【論文】

集賢知の経営Managing Collective Phronesis
児 玉充
KODAMA Mitsuru＜目次＞
1．境界を横断した集賢知(collective phronesis)，境界知(boundaries knowledge)，融合知(convergence knowledge)の創造
2．研究方法
3．境界知(boundaries knowledge)と融合知(convergence knowledge)を創造する概念フレーム
3.1 米アップル社によるコンバージェンスのイノベーション
3.2 バウンダリー・イノベーション（boundaries innovation）
4．集賢知による境界知(boundaries knowledge)と融合知(convergence knowledge)の創造プ
ロセス
4.1 企業境界をダイナミックに変化させるバウンダリー・ビジョン（boundaries vision）
4.2 バウンダリー・ビジョンの要素
4.2.1 大局観，異質知統合力，戦略統合力
4.2.2 場づくり，状況的実践力
4.2.3 人間力，組織統合力
4.2.4 場の綜合力
5．綜合力を生み出す新たな組織モデル －ダイナミック・フラクタル組織
5.1 情報処理モデルやコンティンジェンシー理論の限界と新たなモデル
5.2 「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」
5.3 ダイナミック・フラクタル組織
5.4 ダイナミック・フラクタル組織を生み出す実践知のリーダーシップ
6．コンバージェンスに向けたイノベーション共同体モデルの構築に向けて
6.1 集賢知による知識創造企業モデル
6.2 「空間・時間・資源」軸と知識創造プロセス
6.3 スモールワールドネットワークと場の重層的ネットワーク
6.4 マクロ－ミクロリンケージとしての場の重層的ネットワーク
7．インプリケーションと今後の研究課題(要旨）
コンバージェンスという世界観に適応あるいは自ら創造していくための企業戦略の重要な命題は，実務家の実践知(実践的知恵)による境界知(boundaries knowledge)と融合知(convergence knowledge)の創造にある。本論文ではコンバージェンスによるイノベーショ
ンの基礎となる境界知と融合知を創出する実務家の集賢知(collective phronesis)の要素について提示する。優れた自律分散的フロネシス（distributed phronesis）の集合体である集賢知がバウンダリー・ビジョン（boundaries vision）による境界知を触発・創造し，さらにコンバージェンスという融合知の創造に必要な場の重層的ネットワークを「場の綜合力― 21 ―『商学研究』第40号

(synthesizing capabilities)」によりダイナミックに形成していく。
本論文では米国アップル社の事例研究から，境界知や融合知を連続的に生み出すダイナ
ミック・フラクタル組織である知識創造企業(The knowledge creating company)のモデルについて提示する。持続可能なイノベーション共同体としての知識創造企業とは，集賢知を駆使し，場の綜合力により顧客を含めた企業内外の様々な矛盾を両立させつつ，多様な場の重層的ネットワークをダイナミックに再構築していく。そして，知識創造企業は，ダイ
ナミック・フラクタル組織によりバウンダリー・イノベーション（boundaries innovation）
を実現可能とする。
キーワード：コンバージェンス，知識創造，集賢知，境界知，融合知，場の綜合力，場の重層的ネットワーク，知のトライアド，場のトライアド，ダイナミック・フ
ラクタル組織，バウンダリー・ビジョン，バウンダリー・イノベーション，
イノベーション共同体
1．境界を横断した集賢知(collective phronesis)，境界知(boundaries knowledge)，
融合知(convergence knowledge)の創造
持続可能なイノベーション共同体(Communities of Sustainable Innovations)の構築は21世紀における企業経営の最大の課題である(Nonaka and Takeuchi, 2019）。イノベーション共同体である知識創造企業は競争戦略論(e.g., Porter, 1980)における相対価値を重視した市場での活動というよりも，むしろ企業活動に影響を与える個人，組織，企業，顧客などの共同体（コミュニティ）からなる知の生態系（ビジネスエコシステム）の中で持続的なイノベー
ションを実現していく。
「戦略的コミュニティ企業(The Strategic Community-based Firm)」のコンセプトはこのような組織形態に相当する(Kodama, 2007)。優れた企業は自社以外の多様なステークホルダーを含む社会という大きな動的関係性に中に埋め込まれており，自らの知と外部の知との綜合による新たな知を継続的に創出する。このような生態系におけるグロー
バルな知を総動員して，新たな知を持続的に生み出していく知識創造企業にとって，組織・企業・産業を横断した知の生態系における優れた人材やコミュニティなどの集賢知を総動員していくことが最重要課題となる（Nonaka and Takeuchi, 2019; Nonaka, et al, 2008）。
集賢知とは人が有する優れた自律分散的なフロネシス（phronesis）(practical knowledge:
実践知 あるいは practical wisdom:実践的知恵)の集合体であり，組織さらには組織を横断した個の衆知を集めた全員経営のための綜合的フロネシスでもある(Nonaka and Takeuchi,
2019; Nonaka, et al, 2008)。さらに集賢知は閉じた企業内だけにとどまらず，環境という顧客を含めた多様な組織やコミュニティの境界を超えた重層的な場の連鎖（場の重層的ネットワーク）のなかで，環境，人，組織，企業と相互依存的に作用し，知の生態系を生み出しながら共に発展していく(Nonaka, et al, 2008)。言い替えると，集賢知とは人，組織，企業，コミュニティ，産業という環境を含めた知の生態系における個の自律分散的フロネシ
スが総動員された良質の知恵と実践力とも言える。
フロネシスを有した特定の英雄のみが新たな知識創造を行うのではなく，組織のあらゆ
る階層さらには顧客やパートナーを含めた多様な実務家が良質の知恵と実践力を結集しイ
ノベーションを実現していく。従って，このような集賢知こそが近年におけるイノベーショ『商学研究』第40号― 22 ―

ンのキードライバーであるコンバージェンス（融合）1)による新たな融合知を創造していく重要な要素となる。
これまでハイテク企業においては，個別の専門技術の持続的イノベーションにより製品を進化・発展させていくことが戦略目標のひとつでもあった。しかし近年では，異なる技術のコンバージェンスによる新製品・新サービス開発の必要性が高まっている(e.g.,
Kodama, 2007, 2014, 2015, 2016)。さらにはICT(Information & Communication Technology)の進化は，あらゆる産業におけるビジネスプロセスやサプライチェーンの時空間を短縮し，経営の効率化や意思決定の迅速化を高めると同時に，異なる産業を横断した新たなビジネ
スモデルを生み出している(e.g., Kodama, 2013)（図1参照）。このような現象の背景として，従来にない新しい発想の新製品・新サービスは，ある分野の技術が他の分野の技術と融合することで実現していくケースが多い(e.g., Kodama, 2007, 2014, 2015, 2016)。
例えば，スマートグリッド，スマートシティ，スマートアグリから遠隔医療さらには各
種シェアリングサービスに至るまで，ICTと他産業との融合は新たな市場を生み出しつつある。このような異なる技術や産業のコンバージェンスは，スマートフォン，IoT，AI，Robotや環境車など多くのハイテク分野で現在急速に進行している。そして技術の高度化や多様化さらにはＩCＴの急激な進化は，企業が提供すべきビジネスモデルをより複雑なものに変化させつつある。
従って，21世紀の企業においては，ICTなど異なる技術やサービスの融合や異なる産業を横断した製品・サービス開発やビジネスモデル構築というコンバージェンスに対応した戦略の必要性が益々高まっている(e.g., Kodama, 2011, 2014, 2015)。これにより企業は新たな価値創造を顧客に提供することが可能となる。このためには企業内における異なる専門知識の統合（綜合）の必要性だけでなく，企業間を横断した異なる知識の統合（綜合）が企業戦略の核となる(Nonaka,et.al, 2008; Kodama, 2011, 2015)。

（出典）Kodama(2014)を一部修正
図 1 コンバージェンス（融合）の時代― 23 ―『商学研究』第40号

このようなコンバージェンスに対応したイノベーションを達成する要素が前述した集賢知である。集賢知の創造の根底には実務家が発揮する「practical knowledge:実践知 あるいはpractical wisdom:実践的知恵」(Nonaka, et al, 2008)の獲得と組織的な育成が必要条件となる。集賢知は実務家による顧客を含めた企業内外を横断した場の重層的ネットワークの構築を促進する。このために実務家が，いかなる場を形成あるいは発見し，これらをどのように結合（ブリッジ）していくかの「境界知」(Kodama, 2018, 2019)の創造が重要となる。
多様な「もの」や「こと」など個々の相互間には多様な境界が存在する。個々人の専門分
野の間にも知識境界(knowledge boundaries)がある2)。これらは異質性を有する内容であったり，固有の差異(difference)が存在する。このような異質性や差異を見出す知恵が境界知であり，またどのような境界を見出したり，さらにはこれらを結び付け新たな知識を触発する知恵も境界知に相当する。
一方で，境界知を生み出す実務家の能力として，「バウンダリー・ビジョン（boundaries
vision）」(Kodama, 2019, 2024)がある。実務家の集賢知が境界知を生み出し，コンバージェ
ンスのための融合知を創出する。融合知とは境界知の創造（境界の異質性や差異を見出した「暗黙知(tacit knowledge)」や「形式知(explicit knowledge)」）の結果，実務家の信念や思いの実現に向けて，異なる知識を綜合（融合 あるいは 統合）していく結果として生まれる知識である。集賢知は実務家の境界知や融合知を触発し，誘発し，そして創造していくが，このような知の創出はトップマネジメントなどのみに必要とされるものではなく，多くのミドルマネジャーやスタッフにも要求される。
実務家はフロネシスを基本とした集賢知によりバウンダリー・ビジョンを発揮し新たな境界知を創造していく。さらに集賢知は多様な動的文脈を綜合していく場の重層的ネットワークを「場の綜合力(synthesizing capabilities)」(Nonaka and Toyama, 2005)により構築する。実務家は共通善のために「何をすべきか」を知り，高い志を持ち，何が社会全体の善であるかを見定め，場の重層的ネットワークを知識ビジョン(knowledge vision)・駆動目標(driving objective)・対話(dialogue)と実践(practice)・SECI・知識資産(knowledge assets)・
環境という個々の要素とを有機的に結び付けた知識創造企業モデル(Nonaka and Toyama,2005)を構築し，コンバージェンスとしての融合知を創造していく（図2参照）。
本論文ではコンバージェンスという融合知を創出する実務家の実践知による集賢知の要素について提示する。優れた集賢知がバウンダリー・ビジョンによる境界知を触発・創造
し，さらに融合知の創造に向けた必要な場の重層的ネットワークを「場の綜合力( synthesizing capabilities)」によりダイナミックに形成していく。本論文では米国アップル社の事例研究から，境界知や融合知を連続的に生み出す持続可能なイノベーション共同体としての知識創造企業(knowledge creating company)について分析・考察する。知識創造企
業が，集賢知を駆使し，場の綜合力により企業内外の様々な矛盾を両立させつつ，多様な場の重層的ネットワークをダイナミックに再構築し，ダイナミック・フラクタル組織の形
成によりバウンダリー・イノベーションを実現していくことを示す。

『商学研究』第40号― 24 ―

（出典）Kodama(2021) を参照
図 2 コンバージェンス（融合）による知識創造のフレームワーク

本論文の構成は以下のとおりである。最初に，野中理論に関する一連の主要な研究(e.g.,
Nonaka and Takeuchi, 1995, 2019; Nonaka, et.al., 2008)をレビューしつつ，米国アップル社の事例研究を通じて，本論文のコアフレームである「境界知と融合知を創造する概念フレー
ム」と「集賢知による境界知と融合知の創造プロセス」，さらには「知のトライアド」と「場のトライアド」によるダイナミック・フラクタル組織」を導出し分析していく。最後に
本論文の総括として，事例研究を通じて得られた「コンバージェンスに向けたイノベーショ
ン共同体モデルの構築」に関するいくつかの洞察と今後の研究課題について述べる。
2．研究方法
本研究には，企業のイノベーション活動に関与する特定の人々や組織の詳細を抽出するという探索的側面があり，彼らの知識創造プロセスに関する活動データを収集し，これらが詳細に分析された。したがって，本研究では，そのための方法論として定性的調査と事例研究分析が採用された。この研究方法論は，以前の研究では見られない新しい理論的枠組みを導入するためのデータ収集と分析を可能とする。
多くの研究者は，事例研究の有効性をすでに指摘している（e.g., Eisenhardt，1989; Pettgrew，
1990; Yin，1994）。事例研究は，客観的な定性的情報に基づいた深い洞察と，統計的方法から得られない個々の事例に関する研究者の主観的解釈に基づいた深い洞察を通じて，現象の結果とその結果の関係を説明するための非常に効果的な方法論となる。事例研究は，統計的方法を通じた一般性を補完するだけでなく，斬新で創造的な理論の構築においても重要となる。
― 25 ―『商学研究』第40号

本論文における事例研究は，企業のイノベーションマネジメントに必要な集賢知に関連するリサーチ・クエスチョンに焦点を当てており，境界視野（バウンダリー・ビジョン）と境界知によるコンバージェンスがイノベーション活動を促進する方法に関する詳細な分析と考察を提供する。事例のソースとして，Kodama(2014, 2014, 2017)の文献における米国
アップル社の事例，さらには，同社の公開情報を参照し，新たな分析と考察を加えた。上記の研究アプローチに基づいて，本論文は「境界知と融合知を創造する概念フレーム」と「集賢知による境界知と融合知の創造プロセス」のフレームワークを，事例研究から分析・考察する。最後に本コンセプトと事例研究から得られた洞察と今後の研究課題を述べる。
3．境界知(boundaries knowledge)と融合知(convergence knowledge)を創造する概念
フレーム
コンバージェンスという融合知を創出する「見えざる組織基盤（intangible organizational
platform）」は「場の重層的ネットワーク」にある(Nonaka, et.al, 2000)。このようなネット
ワーク構造は多様な組織を横断した実務家の集賢知による場の綜合力から形成される。場の綜合力は変化する多様な場と場を引き込み，そしてこれらを結びつけ，メンバー間での新たな「共通感覚」3)を形成する。共通感覚の生成とは，主観的・身体的な暗黙知が共有され, 共同主観（相互主観性）（inter-subjectivity）という原初的な社会性が成立することである。そこでは共同主観の成立によって，開かれた暗黙知（tacit knowledge）（主観）と形式知（explicit knowledge）（客観）の相互作用が触発されることになる(Nonaka and Takeuchi, 1995)。
さらに場が成立すると，個人は他者との共同主観を成立させ，開かれた関係のなかで，「自己超越」4)としての意味空間を即興的につくりあげる。実務家は新たな場の重層的ネッ
トワークを構築することにより，世界を内側（e.g.,自己の専門分野や立ち位置）から見る
視点と，自分自身の視点よりも高いあるいは異なる視点から自己を見る外側（e.g.,他者の専門分野や立ち位置）からの視点を，実務家は同時に持つことが可能になる。場の重層的
ネットワークを形成し，これにコミットするということは，自身の限られた視野や自己の境界を，多様な文脈の共有によって超越するということにある。このようなプロセスはコンバージェンスによる融合知の創造で要請される異なる文脈や知識を綜合する能力となる。
またコンバージェンスによる融合知の創造には，個の主体性と全体の主体性を両立させる「自己組織性」5)が必要となる。場の重層的ネットワークを，垂直的（e.g.,バリューチェー
ンの上流から下流，マネジメントレベルのトップ層からロワー層など）にも水平的（e.g.,
クロスファンクショナル，異なる事業ドメイン間，異業種間ネットワークなど）にも縦横展開される知のプラットフォームと捉えれば，自己組織性をもつ場の重層的ネットワークは，
コンバージェンスによる融合知の創造というイノベーションの実現に対して，俊敏に対応できる創造性と効率性を動的に両立させることが可能になる(Kodama, 2008, 2013, 2020)。
また，どのような場を生み出し，あるいは発見し，これらをいかにして結び付けていく
かの「場のアーキテクト（設計）能力」は，異なる組織間の境界をブリッジし，新たな場の形成による境界知の触発と創造だけでなく，場と場との間の境界知をも見いだしていく
バウンダリー・ビジョンが実務家に要求される(Kodama, 2019, 2024)。バウンダリー・ビジョンの獲得にはフロネシス発揮のためのリーダーシップ(フロネティック・リーダーシップ：
phronetic leadership)が実務家に対して要請される。実務家が有するフロネティック・リー『商学研究』第40号― 26 ―

ダーシップの6つの能力(Nonaka,et.al, 2008)は，集賢知による境界知の探索・発見・認知・創造を促進していく。さらに集賢知による場の綜合力が場の重層的ネットワークを構築し，境界知の創造から融合知の創造を触発していくことになる。
新たにダイナミックに形成された場の重層的ネットワークは，現実的にSECIプロセスの活動が行われる実存空間となる。知識創造企業はSECIに方向性を与えSECIを回す力の源泉となる絶対価値を基軸とした「知識ビジョン」と具体的価値創造である「駆動目標」，顧客を含めた多様なステークホルダーから構成される異業種や企業間を横断した濃密な相互作用である「対話」と「実践」で表されるSECIプロセスによる新たな融合知の創造，SECIプロセスのインプットでありアウトプットである「知識資産」（資源，ノウハウ），そして場の重層的ネットワークと場の集積であり異業種や多様なステークホルダーの知の生態系としての「環境」の7つで構成される(Nonaka, et.al, 2008)。そして実務家は，メンバー間で共有された知識ビジョンと駆動目標の達成に向けて，対話と実践(dialogue and practice)，
暗黙知と形式知(tacit knowledge and explicit knowledge)の転換（SECI）を繰り返しながら，重層的な動的文脈から異なる知識を綜合し，コンバージェンスとしての新たな融合知を創造していく（図3を参照）。

（出典）Kodama(2021)を参照
図 3 境界知と融合知を創造する概念フレーム― 27 ―『商学研究』第40号

3.1 米アップル社によるコンバージェンスのイノベーション
コンバージェンスによる融合知を持続的に生み出している代表的な知識創造企業は米
アップル社（以下，アップル）である。2001年1月にサンフランシスコで開催されたマック
ワールドエキスポでアップルはiTunesを発表し，このときスティーブ・ジョブズ氏（以下，ジョブズ）は「デジタルハブ構想」を発表している。当時では，PC，デジタルカメラ，携
帯電話，デジタルオーディプレイヤーなど多様なデジタル機器が普及していたが，マッキントッシュはこれらの機器のデジタルハブになるとジョブズは言及した。この「デジタルハブ構想」は，後の多様なデジタル機器と多様なコンテンツやアプリケーションを融合（コンバージェンス）したiTunes, iPod, iTunes music store, iPhoneそしてiPadという一連の製品およびサービスのイノベーションに結実した。一方で，アップルがマッキントッシュというPC事業から音楽配信分野やスマートフォン分野という水平方向への事業拡大という企業境界の再定義は，アップルの戦略転換に関わる知識ビジョンの進化を示すものでもあった。
世界的ヒット商品となったiMacの初期製品にはデジタル音楽を取り扱うジュークボッ
クスソフトであるCDバーナー6)が付属されていなかった。当時はCDをPCに取り込みこれをインターネット上で曲を共有するナップスターをはじめとするファイル共有ネットワー
クが存在していた。多くのコンシューマにとっての関心はiMacが得意とするデジタル映像
編集機能よりもむしろ音楽にあった。当時のアップルには音楽の潜在ニーズが見えていなかった。ナップスターでは数千万人のユーザがネット上で音楽を交換し合い，Windowsユー
ザがCD-Rをコピーしまくってたことに対して，アップルは何のアクションも打たなかった。
後のフォーチューン誌のインタビューにジョブズは「みすみす自分たちにうってつけの音
楽市場を取りこぼしそうになっていたことに気がついた」と発言している。
アップルの音楽配信事業への戦略転換のトリガーはジョブズの気づきにあった。彼は先に開発したiTunesと携帯音楽プレイヤーと音楽コンテンツを結びつけたオンラインミュー
ジィックストアーのアイデアを温めていた。このためジョブズと彼の経営トップチームは
既存の携帯音楽プレイヤーを凌駕するような独創的で優れたヒューマンインタフェースを有する携帯音楽プレイヤーを開発し，先に商品化したiTunesとのシームレスな連動により過去だれにも成し遂げなかった偉業を実現する野心に満ちていた。
iTunesが発表された直後，アップルは音楽配信ビジネスについて詳細な検討を開始した。
そして彼らは潜在的な音楽配信市場の存在をかぎ分けた。しかも，そこではアップルの強みを活かせるものであった。つまり既存の携帯音楽プレイヤーよりはるかに使いやすい
ユーザーインタフェース，ハードウエアからOS，アプリケーション・ソフトウエア，デザ
インまで，製品を構成するすべての要素を自社で手掛けることができるアップルの商品開発力を活かせば，優れた携帯音楽プレーヤを開発できると，ジョブズを含めたアップルの経営幹部たちは考えた。アップルはジュークボックスソフト，携帯音楽プレイヤー，音楽
コンテンツ，インターネット配信，課金などという異なる情報や文脈の中から境界知を見出し，さらにこれら境界知を有機的に結び付け，異なる知識の境界を超越した独自のオンラインミュージィックストアー (iTunes music store)という新たな融合知を創造した。
iPod & iTunesの開発はアップル内外の実務家の優れた商品開発力やデザイン力と世界中の優れた技術力との統合により実現した。それはiPodの有するハード技術とソフト技術ならびにiTunesのソフト技術とがシームレスに連動した音楽配信というビジネスモデルにあった。iPod & iTunesの開発においては，マーケティング＆デザイン戦略という非技術要『商学研究』第40号― 28 ―

素に着目しながら商品開発テーマを定めた点と，自社の知識だけでなく，社外の知識の積
極的な吸収・統合による集賢知の活用をアップルは実行した。
具体的には，iTunesの開発において，アップルはCasady & Greene社のJeffrey Robin氏らが開発した｢サウンドジャムMP（Sound Jam MP）｣というソフトウェアの権利を買収（Robinを含む開発チーム）し，このソフトをベースにCD音源の読み書き・符号化・再生・管理がよりシンプルかつフレンドリーなiTunesを実現した。さらに，iPodの開発では携帯音楽プ
レイヤーの企画開発の豊かで経験のある人材をスカウトした。このキーパーソンはその後のiPodの開発に多大な貢献を果たしたAnthony Fadell氏であった。彼の経験知はiPodという革新的な商品を創造することに大きく貢献した。iTunesとiPodの成功の背景には社外の実務家からなる実践知が大きな影響を与えた。
そして，iTunesやiPodの開発をCEOであるジョブズの限りなく創造性を追求した製品コ
ンセプトの実現と同時に，この新製品を実現すべく徹底した効率化を追求するという実践
知の発揮の下，iPod開発プロジェクトチームが中心となり，社内の既存の機能組織との濃密なコラボレーションにより推進した。
一方で，特に着目される点は，MacなどOS開発に代表されるように，従来のアップルの新製品開発プロセスは主に垂直統合（vertical integration type）によるクローズド・イノベーション（closed innovation model）(Kodama, 2007, 2011, 2015)が主であった。しかし音楽配
信ビジネスのケースでは，Appleは内部組織を中心としたR&D主導型クローズドイノベー
ションではなく積極的に外部の優れた知を取り込むオープンイノベーション(Chesbrough,2003)の推進を重視した。
O’Connor(2006, P.79)は「Radical innovation must be open innovation」と言及しており，オー
プンイノベーションの考え方はラジカルイノベーションを促進していくことを米国企業の事例研究から提示している。当時のアップルのiTunes & iPodの技術開発戦略はこの考え方に近いものであった。
さらにiPod/iPhone/iPadのビジネス開発では共通した組織プラットフォームである場の重層的ネットワークの形成が特徴的であった。アップルは既存のパートナー企業(EMS，部
品開発メーカーなど)やコンテンツ事業者（音楽，映像，ゲーム，書籍など），さらには多様なアプリケーション開発というユーザイノベーションを実現するコンシューマーなど多くの異業種や顧客などが存在する知の生態系から優れた外部知識を総動員し，これら外部
知識とアップル内部のコア知識（商品デザイン力・マーケティング力・開発設計力）との綜合により新たなビジネスモデルを実現した。このような融合知の実現にはアップルを中心とした知の生態系を横断した場の綜合力による重層的ネットワークの構築がキーであった。アップルにはこれら異なる動的文脈からなる多様な知識を，知識ビジョン（デジタルハブ構想）と駆動目標（新たな体験という顧客価値創造）の実現に向けて，顧客を含めた多様な企業間を横断した濃密な対話と実践により独自のビジネスモデルを実現した。
アップルは自社を中心としたバリューチェーンの上流から下流までの垂直境界（商品企
画～開発設計～製造7)～販売）の拡大だけでなく，音楽配信やスマートフォンといった異なる事業ドメインについての水平境界の拡大をダイナミックに実行した。アップル社内では新商品開発のためのダイナミック・フラクタル組織（後述する）が機能しており，ジョブズを中心とした経営トップチームの場のみでなく，新商品開発チーム（プロジェクト組
織）（iPod/iPhone/iPad）と既存組織（ライン組織）とのコラボレーションの場が重層的に形― 29 ―『商学研究』第40号

成されただけでなく，これら社内の場とアップル商品のセールスとマーケティングのハブでもあるアップルストアー，ものづくりの中核機能としてのEMSさらには有力部品メーカとの場とが重層的にネットワーク化され，アップルを中心としたビジネスモデルのバ
リューチェーンが形成された。さらにアップルの新たな事業ドメイン形成において中核的パートナーであるコンテンツプロバイダーやアプリケーション開発者とのコミュニティとしての場が形成され，アップルを中心とした新事業のバリューチェーンが形成された。このような縦横横断したダイナミックに変化する場の重層的ネットワークが，アップルによるコンバージェンスという新たな融合知の創造に大きく貢献した（図4参照）。
しかしながら，ジョブズは，iPodが大ヒットしてもその喜びをじっくり噛みしめるどこ
ろか，いずれiPodを脅かすのは何だろうかと気をもみ始めた。1つは携帯電話にハイエンド破壊として音楽プレイヤーが搭載される可能性が考えられた。そこでiPodが共食いされる可能性も覚悟して，社内のiPod開発チームとは別のプロジェクトを立ち上げiPhoneの開発に乗り出した。
「自ら共食いしなければ，他社にしてやられるかもしれない」という危機感がジョブズにはあった。つまり彼は意図的に（ハイエンドの新市場型）破壊的イノベーショ
ン（児玉ら, 2023）のジレンマ(Christensen, 1997)を回避した。

（出典）Kodama(2021)を参照
図 4 アップルを中心とした場の重層的ネットワークと境界知と融合知の創造『商学研究』第40号― 30 ―

その後，アップルは，新たな創造物としての携帯電話機（後のiPhone）の新製品開発に突入した。その後，幾度もの試作開発・検証・評価というプロセスを経て，様々な革新的な技術開発を実現し，2007年にアップルはiPodによる音楽配信サービス機能を統合した新
しい形の携帯電話（スマートフォン）であるiPhoneを発表した。
アップルのこのような知識創造（あるいは知識融合）のケースのように，新たなビジネ
スモデルの実現には企業内部の多様な境界（人，組織，異なる専門技術など）を結合した内部知識と企業外部の境界（企業間，企業と顧客間，異なる産業間など）を結合した外部
知識とのダイナミックな融合が重要となる。このようなイノベーションプロセスとして，
vertical boundaries(垂直境界)とhorizontal boundaries(水平境界)における企業内外の多様な境界を横断した知識融合プロセスによるイノベーションを「バウンダリー・イノベーショ
ン（boundaries innovation）」(Kodama, 2009a, 2014)と呼ぶ。
3.3 バウンダリー・イノベーション（boundaries innovation）
世界のICT産業で最も影響力の大きいアップルのスマートフォンやタブレットを中心とした多様なe-ビジネスの実現や新たなコンテンツ産業の創出は，ICT開発という技術的側面だけでなく，多様なプレイヤーから構成される知識のコンバージェンスによる新市場創造というバウンダリー・イノベーションの結実でもある。またiPhoneなどビジネスモデルの手本となったNTTドコモのiモード(Kodama, 2002)，ソニーや任天堂のゲーム機(PlayStation/
DS/Wii/Switch)(Kodama, 2009b, 2011)，さらには近年急速に拡大しているFacebookやTwitterなどSNSや各種ソーシャルゲームは，製品開発という技術的側面だけでなく，知の生態系における多様な境界を横断したプレイヤーが有する知識との融合により新市場（コンテンツ，アプリケーション，ゲームソフト）の創造という新たなバウンダリー・イノベーショ
ンを生み出している。そしてこれらバウンダリー・イノベーションはICT産業全体の「共創化(Co-creation)＆共進化（Co-evolution）」(e.g., Kodama, 2011, 児玉, 2012, 2015, 2019)を推進し，新たなバリューチェーンとしてのダイナミックな知の生態系を形成している。
しかしながら，これら異なる技術の融合や様々な産業を横断したバウンダリー・イノベー
ションを通じて，新たな製品・サービス・ビジネスモデルを生み出していくには，企業はいかなる戦略と組織に関わるアクションをとるべきなのか？そしてこのためのリーダー
シップおよびマネジメントはいかにあるべきか？など，多くのハイテク企業やグローバル企業に与えられた課題は数多い。
個々の産業や企業での戦略の詳細は区々ではあるものの，このようなコンバージェンスというバウンダリー・イノベーションの戦略観に適応，あるいは自ら創造していくための企業戦略の重要な1点目の命題は，実務家のフロネティック・リーダーシップによる境界知の創造にある。このためには実務家の自律分散的フロネシスの集合体である集賢知によるバウンダリー・ビジョンが必要となる。これによりコンバージェンスという融合知の創造に必要な境界知の発見と創造が促進される。2点目が集賢知による場の綜合力(synthesizing
capabilities)が，多様な異なる文脈や知識をダイナミックに綜合し，コンバージェンスに必要な融合知を創造していく点にある。このための重要な組織プラットフォームと企業モデ
ルが図3にて示した場の重層的ネットワークの構築による知識創造企業モデルにある。
実践的にはこのような融合知の創造においては，企業内での異なる組織や専門分野を横断した多様な知識の綜合の必要性だけでなく，世界の優れたパートナー企業やコンシュー― 31 ―『商学研究』第40号

マーなど顧客を含めたグローバルなネットワークを構築し，世界中に分散した優れた知識を企業内の知識と綜合していくバウンダリー・イノベーションが最重要課題となる。次にこれらのキーコンセプトについて詳述する。
4．集賢知による境界知(boundaries knowledge)と融合知(convergence knowledge)の
創造プロセス
知識経済では個の有する多様な知が新たな競争力となる価値ある製品・サービス・ビジネスモデルを生み出す源泉となる(Nonaka and Takeuchi, 1995; Kodama, 2007)。先のアップ
ルの商品開発の事例のように，多様な技術や異なる産業のコンバージェンスにより様々な境界を超越した新しい製品・サービス・ビジネスモデルが生まれ，新たな戦略モデルとなるバリューチェーンが形成される。従って，企業は新たなビジネス構築に向けて，人，集団，組織が有する知識を，知の生態系の中の多様な組織境界を超越し，異なる文脈や知識をダイナミックに綜合し新たな融合知を創造していくプロセスの重要性を再認識する必要がある。
新たな融合知は異なる専門分野の間の境界で生じる傾向が高い(Nonaka and Takeuchi,
1995; Leonard-Barton, 1995)。企業はさまざまな職能組織，専門分野に分割されかつ企業間や産業間では様々な業種・業態で隔てられている。そしてこれらにはマクロからミクロさ
ら には目に見 えるものか ら目に見え ない多くの 境界が存在 している(Kodama, 2016;
Kodama and Shibata, 2016)。
環境変化と競争の激しい業界やコンバージェンスの伴うビジネス分野では，新たな融合
知の創造とバウンダリー・イノベーションに向けて，多くの企業はグローバルレベルで異なる産業を超越しなければならない。そして企業は顧客を含めた企業内外の多様な境界を横断した様々な知識の綜合的戦略の実行が必要となる。確かに知識は企業の競争力の源泉であるが，一方で企業における実務家間にはセクショナリズムという組織境界のみでなく，それぞれの実務家個々の価値観，バックグラウンドや専門性に起因した知識境界もミクロレベルで存在している。つまり実務家が有する固有のメンタルモデルや経路依存的(path-dependent)な知識がイノベーションに向けた障壁にもなりうる(e.g.,Kogut and Zander,
1992; Nonaka and Takeuchi, 1995, Leonard-Barton, 1995; Brown and Duguid,2001; Carlile, 2002)。
企業内における各専門組織間および顧客を含めた企業間を横断した「見えないカベ」を認知している実務家は数多い。社外パートナーや顧客との関係における新たなビジネスに関連した課題や問題点は，社内の文脈よりもはるかに緊張感がありより複雑である。では
どのようにしたら組織境界や知識境界を乗り越え，多様な実務家の有する異なる文脈や知識からダイナミックに新たな融合知を生み出すことができるのだろうか？このためには実務家によるフロネシス（phronesis）の集合体である集賢知が，バウンダリー・ビジョンによる境界知を創造し，新たな融合知の創造に必要な場の重層的ネットワークを構築する場の綜合力が必要となる。知の生態系を往還した集賢知，境界知，融合知のダイナミックな
知識創造プロセスが，企業境界をダイナミックに変化させコンバージェンスという新たなバウンダリー・イノベーションとビジネスエコシステムを生み出す源泉となる。

『商学研究』第40号― 32 ―

4.1 企業境界をダイナミックに変化させるバウンダリー・ビジョン（boundaries vision）
融合知の創造にはバウンダリー・ビジョンの発揮により，複雑で多様な境界から新たな洞察を獲得し，顧客を含めた企業内外における多様な境界をブリッジし境界知を創造する
ネットワーク思考の能力が実務家にとって必要となる(Kodama, 2018, 2019, 2024)。バウン
ダリー・ビジョンは多様な境界を認識し，これら境界のブリッジにより新たなビジネス戦
略や企業戦略をデザインする思想や見識眼でもある。企業戦略論の視点から言及すれば，バウンダリー・ビジョンとは企業が最適な垂直境界と水平境界をアーキテクト（設計）する上での境界知を生み出し，環境（市場）変化に適応し自社の境界を変化させていくだけ
でなく，自社の境界を自らの意思で変化させて新たな環境（市場）を創造し，新たな融合
知を生み出していく上で，企業トップのみならず多くのマネジャーやスタッフが獲得すべき能力でもある。
一方で，Day and Schoemaker(2016)は，「周辺視野（peripheral vision） (既存の主力ビジ
ネスの境界からの微弱な信号を感知)」の重要性を指摘している。周辺視野とは，潜在的なビジネス機会や脅威の初期兆候を，競合他社よりも早く見極める能力である(図5参照)。人間の視力と同じように，焦点から外れた周辺部分はファジーゾーンとなる。信号ノイズ比（いわゆるS/N比）の劣化は，企業が周辺部分を見たり精査することを妨げる。情報の過多，
専門知識の分散，そして，企業を取り巻く環境の不確定性や混乱が，周辺視野の機能を阻
む重大な阻害要因ともなる。
例えば，「ダイナミック・ケイパビリティ（dynamic capabilities）」(Teece, 2014)における「感知（sensing）」の意味は，事業機会の探索，フィルタリング，分析する機能であり，経営者やミドルマネジメント層を中心とする実務家個人の「cognitive capabilities」(Helfat andPeteraf, 2015)に依存する。イノベーション実現に向けた，R&D活動と新技術の選択プロセ
スでは，事業機会の発掘などダイナミックな外部環境に対応した経営者層の適切な
cognitive capabilitiesの存在が極めて重要な要素になる。近年，トップ経営陣のあいだにおけるcognitive capabilitiesの不均一性（heterogeneity）が，不確実性が高くあるいはダイナミッ
ク に 変 化 す る 状 況 下 で 経 営 的 パ フ ォ ー マ ン ス の 格 差 を も た ら す こ と を ， Helfat andPeteraf(2015) は 論 考 し て い る 。 cognitive psychology, cognitive science, social psychology,
cognitive neuroscience, さらには，behavioral decision theory，など各専門分野からの彼らのレビューによると，cognitive capabilitiesには特定のコンテクストや専門領域に根差した重要な側面があり，そうした側面がcognitive capabilitiesの不均一性に影響している可能性があることを，先行研究(e.g., Ericsson and Lehmann, 1996)では示唆されていると言及している。
Helfat and Peteraf(2015)はメンタルプロセス（あるいは，メンタルモデル）(e.g., Spender,
1990; Grinyer and McKiernan, 1994)の基となっているcognitive capabilitiesは，マネジメント研究で長年にわたり，経営組織のトップに位置する経営者や起業家の重要な属性であると言及しており，幾つかのエビデンス(例えば，Rosenbloom (2000) によるNCRに関する研究，
Tripsas and Gavetti (2000) によるPolaroidに関する研究，など)を提示している。また，トップ経営者は「explorationとexploitation」(March, 1991)を同時に追求できるような「paradoxical
cognition」(Smith and Tushman, 2005; Kodama, 2003)を強化する必要があると示唆すると同時に，企業が新しいテクノロジーや戦略を探索するとき，知らず知らずのうちに不適切にも過去の専門知識に依存するケースが多いため，過去の経験知が弊害をもたらすおそれがあると彼らは警告している(Miller and Ireland, 2005)。このようにマネジメント分野の先行― 33 ―『商学研究』第40号

研究で確認されているように，トップ経営陣の認知における不均一性は，企業変革や戦略転換への取り組みとその経営的活動の結果の不均一性に影響を及ぼすことになる。
一方で，実務家の有する「直観力」(e.g., Kodama, 2016)というnon cognitive capabilitiesが果たす役割は大きく，その直観力による「気づき」や「ひらめき」の多くは多様なステー
クホルダー（顧客，パートナーなど）とのdeep interactionから生み出される。直観力の発揮には，「バウンダリー・ビジョン」(Kodama, 2016,2019, 2024: Kodama and Shibata, 2016)とい
う複雑で多様なバウンダリーから新たな洞察を獲得する能力（capabilities）が実務家にとって必要となる。バウンダリー・ビジョンというコンセプトは，「異質知融合（統合）力（External
knowledge convergence capabilities」という異なる有形＆無形資産（知識）「tangible & intangible
8)(knowledge) asset」をオーケストラ（orchestration） する能力を駆動する (Kodama, 2011, 2024)。
環境変化のスピードに対応した動体視力と感度を持つために求められるのが前述した周辺視野であり，これを駆動させることで兆しを見逃さずにリスクを管理し，チャンスを獲得することで，変化の時代を生き抜くことができる。一方で，バウンダリー・ビジョンは周辺視野の概念を包括するものであり，周辺視野を駆使した自社の主力事業ドメインの周辺領域だけに留まらない。過去，自社とはまったく関係がなかった（あるいは自社がまっ
たく関心がなかった）多様で異質な境界を隔てた異業種の事業ドメインや多様な技術分野
や顧客知(customer knowledgeやcustomer competence)(e.g., Prahalad & Ramaswamy, 2000,
2004)からの知見も含まれる。
米General Electricに多くの富をもたらした伝説のCEO，Jack Welchは次のように語っている。
「The second characteristic is the ability to see around corners. Every leader has to have avision and the ability to predict the future, but good leaders must have a special capacity toanticipate the radically unexpected. In business, the best leaders in brutally competitiveenvironments have a sixth sense for market changes, as well as moves by existing competitorsand new entrants(Welch, 2005, p.89)」
このような角を曲がった先には何があるかを予見する能力（第六感）とは，この「バウンダリー・ビジョン」に相当する。図5に周辺視野と境界視野との相違をイメージで示す。
周辺視野は，フラッシュライトやレーザーにおいて光の当たりにくいファジーゾーンである周辺領域だけを意味する。一方で，境界視野は「全天球カメラ」に近い。全天球カメラ
は前後に1枚ずつ，計2枚のレンズを搭載している。1枚のレンズがそれぞれ片面をカバーし，2枚のレンズの映像を合成することで360度，天から地までを撮影できる仕組みである。全天球カメラは，上下左右全方位の360度パノラマ写真，及び360度動画の撮れる撮影装置であり，360°カメラ，VRカメラ，全方位カメラとも呼ばれる。
先行研究は多様な知識を共有し，そして新たな知識を創造していく実務家は，企業内外
における多様なバウンダリーをブリッジすべくバウンダリー・ビジョンを有したネット
ワーク思考の行動パターンがあることを示している(Kodama, 2019, 2021, 2024)。繰り返す
が，バウンダリー・ビジョンとは多様なバウンダリーを認識し，これらバウンダリーのブ
リッジを通した知識融合を実現し，新たなビジネス戦略や企業戦略をデザインする実務家の有する思想や見識眼にある。

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（出典）Kodama(2024)を参照
図 5 境界視野と周辺視野との相違言い替えると，バウンダリー・ビジョンとは，境界における多様な違和感や異質性の差
異を見出す実務家の能力（capabilities）でもあり，さらにはそこから何か新たなヒントやアイデアなど新たな発想や知見を見出そうとする能力にある。またどのような境界を見出したり，さらにはこれらをいかに結び付け，新たな物事の見方や捉え方という「境界知」(Kodama, 2019）を触発する能力もバウンダリー・ビジョンに相当する。バウンダリー・ビ
ジョンは静態的なものではなく常に変化するダイナミックな能力でもある。異なる知識の融合（統合）による新たな「知識融合プロセス（knowledge convergence process）」(Kodama,
2014; Kodama and Shibata, 2016)の源泉には，このようなバウンダリー・ビジョンの発揮が必要である。従って，このようなバウンダリー・ビジョンこそが異なる知識を融合するための最も基本的な要素となる。
複数の多様な境界においてダイナミックな知識融合（knowledge convergence）が実現されるためには，実務家はバウンダリー・ビジョンを発揮し，さらに「異質知統合（融合）
力（external knowledge convergence capabilities）」を生み出す必要がある(Kodama and Shibata,2016)。実践的には経営者やマネジャーたちは多様な境界に着目した異質知統合（融合）力により異なる知識を融合した新たなイノベーション（新たな製品・サービス・ビジネスモ
デル）を生み出すことにある。
バウンダリー・ビジョンによる異質知統合（融合）力とは周辺視野を超えて，関係性が少ない（あるいは関係性が全くない）異質な知識を感知し，これを自身の有する知識との― 35 ―『商学研究』第40号

関係性を見出し，これらを融合していく能力である。異質な知識との交差や融合は新たなイノベーションを生み出す源泉となる(e.g., Johansson, 2006)。従って，実務家は複数の異質な知識との間，あるいは既存の知識と異質な知識との間の関係性を見出し，この関係性から新たな意味や知識を見いだせるかどうかが，異質知統合（融合）力を発揮できるかど
うかの最初の重要なトリガーとなる。
ま た ， バ ウ ン ダ リ ー ・ ビ ジ ョ ン は ， 企 業 内 部 お よ び 企 業 外 部 の 垂 直 境 界 (verticalboundaries)を変化させ主力事業のバリューチェーンの最適化をダイナミックに実行していくトリガーともなる。さらに，バウンダリー・ビジョンは自社の主力事業の周辺領域だけでなく異なる事業領域をサーチし，新たなビジネスを喚起し9)，自社の水平境界(horizontal
boundaries)を大きく変化させ，自社が有する知識とは異なる知識との関係性である境界知を見出していく。そしてバウンダリー・ビジョンによる境界知の創造が異質な知識との綜合により新たな融合知を創造するイネイブラーとなる。例えば前述したアップルのPC事業から音楽配信事業やスマートフォン事業への戦略転換や日本のソフトバンクによる半導体企業の買収やNTTドコモによる金融・証券事業への進出が水平境界の大きな変化に相当する。
一方，成熟産業における伝統的イノベーションは自社の研究所や製品開発部門などを主体にヒエラルキーでクローズドな自律的システムとして，これまで自社が全てイノベー
ションプロセスをコントロールしてきた。このようなクローズドイノベーションのガバナ
ンスメカニズムは企業固有のコア・コンピタンスを生み出し自社固有の競争力の源泉でもあった(e.g., Kodama, 2007, 2016)。一方，自社にない知識は他社との共同開発あるいは他社から知識移転することで企業のバリューチェーンを決定する垂直境界を変化させ，自社全体としての経営の効率性を高めてきた10)。環境変化が緩やかな条件下では，企業は自社内でのビジネスユニット間での調整や技術資源の緊密な相互依存性を通じて，自社内または系列企業との間で垂直統合型のバリューチェーンを構築していくことが有利でもあった11)。
例えば伝統的な自動車産業の系列化はこの好例である。
しかし変化の早い市場環境やコンバージェンスの伴う環境下では，従来の強みであるコ
ア・コアコンピタンスを強化・維持していくと同時に，社外の知識も知の生態系から積極的に取り込み，環境変化に対応（あるいは自らが環境変化を創造）し，柔軟に知識の組み換えを実行していくダイナミックなプロセスも重視されるようになってきた(e.g., Kodama,
2007, 2016)。つまり社内のコア・コンピタンスの改良・改善・強化さらには顧客を含めた社外のコア・コンピタンスをもダイナミックに取り込み，そして社内外の知識を綜合した
新たな製品・サービス・ビジネスモデルを創造していく「知識創造企業モデル」（図3参照）の必要性にある。
このためには社内外に分散した多様な知識を綜合し，さらには状況に応じてこれらを再構築していくダイナミクなプロセスが企業に要求される。これは企業が自社のビジネスモ
デルを形成する垂直境界と水平境界を環境変化に応じて（あるいは自らが意図的にコンバージェンスという新たな環境変化を創造するために），常に再構築していかなければならないことを意味している12)。企業にとって重要な命題は，新たなビジネスモデルの実現には，企業内部の境界（人，組織，異なる専門技術など）を結合した「場の重層的ネットワー
ク」による内部知識と企業外部の境界（企業間，企業と顧客間，異なる産業間など）を結合した「場の重層的ネットワーク」による外部知識とのダイナミックな綜合による融合知の創造であり，これが図3で示した「知識創造企業モデル」でもある。
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「知識創造企業モデル」は主力事業の成長のみでなく新たな事業機会の獲得に向けて，垂直境界と水平境界のバウンダリー・ビジョンを機能させ，企業内，企業間，グループ企業，
同一業界，異業種，顧客を問わず戦略提携，戦略的アウトソーシング，共同開発，ジョイ
ントベンチャー，M&Aなどの経営手法をも積極的に展開していく。これにより縦横横断した「場の重層的ネットワーク」が構築され，多様な文脈と知識の巧みな綜合により，知識創造企業は新たな知識（融合知）を創造していく能力を発揮していく。
4.2 バウンダリー・ビジョンの要素
実務家には複雑で多様な文脈に対応して新たな文脈をデザインしていく「文脈のアーキ
テクト能力」(Kodama, 2008, 2013, 2016, 2020)が重要となる。境界知と融合知の創造には，
バウンダリー・ビジョンという複雑で多様な境界からコンテキストをアーキテクトし，新たな洞察を獲得する境界知が実務家にとって必要となる。境界知の創造をイネーブルする
バウンダリー・ビジョンの発揮には，実務家にとってフロネテック・リーダーシップの「大局観」，「場づくり」，「人間力」という3大要素が必要となる。これら3大要素は，バウンダ
リー・ビジョンのマネジメントの要素である，①異質知統合（融合）力(external knowledge
convergence capabilities)13)，②戦略統合力(strategic integrating capabilities)14)，③組織統合力(organizational integrating capabilities)15)，④状況的実践力16)という4つのマネジメント能力を要求する。これらフロネテック・リーダーシップの3大要素とバウンダリー・ビジョンの4つの能力との関連性について述べる（図6参照）。
4.2.1 大局観，異質知統合力，戦略統合力
1点目の「大局観」とはミクロ・マクロのスパイラルから現実を直視して本質を掴みだし，
そこから未来の構想を描く能力であり，そのためには「「善い」目的をつくる能力」，「ありのままの現実を直感する能力」，「直感の本質を概念化する能力」というフロネテック・リー
ダーシップの要素が必要となる(Nonaka, et.al., 2008)。
「善い」ということ，つまり何が真･善･美であるのか，という判断はまず個人の価値観から出発する。知はこうした価値観から創られるものであり，知識創造経営の実践においては，実務家がどのような価値観（真・善・美）に基づいているかによって成果が左右される。個人の価値観・哲学がしっかりと確立されていることにより，何が「よい」かが判断でき，多様な文脈や異なる知識の綜合を実現する「異質知統合力」により「よい商品」を実現することが可能となる。
また，「ありのままの現実を直感する能力」や「本質を見る」とは，人・物・出来事など
によって示される意味，真実の姿を直感的に見抜く力である。つまり，さまざまな事象の背景にあるものを見通し，感じ取れる能力であり，その素早い状況認知により未来の姿を的確に思い描くことができる。それは，その都度のミクロのダイナミックで複雑な事象の背後にある本質を直観的に見抜く状況認知 (situation-recognition)(Kodama, 2007, 2016)の能力である。このような能力は戦略づくりに大きく影響する。
状況認知力は，純粋な創発という意味の戦略作り，つまり提案者の思考として突然沸きあがった発想からの戦略，具体的にはサイエンスや新製品開発などの発見や発明のプロセスの中で発揮される。これを「偶発的創発戦略(Incidental emergent strategies)」(Kodama, 2007,2015, 2016)とも呼び，偶然・失敗や継続的な学習プロセスの中から，科学者や研究者が直観・察知・気づき・セレンディピティーなどから新たな発明や新製品が誕生することにな― 37 ―『商学研究』第40号

る。例えば，ポストイット（3M），アイボリーソープ（P&G），バイアグラ（ファイザー）などの新商品開発やペニシリン（フレミング），ワクチン（パスツール），トンネル効果によるトンネルダイオード（江崎玲於奈）などの科学上での発見・発明がこれに該当するも
のである。
一方で，
「意図的創発戦略(Intentional emergent strategies)」(Kodama, 2007, 2015, 2016)とは企業のトップレベルで意思決定され計画的に実行される意図的戦略（あるいは計画的戦略）とは異なり，現場発あるいは主にミドルマネジメントからの提案から湧き上がるものである。
発案者が意図的に異質知と既存知（あるいは経験知）との関係性から新たな意味を予期・予見・予知し，ひらめきや想像力を駆使して仮説検証を繰り返し，新たな戦略作りを実行していくプロセスが「意図的創発戦略」である。例えば，コンバージェンスによる製品・サービス事例である，NTTドコモのiモード，シャープのカメラ付携帯電話，パナソニックの手
ぶれ防止デジタルカメラ，任天堂のWii/DS/Switchなどの新商品開発やインテル（メモリ⇒ロジック），マイクロソフト(OS⇒インターネット），アップル(PC⇒音楽配信/スマートフォン），富士フィルム（アナログ写真技術⇒化粧品）など企業の戦略転換がこれに該当する。
このような新商品開発や戦略転換には，直感の本質を概念化することが重要であり，ミクロ（個別具体）とマクロ（普遍）を往還する能力が必要となる(Nonaka, et.al., 2008)。これはミクロの直観を，対話を通じて図像化し，概念化してマクロの構想力（歴史的想像力,
ビジョン,シナリオ）と関係づけて説明し，説得する能力であり，企業の目的や製品のコン
セ プ ト を 作 り 出 す 力 と も い え る 。 i モ ー ド ， カ メ ラ 付 き 携 帯 電 話 ， Wii/DS/Switch ，iPod/iPhone/iPadなどの商品開発はこのような好例である。このプロセスでは，演繹や帰納の垂直的方法論のみならず，メタファー，アナロジーや物語などの類推やアブダクションなど水平的方法論も駆使される。このように実務家は「偶発的創発戦略」や「意図的創発戦略」という思考と行動を組織内に埋め込み，メンバー全員が「戦略統合力」を発揮していくことが重要となる。
4.2.2 場づくり，状況的実践力
2点目の「場づくり」とは組織内外の関係性をダイナミックにとらえ，関係性を変えていくことで未来の構想を実現するような「場をタイムリーにつくる能力」，さらには自身の強い意志で人や組織を動かしていく「概念を実現する政治力」というフロネテック・リーダー
シップの要素が必要である(Nonaka, et.al., 2008)。文脈の共有能力とは，人間の最も根底にある喜怒哀楽の感情の知を直接的に共有する場づくりの能力である。場とは「共有された動的文脈」であり，場の参加者が知を共有・創造するプラットフォームとなる動的な心身の状態である。それが成立するためには，個人が自己を越えて他者と結びつく，ケア，愛，信頼などの無形資産を創発させる場をつくり，それを動かし，そして複数の場を重層的に結びつけていく能力が基本になる。
しかし，本質を見て，場の形成を通じてそれを人に伝え，共感させるだけでは不十分である。次の段階としては，他人を巻き込み目標へ向かって動かし，力を結集していくことが必要となる。それが人や組織を動かす力であり，「善い」と判断される方向へ，状況に応じて適切な手段を選択し組み合わせ，ときに巧妙にマキアヴェリ的手法も即興的に駆使する政治力により，目標の実現を図ることが必要となる。この時，実務家は異なる文脈を結び付け新たな文脈を生み出していくために，新たな知識境界を超越した場を自発的に形成『商学研究』第40号― 38 ―

し，自身のステークホルダである実務家を特定の場に引き込んでいく。
実務家はこのような場の重層的ネットワークの形成を通して，さらには必要に応じて顧客や社外パートナーなどとの相互作用により，実務家自身のバウンダリー・ビジョンを強化し新たな知識を生み出していく。特定の場への引き込みを実現するのは実務家の有する「文脈のアーキテクト能力」(e.g., Kodama, 2008, 2013, 2020)にあり，優れた実務家は質の高
い新たな知識を生み出すために，特定の場を形成し自身にとって必要となる特定の実務家をこれらの特定の場へと引き込んでいく。
さらに実務家は複数の異なる場を自発的に形成あるいは参画し，異なる場と場の間での文脈や知識を流通させ，実務家間でこれらの文脈や知識を共有し触発していく行動を振舞う。これは実務家による「境界の連結能力」(e.g., Kodama, 2008, 2013, 2020)であり，彼らは複数の異なる場のネットワーク化(場の重層的ネットワークの構築)を実行していく。これら「場づくり」としての重要な能力である「文脈のアーキテクト能力」や「境界の連結能力」が戦略目標の策定と実行に必要な新たな発想・アイデアや解決策を生み出し，公式
組織と場の重層的ネットワークとの間を往還したダイナミックな実務家の実践プロセスを生み出していく。
そして新たな場の重層的ネットワークの形態としての新たな共通感覚や自己超越を生み出し，同時に新たな自己組織化を促進していく。そこでは実務家は単なる情報伝達や形式的な知識移転の役割りではなく，バウンダリースパナー 17 ) の役割りを越えたプラグマ
ティックな場の形成と具体的な実践行動を推進していく。
一方で，戦略プロセスの実行は，ダイナミックで状況依存であり，混沌と矛盾に満ちている。このような状態において要請される方法論は，理屈ぬきにひたすら順応する，あるいは論理的二項対立に対して、受動的に妥協するというのではなく，コミットメントをもって二項対立を無化するような動的秩序を抽出し，矛盾を実践的に止揚していく弁証法的思
考と行動にある(Nonaka, et.al., 2008)。このプロセスは，現実には他者との社会的相互作用
を通じて目的を実現する政治過程であり，その根底にあるのが政治的判断である。政治的判断力は，日常のありふれた言語・非言語的コミュニケーションのなかで他者の気持ちや喜怒哀楽の理解，共感，感情の機微の察知，自他相互介入のタイミングと限界点の配慮などを通じて行使される。このような状況的判断力により，「場をタイムリーにつくる能力」と「概念を実現する政治力」という「状況的実践力」が実務家に必要となる。
4.2.3 人間力，組織統合力
3点目は「人間力」でありフロネシス（phronesis）を持った次世代リーダーを育成するために，「フロネシスを組織化する能力」というフロネテック・リーダーシップの要素が必要となる(Nonaka, et.al., 2008)。人間力は「組織的統合力(organizational integrating capabilities)」を強化し，フロネシスを組織化し，フロネシスを持った数多くの次世代リーダーを育成していく。そして個人の全人格に埋め込まれている賢慮を，実践のなかで伝承し，育成し，自律分散的フロネシスを体系化していく。これは前述した自律分散的フロネシスの集合体である「集賢知」の創造において最も重要なプロセスとなる。これにより，急激な環境変化など何が起ろうとも，弾力的・創造的に，リアルタイムで対応できるしなやかな組織(resilient organization)（後述する場の重層的ネットワーク構造を有する「ダイナミック・フ
ラクタル組織」）を構築できる。
― 39 ―『商学研究』第40号

4.2.4 場の綜合力
実務家は「大局観」を駆使して多様で異質な境界からコンバージェンスによるバウンダ
リー・イノベーションに必要な「価値ある境界」を「異質知統合力」により見い出していく。そこでは境界知の創造に向けて異なる文脈や知識間での「知識差分(Knowledge
Difference)」(Kodama, 2007, 2016, 2019)18)をバウンダリー・ビジョンにより見いだしていくことが重要となる。この知識差分の認識能力が境界をブリッジするための新たな境界知の創造を触発していくことになる。
さらに同時に「大局観」に基づいた戦略づくりのための柔軟な思考や実践力による「戦略統合力」，「場づくり」のための「状況的実践力」，さらに「人間力」を発揮した「組織統合力」が，特定の境界をブリッジした「場」を形成し，特定の境界の意味形成に向けた対話と実践を促進していく。このようなプロセスによりコンバージェンスというバウンダ
リー・イノベーションの基礎となる境界知の創造が可能となる。バウンダリー・ビジョンとは「見えないものを見る力」であり，多様で異質な境界から新たな境界知と融合知を触発し見いだす能力である。
コンバージェンスは目指すべき企業の駆動目標が複雑かつ大規模であればある程，時空間や心理的関係性には多数の境界，さらにはこれら境界をブリッジした場が多数分散して存在する。これら分散した場を駆動目標に向けてネットワーク化することにより，多様で複雑な動的文脈を綜合していくことが可能となる。場と場をつなぐということは，境界（場と場の間）をつなぐことでもあり，新たな「もの」や「こと」が創造される出発点となる。
どのような「場」を形成し，あるいは発見し，これらをネットワーク化するという判断は境界知を創造する実務家のバウンダリー・ビジョンであり，一方で，これらをいかにしてネットワーク化するという実践力は「場の綜合力」になる。場の綜合力とはダイナミック
な「文脈のアーキテクト能力」と「境界の連結能力」でもある。このような「場の綜合力」
は場の重層的ネットワークを実現するが，これらの現象はネットワーク理論における「スモールワールドネットワーク」（後述する）との共通点がある。
後述するが，場の重層的ネットワークを形成する「場の綜合力」は，「暗黙知，形式知，
フロネシス」という「知のトライアド」(Nonaka, et.al.,2014; 野中ら, 2012)を形成し，知識創造企業モデルの基盤となる「ダイナミック・フラクタル組織」を形成する。
「知のトライアド」関係は，知識の効率性に寄与する「活用活動」と新たな知識の創造性に寄与する「探索活動」とを綜合（Synthesis / Conversion）する。先行研究では，探索と活用という活動がばらばらに存在し，その2つの活動が同時に成り立っているという二元論的な見方をしているが(e.g., O’Reilley and Tushman, 2004)，知識創造理論では，知の創造と活用のプロセスは連続で，個人やチーム，組織など，組織の多様なレベルで相互に関与しながら同時多発的に起きるという前提に立つ。そこでは，持続的に成長するイノベーション企業では，多様な知識を綜合し，知識の質を高めていく「場の綜合力」が重要となる。
以上のような「フロネテック・リーダーシップ」，「バウンダリー・ビジョン」さらには「場の綜合力」は，「集賢知」のコア要素であり，「場の綜合力」を通じた「知のトライアド」と「場のトライアド」による「ダイナミック・フラクタル組織」の形成を通じて，境界知と融合知を生み出すこととなる(図6参照)『商学研究』第40号― 40 ―

（出典）Kodama(2021) を一部修正
図 6 集賢知による境界知と融合知の創造プロセス

5．綜合力を生み出す新たな組織モデル －ダイナミック・フラクタル組織
前述した「知を創造し活用することで持続的に成長するイノベーション企業は，探索と活用のダイナミックな綜合を実現する組織形態を有する」という命題に関して，その基本となっている情報処理モデルやコンティンジェンシー理論の限界と課題を踏まえ，新たな組織モデルについて考察する。
5.1 情報処理モデルやコンティンジェンシー理論の限界と新たなモデル「探索と活用」を命題とする経営学の基本は，カーネギー学派の提唱した情報処理モデル
やコンティンジェンシー理論である。新古典派経済学は，人はすべての情報を知り合理的な意思決定を行うものと想定したが（「経済人（ホモエコノミクス）」モデル），カーネギー
学派は，人には認知限界があるため限定的な合理性しか持つことができず，その行動は環境に左右されると想定した（Simon, 1969; Cyert and March, 1955; March and Simon, 1958）。
つまり，人は環境から得られる情報を処理することによって意思決定を行うのである（適応人モデル）。そして，人の限定合理性を越えて合理的な経済活動を行うためには組織が必要であり，組織において，情報収集・伝達・意思決定を通じて，環境の不確実性に対処していく(Simon, 1969)。カーネギー学派の特長は，情報の価値や意味を捨象して価値前提（Value Premises）を排除し，事実前提（Factual Premises）のみを対象とすることで，組織― 41 ―『商学研究』第40号

における「意思決定の科学化」を確立しようとした点にある。つまり，人も組織も，情報の 収 集 や 分 析 な ど に よ っ て 意 思 決 定 を 行 う 情 報 処 理 シ ス テ ム(information processing
system)だという考え方にある。
コンティンジェンシー理論はこの考え方を進めて，環境の不確実性が組織を規定すると想定した（e.g., Burns and Stalker, 1961）。つまり，あらゆる組織に普遍的に適合する最適な組織構造や組織原理は存在せず，これらは組織が直面している環境に対応して変化し，組織はこのような環境に適応した構造を有することにより高いパフォーマンスを上げることができるとする変え方である(e.g., Lawrence and Lorsch, 1967; Galbraith, 1973)。したがって，環境に適応するための情報処理の必要性と組織の情報処理能力との間に適合性が存在する
場合，組織の有効性は高いという命題が成り立つ。つまり情報は既に存在するものとして探索や活用の対象となるものであり，人や組織はそれを受動的，固定的に処理する仕組みにすぎない。
カーネギー学派では，環境は所与であるため，受動的な存在としての個人や組織の存在という環境適応の側面が重視され，環境に対して個人や組織が何らかの影響を及ぼすこと，
つまり個人や組織が自らの信念や思いで，能動的に環境に働きかけ，新しいものを創造していくという環境創造の文脈は存在しない。同様に，情報は外界に既に存在するものであって，その人は情報を処理するのみで，新たに創造するという発想はない。さらに，情報の分析において個人の主観を徹底的に排除する。そのため，現代の複雑でダイナミックに変化していく環境では，新たな価値の創造やイノベーションを生み出す企業の組織行動の仕組みを説明できない。
したがって，カーネギー学派が主張するこうした情報処理モデルやコンティンジェン
シー理論は，業務効率（Operational Efficiency）や効果（Effectiveness）を追求した20世紀の経済学や経営学の発展には寄与したが，価値創造（Value Creation）やイノベーションを追求する21世紀の知識社会（Drucker, 1993）においては，時代遅れと言わざるを得ない。
著者は，21世紀の経済学や経営学においては，知識の創造と活用と，それを行う人間の主観や価値観に基づく組織論や経営論が必要だと考える。
人間の主観に基づいた環境創造を包括する新たな理論モデルに必要な要件は，第一に，複雑でダイナミックな環境変化に適応するために，環境変化の多様性に対応するだけの組
織内部の多様性を組織が有することである。第二に，冒頭述べたアップルのように，自らが新たな知識創造活動(Knowledge Creating Activities)(Nonaka and Takeuchi, 1995)により，新たな市場を創造し，新たな環境多様性を生み出していくことである。言い替えると，組織は「多様性のみが多様性を破壊（吸収）することが可能である」という「最小有効多様性（requisite variety）」（Ashby, 1956）を獲得していくことが必要となる。最小有効多様性
は，組織メンバーが多様なコンテキストや異質な知識を柔軟かつ迅速にさまざまな形態でダイナミックに綜合できる能力であり，後述する「場のダイナミックな形成を基軸としたフラクタル組織」を形成していく基盤となる。最少有効多様性を追求する組織体は無限に多面的になるため，究極的には球体となる。
この最少有効多様性を組織メンバーが追求するには，要素還元的な構造的な組織では不可能である。それは次に述べる「場の形成」(Nonaka and Takeuchi, 1995)がキーとなる。つまり，組織を構造として捉えるのではなく，組織は互いに重なり合う多種多様な場の有機的配置（場の重層的ネットワーク）と捉える視点が必要になる。
『商学研究』第40号― 42 ―

5.2 「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」
知識創造理論においては，知識には「暗黙知(tacit knowledge)」と「形式知(explicit
knowledge)」の2つの次元があり，この2つが相互変換し連続して新たな知識が創造される(Nonaka and Takeuchi, 1995)。知識創造活動は，個人の身体や思考，思いに由来する暗黙知と，それを言語化した形式知の相互変換プロセスである。この2つの次元は対照的であるが連続している。個人の暗黙知は他者と共有されて形式知となり，他の形式知と組み合わされて新たな形式知を作り，それが個人の暗黙知へと変換されて，次の変換プロセスへとつながっていく。この変換プロセス(SECIモデル)のスパイラルアップからイノベーションが生まれる。
このスパイラルアップ（暗黙知と形式知の綜合・止揚）を促進するのが第3の次元の知である実践知（フロネシス：Phronesis）である。フロネシスは古代ギリシャの哲学者アリス
トテレスが『ニコマコス倫理学』で提唱した概念で，賢慮（Prudence）や実践的知恵（Practical
Wisdom）と訳される。フロネシスは共通善（Common Good）の価値基準をもって個別のその都度の文脈のただ中で最善の判断ができる実践知である。動きながら考え抜く「行為のただ中の熟慮（Contemplation in Action）」と，「文脈に即した判断（Contextual judgment）」と「適時・絶妙なバランス（Timely Balancing）」を特徴とする。
従って，フロネシスを暗黙知と形式知のスパイラルアップを推進する第三の知と位置づ
け，これを3つの知の綜合する「知のトライアド関係」(Nonaka, et.al., 2014; 野中ら, 2012)と呼ぶ(図7参照)。

（出典）野中郁次郎，児玉充，廣瀬文乃（2012）一橋ビジネスレビュー60 (3), 110-124
図 7 暗黙知と形式知の転換を促進するフロネシス― 43 ―『商学研究』第40号

前述したように，人間の主観や価値観に基づく新たな組織モデルに必要な要件は，第一に組織内の多様性であり，第二に知識創造活動により新たな多様性を生み出していくことにある。一方，従来の経済学的視点では，組織は契約や資源の集合体であると見なされてきた。しかし，知識創造理論(Knowledge Creating Theory)(Nonaka and Takeuchi, 1995)においては，組織は互いに重なり合う多種多様な場の重層的ネットワークと捉えられる。
場は，環境と構造と行為主体が「いま・ここ」の関係性の中で交差し，相互浸透することによって生まれ発展する。そして，場の働きや場と場の関係性が，環境や構造や行為主体の行為を形作っていく。つまり，人と人，人と環境は，それぞれが持つ知識と，それぞれが生成する意味に基づいて相互作用を行い，新たな関係性を築いて場を動かし，互いにこれらの場を連結していく。
このように，
組織を資源の構造的集合体ではなく場の重層的ネッ
トワークと捉えることにより，組織を組織図ではなく知の流れによって把握することが可能となる。
前述したように，情報処理モデルとコンティンジェンシー理論によるカーネギー学派の組織論では，環境が組織構造を規定し，組織構造が個人の行動を規定するという，環境適応による線形的依存が一般的だった。しかし，知識創造理論では，環境と構造である組織と行為主体である個人との関係は，場を中心として互いの関係性を生み出す矛盾とその解消を繰り返すことにより変化し続けるという弁証法的な綜合関係にある。つまり，個人は自らの信念や思いに根差す行為により，場の形成を媒介にして，環境に適応したり，逆に環境に能動的に働きかけ，新たな環境を創造したりしていく。個人は場の形成を通じて，自らの行為で環境を変容しうる実践的なパワーを有している(Giddens,1984)。
知識の創造と活用にとって望ましい環境は，知が既存の様々な境界を超えて闊達に交流
し，刺激しあい，綜合することができる場である。このような場の境界は，自己組織的に生成され，開かれた浸透性をもつ。優れた組織では，複数の場が重層的に折り重なり，場と場が機動的につながって，コミュニケーションとコラボレーションが起き，新たな場が構成される。優れた場はメンバーの多様性を保持しつつ相互の関係性を密にすると同時に，環境に対して各メンバーの守備範囲をもっとも広くする。場を，垂直的にも水平的にも展開される知の可能体と捉えれば，自己組織性をもつ場は，環境のいかなる変化にも俊敏に対応し，新たな環境を自己の意思で効果的に創造して，知の創造性と効率性をダイナミッ
クに綜合させる。この観点から，場は行為の視点から捉えたダイナミックな「見えざる組織」（非公式組織とも解釈される）ともいえる。
通常われわれが考える組織は，組織を構造で捉えた静態組織であり，構成員の役割を統制する。しかし，場と組織は相互補完の関係にあり，また相互変換する。組織の構造的特性は，場の生成と活性化を促進する要因の一つである。たとえば，場が垂直的・水平的に成長し，安定して構造化されることもあるだろうし，組織が自己組織的な集団やチームに解体化されることもある。このように，場の視点から定義される見えざる組織とは，互いに重なり合う多種多様な場の重層的ネットワークにある。したがって，場がいかに戦略的あるいは自律的に結合され，そこでどのような相互作用が行われるかが，創造される知識の質を決定するのである。
トヨタのプリウスのケース（Nonaka, et.al, 2014; 野中ら, 2012)では，コンバージェンスという多様な技術融合が必要なイノベーション（探索:exploration）であり，またこれを具体的に商品化し，継続的に改善・改良(活用:exploitation)するという「探索と活用のダイナ『商学研究』第40号― 44 ―

ミックな綜合」が必要であった。このためトヨタの様々なプロジェクトチームや既存のライン組織が，場の重層的ネットワークを組織内外で垂直的・水平的に形成し，知の創造と活用を同時追求した。
この様なケースで着目される点は，イノベーションという知の創造のための「探索活動」を推進する「場」（これを「探索の場」とよぶ）は暗黙知の共有と形式知化のプロセス（SECIプロセスのSE）であり，商品化を具現化し改良・改善という知の「活用活動」を推進する「場」（これを「活用の場」とよぶ）は形式知の結合と個人の経験を通した血肉化（SECIプ
ロセスのCI）だという点である。つまり，探索の場は暗黙知の要素が強く，活用の場は形式知の要素が強い。しかし暗黙知と形式知は連続しており，両者はスパイラルに綜合していく。このスパイラルを推進し，同時に創造・蓄積されるのが実践知（フロネシス・Phronesis）（これを「綜合の場」とよぶ）である。
これまでの先行研究として，多くの企業の詳細な事例研究（e.g., Nonaka and Takeuchi,
1995; Nonaka, et al, 2008; Kodama, 2007, 児玉, 2012)から，「探索と活用のダイナミックな綜合」を実現する企業には，この様な「暗黙知，形式知，実践知(Phronesis)」という3つの知の弁証法による「知のトライアド関係」，さらには，「探索の場，活用の場，綜合の場」という3つの場の弁証法による「場のトライアド関係」
を実現する「場の重層的ネットワーク」の存在が見出せる。
次に，この「知のトライアド関係」と場の重層的ネットワークによる「場のトライアド
関係」を手掛かりに，新たな組織モデルの視点を提供したい。
5.3 ダイナミック・フラクタル組織
最少有効多様性を実現する組織（「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」を実現する場の重層的ネットワーク）は，知の創造と活用をダイナミックに両立させ綜合していく場の多面的集合体であり，究極的には，「見えざる組織」としての球体である。
この「見えざる組織」は，時間軸上で，知識創造活動の進展とともに，企業内外の知の生態系を増大させ，最少有効多様性である球体のメタファーと「知のトライアド関係」を保持しつつ，「場のトライアド関係」を有する場の重層的ネットワークをダイナミックに拡大していく。一方で，場の多面的集合体としての球体の内部形態では，「知のトライアド関係」である「暗黙知，形式知，実践知」が成立し，さらに，「場のトライアド関係」である「探索の場（SECIにおけるSE：知の創造）」と「活用の場（SECIにおけるCI：知の活用）」，
それらを弁証法的に止揚する「綜合の場（Phronesisの形成）」を，人間間および組織間の相互作用により企業内の様々な組織内，組織間，さらには知の生態系である環境を横断してダイナミックに再構築される。これが「組織のフラクタル現象」という新たな視点であり，次に述べる「ダイナミック・フラクタル組織」という新たな組織理論のコンセプトへの基盤となる（図8参照）。

― 45 ―『商学研究』第40号

（出典）Nonaka, et., al(2014），および，野中ら（2012）を参照
図８

ダイナミック・フラクタル組織

構造的組織は場の形成の基盤であり，他方，場は行為の視点から見た動態的組織形態である。場と構造的組織は相互補完関係にあり相互変換する。このように構造的組織間で観察されるような「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」は，企業内の様々な個々の組織内および組織間さらには企業間を横断して観察される。
つまり，プロジェクト組織，ライン組織，オーバーヘッド組織，様々なマネジメント階層のレベル（トップ層，ミドル
マネジメント層，ロワー層），各専門・職能層さらにはこれら組織間，企業間において，重層的に「組織のフラクタル性」を見出すことが可能となる（図9参照）。フラクタル(Mandelbrot, 1983)というワードは，複雑適応系理論で用いられる言葉であり，全体の形と相似する形で部分が出来上がっている，あるいはそれらの部分を集めて，全体をつくると再び同じ形になるという意味である。企業においては，組織のどの一部を取り出して拡大
しても全体と同じ形になるフラクタル性を持つことによって，意志決定や知識創造の水準
がどのレベルでも同じにすることができる19)。
「知のトライアド関係」さらには「場のトライアド関係」を実現する場の重層的ネットワー
クは，「探索と活用とのダイナミックな綜合力」により企業のダイナミックな戦略観を駆動
し，いかなる環境適応と環境創造をも実現し，同時に新たな知識資産と既存の知識資産の持続的進化を可能とする。企業は「ダイナミック・フラクタル組織」の構築により，実践
知のリーダーシップ(フロネテック・リーダーシップ)を発揮し，新たな知識創造によるイ
ノベーションを実現していく。

『商学研究』第40号― 46 ―

（出典）Nonaka, et., al (2014），および，野中ら（2012）を参照
図 9 知識創造企業におけるダイナミック・フラクタル組織

5.4 ダイナミック・フラクタル組織を生み出す実践知のリーダーシップ
これまの先行研究の多くが，企業内でラジカルイノベーション(e.g., Leifer et al., 2000)を担う組織は，既存組織（あるいはライン組織）(main stream)とは物理的にも組織文化的にも切り離すか，あるいは独立したベンチャー企業で実行すべきだという議論が占めていた(e.g., Hill and Rothaermel, 2003; Benner and Tushman, 2003; Burgelman and Sayles, 1986; Kanter,1985)。又，「探索」と「活用」および「インクリメンタル」と「ラジカル」という分離された2つの異なるアーキタイプ(e.g., Greenwood and Hinings, 1993; Tushman and O’Reilley,1997)の考察や「両利きの組織(Ambidextrous organization)」(e.g., O’Reilley and Tushman,2004)20)などマネジメント上でのプロセスや組織構造の使い分けという構造的・機能的な議論が大半を占めていた21)。
繰り返すが，このような先行研究に対して，本論文では，「探索と活用」はそもそも両立するだけではなく，綜合（Synthesis / Conversion）されるべきと考える。なぜなら，先行研
究は，探索と活用という活動がばらばらに存在してその2つの活動が同時に成り立っているという二元論的な見方をしているが，日本企業などの「ものづくり」や「ことづくり」においては，探索的とも活用的とも解釈できる活動が現場においては同時に不可分（未分）
な形でサイトスペシフィックに進行しており22)，現実を反映していないからである。本論文の考え方は，「複数の刀を使う組織（Multidexterous organization）」23)(e.g., Arker, 2011)のように組織の複数のレベルで多様なプロセスや組織を統合するという考え方に類似している。
たとえば，ハイテク企業では，新製品開発活動などのイノベーションを検討する際に，― 47 ―『商学研究』第40号

同時に，既存製品に関する知識を活用して，その効率性と信頼性の向上により新たな商品やサービスを（意図的に）思いつくことがある。これは探索と活用を分離して二元論的に行っているというよりは，それぞれを綜合して一元論的に行っている(e.g., Kodama, 2011;
Kodama and Shibata, 2014)。知識創造理論では，知の創造と活用のプロセスは連続で，個人やチーム，組織など，組織の多様なレベルで相互に関与しながら同時多発的に起きるという前提に立つ。そのため，イノベーションを推進しようとする企業では，多様な知識を綜合し，前述したように知識の質を高めていく「綜合力（Synthesizing Capability）」が重要となる(Nonaka and Toyama, 2002)24)。
このように本論文では賢慮のリーダー（フロニモス）たちの実践知のリーダーシップが「探索と活用のダイナミックな綜合力」により持続的に知識創造を生み出す組織形態の在り方について考察した。本論文はこれまでの先行研究の様な要素還元的な構造的モデルとは異なり，組織のフラクタル性という新たな組織モデルの特質を提示した。本組織モデルは
従来の情報処理モデルやコンティンジェンシー理論という構造的観点から脱却した「一元的組織理論 or 統合的組織理論」という概念に立脚しており，企業・組織内外の多様な矛盾を綜合し，「知のトライアド関係」さらには「場のトライアド関係」により「探索と活用のダイナミックな綜合」を実現し，持続的に新たな知の創造と効率を推進するダイナミッ
クなフラクタル組織にある。
「ダイナミック・フラクタル組織」の構築は，企業戦略の策定と実行における「探索」と「活用」の両立だけでなく，異なる「探索」間や「活用」間でのシナジー，「探索」から「活用」へのシフト，「活用」から「探索」へのシフト，「探索」と「活用」との相互作用といったダイナミックな戦略観を駆動させるフロニモスたちの「綜合力」を発揮する(e,g., Kodama,
2023; 児玉, 2022)。このようなダイナミックな戦略観は，「暗黙知，形式知，フロネシス」という「知のトライアド関係」，さらには，「探索の場，活用の場，綜合の場」という「場のトライアド関係」により「探索」と「活用」という異なるモードを綜合し，企業の短期業績の達成だけでなく，長期にわたる成長を保証する(e.g., March, 1991; Benner andTushman, 2003; Tushman and O’Reilley, 1997)。
「探索」と「活用」は二項対立する戦略活動というわけではなく，企業は「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」の構築により，双方の戦略活動のバランスを巧みに取りつつ，また2つの活動を相互に補完しながら戦略を実行していく必要がある(He and Wong, 2004)。
従って，複数の組織における戦略を，首尾よくダイナミックに統合したり，あるいは戦略間のシナジーを見出したりして，「探索」と「活用」のパフォーマンスを同時に向上させる「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」を有する「ダイナミック・フラクタ
ル組織」は，継続的なイノベーションを生み出す新たな組織モデルの候補とも言える。
一方で，このようなダイナミックな戦略観の実現のためには，「ダイナミック・フラクタル組織」を構成する複数の組織間での濃密なコラボレーションや，環境としての知の生態系に存在する顧客やパートナーとの有機的なコラボレーションが必要となる。このような多様なコラボレーションを実現するのが，「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」
を実現するダイナミックな「場の重層的ネットワーク」の構築である。そして場の重層的
ネットワークは，実践知のリーダーシップの6つの能力(図6参照)を持つ賢慮のリーダー（フロニモス）たちが自律分散して組織内外に存在することと，これら賢慮のリーダーたちが知恵を寄せ合う集賢知の創造がキーとなる。
『商学研究』第40号― 48 ―

前述のアップルのケースでは，活躍したのが，アップルのフロニモスたちである。ジュークボックスソフト，携帯音楽プレイヤー，音楽コンテンツ，インターネット配信，課金などという異なる情報や文脈の中から新たな暗黙知を創発し，さらにこれら暗黙知を綜合し，異なる知識の境界を超越した独自のオンラインミュージックストア (iTunes music store)という新たな形式知を創造していった。さらに，iPod & iTunesの開発においては，アップ
ルが長年蓄積してきた暗黙知と社外の暗黙知（異業種パートナーや優れたエキスパートたち）を綜合する「探索の場」を形成し，さらに，マーケティング戦略とデザイン戦略という非技術的要素を綜合する場で，新たな「暗黙知の創発」により斬新なビジネスモデルを実現した。さらに，iPodの生産においては，アップルはバリューチェーンの上流から下流までの垂直統合に向けて，自社が有する形式知だけでなく，社外の優れたアウトソーシン
グパートナーとの「形式知の統合」を実現するための「活用の場」を形成していった。さらに，同社は「探索の場」と「活用の場」を綜合する同社のマネジメント階層における「リーダー・チーム」(Kodama, 2004, 2007, 2017)が「綜合の場」を形成した。
このようにiTunes, iPod, iTunes music store（さらにはその後のiPhone, iPadの成功）という知識変革の成功の背景には，社内外の「暗黙知，形式知，フロネシス」という「知のトライアド関係」と「探索の場，活用の場，綜合の場」という「場のトライアド関係」を実現する場の重層的ネットワーク構造があり，これがアップルの「ダイナミックな綜合力」を生み出し，社内外の異なる知識を綜合し，まったく新しいビジネスモデルを生み出した。
アップル社はスティーブ・ジョブズというリーダーとsenior executive vice presidentsや優れた部下たちのチームワークによって新たなビジネスモデルを構築した（図10参照）。

図 10 アップルの商品開発における「知のトライアド」と「場のトライアド」による知識転換― 49 ―『商学研究』第40号

6．コンバージェンスに向けたイノベーション共同体モデルの構築に向けてドラッカー(1993)が指摘するように知識は今日唯一の意義ある資源である。知識が，経済資源として，どのように蓄積・配分・使用されるかは，まだ完全にはわかっていないと
彼は指摘した。Nonaka and Takeuchi(1995, 2019)は知識の最大の特質は，人が関係性の中で創る資源であると言及している。知識は天然資源のように誰かに発見されて回収されるのを待っている自己充足的な物的資源ではなく，人が他者あるいは環境との関係性の中で創り出すものであり，そのときの状況や知識を使う人の特質（思い，理想，主観，感情など）
によってその意味や価値が変わってくる資源である（野中, 2011）。コンバージェンスによるイノベーションもこのような人や組織との濃密な関係性から生み出される。知識を継続的に創出し続けるのが図3にて提示した「知識創造企業モデル」であり，このような企業モ
デルが持続的に機能するには，集賢知によるフロネシスの経営が必要となる。
6.1 集賢知による知識創造企業モデル
コンバージェンスという未来を創造していくイノベーション企業がいま必要なのは，アップルのケースで紹介したように，個々の実務家の自律分散的なフロネテックリーダー
シップであり，さらにはこれらの集合体である集賢知による知の生態系を横断した「衆知経営（あるいは全員経営）」の実践にある。具体的命題として，共通善のために「何をすべきか」を知り，高い志を持ち，何が社会全体の善であるかを見定め，同時に，自身が最前線に立ち，具体的で微細な変化も見落とさず，歴史的な「大局観」につなげる思考と行動である。このような大局観は「異質知統合力」と「戦略統合力」を生み出していく。
また，組織内外の関係性をダイナミックにとらえ，関係性を変えていくことで未来の構想を実現する「場づくり」が必要となる。具体的には，全てが文脈に依存すると知りつつ判断し，全てが変化の只中にあると知りつつ決断し，全てがタイミングに依存すると知りつつ，状況に応じた政治力を含めた多様な思考と行動を基軸とした「状況的実践力」にある。 さらにこのようなフロネシスを有する実務家を実践の現場の中で育成し，「人間力」
を組織的に蓄積する「ダイナミック・フラクタル組織」に代表されるような組織的システ
ムであり，創造性と効率性を両立させる「組織統合力」の発揮である。
このようなフロネシスの集合体である「集賢知」は，コンバージェンスという「融合知」の創造を促進していく。集賢知による組織内外の多様な境界から新たなインスピレーショ
ンを生み出していくバウンダリー・ビジョンと多様な文脈や知識の「場の綜合力」が個々の実務家にとって必要となる。「集賢知」の創造には，組織的な「大局観」，「場づくり」，「人間力」が必要であり，これらの要素がコンバージェンス実現の基礎となるバウンダ
リー・ビジョンにより「境界知」を生み出す「異質知統合力」，「戦略統合力」，「組織統合力」，「状況的実践力」を蓄積していく。さらに実務家によるこのような境界知の創造と場の綜合力が融合知の創造というコンバージェンスを実現していくことになる。
知識創造企業はフロネテック・リーダーシップさらには集賢知を基軸に，「知識ビジョン」，「駆動目標」，「対話」と「実践」，「SECIプロセス」，「知識資産」，「場の重層的ネットワー
ク」，「環境」という7つの要素を有機的に結び付け，重層的な動的文脈から異なる知識を綜
合し，コンバージェンスとしての新たな融合知を創造していく。このような知識創造企業
モデルは，持続的にコンバージェンスによるバウンダリー・イノベーションを実現していくイノベーション共同体モデルの基本形となる。
『商学研究』第40号― 50 ―

6.2 「空間・時間・資源」軸と知識創造プロセス
Nonaka, et.al. (2008)はこのような持続可能なイノベーション共同体モデルは，「空間・時間・資源」という3次元の時空間の中で知識創造プロセスにより発展していくことを提示している（野中, 2011）。アップルのケースで観察されたように，コンバージェンスというバ
ウンダリー・イノベーションという知識ビジョンと駆動目標に向けて，自社の製品・サー
ビスに関わるビジネスモデルを持続的に発展させている。
アップルは「デジタルハブ構想」という知識ビジョンと「新たな体験という顧客価値創造」という駆動目標に向けて，iTunes, iPod, iTunes music store, iPhone, iPadという商品開発を通じて，PC専門企業としてのアップルコンピューターとアップルユーザという「間主観」に綜合されている社会的リアリティのレベルから大きく進化した。それは音楽配信ビジネスという同社の戦略転換をトリガーに社名をアップルに変更すると同時に，音楽配信コ
ミュニティという新たな知の生態系の構築というさらに拡大した社会的リアリティである「集主観」へとアップルは発展した。さらに同社はスマートフォンやタブレット市場という新たな市場を独自に形成し，より大きなレベルでの「スマホ文化」という世界的な「超主観」に綜合される社会的構造を生み出していった。
さらに，「適時時間」と「時計時間」という時間軸で観察すると，アップルは，「ダイナ
ミック・フラクタル組織」の構築というユニークな組織構造の存在にある。適時時間で創造性を追求するプロジェクト組織と時計時間で効率性を追求するライン組織との両立は，
知識創造企業モデルとして創造的な融合知をスパイラルアップに創造し，同時にコンバー
ジェンスに必要な融合知を実践していくためのビジネスモデルを効率的に実現していくことを意味している。
また3点目の資源軸という視点からは，アップルにおける対話と実践を基軸にしたSECIプロセスの駆動にある。直接経験を通じて現実に共感し，気づきの本質をコンセプトに凝縮し，コンセプトを関係づけて体系化し，技術，商品，ソフト，サービス，経験に価値化
し，知を血肉化すると同時に，組織・市場・環境の新たな知を触発し，再び共同化につなげる。このSECIの「高速回転化」が前述した「ダイナミック・フラクタル組織」により創造性と効率性をダイナミックに両立させる知の綜合力を生み出す。このような持続的なス
パイラルアッププロセスが知識資産の質的量的な増幅を可能としていく（野中, 2011）。
以上のように持続可能なイノベーション共同体モデルは，「空間・時間・資源」という3次元の時空間の中で知識創造プロセスを展開していくが，これら時空間の中でコンバー
ジェンスという新たな知を持続的に創出する「知の組織プラットフォーム」が，前述した「場の重層的ネットワーク」による「ダイナミック・フラクタル組織」にある。
6.3 スモールワールドネットワークと場の重層的ネットワーク
実務家による多様な境界を横断した場の重層的ネットワークをネットワーク理論(e.g.,
Watts,2003; Barabashi, 2002)の知見から述べる。企業の公式組織と補完関係にあるミクロレ
ベルでの人，集団，組織の場の重層的ネットワークは知識創造プロセスを促進する重要なプラットフォームであり，これらのネットワーク形態は情報や知識の伝達に大きな影響を与える(e.g.,Owen-Smitsh and Powell, 2004; Lin and Kulatilaka, 2006)。また企業が持続的な組織能力を獲得していくためにもネットワークのダイナミックな形成は必要不可欠であり(Kodama, 2005, 2009a)，環境や戦略行動の変化に応じてこれら場の重層的ネットワークは― 51 ―『商学研究』第40号

ダイナミックに再構築されていかなければならない。
ネットワーク理論は，企業内外を横断した実務家の行動や実務家間の関係性に関して重
要な知見と洞察を与えてくれる。さらにヒューマンネットワークの形成は実務家のバウン
ダリー・ビジョンを機能させ境界知と融合知を触発・創造していくための重要なトリガーとなる。ネットワークの形態には「集中型ネットワーク」と「分散型ネットワーク」に大きく分類される。
「集中型ネットワーク」はルーチン的な情報処理や知識のフローを効率的に行われるのに適している(情報や知識は中心となるノードから周辺のノードに伝達される)(Albert and Barabasi, 2000; Tushman,1979)。いわゆる階層構造を有する公式組織はこのよ
うな集中型ネットワークに相当する。
一方，分散型ネットワークはそのネットワーク構造の中に局所的なクラスター（実務家同士が密接な関係性を有したつながり）を有し，同時に異なるクラスター間で異なる実務家同士がショートカット（バイパス）（近道）により結びつきあう状態を意味している。このようなネットワークトポロジーは「スモールワールドネットワーク」(Watts and Strogatz,1998)と呼ばれており，ネットワーク理論の定義によると，あるノードからあるノードへ少数のノードを経由するだけで到達することができ，かつあるノードに繋がるノード同士が繋がっているという性質を有するネットワークのことを意味している。専門的には，
「ネッ
25)
26)
トワークにおける平均経路長 が短く，クラスター係数 が高い」と定義され，典型的な「スモールワールドネットワーク」には，隣り合ったノード（接合点；社会では個々の人間）と規則的にリンクしているネットワーク中で，遠く隔てたノードとランダムにショート
カット（バイパス）してリンクしているネットワーク構造となる。
不確実性のある状況やコンバージェンスによるバウンダリー・イノベーションのように
新たな課題やチャレンジに直面した状況下でのネットワーク構造は，「分散型ネットワーク」
としての「スモールワールドネットワーク」(Watts, 2003)が適する。
「スモールワールドネッ
トワーク」においては，個々の近接する実務家同士(例えば，同一公式組織内)は緊密なネッ
トワーク関係を構築しつつ，同時に組織的に隔てられた実務家へのショートカットにより個々人の認知限界を拡張し組織全体としての諸資源(知識)を効率的に活用していくところにある。スモールワールドネットワークは組織内における情報量の集中，過度なオーバー
ロード，ボトルネックさらには突発的な課題や事故など急激な環境変化や破壊(e.g.,
Newman, 2004; Shah, 2000)に対して，ロバスト（強靭）なネットワーク形態を組織に提供してくれる。
社会ネットワーク理論の視点から考えると，「場」は人という最小のノードが集積したクラスターやクリーク27)に相当する。クリークは互いの実務家が密に結びつき情報・文脈・知識を交換・共有する集合体であるが，場は単なる情報交換のための集合体ではなく，意味形成や実践的文脈を母体としたプラグマティックな性質を有した集合体であり，文脈の変化に応じてダイナミックに新たな文脈と知識を創造する時空間である。又，場は多様な専門性を有する実務家が，直面する課題解決や新たな創造的戦略の実現に向けて，ICTも駆使しつつ新たな境界知や融合知を創造していく時空間であり，組織のスモールワールド
ネットワーク化を促進する。このような視点から考えると，知識創造企業とは，数多くの実務家のショートカットから形成されるクリークの分散型ネットワークである「場の重層的ネットワーク」とクラスターの多い集中型ネットワークである公式組織から構成され，これら全体のネットワーク形態はスモールワールドネットワークに相当する。
『商学研究』第40号― 52 ―

特に著者が注目しているのはダイナミックに変化する分散型ネットワークである場の重層的ネットワークであり，これらのネットワーク形態は「グループインターロックネット
ワーク」(Watts, 2003)に相当する。Watts (2003)は，特定の文脈に関係するアクターを所与としているが，現実のビジネスの世界では実務家が主観的に特定の文脈である場を形成し，同時に他の実務家をこの場に取り込んでいく（つまり他の実務家とリンクを張っていく：
知識境界への引き込み）。従って，場は文脈に応じてダイナミックに変化し，同時にこれらの場のネットワーク形態である場の重層的ネットワークも，ダイナミックに形成され変化
していくことになる。
日々の実践活動では，場は実務家によりダイナミックに再構築される。そして複数の実務家が複数の場に参画し，情報・知識の共有さらには自身が参画する他の場にもこれら情報・知識を移転し，実務家間でこれらを共有していく。このプロセスにより前述したグルー
プインターロックネットワークである場の重層的ネットワークが形成されることになる。
このグループインターロックネットワークという枠組みの中では，場はノードやハブ28)に相当するものと見なせる。そして企業内外におけるハブやノードとしての場に属する実務家は，複数の異なる場をダイナミックにブリッジし，場と場の間でのネットワーク化を実行していく。これにより複数の場がネットワーク的に結合され新たな文脈と知識が創造される。コンバージェンスに向けた新商品開発や新たなビジネスモデルの構築に向けて，実務家は企業内外における複数の場を意図的にネットワーク化し，これら場と場の間を深く結合させ，場の重層的ネットワークを構築していく。
6.4 マクロ－ミクロリンケージとしての場の重層的ネットワーク
場の重層的ネットワークとはビジネスパーソンにとってダイナミックな文脈（時間・場
所・人との関係性）を共有し，新たな知を生み出していく「知の組織プラットフォーム」
である。場の重層的ネットワークは実務家が相互作用を通じて他者と文脈を共有し，この文脈を変化させることにより生成変化する時空間に相当する。暗黙知の共有だけでなく創造的対話そして戦略行動の実践プロセスの時空間が場の重層的ネットワークとなる。
「組織」と「個人」は弁証法的な関係であり，実務家は場の重層的ネットワークとしての「今ここに」という時空間と動態的な実践的意識が組織と循環的に関わりあいながら，実務家の有する大局観や人間力により組織を変えていく。アップルのケースで考察したように，
実務家は自らが生み出した組織や環境に制約を受けつつも，自らの行為でこの組織や環境を変容しうる実践的なパワーを有している(Giddens,1984; Giddens and Pierson,1998)。
つまり，実務家と組織（企業）の橋渡しをするプラットフォームが場の重層的ネットワー
クでもある。実務家が企業内外の戦略行動の実践のために集結し，集賢知により実践を費
やす時空間が場の重層的ネットワークでもある。場の重層的ネットワークにおける日々の様々なエピソードやイベントから新たなダイナミックな文脈が生み出され，実務家はこれらの文脈を共有していく。そして，実務家は公式 & 非公式での実践を通じて，境界知と融合知の創造に向けてプロセスを継続していく。ミクロな存在としての実務家の戦略行動
は，場の形成(あるいは消滅)や連結を通じて組織，企業，業界，社会全体というマクロな構造に影響を与えていく(図11参照)。
従って，場の重層的ネットワークは社会ネットワークにおけるミクリ－マクロのリンケージとして重要な位置づけだけでなく，実務家～組織～場の重層的ネットワーク～企業― 53 ―『商学研究』第40号

（出典）Kodama(2021)を参照
図 11 実務家と場の重層的ネットワーク～業界という関係の中で，実務家が場の重層的ネットワークを形成・連結し，さらに社会資本（ソーシャル・キャピタル）(e.g., Cohen and Prusak, 2000)の生成・蓄積を通じて企業
パフォーマンスに影響を与えていく。逆に実務家に対してどのように影響を与えていくかの視点から，場の重層的ネットワークは重要な分析単位となる。
一方，知識経営論（ナレッジ・マネジメント）からは，知識資本としての価値あるソー
シャル・キャピタルは，アップルのように場の重層的ネットワークを中心として生み出される。そして様々な知が場の重層的ネットワークにより綜合化されるプロセス解明の視点からも場の重層的ネットワークの存在は重要である。これは実務家が主観的に環境(顧客など)や組織内外で他者に働きかけることにより生成・連結してきたものであるが，コンバー
ジェンスなどビジネスモデルに深く関わり合いがある場の重層的ネットワークのアーキテ
クチャー（設計思想）が今後益々重要となるであろう。また実務家にとってもいかにして場の重層的ネットワークの形成・連結を通じて新たな知を生み出していく観点においても場の重層的ネットワークは実践的に意義あるコンセプトとなる。

『商学研究』第40号― 54 ―

7．インプリケーションと今後の研究課題
本論文ではコンバージェンスという融合知を創出する実務家のフロネテック・リーダー
シップによる集賢知の要素について考察した。優れた集賢知がバウンダリー・ビジョンによる境界知を触発・創造し，さらに融合知の創造に必要な場の重層的ネットワークを「場の綜合力」によりダイナミックに形成していくことを，アップルを中心としたハイテク企業の事例から提示した。境界知や融合知を連続的に生み出す持続可能なイノベーション共同体である知識創造企業モデルは，集賢知を駆使し，場の綜合力により企業内外の様々な矛盾を両立させつつ，多様な場の重層的ネットワークをダイナミックに再構築し，バウン
ダリー・イノベーションを実現していく。
新たなビジネスモデルの実現には企業内部の多様な境界（人，組織，異なる専門技術など）を結合した内部知識と企業外部の多様な境界（企業間，企業と顧客間，異なる産業間など）を結合した外部知識とのダイナミックな綜合が重要となる。これら垂直境界と水平境界における企業内外の境界知の創造を通じた知識創造プロセスにより様々な境界を超越した新たな融合知が創造される。コンバージェンスという新たな融合知の創造であるバウ
ンダリー・イノベーションの実現のためには，優れた実務家によるフロネテック・リーダー
シップによる持続的な集賢知の創造が，ダイナミックな場の重層的ネットワークを構築し，「共通善」に向けた未来創造戦略を実現していく。
また，本論文では戦略経営論で重要なテーマである「探索」と「活用」という課題を組織論と知識創造理論いう視点から考察し，継続的な知識創造活動によるイノベーションを実現する新たな組織モデルとして「ダイナミック・フラクタル組織」を提示した。情報処理モデルやコンティンジェンシー理論に基づく組織観では，知識の「探索」と「活用」は分離され，マネジメントレベルで統合されるに留まるため，ダイナミックな知識創造やイノベーションを十分に説明できない。
知識創造理論の観点から明らかになったことは，継続的な「探索と活用のダイナミック
な綜合」を実現している企業に共通するのは，「暗黙知，形式知，フロネシス」という「知のトライアド関係」，さらには，「探索の場，活用の場，綜合の場」という「場のトライア
ド関係」を実現する場の重層的ネットワークを形成している点である。
「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」は，「探索」と「活用」という活動を綜合し，環境適応と環
境創造を同時に行うロバストな「ダイナミック・フラクタル組織」を実現する。
このような「ダイナミック・フラクタル組織」における「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」は，内部知識と外部知識のダイナミックな綜合のための新たなルールの構築と進化，異なる技術の融合というコンバージェンスや新たなビジネスモデル生み出していく。そして，これを実践・推進するのがフロニモス（実践知のリーダー）たちであり，組織のあらゆるマネジメントレベルに存在することが必要である。
従って，実践的なインプリケーションとして，持続的な成長を志向する企業は，企業内外におけるあらゆる組織内および組織間において，「知のトライアド関係」と「場のトライ
アド関係」を実現する場の重層的ネットワークを意識的に構築しなければならない。また，数多くのフロニモスを育て，組織に浸透させなければならない。
今後の知識経営論や戦略経営論におけるさらなる研究課題としては，「探索と活用のダイ
ナミックな綜合」を実現する「戦略づくり」やこのための組織特性の詳細な分析と解明に― 55 ―『商学研究』第40号

ある。そして多様な組織内，組織間，さらには企業間及び産業間という知の生態系を横断した関係性の中に，フラクタル性を有する「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」をいかにして構築するのか？このための場の重層的ネットワークをいかにしてアーキ
テクト（設計）していくか？といった命題が考えられる。
「知のトライアド関係」と「場のトライアド関係」を実現する場のアーキテクチャー（設計）は，フロニモスたちの自律分
散 フ ロ ネ シ ス (distributed phronesis) や 集 賢 知 に よ る 「 ダ イ ナ ミ ッ ク な 綜 合 プ ロ セ ス(Dynamic synthesizing process)」を実現していく上で重要な要素となる。
今後は，これらの分野における理論モデルのさらなる精緻化と実証分析が期待される。
謝辞
本論文の執筆にあたり一橋大学名誉教授野中郁次郎先生に感謝申し上げたい。同先生の出版物から多大な知見をいただいた。また原稿に対して丁寧なコメントを頂いた2名の匿名の査読者に対して感謝申し上げる。
〔注〕1） 融合や集中を意味する言語でコンバージェンス(convergence)がある。コンバージェン
スとは，具体的にはメディアや技術が集約・融合化することを意味している。例えば
通信と放送の融合，通信と電力の融合，携帯電話と多様なメディア（音楽，ゲーム等）などなどが挙げられる。
2） 「知識境界」，「思考世界」，「メンタルモデル」に関しては，それぞれ，Brown andDuguid(2001)，Dougherty(1992)，Spender(1990)および Grinyer and McKiernan(1994）を参照。
3） 共通感覚の生成には，自己を他者の立場に置くことが必要であるが，他者の理解は，その振舞いの外面から内面を推論するような間接的な過程ではなく，他者の振舞いを
自己の身体で直接的に把握することである。そこから他者との「共感」
，
「共鳴」，
「引
き込み」が生れる。大園ら(2006)を参照。
4） 文脈が動的に共有される過程では，個人が物事を自己中心的に見るだけでなく，他者との全体的な関係性のなかで自己を捉え直す弁証法的止揚の機会が増える。西田の「絶対無」の概念は，何も存在しないことではなく，自己を捨てた時に存在する関係性のなかで新たな「全体のなかの自己」（self in all）が発現するという意味である。
場に参加するということは，自身の限られた視野や自己の境界を，文脈の共有によって超越するということである。
5） 生命は，「素粒子」のように「粒子」（局在）と「波」（遍在）という二重存在性をもつが，この場合の自己組織性とは，異なる波長の波が相互作用しつつ一つの大きな振幅の波を生成して自他非分離的関係をつくることであると指摘される（清水，2003）。
知の境界は，自己組織的に生成され，開かれた浸透性をもつ。元来知のネットワーク
は開放系であり，主体のビジョンないし目的によって自在に設定されうる。多様な個の部分最適と全体最適の両立を図る場の境界設定の原理は，最少有効多様性（requisite
variety）にある。自己組織の究極は，球体のメタファーで捉えられる。球体の特質は，表面積最小・体積最大の特質である。よい場は構成員の多様性を保持しつつ相互の関係性を密にすると同時に，環境に対して各構成員の守備範囲をもっとも広くする。

『商学研究』第40号― 56 ―

6） CD への書き込みを簡単に効率よく行える優れたソフトウェア（ジュークボックスソ
フト）7） アップル社は製品の部品選定（一部は，社内で開発・設計）から組み立てに至る製造プロセスの多くを自社で規定している。つまり垂直統合化を DELL のようにバーチャ
ル・インテグレーション(e.g., Kodama, 2009b)しているとも解釈され，単純な水平分業によるアウトソーシングとは異なる。
8） Teece(2007)は経営者による coordination や resource allocations という活動は，市場（環境:ecosystem）が企業を形成づくるのと同様に市場（環境:ecosystem）を形づくると言及している。つまり企業と市場は co-evolution の関係性にある。そして経営者による「technical fitness」を有する優れた asset の orchestration は，企業にとって有利な外部環境を形作ることを可能とし，その結果として「evolutionary fitness」(Helfat, 2007)
を高めることになる。
9） 「バウンダリー・ビジョン（Boundary Vision）」は「周辺視野(Peripheral Vision)」の概念を包括するものである。周辺視野に関しては，Day and Schoemaker(2005)を参照。
10） 取引コスト理論や企業境界の考察については，例えば，Teece(1982)を参照。
11） しかし，経路依存で緊密な内部統合は強みでもあるが，環境変化により緊密な相互依存性に大きな問題が生じた場合には弱みともなりえる (例えば，Siggekow, 2001;
Hargadon and Sutton, 1997; Henderson and Clark, 1990)。また強みである固有の技術やバリューチェーンは市場の変化や破壊的技術 (Christensen, 1997)により強みから弱みに 転 じ る 可 能 性 も あ る ( 例 え ば ， Levitt and March, 1988; Martines and Kambil,
1999;Leonard-Barton, 1992, 1995)。
12） ここで言うところの水平境界とは自社の主力事業の関連事業あるいは新規事業の戦
略ドメインを決定するドライバーとなる。Kodama(2009a)を参照。
13） 「異質知統合力」とは関係性が少ない（あるいは全くない）異質な文脈や知識を感知し，これを自身の文脈や知識との関係性を見出し統合していく能力である(Kodama, 2016,
Kodama and Shibata, 2016)。これまでの多くの先行研究によると異質な知識との交差や融合は新たなイノベーションを生み出す源泉であると報告されている。従って，フロニモ
スたちは異質な知と既存の知との関係性を見出し，この関係性から新たな意味を見いだ
せるかどうかが「異質知統合力」を発揮できるかどうかの最初の重要なトリガーとなる。
異質な知識との交差的なイノベーションに関しては，Johansson(2004)を参照。
14） 「戦略統合力」とは意図的であり同時に創発的であるというパラドックスの両立を目指した統合的な戦略形成能力(strategy-making capability)にある(Kodama, 2007)。創発的戦略は個々人の内省と暗黙知の共有が根幹にあり，アブダクションを通じたコンセ
プト創造により形成される。場の重層的ネットワークでは様々なダイナミックな文脈をフロニモスたちが共有し，即興的に新たな知を創造していく。さらに具現化されたコンセプトは形式知としての製品・サービスとして結晶化され，全社的な意思決定に
より意図的戦略を実行していく。創発的と意図的という統合的な戦略形成プロセスの本質は，場の重層的ネットワークにおけるフロニモスたちが弁証法的対話(dialectical
dialogue)，創造的摩擦(creative abrasion), 生産的軋轢(productive friction)により創造性と想像性を繰り広げ，形成された仮説の自己修正を繰り返し，最終的にこれらの仮説を確実かつ計画的に実現していく。この異なる 2 つの戦略形成プロセス(strategymaking process)を企業内で同時的に両立させることが，「バウンダリー・ビジョン― 57 ―『商学研究』第40号

（boundaries vision）」の能力の重要な要素の 1 つとなる(Kodama, 2016)。
15） イノベーション企業における組織行動として共通する視点は，企業内での複数の組織間（既存組織，新組織，プロジェクトなど）や企業間（外部パートナーや顧客との間）を結びつける統合力が必要となる。これら組織間や企業間の関係性は，弱い(weak)あるいは強い(strong)な結合であったり，情報や知識の共有度によって異なるものである。しかしながら新たなイノベーションを生み出している組織や企業は既存組織や親会社さらには社外パートナーや顧客との密接なコラボレーションにより各組織間や各企業間を結びつけるべく「組織統合力」の存在が重要となる。この「組織統合力」の基礎となるものが「場の重層的ネットワーク」ある。特に企業の各マネジメント層における責任者のグループである「リーダー・チーム（leader teams)）(Kodama, 2004,
2007)が場の重層的ネットワーク形成の役割を演じ，この「組織統合力」を生み出す
実践知のリーダーシップを発揮していく。場の重層的ネットワーク形成の意義は「実践コミュニティ（community of practice）」や「戦略的コミュニティ(strategic community)」(Kodama, 2005, 2009a)あるいは長期の取引関係が維持されている企業間での密接（cohesive）な企業間関係という位置づけだけではなく，企業が多様な知識の獲得に向けた密接なネットワークのショートカットによる「スモールワールド構造（smallworld structure）」の形成にある。このスモールワールド構造は場や場の重層的ネット
ワークに相当するものである。
16） 「状況的実践力」とはコンテンジェンシー理論に基づくリーダーシップの振る舞いと深く関係している。von Krogh, Nonaka and Rechsteiner(2012)を参照。
17） これまで多くの先行研究において，新製品開発成功の背景にはクロスファンクショナ
ル・バウンダリー（例えば，Allen, 1971; Tushman, 1977; Tushman and Nadler, 1978）における円滑なコミュニケーションの必要性やバウンダリースパナーの重要性を示唆するものであった（Brown and Eisenhardt, 1995）。これらの理論の中心的なコンセプト
は大量の情報や知識の効率的な処理（process），移転（transfer），蓄積（storage），抽出（retrieval）という機能に着目しシンタクティック・バウンダリーにおける情報処理モデル(Carline, 2002, 2004)に相当する。無論，企業活動の基本には規律に基づいた社内手続きや効率的なプロジェクトマネジメントやビジネスプロセス実行のための情報処理アプローチも必要である。しかしイノベーションは相異なる組織の規律や異なる専門分野を有する実務家間におけるバウンダリーで生じる傾向があり（Nonaka
and Takeuchi, 1995; Leonard-Barton, 1995)，情報処理や知識処理の効率性に着目した情報処理アプローチでは境界（バウンダリー）におけるイノベーションプロセスを十分に説明することができない。
18） 技術的な意味での「知識差分(knowledge difference)」とは，論理的に「既存の知識資産の流用」＆「既存の知識資産の改良」＆「新規の開発（アイデア）要素」に分解可能である。技術者には既存の暗黙知（技術者＆技術者集団の経験・ノウハウ）と既存の形式知をベースに，目標とする製品の開発（アイデア）要素を［新規要素（既存知
識の改良も含む）］と［既存要素（知識）］に分解・分析・再構築できる能力が必要である。つまり「知識差分」とは技術者たちが徹底的な議論を通じて新しいコンセプトを実現するために，「①既存の技術の流用，②既存の技術の改良，③新規開発（アイデア）要素」という概ね 3 つのカテゴリーに認識していくための能力の 1 つである
(Kodama, 2006)。しかし，マーケティングの視点からの知識差分はむしろ異なる製『商学研究』第40号― 58 ―

品・サービス・ビジネスモデルを融合し，新たな「もの」や「こと」を生み出すために，このギャップを埋めるべきアイデアやコンセプトなどを意味する。
19） Christian(2011)は次のように述べている。
「大規模なプロジェクトや企業をピラミッドのような階層としてではなく，どの一部を取り出して拡大しても全体と同じ形になる
フラクタルとして考えることが多い。意思決定や芸術性の水準はどのスケールで見ても同じであるべきだ。」詳細は，See Christian (2011)20） こ れ ま で 成 功 す る イ ノ ベ ー シ ョ ン 組 織 と し て 支 持 さ れ て い る 「 Ambidextrous
organization」にはいくつかの問題点も指摘されている。このような組織構造によりイ
ノベーション事業を進める上で課題となる点は，「新しい組織文化」と「古い組織文化」との融合と調和に関する長期的視点にある（Markides, 1998, 1999）。新しい組織
で文化が一新されイノベーション事業が達成されても，企業全体としては古い価値観を有する伝統的組織の意識改革の問題は依然として残されたままなのである。また
Govindarajan et al.(2005)は軋轢の震源地である general managers(senior managers)レベ
ルでの交流を最小限にすべきだと主張し，現場レベル（ミドルマネジャー以下）での資源交換の重要性を示唆し，「Ambidextrous organization」に対して異を唱えている。
21） 「Ambidextrous organization」は「探索」と「活用」という異なる企業活動を同時にダ
イナミックに実行していく上で最適な組織モデルであろうか？これまで日本企業のイノベーション活動に関する研究蓄積(e.g., Nonaka and Takeuchi, 1995; Nonaka, et al,2008; Kodama, 2007, 2011)から，「探索」と「活用」のダイナミックな綜合の実現には，新組織と既存組織との適切な組織インタフェースを構築し，企業内にパラドックスを弁証法的に内在化させることにある。摩擦やコンフリクトは当然避けられるものではないが両組織間での多様なマネジメントレベルでの弁証法的対話による場の重層的
ネットワークを積極的に作り出すことにより，摩擦やコンフリクトを建設的かつ生産的なものとすることが可能となる。これにより，社内に「コラボレーションの文化」
を埋め込むことが可能となる。
例えば，日本を代表する総合商社である三菱商事は新たなイノベーション事業を推進するために，当初，「Ambidextrous organization」を採用したものの，その後，組織改編を実行し，「ハイパーテキスト型組織」(Nonaka and Takeuchi, 1995)に移行している(Kodama, 2011)。トヨタ(Nonaka, et.al., 2014)，NTT ドコモ(Kodama, 2018)や富士フィルム（Kodama and Shibata, 2016）のケースでも全てのマネジメント階層を横断した場の重層的ネットワークの構築によるコラボレーション経営の実践も同様である。このように，組織を横断した個の衆知を集めた全員経営のための綜合的実践知である集賢知が，場の重層的ネットワークを構築し，企業内外の多様な矛盾を許容し，全社的なコラボレーション経営により，イノベーションを促進する原動力となる。そしてフロニモスたちは，企業内に，異なる戦略，組織，企業文化，知識などの矛盾を意識的に内在化させ，これらの矛盾を全社的な場の重層的ネットワークの構築を通じて，「探索」と「活用」のダイナミックな綜合を可能とする。
22） Christian (2011)は次のように述べている。「僕が決定的な違いだと考えているもの，
すなわち「メソッド」と「メソッドの反対」にあいだにあるものが明確に見えなくな
る。僕はこれを，
「判断」
，
「発見」
，
「解明」
，さらには「サイトスペシフィシティ」と定義している。人間は人間自身を「機械」に置き換えようとしているのでも，「コンピュータ」と置き換えようとしているのでもなく，「メソッド」と置き換えようとし― 59 ―『商学研究』第40号

ているのだ。このメソッドを人間が実行するかコンピュータが実行するかは二の次であるように思える。
」詳細は，See Christian (2011)。
23） Arker(2011)は「Ambidextrous organization」に対してリスペクトしつつ，マーケティ
ングイノベーションを成功させる企業は，「活用」活動でありインクリメンタルイノ
ベーションを推進する「Dynamic strategic commitment」，「探索」活動でありラジカル
イノベーションを推進する「Selective opportunism」，さらにはこれらの活動を適切に実行する資源配分能力である「Centralized resource allocation」という相異なる 3 つの考え方を同時に考慮する必要性について言及している。そしてこれら 3 つの要素における能力を発揮するために，企業は「相互支援の文化(supportive cultures)」，「創造的構造(creative structures)」，「柔軟なシステムとプロセス(flexible systems and processes)」，「幅広い人的資産(a broad set of people assets)」を発展させる方法の重要性を指摘している。そして，優れたマーケティング戦略の実現のために，組織は「組織的な資源配分能力（an organization-wide resource allocation）」を有した「Multidextrous（複刀使い）」
であることの必要性を主張しているが，その組織モデルの詳細は明らかにしていない。
Arker(2011)は主力商品の incremental innovation，主力商品の新たなカテゴリーかサブカテゴリーである substantial innovation そして既存の市場を一新し新たな市場を創造する transformation innovation とイノベーションプロセスの 3 つに分類している。そして企業がこれらのイノベーションを同時にマネージするために異なる戦略，組織，人的資源，資金などが必要であることを示唆している。つまり，大企業であればあるほど，主力事業の守備範囲も広く，またこれに関連した新事業への触手の範囲も広いことを意味しており，「Multidextrous」であることは，複数の異なる戦略・戦術，多様な機能を有する組織群，多様な人材や分散した資金配分などが要求されることを意味している。
24） 綜合力とは，正，半，合のプロセスを通じて企業内外に分散する多様な知識を弁証法的に止揚し，一貫性をもった知識体系をダイナミックに創造していく能力であり，知識創造企業モデル(Nonaka and Toyama, 2005)の構築により多様な矛盾的要素がダイ
ナミックに綜合される。このような綜合力によるイノベーション実現の根底には，フロニモスたちが発揮する「実践知リーダーシップ」(Nonaka, et al, 2008; Nonaka andToyama, 2007)の獲得と組織的な実践的育成による集賢知の獲得が必要条件となる。
25） 任意のノード間の最短距離の平均を意味している。
26） クラスター係数とはネットワークの中でノードが塊になっている度合いを意味する。
27） クリークとはネットワーク内で全てのノード同士が直接結合しているグループのことを意味する。
28） バブとは，ネットワーク内で膨大なリンク数を持つ極めて少数のノードのことを意味する。
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Abstract
The important proposition of a corporate strategy to adapt to the world view ofconvergence or create it yourself is the creation of boundaries knowledge and convergenceknowledge based on practical knowledge (practical wisdom). In this paper, the elements ofcollective phronesis, a practitioner who creates boundary knowledge and convergenceknowledge, which is the basis of convergence innovation, will be presented. Collective
phronesis, a collection of excellent distributed phronesis, inspires and creates boundary
knowledge through boundaries vision. Furthermore, the Ba layer network necessary forcreating convergence knowledge is dynamically formed by the "Synthesizing Capability".
In this paper, a case study by Apple in the United States presents a model of theknowledge creating company, a dynamic fractal organization that continues to createboundary and convergence knowledge. Knowledge creative companies, a sustainable
innovation community, make full use of collective phronesis to achieve both various『商学研究』第40号― 66 ―

contradictions inside and outside the company, including customers, by synthesizing
capability. And the multi -layered network of various Ba is dynamically rebuilt, and theboundaries innovation can be realized by the formation of dynamic fractal organization.
keyword : convergence, knowledge creation, collective phronesis, boundaries knowledge,
convergence knowledge, knowledge triad, Ba triad, dynamic fractalorganization, boundary vision, boundary innovation, innovation community,
innovation community― 67 ―『商学研究』第40号