2010年度年次大会 共通論題報告

共通論題：『地域産業の新陳代謝と企業家育成の国際比較』

イタリアの産業集積における中小企業の起業家輩出機能とガバナンス機能
The role of SMEs as feeding and governing entrepreneurs in Italian industrial districts
稲垣 京輔（Kyosuke INAGAKI）
法政大学経営学部教授

et.al., 2006）。

1. はじめに：起業家輩出機能と企業間ガ
バナンス機能の乖離

イタリアの事例を扱う研究でも，こうした流れを受けて大学発ベンチャーや研究開発型の事
業創造を分析対象としたものが多い

本研究の目的は，スピンオフが連鎖的に生じ（Amendola, 1992; Lanzara & Piccaluga, 1997;

る状況において，一方で地域の特定の企業から

Piccaluga, 1991; 2000）。中でもPiccaluga（2000）

どのように起業家が輩出され，他方でそうしたは，アングロサクソン型のベンチャー企業との起業家間の関係をガバナンスする能力がどのよ

対比事例としてイタリアの制度的枠組の未整備

うに形成されたかについて，イタリア産業集積を指摘しつつも，地域においてスピンオフの母の事例をもとに，統合的な見方を提示すること体となる組織に焦点を当てながら，起業家活動である。

における知識創造やイノベーションの機能を捉産業集積や産業クラスターの発展を支える要

えようとした。対照的に，旧来の産業集積のプ因として組織に目を向ける経営学アプローチのロセスについて示唆的な研究としては，Labini

研究は，起業家を輩出する組織のパフォーマン（1993）が，「企業が企業を創る」という概念をスに目を向けてきたものが多い。とりわけ，従提示し，母体企業からの従業員のスピンオフに業員の創業可能性を高める資源動員や知識創造

ついて言及している。ただしそれは事業規模ののしくみについて高い関心が寄せられ縮小によるリストラに起因する「後ろ向きな起（Sorrentino，2000; Klepper, 2005），最近はハ業」が中心であり，200以上もの地域においてイテク型産業や大学発ベンチャーを分析対象と戦後さまざまな産業集積が生まれているにも関する傾向が強い。このような研究は，もともとわらず，どのように集積が形成されてきたかを

北欧やアメリカの事例を中心に研究が盛んにお個別事例の中で明らかにする研究は限られてい

こなわれており，大学の文化やファイナンスのる。

仕組みなど，各地域におけるスピンオフの特徴

イタリアの産業集積地を対象とした研究におが 明 ら か に さ れ て き た（Smilor et.al., 1990;

いては，もともと起業家活動よりも企業間ネッ

Stankiewicz, 1994; Roberts & Malone, 1996;

トワークの構造に焦点が当てられ，とくに90年

Dahlstrand, 1997; Steffensen et.al.,2000）。また，代のグローバル化と産業集積の構造変化という大学からスピンオフする際に，学内外のネット文脈の中で，イノベーションの担い手としてのワークの活用とチームの形成を通じて，起業家

主導企業（Lorenzoni & Ornati, 1988; Lipparini,

活動のパフォーマンスが高められることも実証

1995; Loasby, 1999）の持つ戦略性とサプライされてきた（Clarysse & Moray, 2004, Walter

ヤーとの長期的な関係が強調されてきた。これ2010年度年次大会 共通論題報告 イタリアの産業集積における中小企業の起業家輩出機能とガバナンス機能［稲垣京輔］

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らの研究では，地域のイノベーション・システ

察される。

ムとしての知識の流通や普及がどのように機能

このような研究課題を解く上で手がかりとしているかを明らかにしてきた。企業間関係になった優れた研究として伊藤（2008）が挙げら着目する研究は，単なる取引構造ではなく，ネッれる。伊藤のこの研究は，オーナー経営企業にトワークのガバナンスへと論点が移っていっ

おけるフィールドワークから組織内統制に関すた。（Lipparini, 1998; Soda, 1998; Sobrero,

る記述をおこなっており，日本という異文化に

1999）。組織レベルでの分析からは，事業創造

所属する研究者の視点で解釈することを明示しを促進する組織の役割として，起業家を輩出すた上で，JPスチュアート社という一企業の詳る機能だけでなく，企業間関係のガバナンス機

細な観察記録と分析から，アメリカ企業の姿を能を発展させてきたことがわかる。ではこれら描き出した。それによると，オーナー経営者と２つの機能は如何に獲得されてきたのだろう

しての立場を反映した管理的統制が行使されるか。イタリアの産業集積の事例を対象とした既ものの，従業員技術者の自律性を尊重する管理存の研究のほとんどが，それぞれを切り離して戦略を認め，職人集団的な規範やアイデンティ

議論してきた。

ティを形成する関係性がみられたことが指摘さ

２つの機能をリンケージする手がかりを与えれている。こうした特徴は，イタリアの中小企ているのが，オーナーシップ経営による企業間業を考察する上でも，極めて有効な視点をもた関係のマネジメントに着目した研究群である。

らしている。というのは，イタリアでも，産業そこでは，オーナー経営者の意志決定や人的資集積を構成する企業のほぼ全てがオーナー経営

源管理，あるいは経営者と従業員の関係といっであり，従業員が加盟する企業横断的な制度のた要素が分析の対象となることが示唆されてき存在や技術者間の密な関係，さらに企業横断的た。イアコブッチらの研究によると，オーナーなキャリア形成と知識移転が見られた

経営者によるグループ化によって企業間関係が（Capecchi, 1995）からである。したがって，

変化することで，産業地域は革新的な発展を遂

従業員間の関係，ならびに経営者と従業員の関げたという。（Iacobucci, 2004; Brioschi et.al.,

係について考察を深めることによって，従業員

2004）。

から起業家を輩出するだけではなく，起業家間

さらに，分析対象を企業から経営者や従業員の関係をコントロールするような能力の形成をといった個人にまで掘り下げると，オーナー経関連的なものとして捉えることが可能になると営者の意志決定やマネジメント能力の蓄積過程考えられる。

の中に，これら２つの機能を統合的に考察する

以下では，２においては稲垣（2003）による手がかりが見えてくる。実際に，稲垣（2003）

スピンオフ連鎖の概念を用いつつ，ボローニャ

では，自発的なスピンオフから計画的なスピンにおける包装機械メーカーのスピンオフ・プロ

オフが主流となっていった経緯の中で，オーセスについて再考することで，地域において起ナー経営者の経営行動の変化があったことが提業家を数多く輩出したACMA社の役割につい示されている。したがって，地域において起業て検討する。その上で３において，ACMA社

家を輩出する企業の生成，地域に輩出された起における経営者と技術者をめぐる関係から，起業家を束ねてその関係をガバナンスしていく企

業家輩出機能がどのように形成されたかについ業の生成，さらに地域を超えて企業間関係を広て明らかにしたい。４ではイタリア中小企業を範に持ち関係性を高度化していく企業の生成

分析対象とした企業間関係のガバナンス機能には，決して断絶したものではなく，その最も影ついて先行研究を概観した上で，５において３

響力を持つ主体であるオーナー経営者の交代の事例から連続するものとしてボローニャの包や，行動の変化によって連続性を持つものと推装機械のCAM社を取りあげることで，単に起92

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業家輩出機能だけでなく，起業家間のガバナン

あっても，それを生み出す起業家の動機付けやス機能を担うにいたるまでのプロセスを導出す

社会的文脈は，極めて事例特殊なものであるとる。６では，事業継承の中で企業間関係のガバ考えられる。例えば，稲垣（2003）はボローニャ

ナンス機能を高度化させた事例としてアレッシの包装機械産業の産業集積プロセスに関して社を扱い，７において，産業集積地における起は，スピンオフが連鎖的に生じることで集積が業家輩出機能と起業家間のガバナンス機能に関形成されたことを述べている。同産業におけるして，オーナー経営者の交代によるマネジメン

同じような現象は，ほぼ同じ時期にヨーロッパ

ト能力の獲得という視点から再解釈することにの他の場所でも見られたことが確認されておしたい。

り，Moβig（2005）は，ドイツのミッドヘッ
セ地方でみられたスピンオフの連鎖を詳述して

2. 産業集積形成プロセスとしてのスピンオフ連鎖いる。これらの研究ではそれぞれ，ボローニャ
ではACMA社，ミッドヘッセではRovemaとい産業クラスターを構成する企業の出自をたどう特定の企業から，母体企業の開業支援のない

ると，一つの企業を母体として次々に新たな企スピンオフが数多く誕生していることが明らか

業が子，孫の形でスピンオフによって生み出さになっている。ところがどのような文脈の中でれた事例が数多く見られる。例えば，Lecuyer

特定の企業からスピンオフが生じたのかに関し（2000）によると，シリコンバレーの半導体クては，その国や地域，組織などスピンオフの主

ラスターの形成はフェア・チャイルド社からの体を取り巻く様々な関係性や特有の文脈や制度

スピンオフによることが記述されている。また，によって異なっていることも見えてきており，

前田（2003）は，サンディエゴのバイオ・クラ

スピンオフの母体となる企業がどのような形でスターがHybritech社からのスピンオフ，札幌

起業家を輩出する機能を持ち得たのかについてバレーのソフトウェア産業のクラスターが，複は，個々の事例を詳細に検討していく必要があ

数のベンチャー企業からのスピンオフによってることを示唆している。

形成されてきたことを述べている。これらの文ボローニャで包装機械のメーカーとして最初

献からは，複数の同時的なスピンオフが生じるに創業した企業は，1924年に誕生したACMA

ことによってクラスターが形成されていったこ社であり，これは同時に国内での最初に包装機とが読み取れる。それぞれの地域に見られる同械部門に進出した企業であった。同社は，ボロー

一産業での独立開業が短い時間に相次ぎ，空間ニャの包装機械産業における創業の一番手とい的な近接性をともなっていることに着目する

うだけではなく，数多くの起業家を輩出すること，その担い手である起業家の間にも高い関係とによって新企業のインキュベータの役割を果性がみられ，スピンオフは連鎖的に生じている

たした。ACMA社出身の技術者が創設した包ことが推察される。実際に，多くの研究におい

装機械メーカー，そしてさらにそこから独立してスピンオフの母体となるような凝集的な知識て開業した企業は，約40社を数える。第二次大を持つ企業がイノベーションの源泉として捉え

戦前に包装機械のメーカーとして確立していた

られ，そうした知識が地域に普及する上では企

企業は，ACMA社を含めてわずかに４社だが，業横断的でインフォーマルなネットワークや知ボローニャに戦後，包装機械メーカーと周辺的識コミュニティが媒介となっていることが明らな機械部品の加工の工場が急速に集積したのかにされてきた（Capecchi, 1995, Cohendent

は，こうした企業の中のいくつかが母体となっ& Simon, 2008）。

て，そこからスピンオフを何世代にもわたって

ところが，一企業からスピンオフが何世代にもわたって繰り返されるような現象は同じで繰り返されることによって，いくつもの包装機
械メーカーが誕生したからである。

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ACMA社からは，設計部あるいは組立工とてあらたなメーカーを設立している。技術者がして所属していた技術者がスピンオフし，新た連鎖的にスピンオフした時期は図１のように，なメーカーを立ち上げた事例は13を数える。特1947年頃に始まる前期と1950年代後半に始まる徴的なのは，スピンオフした技術者が設計技術

後期の２つに分かれて集中していた。

部に所属する者だけではなく，組立工の職位に前期スピンオフ連鎖の担い手は，戦前に入社あった者が数多く含まれていることで，独立開した従業員の中でもカルピジャーニが設計技術業した後は，自らが製品の設計に携わっている室を統括していたときにその下で働いていた技点である。つまりACMA社では，職位を超え術者が中心であった。彼らのほとんどが中学卒て設計技術を学習できる環境が，技術者に対し業の学歴しか持たず，勤務と同時に高等技術専て用意されていたのである。

門学校の夜間コースで製図学の理論について学
び，実際の機械設計のノウハウについてはカル

3. 起業家輩出機能の生成：ACMA社

ピジャーニから直接学んだという共通の経歴を持っていた。そのために，ACMA社の設計技①

ACMA社からスピンオフした２つの技術者

術室は徒弟的な学校のような機能を持っていのグループ

た。ACMA社から初めてスピンオフした企業

戦後のACMA社は，組織規模も戦前の100人

は，カルピジャーニ自身が開発したソフトク

前後から1960年までには500人規模へと成長し

リーム製造機を製作して販売するARCA社でていた。同社からは設計技術室あるいは組立工

あ っ た。 新 会 社 と し て 組 織 し た の は カ ル ピとして所属していた技術者が13人スピンオフしジャーニの弟で1943年に独立した。戦後，カル（図１）ACMA社の従業員技術者によるスピンオフ連鎖（初期と後期）
ACMA
30

30

40

40
ARCA
PRECI

GD

50

50

CAM
Corazza
OFFICINA BILLICARLE eMONTANARIZUCCHINI60IMAFARMOMAC

WRAPMATICFIMABTBCASSOLI

70

STM

FAMAR

出所）
Museo del Patrimonio Industriale(1994), Lipparini(1995)より作成。

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ピジャーニの不在を契機として，彼の下で働い一つのロールモデルとして普及した。つまり，ていたこれらの技術者が独立開業した。

初期スピンオフ企業の経営者の成功は，包装機

ACMA社にみる初期のスピンオフ連鎖は，械の分野が当時としては大きな発展の可能性を

技術部門のマネジャーの交代による技術者間に持っていることを別の技術者に対しても気づかおける関係の変化という企業内部の要因を反映

せ，別の市場を開拓すれば独立が可能である，していた。オーナー経営者であるバルビエリは，という考え方を普及させる上でのパイオニア的

戦前のカルピジャーニのような優秀な大卒技術な存在だったとみられる。

者を失ったことによって，最初はカルピジャー

さらに後期スピンオフ連鎖を加速させたよりニのもとで学んだ技術者を抜擢した。ところが直接的な原因は，やはりオーナー経営者の採用

そうした意志決定によって，カルピジャーニの人 事 を め ぐ る 意 志 決 定 に あ っ た。 戦 後 のもとで学んだ技術者の間に上下関係が生まれた

ACMA社では，カルピジャーニに代わってクことに不満を抱いた同僚の技術者が次々とレリーコ，ビッリ，マルテッリへと設計室長がACMA社を辞職して独立した。多くの従業員引き継がれたものの，需要拡大にともなう従業に信頼され指導的な立場にあった技術マネ

員規模の急成長によって，オーナー経営者は管ジャーの欠如は，経営者と従業員の間だけでな理的統制を強めるべく，後任の設計技術部長にく技術者間の関係をも不安定化させ，離職を高外部から大卒技術者を迎えることで，社内の技める原因となった。

術者間の統制のあり方をそれまでと大きく変え

後 期 ス ピ ン オ フ 連 鎖 の 担 い 手 は， カ ル ピ

ようとしたⅰ。その結果，従来の設計技術室やジャーニの後を継いだビッリとマルテッリがマ

工場など技術者が所属していた職場の活力は急

ネジメントしていたプロジェクト・チームに所速に失われ，辞職して独立しようとする技術者属していた技術者であった。これらの技術者はが相次いだ。

戦後に入社した者が多く，戦前にカルピジャー
ニから直接的に技術の手ほどきを受けた経験を② 職業集団としての技術者間の関係持つ者はほとんどいなかった。ビッリをはじめ

イタリアでは，国が定める業種別の労働協約とするカルピジャーニの直径の弟子による指導によって，職務の範囲と職務間のヒエラルキー

を通じて，ACMA社内でキャリアを積んだ技が序列関係の中に明確に規定されていた。例え術者であった。

ば，金属機械の全国労働協約では，設計責任者

後期スピンオフ連鎖の担い手にみられる共通から単純作業工までの全ての職能が，それぞれの特徴の一つは，独立開業した先輩技術者を必要な知識の量や技能の熟練度を評価基準としACMA社の中で身近に何例も見ていたというて７つの等級に定められていた ⅱ。各職能は，点である。実際に先輩の企業活動の成功を目のそれぞれの範囲の中で熟練の度合いに応じて，当たりにし，そのやり方を追随する形で企業を昇進できる等級の範囲が定められている。設計起こしたという事例が多い。例えば，IMA社

技術者を例にとると，この職能は５等級から７を設立したロマーニョリ，FIMA社の創業メン等級までの昇進の幅がある。一方，製図技師はバーであるラッビは，ACMA社の第一設計技４等級から５等級までである。ところが製図技術部長であったセラーニョリの下で働き，その術者として雇われた従業員は，制度上は製図技

後セラーニョリが設立したGD社での勤務を経師にはなることはできない。製図技師になろうて ス ピ ン オ フ し て い る。 こ の 段 階 に な る とと希望する場合には，再雇用契約あるいは転職

ACMA社内の技術者の間では，スピンオフしすることが必要だった。また他方で，この制度て独立するキャリア・パスは一般的なものであは本来，賃金と職務の関係を明確にすることにり，彼らもまた目指すべきものとして捉えられ，

よって労働者の権利の保護を意図するものであ

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るが人事上の意思決定権限を保障するものではても仲間の技術者が何をしているかは，一目瞭ないために，人事上の意思決定はすべて経営者

然であったというⅳ。

がおこなうものとして制度設計がなされていこのようなプロジェクトごとのチーム編成とた。しかしながら，実際の制度の運用において職能を超えた技術者が一つの同じ職場で業務に製造現場の人事権は，他の技術者の仕事を管理当たる体制は，技術者の独立開業を促進した。

し，彼らの技能や技術の熟達度合いについて知技術者間の仕事の透明性が確保されただけでな識を持つ上級技術者に委ねられていた。そのたく，各技術者が得意とする技術だけでなく彼ら

め，同じ組織の中でも，本来は再雇用契約が必が社外に持つ人脈やネットワークをも相互に知要な職能間の異動が生じるなど，既存の労働慣ることができたからである。技術者は，日常業行に従わないような制度の弾力的な運用がおこ務の中で相互に参照する中で，誰がどのようななわれることとなった。それによって，従業員知識や技能を持ち，どのような顧客と接点をは契約上の職務範囲を越えた経験が可能になる持っているのかという得意分野をいち早く窺い例や，あるいは制度上のキャリア・パスを越え知ることができたため，独立開業しそうな事業たキャリアアップの例がしばしばみられた。と領域が重複するのを避けることができた。

りわけ，組立工から製図技師，設計技師に至る

このようにACMA社においては，オーナー

キャリアアップが認められており，知識と経験

経営者による管理的統制は形式的なものにとどの熟達度合いに応じた昇任人事が設計技術部長

まり，Offe（1970）に基づいて伊藤（2009）がの裁量でおこなわれた（Alaimo, 1988）。

用いているようなタスク連続的なステータス組

技術者間の能力に対する相互の信頼は，日常織であったと考えられる。すなわち組織内部での業務の中で醸成された。技術者の間の職能のの組立工や設計技術者の間での壁が低く，連続壁を越えた関係によって，仕事の方法，専門技的なタスクとして一つの職業集団が形成される術に対する考え方や秩序が伝承されやすく，まことで，オーナー企業の管理的な統制の及ばなた技術や技能の習得を通じて技術者としての職

い自律性を確保していたことが確認される。こ

業意識が普及した ⅲ。このことはOrr（1996）

うした社内においてインフォーマルに確立されや伊藤（2009）が指摘するような従業員のアイた制度的な枠組みが，従業員技術者に対して幅

デンティティが職業集団に属し，雇用関係にあ広い知識や技能を習得させることを許容し，彼る組織に属していないという議論とも整合性をらが独立開業するための資源を動員する上での持つ。つまり，ACMA社内では技術者間での重要なインフラとして機能することとなった。

自律的なマネジメントが成立し，見習いから組
立工，設計技術者へと至るキャリアが暗黙に認められることで，職業集団としてのアイデンティティが形成されていたと考えられる。

③ 経営者と従業員の関係
ACMA社では企業規模の拡大にともなって1950年代から徐々に包装機械部門の組織が見直さらに同社では製品やプロジェクトごとに設されるようになった。特に，オーナーが外部か計技術者，組立工，調整作業者といったそれぞ

ら大卒の技術者を設計室長として迎え，社内のれ職能の異なる技術者が一体となったチームを

技術者間の統制のあり方をそれまでと大きく変編成する体制をとっていたことも，職業集団的

えようとした。それまでの職人集団的な横のつな秩序の浸透に貢献していたと考えられる。設ながりが影を潜め，厳格なトップダウンに変わ計と生産の現場で頻繁な情報交換がおこなわ

り，それぞれの技術者に対して職務の権限を越れ，他のチームの技術者も同じ建屋の中で仕事えた裁量の介入は制限されるようになった。こをするので，チーム間での競争や協調などの関のことによって，職能を超えた技術者チームの係が生まれやすく，たとえチームが異なってい一体感や所属意識に基づく求心力が弱まり，

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1950年前後にスピンオフした技術者に習って，での関係を意図的に活用しながら従業員をスピ

技術者が相次いで辞職して独立開業するというンオフさせていこうとする経営のあり方とは大事態がもたらされた。先輩技術者の独立開業を

きく異なっている。

見てきた組立工によると，有能な技術者ほど同また，初期スピンオフ企業の成功は，後期ス社で働き続けるモティベーションが低下し，独ピンオフ企業の担い手である技術者に対して，立していったというⅴ。

オーナー経営の絶対的な権力関係に従業員とし技術者のチームや一体感は，経験やスキルなて対抗する手段があることを普及させる意味を

どの技術的な知識を基盤として形成された心理含んでいたことがわかる。つまり，「企業はオー

的な繋がりであったため，そうした知識の輪に

ナー経営者の実質的な所有物である」という認入っていないオーナー経営者の意思決定は，し識が従業員の間に普及していたからであり，さばしば意図せざる結果を生み出すこととなっらに「外部で顧客獲得に成功すれば，自らが会た。同様のストーリーは，他国の企業を対象と社を興して経営者になる道が開ける」という自した研究の中でも報告されている。例えば伊藤

己実現手段としての独立開業という考え方が，（2009）によると，リーダーたるオーナーが専技能の高い技術者の間で共有された。したがっ門的知識を欠くような状況では，「個人的コンて，起業家を輩出する機能的側面からみると，トロール」の前提となる権威が大きく損なわれ従業員が独立したいと考えたときに，ACMAており，そのような状況の下では，オーナーが社のように社内にロールモデルが存在するかど

プロジェクト・マネジメントの導入によって従うかは重要な鍵となる。それは，スピンオフし業員に対する統制構造を変化させようとしてようとする技術者にとってより現実的な方法をも，管理的統制強化の手段としての機能ではな学習するチャンスをもたらすからである。

く，むしろ職業集団としてのチームのアイデン

このようにACMA社にみる起業家の輩出は，ティティを形成し，自己規律的な単位としてプ

労働運動に対応する戦略的な分散化の手段としロジェクトチームが機能してしまう可能性があて経営者によってもたらされたわけではなかっるという。

た。スピンオフの主体である技術者は，オーナー

そのように考えると，一つの企業から従業員

経営による統制の強化によって独立開業が動機の自発性に基づくスピンオフが連鎖的に生じる

付けられたのであり，従業員規模の拡大に伴っかどうかは，中小企業経営における従業員に対てオーナー経営者によって見直された生産現場するマネジメントの変化と不可分であると考えの統制の変化は，自律的な統制を混乱させる要られる。戦後の需要の増大に対してACMA社

因として受け止められた。したがって，母体組

は従業員規模を大きくした結果，技術者に対し織における起業家輩出機能は，自律的統制の秩ても管理的な統制を強化せざるを得なかった。

序を持った技術者によって担われたものであもともとオーナーの関与が届かない製造現場でり，オーナー経営者が分散化に関与し，従業員

は，職人集団的な技術者間の繋がりが強かったとの関係をコントロールすることで意図的にもために，第二世代のスピンオフは，統制のありたらされたわけではなかった。

方への不満が発端となって生じた。この時点においては，経営者は市場規模の拡大に対して，
外部の関係を活用したり，社内ベンチャーに

4. 産業集積発展における企業間ガバナン
ス機能

よって技術者を計画的に独立させるような意図① 企業間格差の出現とガバナンス機能の発展はなく，自社の規模を拡大することで対応しよ

地域に集積する企業の間では規模の格差が生うとした。これは，後述するようなスピンオフ

まれ，従業員規模が大きな企業ほど，管理的統した技術者がオーナー経営者となり，組織外部制によるマネジメントを取り入れるインセン

2010年度年次大会 共通論題報告 イタリアの産業集積における中小企業の起業家輩出機能とガバナンス機能［稲垣京輔］

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ティブが増大することとなった。イタリアでは，

クトベースで管理する一方で，企画・販売部門

1950年代より労働運動が高まり，怠業が頻繁にの統合を通して企業規模を拡大し，海外に販売生じており，一般に大企業においては管理的統拠点を確立する企業も現われてきており，グ制の導入が招く従業員のモティベーションの低ローバルな展開を通して多様な顧客情報を吸い下は深刻な事態をもたらしていた（Capecchi,

上げ，それを地元企業に効率的に貫流するシス

1990）。そうした中で中小企業の経営者は，従テ ム が 構 築 さ れ て き た（Lorenzoni, 1990;

業員の怠業によって職場の規律が乱れることをLipparini, 1995; 2002; Lipparini et.al., 1998）。

最も恐れ，熟練技術者の待遇に対する要求水準

ただし，ガバナンス機能を持つ企業の業態はが高くなるほど，事業ごと切り離して独立させ産業によって異なっている。テキスタイルのよる傾向が強かった。この段階では，母体企業とうに，サプライヤー企業間のネットワークが早スピンオフ企業の間の長期戦略的関係はまだほ

くから発展している地域では，各企業の特性をとんど発達しておらず，プロジェクトを統括し知り，巧みに操れるような顔利き的な役割が重て情報や知識を意図的に還流させるような意識要となるため，特に設備を持たない個人開業企は高くなかった。

業（Ferrucci & Varaldo, 1993）のような場合

イタリアの産業用機械における集積地においもあれば，包装機械産業のように，最終メーカーては，一般的に1980年代後半頃から企業の間でが企業グループを形成し統括するような場合も規模的な発展に格差が生まれ，集積内部にいくある。ただしDei Ottati（1997; 2008）が示唆す

つかの主導的な企業（impresa guida）が出現

るように，こうしたガバナンス機能はいずれもした（Lipparini, 1995）。主導企業は情報の結主導企業におけるオーナー経営者の属人的な能節点としての役割を果たすだけでなく，企業間力によって支えられてきた。

の取引関係自体を発展させて中長期的なパート
ナーシップを組むような関係にまで発展した。
こうした関係自体を組織に蓄積した資産とし② 取引関係から所有関係をともなうガバナン
スへて，製品開発プロジェクトごとにサプライヤー

産業集積地における企業間関係をみると，そを巧みに再編成することが，産業集積地におけのガバナンス機能は各企業に分散して存在する

るガバナンス機能である。こうした機能に特化のではなく，知識や情報の獲得において優位にする企業は，企業間の取引関係を統括すること立ついくつかの中核企業に集中していることがで，複数の企業にまたがる製品開発から生産・観察されてきた。リッパリーニとソブレーロは，販売までの流れを企画，管理，調整をおこなう。

製品開発プロセスにおけるイノベーションの触産業集積を支える産業セグメントが成長過程媒機能を果たし，情報や知識のネットワークのから成熟化へ向かう90年代においては，ガバナ

結節点となる社内企業家や企業間を結ぶ境界連ンス機能を持つ企業が集権的にサプライチェー

結者をカタリスト（触媒）という概念で表した

ンのマネジメント機能を担うようになり（Lipparini & Sobrero, 1998）。このような企業（Vacca,1986），そのことが地域の産業を再活性

は，産業集積をグローバル・ネットワークへリ化する上で重要な意味を持ったというンクさせる役割（Rullani, 1997）や需要を搬入（Lorenzoni & Lipparini, 1999）。このような企する役割（伊丹，1998）を担い，コーディネー

業における共通する点は，サプライチェーンだ

ションを通じて戦略やイノベーションの共有がけでなく，企画・販売といった顧客と接触する

促されると考えられてきた。

フェーズに投資や能力を集中し，組織の規模を

ただ，企業間関係のガバナンスは何もサプラ拡大していることである。さらに，製品開発部

イチェーンマネジメントや取引関係に関するも門の知識マネジメントを組織横断的なプロジェのだけではない。Dei Ottati（2008）は，イタ

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リア・プラート地方の中小企業に関する調査か

ンオフは母体企業が主導する計画的なスピンオ

ら，取引関係だけでなくオーナー経営がもたらフへと転換した（稲垣，2003）。

す所有関係のガバナンスにも言及している。典

市場成熟化によって，製造からサービスや販型的な企業間ガバナンスの形態として，オー

売，製品開発・企画へとウエイトを移したい中

ナー経営企業の所有関係においては，公式のも核企業にとって，これまで内製してきた特殊でのと非公式のものがあるという。グループ化に代替不可能な部品の製品開発と製造機能を外部よるガバナンスは公式の関係を表しており，多化していくことは重要な課題であり続けた。まくの場合オーナー家族が所有する持株企業にた，スタートアップ環境についても制約要因がよって，被買収企業の株式の全て，あるいは一増大した。したがって，社内の経営資源を外部部を所有している。ところが，非公式の所有関化するためには，彼らの独立・開業を支援でき係については，オーナー一族が管理する個人資る体制を組織内部に設けたり，従業員の独立・産の運用会社を通じて，従業員の創業支援のた

スタートアップに対する動機づけを高められるめの投資や長期的な取引企業に対する投資など環境を社内に設定する必要が生じたのである。

がおこなわれることがある。これらについては

例えば90年代のGD社では社内ベンチャー制度

会計上の記録に残らないために，ほとんどの場を設け，従業員の独立開業を積極的に支援して合，金額の規模や投資の頻度などについて検証いた。創業初期における資金調達や販路の確保が不可能である（Dei Ottati, 2008）。

だけでなく，自社の情報結節点としての機能を生かしながら，従業員が様々な創業支援者と出5. 起業家輩出機能からガバナンス機能
へ：CAMグループ

会えるようなチャンスを提供していたⅵ。
起業家の自発的なスピンオフから母体企業に① ボローニャ包装機械産業における自発的なよる計画的なスピンオフへの移行という変化のスピンオフ連鎖の減退と計画的なスピンオフ

根底には，各メーカーが設計から販売までのす

包装機械産業においては，市場セグメントがべての工程を企業内部でおこなうことが困難に多様化していた1950年代から80年代においてなり，製造工程のかなり大きな割合を外部発注

は，母体企業からスピンオフする技術者に対し，に依存することになったという変化に基づいて母体企業の経営者が従業員の独立を支援したいる。その意味で２種類の独立開業の機会を従り，外部化した上で所有関係を持つことでマネ業員に提供していた。ひとつは，工程を外部化

ジメントするケースは一部の例を除き，ほとんすることによって生じる創業機会である。もうど見られなかった。スピンオフは起業家の自発

一つは，製品イノベーションやサービスの拡充性に基づいていたことから，母体企業との取引にともなう補完的な事業の創出である。プロ

関係を継続する例は少なかった。しかしながら，

ジェクトごとにおこなわれる外部企業を含んだ市場の成熟化と後発参入の不利によって従業員

ネットワークのガバナンスが，新たな創業の機が支援の無いまま独立開業する状況は徐々に会を生み出した。

減った。他方で，1990年代には創業者の高齢化

計画的なスピンオフの増加は，企業間関係にによって後継者を欠いたオーナー一族が企業をおけるガバナンス機能を取引関係だけでなく所売却するケースが相次ぎ，グループ化を進める

有関係を含んでいる。では，従業員による自発企業が登場することとなった。その動きと平行的なスピンオフが母体企業によって主導されるする形で，従業員の独立開業を積極的に支援す

計画的なスピンオフへと転換していったとすれることで，中核企業が傘下に企業を取り込んでば，そこにオーナー経営者はどのように介在しグループを拡大していくケースが一般的に見らたのであろうか。

れるようになった。従業員による自発的なスピ2010年度年次大会 共通論題報告 イタリアの産業集積における中小企業の起業家輩出機能とガバナンス機能［稲垣京輔］

99

② CAM社におけるグループ化戦略と計画的なスピンオフになった。
CAM社からの計画的なスピンオフを含む事

ボローニャの包装機械メーカーの中で，例外業の外部化は，創業者から二代目のグリエルモ・

的に最も早くからグループ化戦略を採用した企

マルテッリに経営が引き継がれると積極的にお業はCAM社である。この企業はチョコレート

こなわれた。特に1980〜90年代になると，個包包装機メーカー ACMA社の設計技術部長で装から箱詰め，梱包に至るまでの一貫包装によあったアントニオ・マルテッリがスピンオフしる包装行程の合理化という傾向と被包装物の素て，横型の箱詰機を製作するメーカーとして発材の多様化などのニーズに対応じて，これまで足した。小箱包装機への進出がこの企業の発展の箱詰め機だけではなくその上流や下流に設置

経路を大きく決定付けることになった。というする包装機械，梱包機械の制作・販売をグルーのは，他の企業のように特定の市場分野に特化

プ内に取り込んでいった。

することによって確固たるニッチなセグメント

さらに市場の多様化にも対応し，医薬品メーを確立する方法で発展していった他のメーカーカーの依頼によって，錠剤シートの箱詰めだけとは異なり，食品分野にとどまらず，化学品やでなく，その上流に位置するブリスターパック

サニタリー用品などといった多様な分野にも応機の製造にも乗り出し，パルテーナ社を1980年

用できるという特徴を持っていたためである。

に買収した。他方で，箱詰めの下流に位置する

創業当初は，３人の家族企業としてスタートし，梱包機については自社の組立工をスピンオフさ

創業者自身が設計と販売の双方を担当するといせてSM １社，SM ２社をそれぞれ設立させた。

う最も一般的なやり方で会社が運営されたが，化粧品などのボトルの箱詰めからの発展は，取ユーザーの範囲が多岐にわたることによって，引先の技術者に独立開業を促し，瓶詰機を専門

マルテッリのもつユーザーのネットワークは他に製造する会社として３emme社を設立させてのメーカーよりも急速に拡大し，従業員規模のいる。さらに，箱詰機の市場が多様化してバリ

成長圧力が大きかった。

エーションが拡大するに伴って工場を増設する

図２は，CAMグループの組織図であるが，必要もあり，個々の工場を独立した企業として

グループ傘下の企業は３つの方法で数が増加しCAM社から独立し，必要な設備を導入し，工た。１つはCAM社内部の技術者に対して，彼場の運営を組立工や工場長に権限を大きく委譲

らの独立開業を支援することによって，その所した。これによって形式的には，量産型の横形

有権の一部，あるいは全てを経営者の資産管理

箱詰め機を製造するOAM １社と，特殊構造の企業が取得する方法である。この方法によって箱詰め機を製造するOAM ２社に分裂した。

主に工場を分散させ，製品のバリエーションを

この時点でCAM社自体が消滅することにな

拡大した。２つ目は，取引先の担当者をヘッドるが，独立した分工場と買収した企業をグルー

ハンティングして，同様に独立開業の支援を行プ傘下企業として統括する持株会社

う方法である。この方法によって，販売の拠点

TECNICAMを設立し，マルテッリ・ファミリーをグローバルに展開し，CAMPAK社を主にが経営権を握ることになった。各工場では，担ヨーロッパや北米，中南米の大都市に開設した。

当している各専用機の部品やコンポーネントの３つ目は取引関係にある企業に対して投資をお設計と組立を行うが，資金供給や設備投資など

こなうことによって，販売権の取得や，企業のはグループ傘下の別会社であるラ・フィドゥー

経営権を全部，あるいは部分的に取得する方法

チャリアが担当し，一貫包装ラインのトータルである。この方法によって自社の技術では対応

コ ー デ ィ ネ ー シ ョ ン の 設 計 はSTM社 が 受 けできない川上分野の機械の製造をグループ傘下持った。このように，社内技術者の労働意欲のに統合し，一貫生産ラインの製造・販売が可能向上を目的に，徹底的な分社化によって熟練技

100

企業家研究〈第８号〉 2011.7

術を持つ従業員に責任を持たせた。

題に対応しなければならなかったからであっ

結局，CAM社が企業規模を拡大せず，従業た ⅶ。1960年 代 か ら1980年 に か け て は ボ ロ ー

員を計画的にスピンオフさせたのは，従業員規ニャにおいても労働運動が最も緊迫化し，大企模の拡大による組織の硬直化回避と，需要拡大

業ほど労使関係が硬直化し対立が大きかったたによる事業規模の拡大という相反する２つの課

め，そのような時代状況に対する戦略として，（図２）CAMグループの組織図
グループ企業の資産管理会社としてマルテッリ・
ファミリーが所有。CAM ブランドの保有

ＴＥＣＮＩＣＡＭ

製造部門

販売部門

ＯＡＭ１
GB
1950 年：量産型の横型小箱詰機を製造
1965 年：イタリア国内における販売と東欧や中ＣＡＭ社設立時の工場を 1962 年に分社化
東におけるアフターサービスの統括
ＣＡＭ社の販売担当を独立させて分社化
ＯＡＭ２
1962 年：特殊構造の箱詰機を製造
A.M.R.P.
ＯＡＭ社の拡大に伴って工場を増設し分社化
1990 年：国外における販売事務所およびアフター
パルテーナ
（パルマ）
セールス部隊の統括
1980 年：ブリスター・マシンを製造
ＣＡＭ社の国外販売担当を独立させて分社化
製薬部門への進出に伴いパルマの企業を買収。
ＳＭ１
CAMPAK（スイス）
1960 年：ヒートシール平積み型集積機を製造
ＣＡＭ社の組立工がスピンオフして設立。
CAMPAK（フランス）
ＳＭ２
1980 年：ヒートシール段積み集積機を製造
CAMPAK（イギリス）
ＣＡＭ社の組立工がスピンオフして設立。
ラ・フィドゥーチャリア
CAMPAK（スペイン）
1965 年：ヒートシール段積み集積機を製造
ＣＡＭ社の組立工がスピンオフして設立。
ＳＴＭ
CAMPAK（ドイツ）
1969 年：標準機のライン全体のシステムを設計
ＣＡＭ社のプロジェッティスタがスピンオフして設立。
CAMPAK（デンマーク）ＳＡＮ
1960 年：ユーザーの要求に合わせた特殊な改造
CAMPAK（メキシコ）
ＣＡＭ社の組立工がスピンオフして設立。
ＳＰＲ
1966 年：セロハン真空包装機
ＣＡＭ社の組立工がスピンオフして設立。
３emme
（ミラノ）
1968 年：瓶詰め機の設計と製造
ミラノの技術者を従業員とし、運営を管理させる。
３emme（ボローニャ）1995 年：瓶詰め機部門の拡張。
ボローニャの同部門の企業を買収。
ロゴマット
1986 年：電子制御系の回路を設計、製作。
ＣＡＭ社の電気系設計技術者がスピンオフ。
ＵＰＢ
1990 年：パレット積載機の設計と製作。
ＣＡＭ社の組立工がスピンオフして設立。
ＣＡＭ７
1989 年：特殊成形の箱詰機の設計と製作。
ＣＡＭ社の組立工がスピンオフして設立。

CAMPAK（USA）

アフター・セールス部門

GB（国内、東欧他）

ASSISPACK（フランス）CARMICHAEL（イギリス）
INTRESA（スペイン）TES（ドイツ）
CAMSERVICE（デンマーク）CAMPAK（メキシコ）TECNICAM（USA）CAMPAK（ポーランド）CAMPAK（中東）
CAMPAK（香港）
CAMPAK（中国）

出所）
GB 社の内部資料および同社社長のブルーノ・ニューディ氏からの聞き取り調査より作成。
2010年度年次大会 共通論題報告 イタリアの産業集積における中小企業の起業家輩出機能とガバナンス機能［稲垣京輔］

101

組立工や設計技師を計画的に独立させるとともメッキの真鍮製調理器具の工房として最初の地に，人材を外部化して新しく設立された企業の盤を築いた。創業経営者のジョバンニ・アレッ

株式を保有して経営権の一部を保有し，部分的

シは，経営者というより職人であり，同じ地域にコントロールする形でグループ化を進めた。

の金属加工の工房から独立開業した。同社は，CAMグループの事例は，マルケジーニ社や二代目の長男カルロがデザイナーとして同社のIMA社などその後のボローニャの包装機械産

商品開発を担当し，建築デザイナーとの出会い

業における中核企業がとったグループ化戦略のをきっかけに，また1950年代より共同で製品開先駆けとなった。従業員規模の拡大ではなく分発に取り組むようになった。そして三代目のア

散 化 の 戦 略 が と ら れ た 背 景 に は， 創 業 者 がルベルトが70年代に経営に参画し，数多くのデACMA社 で 組 立 工 か ら 設 計 技 術 部 長 に ま でザイナーを巻き込みながら本格的に製品を開発

キャリアアップし，同社の戦前・戦後の技術者

していく組織体制をとった（Brognara et. al.,に対するマネジメントのあり方を知っていたこ

1990）。同社はデザインを顧客とのコミュニケーとと深い関連がある。つまり，戦後のACMA

ションの手段とすることで他社との徹底的な差社のような従業員規模の拡大と統制管理の強化

別化戦略を図り，イタリアを代表する家庭用では，技術者をマネジメントする上では限界がキッチンツールとテーブルウェアのメーカーにあることを前職で学習したからであり，二代目まで成長した。

も同様に，技術者間の良好な関係を保持するた

この企業では，二代目のデザイン出身の経営

めに，父とともに働いてきた古参の技術者の独者が製品開発の体制に大きな変革をもたらし立を支援する方法を継承した。したがって経営た。カトラリーやキッチンツールを単に機能的者は一貫して従業員を独立開業させると同時な商品としての価値を消費者に供給するのではに，新しく成立した事業に対して所有関係を保なく，日常的に使用する食器や調理器具に対し持することで，CAMグループ全体で多様な製て，デザインを付加価値とした製品の差別化を

品開発プロジェクトに対応できるようになっおこなう基礎を築き，初めて外部の建築デザイ

た。このようにCAM社の経営者は，起業家をナーを起用した。また，真鍮製のクロムメッキ

輩出する過程の中で，彼らとの関係をガバナンや銀メッキの設備を廃棄する一方で，新たにススする機能を内包させる形で，企業間関係のマ

テンレスを素材に用いるための設備を導入し，ネジメント能力を開発してきたのである。

製品素材や加工技術の多様化によって，サプライヤーからの調達経路を広げた。製品開発体制

6. ガバナンス機能の高度化：アレッシ社の価値ネットワークの構築

も，先代の下でデザインを統括していた経験を下に，外部デザイナーの起用によって開発体制を大きく変更した。金属加工や素材の多様化に最後に企業間のガバナンス機能をサプライ

よって外部サプライヤーを統括する役割もデザ

チェーン以外にも多岐に展開した事例として，

イナーに付与し，組織横断的なプロジェクト型

アレッシ社について触れておきたい。この企業の製品開発体制となった。

はテーブルウェア・メーカーで，CAMグルー

３代目の経営者の特徴は，２代目のデザイン

プと同様に世界の主要都市に販売拠点を数多く的な価値を踏襲するだけでなく，その方向性を持つことによって地域の企業に需要を搬入し，先鋭化し，デザインを消費者に啓蒙する活動を

情報の結節点としての主導的な役割を果たした事業に組み込んでいったことにある。彼が示し企業である。

た同社のミッションは，芸術を媒介にして自社

もともとアレッシ社は，1921年にオメーニャの戦略を差異化し，デザインの価値を生活に取で創業し，洋銀や真鍮の加工からスタートし，り込むことにあった。アパレル産業の手法を取102

企業家研究〈第８号〉 2011.7

り込んで，デザイナーを中心としたプロジェク

輪を広げていった。３代目経営者は一見無関係

トを社内に複数並行して走らせ，多様な製品ラに見えるプレイヤーをパートナーとして新たに

イン・バリエーションを展開するような体制を巻き込むことによって，相互の補完関係が成立構築した。

することを，父親である２代目のもとで，ある

他方で，３代目経営者はデザイナーの育成とプロジェクトのマネジメントに参画する中で見彼らの独立経営の支援をおこなった。著名なデいだしたというviii。例えば，デザイナーはアザイナーを起用した商品開発を継続しつつも，

レッシ社の重要な戦略を担う人材であるが，他同時に若手で無名の発掘・育成し，彼らの地位方で若手デザイナーほど，彼らのキャリアアッ

を向上させるための活動に取り組んできた。スプやデザイン事務所の独立経営を目指し，自らテファノ・ジョバンノーニなどのデザイナーがの地位や知名度の向上を求めているということ一躍有名になって活動の範囲を広げたため，アや，顧客のデザインに対する意識を高める上で，レッシの戦略はデザイナーに対して，気鋭の建博物館や美術館は重要な媒体となる一方で，そ築デザイナーや工業デザイナーの知名度を上げうした施設は常に運営資金の問題を抱えているるための登竜門としての地位を獲得することとといった問題，さらに，美術系高等教育機関ななった。

どに対して社内デザイナーを派遣して教育プロ

アレッシ社が２代目から３代目へと事業承継

グラムの一部を提供する一方で，次世代を担うされる中で継続的におこなってきた投資は，世人材資源を開拓するといったことなどである。

界各地の販売拠点の整備とデザイナーの活躍で自社を取り巻く利害関係が複雑化する中で，きる場の構築であった。２代目は，ヨーロッパ

同社がガバナンス機能を獲得していく上での特各地に販売拠点を整備しただけだったが，３代質すべき点は２つある。一つは，最初に川上の目はアジアや北米などで販売を展開するだけで生産者と川下の販売組織までを結ぶサプライ

なく，同時に世界からデザイナーを獲得する体チェーンのガバナンスにおいてデザイナーをと制を構築した。２代目が始めておこなったデザ

りまく多様なプレイヤーを取り込むことで，著

イ ナ ー と の 協 働 は よ り 組 織 化 さ れ，CSA

名なデザイナーや若手デザイナーとの協業が生（Centro Studi Alessi）と呼ばれる製品開発セ

まれやすい事業のしくみを構築した点，二つ目ンターを設立し，世界各地から招致した若手デは，そのようなしくみによって，デザイン価値

ザイナーによる作品を商品化するためのマネジの普及をさまざまな媒体を使って発信することメントをおこなった。

が可能となり，アレッシ社の販売拠点のグロー

アレッシ社ではデザイン出身の経営者自身がバル化に貢献してきたことである。初代の経営

二世代にわたって外部のデザイナーを起用し，者は，叩き上げの金属加工職人で卓越した技術

複数の事業プロジェクトを立ち上げた。そのマを持つ地域企業に過ぎなかったが，２代目にネジメントを通じた学習によって，さまざまなよってデザインと結びつける手法を開発して他利害関係の輪を発掘し，それらを事業の一部に社との差別化を図り，３代目がデザイン価値を取り込んできた。２代目経営者は，消費者，生グローバルに普及していくことを担った。

産者というサプライチェーンの他に，デザイ
ナーとの関係を構築するだけにとどまっていた

7. まとめ：オーナー経営企業における起が，３代目になると，博物館，デザイン学校，

業家輩出と企業間関係ガバナンス

出版社などの教育機関やメディアなど消費者を結ぶ媒体との協力関係を拡大し，そして他の産本研究では，イタリアの産業集積地における業セグメントである消費財メーカーとはライセ

事業創造のダイナミクスの源泉として，起業家

ンス・ビジネスのパートナーとして協力関係の輩出機能を持つ企業と企業間関係のガバナンス

2010年度年次大会 共通論題報告 イタリアの産業集積における中小企業の起業家輩出機能とガバナンス機能［稲垣京輔］

103

機能を持つ企業に焦点を当ててきた。オーナー

代からの経営権を継承し経営者が世代交代する経営企業における従業員のマネジメントということによって，新たな関係構造の中で新たな事観点から，創業経営者や承継経営者の行動を捉業が創造されていった。つまり，分業体制がシえ直すことによって，両機能は一貫した行動とステム化されることで，産業集積において新陳して捉えることができ，以下のようなファイン

代謝を高めるしくみが形成されていったことがディングを導くことができる。

推察される。CAM社においては，創業経営者

第一に，ACMA社のように，産業集積の母が始めた事業規模の拡大に対して，事業承継者体となった企業が起業家輩出機能を持ち得たのである２代目は熟練技術者や取引先をスピンオ

は，経営者のマネジメント能力に基づく意図的フさせて，新たに生まれた市場において独立開なものではなかった。とりわけオーナー経営企業を支援する一方で，持株企業の体制をとり，業において経営者が技術者でない場合は，従業スピンオフ企業を傘下に取り込むことでグルー

員技術者の日常業務のオペレーションにおけるプとして発展していく体制をシステム化した。

秩序を自律的な統制に任せる傾向が強く，業務

一方アレッシ社では，２代目の経営者がデザイへの介入はほとんど限られていた。

ンを核とした製品開発で他社との差別化をおこスピンオフが連鎖的に生じた経緯は，オーない，外部から招聘したデザイナーをプロジェ

ナー経営者の統制を強める意思決定が技術者間

クト・リーダーとしてサプライヤーを巻き込んの自律的な統制による秩序を損なうものであっだ企業横断的チームを形成する体制を採用した

たところに端を発した。したがって，ボローニャのに対して，その後継者となった３代目は，サにおける包装機械メーカーの集積の初期の発展

プライチェーンを支える数多くの利害関係者にプロセスにおいて，起業家輩出機能の生成は意も着目し，とりわけデザイナーの育成を中心と図的なものではなかったと結論づけることがでしていくためのインフラを整えた。こうしたアきる。

レッシ社の取り組みが，若手の無名のデザイ

第二に，産業集積が成長するプロセスにおいナーのキャリア形成の方法に影響をもたらし，て起業家輩出機能は，ACMA社からCAM社のアレッシでの仕事への関与が，建築や工業デザ

独立，さらにそこからの分散化に見る事例のよイナーとして独立開業する上での重要なステッ

うに，スピンオフ連鎖の過程の中で引き継がれプとなった。

た。ただしその過程で，経営者と従業員の関係

第四に，オーナー経営による統制型のマネジにおいても，技術者間の協働の関係を活用する

メントが機能するような組織であっても，組織ことによって彼らの関係をガバナンスする機能や職能を超えた技術者間のインフォーマル・

が形成されたとみなすことができる。実際に，ネットワークやコミュニティが形成されていれ

従 業 員 の 独 立 開 業 に 対 す る 支 援 に 対 し て，ば，起業家輩出機能は高まる。しかしながら，

ACMA社とCAM社では，経営者は人的資源管

スピンオフ連鎖の過程で，技術者やデザイナー

理の方法において異なった対応をしており，そがオーナー経営者となる場合には，CAM社のれは技術者間の関係に対する統制のあり方でように従業員を計画的に独立開業させようとすあった。双方ともに，社内では技術者間に職業る企業が出現し，起業家輩出機能は起業家をガ集団としての自律的な関係が支配していたもの

バナンスする機能へと変化する可能性がある。

の，そうした関係を活かしつつ企業間のガバナというのは，オーナー経営が次世代に承継され，ンス機能に転換できたのは，ACMA社からス

協業関係を拡大することによって，技術者やデピンオフしたCAM社のオーナー経営者であっザイナーは，独立開業に対して支援的な環境をた。

提供しようとするからである。

第三に，CAM社やアレッシ社のように，先104

企業家研究〈第８号〉 2011.7

（Eds.）,【注】ⅰ

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ブルーノ・ニューディ氏に対するインタビューよ
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ⅳ

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