KAFM-PJ004

DMO論 2019中山 信一郎 / 前川 佳一
2019年2月5日

目次
１． 要旨 ～DMO が求められる背景について～
２． 研究の枠組み
2.1 研究の目的
2.2 研究の方法
2.3 用語の定義
３． 観光行政の変遷と京都市観光協会の課題
3.1 観光行政の変遷と DMO
3.2 日本版 DMO と DMC の関係から見る
京都市観光協会の課題
４． 日本版 DMO の分類研究
4.1 関西三都＋１DMO 事例分析
4.2 ８DMO の事例分析
4.3 分類研究５． 海外 DMO との比較
5.1 バルセロナ観光局の儲け術
5.2 日本 DMO とバルセロナ観光局の比較
６． MICE 特化型 DMO を京都に導入しよう
6.1 MICE の経済効果
6.2 もし MICE 特化型 DMO を京都に導入するなら
７． まとめと提言

1

1.

要旨 ～DMO が求められる背景について～
注） DMO の定義については後に詳述するが、Destination Management Organization の略で、観光地内部から、その魅力・価値を高めて外部に発信するために統一された観光戦略の構築とマーケティングの実施、そして持続可能な観光環境整備を行うことで、住民も含む利害関係者の調整を行う組織のこと。

観光庁発表によると、2017 年の訪日外国人旅行者数は 2,869 万人を記録し、昨年 2018 年は更に 8%以上上乗せの 3,119 万人に達し、東日本大震災があり 622 万人に落ち込んだ 2011 年から年間 1,000 万人を突破した 2013 年を経て 8 年連続で最多を更新している。そして東京オリンピックが開催される 2020 年の訪日外国人数の目標値は 4,000 万人、そして 2040 年は 6,000 万人が掲げられている（図 1-1）。

（図 1－1）

4,000
2,869
1,974
86

62

83

1,036

3,119

2,404

1,341

インバウンド需要が高まる一方で、日本人の旅行市場は日本人国内延べ旅行者数、消費単価ともに横這いであり、個々のニーズが多様化している日本人観光客と外国人観光客それぞれのニーズに変化がある。この変化に対し、従来の大手旅行代理店が日本国内において販売してきた団体旅行による発地型観光（旅行会社主導で企画・販売される観光サービス）では、多様化するニー
ズに柔軟に対応することは難しい。そこで観光地自身が観光地の魅力を発掘・創造するプロデュ
ース力とプロモーション力を行う着地型観光が求められている。
また日本が人口減少による地方経済の縮小が予想される中、観光を地方創生の起爆剤として観光先進国を目指すことを「まち・ひと・しごと創生総合戦略」にて明確に示したことで、各地域が、魅力ある観光地づくりを自律的に進めていくことが求められることになった。
観光市場の変化と、観光による地域創生が国策として立案されたことから、地域毎に利害関係者の合意形成を行い、地域の特色ある課題に対応すべく、定量的・客観的なデータ分析に基づく
2

マーケティングと観光地マネジメントを行う主体者として日本版 DMO が求められているのである。
本稿の研究命題は、「京都において営利を得られる DMO とはどのような形態か」ということである。
そこで第 2 章において、研究の枠組みを示し、研究の目的・方法を明確にして用語を定義する。
第 3 章では、日本の観光行政の変遷から日本版 DMO の特徴を明確にすると共に DMO と DMC の関係から京都観光協会の課題を抽出する。日本版 DMO は経営学を用いた科学的アプローチによる観光地経営だけでなく、欧米では行政が担当する範疇にある「観光まちづくり」による地方創生というミッションを背負わされていることである。
第 4 章では、関西三都の 3DMO と京都府地域連携の 1DMO を取り上げると共に、全国 108 件登録されている DMO から特徴ある 8DMO を事例研究・分類を行った。高い自主収益事業を有し DMC がDMO を主導することで企業経営手法が観光地経営に反映できている「事業先行型」が営利を得やす
い DMO 形態であると考察する。
第 5 章では、海外 DMO で成功事例として名高いスペイン・バルセロナ観光局を取り上げ、バル
セロナ観光局の儲け術を解明し、日本版 DMO との比較研究を行った。
第 6 章では、京都に MICE 特化型 DMO を導入する提案を行い、第 7 章で、まとめと提言を行った。この 2 つの章で議論している、導入に際し重要なポイントを、先に記しておく。
①

MICE 特化型 DMO は、京都への MICE 誘致を積極的に行うと共に、地元の観光資源に密着した中小零細観光事業者が MICE ビジネスに参入できるように支援活動を行う。

② MICE 特化型 DMO が得た事業収益の一部を行政に還流させる仕組みが必要。
③ 行政に還流された収益金を使用して、行政が観光都市として必要なインフラ整備を行い
オーバーツーリズム対策を実施する。
④ 行政は観光政策を実行し、観光振興は「事業先行型」「MICE 特化型 DMO」が行うという明確な役割分担。
⑤ 会員である中小零細観光事業者に、MICE を通じて B to B ビジネスを根付かせ、利益を出せるようになることを DMO が明確にコミットする。

2．研究の枠組み
2.1 研究の目的
中小零細観光事業者が主役になり、収益を上げることができる地域 DMO の在り方を模索する。

2.2 研究の方法
調査研究の手法として、観光庁・京都府/京都市をはじめとして各地方自治体ホームページに掲載されている統計情報、日本の観光行政や DMO に関する論文・書籍、シンポジウムでの配布資料から分析を行った。

3

2.3 本稿で用いる用語の定義●DMO の定義
DMO とは、Destination Management Organization の略であり、UNWTO（世界観光機関）の「A Practical Guide to Tourism Destination Management」（2007 年）に Destination
management についての解説と DMO についての説明がなされている（図 2‐1 参照）。図 2－1 は
UNWTO が示す観光目的地の要素図に、高橋（2017）が同書本文より引用した役割について追記説明したものである。旅行目的地は①観光資源(Attractions)、②観光インフラ(Public& Private Amenities) 、③アクセスの容易さ(Accessibility)、④人的資源(Human Resources)、⑤イメージ(Image & Character)、⑥価格(Price)の 6 要素から成り立ち、この 6 要素の魅力・価値を高めて外部に発信するために統一された観光戦略の構築とマーケティングの実施、そして持続可能な観光環境整備を行うことで、住民も含む利害関係者の調整を行う組織とされている¹⁾²⁾。

（図 2－1） UNWTO が示す観光目的地の要素

出典：トラベルボイス「今、なぜ観光産業で DMO 導入が叫ばれるのか？従来型の観光振興の「限界」を解説【コラム】
高橋一夫（2017 年 7 月 25 日）●日本版 DMO の定義
平成 30 年 3 月に内閣官房まち・ひと・しごと創生本部事務局から出されている「日本版 DMO」
形成・確立に係る手引き（第 3 版）では日本版 DMO の形成・確立を「諸外国の DMO と呼ばれる観光振興組織が備える各種データ等の収集・分析、戦略の策定・KPI の設定、PDCA サイクルの確立等を基礎とした科学的アプローチによる観光地域づくりの仕組みを我が国の地域づくりに取り入れていこうという取組³⁾」とあり、また「地域の稼ぐ力を引き出すとともに地域への誇りと愛着を醸成する観光地経営の視点にたった観光地域づくりの舵取り役として、多様な関係者と協同しながら、明確なコンセプトに基づいた観光地域づくりを実現するための戦略を策定するとともに、戦略を着実に実施するための調整機能を備えた法人」と説明している。
4

●DMC の定義
DMC とは、Destination Management Company の略であり、「当該地域の歴史や文化、風俗関する知恵や専門性を持ち、それらが反映される特産品や観光資源、またそれに係るサービスのビジネス価値を高め、販売するためのマーケティングやマネジメントを行って利益向上を目指す営利法人組織。また企業単体で考えるのではなく、地域や業界全体の課題をビジネスで解決すべくプロデュースを行うことで DMO の主体者ともなりうる法人組織」と定義する。
また「地域商社」と同義語とする。

●MICE の定義
観光庁によると、「Meeting（主に企業がグループ企業やパートナー企業などを集めて行う企
業会議、大会、研修会等の会合を指す）、Incentive（企業が従業員やその代理店等の表彰や研修などの目的で実施する旅行のことで、企業報奨・研修旅行と呼ばれる）、Convention（いわゆる国際会議であり、学会や産業団体、さらには政府等が開催する大規模な会議を指す）、
Exhibition/Event（国際見本市、展示会、博覧会といったエキシビションやスポーツ・文化イ
ベント等を指す）を総称した用語。MICE には開催地における高い経済波及効果やビジネス機会、イノベーションの創出等が期待される⁴⁾」とある。

●観光政策の定義
政策とは「公益実現を目指し、企画および立案をする行政上の一連の行為についての方針」
である中で、本稿での観光政策は「地域が観光で経済的利益を得る（“稼ぐ”）ために、地域の地場産業を、観光消費の受け皿になる体質・仕組みに変えるための行政の法律・法令・予算を含む一連の行為についての指針」と定義する。

●観光振興の定義
本稿において、「観光振興」には社会的・文化的豊かさの向上を第一の目的としないものとする。観光客は、寺社・祭り・芸術・伝統工芸・食等に関わる文化体験を求めており、観光と文化、経済と文化はお互いをサポートし合う関係であると言える。しかし経済効果に焦点を合わした研究のため、敢えて観光振興の範疇に入る社会的・文化的豊かさの追求を含まないものとする。
「地域が観光で経済的利益を得るために、地域の地場産業を、観光消費の受け皿になる体質・仕組みに変える、より観光収益が上がるように行政・民間が行う具体的な行動」と定義する。

3.

観光行政の変遷と京都市観光協会の課題

3.1 観光行政の変遷と DMO
5

菅野/吉谷地/山田（2018）は、観光地経営に関する概念の時系列的整理を以下のようにまとめた。1960 年代までの日本の観光地は、高度経済成長期を背景に大手鉄道会社が資本を投じて行った施設整備による観光開発が中心であった。1980 年代の入り、まちづくりを意識した観光の概念が生まれ、1980 年代後半からリゾートブームを経て、1990 年代後半から「観光産業中心」ではな
く、地域住民の生活を中心に置きながら推進される「観光まちづくり」「観光地域づくり」という概念が根付くようになった⁵⁾。
【図 3-1 観光行政の限界と日本版 DMO の担い】を参照してほしい。
従来、地域の観光振興は観光行政と観光協会の二人三脚で担っていた。観光協会とは観光産業の振興を目的とした任意団体で観光行政の「下請け外郭団体」であり、地方自治体経由国からの補助金を分配する窓口でもあった。そして 2000 年代に入り、国は「住んでよし、訪れてよし」をキャッチフレーズに「観光まちづくり」を目指すことで観光振興による地方経済の活性化＝地方創生をゴールとしたのである。

しかし前述の通り、観光協会は観光振興を主体者として考えて、自立したマネジメント機能や権限とそれに伴う責任を明確に持っていない組織であるため、国の新たな政策に対応することが出来なかった。そこで地域の利害関係者の合意形成を行いつつ、データに基づくマーケティングと観光地マネジメントを行うことで、当該地の観光競争力を上げる地元の法人組織と経営体制である日本版 DMO の概念が導入されたのである。
ここで指摘するポイントは、観光庁のネーミングである日本版 DMO は、欧米 DMO が意図する経営学を用いた科学的アプローチによる観光地経営だけでなく、欧米では行政が担当する範疇にあ6

る「観光まちづくり」による地方創生というミッションを背負わされていることである。
すなわち、行政主導の「まちづくり」「公平性」という視点と、「ビジネスによる観光ニーズ対応」「営利活動」という親和性の薄い２つのスタンスを同時に持ち合わせなくてはならないという難しさがあるということだ。

3.2 日本版 DMO と DMC の関係から見る京都市観光協会の課題
政府は「まち・ひと・しごと創生総合戦略 2015」において、人口減少と地域経済縮小の克服の方策として、地域産業の競争力強化する、その具体策の一つとして観光地域づくり、ローカル版クールジャパンの推進を掲げているが、前述のインバウンド需要拡大以外にも国内旅行市場を取り巻く社会・市場環境の大きな変化があった。
変化する国内観光の構造については、大社（2015）が詳しい。従来、日本の観光産業は大手旅行代理店のパッケージツアー販売による発地型観光がリードしてきた。しかし個人旅行の増大に相対して団体旅行・国内旅行の減少に見られるように、観光客の志向・価値観が変化したことにより、都市圏マーケットを背景に行われてきた発地型観光が限界となったのである⁶⁾。その結果、発地型観光で送り込まれてきた観光客の受け皿としての役割だけを担ってきた地方の観光地域自身がプロデュース全般を行わなければならない着地型観光が求められるようになった。しかし地元には大手旅行代理店のように観光客のニーズを取りまとめ、対応する組織もノウハウも無い。
また地域の観光資源の情報提供程度のプロモーションしか行ってこなかった市町村の産業観光課
や観光協会も対応する術が無い。そこで地元＋行政の代わりに大手旅行代理店が、予算と業務委
託を引き受けてプロモーションを中心としたサービスを地域の観光資源に対して行うようになった。このように観光地経営をサポートする営利法人を Destination Management Company（DMC）と呼ぶ。
【図 3‐2 DMO と DMC/DMC の格差問題】を参照願いたい。地元の寺社・史跡・博物館/美術館等の観光資源に密着して仕事を行っている中小零細観光事業者（小売業・旅行業・宿泊業・飲食業等）
も大手旅行代理店/鉄道会社/広告代理店と同様に、観光協会の会員であり、地元企業で、自社が創出する付加価値を、ビジネスを通じて提供することで、観光地経営に寄与する法人＝DMC であることに違いは無い。しかし行政からの業務委託を独占し、多額の予算の受け皿となって稼ぐ大手企業のように直接的な恩恵を受けることは無く、極論を言えば観光協会の会費を払うだけの存在になっていると言わざるを得ない。ここに同じ DMC という存在でありながら、規模と収益そしてDMC としてのノウハウ格差が生まれ、中小零細観光業者が、観光地経営のサポートに必要なノウハ
ウを積み上げ、収益を拡大することができるビジネス機会を奪われている現実がある。
京都市観光協会の会員は 1,446 社（2018 年 8 月末時点）あるが、その殆どが地元密着型の中小
零細観光業者であり、どこまで京都市観光協会の提供するサービスを活用し、自社の売上・利益拡大に繋げられているか甚だ不明である。
7

行政による民活と標榜するも、実態は大手企業による観光ビジネス機会の独占、公益社団法人
として多くの利害関係者に公平な事業推進と、京都に観光客を呼び込むプロモーション中心の観光振興事業が、大多数の観光協会員でもある京都の地場観光業者を真に支えるものになっていな
いことが、観光客増大の陰で見え難くなっている京都市観光協会が抱える本質的な課題ではないだろうか。

4．日本版 DMO の分類研究
4.1 関西三都＋１DMO 事例分析
関西三都（京都市・大阪市・神戸市）に設立された地域/地域連携 3DMO と、京都府北部の地域連携型 1DMO を取り上げ、職員数・コンセプト・ターゲット層・事業戦略・予算規模・KPI から各DMO の現状分析と法人格からの分類（【図 4-1 法人格から見る分類】を参照）、収入構成からの分類（【図 4-2 収入構成から見る分類】を参照）を行った。

8１） 公益社団法人 京都市観光協会
本法人のビジネスモデルについて、観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」を参考とする。
1960 年に設立され、翌年に社団法人格を取得。1972 年に協会内に京都コンベンション
ビューローを設立し、2012 年に公益社団法人へ移行。2018 年に DMO 登録した京都市観光協会は、設立から 50 年以上にわたり、プロモーション活動を中心に、夏・冬の閑散期対策を中心とした観光誘致企画や会員に対する情報提供・経営支援を行ってきた。京都市版 DMOの母体になることで更なる「事業者支援型」事業の推進、市民生活との調和・文化保存を目的とした「政策課題解決型」事業の推進、市場分析や PDCA サイクルをまわすことで民間的視点に基づく科学的経営を、観光政策や制度、事業の企画立案を行う京都市との連携・
予算や人員の提供を受けながら行うことを目指す。国際観光都市として歴史的にも多くの観光産業が発展し、現在京都市観光協会に登録されている 1,441 社ある観光事業者会員に対して公平性を重視したサービス提供にならざるを得ないことから、結果的に観光ニーズに向き合いきれず効果が薄い事業やマンネリ化したプロモーション事業が散見される。
また公益社団法人という枠組みにおいて、公益目的 23 事業を主な目的としている法人であることが必要で、不特定多数の利益増進が求められる。事業費用の合計額に対して公的目的事業を 50%以上の比率で行う必要があり、収益事業が「主たる活動」になることは9

許されず、あくまで「従たる活動」でなければならない。京都市観光協会は、公益社団法人という法人格を選定した時点で、収益事業の拡大が目指せないことが分かる。
2016 年度の総収入 668 百万円の内訳は、補助金＋公益事業が 467 百万円（70%）
、収益事
業/会費収入は 199 百万（29.8%）となっており、収入構成からの分類として行政からの補助金が主体となっている「行政主導型」と名付けた。

２）一般社団法人 海の DMO（一社 京都府北部地域連携都市圏振興社）
本法人のビジネスモデルについて、観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」を参考とする。
京都府福知山市、舞鶴市、綾部市、宮津市、京丹後市、伊根町、与謝野長にある、今まで別個だった各市町の観光協会が水平統合参加することで、各地域の観光協会で使用されてきた観光振興予算を一元管理し、「海の京都」の重点観光振興先に優先分配することで、北部地域における総合的な観光地マネジメントを迅速に展開することを目指す。このように各市町の観光協会が、各々の区分範囲を越えて連携する DMO に統合参加し、一体化する
取組みは全国初である。
「海の DMO」は一般社団法人であるが、公益性がなくても問題無く、株式会社のように営利事業を行うことが可能。監督庁もなく基本的に自由に事業ができる。
2016 年度の総収入 72 万円の内訳は、公益事業が 51 万円（70.4%）、収益事業/会費収入は7 百万（9.4%）となっており、収入構成からの分類として、京都市観光協会と同様に行政からの補助金が主体となっている「行政主導型」と名付けた。

３）一般財団法人 神戸観光局
本法人のビジネスモデルについて、観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」を参考とする。
2017 年に観光振興施策を一元的に運営する組織として，神戸国際観光コンベンション協会を改組して神戸観光局が設立された⁷⁾。神戸への観光客誘致に様々なプロモーション活動を展開しているが、「国際港神戸」の特徴を活かしたクルーズ客船の誘致・受け入れと10

共に観光事業の産業化を目指すものとして MICE 誘致・推進事業に注目すべきであろう。
国内外の MICE 誘致プロモーション活動には、市内 8 ホテルと共に構成する「神戸 MICE
誘致評議会」との連携強化による大型会議受入れの調整、日本政府観光局（JNTO）と協働、
神戸市の MICE 中核施設である国際会議場/国際展示場への誘致営業活動と多岐に渡る⁸⁾。
神戸観光局ホームページに掲載されている平成 30 年度収支計算書によると事業活動収入
が 2365 百万円あり、内訳として事業収入が 1723 百万円（約 73％）
、補助金等収入が 94 百万円（約４％）、会員収入が 2.2 百万円（0.09％）であり、神戸国際会議場や有馬温泉の施設運営による事業収入がとても大きいことが分かる。MICE 会場の運営委託業を手掛ける
ことで潤沢な自主事業収入を得られていることを考えると、MICE 誘致をより積極的に行う
DMO を目指すことが良いと考察する。
関西 DMO と比較するために示す 2017 年度の総収入 2365 百万円の内訳は、補助金が94 百万円（4%）
、収益事業/会費収入は 1725 百万（72.9%）となっており、収入構成からの分類として自主事業収入が主体となっている「事業先行型」と名付けた。

４）公益財団法人 大阪観光局
本法人のビジネスモデルについて、観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」を参考とする。
2015 年に設立されたが、その前身は 2003 年に大阪府と大阪市と大阪会議所の 3 組織が統合し設立された財団法人 大阪観光コンベンション協会に遡る。2012 年に策定された「大阪都市魅力創造戦略」に基づき（公財）大阪観光コンベンション協会内に観光振興を取り組んでいく実働部隊として「大阪観光局」が置かれた。その後 2015 年に組織が再編され（公財）大阪観光局として現在観光事業を推進している。具体的な取り組みとして、
外国人観光客を対象にしたヒアリング調査、wi-fi を利用したビッグデータや SNS 分析等を活用して観光客の動向を分析する戦略的なマーケティングを実施すると共に、2017 年
5 月には大阪府・大阪市・経済団体で構成される「大阪 MICE 推進委員会」を設置し、大阪府立国際会議場や大阪国際見本市会場等の MICE 施設の活用を高めるべく MICE 誘致活動を進める。また自主事業の財源確保に向けた活動として、宿泊税を財源とした受託事業（観光案内所の運営等）やオフィシャルパートナー制度の導入（ランクに応じたサービス提供と会費収入の拡大）、大阪周遊パス（交通機関乗り放題＋約 35 観光施設の入場可）の販売を行っている。2016 年度の総収入 1038 百万円の内訳は、補助金＋公益事業が 139 百万円
11

（13.4%）、収益事業/会費収入は 394 百万（38%）
、大阪府・市の負担金 578 百万円（48.6%）となっており、収入構成からの分類として「バランス重視型」と名付けた。

4.2 自主事業ビジネスモデルから見る 8DMO の事例分析
平成 30 年 12 月 21 日時点で、広域連携 DMO8 件、地域連携 DMO54 件、地域 DMO40 件、計 102
件の観光庁登録 DMO から特徴ある 8DMO 取り上げ、職員数・コンセプト・ターゲット層・事業戦略・予算規模・KPI から各 DMO の現状分析と、前述の関西 4DMO と共に DMO の主体組織からの分類（【図 4-3 日本版 DMO の分類研究】を参照）を行った。

1）一般社団法人 雪国観光圏 ～観光事業と財源の統合による世界水準 DMO を目指す～
本法人のビジネスモデルについて、観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」および井口 智祐著「ユキマロゲ経営理論」ｐ95～137
を参考とする。
新潟県・群馬県・長野県の 3 県 7 市町村で構成される地域連携 DMO である。
12

本 DMO のプランナーである「越後湯澤 HATAGO 井仙」の経営者である井口 智祐氏が「雪国」をキーワードに広域で連携することで、多くの業種をまちづくりにコミットさせる観光プラットフォーム構想である。
雪国観光圏では、行政（各県・市町村の産業観光部）とのパイプ役として雪国観光圏推進協議会と、民間企業（DMC）を束ねる一般社団法人 雪国観光圏がある。統一した意思決定機関としては毎月 1 度開催される雪国観光圏戦略会議があり、具体的な事業は 6 ワー
キンググループが実働を行う。各ワーキンググループには連携する各 DMC が自社事業に沿ったサービス提供を行っている⁹⁾。雪国観光圏が行う整備事業の順序は、①人材育成⇒②体制づくり⇒③商品/サービス作り⇒④販売促進となっている。現段階においては、事業推進コストと、事業推進コストに見合う成果のバランスが取れておらず、安定的な地域連携による観光地経営の実現には、財源と権限を担保する仕組みを構築していくことが求められると考察する。

2）一般社団法人 豊岡観光イノベーション ～地域交通活性化からの観光イノベーション～
本法人のビジネスモデルについて、観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」を参考とする。
ここで特筆すべきは、当該地域外からの民間企業が積極的に地域全体の観光ブランディ
ングを志向し、「地域商社」＝DMC を立ち上げて自治体としっかりとタグを組み、観光客のニーズを深く考えることができる DMC 主導の DMO であるという点である。
全国 20 路線以上を走る高速バス「WILLER EXPRESS」を運営する WILLER GROUP が兵庫県豊岡市に地域商社「WILLER CORPORATION」を立ち上げ、2016 年に設立された（一社）豊岡観光イノベーションの中核企業として参画している。本 DMO は豊岡市と WILLERCORPORATION の他に全但バス、
但馬銀行/但馬信用金庫の計 4 社の地元企業が基金を拠出し、豊岡市が持つ潜在的な観光資源の商品化と販売を目指している 10）。
ポイントと考えられるのは、観光客の移動サービスを提供する営利法人が DMO に参画し、行政と連携を取りながら、自社の専門とするバス・鉄道の交通手段を整備する役割を担う
ことで、主業の観光客の送客による収益確保を行うこと。そして主業で上げた収益を会費として DMO を通じて地域の観光振興に還流することができる。また地域の観光資源の価値を上げてビジネスを行う地域商社を経営することで得られる利益だけでなく、観光地としての魅力が上がれば、より多くの観光客が、主業の交通手段を利用して入ってくると13

いう理想的なサイクルが生まれるのである。そうなれば地域の観光振興に使われる会費は明確な目的を持った投資であり、成功する観光地経営の姿であると言える。

3）一般社団法人 ノオト ～古民家再生アセットマネジメントによる産業化に成功～
本法人のビジネスモデルについて、日本政策投資銀行 地域企画部による「観光 DMO
設計・運営のポイント」ダイヤモンド社（2017）p228～229 を参考とする。
地域連携 DMO として、兵庫県篠山市を中心に豊岡市、養父市、朝来市にある古民家の再生と活用による限界集落や農村の復活を目指して活動をしている。限界集落の再生という課題を解決するために、古民家等の歴史的建築物の再生という手法を用いているが重要なポイントは限界集落が持つ本質的な課題に対して、窓口を DMO で一本化し、役割を振り分けられた企業連合によるビジネスで対応していることである。本質的な課題とは、① 空き家による老朽化問題、②家主が古民家の改修を負担できない＝古民家の価値を経済価値に転換できず、積極的な活用を目指す意思やノウハウに欠けること、③地域コミ
ュニティの運営や地域経済の担い手が居ないことで進む地域の過疎化である。
公的資金に依存することなく、地元産業を活用したビジネスで解決するために必要なことは、古民家再生から実際の活用（宿泊事業“NIPPONIA”の運営等）までを引き受けるビジネスに求められる高度な専門性（建築業・不動産賃貸業・旅館業法・地域ブランディ
ング等）と、リノベーションによる古民家の収益物件化に必要な資金調達を、本 DMO の中核である DMC が実働することによるビジネスモデルでようやく可能にしていることである。
中核 DMC は、ビジネス全体のプロデュースを行う株式会社 NOTE を中心に地元・協力企業がオペレーション・建築・デザイン・営業 PR の各専門分野にて様々なエリア事業を支えるス
キームとなっている。古民家再生という事業単体で見ると収益確保と資金調達が難しい事案に対応すべく、（一社）ノオトが培ってきた地域活性化ノウハウを利用して株式会社 NOTE
がデベロッパー（不動産開発事業者）
・施設運営事業・地域プロデュース事業という全体の構想を事業化に落とし込んだ収益事業を担い、社会課題に関する公益事業を担う（一社）ノオトを支える事業スキームが確立されている。

14

4）一般社団法人 ニセコプロモーションボード ～パウダースノーを世界に売り込む～
本法人のビジネスモデルについて、観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」を参考とする。
2007 年にニセコ・倶知安の観光リゾート地の持続的な地域経済活性化を目的に、有限責任中間法人 ニセコ倶知安リゾート協議会が設立され、その後 2009 年 6 月に一般社団
法人 ニセコプロモーションボードに登記変更および名称変更を行った。
昨今、ニセコのパウダースノーが、豊富な観光資源を背景に、海外富裕層を集め、外国人観光客入込数が年々増加傾向にあるため、近年、ホテルの増設や、外国人が長期滞在できるコンドミニアム等の投資が増大している。このような国際リゾート化が進む中、本町・倶知安町・蘭越町の 3 町が、観光圏整備による観光客の来訪と滞在促進に関する
観光整備計画の「ニセコ観光圏」の認定を受けた。この背景から本町と倶知安町が協力し観光事業者が主体となって本 DMO の設立となった。
（一社）ニセコプロモーションボードは観光地域づくりプラットフォームとして地域内の観光協会と行政が連携して、各種観光整備事業を推進することになっている。特にインバウンド対策での実働が期待されているが、平成 30 年の総収入 80 百万円の予算調達先として 50 百万円（62%）が国からの補助金と事業負担金であり、会費を含む収益事業は 30 百万円（37%）に留まる。事業の性質から事業収入の拡大は、短期では会費数増強による会費収入拡大しか見当たらないと考える。

5）一般社団法人 せとうち観光推進機構
本法人のビジネスモデルについて、国土交通省オープンデータ「せとうち DMO の戦略」
および観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」を参考とする。
2013 年に瀬戸内を囲む 7 件（兵庫県、岡山県、広島県、山口県、徳島県、香川県、愛媛県）が合同し、瀬戸内全体の観光ブランド化を推進するための「瀬戸内ブランド推進連合」が結成され、瀬戸内全体での観光マーケティングや瀬戸内ブランド商品開発を進めてきた。
2016 年に官民で構成される（一社）せとうち観光推進機構に改組され、地元の金融機関等の民間主体からの出資を受けて設立され、事業者へのファイナンスサポート（せとうち
観光活性化ファンド）を行う株式会社 瀬戸内ブランドコーポレーションと連携しつつ、観光需要とビジネス創出を目指して「せとうち DMO」を構築。具体的な取り組みとして
Web サイト構築・動画配信プロモーションを行うせとうち DMO 戦略的デジタルマーケティ
ング、せとうちブランドの認知・浸透を目指して瀬戸内ブランド登録制度やコンクールの15

開催、せとうち DMO メンバーズ等、地域の関連事業者や地域住民を繋いでネットワーク化する取組など多岐にわたる。平成 29 年の総収入約 172 百万円の予算調達先として 167 百万円（97%）が国からの補助金＋瀬戸内 7 県からの負担金となっており、今後、せとうち DMO
メンバーズ会員の拡大を含む自主事業収入の強化が求められると推測される。

6）一般社団法人 ジャパン・オンパク ～地域の魅力は、地域住民の意識改革から生まれる～
本法人のビジネスモデルについて、日本政策投資銀行 地域企画部による「観光 DMO
設計・運営のポイント」ダイヤモンド社（2017）p258～264 およびジャパン・オンパクの公式ホームページを参考とする。本法人は、2010 年に株式会社ホテルニューツルタ代表取締役社長の鶴田 浩一郎氏が大分県別府市において特定非営利活動法人 ハットウ・オン
パクにおいて地域活性化を推進する人材育成を目指した「オンパク手法」を確立し、全国各地にオンパク運動を広めるために、オンパクメンバーが連携した「一般社団法人 ジャパ
ン・オンパク」が設立された。オンパク手法は、地域住民をターゲットにした参加型プログラムで、観光客に地元の魅力を発信する前に、地域住民に地域の魅力を気付いてもらうことで、自ら地域ブランドを構築する主体者になってもらうための意識改革を促すもので
ある。
「カタチ」
・「組織」としての DMO、地域活性化組織と考えるのではなく、観光客を引き付ける魅力は「カタチ」からではなく、地域の魅力を知った地域住民のネットワーク・
ソーシャルキャピタルから生まれるものであるとしている。事業の財源としては、本活動による収益化ではなく、法定外目的税である宿泊税の徴収が望ましいとしている。

7）NPO 法人 ORGAN ～オンパクから「長良川流域ツーリズム」へ発展～
本法人のビジネスモデルについて、観光庁ホームに掲載されている当該 DMO の「登録された日本版 DMO の形成・確立計画」を参考とする。
特定非営利活動法人として、また岐阜市、関市、美濃市、郡上市にまたがる地域連携 DMO
として 2011 年に設立された。これまでは長良川流域の地域資源の発掘と人材育成を目的に「長良川温泉泊覧会」を継続開催してきた。その後岐阜県の委託事業として「長良川おんぱく実行委員会」として事業の企画・運営を行ってきた。各自治体の観光協会と情報の共有と16

状況の評価を行う長良川流域観光推進協議会をヘッドに置き、観光関連事業者と情報交換し流域観光の推進する会議体の事務局運営と観光マーケティングや地域商社としての役割を担うのが地域連携 DMO である ORGAN である。
「長良川流域ツーリズム」構築を目指し、周遊
プロモーション、流域特産品の販促活動、着地型体験商品の造成・販売を行っている。平成30 年度の総収入として 75 百万円、そのうち事業収入として約 71 百万円（95%）を見込む。

8）DMO GATEWAY 新品川
本法人のビジネスモデルについて、DMO GATEWAY 新品川の公式ホームページを参考とする。
新品川エリアに立地する MICE 受入施設であるホテル・結婚式場・レストランが集まり、新品川エリアの魅力と各社コンテンツ（空間創造・ユニークベニューとサービス・各種 PR
ツールの作成等）を武器に、企業のコンベンション担当者やツアープランナーに向けて積極的なプロモーション活動と会員へのビジネス仲介を行い、インバウンド対応と観光による産業振興を目指す。従来のように PCO（会議運営事業者）や広告代理店、企画会社
からのオーダーを待つのではなく、MICE 受入施設が、自ら積極的に MICE 誘致を行う表れである。まだ始まったばかりの新しい動きであるため、会費による web サイト運営に留まる活動になると推測できるが、成功の鍵となる MICE 受入施設のネットワーク化とノウ
ハウの共有を進めるためには、会員増強が不可欠であり、事業紹介の啓蒙セミナー活動が重要となると考える。

4.3 分類研究
DMO の分類における先行研究は、DMO の設計ポイントと検討要素と共に活動優良と評した
DMO 事例集をまとめた㈱日本政策投資銀行（2017）である。
「役割」
、
「主体者」
、
「観光協会
との関係」について各分類を行っているが、役割については、DMO の立ち位置として、① 既存事業者調整型、②新規事業推進型の２つに大別している 11）。既存事業者調整型は、
既に観光地として発達している都市において、多くの利害関係者が存在する場合、既存事業者間におけるシナジー効果を求めて調整に主眼を置く。この場合、京都市観光局は
17

既存事業者調整型に当てはまると考える。
新規事業推進型は、観光産業が根付いていない地域、もしくは有力な観光事業者が存在しない場合に、DMO 自ら事業を実施することで、リスクを計りながら地域観光振興に関わることを指す。これは京都市観光協会で例を挙げるなら、閑散期の観光客誘致・観光振興を図るために、寺社に協力を依頼し、この時期限定の特別拝観を企画するような「京の冬の旅」事業を京都市観光協会が主催するということである。
日本版 DMO は「観光まちづくり」の公的ミッションを背負うため、行政の関与が強い中、民間企業の活用度を上げて収益事業を上げると、公平性を求める観光政策を具現化する
観光振興に偏りが生まれることを是としない文化がある。そこで公平性を担保できる公的助成金を主とした DMO 予算か、自主事業収入を主とした DMO 予算か、またはその中間を取るべきかという議論も生まれてくる。行政が DMO と予算面においても業務委託や人材出向による緊密な連携を行うことで事業活動に公的制約が厳しくなる形を「行政主導型」と新しく名付けた。逆に観光関連事業者が収益事業を確保して民間企業の経営手法を観光地経営に反映させ、自主事業収益金を使って観光振興の原資とする形を「事業先行型」、両者の中間で、多様な財源を持つ形を「バランス重視型」と名付けた。
次に「観光協会との関係」から分類を行う。前述の㈱日本政策投資銀行（2017）は、既存の観光協会を母体として DMO の登録を受けたものを「観光協会再編・改革型」としている。
これは元の観光協会の多くが社団/財団法人であるため、収益事業を担当できるように組織再編/改革が必要となった。もう一つは既存観光協会とは別に DMO を設立する「観光協会並列型」と呼ばれるもの。そして最後は、観光協会を残し、まったく新規に DMO を立ち上げ
る「観光協会独立型」である。以上、先行分類を行った㈱日本政策投資銀行の考え方を取り入れながら、総合的に日本版 DMO の成り立ちを中心に３つの型に大別する。前掲の【図4-3 日本版 DMO の分類研究】を参照。

従来の観光協会を DMO に改組した「行政主導型」。これには京都市観光協会や、海の DMOが該当する。歴史的に地域のしがらみ・行政が強く、市町村の協力を得やすいが、会員の自立性が低いことが問題である。
次に観光協会以外の組織、例えばコンベンションセンターを改組した「バランス重視型」。
これは神戸観光局や大阪観光局が該当する。そしてノオトや雪国観光圏、豊岡観光イノベーションのように有志の民間企業連合が、自社もしくは観光業界の活性化を目指して立ち上げた「事業先行型」である。
「事業先行型」は収益事業が 70％以上、DMC が収益事業を担当し、DMO が広報と行政のパイプ役になる役割分担が明確になっていることが特徴である。またその実態は DMC が DMO を主導しており、民間の企業経営手法が観光地経営にしっかり反映できている「事業先行型」が営利を得やすい DMO 形態であると考察する。
18

5.

海外 DMO との比較

5.1 バルセロナ観光局の儲け術
バルセロナ観光局の組織体制と、95%という高い自主事業収入の内容について高橋（2017）を参考とする。
1992 年に開催が決まったバルセロナ・オリンピックに対し、オリンピックによるバルセロ
ナの観光地としての知名度を活かした観光振興の在り方についてバルセロナ市とバルセロナ
商工会議所が協議を行い、オリンピック後の観光振興の戦略を立て、実働を行う専門チームが設置されたのである。オリンピック開催後の 1994 年にバルセロナ観光局が立ち上がった際の予算は約 400 万ユーロであり、バルセロナ市とバルセロナ商工会議所が 100 万ユーロを負担し、市側が新組織立ち上げに際して特別負担金として更に 100 万ユーロ、そして残りの100 万ユーロを、
民間事業者からの年会費や旅行商品の販売等の自主事業収入を財源とした。
その後 2013 年には予算規模は 4400 万ユーロと 10 倍以上に拡大したが、その内訳はバルセロ
ナ市と商工会議所の各 100 万ユーロの年間負担金額はスタート時から変わっておらず、残りの 4200 万ユーロは全て自主事業収入で賄っているのである 12）。
高い自主事業収入を得られるポイントは二つある。
【図 5-1 バルセロナ観光局の儲け術】
を参照願いたい。

19

第一にバルセロナ観光局には MICE 誘致チームがあり、MICE による高い経済波及効果を売上アップという明確な対価として、年会費とホテル負担金を支払っている会員に対してしっかり反映させていることである。任意参加している約 800 社会員は、ホテル・飲食業・PCO（Professional Congress Organizer：会議運営会社）
・飲食業・旅行会社等の MICE 関連企業であり、業種と事業規模に基づいて算出される会費の他に、ホテル会員にはバルセロナに誘致できた Convention/Exhibition の開催期間中の宿泊総売上の 2%を誘致コスト負担金として支払ってもらう仕組みになっている。2013 年度のバルセロナ観光局の自主事業財源
4200 万ユーロのうち、15～30%を占める会費を 800 社で均等に負担すると仮定して計算すると一社あたりの会費は年間約 100 万円となる。バルセロナ観光局は MICE 誘致に掛かるコストと DMO 運営費を賄う安定した財政基盤の構築でき、会員は決して安くない会費を払ってもMICE 誘致によって確実に自社の売上に直結できているという、バルセロナ観光局と会員両者の win-win の関係が成功の鍵と言える。
第二にバルセロナ観光局が、事業主体者となって自社所有の観光施設やツーリストバス、
公式ツーリズムショップの運営を行って観光客ニーズに適合した商品・サービスの販売による事業収入を得ていることである。

5.2 日本版 DMO とバルセロナ観光局の比較
バルセロナ観光局と日本版 DMO の体制を比較する。
【図 5-2 日本版 DMO とバルセロナ観光
局の違い】を参照願いたい。

20

日本においては「観光まちづくり」を担う行政が、観光政策から観光振興までをコントロールしているため、観光ニーズへの対応より行政主導の地域内の公平性を優先する
旧観光協会の仕組みが日本版 DMO の組織内に残っている。本来観光協会は、観光振興の具体策を自らの頭で考える自立したマネジメント機能や、権限とそれに伴う責任を明確に持っていない組織であったことは第 3 章で説明した。そして本来であれば観光地の競争力を高める＝地域の経済価値を高めるために観光振興の具体策を自らの頭で考える自立した
マネジメント機能と権限、責任を持たすべき DMO 部門に、日本版 DMO は曖昧のままにしている＝収益を上げることを是とせず、観光振興策を任せていないため、本来発揮すべき
DMO 機能と責任が果たせていないのである。
それに引きかえ、バルセロナ観光局は、日本版 DMO のように「行政主導の観光まちづくり」に組み込まれず、行政による観光政策とは独立した「自主事業収入による観光振興の推進」という目的を明確に持ち、民間の企業経営手法を観光地経営にしっかり反映させることで、収益を上げるための DMO 機能と責任がしっかり見えることが特徴的であると言える。

6.

MICE 特化型 DMO を京都に導入しよう

6.1

MICE の経済効果【図 6-1 日本の MICE 全体による経済波及効果は約 1 兆円！】を参照願いたい。
2016 年の日本国内の MICE 経済波及効果は約 1 兆 590 億円あったが、これは同年の京都市の観光による総消費額とほぼ同じ規模なのである。

21

6.2 もし MICE 特化型 DMO を京都に導入するなら
MICE に特化した DMO を京都に導入した場合のポイントは以下の通り【図 6-2 MICE 特化型
DMO の導入の提案】参照。
①

MICE 誘致を積極的に行うと共に、地元観光資源に密着した中小零細観光業者が MICE
ビジネスに参入できるように支援活動を行う。

②

MICE 特化型 DMO が得た事業収入の一部を行政に還流させる仕組みを作る。

③

行政に還流された収益金を使って、行政が観光都市としてのインフラ整備を行い
オーバーツーリズム対策を実施する。

7.

まとめと提言1．リサーチ・クエスチョン「京都において、営利を得られる DMO とはどんな形態か？」
2．結果・考察MICE を意識した観光プラットフォームを構築・運営する「事業先行型 DMO」が適していると考察する。
3．独自の貢献
MICE 分野に中小零細観光事業者が参入できるよう支援を行う MICE 特化型新 DMO の提案【提言ポイント】①

行政は観光政策を実行し、観光振興は、「事業先行型」「MICE 特化型 DMO」が行うという明確な役割分担
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②

DMO 会員である中小零細観光事業者に、MICE を通じて B to B ビジネスに対応できる能力を磨く覚悟を持ってもらうこと。また DMO も中小零細観光事業者に利益を出してもらえるサポートをコミットする。

③

自主事業収益の一部を行政に還流させる仕組みを作ることで、ビジネスによる観光施策を後押しすると共に、オーバーツーリズム等の観光の負の部分対策を事前に行うことができる予算を確保し、継続的な観光産業発展を目指す。

以上の考察・提案が、京都の観光産業活性化研究の一助になることを祈念し、本稿の結び
とする。

参考文献

1）高橋一夫：トラベルボイス「今、なぜ観光産業で DMO 導入が叫ばれるのか？ 従来型の観光振興の「限界」を解説【コラム】」https://www.travelvoice.jp/20170725-92291,2017
2）UNWTO「A Practical Guide to Tourism Destination Management」（2007 年）
3）「日本版 DMO」形成・確立に係る手引き（第 3 版）国土交通省
4） MICE の誘致・開催の推進「MICE とは？」観光庁ホームページ
http://www.mlit.go.jp/kankocho/shisaku/kokusai/mice.html
5）菅野 正洋、吉谷地 裕、山田 雄一：「日本の「観光地経営」に関連する概念の変遷および海外における類似概念との比較」日本国際観光学会論文集,2018 p.25-30
6）大社 充「DMO 入門」,2018 p10
7）平成 30 年度 一般社団法人 神戸観光局 事業概要 経済観光局,20188）（一財）神戸観光局ホームページ https://kobe-dmo.jp/
9）井口 智祐「ユキマロゲ経営理論」ｐ95～137
10）佐藤 真一「DMO と DMC のつくり方」,2016 ｐ40～43
11）㈱日本政策投資銀行 「観光 DMO 等活動優良事例集‐なぜ DMO が必要なのか‐」,201712）高橋一夫：「DMO 観光地経営のイノベーション」p.30～40‐内閣官房・内閣府 総合サイト まち・ひと・しごと創生「長期ビジョン」「総合戦略」
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/sousei/‐新潟県/十日町/魚沼市/南魚沼市/湯沢町/津南町/みなかみ町/栄村 雪国観光圏整備計画
平成 20 年 9 月 11 日
‐国土交通省オープンデータ「せとうち DMO の戦略」https://www1.mlit.go.jp:8088/common/001237134.pdf‐ジャパン・オンパク公式ホームページ
23http://fields.canpan.info/organization/detail/1682972128‐（公社）京都市観光協会ホームページ

https://www.kyokanko.or.jp/kaiin/‐観光庁ホームページ「日本版 DMO の形成・確立計画」（公社）京都市観光協会、（一社）海の DMO、（一財）神戸観光局、（公財）大阪観光局（一社）雪国観光圏、（一社）豊岡観光イノベーション、（一社）ノオト、
NPO 法人 ORGAN、（一社）ニセコプロモーションボード、（一社）せとうち DMO、
‐DMO GATEWAY 新品川 ホームページ http://dmo-gateway-shinshinagawa.tokyo/‐米田 晶「着地型観光研究の現状と課題」,2015 p.27-31‐㈱日本政策投資銀行 「日本型 DMO の形成による観光地域づくりに向けて」，2014‐㈱日本政策投資銀行 「観光 DMO 設計・運営のポイント」,2017p.70-92,p.106-264‐観光庁 報道・会見「我が国の国際ＭＩＣＥ全体による経済波及効果は約１兆円！」
http://www.mlit.go.jp/kankocho/news03_000175.html

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