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2735

ワッツ

～ワッツブランドを軸に、次なる事業高度化へ～
2024 年 1 月 24 日
ポイント
sutannda-do

東証スタンダード・今 2024 年 8 月期の 1Q は、計画を上回って、順調な回復をみせた。既存店のプラス、高額商品のウエイトアップ、円安対応商品の品揃え、ロードサイド店の雑貨の充実などが粗利率の好転に寄与している。2Q もこのペースが続きそうである。通期の業績は会社計画を上回ってこよう。
・前期は大幅減益となった。既存店が今一歩で、円安に対応した商品導入に時間を要し、買収店舗の効率化も途上であった。今期も減益の会社計画を組んでいる。不採算店の整理やシステム関連の投資が負担となる。しかし、業績の回復は早まりつつある。
・円安の進行が響いている。100 円ショップは、海外からの商品調達が圧倒的なので、100円では提供できない商品も増加した。ワッツは均一価格を原則とするが、100 円以外の高額商品で、顧客ニーズに合わせつつ、全体のバランスを図ろうとしている。
・高額商品の売上比率は、テナント店で上昇している。今期の 1Q で 16％まで上がっているが、今期中は 20％を超えてこよう。粗利益の改善に貢献するが、在庫の金額も増えているので、商品の回転率には十分注意する必要がある。
・プロダクトミックスで一定の粗利率を確保し、収益の下支えをしていく。今後、1）為替が安定し、2）当社の 100 円ショップを中心としたハイブリッド戦略が効果を上げてく
れば、売上の拡大と粗利率のアップが見込めるようになろう。
・音通から 100 円ショップ事業約 140 店（音通エフ・リテール）、年商 80 億円を買収した。2021 年 10 月から連結に入っている。ロードサイド店の改修などで、収益の貢献を高めようとしている。
・今後の経営方針は、1）円安対応の実行、2）委託販売の一段の強化、3）ファッション
雑貨事業との連携、4）海外卸売の拡大継続にある。昨年 10 月よりスタンダード市場へ移行した。小回りの利く店舗展開で優位性を発揮しつつ、事業の高度化に着手している。その進捗に注目したい。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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目 次
１．特色

規模では業界 4 位ながら、小回りがきく存在

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益を確保

３．中期経営方針

ワッツブランドをベースに高付加価値化を推進

４．当面の業績
５．企業評価円安への対応に向け、グループ連携を強化
収益源の多様化に挑戦中

企業レーティング Ⅽ
株価（2024 年 1 月 23 日） 588 円
PBR 0.66 倍

ROE 2.5％

時価総額
PER 25.9 倍

82 億円（13.898 百万株）

配当利回り 2.6％
（百万円、円）

決算期

売上高

営業利益

経常利益

当期純利益

EPS

配当

2014.8

43573

1784

1799

948

70.0

17.0

2015.8

44462

1257

1263

700

51.7

17.0

2016.8

46176

1205

1193

718

53.0

15.0

2017.8

47494

1209

1272

839

62.0

15.0

2018.8

49480

1000

1037

633

46.8

15.0

2019.8

51399

716

656

70

5.3

10.0

2020.8

52795

1768

1731

774

57.8

15.0

2021.8

50702

1669

1586

965

72.1

22.0

2022.8

58347

998

1148

781

57.8

15.0

2023.8

59309

621

648

250

18.5

15.0

2024.8(予）

59500

600

500

300

22.7

15.0

2025.8(予）

62000

900

850

390

29.0

15.0

(2023.11 ベース）
総資本 26361 百万円

純資産 11714 百万円

自己資本比率 44.4％

BPS 885.4 円（注）ROE、PER、配当利回りは今期予想ベース。2014.8 期の配当は、1 部への変更記念配 2 円、2015.8 期の配当は創業 20 周年の記念配 2 円を含む。
担当アナリスト

鈴木行生（日本ベル投資研究所 主席アナリスト）

企業レーティングの定義：当該企業の、①経営者の経営力、②事業の成長力、③業績下方修正のリスクマネジメント、④ESG から見た持続力、という観点から定性評価している。
A：良好である、B：一定の努力を要する、C：相当の改善を要する、D:極めて厳しい局面にある、という 4 段階で示す。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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１．特色

規模では業界 4 位ながら、小回りがきく存在

100 円ショップが 1800 店へ
ワッツは 100 円ショップを全国に展開している。規模ではダイソー(大創産業)、セリア、
キャンドゥに次いで、業界 4 位である。ダイソーが圧倒的なガリバーで品揃えも豊富、海外展開も積極的である。セリアはおしゃれな店作りで、ショッピングセンター(SC)へ展開し、力を発揮している。
これに対して、当社は品揃えを絞り、生活に役立つものを割安で提供している。店作りも割安になる仕組みを作っており、小回りを利かせ、機動力がある。その機動力を活かしつつ、
2015 年から新しい店舗展開に入った。ワッツブランドの白を基調としたきれいな店舗（Watts 店）である。
Watts 店展開以前は、平均売場面積 70～80 坪、商品アイテム数は 6000～7000 で、「ミーツ」、「シルク」という店名で出店し、定番商品と季節商品を組み合わせてきた。
現在は、基本的に Watts 店で出店している。取扱商品の幅を拡げたことで様々なロケーシ
ョンに合わせることが可能であり、300 坪以上の店舗も出店可能となった。
Watts 店は、食卓、台所、家庭用品、事務文具用品（ステーショナリー）の実生活に役立
つ定番商品に加え、季節商品も豊富に取り揃えており、それを店舗入口付近やメイン通路に配置することで売場にアクセントをつけている。さらに、インテリアやガーデニング、キャラクター、手芸関連用品といった嗜好性の高い商品にも力を入れている。
当社は 1995 年に設立され、100 円ショップで成長を遂げてきた。2006 年に大黒天物産と合弁でバリュー100 を設立、2007 年に同業のオースリーを買収し、2013 年には中国地方の同業の大専を、2018 年にディスカウントショップを運営するリアルを買収し、事業を広げてきた。2021 年 10 月には、音通エフ・リテールを買収した。海外においても、2009 年にタイ、2012 年中国、2015 年ペルーへと販路を拡大した。
100円ショップ大手4社比較
ワッツ
4位
590
1800

業界順位
売上高（億円）
店舗数（国内）特 長

上 場

・小規模店舗・実生活雑貨・スーパー、ＳＣに
テナント/委託出店
・低コスト経営・海外卸売を積極化
東証スタンダード

ダイソー
1位
5890
4280
(海外970）

セリア
2位
2080
2000

キャンドゥ
3位
730
1270

・大型店舗
・ファッション性の・100円均一の強化
・100円均一商材
高いカラーザデイズ ・イオングループの傘にこだわらず、豊を多店舗展開下で新展開
富なバラエティ感 ・SC出店好調
・大型店、FC店の出・韓国はじめ新興国 ・商品開発にPOS
店、ファッション雑貨にも多店舗展開
を徹底活用
に注力
非上場
東証スタンダード
東証スタンダード（注）数値は最近の概数
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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実質 2 代目の平岡社長がリーダーシップを発揮～社是は「おかげさまの心」
創業の頃に辿ると店名は「百円村」、次に「安價堂」（あんかどう）、その後ミーツとなった。順次ミーツ、シルクをワッツに替えて、ブランドの統一を図っている。店舗のデザインとロゴマークを一新し、新商品の投入を図り、接客サービスの向上にも努めている。
2025 年 8 月期で創業 30 周年を迎える。平岡史生社長(63 歳)は、創業者である平岡亮三
氏の娘婿である。中学校の社会科の教師を 12 年ほど勤めていたが、38 歳の時、教師から転身し、会社創立 3 年目の当社に移った。そして、5 年後に社長に就任した。
100 円ショップはもともと催事から始まった。食品スーパーやショッピングセンターの空きスペースや軒下に期間限定で店を出して、そこで商品を売るというパターンである。
創業者の平岡亮三氏(2006 年死去)は 60 歳でこのビジネスを始めた。それまでは小さい会社の財務担当であったが、独立し、新しい仕事として当時伸び始めていた 100 円ショップを開始した。人材をうまく集めて立ち上げに成功したが、大きく発展させるに当たって、娘婿の平岡社長をスカウトした。平岡社長は上場後間もなく社長になり、そこから着実に会社を成長に導いた。株主構成では、平岡ファミリーが 25％強を有する。
当社の社是は、「おかげさまの心」である。お世話になっている人々に役立ち、社会に貢献することを使命として、一緒に成長していくという意味を込めている。
業界 4 位ながら差異化を追求
国内の店舗数を最近の概数でみると、ダイソー4280 店（他に海外 970 店）、セリア 2000
店、キャンドゥ 1270 店、ワッツ 1800 店である。ワッツは 1 店当たりの規模が小さいので、
売上ベースでは業界 4 位である。
ダイソーは大型店を主力に、ファッション性も高めている。韓国はじめ、ブラジル、中国などへの展開にも力を入れている。国内物流を強化しつつ、SPA(製造小売業)志向も強めている。セリアはファッション性を軸に順調である。キャンドゥはイオングループの傘下に入り、大手に対応して新しいブランディングによる店作りに挑戦している。その中で当社は基本的に上位 3 社とはできるだけ競争をしない差別化戦略をとっている。
M&A を通して規模を拡大
ワッツの 100 円ショップは小規模である。標準的店舗の商品点数は他社の半分以下であり、パート、アルバイトで運営できるようにしている。店舗は 2023 年 11 月末現在、国内で1804 店、大阪からスタートして全国に展開している。
同業の買収を何度か実施している。2005 年の三栄商事（埼玉）に次いで、2007 年に大手のオースリー（埼玉）を買収し、売上規模を倍増させると共に、仕入れコストの低減を実現させた。同時に店舗運営の統一により運営コストの節減を果たし、収益性の改善に成功した。
ミーツはもともとワッツのショップであり、シルクはオースリーのショップであった。新規
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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出店や既存店改装を進めていく中で、順次ワッツブランドへの統一を図っている。
2011 年に北海道へ展開した。当社のビジネスモデル（フォーマット）は、①出店にコストをかけない、②店舗運営にコストをかけない、ということなので、小さい売上高でも利益が十分出せる仕組みをもっている。そこで、北海道の 7 店舗を音通から営業譲受した。これを軸に多店舗化を図った。
また、2013 年に大専を買収した。大専は岡山県、広島県を中心に 100 円ショップ(「100円ランド」、「Randez100」)を 20 店ほど展開し、年商は 10 億円程度であった。その後、2014
年にワッツオースリー販売の中国、四国エリアを分社化し、大専との一体化で経営の効率化を図った。そして、2021 年 10 月に音通エフ・リテールの 100 円ショップ（145 店）を買収した。
事業部門別売上高と構成比（億円、％）

2018.8 2019.8 2020.8

2021.82022.82023.8
売上高 (構成比）

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

100円ショップ
直営(ワッツ、ミーツ、シルク）
卸売（ＦＣ向け）
小計

412
27
440

425
23
448

454
21
475

442
16
459

518
21
539

530
20
550

89.4
3.4
92.8

海外事業
直営
卸売
小計

10
16
27

7
17
24

4
13
17

2
12
15

3
11
14

2
10
12

0.4
1.7
2.0

国内その他業態

27

40

34

31

29

31

5.2

494

513

527

507

583

593

100.0

ブォーナ・ビィータ、ときのね、リアルなど

合 計（注）あまの（輸入雑貨卸）は2019年11月に撤退、ソストレーネ・グレーネは2021年3月に撤退。

100 円ショップの販売子会社～ ワッツ東日本、ワッツ西日本の体制
100 円ショップの運営主体を 2016 年に再編した。北海道エリアの黒字化、大専との統合ができたことで、次の展開に向けた再編を行った。
従来のワッツオースリー販売、その子会社のワッツオースリー北海道、中四国を担っているワッツオースリー中四国を 2 つに再編して、ワッツ東日本販売、ワッツ西日本販売と分けた。東は北海道から東海まで、西は近畿北陸から九州までを分担している。
これまでいくつもの会社を合併しており、その特性を活かしてきたが、スピードと効率の向上を目指して、東日本と西日本に集約して収益性の向上を図った。
2022 年 9 月より音通エフ・リテールの事業を東日本と西日本に分け、各々をワッツ東日
本販売とワッツ西日本販売に移した。地域的に一体化して経営を統合した方が、効率化が図れるからである。
ワッツ東日本とワッツ西日本の収益性をみると、東日本の方が、収益性が低い。東日本は本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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首都圏での出店コストが高く、東北、北陸での売上高が低いことによる。委託型においては、
東西の差は大きくないので、直営型の店舗の採算改善が一段と求められる。
ワッツは 100 円ショップ以外の業態にも展開～ファッション雑貨へ
ワッツ(Watts)の社名の由来は、“面白いことを「ワッ」とやろう”にある。いろんな事業に挑戦していく社風をもっており、100 円ショップ以外も育てていこうと挑戦している。
ブォーナ・ビィータ（Buona Vita）は、心地よい生活をテーマに少しプライスの高い雑貨を 15 店展開している。これは、オースリーのファッション雑貨が発展したものである。100円でのファッション雑貨は難しかったので、もう少し高額な商品の店作りをした。ファッシ
ョン雑貨は食器などをはじめ、より専門的なものを扱う方向にある。他の専門店よりは安く、1000～2000 円の商品をベースにしている。
生鮮スーパーとのコラボ(協業)であるバリュー100 は、大黒天物産(コード 2791)との合弁（大黒天物産 60％、ワッツ 40％の出資）で、安定的に収益を上げている。2018 年 4 月にディスカウントショップのリアルを買収した。現在 6 店を展開する。
海外事業は直営、合弁及び FC 店舗合わせて、タイ、中国、ペルーなどに展開している。
この内、タイはセントラルグループと組み、合弁及び FC 事業で KOMONOYA（こものや）として出店している。
新規事業の主な店舗数

国内（店）
2015.8 2016.8 2017.8 2018.8 2019.8 2020.8 2021.8 2022.8 2023.8 2024.8
1Q
24
22
29
30
32
32
29
32
23
25

ブォーナ・ビィータ
バリュー100
ソストレーネ・グレーネ
リアル
Tokino:ne（ときのね）

23
1

21
1

海外

35

59

こものや（タイ）
こものや（マレーシア）
小物家园(中国）
こものや（ベトナム）
こものや（ペルー）

22
4
4
3
2

合 計

59

25
1
3

21
1
4
4

20
1
5
6

21
1
4
6

21
1

23
1

15
1

16
1

6
1

6
2

5
2

6
2

66

72

88

83

69

55

39

36

29
6
9
10
5

31
5
9
14
7

37
9
2
11
13

49
8
2
9
20

50
2
6
5
20

41
2
4
3
19

37
0
4
0
14

25
0
4
0
10

22
0
4
0
10

81

95

102

120

115

98

87

62

61

（注）ソストレーネ・グレーネは2021年3月で撤退。Tokino:ne（ときのね）を2021年3月にオープン。
海外は当社屋号の店舗数。

ブォーナ・ビィータ事業のワッツ・コネクションはワッツ東日本販売に統合
ブォーナ・ビィータは、昨年 11 月末で 16 店を展開する。ファッション雑貨なので、ブランド作りと立地に合った商品戦略が鍵を握る。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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このブォーナ・ビィータ事業を運営するワッツ・コネクションを、2022 年 9 月にワッツ
東日本販売に吸収合併した。ブォーナ・ビィータの事業は 100 円ショップとの連携を強めていくので、経営の一体化を進めることとした。ブォーナ・ビィータの店舗はほとんどが東にあるので、東日本と一体化することで効率化を図ることとした。
新業態おうち雑貨店「Tokino:ne（ときのね）」を開始「Tokino：ne（ときのね）」では、1 日の自分の時間帯に合わせて生活を楽しめるように、自宅で使うさまざまな雑貨を提案している。
2021 年 3 月に神戸市内で 1 号店をオープンし、
2 店目を 2022 年 3 月に幕張にあるイオンのショッピングセンターに出店した。
コンセプトは、“「自分時間の楽しみ方」を形に”とした。朝起きて、身支度して、昼は仕事やショッピングに出かけて帰宅、夜は夕食、お風呂、就寝という 1 日の時間を、自分自身が楽しめるように演出するための商品を取り揃えて提案するという内容である。
100 円ショップの延長にあって、100 円ショップでは提供できない価値を新しい切り口で創ろうというものである。100 円ショップ事業の社内から出てきた。
ショッピングセンターの中で、100 円ショップとブォーナ・ビィータ、あるいは「ときのね」を組み合わせるというパターンも出ている。
海外展開はアジアから中南米へ
海外展開は、まずは直営で進出して、ビジネスモデルを固め、次に現地パートナーを見出して拡大を図り、その周辺国に広げていく、という戦略をとった。ここ 2 年はコロナ禍の影
響を受けて、店舗の縮小、見直しを余儀なくされた。
海外ビジネスのうち、ワッツの商品を主力とする店舗数は、自社屋号の店で 36 店、それ以外に当社が卸売している店が、アジア、中南米にある。双方を合計すると海外の均一ショ
ップは 60 店程になる。
海外展開では、かつての日本の発展期と同じように、スーパーマーケットができて、チェーンオペレーションが成り立つようなレベルに国状が上がってくると、当社のような均一価格ショップの参入余地がでてくる。海外ではダイソーが圧倒的であるが、当社も 10 年か
けて地盤作りに力を入れている。
コーポレートガバナンス～指名・報酬委員会を設置
コーポレートガバナンスでは、2016 年 8 月期より監査等委員会設置会社へ移行した。取
締役会における社外役員の発言は活発になっている。事業会社出身、弁護士、会計士の 3 名が監査等委員を務めている。3 名の監査等委員は、いずれも独立社外取締役である。
コーポレートガバナンスにおける「取締役会の実効性評価」において、実効性は概ね確保されている、と自己評価している。より一層の充実が求められる内容は、中長期的な経営戦
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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略に沿った議論や CEO の後継者計画に関する監督であった。
2019 年 10 月に「指名・報酬委員会」を設置した。任意の諮問機関として、3 名以上の委員から構成され、半数以上は独立社外取締役で、委員長も独立社外取締役から選任している。
2021 年 11 月の株主総会で譲渡制限付株式報酬制度を導入した。
平岡社長の親族は社員にはいない。後継者の育成は逐次図っていく方針である。執行担当の取締役のうち、平岡社長の次の世代という意味では 3 名の役員がいる。その次の世代も育ちつつある。サステナビリティ委員会では、再生素材の活用や女性の活用（前期末で女性管理職比率 9.9％）を推進すべく手を打っていく。

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益を確保

100 円均一ショップの特性
100 円ショップとファッション雑貨のビジネスモデルは全く違うので、直接競合することはない。国内の経済情勢が厳しい時、100 円ショップ業態にはそれがプラスに働く。所得が伸びない中で、お買い得な生活雑貨は顧客に受け入れられる。国内の経営環境が厳しいと、撤退する小売業が出てくるので、居抜き出店のチャンスも増える。

ワッツ100円ショップの出退店数(店、百万円/月）

2024.82017.8 2018.8 2019.8 2020.8 2021.8 2022.8 2023.8

（計画）

直営
出店
退店
期末店舗数

130
66
1045

141
57
1129

110
75
1164

129
78
1215

165
39
1341

193
61
1618

228
96
1750

ＦＣ
出店
退店
期末店舗数

0
5
42

0
10
32

1
5
28

0
3
25

0
2
23

0
0
23

0
4
19

全店舗数

1087

1161

1192

1240

1364

1641

1769

直営1店当たり
売上高

3.18

3.04

3.04

3.12

2.75

2.67

2.52

（1Q）

160
60
118
24
1792 1786

0
2
17

0
1
18

1809 1804(注）直営１店当たり売上高は期末店舗数ベース。2021.10より音通エフ・リテールの145店が加わる。

当社の 100 円ショップはパート、アルバイトで運営されている。正社員 1 人で 7～8 店を担当するので、店が年間 50 店純増しても、社員は 6～7 人で十分対応していける。
かつての円高は仕入れコストの抑制という点でプラスに働いた。一方、円安になると、商品や価格の見直しが必要になっている。その時でも当社はローコストなので他社に比べて本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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一定の競争力を発揮している。円ドルレートについては落ち着いていると好ましいが、最近の 140 円台への急激な円安は、コストアップ要因になるので対応が必須となった。
2023 年 8 月末の社員数は 469 名（1 年前比-13 名）、パート・アルバイト 3024 名（8 時間
換算：同-87 名）であった。
規模は小さいが一定の収益は確保～ファッション性のあるホビー商品、DIY 商品も人気
100 円ショップでは、ホビー商品も手軽に手に入る。手芸などの材料も 100 円でいろいろ揃う。若い女性や主婦が自分で作り上げるファッション性のある DIY 商品も人気が高い。生
活雑貨と共に、おしゃれで、ちょっとした創作や装飾ができるようなものをいかに揃えるかが集客のカギとなっている。
当社の テナント型の 100 円ショップの顧客 1 人当たり購入金額は 400～500 円程度である。また、1 店当たりの月商は平均すると 250 万円前後で、規模は小さい。居抜きで行う
出店は基本的に内装にはあまり手を入れないので、自社で用意するのは商品、什器、看板と少なく、1000 万円もかからず店がすぐ出来る。出店コストが安くすむ分は、商品のよさにお金をかけている。
大手とはボリュームが違うので仕入れコストが必ずしも安くなるわけではないが、店舗
運営コストが安いので、十分カバーすることができる。顧客にとっては、実際の生活に役に立つ商品が、お得に手に入るので、店舗ロイヤルティが高くなる。
100円ショップ直営店の地域別販売(店、百万円）
期末店舗数
純増数
販売額
1店当たり月商2021.8 2022.8 2023.8 2021.8 2022.8 2023.8 2021.8 2022.8 2023.8 2021.8 2022.8 2023.8
北海道
93
100
95
15
7
-5
2169
2207
2263
1.94
1.83
1.99
東北
81
87
99
5
6
12
2146
2173
2245
2.21
2.08
1.89
関東
306
375
388
23
69
13 12534 14438 14436
3.41
3.21
3.10
中部
219
253
282
14
34
29
7206
7539
7681
2.74
2.48
2.27
近畿
244
338
351
19
94
13 10459 14819 15260
3.57
3.65
3.62
中四国
234
279
335
44
45
56
5034
5640
6064
1.79
1.68
1.51
九州
164
186
200
6
22
14
4736
4988
5044
2.41
2.23
2.10
直営合計 1341
1618 1750
126277
132 44288 51827 52996
2.75
2.67
2.52
(注）期末の店舗数、純増数は同期間の出店数－閉店数。

店舗の標準化が決め手
出店費用も安いが、退店費用も安い。赤字が 3 ヶ月続いた段階で退店を視野に入れて検討し、改善の見込みがなければ機動的に撤退する。アルバイトやパートで店舗運営（オペレーション）ができるように、店の標準化に力を入れている。
当社の目標は、よい商品を安く売る仕組み作りにあり、常に改善を続けている。①商品アイテムを絞り込み、単品当たりの販売量を増やすことで商品調達力を上げ、消耗雑貨のカテ
ゴリーキラーになる。②ローコストオペレーションを作る。パート、アルバイトで総てを運本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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営できるように標準化、マニュアル化し、店舗の運営費を下げる。③ローコストの出退店を迅速に行う。建物は造らず、出店コストを安くし、スピードを速める。
100 円ショップにおけるポジショニング
当社は 100 円ショップで業界 4 位であるが、これまでは小型店舗で実用性の高い生活雑貨を中心として、徹底したローコストオペレーションで、一定の収益を確保しつつ成長を遂げてきた。
当社は 3 つの戦略をとっている。第 1 は、新規出店に当たって、ファッション性を取り入れたきれいな店作りのフォーマットを作り、ワッツブランド店として展開している。これは、大手に真っ向から勝負するという作戦ではないものの、攻めるべき立地は取りに行く。立地
競争にあたって、このフォーマットを持つことで、既存店の契約更新やリニューアルにもノ
ウハウを活かしていくことができる。
第 2 は、既存店の競争力強化である。国内小売市場の回復の遅れにより若干苦戦する既存店について、店舗改装やシステム機器の導入などのハード面、パート・アルバイトの働き方の見直し、接客力の向上などのソフト面の両面から改善を図っている。
第 3 は、ファッションテイストを入れていくとしても、ローコストオペレーションは守っていく。当社は規模の小さい分店舗にお金をかけないという仕組みで、独自の収益構造を確保してきた。この路線は崩さずに堅持する。

100円ショップ上場企業比較（３社）
社名
コード
市場

ワッツ
2735

セリア
2782

キャンドゥ
2698

東証STD

東証STD

東証STD

業界順位
店舗数 (店）
売上高 (億円）
経常利益（億円）
売上高経常利益率 （％）

4位
1769
593
6
1.1

2位
1961
2124
156
7.3

3位
1245
931
6
0.7

株価 （1/23） （円）
時価総額 （億円）
PBR （倍）ROE （％）PER （倍）
配当利回り （％）

588
82
0.66
2.5
25.9
2.6

2670
2025
2.03
8.6
23.6
2.6

2718
456
3.76
-6.1
0.6

（注）売上、利益について、ワッツは2023.8期、セリアは2023.3期、キャンドゥは2023.2期(15カ月決算)ベース。ROE、PER、配当利回りは直近予想ベース。

委託販売型に強み～業界トップの店舗数
委託販売とは、食品スーパーの中に、生活雑貨としての 100 円ショップが入っているというタイプである。食品スーパーには、食品以外の生活雑貨が顧客にとっての利便性の観点で本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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おかれている。しかし、食品スーパーが売りたいのは食品であって、生活雑貨への軸足は低い。ここに委託販売を伸ばす余地がある。当社は小回りがきくので、この領域で独自性を出しており、今後も拡大することができよう。
新規出店は順調であるが、退店も増えている。スーパーマーケット業界では、店舗を閉めるところもあるので、そこに出店していると、当社の委託販売も影響を受ける。一方で、生
活雑貨についてはアウトソーシングするという動きも活発である。この委託販売型 100 円
ショップでは当社のローコスト経営が活きており、出店要請も強い。この分野に関しては業界でトップクラスなので、出店は十分できよう。現在 100 円ショップ 1800 店のうち、委託販売店数は約 7 割を占めている。
Wattsブランドの店舗数（期末ベース）2015.8 2016.8 2017.8 2018.8 2019.8(店）
2020.8 2021.8 2022.8 2023.8 2024.8
1Q

テナント型（Watts)
改装
新規
閉店

15
8
7

63
35
30
2
52
7
45

15

115

委託販売型(Watts with)

改装
新規
閉店
合計

103
56
50
3
154
17
138
1
257

155
82
78
5
264
27
246
9
419

177
94
100
17
343
36
331
24
520

198
107
113
22
441
42
443
44
639

229
123
132
26
596
63
586
53
825

265
146
154
35
764
83
754
73
1029

304
177
175
48
943
97
958
112
1247

317
186
181
50
997
106
1011
120
1314

(注）2015.8期より開始。2019.8期よりテナント型(Watts店)、委託販売型(Watts with店）に統一。

‘ワッツ’ブランドによる出店
2015 年 2 月からワッツブランドによる店舗を開始した。2016 年 8 月末には改装、新規で計 115 店を出店した。その後順調に拡大し、2023 年 11 月末には 1314 店（全体の 72.8％）に拡大した。
ワッツブランドの狙いは 3 つある。
1 つは、契約更新期がくる既存の大型店舗を守ること。
2 つ目は、新規出店に当って、大手と正面から戦うことはしないが、当社の存在を示して一定のポジションを確保できるようにする。3 つ目は、新しい店舗で扱う商品は従来よりも趣
味、嗜好品のウエイトが上がるので、こうした商品のマーチャンダイジングに POS を活かして、既存店も含めた 100 円ショップ全体の品揃えを改善することである。
ワッツブランドの店舗のコンセプトは「“いつも”によりそう 100 円ショップ」である。
実生活に役立つ雑貨が当社の強みであるから、ここははずさない。新しい発注支援システムも導入している。棚を埋めるのではなく、売れないものは減らし、店舗オペレーションの負荷を下げて、顧客へのサービスに時間を振り向けていく。
Watts ブランドの効果～Watts 店と Watts with(ワッツウィズ)店を展開
Watts ブランドは、おしゃれ、きれい、かわいい、を取り入れてきたが、それに見合って、
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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店舗のコストも上がっていた。これが最適化されて、効率が上がってきた。不採算な大型店をやめたのもきいている。
既存店をワッツブランドに改装しており、効果を上げている。商品のレベルアップができており、これが他の既存店にも広がっている。店舗の規模によって、幾つかのグレードを設定している。委託販売型の店舗ではミーツやシルクも残るが、Watts with として店を出している。ワッツブランド店の狙いは、①新規出店上の競争優位を保つ、②既存店の守りを固める、③売上増で収益性を高める、という点にある。
直近の 2023 年 11 月末でみると、テナント型の Watts 店 317 店、委託販売型の Watts with
店 997 店である。
当社の直営店は、テナント型と委託販売型に分けられる。委託販売型とは、例えばスーパーの中に当社の雑貨が一定の店舗スペースを構えているという形である。当社が在庫を負担する店舗なので直営店ではあるが、レジや現金管理などの販売業務をそのスーパーに委託している形である。
この委託販売型の直営店についても、きれいな店に変えている。その店舗名をミーツではなく、Watts with と名付けた。Watts with 店がかなり増えている。品揃えも変化していく
ので、売れ行きへのプラス効果が見込める。
リニューアルのコストは一定程度かかるが、さほど大きいわけではない。今後の投資額については、大型の M&A がなければ、通常のキャッシュ・フローで十分賄える水準である。
ブォーナ・ビィータ～100 円ショップ内にコーナーを設ける
ブォーナ・ビィータは、2022 年 11 月末で 8 店減の 15 店となった。これは同 9 月にワッツ東日本販売がブォーナ・ビィータを含むワッツ・コネクションを吸収合併したので、100円ショップ内に出店していたブォーナ・ビィータの委託販売を、独立店とカウントしないことにしたためである。今 1Q に新たに 1 店出店した。
ブォーナ・ビィータの平均単価は、従来の 1300～1500 円から最近は 1700～1900 円へ上がっている。2015 年 3 月に出店した池袋店は、ディベロッパーにアピールできる存在となっている。生活雑貨の店舗として、いいロケーションがとれるようになってきた証であるが、それに伴って商品の見直しも必要となっている。
また、100 円ショップ内に、ブォーナ・ビィータコーナーを設けることも始めた。高額商品ではなく、100 円ショップへの小さなインショップ展開である。高額商品とは違った形でファッション性のある生活雑貨がコーナーとして展開できれば、シナジーが成り立つ。
ディスカウントストア「リアル」も 100 円ショップと連携2018 年 4 月に、大阪と広島で小型のディスカウントショップを 4 店運営していた「リアル」を買収した。地域密着で日用品の豊富な品揃えをしている。狙いは、雑貨の調達先を広本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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げることにある。国内での品揃え、海外卸売の拡大に当たって、リアルの活用を図っていく
ことにあった。
リアルについては、ディスカウントショップへの仕入れルートを 100 円ショップに活用するのは難しいと分かってきた。100 円ショップにリアルコーナーを設けた店を出したが、逆にリアルの店舗に 100 円ショップを委託型でおくというタイプをトライしている。
リアルは収支トントンレベルであるが、店舗を増やして、仕入れのボリュームを上げるという方向で、収益性を改善しようとしている。
100 円ショップの約 140 店を買収～「FLET's（フレッツ）」、「百圓領事館」の屋号
ワッツは、2021 年 10 月に音通（コード 7647）の 100 円ショップ事業を譲受、音通の 100％子会社である音通エフ・リテールとニッパンを買収した。
音通エフ・リテール（社員約 80 名）は、「FLET's 」、「百圓領事館」の屋号で 100 円ショ
ップを 140 店ほど展開していた。ニッパンは 100 円ショップ商材の卸売を行っている。
音通エフ・リテールの業績は、2021 年 3 月期で売上高 9196 百万円、営業利益 330 百万円、純利益 209 百万円であった。その前の 2 期は赤字であったので、2021 年 3 月期の B/S
は総資産 2992 百万円、純資産-561 百万円であった。ニッパンは売上高 526 百万円、利益は若干赤で、純資産はほぼゼロであった。
ワッツはかつて、音通の北海道地域の店舗を買収した経験がある。これを数年で黒字に持っていき、北海道での出店も拡大した。また、これまでにも大型の M&A を 100 円ショップでは経験してきたので、事業展開に不安はない。
音通エフ・リテールは、不採算店は縮小した上で事業を引き継いだ。黒字店は一体化の中で収益性を高めていく。年商 80 億円で数億円の営業利益を出すことはできるので、買収に伴うのれんの償却（1 億円強）があるとしても、ほぼ吸収できよう。
フレッツにワッツ方式を導入
音通エフ・リテール（OFR）の店舗に、ワッツ方式の導入を進めている。この M&A については、3 つの効果が期待できる。1 つは、OFR は大型のロードサイド店が多いので、ここのノウハウをワッツに取り入れていく。OFR の 100 円ショップは、ロードサイドの大型店の運営について、ワッツよりも優れているところがある。通常のテナント型や委託販売について
は、ワッツの方が効率的なので、ワッツ方式に切り替えている。
2 つ目は、OFR の仕入れ原価は高いので、ワッツのノウハウを入れ、オペレーションの効率を上げていく。3 つ目は、ブォーナ・ビィータや「Tokino:ne（ときのね）」との連携も活かして、ワッツ、フレッツに共通する新しいフォーマットを作っていく。
これによって、委託販売型の強みに加えて、100 円ショップの店舗当たり売上高の増加と収益性の向上を図っていく。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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統合は進展～新しいフォーマットに向けて
OFR への業務改善としては、1）仕入れ原価を下げる、2）売れ筋を入れる、3）オペレーシ
ョンを改善する、という効果を見込む。
OFR の商品をワッツの商品に統一していくことを逐次進めている。双方の商品マスターを作り、商品を次第に絞っていく。ワッツの発注システムを OFR の全ての店舗に導入されるので、順次同じ商品に切り替わっている。
これによって、原価率の改善が見込めよう。OFR の商品入れ替えで、粗利率は改善してこよう。OFR については、①ワッツの仕入れ商品との共通化で、コスト削減を図り、②商品の品揃えで既存店にプラス効果が出てくれば、収益性は大幅に良くなっている。
140 店のうち、半分以上は委託販売であり、直営店のうち 20 店は大型店である。この大型店が効果を発揮してくると効果は大きい。OFR のうちすでに 19 店がワッツブランドに改装された PMI を進めながら店舗の見直しも図っている。
OFR の統合では、1）商品のマスターの統合、2）店舗オペレーションの統合、3）管理、人事業務の統合は進展し、2022 年 9 月にはワッツ東日本販売、ワッツ西日本販売への組織再編を実施した。すでに同一発注を行っている地域では、売上が前年を上回っている。雑貨の売れ筋を把握し、欠品をなくすように当社のシステムのよさを活かしていく。
OFR が有する大型店のフォーマットをどう活かしていくか。郊外型大型店は食品が充実している、食品があるので、集客が上がり、雑貨の販売で全体の利益を稼ぐという方式である。
これを Watts 店として、どのように展開するのか。次の挑戦となろう。
OFR のロードサイド店は、150～200 坪で、売上の 35～40％を食品が占める、食品のメン
テナンスとともに、雑貨のメンテナンスがより重要である。ここのオペレーションを改善することで、収益性がかなりアップできるとみている。

３．中期経営方針

ワッツブランドをベースに高付加価値化を推進

円安への対応2022 年 3 月以降円安が進んでいる。仕入れ商品の原価はアップしており、採算の合わな
いものは、必要に応じて高額商品に切り替えている。100 円では無理でも、高額にすれば提供する価値がある商品は多い。
2022 年 10 月より同一商品の値上げも実施している。まずは他社で売っていない PB 商品
からスタートさせた。100 円→150 円、100 円→200 円、300 円→400 円、400 円→500 円などである。基本は 100 円ショップ事業の粗利率を適切にコントロールしていく。仕入れ原価の上昇に対して売価のミックスで全体のバランスを図っていく方針である。
円安に対しては、当面は 140 円前後に対応した新 100 円商品の開発に力を入れている。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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仕入れの 3 分の 2 は輸入品、3 分の 1 は国内品だが、国内品の原材料もアップしており、値上げとなっている。
当面は、高額商品への対応で進めるが、高額商品の売上比率が高くなるにも限度がある。
トップグループの企業の戦略をみながら、そことの差別化を工夫するという展開になろう。
新 100 円商品への対応も進んでいる。例えば、生活雑貨であれば、内容、数量を見直して、
新しい 100 円商品を整えると同時に、ボリューム感であれば、新しく 150 円、200 円商品を用意していく。これによって、原価アップを吸収していく。
今後の事業展開の方向

三位一体経営

100円ショップ + 海外事業 + その他事業
100円ショップと100円均一以外のフォーマットとのコラボレーション

100円ショップ事業

委託販売店舗シェアで圧倒的No.1の獲得
年間150～200店舗の出店継続
コラボ出店の活用とシナジー創出
セルフレジ、自動発注システムによる生産性の向上

その他事業

ブォーナ・ビィータ
リアル
ECチャネル

海外事業

卸売事業の拡大
既存事業の改善
海外パートナーとの共同事業構築

100円ショップとの連携、シナジーの追求（注）会社資料よりアナリスト作成

インフレへの対応
デフレ、円高時代が終わり、円安によるマイルドインフレの時代に入ると、100 円ショッ
プという業態は特色を失っていくのではないか、という見方がある。これ対して、インフレ
マインドが高まる中で、100 円ショップは生活防衛の役割を果たすことできよう。価格の安定がアピールできる。
一方で、100 円では提供できない商品も出ている。機能として必要な商品に対しては、100円以外の価格で品揃えしていく。不必要に高額化を進める方針ではない。高額商品を入れて100 円ショップのイメージが崩れ、顧客が離れていくことのないように、きちんとニーズに合わせていく。
もし 100 円という均一価格のもつ訴求力が、コストと商品の魅力のバランスから離れていくならば、業界は衰退に向かおう。しかし、ここからが工夫のしどころである。ファッシ
ョン性を付加しつつも、消耗品を軸とした生活雑貨の領域で特色を出し続けることは十分できよう。
高額商品の導入は、100 円では絶対できない商品の価値をみせていくことがカギである。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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100 円ショップの価値を落とさずに、むしろ高める方向で、新たなる均一性を追求することになろう。
円安、インフレ局面を迎える中で、第 1 に、均一価格で生活に便利な雑貨が多様に揃っている、というイメージ、ブランド力は確保していく必要がある。
第 2 に、仕入れ原価の高騰で 100 円では不採算となって提供できない商品は、多少の工夫はあるにしても店頭からは消えていこう。
第 3 に、もっと高額で、明らかに付加価値が分かる商品がアピールされるようになろう。
300 円、500 円、1000 円という商品群である。
第 4 に、これらのバランスをいかにとっていくか。顧客サイドからみると、ぜひ必要なもの、ちょっと可愛く面白いもの、いかにも便利で納得できるものには手が出よう。
一方、わざわざここで買わなくてもという商品には興味を示さないであろう。店舗からみると、全体のスペースが限られている中で、均一ショップのイメージを確保しながら、商品
ミックスで収益性を確保していく。高額商品としていいものであっても、売れ残るのであれ
ば、ビジネスとしては負担になってしまう。
こうしたことを十分踏まえた上で、100 円均一ショップの次のビジネスモデルを構築しようとしている。ワッツは、工夫はするが、大手と正面から対抗するような無理はしない。あくまでも生活密着で、効率を追求し、全体としての収益性を確保していく方針である。
均一の見直しはいかに
100 円均一ショップは、国内では 100 円が重要な意味を持っているが、海外においては、どの国においても円換算して 100 円ではなく、それよりも高い。類似の商品であれば、150～250 円が当たり前である。つまり、均一で分かり易い価格という点が重要な意味を持ち、一定の品質で生活雑貨として安定的に使えるというのが訴求力である。
今後のインフレ次第であるが、原材料、エネルギー高と円安に直面して、日本の均一ショ
ップも、ベースが 100 円ではなく、1 ドル 150 円をイメージして 150 円ショップに均一化できるならば、内外のサプライチェーンはもちろん、消費者も妥当な品質のものを安心して継続購入できるようになろう。今は時期尚早としても、いずれ均一価格のベースラインの見直しは必須となろう。
高額商品の展開～売上構成比 20％を目指す
高額商品については、4500 アイテム、売上構成比も 20％を目途として対応する。100 円
では提供できないため廃番になったものを、当社は 100 円以外で売っていく。他社が値上げしてくれば、それをみながら対応する。
既存商品の値上げでは、例えば 100 円のバケツを薄いタイプのものは 150 円、厚いタイプのものは 200 円とした。洗濯挟み付ハンガーでは、丸型を 150 円、角型を 200 円とした。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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同業他社でも、ダイソー、キャンドゥは店舗をみると 100 円以外の商品が増えている。セリアは 100 円 1 本を継続している。
もし 1 ドル 150 円台が続くとなると、高額商品のミックスだけでは 100 円ショップを継続できないとみられる。早晩、基準価格の見直しが業界で起きるとみておきたい。
高額商品については、テナント型店舗での影響が大きく、委託販売型店舗では、母店の都合上、導入できないケースも多くインパクトが小さい。図表の高額商品の売上比率はテナン
ト型の店舗における比率となっている。これが着実に上がっている。
高額商品は効果を上げている。2024 年 8 月期の 1Q は、4259 アイテム、売上高比率も 16.2％まできた。今期は 20％に高めて、粗利の確保を目指す。

テナント型店舗における高額商品の売上比率
2019.82020.82021.82022.82023.8(％、個）
2024.8

売上

アイテム

売上

アイテム

売上

アイテム

売上

アイテム

売上

アイテム

売上

アイテム

比率

数

比率

数

比率

数

比率

数

比率

数

比率

数

1Q

1.0

284

4.0

1024

8.1

1498

8.3

1443

9.9

1453

16.2

4259

2Q

1.3

347

5.2

1118

8.1

1356

8.3

2048

11.0

2169

3Q

1.9

555

5.7

1453

8.6

1539

8.6

2131

11.4

2808

4Q

3.2

862

8.0

1532

9.0

2017

9.8

1337

15.5

3275

（注）委託販売型における高額商品のウエイトは低い。

100 円以外の高価格帯の本格化～高額商品の効果
100 円以外の価格は 200～1000 円であるが、売れ筋は 300 円、500 円のゾーンである。例
えば、100 円ではどうしても提供できなかった洗濯ものを入れる少し大き目の籠や、自動で開くジャンプ傘、あったかいスリッパなどがうけている。籠はホームセンターより安く、傘もコンビニで買うよりもかなり安い。
売れ筋の見直しもスピーディに進めている。仕入れの量がまとまってくれば、調達コストは下がってくる。これらの商品は海外へも伸ばしていく方針である。
高額商品のポイントは、1）何といっても価格に見合った商品のよさがアピールできて受け入れられること、2）その上で、粗利益率が十分確保できること、3）これによって、全社の高付加価値に寄与することがカギである。単に商品数を増やすだけではなく、PB 商品化を図り、売れ行きが今一つの商品を減らすことに力を入れている。
高額商品の売上比率の上昇は、3 つのルートで収益性の向上に結び付いてくる。1）従来
100 円では提供できなかった商品の品揃えとその販売の増加で、高額商品の採算（利益率）
が 100 円商品を上回ってくる。2）100 円商品で、品揃え上無理していた商品を、高額商品
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportとして提供できるようになったので、100 円商品の採算も改善する方向にある。3）生活用品を中心としながら、顧客のロイヤリティは高まれば、顧客のリテンションやリピートに好循環となる。
一方で、高額商品戦略の留意点にも注目しておく必要がある。顧客からみた時、ワッツの店舗が生活用品の 100 円均一というイメージから、商品の品揃えが変わって、自分に合わな
い違った店になってきたと思われないことである。
そのためには、1）100 円均一商品はいつものようにきちんと揃っており、その中で新しい発見ができること、2）高額商品は 100 円では提供できない価値が分かって、顧客が常に納得していることが重要である。
高額商品の売上比率は、サービス提供に対する 1 つの KPI に過ぎないので、これが上がしきいちればよいというものではない。そこには、一定の閾値があろう。会社側でも、ここを慎重に見極めながら戦略を進めている。
高額商品の中では、傘のように安定的に売れるもの、ショッピングバックのように一時的に売れるもの、季節商品で変動するもの、キャラクター系やモバイル系のように根強いものなどいろいろである。売れ筋を見極める力を次第につけつつある。販売先では委託型の店舗での取り扱いも増えている。300 円、500 円でも他よりは安くていいものを提供して、相対価格の優位性を確保していく方針である。
100 円ショップの高度化をめざす
今後の事業展開は、100 円ショップ、海外事業、ファッション雑貨を軸とする。第 1 は、100 円ショップにおいて、100 円以外の商品を一定程度品揃えして、集客効果と購買金額のアップ（高付加価値化）を図っていく。また、スーパーなどの委託販売では、100 円ショッ
プに限らず、雑貨の枠を広げていくことも有効である。
第 2 の海外事業では、直営と卸売の良さを活かして事業の拡大を図っていく。直営のペルーを軸に、中南米への広がりという点では卸売を増やしていく。タイやマレーシアは、当初の直営を、現地資本に任せて卸売に切り替えてきたが、店舗のマネジメントという点ではサポートが必要な場面も多い。
第 3 のファッション雑貨は、競争が激しい領域だけに引き続き挑戦が続く。ブォーナ・ビ
ィータは 100 円ショップとの連携で、採算にのせようとしている。
既に生活雑貨を 100 円ショップで購入するという習慣は一般的になっている。100 円ショ
ップにかわる生活雑貨の大型フォーマットはないので、何らかの形で円安の影響を生活者も受入れていかざるを得ない。円安に伴うインフレへの対応には新たな工夫が必要である。
今後の店舗展開として、「Watts＋ブォーナ・ビィータ＋「Tokino:ne」（ときのね）」でショッピングセンターなどへの連携出店を目指す。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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3 業態の連携は次のモデルになるか
ブォーナ・ビィータは 100 円ショップと一体化した運営を進めている。コーナーを設けて販売するとか、高額商品としてショップ内で販売する方法である。
「ときのね」もブォーナ・
ビィータと同じように、100 円ショップとの連携を強めている。実際、100 円ショップ約 200
店に「ときのね」を入れ、100 円ショップの高額商品とは異なる位置付けで販売している。
三田ウッディタウンイオン店では、100 円ショップの中に、ブォーナ・ビィータの売場と、「ときのね」の売場を設け、100 円均一ショップとファッション雑貨の業態が、ハイブリッド型として 1 つの店を構成している。店舗での販売は好調である。ワッツ店の大型化、他社への差別化という点で、競争力が発揮できそうである。
三田方式は、高額商品の対応で差別化でき、新しい仕入れ先も開拓できる。このタイプの大型店なら、新規出店に当たって競争力が発揮できよう。ディベロッパーからの反応もよい。
三田の店舗は 650 坪で、イオンモールの中にある。100 円シップだけでなく、ブォーナ・
ビィータや「ときのね」を組み合わせると、一定の存在感を示せる。そのユニークさが評価されて、イオンへの出店となっている。
フレッツの尼崎店はロードサイドの大型店（220 坪）で、Watts への改装に際して雑貨と食品の売場を融合することで、食品を適正に保ちつつ雑貨の品揃えを充実させることができた。これまでのワッツ店は、ワッツにとって大型といっても、300 坪以上は極めて少なく、250 坪までであった。
三田式でワッツ＋ブォーナ・ビィータ＋「ときのね」がうまく展開できれば 500 坪クラスの出店ができる。当社の強みである委託販売型に加え、大型店でもハイブリット型を活かすことによって一定の出店ができるようになろう。これが年間数店出して、実績が積み上がる
ようなら競争力を高めることができよう。
システム化の推進
1）キャッシュレス決済への対応、2）自動発注の推進による人員削減、3）物流におけるオペレーションの削減などに手を打っている。店舗におけるキャッシュレスについては、テ
ナント型約 500 店において、クレジットカード、電子マネー、QR コード等の電子決済を導入している。店舗効率では、発注支援の効率化で、自動発注ができれば省人化に結びつく。
2021 年 9 月より発注支援が自動発注に本格的に切り替えられている。基幹システムへの投資は 4 億円強(5 年償却)であった。
オンラインショップを本格化
2020 年にワッツオンラインショップをスタートさせた。2021 年 9 月より EC サイトをリ
ニューアルし、1.9 万アイテムを載せるようにした。ブォーナ・ビィータ、「ときのね」の商品も入れている。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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100 円商品を EC サイトで買うのだろうか。開始してみると思ったより結果が出ている。
EC サイトで、店舗では十分対応できない商品の選択ができる。例えば、好みの色の商品を自由に選ぶことができる。
オンラインショップでは品揃えは豊富となったが、送料が課題となっている。店舗での受け取りで送料無料を始めている。今後これをさらに拡大する。
業界でのポジショニング
マーケットが成熟化する中で、店舗が同質化すれば大手が有利になる。赤字店舗の撤退があると、残ったところには残存者利益が出てくる。効率化については各社とも取り組んでいるが、従来と同じやり方でコストアップを吸収するのは容易でない。
100 円ショップ業界では、高付加価値化をどのように実現するのか。他社との差別化をいかに図っていくのかが問われている。
業界のポジショニングと戦略は、3 つの軸でみることができる。第 1 は、店舗の大型化/
小型化という軸である。第 2 は、実用品/おしゃれ品という軸である。そして第 3 は、効率化/高付加価値化という軸である。ダイソーは大型化で、セリアはおしゃれ品で、業界をリードした。
ここからは、第 3 の軸で、他社をどこまでリードできるのかの競争になろう。1)ビッグデータの分析、2)SNS の活用、3)セルフレジの導入、4)100 円均一より上の商品ラインアップ、
5)海外卸売の拡大などがすでに動き始めている。
セリアは、純粋な 100 円ショップに特化しており、高額商品は手掛けない。結果として、100 円では取り扱えない商品も出ているが、全体の品揃えを工夫しつつ、収益性が低下しても競争の打ち勝っていく方針である。
キャンドゥは、ライフスタイル提案型ショップへのイメージで刷新に力を入れ、イオング
ループでの出店に力を入れている。
ワッツはイオングループのモールや GMS などに一定程度出店している。すぐに退店とはならないが、イオングループへの出店はいずれ難しくなろう。
一方、当社が得意とするスーパーなどへの委託出店はほとんど影響されない。ここはダイ
ソーもセリアもターゲットとしていないので、展開の余地は今後とも大きい。
海外は卸売の拡大を目指す
海外では、タイが 22 店、ペルー10 店に減少している。海外事業の売上高は、新型コロナの影響で減少してきた。直営は縮小し、卸売を拡大させる方向に転換した。
海外は、タイは回復基調にある。それでもコロナ前の 8 割水準にとどまっている。ペルー
は政治の混乱で経済が低調であり、当社の店舗も厳しい。
海外の均一価格では、タイで 60 バーツを 90 バーツ、120 バーツに上げている。ペルーで本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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も、6 ソルを 7 ソルに上げている。海外への輸出は円建てなので、円安のメリットは直接発生しないが、数量の拡大や円ベースでの値上げのしやすさなどがプラスとなろう。

海外国別の店舗数(店）（末ベース） 2012.8 2013.8 2014.8

2015.82016.8 2017.8 2018.8 2019.8 2020.8 2021.8 2022.8 2023.8

タイ
8
8
15
22
29
31
37
49
50
41
37
25
中国
2
2
4
9
9
2
2
6
4
4
4
マレーシア
3
4
6
5
9
8
2
2
0
0
ベトナム
3
10
14
11
9
5
3
0
0
ペルー
2
5
7
13
20
20
19
14
10
合計
8
10
20
35
59
66
72
88
83
69
55
39
(注）当社の屋号を持つ店舗数。その他に当社が現地資本の均一ショップをサポートする店舗がミャンマー、
モンゴル、シンガポール、フィリピン、カンボジア、ブルネイ、米国、メキシコ、ブラジル、ニュージーランドなどに約40店。

2024.8
1Q

22
4
0
0
10
36

タイの「KOMONOYA」「Watts」はジャパンテイストを活かしたファッショナブルな店で、セントラルグループのマネジメントのもとにある。10 年前にタイのバンコクで 100 円ショップと同様の均一ショップ「KOMONOYA」を始めた。タイの均一ショップは日本と同じではなく、
90 バーツ（現在のレートで約 374 円）均一でタイの消費者にとって安いわけではない。日本の製品だからこそ、その雑貨が少し割高でも新鮮で面白いと受け入れられる。
中国では催事と卸売に注力している。上海の現地法人を 2020 年 4 月に中国系の日本法人に売却した。中国は家賃、人件費がかなり上がっており、現地のビジネスを直営で展開するのは難しいと判断した。卸売としての事業、商品供給は続けるが直営はやめた。
日本の商品であるということをアピールして、中国でもみられるようになった 10 元ショ
ップに対して、15 元(309 円)ショップで対抗している。顧客は別のものと考えているようで、日本テイストの 15 元ショップでやっていけよう。
ペルーは一旦縮小した。現在 10 店で、リマで KOMONOYA を出店してきたが、米国貿易政策の影響やコロナショックで、経済環境が悪化したことによる。
当社は、2014 年 8 月にペルーに会社を設立した。2015 年 3 月に 1 号店を出店した。南米
では、日本に対する親和性が高い国から入ることにした。ペルーの 100 円ショップは 6 ソ
ルから 7 ソルに上げている。日本の雑貨が 1 個 7 ソル（277 円）というのは安くはないが、十分受け入れられている。
海外では、当社の商品で売場を構成する現地資本の均一ショップは、ミャンマー、モンゴ
ル、メキシコに拡大、ほかにもアジア(マレーシア、シンガポール、フィリピンなど)、オセ
アニア（オーストラリア、ニュージーランド）への卸売りも拡がっている。海外展開は、商品供給(卸売)も絡めて進める方向だ。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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バランスシート(百万円、％）

2018.82019.82020.82021.82022.82023.8

流動資産
現預金受取手形・売掛金
商品・製品

14604
5147
2262
6811

16099
6075
2535
7081

16416
6591
2340
7114

16049
6169
2150
7431

18561
6687
2687
8734

18919
5646
2797
9719

固定資産
有形固定資産無形固定資産
のれん
差入保証金

5340
1759

5458
1780

5128
1608

2481

2498

2316

5291
1552
612
12
2289

7039
2155
1106
538
2765

6569
2011
849
406
2690

資産合計

19945

21557

21544

21340

25600

25489

流動負債
支払手形・買掛金
短期借入金
長期借入金（1年内）

8415
6541
100
539

10375
8286
0
434

9661
7165
0
684

8620
6263
200
528

9932
7744
0
694

9966
7861
0
779

固定負債
長期借入金

1296
532

1315
572

1401
569

1498
396

3736
2311

3557
2104

純資産
（自己資本比率）

10234
52.2

9867
47.1

10481
48.7

11222
52.6

11931
46.6

11964
46.9

1124
5.3

3006
11.7

2884
11.3

有利子負債
（有利子負債比率）（注）2022.8末の長期借入金の増加は音通エフ・リテールのM&Aに伴うもの。

バランスシートは健全
2022 年 8 月末のバランスシートでは、のれんが 538 百万円（前期末比+526 百万円）、長期借入金が 3005 百万円（同+2081 百万円）となった。いずれも OFR の M&A に伴うものである。
のれんの償却については、5 年で実施している。キャッシュ・フローでは、仕入債務が 1559
百万円増したが、これは OFR が期末締の翌月払いであるのに対して、当社は期末締の 90 日支払であることによる。
2023 年 8 月期の B/S では商品在庫が増えている。出店増に伴うものや高額商品の導入が大きい。高額商品は売れれば問題ないが、回転率には注意する必要がある。また、フリーキャッシュ・フロー（FCF）がマイナスとなっている。バランスをとるという意味では、出店を抑制して、収益性の向上に取り組む必要がある。
高額商品の構成を上げているので、B/S 上の在庫金額も増えていく。100 円商品でも仕入れコストが上がった分は効いてくる。一方で、高額品の原価率は下がってきている。いずれにしても、売り筋を見極めて、回転率を低下させないようにしていく必要があろう。
2023 年 8 月期の KAM（監査上の主要な検討事項）では、買収した OFR（音通エフ・リテー
ル）に係るのれんの評価が対象となった。のれんは 405 百万円である。減損の要否が検討され、特に問題はなかった。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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キャッシュ・フロー計算書
2019.8
2279
100
437
197
4
1322

2020.8
922
662
413
205
5
-1159

2021.8
378
1204
375
305
5
-1040

2022.8
1721
300
571
176
120
423

（百万円）
2023.8
221
136
615
241
131
-950

-615
-657

-832
-561

-29
116

-104
0

-526
-431
-110
84
0

-778
-319
-442
-14
0

-975
-542
-107
-567
191

-667
-547
-72
-1
0

フリー・キャッシュ・フロー

72

1447

395

-400

746

-446

財務キャッシュ・フロー
長短借入金
自己株式
配当金

-658
-451
0
-203

-510
-164
-135
-204

106
246
0
-134

-51
89
0
-201

-328
-13
0
-296

-633
-122
-67
-203

現金・同等物の期末残高

5147

6075

6591

6169

6687

5646

2018.8
営業キャッシュ・フロー
687
税引後当期純利益
417
減価償却
383
減損
73
のれん償却額
4
売上債権・棚卸資産・買入債務-39
投資キャッシュ・フロー
有形固定資産取得
無形固定資産取得
敷金保証金の差入（ネット）
子会社株式の取得

４．当面の業績

円安への対応に向け、グループ連携を強化

コロナ後は減益が続いた
2020 年 8 月期は、売上高 52795 百万円（前年度比+2.7%）、営業利益 1768 百万円（同+146.7％）、経常利益 1731 百万円（同+163.9%）、純利益 774 百万円（前年同期 70 百万円）と極めて好調であった。
主力の 100 円ショップが、コロナショックのプラス効果で既存店が計画を上回って大きく伸びたことによる。100 円以外の高価格帯商品の導入に加えて、巣ごもり消費による生活雑貨への支出が、スーパーなどへの委託販売が多い当社には業界の中でも有利に働いた。
しかし、2021 年 8 月期は、売上高 50702 百万円（前年度比-4.0％）、営業利益 1669 百万円（同-5.6％）、経常利益 1586 百万円（同-8.3％）、純利益 965 百万円（同+24.7％）となった。コロナ禍の 2 年目は、巣ごもり需要も一巡し、デルタ株の影響で感染拡大と緊急事態宣言の施行はあったものの、前期のような動きにはならず来店客数が減少した。
2022 年 8 月期も、売上高 58347 百万円（前年度比+15.1％）、営業利益 998 百万円（同40.2％）、経常利益 1148 百万円（同-27.6％）、純利益 781 百万円（同-19.1％）となった。
売上高は音通エフ・リテール（OFR）を 2021 年 10 月子会社にしたことで、これが 11 か月分寄与した。営業利益は、100 円ショップの既存店が前期比-2.1％となった中で、M&A によるのれんの償却や基幹システムへの投資に伴う償却増もあり、大幅減益となった。
OFR の統合は逐次進めているが、この期は負担の方が重かった。海外事業は、コロナ禍を
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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脱しつつあるが低調であった。国内のファッション雑貨も今一歩であった。
2023 年 8 月期は、売上高 59309 百万円（前年度比+1.6％）、営業利益 621 百万円（同37.7％）、経常利益 648 百万円（同-43.5％）、純利益 250 百万円（同-67.9％）となった。
円安の進行、インフレの進行、原材料のアップなどが重なって、業績は前期に引き続き落ち込んだ。出店の加速、オペレーションの効率化（自動発注やセルフレジなど）に取り組んだが、落ち込みをカバーするには到らなかった。
円安などによるコストアップで 100 円商品の粗利改善は難しいが、高額商品が一部カバーしている。これが 4Q に効果を上げた。営業利益の増減では、出店に伴う家賃増や人件費のアップも響いた。
まだ踊り場
OFR の経営統合は完了しているが、円安進行の中でうまく統合効果がオンしているとはいいがたい。ロードサイド店をワッツ型経営に転換させることで、一部改善効果は出ている。
これをいかに広げていくかが課題である。
既存店の月次をみると、円安の影響が色濃く出た。円安に伴うコストアップで 100 円では提供できない廃盤商品が増加した。2022 年 9 月以降、月次の廃盤が通常レベルから急増した。代替商品も間に合わなかったので、店舗での品揃えが不十分になった。その影響が昨年前半に顕著となって、これが既存店の落ち込みに影響した。
一方で、新規出店に力を入れていたので、既存店への巡回指導に遅れが出た。出店ペースをダウンさせることにしたが、これも効果が出てくるには 6 か月かかる。為替は 140～150
円/ドルの局面にある。
海外事業はまだ厳しい。ペルーは政情不安が続いており、首都のリマ以外は閉店して様子をみている。タイでは、日本と同じように高額商品にシフトしている。
「Watts.up+」として展開している。
「Watts up＋」は海外専用商品で、現地に合った商品を提供する。例えば、タイ向けの現地で好まれるデザイン性をもった収納品などを開発している。
リアルは 100 円ショップとのコラボを 1 店行っているが、今 1Q にもう 1 店出して 2 店とした。
「ときのね」はワッツの PB 商品として活用していく。
今後のリスクファクターとして、1 つは、出店についてキャンドゥがイオンの傘下に入ったことで、同業他社にどのくらいの影響がでてくるかがある。イオングループと連携し、店舗開発、や商品開発、システム・サービスの利用などに力を入れている。今のところは大きな変化はないが、今後の動きに注目したい。
もう 1 つは、インフレ進行の中で、100 円ショップの存在はどうなるか。100 円ショップ
はベースで、100 円で提供するものをしっかり揃えながら、それでは難しい商品については価値を訴求しながら高額商品として提供していく。トータルとして一定の収益性を確保す
るように守りと攻めを固めていく。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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OFR の店舗について、インショップ、委託型については、ワッツ化への統合は完了しており、ワッツ店と同等のレベルの経営になっている。一方、ロードサイドの単独店については、
リニューアルを続ける。グローサリーストア型なので、前期は 3 店リニューアルをして、今期も 4 店を予定している。リニューアルのモデル化もみえてきたので、来期以降は新規出店も検討することになろう。
高額商品の売上比率は 20～25％が 1 つの目途で、その後は商品の入れ替えが重視されることになろう。100 円では提供できない質や満足を感じてもらうには、200 円以上の商品として明確な差別化を図っていく。
ワッツアッププラス(Watts up＋)は、現地ニーズに合わせていく。日本の 100 円商品は現地でみれば、現地の低価格に比べてやはり高い。高くても日本品としての良さを知ってもら
うには、現地の生活習慣に合わせた商品コンセプトが必要になる。100 円商品だけでなく、高額商品も現地に合ったように提供して、ビジネスを広げていく計画である。
ブォーナ・ビイータ、「ときのね」は、100 円ショップとのコラボで事業展開を図る。コーナーとして展開する中で、自立できれば店舗として出店することもあろう。
テナント型と委託型では、売上比率は 2：1 であるが、数は委託型が圧倒的に多い。1 店
当たりの売上は小さく、利益貢献も小さいがトータルでみれば、委託型が収益のベースとなっている。
事業部門別売上高と業績予想（億円、％）

2021.82022.82023.82024.8(予）2025.8(予）売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比）

100円ショップ
直営(ミーツ、シルク、ワッツ）
卸売（ＦＣ向け）

442
16

87.3
3.3

518
21

88.8
3.6

530
20

89.4
3.4

530
20

89.1
3.4

548
20

88.5
3.3

海外事業

15

3.0

14

2.4

12

2.0

15

2.5

20

3.3

その他事業

32

6.4

29

5.1

31

5.2

30

5.0

32

4.9

100.0

583
9.9

100.0

593
6.2

100.0

595
6.0

100.0

620
9.0

100.0

(ブォーナ・ビィータ、バリュー100、リアルなど）

売上高合計
営業利益
売上高営業利益率

507
16.7

3.3

1.7

1.0

1.0

1.5

（注）2021年10月より買収した音通エフ・リテールを連結。

今 2024 年 8 月期も減益を計画
今 2024 年 8 月期の会社計画は、売上高 59100 百万円（前年度比-0.4％）、営業利益 500 百万円（同-19.6％）、経常利益 400 百万円（同-38.3％）、純利益 270 百万円（同+7.8％）である。引き続き厳しい見方をしている。
不採算店を整理していく。
出店ペースは落として+160 店、閉店は-120 店を予定している。
既存店は+0.6％をみている。テナント型は、立地の競合によって、収益の変動は大きくなる。
ここの整理を進める必要が今期は出ている。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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2024 年 8 月期を減益予算で組んでいる要因は、不採算店を閉めることに伴う費用が発生することやシステム関連投資を増やすことによる。円安の進行による 100 円商品への対応も時間を要する。今期は出店を抑制し、不採算店の整理も行うので、売上増が見込めない。
よって、販管費のアップによって減益となる。
今期の取り組みとしては、1）高額商品を 4500 アイテムに増やし、売上比率を 20％に高めていく。2）既存店のオペレーション改善に力を入れる。品揃えの対応である。自動発注の改善とフルセルフレジの増加である。前期 14 店を今期は 100 店に導入する予定である。
オンラインショップでは、店舗での受け取りを拡大していく。
ワッツの店舗においては、新規出店、リニューアル、自動発注システムへの対応、旧 OFR
店舗の商品入れ替えなど、人手がかなり必要になっている。新規出店やリニューアルと既存店へのサポートのバランスを図って、本社からのサポートも改善している。
委託の出店余地はこれからもかなりあるとみてよい。同業の大手はこの領域には思ったほど出てこない。規模が小さく、小回りが要求されるからである。
100円ショップの既存店伸び率(前年同期比）2019.8期

上期

下期

9月

（9～2月） （3～8月）
+0.4
-0.9
+1.4

（％）
8月

10月 11月 12月 1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

+2.7

-1.2

-0.8 +0.3

+0.3

+1.1

-2.3

-0.3

-1.9

-2.5 +1.0

2020.8期

+3.5

+10.2

+4.7

-3.4

+0.4

+0.2 +2.8 +17.0 +8.9

+16.0 +16.0 +10.0 +6.2 +5.0

2021.8期

-0.2

-8.9

-3.3

+5.3

+3.2

+3.6 +2.6 -11.5 -8.7

-12.8 -10.3-9.0-6.1 -6.5

2022.8期

-3.4

-0.8

-2.5

-1.4

-4.4

-4.8 -2.9

-4.2

-1.2

-0.7

-2.4

-0.3

+0.3 -0.3

2023.8期

-1.0

-2.0

-1.3

0.0

-1.1

+1.0 -3.4

-2.0

-3.0

-2.7

-3.8

-1.7

+0.8 -1.4

-1.3

+0.7

+2.5

+3.2

2024.8期

1Q は計画を上回って順調に回復
2024 年 8 月期の 1Q は、売上高 14813 百万円（前年同期比+0.8％）、営業利益 190 百万円（同+203.0％）、経常利益 197 百万円（同+191.6％）、純利益 90 百万円（同-58.0％）となった。法人税については、今期がノーマルで、前期は子会社の再編による調整益があった。
このペースでいけば、当初の会社計画はかなり上回ってこよう。①既存店がプラスとなって順調なこと、②高額品の比率が向上していること、③コストコントロールが落ち着いていることによって、粗利率が改善したことが大きい。
不採算店の整理を進める中で、既存店が堅調である。ロードサイドの大型店で雑貨の売上
高構成比が上がっていることも寄与している。食品売上高比率の高いロードサイドの大型店では、雑貨アイテムの品揃えの増強に向けて改装を実施し、効果を上げている。
円安に対応した商品の品揃えも昨年後半から大分整ってきた、100 円では提供できない商本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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品が続出していたが、高額商品とのバランスも進んできた。1Q の既存店はプラスとなったが、2Q もこのペースは続いている。
一方で、新規出店は抑えて、不採算店を閉めているので、売上は伸びないが、採算は改善している。来期は売上拡大に向けて出店が増加する方向に向かおう。
ワッツブランド店は、全店の 72.8％まできている。ほぼ一巡感は出ており、今後とも比率は上がっていくが、新規出店に依存するものとなろう。
高額商品の売上比率が 1Q で 16.2％まで上がってきているが、今期中に 20％前後には高まろう。高額商品では、プライシングと在庫のコントロールが極めて重要である。円安が進めば 100 円で提供できない商品が出てくる。価値に見合った価格が訴求できないと、売れ残りが出る。値下げして販売すると、収益性を劣化させる。また、100 円、150 円、200 円な
ど、100 円単位のプライシングはどこまで通用するか。50 円単位はうまくいくか。このあたりのコントロールに引き続き注目したい。
海外はまだ低調である。ペルーは政情不安が続いている。タイは店舗のリニューアルが必要になっている。
今期は、1）既存店の売上を伸ばす、2）粗利をしっかりコントロールする、3）OFR（音通エフ・リテール）の大型店のリニューアルを成功させることに力を入れている。
これを踏まえると、来期は業績回復に弾みがつこう。1）新 100 円商品への入れ替え、2）高額商品の投入、3）「ときのね」やブォーナ・ビィータの活用、4）海外の採算改善、5）店舗の効率化などが貢献しよう。既存店の底上げができれば、出店ペースを上げることもできよう。また、為替レートの落ちつきも想定できる。

５．企業評価

収益源の多様化に挑戦中

スタンダード市場を選択
プライム市場の上場維持基準の達成は難しいと判断して、スタンダード市場へ移行した。
流通株式時価総額の基準達成が、現状では厳しかった。中期計画を策定して、収益性、成長性の向上を目指していたが、1）円安の進行、2）資源価格の高騰によるコストアップが響いて、業績が落ち込み、その回復には時間を要する。
ダイソーは未上場、昨年セリアはジャスダックからスタンダード、キャンドゥは東証 1 部からスタンダードに移った。当社がスタンダード市場へ移行することによって、本業のビジネスに特に影響は出ない。既存の株主や投資家にとっては、株式取引の利便性は確保され、上場企業としての信用にも何ら問題ない。
PBR の改善には、何よりも収益性の改善が必須で、資本コスト 4～5％に対して、これを上回る ROE を上げるように努力していく方針である。本業の立て直しに全力投入していく。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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株主優待を廃止
昨年 7 月に株主優待を廃止した。配当重視で、年 15 円配当を維持していく方針である。
株主数は前期末より 5200 名減少して 2023 年 8 月期末で 1.85 万人となった。今期はさらに減少しよう。
株主への公平な利益還元のあり方という観点から、配当による利益還元に集約し、2023 年
8 月期の株主優待を廃止した。配当は 15 円を維持する方向である。
昨年 7 月に決議した自己株式の取得については、昨年 12 月までに終了し、取得株式数 44
万株（総数の 3.2％）、取得額 262 百万円であった。1 月末には 44 万株を消却するので、消却後の発行済株式は 1345.88 万株となる。
差異化の追求業績向上には、1）OFR を立て直して、ワッツ店の大型店として出店できるか、2）ブォー
ナ・ビィータや「ときのね」を活かして、新しい均一価格の店舗フォーマットを確立できる
か、3）それを年 20 店ペースで出店できるかにかかっている。こうした成長戦略がみえてくるかが課題である。
営業利益 20 億円を目指すには、1）為替が安定し、2）基準価格の見直しが業界で目途が立って、3）その上で、当社の 100 円ショップを中心としたハイブリット戦略が効果を上げてくることが必要である。そうなれば、売上の拡大と粗利率のアップが見込よう。
この後 100 円ショップ業界はどうなるか。①省人化、自動化による生産性の向上、②高付
加価値商品の品揃え（100 円以外の 200 円、300 円、1000 円など）を通したお得感、ファッ
ション感、面白感をどこまで追求できるかが勝負である。
当社の課題は 4 つある。1 つは 100 円ショップ事業とそれ以外の事業の収益性のバランスを図ることである。2 つ目は、100 円ショップ事業の業界でのポジショニングをさらに見直す必要がある。競合を避けつつ独自性が出せるところに、次のイノベーションが必要である。
3 つ目は、海外ビジネスを稼げるところまでもう一段シフトアップすることである。4 つ目は、ファッション雑貨を何としても黒字化し、収益性を確保することである。
Watts 店で、ダイソーやセリアに対抗するというところまではみえていない。当社の強み
は、低コストで小回りがきくところにある。100 円ショップでいえば、委託販売が多い。ここには大手も入ってきにくい。この優位性を活かすことがカギである。
営業キャッシュ・フローで 10 億円前後が見込めれば、投資キャッシュ・フローは多くても 10 億円以内なので、国内ビジネスにさほど資金は必要でない。海外事業も今のところ大きな投資にはならない。
円安に対応して、本業の 100 円ショップの収益性を回復させるのは相当の努力を要する
ので企業評価はＣとする。
（企業評価については表紙を参照）
現時点(1/23)の株価でみると、PBR 0.66 倍、ROE 2.5％、PER 25.9 倍、配当利回り 2.6％
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ＩＲアナリストレポート
Independent Research Analyst Reportである。国内市場の成熟、為替の変動、海外市場への展開など、経営のかじ取りには十分な目配りが求められる。大手とは差別化した本業の 100 円ショップで収益力を向上させ、新規事業の輪を広げていけば、業績は回復できよう。今後の展開に注目したい。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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