Management「組織文化③（組織文化の変革）」
望ましい組織文化の実現は、経営者にとって、成し遂げなければならない経営上の重要課題です。
今回は、どのようにして組織文化を望ましい方向に変えて行くか、組織価値創造のためのダイバーシ
ティ・マネジメントについて検討を加えつつ、組織文化の変革モデルを考察致します。

経営はじめに「その属性とは、たやすく目に付く年齢、性別、人こ の と こ ろ 、メ ー カ ー の デ ー タ 改 ざ ん や ア マ

知った上で明らかになる属性、個性、知識、価値チュアスポーツ界を廻る大学・連盟のスキャンダ観、さらには教育や勤続年数、職歴といった仕事ルなど、組織の同質性に端を発すると思われる不に直接関連のあるものなどもその属性に含まれ祥事が後を絶ちません。本来であれば、内部からる」（ Jackson, Aparma and Nicolas, 2003）とし異論や意見が噴出して然るべきですが、上司・組ます。さらに、この属性を分類すると、外見から識織の意向に逆らうことによる排除の危惧などか別可能な表層的なもの（性別、年齢、人種等）と外ら行動へと繋がらず、自浄作用が効かない硬直化

見からは判断しにくい深層的なもの（パーソナリした組織になっているところに問題の根元があティ、考え方、習慣、趣味、職歴、スキルレベル等）りそうです。近年、企業経営においては、コーポに大別されます（谷口真美, 2005）。

種・民 族 と い う 特 徴 だ け で な く 、よ り そ の 人 をレートガバナンス・コードやスチュワート・コー

このダイバーシティを、有益なものとして企業ドが導入され、社外取締役制度や顧問・相談役ののマネジメントに活かせないかという命題に対廃止など様々な対策を行っているところですが、して、米国における研究成果を紹介致します。結今のところ決定打には至っていません。従いまし論として、Jones et al.（1989）は、多様性を重視すて、私たちは、自らの責任で、組織内面に巣食うマることで、多様な労働力をもつことができ、このイナスの組織文化の有無を点検し、将来に向け多様性がうまくマネジメントされれば、企業にて、変革すべき点を洗い出し、望ましい組織文化とって有益となり得るとします。また、1990年代の再構築に立ち向かう覚悟と実行力が必要です。

初 頭 、ミ シ ガ ン 大 学 の C o x a n d B l a k e は 、ダ イ

しかし、言葉で表現することはできても、実際にバーシティが企業の競争優位を生み出す領域とは、人間の慣性から同質化は避けられず、無意識して、コスト、資源獲得、マーケティング、創造性、の内に組織の硬直化は進行します。その有力な解問題解決、システムのフレキシビリティを挙げて決策の一つとしてダイバーシティ（多様性）の組います。さらに、Bowl（2001）は、米国人材マネジ織内への取り込みについて考察致します。

メント協会の調査結果から、ダイバーシティの取組みが、組織文化、従業員の雇用、顧客との関係、ダイバーシティ・マネジメント創造性、生産性を改善するとします。また、ダイ「ダイバーシティとは、ワークユニットの中で変革のツールになり得るかという観点から、相互関係を持つメンバーの間の個人的な属性のRosener（ Harvard Business Review, 1990）は、分類のことを指す」と定義されています。そして指揮命令型の従来の男性的リーダーシップスタ

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バーシティが、環境変化に対応する上での組織

イルは新しい組織には適合しなくなっており、化の変革がなされる場合です。経営者の具体的な女 性 的 リ ー ダ ー シ ッ プ（「 参 画 を 促 す 」「権限と役割としては、新しいビジョンの提示、長期計画情報を共有する」「部下の自己認識を高める」の策定など、組織成員の進むべき道筋を明確に示「人を活性化する」）が非伝統的な中規模企業のす こ と で す 。具 体 的 に は 、新 た な 経 営 理 念 や ビ

中で成果を出しつつあることを調査結果から示

ジョン、行動指針の策定及び浸透の為の工夫（理しました。つまり、人を巻き込み、持てる能力を念・指針の掲示や朝礼等での唱和、クレドカードフルに発揮させることが、貢献度を最大にするの配布、CIや改善等の小集団活動の実施等）が必方法だとしています。ダイバーシティを組織変要になります。二つ目の「トップとミドルの相互

革 の ツ ー ル と し た 著 名 な 事 例 に 、米 国 I B M の作用による変革モデル」は、トップとミドル（プロガースナー改革があります。人材の多様性をこジェクトチーム）の相互作用によるモデルです。

れまで以上に劇的に増加させ、新規事業で莫大

このモデルでは、ミドルが作り出した変革の種をな 利 益 を 生 み 出 し ま し た 。同 社 は 1 9 9 0 年 代 半経営者が育てて行くという形になります。経営者

ば 、中 核 事 業 を ハ ー ド 主 体 か ら ト ー タ ル ソ

は、全社的に危機感を煽るとともに、社内政治のリューションへと転換を果たしましたが、その圧力からミドルを守り、変革の種を全社的に広げ過程で、従業員の市場に対する考え方の変革が大きく育てて行く必要があります。
望ましい組織文化実現に向けて、組織価値創造える」ことを目指して、８つのタスクフォースをのためのダイバーシティ・マネジメントの取組み編成し、ニーズや課題を調査しました。そして、として、経営者は、「 認識の変革」と「システムの変全社員を巻き込みながら、顧客への理解と自主革」に取組む必要があります。一つ目の「認識の変的な行動変容を促したのです。我が国における革」は、経営者自身が、社長室を出て現場や顧客とダイバーシティの取組みは2000年以降で、松下の面談頻度を意識的に増やし、柔軟な意思決定が電器産業（現パナソニック）をはじめトヨタ自動できる環境を整え、様々な多様性を肯定的・積極車や日産自動車が取り組んでいるものの、上記的に受け入れる態勢を構築することです。二つ目

米国IBMのような組織変革には至っていませんの「システムの変革」は、採用基準や採用方法の見（谷口真美, 2008）。それどころか、相次ぐ企業不直し、昇進昇格基準や登用方法の見直し及び登用祥事の報道に触れ、同質的で閉鎖的になり自浄後のアシスト制度の充実、様々なテーマによるプ作用が効かなくなった「日本企業のもろさ」を組ロジェクトチームの組成や活用など従来のやり織文化の中に見るにつけ、ダイバーシティを融方を再考し、固定観念に囚われないシステムの構合することで組織の活性化を図り、経営基盤を築と運用を実現することです。

強化する「ダイバーシティ・マネジメント」の重要性を痛感しています。

変革モデル

結びに「硬直化の罠」は人間である以上誰もがはまり得る罠で、そのリスクは組織の大きさや自身の影

ダ イ バ ー シ テ ィ・マ ネ ジ メ ン ト を 企 業 変 革 の響力の大きさに比例して増大する可能性がありツールとするためには、トップマネジメントの関ます。防止策として、日頃から内省の機会を増や与が欠かせません。本項では、組織文化の変革モし、自身を客観的に見つめ、評価・制御する「メタデルとして、代表的なモデルである「トップダウ認知能力の涵養」を図ること及び組織成員が経営ンによる変革モデル」と「トップとミドルの相互者に気兼ねなく意見の言える「環境の構築」が必作用による変革モデル」について、加護野（企業の要です。是非この機会にダイバーシティ・マネジ戦略）に従い説明致します。

メントの活用策をご検討下さい。

一つ目の「トップダウンによる変革モデル」は、経営者の強力なリーダーシップをもとに組織文
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経営必要と考え、「 市場の多様性に社員の多様性で応三十三総研 専務取締役（学術博士伊藤公昭

三重大学大学院 客員教授）
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