事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス＊─中小企業３社における後継者の

リーダーシップ開発事例から─
敬愛大学経済学部准教授

佐
要

竹

恒

彦

旨

「理念→戦略→計画」型の理念創成プロセスが、多くの論者によって提唱されている。しかし、理念は、象徴的な飾り物として扱われ、無視されてしまう傾向にある。それゆえ、経営不振の中小企業の多くには、そもそも経営者の「ホンネ」や計画、戦略と整合性のある明確な理念が存在しないと推定される。既存研究においても、事業承継後の当該企業における理念を早期に創成する方法に関する議論が十分になされているとはいい難い。
そこで本稿では、「経営不振にある中小企業の後継者が同族承継による事業承継後に理念を見出し、中小企業再生のリーダーシップを開発・発揮していくための理論的視角を提供する」ことを目的に、「理念が曖昧な経営不振状態にある中小企業の後継者が、事業承継後の再生に有効なリーダー
シップの開発につながると推定される理念を早期に創成するには、どのようなプロセスが有効か」というリサーチクエスチョンを設定した。また、このリサーチクエスチョンを明らかにするために、中小企業における事業承継の現状と課題を概観し、中小企業再生に求められるリーダーシップの概念やリーダーシップにおける理念の必要性、理念の概念、理念の創成方法などに関する既存研究をレビューした。さらに、千葉県に本社機能がある中小企業 3 社の事例を比較した。
結果、 3 社とも、多くの既存研究とは異なる「計画→戦略→理念」型のプロセスによって理念が創成されていた。このことから、中小企業が倒産の危機という状況下で事業承継を行う場合は、理念の必要性は認識しつつも、後継者の動機づけの観点から、まずは当面の問題を解決するための計画を立てた後に戦略を検討し、そこから戦略と整合性のある理念を創成しようとするプロセスは、事業承継後における中小企業再生に有効な後継者のリーダーシップ開発につながる可能性があり、また、社員などに理念を浸透させる取り組みは、きわめて重要であると指摘した。

＊

謝辞 取材にご協力いただいたアシザワ・ファインテック㈱の芦澤直太郎社長、㈱サンオーの大塚秀高社長、㈱たむらの田村誠一郎
社長に感謝申し上げます。
本稿は、佐竹（2018、2020、2021）などをもとに考察している。

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第56号（2022年 8 月）

（槇谷、2008）、実際の経営の現場では財務的な数

1

はじめに

値計画ばかりが議論され、理念については無視されてしまう傾向にある。それゆえ、経営不振の中中小企業経営者の高齢化が進み、後継者不足な

小企業の多くには、そもそも経営者の「ホンネ」

どの問題から中小企業の事業承継は、わが国におや計画、戦略と整合性のある明確な理念が存在しける社会的な課題となっている。中小企業経営者ていないことが推定される。さらに、既存研究にの平均年齢は上昇傾向にあり、休廃業・解散件数

おいても当該理念を早期に創成する方法に関する増加の一因は、経営者の高齢化にあるとされて議論が十分になされているとはいい難い。

いる（中小企業庁編、2021）。また、Collins andそこで、本稿では、筆者が、経営人類学などでLazier（2020）は、「時代を超えて存続する偉大用いられる参与観察法におけるインタビュー調査3

な企業をつくりたいなら、ビジョンが必要だ」となどを実施してきた、同族承継による事業承継後主張しているが、事業存続や事業承継の拠り所とに理念を創成した中小企業である 3 社の事例比較

なるビジョン、すなわち本物の経営理念（以下、をもとに、事業承継の観点から中小企業再生に有理念）が曖昧で、将来展望を見出せない高齢経営効と推定される後継者のリーダーシップを支える者は、後継者が見つからない事態に直面し、事業

理念を早期に創成するプロセスの考察を試みる4。

の継続を断念してしまっていると推定される。

理念創成プロセスの有効性を明らかにするため

一方で、事業承継が転換点となって、後継者がには、事業承継後に創成した理念が実際に機能し承継前まで曖昧であった理念を創成・明文化し、ている組織現場の参与観察が不可欠となる（三当該理念を拠り所とした真のリーダーシップを十井、2010）。これまでは、静的な所与として理念分に発揮して、事業を再生させていった事象も散を捉えた研究は多い。しかし、本稿では、経営不見される。金井（1986）が、「経営理念は、組織振にある中小企業の後継者が事業承継後に理念を文化の形成・維持や変革に携わる経営トップの創成する過程から、再生を果たしていく一連の動

リーダーシップに不可欠な要素である」と指摘し的な事象の深い記述と分析を行う事例研究（caseたように、事業承継後の経営不振にある中小企業

study）を行うために、この参与観察などにより1が安定再生を果たすためには 、借り物ではない明収集したデータを再活用する。

確な理念に支えられたリーダーシップを後継者が発揮していく必要がある。

以上から、本稿の目的は、「経営不振にある中小企業の後継者が同族承継による事業承継後に理リーダーシップを支える明確な理念創成後に、念を見出し、中小企業再生のリーダーシップを開

この理念を拠り所とし、これを達成するための戦発・発揮していくための理論的視角を提供する」

略や計画を検討する「理念→戦略→計画」型の検こととする。また、この目的を達成するために、「理

討プロセスが、多くの論者によって提唱されてい念が曖昧な経営不振状態にある中小企業の後継者

2

る 。しかしながら、理念は、戦略や計画に比べ、が、事業承継後の再生に有効なリーダーシップの象徴的な飾り物として扱われている場合が多く

開発につながると推定される理念を早期に創成す

1「再生」とは、2期連続以上の営業損失と債務超過を解消し、経営の独自性を回復したと思われる中小企業の状態を指しており、「安定再生」は太田（2009）の「安定再生（持続型再生）」を指している。
2
例えば、Simons and Dávila（2000）などが提唱している。
3
インタビュー調査では、非構造化面接（open-ended interview）法を用いた。
4
本稿においては同族承継による事業承継の観点から、佐竹（2018、2020、2021）などにおける各社の事例を比較している。

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るには、どのようなプロセスが有効か」というリており、高齢経営者の全体に占める割合は年々増

サーチクエスチョン（research question）を設定

加傾向にある。

した。さらに、このリサーチクエスチョンを明ら

同「2020年度『後継者難』の倒産状況調査」は、かにするために、千葉県に本社機能がある中小企

コロナ禍における2020年の休廃業・解散件数は、業 3 社における、同族承継による事業承継後に理「過去最多の 4 万9,698件が発生し、中小企業の事

念を創成した再生事象を比較分析する手法を用い

業承継や後継者問題が経営上の大きな課題になって事例研究を行うこととする。

ている」と指摘している。また、「2019年の代表

本稿では、まず、中小企業における事業承継の者の平均年齢は、62.16歳（前年61.73歳）であり、現状と課題を概観する。次に、経営不振の中小企

高齢化が進むなか、経営不振の企業では事業承継

業再生に求められるリーダーシップの概念とリーや後継者育成が進まず、事業承継まで手が回らな

ダーシップにおける理念の必要性、および理念のいのが実状だ」と説明する。そして、「このため、概念と理念の創成方法などに関する既存研究をレ代表者の『死亡』や『体調不良』などの健康問題ビューする。さらに、千葉県に本社機能がある中で、倒産や廃業に至るケースが増えている」とし

小企業 3 社の比較分析による事例研究法によっている。

て、事業承継後の中小企業再生に求められるリー

また、中小企業庁編（2021）は、 4 割以上の経ダーシップの開発につながると推定される理念の営者が65歳から75歳未満の間に事業承継・廃業を

創成プロセスを探っていくこととする。

予定しており、2020年時点で65歳から74歳の経営者の占める割合は高く（75歳以上の13.6％も含め2


中小企業における事業承継の現状と課題

ると56.5％）、既に多くの経営者がこの予定年齢に達していると考えられることから、多くの経営者にとって、事業承継・廃業の準備は直近の重要中小企業庁編（2020）によれば、わが国の企業な経営課題となっているとし、準備未着手の経営

数は、1999年では485万者であったが、2016年に者は、外部の支援機関の活用も含め、早期に準備は359万者まで減少した（1999年から126万者が減を進める必要があると指摘している。

少）。このうち、中小企業は358万者であり（企業

さらに、中小企業庁編（2021）では、経営者年

数全体の99.7％を占める）、その内訳をみると小齢が30代以下の企業では増収割合が 6 割程度であ規模企業が305万者、中規模企業が53万者となっるのに対し、80代以上の企業では 4 割程度となっている。1999年を基準とした規模別の増減率は、ており、経営者年齢が上昇するほど増収企業の割いずれの規模においても企業数が減少しており、合が低下傾向にある。また、増益企業割合は、増特に小規模企業の減少率が最も高くなっている。

収企業の割合ほど顕著ではないものの、経営者年

東京商工リサーチ「2020年『休廃業・解散企業』

齢が上昇するほどなだらかに低下していることか動向調査」によれば、企業数減少の大きな要因とら、売上高、利益ともに経営者年齢と負の相関が推定される休廃業・解散件数は、経営者の高齢化あると推定している。

や後継者不足を背景に、2016年以降、毎年 4 万件

そして、経営者年齢が若い企業ほど増収増益企以上の水準で推移している。2020年の休廃業・業の割合が高いのは、「経営者年齢が若い企業ほ解散企業の代表者年齢は70代が最も多い41.8％

ど、長期的な視野に立って経営を行って事業を拡であり、80代以上は17.9％、60代は24.5％となっ大しようとする意向が強くなる可能性」があると

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第56号（2022年 8 月）推定され、「こうした取り組みや試行錯誤を許容する組織風土が売上高や利益などのパフォーマン
ス向上に影響している可能性」があると指摘して3


中小企業における後継者のリーダーシップと理念創成いる。
中小企業庁編（2021）によれば、「後継者有企業」

前節では、多くの後継者が事業承継後 5 年程度の方が総じてパフォーマンスが高く、後継者有無の間に、理念構築に取り組んでいることを確認しと企業パフォーマンスが相関関係にある。また、た。しかし、
Collins and Lazier（2020）は、リーダー「後継者有企業」の承継方法は同族承継が67.4％

シップの機能とは、明確なビジョン、すなわち理で、創業者や親族から事業を引き継いだ経営者は念を生み出し、社員と共存し、そのビジョンへのコ

同族承継を予定する割合が高く、同族承継企業のミットメントと精力的な取り組みを促すこととし、4 割超は、事業承継の意思を伝えてから後継者に

ビジョンはリーダーシップの普遍的要件であると就任するまでに 5 年超の期間を要している。

主張する。また、金井（1986）は、「経営理念は、

また、事業承継前の後継者の取り組みでは、組織文化の形成・維持や変革に携わる経営トッ「先代経営者とともに経営に携わった」が最も多プのリーダーシップに不可欠な要素である」と指く（58.2％）、次いで、「他社での勤務を経験した」

摘している。

が34.6％、「自社事業の技術・ノウハウについて

このように、理念が曖昧な経営不振の中小企業学んだ」が33.5％となっている。一方、現経営者を受け継いだ後継者が事業の将来性を見出し、事が事業承継後 5 年程度の間に意識的に実施した取業承継後の経営体制を確立させることで企業再生

り組みでは、「新たな販路の開拓」が44.9％と最を図るには、リーダーシップの拠り所となる理念も多く、次いで「経営理念の再構築」が33.5％、「経の構築が重要な課題となる。そこで本節では、事営を補佐する人材の育成」は32.7％となっており、業承継後の中小企業再生に求められるリーダー

これらの取り組みが、事業承継後に重要視されてシップの概念、およびリーダーシップにおける理いると考えられる。さらに、現経営者が事業承継

念の必要性、リーダーシップの拠り所となる理念に対して意識している課題としては、「事業の将の概念とリーダーシップ開発につながると推定さ

来性」が52.6％と最も多く、次いで、「後継者のれる理念の創成プロセスなどについて、既存研究

経営力育成」（44.0％）や「後継者を補佐する人をもとに整理・確認していくこととする。

材の確保」（36.4％）など事業承継後の経営体制に関するものが上位となっている。

（ 1 ）リーダーシップの概念

以上から、後継者候補の多くは、高齢化の進む

岩島（2020）は、後継者は未来を見据えたビ

中小企業における先代経営者とともに経営に携わジョンを描けるリーダーシップを有する人材に育る経験、あるいは、他社での勤務経験、自社事業

たなければならないとしているが、以下では、リーの技術・ノウハウを学ぶ経験などを通して事業承ダーシップの概念について確認していく。

継の準備をしていると推定される。また、多くの金井（2007）によれば、リーダーシップは、「フォ

後継者が、販路開拓や理念構築、経営を補佐する

ロワーが目的に向かって自発的に動き出すのに人材の育成などを事業承継後 5 年程度の間に意識影響を与えるプロセスである」としている。そし的に取り組むべき課題として重要視していると考て、上司が描く絵が実現するとうれしいと心からえられる。

思い、その上司についていけばそれが実現でき─ 48 ─

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そうだと展望でき、その上司は自分たちのことを人々がついてくることだ」とし、地位や肩書、立思ってくれていると感じるから、厳しそうであっ

場、金銭、インセンティブ、名声などの何らかのてもその上司に喜んでついていくのがリーダー

権力に頼って仕事を進めるのは、単に権力を行使

シップの本来の姿であるとし、予算配分や人事権しているだけであって、権限だけで気まぐれに命などの管理制度などに依拠し、他の人々を通じて令するのはリーダーシップの対極にある行為にな事を成し遂げる「マネジメント」とは異なると主ると主張している。
中小企業経営におけるリーダーシップの重要性張する。
伊丹・加護野（2003）は、「人について行こう

に関する研究では、高石（2012）は、中小企業がと思わせ、そして彼らをまとめる属人的影響力」

存続・成長するためには、経営者のリーダーシッとしてリーダーシップを定義し、リーダーシップ

プの下での全社的な改善・改革に向けた不断の努は理念と人による統御を構成するマネジメントの力の積み重ねが重要であり、従業員規模の小さな一つの部分であるとしている。つまり、マネジ

企業、すなわち中小企業では、戦略的柔軟性の高メントは、「戦略による統御」「経営システムによ

低にかかわりなく、変革型リーダーシップが直接る統御」「理念と人による統御」という三つの経的に従業員の率先行動に影響を及ぼすとし、経営営の働きかけであるとしているが、リーダーシッ

者のリーダーシップは、従業員規模が小さくなる

プは、この「理念と人による統御」のなかのさにつれて、直接的に従業員に影響を及ぼすと分析

らに一つの項目として位置づけられているとし、している。

リーダーの属人的特性で集団を統御していくため佐藤（2014）は、多くの中小企業の場合、さまのリーダーのもつべき「力」であると論じている。

ざまな意思決定は合議的なものではなく、経営者

伊丹・加護野（2003）がリーダーシップをマネ自身に委ねられており、中小企業成功の要因であジメントの一部であると主張する一方で、Kotter

る思い、気づき、決断は中小企業経営者の価値側（1999）は、リーダーシップ機能とマネジメント

面と密接な関係にあり、中小企業経営者の企業と機能を明確に分け、「リーダーシップとは変革を経営に対する思いは個人の有する価値観そのもの成し遂げる力量を指す」と定義する。つまり、リーであるから、中小企業においては、経営トップのダーシップは、組織の将来はどうあるべきかを明

価値特性が直接的に経営に反映されるとした。

らかにし、そのビジョンに向けて人材を整列させ、以上の指摘からもわかるように、中小企業にお待ちかまえる障害をものともせず、必要な変革をける後継者のリーダーシップは、大企業に比べ、実現する方向に人材を鼓舞するプロセスであると

戦略的柔軟性の高低にかかわりなく、企業変革がし、変革を成功させる重要なプロセスとしての定求められる事業承継後の中小企業再生に大きな影

義づけを行っている。また、意義ある変革を成功

響力を直接的に及ぼしやすいと考えられる。つまに導く原動力はリーダーシップであって、マネジ

り、中小企業における後継者の価値観、すなわちメントではないと主張し、十分なリーダーシップ

理念を拠り所とするリーダーシップが、大企業のが発揮されなければ、新戦略やリエンジニアリン

後継者以上に求められるといえる。

グなど、どのような変革であろうと、成功の可能性は低くなると指摘した。

（ 2 ）リーダーシップにおける理念の必要性
次に、リーダーシップにおける理念の必要性にCollins and Lazier（2020）は、「真のリーダー
シップとは、従わない自由があるにもかかわらず、

ついて確認していく。

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図－ 1

The Leadership Diamond Modelとリーダーシップのタイプ
V

R

V

V

C

R

E

E

R

E

Person b

Person a

C

C

V
E

R

V

Person d

E

Person c
V

CR

Person e

R

EC

Person f
C
Authentic
leadership space

Which describes you as a leader?
出所：Koestenbaum（2002）p.188

Greenleaf（1977）は、何よりも基盤になるミッ

高めていく必要性を「The Leadership Diamond

ション、
すなわち理念の名の下に発揮される「サー「Person f」のタ
Model（LDM）」において示し5、

バントリーダーシップ（servant leadership）」とイプが、理想であり真のリーダーシップのあるべいう概念を提唱する。サーバント・リーダーとは、き広さ（姿）と主張するとともに、理念に相当す

そもそもサーバントであり、まず奉仕したい、奉るビジョン（V）や倫理（E）の重要性について仕することが第一だという自然な感情から始まる。

指摘している。

それから、意識的な選択が働き、導きたいと思う

伊丹・加護野（2003）は、リーダーシップのジようになるという考えが基礎となっている。
つまり、レンマを解消するために必要となってくるのが、この概念は、自分が達成すべきことや夢に対して

哲学や理念であると指摘する。つまり、後継経営

強い使命感をもち、それを実現するために自らの者などのリーダーは状況に応じて適切な行動をと意思でサーバントに徹し、大きなビジョンを描いる必要はあるが、関係者に計算ずくや日和見的でて、部下が本当に困っているときにはコーチングあるという印象を与え、判断への信頼感というを行いながら、自分が信じる理念の実現のためにリーダーシップの源泉にマイナスの効果を与えて邁進している人たちをしっかり支援しようとする

しまうというのである。さらに、状況に応じて適リーダーシップを指している（金井、2007）。

切な行動をとるには、大変な計算の努力が必要で、Koestenbaum（2002）は、図－ 1 に示すように、

リーダーを疲弊させてしまうという。そこで、こリーダーシップ（greatness）を高めるには、ビれらの問題を解消するためにも、哲学や思想、原ジョン（vision: V）や倫理（ethics: E）、現実（reality:

理原則、すなわち理念が必要になってくるというR）、勇気（courage: C）の 4 要素をバランスよくのである。優れた経営者は、状況に応じた臨機応

5

本稿では、
「ビジョン」や「倫理」は「理念」とし、「ビジョン」は「戦略」としても捉えている。「現実」は当面の問題を明らかにし、問題解決のための短期目標や計画を模索する状態とし、「勇気」は困難な計画などを実行に移す決断をした状態としている。

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─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─

変な対応力と確固とした基盤、信念を与える普遍

曖昧な経営不振にある中小企業における事業承継

的な原理原則としての理念があるとし、理念と現後の理念創成方法に関する議論は進んでおらず、実の矛盾を創造的に解消するような考え方を生み研究を積み重ねていく必要がある。

出している。
佐竹（2020）などでは、Bass and Avolio（1995）（ 3 ）理念の概念

らに よっ て 開 発 さ れ た 変 革 型 リー ダ ー シップ

理念については学術的に一貫した定義づけが明（transformational leadership: TL） を 測 定 す る

解にされておらず、さらなる議論の余地がある。

MLQ（ 5 -X Short Form）
を活用した研究結果から、理念という用語がさまざまな用語と同義で使用さ変革型リーダーシップの構成要素である理念に相れているからであるといった指摘もあるが（柴田、当する「理想的影響行動（idealized influence）」

2013）、まずは槇谷（2008）を手かがりに理念研と戦略・計画・目標に相当する「鼓舞する動機づ究の源流と変遷を整理しながら理念の概念を確認

け（inspiration motivation）」の度合いが、他のしていく。

3 要素（「カリスマ（attributed charisma）」「知槇谷（2008）は、理念に焦点をあてた研究では的刺激（intellectual stimulation）」「個別的配慮ないとしながらも、組織目的の意味づけについて（individualized consideration）」） よ り も 高 い 状

探求したものとして、Taylor（1911）やBarnard態であれば、企業成長力が高く、好業績にあるリー（1938）、Simon（1976）らによる研究を理念の源

ダーシップとした。一方、企業成長力の低い経営流として取り上げている。また、経営目的の研究

不振時におけるリーダーシップは、明確な理念やからみた理念の変遷については、Sutton（1956）

戦略・計画などが存在せず、「理想的影響行動」

やThompson（1958）、Ackoff and Emery（1972）

や「鼓舞する動機づけ」の度合いが他の 3 要素よらを取り上げており、理念は組織の目的を表現す

りも低い状態にあるとしており、中小企業再生にるものであると定義している。

有効なPDCAの継続実施などには、戦略や計画の

このように、「目的」という概念で理念を捉え

みならず、理念に裏打ちされたリーダーシップのている代表的な他の理念研究についてさらに確認発揮が求められると指摘した。

していくと、山城（1969）は、「経営者が経営体

このように、ビジョンやミッション、すなわちの目的を達成するためにその機能を担当するにあ理念が明確であれば、理念の名の下に従業員や関たって活動の指針となる考え方」と「主体の目的

係者をまとめ、一つの方向に向かって組織力を結活動の『よりどころ』となる考え方」を理念とし集させるリーダーシップを発揮することによって定義する。中川（1972）による定義では、「経て、事業承継後の業績を向上させる可能性が高ま営者自身によって公表された企業経営の目的およると考えられる。

びその指導原理」とし、浅野（1991）は、「経営しかしながら、理念は、計画に比べ象徴的な者あるいは企業が経営目的を達成しようとするた

飾り物として扱われている場合が多く（槇谷、めの活動指針あるいは指導原理である」としてい2008）、目先の利益や企業業績と直結しない「タる。また、清水（1996）は、「経営者個人が抱くテマエ」として捉えられがちであり、無視されて信念、従業員の欲求・動機、社会的環境の要請のしまう傾向にある。それゆえ、事業承継後の経営

三つの要素が相互作用して見出された企業の価値不振状態にある中小企業の多くには、明確な理念

観・目的および指導原理」とし、伊丹・加護野（2003）

が存在しないことが推定される。さらに、理念がは、パナソニック社の創業者である松下幸之助の─ 51 ─

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日本政策金融公庫論集

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事例から、理念を「組織の理念的目的（この企業なければならないとし、「コアバリューとは『つは何のために存在するか）と経営のやり方と人々くる』ものではない」と主張する。

の行動についての基本的考え方」と定義している。

二つ目の構成要素である「パーパス」は、「コ

さらに、伊丹・加護野（2003）によれば、理念

アバリューと理念」から湧き出てくるもので、組は、モチベーションのベース（人々の心理的エネ

織が存在する根本的理由であり、人々の意欲をか

ルギーと生きがいの場）や判断のベース（信条のき立て、個人にとっての生きる目的と同じ役割を場）、
コミュニケーションのベース（情報伝達の場）果たすものとしている。また、組織の行方を照らを提供し、組織を本当の生きた存在にするとして、す星のように、常に実現に向けて努力すべき目標

理念には三つの組織的意義があるとしている。

ではあるものの、決して完全に実現されることは高田（1978）は、理念を、経営目標とともに経ないという特徴があると指摘する。

営目的を構成する合成体であるとし、理念を上位

三つ目の構成要素である「ミッション」は、「全

概念、経営目標を下位概念として捉えた。そして、社員のエネルギーを集中させるべき、明快で説得理念には、経営信条（management creed）、経営

力のある全体目標を指す」とし、「決して実現さ信念（management belief）、
経営理想（management

れることのないパーパスと違い、ミッションは実

ideal）の意味があり、経営目標には、短期目標

現可能だ」としている。また、「バリュー」や「パー（management goals）と長期目標（management

パス」を、「人々を勇気づける明確な目標に落と

objectives）の意味があると明確に区別し、経営し込んだもの」とし、「ミッション」には、壮大目的の構造を示した。また、理念は、経営目的性で困難で大胆で、実現可能な明確なゴールと時間をもち、経営者が企業という組織体を経営するに軸があるとしている。さらに、「ミッション」に際して抱く信念、信条、理念（理想）とし、簡単は、「目標」「共通の敵」「ロールモデル」「内部変には経営観であると定義し、経営目標観、経営組

革」という四つの類型があるとしている。

織観、経営経済観、環境諸主体観（社会観）といこれらの既存研究における理念の捉え方からう四つの見方が含まれると指摘している。さらに、は、理念そのものを目的とする定義づけや、経営「経営理念と経営目標」「経営目標と経営経済」「経の目的を明確にしたうえで、その目的を達成させ

営目標と経営組織」には、規制と制約という相互るための指針であり、拠り所であり、指導原理と作用の関係があるとしている。

なる考え方であることなどが示されている。つまCollins and Lazier（2020）は、優れた「ビジョンり、これらの定義づけからは、佐久間（2005）が（VISION）」には、「コアバリューと理念（CORE

指摘したように、理念のない企業は、目指すべき

VALUES AND BELIEFS）「」パーパス（存在意義：

経営の目的を内外の利害関係者に示すことができ

PURPOSE）」「ミッション（MISSION）」というないことから、「人の心を動かす」ことが困難な三つの要素があるとしている。

状態にあると考えられる。

一つ目の「コアバリューと理念」は、ビジョンの出発点であり、組織を動かす根本原則や信条を（ 4 ）理念創成プロセス

体系化したもので、事業と人生に関する哲学に相Collins and Porras（1994）は、卓越した企業

当するとともに、絶対に順守されるべき原則であであり未来志向のビジョナリー・カンパニーを築るとしている。さらに、組織のリーダー自身が内

くには、理念にあたる「基本理念」を文章化するに秘めた「嘘偽りのない」価値観と理念の延長でことが重要であるとし、そこには、「基本的価値─ 52 ─

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事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス
─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─

観」と「目的」が明示されることを推奨する6。また、

2 文で簡潔に表現すべきもの」とし、それを示「不利益を被るようになったとしても、百年間にす「 パ ー パ ス・ ス テ ー ト メ ン ト（Statement of

わたって守り続けていくべきものはどれか」など

Purpose）」は、「企業が存在する理由、基本的なと自問することによって、どれが本物の「基本的人間のニーズをどう満たし、世界にどんな影響を価値観」なのかを見極める方法を示すとともに、与えようとしているかを簡潔に伝える声明文であ「基本理念」を掲げるときには、「心から信じている」と指摘するとともに、優れた「パーパス・ス

ることを表現することが不可欠」であるとしていテートメント」は、スケールが大きく、本質的で

る。
すなわち、
「理念を見出すには、『会社を閉鎖し、刺激的で永続性があり、少なくとも100年にわたっ清算し、資産を売却することもできるのに、そうて会社の指針となりうるとしている。

しないのはなぜなのか』などと自問し、組織が存

また、「『なぜ』という問いかけを何度か積み重在する理由をもっと深く、根本的に考えることがねていくプロセスは、パーパスの明確化にとても重要である」と指摘する。

効果的だ」とし、「なぜ私たちは存在し続けるのか。

しかし、Collins and Porras（1994）は、「理念私たちが存在しなくなったら、この世界は何を失の文章化は早ければ早いほどよい」と指摘しながうのか」という問いや、「私たちはXという製品

らも、ビジョナリー・カンパニーの多くが「基本をつくっている」という 1 文から出発し、「なぜ」理念」を文章化したのは設立から10年前後の大企を 5 回繰り返すことで事業の根本的パーパスにた業に成長する前だといった調査結果から、発展途

どり着くという「パーパス」を見出す方法の可能上の中小企業においては、「基本理念を文章化し性を示している。

ていなくても問題はない」としており、早期に文三つ目の構成要素である「ミッション」は、情章化する方法については具体的に示していない。

熱が必要であり、「バリュー」や「パーパス」を「人々Collins and Lazier（2020）は、本稿でいう理を勇気づける明確な目標に落とし込んだもの」と念に相当するビジョンは、前述したように、「コし、分析に直感を足し合わせて決め、これが完遂

アバリューと理念」「パーパス」「ミッション」とされたら、再び「パーパス」に立ち返って新たないう三つの要素から構成されているとし、一つ目「ミッション」を設定するものとしている。

の「コアバリューと理念」は、ビジョンの出発点

Collins（2001）は、「だれを選ぶか」をまず決めて、であり、リーダー自身の内側から生まれるもので、

次に「何をなすべきか」を決め、ビジョンも、戦内に秘めた「嘘偽りのない」価値観と理念の延長

略も、戦術も、組織構造も、技術も、「だれを選ぶか」

でなくてはならず、「つくる」ものではなく、また、を決めた後に考えるべきであるとしている。また、「私たちはどのような価値観や理念をもつべきか」

Collins and Lazier（2020）も「まず目的を選ぶ」という問いでもなく、「私たちの心のなかにあるから「まず人を選ぶ」への発想転換が必要で、「最価値観や理念とはどのようなものか」と問うべき

初に人を選ぶ」原則の重要性を指摘している。

であるとし、言葉ではなく、個別具体的な行動を通じて伝わると主張する。

宮田（2004）は、「経営理念は、経営者の問題
意識・能力・課題が社会のニーズと結びついたと二つ目の構成要素である「パーパス」は、「コア

ころに形成される」とするとともに、理念は、「創

バリューと理念」から湧き出てくるもので、「 1 、業者あるいは経営者の自己実現の結果」として形

6「基本的価値観」は利益追求や目先の事情のために曲げてはならず、「目的」はカネ儲けを超えた会社の根本的な存在理由である（Collins
and Porras, 1994, pp.118-119）。

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第56号（2022年 8 月）

成されるべきものであると指摘した。そして、自ようとする「成長動機」へと進む自然の流れのな

己実現には、努力の方向を間違わないことが要点

かから理念を見出していこうとするプロセスは、となり、努力の方向性を示してくれるものが「問当該後継者の関心度に応じた方法であり、より現

いかけ」などの問題意識を含む動機づけであり、実的でモチベーションが高められると考えられる。

「経営理念に結晶化してゆくのは、この『問いかけ』

宮田（2004）のMaslow（1970）の「欲求 5 段階説」から理念が導かれる段階を示した概念に、である」と主張した。
さらに、宮田（2004）は、㈱イエローハットのAckoff（1971）、Ackoff and Emery（1972）の「理創業者である鍵山秀三郎氏の自己実現による結果

想追求システム」に基づいた概念を加味して考察として理念が形成された事例から、Maslow（1970）

すると、当面のカネや利益の問題を克服した状態の「欲求 5 段階説」でいう「生物的欲求（生理的にするための「①短期目標（goals）」である計画

欲求・安定の欲求）」と「社会的欲求（連帯の欲求・検討後に、「②長期目標（objectives）」や戦略を自尊の欲求）」の次元からなる「欠乏動機」状態が、導き、そこから「③理想（ideal）」としての理念「自己実現の欲求（宗教的欲求）」である「成長動を検討していこうとするプロセスによる方法は、機」状態へと質的転換がなされると同時に、経営

当該中小企業においては、より現実的であり、有者の内なる確信が理念へと転換していくとする理効であると推定している。
つまり、経営不振に陥っている「欠乏動機」

念の形成過程を示している。
一方、宮田（2004）は、理念のある中小企業の状態にある事業承継後の中小企業が、いきなりなかで最も経常利益が高いのは、創業後11 ～ 20

Maslow（1970）のいう「自己実現の欲求」に相

年に経営理念を形成した企業であるとする調査結当し、高い理想である理念を検討するよりは、「生

果から、「経営理念の形成には時間がかかる」と理的欲求」や「安定の欲求」を満たす、すなわちしており、理念を早期に創成するための具体的な目の前にある当面の利益にかかわる問題を解決す方法については示していない。

るための「①短期目標」を、まずは設定すること

しかし、危機的な状況にある中小企業におけるから着想する方がより現実的だからである。その後継者の動機づけの観点からは、宮田（2004）がうえで「②長期目標」や戦略を検討し7、そこから示したMaslow（1970）の「欲求 5 段階説」に基「③理想」である理念を導くという段階を踏んだづく自己実現プロセスの視角は示唆に富む。当該「計画→戦略→理念」型の理念創成プロセスは、「理

経営者が早期に欲しているのは、理念ではなく危念ありき」とする「理念→戦略→計画」型よりも、機的な状況を回避するための当面のカネや利益で当該企業の後継者にとっては受け入れやすく、実あることが想定される。この当面のカネや利益を行意欲が高まると考えられるのである。

得ることが当該経営者にとって喫緊の課題であり

佐竹（2019）は、この宮田（2004）の視角を手「ホンネ」である。したがって、理念の必要性やがかりに、経営者のアカウンタビリティ意識の観

有効性を意識しながらも、
まずは、「生物的欲求（生点から、中小企業再生のリーダーシップを支える

理的欲求・安定の欲求）」としての「ホンネ」で理念を早期に創成するプロセスの検討を試みた。

ある当面の利益の問題を直視し、そこから段階的結果、「計画→戦略→理念」型の理念創成プロセに「自己実現の欲求（宗教的欲求）」を充足させスは、経営者の「ホンネ」が理念に反映されやすく、

7

伊丹・加護野（2003）は、戦略を市場のなかの組織としての活動の長期的な基本設計図としていることから、Ackoff and Emery（1972）のいう「長期目標」を「戦略」として解釈した。

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事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス
─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─
表－ 1

分析対象企業の概要

アシザワ・ファインテック㈱

㈱サンオー

㈱たむら

本社所在地

千葉県習志野市

千葉県流山市

千葉県松戸市

資本金

9,000万円

6,000万円

1,000万円

従業員数

145名（常勤のパート含む）

49名（うちパート39名）

15名（常勤のアルバイト・パート含む）

創業・設立

2002年設立（1903年：アシザワ㈱創業）

1971年設立

1957年創業

主たる事業

粉砕機・分散機の製造

あと施工アンカーの組立

学生服の販売代表取締役

芦澤直太郎氏（4代目）

大塚秀高氏（3代目）

田村誠一郎氏（2代目）

資料：取材時に入手した各社のデータに依拠し筆者作成利益に直結する理念を早期に創成する一つの有力な方法であり、計画から戦略を検討する過程にお

4

事例研究

いて山上（1999）のいう「個別的利益」である経営者の財務的受託責任のアカウンタビリティ意識

本節では、これまでの議論を踏まえ、表－ 1 にが高まるとともに、「社会的利益」への貢献につ示す事業承継後に再生に取り組んだ千葉県に本社ながる理念が明確化・公表化されることで、社会機能がある中小企業 3 社の分析事例から、事業承的負託を基礎にしたアカウンタビリティ意識も向継後における中小企業再生のリーダーシップ開発

上し、利害関係者からの信頼を得ることが見込まにつながる理念創成プロセスを確認していく。

れ、中小企業再生に有効と推定されるリーダー
シップが開発される可能性を示した。
以上から、理念が曖昧な経営不振にある中小（ 1 ）アシザワ・ファインテック㈱の事例① 企業概要と事業承継前の経営状態

企業の後継者が事業承継後に再生を果たすには、

アシザワ・ファインテック㈱（以下、アシザワ・

リーダーシップの拠り所となる「嘘偽りのない」、

ファインテック社）は、アシザワ㈱（以下、アシザワ

すなわち「ホンネ」を反映した理念を見出す必要

社）の100％子会社として、代表取締役社長であがある。したがって、まずは「ホンネ」である当

る芦澤直太郎氏（以下、芦澤氏）によって2002年

面のカネや利益などの「個別的利益」にかかわる

12月16日に設立（分社化）された。アシザワ・ファ

現実問題を直視し、そこから段階的に「自己実現のインテック社は、主に粉砕機・分散機などの機械製欲求」を充足させる「成長動機」へと進む自然の造事業を展開し、従業員145名（常勤役員とパー流れのなかから「社会的利益」という他者利益にト含む）、資本金9,000万円、売上高31億4,800万円

つながる理念を見出そうとするプロセスは、当該（2020年 3 月期）規模の中小企業である8。

後継者の関心度に応じた「ホンネ」を反映させる

アシザワ・ファインテック社は、親会社である

現実的な方法であり、動機づけの観点からも、事アシザワ社における機械製造事業と不動産賃貸事

業承継後の中小企業再生に求められる後継者の業を分離するとともに、アシザワ社の従業員全員

リーダーシップ開発に有効であると推定される。

をいったん解雇し（設立後の同社において、希望

8

本稿における売上高などの金額は千円単位を四捨五入している。

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者全員を再雇用）、分離した機械製造事業に特化

創業の気概を取り戻して、社員とともに会社を蘇した事業戦略を展開することによって、親会社で「約120億円にも生させなければならない」とし9、あるアシザワ社の経営危機を乗り切るために設立

上る有利子負債を抱え、2000年 3 月期においては（分社化）された（2003年 4 月に営業を開始）。

債務超過に陥り、ギアリング比率の上昇からメ

アシザワ社は、1903年に個人事業として創業され、圧力容器・ボイラーなどの製造事業を展開し、

インバンクから見放された」と当時の危機的な状況を振り返っている。

1915年には蒸気機関車 4 両の設計・製造に着手した。その後、1935年に法人化され、㈾蘆澤鐵工所② 理念創成と再生プロセスが設立された。1946年には、現在のアシザワ・ファ

アシザワ・ファインテック社の理念創成と再生

インテック社の主力事業の礎となる混合機・湿式プロセスの概要を太田（2009）による「倒産・再粉砕機の生産を開始し、1951年に、芦沢鉄工㈱と生のERM」を用いて整理すると、図－ 2 に示す

して株式会社化された。

とおりとなる。

その後の1984年に現在のアシザワ社に社名が変

芦澤氏は、まずは、当面の財務的な問題を解決

更され、着実に機械製造を主力とする事業を展開

し、危機的な状況から抜け出すために、2001年にしてきたが、1997年に江東区の工場跡地に総工費

ISO9001の認証申請・取得をするなどマネジメン

60億円の東京事業所を建設し、都内最大の物流

トサイクルであるPDCAの「Plan」に相当する計センターとして、日本通運㈱に対して長期賃貸を画策定に取り組む。その後、ニッチな機械製造事行う不動産事業も開始する。

業に特化した戦略を検討し、アシザワ・ファイン

2000年になると、 4 代目の後継者として、芦澤テック社を2002年に設立した。

氏がアシザワ社の代表取締役社長に就任する。

次に、芦澤氏は、アシザワ社に保管されていた芦澤氏は、1991年にアシザワ社に入社し、1995年に機関車の設計図を発見したことから、アシザワ社

アシザワ社の代表取締役副社長に就任している。

の原点である「モノづくり」に情熱を注いだ創業

その後、2002年12月16日にアシザワ・ファインテッ

者に思いを馳せるとともに、理念の必要性を認識

ク社設立とともに、同社の代表取締役社長に就任

し、2002年にアシザワ･ファインテック社におけする（アシザワ社の代表取締役社長も兼務）。

る理念の作成にも着手し、「ゴールドスタンダー

アシザワ社の社長に就任した当時の芦澤氏は、「技術的な経験も乏しく、下請けから脱却し、現ド」と称する理念と長期ビジョンなどを2003年に明文化・公表した10。

在の製品メーカーとして事業転換を成し遂げた前アシザワ・ファインテック社の理念は、多く

社長のように技術者を中心とする従業員を引っの既存研究において提唱されている「理念あり張っていく自信がなかった」という。また、「長き」の「理念→戦略→計画」型とは異なるプロセ期にわたって、事業は赤字すれすれだった。社内スの「計画→戦略→理念」型によって、当面の問に開発部門がないばかりか、営業力や品質管理力

題を解決するための計画から戦略を検討した後にも乏しく技術水準の高い国内ユーザーの要望に、導出された。結果、太田（2009）のいう「倒産の満足に応えられない状態だった」と説明するとと局面」、すなわち「A ZONE」（「保守的リスクマ

もに、「今のままでは会社がつぶれる。その前に、

ネジメント」）の状態から「応急再生」、すなわち

910『日刊工業新聞』2013年2月20日12面を参照。
理念の内容や社員との共有方法などの詳細は、佐竹（2020）を参照されたい。

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事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス
─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─
図－ 2

アシザワ・ファインテック社の理念創成と再生プロセス（アシザワ社を含む）

財務の健全性（高）【債務超過・赤字】
進取的リスクマネジメント［2003年3月期］
売上高：13億400万円
営業利益：-1億1,500万円
経常利益：-1億3,400万円
営業利益率：-8.8％
2000年3月期は債務超過（120億円の有利子負債）

マネジメント
保守的リスク

倒産の局面【2期以上連続黒字】
C
ZONE

本格再生
安定再生
（持続型再生）

B
ZONE

応急再生

（緊急措置としての再生）［2013年3月期］
売上高：36億800万円
営業利益：6億1,200万円
経常利益：4億9,500万円
純資産：13億4,200万円
営業利益率：17.0％

エコアクション21取得※2010年3月期のみリーマンショックの影響で営業損失を計上

2004年3月期

2005年3月期～現在

時間（現在）

2000年：代表取締役社長に就任（事業承継）⇒再生計画策定⇒
2001年：ISO9001取得⇒2002年：
戦略検討・新会社設立（アシザワ社より分社化）⇒理念作成着
手⇒2003年：理念創成（明文化）【単年度の黒字化】［2004年3月期］
売上高：12億6,600万円
営業利益：3,500万円
経常利益：3,700万円
営業利益率：2.8％

A
ZONE
2000年3月期～2003年3月期

財務の健全性（低）資料：太田（2009）p.11に同社の取材データを加筆し筆者作成（図－4、6も同じ）「B ZONE」（「進取的リスクマネジメント領域」）

念を意味する経営者行動であり、「鼓舞する動機

状態へと転換し、翌2004年に単年度の黒字化をづけ」は計画や戦略策定に相当する経営者行動で果たす。その後も黒字化が続き、2013年には太田ある。したがって、明確な理念や戦略、計画がな（2009）のいう「本格再生」と「安定再生」、すな

く「理念：無×計画・戦略：無」状態であった

わち「持続型再生」状態である「C ZONE」へと芦澤氏が社長に就任した2000年当時の同社におい段階を踏んで再生を果たしていったと分析できる。

ては、「理想的影響行動」の度合いと「鼓舞する動機づけ」の度合いが相対的に「低」状態にあっ③ 理念創成プロセスと後継者のリーダーシップ

たため、TLも「低」状態にあったと考えられる。

理念および計画・戦略の有無を示す理念創成プ

2000年におけるLDMの構成要素である「現実ロセスの枠組みに、後継者である芦澤氏のリー（R）」の度合いは、倒産の危機にあるという現実

ダーシップ状態を関連づけて分類すると、図－ 3と徹底的に向き合い、計画や戦略の必要性を認識に示すとおりとなる。

したという観点からは相対的に「高」状態にあっ理念創成プロセスにおける後継者のリーダーたと推定される。しかしながら、計画や戦略、理シップ状態は、前述の「LDM」と変革型リーダー

念は明確化されておらず、拠り所となる理念が社

シップ（TL）の概念を用いて分類した。また、員にも浸透していなかったことから再生の実行力

後継者の動機づけという観点から、Maslow（1970）

も乏しい状態にあったと推定される。したがって、の「欲求 5 段階説」を援用した宮田（2004）によ他の 3 要素（「ビジョン（V）」「倫理（E）」「勇気る自己実現プロセスの概念を用いた欲求段階と取（C）」）の度合いは相対的に「低」状態にあったり組み内容も示している。

と推定され、LDM全体の度合いも「低」状態にあっ

TLの構成要素である「理想的影響行動」は理たと考えられる。

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日本政策金融公庫論集
図－ 3第56号（2022年 8 月）

アシザワ・ファインテック社の理念創成プロセスと後継者のリーダーシップ状態
理念：無（2）アシザワ・ファインテック社のプロセス

LDM：低現実（R）：高2000年：赤字や120億円の有利子負債を抱え、債務超過という倒産の危機（現実）と向き合い
計画を検討

欲 求

生物的欲求（欠乏動機）

TL：高理想的影響行動：高鼓舞する動機づけ：高LDM：高倫理（E）：高勇気（C）：高2003年：「微粒子技術で“新しい可能性の共創”」という理念を明文化（創成）・共有化
自己実現の欲求（成長動機）（b）既存研究のプロセス（a）既存研究のプロセス

理念：有 ×
計画・戦略：無（1）アシザワ・
ファインテック社のプロセス

理念：無 ×
計画・戦略：無取り組み

計画 ・ 戦略：無リーダーシップ

TL：低理想的影響行動：低鼓舞する動機づけ：低

理念：有 ×
計画・戦略：有求

社会的欲求（欠乏動機）「社会的利益」につなぐ「個別的利益」の追求を

2001年：ISO9001取得
2002年：アシザワ社より分社化（新会社を設立）する戦略を展開→理念作成着手

理念：無 ×
計画・戦略：有LDM：中ビジョン（V）：高取り組み 欲計画 ・ 戦略：有リーダーシップ

TL：中理想的影響行動：低鼓舞する動機づけ：高理念：有理念を具現化するための計画と戦略を検討（理念の数値化）

資料：佐竹（2020）p.107、佐竹（2021）p.26などに依拠し筆者作成（図－5、7も同じ）

2001年から2002年にかけては、前述したとおり、倒産の危機という経営状態から抜け出すための計

したがって、TLとLDMの全体の度合いは、相対的に「中」状態にあったと解釈できよう。

画策定とこれを合理的に達成するための戦略を検

2003年においては、当面のカネや利益などの「個討し実行していった。こうした取り組みで債務超過別的利益」の追求から「社会的利益」という他者を圧縮させたことなどにより、宮田（2004）のい

利益につながる理念を明文化（創成）したことにう「生物的欲求（欠乏動機）」状態から「社会的欲よって、宮田（2004）のいう「社会的欲求（欠乏求（欠乏動機）」状態に移行したと推定される。

動機）」状態が、「自己実現の欲求（宗教的欲求）」

また、危機的状態から抜け出すための計画や戦である「成長動機」状態へと質的転換がなされた略が明確化・実行されたことから、TLの構成要と推定される。さらにこの理念を蛇腹式の紙に「乗素の「鼓舞する動機づけ」やLDMの「ビジョン」

船証」として印刷し、社員全員に配布した取り組は相対的に「高」状態になったと考えられる。しみなどから、社員にも理念が浸透・共有化されてかし、この時点では理念は明確化されておらず、いったと推察できる。その結果、「理念：有×計画・「理念：無×計画・戦略：有」状態であり、理念に相当

戦略：有」状態へと移行し、TLの「理想的影響するTLの「理想的影響行動」やLDMの「倫理」

行動」やLDMの「倫理」「勇気」要素も相対的に「勇気」要素は「低」状態にあったと推察される。

「高」状態になったと考えられる11。

11

同社の理念が社員や関係者と共有されたことによって、後継者の困難を恐れない心、すなわちLDMの「勇気」要素が醸成され、困難な計画や戦略が断行され、その後もPDCAを継続的に実施していくための後継者のリーダーシップが開発・発揮された結果、持続的成長を果たしていったと考えられる。

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事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス
─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─

多くの既存研究では、「理念：無×計画・戦略：

減収減益となり、大幅に業績が悪化した。また、無」状態の企業は、「理念：有×計画・戦略：無」翌2009年度の売上高は 1 億1,428万円、営業利益状態となってから、当該理念を達成させるために、-562万円、経常利益-56万円、当期純利益-43万円「理念：有×計画・戦略：有」状態にすべきとすを計上し、営業利益および経常利益ベースで 2 期

る「理念→戦略→計画」型のプロセスが提唱され連続の赤字（当期純利益ベースで 3 期連続赤字）ている。しかし、事業承継後の同社においては、となり倒産の危機に直面した。

「理念：無×計画・戦略：無」状態から、まずは「理同社では、金属拡張アンカーの種類ごとに、

念：無×計画・戦略：有」状態となり、そこから

アンカー外側の筒のなかに芯棒を打ち込む手作業「理念：有×計画・戦略：有」状態へと移行して主体の組立加工により、当該アンカーボルトの多いく過程で再生が図られていった。つまり、「計品種大量生産を行っていた。取引先からは、受注

画→戦略→理念」型のプロセスによって理念が創量が減少するなかで、さらなる短納期化や量産化、成されていった結果、当該理念を拠り所として、品質の向上、低価格化が求められていた。また、事業承継後の再生に求められる後継者のリーダー

同社では、組立生産加工前に資材の不良品と加工シップが開発・発揮されていったと推定できる。

後の製品の検品作業を目視と手作業により行っていた。目視による検品作業では、不良品の混入ミ（ 2 ）㈱サンオーの事例

スがあり、取引先からは不良品の混入を防止する① 企業概要と事業承継前の経営状態ための対策を講ずることが強く求められていた。

㈱サンオー（以下、サンオー社）は、千葉県流さらに、当該製品は非常に小さなサイズ（例え山市において1971年 6 月に設立された。サンオー

ば、アンカー外径が8.0mm、10.0mm、12.0mm、社の代表取締役社長は、 3 代目の後継者である

16.0mm）で、高齢化の進んでいる同社における大塚秀高氏（以下、大塚氏）である（創業者は作業員にとっては、組立加工および検品に要する

大塚氏の父親、 2 代目は大塚氏の叔父）。資本金

時間や手間が大きな負担となっていた。

は6,000万円、従業員49名（うちパート39名）、売上高 1 億6,243万円（2017年12月期）規模の中小② 理念創成と再生プロセス企業である。主たる事業は、あと施工アンカー

図－ 4 で示すように、危機的状況下の「倒産（金属拡張アンカー）などの組立生産・検品・梱の局面（A ZONE）」において、専務取締役であっ包であり、主な販売先は、東京証券取引所の市場た大塚氏は、2010年 3 月に同社の 3 代目の後継

第二部に上場（2022年 2 月現在）する建設用ファ者として代表取締役社長に就任する。社長就任

スニングメーカーのサンコーテクノ㈱（サンオー

直後は、この危機的状況を乗り切るための計画社への出資比率は20％であり、サンオー社は非連検討後に、アンカーボルトの受注量減少に伴う結子会社で持分法非適用会社）である。

収益力低下を補うための多角化戦略と自動化に

90年 代 後 半 以 降、 建 設 投 資 の 減 少 傾 向 が 続よる生産効率を向上させる生産戦略を展開してい た 影 響 な ど に よ り、 サ ン オ ー 社 の2008年 度

いった結果、2010年度には、売上高 1 億3,047万円、（2008年12月期）の売上高は 1 億3,240万円（前年

営業利益541万円、経常利益940万円、当期純利

度： 1 億5,496万 円 ）、 営 業 利 益-487万 円（ 前 年

益687万円というように、増収増益と単年度の黒度：548万円）、経常利益-207万円（前年度：458万

字化を果たした（「応急再生（B ZONE）」状態に円）、当期純利益-233万円（前年度：-39万円）の転換）。

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日本政策金融公庫論集

第56号（2022年 8 月）
図－ 4

サンオー社の理念創成と再生プロセス

財務の健全性（高）【赤字経営】
進取的リスクマネジメント［2009年12月期］
売上高：1億1,428万円
営業利益：-562万円
経常利益：-56万円
営業利益率：-4.9％
営業利益および経常利益ベースで2期連続の赤字（当期純利益ベースで3期
連続赤字）【2期以上連続黒字】
C
ZONE［2010年12月期］
売上高：1億3,047万円
営業利益：541万円
経常利益：940万円
営業利益率：4.1％

本格再生
安定再生

2010年3月：代表取締役社長に就任（事業承継）
B
ZONE

応急再生

（持続型再生）2017年：理念創成（明文化）※1998年頃から一般社団法人倫理研究
所『職場の教養』を購読。

（緊急措置としての再生）

倒産の局面
マネジメント
保守的リスクA
ZONE

2007年12月期～2009年12月期計画の策定と多角化戦略（ピッキング事業）、
短納期化・省力化・生産効率の向上を図る生産戦略（アンカーボルト組立・検品の自動化）の展開※2011年度の純利益、2012年度の営業利益、2015年度の営業利益と純利益で赤字になるが、2009年度とは異なり概ね安定した経営を維持。

［2017年12月期］
売上高：1億6,243万円
営業利益：408万円
経常利益：235万円
営業利益率：2.5％

時間（現在）

2009年2月：代表権のある専務取締役に就任【単年度の黒字化】※2016年度から2期連続の黒字化を果
たし、対前年度比で売上高8.4％、営業利益9.2％、2009年度比で売上高42.1％、営業利益172.4％の成長率を達成。

2010年12月期～2016年12月期

2017年12月期～現在

財務の健全性（低）翌2011年度は純利益ベースで、また2012年度

2009年度比の売上高42.1％、同営業利益は172.4％

は営業利益ベースで、さらに2015年度には営業増加し、同社は本格再生を果たしていった（「C利益と純利益ベースで赤字になるなど、明確な理

ZONE」に移行）。

念がないなかで伸び悩みをみせてはいたものの、以上から、事業承継後におけるサンオー社の理

2009年度の状態とは異なり概ね安定した経営状態

念は、「計画→戦略→理念」型の創成プロセスにを維持していた。こうした状況下で、大塚氏は顧よって、当面の問題を解決するための計画から戦客のみならず従業員（パートや外注先も含む）の略を検討した後に導出された。結果、「倒産の局面

重要性を再確認するとともに、理念の必要性を説（A ZONE）」の状態から「応急再生（B ZONE）」

く一般社団法人倫理研究所に入会していたこと状態へと転換し、翌年の2010年に単年度の黒字化

や、取引先および専門家などからの助言も影響し、を果たす。さらに理念が明文化・公表された2017年

理念の必要性を強く認識するようになっていった

度には「本格再生（C ZONE）」状態へと段階をという。

踏んで再生を果たしていったと分析できる。

そして、 3 代目の社長就任から 7 年後の2017年に、「従業員の働きやすい職場環境を追求すると③ 理念創成プロセスと後継者のリーダーシップ

ともに、お客様の期待を超える確かな品質を提理念および計画・戦略の有無を示す理念創成プ

供します」という理念を明文化・公表した。当

ロセスの枠組みに、後継者である大塚氏のリー該理念を明文化・公表した同年の2017年度には、ダーシップ状態を関連づけて分類すると、図－ 5

2016年度から 2 期連続の黒字化を達成するとともに示すとおりとなる。明確な理念や戦略、計画がに、対前年度比で売上高が8.4％、同営業利益9.2％、なく「理念：無×計画・戦略：無」状態であった

─ 60 ─

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事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス
─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─
図－ 5

サンオー社の理念創成プロセスと後継者のリーダーシップ状態
理念：無

取り組み

2010～2016年：計画策定と多角化戦略（ピッキング事業）
・ロボットによる組立とセンサーによる検品の自動化を図る生産戦略を展開（2）サンオー社のプロセス取り組み 欲2009年：営業利益・経常利益ベースで2期連続の赤字（純利益ベースで3期連続赤字）という危機（現実）と向き合う

求

生物的欲求（欠乏動機）

LDM：高倫理（E）：高勇気（C）：高2017年：「従業員の働きやすい職場環境を追求
するとともに、お客様の期待を超える確かな品質を提供します」という理念を明文化（創成）し、社員や取引先と共有（b）既存研究のプロセス（a）既存研究のプロセス

理念：有 ×
計画・戦略：無LDM：低現実（R）：高TL：高理想的影響行動：高鼓舞する動機づけ：高自己実現の欲求（成長動機）（1）サンオー社のプロセス
理念：無 ×
計画・戦略：無リーダーシップ計画 ・ 戦略：無TL：低理想的影響行動：低鼓舞する動機づけ：低

理念：有 ×
計画・戦略：有求

社会的欲求（欠乏動機）「社会的利益」につなぐ「個別的利益」の追求を

LDM：中ビジョン（V）：高

理念：無 ×
計画・戦略：有欲リーダーシップ計画 ・ 戦略：有TL：中理想的影響行動：低鼓舞する動機づけ：高理念：有理念を具現化するための計画と戦略を検討（理念の数値化）

大塚氏が社長に就任する前年である2009年当時の後2016年にかけては、前述したとおり、倒産の危

同社においては、「理想的影響行動」の度合いと「鼓機という経営状態から抜け出すための計画策定

舞する動機づけ」の度合いが相対的に「低」状態とこれを合理的に達成するための戦略を検討し実にあったため、TLも「低」状態にあったと考え行していった。こういった取り組みから、2010年

られる（大塚氏は専務）。

には単年度の黒字化を達成し、宮田（2004）のい

2009年におけるLDMの構成要素である「現実う「生物的欲求（欠乏動機）」状態から「社会的（R）」の度合いは、倒産の危機にあるという現実

欲求（欠乏動機）」状態に移行したと推定される。

と徹底的に向き合い、計画や戦略の必要性を認識

また、危機的な状態から抜け出すための計画やしたという観点からは相対的に「高」状態にあっ戦略が明確化・実行されたことから、TLの構成たと推定される。しかしながら、計画や戦略、理要素である「鼓舞する動機づけ」やLDMの「ビ念は明確化されておらず、拠り所となる理念が社

ジョン」は相対的に「高」状態になったと考えら

員にも浸透していなかったことから再生の実行力れる。しかしながら、この時点においては、理念も乏しい状態にあったと推定される。したがって、は明確化されておらず、「理念：無×計画・戦略：有」他の 3 要素（「ビジョン（V）」「倫理（E）」「勇気状態であり、理念に相当するTLの「理想的影響（C）」）の度合いは相対的に「低」状態にあった行動」やLDMの「倫理」「勇気」要素は「低」状と推定され、LDM全体の度合いも「低」状態にあっ態にあったことが推察される。したがって、TLたと考えられる。

とLDMの全体の度合いは、相対的に「中」状態

2010年に大塚氏は 3 代目の社長に就任し、そのにあったと解釈できる。

─ 61 ─

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日本政策金融公庫論集

第56号（2022年 8 月）

2017年には、当面のカネや利益などの「個別的扱う学生服は主に菅公学生服㈱製であり、2020年度

利益」の追求から「社会的利益」という他者利益

9 月期における売上高は 4 億8,238万円に上る。

につながる理念を明文化（創成）したことによっ田村氏は、大学卒業後の1988年にアパレルメーて、「社会的欲求（欠乏動機）」状態が、「自己実カーのアクセサリーを取り扱う子会社に入社し、現の欲求（宗教的欲求）」である「成長動機」状

1989年度に父親が経営する社員 6 名規模の㈱たむ態へと質的転換がなされたと推定される。さらにら洋品店（たむら社の前身）に転職する。田村氏は、

この理念は経営計画書にも明示され、社内のみな創業から49期目となる2006年度に父親との共同代表

らず取引先とも共有化された。その結果、「理念：として同社の代表取締役に就任し、2010年度（53期）

有×計画・戦略：有」状態へと移行し、TLの「理には単独の代表取締役となって現在に至っている。

想的影響行動」やLDMの「倫理」「勇気」要素も創業時の㈱たむら洋品店は、下着から背広まで

12

相対的に「高」状態になったと考えられる 。

扱う総合衣料店であり（学生服は近隣の中高生向

以上から、事業承継後の同社においても、「理念：

けの一部のみ）、学生服の本格的な取り扱い開始

無×計画・戦略：無」状態から、まずは「理念：

は、本店のビルが建った1980年であったという。

無×計画・戦略：有」状態となり、そこから「理「学生服店と婦人服店を専門化して、本店の 1 階

念：有×計画・戦略：有」状態へと移行していくが婦人ブティック、 2 階で学生服とスポーツ用品

過程で再生が図られていった。つまり、「計画→の専門店として再スタートしたのがきっかけでし戦略→理念」型のプロセスによって理念が創成さた。当時は、子どもも今の倍はいましたし、学校れていった結果、当該理念を拠り所として、事業もどんどん増えていった良い時代だったと思いま

承継後の再生に求められる後継者のリーダーシッす」と田村氏は当時を振り返る（田村、2017）。

プが開発・発揮されていったと推定できる。

しかし、田村氏が入社した1989年度以降は、少子化に伴って減収傾向が進み、増収を図るために（ 3 ）㈱たむらの事例

1994年頃からナイキ社製スニーカーなどの販売事① 企業概要と事業承継前の経営状態

業なども手がけることになる。田村氏は、「靴の㈱たむら（以下、たむら社）は、千葉県松戸市

通販は、流行によって一時的に売上が伸びました

において、現在の代表取締役社長であり、 2 代目

が、継続は難しかったです」と当時の厳しかったの後継者である田村誠一郎氏（以下、田村氏）の経営状態を明かす。また、「『これが売れるだろう』

13

父親によって1957年10月に創業された 。たむらと流行を予測したモデルを、発売の 7 、 8 カ月前

社は、資本金1,000万円、社員15名（2020年 9 月の展示会で大量発注したり、海外へ出向いて、売末現在：常勤のアルバイト・パート含む）規模のれそうなモデルを大量買いしたりと、かなり山師

中小企業である。同社の主力事業は、公立の中学校

的な商売をしておりました」と振り返る。その後も、と高等学校に通う生徒（以下、中高生）向けの学

たむら社の業績は悪化し、社長就任前の2001年度

校制服（以下、学生服）販売であり、千葉県内

および2002年度における債務超過額は6,000万円と東京都内に 6 店舗を展開している。同社の取りを超えるという危機的な状況に陥っていた。

12

同社の理念が関係者と共有されたことによって、後継者の困難を恐れない心、すなわちLDMの「勇気」要素が醸成され、困難な計
画や戦略を断行する後継者のリーダーシップが開発・発揮された結果、再生を果たしていったと考えられる。
13
田村（2017）は、「商人の娘だった母親が『商売がしたい』と言ったことがきっかけとなって、父親が脱サラして、㈱たむら洋品店を設立した」としている（p.4）。

─ 62 ─

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事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス
─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─
図－ 6

たむら社の理念創成と再生プロセス

財務の健全性（高）【債務超過・減益】
進取的リスクマネジメント【債務超過の減少】［2003年6月期］
売上高：1億3,211万円
営業利益：1,211万円
営業利益率：9.2％
純資産：-5,945万円
店舗：3店舗（多店舗化計画）
事業：学生服に特化（戦略）※後継者候補として改革［2006年6月期］
代表取締役（共同）に就任（事業承継）
B
ZONE

応急再生

（緊急措置としての再生）

マネジメント
保守的リスク

倒産の局面
A
ZONE

2001年6月期～2002年6月期

財務の健全性（低）［2007年6月期］
理念創成
（明文化）
［2017年9月期］
売上高：3億4,388万円
営業利益：2,078万円
営業利益率：6.0％
純資産：-257万円
店舗：5店舗※2010年：
単独の代表取締役に就任

2003年6月期～2017年9月期② 理念創成と再生プロセス【債務超過の解消】

C
ZONE

本格再生
安定再生
（持続型再生）［2018年9月期］
売上高：4億3,768万円
営業利益：2,740万円
営業利益率：6.3％
純資産：1,456万円［2020年9月期］
売上高：4億8,238万円
営業利益：1,584万円
営業利益率：3.3％
純資産：4,381万円
店舗：6店舗時間（現在）［2001年6月期］
売上高：1億989万円
営業利益：181万円
営業利益率：1.6％
純資産：-6,099万円［2002年6月期］
売上高：1億2,078万円
営業利益：99万円（↓）
営業利益率：0.8％（↓）
純資産：-6,016万円
店舗：1店舗事業：総合衣料店として、ナイキ社製
スニーカーなどを販売（スニーカーの販売事業は、2003年度以降は縮小し、通信販売のみ）2018年9月期～現在

度から2004年度にかけて増収増益を果たした。し図－ 6 に示すように、「倒産の局面（A ZONE）」

かし、その後の2005年度と2006年度の 2 年間にかにあった代表取締役就任前の田村氏は、この危機

けて、本業の儲けを示す営業利益ベースで減益に的状況を乗り切るために、2003年度にイトーヨー

転じてしまう。

カドーに出店するという多店舗展開（ 3 店舗）

そこで、行き詰まりを感じた田村氏は、これまによって、増収と増益を図るための計画を検討

で曖昧であった理念を検討し、代表取締役（共同した。さらに、当該計画を合理的に実現させる

代表）就任後の2006年 9 月（2007年度）に「HAPPY

ために、それまで取り扱っていたスニーカーな＆ SMILEの創造」という理念を明文化した14。

どの販売事業を縮小し、学生服の販売事業に経田村氏は、当時のことを以下のように振り返る。

営資源を集中する特化型の戦略およびイトー「会員となっている中小企業家同友会のご指摘

ヨーカドーに出店する販路開拓戦略を実行してで、「経営理念」がないと、社員がどの方向に行いった。その結果、2003年度の売上高は2001年

くかわからないので、つくらないといけないと感度比で20.2％増加するとともに、同営業利益はじました。そんな時、任天堂の元社長、岩田聡氏

570.7％増加し、同債務超過額も2.5％圧縮できの『ハッピーを創り出す』という思いに共感し、たことから、「応急再生（B ZONE）」状態に移行「HAPPY」な状態を創造し、お客様も私たちもしたといえる。

笑顔になる商品、サービスを創り出したいという

このように、たむら社は、学生服の販売事業に特化するとともに、多店舗化を図った結果、2003年
14

ことから、「HAPPY ＆ SMILE」という言葉が生まれました。」

理念の詳細については、佐竹（2021）を参照されたい。

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日本政策金融公庫論集

第56号（2022年 8 月）

このように、業績の伸び悩みから行き詰まりを状態にあったと考えられる。

感じていた田村氏は、理念の必要性を強く提唱す2002年度におけるLDMの構成要素である「現る中小企業家同友会における会員活動がきっかけ

実（R）」の度合いは、倒産の危機にあるというとなって、2007年度に同社の理念を明文化した。

現実と徹底的に向き合い、計画や戦略の必要性を

そして、同年度の売上高は増収となるとともに、認識したという観点からは相対的に「高」状態に営業利益は微増ではあるものの対前年度比で増益あったと推定される。しかし、計画や戦略、理念となった。その後も、着実に債務超過額を減らしは明確化されておらず、拠り所となる理念が社員ていった結果、2018年 9 月期には、純資産額がにも浸透していなかったことから再生の実行力も1,456万円となり、債務超過はようやく解消され、乏しい状態にあったと推定される。したがって、

2020年 9 月期の純資産額は4,381万円にまで増加

他の 3 要素（「ビジョン（V）」「倫理（E）」「勇気し、「本格再生（C Zone）」状態に移行したと考（C）」）の度合いは相対的に「低」状態と推定され、15えられる 。

LDM全体の度合いも「低」状態にあったと考え

たむら社の理念は、「計画→戦略→理念」型にられる。

よって、当面の問題を解決するための計画から戦田村氏は、2003年度に増収増益を図る計画を検略を検討した後に導出されている。しかし、債務

討し、学生服の販売事業に特化するとともにイ超過を解消できたのは、理念創成から12年後のトーヨーカドーに出店する販路開拓戦略を実行し2018年 9 月期である。田村氏は、「2006年当時は、ていった。結果、2003年度の売上高は2001年度比

どちらかというと、理念は掲げただけであり、そで20.2％増加、同営業利益は570.7％増加し、同債の意味や必要性が社員には理解されていなかった

務超過額も2.5％圧縮できたことから、「生物的欲かもしれない」と述べている。また、「その後の求（欠乏動機）」状態から「社会的欲求（欠乏動機）」

2012年頃から、朝礼で理念の読み上げを社員と一状態に移行したと推定される。

緒にするようになりました。そして、 1 年後のまた、危機的な状態から抜け出すための計画や

2013年から社員の意識や行動が変化し始め、さら戦略が明確化・実行されたことから、TLの構成に業績を伸ばすことができたと思います」と振り要素である「鼓舞する動機づけ」やLDMの「ビ返っており、理念浸透の重要性が今回の事例からジョン」は相対的に「高」状態になったと考えらも確認できた。

れる。しかし、この時点においては、理念は明確化されておらず、「理念：無×計画・戦略：有」③ 理念創成プロセスと後継者のリーダーシップ状態であり、理念に相当するTLの「理想的影響

理念および計画・戦略の有無を示す理念創成プ

行動」やLDMの「倫理」「勇気」要素は「低」状

ロセスの枠組みに、田村氏のリーダーシップ状態態にあったことが推察される。したがって、TLを関連づけて分類すると、図－ 7 に示すとおりととLDMの全体の度合いは、相対的に「中」状態なる。明確な理念や戦略、計画がなく「理念：無×にあったと解釈できる。

計画・戦略：無」状態であった2002年度当時は、田村氏が社長に就任した翌2007年度には、当面「理想的影響行動」の度合いと「鼓舞する動機づけ」のカネや利益などの「個別的利益」の追求から「社の度合いが相対的に「低」状態のため、TLも「低」会的利益」という他者利益につながる理念を明文

1557期（2014年度）以降は決算月を9月に変更した。2013年度は2013年7月から2013年9月までの3カ月となっている。

─ 64 ─

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事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス
─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─
図－ 7

たむら社の理念創成プロセスと後継者のリーダーシップ状態
理念：無

取り組み

2003年度（46期）：多店舗化計画と学生服販売事業に特化した戦略を展開
2006年度（49期）：代表取締役（共同）に就任（事業承継）（2）たむら社のプロセス
理念：有 ×
計画・戦略：有（1）たむら社
のプロセス

LDM：低
現実（R）：高取り組み 欲 求

2002年度（45期）：債務超過という倒産の危機に直面している現実と向き合い計画を検討

生物的欲求（欠乏動機）

TL：高理想的影響行動：高鼓舞する動機づけ：高LDM：高倫理（E）：高勇気（C）：高2007年度（50期）：「HAPPY & SMILEの創造」という理念を明文化（創成）
2012年度（55期）：理念の共有化と浸透
自己実現の欲求（成長動機）（b）既存研究のプロセス化（創成）したことによって、「社会的欲求（欠乏動機）」状態が、「自己実現の欲求（宗教的欲求）」である「成長動機」状態へと質的転換がなされた（a）既存研究のプロセス

5

理念：有 ×
計画・戦略：無リーダーシップ

TL：低理想的影響行動：低鼓舞する動機づけ：低

理念：無 ×
計画・戦略：無求計画 ・ 戦略：無社会的欲求（欠乏動機）「社会的利益」につなぐ「個別的利益」の追求を

LDM：中ビジョン（V）：高

理念：無 ×
計画・戦略：有欲リーダーシップ計画 ・ 戦略：有TL：中理想的影響行動：低鼓舞する動機づけ：高理念：有理念を具現化するための計画と戦略を検討（理念の数値化）

分析対象企業各社における理念創成プロセスの比較と推定される。さらに2012年度では、朝礼などで社員とともに理念を唱和する取り組みなどから、これまでの事例から分析対象企業各社における社員にも理念が浸透していったと推察できる。そ

事業承継や計画・戦略策定、および理念創成、再の結果、「理念：有×計画・戦略：有」状態へと生の時期を整理すると表－ 2 に示すとおりとなる。

移行し、TLの「理想的影響行動」やLDMの「倫理」

さらに、表－ 3 に示すように、各社の理念創成「勇気」要素も相対的に「高」状態になったと考プロセスを比較すると、 3 社とも、多くの既存研えられる。

究とは異なる「計画→戦略→理念」型のプロセス

以上から、たむら社の理念は、「理念：無×計画・によって理念が創成された。このことから、経営戦略：無」状態から、まずは「理念：無×計画・資源の乏しい中小企業が倒産の危機という状況下戦略：有」状態となり、そこから「理念：有×計

で事業承継を行う場合においては、理念の必要性

画・戦略：有」状態へと移行していく過程で再生は認識しつつも、後継者の動機づけの観点から、が図られていった。つまり、「計画→戦略→理念」

まずは当面の問題を解決するための計画を立て、型のプロセスによって創成された理念を拠り所とそこから当該計画を合理的に達成するための戦略

し、再生に求められる後継者のリーダーシップがを検討した後に、当該戦略と整合性のある理念を開発・発揮されていったと推定できる。

早期に創成していこうとするプロセスは、事業承─ 65 ─

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日本政策金融公庫論集

第56号（2022年 8 月）

表－ 2

各社における事業承継、計画・戦略策定、理念創成、再生の時期
アシザワ・ファインテック㈱

㈱サンオー

㈱たむら

事業承継
（代表取締役社長就任）時期

2002年（2000年：アシザワ㈱）2010年

2006年共同、2010年単独代表※2003年：経営改革着手

計画・戦略策定時期

2002年（分社化）

2010年

2003年

理念創成時期

2003年

2017年

2006年（2007年度）

倒産の局面（A ZONE）期

2000 ～ 2003年（赤字と債務超過）

2007 ～ 2009年（3期連続の赤字）

2001 ～ 2002年（債務超過の増加）

応急再生（B ZONE）期

2004年（単年度の黒字化）

2010 ～ 2016年（単年度の黒字化）

2003 ～ 2017年（債務超過の減少）

本格再生・安定再生（C ZONE）期

2005年～現在（2期以上連続の黒字化）

2017年～現在（2期以上連続の黒字化）

2018年～現在（債務超過の解消）

資料：各社のデータに依拠し筆者作成（以下同じ）

表－ 3
プロセス

各社の理念創成プロセス

アシザワ・ファインテック㈱㈱サンオー

2003年：計画⇒戦略策定

第
段階

1

第 段階

2

第
段階

3

㈱たむら

2000年：事業承継※代表取締役社長就任前に経営改革に着手
多店舗計画と学生服販売事業に特化した戦略展開。

2010年：事業承継（アシザワ㈱の代表取締役社長に就任） （代表取締役社長就任）

2001 ～ 2002年：計画⇒戦略策定

2010年：計画⇒戦略策定

2003年：理念創成

2017年：理念創成

2006年（2007年度）：理念創成

アシザワ㈱に保管されていた機関車の設計図を発見したことから、アシザワ社の原点である「モノづくり」に情熱を注いだ創業者に思いを馳せるとともに、理念の必要性を認識したことから理念を明文化し、社内外の関係者とも共有した。

顧客と従業員（パートなども含む）の重要性を再確認するとともに、理念の必要性を説く倫理研究所に入会していたことや、取引先、専門家などからの助言も影響し、理念の必要性を強く認識したことから理念を明文化し、社内外の関係者とも共有した。

業績の伸び悩みから行き詰まりを感じていた頃、理念の必要性を強く提唱する中小企業家同友会での会員活動がきっかけとなり、任天堂元社長の「ハッピーを創り出す」という思いに共感したことから理念を明文化し、その後社
内外の関係者とも共有した。

2006年：事業承継計画策定（ISO9001取得）後分社化し、 事業計画策定後、多角化戦略と生産戦（共同代表に就任※単独代表は2010年）
特化型の戦略を展開。
略（ボルト組立・検品の自動化）の展開。

継後における中小企業再生に有効な後継者のリーダーシップ開発につながる可能性があると考えら

6

おわりに

れる。また、単に理念を明文化するだけに留まらず、社員などのステークホルダーに浸透させてい

本稿では、「経営不振にある中小企業の後継者

く取り組みは、事業承継後に再生を果たしていくが同族承継による事業承継後に理念を見出し、中過程において、きわめて重要であるといえよう。

小企業再生のリーダーシップを開発・発揮してい─ 66 ─

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事業承継後における中小企業再生の理念創成プロセス
─中小企業 3 社における後継者のリーダーシップ開発事例から─

くための理論的視角を提供する」ことを目的に、た。これにより、経営資源の乏しい中小企業が倒「理念が曖昧な経営不振状態にある中小企業の後産の危機という状況下で事業承継を行う場合にお継者が、事業承継後の再生に有効なリーダーシッ

いては、理念の必要性は認識しつつも、後継者のプの開発につながると推定される理念を早期に創動機づけの観点から、まずは当面の問題を解決す成するには、どのようなプロセスが有効か」といるための計画を立て、そこから当該計画を合理的うリサーチクエスチョンを設定した。そして、こに達成するための戦略を検討した後に、当該戦略のリサーチクエスチョンを明らかにするために、と整合性のある理念を早期に創成していこうとす

中小企業における事業承継の現状と課題を概観

るプロセスが有効であるという可能性を示唆しし、経営不振の中小企業再生に求められるリーた。また、単に理念を明文化するだけに留まらず、ダーシップの概念やリーダーシップにおける理念

社員などのステークホルダーに浸透させていく取の必要性、理念の概念、理念の創成方法などに関り組みは、事業承継後に再生を果たしていく過程

する既存研究をレビューした。さらに、千葉県ににおいて、きわめて重要であると指摘した。

本社機能がある中小企業 3 社を対象にして、同族

本稿は、これまであまり議論されてこなかった、承継による事業承継後に理念を創成した再生事象

理念が曖昧な中小企業における理念創成プロセスを比較分析する手法を用いた事例研究を行った。

に関する研究の精緻化を目指したものである。し結果、分析対象企業の 3 社とも、多くの既存研かしながら、本研究がさらに精緻化・一般化され究とは異なる「計画→戦略→理念」型のプロセス

るためには、検証すべき事例数を増やすとともに、によって理念が創成されていったことが判明し実務的な検証を積み重ねる必要がある。

＜参考文献＞
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伊丹敬之・加護野忠男（2003）『ゼミナール経営学入門第3版』日本経済新聞出版
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太田三郎（2009）『倒産・再生のリスクマネジメント─企業の持続型再生条件を探る─』同文舘出版
金井壽宏（1986）「経営理念の浸透とリーダーシップ」小林規威・土屋守章・宮川公男編『現代経営事典』日本経済新聞社、pp.171-177
─（2007）「サーバント・リーダーシップとは何か」池田守男・金井壽宏著『サーバント・リーダーシップ入門』
かんき出版、pp.19-88
佐久間曻二（2005）『「知恵・情熱・意志」の経営─映像コンテンツ・ビジネスを支える「古くて新しい」原則』ダイヤモンド社佐竹恒彦（2018）「中小企業再生時の計画・戦略・経営理念の検討プロセス─サンオー社における経営者のリーダー
シップ開発の観点から─」危機管理システム研究学会『ARIMASS研究年報』第16号、pp.1-22
─（2019）「アカウンタビリティと経営者のリーダーシップ開発─中小企業再生時の経営理念創成プロセス
を中心に─」敬愛大学経済学会『敬愛大学研究論集』第96号、pp.49-71
─（2020）「PDCAと中小企業再生時の経営理念創成プロセス─アシザワ・ファインテック社の事例から─」
敬愛大学経済学会『敬愛大学研究論集』第98号、pp.81-115
─（2021）「中小企業再生時の変革型リーダーシップと理念創成─たむら社の事例から─」敬愛大学経済学会『敬愛大学研究論集』第99号、pp.3-36
佐藤一義（2014）「中小企業における経営理念─成功する中小企業の特徴と経営理念─」日本マネジメント学会『経営教育研究』第17巻第2号、pp.17-22

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日本政策金融公庫論集

第56号（2022年 8 月）

柴田仁夫（2013）「経営理念の浸透に関する先行研究の一考察」埼玉大学経済学会『経済科学論究』第10号、pp.27-38
清水馨（1996）「企業変革に果たす経営理念の役割」慶應義塾大学『三田商学研究』第39巻第2号、pp.87-101
高石光一（2012）「中小企業における経営者の変革型リーダーシップと企業の戦略的柔軟性が社員の率先行動に及ぼす影響に係る実証研究」大阪経済大学中小企業・経営研究所『中小企業季報』第161号、pp.1-12
高田馨（1978）『経営目的論』千倉書房
田村誠一郎（2017）「株式会社たむら 社員が働きやすい環境と、お客様が快適に過ごせる売り場を追求する（特集 経営者インタビュー）」千葉商科大学経済研究所中小企業研究・支援機構『中小企業支援研究』別冊
Vol.4、pp. 2-5
中小企業庁編（2020）『2020年版中小企業白書・小規模企業白書㊤』日経印刷
─（2021）『2021年版中小企業白書・小規模企業白書㊤』日経印刷中川敬一郎編著（1972）『経営理念』ダイヤモンド社
槇谷正人（2008）「経営理念研究の領域と方法論的諸問題」明治学院大学大学院経友会『経済・経営研究』41号、
pp.39-63
三井泉（2010）「経営理念研究の方法に関する一試論─「継承」と「伝播」のダイナミック・プロセスの観点から─」
日本大学産業経営研究所『産業経営研究』32号、pp.93-106
宮田矢八郎（2004）『理念が独自性を生む─卓越企業をつくる7つの原則』ダイヤモンド社
山上達人（1999）『環境会計入門─環境会計の基本問題を考える』白桃書房
山城章編著（1969）『現代の経営理念（理論編）』白桃書房
Ackoff, Russell L.（1971）“TOWARDS A SYSTEM OF SYSTEMS CONCEPTS.” Management Science, Vol.17（11）,pp.661-671.
Ackoff, Russell L. and Frederick E. Emery（1972）On Purposeful Systems, Aldine-Atherton.
Barnard, C. I.（1938）The Functions of the Executive, Harvard University Press.（C.I.バーナード著、
山本安次郎・
田杉競・飯野春樹訳（1968）『新訳

経営者の役割』ダイヤモンド社）

Bass, Bernard M. and Bruce J. Avolio（1995）Multifactor Leadership Questionnaire: MLQ, Mind Garden.
Collins, James C.（2001）Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don’t, Harper
Business.（J.コリンズ著、山岡洋一訳（2001）『ビジョナリー・カンパニー 2─飛躍の法則』日経BP社）
Collins, James C. and Jerry I. Porras（1994）Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper
Business.（J.コリンズ・J.ポラス著、山岡洋一訳（1995）『ビジョナリー・カンパニー─時代を超える生存の原則』日経BP出版センター）
Collins, James C. and William C. Lazier（2020）BE 2.0（Beyond Entrepreneurship 2.0）: Turning Your Business
into an Enduring Great Company, Portfolio.（J.コリンズ・W.ラジアー著、土方奈美訳（2021）『ビジョナ
リー・カンパニー ZERO─ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる』日経BP）
Greenleaf, Robert K.（1977）Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness,Paulist Press.（ロバート・K・グリーンリーフ著、金井壽宏監訳（2008）『サーバントリーダーシップ』
英治出版）
Koestenbaum, Peter（2002）Leadership, New and Revised: The Inner Side of Greatness, A Philosophy for
Leaders, John Wiley & Sons.
Kotter, John P.（1996）Leading change, Harvard Business School Press.（ジョン・P・コッター著、梅津祐良訳（1997）『21世紀の経営リーダーシップ―グローバル企業の生き残り戦略』日経BP）
Maslow, Abraham Harold（1970）Motivation and Personality（2nd edition）, Harper & Row.（A.H.マズロー著、
小口忠彦訳（1987）『人間性の心理学─モチベーションとパーソナリティ［改訂新版］』産業能率大学出版部）
Simon, H. A.（1976）Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative
Organization, The Free Press.（ハーバード.A.サイモン著、松田武彦・高柳暁・二村敏子訳（1989）『経
営行動─経営組織における意思決定プロセスの研究』ダイヤモンド社）

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Simons, Robert Autor and Antonio Dávila（2000）Performance Measurement and Control Systems for
Implementing Strategy: Text and Cases, Prentice Hall.
Sutton, Francis X.（1956）The American Business Creed, Harvard University Press.（高田馨・長浜穆良訳（1968）『アメリカの経営理念』日本生産性本部）
Taylor, F. W.（1911）The Principles of Scientific Management.（F.W.テイラー著、上野陽一訳（1969）『科学的管理法 新版』産業能率大学出版部）
Thompson, Stewart（1958）Management Creeds and Philosophies, American Management Association.

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