都市自治体の組織力向上−人材マネジメント・人材育成の観点から−

テーマ①

これからの自治体における人材マネジメントをめぐる諸論点
同志社大学政策学部・総合政策科学研究科教授

入江容子

総務省は、2023 年 12 月に全国の自治体に向けて「人材育成・確保基本方針策定指針」を公表した。今般自治体は
多くの政策課題に直面し、人材難の中、人材育成と確保、ひいては人材マネジメントに取り組んでいく必要がある。本論では、「職員の自主性・自律性」と「可視化（見える化）」の２点を軸として、この新指針を読み解いていく。また、近年着目されている「人的資本経営」の考え方を手掛かりに、これからの自治体における人材育成と人
材マネジメントの方向性を考察する。最終章ではさらに発展的に、「人的資本経営」の中の要素である人的ポート
フォリオの構築やジョブ型雇用についても検討を加える。

１

総務省による「人材育成・確保基本方針策
定指針」の策定を供給するためには一定程度のマンパワーとなる人

総務省は、地方公共団体における人材の育成に関また民間企業との競合においても、「選ばれる組

して、「人材育成・確保基本方針策定指針」（以下、員の確保は必須である。公務労働の中においても、織」にならなければいけない。

「新指針」とする。）を 2023 年 12 月に策定し公表し加えて、高度な行政課題に対応するための政策をた。これは 1997 年に策定された「地方自治・新時実現するには、確保できた人材をどう育成するかは

代における人材育成基本方針策定指針」を全面的に非常に重要な組織ミッションとなる。ましてや、

改正し、人材育成のみならず、人材確保や環境整備

DX 化を推進するためにはそもそも「デジタル人

を地方公共団体において戦略的に進めるための新た材」と言われる、デジタル技術に秀でた人材の確保な指針として設けられたものである。

が求められる。

本論では、この新指針で提示された要素の解題をこうした観点から、1997 年に示された旧指針に手掛かりに、自治体におけるこれからの人材育成と基づいて策定された各地方自治体の人材育成基本方

人材マネジメントに係るいくつかの論点について検針ではもはや時代にそぐわなくなっていることは明討していきたい。

らかであった。今回の新指針は、自治体がそれぞれ頻発する大規模災害やこれまで経験したことのな

既存の人材育成基本方針を改正等するに当たって留い感染症の影響など、複雑・多様化する行政課題へ意すべき基本的な考え方や人材育成・確保の検討事の対応は喫緊であるにもかかわらず、少子高齢化と項を参考として提示するとともに、急務となってい

生産年齢人口の減少に歯止めはかからない。総体とるデジタル人材の育成・確保に係る留意点についてして若年労働力の供給量が不足傾向にあるなか、コも、併せて提示するものとなっている。

ロナ禍を経て、官民問わず多くの組織は急速な人材

新指針では、まず各自治体が基本方針の改正等を難に直面している。DX 化を進め、働き方改革を実行うに当たり留意すべき基本的な考え方として、第践したとしても、組織を維持して安定的にサービス

２章において以下の５点が挙げられている。

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都市とガバナンス Vol.４１

これからの自治体における人材マネジメントをめぐる諸論点﻿

１．求められる職員像の明確化た人員配置により職員の希望を踏まえたキャリアの２．中長期的な計画との連携実現を図ることなどにより、職員の主体的なキャリ

３．人材育成・確保に係る目標の設定、取組等のア形成を支援することとされている。

検証・見直し４．全庁的な推進体制の構築
５．市区町村の人材育成・確保に係る都道府県の役割強化を含む広域的な連携体制の構築③人事評価等の活用
能力評価においては、求められる職員像と連動させた評価を行うこと、さらに業績評価においては、
目標設定に際し組織としての理念・目標と個々の職員の業務目標との関係性を明確化し、業務の意味や

また、第３章においては、人材育成・確保の検討事項として以下の点が挙げられている。
１．人材の育成：（1）人材の育成プログラムの整備、（2）人材の育成手法の充実、（3）人を育てる人
事管理
２．人材の確保：（1）公務の魅力の発信、（2）多価値及び重要性を理解させることにより、職員の主
体性や意欲を引き出し、職員個人の成長につなげることとされる。
④管理職による職場内マネジメントの推進
面談や日々のコミュニケーションを通し、職員の人材育成や意欲向上を図るうえで、管理職が重要な様な試験方式の工夫、（3）多様な人材の採用、（4）

役割を果たすことなどが指摘されている。

外部人材の活用、（5）市区町村の専門人材の確保に⑤ HR（Human Resource）テクノロジーを活用し係る都道府県等の支援た人事施策等

３．職場環境の整備：（1）多様な人材の活躍を可

民間企業で近年多く利用されている人事・総務・

能にする職場環境の整備、（2）働きやすい職場の雰

労務系のシステムないしサービスについて、自治体

囲気の整備、（3）職員のエンゲージメントの把握でも活用が検討されるべきとされている。

いずれも今後の自治体における人材育成・確保に２

論点１：「職員の自主性・自律性」

おいて重要な点であり、これらは同時並行的に進め

筆者はこれまでに、自治体において人材育成・人られることでより高い効果を得ることができると考材マネジメントを実践する際の重要な論点としてえられる。本論では、人材マネジメントの観点か「主体としての職員の自主性・自律性」と「可視化ら、特に上記のうち「１.（3）人を育てる人事管（見える化）」の２点を指摘してきた 1。「主体として理」に焦点を当てて解説、分析していきたい。

の職員の自主性・自律性」とは、キャリアプランの

この項目の中にはさらに以下の５点が具体的に述

自己選択・自己決定と、エンゲージメントを高める

べられている。

仕組みづくりの必要性などを指している。また「可①リスキリングやスキルアップにより獲得した知視化（見える化）」については、人事評価制度との識・技能の人事配置等への反映

関連において、個人の能力形成と組織目標の関連付

リスキリングやスキルアップにより獲得した知け及び道筋の可視化を進めるべきだと述べてきた。

識・技能を担当業務に活かすとともに、人事配置に

今回の新指針において、これらの点についてはど反映させることで、組織力や職員のモチベーションのように触れられているか、見ていきたい。まず、を向上させていくこととされている。

「主体としての職員の自主性・自律性」に関するも②職員の主体的なキャリア形成への支援のとしては、直接的な言及として、上記②のようにキャリアパスの明示やロールモデルの設定、メン

職員の主体的なキャリア形成への支援が求められてター制度の導入、キャリア相談体制の構築等によりいる。ここで自治体側に求められていることは、１

職員の主体的な業務遂行や自発的な能力開発を促進

点目に、職員の主体的な業務遂行や自発的な能力開すること、また複線型人事制度や庁内公募を活用し発を促進することである。そのために、キャリアパ

１

入江（2022a）など。

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都市自治体の組織力向上−人材マネジメント・人材育成の観点から−スの明示、ロールモデルの設定、メンター制度の導

実際に実現するキャリアについて完全に自己選択や入、キャリア相談体制の構築などの仕組みづくりを

自己決定ができるわけではない。人件費の総枠が予行う。これにより、特に若年層職員や昇任に消極的算として決まっており、定数も厳格に管理され、ポな職員など、職員個人ではキャリアプランを作成しスト数にも限りがある自治体組織では、自律的なにくいと思われる層に対し、自らのキャリアについキャリア形成は民間企業よりもなお困難となる。して考える機会を提供し、仕事へのモチベーションやかし、「こうありたい」というキャリアプランを自昇任意欲等を高めることが求められている。

身で作成し、そこに近づける努力をすることで、よ２点目に求められているのは、職員のキャリア形

り主体的に業務や研修、自己研鑽に取り組むことが成を支援することである。そのために、複線型人事できる。また、人事担当部局についても、個々の職制度や庁内公募を活用した人員配置を行い、職員の員のキャリアプランを材料として、人事異動や配置

希望を踏まえたキャリアの実現を図るとされている。

転換をより効果的・効率的に考えることが可能にな

こうした社員の自主性・自律性に関わる個人選択

る。組織におけるキャリア形成とは、突き詰めてい型施策は、大企業を中心として既に多くの企業におえば労働を通した人生設計であるともいえ、どのよ

いても採用されてきている。上記のほかに配属先のうなキャリアパスを経てどのようなポストに就くか

職種や事業などを特定した採用、自己申告制度、手という結果ももちろん重要だが、異動や配置転換の挙げ型研修、高度専門人材の個別処遇、ジョブ型人

際の自身の納得という過程も同程度に重要なのでは材マネジメント、社内 FA 制度などがあり、個人のないだろうか。職員個人の自主性と自律性が尊重さ

社内キャリアに選択の幅と機会を増やす効果が見込れるためには、自身による選択と納得が得られるかまれている 2。ただし、こうした個人選択型施策をどうかという過程もまた求められると考える。

機能させるには、自己の能力や適性についての情報

また、その観点からも、キャリアプランの自己選と、社内の組織や仕事についての情報を個人が多く

択・自己決定のためには労使双方から人事情報への持てるような取組みが重要となる。

アクセスが可能になることや、きめ細かく個々の職

これまでこうした様々な仕組みづくりに取り組ん

員に寄り添った人材育成が行われることが有効ではできた自治体であればよいが、そうでない自治体にないかと考えられるが、人事情報へのアクセスにつしてみれば、ここで提示されたすべての仕組みを一いては次の論点にも関わることであるため、以降で気に備えることはややハードルが高いのではないか

も言及する。

とも想定される。例えば、キャリアパスの明示やロールモデルの設定については、これまで暗黙的に

３

論点２：「可視化（見える化）」

共有されてきたものも含め、自組織での働き方や異次に、「可視化（見える化）」に関するものとして動のルールなどについて再度整理をする必要がある

は、③人事評価等の活用において、能力評価、業績と考えられる。そのうえで、今般は多様な価値観の評価の双方との関連で述べられている。まず能力評職員が存在し、多様な働き方がありうるとの前提に価の実施に当たっては、求められる職員像と連動さ立って、複数の多様なキャリアパスやロールモデルをせた評価を行うこと、そして業績評価の目標設定に提示できることが望ましいだろう。当然ながら、その当たっては、「組織としての理念・目標と個々の職

中には女性の管理職や専門職、また性別を問わず育児員の業務目標との関係性を明確化し、業務の意味やや介護などを伴いながら勤務する職員などのキャリア

価値及び重要性を理解させることにより、職員の主

パスやロールモデルが入っていることが求められる。

体性や意欲を引き出し、職員個人の成長につなげる

無論、組織での労働である以上、ある職員に関し

２こと」（p. ７）とされている。

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所（2022）「ジョブ型時代のキャリア自律とタレントマネジメント」より。同報告書では、これら仕事、働き方、キャリアに関する従業員による主体的な選択の機会を増やすような施策の束を「個人選択型 HRM（Human Resource Management）」と定義している。

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これからの自治体における人材マネジメントをめぐる諸論点﻿

組織側の論理からすれば、組織の目標を実現する

いが、組織である以上、担当業務や職位、所属など

ためには、これを可視化したうえで組織内分業の仕が影響するためそれは完全には難しい。このような組みの中で細分化し、個人のレベルにまでブレイク場合、例えば本来業務以外であっても、職員が身にダウンする必要がある。職員個人の側からすれば、付けた能力や経験値を活かせる場面があるとすれ

個人の目標と組織の目標のリンク付けを行い、求めば、多様な「活躍の場」が職員を輝かせ、主体性やられる役割を所属の中で果たすために必要な能力を意欲を引き出すことにつながると考えられる 3。

身に付けていくことが望ましい。この過程において

また、可視化については、⑤ HR テクノロジーを

個人の自己実現も成し得ることができれば、職員の活用した人事施策等の実施についても大いに関係す

主体性や意欲を引き出し、組織へのエンゲージメン

るところである。仮にこうした HR テクノロジーがトも高めることができると考えられる。また、職員採用管理や労務管理、人事配置、育成管理、人事評の主体性や意欲を引き出し、目標達成へ近づけるた

価、エンゲージメント調査などに利用されるのであめの方策として、目標達成までのロードマップの可れば、まずは職員の経歴、保有スキル、資格、評価

視化やロールモデルの提示などが挙げられる。

及び面談結果、受講した研修の履歴、キャリア志向

ただ、上記新指針③の文面の後段に「業務の意味などの人事情報に関するデータベースが作成されるや価値及び重要性を理解させることにより、職員の必要がある。さらには、そこに本人を含む様々な主

主体性や意欲を引き出し、職員個人の成長につなげ体が権限に応じてアクセスできることが前提となっること」とある点については、やや議論の飛躍があていることが望ましい。

ると考えられる。なぜなら、業務の意味や価値、重要性を理解できたとしても、そのことが直ちに職員

４

人材育成の方向性：何のための育成かの主体性や意欲を引き出すことにはならないのでは

新指針の第１章では、「本指針の趣旨」として、ないかと思われるからである。業務の意味や価値、

今回改訂に至った背景と狙い、位置づけなどについ重要性を理解することは職務遂行上非常に重要だて述べられている。その中では、狙いに相当する箇が、そのうえで、自身の業務についてやりがいを感所として「…行政のデジタル化による省力化・生産

じること、達成感を味わうことがあって初めて主体性の向上や新しい公共私間の協力関係の構築、それ性や意欲が湧いてくるのではないだろうか。

らを支える人材の育成・確保が急務である」とした

そのためには、それぞれの職員にとって「活躍のうえで、「…各地方公共団体が基本方針を改正等す場」が必要になる。筆者は、人材育成によって能力るに当たって留意すべき基本的な考え方や人材育を身に付けた職員についてきちんと活躍する場を組成・確保の検討事項を参考として提示するととも織が用意することも、職員の自己実現や組織の生産に、官民ともにデジタル人材の需給が逼迫する中、性向上という点で高い効果を生むと考える。組織か急務となっているデジタル人材の育成・確保に係るら能力形成を求められ、ただ漫然と与えられる研修

留意点についても、併せて提示するもの」（p. ２）に受け身で参加するだけでは、知識のインプットのとしている。

みで終わり、なかなか業務への主体性発揮やエン

しかし、こうした狙いのもと人材育成・確保を

ゲージメントには結び付きにくい。インプットされ行ったとして、その後それら人材をどう活用するのたものを自身で咀嚼し、アウトプットにつなげて初

か、ひいてはどのように組織・人材マネジメントをめて、得た情報や知識が自分自身の能力や経験値に行うのか、組織体としてどこを目指すのかというこなると考えられる。他方、身に付けた能力や経験値とには新指針では触れられていない。とはいえ、こを職務や職責の中で全員が発揮できれば最も望ましの点が明確にならないと、どこに向かった人材育成

３ 「多様な活躍の場」の好事例として、静岡県藤枝市の取組みがある。同市では幹部職員が講師となって市職員としての意識や気概を伝える職員研修である「職員修練道場」や、専門的知識を持つ職員が後輩職員等を指導する職員研修である「職員寺子屋」、
女性活躍推進会議「フジェンヌ」など、多様な取組みが行われている。入江（2022b）参照。

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都市自治体の組織力向上−人材マネジメント・人材育成の観点から−を行えばいいのか判然とせず、結果として従来型のに寄与する知識、技能、能力及び属性で、個々人に研修をこなしてよしとすることになってしまう可能

具わったもの」（OECD2001）と定義している。

性も否定できない。

日本でも、2020 年に経済産業省が取りまとめた、人材育成の方向性としては、第２章において、求いわゆる「人材版伊藤レポート」5 において人的資められる職員像の明確化を行うことが述べられてい本経営のガイドラインが示されたことを契機として、ることから、この方向性を目指せばよいとも考えら

2022 年には上場企業向けに人的資本に関する開示のれる。しかし、多くの自治体にとっては、そもそもガイドライン「人的資本可視化指針」を内閣官房がこうした「求められる職員像」をどうやって構築す

公表、それを受けて、2023 年より約 4,000 社の上場ればいいのかという問題に直面するのではないだろ

企業 6 を対象として人的資本の開示が義務化されてうか。この点について、新指針においては、対応すいる。開示が求められている項目例としては、人材べき中長期的な課題や地域のあり方などを踏まえる

育成、従業員エンゲージメント、従業員の流動性、こと、職員の自主性や多様性の発揮に留意するこ

ダイバーシティなどに関する７分野 19 項目である。

と、また中長期的な計画との連携が図られることな

人的資本経営とは、「人材を『資本』として捉どが求められている。ただ、これらを貫く組織としえ、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的ての方針や方向性が示されていなければ、実態的にな企業価値向上につなげる経営のあり方」7 を指す。

それぞれと連携し機能するような仕組みとなるか否

組織経営において、人材を消費の対象としての資源かは難しい。その際、こうした組織としての方針やとみなすのではなく、組織の経済的価値を高めるた

方向性の提示については、何よりも首長のリーダー

めの資本と捉える考え方であり、人材への投資が、シップが発揮されることが望ましいと考えられる。

長期的には投資以上のリターンをもたらすという命

すなわち、ここから先の作業は、決して画一的なも題を有する（竹内 2023）。

のではなく、各自治体に応じたオーダーメイドによるこうした人的資本経営への注目は、世界的な ESG

ものとなるということである。また、首長のリーダー

投 資（「Environment： 環 境 」、「Social： 社 会 」、

シップだけでなく、できれば多くの職員がこうした組「Governance：ガバナンス」）の広まりとともに進ん

織方針や「求められる職員像」の策定に関わり、「自できた。これまでは投資家が定量的な財務情報を基4分事」として内面化させていくことが望ましい 。

に投資を行ってきたが、これに加えて非財務情報である ESG の要素を考慮する方向にシフトしてきた

５

人材育成と人材マネジメント：「人的資本ことがその背景にある。理由として、2000 年代初経営」の視点からめ頃までに温暖化や気候変動などの環境問題、世界

ここで、組織における人材育成と人材マネジメン

における労働問題のひずみ、大企業の不祥事などガトの関係性について改めて考察したい。そのためのバナンス（企業統治）の問題が多く顕在化したこと手掛かりとして、本論では近年企業経営において研から、経済発展の半面、このような経済活動の負の究者・実務者双方から注視されている人的資本経営側面を放置すると社会の持続可能性を阻害するといの考え方を参照していく。人的資本の定義は各国政う危機感が生まれた。そこで、ESG の観点を投資

府機関や研究者などによって多少異なるものの、判断に組み込むために、非財務情報である人的資本

OECD では「個人的、社会的、経済的厚生の創出の情報開示が求められてきた 8 9。自社への人的資本

４
５
６
７

首長のリーダーシップ発揮と職員の関わりの好事例として大阪府四條畷市の取組みがある。入江（2024）参照。
このレポートは「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の最終報告書としてとりまとめられたものである。
対象となるのは金融商品取引法第 24 条において有価証券報告書の発行が求められている企業である。
経済産業省 HP「人的資本経営〜人材の価値を最大限に引き出す〜」より（https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/index.html，2023 年 12 月 20 日閲覧）。
８ 財務省（2022）「ESG 投資について」財務省主計局給与共済課資料より（chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.mof.go.jp/about_mof/councils/fiscal_system_council/sub-of_kkr/proceedings/material/kyosai20221125-3-2.pdf）
９ 年金積立金管理運用独立行政法人 HP「ESG 投資」より（https://www.gpif.go.jp/esg-stw/esginvestments/, 2024 年 1 月6日閲覧）。

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これからの自治体における人材マネジメントをめぐる諸論点﻿

の投資はその多くが費用として処理されるため、短間のスキルギャップを埋めていく要素（リスキル・期的には企業の利益を押し下げるものと認識されて学び直し）、④多様な個人が主体的、意欲的に取りきたが、上記のような ESG の高まりなどを受け、組めているかという要素（従業員エンゲージメン

人的資本への投資は企業の競争優位を形成し、企業

ト）、⑤時間や場所にとらわれない働き方の要素、価値を向上させるものであるとの認識の変化が広がという点である。以上の３つの視点、５つの共通要

りつつある。

素を踏まえたうえで、経営陣には企業価値の向上に人的資本とは、「人材が、教育や研修、日々の業
務等を通じて自己の能力や経験、意欲を向上・蓄積つながる人材戦略を策定・実行することが求められている。

することで付加価値創造に資する存在」であり、このように見ると、上記５つの共通要素として挙「事業環境の変化、経営戦略の転換に伴い内外からげられている点のうち、特に③、④、⑤などについ登用・確保するものであることなど、価値を創造すては今般策定された新指針においても求められてい10

る源泉である『資本』としての性質を有する」 こたものと重なる部分があることに気づく。人的資本とに着目した表現でもある。こうした人的資本への経営においては、人材は教育や研修、日々の業務等

着目は、企業の持続可能な「サステナビリティ経を通じて成長し、価値創造の担い手となると考えら営」と、当該企業のみならず社会的・長期的利益のれていることから、組織マネジメントにおいてもこ

拡大につながるものであり、持続的な企業価値の向うした人材の成長を通じた価値創造を目指すことに上を実現するためには経営戦略と人材戦略が連動しなる。こうした考えに従えば、組織価値の向上の原ていることが不可欠とされている 11。自治体組織に動力となるのは人材そのものであり、したがって職おいても、縮小する社会において行政資源や人材が員の自律的なキャリア形成の推進などを通したエン限られる中、今後さらに持続可能な経営や持続的なゲージメントの向上など、職務を通じた個々人の自組織価値の向上が求められるとの前提に立てば、こ己実現や成長が総体となって、最終的に組織の成長

うした人的資本経営に学ぶべき点は多いと考えられ

ないし持続可能性が望めるような人材・組織マネジる。

メントが求められていくと考えられる。

先述の「伊藤レポート」によれば、人材戦略には
次の３つの視点が求められる 12。①経営戦略と連動しているか、②目指すべきビジネスモデルや経営戦

６

自治体における人材マネジメントの今後に向けて略と現時点での人材や人材戦略との間のギャップを最後に、今後の自治体における人材マネジメント

把握できているか、③人材戦略が実行されるプロセを考えるうえで、上記人的資本経営でも取り上げらスの中で、組織や個人の行動変容を促し、企業文化れている要素のうちいくつかを試行的、発展的に考として定着しているか、という点である。

察してみたい。

また、人材戦略の具体的な内容としては、以下の例えば共通要素①の人材ポートフォリオの構築に

５つの共通要素を指摘している。①目指すべきビジ

ついて検討するならば、一般的に必要になると考えネスモデルや経営戦略の実現に向けて、多様な個人られる作業としては、まず当該地域や自組織の抱えが活躍する人材ポートフォリオを構築できているている課題等から組織運営の方向性を明確化し、そか、②個々人の多様性が、対話やイノベーション、

れを基に自組織に必要な人材や職種のタイプ、人員事業のアウトプット・アウトカムにつながる環境に数を分析する。さらに組織内の人材をそれらタイプあるのかという要素（知・経験のダイバーシティ＆ごとにあてはめ人材の過不足を確認し、余剰タイプ

インクルージョン）、③目指すべき将来と現在との及び不足タイプへの対応策を検討するということが

10
11
12

内閣官房（2022）非財務情報可視化研究会「人的資本可視化指針」より。
経済産業省（2020）「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書〜人材版伊藤レポート〜」より。
同上。

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都市自治体の組織力向上−人材マネジメント・人材育成の観点から−想定される。

にも、例えば組織として目指す方向性や方針が折に自組織内のどこにどのような人材がいるのか、そ触れ職員に明示されることや、丁寧な面談とコミュの人材はどのような能力やスキル、経験を有してい

ニケーションによって納得を得る作業などが複合的るのかを正しく把握するという仕組み自体は、自治に実施されることが有効ではないかと考える。

体でも構築の可能性があるのではないかと考えられまた、人的資本経営においてはいわゆるジョブ型

る。新指針で示されていた HR テクノロジーを活用

雇用への将来的な移行が想定されているが、公務人した人事施策等の活用と関連づけることで人事情報

材に関しこの議論は成り立つのかという点についての一元化が可能になれば、より効果的・効率的な人も最後に少し検討してみたい。近年人事管理・人材員配置及び人事異動を実現できる可能性がある。こマネジメントの分野においてジョブ型雇用の議論がの仕組みが機能すれば、人材マネジメントに資する盛んである。経団連をはじめとするそれら議論の中

人材育成の実施はもとより、人的資本経営で目指さにおいては、日本の人事管理システムのうち、年功れているところの経営戦略と人材戦略の連動も容易

的賃金や長期雇用、年功的人事などをメンバーシッになることも考えられる。

プ型雇用の特徴とする傾向がみられるが 13、ジョブとはいえ、自治体組織の特徴ないし自治体組織な型雇用に転換すればあたかもそれらの抱える課題がらではの人事の難しさともいうべき点については、

すべて解消できるとするような短絡的な議論には注先にも指摘したところであり、こうした企業組織を意が必要である。例えば、上述した人材ポートフォ対象とした仕組みの構築については懐疑的な意見もリオ構築の作業とこうした論調が安易に結びつけあることと思われる。民間企業とは異なり、業務自ば、極端な想定ではあるが、管理職に関する年功的体が国や県との関係から他律的に決まるものやルー要素がジョブ型雇用の名の下の職務給によって取り

ティン的性格のものが多く、現有職員に合わせて業除かれるような仕組みもあり得ないわけではない 14。

務範囲を自律的に決定できないことや、柔軟に職員

そもそも、公務員の給与は依然として職務給の原数を増減できないことなどから、部署によって繁閑則が生きている。ただしこれは職階制の導入に失敗の差が生まれやすい。また災害や感染症など緊急事した結果、今や俸給表によってのみ実現しているの態への対応として、突発的に業務が発生する場合もであって、実際には職能給的要素と成果給的要素がある。そのため純粋な適材適所とは言い難い、玉突

それに組み合わされた「ハイブリッド型給与システき的な人事が行われる可能性もないとはいえないかム」（入江 2020）になっている。したがって、厳密らである。こうした、いわゆる組織側の論理としてな意味での職務給、すなわち職務が職務記述書等にの全体最適と、個人の自己選択・自己実現のギャッ

よって詳細に分類され、その一つ一つの職務の裏側

プをどう埋めていくかについても今後の課題であに賃金が貼りつき、そこに人が充てられるという仕り、人材ポートフォリオがこの課題解決に資すると組みは既に放棄されたのであり、これをジョブ型雇ころがあるとするならば、職員一人ひとりの強みや用を支える仕組みとして復活させるという選択は非弱み、キャリア志向性などをきめ細かく把握するこ合理的であろう 15。

とによって、個人の自律的なキャリア形成の支援にこう考えると、「ジョブ型雇用」が論者によって近づけることができることだと考えられる。また、何を指すのかにもよるが、仮に業務内容を明確化さ

組織と個人間のギャップを埋めるためには、その他

せたうえで高度専門人材等を獲得する手段として位13

例えば日本経済団体連合会編（2021）『2021 年版経営労働政策特別委員会報告−エンゲージメントを高めてウィズコロナ時代を乗り越え、Society5.0 の実現を目指す』経団連出版など。
14 自治体の現行人事給与システムにおいては考えにくいが、上記経団連報告書では、各社ごとに最適な「自社型雇用システム」を選択すべきであるとし、その一つとして、一般職はメンバーシップ型、管理職はジョブ型とするハイブリッド型を提示している。
15 欧米型労働はジョブ型、日本はメンバーシップ型と議論が単純化される傾向もあるが、アメリカでは 80 年代に高業績職場への転換を目指し「脱ジョブ化」が行われている。90 年代には New Deal と呼ばれる、シリコンバレーを典型とした高度専門職を中心とする雇用の流動化が見られたが、ここにおいても不確実性への対応が求められた結果、「脱ジョブ化」が進んだとの指摘がある。宮本（2021）参照。

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都市とガバナンス Vol.４１

これからの自治体における人材マネジメントをめぐる諸論点﻿

置づけるとすると、自治体においてはデジタル人材

115 巻第１号、pp.83-94にあてはまると考えられるのかもしれない。しか佐藤博樹（2022）「『ジョブ型雇用』を巡る議論をどし、本来の（厳密な意味での）職務給の特徴は、詳のように理解すべきか−人事管理システム改革

細な職務分類作業が煩雑であることと、その分類がへの示唆」『日本労働研究雑誌』No.739、pp.10-

詳細であるがゆえに業務環境や技術の変化のスピー17ドに対応できず、硬直化することにある。自治体業

竹内規彦（2023）「持続可能なパラダイムにおける

務における真の DX 化とは、単に紙媒体での手続き

人的資源管理と人的資本：ミクロの視点からみをオンライン化するということではなく、不確実性た 課 題 と 展 望 」『 組 織 科 学 』 第 57 巻 第 １ 号、への対処も含め、業務の根本的・総合的観点からのpp.39-50

見直しと再構築であると考えると、より高度なデジタル人材に求められるのは複合的領域への視野を有濱口桂一郎（2021）『ジョブ型雇用社会とは何か−
正社員体制の矛盾と転機』岩波書店

し変化に柔軟に対応できる能力ではないだろうか。

宮本光晴（2021）「日本の人材マネジメント−過去

業務内容を詳細に限定させるジョブ型雇用とはあると未来」『日本労働研究雑誌』No.737、pp.6-17

意味馴染まないのではないかと懸念されるところでOECD, The Well-being of Nations： The Role Of

ある。

Human And Social Capital , OECD Publishing,2001.

公務人材を取り巻く外部労働市場がまだそこまで
活発とはいえない日本の現状からしても、ジョブ型
雇用が真に機能するのかどうかは見通しにくい。留意したいのは、ジョブ型雇用が本来の意味での職務
給を伴うものだとすると、仕事があってそこに賃金が貼りつき、人を充てるという仕組みにおいては、
仕事（ジョブ）がなくなれば人も不要、ということになる可能性も含んでいるということである。これ
らの点を念頭にすれば、公務労働に関しては慎重な議論が求められると考える。

参考文献
入江容子（2020）『自治体組織の多元的分析−機構改革をめぐる公共性と多様性の模索−』晃洋書房
入江容子（2022a）「組織論的観点からの地方自治体
における人材育成・人材マネジメント−発展的OJT の可能性−」総務省自治大学校「自治大からの情報発信」vol.26（chrome-extension://efaid
nbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.
soumu.go.jp/main_content/000825751.pdf、2023
年 12 月 17 日閲覧）
入江容子（2022b）「地方公務員の人材マネジメン
ト−「自主性・自律性」と「成長実感・活躍の場」−」『地方公務員月報』第 712 号、pp.2-17
入江容子（2024）「首長と組織人事−組織機構改
革・人材戦略とリーダーシップ」『都市問題』第都市とガバナンス Vol.４１

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