経営者インタビュー
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給水・給湯プレハブ配管システムのパイオニア「令和型ものづくり」による地元雇用創出に注力する新社長
株式会社カワト T.P.C.

㈱カワトT.P.C. 川戸 俊彦 代表取締役会長

代表取締役社長

桐田 直哉 氏㈱カワトT.P.C. 桐田 直哉 代表取締役社長

今回の「経営者インタビュー」でご紹介するのは、岩国市玖珂町を拠点とし、給水・給湯プレハブ配管システムで高いシェアを持つ㈱カワト T.P.C. の桐田直哉代表取締役社長です。インタビューでは、創業者の川戸俊彦代表取締役会長にもご同席いただき、女性社員の多い企業ならではのデジタルトランスフォーメーション（DX）や、ユニークなグループ制の特徴などをお聞きしました。（聞き手は㈱山口銀行 中嶋羊治執行役員岩国支店長）● DX によって「知恵」を共有るのではなく、各人の頭にある知恵を「見える㈱山口銀行 中嶋羊治執行役員岩国支店長（以化」することが目的です。

下、中嶋）：インタビューの前にオフィスや工場を見学させていただき、DX が進んでいると感心いたしました。
㈱カワト T.P.C. 川戸俊彦代表取締役会長（以下、川戸会長）：完全ペーパーレスにして、書類棚も処分しました。ここ（本社）にはまだ、袖机はありますが、南岩国の事務所には袖机も置いていません。これは格好をつけて取り組んでい2│やまぐち経済月報2024.8

緒に取り組めるテーマが少なくなったため、事休もありますし、50 代になると親の介護が必業の方向性を変えなくてはなりませんでした。

要な人も増えていきます。男性に比べると、ラちょうどその頃、三井化学との研究成果としイフステージの過程で職場を離れる可能性は高て、樹脂製の給水・給湯プレハブ配管システムいですが、その度に業務を止めるわけにはいきを開発します。今につながる良い製品が誕生しません。問題なく進めていくために、仕事の知ましたが、当初はあまり売れませんでした。そ恵を個人の頭の中だけに置かず、データとしてこで、1995 年（平成 7 年）頃に自社ブラン共有しチームで仕事をする。そのためのデジタドとした上で、ゼネコンやデベロッパーに営業ル化であり、完全ペーパーレスです。

をかけたところ、数年してようやく世の中で認㈱カワト T.P.C. 桐田直哉代表取締役社長（以められるようになってきました。従来の配管は下、桐田社長）：会長、社長、グループリーダー

金属製が多く、赤サビが出ることもありましたが率先して取り組んでいますので、DX への壁が、2003 年（平成 15 年）頃までにはプレハはありませんでした。ペーパーレスを会長が、ブの樹脂管にシフトし、今では当たり前のようDX 全般を私が先頭に立って進めており、社内に用いられています。波にうまく乗れたと思い連絡も専用の SNS を利用しています。

ます。

会長の発想に基づき、キーワードを入力すれ現在では東京の新規着工マンションの 4 割ば直ちに解説文が表示される、検索エンジンのに採用されています。万が一の際に供給が止ような社内用語集を作りました。初級編、中級

まって工事に影響が及ぶことのないよう、本社編、上級編に分けて表示できるよう、システムの２分の１の規模の加工センターを岩国市内にエンジニアが構築しました。指導方法の違いによる理解度のバラツキが生じず、仕事のやり方を先輩等に度々聞くこともなくなるので、教育時間の短縮につながっています。
●マンション向け等の給水・給湯プレハブ配管システムで高シェア
中嶋：貴社は給水・給湯プレハブ配管システムで高いシェアを有し、成長を続けておられます。
これまでの歩みをお聞かせください。
川戸会長：1989 年（平成元年）２月に個人事業の川戸鉄工として創業し、同年 7 月に有限会社となりました。当時は三井化学岩国大竹工場が注力していた基礎研究のサポートも行っていましたが、同社の研究拠点が千葉に移り、一やまぐち経済月報2024.8│3

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当社は社員の 7 割が女性ですから産休・育経営者インタビュー

４ヶ所、本社の３分の１の規模の情報処理セ

カワト T.P.C. という社名にしました。

ンターを南岩国に１ヶ所置き、BCP（事業継Ｔはテクノロジーとかトータルといった意味

続計画）対応も行っています。製品に関してはがあり、Ｐはプラスチックやプレハブを指しま30 年間のアフターフォローを行っており、トす。Ｃはセンター。女性を多く採用してきた職ラブルが起きた時に問題点が速やかに確認でき場ということもあって、イメージ的に横文字がるよう、販売先等とのやり取りを履歴として残良いと考えました。

しています。デベロッパーから直接仕事をいただく仕組みにはしていませんが、ユーザーの安●従業員と一緒に事業承継心につながっていると思います。

中嶋：桐田社長はどのような経緯で入社され、中嶋：社名にある「T.P.C.」にはどういう思い社長に就任されたのでしょうか。

を込めているのでしょうか。

桐田社長：岩国市とは縁もゆかりもなく、入社

川戸会長：少し前の話になりますが、事業部が前は四国で働いていましたが、結婚を機に岩国50 人くらいの規模になったり、億単位の仕事に来ました。それが私にとって大きな転機となを手掛けるようになったりしたら分社化している 26 歳の夏でした。ハローワークで仕事を探ました。多い時で 5 つほど会社がありましたが、し、設計担当ということで入社しました。そのリーマンショック等の外的要因で厳しい時期を後に営業となり、会長の鞄持ちという形で色々迎えた時に、分社化していた会社を一つにして、と学んだ後、昨年社長に就任しました。

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す。任期は 1 期 2 年で、赤字が出たら降格です。

シャーは全くなかったです。会長からは一人がその一方、モチベーションを上げる仕組みと承継するのではなく、従業員全体で引き継いでして、全社の収支報告書において利益率の目いこうと言われましたし、それが新しい事業承標（３％）を上回ったグループについては、プ継の形だと強調されました。私だけが責任を背ラス分に応じて基本給の６～10％の利益還元負うのは重荷ですが、助けてくれる仲間がいま手当を支給します。また、３ヶ月毎の売上金額、す。目標達成に向けて、全員が足並みを揃えて利益率の伸びに応じてグループ毎に支給されるやっていき、その中で最初に手を挙げる役割を報奨金制度を設けています。従業員の頑張りに担うのが私だという気持ちでいます。

応えるべく、社長も自分の与えられた仕事に精一杯取り組む。その後ろ姿をグループリーダー●従業員全員が経営者、グループリーダーに人が見ています。

事権付与
中嶋：ユニークなグループ制を取り入れておられますね。

●24 時間 365 日稼働の金属加工システム、海外から仕事を取り戻す

桐田社長：各部門に 5 ～ 10 人のグループをつ

中嶋：金属加工工場の 24 時間 365 日稼働にもくり、競争させています。アメーバ経営（※）

取り組まれています。のようなイメージです。グループが自動的に分

川戸会長：先ほど見学していただいた「テク裂することもあるほか、グループリーダーも誰マック事業部」の工場です。元々手掛けていたかが任命するのではなく、サブリーダーが順次鉄工関係の仕事が原点にあり、今は水栓金具やリーダーとなる仕組みになっています。経営陣

精密部品を製造しています。最先端の機械を導が任命するわけではなく、私や会長には「サブ入してデジタル化を進め、遠隔監視・操作を取リーダーだった私がこのグループのリーダーにり入れた完全無人化に近い 24 時間 365 日稼なります」という連絡が来るだけです。

働により、コスト競争力の高い金属加工システ（※）アメーバ経営：京セラ創業者の稲盛和夫氏が提唱。
大きな組織を独立採算で運営する小集団に分け、その小さな組織にリーダーを任命して、共同経営のような形で会社を経営するスタイル。（京セラホームページによる）ムを実現させています。

中嶋：グループを作って社内の競争意識を高めることは、大きなメリットがありますね。
川戸会長：当社では従業員全員が経営者です。グループリーダー（インタビュー時点で 55 人）には人事権も渡していて、昇給の査定もグループリーダーが行いまやまぐち経済月報2024.8│5

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事業承継という意味では、社長になるプレッ経営者インタビュー

こうした強みを生かし、中国など海外に出ている仕事を取り戻す努力をしています。海外勢と競争するビジネスモデルだと、国内で取り合うことにはならない。今から 10 年前はフル生産でも赤字でしたが、ようやく黒字化しました。
中嶋：障害のある方の姿も見かけます。障害者雇用に関してはどのような考え方で取り組まれ分かりやすく言えば「令和の兼業農家」です。ていますか。

第一次産業に従事している人が豊かになること

桐田社長：従業員全体の５％弱は障害を持ってで、地元から離れた子どもが帰ってきたいと思いる人です。障害があっても社内で働ける仕事える地域を作りたいと考えています。

が見つかれば、そのプロになってほしいと思い

川戸会長：いざ始めてみると、本業を辞めて働ます。但し、障害者雇用ではまず、ミスマッチく人が多いのが分かりました。掛け持ちをしよを防ぐことが大切です。そこで、学校と親御うとしても、周りの田んぼを預かるなどしていさんの協力を得ながら、高校 2 年生の夏休みるため忙しいようです。副業ではなく本業としに 1 カ月くらい仕事を体験してもらっていまての応募が多いのは想定と違いました。とはいす。将来当社で働くことを前提にしていますの

え、今回立ち上げる工場で仕事をしていただき、で、通勤時は親御さんが送り迎えをするのでは一定の収入を得ることによって、農業をもう一なく、１人で通ってもらうようにしています。

度やってみよう、先祖代々の田んぼを守っていこうと思う人が出てくれば成功だと思います。

●廃校利用の「分散型工場」稼働、副業での従桐田社長：副業収入によって生活が豊かになっ事による「令和の兼業農家」実現を模索た親御さんの姿を見せることにより、山口県か

中嶋：人材確保に向けた新しい取り組みについら出て行ったお子さんが帰ってくる。そういうても教えてください。

流れを作り出すためのスタートだと思います。

桐田社長：仕事も人材も奪い合いになっているのが山口県の現状です。人の取り合いにならな●「令和のものづくり」に邁進、経営理念「企いよう進めているのが、本業を辞めなくても当業は地元の雇用のためだけにある。」を体現社で働けるような仕組みです。
今年７月、いわゆる「分散型工場」として、中嶋：今後の経営方針について、お考えを聞かせください。

萩市の旧奈古高校須佐分校の体育館を活用して

川戸会長：社長と２人で、できるだけ国内企業金属加工工場を新設し、基本的には遠隔操作でと競争しないという方向性で進んできました。

対応しています。人員が必要な材料補充等の業

海外の安価な人件費でものづくりをすれば儲か務は、1 日 2 時間ほどの勤務でできるようにるとの考えもありますが、結局は DX など時代して、第一次産業に従事している人が副業で取に合った生産手法を取り入れた企業が勝ち残りり組めないかと考えました。

ます。当社は厳しい時期もありましたが、そう6│やまぐち経済月報2024.8

雇用のためだけにある。
」を体現し、働くため続けたので、今では他社がチャレンジできないの受け皿を作っていくことが大事だという思い仕事も受注できています。

は、従業員全員の共通認識です。

切磋琢磨して取り組む日本のものづくりは素晴らしいものです。時流に即した「令和型もの中嶋：本日は興味深いお話をお聞かせいただき、ありがとうございました。

づくり」を進めていけば、海外勢に負けるはずはない。今後もこうした方針を愚直に貫いていくしかないと思います。
桐田社長：私たちが大事にしているのは事業継続です。先ほどの話にもつながりますが、いかにこの地で事業を続け、自分の子ども、孫が戻って来られる場所にできるか。これからも全速力で走り続けながら、子どもや孫が入るような会社にしていきたい。最終的にはそれが地域活性化にもつながります。経営理念「企業は地元の■会社概要
名
称：株式会社カワト T.P.C.
創
業：1989 年
現社名への変更：2014 年
資本金：9,000 万円
従業員数：395 名
事業内容
樹 脂 加 工 事 業 部：住宅関連給水給湯プレハブ配管品企画及び製作
テクマック事業部：NC 旋盤、マシニングによる各種金属加工製品製作
本社：岩国市玖珂町 11600-51
ＵＲＬ：https://www.kwt-tpc.co.jp/

本社入口前で社員の皆様と後列左から６人目が㈱カワトT.P.C. 桐田直哉代表取締役社長 その左が川戸俊彦代表取締役会長
川戸会長の左が中谷ヤス子樹脂加工部リーダー（見学にご同行）
後列右から５人目が㈱山口銀行 中嶋羊治執行役員岩国支店長 その右が㈱山口銀行 光延昌昭玖珂支店長

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した状況でもいかに利益を出すかという努力を