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百貨店ビシネスモデルの大転換期

百貨店は、復活か、変革かてリニューアルした大丸須磨店、2022年にアクアリウムを設置し人を中心とした独自のメディアを構築し、時間と場所の制約た松坂屋静岡店などビジネスモデルの転換を通じて地域に新たを克服することへの挑戦です。
そして、そのメディアを介して新た全国百貨店の売上高推移な賑わいを創出することができています。

な体験価値を創造するコンテンツを提供し、収益を複線化するの代表例となります。中小型店舗でも、2020年に図書館を導入し家具・家電、食品までその発展・繁栄とともに取り扱いカテゴリー12を拡大していきました。
事業構造は、かつては仕入れて売るという、（兆円）10在庫リスクを取った買取が主流でしたが、80年代には在庫を持た8ない消化仕入が8割前後にまで拡大。
ビジネスの中心はマーチャン

6

ダイジングからマーケティング、あるいはブランドアソートメントへ4とシフトしていきました。
それらと同時に進んでいたのは、百貨店とハイブリッド型

消化仕入

消化仕入

定期賃貸借

定期賃貸借

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020（年）

コロナ後の復活が本格化に上回っているのはラグジュアリーコンテンツです。
2022年度の大丸特選売上は2019年度比ですでに52.8％増という高い伸びを示してくりでした。
まさに百貨店業界が売上のピークを迎えた時代です。
一方、総務省の家計支出調査によれば、91年に7.3％を占めてコロナ禍でも着実に売上を伸ばし、すでにコロナ前の水準を大幅

松坂屋百貨店は店舗全体では2019年度を下回っているものの、ブームなどを背景とした衣料品特に婦人服に過度に依存した店づ1980

メディアコマースへと進化を目指していきます。

ラグジュアリーマーケットの深耕いう名の由来とも言えるフルラインの品揃えではなく、DCブランド

2消化仕入買取買取

いた被服履物への支出は、2021年には3.1％と半分以下にまで買取います。
コロナ禍で設備投資が限定される中、当社は戦略的に基幹店のラグジュアリー拡充に投資を集中し、大きな成果を得ています。
また、富裕層顧客を組織化した当社の外商売上はすでにコロナ低下しました。
百貨店はアパレルとともに成長してきたというかつ消化仕入れの利点は売上成長を実現することで、より大きなリ前の水準を2桁増で上回っています。外商はまさに「人」対「人」が百貨店もようやく本格的な回復局面に入ってきました。そのきっての成功体験からなかなか抜け出すことができず、婦人服に過ターンを追求できること。
一方の定期賃貸借の利点は安定した収商売の根幹にありますが、コロナ禍を契機に外商においてもデジかけとなったのは、2022年10月から全国旅行支援がスタートし剰に面積配分した状況が続いたことにより、ますますお客様の益の獲得や運営コストの圧縮を実現するだけでなく、サービス消タル化が進展しました。
具体的には、アプリの急速な普及に加え、たことや、水際対策が大幅に緩和されたことです。そのため、国嗜好や購買行動とのズレが生じることになりました。
そのことが費、体験型消費への対応強化に向けたテナントバリエーションがクローズドサイト「コネスリーニュ」の活用により、商売のあり方が内人流が顕著な動きを見せるとともに、インバウンドも急速な円コロナでさらに加速し、百貨店のコンテンツとその提供方法、つ拡大することで店振りの鮮度アップをはかれることです。大丸東

大きく変化するとともに、入会手続きのオンライン化を進めたこと安も後押しする中で高額品消費を中心に活発さを取り戻し始め

まりビジネスモデルそのものが時代遅れとなり、抜本的な構造変

京店では、新たなコンテンツとして“売らない店”をコンセプトに手が若年富裕層の開拓を後押しすることにもつながっています。

ました。

革が迫られている状況です。

数料収入をベースとした「明日見世」というゾーンも開発しました。

コロナ禍が長期化する中、小売業界において最も遅れていた全国百貨店の売上は1991年の9.7兆円をピークに減少傾向が続いてきました。そして、
コロナ禍を契機に、10年分の変化が一気に押し寄せたとも言われ、2020年は1年で1.2兆円の売上を消

家計消費支出に占める「被服履物」の推移（円）
30,000
7.3

失。百貨店マーケットの縮小はマクロ的には人口減少や二極化

25,000の進行による中間層の崩壊、さらにはEコマースの急拡大をはじ20,000めとする業際を越えた競争激化など外部要因もありますが、本

15,000

質的な課題はお客様の変化、急速な環境変化に対応しきれない10,000

ビジネスモデルの陳腐化です。
新型コロナによる行動変容は百貨店に多大な影響をもたらせました。外出自粛による人流の減少だけでなく、消費やビジネスなどあらゆる場面でオンライン化が急速に進展。人流あるいはリアル店舗に過度に依存したビジネスモデルの行き詰まりを露呈しました。
まさに百貨店の存在価値そのものが問われたといっても過言ではありません。

（%）
8.0

金額比率

6.1

5.0
4.0

4.0

4.0
3.1

3.0
2.0

5,000

商品
キュレーション

6.0

5.1
4.5

タッチポイントのデジタル化が生む顧客体験の革新

7.0

価値観

サービス
体験が中心 社会
信用「人」
信頼貢献

1991

1995

2000

2005

2010

2015

2020（年）

ビジネスモデルの転換でコンテンツも進化

オフラインメディア
Webサイトアプリが中心
空間「人」
立地
価値
店舗

“体温”でつむぐコンテンツ“体温”でつなぐメディア

新たな体験価値の創造

価値伝達と提供／出会いの場

店で伝統的に行われてきた買取・消化仕入という取引形態を取コロナによって訪れた危機を「変革の契機」
として、ビジネスモデらず、不動産賃貸ビジネス100％に転換しました。代表的なのは、ルの転換を加速しなければならないと考えています。

外商顧客年齢層別
売上シェア動向（大丸松坂屋百貨店）（%）

200,000

150,000

50代〜20代〜40代

24.4

28.2

29.5

75.6

71.8

70.5

2020

2021

2022（年度）

100,000

50,000

02019

2020

2021

2022
（年度）

リアルの価値がより重要にコロナ禍で明らかになったもう一方の現実は、五感から得られるリアルな体験価値がいかにかけがえのない尊いものかという方向性で取り組みを進めました。

化を生みました。百貨店は、その対応力がいま問われています。

（百万円）

オンラインメディア

まず、当社は新たな百貨店ビジネスモデル構築に向け2つのひとつは、「百貨店をやらない」という選択肢です。
つまり、百貨百貨店事業外商売上高推移

時間と場所の制約を超える

1.0

コロナ禍は消費の量だけでなく、むしろ消費の質に大きな変体験価値の向上と収益複線化を実現ことです。我々の主戦場はあくまでも人と人とのコミュニケーションを通じて提供価値を増幅していくことであり、そこに強みが今般のコロナ禍で最も明らかになったのは、デジタル化へのあります。人の力をデジタルで拡張する。その起点はあくまでも2017年に旧松坂屋銀座店跡地を含む2街区一体開発により誕生対応の遅れです。当社のデジタル化の方向としては、Eコマースリアル店舗にあります。
これからは、店舗ごとのローカリティもよりしたラグジュアリーモールのGINZA SIXです。の拡大というよりも、「アプリ」によりタッチポイントをデジタル化重要になってくるでしょう。
コンテンツと独自の編集力に基づく世もうひとつは、“百貨店ブランド”のもとで不動産賃貸と買取・することに重点を置いています。
アプリはお客様と24時間つなが界感を創出することでリアル店舗に一層磨きをかけるとともに、百貨店というビジネスモデルが誕生したのはおよそ100年前。

消化仕入をミックスした「ハイブリッド型モデル」を構築することることを可能にします。お客様とのコミュニケーションが深化し、そこにデジタルを融合させていく。
こうしたことがいまという時代

大型店舗を構え、紳士・婦人の洋服から呉服、子供服・玩具や、です。2019年に開業した大丸心斎橋店本館が基幹大型店舗で購買予測の精度も格段に進化することにより、CRMの高度化にに生きる百貨店ビジネスモデルのベースになると考えています。

デパートメントストア宣言から100年

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百貨店をやらないつなげることができます。

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