2004・6
コンビニ神話とシステム優位

小川 進
水野 学

コンビニ神話とシステム優位

小川進・水野学

はじめに
本稿の目的は、一般的にコンビニエンス・ストア（以下、コンビニ）業界で店舗業績向上に有効であると信じられている要因の効果について検証することである。
コンビニの店舗業績はさまざまな指標で測定することができる。しかし、本稿では、その中で平均店舗１日当たり売上高（以下、日販）を店舗業績の指標とする。それは、日販が業界でチェーン間の店舗業績の差を議論する際に最も頻繁に採用され、しかも相対的に入手が容易な数字であるからである。そこで以下では、店舗業績を日販の数字に限定して議論することにする。
コンビニで高い売上高を生み出す工夫として、これまでいくつかのものが業界内で指摘されてきた。例えば、酒販売の免許を持つ店舗を多く加盟店として持つこと、一定地域での集中的な出店を行う（ドミナント出店）こと、店舗指導員とトップが毎週直接対話の場を持つこと、などである。
例えばドミナント出店にしても店舗指導員とトップとの直接対話にしても業界最大手のセブンーイレブン・ジャパン（以下、セブンーイレブン）が行っているものである。しかし、そうした活動を他チェーンも採用しているかどうか、採用している場合、そのことが店舗業績に引き上げに本当に貢献しているのかどうかということについて経験的に検討したものは筆者の知る限り存在しない。
実際、例えば、あるチェーンは大手チェーンなみに一定地域での集中出店を行っているが、大手チェーンなみの日販をあげてこなかった。（注１）また、他のチェーンでは、セブ
ンーイレブンと同様に、店舗指導員とトップが直接対話できる会議体を毎週持っていながらも大手チェーンの日販ほどの数字を挙げることができないでいる。このように、一般に店舗業績向上の成功要因として語られている活動を採用しながらも、高い日販を達成できていないコンビニ・チェーンが少なからず存在してきたのである。
そこで本稿では、こうしたこれまで雑誌、新聞などでコンビニで高い業績をあげるために必要だと信じられてきた要因が本当に店舗業績向上に貢献してきたかどうかについて体系的に収集したデータをもとに検証することにする。
文献展望と仮説の導出
これまで多くのジャーナリスト、流通業界専門家などがコンビニの日本での高い成長性に注目し、そこでの成功要因について指摘してきた。本節ではそれらの中で代表的なものを整理し、検証可能な仮説を導出することにする。
これまでコンビニで高い日販を持続的に記録してきたのはセブンーイレブン・ジャパン
である。２００２年度の日販は、６５万６０００円で、それに対して、店舗数と全店売上高で第二位のローソンは４８万９０００円、コンビニ大手のうちで最もセブンーイレブン

の数字に近いサンクスでも５１万１０００円である（表 1 参照）。
セブンーイレブンのこのような他をよせつけない高い日販実現の要因としていくつかのものがこれまで指摘されてきた。そしてそれらのうちのいくつかを他のコンビニ・チェー
ンは自社の仕組みに取り入れることでより高い日販を実現しようとしてきた。
24 時間営業仮説
そうした中でチェーン間の日販差を説明する要因として挙がられてきたものの一つが店舗の２４時間営業である。例えば、バーンスタイン（Bernstein 1997：507 ページ）は次のように指摘している。コンビニの場合、営業時間に関して大型店とは異なり規制されることがこれまでなかった。そのため、コンビニは伝統的小売店や大型店よりも長時間営業できるという長所があった。そのことを利用したことがコンビニの成長を可能にしたというのである。
常識的に考えても、他の条件を一定とすれば、営業時間が延長されればされるほど日販は増加する。とりわけコンビニは「いつ行っても店が開いている」というタイム・コンビ
ニエンスが重要なストア・コンセプトの要素になってきた。だからなおさら、店舗営業の24 時間化が、日販に貢献するということになる。
以上のような主張を仮説として整理すると次のように表現することができる。
仮説１：全店舗のうち、２４時間営業店の比率が高ければ高いほど、日販は高くなる。
酒販店仮説
２４時間営業と同様な店舗の営業形態に関する店舗日販引き上げ要因としてこれまで注目されてきたものは、免許店の存在である（国友１９９４、Bernstein 1997）。とりわけ酒販店の存在がコンビニ関係者の間では注目されてきた。
例えば、国友（１９９４：２１１ページ）によると次のような主張をするコンビニ業界関係者がいると言う。つまり、「酒の免許は非常に取りにくく、その酒販売の免許を持っている小売店がコンビニに加盟すると通常の店より日商１０万円は高くなる。セブンーイレ
ブンが他のコンビニ・チェーンの日商より高いのは酒のほか免許店の加盟店が多いからである」というものである。
このような主張を仮説にすると以下のようになる。
仮説２：全店舗に占める酒販店の割合が高ければ高いほど、日販は高くなる。
ドミナント出店仮説
以上のような店舗の営業形態に加えて、コンビニの成功要因としてしばしば指摘されるのは、出店の展開方式についてのものである（緒方２００３：２２６−２２７ページ、

Bernstein 1997：511 ページ）。そうした出店方式を指摘する研究は、点としての店舗というよりも面としての店舗網が持つ来店客への影響に注目している。具体的に言えば、それは店舗の一定地域での集中出店（ドミナント出店）効果に関するものである。例えば、セブンーイレブンはこうしたドミナント出店を積極的に行ってきた。
ドミナント出店にはいくつかの効果があると言われているが、日販への直接的影響という意味では、以下の二つが重要である。一つは当該チェーンに対する消費者の認知度向上、
そしてもう一つが買物客の来店頻度増加である（セブンーイレブン・ジャパン

２００３：

２３１−２３２ページ）。
セブンーイレブンの社史によると一定地域内に多くの店舗があれば、それだけ当該チェーンの看板が消費者の目に触れる機会が増え、認知度が向上する。また、一度利用してみてその利便性を体験した消費者は当該チェーンを二度、三度と利用するようになる。そして例えば自宅の近くではＡ店を、学校や職場ではＢ店やＣ店をといったように複数店舗の利用も促進されるという。以上のような見解を仮説にすると次のようになる。
仮説３：一定地域に出店している店舗数が多ければ多いほど、日販は高くなる。
少数店舗指導仮説
コンビニ成功の要因として指摘される第四番目の側面は、加盟店と本部との関係に関するものである。コンビニは一般的にフランチャイズ・システムを採用している。そうした
フランチャイズ・システムのもとでは、店舗指導員の店舗への指導が店舗業績向上のカギになる。店舗指導という点について言えば、店舗指導員が担当する店舗数の多少が店舗での売上増を実現する一つの要因として指摘されてきた。店舗指導担当員が担当する店舗数が少なければ少ないほど、きめ細かい濃密な店舗指導を行うことが可能になる（小川ａ２０００、Bernstein 1997）。その結果、そうした指導を受けた店舗の業績は向上するということになる。そこで以下のような仮説が導出される。
仮説４：店舗指導員一人当たりの担当店舗数が少なくなればなるほど、日販は増加する。
直接対話仮説また店舗指導員の店舗指導の質を高く維持するには店舗指導員と本部とのコミュニケー
ションが重要になる。そこで、店舗指導員と本部がどれだけ緊密にコミュニケーションをとっているかが店舗業績向上の一つの要因となっているという報告がこれまで多くなされてきた（小川２０００ａ、勝見２００２、矢作１９９４、網倉１９９５）。
例えば、セブンーイレブンは店舗指導員とトップ、役員間で行なう直接対話を重視している。トップと役員、店舗指導員が同じ場所に集まり直接対話を行うことで情報共有の質が引きあがり、店舗指導の質が向上し、その結果、店舗業績も向上すると同社は考えている。そこでセブンーイレブンでは毎週、店舗指導員が全国から本部に集合し、トップ、役員との直接対話する会議が行われている。こうした考えを仮説で表現すると以下のようになる。
仮説５：トップ、役員、店舗指導員が直接対話する頻度が高ければ高いほど、日販は高くなる。
配送多頻度化仮説
店舗と本部との関係という点で言えば、店舗運営のためのインフラの構築という要因も
店舗業績向上要因として忘れることはできない。そうした意味で言えば、多頻度小口の店
舗への納品の実現が店舗売上増に貢献する要因としてこれまで挙がられてきた（Bernstein
1997,小川ａ２０００）。

例えば、コンビニ・チェーンの店舗指導員が店舗に対して行う指導のうちで非常に重要であると言われているものが発注の仕方に関する指導だと言われている。そうした指導を実際の店舗業績につなげていくインフラ的役割を演じているのが、発注商品の多頻度小口での店舗への納品である。
例えば、バーンスタイン（Bernstein 1997：514 ページ）は、店舗への多頻度小口の納品、とりわけおむすび、お弁当といったファーストフードの納品を実現したことをセブンーイ
レブン成功のカギとして指摘している。配送頻度が高まれば、鮮度の高い商品を常に店舗で販売できる。また、配送頻度が高くなることは店での発注頻度が高まることを意味し、
それは、発注から納品までのリード・タイムが短縮されることも意味する。その結果、当該商品についての需要予測がそうでない場合に比較して容易になり、精度の高い発注を行え、売り逃しの機会を減らす可能性が高まる。コンビニでは全体の売上げに占めるファー
ストフードの比率が高い。そのためとりわけファーストフードにおける多頻度納品の実現
はコンビニ成功において決定的に重要だった。このようにバーンスタインは主張したのである。こうした主張を仮説で表現すると以下のようになる。
仮説６：配送頻度が高まれば高まるほど、日販は増加する。
荒利分配方式仮説
店舗と本部との関係に関わる店舗業績向上要因ということで言えば、店舗売上高と直接の関係があるわけではないが、高い店舗業績を生み出す一つの下地となっていると指摘されているものに、荒利分配方式の採用がある（金２００１）。荒利分配方式とは本部と加盟店が結ぶロイヤリティに関するフランチャイズ契約の一方式であり、本部は加盟店が達成する荒利益に対する一定の率をロイヤリティとして受けとるというものである。
ロイヤリティ方式としては他にはどんな場合であっても一定の額をロイヤリティとして徴収する定額法と店舗売上高に対する一定率を受け取る売上高分配法がある。定額法については本部は加盟店数を増やす方が自らの利益を増加させることになるので、店舗指導よりも店舗開発により努力を投入することになる。売上高分配法では、加盟店が利益を生み出すことよりも店舗売上高を高めることの方が本部にとって利益になる。そうした契約の下では、本部は店舗レベルでの利益を犠牲にしても店舗売上を引き上げる施策を店舗に指導することがありえる。つまり店舗の利益向上のための店舗指導に努力が投入されない可能性がある。
こうした方式に対して、荒利分配方式では、本部は店舗レベルで利益があがってはじめて自らも利益をあげることができる。だから本部は店舗レベルでの利益の実現を目指した
努力の投入を行うだろうし、そうした考えによる指導内容だと信じられるから店舗も本部の指導に素直に従うことができる。その結果、荒利分配方式を採用しているチェーンは他のコンビニ・チェーンよりも高い店舗業績をあげることができる。以上のような主張を仮説で表現すると以下のようになる。
仮説７：荒利分配方式を採用しているチェーンの日販は高くなる。
システム優位仮説
以上のように、これまで我々は７つの仮説を導出してきた。こうした仮説に加えて、我々はこれまで我々自身がコンビニ業界で行ってきた調査をもとに、８つ目の仮説を提示し、それを本研究で検証することにしたい。（注２）それは、コンビニ大手は、顧客に対してその他のコンビニ・チェーンよりも高い価値を提供する仕組みを構築してきた。そうした仕組みの存在が当該チェーンの日販を引き上げてきたというものである。（注３）
まず第一に大手コンビニ・チェーンは店舗数が多い。（注４）そのことで当該チェーンは
川上のメーカーやベンダーの優良な経営資源を吸引することができる。
（小川２０００ａ第２章）例えば、当該メーカー内に対して影響力を持つ営業担当者が当該チェーンの担当になることで売れ筋が店頭で欠品する可能性が低くなる。
他にも、店舗数が多いことで出退店の経験も豊富になり、当該チェーンの出店精度も高くなる。また、出店数が多いと大量の取り扱い商品に関する販売データを入手、分析できるようになり、発注をより精度高く行うことが可能になる。後者について言えば、大手チェーンでは、ＰＯＳに代表される店頭販売情報を迅速かつ容易に分析できるデジタル情報システムを導入している。そのことで大手チェーンは店頭販売情報を迅速に入手し、その情報を基礎に広範かつ大量の仮説構築、検証を実践することができる。（小川２０００ｂ第２章）そのことが、メーカーへの発言力と発注精度をさらに高めることになる。
先に述べたように、大手チェーンは大量出店を行っている。そしてしばしば一定地域での大量出店を行っている。そうした場合、大手チェーンはコンビニでは自社専用に商品を企画、あるいは販売、納品するという専用工場（センター）、専用ベンダーを確保できる可能性が高まる。それは一定以上の発注量を確保することで、メーカー、ベンダーが当該チ
ェーン１社に取引先を絞っても充分利益を確保することが可能になるからである。
こうした専用工場（センター）化、専用ベンダー化によって、川上での機密情報管理が容易になり、共同商品開発への取り組み、品質管理や在庫・納品管理がより容易になる。
例えば、工場の専用化について言えば、それが行われていない場合には、以下のような事態が起こる可能性が高まる。第一に、売れ筋商品が競合チェーンや他業態チェーンに優先的に配送されてしまう。第二に、商品鮮度が短い商品について生産スケジュールで競合
チェーン向けのものが優先されるため、店頭に届く時点で当該チェーンの商品鮮度が競合
チェーンより劣ってしまうということが起こる。競合チェーン向けには生産後、最も短い
リードタイムで出荷する一方、当該チェーン向けの商品については事前に作り置きしたものを出荷スケジュールに合わせて出荷するということが起こりえるのである。その結果、当該チェーンの商品については、店に到着した時点ですでに競合チェーンより商品鮮度が劣っているということになる。工場専用化でこうした事態が起こるのを防ぐことができ、売れ筋商品の確保、高鮮度商品の納品が容易になる。
メーカーやベンダーの専門化のメリットとしては、得意先のコンビニ・チェーンを当該チェーン 1 社に絞らせることで、ノウハウ漏洩の可能性が低まり、ベンダー横断的にノウ
ハウの開発、蓄積、共有を図ることが可能になる。実際、あるコンビニ・チェーンでは、当該チェーンＭＤを中心としてメーカー、ベンダー、原材料メーカー横断的にチームを編成し、商品づくりに関するノウハウ開発、蓄積、共有を積極的に行っている。こうした専用工場化、専用ベンダー化の結果、川上から店頭に独自性の高い、品質の標準化された高鮮度の商品が欠品・遅納なく店頭に届けられるようになる。
以上のような大手チェーンが実現する仕組みを通じた価値創造と競争優位は、当該チェーンの日販を向上させると我々は考える。そこで我々は次の仮説を以下の分析で検証することにしたい。
仮説８：コンビニエンス・ストア・コンセプト実現のための仕組みを構築したチェーンの日販は高い。
データ源
本稿で取り上げる売上貢献要因と日販との関係を検証するにあたって使用するデータは以下の通りである（表２を参照）。
専門誌『コンビニ』
本研究で使用するほとんどのデータについては、基本的には商業界発行の『コンビニ』に掲載されたものを使用した。『コンビニ』は毎年、主要コンビニ・チェーンについてデー
タを独自に収集し、公表しており、コンビニについては日本で最も体系的なデータ・ベー

スを提供している。
特にチェーン別日販について我々は１９９７年秋号掲載分を使用した。この号では９４
年、９５年、９６年についてチェーン別１店当たり平均日販を各年４４社分提供している。
これほどまでのチェーン数分、つまり統計分析に堪えるだけの数のチェーン数分、日販を調査し、発表しているものは他にはない。
そこで本研究では、そこでのデータから９６年のコンビニ・チェーン別日販のデータを分析に使用した。９４年分についてはこの年度については他のデータ源から分析用に整合性の高いデータが得られなかったので使用しなかった。95 年度については、それについてのデータを 96 年度のものと併せてプール化し、それらのデータについて以下で行う分析と全く同じ分析を行った。
（注５）そして 96 年度データのみを使用した場合と分析結果が異なるか確認した。以下では、読者の理解を助けるため 96 年度分のデータに関する分析結果を報告するが、そこでの結果は、96 年度分だけでなく、95 年度データも加えたデータでも確認されたものである。
質問票調査
コンビニ・チェーン各社が行っている店舗指導員とトップ及び役員との直接対話の頻度については筆者らが独自に、各コンビニ・チェーン本部に対して質問票を送付し、回答を得た。質問表送付先は、９５年と９６年の日販のデータが利用可能であり、現在でも単独チェーンとして営業を継続している企業に対してである。
店舗指導員とトップとの直接対話頻度は二つの側面から回答を得た。一つは当該チェーンにおけるＭＤなど営業部隊以外のメンバーも含めた形での店舗指導員、役員、トップとの直接対話の頻度（1 年当たり）ともう一つは、営業部門内でのトップ、役員、店舗指導員との直接対話の頻度である。それらについて各チェーンから回答を得、それらをデータとして使用した。
データ収集は当初４４社を計画したが、連絡先不明、回答拒否、コンビニ事業からの撤退、大手チェーンとの合併・吸収などにより最終的に回答を得られたのは２５社からであった。
分析結果
以上のようなデータ・セットを使い、我々は店舗業績を引き上げるのに貢献すると考えられる要因と日販との関係を明らかにするために相関分析を行った。利用できるデータのサンプル数が少数であるため、また擬似相関のチェックを行う必要があるため、我々は相関係数にケンドールのτを使用した。我々は、仮説で対象としている変数についてケンドールのτを算出し、それをもとに仮説を検定した。（注６）
主要出店地域差の店舗業績への影響

実際の分析を行うに先立ち、我々は日販の値について調整を行った。それは、チェーン間の日販差を生み出すものとしてチェーン間にある出店地域差を考慮する必要があったからである。チェーン間の日販差は、各チェーンが展開している地域差による可能性がある。
例えば、セブンーイレブンやサンクスなどは首都圏を中心に出店しているため日販が高く、その他の地方を中心に出店しているチェーンは日販が低くなっているという可能性である。
もしこうした事実があるならば、「全店舗数のうち、小売物価水準が高い地域に出店している割合が高ければ高いほど、日販は高くなる」ということになる。
そこで以下のような方法で我々は出店地域調整指数と呼ぶべき、チェーンごとの数字を算出した。
（出店地域調整指数）＝∑（当該都道府県消費者物価指数）×[（当該都道府県における当該チェーン店舗の出店数）/（当該チェーン全店舗数）]以上の式の意味は都道府県別に当該チェーンの出店シェアを算出し、その値に全国レベ
ルの値を１．０とする当該都道府県ごとの消費者物価指数を掛け合わせ、それらを合計するということである。
出店地域による消費者物価の地域差については総務省統計局の平成９年(１９９７年)実施の全国物価統計調査の結果を使用した。全国水準を１とした時の都道府県別の地域差指数がそこでは利用可能である。本研究では、利用可能な全国物価統計調査結果の中で最も分析年度に近い平成９年度実施のものを使用した。
我々は、以上のようにして算出した出店地域調整指数と日販との相関関係を確認した。
その結果、２変数間での統計的に有意な相関関係は見られなかった（相関係数は−.０１５
で有意水準は.894：サンプル数は３９）。つまりコンビニ・チェーン間にある出店地域の差
はチェーン間の日販の差と相関を持つものではなかった。
店舗業績データに対する調整
以上のようにチェーンによる主要出店地域差と店舗平均日販との間には相関は見られなかった。しかし、我々が以下で行う仮説検証の精度を高めるためには事前にチェーン間で予想される差については、できるだけ調整しておくことが望まれる。そこで以下の分析で、
我々は日販を出店地域調整指数で除し、その値（変数名：sales）を店舗業績を表現する指標として使用することにした。
仮説の検証
以上のような調整を行った後、我々は、８つの仮説について検証を行った。その結果は
表３に示されている。
まず仮説１（２４時間営業仮説）の検証を行った。その結果、仮説１は支持された。２

４時間営業店のチェーン内シェア（24open）が高ければ高いほど日販（sales）は高くなっていた（相関係数＝.308、1%レベルで有意）。
仮説２（酒販店仮説）についてであるが、仮説は棄却された。つまり酒販免許店のチェ
ーン内シェア（sake）が高くても、それだけ日販（sales）が高くなるという関係は見られなかった。
仮説３（ドミナント出店仮説）については、当該コンビニがどの程度、一定地域での集中出店を行っているかを測定するため、我々は以下の方法でドミナント指数とここで呼ぶものをチェーンごとに算出し、その得点と日販との関係を分析した。
ドミナント指数とは、各チェーンの都道府県レベルでの平均出店数を算出したものである。他の条件を一定とすれば、出店都道府県数が少なければ少ないほど、既出店都道府県
への出店数を増やせば増やすほど高い値をとる。
（ドミナント指数：dmt）＝（当該チェーン全店舗数）/（当該チェーン出店都道府県数）以上のようにして算出した dmt と日販（sales）との関係を検証したが、仮説は棄却された。つまりドミナント出店をおこなっていても日販が高くなるという関係は見出せなかった。
仮説４（少数店舗指導仮説）については店舗指導員が担当する店舗数（SVN）と店舗当たり日販（sales）との相関係数は.204 で有意でなかった。このことは店舗指導員の担当店
舗数が少ないからといってそれだけ店舗業績が向上しているとわけではないことを示している。
仮説５（直接対話仮説）は店舗指導員とトップとの直接対話の頻度が店舗業績に与える影響についてのものであるが、この仮説についても棄却された。当該チェーンでトップ、
役員、ＭＤ、店舗指導員が直接対話する会議が開催される頻度（MET1）、あるいはトップ、
役員、店舗指導員が直接対話する会議が開かれる頻度(MET2)と日販（sales）との間に相関は見られなかった。このことは、店舗指導員が毎週、本部に集まりトップと直接コミュニ
ケーションを図ったからといってそのこと自体と店舗業績との間には何の関係も見出だせないことを意味している。
仮説６（配送多頻度化仮説）についてはすべての商品についての多頻度小口の店舗への納品（対象となる変数名：FD,PFD,GD）が重要であるということではなく、ファーストフ
ードに関する多頻度小口の納品の実現（FD）が店舗業績（sales）を引き上げるという関係が見られた（相関係数は、.247 で１０％レベルで有意）。
しかし、結論から言えば、この結果は見かけ上のものでしかなかった。表３を見てわかるように２４時間営業チェーン内シェア（24open）とファーストフード納品頻度（FD）はどちらも日販（sales）と正の相関を示しており、しかも両変数間でも高い相関を示している（相関係数は.339 で５％水準で有意）。このことはファーストフード納品頻度と店舗平均

日販との間に２４時間営業店チェーン内シェアを介しての擬似相関が存在する可能性を示唆している。２４時間営業店がチェーン内で増えれば平均日販と賞味期限の短いファース
トフードの納品頻度が上昇する。その結果、ファーストフード納品頻度と店舗業績が見か
け上、相関しているように見えている可能性があるということである。
そこで２４時間営業チェーン内シェアを制御して、ファーストフード納品頻度と店舗日販との偏相関係数を計算して、その関係をチェックした。結果は、これら２変数の間で擬似相関が成立している可能性が高いというものであった。
24open をコントロールすると FDと sales との偏相関係数は.1234 となり１０％レベルでも有意とはならなかった。つまりこれらの結果から仮説６は棄却された。
仮説７（荒利分配方式仮説）については仮説は支持された。荒利分配方式を採用しているチェーン（GMR）の日販（sales）は高いという関係が見られた（相関係数は.356 で５％レベルで有意）。この結果は、コンビニエンス・ストア成長の要因をフランチャイズ契約におけるロイヤリティ方式の革新に求めるこれまでの研究を支持するものであった。
仮説８（システム優位仮説）についても仮説は支持された。大手チェーンであるかどうかということ（BD）と店舗平均日販（sales）との相関係数は.298 で５％レベルで有意であった。
この結果の妥当性を確認するために我々は、単なる店舗数の増加が日販の上昇と相関しているのではないかという考えについても分析を行った。表３からも分かるように、店舗数（ＳＮ）と日販（sales）との間には相関関係は統計的に有意な相関関係は見出されなかった。つまり、単なる店舗数だけではなくそれを含む複数の要素を上手く組み合わせながら消費者に価値を提供していると考えられる大手コンビニ・チェーンが高い店舗業績をあげていた。
以上の結果と表３が示す大手チェーン変数（BM）と他変数との相関分析結果が示唆する
ことは、以下の通りである。大手チェーン変数と２４時間営業店シェア（24open）、ドミナ
ント指数（dmt）、荒利分配方式の採用（GMR）はそれぞれ正の相関を示している（それぞれ相関係数は.242、.424、.442 で１０％、１％、５％水準で有意）。つまり、２４時間営業とドミナント出店を採用し、消費者にとっていつでも手軽に商品を購入できるという店舗形態をとり、荒利分配方式をとり加盟店と共存共栄を図るべく店舗指導を行っているチェーンの日販は高い値をとっているということである。チェーンとして顧客視点のコンビニ
エンス・ストアのコンセプトにあった仕組みを構築し、加盟店とともに荒利益という同じ目標の下、活動している企業が高い店舗業績をあげているということを以上の結果は示唆しているのである。
結果の要約とディスカッション
本研究の結果を要約すると次のようになる。第一に、これまでマスメディアなどでコンビニの成功要因と指摘されてきたもののうちのいくつかのものが実際には店舗業績向上と無関係であった。酒販店の当該チェーン内シェア、店舗指導員の担当店舗数、トップ・役
員・店舗指導員との直接対話の頻度、多頻度小口の納品の実現といった要因は店舗当たり
平均日販と無相関であった。また、ドミナント出店そのものも店舗日販と直接の相関は見出せなった。
第二に、24 時間営業店のチェーン内シェアと荒利分配方式の採用が店舗業績と正の相関を示していた。
第三に、大手コンビニは、高い日販を実現していた。大手コンビニは、ドミナントで巨大な店舗網、ＰＯＳを含む高度なデジタル情報システム、荒利分配方式の採用、専用工場
化・専用ベンダー化といった要素を組合わすことで、高精度の出店・発注と高品質の商品のタイムリーで欠品のない店舗納品を実現していた。そうしたシステム優位性により他のチェーンより高い店舗業績をあげることができていることが示唆された。
以上のような結果が示唆することは少なくとも３つある。まず第一に、我々はいくつかの根拠のない要因をコンビニ店舗の業績を引き上げるものとして信じてきた可能性が高いということである。コンビニ・チェーン間に見られる主要出店地域の差や、酒販店シェアの高低、ドミナント出店は、統計的に店舗業績と関係がない。あるいは「トップと営業の最前線が頻繁に直接対話を行うことが企業成長には決定的に重要だ」とするマスメディアで散見される主張も店舗業績との関係で言えば、統計的には全く根拠のないものであった。
こうした根拠のない「コンビニ神話」が人々の間で盲信されることを防ぐためにはこれか
らも科学的手続きを踏んだ地道な分析を蓄積していくことが必要である。
第二に、コンビニの店舗業績向上の一つのカギが営業時間の 24 時間化だとすれば、その競争優位の基盤の一つが近年、崩れつつあり、そのことに留意すべきだということである。
近年、総合スーパーなどの大型店の多くが深夜営業や 24 時間営業を行うようになってきている。このことは、大型店の 24 時間営業化が進行するにつれて、コンビニの高日販を支えた基盤が一部崩れ始めることを意味する。少なくともいつでも開いているというコンビニの店舗営業形態の優位性はなくなりつつあるということを意味している。
その点で、店舗業績を引き上げる別の要因がこれからより重要になってくると思われる。
つまり、システム力である。巨大店舗網とドミナント出店を基盤として川上、川下のプレーヤーと協力して消費者にとって魅力的な商品を最も便利な形で届ける能力。そうしたシ
ステム力がこれからますますコンビニ・チェーン各社には求められてくる可能性が高い。
それが本研究が示唆する第三のポイントである。

[2004.2.18 673]

（注１）

ここで言う大手とは本調査では、96 年度時点で当該チェーンの展開している
全店舗数が１０００を超えているコンビニ・チェーンのことを指す。具体的にはセブンーイレブン・ジャパン（店舗数６４２０）、ローソン（同５６８３）、ファミリーマート（３４０２）、サンショップヤマザキ（２７２４）、サーク
ルＫ（１８０６）、サンクス（１５８６）である。ちなみに店舗数での次点は、セイコーマートの８６５である。

（注２）

ここで言う筆者らのフィールド調査とは、1995 年以降、継続的に行われているもので、コンビニ・チェーン横断的、メーカー・ベンダー・問屋横断的にインタビューと質問票調査を行っているものである。

（注３）

先に述べたように、ここで言う「大手」とは店舗数が 96 年度時点で 1000 店
舗以上を展開しているコンビニ・チェーンのことを指す。

（注４）

もちろん以下で説明する要因以外にも店舗業績を高めえる要因は他にも存在する。その一つとして考えられるのがマスメディアへの露出度である。大手
チェーンは、他のコンビニと比較して、テレビなどのマスメディアでの広告、報道などを通した露出度は高い。こうした要因は当該チェーンの消費者に対する訴求度を高め、他チェーンに対して優位性を発揮していると考えることができる。しかし本研究ではデータ上の制約からこうしたマスメディアの露
出量を適切に算出して分析に加えることができなかった。この点については
今後の課題である。ただし、我々はこれまで行ってきたフィールド調査からそうしたメディア露出要因よりもむしろ本文で以下に述べるシステムを構築し、実践することの優劣が店舗業績に影響を与えていると考えている。

（注５）

９６年、９５年という２年に渡るデータをプールして使用するに際して、年度の差が日販の値に与える影響を調整するために総務省統計局が公表している、平成１２年を基準とする消費者物価指数の全国水準での総合指数を使用
し、調整を行った。また、95 年度日販に対応する変数のうち、２４時間営業
店比率、酒扱店比率、全店舗数、都道府県別出店数、採用されているロイヤ
リティ方式については『コンビニ』が発表している当該年のデータを使用し
た。

（注６）

以下で分析結果について報告するが、本稿で取り上げる相関分析については
擬似相関のチェックをすべて行っている。そしてそこで擬似相関の可能性が高い場合に限り、本文で取り上げている。

参考文献
網倉久永「情報組織化の分析」（高橋三雄・伊丹敬之・杉山武彦編『意思決定の経済分析』
有斐閣

第４章）

Jeffrey R.Bernstein (1997) “7-Eleven in America and Japan” in Thomas K. McCraw (ed)Creating Modern Capitalism Cambridge, MA: Harvard University Press. pp.490-530.
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川辺信雄（２００３）『新版セブンーイレブンの経営史』有斐閣

勝見明（２００２）『鈴木敏文の「統計心理学」プレジデント社
国友隆一（１９９４）『セブンーイレブンの高収益システム』ぱる出版
緒方知行（２００３）『セブンーイレブン

創業の奇蹟』講談社＋α文庫

小川進（２０００ａ）『ディマンド・チェーン経営』日本経済新聞社
小川進（２０００ｂ）『イノベーションの発生論理』千倉書房
セブンーイレブン・ジャパン（１９９１）『セブンーイレブン・ジャパン

１９７３−１９９１』（社史）
セブンーイレブン・ジャパン（２００３）『セブンーイレブン・ジャパン

１９９１−２００３』（社史）
矢作敏行（１９９４）『コンビニエンス・ストア・システムの革新性』日本経済新聞社
以上の他、『コンビニ』１９８５年から２００４年までの各号。

表１

１９９６年度と２００２年度における大手コンビニの店舗平均日販（単位

千円）

800
700
600
500
96年度
02年

400
300
200
100

ス
ン
ク
サ

ー
ク
サ

ー
マ
ミリ

ル
Ｋ

ー
ト

ソ
ン
ロ
ー

フ
ァ

セ

ブ
ン

ー
イ

レ

ブ
ン

0

表２

変数名と変数の定義

変数名

Ｎ*

データ源

変数の定義

（単位）
sales

標準偏差
39

『コンビニ』９７年秋号（万円）
24open35『コンビニ』９７年秋号

９６年度の当該チェーン店舗当たり平均日販

41.05（売上高）**

7.19

２４時間営業店の当該チェーン全店に占める割合

43.03
40.55

（％）
sake

38

『コンビニ』９７年秋号

酒販売店の当該チェーン全店に占める割合

39『コンビニ』９７年秋号

当該チェーン出店数／当該チェーン出店都道府県数30『コンビニ』９７年秋号

当該チェーンにおける店舗指導員一人当たり担当店舗数

25

チェーン本部への質問票

（回／年）
MET2

25

チェーン本部への質問票

（回／年）
FD

39

『コンビニ』９７年秋号

当該チェーンでトップ、役員、ＭＤ、店舗指導員が一堂

22.36に会する会議の年間開催回数

23.15

当該チェーンでトップ、役員、店舗指導員が一堂に会す

33.36

る会議の年間開催回数

21.91

ファーストフードに関する１週間当たり店舗配送回数

21.08
7.60

（回／週）
PFD

39

『コンビニ』９７年秋号

加工食品に関する１週間当たり店舗配送回数

39『コンビニ』９７年秋号

雑貨に関する１週間当たり店舗配送回数

GMR

35

『コンビニ』９７年秋号

SR

35『コンビニ』９７年秋号

BM

SN

2.95
1.26

（回／週）

FR

3.44
1.37

（回／週）
GD

10
4.16

（店）
MET1

53.29
50.81

（％）
SVN

53.90
30.67

（％）
dmt

平均

35

39

39

『コンビニ』９７年秋号『コンビニ』９７年秋号『コンビニ』９７年秋号

ロイヤリティの形態で荒利分配方式を採用している場合.51

１、そうでない場合は 0.51

ロイヤリティの形態で売上分配方式を採用している場合.26

は１、そうでない場合は 0.44

ロイヤリティの形態で定額方式を採用している場合は.20

１、そうでない場合は 0.41

当該チェーンの店舗数が１０００店舗以上場合は１、他

.15

はゼロ

.37

当該チェーンの全店舗数

767.92（店）

1448.27*本調査についてはデータが欠けている場合には、『コンビニ』他号の参照、あるいは当該チェーンへの問い合わせを行
い、データの不足をできるだけ補った。

**ただし、各チェーンごとの出店地域の差による消費者物価変動部分については調整済み。指数の算出にあたっては当
該チェーン出店都道府県については『コンビニ』９７年秋号のデータを、全国を１．０とする都道府県別消費者物価指数については総務庁統計局の平成９年度全国物価統計調査のデータを使用。
（出店地域調整指数）＝∑当該都道府県消費者物価指数×（当該都道府県における当該チェーンの店舗数）/（当該チェーン全店舗数）***ロイヤリティの形態については直営を採用している場合、サンプルから除外（＝１）した。

表３

相関係数表（欠損値はペアワイズに除去している）
（その１）

sales

24open

sake

dmt

SVN

MET1

sales

24open.308***

.

.010
sake

dmt

SVN

MET1

MET2

-.118

-269**

.297

.024

.084

.215*

.453

.071

-.204

-.466***.446***

.135

.001

.001

-.122

-.322*

.433

.081

-.204

.505***

.201

.004

MET2

FD

PFD

GD

GMR

SR

FR

BM

SN

（その２）

FD

PFD

sales

24open.247*.339**

.062

.016

sake

dmt

SVN

MET1

MET2

FD

PFD

GD

GMR

SR

FR

BM

-.018
.890

GD

GMR

SR

FR

BM

SN

.183

.215*

.156

.096

.356**.556***-.376***.394***-.510***.316*.493***

.012

.000

.009

.006

.002

.098

.004

-.306**-.281*.325*-.309*-.605***

.031

.064

.054

.068

.000

-.141

-.285*-.317**-.422**-.514**-.294*

.322

.061

.026

.013

.003

.086

.298**.242*.424***.442**

.027

.090

.002

.010

.112

.559***.448***-.295**-.261*.518***

.315

.000

.002

.038

.066

.000

注記１：＊１％、＊＊５％、＊＊＊１％水準でそれぞれ有意。
注記２：sales と他変数との相関以外につては読者にとっての読みやすさを考慮し、統計的に有意な相関関係が見られる場合のみ相関係数と有意水準を挙げている。

SN

ディスカッション・ペーパー出版目録

番号2003・1

著者
國部 克彦

論文名
環境会計を企業経営に役立てるためには何が必要か

出版年月
1／2003

2003・2

田中

一弘

経営者の埋め込みとエントレンチメント―企業ガバナンスへの複眼的アプローチに向けて―

2／2003

2003・3

水谷
浦西

文俊
秀司

The Effects of Privatization on TFP Growth and Capital
Adjustments

2／2003

2003・4楊 佳音
奥林 康司

人事制度から見た上海日系企業従業員の移動

3／2003

2003・5平野光俊

人的資源管理における情報の非対称性の生成と克服−小売業 2 社の人事異動のケースを中心に−

3／2003

2003・6

音川和久

Market Liquidity around Quarterly Earnings Announcements:
Evidence in Japan

3／2003

2003・7

砂川
山下

伸幸
忠康

借手のリスク・インセンティブと貸手のリスク・インセンティブ

3／2003

2003・8

忽那 憲治
Marc Cowling

Determinants of Small Business Loan Approval :Evidence from Japanese Survey after 1997 Financial Crisis

3／2003

2003・9増村紀子

四半期財務情報の公開と社債コスト

4／2003

2003・10

砂川
岡田

伸幸
克彦

Corporate Financial Strategy and Stock Price Behavior
in a Noise Trader Model with Limited Arbitrage

4／2003

2003・11平野光俊

双対原理の 2 つの組織モードと個人情報の非対称性

5／2003

2003・12

忽那 憲治
Richard Smith

Why Does Book Building Drive Out Auction Methods of IPO Issuance?
Evidence from Japan (Revised version)

5／2003

2003・13

忽那 憲治
Janet Kiholm
Smith
Richard L. Smith

Banking Relationships and Access to Equity Capital Markets:
Evidence from Japanʼs Main Bank System

5／2003

2003・14久保英也

日本の企業年金制度の現状と課題

6／2003

2003・15村上英樹

低費用航空会社による運賃競争の時間効果とスピルオーバー効果の計測：米国内複占市場のケース

7／2003

2003・16上林憲雄

日本型ビジネススクール教育の論点と課題

7／2003

2003・17

砂川伸幸

事業のリストラクチャリングと持合い解消による資金調達

7／2003

2003・18砂川伸幸

株式持合い解消のシグナリング・モデル

7／2003

2003・19黄磷

カルフールの中国大陸での戦略展開

8／2003

2003・20

奥林康司

Employment Situation and Measures for Increasing Employment
Opportunities;

8／2003

ディスカッション・ペーパー出版目録

番号

著者

論文名

出版年月

The Case of Japan
2003・21

砂川伸幸

Lenderʼs Risk Incentive and Debt Forgiveness8／2003

2003・22

水野
水谷
中山

敬三
文俊
徳良

Industrial Diversity and Metropolitan Unemployment Rate

9／2003

2003・23

忽那
原田

憲治
信行

Small Business Managers as Latent Informal Investors in Japan:
Evidence from a country with a bank-based financial system

9／2003

2003・24

榊原
山崎

茂樹
尚志

我が国株式市場における上半期効果

9／2003

2003・25

小澤康裕

条件付き確率を考慮した監査リスクモデルとリスク評価の重要性

10／2003

2003・26

高尾

厚

巨大リスクの証券化−代替的リスク移転・ART に関する一考察−

10／2003

2003・27

奥林康司

Industrial Relations in a Changing Economy: Japanʼs Experience

11／2003

2003・28

砂川
山下

伸幸
忠康

Debt Forgiveness and Stock Price Reaction of Lending Bank:
Theory and Evidence from Japan

12／2003

2003・29

平野光俊

組織モードの変容と自律型キャリア発達

12／2003

2004・1

奥林康司

New Trends of Japanese Management under IT Revolution

1／2004

2004・2黄磷グローバル化のなかの中国企業

1／2004

2004・3平野 光俊
小河原 好弘マーチャンダイジング・プロセス改革における組織モードと個人情報の非対称性の変容―日本の総合スーパーの事例から―

1／2004

2004・4

高嶋克義

ｅコマースにおける競争の構造

2／2004

2004・5

小川
水野

進
学

検証

2／2004

2004・6小川水野進
学

コンビニ神話とシステム優位

コンビニ神話：店舗業績向上要因に関する実証研究

2／2004