Chapter 2 ｜ マネジメントメッセージ

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マネジメントメッセージ社外取締役メッセージ

ビジョン浸透への意気込みを感じた一年
海外事業での成長戦略、グループガバナンスが今後の課題

Tokushi Yamasaki

Yasuko Kono

Hideo Arase

社外取締役

これからも課題と向き合い、ビジョン実現に強靱な決意と覚悟を持って臨む必要があると考えます
社外取締役

河野 康子

「中期経営計画 2023」の初年度となる2021 年度は、事業といる役割は、経営での「攻めと守りのリスク」の両面から見て、戦略に反映させることです。課題は「海外事業」「M&A」「組織ルージョンに注目しています。人財の力が未来を拓くからです。

改革と人財育成」と認識しており、注視していきます。

2021 年度、社員一人ひとりの強みとアイデアを活かす取り組み

2021 年度の「海外事業」
は、コロナ禍での環境変化の中、売の一つとして、「『たんぱく質を、もっと自由に。
』
個人表彰制度」

上・収益の改善があったのは良いスタートです。一方、外部環の開始など、ビジョン浸透への意気込みを感じています。こう境の影響を管理し、競争力を強化する成長戦略は、着手が遅れいうプロジェクトで大切なのは、社員の知的好奇心を刺激し、ており、進捗の促進が必要です。
「M&A」の買収後の統合プロ業務改善につながるようにすることです。従来からあるN-VIP

セスや「組織改革と人財育成」の推進についても、現場を知るた（新規事業社内公募制度）
や開発甲子園（新商品提案会）と合わめに、海外・国内の拠点をもっと訪問し、対話の機会を増やしてせ、ぜひ社員の力を価値創造に活かしてほしいと思います。マテいきたいと思っています。

リアリティの実践を通してSDGsの達成にも貢献していこうとす

グループガバナンスは、各社のリスクに対する考え方の違いる様子にも良い変化を感じました。たとえば「シャウエッセン®」

や、グループ戦略を効率的に実行するための仕組み構築に人もの包装変更など、目に見える改善が多く現れてきています。

時間もかかるところに難しさがあります。グループ全体への影

コーポレートガバナンス・コードを念頭に置き、取締役会での意見・決議を通じて、中長期的な企業価値の向上を進めています。

響が大きく、効果が見込める会社から、着手していってはどうでしょうか。

その他、指名・報酬の決定プロセスへの関与、業務執行権の付与、最後に、“たんぱく質を、もっと自由に。
”の世界へのメッセー

有事の時の経営危機の対応、ステークホルダーとの対話があり、ジは“Unleash new potentials for protein”です。その想いとガバナンスの高度化を進めることが責務です。私に期待されて成果が世界中に伝わっていくよう願っています。

歴史的な変革期と認識。経営課題に対する「外部目線」
での提言と投資家との積極的な対話で企業価値向上に努める
山崎 徳司

当社グループの長い歴史の中で「Vision2030」
は全社最適のの分析・企業価値評価を行い、事業会社と投資家双方と対話をマテリアリティ両面において経営努力が求められる年でした。

従業員を含めグループが一丸となることが重要であることから、視点で取り組む大きな変革であり、2021年度からビジョン実現にしてきました。当社グループでは監査役を３年間、サステナビリ長期戦になったコロナ禍やウクライナ問題などにより、原材料・経営トップ自らが積極的に現場に赴いて意見交換をするなどコ向けた経営が始動しました。財務面ではKGIとしているROICにティ委員を２年間務め、グループ内部の課題を把握し、取締役飼料・エネルギー価格などが高騰し、円安が進みました。こうしミュニケーションに力を入れていることも評価に値します。

ついて、利益率向上はもちろん、資産効率も2029年度までに国内会でさまざまな議論を重ねてきました。独立した社外取締役と不確実性の時代にあって、社会や消費者から選ばれる企業と生産拠点の約２割削減計画などの構造改革によって改善させよなった私の役割は、「企業価値向上の視点」
を常に持ち、「会社がけたさまざまな対策を余儀なくされる中、アニマルウェルフェアなるために大切なことは、品質と安全性に確固たる自信を持つうとしており、非財務面では、「５つのマテリアリティ」の実践を通健全に成長」
していくために、「外部目線」
で経営課題に対して提ポリシーの策定や「シャウエッセン ®」の環境配慮型包材への変製品を提供し続けること、そのための努力を怠らないこと、グして社会課題を解決し、経営リスクを軽減させることで株主資本言していくことだと認識しています。５つの課題を一つずつ解決

ローバルの大きな流れであるSDGｓ実現に対して負荷ではなくコストの低減を狙っています。北海道プロジェクトなどの部門横していく中で、当社独自のサステナブルで強靱なビジネスモデル

た厳しい経営環境下において、価格改定をはじめ収益確保に向更なども実施しました。

投資の意識を持って正面から向き合うこと、株主、投資家、得意断推進戦略、DX推進などの機能戦略も変革へ向かって進展してが構築できると確信していますので、より有効な提言ができるよの感度を高めることが企業経営にとって重要である」との意見

先、消費者、従業員などステークホルダーとのコミュニケーいます。当社には「高度に機能的な有機体をめざす」という経営うに努めます。

を具申しました。

ションを怠らないこと、そして、当社グループの決意と進む方向理念がありますが、まさにそこに向かっていると考えています。

また、投資家とも積極的に対話していきたいと考えています。

一方で、私が考える経営課題は５つあります。
「経営方針達成

対話においては、投資家の目線がどこにあるのかを十分に把握し、2021 年度、私は「消費者・生活者の視点から社会課題解決へ財務と非財務が車の両輪として相乗効果を生み出すことが企を社会へ発信し続けることだと思います。
2022 年度の事業を取り巻く環境は一層厳しさを増すでしょに向けた経営スピードは十分か」「マテリアリティ施策をどう定当社目線とのギャップを理解することが重要です。現状では、リーマテリアリティの実現、そしてマーケットインでの商品開発などう。
「Vision2030」
は社会との約束です。“たんぱく質を、もっ量評価し、具体的・ロジカルに企業価値向上に結び付けるのか」

ダーシップ、ブランド価値、GHG削減、株主資本コスト、株価水には相応の決断と投資が必要とされます。自社だけでなく社会と自由に。”を具現化して企業価値と業績の向上につなげてい「人財や資金をいかに効果的に活用するか」「ブランド価値をど準などに関してギャップ分析・整理ができていません。社外と社や環境のサステナビリティに関しても施策を滞りなく実行し、前くために、強靱な決意と覚悟を持って臨んでいただきたいと思のように上げていくのか」「全社的なリスクマネジメントは十分内で積み上げた経験値を活かし、コミュニケーションを通して企進できたことはとても評価できます。

います。

か」
。私は証券会社で証券アナリストを約 30 年務め、上場企業業価値向上に貢献していきます。

業生き残りへの突破口として注視されている今、SDGsの達成、

27「Vision2030」を掲げ、未来へ向けた挑戦の第一歩を踏み出しました。ビジョン実現に向けて、私はダイバーシティ&インク

社外取締役

また、
「Vision2030」と「５つのマテリアリティ」の実現には、

荒瀬 秀夫

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2022

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