特集：頼って良かった！ 中小企業診断士―中小企業における中小企業診断士活用事例に見る成功の秘訣

Part1

第 2 章 【事業再生・経営革新】株式会社インテリア紅葉

重点戦略事業単位の明確化による徹底した経営戦略―再生支援企業から経営革新計画承認企業への道

片山民夫

山口県中小企業診断協会

1 ．企業の経営環境と今後の方針

2 ．事業内容

株式会社インテリア紅葉は，建築物の内装

業務内容は建築物の内装仕上げ業であり，仕上げ業である。住宅や店舗，事業所などの大きく内装工事とカーテン工事に分けること事業用建築物が伸び悩んでおり，加えて価格ができる。内装については，さまざまな壁，競争も激しいことから，同社への受注も厳し床工事を行い，受注先は建築業者が大半を占い状況にある。しかし一方で，デザイン性やめるが，近年，一般個人からの受注が増えて品質の優れた商品や工事が求められており，いる。

消費者のカスタム化のニーズは顕在化し始めている。

一方，カーテン工事については，大手ハウスメーカーからの依頼が多いものの，近年はこうした状況を鑑み，同社は単なる内装仕一般個人からの受注に力点を置いている。た上げ業から，生活者の住まいを豊かにするイ

とえば，壁紙張り替え教室やカーテンのクリンテリア専門店として，また地域になくてはーニングなどで顧客密着を図り，全社を挙げならない企業として発展していくことを目指て直接受注の営業活動を展開し，顧客第一主している。

義を徹底して実践している。
こうした取組みを行うことにより，一般個【株式会社インテリア紅葉 企業概要】〇建築物の内装仕上げ業〇住所：山口県宇部市中山新堀1138- 1〇代表者：代表取締役社長 佐々木 剛〇従業員数： 9 名〇売上高：214百万円（平成27年 1 月期）〇企業 HP：http://interior-koyo.com/【企業沿革】
昭和47年 4 月
平成 3 年 4 月
平成 4 年11月
平成22年 3 月
平成25年 2 月
平成27年 2 月
平成27年 5 月

人からの直接受注が増加し，売上高や利益率の向上に寄与してきた。

建築内装業として設立
インテリア事業部を開設
本社およびショールームを設置
中期経営計画策定現代表・佐々木剛 社長へ就任
新中期経営計画策定
経営革新計画の承認
企業診断ニュース

2016．49

特集には，経営方針から現状分析，戦略，数値計3 ．同社との出会い画までを，ワークシートを完成させていく形で進めていった。参加者は，社長（現会長），公共工事の減少や建築需要が低下していた専務（現社長），経理部員の 3 名である。

平成19年に，中小企業再生支援協議会からの依頼による中小企業再生支援専門家として当

⑵

支援事項

社に派遣された。当時，同社は建築業者など中期経営計画を作成しながら，さまざまなからの下請けの仕事がほとんどで，受注減と提案やアドバイスを行っていった。大きくは，低単価に悩まされていた。こうした中で，同経営を向上させるための分析技法と，経営に社は外部環境変化への対応が不足し，業務運対する意識に分けることができる。
分析技法については，当社の事業活動は他営構造も効率的ではなかった。
同社としては，曲がりなりにも計画を立て社からの受注をひたすらこなすことであったて経営を行っているつもりであったため，企ため，経営全体の見地から効果的に行うこと

業再生支援を受けることについて，診断士にをアドバイスした。たとえば，SWOT 分析に何をしてもらえるのか，懐疑的であった。

よる機会の取り込みや，利益率の高い仕事にらい，企業再生の必要性やその方法について

傾 注 す る た め に 戦 略 事 業 単 位（SBU：Strategic Business Unit）を抽出し，選択と丁寧に説明した結果，同社の経営陣は誠実で，集中を図ることなどである。また，同社が今かつ事業再生の意欲が高かったことから，企後事業活動を継続していくには何を育ててい業の再生に取り組むこととなった。

か な け れ ば な ら な い か，PPM（ProductPortfolio Management）理論で考えさせた。

そこで，現在の苦境を現実として捉えても4 ．支援前の問題・課題

同社はこれらの技法を取得する中で，今後の自社像を明確にすることができ，具体的な当時の当社の厳しい状況は，債務超過，借アクションの設定も行うことができた。

入金過多など財務基盤の脆弱性と低収益性に経営者の意識については，同社 3 代目の現あった。そこで，財務体制の早急な改善は困社長に，自社を成長・発展させるために，経難であることから，収益性の改善が急務であ営のどこをどのように変革しなければならなると考え，現状分析をしながら改善の方向性いかなどを，経営者の役割として認識してもを探ることにした。

らえた。経営計画策定過程で，内外環境に対また，同社の営業体制は一定の事業者からする問題意識が生まれ，常に新たな見方や考の受注に頼っていたため，仕上がりは誠実にえが生まれてきた。また，見過ごしていたチ

上品質を保っていたが受注は一定せず，低単ャンスや無駄も発見できた。特に経営全体を価を余儀なくされていた。そこで，自社の強見て，理念，ビジョン，目標の流れを理解し，みを収益に結びつけていく営業力が必要であ戦略的な見地から計画策定が行われるようにったが，どこに注力すべきか，効果的な営業なった。
社員については，能力向上が会社の成長に展開の方向性が見出されていなかった。

つながると考え，会社の現状や将来の方向を5 ．支援活動伝えたことで，会社が何を考え，社員に何を求めているかがわかり，将来が見えるように⑴なった。現在，社員は資格取得や営業活動に支援方針と体制中期経営計画を作成しながら，ワークショ精進している。また，社員 1 人ひとりに成長ップ形式で改善策を探ることとした。具体的シートを配布し，自ら事業活動に積極的に参10

企業診断ニュース

2016．4

第2章

重点戦略事業単位の明確化による徹底した経営戦略できた。たとえば，顧客の要望や注文の厳し加していくように仕向けた。
この結果，会社としてのアクションと社員いところに対応しているため，多大のコストのアクションがつながり，全員がいきいきとがかかっているが，必ずしも利益は多くない

働き，業績の向上をともに喜んでいる。真にことや，逆に自社が強みを発揮して顧客に喜社内の風土を変えることができた。

ばれているところには，コストがかかっていないことなどである。

⑶

11ユニットの戦略事業単位について，過去選択肢の分析
計画策定の支援は，中小企業者自らが計画分析から過去の流れを把握できたので，今後，し，実行することに対する支援であることかどうしていくかを検討した。そこで，今後のら，主体的に取り組めるように理解してもらうことが肝要である。計画は未来のことでは重点となる戦略事業単位を数ユニット抽出することにしたが，特に将来のためには PPMあるが，未来を計画するために，現在がどのの考え方で，現在の貢献度だけでなく，将来ようになっているかを把握してもらう必要が性のある戦略事業単位を育てていく必要性をある。

理解した。

同社には，マクロ環境や業界環境を分析してもらい，SWOT 分析で経営環境をまとめた。
こうして環境対応の方向を打ち出しながら，現在の製品と顧客について現状を理解しても直接消費者へ働きかけていく現在の方向は，このときに確立された。

6 ．重点策らった。
それにはまず，製品（同社が提供している環境分析の結果，今後の方針を策定し，重工事も含む）をリストアップして，グループ点的な施策を打つことになった。重点策とし化した。グループは内装工事，カーテン工事，て，先のとおり，当社の事業内容と顧客層かその他の 3 部門の 3 グループとした。そして，ら戦略事業単位（SBU）を分類設定し，重点その他を除く内装工事とカーテン工事につい化を行うこととした。て品質，サービス，価格を自社分析し，強みや特徴を把握した。

同社の戦略事業単位は，次頁の図表 1 のとおりの11ユニットである。そして，それぞれ次に，顧客についてもセグメントし，建築の戦略を考えていくこととした。この戦略事業者，ハウスメーカー，一般個人，法人事業業単位は現在も変わらない。11ユニットの戦所，官公庁の 5 つのセグメントを抽出し，そ略事業単位について，過去 3 年間の売上高とれぞれのセグメントの特性を把握することに粗利益を算出し，全社への利益貢献度や伸び努めた。そして，顧客によって同社に対する率などを検討しながら，今後の重点戦略事業要望が異なっていることを理解した。

単位を 7 ユニット抽出した。

以上の分析から，過去において何を誰に販重点戦略事業単位についてはマーケティン

売したかを，アンゾフの成長ベクトルを活用

グ・ミックスを考え，アクションを設定し，して，市場浸透のセルに11ユニットの戦略事中身を見える化したため，経営者，社員が一業単位を選択肢として落とし込んだ。この11体となって行動できた。

ユニットの戦略事業単位について，過去の売その結果，重点戦略事業単位以外のものも上高や粗利益の 3 年間を時系列に並べて検討含めて，飛躍的に業績を改善できた。近年 3したことで，経営者は今後の方向を意識する年（平成24～26年 1 月期）の売上高平均と 7ようになった。

年前の過去 3 年（平成17～19年 1 月期）平均

その際，相乗積分析を行い，利益貢献度を見ることによって，より明確化させることが企業診断ニュースの売上高を比較すると，次頁の図表 2 で改善向上したことがわかる。
2016．4

11

特集
図表 1
顧

客建

築製品

業者

インテリア紅葉の戦略事業単位

内装工事

カーテン工事

納ＳＢＵ 1 ［建築内装工事］

ＳＢＵ 6 ［建築カーテン工事］

ハウスメーカーＳＢＵ 2 ［ハウスメーカー内装工事］

ＳＢＵ 7 ［ハウスメーカーカーテン工事］

一ＳＢＵ 3 ［一般個人内装工事］

ＳＢＵ 8 ［一般個人カーテン工事］

法 人 事 業 所

ＳＢＵ 4 ［法人内装工事］

ＳＢＵ 9 ［法人カーテン工事］

官

ＳＢＵ 5 ［官公庁内装工事］

ＳＢＵ10［官公庁カーテン工事］

般個公人

庁

図表 2品

ＳＢＵ11
［その他納品など］

重点 SBU の売上高のビフォ―・アフター（千円，構成）

ＳＢＵ

H17.1〜19.1の平均

H24.1〜26.1の平均

事

80,88467.4

150,790

66.7

186.4

3 一 般 個 人 内 装 工 事

1,815

1.5

5,317

2.4

292.9

4 法事

3,652

3.0

7,303

3.2

200.0

6 建 築 カ ー テ ン 工 事

7,294

6.1

10,8234.8

148.4

7 ハウスメーカーカーテン工事

8,2736.9

18,6218.2

225.1

8 一般個人カーテン工事

9,097

7.6

21,3299.4

234.5

9 法 人 カ ー テ ン 工 事

3,613

3.0

5,580

2.5

154.4

その他のＳＢＵ

5,412

4.5

6,399

2.8

118.2

120,040100.0

226,162

100.0

188.4

1 建
内装カーテン

全築内人

内装装工工社

また，同社は重点戦略事業単位を中心に取り組むことで，全体の利益率の向上を果たし増加指数組むことにより，さらに利益率を高めたいと考えている。

た。いまだに高いとは言えないが，売上総利

具体的には，すでに始めている消費者を招益率は， 7 年前平均と比べると4.8ポイント

いての壁紙張り替え教室や，輸入壁紙やカー増加し，19.8％となった。
今後は重点戦略事業単位のうち，下請け受注ではない戦略事業単位を最重点として取り輸入壁紙のショールーム
12

壁紙張り替え教室
企業診断ニュース

2016．4

第2章

重点戦略事業単位の明確化による徹底した経営戦略

テンのショールーム機能を活かしたコンサル供し，経営者が自ら考え，行動した結果，飛ティングセールスを展開し，新たなコンセプ躍的に成長した企業の事例である。企業にはトである生活者の住まいを豊かにするインテそれぞれ個別性があるため，支援による成功リア専門店として，常に進化していくことにに王道はないと考えている。したがって，対ある。

象企業ごとにその支援内容は異なる。
しかし，基本的には，その企業はその経営

7 ．今後へ向けて者が経営を行うのであり，支援者が行うのではないため，経営者に現状を理解してもらい，当社はこうした戦略的な活動により，計画自ら考えて将来の方向を決断してもらうこと策定直前期（平成22年 1 月期）の債務超過額が肝要である。そうすることで，経営者は経11百万円は 1 年後に解消し， 5 年後には自己営行動に対して確信が生まれ，責任を持つこ資本比率を20.8％とした。とができる。結果的に，成功の道を歩むこと

同社の飛躍的成長には，さまざまな要因がができる。

あるが， 1 つには同社に合った改善策を提案

我々診断士には，経営に関する理論的知識し，同社がそれを受け入れ，実行に移していやコンサルタントとしての経験がある。これった点が大きい。

を対象企業にどのように伝え，活かすかが問

特に製品－顧客から戦略事業単位を抽出しわれる。当社の場合，SWOT 分析を一緒に行たことで，現在および将来を分析・検討するうことで視野が広がった。自社の過去データ際の理解を容易化し，方向性を明確化させるを収集・分析させて，アンゾフの成長ベクトことができた。

ルから事業の選択と集中を導いた。PPM 理

また，今後の事業活動を具体的なアクションとして決めた。決めてもなかなかやれないのが常であるが，同社にはそれを実行するこ論では，将来についての方向性を自覚させることができた。
我々支援者は，事業者が主体的に市場に打って出るための確信を持たせること，そしてとができた。
今後は輸入壁紙などで消費者の生活を豊か成功に導くことが使命と考えている。にしていくとして，さまざまな企画を打ち出している。前期，経営革新計画の承認申請を行ったが，難なく承認を受けることができた。
計画づくりは，自社の将来を描くものと考え，主体的に捉えている。
経営者は，計画を作成する過程で事業環境の変化に気づくことができ，特に新たなチャンスが発見できると言っている。今後も，効果的で，しかも地域から必要とされる企業としてのビジネスを展開していくこととしている。次は何を始めるのか，傍で見ていてもワクワクしている。

8 ．支援のあり方
本稿は，経営者に将来の自社のあり方を考えてもらい，計画化していくための技法を提企業診断ニュース

2016．413

特集【経営者の声】
代表取締役 佐々木 剛

氏

経営計画書作成の支援をいただく中で，経営者としての覚悟を身につけることができ，経営者としての役割が明確になりました。
仕事には情熱を持って取り組めるようになり，行動についても自分で評価できます。
これはなりたい姿を明確にして，信念を持って自身で作成した計画書だからです。他人から与えられた計画書では，こうはいかないと思います。社員や銀行などへわかりやすく説明できましたし，良い関係を築くコミュニケーションの役割も果たしています。
経営の厳しいときは闇雲に頑張ることしかできなかったのですが， 顧客と商品をSBU で捉え，選択と集中を図ることを教えてもらい，今後の事業に求められているものや，ビジネスの将来を考えることができました。こうした考えや発想は，自分たちではできなかったことです。 そのほか，
SWOT 分析の技法から，常に事業機会の発見に心がけるようになりましたし，PPM では規模と将来性を考えられるようになりました。
①診断士さんの活用の利点
経営を構成するものとしては生産，管理，財務，労務などさまざまな要素があると思いますが，小さな会社では一度に全部を良くすることはできません。診断士さんは会社全体の視点からどこを成長させ，どこを改善すればよいのか，効果的なアドバイスをしてくれます。各要素の専門家では，「木を見て森を見ず」になります。自分で対処を決める前に相談するとよいと思います。
②こんな診断士さんが中小企業には必要事業をしていますと，良いときや悪いときなど，さまざまな状況に見舞われますので，企業は，そのときその状況に合ったアドバイスを求めています。状況判断の適切な診断士さんが良いのですが，そのうえで親身になって経営のことを考えてくだされば最高です。

14片山民夫（かたやま たみお）
クロスネットワーク代表。1997年中小企業診断士登録。 金融機関勤務後，2000年に独立。経営革新計画，企業再生計画など戦略的経営計画策定支援を中心に中小企業を支援している。中小企業の真の成長支援がモットーである。近年の地方創生や女性活躍の一環として，女性経営者・管理者向けの経営セミナーを市の事業として請け負っている。

企業診断ニュース

2016．4