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社外取締役インタビュー

Interview 石井 康雄

1970年 4月

山之内製薬株式会社入社

2000年 6月

同社取締役

2001年 1月

同社取締役 兼山之内ヨーロッパ B.V. 会長

2003年 3月

同社取締役 兼 山之内 U.K. 会長
山之内ヨーロッパ B.V. 会長

2003年 6月

同社常務取締役

2004年 6月

同社常務執行役員

2005年 6月

アステラス製薬株式会社常務執行役員
兼 アステラスファーマヨーロッパLtd.会長
兼 CEO

2008年 6月

アステラス製薬株式会社代表取締役副社長

2011年 6月

同社代表取締役副会長

2013年 6月

同社代表取締役副会長退任

2015年 5月

当社社外監査役
株式会社大丸松坂屋百貨店監査役

2017年 5月

当社社外取締役（現任）

2018年 5月

株式会社大丸松坂屋百貨店取締役（現任）

医薬営業本部医薬部長

兼

ISHII YASUO

当社のガバナンスへの取り組みについてお客様の視点による要望に関する質問が多かった印象がありますが、今年は会社の方針・戦略やガバナンスに関する質問が多く出てきました。これは当社のガバナンスの変化を株主様

私が3年前に当社の監査役になった時点で、世の中では社に理解していただいたことによる変化ではないかと考えています。

外役員やコーポレートガバナンスの重要性について言及されて3つ目は、株主総会議長を務めた当社社長自らが自分の言葉いました。そのような中で、監査役会設置会社であった当社はで大変丁寧に説明されていたことです。これら3つの事柄から更にガバナンス改革を進めるため、任意の「ガバナンス委員会」改めて当社のガバナンスが変ってきたことを実感しました。

を設置しました。その中で、当社としての機関設計のあるべきさらに、現在進行形ではありますが、当社のグループ構造が姿について議論が進められ、その結果、指名委員会等設置会変わりつつあると感じています。例えば、連結子会社の監査役社へ移行すべきとの方向性が示されました。のあり方について議論するなど、そうしたことを検討していること

当社ガバナンスの変化のポイントとしては次の3つが挙げら自体がグループ経営を進めている具体例だと思います。小売

れると思っています。1つ目は、取締役会全体の実効性の確業の枠を超えて百貨店事業以外の新規事業・関連事業を考保に向けた取り組みを推進してきたこと。2つ目は、広い意味でえ、事業ポートフォリオの変革を目指さないと今後の生き残りはのガバナンスの観点から国際会計基準 IFRSやB/S 経営を導容易ではないという見方です。事業ポートフォリオのあり方につ入したこと。特に象徴的なのは、今般の中期経営計画の中にいては、前職の会社でも盛んに議論し、結果として本業に集中連結 ROE8％以上の達成を目標として設定したことでしょう。そするため関連事業から次々と撤退しました。一方、当社の場合して3つ目は、2018年3月に「ESG 推進部」という専門部署は、業界構造を考えると、今後小売業に過度に集中するのはを設置し、サステナビリティ重要課題に取り組む姿勢を明確に難しいのではないかと考えています。当社が打ち出した「小売したこと。これらの3つは、当社ガバナンスの進展を代表する大業の枠を超える」という方向性や考え方は正しいと思いますが、きな変化だと思っています。

問題はどの事業を選択してどこへ拡大するかということになります。

また、第11期定時株主総会においても明らかな変化が見られました、それは、次の3つの事例に代表されると考えています。
1つ目は、株主総会において取締役会議長から取締役会運営

取締役会に見られる変化状況の報告や、法定三委員会の委員長から各委員会運営状

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況の報告がなされたこと。これはまさに指名委員会等設置会

取締役会では、自分が社外役員に就任した1年目の頃に比社としての当社ガバナンスの進展を表しています。2つ目は、今べ、はるかに会社の方針や戦略について熱心に議論している

年は株主様の質問内容にも変化が見られたこと。これまではと思います。グループビジョン・中期経営計画 ･ 年度戦略など

に、株主の代表としての目線も意識しています。私は、社外と的なのは、当社の場合、戦略議論を進める中で、どの議論においう立場で、社内では聞きにくいこと、言いにくいことを意識しいても人財育成、人財確保という“人”に関する課題にぶち当て発言することが企業価値の向上につながると考えて実践したることです。また、それぞれの戦略は「絵に書いた餅」ではなく、ています。また、会社においては、まず執行レベルの向上が実現することが大切ですが、その際には“スピード”がもう一つの重要であると考えています。社外取締役だけがしっかりしていキーワードとなります。戦略について議論する中で、“人”と“スピーても、執行が強くないと理屈ばかりの頭でっかちになってしまう。

ド”がどの議論にも絶えず出てきた課題です。

私は、執行レベルを向上させることを意識して監督・助言に当

当社は、これまでに取締役会評価を3回実施してきましたが、たっています。

その結果を見ると、概ね正しい評価が出ていると感じています。

そうした中で、リスクのプラス、マイナスの両面に着目した「リ私が思っていた以上に、社内役員も本音で回答しています。

スクマネジメント委員会」の進め方はいいと思います。
“投資を取締役会評価は、評価結果自体が目的ではなく、評価から見しないことに対するリスク”
はその通りで、当社の場合、ICTやえる課題を踏まえて、その後何をすべきが重要になります。また、Eコマース、M&A、新規事業など、たくさん検討すべきことがあ

評価結果はあくまでも大きなガバナンス改革における、その時ります。今後、日本全体が人口減少やマーケット縮小に向かい点での中間評価に過ぎず、継続的に実施することが必要です。

ます。これは当社だけでなく、日本の産業全体の課題ですが、現在行われているのは、ホールディングスの取締役会評価です

当社ももう少しこの課題に取り組んでいくべきではないかと考えが、今後はグループ経営についての議論を深めるためにも、評ています。

価の対象を主要な連結子会社の取締役会まで拡大してはどうかと考えています。

当社は、この1年間で内部統制システムが整備され、立派な中期経営計画ができたと思います。今後は、これらをいかに運任意で設置しているガバナンス委員会では、取締役会評価用・推進していくかが重要で、そのためにしっかりと監督の役割を踏まえた中での実効性向上に向けた機関設計のあり方がメを果たしていきたいと考えています。また、小売業の枠を超えてインの議題です。これまでは、取締役会のメンバーや議論すべいかにグループ経営全体の方針・方向性を確立するかというこき議案内容、時間配分、回数などについて議論してきました。とが重要です。当社は、現在大きな「転換期」にあり、まさにグ現在はさらに持株会社の機能・役割に加え、関連事業子会社ループ構造変革期です。どういう風に変革を進めるか。私は、のあり方、役割・機能、監査体制のあり方まで議論しています。

自分の経歴として携わった経営計画・新規事業開発・海外経私自身ではガバナンス委員会も第2段階に入ったと感じています。

営の視点から、当社グループ経営の今後を見ていきたいと考え

多様性、ダイバーシティについては、一般的な議論では、女性ガバナンスについては、私も含めてかなり突っ込んで議論しました。印象ています。

に関する課題、国籍・人種の課題、年齢の課題などと捉えられま

当社は、いま非常に面白い変化の途上にあるのではないですが、私は多様性については性別・国籍・年齢だけではなく、様々しょうか。例えば、いまの製薬会社における営業の概念は以前な考え方を持った人をいかに活かすかということだと考えています。とはガラッと変り、ものを売ることではなく、情報のインプットとア役員であれ社員であれ、違った考え方の人を排除するのではなく、ウトプットが重要な、言わば“情報産業”です。その中で、データ一人ひとりの社員の個性を活かし、様々な考え方を持った人がをいかに活用するかという視点が重要となっています。小売業

会社の中で上手く活躍できることが最終的なダイバーシティの界の中には何百年と続いた営業のやり方もあるのかもしれませ形だと思います。これは以前私が山本社長とも話し合ったことでんが、変わりうる点もあるのではないかと思っています。新たなすが、傘下の連結子会社がホールディングスに意見しやすい環

グループビジョンの中では「発明」というキーワードが示されて境を作ることが重要です。企業価値向上のためには、様々な意いますが、今後、当社がどのように“発明体質の会社”になって見が受け入れられる風通しのよさが欠かせないと考えています。

いくかに注目しています。例えば“研究開発型の小売業”を目指すのも面白いのではないでしょうか。
「発明」というビジョンのキー

社外取締役として果たしていきたい役割とはワードにふさわしい具体的な成果の創出に期待しています。

社外取締役は異なった業界から様々な知見・経験を持った人が集まることが重要だと考えています。社外の視点と同時統合報告書 201857