都市行政研究の視点

都市自治体が求めるデジタル人材の能力・資質に関する一考察
日本都市センター研究員

中川豪

今日、都市自治体は「自治体情報システムの標準化・共通化」へ向けた取組みを加速させている。この取組みの中核的役割を担っているのが都市自治体職員である。公益財団法人日本都市センターでは、令和 5（2023）年度より「デジタル人材の類型化及び確保・育成に関する研究会（デジタル人材研究会）」を設置し、都市自治体のデジタル化・DX（デジタルトランスフォーメーション）政策を担う職員（デジタル人材）に必要な能力・資質等を検討・議論してきた。本稿は令和 6（2024）年 3 月現在までに「デジタル人材研究会」で検討・議論された内容をふまえ、考察を行う。

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なぜ、都市自治体職員（デジタル人材）に注目するのか

都市自治体の規模（職員数を含む）とデジタル化・都市自治体・総務省・デジタル庁を中核として、DX の推進度は必ずしも相関関係にないことであ政府関係者が喫緊の課題としているのが、令和 7る。例えば、宮崎県都城市の人口は約 16 万人 2 で（2025）年度までに「自治体情報システムの標準あり、職員数は約 950 人 3 である。都市自治体の規化・共通化」を達成することである。この取組みで模としては政令指定都市・中核市・特例市の規模よメインストリームとなるのが情報システムの導入でり小さいが、令和 5（2023）年度、「日本 DX 大賞」ある。このため、都市自治体のデジタル化・DX 政で大賞を獲得する等、非常に目覚ましい功績をあげ策において、都市自治体職員（デジタル人材）の能ており、デジタル化・DX に関する先進都市自治体力・資質に焦点を当てることは、オルタナティブなである。この事例に対して、都市自治体のなかでも位置付けと言えるかもしれない。それではなぜ、比較的規模の小さい自治体の方がより小回りが効「デジタル人材研究会」が都市自治体職員（デジタき、指揮命令系統を一元化（「命令一元化の原則））ル人材）の役割に着目しているかといえば、効果しやすい、といった意見が都市自治体職員から出て的・効率的な政策執行の背景には、常に優秀な職員いる。しかしながら、その意見は必ずしも当てはまが存在するからである。
「デジタル人材研究会」でらない。例えば、大阪府豊中市は中核市であり、規は、既に先進的な取組みを行なっている都市自治体

模感が大きい都市自治体だが、令和 2（2020）年

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これまでの調査研究でみえてきたことでいえば、へヒアリング調査 を実施しており、それらの自治度、「電子化推進度ランキング」で 1 位を獲得して体がデジタル化・DX の分野で先進自治体となったいる。事実、都市自治体の規模とは関係なく、「デ手掛かりを掴み始めている。

ジタル田園都市国家構想交付金（デジタル実装タイ１２３

令和 6（2024）年 1 月現在、現地調査は 9 自治体、オンラインを用いた調査は 13 自治体。
令和 6（2024）年 1 月 1 日集計：158,466 人。
令和 5（2023）年 4 月 1 日集計：教育部門・消防部門・公営企業等会計を除く、一般行政部門の職員数（普通会計）。

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都市自治体が求めるデジタル人材の能力・資質に関する一考察﻿プ）」を積極的に獲得している都市自治体もあれ

員が 1 名いるとした場合、この職員は前述した①・ば、そうではない都市自治体も存在する。

②・③の能力に関わる業務の他、仕様書作成等の業先進的取組みをしている都市自治体の共通点は、務に携わらなければならない。しかしながら、仕様既に都市自治体のデジタル化・DX 政策を効果的に書作成はどの都市自治体でも 3 名程度の職員を必要マネジメントできる優秀な職員（デジタル人材）がとしているため、職員 1 名だけで処理できる業務内存在することである。こうした職員は、情報課・行容・ 量 で は な い。 こ の た め「（DX な い し デ ジ タ

政改革課等で庁内の司令塔の役割を担っている場合ル）所管課」には、司令塔となる職員に加えて最低が多い。他方、デジタル化・DX の推進が相対的に2 名の職員が①・②・③の能力に関わる業務と仕様遅れている都市自治体では、デジタル化・DX 政策書作成等の業務に携わることができる能力を持ち合の司令塔を担う職員（デジタル人材）が不在の傾向わせる必要がある。司令塔となる職員は、こうしたがあり、職員全員が横並びの状態にあるように見受業務に携わることができる職員を 2 名以上確保・育けられる。

成しなければならない。都市自治体では、専門職ではない限り、人事ローテーションの都合で 3 年〜 5２

優秀な都市自治体職員（デジタル人材）と年程度で「（DX ないしデジタル）所管課」職員がは何か入れ替わる。このことを考慮すると、司令塔となる

今回、デジタル化・DX 政策に携わる都市自治体

職員はまだデジタル化・DX に関する知識・経験に職員へヒアリング調査を行い、「優秀な都市自治体乏しい職員をゼロから育成する能力を持ち合わせな職員（デジタル人材）とは、どのような能力・資質くてはならないことになる。そのために司令塔となを持っているか？」という質問をしたところ、最もる職員は、日頃から職員とコミュニケーションを取多かった返答が、「調整能力」を持った職員であっり、職員のモチベーションを向上させる働きかけをた。この「調整能力」は少なくとも 3 つの能力が混行う役割を担っている。特に、デジタル化・DX に在している。その 3 つの能力が、①自身が所属して関する研修制度が整っていない場合、一般職扱いのいる「（DX ないしデジタル）所管課」職員と円滑ため、その他の職員と処遇が同じ場合、司令塔となにコミュニケーションを取りながら、デジタル化・る職員からその他の職員に対する「内発的動機づDX 政策を推進する能力（コミュニケーション能け」が重要となってくる。「（DX ないしデジタル）力）、②「（DX ないしデジタル）所管課」以外の職所管課」にモチベーションの高い職員の割合が高く員に対して、庁内のデジタル化・DX を推進する目

なれば、司令塔となる職員への負担が軽減される傾的・意図を説明し、合意形成をはかる能力（統率向にあるため、持続的で高い質の業務遂行が実現し力）、③民間企業（特に IT 企業）等の外部組織関やすいといえよう。

係者と友好関係を構築しつつ、都市自治体側に有利

2 つ 目 の 課 題 が、「（DX な い し デ ジ タ ル ） 所 管な契約を引き出させる能力（交渉力）、である。こ課」職員以外の職員から上手く協力を引き出せないの 3 つの能力を合わせ持つのが「調整能力」といえことである。現段階で都市自治体は令和 7（2025）る。

年度内に「自治体情報システムの標準化・共通化」

それでは、なぜ、都市自治体が「調整能力」を持を目標として庁内のデジタル化・DX を推進していつ職員（デジタル人材）を必要としているかといえる。この取組みは日常業務にプラスαする形で実施

ば、前述した 3 つの能力（コミュニケーション能されている場合が多く、「（DX ないしデジタル）所力・統率力・交渉力）が、デジタル化・DX を推進管課」以外の課に所属している職員からすれば、業するにあたって、都市自治体が抱えている諸課題と務の負担が増えるだけと感じる傾向にあるという。

直結しているからである。

また、職員にこれまで実務で培った知識・経験があ

1 つ 目 の 課 題 が、「（DX な い し デ ジ タ ル ） 所 管る が ゆ え に、 業 務 に 関 す る「 経 路 依 存 性（Path課」職員の能力向上である。ヒアリング調査から、Dependence）」が発生しやすく、なぜ、既存の業務「（DX ないしデジタル）所管課」に司令塔となる職内容（アナログ作業）ではいけないのか、といった都市とガバナンス Vol.４１

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都市行政研究の視点意見・反論が出ているようだ。例えば、土木・福祉むと倒産する可能性が高まるため、否応なしに有利の分野等、現場主義の傾向にある課に所属する職員な契約を勝ち取ろうとする。契約において都市自治から、庁内のデジタル化・DX に関して、協力を引体側のネックとなってきたのが、システム導入・保4き出すことは容易ではない 。この課題解決に必要守業務に関して「情報の非対称性」が発生することなのが合意形成をはかる能力（統率力）である。庁であった。例えば、IT 企業間の業務委託に関する内のデジタル化・DX は全庁的な取組みとなるた契約の場合、どちらの企業にも専門的知識・経験をめ、司令塔となる職員を中核として、「（DX ないし持った職員がいるため、「情報の非対称性」を利用デジタル）所管課」職員はなぜ、庁内のデジタルして利ざやを稼ぐ機会が減少する。IT 企業間の契化・DX に推進が必要なのか、その目的を明確化か約の場合は、工数という概念を用いて、システム導つ粘り強くその他の職員に伝えなくてはならない。

入・保守業務にかかる人件費を 3 ヶ月に 1 度頻度でアプローチ方法としては、全国的に都市自治体のデ見直す場合がある。また、工数は 1 ヶ月あたり 1ジタル化・DX 政策が推奨された理由は何であった名・2 名・3 名といった区分ではなく、1 ヶ月あたのか、庁内のデジタル化・DX が進展することにり 1.1 名・2.6 名・3.8 名のように、小数点を用いた

よって、将来的に職員にどのようなメリットがある区分となることも多い。例えば、システム導入からのかを伝える等がある。ヒアリング調査では、研修3 ヶ月程度はシステムエラー等の対処に人員が必要制度を利用し、職員の意識改革を促す方法を実践しとなるため、1 ヶ月あたり 9.5 名という内容で 3 ヶている都市自治体がいくつかあった。研修の際に月間の契約をするが、4 ヶ月目以降はシステムエは、デジタル化・DX に関して大風呂敷を広げるのラー等が以前より発生しなくなるので、1 ヶ月あたではなく、小さな成功体験を積み重ねることで職員り 4.2 名の契約に切り替えたりする。これに対しの意識を変化させていくことが重要という。
「（DXて、都市自治体と IT 企業間の業務委託の契約は、ないしデジタル）所管課」職員は、どのようにすれ基本的に 1 年間あるいはそれ以上の単位の場合があばその他の職員から協力を引き出せるか、そのためる。この場合、本来、システム導入から 4 ヶ月目以にはどのような取組みをしていくかを企画しなくて降は人件費を見直すべきであるにも関わらず、契約はならない。庁内全体から合意形成を取り、大多数上、それができなくなっている。都市自治体側は、の職員から協力を引き出すことができればできるほIT 企業間の業務委託に関する契約のことを把握しど、庁内のデジタル化・DX の推進が加速する傾向きれていないため、IT 企業側は契約に関する「情にある。

報の非対称性」を利用して利ざやを稼いできたとい3 つ目の課題が、ベンダーロックインを解消できえる。こうした契約の積み重ねがベンダーロックイないことである。「自治体情報システムの標準化・ンを発生させた一要因といえよう。この課題を解決共通化」に合わせ、都市自治体はシステム導入・保するために、「（DX ないしデジタル）所管課」職員

守業務を民間企業に委託することが主流となってきには、民間企業等の外部組織関係者と友好な関係をている。この委託業務の契約において都市自治体と築きながら、都市自治体側に有利な契約を引き出さ民間企業間でジレンマが発生している。委託業務のせる能力（交渉力）が必要となる。契約交渉におい契約において、都市自治体は限られた予算の中でよて有利な条件を相手（IT 企業）側から引き出すにり公共性の高い行政サービス提供を実現できる契約

は、契約を結ぶにあたって「手強い相手」と思わせを望む。他方、民間企業は「利潤最大化」を前提とる必要がある。都市自治体側にシステム導入・保守した契約を望む傾向にある。これは、組織経営の前業務の契約に関して専門的な知識・経験を持ってい提条件が異なることで発生するジレンマといえる。

る職員がいることで、IT 企業側は「情報の非対称民間企業の場合、「操業停止点」まで利潤が落ち込性」を利用して、有利な契約を結ぶことが難しく４

専門職の職員から協力を引き出せた場合、高い専門的知識・経験を基にアドバイス等を提供してもらえるため、心強い味方になることもあるという。

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都市自治体が求めるデジタル人材の能力・資質に関する一考察﻿なってくるだろう。このためには、「（DX ないしデに頼らずとも、庁内のデジタル化・DX を推進できジタル）所管課」職員が日頃から IT 企業等の外部ていることである。そして、これは偶発的に取組み組織関係者と交流しながら情報交換を行い、有益なが上手く機能したのではなく、非常に綿密な職員配

5情報を獲得しなくてはならない 。長期的に重要と置による意図的な成功事例といえる。

なるのが、都市自治体が IT 企業側にとって「カモ「（DX ないしデジタル）所管課」以外の職員からネギ」のような存在になることを回避することであ協力を引き出す場合に肝要となるのが、「何を言っる。

たか」ではなく「誰が言ったか」ということであろ

以上、3 つの課題を回避・解消するためには、「調う。例えば、自身よりも役職が低位にあり、顔馴染

整 能 力 」 を 持 っ た「（DX な い し デ ジ タ ル ） 所 管

みでもない、そして「（DX ないしデジタル）所管課」職員の存在が必要不可欠である。そして、現在課」以外の職員から信頼を勝ち取っていない職員のところ、これらの能力を持っている職員が「優が、いくら庁内のデジタル化・DX 推進に関して正秀」といえるのではないだろうか。

論を述べようとも、「（DX ないしデジタル）所管課」以外の職員から協力を引き出すのは難しい。例３

内部型デジタル人材の確保・育成ー研修制

えば、庁内のデジタル化・DX 推進に関して消極的度の確立—な姿勢をとる職員に対して、強制力がある言葉で協今日、全国の都市自治体で課題となっているの力を引き出そうとしてトラブルあるいはコンフリクが、どのようにデジタル人材を確保・育成するか、トが発生することもあるという。庁内で不要なトラということである。確保・育成には少なくとも 2 パ

ブル・コンフリクトを未然に抑制し、効果的に庁内ターンある。①庁内で職員をデジタル人材へと育成のデジタル化・DX を推進するためには、庁内全体する（内部型デジタル人材）。②民間の IT 企業等に影響力がある職員の存在が必要になるわけであから経験者を確保する（外部型デジタル人材）。こる。その職員の要望であれば「（DX ないしデジタ

こでは、①の内部型デジタル人材の育成に焦点を当ル）所管課」以外の職員から協力を引き出せることてる。内部型デジタル人材の強みは、課題解決の能もあるようだ。北海道名寄市で庁内のデジタル化・力として前述したコミュニケーション能力と統率力

DX を推進している職員の言葉を借りると、「膝とに長けていることである。内部型デジタル人材は都膝を付け合わせる関係を築き、所管課以外の職員か市自治体職員として庁内の事情をよく把握しておら協力を引き出す能力」を内部型デジタル人材であり、行政特有の組織文化に適応している。また、れば、獲得しやすいということである。その他、ヒ「（DX ないしデジタル）所管課」以外の職員とも顔アリング調査では、「あまりにも技術的なことを重馴染みであり、庁内での調整役として機能する傾向視し過ぎると、所管課以外の職員がついてきてくれにある。例えば、広島県尾道市では、情報システムない場合がある」といった意見があり、行政特有の課に所属する職員（内部型デジタル人材）は、市民組織文化に理解を示す内部型デジタル人材を求める課・市民税課等、庁内の中枢となる課に所属した経都市自治体も少なくない。このため、内部型デジタ

験がある。前述した課に所属した職員は庁内全体のル人材を育成することには一定の意義と効果がある動きを把握しており、庁内のデジタル化・DX を推といえよう。

進するうえで重要な役割を担うことができている。

内部型デジタル人材を育成するうえで重要な取組

また、宮崎県都城市でも、市民課等で窓口業務の経みとなるのが職員研修制度の充実である。例えば、験がある職員を内部型デジタル人材として育成して石川県金沢市では、内部型デジタル人材の専門的知いる。前述した 2 市の共通点は外部型デジタル人材識向上をはかる職員研修が実施されている。この研５契約を結ぶ民間企業が必ずしも「情報の非対称性」を利用するわけではない。ヒアリング調査によると、民間企業側から都市自治体側にとって有益な情報を提供することもあるという。こうした意味で、都市自治体が業務委託を依頼している民間企業と友好的な関係を築くことで、契約上の不利益（ベンダーロックイン等）の発生を抑制できるかもしれない。

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都市行政研究の視点

修制度実施の目的としては、庁内のデジタル化・てもらう都市自治体では、前者の方が内部型デジタDX 推進をはかるだけでなく、サービスデザイン思ル人材の質的・量的ともに優位な状態にあるといえ考により身近な課題を解決できる職員の育成があよう。

る。デジタル行政戦略課では、庁内のデジタル化・DX を推進できる資質のある職員にこの研修制度の４

外部型デジタル人材の確保と課題利用を促しており、女性職員の参加者が年々増加傾

外部型デジタル人材の確保方法には、IT 企業等向にある。金沢市の職員研修に関して特筆すべき点

で勤務経験がある人材を都市自治体の職員（専門6は、「デジタル行政推進リーダー育成研修 」におい職・一般職）で採用する場合と、週に数日程度、本て、年間約 200 時間の研修を実施していることであ所属している組織・団体から派遣されてアドバイる。近年、J-LIS（地方公共団体情報システム機構）ザー等の役割を任せる場合がある。本稿では、前者等のオンライン研修プログラムが充実しており、利に焦点を当てる。都市自治体にとって外部型デジタ

7用する都市自治体が増加している 。しかしながル人材を確保するメリットとして、前述した 3 つ目

ら、職員研修制度を活用して、職員がこうした研修の課題、ベンダーロックインの解消がある。外部型プログラムを必ずしも利用できているわけではな

デジタル人材は民間の IT 企業等で培った専門的知い。実際には、職員が勤務時間外で研修プログラム識・経験があり、中には都市自治体のシステム導を利用していることが多い。その一要因が、職員研入・保守業務に関わるベンダー企業やコンサルティ修制度が十分に充実していないためである。都市自ング企業に勤務していた経験がある。このため、外治体では、年間数時間程度の研修時間しか職員に与側の視点で都市自治体のデジタル化・DX にかかるえていないようである。また、勤務時間内にオンラ費用・時間等を把握しており、民間の IT 企業等にイン研修プログラムを利用することが職場環境的に対する交渉力に長けた人材が多い。他方、懸念され8難しいといった意見もある 。このため、職員のる点として、外部型デジタル人材が行政特有の組織「自己研鑽」によって内部型デジタル人材が育って文化に馴染んでおらず、「（DX ないしデジタル）所いる実態がある。すなわち、内部型デジタル人材を管課」職員と十分にコミュニケーションが取れない育成したのではなく、勝手に内部型デジタル人材へことや、庁内で顔を知られていない（信頼を勝ちと育ってくれた、と換言することもできよう。庁内取っていない）ため、「（DX ないしデジタル）所管のデジタル化・DX 推進をはかる職員研修制度を充課」以外の職員を説得して協力を引き出せない、等実させるということは、職員に時間・費用を投資すがあげられよう。

ることでもある。中長期的にみれば、職員研修制度

例えば、外部型デジタル人材は情報管理部門等、の充実による成果・効果を期待することができる

IT の専門的知識・経験を活かせる課に配属されるが、短期的にみれば、どのように時間・費用を捻出傾向がある。他方、内部型デジタル人材・その他のできるかが鍵となる。これまでのように職員の「自職員が現場経験・調整能力が必要な課に配属され、己研鑽」に依存した体制が継続するようであれば、庁内のデジタル化・DX 推進を企画する場合、外部職員のモチベーションに左右されかねない。こうな型デジタル人材と意見が衝突し、庁内でコンフリクると、金沢市のように職員研修制度を活用して内部トが発生することもある。内部型デジタル人材・そ型デジタル人材を育成できると都市自治体と、職員の他の職員は、行政特有の組織文化の理解を前提との「自己研鑽」によって内部型デジタル人材に育っした企画を立てることがあるが、外部型デジタル人

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原則自薦。所属長の推薦も可。
オンライン研修・リモートラーニングを中心に実施した結果、オンライン研修の受講者は令和 3（2021）年度が 21,664 人であったのに対して、令和 4（2022）年度は 87,209 人であり、約 4 倍も受講者数が増加した。
８ ヒアリング調査では、同僚が隣の席で業務をしている中、「オンライン研修プログラムを受講することに気が引ける」「オンライン研修プログラムを受講したからといって、自身の日常業務の量が軽減されるわけではないので、結局、勤務時間外に受講することが多い」等の意見があった。

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都市自治体が求めるデジタル人材の能力・資質に関する一考察
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材からすれば、合理的・効率的に庁内のデジタルハイブリッド型組織を形成する、とは限らない。両化・DX を推進する目的で、その企画に注文をつけ者のどちらか、あるいは両者ともに意思疎通するこることがある。この日々の積み重ねから、庁内でコとを拒むようになると、今度は組織内部で棲み分けンフリクトが多発するようになり、想定していたよがはじまることが想定される。こうなると、両者とりも円滑に目的を達成できない場合があるという。

もに最小限のコミュニケーションしかとらなくな

このため、こうした庁内のコンフリクトを未然に抑り、コンフリクトが発生することは抑制されるが、制する目的で、外部型デジタル人材の確保に消極的イノベーションが起きなくなってしまう。さらに、な立場を取り、内部型デジタル人材の育成に積極的両者が棲み分けを行うことでモザイク型組織が形成な立場を取る都市自治体も存在している。もちろされ、組織内部で恒久的に融合が生じないことも危ん、ベンダーロックイン等、今後、都市自治体を恒惧されよう。

久的に悩ます課題の早期解決を目的として外部型デ外部型デジタル人材を積極的に獲得している東広ジタル人材を確保する選択肢にも正当性がある。ま

島市では、司令塔の役割を担っている内部型デジタ

た、組織経営の視点では、「コンフリクトを超えたル人材が組織を取りまとめていることもあり、ハイ先にイノベーションがある」、といった意見もあブリッド型組織を形成している。こうした事例からり、外部型デジタル人材が庁内で活躍することにもわかるように、どれだけ外部型デジタル人材の専よって新しい価値創造の機会が生まれるといったこ門的知識に頼ろうとも、組織内部を機能させる内部とも期待される（舟津 2023）。

型デジタル人材の存在は大きく、そして、彼らの調こうした意味では、外部型デジタル人材がいかに整能力が都市自治体のデジタル化・DX の推進具合

早く行政特有の組織文化に適応できるかが課題となに影響を与えているといえよう。このことを前提とる だ ろ う。 今 日 で は、CIO（ 最 高 情 報 責 任 者：

すると、外部型デジタル人材を獲得した、あるいはChief Information Officer）・部長級等の高い役職にこれから獲得する都市自治体は、最終的にハイブ外部型デジタル人材を登用することで、外部型デジリッド型組織の形成を目指すことになるであろう。

タル人材が「（DX ないしデジタル）所管課」以外

しかしながら、初期段階から急進的にハイブリッドの職員への命令・指示することに対して正当性（法型組織を形成しようとすれば、組織内部で不要なコ

9的根拠：地方公務員法第 32 条 ）を付与する都市自ンフリクトが多発する可能性があるだろう。そこ治体も存在する。他方、こうした取組みをしているで、「区分化戦略 10」を採用する都市自治体が今後都市自治体の職員からすれば、上司（CIO・部長出てくると予想される。「区分化戦略」を採用した等）から指示を受けて庁内のデジタル化・DX を推場合、都市自治体は外部型デジタル人材が持つ専門進しているだけであって、「内発的動機付け」にも的知識・経験の活用を優先し、次に、内部型デジタとづいて業務遂行していないため、モチベーションル人材の専門的知識・経験の獲得を目指す。そしがついてこないこともあるだろう。このことを考慮て、最終的に外部型・内部型デジタル人材が持つ専

すると、いくら上位のポストにデジタル化・DX の門的知識・経験を「（DX ないしデジタル）所管課」

専門的知識・経験に長けた外部型デジタル人材を登以外の職員へ「知識移転」していく流れである 11。

用しても、長期的に組織が機能するかはわからな

しかしながら、「イノベーションマネージメント論」

い。また、外部型デジタル人材がそのうち行政特有に従えば、都市自治体が「区分化戦略」を採用したの組織文化に適応し、内部型デジタル人材とともにとしても、中・長期的にはハイブリッド型組織の形

９

地方公務員は法令及び上司の職務上の命令に従う義務がある。CIO・部長級等の高い役職に外部型デジタル人材を登用することで、上司の命令の一環として、職員に対して庁内のデジタル化・DX を推進させることができる。
10 「イノベーションマネージメント論」において考えられてきた組織構造。都市自治体の組織構造でいえば、「（DX ないしデジタル）所管課」とその職員、「（DX ないしデジタル）所管課」以外の課とその職員に区分し、前者の専門性を優先的に高めていく。
11 「知識移転」の方法としては、庁内職員研修を活用する場合もあれば、「（DX ないしデジタル）所管課」職員がその他の課へ異動し、異動先の課で専門的知識・経験を教授する場合もある。

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都市行政研究の視点成へ向けてコンフリクトが生じるだろう。それでも、「（DX ないしデジタル）所管課」以外の職員へ十分な「知識移転」が行われている場合、庁内でデジタル化・DX を推進する目的が共有されやすいため、不要なコンフリクトの発生を抑制できよう。ひとたび、ハイブリッド型組織を形成すれば、庁内でイノベーションを創出していくことも難しくない。
事実、こうした取組みを既に開始している都市自治体が存在しており、今後、ハイブリッド型組織のロールモデルとしての役割が期待される。

参考文献＜日本語文献＞
舟津昌平（2023）『制度複雑性のマネジメント：論理の錯綜と組織の対応』白桃書房＜ウェブサイト＞
地方公共団体情報システム機構 . “令和 4 年度事業報告書 ”. 令和 4 年度の事業結果の概要. 2023-6-27.
https://www.j-lis.go.jp/file/R04houkoku.pdf,（ 参照 2024-1-24）
都城市. “市職員の定員の状況 ”. 部門別職員数の状
況. 2023-9-1.
https://www.city.miyakonojo.miyazaki.jp/soshiki/14/4573.html,（参照 2024-1-24）

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