都市自治体の組織力向上−人材マネジメント・人材育成の観点から−

テーマ⑤

エンゲージメントの可視化と組織の活性化について
四條畷市総務部人事課長

溝口直幸

四條畷市では、働き方改革の一環として 2018 年度からエンゲージメントの可視化による組織の活性化に取り組んでいる。組織の状態というのは可視化しにくいことから、民間企業等で導入が進んでいる当該手法に着目し、PDCA サイクルを実行しながら働きやすい職場づくりを進めていくことがねらいである。導入から約５年が経過するなか、様々な取組みのもと着実な成果も見え始めている。まだまだ課題は山積しているところではあるが、2023
年 4 月に策定した四條畷市人事戦略基本方針に基づき、エンゲージメントを指標としてファクトベースで人事戦略を推進していくことにより、四條畷市は「日本一前向きな市役所」の実現をめざしていく。

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四條畷市は、大阪府の東北部に位置しており、人はじめにエンゲージメントに着目したきっかけは「働き方改革のモノサシ」

口約 55,000 人、面積約 18.69㎢で、市域の約 3 分の本市がエンゲージメントに着目した背景は職員の2 が北生駒山地で占められているコンパクトで緑豊「働き方改革」にある。本市では、2017 年 1 月に「日かなまちである。本市は、大阪市内からのアクセス本一前向きな市役所」を掲げ当時全国最年少市長とにも恵まれながら、暮らしの中にどこか懐かしい自して東修平市長が就任し、その「日本一前向きな市然が息づくまちであり、都会と自然のほどよいバラ役所」を実現するために職員の働き方改革に取り組ンスが自慢である。まちと自然、人と人とがほどよむ方針とし「労働時間革命自治体宣言」を行った。

い距離で自分らしくのびのびと暮らせるまち、「市具体的な取組みとしては、まず市民、事業者、市全体」が「自然体」でいられる環境であることか議会議員、市職員や関係団体等を対象とした「働き4２4 4 4」をブランドメッセー
ら、「しぜんたい、しぜんたい。

方改革セミナー」を開催した。基礎自治体のなかでジとしてまちの魅力を発信しているところである。

は比較的早い段階で働き方改革に取り組むこととし本市の職員数は、令和 5 年 4 月 1 日現在で 337 人たことから、まずは市民等の理解が必要と考えたたであり、市のなかでも比較的小さな組織であるといめである。参加した人々からは、「働き方改革の重える。このような組織で、働き方改革の一環とし要性が理解できた」など、大きな反響があった。て、2018 年度からエンゲージメントの可視化によ次に実施したのは、指導者養成研修とモデル課にる組織の活性化に取り組んでいる。ここでいうエンよる実践である。指導者養成研修については、中間ゲージメントとは、組織（市役所）に対する職員の管理職である課長級及び課長代理級を対象とし、計共感度合をいい、そのエンゲージメントを可視化す

15 回に及ぶ研修を実施した。内容については、働ることで組織改善に係る PDCA サイクルを回し、き方改革の基礎理解から始まり、タイムマネジメン誰もが働きやすい職場の実現をめざしている。

ト、マニュアル作りや業務の適正な割振り方法など

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エンゲージメントの可視化と組織の活性化について﻿

幅広い内容となるように設定した。モデル課についの指標はあくまで働き方改革の結果であり、目先のては、窓口部門、事業部門、管理部門及びイベン

数値目標のみにこだわりすぎると、サービス残業やト・団体事務部門の 4 つの異なるタイプの部署を選仕事の持ち帰り、不本意な休暇取得などが発生し、出し、コンサルタントの助言・指導のもと各課のメ働き方改革の本質を見誤る可能性があったからだ。

ンバーで話し合いながら、現在のチームに必要な取そこで着目したのが民間企業等で導入が進んでいる組みを決めて半年間実施した。モデル課では、その「エンゲージメントの可視化」である。エンゲージ部署の課題に応じた様々な取組みが生まれ、期間内メント調査を行い可視化することにより、個々の職に一定の成果を出したところもあった。中間管理職員が市役所組織についてどのような感情を持っていとモデル課の 2 つの観点から実施したのは、長期的るか、どの程度の愛着を持っているか、職場や上司には他の役職への縦の展開、他の部署への横の展開についてどのように考えているかなどが全体的に数を見込んでおり、そこで培ったマインドがじわじわ値化でき、働き方改革の取組みによる効果の検証がと広がっていくことがねらいであった。

できると考え導入に至った。また、エンゲージメン

この取組みが評価され、モデル課として実践したトが向上すれば、職員の生産性が向上し、さらには子ども政策課の取組みが 2019 年 12 月に開催された市民サービスの向上も見込むことができ、本市がめ

一 般 社 団 法 人 at Will Work 主 催 の Work Story

ざす「日本一前向きな市役所」の実現に近づくことAward2019 において行政・自治体での初の受賞とができると考えた。

なった。
このような取組みを経て、より働きやすい職場を

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エンゲージメントサーベイの概要

めざして今後も働き方改革を推進していくこととし本市では、エンゲージメントの可視化にあたり、たが、働き方改革の効果を図るモノサシ（指標）が㈱リンクアンドモチベーションのモチベーションクないことが課題となった。本市では、当初から働きラウドを使用している。着目したポイントは、約 1

方改革のモノサシとして残業時間数や休暇取得率等万社以上のデータベースから自組織のポジションをは指標としないこととしていた。なぜなら、それら把握することができること、また、組織全体の結果

図１

エンゲージメントサーベイ結果の例

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都市自治体の組織力向上−人材マネジメント・人材育成の観点から−だけでなく、部・課単位、役職別、職種別、年次別

リーダーシップを発揮し、市長、副市長及び教育長でも算出可能で、それぞれの強み・弱み等の傾向も（以下「三役」という。）と部長級職員で構成する分析できることである。

「運営者会議」というものを立ち上げ、週に 1 回

本市ではエンゲージメントサーベイ（職員意識調（現在は月に 2 回）会議を開催し、市政に関する査）を年 3 回実施しており、人事異動後の状況を把様々な議論を行った。運営者会議では、自身の部に握するため 5 月、取組みの進捗を確認するため下半関することだけではなく、市政全般にわたり横断的期に入る 10 月、年度の効果検証を行うため 2 月にに議論する場とし、現在も部長マニフェストの進捗実施している。フルタイムで勤務する全ての職員確認や市の重要事項等を議題として議論を進めてい（会計年度任用職員を除く）を対象とし、全 132 問るところである。また、近年では災害が多く発生しのアンケート形式で約 20 分程度の調査を実施してた年があったり、コロナ禍で感染症対策等を議論すいる。

るにあたり新型コロナウイルス感染症対策本部会議

調査結果は約 1 万社以上のデータベースを基に偏が頻繁に開催されたりと、運営者会議だけでなく、差値（以下「エンゲージメントスコア」という。）三役と理事・部長級職員が一堂に会して議論する場として表示され、会社領域（組織の基盤）、直属上が多くあり、コミュニケーションの質と量が格段に司、職場状況（所属している課の状況）の三つの領上昇することとなった。

域の状況が示され、さらに全体を通した強みと弱み

また、運営者会議等で議論された内容をしっかりが抽出される（図 1 参照）。ちなみに図 1 で 45.7 とと組織全体に伝えるため、まずは理事・部長級職員表示されているのは、本市の初回のエンゲージメンから直近下位の役職である次長級や課長級職員にトスコアである。

しっかりとコミュニケーションを取って伝えていくということを意識的に実施した。

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エンゲージメントによる組織改善の取組み

本市における組織改善の取組みとしては、まず、

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エンゲージメントによる組織改善の成果

組織改善には時間がかかるということを前提としこれらの取組みを続けていくことにより、役職別て、最初は全職員に自身の所属する組織の現状をのエンゲージメントスコアを見ると、理事・部長級知ってもらうことを重視した。そのために職員に対職員のエンゲージメントスコアは顕著に右肩上がりして説明会を行い、エンゲージメントサーベイの趣となり、今では最上位水準に達している。こうした旨をはじめ、市全体でどのような強み弱みがあるの結果を受け、現在は中間層にも取組みを拡大しておか、所属する部ではどうか、課ではどうかというこり、次長級や課長級においても上昇の傾向が見え始とを認識してもらうよう努めた。次に、各課で表示

めた。（図 2 参照）

された弱みを解消するためにどうしたらいいかを考

また、職種別に見ると、組織の多数を占める事務えてもらい、改善アクションとして各課で実施して職のエンゲージメントスコアはここ約 5 年間で上昇もらうこととした。当然、それらの取組みについて傾向を示している。（図 3 参照）

は課ごとに温度差があり、ほとんどアクションを実エンゲージメントが向上したことによる具体的な施されないところもあったが、やらされ感を持ちな変化については、まずは管理職の職員が部下のことがら実施されることは避けたかったことから、厳格をより気にするようになったということである。エな進捗管理などは行わず、あくまで職員の気づきをンゲージメントサーベイの結果は部単位や課単位で促すことを重視し進めることとした。

も算出されるため、ある意味、部下から所属長に対同時並行で取り組んだのが、理事・部長級職員のする多面評価的な役割を果たしており、部下のフォエンゲージメント向上である。組織改善はまず上位ローが十分できていないなどマネジメントが不十分役職者から行う必要があるとの観点に立ち、最上位な所属においては、エンゲージメントスコアが低下の役職である理事・部長級職員を対象とした様々なしたり、直属上司領域が弱みとして明確に表示され取組みを集中的に行った。具体的には、副市長がたりすることがあるからだ。

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また、理事・部長級職員についてはエンゲージメ

えば、うまくいっていない部署があり、所属長とどントスコアが 60 を超えていることから、以前と比のように改善していこうかという議論をする場合べて部を越えた議論をすることが多くなり、また、に、従来のように指標となるものがなければ感覚的人事配置等に関しても全体を俯瞰した議論がしやすで感情的な議論になりがちであったが、現在ではくなったと感じている。

サーベイ結果を基に議論を行っており、まずはエンエンゲージメントの可視化を行ったことによる効ゲージメントスコアの数値を受け止めてもらった上果はこれだけではなく、組織課題をファクトベースで弱みとして出ている部分をどう改善していくかとで議論できることが非常に大きいと考えている。例

いう議論を行うことができている。

図２

役職ごとのエンゲージメントスコアの推移

図３

事務職のエンゲージメントスコアの推移

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今後の課題

ど様々な人事制度改革を実施してきたところである

今後の課題としては、市全体のエンゲージメントが、その時々の課題に応じて個別的・場当たり的にスコアは、その時々で昇降を繰り返している状態で対応してきたというのが現状である。よって、それあり、まだまだ上昇傾向とは言い切れない状態であらの取組みや考え方を一本の方針としてまとめるべるため、様々な観点から分析を行うことで打ち手をく、2023 年 4 月に人材育成基本方針の全面改定を立案し、エンゲージメントの向上をめざしていきた

行い、人事領域全般にわたる理念や方向性を示すもいと考えている。のとして「人事戦略基本方針」（以下「基本方針」

まず、役職別に見ると、前述したように理事・部という。）と名を変えて策定した。この基本方針

長級、次長級、課長級までは現時点で上昇傾向にあは、「日本一前向きな市役所」を組織運営理念としるが、その下位の役職である課長代理級以下のエンて掲げ、「挑戦」「共感」「連携」という三つのキー

ゲージメントスコアはまだまだ改善傾向とは言えなワードを人事ポリシーとし、これに基づいた人事施いことから、次は課長代理級から徐々に取組みを進策を展開していくこととしている。また、この基本

め、市全体のエンゲージメントスコアを上昇させて方針の大きな特徴としては、職員の能力を後から身いきたいと考えている。に付きやすいものか否か（後天的獲得難易度）にまた、職種別に見ると、事務職では上昇傾向が見よって分類した「人材要件フレーム」（図４参照）

られたものの、事務職以外の職種（社会福祉士、保を活用し人事戦略を推進していくこととしているこ

育士・保育教諭、土木、建築及び保健師等）はまだとである。例えば、後から身に付きにくい「ポテン

まだ改善傾向が見られていない。特にこれらの職種シャル」（潜在的基礎能力）や「スタンス」（仕事には採用も困難であることから、離職を防止する観点対する姿勢など）については採用段階で重視し、後も含めて、今後もエンゲージメントを上昇させ、やから身に付きやすい「ポータブルスキル」（対人力りがいをもって働き続けられる環境をつくっていきや対課題力）や「テクニカルスキル」（職務遂行にたいと考えている。

必要な専門的知識）については採用後の育成において重視するものとして整理している。

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今後の方向性

また、これまでは、人材育成をはじめ人事に関す

本市では、働き方改革やエンゲージメントによるる目標管理は困難であるとの考えから、具体的な目組織改善のほか、採用試験改革や職員の定着支援な標管理は行っていなかったが、この基本方針では目標

図４86

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人材要件フレームエンゲージメントの可視化と組織の活性化について﻿

管理にエンゲージメントを使用することとしており、全ての人事関連施策が繋がって最終的にその結果がエンゲージメントとして表れるものと整理している。
今後も定期的に職員のエンゲージメントを把握しつつ、ファクトベースで人事戦略を推進することにより、職員がやりがいを持って働き続けられる環境を整え、市民サービスの向上を図りたいと考えている。

８むすびにエンゲージメントサーベイを実施して約 5 年が経過するなか、毎回のサーベイ結果は概ね組織の状況を正しく反映していると感じる職員も多くなってきており、職員が普段の話題にエンゲージメントという言葉を出す機会も増えてきた。
組織の活性化や働きやすい職場とするためには、職員の現状をしっかり把握し、時代にふさわしい組織運営を行うことが肝要であり、そのためにも職員同士のコミュニケーションの質と量を向上させて理解を深め合っていくことが重要だと考える。
市役所の仕事の多くを占めるのが人的サービスであることから、職員一人ひとりの能力や生産性をはじめ職員同士の連携力等が向上すれば組織力も向上し、それがそのまま市民サービスの向上に直結することとなる。本市はそれを念頭に置き、エンゲージメントを指標として今後も「日本一前向きな市役所」の実現をめざしていく。

参考文献
地方公務員月報 2023 年 11 月号 /No.724（総務省自治行政局公務員課編）「エンゲージメントの可視化と組織活性化について」四條畷市総務部人事課

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