経営戦略

財務戦略

ROE8％以上の実現を支える、財務政策。
投資の配分は、グループの中核事業である百貨店事業お資本コストを意識した経営の推進

よびパルコ事業に6割強、不動産事業に2割弱、その他に1割弱とし、成長に向けたM&A枠には270億円を設定していま

当社グループは、中期経営計画最終年度の2021年度す。今中期計画期間における設備投資のピークは、大丸心に連結 ROE８％以上の達成を目指しています。ROEに対応

斎橋店新本館と新生・渋谷パルコが開業する2019年度です。

したハードルレートである、当社の株主資本コスト（株主・投資フリーキャッシュ・フローは5年間で600億円以上を生み出家の皆様の期待利回り）は、2019年2月末現在では6％とす見込みですが、株主還元および自己資本の拡充をはかり、算定していますが、中長期では６～７％のレンジで推移するもバランスを踏まえた資本政策の推進に取り組んでいきます。のと見ています。つまりROE8％は、株主の皆様の期待にお応えするため、最低限達成すべき水準であるとの認識です。

キャッシュ・フロー・アロケーション ※2017年度〜2021年度累計
投資キャッシュフロー

WACC（加重平均資本コスト）については、2019年2月末現在で4％をやや上回っており、中長期では5％前後の水準であると見ています。百貨店事業、パルコ事業、不動産事業、クレジット金融事業などの事業別にもWACCを算定し、営業キャッシュフロー

2,600

2,000億円

億円
以上

フリーキャッシュフロー

600億円
以上

設備投資
成長投資
株主還元
自己資本拡充

投資検討時のハードルレートを設定しています。
資本コストを認識することにより、持続的かつ中長期的な百貨店 店舗 B/S 管理の推進

企業価値向上の原資となるスプレッド拡大に向けた経営活動を推進していきます。

連結 ROE８％の達成に向け、事業会社各社はROA 向上に最も注力しています。中核事業の百貨店では店舗など大経営指標とハードルレートの相関>

経営指標

きな資産を使いながら事業活動を行っているにもかかわらず、ハードルレート

営業負債

ROA
4.5％

有利子負債

ROIC
5.5％

税引前WACC修正値
4.0％
WACC
5.0％

資産ROE
8％

資産効率という視点が希薄であったことから店舗別 B/S 管理を導入。売上・利益に偏ったP/L 視点だけではなく、資産から得られる適切なリターンを追求するというB/S 視点を店舗レベルの経営にも取り入れるよう「意識改革」を行いました。
具体的には、2017年３月から各店舗においてB/S 予算

親会社
持分

株主資本コスト
6〜7%

非支配持分を策定し、実績との対比を可能とすることで、店舗の資産収益性を把握できるようにしました。店舗ごとの投資回収能力を考慮した投資の優先順位付けを行い、売上の維持・拡大のみを企図した投資計画の牽制、および低収益部門の抜本キャッシュフロー創出と成長・還元のバランス対策に寄与しています。各店舗の積極的な施策展開により、ROAの改善・向上をはかります。

当社グループは、今中期計画5年間（2017年度～2021

今後は、資産効率（B/S）
KPI の現場への落とし込み、中年度）
累計で2,600億円以上の営業キャッシュフローを創出し、期目標の作成と、百貨店への「投資計画検討委員会」導入

うち2,000億円を主に既存事業の設備投資や、事業ポートによる投資 PDCAサイクルの構築を推進し、資産効率向上フォリオの再構築に向けた成長戦略投資へ投入します。経に取り組みます。また、B/S 経営の進化に向け、これまで百営数値目標として設定していないものの、この投資に対する貨店本社へ集約されていた累積利益を見える化する「店舗リターン（ROIC）
は、当社のハードルレート（WACC）である５％別資本額」の設定についても検討を始めています。

を上回る計画です。

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経営戦略

B/S視点

●外商重点店舗の主要取組み（売掛金の比率が相対的に高い）売掛金回収率マージン
当期純利益

総資産回転率

営業利益⇒回収延滞の防止・個人評価●賃借店舗の主要取組み（棚卸資産の比率が相対的に高い）

売上高

商品回転率

⇒回転率・交差比率での評価徹底、売筋商品確保・死筋商品排除

ROE

ROA
（店長評価指標）

当期純利益

営業利益

月坪売上高⇒自店舗ＲＯＡ貢献度の高い改装投資計画を選別・実施

株主資本

総資産

投資回収

⇒投資計画検討委員会による審査、モニタリング

総資産

財務レバレッジ
株主資本

P/L視点

担当売上高

営業利益率

新規ID顧客数

営業利益

商品売買益高

売上高

従来指標

総資産

●自社店舗の主要取組み（有形固定資産の比率が相対的に高い）

取り組み強化指標

店舗B/S導入による経営管理の高度化

従来に引き続き重点実施

営業費効率

投資計画検討委員会と再生計画検討委員会

外部機関の参画を実施できる体制も整えています。
「再生計画検討委員会」は、グループの各事業を「Ⅰ．正常」

当社は、投資や事業再生・撤退の経営判断について財務「Ⅱ．要注意」「Ⅲ．再生・撤退検討」の3フェーズに分類し、定の視点でサポートする仕組みとして、「投資計画検討委員会」

期的に見直しを行います。再生・撤退検討となる「フェーズⅢ」と「再生計画検討委員会」を設けています。いずれも定量審の基準を「営業利益2期連続赤字等」とし、これに抵触した査に加え、財務・法務リスクの確認も行うなど、多面的にチェッ会社・事業・店舗等は、「再生もしくは撤退」の対応策を作成しクしています。

ます。委員会では事業検証と対応策の妥当性審査を行うとと「 投資計画検討委員会 」における投資判断手法としてもに、グループ経営会議、取締役会における経営判断を早期は、店舗改装投資では回収期間法を、開発投資ではNPVに実現するための情報提供を行います。

法（ハードルレートによる割引現在価値≧0）を、M&Aでは、DCF 法を活用しています。多方面なチェック（株主価値の算グループ各社自己資本額の適正化定）を行うとともに、より客観的かつ厳格な意見提示のため、グループ各社が B/Sを意識した経営を推進し、財務安全性を考慮したうえで資本効率性の向上をはかるため、各社の「投資計画検討委員会」
フロー
Ｇ経営会議･取締役会

投資計画検討委員会
起案部門

提案

1 OK

定量基準

審査結果提示

リスク

定量基準

リスク

自己資本額適正化および総資産額の圧縮をはかりました。
具体的には、運転資金等の必要資金、減損リスク回避可能額および事業リスク回避可能額の検証を通じて、各社の適正自己資本比率を設定しました。基準日（2018年2月末）

2 NO

時点の自己資本額と適正自己資本額の差額については持定性基準

3 NO（再検討）

株会社のJ.フロント リテイリングへの臨時配当として吸収することで自己資本額の拡充をはかり、この結果、持株会社の格付上、重要な指標のひとつであるダブルレバレッジ比率は「再生計画検討委員会」
によるフェーズ設定
フェーズ Ⅰ正常●営業黒字を継続100％から94％へと改善することとなりました。

引き続き各社で業績管理フェーズ Ⅱ●営業赤字１期目（見通し含む）●営業赤字転落の兆候あり●設立時計画を超える営業赤字の新規事業

再生計画【事業会社立案】

再生・撤退検討●２期連続営業赤字（見通し含む）フェーズ Ⅲ ●債務超過の懸念あり●黒字化計画年度に赤字見通しの新規事業事業再生【HD立案】

再生計画検討委員会

課題事業スクリーニング※ダブルレバレッジ：持株会社が関係会社株式を負債の活用によって取得し、さらに関係会社が負債を調達している構造のこと

要注意

グループ各社自己資本額適正化
計算式
ダブルレバレッジ比率=（100％以下が望ましい）

関係会社株式ＪＦＲ自己資本統合報告書 201945