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論 説

ベンチャー企業における右腕・幹部社員の役割とその効果
The Role and the Effect of Right-hand Man and Other
Executives in Start-up Firms：
稲村 雄大（Katsuhiro INAMURA）
東海大学政治経済学部

中内 基博（Motohiro NAKAUCHI）
東洋大学経営学部ある。その際，トップ・マネジメント構成員と

1. イントロダクション

して社長や幹部社員だけでなく，近年中小企業を対象とした研究において注目されている右腕

近年，戦略マネジメントの分野において、戦社員に焦点を当て，その役割やベンチャー企業

略策定や組織パフォーマンスにおけるトップ・のパフォーマンスに対する影響を探っていく。

マネジメントの重要性が注目を集めている。そ以下ではまず，先行研究や実際のベンチャー

こでは，組織のリーダーであるトップ・マネジ

企業に対するインタビュー調査を基に，ベンチ

メントは，組織を形成しマネジメントを行う強ャー企業におけるトップ・マネジメント構成

力な意思決定者であり（Weiner and Mahoney，員，特に右腕社員の役割とその効果を探る。そ１９８１；Bantel and Jackson，１
９
８
９），組織パフォ

の後，アンケートデータを用いた定量的分析にーマンスに影響を与えうる存在と捉えられていよって，それらの役割と効果について検証するる。また，大企業に比してベンチャーなどの小とともに，さらに踏み込んだ分析を行うことに規模組織では，そのようなトップ・マネジメンする。

トの重要性がさらに高まると考えられており，
たとえばFinkelstein and Hambrick（１９９６）に

2. 研究の背景よると，ベンチャーなどの小規模企業においてトップ・マネジメントの構成員である社長・幹部社員のさまざまな特性が戦略的意思決定やパ

２‐
１．ベンチャー企業におけるトップ・マネジ
メントの影響力

フォーマンスに及ぼす影響は，大企業に比して前述のように，組織のリーダーであるトップ・

非常に大きい。したがって，トップ・マネジメ

マネジメントは，組織を形成しマネジメントをントを構成する優秀な人材の確保と，それらの行う強力な意思決定者（Weiner and Mahoney，

人材の活用は，ベンチャー企業の成長と発展に

１９８１；Bantel and Jackson，１９８９）とされており，

とって重要な鍵になると考えられるのである。

またそうしたリーダーの特性は戦略やパフォー

本稿の目的は，トップ・マネジメント構成員

マンスといった組織成果に反映される（Ham-

がベンチャー企業においてどのような役割を果

brick and Mason，
１９８４）と考えられている。さたすのかを探り，それらの構成員がそれぞれのらに，そのようなトップ・マネジメントが企業役割を通じてベンチャー企業のパフォーマンス

の戦略的意思決定やパフォーマンスに及ぼす影にいかなる影響を与えるのかを検証することで響は，大企業よりもベンチャーなどの小規模組論

説 ベンチャー企業における右腕・幹部社員の役割とその効果 ［稲村雄大・中内基博］

17

織においてより大きなものになると予測されて倉（２００２）は〈ベンチャー企業がイノベーショ

いる（Finkelstein and Hambrick，１
９
９
６）
。した

ンを起こす８カ条〉のひとつとして「右腕とながって，ベンチャー企業の成長や発展にとってる人物を育てて任す」ということを挙げていは，いかなる人材によってトップ・マネジメン

る。任すことにより，育ち，育つことにより創ト組織を構成し，それらの人材をどのように活業者は次のテーマに視野とエネルギーを向けら用するのかということが重要になると考えられれるとしている。また，彼らは，〈ベンチャー企るのである。

業が倒れないための８カ条〉のひとつに「自分こ の 問 題 に 関 し て Eisenhardt and Schoon-と持ち味の違う仲間を取り入れる」ということ

hoven（１９９０）は，トップ・マネジメントが経営を挙げている。
「自分と違う意見のいえる人

資源の水準や若い企業の成長性に重要な影響をを，常に右脇においておく」ことの重要性を説与えるとして，創業時のトップ・マネジメント・

いているのである。

チームの特性と成長性との関連性を分析していこうした調査や経験的知見による記述に対しる。また，新興三市場へのIPOを達成したベンて，実証分析によって右腕社員２が小規模企業

チャー企業２７社を対象として中小企業総合研究のパフォーマンスや戦略に与える影響について機構が行ったインタビュー調査１においても，検証した先駆的研究としては，冨田（２０００）や企業のトップ・マネジメント構成員である幹部

０
０
３）は「競
脇坂（２
０
０
３）などがある３。脇坂（２人材が果たす役割の重要性が指摘されている。

争力」や「事業拡大方針」に対して右腕の存在

同調査によると，多くの企業において幹部人材が有意な正の影響を与えるということを見出す

は自らの有する専門知識によって社長の能力をとともに，右腕のいない企業でも事業拡大意欲

補い，ベンチャー企業の成長を支えていた（中の強い企業ほど右腕を望んでいるという結果を

小企業総合研究機構，２００４）という。こうした得ている。その理由として脇坂は，企業拡大に先行研究や調査は，優秀な幹部人材をいかにしより経営者１人ではうまくいかず，自分と同程て確保するかが，企業にとって重要な問題であ度の業務管理ができる人材が欲しいのではない

るということを示唆している。

かと推察している。また，事業規模の拡大に合わせて日常業務全般の管理および戦略の提案等

２‐
２．ベンチャー企業における右腕社員を行うことのできる人材として右腕を求める声

以上のように，ベンチャー企業の成長においが多かったと記している。以上の指摘は，全社てトップ・マネジメント構成員としての幹部人戦略の策定および業務管理全般に右腕が関与し材は重要な役割を果たしていると考えられる。

ている可能性を示唆していると考えられる。

しかし，より興味深いのは，上述のインタビュ

さらに，冨田（２０００）は，右腕社員が中小企

ー調査（中小企業総合研究機構，２
０
０
４）におい

業の売上高の増大に貢献していることを実証分て多くのベンチャー企業の社長が，幹部人材の析によって見出している。また，脇坂（２００３）

中でも特定の人物の存在が成功に大きく貢献しも右腕とパフォーマンスの関係を実証し，右腕たとコメントしている点である。すなわち，トの存在と，「売上の伸び」および「経常利益の伸ップ・マネジメントを構成する幹部人材のうび」とは正の相関があり，特に従業員規模が１
０

ち，社長のナンバー２もしくは右腕に該当する人から３０人未満では有意な結果が得られたとし特定の人材が，ベンチャー企業の成長にとってている。ただし，従業員数が３０人を超えると経重要な役割を担っているというのである。

常利益については有意な結果が得られず，売上

こうしたベンチャー企業における特定のマネ

高でも若干説明力が落ちている。一方，冨田

ジャーの存在とその重要性については複数の研（２０００）の分析結果によると，従業員が３０人を究が指摘している。たとえば，榊原・前田・小超えると売上高に対する右腕従業員の説明力は

18

企業家研究〈第３号〉

５〜２
９人の場合に比して高くなっている。
これらの研究はあくまでも中小企業を主な対

ス感覚でサポートするというＹ氏の役割は，Ａ社の成功にとって非常に重要であったという。

象としたものであるが，その分析結果が示唆しさらに，Ａ社においてＹ氏はもうひとつ重要ているのは，右腕社員が企業の戦略やパフォーな役割を担っていた。それは新たな幹部人材のマンスに対して何らかの影響力を有しているだ

獲得ルートとしての役割である。組織が拡大しけでなく，企業の成長にともなって，右腕社員てきたため，Ａ社は管理部門をいっそう強化すの必要性や役割も変化していく可能性があるとる必要があった。そこでＹ氏は銀行時代の部下いうことである。では，本稿が注目するベンチで，某リース会社の副社長を務めていた人材をャーなど新興企業において，右腕社員は具体的スカウトし，取締役兼COOとして招聘したのでにどのような役割を果たしているのであろうある。

か。前述の中小企業総合研究機構（２
０
０
４）によ

出典：中小企業総合研究機構（２００４）

るインタビュー調査では，次のようなケースが見られた。

Ａ社のケースから，右腕社員の役割に関して，２つの可能性を見出すことができる。第一『Ａ社：保険代理店業』に，右腕社員は豊富な経験に基づいて社長をサ

Ａ社は中小企業および個人を対象とする福利ポートする役割を担っているという点である。

厚生等を目的とした保険商品の対面募集業務を第二に，右腕社員が独自のネットワークを活用行う企業として設立された。その後，Ａ社はダして新たな人材の獲得ルートを提供する役割をイレクトマーケティング手法を取り入れ，ポス担っているという可能性である。

ティングや印刷媒体，インターネットなどを活豊富な経験に基づく社長のサポートに関して用した通販専業保険代理店へと転換し，成長・は，中小企業における右腕社員を研究対象とし発展を続けている。ここ数年は毎年契約件数を

た冨田（２
０
０
０）や脇坂（２００３）の主張と一致して倍増させており，２００
２年には大阪証券取引所ナいる。創業当初は事業の規模も小さく，社長個

スダック・ジャパン（現ヘラクレス）へと株式

人の力で組織や事業を拡大していくことが可能

上場を達成した。

かもしれない。しかし，組織がより大きく複雑

Ａ社のこのような急成長の裏には，Ａ社社長になるにつれて，必要とされるマネジメント能を支えた重要な人物の存在があったという。事力は個人単独および社長を中心とした集権的意業が軌道に乗り急速な成長を始めたＡ社では，

思決定システムのキャパシティを超えてしまう

社長をはじめとして若い人材が非常に多かっこ と が 考 え ら れ る（Hambrick

た。それまでは若い人材の勢いや活力によって

ier，１
９
８
５）
。したがって，事業の拡大に合わせなんとか成長してきたが，Ａ社社長によると，て社長の意思決定をサポートする右腕社員の重「継続的な成長を達成していくためには，経験要性が高まるのであろう。松田（２
０
０
１）も，１

が豊かでバランス感覚の優れた大久保彦左衛

人の起業家がいかに万能であっても，価値観の門４のような人材が必要」であった。

異なる１００人以上の従業員を一定方向に向かわ

and

Croz-

そこでＡ社社長は，以前にベンチャーキャピ

せることは困難であり，長期成長を維持するにタルの研究会で知り合っていたＹ氏に声をかけは，「攻め」の起業家に対して「守り」のナンバた。Ｙ氏は銀行出身で他社の社長を務めたこと

ー２，すなわち「真の番頭」が必要だとしていもある人物であり，Ａ社社長にとっては右腕とる。

して理想的な人材であった。長期の説得の末，またＡ社のケースにおいて，Ｙ氏が自身のネ

なんとかＹ氏を獲得することができたが，社長

ットワークから以前の部下を取締役兼COOとをはじめとした若い人材の勢いを経験やバラン

してスカウトしているとあるが，これは先行研

論

説 ベンチャー企業における右腕・幹部社員の役割とその効果 ［稲村雄大・中内基博］

19

究では注目されてこなかった「人材獲得ルー

表１ 市場別送付先企業数と回収率

ト」としての役割を右腕社員が担っている可能

送付先企業数

回収数

回収率性を提示しているものと考えられる。前掲のイ

ジャスダック

２
５
８

３４

１
３．
１
８％

ンタビュー調査（中小企業総合研究機構，２
０
０
４）

ヘラクレス

７
２

１
２

１６．
６
７％

において，Ａ社以外にもいくつかのベンチャー
企業で，ナンバー２もしくは右腕社員がその個

マザーズ

４
９

８

１６．
３３％

計

３７
９

５
４

１４．
２５％

人的なネットワークから新たな幹部人材を獲得スに対してどのような影響を与えるのかを分析していた。ベンチャーなど新興企業において，する。ここで用いられる組織パフォーマンス指トップ・マネジメントを構成する優秀な人材の標は主に「競争力」と「製品・サービスの質」

確保と活用が成功を左右する重要な鍵になるとである。前述のHambrick and Mason（１９８４）にすれば，右腕社員が「人材獲得ルート」としてよると，トップ・マネジメントが影響を与えるの役割を担っている可能性があるということのは戦略変更，多角化，国際化，研究開発費支出，は，非常に興味深い知見である。したがって，

製品イノベーションといった全社戦略に関する

そのような右腕社員の役割が，広くベンチャー

意思決定であり，選択した全社戦略の結果としなど新興企業において成長を促進する要因となて，最終パフォーマンスである財務パフォーマっているのかどうかを検証することには，大きンスに影響が及ぶ。これらを参考に本稿では，な意義があると考えるのである。

全社戦略の観点から右腕社員や幹部社員が「総合的な競争力」に影響を与えるかどうかを分析

3. アンケートデータによる分析していく。また，Hambrick and Mason（１９８４）
が指摘するように，トップ・マネジメントは製先行研究およびインタビュー調査から得られ品イノベーションに影響を与えることから，た上記の知見をさらに深く検証するために，中「製品・サービスの質」をパフォーマンスとし

小企業総合研究機構がインタビュー調査を受けて考える。

て収集したアンケートデータを用いて，定量的な分析を行う。

組織パフォーマンスに影響を与える要因としては，右腕社員および幹部社員が果たしていた
特定の役割に注目する。具体的には，それらの３‐
１．サンプルおよび分析モデル

社員が，戦略的意思決定を行う際に社長の相談

アンケートの対象企業は，１
９
９
９年以降２
０
０
３年

相手となっているのかどうか，そして新たな幹

１
０月までに新興三市場に株式を公開したベンチ

部社員の獲得に際して獲得者としての機能を果ャー企業であり，送付先企業数は３
７９社，回収数たしているのかどうかである。これはインタビ

は５４件であり，１４．
２％の回収率であった。したュー調査から得られた知見に基づいており，前がって，本稿で分析に用いられるサンプル企業

者は社長の相談・サポート役として，後者は人は５４社であり，また各社３期（創業時・中期・

材獲得ルートとしての役割を表している。

IPO直前期）のデータが得られることから，観測数は１６２である。そのうち欠損値のあった１６のケースを除く，１
４
６のケースが最終的な分析に用いられた。

３‐
２．変数の測定と分析方法
従属変数であるパフォーマンス指標には，前述 の よ う に「総 合 的 な 競 争 力」
（以 下「競 争

本稿では，以上のようなサンプルを用いて，力」）と「製品・サービスの質」を用いる。
「競

トップ・マネジメント構成員としての幹部社員争力」と「製品・サービスの質」に関しては，

および右腕社員が，ベンチャー企業においてど

各ステージにおいて，同業同規模の企業と比較のような役割を担い，それが組織パフォーマン

した相対的な観点から，自社が当時「高い」「中20

企業家研究〈第３号〉

程度」「低い」のどの状態であったかを社長もし製造業０とする「製造業ダミー」，手がけていく はCEOに 回 答 し て も ら っ た。な お 脇 坂

た「事業の数」に加えて，創業時・中期・IPO（２００３）を踏襲し，これら２変数に関してはそ

直前期の３期を識別する時期ダミーを用いる。

れぞれ回答を３，２，１に変換して分析に用いその他のコントロール変数としては，「欲しいる。従属変数がこのように順序変数であるた

幹部社員は概ね獲得できた（以下，獲得率）」かめ，分析方法としては順序プロビット回帰分析

どうかという人材獲得率に関するもの，およびを用いることとした。

「欲しい幹部社員と実際獲得した幹部社員とその他の従属変数として，「獲得した幹部社

は，かなりネガティブなギャップがあった（以員が既存事業規模の拡大に貢献した」かどう

下，ネガティブギャップ）」という獲得した人材か，「獲得した幹部社員が事業分野の拡大（多角への満足度に関するものを用いる。なお，いず化）に貢献したかどうか」という２つのダミー

れも社長の認知に基づいた変数であり，ダミー

変数を用いた。これらの指標も社長およびCEO

変数となっている。

の主観に依存した変数である５。

4. 分析結果

独立変数としては，まず，社長およびCEOが重要な戦略的意思決定を行う際に相談する相手（以下相談相手）として，「相談なし（社長の表２は，社長およびCEOが戦略的意思決定を

独断）
」
，
「右腕」
，
「幹部社員」を設定した６。さ行う際に相談する相手と，パフォーマンスとのらに，新たな幹部社員の獲得に動いた人物（以関係を見たものである。

下獲得者）として，「社長（CEO）」「右腕」「幹

分析結果によると，「競争力」に対して，誰に部社員」を考える。以上はすべてダミー変数でも相談しない場合が１％有意で，右腕に相談すある。

る場合が５％有意でそれぞれ正の影響を与えてコントロール変数としては，製造業を１，非いる。また，「製品・サービスの質」に関して

表２ 相談相手とパフォーマンスとの関係
競 争 力

製品・サービスの質

事業数

０．
０
３８
（０．
０６
４）

０．
３
９
８＊
（０．
１
５
７）

製造業ダミー

−０．
０
１９
（０．
２
４７）

０．
０
２
０
（０．
２
７
０）

相談なし

０．
８
２５ ＊＊
（０．
２
７５）

０．
６
４
６＊
（０．
２
９
４）

右腕に相談

０．
５
３０ ＊
（０．
２
２５）

０．
４
０１
（０．
２
４７）

幹部に相談

０．
２
９５
（０．
２３
３）

０．
５
６１ ＊
（０．
２
６６）

時期ダミー（創業期）

−０．
８９
８ ＊＊
（０．
２８
３）

−０．
３
８２
（０．
３
０９）

時期ダミー（中期）

−０．
２２
４
（０．
２６
５）

−０．
１８
５
（０．
３０
１）

カイ２乗

１
０
５．
３８
２

８
２．
５
１
９

有意確率

０．
９７
２

０．
９
９
９

擬似Ｒ２乗

０．
１
８８

０．
２
０
２

括弧内は標準誤差＋＝Ｐ＜０．
１０，＊＝Ｐ＜０．
０５，＊＊＝Ｐ＜０．
０
１，
時期ダミーはIPO直前期をベースとする論

説 ベンチャー企業における右腕・幹部社員の役割とその効果 ［稲村雄大・中内基博］

21

は，相談しない場合および幹部社員に相談するォーマンスとの関係を見たものである。それに場合がそれぞれ５％有意で「競争力」に対するよると，社長および右腕が獲得者として動いた

正の影響を示した。この分析結果に基づけば，

場合は，ともに５％有意で競争力に対する正のベンチャー企業において，右腕社員は社長をサ影響が見られた。他方，製品・サービスの質にポートする相談相手としての役割を通じて，よ

関しては獲得者が社長のときに５％有意で正のり高い競争力の達成に貢献している。しかし他影響を与えているのみであった。

方で，製品・サービスの質の向上に関しては，

表４は獲得者と獲得した幹部社員の貢献との右腕社員よりも他の幹部社員が，意思決定にお関係を分析した結果であるが，それによると，ける相談相手として貢献しているということが社長および右腕社員が獲得した幹部社員は「事分かる。

業規模の拡大」に貢献していた。表３および表

総合的競争力を高めるためには全体的視点か

４の結果を合わせて考えれば，社長や右腕社員

らバランスの取れた戦略的意思決定を行うことが自身のネットワークから新たに獲得した幹部が必要であり，そのために経験豊富な右腕社員

は事業規模の拡大に貢献し，それが結果としての知識が有用であったとも考えられる。他方総合的な競争力を高めたということになる。

で，製品・サービスの質を向上させるために

他方で，幹部社員が獲得した人材は多角化に

は，より専門的な知識が必要とされるため，貢献していた。社長・右腕以外の幹部社員は，個々の分野に特化した幹部社員の知識が有用で特定の分野に比較的特化した専門的な人材を獲あったのかもしれない。

得する役割を担っていたのかもしれない。ただ

表３は，幹部社員の獲得に動いた人物とパフ

し，それが競争力や製品・サービスの質には結表３ 獲得者とパフォーマンスの関係
競 争 力

製品・サービスの質

事業数

−０．
０
１７
（０．
０６
６）

０．
３
８
１＊
（０．
１
５
８）

製造業ダミー

−０．
１
９２
（０．
２
４８）

−０．
１
８
８
（０．
２
６
９）

社長が獲得

０．
７
０２ ＊＊
（０．
２
７２）

０．
５
９
５＊
（０．
２
８
６）

右腕が獲得

０．
５
３７ ＊
（０．
２
５０）

０．
３
３６
（０．
２
７３）

幹部が獲得

０．
４
００
（０．
２８
９）

０．
２
５１
（０．
３
２５）

獲得率

−０．
４２
５＋
（０．
２３
２）

０．
０
９０
（０．
２
５８）

ネガティブギャップ

−０．
０２
２
（０．
２８
８）

０．
０８
０
（０．
３１
４）

時期ダミー（創業期）

−０．
９６
１ ＊＊
（０．
２９
０）

−０．
５
０
７
（０．
３
１
３）

時期ダミー（中期）

−０．
２５
３
（０．
２７
６）

−０．
３
２
９
（０．
３
０
６）

カイ２乗

１
５
０．
０
６１

１
１５．
３
５
４

有意確率

０．
９
３０

１．
０
０
０

擬似Ｒ２乗

０．
１
９６

０．
１
７
９

括弧内は標準誤差＋＝Ｐ＜０．
１０，＊＝Ｐ＜０．
０５，＊＊＝Ｐ＜０．
０
１，
時期ダミーはIPO直前期をベースとする

22

企業家研究〈第３号〉

表４ 獲得者と獲得した幹部社員の貢献との関係
事業規模拡大に貢献

多角化に貢献

事業数

−０．
２３
０＊
（０．
１０
４）

−０．
０
０４
（０．
０
６８）

製造業ダミー

−０．
６７
４＊
（０．
２８
１）

−０．
１
０３
（０．
３
０５）

社長が獲得

１．
１５
３ ＊＊
（０．
３０
２）

０．
３
８
４
（０．
２
９
４）

右腕が獲得

１．
０
２２ ＊＊
（０．
３
００）

０．
２
４８
（０．
２
６１）

幹部が獲得

０．
５４
０
（０．
３３
５）

０．
７
４４ ＊
（０．
２
９５）

獲得率

０．
５３
７＊
（０．
２７
４）

０．
３
１７
（０．
２
５８）

ネガティブギャップ

−１．
１７
６ ＊＊
（０．
３２
９）

−０．
６７
４＋
（０．
３９
２）

時期ダミー（創業期）

−０．
１９
６
（０．
３１
２）

−１．
０
７
６ ＊＊
（０．
３
６
１）

時期ダミー（中期）

０．
５０
２
（０．
３０
２）

−０．
１
７
４
（０．
２
７
３）

カイ２乗

９
５．
５
６９

９６．
３
２
７

有意確率

０．
２
４８

０．
１
８
８

擬似Ｒ２乗

０．
４
０８

０．
２
６
５

括弧内は標準誤差＋＝Ｐ＜０．
１０，＊＝Ｐ＜０．
０５，＊＊＝Ｐ＜０．
０
１，
時期ダミーはIPO直前期をベースとする

びついていないことから，創業後IPO前までののである。

ベンチャー企業にとっては，多角化するよりもでは，右腕および他の幹部社員が有するそれコア事業の規模を拡大することが必要であったらの役割は，どのような時期に最も重要となるとも考えられる。

の で あ ろ う か。中 小 企 業 を 対 象 と し た 脇 坂（２００３）および冨田（２０００）の分析においては，

5. まとめと考察

従業員数の多少によって右腕のパフォーマンス
に対する影響力が変化する傾向が見られた。し以上の分析結果から，ベンチャー企業においたがって，本稿の分析で総合的な競争力に影響てトップ・マネジメント構成員としての右腕社を与えるということが示された右腕の２つの役

員は，社長をサポートする相談相手としての役

割（相談者・人材獲得者）についても，ベンチ

割，そして新たな幹部人材を獲得し事業規模をャー企業の成長ステージが進む中で変化する可拡大させるという役割を通じて，より高い競争能性がある。右腕の役割と競争力との関係が成力の達成に貢献しているということが示され長ステージによってどのように変化するのかをた。それに対して他の幹部社員は，製品・サー明らかにするために，創業時・中期・IPO直前

ビスの質や多角化に対して貢献していた。これ期をそれぞれ１，２，３の連続する「ステージらの分析結果は，ベンチャー企業においてこれ変数」とし，それと右腕の２つの役割との交差まで重要性が指摘されていたものの，実証的な項を用いて追加的な分析を行った（表５）。

分析が行われてこなかったトップ・マネジメン

前出の分析において影響を与えることが示さ

ト，とりわけ右腕社員の役割を明らかにしたもれた「競争力」を従属変数として順序プロビッ

論

説 ベンチャー企業における右腕・幹部社員の役割とその効果 ［稲村雄大・中内基博］

23

表５ 成長ステージと右腕の影響力
競 争 力

競 争 力

事業数

０．
０
２０
（０．
０６
４）

０．
０
２
３
（０．
０
６
４）

製造業ダミー

−０．
１
６７
（０．
２
３９）

−０．
２
２
５
（０．
２
４
２）

右腕に相談

１．
２
５５ ＊
（０．
５
４８）

右腕が獲得

２．
０
７
３ ＊＊
（０．
７
１
８）

ステージ変数

０．
５
８０ ＊＊
（０．
１
７６）

右腕に相談＊ステージ変数

−０．
４
７２ ＋
（０．
２
６１）

０．
５
３
２ ＊＊
（０．
１
５
５）

右腕が獲得＊ステージ変数

−０．
７
５
７＊
（０．
３
１
２）

カイ２乗

５
６．
４
２５

５５．
８
７０

有意確率

０．
７
６７

０．
７
８３

擬似Ｒ２乗

０．
１４
０

０．
１
６８

括弧内は標準誤差＋＝Ｐ＜０．
１０，＊＝Ｐ＜０．
０５，＊＊＝Ｐ＜０．
０１，

ト回帰分析を行った結果，「右腕が相談相手」でいる。さらに，社長が誰にも相談せずに意思決ある場合と「ステージ変数」の交差項は１０％有定を行ったとする企業は，創業期に最多で，以意で負の影響を与えていた。また，新たな幹部

降急激に減少している。また，人材獲得者とし人材の獲得者としての右腕と「ステージ変数」ての役割もほぼ同様の動きを見せている。

との交差項は，５％有意でやはり負の影響を与これらの集計結果と表５の分析結果とを合わえていた７。これらの分析結果は，成長ステージ

せて考えると，創業期において右腕社員が存在が進むにつれて右腕の「競争力」に対する影響することがパフォーマンスを高めるために有効力が減少する可能性を示している。したがっであったとしても，その当時は企業の規模も小て，右腕は成長ステージの初期ほど効果を発揮

さく，右腕となるような優秀な人材を獲得できするとも考えられる。

ていなかった可能性がある。しかし事業が軌道

しかし，実際に右腕がそれらの役割を担ったに乗り，規模を拡大していく際には右腕社員のかどうかに関する単純集計の結果では，このような右腕社員のパフォーマンスに対する影響の表６ 戦略的意思決定を行う際に相談した相手

変化とは異なった動きが見られる（表６および

創業期

中期

表７）
。表６を見ると，戦略的意思決定を行う

誰にも相談していない

２
４

１
３

１
０

際に相談した人物として右腕社員を挙げた企業

右腕に相談

１
７

２
９

２３

他の幹部に相談

９

２
１

２９

は，創業期で１
７社，中期で２９社，IPO直前期で２３社と，中期が最多となっている。それに対し

IPO直前期

表７ 新たな幹部人材の獲得者て，他の幹部社員に相談したとする企業は，創

創業期

中期

IPO直前期

業期に９社，中期に２１社，IPO直前期に２
９社と，

社長自身

４
５

３
９

３
１

成長ステージが進むにつれて増加し，IPO直前

右腕

８

２
２

２
２

期には右腕社員を挙げた企業よりも多くなって

他の幹部

６

１
２

１７

24

企業家研究〈第３号〉

必要性が高まり，実際に獲得した右腕社員が社も，意図的な不均衡を創造し，それをダイナミ

長の相談相手もしくは新たな人材の獲得者としックに解消していくことが重要であるとする伊ての役割を果たすことで，競争力は高まり，成丹（１９８４）や大滝（１９９７）の主張を支持している長を達成できたのであろう。実際，中小企業総とも考えられる。すなわち，必要な幹部人材を合研究機構（２００４）のインタビュー調査でも，十分に獲得できていないとしたベンチャー企業

創業当初から信頼できる優秀な右腕がいたといは，成長を志向するが故に戦略と人的資源とのう企業は少なく，本稿でケースとして取り上げ間に不適合が発生しており，その不適合を解消

たＡ社のように，多くの企業がある程度の成長もしくは克服しようと継続的に努力することにを達成した後で，外部から優秀な人材を獲得しよって，相対的な競争力が高まったのかもしれていた。その後，ステージが進むにつれて優秀ない。したがって，政府他の組織が人材獲得にな人材が加わるとともに，職能もより専門化し関してベンチャー企業をサポートする際には，ていく傾向にあることから，右腕の役割も次第

企業側の努力を阻害しないような何らかの工夫に影響力としては減少し，実際にデータから見も必要であろう。

られるように他の幹部社員が右腕社員の役割を分担していくようになったと考えられる。

本稿は，ベンチャー企業を対象に，トップ・
マネジメントである社長，幹部社員および右腕

本稿の分析結果を総合すると，右腕の存在が社員が組織パフォーマンスにいかなる影響を与成長ステージの初期においてよりパフォーマン

え，またいかなる役割を担っているのかについスを高めるものであるにもかかわらず，実際にて検討し，分析を行ったものである。特に右腕は人材不足から活用されていないということが社員に関する研究はこれまで先行研究がほとん分かる。したがって，それらの企業に経験豊富

ど存在せず，本研究も萌芽研究に位置付けられな人材を供給する，もしくは社長が外部の信頼るものであろう。しかし，右腕社員を含むトッできる人材にアクセスできるような環境を整え

プ・マネジメントに関する議論は，ベンチャー

ることによって，ベンチャー企業の成長が促進

企業育成の要となる可能性があり，具体的施策される可能性があり，そのためには政府他の組を含め，今後の発展が期待されるところであ織によるサポートが必要であると考えられる。

る。

実際に独立行政法人の中小企業基盤整備機構な

今後の展開としては，複数の事例を蓄積する

どでは，中小・ベンチャー企業に対する専門家

中で更なる論理の精緻化を行うとともに，より派遣事業や人材育成事業を行っており，これら

大きなサンプルを用いた実証分析への取り組みの施策が広く認知・活用され，さらに充実したが必要であろう。また，成長ステージが進むにものとなることが求められるであろう。

つれて戦略策定者および人材獲得者としての右

ただしベンチャー企業における人材の充足と腕の重要性が低下するという本稿の分析結果

競争力との関係には複雑な側面も含まれているが，一定の成長を達成した企業において右腕がようである。それは表３の分析結果において，

もはや無用な存在であることを示しているの欲しかった幹部人材の「獲得率」が競争力に対か，それとも右腕は異なる役割を担うことによして１０％有意ながら負の影響を示しているといって影響力を持ち続けているのか，その場合どうことにも表れている。この分析結果が意味すのような特性が右腕に求められるのか，これらるのは，高橋（２００３）が指摘しているように，の問題についてさらなる分析を行うことも必要

成長企業は成長しているがゆえに『人材育成』だと考えられる。それによって，右腕・幹部社

が『事業機会』の発展に追いつかないというこ員のベンチャー企業における役割と，その重要とかもしれない。また，ベンチャー企業の成長性をさらに追求して行きたい８。

には外部環境と内部資源との調和や適合より論

説 ベンチャー企業における右腕・幹部社員の役割とその効果 ［稲村雄大・中内基博］

25

ない場合，すべての企業の財務データを入手するこ【注】とは困難である，などといった点を挙げている。さ１ ２
００
３年度に経済産業省中小企業庁が主導し，（財）

らにAnderson（１９９０）は，非財務パフォーマンスに

中小企業総合研究機構によって行われた『大きな成関しても，主観的な指標は企業の戦略上および競争長を目指すベンチャー企業の人材戦略』調査の一環

上の目標に関する重要な情報を提供してくれる可能として行われたインタビュー調査であり，本稿の著性があるとしている。以上より，本稿ではすべての者両名ともに調査研究員として参加している。

質問項目に関し，社長もしくはCEOが回答者であ２

企業における右腕社員についての研究は，川喜多るという基本要件を満たし，また株式公開以前の客（１９９２）が「経営者の片腕」という名称を用いた調査

観的データの入手は困難であることから，パフォーを 嚆 矢 と す る。そ れ に 続 く も の と し て，冨 田

マンスとして主観的指標を用いることの妥当性は確（２０００）が「経営上の重要な問題に対処してくれる
役員・従業員」を「右腕従業員」と呼んでいる。ま保されていると考える。
６

質問表記入前の説明として，今回の研究におけるた「右腕」の定義に関して脇坂（２００３）は「経営上，右腕・幹部社員の定義（注２を参照）を文書で示し

もっとも頼りとなる人物」としている。このように呼称とその定義が若干異なっているため，整理するた。
７

なお，社長および幹部社員においても同様の分析意味で本稿においては「社内で最も頼りとなる人物であり，社長に続くナンバー２の位置にある人物」を行ったが有意な分析結果は得られていない。
８

本研究は，２００
３年度に経済産業省中小企業庁が主導し，（財）中小企業総合研究機構によって実施されび右腕社員以外のトップ・マネジメント構成員をた『大きな成長を目指すベンチャー企業の人材戦「幹部社員」と呼ぶことにする。

略』調査の成果に基づいて行われたものである。こ３を「右腕」もしくは「右腕社員」と呼び，社長およ

いずれの研究も中小企業をサンプルとしている

こに記して関係各位に謝意を表したい。

が，右腕社員が中小企業の成長において重要な存在であることを示す実証結果を得ている。Finkelsteinand Hambrick（１９９６）は，ベンチャーなどの小規模組織におけるトップ・マネジメントの影響力の強さ

Anderson，E. Two Firms，One Frontier：On As-を指摘しており，したがって，ベンチャー企業に注

sessing Joint Venture Performance， Sloan Man-

目した本稿においても冨田（２０００）や脇坂（２００２）の研究成果に依拠することとした。
４

agement Review，３
１
（２）
，１
９
‐３
０，１
９
９
０．
Bantel，K. A. and Jackson，S. E. Top management

大久保彦左衛門（１
５
６
０
‐１
６
３
９）は，三河の松平家のand innovations in banking：Does the composition

古い家臣の家に生まれ，徳川家康に従って数々の戦

of the top team make a difference?， Strategic

さで活躍し，家康を守って徳川幕府の成立に多大のManagement Journal，１０（SI），１
０７
‐
１
２４，１
９８９．

貢献をした。家康が臨終のとき，「彦左衛門のわがDess，G. G. and Robinson，R. B. Measuring Organ-

まま無礼を許す。今後将軍に心得違いがあるとき

izational Performance in the Absence of Objective

は，彦左衛門に意見させよ」という遺言を残したと

Measures：The Case of the Privately-held Firm

されている。この逸話の真偽は定かではないが，こand Conglomerate Business Unit， Strategic Man-れによって大久保彦左衛門は「天下のご意見番」と呼ばれるようになった（百瀬，２
０
０
０）
。
５

agement Journal，５
（３）
，２
６５
‐
２
７３，１
９８
４．
Eisenhardt，Kathleen M.，and Claudia B. Schoon-

こうした経営者およびCEOの主観に基づいた指hoven. Organizational growth：Linking founding

標設定の妥当性についてだが，客観的指標よりもむ

team，strategy，environment，and growth among

しろ主観的指標のほうが実態を反映するという論者

U.S. semi-conductor ventures，１
９
７８‐
１
９
８８． Admini-もいる。たとえば，非財務パフォーマンスが研究に

strative Science Quarterly.３５：５
０４
‐
５２
９，
１９
９
０．

含まれる場合，もしくは客観的な財務指標が利用でFinkelstein，S. and Hambrick，D. C. Strategic Lead-

きない場合は，パフォーマンスに関する主観的な指ership：Top Executives and Their Effects on Or-

標（マネジャーによる評価）が有用だとされている（Dess and Robinson，１
９
８４；Geringer and Hebert，
１９９１）。また，Powell（１９９２）は，財務指標であって26【参考文献】

ganizations，Minneapolis：West Publishing，１
９９６．
Geringer，J. M. and Hebert ， L .

Measuring Per-

formance of International Joint Ventures， Journal

も客観的指標よりも主観的指標のほうが有用である

of International Business Studies，２
２
（２）
，２
４
９
‐

論拠として，客観的財務指標に比して信頼性が劣る

２
６
３，１
９
９１．

わけではなく，こうしたことに最も詳しいであろう

Hambrick，D. C. and Crozier，L. M. Stumblers andCEOが回答しており，さらには株式公開をしていstars in the management of rapid growth ，Jour-

企業家研究〈第３号〉

nal of Business Venturing，１，３
１
‐
４
５，１９
８
５．

榊原清則・前田昇・小倉都「ベンチャー企業の育成とHambrick，D. C. and Mason，P. Upper Echelons：

経営管理」野中郁次郎（編）『イノベーションとベン

The Organization as a Reflection of the Top Managers， Academy of Management Review，９（２），１９３‐
２０６，１９８
４．

チャー企業』八千代出版，２００２年．
高橋徳行「成長戦略と人材ニーズ−ガゼルの経営戦略」佐藤博樹・玄田有史（編）『成長と人材−伸びる

Powell Organizational Alignment as Competitive
Advantage， Strategic Management Journal，１３（２），１１９
‐１３
４，１９
９２．

企業の人材戦略』勁草書房，２
００３年．
中小企業総合研究機構『大きな成長を目指すベンチャ
ー企業の人材戦略』
，２
００
４年．

Weiner，N. and Mahoney，T. A Model of Corporate

冨田安信「中小企業における右腕従業員：そのキャリ

Performance as a Function of Environmental，アと貢献度」三谷直紀・脇坂明（編）『マイクロビジ

Organizational，andネスの経済分析−中小企業経営者の実態と雇用創

Leadership

Influences ，Academy of Management Journal，２
４
（３），４
５
３‐

００年．
出』東京大学出版会，２０
松田修一『ベンチャー企業』日本経済新聞社，２０
０
１年．

４
７０，１９８１．
伊丹敬之『新・経営戦略の論理−見えざる資産のダイ
ナミズム−』日本経済新聞社，１
９８４年．

百瀬明治『怪傑！大久保彦左衛門−天下の御意見番の真実』集英社，２０００年．

大滝精一「成長の戦略」大滝精一・金井一頼・山田英

脇坂明「右腕が中小企業の経営業績に与える影響」佐夫・岩田智『経営戦略：創造性と社会性の追及』有藤博樹・玄田有史（編）『成長と人材−伸びる企業の

斐閣，１９
９７年．

人材戦略』勁草書房，２００３年．

川喜田喬「創業型製造業における人材問題と人材育成」『創業型製造業における雇用行動と人材育成』日
本労働研究機構，１９
９
２年．

論

説 ベンチャー企業における右腕・幹部社員の役割とその効果 ［稲村雄大・中内基博］

27