiential
learning model）として提唱されている。彼らは、図５に示したように、体験から学ぶ４つのステップのサイクルを考えている。まず、①具体的な体験（concrete
experience）をし、②その体験を内省したり、自他の行動を観察したり（reﬂection& observations）しながら、③内省・観察したことを抽象的な概念を用いて考えたり、一般化を試みたりして（abstract concepts & generalizations）、④新しい試みの体験に導くために自分の行動目標や課題をつくる仮説化（hypothesis）
を行う４つのステップを考えている（津村、2010）。
①

ステップ１：具体的な体験
このステップは、自分や他者、グループや組織などについて詳細に探求−109−

するために主体的に体験することである。構造化があまりなされていない
Ｔグループのような非構成のグループ体験から、構造化された体験としての実習体験、さらには日常体験まで、幅広く体験することが学びのための体験が学びの基礎となる。どのような体験のスタイルにしても自らが生きている限り活動している体験そのものを学びの体験として認識し、対峙することが必要になる。
②

ステップ２：体験の内省と観察体験から学ぶためには、特に重要なステップである。グループの中での自分や他者、グループのダイナミックスを理解するために、感受性豊かに
自分の中に、他者の中に、グループの中に起こっているプロセス・データに気づき、拾い出すことがこのステップの課題である。プロセス・データとは、目に見えている話題や言動だけでなく、そこに潜む目に見えない心
理的なプロセスをキャッチすることが大切になる。そのためには、非言語的な動きにも光をあてて気づけるようになることも学びを豊かにするためには必要である。
③

ステップ３：概念化と一般化
ステップ２で収集されたデータが意味するもの、私、他者、グループなど問題として感じている状況がなぜ起こっているのか、グループやメン
バーにはどのようは特徴があるのかなどを吟味するステップである。このステップの作業を深めるために、メンバー相互に気づいたことや考えたことなどを伝え合う関係が生まれていること（このような作業を通して信頼し合える関係を創る作業をしているのだが）とともに、ファシリテーター
よりモデルや理論が紹介され、それらを活用して学習者自身が概念化と一般化を試みることが重要である。
④ ステップ４：新しい行動に向けての仮説化
このステップは、ステップ３で考察した学びを自分やグループの成長のためにどのような課題を試みるとよいかを考えるステップである。概念化した学びを日常に応用するために、学習者自身が次の新しい状況で具体的に取り組む課題を見いだし目標を創ることが大切である。仮説化される課
題は、できる限り具体的な行動目標であることが望ましい。そして、学習者は新しい場面や日常生活の中で、この行動目標を実際に試み（ステップ
１：新しい試みの体験）、その体験の内省と観察（ステップ２）を行い、その仮説が適切であったか、またその試みがなぜ成功したか失敗したかな
どを考察し概念化・一般化（ステップ３）して、さらなる成長のための仮説を考える（ステップ４）といった体験学習の循環過程が持続的に行われるようになること、体験から学ぶことが学習者に内在化することをラボラトリー方式の体験学習では目指している。

−110−

前述のファシリテーターに関する定義を再掲すると、「ファシリテーターとは、プロセスに働きかける（介入する）ことを通して、グループの目標をメンバーの相互作用により共有し、その目標を達成することとメンバー間の信頼感や一体感を促進する働き（ファシリテーション）をする人」である。ファシリ
テーターの働きを考える際には、プロセスへの気づきとその気づきから学ぶ体験学習の循環過程がキーワードになることが理解できる。
以降、ファシリテーターが自らのプロセスにどのように気づき、自分自身をマネジメントすることができるか、グループのプロセスを観る視点としてどのようなポイントがあるのか、さらに、グループのプロセスに働きかけるレパー
トリーを増やすための留意点を記述する。

■ファシリテーションを学ぶ研修プログラム
はじめに記述したように、現状の問題状況からクライアントがどのような学びを求めているのか、相談に来られたクライアントや参加者のニーズを考えると、前述のプロセスへの着眼点と体験学習の循環過程に焦点をあてたファシリ
テーター養成のプログラムを考えることが適切ではないかと考えた。ファシリ
テーション力の育成のためには、
グループプロセスの視点の理解を必須と考え、体験学習を活用して実践ができることを研修のねらいとした。結果として、筆者は、ファシリテーションを学ぶための研修プログラムのねらいとして、次のようなことを考えた。
○ 体験から学ぶことを促進するファシリテーターとしての基礎的な知識と実践力（スキル）を高める➢

自分自身をマネジメントする➢体験から学ぶ循環過程を理解する➢ グループプロセスを観る視点をもつ➢ グループプロセスへ働きかける○グループで仕事をする時に起こるプロセス（自分や他者の動き、コミュ
ニケーション、意志決定、リーダーシップなど）に気づくとともに、お互いの成長のために効果的なフィードバックを行うことを実践し、チー
ムや個人の成長に取り組む

プログラムの展開としては、表１のような流れをデザインした。このプログラ
ムの流れは、朝９時からスタートして、午後５時に終える一日プログラムの日程で考えられている。時間的に余裕があるならば、２日間のコースのプログラムが実施されるともう少しゆったりとしたプログラム展開が可能となるだろう。

−111−

表１

ファシリテーションを学ぶ一日研修プログラム

ファシリテーションを学ぶ
津村俊充（南山大学人文学部・日本体験学習研究所

JIEL）

ねらい
〇体験から学ぶことを促進するファシリテーターとしての基礎的な知識と実践力（スキル）を高める〇グループで仕事をする時に起こるプロセス（自分や他者の動き、コミュ
ニケーション、意志決定、リーダーシップなど）に気づくとともに、お互いの成長のために効果的なフィードバックを行うことを実践し、チームや個人の成長に取り組む
スケジュール：
9：00〇オリエンテーション
・研修のねらいとスケジュール〇導入：人間関係におけるプロセスを理解する※ 小講義：「私のプロセス（体験）を捉える視点」※ 小講義：「グループの中の人間関係を観る視点」
10：00
休 憩
10：10
〇体験から学び成長するステップを理解する※ 小講義：「体験学習の循環過程とは」
10：30〇グループで仕事をする時に起こること−プロセス−に気づく※ 実習「ナースをさがせ」体験とふりかえり
12：30
昼 食 休 憩13：30
〇実践トレーニング１
ファシリテーター体験、メンバー体験、オブザーバー体験をしながら、グループ・ファシリテーターのスキルを学ぶ〇実践トレーニング２
ファシリテーター役と観察者を交代して、再度繰り返す〇実践に向けて：今日１日をふりかえる
17：00
終 了 アンケート記入

本稿では、主に前半のねらいの４つのサブカテゴリのねらいについて、基本的な考え方を記述する。

−112−

■自分自身をマネジメントする
一般に研修のはじまりに際して挨拶をすませ、研修のねらいと一日の流れを説明する。その後、短い時間であるが参加者相互にコミュニケーションをする体験をしてもらい、その体験をふりかえりながら、体験することを語ること、プロセスに気づくことに焦点をあてたミニレクチャーを行う。
・私の人とのかかわりをふりかえる
20〜30人ほどの参加者の場合には、筆者は「同心円実習」と名付けた簡単な実習を行うことからはじめる。二重円になって立ち並んでもらい、相互に向き合い、話し手と聞き手を決めて、自己紹介と身近なテーマについて２分ほど交互に話し聴き合ってもらう。さらに、時間があればパートナーを替えて、もう一回対話の時間を設ける。その後、今の実習の間に「あなたはどんな体験をしましたか？」という問いを参加者に投げかけて、ふりかえりをしてもらう。30人を超えて、50人あまって参加者がいる場合には、
すでにグループごとに集まって座席についていることが多いので、グループ単位で、自己紹介と今日の研修で学びたいことを一人１〜２分ぐらい、６人グループなら、10分ぐらいで語り合ってもらうこともある。その後は、同様に「あなたはどんな体験をしましたか？」とふりかえりを行う。
・私のプロセス（行動・思考・感情）の視点「あなたはどんな体験をしましたか？」という問いは、何を話したかといったコンテントではなく、どのような言動（行動）、
どのようなことを考え（思考）、どのような気持ち（感情）を体験していたかといったプロセスを尋ねることになる。Weinsteinら（1976）は、対人関係における人のありようや自分の体験を語る要素として、行動、思考、感情の３要素をあげている。自分自身の体験を語るには、
これらの３つの要素の視点から語ることができる。言い換えれば、自分自身の人との関わり方をマネジメントするための重要な要素として、３つの要素を理解しておくことは有効である。
行動とは、外的な反応をさし、ビデオで録画されている情報を拾い出す作業と言ってもいいかもしれない。人に近づいたり人から遠ざかったりといった身体的な行為もあれば、表情などのノンバーバルな情報も、また発言する際の話
す早さや遅さ、口調の強さや弱さなど、行動レベルの自分のありようの記述はかなり幅広く可能である。たとえば、自己紹介で相手を見つける作業の中で、ペアの相手を探す人、相手に探してもらう人、相手の目を見て話している人、腕を組んで話している人、笑顔で話している人、あまり表情が変わらずに話している人、など。
また、自分の行動の裏側には、頭の中をよぎっているいろいろなメッセージがあり、体験の最中にいろいろと自分の心の声を聴いている。自己紹介の時に、今、相手は何を考えているのだろうかとか、相手は私の話に興味をもって聴いてくれているだろうか、相手の話に関心をもっていることを伝えないといけな−113−

いと考えているなどである。実は、自分の心の中でのこうしたメッセージの多
くは対話になると言われている。その対話の結果、自分に発する言葉かけの結論（思考、メッセージ）を聞いて、その結果そのメッセ−ジに従った行動を起こしているのである。
一方、対話（思考）が起こるひきがねになるのは、ある状況の中で生まれる
気持ち（感情）がきっかけとなって引き起こされるのである。ある状況で、ある気持ち（感情）が生起し、その結果、自分の中の私がもう一人の私と対話をし、その対話の結果を受けて、ある行動を起こしているのである。
こうした一連の自分の中で起こるプロセスをしっかりとマネジメントできるようになることは、
ファシリテーターの資質としては大切であると考えられる。
たとえば、グループの中でメンバーが行ったある行動に対して、何らかの感情を経験する。腹が立ったり、心よく思ったりと。その感情を受けて、その人には、厳しく言わないといけない、しからないといけない、またはほめたいなと考え始める。一方では、いやしかるよりは、今考えていることや感じていることを聴くことがよいのではないかと、自分の中で対話が起こり、その結果、やっぱりここはしからないとと思って、しかる行為をする。逆に、まずは聴いてごらんというメッセージを自分が聴くことができるならば、相手に事情を聴くという行為をするのである。
Weinsteinら（1976）は、自分自身の体験をどのように語ることができるか、
このことは自己理解を深めるために大切であると述べている。自分の体験を語る発達段階も研究をし、（1）断片的な要素を羅列して体験を語るステージ、（2）
状況と関連づけながら自分の体験を語るステージ、（3）自分がよくやってしまうパターンとして体験を語るステージと発達し、さらに自分自身の行為をモニターしトレーニング（学習）をすると、（4）日常たびたびやってしまうパター
ンから抜け出すことができ、その体験を語るステージまで成長すると記述している。私たちは、自分の体験をふりかえりながら、日頃やってしまう自分のパターンを理解し、そこから抜け出すような自分自身をマネジメントする術をもつ必要がある。とりわけ、グループの中で、グループの目標の達成やメンバーの関係維持を促進する働きをしようとするファシリテーターにとっては、自分自身の働きかけ（行動）とその背景にある思考と感情をふりかえる力が必要である（津村、2012）。
・E.シャインのORJIモデル
E.シャイン（1999）は、プロセス・コンサルタントの働き（介入）を点検す
るメカニズムとしてORJI（Observation-Reaction-Judgment-Interventionの頭文字をとっている）モデルを提唱している（図６）。このモデルは、Weinsteinら（1976）が示している自分の人との関わり方を点検する際の行動−思考−感情のモデルと類似している考え方で、ファシリテーターの働きかけの点検、自分自身のマネジメントにおいてとても有効な考え方である。
−114−

観察：O

反応（情動）：Ｒ

先入観・予想・期待 etc

不安・怒り・やましさ・
恥ずかしさ・うれしさ・etc.

働きかけ（行動）：Ｉ

判断（思考）：Ｊ

衝動的な行動？
意図的な行動？

入手したデータがどれほど適切か？
ゆがんでいないか？

図6 ファシリテーターの内的なプロセス：OJIモデル（E.シャイン1999）

図６に示されたこのモデルでは、私たちは、ある種の先入観や予想・期待のもとである状況を認知して、その状況から引き起こされる感情（不安、怒り、
恥ずかしさ、うれしさなど）を体験する。そしてその体験から、どのように行動したらいいのかを考え（思考）、自分の行動の仕方を判断し、その結果として、
衝動的な行動をしたり、意図的な行動をしたりするというモデルである。
このメカニズムは、日常の生活においても理解しやすいモデルである。たとえば、教室の中で学生がゴソゴソと話をしている状況を観る（観察：Ｏ）、
教師は、大事な話をしているのにと思わずカッとなる（反応：Ｒ）。しかってやらなけ
ればと思い（思考：Ｊ）、「そこの人！静かにしなさい！」と声をかける（行動：Ｉ）。ところが、近くに行ってみると教師が話している内容をお互いに理解するために話し合っている。それも、さきほどその教師が「わからないことがあれば、お互いに話し合うように」と伝えていたのである。この例だと、何か学生がゴソゴソと話している状況を観て、咄嗟に衝動的に行動してしまっているのである。状況の認知からプロセス・コンサルタントは誤った認知をしていることが多いとシャインも述べている。コンサルタント自らが状況に関して無知であることを認識し、目の前に起こっていることに対する無知へのアクセスをするということが大切であるとシャインは強調している。
状況の認知によって、連鎖として生まれる感情−思考̶行動が異なることは想像ができる。図７と図８において、同じ状況下で異なる行動が生まれる一連の連鎖を例示している。
観察：O反応（情動）：Ｒ

A さんが発言するが、他のメンバーは何も考えていないように見える

空気が重くなった感じで
ちょっと焦る

働きかけ（行動）：Ｉ

判断（思考）：Ｊ

「今の意見から関連した話題
として…について話し合ってみませんか＞」

メンバーはこの話題に興味がないようなので、他の話題を提供して考えさせた方がよい

図7 特定のメンバーの発言後の沈黙の解釈（Aの例）（AさんがBさんに話しかけ、その発言後沈黙が起こるVer.A）

−115−

観察：O

反応（情動）：Ｒ

A さんの発言を聴いて、メンバーはいろいろ考えている

メンバーは色々考えて、真剣な感じがする

働きかけ（行動）：Ｉ

判断（思考）：Ｊ

しばらく黙って、様子を見ながら、メンバーの発言を待つ

少し時間をかけて、
メンバー一人ひとりが感じたり考えたりしたことを大切にしよう

図8 特定のメンバーの発言後の沈黙の解釈（Bの例）（AさんがBさんに話しかけ、その発言後沈黙が起こるVer.B）

図７と図８に示されているように、特定のメンバーの発言後の他のメンバーの沈黙の様子をどのような状況として解釈するかで、その後の感情から始まる連鎖が全く異なるのである。
結果として、ファシリテーターの働きかけが異なってくるのである。状況の認知を当事者とともに共有するか、正確に行えているかといったその状況に対する判断（思考）を絶えずファシリテーターは点検する必要がある。
グループの中でファシリテーター自身が体験しているプロセスをしっかりと見つめて、点検することが大切になる。まずは、自分のありように気づくこと、
そしてそのメカニズムに気づき、自分で自分の行動が修正できるようにマネジメントすることができるように自らの体験を内省することの習慣化が重要になる（津村、2012）。

■体験から学ぶ循環過程を理解する
ラボラトリー方式の体験学習の循環過程については、すでに説明をしている（図５）。このステップは、アクションリサーチの手順でもある。グループ状況
やメンバー自身の関わり方を理解したり、変化・成長させたりしていくための重要なステップである。
・内省的実践家になるために
D.ショーン（1983）は、人と関わることを仕事とする専門家を内省的実践家（reﬂective practitioner）であると述べている。内省的実践家とは、人とかかわるという体験の中で自分の行為をふりかえり、
修正ができる人をさしている。
ショーンは「行為の中での内省（reﬂection in action）」がなされることが、本来のプロの仕事であると考えたのである。体験学習の循環過程を適用して考えると、体験→指摘→分析→仮説化といった一連のステップが、体験のまっただ中で行われていると考えればよい。ファシリテーターをはじめ、医療従事者、教育関係者、法務実践家としてプロになることをめざしている人にとって、内−116−

省的実践家に向かうためにどのような努力が必要なのだろうか。
ショーンが「行
為についての内省（reﬂection on action）」とよんでいる視点がそのためのヒントを与えてくれる。体験学習の循環過程に示された一連のアクションリサーチの流れに従い、体験したこと（on action）を一度立ち止まり、何が起こっていたのか、なぜ起こったのか、次回働きかけるとしたら誰にどのような働きかけをするとよいのかといった、一連の体験学習の循環過程を丁寧に踏みながら学びを深めていくことが有益である。筆者は、次回の場面に向けて仮説化としてたくさんの可能性を見つけ出すことが大切であり、そのことはファシリテー
ターにとって働きかけの選択肢を広げるための作業であると考えている。ファシリテーターにとって、グループ状況をどのように観て、どのような気持ちが生まれ、働きかけ（介入）の意図を明確にし、そのための働きかけ（介入）の選択肢を豊かにする作業がとても重要になるのである。
ファシリテーター自身が、体験学習の循環過程を充分に活用することができると、グループのメンバーにも適切に、またわかりやすく循環過程について伝えることができるようになると考えている。
・体験からの学びを促進する働きかけのために
ラボラトリー方式の体験学習をベースとした研修では、体験学習の循環過程を意識したプログラムの展開をする。グループの目標を明確にしながら、その目標達成とメンバー相互の関係づくりを促進するファシリテーターにとって、グループメンバーがグループの中で体験していることからメンバー自身が学ぶことができるように働きかけることが大切になる。
体験学習の循環過程のモデルを活用すると、体験→指摘→分析→仮説化といった一連の流れにおける→の部分を刺激することである。まず、学習者やグ
ループのメンバーが学ぶためにまた目標に向けて仕事をするために安心安全の体験の場を創ることが第一の仕事である。その体験の中で感じたことや考えたことを内省したり、他者の動きやグループの状況を観察したりして、それらの気づきを拾い出す作業を促進することが次のステップを刺激することになる。
そのためには、一人でふりかえる時間とグループのメンバーがその気づきをわ
かちあう時間との両方を確保する必要がある。次に、それらの気づきのデータから、なぜそのようなことが起こったのか、またグループやメンバーにどのような特徴があるのか、などを分析することを促進する働きである。その結果か
ら、次の機会にはどのようなことを試みようとするのかなど自分やグループの課題をいろいろ点検しながら行動目標を具体化して、実践することにコミットできるようにサポートする働きが必要になる。ファシリテーターの働きかけを通して、参加者は体験学習の循環過程を理解していくことになる。

−117−

・学びのスタイルとして循環過程のステップ
体験学習の循環過程の４つのステップは、参加者一人ひとりの学びの嗜好性を示していることも理解をしておくとよいだろう。
学びの循環過程の４つのステップのそれぞれは、私たちがこれまでにさまざ
まな体験をしながら学んできている、その学び方の特徴を示している。学習者によって学びの癖・好みが異なっていると考えられる。ある人は、体験することが好きであったり、ある人は概念化することが好みであったりする。これを学習スタイルとよばれる。
Ｔグループなどに代表される人間関係トレーニングの場面において、具体的な体験を好む人は、積極的にグループの話し合いに参加したり、フィードバッ
クをしたり求めたり、また自分についての情報提供を積極的にしたりする傾向にある。内省や観察を好む人は、他者の行為をじっくり観察したり、ふりかえ
り用紙やジャーナルに自分や他者の動きを細かくていねいに記述したりすることに多くのエネルギーが向けられる。概念化を好む人は、参考資料を熱心に読んだり、理論やモデルについて説明を受けたり、考えたり話し合ったりすることに力を入れて取り組む傾向にある。積極的に試みることをいろいろと考えることを好む人は、新しい場面でいろいろな行動をすることを考えたり、実際に行動を試みたりすることにエネルギーを注ぐことになる。
私たちは、どの学びのステップを自分は好みなのか、自分の学びのスタイル
を知っておくことは大切である。どのステップで時間をしっかり使う癖があるのか、スキップしてしまいがちなステップはどこなのかなどを点検しておくことはファシリテーターにとっても大切である。このことは、グループに働きかけるファシリテーターがどこに着目しやすいか、またどこを丁寧に扱う特徴があるかといったことと関係しているからである。また、得意な学びのスタイルにとどまらず、学びをより深めていくためには、自分の得意なステップから次のステップに展開できるように、一歩でも前に向かうように意識的に努力してみることが大事になるだろう。
また、グループでふりかえりわかちあうことの意味には、グループのメンバーの学びの嗜好の違いが学びを豊かにすると考えられる。好みの違うメンバーが同じグループの中にいることによって、グループメンバーのそれぞれの力を充分に活かされるならば、体験学習の循環過程の４つのステップである学びの循
環を豊かにすることができると考えている。

■グループプロセスを観る視点
グループプロセスを観る視点として、シャイン（1982，1999）とレディ（1994）、また星野（2005）が示しているグループプロセス視点を加味して、グループダ
イナミックスの氷山図（図９）を筆者は示している（2012）
。

−118−

−119−

目に見えやすいグループ・プロセス
コミュニケーション

情動の問題

依存−反依存（Dependency-Counterdependency）
戦いや支配・統制（Fighting and Controlling）
身を引く（Ｗithdrawing）
ペアになる（Pairing Up）

隠れている グループ・プロセス
情動の問題から生じる行動

規範〇調和〇ゲートキーピング〇奨励 〇妥協〇基準設定・基準確認

グループの形成・維持機能

図９ グループ・ダイナミックスの氷山図（津村（2012）による氷山図より作図）

本能・動機・衝動・願望など

無意識の世界価値（Values）, 信念（Beliefs）

アイデンティティ（Identity）、グループの目標と個人の欲求（Goals and Needs） 雰囲気
勢力・統制・影響力（Power・Control・Inﬂuence）
相互信頼関係親密さ（Intimacy）（E・H. Schein, 1982）
凝集性
基本的な欲求：内包、統制、情愛にかかわる問題（Schutz, 1958）

時間の管理

仕事の手順化

役割の明確化

目標の明確化・共有化（採決や投票）、
合意（コンセンサス）による意思決定〇率先着手（口火を切る） 誰が話しているか？ 口数は？ 誰に話しているか？
誰が誰の後に話すか？ 口をはさむ人は？
〇情報・意見の探索
調子・ジェスチャーなど、コミュニケーションの〇情報・意見の提供
スタイルは？ 支持的・主張的・疑問形？
〇明確化・精緻化〇要約
意思決定の仕方〇合意の確認反応がない、
自己権威化、少数派による決定、多数決

グループの課題達成機能

仕事・課題

コンテント

・グループ・ダイナミクスの氷山図
グループの仕事や課題であるコンテントに向かいながら仕事をしている中で起こっていることとして、比較的目に見えやすいグループの問題と隠れているグループの問題、とりわけ情動の問題のような水面下に起こっているグループのプロセスがある。比較的目に見えやすいグループのプロセスとしては、コ
ミュニケーションのありようと意思決定の仕方を取り上げることができる。誰がどのぐらい口数で？話す早さは？誰が誰に？どのようなスタイルで話しているか？などがそれにあたる。意思決定に関しては、特定の人の決定であったり、権威による決定であったり、多数決であったり、合意（コンセンサス）であっ
たりといろいろな意思決定のありようを観察することができる。
隠れているグループのプロセスの大きな要素として、情動の問題があげられる。情動の問題を理解する一つの視点として、J.ギブ（1964）による受容懸念、データの流動的表出懸念、目標形成懸念、社会的統制懸念の４つの懸念が考えられる。そのほかに、シュッツ（1958）が提唱している内包（inclusion）、統制（control）、情愛（aﬀection）の３つの欲求の視点も情動の問題を考える視点を提供してくれる。情動の問題に関わるグループプロセスの下層部には、一人ひとりの信念や価値、さらには無意識の世界も想定しておく必要があるだろう。グループワーク、とりわけＴグループやベーシックエンカウンターグルー
プなどでは、個人やグループのプロセスを深いレベルまで直接的に丁寧に扱うことができるが、課題をもった仕事グループでは、深いレベルのプロセスを扱うことは難しいとされている（レディ、1994）。
もう一つのグループのプロセスの視点は、メンバー間の影響関係にかかわるプロセスである。これは、一般的にリーダーシップとよばれるプロセスである。
グループの課題達成に向けた働き（機能）をもった行動とグループの形成・維持に向けた働き（機能）である。シャイン（1999）は、次のような働きをあげている。グループの課題達成にかかわる行動として、率先着手（口火を切る）、
情報・意見探索、情報・意見の提示、明確化・精緻化、要約、合意の確認などが考えられる。メンバーのこのような機能をもった行動を通して、グループの目標を明確にしたり共有したりしてグループの課題を達成していくことになる。また課題達成に関わる視点として、仕事を達成するための役割の明確化や仕事の手順化、時間の管理なども重要な要素となる。一方、グループの形成・維持にかかわる行動として、メンバー間の調和、ゲートキーピング、奨励、妥
協、基準設定・基準確認などが考えられる。これらの行動の働きにより、グルー
プの規範や雰囲気が変化し、メンバーの関係性に影響を与えることになり、相互信頼の関係の成立やグループメンバー間の凝集性などへ影響を与えることに
なる。

−120−

・
「コントロール型」と「ファシリテート型」のリーダーシップ
これら二つの影響関係に関わる働きを直接的に行使する人をリーダーとよぶ。F.リース（1992）は、リーダーのスタイルを「コントロール型」と「ファシリテート型」と命名し、前出の図２に示されたような２つのリーダーの役割の違いを示している。
「コントロール型」リーダーは、グループの課題に対してリーダーが責任を負い、自らが目標設定をして意思決定を行い、課題を遂行していく働きをするのである。一方、「ファシリテート型」リーダーは、グループの課題の目標や達成に向けての意思決定などをメンバーとともに共有する働きをとるタイプをさしている。今日のように変化が激しい社会状況にあって現場のメンバーの声を活かしながら責任共有のチームづくりが大切であると述べられている。そのために「ファシリテート型」リーダーには、メンバーの声を聴き、質問をして、コーチングをし、合意形成をともにする働きが求められている。その核となるのが、グループプロセスに着眼して、そのプロセスへの働きかけである。
このように、グループの課題達成に向けて、直接的な課題達成機能の行動が求められるだけではなく、グループの形成・維持に関わる働きかけへ行動の重要性をしっかりもつことが大切である。さらには、その行動のしかたが「コントロール型」リーダーから「ファシリテート型」リーダーに転換が求められているのである。今日では、リーダーの資質として、「ファシリテート型」
リーダーになること、そしてその行動としてのファシリテーションとしてリースが述べる働きができるようになることが大切であると考えられる。

■グループプロセスへ働きかける
ファシリテーターの行動として、グループプロセスに気づきそのプロセスに働きかけることを中心的な働きとして考えると、ファシリテーターがファシリテーションを行おうとするときにはこの氷山図を俯瞰する視点をもつことが必要である。
・陰と陽の世界でプロセスを観る
易経の太極図の中にグループダイナミックスの氷山図（図９）を重ねた図が図10である。レディ（1994）は、グループプロセスを観る２つの視点として、
課題のプロセスと関係のプロセスを記述している。グループ活動の主たる目標
達成にかかわる課題のプロセス（タスクプロセス：Task Process）が、易経の中での陽の世界である。陽である課題達成に向けての活動を支えるメンバーの関係性の視点である関係のプロセス（メインテナンスプロセス：Maintenance
Process）が陰の世界で表せると考えている。易経の太極図の中にグループダイ
ナミックスの氷山図を付置させた図を重ねることで、グループプロセスを俯瞰して見やすいのではないかと考えている（図10参照）。
−121−

−122−
情動の問題

依存−反依存（Dependency-Counterdependency）
戦いや支配・統制（Fighting and Controlling）
身を引く（Ｗithdrawing）
ペアになる（Pairing Up）

隠れている グループ・プロセス
情動の問題から生じる行動

規範〇調和〇ゲートキーピング〇奨励 〇妥協〇基準設定・基準確認

グループの形成・維持機能

図10 太極図に重さねたグループ・ダイナミックスの氷山図（津村による作図）

本能・動機・衝動・願望など

無意識の世界価値（Values）, 信念（Beliefs）

アイデンティティ（Identity）、グループの目標と個人の欲求（Goals and Needs） 雰囲気
勢力・統制・影響力（Power・Control・Inﬂuence）
相互信頼関係親密さ（Intimacy）（E・H. Schein, 1982）
凝集性
基本的な欲求：内包、統制、情愛にかかわる問題（Schutz, 1958）

時間の管理

仕事の手順化

役割の明確化

目標の明確化・共有化（採決や投票）、
合意（コンセンサス）による意思決定〇率先着手（口火を切る） 誰が話しているか？ 口数は？ 誰に話しているか？
誰が誰の後に話すか？ 口をはさむ人は？
〇情報・意見の探索
調子・ジェスチャーなど、コミュニケーションの〇情報・意見の提供
スタイルは？ 支持的・主張的・疑問形？
〇明確化・精緻化〇要約
意思決定の仕方〇合意の確認反応がない、
自己権威化、少数派による決定、多数決

グループの課題達成機能

目に見えやすいグループ・プロセス
コミュニケーション

仕事・課題●グループメンバーのニーズ
や満足のいく相互作用・関係性に焦点：
メンバーシップ（内包・統制・情愛など）、参加意識、メンバー相互・特定のメン
バー（問題メンバー、消極的メンバーなど）の影響のありよう、規範やリスクテー
キングなど〈メインテナンスプロセス〉〈タスクプロセス〉●いかにグループの課題を達成するかに焦点：
話し合いの目標やテーマ・
役割・手順・時間の設定と調整、情報・意見を出す方法、意思決定の仕方、問題
解決の進め方、合意の確認など

Maintenance Process

Task Process
コンテント

関係のプロセス

課題のプロセス

・陰と陽の世界からグループプロセスを俯瞰する
易経では、世界は陽と陰で構成されていると考えられている。前述したように本稿では、コンテントとプロセスも、陽と陰という世界で考えることを提案している。グループ活動の中における陽と陰との世界を考えると、グループが果たそうとする目的達成への働きは陽であり、それを支える人間関係は陰の世界であると考えられる。
陽の世界の働きとして、「課題プロセス Task Process＜タスクプロセス＞」
を考えている。「課題プロセス」は、レディ（1994）が示しているように、いかにグループの課題を達成するかに焦点を当てたプロセスである。それは、グループ活動の目標や話し合いのテーマ・役割・手順・時間の設定と調整のことであったり、情報や意見を提供し合う方法であったり、意思決定の仕方や問題解決の進め方、合意の確認などがどのように行われているかに着目する視点である。
一方、陰の世界の視点である「関係のプロセス Maintenance Process＜メインテナンスプロセス＞」は、グループメンバーのニーズや満足のいく相互作用・関係性に焦点をあてるプロセスである。それは、メンバーシップ（内包・統制・情愛など）のありようなど情動をともなう参加意識の変化、メンバー相互の、
または特定のメンバー（問題のあるメンバー、消極的なメンバーなど）の影響のありよう、規範やリスクテーキングのありようなどに着目する視点である。
この関係のプロセスは、
課題達成における各メンバーの責任共有意識や関与感、満足感、充実感などの社会心理的な諸問題と強く関係しているのである。
・陰と陽の世界にバランスよく働きかける
陽の世界の「課題のプロセス」と陰の世界の「関係のプロセス」をバランス
よく焦点をあてながら関わっていくことがファシリテーターにとっては大切な働きかけになるのである。レディ（1994）は、プロセスロードマップとよび、
グループプロセスコンサルタントがグループ活動を支援するための働きかけとして、この２つのプロセスへの焦点づけの流れ図を示している（図11）
。

−123−

課題のプロセス

関係のプロセス

・自分の役割について合意〈チェックイン〉

・「この仕事をするためにここにいる
ことにどのように感じていますか？」・他の役割について合意：記録者、
タイムキーパー、その他

・目標 / 仕事の明確化：ビジョン、
ミッション、成果
・すべての人が中に入っているか？
貢献しているか？

・手順の明確化：アジェンダ（議題）、
ステップ、時間枠など

・誰が誰に話しているか？
・リーダーシップやコントロールの面は？
・データの生成・葛藤はあるか？ 明白 / 隠れている？
・エネルギーのレベルは？ トーンは？
・データの明確化とディスカッション
・優先づけ
・新たなアイディアは聞かれているか？
・気持ちは表出されているか？
・コンセンサスによる意思決定？
・アクションのステップ
・決定はどのようになされたか？
・終結・フォローアップ・自分の仕事と遂行に関してどのように感じていますか？

図11 課題のプロセスと関係のプロセスへの焦点づけの流れ（プロセス「ロードマップ」）
インターベンション・スキル（Reddy, W.B. 1994）（p.39）より津村訳・作図−124−

図11をみるとグループプロセスコンサルタントやファシリテーターは「課題のプロセス」（陽の世界）と「関係のプロセス」（陰の世界）を往来しながらグループ活動を支援することになる。まさに陰と陽の表裏一体の世界に着眼しながら、個人やグループの成長を促進するための働きかけをファシリテーターは果たしていくのである。
図11に示された流れをみると、まず、ファシリテーターは自分の役割などについてグループメンバーに伝えて合意を得ることから始まる。グループ活動のスタートとして、これから目の前にある仕事をすることに際して今ここで感じていることをメンバーが一人ひとり話をするチェックインを推奨している。
チェックインは、全員が口を開くことで、グループのメンバーとして参加するといったメンバーの関係を創り出す機能をもっている。まずは、グループ活動の受け皿としてすべての参加者同士のかかわりが生まれるように、全員の参加を意識した働きかけが大切になるのである。
続いて、グループ活動を進めるためのグループメンバーの役割を決め、グループが達成すべき目標やビジョンなどをわかちあう作業を行う。グループの目標の明確化、課題達成のための手順や時間的な設定などについて話し合い、仕事のスタートラインを創りだしていく。
こうした陽の世界の準備がしっかり整えられているかどうかに焦点づけながらグループの課題のプロセスを観ることと同時に、関係のプロセスである陰の世界に意識を向け直すことが大切である。レディのモデルから、すべてのメンバーがグループの中に入っているか？それぞれが貢献しているか？誰が誰に話しているか？お互いの影響関係に着目してリーダーシップやコントロールの視点からグループプロセスを見ていく必要がある。
陰の世界の受け皿が整ってくると、グループの活動が中心的な課題である意
見交換が盛んに行えているかどうかの視点に焦点を移すことになる。陽の世界
である程度データ生成の時間を過ごすと、出された意見やアイデアに量と質の違いが起こり、メンバー間で葛藤が起こったり、エネルギーのレベル差が生まれたりする。それらの気持ちレベルでの表出と確認が行われると、出された意
見やアイデアなどの量や質の違いが認識され、さらに討議が深化する。グループの目標達成を促進する働きとして、出されている意見の明確化やディスカッ
ションの議論の優先順位づけなどの課題達成の陽の世界に着手することになる。
ひと通りの情報や意見、アイデアが出されているけれども、グループのメン
バーの中に埋もれている意見やアイデアがないか、またこれまで話し合ってきた中で起こっている気持ちなどが表出しそこねているメンバーがいないかなどの確認が必要になる。出し尽くされたアイデアや意見をもとに、最終的に合意をとりつける作業が課題達成にかかわるプロセスの視点としてファシリテー
ターは意識しておく必要がある。そして、その決定がなされた時に、グループ−125−

のメンバーはその決定にどのような思いがあるかを確認する関係のプロセスへの働きかけが必要となる。
最後に、これでグループの活動が終結することや今後のフォローアップをどのようにするかを話し合っておくことが課題プロセスの仕上げの段階である。
最終的に、グループのメンバーが今回の仕事に関してどのような思いで終えよ
うとしているかを伝え合うようなチェックアウトの時をもつことも有効である。終ろうとしている今の気持ちをメンバー一人ひとりに確認することにより、２つのプロセスへの働きかけへのロードマップは終結する。
グループ活動をお料理に例えると、陽の世界の課題プロセスの充実を支援することは、いかに新鮮な食材を使い美味しい味わいを出す料理ができるかである。と同時に、その料理を気持ち良く、また美味しく頂くための環境や器が必要である。お料理を盛り付ける器のように、グループ活動を受け入れ支える人
間関係の陰の世界をしっかりとメンバー間で創り出せるように支援することがファシリテーターの仕事である。
陰陽の世界として、グループプロセスを俯瞰することによって、いつも２つの世界で同時に成り立っていると考えることができる。そして、それぞれのプ
ロセスに働きかけることがファシリテーターの仕事であると理解することにより、ファシリテーターの視点と役割が明確になると考えられる。

■ファシリテーター養成プログラムの紹介
グループプロセスに焦点をあてるファシリテーションの諸要素を検討した結果、プロセスに着眼してグループの討議の充実とグループの成長を促進する
ファシリテーターの養成プログラムとして、前述の表１に示したような一日研
修プログラムのデザインをし、実践を試みた。
このプログラムは、2015年１月に某病院の看護副師長クラスの方々59名を対象に実際に行ったものである。基本的に６人で構成されるグループ 10グループを対象に筆者がファシリテーターとして研修を行った。意欲的な参加者に支えられ、充実した研修になったと感じており、
アンケートの結果（表２）の説明は後述する。
研修プログラムとして、はじめに研修のねらいと流れを伝えるオリエンテー
ションを行っている。その際に、ファシリテーターの働きについて考え方の幅の広さ、前述したようにグループの目標、参加している個人の目標により、ファシリテーターの関わり方の違いがあることなども概論として話している。その後、午前のプログラムの前半部分は、ファシリテーター自身のありように焦点をあてた、プロセスの見方、すなわち自分自身をいかにマネジメントするかというミニ体験とミニレクチャーで構成されている。人と関わる時の自分のありようと併せて、他者やグループに意図的に関わる際の自分の内側の世界の理解の大切さなども、E.シャインのORJIモデルなどの説明を行い、できる限り具体的な話を交えながら理解を深めてもらっている。
−126−

午前のプログラムの後半は、体験から学ぶ循環過程の話を導入として行い、グループプロセスを観察する視点を理解するとともに、グループワークを体験することを通して、自分のありよう、他のメンバーのありよう、グループダイ
ナミックスなどに関してふりかえりを通して学ぶ経験をしてもらっている。実
習素材としては、看護医療現場で従事する人たち用に開発した問題解決実習「ナースをさがせ」を活用している（津村、2012）。
昼食後、ファシリテーター実践トレーニングと称して、ファシリテーター役、メンバー役、オブザーバー役を体験しながら、ファシリテーターの働きかけについて学ぶプログラムを展開している（資料１）。
討議テーマの例をいくつか示し、その中から、ファシリテーターにメンバーと一緒に選んでもらい、25分間の討議を行ってもらっている。模造紙と色ペンを準備し、模造紙などをどのように利用するかといったファシリテーターのグ
ラフィック・スキルの要素も適宜話をしながら進めている。
グループ討議の間、オブザーバー役の人は、資料２に示したような観察シー
トをもとに、グループ討議の様子とファシリテーターの働きかけについて観察するとともにできる限り気づいたことを記述するように求めている。25分間の話し合いの後は、時間的に余裕がないので、模造紙を掲示して討議結果の発表としている。その後、ファシリテーター役の人も、メンバー役の人もふりかえ
り用紙（資料３）に、25分の間に感じたこと気づいたことを記述してもらっている。観察者は、観察シートにメモとして書かれていることを整理し、報告の準備をしてもらっている。
すべての項目について記入後、ファシリテーターとメンバー、オブザーバーがそろって、それぞれの記入用紙をもとに分かち合いを行ってもらう。今回の研修のように、たくさんの参加者を一人でファシリテートするプログラム実施が求められる場面では、資料１に示したようにふりかえりの手順も構造化して示すようにしている。１回目のファシリテーター体験とふりかえりまで終えた
後、全員にどのような体験ができたか、またどのようなことを気づいたり学んだりしたか、特にファシリテーターのありようをめぐって学びの共有化の時間としてインタビューとコメントをできる限り丁寧に行うようにしている。ラボ
ラトリー方式の体験学習のよさは、こうしたインタヴューを通してかなり豊富な学びを拾い集めることを可能にすることである。
このファシリテーター実践トレーニングセッションを、ファシリテーター役とオブザーバー役を交代して行っている。できることならば、もう一日研修日を確保して、全員がファシリテーター体験とオブザーバー体験ができるようにデザインすることが望ましいと考えている。さらには、３日ほど確保できるならば、各セッションをもう少し丁寧に扱うとともに、ファシリテーターとして大切なことは何かを参加者のすべての体験のふりかえりを通して学びを結晶化するような時間の確保ができればさらに充実したプログラムになると考えられる。
−127−

今回の参加者の研修参加後のアンケート結果を単純集計であるが、掲載しておく（表２）。
表２

某病院における看護副師長研修※参加者数59名

問い

アンケート結果
回答者数58名

選択肢

アンケート回収率98％

回答数

回答率

卒後経年数は？

［1］10年未満［2］10~14年［3］15年以上
無回答

2
17
39
0

3%
29%
67%
0%

副師長歴は？

［1］3年未満［2］3~5年［3］6~9年［4］10年以上
無回答

23
15
8
11
1

40%
26%
14%
19%
2%

［1］適当
研 修 時 期 は 適 当 で し た ［2］［少し早め、12月まで、3月、副か？
師長になりたて］頃がよい
無回答

51
4

88%
7%

3

5%

［1］適当
［2］長い
研修時間は適当でした［3］短いか？
［4］その他（やや短い）
無回答

48
3
3
2
2

83%
5%
5%
3%
3%

［1］できた［2］ほぼできた
研修内容は理解できまし［3］一部できた
たか？
［4］全くできなかった
無回答

32
25
1
0
0

55%
43%
2%
0%
0%

［1］全くできなかった研修の学びを副師長の役 ［2］一部できる
割に役立てることができ ［3］ほぼできる
ますか？
［4］大いにできる
無回答

0
9
17
31
1

0%
16%
29%
53%
2%

このアンケートの結果を見る限り、研修時間としては、短くも長くもなく適当であると答えている人が88％もいることから、ファシリテーター体験やオブザーバー体験などすべての体験をすることができなくても適切な時間感覚の研修プログラムであり、参加者は時間的には一日ぐらいが適当と感じていることが推察できる。研修プログラムの内容は、ほぼ理解でき（98％）
、実際に研修で学んだことを副師長の役割に役立てることができる（82％）と考えているようである。こうした研修の直後のアンケートなので、どうしても高い評価になる傾向があるが、これらの反応を見る限り、ファシリテーションを学ぶ研修プ
ログラムとしては、満足感をもち、実用性を感じる研修になっているといえるだろう。今後、フォローアップ等を実施しながら、こうしたプログラムの成果の定着をはかっていきたいと考えている。

−128−

引用文献
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Schon, D.A.（1983）. The ReflectivePractitioner. Basic Books, Inc.（佐藤学・秋田
喜代美（訳）（2001）．専門家の知恵ゆるみ出版）

Schuts, W.C.（1958）. FIRO: A three-dimensional theory of interpersonal behavior.
NewYork: Holt, Rinehart and Winston.
竹村亜希子（2012）．超訳・易経自分らしく生きるためのヒント

角川SSC

新書．
津村俊充（2010）．グループワークトレーニング―ラボラトリー方式の体験学
習を用いた人間関係づくり授業実践の試み―

日本教育心理学年報

第49集

Pp.171-179.
津村俊充（2012）．プロセス・エデュケーション−学びを支援するファシリテー
ションの理論と実際−

金子書房．

−129−

資料1 ファシリテーター実践トレーニングの指示書ࣇ࢓ࢩࣜࢸ࣮ࢱ࣮◊ಟ༡ᒣ኱Ꮫ ὠᮧᐇ⩦ࠕࣇ࢓ࢩࣜࢸ࣮ࢱ࣮ᐇ㊶ࢺ࣮ࣞࢽࣥࢢࠖ
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資料２ ファシリテーターの観察メモ

資料３ ファシリテーター実践トレーニングのふりかえり用紙

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