dentsu Japan改革委員会が推進する再発防止に向けた「意識行動改革」について
背景：2023年2月28日、東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会におけるテストイベントの入札等事業に関して、国内子会社の従業員1名が独占禁止法違反の疑いで公正取引委員会から刑事告発され、東京地方検察庁により起訴されました。また、同法の両罰規定により、2018年当時に株式会社電通であった現在の株式会社電通グループが法人として起訴されました。
当社取締役会の対応：2023年2月14日付で独立社外取締役3名を委員とする「特別委員会」
を設置しました。また、2月28日付で、特別委員会の下に、外部有識者3名で構成される調査検証委員会が設置され、同委員会にて、事案に係る調査を行い、原因の究明と今後に向けた提言の検討が進められてきました。
その後、6月9日に当社取締役会は、特別委員会を通して調査検証委員会による調査報告書を受領しました。
当社グループは、「仕事への取り組み方を刷新することで、すべてのステークホルダーに対する責任を果たす」
ことを目的に、「dentsu Japan改革委員会」を設置し、委員長には、代表執行役 社長 CEOの五十嵐博が就任しています。当社グループは、調査報告書の内容及び提言を真摯に受け止め、
組織風土、法務・コンプライアンス、業務プロセスの公正性、透明性の不備・不足に起因する事象の再発防止策の実効性を継続的に高めていきます。

調査検証委員会による「調査報告書」の報告内容および提言要旨
本事案の問題点(1) 過剰なまでに“クライアント・ファースト”を偏重する組織風土(2) コンプライアンスリスクに対する感度の鈍さ(3) 手続の公正性・透明性への配慮を著しく欠いていたこと
提言の要旨

・ 経営陣の強いコミットメントに基づく意識改革

・ 時代の要請を踏まえた法務・コンプライアンス機能の強化

・リスク管理システムの強化

・インセンティブを意識した人事制度の見直し

dentsu Japan改革委員会（2023年7月21日時点）
dentsu Japan改革委員会は、モニタリングを役割とする委員と施策推進の役割を担うリーダーで構成しています。

なお、調査検証委員会の委員であった伊丹氏には、改革の実効性と一貫性を担保頂くために、dentsu Japan改革委員会の委員に就任頂きました。
委員長：株式会社電通グループ 取締役 代表執行役 社長 CEO 五十嵐博

副委員長：株式会社電通グループ 取締役 代表執行役 副社長 チーフ・ガバナンス・オフィサー 曽我有信
委員
（弁護士）
：伊丹俊彦、吉野弦太、大東康雄

委員：株式会社電通グループ コーポレートセクレタリー長 ＆ デピュティ・ゼネラル・カウンセル 永江禎

リーダー：dentsu Japan C EO

榑谷典洋リーダー：dentsu Japan COO 綿引義昌

dentsu Japan改革委員会が推進する再発防止に向けた「意識行動改革」について
dentsu Japan改革委員会の主導により、再発防止に向けて、社会に対する責任意識と透明性を高め、自分たちが守るべきルールやプロセスを明確にするための「意識行動改革」
を実施します。調査検証委員会による調査報告書の内容及び提言に対応する下記３つの対策の柱を立て、目指す姿を規定しながら、それを実現する具体的な施策を推進してまいります。
1つ目は、正しい企業活動を徹底する組織風土の定着です。インテグリティを最優先する組織風土の定着、失敗から学び、経営陣自らが率先して組織風土づくりを牽引する状態を目指します。具体的には、電通グループ行動憲章の再周知や、dentsu Japan チーフ・カルチャー・オフィサーによる更なるコミットメントと組織風土の改革、正しい企業活動について経営陣と従業員の対話の推進、本事案に関与した者への厳正な処分の実施、人事制度の更なる適正化・改訂などによる取り組みを行います。
2つ目は、リスク管理システムと法務・コンプライアンス機能の強化です。内部通報の適切な管理と違反の予兆を見逃さない仕組みの定着、各種の研修が体系化され、全経営陣・従業員が履修している状態を作ることに加え、管理職への昇格条件にコーポレート職務の経験や理解を追加することを目指します。具体的には、内部通報プロセスの改善、法務・コンプライアンス組織の拡充、内部監査によるモニタリング機能の強化、事業遂行を担う各組織にコンプライアンス・マネージャー（仮称）を設置する施策などを実施します。
3つ目は、公正・透明な取引を実現する業務プロセスの導入です。社会的責任を果たしながらさまざまなリスクを最小化するプロセスを明確化し、高度な知識・経験を持つ専門チームによるモニタリングを実施する状態を確立します。このために、外部アドバイザーの擁立、パブリック業務ガイド
ライン、スポーツビジネスガイドライン、不正入札等防止ガイドラインといった各種ビジネスガイドラインの整備・運用や、利益相反に該当する際の出向ルール整備、調達や購買における取引管理責任者の設置などを推進します。
以上、「意識行動改革」の３つの柱によって再発防止策を進め、その進捗については適宜、ステークホルダーの皆様にご報告をしてまいります。

取り組みの最新状況は当社グループのサイトでも更新しております

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/governance/preventive_measures.html

1

目次
1 目次

2 編集方針第1章

3 一目でわかるdentsu

dentsuの価値創造ストーリー

企業理念
6 パーパス
7 8 WAYS

第2章

私たちの目指す姿

私たちの強みCEOメッセージ
dentsuのステークホルダー
マテリアリティ
価値創造モデル
DEI
チーフ・ガバナンス・オフィサー
メッセージ
21 未来へつながる中期経営計画

23 dentsuのDNA
24 One dentsuのスタート

9
14
15
16
17
18

価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

事業戦略

人財戦略

サステナビリティ

ガバナンス

dentsu Americas CEOメッセージ
ケイパビリティの拡張と統合
電通グローバルサービス
Dentsu Good
― a Sustainability Accelerator ―34 クリエイティビティを拡張する
36 dentsuの企業文化
37 ケーススタディ

41 CHROメッセージ
44 「人の可能性」を引き出し、

50 チーフ・サステナビリティ・

62
63
64
66

28
30
32
33

広げる人財戦略48 人権への取り組み

51
53
57
58
59

オフィサー メッセージ
サステナビリティの進化
持続可能な世界
公平で開かれた社会デジタル社会の価値向上
サステナビリティに対する取り組み

68
71
75
77
78

取締役会議長メッセージ社外取締役メッセージ
コーポレートガバナンスの推進
ガバナンスの実効性向上に向けた取り組み
役員報酬制度／政策保有株式
取締役一覧
リスク管理
サイバーセキュリティ
コンプライアンスの推進

財務82 CFOメッセージ
87 財務ハイライト
90 ESGデータサマリー／
第三者保証

94 子会社及び関連会社
95 投資家情報
95 株式の状況

2

編集方針「電通グループ統合レポート2023」では、2023年からスタートした「One dentsu」という新たな枠
組みについて、その狙いや目指す姿とともに、それに基づく事業戦略、人財戦略、サステナビリティに関する取り組みについてご報告しています。また、dentsuのビジョンに掲げている「人起点の変革」の実現に向けて、さまざまな取り組みもご紹介しています。

●●

WEBサイトのご案内
電通グループ コーポレートサイト
企業情報のほか、国内外グループ会社のさまざまな活動を紹介しています。

対象読者：株主・投資家、顧客企業、パートナー、生活者、従業員など、あらゆるステークホルダー

参考にしたガイドライン
IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」

https://www.group.dentsu.com/jp/

経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

電通グループ IRサイト

●

●

GRI
（Global Reporting Initiative）「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」（GRI内容索引については、下記をご参照ください）https://www.group.dentsu.com/jp/sustainability/common/pdf/GRI2023.pdf

●

対象期間

IRニュースや決算資料をはじめとした最新のIR情報を掲載しています。

https://www.group.dentsu.com/jp/ir/

2022年度（2022年1月1日〜2022年12月31日）の活動を中心に、
それ以前からの取り組みや直近の活動報告も含んでいます。

対象組織
株式会社電通グループ及び国内外のグループ会社

将来見通しに関する注意事項

発行時期

本統合レポートには、「将来見通しに関する記述」、すなわち、電通グループの業績や財務状態を考慮した上での、経営者

2023年8月（次回予定：2024年8月）

による決意、判断または現時点での見込みに関する記述が掲載されています。これら将来見通しに関する記述にはリスクや不確実性が内在しており、将来の業績を保証するものではありません。実際には、さまざまな要因によってこれらの記

お問い合わせ先

述とは大きく異なる結果が生じる可能性があります。将来の業績に影響を与えうる重要な要因は、本統合レポート全体に株式会社電通グループ グループIRオフィス
https://contact.group.dentsu.com/m/ir

プは、将来の出来事、状況もしくは環境を反映し、将来見通しに関する記述を更新して公表する義務を負うものではあり記述された情報に含まれています。これら将来見通しに関する記述は、現時点における判断に基づくものです。電通グルー
ません。

3

dentsuat a Glance

マテリアリティ P. 15

ビジョン「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す
ケイパビリティ

P. 30

マーケティング、テクノロジー、コンサルティングの融合によるソリューションの進化

中期経営計画P. 21

企業倫理とコンプライアンス/
データセキュリティ

事業変革と成長

人的資本の開発

2024年度にかけてイノベーションに導く
リーダーシップ

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーの
売上総利益構成比

気候変動へのアクション
DEI

2021年度に対するCAGR

今後数年でオペレーションとマージン
2023年度までのオペレーティング・マージンのレンジ

事業規模

2022年度ハイライト

一目でわかる

売上総利益

オーガニック成長率

調整後営業利益

オペレーティング・マージン

調整後配当性向

調整後ROE

日本で創業
現在は、グローバルに事業展開

グループ従業員数（2023年7月時点）

2024年度に確保するオペレーティング・マージン

資本配分と株主還元
設備投資

戦略領域へのM&A資金
想定

2024年度までに＊ロシア除外ベース

dentsu想定

カスタマートランスフォーメーション & テクノロジー (CT&T)

サステナビリティ P. 49

電通グループの事業は高成長領域に強み

2030
ソーシャルインパクトターゲット

CT&Tの売上総利益は構成比は（為替影響排除ベース）成長し、に到達

CT&Tとは:当社が2021年2月発表の中期経営計画で示したマーケティングテクノロジー、カスタ
マー・エクスペリエンスマネジメント、コマース、システムインテグレーション、トラン
スフォーメーション戦略・グロース戦略などの事業で構成される高成長領域。

オーガニックグロースとM&AによるCT&Tの拡大

持続可能な世界期末時点のNet debt/
調整後EBITDA倍率（IFRS16控除ベース）の上限は1.5倍

基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当性向
2024年度までに漸進的に中期的な目線は公平で開かれた社会ソーシャルインパクトとESG

デジタル社会の価値向上

CO 2 の排出量

グループサステナビリティ委員会
を新設
P. 51

2030年度までに削減

再生可能エネルギー使用率
2030年度までに(再生可能エネルギーが利用可能な国・地域限定)

多様性かつ独立性を担保した
取締役会
P. 62

従業員エンゲージメントスコアの向上、従業員のDEIの強化
女性リーダー比率 2030年までに第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

6

PURPOSEan invitation to the never before.
私たちは、多様な視点を持つ人々とつながりながら、
かつてないアイデアやソリューションを生み出し、社会や企業の持続的な発展を実現するために存在しています。
WHY:

For lasting good
社会・企業・生活者全体のより良いエコシステムのために、中長期で価値を生み出し続けることが、私たちの使命です。
WHAT:

The power of the never before
かつてないアイデアとソリューションで、変化するビジネス環境に新たな視点を持ちこみ、未来を創造していきます。
HOW:

Open teaming
世界中の多様な人々がフラットに集まり、オープンにつながる場所となっていきます。

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

7

1
WE DREAM
LOUD

2
WE INSPIRECHANGE

夢は大きい方がいい。

変わり続けるからうまくいく。

会議で反対されたら感謝する。
それは、
自分では

その大きさが人を集める。

変わり続けるから最先端。

思いつかなかった視点。
チームで仕事をする意義。

4
WE ALL
LEAD
リーダーという職階はない。
アイデアを出した人が、やり遂げた人が、リーダーと呼ばれる。

6
WE CLIMBHIGH

VALUESTHE

WAYS TOTHE NEVER
BEFORE

7
WE CHOOSE
EXCITEMENT

3WE TEAMWITHOUT LIMITS

5WE MAKEIT REAL
企画書やプレゼンはただのプロセス。
実施して成果を上げるのが私たち。

8
WE ARE A FORCEFOR GOOD

残念なことに、迷ったら、面白い方へ。

世の中の幸福。

困難は私たちを成長させる。

迷ってなくても、その方がいい。

それは、
クライアント以上の、私たちのクライアント。

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー「人起点の変革」を推し進め「人」の喜びや生きる欲求を高める社会の実現を目指す(株)電通グループ 取締役 代表執行役 社長 CEO

五十嵐 博

9

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

はじめに
本年2月28日、東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会におけるテストイベントの入札に関し、当社グループの日本
地域の従業員1名が独占禁止法違反の疑いで起訴され、また同法の両罰規定により当社も起訴されました。
本件につきましては、株主はじめその他のステークホルダーの皆様に多大なご迷惑、ご心配をお掛けしておりますことを、深くお詫び申し上げます。
当社グループ全体を預かるものとして、私は重大な危機感を持って本事案への対応に取り組んでおります。外部有識者3名で構成された調査検証委員会の提言を真摯に受け止め、引き続き、再発防止とガバナンス強化に向けて、本事案が発生した日
本地域を中心に仕事への取り組み方について見直しを進めてまいります。これらの改革を完遂し、コンプライアンスの一層の徹底を図ることにより、当社グループの信頼回復に努めてまいります。

コーポレートガバナンスを更に進化させ、
ステークホルダーの信頼回復と企業価値の向上を実現する
当社グループは近年、事業活動の在り様を見直すとともに、取締役会によるコーポレートガバナンスを理想的な形にしていく
取り組みを継続的に行ってまいりました。2022年には、それまで同一人物が担っていた取締役会議長と社長 CEOに、ティム・
アンドレーと私がそれぞれ就任することで、経営の監督機能と執行機能の分離を促進しました。加えて、国内外で多様な事業経験を積んだ独立社外取締役を増員、取締役体制の刷新も行いました。本年からは、更なる高度化を目指し、指名委員会等設
置会社に移行。並行して、独立社外取締役が過半数を構成する取締役会を組成しました。これは、私が社長 CEOに就任する以前より構想していたグループ・ガバナンス強化の中期的な計画を大幅に前倒しして実行したものです。
また、コーポレートガバナンスの基盤となる内部統制の強化は、当社グループにおける最重要課題です。当社グループに求められる国際基準のコンプライアンスを組織全体に反映することを目的に、チーフ・ガバナンス・オフィサーとチーフ・カル
チャー・オフィサーのポジションを新設し、併せてゼネラル・カウンセル（法務責任者）に米国を拠点とする人財を任命しました。
年二回開催されるグループコンプライアンス委員会を通じて、コンプライアンスの方針策定とモニタリングを行い、倫理とコン
プライアンスに関連するリスクを経営陣の責任の下で管理します。
2016年以降、取締役会レベル、執行レベル、そしてグループ全体でガバナンスに関する大きな進化を続け、組織内のコンプ
ライアンスに対する行動により厳しい姿勢を示しています。

10

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

B2B2S：顧客企業と共に社会課題を解決し、持続的成長を実現する
さて、2022年当社グループは、前年度に続き上場来最高の売上総利益を達成することができました。それは、顧客企業が生活者とのより深い絆を実現するために成長投資を継続的に行った結果とも言えます。
また、グループ全体で組織の合理化を通じてコスト構造改革を実現し、調整後営業利益についても上場来最高となりました。
オペレーティング・マージンも、前年度を20bps、ガイダンスを40bps上回る18.4％＊を記録し、基本的1株当たり調整後当期
利益も前年比で約24%増加。1株当たり配当金額も155.25円とそれぞれ上場来最高となりました。加えて、
約400億円の自己株式取得も実施したことで、2022年度は、当社グループとして最高額の株主還元を実現できました。
成長分野で収益を拡大するという当社グループの明確な戦略は順調に進んでいます。カスタ
マートランスフォーメーション＆テクノロジーは、2022年に前年比17.5%の成長を遂げました（為替影響排除ベース）。同領域の売上総利益に占める割合も2016年の15%から2022年には32%に拡大し、市場全体の将来にわたる構造的な成長を取り込む体制を整えています。
また、多様なデジタルソリューションの高度専門人財によるグローバルネットワーク「電通グ
ローバルサービス」の発展も戦略の実現を後押ししました。
今後も顧客企業の事業成長に貢献し、電通グループも持続的な成長を実現するためには、冒頭で申し上げた内部統制の強化を含むコーポレートガバナンスの高度化に加えて、2022年に経営方針として掲げた「B2B2S（Business to Business to Society）」、すなわち顧客企業との協業を通じて社会課題の解決に力を傾けることが重要になると考えています。そしてそれこそが、私たちのパーパス “an invitation to the never before.” を実現することにもつながるのです。
＊ロシア除外ベース「人起点の変革」で融合する市場をリードする
私は、電通グループは目の前の問題を解決するだけではなく、「人」の喜びや生きる欲求を高めるような社会の実現を目指すべきだと考えています。それは、人がより成熟した存在として、多様な価値観と調和する未来です。
顧客企業と共にその未来にたどり着くためには、気候変動、生物多様性や格差社会といった、複雑化する社会課題と向き合11

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

う必要があり、そういった状況は、マーケティング、テクノロジー、コンサルティングの各サービスが融合するトランスフォーメーション（変革）という新市場に発展していくと予測しています。例えば、事業戦略や商品開発に関するコンサルティングは、新たなカスタマー・エクスペリエンスを生み出すテクノロジーの活用につながり、更にその価値を社会に届けるマーケティング活動として完結する、というように3つの領域が融合した市場です。
当社グループは、多様なケイパビリティを通して顧客企業の変革と事業成長に貢献することで、既に競争優位を得ています。
しかし、この新しい市場が発展していく中で更に競争力を高めていくためには、AIをはじめとしたテクノロジーの進化に投資することでケイパビリティを拡大し、そこにdentsuの人財が発揮するクリエイティビティを拡張し、掛け合わせる
「人起点の
変革」
に注力していく必要があると私は考えます。
私はこの考えに基づいて、当社グループのビジョンを〈「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジ
ティブな動力を生み出す〉と定めました。なぜ「人起点の変革」にこだわるのか―その理由は、大きく3つあります。1つ目は、社会は“人”の集合体であり、付加価値を生み出すためには、人の意識と行

dentsuビジョン

動の変革が重要になるからです。2つ目は、革新的なアイデアを生み出し実現していくのは、グループ内外の多様な“人”だからです。そして3つ目は、電通グループが120年にわたる歴史の中で、“人”（生活者）
に対するインサイトを探求し続け、そのノウハウを蓄積しているからです。

電通グループは「人」の可能性を拡張する「人起点の変革」
を進めていく上では、当社グループ内外の人財の活躍が不可欠です。私たちは、人と人とがつながることで生まれる無限の可能性を信じています。多様な人財に活躍の機会を提供し、公正な企業文化を確固たるものとするべく、ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン（DEI）の考えを更に深く組織に根付かせていきます。
サステナビリティ経営の強化を目的に編成された「グループサステナビリティ委員会」
を経営の意思決定機関の一つと位置づけ、マテリアリティとサステナビリティ戦略を随時アップデートしています。その中でも特に重要視しているのがDEIです。女性
リーダーの構成比を2030年までに45％にする、という目標を掲げ、役員報酬制度にも反映されるように設計しています。
一方、「人起点の変革」の推進には、DEIのみならず、人財の拡充・定着・意欲向上も重要になると考えています。そこで、当社グループでは、企業理念の体現者であり、成長の基盤となる人財に対する投資を今以上に積極的に行っていきます。2023年には、人財戦略の推進者として、グループ全体のチーフHRオフィサーを新たに任命いたしました。

12

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

One dentsu：ワンビジョンでのグローバル経営へ
当社グループの競争力強化と顧客セントリックなグローバル・オペレーションの進化を目的に、One dentsuという新たな枠
組みを2023年からスタートさせました。2020年から取り組んできた組織最適化の次の一手です。One dentsuはグループ経営の透明性を高め、中長期的な戦略に基づく重点領域・市場の特定、そして迅速かつ大胆な経営資源の投下を可能にするものです。dentsu内のリソースを、顧客企業に対して迅速に提供することをミッションとしたグローバルな組織「クライアント＆ソ
リューションズ」の新設もその一環です。
また、One dentsuの推進にあたっては、（株）電通グループの執行役員制を廃止し、各エグゼクティブが明確な役割を担うグ
ループ・マネジメント・チームを立ち上げました。私をトップとする多様なメンバーで組成したチームが組織の壁を越えて意見を交えることで真のグローバルカンパニーへと進化します。
グループ・マネジメント・チームは、電通グループの多様な能力を更に統合し、顧客企業の事業成長に貢献するとともに、当社グループの持続的な企業価値の向上を実現します。今回のグローバルな経営体制の構築は、2023年1月1日から、電通イン
ターナショナルと電通ジャパンネットワークが統合され、一つの組織となったことを受けたもので、当社グループ全体で一つのビジョンを共有し、戦略のあらゆる面において顧客企業の声を反映させることを目的としています。

終わりに私が思い描く未来のdentsuは、「人起点の変革」の最前線に立ち、マーケティング、テクノロジー、コンサルティングが完全に融合した市場で揺るぎない地位を確立している姿です。そうなるためには、足元の課題解決にいっそう力を入れ、内部統制と事業変革を含めた成長戦略を強力に推進しなければなりません。顧客企業を支える真のパートナーとして、「人」の喜びや生きる
欲求を高めるような社会の実現を通して、社会・企業・生活者がともに発展できる未来を目指します。

13

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

dentsuのステークホルダー「人起点の変革」の最前線に立ち、社会・企業・生活者がともに発展できる未来を目指す電通グループは、さまざまなステークホルダーの皆さまと協働しています。

社会・生活者のために価値を生み出し続けることは私たちの使命です。
行政機関や自治体、地域コミュニティ、NPO/NGOと連携し、事業を通じた社会課題の解決に取り組みます。
また将来世代の育成をはじめとした社会貢献活動を通じて社会にポジティブなインパクトを創出します。

拡張されたクリエイティビティと実現力、社会

電通グループのパーパス実現のために不可欠なクリエイティビティの源は、生活者インサイトとカスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーに基づく専門性を多様な才能やスキルを持った世界中の従業員です。

最適に組み合わせ、真のパートナーとして、一人ひとりが持つ可能性を十二分に発揮し、顧客企業の事業成長に貢献します。

従業員も会社も共に成長していける
環境と機会を提供します。

従業員

顧客企業

また、顧客企業との協業を通じて社会課題をともに解決し、社会全体に中長期的に価値を生み出していきます。

「電通グループ行動憲章」
で掲げる
公正・公平かつ倫理的な事業慣行を徹底します。
また、事業パートナーとの連携を通じて業界全体の課題にも取り組み、顧客企業や社会にも資する持続可能なサプライチェーンを構築します。

パートナー

株主・
投資家

財務基盤の改善に取り組むとともに、積極的な情報開示やコミュニケーションを図り、
dentsuの持続的成長と中長期的な株主価値の向上を実現します。

14

02

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー15

私たちの目指す姿

マテリアリティマテリアリティ策定のプロセス
Step1

マテリアリティの策定

課題の抽出

電通グループは、パーパスとして定めた「an invitation to the never before.」を実現するととも

電通グループの現状及び将来を見据えた経営戦略やビジネスモデル、取締役会やサステナビリに、ステークホルダーに対する企業価値を最大化するため、マテリアリティを新たに策定しました。こティ関連会議資料、パーパスの分析等より、重要課題を洗い出しました。更に、電通グループの事業

れらのマテリアリティを、電通グループが持続的に成長・価値提供していくための重要課題と捉え、領域における①評価機関、専門機関、NGO/NPO等が発行しているレポートやフレームワーク分析、経営の新体制の下でB2B2S企業への進化を目指していきます。

②サステナビリティに関するメディア報道分析、③AIによる親和性の高い社会課題分析、を経て合計36の課題を抽出しました。

電通グループのマテリアリティ
企業倫理とコンプライアンス/データセキュリティ
企業倫理・コンプライアンス●

データプライバシーとサイバーセキュリティの強化●

リスクマネジメントの強化●

コーポレートガバナンスの強化

人財育成と人的資本の拡充●

将来世代の育成●

ウェルビーイングと労働環境の向上

協創に向けたステークホルダーエンゲージメント●

顧客企業エンゲージメントの強化とロイヤリティの醸成●

社会課題解決のためのクリエイティビティとテクノロジーの活用●

地域コミュニティ、社会発展への貢献●

新たなアイデアの実現によるイノベーションの牽引●

新たな価値提供による市場創出

持続可能な消費を促す広告・事業活動の推進

ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン●

責任あるメディア・広告活動

更にそれらを5つの大きなテーマに分類し、マテリア

経営視点での重要性

Step3 経営による承認
マテリアリティの素案について、グループサステナビリティ委員会、グループ経営会議、グループ●

ネットゼロエミッションの実現

取締役会の各会議体において議論を重ね、電通グループの重要事項としての妥当性が確認、承認されました。今年度以降は、このマテリアリティに対する取り組みを本格化させていくとともに、社会情勢の変化や経営方針、ステークホルダーからの期待に応じて、定期的にマテリアリティの見直しを

DEI●

高い19の課題を特定しました。
リティの素案を作成しました。

気候変動へのアクション
持続可能なサプライチェーンの構築

ケート調査を行い、定量的に評価を実施。それらの評価での重要性」の2つの軸でマッピングし、特に優先度の●●プの経営陣、ステークホルダーへのインタビューやアン
結果を「経営視点での重要性」「ステークホルダー視点

イノベーションに導くリーダーシップ●に不可欠なもの、電通グループの価値提供の源泉となるもの／阻害要因となるもの、の観点から、電通グルー

人的資本の開発●

Step1で抽出した課題について、パーパス実現のため

ステークホルダー視点での重要性●

Step2 課題の優先順位付けとグルーピング

●

人権の尊重

行っていく予定です。

02

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー16

私たちの目指す姿

価値創造モデル

パーパスとビジョンを活動の基盤に据え、価値創造の源泉として「人」の喜びや生きる欲求を高める社会の実現に貢献し、その結て電通グループならではの経営資源をインプットとし、拡張され果もたらされる人財の成長、社会とのつながりなどの拡充された

今回、マテリアリティと併せて電通グループの価値創造モデル

たクリエイティビティを強みとした事業戦略、インテグレーテッド・

経営資本を更なる価値創造に活用することで、当社グループの持を新たに策定。社会のサステナビリティに貢献する価値を当社がグロース・ソリューションにつなげるビジネスモデルを示していま

続的な成長を実現していきます。

どのように創造しているかを表しました。

す。経済的価値と同時に社会的価値も生み出すB2B2S企業とし

PURPOSEan invitation to the never before.
Vision：「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す
Input

Business

Output

経営資源

経済的価値
顧客企業の
事業変革支援による持続的成長

電通 グループのマテリアリティ

企業倫理とコンプライアンス/データセキュリティ
人的資本の開発
イノベーションに導くリーダーシップ
気候変動へのアクション
DEI

らす

コーポレートガバナンス
企業行動

B2B2S

公正で
開かれた社会

デジタル社会の価値向上﹁人﹂の 喜 びや 生 き る 欲 求 を高 める 社 会

インテグリティ

Integrated
GrowthSolutions

行 動にコンサルティング
領域

スケーラブルインパクトを伴う社会課題解決と、人起点の持続可能な
未来の創造

持続可能な世界

もた

健全かつ安定した財務基盤と持続的な収益力

テクノロジー
領域

社会的価値

変革
を

財務資本

実現したい社会

方や

人起点の
変革

顧客企業やビジネスパートナーとの強固な信頼関係“人”へのインサイトと高度なデータ＆テクノロジー

創出価値

考え

社会関係資本

知的資本

Impact﹁人 ﹂のマーケティング
領域

拡張されたクリエイティビティ

人的資本
専門性とクリエイティビティを併せ持つ人財と育成プログラム

Outcome

ビジネスモデル

02

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー17

私たちの目指す姿

ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン（DEI）
電通グループ行動憲章 相互の尊重（抜粋）電通グループのパーパス「an invitation to the never before.」
は、DEIなくして実現はできません。私たちにとってダイバーシティは、人の多様性を認めるだけでなく、変革を起こす人財が育つ環境をつくることです。エクイティは、個々の状況の差を考慮した上で、公正な機会が多様な視点を持つ人が集まり、公正な機会が与えられることで、全員が活躍できるようになる――それが電通グループの競争力の源泉となります。このことを電通グループは、行動憲章で明確にしています。DEIは、私たちの価値創造の基盤となるのです。

透明性と説明責任

DEI戦略

DEI

ネガティブ・
ケイパビリティ

私たちは、すべての人々に対して公正、公平で平等な文化を確実にするために、

インテグリティに基づく健全な企業風土づくり
障がい者のインクルージョン

全員活躍

教育と継続的学習

メンタルヘルス
目の前のGoodる文化を構築します。
社会と私たちの事業における長期的かつ持続可能な変革に責任を負います。

ジェンダー平等
リプレゼンテーションとスポンサーシップ

私たちは、「多様性（Diversity）」、「公平（Equity）」
および「包摂（Inclusion）」に対して責任を負い、多様な視点を追求し、違いを称え、誰もが真の自分を発揮でき与えられることを意味しています。そしてインクルージョンは、一人ひとりが持つ異なる力を結集し、全員活躍を実現することです。

想像力

電通グループは、人種差別その他のあらゆる偏見を容認しません。

顧客企業とコミュニティへのインパクト

DEI推進に欠かせない3つの力

戦略的な変革の柱

反人種差別

LGBTQ＋のインクルージョン

グローバルなDEI課題

目標

想像力

透明性と説明責任

相手と自分の違いを知り、相手の生きている世界を想像する力。
違いを理解すれば、多様な視点を受容できるようになります。

透明性を高め、自分たちの行動に対し説明責任を負います。進捗を測定し、推進するためのKPIを理解し、包括的な企業文化を構築します。

ネガティブ・ケイパビリティ

現在と未来の人財への投資。多様な人財を惹きつけ、インクルーシブな就労環境を整えることによって、誰にとっても公正な職場をつくります。

問題が起きても結論を急がず、課題に向き合うことができること。
正解のない問題に対し、拙速に答えを出さず、粘り強く学び続けます。

※ リプレゼンテーションとは、集団においてマイノリティグループが正当に代表性を持って扱われているさまを示します。

目の前のGood
目の前の課題に向き合い、解決するために必要な行動を起こす力。
目の前の課題を一歩ずつ解決していくことが、Social Goodにつながります。

リプレゼンテーション※とスポンサーシップ

教育と継続的学習
リーダーだけでなく全従業員が教育と学習を通じてスキルアップをはかり、誰かのために行動を起こす企業文化を生み出します。
顧客企業とコミュニティへのインパクト
クリエイティビティによって、善なる力、成長を促進する力となり、顧客企業や業界、コミュニティや社会とインクルーシブなコラボレーションを推進します。

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

事業とガバナンスの両輪で、B2B2Sの実現と企業価値の向上を目指す(株)電通グループ 取締役 代表執行役 副社長
チーフ・ガバナンス・オフィサー（CGO）

曽我 有信

18

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

19

示改善策の1つとして、本年から、統合レポートに加えて、ESG情報を網羅した
当社グループは、120年以上の歴史の中で、産業や社会の構造的な変化を深「ESGデータブック」
を発行します。

く洞察する能力を身につけてきました。当社グループが身を置くこの産業では
この先、マーケティング、テクノロジー、コンサルティング領域の融合がさらに進むと予見しています。

当社グループの事業は、顧客企業の発展に資する統合的なソリューションをそのような環境の変化に先駆けて、当社グループは2020年以降、事業の包提供することです。更に、事業を通じて顧客企業とともに社会課題の解決を目

括的な見直しや組織の最適化を推進してきました。そして2023年から、「One指します。これが、当社グループの経営方針「B2B2S」
であり、一連の事業プロ

dentsu」の理念に基づいたさらなる変革を開始しました。One dentsuとは、グセスを今回、「価値創造モデル（Value Creation Model）」に整理しました。

ループ一体で事業変革の加速と経営効率の促進を進める枠組みです。事業と、「事業」と「ガバナンス」
は、価値創造モデルを支える両輪です。企業として「事それを支えるガバナンスもOne dentsuで推進し、組織や国境を越えてグルー業」の質にこだわることは当然ですが、同時に「ガバナンス」の質も高い水準にあ

プ全体がコラボレーションすることで、当社グループの有形無形の企業価値のることが重要です。

向上を目指します。

しかしながら、「東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会における事案」
によって、当社グループは「社会で重要な役割を担っているにも関わらず、ガバナンスが不十分な企業」と見られています。本事案につきまして、皆様にご企業の社会的責任がより重視される時代になっています。当社グループは長年、コーポレートガバナンスの改善に努めてきましたが、これまで以上にその改善に取り組む意思とその責任者を社内外に示す必要があると考えました。

迷惑及びご心配をおかけしていることをお詫び申し上げます。
当社グループは、本事案について、本年2月に独立社外取締役からなる「特別委員会」を設置しました。その上で、特別委員会が組織した外部有識者による

そこで、One dentsuの発表に合わせて「チーフ・ガバナンス・オフィサー「調査検証委員会」
が、事実関係と原因の究明、及び再発防止に向けた提言を（CGO）」のポジションを新設しました。CGOの管掌は、内部統制、コンプライ

策定しました。これに基づいて、執行側はあらゆる対策を講じ、ガバナンスの継

アンス、リスクマネジメント、サステナビリティです。これらはステークホルダー

続的な改善に努めてまいります。

にとっても重要なテーマであり、私自身、このポジションを担うことに大きな責任を感じています。
CGOとしての目標は、当社グループのコーポレートガバナンスを改善し、ス

当社グループは、上場企業として、またグローバルに事業を展開する企業とテークホルダーから信頼いただくことです。そのためには改善に取り組むだけ

して、そしてB2B2S企業として、適切なコーポレートガバナンスを構築し、実践

でなく、その成果を発信し、評価いただくことが重要だと考えています。情報開

していきます。

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

20

取締役会が執行を適切に監督できるよう、本年3月の定時株主総会を経て取は、パーパスを実現して持続的成長を果たすために重要となる課題です。

締役の過半数を独立社外取締役としました。スキル、バックグラウンド、性別、ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン（DEI）の実現はマテリアリティの国籍において多様な人財を揃え、監督機能の実効性を高めています。加えて「指１つで、極めて重要なテーマです。

名委員会等設置会社」へ移行し、監督と執行を明確に分離しました。監督機能

私は、「そもそも社会はインクルーシブ（受容性）であり、さまざまな背景を持を強化する一方で、執行への権限委譲を進め、透明性を高めながら事業推進をつ人を排除しないことが前提」と考えています。社会の縮図である企業も当然、加速していきます。

インクルーシブであることが前提となります。インクルーシブであれば、多様な

次に、執行側の体制や取り組みについてお伝えします。

人が集まり、結果としてダイバーシティ（多様性）が実現します。ダイバーシティ

内部統制については、執行側の最上位意思決定機関である「グループ・マネ

は、新しいアイデアを生み、質の高いソリューションを創り出す原動力となりまジメント・ボード」
が、内部統制基本方針に沿った計画の策定と運用のモニタす。受容性→多様性→ソリューションの関係が適切に機能するためには、エクイリングに責任を負い、企業行動の改善を推進します。

ティ
（平等性）
の存在が欠かせません。つまり、DEIは当社グループにとって、企コンプライアンスについては、グループ及び各地域のCEOが集う「グループ

業価値の根源と言えるのです。そのために、要となる人財の採用・育成・配置を

コンプライアンス委員会」
が、計画策定とモニタリングに責任を負い、従業員へ積極的に推進します。そして、当社グループにとって最重要の資産である従業の企業倫理、遵法意識の浸透を主導します。

員が、その高い能力を発揮し、意欲を持って働く環境の構築を目指します。

リスクマネジメントについては、トップマネジメントが委員を務める「グループ

事業が大きく変化する状況で、経験だけでは判断が難しい場面が増えていま

リスク委員会」
が、中長期の戦略リスクの特定と対策の立案を担います。一方、す。この変革期において、従業員が何を指針とするべきか。私は「電通グループ

各地域のリスク委員会は、主にオペレーショナルリスクを管理する主体となり、

行動憲章」
に謳う
「インテグリティ」
が鍵だと考えています。インテグリティとはグループリスク委員会との役割分担を進めます。

「正しいことにこだわる強い意志」
です。すべての活動に「それは正しいことなの

サステナビリティについては、専門スキルを持つ多様な人財を委員に揃える「グループサステナビリティ委員会」
が、サステナビリティとESGに関する当社グループのKPI達成に向けて協議します。

か？」の目線を持ち、「正しくない」と思ったときには自らを正し、周りにも主張できる環境を整えます。
ガバナンスは「人」
が実現します。そのために必要ならば、これまで培ってきた企業風土や慣習も見直します。当社グループに、インテグリティを大切にす
る、多様な人財が集い、最大限に活躍する将来に向けて、CGOの責任を果たしていきます。

本年、当社グループの「マテリアリティ」
を再設定しました。マテリアリティと

02

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー21

私たちの目指す姿

未来へつながる中期経営計画

円から3,000億円のM&A資金を設定しています。

構造改革の成果と目標の更新

上方修正後の中期目標を上回る18.2％となりました。組織の合理化、事業オペレーションの効率化、電通グループは、2021年度から2024年度を対象期間とする中期経営計画を策定し、以下に示し

収益性の指標となるオペレーティング・マージンについても、2022年度は、17.0〜18.0％という保有資産の見直しが収益性の向上に貢献しました。また、約400億円の自社株式の取得と1,800万

た４つの柱にKPIとターゲットを設け、構造改革と事業変革に取り組んでいます。

株を超える自己株式の消却を実施し、株主還元と１株当たり純利益（EPS）の向上を同時に実現。

●●

事業変革と成長●

オペレーションとマージン

2022年度は、配当性向32%の計画に基づき、1株当たり配当額は上場来最高の155.25円となりま

資本配分と株主還元●

ソーシャルインパクトとESGした。中期経営計画では、2024年度の配当性向を35％とする方針です。

過去2年間の構造改革が一定の成果を上げ、持続的成長を加速させるフェーズに移行したのに伴

さらに、ソーシャルインパクトとESGに関連して、CO2 の排出量（スコープ1＋2）
を2019年から

い、既存事業の成長を示すオーガニック成長率について、3〜4％だった2024年度までの年平均成52.8％削減し、従業員エンゲージメントスコアも68ptと前年のスコアを維持しました。ダイバーシ

長率を4〜5％に上方修正しました。その目標に沿って2022年度のオーガニック成長率は4.1%とな

ティ・エクイティ・インクルージョンの実現についても、2030年までに女性リーダーの比率目標を電りました。当社グループの成長ドライバーであるカスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー

通グループ全体で45％としました。

（CT&T）
は、力強いオーガニック成長と2022年度中に実現した4件のM&Aの結果17.5％成長し
（為

引き続き、
マーケティング、
テクノロジー、コンサルティングが融合する市場において、インテグレー

替影響排除ベース）、売上総利益における構成比も32.3%に到達しました。今後、CT&Tの売上総

テッド・グロース・ソリューションを提供し、すべてのステークホルダーにとっての企業価値の最大利益構成比を50％に高める、という目標に向けて前進しています。2022年2月に発表した資本配分化に焦点を当てていきます。

計画では、CT&T領域におけるケイパビリティ拡張を目的として、2024年度を年限とした2,500億

中期経営計画4つの柱：KPIと更新後のターゲット

事業変革と成長

オペレーションとマージン

資本配分と株主還元

ソーシャルインパクトとESG

オーガニック成長率：2021年度に対して2024

2023年度までオペレーティング・マージンを基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当

2030年度までにCO2 の排出量を46％削減、再年度まで年平均成長率4 〜 5%。

17.0〜18.0％レンジ で 運 営。2024年 度 に は性向を漸進的に高め、2024年度に35％とする

生可能エネルギー使用率100%達成（利用可能

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロ

18.0％を確保。

方針。

なマーケットに限定）。

ジーの売上総利益構成比を今後50%に高める

Net debt/調 整 後EBITDA（期 末・IFRS 16控従業員エンゲージメントスコアの向上。

ことを目指す。

除ベース）の上限を1.5倍とし、中期的な目線を
1.0〜1.5倍とする。

従業員のダイバーシティ・エクイティ・インク
ルージョン強 化。2030 年 度までに女 性リー
ダーの比率45％に到達※。

※「リーダー」とは、当社グループ各社の取締役及び経営執行に携わる人財と定義し、45％の目標は性自認をめぐる認識の変化をサポートするためと、各地域の特性を考慮して、5％の柔軟性をもたせた設定です。

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー

dentsuのDNA

震災復興の推進に協力

革新的な技術でビジネスをリード

1995年の阪神・淡路大震災

通信高速化のために1926年にいち早く

後 に は 神 戸 ルミナリエ を、航空部を設置し、取材先の写真などの搬2011年の東日本大震災後に送体制を整えた。また1928年にドイツでは東北六県の6大祭りが一堂

写真の電送技術が実用化されると、他社に集う東北六魂祭をそれぞに先んじて写真電送機を買い付け、どこれ復興のシンボルとしてプロ

よりも早く通信業での実績を積んだ。

23

デュース。犠牲者の鎮魂や被災者への激励に取り組んだ。
所蔵：アドミュージアム東京「民」の視点から業界発展のために尽力

通信

広 告 の 地 位 向 上 を 目 指 し、創業者・光永星郎の手によって1901年に創設された日本広告株式会社（当時）
は、日本国民の意識改革のため地方に質の高いニュース記事を行き渡らせようと、

1952年に新 聞の発 行 部 数 公開を推進する日本ABC協会のコミュニティ支援

前身であるABC懇談会を発足。

通信を基軸に広告販売とセットにした画期的なビジネスモ

広告

デルを立ち上げました。その後、国策により通信部門を手ための広告電通賞設置など常放し、広告専業の会社として再スタートを切ることとなったに「民」の視点から業界全体のものの、媒体社との関係や、社会の役に立ちたいという意識は脈々と従業員の中に引き継がれ、その後の電通グルー
プのユニークなビジネスモデルへとつながっていきました。

創業者

光永星郎

エンタ
テインメントイベント

スポーツ

備するとともに、新たなる電波放送媒体の普及を推進しました。その後、民放ラ

万博事業を起点にさまざまなコンテンツ分野へ

ジオ放送、民放テレビ放送が相次いで始まり、瞬く間に家庭に普及すると、日常の中でコンテンツを楽しむ新しいライフスタイルが日本に
ループも発展し、万博やスポーツ、エンタテインメント、
テーマパークなど多様な事業を手がけていきました。こう電通グループのDNAに刻み込まれていきました。

1970年の大阪万国博覧会と更なるコミュニケーション分野への展開

浸透しました。このニューメディアの普及とともに電通グ

第4代社長

吉田秀雄

発展のために尽力した。

を実践し続けてきた
電通グループのDNA第4代社長・吉田秀雄は、広告業界の発展・地位向上のために産業の基盤を整して豊かな社会を創造し、その発展に貢献する働き方は、

更に民間放送の設立・普及、クリエイティブの技術水準向上のいう国家事業の準備から本番の実施運営に至る業務で培ったさまざまなノウハウをもと1980年代以降、電通グループは、コンテンに、エンタテインメント、スツを基軸にテーマパークやショールーム、

ポーツ、イベント、PRなどさ

商業施設など新たな分野へソリューション

まざまな分野において、「コン提供の場を拡げ、生活者の行楽という新しテンツと企業と生活者をつな

い文化の確立、及び顧客企業と生活者のぐ」という視点で顧客企業向

新たな接点の創出に貢献した。

けサービスを拡充した。

03

第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー24

私たちの強みOne dentsuのスタート
2023年1月、電通グループは、One dentsuをスタートしました。One dentsuは、電通グループの組織を合理化し、グループ経営の透明性を高め、中長期的な戦略に基づく重点領域・市場の特定、そして迅速かつ大胆な経営資源の投下を可能にする一方、すべての機能で卓越したオペレーションを推進します。グローバル経営を牽引する経営陣は、当社グループの多様なケイパビリティを統合し、顧客企業の事業に成長をもたらすとともに、電通グループの企業価値の持続的な成長を実現します。

新組織「クライアント＆ソリューションズ」の立ち上げ
電通グループ全体によるパーパスとビジョンの共有と体現

Onedentsu●パーパスとビジョンの共有と体現●

事業変革の加速●

意思決定の迅速化●

経営の更なる高度化

グループ・マネジメント・チームの組成「クライアント＆ソリューションズ」は、One dentsuによっ

One dentsuの下、2023年度以降、電通グループ史上でも最て発揮される電通グループ全体の「つながり」と「コラボレー

も多様性に富み、統合された経営の執行体制を編成しました。

私たちは
「人の力」
を信じており、志を共有する多様な才能がション」を背景として、顧客企業との関係を拡大することを目社長 CEOの五十嵐をトップとする「グループ・マネジメント・

シームレスに結ばれることで生まれる可能性を大切にしていま的に立ち上げました。クライアント＆ソリューションズは、顧客

チーム」
は世界の4事業地域を直接統括し、構成するメンバー

す。One dentsuの下、約72,000名の人財が電通の企業文化

企業との関係を強化し、当社のケイパビリティを最大限に引きは、タイトルによって明確にされた役割と責任を担います。同を共有し、一つのパーパスとビジョンを共有します。電通グルー出すための投資を行っています。例えば、特定の産業に関する

チ ー ム の 中 心 と な る、Group Executive Management（グプは、主体的に動くこと、アイデアを応援し、尊重し、勇気づけ

専門性の統合、ビジネス・トランスフォメーションに関するコン

ループ・エグゼクティブ・マネジメント）
は、4事業地域のCEOをる企業文化を持っています。こうした文化を活かして、今後はグサルティングとイノベーションなどへの継続的な投資です。

含む主要な領域のビジネス、コーポレートの責任者で組織され、ローバル経営による競争力の強化や事業変革の加速、加えて経

クライアント＆ソリューションズを通じて、当社グループの価

営の更なる高度化を実現し、当社グループの成長とサステナビ

値を顧客企業へシームレスに提供し続け、長期にわたる深い

リティの推進による企業価値の向上を実現します。

パートナーシップを構築するにあたり、日本で培われてきた電通グループ独自の「eigyo」
モデルを他の地域にも広く浸透させ

事業単位の再編

執行の意思決定機関であるグループ経営会議を構成します。

インテグレーテッド・グロース・ソリューションの強化による顧客企業の事業成長やより良い社会及び企業価値の向上を目的

る取り組みも行っています。顧客企業に寄り添い包括的なサーに、グローバルなグループ・マネジメント・チームを組成しま

ビスを実行する「eigyo」
モデルを習得するためのトレーニング

した。このチームのもと、全世界で約72,000名の人財価値をグループの全体戦略の明確化、意思決定の迅速化、地域戦略のプログラムを社内で開発し、既に、日本国外の電通グループか

高度化、
事業効率性の向上を目的とし、
電通ジャパンネットワーク、ら100名近い次世代のリーダーが参加しました。クライアント

電通インターナショナルの２事業体制を解消し、一つの事業として＆ソリューションズ以外にも〈「人起点の変革」の最前線に立ち、統合するとともに、新たに「dentsu Japan」「dentsu Americas」

社会にポジティブな動力を生み出す〉というビジョンを実現する「dentsu EMEA」「dentsu APAC」の4つの地域に再編しました。

ために、One dentsuの経営基盤に投資し、顧客企業と共に未

また、各地域担当CEOへ権限を委譲し、地域ごとの事業環境や来を見据え、パーパスを共有することで顧客企業の事業変革を自社のマーケットポジションに即した経営を推進します。

支援していきます。

最大限に引き出し、それぞれの国・地域で独自の強みを発揮す
るとともに、相乗効果や効率性の向上により、更なる事業成長と収益向上を実現していきます。そして、私たちはこの経営体制の刷新により、長期的・持続的成長の確度を高めていきます。同時に、顧客企業、パートナー企業、従業員、生活者、ひいては、より良い社会の実現に貢献していきます。
社長 CEO 五十嵐 博

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第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー25

私たちの強み人起点の経営体制
グループ・マネジメント・チームの中で執行責任を負うメンバーで構成されるのが、経営戦略の立案と推進を審議決定する「グループ経営会議」
です。
専門領域・ジェンダー・国籍等の多様性により「人起点の変革」
を加速させます。

グループ経営会議メンバー

五十嵐 博

曽我 有信

平手 晴彦

ニック・プライデイ

高橋 惣一

谷本 美穂

ジーン・リン(株)電通グループ 社長 CEO(株)電通グループ 副社長
チーフ・ガバナンス・
オフィサー(株)電通グループ 副社長
チーフ・コーポレート・
アフェアーズ・オフィサー(株)電通グループ
CFO(株)電通グループ
チーフ・ストラテジー・オフィサー &チーフ・インテグレーション・オフィサー(株)電通グループ CHRO(株)電通グループ
チーフ・カルチャー・オフィサー

ジェレミー・ミラー

中村 将也

佐野 傑

榑谷 典洋

ジュリオ・マレゴリ

dentsu
チーフ・インテグレーテッド・
ソリューションズ・オフィサー

dentsuビジネス・トランスフォーメーションCEOdentsu Japan CEO

dentsu EMEA CEO

ドミニク・シャイン

アリソン・ゾルナー(株)電通グループ
チーフ・コミュニケーションズ・
オフィサー(株)電通グループ
チーフ・インフォメーション・オフィサー(株)電通グループ
ゼネラル・カウンセル

ロブ・ギルビーマイケル・コマシンスキ

ピーター・ハイブーン

綿引 義昌

ネナ・イロメチナ

dentsu Americas CEO &dentsuインターナショナル・マーケット
CXM CEO

dentsuインターナショナル・マーケット
メディア CEOdentsu Japan
COO

dentsuインターナショナル・マーケット COO

dentsu APAC CEO

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

dentsu Americas CEO &dentsuインターナショナル・マーケット CXM CEO

マイケル・コマシンスキ

パーパスの追求と、高いパフォーマンス、イノベーションで事業を成長させ、社会に貢献する
この1年を振り返り、私たちが成し遂げることができた進歩はとても誇らしいものだと考えています。ビジネスにおいても社会においても確実なことが何一つない中、限界を設けることなくチームを組むことで、スピーディーに大規模な成果を挙げられることを、私たちは何度も目の当たりにしてきました。

義なイノベーションを生み出し、持続的な社会的インパクトを実現できるという評価
が、この歩みを特徴づけています。
昨年、dentsuの伝統とイノベーションの歩みに、「B2B2S企業への進化」という、胸躍る新たな基軸が刻まれました。これは〈「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポ

私たちのストーリー、成長は、データが証明し賞賛に値すると自負していますが、こジティブな動力を生み出す〉という新しいビジョンを実現するための経営方針です。

こで強調したいのは、今日皆さんが目にしているdentsuは、120年間の伝統とイノビジネスについて再考する機会があるたびに、私たちは自問します。
「どうすれば従ベーションのたゆまぬ歩みの結果だということです。最高の人財を集める力と、有意

業員や顧客企業のために新しく意味のある価値を生み出すことができるか」と。

28

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

業界初を切り開いていく：クライアント＆ソリューションズ

最適化を徹底的に重視することが求められるようになっています※1。CMOを対象とした調査でも、新しい市場や新製品開発の挑戦的なプロジェクトを追求したいという、顧2022年には、顧客企業や社会に新たな価値を提供するため、世界中の経験豊富

客企業の強い希望が示されています※2。

なアカウントマネージャー、ストラテジスト、ソリューション・スペシャリストを集め最高の戦略、多芸多才なグローバル人財、競争力のあるデータ分析、精緻なターゲ

た、顧客セントリックなグローバル組織を立ち上げました。この組織は業界初の試み

ティングなどを独自に組み合わせることで、dentsuはパートナーとして選ばれてきまで、私たちの理想とする顧客企業とエージェンシーとの関係の未来像を示し、それした。2023年には、これらの強みを、領域を越えた多様で幅広い課題解決への戦略

ぞれの持つ能力と実現する力を統合し、成長と利益を飛躍的に促進していきます。

的投資で更に補い、顧客企業の次なる計画設計に役立てていく予定です。イノベー

2023年にはこの新しい取り組みを実行に移し、電通グループの多様な能力を活ション、カスタマーエクスペリエンス、デジタルコマースがますます企業の優先事項に性化して、シームレスな新しいクライアントエクスペリエンスを提供していきます。

なる中、私たちは、顧客企業が将来の革新的な機会を予測し計画する際に、頼られるこの新組織の設計を始めるにあたって、3つの重要な原則があパートナーでありたいと願っています。

ります。
１ 課題解決へのスムーズなアクセスを取引するエージェンシーの数を減らして、更に大きな課題を解決していきたい。それが顧客企業の希望だと私たちは考えます。これは過去3年間に私たちが決定したすべての事柄に共通する原則です。

どうすれば従業員や顧客企業のために新しく意味のある価値を生み出すことができるか

３ 競争力をもたらすグローバルで多様な人財を私たちのビジネスの根幹は、人財です。dentsuがグローバルに展開し、顧客企業にソリューションを提供する組織だからこそ、従業員が組織のあらゆる所でより多くの経験を積み、より高い機動力を発揮する機会を提供しています。私たちは、従業員がその専門分野を探求

よりシンプルに、つながりを強化し、統合を更に進めるにはどうすれすると同時に、マーケティングの新しい領域でも多彩な能力を発揮でばいいのか、4つの統括地域に再編成し、日本以外の地域ではエー

きるよう取り組んでいきます。顧客企業に対しては、顧客セントリック

ジェンシー・ブランドを160から6に集約したdentsuへと組織体制を変えるなど、私なグローバルチームを設置することで、最高の人財、多様な考えやスキルに、シームレ

たちは変革のたびに機動性を高め、顧客企業に新たな価値をもたらしてきました。

スにアクセスできるようにしています。

トップのグローバル顧客企業の85％が、グループ内のさまざまな部門から成り立
つ統合チームと仕事をしていることを考えると、顧客企業がdentsuの事業変革の有

私はこれまでにdentsuが成し遂げてきたことを大変誇りに感じると同時に、顧客企業

効性と専門性を感じてくださっていることを、あらためて確認できます。これは、大変を徹底的に重視する方針によって、今後更に強く競争力の高い企業として成長していく

誇らしいことです。

ことを確信しています。従業員と取締役の皆さん、及び株主の方々には、これまでのご支援に感謝申し上げるとともに、これから1年、成長と利益への新たな道を切り開いて行く

２ グローバルな課題にグローバルなソリューションをにあたって、引き続きご協力をよろしくお願い申し上げます。

2023年に入り、多くのCMO（最高マーケティング責任者）
は、自らが置かれた状況、立場で、顧客価値、目的に則したマーケティング機能の進化、ブランド価値の継続的な

出典：※1 ガートナー 2023年 CMOリーダーシップ・ビジョン ※2 電通グループCMO調査 2022

29

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

ケイパビリティの拡張と統合
顧客企業の変革ニーズに応える「トランスフォーメーション」
カスタマー・エクスペリエンスこそブランド
（企業）
の競争力の
カギになると当社グループは考えています。今日、最も成功しての提供を実現しています。データから得られる洞察は、生活者とティビティの発揮とメディア、テクノロジー、コンテンツ領域におブランドとの間に特別でパーソナルなモーメントを生み出しまけるパートナーとの協力関係があります。

す。そのモーメントは、複数のコンタクトポイントにわたって提供

メディア事業でもデジタル化が進展する中、データ活用によされつつも、一つの統合されたカスタマー・エクスペリエンスを形るオンラインとオフラインの統合を推進しています。AIの応用に成し、やがて生活者からの永続的なロイヤリティを醸成します。

よるテレビ視聴率とインターネット広告のKPI統合、プラット

電通グループは、将来的に、マーケティング、テクノロジー、

フォーマーと共同で運用されるデータクリーンルームの活用に

コンサルティングの融合がこれまでになく進み、新たな市場がよるプライバシー保護に配慮した広告配信などがその例です。

形成されると考えています。この構想に基づき、2020年から包加えて、顧客体験をより刺激的で感動的なものにするために、括的な事業オペレーションの見直しや組織の合理化を推進し、コンテンツとのコラボレーション、メタバースでのブランディン

最近ではOne dentsuの枠組みによる取り組みを開始すること

グなど、コンテンツを中心としたクリエイティブサービスも推進で新たなポジションを築こうとしています。

しています。

いるブランドは、データとテクノロジーを駆使することで実現さ新市場の中で電通グループは、顧客企業の事業成長に貢献れる、高度にパーソナライズされたカスタマー・エクスペリエンス

する「インテグレーテッド・グロース・ソリューション」
を提供しマーケティング領域

テクノロジー
領域

融合

30

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーています。これは、デジタル化が加速する中、電通グループが顧客企業が、
データマネジメント、
デジタル・エクスペリエンス、

サービスを提供してきたマーケティング・コミュニケーションのテクノロジープラットフォーム、組織的なインフラなどを含む事領域、及びコンサルティングとテクノロジーの高成長領域（カス

業基盤を変革し、生活者を起点とした変革を実現する―それがタマートランスフォーメーション＆テクノロジー）
での多様なケ

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーです。これ

イパビリティを統合したものです。私たちは、「インテグレーテッによって顧客企業は、継続的かつリアルタイムに生活者のニー

ド・グロース・ソリューション」
を提供できる稀有かつ革新的な

ズ、状況、モチベーションを理解し、対応することが可能となり

グローバル企業として、顧客企業のパートナーとしての地位をます。革新的でパーソナライズされたカスタマー・エクスペリエン強固にしています。

スの実現です。
独自のデータソリューションの開発に加え、電通グループは、

マーケティング・コミュニケーション
コンサルティング
領域

Salesforce、Adobeなどとのグローバルなパートナーシップを

電通グループは、その歴史の中で深めてきた生活者インサイ通じ、特にコマース領域やクラウドサービスの活用に関するコントを起点に、ブランドデザインやメディアプランニングなどを通

サルティングから実装と運用にいたるまで、一貫したサービスをじて、顧客企業と生活者のエンゲージメントを支援してきまし

顧客企業に提供しています。

た。その競争力の背景には、電通グループの人財によるクリエイ

2022年度は、力強いオーガニック成長と戦略的なM&Aを通04

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

31

事業戦略

じて、カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー領域の売上総利益が前年比で＋17.5%（為替影響排除ベース）
成長

グローバル及び各地域と市場の主要な顧客企業に向けた統し、当社グループ全体の売上総利益に占める構成比も32.3%に合サービスの提供を加速させるため、クライアント＆ソリュー

データやテクノロジーを活用し、広告の枠を超えたイノベー

到達しました。

ションズという組織が2023年に発足し、既にさまざまな取り組

ションを実現するクリエイティビティは、電通グループの競争力みを始めています。

と差別化の源泉です。その背景には、人と社会にポジティブな
影響をおよぼすために「クリエイティビティを拡張する」
するとい

電通の多様なケイパビリティ
広告
代理店

テック
ベンダー

コンサル
タント

クライアントバーティカル

う電通グループ独自の考え方と120年の歴史で培ってきた企業

ヘルスケア、金融、自動車など、特定の産業向けに設計された統文化があります。

合ソリューションです。今後、他の産業においてもバーティカル
トランスフォーメーション戦略・
成長戦略

な統合ソリューションを展開していきます。

電通グループは、2022年に1,000以上の賞をグローバルや各地域で受賞しました。電通グループには、多様な専門性を持った人財が集結していますが、全員がクリエイティビティを発揮す

システムインテグレーション

データ&アナリティクス

dentsu gaming

ることが奨励されています。また、クリエイティビティは、多様な

eスポーツ、XR技術の活用、ゲーミフィケーション、インゲーム

人財が刺激を与えあうことでその質が高まる、という考え方が広告などをはじめとした、ゲーム領域の専門的知見を統合した深く組織に根付いていることから、例えば、メディアの専門家とソリューションです。

映像制作のプロとデータサイエンティストが部門の壁を越えて協力し合うことで新しい価値が生まれることは当たり前の光景

マーケティング
テクノロジー

クリエイティブ

Merkuryになっています。結果として、顧客企業が自分たちだけでは実現

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー領域で、顧できなかった事業やサービスの開発といった領域に電通グルー

客企業が保有するファーストパーティデータの管理に活用されプのサービスは貢献し始めています。

るプロダクト、Merkuryをメディアやクリエイティブのサービス「an invitation to the never before.」のパーパスの下、そうラインでの利用へと拡張します。

いったクリエイティビティを尊重する企業文化を世界中に広め、新しく電通グループに加わる人財に身に着けてもらうためにさメディア

コンテンツ &
スポーツマーケティング

Dentsu Good ‒ a Sustainability Accelerator ‒まざまな取り組みを行っています。クリエイティブな仕事を紹介

顧客企業の事業成長と社会貢献の両立を実現するため、あるいし評価する社内アワードの表彰はその一例です。

は事業を通じて社会的課題を解決したいという新たな需要に応えるため、グローバルに編成された専門チームが主導する取り組みです（P.33）。

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

32

事業戦略

電通グローバルサービス

電通グローバルサービスの拠点
チェコ
ポルトガル

2022年に設立された「電通グローバルサービス」
は、テクノロジーとデータ分野の高度専門人財

セルビア
ブルガリア
スペイン
インド

コロンビア

が集合した複数の拠点によって構成された10,000名を超えるネットワークです。拠点は、インド、日

ベトナム

日本

フィリピン

ブラジル

本、ブルガリアといった複数のマーケットに戦略的に配置されています。
アルゼンチン

このネットワークを通じて、電通グループが持つテクノロジー、マーケティングやコンサルティングのケイパビリティを適切に結び付け、高品質で安定的、かつコスト競争力のあるサービスを世界各地で提供します。クリエイティブ、メディア、カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーのサービスラインを通じて、既に2,500以上の顧客企業にワールドクラスのサービスを提供しています。

変革、イノベーション、オペレーショナルエクセレンスを推進する
人財のネットワークです。
Dentsuグローバルサービス グローバルCEO

アシシュ・カンナ

ネットワークが、顧客企業のために価値を生み出し続けるためには「人起点の変革」
に対するコミット
メントも重要です。2022年の一年間でチームの規模は大きく拡大しました。Salesforce、Adobe、クラウド、パフォーマンス・マネジメント、オートメーションなど各分野の高度専門人財が集まっており、「40
under 40 データサイエンティスト」「Women Leaders in Tech」など、エキスパートに贈られる賞の受2023年は、以下項目の一層の強化を図ります。

賞者も名を連ねています。また、全世界に450名しかいない「Salesforceチーフテクニカルアーキテクト」
を1名擁していることも、私たちの強みです。

オペレーション
顧客サービス、従業員の状況、ビジネスパフォーマンスを統一データで俯瞰する「オペレーション・コントロール・センター」
を構築

人財の採用にあたっては、多様な人財を獲得できるようなプログラムを導入しています。例えば、休職した女性にセカンドキャリアを提供することに重点を置いた「キャリア2.0」というプログラムなどです。
新しく採用した人財には早期から活躍してほしい、
また継続的に最先端のスキルを習得してほしいと考えており、能力やキャリアの開発プログラムにも注力しています。AWS（アマゾンウェブサービス）の実践的

チームネットワーク
高度なスキルを持つ人財が結集したグローバルな大規模チームを管理するためのプロセスやテクノ
ロジーに投資なスキルに関するプログラムは、3ヶ月間で300人のAWS認定者を輩出するといった成果を生んでいます。
さらに、新卒入社メンバー向けに、現場で高いパフォーマンスを発揮するための包括的な早期キャリアプ

コラボレーション

ログラムを開発しているほか、
より高度な職務経験を求める人財には国境を超えた異動の機会も提供しテクノロジーを駆使した顧客セントリックなソリューションを構築するために電通グループ内で組織ています。そのほか、福利厚生の質向上を通じた従業員のエンゲージメント向上にも注力しています。

横断的にコラボレーション

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

33

事業戦略

Dentsu Good

‒ a Sustainability Accelerator ‒を促進します。このビジネスアクセラレーターは、電通グループ
全体のベストプラクティス、ツール、メソドロジーを結集させた

現在は、日本、アメリカ、カナダ、台湾、デンマークにおいて、ソリューションとして私たちのケイパビリティと顧客企業を結

顧客企業にサービスを提供していますが、今後、エリアを拡大

びつけ、サステナビリティのレンズを通した新たな視点を提供する計画です。その計画の一環として、電通グループの人財がします。

サステナビリティに関連したソリューションを提供できるよう、

Dentsu Goodは、電 通グループを横 断して提 供されるソリューションです。顧客企業が社会的価値を生み出すことに

電 通グ ル ープ が 独自に開 発した「統 合 諸 表（グロ ー バ ルソ

誕生の背景

リューション名 “Canopy | a collaborative program for

近年、顧客企業の間で、“Growth through Good”の機運がsustainable business transformation”）」（P. 38）や研修な

Dentsu Goodのミッションは、アイデアとイノベーションに高まっており、また、特に若年層を中心とした生活者においてどの能力開発プログラムを設計しています。また、当社グルー

よって、顧客企業とともに持続可能な社会を実現することです。

も、企業が社会課題やサステナビリティに積極的に取り組んでプがデンマークで開発した企業・ブランド向けのトレーニングプ

こ れ は、電 通 グ ル ー プ の パ ー パ ス “an invitation to the

いるかどうかが重要なファクターになってきています。こうした

ログラム「Sustainable Marketing Academy」
を既に展開しnever before. 私たちは、多様な視点を持つ人々とつながりな機運を受けて、B2B2S企業に進化するためのシンボリックなソています。市場環境、顧客意識、法規制など、ビジネスを実践す

がら、かつてないアイデアやソリューションを生み出し、社会や

リュ ー シ ョンとし て、「Dentsu Good ‒ a Sustainability

る上で欠かせないサステナビリティの知識及び、マーケティン

企業の持続的な発展を実現するために存在しています。
” ともAccelerator −」の設立にいたりました。

グの実践方法を6 〜 10のモジュールで提供するプログラムです。

よって事業の成長も遂げられるよう支援します。

合致しています。
顧客企業とともに社会に変化を起こし、当社グループ自身のサステナビリティに対するコミットメントを高めることで、持続可能な未来に向けた解決策を生み出し、“Growth throughGood（社会課題解決を通じて実現される事業成長）”の好循環

Dentsu Goodは、顧客企業が、事業環境の革新的な変化を志向・実践し、持続可能な社会における新たな成長を遂げることを支援します。

Ecosystems

Consulting

dentsuがリードする形で顧客企業やパートナーとクライアントや業界リーダーが直面しているサステ

Provide social solutions

Provide client solutions

共創し、社会・環境問題を解決するためのサステナ

ナビリティ課題の解決を目指した、専門的な知見

ブルなネットワークに基づく、顧客企業との対話型コンサルティング

Experiences

Cultureよりインクルーシブな社会を作り、人々の生活を豊

顧客企業が関わる多様なコミュニティを深く理かにし、サステナビリティに関わる行動を支援する、解、尊重し、よりつながりを深めるためのカル

私たちのコマースやデザイン、または、イノベー

チャー変革

ションへの知見を活用した体験設計

Content
顧客企業と共同開発する、より良い社会を作るための議論を喚起するコンテンツや、パートナーと共に構築するインクルーシブでサステナブルな新しいメディア・エコシステム

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

クリエイティビティを拡張する

dentsu Japan
チーフ・クリエーティブ・オフィサー

佐々木 康晴世の中にある課題の本質をつかみ、人びとの心と体が動く「クリエイティビティ」
を拡張し、
B2B2Sを実現する――
その構想をdentsu Japan チーフ・クリエーティブ・オフィサー
佐々木康晴に聞きました。

34

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

35

SPECIAL FEATURE

Transformative Creativity

クリエイティビティを拡張する

Q

dentsuが標榜している「クリエイティビティの拡張」とは、どのようなことを示しているのでしょうか？

に広がり、深まっています。クリエイティビティを拡張することで、dentsuと顧客企業が「パートナー」の関係となって進めていくものです。そのため、まずは当社グループ内の専門家チームが経営陣に向き

クリエイティビティの拡張は、さまざまなテクノロジーが一般化し、人々の持つ力が高まることで合った上でコンサルティングするというプロセスで始まるケースが多いです。その後、ステークホルダー

創出される「人が動き、ブランドが育ち、社会が動く」
ための広義の新しいクリエイティビティを指しを巻き込んでアイデアを共創しながら、未来視点でその体験全体、ジャーニー全体を設計・デザインします。クリエイティビティを拡張することで、従来の「表現」創造に加えて、人々が動きだす「体験」のていきます。ここでは、まだ世の中に存在していない未知の体験や仕組みを形にするディレクション力

創造・変革や、ブランドや社会が成長する新しい「仕組み・プロダクト・サービス」の構築、そして世が必要とされます。幸い、dentsuには多様な専門性が集まっています。言葉やデザインの創造、ストーの中への新しい「ベネフィット・価値・価値観」の提案などが可能になります。これから重要になっリーテリング、未来戦略立案に長けたクリエイターをはじめ、AIやXRなどに長けたテクノロジスト、そてくるのは「人を中心」にして考えることです。テクノロジーの普及によって、今後ますます商品やして難易度の高いプロジェクトを具現化するプロデューサーなどと共に、全体設計・ディレクション力

サービスがコモディティ化し、ブランドの差別化が難しくなります。また、複雑な社会課題が増え、に長けたクリエイティブ・ディレクターが混じり合ってチームを編成することで、「クリエイティビティのそれらを解くのが簡単ではなくなることが予想されます。そのときに重要なのは、クリエイティビ拡張」を推進しています。非連続な進化を描き出す「夢想力」と、誰もやったことがないことを形にする

ティによって「人起点での変革」を起こし、人々の力で社会のポジティブな動力を作ることなのです。

「実現力」
が強みです。また、それぞれの専門性が強いだけでなく、電通グループにいる人財の多くは好Q

奇心が人一倍強く、専門以外の領域に「越境」
していく力がとても強いことも特徴のひとつです。誰もが顧客企業が向き合う社会課題が増え、複雑化する中で、dentsuがクリエイティビティを拡張することは「B2B2Sの実現」にどのようにつながるのでしょうか？

クリエイティビティを拡張するには、従来のマーケティング・コミュニケーションとは異なり、単にブランドだけが成長するのではなく、人々の成長も同時に叶えるようなアイデアが必要とされます。そして、そのゴールは環境問題の解決に向けた活動や誰でも暮らしやすい社会の実現など、

顧客企業からのリクエスト通りに応えるだけでは満足せず、求められていない領域まで踏み込んで答えを出そうとする――これによって領域横断の新しい価値が生まれやすくなっていると考えます。

Q「クリエイティビティの拡張」
について、今後の展望を聞かせてください。

いよいよ本格的にAI時代に突入しています。今や、誰でもデータの恩恵を受けられます。すなわち、世の中の変革にもつながるものが多くなっていくでしょう。つまり、人々と、ブランドと、社会をつ

データから導き出される「想像の範囲内のソリューション」
だけでは差はつかなくなってきています。今なぎ、それぞれの成長を作り出すことができると言えます。クリエイティビティが拡張されること後はますます、人間にしか提供できない強いエモーショナルなアイデア、その手があったかという驚きで、人々は「社会の構成員」
として世の中を変える存在になっていきます。言い換えれば、拡張されのソリューションが必要になります。そのような「データやテクノロジーを駆使した上での、人間にしかたクリエイティビティは、人々が動き、世の中が動くための最もクリーンなエネルギー源であると提供できない強いアイデア」
を生み出しやすくなるように、いえます。企業の価値を根本から見直して未来創造のアクションにつなげる「統合諸表（P.38）」

dentsuの人財がのびのびと活躍できる場づくりに投資や、イギリスの若者たちが自分たちの歴史について議論し、行動するきっかけを作り、社会にインしていくつもりです。私たちのクリエイティビティによっ

パクトを与えた「The Unﬁltered History Tour（P.39)」などは、良い例だと考えます。

て、カルチャーが育ち、社会が変わり、未来が生まれるよQ

うに。まだ見たことのない新しい未来価値を創造できる

クリエイティビティを拡張し、顧客企業に対するサービスの質を高めるために、どのような活動に取り組んでいるのでしょうか？

顧客企業との関係性は、いまやマーケティング・コミュニケーション領域だけでなく、さまざまな領域

人財が必要となります。従来の領域を超えられる越境力のある人、面白い未来をつくりたい熱意ある人に、ぜひジョインしてもらいたいと思っています。

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

Uniquely dentsu

36

dentsuの企業文化

dentsuをユニークな存在たらしめているものの一つは、企業文化の力仕組みができました。若い世代の「電です。私たちのパーパスである「an invitation to the never before.」
は、通人」がイノベーションを起こす、こdentsuのユニークなDNAを高らかに宣言したものです。never beforeのアプローチを通じて、「経験や年功は、たゆまぬイノベーションに対する私たちの情熱と能力を表しています。

に関係なく、最高のアイデアを持つ人

invitationは、誰でも喜んで受け入れるという私たちの信念です。dentsu

がリーダーになる」という強力な企業

は顧客企業、人財、パートナーを同じテーブルに招き、持続可能な未来を文化のメッセージを発信しています。

共に創造し、顧客企業の成長とより良い社会のために貢献していきます。
私たちは顧客企業のビジネスを大切にし、社会を中心に考え、自分たちの望む姿へと変化していくため取り組んでいます。

企業文化を育てる
企業文化は、明確なパーパスの下、従業員一人ひとりの多様性を尊重しながら組織全体で育成する必要があります。私たちはdentsuのすべての従業員に、dentsuとのつながりや、自分にとって重要なことを感じ取ってもらいたいと思っています。

よりよい未来をつくるために
私たちは、明確なパーパスと倫理観を持った、インパクトのある企業作
りに取り組んでいます。

その一例が、私たちの価値観を示すTHE 8 WAYSを社内に定着させる

産業構造、法律と規制、顧客企業のニーズなどの変化に応じられるよう、活動です。この価値観を事業のあらゆる側面に取り入れるため、米州で多面的アプローチは進化を続けていますが、その一方で、私たちは最高の「Appreci8tion（アプリシエイション）」というプログラムを試験的に実施

仕事、最高の人財の背後にあるストーリー、すなわちビジネスの成果と、そし ま し た。こ れ は、従 業 員 がTHE 8

こに至るまでの過程を評価することも大切に考えています。

WAYSの視点から仲間を相互に評価でき
るデジタルプラットフォームです。

dentsuは2023年 に 社 内 向 け の 制 度 で あ る「northstar awards fordentsu」
をスタートしました。northstar awardsは、新境地を開いた仕事

評価を通じて自ら存在価値を再認識すにスポットライトを当てることに加えて、組織を前進させ、dentsuの価値ることは、企業文化の強化につながります。

観を体現し、よりよい未来を作るという目標を実イノベーションを生み出すインクルーシブな環境現した従業員を評価します。この賞は今後、毎年開催されることで当社グループの事業活動を活顧客企業の事業成長を支える斬新なアイデアを実現し、多様な人財を性化させ、企業文化を強化するだけでなく、事業

大きく育てることを目的に、「dentsuZ」というチームを中国で立ち上げま戦略や人財戦略の実現にもつながっていきます。

した。優秀なZ世代の人財を一つのチームに集めることで、Z世代層を対象としたクリエイティブなマーケティングソリューションを開発する強力なさあ、私たちと一緒に、「an invitation to thenever before.」に踏み出しましょう。

（株）電通グループ チーフ・カルチャー・オフィサー

ジーン・リン

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

CASE STUDY
CASE

飲まない、飲めない人が主役のバー

日本

1 SUMADORI-BAR SHIBUYAでスマートドリンキング社会の第一歩を
国内に約5,000万人いると想定されるアルコールを「飲まない、飲めない人」
をターゲッ

トに新市場を創成。
「飲める人」と「飲めない人」が分断されている、「飲めない人」にもさ
まざまな程度がある、という発見から、一人ひとりの飲み方の多様性を追求し、誰もが一緒に楽しめるスマートドリンキングの社会を目指しました。

37

データのない「飲まない人、飲めない人」
を徹底理解するために「スマドリ株式会社」というマーケティング新会社を設立
飲めない学生や社会人、インフルエンサーなど多様な「飲まない人、飲めない人」の意見を徹底的に調査。実際に飲酒しない人もチームにアサインすることで、「飲まない人、飲めない人」の視点でお酒のビッグインサイトを発見していきました。
発見したビッグインサイトをもとに
SUMADORI-BAR SHIBUYA をオープン
渋谷のセンター街に「飲まない人、飲めない人が主役のバー」
をオープン！
「飲めても、飲め
なくても、みんな飲みトモ」となれる場を生み出しました。0%、0.5%、3.0%と飲み比べできるセット、「飲めない人」
でも味がわかるドリンク
MAP、5%以上のお酒をあえて「others」
としてメニューの最後に、などの取り組みを実施。モ
バイルオーダーを採用し、「飲まない人、飲めない人」のデ ータを蓄 積することで、今 後のマーケティング活用も可能となっています。

自治体 /NPO/ 大学とも連携
飲酒問題を課題に変える自治体、企業、団体、NPO、大学とも連携し、渋谷エリアからスマートドリンキング、「飲み方の多様性」を発信。
「飲める人も飲めない人も」というダイバーシティ・インクルージョンの姿勢に、社会、経済メディアも注目し、新市場が生まれています。

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

CASE STUDY

統合諸表は、財務諸表だけでは読み解けない企業の価値を可視化する新しい経営設計図。
事業・社員・環境・社会の４つの活動を、どんなパーパス、戦略、活動、KPIをもって経営してアフリカ系の人々が経営する企業が制作・配信するPodcast番組

3 More than that with
米国

日本

企業の社会的価値が見えてくる統合諸表

CASE

CASE

2

財務諸表からは読み解けない価値を可視化

Gia Peppers

いるのかを統合視点で設計し、それをシンプルにわかりやすくさまざまなステークホルダー

ゼネラルモーターズ、P&G、クローガー、マスターカードと共有できるツールです。

と連携し、Mediabrief社とUrban One社と電通は、制作・配信のすべてをアフリカ系経営者の企業が行う初の番組の立ち上げを実現し、広告の販売から制作、配信の流れの中に存在する不公平／不公正の課題に挑みました。

番組はホストのGia Peppersが著名なゲストを迎えるトーク番組。アフリカ系のリスナーにインスピレーションを与える魅力的で有益な番組を提供することで、電通グルー
プと顧客企業がアフリカ系のリスナーとエンゲージする機
このツールは公式ウェブサイトを通じて無料公会を創出することに成功しました。制作、配信に際しても人開。希望する企業には、未来の企業価値向上に向け

種的マイノリティによって運営されるパートナーが多数協ての打ち手を、経営層とのクリエイティブセッション

力し、運営資金の９割がアフリカ系コミュニティに直接投資や、企業内ワークショップを通じて考えるプログラ

される、人種的・文化的にも公正で持続的な仕組みを実現。

ムを提供しています。現在25社※が参画している日

Microsoft Advertising の「Marketing with Purpose」

本経済新聞社主催のWell-being Initiativeにて正賞で世界最高の賞や、Adweek の「Best in Diversity and式採用されています。

Inclusion Podcast」部門で 2022年度の「Podcast of the※：2023年8月現在

Year」に選出されるなど、数々の国際的な賞を受賞し続けており、2023年には3rdシーズンがスタートしています。

38

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

CASE STUDY
責任ある銀行

5 The Co-operative Bank
英国

インド

4 The Unfiltered History Tour

CASE

CASE

大英博物館の展示品のもう一つの歴史を世の中の人々にARで伝える

39

The Unﬁltered History Tourは、大英博物館の展示品

化石燃料の生産や採掘に関わる企業への融資や銀行サービスの提供をを AR（拡張現実）
で紹介するものです。来館者が自分の25年以上にわたって行っていない。それが、英国の銀行として唯一、顧スマートフォンを使って博物館に展示されている作品をス

客セントリックな倫理ポリシーを掲げるThe Co-operative Bankの取キャンすると、位置情報を介してフィルターが作動し、そり組みです。

の文化遺産の生まれ故郷出身の専門家からもう一つの歴史、すなわち「盗掘品」
としての歴史について話を聞くことができます。

この銀行の取り組みを多くの人々に知ってもらい、その重要性を感じてもらうために英国のThe Co-operative Bankのブランドフィロソ
フィーを表現する広告映像を制作。TV、オンラ
このツアーが始まってから数週間後に YouGov が行った世論調査によると、「パルテノン神殿の大理石はギリシャのものだと思う」と回答した英国人は以前の調査から急増し59% に達する結果となりました。
このキャンペーンは、カンヌライオンズの歴史において、最も成功したインドのキャンペーンとなり2022
年のフェスティバルで、最も多くの賞を獲得しました。

イン映像プラットフォーム、ソーシャルメディ
ア、OOHなど多チャンネルで放映し、社会課題に取り組む企業姿勢／サービスの実効性といったこの銀行が持つ社会的価値を生活者のインサイトに結びつけて伝えました。

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

人の可能性を本気で信じ、人を育てる会社になる(株)電通グループ CHRO

谷本 美穂

41

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

キーワードは、人の「成長」
従業員の成長機会を積極的に提供していく

私は20年以上、外資系のグローバル企業に所属し、「自分で自分のキャリアを選ぶ」という自律的な仕組みの中で育ってきました。その結果、面白く、大きなチャレンジに携わることができ、世界中の素晴らしいリーダーたちに信じてもらい育ててもらいながら、成長実感のある充実したキャリア人生を送ることができました。また、多数の国の仲間と一緒に働く経験の中で、世界には素晴らしい才能や知恵を持った人がたくさんいることを知り、高い目的に向かって多様な人たちと率直に意見を交わすことでより良いものを作っていけることの喜びも知りました。
人は、自分の人生でやりたいテーマを見つけ、自分で自分の貢献の仕方を決めると大きな力を発揮するものです。そして人の活力を生み出す原動力は「貢献したい。成長したい」という気持ちなのではないか、と思い至りました。
着任以来、さまざまな従業員と実際に会って声を聞いてきましたが、皆dentsuの一員であることに誇りを持っていることに気づきました。顧客企業の成長戦略に寄り添い、その先の生活者が喜ぶ最高の提案をすることをやりがいとしています。顧客
企業に期待以上の仕事で応えたい、そのために社内で横断的に知恵を集め、ベストな統合ソリューションを生み出そう、そして
その実現まで支援しよう、という精神が根付いています。一方、社内の連携やソリューションの提供方法を改善していける余地もあると聞いています。グローバルな顧客企業の成長を多様な市場で支援していくにはどうしていけば良いのか――ここに多様性を成長につなげる“dentsu全体の組織力”が必要になってくるのではないのかと思います。

グローバル企業は、少なくとも過去四半世紀の環境変化のスピードを強く意識しており、それに対し適応することによって成長してきました。変化のスピードは更にギアを上げ始めており、いつ来るのか、本当に来るのかと囁かれていたAIの時代がまさに今、訪れようとしています。このような世界の転換期にいるdentsuが最も必要としているのは「人の成長」です。2023年からスタートしたOne dentsuという新たな枠組みの下、グループ一体となり人財の成長を推進していきます。

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

顧客企業のニーズが複雑化し、デジタルテクノロジーによって変化が加速していく中で勝ち続けていく会社であるためには、
常に新しいものへ目を向けて、謙虚に学び、進化していくことが必要です。特にデジタルテクノロジーを私たちのソリューション
の核にしていくにはデジタルの専門性が不可欠となります。一方、グローバル化は多様なソリューションを必要としています。
こうして、専門性、多様性、クリエイティビティを掛け合わせた“新しいアイデアやイノベーション”が必須になっています。また、こうした環境の中で未来を作っていくには、会社は全員で学び、素早く進化していくことが必要なのではないでしょうか。時代の変化に機敏かつ柔軟に対応していくこと、さまざまな角度から常に学んでいくこと――それこそが前を向いて進化していく組織の姿であり、dentsuが目指すものです。顧客企業へ、そして社会へ新しい価値を提供していくためには、私たち自身が進化し続けることが欠かせません。その絶え間ない進化を通じてこそ、すべてのステークホルダーにとっての企業価値を最大化できると、私たちは考えています。

こうした想いを人事の仕組みに反映していくために、私たち人事部門も積極的に人の成長へ関与していきます。
まずは、これからのリーダーシップとカルチャーを定義するつもりです。これらがすべての基本となるはずです。企業カル
チャーは標語やスローガンではありません。その企業の行動がカルチャーを形作ると私たちは信じています。そして次に、それを「行動規範」に落としていきます。その指針には、「変革を生み、進化をドライブする」「新しいものを受け入れ柔軟に適応していく」「多様性を活かして強みを発揮する」「人を育てる成長の機会を積極的に提供する」などが含まれるはずです。
更に、これらの行動が一人ひとりの業績と等しく評価されるような評価基準が必要になります。従業員がこれらの行動を発揮し会社の成長に自律的・積極的に貢献することに、会社は最大限の評価をするべきだと思います。他方、ジョブ型人事制度、
ジョブポスティング制度など昨今の人事領域で議論が進んでいる仕組みについても上手く取り入れていけるものもあるでしょう。しかし、これらはあくまでも人財育成のためのツールに過ぎません。人の育成を加速させるために本当に必要なのは、経営陣や各部門リーダーが自ら行動規範を体現し、人財育成に関する対話を積極的に重ねていくこと、そして、多様な力を育てる育成計画の実現にコミットすることだと思っています。
本来、人の能力を引き出す方法を考えることは、とてもポジティブなことです。dentsuのパーパスである「an invitation to
the never before.」
は、「社会に対し、かつてない提案をし続けること」を意味します。このnever beforeを作るのは、いうまでもなく従業員です。これからも私は従業員と対話し直接声を聞きながら、人の可能性を本気で信じ、一人ひとりの可能性を拡張できる会社づくりを目指していきます。

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

44

せながら議論が交わされました。
さまざまな意見が出た中で、共通していたのが「人の力を信じ、解き放つ」というテーマでした。そこで、これを起点に、各地「人の可能性」を引き出し、広げる人財戦略

HRミッションステートメント

一つのチームになり、仲間の力を引き出す

域の人事メンバーや事業領域の部門リーダーと意見を交換し、人事として実現したいミッションをまとめていきました。

People Growth
人の成長

その結果が「一つのチームになり、仲間の力を引き出す」
というステートメントです。これには、ビジネスと人事が戦略を共有
し、日本と日本国外をつないで一つのチームとなり、顧客企業

電通グループは、グローバルな経営体制を進化させるOneへの価値創造を一緒に担っていくという思いが込められていま

dentsuとして新たなスタートをきりました。人事領域についてす。そして、「人起点の変革」の最前線に立つ、というビジョンをも、組織や国境の壁を超えたコラボレーションによって従業員支えていくために、「People Growth（人の成長）」「Winningのケイパビリティを高め、「人を育てる」企業の実現を加速して

as One Team（ワ ン チ ー ム と な っ て 勝 つ 組 織）」「HR

いきます。2023年1月にはCHRO（Chief Human Resource

Partnership Excellence（最良の人事パートナーシップ）」のOfﬁcer）に谷本が着任しました。人事もOne dentsuとなり、三つの柱に支えられた人事戦略が策定されました。

新しい体制の下、経営戦略で必要とされる価値創造を提供する
人財と組織づくりを実現していきます。

Winning as
One Team

HR Partnership
Excellence

ワンチームとなって
勝つ組織

最良の人事
パートナーシップ

人の成長と公正な機会の提供にフォーカスした
タレントマネジメントプロセスを再構築する
人の活力を生み出すのは、一人ひとりの貢献したい、仕事を通じて成長したい、と思う気持ちです。電通グループが挑戦意

グループ全体のHRミッションを初めて策定

欲のある人財を引きつけ、
イキイキと働き続けてもらうためには、2023年1月には、人事についてグローバル全体で同じ方向

自主性を発揮できる環境や能力をストレッチさせる挑戦の機会を目指すため、各地域の人事メンバーがロンドンに集合し、グなどを、年齢などのバックグラウンドに関係なく提供していくこ

ループとしての「HRミッション」を定めるための会議を開催しとが重要だと考えます。

ました。

その前提の下、働き方の柔軟性を受け入れ、アウトプットを公会議の冒頭、谷本が「One dentsu という新たなスタートを正に評価することで、多様な人たちが力を発揮しやすくします。

切った今、私たち人事は何のために存在するのか。dentsuのビ

多様な人財を活かし、能力を育てることの重要性を信じ、体現しジョンである、「人起点の変革」
を実現する企業となるためには、ていきたいと思います。そしてこれを経営陣にも自分ゴト化し応何に注力すべきなのか」と問いかけ、「私たちがワクワクするよ

援してもらえるよう働きかけています。

うなミッションとは何か」「それは仲間である従業員、そして顧客企業もワクワクさせられるものか」といったことに想いを巡ら

人財が自分でdentsuというキャリアを選択し、公平に成長のロンドンに集まったグローバルな人事メンバー

機会が提供される仕組みを積極的に整えていきます。

05

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

45

人財戦略

人の成長をドライブする
人間中心のリーダーを育てる

また、当社グループが目指す成長に向け、幅広い従業員に向けよりも成長に向けたモチベーションが高まることが期待できまたスキルアップやリスキリングも促進しています。私たちが目指す

す。人事戦略上も、グループ内に在籍する人財を把握しやすくな

人が育つ組織において鍵となるのはリーダーの果たす役割でのは、マーケティング、テクノロジー、コンサルティングが融合してり、人財への投資精度の向上につながります。

す。One dentsuを推進する今、変化の激しい環境の中でグロー生まれる新たな「変革」
市場における成長です。
そのためには、「人」

バルにも勝ち続けていくために、改めて当社グループが求めるに対するインサイト、マーケティング、デジタルテクノロジー、クリ

リーダーシップや行動規範を見直しています。

エイティビティ、そしてビジネスプロデュースなど、さまざまな分野

当社が2023年3月にガバナンスの高度化を目指し、指名委員会等設置会社へと移行したのに伴い、指名委員会、報酬委員会に関するスキルが重要であり、それらの能力開発に力を注いでいます。

One Teamとして“勝つ組織”をつくる
当社グループが社会に貢献し顧客企業を支える真のパート
ナーとして成長するためには、グループ会社間や従業員同士がにおける人事領域の活動内容を刷新しました。これを機に、多角

その一例として、「dentsu university」
や「RUUUN」と呼ばれる協力し、“勝つ組織“をつくることが大切です。グループにはグ的な視点から当社グループのビジョンを実現するdentsuリーオンライン学習プラットフォームが挙げられます。データ、マーケ

ローバルの多様な人財が在籍しているので、その多様性を活かダーに求める要件について真剣に議論を重ねています。

ティングからクリエイティビティを養うリベラルアーツまで、幅広した文化を創造すべく、互いの理解を深めていきます。

その要件をグローバルリーダーの人財レビューにも適用し、人財の育成についての議論の場（People Discussion）
をグロー

い領域を網羅した数万のコンテンツの中から各自のニーズや学習進捗に合わせて受講することが可能です。

多様な人財の力を掛け合わせ
dentsuらしいクリエイティビティを築く

バルに展開していきます。経営トップと各部門のリーダーが人財これらの取り組みを通じ、当社グループが成長分野と位置付け

育成のプランと実行にフォーカスした対話を重ねることで、組織

るCT＆T領域の人財強化を継続しています。結果として、日本国「People Growth」
で掲げた成長の実現には、ダイバーシティ・

的に人の成長をドライブする仕組みを目指します。

内・国外それぞれにおいて、CT＆T領域に携わる人員の構成割合

エクイティ・インクルージョン（DEI）の推進が欠かせません。ダなどは、前年比で拡大しています。

イバーシティはジェンダーなどの外形的属性にとどまらない概

人財開発への投資を通して、
現在と将来のビジネス成長に貢献する
People Discussionで発掘された人財に対しては、グローバル

念ですが、まずはグローバル企業としてジェンダーや国籍などの従業員のキャリアの選択肢を増やすことで、長く働けるキャリアを形成できる職場に多様性を重視していきます。
数値目標としては2030年までに女性リーダー比率を45％にすることを掲げています。この目標は役員報酬を決める際の指で多様な環境でのダイナミックなジョブ経験を提供していきます。

従業員がそれぞれのキャリアパスを描けるよう、グループ統一

ビジネス課題を踏まえて独自に開発した次世代リーダー育成プの職務・等級フレームの導入を目指します。日本国外の拠点ではログラムも世界各地で始まっています。例えば、日本の強みである「Career Framework」と呼ばれる仕組みが2019年から導入さ同時に、グローバル企業として国籍に関係なく人財が活躍でクライアントソリューションをフレームワーク化し世界に広めていれており、2023年は日本のグループ経営陣への導入を始めてい

きる環境整備を進めています。例えば、グループ内で短期・中長

くべく、日本国外で「eigyo」
プログラムを立ち上げました。他にも、ます。グローバルで職務・等級が統一できれば、それぞれの従業期に人財が交流する機会の開発や、国を跨いでの異動がより円

トップビジネススクールと提携しながらグループ内各部門のリー員にとって自身が深めるべき専門性を自覚しやすく、目指したい

滑となるようグローバルポリシーの整備も行っています。グルー

ダーたちが、自ら講師として生きた学びを伝えるプログラムや、女キャリアも描きやすくなります。全世界で、より多くの従業員がプ会社間、地域間の人財流動性を高めることで、新しいコラボ

性リーダー育成に特化したプログラムなどを展開しています。

国境を越えてチャレンジするキャリアの可能性も出てきます。何レーションの機会やキャリア選択の幅を増やします。

標としても設定し、経営陣のコミットメントを高めています。

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤
人財戦略

従業員構成（2022年12月時点）

組んでおり、2022年における従業員一人当たりの年間総労働時
間は1,958時間となりました。

女性

従業員
ジェンダー別比較

APAC

Americas

46

男性

日本

従業員
地域別比較

EMEA

※（株）電通グループ129名は地域別構成に算入せず

従業員の体験価値を高めるためのオペレーショナルエクセレンスの実現

更に、従業員のエンゲージメントを高めるためのグループ統一

作業量の多いオペレーショナルな業務についてはプロセスのの活動にも取り組んでいます。毎年、従業員の満足度と推奨度

最適化や自動化を行っていることに加え、シェアードサービスを調査してエンゲージメントスコアを算出しており、部門ごとにも積極的に活用しています。地域間の差も考慮しながら、全体

課題を特定したうえで対策を講じ、翌年のスコア向上を目指して最適化が望ましい業務についてはプロセスやシステムを見直しいます。エンゲージメントスコアは、女性リーダー比率と同様にてグローバルでの統合、標準化を目指します。

役員の報酬を決める際の指標として設定しています。

例えば、日本国外の拠点では利用が進んでいるクラウド型人

近年は、各地域・各部門のリーダーから電通グループの経営

事・財務アプリケーションの「Workday」
について、IT部門と人陣とのコミュニケーションを求める声が多く聞かれ、それに応え事部門が協力して日本での試験導入を開始しました。このほかる形で情報発信の機会を複数設定しました。その一つである、のツールについても、グローバルのべストプラクティスを参考「Dentsu Global Leadership Meeting」には世界中から約に展開していきます。

1,200名が参加し、One dentsuとしてのメッセージがCEOから直接共有されました。

一人ひとりがベストな状態で働くことができる環境づくりを目指して

日本国内でも、テクノロジーの活用で先進的な事例があります。グループ会社であるセプテーニ・ホールディングスと電通
コーポレートワンは、2022年に「第7回 HRテクノロジー大賞」
においてそれぞれ優秀賞を受賞しました。同賞は、日本の人事

感じ、高いパフォーマンスを発揮できるよう、インクルージョンと人事はビジネスにとって最良のパートナーでありたいり組みを表彰することを目的としています。人財の質や組織のWell-beingの推進にも取り組んでいます。例えば、フレキシブ「人起点の変革」
を推進する中で、今こそ人事がビジネスにとっ質をスコア化し評価する仕組みを開発したことや、人財を個性、ルな働き方を引き続き推進するほか、日本における障がい者雇て最良のパートナーシップを発揮する時です。そのためには人事能力と働き方の視点で分析して人財情報基盤を整備した点が用の推進、各地域で年間2 〜 4日の特別休暇の付与、メンタルヘ

としての専門性と効率性を高め、人と組織の面から経営戦略や高く評価されました。

ルスをサポートする“Mental Health First Aider”の資格取得

意思決定を支えていくことが重要です。

さまざまな属性、立場、価値観を持つ従業員皆が働きやすいと支援、といった多角的な施策を打ち出しています。

具体的には、経営・事業に寄り添うHRビジネスパートナーと、

テクノロジーや人事ビッグデータ（アナリティクス）の優れた取人の成長、ビジネスの成長に向けた
データドリブンな投資を目指して

特に日本では、従業員の健康増進について継続的に注力して

人財マネジメントや報酬設計などの専門チームから成るCenter

おり、労務・健康推進部門、産業保健スタッフなどが協働して取of Excellence（CoE）を両輪としたグローバル体制の構築です。

当社グループのビジネスは「人」の力によって支えられていまり組んでいます。
（株）
電通では定期健康診断受診率100％を継また、それを支える人事データや人事システムへの投資も継続しす。そのため、人財への積極的かつ効果的な投資が重要です。

続しており、従業員に向けてメンタルヘルスを含めた健康に関すていきます。

る研修を実施しています。労働環境の改革にも継続的に取りより良い投資を行うためには、人財に関する情報・データを正しく把握することが欠かせません。日本では、適切な人財デー

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

47

人財戦略

タに関する項目とその取得方法を整備し、信頼性と透明性の高

Topicsいレポーティングを実現しています。日本国外では「Peopledashboard」シ ス テ ム を 構 築 し、従 業 員 構 成、離 職 状 況、

次世代型新オフィス「汐留PORT」が稼働

ジェンダーバランス、エンゲージメントといった主要な指標を、〜リアルとリモートを融合させる新しい働き方を提唱〜

地域や国、サービスラインなどの切り口で分析できるようにしています。
グループ共通での取り組みもスタートしています。現在、取得する人的資本項目や算出方法、関連業務の効率化、取得したデータの開示などについて最適な方法を検討しています。

電通デジタルは、「組織パフォーマンスを最大化し、最短距離で目的を達成する働き方」
を目指し、新しいワークスタイルへの挑戦を続けています。

「汐留PORT」
が2022年2月から稼働開始しました。
オフィス内には、同じ部署のメンバーと経験則やハイコンテ
クストな情報などを共有するための「チームホーム」、短時間でその取り組みのひとつ、ワークプレイスについては選択肢をの集中作業などをチームでまとまって行うための「ハックルー

人財に対する最適な投資とは何か、生産性を高めるためには拡充することでパフォーマンスが高まると考え、全従業員につム」、組織を横断したランダムな出会いや会話を促す「シェアラ

どうしたら良いか、といった課題に対し、人的資本への投資効

いて在宅勤務を含めたリモートワークを認めています。一方で、ウンジ」などのスペースを設けています。

果（ROI）
についても検討を進めています。標準的な人的資本

リモートワークが定着したことで改めてリアルなオフィスなら汐留PORTは、日本経済新聞社と一般社団法人ニューオフィ

ROIの算出法として知られるISO 30414をベースにしながらではの強みを見直そうと考え、「リアルな世界が、私たちを強くス推進協会（NOPA）
が主催する「第35回 日経ニューオフィス

も、「人が成長すること」
への投資に重きを置いた電通グループする。
」
をコンセプトに、オフィスの重要性や希少性を再認識し、賞」の「経済産業大臣賞」を受賞しました。日経ニューオフィス

独自の算出法を検討中です。こうした取り組みによって、人財

そのリニューアルに着手。
「五感を刺激する」「熱量を伝える」

賞は、快適かつ機能的なオフィスづくりの普及・促進を目的と開発への投資に一貫性を持たせ、中長期的な視点での成長投「勢いを感じ取る」
といったリアルならではの体験を通じた新たし、創意と工夫をこらしたオフィスを表彰する賞です。経済産資の継続を目指します。

な価値創造の場となることを目指した次世代型新オフィス

業大臣賞は、
応募総数131件の中から本件のみに贈られました。

ビジネスをサポートし、真のパートナーになるための人事部門への投資・育成
人事部門の機能性を高めるため、CoEの組織を再編しつつ、日本におけるビジネスパートナー機能の体系化も進めています。同時に、One dentsuを支える本社におけるグローバル人
財の強化を目指し、社外の専門人財の採用や、社内人財の育成、異動を活性化させる取り組みを推進しています。
これらさまざまな取り組みを通じ、他のコーポレート機能とも連携しながら、より良いビジネスサポートのあり方を追求して
いきます。

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

48

人財戦略

人権への取り組み

電通グループは、サプライチェーンを含んだ人権尊重を推進するため、人権デューディリジェンス（人
権DD）の構築に着手しています。日本では、第三者

電通グループ人権方針について

電通グループでは、自社の人権尊重への取り機関であるCRT-JAPANと連携して、2023年1月に電通グループ全体の方針として2018年に制定。

組みを明確にするため、2018年に国際的な人権

dJグループの16社が集まってワークショップを開

国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」

ルールに基づいた「電通グループ人権方針」
を策催。重要な人権テーマとして「委託先の労働環境」

定しています。

「電通グループ内の労働環境」「不適切な表現」「再をはじめとするグローバル企業が遵守すべき
人権関連の諸規定に準する形で以下の３つの項目について取り決めている。
人権尊重に対する責任
労働に対する基本的原則・人権
人権尊重に対する責任の遂行

また、dentsu Japan(dJ)では経営層からなる

委託先における個人情報保護」の4つを抽出しまし「人権教育委員会」とdJグループ内各社の人権担た。今後は、これらのテーマをベースに電通グルー

当者が参加する「人権教育会議」を設置し、人権

プ全体でグローバルに人権DDへの取り組みを進啓発の計画や活動実績、課題などについて共有

めていきます。

する体制を構築しています。2023年度以降は、同様の体制をグループ全体で検討する予定です。

人権啓発推進体制（2023年度）
電通グループグループサステナビリティ委員会

ハラスメントライン

ワークショップの様子

電通グループ人権教育委員会

抽出した人権テーマ ※2023年度はdJを対象とした設定

委託先の労働環境

電通グループ内の労働環境

2次・3次の委託先（日本国外含む）
を含めてサプラ「電通グループ人権方針」
で規定している「労働時

イチェーンを可視化し、「電通グループ人権方針」と間」
や「賃金」についての適切な管理を継続すべく、「電通調達ガイドライン」に沿って適切に業務がなさ

その理解を従業員一人ひとりに徹底させる。相談れているかを適宜モニタリングする。特に、クリエイ

窓口を通じて確認された個別の具体的な課題につティブやデジタルといった分野での日本国外や個人

いては特に改善の必要性が高いものと認識し、方事業主への委託について注視する。

針や体制の見直しにつなげる。

不適切な表現再委託先における個人情報保護委員長：dJチーフ・コーポレート・アフェアーズ・オフィサー

ハラスメント相談窓口

電通グループ人権教育会議

dJ各社（株）電通（各局）人権教育責任者
dJ各社 人権教育統括者

dentsu Japan（dJ）

従来から取り組んできた広告表現についてのグルー「電通グループ情報セキュリティ方針」に基づいた

プ内研修・啓発に引き続き注力する。同時に社会の管理を引き続き徹底する。今後は2次・3次の委託

動向をタイムリーに把握し、それらを研修・啓発に速先を含めたサプライチェーン全体における情報セ

やかに反映する。相談窓口における対応についても、

キュリティの取り組みを可視化し、その強化のため

更なる強化を図る。

の継続的な啓発・支援に取り組む。

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

dentsu Japan
チーフ・サステナビリティ・オフィサー

北風 祐子

持続可能な未来を創る

50

dentsu インターナショナル・マーケット
チーフ・サステナビリティ・オフィサー

アナ・ラングリー

ネットゼロ社会の実現に向け「人起点」
でマーケティングを再定義

私たちは、人のクリエイティビティを核にし、テクノロジーを掛け合わせることで社会にポジティ

私たちは、社会における電通グループの役割や、人間や社会の行動に対する影響をふまえ、2021

ブな動力を生み出していく「人起点の変革」
で、持続可能な未来を創造したいと考えています。この年度に「2030サステナビリティ戦略」
を導入しました。人類による環境破壊への認識の高まり、地政

価値創造の基盤となるのがDEIです。多様な視点を持つ人が集まり、公正な機会が与えられ、全員

学的不安、不平等の増加といった複合的な危機の中で、私たちの責任が今ほど明白に示されたことが活躍することが、私たちの競争力の源泉となります。最重要課題として、インテグリティに基づくはありません。そのような中、私たちが優先的に掲げる重点分野は、気候変動対策、持続可能な消費、健全な企業風土づくりに取り組んでいます。

多様性とインクルージョン、データプライバシーとセキュリティであり続けています。

長年培ってきた「人」
に対するインサイトを活かし、持続可能な消費の推進にも貢献します。地球環境

私たちは顧客企業がこの混乱を乗り越えられるようサポートし、人を中心とした、より持続可能でなくして人類の存続はないと頭ではわかっていても、消費行動を変えるには至らない人がほとんどです。

包括的な社会を構築することができます。そのためには私たちの人財を一番に考える必要があり、人の一生は短く、そもそも今ここに生きていること自体が贈り物のようなものです。この贈り物をこれは人的資本の開発がステークホルダーにとっての重要性を増していることにも表れています。

自分だけ享受して終わり、ではなく、次世代にもつないでいくには、利他的思考と、自分のいない未

電通グループにとって、この状況を機会と捉えることとサステナビリティの推進は価値創造の重来への想像力が必要です。

要なポイントだと考えています。2022年には、電通グループの約72,000名のクリエイターやイノ

自分のためではなく、相手のためにやる。日常業務でも、全員が利他的動機で取り組んだ仕事は、ベーターがこの課題に挑戦し、世界の各地で社会にポジティブな影響をもたらしました。私たちは賛同者を増やし、成果を生み、持続します。利他的思考でつながるチームを社内外で結成し、力を合

力を合わせて〈「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す〉
というビ

わせて
「人」
の喜びや生きる欲求を高める社会の実現を目指す所存です。

ジョンを実現していきたいと願っています。

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

51

サステナビリティの進化
グループサステナビリティ委員会を新設し、サステナビリティ経営を強化「B2B2S（Business to Business to Society）」企業への進化をめざす電通グループにとって、自（2023年1月〜）

社の事業成長とサステナビリティの統合は不可欠です。2030 ソーシャルインパクトターゲット、中電通グループが2023年1月からグループ・マネジメント・チームによるグローバル経営体制へと期経営計画のアクションプランとターゲットの達成に向けて経営陣のコミットメントと強力なガバ

移行したことに伴い、グループ・マネジメント・ボードの直下に「グループサステナビリティ委員会」
をナンス体制を確保し、取り組みを推進しています。

設立しました。(株)電通グループ 取締役 代表執行役 副社長 チーフ・ガバナンス・オフィサーの曽我有信が議長を務めています（体制の詳細については、P. 64をご覧ください）。

サステナブル・ビジネス・ボード（2021年8月〜 2022年12月）

同委員会は、さまざまな専門性と地域性を持つ12名のメンバーで構成され、年4回の会議を通じ電通グループは、8名のメンバーからなる「サステナブル・ビジネス・ボード」
を2021年8月に設置て多様な視点からサステナビリティ経営推進のための目標の進捗を確認、評価しています。2022

し、「2030サステナビリティ戦略」
で掲げられた目標の進捗を年4回の会議の中でモニタリングして年以降、ESGパフォーマンスに関する進捗は、当社グループの役員インセンティブ制度の構成要素きました。サステナビリティに関する重要なリスクや機会を判断することで、電通グループにおけるとなっています。

意思決定のあらゆる側面に社会的・環境的配慮がなされていることを確認してきました。
2022年度

サステナブル・ビジネス・ボードの主なアジェンダ

2023年度 グループサステナビリティ委員会の主なアジェンダ●

電通グループのマテリアリティ／価値創造モデルのアップデート
Net zero進捗確認と、更なる取り組み加速のための方法論●

2030サステナビリティ戦略マップ 総括／KPI進捗確認●●

One Day for Changeの取り組みについて●

ジェンダーに関する新たな目標の検討●

Dentsu Good ― a Sustainability Accelerator ―（アクションプラン、ケーススタディ共有）●

ワンマネジメント体制における人権啓発体制と人権デューディリジェンスの取り組み●

グループ・ドネーション・プログラムの立ち上げについて●

第3者評価機関による評価の現状と改善の取り組み●

スポーツとサステナビリティ●

Business for Marriage Equality（BME）への賛同について●

持続可能な開発のための世界経済人会議（WBCSD）総括●

2023年の優先事項について

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

52

サステナビリティ

曽我 有信

北風 祐子

アナ・ラングリー石原 良樹

ジェフ・グリーンスプーン

ケイト・スチュワート

議長

dentsu Japan
チーフ・サステナビリティ・
オフィサー

dentsuインターナショナル・マーケット
チーフ・サステナビリティ・オフィサー（株）電通グループ
チーフ・オブ・スタッフ（株）電通グループ
クライアント＆ソリューションズユニット
エクゼクティブ・ディレクター

IRオフィス
エグゼクティブ・ディレクター

（株）電通グループ
チーフ・ガバナンス・オフィサー

谷本 美穂

浜口 斉

樋口 景一

ジェレミー・ミラー

ジーン・リン

フィオナ・ロイド（株）電通グループ
CHRO（株）電通グループ
クライアント＆ソリューションズユニット
エクゼクティブ・ディレクター

dentsu Japan /（株）電通 執行役員

（株）電通グループ
チーフ・コミュニケーション・
オフィサー（株）電通グループ
チーフ・カルチャー・オフィサー

Carat
グローバル・クライアント＆ブランドプレジデント

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

53

サステナビリティ

持続可能な世界
業活動における不動産の合理化と排出量の大幅な削減につながりました。2022年9月には、海外事
気候変動は私たちの時代において、決定的な課題です。電通グループは意欲的に気候対策に取り業で生じる排出量を相殺するため、ジンバブエでの森林保全プログラムや、インドとブラジルでの再組んでおり、世 界 においていち早く、ネットゼロターゲットの 実 現 性をSBTi（Science Based

生可能エネルギープロジェクトなど、自然を基盤とした解決策（Nature-based solutions）への投Targets initiative）
によって認められた企業の一社となりました。

資を行いました。これによって、海外事業はカーボンニュートラルであることが、独立機関によって私たちは脱炭素化に向けた努力を重ね、2022年度には目標に向けて大きく前進しました。スコー

認証されました。

プ1及び2の排出量を基準年となる2019年度の実績値から52.8％、2021年度の実績値からはスコープ3の排出量は、2021年度に比べて、モノやサービスの購入においては減少したものの、

33.5%削減しました。CO2 相当量（tCO2e）に換算した場合は、2020年度の26,955tCO2e、2021年

対面による会議や出張に伴う移動が増えたためにほぼ横ばいでした。しかし、出張による排出量は、度の24,104tCO2eに対し、2022年度は16,039tCO2eでした。2022年度に予定していた12.6％の2019年度の基準値に比べて55%減少しています。報告書のデータの精度を高めるため、セールス削減目標を大きく上回りました。

フォースの「Net Zero Cloud」
を日本以外の国で実装しました。これはリアルタイムにCO2 排出量

こうした削減には、各国における再生可能エネルギーのFIT（固定価格買取制度）の活用や、選択肢がある場合は再生可能エネルギー証書の購入など、100％再生可能な電力による事業運営を目指の状況を把握するデータモニタリングシステムで、私たちの脱炭素に向けた成果がより明らかになることが期待されます。

した取り組みが大きく貢献したと考えています。現在、電通グループの37.7％は再生可能エネルギー

今後も電通グループは意欲的な気候変動対策を提唱していきます。2022年10月にはCEOであるを使用しており、2030年までに使用電力の100％を賄うことを目標としています。コロナ禍後の働き

五十嵐が「Business Ambition for 1.5℃」に署名し、SBTiが承認したネットゼロターゲットを、国内方の変化に呼応し、引き続き不動産の合理化に力を入れたことも、2022年度のエネルギー消費の削事業も含めた電通グループ全体に拡大することを約束しました。五十嵐は、同月東京で開催された世減に貢献しました。東京の本社ビルを売却しオフィススペースをリースバックしたことも、日本の営

界経済人会議（WBCSD）にも出席し、持続可能な開発に対する電通グループのコミットメントを今回CO2排出量（tCO2e：マーケット基準）

再生可能エネルギー使用量（kWh）

2030（連結目標値）2019(基準値）
日本※1

海外※2

2022
(対 基準値)

2022
連結

日本※1

海外※2

連結

連結

スコープ1+2

基準値に対して46%削減24,546

9,416

33,962

11,592

4,447

16,039-52.8%

スコープ3

基準値に対して46%削減66,152308,732

374,884

49,972

327,485

377,456+0.7%

スコープ1+2+3

基準値に対して46%削減90,698318,148

408,846

61,564331,932

393,495

-3.8%

2022
2030
（連結目標値）

地域

再生可能エネルギー
使用量※3,4

総エネルギー
使用量

再生可能エネルギー
使用量構成比日本※1

210,441

52,333,195

0.4%

海外※2

29,481,346

31,328,158

100%

100%

※1： 日本では財務支配力基準を採用しています。所有するビルについては、テナントの利用も含め、すべての持分利用を記録しています。電通グループは、統合プログラムの一環として、2023年中に一貫した組織境界のアプローチに合意する予定です。
※2： 海外とは米州、欧州・中東・アフリカ、アジア太平洋（日本除く）
を指します。
※3： RE100のガイドラインに基づいて算出しています。
※4：「海外」の電力使用量の5.5％を占める市場については、事業者がコントロールできない要因により、域内で自然エネルギーを調達するRE100のガイドラインを遵守することができませんでした。これらの市場については、ガイドラインに適合した隣接国から再生可能エネルギー
電力証書を購入しています。

06

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

54

サステナビリティ

初めて示しました。また、国連気候変動枠組条約第27回締約国会議（COP27）では、世界の指導者た員が参加することで、この課題に対応しようと2022年5月には、「One Day for Change」
を初めてちに向けた公 開 書 簡 に、世 界 経 済フォーラムの「CEO気 候リーダ ーズ 同 盟（Alliance of CEO

グループ全体で開催しました。コロナ禍による行動制限も緩和されたことから、世界各地の事業拠Climate Leaders）」のメンバーとして世界でも影響力のある100名のCEOと共に署名しました。こ

点のすべての従業員に、「廃棄物ゼロ」という共通の目標に向けて一致団結するよう呼びかけました。

の書簡は、世界の気温の上昇を1.5℃に抑えるために、科学に基づく目標の設定、業界内及び業界の

このイベントには6,400名以上の従業員が参加し、32トンの廃棄物や資源の収集・再利用を行い、枠を超えた協働、国際的に整合性のあるレポーティング基準策定への貢献など、具体的な行動を取る

持続可能な行動への理解を深めました。このボランティア活動への2022年度の参加率は、2021年

ことを各国の政府や企業に呼びかけるものです。また電通グループは、2022年12月の国連生物多様度の7％から20％に上昇しました。
「One Day for Change」
は従業員のボランティア活動への情熱

性条約第15回締約国会議（COP15）に先立ち、330社以上の企業と共に、COP15の生物多様性の枠に火をつけ、参加者の99％が「またボランティアに参加したい」と答えています。

組みについて、自然に関する評価と開示の義務化を盛り込むよう求める声明を出しました。
私たちは消費を促し、人の考え方、感じ方、行動を変えていくことができるという認識の下、5,900
万人以上の人々に、食品廃棄物をなくし、循環型デザインを取り入れるなど、持続可能な行動を推進するキャンペーンを届けてきました。
2022年4月にIPCC報告書が発表され、その中に初めて需要側の対策に関する章が盛り込まれたことで、私たちの「ソーシャルインパクト･ターゲット」の最重要部分が更に強化されました。この報告書は、電気自動車や植物由来の食品など、気候変動に配慮した製品やサービスに対する需要が増えれば、全世界のCO2 排出量を最大70％減らせる機会があると述べています。電通グループの従業

私たちは気候関連のリスクと機会を効果的に管理することの重要性を認識し、現在のガバナンスと意思決定のプロセスに気候変動への対応を組み込んでいます。私たちの活動は、統合報告書とCDP気候変動質問書への回答を通じて毎年開示されます。今後も気候関連リスクの情報開示を確立し改善していく方法を模索し、事業価値の拡充を図る方法を検討するとともに、新たに生じる規制要件にも対応していきます。
次頁では、気候変動から生じる重要なリスクと機会、事業に対する潜在的影響、現在取っている対応策について詳述しています。これはTCFDの提言及び開示推奨項目に合致するものです。
詳細は「TCFDレポート」
をご覧ください。(https://www.group.dentsu.com/jp/sustainability/common/pdf/TCFDreport2023.pdf)

06

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤
サステナビリティ

リスク／機会

移行リスク／
機会

55

政策及び
法規制

事業への影響法規制の変動低炭素経済への移行に伴う新しい規制は、顧客企業のビジネスモ
デルを不安定にし、コストを引き上げ、生活者に行動変容を強いる可能性があります。電通グループにとっては、顧客企業や社会の適応を手助けする明らかなチャンスになります。
グリーンウォッシュ規制
広告やマーケティングのメッセージ内容は、環境保護のふりをした
欺瞞的なものだとして非難の対象になる場合があります。新たなグリーンウォッシュ規制から顧客企業を守れなければリスクとなる一方で、規制に対応するための新しいサービスを確立する機会も生ま
れます。
開示要件
気候関連の開示要請は高まるものと考えられます。広告部門については、広告活動に紐づく排出量がいっそう注目される可能性があります。

カーボンプライシング
電通グループの事業規模が大きい市場での炭素税導入は、顧客企業にも影響を与える可能性があります。当社グループの排出量ゼロを実現するまで、ある程度は直接的なリスクにさらされることになります。
エネルギー環境／エネルギーコストの変化
エネルギー移行のペース、規模、コストは光熱費に影響するだけでなく、社会が気候対策目標を達成できるかどうかを左右します。

市場

世界的なGDPの変化／経済的混乱
気候変動によるGDP低下に伴う購買力の低下が、顧客企業の広告・マーケティング予算に影響を与える可能性があります。

※
影響度
（期間）

短期

中

小

小

小

小

小

中期

大

中

中

小

小

小

長期

大

対策
電通グループは、企業の持続可能性や持続可能な消費がマーケティングを行う上で必要な考え方になると認識しています。これを実践に移す方法を現在模索中ですが、法規制が強化されても十分対応できる体制を整えられると考えています。

中

顧客企業の気候変動対策を誠実に効果的にマーケティングに活かしてきた電通グループの実績を踏まえると、「持続可能性に関する根拠のない訴求」
に対する監視が強化されても十分対応できると確信しています。私たちは、顧客企業の事業展開の早い段階から戦略的な関係構築することで、信頼性の高いメッセージを開発し、プロダクトデザインにも関与できるように取り組んでいます。そのためのスキルを強化するにあたり、ケンブリッジ大
学のサステナビリティ・リーダーシップ研究所（Cambridge Institute for Sustainability Leadership）
とも提携しています。

中

電通グループは、自社のESGレポーティングにまつわるケイパビリティの拡充に投資し、気候リスクの開示範囲を広げています。戦略的かつダイナミックに気候リスクの評価と報告に取り組んでいます。また、自然環境に関する戦略の策定にも取り組んでいます。
私たちの目標は持続可能な製品やビジネスモデルを持つ企業を顧客ベースとして確立し、顧客企業の炭素排出量削減をサポートすることです。それにより、広告活動に関連した排出量への監視の強化に対してもレジリエン
スを高めます。顧客企業が広告関連排出量を把握し、生活者が炭素排出量の少ないライフスタイルを享受できるよう手助けをし、気候問題に意識の高い生活者に対する戦略やキャンペーンを展開するブランド（企業）をサ
ポートします。

小

電通グループ全体の活動に炭素削減プログラムを実施することで、炭素価格の影響を受けにくくなります。カー
ボンプライシングは炭素排出量の多い顧客企業に大きく影響する可能性が高くなります。持続可能な製品やビ
ジネスモデルを持つ顧客企業ベースを構築する、という目標はこのリスクを軽減するものです。

小電通グループは、ISO14001などの環境認証取得や、各市場で変化を推進する従業員をメンバーとする「ソー
シャル・インパクト・チャンピオンズ」
ネットワークのプログラムを通じて、省エネのプロセスや行動変容に注力しています。使用電力の100％を再生可能なエネルギー源から調達することを目指すことで、今後炭素排出量が多いエネルギーの価格が上昇するリスクを軽減しています。同時に、政策立案者や、より大きな電力市場に、需要のシグナルを送ることにもなります。私たちは今なお再生可能エネルギーや再エネ証書（EAC/RECなど）の価格変動にさらされています。

中

私たちの経営理念であるB2B2S は、顧客企業と共に持続可能なビジネスモデルや未来の社会に向けた製品を生み出していくことを目標としています。これには、GDPがマイナスとなった場合にも、電通グループのレジリ
エンスを高め、対応できるようにする効果もあります。
気温上昇が2℃を超えることで生じる社会的・経済的な混乱は破壊的なものになる可能性があります。電通グ
ループはネットゼロ戦略を実現すると同時に、顧客企業やサプライヤーにも同様の取り組みを促し、経済の脱炭素化に貢献します。

※ 短期：0−1年、中期：>1−3年、長期：>3−15年と設定しています。
影響度（小・中・大）は、その影響が当社の事業にどの程度影響を及ぼすかを表しています。
詳細は「TCFDレポート」
をご覧ください。(https://www.group.dentsu.com/jp/sustainability/common/pdf/TCFDreport2023.pdf)

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤
サステナビリティ

リスク／機会

移行リスク／
機会

市場

レピュテー
ション

事業への影響

緊急時のリスク

常態的リスク

※
影響度
（期間）

短期

中期

長期

対策

生活者の行動／消費パターンの変化
生活者の購買行動において環境問題への対応が重要視されつつあります。対応が遅れた顧客企業の事業にはリスクが生じる一方、先駆的な企業や破壊的革新を起こす企業にとっては、新しいマーケ
ティング戦略を推進する機会が生まれます。

中

大

大

電通グループは、消費の促進において果たすべき役割を認識し、戦略やプランニングのプロセスにサステナビリ
ティに配慮した持続可能な行動の検討を組み込んでいます。顧客企業に対応する従業員には、電通グループが事業活動を展開する市場における構造変化を、気候やサステナビリティ関連の課題を通じて学ぶ機会をグルー
プ内の指針に沿って提供しています。そうすることで、消費パターンが変化する経済の中で顧客企業をサポートする能力を高めています。

セクターエクスポージャー
化石燃料を多用するセクターへのエクスポージャーは、インフラが急速に脱炭素化し、サプライチェーンが混乱に陥った場合、収益をリスクにさらす可能性があります。

小

中

大

当該セクターの顧客企業に対応する従業員には、電通グループが事業活動をしている市場における気候やサス
テナビリティ関連の課題を通じた構造的変化を学ぶ機会を、グループのガイドラインとソート・リーダーシップのもとで提供しています。顧客企業の脱炭素化をサポートすることに加え、持続可能な製品やビジネスモデルを持つ企業との接点を増やしていきます。

新興セクター
社会の脱炭素化と気候変動への適応を通じて、成長企業との新しいビジネスを獲得し、収益を増やす機会が生まれます。

小

中

大

新しく生まれる産業やビジネスモデルの開発をモニタリングし、長期的に大きな経済成長を遂げる可能性のあるものを積極的にターゲットにしていきます。

大電通グループの方針では、争点になりそうな企業との協力については、各市場の経営陣の決定が必要になります。顧客企業と共に持続可能な製品やビジネスモデルを開発することで、私たちのリスクを最小化することに取り組んでいます。

争点となる顧客企業（低炭素社会への）移行に失敗した顧客企業、物議を醸す顧客企業、新規企業の市場参入によって混乱が生じた顧客企業等にサービスを提供することは、電通グループの収益低下や風評被害のリスクを招く可能性があります。
レピュテーションの棄損
電通グループ自身の気候変動への対応やそのレピュテーションが、収益を確保する上でますます重要になっています。顧客企業、事業パートナー、従業員やその他ステークホルダーを引きつけ、維持できるかどうかは、気候変動問題におけるリーダー企業としてのレピュテーションにかかっています。

物理的リスク56

異常気象の深刻化と頻度の増加
気候変動（特に異常気象）の物理的リスクは、電通グループの顧客
企業、電通グループ自体の事業、及びサプライチェーンに膨大な財
務・オペレーション・社会的なコストを生じさせる可能性があります。例えば、熱波や洪水が起きると、従業員は電通グループのオフィ
スへの移動が不可能となり、よって生産性も低下し、顧客企業にサービスを提供できなくなる可能性があります。

より早期・より厳しい気候変動
気候変動の影響が予想より早く生じ、また予想より厳しい場合、大きな経済的混乱を引き起こす（あるいはその大きな原因となる）可能性があります。

小

中

中

大

大

小

中

中

小

中

大

2040年までにネットゼロエミッションを達成するという意欲的な戦略の下、既存のScience Based Target（SBT）を日本にも適用する予定です。既に事業活動とサプライチェーン全体に炭素削減プログラムを導入し、目標に対する進捗を対前年比実績の形式で公表しています。メディアプランニングと広告配信の脱炭素化を加速するため、排出量を数値化し検証できるカリキュレータを特別に開発しました。その他にも、顧客企業に低炭素対策のソリューションを提供するためのイノベーションを続けています。

電通グループの主要な活動拠点における気候変動の物理的リスクを把握するため、ハイレベルのリスク評価を実施しました。評価結果は「レジリエンス･マネジメント・システム」に提供され、現地のレジリエンスに関する方針の策定に活用されます。また従業員、資産、技術、サプライヤーに対する脅威を監視し評価するEverbridgeと提携し、対象を絞ったアラートをリアルタイムで発出しています。
オンライン接続は顧客企業へのサービス提供に不可欠なことから、クラウドサービスプロバイダーのレジリエン
スも優先事項になります。クラウドサービスプロバイダーとの強力なリレーションシップによってオンライン接続を確かなものにし、当該地域で通信が途絶した場合でも、データサーバーを切り替えられるようにしています。
世界の全従業員にノートパソコンを支給し、インターネットにアクセスできる場所ならどこからでも仕事ができる環境を提供しています。
ネットゼロエミッションの目標を達成し、顧客企業やサプライヤーにも同様の取り組みを促し、新しい消費パ
ターンを積極的に推進していくことで気温上昇を1.5℃以内に抑えるための取り組みに貢献します。

※ 短期：0−1年、中期：>1−3年、長期：>3−15年と設定しています。
影響度（小・中・大）は、その影響が当社の事業にどの程度影響を及ぼすかを表しています。
詳細は「TCFDレポート」
をご覧ください。(https://www.group.dentsu.com/jp/sustainability/common/pdf/TCFDreport2023.pdf)

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

57

サステナビリティ

公平で開かれた社会
ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョンは、電通グループのパーパス実現に不可欠であり、

Unﬁltered History Tour」（P. 39）が3つのグランプリを受賞しました。これは、過去に英国に持ち

私たちの価値創造の基盤そのものです。取締役会でも議題としている優先事項です。私たちは不平去られ、現在は大英博物館に展示されている10点の収蔵品についてのストーリーを紹介するインタ等や差別のない社会を支持しています。電通グループにおいて、2022年度に管理職に占める女性

ラクティブ･ツアーです。同時に、未だ世界中で問題となっている、健康や福祉における不平等を助の割合は、日本では13.8％でした。日本国外での女性リーダー比率は37％に上昇しました。特に米長する根本的な課題に取り組む活動も続けています。継続しているNPO「マラリア･ノーモア」のマ

州では43％に到達しました。

ラリア根絶キャンペーンへの支援は今までに約10億人にリーチし、マラリアが再び政治課題として多様性はジェンダーにとどまりません。米国とカナダでは、従業員におけるBIPOC（アフリカ系、取り上げられるようになりました。2022年6月にルワンダで開催された英連邦首脳会議で、電通グ

先住民、有色人種）が占める割合を2025年度までに30％に引き上げるという目標を上回り31％に

ループはこの重要な目標へのコミットメントを新たにし、メディアリソースと無償のマーケティング

引き上げることに成功しました。

支援に追加で500万米ドルを準備することを約束しました。アフリカ大陸の政策転換を促すこの活

2023年1月にダボスで開催された世界経済フォーラム年次総会では、よりインクルーシブな労働

動は、The Global Media AwardsとThe Drum Awardsで高く評価されグランプリを受賞してい

力と社会の構築に必要な説明責任と行動を推進する「The Valuable 500」の、インクルーシブレ

ます。日本では、視覚障がい者のために開発したスポーツ観戦デバイス「Hapitic Field」
がグッドデ

ポート作成の呼びかけに参加しました。電通グループは、2022年度には、ヒューマン･ライツ･キャン

ザイン賞を受賞しました。このシステムは、ブラインドサッカー®用にデザインしたものですが、他のペーン財団のCorporate Equality Index（企業平等指数）に再び掲載されました。更に英国では、スポーツにも使用でき、J1リーグ（日本プロサッカーリーグ）の試合では好評を博しています。

LGBT＋インクルージョンの取り組みが評価され、再びStonewallのランキングでも上位100社の雇

私たちは、戦争の現実の中で日々を送るdentsu Ukraineの従業員の支援を継続しています。中･用主に認定されました。また、ワーキング・ファミリーズの「家族に優しい雇用主」の上位にリストに、

東欧地域の危機管理チームは、人道支援がウクライナに届くようたゆまず努力しており、避難民のた

4年連続で選出されました。北米でも、「More Than That with Gia Peppers」（P. 38）がAdWeek

めに4U（For Ukraine)ハブの運営を続けています。2022年度には、「dentsu避難民同盟」
を支援

誌の「ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン･ポッドキャスト最高賞」を受賞しました。また、し、クリエイティブやデザインのスキルを活かし、ウクライナの孤児のためのアプリ「Nadiya」
や受賞

日本で婚姻の平等の実現に取り組む「Business for Marriage Equality」に賛同を表明し、社内人もした広告作品「Be Brave Like Ukraine」
を制作しました。今もウクライナで仕事を続けている電事制度の変革をしました。

通グループの従業員のために、リモートワークで就業可能な環境を提供しています。現在、63名の私たちは、顧客企業やパートナーと築くエコシステムを通じて、社会へのインパクトを拡大できる

ウクライナ人が、英国、ドイツ、ポーランド、ハンガリー、チェコ共和国、米国のチームと緊密に連携と認識しています。目標は、固定観念に挑戦するキャンペーンを展開し、2030年度までに10億人にして仕事をしています。またその他28名のウクライナ人には、他国への転居と電通グループに就職リーチすることですが、2022年度には大きな進捗を遂げ、5億1,100万人にリーチすることができまする機会が得られるように支援しています。

し た。2022年6月 の カ ン ヌ ラ イ オ ン ズ で は、dentsu IndiaとVICE World Newsの「The06

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

58

サステナビリティ

デジタル社会の価値向上
私たちには、データとテクノロジーを活用する企業として、デジタル社会で人権を守るという重要たり、顧客企業にはZ世代との関わりについての貴重なインサイトを提供したりしています。

な役割があります。コロナ禍についての誤情報から選挙にいたるまで、「健全な」データとテクノロ

The Codeに加え、7カ国以上の地元の学校、大学、NGOなどとパートナーシップを結び、社会的ジーの活用は、民主主義、市民権、そしてもちろん生活者の活動に欠かすことができません。電通グに少数で取り上げられることの少ないコミュニティの学生たちが、デジタルリテラシーやスキルを身

ループはデジタル社会を生活者にとってより安全な場所にするため、データやAIについての倫理やにつけ、私たちの業界とのつながりが持てるように支援しています。米国では、アフリカ系が多数を慣 行が当社グループの基 準を満たすパートナーとのみ仕 事をすることにコミットし、Global

占める総合大学のハワード大学と提携し、最先端のデータベース技術や生活者マーケティングのカ

Alliance for Responsible Media、Conscious Advertising Network、the Responsible

リキ ュ ラ ム 開 発 に 貢 献 し て い ま す。ま た カ ナ ダ で は、リ ー ダ ー シップ･バ イ･デ ザ イン のMedia Forumなどの団体と協力し、業界全体で取り組み続けています。2022年11月、COP27に「SummerUp」教育プログラムの一環として、16歳から20歳の若者に、データ分析やマーケティン

先立ち、私たちはパートナーのthe Conscious Advertising Networkの主導でCOPの代表団に提グについて研修を行いました。教育プラットフォームとも協働しています。
カンファレンス、トレーニン

出された公開書簡に賛意を表明しました。この書簡では、気候に関する偽情報や誤情報の共通の定

グ、ワークショップ、レクチャーを通じて、デジタル技術についての教育を行うポーランドのデジタル

義と、それらの流通を防止することを採択するように求めています。この課題に取り組まずして、気大学との連携もその例です。

候危機には立ち向かえないと認識するものです。この書簡には、2015年のパリ協定の外交官や元国
連気候変動枠組条約担当事務局長など、550の団体と個人が署名しました。

ポーランドの電通グループのチームは、複雑で変化を続けるデジタル社会を乗り切る知識とツー
ルを身につけられるように、13歳から16歳の若者を対象にしたDigiWorldというシリーズ番組を制

また私たちは、すべての人々がデジタル技術とサービスを安全に活用するスキルと知識を得る機作しました。このシリーズは2022年にオンライン配信が開始され、学校でも放映されました。毎回会を与えられるべきだと信じています。特に貧困地域の若い世代のデジタルリテラシー向上に注力のエピソードは、ストレス、フェイクニュース、AIなど、デジタルにまつわる重要課題をテーマとしてし、The Code （15歳から18歳の学生を対象としたデジタルカリキュラム）などのコミュニティ･パー

います。このプロジェクトを2023年からは、学校の授業に組み込み、こうしたテーマについて学生のトナーとの取り組みに経営資源を投じています。The Codeは2022年度には新たにクロアチア、南理解を深めていきたいと考えています。私たちは、若者が学習したことを教室外でも応用できるよう

アフリカ、ニュージーランド、台湾、スリランカの支援することを重視しており、テクノロジー分野における男女格差の解消をミッションとする団体、5カ国でも始まり、その展開地域は2017年の開Girls Who Codeと連携して2022 Summer Immersion Programを実施しました。テクノロジー

始時から17カ所に増えました。またThe Codeの産業での男女の賃金格差をなくす、というコミットメントの共有により、世界各地から集まった50人

卒業生には早期にキャリアを開始する機会を提の少女たちにコーディングの授業を行い、実務体験を提供したり、電通グループのテクノロジー部

供することもできました。英国では、The Code

門で活躍する女性から学んだりする機会を提供しました。こうした取り組みによって、2022年にはの卒業生が「VIZ（Very Important Gen-Z）」と約5,800名の若者がデジタル市民としての能力を身につけることを支援しました。2030年までの目いうグループを結成し、電通グループに対してZ標である合計10万人に対して、2017年以降、累計で35,000人以上へのリーチを達成したことにな

世代向けの労働環境の改善方法をアドバイスし

ります。

※

※ http://www.thecode-dentsu.com (英語)06

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

59

サステナビリティ

サステナビリティに対する取り組み
当社グループが属する産業は世界規模です。その産業が、脱炭素社会を目指す上で、広告キャンペーンの制作・発信方法、そして顧客企業、パートナー、サプライヤーとの協働のあり方を考えることは重要です。個々の企業が大きな役割を認識し、一丸となることで脱炭素の実現を加速させることができると考えています。

メディア カーボンカリキュレータ

メタバース プロダクション

2019年からメディアの脱炭素を推進

映像制作における温室効果ガス排出量を算出し環境負荷を減らす新たな制作手法にシフト

現在、メディア関連の温室効果ガス（GHG）排出量は、GHGプロトコルに沿った支出額の手法を(株)電通グループと(株)電通クリエーティブＸ、(株)電通クリエーティブキューブ、(株)東北新社、

用いたツールでおおよその値を算出しています。電通グループでは、2019年にこの手法を用いて、

ヒビノ(株)、(株)オムニバス・ジャパンの5社による共同プロジェクト「メタバース プロダクション」
は、メディアによる排出量の基準値を確定しました。支出額ベースの手法は、排出の報告には有効です

日本の映像制作業界では未着手だった、映像制作における温室効果ガスの排出量削減への取り組み

が、排出のホットスポットを特定できないなどの限界があります。抜本的な脱炭素を目指す私たちを開始。その第一歩として、企業などのカーボンニュートラル化を支援する電通グループ横断のプロ

は、取り組みの早い段階から、この手法には限界があることを認識していました。2021年に、サステジェクト組織「dentsu carbon neutral solutions」と協働で、「映像制作カーボンカリキュレータ」
をナビリティと責任あるAIの活用に強みを持つコンサルティング企業、Axionableと共同で、すべての開発しました。

メディアを対象とした国別の計算ツールを開発しテストを行いました。現在このツールは、デンマー

これにより、制作ワークフローにおける「企画」「制作準備〜撮影」「ポストプロダクション〜仕上げ」

ク、フランス、英国などの国々で、顧客企業が、テレビ、デジタル、映画、印刷物、及びディスプレイ広の各フェーズで温室効果ガスが排出される要素を棚卸し、フォーマットに沿って数値を入力すること

告に関連したエンドツーエンドの排出量を計算する際に使用することができます。2023年にはカナ

で、映像コンテンツ制作における温室効果ガス排出量が可視化されます。

ダと米国でも利用が始まることに加え、メディアプランニングにおいて、生活者の関心を測るアテン

さらに、制作ワークフローにおける各フェーズで考慮すべき削減手段を推奨し、「メタバース プロ

ションエコノミー・ツールとCO2 排出量のデータを統合することで、アテンションとCO2 排出量の両

ダクション」
が標榜する“大量消費的な制作からの脱却”と“テクノロジーによる効率化”がもたらす温方を最適化したメディアプランの提案が可能になる予定です。

室効果ガス排出量の削減効果を客観的に定量化します。
2023年度からは、バーチャルプロダクションへのシフトを日本国内で業界内スタンダード化することを目指してい
ます。

06

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

60

サステナビリティ

私たちが社会にインパクトを生み出せる領域はCO2 排出量の削減に留まりません。ここでは持続可能な社会の実現に向けた2つの取り組みを更にご紹介します。

みんなのイベント・ガイドライン

FLEX KITCHEN“誰も取り残されないイベント”の実現を目指してガイドラインを作成

笑いのスパイスをきかせたおしゃれな植物由来製品(株)電通と(株)電通ライブは、ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン（DEI）に関する調査・

若年層に植物由来の新製品を浸透させたいと考えるクラフトハインツ社のために、英国において分析とソリューション開発を専門とする電通ダイバーシティ・ラボ及び(株)UDジャパンの協力の下、4Studiosと提携し、5つのエピソードからなるデジタルコメディ料理シリーズ「Flex Kitchen」
を英国“誰も取り残されないイベント”の実現を目指す「みんなのイベント・ガイドライン」
を策定しました。

で制作しました。毎回、コメディアンが植物由来の新製品を材料に用いた料理作りに挑戦することで、本ガイドラインは、これまで(株)電通が取り組んできた国際的な催しや大型イベントの企画・実「クラフトハインツを使うと、味や楽しさを損なうことなく、食肉の消費量を減らすことができます」と施・運営などにおいて、国籍、年齢、性別、障がいの有無などに関係なく多様な方々に参加いただく

いうメッセージを訴求しました。このシリーズが若年層の視聴者に大人気を博したことで、軽快でコための視点や知見を生かし、参加者の体験をもとに、あらゆる障壁を想定し、その解決法を体系的にミカルな手法によって、持続可能な消費というテーマの重要性を伝えることに成功しました。Flex

整理・編集したものです。イベントの企画構想から会場設定、設営・運営、演出・サンプリングまで、

Kitchenは視聴回数が2,300万回に上り2022年に英国の公共テレビ局、チャネル4で最も視聴され総合的なユニバーサルデザイン（UD）対応を実現することで、誰も取り残されないイベントの実施をたブランデッドコンテンツとなりました。視聴者の69％が、「このコンテンツは楽しかったので、このよ

可能にします。

うなブランド活動をもっと見たい」と回答しました。このキャンペーンの結果、視聴者の認知度と行動

今後、電通グループでは本ガイドラインを活用し、すべての人が楽しく参加できるイベントを増やしていきます。また、これを一般公開することで、UDに対応したイベントの浸透、企業のDEI領域の取り組みに関するコンサルテーションと実行支援を通じたインクルーシブな社会の実現に貢献していきます。

にも変化が見られ、「ハインツを使うと植物由来の食事がしやすくなる」とする回答が91％に上り、74％の回答者が、ハインツ製品の購入意向が高まった、と回答しました。

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

ガバナンスの持続的な強化によってすべての人に価値を創出
dentsuはコーポレートガバナンス、業績、長期戦略の明確

62

役10名のうち6名が独立社外取締役となり、初めて独立社外取締役が過半数を占めた。また、グローバル水準のガバナンス体制である指名委員会等設置会社への移行議案が承認された。各委員会の委員長及び過半数は独立社外取締役で構成化、経営陣の更なる多様化、ESGの取り組みにおいて、この3年間で大きな進歩を遂げました。

（株）電通グループが東京2020オリンピック･パラリンピック

私は16年間dentsuで経営に携わった後、2022年3月に、非競技大会におけるテストイベントの入札等事業に関して、独占業務執行取締役として取締役会議長を拝命しました。私が重点禁止法違反の疑いで捜査を受けていることに懸念の声が上的に取り組んだのは、株主にとっての企業価値を高めること、まがっている中、こうしたガバナンスの大幅な強化は実に時宜をたそのために社会、顧客企業、並びに従業員、そしてすべてのス得たものです。取締役会はグループを取り巻く懸念に速やかに

テークホルダーにとっての企業価値を高め、ひいては、すべて対処し、松井巌取締役・監査委員会委員長を委員長とする特別の人に持続可能な利益を生み出すことでした。

委員会を設置しました。本件の調査は経営とは完全に切り離さdentsuは取り組みを推進するにあたって、多くの変化を起これており、外部有識者で構成される調査検証委員会が今回の事してきました。私たちは日本のコーポレートガバナンス・コード案を調査し、事実関係と原因を究明し、特別委員会に再発防止の改正に積極的に対応し、グローバルなベストプラクティスにに関する提言を行いました。取締役会はこの事態を重く受け止沿った先進的な立場を取ることを目指しています。

め、調査で判明したことを、透明性をもって共有し、対策をお知らせしています。詳しくはこちらをご覧ください。

・2022年1月に五十嵐博を（株）電通グループの社長 CEOに任命。3月にはCEOと取締役会議長の役割を分離

取締役会議長ティム・アンドレー

私たちは、取締役会・経営執行・グループ全体それぞれのレ
ベルで、コンプライアンス、リスク管理、透明性、倫理的な意思・取締役会は、2022年には経営経験、多様性、国際性のいずれ

決定のベストプラクティスを真摯に取り入れ、ガバナンスに大においても過去最高の布陣を目指し、新たに4名の独立社外

きな変化を生み出してきました。また、今後もその姿勢に変わ取締役が就任。取締役会メンバーのスキルは幅広く、監督、

りはなく、取締役会を代表して、このことをお伝えできることを指導、専門的助言、管理の面で高い能力を発揮

誇りに感じています。私は議長として、当社グループの資本を・2022年11月には、グループ全体のガバナンスとコンプライ活用し、株主価値を最大化させるという責務を株主の皆様からアンスの強化のため、チーフ･ガバナンス･オフィサーという役負託されたと認識しています。dentsuは企業市民としての責職を新設することを発表

務を果たし、従業員にとって良い企業、顧客企業にとって信頼・2023年3月の定時株主総会を経て、株主から選任された取締できるパートナーになれると考えています。

くわしくは、コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。 https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202303.pdf

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

社外取締役メッセージ63

真のグローバル企業となるためにさまざまな人と議論を深めることで経営陣との建設的な対話を継続する

社会の期待に応える電通グループの発展に寄与する

独立社外取締役

独立社外取締役

アンドリュー・ハウス

松田 結花

新たな取締役会が発足してからの1年間は、今後の成功の鍵とな

2023年3月に新任取締役として当社グループに参画しました。

るテーマを重視してきました。すなわち、電通グループをOne dentsu「an invitation to the never before.」という当 社 グ ル ー プ のというイニシアチブの下で真にグローバルで統合されたプレーヤーに

パーパスは、今、私自身のパーパスにもなっています。これまでにな進化させるとともに、今までと異なるグローバルなガバナンス体制へ

いアイデアやソリューションを生み出して社会の発展の実現に進ん移行すること、そして社会貢献と責任を果たす企業文化へ変えていく

でいく当社グループに大きな可能性を感じています。

ことです。そのための重要な一歩を踏み出したわけですが、経営陣

ここ数年来、電通グループは事業変革や構造改革、ガバナンス強が責務を果たせるよう説明責任を求めることが今後の取締役会に化を推し進めてきていますが、グループガバナンス、コンプライアン

とって重要な課題であり、経営陣と非業務執行取締役との間で率直

スは引き続き重要な課題です。広く社会の期待に応えていくべく、モでチャレンジングかつ建設的な対話を継続することが不可欠です。

ニタリングしていきます。私自身の専門分野からの視点にとどまら

最後に、最近の一連の出来事に鑑み、コンプライアンスを新しいdentsu

ず、さまざまなバックグラウンドを持つ取締役と議論し、またステーの企業文化の基盤とする必要があり、それを確実に実現するためにクホルダーの意見を聞きながら、当社グループの持続的な成長に貢

社外取締役も全力で取り組んでいることを皆さまにお伝えします。

献していきたいと考えています。

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

コーポレートガバナンスの推進

64

電通グループは、顧客企業とのビジネスを通じて社会課題をそして、当該体制の下、あらゆるステークホルダーに対する解決するB2B2S企業として、株主・投資家、顧客企業、パート責任を果たすとともに、当社グループの持続的成長と中長期的ナー、従業員、そして生活者など、あらゆるステークホルダーにな企業価値の向上を図ることを目的として、以下の基本方針にとっての企業価値の最大化に取り組みます。

則って、実効性あるコーポレートガバナンスを実現します。

また、2021年2月に公表し、2022年2月にアップデートした
当社グループの中期経営計画の実現を目指す中、コーポレート（１）株主の権利を尊重し、平等性を確保する。

ガバナンスの更なる強化を目的として、2023年３月30日開催（２）
ステークホルダーの利益を考慮し、適切に協働する。
（３）会社情報を適切に開示し、透明性を確保する。

の第174回定時株主総会において定款変更議案の承認をいた（４）取締役会による業務執行に対する監督機能の実効性を向上させる。

だき、指名委員会等設置会社に移行しました。
取締役会から執行役への権限委譲によって、迅速で果断な（５）
中長期的な株主の利益と合致する投資方針を有する株主との間で建設的な対話を行う。

経営判断を促すとともに、取締役の過半数を独立社外取締役が占める取締役会による業務執行に対する監督の強化及び内部統制の実効性の向上を図ります。

コーポレートガバナンス体制
監督
株主総会
選任・解任

選任・解任

取締役会
監査

報告

選定・解職

指名委員会

監査

会計監査人

報酬委員会
報告

報告

グループ内部監査

執行グループ・マネジメント・チーム

監査委員会

連携

連携

選任・監督・委任
選解任案
決定グループ・マネジメント・ボード
報酬決定

監査

代表執行役
委任

グループM&A委員会
グループサステナビリティ委員会
グループ人権教育委員会
グループコンプライアンス委員会

執行役

グループリスク委員会

グループ経営会議

グループ指名委員会※グループ・エグゼクティブ・マネジメント

グループ報酬委員会

総括
くわしくは、
コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。
https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/
common/pdf/governance̲202303.pdf

dentsu Japandentsu EMEA

dentsu Americas

グループ各社

dentsu APAC

07

65

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

ガバナンス

凡例：
女性

男性

委員長（議長）

報酬委員会

当社は、2023年３月30日付で、指名委員会等設置会社に移

株主総会に提出する会計監査人の選任及び解任並びに不再任行しました。2023年度は、以下の体制により、意思決定の迅速に関する議案の内容の決定、その他法令及び定款に定められた取締役及び執行役の報酬方針並びに個人別の報酬等の内容化及び取締役会による監督機能の強化と透明性の一層の向上職務を行う委員会であり、独立社外取締役4名で構成され、委について決定を行う委員会であり、委員3名全員が独立社外取を図っていきます。

員長には独立社外取締役が就任しています。

締役で構成されています。

社外取締役 4名（100%）

社外取締役 3名（100%）女性取締役 2名（50%）

外国籍取締役 2名（67%）
女性取締役 1名（33%）

取締役会
業務執行に対する監督機能を果たすとともに、当社グループの経営戦略の策定、重要な経営上の意思決定、執行役の選任など、当社グループの経営の根幹となる重要事項を決定しています。取締役会は、非業務執行取締役の議長の下、現在10名

2022年度の監査等委員会の主な議題（16回開催）

2022年度の報酬諮問委員会の主な審議事項（7回開催）●

内部統制システムの構築・運用状況の取締役から構成されていますが、６名の独立社外取締役を●

内部監査、グループ会社の監査の状況●

報酬諮問委員会の役割・運営方針

はじめ、経験、知見、能力等のバランス、及びジェンダーや国際●会計監査人の監査の相当性並びに報酬、評価及び再任の妥当性●

役員の評価指標の見直し及び評価プロセスの設計●

役員の報酬体系・報酬水準に関する答申●

取締役及び執行役員の個別報酬案に関する答申

性、職歴、年齢の面を含む多様性に配慮したメンバーとなって
います。

指名委員会

社外取締役 6名（60%）

取締役及び執行役候補者の選任、代表執行役の後継者計画

その他の業務執行関連会議体等について審議決定を行う委員会であり、独立社外取締役を委

取締役会の下には、執行役を含むグループ・マネジメント・

員の過半数として４名の取締役で構成され、委員長には独立社チームによって構成するグループ・マネジメント・ボードを設置

2022年度の取締役会の主な議題（15回開催）

外取締役が就任しています。

し、取締役会決議事項以外の当社の重要事項の審議、グループ●

長期ビジョン、経営戦略

社外取締役 3名（75%）

全体における経営上の重要事項の審議や取締役会決議事項の●ワン・マネジメント・チームへの移行、機関設計の変更●

コンプライアンス、リスクマネジメント、内部統制の改善●

事業の競争力及び人財マネジメント●

ESG・サステナビリティ●

地政学的リスク女性取締役 2名（20%）

外国籍取締役 4名（40%）

監査委員会

事前審議等を行っています。
更に、グループ・マネジメント・ボードの下に、グループ・マネ

外国籍取締役 1名（25%）

ジメント・チーム・メンバーのうち執行責任を負うグループ・エ

2022年度の指名諮問委員会の主な審議事項（６回開催）

グゼクティブ・マネジメントで構成するグループ経営会議を設●

指名諮問委員会の役割・運営方針

置し、グループの経営戦略（事業・財務・人財・ESG）
の立案と推

●

指名・後継者計画に関する方針についての答申進について決定します。

●

2023年度グループ経営執行体制についての答申

取締役及び執行役の職務執行の監査及び監査報告の作成、くわしくは、コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202303.pdf

07

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

66

ガバナンス

ガバナンスの実効性向上に向けた取り組み

当社は、取締役会の実効性を継続的に高めるために、取締役会による経営の監督の実効性及び適正性について、取締役全員による評価を行い、第三者機関による分析及び評価を実施しています。その中で、前年度の評価において抽出された課題の改善状況、新たな課題や今後進めるべき方向性等について確認するとともに、取締役会の実効性向上を図る具体的な施策を実施し、更なるコーポレートガバナンスの強化に努めています。

2022年度実効性評価方法

2022年度の評価については、2021年度に引き続き、独立した第三者の評価機関がアンケート項目を作成し、取締役全員を対象にアンケートを行いました。また、アンケート結果を踏まえ、取締役全員及び一部の執行役員に対してインタビューを実施しました。
その結果は、第三者機関において評価・検討のうえレポートにまとめられ、2023年１月開催の取締役会において当該第三者機関よりその内容についての説明を受け、審議を実施しました。
実効性評価の内容 2022年度のアンケート及びインタビューにおける主な質問テーマ
アンケートの項目（8項目46問）

1 戦略的アライメントとエンゲージメント（経営戦略、資本政策、事業ポートフォリオの見直し、ESG対応、事業リスク、株主との対話 等）
（13問）

（４問）
2 取締役会の構成・体制（サクセッションプラン、スキルセット等）（９問）
3 取締役会のプロセスと実務（取締役会運営、機関設計、審議テーマ、トレーニング等）（９問）
4 経営監督機能（事業活動に対するモニタリング、リスク管理、グローバルガバナンス体制）
5 取締役会の文化とダイナミクス（３問）
6 監査等委員会（４問）
7 2021年度実効性評価における課題（３問）
8 その他（１問）

評価ステップ
アンケート（対象：全取締役）
インタビューに先駆けアンケートを実施

第三者機関によるインタビュー（対象：全取締役・一部の執行役員）
匿名性を担保しつつ忌憚のない意見をヒアリング

前事業年度（2021年度）の課題と当事業年度（2022年度）
における進捗

中期経営計画の進捗・実行状況について、取締役会において①新体制下における長期ビジョン・経営戦略及びそれを支える

実効性のあるモニタリングが行われています。一方、どのようなガバナンス体制のたゆまぬ改善の推進「株主視点・ESG視点」
をもってモニタリングすべきかについて、新たな知見と多様性に富むメンバーが加わった体制の下、取全取締役による意見交換会（対象：全取締役）
アンケート及びインタビュー結果から抽出された検討課題につき、取締役会において第三者機関を交え、全取締役での意見交換を実施

充実化（中期経営計画のモニタリング強化）

取締役会全体でより明確に認識を合わせることが更なる改善に締役会の実効的な議論が更に深まりました。2022年８月にはつながると認識しています。

執行役員も交え、取締役会の場とは別にオフサイトミーティン③（モニタリング機能の強化に向けた）取締役会運営の更なるグを開催し、長期ビジョン・戦略に関する建設的な議論・検討深化が行われました。

取締役会運営において、議案の精査、論点の明確化、事前説②株主視点、ESG視点を取り込んだ取締役会における議論の明の実施、資料の提供、審議時間の確保等の点で、改善の取り

くわしくは、コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202303.pdf

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

67

ガバナンス

組みが行われました。

今後の改善に向けた取り組み
当事業年度の取締役会実効性評価と更なる取締役会の実効性向上に向けて議論を重ねた結果、実効性の高い取締役会としての基盤は確立できたと評価しました。一方で、その基盤の上で更に高い実効性を実現するためには、下記①〜④の取り組みの必要性も浮かび上がりました。
①長期ビジョン・戦略に基づく重要アジェンダの審議と方向性の決定

取締役会実効性向上のための2022年度の取り組み実績
・2022年2月：電通グループ中期経営計画をアップデート、

役割・責務を適切に果たせるよう、取締役等に対して、職務

新しい経営方針「B2B2S」
を提唱し中期経営計画の戦略や執行上不可欠な知識の習得と継続的な研鑽機会の提供を行っ目標を更に具体化ています。具体的には、社外取締役に対し、就任時には、当社グ・2022年３月：取締役会体制刷新、取締役会議長（非業務執行取締役）とCEOの役割を分離
・2022年８月：取締役及び執行役員によるオフサイトミー
ティングでの長期ビジョン・戦略に関する議論・検討
・2022年９月：新グローバル経営体制「ワン・マネジメント・チーム」
への移行（2023年１月１日付）
を発表

長期ビジョン・戦略の検討結果を踏まえ、重要なアジェンダ

・2022年11月：ワン・マネジメント・チームを率いる2023年（事業ポートフォリオ、人的資本投資、ESG・サステナビリティ

度経営体制「グループ・マネジメント・チーム」（2023年１月

戦略等）
ごとに、具体的な目指す姿やゴールを検討する。

１日付）
を発表

②実効性あるモニタリングのための目線合わせ

ループの事業内容、組織体制等の説明を実施し、その後は、定期的に事業課題等について情報を提供する機会を設けています。グループ・マネジメント・チームについても、当社グループの課題の特定と解決策に関するディスカッションを適宜実施
し、更に、コンプライアンス等必要な研修を継続して実施しています。

・2023年2月：オフサイトミーティングにて取締役会の重点ア「株主視点・ESG視点」
での具体的なモニタリングの観点につジェンダの討議及び年間アジェンダの策定

いて、取締役会で再確認する。事業ポートフォリオについての・2023年3月：指名委員会等設置会社に移行

分析、検討を深め、財務目標、経営資源の効果的な配分、グローバルでの競争力強化のため実効的な議論を行う。
③ワン・マネジメント・チーム移行後のモニタリングのあり方の検討
各リージョンのリスクや執行上の課題などのモニタリング方法を再設計する。
④機関設計変更に関する検討
実効性のある監督機能の更なる発揮を目指し、ステークホル
ダーへの分かり易さをより向上させる観点で、指名委員会等設置会社への機関設計変更を検討する。

くわしくは、コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202303.pdf

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

68

ガバナンス

役員報酬制度／政策保有株式報酬水準
執行役報酬としての基本年俸については、グローバルで優秀な経営人財を確保するため、外部専
門機関を活用し、国内時価総額類似企業及びグローバルな広告企業※１等の報酬市場調査データを（１）役員報酬の決定に関する基本方針

参考に、執行役の責任の大きさ及び役割に応じた報酬水準を設定しています。

当社は、役員
（取締役及び執行役）の報酬について、以下の基本方針の下で決定しています。なお、グループ・マネジメント・チーム・メンバーである執行役については、グループ・マネジメント・チーム・※1：WPP plc、Omnicom Group Inc.、Publicis Groupe S.A.、INTERPUBLIC GROUP OF COMPANIES, INC.、博報堂DYホール
ディングス等

役員報酬体系の見直し

メンバーとしての報酬を含みます。
・グローバルに競争力のある報酬体系と報酬水準とする。

当社は、事業変革の加速と経営の更なる高度化を実現するため、2023年に「グループ・マネジメン

・報酬体系は、経営の成果・結果に基づく報酬体系とする。固定報酬と変動報酬のバランスを適切に図る。

ト・チーム」
によるグローバル経営体制及び指名委員会等設置会社に移行しました。このような状況において、当社執行役は当社の社会的意義を十分に自覚し、中長期で高い業績及び企業価値を実現する責務を負っています。そのため、執行役の報酬については従前の執行役員の報酬体系と比較し、（２）役員報酬の体系

報酬水準を見直し、業績連動性を引き上げ、企業価値向上に対するインセンティブを強めるととも

執行役（取締役を兼務する者を含む）の報酬は、基本年俸、年次賞与及び業績連動型株式報酬（中長期賞与）で構成します。ただし、国内上場株式を管理する証券口座を保有しない国外居住の執行役については、業績連動型株式報酬（中長期賞与）のすべてをそれに相当する額の金銭によって給付する場合があります。

に、業績指標の見直しを行っています。
役員報酬体系の見直し概要
業績連動型株式報酬（中長期賞与）

基本年俸

業績連動型株式報酬（中長期賞与）

30% 0.5

61% 1

43% 1.5

基本年俸

29% 1

社外取締役及び執行役を兼務しない社内取締役については、取締役報酬としての基本年俸のみで構成し、取締役の職務の内容に応じて当社の役員報酬規則で定める確定額が支給されます。

2022年度

2023年度

執行役員

執行役社長

年次賞与

種類
固定

変動

金銭

株式

年次賞与

9% 0.15

役員報酬の構成要素
報酬項目

概要

基本年俸

・定期定額の金銭報酬であり、毎月一定の時期に支給・取締役報酬としての基本年俸及び執行役報酬としての基本年俸を設定

年次賞与

・各事業年度における指標の数値に応じて支給

業績連動型株式報酬（中長期賞与）・信託を活用し、事業年度の一定の日に基準ユニットを付与し、各事業年度から連続する３事業年度における指標の数値に応じてユニット数を調整し、同数に応じた当社株式等を信託から支給29% 1

注：上図は目標値における報酬構成割合を表し、基本年俸は執行役員または執行役としての基本年俸を指します。
各報酬項目の構成割合（％）は、小数点第１位以下を四捨五入した値を表示しています。

業績連動性の向上
中長期の業績及び企業価値向上を重視し、基本年俸：年次賞与：中長期賞与の割合を1:1:1.5
としています（執行役社長の場合）。その他の執行役については、当社グローバル経営の責任に応じた支給割合とします。

くわしくは、有価証券報告書をご覧ください。 https://ssl4.eir-parts.net/doc/4324/yuho_pdf/S100QHOJ/00.pdf

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

ガバナンス（３）業績連動報酬の仕組み②年次賞与①業績連動報酬の目的
業績連動報酬は、執行役に事業変革と成長戦略を推し進め、企業価値の最大化、ひいては当社グ

各執行役の基準額（執行役報酬としての基本年俸の額に対して、概ね下記の設定）

=

年次賞与

100 〜 170 %ループのパーパス「an invitation to the never before.」の実現を動機付けるため、各報酬の性質に応じ適切な指標及び算定方法を設定しています。

執行役ごとに基準額を定め、指標の実績に応じて、基準額の０〜200％の範囲内で支給額を決定します。

業績連動報酬 指標設定の目的
報酬項目

2022年度の目標及び実績指標

株主総利回り(TSR) 対 ピアグループ
業績連動型
TSR 対 東証株価指数（配当込）
株式報酬（中長期賞与）年次賞与

年次賞与の指標（変動：０〜 200％）

評価内容・目的

株価成長・株主との利益共有

グループ連結調整後営業利益年平均成長率

持続的な利益成長

オペレーティング・マージン、オーガニック成長率

毎期の事業収益・成長の拡大

個人業績評価事業変革の推進

非財務指標

ESG・サステナビリティの取り
組み

指標

企業価値
最大化
・
当社グループ
パーパスの実現
an invitation
to the neverbefore.

目標値

実績値

当社グループ 連結調整後営業利益

1,899億円

2,031億円

当社国内事業 調整後営業利益

1,049億円

1,056億円

DJN※2 63 上限目標値 65
DI※2 70 上限目標値 72

DJN 60
DI 71

連結 17.0
上限目標値 17.4

18.1※3

連結 29,202
上限目標値 28,706

16,039※3

従業員エンゲージメントスコア（ポイント）
女性管理職比率（％）
CO2 排出量 スコープ1+2 (tCO2e)

構成割合
90%

10%

※2：DJN:電通ジャパンネットワーク、DI：電通インターナショナル※3：支給額の決定には、第174期有価証券報告書及び第174回定時株主総会招集ご通知において開示している監査前速報値を使用
注：調整後営業利益は、支給対象となる役員の担当職務に応じ、当社グループ連結または国内事業いずれかの指標を採用

財務指標の見直し 個人業績評価の導入

個人の力を後押しする個人業績評価の導入
One dentsuのグローバルな経営体制下において、多様なメンバーで構成するグループ・マネ
ジメント・チームが事業変革の要です。そこで、より個々人の力を発揮させるべく、執行役ごとに重要な経営課題を課し、その解決度合を評価する個人業績評価を2023年度より導入します。また、ガバナンス強化を目指し、目標設定や評価について報酬委員会が審議を行います。

2023年度の目標
指標

オペレーティング・マージン
オーガニック成長率
個人業績評価目標値

構成割合17.5%（上限値 20.1%）

35%

4.7%（上限値 8.0%）35%

執行役ごとに経営課題を設定

20%69（上限値 70）「人起点の変革」、ESGの年次賞与への反映

従業員エンゲージメントスコア（ポイント）

2022年度から年次賞与に非財務指標を導入しています。
「人起点の変革」
を重視し、人的資本への女性リーダー 比率（％）

32.5%（上限値 34.2％）

投資とDEIの体現を推し進めるとともに、持続可能な世界の実現に向けて取り組みを進めるため、

CO2 排出量28,256（上限値 25,404）

重要な定量目標を採用しています。

※4：「リーダー」とは、当社グループ各社の取締役及び経営執行にかかわる人財を指す※4

スコープ1+2 (tCO2e)10%

くわしくは、有価証券報告書をご覧ください。 https://ssl4.eir-parts.net/doc/4324/yuho_pdf/S100QHOJ/00.pdf

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

70

ガバナンス

（４）報酬の決定手続き③業績連動型株式報酬（中長期賞与）
各執行役の基準額→基準ユニット
業績連動型
株式報酬
= （執行役報酬としての基本年俸の額に対して、概ね下記の設定）（中長期賞与）100 〜 230 %

業績連動型株式報酬（中長期賞与）の指標（変動：０〜 200％）

執行役ごとに定めた基準額に応じた基準ユニットを付与し、連続する3事業年度の指標の実績に応じて、０〜200％の範囲内でユニット数を調整します。同ユニットの数に応じ、信託を通じて当社株式等報酬委員会による監督強化
当社は、2023年３月30日開催の第174期定時株主総会において定款変更議案が可決されたことにより、指名委員会等設置会社に移行しました。そのため、役員の報酬に関する事項は、以後報酬委
員会において決定します。社外取締役を委員長及び委員とする報酬委員会が審議・決定することで、審議の客観性を高め、執行に対する監督機能を強めていきます。

（原則として、半数を株式、残り半数を金銭）を付与します。
2022年度の目標及び実績（2022年度付与分）
指標

目標値

株主総利回り(TSR)

構成割合

対 東証株価指数（TOPIX）配当込
100％（上限値 110％）30%

対 ピアグループにおけるTSRの平均値
100％（上限値 110％）20%

当社グループ
連結調整後営業利益

年平均成長率（CAGR）
7.5％（上限値 11.5％）

50%

マルス・クローバック条項
当社は、役員株式給付規則に基づき、執行役が故意、過失もしくは不適切行為等により当社に重大な損害を生じさせた場合または決算情報に執行役に対する給付の内容を減少させる影響を与える誤りがあった場合等に、報酬委員会の決議により、当該執行役に対し、業績連動型株
式報酬を受給する権利の全部もしくは一部の没収（マルス）または支給済の株式もしくは金銭の全部もしくは一部の返還（クローバック）を請求することができます。

注：いずれの指標も３事業年度が未経過のため、実績値は存在しません。

対ピアグループTSRの構成割合見直し 目標値・上限値のより厳しい設定

2023年度の目標（2023年度付与分）
指標

構成割合

対 東証株価指数（TOPIX）配当込
100％（上限値 150％）

目標値

いわゆる政策保有株式については、取得価額に対する当社の想定資本コストに比べて保有に伴う

20%

便益が上回っているか、株式の保有が投資先との取引関係の維持・強化や共同事業の推進に寄与す

対 ピアグループにおけるTSR
2位・3位平均値（上限値1位・2位平均値）

30%

年平均成長率(CAGR)
8.0％（上限値 10.5％）50%

株主総利回り(TSR)

当社グループ
連結調整後営業利益

るか等の観点から保有する意義を検証し、保有する意義が乏しいと判断される株式については縮減を図ることを基本方針としています。
かかる基本方針に基づき、毎年取締役会において、保有する政策保有株式の全銘柄を対象として、
個別銘柄ごとに、中長期的な視点に立って、保有目的、経済合理性等を精査し、保有の適否を検証

株主総利回り・ピアグループの設定

しています。

当社グループの競合会社として、WPP plc、Omnicom Group Inc.、Publicis Groupe S.A.、

2022年には、上記基本方針の下、政策保有株式15銘柄（売却総額：約230億円）
を売却しました。

INTERPUBLIC GROUP OF COMPANIES, INC.、Accenture PLC及 び 株 式 会 社 博 報 堂

なお、2022年12月末日時点において、当社の連結資本合計に対して政策保有株式の貸借対照表

DYホールディングスの６社をピアグループとして選出しています。

計上額が占める割合は8.8％となっています。

くわしくは、有価証券報告書をご覧ください。 https://ssl4.eir-parts.net/doc/4324/yuho_pdf/S100QHOJ/00.pdf

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

71

ガバナンス

取締役一覧
取締役会議長ティム・アンドレー
略歴

取締役 代表執行役 副社長
チーフ・ガバナンス・オフィサー

曽我 有信

社外取締役

松井 巖
略歴

National Basketball Association
Senior Vice President Communications & Marketing

略歴1988年 ４月

当社入社

2007年10月

大津地方検察庁検事正

2005年12月

BASF Corporation, CCO（Chief Communication
Ofﬁcer）

2015年 ６月
2017年 １月

当社経理局長
当社執行役員兼経営企画局長

2009年 ７月

名古屋高等検察庁次席検事

2006年 ５月

Dentsu America, LLC. CEO

大阪高等検察庁次席検事

当社執行役員

当社取締役執行役員
当社取締役副社長執行役員CFO

2010年10月

2008年 ６月

2017年 ３月
2022年 １月

2012年 ６月

最高検察庁刑事部長

2008年11月

Dentsu Holdings USA, LLC. President & CEO

2022年 ３月

当社代表取締役副社長執行役員CFO

2014年 １月

横浜地方検察庁検事正

2013年 ６月

当社取締役専務執行役員

2023年 １月

当社代表取締役副社長チーフ・ガバナンス・オフィサー

2015年 １月

福岡高等検察庁検事長

2020年 １月

当社取締役副社長執行役員

2023年 ３月

検察官を退官2020年 ９月

Dentsu International Limited Executive Chairman

当社取締役代表執行役副社長チーフ・ガバナンス・
オフィサー（現任）2016年 ９月
2016年11月

日本弁護士連合会弁護士登録（東京弁護士会所属）
八重洲総合法律事務所（現任）

2021年 ３月

当社代表取締役副社長執行役員

2017年 ２月

当社労働環境改革に関する独立監督委員会委員長

2022年 ３月

当社取締役取締役会議長（現任）2017年 ６月

株式会社オリエントコーポレーション社外監査役

2018年 ６月

グローブライド株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）
東鉄工業株式会社社外監査役（現任）
長瀬産業株式会社社外監査役（現任）

2020年 ３月

当社監査等委員でない社外取締役

2022年 ３月

当社社外取締役（監査等委員）

2022年 ６月

株式会社オリエントコーポレーション社外取締役（監査等委員）（現任）

2023年 ３月

当社社外取締役（現任）2002年 ３月

1980年 ４月

取締役 代表執行役 社長 CEO

取締役 執行役 CFO

五十嵐 博

ニック・プライデイ

略歴

略歴

1984年 ４月

当社入社

1996年 ８月

Ernst & Young Audit Manager

2013年 ４月

当社営業局長

2003年 ８月

Aegis Group plc Director

2017年 １月

当社執行役員

2009年 ９月

Aegis Group plc CFO

2018年 ３月
2020年 １月

当社取締役執行役員
株式会社電通代表取締役社長執行役員

2013年 ４月

Dentsu Aegis Network Ltd.
(現 Dentsu International Limited）CFO

2022年 １月

当社取締役社長執行役員CEO
株式会社電通代表取締役

2018年 １月

当社執行役員
当社取締役執行役員

2022年 ３月

当社代表取締役社長執行役員CEO

2020年 ３月

当社取締役執行役CFO（現任）

2023年 １月

当社代表取締役社長CEO

2023年 １月

2023年 ３月

当社取締役代表執行役社長CEO（現任）最高裁判所司法研修所修了

07

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

72

ガバナンス

社外取締役

社外取締役

社外取締役

ポール・キャンドランド

佐川 恵一

松田 結花

略歴

略歴

略歴

1985年 ６月

オーウェンス・コーニング社入社

1988年 ４月

株式会社リクルートホールディングス入社

1985年 ４月

シティバンク、エヌ・エイ日本支店入社

1987年 ４月

ペプシコ社入社

2006年 ４月

同

1991年10月

中央新光監査法人入所

1994年11月

沖縄ペプシコーラ社社長

2011年 ６月

1992年10月

中央クーパースアンドライブランド国際税務事務所入所

1998年 ４月

ペプシコインターナショナル日本支社代表

1995年 ４月

公認会計士登録1998年11月

ディズニーストア・ジャパン株式会社 代表取締役総支配人

同 取締役兼執行役員経理財務、法務、総務、
投資マネジメント、
コーポレートコミュニケーション、コンプライアンス担当
同

取締役兼常務執行役員管理本部担当

税理士登録

ウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社
ウォルト・ディズニー・テレビジョン・インターナショナル・ジャパン マネージングディレクター

2013年 ４月

1999年 ４月

2002年 ４月

2016年 ４月

同取締役兼専務執行役員ファイナンス本部担当

2014年 ７月

PwC税理士法人理事

2017年 ４月

同 取締役兼専務執行役員ファイナンス本部、管理本部担当2021年 ６月

松田結花公認会計士・税理士事務所代表(現任)

2021年 ７月

電気興業株式会社社外監査役(現任)

2022年 ６月

三菱製鋼株式会社社外監査役(現任)

2022年 ７月

農中JAMLリート投資法人監督役員（現任）

2023年 ３月

当社社外取締役（現任）2007年 ６月

ウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社 代表取締役社長

2014年 ７月

ウォルト・ディズニー・カンパニー・アジアプレジデント2018年 ９月

PMCパートナーズ株式会社マネージングディレクター

2019年 ６月

ヤマハ株式会社社外取締役（現任）2019年 ９月

Age of Learning, Inc. CEO

2021年11月

Age of Learning Japan 株式会社CEO

2022年 ３月

当社社外取締役（監査等委員）

2023年 ３月

当社社外取締役（現任）2017年 ５月

執行役員事業統括室担当

同 取締役兼専務執行役員ファイナンス本部（CFO）、管理本部（CRO）担当

2019年 ４月

同取締役兼専務執行役員ファイナンス本部（CFO）担当

2020年 ６月

同顧問

2022年 １月

株式会社ギミック社外取締役（現任）

2022年 ３月

当社社外取締役（監査等委員）

2023年 ３月

当社社外取締役（現任）

社外取締役

社外取締役

アンドリュー・ハウス

曽我辺 美保子

略歴

略歴

1990年10月

ソニー株式会社入社

1992年 ４月

2005年10月

同 グループエグゼクティブ、チーフ・マーケティング・
オフィサー

日本合同ファイナンス株式会社（現ジャフコグループ株式会社）入社

2001年 ４月

朝日監査法人（現有限責任あずさ監査法人）入社

2011年 ９月

株式会社ソニー・コンピュータエンタテインメント取締役社長、グローバルCEO、グループエグゼクティブ2005年 ５月

公認会計士登録2018年 ５月

有限責任あずさ監査法人退所

株式会社ソニー・インタラクティブエンタテインメント取締役社長、グローバルCEO

2018年 ６月日興アセットマネジメント株式会社社外監査役
公益社団法人日本工芸会監事（現任）
曽我辺公認会計士事務所代表（現任）2019年 ６月日興アセットマネジメント株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）

2016年 ４月
2017年10月

同 取締役会長

2018年 ４月

Intelity ストラテジックアドバイザー（現任）2018年10月

The Exco Groupエグゼクティブメンター（現任）2019年 ６月

日産自動車株式会社社外取締役（現任）

2020年 ７月

株式会社ソルブレイン社外監査役（現任）

2021年 ５月

Nordic Entertainment Group AB（現Viaplay GroupAB）Non-Executive Director（現任）

2021年 ４月

DM三井製糖ホールディングス株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）

2022年 ３月

当社社外取締役（監査等委員）

2022年 ３月

当社社外取締役（監査等委員）

2023年 ３月

当社社外取締役（現任）

2023年 ３月

当社社外取締役（現任）

07

73

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

ガバナンス

取締役のスキルマトリックス

担当／属性

役職

ティム・アンドレー

五十嵐 博

曽我 有信

ニック・プライデイ

非業務執行

経営

財務/会計

監査

法務/
コンプライアンス

人事労務

グローバル
マネジメントデジタル
ビジネス

取締役会議長指名

取締役・代表執行役

取締役・代表執行役

取締役・執行役

独立社外

松井 巖

業務執行

スキル

監査（委員長）指名

取締役

くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。 https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202303.pdf

07

74

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

ガバナンス

担当／属性

役職

独立社外

ポール・キャンドランド

業務執行

非業務執行

経営

財務/会計

監査

法務/
コンプライアンス

人事労務

グローバル
マネジメント

スキル

デジタル
ビジネス

指名

報酬

取締役

アンドリュー・ハウス

独立社外

報酬（委員長）

取締役

独立社外

佐川 恵一

監査

指名（委員長）取締役

独立社外

曽我辺 美保子

監査

報酬

取締役

松田 結花

独立社外

監査

取締役

くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。 https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202303.pdf

07

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

ガバナンス

リスク管理
リスク管理体制
電通グループの戦略や事業を遂行する上でのリスクのうち、特に投資家の判断に影響を及ぼす可能性があると考えられる
主な事項を次頁に記載しています。また、P. 64の図のようなコーポレートガバナンス体制の下、経営目標の達成を阻害する
将来の不確実な要因のリスクを最小化するとともに、これらを機会として活かすためのさまざまな対応をしています。

識別グループリスク委員会は、当社グループにて顕在化する可能性のあるリスクを、経営環境や経営資源、業務活動などの観点から、経営レベルでの対応の必要性・重要性を識別してリスク・レジスターとして選定し、グループ・マネジメント・ボードでの承認を得ます。グループ・マネジメント・ボードは、識別されたリスクに関して、顕在化の予防及び顕在化した場合の影響の最小化のため、リスク・スポンサーを指名し対応計画の整備を委任します。

評価

2022年度は、グループレベルのリスク管理について、グルー
プ経営会議で全社的な立場からリスクの評価や対応について
定期的に議論しました。2023年度からは、One dentsu経営体
な戦略的リスクをカバーし、その傘下にある4つの地域リスク委
員会で主にオペレーションリスクをカバーする体制への移行をと協議のうえ、当該リスクが持つ「固有リスク」、これまでの活動などを踏まえた「現在リスク」、今後の活動でリスクを低減させる「目標リスク」の観点から、リスク評価を行い、その評価を視覚的に表示したリスク・ヒー

3

小
低

発生可能性

高

①固有リスク ②現在リスク ③目標リスク

プ・マネジメント・ボードを経て、取締役会に報告されます。

社的リスクマネジメント）のアプローチを基軸に、グループ経営

1た際の影響の評価を実施します。

直しています。なお、グループリスク委員会での議論は、グルー

当社グループは、ERM（Enterprise Risk Management: 全2

トマップで可視化。これをもとに定期的にリスクの発生可能性や発生し進めています。これに伴い各委員会のリスク・レジスターを見リスク管理プロセス

大影響度

制への移行に伴い、グループリスク委員会を新設し、中長期的グループリスク委員会は、識別したリスクについて、リスク・スポンサー

対応
リスク・スポンサーは、リスク管理のための対応策、対応の責任者、期日を決め、当該リスクへの対応を図り、その進捗を定期的に報告します。対応策の実施により、リスク・スポンサーが評価をした目標リスクへのリスク低減を目指します。

上重要なリスクを識別・評価しています。また、そのリスクの顕在化の予防と顕在化した場合の影響の最小化のため、リスク・スポンサーを選定し、リスク対応計画の策定と実施を委任しています。更に、その対応状況のモニタリングを2022年はグルー
プ経営会議で定期的に実施しました。

モニタリング・報告
グループリスク委員会は、リスク・スポンサーによるリスク対応の進捗を監視し、グループ・マネジメント・ボードに報告します。また、重要リスクが顕在化した場合、リスク・スポンサーは、状況及び原因について速やかに情報を収集・分析し、グルー
プリスク委員会、グループ・マネジメント・ボードに報告をするとともに、事後対応策を策定・実施します。

75

07

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

76

ガバナンス

投資家の判断に影響を及ぼす可能性があると考えられる主なリスク項目とその対応策（1）景気変動及びポスト・パンデミックに向けた
社会的変革に伴うリスク（2）
中長期の視点での新たなビジネス開発に伴うリスク

事業環境の変化に速やかに対応し、新たな事業機会を的確に捉えるための事業変革を企図した中期経営計画を2022年2月にアップデート、持続的成長を見据えた経営方針「B2B2S」を提唱し、中期経営計画の戦略や目標を具体化。当社グループの競争力強化と顧客セントリックなグローバル・オペレーションの進化を目的に、One dentsuの新たな枠組みを2023年にスタート。

「カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー」
事業と位置付けた、顧客企業の事業変革を支援する領域の強化による成長戦略の実践を中期経営計
画の骨子の一つとし、同領域の売上総利益構成比を今後50％（2022年末時点で32%)に高めることを目標として、その進捗を定期的にモニタリング。
グループ全体でエンゲージメント調査を実施、従業員の声に耳を傾け組織課題の発見・改善を行う。ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョンをテーマに（3）人財に係るリスク

した人財育成プログラム、従業員一人ひとりの成長を促すリスキリングプログラムなどを提供。
「人起点の変革」の加速と経営の更なる高度化を実現すべく、2023年1月より「グループ・マネジメント・チーム」
によるグローバル経営体制に移行し、新しい経営幹部の後継者計画とその育成システムの確立を図る。
事業・競争環境の急速な変化に対応するための新たな構造改革を継続、その進捗を定期的にモニタリング。

（4）事業の構造改革に係るリスク① 異業種との競争の拡大（5）競争環境と構造変化に起因するリスク② グローバル企業の扱い喪失リスク③ メディア環境の構造変化に伴うリスク④ コンテンツ事業に係るリスク（6）
のれん及び無形資産の減損リスク（7）情報セキュリティ・サイバーセキュリティに係るリスク（8）
サステナビリティ課題に係るリスク（9）法規制・訴訟等に係るリスク

業界構造の変化を商機と捉え、広告マーケティングで培ったノウハウと、データとテクノロジーを融合して進化させ、コンシューマー・インテリジェンスを活用した統合ソリューションの提供と独自のクライアントオファーによる競争力確立を企図。
顧客企業に生活者インサイトと統合ソリューションによる高付加価値を提供することで競合社との差別化を図る。
メディア環境の構造変化を商機と捉え、次世代のメディアに当社グループのリソースを柔軟に配分・投下し、常に最新の生活者の行動原理に合わせた統合
ソリューションを顧客企業に提供。
多くのコンテンツ事業案件を各市場での獲得シェアや優先順位等を踏まえつつポートフォリオ化して管理し、コンテンツ事業のリスクを分散。
定期的な減損テストや買収案件のROIC分析に加え、グループ視点からの投資ポートフォリオレビューの枠組みを明確化。
グループ全体のセキュリティ部門を束ねるグループ・セキュリティチームを設け、進化する脅威の状況を継続的に評価し、ERMアプローチに沿ったリスク
管理とコントロールの有効性評価を行う。
「2030ソーシャルインパクトターゲット」の達成やESG評価向上に向けて、気候変動への対応をはじめとする各施策を推進（詳細は、P. 53をご参照ください）。また、2023年よりサステナビリティ領域を統括するチーフ・サステナビリティ・オフィサーを日本と日本国外でそれぞれ任命。

① 労働法規に違反するリスク

従業員一人ひとりが恒常的に良好なコンディションを維持できる労働環境を整えることを経営の最優先課題の一つとして取り組む。

② 個人情報等に係るリスク（データ・ガバナンス）

日本国内外を問わず、個人情報保護法及びEU一般データ保護規則等の法令または諸規制を遵守し、また、これら法令・諸規制の改定に迅速に対応。

③ 訴訟等に係るリスク

従業員の倫理的価値観の醸成を図り、健全な企業文化を形成することで、訴訟の原因となる事象を防止。また、クライシス対応の社内体制整備も実施。

（10）災害、事故等に係るリスク
詳細については、第174期有価証券報告書の13ページからの「事業等のリスク」
をご参照ください。
https://ssl4.eir-parts.net/doc/4324/yuho_pdf/S100QHOJ/00.pdf

地域・市場ごとに想定される災害や事故等に関わる問題に対し、4地域のリスク委員会においてクライシス・マネジメントや事業継続計画を定期的に検討。
「内部統制基本方針」
については、下記をご覧ください。
https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/governance/internal_control.html

07

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

77

ガバナンス

サイバーセキュリティ
電通グループは、事業と従業員を脅威から守り、仲間が安全に働けるようにするとともに、顧客企業に安心を保証することを重要な目的としたセキュリティプログラムを開発してきました。

電通グループは、さまざまな取り組みを通じて、包括的なセキュリティ意識の向上と教育プログラムを推進しています。

高度なサイバーセキュリティ対策
メール、ウェブ、エンドポイントのマルウェア対策
次世代Endpoint Detection and Response（EDR）
シス
テム● 新たな脅威を防御するための実用的なセキュリティイン
テリジェンス● ネットワーク及びデバイス全体へのプロアクティブなス
レットハンティング●

セキュリティ意識向上を目的とした研修の年1回の受講義務●●

リスク管理上重要性の高い任務や職務を対象とした研修●●

セキュリティポリシーを浸透させるための定期的なコミュニケーション●

定期的な模擬フィッシング対策キャンペーン

優先事項としての認識
セキュリティは電通グループの事業運営に不可欠な領域

オン
ボーディングであり、社内外のステークホルダーのニーズを満たす上で、きわめて重要であると認識しています。

オフ
ボーディング

十分な投資

DentsuSecurity Education

監視とインシデント対応

セキュリティ
基礎研修

専門家による24時間365日のセキュリティ監視
ログ集約と相関分析による挙動活動の可視化● 脅威を速やかに阻止し対応する体制● インシデント対応プロセスの定期的なテスト●●

電通グループはセキュリティに関わる事項を真剣に受け止め、業界標準の安全対策をグループ全体に対して、一律に実施するための投資を行っています。
グローバルで一貫した体制
セキュリティチームは、グループ全体のセキュリティに責任を持つグループ･セキュリティ･オフィサーを、各地域の

年一回の
研修
プログラム

専門的研修
プログラム

インダクション

ID及びアクセス管理
ユーザーによるアクセスと入社者・退社者の一元的な監視特権アカウント及びドメインのリアルタイム監査● コアアプリケーションでの多要素認証の利用

必修
オンライン研修
定期的な
コミュニ
ケーション

●
●

チーフ・インフォメーション・セキュリティ・オフィサーた

インフラと資産の保護

ちが連携しながらサポートする体制で運営されています。
健全なガバナンス
セキュリティを担保するためのプロセスは、明確な説明
責任、方針、統制も含めて、電通グループの経営陣が責任を持って実効性のある監督を行っています。

ネットワーク境界に対する独自のテスト
攻撃者に先んじた脆弱性の検出と修正● エンドポイント用のセキュアなインターネットゲートウェイ●

電 通グル ープはEnterprise Risk Management（ERM）の●アプローチを基軸に、経営上重要なリスクを識別･評価しています。またそのリスクの顕在化の予防と顕在化した場合の影響を最小化するため、リスク･スポンサーを選定し、リスク対応計
画の策定と実施を委任します。そして、その対応状況のモニタ

独立組織による保証
コーポレートガバナンス、顧客企業と取引先要求事項及び規制の順守、リスクマネジメントについての評価（内部及び外部機関による）が行われています。

リングを電通セキュリティリスク委員会で定期的に実施しています。更に、3つのディフェンスラインモデルにおけるセカンド
ラインから生じるセキュリティの課題も、同じリスクマネジメン
ト方法によって監視･報告されています。

●

データに基づくセキュリティリスクの可視化●

機密データの管理強化●

開発者向けのセキュリティ設計及び開発に関する研修●

電通グループのセキュリティ人財の育成

07

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

78

ガバナンス

コンプライアンスの推進

グループコンプライアンス委員会

アンス・プログラムと活動計画を決定するとともに、それらの実

B2B2S企業を目指す電通グループにとって、倫理・コンプラ

施状況についてモニタリングしています。

イアンスはあらゆる企業活動の根底になるものであり、電通グ

一方、各地域のコンプライアンス委員会は、地域ごとのCEO

電通グループは、行動憲章において「電通グループは、世のループでは、グループ・マネジメント・ボード傘下の会議体としが委員長を務め、グループコンプライアンス委員会で決定され中の幸福に貢献する企業グループであり続けます。私たち一て、グループコンプライアンス委員会を設置し、更にその下位組

たコンプライアンス・プログラムと活動計画を実施し、モニタ

人一人が起点となり、正しい行動をとることで、それを実現す

織として各地域（Japan、APAC、EMEA、Americas）のコンプリングしています。

ることができます。」と表明しています。その実現に向けて、以ライアンス委員会を設置しています。

下のようなコンプライアンス体制を構築し、継続的に強化しています。

以上の体制の下、グループ全体で統一的な方針を共有し、グループコンプライアンス委員会は、副社長 チーフ・ガバナン

コンプライアンス経営を推進していくことを目指しています。

ス・オフィサーが委員長を務め、主としてグループのコンプライ

コンプライアンス体制図

取締役会

グループ・マネジメント・ボード

グループコンプライアンス委員会

Japanコンプライアンス
委員会

APACコンプライアンス
委員会

社長 CEO副社長 チーフ・ガバナンス・オフィサー（委員長）
副社長 チーフ・コーポレート・アフェアーズ・オフィサー
CFO
ゼネラル・カウンセル及び各地域のCEO

EMEAコンプライアンス委員会

Americasコンプライアンス
委員会

07

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

79

ガバナンス

電通グループのコンプライアンス・プログラムが目指しているのは、企業倫理・コンプライアンス領域におけるグローバル水準

これらの目標を実現するためには、コンプライアンス・プログ

次の図は、「グローバル水準のベストプラクティスを満たし、ラムが適切に設計され、コミットメントをもって適用されること、ガバナンス領域におけるリーダーになる」という電通グループの更には実際に効果的に運用されていなければなりません。

目標の実現を目指して設計された、グループのコンプライアンのベストプラクティスを実践することで、B2B2S企業としての誠

また、グループ及び地域レベルでトップリーダーがコンプライ

実な事業活動を支えるとともに、ガバナンス領域のリーダーにアンスについて責任とコミットメントを持ち、誠実な事業活動をなるというグループの長期的な経営戦略を実現することです。

積極的に推進することが必要不可欠であると考えています。

ス・プログラムの全体像を表しています。

ポリシー・手順

研修・
コミュニケーション

機密通報・
調査のプロセス

デューディリジェンス・
第三者管理

合併・買収

真のコンプライアンス・リ

強力で適切に管理された

統合された、リスクベース

内部通報・調査を含む、機第三者に関連するコンプ

M&A活動から生じるコン

スクを特定するための確

コン プ ラ イア ンス・ポ リのマルチチャネル 研 修と密通報に対する明確かつ

ライア ンス・リスクを 特

プライアンス・リスクを効

立 さ れ た リス ク ア セ ス

シーと効果的なグローバ

コミュニケーション・プロ

一貫したアプローチ。

定、検 出、対 応、軽 減 する

果 的 に 発 見・軽 減 す る、

メントアプローチ。私たち

ルポリシー管理システム。

グラム。効 果 的かつ魅 力

ための強固な第三者ガバ

M&Aプ ロ セスと 完 全 にのプログラムに必要な情倫理コンプライアンス文

的なトレーニングとコミュ

ナンス体制の構築への継統合された効果的なコン

報 を 提 供 する 機 会とな化を推進し、電通グループ

ニケーションを提 供する続的な貢献。

プライアンス・デューディ

り、リスク低 減 戦 略 を可の戦略的ビジョンを支え、ためにさまざまな技法をリジェンス、モニタリング、能にする。

社 員を 守り、リスクを 低

活用。

統合活動。

減する。
Point 1

P. 80

Point 2

P. 80

Point 3

P. 80

上級・中間管理職のコミットメント : トップの姿勢&実践
実施

コンプライアンス体制とガバナンス - 自律とリソース
規律とインセンティブ

継続的改善、
定期的なテスト及びレビュー

不正行為の調査、分析及び是正プログラム効果プログラムデザイン

リスクアセスメント

07

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

80

ガバナンス

電通グループの「コンプライアンス・プログラム」の中から主要な3つのプログラムを紹介します。

Point 1

ポリシー・手順

電通グループ行動憲章の制定

Point 2

研修・コミュニケーション

Point 3

機密通報・調査のプロセス

グループ全体でいくつかの必須研修を含む贈収賄防止等のグループ会社の全役職員が利用できる内部通報窓口として、

電通グループの行動憲章は、グループのコンプライアンス経

さまざまな企業倫理・コンプライアンス研修を実施しており、今国内においては「コンプライアンスライン」、日本国外においては営を推進する根本理念となる行動規範を制定したものです。多後はグループ共通の研修も充実させていくことを検討していま「Speak Up」
を設置しています。これらの通報窓口の機能をコン様性の重視、法令・社内規程の遵守など、電通グループの一員

す。また、イントラネットを通じ、従業員に対してコンプライアン

プライアンス違反行為の早期発見・解決につなげることで、コンとしてとるべき行動と守るべき原則を規定しています。

スに関するさまざまな情報を提供し、周知を図っています。

プライアンス経営の推進と会社の健全な発展を図っています。
また、今後は、グループ共通のプラットフォームを導入するこ

電通グループ行動憲章（全文）はWEBサイトをご覧ください。

とで、通報案件の一元管理を図るとともに、根本原因分析、改善、

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/governance/codeofconduct.html

継続学習のプロセスを確立し、コンプライアンス体制の更なる強化を図っていくことを検討しています。

グループ共通ポリシーの制定
電通グループ行動憲章の理念を具現化するため、電通グルー
プ贈収賄・汚職防止ポリシー、電通グループ法務ポリシー、電日本国内における研修例

通グループグローバルデータ保護原則などのグループ共通のポリシーを制定しています。今後もグループ共通ポリシーを順次導入し、グループ全体で統一的な方針の下、コンプライアンス経営を推進していきます。

日本国外における研修例

日本国外における内部通報窓口

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤変革で築かれた強固な財務基盤で2022年度は上場来最高の業績を達成（株）電通グループ CFO

ニック・プライデイ

私は、イージス社で3年以上CFOを務めた後、買収に伴って2013年から電通グループのメンバーとなり、そしてこの度、2023年1月付で(株)電通グループのCFOに就任いたしました。今回、この重責を担う機会を得たことを大変光栄に思っています。
これまで過ごした10年間で実感したのは、日本で受け継がれてきた長期的な戦略的思考と、それと結びついた継続的なイノベーションこそが、このグループの価値の源泉であるということです。電通グループは、その120年の歴史の中で、顧客企業のニーズに応えるべく変革を続けてきました。特に、社会の変化のスピードが増している中で、この変革し続ける能力というのは、産業の構造変化で生まれる新たな成長領域に当社グループの収益の源泉をシフトし、すみやかにサー
ビスやケイパビリティを多様化させる上で、極めて重要なものと捉えています。

2016年にMerkleを買収したことで、電通グループの事業領域はデータ＆ア
ナリティクスサービスへと拡がりました。これにより、当社グループが標榜する
CT&T領域における事業の根幹が形作られたのです。

82

83

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

この2016年時点では、
CT&Tにおける売上総利益は全体の15％に過ぎません

たにもかかわらず、0.4％のプラスのオーガニック成長率を達成しました。さらにでした。しかし、2022年度には、オーガニック成長とM&Aの貢献により、為替

dentsu Japanは、連結子会社となったセプテーニ・ホールディングスの貢献に影響排除ベースで前年比17.5%の成長を遂げ、連結売上総利益に占める構成比

より、インターネット広告の売上高で国内トップとなりました。また、2022年度

も32%に達しました。私たちは今後も、目標としている売上総利益構成比50％

第2四半期以降のイグニション・ポイントの連結化、ISIDと電通デジタルのオー実現に向けて前進を続けていきます。

ガニック成長率がそれぞれ16.9％、7.3％となったことなども当社グループの業

そして、こうした事業構成の変化によって収益が景況に左右されにくくなるとともに、企業のデータやテクノロジーに関与することで顧客企業とより深い関係

績に大きく貢献しました。
次に、米州のオーガニック成長率についてですが、カナダと米国が一桁後半のを築くことが可能になりました。もちろん、メディアとクリエイティブの各サービ
スラインも持続的な成長を見込んでいますが、それに加えて、
テクノロジープラットフォームの導入と活用に支えられたコマースや、カスタマー・エクスペリエンスなどの高成長領域に関わるCT&Tの成長が、電通グループの成長を牽引していCT&Tの拡大により収益構造を変革

2022年度 通期 ハイライト

広告事業、メディア事業、
クリエイティブ事業
CT&T

オーガニック成長率

くものと想定しています。
このような収益の多様化こそが、2022年度において、売上総利益、調整後営
業利益、1株当たり調整後当期利益ともに上場来最高を記録した理由です。な
お、売上総利益と調整後営業利益の上場来最高は2期連続となっています。

2022年度のオーガニック成長率は、CT&T領域における構造的な成長と、メ

15%
2016

50%

32%
2022

Target

オペレーティング・
マージン+20bps YoY (cc)

基本的1株当たり調整後当期利益+23.9% YoY(ロシア含む）ディアサービスラインの継続的な成長に牽引され、4.1％となりました。特に、デジタルを活用したソリューションサービスの提供は年間を通じてその勢いを維持し、顧客企業において引き続き旺盛なデジタルトランスフォーメーション需要

2022年度 通期 地域別オーガニック成長率と売上総利益構成比
日本に応えました。
また、当社グループのグローバル化の進展に伴い、売上総利益の61％が日本

米州

欧州・中東・アフリカ

アジア太平洋（日本を除く）オーガニック成長率（注）ロシア含む +5.1%

国外からもたらされるようになりました。米州事業は2016年から売上総利益を倍増させ、グループの売上総利益の29％を占めるようになり、欧州・中東・アフ
リカとアジア太平洋（日本を除く）もそれぞれ、22％と10％を占めています。
地域ごとに業績を見ていくと、まずは4地域すべてにおいて堅調に推移しています。特に日本においては、前年に一過性の要因による業績の押し上げがあっ

売上総利益構成比

39%

29%

22%

10%

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤成長率となったことから、6.1%となりました。カナダは、既存の顧客企業からのします。この買収により、私たちは、統合ソリューションが求められる市場においニーズの拡大やクリエイティブとメディアの各サービスラインにおける新規顧客てより高い競争力を持ち、世界中の顧客企業により良いサービスを提供すること

企業との契約が業績を押し上げました。また、Extentiaの買収及びMerkleへのができるようになるはずです。

84

統合により、顧客企業にとってのユーザビリティの向上やクラウドエンジニア
リングに関わるSalesforce関連のケイパビリティが質、量ともに強化されました。
欧州・中東・アフリカ（ロシアを除く）
は、2022年度のオーガニック成長率が4
地域中最も高く9.7％を記録しました。同地域のCT&Tは、既存顧客企業との関2020年度、当社グループは包括的な事業オペレーションの見直しを発表しま

係維持と受注内容の拡大、新規顧客企業との契約獲得に注力する機運が高まっした。それは、組織の最適化、オペレーティングコストの削減、そしてバランスたことから、約15％のオーガニック成長率を達成しました。

シートの効率化に注力し、またその結果として、株主還元の拡充を意図したもの

そして、アジア太平洋（日本を除く）のオーガニック成長率は、2022年度通期でした。そして2022年度においても、組織内の機能重複の解消などによる最適で2.5％、第4四半期は2.1％となりました。インドは、新型コロナウイルスに関す化が効果をもたらしました。すなわち、当社グループ内に多数ある法人をいくつる規制が緩和された後の景気回復とGDP成長率の改善もあり、顧客企業の支かのブランドに集約し、オフィススペースの適正化と事業オペレーションの高度出の増加や新規顧客企業との契約獲得により20％超の成長を達成しました。東化を推進したことで、当社のオペレーティング・マージンは2019年度から320

南アジアも同じく好調に推移しました。また、すべてのサービスラインにおけるbps改善し、18.4%に達しました。特筆すべきは、調整後営業利益が前年比

顧客企業の需要の高まりを追い風としたシンガポールが二桁にのぼる力強い成13.5%増、調整後当期利益が前年比19.1%増となり、いずれも上場来最高となっ長を示しました。加えて、ベトナムとインドネシアも好調でした。オーストラリア・たことです。為替の変動による好影響はあったものの、為替影響排除ベースでもニュージーランドは、厳しいマクロ環境にもかかわらず、売上総利益は5.0％の調整後営業利益は5.2％増加しました。

プラスとなりました。これは、メディアサービスラインの好調とニュージーランド

こうした過去2年間にわたるオペレーションの自の成長に支えられたものです。特にCT&Tのケイパビリティは、2022年12月に動化、組織の最適化は今後も業績に好影響を及ぼ発表した、Salesforce導入のコンサルティングに長けたAware Services（本社：
オーストラリア）の買収により強化されています。
2023年、私たちは、グループ史上3番目に大きな案件となるTagの買収を発していくと思われます。
私たちは今後も、事業オペレーション全体の高度化と効率化を推進していきます。その一例として、

2018-2022年度
ロシア除外

連結オペレーティング・マージン
ロシア含む

(%)
20

表しました。Tagは、CT&T領域とクリエイティブ領域をつなぎ、当社グループ

デジタルケイパビリティに特化した拠点で形成され18のデータ活用のケイパビリティを拡張します。私たちは、Tagを顧客企業にサーる「電通グローバルサービス」というグループ内ネッ16

ビスを提供する「ラストワンマイル」と捉えており、すべてのサービス領域においトワークの拡大を予定しています。そして昨年、私てあらゆる能力を持つことにつながると確信しています。それは、企業から生活

たちは、このネットワークに新たな責任者を迎えま者に対して、パーソナライズされたメッセージを適切な人に適切なタイミングでした。必ずや、オートメーション・ファーストの発想届けることができるダイナミック・クリエイティブ・プロダクションの実現を意味

で事業オペレーションを変革し、世界中の顧客企業

18.4 %
18.2%

14
0
2018

1-12月

2019

1-12月

2020

1-12月

2021

1-12月

2022

1-12月

85

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤に更なる価値を提供する役割を果たしてくれることでしょう。

長期にわたる深いパートナーシップを構築することが可能となります。そのため

私たちはコーポレート部門の継続的なコスト構造改革にも取り組んでいます。

に、日本で培われてきた独自の「eigyo」
モデルを他地域のdentsuに浸透させる

財務部門は、グループ各社の再編など、コストを最適化するためのさまざまな取取り組みも行なっています。最近では、顧客企業に寄り添い統合的なサービス

り組みを行っています。収益に対する財務部門のコストの割合は、特定分野のを実行する「eigyo」
モデルのトレーニング・プログラムに、日本国外の100名近専門チームや「電通グローバルサービス」の活用、オートメーションの推進など

いリーダー人財が参加しました。

による集約化・標準化の進展に支えられ、前年から40bps減少しています。

これらの取り組みに関連するコストは調整後営業利益に反映されることから、

こうして、2022年度にオペレーティング・マージンが期初計画を上回り、強固

2023年度のオペレーティング・マージンが17.5%となる見込みの一要因となっな財務基盤も築かれたことから、2023年度は成長投資を実行に移す年にしたいています。しかし2024年度は、構造改革の成果も見込まれることから、中期経と考えています。

営計画で示した18.0％に達する見通しです。
私たちは、長期的なオペレーティング・マージンの見通しの達成に確信を持っています。今後も、更なるオフィススペースの適正化と「電通グローバルサービ

2023年度は、17.5％のオペレーティング・マージンの着地を予想しています。
これは、中期経営計画で示した17％から18％の範囲内です。顧客企業に価値提ス」の利用拡大などにより事業オペレーションの高度化を進め、日常業務の効率化を図ります。

供する上での競争力を強化するため、以下のような、独自かつ新しいソリュー
ションの開発に投資していきます。
●

顧客企業のあらゆるニーズに最良のサービスを提供する組織「クライアント＆ソリューションズ」の新設●

数年来取り組んできたバランスシートの効率性改善が実を結んだと言えます。すなわち、包括的にすべての非事業資産の保有を見直し、東京の本社ビル

電通グループの組織・部門の一体化による経営基盤の構築
これらの投資は、顧客企業との関係を強化し、業種ごとの専門知識や、ビジネ

非事業資産の見直し

ス・トランスフォーメーションのコンサルティング能力、イノベーション能力など、
当社グループのケイパビリティを最大限に引き出すことにつながるでしょう。そ2020

すべての非事業資産の見直しを発表
政策保有株式の売却

してこの「クライアント＆ソリューションズ」
を活用し、顧客企業が求めているも

2021

本社ビルを売却

政策保有株式の売却

収益性を顧客企業のアカウント単位で管理することで、サービスのクロスセルを

こうして当社グループの価値を顧客企業へシームレスに提供し続けることで、

配当性向※

（円）

(%)

250

40.0

150
100

35.1%
26.0%

32.0%
28.5% 30.0%
155.25

90

95

2018

2019

50

阻害する組織内の壁を取り除き、顧客企業の事業を成長させる統合ソリュー
ションを提供することを目指します。

配当金額（円）/株

200の、すなわち、より大きな問題をより厳選されたパートナーと解決する、ということを実現していきます。私たち電通グループは、その準備ができているのです。

株主還元：1株当たり年間配当金155.25円

34.0% 35.0%
157

20.0

117.5
71.25

10.0
0.0

0
2022

有形資産の売却

政策保有株式の売却

30.0

実績

実績

2020

実績

2021

実績

2022

実績

2023

2024

見通し 見通し※ 配当性向は、基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当性向です。

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

やその他の不動産関連資産と政策保有株式の売却を行った結果、バランスシー
トが強化され、事業成長への投資余力が生まれました。特に2022年度は、前年度の資産売却に伴う税負担の増加があったものの、営業活動によるキャッシュ
フローは約550億円となりました。また、有価証券の売却・取得の純額は180億円のプラスとなりました。
こうした状況を背景に、2022年度は、過去最高の年間額となる自己株式の取得を完了し、１株当たり配当金額も上場来過去最高額としました。これは2022

性、クラウドエンジニアリングの知見、カスタマー・エクスペリエンスのケイパビ
リティが上乗せされました。我々のサービスとソリューションは、広告業の枠を超えて拡張することで顧客企業の事業成長を促します。

年2月に発表した株主還元の向上に対するコミットメントを示すものです。
加えて、上場来最高の1株当たり調整後当期利益を達成したことと、期初に提示した配当性向目標32%に鑑み、一株当たりの配当金額は前年比32％の増配と2023年度における当社のオーガニック成長率の見通しは1〜2％、オペレーなる155.25円としました。さらに、配当性向を漸進的に高める当社グループのティング・マージンの見込みは17.5％となっています。これは、前述した構造改配当方針、及び35％という、中期経営計画にもある2024年度の目標を見据え、革や、クライアント＆ソリューションズを含むOne dentsuの体制構築に対する2023年度の配当性向は34％とすることを計画しています。

投資が反映された結果です。

2022年度末時点で、Net debt/調整後EBITDAはマイナス0.33倍（ネット

将来にわたる競争力強化のための投資を行うにあたり、2023年度の1株当たキャッシュ）
であり、レバレッジの中期的な目線としている1.0 〜1.5倍と比較す

り調整後当期利益は前年同期比で減少する見込みですが、配当性向を34％に引ると成長投資に対する柔軟性と余力があることがわかります。

き上げることで1株当たりの配当額を157.00円に増配する予定です。

前述の通り、バランスシートの再構築により、更なる成長投資を可能にする強固な財務基盤が整いました。資金の活用については成長投資を優先させること

生活者を惹きつけるデジタルエクスペリエンスの開発と事業変革に対して、顧に変わりはなく、これからも私たちのサービスとケイパビリティが常に最先端な客企業の支出は長期的に見て堅調であることが見込まれることから、当社グものであるように努め、顧客企業のニーズに応えていきます。

ループはマーケティング、テクノロジー、コンサルティングが融合することで生ま2022年5月以降では、7件の買収を発表しました。その結果、新たに5,000人れる市場の成長を取り込めると考えています。同領域において突出したポジの従業員を当社グループに迎え入れたことになります。このように、M&Aによっ

ションを獲得することで、顧客企業、従業員、株主を中心とするステークホルダーてケイパビリティを拡大しながら、当社の収益構成は成長領域にシフトしていまの皆様に価値を提供していきます。

す。これらのM&Aは、日本、オーストラリア、英国、アイルランド、スペイン、イン
ドに及びますが、新しく加わった組織はすべて、拡大中の「電通グローバルサー
ビス」
からサポートを受けます。一連のM&Aを通じて、コンサルティングの専門最後になりますが、今後、多くの株主や投資家の皆様とお会いし、当社グループの将来とビジョンを共有できる機会を心待ちにしています。

86

08

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

87

財務ハイライト
売上総利益

親会社の所有者に帰属する当期利益（損失）調整後営業利益※1

(十億円)

(十億円)

(十億円)

1,200

200

100
800

調整後当期利益※2
(十億円)

250

150

200

120

150

90

100

60

50

30

0
400

-100

0

0

-200

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

02015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

オーガニック成長率※3

CT&T※5構成比

オペレーティング・マージン※6

1株当たり配当金/調整後配当性向※7

(%)
20

(%)
40

(%)
40

(円)
160

(%)
40

30

30

120

30

20

20

80

20

10

10

40

10

15
10
5
0
-5
-10
-15

0

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

連結

日本

0

2020

2021

2022

海外※4

※1：営業利益から買収行為に関連する損益及び一時的要因を排除した、恒常的な事業の業績を測る利益指標
買収行為に関連する損益：買収に伴う無形資産の償却費、M&Aに伴う費用、被買収会社に帰属する株式報酬費用、完全子会社化に伴い発行した株式報酬費用
一時的要因の例示：構造改革費用、減損、固定資産の売却損益など※2：調整後当期利益：当期利益（親会社所有者帰属持分）
から、営業利益に係る調整項目、アーンアウト債務・買収関連プットオプ
ション再評価損益、関連会社株式売却損益、これらに係る税金相当・非支配持分損益相当などを排除した、親会社所有者に帰属する恒常的な損益を測る指標※3：為替やM&Aの影響を除いた内部成長率02015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

02015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

1株当たり配当金調整後配当性向※4：海外とは米州、欧州・中東・アフリカ、アジア太平洋（日本を除く）を指します※5：カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー（CT&T）は、マーケティング・テクノロジー、カスタマーエクスペリエンスマネ
ジメント、コマース、システム・インテグレーション、トランスフォーメーション&グロース戦略などの事業で構成される新領域※6：オペレーティング・マージン＝調整後営業利益 売上総利益 100※7：調整後配当性向＝1株当たり配当金 基本的1株当たり調整後当期利益 100

08

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

88

財務

連結

（百万円）

2015※1

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

売上高

4,990,854

4,924,933

5,187,300

5,357,278

5,146,802

4,498,216

5,256,492

5,819,519

収益

818,566

838,359

928,841

1,018,512

1,047,881

939,243

1,085,592

1,243,883

売上総利益

761,996

789,043877,622932,680

939,385

835,042976,577

1,117,002

営業利益（損失）

128,212

137,681

137,392

111,638(3,358)(140,625)

241,841

117,617

税引前利益（損失）126,739

132,918

149,662

148,751(42,769)(141,133)

208,833

100,908

親会社の所有者に帰属する当期利益（損失）83,09083,501

105,478

90,316(80,893)(159,596)

108,389

59,847

調整後EBITDA

—

—

—

—

—

145,335

195,006

217,515

調整後営業利益

160,438

166,565

163,946

153,229

140,751

123,979

179,028

203,189

調整後当期利益

113,388

112,972

107,874

97,41976,12069,890109,203130,037

資産合計

3,066,075

3,155,230

3,562,857

3,638,488

3,795,729

3,380,412

3,720,536

3,741,427

親会社の所有者に帰属する持分

1,068,216

932,742

1,093,211

1,047,619

974,977

756,870845,034

880,267

営業活動によるキャッシュ・フロー

—143,585

141,557

133,049

79,95788,313

139,71580,896

投資活動によるキャッシュ・フロー

—(156,161)(85,531)(61,382)(76,051)

137,013262,226(24,346)

財務活動によるキャッシュ・フロー

—

2,539

1,226

57,522(7,803)(96,622)(232,189)(188,192)

現金及び現金同等物の期末残高—

242,410305,760

416,668

414,055

530,692

723,541

603,740

47,32455,84360,06462,60866,40064,53364,832

69,066

760

844

911

976

1,004

1,007

907

881

P／ L

※2

B／S

キャッシュ・フロー

従業員数（名）連結子会社数（社）※1：2015年はプロフォーマ※2：調整後営業利益＋減価償却費（IFRS16控除ベース）
注： 2018年1月よりIFRS第15号「顧客との契約から生じる収益」
を、2019年1月よりIFRS第16号「リース」
を適用しています。新基準適用による遡及修正はしていませんので、新基準適用以前の年度は旧基準に基づく数字を記載しています。

注： 当社グループでは、従来よりクラウド・コンピューティング契約におけるコンフィギュレーションまたはカスタマイゼーションのコ
ストについて、IAS第38号「無形資産」
を適用し無形資産と認識していましたが、当連結会計年度より2021年4月に公表された
IFRS解釈指針委員会のアジェンダ決定に至る議論を踏まえて、コンフィギュレーションまたはカスタマイゼーションのサービスを受領したときにそのコストを費用として認識する方法に変更しました。しかし、本書では、2020年度以前については会計方針
変更前の数値を記載していますので、2021年12月決算短信において遡及適用した2020年12月期の数値と異なります。

08

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

89

財務

（％）

2015※1

オーガニック成長率

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

7.0

5.1

0.1

3.4

(1.0)

(11.1)

13.1

3.2

日本

3.9

4.5

(0.3)

2.1

0.4

(8.4)

17.9

0.4

海外

9.4

5.7

0.4

4.3

(1.9)

(13.0)

9.7

5.1

—

—

—

—

—

27.5

29.1

32.3

日本

—

—

—

—

—

24.5

24.4

28.5

海外

—

—

—

—

—

29.7

32.6

34.6

21.1

21.1

18.7

16.4

15.0

14.8

18.3

18.2

26.0

26.8

24.5

21.7

19.1

18.0

22.9

24.1

16.9

16.2

14.6

12.9

12.2

13.7

15.9

15.7

親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）

7.7

8.3

10.4

8.4

(8.0)

(18.4)

13.7

6.9

調整後ROE※3

10.6

11.3

10.6

9.1

7.5

8.1

13.8

15.1

—

4.3

4.5

4.1

(1.2)

(3.9)

5.9

2.7

親会社所有者帰属持分比率※5

34.8

29.6

30.7

28.8

25.7

22.4

22.7

23.5

基本的1株当たり当期利益（円）289.95292.85373.11320.39(287.92)(571.19)388.79223.33

基本的1株当たり調整後当期利益（円）395.67396.20381.58345.59270.94250.14391.71

485.26

1株当たり配当金（円）

75.00

85.00

90.00

90.00

95.00

71.25

117.50155.25

配当性向※6

25.9

29.0

24.1

28.1

—

—

30.2

69.5

調整後配当性向

19.0

21.5

23.6

26.0

35.1

28.5

30.0

32.0

CT&T構成比

オペレーティング・マージン
日本
海外
※2

※4
資産合計税引前利益率（ROA）※1：2015年はプロフォーマ※2：決算期統一以前は3月末の連結財政状態計算書を使用
親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）＝親会社の所有者に帰属する当期利益 期首・期末平均親会社の所有者に帰属する持分 100※3：決算期統一以前は3月末の連結財政状態計算書を使用
調整後ROE＝調整後当期利益 期首・期末平均親会社の所有者に帰属する持分 100※4：資産合計税引前利益率（ROA）＝税引前利益 期首・期末平均資産合計 100※5：親会社所有者帰属持分比率＝親会社の所有者に帰属する持分 資産合計
※6：配当性向＝1株当たり配当金 基本的1株当たり当期利益 100

08

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

90

財務

ESGデータサマリー ／ 第三者保証
2019

2020

2021

（tCO2e）
2022

スコープ 1

4,888

3,540

3,195

3,267

日本

344

355

310

348

海外

4,544

3,185

2,885

2,919

スコープ 2

29,074

23,41520,908

12,771

日本

24,202

20,872

19,343

11,244

海外

4,872

2,543

1,565

1,527

スコープ 1＋2

33,962

26,955

24,104

16,039日本

24,546

21,227

19,653

11,592

海外

9,416

5,728

4,450

4,447

スコープ 3374,884

55,374360,324

377,456

カテゴリー 1

265,960

25,615

316,082

294,923

日本

28,77325,202

24,28432,398

海外

237,187413

291,798

262,525

カテゴリー 3

8,813

5,481

10,779

8,254

日本

6,500

5,481

5,155

2,759

海外

2,313

N/A

5,624

5,494

カテゴリー 4

288

1,856

3,558

4,264

日本

0

1,856

2,978

3,416

海外

288

N/A

580

848

1,246

1,098

1,207

904

424

596

931

611

カテゴリー 5
日本
海外

822

502

276

293

カテゴリー 6

79,417

16,3709,909

35,899

日本

25,406

4,973

3,055

8,893

海外

54,011

11,397

6,854

27,006

カテゴリー 7

13,6604,954

14,66827,848

日本

5,049

4,954

2,350

1,893

海外

8,611

N/A

12,31825,955

2019

2020

2021

2022

カテゴリー 13

3,469

N/A

331

309

海外

3,469

N/A

331

309

カテゴリー 15

2,031

N/A

3,790

5,055

海外

2,031

N/A

3,790

5,055

408,846

82,329384,428

393,495

CO2 排出量（スコープ1＋2＋3）

総電力使用量と再生可能エネルギー利用量及び利用率 ※1
2022年

総電力
使用量（kWh）

再生可能エネルギー
利用量（kWh）

再生可能
エネルギー利用率

グループ全体83,661,353

29,691,787※2※3

37.7%※1：GHGプロトコルによる算出※2：RE100のガイドラインに基づいて算出しています。
※3：「海外」の電力使用量の5.5％を占める市場については、事業者がコントロールできない要因により、域内で自然エネルギーを調達するRE100のガイドラインを遵守することができませんでした。これらの市場については、ガイドラインに適合した隣接する国から再生可能エネルギー電力証書を購入しています。
〈算出範囲・方法〉●電通グループの日本及び海外の一部会社等を対象範囲から除きます●CO2 排出量は「GHGプロトコル」の算出基準に基づきます●スコープ1、2排出量について、自社ビルについては、テナント使用分も含めて持分の使用量をすべて計上しています●CO2 排出量のうち、
スコープ3は全カテゴリー（1-15）
について算出し、該当項目であるカテゴリー 1、3、4、5、6、7、13、15の数値を記載しています。
（該当しない項目は記載なし）
2021年度より算出範囲を拡大（カテゴリー１、3、4、13、15）し、それに伴い、中期経営計画の基準年である2019年（日本・海外ともに）
及び2020年（日本）の数値を遡求修正しています。
（但し日本の2019年、2020年の遡求算出量はLRQAの検証は未了です）

08

91

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤
財務

世代別従業員比率(％)

ガバナンスデータ

2022/12時点

2019

2020

2021

2022

海外

日本

12

12

13

13

30歳未満

38.4

21.7

4(4)

5(4)

5(5)

5(5)

30 〜 39歳

37.7

30.8

33.3

33.3

38.5

38.4

40 〜 49歳

16.6

27.9

2

2

3

4

50 〜 59歳

6.1

15.9

取締役の女性比率（％）

16.7

16.7

23.1

30.8

60歳以上

1.2

3.8

取締役会出席率（％）

96.9

95.6※

99.1

100.0

独立社外取締役の取締役会出席率（％）

93.8

100.0

98.8

100.0

取締役数(名)うち社外取締役数（独立社外取締役数）(名)

独立社外取締役比率（％）
女性取締役数(名)※ ティム・アンドレーが病気療養のために欠席した回を除いた場合の出席率は97.8%です

社会性データ2019/12

合計

66,4002020/122022/122021/1264,533

従業員数

69,066

64,832

男性（名）

女性（名） 女性比率（％）

69,06635,75833,308

48.2

129

91

38

29.5

日本

22,01814,072

7,946

36.1

海外

46,91921,59525,324

54.0

満足度

68

68

推奨度

67

68

2022/12時点
合計

日本

海外

422,511,657

202,954,980

219,556,677※

ボランティア参加者数（人数）

9,592

259

9,333

ボランティア参加時間（時間）69,7858,458

61,327

寄付金額（円）

2022/12時点
Not
No
女性
（名）
女性比率
（％）
declared（名） Data
（名）

合計
（名）

男性
（名）

4,443

3,634

804

32

25

7

21.9

日本

3,595

3,100

495

13.8

海外

816

509

302

（株）電通グループ68

コミュニティ活動

管理職数

管理職数

2022

68

※ 満足度と推奨度は、アンケート回答者の5段階回答を指数化（100 〜 0）
した全回答者の平均値全体は満足度と推奨度の平均値

2022/12時点
合計（名）（株）電通グループ

2021

全体

従業員数(名)

従業員数

従業員意識調査
エンゲージメントスコア（ポイント）※

注：2022/12より算出上の出向者の扱いを「出向受入含む、出向送出除く」に変更して算出
注：日本においては管理職、海外ではOfﬁcerクラスを算出
注：海外については、No Dataの4名を除いて女性比率を算出

1

1

4

4

18.1

37.2

※ 換算レート：£1＝￥161.9

障がい者雇用率(％)※
全体

2019/62020/62021/62022/62023/6

2.35

2.38

2.71

3.13

3.11

※ 特例子会社制度による４社合算（電通グループ、電通そらり、電通、電通コーポレートワン）、
2019年までは3社合算（電通、電通そらり、電通ワークス）

08

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤
財務

平均勤続年数（年）2022/12

3.7

勤続年数別従業員比率(％)

有給休暇取得率（％）

新卒社員採用人数 ※2022/12時点

全体

合計（名）

2022/12時点

男性（名）

252

女性（名）

208
45

31.1

女性比率（％）

1-3年

30.9

※ 2022年より、1月から12月に入社した新卒社員が対象

3-5年

13.5

5年以上

24.6

総労働時間（時間）
合計

取得者数
（名）

2022/12時点

全体

61.7

2021

2022

2,000

1,958

育児休業取得者数及び取得率
男性

平均年齢（歳）

全体

460

1年未満

取得対象者数
（名）

261

取得率
（％）

407

64.1

内部通報：
「コンプライアンスライン」通報件数（件）※

34.1

合計

2019

2020

2021

2022

17

10

6

12

※ 主な通報内容としては、社内のハラスメントや不当な扱い、業務における不正、社の制度に関する疑念など

内部通報：「Speak Up」通報件数（件）
合計

92

2019

2020

2021

2022

35

43

38

100

ハラスメント窓口への相談件数（件）※
合計

2019

2020

2021

2022

194

106

136

101

※ 2021年に過年度の数値を再集計しました

08

財務

LRQA⊂❧ಖドኌ᫂᭩

㟁㏻䜾䝹䞊䝥⤫ྜ䝺䝫䞊䝖 2023 䛻ᥖ㍕䛥䜜䜛㟁㏻䜾䝹䞊䝥䛾 2022 ᖺᐊຠᯝ䜺䝇᤼ฟ㔞䛚䜘䜃♫఍䝕䞊䝍䛻㛵䛩䜛ಖドࡇࡢಖドኌ᫂᭩ࡣࠊዎ⣙࡟ᇶ࡙࠸࡚ᰴᘧ఍♫㟁㏻ࢢ࣮ࣝࣉ࡟ᑐࡋ࡚సᡂࡉࢀࡓࡶࡢ࡛࠶ࡿࠋಖドᴗົ䛾᮲௳㻌
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LRQA, its affiliates and subsidiaries, and their respective officers, employees or agents are, individually and collectively, referred to in this clauseas 'LRQA'. LRQA assumes no responsibility and shall not be liable to any person for any loss, damage or expense caused by reliance on theinformation or advice in this document or howsoever provided, unless that person has signed a contract with the relevant LRQA entity for theprovision of this information or advice and in that case any responsibility or liability is exclusively on the terms and conditions set out in that
contract.
The English version of this Assurance Statement is the only valid version. LRQA assumes no responsibility for versions translated into otherlanguages.
This Assurance Statement is only valid when published with the Report to which it refers. It may only be reproduced in its entirety.
Copyright © LRQA, 2023.

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤

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電通グループの女性管理職比率、寄付金総額、ボランティア参加者数、ボランティア参加時間、CO2 排出量（温室効果ガス排出量）
については、ロイドレジスタークオリティアシュアランスリミテッド（LRQA）による第三者保証を受けています。

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第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤
財務

子会社及び関連会社
2022年12月31日現在、（株）
電通グループの連結子会社は881社、持分法適用関連会社は91社となっています。

（株）
電通※1
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）
電通国際情報サービス※1 ※2 ※3
所在地：日本
議決権の所有割合：61.8%（0.0%）（株）電通東日本
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）
電通コーポレートワン※1
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%

（株）
電通西日本
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%

Dentsu International Limited※1
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%

（株）
電通九州
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%

Dentsu International Holdings Limited※1 ※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）（株）
電通ランウェイ
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%

Portman Square US Holdings Ltd.※1 ※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）（株）
電通デジタル※1 ※3
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（25.0%）

Dentsu International Group Participations
Limited※1 ※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）（株）
電通ライブ
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%

Dentsu International Treasury Limited※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）※3

Dentsu International Triton Limited
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）（株）
電通プロモーションプラス
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%

Dentsu International GPS Holdings
Limited※1 ※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）（株）
CARTA HOLDINGS※2
所在地：日本
議決権の所有割合：53.4%
※1 ※2

（株）
セプテーニ・ホールディングス
所在地：日本
議決権の所有割合：52.0%※１：特定子会社※２：有価証券報告書提出会社※３：「議決権の所有割合」の（Dentsu International Regents Place
Finance Limited※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu International Finance Ltd.※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%））書きは間接所有割合で内数です。

Dentsu Aegis Network Central Europe
Holding GmbH※3
所在地：ドイツ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Aegis Network Central Europe
GmbH※3
所在地：ドイツ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）※1 ※3

Dentsu France SAS
所在地：フランス
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Aegis Finance SAS※1 ※3
所在地：フランス
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Aegis International Holding Company B.V.※1 ※3
所在地：オランダ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Group Carat (Nederland) B.V. ※1 ※3
所在地：オランダ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Media, S.L.※1 ※3
所在地：スペイン
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu McGarry Bowen, LLC※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Aegis Network India Private
Limited※1 ※3
所在地：インド
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）The 360i Network, LLC※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Australia Holdings Pty Ltd.※1 ※3
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu US, Inc.※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu International Australia Pty Ltd.※1 ※3
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Merkle Group Inc.※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Corporate Services Ltd.※1 ※3
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Isobar US, LLC※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）その他839社

Dentsu International Americas, LLC※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Agenciaclick - Midia Interativa S.A.※1 ※3
所在地：ブラジル
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu (Shanghai) Investment Co., Ltd.※1 ※3
所在地：中国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）北京電通廣告有限公司
所在地：中国
議決権の所有割合：100.0%※1 ※3

Dentsu Asia Paciﬁc Holdings Pte. Ltd.
所在地：シンガポール
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）（株）
ビデオリサーチ
所在地：日本
議決権の所有割合：34.2%（株）D2C
所在地：日本
議決権の所有割合：46.0%
その他89社

08

第 2 章 価値創造ストーリーを支える戦略と経営基盤
財務

投資家情報 2022年12月31日時点

株式の状況 2022年12月31日時点

株式会社電通グループ

所有者別株式分布状況

本社所在地〒105-7050 東京都港区東新橋1-8-1
電話：03-6217-6600（代表）
インベスター・リレーションズ担当
グループIRオフィス〒105-7050 東京都港区東新橋1-8-1
https://contact.group.dentsu.com/m/ir
上場証券取引所
東京証券取引所プライム市場（証券コード：4324）
資本金
746億981万円
発行済株式総数
270,165,354株
定時株主総会
毎年3月東京にて開催
株主名簿管理人
三菱UFJ 信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目4番5号
コーポレートサイト
https://www.group.dentsu.com/jp/

株主数
（名）

株式数
（株）

構成比
（%）

金融機関

40

75,504,200

27.95

金融商品取引業者

36

13,536,611

5.01

その他国内法人

582

74,838,855

27.70

個人・その他（自己株式含む）

34,81541,658,513

15.42

外国法人等（外国個人含む）

723

64,627,175

23.92

36,196

270,165,354

100.00

所有株式数
（株）

比率
（%）

合計

大株主（上位10位）
株主名
1

日本マスタートラスト信託銀行株式会社(信託口)53,609,400

20.20

2

一般社団法人共同通信社

18,988,800

7.15

3

株式会社時事通信社

16,028,680

6.04

4

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

10,408,700

3.92

5

ＳＭＢＣ日興証券株式会社

8,330,600

3.14

6

電通グループ従業員持株会

5,314,052

2.00

7

ＮＯＲＴＨＥＲＮ ＴＲＵＳＴ ＣＯ．
（ＡＶＦＣ）ＲＥ ＳＩＬＣＨＥＳＴＥＲＩＮＴＥＲＮＡＴＩＯＮＡＬＩＮＶＥＳＴＯＲＳ ＩＮＴＥＲＮＡＴＩＯＮＡＬＶＡＬＵＥ ＥＱＵＩＴＹ ＴＲ ＵＳＴ（常任代理人 香港上海銀行東京支店）

5,277,400

1.99

8

公益財団法人吉田秀雄記念事業財団

4,984,808

1.88

9

株式会社リクルートホールディングス

4,929,900

1.86

10

株式会社ＴＢＳテレビ

4,000,000

1.51（ 注 ）1. 信託銀行各社の所有株式数には、信託業務に係る株式数が含まれています。
2. 当社は自己株式を4,748,379株保有していますが、上記大株主から除外しています。
3. 持株比率は自己株式を控除して計算しています。

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