原⼦⼒安全改⾰の⾃⼰評価 2017年1⽉
福島原⼦⼒事故を決して忘れることなく、昨⽇よりも今⽇、今⽇よりも明⽇の安全レベルを⾼め、⽐類無き安全を創造し続ける原⼦⼒事業者を⽬指して

はじめに“⾃⼰評価”とは
私たちは、2011年の福島原⼦⼒事故以降、福島第⼀原⼦⼒発電所（以下「福島第⼀」という。）の廃炉・汚染⽔対策を進めるとともに、原⼦⼒安全改⾰プランを策定し、経営層から原⼦⼒部⾨全社員までの改⾰に取り組んでいる。

福島第⼀原⼦⼒発電所

柏崎刈⽻原⼦⼒発電所

緊急時対応訓練

これらの取組状況については、外部の視点で監視・監督する原⼦
⼒改⾰監視委員会（以下「委員会」という。）へ四半期ごとに報告し、公表している。私たちは、原⼦⼒安全改⾰プランを実⾏して3年という節⽬を迎えるにあたり、改⾰の進捗について徹底的な⾃⼰評価を実施し、今後の改善につなげることとした。

⾃⼰評価に関する期待要件
委員会からは、私たちに対して“⾃⼰評価に関する期待要件”が⽰された。この期待要件は、原⼦⼒安全改⾰で求める成果と密接に関係している。
経営層は先頭に⽴って「安全最優先」を体現し、⼀⼈ひとりは「安全」を常に問いかけ、更に上の⽔準を⽬指していること
原⼦⼒部⾨のガバナンスが強化されていること
発電所の原⼦⼒安全に関するリスクが継続的に管理されていること原⼦⼒安全に関する社内外の失敗・課題から学び続け、積極的に⾃らの組織に取り⼊れていること
⾃社内に⼗分な技術⼒を保有していること
緊急時対応⼒を絶えず拡充し、あらゆる事故に対応可能な状態としていること
社会の声に⽿を傾け、積極的なリスク・情報の開⽰や対話を継続し、信頼関係が構築されていること
被ばく線量を合理的に可能な限り低減するよう管理し
ていること

1

⾃⼰評価の実施⽅法
対象の期間と組織
評価チームは、社⻑直轄の原⼦⼒改⾰特
別タスクフォースが担った。⾃⼰評価の対象期間は、2013年4⽉〜2016年3⽉とした。
また、対象組織は、福島第⼀廃炉推進カン
パニーと原⼦⼒・⽴地本部（発電所、本社）とし、それぞれミッションや環境等が異なることから、2つの組織に区分して評価した。
確認要素の設定
評価チームは、評価の「基準となる事項」とそれに対応する「確認要素（インタビュー、⾏動観察、関連する⽂書など）」を設定した。
評価
評価チームは、インタビューや⾏動観察を実施する前に関連する⽂書やデータを調査・把握した。また、インタビューや⾏動観察の実施時には、対応者の取り組みやふるまいなどの姿勢についても確認した。

⾃⼰評価の対象組織
福島第⼀

発電所

廃炉推進

福島第⼀原⼦⼒発電所

カンパ
ニー

原⼦⼒・
⽴地本部

本社
運営総括部
プロジェクト計画部
廃炉資材調達センター
発電所
福島第⼆原⼦⼒発電所
柏崎刈⽻原⼦⼒発電所
本社
原⼦⼒安全・統括部
原⼦⼒運営管理部
原⼦⼒設備管理部
原⼦燃料サイクル部
⽴地地域部
原⼦⼒資材調達センター

確認要素の分析・評価指標（KPI、PI）の確認
評価チームは、インタビュー、⾏動観察、関連する⽂書・データの確認結果について分析した。あわせて評価指標（KPI、PI）の数値
及び変化傾向についても分析した。追加調査が必要な場合は、事前に決定された⼿順に従って調査した。
総合評価
評価チームは、確認・分析した結果に基づき福島第⼀廃炉推進カンパニーと原⼦⼒・⽴地本部のそれぞれについて総合的に評価した。
報告
⾃⼰評価の結果については、原⼦⼒改⾰特別タスクフォース事務
局⻑まで確認し、原⼦⼒改⾰特別タスクフォース⻑（社⻑）の承認を経て、2016年9⽉2⽇に委員会へ報告した。

⾼い⽬標の追求
私たちは、「福島原⼦⼒事故を決して忘れることなく、昨⽇よりも今⽇、今⽇よりも明⽇の安全レベルを⾼め、⽐類なき安全を創造し続ける原⼦⼒事業者になる」という⾼い⽬標を掲げている。この
⽬標に近づくためには、その進捗を明らかにすることが重要である。
なお、この⽬標については、顕著な安全実績を誇る国際的な原⼦⼒
業界のリーダーでさえ、必ずしも完璧に満たせるとは限らないものと理解されている。

2

安全最優先の体現
福島第⼀

 カンパニープレジデントは、安全⽂化構築に向けて「率先して⼤きなチャレンジを⾏った」「⾼い⽬標を達成するために頑張った」社員を表彰した（2015年度47名）。
 作業安全の徹底が原⼦⼒安全につながることについて、協⼒企業に対して説明していく必要がある。

原⼦⼒・
⽴地本部

 本部⻑は、安全⽂化構築に向けて「率先して⼤きな
チャレンジを⾏った」、「⾼い⽬標を達成するために頑張った」社員を表彰した（2015年度67名）。
また、発電所を訪問し、安全に関して社員と直接対話した（2015年度71回）。
 振り返り活動を通じて特定した組織の弱点について
は、継続的な改⾰に注⼒していく必要がある。

⾃⼰評価に関する期待要件
原⼦⼒安全は既に確⽴されたものと思い込み、稼働率向上などの経営課題を優先した事故前の東京電⼒の姿勢は、改められていなけ
ればならない。福島原⼦⼒事故を真摯に反省し、経営層⾃らが原⼦
⼒安全を最優先の経営課題として位置付けるとともに、全社員に安全への意識を徹底し、継続的な改善に取り組む必要がある。

概要• 原⼦⼒リーダーは、「安全最優先」を⾏動指針や期待事項に規定し、朝礼、メール、イントラネットによるメッセージ発信、直接対話などで組織全体への浸透を図っている。
• Traitsを活⽤した⽇々の振り返り活動は定着してきているが、組織の弱点の抽出には⾄っていない。
• 「作業安全」に関しては、管理職による現場観察により危険個
所や不安全⾏為を抽出・是正し、協⼒企業にも「安全最優先」の考え⽅を浸透させているが、「原⼦⼒安全」に関しては、現場の作業者と⼗分なコミュニケーションが取られていない可能性がある。
• 経営層が内部コミュニケーションのための環境を整備することは重要である。福島第⼀ではコミュニケーションツール（例えば、1 for All Japan、⽉刊いちえふ。）を作成するなど、社員と協⼒企業従業員を含めた発電所全体の⼀体感、信頼感の醸成に努めている。

3

評価指標

結果

Traitsを活 ⽤し た振 り 返り活動の実施率

⽬標値：100%
評価指標

結果

振り返り結果を議論するグループ会議等の開催数

⽬標値：2回以上/⽉実施した部・グループが70%以上

改善策／改善状況• 本部⻑やカンパニープレジデントは、イントラネット等により発信するメッセージに書ききれない「想い」を伝えるために、発電所や本社の社員との直接対話を継続的に実施している。グループマネージャー研修や新⼊社員研修では、「原⼦⼒安全改
⾰に対する期待事項」と「私たちの原⼦⼒安全の原点は、福島
原⼦⼒事故の教訓であること」を直接伝えるとともに、研修終了後にも参加者⼀⼈ひとりとメールによる対話を実施している。
• また、協⼒企業による原⼦⼒安全改⾰の理解や原⼦⼒安全⽂化の醸成を促すために、協⼒企業本社（18社）の安全担当者を招き、原⼦⼒安全情報連絡会を開催している。原⼦⼒安全情報連
絡会では、双⽅向コミュニケーションを実施し、福島原⼦⼒事
故、原⼦⼒安全改⾰への想い、協⼒企業に対する私たちの原⼦
⼒安全に関する期待事項を共有している。

4

ガバナンスの強化
福島第⼀

 既存の⽬標管理に加え、中⻑期ロードマップを業務
計画やプロジェクト計画に展開、進捗や実績をカン
パニ―プレジデントがレビューしている。

原⼦⼒・
⽴地本部

 世界標準や良好事例のベンチマークに基づき、業務計画や⽬標を⽴案・設定している。

⾃⼰評価に関する期待要件
原⼦⼒という特別なリスクを扱う企業として全社的に不⼗分であったリスク管理は、改善されていなければならない。原⼦⼒安全に関する基本ルールの遵守はもとより、各組織の役割・権限と責任が明確化され、チェック及びフォローアップ体制が整備されている必要がある。

概要• 変更管理（チェンジマネジメント）の⼿法を導⼊し、組織を変更する際のリスクを管理しているが、幅広い業務に適⽤されていない。
• 福島第⼀では、既存の⽬標管理に加え、中⻑期ロードマップを
業務計画やプロジェクト計画に展開し、進捗や実績をカンパ
ニープレジデントがレビューしている。特に廃炉技術や廃棄物処理技術では海外企業・機関と協定を結び、⻑期的な視点でパフォーマンスを監視・評価・改善している。⼀⽅で、「運転中の原⼦⼒発電所に求められるものと同様の運転・保守等の⾼い⽔準の確⽴」に向けて、さらなる改善が必要である。
• 原⼦⼒・⽴地本部では、業務計画や⽬標を世界標準や世界の良好事例のベンチマークに基づき⽴案・設定しているが、その妥当性の議論については期⾸（年1回）のみであり、⼗分な関⼼や努⼒が払われていない。業務計画等に基づくパフォーマンスの監視・評価・改善は、精緻に管理されているが、社員からは「仕事の進め⽅は事故前と変わっていない」「優先順位が⽰されないまま『全部⼤事だから全部やれ』と事故前より⾮効率」
といった意⾒が相当程度あり、疲弊感やモチベーション低下の⼀因となり、健全な原⼦⼒安全⽂化の醸成を阻害する要因になる可能性がある。

5

改善策／改善状況• ガバナンスを強化するためには、関連する活動を総合的に管理する必要がある。このため、原⼦⼒リーダーから現場の作業員
までの全ての階層について、共通のビジョンに則って活動し、進捗を確認しながら必要に応じて是正処置を講じる。この概念に沿って原⼦⼒部⾨の管理体制を根本から変えるため、マネジ
メント・モデル・プロジェクト（MMP）を開始した。MMPを通じて、当社が⽬指す世界最⾼⽔準とのギャップを主要機能分野（9分野）ごとに特定し、基本原則を策定している。
• 中⻑期的に強⼒なリーダーシップを維持し、ガバナンスの⼀貫性を持続するため、個々の職位に必要な資格と専⾨知識の説明、⼀元管理されたキャリア及び教育訓練のデータベース、原⼦⼒
リーダー候補者の選任プロセスなど継承計画の基本作業を開始した。

6

原⼦⼒安全リスクの管理
福島第⼀

 リスクの抽出及び対策の実施、英国セラフィールド社などとの協定に基づく改善への取り組みが進捗した。
 変更管理は、組織の改編だけでなく、他の分野にも適⽤する必要がある。

原⼦⼒・
⽴地本部

 安全の徹底が、コストを理由として反対されることはなくなった。各分野で専⾨知識を有する社員が責任者となり、海外の専⾨家からの⽀援を受けながら改善活動に取り組んでいる。
 現場における「問いかけ」や管理職によるオブザ
ベーション及びコミュニケーションの実施頻度を増やしていく必要がある。

⾃⼰評価に関する期待要件
規制・基準の遵守に満⾜し、原⼦⼒安全を更に向上させる意識が低かったことによる安全対策の停滞は、改善されていなければならない。現場の特性や管理能⼒の限界を踏まえ、また、最新の知⾒を積極的に⼊⼿して発電所に存在するリスクが顕在化しないよう必要な対策を再評価し、迅速に実施していく必要がある。

概要• 抽出されるリスクと対策は、福島原⼦⼒事故の経験と反省を踏まえた内容に改善されており、規制が強化されることが稼働率やコストに対するリスクとしては捉えられていない。
• 福島第⼀では、「作業環境」の⾯で除染等を進め被ばく線量を⼤きく低減するとともに、⼤型休憩所設置や⼀般作業服着⽤エリア拡⼤などの改善が進んでいる。また、「作業安全」の⾯では、管理職による現場観察（マネジメント・オブザベーショ
ン）を導⼊し、作業安全の向上が進んでいる。
• 原⼦⼒・⽴地本部では、本部⻑がリスク管理を⾒直すなど情勢の変化に迅速に対応しており、関係機関との連携も強化されている。また、原⼦⼒リーダーは、不適切なケーブル敷設や炉⼼溶融の通報・公表問題に関して、今後も問題を⾒つけた場合は臆することなく公表するよう社員に指⽰している。
• リスクの管理やパフォーマンスの監視・評価・改善については
着実に進捗しているものの、⼈財育成や福島第⼀の緊急時対応
⼒については進捗が⼗分ではない。

7

評価指標

結果

管理職によるオブザベー
ションに基づく改善提案件数

⽬標値：1件以上/回
評価指標

結果

改善提案の1カ⽉以内の改善実施率

⽬標値：70%以上

改善策／改善状況• 福島第⼀では、⻑期にわたるリスクを確実に低減し、安全に作業を進めることを優先することを念頭に、「スピード優先」から「リスク低減の強調」に⽅向を転じることが決定された。福
島第⼀廃炉推進カンパニー「廃炉推進戦略書2016」は、着実に廃炉を進めていくために必要な⻑期的な取り組みと⽅針の実施
⽅策を取りまとめ、⽅針実施に向けてベースとなるステップ・バイ・ステップでの⽬標設定を⾏っている。

8

失敗・課題からの学び
福島第⼀

 ⽇々のミーティングで安全向上に供する情報を共有する活動が定着している。
 収集したヒヤリハット情報を分析し、有効に活⽤する必要がある。

原⼦⼒・⽴地本部

 安全向上提案⼒強化コンペや運転経験情報の共有などが定着している。
 外部からの指摘、ヒヤリハット情報、良好事例等を活⽤し、改善活動を効率化する必要がある。

⾃⼰評価に関する期待要件
国内外の原⼦⼒発電所等に関する情報や運転経験を反映して的確な対策を講じることに消極的であった事故前の姿勢は、改められていなければならない。⾃社で発⽣した事故・トラブルについては、根本原因を分析して再発防⽌策を⽔平展開し、他社の失敗について
も運転経験情報を分析して⾃社に必要な対策を検討するなど、国際的な最⾼⽔準（エクセレンス）の実現に向けて原⼦⼒安全を継続的に向上させる必要がある。また、その取組状況については、国内外へ積極的に発信する必要がある。

概要• セーフティーレビューでは、改善策の実現などに取り組んでいるが、仕組みが体系化しておらず、課題の重要度に応じて、組織的・体系的に取り組めるように改善する必要がある。
• ⽇々のミーティング等で運転経験（OE）情報を活⽤する取り組みを実施している。OE情報の共有⽅法を改善し、社員が⾃発的にOE情報を確認・共有する活動が定着し始めているが、改善活動に⼤きな進捗は⾒られない。その要因の⼀つとして、OE情報をはじめ第三者レビューの指摘、ベンチマーク結果、ヒヤリ
ハット情報などのパフォーマンス改善に資する情報が、組織的・体系的に管理されていないため改善活動が効率的に実⾏しづらい、といったことが挙げられる。現在、改善活動プログラム（CAP）による運⽤変更が進められている。

• 原⼦⼒・⽴地本部では、IAEA（国際原⼦⼒機関）、WANO（世界原⼦⼒発電事業者協会）、JANSI（原⼦⼒安全推進協会）のレビューを積極的に受審し、評価や改善提案を受け⼊れるとともに、海外の模範となる原⼦⼒発電所の実務経験者を招へいし、各種専⾨分野について指導・助⾔を受けている。

9

評価指標

結果

安全向上提案⼒強化コンペ
提案件数×平均評価点×優良提案件数の半年以内の完了率

⽬標値：1,500点以上
評価指標

結果

運転経験（OE）情報の活⽤
実施率

⽬標値：100%

改善策／改善状況• 重要な運転経験情報（国内外の重⼤事故やWANOの重要運転経験報告書など）を重点的に取り上げる集中的な勉強会を開始し、教訓の理解度の向上に取り組んでいる。例えば、海外の専⾨家
チームによるブラウンズフェリー原⼦⼒発電所の⽕災事故に関する集中講義を実施した。
• パフォーマンス向上コーディネーター（PICO）を発電所各部に配置した。PICOは、⽇々の不適合／改善に関するデータのスクリーニングや根本原因分析を⽀援する。各部のPICOが⼀括して情報を扱うことにより、統合的な分析が可能となり、特定した根底にある問題について、⾃部⾨へのタイムリーな⽔平展開を図っていく。さらに、各部のPICOが相互に忌憚のない意⾒交換を実施することにより、確実な原因究明と効果的な対策を⽬指
していく。

10

⼗分な技術⼒の保有
福島第⼀

 ⼊念な計画に基づく教育訓練によって、要員は業務遂⾏に必要な⼒量を有している。
 世界最⾼⽔準の原⼦⼒事業者に期待されるレベルを⽬指した体系的な⼈財育成⽅策を整備する必要があ
る。

原⼦⼒・
⽴地本部

 ⼊念な計画に基づく教育訓練によって、要員は業務遂⾏に必要な⼒量を有している。
 世界最⾼⽔準の原⼦⼒事業者に期待されるレベルを⽬指した体系的な⼈財育成⽅策を整備する必要がある。

⾃⼰評価に関する期待要件
メーカー依存が進んだことによる⾃社の技術⼒低下は、改善されていなければならない。外部の技術⼒は活⽤するも、これに対する依存は適正化する。緊急時対応のみならず、平時の原⼦⼒発電所の運転・保全についても現場の状況を⼗分に把握した上で、⾃社内に必要な知識・経験・技能を保有・蓄積する。また、これらに必要な⼈材確保には計画的に取り組む必要がある。

概要• 業務に必要な⼒量を社内マニュアル等で明⽰し、教育訓練の年度
基本計画を策定・実⾏しているが、定義している⼒量や研修カリ
キュラムは、世界最⾼⽔準を⽬指すための⼈材育成に対する期待レベルとしては不⼗分である。
• 本社は専⾨技術者の育成を計画⽴案し、要員を育成している。現
場業務の技術者に対しては社内技能認定制度を設け、3段階の研修
カリキュラムを準備し、育成計画を⽴案・実⾏しているが、原⼦⼒安全の確保に必要な業務知識、組織運営やマネジメントの⽅法などを含めて、⼈材育成の体系的な整備に⼤きな課題がある。これに対しては、原⼦⼒⼈財育成センターの設置に合わせて、必要な⼒量の再整理、教育・訓練プログラムの改善などを検討している。
• 本社と発電所に19の専⾨分野毎に世界最⾼⽔準のエクセレンスを⽬指すリーダー（CFAM、SFAM）を設置し、課題の抽出、解決⽅策の⽴案などを検討している。検討結果は、本部⻑が直接進捗を確認しているが、設定したパフォーマンス指標に基づく定量的な評価実績は確認されていない。また、CFAM/SFAMの⼈材育成についても具体的な⽅策は認められなかったことから、原⼦⼒
リーダーはリーダーシップ及びコミットメントを発揮する必要が
ある。

11

評価指標
システムエンジニア（SE）の認定数
⽬標値：5⼈/原⼦炉
運転操作、保全、保安等の社内技能認定者数

結果

3名（2015年度末）
106%

⽬標値：育成計画の達成率100%（2015年度末）

電験1種、危険物⼄4、酸⽋等の会社が必須と定める社外資格者数（約15資格）
⽬標値：2015年度末までに分野毎の全員もしくは必要数の確保率70%（2015年度末）

⾼圧ガス製造保安、建設機械運転等会社が推奨する社外資格者数（約15資格）
⽬標値：2015年度末までに分野毎の30%以上
原⼦炉主任技術者、第1種放射線取扱主任者、技術⼠（原⼦⼒・放射線部⾨）等の社外資格の取得者数
⽬標値：育成計画の達成率100%70%（2015年度末）85%（2015年度末）

改善策／改善状況• 原⼦⼒⼈財育成センターを設置し、体系的な教育訓練アプロー
チに基づいて各部⾨の教育訓練プログラムを構築している。原
⼦⼒⼈財育成センターでは、国際的な良好事例として認識されて い る 体 系 的 な 教 育 訓 練 ア プ ロ ー チ （ SAT ： Systematic
Approach to Training）を導⼊して、原⼦⼒部⾨全体の⼈財育成に必要な教育訓練プログラムを提供していく。SATによる教育
訓練プログラムの⼀部については先⾏して開発を進めており、実際の教育訓練を実施している（⼯学的基礎研修を新⼊社員中期研修で提供するプログラムなど）。
• 運転分野については、⽶国原⼦⼒事業者のSATに基づいた教育訓
練プログラムの運⽤状況を参考として、各プラントの実機情報や教育訓練において習得すべき能⼒を学習内容に追加するなど継続的に改善している。また、運転員の操作に関する教育訓練についても計画を整備している。原⼦⼒安全については、原⼦⼒安全の概要、リスク評価、安全評価（安全解析）等の教育訓
練科⽬について計画を作成し、研修を開始している。
• エンジニアリングセンターの設⽴準備を進め、ワークマネジメ
ント機能の強化などの必要な機能に応じた組織を再構築している。

12

緊急時対応⼒の拡充
福島第⼀

 ⾃主的に海外の良好事例を取り⼊れ、 ICS（⽶国で標準的に採⽤されている災害時現場指揮システム）の導⼊による継続的な改⾰を実施している。
 総合訓練における多様なリスクシナリオを検討する必
要がある。

原⼦⼒・
⽴地本部

 福島原⼦⼒事故の教訓を踏まえた厳しいシナリオによる訓練の反復実施により対応⼒は向上している。
 本社要員の⼒量向上及び迅速な情報収集に対する改善を継続して実施する必要がある。

⾃⼰評価に関する期待要件
事故前に緊急時対応訓練が不⼗分であった点、事故時の指揮命令系統が混乱した点は、改善されていなければならない。緊急時対応に必要な要員・設備・⼿順書及び明確な指揮命令系統をあらかじめ整備した上で、様々な厳しい条件を想定し、⽬的意識を持った体系
的かつ実践的な訓練を積み重ねて実効性の向上に努める必要がある。

概要• 柏崎刈⽻では先⾏してICS（⽶国で標準的に採⽤されている災害時現場指揮システム）を導⼊し、複数号機の同時被災や緊急時対応機材の制限など厳しいシナリオによる訓練を重ね、必要な⼒量を有する要員を着実に増やすとともに、課題の抽出と改善に積極的に取り組み、得られたノウハウ等については⽂書化を進め、他発電所に⽔平展開している。
• 福島第⼆ではリスクシナリオに沿った訓練計画構築と実施状況の管理、緊急時対応⽤資機材の管理責任者を定め、定期的に確認するとともに、特有のリスクへの対応についても積極的に取り組んでいる。
• 福島第⼀でもICSを導⼊し、原⼦炉への注⽔確保及び汚染⽔の漏えい防⽌に重点をおいた訓練を繰り返し実施して災害・事故に備えている。⼀⽅で、多様なリスクシナリオに対応するための要員数が明確になっておらず、訓練ニーズの同定や訓練の体系的な分析を速やかに実施する必要がある。
• 緊急時における本社の役割を明確化し、総合訓練を繰り返し実施しているが、本社と発電所及び発電所内の情報共有⽅法に関して、さらに改善する必要がある。個⼈の緊急時対応⼒は、社
内マニュアル等に機能班ごとに必要な⼒量を定め個別訓練を重ねており、確実に向上している。しかし、本社要員の⼒量管理・育成は各機能班に任されており、班によってばらつきがあり、教育が⼗分に実施できていない場合がある。

13

評価指標

結果

PO&Cの緊急時対応の分野に基づいた⾃⼰評価

⽬標値：5段階の評価で平
均4点以上
評価指標

結果

消防⾞、電源⾞、ケーブル
接続、放射線サーベイ、ホイールローダ、ユニック等の緊急時要員の社内⼒量認
定者数

⽬標値：2015年度末までに各発電所の必要数の120%確保

改善策／改善状況• 緊急時における本社と原⼦⼒発電所のテレビ会議の状況については、映像・⾳声、発話内容の記録が⾏われるようになっており、訓練においても、実施状況の反省や振り返りに活⽤することで、改善につなげている。
• 「緊急時対応の実効性」、「緊急時広報のあり⽅」について、追加対策に取り組んでいる。「緊急時対応の実効性」の追加対策としては、断続的な通報が必要となるような厳しいシナリオに基づく訓練を⾼頻度で実施するとともに、原⼦⼒防災要員の教育を充実させ、⼒量管理に反映している。「緊急時広報のあり⽅」の追加対策としては、副本部⻑（原⼦⼒・⽴地本部⻑）が⽤語の使い⽅を技術的に判断し、対外対応統括（ソーシャル・コミュニケーション室⻑）が社⻑に対して対外対応に関する提⾔を⾏うルールを適⽤している。

14

信頼関係の構築
福島第⼀

 構内の放射能測定データを全数公開（年間約7万件）するとともに、労働環境・作業員・仕事を⾒せるコミュニケーションツールを構築した。
 社会の関⼼を絶えず把握し、情報発信に関する改⾰を継続するとともに、原⼦⼒リーダーやリスクコ
ミュニケーターを中⼼にステークホルダーとの直接対話を強化する必要がある。

原⼦⼒・
⽴地本部

 柏崎刈⽻では、発電所⾒学会、トークサロン開催、
説明ブースの設置など⽴地地域におけるコミュニ
ケーション活動に注⼒している。
 事故トラブル情報の発信だけでなく、発電所の有するリスク情報についての説明と対話をさらに充実させる必要がある。

⾃⼰評価に関する期待要件
事故時における情報開⽰に消極的であった姿勢や、その判断基準に対する⼀般社会の尺度からのズレは、根本的に改められていなけ
ればならない。社会⽬線に⽴ち、また、技術社会のニーズに応える
ため、リスク情報も含め迅速かつ適切な情報公開に努めるとともに、
ステークホルダーとの間で対話を繰り返していく必要がある。

概要• 福島第⼀では、過去の事故・トラブルから情報発信に関する教訓も抽出し、2013年9⽉に「通報・公表基準」を策定し、運⽤を開始している。2015年2⽉のK排⽔路問題を受けて、放射能測定
データの全数公開を実施している。リスクコミュニケーターは
情報公開の意識付けやリスク情報を収集し、情報公開漏れやリスク顕在化の防⽌について提⾔することにより再発防⽌に取り組んでいる。
• 福島第⼆、柏崎刈⽻では、福島第⼀と⽐較すると、リスクの抽出、情報公開、分かりやすい情報発信等について⽬⽴った問題は顕在化していないが、組織運営やマネジメントの状態に差はなく、潜在的なリスクは同様であるため、事故トラブルの迅速な情報公開や安全対策の実施状況、リスク情報等について、説明と対話を充実させていく必要がある。
• 「緊急時広報のあり⽅」を改善するため、原⼦⼒緊急時対策本部の本部⻑（社⻑）や副本部⻑（原⼦⼒・⽴地本部⻑）に対して、対外対応統括（ソーシャル・コミュニケーション室⻑）が社会⽬線での情報発信を直接提⾔することをマニュアルに定めるとともに、経営層、ソーシャル・コミュニケーション室、リ
スクコミュニケーターの⼒量を向上させる必要がある。

15

評価指標

結果

社内の意思疎通の状況（社内での対話⼒）

⽬標値：増加傾向
評価指標

結果

当社の情報発信等についての外部評価（社外との対話⼒）

2014年度（前年度⽐）

⽬標値：前年度⽐プラス

2015年度（前年度⽐）

情報発信
の質・量

+1.3

+0.9

広報・広聴の
意識・姿勢

+1.2

+1.0

改善策／改善状況• 発電所や本社において取り組んでいる重要な課題と検討状況を共有するため、原⼦⼒リーダーから原⼦⼒部⾨全員にメール配信するなど内部コミュニケーションを強化している。
• 緊急時広報については、マニュアルに定めた副本部⻑（原⼦⼒・⽴地本部⻑）や対外対応統括（ソーシャル・コミュニケー
ション室⻑）の役割の有効性を検証する訓練を実施している。

16

被ばく線量の低減
福島第⼀

 除染や⾼線量汚染⽔の除去等により、構内の線量は⼤幅に低減した。
 構内の約90%の範囲において、全⾯マスク及び不織布カバーオール（防護服）を不要とする運⽤を開始
した（2016年3⽉開始）。
 通常の発電所よりも被ばくのリスクが⾼い環境として、継続した対策を実施し、所員、協⼒企業全員が「達成可能な限り低い」線量を⽬指す必要がある。

原⼦⼒・
⽴地本部

 柏崎刈⽻、福島第⼆ともに年度線量計画に基づいて被ばく線量管理を実施しており、社員、協⼒企業作
業員の被ばく線量は低く抑制されている。
 柏崎刈⽻の外部レビュー等で指摘されている改善項
⽬を、福島第⼆にも速やかに展開する必要がある。

⾃⼰評価に関する期待要件
福島第⼀の廃炉・汚染⽔対策を進めていく上で重要な課題である
作業環境は、常に改善されていなければならない。国際的な原則に基づき被ばく線量を合理的に可能な限り低くするために、作業従事者数の適正化を図り、また、被ばくリスクの⾼い作業を特定して、組織・個⼈の被ばく線量⽬標を設定・評価する必要がある。

概要• 福島第⼀の「中⻑期ロードマップ」では、環境に対する放射線のリスク低減と作業員の放射線・労働安全上のリスク増加を⽐較し、作業の優先順位を決めている。作業に係る被ばく線量については、作業実施時期に近づいた段階でより正確に想定し、リスクの増減を評価した上で作業実施の可否を判断している。
実施が決定された作業においても、被ばく線量が1⼈・Svを超える作業については、ALARA会議で被ばく線量低減の最適化を図るための⼯学的対策を検討・提案し、有効性を確認している。
「達成可能な限り低く」という意識は、私たちだけでなく協⼒企業まで⼗分に浸透させる必要がある。
• 福島第⼆、柏崎刈⽻では、原⼦⼒・⽴地本部の年度線量計画に従い、年度の被ばく線量計画や作業ごとの放射線管理計画書の策定、担当グループマネージャーによる被ばく線量対策の確認、作業後の被ばく線量結果評価等を実施している。⼀⽅で、被ばく線量低減計画の策定や個⼈線量計の警報設定値の細分化、作業エリアごとの線量率マップの提⽰などの改善に取り組む必要
がある。

17

改善策／改善状況• 2016年10⽉以降、国際技術アドバイザーを招聘し、福島第⼀、
福島第⼆、柏崎刈⽻を定期的に訪問し、サイトでの被ばく線量管理をレビューするとともに、マネジメント・オブザベーションを実施する管理職に対してコーチングを実施している。また、是正措置や良好事例の⽔平展開を促進し、フォローしている。
• 福島第⼀では、放射線遮へいの進展に伴い環境線量に改善が⾒られたことを受け、ALARA会議に諮られるプロジェクトのスクリーニングに際して、より厳しい（低い）被ばく線量レベルの適⽤を計画している。

福島第⼀原⼦⼒発電所の被ばく線量

2015年度

3⽉

2⽉

1⽉

12⽉

11⽉

9⽉

10⽉

8⽉

7⽉

6⽉

5⽉

4⽉

3⽉

2⽉

1⽉

12⽉

11⽉

9⽉

0
10⽉

0
8⽉

50

7⽉

5

6⽉

100

5⽉

10

累計線量（⼈・Sv）

150

⽉毎合計線量（⼈・Sv）
2016年度外挿累積線量（⼈・Sv）
年度累積線量（⼈・Sv）

4⽉

合計線量（⼈・Sv）

15

2016年度

累計値69.3⼈･Sv
累計値28.0⼈･Sv（⽉平均の従事者数：約10,600⼈） （⽉平均の従事者数：約9,400⼈）
⽬標値100⼈･Svを満⾜

⽬標値40⼈･Svを満⾜する予定

18

おわりに
今回の⾃⼰評価を通じて、原⼦⼒安全改⾰プランが私たちを正しい⽅向に導き、さまざまな改善活動が具現化されていることを確認した。今後、改⾰の進捗を加速させるために集中的な取り組みが必要な分野として、以下が特定された。

1. ガバナンスの強化

 積極的な「問いかける姿勢」
 指⽰命令系統の明確さや実⾏状況を確認する体制強化

2. 世界最⾼⽔準の技術⼒やマネジメント⼒の習得

 原⼦⼒⼈財育成センターを設置し、⻑期的な視野で体系的な教育訓練プログラムを集中的に再構築進捗が⾒られた分野においては、「改⾰の各対策で⽬指している
成果やその必要性について、組織及び個⼈の⾼い納得感が得られている」、「原⼦⼒リーダーの率先垂範及び指⽰が徹底している」、「各社員が改⾰に積極的に関与している」ことが確認された。
私たちは、今回の⾃⼰評価プロセスで得られた教訓をもとに、さらに⾼い⽔準の安全を追求した取り組みを充実させ、今後も⾃⼰評価を継続していく。また、コミュニケーションの改善及び社会からの信頼の醸成についても、重点分野として引き続き取り組んでいく。

原⼦⼒安全改⾰の原点となったのは、⼆度と過酷事故を起こさないという固い決意である。経営層、原⼦⼒リーダー及び全社員が、「福島原⼦⼒事故を決して忘れることなく、昨⽇よりも今⽇、今⽇
よりも明⽇の安全レベルを⾼め、⽐類なき安全を創造し続ける原⼦
⼒事業者になる」という⾼い⽬標を実現するため、より⼀層、原⼦⼒安全改⾰を推進していく。

19

原⼦⼒安全の継続的な向上とグローバルリーダーシップに向けて
原⼦⼒安全改⾰の⾃⼰評価