NPS HAND BOOK
お客様への宣言
新たな価値創造を目指した『働き方改革』を
このＮＰＳハンドブックは、当社が取り組んでおりますＮＰＳ活動の要点をまとめ、お客様・お取引様に当社の姿勢・取り組みをご理解いただくためにお配りしているものです。
「ＮＰＳ（Nakasha Proﬁt System）とは･･･」の説明に始まり、基本理念・基本思想、
平準化・標準化の大切さとそのために使用する “ＮＰＳ道具 ” など、具体的な手法
説明へと続きます。これらは全てＴＰＳ（トヨタ生産方式）の思想・理念を基盤に、２０年近くの様々な経験を盛り込んだものです。日々社員が行う全ての活動がＮＰＳを軸としたものであるとの考えから、当社の永続的な経営姿勢を『ＮＰＳ経営』と表現しています。
本冊子の最後にＲＰＡ（Robotic Process Automation）をご紹介しています。
ＲＰＡ導入の目的は、「パソコンで処理できることは極力パソコンに任せ、空いた時間を本来人間がやるべき仕事に当て、労働の価値・質を高めること」だと思います。
それが “ 心を込めた仕事 ”“ 相手の最善・最良を常に考えた仕事 ” など、人にしか生み出せない価値を生み、社員一人一人が持つ能力を最大限に発揮し、更には自身の成長を目指す人財育成にも繋がるものと考えています。
これは、ＮＰＳ基本理念に示されている「人間尊重のこころ」「ものづくりは人づくり」「生きがいの伝承」にも合致しています。
労働環境改善や労働力確保、国際競争力低下などの観点から、『働き方改革』への要求が益々厳しくなります。目前の成果として、労働時間削減や省人化、コストダ
ウンなどが挙げられますが、その先の “ 新たな価値創造 ” に繋げることが、『働き方改革』の真の目的ではないかと思います。
これからは競争ではなく共創の時代と言われています。
御社が新たな価値創造を目指した “ 真の働き方改革 ” を実現されますよう、少しばかりでもお力になれれば幸いです。
ナカシャクリエイテブ株式会社
代表取締役社長

-1-

山口

寛

NPS HAND BOOKＮＰＳ（Nakasha Proﬁt System）とは・・・・・
ー 人間を大切にし、ものを大切にする ー
ＮＰＳ は 、Ｔ Ｐ Ｓ ( T O Y O TA

Production

S y s t e m )を 源 流 にする新 生 産 方 式 の理 念・思 想 及 び 手 法 をナカシャの 文 化と融 合させて効 率 的 経 営 体 質 を つくっていく活動である。ナカシャは、ＮＰＳの実践により環境の変化に迅速に対応できる力を持つ「生き残る価値のある企業」をめざす。
ＴＰＳと
ＮＰＳ

TPSは生産の効率化を目的としているのに対し、NPSは経営の効率化を目的としている。
したがって、
対象範囲は技術セクションにとどまらず、営業セクション・管理セクションなど全社にまたがっている。

ＮＰＳの基本理念
ー 人間尊重のこころと資源を大切にするこころ ー■ 人の「限りある時間」を1秒でも無駄にしない心がけ、行為、気配り
大切な時間を「無駄に費やさせた」ということは、その人の「生き様をも冒涜」
したことに他ならず、大切なかけがえのない時間をも「収奪している」といっても過言ではない。無駄な時間を費やさせない周りへの心配り、そして「その人がつくったものが、世のため、人のためになるように、
また生きた証が残せるようにする」
ことこそが、「人間尊重のこころ」
である。

■ 限りある資源を生かす加工技術、
ものづくりは人づくり■ 生きがいの伝承
人生充実期の時間を企業に預けている人に働きがいのある仕事をしてもらう。定年で世代交代するサイクルで、その人の努力の証が企業を永遠に維持発展させていく、企業のあるべき姿をめざす。

ＮＰＳの基本思想
ー 企業の「あらゆる無駄を排除」することによって経営効率の向上を図る ー■ 無駄の定義
経営効率の向上を阻む、全ての「もの」及び「行為」■ 無駄を排除し、働きを加える
一人ひとりの動きをよく観察すると、働きの動きと、無駄な動きが渾然一体になっていることがよく分かる。
この無駄な動きを取り除き、働きをその部分に加えれば、その動きは同じ量のエネルギーを費やしたとしても「働きのウエイト」は大きくなる。
この無駄を取り除き、取り除いたところへ働きを加えるのが改善である。無駄を取り除かずに働きを付加するのは、単に労働強化である。
ＮＰＳの
NPSは単に、利益を生み出す道具や魔法ではない。
思想・考え方を身に付け、永続的な改善、効率的
迷信と誤解 利益体質をつくる活動である。

-2-

NPS HAND BOOKＮＰＳによる改善◆ユーザーの要求する
「品質」
「 価格」
「 納期」
を阻害する要因を全て無駄とみなし、これを営業・技術・管理など企業の全セクションが一丸となって、徹底的にこれに取り組み排除する改善。
◆より小さい設備・機械、少ない人員・仕掛品、そして不良品がなく、リードタイムの短い企業体質の追及を目的とする改善。
１. 利益を確保するために原価低減を図る
売値は本来ユーザーが決めるものであり、企業が利益を確保するためには、原価を下げる最大の努力をしなければならない。

原価＋利益＝売値 ……

×

売値－原価＝利益 ……

○

２. 原価を下げるために無駄の排除を徹底する会社にとって利益にならない行動・行為は全て無駄ととらえ、今やっていることが仕事か無駄かの見分けをつける。
３. 無駄の排除を徹底するために営業・技術・管理の全セクションが一丸となってＮＰＳに取り組む
ＮＰＳは単に技術セクションの改善だけではない。営業セクションや管理セクションも同様で、常に仕事か無駄かの見極めが必要である。

原価に無駄が潜んでいる-3-

NPS HAND BOOK
５Ｓの推進
■用語を理解しよう・ 整理 ： 必要な物と不要な物を分け、不要な物を捨てること。
・ 整頓 ： 必要な物がすぐに取り出せるように、置き場所、置き方を決め、表示を確実に行うこと。

・ 清掃 ： 掃除をして、ゴミ、汚れのないきれいな状態にすると同時に、細部まで点検すること。

・ 清潔 ： 整理・整頓・清掃を徹底して実行し、汚れのないきれいな状態を維持す
ること。

・躾

： 決められたことを決められた通りに実行できるよう、習慣づけること。

■整理整頓の秘訣
いらない物を捨てる

・無管理で１年以上放置のものは廃棄。
・持ち主がわからない物は廃棄。
・「いつか使える」物も廃棄。

すでに存在自体が忘れられている
もったいないのは物よりスペース

置き場所を決める

・書類は予め分類したファイルを用意。
・同類の物はできるだけ集約。
・ピーク時を意識したスペースを確保。
（見える化）
・置く物を表示。

机の上が書類の山になる人はこれができていない

決めた場所に置く

・置き場所未決定の物は決めてから置く。
・取り出したら必ず元の場所に戻す。
・保管品は保管期限と管理者を決め、品名などと共に表示。

整理整頓ができない人は…
・頭の中もゴチャゴチャ
・優柔不断で決断力不足
・計画性がなく場当たり的-4-「とりあえず」が「ず～っと」になってしまう

NPS HAND BOOK
見える化
欲しい時一目でわかるもの
探す・歩く・悩むといった「ムダ」を減らします。
顧客支給品

表示の方法は目的に応じて誰が見てもわかる

品質記録

在庫品

ように大きくしたり、すぐ手元で見られるようにするなどの工夫をしましょう。
掲示場所にも気を配りましょう。
いつでも関係者に見せて伝えたいこと■■ ■■■■■ ■■■

情報の共有が容易にできます。

8/23（月）■■ ■■■■ ■■■■■ ■運用ルールが守られているか定期的にチェッ

■ ■■■
■■ ■
■■ ■■■

クしましょう。

■■
■■
■■

■■
■
■

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■

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■

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■

不

在

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■■ ■
■■ ■■

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■

8/25（水）■■ ■■■■■ ■■■

8/27（金）8/28（土）■■ ■■■■■ ■■■

8/24（火）8/25（水）8/29（日）■■ ■■■

不在■■

戻り：24:00

東京出張（直行～直帰）■■ ■■■

8/23（月）8/26（木）制作会議■■ ■■■

制作会議■■ ■■■

教育やけじめ・意識付けしたいこと

8/24（火）■■ ■■■■■ ■■■

戻り：14:00■■ ■■■■■ ■■■

２０×× 年○月○日■■ ■■■■■■ ■■■

休暇

客先打ち合せ■■ ■■■

不在

戻り：14:00■■ ■■■■■ ■■■■■ ■■■■■ ■■■

8/26（木）

8/27（金）8/28（土）■■ ■■■

8/29（日）NPS-X 大作戦

全員が同じ目標や意識を持てるように促します。職場ルールの浸透に役立ちます。
見栄え良くしましょう。

問題（異常・ギャップ）発見に役立つこと
４５度線管理目標と現状の差異から異常やギャップがすぐわかります。すぐわかるので早い段階で対処で

700
600
500

きます。

400
300
200
100
0
○
月
1
日

常に把握しておきたいこと

○
月
2
日

○
月
3
日

○
月
4
日

○
月
5
日

○
月
8
日

○
月
9
日

○
月
10
日

○
月
11
日

○
月
12
日

○
月
15
日

○
月
16
日

○
月
17
日

○
月
18
日

生産管理物件一覧表

現在の表示をすることで課題やリスクが見えてきます。
1 人で考えずに皆で解決を図りましょう。

○
月
22
日

□□□□：□□□□□□□□□：□□□□□

作成年月日 ２０×× 年○月○日○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□00 □□ □□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□○ 0000 0000 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□○ 0000 0000 00○ 0000 0000 00○ 0000 0000 00 □□

-5-

○
月
19
日

00 □□ □□□□□□ □□□□□□ 00 □□□□□□□□ □□□□□□ 00 □□ 000 000 000□□□□□□□□□□□□□□□□□□NPS HAND BOOK
無駄の発見・排除
仕事は、働きと無駄が渾然一体となっている。その中で無駄のみを判別し排除することは、大変難しいが大切なこと。無駄を判別し発見することは改善への第一歩である。無駄を見つけることができたら次はその無駄を排除するために行動しよう。
■３つの無駄１．ムダ
とる・置く・積み替える・探す・拾う・歩く…のようにその動作が全く「付加価値」を
生まず、
「原価」
だけを高めている行為を指して
「ムダ」
という。
２．むだ
「ムダ」に対して「仕組みの悪さ」がつくり出す無駄を「むだ」という。
「仕組みの悪さ」は、「部分的なものの見方」や「錯覚」「モノサシの違い」から生まれる。
◆ 部分的なものの見方（例）局部的な改善により部分最適はできても、全体的に見ると二度手間が発生し、かえって効率を落としているような事象。
◆ 錯覚（例）本来の目的を見失っているにもかかわらず、習慣のように繰り返し続けている進捗管理や見える化など、目的達成のための手段がいつの間にか目的自身になってしまう事象。
◆ モノサシの違い（例）基準の違いからお互いが認識のズレたものの見方で判断・作業をすることにより、出戻りや品質のバラツキといったミスロスが発生する事象。

３．無駄
机上の理論はしっかりしていても、その方法や道具が現場にあっていないのに押し付けることで現場が混乱し生まれる無駄を「無駄」という。
しかも現場を遠巻きに見て管理していると思っていることで「無駄」が生まれていることに気づかない。
（インテリやくざ）■無駄の排除
① 無駄の真因を追求する。
ナゼ５回。
② どうやって解決するか知恵を出す。
③「誰が」「いつまでに」「何をするか」を決める。
④ やる。やり抜く。

ポン⑤ 無駄が解決したか確かめる。
⑥ 成果を定着させる。

-6-

NPS HAND BOOK
標準化
標準化とは、その時点で最も効率的だと考えられる作業方法（標準作業）を決めること。

ＮＰＳ において標準作業は、もののつくり方、改善・管理の仕方などの基本であり、良い品
質のものを安全に、
しかも安くつくるための仕事のやり方を定めたものである。
生産工程はもとより、事務仕事や設計にも適用されるものであり、無駄を省き、真に価値のある仕事（働き）のみを集めたものである。
■標準化の手順① 作業を良く観察し、複数の工程に分解する。
② 工程ごとに作業時間を測定する。
③ 最も無駄のない組み合せになるように工程の順序を決定する。
④ サイクルタイムを決定する。
⑤ 決定した方法を「標準作業」として関係者全員が遵守する。
⑥「標準作業」
を基準にして進捗を管理する。
⑦ 無駄・異常を発見する。→ ①に戻る。

標準化のサイクル
標準作業・工数低減
・品質不良の低減
・生産能力の向上

無駄・異常 の発見

改善

■運用のポイント
標準作業は管理者が作成し、関係者全員はそれを遵守して日々の作業を行う。
標準作業は不変のものではなく、繰り返し改善を加えて、より良いやり方に進化させて行くことが大切である。
ただし、いくら優れた改善でも各々が勝手に作業にとりいれてはいけない。
まず管理者に提案し、正式に標準作業を変更してから運用しよう。
また、職場で標準化を進める際は、業務の最後の工程から着手し、前工程へ順番に実施して行くことが重要なポイントになる。後工程から標準化を実施する事で、前工程の無駄や問題点の発見が容易になるからである。
ＮＰＳの基本道具

ＮＰＳの基本道具は標準化を実施するにあたって非常に有効なツールである。
どんな時にその道具を使ったら良いか、下表を参考にしてみよう。
何がしたいですか？

使う道具

現状の作業手順の洗い出しをしたい
工程ごとの作業時間を知りたい

観測用紙

神様工数を知りたい
ボトルネックになっている工程の洗い出しをしたい

部品別工程別能力表

無駄な停滞や歩行時間がないか調べたい
適切な工程の順序を考えたい

標準作業組合せ票

作業者に統一した手順で作業をさせたい
作業者が間違えないように急所を指示したい

標準作業指導書

作業者ごとの生産数量を知りたい
時間ごとの生産数量を知りたい

生産管理板

予定と実績の差異から生産状況の異常を発見したい
毎日の生産にバラツキがないか知りたい

４５度線管理-7-

NPS HAND BOOK
平準化
平準化
平準化とは人と設備の無駄をなくすために、生産するものの量や種類を総合的に平均化すること。受注が平準化しないと技術セクションの平準化は意味をなさない。
■平準化はなぜ必要か？
受注量には山もあれば谷もある。
受注量の多い時に合わせ、設備や人員を増やしてしまうと受注量の少ない時に余ってしまい、そこで無駄が発生する。逆に受注量が少ない時に合わせてしまえば、生産が追いつかず停滞や工期超過が発生する。そのため、受注量の平均化とリードタイムの短縮が必要となる。
POINT

リードタイムとは：受注～納品までの時間。加工時間 + 停滞時間■平準化を実現するには！
平準化を達成するには大きく分けて、①受注の平準化と②生産の平準化の２つの視点がある。
受注の平準化は、「受注量の平均化」「いけすの拡大」など主に受注や生産する物量を平均化する事であり、生産の平準化は、「標準化」「リードタイムの短縮」「いけすの拡大」「段取り換え」「多能工化」「ワークシェアリング」などにより生産に関して平均化する
事がポイントとなる。
POINT

平準化は技術セクションでの話しと思われがちだが、営業セクションの平準化と技術セクションの平準化が両立してこそ、本当に意味のある平準化が実現できる。

■平準化のポイント①受注の平準化①

平準化を意識した計画の達成

受注量や納期に偏りがあると、技術セクションでの平準化が難しくなるため、月ごとの受注量を出来る限り平均化させて「受注の平準化」を行うことが重要となる。営業セク
ションは受注の平準化を意識した計画を策定し、計画と実績（受注）とのブレを最小限に抑える事が大切である。
操業計画

３月

４月

１週

２週

３週

４週

１週

２週

○○○○課

110

150

150

150

110

100

××××課

100

50

50

50

50

50

△△△△課
業務量
生産加工能力

20

50

60

60

60

50

160

25

230

250

260

260

210

200

160

230

200

200

200

200

200

200

200

200

稼働率

115%

125%

130%

130%

115%

100%

80%

65%
80%

-8-

３週

４週

NPS HAND BOOK
平準化
②生産の平準化②-１ 観測による工程分解作業をよく観測すると、複数の工程に分解できる。工程分解をする事でそれぞれのやり方や作業時間が見えてくる。
②-２ リードタイムの短縮
通常、リードタイムのほとんどは停滞時間でしめられており、この停滞時間を短くすることが重要となる。
②-３ 多能工化への取り組みから平準化へ
作業標準や標準作業指導書を活用し、多能工化を目指そう。多能工化により部門内での平準化はもちろんのこと、標準化により他部門との平準化の対応を素早く行うことが
できる。
メリット

注意点

・作業者のレベルアップ。
・多数工程を担当する事により、複数工程に影響のある改善案が出せる。
・作業量の変動や多品種少量生産に柔軟に対応できる。
・他工程も理解しているため、問題解決の時間が短縮できる。
・製造リードタイムが短縮する。（手待ちがない）

・標準化を行い、計画を立てて『教育・訓練』を行う。
・力量にあった配置をする必要がある。
・目標（目的）を明確にし取り組む。
・生産力の 100％活用を真剣に考える。
・全社大での平準化に取り組む。

②-４ 生産管理板の活用
生産管理板とは、生産の予実差から問題点を早期発見するための道具である。その結果、リードタイムの短縮や工程間での業務量・人員バランスの悪さなどを改善し、平準化へと繋げていく。
■生産管理板の定義
・目的や対象者が明確であり、誰が見ても正常か異常か判断できるもの。
・各現場での目標数値と実績数値があり、数値的根拠に基づく異常時のアンドンがあること。
・途中経過の進捗判断基準であるペースメーカーがあり、進捗の良し悪しが分かるもの。
・各現場での共通のモノサシであり、数値や仕組みは妥当性があり、且つ公正であること。

平準化を円滑に進めるための必達事項
・上流工程は神様で、後工程はお客様。
・全ての上流工程は後工程に奉仕する事に徹する。

-9-

NPS HAND BOOKＲＰＡによる少人化■ＮＰＳからＲＰＡへの展開
ＮＰＳにより標準化された作業の中で、繰り返し行われるルーチン作業を抽出し、Ｒ
ＰＡによる自働化を行い、更なる改善を図る。ＲＰＡとは人がＰＣで行っている作業をそのまま自働化する技術であり、自働化をする事で 10 人の仕事を 9 人、8 人と少人化し、削減した人員は更に付加価値の高い作業をする事が出来るようになる。

ＮＰＳ基本道具
観測用紙 部品別工程別
能力表
Ｘマクロ

標準化作業 標準化作業
組合せ票
指導書
オマカセ
クダサイ

ポン

システム

■ＲＰＡとはRobotic Process Automation、ルールエンジン・機械学習・人工知能などを活用し、ホワイトカラー業務を効率化･自働化する仕組みのこと。
■自働化とはにんべんのついた自働化。異常があったら機械が判断して止まる仕組みのこと。また万が一不良品が発生した場合でも、その不良品を自動的に取り除く（ポカよけ）
ことが出来る。

ｵﾏｶｾ- 10 -NPS HAND BOOKＲＰＡの強みBefore 従 来の自働 化
従来の自働化

ソフトの機能を活用した自働化

エクセル

Photoshop（マクロ・スクリプト・システム化）

データ入力

画像編集

エクセル

Photoshop

システム登録◆ 工 程と工 程の間で必ず人の手 が 入る
◆ アプリケーション単 体での自動 化しかできず効 果 が 小さい

After

ＲＰＡによる自働 化

ＲＰＡによる自働化
データ入力

画像編集

エクセル

システム登録Photoshop

ツナグ

ツナグ

◆ 工 程 間に行われる手 作 業を自動 化でき効 果 が 大きい（ 工 程 間でのデータハンドリング⇔アプリ⇔システムをつなぐ）◆ 簡 単な機 能であればシステムへの追 加 実 装もできる- 11 -NPS HAND BOOK
ＲＰＡの設計■ＲＰＡ設計のフロー図
現場のフロー

ＲＰＡ設計者のフロー

基本道具による 標準化
無駄の見える化

要件定義書の作成
基本設計

要望・要件定義

詳細設計

テスト環境の整備
ＲＰＡシナリオ作成
単体・結合テスト
運用テスト
運用テスト（導入）
品質レビュー
実運用

nトt 要件定義書について
Pポoイiン
ＲＰＡ設計時に依頼者と作成者の間で業務への認識の差異がないかを明確化し、開発段階での出戻りを防ぐ。
また、保守管理や改修を行う際に担当者が変更された場合でも、要件定義書が確認資料となる。

- 12 -NPS HAND BOOKＲＰＡの運用■部分最適の自働化
工程内の部分的な自働化では、作業者が張り付いていることが多く、自働化によるミスロスの撲滅や生産効率としての効果は高いが、NPSで目指している少人化への効果は低い。
■全体最適の自働化
自働化作業中に作業者がその場を離れ、別の作業が行える少人化を目指す。
改善後に別の働きを加える事で大きな成果となる。

■運用事例

部分運用の自働化
30 分の作業が自働化で5 分に…

この 5 分のために席を離れられないので少人化になっていないのでは？

全体運用の自働化
1 時間パソコンに任せて別の作業がやれる！！
少人化成功よ！

工程間も自働化したら
1 時間分の空きができたよ！

- 13 -NPS HAND BOOK
ＮＰＳ委員会活動■ ＮＰＳ検定
ＮＰＳの力量を検査し、合否や等級の認定をする制度。等級に応じたＮＰＳの技能を保有しているという証明と同時にその技能を行使する事を義務付けられる。
ＮＰＳトレーナー上級・・・・ＮＰＳを全社で指導できる人
ＮＰＳトレーナー中級Ａ・・・ＮＰＳを部門内で指導できる人
ＮＰＳトレーナー中級Ｂ・・・ＮＰＳを部署またはチーム内で指導できる人
ＮＰＳ中級Ｃ ・・・・・・・ＮＰＳ思想を理解し、見える化や標準化が実践できる人
ＮＰＳ初級 ・・・・・・・・ＮＰＳの知識を持ち、５Ｓや業務改善が実施できる人■ ＮＰＳ現場研究会
一見不可能と思える高い目標を掲げることで、考え方ややり方を根本的に見直す機会を与え、発想を変えて知恵を出すことで、組織のあるべき姿を実現する。
ＮＰＳ現場研究会を通じて、“無駄が観える目”を養い、ＮＰＳトレーナーとしての力量を向上する。

NPS HAND BOOK
２０１８年１１月１日 発行
発行 ナカシャクリエイテブ株式会社※許可のない複製・転載を禁じます。

- 14 -■ＮＰＳ－ＬＡＢＯの紹介
ＮＰＳの基本的な考え方『全ての生産工程から問題点を特定し改善する』に基づき、お客様の業務をお客様と共に検証し、解決のための実証実験を行うための全社共有の場が“ＮＰＳ－ＬＡＢＯ”です。グローバル生産を進めるにあたり、ＮＰＳ教育による人財育成と新たなＮＰＳツールの本格導入前の実証実験等を行います。また、全社で展開することが有効であるにも関わらず埋もれているものや、実施をしてみたいが忙しさや失敗を恐れてなかなか進められないＮＰＳツールなどを展開支援
する等、全社ＮＰＳの推進役も担っています。

＜ＮＰＳ-ＬＡＢＯの３つの役割＞①ＮＰＳによる人財育成
ＮＰＳ思想による業務の問題点や課題の特定、解決まで導ける人財の育成②ＮＰＳツールのパッケージ化
本格導入前の有効性確認、運用まで含めた生産チームへの導入サポート③見学、疑似体験による横展開
ＮＰＳツールの運用疑似体験ができ、有効なものは全社展開

毎年ＮＰＳの家を大きくしよう！

ＮＰＳ

無駄発見・排除

思想・理念定着

５Ｓ・見える化

チーム力

標 準 化

受注の平準化生産の平準化チーム力

KAIZEN・KAIKAKU