公益財団法人東京都歴史文化財団

経営改革プラン 2023 年度改訂版

公益財団法人東京都歴史文化財団
(所管局)

１

生活文化スポーツ局

基礎情報
設立年月日
所在地

団体の使命

2022年8月1日現在
1995年10月1日
東京都千代田区九段北4-1-28

九段ファーストプレイス8階

東京都における芸術文化の振興並びに都市の歴史及び文化の継承とその発展を図り、もって創造性に満ち、潤いのある地域社会づくりに寄与すること（１）国指定重要文化財等を活用した芸術文化の振興（２）江戸及び東京期を中心とした都市の歴史と文化の振興（３）写真及び映像文化の振興

事業概要（４）現代美術を中心とした芸術文化の振興（５）美術を中心とした芸術文化の振興と表現活動拠点の提供（６）音楽、演劇、歌劇、舞踏等の芸術文化の振興（７）若手芸術家の育成、支援及び芸術家と都民との交流の振興（８）その他この法人の目的を達成するために必要な事業

役
職
員
数

役員数

11 人

(都派遣職員

0 人

都退職者

3 人）

常勤役員数

1 人

(都派遣職員

0 人

都退職者

1 人）

非常勤役員数10 人(都派遣職員

0 人

都退職者

2 人）

365 人

(都派遣職員

31 人

都退職者

2 人）

常勤職員数
再雇用・

55 人

非常勤職員数
基本財産

1,551,498 千円

都出資（出捐）額

500,000 千円

都出資（出捐）比率

32.2 ％

他の出資（出捐）団体及び額※団体の統合前に都が出資（出捐）した分も含む

831,398 千円

旧社団法人東京都映画協会

45,000 千円

株式会社みずほ銀行

25,000 千円

東武鉄道

150,100 千円

その他

36 団体

・美術品・・・東海道五拾三次 （東京都墨田区横網1-4-1）他
その他資産

・リース資産・・・施設予約管理システム（東京都台東区上野公園8-36）他
・建物付属設備・・・１F内装工事（エントランス他） （東京都江東区三好4-1-1）他等

２

財務情報（2021年度決算・単位：千円）
区分

経常収益

事業全体

17,270,083

構成割合
100%

経常費用

構成割合

17,143,001

損益

100%

127,082（償却前損益）204,753

美術館・博物館事業

7,597,344

43.2%

7,339,553

42.0%

257,791

ホール事業

4,257,744

24.2%

4,368,024

25.0%△ 110,280

アーツカウンシル事業

4,394,262

25.0%

4,396,809

25.2%△ 2,547

その他事業

1,324,875

7.5%

1,335,317

7.6%△ 10,442

26,1370.1%

26,137

0.2%

0

法人会計

事
業

※固定資産への投資額：78,010 ※内部取引等があるため、内訳の合計は全体の値と一致しない

別損

経 常 費 用 内 訳

経 常 収 益 内 訳

益

事業収益

管理費 26,137

その他 424,369

2,591,139

都財政受入額

事業費 17,116,863

14,254,575＜都財政受入額内訳＞＜事業費内訳＞

指定管理料

8,269,203

人件費

2,570,181

補助金

1,868,102

委託費

7,609,562

負担金2,303,843

支払負担金

1,317,740

出えん金・助成金

1,813,427

その他

5,619,380（資産の部）
1 流動資産
現金及び預金（負債の部）
6,490,184

3 流動負債

5,679,549

借入金

有価証券

2,995,859

その他

2,995,859
663,130

貸その他

810,635

4 固定負債

借2 固定資産5,683,866

借入金

対

基本財産

1,551,498

その他

663,130

照特定資産3,705,920

負債合計

3,658,989

表その他固定資産426,448（正味財産の部）

ー固定資産

426,448

正味財産合計8,515,061

ー有価証券等ーその他
資産合計

12,174,050※計数処理の関係で合計が合わない場合があります。

負債・正味財産合計

12,174,050

２ 平成２９年度以降の事業実施状況≪「経常収益額」、「都財政受入額」、「職員数」の推移からの分析≫
２－１ 経常収益額から見る事業動向
経常収益額 (単位：百万円)
15,321

16,296

17,221

17,270R2

R3

12,330

H29

H30

H31

２－２ 都財政受入額の推移から見る都施策との連動性

千73%

都財政受入額 （単位：百万円）
77%
88%

76%

16,00015,12314,0002,228

11,663

12,000

9,039

10,000
8,000

2,087

6,000

1,207

2,191

12,509

10

2,387

4,791

14

9

1,503

2,080

7,563

7,340

7,712

397
H30

688

382
R2

83%

14,255
1,868

10

2,304

15

4,000

8,269

5,466
2,000

264
H29

0

出えん金

H31

指定管理料
負担金
助成金
経常収益額に占める都財政受入額割合

1,803
R3
補助金

２－３ 職員数の推移から見る経営状況
職員数（単位：人）
550

9.0%

8.7%

500

450
400

350
300

250
200

379

356
55

56

170

191

7.7%

8.2%

402
56
210

428
57
228

7.6%

422
61

50
0

114

99
32

99
33

103
33

110
33

32

H29

H30

H31

R2

R3

常勤嘱託

非常勤

都派遣

固有

職員数に占める都派遣職員の割合

都退職者 職員数（単位：人）
12

10

2.6%

2.7%

2.8%

6

5

6

7

4

5

5

5

4

H29

H30

H31

R2

R3

常勤嘱託

非常勤

2.6%

2.2%

8

4

7

4
2

・平成29年度以降の補助金の増加は、アーツカウンシル東京による東京2020大会に向けた事業拡大、及び平成30・31年度は
渋谷公園通りギャラリーオープンの影響。令和2年度は、新型コ
ロナウイルス感染症の影響による事業中止による減。令和3年
度は庭園美術館の指定管理移行等に伴う減。
・負担金は、平成29年度はアーツカウンシル東京によるリオ関連事業終了等の影響。平成30年度はTokyo Tokyo FESTIVAL
事業の推進等の影響。平成31年度はTokyo Tokyo FESTIVAL
事業の推進及び文化会館のオペラ夏の祭典実施に伴う増。令和2年度はアートにエールを!東京プロジェクト実施による増、新型コロナウイルス感染症の影響による休館及び事業中止による減。令和3年度はアートにエールを！東京プロジェクト（個人型）終了に伴う減。
・指定管理料は、改修工事に伴う収蔵品移送業務やリニューア
ルオープンに伴う備品購入業務等により増減。一方、建物維持管理等に伴う通常の指定管理料は、平成29年度以降ほぼ一定。
平成30年度は江戸東京博物館及び現代美術館のリニューアルオープンに伴う増。令和2年度は文化会館の舞台照明設備工事に伴う増。令和3年度は、庭園美術館の指定管理移行及び芸術劇場の舞台設備維持補修工事等に伴う増。
・平成25年度からアーツカウンシル東京で年度をまたぐ長期助成事業等が開始され、東京都からの出えん金を受入れており、
平成30・31年度は助成事業の規模が拡大。令和2年度は、新型
コロナウイルス感染症の影響による事業中止及び延期に伴う減。令和3年度はTokyo Tokyo FESTIVAL スペシャル13事業の事業実施に伴う増。

215

150
100

・施設等の工事改修やリニューアルオープン、改修工事に伴う収蔵品移送業務に伴う都財政受入額（指定管理料）の増減（前年比 H30：江戸博＋3億円, 現美＋16億, 芸劇＋1億, H31：
江戸博＋5億円、現美△10億円）。庭園美術館の指定管理移行
及び芸術劇場の舞台設備維持補修工事等に伴う増（R3+5億円）。
・アーツカウンシル東京の助成事業や東京2020大会に向けた事業の拡大（Ｈ29：リオ大会関連事業終了△8億円、H30：Tokyo
Tokyo FESTIVAL事業の推進＋2億円、H31：Tokyo Tokyo
FESTIVAL事業の推進＋6億円、文化会館のオペラ夏の祭典＋
4億円、R3:Tokyo Tokyo FESTIVAL スペシャル13事業の事業実施+14億円）。
・コロナ禍における事業展開 （R2：アートにエールを！東京プロ
ジェクト実施による増 +34億円、新型コロナウイルス感染症の影響による休館及び事業中止による減 △24億円。
R3:新型コロナウイルス感染症の影響が大きかった前年度に比べ入場者数、施設稼働率等の回復に伴う増+8億円、アートにエールを！東京プロジェクト（個人型）終了等に伴う減△25億円)。
＜工事休館一覧＞
・庭園美術館 平成29年4月～平成29年11月
・江戸東京博物館 平成29年10月～平成30年3月
・現代美術館 平成28年5月～平成31年3月

0
職員数に占める都退職者の割合

・文化ビジョン等の実現に向けた様々な事業や東京2020大会に向けた取組の実施に伴い、職員数は増加傾向にあり、平成29年度から令和3年度の間に70人近く増加している。
・雇用形態別で見ると、契約（常勤）職員数は平成29年度から令和3年度の間に約1.3倍になっている。これは、毎年度の事業増に対応するため、専門性を持った即戦力の人材を雇用したためである。
・都派遣職員の占める割合は、平成29年度から令和3年度にかけて、やや減少している。
・都退職者の職員数は平成29年度から令和3年度の間、10人程
度で推移しており、大きな変動はない。
・都派遣職員は、事務局の各ラインや各館の管理係長ポストなど、都との綿密な調整が必要なポストに配置している。また、都退職者は、施設管理系職員や都における文化振興行政に知見のある職員などその能力を継続して活用可能な者を採用しており、これらの者は都と連携して円滑に業務を運営するために不可欠である。

３ 主要事業分野に関する分析
３－１ 事業分野分析（美術館・博物館）
事業
分野

(1/3)

美術館・博物館事業

博物館及び美術館を活用した文化の振興として、江戸東京博物館（分館の江戸東京たてもの園を含む）、写真美術館、現代美術館、東京都美術館、庭園美術館の管理運営を行っている。都民の財産である約66万
事業 点の収蔵品を収集・保存し、常設展示、コレクション展、企画展・特別展等により広く都民に公開し、次代に継概要 承している。専門性の高い人材により、魅力的で質の高い展覧会を企画するとともに、子供から高齢者までを対象とした教育普及事業を展開している。また、各施設の立地する地域と連携し、地域活性化に寄与する文化事業を実施している。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
77%

事業
収益

57
4

80%

76%

80
4

79
4

2

83%

2

80%

70
4 1

76
0 1

収益に占
める都財
政割合

補助金
助成金
負担金

1
58

54

60
53

39

指定管理
料
委託料
出えん金

13

16

19

Ｈ29

Ｈ30

Ｈ31

12

15

R2

R3

都財政受
入額以外

事業費 （単位：億円）

事業
費用

51

77

79

33

30

33

37

その他

69

73

23

23

34

38

外注
費

18
23
10

11

12

12

12

Ｈ29

Ｈ30

Ｈ31

R2

R3

再委託費

44%

35%

41%

27

28

28

32

Ｈ29

Ｈ30

Ｈ31

R2

R3

3.1%

3.1%

事業費
に占める
再委託
割合

再委
託費

職員構成（単位：人）

129

職員
構成

35

140
36

2.8%
159

2.8%

35

35

33
53

144

・人件費はほぼ一定。
・外注費は、平成30年度はリニューアルオープンに伴う建物維持管理業務等により江戸博＋3億円、現美＋5億円、平成31年
度は江戸東京博物館の全面開館に伴う増等＋3億円。令和2
年度は新型コロナウイルス感染症の影響による休館及び展覧会の中止等に伴う減△3億円。令和3年度は新型コロナウイル
ス感染症の影響を受けた令和2年度に比べ、開館日増及び施設稼働率が回復したことによる増+4億円。
・その他は、平成30年度は庭園美術館・現代美術館のリニュー
アルオープンに伴う備品購入業務等の増（庭美＋1億、現美＋10億）、平成31年度は江戸東京博物館の収蔵品保管業務、全面開館による増＋5億円、現代美術館のリニューアルオープンに伴う備品購入業務等の減△8億円。令和2年度は新型コロナ
ウイルス感染症の影響による休館及び展覧会の中止に伴う光
熱水費、広告宣伝費等の減等△7億円。

・再委託費の主な内容は、建物設備管理、清掃、警備、受付・案内業務や工事休館に伴う改修工事委託、収蔵品移送委託など。
・平成30年度は、江戸東京博物館及び現代美術館のリニュー
アルオープンに伴う建物維持管理業務等による増。
・令和3年度は庭園美術館の指定管理移行に伴う増。

再委託費

18

2.9%

指定管理料の増＋6億円。
＜工事休館一覧＞
・庭園美術館 平成29年4月～平成29年11月
・江戸東京博物館 平成29年10月～平成30年3月
・現代美術館 平成28年5月～平成31年3月（単位：億円）

35%

35%

人件
費

・施設等の改修工事やリニューアルオープンに伴う指定管理料の増減（前年比 H30：江戸博＋3億円、現美＋16億円、H31：
江戸博＋5億円、現美△10億円）。
・平成30年度は江戸博のリニューアルオープンに伴い事業収益が増＋1億円、東京都美術館の事業収益が増＋1億円。
・平成31年度は現代美術館のリニューアルオープンに伴い事業収益が増＋3億円。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響による事業収益の減(前年比 庭美△0.3億、江戸博△4.5億、写美△0.3億、現美＋1.7億、都美△3.5億 計△6.9億)。
・令和3年度は、東京都庭園美術館の指定管理移行等に伴う

151

職員数
に占める
都派遣
職員の
割合
非常勤

33

41

45

60

57

59

60

60

61

固有

4
H29

4
H30

4
H31

4
R2

4
R3

都派遣

常勤嘱託

・固有職員は中長期的な視野を持ち、対外的な交渉・調整、財団内の調整・連携、館内調整など中核的な役割を担っており、契約（常勤）職員はその専門性を活かし効果的に業務を実施し、契約（非常勤）職員は主に定型的な業務等を行っている。
・雇用形態別には、固有職員が占める割合が高いが、約40％程度に留まっている。
・職種別に見ると、約7割が学芸職、約1割が図書館司書職となっており、これら職種が事業運営の中心となっている。

主な事業成果
展覧会観覧者数（単位：万人）

322

事業
成果
①

340

266

196
123

H29

H30

H31

R2

都美
現美
写美
たてもの
江戸博
庭美

R3

顧客満足度（美術館・博物館平均）（単位：%）
満足

事業
成果
②

83.3

72.3
87.4

86.4

73.9

どちらか
といえば
満足
どちらか
といえば
不満

15.3

11.7

12.2

H29

H30

H31

25.9

23.3

R2

R3

不満

教育普及・人材育成事業参加者数（単位：人）
99,317

96,660都美86,701

事業
成果
③

現美

38,84928,459

写美
江戸博
庭美

H29

H30

H31

R2

R3

収益事業から公益目的事業への財源充当額（単位：億円）
3.4
3.1
2.5

事業
成果
④

1.8
0.9

H29

H30

H31

R2

・館の収蔵品を活用した常設展・収蔵展を展開しながら、自主企画や共催者との連携による質の高い特別展を実施し、様々なジャンルの国内外の貴重な名品を紹介してきた。
・平成29年度は改修等による休館（庭園美術館、江戸東京博物館、現代美術館）のため観覧者数が減少した。
・平成3１年度は現代美術館「ミナ ペルホネン」（14万1千人）
や都美術館「クリムト展」（57万7千人）等の企画展で多くの観覧者を集めた。
・令和2年度はコロナ禍の休館や入場者制限により観覧者数が減少したが、東京都の方針に則り、クラスターの発生を防ぎ、安心安全を最優先した館運営を行った。
・令和3年度も休館の影響があった。日時指定制による良好な鑑賞環境を維持しつつ、都美術館「ゴッホ展」（30万7千人）等、観覧者数は回復傾向となった。

R3

・顧客満足度は、来館者に対して調査員による対面式の調査を行ってきた。令和2年度より、新型コロナウイルス感染症の影響により、ウェブを併用して行った。展覧会・公演等の事業内容や鑑賞環境、ショップ･レストランの充実度、受付・警備員の対応、施設内の清潔さ等を総合的に判断し、4段階で評価していただいている。
・展示室内の明るさや混雑度合い、ショップ・レストランの品揃えやメニューに関してご意見をいただくこともあるが、「満足」「どちらかといえば満足」を合わせた割合は、全館で常に95％以上という高い水準を維持している。
・令和2年度より、新型コロナウイルス感染症の影響により、館内の利用やサービスに制限等があったことから、「どちらかといえば満足」の割合が増える結果となった。

・教育普及・人材育成事業は財団長期ビジョンの基本方針にも位置付けられている。各館の特色を活かし、創作活動
や鑑賞活動等のワークショップ、展示をより深く理解していただくための解説や講演会、学校教育と連携した創作・鑑
賞教育やアーティストを派遣するなどのスクールプログラム等を実施している。
・令和2年度は主催事業の中止等、新型コロナウイルス感染症の影響から参加者数が減少したが、オンライン対応等も行った。
・令和3年度は対面講座も実施し、参加者数は回復傾向であった。障害のある方、親子、シニア、在日外国人等、多様な方に向けた事業の充実を図り、質の高い文化体験を届けた。
・収益事業（レストラン、ショップ、駐車場事業等、収益を目的とする事業）などから生じた利益を公益目的事業（展覧会や教育普及事業等、文化芸術振興を目的とする事業）の財源として充当。
・財団の経営努力で生み出された利益の一部を蓄積し、周年記念事業やリニューアルオープン事業等の充実に活用するなど公益目的事業に効果的に還元。
・平成30年度は写真美術館と東京都美術館の展覧会事業等の実施に効果的に還元。
・平成31年度は江戸東京博物館と現代美術館のリニューア
ルオープン事業等に効果的に還元。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響による収益事業の収益減や公益目的事業規模縮小等により減少。
・令和3年度は新型コロナウイルス感染症の影響が大きかった前年度に比べ公益目的事業の規模拡大により展覧会事業等の実施に効果的に還元。
・平成29年度から令和3年度までで、総額12億円を充当。

その他補足資料等管理運営している美術館・博物館の主な取組と成果【江戸東京博物館】○都市の顔となる博物館として 首都東京の歴史・文化をわかりやすく学べる博物館として、平成29年から5年間で約360万人の来館者を迎えた。平成30年度には、常設展示のみで観覧者数が90万人、社会科見学で訪れた小中高生は約18万人を数える。コロナ禍前の平成31年度までは海外からの来館者も増加し、東京の都市史博物館として重要な役割を果たしてきた。
○常設展示の充実 江戸東京の歴史を物語る浮世絵や古文書、生活道具などの実物資料を約2,500点常時展示する。東京
2020大会に向けて多言語対応を拡充し、解説端末及び音声ガイドは13か国語に対応させた。令和3年度には、令和4年度からの改修工事に向けて、デジタルミュージアムの画像公開などオンラインコンテンツの充実化にも取り組んだ。
○国際交流の推進 北京・ソウル・瀋陽（中国）の都市博物館と交流し、毎年持ち回りで国際シンポジウムを実施するほか、共催展を開催している。また、パリ東京文化タンデム事業の一環で、パリ日本文化会館でからくり人形の動態展示を行った。
【江戸東京たてもの園】○多摩を代表する都立文化施設として 復元建造物や展示室において、多摩地域の生活や歴史を紹介するとともに、地域の博物館とも連携して多摩の文化振興に寄与した。
○復元建造物の活用 復元建造物では、来館者に過去の生活空間を体感してもらうほか、ボランティアによる解説や囲炉裏の燻煙等、より深い学習機会を提供している。特に「昔くらし体験」は、小学校社会科の教科学習の一環として活用されている。コロナ禍では、ホームページ上の「えどまる広場」にて、様々な年齢に応じた学習プログラムを拡充した。
○園内環境を活用した魅力的なイベント 「下町夕涼み」、「紅葉とたてもののライトアップ」等、自然豊かな園内環境と復元建造物を存分に活かした事業を実施。地元小金井市、商工会等とも連携し、地域の一大イベントとして定着してきた。なぞ解きラリー
やミュージアムトーク等が楽しめる春の恒例イベント「たてもの園フェスティバル」を平成29年度からは拡大して実施し、桜の開花とも重なり多くの来園者を迎えた。令和2・3年度は新型コロナウイルス感染症拡大の影響により中止した。
【写真美術館】○質の高い展覧会の開催 コレクションを有効活用し、調査研究に基づく独自の視点で企画した「収蔵展」、多様な切り口による話題性の高い「自主企画展」、外部企画を導入する「誘致展」を組み合わせながら、来館者に感動を与えるとともに、一般の来館者から専門家まで満足度の高い展覧会を開催した。
○将来性のある作家の発掘と支援 新進作家展・恵比寿映像祭での作品発表により、作家飛躍の登竜門的な役割を果たすとともに、作品鑑賞による作家や鑑賞者の文化的創造活動を促進し、これらの事業を契機にコレクションの充実を図った。
○多様な映像表現を紹介する「恵比寿映像祭」の実施 映像部門の発信の柱として「恵比寿映像祭」を地域の施設・機関と連携・協力しながら開催している。様々な国と地域から作家を招聘し、国際的な映像祭として定着させた。
○多様な来館者に対応した事業の推進 障害のある方や子供等、多様な人々への鑑賞機会の提供や参加体型事業を実施した。コロナ禍ではオンラインでも展開し、社会課題の解決に貢献するとともに、芸術文化の支え手の裾野を広げた。

【現代美術館】○魅力的なコレクション展・企画展 テーマを設定し企画性のある「ＭＯＴコレクション」を展開。豊富なコレクションを存分に活用した常設展示は、現代美術の見方や楽しさを伝えるものとして高い評価を得ている。平成30年度末のリニューアルオープン後
は、ファッションやメディアアート、テクノロジー等、多様な切り口の企画展で現代美術を紹介した。
○夏の子供・家族向け展覧会 夏休みを中心に、子供や家族向けに、より親しみやすい展覧会を意欲的に開催。近隣学校とも連携し、子供たちが展示作品作りに参加するなど、趣向を凝らした展覧会を定着させた。
○地域との連携 近隣の商店やギャラリー等と連携した地域のアートイベント「ＭＯＴサテライト」を毎年開催してきた。その他にも、地元小学校におけるワークショップ・プロジェクトや、商店街や地元NPOと連携した事業等を積極的に展開している。
○リアルとヴァーチャル コロナ禍では感染症対策の観点も踏まえ、美術館での鑑賞に加え、オンラインの活用等も本格的に展開している。
【東京都美術館】○アートへの入口として 平成24年のリニューアルを契機に人びとの「アートへの入口」となる新生・東京都美術館を誕生させた。大規模展覧会（特別展）では、多くの都民に国内外の名品を鑑賞する機会を提供。「若冲展」、「バベルの塔展」、「ムンク展」、「クリムト展」、「ゴッホ展」などに多数の観覧者があり、「世界と日本の名品に出会える美術館」を体現した。またバラエ
ティーに富んだユニークな企画展を毎年実施している。
○アートを媒介につながりを育む アートを介して人々のつながりを育むアート・コミュニケーション事業では、東京藝術大学と連携し、令和3年度までに初年度からの累計で約540名のアート・コミュニケータと共に活動を行った。上野の他施設との連携による次世代育成のプログラムを実施するなど、先進事例として国内外の多くの関係者から注目されている。令和3年度より「エイジフレンドリー＆ダイバーシティ事業」を開始、高齢者や認知症の方に向けたプログラム開発に取り組んだ。
○公募団体の活性化 多くの団体に展示室の活用機会を与える仕組みづくりや、団体と館とが連携した展覧会の開催など、団体の活性化に取り組んだ。この5年間で約435万人を超える公募団体展等の来場者を迎え、日本の美術界を支えることに寄与した。
【庭園美術館】○建物を活かした魅力的な展覧会 都内に残る貴重な建造物と庭園を適切に管理するとともに、建物の特性を活かし、デザイ
ンや工芸、宝飾品など魅力的な展覧会を開催した。本館（旧朝香宮邸）・茶室・正門等は国の重要文化財に指定されており（平成27年）、平成30年3月には、西洋庭園及びレストランが竣工し、総合開館した。
○文化資源を活用したプログラム 旧朝香宮邸の建築の魅力を多くの来館者に伝えるため、ウェルカムルームに建築部材を触れるコーナーを設け、多言語化に対応した鑑賞アプリを開発するなど、鑑賞環境や発信の充実を図ってきた。また、茶室や庭園の魅力を活かした教育普及事業等を展開し、館の支持者層の掘り起こしを進めている。
〇多様な人々への鑑賞機会の提供 NPOなどと連携し、乳幼児を抱えた世帯や障害者、在日外国人を対象とした特別鑑賞会等を開催し、様々な社会的背景を持つ人々に対する芸術鑑賞機会の拡大に努めている。

３－２ 事業分野分析（ホール）

(2/3)

事業
分野

ホール事業

音楽及び舞台芸術の振興のため、文化会館、芸術劇場の管理運営を行っている。年間を通し国内・海外
から良質な公演を招致し、都民に鑑賞機会を提供している。また、音楽監督や芸術監督のもとで、専門性の事業 高い人材が企画制作する音楽や演劇等の公演による創造発信を行うとともに、ワークショップやアウトリーチ
概要 等の教育普及や、アーティストや文化事業を支える専門人材の育成を行っている。さらに、立地する上野、池袋の関係団体と連携し、地域活性化に寄与する文化事業を実施している。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
69%
42%

38

事業
収益

45%

51%

42 1

43

14

16

4

36
3

17

23

21
11

H29

H30

H31

助成金

負担金

21
指定管理
料
委託料

22
22

補助金

43
4

2

2

58%

収益に
占める
都財政
割合

R2

18

出えん金

R3

都財政受
入額以外

事業費 （単位：億円）
42

45

39

36

19

事業
費用

44

20

16

16

19

外注費

15

17

19

17

19

5

6

6

6

6

H29

H30

H31

R2

R3

人件費

再委託費 （単位：億円）
33%

33%
31%

32%

29%

再委
託費
12
H29
2.9%

69

職員
構成

その他

7

13

13

13

H30

H31

R2

14

75
7

2.5%

2.5%

2.5%

80

82
8

80
7

8

再委託費

・人件費はほぼ一定。
・外注費は、平成30年度は芸術劇場の受付案内業務等による増＋1億円、平成31年度は文化会館のオペラ夏の祭典実施に伴う委託費の増＋2億円。令和2年度は文化会館のオ
ペラ夏の祭典の事業延期に伴う委託費の減△2億円。
・その他は、平成30年度は芸術劇場のホール設備工事、バリアフリー対応工事費等による増＋2億円。平成31年度は自主公演の充実による増＋1億円。令和2年度は新型コロナウ
イルス感染症の影響による休館及び公演の中止に伴う減△6億円、舞台設備工事等による増＋2億円。令和3年度は舞台設備工事及びスマート・カルチャー・プロジェクト（情報基盤の段階的整備）に伴う工事費の増＋2億円。

・再委託費の主な内容は、建物設備管理、清掃、警備、受付・案内業務など。
・平成29年度からは、文化会館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴い受付・案内業務等に関わる再委託費等が増加。
・令和3年度は、新型コロナウイルス感染症の影響が大きかった前年度に比べ事業実施が可能となったことに伴う委
託費の増。

R3

職員構成（単位：人）
2.7%

事業費
に占め
る再委
託割合

・平成30年度は芸術劇場のホール設備工事、バリアフリー
対応工事費等の増に伴う、指定管理料の増（芸劇＋2億円）。
・平成31年度はオペラ夏の祭典実施に伴う受取東京都負
担金の増 （文化＋2億円)、国との共催事業終了に伴う国庫負担金の減 芸劇△2億円)。
・令和2年度は舞台設備工事等の増に伴う指定管理料の増（文化 ＋5億円）、オペラ夏の祭典の事業延期に伴う受取東京都負担金減（文化△2億円）、新型コロナウイルス感染症の影響による休館及び公演中止に伴う施設使用料等
事業収益の減（文化△5億円、芸劇△5億円）。
・令和3年度は新型コロナウイルス感染症の影響が大きかった前年度に比べホール等の稼働率が回復したことに伴う施設使用料収入、入場料収入の増等（文化0.2億円、芸劇6.2億円）。

職員数に
占める都
派遣職員
の割合

非常勤

53

58

60

62

58

7
2

8
2

10
2

10
2

13
2

H29

H30

H31

R2

R3

常勤嘱託

・固有職員は中長期的な計画立案や対外調整等中核的な役割を担い、契約（常勤）職員はその専門性を活かし自主事業や各館業務等を実施し、契約（非常勤）職員は主に定型的な業務等を行っている。
・雇用形態別には、事業増に対応するため即戦力として雇用した契約（常勤）職員が占める割合が高く、令和2年度には3/4を占めている。
・職種別に見ると、約5割強がホール制作担当職員となっており、事業運営の中心となっている。

固有
都派遣※端数処理のため、グラフの内訳の合計と総計が合わない場合がある。

主な事業成果
ホール稼働率（単位：%）
98.099.7 98.2 99.8 98.499.7

・平成31年度まで、休館日、保守点検日を除いたホール
使用可能日の稼働率は、2館とも9割以上という高い水準を維持してきた。
・多彩な自主公演を行うとともに、積極的な誘致や使用団体への丁寧な対応による信頼関係の構築などにより、施設を最大限有効に活用している。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響により、ホールの貸出にキャンセルが生じたことから、2館ともに稼働率が下がったが、令和3年度は回復傾向にある。

87.2 90.0
74.2

事業
成果
①

54.2

H29

H30

H31
文化

R2
芸劇

R3

顧客満足度（ホール平均）（単位：%）
満足

事業
成果
②

65.4
80.2

82.1

83.5

69.9

どちらか
といえば
不満

17.3

15.9

15.5

H29

H30

H31

32.7

28.7

R2

R3

教育普及・人材育成事業参加者数（単位：人）
25,722

事業
成果
③

5,127

27,912
6,459

24,122

23,464
3,581

17,015

7,629

4,223
20,59521,363

19,883
12,792

H29

H30

H31

R2

16,493

2.2

2.0
1.5
1.3
0.7

H29

H30

H31

R2

不満

・教育普及・人材育成事業は財団長期ビジョンの基本方
針にも位置付けられている。両館で、創作活動、鑑賞活
動、表現活動等のワークショップや、劇場への理解を深めるバックステージツアー、将来の音楽家を発掘・育成・支援するプログラム等を実施し、事業の充実を図ってい芸劇 る。
文化 ・文化会館では、ワークショップ等をアウトリーチでも多数行うほか、社会包摂に携わるアーティストの育成も行っている。芸術劇場では、シアター・コーディネーター
養成や、障害者が主体となるワークショップ、舞台役者の研鑚の場として「演劇道場」等を行っている。
・令和2年度は、新型コロナウイルス感染症の影響により、多数のプログラムが中止または延期となり参加者数が減少したが、令和3年度は回復しつつある。

R3

収益事業から公益目的事業への財源充当額（単位：億円）

事業
成果
④

どちらか
といえば
満足

・顧客満足度については、来館者に対して調査員による対面式の調査を行ってきた。令和2年度より新型コロナ
ウイルス感染症の影響により、ウェブを併用して行った。
展覧会・公演等の事業内容や鑑賞環境、ショップ･レスト
ランの充実度、受付・警備員の対応、施設内の清潔さ等を総合的に判断し、4段階で評価していただいている。
・ホール内での温度管理やトイレの数、事業内容に関してご意見をいただくこともあるが、「満足」「どちらかといえば満足」を合わせた割合は、両館とも常に95％以上という高い水準を維持している。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響により、館内の利用に制限等があったことから、「どちらかといえば満足」の割合が32.7%とやや増えているが、令和3年度
は「満足」がやや増加した。

R3

・収益事業（レストラン、ショップ、駐車場事業等、収益を目的とする事業）などから生じた利益を公益目的事業（自主公演や教育普及事業等、文化芸術振興を目的とする事業）の財源として充当。
・財団の経営努力で生み出された利益の一部を蓄積し、周年記念事業、人材育成事業等自主事業の充実に活用するなど公益目的事業に効果的に還元。
・平成30年度及び31年度は、芸術劇場の公演事業等の充実で効果的に還元。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響による収益事業の収益減や公益目的事業規模縮小等により減少。令和3年度は新型コロナウイルス感染症の影響から回復の兆しはあったが、芸術劇場の周年事業の終了に伴い財源充当は減少。
・平成29年度から令和3年度までで、総額8億円を充当。

その他補足資料等管理運営しているホール・劇場の主な取組と成果【文化会館】○若手音楽家の育成 東京都と共催の音楽コンクール事業は令和3年度で19回目を迎え、外国籍の参加者の応募も定着したほか、入賞者がその後国際コンクールで受賞するなど、更なる活躍につながっている。音楽業界の中で名実共に評価を定着させるとともに、事業への起用も通じて、多くの若手音楽家の育成に寄与した。
○教育普及と社会包摂 ポルトガルの音楽施設「カーザ・ダ・ムジカ」との国際連携によるエデュケーションプログ
ラムを実施。館内外で、現地ポルトガルでノウハウを学んだ「東京文化会館ワークショップリーダー」によるオリジ
ナルワークショップを開催した。平成30年度からは社会包摂に繋がる取組として、障害者や高齢者施設でのワー
クショップの実践や検証を行ってきた。
○新たな文化の発信 平成31年度にはTokyo Tokyo FESTIVALのメイン事業として「オペラ夏の祭典2019-20
Japan↔Tokyo↔World」を実施（令和2年度公演は新型コロナウイルス感染症の影響により中止）。その他、音楽・映像・ダンスのコラボレーションなど、創造性にあふれる作品を積極的に制作・発信し、音楽ファンの拡大を図った。
【芸術劇場】○芸劇ブランドの向上 「芸術文化の創造発信」「教育普及・人材育成」「賑わい」「国際文化交流」の拠点形成というミッションのもと、多彩な自主事業を実施し、芸術劇場のブランド力を大きく向上させた。
○良質な演劇の創造発信拠点 芸術監督野田秀樹のもと、良質な舞台芸術作品の創造発信拠点として全国を牽引してきた。国内外の良質な舞台作品を紹介するとともに、若手劇団への活躍機会の提供も行っている。平成31年からは舞台役者の研鑚のための「演劇道場」を開始した。
○幅広い音楽事業の展開 海外の一流オーケストラの招聘や、読響等のトップオーケストラの公演を定期的に開催し、コンサートホールのブランドを確立。更に、新演出のオペラなどの創造発信や、現代音楽のフェスティバル、
若手音楽家の育成事業などを展開し、音楽文化の向上に寄与した。また、令和2年度よりコロナ禍を受けて、演
劇、音楽、レクチャー等のオンライン配信を積極的に行った。
○賑わい創出 豊島区や近隣施設、大学等と連携し、東京芸術祭やサラダ音楽祭をはじめ多くの事業に協力。
文化の街となった池袋地区の賑わい創出に中心的な存在として貢献した。

【美術館・博物館との財務上の連携】財団が管理運営する各施設は、規模や立地条件、収益構造の違い等により、財務状況が大きく異なる。そのため、各施設が独立して事業を実施した上で、そこで生じた利益については、下記のような財務上の連携、補完を行い、各施設の使命として実施すべき芸術文化事業の充実を図るための財源を確保している。
今後も各施設において維持更新に係る大規模改修（休館）※が予定されている中、各施設単位の事業収益は大きく変動するため、各施設が安定して事業を実施していくには、財務面での連携強化が重要となる。
※江戸東京博物館（R4～7 年度を予定）、文化会館（時期未定）≪財務連携イメージ≫
江戸東京
博物館

写真美術館 現代美術館

東京都
美術館

庭園美術館

文化会館

芸術劇場
各施設の収支状況に応じて、収益の50％以上を公益へ
繰入

収益事業の
利益額

繰入後の利益額は事務局で集約事務局で集約した利益額の一部は、事務局の共通
広報や、構造上、収益性の低い施設に必要に応じて配分

事務局で集約した利益額は、特定資産化し、各施設の芸術文化事業等に充当し充実。低廉な料金による鑑賞機会を提供し、都民に還元（3/3）

３－３ 事業分野分析（アーツカウンシル）
事業分野

アーツカウンシル事業

平成20年度、都が東京都歴史文化財団とともに、芸術文化団体やアートNPO等と協力して実施する「東京文化発信プロジェクト」を開始。平成24年度、助成事業を事業の柱とする「アーツカウンシル東京」を設置。平
成27年度には、「東京文化発信プロジェクト室」と「アーツカウンシル東京」が組織統合。東京の芸術文化施策
事業 の中核的役割を担う組織として、新たな芸術文化創造の基盤整備をはじめ、東京の独自性・多様性を追求し概要 たプログラムの展開している。また、東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会に向けた文化プログラム
を令和3年度まで実施した。加えて、令和2年度及び3年度には、新型コロナウイルス感染症の影響で活動を自粛せざるを得ないアーティストや芸術文化団体等の支援のため、「アートにエールを！東京プロジェクト」（個人型／ステージ型）を実施した。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
100%

100%

100%

100%

100%

56

収益に
占める
都財政
割合
補助金

11

事業
収益

11

32
21
11

24

43

助成金
負担金

指定管理料

13

41

14

11

委託料
出えん金

12

18

7
3

9
4

7

4

H29

H30

H31

R2

都財政受入
額以外

R3

事業費（単位：億円）
56

事業
費用

32
21
11

再委
託費

44

その
他

24

外注
費

35

25
14
12

7
3

10
3

H29

H30

14

17

16

4

4

4

H31

R2

R3

人件
費

・平成29年度以降、東京2020大会に向けた「東京キャラバン」などの展開により、「外注費」が増加。
・平成30年度及び平成31年度は、助成事業の拡大による支払助成金の増、Tokyo Tokyo FESTIVAL事業の規模拡
大やTokyo Tokyo FESTIVALプロモーション･ブランディング事業の実施による「その他」「外注費」が増加。
・令和2年度は「アートにエールを！東京プロジェクト」の実施等による「その他」「外注費」が増加。
・令和3年度は「アートにエールを！東京プロジェクト（個人型）」の事業終了等に伴う「その他」「外注費」の減。

該当なし
職員構成（単位：人）
7.3%

10.2%

41

11.7%

60
49

職員
構成

・平成30年度は、Tokyo Tokyo FESTIVALプロモーション･
ブランディング事業の財源となる負担金2億円及びTokyo
Tokyo FESTIVAL助成の財源となる出えん金1億円増加。
・平成31年度は、Tokyo Tokyo FESTIVALプロモーション･
ブランディング事業等の財源となる負担金3億円及びTokyo
Tokyo FESTIVAL助成の財源となる出えん金3億円増加。
・令和2年度は「アートにエールを！東京プロジェクト」実施の財源となる負担金34億円の増、新型コロナウイルス感染症の影響による事業中止等に伴う補助金の減△2億円、負担金の減△5億円、出えん金の減△3億円。
・令和3年度は「アートにエールを！東京プロジェクト（個人型）」終了に伴う負担金の減△27億円、Tokyo Tokyo
FESTIVAL スペシャル13事業の事業実施に伴う出えん金の増14億円。

1

61

64

1

6

49

44

非常勤

50

3
H29

10.9%

1

1
37

11.5%

職員数に
占める都
派遣職員
の割合

43

常勤嘱託

固有

5

2
7

4
7

7
7

H30

H31

R2

R3

都派遣

・都派遣職員は業務運営に際し、主に都や外部との連絡調整等を行い、契約（常勤）職員はその専門性を活かし文化事業や助成事業を行っている。
・雇用形態別には、事業増に対応し、高い専門性及び経験を活かすために雇用した契約（常勤）職員が占める割合が高く、令和3年度は約7割となっている。
・事業の拡大に伴い、平成29年度から令和3年度にかけて
職員数も約1.5倍に増加している。

主な事業成果
・平成29年度はＳＮＳを活用した話題づくり等の取組により、六本木アートナイトなどで参加者数が増加。平成30年度は
天候不良等の影響により参加者数が減少したものの、継続的な広報活動により、着実に事業の定着が図られた。
・令和2年度は、新型コロナウイルス感染症の影響で多くの事業が延期や中止となり、参加者数が激減した。令和3年
度も影響は続いたが、「TTFスペシャル13」の実施等もあり、参加者数が回復した。

事業参加者数（単位：万人）
185
154

158

事業
成果
①

79
55

H29

H30

H31

R2

R3

採択件数と助成額（単位：万円）87,84640,33150,43848,701

助成額
38,584

事業
成果
②

採択件数

185

204

H29

H30

267

H31

220

R2

（単位：件）

284

R3

人材育成事業参加者数（単位：人）

事業
成果
③

697

65

81

58

70

H29

H30

H31

R2

・年々助成事業予算の増加に伴い、採択件数、助成額ともに増加傾向となっている。特に平成31年度はTokyo Tokyo
FESTIVAL助成により採択件数、助成額が大幅な増加となった。
・令和2年度は、助成事業の他、「アートにエールを！東京プ
ロジェクト」を実施した（個人型：1人当たり10万円支援、支払い人数18924人、ステージ型：1件当たり200万円支援、採択600件［令和3年度分含む］）。
・また、令和3年度は、コロナ過を経てより多様な支援をしていくため、「スタートアップ助成」「伝統芸能体験活動助成」「ライフウィズアート助成」を新設したほか、「大規模文化事業助成」を実施し、採択件数は過去5年で最多となった。

参加者数

・人材育成事業は財団長期ビジョンの基本方針にも位置付けられている。
・映画分野における人材育成「タレンツ・トーキョー」では、質の高い事業を実施し、修了生の映画賞受賞数も増加。
・芸術文化事業を担う人材を育成する「アーツアカデミー」では、受講生の起業、転職、クラウドファンディングの成功や法人設立など、成果が表れた。令和3年度は会計・税務講座を実施、オンライン受講も開始し、参加者が大幅に増えた。
・アートプロジェクトを動かす人材を育成する「Tokyo Art
Research Lab」では、平成30年度よりアートプロジェクトをつくる人材育成のための「東京プロジェクトスタディ」を展開。
国内各地で活躍する人材を多数輩出している。

R3

その他補足資料等
アーツカウンシル東京の主な取組と成果○東京の創造活動や地域の文化、社会や都市の課題を見据えた助成
東京の芸術文化の魅力を向上させ、世界に発信していく創造活動を支援するため、発信力のある活動を行う芸術文化団体等に対する助成を実施している。東京芸術文化創造発信助成を中心に、地域芸術文化に対する助成や、障害者等と芸術文化をつなぐ社会支援助成など、社会状況に応じて支援を見直しながら、適切に運用している。
○フェスティバルや参加・体験プログラムの開催
伝統文化・芸能、音楽、美術・映像、演劇、舞踊等幅広い分野におけるフェスティバルの開催や子供・青少年、外国人向けの参加・体験プログラムの実施を通して、芸術文化の創造活動を拡充・発信し、継承している。
○文化創造拠点の形成
文化創造の拠点となる「アートポイント」の形成に向け、地域社会を担うNPOや自治体、教育委員会など計53団体とともに、42事業におよぶアートプロジェクトを展開してきた。
○都立文化施設との連携
都立文化施設と連携し、相互のノウハウを活かし、各施設における事業を充実させた（江戸東京博物館「伝統文化体
験」、東京都美術館「TURNフェス」、東京芸術劇場「東京芸術祭」等）。回を重ね定着させている。
○2020年に向けた文化プログラムの展開
東京2020大会に向けて東京を文化の面から盛り上げるため、Tokyo Tokyo FESTIVAL（以下、TTF）として、東京文化プログラム助成（TTF助成）を拡充するとともに、企画公募（TTFスペシャル13）や、東京キャラバン、TURN等、文化プロ
グラムを牽引する事業を展開し、より多くの都民が参加できる機会づくりをすすめた。令和2年度に実施予定であった事業の多くは、新型コロナウイルス感染症の影響、及び東京2020大会が2021年に延期されたことを受け、令和3年度に延期して実施した。

（公財）東京都歴史文化財団

2023年度改訂版のポイント◆戦略2 最先端技術による芸術文化の新しい鑑賞体験の創出 「デジタルデザインラボ（仮称）」を正式名称の「シビック・クリエイティブ・ベース東京［CCBT］」へ変更の上、2023年
度計画に都民参加型のプログラムを加え、KPIを設定◆戦略3 芸術文化版SDGsによる「誰一人取り残さない」共生社会の実現 共生社会実現に向けた都政策と連動させるため、取組事項に「障害のある方等への情報保障・鑑賞サポートの体系化」を新設し、今後「誰もが気軽に芸術文化を享受できる環境整備ガイドライン（仮）」を策定◆戦略4 芸術文化の創造活動の支援 「アーティストや芸術文化を支える人材の活動支援」を新設し、東京文化戦略2030に位置付けられている、「東京芸術文化活動サポートセンター（仮称）」の設置・運営を新たに実施【プランの主な改訂内容】
戦略2 最先端技術による芸術文化の新しい鑑賞体験の創出
個別取組事項(改訂前)

デジタルアート
デザインラボ（仮称）の開設と運営

2023年度(改訂前)

デジタルアートデザインラボ（仮称）におけるコンテンツ拡充

個別取組事項(改訂後)2023年度(改訂後)「シビック・ク
リエイティブ・
ベース東京［CCBT］」の開設と運営

・アーティスト・クリエーターの創作支援、デジタルアートの身近な体
験の提供の機能をもつ［CCBT］の運営と、アート＆テクノロジーの社
会実装を目指す参加体験型のコアプ
ログラムを４事業から6事業へ拡充
・ワークショップ等満足度80％以上

戦略3 芸術文化版SDGsによる「誰一人取り残さない」共生社会の実現
個別取組事項(新規)

2023年度障害のある方等への情報保障・鑑賞サポートの体系化財団としての障害のある方等への情報保障・鑑賞サポートに関する体系化に基づき「誰もが気軽に芸術文化を享受できる環境整備ガイドライン（仮）」の策定

戦略3 芸術文化版SDGsによる「誰一人取り残さない」共生社会の実現
個別取組事項(改訂前)

2023年度(改訂前)

新規プログラムの企画開発・検証プログラムの検証・改善によるユー
ザビリティのさらなる向上

個別取組事項(改訂後)
新規プログラムの企画開発・検証

2023年度(改訂後)・プログラムの検証・改善によるユーザビリティのさらなる向上
・子供等若年層がより深く芸術文化に親しめる体験メニューの充実

戦略4 芸術文化の創造活動の支援
個別取組事項(新規)

2023年度

アーティストや芸術文化を支える人材の活動支援・アーティストや芸術文化に関わる方の持続的な支援として、相談窓口（ヘルプデスク）とな
る東京芸術文化活動サポートセンター（仮称）を設置
・アーティストの創作環境向上のため、低廉な料金で利用できる創作活動のための貸スペース
事業の本格実施（6区画）デジタルを活用した都立文化施設の利便性・アクセス
性の向上

戦略１

2023年度改訂の視点による区分

戦略の性質(公財)東京都歴史文化財団

経営改革
目標

都の
重要施策

財務の
安定化

都への
政策提言

デジタル活用・他団体連携〇〇関連する都の重要施策■「東京文化戦略2030」（戦略２ 芸術文化の力で、人々に喜び、感動、新たな価値の発見をもたらす）戦略を設定する理由・背景
東京2020大会に向けたTokyo Tokyo FESTIVALの取組により文化事業が拡大し、アートを楽しむ人、創造・発信する人が益々増加している（2019年11月19日生活文化局
局務報告資料より）。一方、コロナ禍において文化施設の社会的役割が変化している。

団体における現状（課題）

課題解決の手段◆都立文化施設が発信する情報はアクセシビリティの面で更なる改善が必要である。
「文化的な行事や場所、あるいは活動についての情報の入手」（当財団「障害者の文化活動参加機会の拡大状況の指標化報告書 2019年度」）の「十分入って来ている」「ある程度入って来ている」の合計は46.8％◆都立文化施設における収蔵品、展覧会や公演等の活動記録の公開点数は海外の状況と比較して低い状況にある。
都立文化施設の収蔵品目録公開点数約56,000点（2019年）
MET…PDの所蔵品37万５千点以上をオープンアクセス化
MoMA…約20万点の収蔵品のうち、約８万３千点をオンライン公開◆デジタルを活用して情報保障の拡充や文化資源の情報公開を推進していく。
◆バリアフリー設備・サービス・事業の情報を一元化し、情報発信力を強化していく。情報アクセシビリティ向上を図り、情報格差の是正を図る。
◆都立文化施設の収蔵品公開のための連携システムの構築、データの拡充を行う。
◆ワークショップやシンポジウム等のオンライン参加プログラムの拡充を推進していく。参加体験機会の拡充により、新たな文化価値を創出する。

３年後（2023年度）の到達目標

実績（2022年11月末時点）及び要因分析【目標①】「文化的な行事や場所、あるいは活動についての情報の入手」の「十分入って来ている」「ある程度入って来ている」の割合増（46.8％以上）【目標②】収蔵品目録公開点数90,000点【目標③】オンライン参加プログラム（参加型/双方向）への興味関心増

・情報アクセシビリティ向上のため、公開したウェブサイトの内容を更新・充実し、発信した。2022年度の実績は年度末までに調査を終了し、集計予定。今後も改善を継続しつつ周知を進め、必要な方へ情報を届けていく。
・収蔵品目録公開点数９万点に向けて60,108点を公開済み。2022年度中に７万点を公開する準備を着実に進めていく。
・オンライン参加プログラムの興味関心を増やすため、質の高い芸術文化の体験を提供するコンテンツを届けていく。件数としては、掲載終了を含み、558件を公開
済み

関連

個別取組事項 目標

情報アクセ
シビリティ
向上に向け
た環境整備

東京都コレ
クション
（都立文化
施設の収蔵
品）公開

オンライン
参加プログ
ラムの公開

2022年度計画

2022年11月末実績

2022年11月末実績の要因分析

2023年度計画

目
標①

公開したウェブサイトへ、車いす利用者・障害者等に向けた施設のバリアフリー設備、施設までのア
クセス等の情報を一元公開することによる、アクセシビリティの向上・ルートマップは既存の情報を利用者視点で精・2021年度に開設の専用ウェブサイトへ、 査し作成することで、利便性の向上に取り組ん
都立文化施設へのルートマップや、施設内 だ。ユニバーサルガイドは、2021年度までに作のバリアフリーに関する情報をまとめたユ 成した８施設（東京都美術館、庭園美術館、江ニバーサルガイドを掲載。また、各施設の 戸東京たてもの園、渋谷公演通りギャラリー、
アクセスプログラムの情報も一元化し、随 写真美術館、現代美術館、東京文化会館、東京
時発信した。
芸術劇場）分を11月より準備、12月に公開。ア・財団本部ウェブサイトへもバナーリンク クセスプログラムは、各施設から恒常的に情報を掲載し、アクセシビリティ向上の施策と 収集することで一元的な発信へ繋げた。
して周知した。
・専用ウェブサイトのコンテンツの充実・周知を継続し、必要な方へ情報を届けていく。

・公開したウェブサイトの運用・改善による、アクセシビリティの向上（2022年度96,000PVに対し110％）
・芸術文化における専門分野の変換機能を高めるUDトークのシステム機
能向上による利用の促進

目標②

・Tokyo Museum Collectionでの収蔵品目録公開点数約７万点（改修休館中（2022～2025年予定）の江戸東京博物館を中心に、庭園美術館、写真美術館、現代美術館を予定）
・同ウェブサイトから一部画像
データ（パブリックドメイン）のダウンロード利用開始による、データ利用の促進

・３年間の計画を立てたことで、それに向けて各館で適切な対応を進めている。３か年の目標
・Tokyo Museum Collectionでの収蔵品目に対して、進捗は67％となった。年度末までに録公開点数60,108点。目標点数７万点に向７万点を公開する見込みである。
けて、江戸東京博物館、庭園美術館、写真・オープンデータ化に際しては、現行の著作権
美術館、現代美術館で準備を進めた。
法に合わせた対応が必要なことから、国内外の・ダウンロード利用に向け、国内外の美術事例調査に加え、本部にて知財を専門とする顧館博物館のオープンデータ状況を調査した。
問弁護士から助言を受ける等の対応により、課課題を精査し、年度内に運用開始予定。
題を精査した。利活用の促進に向けて、各館とも調整の上、適切に進めていく。

・Tokyo Museum Collectionでの収蔵品目録公開点数約９万点
・同ウェブサイトの画像データのダ
ウンロード利活用の促進

高品質映像オンデマンド配信の実施によるオンラインコンテンツの充実により、ユーザーの都合に合せて質の高い体験機会を提供（写真美術館で試行予定）

・芸術劇場の「芸劇サウンド・オアシス」では、伝統芸能からクラシック音楽までのサウンドと・芸術劇場は、アトリウムでの生演奏のパフォーマンスを実施、オンラインでも配信す・高品質なオンデマンド・ライブ配
アーカイブ映像を配信した。
ることで、多彩なラインナップを提供した。
・休館中の江戸東京博物館は、韓国・ソウ
・江戸東京博物館では、オンラインコンテンツ 信の実施による、ユーザーのオンラ
ル歴史博物館の国際交流展「隅田川‐江戸として学芸員の解説や展示物の紹介も丁寧に行 インでの体験のさらなる充実
時代の都市風景」のオンライン展覧会を実うことで、リアリティのある鑑賞体験を提供し ・オンラインコンテンツを集約した施した。
た。
財団ウェブサイトへの総掲載件数増
・写真美術館は、アニメーションを学ぶ
・写真美術館では、教育普及プログラムの活用
Webアプリ「マジカループ」を公開し活用
により、Webアプリの公開に繋げた。2022年度 （2022年度558件に対し110％）を開始した。
の「アジアデジタルアート大賞展FUKUOKA」でエンターテイメント部門に入賞。

目
標
③

戦略２

2023年度改訂の視点による区分

戦略の性質(公財)東京都歴史文化財団

最先端技術による芸術文化の新しい鑑賞体験の創出

経営改革
目標

都の
重要施策

〇

〇

財務の
安定化

都への
政策提言

デジタル活用・他団体連携〇関連する都の重要施策■「東京文化戦略2030」（戦略２ 芸術文化の力で、人々に喜び、感動、新たな価値の発見をもたらす）戦略を設定する理由・背景
都立文化施設を拠点に、都民に幅広く親しまれている芸術文化に加え、テクノロジーを駆使した新たなアートやエンターテインメント性の高いイベント等が創造発信されるよう、これまでの枠を超えた取組・連携が求められている。（「『未来の東京』戦略ビジョン」より）団体における現状（課題）

課題解決の手段◆専門人材が横断的に連携し、コンテンツへの戦略的投資等の仕組みを検討するとともに、体制強化のための専門人材の継続的な拡充が必要◆高品質な施設インフラの整備が必要◆世界の最先端の動きを取り込んだコンテンツの生産により東京の魅力を高め、競争力を強化することが必要
スミソニアン博物館・大英博物館等…所蔵品の３Dデータを公開
MoMA・Tateモダン…オンラインVRで展覧会を鑑賞できる360度映像等を公開◆海外では、デジタル環境整備を背景に、アーティストがテクノロジーを活用した先駆的な芸術が生まれている。

◆財団事務局に配置した専門的知見を有する人材を中心に、学芸・舞台制作・舞台技術等横断的な専門人材によるタスクフォースを結成し事業を推進する。
◆施設インフラ・情報環境を整備していく。
いずれの都立文化施設においても常に高品質なデジタルコンテンツの提供を可能としていく。
◆先進的なDXの推進により、収蔵品3Dデータや高精細画像の公開、VRやイマーシブ体験を提供する新たなデジタルコンテンツの開発・提供を行っていく。
収蔵品の新しい楽しみ方を提供するとともに、リアルとデジタルを往来する新たな体験を創造していく。
◆世界のアートシーンの潮流を踏まえ、テクノロジーとアートの融合による新たな芸術発信を生み出す場を整備

３年後（2023年度）の到達目標

実績（2022年11月末時点）及び要因分析【目標①】整備可能な施設における高品質で安定的な通信基盤の整備率 100%
（対象７施設）【目標②】収蔵品3Dデータ・高精細画像の公開【目標③】xRによるバーチャルミュージアムの公開【目標④】誰もが新たなデジタルアートに触れられる体験機会の提供

・通信基盤の整備100％実施に向けて、2022年度は４施設の整備を推進、今後も計画に基づき実施していく。
・収蔵品3Dデータや高精細画像の公開のため、８点について撮影準備を実施、これをバーチャルミュージアム等にも利活用していく。
・誰もがデジタルアートに触れる機会として、シビック・クリエイティブ・ベース
東京［CCBT］を開設。運営を継続し、アート＆テクノロジーの社会実装を目指すコ
アプログラムを４事業から６事業へ拡充していく。

関連

個別取組事項 目標

各施設の情
報通信基盤
の整備

収蔵品３D
データや高
精細画像の
公開

xRによるイ
マーシブシ
アター、
バーチャル
ミュージア
ムの整備

「シビッ
ク・クリエ
イティブ・
ベース東京
［CCBT］」
の開設と運
営

目
標
①

目
標
②

目
標
③

目
標
④

2022年度計画

2022年11月末実績

2022年11月末実績の要因分析

2023年度計画

高品質情報通信基盤の構築について、2023年度以降に予定の２施設を前倒し、４施設を実施し、整備率86％の達成（たてもの園、写真美術館、東京文化会館、庭園美術
館を予定）

・各館の状況や今後の利用方法に適した実施に・たてもの園、写真美術館、東京文化会館、繋がるよう、本部と各館との連携体制のもと、庭園美術館にて、通信基盤の構築のための 本部にて各館に応じた仕様の調整を計画的に仕様を整理し、業者選定を行った。年度末 行った。工事の日程調整を行い、2022年度の３までの整備に向けて、着実に進めている。 月末までに、全館で工事が終了し、整備率は86％を達成する見込みである。

高品質情報通信基盤の構築について、残り１施設を実施し、整備率100％の達成（東京都美術館を予定）

収蔵品３Dデータ、高精細・ドローンによる特殊撮影等のテスト
撮影と公開（江戸東京博物館を予定）・江戸東京博物館で、８点の対象物（写真 ・2021年度に実施した、収蔵品の造形性を踏ま機、アイスクリーム製造器、ダルマ自転車、えた最適な撮影技術等の検証を通じて得られた
蓄音機、手動ミシン、ドレス、ガワーベル 知見を活かしたことで、効果的に対象物を選定
電話機、座敷ランプ）を、３D撮影の候補 することができた。戦略１個別取組事項２として選定した。
「Tokyo Museum Collection」での公開や、戦・ドローンの特殊撮影は2021年度に完了し 略２個別取組事項３「xRによるイマーシブシア
たものを、休館中の江戸東京博物館のオン ター、バーチャルミュージアムの整備」のコン
ラインコンテンツとして４月に公開し、活 テンツでのデータの利活用も見込みながら、計用した。
画的に撮影を進めていく。

収蔵品３Dデータの「Tokyo Museum
Collection」等での利活用（江戸東京博物館を予定）

常設展等の360度全景映像コンテ
ンツを新規公開し、江戸東京博物館改修休館中（2022～2025年予定）にも、デジタルならではの江戸・東京の魅力を継続的に提供

・2021年度にリリースしたスマートフォン
アプリ「ハイパー江戸博」を継続して提供 ・iOS版のリリースに加えて７月にはAndroid版
した。
をリリース。継続的な公開により、ダウンロー
・本部・江戸東京博物館・CG制作の専門家 ド数は39,157件となった。
等によるプロジェクトチームで、「江戸の ・江戸東京博物館の管理する収蔵品を活かしな
盛り場 両国」の次のテーマとして、明治 がら、2021年度からのプロジェクトチームによの東京の魅力を届ける「銀座煉瓦街と東京 り、ゲームエンジンを利用したアプリケーショの文明開化」のコンテンツ開発に着手し、 ン・コンテンツを継続して開発している。
進めている。

・常設展３D+VR映像等によるバー
チャルミュージアムを構築し、江戸東京博物館改修休館中（2022～2025
年予定）にも、デジタルならではの
江戸・東京の魅力を継続的に提供・スマートフォンアプリ「ハイパー
江戸博」の総ダウンロード数増（2022年度比110％）

アーティスト・クリエーターの創作支援、デジタルアートの身近な体験の提供の機能をもつ、デジタ
ルアートデザインラボ（仮称）を開設

・東京都との協働でプロジェクトを主導し、コラボレーション・メンバーやクリエイティブ・デジタルクリエイティブを専門とした東チーム等、多岐にわたる専門家の参画を得なが京都初の創造拠点、［CCBT］を10月に渋谷ら進めることで、予定通り開設することができに開設した。オープニングに際し、アーた。さらに、最先端のデジタルアートを発信しティスト・フェローによる展示の他、ス届けることを目指したコンテンツの共創に向け
ポーツアート共創「未来の東京の運動会」て、ネットワークづくりにも繋げた。また、を近隣会場で行い、約100人に体験機会を
ハード面では、約380㎡のスペースに、スタジ提供。開設後もワークショップ等の実施をオ、オープンスペース、テックラボを備え、各通じて継続的に発信した。
スペースを稼働壁で仕切るフレキシブルな仕様とすることで、プログラムの拡充に備えた。

・アーティスト・クリエーターの創作支援、デジタルアートの身近な体
験の提供の機能をもつ［CCBT］の運営と、アート＆テクノロジーの社会実装を目指す参加体験型のコアプロ
グラムを４事業から６事業へ拡充
・ワークショップ等満足度80％以上

芸術文化版SDGsによる「誰一人取り残さない」共生社
会の実現に寄与

戦略３

2023年度改訂の視点による区分

戦略の性質(公財)東京都歴史文化財団

経営改革
目標

都の
重要施策

財務の
安定化

都への
政策提言

デジタル活用・他団体連携〇〇関連する都の重要施策■「東京文化戦略2030」（戦略１ 誰もが芸術文化に身近に触れられる環境を整え、人々の幸せに寄与する、戦略３ 国内外のアートシーンの中心として、世界を魅了する創造性を生み出す）戦略を設定する理由・背景
海外の主要文化施設では、芸術文化の力による社会課題解決の取組が進展しており、アートの力や都立文化施設の資源を活用し、多様な価値観を認めあう共生社会の実現への貢献が求められている。（「『未来の東京』戦略ビジョン」より）団体における現状（課題）

課題解決の手段◆各施設ではこれまでも多言語対応・バリアフリー対応を進めるとともに、高齢者、障害者、乳幼児等に向けたプログラムを実施してきたが、多様な東京の社会課題に包括的に対応していくためには内外の体制整備が必要「障害者対象事業の利用経験・認知について」（当財団「障害者の文化活動参加
機会の拡大状況の指標化報告書 2019年度」）の認知率は16.4％
MoMA・シンガポール美術博物館等…教育普及プログラムとは別途アクセスプログ
ラムを開始◆従来の各施設での取組に加え、財団全体の重点的な取組として財団事務局に設置したコアチームを中心に、本プロジェクトを「面」として拡げていく。
◆コアチームのコーディネートにより、各施設横断的な担当者会・テーマ別打ち
合わせを実施する。これらの取組により内部連携体制を強化し、現場の課題やニーズを共有する。
◆外部の専門機関・団体等と新たなネットワークを構築する。このネットワーク
を活用し、新たなプログラムの企画開発や、最先端技術を活用したインターフェ
イス開発を推進していく。

３年後（2023年度）の到達目標

実績（2022年11月末時点）及び要因分析【目標①】「障害者対象事業の利用経験・認知について」の認知率増（17.2％以上）【目標②】各施設新規プログラムの効果検証（参加者満足度、専門家レ
ビューによる評価を受ける）とプログラムの改善【目標③】外部の専門機関・団体等との協働プログラムの効果検証（参加者満足度、専門家レビューによる評価を受ける）とプログラムの改善

・目標①の実績は2022年度末までに調査を終了し、集計予定
・目標①②に向けて、障害者対象事業の利用・経験を増やしていくため、内外連携体制の構築や新たなプログラムやインターフェイスの開発を実施した。今後もプログラムを検証し、改善・開発を行っていく。
・目標①③に向けて、国際プラットフォームの構築のため、「だれもが文化でつながる国際会議」を実施した。この実績を2023年度に開催するサマーセッション（プレ国際会議）の準備に繋げていく。

関連

個別取組事項 目標

内外連携体
制の構築

新規プログ
ラムの企画
開発・検証

民間連携に
よるイン
ターフェイ
ス開発や協
働ワーク
ショップの
実施

2022年度計画

2022年11月末実績

2022年11月末実績の要因分析

2023年度計画

目標①③

・財団内でのテーマ別研究会の継続実施
・筑波技術大学、厚生労働省、文化庁、つながり創生財団等の専門団体との情報交換や協働等の連携体制を強化し、個別取組事項２の計画実施等へも繋げる。

・財団全体での取組や、各施設等での個別課題等をテーマとしつつ、情報共有の場として担当
・財団内での担当者会を継続した（２回）。者会を活用している。個別取組事項４の2023年
・筑波技術大学、厚生労働省、文化庁、つ 度のサマーセッション（仮）に向けて、財団職
ながり創生財団等の専門団体との連携体制 員の知見を深める場としても活用していく。
を強化し、戦略３個別取組事項２の新規プ ・国際会議等の共通の場があることで、戦略３ログラムや個別取組事項項目４の「だれも 個別取組事項２・４に記載のような、国内外のが文化でつながる国際会議」での協力に繋 関連機関との連携を深めることができた。2023
げた。
年度のサマーセッション（仮）に向けては、自治体や民間団体のリサーチを行い、新たな連携体制の準備を進めていく。

目
標
①
②

・つながり創生財団と連携し、やさしい日本語を使用した多文化共生プログラムの実施
・個別取組事項４の国際カンファ
レンスで実施する、インクルーシ
ブデザインの手法をもちいて文化や言語が異なる人々が集う共創型
ワークショップにおいて、新たなプログラムを創発

・ガイドブックは、２館で開催中の展覧会をやさしい日本語で紹介、現地へ誘導するもので、・つながり創生財団と連携し、江戸東京た つながり創生財団と財団本部、館との連携によてもの園・東京都美術館の展覧会と連動し り作成できた。
たやさしい日本語ガイドブックを作成した。・財団内外のネットワークを通じて関心のある
・「だれもが文化でつながる国際会議」の 層へ周知し、参加者は21（うちろう者３、視覚短期集中キャンプ「共鳴する身体」として、障害者１）名となった。国内外からディレク
アクセシブルな楽器を共創するインクルー ター３名・講師４名招き、５日間のレクチャー
シブなワークショップを開催、成果物を国 とグループワークを集中して行うことで、障害際会議で展示紹介した。
当事者や専門家のみならず、文化や言語、考え方の異なる人々の協働による、新しい音楽の楽しみ方を提案する楽器を創作した。

・プログラムの検証・改善によるユーザビリティのさらなる向上
・子供等若年層がより深く芸術文化に親しめる体験メニューの充実

ピッチコンテスト参加者と文化施設との協働開発・検証（１件）により、最先端技術を活用した芸術
文化の新しい体験を届ける

・限られたスペースに巨大なVR空間を作り、自由に移動や体験ができる「ABALシステム」を活・2021年度のコンテストの優勝社と協働し、用し、落語の「死神」をテーマとした浮世絵のVR空間内を自由移動・体験共有を可能にす
世界を巡る新しいアートコンテンツの開発に着る「ABALシステム」を活用した、モデル作手した。戦略２個別取組事項４で開設した品の制作に着手した。
〔CCBT〕で、本作品を発表し体験を届ける。
・戦略２個別取組事項４の〔CCBT〕との技
・筑波技術大学と本部、各館（庭園美術館、写術連携による、視覚障害者に向けた新たな真美術館）との連携による課題整理や示唆・助美術館ガイドの開発を目的とした調査を開言を活用すること、点字プリンター等〔CCBT〕
始した。
でのファブリケーション技術を活かすことで企画に繋げて、2023年度に実物の制作を目指す。

［CCBT］での民間連携による文化施
設との協働開発・検証（１件）により、障害のある方へも最先端技術を活用した芸術文化の新しい体験を届ける。

多様性や包摂性の推進等をテーマとした国際カンファレンスを開催し、欧米やアジア諸国の専門家が集う講演や、国内外の異分野機関等を繋ぐネットワーキングプログ
ラム、展示・上映を中心としたショーケース等を実施

・複数日・複数会場で多岐のプログラムを準備
し、コミッティによる運営企画、都立文化施設
・共生社会をテーマに、アジア初の総合国 の専門人材の参画、出展者の公募等、幅広く専際会議「だれもが文化でつながる国際会
門家の協力を得ることで、国際会議を実施。
議」を6/28～7/7に開催。国内の専門家の ・会議を通じ情報保障支援（日英同時通訳、手他、ロンドン市副市長や、シンガポール・ 話通訳、文字情報支援、事前資料配布）を行っ
台湾等アジア各国から招聘した専門家によ た他、一部ライブ配信を行い、来場が困難な方
る講演や分科会、ブース・プレゼンテーへも届けた。これにより、障害のある当事者もション、展示等を通じて、多様な参加者に 含め、出演関係者約300組・団体、プログラム
よる議論の機会を創出した。
参加者約5,000（うちオンライン1,400）人の参加・参画があり、今後に繋がる活発な議論の場となった。

・多様性や包摂性の推進等をテーマとしたサマーセッション（プレ国際会議）（仮）を開催し、国内外のプ
ラットフォーム（約30団体規模）を構築【2023年度 新規個別取組事項】

・財団の各施設及びアーツカウンシル東京におけるこれまでの取組・知見の蓄積を踏まえた、・障害のある方等への情報保障・鑑賞サ
情報保障・鑑賞サポートに関する調査項目を策
ポートの体系化のため、調査項目を策定し 定した。３月末に向けて、ロジックモデルによた。
る指標づくり、国内外の事例調査、財団各施設
への状況調査を行い、2023年度のガイドラインの策定へ繋げていく。

財団としての障害のある方等への情報保障・鑑賞サポートに関する体系化に基づき「誰もが気軽に芸術文化を享受できる環境整備ガイドライン（仮）」の策定

目
標
①
③

ダイバーシ
ティ推進に
向けた国際
プラット
フォームの
構築

目
標
①
③

障害のある
方等への情
報保障・鑑
賞サポート
の体系化

目
標
①
③

・財団内でのテーマ別研究会の継続
実施
・筑波技術大学、つながり創生財団
等の専門団体との連携体制による、共生社会の実現を目指した企画開発

経営改革
目標

戦略４

2023年度改訂の視点による区分

戦略の性質(公財)東京都歴史文化財団

芸術文化の創造活動の支援

都の
重要施策

財務の
安定化

都への
政策提言

デジタル活用・他団体連携〇関連する都の重要施策■「東京文化戦略2030」（戦略４ アーティストや芸術文化団体等が継続的に活動できる仕組みをつくる）

戦略を設定する理由・背景
新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う入国制限措置や外出自粛などにより、様々な文化イベントが中止となり、アーティストや団体等の活動の場が失われた。アフターコロナに備え、芸術文化の担い手を継続的に支援する取組が求められている。

団体における現状（課題）

課題解決の手段◆これまでも都立文化施設等において多様な支援の取組を実施しているが、それぞれの取組は充実している一方、団体としての体系整備や、都の文化政策との連動性の確保が必要◆コロナ禍で影響を受けた芸術文化活動への緊急支援として、アーティスト等個
人や団体を支援する「アートにエールを!東京プロジェクト」を、都との共催により実施してきたが、長期化するコロナ禍により落ち込んだ芸術文化活動に対しては、今後も継続的な支援強化が必要◆都が策定する新たな文化戦略と連動し、中長期的な視点により支援事業を体系的に展開◆「アートにエールを!東京プロジェクト」をレガシーとして継承・発展させ、助成プログラムの新設・拡充等により、助成事業全体を強化

３年後（2023年度）の到達目標

実績（2022年11月末時点）及び要因分析【目標①】支援の取組や成果をわかりやすく発信するとともに、アーティス
トや芸術文化を支える人材を着実に育成・支援【目標②】アーティストのキャリアや芸術団体等の活動ステージ、活動規模に応じた柔軟な支援プログラムを開発し、多様な創造活動の担い手のステッ
プアップを後押し・アーテイストや芸術文化を支える人材を育成・支援するため、既存事業の整理を行った。今後は東京都の外部有識者による委員会での意見を得ながら、2023年度は事業の改善と体系化を行っていく。
・アーティスト等のステップアップを後押しするため、助成事業を適切に運用し、採択件数は340件となった。各事業を適切に運用・評価・改善するとともに、創作活動や相談窓口等、支援を拡充していく。

関連

個別取組事項 目標

アーティス
トや芸術文
化を支える
人材の支援
育成事業の
体系化

芸術文化事
業助成の継
続実施

アーティス
トや芸術文
化を支える
人材の活動
支援

2022年度計画

2022年11月末実績

・東京都との打ち合わせにより、認識と方向性
・財団が主催する既存の担い手育成事業に をすり合わせながら進めている。各館等へのヒついて、評価の対象となる情報（経緯、対 アリングや事前視察を丁寧に行うことで、正確
象、事業規模等）を収集し、整理した。ま に情報を収集・整理することに繋げた。
た、東京都の検討委員会の材料として東京 ・都の検討委員会では現状に基づいた課題整理
都へ共有した。
を予定している。これに基づき、体系的な人材育成プログラムを検討・構築していく。

目標①

・東京都が「新たな文化戦略」に沿って実施を予定している既存人材育成事業の評価検証及び、検討委員会への協力
・都と協働し、組織横断で体系的な人材育成プログラムを構築

目
標②

下記助成事業を適切に運用（採択/申請件数）
東京の芸術文化の魅力を向上させ、 ・芸術文化魅力創出（68/206）
世界に発信していく創造活動を支 ・ライフウィズアート（5/10）
援する助成事業を始めとする各種 ・スタートアップ（105/410）
助成事業の適切な運用・評価・改 ・創造発信（107/430）
・社会支援（23/73）
善・地域芸術文化（18/31）
・伝統芸能体験活動（14/30）

目
標②【2023年度 新規個別取組事項】

2022年11月末実績の要因分析

2023年度計画
・検討結果に基づく具体的な事業の組み立て
・人材育成プログラムの一部実施及び財団ウェブサイトでの発信と、組織横断で体系的な人材育成プログラ
ムの本格実施のための予算要求・長期化する新型コロナウイルス感染拡大への影響が残る中、芸術文化の担い手を継続的に支援する取り組みを進めるため、従来からの助成プログラムに加え、2021年度から新設したプログラムの予算を増額して適切に運営するとともに、2022年度から新設のプログラムを実施する
ことによって、申請者の特性に合ったより幅広い支援を行った。2023年度に向けて、適切な運用・評価・改善を継続する。

東京の芸術文化の魅力を向上させ、世界に発信していく創造活動を支援する助成事業を始めとする各種助成事業の適切な運用・評価・改善・対象や規模の拡充

・地価や物価が高い都心部で、利用しやすい料金を設定した期間限定の貸スペースを開設し、・若手アーティストの創作活動を支援する 若手アーティストの創作活動を支援する。遊休
ため、物件を確保し期間限定で設置する貸 施設の活用を前提とし、今回は六本木駅より徒スペース「START Box Roppongi」について、歩５分の施設で、利便性を確保している。
利用するアーティストの募集を11月に開始 ・11月に募集を開始し、利用アーティストを選した。
定の上、１月より貸出を開始予定。2022年度は試行実施とし、2023年度に都との共同事業として別エリアで本格実施を予定。

・アーティストや芸術文化に関わる方の持続的な支援として、相談窓口（ヘルプデスク）となる東京芸術文化活動サポートセンター（仮称）を設置
・アーティストの創作環境向上のた
め、低廉な料金で利用できる創作活動のための貸スペース事業の本格実
施（６区画）

経営改革
目標

戦略５

2023年度改訂の視点による区分

戦略の性質(公財)東京都歴史文化財団

都の
重要施策

財務の
安定化

持続的な事業実施のための財務、人事面での取組

都への
政策提言

デジタル活用・他団体連携〇関連する都の重要施策－

戦略を設定する理由・背景
コロナ禍から常態へ戻りつつある現状を踏まえ、都財政の先行きが不透明な中でも団体として担うべき事業等を持続的に実施するため、組織としての経営課題（財務、人事面）への取組みが求められている。

団体における現状（課題）

課題解決の手段◆来館者が戻りつつあるものの、入場料収入及び施設使用料収入は、新型コロナ
ウイルス感染症まん延前の約54％程度に留まっている（2019年対比）。美術館・博物館においては、予約システムを導入し、安全に観覧可能な反面、ブロックバ
スター展などによる大幅な来場者増が見込めなくなっている状況。来場者の減少に伴い、ショップ・レストラン等の収益も落ち込み、管理手数料収入は約34％程度に減少している（2019年対比）。
◆新たな文化戦略で示される目標を達成するためには、職員の専門性などの能力の向上や、エンゲージメントの向上が必要であるが、例えば現行人材育成方針は10年以上見直しを行っておらず、東京の芸術文化を取り巻く現状を踏まえた職員の人材育成のための取組が不足している。

◆大幅な収入増加が見込めない現状においては、収入見合いで徹底した経費節減を実施◆現預金と正味財産を活用して積立を実施し、一定の事業規模を計画的に確保するとともに安定した団体運営に備える。
◆更なる財源の確保に向け、補助金・助成金等の情報収集及び獲得、協賛企業の維持及び掘り起こし等の取組を実施◆職員の専門性等の維持向上を図るとともに、新たな文化戦略の実現に寄与できる人材を育成していくため、現行人事制度を見直す。
◆職員の能力向上に資するよう、東京都や民間企業・他団体との人事交流を推進◆職員のエンゲージメントを高めるため、経営ビジョンの共有と更なる実行の仕組みづくりを推進

３年後（2023年度）の到達目標

実績（2022年11月末時点）及び要因分析【目標①】新たな文化戦略に取り組み、事業の安定的な推進に資するための財源として、累計２億円以上を積立【目標②】経費節減と外部資金の獲得により経常収支比率100％(収支差０)を達成【目標③】人材育成を通じた財団職員の専門性等の維持向上【目標④】人事交流を通じた財団職員の能力の向上【目標⑤】財団職員の組織コミットメントの向上

・目標①②に向けて、2021年度決算で2.23億円を積立。11月末決算見込の収支比率
は98.8％で積立規模を検討中。科学研究費獲得に向けた要件整理や、協賛金・寄付
金のつなぎ止めに向けた働きかけを実施、取組みを継続する。
・新たな人材育成方針の方向性を策定、2023年度までに詳細な制度設計を行う。人事交流についても派遣と受入を実施、調整を継続する。
・職員のコミットメント向上のため、職員参画型で長期ビジョンを策定し、集約された意見を元に内部改革を行っていく。

関連

個別取組事項 目標

自己財源の
積立・活用

更なる外部
資金の獲得

新たな人材
育成方針等
の策定

東京都や民
間企業等と
の人事交流
を実施

職員参画型
の運営方針
の改定とプ
ロジェクト
の実施

2022年度計画

2022年11月末実績

2022年11月末実績の要因分析

2023年度計画

目標①②

・新たに１億円程度の積立を実施
し、各館連携事業や広報、展覧会・公演等の充実に取り組むことで、財団の認知度やブランド力を向上
・経常収支比率：100％（収支差０）・2021年度決算における当期経常増減額は1.27億円であり、新たに2.23億円の積立を実施でき
・11月末時点の決算見込を踏まえ、積立の た。
規模及び原資を検討
・2022年度は、費用は圧縮しているものの、電・経費節減の徹底等により、11月末決算見 気料金の高騰により、11月末時点の光熱水費の込における当期経常増減額のマイナス幅を 支出済額は、前年同月比147％になっている。
予算対比で圧縮（予算▲3.31億円→決算見 一方、入場料収入や施設使用料収入は、依然と込▲2.11億円）して厳しい状況だが、回復傾向にある。
・経常収支比率98.8％
・徹底した経費節減を続けるとともに、積立により、財団の認知度・ブランド力向上に向けた取組を推進する。

目
標②

・科学研究費獲得に向けた、学術
研究機関指定への申請のための実績づくり
・現状分析に基づき、財団全体で協賛・寄附拡充のためのノウハウ共有等の仕組みを構築

・科学研究費獲得に向けた調査を行い、申 ・財団学芸員の知見とネットワークを活かし、請のための要件を整理した。
学術機関指定への申請に必要な要件を、文部科・協賛金・寄付金の状況
学省および国内研究機関へのヒアリング調査等
2021年度：協賛金0.99億円、受取寄付金 により整理した。要件整理の結果を受けて、ス
0.13億円ケジュールや体制を見直していく。
2022年度もほぼ同水準で推移
・協賛金・寄付金のつなぎ止めに向けた働きか
・文化庁関係の国庫補助金・助成金の状況 けを継続するとともに、事業に対する国庫補助
2021年度：1.7億円→2022年度：2.13億 金・助成金の情報収集を行い、獲得に向けた取円（申請額含む）
組を推進する。

目標③

人材育成方針見直し検討
具体的には、以下について財団職員や他団体、有識者へのヒアリングを行い、最適な見直し案を作成
・各施設の特性に応じた専門人材の確保
・業務内容を踏まえた雇用形態の見直し
・雇用形態毎のキャリアプランと育成計画の策定
・職員のスキルアップを図るための研修機会の確保

・全財団職員を対象としたアンケートを分析することにより、現行制度の課題が明確となり、・新たな人材育成方針等策定
・財団職員へのヒアリングとアンケートを 課題解決に向けた方向性を策定することができ実施し、現行制度の課題を抽出、分析した。た。また、有識者からヒアリングし、人材コン ・人事制度の一部改正と運用準備・有識者や他団体へのヒアリングを実施す サルタントから専門的知見を得ることによって、・人材育成方針等に基づき、課題でるとともに、人材コンサルタントを活用し、現行制度を客観的に分析し、効果的な職員の人 ある専門人材のキャリアプランや人
新たな人材育成方針の方向性を策定した。 材育成方針の策定に向けて検討を積み重ねた。
事給与制度等を見直し
これらの成果を活用し、2023年度までに詳細な制度設計を行う。

目標④

2023年度の実施に向けて、東京都
及び以下のような人事交流候補企業等と個別に調整
・観光業界など、財団の事業内容に関連する企業等
・他の文化施設団体などの関連施設等・その他職員の育成につながる団
体、企業等

・2022年度、東京都に研修生１人を派遣。
・東京都との相互人事交流及び民間
来年度以降も派遣を継続予定
・東京都及び区市町村の文化団体と調整を重ね、企業等との人事交流を実施
・2022年度10月から３月まで、区市町村の 研修生の派遣、受入れを実現した。
（派遣先の調整 ３団体程度）
文化団体より研修生１人を受入れ
さらに、2023度以降の人事交流を実施に向けて、・財団の人事異動のタイミングでの・その他、施設等を運営する団体と、来年 他の団体と調整する。
度以降の人事交流について調整予定
交流開始を予定

・財団の運営方針である「長期ビジョン」の改定に職員参画型で取組み、公開・職員参画による提案実現型プロジェクトを開催し提案を採用

・長期ビジョン改定の過程で全財団職員を対象に意見集約を実施。各施設等の今後の方向性に
・東京都歴史文化財団長期ビジョン2030をついても、各所属内で職員参加で検討した。こ ・長期ビジョン2030を基盤とした財６月に策定し公開。今後の経営や事業計画
れらにより、組織全体のビジョンとして職員の 団運営の実践における拠り所として活用していく。
当事者意識や納得感を得ながら策定することが・「組織運営」「事業企画」「広・職員から寄せられた、組織運営や事業企できた。
画等の組織課題の解決を、職員参画による・長期ビジョン改定の過程での意見集約により、報・プロモーション」「職場環境改「内部改革」と位置づけ、本部での検討を多岐に渡る項目の組織課題が寄せられた。内部 善」「事務改善」のテーマごとに分開始。議論の場としては、本部・各館幹部改革として実現に向けた整理をし、職員参画に けた内部改革を一部実行による歴文本部会議を立ち上げた。
よる提案実現型プロジェクトはこの取組の一つとして位置づけ直した。

目標⑤

・新たに１億円程度の積立を実施し、財団の認知度・ブランド力向上に向けた取組を一層推進
・経常収支比率：100％（収支差０）

・科学研究費獲得に向けた、学術研究機関指定への申請のための体制整
備・各館における協賛・寄附等外部資金獲得先の更なる拡充
・財団全体として戦略的に外部資金を獲得する取組みの拡充

共通戦略
団体
(公財)東京都
歴史文化財団

未来の東京戦略 version up 2023
重点的取組項目
成長の源泉となる「人」
世界から選ばれ・
世界をリードする都市

2023年度の取組内容■戦略３ 個別取組事項「新規プログラムの企画開発・検証」「民間連携によるインターフェイス開発や協働ワークショップを実施」「ダイバーシティ推進に向けた国際プラットフォームの構築」を実施■戦略２ 個別取組事項「「シビック・クリエイティブ・ベース東京［CCBT］」の開設と運営」を実施

シン・トセイ３を踏まえた「手続のデジタル化」及び

共通戦略

団体

「『待たない、書かない、キャッシュレス』窓口の実現」に向けた取組
2022年度
2022年度末の到達目標

実績（11月末時点）

2023年度末の到達目標

要因分析

対都民・事業者等を対象とした手続きは89％（236件／265件）デジタル化達成済みである

2023年度までに対都民・事業者等を対象とし(公財)た受付手続のうち、70％以上のデジタル化を東京都行う。2022年度は、上記手続きの一覧化を行

歴史文化

い、件数が上位のものから手続のデジタル化に財団着手するとともに、2023年度の目標達成に向けた準備等を実施

受付手続の一覧化行うと同時に、すぐにデ が、更なる利便性・効率性の向上を図ってい対都民・事業者等を対象とした手 ジタル化が可能な手続は積極的に実施して く。
続のうち、56％（148件/265

いった結果、実績に繋がった。引き続き計 また、シン・トセイ３の計画に基づき、団体が件）のデジタル化を達成済み

画的な実施により、2023年度目標を達成

運営する窓口（大規模改修中の江戸東京博物館

する。

を除く）でQRコードによる利用者アンケートを実施し、今後のサービス改善の取組に繋げる。