これからの自治体職員に求められるスキルと自己研鑽について﻿

テーマ③

これからの自治体職員に求められるスキルと自己研鑽について
小金井市子ども家庭部長・（一社）公務員研修協会理事・キャリアコンサルタント

堤直規「人材マネジメント」の導入・推進によって、人材はコストから投資育成対象となる。①人的投資の戦略化、②人材像の転換、③職員間「格差」の拡大、④自治体間「格差」の拡大が進み、職員能力として政策力・協働力・学習力と高度な専門力が重視され、特に先進自治体では「経営人財」及び DX 等の「戦略人財」の確保・育成・活用が進められていくだろう。そうした中での職員にとってのキーワードは「主体性」であり、キャリアデザインが最も大切なスキルとなる。そして、「対話と協働の時代」にあっては、研鑽も独りではなく、「対話と協働」の中で学ぶことが欠かせない。
「学び合う」仕組みを自分の周囲につくり、参加して関わっていくことがより大切になると考える。

１

はじめに

『都市とガバナンス』第 25 号（2016 年刊行）に

２ 「人材マネジメント」の中で〜広がる職員間・自治体間「格差」おいて、牧瀬稔氏は、職員数の減少と事務量の増加

経済産業省は 2022 年５月に「人材版伊藤レポーのギャップを埋める方法の１つとして、職員の能力ト 2.0」2 を公表した。これは、経済産業省の「人的開発が求められていると指摘した 1。現在、その傾資本経営の実現に向けた検討会」3 による報告書で向がさらに強まる一方、「人材マネジメント」の導あり、人的資本経営という変革を、具体化し実践に入・推進によって、自治体の人事政策・人的投資は移すためのアイデアを提示したものである。

大きく変わろうとしている。

人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、そうした中で、職員には何が求められるのか。そその価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企れを職員目線で考えていくことが本稿のテーマであ

業価値向上につなげる経営のあり方とされる。厳しる。キーワードは「主体性」。市職員として、またい経済環境の中、企業経営における大きなトレンド「地方公務員向けキャリアコンサルタント」としてとなっている。

受けた相談等の経験をもとに、以下、考えていく。
なお、本稿の内容は、あくまで私見であることをあ一方、総務省も、この間、下記の通り段階的に研究と取組を進めている。

らかじめご承知おきいただきたい。

１牧瀬稔（2016）「自治体職員の能力開発のポイント—これからの時代における自治体研修への示唆—」『都市とガバナンス』第25 号。
２ 経済産業省「「人材版伊藤レポート 2.0」を取りまとめました」https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.
html（最終閲覧日 2024 年１月 15 日）
３ 経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会」https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/jinteki_shihon/index.html（最終閲覧日 2024 年１月 15 日）

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都市自治体の組織力向上−人材マネジメント・人材育成の観点から−③職員間「格差」の拡大は、①と②の結果、その・2019 年 度「 地 方 公 共 団 体 に お け る 人 材 育成・能力開発に関する研究会」
・2020 年度「地方公共団体における今後の人材育成の方針に関する研究会」
・2021 年度「地方公共団体における人材マネジメントの方策に関する研究会」
・2022 年度「地方公共団体に行ける人材マネ意欲・能力の開発と実績、その結果としての処遇が、より能力・実績ベースとなり、特に同世代間での処遇の「差」が広がることを意味している。
④自治体間「格差」の拡大も、「人材マネジメント」の導入状況と成果が自治体により異なる中で、どれだけの人財を確保し、活かせるかの「差」が広がるということである。

ジメント推進のためのガイドブック」策定

こうした中では、第１に、職員個々人の主体性が・2023 年 12 月 22 日「人材育成・確保基本方より重要になる。自治体の経営戦略・人事戦略を理針策定指針」公表

解し、機会をとらえつつ自身の意欲・能力を高め、求められる実績を出して貢献するには、主体性が不民間・自治体ともに、人材をコストではなく投資可欠である。第２に、職員の流動性が高まると考え育成の対象と見て、その最大限の確保・育成・活用られる。人財を活かし育てる自治体への集中・転職によって持続的な発展を目指すこと、DX 等の高度が、より進むことになるであろう。

専門人財を重視することは共通している。
「人材マ

ここまでを読まれた方は、こうした「変化」はす

ネジメント」は、政策・経営戦略に即して、職員一でに起きていると感じられたかもしれない。ただ、人ひとりの意欲・能力を最大限まで高めて活かしてまだまだ人材をコストと見る考え方が根強いのも事いくための取組である。では、私たち職員にとって実である。変化は揺らぎながら徐々に、ある段階かは、どのような変化が生じるのであろうか。

らは一気に進み、その中で「差」も広がると考えら

筆者は、４つの大きな変化が進むと考えている。

れる。

すなわち、①人的投資の戦略化、②人材像の転換、③職員間「格差」の拡大、④自治体間「格差」の拡大である。
①人的投資の戦略化は、投資、つまり職員に提供される機会が、より経営戦略に即して重点的になさ

３ 「求められるスキル」の変化〜まずキャリアデザインをでは、職員に求められるスキルは、どのように変化していくだろうか。

れるようになることを指している。重要で成長につ正直に言えば、この VUCA（Volatility：変動性、ながる職務・研修・役職への任用等が、より効果がUncertainty： 不 確 実 性、Complexity： 複 雑 性、高いと考えられる人材に重点的に行われるようにな

Ambiguity：曖昧性）の時代に、正確に予測をするると考えられる。

ことは困難である。しかし、「きっとこうなる」と②人材像の転換は、経営戦略に照らして専門的能いうことを、以下で述べていくこととしたい。

力が高い人財（経営人財・戦略人財）が重視される

まず、現在考えられている必要なスキルについてということである。従来の人材育成は、あえて単純見ておきたい。宮城県市町村自治振興センター（宮化すれば「オール３」人材を一律的に育成すること

城県市町村職員研修所）では、「市町村職員に必要であった。しかし今後は、「２があっても４を持とされる能力の解説」をホームページ上で公表してつ」人財をより個別的に採用・育成・活用し、お互いる 4。その内容から知識以外のスキル・能力をいの「４」の能力を活かし更に高めつつ、「２」をピックアップすると、次のようになる（図表１）。

補う組織開発によって、より高度・多様な課題に対知識については、インターネット及び各種システ応していく形に変わっていくと考えられる。
４

ムによって大きく補われるようになった。よって、宮城県市町村自治振興センター宮城県市町村職員研修所 研修概要※参考資料「市町村職員に必要とされる能力の解説」http://
www.thk-jc.or.jp/sityouson/2_3/2_3.html（最終閲覧日 2024 年１月 16 日）

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これからの自治体職員に求められるスキルと自己研鑽について﻿

図表１

市町村職員に必要なスキル・能力（知識以外）【基礎力】
・知識・技能に基づく実務処理（特にI CT関連の情報処理能力／法制執務能力）
・基礎的コミュニケーション（社会人としての基本的礼儀作法など）【行政目標推進能力】
・コミュニケーション能力（説明・説得力／交渉・折衝力／プレゼンテーション／ファシリテーション／カウンセリング／コーチング／ロジカル・シンキング）
・政策形成能力（住民ニーズ等の情報収集／問題発見・分析力／創意工夫／企画提案／政策立案）・専門知識と運用能力（法律等の調整と説明・運用／高度なマネジメント）
・行政管理能力（上層部へのフォローアップ／他部門との調整／部会指導育成リーダーシップ／難問解決（決断・実践）／行政評価／危機管理）【自己管理能力】
・自己啓発促進（知識・教養／人格の陶冶）
・豊かな人間性のかん養（出典）宮城県市町村自治振興センター宮城県市町村職員研修所「市町村職員に必要とされる能力の解説」より抜粋し、筆者作成。
（出典）宮城県市町村自治振興センター宮城県市町村職員研修所「市町村職員に必要とされる能力の解説」より抜粋し、筆者作成。

上図の能力群のうちで、今後、より重要となるのはあげられる専門能力を持った人財の確保・育成・活「コミュニケーション能力」「政策形成能力」、高度用が、特に先進的な自治体で進められていくであろな「専門知識と運用能力」「行政管理能力」、そしう。今後は、特定分野の高度専門人財が、自治体をて、関係者の信頼を得て、変化の時代に学び続ける渡り歩きながらその分野で貢献し、さらに能力を高「自己啓発促進」ということになる。

めていくような働き方も、広く見られるようになる

一言でいえば、政策力・協働力・学習力。それとと予想される。

高度な専門力である。VUCA の時代の中で学び探さて、そのうえで、職員一人ひとりにとって最も求しながら、幅広い市民・企業等との協働で、政策大切なスキルは、キャリアデザインであると考えを推進できる力が必要とされる。

る。自治体組織側が戦略的に人的投資を行う「人材一方、2023 年 12 月 22 日に公表された総務省のマネジメント」を進める中で、私たち職員は様々な「人材育成・確保基本方針策定指針」5 では、特に選択・取組を主体的に行うことになる。その主体的「デジタル人材」に１章が割かれている。自分自身な選択や取組を支え進めていくための仕組み・取組のデジタル能力を高めつつ、高度専門人材と連携しが欠かせない。て変革を進める「DX 推進リーダー」としての能力が求められることになる。

キャリアデザインとは、「ありたい姿」を描き、「やりたいこと」「できること」と「求められるこ

他にも考えておきたいのは、「人的資本経営」がと」とを主体的に開発・調和させていく取組であ重視する「経営人財」と「戦略人財」についてであり、組織側の「人材マネジメント」と職員側のキャる。
「人的資本経営」では「サクセッションプラ

リアデザインはセットである。キャリアデザイン抜ン」、つまり次代の経営陣育成計画が重視される。

きの「人材マネジメント」では、職員を動機づける今後は自治体でも、より意識的に取り組まれると考ことはできない。主体的に経営戦略・人事戦略を学えられる。

び、自分事としてとらえて職員が主体的に取り組め「戦略人財」では、DX をはじめ、法務・財務・るのは、キャリアデザインがあればこそである。ま

福祉・税務・産業・文化・環境・都市整備・教育等

た、「人生 100 年時代」となり、多くの人が 80 代もの各分野において、戦略的目標に即した高い成果を働くとされる中では、定年後を意識した能力開発も５ 総務省「「人材育成・確保基本方針策定指針」の公表」https://www.soumu.go.jp/menu_news/s-news/01gyosei12_02000138.html（最終閲覧日 2024 年１月 16 日）

都市とガバナンス
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Vol.４１371都市自治体の組織力向上−人材マネジメント・人材育成の観点から−大切となってくる。

あり、全国的にも「よんなな会」「オンライン市役

このように、「人材マネジメント」が進む中で所」「地方公務員オンラインサロン」などがある。

は、自分の進む方向を描きながら組織の方向とも調こうした場に出ていくと、様々な自治体の違いとと和させていくキャリアデザインとそのスキルが不可もに、共通する課題、そして前向きに立ち向かう仲欠である。

間が見えてくる。
さらに、地域活動・プロボノ活動等の「越境学４ 「対話と協働の時代」の自己研鑽〜「学び合う」仕組みづくり

習」により、自分の専門性や「強み」に改めて気付き、大きく成長できることが期待できる。「地域に「人材マネジメント」により、求められるスキ飛び出す公務員」や、公務員の専門性を活かしたプル、そして働き方が変わっていく中で、自治体職員ロボノとしての活動が、多様な担い手の中で自分らにはこれからどのような自己研鑽が求められるか。

しい働き方に気づき磨くことにつながる。

それが本稿に与えられたもう１つのテーマである。

自治体現場では、日々の業務では成果・成長を実「人材育成・確保基本方針策定指針」でも、「リスキ感しにくい場合もあり、こうした「対話と協働」のリングやスキルアップによる必要となる計画的・体中の自己研鑽は、私たち職員にとって、能力だけで系的な育成」等が掲げられ、「自発的学習の促進」なく、モチベーションを支え高めてくれるものとしが位置付けられている。ても重要である。

ただ、結論から言うと、自己研鑽では足りないと考えられる。なぜなら、これからの政策の立案・推５進と業務の遂行は、市民・企業等の幅広い関係者と「人材マネジメント」により、私たち自治体職員おわりにの「対話と協働」によって進められるものだからでの働き方も大きく変わろうとしている。自治体職員ある。このため、私たち職員の学びそのものも、幅に求められる成果と能力は今以上に大きなものとな広い方々との対話の中で行うことが欠かせない。まり、一方で、自治体の「人的資本経営」及び「人材た、高度に専門的な内容は、庁内だけでは学べず、マネジメント」、職員一人ひとりのキャリア開発に庁外の第一人者とつながっていくことが不可欠であは大きな「差」が出てくるものと考えられる。
これを自分らしく働き貢献するチャンスとできるる。
共に学ぶ中で対話・協働のスキルも磨かれ、関係か、それとも「強み」を発揮できないまま困難・膨が築かれて、それがより大きな学びと資産になる。

大な業務に苦しむか、それは組織側の取組とともそのような「学び合う」仕組みを自分の周囲につくに、私たち職員ひとり一人の「主体性」にかかってり、参加して関わっていくことが大切であろう。もいる。難しい採用試験を突破した自治体職員には必

ちろん、対話の中での学びの場は、様々なものが考ず「強み」の素があり、また、自治体組織は課題にえられる。

対応できる多くの人財を必要としている。

まずは庁内、そして自治体職員同士、さらには幅「人材マネジメント」の中で「２があっても４」広い市民等を交えて。そのように複数の場を持ち、を磨いて、自分らしい貢献と働き方を築き、いきいその中で学んでいく。そうした学びに自分自身の個きと働く自治体職員が増えることを期待する。私自別学習を重ねていく。そうした自己研鑽が、「対話身もそう努力するとともに、引き続きそのためのおと協働」の時代には欠かせないのである。自治体職手伝いを続けていきたいと考えている。

員には「訓練された無能」（マートン）に陥る危険もあり、組織外での学びは重要である。
現在でも、職員同士が交流し学ぶ場として、多くの自治体で自主研が開催され、広域的にも東北・上州・九州などのオフサイトミーティングや神奈川「K33 ネットワーク」「関東自主研サミット」などが72

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