公益財団法人
東京都歴史文化財団

長期ビジョン

２０１８（平成３０）年６月

目次
策定にあたって ..................................................................................................................... 3１ 位置付け ......................................................................................................................... 4２ 策定の背景 ..................................................................................................................... 5（１）社会状況の変化 ....................................................................................................... 5（２）国の文化政策の変化................................................................................................ 5（３）東京都の文化政策 ................................................................................................... 6（４）当財団の強みと今後のあり方 ................................................................................. 6３ 使命 ................................................................................................................................ 8
４ 重点的取組 ..................................................................................................................... 9（１）文化の継承と挑戦 ................................................................................................. 10（２）国内外との連携強化.............................................................................................. 10（３）社会的課題解決に貢献 .......................................................................................... 11（４）多様性の尊重 ........................................................................................................ 11（５）次世代の育成 ........................................................................................................ 12
５ 取組を支えるもの......................................................................................................... 13（１）人材・組織 ............................................................................................................ 13（２）財務 ....................................................................................................................... 13（３）広報 ....................................................................................................................... 13＜参考資料＞ ....................................................................................................................... 15
1. 運営体制の経緯 ........................................................................................................ 15
2. 事業体系 ................................................................................................................... 16
3. 組織体制 ................................................................................................................... 17
4. 職員構成 ................................................................................................................... 18
5. 財務状況 ................................................................................................................... 20
6. 策定経過 ................................................................................................................... 212

策定にあたって

公益財団法人東京都歴史文化財団は、東京都における芸術文化の振興並びに都市の歴史
及び文化の継承とその発展を図り、もって創造性に満ち、潤いのある地域社会づくりに寄与することを目的として、事業を行っております。
発足して 22 年が経ち、現在、12 の文化施設（東京都庭園美術館、東京都江戸東京博物館、江戸東京たてもの園、東京都写真美術館、東京都現代美術館、トーキョーアーツアン
ドスペース本郷、トーキョーアーツアンドスペースレジデンシー、東京都渋谷公園通りギ
ャラリー、東京都美術館、東京文化会館、東京芸術劇場、東京舞台芸術活動支援センター（水天宮ピット））の運営及びアーツカウンシル東京における芸術創造活動支援を行っております。
当財団は、公益財団として、広く社会に向けて、美術、写真、音楽、演劇、歴史、建築等の分野で多種多様な事業を展開するとともに、都立文化施設の指定管理者として、各施設の特色を活かした施設運営、魅力的な事業の実施に努めております。また、東京都の監理団体として、東京都の文化施策の重要なパートナーとしての役割が期待されています。
成長社会から成熟社会への移行に伴い、芸術文化の果たす役割は、ますます重要になっています。これを受け、国や都の文化政策も転換しています。こうした変化に対応すべく、これからの財団経営の方向を指し示すために、長期ビジョンを策定しました。先々を見据える中で、一つの区切りとして 10 年後に向け、あらゆる人々に芸術文化を届け、芸術文化の力で伝統と未来、東京と世界をつなげ、新しい出会いを促します。これによって、東京の魅力を高め、世界が注目する成熟した文化都市となることを目指します。
このビジョンの実現に向け、財団一丸となって尽力してまいります。今後とも一層のご指導、ご協力を賜りますよう、お願い申し上げます。
2018（平成 30）年 6 月吉日
公益財団法人東京都歴史文化財団
理事長 日枝 久

3

１

位置付け

この長期ビジョンは、公益財団法人東京都歴史文化財団（以下「当財団」という。）全体の今後の方向性を明確にし、財団経営の拠り所とするとともに、公益法人として、社会に対して当財団の展望を表明するために策定した。
対象期間は、今後 20 年 30 年先を見据える中での一区切りとして、10 年間とする。
この長期ビジョンは、財団全体の方向性を示すものであり、具体的な取組については別
途、年度毎、施設毎に事業計画を作成する。
この長期ビジョンと並行して、東京都の監理団体改革の一環として、経営改革プランを策定した。これは長期ビジョンの最初の 3 年間の中期計画に当たる。
次期指定管理期間の事業計画書についても、この長期ビジョンに沿って作成する。指定
管理対象施設（東京都江戸東京博物館、江戸東京たてもの園、東京都写真美術館、東京都
現代美術館、東京都美術館、東京文化会館、東京芸術劇場）の指定管理期間は 2020 年度までであるが、2021 年度以降も当財団は引き続き、都立文化施設の一括した指定管理受託を目指す。そのため、指定管理対象施設だけでなく、庭園美術館、アーツカウンシル東京等を含む財団全体としての目標や取組についても併せて検討していく。
なお、東京都の動向や新たな社会的課題の発生等、状況の変化により必要が生じた場合には、時機を逸することなくこのビジョンに新たな内容を盛り込み、または見直しを行う。
東京都歴史文化財団
長期ビジョン（2018-2027）

経営改革プラン（2018-2020）

参考：東京都
指定管理事業計画（2017-2026）

東京文化ビジョン（2015-2025）

2020年に向けた実行プラン（2017-2020）2015年度
2016年度※

2017年度

現
指
定
管
理
期
間

2018年度
2019年度
2020年度
2021年度
2022年度
2023年度
2024年度
2025年度
2026年度
2027年度※当初は指定管理期間を10年として審査が行われ、財団が指定管理者候補者として適当であると認められた。しかし、2016年度に都政改革本部が設置され、監理団体の指導監督についての検討を行うこととなったため、期間が4年に変更となった。

4

２

策定の背景

（１）社会状況の変化
成長社会から成熟社会への移行に伴い、人々の生活はモノを所有することよりも豊かな経験・体験により日々の生活や人生を充実させることへのニーズが高まる、いわば「モノ消費」から「コト消費」へと変化してきている。こうした社会環境の変化を的確に捉える
ことにより、芸術鑑賞・体験機会の増加にもつなげられる可能性がある。
加えて、近年は国境を越えた人の往来が激しくなっており、訪都外国人旅行者数は 2015
年に 1，000 万人を超えている。東京の持つ芸術文化の魅力を都民のみならず、外国人にも鑑賞・体験してもらう機会が増しており、今まで以上に効果的・効率的な芸術文化施策の展開が求められている。
一方、日本の人口は既に減少に転じており、東京の人口も、2025 年をピークに減少に転じることが予想されるとともに、急速な高齢化も進んでいる。また、2017 年版厚生労働白書によれば、隣近所と助け合えるようなつきあいを求める人の割合も減少し、地域での支え合い意識の希薄化が進んでいる傾向があるとしている。
都市化やグローバル化といった社会の変化は、人々の暮らしや価値観に大きく影響を与えており、様々な人、モノ、情報が集積する東京においては、日常生活における個人の選
択肢が数十年前と比較して格段に広がり、人々の価値観も多様化している。
こうした中、人が自らの創造性を育み、その表現力を高めるとともに、他者との心のつながりや相互理解、多様性を受け入れることができる心豊かな社会を形成するに当たり、芸術文化の果たす役割に期待が高まっている。

（２）国の文化政策の変化
社会を取り巻く環境が大きく変化する中で、社会のニーズに柔軟に対応するためには、
芸術文化は自らの領域にとどまることなく、関連分野との連携を視野に入れた総合的な政策展開が求められている。
国は文化政策を、文化そのものの振興から活用へと転換しようとしている。2017 年には文化芸術振興基本法を「文化芸術基本法」に改正した。基本理念の主な改正内容は次のとおりである。
①「年齢、障害の有無、経済的な状況又は居住する地域にかかわらず」等しく文化芸術の鑑賞等ができる環境の整備（下線部を追加）②「我が国及び世界において」文化芸術活動が活発に行われる環境を醸成（下線部を追加）③「乳幼児、児童、生徒等に対する文化芸術に関する教育の重要性」についての項を新設
5

④「観光、まちづくり、国際交流、福祉、教育、産業その他の各関連分野における施策との有機的な連携」についての項を新設
この法改正に続き、2018 年に「障害者による文化芸術活動の推進に関する法律」、「国際文化交流の祭典の実施の推進に関する法律」が国会で可決された。

（３）東京都の文化政策
東京都は 2015 年 3 月に、2025 年までの 10 年間を対象とした東京都の芸術文化振興における基本指針として、「東京文化ビジョン」を策定した。このビジョンの理念を次のように示している。
・東京独自の芸術文化が持つ多様性を発信する
・東京の更なる成長の柱として芸術文化を位置づける
・オリンピック・パラリンピックを契機に有形・無形の文化レガシーを創出する
・東京を舞台にあらゆる人々の交流と世界中の芸術家の創造活動を促進し、芸術文化の力を世界平和の実現につなげていく
・芸術文化の力で東京を変える取組を全国に広げ、文化が牽引する新たな日本をあらゆる人々の力を結集して創出する
東京の多彩で奥深い文化を内外に強く打ち出すことにより、質的な豊かさと経済の活性化、あらゆる人々の交流を図る。そして、東京の都市としての魅力と価値を高め、東京を、
世界のどこにもない成熟した文化都市にしていくことを目指すとしている。

（４）当財団の強みと今後のあり方
当財団は、現在12の文化施設を管理運営するとともにアーツカウンシルを有しており、国の文化団体に匹敵する国内最大級の文化の専門団体である。
各施設を良好に管理運営するとともに、展覧会・舞台芸術公演の実施、新進アーティス
トの支援、教育普及、鑑賞・発表の場の提供、芸術創造活動の支援、先駆的なアートプロ
ジェクトの実施、文化プログラムによる2020年に向けた気運醸成等、多種多様で創造性が豊かな文化事業を展開してきた。各施設等は強い個性と高い専門性を備えており、それぞれのミッションに即した事業や取組を実施し、着実に成果を挙げている。また、施設単独での事業だけでなく、複数施設が協働で行う取組も始めている。分野の異なる複数の施設が協働することにより、事業内容や広報効果にも拡がりが生まれる。こうしたバラエティに富んだ事業を行っていることが当財団の特色であり、他にないユニークさである。
また、当財団は多様な分野の専門的スキルを備えた職員を多数有するとともに、約 30 年
にわたる都立文化施設の管理、事業運営のノウハウの蓄積がある。さらに、国内外の関連施設、
アーティスト等との幅広いネットワークを有していることも、当財団の強みである。
6

こうした強みを活かし、「東京文化ビジョン」の実現に向け、東京の魅力を高める多様な事業を展開していくとともに、あらゆる人々が芸術文化を享受できる環境を整備し、東京を世界一の文化都市へとつなげていくことが、首都東京における芸術文化の専門団体である当財団の役目である。
当財団は、各施設の特色を活かした個別の取組を基礎としながらも、国内最大級の規模を誇るスケールメリットを事業、人材、財務の面で活かすことで、相乗効果を生む潜在力を持っている。様々な課題に対応し、取組の効果をより拡げるためには、施設単独での取組にとどまらず、施設や分野を越えた総合力を発揮する必要がある。
これを進めるため、2018 年 4 月に事業体系の変更を行った。以前の事業体系では、公益目的事業が施設単位を基本として 3 つに区分されていたが、これを統合することにより、スケールメリットを活かした一体的な運営や財務連携をより円滑に行うことができるようにした。
今後は、首都東京の文化団体として、また、東京都のパートナーとして、東京の文化振興の拠点、結節点となって、東京のみならず全国の文化振興を牽引していくとともに、企
画戦略部門を強化し、幅広い視野を持って専門分野での企画・立案を積極的に担っていく。

7

３

使命

社会状況と芸術文化の役割の変化を踏まえ、今後 10 年間を見据えて当財団が果たす役
割をより明確にし、事業運営の拠りどころとするため、当財団の使命を次のように定める。
首都東京の多彩な芸術文化を担う専門団体として、伝統と未来、東京と世界をつなげ、首都東京の多彩な芸術文化を担う専門団体として、伝統と未来、東京と世界をつなげ、芸術文化の力で多様な人々の相互理解と都市の発展を促し、一人ひとりが輝ける社会
芸術文化の力で多様な人々の相互理解と都市の発展を促し、一人ひとりが輝ける社会づくりに貢献します。
づくりに貢献します。
○使命に込められた意味
当財団は、芸術文化に関する様々な分野の専門知識を備えた職員を多数有し、多彩な事業を展開してきた。この強みを活かし、首都である東京の芸術文化団体として、都域での文化振興にとどまらず全国を牽引し、世界においても東京の芸術文化のプレゼンスを高めていく役割を担う。
芸術文化には人々の心を動かし、異なる人やもの、考え、文化などをつなげ、新たな価値を生み出す力がある。これは芸術文化として完結するものではなく、教育、福祉、まちづくり等にも資する可能性を持っている。この力によって、歴史や伝統を継承するとともに芸術文化の更なる振興と発展を図る。また、東京と国内各地や世界との交流を進め、性別、国籍、障害の有無などが様々に異なる人々の出会いと新たな価値の創造を促すことで、人々が互いに尊重しながら共生できる社会づくりを目指す。
○スローガン
この使命に基づいた取組を端的に表すため、当財団のスローガンを「芸術文化のあたらしい出会い」とする。

《スローガン》《ロゴマーク》○取組姿勢
この使命の達成に向けて、職員一人ひとりが各自の業務に従事する際の心構えとして、取組姿勢を次のように設定する。
・あくなき探究心を持って芸術文化に真摯に向き合う・創造性を支援し、あらゆる人にとって芸術文化を身近なものにする
・社会的な課題に対応し、未来を見据え行動する
8

４

重点的取組

「東京文化ビジョン」の文化戦略及び「都民ファーストでつくる『新しい東京』～2020年に向けた実行プラン～」に基づき、社会的なニーズや当財団の強みを踏まえた上で、当財団の使命にある「つなぐ」という視点により、今後 10 年間において財団全体で特に注力していく 5 つの重点的取組を導き出した。これらに取組むことにより、新たな価値を創り出していく。

東京文化ビジョン（2015-2025）
文化戦略 １ 伝統と現代が共存・融合する東京の独自性と多様性を追求し、世界発信

東京都歴史文化財団長期ビジョン（2018-2027）

2020年に向けた実行プラン（2017-2020）《重点的取組》《スマートシティ8 芸術文化の振興》

時間を超え、過去を受け継ぎ未来に「つなぐ」

文化戦略 ２ 多彩な文化拠
点の魅力向上により、芸術文化都市東京の発信力を強化①文化の継承と挑戦

文化戦略 ３ あらゆる人が芸術文化を享受できる社会基
盤を構築

空間を超え、東京と日本・世界を「つなぐ」

文化戦略 ４ 新進若手を中
心に多様な人材を国内外から発掘・育成、新たな創造とビ
ジネスのチャンスを提供
文化戦略 ５ 都市外交を基軸に芸術文化交流を促進し、国際的な競争力を高める②国内外との連携強化
教育、福祉、地域振興など
様々な領域と芸術文化を「つなぐ」③社会的課題解決に貢献

文化戦略 ６ 教育、福祉、地域振興等、社会や都市の課
題に、芸術文化の力を活用

性別、国籍、障害の有無などの違いを超え、人と人を「つなぐ」

文化戦略 ７ 先端技術と芸術文化との融合により創造産
業を発展させ、変革を創出④多様性の尊重

文化戦略 ８ 東京が持つ芸術文化の力で、都市力を引き出し史上最高の文化プログラ
ムを実現

人から人へ、これからの世代に「つなぐ」⑤次世代の育成

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政策展開 １
東京2020大会に向けた文化プログラムの展開

政策展開 ２
芸術文化による都市の魅力向上① 芸術文化資源の集積を活用し、芸術文化拠点の魅力を向上② 文化施設の機能向上と芸術文化資源の活用

政策展開 ３
あらゆる人々の創造的な芸術文化活動の支援

時間を超え、過去を受け継ぎ未来に「つなぐ」（１）文化の継承と挑戦
芸術文化の営みを、展覧会や公演、各種プログラムの実施や支援を通じ、時代を超えて次世代に引き継ぐとともに、時代の先端をゆく取組に挑戦し、新たな価値観を提示する。
また、収蔵した作品や資料等を着実に未来に継承し、様々な手法により積極的に活用する。
《主な取組例》○「東京都コレクション」の有効活用
各館の収蔵品を「東京都コレクション」として一体的に捉え直し、効率的・効果的な管理・公開、ジャンルを横断した調査・展示等、広い視野を持った積極的なコレクシ
ョン活用を展開する。また、収蔵品や舞台芸術など芸術文化の多種多様な情報をデジ
タルアーカイブとして国内外に発信し、利活用を促す。
○時代を超えた芸術文化の継承
各施設等がその個性と専門性を活かして実施する展覧会や公演、各種プログラムや、
助成等による芸術文化活動の支援を通じて、これまでに生み出され継承されてきた作品、資料、表現や価値観を、現代及び次世代を担う人々に伝えていく。
○時代の先端をゆく挑戦的な取組の実施
各種の事業の実施や団体等への助成等を通じて、自由な発想による斬新な創造活動に挑み、東京の文化シーンを活性化させ、新たな価値観を提示する。

空間を超え、東京と日本・世界を「つなぐ」（２）国内外との連携強化
これまで築いてきた、国内外の芸術文化施設・団体・研究機関等との協力関係をさらに強化し、連携体制を戦略的に構築することにより、共同研究・企画を行う基盤となるネットワークを育む。異文化交流を深め、国内外の文化シーンを活性化させるとともに、質の高い文化体験を提供する。
《主な取組例》○国際的なネットワーク構築
国内外の関係機関や専門家等と連携して共同研究や国際シンポジウム等を企画し、異文化交流を深めるとともに、最新の専門知識やノウハウの共有、国際的な情報発信を
促進する。

10

○国内外連携による事業展開
文化施設や研究機関と築いたネットワークに基づき、共同企画・制作、世界巡回の展
覧会や舞台公演などを実施することで、国内外に向けて質の高い文化事業を提供する。

教育、福祉、地域振興など様々な領域と芸術文化を「つなぐ」（３）社会的課題解決に貢献
芸術文化の力を介した社会的包摂（ソーシャル・インクルージョン）の実現、及び教育、福祉、まちづくり、産業等の社会的な課題の解決に貢献する。都市の抱える様々な問題を見据え、他団体や自治体等と連携しながら、多様な参加型プログラムの構築や芸術文化活動の支援を行う。
《主な取組例》○社会的包摂（ソーシャル・インクルージョン）への寄与
ワークショップをはじめとする参加型体験事業の構築や芸術活動支援を一層充実させることで、人々の交流を促すとともに、多様な背景を持つ人が社会に主体的に関わる機会を創出する。
○超高齢社会への対応
芸術文化を活用した高齢者や認知症等のケアを意識したプログラムの構築や、高齢者の知見を活かした事業開発等により、超高齢社会における課題解決に寄与する。
○地域の活性化とコミュニティ形成への寄与
芸術文化を通じた地域振興への貢献や魅力向上を目指し、自治体や地域の施設、団体、企業等と協働して多様なプログラムや事業を展開する。

性別、国籍、障害の有無などの違いを超え、人と人を「つなぐ」（４）多様性の尊重
障害のある人や子供、高齢者、外国人等、多様な社会的背景を持つ人々が、文化施設やプログラムに気軽にアクセスし、芸術文化を楽しむことができる環境を整える。さらに、多様性（ダイバーシティ）に着目した事業を展開することにより、相互理解を促し、その人らしさを尊重できる社会づくりに貢献する。

11

《主な取組例》○バリアフリー・ユニバーサル化の推進
施設面のみならず事業・運営面でもバリアフリー・ユニバーサルデザイン化、多言語化を推進し、国際的な水準へと引き上げ、誰もが気軽に芸術文化を享受できる環境を整備する。
○多様性（ダイバーシティ）に着目した事業展開異なる背景を持った人々が共存する社会を主題とする展覧会やプログラムなどを継続的に開催することにより、多様性への理解を促す。

人から人へ、これからの世代に「つなぐ」（５）次世代の育成
子供・若者が芸術文化に親しむ事業を積極的に実施し、豊かな感性と広い視野を育むことで、社会づくりに寄与するほか、新進作家や演奏家の活躍の場を提供し、創造的な活動を支援する。さらに歴史、美術、舞台芸術における各分野の事業を支える専門的人材など
次世代の芸術文化の担い手を育成し、未来につなげる。
《主な取組例》○子供・若者への文化体験の提供
美術や伝統文化・芸能との出会い、文化施設へのデビューの機会を創出する事業等をより積極的に展開するとともに、教育普及のプラットフォームを整えるなど、子供や若者が芸術文化に親しむための仕組みを構築する。
○新進作家・演奏家等の発掘と支援
美術館や劇場・ホールを中心に、新進作家や演奏家の発掘・育成を行う展覧会やコンサート等の事業を継続的に開催し、未来の芸術文化を担うアーティストを支援する。
○文化事業を担う専門的な人材の育成
当財団のスケールメリットを活かした人材育成プログラムを構築し、大学等と連携しながら各分野で文化事業に従事する専門的な人材を育成する。

12

５

取組を支えるもの

先に示した重点的取組を効果的に実施していくために、施設等の特性を最大限に活かした事業展開に加え、企画戦略機能を強化し、総合的な調整を図り、複数の施設等を運営する相乗効果やスケールメリットを発揮し、当財団の使命を果たしていく。
当財団の使命を果たすためには、経営基盤を安定させることが不可欠であり、専門人材の確保や育成、柔軟な組織運営、財源の確保を行っていく。さらに、重点的取組によってもたらされる価値を、より多くの人に届けるために広報の強化も図っていく。
このことにより、東京都の文化施策の重要なパートナーとしての役割を果たす。

（１）人材・組織
当財団の最大の資源は人材である。当財団はこれまでも国内最大級の芸術文化の専門団体として、世界でも活躍出来るような優秀な人材を雇用、育成し、専門的なノウハウを蓄積して芸術文化の振興に寄与してきた。
しかし、契約職員が全体の半数以上を占めている現状があるため、事業を安定して継続できるよう、契約職員の固有正規職員への雇用転換や処遇の改善、職員育成のためのジョ
ブローテーションと実践的な研修の実施、業務量に見合った職員数の確保など、人事制度全般について充実を図っていく。

（２）財務
東京の魅力を高める多様な事業を継続的に展開していくためには、東京都からの指定管理料や補助金などの収入以外に、財団としての自己財源を安定的に確保する必要がある。
このため、企業からの協賛金等の外部資金の獲得に努めるとともに、効率的な事業運営や収益事業における収益増加を図り、より安定した財源を確保する。得た利益は計画的に事業に充てることで、都民に還元していく。
なお、先に示した重点的取組などの事業を実施していくに当たり、財団経営の安定と、都財政における経済性の確保の双方の観点から効果的に資金投入が出来るよう、東京都との適正な役割分担を図って行く。

（３）広報
少子高齢・人口減少社会の到来による顧客の減少が今後も見込まれることから、従来の13顧客層にとどまらず子供・若者や外国人等の新たな顧客層に対し、東京の芸術文化が持つ魅力を財団全体で積極的に発信する必要がある。
このため、各施設等の魅力や文化事業を発信する「各館広報」と、財団全体の事業を横断的に発信する「共通広報」を効果的に組み合わせて様々なターゲットに発信していくとともに、多様な媒体の有効活用、外部団体等との広報連携による発信力の強化もあわせて行っていく。さらに、教育、福祉、まちづくり、産業等への貢献といった取組について、利用案内や事業報告、最新の研究成果レポートなどにより積極的に発信していく。

14

＜参考資料＞
1. 運営体制の経緯
分
館

庭
園
美
術
館

写
真
美
術
館

江
江
戸戸
東東
京京
た博
て物
も館

現
代
美
術
館

東
京
都
美
術
館

文
化
会
館

芸
術
劇
場

の
園
公の施設（条例設置）

財団自主*

1982(昭和57)(財)東京都文化振興会設立

1983(昭和58)

開館

自
主
事
業

1996(平成8)2001(平成13)2002(平成14)

旧称：トーキョーワンダーサイト（TWS）

レ
ジ
デ
ン
シ
ー

本
郷

東京都歴史文化財団 自主事業*(財)江戸東京
一次開館 歴史財団設立

開館(財)東京都歴史文化財団設立

自
主
事
業

管理委託

教育文化財団管理委託

TWS本郷開館
教育所管(財)歴文 管理委託開始

生文所管
都・歴文共同運営

2005(平成17)

TWS渋谷開館(財)歴文

2006(平成18)

指定管理開始 〈H18～20〉

自主事業
TWS青山
開館

2010(平成22)(財)歴文
東京文化発信プロジェクト開始

2008(平成20)2009(平成21)

ア
ー
ツ
カ
ウ
ン
シ
ル
東
京

東
京
ギ都
ャ渋
ラ谷
リ公
ー園
通
り

管理委託 開館
管理委託
総合開館
開館

1993(平成5)1995(平成7)（TOKAS）

開館

1961(昭和36)

1990(平成2)

トーキョー
アーツアンドスペース

開館

1926(大正15)1988(昭和63)

東
京
（舞
水台
芸
天術
宮活
ピ動
ッ支
援
トセ
）ン
タ
ー

自主事業

指定管理開始 〈H21～28〉
公益財団法人東京都歴史文化財団に移行
開館

2012(平成24)

自
主
事
業

2014(平成26)

アーツ
設置

現代美術館内組織
TWSﾚｼﾞﾃﾞﾝｽ
開館
アーツに
統合

2015(平成27)2017(平成29)

指定管理開始 〈H29～32〉

2018(平成30)2019(平成31)2020(平成32)

15

TOKAS本郷に名称変更

渋谷公園通りTOKAS
ﾚｼﾞﾃﾞﾝｼｰ ギャラリーに
変更
に名称変更

2. 事業体系

公
益
目
的
事
業

収
益
事
業

芸
基術
盤文
整化
備の
及振
び興
発並
信び
とに
提
供

利
向用
上者
にの
資利
す便
る性
事
業

Ⅰ
作品・資料の保存・活用、鑑賞機会の提供【歴史的資料や芸術作品等の調査研究や保存管理と鑑賞の機会提供・発信】・常設展示、特別企画展示、建物公開
・新進若手アーティストや様々な表現の展示
・資料収集、保存管理 ・調査研究、資料公開
・図書室の運営
・図録、研究報告等の出版

Ⅱ
音楽・舞台芸術の振興【優れた舞台芸術の鑑賞の機会提供と発信】・音楽・演劇・歌劇・舞踊等振興事業
・舞台芸術作品の創造発信
・伝統芸能公演の普及継承等
・パンフレット等の出版

Ⅲ
人材育成・
教育普及等

【芸術文化の普及啓発、次世代への継承】
・教育普及事業・人材育成事業

Ⅳ
芸術文化の基盤整備・発信等【芸術文化を支える様々な活動や支援】
・都立文化施設の維持管理運営
・芸術文化活動への施設貸出
・芸術文化活動への支援、助成
・文化創造拠点の形成・芸術文化体験の機会提供
・様々な表現の展示

利用者サービスの向上

・レストラン、カフェ等の飲食施設の運営
・ミュージアムショップの運営
・その他利用者への利便性向上のためのテナント等の運営（公衆電話・自動販売機・駐車場等）

施設の有効活用・収蔵作品写真商用貸出（イメージライセンス）
・施設商用撮影貸出（ロケーションボックス）
・芸術文化活動以外への施設貸出・ユニークベニュー事業・広告物設置場所貸出

16

3. 組織体制【組織図】（平成 30 年 4 月 1 日現在）
総務課長
事務局長
財務課長
庭園美術館長副館長

参事
江戸東京博物館長

副館長

管理課長
事業企画課長
都市歴史
研究室長
管理課長

写真美術館長副館長
事業企画課長

理事会

監事

理事長

副理事長

管理課長
事業企画課長

現代美術館長副館長
文化共生課長

評議員会

トーキョーアーツ
アンドスペース
事業課長
東京都美術館長

副館長

企画調整課長

音楽監督
東京文化会館長

管理課長
副館長
事業企画課長

芸術監督
東京芸術劇場館長

管理課長
副館長
事業企画課長
管理課長
企画室長

企画助成課長アーツカウンシル
東京機構長

事業推進課長事業推進室長

事業調整課長【アーツカウンシル東京】
アーツカウンシル東京は、東京芸術文化評議会からの提言を踏まえ、2012年に
当財団内に設立された。
東京芸術文化評議会での政策提言やこれを踏まえた東京都の方針の下、芸術文化団体への助成等による支援や事業を実施するとともに、東京都への事業提案なども行う。

アーツカウンシル東京《事業実施・事業提案》

東京都《政策立案・財政支出》

東京芸術文化評議会《政策提言・政策評価》

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4. 職員構成【各施設等における職員数（平成 30 年 4 月 1 日現在、単位：人）
】
施設等

常勤

非常勤

計

事務局

31

5

36

東京都庭園美術館

13

1

14

東京都江戸東京博物館（江戸東京たてもの園含む）

45

18

63

東京都写真美術館

22

10

32

東京都現代美術館

48

8

56

東京都美術館

21

526

東京文化会館

33

5

38

東京芸術劇場

48

3

51

アーツカウンシル東京

50

1

51

計

311

56

367

【職員の構成・職務内容（平成 30 年 4 月 1 日現在）】
雇用形態

常勤

非常勤

職務内容

東京都派遣職員

東京都の監理団体に必要な行政能力と幅広い視野からの高いマネ ージ
メント力を有し、当財団の運営に貢献することが期待される職員

固有正規職員

特定の施設に限定されることなく、財団運営の核として、当財団の組織目
標達成に貢献することが期待される職員

常勤嘱託職員（常勤契約職員）

多彩な事業を展開していく上で必要となる特定の分野における専門性を発揮して、各施設等の事業運営に貢献することが期待される職員

非常勤職員（短時間契約職員）

職務上必要な資格、知識、技能を生かし、多様な定型的業務等を着実に遂行することが期待される職員

再雇用職員

これまで培ってきた職務上の知識や経験を生かし、ノウハウの継承に寄与することが期待される職員【職員の構成分布】

再雇用職員
1%（2人）
非常勤職員
12％（43人）

館長等
3%（11人）
都派遣職員
9%（33人）

常勤嘱託職員48%（178人）

固有正規職員27%（100人）

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【専門的スキルを持つ職員（平成 30 年 4 月 1 日現在）】
業種

人数

業務概要

学芸

104人

美術館、博物館における作品・資料の収集・保管、調査研究、展示の企画・実施、教育普及活動に従事。学芸員資格を有する。

司書

21人

美術館、博物館、ホールの専門図書室における文献等の資料の収集、整理、保管、提供や、参考調査（レファレンス）、他の図書館との連携・協力を行う。司書資格を有する。

制作

24人

公演の企画・立案から出演者の交渉、契約、広報、販売促進、公演準備、現場運営、事後処理等、公演に係る一連の業務を行う。音楽や舞台芸術に関する知識が必要とさ
れる。

舞台技術

14人

舞台管理、照明、音響等の舞台技術業務に関する設備機器の運用及び管理や、公演
主催者に対する舞台技術支援等を行う。音楽や舞台芸術に関する知識と実務経験が求められる。

技術

8人

施設の維持管理や改修、日常的な修繕等に関する業務を行う。建築、機械、電気等の施設・設備の専門知識、建物管理等の実務経験が必要とされる。

プログラム
オフィサー

9人

アーツカウンシル東京の助成プログラムの対象となる文化事業の選定等を行う。芸術文化の各分野における専門的な知見と公平性・中立性を保つ高い規範意識が求められる。

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5. 財務状況【平成 28 年度決算情報（単位：千円）】《経常収益内訳》《都財政受入額内訳》

その他補助金、雑収益、財産運用益等
223,787 （2%）

事業収益
3,576,949
（27%）

補助金
2,024,055
（21%）

助成金
15,000（0.2%）

合計
9,549,932

合計
13,350,668

指定管理料
5,337,839（56%）

都財政受入額9,549,932
（71%）

負担金
1,964,534
（21%）
出えん金
208,504 （2%）

《経常費用内訳》《事業費内訳》

管理費
25,082（0.2%）

人件費2,100,557（16%）

合計
12,755,615

合計
12,730,533

事業費12,730,533（99.8%）

展覧会等開催費、施設維持管理費等
10,292,247
（81%）

事業管理費
337,728（3%）※主な事業管理費は事務備品、事務業務委託経費等

平成28年度決算では、経常収益の7割にあたる約95億円を東京都からの委託料(指定管理料)、
補助金・助成金、負担金等として受け入れている。都費以外の収益としては、自主事業の入場料収入やレストラン・ショップといった収益事業からの事業収益、また国や民間団体などからの補助金収入などがあり、これらの収益は、財団自主事業の原資となる。

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6. 策定経過
長期ビジョンの検討にあたっては、各館等の事業企画課長等による事業企画会で検討し、副館長等当財団幹部から成る経営戦略会議で協議を重ねた。また全職員に呼びかけ、意見を求め、これを参照した。並行して、イギリス、アメリカ、韓国等の海外の文化機関・団体等の使命や展望、戦略等の調査を行い、有識者にヒアリングをするなどして得られた知見を活用した。この調査結果は、今後、より具体的な計画を作成する際にも引き続き参照する。
2017 年 10 月 17 日

平成 29 年度第 6 回経営戦略会議にて協議2017 年 10 月 19 日～ 「海外主要都市の公的文化団体等における長期戦略の調査」実施
2017 年 11 月 16 日

平成 29 年度第 1 回事業企画会にて検討

2017 年 11 月 21 日

平成 29 年度第 7 回経営戦略会議にて協議2017 年 12 月 5 日～20 日 長期ビジョン策定のための職員意見募集
2017 年 12 月 19 日

平成 29 年度第 8 回経営戦略会議にて協議2017 年 12 月 25 日

平成 29 年度第 2 回事業企画会にて検討

2018 年 1 月 16 日

平成 29 年度第 9 回経営戦略会議にて協議2018 年 2 月 13 日

平成 29 年度第 10 回経営戦略会議にて協議及び「海外主要都市の公的文化団体等における長期戦略の調査」結果報告

2018 年 2 月 20 日

平成 29 年度第 2 回定時理事会・臨時評議員会にて中間報告

2018 年 3 月 20 日

各館・事務局幹部による検討会

2018 年 4 月 17 日

各館・事務局幹部による検討会

2018 年 5 月 15 日

平成 30 年度第 2 回経営戦略会議にて協議2018 年 6 月 11 日

理事会

2018 年 6 月 26 日

評議員会

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