特集 農業コンサルタント世代

ネットワーク支援で拓くフードチェーン農業

農業経営者とコンサルタントの関係はさまざ

出額がともに高い農業ビジネスの仕組みをつく

るには、この九・一％の農家を中心に生産性と産二万五〇〇〇戸（全農業経営体の九・一％）が、農

まざまなソリューション（解法）を提供する役割

まに経験を積みながら高度化していくと考えらることが求められる。

実行などの相談相手となる農業コンサルタントにを担っている。
農業コンサルタントの役割は、
対象れるが、その際重要なのは、双方が経営の成長の業産出額の約七五％を上げている。こうしたこととする農業経営の生産性や商品の付加価値を高方向を十分にイメージしベクトルを合わせておの三割（二八〇万円）と低い。それを向上させよう

は、新たに税理士や会計士、銀行や信金、さらに各めることなどによって販売額や利益を向上させ、くことだろう。本稿では、農業経営の成長の方向とするのは、一見困難なことのように思えるが、なっている。そこで最近では、幾つかの経営機能をの内容は、近年とみに高度化し多岐に及ぶように農業所得の向上を目指すとすれば、必要とされる

想されている。そうした中で、農業の成長産業化、

わが国の農業者数は、今後急速に減少すると予い数値となっている。

地生産性は、千葉、愛知、群馬が全国平均値の倍近鹿児島、宮崎、千葉は一・五〜二倍と高い。また、土働生産性は、北海道は農業全国平均値の約三倍、農業の労働生産性は、
全産業平均（七六八万円）

成長に導くことにある。

と、農業コンサルタントのありようについて述べアウトソーシングする農業経営者が増え、それにのは、残った農家で減少分を補い、かつ、あまりあは、この違いはどこにあるのかという分析が必要

生産性を高めようとする農業コンサルタント

伴って農業コンサルタントの活動も広く見られる

わが国では、一〇〇〇万円以上の販売農家約一るような構造をいかにつくるかにある。
種々のデータを把握・分析し、経営計画の作成やようになった。農業の生産工程や財務・会計など、（責任を持つ）は農業経営者の重要な仕事だが、そもともと経営の管理・成長へのコミットメント

農業の生産性ほど地域差の大きいものはない。労を前提としながらさらに農業産出額を増加させ

おおいずみ かずぬき
1949年宮城県生まれ。東京大学大学院修了。農学博士。 一次産業の成長化を主張し、地域経済の活性化の研究に従事。
内閣官房「未来投資会議構造改革徹底推進会合」有識者委員など。著書に『希望の日本農業論』（NHK出版）他。

種シンクタンクなどが参入している。

成長する農業経営の方向性として、生産性と産出額が高い「フードチェーン
農業」が現実化する。それに伴い高度な経営目標を実現するためには相当数のコンサルタントの関与が必要となる。業種横断的なコンサルタントチー
ムによる、統一した経営支援が農業成長産業化の鍵だ。

民間コンサルの必要性増す

Kazunuki Ooizumi

大泉 一貫

ようと思う。

コンサルタントは、自らの専門を背景にしたさ

宮城大学 名誉教授

32017・5 AFCフォーラム

特集 農業コンサルタント世代の高い作物に転換するだけで生産性は容易に向の産出額比率が高い。稲作から少しでも付加価値額比率が高く、生産性の高い地域は、野菜や畜産存がある。生産性の低い地域はいずれも稲作産出となる。理由の一つを例示すれば、稲作への高い依標は主食用米の削減にあり、飼料用米やダイズ、付け転換を重要な政策課題としているが、政策目る。政府は、生産調整などによって、稲作からの作「稲作偏重農政」ともいわれる政策が関与していなっているとは言えない。そうならない理由にはサルタントの役割について述べようと思う。

して説明し、次に今後変化を必要とする農業コンとした「フードチェーン農業」を農業成長の姿とである。ここでは③の「マーケット・イン」を骨格違いは、マーケット・インかプロダクト・アウトか⃝六次産業化⃝畜産や施設園芸での取り組みが ⃝販売まで事業領域を拡大する経営⃝マーケット・インの仕組みを構築している経営⃝販売機能と生産機能が連携し、農家と⃝加工やサービス業も視野に入れる
出色
食品事業者が連携するなどつながり⃝ローカルでニッチな市場をターゲット⃝近年、米でも散見があるにし、販売努力を重ねる⃝経営は農業生産に集中・特化。販⃝機能ごとの部分合理ではなく、全体合
売先はコンスタントに存在理を求める
フードチェーン農業
自家販売農業（B to C 農業）
高生産性農業（販売への関心薄い）
高度化する経営の性質⃝国際水準の生産性を目指す経営

導員もこうした政策に従わざるを得ず、稲作地域

稲作依存県の農業改良普及員や、農協の営農指うからである。

二者の経営が直面する課題にも触れられると思よる付加価値額の増加などが内包されており、前に農業経営のロジック（論法）で考えることのでここには政策のありようからはフリーで、純粋たな手法と言えるものではないが、生産を始める

画的に生産を行う農業である。「契約」
は決して新ト）との価格や出荷数量といった契約に基づき計マーケット・インの農業とは、顧客（クライアン

きる民間コンサルタントの関与が今以上に期待

前に売り先が決まり、結果的に顧客のニーズに沿った農業生産となる。
さらに、農業経営を成長させるには、それを実れる不確定性の高い産業で、価格は豊作になれば

もともと農業は、自然条件や病害虫などに影響さただ、この方式は言われるほどに簡単ではない。
現する人材イコール農業経営者がいるかどうか

下落し、逆に不作となれば高騰する傾向にあり、「売れるかどうかをほとんど考えない」
プロダクト・

アウトの思想が長らく定着してきた業界である。

ズを反映させた「契約」を持ち込み、「価格、出荷数

それにはある程度の法則を踏まえておく必要が考えられる。

量、品質、納期」などを明確にし、コンスタントにそうした農業にこれまでより厳しい顧客ニー①規模拡大や技術開発による「コストダウン」

履行するには、それなりの工夫が必要であり、低コスト、かつ、高付加価値志向の新しい農業スタ

イルが求められる。
加

連携し、一つのチェーンを形成することになる。農ある。この農業では販売機能と農産物生産機能がそれを実現させるのが、フードチェーン農業で三つの特徴を図１に示す。③と前二者の大きなン農業」によるコストダウンと付加価値額の増③「マーケット・イン」
を骨格とした「フードチェー

値額の増加」②加工や販売など事業領域の拡大による「付加価がある。現状のわが国でいえば、およそ次の三つを採るかという選択が重要となる。

が最も大きな鍵であり、どのような経営スタイル

三つの農業経営の成長イメージ

されるところである。

換を図るための相談相手が少ない状態にある。

では、園芸作物などの付加価値の高い作物への転のは、コストダウンの工夫や、事業領域の拡大に

なお、ここでフードチェーン農業を取り上げたムギなど付加価値の低い作物への転換が中心と⃝食品企業の農業参入なっている。

上するということだ。

⃝契約栽培

新しいと言われる農業経営

4 AFCフォーラム 2017・5⃝流通・外食企業の農業参入
⃝企業参入

⃝植物工場

⃝農商工連携⃝体験農園・観光農園⃝企業参入⃝営農販売会社⃝六次産業化⃝規模拡大、コストダウン③ マーケット・イン② 事業領域の拡大による付加価値額の増加① コストダウン⃝農家の個人販売だが現実には稲作からの転換が必ずしもそう

図１ 3つの農業経営スタイルと成長イメージネットワーク支援で拓くフードチェーン農業

例えば、
これまでの一・五倍ほどの収量を持つ良食

高度化し、ただ生産にいそしんでいればよかった

いずれにしても、わが国の農業経営はますますとしてその増加が期待されるところである。

くの機能が相互に連携し、また、関係する事業者
味の品種によって両者の実現を図るとともに、一農業とは全く異なった次元にきているというこ

り、かつ、低コストの米作りが必須となる。そこで、も有機的に連携し、ある種の「バリューチェーン」
カ月強程度だった秋作業期間を二～三カ月に拡とである。

産物の生産から顧客までの一連のプロセスで、多をつくり上げている。私はこうした農業経営スタ
大するために、早生、晩生などの品種を組み合わ

わ せ

イルを
「フードバリューチェーン農業」と名付けてせて作期の拡大を図っている。

につながる。他方、品質に関係する水管理や、肥培

価償却費は飛躍的に低下し大幅なコストダウン

ンマネージャー」（＝産業バリューチェーンのイニ全体を視野に入れてマネジメントをする「チェーフードチェーン農業を展開するには、チェーン

チェーンマネージャーの存在いるが、少々長いので、通常は「フードチェーン農管理などにＩＣＴ技術を利用するケースも見らシアティブを握る者）の存在がどうしても欠かせ

作期を拡大すると、機械の稼働率が上がり、減

フードチェーン農業を定義するとすれば、顧客れる。これら生産工程上の工夫は、マーケット・イ

ない。
チェーンマネージャーとは、高度な経営目標業」と呼んでいる。

とのマッチングを入り口（マーケット・イン）に、農ンの体制を築くことによって必然的に要請され、フードチェーン農業への対応

業生産と販売、
営業、加工など、さまざまな機能のの実現に向け、関連事業者や機能の「つながり」のフードチェーン農業は、稲作に限らず、野菜作、支援の内容を示したのが図３である。多様な機関係者が一つの目的に沿って連携しながら進めてなろうか。機能の連携は一社で行うことも考えら

畜産、さらには農産物加工でも構築され始めてい能は大きく三つに分けられる。一つ目は、販売局連携を最適化しながらバリューチェーンを構築れるが、通常はさまざまな関連事業者がそれぞれる。フードチェーン農業を構築している経営体は、面でのマーケット対応への支援。
二つ目に、
生産局

最適化を図り、フードチェーンの合理性をさらにの特技を基に相互に連携することになる。

生産性、付加価値がともに高く、一経営体の販売

面での雇用や技術の体系形成への支援。三つ目は、いる。

連携の仕方には、図２に見られるように複数の額は私の知る限り五〇〇〇万円は確保しており、両者を見渡し、経営全体でのＰＤＣＡサイクル

し、全体合理を求めようとする農業ということに関連事業者が関与する水平分業と、一社で行う垂雇用を抱えるなど地域経済への影響も大きい。

高める方向で支援を行う人々である。

直統合があり、およそ五つの類型が存在している。

わが国では、中食、外食事業者などが利用するから増加している経営スタイルである。

稲作を例として紹介しておこう。二〇一三年ごろしているように私には思える。こうしたビジネスのフードチェーン農業がその役割を果たそうと組みをつくることとした。繰り返すが、まさにこ生産性と産出額がともに高い農業ビジネスの仕メーカーが行っているケースもある。そこには、
機

ネージャーとなることが多く、わが国有数の化学

ング を 担 う 大 手 卸 業 者 が 実 質 的 なチェーンマ

契約栽培（稲作）の事例では、実需者とのマッチ

先に、わが国の農業にとって必要とされるのは、 （計画→実行→評価→改善のサイクル）を回すた

業務用米と称する米が不足している。近年そうしスタイルの普及こそがわが国の農業にとって期

械商、肥料商、ＩＴメーカー、会計士や税理士、銀

このうち図の一番上にある、契約栽培についてたニーズと農業生産とのマッチングを大手卸業待されるのではないだろうか。
は、コストダウンを目指す生産性の高い農業や、

もっとも、それに準じ、先のプロダクト・アウト

沿って連携させているのが農業経営者であり、そ背景に連携している。これらを一つの経営目的に行、農協などさまざまな人々がそれぞれの専門をめの支援である。

者などが担うようになってきた。対象となるのは、

付加価値額の増加を目指す加工や販売など事業

れをサポートしているのがチェーンマネージャー

大規模稲作生産者や農協の生産組合である。
よって、米は、それに対応するため計画的に生産領域を拡大する経営なども、新たな農業ビジネス

価格や出荷数量、納期が毎年春に決まることにを行う。実需者ニーズに基づくには、良食味であ5

2017・5 AFCフォーラム

特集 農業コンサルタント世代

農薬・肥料・機械・
施設整備

ICT

市場予測
トレンド分析

■ 垂直統合（企業バリューチェーン）

経営計画、経営管理

販売

販売局面でのマーケット対応
生産局面での雇用や技術の体系形成

制度開始から一一年がたち、合格者ストックが全ドバイザー」がある。日本公庫が創設したもので

農業コンサルタントの一つとして、「農業経営ア要がある。

ンサルティング活動経験を厚く蓄積していく必や他業種とのコラボレーションなど、共同でのコ

るため、
日頃から、
具体的なソリューションの提供

められるが、それはある種のノウハウを必要とす

横断的な人脈形成やネットワークが日常的に求タントチームが必要とされよう。それには、業種

対する洞察力とイメージを共有できるコンサル

意思疎通がスムーズにできる、農業経営の成長にろう。そのためにも、それぞれのコンサルタントの業経営体の成長を促す統一した支援が必要とな

今後の農業の成長産業化を考えると、個々の農現状はどうかといえば、確かに多くのコンサル

市場開発・商品開発・営業

経営全体の戦略策定や管理、
新規投資の回収見込である。

人材育成・雇用、労務管理・分析

タントが一つの経営に関わっていたとしても、残栽培技術・種苗・育種

みや資金調達先の相談、果ては、労務管理や法律

顧客ニーズとのマッチング

念ながらそれぞれの立場から別々に行われてい経理・金融・財務分析

問題、人材育成まで多岐にわたっている。そこに■ 水平分業（産業バリューチェーン）

人材のネットワーク化を作付け計画・ほ場管理・分析る感があり、とても体系化して機能しているとは

顧客確保・
マーケティング戦略などの構築

顧客とのマッチングや技術指導についての支援

経営全体でのPDCAサイクルを回す

私は、
フードチェーン農業が一般化するには、
相④生産から販売まで社内で行う。流通・外食企業の農業参入

例：カルビー㈱、㈱恵那川上屋③実需者である加工業者がイニシアティブを握る契約、農商工連携

卸・小売り・実需者、
エンドユーザー言い難い。

図３ フードチェーン農業に必要とされる支援も要請されるとすれば、とても一人のコンサルタ⑤生産から加工・販売まで社内で行う⃝食品企業の農業参入 例：わかば農園㈱、日本ハム㈱、㈱神明⃝六次産業化 例：㈲かわに、伊賀の里モクモク手づくりファーム、㈱フリーデン

当数のコンサルタントの関与が必要と考えてい実需者（製造・販売）
農産物生産

国で四〇〇〇人を超えている。まずは、全国段階

や各県でのネットワーク化により、農業経営アドバイザーの相互連携による助言が進むことが期待されるが、それにとどまるものではない。経営

計画の作成や投資、資金の相談や、経営財務の分析などの強みを活かしながら農業経営全体の成

きゅう ごう長へのコミットメントが必要になる。異業種のコ

ンサルタントと共同し、あるいはそれを糾 合し、新たな農業ビジネススタイルの構築に向けた体系的コンサルタント事業の創出にもトライしてほしいと考えている。

6 AFCフォーラム 2017・5

製造・販売
農産物生産

実需者など
営業
農産物生産

例：和郷園、㈲トップリバー、㈱ミスズライフ、㈱庄内こめ工房②生産者が営業活動を行う営農販売会社と実需者が契約

実需者など
卸など
農産物生産

例：㈱イトーヨーカ堂、㈲ワタミファーム、イオンアグリ創造㈱ントで全てを担えるものではない。

農産物生産

農業生産
資材・技術
研究開発

例：㈲フクハラファーム、㈲穂海農耕、㈲内田農場、㈲横田農場、柏染谷農場①流通業者などが媒介する契約栽培

流通・外食

る。通常、コンサルタントに必要とされる機能は、

図２ フードチェーン農業の類型

特集 農業コンサルタント世代

見えない農業経営課題に経営診断を活用

由がある。

むらかみ かずゆき
1958年生まれ、北海道出身。福島県の復興支援や食と農を6次産業化ファンド
中心とした「地域を元気にする活動」
や、の取得を目指す事業者の事業評価報告書作成および投資後の経営改善計画策定と実行支援にも取り組む。

む問題の絞り込みが必要なのである。時間だけが全てを解決することは難しく、優先的に取り組定した「解決すべき正しい問題点」との違いを提点と、コンサルタントが整理、分析した結果で設を避け、最良の成果を出すためだ。
して取り組むべき重要事項である。自分の経験とた生産量が不足し、販売先に迷惑をかけた。こ仕入れた菌床不良の発生で当初予定してい■ 経営者が考えた問題点を行う。

■ 事業内容 		
菌床シイタケ栽培とその加工品の製造、販売

仕入れで収量ダウン

事例１ 不安定で不良率の高い外部調達菌床の示（表）し、その後の解決策も記載する。

二つの事例から、当初経営者が考えていた問題

事例から問題点を探る

Kazuyuki Murakami

村上 一幸

かかり、中途半端な取り組みになってしまうことかを、頭の中で思い巡らせる。

きながら問題の設定やその優先順位が正しいのはこれが本当に解決すべき問題か、相談内容を聞などから相談があった場合、農業コンサルタント

今日の複雑多岐にわたる農業経営者の抱える課題には、これまでに蓄積した経験やノウハウの活用だけでは対処が難しくなってきている。問題の解決には、専門的知識や経験を持つコンサルタントの必要性が高まりつつある。実例に基づくケースワークを軸に経営課題を考えてみた。

外部専門家を活用する意義
農業者は農地集積や収量の伸び悩みなど多くの問題を抱えながらも、全てを解決できるほどの人材やノウハウ（加工・製造、販売など）を持っていない。
問題には重要性が高いもの、緊急性が高いものがあり、一定期間で対応することが求められていそこで、農業経営者が抱える課題とその解決へ

ノウハウおよび支援農業者からの情報や問題意

正しい問題理解は、コンサルタントが最も注力の取り組みに関して、農業者が外部の専門家を活識、起きている事象・現象を整理し、全精力を注いる。

用する意義、また専門家には実のある支援をするで正しい問題を設定する。

ここに、経営者がコンサルタントを利用する理断が大きく影響すると考える。

論理的な考え方だけではなく、〝経験〟による判ためにどのような考え方とスキルが必要か、さらに活用のメリットと、活用手法を述べていきたい。
農業者から自分自身で解決できない問題があるときや、農業者を支援している銀行や投資会社

一般社団法人農業経営支援センター
理事 業務局長／中小企業診断士

7

2017・5 AFCフォーラム

特集 農業コンサルタント世代のため、仕入れ先の変更を行う。
■ 問題点の検証①経営者が考えた問題点の説明を受ける。
②コンサルタントによるヒアリングと現場確②結果、安定生産の実現のために自社で菌床を製造し、菌床シイタケの一貫生産を実現する。
■ 現状の改善と新ビジネスモデル構築を行う
施設別の損益計算を行うために原価計算に入れ業者の製造プロセスを加えた全体の製できないために、仕入れ菌床の単位原価が今ま

その結果、品質不良による予定生産量が確保

取り組み、原価構造を明らかにする。

造工程プロセスをコンサルタントの支援をで想定していたものの倍以上であることが判認により、プロセスを検証する。ここでは、仕得て「見える化」することで、経営者が考えた
明した。

このデータを基に、菌床を自社製造した場合り分かる。

これにより、赤字の垂れ流しの原因がはっき

問題点のプロセスポイントを理由とともに明らかにしていく。
③不良となった数量、原因と財務的な影響を明確にする。

■ 問題点の検証①経営者が考えた問題点の説明を受ける。

②全体のビジネスフローの作成と製造工程プ

ロセスを作成し、経営者が考えた問題点のプ

ロセスポイントを理由とともに指摘してもらう。

③問題の全体像を見極め、構成要素を整理し、正しい問題の設定を行う。

■コンサルタントが設定した正しい問題点①一次加工されたカット野菜を企業へ納品するモデルは付加価値が低く、低粗利ビジネスとなっている。

入れ原価を下げることでは、表面的な改善が②この事業の生産性を向上することと材料仕

肝心なシイタケの販路については、これまで行われたように思えるだけで、根本的な解決のビジネスモデルを策定する。

①仕入れリスクが事業最大のリスクであるこの得意先に購入意欲が見られ、安定供給が可能■コンサルタントが設定した正しい問題点とを理解した上で、仕入れる菌床の品質が安にはならない。

③そのため、「低粗利となっているのは事業モ

デルそのものに付加価値がないためであり、新たなもうかるビジネスモデルを加える」という設定にする。

■ 現状の改善と新ビジネスモデル構築を行ういなかった野菜の栽培に取り組み、原材料の価

実際にコンサルタントは、現状の改善も行う。
■ 事業内容 		
カット野菜を製造し、企業へ納品する。

格を削減する。

事業展開（図）事例２ もうからないビジネスモデルで指す。

投資効果も充分見込まれ、自社一貫生産を目となることが期待できるため、新しいビジネス事業モデルそのものに付 加 価 値 がない。漬 物
やスープといった、今の技術、ノウハウや原材料を活用できる、もうかる
ビジネスモデルを加える
事例２
自 社 生 産した 粗利マイナスを解消す
野 菜 を カット るため原材料の仕入れ
野菜にして、企 単価を下げ、労働時間を業へ納品する 短縮する

変更し、物流費用を削減する。

また、取引指定先の配送業者を地元の業者へ

野菜仕入れ業者の変更とともに、自社で行って■ 経営者が考えた問題点
売上高は創業時より大きく成長したが、粗利益がマイナスでありキャッシュアウトが収まそのため、原材料の仕入れ原価を下げることが使えることを基本に、漬物事業とスープ事業持っている技術やノウハウ、そして同一原材料

さらに新ビジネスモデルとして、今の事業でと労働時間を短縮することで、粗利益をひねりに取り組むことを決める。

らない。

出すことができる。

8 AFCフォーラム 2017・5

定しないために起こる極端な生産量の減少

事例１
仕 入れのリスクを把 握菌 床シイタケ菌床の仕入れ先を変更 し、安定生産実現のための生産、加工、するに自社で菌床を製造す
販売
る

モデルは評価された。

経営者が考えた問題点

コンサルタントが設定した正しい問題点を回避する必要がある。

経営者とコンサルタントの問題点の相違
表見えない農業経営課題に経営診断を活用

しゅんべついうわけではない。経営者として専門家を峻別して考えた通りに進んでいるか、差異があれば是正

農業者の課題解決を行うために専門知識のあ

正しいと思える進め方で事業を考え、実行してみし、再実行するサイクルを回すことが必須である。

るコンサルタントは不可欠である。コンサルタン

漬物は地元の知り合いの会社へ製造委託し、新しい商品は現在、カット野菜を納入している
実行だけの繰り返しで経営している場合は、経

トとは、第三者の立場で農業者が気付かない、もなければならない。

取引先に販売する。
営の質の低下を招き、成果が出ない事業となるの独自で野菜の種類と大きさの組み合わせを開発し、自社生産につなげる。

製造、販売を事業範囲とすることが多くなってき合っていくべきだと考える。

理由は、問題点を表面的に現れた事象として考と分析不足が原因で、開発した商品が売れない、者が経験していないことが圧倒的に多い。情報量

しかし、そのことで抱える課題は今までに農業

イデアやユニークなシナリオなど、先進的なことイスが中心であった。よく言われる「とがった」ア

き事業の方向性や戦略シナリオに関するアドバ

きく変化している。以前は、農業経営体の進むべ

そして、コンサルタントに求められる役割も大えるのか、真の原因は何かと考えるのかの違いで販路の開拓ができないなどの問題が発生していを言うコンサルタントが良いコンサルタントとした。

い方向へと導くことを重点に置き、上手に付き

しくは知らないことを分かりやすく支援し正し

このことで分かるのは、経営者が考える解決すべき問題点と、コンサルタントが考えるものは大ある。簡単に言うと「大きな成果を生むためにどるのである。

経営者は、多忙な中で事業を構想し、実現に向

ちろん、社会のトレンドにも注意を払うというこ業者が、加工し販売まで行うことは、消費者はもントである。机上理論ではなく、結果を出すため面において助言や支援をしてくれるコンサルタ

しかし、今、農業者から求められるのは、実行局て評価されていた。

けて作り込んでいくことを強いられている。そのとだ。市場からの情報を集めて自社商品の差別化に農業者と一緒に行動でき、一緒に改革を目指し

今までは農産物を作ることに集中していた農ため、コンサルタントから見るとビジネスモデル

や他農業者に対する優位性を確保することが求化し経営の安定化を実現するために、経営者一人

場のニーズ・人気に対応して、自社の価値を最大

それでも世の中の多様性を考慮することや市が必要となってくる。会計、販売、流通、生産、
ＩＴと考えているが、支援には農業者より長けた〝力〟

農業経営は「先見力」「決断力」「実行力」が必要なく、「どのように実現するのか」が重要である。

を進める農業者にとっては「何をするのか」では実際に、六次産業化や農商工連携など食農連携である。

を突き詰めて構築していることは少なく、経営が面倒に感じる農業者がいるのも事実である一

たいと思える人間的魅力もあるコンサルタント

最初の事例では、事業継続から考えると最も生方で、多くの農業者がそのような時流に合わせためられる。

産リスクが高くなる仕入れについてのコントロー

事業を展開し始めた。

で考え実行できることは限られている。

二番目の事例では、経営者の作成したビジネス

トを引き起こしたものである。
モデルが明らかにもうかるモデルになっていない。
状態で事業展開した例である。
もうかる事業を展開し、持続性ある企業として成長していくためには、このような経営ではなく、用は有効であるが、専門家であれば誰でもよいと支援してくれる専門家やコンサルタントの活

コンサルティングできる、またはコーディネート

しかし、農業者にとって最も必要な経営全体をルタントは多くいる。

など機能別、また教育・研修を専門とするコンサ

検討不足から「これでいいんじゃないか」という専門家を効果的に使う重要性

ざっぱに捉えていたため、大きなキャッシュアウ

ルができていないだけではなく、原価計算も大感覚で行われているようにも見える。

ず考えているのである。

のボタンを押すべきか」とコンサルタントは絶え

きく違うということである。

六次産業化が積極的に進む中、農業者が加工・は当然と考える。

9

経営者一人での限界を知る

2017・5 AFCフォーラム

特集 農業コンサルタント世代

できるコンサルタントの数は少なく、質もバラバ化した支援しかしていなかったり、他産業と同じ場へ行ったことがほとんどなかったり、業種に特を持ち、先入観なく進めることができる。まために自分なりのソリューション（解決策）

赤字

検品後滞留の改善

在庫管理変更導入業者変更においては役立たないことが多いというところ

ワークについても説明ができる。

②話す内容に一貫性があり、因果関係など論理

六次産業化や農商工連携などの食農連携におにスポットを当て考えるのではなく、戦略や③商品開発や販路開拓をする場合は、そこだけ的で分かりやすい。

いても、生産を知って、加工・製造、販売へとつな

計画など上位の方針と事業者の財務状況を理解した上で考え、整合性を保ち支援できる。

④守秘義務を守りながら、具体的な事例を話⑤ 机 上 理 論 では な く 実コンサルティングですことができる。

事業者の経営内容を理解した上で「農業者培ったノウハウを持ち、それを当該農業者のえず新しい情報や案件をこなし、ノウハウを②過去の成功事例に捉われた支援ではなく、絶サルタントを使うのか、何を達成したいのか、期準備が必要である。まずは、何のために外部コン

専門家をうまく活用するためには、農業者側に経営環境に適用できる。

蓄積しているコンサルタントであること。

間の設定や進める上で注意してほしいことを明確にしているか、などである。

成果を上げている農業者から誰か有能なコンサ

そう考えると、実際にコンサルタントを活用し、く、ドキュメントを作成し最終報告書も提出

営者になってほしいと考えている。

ぜひ、コンサルタントの目利きができる農業経こともある。

事な時間の無駄であり、安易に頼むと面倒になるからといっても、成果の上がらない取り組みは大

現在、公的な支援が、多くは無料で利用できるれない。

ルタントを紹介してもらうのが一番良いかもし

農業者はコンサルタントにどのようなノウハ

コンサルに対する目利きがカギ解しているコンサルタントであること。

業コンサルティングに通用しないことを理⑤他産業のコンサルティング実績だけでは、農できるコンサルタントであること。

④全てが口頭で記録が残らない専門家ではな

ンサルタントであること。

③支援が雑で、最後は投げっぱなしにしないコであること。

（顧客）主語」で支援ができるコンサルタント①一方的な押し付けで支援をするのではなく、私は次のように考えている。

コンサルタントに求められる人間性についてげていかなければならない。

に、生命産業と言われる農業の難しさがある。

①解決すべき問題点を正しく想定し、
解決する

ラである。
視点で農業を考えるようなコンサルタントは論

本来は、ぜひこうしたコンサルタントと付きた、そのときに使用するツールやフレーム

他のカット野菜納入業者

他業種・業態でのコンサルティング経験が農業外である。

合っていただきたいが、もし個人で見つからない
ようであれば、チームやグループでの対応の可能性を考える。
チームやグループのまとめ役はしっかり農業が分かり、コーディネートできるコンサルタント
を選択すべきである。
農業コンサルティングは農業現場の踏査はも

流通業者

保管・出荷
検品・梱包
金属探知機
包装
計量・充填
脱水
洗浄・殺菌
カット
プレカット
芯取り
外葉除去
仕入れ

時間管理と作業管理による無駄取り（生産数量の目標管理と作業時間管理の徹底）

売値ありき
販売価格
製造原価 労務費（時間）+その他経費（実績）
製造原価
原材料費

カット野菜完成業者

当社
キャベツ生産者

ウを求めるべきだろうか。

10 AFCフォーラム 2017・5

ちろん、最低限の栽培知識が必要である。栽培現

図 ビジネスシステム（ビジネスプロセス）から考える

農業経営の大規模化、法人化の進展とともに、厳しい競争環境で勝ち残っている。他産業で活用と「見える化」して持続的に改善している企業が、難しいと聞く。他方で製造業においては、きちん

業と同じように問題解決しても再現することはグの活用視点を提供したい。

踏まえ、農業界でも増えつつあるコンサルティン

版にアレンジして適用し、成果を創出した事例を変動への迅速かつ適切な対応が成功のポイント

響をもたらすことも少なくない。そこでは、変化・（報告・連絡・相談）も困難になり、収益に多大な影

企業的農業経営になると、簡単なホウ・レン・ソウとが、経営の規模拡大とともに従業員数が増加しい。家族では暗黙の了解で意思疎通できていたこ

医薬品業界や食品業界のノウハウを活用して、衛ロス、物流コストなどの削減が期待できる。また、適化を図り、
平準化生産
（作業）
や、
在庫、
販売機会

計画を連動させることで、サプライチェーンの最流）計画を立案し、加工計画や収穫・栽培・作付けを活用して、需要先の販売計画に基づき、出荷（物具体的には、製造業の生産計画管理のノウハウ

ング（値付け）できず、
良い農産物を生産しても販系統や市場出荷では、生産者が主導してプライシ構築で有利販売を検討すべきである。これまでの業者との直接契約など最適なサプライチェーンを確保でき安定した出荷が可能になれば、小売事

農業経営の大規模化により、まとまった生産量

11

2017・5 AFCフォーラム

特集 農業コンサルタント世代

経営課題の見える化は解決の近道なり

農業生産者の経営化志向は高まっている。しかし、している経営改善ノウハウが農業でも適用でき

で、①商流の多様化、②農業経営の高度化、③現場

生管理や作業履歴管理を充実させることで、作物

自社の農産物の特性を考慮した取引先、エンド様化することである。

力向上、が重要となる。
農業は、天候、害虫、土質などの影響を受け、毎
期毎作、異なる環境・条件下での栽培となり、製造

本稿では、製造業で取り組んでいる内容を農業

売単価に反映させることが難しかった。

の対応について考えてみたい。一つ目は商流を多まず前提として、企業的農業経営における変化

農業経営の変化への対応

家族経営の延長線で企業的農業経営に移行した

れば、成果を創出できるようになる。

いまい かずよし
1972年青森県出身。製造メーカーの現場生産性向上、人材育成のコンサルティングを専門領域とする。リンゴ農家の次男として幼少期より畑仕事を経験。農業に製造現場の改
革・改善手法を活用し、収益向上と経営基盤構築を支援。

結果、多くの課題に直面している農業生産者は多予期せざる要因により不確定、不安定要素の多い農業には、他産業とは異なる経営の難しさがある。他産業で活用している経営改善ノウハウが農業で活用できるか、カギとなるのが経営の「見える化」である。生産部門や販売部門などの情報を全体共有するコンサルティングの活用視点を提案する。

Kazuyoshi Imai

今井 一義の品質向上や安全・安心の充実が期待できる。

他産業の改善ノウハウを活用

株式会社日本能率協会コンサルティング
シニア・コンサルタント

特集 農業コンサルタント世代

ユーザーを意識した生産を実現することで、ニー

把握し、適正に対応することが重要となる。

が不足しており、経営者が全てのことに対応せざ高度化することである。戦略的な農業経営とは、な農業経営を推進すること、すなわち農業経営を

二つ目は商流の多様化に対応するため、戦略的ことが可能になる。

アップや流通コスト低減により、収益向上を図る

活動や品質の向上活動を推進し、日々の問題に敏ことも可能になる。また、現場主導で生産性向上

なり、経営者や管理者への迅速な報告を促進するが決まると、
不具合（異常値）も判断できるようにできる作業標準を整備する。標準・基準（正常値）

をマニュアル化し、誰でも同じ基準、手順で作業き、適切なタイミングで的確な指示を出すことが者はどこでどのような問題が起きているか把握でることが課題解決の近道である。そうすれば経営経営の課題はさまざまであるが、「見える化」す営を強いられることになる。

大したはずなのに、以前よりもうからない農業経ると問題が多発することになり、頑張って規模拡るを得ない状況に陥る。処理能力の限界点を超え「誰に対して」「何を」「どのようにして」供給する

感になることや、標準をさらにレベルアップさせ可能になる。また、管理者や従業員も「見える化」

家族間で継承してきた栽培ノウハウ（暗黙知）のか方向性を決め、それを実現するための仕組みていく活動を常態化させ、変革意識・改善意識をズにマッチした商品供給を実現でき、販売単価のや経営資源を確保することである。他の産地や生によって問題を認識し、経営者に報告したり自発

しかし、農業は気象条件や農産物価格の相場変的な問題解決を促進したりすることもできる。

醸成することも重要となる。

企業的農業経営の課題探る

産者との競争優位をどのようにして確立するかを検討し、実現するための供給プロセスを構築する。また戦略を策定するのみではなく、実現に向動など経営外の要因に強く影響を受けるため、問現場の第一線の課題を解決してきた。そこでは、

日本能率協会コンサルティング（以下、ＪＭＡ

例えば六次産業化を志向し、
栽培、
加工、
販売の

経営方針・戦略は設定しているが、それを実現す

けてマネジメントすることが必要で、管理指標を機能・プロセスをかたちづくっても、結果として、るための栽培や加工の機能や作業プロセスに技

題の「見える化」は困難、あるいは意味がないと考大量の在庫処分や品切れによる機会損失が発生術的課題を抱えているケースや、マネジメントのＡ社は、メイン三種の生鮮野菜を六〇棟のハウ

Ｃ）は、これまで次世代農業経営者との勉強会やし、強みを活かせていないケースが多い。これは、仕組みがない・機能していないために経営者が正スで周年栽培し出荷している。稼ぎ時である年末

決めて適切なタイミングでの評価と対応する仕マネジメントの仕組みが構築できていないこと

しい情報を入手できず誤った指示をする、適切なの繁忙期には能力不足による販売機会ロスが発えられがちである。果たしてそうであろうか。

と、これを管理する人材（管理者）を育成できていタイミングで情報を入手できず後手対応となり、生し、逆に販売単価が低い時期には過剰生産が課

農業生産法人の実践的な経営改善を通して、農業ないことが原因となっている。経営者は、経営の納期遅延や出荷量不足になるケースを見てきた。

題となっていた。
また各野菜の時期別、ハウス別の組みが重要である。

大規模化・高度化に伴い、全てのことを自分一人

これらの課題は、経営の大規模化に伴い、経営収益性を把握できていなかったため、経営者の経弱であることが原因で発生していることが多い。

ウス別の各費用、工程別の作業量、販売単価、収量

コンサルティングではまず、野菜別、時期別、ハ「見える化」改善を推進した事例を紹介する。

以下に、ＪＭＡＣが実際に農業経営における三つの見える化改善事例で担うことは難しく、戦略を実現するための仕組

者が全てを網羅的に把握することが困難になり、み構築と人材育成がポイントとなる。

験と勘によって作付けしていた。
他産業では、それぞれの課題を解決する部門スを算出して、収益を構造的に把握して評価し、経ぜい

拡 大 す る 事 業 規 模 に 対 して 人 的 経 営 基 盤 が 脆

三つ目は現場で発生する多様な問題を解決に
農業は製造業と異なり、いつも同じ環境、条件

タッフがいるが、農業においては栽培のプロはい

営を「見える化」した。経営者が感覚的に理解してじゃくで生産できず、現場では、さまざまな変化が発生ても、これらの課題を解決するスタッフや仕組み

導く「現場力向上」である。

する。そこで変化を事前に察知して迅速に精緻に12 AFCフォーラム 2017・5

経営課題の見える化は解決の近道なりいたことを定量化（数値で見える化）して課題を益拡大が見込めることが判明した。また、繁忙期

利益を確保できていて作業改善すれば、さらに収い込み、作付け量を減らしていた野菜が、実は粗

具体的には販売単価が低い時期は赤字だと思

この改善は、生産性向上率一七〇％の成果を創コンベアを設置して人の移動を削減した（図１）。

作業者への野菜供給と完成商品運搬はローラー

程・作業を一貫化する」方法に切り換えた。さらにゼロベースで見直し、「一人の作業者が異なる工作業を繰り返してやる方が効率的」という考えをこれまで過去からの慣習で染み付いた、「同じと他人事のように言い訳し、一方で栽培担当の管

日は野菜の品質が悪く、自分たちの責任ではない

ころ、一次加工担当の管理者は生産性が低下することもあった。Ｃ社の生産性検討会に参加したと生産性は日々ばらつき、最大で二倍以上になる

タリングして、さらなる改善ポイントを探った。

実施し、時間当たり出来高で日々の生産性をモニ

コンサルティングでは、一次加工の作業改善をとが課題となっていた。

にはネックになっている工程を改善して作業効出し、繁忙期に二〇％の売り上げ増加や三〇％の理者は、天候やほ場の状態で野菜の出来は変化す

るのかを一緒に検討した。

率をアップした。結果、各時期別に適切な野菜（収労務費低減に寄与し、現場の意識を変える効果にるが商品化には問題ないはずだ、と一歩も引かな共有するとともに、新たな課題を発見し、解決に益性が高い野菜）を的確に作付けすることで、売もつながった。
作業者は工程・作業一貫化で自分のつながったのである。

上高一・三倍、粗利益一・九倍もの収益向上を図る

い状況にあった。

そこで、加工前の野菜品質評価基準を決めて収出来高が明確になることにより、モノの置き方や工具の使い方などを工夫し、さらなる改善案を考ことができた。
Ｂ社は、生鮮野菜を自社で栽培、洗浄・調整・包を重ねてきたが、これ以上は難しいと感じ、繁忙

きないことが課題となっていた。現場は作業改善

産能力のネックとなり、増産やコストダウンがで決したいことを承認する・アドバイスする」ことに、これ指示する」ことから「作業者の意見を聞き解思考サイクルを構築できた。
経営者の役割は「あれ「解決して効果が見えると楽しい」、と考える良い

変わり、「問題は自分の工夫次第で解決できる」、問題を「見える化」することで、作業者の意識が果のフィードバックを基に品質低下要因を分析

理を徹底することにした。また、野菜品質評価結

要なポジションであることを再認識して、栽培管質の良しあしが会社の収益に大きく影響する重いることを確認でき、栽培担当の管理者は野菜品

これにより野菜品質と加工の生産性が相関して生産性と品質の関係をグラフで「見える化」した。

穫後の受け入れ時に毎回、野菜品質をチェックし、

視覚的・定量的に問題を「見える化」して、現場とまた作業者は「作業する人」から「工夫して利益をして対応策をとりまとめ、販売担当、加工担当とえるようになった。

問題点を共有することからスタートした。今後の出す人」に変化した。経営者は、効率化し収益向上も共有し、品質向上に取り組むことを宣言した。

装し、出荷している。洗浄・調整・包装の工程が生

持続的な改善活動の基盤を構築することを考え、したことより、持続的に現場改善が推進される組

コンサルティングでは、現状の作業を分析し、期は休出・残業で対応していた。

経営者だけでなく管理者や現場作業者を巻き込織文化ができたことを一番の成果と認識した。

加工が間に合わないことにより適期で収穫でき一方で加工担当の管理者は、野菜の品質低下はんだ現場改善を意識して推進した。
具体的には、商品に直接、価値を付加しない「野した。最初に、洗浄・調整・包装・出荷の各工程間製造のメーカーや大手小売事業者に販売していＣ社は、野菜を栽培、加工し、冷凍保管して食品各部門が連携して改善に取り組んだことによなかったことが一因だと知り、加工能力の向上とを移動するために発生する運搬作業の経路（動る。収穫後の一次加工の能力が低く加工が間に合り、加工生産性は二〇％改善し、ほ場での廃棄ロ

生産性と品質の見える化

線）や運搬回数を分析した。次に、各工程で「野菜わないため、適期での収穫タイミングを逃して野スも大幅に削減できた。また、各部門の垣根を越菜の運搬」と「取り置き」を問題として「見える化」を取って」「置く」動作の回数を定量化して、なぜ菜の品質が低下したり、ほ場で廃棄したりするこ

上低下させないことを宣言した。

設備停止要因の改善を推進し、加工能力をこれ以価値を創出しない「運搬」や「取り置き」が発生す

13

2017・5 AFCフォーラム

特集 農業コンサルタント世代

販売担当に報告し、問題があれば収穫前に対応すで、栽培担当は常にほ場の栽培状況を加工担当やえての「一気通貫作戦会議」を定例開催すること

強みへと変革したのである（図２）。

部門間の壁を取り払い、連携を促進して、企業の推進している。定量的に「見える化」したことで、築し、計画段階から部門間で連携して改善活動をを上回る効果があれば、活用しない手はない。

ンサルティングの多くは有料であるが、その費用

コンサル活用で問題解決をるなど、問題解決の早期化を図っている。

前述の事例の通り、収支改善の他にも、部門間

日
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５日
４日
３日
８月１日

きると考える。

ば、「もうかる農業経営」「魅力ある農業」を実現でにして、従業員も巻き込んだ問題解決を実践すれ

ンサルタントを活用し、他産業のノウハウも参考

経営者一人で悩み、もがくのではなく、経営コ

り、成果に直結することを認識すべきである。

械など経営資源への投資と同じくらい重要でありを推進すべきである。それらは、ほ場や農業機を図りながら、将来の成長のための経営基盤づく運用するための人材を育成し実践して、収益向上

見える化」できるマネジメントの仕組みを構築し、企業的農業経営を志向する経営者は、「問題を負が決まるビジネスでもあるのだ。

化」して経営改善を継続的にし続けられるかで勝のづくりが難しい業界であるが、問題を「見える農業は変化・変動が多く、他産業と比較して、もことが可能になる。

ことで、実現スピードや成果創出の最大化を図る

位置付けとして経営コンサルタントを活用する

る経営幹部やビジネスパートナー、中間管理職のる成果につなげる。経営拡大の初期段階で不足すを構造化して具体的な施策を繰り出し、目に見えコンサルタントは知恵とノウハウを駆使し、問題

農業経営者の思いをかたちにするために、経営

新しい農業ビジネスモデルや経営スタイルの悪い

10 11 12 13 15 17 18 19 20 21 22 24 26 27 28 29 １ ２ ３ ４ ５ ７ 10 11 12 14 15 17 18 19

さらに、作付け計画時に各部門の仕事量を週次10の横連携や従業員の意識改革など経営基盤づく

悪い
20

品質

4

良い
50
5

生産性

14 AFCフォーラム 2017・5

80

良い

60

実現、農業経営改革の実現のために、コンサルタ

図２ 生産性と品質の「見える化」グラフ

単位で把握し仕事量を「見える化」することで、
全

洗浄後
一次仮置き

改善後

貯蔵

りの面でも大きな成果をもたらすことが多い。

改善前

70
6

0
0

30
3

調整～袋とじ工程

作業エリア

コロコン運搬
台車運搬
人による運搬
漬け込み・洗浄工程

点
品質評価の点数が高く生産性がよい
7

袋とじ
貯蔵

90

ほ場担当者の改善動機付け
ほ場と調整・出荷職場の前向きなコミュニケーションにも活用
8

作業者が作業終了後にシールを貼る⇒手間をかけずに一目で実績が分かりやすい
1

収穫後
仕掛置き場
もみ洗い工程40

作業者
生産性実績記録シート

品質の評価が低いため生産性も低くなっている
2

調整
水槽

袋詰め

ントのノウハウを活用することは有用である。コ

洗浄エリア

品質評価
生産性
ケース/時

冷蔵庫
漬け込み・
洗浄工程
もみ洗い
工程

冷蔵庫
洗浄

調整・袋とじエリア

体最適での生産計画を作成、管理する仕組みを構

図1 モノと人の流れの「見える化」