Title

経営哲学の試み--経営思想と峻別した経営哲学体系

Author(s)日置, 弘一郎

Citation

經濟論叢 (2005), 175(3): 175-191

Issue Date

2005-03

URL

https://doi.org/10.14989/66276

Right

Type

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Departmental Bulletin Paper

publisher

Kyoto University

経済論叢 (
京都大学)第 1
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5巻第 3号,2
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5
年 3月

経 営 哲 学 の 試 み‑
経営思想 と峻別 した経営哲学体系‑

日

置

弘 一 鄭

Ⅰ 思 想 と哲 学
哲学 と思想 を峻別するとい う哲学での立場がある｡ 哲学が学問 として ｢よい思考｣をもた らす方法を考 えるのに対 して,思想 はさまざまな事物が ｢か くあれか し｣ とす る主張であるとい う区分である (
永井 [
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]) ｡ ソクラテス以来の西洋哲学の流れを くむならば,知を愛す るとい う議論は,知を構築す る方法を論 じるとい う契機 を含んでお り,思考 をよ り望ま しい ものにす るための方法的追求 こそが哲学であるとい う主張である｡
ところが, このような区分が明確 にあるように見えて も,実際によい思考の方法を兄いだ したならば,それを用いることを主張す るとい う形で表出す ることになる｡ つま り,哲学は思想 として しか表現されない ことになる｡ このために思想 と哲学の混用 はさけられない｡
他方で,哲学 と思想 を区分す ることのメリットは具体的にその使用事例 を考えれば明 らかである｡ 例 えば,思想史 と哲学史は明 らかに異なる｡ 通常は思想家 として認定されない領域の人間で も,その行動や事業を通 して社会に影響 した場合には思想史の対象 となる｡ これに対 して,哲学史の対象は哲学者の範囲にとどまる｡ 哲学を最大限に解釈 した として も,政治家や経営者が哲学史で論じられるわけではない｡けれ ども思想史では実務 を担当 し,世界の構造 を変えようとした人々は思想史の対象 として研究対象になる｡
この区分を経営哲学 に持 ち込む とどうなるか｡通常 は経営哲学 と経営思想の

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区分はほとん どなされていない｡経営哲学の研究は,経営者が 自社 はいかなる,｢か くあるべ し｣とす る思い入れを対象 としていた｡

存在であるか についての

これを経営哲学 と呼ぶか経営思想 と呼ぶかについてはほ とんど議論がなされて
いなか った といってよい｡経営者の思想が主たる理論対象であ り, これに加えて ドイツ経営学 に由来す る経営 目的論か らの企業経営のあ り方 についての理論
関心が経営哲学の対象 となっていた｡
この状況に対 して,あえて経営哲学 とい う領域 を試み ようとす るのが本稿の目的である｡ つ ま り,経営 とい う状況の中で ｢よい思考｣ をいか に導出す るかを考える理論領域 として経営哲学を考える｡ 経営の中で よ りよい思考 を求める
とい う議論 は,本来の経営学その ものであるともいえる｡ 他方で,経営学を科
学 として現象の記述 と理論的分析 とい う役割 に限定す るとい う立場 もあ り得 る｡
その場合には,現象の分析的理解か ら,因果関係 を抽出 し,原因を操作することによって望 ま しい結果を得 ることが経営学の実践的応用であ り,思考その ものの良 し悪 Lを直接 に問 うことは行われない｡
経営の中で思考の良 し悪 Lが問題 となるのは,公式的な判断が恒 に望 ましい
結果をもた らす とは限 らない とい う状況の中で生 じる｡ 哲学での問題関心 とはやや異なるよい思考の追求 とい うことになるが,それを試み ることによってこれまでの経営学の関心 とは異なった理論領域‑の試論が展開可能であるだろう｡

Ⅰ
Ⅰ 経営学 における ｢よい思考｣
経営学において ｢よい思考｣とはどのような ものだろ うか｡通常の哲学における ｢よい思考｣が望 ま しい知の展開をもた らす ことが期待 され るように,経営 におけるよい思考 とは,企業経営において望 ましい結果を もた らす ものであると考えることは妥当であるだろう｡ 思考の経緯その ものが哲学では問題 にされるが,経営学では,思考の過程が どのような ものであるのかをさほど厳 しく問わずに,よい結果を もた らす思考が求められる｡
哲学でのよい思考 は,少な くとも論理的であることが要請 され る｡ それは,

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その思考が有効であるならば再現可能でなければならない と考えられ るためである｡ ところが,経営の現場では論理的階梯 を踏む ことす ら必要 とされない｡
これは,経営での判断は一回性の ものであ り,論理的再現の必要がない という事情 による｡ さらにいえば,論理的であることが正 しい ことを保証す るのではな く,あ くまで も結果によって思考が評価 されることを強調 してよいだろう0
しか し,他方で,思考 と選択 は別の問題であ り, よい思考 とよい選択 という区分を行 ってお くことが必要である｡ つま り,思考す ることな く,適切 な選択
を行 うこともまた, よい結果 をもた らす ことがあ り得 るとい う点で,両者 は等価でな くとも,同等 の機能 を果た してい るといってよい｡没論理的な思考であって も選択 は可能である｡
これまで経営 においてよい選択 を追求 してきた と思われるのは,意思決定論
であるが,意思決定論の基本的構造 は,問題の近 くか ら始 ま り,複数の代替案を導出 して,その中か らもっとも望 ましい ものを選択す る過程 として考えられている｡ 意思決定論では,代替案の導出についてはあま り研究されておらず,
選択のプロセスを合理的に行 うことに主眼が置かれている｡ これは,置かれた状況に応 じて適切な代替案を導出す るとい う一般的な議論が可能であるとい う
保証はな く,代替案導出のための方法はいわば創造性の一般理論を構成 しようとす るものであるといってよい｡

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971] の議論に典型的にみ られ
これは,例 えば,科学哲学の領域でポパー [るように,ある命題が科学か否かを判定す るのは,その命題がいかに導出されたかではな く,適切 な手続 きで検証 されたか否かにある｡ 命題その ものが どのような発想で導出されたかは問題 とされない｡た とえ,錬金術や占星術 などの偽科学に由来す る命題であった として もその命題が所定の手続 きで験証 されているならば科学であると認められ る｡ つま り,命題 の創出についてはフリーにしておいて,その験証手続 きによって科学か否かを判定 しようとす る｡ どのような発想 によって命題が導出されたか とい う点まで も科学の要件 とす るといかにも窮屈であるとい うだけではな く,発想その ものを統制す ることが困難であ

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り,さらにいえばこれまでになか った命題の創出についてはアナーキーな命題の噴出 とい うファイヤアーベ ン トの主張が有効であるとい ってよい｡
これに対 して,選択 プロセスについては,い くつかの仮定を置 くことによって一般化が可能であるために,意思決定論の中核 はここに設定される｡ 与え られた範囲の代替案の中で もっともよい ものを判定す ることが意思決定論の役割
とい うことになる｡ よい思考 とよい選択が区分されず に, しか もその結果について,最適であったか否かの判定 は一回性の事象であるた鋸 こ験証は不能である｡

このように考 えるならば,経営哲学を構想す ると課題 のい くつかは見えて くる｡ まず,よい思考 とよい選択 を区分 して, よい思考が よい選択 として結実す
るのかを明 らかにすることが必要であろう｡ 次いで,意思決定 と思考の区分 を考えることが必要である｡ 思考す るとい うことは,選択のプロセスにおいて行
われるだけではな く,代替案の導出において も必要 とされ る｡ 選択 における思考 と,代替案導出における思考が同型であるのかについて検討す ることが問題
になる｡

Ⅰ
Ⅰ
Ⅰ 合 理 性 と論 理
よい思考が論理的であるとい う命題 は,哲学的には妥当す ると思われる｡ む
しろ哲学者 には自明であ り,ほ とん ど検討されたことはない といえるか もしれない｡論理的思考が意味あるとす るのは,世界が秩序を持 っているとす る信念に基づいてお り,それはおおむね妥当す るといってよい｡けれ ども経営の世界においては高度 な複雑 さが重合 してお り,その秩序が刻々 と変化 している といってよい｡
また,哲学がその存在意義 を持つのは,徹底的に考 えることで, 自らの世界観を相対化 して自覚で きる点にあ り,通常では自らの世界観 を問い直す とい う
ことは困難であるにもかかわ らず,思考を追求 してい くことによって自己の世界認識まで問いかけることが可能になるためである｡ 経営哲学 に関 しては, こ経営哲学の試み

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の世界認識 までが しば しば変更す ることが要請され る｡いわば,濃密 なカフカ
的不条理の世界 にいるようなもので, しば しば秩序その もの‑の理解 を も変更
しなければならない｡ ビジネスの世界では安定 した世界の認識 を持つ ことが困難であるかのように考 えることは普通 に行われている｡
没論理的な思考 にまで頼 らなければならない とい う状況は,通常の哲学の理論では考えられないか もしれないが,不安定さが 恒常化 し,それ もほ とん ど方
向が見えないような世界 は存在す る｡ チェルノブイリでの事故が報 じられた十分後に,大量の トウモロコシを買い こし,莫大な利益 を上げた とい う例が伝説となって語 られ るような相場の世界では,中長期 とい うのは取引時間の十分を指す とい う ｡ その間に, どのような情報が入 って くるかによって相場 は大 きく
変動 し,その変動の方向 も予測可能であるのが十分程度 とい うことになる｡逆に,それ以上の長期 になると,取引を手控 えて保有す ることを意味す る｡ とこ
ろが,それでは相場形成の現場では通用 しない｡取引によって価格形成を行 うことが役割であ り,長期保有で取引がないのでは価格 は形成 されない｡
このような世界で,論理的な思考を積み重ね ることで世界の構造 を探 ることが有効であることは確かであるが,それだけでは目の前の変化 に対応す ることは難 しい｡企業経営の中での思考が世界像 のめまぐるしい変容 に対応す ることが必要であるために,それに適合的な思考が求められている｡ よい思考が没論理的で,動物的な本能的なものであった として も不思議ではない｡
他方で,論理的思考を放棄 してよいのか とい う点では,論理的思考 によらなければ不可能な論理展開が存在す ることは明白で,思考の手がか りとしての論
理は没論理的な思考 とは別の体系 として平行 して用い られる｡
さらに,論理の体系 も,形式論理だけではな く,さまざまな論理の体系が存在す ることも留意すべ きである｡ 例 えば,仏教 における論理 としての縁起は形式論理における因果ではないが, きっかけ要因や蓋然的な関係 も含んだ現象の推移についての記述がなされる｡ 経営が扱 っている現象が人間の関与 した社会現象であるだけに, 自然科学の因果 とは異なる論理の形式が成立す る｡ いって

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みれば,｢
風が吹 くと桶屋が儲か る｣といった推論の体系が人間の主観 を介在す ると有効 な論理になる可能性がある｡ 必然ではない論理連関が成立す るために,演樺 と同語反復だけではない論理の世界 も可能である｡

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弁証法なども論理 としての有効性がな くなったわ けではない｡城塚 [によれば,弁証法 とはある種の運動体 の論理であ り,運動体が運動 してい く過程で他 の運動主体 に出会 って,両者が持つ論理空間が合成されると,合成以前と合成後では排中律が成立 しない ことは十分 にあ り得 る｡ 数学でい う畳み込みによって複数の論理空間の合成がされる｡ 弁証法論理は, どのような相手 との論理空間の合成が行われるかによって,異なる論理空間が生成す る｡ このために安定 した論理の体系が得 られ るわ けではない｡ しか し,企業経営に関 しては,弁証法論理を用いることは有効であるか もしれない｡企業経営は,予想 しない
新たな状況に適応 して, これまでの世界認識を変化 させなければならないことが珍 しくない｡それに対応す る論理の枠組みは,既存の世界認識の延長上だけでは十分な対応がで きない場合を多 く含んでいる｡ ただ し,弁証法論理をどのように用いるかについての訓練がで きているわけではな く,また,そのような訓練 を既存の経営学の中で行 っているとはいえない｡現在の思考の枠組みは,形式論理で詰めてい くとい うものであ り,合理的選択 を行 っているとす る仮定に基づいている｡
合理 的 な選択 を行 うとして も,合理性 にはい くつ か の水準 があ ることをウェーバーが示 している｡ 目的に対 して手段 として有効であるか とい う形式合理性だけではな く,合理性の枠組みを設定 している｡形式合理性では,複数の手段があ り得 る場合に,その中で どの手段 を採用す るかについて論 じる目的合理性が設定される｡ 例えば,空腹 を感 じた時に,稲 の苗を植 えるとい う手段 は
全 く不合理 とい うわけではないが,当面の空腹 に対 して有効であるとはいえない｡ 目的に対 してどの程度有効であるかを判定す るのが 目的合理性である｡
さらに,複数の目的が存在す る場合 に, どの目的を優先すべ きかについて判
断す る水準 の合理性が価値合理性である｡ 複数の目的を, 自己の持つ価値 に照経営哲学 の試み

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らして,その優先順位 を設定す る｡
しか し,そ うなると,複数の価値 をどのように使い分 けるか といった水準の合理性 を設定す ることが必要になるか もしれない｡同様 に,それを進めてい くと無限後退に陥 ることも十分 にあ り得 る｡ ウェーバーは価値合理性の範囲までしか設定 していないが,現在の状況では,複数の価億 を使い分 けることは十分にあ り得 るとい ってよい.ウェーバーの時代であれば,近代 の科学信仰が圧倒的であった時代であ り,複数の価値 を使い分 けるとい ったダブルスタンダー ドを持つ ことは想定されなか った とい ってよいか もしれない｡ しか し,現在の状
況では,複数の価値の中か ら選択 を しなければならない状況は珍 しくない｡相反す る価値 をそれぞれに追求 しなければならない状況に置かれることは日常的であるといってよい｡
複数の価値 を使い分 ける合理性 の枠組み として体面合理性 とい う概念を考 えた ことがある｡ 体面 を保つために価値 を使い分 けるとい う価値選択の枠組みである｡ これは,その場面場面で異なる価値 を使い分 け,全体 として体面 を保つ
ことが 目的であ り,体面を保つために価値が選択 される｡ 本来,相手に応 じて

1977] によって聞入主義 として定式化 され態度を変えるとい う特性 は,演口 [てい る｡ 間人主義 は個人主義 に対す る概念であるとされ,個人主義が 自己の中に堅い価値の中核 を持 ち,相手 に対 して常に一貫 した対応 を行 うのに対 して,相手次第で態度が変化するとい う特性 を持つ｡ 自他文節 として,個人主義が身体範囲のみを自己であるとす るのに対 して,聞入主義では自己の身体範囲を超えて相手 との共通の領域が設定され る｡ 自他が共存す る領域が互いの身体の外側 に設定されていると言ってよい｡ このために,相手の価値 を取 り込 んで会話が行われる｡ その結果 として,相手 に応 じて態度が変化す る｡
この間人主義 は, それ と意識 せず に価値 の使 い分 けを行 ってい る｡ 逆 に
ウェーバーは個 人主義 を前提 としてい るために,価値合理性 まで しか考 えな
か った と言ってよいか もしれない｡ けれ ども,現在の個人,あるいは法人は価値 を選択するだけでな く,価値 の使い分 けまで考えなければならない状況に置

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かれることが少な くない｡相反する二つの価値,例 えば,民主主義 と社会的弱者の保護 とい う価値 は相反す ることが多い｡ どちらをよ り重視す るか という点
は状況によって異なる｡
現在の企業が置かれた状況か らは,複数の価値 を同時に実現 した り,優先順
位 をつ ける必要がある｡ その意味では,その選択 を理由づ ける枠組みが必要で
あ り,他者に対す る場面 ごとの価値の使 い分 けはほとんど必然であるといってよい｡その理由付 けとして体面を保つ と言 うだけでは消極的であるか もしれな
いが,一応その枠組み として用いることはで きる｡ その意味では,体面合理性は拡張された聞入主義 といってよいか もしれない｡つま り,体面合理性 は自然
人だけではな く,法人において も用いることので きる枠組みであるために,間一人主義の拡張 となっているといえる｡
体面 を保つために価値の使い分 けを行 うとい う枠組みでの整合性は消極的で
あ り,さらに有効な枠組みを考案す ることが必要であるだろうが,少な くとも
体面合理性 とい う思考実験が可能であることは示す ことがで きる｡

Ⅰ
Ⅴ 意思決定 と合理的選択
上述のように合理性の概念の拡張を行 った時 に,合理的選択モデル,経営学
では意思決定論 として定式化 されている選択の様式はどのようになるだろうか｡
意思決定の概念は しば しばかな り拡大されて用い られている｡ 本来の意思決定論は問題の認知 に始ま り,代替案を探索 し,得 られた代替案の中か ら貴通の ものを選択す るとい うプロセスであ り,明確 に定式化 された一連の思考の流れである｡ すべての決定が意思決定ではな く,複数の代替案を比較検討 して最適の代替案を選択す る過程が意思決定である｡ 日常的にはすべての決定を意思決定と呼ぶ ことが多いが, ここでは厳密に分 けて考 える｡
意思決定論は他の領域 に拡張されて,合理的選択モデルとして定式化 されたと言 ってよい｡ ここで,意思決定論では,｢制約 された合理性｣とい う概念 を持 っているために,合理的ではない思考 も含んでいるかのように思われ,その経営哲学の試み

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ことが意思決定論の範囲の拡張につなが った といえる｡ 実際には,情報の不完
全などによって,合理的決定を行 った として も,それが最適を保証す るものではない ことを述べてお り,思考その もの もは合理的に行われることが想定される｡
ここで,意思決定論が完全情報を想定 していることは,意思決定論の特徴 を表 しているとい ってよいか もしれない｡い ったい完全情報 とはどのような状況であるのだろうか｡決定に必要な完全な情報 とはどのような状態であるのか｡
決定論的カオスと呼ばれ る状態がある｡ 線形の漸化式で表される決定論的な仮定において, ごくわずかの初期値 の違いが増幅され るようなシステムが知 られてい る｡ 初期値 の違いが次第 に世代 を重ね るうちに十万倍 に も増幅 され るケースが知 られている｡ この場合の完全情報 とは,少な くとも初期値 において百万分の‑以下の誤差 しか許されないことになる｡ 社会調査で このオーダーの
誤差 しか許されない とす ると調査 は事実上不可能に近い｡
また,複数の主体が相互作用 をしているような状況では,事前 にどのように
多 くの情報 を収集 した として も相互作用 によって状況が変化 し,それ以前の情報 は意味が変容 し,完全情報 を得 ることは不可能になる｡ いわば,相互作用 によってゲームのルールが変更されることになるとい ってよい｡主体が相互作用
す ることな く,合理的に決定す るとい う枠組みでなければ,完全情報は成立 しない｡通常の状況では,複数主体の相互作用は当た り前の現象であ り,それが完全情報を妨 げるとい うことになると,完全情報は最初か らあ り得ない｡完全
情報 とい う仮定が成立す るのは,例 えば,初期の情報理論が問題 としたような
デジタルな状況の数が限定されてお り,情報が取 りうる状態の数を徐 々に減少させてい くとい うカー ドゲームのような事例の中で しか通用 しない｡現実 とは
大 きく異なったモデルの中で しか通用 しない仮定である｡
意思決定論が完全情報ではない ことを理由に制約 された合理性 を論 じることは,初期の情報論の延長上の世界観 を持 っていた ことを示 しているといってよい｡実際,サイモ ンはかな り楽観的な見通 しで,意思決定論を進めていった と

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いってよいだろ う｡｢ほ ら吹 きサイモ ン｣ と呼ばれたように人間の思考 をコ ン
ピュータに移植可能であ り,それを増幅す ることでさまざまな可能性が生まれるとしている｡
しか し,人間の思考はコンピュー タとは相当に構造が異なっていることが次第に明らかにされ,サイモ ンの構想 は事実上撤 回される｡ 具体的には,サイモ
ge
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o
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vi
ng) でのパ ター ン認識 におンが提唱 していた G.㍗.S.(

ける参照辞書が, ミンスキーのフレーム理論 によって否定され,対象が置かれた状況を特定 しなければ認識 は成立 しない ことが明 らか にされた｡つ ま り,
G.P.S.の問題 の一般的解決法 とい う中で,問題の解法が一般的であるのではな く,一般的問題 とい う設定その ものが不可能であることが示され,そのこと
でサイモ ンは G.P.S.を事実上撤 回す る｡
問題解決 とい う枠組みで考 えるならば,最 も重要なプロセスは代替案を案出
す ることであると考えてよい｡ この部分 は意思決定論の中でほ とんど問題 とされていないが,それはこの領域が論理的な構造 を持 っていることが保証されず,
む しろ,連想や創造 とい うコンビェ一夕‑では困難な領域 と関連 しているためである｡ 意思決定論では選択のプロセスを精教化することによって決定の質を高めようとす るが,よ りよい代替案を得 ることがで きなければ,結果的にはよい選択 にはならない｡制約された合理性 よ りも,む しろ,適切な代替案を案出
す る能力の不足の方がよい選択 を妨げる｡ おそ らく経営 におけるよい思考 とは,よい選択を行 うとい う過程ではな く, よい代替案を考察するとい うプロセスであるといってよい｡
Ⅴ 価 値

選 択

ここで,意思決定論が選択の一般理論ではない ことを確認 しておこう｡意思決定が取 り扱 える領域 は,決定前提が確定 していることが条件 となる｡決定前
提が確定 していなければ,意思決定のスキ∵ムに乗せることはで きない｡具体1991〕で述べた決定前提その ものの選択が含 まれ る状況である｡
的には, 日置 [経営哲学 の試み

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どのような状況であるか とい うと, 自分 自身の存在が変容 し,価値や世界認識などが変化す るとい う状況である｡ 例 えば,ハムレットは死んだ父王の亡霊が出て,叔父である現 クローデ ィアス王に暗殺 された ことを告げた とき,デンマーク王子 としての地位 にこのままとどまるべ きか,あるいは,行動 を起 こし｡て父の敵を討つのか に迷 う ｢このままでいいのか, このままではいけないのか｡それが問題だ｡ (小 田島訳)｣この状況は, 自分 自身が どのような存在であろうとす るか, 自分の存在の選び取 り,実存的選択である｡
実存的選択 は,現在の自分の存在を変容 し,新たな存在 となるとい う決断である｡ この場合 には,代替案の選択基準その ものがそれぞれの状況 に応 じた新たな価値や事実の前提 を持つ ことにな り,直接 に比較す ることはで きない｡デンマーク王子であ り続 けることと,復讐を決意 し実行 しようとす ることではそ
れぞれの価値意識 も世界認識 も違 ってお り,両者の効用 を比較 して最適 を選択
す ることはで きない｡ .
おそ らく決定 としては, 自己存在 と価値意識,世界認識 などが ワンセ ットにな り,同時決定 として選択 され るといってよい｡実存的選択 は意思決定の形求を取 ることはで きない｡さらに,価値 を選択す る選択過程 について も意思決定の様式を採用す ることがで きないことも明 らかである｡ 決定す る際の決定前提としての価値前提が設定で きないことは明 らかであるだろう｡ そ こにメタ価値を導入す ると考え, メタ価値 としての体面を保つ とい う枠組みを設定す ると体面合理性 との連続が可能 になるとい う思考実験 は可能であ る｡ しか し,ハム
レットの悩みが体面合理性で解決す るとは思えない｡ 自己がいかなる存在であるかについての決断が行われ る機序をこれまでの意思決定論が有効 にモデル化しているとは思えない｡逆 にいえば, これまでの意思決定論が 自己存在 について決定す る必要がない状況でなければ有効ではない とい う大 きな仮定をおかずに議論を していたかについて,経営学が認識 していなか ったかを示 しているとい ってよい｡
企業にとって, 自己存在 を問いなおす ことは不断にある｡ む しろ, 自己が ど

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のような存在であるべ きかを考察す ることが極めて重要であ り,その判断が常時更新 され ることが必要であるとい ってよい｡それを行 う体系が企業戦略であるとしてよいだろう｡ 現在の戦略論 は, このような自己言及, 自己定義の体系としての戦略ではな く, 目的‑手段 の体系 として考 えている｡ これは,本来戦略論が現れて きた軍事科学や政治学 における戦略の体系が戦略 と戦術 を対 として考えていたのに対 して,現在 の経営学では具体的手段 としての戦術 を考えなくなっている状況 に対応 している｡
軍事科学では,戦術 は単なる戦略の下位体系 として理解 されていたわけではない｡戦術能力が高 くなければ戦略は成立 しない｡逆 にいえば,戦術能力が高くなければ戦略は実現不能であ り,軍隊の訓練 は戦術訓練 を繰 り返 している｡
戦略は戦術 の連鎖 として しか実現 しない といってよい｡ よい戦略を持 っていても戦術能力がなければ実現は不能である｡
企業において も,戦術能力を高めることが戦略の可能性 を増大 させ,よわ高い組織能力や企業成果への指標 となることは明 らかである｡ しか し,企業戦術についての論及は全 くな く,本来の意味での戦略が忘れ られていることを示 している｡ このことは,戦略だけですべての企業の方策が語 られているとい う傾向が示されてお り,世界的な傾向であるといってよい｡
この傾向は, 自己言及 としての戦略を考えないで も,ほ とんどの企業は問題
な く進むべ き方向が見えていると考 える状況 に対応 した ものであるといってよいだろう｡ 二十世紀の企業は大半が規模 を拡大 し,経営資源 をで きるだけ蓄積

An
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す るとい う方向の ビジネスモデルを目指 していた｡ アンソフ (が,企業戦略 とは製品一市場領域の選択であると主張 したのはそれな りに理解で きる｡ その当時は,戦略的自己言及を行 うことは,企業 にとってはどのような製品をどのような市場 に提供す るか とい う範囲にとどまっていた｡
その方向でのみ経営戦略論は理論化 を進め,結果 としては戦術 も戦略 も区分
で きないようになっていった｡さらにいえば,その後の社会状況の変化 にもかかわ らず,戦略思考 を放棄す るに等 しい状況になった とい ってよい｡例えば,

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多角化 は戦術 レベルの多角化 と戦略 レベルの多角化 に分けて考えるべ きであるが,そのような思考 はほ とんど生まれず,すべて戦略 として扱われ ることが通例 になっている｡筆者は戦術重視 を主張 しようとして,企業戦術論 とい う書物を構想 したが,それは企業戦略論を引 き写す に等 しい書物 にしかならない ことがわか り断念 した｡
戦術 はそれぞれに経験が蓄積 され,容易 に伝達で きる｡ 明確 にそのね らいが伝 えられ,訓練 によって能力を高めることが可能である｡ もちろん,それ らの訓練が状況によっては全 く役 に立たない ことがあ り得 る｡けれ ども,汎用の戦術 についての能力を高めることは企業経営 にとって重要であることは明 らかで,製造や販売 とい った レギュラーの活動 における戦術能力はもちろん,危機管理に対応す る能力を含んだイレギュラーな戦術能力を持つならば,取 りうる戦略の可能性が増大す る｡
戦術能力が高 くなると,新たな事態が起 きて も,戟術的対応 を行 うだけで,戦略的対応 を取 らな くて もすむ とい う傾向 も指摘で きる｡ 戦略の変更を行 うのではな く,戦術的対応 を行い,既存の戦略を継続 させ るわけである｡戦略の変
更を行 うきっかけとなる変化がかな りの ものであって も戦術能力が高 ければ,その対応だけで乗 り切れ る｡ 逆 にいえば,当初の戦略を持続 させ る能力が高 くなるとい ってよい｡
自己存在その ものの変容 につなが る思考が求められている場面であるのかを判断す る必要がある｡ 自己の存在 を変容 させ,新たな価値体系を取得す るという断絶を含むような変化 に入 ってい くことが戦略的判断であ り,それを可能 とす る戦術能力を獲得す ることが求め られる｡ 戦略的な思考は,既存の世界認識を持続 させ るのではな く,世界認識その ものが変容す る｡思考の体系 としては,安定的な世界認識 を得 ようとす る通常の哲学 とは異なる体系が求め られ ること
になる｡

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ⅤⅠ 集 合 的 思 考
合理的な論理の積み重ね によって思考することが,経営の中では必ず しも有
効ではない とす ると,意思決定論がなぜ有用なツールとして採用 されているのだろうか｡実際,意思決定論の内部か ら,意思決定 とい う様式ではない枠組み
としてゴ ミ箱モデルが提出されている｡ ゴ ミ箱モデルは,論理的なつなが りで
はな く,偶然 によって選択がなされ る状況が論 じられてい る｡ 参加者,問題,解,機会が偶然 にであって,それ らの結合 として選択がなされ るとす るモデルである｡
実際,い くつかの事例では,問題 に先駆 けて買いが先行す ることが示され る｡
典型的なのは,海外への事業展開で,偶然が働いて解の方が先行す るケースは
珍 しくない｡九州で海外事業展開を調査 した時の事例で,韓国に行 った社長がたまたま小学校時代の同級生 と再会 し,同級生 も企業経営 を していた ことか ら,
一緒 に事業 をす ることにな り,その後にどのような事業を行 うか とい う検討が開始された｡ これは明 らか に解が先行 して,その後 に問題が調達 されているといってよい｡
人間が実際には合理的選択 を行 っていないことは実験経済学などで も確認 されている｡ 極端な リスクティカーがいるなど,確率期待値 に反す る判断がなさ
れ ることが示される｡ 現実の判断が合理的選択ではない ことで, よ り望 ま しくない判断がなされていると理解す ることもで きない ことはない｡ しか し,合理的選択の手法 としての意思決定論 を学んだ人間 も必ず しも意思決定 とい う枠組
みで選択 を行 っているとはいえない ことも経験的にはいえそ うである｡
それではなぜ意思決定論が問題 となるのか｡答 えの一つは,集合的な意思決定がなされてい るためであ るだ ろ う｡ 現在 の企業 は,多 くの決定 を集合的に行 っている｡ 単一の個人の決定ではな く,決定は複数の人間が意思決定過程 を分担 して行い,それを合成 して選択がなされる｡ この場合 には,意思決定 という形式を踏む ことで整合性が保たれ る｡ 単一の個人の意思決定 と集合的意思決経営哲学の試み

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定に差異が生 じる可能性 については,ほ とんど研究がな く,管見 した ところ,
稲川 [
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] くらい しかない｡そこで も,集合的決定の方が多 くの代替案が提出される可能性が多 くなるといったい くつかの傾向について論 じている程度で,その合理性の程度 にづいてはふれ られていない｡
あるいは,単独の個人が選択 を行 う場合で も,それを会議 にかけ,その選択の根拠を説明す ることが要請される｡ 本来は,決定権者が専決 して もかまわないはずだが,現在の多 くの企業では,会議 に付 して民主的な決定がなされたとい う形式 を踏 む ことが普通 となってい る｡ 専決であって も組織 のハ イアラー
キーを通 した ものであれば決定 として有効であるが,現在では合議 を経た後に決定されるとい う形式が圧倒的に多い｡その中で決定の根拠 を示すには意思決定による合理的選択であるとす る形式を持たざるを得 ない｡
企業組織 内で民主主義的な決定の様式 を採用す る必然 はな く,業務命令であって もかまわない｡さらに,決定の根拠 を示 してその決定を遂行す るための説得を行 うことは日本の企業の場合 には必要ではない｡ しか し,決定 を権威づけるために合議 の形 を取 り,十分 な根 回 しによる全員一致での決定であることが期待 され る｡組織内で民主主義を擬制す ることは多 くの社会で必要になってきているといってよい｡そのことが多 くの選択 を意思決定の形式で行 うことにつなが る｡
おそらく,現実の選択 は,合理的選択では行われていない｡ しか し,その選択の根拠を他 に示す ことが必要 とされ,意思決定の形式 に即 して選択過程 を再構築す る｡複数の代替案の中か らもっとも合理的な選択 を しているように整えられて,会議 にかけられる｡ 決定を行 った当人 も, この形式 に整えると,あたか も自分が合理的選択 を行 ったかのように錯覚す る｡結果 として意思決定過程
を忠実に実行 したかのように見え,本人す ら意思決定による選択であったように信 じることになる｡

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第1
75巻

第 3号

ⅤⅠ
Ⅰ よい経営的思考 にむけて企業経営におけるよい思考が,哲学のように論理 を連ねて,ねぼ り強 く考え
抜 くよ りも,状況の変化 に即 して世界認識を変容す ることが必要であることから,よい思考はかな り異質な もの となる｡ 安定 した世界ではな く,常 に流動 してお り,世界認識を常 に更新 しなければならないような状態 にある｡ 不安定な
世界 とい う世界像を持 っているとい うよ りも,企業の置かれた状況が安定 した
世界 とい う認識では変化 に対応で きない ことを示 しているといってよい｡
逆 に,世界が流動す ることを前提 とした思考の様式 としての易 を経営の実践に用いる経営者は少な くない｡易 占の形で用い られるために しば しば思考 としての有効性 を疑われ ることになるが,易 自体は陰陽思想 に基づいて変化 を読み取 ろうとす る試みであ り,当初か ら変化 を前提 としている｡ その変化が どのような居相 にあるのかを易は示 して くれ る｡ つま り,易は陽か ら陰へ,陰か ら陽へ とい う変化が,現在 どの状態 にあるのかを示す｡何 らかの手段で偶数か奇数を六線選び出す｡その一つ一つを又 と呼び,六組をひとまと吟にして卦 と呼ぶ｡
すべての又が陽である乾の卦か ら,すべてが陰である坤 まで六十四の卦 について,易経 にはそれぞれの卦 についての吉凶や意味づ けを述べた卦辞が書かれ,多分 に多義的な解釈 を許す表現で示 される｡
基本的には易占は,変化の位相が どのような状態 にあるかを示 してお り,それを読み解 くことによって世界認識の基本的な枠組み とす ることがで きる｡ さらに,易のシンボ リズムを利用 して,個 々の状況 についての判断を卦辞や文辞によって解釈する｡ つ ま り,易の基本的構造は,手元の情報を易が示す方向に再解釈するとい う点にある｡ これは,既存の世界認識ではな く,別の世界認識
によって手持 ちの情報を再構成 し,それの意味づ げを探 るとい う作業 に他 な らない｡既存の体系の中では特定の理解 に固定されていた情報が,別 の意味づ げを与えられる｡
易占は偶然 に依拠 しているために, しば しば,根拠のない非科学的方法であ経営哲学 の試み

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ると思われ るが,実は, どの卦が出るか とい う点は本質的ではな く,多義的な卦辞 をどのように読み解 くか,結果的に現在の理解 を強化す る方向に進むか,
あるいは,全 く別の理解 に導かれ るか,同 じ卦が出て も判定者が異なれば全 く
異なる理解 を示す｡いわば,易 占は与えられた枠組みの中でス トー リーテ リン
グを行 うが,その枠組みが多義的であ り,有能な判定者 はこれまで とは全 く異なる視点を提供す る｡ よく作 られた占いは同 じような構造を持つ｡ タロ ットや
占星術 も同様 に,多義性 を利用 した占いであるが,易は偶然性 を利用 し,あるいはユ ングのい う共時性 に結 びつ けて世界認識を変容す るための技法であるといってよい｡
経験的に開発 された思考の手段 として考 えるならば, このような手法は,それに固有の論理を持 ってお り,それを再解釈することで よ りよい思考の構造を追求す ることが可能であるとい ってよい｡企業経営 とい う領域 に限定 して,よい思考を追求す ると少な くともこれまで論 じられていない論点が明 らか になるといってよい｡

参 考 文献

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