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中期経営計画③（運用上の留意点）

中期経営計画は、アクションプランに基づき実践されます。具体的には、１年を通して各部門がなすべき事柄に、手順・遂行時期を明記し、それぞれの部門で確実に遂行します。しかし、陥りがちな事態も数多く存在し計画遂行が困難となる事もあり得るので、進捗状況の見える化を図ると共に、プロジェクトチーム等を編成して進捗管理する事で、組織成員が一丸となって取り組める環境を整える必要があります。

陥りがちな事態
経営16

中期経営計画の実践は、アクションプランに基づいて進めてまいりますが、経営者が思い描いたようにスムーズにいかないのが現実です。その理由として、①アクションプランの表現が抽象的もしくは曖昧で、組織成員の具体的な行動に繋がらない又は有効性・実効性の検証ができず次年度に活かされていかない、②外部環境が変化する事で市場や顧客のニーズも変化し、それに連れて自社のポジショニングも変化していくなか、自社の状況を客観的に見つめ直し、プラン変更も含めたリアクションがとられてしかるべきところ、手段であるはずのアクションプランそのものが目的化してしまい、結果としてプランの実効性が担保されない、③部門間の連携不足から、各部門のアクションプラン達成のみに気を取られ全社的な見地からの最適化やプランの見直しが行われない、④事業部門の発言力が本社管理部門に比して相対的に強いなど、部門間に力量差がある場合、本社の監督・牽制機能などが発揮されず、リスクを抱えたままの状態が継続する、などがあげられます。なお、③、④の弊害は、「組織のサイロ化」※として議論されます。組織成員がサイロ的な組織にはまると、自身の所属部門内部でしか交流せず、内部の常識でのみ物事を見て、全体の分裂を強めます。
また、分断された部門は、所属する組織成員に仕事への関わり方を部門中心に考えるように制約します（若林直樹：京都大学教授,「 エコノミクストレンド」より抜粋：日本経済新聞, 2 02 0.12 .16 ）。
2021.1

近年、企業は K P I（重要業績評価指標）を作成し、その達成度合いを測る指標として活用が進んでいますが、時間経過に伴う目標と K P I との関係の希薄化・形骸化や各部門の K P I 実現が目的化してしまう事による弊害も数多く存在しています。
※「組織のサイロ化」…組織内でバラバラな各部門の状況を、牧場にある飼料貯蔵施設に見立てたもので、内部に入ると連携せず視野が狭くなる組織をいう。

不具合への対応策
上述の如く、実行段階においては様々な不具合が発生します。対応策として、①実行責任者の選任、②実行メンバーであるプロジェクトチーム（以下、P T ）の選任と組織への啓蒙、③ガバナンスの強化、④計数管理の実現、⑤ P T による検証、⑥情報の共有の６点が重要です。一つ目の「実行責任者の選任」について、中小零細企業においては経営者自身若しくは経営者に近い参謀が実行責任者となる事が重要です。実行責任者は、社会の変化を的確に掴みとるべく、顧客や顧客の顧客、現場の意見に耳を傾け、自社のあるべき姿や実践のための経営計画やアクションプランが、顕在・潜在ニーズと合致するか否か、組織成員の想いや願いからのずれが生じていないかを常に検証し、時には中期経営計画の修正も含めた変更を決断できる権限を有する者を任命しなければなりません。二つ目の「P T メンバーの選任と組織への啓蒙」について、自身の属している部門の事を熟知していると共に全社並びに他部門への関心が高い者をメンバーとして選びます。更に、経営者自身の言葉で×××××××××
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２．●●●●●●●●○○○○○○○○
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３．●●●●●●●●○○○○○○○○
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経営「アクションプラン実現の重要性及び全体最適を常に意識した発言を P T メンバーに求める」旨を、組織力結集に向けて事あるごとに P T メンバーに対して発信すると共に、P T メンバーが担う役割の重要性について組企業が存続し続けるためには、既存事業の競争織成員に理解させなければなりません。三つ目の力の強化（「深化」）と新規事業の創造（「探索」）「ガバナンスの強化」について、中期経営計画でという本来相容れないものを同時に進めなければ掲げたあるべき姿を実現するために、本社各部なりません。前者の「深化」は、効率性の向上や門、事業部門、関係会社を含めたガバナンスの整既存の強みの洗練が必要となり、資本集約的で効備が必要になります。経営者は、それぞれの部門率を重視した官僚制的組織にならざるを得ず、イの役割を明確にして、組織がうまく機能するようノベーションは起こしにくくなります。また、企にコントロールする必要があります。更に、①の業行動としては、現顧客が重視する評価軸で価値実行責任者の権限において、情報が集約され、P Tを高めるイノベーションに集中せざるを得なくなで進捗管理がなされる仕組みを構築する必要があり、異なる評価軸を重視する新規顧客が現れてもります。四つ目の「計数管理の実現」について、対応しないので、その新規顧客が主流になると既アクションプランが確実に実行されているかを検存企業の地位は揺らいでしまいます。また、後者証できるよう、プラン内容を計数化して検証可能の「探索」は、創造的行動や新規顧客の要求に応な状態にします。例えば、適切な経営判断が下せえる行動が必要になります。この様に、同時に両るよう製品別・部門別・地域別などの単位で売上方を追及すると、力の分散が起こり、選択と集中高や利益額の把握に繋がる現状の見える化を図るを実践するコンペティターに負ける危険性もありのです。五つ目の「P T による検証」について、実行ます。その解決策として、「深化」に集中する時期と責任者参加のもと、P T 会議を毎月初めに開催し、 「探索」に集中する時期を繰り返し、長期的に「深進捗管理と修正の有無、場合によっては、各部門化」と「探索」を両立させる逐次的両利きが有効です
責任者との打合せ・調整がなされ、未達要因の分 （淺羽茂：早稲田大学教授,「Analysis」より抜粋：
析と挽回のためのリアクションを実行する事で各日本経済新聞 , 2 0 2 0 .４.２）。なお、「探索」はすぐ部門の確実な取組を担保します。六つ目の「情報に結果が出にくいので、経営者として相応の覚の共有」について、アクションプランの進捗状況
悟・我慢と組織成員に対する必要性の発信が重要
や修正計画は、P T より各部門に発信され、全てです。アクションプランは、年間ミッションとしの組織成員が共有する体制を構築します。ての「深化」の具体的施策及び年間到達目標としての「探索」の具体的施策を明らかにします。なお、
図表アクションプラン一例
運用方法として、企業本体で「深化」を進める一
所属：●●●●●●部
アクションプラン方で、研究所や新規事業開発室で「探索」を受け1月2月11月12月持つ事例も存在します。その場合も、２部門が連携
項目
上 中 下 上 中 下 上 中 下 上 中 下できるよう実行責任者・PT によるリーダーシップ
１．●●●●●●●●○○○○○○○○とコミュニケーション強化が強く求められます。

結びに中期経営計画について、「意義」（ 2 0 2 0 . 7 号）、「策定の手順」（ 2 0 2 0 . 1 0 号）、「運用上の留意点」（2021.１）と３回に亘って連載してまいりました。
皆様には、本計画の重要性を再認識いただき、マネジメントツールや次世代を担う幹部育成のための人材デベロップメントツールとして積極的にご活用されることをお勧め致します。
三十三総研 専務取締役 伊藤 公昭（学術博士、三重大学 理事・副学長）

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