Dokumentasjon og
synliggjøring av innovasjonog nyskaping ved NTNU
Fokus på samfunnseffekt og
samarbeid med arbeidsliv

KAROLINE DAUGSTAD, CASPER BOKS, EVA FALCH,RAGNHILD NISJA, ANNE NUIJTEN OG BRITA PUKSTAD

2

3

RAPPORT FRA ARBEIDSGRUPPA FOR DOKUMENTASJON OGSYNLIGGJØRING AV INNOVASJON OG NYSKAPING VED NTNU;
FOKUS PÅ SAMFUNNSEFFEKT OG SAMARBEID MED ARBEIDSLIVNTNU, NOVEMBER 2020

4

Innhold

INNHOLD
Forord 

61.

Innledning 

92.

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU 

13

2.1

Innovasjon i kontekst av internasjonale rangeringer 

14

2.2 Nasjonale prosesser knyttet til akademisk merittering og
		 innovasjonskompetanse 

14

2.3

Relevans av innovasjon i vurderinger av forskning 

16

2.4

Innovasjon gjennom samarbeid med arbeidslivet i utdanningene 

17

2.5

NTNUs Råd for samarbeid med arbeidslivet – NTNU RSA 

19

2.6

NTNUs støttesystem for innovasjon 

19

2.7
3.

2.6.1

Utviklingsavtalen med KD, og NTNUs støttesystem for innovasjon 

19

2.6.2

Indikatorprosjektet 

20

2.6.3

Strategisk program for kunnskapsbasert innovasjon – SKI-programmet 

22

Utfordringsbildet 23

Hva gir oss innsikt? 25

3.1 Dypdykk: Hvordan det arbeides med innovasjon på NTNU sett fra
		 lederperspektivet 

26

3.1.1

Innovasjon i virksomheten 

26

3.1.2

Innovasjon skjer i relasjoner og samspill 

27

3.1.3

Meritteringsperspektivet 

27

Innhold

4.

5.

5

3.2

Prosjekt Innovasjonsklima 

29

3.3

Arbeid med fremtidens studier på NTNU 

31

3.3.1

Fremtidens teknologistudier 

33

3.3.2

Fremtidens HUMSAM-studier 

33

3.3.3

RETHOS 

33

3.3.4

Kartlegging av arbeidslivserfaring integrert i utdanningsløpet 

34

3.4

Innovasjon i SFI-er og FME-er 

35

3.5

Kunstnerisk utviklingsarbeid 

37

3.6

Arbeidslivsrelevans gjennom industricase i realfagene 

38

3.7

Helseinnovatør-fokus på MH 39

Hva kan vi gjøre for å dokumentere og synliggjøre? Forslag til tiltak 

41

4.1

Organisatoriske grep og kulturbygging 

42

4.2

Merittering 

42

4.3

Konkrete synliggjøringsforslag 

44

Referanser 

Vedlegg 1: Rangeringer: Mest innovative universiteter i Europa og i verden 

47
50

6

ForordFORORD
Høy innovasjons- og nyskapingsaktivitet er
ett av NTNUs særtrekk. NTNU har bidratttil bygging og utvikling av norsk industri ognæringsliv i over 100 år, og har ambisjoner
om fortsatt å bidra til økt omstilling og
innovasjon både i privat og offentlig sektor.
Likevel var det først i NTNUs strategi forperioden 2018-2025 «Kunnskap for en
bedre verden» at innovasjon og nyskaping
for alvor ble definert tydelig som en av
kjerneoppgavene ved NTNU med klare
utviklingsmål.
Forventningene til UH-sektoren om å bidra
til økt nyskaping, kompetanseutvikling og
omstilling av norsk arbeidsliv er økende,
uttrykt både fra Regjeringen, via KDs
tildelingsbrev, i ulike stortingsmeldinger og
NOUer og fra omgivelsene. Innovasjon og
nyskaping er forankret i NTNUs utviklingsavtale med Kunnskapsdepartementet (KD)for 2021-22, og spesifikt i mål 4 som sierat «NTNU skal synliggjøre og øke nyskapingsaktiviteten og bidraget til bærekraftig
innovasjon med utspring fra klynger og
sentre».
NTNU vil øke innovasjon- og nyskapingsaktiviteten gjennom videreutvikling av
interne støttefunksjoner og incentiver slik
at NTNUs fagmiljøer, vitenskapelig ansatteog studenter lettere kan bidra til omstilling

av norsk arbeidsliv. I denne sammenheng
vil det også være relevant hvordan innovasjons- og nyskapingsaktivitet i samarbeid
med arbeidslivet kan dokumenteres og
synliggjøres. Det finnes etablerte rutinerfor dokumentasjon og synliggjøring av
aktivitet og leveranser innen både utdanning og forskning i akademia, men for
innovasjon, nyskaping og samhandling
med arbeidslivet er rutiner og indikatorer
fragmentert og til dels mangelfullt.
Som en del av utviklingsavtalen med KD
har NTNU allerede levert rapportene «Motet bredere målesystem for UH sektorens
bidrag til innovasjon» og «How universities
contribute to innovation». NTNU leverer
nå en tredje rapport; «Dokumentasjon og
synliggjøring av innovasjon og nyskaping
ved NTNU. Fokus på samfunnseffekt og
samarbeid med arbeidsliv». Denne rapporten gir et godt utgangspunkt for viderearbeide med å synliggjøre og tydeliggjøre
innovasjons- og nyskapingsaktivitet fra
akademia i samarbeid med arbeidslivet. De
kommende NOUer og stortingsmeldinger
viser det økende behovet for denne typen
aktivitet og samhandling mellom offentlig/
privat sektor og akademia og understøtter
derfor behovet for et tydeligere meritterings- og incentivsystem for innovasjon og
arbeidslivsamarbeid i UH-sektoren.

Forord

Trondheim, november 2020.
Toril N. Hernes
Prorektor for nyskaping, NTNU

7

8

9

Innledning

01

10

Innledning

Arbeidet med denne rapporten er
forankret i NTNUs «Utviklingsplan
2019-2021 Økt samspill, innovasjon og
samfunnseffekt». Rapporten er utarbeidet av ei arbeidsgruppe, oppnevnt av
prorektor for innovasjon, Toril Hernes.
Gruppa har bestått av prodekanene
Karoline Daugstad, SU-fakultetet, Brita
Pukstad, MH-fakultetet, Eva Falch,NV-fakultetet, innovasjonsleder Anne
Nuijten, AD-fakultetet (frem til juli 2020),
prodekan Casper Boks, AD-fakultetet (fraaugust 2020), og seniorrådgiver Ragnhild
Nisja fra prorektors stab. Daugstad har
ledet gruppa. Arbeidsgruppa har hatt 10møter. Alle i gruppa har bidratt med tekst irapporten, arbeidsgruppas leder har stått
for sluttredigeringen. Arbeidet er lagt framfor Innovasjonsutvalget undervegs og ogsåpresentert i form av ‘løypemeldinger’ imøter med prorektor nyskaping.
Innovasjon og nyskaping ble først i NTNUs
strategi for perioden 2018-2025 «Kunnskap
for en bedre verden» definert tydelig som
en av fem kjerneoppgaver ved NTNU. Høy
innovasjons- og nyskapingsaktivitet er ett
av NTNUs særtrekk. NTNU har bidratt til
bygging og utvikling av norsk industri ognæringsliv i over 100 år, og har ambisjoner
om fortsatt å bidra til økt omstilling og
innovasjon. Innovasjon og nyskaping
er forankret i utviklingsavtalen med
Kunnskapsdepartementet (KD) for 202122, og spesifikt mål 4 som sier at «NTNU
skal synliggjøre og øke nyskapingsaktiviteten og bidraget til bærekraftig innovasjon
med utspring fra klynger og sentre».

Mens det finnes etablerte rutiner for
dokumentasjon og synliggjøring av
utdanning og forskning ved NTNU, er dettemangelfullt for universitetets innovasjon,
nyskaping og samhandling med arbeidslivet. Ser vi på NTNUs strategi og utviklingsavtalen med KD som nevnt over, så peker
dette mot viktigheten av dokumentasjonog synliggjøring. NTNUs «Utviklingsplan
2019-2021 Økt samspill, innovasjon og
samfunnseffekt» sier at det skal ses nærmere på hvordan arbeid med innovasjonog nyskaping, og dette i samarbeid medarbeidslivet, dokumenteres og synliggjøres. Dette er viktig i forbindelse med
vurderingskriterier om forskningsmidler ihenhold til DORA-erklæringen; Innovasjonog nyskaping blir et viktigere element i
suksessfulle forskningssøknader, noe som
krever at fagmiljøer har rutiner for å dokumentere og synliggjøre innovasjons- og
nyskapingsaktivitet. Utviklingsplanen siervidere at synliggjøring og dokumentasjon
er viktig i forbindelse med karriereutvikling
med basis i innovasjon og nyskaping.
Med dette som bakteppe, utformet
prorektor for nyskaping følgende mandat
for arbeidet:
Hovedmålet for arbeidet er å bidra til dokumentasjon og synliggjøring av innovasjons- og
nyskapingsaktivitet, og spesielt av slik aktivitet
i ulike samarbeid med arbeidslivet. Dette vil
gjøres gjennom å se på utvalgte case eller
eksempler fra NTNU. Eksemplene vil avdekkebåde utfordringer og muligheter. Arbeidet
med case eller eksempler skal sikte mot åfange inn bredden i organisasjonen.

Innledning

11

Vi vil her presisere hvordan vi har arbeidet:
For det første har vårt fokus vært på hvordan innovasjons- og nyskapingsaktivitet isamarbeid med arbeidslivet, kan dokumenteres og synliggjøres. Vi har dermed ikkegått inn for å vise hvilke innovasjons- og
nyskapingsaktiviteter som faktisk skjer på
NTNU, men hvordan dette kommer til syneog dokumenteres eller eventuelt mangelpå slik dokumentasjon og synliggjøring.
For det andre har ikke arbeidsgruppa gjort
noen form for systematisk kartlegging av
det som foregår på NTNU med relevansfor vårt mandat. I stedet har vi valgt å
diskutere eksempler fra NTNUs virksomhet
som vi mener er egnet til å illustrere bådemuligheter og utfordringer knyttet til dokumentasjon og synliggjøring av innovasjonog nyskaping, og hvor denne innovasjonsog nyskapingsaktivteten skjer i samarbeid
med arbeidslivet.
Når det gjelder begrepsbruk bruker vi
innovasjon og nyskaping om hverandre.
Begge begrepene kan defineres på ulikemåter, de kan oppfattes som å dels haoverlappende innhold eller ulikt innhold.
Vi har ikke gitt begrepene en spesifikk
definisjon men bruker de begrepene som
brukes i de kildene vi gjengir eller i deeksemplene vi går inn på. Vi har imidlertidvært opptatt av å favne om den brede inngangen til innovasjon, slik det kommer til
uttrykk i rapporten fra første fase i NTNUs
arbeid med et indikatorsett for innovasjon(NTNU 2019): Innovasjon som indirektebidrag i form av innovasjonskompetanseog innovasjonskultur, innovasjon som
samspill, og innovasjon som direkte bidraggjennom kommersialisering og næringsutvikling eller innovasjoner i offentlig sektorog samfunnet for øvrig.

Hva ønsker vi med rapporten? Rapporten
har ikke som hensikt å presentere ferdig
utviklede løsninger. Dette er hverken
innenfor mandatet eller mulig innenfor
tidsrammen og arbeidsgruppens kapasitetog ekspertise. Rapporten er imidlertid
et oppspill til videre arbeid gjennom å gi
ideer, eller spore til videre tenking gjennom kanskje både å utfordre, inspirereog provosere. Målgruppen for rapporten
ser vi i hovedsak som ledere av faglig
virksomhet på NTNU, både ledere i linja
og ledere av ulike faglige satsinger eller
prosjekter. Dette er også ledere som måvurdere hvorvidt forslagene våre skal tas
videre. For øvrig håper vi at rapporten
kan være interessant for vitenskapelig
ansatte generelt, involvert i både forskning,undervisning og innovasjon. Vi ser for oss
at rapporten også kan ha interesse forulike fora eller organer tilknytta NTNU som
representerer en kobling til arbeidslivet,
eksempelvis de ulike Rådene for samarbeid med arbeidslivet (RSA-ene).
Rapporten er bygd opp som følger: I
kapittel 2 gir vi først et riss av det vi har
kalt bakteppe internasjonalt og nasjonalt,og lokalt ved NTNU. Dette leder fram til det
vi kaller for ‘utfordringsbildet’ sist i kapitlet.
Så følger kapittel 3 som vi har kalt innsikt
hvor vi belyser utfordringsbildet nærmere.
Her trekker vi inn eksempler på hvordan
innovasjon og nyskaping, og dette i samarbeid med arbeidslivet, konkret arbeides
med på NTNU. Noen av eksemplene
viser hvordan slik aktivitet synliggjøres
og dokumenteres på NTNU helt eksplisittmens andre viser prosesser i retning mot
synliggjøring og dokumentasjon. Til slutt
følger kapittel 4 hvor vi kommer med
råd eller anbefalinger til videre arbeid
med synliggjøring og dokumentasjon av
innovasjon og nyskaping på NTNU.

12

13

02

Bakteppe internasjonalt og
nasjonalt, og lokalt ved NTNU

14

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

2.1

Innovasjon i kontekst av internasjonale rangeringer

Universitetsrangeringer har fått økt
oppmerksomhet de siste årene. Disse harulikt fokus, og det finnes både generelle
rangeringer og rangeringer som fokuserer
spesifikt på innovasjon. I vedlegg I vises
hvordan universitetene rangeres på ‘The
Reuters Top 100 Word’s Most Innovative
Universities’1. Her ser vi at KU Leuven,
Belgia, i 2019 ligger som nr. 1 på listen
over de mest innovative universiteter i
Europa. Kriterier for utarbeiding av listen
er antall patenter, suksessrate og kommersiell påvirkning (impact). NTNU er nr.
56 på Reuters topp 100-liste. Ser vi på enfordeling mellom land er tyske universiteter mest representert i topp 100 med 23
institusjoner, etterfulgt av Storbritannia
med 21 universiteter, Frankrike med 18,
Nederland med 9, Belgia med 7, Spania og

2.2

Sveits med 5, Italia med 4, Danmark med 3,
Norge med 2 og Østerrike og Irland med 1.
Internasjonale rangeringer er ikke et måli seg selv idet valg av hvilke indikatorer
som inkluderes legger premissene forhvilke universiteter som topper listene.
Indikatorer kan imidlertid være et redskap,
blant flere, for å målrette innsatsen for å
bidra til å løse de store samfunnsutfordringene vi står overfor. Nasjonale myndigheter og det nasjonale og internasjonale
samfunnet har økende forventninger til atuniversitetene skal være en viktig bidragsyter i det grønne skiftet og utvikling av
bærekraftige løsninger. Det å ha et blikk påinternasjonale rangeringer er ett av flere
input i utviklingen av et indikatorsett for
innovasjon, som beskrives i rapportens del2.6.2.

Nasjonale prosesser knyttet til akademisk merittering og
innovasjonskompetanse

Det har de siste årene blitt gjennomført
flere prosesser på nasjonalt nivå som
har hatt fokus på stillingsstruktur, karriereveger og vurdering av kompetanse iUH-sektoren. Underdalsutvalget2 leverte imai 2018 sin rapport til regjeringen med
forslag om å endre stillingsstrukturen
for faglige stillinger ved universiteter og
høyskoler (Stillingsstruktur ved universiteter og høyskoler 2018). Stilling som
professor er den mest ettertraktede innen
UH-sektoren, og utvalget foreslår å styrke
denne karriereveien samtidig som man
anbefaler å fase ut dosent-løpet. I rapporten fastslår utvalget at stillingsstrukturenskal dekke sektorens kjerneoppgaver, samt
de tilleggsoppgavene som er nødvendig
for å utføre det brede samfunnsoppdraget:
Kjerneoppgaven er utdanning og forskning,men også å bidra til sosial, kulturell ogøkonomisk utvikling i samfunnet. Fra etinstitusjonelt ståsted er det også viktig
at en ny stillingsstruktur er robust, men
samtidig fleksibel nok til å håndtere ytre og
indre påvirkninger – det være seg politiske
føringer som endrer eller justerer samfunnsoppdraget, nye fusjoner i sektoren,eller et endret finansieringsmønster i fremtiden. Innovasjonskompetanse nevnes ikke
som en kjerneoppgave i stillingsstrukturen
i Underdalsutvalget, men det påpekes samtidig at sektorens bidrag til verdiskaping og
innovasjon i næringsliv og offentlig sektorstår sentralt som en del av samfunnsoppdraget. Underdalsutvalgets forslag har fåttbåde støtte og blitt utfordret, men er ikke
implementert per dags dato.
Kunnskapsdepartementet vedtok den
12.september 2018 endringer i «Forskrift

1 https://graphics.reuters.com/EUROPE-UNIVERSITY-INNOVATION/010091N02HR/index.html
2 Underdalsutvalget sammensetning: Arild Underdal, leder, Universitetet i Oslo (UiO), Herdis Hølleland, Norsk institutt for kulturminneforskning (NIKU), Tine Arntzen Hestbek, NTNU, og Morten Dæhlen, UiO.

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

om ansettelse og opprykk i undervisnings- og forskerstillinger» (Forskrift om
ansettelse og opprykk i undervisnings- og
forskerstillinger 2018). Forskriftens
paragraf 1.1 sier følgende: «Forskriften
fastsetter generelle kriterier for ansettelsei undervisnings- og forskerstillinger ved
institusjonene under lov om universiteterog høyskoler. … Alle utdanningsinstitusjoner skal utvikle nærmere kriterier foransattes utdanningsfaglige kompetanse og
hvordan denne skal dokumenteres».
Videre står det at i tillegg til de krav til
grunnleggende kompetanse for undervisning og veiledning på universitets- og
høyskolenivå som er gitt til stilling som
førsteamanuensis, skal det for søkere til
professoropprykk dokumenteres:• Kvalitetsutvikling i egen undervisning og
veiledning over tid• Bred erfaring med veiledning fortrinnsvis på master/ ph.d.-nivå
• Deltakelse i utvikling av utdanningskvalitet i fagfellesskap

15

Det sies ikke noe spesifikt om innovasjon idenne forskriften.
Ser vi utenfor Norge er en overordnet
føring for forskningsevaluering på etinternasjonalt nivå DORA-erklæringen, eller‘San Francisco Declaration on Research
Assessment’. Dette er et sett med anbefalinger, utarbeidet av en gruppe redaktører
og forlag, med formål å bidra til at ulike
output fra forskning gis en anerkjennelsebåde i forskningsinstitusjoner, hos de som
finansierer forskning og hos de som publiserer forskning. Den brede forståelsen av
output inkluderer forskningsartikler, data,
software, IP, og det å utdanne forskere
i seg selv. DORA-erklæringen sier at når
forskning, og forskere, vurderes må impact
av alle typer outputs vurderes, i tillegg
selvsagt til forskingspublikasjoner. Dette
betyr også å tenke bredt på impact i formav kvalitative indikatorer som forskningens innflytelse på politikk og praksis.
NTNU har sluttet seg til erklæringen, og
eksempelvis er det i alle utlysningstekster
på vitenskapelige stillinger opplyst at
DORA-erklæringens prinsipper gjelder irekrutteringssituasjoner.

Oppsummert
Ut fra det vi har pekt på i denne delen legger DORA-erklæringen opp til et bredt
fokus på output fra forskning. Nasjonale arbeider eller retningslinjer i forhold til
stillingsstruktur og merittering har imidlertid ikke et eksplisitt fokus på innovasjon og
nyskaping som kompetanseelement.

16

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

2.3

Relevans av innovasjon i vurderinger av forskning

Hva som vektlegges av resultater eller
output fra forskning varierer ut fra hva
som er forskingens formål, kontekst og
rammer. Ser vi på hvordan forskning evalueres i form av evaluering av forskningssøknader er det interessant å se på hvordan
EU-systemet og Norges forskningsråd
opererer, to viktige aktører hva gjelder
virkemidler for forskning og innovasjon
i Norge. De overordnede kriteriene for
evaluering av søknader i Horizon 2020er ‘excellence’, ‘impact’, og ‘quality andefficiency of the implementation’. For alle
typer prosjekter defineres impact i forhold
til måloppnåelse på de enkelte program/utlysninger; ‘the extent to which theoutputs of the project would contribute toeach of the expected impacts mentioned
in the work programme under the relevant
topic’. For forsknings- og innovasjonsprosjekter sies dette om impact: ‘Extent thatthe proposed work is beyond state of theart, and demonstrates innovation potential(e.g. ground-breaking objectives, novel
concepts and approaches, new products,
services or business and organizationalmodels). Appropriate consideration ofinterdisciplinary approaches, and, where
relevant, use of stakeholder knowledge
and gender dimension in research andinnovation content’ (Horizon 2020 – Workprogramme 2018-2020, General Annexes).
I disse formuleringene knyttes innovasjon
til impact. Det er rimelig å anta at denne
forståelsen av impact også videreføresi det kommende rammeprogrammet,
Horizon Europe.
Et spesifikt interessant punkt med tanke på
innovasjon i Horizon Europe er imidlertidorganiseringen av det nye rammeprogrammet i tre søyler:

Fremragende vitenskap, der satsninger
på banebrytende, nysgjerrighetsdrevet forskning under Det europeiske
forskningsrådet (ERC), mobilitetsvirkemidler under Marie Skłodowska-Curie Actions
og forskningsinfrastruktur videreføres.
Globale utfordringer og konkurransedyktignæringsliv, hvor det etableres seks bredeklynger som viderefører satsinger på samfunnsutfordringer og industrielt lederskap(muliggjørende teknologier) i Horisont2020. Under søyle to blir det finansiert
tematisk forskning og innovasjon i samarbeidsprosjekter. Flerfaglig samarbeid gis
stor vekt.
Åpen innovasjon, her er den viktigste
nysatsingen etableringen av Det europeiske innovasjonsrådet (EIC – European
Innovation Council) med to hovedvirkemidler: Pathfinder og Accelerator. Undersøyle tre etableres det også en satsing forå bygge bedre økosystemer for innovasjon,og det settes av midler for videreføring av
Det europeiske instituttet for innovasjonog teknologi (EIT).
Ser vi til Norges forskningsråds rammeverk
for evaluering av forskningssøknader
har de lagt seg på samme hovedkriterier
som EU-systemet3. Fra 2019 innførte NFR
nye vurderingskriterier for alle søknader:Forskningskvalitet/forskning og innovasjon (excellence), virkninger og effekter(impact), og gjennomføring (implementation). Innholdet i de tre kriteriene er
tilpasset de enkelte søknadstypene, men
har en lik struktur. Virkninger og effekter/
impact spesifiseres nærmere til potensielle
virkninger og effekter av den foreslåtte
forskningen og innovasjonen, og planfor kommunikasjon og utnyttelse av
resultater4.

3
4 Felles vurderingskriterier: https://www.forskningsradet.no/behandling-av-soknad/slik-behandler-vi-soknader/behandlingsprosessen/

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

17

Oppsummert
Som en oppsummering av denne delen kan vi si at det er et tydelig fokus på impact,
innovasjon og samfunnsnytte i systemer som finansierer forskning både innenfor
EU og nasjonalt, men det er kanskje ikke entydig hvordan dette skal beskrives og
sannsynliggjøres i forskningssøknader. Vi har grunn til å tro at dette beskrives og
sannsynliggjøres ulikt i ulike fagmiljøer på NTNU og at dette kan oppfattes som
krevende. Arbeidsgruppen ser sitt arbeid med å fokusere nettopp på måter åsynliggjøre og dokumentere nyskaping og innovasjon på som noe som kan gjøre det
lettere å få fram impact i forskningssøknader.

2.4

Innovasjon gjennom samarbeid med arbeidslivet iutdanningene

Det er dagens studenter som skal løse
morgendagens utfordringer og skape
morgendagens jobber. Hvilke grep
utdanningsledere og undervisere gjør
med utdanningene har stor betydning forsamfunnseffekt og innovasjonsevne.
Samarbeid med studentenes fremtidige
arbeidsliv i utdanningene kan ha mange
ulike former og med ulik effekt på innovasjon og samfunnseffekt generelt sett.
Begrepet arbeidslivsrelevans er ofte brukt
for det man ønsker å oppnå gjennom
samarbeidet. Stortingsmeldingen «Kultur
for kvalitet i høyere utdanning» (Meld. St.
16 (2016-2017)) viser mange ulike eksempler på samarbeid mellom studiesteder og
arbeidslivet; fra samarbeid om fagplaner,utdanningsmål, produktutvikling, felles
gründerskap, opplæring i innovasjon og
entreprenørskap, gjesteforelesninger
til karrieredager, bedriftsbesøk og

bedriftspresentasjoner. Disse samarbeidsformene kan ha ulik betydning forinnovasjonsevne. Dette kan være fra åtrene studentene i de profesjonene de er
tenkt inn i, forberede dem på overgangen
til arbeidslivet og friste dem til å fullføre
studiene, til de mer strategisk utviklingsorienterte samarbeidsformene hvor
studentene møter arbeidslivsrelevante
utfordringer som kan bidra til at de fyller
samfunnets kompetansehull, øker skaperkraften og innovasjonspotensialet. Behovet
for og viktigheten av arbeidslivsrelevans
understrekes i rapporten “Higher education in Norway - labour marked relevanceand outcomes (OECD, 2018), hvor det
konkluderes med at “Norways higher education system needs to be more engagedin effective practises that will enhance its
labour market relevance and outcomes”.

18

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

Nasjonalt Kvalifikasjonsrammeverk:
Ferdigheter innen generell kompetanse:• på bachelornivå: Kandidaten kjenner til
nytenking og innovasjonsprosesser• på masternivå: Kandidaten kan bidra tilnytenking og i innovasjonsprosesser• på phd-nivå: Kandidaten kan vurdere
behovet for, ta initiativet til og drive
innovasjon
Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk forhøyere utdanning slår fast at innovasjon
skal inngå i alle norske studieprogram(Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk forlivslang læring 2014, se tekstboks). Mye
tyder på at dette er et krav som per i dag
ikke er oppfylt for alle studieprogrammer,
og implementering av læringsutbyttebeskrivelsene i henhold til kvalifikasjonsrammeverket i studieprogrammene
blir viktig framover. Innen helse- og
sosialfagutdanningsløpene er innovasjon
som kompetanse for eksempel tydelig
spesifisert gjennom læringsutbyttebeskrivelser i det nye styringsverktøyet RETHOS(nasjonale RETningslinjer for Helse- Og
Sosialfagutdanningene) som beskrivesnærmere i kapittel 3.3.3.
Regjeringen har annonsert at en egen stortingsmelding om arbeidsrelevans i høyere
utdanning vil bli lagt ut våren 20215. Den

overordnede ambisjonen med meldingener å styrke kvaliteten og arbeidsrelevanseni høyere utdanning gjennom bedre og
mer gjensidig samarbeid om samfunnets
kunnskapsbehov og studentenes læring.
Det økte fokuset på arbeidsrelevans ihøyere utdanning kan knyttes til begrepet‘employability’. Dette kan defineres som ‘aset of achievements - skills, understanding
and personal, attributes - that makes
individuals more employable and successful in their chosen occupations, which inturn benefits themselves, the workforce,
community and economy’ (Bui et al, 2019).
Den nye stortingsmeldingen vektlegger
at studentene skal forberedes bedre på
arbeidslivet, og arbeidslivet skal få tilgang
på relevant kompetanse som kan bidra til
utvikling og omstilling. Ambisjonene skal
nås gjennom:• Bedre og mer gjensidig samarbeid
mellom universiteter og høyskoler og
arbeidslivet om samfunnets kunnskapsbehov, utvikling av høyere utdanning og
studentenes læring,• å styrke kvaliteten på praksis i utdanninger med mye obligatorisk praksis,• å styrke arbeidstilknytningen til utdanninger som har svak arbeidstilknytning idag, inkludert økt bruk av praksis,• å styrke innovasjon og entreprenørskap
i høyere utdanning.

Oppsummert
Oppsummert ser vi at innovasjon, nyskaping og arbeidslivsrelevans har sterkt fokus
i førende dokumenter for høyere utdanning. NTNU skal kunne dokumentere at vi
utdanner arbeidsrelevante studenter som settes i stand til å bidra til nødvendig
utvikling og omstilling, og som kan synliggjøre slik kompetanse ovenfor fremtidige
arbeidsgivere.

5 https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/om-arbeidsrelevansmeldingen/id2638895/

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

2.5

NTNUs Råd for samarbeid med arbeidslivet – NTNU RSA

Vektlegging av koblinger til arbeidslivet,
slik det er vist over i føringer fra myndigheter og nasjonale organer, er allerede
institusjonalisert på NTNU gjennom
tre tematiske råd for samarbeid medarbeidslivet – NTNU RSA. Bakgrunn
for opprettelsen av Råd for samarbeid
med arbeidslivet er gitt i St. meld. nr. 44(2008-2009) ‘Utdanningslinja’. Samarbeid
mellom utdanning og arbeidsliv skal blant
annet bidra til at utdanningstilbudene
treffer arbeidslivets kompetansebehov,og stimulere til mer nyskaping i næringslivet. Opprettelsen av RSA skal bidra til atsamarbeid mellom den enkelte institusjonen og arbeidslivet er mer strukturert og
bedre forankret i institusjonens planer og
strategier.
NTNU har for sitt RSA valgt en tematisk
inndeling i tre faglige felt: «NTNU RSA
Helse og helserelaterte teknologier»,«NTNU RSA Teknologi og næringsliv»
og «NTNU RSA Skole, kultur og velferd».
RSA-ene er organisatorisk plassert på nivåunder toppledernivået. NTNU RSA haret eget mandat vedtatt av NTNUs styre

2.6

19

i august 2016. NTNU RSA har en annen
funksjon enn NTNUs styre, fakultetsstyrer
og studieprogramråd, og utgjør en fagnær
møteplass for en tverrfaglig dialog medarbeidslivet. NTNU RSA legger til rette
for nye samarbeidsrelasjoner på tvers av
organisatoriske og geografiske grenser.
Allerede ved oppstarten av arbeidet i
NTNUs tre tematiske RSA-er ble to sentrale
problemstillinger tatt opp til diskusjon:
Arbeidsrelevans i utdanningsløpet, og
utfordringene eksternt arbeidsliv har med
å komme i kontakt med relevante fagmiljøer ved NTNU. På bakgrunn av innspillog diskusjoner i NTNU RSA Teknologi
og næringsliv ble det satt i gang et eget
kartleggingsprosjekt for å kartlegge studiegivende praksis innen utdanninger som
ikke har obligatorisk praksis i studieløpet.
Professor Helen Jøsok Gansmo er prosjektleder. Kartleggingsarbeidet ble igangsatt
vinteren 2019. Funn fra dette arbeidet
presenterer vi i del 3.3.4.
NTNU er høsten 2020 i gang med en vurdering av ulike modeller for videreføring av
NTNUs RSA.

NTNUs støttesystem for innovasjon

NTNU har i dag et omfattende og mangefasettert støttesystem for innovasjon og
nyskaping og vi vil i denne delen presentere det.
2.6.1

Utviklingsavtalen med KD,
og NTNUs støttesystem forinnovasjon

bredden av NTNUs forskningsaktivitet til
nye innovative og bærekraftige løsninger til
nytte for samfunn og arbeidsliv.

Som nevnt innledningsvis har NTNU
gjennom sin utviklingsavtale 2021-2022
med Kunnskapsdepartementet tydeliggjort
sine ambisjoner:

NTNU vil øke innovasjons- og nyskapingsaktiviteten gjennom videreutvikling av
interne støttefunksjoner og incentiver
slik at NTNUs fagmiljø lettere kan benytte
nasjonale virkemidler og delta i EUs
innovasjonsrettede programmer. I dettearbeidet ligger også tydeligere forankring
i linjeledelsen, implementering av ny IPR
politikk og videreutvikling av virkemidler«Nyskapingsaktiviteten er ett av NTNUssærtrekk. NTNU har ambisjon om å bidra
til det grønne skiftet gjennom å omsette
mer av kunnskapen og resultater fra

20

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

for å øke innovasjonstakten og -kompetansen i fagmiljøene. NTNU vil øke studentinnovasjon gjennom etablering av enegen studenthub, og pilotering av hvordan
innovasjons- og entreprenørskapskompetanse kan integreres i utdanningene,inkludert ph.d-utdanningene.
NTNU vil legge til rette for økt innovasjon
fra klynger og sentra. Med bakgrunn ierfaringer fra universitetskommunesamarbeidet vil NTNU konkretisere en modell
for hvordan samspillet mellom universitet
og kommune kan bidra til økt innovasjon ioffentlig sektor. NTNU har som ambisjon åta en aktiv, nasjonalt ledende rolle i Norgesdeltakelse i Digital Europe Programme.
NTNU har utviklet en hovedstruktur forindikatorsett for innovasjonsbidraget fra
UH-sektoren. NTNU skal gjennomføre
piloter for utprøving av indikatorsettet
og gjennom dette synliggjøre og formidle
innovasjonsbidrag fra sektoren».
Støttesystemet ved NTNU kan kategoriseres i tre hovedgrupperinger:– Nasjonalt vedtatte rammebetingelser(KD, NFR etc)
– Strategier og politikker vedtatt av NTNU
– Egne virkemidler ved NTNU; personressurser (eksempelvis rektors stab,Innovasjonsledere, EU-rådgivere) ogøkonomiske virkemidler (eksempelvis
NTNU Discovery, Innovasjonsstipend, og
ulike tiltak retta mot studentinnovasjon).

2.6.2

Indikatorprosjektet

I 2018/2019 igangsatte NTNU et indikatorprosjekt med formål å utarbeide
et helhetlig indikatorsett som kan måleUH-sektorens bidrag til innovasjon, dette
med henvisning til Utviklingsavtalen med
KD 2017-2019. Oppdraget var å forstå
innovasjon i bred forstand, altså ikke barepatenter, kommersialisering og nyetableringer, men også andre innovative bidrag
til samfunnet. Forprosjektet ble gjennomført av en arbeidsgruppe bestående av
NIFU-eksperter og NTNU-ansatte, og første
fase er nå gjennomført og oppsummert
i rapporten «Mot et bredere målesystem
for UoH-sektorens bidrag til INNOVASJON– forslag til hovedstruktur for målesystembasert på erfaringer fra NTNU» (NTNU,
2019), heretter kalt Indikatorrapporten.
Neste fase i arbeidet med utvikling av ethelhetlig indikatorsett er å velge ut noen
indikatorer og teste ut, i pilotprosjekter,hvordan disse kan implementeres.
Indikatorrapporten foreslår en bredinngang til begrepet innovasjon, som vist itabell 1.

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

21

Tabell 1: Hovedstrukturen for et indikatorsett med dimensjoner som illustrer innovasjonsbegrepet (hentet fra NTNU 2019).

Hoved-kategorier

Dimensjoner og underdimensjoner

A.  Indirekte bidrag(aktiviteter og
prosesser)

1.
•

B. Direkte bidrag(endringer og
resultater)••

Innovasjonskompetanse og innovasjonskultur
Integrering av innovasjon i utdanning, forskerutdanning mv.
Generering av nye ideer, fra studenter og ansatte
Institusjonens tilrettelegging for innovasjon ved
organisatoriske grep (som egne stillinger, TTO,
inkubatorer, ulike incentiver for å fremme innovasjon mv.)

2.
•
•
•

Samspill
Samarbeid generelt (inkludert mobilitet)Næringslivssamarbeid spesielt (inkludert mobilitet)Samarbeid offentlig sektor (inkludert mobilitet)

3.

Kommersialisering og næringsutvikling

4.

Innovasjoner i offentlig sektor og samfunnetfor øvrig

I Indikatorrapporten er det skissert ulikeformål som et indikatorsett kan brukes til:
1. Måling og synliggjøring av innovasjonsaktiviteten og analyser av universitetets
aktivitet på feltet over tid.
2. Nasjonale sammenligninger av bidrag til
innovasjon
3. Grunnlag for politikkutforming, eierstyring, incentiver og prioriteringer(institusjonelt og eventuelt nasjonalt).
Indikatorer er nøkkeltall som hjelpeross å følge endringsarbeidet vi iverksetter for å realisere strategien og
oppdragsdokument.
4. Internasjonale sammenligninger for
universiteters bidrag til innovasjon.
Indikatorrapporten diskuterer utfordringene med å komme fram til entydige,målbare indikatorer som kan registreres
inn i et indikatorsett. Arbeidsgruppen
noterer at utvikling av et indikatorsett
som er pragmatisk og mulig å bruke mensom samtidig dekker behovet for en bred
forståelse av innovasjon (fra patenter,kommersialiseringer og nyetableringer, tilinnovasjoner i offentlig sektor og innovative former av kunstnerisk utviklingsarbeid), er essensielt for å komme videre
med dokumentasjon og synliggjøring av
innovasjon. I tillegg til å kunne ‘måle og
telle’ innovasjon og innovasjoner, er detogså mer kvalitative grep som kan og
må tas for å synliggjøre innovasjon bådeinternt og eksternt; Storytelling og erfaringsspredning av best cases kan anses
som nyttige og viktige grep for å synliggjøre bredden av UH-sektorens bidrag til
innovasjon. Dette er foreløpig lite benyttet
ved NTNU. Utvikling av en systematikk
for å synliggjøre innovasjonsaktivitet og-prosesser gjennom impact-cases vil inngå
i arbeidet med implementering av pilot foret indikatorsett.
NTNUs arbeid med et støttesystem forinnovasjon skjer også med et blikk påhvordan dette arbeides med internasjonalt. European University Association (EUA)
arbeider med å videreutvikle fremtidens
modell for støttesystemer for innovasjon

22

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

og samarbeid med arbeidslivet, både privat
og offentlig arbeidsliv. Prorektor Toril
Hernes deltar i en ekspertgruppe i EUA
som arbeider med utvikling av fremtidens«Innovation Ecosystems».
2.6.3

Strategisk program forkunnskapsbasert innovasjon– SKI-programmet

I januar 2018 ble «Strategisk program forkunnskapsbasert innovasjon ved NTNU»(SKI-programmet) vedtatt startet opp. SKIprogrammet er et tiltak for å øke omsetting av kunnskap, teknologi, metoder,resultater og ideer fra forskning ved NTNU
til konkrete innovasjoner. Programmet
skal gjøre kunnskapen og resultatene fra
forskningen lettere tilgjengelig og anvendbar for å kunne tas i bruk og nyttiggjøresi samfunnet. SKI-programmet har tosentrale virkemidler: Innovasjonsledere ifagmiljøene (sentre, institutt eller fakultet– de fleste ble ansatt 1. november 2018) og
kompetansesamlinger. Fase I i programperioden er 2018-2021.
Programmet har blitt evaluert midtvegs i perioden (Bye et al., 2020).
Evalueringsrapporten trekker fram flere
momenter som har betydning for synliggjøring og dokumentasjon av innovasjon
i NTNU som organisasjon, og dette sett i
forhold til samarbeid med arbeidslivet. Et
overordnet funn er at innovasjonsaktiviteten i SKI-programmet er mangfoldig, og det
arbeides med innovasjon i hele spekteret
av begrepet. Et annet overordnet funn er
at det i mange miljø er fokus på å byggeinnovasjonskultur – kanskje mest i fagmiljø

hvor det ikke umiddelbart har vært tenktpå innovasjon tidligere.
Evalueringen påpeker at det mangler etformalisert støtteapparat for å bistå i kunnskapsoverføring av innovasjon som ikke
er direkte kommersialiserbar, og at det er
behov for å utvikle og etablere indikatorerfor å synliggjøre innovasjoner som ikke er
kommersialiserbare. Det påpekes også at
SKI-programmets rolle som en felles nettverks- og læringsarena på tvers av enheterog fagmiljø er viktig.
Evalueringen av SKI-programmet påpeker
at det i dag ikke finnes noen sentrale
insentiver for innovasjonsrelatert arbeid.
Dette gjelder både mulige insentiver til
fagmiljø og krediteringskriterier for den
enkelte forsker. Incentivene som finnes
er i stor grad knyttet til studentgjennomstrømning og publisering i vitenskapelige
tidsskrift. Evaluator mener det er rimelig
å anta at dette har en viss betydning forenkelte forskeres prioritering av hvor man
innretter sin arbeidsinnsats.
Det kan nevnes at høsten 2020 pågår det
et arbeid for bedre inkludering av tjenesteinnovasjon i innovasjonsarbeidet på NTNU,
og det vurderes om det skal være innovasjonsledere som har tjenesteinnovasjon
som hovedfokus. Dette kan være et bidrag
i arbeidet med utvidelse av forståelsen
av innovasjonsbegrepet ved NTNU, i og
med at tjenesteinnovasjon ofte også skjer
i andre kontekster enn i næringslivet derkommersialiseringer, nyetableringer og
patenter er oftest brukt som målestokk.
Tjenesteinnovasjon er kanskje spesielt
relevant i offentlig (og ikke minst helse-)
sektor.

Bakteppe internasjonalt og nasjonalt, og lokalt ved NTNU

2.7

23

Utfordringsbildet

Ut fra ‘bakteppet’ som er presentert i dette kapitlet, oppsummerer vi følgende
utfordringer relatert til dokumentasjon og synliggjøring av innovasjon og nyskaping
ved NTNU:• Generelle utfordringer: Det er et bredt
fokus på hva som er leveranser og
output fra forskning og innovasjon, noe
som på mange måter utfordrer universitetenes klassiske rolle. NTNUs samfunnsoppdrag og hvordan det oppfylles
har også innvirkning på inntektsgrunnlaget (overføring fra KD). For å kunne
utvikle oss i denne sammenhengen
kreves synliggjøring av våre bidrag, bådepå kvantitativ og kvalitativ måte.
• Utfordringer i kontekst av forskning:
En mer spesifikk følge av utviklingen av
rollen til kunnskapsinstitusjoner er at
eksterne finansieringskilder i økende
grad krever dokumentasjon av innovasjonsevne, impact, og konkrete bidrag
til samfunnet. Forskningsresultatenes
relevans for næringslivet og offentlig
sektor, og for samfunnet generelt,
må synliggjøres, noe som mange har
begrenset erfaring med.
• Utfordringer i kontekst av utdanning: Innenfor utdanningsfeltet og
studieporteføljen er det i sterkere grad
enn tidligere trykk på arbeidslivsrelevans, ‘employability’, innovasjons- og
omstillingskompetanse. NTNU har
behov for å synliggjøre bedre vårestudenters kunnskap og kompetanseinnen innovasjon, og i tillegg synliggjøre
underviseres utviklingsarbeid for å
styrke arbeidslivsrelevans.

• Utfordringer i kontekst av merittering: Utfordringene både innen
forskning, innovasjon og utdanning har
betydning for hvordan rollen som vitenskapelig ansatt på NTNU fylles, hva som
vektlegges og synliggjøres, og hva som
har betydning i et karriereløp. Per i dag
har ikke NTNU systemer eller rutiner
som tilrettelegger for at innovasjonskompetanse kan være meritterende forvitenskapelig ansatte.
Utfordringene har i stor grad sammenheng med eksterne forventinger fra
Regjeringen og departementer, og demanifesterer seg i årlige tildelingsbrev fra
Kunnskapsdepartementet.
I en overordnet kontekst kan vi til slutt
si at samfunnet i økende grad krever atuniversiteter viser fram sin kunnskapsproduksjon. Dette ikke bare gjennom
artikler og patenter, men også gjennom
mer håndfaste eksempler av nytenkende
løsninger som viser universitets bidrag til
en bedre verden, og ikke minst gjennom åutdanne ‘endringsagenter’ rustet til å ta tak
i store samfunnsutfordringer.

24

25

Hva gir oss innsikt?

03

26

Hva gir oss innsikt?

Hva gir oss innsikt i utfordringene som skissert over? I dette kapitlet vil vi ta foross innsikt som foreligger eller som vi har skaffet oss gjennom arbeidet i gruppa.
Vi løfter frem et utvalg av tema og eksempler fra ulike deler av NTNU, som bådeeksemplifiserer eller tydeliggjør utfordringene og viser ulike måter fagmiljø på NTNU
jobber på og som kan være konstruktive for å møte utfordringene.

3.1

Dypdykk: Hvordan det arbeides med innovasjon på NTNU
sett fra lederperspektivet

Vi ønsket et innblikk i hvordan ledere på
NTNU tenker rundt innovasjons- og nyskapingsarbeid og samarbeid med arbeidslivet
i virksomheten de er leder for, hvordan
de eventuelt legger til rette for dette, og
hvordan de oppfatter at handlingsrommet
for innovasjon og nyskaping er både med
tanke på egen rolle og for sine vitenskapelig ansatte. For å få dette innblikket har vi
intervjuet et knippe ledere på institutt- og
fakultetsnivå, det vil si ledere i linja (og ikke
eksempelvis senterledere eller prosjektledere). Vi har valgt ledere for enheter
som i dag kan sies å ha stor aktivitet innen
innovasjon og nyskaping og som er tungepå samarbeid med arbeidslivet, så vel som
ledere for enheter hvor dette er en mindre
framtredende aktivitet i dag. Videre dekker
intervjuene miljø som har kommet inn
i NTNU ved fusjonen, og miljø som ikke
direkte er berørt av fusjonen. Intervjuene
favner også om ledere fra alle campusbyene. Vi vil understreke at det er for fåintervjuer til at vi på noe vis kan si at det vi
har fått fram er dekkende for NTNU somsådan, men intervjuene har først og fremst
gitt oss innsikt i noen av de utfordringene
vi har valgt å fokusere på (jfr del 2.7).
3.1.1

Innovasjon i virksomheten

For lederne for de enhetene som sier de
har lang fartstid i innovasjon og nyskapingog samarbeid med arbeidslivet, beskrives
dette som et område det er stort fokus på
fortsatt både fra ledelse og ansatte. Ledere
med bakgrunn fra innfusjonerte miljøer
sier at å arbeide tett på arbeidslivet (formange betyr dette industriaktører eller

offentlig sektor), var helt sentralt før og er
det fortsatt – men mye har også endretseg ved å bli del av NTNU. Det har kommet
til andre forventninger, kanskje først og
fremst på forskningssiden. Forventningerpå å få inn eksterne forskningsprosjekter
har vært der også før, men er blitt skjerpet.
Forventningene knyttet til forskning og
vitenskapelig publisering er definitivt økt.
Det er en viss bekymring for at den tetterelasjonen til arbeidslivet kan bli svekket
fremover, rett og slett fordi ansatte ikke
rekker å innfri på alle forventninger og måvelge. Undervisningsbelastningen opplevessom stor både før og etter fusjonen, og
det kan også bidra til en slik svekking,selv om lederne vektlegger viktigheten av
nettopp arbeidslivskontakt for å få gode og
relevante studietilbud. Det framheves atstudentene skal bli endringsagenter.
Noen mener at innovasjon som oftest er
et resultat av tverrfaglighet, og at NTNU
har et stort potensial for tverrfaglighet gitt
NTNUs faglige bredde, og at å få utnyttet
innovasjonspotensialet er en av de mest
sentrale oppgavene som NTNUs ledere på
alle nivåer har. Ledere bør ha oversikt overde store linjene, og dermed over tverrfagligheten som skal til for at fagmiljøer
kan drive med innovasjon. Dette kan væreutfordrende, fordi tverrfaglighet i praksis
betyr at man er nødt til å invitere andre
fagmiljøer enn sine egne inn i samarbeidsprosjekter, noe som kan gå på bekostning
av kortsiktige økonomiske interesser. Det
sies at ‘en leder skal stå stødig for å tørre åsatse på tverrfaglig samarbeid’.

Hva gir oss innsikt?

Det gis fra noen uttrykk for bekymring foransattes helse gitt forventningspresset fra
mange hold. Det sies samtidig at å styrke
forskningsbiten gjennom prosjekter og
publisering er ønsket og viktig, men det
oppleves som svært krevende å innfri på
alt. Noen ledere sier at det å ha fokus på
forskning har noe med generasjoner å
gjøre og at de nye som ansettes må vise til
aktiv forskning og publisering. Søkere som
ikke kan dette kommer ikke videre i enansettelsesprosess. De som nærmer seg
pensjonsalderen kom inn i en virksomhet
som ikke hadde like stort forskningstrykk
og det oppleves som krevende å omstilleseg.
De mest framoverlente ‘innovasjonsadvokater’ blant de som ble intervjuet menerat ledere kanskje kan bli flinkere til å stillekrav til fagmiljøer de har ansvar for, fordi
tydelige krav til innovasjon er essensielt
for å lykkes med mer innovasjon. Synlighet
kommer ved at man som leder stadig
etterspør rapportering av innovasjonsaktivitet i ulike møter, inklusiv dialogmøterog ledermøter. På denne måten kan det
skapes et narrativ rundt innovasjon som
er positivt og støttende. Det ble sagt at å
snakke om viktigheten av innovasjon vil gi
det større betydning – og da vil det drivevirksomheten i en slik retning.
En av de intervjuede lederne mener at
dekaner og instituttledere ikke må vente til‘nivået over’ forteller hvor veien går fremover. De skal selv finne måter å fremme
innovasjonsarbeid på som er relevante forde instituttene og fagmiljøene de leder.
3.1.2

Innovasjon skjer i relasjoner og
samspill

Det kommer tydelig fram i intervjuene atinnovasjon og nyskaping er noe som skjer irelasjoner mellom mennesker og at det er
noe som vokser frem over tid. Det betyr at
innovasjon og nyskaping krever møteplasser og kontakt mellom NTNU-ansatte og
bedrifter eller industriledere, og i mange
tilfeller er det også snakk om å opparbeide

27

tillit gjennom langvarige kontakter. ‘Det
hjelper ikke å ha noe liggende i en skuff
og ta det fram og så blir det innovasjon av
det’, som en sier det.
Det samme fokus på relasjoner er viktig
for studentene på alle nivå, men ikke minst
i forhold til master hvor masteroppgaver
skrives med forankring i en bedrift eller eninstitusjon. Interessen for masterprosjekter med innovasjonspotensiale varierer
selvsagt fra student til student og fra
veileder til veileder.
Arbeidslivsperspektivet i studiene betyrogså at det er viktig å ha undervisere som
kjenner til arbeids- og næringsliv helst
gjennom egen bakgrunn og arbeidserfaring. ‘Det blir ikke akkurat applaudert åansette noen uten doktorgrad, men det er
viktig for studietilbudet vårt’. Dette utsagnet sier noe om at forskningsvegen som
karriereveg er det som forventes, men atdet ut fra studieperspektivet også er viktig
med annen kompetanse.
3.1.3

Meritteringsperspektivet

Det å ha medarbeidersamtaler hvor
karriereløp diskuteres er viktig for lederne.
Og det er ulike karriereløp man kan sikte
seg inn mot. Professor og dosentløp er
det mest vanlige, men noen av lederne er
opptatt av at det også skal være utviklingsmuligheter utenom disse løpene.
Det kommer fram litt ulike synspunkterpå spørsmål om hvordan mulighetene
er for merittering, og mer spesifikt opprykksprosesser til professor, for de somarbeider med nyskaping og innovasjon. En
leder forteller at innovasjon er nevnt i den
gjeldende bedømmelsesveiledningen for
opprykk. Lederen fortsetter med å si at det
er et problem at det ikke er ‘tellekanter’på innovasjon. Det vil si at for eksempel
hva gjelder forskning i en opprykksøknad
så kan det listes opp og dokumenteres
publikasjoner, suksessrate på forskningssøknader eller antall prosjekter man har
ledet. Det er ikke like intuitivt hva som

28

Hva gir oss innsikt?

telles innenfor innovasjon, dette havner
ofte under ‘andre profesjonelle bidrag’ eller
lignende. Noen få kan liste opp patentereller bedriftsetableringer, men dette vilvære mer unntaksvis. Annen innovasjonsaktivitet blir dermed krevende å synliggjøre
og dokumentere. Andre ledere omtaler
opprykkskravene til professor som knallharde, hvor en eksempelvis skal ha ledet
store internasjonale prosjekter og hatttunge oppgaver på undervisningssidafor å lykkes med sin opprykkssøknad.
Innovasjonsaktivitet har ikke nødvendigvis
en plass i dette bildet. Det sies av flere athvis innovasjon og nyskaping skal ha en
større plass enn i dag i opprykksprosessermå dette tas tak i nasjonalt, det er ikke noe
enkelte fagmiljø eller NTNU alene kan løse.
Flere forteller om at det å veilede ph.d.studenter er et viktig element i en opprykkssøknad til professor, men når enheten har få ph.d.-studenter blir dette kravet
vanskelig å innfri. Mer spesifikt er det fornoen fagmiljø få ph.d.-stipender tilgjengelig gjennom NTNUs strategiske midler, og
hvis det skal bli flere må de komme ved at
det søkes om eksterne midler.
Noen ledere opplever at de har et handlingsrom i forhold til ansattes tidsbrukpå ulike oppgaver, og dermed ogsåhandlingsrom i forhold til å legge til rette
for merittering for den enkelte, men vårtinntrykk ut fra alle intervjuene er at dette
handlingsrommet brukes med forsiktighet.
Hvis noen professorer har store faglige
lederoppgaver så får de mindre undervisning, men dette gjelder for et fåtall. Noen
enheter har også vitenskapelig ansatte
som underviser mer enn andre, men det erogså et fåtall.
Når det gjelder tidsbruk helt konkret iform av allokerte timer i et timebudsjett til
innovasjonsprosjekter eller samarbeidsprosjekter med arbeidslivet, er det ingen
av de vi har snakket med som har ensystematisk tilnærming til det. Noen sier athvis en vitenskapelig ansatt eksempelvis vil
hospitere i en bedrift i en periode så kan
vedkommende få litt lette i undervisningen. Men hvis dette skulle bli noe mangeønsket så måtte man utvikle en ordning og

den ansatte måtte legge en tydelig plan,og da ville det kanskje kunne bli noe a laforskningstermin.
Noen forteller at de har faste faglige møteri staben som tematiserer nyskaping og
innovasjon. Andre forteller at hvis noen
lykkes med å etablere en bedrift eller fåpatent på et produkt så feires det med storståhei, men det er svært sjeldent noe slikt
skjer. En av de intervjuede forteller om en
lokal incentivordning der det gis 50 000
NOK til fagmiljø som leverer en idé til TTO,
dermed fronter ledelsen at dette er viktig– noe som forhåpentlig bidrar til kulturendring. Samtidig er det ikke vanskelig åinnse at slike ordninger antakeligvis ikke erlike enkelt å innføre alle steder på grunn
av ulik økonomi og ulikt fokus. Det er ogsåviktig å innse at positiv historiefortelling
rundt innovasjon kan være et viktig tiltak
i hele organisasjonen, men skal antakelig
ikke skje på samme måte overalt; ulike
fagmiljøer vil trenge ulike måter for å se atinnovasjonsarbeid gjelder også for dem.
På noen av NTNUs institutter er tverrfaglighet og innovasjon åpenbart iboende i mye
av aktiviteten – både i forskning og undervisning. Dette gjelder ikke bare institutter
som produserer patenter, kommersialiseringer og nyetableringer, men ogsåinstitutter der mange innoverende bidrag
til samfunnsnytte er i form av intellektuell
kapital, samfunnstjenester eller fysiske
omgivelser som lar seg vanskelig eller
ikke kommersialisere. Spørsmålet hvorfordette er åpenbart finnes det derimot ikke
et tydelig svar på. Et mulig svar kan væreat kvalitativ historiefortelling om tverrfaglighet og samfunnsnytte, samt en kultur
som inviterer inn samarbeidspartnere,bidrar sterkt til synliggjøring av innovasjon- kanskje i større grad enn rene kvantitative
metoder. Dette er svært relevant for innovasjon i bredere forstand, som for eksempel i offentlig sektor, der samfunnsnytten
kan være åpenbar selv om det lar seg
vanskelig kvantifisere. Dette er for øvrig
en konklusjon som allerede har blitt løftet
fram i rapporten fra indikatorprosjektet(NTNU 2019).

Hva gir oss innsikt?

3.2

29

Prosjekt Innovasjonsklima

Fakultet for naturvitenskap har gjennomført prosjektet «Innovasjonsklima». Her er
det gjennomført en designdrevet innovasjonsprosess for å systematisk komme
frem til tiltak for å fremme innovasjonsaktivitet ved fakultetet. I prosessen settes brukeren i fokus, noe som gir ny systematisk
innsikt av verdi for å løse utfordringer påriktig grunnlag. Slike designdrevne innovasjonsprosesser benyttes ofte til konseptutvikling bl.a. av industribedrifter, og er ogsåtidligere benyttet til å peke ut målrettede
tiltak for studentrekruttering ved NTNU
(Falch, 2015). I prosjekt Innovasjonsklima
er det tatt utgangspunkt i de 4 fasene
identifisering, innsikt, ide og implementering. Identifiseringsfasen har blitt spesielt
vektlagt for å sikre at man har et riktig
utgangspunkt før igangsetting av den
systematiske innsiktsjobben. Prosjektet
ble ledet av prodekan for innovasjonog prosjektdeltakerne var hovedsakelig
fakultetets nyskapingsforum som består av
representanter fra hvert institutt inkludert
innovasjonslederne.

I Innovasjonsklima-prosjektet ble det
gjennomført mer enn 50 intervjuer ellerrapportgjennomganger som resulterte iover 120 ideer, og plan for implementering
av de 10 beste. I arbeidet med innsikt ble
det blant annet intervjuet ansatte på alle
institutt, ledere, ansatte på andre fakultet,
samarbeidspartnere, grundere, TTO,
prorektor med flere.

I resultatene ligger en kvalitativ beskrivelse
av nåsituasjonen som viser at vitenskapelig
ansatte ved fakultetet etterlyser følgende:
Anerkjennelse og synliggjøring av innovasjonsarbeid; Merittering; Støtteapparat;
Handlingsrom og fleksibilitet; Verktøy mm.
Innsiktsarbeidet viser også et ønske fra
flere ansatte om å bidra mer i de store
samfunnsutfordringene, bærekraft, og
flerfaglig samarbeid.
De 14 mulighetsområdene som innsiktsarbeidet pekte på som områder av spesiell
betydning for å nå målene for å fremme
innovasjon ved fakultetet er vist i tabell 2.
Tre av de 14 mulighetsområdene peker på
et behov for større fokus på hvem som er
brukere av forskningen og utdanningene
fra fakultetet. Innsikt fra intervjuene
viser at flere av mulighetsområdene ikke
begrenser seg til Fakultet for naturvitenskap, men er like relevante for andre delerav NTNU.
Det er mye læring i å gjennomføre slike
designdrevne prosesser. Prosjektgruppen
har fått bedre ferdigheter i prosessen,de har erfart «signalisering» med hensyn
til adferd (når man skal være kreativ vs.
når kritisk/analytisk) og hvordan en kan
legge fra seg ekspertrollen og innta et
brukerfokus. Dette er ferdigheter som
kunne bidratt til bedre innovasjonsklima.
Prosjektgruppen har benyttet en vid
definisjon av innovasjon; fra forskning og
kunnskapsbygging til noe nytt som skaper
verdi, hvor også samfunnet generelt er
en mottaker. Prosjektet har nå en kunnskapsbase som er en god plattform for å ta
riktige beslutninger om tiltak videre.

30

Hva gir oss innsikt?

Tabell 2. Resultater fra prosjekt Innovasjonsklima ved NV-Fakultetet: De 14 mulighetsområdene som innsiktarbeidet pekte ut som områder av spesiell betydning for å nå målene
om tiltak for å fremme innovasjon ved fakultetet. Status/prioritet viser hvilke mulighetsområder hvor det er utviklet ideer, hvilke som ikke er prioritert og hvilke som anbefales at
NTNU tar videre for alle fakultet.

Mulighetsområde

Status/Prioritet

FRA KALL TIL …MERITTERING•
Hvordan kan NV stimulere til nyskaping og innovasjonsarbeid gjennom å gi kred til ansatte?

Ideer til piloteringNTNU

FRIGJØR INNOVATØRENE
•Hvordan kan vi endre systemene slik at innovatøren ikke blir forhindret i den viktige jobben i åta ut innovasjonspotensialet i vår forskning og
utdanning?

Ideer til pilotering

HVOR ER DET HJELP Å FÅ?
•
Hvordan kan vi tilrettelegge for at det finnes støttefunksjoner for innovasjonsarbeid slik at det blir lett
å finne frem til den hjelpen man trenger?

Ideer til pilotering

INNOVASJON – ET TREDJE BEN TIL BESVÆR?
•Hva må til for at innovasjon hører naturlig inn
sammen med publikasjoner, foredrag, undervisning osv., og ikke bare blir et tredje ben til besvær?

Ideer til pilotering
NTNU

SKAPE GODE FORUTSETNINGER•
Hvordan kan vi best definere de «rette» betingelser
for innovasjon på alle nivå innen våre tre ansvarsområder (undervisning, innovasjon og forskning)?​

Ikke prioritert nå

FOR HVEM?
•
Hvordan skal vi øke engasjementet rundt brukere
av all den kunnskapen vi utvikler slik at vi løser
reelle behov og blir treffsikre?

Ideer til pilotering

OPPDRAG BÆREKRAFT – TRENGER VÅR INNOVASJON•
Hvordan skal vi få til tverrfaglig samarbeid
mellom relevante aktører på en måte somsikrer alles interesser og som gir grobunn for
innovasjoner som samfunnet trenger for å nåbærekraftsmålene?

Ideer til pilotering

SAMARBEID ELLER LEVERANDØR AV RESULTAT?
•
Hvordan kan vi tilrettelegge for at vi jobber på nyemåter for å løse samfunnsutfordringene (og motta
midler etc.)

Ideer til piloteringHva gir oss innsikt?

UTRUST OSS - UTDANNING•
Hvordan ufarliggjøre innovasjon og øke kompetansen om hva som inngår slik at undervisere er istand til å levere?

3.3

Ideer til pilotering

BABELS TÅRN•Hvordan kan vi sørge for at innovasjonsfeltet ikke
blir et stammespråk til forvirring, men skape etfelles språk som alle forstår?

NTNU

KONSERVATISME•
Hvordan kan vi tilrettelegge for at vi blir litt mer
nyskapende og utfordrer det etablerte, men
samtidig har god grunnforskning?

Ikke prioritert nåNEDSIDEN•
Hvordan skal vi endre innovasjonsarbeid fra en
nedside til en oppside?

Ikke prioritert nå

STUDENTER SOM KAN OG VIL•
Hvordan kan vi utnytte studentenes evne og
motivasjon for å styrke innovasjonsklimaet påNV-fakultetet?

Ikke prioritert nå

ROM FOR Å FEILE•
Hvordan kan vi sørge for at det blir rom for å feile,slik at NV-ansatte i større grad tør å ta risiko og får
Edisons sin holdning til feiling?

31

Ikke prioritert nå

Arbeid med fremtidens studier på NTNU

Det er et stort arbeid på gang med å
utforme fremtidens studier på NTNU innen
flere store områder: Teknologistudier,HUMSAM-studier, og RETHOS somstår for nasjonale RETningslinjer for
Helse- Og Sosialfagutdanningene. De
to første er igangsatt av NTNU, mens
RETHOS er igangsatt av regjeringen via
Kunnskapsdepartementet. Hvordan inngår
innovasjon og nyskaping i dette arbeidet,
og dette spesifikt for samarbeid medarbeidslivet? Vi vil her presentere status
for de ulike innsatsområdene. Til slutt vil
vi ta med noen resultater fra kartleggingsprosjektet «Studiegivende praksis innen
utdanninger som ikke har obligatorisk
praksis i studieløpet», i regi av RSA-ene(nevnt i del 2.5).

I oktober 2019 gjennomførte NTNU RSAene sammen med prosjektene Fremtidens
teknologistudier, Fremtidens HumSamstudier og RETHOS en felles workshop.
Målet var å utarbeide konkrete råd til
NTNU om relevante problemstillinger
og muligheter for godt samspill mellom
arbeidsliv og NTNU for å møte fremtidens
kompetansebehov og fremme livslanglæring. Arbeidet munnet ut i 11 råd (setabell 3). Rådene er tatt med videre inn
i arbeidet med utvikling av «Fremtidens
teknologistudier» og «Fremtidens
HumSam-studier».

32

Hva gir oss innsikt?

Tabell 3: Diskusjonspunkter fra RSA-workshop ved NTNU.

Hovedessensen av diskusjonene i NTNU RSA workshop
oppsummert i 11 konkrete råd:Tema: Samarbeidsformer og arbeidsdeling
1.

Praksisordninger og andre tiltak for arbeidsrelevans i studiene bør bygge på
forpliktende avtaler på høyere nivå enn enkeltbedrifter (f.eks. bransje, fag,region) og tiltakene bør komme tidlig i studieløpet

2.

Vitenskapelig ansatte bør gis mulighet for hospitering (‘praksisopphold’) i
bedrifter og offentlige virksomheter (á lá forskningstermin)

3.

Livslang læring i Norge bør baseres på trepartssamarbeidet i arbeidslivet(arbeidsgiverorganisasjonene, arbeidstakerorganisasjonene, staten), utvidet tilogså å omfatte universitetene – slik at det blir et firepartssamarbeid

4.

Videreutdanning bør tilbys i mange formater (gjerne modularisert) og dynamisk for å dekke bredden og svingningene i behov og etterspørsel

5.

Videreutdanning bør i størst mulig grad gi formell kompetanse

Tema: Tverrfaglighet
6.

Studenter bør gis større fleksibilitet til å velge emner (langt) utenfor
studieprogrammet

7.

Det bør etableres mekanismer for strukturert tilleggskompetanse (‘minor’/sideprofil) i studieplanene

8.

Alle studenter bør få erfaring fra tverrfaglige prosjektteam, for å utvikle
samhandlingskompetanse, bli kjent med egne personlige egenskaper og seulike karrieremuligheter

Tema: Digitalisering og bærekraft som drivere for endrede kompetansebehov
9.

Alle studier bør gi en (anvendt) digitaliseringskompetanse

10. Alle studier bør gi en grunnleggende bærekraftkompetanse, ut fra utdanningens faglige kontekst
Tema: Annet
11. For å sikre kvalitet og effektivitet bør videreutdanning være tett integrert
med grunnutdanning. (Universitetene bør få lov til å ha betalende og
ikke-betalende studenter i samme klasserom.)Hva gir oss innsikt?

3.3.1

Fremtidens teknologistudier

Prosjektet Fremtidens teknologistudier(FTS) har som mål er å legge til rette for at
NTNUs studieportefølje i teknologi er samstemt med teknologiutviklingen, samfunnsutfordringene og nærings- og arbeidslivets
behov i perioden fra 2025 og fremover.
Prosjektet skal utrede og utvikle et anbefalt
rammeverk for NTNUs fremtidige studieportefølje innenfor teknologi på bachelor-,
master- og ph.d.-nivå. Prosjektet omfatterbåde de klassiske teknologistudiene(hovedsakelig sivilingeniør- og ingeniørfag)
og NTNUs studier innen realfag samt
arkitektur-, design- og planleggingsfag.
Prosjektets anbefalinger for disse studieneskal ivareta deres særpreg, herunder
realfagsstudienes rolle som disiplinfag.
Perspektivet om livslang læring skal legges
til grunn.
Prosjektet skal ha samgang med det
parallelle prosjektet Fremtidens HumSamstudier og søke å realisere viktige synergiersom muliggjøres av samgangen.
FTS gjennomførte i januar 2020 en
bred heldags «by-invitation-only»
workshop sammen med arbeidslivet. Oppsummeringen av innspill fra
workshopen viser at arbeidslivet har
tydelige forventninger til NTNU hva angår
bærekraft, digital kompetanse, tverr- og
flerfaglighet, ikke-tekniske profesjonelle
ferdigheter, fremtidige yrkesroller, samarbeidsmodeller NTNU – arbeidsliv, livslanglæring, innovasjon og entreprenørskap, og
internasjonalisering.
FTS-prosjektet del 1 går fra august 2019 til
september 2021. Deretter forutsettes det
at fakultetene utvikler sine nye studietilbud
og melder inn relaterte porteføljeendringer
innen mai 2022, slik at ny studieportefølje
implementeres ett år om gangen f.o.m.
studieåret 2023/24.

3.3.2

33

Fremtidens HUMSAM-studier

Prosjektet ‘Fremtidens HUMSAM’ harsom overordnet mål å utforme neste
generasjon HUMSAM-studier ved NTNU.
Dette innebærer å styrke og synliggjøre
HUMSAM-studienes bidrag til å svare på
store samfunnsutfordringer, styrke og
synliggjøre utdanningsveger og karrieremuligheter for fremtidige HUMSAMkandidater, og styrke og synliggjøre
HUMSAM-studienes arbeidslivsrelevans.
Ambisjonen for prosjektet er å utdanne
studenter som med en sterk disiplinidentitet og evne til tverrfaglig samhandlingbidrar til å skape en bedre verden. I en
workshop i mai 2020 ble dette overordnede spørsmålet stilt: ‘Hvordan kan
HUMSAM-utdanningene ved NTNU møte
fremtidens behov’? Arbeidslivsrelevans
var et sentralt stikkord både i innleggene
og diskusjonene på workshopen og noen
hovedmomenter fra denne dagen var
følgende: Arbeidslivsrelevans vil spille enstadig større og viktigere rolle for fremtidens HUMSAM-studier; det er viktig å haevne til å kommunisere og være stolt av
sitt fag; det er et potensiale for å utnytteennå bedre enn i dag samspillet med
omverden.
Pr november 2020 har HUMSAM-prosjektet
ferdigstilt en delrapport fra prosjektets
første fase. Her foreslås viktige utviklingsveier på tvers av HUMSAM, og en av disse
er arbeidslivssamarbeid (NTNU 2020).
3.3.3

RETHOS

Mens Fremtidens teknologistudier og
Fremtidens HUMSAM er prosjekter som
er under utvikling og der anbefalingene
ikke er implementert ennå, er RETHOS- Nasjonale retningslinjer for helse- og
sosialfagutdanningene – en prosess som
har kommet lengre. RETHOS en del av
et styringssystem som har som mål at
utdanningene er fremtidsrettede og i trådmed tjenestenes kompetansebehov og
brukernes behov. Forskrift om felles rammeplan for helse- og sosialfagutdanninger

34

Hva gir oss innsikt?

trådte i kraft 06.09.2017, og gjelder for
universiteter og høyskoler som tilbyr helseog sosialfagutdanninger. I alt 12 felleslæringsutbyttebeskrivelser er utformet og
disse gjelder fra studieåret 2020-20211.
Læringsutbyttebeskrivelse nr. 11
omhandler betydningen av innovasjon:«Kandidaten kjenner til nytenkning og
innovasjonsprosesser og kan bidra til tjenesteinnovasjon og systematiske og kvalitetsforbedrende arbeidsprosesser».
Det foregår nå et omfattende arbeid på
ulike høyskoler og universiteter for å få
implementert læringsutbyttebeskrivelsenetilknyttet RETHOS i de aktuelle studieprogrammene. Ved Fakultet for medisin og
helsevitenskap (MH), NTNU, er det gjort
en kartlegging av læringsaktiviteter som
kan bidra til å oppfylle felles læringsutbyttebeskrivelse nr. 11. Noen studieprogram
har allerede gode undervisningsformer ogtiltak mens andre trenger litt drahjelp. Ved
sykepleierutdanningen i Trondheim har
man for eksempel en innovasjonscamp
på tredje studieår i samarbeid med Ungt
Entreprenørskap. Innovasjonscamp’en erbåde en idékonkurranse og en læringsmåte for kreativitet og nyskaping, og
studentene utfordres til å komme fram til
best mulig løsning på en reell utfordring
som helsetjenesten har2.
Flere av de tre-årige profesjonsrettede
utdanningene deltar i lignende tverrfaglige innovasjonscamper. I løpet av en
avgrenset tidsperiode skal studentene
levere den best mulige løsningen på enreell utfordring gitt av en ekstern oppdragsgiver. Ungt Entreprenørskap bistår
i flere innovasjonscamper ved NTNU,
eksempelvis tverrfaglig innovasjonscamp
for bachelorutdanningene i bioingeniør,
dataingeniør og nylig inkludert radiografi
i Trondheim og bachelorutdanningene
i bioingeniør, bioteknologi og biomarininnovasjon i Ålesund.

For å gi underviserne en verktøykasse forlæringsaktiviteter tilknyttet felles læringsutbyttebeskrivelse nr. 11 har MH-fakultetet
igangsatt et samarbeid med Senter for
fremragende undervisning (SFU) ENGAGE3
og har engasjert innovasjonsledere
tilknyttet SKI-programmet ved NTNU. Man
finner for øvrig også læringsaktivitetertilknyttet RETHOS på prosjektet LOVU i regi
av Universitetet i Sør-Øst Norge. LOVUbanken er en lærings- og vurderingsbank
for de felles læringsutbyttene for helse- og
sosialfagutdanningene, og er et tverrprofesjonelt utdanningssamarbeid mellom dehelse- og sosialfaglige utdanningene ved
Universitetet i Sørøst-Norge. Prosjektet
har et fokus på samstemt undervisning,omvendt klasserom og samarbeidslæring
ved hjelp av studentaktive lærings- og
vurderingsformer4.
3.3.4

Kartlegging av arbeidslivserfaring
integrert i utdanningsløpet

Det før nevnte kartleggingsarbeidet
som er igangsatt av RSA-ene ved NTNU
er i ferd med å sluttføres i en rapport.
Rapporten bygger på intervjuer med ca 40
instituttledere, studieprogramledere og
emneansvarlige fra alle NTNUs fakulteter
unntatt VM. Kartleggingen viser at NTNU
karakteriseres av stor bredde i hvordan det
har blitt lagt opp til samarbeid mellom studier og arbeidsliv. I tillegg er det også stor
variasjon i hvordan de ulike samarbeidsformene praktiseres. For eksempel gjennomføres gjesteforelesninger veldig ulikt, og av
veldig ulike årsaker. Et av hovedfunnene
fra kartleggingen er at det anvendes svært
ulikt språk og begreper for å beskrive
hvordan det samarbeides mellom arbeidsliv og utdanning, variasjonene er så store
at en nærmest kan snakke om at NTNU
preges av en terminologibarriere og at det
er et oversettelsesbehov mellom instituttene. Dette henger også sammen med et

1 https://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2017-09-06-1353?q=helse-%20og%20sosialfag%20l%C3%A6ringsutbytte
2 Se for eksempel https://www.midtnorskdebatt.no/meninger/kronikker/2018/08/22/Helsesektoren-trenger-nye-og-gode-l%C3%B8sninger-17367087.ece
3 https://www.ntnu.edu/engage
4 https://edu.usn.no/prosjekter/lovu-larings-og-vurderingsbank-for-felles-laringsutbytter-for-helse-og-sosialfagutdanningene-article227556-32394.html)

Hva gir oss innsikt?

annet kjernefunn om at det har vært alt
for lite diskusjon og erfaringsutveksling på
tvers av utdanningene, og at det oppleves
som lite kostnadseffektivt å ha så adskilte
ordninger. Kartleggingen viser at mye av
samarbeidet mellom studier og arbeidsliv
har vært tuftet på skjøre forbindelser
og ildsjeler som brenner for samarbeid.
Forsvinner ildsjelene forsvinner også nettverket for samarbeid. Det blir etterlyst mer
og bedre anerkjennelse eller «gulrøtter»for å legge til rette for samarbeid mellom
studier og arbeidsliv. Samtidig var det ikke

3.4

35

enighet blant de som ble intervjuet om atdette bør eller kan bli en måleindikator.
Ikke helt uventet ble ressursmangel
løftet frem som hovedbarrieren for mer
samarbeid. Det være seg mangel på tid,øremerkede stillinger, økonomi, belønning/incentiver, eller rom og anledningfor erfaringsdeling og faglig sparring om
samarbeidsmuligheter. Det blir fremstilt
som umotiverende å skape samarbeid når
dette ikke gir underviserne applaus eller
kreditering på noe vis.

Innovasjon i SFI-er og FME-er

NTNU har flere forsknings- og innovasjonssentre med ulik tilknytning, eksempelvis
SFI-er (Senter for forskningsdrevet innovasjon) og FME-er (Forskningssentrene formiljøvennlig energi).
SFI
Senter for forskningsdrevet innovasjon(SFI) er Norges forskningsråds ordningfor å bygge opp eller styrke norske
forskningsmiljøer som arbeider i tettsamspill med innovativt næringsliv. NTNU
er i skrivende stund (høsten 2020) vertskap
for 12 SFI-sentre og partnere i 14.5 For å gi
noen eksempler på tema ble NTNU tildelt
5 nye SFI-er i juni 2020: ‘SFI Autoship Autonomous ships’, ‘Norwegian Center for
Cybersecurity in Critical Sectors (NORCICS)’,‘SFI Norwegian Center for Research-Based
Artificial Intelligence Innovation (CRAI)’, ‘SFI
Centre for Geophysical Forecasting – CGF’,
og ‘SFI PhysMet’.
Forskningsrådet har følgende beskrivelse
av SFI-er: «Sentrene for forskningsdrevet
innovasjon (SFI) utvikler kompetanse som
er viktig for innovasjon og verdiskaping.
Langsiktig forskning i et nært samarbeid
mellom FoU-aktive bedrifter og fremstående forskningsmiljøer skal styrke
teknologioverføring, internasjonalisering
56
7
8

og forskerutdanning. Vitenskapelig kvalitet
i forskningen må ligge på et høyt internasjonalt nivå. Sentrene er etablert for en
periode på maksimalt åtte år (5+3)»6.
Vi vil her ta med evalueringer av SFI-ene
som sådan og ikke gå inn på spesifikke
vurderinger av NTNUs SFI-er. SFI-konseptet
som en overordnet helhet ble vurdert i
2018 av analytikere fra DAMVAD Analytics,
Cambridge University og Rand Europe7.
Her ble det bekreftet at SFI’ene i seg selv
var viktige virkemiddel som bidrar til
forskning av høy kvalitet, men det ble ogsåpåpekt en rekke områder hvor ordningen
fungerer mindre godt. Daværende statsråd
Iselin Nybø poengterte at rapporten peker
på at sentrene bør bidra mer til å løse
store samfunnsutfordringer8.
Alle SFI’er gjennomgår en obligatorisk
midtveisevaluering som legges til grunn forå vurdere videre finansiering av sentrene.
Evalueringen fungerer også som en mulighet til å gi tilbakemeldinger på elementer

https://www.ntnu.no/forskning/sfi
https://www.forskningsradet.no/om-forskningsradet/programmer/sfi/
https://www.forskningsradet.no/siteassets/publikasjoner/evaluation_of_the_scheme_for-_research-based_innovation_sfi.pdf
https://khrono.no/sfi-innovasjon-forskningsradet/evaluering-sentre-for-innovasjon-ma-lose-flere-samfunnsproblemer/216929

36

Hva gir oss innsikt?

hvor sentrene har rom for forbedring.
Fire eksperter leverte en rapport i 2019 på
oppdrag av Norges forskningsråd som ledd
i midtveisevaluering av de 17 SFI’ene som
fikk tilslag til finansiering i tredje utlysningsrunde9. I tillegg til spesifikke tilbakemeldinger til sentrene inneholdt rapporten
12 anbefalinger til Forskningsrådet om
forbedring av programmet.
I den nevnte midtvegsevalueringen fra
2019 bes de ulike SFI-sentrene om åsamarbeide mer om for eksempel felles
doktorgradsprosjekter, og det oppfordrestil økt samarbeid med dem som skal
bruke kunnskapen som utvikles. Videre
foreslås det at Forskningsrådet jobber
med sentrene for å bedre den industrielle
forståelsen og erfaringene til doktorgradsstudentene som jobber i sentrene.
Både DAMVAD-rapporten fra 2018 og
midtveisevaluerings-rapporten fra 2019
poengterte at SFI’ene leverer forskning av
høy kvalitet, men kan bli enda bedre på
samarbeid med industri, mer kommersialisering av forskningsresultater og mer
fokus på innovasjon og verdiskaping. De
universitets- og høyskoleansatte tilknyttet
SFI’ene må fortsatt levere på indikatorer
som forskning og undervisning for å
kunne følge et akademisk karriereløp, og
hevde seg i konkurransen om opprykk.
Samarbeid med arbeidsliv og industri
samt reell verdiskaping og samfunnsnytte
av forskningen må få betydning i form av
merittering og incentiver.
FME
FME-ene arbeider med langsiktig forskningsom er rettet mot fornybar energi,
energieffektivisering, CO2-håndteringog samfunnsvitenskap. Sentrene skal hapotensial for innovasjon og verdiskaping
og forskningen skjer i et tett samarbeid
mellom forskningsmiljøer, næringsliv
og forvaltning. De siste 10 årene har
Forskningsrådet kanalisert mer enn 4 mrd.
kr til forskning på miljøvennlig energi gjennom store programsatsinger som programfor energiforskning (RENERGI/ENERGIX),
program for CO2-håndtering (CLIMIT) og
forskningssentre for miljøvennlig energi(FME).
I 2018 ble det gjennomført en effektstudie av realiserte og potensielle effekter
fra norsk energiforskning av ImpelloManagement og Menon Economics isamarbeid med åtte av FME-ene: FME
HighEFF, FME ZEN, FME HydroCen, FME
CINELDI, FME SuSolTech, FME Bio4Fuels,
FME NCCS of FME MoZEES. Resultatene er
beskrevet i rapporten “Effekter av energiforskningen” (Iglebæk et al., 2018). I 2018
ble ekspertgruppen “FME Innovation Task
Force” nedsatt av SINTEF og NTNU Energi
for å komme med anbefalinger til innovasjonsarbeid i FME-sentrene. Resultatet av
arbeidet til gruppen “FME Innovation Task
Force” er rapporten “Innovasjon i FME-ene”(Størset et al., 2018) som oppsummererarbeidet og fem råd for økt innovasjon fra
FME-ene. Disse rådene går på nødvendigheten av tung lederforankring, av å utvikle
en egen plan for å bygge innovasjonskultur
ved hvert senter, å ha en dedikert ressurs
til å følge opp planen, å bruke verktøy forå systematisere og verdisette ideer og
innovasjoner, og å vise samfunnsnytten av
innovasjonene.
I 2019 ble FME Innovasjonslederforum
opprettet, dette følger opp arbeidet fra“FME Innovation Task Force” (Størset
et al 2018) og effektstudien fra norsk
energiforskning (Iglebæk et al 2018).
FME-ene som er involvert er: ZEN, NTRANS,
HydroCen, Bio4fuels, CINELDI, HighEFF,
MoZEES, NCCS og SUSOLTECH. Ett av resultatene fra arbeidet i 2019 var rapporten“Innovasjonsarbeid i FME-ene” (Nuijten etal., 2020) som beskriver for ZEN, NTRANS,
HydroCen, CINELDI, HighEFF, NCCS og
SUSOLTECH hvordan disse FME-ene jobber
med innovasjon og hva resultatene er sålangt. Flere av FME-ene har pilotprosjekterog pilotområder hvor innovasjoner testes
og demonstreres, noe som også bidrar til åsynliggjøre innovasjonene i FME-ene. Flere

9 https://www.forskningsradet.no/siteassets/publikasjoner/midway-evaluation-of-17-centres-for-research-based-innovation-sfi-iii.pdf

Hva gir oss innsikt?

har systemer for å registrere og rapportere
innovasjonene i en årlig statusrapport eller
innovasjonsrapport. Noen eksempler:• FME ZEN (www.fmezen.no) bruker etinnovasjonsregistreringssystem (Excel
regneark) og registrerer blant annet
følgende informasjon per idé/innovasjon: nummer på TRL-skalaen10 (hvertår), type innovasjon, hvem er involvert,
en beskrivelse av ideen, markedspotensial og potensiell effekt (‘impact’).
Registreringssystemet blir oppdatert 2
ganger per år og på samme tid setter demålsetninger for neste halvår relatert
til å øke TRL og hvordan ideen kan nåmarkedet i form av samfunnsnyttige
produkter eller tjenester. Ideer i FME
ZEN skal rapporteres i en årlig ZEN
innovasjonsrapport.
• FME NTRANS (www.ntrans.no) startet opp høsten 2019. Resultatene
fra CENSES, som er forløperen
til NTRANS, er imidlertid samlet i
CENSES Innovasjonsstudie som ble
gjennomført ved senterets avslutning:https://www.ntnu.no/web/censes/
viktigste-funn. Innsamling og presentasjon av innovasjoner ved NTRANS vil
bygge videre på arbeidet med CENSES
Innovasjonsstudie. Denne oversikten
vil bli laget årlig, for å bruke oversikten
til videreutvikling av kunnskap, jevnlig
kommunikasjon og til intern diskusjon
av måloppnåelse for innovasjon.

3.5

37

• HighEFF (www.higheff.no) registrererogså innovasjoner. Når en innovasjon
registreres i HighEFF evalueres sannsynligheten for suksess og potensiellpåvirkning (impact). Hvis begge disseindika-torene er høye, er det ønskelig
å fortsette utviklingen med betydelig
innsats. Hvert år gjennomgår ledelsen
i HighEFF mulige nye ideer for innovasjoner og oppdaterer status for de somallerede er registrert og under utvikling.
• I NCCS (www.sintef.no/nccs) definerer
task-ledere mulige innovasjoner i deårlige arbeidsplanene, og dette følges
opp gjennom året og i den årlige rapporteringen. De etablerer et rammeverk
for kartlegging av innovasjoner hvor
de merker innovasjonene knyttet tilhvilke typer innovasjon det er snakk om,
modenhetsgrad, og hvilke effekter innovasjonen eller nyskapningen kan ha, og
for hvem. På denne måten er det lettereå forstå og kommunisere spekteret av
innovasjoner og nyskapning FMEen
skaper, og hvordan effektene best kan
tas ut for samfunnet, industriaktører,videre forskningsarbeid osv.
• Innovasjoner i senteret FME
SUSOLTECH (www.susoltech.no)kartlegges gjennom arbeidsmøter iarbeids-pakkene og rapportering av
framdriftsindikatorer. I denne sammenheng har også «Solar Industry Forum»,som gjennomføres flere ganger hvert år,vært et nyttig verktøy for å følge opp og
konkretisere innovasjonsarbeidet.

Kunstnerisk utviklingsarbeid

Kunstnerisk utviklingsarbeid er likestilt
med forskning i universitets- og høgskoleloven. Hittil gir kunstnerisk utviklingsarbeid
ikke uttelling i ordningen for resultatbasert
finansiering, i hovedsak på grunn av
utfordringer med utvikling av et helhetlig
system for dokumentasjon og synliggjøring

av resultater av kunstnerisk utviklingsarbeid. Slik sett har kunstnerisk utviklingsarbeid som bidrag til samfunnet mange
fellestrekk med innovasjon; det er etmangfoldig fenomen som lar seg vanskelig
fange og dokumentere ved hjelp av etablerte parametere. Det er flere nasjonale

10 TRL-skalaen beskriver teknologimodenhet, og måles ofte på en såkalt TRL-skala. Denne skalaen sier noe om hvor langt man har
kommet i utviklingsprosessen og hvilken dokumentasjon som finnes for teknologiens ytelse, og på hvilken skala.

38

Hva gir oss innsikt?

og internasjonale prosesser i gang med
fokus på registrering og synliggjøring av
kunstnerisk utviklingsarbeid med tanke på
dokumentasjon og arkivering, og dermed
merittering av både fagmiljø og enkeltpersoner. I pågående prosesser fremmes
argumenter for både homogenisering av
prosesser (dvs. finne felles systemer og
rutiner på tvers av fagfelt, og muligens
integrert med vitenskapelig forskning) ogsæregne systemer og rutiner som ivaretar
kunstnerisk utviklingsarbeiders egenart.
Også her ser vi paralleller til innovasjon,
spesielt innovasjon i bredere forstand.
NTNU ARTEC11 er en heterogen gruppe
forskere og kunstnere som arbeider på
forskjellige felt, fakulteter og institutter ved
NTNU relatert til elektronikk, telekommunikasjon, design og materialer, informasjonsvitenskap, musikk, teater, litteraturog kunst. NTNU ARTECs mål er å stimuleretverrfaglig dialog og innovativ forskning,
inkludert kunstnerisk forskning, for å
støtte og produsere kreative praksiser, og
for å utforske og etablere nye former forkunnskapsskaping, -deling og -formidling.
Tre eksempler på hvordan ARTEC jobber
med synliggjøring av deres aktiviteter

3.6

er koordinering av NTNUs engasjement
med Adressaparken som plattform for
kunst, forskning, utstilling og samfunnsengasjement, samarbeid med Kunsthall
Trondheim, og Technoport. Adressaparken
er et uterom som blir et levende laboratorium for forskning og innovasjon, testing
av nye løsninger, arena for samfunnsdebatt og kunnskapsformidling koblet
til kunst og teknologi. Den teknologiske
infrastrukturen i Adressaparken er et samarbeid mellom Adresseavisen, Trondheim
kommune og NTNU. Technoport er enannen viktig formidlingsarena for NTNUARTEC. Det er en organisasjon som er
grunnlagt for å stimulere vitenskapsbasert,
teknologisk innovasjon. NTNU ARTEC harvært en viktig bidragsyter i Technoport sinearrangementer, og er et godt eksempel på
det som Technoport står for: tverrfaglig
samarbeid mellom akademia, næringsliv
og offentlig sektor. Fagmiljøene bak
NTNU ARTEC står også bak NTNUs Artistic
Research Week (2.10-1.11 2020) som er etviktig element i synliggjøring av forskningog utforskning av samspillet mellom
kunst og teknologi, på tvers av fagfelt og
forskningstradisjon.

Arbeidslivsrelevans gjennom industricase i realfagene

Like viktig som å rekruttere studentertil studiene er det å bidra til at studentene gjennomfører og er tilgjengelige
for et arbeidsliv med behov for dem.
Frafall fra studiene er generelt høyt istarten av studiene. Næringslivsringen
Samarbeidsforum ved Fakultet for naturvitenskap ønsket å øke gjennomføringsgraden gjennom å involvere studentene
i interessante arbeidslivsrelevante caser
tidlig i studiene slik at de ble mer fristet tilå fullføre. Samarbeidsforum utvidet sittmandat fra å fokusere på rekruttering til
studiene til også å inkludere arbeidslivsrelevans i studiene. Etter en workshop om
11 https://www.ntnu.edu/artec

arbeidslivsrelevans i 2019, startet de opp
prosjektet «Waste to value» hvor målet var
å etablere møteplasser mellom arbeidslivet, studenter og undervisere. Den første
konkrete aktiviteten har vært en pilot påopplæring og implementering i industricase i utvalgte realfag gjennom samarbeid
med industriaktørene. Koordinator for
Samarbeidsforum (som også er prodekan for innovasjon ved fakultetet) er
prosjektleder for arbeidsgruppen og SFUEngage har bidratt med viktig kompetanse.
Våren 2020 ble det arrangert workshop
mellom industribedriftene Elkem, Hydroog Borregård og faglærere innenfor kjemi,

Hva gir oss innsikt?

fysikk, kjemisk prosessteknologi, termodynamikk og materialteknologi. Bedriftene
presenterte sine prosjekter innenfor
tema «Waste to value» som basis for å
utvikle relevante case for utdanningene.
Faglærere har videre vurdert hvilke emner
dette egner seg best for og casene utvikles
i samarbeid med arbeidslivet med hjelp fra
SFU Engage. Industricasene implementeresi emner tidlig i studiene, hvor studentene
opplever lav arbeidslivsrelevans12 og

3.7

39

frafallet er høyt. Prosjektet jobber videre
med å etablere samhandlingsarenaer
mellom de tre partene arbeidsliv, studenter og undervisere for å bidra til økt
relevans. Det er i 2020 gjort en stor og
vellykket rekrutteringsjobb for å få flere
søkere til kjemiutdanningene, så nå er det
spesielt viktig å levere på arbeidslivsrelevans slik at studentene og samfunnet får
innfridd sine forventninger.

Helseinnovatør-fokus på MH

Helseinnovatørskolen13 (HI-skolen) er etinitiativ fra Universitetet i Oslo (UiO) med
NTNU i Trondheim og Karolinska Institutet(KI) i Stockholm som partnere siden 2016.
Fra 2020 er også København universitet(KU) med i partnerskapet, og konseptet
er dermed blitt en nordisk satsing.
Hovedmålene med HI-skolen er å utvikle
innovativ kultur og tankesett, å utstyre
forskere med ny kunnskap og innovasjonsverktøy, å etablere nye selskap basert på
forskning og å bringe ideer og talenter fra
forskning inn i eksisterende selskaper ognæringsliv.
HI-skolen består av tre ulike kurs som
gjentas årlig. Kurs 1 og 2 har ph.d.-studenter, forskere/postdoktorer og klinikere sommålgruppe. Kurs 1, ‘Helseinnovasjonog entreprenørskap’, har fokus på hvordan
kommersialisere forskningsbaserte ideer,og hvordan innovasjon kan komme tilnytte i kliniske sammenhenger. Kurs 2,‘Entreprenørskap i helsevesenet’, gir innsikt
i støtteapparat for helseinnovatører og
inneholder også en mentorordning for
utvikling av ide til kommersialisering. Kurs
3, ‘Helseinnovatørskolen for professorer’,har deltakere med lederansvar sommålgruppe. Her er det fokus på hvordan
kombinere forsker- og innovatørrollen,og hvordan øke innovasjonskapasiteten
i forskningsmiljøene. HI-skolen har fåttsvært gode evalueringer, og fikk nylig en
solid avtale om finansering på plass fra
Novo Nordisk Foundation da København
universitet ble en del av partnerskapet.

12 www.studiebarometeret.no13 https://www.med.uio.no/english/research/school-of-health-innovation/about/

40

41

04

Hva kan vi gjøre for å
dokumentere og synliggjøre?
Forslag til tiltak

42

Hva kan vi gjøre for å dokumentere og synliggjøre? Forslag til tiltak

Innsiktskapitlet har vist noen eksempler på hvordan det arbeides eller tenkes
rundt nyskaping og innovasjon, og dette i samarbeid med arbeidslivet, på NTNU.
Eksemplene kan i seg selv være et innspill til inspirasjon eller videre diskusjoner
i NTNUs ulike fagmiljø og innsiktskapitlet står slik sett på egne ben. I dette siste
kapitlet i rapporten vil vi komme med noen tiltak eller påpekninger vi mener det
er viktig å se videre på. Vi har gruppert tiltaksforslagene under tre overskrifter:
Organisatoriske grep og kulturbygging, Merittering, Konkrete dokumentasjons- og
synliggjøringsforslag.

4.1

Organisatoriske grep og kulturbygging‘Prosjekt innovasjonsklima’; Kan
gjennomføres helt eller stykkevis og
delt ulike steder i organisasjonen
NV-fakultetet har gjennomført et omfattende prosjekt ut fra konseptet designdrevet innovasjon. Kanskje kan hele eller
eventuelt deler av en slik prosess gjennomføres andre steder i organisasjonen,kanskje på et institutt eller i en faggruppe.
En slik prosess kan fungere som enkartlegging av hva som finnes i miljøetbåde av konkret aktivitet, men også av hva
som finnes av motivasjon og interesse forinnovasjon og nyskaping. Slike prosjekter
bidrar til å skape et innovativt ‘mind-set’hos de som deltar, noe som gjør at de selv
bidrar bedre til å stimulere til innovasjonog nyskaping.
Fellesarena for innovasjon
Evalueringen av SKI-programmet poengterer at programmets rolle som en felles
nettverks- og læringsarena på tvers av
enheter og fagmiljø er viktig. Potensialet

4.2

for videre og bredere spredning av
innsiktene utover fagmiljøene og enhetene
der innovasjonslederne og mottakere av
innovasjonsstipend er ansatt anses likevel
som stor. Det gjelder både å skape arenaer
for de som jobber med innovasjon, og
erfaringsdeling om hvordan man jobber
med innovasjon, og dokumentasjon og
synliggjøring av slik aktivitet. Slike fellesarenaer bør være både formelle og uformelle,men i begge tilfellene være basert på
tverrfaglighet, kunnskapsoverføring og
erfaringsdeling. Formen på slike fellesarenaer kan være ulik – frokostmøter, korte
seminarer, kanskje panel-debatter for å ta
tak i spesielle problemstillinger. Kanskje
kan ulike miljøer være ansvarlige, fra institutt, faggrupper eller sentre til fakultetereller nivå 1. Poenget må være at de somskal fylle en slik ‘happening’ med innholdmå ha motivasjon til det selv, hvis ikke kan
dette bli en tom struktur og en arena folk
ikke møter på.

Merittering

Vi har sett at tid og rom til å arbeide med
innovasjon som vitenskapelig ansatt på
NTNU er en utfordring. Innovasjon og
nyskaping som karriereveg har vi også setter et utfordrende punkt. Basert på den
innsikten vi har skaffet oss kommer vi med
noen anbefalinger på tema som vi menerdet må arbeides videre med.

Fokus på tidsbruk og stillingsbrøker
Innsiktskapitlet har et svært tydelig ‘funn’som kommer fram både i intervjuer med
lederne, i Innovasjonsklima-prosjektetog i kartleggingsarbeidet som er gjort i
RSA-rapporten: Det er utfordrende å finne
tid til innovasjon og nyskaping for vitenskapelig ansatte på NTNU. Mer spesifikt,

Hva kan vi gjøre for å dokumentere og synliggjøre? Forslag til tiltak

undervisningsoppgaver og forskning har
størst fokus og får plass i et timebudsjettpå et institutt eller i en faggruppe, mens
innovasjon, nyskaping og samarbeid medarbeidslivet for mange oppleves som noe
man gjør ‘i tillegg’. Enkelte ledere ser ogsådette som en klar bekymring, de oppleverat ansatte står i et stort press hvor en
rekke oppgaver skal løses.
Arbeidsgruppa foreslår at NTNU sernærmere på akkurat denne situasjonen
som vi ut fra vårt arbeid ser kan opplevesbåde som en hemsko for nyskaping og
innovasjon, og som et forhold som skaper
et stort press på ‘ildsjeler’ som uansett vil
drive med dette selv når det tidsmessig
ikke er plass.
Innovasjonskompetanse i
opprykkssøknader
Innovasjon ved NTNU er forankret som
en kjerneoppgave i NTNU’s strategi og er
en av tilleggsoppgavene nødvendig forå utføre det brede samfunnsoppdraget.
Hvordan er muligheten for en førsteamanuensis som ønsker en karrierevei
med opprykk til professor ved å prioritere
innovasjon og samarbeid med arbeidslivet
når dette ikke er tydelig forankret i stillingsstruktur og et karriereløp? Innsikts-kapitlet
har vist at dette er et sentralt anliggende.
I 2018 ble det gjort endringer i Forskrift
om ansettelse og opprykk i undervisnings- og forskerstillinger. Endringeneomhandlet blant annet utdanningsfaglige
kompetansekrav for ansettelse i stillingsom professor og førsteamanuensis, og
utdanningsfaglig kompetanse i forbindelse
med opprykk. For å synliggjøre pedagogisk
kompetanse i en opprykkssøknad anbefales en pedagogisk mappe som til dels samsvarer med kompetansen som er pilotert i
et pedagogisk meritteringssystem ved UiTog ved NTNU1. Man kan argumentere med
at innovasjonskompetanse og samarbeid

43

med arbeidslivet også må dokumenteres
sammen med forskningskompetanse og
undervisningskompetanse for å kunne
dekke det brede samfunnsoppdraget som
universitetet har. Ved NTNU har det værtstort fokus på innovative undervisningsmetoder med utlysning av midler for å utvikle
dette. I flere studieløp er innovasjon og
digital kompetanse forankret i læringsutbyttebeskrivelsene som omtalt tidligere.
Dette betyr at ansatte som underviser islike studieløp bør ha tilstrekkelig kunnskap om tematikken og arbeidslivets
utfordringer for å kunne implementere
dette i sin undervisning, i tillegg til kompetanse innen eget fagfelt, og at dette er
noe en har dokumentert i sin pedagogiske
mappe. Øvrig innovasjonskompetanse
tilknyttet forskningsprosjekter kan synliggjøres i CV sammen med forskningsprosjekter, publikasjoner, veiledererfaring og
formidlingskompetanse.
Enkelte forskere har prioritert innovasjon,
entreprenørskap og samarbeid medarbeidslivet parallelt med forskning og
undervisning. En synliggjøring av denne
kompetansen bør verdsettes. Dette er
viktig kompetanse og kunnskapsgrunnlag
for å kunne løse de store samfunnsutfordringene. Hvordan denne typekompetanse skal bli tellende ved opprykk
til professor er utenfor denne gruppens
mandat. Vi foreslår at det settes ned enegen arbeidsgruppe som utreder dette
spørsmålet.

1 NTNUs system for utdanningsfaglig merittering er evaluert. Evalueringsrapporten (Raaheim et al 2020) konkluderer med at ordningen ikke riktig har funnet sin plass i institusjonens pågående kvalitetsarbeid. Følgende anbefalinger gis: Informasjonsarbeidet knyttet
til ordningen må styrkes, det må komme tydelig fram hvordan ordningen er en del av NTNUs overordnede strategi, instituttlederne må
mobiliseres, kriteriene må bli klarere, rutiner for tilbakemelding og selve tilbakemeldingene til søkerne må blir bedre, ordningen bør
gjelde for undervisere i alle stillingskategorier.

44

Hva kan vi gjøre for å dokumentere og synliggjøre? Forslag til tiltak

4.3

Konkrete synliggjøringsforslag

Incentiver
NTNU har sju interne priser som skal gi
anerkjennelse til ansatte som bidrar til å
fremme NTNUs strategi “Kunnskap for en
bedre verden”, der prisen for ‘Nyskapingog samarbeid med arbeidslivet’ hører til
strategiområdet innovasjon og nyskapingsvirksomhet2. Dette er et tiltak som er
viktig å beholde. Arbeidsgruppen menerdet er viktig å vektlegge at innovasjon
skjer i faglige fellesskap og at synliggjøring
i form av en pris på dette området bør
gå til fagmiljøer som jobber sammen.
Prisen for ‘Nyskaping og samarbeid medarbeidslivet’ består av et diplom, et faglig
stipend på 25 000 NOK, og et kunstverk.
Arbeidsgruppen vil understreke viktigheten av at prisen fortsatt består av entildeling av et pengebeløp som stimulerer
til ytterligere innovasjonsarbeid. Kanskje
priser i ulikt format også kan etableres på
fakultetsnivå der det er hensiktsmessig?
Intervjurunden med lederne viste at detbare unntaksvis finnes økonomiske incentiver for innovasjon i fagmiljøene. Dette kan
selvsagt være på grunn av begrensningeri økonomiske rammer. Noen forteller om
lokale ‘feiringer’ hvis noen lykkes med en
bedriftsetablering eller andre ting. Slike
tiltak kan bidra til å bygge kultur.
Kanaler for dokumentasjon og
synliggjøring
Arbeid for å øke innovasjon og samfunnseffekt bør kunne formidles, dokumenteresog registreres, noe som forutsetter at
det finnes kanaler for dette på lik linje
med vitenskapelige publikasjoner forforskningsresultater. Her er det ikke enkelt
å manøvrere som vitenskapelig ansatt.
Mens det for forskningen gjerne er godt
etablerte kanaler og prosedyrer å følge
er kanaler hvor arbeid med innovasjonog samfunnseffekt kan formidles mer
begrenset. Hvis en kommer så langt at en
har formidlet arbeidet kan neste barrierevære å registrere. Cristin (Current ResearchInformation System in Norway), som er
registreringskanalen som NTNU benytter
seg av, er ikke tilpasset verken innovasjon,
tverrfaglig arbeid, bærekraftforskningeller forskning på systemer. Dette gjelder
eksempelvis valg av vitenskapsdisipliner
hvor man kun har følgende valgalternativer; humaniora, samfunnsvitenskap,
matematikk og naturvitenskap, teknologi,
medisinske fag og landbruks- og fiskerifag.
Her er det et behov for en gjennomgangog en oppdatering i forhold til samfunnets
behov for forskning, innovasjon og nødvendig arbeid med samfunnseffekt.
Arbeidsgruppen anbefaler følgende: 1)
at det skapes en bevissthet rundt hvilke
kanaler som egner seg for å dokumentereog formidle ulike typer innovasjonsaktivitet, gjerne gjennom en kartlegging, 2) at
det vurderes om noen av de eksisterende
formidlingskanalene for universitetene
kan utvides og videreutvikles til også å
inkludere innovasjonstiltak (eksempelvisLæringsfestivalen), 3) at det vurderes om
det skal etableres helt nye kanaler (Open
Access) som stimulerer til og bidrar tilå sikre at innovasjonsarbeid formidles,
dokumenteres og registreres.

2 https://innsida.ntnu.no/wiki/-/wiki/Norsk/Interne+priser+til+ansatte#section-Interne+priser+til+ansatte-Dette+f%C3%A5r+prismottakerne

Hva kan vi gjøre for å dokumentere og synliggjøre? Forslag til tiltak

45

Tabell 4: Oppsummering av arbeidsgruppens forslag til tiltak.

Tiltak/forslag

Utfordring/begrunnelse‘Prosjekt innovasjonsklima’;Kan gjennomføres helt eller
stykkevis og delt ulike stederi organisasjonen

Et grep for å starte en diskusjon om innovasjonog nyskaping, kartlegge eksisterende aktivitet og
potensiale. Kan være en nøkkel for å kartlegge,
avdekke, se framover.

Fellesarena for innovasjon

Sørge for at arbeid med innovasjon spres, og ogsåvære en arena for kritiske diskusjoner og spørsmål.

Fokus på tidsbruk og
stillingsbrøker

Innovasjonsaktivitet og samarbeid med arbeidslivet får ikke samme plass i stillingsinstrukser eller
timeregnskap som ‘basisoppgavene’ forskning og
undervisning. Da er også vanskelig å gi slik aktivitet
status.

Innovasjonskompetanse i
opprykkssøknader

Det er i beste fall uklart om og i hvilken form og
grad innovasjonsaktivitet kan inngå som grunnlag
for merittering.

Incentiver

Incentiver kan bidra til å gjøre innovasjons- og
nyskapingsaktivitet og samarbeid med arbeidslivet
synlig, det kan oppmuntre til videre innsats, og
det kan bygge en kultur for anerkjennelse av slik
aktivitet.

‘Kanaler’ for dokumentasjonog synliggjøring

Det er behov for ulike formidlingskanaler forå formidle arbeid med innovasjon, nyskaping og samfunnseffekt, og også oppdaterte
registreringssystemer.

Etterord
Som påpekt i denne rapporten er det mange innganger til innovasjon og nyskaping iden store organisasjonen som NTNU er; både begrepsforståelsene og praksisene ervarierte. Arbeidsgruppen ser det som viktig å bevare dette mangfoldet.
NTNU som breddeuniversitet har mange oppgaver og et bredt samfunnsoppdrag.
Noen fagmiljø definerer seg tydelig som bidragsytere innen innovasjon og nyskaping,mens i andre fagmiljø er ikke dette like uttalt. Denne variasjonen vil trolig fortsette.
Det som imidlertid er viktig slik arbeidsgruppen ser det er å sørge for at NTNU har en
aktiv debatt og refleksjon rundt hvilke typer kunnskap og ulike kompetanser, både hosansatte og studenter, som må til for å innfri NTNUs overordnede visjon ‘Kunnskap foren bedre verden’.

46

47

Referanser

05

48

Referanser

Bui, H.T.M, Nguyen, H. T. M. & Cole,D. (2019) Innovate higher education
to enhance graduate employability –Rethinking the possibilities, Routledge.
Bye, R. J., Ramstad, L. R. og Finne, H. (2020)
Evaluering av Strategisk program forkunnskapsbasert Innovasjon. Et program
ved Norges teknisk-naturvitenskapelige
universitet. SINTEF Rapport.
Falch, E., Juul, N.V., Waldenstrøm, L.,
Karlsen, H. Streitlien, A.K., Balstad, E.C,
Madsen, R.N., Bognar, M.H. (2015),
Hodejegerne - studentrekruttering ved
bruk av design thinking, Internprosjekt
finansiert av Høgskolen i Sør-Trøndelag.
HiST-presentasjon
Forskrift om ansettelse og opprykk i undervisnings- og forskerstillinger 2018.
Horizon 2020 – Work programme 20182020, General Annexes.
Iglebæk, F., Nygård, G., Bruvoll, A. og
Grorud, C. (2018) Effekter av energiforskningen, Hovedrapport, ImpelloManagement AS.
Kaloudis et al (2020) How universities
contribute to innovation: A litterature
review-based analysis.
Nujten, A. (ed.) (2020) Innovasjonsarbeid i
FME-ene. ZEN Memo no 23.
Meld. St. 16 (2016-2017) Kultur
for kvalitet i høyere utdanning.
Kunnskapsdepartementet.

Meld. St. 44 (2008-2009) Utdanningslinja.
Kunnskapsdepartementet.
Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk
for livslang læring 2014. Fastsatt av
Kunnskapsdepartementet 15. desember
2011.
NTNU (2019) Mot et bredere målesystem for for UoH-sektorens bidrag til
INNOVASJON - Forslag til hovedstruktur formålesystem basert på erfaringer fra NTNU.
NTNU (2020) Fremtidens HUMSAM-studier.
Delrapport første fase. Oktober 2020.
OECD (2018) Higher Education in Norway:
Labour Market Relevance and Outcomes,
OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.
org/10.1787/9789264301757-en
Raaheim, A., Grepperud, G., Olsson, T.,
Winka, K. og Stø, A. P. (2020) Evaluering
av NTNUs system for utdanningsfaglig
merittering.
San Fransisco Declaration on Research
Assessment (DORA).
Stillingsstruktur ved universiteter og høyskoler: Rapport fra ekspertgruppe nedsatt
av Kunnskapsdepartementet, 2018.
Størset, S., Kvellheim, A.K., Wilson, P.A.,
Larsen, C.J., Gangås, I.H., Steenstrup-Duch,A. og Tunstad, H. (2018) Innovasjon i FMEene, FME Innovation Task force, November
2018.

49

50

Vedlegg

VEDLEGG 1: RANGERINGER: MEST INNOVATIVE
UNIVERSITETER I EUROPA OG I VERDEN
Stanford University i USA var nr. 1 på Reuters topp 100-liste over mest innovative universiteter i verden i 2019, for femte år på rad, etterfulgt av MIT i USA (nr. 2), Harvard i USA(nr. 3), University of Pennsylvania i USA (nr. 4), og University of Washington (nr. 5). Høyest
plasserte europeiske universiteter er KU Leuven i Belgia (nr. 7), Imperial College London
i Storbritannia (nr. 10) og University of Erlangen Nuremberg i Tyskland (nr. 14). Det er
46 universiteter fra USA i topp 100, 9 fra Tyskland, 8 fra Frankrike, 6 fra Japan, Sør-Korea
og Storbritannia, 4 fra Kina, 3 fra Nederland og Sveits, 2 fra Belgia, Canada, Israel og
Singapore og 1 fra Danmark.
I 2019, for fjerde år på rad, var KU Leuven i Belgia nr. 1 på Reuters topp 100-liste over demest innovative universiteter i Europa. Kriterier for listen er antall patenter, suksessrateog kommersiell påvirkning (impact). NTNU var nr. 56 på Reuters topp 100-liste. Tyske
universiteter står mest i topp 100 med 23 institusjoner, etterfulgt av Storbritannia med
21 universiteter, Frankrike med 18, Nederland med 9, Belgia med 7, Spania og Sveits med
5, Italia med 4, Danmark med 3, Norge med 2 og Østerrike og Irland med 1. Tyske og
Nederlandske universiteter stiger i gjennomsnitt, britiske universiteter viser en nedgang.
Tabell 5. ‘Reuters Top 100, Europe’s Most Innovative Universities 2019’, nummer
1-10 og 56 (NTNU), basert på: https://graphics.reuters.com/EUROPE-UNIVERSITYINNOVATION/010091N02HR/index.html
NumberUniversity

Country

Students Total
patents
filed*

Succesrate(%)**

Commercial
impactscore***

1

KU Leuven

Belgium

56,351

305

40.0

43.3

2

Universityof Erlangen
Nuremberg

Germany

38,771

238

52.1

51.2

3

Imperial College
LondonUnitedKingdom

15,317

317

33.4

34.4

4

University ofCambridge

UnitedKingdom

18,977

207

38.6

31.4

5

EPFL - Swiss
Federal lnstituteof Technology
Lausanne

Switzerland

9,750

235

39.6

58.1

6

University College
LondonUnitedKingdom

38,000

240

30.0

38,4

7

Technical
University of
MunichGermany

41,375

191

40.8

40.5

Vedlegg

8

University ofManchester

UnitedKingdom

34,469

133

29.3

28.0

9

Universiteit of
Zurich

Switzerland

26,042

167

34.1

35.8

10

Swiss Federal
Institute ofTechnology Zurich

Switzerland

21,397

305

29.5

42.7

Norwegian
Universityof Science &Technology

Norway42,031

56

39.3

15.6

51

…
56

* Number of basic patents (patent families) filed by the institution between 2012 and 2017** Ratio of patents filed by the institution between 2012 and 2017 that were subsequently
granted by patent offices*** Indicator of how often basic research originating at an institution has influenced
commercial R&D activity, as measured by academic papers cited in patent filings. Higherscores are better.
De mest innovative universiteter i verden stimulerer til innovasjon ved å stimulere
entreprenørskap og skape en kultur for innovativ tenking, stimulere samarbeid med
privat sektor, fremme mangfold og inkludering og utforske teknologiens og samfunnets
omstendighet. De investerer i forskning og utvikling og i fysiske områder som støtter
kreativitet. De har også langsiktig samarbeid med privat sektor hvor de f.eks. fungerersom et innovasjonssenter som utvikler og tester nye teknologier. Denne typen samarbeid
er gunstig for universitetene og privat sektor.
KU Leuven i Belgia (nr. 1 på topp 100 i Europa) har produsert et stort antall patenter og
artikler som påvirker forskere i Europa og i verden. KU Leuven Research & Development(LRD) var etablert in 1972, og var en av de første ‘tech transfer offices’ i Europa. De harbidratt til mer enn 124 spin-off selskaper på tvers av en rekke bransjer. I perioden 20122017 ble 305 patenter innlevert, hvorav 146 i 2017, og mer enn 2000 nye avtaler for kontrakt og forskningssamarbeid per år. I Belgia er det en Industrial Research Fund (IOF) forå skape verdi for industrien og samfunnet og påvirke folks liv ved å legge til rette for overføring av kunnskap, lage innovative løsninger og anvende forskningsresultater og styrke
koblingen mellom grunnleggende forskning og teknologisk innovasjon. IOF-budsjettet
var 32.896 k€ i 2018. KU Leuven mottok 15.103 k€ (46% av budsjettet). Distribusjonen av
IOF skjer i henhold til en årlig beregnet distribusjonsnøkkel (parametere er orientert mot
valorisering): doktorgrader, publikasjoner og siteringer (vektfaktor: 0,10), industrikontakter(0,30), EU-prosjekter (0,20), patenter (0,20) og spin-off selskaper (0,20). På KU Leuvenjobber 35 innovasjonsledere og 2 ‘central coordination officers’. Rollen til innovasjonslederne er å identifisere nye bruksmuligheter, identifisere ‘valorization trajectories’, søke
etter finansieringsprogrammer, utvikle valoriseringsstrategien, forretningsutvikling, å ta en
ledende rolle i kontrakter med industrien, nettverksbygging, skape synlighet, prosjektledelse og koordinere valoriseringen av forskningsresultater.