ISSN 1883-5937

日本公庫総研レポート No.2022-4
2022年11月

中小工場のデジタル化に学ぶ
中小ソフトウエア業の経営戦略総合研究所

はしがき
人口の減少と少子高齢化が進むなか、日本が経済社会の活力を維持するには、情報通信技術（ICT）を活用してデジタル化を進めることが欠かせない。政府の成長戦略でも、デジタル化は新たな成長の原動力だとしている。デジタル化は世界的に進んでおり、競争に生き残るには、大企業はもちろん、中小企業も ICT を活用して生産性を向上したり、新たな製品・サービスを開発したりすることが求められる。むしろ、人的資源や資金に制約がある中小企業にこそ、デジタル化が欠かせない。
とはいえ、中小企業が独力でデジタル化を進めることは難しい。必要なシステムを導入
し、使いこなすにはソフトウエア会社のサポートが欠かせない。換言すれば、ソフトウエア
会社にとっては、大きなビジネスチャンスが到来しているのである。特に中小ソフトウエア
会社にとっては、採算の良くない下請け仕事から転換したり、自社ソフトを開発して新たな成長の礎を築いたりする絶好の機会といえる。
そこで、本レポートでは中小ソフトウエア業が、どうすればこのデジタル化というチャン
スをつかむことができるかを探る。ただし、デジタル化の対象となる業務は多様である。調査に当たっては、国際競争にさらされており、それ故デジタル化の必要性も影響の度合いも大きいと考えられる中小製造業の生産現場（工場）のデジタル化に絞った。第 1 章では、中小企業のデジタル化を進めるに当たって、中小ソフトウエア会社が取り組むべき課題を整理した。第 2 章では、中小製造業の生産現場のデジタル化を支援している中小企業 4 社を紹介する。第 3 章では、事例をもとに中小ソフトウエア業がデジタル化というチャンスをつかむためのポイントを示す。
本レポートをまとめるに当たり、中央大学商学部・根本忠宣教授にご指導いただいたほ
か、多くの企業の方々にご協力いただいた。ここに記して感謝したい。なお、あり得べき誤りはすべて筆者個人に帰するものである。
（日本政策金融公庫総合研究所

松井 雄史）

目
第1章

次中小企業のデジタル化の現状とソフトウエア業の課題 

1

1

遅れている日本のデジタル化 1

2

デジタル化が進まない理由 

2

3

ソフトウエア業の課題 

4

第2章

中小ソフトウエア業の取り組み事例 

7

事例 1

㈱エクス 

8事例 2㈱テクノア 12

事例 3㈱ネクスタ 16

事例 4㈱アベイル 20

第3章

中小ソフトウエア業がチャンスをつかむためのポイント 

25

1

三つの問題と解決策 

25

2

二つの課題と取り組み 

27

第1章

中小企業のデジタル化の現状とソフトウエア業の課題

図－ 1

１

遅れている日本のデジタル化

近年、情報通信技術（ICT）の発達とともに、世界的にデジタル化が進んでいる。日本でもデジタル化は進んでいるものの、他の先進国に比べるとその足取りは重い。中小企業庁の『中小企業白書
小規模企業白書 2021 年版㊤』で、1999 年の ICT

フランス
285.9

300
250
200

米 国
190.3

150

英 国
159.8

100

日 本
125.9

投資額を 100 とした場合の 2018 年の ICT 投資額50をみると、フランスの 285.9 や米国の 190.3 に比01999

べて、日本は 125.9 と低く、2010 年ごろからはほぼ横ばいで推移している（図－ 1）。
なかでも、中小企業のデジタル化は遅れている。

ICT 投資額の推移（1999 年 =100）

（指数）

2005

10

15

18（年）

出所：中小企業庁『中小企業白書 小規模企業白書 2021 年版㊤』
（注）1 1999 年における各国の ICT 投資額を 100 とした場合の数値。
2 英国は 2017 年までの数値。2018 年は調査未実施。

財務省の「法人企業統計年報」で資本金規模別、業種別に 2021 年度の従業員 1 人当たりのソフト
ウエア装備額（ソフトウエア資産額÷従業員数）をみると、大企業（非製造業）が 78.8 万円、大企業（製造業）が 66.8 万円であるのに対し、中小企
業（非製造業）は 6.3 万円、中小企業（製造業）
は 5.3 万円と、それぞれ大企業の 1 割にも満たない（図－ 2）。大企業と中小企業の差も、縮まるど
ころか広がる傾向にある。
従業員 1 人当たりのソフトウエア装備額が少ない理由として、中小企業ではあまり高度なソフト
ウエアやシステムを利用していないことが挙げられる。
例えば、公益財団法人全国中小企業取引振興協
会の「規模別・業種別の中小企業の経営課題に関

図－ 2

従業員 1 人当たりのソフトウエア装備額（規模別、業種別）

（万円）

100

80

78.8

66.5
60

大企業・非製造業

66.5
42.6

40

66.8

大企業・製造業

42.6

20

0
2003

中小企業・製造業

中小企業・非製造業
6.3
5.3

05

10

15

20 21（年度）

資料：財務省「法人企業統計年報」（各年度版）（注）1 資本金 1 億円以上を大企業、資本金 1 億円未満を中小企業とした。
2 非製造業には金融保険業を含まない。

1」で、代表的な IT ツールのする調査結果（要旨）

利用状況をみると、回答割合が最も多かったのはの 55.9％で、「電子メール」（54.1％）、「給与・経「一般オフィスシステム（ワード、エクセル等）」

理業務のパッケージソフト」（40.3％）と続いてい1

調査対象は、中小企業基本法に基づく中小企業・小規模事業者および従業員 100 人以下の医療法人・社会福祉法人の 2 万社。調査方法は、調査票の郵送記述方式。調査時期は 2016 年 1 月。有効回収率は 21.6％。

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2022 年 11 月

1

図－ 3

IT ツールの利用状況（複数回答）
0

20

40

図－ 4 「見える化」によるプロセス改善を実施している割合60（％）

0
一般オフィスシステム（ワード、
エクセル等）

20

55.9

42.5

54.1
16.5

ラインもしくは製造工程全般の機械の稼働状況
給与・経理業務のパッケージソフト

35.9

40.3
ラインや製造工程に係る人員の稼働状況

調達、生産、販売、会計などの基幹業務統合ソフト（ERP等）

21.5

電子文書（注文・請求書）
での商取引や受発注情報管理（EDI等）

18.5

グループウエア（スケジュール・
業務情報共有やコミュニケーション）

60（％）

19.1

個別工程の機械の稼働状況

電子メール

40

中小企業

9.5
17.8

大企業

資料：三 菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング「我が国ものづ
くり産業の課題と対応の方向性に関する調査（2021 年）」（注）1 従業員 300 人以下を中小企業、300 人超を大企業として集計。
2 三つの「稼働状況」を見える化しているかどうかはそれぞれ独立した質問であり、n 値（回答数）が異なるため記載を省略。

12.2

資料：公益財団法人全国中小企業取引振興協会「規模別・業種別の中小企業の経営課題に関する調査結果（要旨）」（2016 年）（注）複数回答のため、合計は 100％を超える（図－ 5、7 も同じ）。

それぞれとどまっている（図－ 4）。いずれも大企業に比べ、実施している企業の割合が少ない。
つまり、中小企業では ICT を利用してはいても
メールソフトやオフィスソフトなど、パソコンの購入時に付属しているソフトウエアや、人事や経る（図－3）。一方、「調達、生産、販売、会計など

理など間接部門のデジタル化に必要なパッケーの基幹業務統合ソフト（ERP 等）」（21.5％）、「電ジソフトの利用にとどまる企業が多く、製造業に

子文書（注文・請求書）での商取引や受発注情報

おける生産管理のように、高価ではあるが直接部管理（EDI 等）」（18.5％）などの利用率は低い。

門の業務を改善するようなソフトウエアの利用

また、三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティングのは進んでいないのである。

「我が国ものづくり産業の課題と対応の方向性に2」をみると、センサーや IT関する調査（2021 年）

2

デジタル化が進まない理由

を活用して製造工程など生産プロセスの改善を実施している中小企業の割合は、「個別工程の機械の中小企業でデジタル化が進まないのはなぜだ

稼働状況」で 19.1％に、「ラインもしくは製造工

ろうか。三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティングが程全般の機械の稼働状況」で 16.5％に、「ライン

中小企業庁の委託を受けて実施した「人手不足対や製造工程に係る人員の稼働状況」で 9.5％に、応に向けた生産性向上の取組に関する調査 3」をみ

2

3

2

調査対象は、大手データベース会社のデータにある従業員 100 人超の全製造業者と従業員 100 人以下の機械系製造業を中心とした 2 万
5,000 社。調査方法は、調査票の郵送記述方式。調査時期は 2021 年 12 月。有効回収率は 12.2％。
調査対象は、従業員 21 人以上の中小企業 3 万社。調査方法は、調査票の郵送記述方式。調査時期は 2017 年 12 月。有効回収率は13.8％。

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図－ 5

IT の導入・利用を進めようとする際の問題（複数回答）
0

20

図－ 6

（単位：％）

40（％）

コストが負担できない

30.6

導入の効果が分からない、
評価できない29.6

ソフトウエア投資の内訳

米 国（2016年）

委託開発

パッケージ

自社開発

33.8

29.0

37.2

日 本
（2017年度）
従業員がITを使いこなせない18.0

IT導入の旗振り役が務まるような人材がいない

17.0

個人情報漏洩の
おそれがある

技術、ノウハウの流出のおそれがある

11.7

21.5

業務内容に合ったIT技術や製品がない

適切なアドバイザー等が
いない

88.3

資料：総務省『令和元年版 情報通信白書』（注）日本の数値には自社開発型を含まない。

ソフトウエアの委託開発にかかる費用は、シス
テムの規模や機能によって千差万別であるが、数千万円から数億円かかることも少なくない。また、

9.7

一から開発する場合、どのようなシステムにするのかという要件定義を行わなければならないが、

9.2

これを完璧に行うことは難しく、修正や機能の追加が必要になることが少なくない。そうなれば開発費はさらに膨らむ。システムを導入するまでの6.6

時間も延びてしまう。
課題は特にない

日本で委託開発が多いのは、従来の業務をその

19.8（n=3,806）

ままデジタル化しようとする企業が多いからだと

資料：三 菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング「人手不足対応に向けた生産性向上の取組に関する調査」（2017 年）（注）n は回答数（図－ 7 も同じ）。

思われるが、これはパッケージを購入する場合にも当てはまる。つまり、パッケージソフトを自社の業務に合わせてカスタマイズする企業が少なくると、中小企業が IT の導入・利用を進めようとすないのである。例えば、生産管理システムのパッる際の問題は、「コストが負担できない」の 30.6％

ケージソフトはカスタマイズするのが常識だといが最も多く、「導入の効果が分からない、評価できわれている。その結果、1,000 万円のソフトウエア

ない」（29.6％）、「従業員が IT を使いこなせない」

が 1,500 万円や 2,000 万円になることもある。

（21.5％）が続いている（図－ 5）。

もちろん、ソフトウエアの購入費用だけではな

第 1 のコスト面で、最も問題になるのはソフト

く、パソコンやサーバーなど機器の購入費や保守ウエアそのものの購入費用であろう。企業がソフ費用もかかる。これらは中小企業にとって大きなトウエアを導入するには、ソフトウエア会社に一負担であろう。

から開発してもらう方法と、既製のパッケージソ

第 2 の導入の効果が不明だというのは、システ

フトウエアを購入する方法とがあるが、金額でみムはあくまで道具であり、その効果は使い方次第

た場合、日本の ICT 投資は委託開発が 9 割近くをで大きく変わるからだと思われる。例えば、工作占めている（図－ 6）。

機械であれば、経営者はその仕様と過去の経験か

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らどれくらい稼げるか、どれくらいコストダウンしれないということである。これは日本のソフトできるか予測できるだろう。工作機械のメーカー

ウエア業にとってビジネスチャンスのはずだ。中もユーザーに説明しやすい。

小企業が独力でソフトウエアを開発したり、シス

だが、システムを導入しても得られるのはさま

テム化を進めたりすることは困難であり、ソフト

ざまなデータである。データを活用できれば投資ウエア会社のサポートが欠かせないからである。

効果は上がるが、活用できなければ ICT など役にもちろん、個々のソフトウエア会社が市場を顕立たないとなりかねない。システムを開発・販売

在化させるには、前述の三つの問題を解決しなけする側も投資効果を保証できない。

ればならない。加えて、中小ソフトウエア会社の先の三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティングの調場合は、新しい技術への対応と人材の確保・育成

査で IT 活用の効果をみても、「IT を導入し期待しという二つの課題もクリアしなければならない。

た効果が得られている」と回答した中小企業の割

ICT の世界は日進月歩であり、これまでできな

合は、12.6％にすぎない。IT に投資してどれくら

かったことが可能になることも多い。人間の目にいの効果を得られるのかを中小企業が事前に見極依存してきた製品検査がカメラと AI（人工知能）

めるのは難しいのである。

でできるようになったり、高価だったセンサーが第 3 の従業員が使いこなせないは、二つの問題安くなって利用しやすくなったりといったことががあると考えられる。まず、従業員が正しく操作起こる。ソフトウエア会社は新しい技術を取り入できないという問題である。システムの操作方法

れ、より良いシステムを提案・開発することが求が複雑である、あるいはマニュアルがわかりにくめられる。

いといったことがあると、入力ミスや誤操作が増

大企業であれば専門の部署を設けたり、従業員える。これではシステムが正しく機能しないばかを勉強に専念させる時間をとったりすることもで

りか、従業員がストレスを感じ、システムを使わきるが、資金や人的資源の制約が大きい中小ソフ

なくなってしまうこともある。

トウエア会社にはなかなか難しいだろう。日々のもう一つは、従業員の IT に関するスキルが低いという問題である。例えば、納期遅れが発生した

仕事と新しい技術の習得を両立させなければならないのである。

場合、原因を探るためにどのようなデータが必要

一方、人材の確保と育成は、中小ソフトウエア

か、どうデータをとればよいのか、得られたデー

会社にとって長年の課題である。中小企業庁の『中タをどう解釈すればよいのかといったことがわか

小企業白書 小規模企業白書 2021 年版㊤』で ITらないと、システムを導入しても改善点をみつけ

ベンダー側の人材面での課題をみても「IT 人材をることは難しい。だが、中小企業にはこうしたス採用・育成する体制が整っていない」が 43.0％とキルをもつ人材が少ない。データをもとに考える

最も多く、「人材難により IT 人材を採用できていことができる、いわゆる IT 人材がいないと、ICTない」（41.9％）が続いている（図－ 7）。

投資の効果は限定的になるだろう。

IT 人材は、国内企業との競争だけではなく、海外との競争もある。賃金など待遇面だけで、中小3

ソフトウエア業の課題

ソフトウエア業が人材の獲得競争に勝つことは難しい。待遇の改善はもちろん必要だが、柔軟な勤

日本の中小企業でデジタル化が遅れているということは、裏を返せば市場が埋もれているかも

4

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務体系を取り入れるなど人材確保につながるプラ
スアルファが欠かせない。

また、中小ソフトウエア業に必要な人材は、た

図－ 7

IT ベンダー側の人材面での課題（複数回答）
0

だ技術力が優れているとか、新しい技術に詳しいというだけでは足りない。例えば、生産現場の改善に役立つシステムを開発しようとするなら、製

20

40

60（％）

IT人材を採用・育成する体制が整っていない

43.0

人材難によりIT人材を採用できていない

41.9

造業に精通していること、生産管理の知識がある
こと、何より現場の問題と ICT を結びつける能力が必要である。
中小ソフトウエア業が目の前のチャンスをつ
かむには、中小企業のデジタル化を阻む三つの問
題と、中小ソフトウエア業が抱える二つの課題にIT人材に向けた魅力的な処遇が設定できない

33.7

取り組まなければならない。第 2 章では、国際化が進み、それゆえ世界的なデジタル化の影響を最も受けると考えられる中小製造業に的を絞り、どうすればデジタル化というチャンスをものにできるか、中小ソフトウエア業 4 社の取り組みをみていくことにする。

IT人材を採用・育成する
方法がわからない

7.2（n=291）

資料：図－ 1 に同じ（注）資 料では、「従業員数 20 人以下」と「従業員数 21 人以上」に分け集計している。ここでは、それぞれの回答割
合を加重平均した結果を掲載している。

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第2章

中小ソフトウエア業の取り組み事例

第 2 章では、中小製造業を対象に生産管理シス

3 社目は、㈱ネクスタ（大阪府大阪市）である。

テムを開発している中小ソフトウエア会社を 4 社

2017 年創業のスタートアップで、生産管理のパッ紹介する。生産現場のデジタル化は製造業の競争

ケージソフトウエアをクラウドで提供している。

力に直結するものであり、生産管理システムは生システムをモジュールに分割し、それぞれが一つ

産現場のデジタル化の中心に位置する。ヒアリンのソフトウエアとして機能するようにしているのグは、2022 年 2 月から 6 月にかけて実施した。

で、生産管理のなかでも必要性の大きい業務から

1 社目は、㈱エクス（大阪府大阪市）である。

デジタル化するといったスモールスタートを可能

受託開発の経験をもとに、パソコンで動く生産管にしている。また、作業の進捗や部品の入出庫記

理システムをパッケージ化することにいち早く取録など、すべてのデータ入力をハンディ端末でり組んだ企業である。ユーザーが期待した結果をバーコードを読み取ることで行うようにしている出せるようになるまで開発担当者がサポートを続ので、パソコンに不慣れな人でも操作しやすい。

けることで、顧客の信頼を得ている。また、各種

4 社目は、㈱アベイル（神奈川県横浜市）であのセミナーや e ラーニングを通じて、ユーザーのる。縫製工場に特化した生産管理システムを開発

従業員の IT スキルを開発することにも取り組ん

し、縫製工場特有の在庫管理や原価管理をシステでいる。

ム化したり、縫製工場の業務フローを標準化した

2 社目は、㈱テクノア（岐阜県岐阜市）である。

りしてきた。ファストファッションや海外のブ個別受注生産型の中小製造業に特化した生産管理

ランド品が増加するなか、縫製を依頼する側であのパッケージソフトウエアを開発し、顧客を増やる国内アパレルメーカーのデジタル化にも取りしてきた。近年は、IT 経営を推進しており、中小組んでおり、川上から川下まで一貫したデジタル

企業診断士や IT コーディネータの資格をもった化によって、日本のアパレル産業の競争力強化に従業員がユーザーのコンサルティングを行う体制取り組んでいる。

を整えている。

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事例 1

㈱エクス

⿝⿝ 使う人全員の声を聞いてシステムを構築し、結果が出るまでサポート
⿝⿝ 従業員自身による新規プロジェクトで人材育成
代 表 者

抱

事業内容

生産管理パッケージの開発・販売

創 業 年

1994 年

厚志（かかえ あつし）

所 在 地

大阪府大阪市

資 本 金

1 億円

Ｕ Ｒ Ｌ

https://www.xeex.co.jp

従業者数

125 人

パソコンで動く生産管理システムを開発

ただし、当時のパソコンはオフコンや大型の汎用機に比べて性能が低く、それまで抱社長が開発㈱エクスは、抱厚志社長が ITで中小製造業を支していたようなシステムは動かせない。機能を絞援するために創業した企業で、主力製品は生産管り込む必要がある。そこで、一品生産する中小企理システムの「Factory-ONE 電脳工場」シリー

業をターゲットに開発することにした。対象を限ズである。

定すれば、機能を絞り込んでも実用的なシステム

同社を創業する前、抱社長は大手システムインができる。こうして 1995 年に発売したのが「電脳テグレーターに勤め、エンジニアとして 3 年間、工場 for Windows Ver1.0」である。価格は 250 万

営業担当者として 7 年間、生産管理システムの開円と、当時最も安価だった生産管理システムの 4発に携わっていた。当時の生産管理システムは、

分の 1 にした。

オフィスコンピューター、いわゆるオフコンや大型の汎用機を使い、企業ごとに一からソフトを開

ソフトの完成度を上げる

発するのが一般的で、ハードウエアを含めれば、電脳工場は順調に売り上げを伸ばし、同社も広費用は数千万円かかることも珍しくなかった。ま島や東京に支店を出すなど成長していった。しかた、専用のコマンドを入力して操作するため、習し、抱社長はこのままでよいのかと疑問を感じる

熟に時間がかかり、専用のオペレーターを配置すようになる。

る企業もあるほどだった。こうした価格面や操作パッケージソフトは、標準的な業務フローを想面の問題がネックになり、中小企業が生産管理シ定して開発するものであり、本来、そのまま使っステムを導入することは難しかった。

てもらうはずのものである。しかし、実際には従中小企業にこそ生産管理システムが必要だと考来の仕事の進め方に合うようここを変更してほしえた抱社長は、パソコンで動かすパッケージソフ

い、あそこを変えてほしいといった要望がユー

トを開発することを思いつく。パソコンはオフコン

ザーから出てくる。ソフトを導入するときにユーよりも安価で中小企業でも購入しやすい。また、ザーの求めに応じてカスタマイズすることは、多ちょうどパソコンの OS として Windows が普及し

くのベンダーが行っていることであり、同社もカ始めていたが、Windows なら専用のコマンドを使

スタマイズの要求には丁寧に応じてきた。

わずにアイコンとマウスで操作することも可能だ。

ところが、次第に製品開発よりもカスタマイズ

パッケージにすればソフトの価格も抑えられる。

の仕事の方が多くなってきたのである。2004 年ご

そこで抱社長は、同じ考えをもつ同僚 3 人と退職

ろには、パッケージ製品の開発を担当する SE ま

し、同社を創業したのである。

で導入時のカスタマイズに投入せざるを得ないほ

8

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どだったという。
これでは、革新的なパッケージで中小製造業を支援するという創業時の目標から遠ざかってしまう。抱社長は、売り上げを一時的に落としてでも、カスタマイズせずに多くの中小製造業に使ってもらえる、より完成度の高いパッケージソフトウエ
アをつくろうと考えた。
こ う し て で き た の が、2008 年 に 発 売 し た「Factory-ONE 電脳工場」（翌年「Factory-ONE
電脳工場 MF」に改称）である。



抱厚志社長

Factory-ONE 電脳工場 MF には、四つのライン

社長は「システムの構築は、トップ、ミドル、現

アップがある。個別受注生産をする企業向けの「製場の 3 方向を向いて考える必要がある」と言う。

番管理版」、量産や繰り返し生産をする企業向けの

例えば、生産管理システムの導入によってリー「MRP 版」、個別受注生産と量産の両方を扱う企

ドタイムを短くしたい、在庫を減らしたいと経営業向けの「ハイブリッド版」、そして「販売管理版」

者が言っても、現場はそんなこと実現できるわけである。

がない、面倒くさいと、おざなりな対応で済ませ

販売管理版は、文字どおり、販売管理を行うもようとすることが少なくない。その結果、システのだが、後からほかの版に追加、変更できる。比ムを導入しても、データの入力漏れや入力ミスが較的取り組みやすい販売管理に慣れてから生産管起こる。現場が正しく使ってこそシステムを使っ理に移行できるようにした、初心者向けのソフトて業務を改善することができるのだ。

といえる。どの版も、長年の経験から同社が理想

同社は経営者や管理職だけではなく、現場の声と考える業務フローを具体化したソフトであり、を取り入れて製品を開発してきた。導入時のカス導入時のカスタマイズは大幅に減った。

タマイズを行う場合も、必ず現場とコミュニケー

また、細かなカスタマイズの要望もなくなるよ
うに、画面や帳票の名称を普段使っているものにションをとり、各層の考えを統一したうえで、その企業に最適なシステムを納品した。

変更できるようにしたり、操作する人ごとに表示

第 2 は、結果が出るまでサポートすることであするメニューや項目を編集したりできる機能も付る。一から生産管理システムを開発する場合、事け加えた。

前に綿密に相談し、テストを繰り返しても、いざ使う人全員の声を聞いてシステムを開発
完成度を高めていった Factory-ONE 電脳工場
は、導入実績が累計で 1,900 本を超えるまでになっ稼働してみると想定どおりに動かないことは珍しくない。パッケージソフトでも、操作方法がわか
りにくい、マニュアルどおり操作しても必要なデー
タがとれないといったことが生じる。

た。電脳工場が中小企業に受け入れられたのは、そこで同社は、システムが問題なく動かせるよ安価であることに加えて、三つの理由がある。

うになるまで導入時のサポートを続けているので

第 1 は、使う人全員の声を聞いてシステムを構ある。一般にユーザーサポートは、サポート担当

築してきたことである。生産管理システムは、一者が行うことが多いが、同社ではシステムを開発

般には経営者や管理職に必要なものであるが、抱したエンジニアが行うようにしている。開発者本

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製品の機能を強化することができるし、ユーザーがもつ生産管理のノウハウも吸収できる。自ら開発した機能が実装された企業は、パッケージの開発に携わることができたと喜び、ロイヤルティーが高まる。

ユーザーのスキルアップを図る
デジタル化を進めて生産現場の改善を図るなら、Factory-ONE 電脳工場 MF の進捗照会の画面

ソフトウエア会社にばかり頼るのではなく、中小企業が自ら IT を活用できるようになることが重人がサポートするから、ユーザーへの説明を詳し要である。そこで、同社が力を入れてきたのが無くできるし、システムの修正が必要になったとし料のセミナーと有料の講習会だ。セミナーでは、てもすぐ対応できる。

自社製品だけではなく、中小製造業が抱える問題

第 3 は、プログラムのソースコードを公開したことである。ユーザーは、システムを使っていくの解決に役立つソフトウエアや機器、サービスを導入事例とともに数多く紹介している。

うちに「こうしたらもっと便利なのに」「こんな機

講習会は、同社の製品を使いこなすためのもの

能も追加したい」と思うようになる。このようなであり、例えば、初心者向けのコースでは実際の場合、ささいな変更や追加であっても、通常はシ業務の手順に沿って講習を進めることで、システステムを開発したソフトウエア会社に依頼しなけムの概要やデータの見方を把握したり、操作方法

ればならない。当然、費用も時間もかかる。だが、を習得したりできるようにしている。

Factory-ONE 電脳工場はソースコードを公開しまた、自社で機能を追加してみたいというユーているので、プログラミングの知識があれば、ユー

ザー向けのコースでは、同社の生産管理システム

ザーが自分自身でカスタマイズできる。

の構造を説明し、開発における注意点やポイント

ソースコードを公開したのは、設立して間もな
い小さな会社に、生産管理という重要な業務を預を実習形式で学習してもらうことで、開発に必要なスキルを習得できるようにしている。

けるのは不安だという顧客の声に対応して行ったコースによって異なるが、講習会は同社の大阪ものであるが、まねされてしまうと最初は社内で本社に行かずに、オンラインでも受講できるもの

議論になったという。抱社長は、重要なのはシス

も あ る。 受 講 料 は 1 万 1,000 円 ま た は 1 万 6,500

テムを使ってくれた顧客に導入してよかったと円である。

思ってもらうことであり、ソースコードに価値はないと従業員を説得した。

さらに、同社では生産管理を学べる e ラーニン
グも実施している。生産管理システムを使いこな

ソースコードの公開は、同社に思いがけない利

すには、そもそも生産管理とは何かを知らなけれ益をもたらした。ユーザーのなかには、自ら開発ばならないからだ。新入社員など製造業のことをした機能を同社に見せてくれる企業がある。すば

よく知らない人向けの「生産管理基礎コース」と、らしい機能であることも多く、許可を得て無償で生産管理と関連したシステムについて詳しく学べ

Factory-ONE 電脳工場に実装させてもらったこる「生産管理システムコース」の二つがある。どとも少なくない。同社とすれば、費用をかけずに

ちらも 5,000 円で利用できる。

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日本公庫総研レポート No.2022-4
2022 年 11 月

中小製造業の知的プラットフォームをつくる

MF とほぼ同じ機能をサブスクリプション型で提供する「電脳工場 SC」とEDIFASを組み合わせた

現在、同社が目指しているのは、知的プラットものである。大手情報通信機器メーカーと提携し、フォーム「EXtelligence」の構築である。生産管理

ユーザーごとに仮想サーバー（IaaS）を用意するこは重要な業務であるが、それだけで持続的な競争とで、ユーザーが自分でカスタマイズできるとい力がつくわけではない。世界的にデータの活用がう電脳工場の特徴を維持しながら、SaaS のように進むなか、中小製造業も日々発生するデータを収工場やオフィスの外からでもインターネットを通集して分析し、経営に生かしていくことが必要だ。

してシステムにアクセスできるようにした。

EXtelligenceは、さまざまなサービスを通じて収集したデータを分析し、その結果をもとに、中小企業に生産戦略やビジネスマッチングを提案しようというものである。

製品開発と従業員の成長を同時に実現する
変化の速い IT の世界でユーザーを満足させる
製品・サービスを開発し続けるには、従業員が新

現在、EXtelligenceが提供しているサービスにはしい技術を習得したり、モチベーションを高めた

EDIFAS、SCB の二つがあり、それらと連携する

りすることが欠かせない。これを実現しているのFactory-ONE 電脳工場 on Cloudも提供している。

が、同社が「ダーウィン」と名付けた製品開発の

EDIFAS は生産にかかわる各種情報を電子的に仕組みである。

交換する EDI のアプリケーションで、企業間で生ダーウィンでは、100 万円ぐらいでできそうな産計画や内示、見積もり、受発注、入出荷といっ

小さなプロジェクトを従業員にできるだけ多くやたデータをやりとりすることができる。中小企業らせる。プロトタイプをつくり、10 個集まったら共通 EDI に対応しているため、データの交換は社内で協議し、残ったものにさらに投資をしてい

EDIFAS のユーザーではなくても可能である。

く。こうして競争に生き残ったものを製品化する

SCB は、企業間で情報共有ができるグループウ

のでダーウィンなのだ。

エアである。メールや電話、ファックスなど、さダーウィンで最も重視しているのは従業員の意

まざまな手段で行われていた情報共有の手段を統見である。取り組むテーマやプロトタイプの評価

一することで、コミュニケーションのミス防止やなど、さまざまな場面で従業員に意見を求める。

リードタイムの短縮につなげることができ、サプ

また、従業員が開発テーマに関する知見を深めらライヤーの事業継続計画をチェックする機能もあれるように、セミナーへの参加や勉強会の主催、る。サプライ・チェーン・マネジメントに役立つ

講演、執筆などによって外部との接点を増やすこ

アプリケーションだ。

とを推奨している。外部との接点が増えれば、知EDIFAS、SCBはいずれも売り切りではなく、ク識が増えるだけではなく、企業内にいたのではわ

ラウド（Software as a Service, SaaS）で提供される。

からない社会のニーズを知り、新しい開発の視点

そのため、カスタマイズはできないが、インターを獲得することができる。ダーウィンは、製品開ネット接続さえあれば、早く、安価に導入できる。

発においても人材育成においても同社に欠かせなFactory-ONE 電脳工場 on Cloud は、電脳工場

い仕組みなのである。

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2022 年 11 月

11

事例 2

㈱テクノア

⿝⿝ 工場の見える化にこだわってシステムを開発
⿝⿝ 顧客の IT 経営を伴走支援
代 表 者

山﨑 耕治（やまさき こうじ）

事業内容

パッケージソフトの開発、受託開発

創 業 年

1981 年

所 在 地

岐阜県岐阜市資 本 金7,280 万円

Ｕ Ｒ Ｌ

https://technoa.co.jp

従業者数

345 人

受託開発からパッケージソフトウエアの開発へ
おお みち ひとし㈱テクノアは、前社長の大 道 等 さんが 1981 年に創業した企業で、当初はオフコンのソフトウエ
アを受託開発していた。転機となったのは、建築石材会社からコンピューターによる設計支援ツー

更にとどまるという。なお、価格は、一から開発した場合の平均的な費用の 10 分の 1 とした。

個別原価の把握と部品納入情報の可視化
個別受注生産型の中小製造業に特化するに当たり、同社は二つの機能に重点を置いた。

ルCAD（Computer Aided Design）の開発を依頼さ一つは、製造途中の原価と完成時の予測原価をれたことである。未経験の分野だったが、1 年半グラフでリアルタイムに示すことだ。繰り返し何をかけて完成させたところ、評判が良かった。そ

度も受注するものであれば見積もりと実際の差は

こで、1993 年に製品化して売り出したところ、国小さいが、個別受注生産の場合、見積もりが難し

内だけではなく海外でも売れるヒット商品になっく、予想外にコストがかかることがある。製造途たのである。

中の原価がわかれば、どの工程に問題があったか

自信をつけた同社は、パッケージソフトの開発

わかるし、予算を超えるとわかれば対策をとるこに本格的に乗り出す。開発に当たっては、競合のとも可能だ。また、原価のデータを蓄積していけ少ない分野を探した。目をつけたのが中小製造業

ば、見積もりの精度が上がり、顧客により適正な向けの生産管理システムである。当時、生産管理

見積金額を提示できるようになる。

システムは企業ごとに一から開発するのが常識ともう一つは、部品の発注や納品の状況を見えるされていた。パッケージもあったが、多くの場合、化することである。機械や装置は、部品が一つ足導入時にカスタマイズを行った。業務フローは企

りなくても完成しない。必要な部品はすべて発注

業ごとに異なるからである。そのため、システムしてあるのか、納入されていない部品はどれでいの導入には時間も費用もかかった。

つ納められるのかといったことがはっきりしない

確かに、製造業の業種・業態は多様であり、一と、生産計画が立てられない。そこで、部品の手

つのソフトですべての企業に対応することは難し

配状況や納入情報をグラフや色で示し、簡単に把い。そこで同社は、機械・装置や金型など個別受握できるようにした。

注生産型の中小製造業に的を絞った。対象を限定

ただ、部品の納入情報を可視化しても、部品のすれば、業務フローの標準化を実現できると考え発注先が納期を守ってくれなければ、機械・装置たのである。こうして完成したのが、1994 年に発をつくる企業も納期を守れない。そこで、2003 年

売した「TECHS-S」である。ユーザーの8 割は、カには、多品種少量生産型の部品加工業を対象とす

スタマイズせずに使い、残りの 2 割もささいな変る生産管理システム「TECHS-BK」を発売した。

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日本公庫総研レポート No.2022-4
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TECHS-BK も案件ごとの原価管理を可視化するなど TECHS-S の特徴を引き継いでいる。
TECHSシリーズは販売開始してからこれまでに4,200 社以上に導入され、ユーザーは毎年約 300 社
ずつ増えているという。

製造原価には埋蔵金がある
同社は、2016 年に山﨑耕治さんが社長に就任してから工場の見える化に一段と力を入れている。
山﨑社長は「製造原価には埋蔵金がある」と言う。



山﨑耕治社長工場にはまだまだ無駄や非効率があり、それらを備の実稼働率がわかるようになる。予想より稼働減らしていけば中小製造業の生産性は向上し、利率が低いことがわかれば、経営者は改善しなけれ益も増えるからだ。つまり、工場の実態を可視化ばいけないと考えるようになる。

して無駄や非効率を明らかにすることが、中小製造業には欠かせないのである。

ヒトやモノの位置を見える化したのが、同じく2020 年発売の「Ez-Bee」である。無線（ビーコン）

まず、2019 年に「Seiryu」を発売した。これは多を使って、無線識別子を付けた作業指示書や作業

品種少量生産型の中小製造業を対象とする生産ス

者、製品番号を書いたカードを追跡し、進捗状況

ケジューラーで、納期遅れや加工機械の負荷状況

をリアルタイムで把握する。データはクラウドにを見える化し、飛び込み案件が発生した場合でも、保存するので、工場の外からでも確認できる。Ez-

機械の割り当てやスケジュール調整を自動で行う

Bee を使えば、製品や仕掛品がどこにあるのかわ

ことができる。そのため、ベテランではなくてもからなくなって探すという無駄がなくなる。また、生産計画の立案・調整ができる。

作業者の動きを分析すれば工場のレイアウトを改

翌 2020 年には、AI による画像認識を利用した「A-Eye カメラ」を発売した。これは、工場に設置したネットワークカメラで生産設備の操作画面

善することもできる。

顧客の真のニーズは業務改善や積層信号灯を撮影し、その画像をAI が解析して近年は、ベンダーが直接販売することも増えて

機械設備の稼働状況を見える化するものである。

きたが、業務用のソフトウエアは販売店や代理店

画像で判断するので信号灯を設置できない旧式のを通して販売することが多く、同社もかつては直機械設備にも使える、市販のネットワークカメラ

接販売以外に、他社からの引き合いで販売をするを使うので導入コストが安価である、データはクケ ー ス が あ っ た。 だ が、2008 年 の リ ー マ ン・ラウドに保存するため、どこからでも機械設備のショックを機に、同社は自力で販売する力を強化

稼働状況を確認できるといった特徴がある。

しようと決める。現在では売り上げの 8 割が直接

山﨑社長は、「中小製造業の経営者は IT 投資よ販売によるものだという。

りも設備投資を優先するケースが多い」と語る。

販売力を強化するために同社がとった戦略は、

工作機械の方が投資効果を予測しやすいからであユーザーの経営力向上や業務改善を支援することる。しかし、導入した機械が予想どおりに稼働すである。顧客が求めているのは単に業務をデジタるとは限らない。A-Eye カメラを使えば、機械設

ル化することではなく、経営上の問題を解決する

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13TECHS-S の原価のグラフ



操作画面を撮影する A-Eye カメラ

ことだからだ。

という同社の理念を実現しようと、自ら資格取得

例えば、企業から生産管理システムを導入したを目指す人材は多い。現在、同社には中小企業診いという相談があると、製品の説明だけではなく、断士の取得者が 7 人、IT コーディネータの取得者

財務分析をしたり、経営上の悩みを聞き出したりが 58 人在籍している。IT コーディネータは単にするなど、経営診断も行う。企業の現状を把握し、デジタル化の相談に乗るだけではなく、IT を活用

IT で解決できる問題を探す。その結果、経営診断

した経営戦略の立案も支援する。

だけで終わってしまうこともあるし、他社の製品を紹介することもある。

2020 年には、製品の販売とは独立して、「IT 経営プロジェクト」というコンサルティングサービ

医者にたとえれば、まず問診し、診察し、それスを始めた。従来の IT 活用では、労務費や原材料から処方箋を出すわけだが、薬は正しく飲まなけ

費など直接費用の削減に重きを置いてきたのに対れば効果が出ない。そこで、システムを納入した

し、IT 経営プロジェクトでは原価の削減だけでは後も、同社のインストラクターが現場を訪問し、なく、売り上げの増加や利益率の向上も実現して指導を行う。単なる操作方法ではなく、データのいく。

見方や問題点の探し方を教える。

IT 経営プロジェクトは、同社所属の中小企業診

また、生産管理システムは導入することで生産断士による、無料の財務分析から始まる。分析の性の向上が期待できるが、工場を可視化するシス

結果と対策は、現場のリーダーを交えたユーザー

テムは問題点を明らかにするだけであり、どう改の社内会議に診断士が参加して説明する。現場の善するかは人が考えなければならない。こうした問題は、経営者だけでは解決できないからだ。

改善も同社の従業員が一緒に考える。

会議の進め方も指導する。進捗を確認するだけ

ユーザーの業務改善を支援するとなると、同社の会議や経営者が一方的に話すだけの会議は改めの従業員には IT だけではなく、経営の知識も必要させ、同社のシステムを使って把握した受注ごとになる。そこで、同社は従業員に中小企業診断士の採算状況を、経営陣だけではなく、現場のリーや IT コーディネータの資格を取得することを推ダーとも共有し、会議の出席者全員で赤字の原因奨している。資格を取得しようとする従業員にはを究明したり、改善方法を提案したりさせる。実

勉強の機会を与えるし、資格を取得すれば資格手行した改善策の結果も同社のシステムを使って検当を支給する。

証し、さらなる改善につなげていく。こうして顧そのため、IT で中小製造業の経営力向上を図る

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客に ITというツールを使って問題を可視化し、経営を改善する方法を習得してもらうのである。
顧客の業務改善まで支援するという同社の取り組みは、社会的にも高く評価されている。2017
年に経済産業省の「地域未来牽引企業」に認定されたのを皮切りに、2020 年には公益社団法人中小企業研究センターが主催する「グッドカンパニー
大賞」のグランプリを受賞した。2021 年には、人を大切にする経営学会の「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞で審査委員会特別賞、一般社団
法人日本能率協会の KAIKA Awards で特選紹介
事例、経済産業省・中小企業庁の「はばたく中小IT 経営プロジェクトの診断書

強させ、その後彼らをセミナーの講師とした。

企業・小規模事業者 300 社」にそれぞれ選ばれてIT は、日進月歩であり、最先端の知識や技術をいる。いずれも同社の製品と顧客を支援する体制

知っておく必要がある。社内セミナーはその手段が評価されたものである。

の一つであるが、従業員に IT コーディネータの資

従業員が仕事の成果を実感できる格を取らせることも知識をアップデートする方法の一つになっていると思われる。

優れたシステムを開発するだけではなく、顧客

しかし、経営理念や教育システムだけで人材のの業務改善まで支援するとなれば、それだけの人

採用や育成がうまくいくわけではない。最も重要材が必要になる。そこで同社は、人材の確保や育なのは、自分たちの仕事が顧客の役に立ったこと

成に工夫を凝らしている。

を実感しやすいことだろう。同社は、売り上げの

例えば、新卒者の会社説明会では山﨑社長自ら

8 割が直販であり、システムの導入時から業務改「縁があった企業や人々を幸せにする」という企善まで顧客に寄り添って支援する。そのため、顧業理念や、「お客様に寄り添います」「お客様に気客から感謝の手紙やメールが届くことも多い。

づきを提供する存在になります」といった行動規

2021 年には 300 件のありがとうの声があったとい

範を説明する。採用するのは、IT に詳しい人ではう。手紙やメールは、社内に張り出しており、従なく、同社の考えに共感してくれる人である。中業員の全員が確認できる。

途採用でも同様だ。2022 年度は新卒を 16 人採用

顧客に感謝されることは、働く人にとって大事したが、全員が大学でコンピューターを勉強したなやりがいである。学生はやりがいのある仕事をというわけではない。

したいだろうし、入社後は顧客にもっと喜んでもこうした採用方針から、同社には IT の知識が乏らえるよう知識や技術を身につけようと思うだろ

しい人が入社することも多い。そこで、従業員向う。縁があった企業や人々を幸せにするという経けのセミナーを頻繁に開催している。講師は知識

営理念が実践されているから、人が集まり、育つのある従業員が務めるが、外部から招くこともあのだろう。

る。AI の利用では、従業員から 5 人を選抜して勉

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事例 3

㈱ネクスタ

⿝⿝ システムのモジュール化でスモールスタートを実現⿝⿝ 販路、開発体制など不足する資源はインターネットで補う
代 表 者

永原 宏紀（ながはら ひろき）

事業内容

パッケージソフトの開発

設 立 年

2017 年

所 在 地

大阪府大阪市資 本 金1,450 万円

Ｕ Ｒ Ｌ

https://smartf-nexta.com

従業者数

12 人

スモールスタートで導入のハードルを下げるできるかどうかを見極めたうえで導入できるので、導入後にユーザーが後悔することも減る。同社は㈱ネクスタは、2017 年に永原宏紀社長が創業しモジュール化によってスモールスタートを可能にた企業で、製造業向けのソフトウエアを開発する

し、デジタル化のコストとリスクを低減している企業としては後発である。主力製品は生産管理をのである。

行う「スマート F」で、売り切りではなく、クラウド（SaaS）で提供している。

もう一つの特徴は、作業の進捗や部品の入出庫記録など、すべてのデータ入力をハンディ端末でスマート F には、ほかの製品にはみられない二バーコードを読み取ることにより行うようにしてつの特徴がある。まず、システムをモジュールにいることだ。もちろん、ほかの生産管理システム

分割し、それぞれが一つのソフトウエアとして機でも、バーコードとハンディ端末を使ったデータ能するようにしていることだ。例えば、工程管理

入力を行えるものはある。ただし、追加の料金がは要らないという企業は、在庫管理システムだけ必要になったり、一部のデータ入力に限られたりを利用することができる。

するものが多い。スマート F はキーボードの操作

生産管理システムも在庫管理、工程管理、受発など人の手によるデータ入力を排除することで、注管理の三つのモジュールに分かれており、さら現場の作業負担と入力ミスを減らそうとしているに、原価管理、品質管理、外注管理など複数のオのだ。

プション機能が存在する。在庫管理だけをデジタ
ル化したいという企業は在庫管理モジュールを導システムを導入していても現場に残る非効率

入し、その後に工程管理や受発注管理のモジューモジュール化とハンディ端末による入力というルを追加することで、最終的に受注から出荷まで

スマート F のアイデアは、永原社長の経験から生の一貫したシステム化が実現する。

まれた。

システムをモジュール化し、かつクラウドで提永原社長は、大学の工学部で電子工学を学んだ

供したことによって、ユーザーは生産現場のデジ後、大手のファクトリーオートメーションの会社

タル化を少ない費用で始めることができる。例え

に入社し、営業担当者として活躍した。その後、ば、最も安価なモジュールを 3 台のパソコンで利永原社長の実父が代表を務める、産業機器などを用する場合、初期費用は 30 万円、月額費用は 4 万制御する組み込みソフトウエア会社に入社し、新8,000 円になる。

規事業として、製造業向けに特化したシステムのクラウドなので、早ければ申し込んだ当日にユー
ザーは試用を始めることができる。実際に、運用

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受託開発に取り組んだ。
受託開発では、工場への営業から仕様の打ち合わせ、システム設計、外部のエンジニアへの開発
依頼、テスト後の納品まで、すべてを永原社長が一人で行った。受注は順調で、すぐにエンジニアを採用し、製造業向けにシステムを開発する部門を立ち上げることになった。父親の会社から独立した後も 2 年ほどは受託開発を続けた。
こうした経験のなかで永原社長はいくつかのことを感じた。第 1 に、ユーザーである中小企業の多くは、システムに組み込む機能を決める要件
定義ができないことだ。何時間もヒアリングをして要件を定義したのに、いざ納品したら「この機

永原宏紀社長になりかねない。

能がない。そんな機能が欲しかったのではない」

第 5 に、高価な生産管理システムを導入していと修正を求められることが珍しくない。要件定義る企業でも、現場は一部の機能しか使っておらず、が曖昧だと開発にかかる費用と時間がかさむ。こ

宝の持ち腐れになっていることが少なくない。それでは中小企業もデジタル化をためらう。

もそもすべての機能を使いこなすのは大変だとい第 2 に、システム化しても自分たちの仕事のや

うこともあるが、操作マニュアルがあっても、開り方は変えないというユーザーが多いことだ。業発者の視点で書かれているため、現場で作業する

務フローを変えない方がシステムを運用しやすい

人や IT に不慣れな人にはわかりにくいことも一からだが、無駄な業務や非効率が温存されてしま因である。実際、ベンダーが用意したマニュアル

うおそれもある。

や Q&A を読んでもわからず、詳しい人に聞いた第 3 に、中小企業の多くが在庫管理や進捗状況の確認など、生産管理に必要な各種の業務をエクセルで行っていることだ。生産管理システムを導入している企業であっても、必要なデータをエク

り、サポートに電話したりした経験がある人は少なくないだろう。

現場サイドに立って製品を開発

セルで入力している現場が少なくないと永原社長

第 1 と第 2 の問題を解決するには、ユーザーには指摘する。パソコンでの手入力は時間もかかる

最適な業務フローを提案できるパッケージを開発

し、入力ミスも起きやすい。在庫管理を目視で行っするのが最善である。そこで、2019 年の半ばからている企業もあったという。正しいデータが入力

は受託開発の仕事を断り、スマート F の開発に専されなければ、生産管理システムを導入したとこ念した。

ろで、正しく運用できないし、問題の発見や改善策の検証もできない。

開発に当たっては、現場サイドに立ったシステ
ムを心がけた。生産現場への訪問実績が 2,000 件

第 4 に、生産管理システムは製造の現場だけで以上、システムの導入実績が 200 件以上あった永はなく、購買部門や検査部門、営業部門、経理部

原社長であったが、取引のあった顧客に改めて現門など多くの部署に関係するが、デジタル化の必場の課題や要望を聞いて回った。そこで現場のど要性やデジタル化への意欲は、部署によって温度こに問題があるのかを明確にし、それをどのよう差が大きい。どこかの部門がデジタル化に消極的にすれば解決できるか、どのような運用にすればなままだと、システムが正しく運用されないこと

現場に負担がないかを探った。また、製造業に共日本公庫総研レポート No.2022-4
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ハンディ端末による読み取り

通する業務を整理することで、多くの業種・業態

行の取引先で生産管理に困っている企業にスマーに適応する汎用的なシステムの開発を目指した。

ト F を紹介することになった。

第 3 の問題を解決するための方策は、前述したハンディ端末による入力である。

作業記録の集計結果の画面

インターネットを活用する

第 4 の問題は、モジュール化で解決できた。デ

同社は創業から間もないベンチャーであり、製ジタル化の必要性が大きい部署やデジタル化に積品も販路も開発体制も発展途上である。そこで、極的な部署から始め、成功体験を得ることで、デ不足する資源を補うために活用しているのがインジタル化に消極的な部署を説得できる。

ターネットである。

第 5 の問題は、わかりやすい操作マニュアルを

例えば、クラウドである。スマートF は 2021 年

作成することで解決を図っている。同社は、導入にベータ版の販売を始めたばかりであり、まだ完支援の担当者がユーザーの声や疑問点を聞きなが成には至っていない。現在も継続して機能を追加

ら操作マニュアルを作成、修正することで、コンしたり、使い勝手を改善したりしている。

ピューターに不慣れな人でも直感的に理解できるようにしている。

ソフトウエアを CD や DVD に記録して販売したり、ダウンロード販売したりすると、アップ

ただ、操作の説明だけではスマート F を使いこデートするたびに修正パッチを配布しなければな

なせないユーザーも少なくない。同社のシステム

らない。または、新しいバージョンを購入してもは月額制のため、使いこなせなければ解約されてらわなければならない。修正を忘れるユーザーやしまう。そこで、システムの導入時だけではなく、古いバージョンを使い続けるユーザーもいるか

運用時の支援にも力を入れている。現場がどのよら、サポート時にはどのバージョンかを確認しな

うにシステムを運用しているのかをヒアリングすければならない。同社にとってもユーザーにとっることで、ユーザーがシステムを問題なく動かし、ても面倒である。

効果を実感できるようになるまでサポートを続けているのである。
こうした同社の取り組みは、第三者からも評価されている。2021 年にはある関西のビジネスコン

一方、クラウドにすれば、ユーザーは常に最新のシステムを利用でき、同社のサポートも楽になる。また、クラウドならパッケージの製造や流通にかかるコストも削減できる。

テストで「最優秀賞」を受賞した。また、2022 年

なお、クラウドシステムの構築では、アマゾン

6 月には地元の地方銀行と業務提携を行い、同の AWS やマイクロソフトの Azure に代表される

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パブリック・クラウド・サービスを用いている。
このサービスは、事業者が提供するサーバー環境
を、契約者がインターネットを通じて操作するものである。契約者は専用のサーバーをもたずに、
SaaS をはじめ、さまざまなインターネットサービ
スを提供できる。初期費用や運用コストを抑えることができるだけではなく、ユーザー数の増加に合わせてサーバーの利用量を簡単に増やすことができるため、多くの企業が利用している。

フレックスタイムとフルリモートの勤務体制

オンライン会議

ただ、リモートワークでは従業員が互いに遠慮

製品開発を進める一方で、導入・運用支援も充するなどしてコミュニケーションが停滞すること実させるとなると、問題となるのが人材の確保でが多い。永原社長は、自ら話しかけるなどして思っある。創業後しばらくは、父親の会社から引き継たことを言いやすく、相手の言うことに耳を傾けいだエンジニアや勤務時代の同僚だけだったが、る環境づくりを心がけている。

スマート F を開発するようになって徐々に人を増やしてきた。

従業員が増えていくと、情報の共有が次第に難しくなってくる。特にスマート F がどのような構

もっとも、製造現場のサイドに立ったシステム造であり、いつどのような機能が追加されたか、を開発したり、現場の運用を支援したりするには、過去にどのような不具合があったかといったこと製造の現場にも IT にも詳しい人材が必要であるは、全員が知っておく必要がある。

が、そう簡単には採用できない。そこで、同社はそこで、同社では新しく入社した人でも理解しフレックスタイム制とフルリモート勤務を取り入やすいように、できるだけシンプルかつきれいにれた。従業員は都合のよい時間に働くことができ

コーディングすることを心がけている。また、スるだけではなく、出社する必要もない。会議はすマート F に関する Wiki を作成している。Wiki とべてオンラインで行う。これなら日本どころか海は、不特定多数の人が共同でインターネット上に外の人材も活用できる。実際、開発スタッフには、コンテンツを作成・編集できるもので、Wikipedia

インドやタイ在住の人がいる。また、この勤務体が有名だ。Wiki を使って、いつどこででも利用で制なら、副業で同社の仕事をしてみたい他社の技

きるオンライン開発マニュアルを作成しているの術者やフリーのエンジニアも働きやすい。人材のである。こうした工夫により、新しく入った従業確保でもインターネットを活用しているわけだ。

員もいち早く戦力になっている。

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事例 4

㈱アベイル

⿝⿝ アパレル産業を川上から川下までデジタル化
⿝⿝ 服飾の専門学校に通う学生にアプローチして人材を採用
代 表 者

小谷 理実（おだに まさみ）

事業内容

パッケージソフトの開発

設 立 年

1989 年

所 在 地

神奈川県横浜市

資 本 金

1,900 万円

Ｕ Ｒ Ｌ

http://www.avail-corp.com

従業者数

36 人

縫製工場に特化したシステム㈱アベイルは、小谷理実社長が創業した企業で、アパレル産業向けのパッケージソフトウエア「経縫製工場の生産現場を知っているという強みを生
かし、中小縫製工場向けにパッケージ化した生産
管理システムを提供すれば、ビジネスチャンスがあると考えたのである。

営改革」シリーズを開発している。同社の特徴は、こうして 1993 年に完成したのが生産管理シス生産を依頼する側のアパレルメーカーから生産すテム「経営改革 ver.1」である。経営改革 ver.1 でる側の縫製工場まで業務をデジタル化しているこは、生産計画策定、進捗管理、在庫管理、原価管とである。経営改革を導入しているユーザーはシ理といった生産管理に必要なシステムをすべてリーズで合計 700 社を超えるという。

パッケージ化した。価格は、受託開発した場合に創業当初は、受託ソフトウエア会社の下請け企

比べて 10 分の 1 以下になるようにしたという。導業としてプログラミングとテストを行っていた。

入までの期間は、ソフトウエア会社に委託し一か

しかし、下請け企業という立場では、度重なる仕ら開発した場合 1 年程度かかることも少なくない

様変更に振り回された。こうした状況から脱却しのに対して、2～3 カ月になった。導入コストがたいと考えていた小谷社長は、1992 年に自社ソフ安いことと導入期間が短いことが評価され、経営

トウエアを開発しようと決断する。ターゲットは、

改革 ver.1 は、次第に中小の縫製工場に広まって

縫製工場に決めた。

いった。

小谷社長は、創業前にアパレル協力工場の生産

その後、顧客の要望に基づいて、同社は経営改管理業務に携わっていた。創業後もファッション

革 ver.1 を 3 回バージョンアップしている。今は、関連の工業組合の情報化推進事業に参加した。こ工場の生産管理に加えて、販売、請求といった販のなかでかかわった中小縫製工場は、どこも生産

売管理機能と、仕入れ、支払い管理機能を追加しの進捗状況や在庫、原価の管理を人の手で行ってた「経営改革 21」を販売している。

おり、非効率的だった。当時の縫製工場は受注が活発で、細かく生産管理をしなくても利益が出ていたことに加え、縫製工場が導入しやすい生産管理システムがなかったからである。

最適な業務フローをパッケージ化
経営改革 21 は次のような特徴をもっている。
第 1 は、縫製工場の業務フローを標準化したこと

ソフトウエア会社に委託すれば、縫製工場が生である。顧客から自社の業務フローに合わせてシ産管理システムを導入することは可能だったが、ステムをカスタマイズしてほしいという要望を受数千万円という費用がかかった。これでは、一部けることは少なくない。だが、小谷社長からみれの大企業が導入できるにすぎない。小谷社長は、

ば、顧客の業務フローには無駄が多い。システム

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のデモンストレーションでは、そうした無駄を指摘し、経営改革 21 に合わせた方が利益が出ることを説明すると、カスタマイズすることなく、そのまま導入する企業がほとんどだという。
第 2 は、縫製工場特有の在庫管理、原価管理に対応したことである。縫製工場では、同じ服でもサイズが異なるものをつくる。一つの服をつくるのに必要な布の長さ（用尺）は、サイズ別に異なる。その結果、S サイズであれば在庫は足りるがM サイズだと足りないということも起こる。あと何枚つくれるかを手計算していては、手間がかかるし間違いも起こる。そこで、同社はサイズ別に使用材料や用尺の設定を行えるようにし、自動で在庫管理ができるようにしている。



小谷理実社長

アパレル業界全体の生産性向上に取り組む
縫製工場向けの生産管理システムを提供してきた同社であるが、2000 年代に入ると、アパレル

また、仕入れた生地は傷や汚れがあると、そのメーカーをサポートする必要性を感じるようになる。

部分は使えない。複数の生地を組み合わせた製品

安価なファストファッションの成功や海外のハイの場合、材料のロスを考慮して 1 枚当たりの見積

ブランドの進出で、国内のブランド品は品質が良もりを計算するのは手間がかかったが、同社のシいというだけでは売れなくなり、アパレルメー

ステムではロス率を見込んで見積書を作成するこカーは在庫増と廃棄ロスを余儀なくされるようにとが可能である。

なったのである。

生産が終わったときの実原価と見積原価とを比

アパレルメーカーが生き残れなければ、同社が較して見積もりの正確さを検証できるし、実原価顧客としてきた縫製工場も生き残ることはできなと見積原価の差異の要因を分析すれば、生産上のい。優れたものづくりの技術も絶えてしまう。小問題点を把握することが可能である。問題点を解

谷社長は、縫製工場に加え、その川上に位置する

決すれば、生産性向上にもつながる。

アパレルメーカーのデジタル化を支援し、日本の第 3 は、コンピューター操作に不慣れな現場の優れたものづくりを残そうと考えた。

従業員でも簡単に操作できるようにしたことであ

そこで 2005 年に新たに開発したのが、アパレルる。同社は、ユーザーから操作方法がわからない、

メーカー向けのパッケージソフトウエア「経営改

使い勝手が悪いという声が上がるたびに、要望を革 AP」である。経営改革 AP では、経営改革 21

聞いて操作方法を改善していった。

に、製品企画や販売計画、販売実績の分析の機能

例えば、ログインした人ごとに異なるメニューを追加した。

を表示させられるため、使う人は自分が必要とす

例えば、新製品を企画するときには、過去の売る機能だけを表示することができる。また、製造り上げ実績を参考に、週別の売り上げ、生産数、

番号ではなく服の絵柄を納期ごとに並べているた

在庫、原価をシミュレーションしながら計画できめ、一目で納期や生産枚数がわかるとともに、服るようにした。店頭では POS システムと連携し、の絵柄を選択すれば、そのままデータの検索や入計画と実績の差異を分析できるようにした。小売力ができるようになっている。

店ごとに売れ筋商品や死に筋商品がすぐわかるた

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経営改革 21 の納期管理の画面



3D による製品開発ソフトウエアの画面

め、次の製品企画や販売戦略をより正確に立案す

り、大量生産、大量廃棄を行ったりしていては、ることができる。また、リアルタイムで在庫を確

業界自体が立ち行かなくなる。アパレル産業には認することができるので、売れていない小売店か

トレーサビリティを確保し、素材や生産ルート、ら売れている小売店へ製品を動かし、売れ残りや環境に関する情報開示が求められるようになって販売の機会損失を減らすことも可能である。

きている。

経営改革 AP は、中小のアパレルメーカーだけ

こうした問題意識から、同社はシンガポールのではなく、大手のアパレルメーカーにも広く使わ

企業 Browzwear 社が開発した 3D による製品開発れている。大手のシステムインテグレーターに頼ソフトウエア「VStitcher」と、英国の企業Metail 社

むと数千万円はかかるのに対し、同社のシステムが開発した画像合成用のソフトウエア「EcoShot」を導入するのであれば、コストが 3 分の 1 程度にの日本代理店を務めている。

抑えられるからである。

同社は両者を組み合わせて、詳細な生地データ

また経営改革 AP は、中小縫製工場が自らのブとデザインの CAD データをもとに、仮想のモデランドで製造し、販売するファクトリーブランド

ルを利用して、服を着用した際の仕上がり具合を事業を可能にしている。それまで中小縫製工場は3 次元でシミュレーションすることができるよう自社で製品企画や販売計画、販売実績の分析を行にした。パソコンのディスプレーを見ながら仮想うことが難しかったが、経営改革 AP の機能を使モデルが着た服をさまざまな角度から確認できる

えば、こうした業務に取り組むことができるからので、パターンの精度を向上できる。

である。

アパレル産業を持続可能なビジネスに服の色も自在に変更できるから、アパレルメー
カーは展示会で色違いのサンプルをいくつもつくる必要がなくなる。無駄な試作やサンプルの作成

小谷社長が今目指しているのは、デジタル化にを減らすことで生地の消費も減らし、アパレル産

よってアパレル産業を持続可能なビジネスに転換

業のサステナビリティを高めることができる。もするということである。アパレル産業は、大量のちろん、アパレルメーカーはコストの削減と、生水を使ったり、大量の二酸化炭素を排出したりと、

産リードタイムの短縮を実現できる。

環境負荷が大きい産業である。世界では児童労働や強制労働といった問題も抱えている。
従来どおり、製品サンプルを繰り返しつくった22

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なお、仮想のモデルではなく、実在する人間の写真と合成することもできるので、モデルやカメ
ラマン、撮影スタジオを確保しなくても、ネット

販売（EC）用の写真を手軽に作成することが可能である。
また、「IoTAG」を開発している。これは、アパ
レルメーカーが服を取り扱うときの注意事項や素材の産地、生産ルートなどさまざまな情報を、同社が用意したサーバーに保存し、消費者が洗濯ラベルなどに印刷された 2 次元バーコードを読み込
むことで、その情報を確認できるようにするクラウドサービスである。
これを使えば、アパレルメーカーは生産地の情

IoTAG のイメージ

報や工場の様子など、紙タグや品質表示ラベルにければ、顧客に同社のシステムが最適な業務フロー

表示しきれないような情報も、消費者に知ってもであることを説明することが難しいし、新しいア

らうことができる。多言語対応を可能にしたり、イデアも出てこない。

EC サイトの URL を記載してマーケティングに活用したりすることもできる。

服飾の専門学校から人材を採用
こうした製品開発や新技術の導入は小谷社長の今は、3 人の導入支援担当者が顧客の現場に赴き、現場の状況や悩みをヒアリングし、改善の提案を行っている。しかし、同社のシステムを導入したいというアパレルメーカーの数に対し 3 人では足りず、受注を絞らざるを得ないという。

アイデアに基づくものである。日々、アパレル産

同社では、新たな人材として服飾の専門学校に業の悩みを聞いたり相談に乗ったりしていると、通っている学生に着目している。服に興味がある業界の問題に気づき、それを解決するアイデアが学生のなかには、縫製工場の生産管理やデジタル

自然に湧くという。社内では、小谷社長が企画と化に興味をもつ者も少なくないからである。こう

基本設計を行い、システムエンジニアが設計書をした学生にとって、アパレル業界に特化したシス

作成した後、プログラマーがコードを書いて製品テムを開発している同社は魅力的な存在だ。すでにしている。

に数名を採用したという。こうして確保した人材

小谷社長の目下の悩みは、アパレルの生産現場のことを知っている人材をいかに確保するかといを育て、アパレル産業のデジタル化を支援できるようにしていくつもりである。

うことである。生産現場を熟知している人材でな

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第3章

中小ソフトウエア業がチャンスをつかむためのポイント

第 1 章では、中小ソフトウエア会社がデジタルめ方を変えずにデジタル化したいと考えがちであ化の進展というビジネスチャンスを生かすには、る。これを実現するにはシステムを一から開発す中小企業のデジタル化を阻む「コストを負担できる必要が出てくる。委託開発は、いわば特注品なない」「導入の効果がわからない」「従業員が使いので当然ながらコストがかさむ。一方、パッケー

こなせない」という三つの問題を解決しなければジソフトは多くのユーザーが使う量産品である。

ならないとした。また、問題解決には、中小ソフ

ソフトの複製は簡単にできるので価格も安くなる。

トウエア業自身も新技術への対応と人材の確保・

価格のハードルを下げるには、一から開発するよ育成という二つの課題をクリアしなければならな

りパッケージの方が適している。

いことを示した。

ただし、パッケージを開発しても大きくカスタ

第 2 章では、中小製造業の生産現場のデジタルマイズするようでは、価格のハードルは十分には化に取り組んでいる中小ソフトウエア会社が、三下がらない。中小ソフトウエア業は、ユーザーにつの問題と二つの課題にどう取り組んでいるのか合わせてカスタマイズする必要がないパッケージをみた。その取り組みは、必ずしも中小製造業にを開発しなければならないのである。

おける生産現場のデジタル化に特有のものではな

また、受託開発とは異なり、パッケージソフト

く、ほかの業種や業務にも当てはまると思われる。

の開発には、売れなくて開発費を回収できないとそこで第 3 章では、第 2 章を踏まえ、中小ソフト

いうリスクがある。そこで、4 社が取り組んでいウエア会社がデジタル化というチャンスをつかむるのが、業界標準といえるシステムを開発するこ

ためのポイントを整理する。

とである。多くの中小企業にとって最適といえる生産管理の業務フローを確立できれば、パッケー

1

三つの問題と解決策

ジソフトであってもカスタマイズしなくて済むし、多くのユーザーを獲得できる。

中小企業のデジタル化を阻む三つの問題に事例

もちろん、中小製造業の業種・業態は多様であ

企業がどう取り組んでいるかをみると、いくつか

り、業界標準を確立することは容易ではない。その共通点が見いだせる。

こで、㈱テクノアと㈱エクスは、一品生産型の中（ 1 ）最適な業務フローを提案する
まず、「コストを負担できない」という問題についてである。
事例の 4 社はいずれも生産管理システムをパッ

小企業に的を絞った。機械装置など受注の都度異なる製品をつくる場合、原価管理が難しい。経験や勘に基づいて作業する企業も多く、完成したら見積時の原価を大きく上回っていたということもある。

ケージとして販売・提供している。システムのカ

一方、㈱アベイルは、アパレルの縫製工場に特スタマイズも原則として断っているか、そもそも化した生産管理システムを開発した。縫製工場はカスタマイズできない。

人手に依存する作業が多く、量産もすればサンプ

第 1 章で述べたとおり、企業は従来の仕事の進

ルもつくる。生地や付属品の在庫管理も手間がか

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かり、つい原価管理がおろそかになる。3 社とも、果があることの証明になる。つまり、成功事例を

それまでの経験から生産管理システムが最も有効つくることで、システムの導入効果をイメージしだと思われる企業群に的を絞って開発を進めたのやすくしているのだ。

である。

また、導入効果を実感した企業が、ほかの企業㈱ネクスタは、生産管理システムでは後発といに口コミで自社を紹介してくれることも期待でき

うこともあって、特定の業種や業態に限定したシる。ユーザーサポートは、単なるアフターケアでステムは開発していない。それでも、製造業に共はなく、優れたマーケティングの手段になる。

通する業務を抽出し、標準化することには取り㈱エクスは、将来は、ユーザーが得た成果に応じ組んでいる。

て料金を払う成功報酬型の販売方法をとれないか

業界標準となるような生産管理システムを開発検討しているという。

するには、中小ソフトウエア会社が生産現場の実

もちろん、経営改善につながるまでユーザーを情に精通していることが必要である。一朝一夕に支援することは簡単ではない。抱える問題や実行できることではないが、生産管理システムをいく

可能な解決策は企業ごとに異なる。マニュアルを

つも受託開発した経験がある企業には、参入するつくって済むようなことではなく、ICT の知識とチャンスがあるということでもある。

経営の知識の両方が必要になってくる。

なお、システムを導入する際のコストを下げる㈱テクノアは、従業員に IT コーディネータや中という点では、パッケージソフトを販売するので

小企業診断士の資格を取得させることでデジタルはなく、㈱エクスや㈱ネクスタのようにクラウド化の相談から IT 経営までサポートできるようにで利用してもらうことも考えるべきである。ただしている。ほかの 3 社も自社のシステムを使ってし、クラウドサービスは、安定した収入を確保で問題を発見したり、改善したりする方法をユーきる可能性があるものの、ユーザー数が少ないう

ザーに指導している。

ちは資金不足になりやすいという問題がある。資
金のめどをつけてからクラウドサービスを始めるようにしたい。

（ 2 ）徹底的なサポートで成功事例をつくる
次に、「導入の効果がわからない」という問題への対応についてである。
中小企業の経営者が ICT を導入する目的は、自社をデジタル化することではない。経営を改善す（ 3 ）ユーザーの IT スキルを高める「従業員が使いこなせない」という問題のうち、操作が難しいという点に関しては、4 社とも、できるだけ簡単でわかりやすいシステムにするよう努めている。表示画面も、データの種類を色で判断できるようにすることはもちろん、㈱アベイルのように製造番号ではなく、服の絵柄で管理できるようにする企業もある。

ることであり、ICT はそのツールにすぎない。ソ

また、㈱ネクスタは、現場の声に基づいて操作

フトウエア会社は、製品を販売して終わりではな

マニュアルを作成し、コンピューターに不慣れなく、自社製品を導入した後のユーザーにも目を向人でも直感的に理解できるようにしている。業務けるべきであろう。

用システムのマニュアルは、開発者の視点で専門

実際、事例企業の 4 社とも、システムの導入効

用語を使って作成されがちである。その結果、シ果が表れるまでユーザーを支援している。結果がステムを使う人にとってはわかりにくい説明に出るまでサポートしたユーザーの存在は、導入効

なってしまうことが少なくない。操作方法や表示

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画面だけではなく、マニュアルもユーザーに寄り果を実感できることだろう。事例の4社はともに、添って作成することが望まれる。

「生産管理システムのパッケージ化は無理」とい従業員の IT スキルが低い、IT 人材がいないとう業界の常識に挑戦している。

いう問題に、㈱エクスは初心者向けから自社でカ

また、下請けではなく、直接ユーザーと取引をスタマイズしたいというベテランユーザー向けま行っているため、開発したシステムが本当にユーで、自社製品を使いこなしてもらうためのさまざ

ザーの役に立っているかどうかを確かめやすい。

まな講習会やオンラインセミナーを開催している。

㈱テクノアは顧客から届いた感謝の手紙やメール

また、生産管理システムを使いこなしてもらうたを社内に張り出しており、従業員全員が仕事の成め、そもそも生産管理とは何かを学べるeラーニン

果を実感している。

グも実施している。一方、㈱テクノアは IT 経営

人材を確保するには、IT スキルをもった人に限を学べるコンサルティングサービスを提供していらず、募集の範囲を広げることも必要だろう。中る。このほか、自社製品のユーザーを組織化して、小ソフトウエア業に必要な人材は、IT スキルが高活用方法について勉強会や発表会を開くといったい人材に限らない。中小企業のデジタル化の目的ことも考えられる。

が経営改善にある以上、ユーザーの経営に寄り添

ユーザーの IT スキルを向上させることは、自社製品の導入効果を高めるとともに、デジタル化へえる人材やユーザーが所属する業界に詳しい人材も必要だ。

のさらなるニーズを生み出す。いくら良いシステ㈱テクノアは、採用に当たって必ずしも IT スキムを開発しても、売りっぱなしでは、顧客は増え

ルを重視していない。2022 年度は新卒を 16 人採ない。時間もコストもかかるが、ユーザーの IT

用したが、全員が大学でコンピューターを勉強しスキル向上に取り組む価値はあるだろう。

たというわけではない。採用で重視するのは、顧客の業務改善まで支援するという経営理念や行動

2

二つの課題と取り組み

規範に共感してくれることである。
㈱アベイルは服飾の専門学校に通っている学生

新技術への対応と人材の確保・育成という、中に目を向けている。顧客に同社のシステムが最適

小ソフトウエア業自身の二つの課題をいかにクリな業務フローであることを説明したり、新しいア

アしようとしているかをみると、ここでもいくつ

イデアを出したりするには、まずはファッション

かの共通点が見いだせる。

に興味があることが大事と考えたのだ。

（ 1 ）採用の範囲を広げ人材を確保する

柔軟な勤務体系を取り入れることで、採用の範囲を地理的に広げる方法もある。㈱ネクスタはフ新技術への対応と人材の確保・育成は、実際にレックスタイム制とフルリモート勤務を取り入れ、は密接な関係にある。新たな技術に対応するには、会議はすべてオンラインで行っている。ソフトウ

知識や技術をもつ人材を新たに採用する方法もあ

エア業の成果物はすべてデータなので、インター

れば、すでにいる人材に学ばせる方法もある。そネットでやりとりできるという特徴を生かしていこで、まず人材の確保についてみていこう。

るのだ。従業員は出社する必要がなく、都合のよ

ソフトウエア業に限らず、中小企業が必要な人

い時間に働くことができる。そのため、同社には材を確保するうえで、最も有効な方法は、ほかのインドやタイ在住のエンジニアやプログラマーも会社ではできない仕事ができることや、仕事の成いる。

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（ 2 ）従業員自ら成長する機会で人材育成る。外部との交流が従業員を刺激し、新たな成長につながることは多い。

次に、人材育成についてみていこう。
人材の育成方法には一般的に Off-JT と OJT が＊＊＊ある。㈱テクノアは IT スキルが乏しい人材を採用することもあって、知識のある従業員が講師を務

今日のようにデジタル化が進んだ背景には、表める社内セミナーを頻繁に開催している。AI など

計算やワープロ、電子メールなど、多くの人や企

社内で不足する知識については、従業員のなかか業にとって便利なソフトウエア製品が次々に開発ら選抜して外部で勉強させ、その後、彼らをセミされてきたことがある。スマートフォンも SNS

ナーの講師とし、知識を社内で共有するようにしや動画のアプリがなければ、今ほど普及してはいている。

ないだろう。ソフトウエアこそが経済社会のデジ㈱エクスは、「ダーウィン」という製品開発の仕タル化を進めるといっても過言ではない。言い換組みを設けた。製品開発を通じて、新技術を習得

えれば、中小企業のデジタル化において、ソフトしたり、スキルアップが自然にできたりする。新ウエア業への期待は大きい。本レポートが中小ソ技術への対応と従業員の育成を同時に実現する仕

フトウエア業の新たな成長の手がかりとなれば幸組みである。従業員が専門誌に原稿を書いたり、いである。

セミナーの講師を務めたりすることも奨励してい28

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日本公庫総研レポート
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No. 2022-4

2022 年 11 月 24 日㈱日本政策金融公庫 総合研究所〒 100-0004
東京都千代田区大手町 1-9-4
電話 03（3270）1269（禁無断転載）日本公庫総研レポート No.2022-4 2022年11月