書評延岡健太郎著『価値づくり経営の論理』
角田 隆太郎（Ryutaro TSUNODA）
名古屋市立大学経済学研究科 教授

製造する「ものづくり」を頑張っても，利益・1．本書の性格付加価値といった経済的な価値の創出，つまり「価値づくり」に結び付かなくなったことだと

エルピーダメモリーの経営破たん，パナソいう。価値づくりとは，社会的に価値の高いもニック，シャープ，ソニーの巨額の赤字など，のづくりをすることによって，それに見合ったこれまで日本経済を支えてきた半導体，電機な経済的な価値を創造することである。

どの企業が凋落し，サムスンやLGなどの韓国

第２章では，日本の製造企業，特に電機産業や中国，新興国の企業が躍進し，日本企業にとっと自動車産業を対比し，価値づくりの成否を分て代わるといったニュースがこの１年間で相次析し，そのもっとも重要な違いが，顧客の価値いだ。

基準や購買行動であるという。

これらの日本企業の不振は，産業の成熟化や第３章では，グローバルな競合企業の中で，東日本大震災やタイの洪水によるサプライものづくりが価値につながりにくい状況に対しチェーンの寸断などによる一時的な結果とはいてうまく対応する企業には，①既存の顧客価値えない。日本の製造業企業の問題点は，世界でに対して，過大でも過小でもなく完璧に適合す高く評価される技術力・生産力を保持しながら，るような商品を，必要最小限のコストで実現すそれが利益を生まず業績に結び付かないというることに徹してきた企業，②すでに頭打ちとことである。このような問題の本質的な解決をなった，機能やスペックに起因する顧客価値を怠って，目先の業績の改善のために，人員削減，追い求めるのではなく，顧客でさえ気づかない

徹底的なコストの削減，さらに工場の海外移転，ような，新たな顧客価値を創出する企業の2種

台湾，中国の製造・開発請負企業への全面的な類があり，日本企業がより真剣に考えるべきは，委託を進め，「ものづくり」に磨きをかけるこ後者の新しい顧客価値の創出であるという。とをやめ，ものづくりの能力そのものを低下さ

第４章では，商品価値の創出において，意味せてしまったことが，日本の製造業の不振と凋的価値（顧客の解釈と意味づけによって創られ落の根本的な原因であることを本書は指摘する価値）の重要性が強調される。消費財では，る。

顧客の好みや感性によって意味づけられ，生産財では，主に，顧客が置かれた状況・文脈に適

2．本書の内容構成合し固有の問題が解決されることによって，意味的価値が創出される。意味的価値を創りだす

本書は８つの章と終章から構成されている。

ためには，擦り合わせ型の技術が適しており，第１章では，日本企業の低迷の本質が，優れ日本企業の得意な擦り合わせ技術を残すためにた技術を用いて高品質・低コストの商品を開発・

128

企業家研究〈第９号〉 2012.7

は，意味的価値の創出が必要になる。

第５章では，消費財の意味的価値を，自己表である。これらの商品では，日本企業がもつ擦現価値（商品を所有・使用することで，他人にり合わせ型商品における積み重ね技術の強み対して自分を表現できることから生じる価値）を，意味的価値に結び付けることに成功した。とこだわり価値（社会的なコンテキストや他人「タイプ２」は，最初に，新技術によって生の目とは関係なく顧客がもつ強いこだわりからみ出した機能的価値から意味的価値を創りだうまれる価値）の２つに分けて考察が行われる。

し，大きな顧客価値に結びつけ，その後，その意味的価値を創出するためには，顧客の要望や成功を背景にして，徐々に積み重ね技術・組織顕在的ニーズを超えた商品開発をしなくてはな能力を蓄積していくパターンである。アップル

らないが，そのためには，優れた商品コンセプの成功はこのパターンである。

トリーダーを育成・選抜し，そのリーダーへ権限を委譲することが必要である。

3．本書の学術的意義

第６章では，生産財の意味的価値は，顧客企業の現場に入り込み，顧客企業の価値づくり（利本書の学術的意義は，ものづくり論のグロー益・付加価値の増加）を助けるための問題解決

バル・スタンダード化である。近年，日本の製を提供することによって創られる。そのために造業が国際的な優位性を発揮してきたことを基は，顧客と深い擦り合わせを実施する場をつく本的な認識とした上で，製造現場からの，下かり，顧客企業に対して提案・コンサルティング

ら見上げるものづくり論が理論化され，日本ののできる人材を育てることが必要である。キー

経営学は経営学に大きな貢献を果たしたが，日エンスがそれに成功している例として挙げられ本の製造業を代表するソニー，パナソニック，ている。

シャープなどの企業の不振は，「ものづくり論」

第７章では，特定の技術分野において，長期を日本特殊な理論にしてしまった。本書は，日間にわたり鍛えられた技術者の開発・設計能力

本の製造業のものづくりを顧客，経営戦略の視と問題解決能力を組織として蓄積したものが点から再考し，グローバルに，新興国の市場も「積み重ね技術」で，日本企業は，積み重ね技考慮に入れて，理論の再構築を行い，実践的な術によって高度な擦り合わせ型商品を開発し，提言を行っていることである。

意味的価値を創出することによって，国際競争力を高めるべきであるという。

本書において評者が著者と意見を異にする論
点は，まず第一に，自動車産業が優位を保持し第８章では，積み重ね技術の戦略的活用としている論拠として，こだわりをもつ顧客（高級てのコア技術戦略が重要であるという。シャー車のユーザー）を満足させる自動車をモジュー

プの液晶技術や，キャノンの光学技術などがコル化によって開発することは困難であり，日本ア技術であり，それらの技術は，長年にわたり，的な擦り合わせ技術を積み重ねることによって多くの商品に活用されることによって鍛えらそれが可能という点である。

れ，模倣されない積み重ね技術になってきた。

日本型の「擦り合わせ」による開発は，高品

終章では，本書のまとめとして，ものづくり質の商品を量産することに適した方法であるの否定ではなく，ものづくりをより強化しながが，その場合の開発の目標は，悪い所（欠点）ら価値づくり重視に移行することが重要であるをなくすことになりやすい。しかし魅力的な商ことが強調される。ものづくり重視から価値づ品とは，しばしば欠点はあっても，それに倍すくり重視への移行には２つのパターンがある。

る魅力をもつものである。すべての顧客を満足「タイプ１」は，機能的価値を基盤として意させようとすると，すべての顧客に不満が残る味的価値を創りだすことで，自動車やデジタルともいわれる。例えば，アップルのコンピュー

カメラなどで日本企業が成功しているパターン

ターは，とくに初期には，しばしばフリーズし，書 評 価値づくり経営の論理［角田隆太郎］

129

マニアでなければ使いこなしの難しいもので分に機能してこなかった。
「86」の開発には豊あったが，それゆえに魅力的であったのである。

田社長自らが主導し，かつての人気車トヨタもう一つは，クルマのつくり方の変化である。

2000GTなどは，ヤマハによって設計されたこ

クルマの歴史は，職人による手作りから，フォーとはよく知られている。日産のスカイラインは，ド・システムによる大量生産，そして90年代に桜井真一郎というエンジニアが一貫して設計を確立されたプラットフォーム方式へと変化して担当し，後に桜井氏は独立してスカイラインのきた。プラットフォーム方式とは，「車台」と設計を続けた。またイタリアでは，ピニンファ呼ばれる，エンジンやトランスミッション，ブリーナやジウジアーロなどのカロッツェリア

レーキなどで構成される土台部分を，いくつか（設計を専門に担当する企業）によってクルマの種類に分類・集約し，ひとつのプラットフォーの開発・設計が行われ，独特の魅力あるクルマ

ムで何種類かのクルマを造り分ける方法であるの開発が行われてきた。

が，このプラットフォームを開発する過程では，価値づくり経営を実施するためには，トップ部品メーカーとの「擦り合わせ」が必要で，まのものづくりへの直接の関与，あるいは開発のた同じプラットフォームを利用して開発できるための組織体制を刷新することが必要ではない

車種には限界がある。例えば，高級車と小型大だろうか。

衆車を同じプラットフォームで開発することは（日本経済新聞出版社，2011年，288頁，1,900円）できない。
それに対して，最近，フォルクスワーゲン社から「モジュール・アーキテクチャー」というクルマのつくり方が提案されている。エンジンなど主要な部品を様々に組み合わせ，大きさや用途，地域に合ったクルマを開発する方法で，アウディのような高級車と小型車のエンジンを共通化することも可能である。このような開発方法の場合には，日本企業の擦り合わせ型の開発の優位性は低下する。
評者が著者と意見を異にするもう一つの論点は，組織の体制，あるいはトップマネジメントの意思決定機構についての問題である。価値づくりへの移行の全社的合意形成においてはトップの関与が重要である。ソニーの歴代の社長は，商品のコンセプトづくりに大きく関与し，それが希薄になるとともにソニーの価値づくりが弱体化したのではないか，スティーブ・ジョブズの復帰以後のアップルは，商品開発におけるコンセプト・メーカーとしてのジョブズの役割がなければ，その急速な業績の復活は考えられないのではないだろうか。
自動車の開発においても，例えば，トヨタにおいては，クルマの開発にチーフ・エンジニアが責任をもつ制度が存在してきたが，それが充130

企業家研究〈第９号〉 2012.7