Nipponham Group
Integrated Report2023
ニッポンハムグループ

統合報告書 2023

Contents ｜ 目次

Nipponham Group
Integrated Report 2023

1

2

Chapter

Chapter

価値創造ストーリー

事業と成長戦略

3 経営者メッセージ

Chapter

サステナビリティ・
マネジメント54 基本的な考え方とサステナビリティ推進体制

セグメント情報
31 At a glance

55 Focus 1

33 加工事業本部
37 食肉事業本部

人財戦略

41 海外事業本部

59 従業員の成長と多様性の尊重

45 ボールパーク・その他事業

61 人権の尊重

49 北海道と9 グループのあゆみ

ニッポンハムグループ

11 企業理念とVision2030

気候変動への対応

67 サステナビリティ・トピックス

ニッポンハムグループ

69 Focus 3

ガバナンス鼎談

17 価値創造プロセス
20 資本活用

62 Focus 2

65 持続可能な地球環境への貢献

13 たんぱく質と19 市場・業界動向とリスク・機会

3©H.N.F.

会長 社外取締役

21「中期経営計画 2023・2026」の進捗
27 CFOメッセージ75 コーポレート・ガバナンス
85 役員指名検討委員会
委員長メッセージ

01

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

編集方針
「統合報告書 2023」は、株主・投資家並びにステークホルダーの皆様に、年次業績を報告するとともに、厳しい情勢認識のもと、
ニッポンハムグループの「変革」と「Vision2030」実現に向けた挑戦、中期経営計画の進捗、マテリアリティの実践状況を知っていただくことを目的に発行しました。本報告書をきっかけにご理解を深めていただき、より深い対話に結び付ける
ことができれば幸いです。発行にあたっては、
IFRS 財団（旧 VRF）「統合報告フレームワーク」
や、経済産業省が提唱する「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス2.0」
を参考にし
ました。

Chapter

対象範囲

4

日本ハム
（株）
および国内外の連結子会社 70 社
（2023 年 3月31日現在）

対象期間2022年4月1日〜2023年3月31日 掲載内容は、一部報告対象期間以前・以後の情報を含みます。

会計基準に関する注記

会社データ

当社は 2022 年 3 月期において、当社の連結子会社であったマリンフーズ（株）の全株式
および関連する資産も譲渡し、同社およびその子会社等の事業を非継続事業に分類しました。これに伴い、2022 年 3月期、2021 年 3月期の売上高および税引前当期利益の金額については、非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しています。
2019 年 3月期第 1 四半期連結会計期間の連結財務諸表より、国際財務報告基準（IFRS）
を任意適用しています。
当社は、2022 年 3 月期第１四半期より、新たな事業領域への拡充を図る目的で、球団事業および新規事業などを「その他」に区分して開示しています。また、2022 年 3月期第 1四半期より、報告セグメントの業績をより適切に反映させるため、売上高の算定方法を変更しています。この変更については、前期以前の数値を遡及修正しています。ただし、2020 年 3月期以前の数値は未監査です。
当社は 2023 年 1 月 31 日開催の取締役会において、最適な事業ポートフォリオ構築に
向 け、連 結 子 会 社 で あ るBreeders & Packers Uruguay S.A.（BPU）の 全 株 式 をMinerva S.A.に譲渡することを決議しました。これにより、2022年度（2023年3月期）
においては、BPU に関連する牛肉事業を非継続事業に分類し、事業利益率は非継続事
業調整後の事業利益率（282 億円）
を用いて算出しています。

93 連結財務諸表（10カ年）
95 企業情報 / 株式情報

見通しに関する注意事項
この統合報告書には、当社の将来についての計画や戦略、業績に関する見通しの記述が含まれています。これらの記述は当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見通しです。また、経済環境・市場動向・為替レートなどの外部環境の影響があります。従って、これら業績見通しのみに全面的に依拠することはお控えいただきます
ようお願いします。実際の業績は、さまざまな重要な要素により、これら業績見通しと異なる結果となりうることをご承知おきください。

情報開示体系と統合報告書の位置付け
財務情報

非財務情報
PDF

WEB（HTML）

統合報告書

有価証券報告書

決算短信

サステナビリティ
レポート

データブックコーポレート・
ガバナンス報告書

中期経営計画 2023
説明会資料

IR 情報

サステナビリティ

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

02

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

経営者メッセージ

President Message

変革

逆境こそ、
わが道なり ──
ニッポンハムグループを再生する改革を全力で実行
代表取締役社長

井川 伸久

03

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

ニッポンハムグループは、国内外で畜産業を営むと同でスタートさせた「徳島食肉加工場」にあります。大社は、時に、加工食品やチーズ、ヨーグルトといった生命の恵

戦災による加工場焼失や度重なる不況による販売不振

みからいただいた、動物性たんぱく質を中心に事業を展など、逆境の連続を乗り越えてきた人物であり、座右の開しています。私たちは、人が生きるために欠かせない銘として「逆境こそ、わが道なり」という言葉を残してい「たんぱく質」を供給する企業であり、
「食」
を通して
「食べ

ます。この言葉は、私の心にも強く刻み込まれており、こる喜び」をお届けし、人々の楽しく健やかなくらしに貢献れに倣って「逆境こそ、わが道なり」
を経営マインドとし、することを使命としています。

厳しい環境を勝ち抜き、当社グループを再生する改革に

いのち

おおこそ よしのり

当社のルーツは、1942 年に創業者の大社義規が徳島

全力で取り組んでいく所存です。

激変する外部環境に対応できなかった事実を受け止め、危機感を持って企業変革する
2022 年度（2023年3月期）の事業利益は前年を大きくきたと考えています。

割り込む256 億円（前年度比46.8％減）となりました。さこのような環境変化に迅速に対応するため、今期より

まざまな外部要因が積み重なった結果ではありますが、各事業本部の主要 KPI について毎月の経営会議で進捗

非常に重く受け止めています。

確認を行うとともに、進捗の遅れに対するキャッチアッ

また、急激な業績悪化の影響から株価も軟調に推移し、PBRも0.8倍（2023年3月31日時点）という状態となっプ策を経営戦略会議メンバー全員で検討する体制を整え、V 字回復に向けた取り組みを進めています。

ています。こうした結果を真摯に受け止め、業績回復と持

一方、社会的価値向上に向けた取り組みについても、続的成長に向けた構造改革を加速させていく考えです。

環境の変化への対応を加速しなければならないと考え2022 年度は、原材料の急激な高騰に対して価格改定ています。当社グループのマテリアリティの一つであるを行いましたが、お客様のニーズの変化を予測しきれ「たんぱく質の安定調達・供給」
は、国内外で畜産業を営ず、需要変化への対応が後手に回ってしまいました。まむ当社グループにとって、事業を通じた社会課題の解決

た、輸入食肉については、一昨年より続いていた入船遅に向けた取り組みと位置付けています。
「生きる力となる

れによる通関遅延に加え、コロナ禍による需要変動へのたんぱく質」をお届けするために欠かせない畜産業を持

適切な対応が遅れたことも、大幅減益の要因ととらえて続可能なかたちに変革していくことに対しても、着実にいます。一方、豪州事業では、素牛価格の高騰や中国市取り組みを進めてまいります。

況の悪化に対し、損失を最小限に食い止める対応がで市場変化のスピードは速く、変化の方向もより多様化

2022年、2023年３月期の実績と2024年３月期の計画
2022年3月期（実績）

2023年3月期（期初見込み）2023年3月期（実績）

2024年3月期（計画）

2024年3月期（中期経営計画2023）

11,519 億円

12,400 億円

12,598 億円

12,600 億円

12,200 億円

事業利益

481 億円

460 億円

256 億円

380 億円※

610 億円

事業利益率

4.0 ％

3.7 ％

2.2 ％

3.0 ％

5.0 ％

当期利益

480 億円

330 億円

167 億円

230 億円

400 億円ROE

10.5 %

6.7 %

3.4 %

4.6 %

8.0 %

ROIC

5.0 %

4.4 %

2.4 %

3.5 %

6.0 %

売上高

※ 2023年5月に修正

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

04

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー
経営者メッセージ

しています。現状のやり方の延長線上では生き残れな業に変革することが私の使命であり、全力を挙げて取りい、と強く感じています。この危機感をグループ全体で組んでまいります。

共有し構造改革と成長戦略に取り組み、持続可能な企

新たなステージに向け、構造改革に取り組む「中期経営計画 2023」の 2 年目となる2022 年度の業

700 億円を超える2026 年度の事業利益目標に対し、外績は、計画から大きく乖離しました。計画策定時には想部環境の変化を想定しながら、どこまでキャッチアップ

定しえなかった環境の変化を乗り越え、新たなステージ

できるかの見極めを進めています。2024 年 4月1日かに向かうための指針となる、次期中期経営計画の策定を

ら始まる次期中期経営計画の内容は、改めて皆様に公進めています。

表します。

次期中期経営計画は構造改革と成長戦略に集中する

そして、2023 年度は次期中期経営計画に向けた基盤

3 年とします。全社視点で経営を一体化し、事業の優先づくりの 1 年とします。最大のテーマは収益力の回復で順位を明確化、成長領域に経営資源を重点配分するこあり、強みの強化と仕組みの変革に取り組み、事業利益とで、最適な事業構成に変革していきます。この構造改380 億円を必達します。

革と成長戦略を通し、現中期経営計画策定時に掲げた自前主義からの脱却を進め、自らが先導して構造改革を実践する加工事業本部 ブランディング、マーケティングを強化

つながります。そのためには、当社グループが保有する加工事業における競争優位の構築には、ブランディン強みである、国内における豚・鶏の一貫生産体制を引きグやマーケティングが極めて重要となります。2022 年

続き強化するとともに、「社外共創」にも取り組むことで、度に取り組んだ加工食品の価格改定においては、お客取扱数量を拡大していくことが重要です。

様のニーズ変化への対応が遅れたこと、製造部門と販「自前主義からの脱却」にバランスよく取り組み、国内売部門の足並みをそろえた事業戦略が推進できなかっ

外の食肉メーカーとの共創関係を強化することで、環境たことにより、非常に苦戦を強いられました。

変化に柔軟に対応できる調達体制を強化し、厳しい環

この仕組みを変革するため、2023年度よりマーケティ

境下でも効率的に稼ぐ力を高めていきます。

ング統括部を設立、お客様視点に立ったブランド戦略・
マーケティング戦略の立案と推進、加工事業本部全体の海外事業本部 ボラティリティの低減

収益管理に取り組んでいます。事業全体を俯瞰した視点

グローバルに人口が増加傾向にあることから、海外事で事業戦略を立案・推進するとともに、不採算商品の廃業比率を高めていくことは成長に不可欠です。海外事

止や製造商品の拠点集約・見直し、製造工場の生産平準業においては、事業利益のボラティリティ低減に向け、化に取り組むことで、最適生産体制の構築と利益を最大

加工品事業の比率を高めることが重要と考えており、人化する商品ポートフォリオの構築を加速していきます。

口増加も継続すると見込まれる北米における加工品事業の売上拡大に取り組みます。

食肉事業本部

05

外部パートナーとの共創拡大

北米加工品事業の課題であった製造能力については、

食肉事業については、利益を伴う販売シェア拡大に取昨年実施した製造ラインの増強などにも取り組んでおり組むことが、現在の競争優位性をより強化することにり、さらなる売上拡大が見込める体制が構築できておりニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

ます。研究開発や生産管理を行う人財の確保が重要でこうした危機感から、2023 年度よりグループ戦略推あり、全社視点での人財配置やキャリア採用に取り組ん

進事業部を立ち上げました。当社グループの新たな強でいます。

みを創出するため、例えば加工事業と食肉事業が一体

豪州事業については、利益率の底上げに向け、豪州牛になった営業や物流施策の展開や、海外事業と国内事

肉の特長を活かしたブランディングと北米マーケットへ業が連携した食肉および加工品の輸出・市場開拓など、の販路拡大に取り組んでいます。環境保全やサステナ部門を超えた取り組みを加速させています。また、全社

ビリティの視点から商品やブランド価値をとらえることを挙げて取り組んでいるDX 戦略の一つとして、食肉事がますます重要になっており、高品質なグラスフェッド

業本部の販売会社が加工事業本部のコンシューマ商品

ビーフなど、時代の要請に応じた新たな価値を創出して全般を販売する取り組みにも着手しています。このよういくことが重要だと考えています。

に各事業本部の事業戦略に加え、全社横断視点で利益を生み出す仕組みを積極的に立ち上げることで、変革を事業部の垣根を超えたシナジーを追求

加速させていきます。

私は先ほど、全社視点で経営を一体化していくと申し上げましたが、その取り組みの一つが、従来は独立して動いてきた各事業本部の戦略をクロスさせ、事業シナ

新規事業分野への展開を加速
中計 2023より立ち上げた新規事業推進部が中心となり、D2C（Direct to Consumer）
ビジネスにも注力しジーを発揮することです。
これまでの日本における食肉市場は、一人当たり消費ています。
「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由量の増加に伴い、順調に拡大してきました。生産から販に。”では、2030 年に向け、「環境・社会に配慮した安定

売までのバリューチェーンを自社で構築する当社のビジ

供給」
に加え、
「人々が食をもっと自由に楽しめる、多様ネスモデルは、市場成長の時代に合致し、十分な利益をな食生活を創出する」
ことを目指しています。消費者の生み出す原動力となりました。しかしながら、日本国内

ニーズは多様化しており、「みんなが買うもの」
ではなく、は人口減少フェーズに突入し、食肉やハム・ソーセージ

もっとスペシャルな「自分らしいもの」を求める層がさら市場は横ばい・縮小に転じています。こうした環境の変に増えると予測しています。

化を直視し、市場変化に対応した戦略に舵を切らなけ

まずは D2Cビジネスとして立ち上げた「Meatful」
をれば、成長できないことは明白です。新しい事業展開や通し、多様化する食ニーズに応えるべく、さまざまなご提

バリューチェーンの強化・見直しを図り、新たなマーケッ

案を進めております。D2Cビジネスは新たなお客様の情トの開拓や競合との差別化に取り組まなければ、収益を報をキャッチする大きな触角であり、マーケティングの精伸ばすことなどできません。

度向上にもつながる重要な分野と位置付けています。

ニッポンハムグループが目指す今後の姿

全社視点で経営を一本化し、収益力を向上させ、新たなステージへ
加工事業
本部

食肉事業
本部

海外事業
本部

全社視点で経営を一本化
最適な事業構成の追求
経営品質の向上

構造改革
成長戦略
資本効率
ガバナンス

サステナビリティ

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

06

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー
経営者メッセージ

最重要課題は「たんぱく質の安定調達と供給」
当社が最も重要視している社会課題は、「たんぱく質えなくなる、たんぱく質クライシスが予測されています。

の安定調達・供給」
です。この課題解決に真摯に取り組

また、調達面では、日本の購買力が低下していることかむことで、人々の心と体の健康にも貢献し、当社の企業

ら、諸外国に買い負ける場面が出てきています。我々と理念にある「食べる喜び」の実現につながり、ひいては企しては、国内外で取り組んでいる畜産業をベースに、既

業価値向上につながると考えています。

存調達先との関係を深化させると同時に調達先の多様

世界の人口が増加していく中で「たんぱく質の安定調化を国内外で進め、安定供給につなげていきます。

達・供給」に取り組むためには、加工食品や食肉を中心

また、新たなたんぱく質が期待されています。当社でとした既存のたんぱく質の安定供給に加え、既存のたんは「細胞性食品（培養肉）」と、麹に着目したたんぱく質のぱく質の代替となる新たなたんぱく質の開発・商品化が研究を進めています。細胞性食品については、当社では必要になります。

培養液のコストダウンに成功しており、研究進捗に手応

気候変動などの影響を受け飼料となる穀物の収穫量

えを感じているものの、日本では法整備に時間を要するの伸び悩みが予測されており、将来的には世界的なたんことが想定されるため、まずは、麹たんぱくの商品化を

ぱく質需要の拡大に対し、既存のたんぱく質だけでは賄加速させていきます。

ニッポンハムらしいサステナビリティとは

07

持続可能な社会の実現―サステナビリティに貢献してまた、地域・社会との共創共栄にも取り組んでいます。

いくために当社グループが取り組むべき課題は多岐に

当社は北海道に食肉の生産・処理、加工品製造の拠点

わたりますが、とりわけ、「アニマルウェルフェア」と「家を複数有しており、販売拠点も含めると、全拠点の約 2

畜由来の GHG 削減」
は、畜産業を営む当社が注力すべ

割が北海道に集中しております。このご縁を活かし、北き課題と考えます。

海道の地域の皆様との共創プロジェクトにも取り組ん

現在、当社グループは、国内外で鶏を7,500 万羽、豚でいます。そして、2023 年 3 月には北海道日本ハムファ

を60 万頭、牛を10 万頭、生産・肥育しています。世界

イターズの新球場を含むエリア「北海道ボールパークＦビの食品企業の中でも畜産をここまで本格的に手掛けるレッジ」がオープンしました。今後は、この新球場を一つの企業は数社しかありません。

起点にし、新たな価値創出に取り組んでまいります。

畜産に由来する課題解決の取り組みはまだ始まった

私は、サステナビリティに貢献し続けるためには、従ばかりであり、当社グループだけで推進するには限界が業員一人ひとりの成長が欠かせないと考えています。当あるため、産学連携による共同研究や、アニマルウェル社の企業理念では、会社を「従業員が真の幸せと生き甲フェアの制度づくりも含め、畜産業界をはじめとするス

斐を求める場」として位置付けており、従業員一人ひとテークホルダーの皆様との共創視点で課題解決に取りりが能力を精一杯発揮することが、自らの成長と社会へ組んでいます。

の貢献につながる、と考えています。

そして、サステナビリティの重要性を社会に発信し、ごそして、これからの難局を乗り越える人財をしっかり理解いただくことにも努め、持続可能な社会の実現に貢と育成するため、失敗を恐れず挑戦できる風土づくりに献していきたいと考えています。

取り組んでいきます。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

創業からの想いと総合力を価値基盤とし、逆境をチャンスととらえ私が全力で変革を断行する
事業環境が激変し、かつて経験したことのない難局をVision2030 の実現に向けて策定する次期中期経営

乗り越え、当社グループが 10 年後も20 年後も成長を続計画では、環境が激変する予測不可能な時代の中で、自けていくためには、企業の原点・礎を再確認することがらの社会における存在意義を再確認するとともに、私た

極めて重要です。創業の精神に基づき、当社がどのよう

ちが何をすべきなのかを明確にしていきたいと考えていに成長し、どのような社会に貢献していけるのか、改めます。そして、その目指す姿に向けて、変革に取り組んでて考える必要があります。

いきます。

創業者は日本中の隅々まで、くまなく「生命の恵み由抜本的な変革の肝は、繰り返しになりますが、全社視

来のたんぱく質」を供給するために事業や拠点を拡大

点で経営を一体化することです。現在は、社長である私、

し、ハム・ソーセージから食肉や加工食品、最終的には

各 事 業 部 門、コーポレート部 門が 密にコミュニケー

チーズ・ヨーグルトまで商品の幅と事業の領域を広げまションを取って、将来のあるべき姿や短期・中期の方針した。想いをカタチにして、人々にたんぱく質を供給し続を検討し、決めたことはすぐさま事業運営に反映させてけてきた持続力・総合力が今の私たちの礎であり、価値いく体制へと移行しています。今後は、事業戦略の具体基盤であると私は考えます。

化に取り組むとともに、実行力を高めるため、従業員一2030 年のありたい姿として策定した「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。
”は、ステークホルダーの人ひとりに理解・納得してもらうための浸透活動にも取り組んでまいります。

皆 様に向けた企 業メッセージでもあります。このビ最後になりましたが、「逆境こそ、わが道なり」の精神

ジョンには、多彩な商品・事業を展開してきた価値基盤を持って、企業理念の実現に向け、危機的状況にあるを受け継ぎ、もっと自由な発想で、もっと自由なカタチ

当社グループを再生する改革を全力で実行します。スで、もっと多くの人々に、必要なたんぱく質を提供していテークホルダーの皆様には、引き続きご支援をお願い申る企業になりたいという想いを込めています。

し上げます。
代表取締役社長

井川 伸久

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

08

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

1977

グループのあゆみ

海外での事業を開始

History

1977 年に北米デイリーミーツ社※を買収
し、海外事業を開始しました。現在、食肉加工品の現地販売、対日向け食肉の調達、第三国への輸出拠点として重要な役割を果たしています。牛肉輸入自由化を見据え

たんぱく質の供給を通じて価値を提供た戦略として、1987 年には豪州で処理工場経営に、1988 年には同じく豪州のワイアラ牧場を買収し、牛肉のインテグレー
ション・システムを構築しました。
※ 現デイリーフーズ社

1942 年「徳島食肉加工場」
として創業したニッポンハムグループ。
「良質なたんぱく質を提供し、日本人の体をもっと丈夫にしていきたい」という願いから、今日まで、食に対するさまざまなニーズや課題に応じて、たんぱく質を豊富に含む多様な商品を提供してきました。現在、カバーする食の領域は、

ワイアラ牧場

食肉、加工食品、乳製品、水産品、エキス調味料などに広がっています。

1985

1968

1966

本物志向に応えるウインナー「シャウエッセン ®」発売

養鶏事業をスタート

初のコンシューマブランド

安全・安心な食肉の安定供給を実現する

当社初のコンシューマブランド「ウイニー」。

ニッポンハムグループの「バーティカル・

当時は羊腸の品質が安定せず固いウイン
ナーもあったため、良質なたんぱく質を食べやすい形で届けることが青少年の体躯向上につながる、という発想から開発されました。当時の畜肉加工品は「○○ハム」など、社名を冠したネーミングが一般的な
中、「ウイニー」
は想定を大きく上回る人気

インテグレーション・システム」。その川上であるファーム事業（畜産）に本格的に参入したのは 1968 年。1990 年代にかけて事業規模を拡大し、現在、養鶏は日本
ホワイトファ ー ム（株）、養 豚 は 日 本 ク
リーンファーム（株）が担い、それぞれのグルメ・本物志向を求めるお客様のニーズに応える本格派のウインナーとして誕生したのが「シャウエッセン ®」です。ドイツの製法に倣い、当時の日本では馴染みのな
かったあらびき肉を羊腸に詰め、スモークで仕上げました。パリッとした食感も画期的で大ヒット。当社を代表するトップシェ
ア商品です。

生産量は国内最大規模となっています。

1992

商品へと成長しました。

1988

1971

豪州で
インテグレーション・
システム構築

加工食品事業へ
進出

1973

日本ハム
球団（株）
設立

コンシューマブランド「ウイニー」

乳製品事業へ進出

1981

水産加工事業へ進出

売上高推移のグラフ
1942 創業

時価総額推移のグラフ

1940 S 〜

1970 S 〜1990 S 〜

戦後食糧難の時代に良質なたんぱく質を提供

食の領域拡大と海外進出で、新しい食文化を提案

多様化するライフスタイルに合わせた商品ラインナップの拡充

社会背景
●
●

09

高度経済成長食の洋風化

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

核家族化
外食産業の発展● 豚肉の輸入自由化● 女性の社会進出
●

●

●

●

牛肉・オレンジの輸入自由化
中食市場の伸長Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

2020

1997

多様なたんぱく質のニーズに対応食物アレルギー対応商品発売

食糧不足への懸念、環境意識や健康志向

お客 様 相 談 窓 口に届いた「食 物アレルの高まりから代替肉の需要が拡大する中、品を開発してほしい」という切実な声が2006

きっかけとなり、1996 年より研究を開始

ギフト
「美ノ国」
を発売

こんにゃくなど植物由来の原料を使用した

バーティカル・インテグレーション・シス

ソーセージなどを発売しました。現在は、ギーの子どもでも安心して食べられる食し、1997 年に「アピライト」
を発売しました。以来、商品ラインナップを拡充しながテムの強みを活かし、国内にあるニッポン

ら、検査キットの開発やハムグループの自社農場で育てた豚にこ

情報発信にも注力。乳だわったハムギフト
「美ノ国」
が誕生しま

や卵、大豆などを摂るこした。今では当社のメインギフトブランドとが難しい方にも、安心に成長し、2023 年度からは北海道産豚

してたんぱく質を摂っ肉を使用した「北海道プレミアム美ノ国」ていただけるよう、挑戦し続けています。

2020 年に「NatuMeat（ナチュミート）」ブにリニューアルしています。
「アピライト」

ランドを立ち上げ、お肉の代わりに大豆や

細胞性食品
（培養肉）
の研究・開発も進め、たんぱく質の安定的な供給を目指しています。ほかにも2018年にはAI・IoTを活用した「スマート養豚プロジェクト」
をス
タートさせ、持 続
可能な畜産の実現
によるたんぱく質の安定的な供給を目指しています。

「NatuMeat（ナチュミート）」2003（株）北海道日本ハムファイターズ設立
本拠地を東京から北海道へ移転

売上高

2002

12,598億円

2006

自社農場で育てた豚に限定し作られた
ハムギフト
「美ノ国」
を発売

2021

（2023年3 月期）「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。”策定

2022

国産鶏肉のブランド「桜姫 ®」立ち上げ

マリンフーズ（株）を譲渡

ニッポンハムグループ内で牛肉偽装問題が発覚
コンプライアンス・ガバナンスを強化

時価総額

3,931

億円

（2023年3 月期末）

2000 S 〜2010 S 〜2020 S 〜

牛肉偽装問題の発覚を背景に品質 No.1 経営を推進

食の未来を切り拓く、
高付加価値の食を提案

10 年後、20 年後の食の未来を見据えて消費者の食に対する
安全・安心の要求の高まり● 国内初の BSE 発生●●●

国連持続可能な開発サミットの開催
パリ協定の締結

新型コロナウイルス感染症の感染拡大
世界各地でロックダウン● ウクライナ侵攻の影響でエネルギーや資源が高騰●●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

10

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

企業理念とVision2030

Corporate
Philosophies &Vision 2030
ニッポンハムグループは、企業理念の一つとして「食べる喜び」をテーマに掲げています。
「食べる喜び」とは食を通してもたらされる「おいしさの感動」と「健康の喜び」
を表しており、
このことは人々の幸せな生活の原点であると考えています。
「食べる喜び」をお届けし続けるために、2030 年のありたい姿である「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。”を掲げ、次の時代に向けた新しい挑戦を始めています。

Vision2030 に込めた想い

当社グループは、体の1/5を占め、人が生きる上で欠かせない栄養素である「たんぱく質」に創業以来向き合い、人々に安定的にお届けしてきました。しかしながら、これから先は世界的な人口増加や気候変動により、たんぱく質の需要増加に対して供給が追い付かなくなることが見込まれます。Vision2030には、そのような環境においても、たんぱく質を環境や社会に配慮し安定的に供給し続けることで、食のインフラを担う日本最大級のたんぱく質供給企業としての社会的使命を果たしたいという想いを込めています。
さらには、ライフスタイルはさまざまな形に変化しており、それによって食に対するニーズも多様化しています。私たちは、これまで提供してきた「安全・安心」と「おいしさ」に、「新たな価値」
を加えていきます。そして、たんぱく質の持つ、体をつくるチカラと心を満たすチカラを発揮して、一人ひとりが食を自由に選び、楽しめるような、多様な選択肢を創造していきます。

11

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

企業理念
１．わが社は、「食べる喜び」
を基本のテーマとし、時代を画する文化を創造し、社会に貢献する。
２．わが社は、従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場として存在する。

経営理念
こう まい

１．高邁な理想をかかげ、その実現への不退転の意志をもって行動する。
２．人に学び、人を育て、人によって育てられる。
３．時代の要請に応えて時代をつくる。
４．品質・サービスを通して、縁を拡げ、縁あるすべての人々に対する責任を果たす。
５．高度に機能的な有機体をめざす。

Nipponham Group Vision2030

ニッポンハムグループは、もっと自由な発想で、生きる力となるたんぱく質の可能性を広げていきます。
環境・社会に配慮した安定供給を行い、人々が食をもっと自由に楽しめる多様な食生活を創出していきます。

Nipponham Group Vision2030

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

12

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

たんぱく質とニッポンハムグループ
たんぱく質について

1 からだとたんぱく質

効果

構成するものその他

たんぱく質は、身体の約２割を占める不可欠な栄養素

髪

脂肪

治癒力

たんぱく質は 20 種類のアミノ酸が結び付いてできあがっ

肌

たんぱく質
約16 %

た物質で、体の約 1/５を占める重要な構成要素です。細胞成分やコラーゲンなどの形で、筋肉、臓器、皮膚、骨、髪

免疫力の毛などを構成します。また、体内で消化酵素や免疫物質、

筋肉

ホルモン、体の成長に必要な物質となります。20 種類のう健康
維持

ち9 種については、体内で作ることができないため、人が生

水分

約 60%

きるためには食事での補給が欠かせません。

血液臓器たんぱく質には、治癒力・免疫力を高める、脳や内臓を動かす、体のバランスを保つ、気持ちを整えるなどの効果があります。特に、食肉や乳などの動物性たんぱく質は、アミノ酸がバランス良く含まれた、とても良質なたんぱく質です。

日本人のたんぱく質摂取量は増えつつも、
目標値には不足
日本人の 1日当たりのたんぱく質摂取量（総数平均値）
は、1995 年に 81.5gとピークを迎え、2000 年 頃までは同水準を維持していたものの、2019 年には 71.4g に減少しました。厚生労働省の「日本人の食事摂取基準 2020 年版」
では、18 歳以上の 1日当たりのたんぱく質摂取の「推奨量」
は、男性 65g、女性 50gといわれていますが、これは最低限の目安です。
「目標量」
で見ると、例えば 18〜29 歳の男性では 86〜133g、同女性では 65〜100gとなっています。健康の維持・増進のためにも、たんぱく質摂取の重要性に注目が集まっています。
１日当たりのたんぱく質摂取量の推移（平均値）（g）
1995 年

100
90
80

81.5g

1946 年

59.2g

2019年

71.4g

70
60
50

13

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1940

1960

1980

2000

2020

（年）

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

ニッポンハムグループは国内最大級のたんぱく質供給企業
いのち

ニッポンハムグループは、生命の恵みをいただき、ハム・ソーセージを製

たんぱく質
ニッポンハム摂取量
グループのシェア（1人・１日当たり）

造するところから創業し、加工食品、水産加工品、乳酸菌飲料・乳製品などに拡大してきました。食肉では、国内で豚・鶏の生産・肥育を手掛け高品質

全体

71.4g

6.0%

な食肉の安定供給につなげるとともに、国内外のパートナー企業からの安動物性たんぱく質

40.1g

10.6%

定調達を実現しています。こうして80 年以上にわたりさまざまな形でたん

畜産物由来

27.9g

15.3%

ぱく質を提供することで、国内最大級のたんぱく質供給企業となっています。

肉類

17.6g

23.5%

必須アミノ酸がバランス良く含まれる食材
たんぱく質含有量（g/100g）

牛 ｜16.6g
豚 ｜15.6g
鶏 ｜20.7g
卵 ｜12.3g
牛乳｜ 3.3g※ 当社の商品別取り扱い重量データ（2019 年）および文部科学省「栄養成分表」、厚生労働省「国民健康・栄養調査」などの外部データ（2019 年）をもとに当社にて推計

2 心とたんぱく質
心の状態には神経伝達物質が深く関わっているといわれを明らかにするため、「たんぱく質摂取に関する調査」
を実施ています。神経伝達物質の合成には20 種類あるアミノ酸すしました。その結果、元気になりたい時に食べたいと思う食

べてが必要であるため、食事でたんぱく質を十分に摂り、併品・食材の１位は「肉」、元気になりたい時に摂りたい栄養素

せて運動も行うことがよいといわれています。日本ハム（株）は「たんぱく質」
であることが分かりました。生活者にとってライフスタイル研究室は心とたんぱく質に関する認識・意識

肉やたんぱく質は元気の源である、という意識が伺えました。

疲れた身体や気持ちを元気にしたい時に「食べたいと思う食品・食材」ベスト３

疲れた身体や気持ちを元気にしたい時に「摂りたい栄養素」
ベスト３

1位

肉 61.1%

2 位 スイーツ・アイス 48.3 %3 位 果物 36.8 %1位

たんぱく質 48%

2 位 ビタミン類 46.5 %3 位 アミノ酸 28.5 %※ たんぱく質摂取に関する調査結果より抜粋 調査期間：2023/5/31〜2023/6/7 調査対象：一般モニタ（n=683） https://www.nipponham.co.jp/fun/report/

3 フレイルとたんぱく質
加齢とともに筋力や心身の働きが徐々に低下して、要介護に近付いてきた状態を「フレイル」と言います。今後さらなる産学共同の取り組み

高齢化が見込まれる日本において、フレイル対策は喫緊の

日本ハム
（株）
は、
（学）
関西医科大学、（株）
平和堂、コガ課題となっています。食事での対策としては、たんぱく質をソフトウェア（株）との間で、「食と運動で健康を科学する」

不足させないことが重要です。たんぱく質の主要な摂取源の一つである肉類は、年齢が上がるとともに摂取量が減少しやすいと言われています。例えば、肉類に含まれるイミダゾール
ジペプチドは膝を伸ばす力が強くなったり、目を開けたまま片足立ちできる時間が長くなる効果が報告されており※、十分な肉類摂取はフレイル予防に効果的であると考えられます。
当社グループは、地域在住高齢者における肉類摂取とフレ

社会連携講座共同研究契約を締結。食と運動の好循環による健康社会モデルの構築に取り組むため、2023 年 3月
末〜6月末に高齢者のフレイル予防プログラムを構築し、「マイナス５歳の健康づくり教室」
を開催しました。
（株）平和堂：ショッピングセンターという立ち寄りやすい場所を提供（学）関西医科大学：医学的知見に基づいた運動指導
日本ハム（株）：正しい食の知識の指導
コガソフトウェア（株）：ヘルスケアDXシステムを活用したフレイル予防プログ
ラムの提供

イル関連因子との関わりを調査しました。詳細な分析を行った結果、肉類摂取量が多いほど最大歩行速度が速いことが認められました。

詳細は WEBをご覧ください※ 出典：佐藤三佳子、前村公彦、髙畑能久、森松文毅、佐藤雄二「鶏肉抽出物の摂取が中高齢者の筋力に及ぼす影響」日本食品化学工学会誌 59,4,182-185,2012.

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

14

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

たんぱく質とニッポンハムグループ

ニッポンハムグループの挑戦
世界的な人口増加や気候変動などに伴い、たんぱく質の供給難が予測されています。
当社グループは、たんぱく質の安定調達・供給に努めるとともに、いのち

生命の恵みからいただいた、たんぱく質の可能性を広げ、たんぱく質摂取の多様な選択肢の創造・提供に挑戦しています。

いのち

生命の恵みからいただいた
たんぱく質の可能性を広げる

たんぱく質の安定供給 に向けた挑戦
解決課題：持続可能な調達

解決課題：畜産農家の負荷低減

共創ネットワークの構築

スマート養豚システム「PIG LABO®
（ピッグラボ）」

当社グループは、おもに国内において豚・鶏の生産・飼育

日本の人口減少とともに畜産業の人手不足も深刻化してを、海外ではオーストラリアで牛の飼育を、トルコで鶏の生います。養豚はベテラン飼育員の経験に頼る作業が多く、産・飼育を行っており、自社農場の数は国内131カ所、海外

いかに技術を継いでいくかが課題となっています。当社グ20カ所にのぼります。生産・飼育農場は食肉の安定供給の源

ループは、NTT データグループと共同で AI・IoTを活用しであり、サプライチェーンの出発点です。今後も国内外の各て養豚をサポートするシステム「PIG LABO®」を開発。豚拠点における連携はもちろん、さまざまなパートナーとの「共舎に設置したカメラやセンサーが飼育データを把握するほ創」
を基本方針に、安定供給の基盤を強化し、持続可能な生か、仔 豚 の 健 康 や 母 豚 の 交 配 可 否 などを 判 別します。

産を追求していきます。

2022 年 10 月には、国内初の AI 発 情 検 知サービス「PIG
LABO® Breeding Master」のテスト販売を開始しました。

解決課題：畜産農家の後継者育成

畜産業の将来を担う人財育成
当社グループは、次世代の人財育成や畜産業の振興に向けて、帯広畜産大学と2017 年 12 月に包括連携協定を締

販売前の 6カ月間・900 頭の母豚を対象にした実証実験で
は、飼育員の判定による交配に比べて受胎率は 1.4% 改善、
判定作業量は 79% 削減できました。2029 年には母豚〜仔豚トータルサポートシステムの完成を目指しています。

結し、2018 年より同大学の学生や教員向けの実地研修と大学での講義を行っています。
国際的に活躍できる畜産技術者の養成、学生に向けたより実践的な教育プログラムの提供、研究成果を社会で活用するための情報共有などによって、次世スマート養豚システム「PIG LABO®」
分娩・哺乳

育成

健康な生育

肥育

最高な状態で
出荷

順調なお産
元気な仔豚

代の人財育成・畜産業の振興に貢献しています。
肉
豚

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

豚

15

母

交配・妊娠

ベストな
タイミングで
種付け出荷・流通

高品質な豚肉を安定供給

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

多様なたんぱく質の創出 に向けた挑戦
解決課題：代替肉需要への対応

解決課題：将来的な細胞性食品の実現

大豆由来の「ナチュミート」
シリーズ

細胞性食品（培養肉）の研究開発

食生活の多様化が進む中で、たんぱく質摂取における選

将来にわたって安定的に動物性たんぱく質を供給するた

択肢拡大のニーズが高まっています。世界における大豆

めに、2019 年より細胞性食品（培養肉）の研究開発を進めたんぱくの市場規模は 2030 年には 1.87 兆円に達するとています。

予測されています※1。また、国内の大豆ミート市場でも2022 年には、培養液に必要であった動物の血液成分（血2025 年度には 40 億円に拡大するといわれています※2。

清）
を、一般の食品成分に置き換えることに成功。細胞性食当社グループは“畑のお肉”とも言われる大豆を使用した品の生産に重要な材料を、安価かつ安定的に調達する方法

商品を提供。ハム・ソーセージ、ハンバーグなどの加工食を見出したことで、細胞性食品の実現に向け、一歩前進し品、コンシューマや業務用など幅広いカテゴリーで大豆ました。

ミート商品をお届けしています。
2023 年３月には魚肉を使用せず、
大豆ミートに海藻由来の成分を加えた「ナチュミート フィッシュフライ」
も発売

現在、培養スケールの拡大に向けた生産技術の研究開発も推進しています。
詳細は WEBをご覧ください
ニワトリ細胞から作った細胞性食品（培養肉）（縦 35mm 横 25mm 厚さ5mm）

し、ラインナップは８品になりました（2023 年 9月時点）。
※1 出典：関東農政局 Webサイト（https://www.maff.go.jp/kanto/index.html）※2 出典：（株）日本能率協会総合研究所調査（2021 年）

解決課題：たんぱく質豊富な食材の探求

麹を食材とした研究・商品開発
当社グループは「麹」
を食材とした新たな商品の研究開発に着手しました。麹は、味噌や醤油、酒など、和食をはじめとする伝統的な発酵食品に活用されてきました。“畑のお麹と大豆の栄養成分
灰分

るたんぱく質不足の一助になり得るのではないかと考えて
います。

41%

灰分

たんぱく質

5%

39%

脂質

10%
糖質

3%

脂質

22%

麹
自社調べ
（乾燥麹）

肉”とも称される大豆に匹敵するほど、たんぱく質や食物繊維を豊富に含んだ栄養価の高い食材であり、将来懸念され

たんぱく質

6%

糖質
食物繊維

40%

9%

大豆
日本食品標準成分表
2020年版（八訂）
豆類／だいず／全粒／
黄大豆／国産／
乾から算出

食物繊維

25%
詳細は WEBをご覧ください

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

16

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

価値創造プロセス

いのち「生命の恵みを大切にする」という創業以来持ち続けてきた意志を起点に、外部環境の変化に対応する資本構成と80 年以上にわたり培ってきた競争優位性を活かして事業活動を推進し、「事業価値」と「社会価値」の向上を図ります。
今後さらに「たんぱく質の可能性」
を広げ、ビジョンと企業理念の

1. 安全・安心、安定供給を支える調達・生産網実現を目指していきます。

2. お客様視点の商品開発
3. 全国へ広がる営業物流網
4. 高いシェアに裏付けされた供給力と高い加工技術力
5. 品質 No.1 経営を実現する品質保証体制

財務資本
製造資本

競争優位性

人的資本

社会課題解決（マテリアリティ）
資本の活用

知的資本

いのち

生命の恵みを大切にする●

たんぱく質の安定調達・供給●

食の多様化と健康への対応●

持続可能な地球環境への貢献

●

社会関係
資本

●

食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄
従業員の成長と多様性の尊重
コーポレート・ガバナンス

自然資本

社会課題の解決＝「社会価値」
の向上
外部環境

17

●

日本の少子高齢化による食需要の変化●

貿易協定の発効などによる他社との競争激化●

食の安全性のリスク●

世界の人口増加による食糧需給バランスの変化●

気候変動、水リスクなどによる環境問題のリスク●

ライフスタイルの変化による食の多様化

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

持続可能なたんぱく質の供給

新たな強み・価値の獲得＝「事業価値」の向上
全社視点で経営を一本化
●

構造改革

●

外部共創

企業理念

「食べる喜び」の実現へ
Vision2030

最適な事業構成の追求

たんぱく質を、
もっと自由に。

事業活動
サステナ
ビリティ

経営品質の
向上

多様な
たんぱく質の創出

事業セグメント

加工事業本部
食肉事業本部
海外事業本部
ボールパーク・その他事業

企業理念とVision2030

P.11-

セグメント情報

P.31-

たんぱく質とニッポンハムグループ

P.13-

サステナビリティ・マネジメント

P.53-

資本活用

コーポレート・ガバナンス

P.75-

P.20-

マテリアリティの進捗

P.25-

●

ウクライナ情勢に端を発した世界的インフレ●

資源価格の高騰（穀物価格、原油価格など）●

国内畜産農家数の減少●

世界的な感染症拡大による消費志向の変化●

働き方を見直す機運の高まり

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

18

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

市場・業界動向とリスク・機会

リスクマップ影響度

ニッポンハムグループでは、さまざまなリスクに対して優先度を付けて対応策

大を実行するため、毎年リスクマップを作成

●

気候変動

●

カントリーリスク●

しています。社会の状況変化も踏まえ

非流動資産の減損リスク●

大規模自然災害、感染症

●

家畜の疾病

●

情報セキュリティ●

原材料価格の高騰・原料調達難●

世界人口増加による食糧需給の変化ながら、影響度と発生可能性の 2 軸で当社グループの状況を勘案して作成した最新のリスクマップは左記の通りです。

中●

役職員の不正行為

その他、グループ各社のリスクマネジ

●

人権リスク

●

為替リスク

●

商品の品質事故（健康危害発生）●

人財不足

メント状況を監督し、適時顕在化してきたリスクについては、リスクマネジメント
委員会で取り上げ、必要に応じてグルー

小

プ全体で対応しています。

●

ライフスタイル・価値観の変化●

資金調達および金利変動

低

中

高

発生可能性

リスク・機会

市場・業界動向機会

国内の畜産農家戸数（肉用牛、豚、ブロイラー）
1970 年

1,364,000 戸
約50年で約持続可能な畜産業を目指す研究開発の一つとしてIoT・AIを活用した養豚管理技術を開発しています。ノウハウをパッケージ化した商品で畜産農家を支援することで、日本の畜産を守りながら、成長を目指していきます。

2022 年

46,000 戸

97 %減※ 出典：総務省、統計でみる日本（e-Stat)

機会

鶏肉相場
モモ肉

ムネ肉

2019 年 3 月期

2019 年 3 月期

2023 年 3 月期

713 円 /kg

282 円 /kg

17%上昇

5年間で約

611 円 /kg

5年間で約2023 年 3 月期

377 円 /kg

34 %上昇経済性や健康志向の堅調な需要に支えられ、鶏肉相場は５年でモモ肉が17％、ムネ肉が34%上昇。国産鶏肉を生産から手掛けている
当社グループでは国産鶏肉「桜姫 ®」
ブランドも含めて価格転嫁を進め、利益拡大につなげています。

※ 出典：ALIC ( 農畜産業振興機構 )

リスク

配合飼料
2019 年 3 月期

61,910 円 /t
5年間で約2023 年 3 月期

88,201 円 /t

42%上昇

※ 出典：ALIC（農畜産業振興機構、すべて単純平均単価）

穀物飼料価格高騰への対策として、飼料要求率の改善に取り組んでおり、技術開発を進めることで、飼料コストの削減を進めています。
また、飼料会社との共同開発も実施し、国産原料の利用拡大に向けた給餌によって、安定的な飼料調達策も検証しています。

その他のリスク情報については、「有価証券報告書」に詳細説明を記載しています。

19

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

資本活用

ニッポンハムグループは、これまでに培ってきたさまざまな資本を活用することで、価値を創造し、競争優位性の維持・強化につなげています。バリューチェーンごとの資本は下記の通りです。
バリューチェーンで見る資本
調達

財務資本

営業キャッシュ・フロー 113 億円（2023 年 3月期）

製造資本

ー

●

開発

研究開発費3,339
百万円（前年比104％）

生産・飼育

●

●

疾病対策費用

処理・加工

●
●

設備投資
省人化投資

処理・加工拠点
87カ所● 食物アレルギー対応
専用工場
（東北）

販売
マーケティング

荷受・物流

環境対策費用（物流での温暖化
対策）●

キャッシュ創出

物流拠点39カ所●

営業拠点221カ所●

DX人財24 名

●

●

ー

●

●

研究開発拠点３カ所●

新たんぱく質の研究
開発人財●

生産・飼育拠点
151カ所

畜産業の将来を担う
人財育成

●

●

品質保証対応の●専門人財累計64名※１ グループ間連携※2022年度 DX研修受講者数（毎年、選抜式で研
修実施）

人的資本

●

主原料の調達に関する知見● 安心・安全に
関する知識
●

知的資本

特許出願件数18件(2021年度)※2● 長年のたんぱく質研
究の知見●

人的資本の多様性を追求

畜産の専門技術と知見● 生物資源を健康に役立てる研究開発●

ハム・ソーセージ
専門技術と知見● 食肉処理・加工技術と知見●

お客様対応の専門スキル※3● ライフスタイル研究室
の独自調査
●

ー

50年以上に及ぶ独自のモニター制度（食の未来委員会）● SNS、
WEB 会員等● 国内外の物流網を多くの消費者との● 得意先ごとのニーズ活用した安定供給● 畜産農家との協力関関係に合わせた食肉や加 ● 災害時含めて商品を係（支援）● 競争優位性の高い工品開発
安全に届ける全国の商品ブランド物流体制● 食肉市場における高いシェア20.1％、牛
16.2％ 豚 19.9％
鶏 22.2％（国内）●

外部との共同研究（関西医科大学、
東京大学、
北海道大学など）● 食物アレルギーを持つ方や家族とのコミュニケーション
の機会
●

社会関係
資本

●

サプライヤーとの
協力関係

植物由来の
たんぱく質
● 新たんぱく質の資源
● 主原料
●

自然資本

●

GHG抑制

冷却水
GHG抑制
● 家畜排せつ物の燃料利用や堆肥化
●
●

●

副産物
（骨、皮など）の資源活用●

自然冷媒を用いた
ノンフロン冷蔵冷凍装置

ー※1 2023 年 4 月に品質方針を改定（対象を商品のみならずサービスにまで拡大）。飼育、製造、営業、物流などバリューチェーンの全段階における品質をとらえ、それを実現させるための
人創り、技術創り、仕組み創りを推進しています。グループ全社から選抜された人財の中から、高い技能を修得し独自の試験に合格した者を｢専門家｣として認定。さらに専門家認定者は、技術指導や教育､基礎研修､専門研修の講師として活動し､後進の育成に務め、新たな専門家を輩出するサイクルを回しています｡※2 代替肉製品や、養豚を支援するための「スマート養豚」などについて特許を取得。
※3 HDI 格付けベンチマークの「問合せ窓口（電話）」において、5 年連続で最高評価の
「三つ星」
を獲得。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

20

Road to 2
Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー「中期経営計画 2023・2026」の進捗2022 年度（2023 年 3 月期）の総括

2022 年度も原材料・飼料・エネルギー価格の高騰

海外事業において食肉相場の高騰による販売価格の上が続いたことで、調達、生産・飼育、処理・加工、製造、昇がおもな要因となり、対前期比 9.4％増の 1,259,792

物流、販売のいずれにおいても事業環境はかつてない

百万円となりました。しかし、事業利益は、原材料費やほど厳しい状況となりました。

エネルギーコストの大幅な上昇分を吸収できなかった

消費者向け商品については、販売価格への転嫁、商ことに加え、鶏インフルエンザをはじめとした家畜の疾品の規格変更、節約志向に対応するためのより安価な病、コロナ禍での中国のロックダウンなど、複数の要因

調達先・商品の選別に取り組みました。また、ブランドが重なった結果、対前期比 46.8％減の 25,596 百万円

商品の拡販、エネルギー価格の上昇を吸収するためのとなりました。税引前当期利益は、事業利益の減少な節電対策や生産部門の効率化などにも注力しながら、どの影響で対前期比 57.2％減の 22,162 百万円、親会

生産、物流、営業体制の強化を図りました。

社の所有者に帰属する当期利益は対前期比 65.4％減

これらの結果、2022 年度の売上高は、食肉事業との 16,637 百万円となりました。

2022年度（2023年3月期）の外部環境
原材料価格（US 冷凍ウデ）

シカゴコーン価格

17.5 % 上昇

円安の進行

87.7% 上昇

149円

最大

まで進行

（2021 年 4 月末日と2023 年 4 月末日対比）（2021 年 4 月末日と2023 年 4 月末日対比）（終値ベース：2021 年 4 月〜 2023 年 3 月）

エネルギーコスト

物流コスト

食料物価指数

電気料金
原油価格

9.8 %
22.3 %

上昇
上昇（2021 年 4 月末日と2023 年 4 月末日対比）

国内道路
輸送
外航貨物
輸送

1.2 % 上昇32.1 % 上昇

12.7% 上昇（2021 年 4 月末日と2023 年 4 月末日対比）（2021 年 4 月末日と2023 年 4 月末日対比）※ 出典：農畜産業振興機構、石油輸出国機構、日本銀行「企業向けサービス価格指数」、消費者物価指数（CPI）

2022年度（2023年3月期）の実績
2020年度

21

2021年度

2022年度

前期比（％）/差（2021年3月期）（2022年3月期）（2023年3月期）

売上高（億円）

11,064

11,51912,5989.40%

事業利益（億円）

524

481

256

△ 225

事業利益率（%）

4.6

4.0

2.2

△ 1.8

親会社の所有者に帰属する当期利益（億円）

326

480

167

△ 314

ROE（%）

7.8

10.5

3.4

△ 7.1

ROIC（%）

5.9

5.0

2.4

△ 2.6

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

023・2026
Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー「中期経営計画 2023」の進捗とゴール

2022年度は、「中期経営計画 2023」の2年目でした。本中を見直すこととしました。最終年度となる2023 年度の連結計策定時には、最終年度となる2023年度（2024 年3月期）

売上高については、新型コロナウイルス感染症の規制緩和にの目標を「連結売上高１兆 2,200 億円、事業利益 610億円、よる影響を踏まえ１兆2,600億円へ上方修正、事業利益は

事業利益率 5.0％、ROE8.0％以上、ROIC6.0％以上」
として380 億円へと下方修正、それに伴って事業利益率は3.0％、いたものの、スタートした2021年 4月には新型コロナウイル

ROEは4.6％、ROICは3.5％としています。

ス感染症の蔓延によって緊急事態宣言が発令され、2022 年

こうした中、新規事業領域では将来の芽が出始めており、2月にはウクライナ侵攻が始まったことで、事業環境は一変

鶏レバーを使用した新しい感覚のフォアグラ「グラフォア」
をしました。特に、原材料・飼料・エネルギー価格の高騰は、製開発。これを第一弾商品として「サステナブル事業」
を立ち上造原価を押し上げ、お客様の支出抑制や家計緊縮をもたらげ、新規事業展開に弾みをつけています。

しました。

なお、2023年度（2024 年3月期）の事業利益計画におけこの2年間、厳しい経営環境のもとであっても達成を目指してきましたが、業績予想の下方修正も続き、最終年度目標

るセグメントの内訳と、セグメントごとの重点戦略は下記の通りです。

2023 年度（2024 年 3 月期）
の数値計画
連結

セグメント事業利益（億円）

2024 年 3 月期

2024年3月期

前期比
（％）/差

売上高（億円）

12,6000.0%●

加工事業本部

65

15

事業利益（億円）

380

124

●

食肉事業本部320

29

税引前当期利益（億円）

340

118

●

海外事業本部

1767

親会社の所有者に帰属する当期利益（億円）

230

63

●

ボールパーク・その他事業

15

20

ROE（%）

4.6

1.2%

消去調整

△ 37

△7

ROIC（%）

3.5

1.1%

合計

380

124

前期比/差

セグメントごとの重点戦略

まずは強みの強化と仕組み変革で収益力を早期に回復させる
加工事業
本部

3 大ブランドの完全復活（P.34 参照）
マーケティング力強化による稼ぐ力の回復● 重点指標の改善によるコスト最小化の実践

海外事業
本部

●
●

北米加工品マーケットへの集中・売上拡大
低収益事業の見直し● 豪州のボラティリティ低減による利益の回復●●「北海道ボールパークＦビレッジ」開業に伴う新たな事業への挑戦

●

食肉事業
本部

フード営業強化・利益を伴う食肉シェアの拡大● 輸入食肉の調達体制強化● 社外共創による利益の拡大●

ボールパーク・ 食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄
その他事業 ● D2C 事業の軌道化と新たな挑戦

2026 年度（2027 年 3 月期）
目標について●●サステナブル事業・商品の展開を加速

経営目標・指標の結果と見通し
事業利益（億円）

2021 年 5 月の中期経営計画発表時には、6カ年を見据

4.0

年 3 月期）の目標も開示していました。この目標は変更してまえ計画を公表する予定です。

6.0

481

えた
「中期 経 営 計 画 2023・2026」とし、2026 年 度（2027
いませんが、次期中期経営計画策定時には、環境変化を踏

790

事業利益率（％）

380
256

2.0

3.0
中期経営計画2026

中期経営計画2023
2022 年 3月期
実績
ROE
10.5%
ROIC

5.0%

2023 年 3月期実績
3.4%

2024 年 3月期計画
4.6%

2027 年 3月期
計画
9.0% 以上へ

2.4%

3.5%

7.0% 以上へ

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

22

Road to 2
Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

今後の方向性

新たなステージに向けて

経営品質の向上の課題は、資本効率とガバナンスにある次期中期経営計画では、新たなステージへ挑戦するため、と考えています。ROIC 経営の浸透と変革型経営人財の最適な事業構成の追求と経営品質の向上に取り組みます。

育成・獲得に努めることで、経営の強化とスピードアップを最適な事業構成の追求に向けて取り組む構造改革と成長図っていきます。

戦略は、全社視点で経営を一体化することと、自前主義から

持続可能な成長に向けての脱却を図ることがキーとなります。
まず構造改革については、「コア事業の最適生産体制構築」

サステナビリティ戦略は、事業の持続可能性を高めるたに取り組み、国内豚事業や加工事業の主要ブランドの製造め、畜産業を営む当社が取り組むべき重点的な課題にリソー拠点集約を進めてきました。また、ハム・ソーセージ・加工食

スを集中させ、事業戦略とともに課題解決に取り組みます。

品の品種構成の最適化も同時に進めています。
「低収益事

まず、畜産由来温室効果ガスについては、発生を抑制する業の見直し」
については、海外事業が先行しておりますが、研究を進めています。また、アニマルウェルフェアへの対応

全社視点で検討を進めています。
「営業・物流機能統合」にやカーボンニュートラル農場の実現に向けた取り組みも進め

ついては、食肉と加工の両事業本部が保有するリソースのています。加えて、たんぱく質の安定供給に向けて、植物肉

強みを活用し、当社のビジネスをより強化することに取りや麹たんぱく、細胞性食品といった新たんぱくの研究・開発

組みます。

を強化しています。

成長戦略については、限られた経営資源を最大限活用するため、全社視点で成長領域を定め、集中的に投資を進めリプランによる効果発現に遅れも効果最大化を目指す

るとともに、顧客価値を最大化するために、マーケティング

DX 戦略においては、全社基幹システム構築（Connect）
が、リプランにより効果発現が遅れる見通しとなりました。

の高度化に取り組んでいきます。
また、新たなステージに挑戦するためには、自前主義から今後も効果最大化に向け、継続的に取り組みます。

の脱却を進め、外部の知見も積極的に活用したいと考えて基幹システムの構築により共通化されるインフラを活用います。社外の皆様との共創関係の構築を進めるとともに、し、部門間連携を促進、新たなビジネスチャンス創出につそこで得た新たな知見と既存リソースを掛け合わせた新なげます。

ビジネスの創出にも取り組んでいきます。

新たなステージへの挑戦
コア事業の最適生産体制構築
低収益事業の見直し● 営業・物流機能統合による利益創出とコスト圧縮●

構造改革
最適な事業構成の追求「自前主義からの脱却」

成長領域への集中投資
マーケティングの高度化● 社外共創（人財・R&D等）
による新しい価値創出● 既存リソース活用による新ビジネス創出●

成長戦略

経営品質の向上

サステナビリティ戦略

23●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

●

●
●

財務戦略

ROIC経営の再構築
変革型経営人財の育成・獲得

事業横断戦略DX戦略

023・2026
Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

ROIC 経営の施策

ROICツリーの流れ

2023年3月期の施策

事業利益率
（収益性）

ROIC

財務・
経営指標

投下資本回転率（効率性）●

主力ブランド育成●

新カテゴリー創出、高付加価値品の開発●

海外における販路および数量の拡大●

グループ横断営業強化●

マーケティング・研究開発の強化●

ブランド商品の販売強化●

生産性向上（生産、処理、製造、営業）●

相場影響を最小化する調達力強化

●

物流効率化

●

人員・機能配置の最適化●

リターンを追求した設備投資●

商品ポートフォリオ最適化●

グループ資産の有効活用●

全体最適視点での拠点統廃合●

金融資産の圧縮（政策保有株式の見直し）

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

24

Road to 2
Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

詳細は WEBをご覧ください。
マテリアリティの施策・指標と進捗

マテリアリティの進捗（2022 年度）

2021 年 2 月、ニッポンハムグループは「Vision2030」の実現に向けて優先的に解決すべき社会課題を「5つのマテティ」
を達成するための施策・指標を決定し、取り組みを推進しています。

リアリティ（重要課題）」
として特定しました。
そして持続可能な社会の実現に向けて「５つのマテリアリ

ここでは定量目標があるものを中心に、2022 年度の進捗を報告します。

たんぱく質の安定調達・供給
施策・指標
2030 年度までに重要な一次サプライヤーへの方針周知とSAQ※1 実施率 100%
● 重要な二次サプライヤーへの方針周知とSAQ 実施●

サステナブル調達の推進

アニマルウェルフェアに配慮した取り
組みの推進

※2
2030 年度までに国内全農場（豚）の妊娠ストールの廃止※2● 2023 年度までに国内全処理場
（牛・豚）
の係留所へ
飲水設備の設置● 2024 年度までに国内全農場・全処理場※2 への環境品
質カメラの設置

植物由来のたんぱく質商品の拡充
拡販

●

●

2030 年度 出荷金額：100 憶円

第三者認証の取得推進（FSSC22000、SQF、BRC、JFSなど）
2030 年度累計目標
eラーニング修了者：67,000 名● 基礎技術研修修了者：2,400 名● 認定専門家合格者：90 名● 食品表示検定（中級）：760 名● 食品表示検定
（上級）
：90 名
●

専門技術認定をはじめ研修を通じた人財育成

2022 年度実績●

重要なサプライヤー＝国内外の取引金額が大きい、かつ 代
替 不可能な原材料、包装、資材、家畜、飼料などを納入いた
だくサプライヤー 59社に対しSAQを実施。実施率：100％

国内全農場（豚）の妊娠ストールの廃止
実施率：9.5％● 国内全処理場内の係留所への飲水設備の設置
設置率 牛：100.0％ 豚：88.8％● 国内全農場・全処理場への環境品質カメラの設置
設置率 牛（処理場）：100.0％ 豚（処理場・農場）：100.0％
鶏：20.0％●●

出荷金額実績：6.6 億円（昨年比 291.0％）●

第三者認証取得数：130 件

2022 年度累計実績
eラーニング修了者：43,801 名● 基礎技術研修修了者：1,861 名● 認定専門家合格者：64 名● 食品表示検定（中級）：618 名● 食品表示検定
（上級）
：55 名
●

※1 SAQ：Self-Assessment Questionnaire（自己評価シート）※2 ニッポンハムグループが資本を過半数保有する企業が対象

食の多様化と健康への対応
施策・指標

食物アレルギー関連商品の拡充および啓発

認知機能を改善する新たな素材の研究と商品化●

2030 年度 出荷金額 40 憶円●

2026 年度までに年間 300 万食相当を供給

健康に寄与する商品の開発（減塩・糖質ゼロなど）

25

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

2022 年度実績●

出荷金額実績：11.6 億円（昨年比 107.4％）●

イミダ素材、イミダ商品（IMIDEA）の提供：168 万食●●

出荷金額実績：95.4 億円（昨年比 105.0％）
健康志向に対応した商品数：115アイテム（昨年比109.0％）

023・2026
Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

持続可能な地球環境への貢献

施策・指標
●

化石燃料由来の CO2 排出量の削減●●

国内の廃棄物排出量の削減※1
国内の廃棄物排出量リサイクル率の向上●●

用水使用量の削減※2●●

認証パーム油への切り替え

国内は 2030 年度までに2013 年度比で46％以上削減
海外は 2030 年度までに2021 年度比で24％以上削減

2022 年度実績●

18.7％削減●

2.0％削減※2022 年スタート施策

2030 年度までに2019 年度比で製造数量当たりの原単位 5％削減●

7.2％削減2030 年度までにリサイクル率 92％以上●

リサイクル率：91.9％

国内は 2030 年までに2019 年度比で製造数量当たりの原単位 5％削減

●

1.3％増

海外は 2030 年までに2021 年度比で製造数量当たりの原単位 5％削減

●

3.7％増

●

０％

2030 年度までにRSPO 認証パーム油
使用率 100％（B&C 含む）※非認証のパーム油の使用を減らす活動を行いました※1 当社グループの国内拠点における商品製造工場と食肉の処理・加工工場が対象※2 当社グループの国内・海外拠点における商品製造工場と食肉の処理・加工工場が対象

食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄
施策・指標
スポーツを通じた地域共創の活動の推進（北海道ボールパークＦビレッジ、スポーツ教室、食育教室など）

2022 年度実績●●●●

文化的活動を含めた地域貢献活動の推進（地域イベントへの協力や清掃活動など）●●●

食を通じた社会福祉活動の推進（フードバンクや子ども食堂への食材提供など）●●

実施件数：36 件
社内参加人数：7,797 人
活動経費：519,347 千円
実施件数：1,508 件
社内参加人数：16,411 人
活動経費：36,494 千円
実施件数：249 件
社内参加人数：2,507 人
活動経費：5,866 千円

実施件数：191 件
社内参加人数：3,654 人● 活動経費：42,111 千円●

食育などを通じた次世代育成の支援（出前授業、
キャリア教育支援、手作り体験教室など）●

従業員の成長と多様性の尊重
施策・指標

2022 年度実績

仕事に対するやり甲斐の向上●

従業員サーベイ好意的回答率：67.1%

挑戦できる組織風土醸成●

従業員サーベイ好意的回答率：66.8%

女性管理職比率：2030 年度までに20％以上※1●

女性管理職比率：9.8%

障がい者雇用比率：2023年度までに障がい者雇用率
2.3％以上、以降維持※1, 2●

障がい者雇用比率：2.6％

女性活躍の推進
障がい者雇用の推進

総労働時間の削減

●

●

●
●

健康診断再検査実施率：2030年度までに100％※1
喫煙率：2030年度までに12％以下※1● ストレスチェック受検率：2023年度までにストレスチェック受検率100％、以降維持※1●

こころとからだの健康

総労働時間：2030年度までに1,870時間以内※1
時間外労働時間：2030年度までに200時間以内※1●●●

総労働時間：1,970 時間
時間外労働時間：226 時間

健康診断再検査実施率：81.0％
喫煙率：23.6％● ストレスチェック受検率：97.9％●●※1 日本ハム（株）が対象※2 法改正に伴い、目標を随時変更予定

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

26

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー

CFOメッセージ

CFO Message
株式市場の信頼を回復し事業、財務、サステナビリティの各戦略の連動による企業価値向上を目指します

取締役 常務執行役員

片岡 雅史

2022 年度の財務面の総括
2022 年度は原材料価格の高騰や急激な円安の進行な

2023年度は中期経営計画2023の最終年度にあたりまどの外部環境の大きな変化により、事業利益が計画を大幅す。最適資本・負債構成を維持する財務戦略そのものに大きに下回った結果、業績予想の下方修正を繰り返すことにな

な修正はありませんが、設備投資の見直しを行い、中期経営

り、大きな課題を残しました。価格改定や内部改善努力な

計画2023の3カ年では300億円程度の圧縮になる見通し

どで対応しましたが、外部環境の変動による影響ははるかです。2023年度の投資は、投資案件を厳選して絞り込み、設に大きく、大幅な減益を余儀なくされました。

備の維持・更新に必要な最小限の投資を実施する方針です。

次に資産・負債についてですが、原材料価格や各種コスト

2023 年度のキャッシュアロケーションですが、事業利益の上昇の影響が出ており、貸借対照表金額が膨らんでいまの回復と運転資金のピークアウトなどによる営業キャッ

す。キャッシュ面においても、利益の減少、運転資金の増加

シュ・フローの大幅な改善や余剰資金の活用などで資金をにより、営業キャッシュ・フローは期首計画を大幅に下回り

確 保し、有 利 子負債については一 部 返 済します。また、ました。一方、投資キャッシュ・フローについては、固定資産

キャッシュアウトについては、設備投資は抑制しますが、現取得の減少により支出は減少しましたが、フリー・キャッシュ・

金配当は増加する想定です。

フローは大幅なマイナスとなりました。負債・資本構成につ次に次期中期経営計画に向けての方針についてお話ししいては、引き続きD/Eレシオ（負債資本倍率）は適正レベルをます。設備投資については、規模拡大や成長分野への投資維持しています。

は、全体的な事業戦略のもと、注力分野を吟味して行う方

2023年度は、まずは利益の回復が急務と考えており、株式市場の信頼を回復させる立て直しの年という位置付けです。

27

今後の財務戦略・投資戦略について

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

針です。今期中にその議論を行い、翌年度からその戦略に沿って投資を実行していく考えです。

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

既存資産については、構造改革の一環として収益性の低い資産の洗い出しと見直しを進めていきます。

ターンを上げていくことが必要です。これまで低いリスクフ
リーレートを反映したWACC のもとでは、低いマージンが資産の入れ替えを進めながら、企業体質を強化して資本容認されてきた側面があったことは否定できません。これ

効率を向上させていかなければなりません。金利は今後上からの設備投資は将来の WACC の上昇を加味しなければ

昇すると考えていますが、これまでの長期にわたる異常な企業価値を創出できないと考えています。

低金利の正常化プロセスの一環だと認識しています。金利が 上 昇 す れ ば、そ れ を 反 映 して 加 重 平 均 資 本 コスト

WACCを超えるROICを継続するために、収益性の向上と適正な規模の投下資本の見極めを行っていきます。

（WACC）
も上昇することになりますので、それを上回るリ
2023 年度の財務戦略の要点
2022 年度

2023 年度

フロー (PL・CF) の状況

財務戦略

運転資金需要の増加● 事業利益の減少● 営業キャッシュ・
フロー減少で投資余力が低下期待される効果●

ストック(BS) の状況
最適資本・負債の維持● 有利子負債は上昇● D/Eレシオも上昇●●

投資精査と重点領域への配分●

既存投下資本（運転資金・固定資産）の適正化●

安定した配当成長の継続●

投資余力向上●将来 ROE、ROIC 改善

D/Eレシオ= 有利子負債 / 株主資本2023 年度のキャッシュアロケーションと設備投資（2023 年 3 月末の想定）
キャッシュアロケーション

設備投資の状況中計 3カ年では 300 億円を削減し、2,180 億円
営業 CF の状況を注視しつつ、実行時に精査

2024 年 3月期は営業 CF 回復と資金効率化でキャッシュ創出
単位（億円）
中計 2023
当初計画

中計 2023
修正計画

2023 年
3月期実績

2024 年3月期計画

営業活動によるCF

2,272

1,195

113

748

有利子負債調達
（△返済）

△236

135

383

△218

キャッシュ創出/余剰資金活用

400

719

387

124

資金の源泉

2,437

2,049

883

654

設備投資

△2,042△1,821

△823

△554

現金配当

△304

△313

△104

△113

●
●

キャッシュ創出
株主還元※ 計上ベース、IFRSリース含む

2022年3月期

2023年3月期

3,000
2,000
1,000
0

590
1,073

701
675

817

804

策定時

実績 / 計画

中計3カ年計画

2024年3月期

単位（億円）

加工事業本部

121

食肉事業本部

292

海外事業本部

104

ボールパーク・
その他事業

184

事業売却、政策保有株式売却等
DOE2.3% ベースの安定的・継続的な配当成長、機動的な自己株式取得も選択肢に資本政策の一環としての株主還元

変動は緩やかなため、中長期では資本の成長分は安定的に配当の成長として還元できることになります。一方、配当性

株主還元については経営上の重要政策であり、中長期的向の水準にも配慮することも必要と考えていますので、な企業価値向上を目的とした最適資本・負債構成の実現に

2.3% は決して固定されているものではありません。また、向けた資本政策の一環として位置付けています。

次期中期経営計画においては、フリー・キャッシュ・フロー

その方針のもと、剰余金の配当については、株主資本配
当率（DOE）2.3%を目安に、安定的かつ継続的に配当を成長させることを目指しています。事業特性上、当期利益は
外部環境変化や相場などにより変動しますが、株主資本のを安定的に確保していく方針であり、キャッシュアロケー
ションの自由度は拡大すると想定しています。
最適資本・負債を判断する指標としてD/Eレシオを0.5程度に維持することを目指しています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

28

Chapter 1 ｜ 価値創造ストーリー
CFOメッセージ

2023年 3月の時点では、D/Eレシオは0.49でした。2024

略的な資源配分を行い、リターンを追求していく考えです。

年 3 月期は、業績の回復と設備投資の抑制により0.46まで

これら短期と中長期の施策を確実に実行することで、株価低下する見込みです。一定の利益成長と現行の剰余金配上昇に寄与することができると確信しています。

当水準を前提にすれば、最適資本・負債を維持するために剰余金配当と自己株式取得を組み合わせて資本政策を展

政策保有株式の縮減について（詳細は 89 ページ）開する必要があると考えています。
2022 年度の剰余金の分配は、前期から8 円増配し、一株当たり110 円を実施しました。

政策保有株式は、一昨年に決めた原則保有しないという方針に則って、株式の発行体企業様と個別に売却交渉を進

2023 年度の配当予想はさらに2 円増配して一株当たりめています。我々と同様に発行体企業様でも、経営資源を112 円としています。

成長投資に振り向ける企業数が増えコーポレートガバナン

配当金、配当性向の推移

ス・コードの考え方がかなり浸透してきているため、交渉は

連結
配当
性向

30％

106

配当金（円）DOE

配当性向（％）

しています。

DOE 2.3％

90

90

49

48

94

102

110

112

68

30

18/3

19/3

20/3

21/3

私は 2023 年 4 月から従来の CFOという役割に加え、サステナビリティ推進の責任者も兼任することになりました。

22
22/3

今後も引き続き交渉を続けていく予定です。

財務戦略に加えサステナビリティ戦略も担う
5030

比較的スムーズに進行しており、おおむね計画通りに縮減

23/3

24/3
（予想）

（注）2018 年 3 月期の配当金は株式併合後の数値に置き換えています。

PBR（株価純資産倍率）について

財務戦略、サステナビリティ戦略を実行して企業価値向上を図ることが自身のミッションと認識していますが、各戦略
とも単独では十分な効果は得られず、事業戦略との連動が不可欠です。
事業戦略に応じて財務戦略を展開することになります

2023 年 3 月時点で当社の PBR は、0.8と１倍を下回ってが、これからの展開は前述した通りです。また、サステナビ

います。これは事業利益の大幅減や海外展開の遅れなど成リティ戦略はもともと事業戦略との融合を前提としていま

長期待の低下が大きな要因と考えており、同時に資本効率

すが、リスク対応が先行しているため、事業との連動をよりの低さにも対応しなければなりません。

強めていきます。環境対応における資金調達面では、過去市場の評価を真摯に受け止め財務戦略と事業戦略を
リンケージさせながら、短期的な対応としては業績を回復

29の調達に引き続きサステナビリティ債による調達を検討したいと考えています。

させ、今期の業績予想を達成することが最重要テーマです。

私は財務責任者であるとともに投資家の方々との対話も中長期では、事業の収益性向上と投下資本の適正化による担当しています。責任投資部門の方々と対話する機会も増え

ROE、ROIC などの効率性指標の改善の道筋を示すことがており、その中で頂いたさまざまなご意見については迅速に必要だと考えています。もともと中期経営計画 2023 の最吟味し、サステナビリティ施策に活かしていく所存です。

終年には ROE8%、ROIC6%を目標としていましたが、収また企業は、財務・非財務の両軸で企業価値を向上させ益性の低下により達成困難な状況です。売上と利益だけでることが求められているわけですから、これらの役割を兼はなく投下資本を加えた3 軸思考を徹底し、次期中期経営

任することで、それぞれの分野の会社施策や方向性をしっ計画における効率性改善のシナリオを検討していきます。

かりと対話の中に盛り込むことができるため、双方にとってまた、成長戦略の実行も必要です。成長分野を見極め、戦メリットがあると考えています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

Chapter 1

2

3

4

価値創造ストーリー

サステナビリティ経営の現状と方針

持続可能な企業を目指して

サステナビリティへの取り組みは企業経営にとって欠か

当社グループだからこそ期待されている取り組みの一つすことのできない重要なテーマです。近年では、気候変動、に、畜産を事業として行っている食品企業としてその持続人権、人的資本、生物多様性などテーマが多岐にわたり、可能性を高めることが挙げられます。食品をあつかう企業

過去からの取り組みに加えて、新たな対応を進めることがとしては、食品ロスや包材などのプラスチックについては、必要です。課題に対応できなければ企業価値にマイナスの

当然その使用量の削減に取り組んでいかなくてはなりま

影響をもたらしますが、対応することで企業にビジネス

せんが、プラスチック削減の全社目標の設定などさらに強チャンスをもたらすことを認識して取り組まなければなり化する必要があると考えています。

ません。変化を的確にとらえ、事業に影響を及ぼすリスク

また、畜産については、家畜由来を含む GHG の削減、飼要因と企業成長につながる機会を見定めながら重点施策

料調達安定化、温暖化による家畜肥育環境変化、国内畜産を検討し、取り組みを進めていく考えです。

従事者不足、アニマルウェルフェアへの対応などの課題が2023 年度の取り組みとしては、引き続きVision2030 のあると認識しています。これらの課題の解決にはそれぞれ実現に向けて、たんぱく質の安定調達・供給、多様な人財の分野でイノベーションが欠かせませんが、そのためにはの活躍推進、気候変動・生物多様性への対応などを進めて社外連携や共創がきわめて重要です。

いきます。特に生物多様性については、当社グループの事

今期は食肉事業において、カーボンニュートラル農場の業が生命の恵みに支えられて成り立っていることから、き取り組みを進め、循環型畜産にも挑戦していきたいと考え

わめて重要な課題と認識しており、本年を取り組み元年と

ています。

いのち

して分析、評価を進め、2024 年度の開示に向けた準備をそれに加えて、特にメタンなどの家畜由来の GHG への進めます。化石燃料由来 CO2 の排出量削減をはじめとする

対応については重要課題と認識しており、現在、国内外の2030 年に向けての各種目標数値については、個々の取り大学などの社外機関と協力しながらその削減についての研組みを強化してその達成確度を高めていきます。

究を進めています。多様なアプローチで、問題解決に向け

また、次期中期経営計画では、通常投資以外の環境投資た取り組みを加速させていく方針です。

枠を拡充する必要があると考えています。リスクや機会のまた、2030 年の CO2 排出量削減目標達成に向けて、排観点から投資対象の評価を行い、環境投資を検討・実施し出量削減施策のさらなる推進が必要と考え、2023 年度よていく予定です。

りインターナルカーボンプライシング（ICP）を導入し、設備投資の参考情報として運用しています。

目指すべき方向性
ニッポンハムグループが目指す方向性●

ビジョン2030 の実現と連動した取り組みの推進

たんぱく質の安定調達・供給、多様な人財の活躍推進、気候変動・生物多様性への対応●

中期経営計画 2023で掲げている目標の達成

化石燃料由来 CO2 排出量削減、人権 DD の実効性やアニマルウェルフェア対応

●
●

環境投資
コスト低減

投資家 /アナリスト評価
ESGインデックスの評価● 人的資本の強化●

CO2 削減取り組み●

水、廃棄物の削減●

企業評価の向上●

温室効果ガス排出抑制
循環型農業● サーキュラーエコノミー● 新たなたんぱく質●

生物多様性保全●アニマルウェルフェア

●イノベーション創出●ており、国内最大級のたんぱく質供給企業として畜産のさ
まざまな課題解決に積極的に取り組んでいく必要があると考えます。今後も持続可能な事業のバリューチェーン構築を目指して、サステナビリティ課題の解決に取り組みます。

リスクへの対応機会をとらえて挑戦する
収益性向上への貢献

当社グループは生命の恵みを大切にすることを基本とし

●

人権の尊重

●

サステナブル調達

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

30

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略

セグメント情報

At a glance
海外事業本部

加工事業本部
加工事業本部は、ハム・ソーセージ、加工食品、乳製

海外事業本部は、アジアや欧州、米州、豪州などで、品、水産品、エキス調味料の開発、製造、販売を行って牛・鶏の飼育および生産、各畜種のトレーディング、加います。
「シャウエッセン ®「」中華名菜 ®「
」バニラヨー

工品の製造・販売などの事業を展開しています。

グルト」などのトップシェア商品やロングセラー商品を現地向け、第三国向け、日本向けの販売を展開する

展開しており、コンシューマはもちろん、コンビニエンス

中で、各国・地域の食文化や価値観・多様性に対応しストアや外食店など幅広い領域で食を支えています。

た製品・サービスを提供しています。

おもな取り扱い商品
No.1

No.1

おもな取り扱い商品

No.1「Crazy Cuisineʼs」

売上高「中華名菜®」「シャウエッセン®」「石窯工房®」

3,214

売上高

億円

4,177

億円

No.1

連結売上高

シェアNo.1

出典：
（株）
インテージ
SCIデータ12,598 億円「バニラヨーグルト」「ロルフスモークチーズ」（2023年3月期）

売上高

171

億円

ボールパーク・その他事業

食肉事業本部
売上高

食肉事業本部は、食肉の生産から販売までを手掛ける「バーティカル・インテ

7,501

億円

グレーション・システム」
を構築し、国内外からの食

ボールパーク事業
プロ野球球団「北海道日本ハムファイ
ターズ」の経営に関わるとともに、2023 年 3 月

肉の調達網、フード会社による販売網を構築してきました。

開業の新球場「ES CON FIELD HOKKAIDO」
を核と

現在日本国内の食肉販売量の約1/5を取り扱っています。

した「北海道ボールパークＦビレッジ」
を通じて
「食や

おもな国産食肉ブランド

スポーツを通じた地域・社会との共創共栄」の具現化を推進しています。
その他事業
３つの領域で、D2Cの新規事業を展開しています。

長崎県産「島原和牛」 国産豚肉「麦小町®」

国産鶏肉「桜姫®」

おもな輸入食肉ブランド「エンタメ事業」
では、「Meatful」
を立ち上げ、手作り
食体験など新たな切り口で商品やサービス開発、食の多様化に対応。
「ウエルネス事業」
では、食品業界初の食物アレルギーケア総合プラットフォーム「Table for

オーストラリア産「大麦牛」

チリ産「アンデス高原豚」

タイ産「ハーブ爽育鶏®」All」
を展開しています。さらに「サステナブル事業」
を立ち上げました。
※ 全社調整の算出を記載していないため、セグメント売上高の合計と連結売上高は合致しません。

31

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

Chapter 234

事業と成長戦略2023 年 3 月期の概要

加工事業本部
当期の加工事業本部の売上高は、対前期比 15.9％減の4,177 億円、事業利益は対前期比 65.8％減の50 億円となりました。
売上高については、新型コロナウイルス感染症による外出自粛の緩和などにより業務用商品が伸長しましたが、価格改定後の商品動向の変化からコン
シューマ商品が減少した結果、前年を下回りました。
利益については、売上減少や原材料価格、エネルギー価格などの上昇に加

売上高、事業利益、事業利益率の推移
売上高
（億円）

事業利益
（億円）

4,894 180

4,967
147

3.7

事業利益率（％）

4,177

3.0

50

え、DX 構築に向けた先行費用が増加したことにより、減益となりました。

1.2
2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

食肉事業本部
当期の食肉事業本部の売上高は、対前期比 9.8％増の7,501 億円、事業利益は対前期比 18.2％減の291 億円となりました。

売上高、事業利益、事業利益率の推移
売上高
（億円）

事業利益
（億円）

6,567

6,833

売上高については、豚肉、鶏肉の相場が堅調に推移したこと、また、新型コ
ロナウイルス感染症による行動制限緩和により外食チャネルを中心に売上が伸長したことで増収となりました。

412

6.3

利益については、飼料価格や燃料費の高止まりと、国内在庫の増加から価事業利益率（％）
7,501

356
5.2

291
3.9

格転嫁が進みにくい状況などから、減益となりました。
2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

海外事業本部
当期の海外事業本部の売上高は、対前期比 20.1％増の3,214 億円、事業損失は50 億円
（前期は24 億円の事業利益）となりました。
アジア・欧州事業は、加工品販売が順調に推移し、鶏肉販売も高値を維持したことで増収となったものの、加工品原料や穀物飼料高の影響などにより売上高、事業利益、事業利益率の推移
売上高
（億円）

事業利益
（億円）

2,236

0.9

減益となりました。米州事業は、加工食品の販売と豚肉輸出が好調に推移し、原料価格が安定したことから増益となりました。豪州事業は、豪州内販売が事業利益率（％）
3,214

2,676
24

△1

好調に推移したこと、輸出相場が高値で推移したことにより増収となりまし
たが、牛集荷価格の高値が継続したことで減益となりました。

△50

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

ボールパーク・その他事業
当期のボールパーク・その他事業の売上高は、対前期比23.5％増の171億円、事業損失は5億円（前連結会計年度は16億円の事業損失）となりました。
ボールパーク事業は、安全・安心な観戦環境を整えたうえで動員施策を実施したことにより、観客動員が大幅に増加し、増収増益となりました。ヘルス

売上高、事業利益、事業利益率の推移
売上高
（億円）

事業利益
（億円）
138

118

事業利益率（％）
171

サポート事業では、ゼロコロナ政策が緩和された中国で積極的な販促活動を実施したほか、新たに食物アレルギーの特定原材料に指定された
「くるみ」
を

△5

検査する食品検査キットを開発し、上市しました。新規事業では、D2C 事業の販促に努めたほか、新たにサステナブル事業として「MealinʼGood」（ミー
リングッド）のブランドを立ち上げました。

△18

2021年
3月期

△16

2022年
3月期

2023年
3月期

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

32

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略

セグメント情報

Processed Foods Business Division

加工事業本部

マーケティングによるブランドの回復と生産コストの追求で、事業全体の収益最大化を図る
常務執行役員 加工事業本部長

松本 之博

リスク
●
●

機会

少子高齢化による市場の縮小
世界的な需給バランスの変化による原料高騰●対応策

ライフスタイルの変化による
食の多様化

●

各ターゲットの食シーンに合わせた開発●

コスト競争力の追求●

グローバル人口の拡大●

気候変動による調達リスク●

健康志向に応える商品の需要拡大

最適品種構成の追求●●

急激な為替変動（円安）

最適生産体制の構築●●●

原料調達先の多様化●

輸出等海外展開●

代替肉の開発●食物アレルギー対応商品の拡大●

包装資材の省資源化●●

労働人口の減少による人件費・労務費の上昇●

食の安全性の懸念の高まり●●

買い置き・災害対策で常温商品の需要拡大
ヴィーガンなどの多様な食文化の普及による新たな市場
環境配慮型商品の需要拡大
代替肉需要の高まりによる市場の拡大

中期経営計画 2023 の戦略サマリー

製販で構造改革を進め、バリューチェーン全体で収益力向上へ
1. 収益性の高い
カテゴリーへの集中
2. 製造工場における生産性の向上

経営目標

180
95
1.7%

3. マーケティング力の強化※ 2023 年 5 月に修正

33

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

事業利益（億円）
旧加工（億円）

2019年3月期

133
3.7%
2.5%

事業利益率（％）
旧関連（億円）エキス・一次加工（億円）

147
事業利益率

3.0%

65※

50

1.5%※

1.2%
2020年3月期

2021年3月期

中期経営計画2020

270

2022年3月期

2023年3月期

2024年3月期

中期経営計画2023

5.0 %
2027年3月期
中期経営計画2026

1

Chapter 234

事業と成長戦略2022 年度の振り返りと課題認識
2022 年度は、「全体最適での筋肉質な製造収益構造のラヨーグルト」
は価格改定により販売数量は減少しました確立」と「マーケティング視点での売上拡大」
を掲げ、事業

が、乳製品全体では前年並みの事業利益となりました。

発展に邁進しましたが、原材料・資材・エネルギーコストな

エキス・一次加工事業は、未加熱加工品の中食チャネル

どの高騰に加え、為替影響も大きく、想定を上回る外部環向け販売が減少しましたが、外出自粛の緩和に伴いラーメ

境の変化のすべてをカバーすることはできませんでした。

ン店を中心とした外食チャネル向けスープなどが好調に推

ハム・ソーセージおよびデリ商品事業においては、昨年移しました。

度に二度にわたる価格改定を実施したものの、主力ブラン

また、ヒット商品開発に向けた仕組みの構築も進めてきドの販売低迷につながり、商品構成の変化により、業績悪ましたが、激変する外部環境下では、過去のビジネスモデ化につながりました。

ルの延長ではなく、やり方を変える必要を感じています。

乳製品・水産事業においては、主力の業務用チーズ商品の原材料高騰を受けた価格改定が進み外食チャネルを中最大の課題は、「従来のやり方を変えなければ」という危機意識の欠如だと認識しています。

心に売上高が伸長した一方で、売上数量が減少し苦戦しました。また、コンシューマ商品の主力ブランドである「バニ

今後も起こりうる外部環境の変化に対して、迅速・的確に対応できる新しい事業組織に変革していきます。

2022 年度の成果と今後の対策

成果と課題

今後の対策

●

価格改定の追加実施●

外食チャネル向け業務用商品の売上拡大●

包材使用量を削減した商品の拡大●

気候変動対応（燃料転換、廃油ボイラー、太陽光パネル）●

食育活動領域の拡大●

価格改定に伴う販売量減●

ヒット商品開発の仕組み構築●

低収益商品の伸長●

フレキシブルな生産体制●

急激な外部環境変化に対する効果的施策●

価格改定後の販売数量回復●

３大ブランド（「シャウエッセン®」、「中華名菜®」、チルドピザ群）
の完全復活

●

事業の柱となる新カテゴリーの創出●

生産コストの追求●

投資基準の厳格化とリターンの追求●

OEM の活用促進●

省エネ施策の追加案を検討・実施

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

34

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略
セグメント情報 ／ 加工事業本部

2023年度の業績目標と方針
売上高

4,200億円

事業利益

65億円

3 大ブランドの完全復活
ブランディング強化に向け、バリューチェーン一体となった戦略立案●

新設

マーケティング
統括部
収益性を伴った
成長

プロフィットマネジメントの実践● 利益の最大化に向けた商品ポートフォリオを構築（不採算商品の廃止）
ヒットブランドの開発、新領域への挑戦● 顧客視点による開発、
新カテゴリー商品の開発

環境変化に柔軟に対応できる調達体制の構築

営業統括
事業部

●

主力ブランド（「シャウエッセン®」、「中華名菜®」、チルドピザ群）のシェア拡大●新たな顧客獲得に向けた新商品の販売（モーニングサーブ）●

収益性を意識した業務用商品の拡大

コスト競争力を高める最適生産体制の追求

生産性の追求

商品統括
事業部

●

固定費削減による生産コストの追求●

主力商品の高生産性ラインへの集中化を推進●

商品の OEM 化検討●

幹線便の効率化をはじめとした最適物流体制の構築

最大ブランドに資源を集中、マーケティング統括部が鍵にそのために今期マーケティング統括部を新設し、新しい2023 年度における最優先事項は主力商品の売上回復で手法でブランディング戦略を展開するとともに、従来は生す。特に「シャウエッセン®」、「中華名菜®」、チルドピザ群

産部署にあった商品開発機能を移設し、マーケット視点でのコンシューマブランドの回復が急務です。

の商品開発を進めていきます。

収益性が高いこれらのコンシューマブランドの回復が、加工事業そのものの回復に直結します。

また、マーケティング統括部は、通常の販促活動だけでなく、いつどこでどのような商品を販売すれば収益向上に

昨年度の価格改定を通し、売上数量が一旦落ちました

つながるかをマネジメントし、バリューチェーン全体でのが、単価の改善は進んでおり、改めて攻めの販売活動を徹

収益管理も担います。このような形で組織構造を大きく底していきます。

変え、加工事業全体で製販一体となった事業活動を推進
していきます。

マーケティング
統括部

35

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

商品開発部

顧客視点での開発

マーケティング部

プロフィットマネジメントの実践

ブランド戦略室

ブランディング強化の戦略立案

1

Chapter 234

事業と成長戦略新設されたマーケティング統括部の役割

市場へのアプローチ強化
営業●●

マーケティング

売上の伸長に注力
市場からの利益確保●●

製造

顧客視点の商品開発
ブランド戦略と販促連動●●

コストダウンの徹底
生産性向上

コスト競争力の強化

コスト競争力を高める最適生産体制の追求
生産コストの徹底的な追及も重要なテーマです。

活動や環境投資を追求することで、近年高騰するエネル
ギー費用の節約も積極的に進めています。

これまで各工場での独立採算意識が強く、それぞれが自設備投資については、加工事業全体での優先順位を明確

工場の稼働率アップに取り組んできました。その結果、生にし、収益性の高い投資を徹底していきます。投資資本を

産数量が落ち込んでも非効率なライン稼働につながるケー

抑制しながら、リターンが期待できる投資に集中し、ROIC

スも見受けられました。

の向上に努めていきます。

現在、全体最適視点での集約が進んでおり、生産性の高い

以上のように、開発と営業と生産が一体となって同じ目

工場での生産集約をさらに進めていきます。また、製販の標に向かって取り組んでいきます。厳しい環境下でも社会・連携強化により生産の平準化につなげていきます。

環境への配慮を事業の中心に据え、ブランド価値・企業価

こうした効率的生産の推進とともに、工場における省エネ

値向上につなげていきます。

サステナブルな成長のための重要課題
重点施策

2030年度目標

植物由来のたんぱく質商品の拡充

植物由来のたんぱく質商品
社外売上100 億円

化石燃料由来のCO2排出量の削減

46% 以上削減（2013 年比）

用水使用量の削減

用水使用量５% 削減（2019 年比）

廃棄物
リサイクル率の向上

92% 以上

状況

●
●

●
●

●
●

●

業務用領域で拡充
トライアルマーケティングの促進

太陽光パネルの設置
省エネ施策の推進
工業用水使用方法見直し
水解凍見直し廃棄物最終処分量削減の推進

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

36

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略

セグメント情報Fresh Meats Business Division

食肉事業本部利益を伴う食肉シェアの拡大と調達体制強化、社外共創に注力
取締役常務執行役員 食肉事業本部長

前田 文男

リスク

機会

●

後継者不足による畜産農家の減少●

疾病の蔓延による調達競争の激化●

飼料原料の穀物価格高騰

●

●

●

設備の老朽化・品質対応による製造コスト増加●●●

海外市況の急激な変動によるコスト上昇●

畜産業の環境負荷低減への要請の高まり●

畜産業の環境負荷低減に向けてのコスト増加●

物流の2024年問題●

対応策

自由貿易協定の進展により中長期的には輸入食肉に追い風●

食の安全性への意識増大に応える
ブランド食肉の需要拡大

防疫体制強化●

ブランド食肉の拡販●

シニア世代の食肉消費の増加
人手不足などにより簡便・時短ニーズの増加
時代に即したアニマルウェルフェアへの要請の高まりスマート養豚などIT 化・機械化の推進●

産地パック・一次加工品等の付加価値商品販売強化●

母豚のフリーストール化推進●

サステナビリティ商品の拡充●

賞味期限の延長●

糞尿のバイオマス発電等への活用

中期経営計画 2023 の戦略サマリー

利益を伴うシェア拡大で、業績の安定化を目指す
経営目標

1. 調達力の強化

食肉事業本部３カ年累計利益推移（億円）※1 新中期経営計画パート４は海外事業を単純控除した数値※2 新中期経営計画パート5は最終年度のみIFRS遡及済みの数値※3 上記を踏まえ、新中期経営計画パート4と新中期経営計画パー
ト5は参考値

1,284※2, 3

1,079

967※4

638※1, 3

2. 販売力の強化
新中期経営計画パート４※4 2023 年 5 月に修正

37

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

新中期経営計画パート５

中期経営計画2020

中期経営計画2023

1

Chapter 234

事業と成長戦略2022年度の振り返りと課題認識
2022 年度は、「調達力の強化」と「販売力の強化」
および「共創ネットワークの構築」
をテーマに事業利益の最大化を目指しました。

飼料高・環境コスト増大などは今後も続くと予想され、一過性の問題ではないと強い危機意識を持っています。
従来のビジネスモデルを変革し、この状況を打開していく

調達力の強化では、エネルギーコスト増加や飼料価格

ことが大きな課題です。強化する畜種を選択し、投資にメリ高騰などの厳しい状況下で、国内の生産性向上や社外調達

ハリをつけることや、輸入食肉の調達環境が不安定化するを強化するため、輸入の新規調達国・新規パッカーの開拓

中、需要リスクを読んだ調達・在庫管理の仕組みづくりなに注力しました。

ど取り組むべきことは多く、困難な道程ではありますが、

また、国内事業の組織改編を行い、在庫保有の最適化や物流コストの低減により収益性やコスト競争力の向上に取り組みました。ブランド食肉のポートフォリオ追加に向けては、新銘柄の北海道産鶏肉「北のこめこっこ ®」を開発するなどの成果がありました。

グループ一丸となって力強く前進していきたいと考えてい
ます。

フード4社

2022年度通期チャネル別売上数量実績

全体の数量伸長101.1%（金額：109.8%）

販売力の強化では、量販・外食などに特化したチャネル
専門の組織創設や、マーケティング部門を新たに設置する

96.7%

106.7%

104.8%

食肉卸製造業

115.3%
100.0%などシェアと収益の拡大に努めてきました。
しかしながら、激変する外部環境変化により輸入食肉の相場の下落に加え、国内生産の飼料高による収益性も悪化。
製造経費や販売管理費の上昇も続き、大幅な減益となりました。
こうした収益力の低下に影響する外部要因として、円安・

量販店

食肉小売

外食

2022年度の成果と今後の対策

成果と課題

今後の対策

●

経済活動再開でフード会社の収益が改善●

飼料コスト高止まり●

疾病発生による業績インパクトの発生●

輸入食肉での収益の悪化●

フード営業強化による利益を伴う食肉シェアの拡大●

輸入食肉の調達体制強化●

社外共創による利益の拡大

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

38

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略
セグメント情報 ／ 食肉事業本部

2023年度の業績目標と方針
売上高

7,200億円

事業利益

320億円

川上事業の基盤強化
●
●

自社の強み
の活用

ブランド食肉の生産比率拡大
重点生産指標の改善を徹底して収益性を向上

フード販売の数量拡大
エリア戦略の実践に向け、チャネル別専門組織を設立し販売力を強化
収益性の高いブランド食肉の販売拡大● 付加価値の高い新商品販売への挑戦
●
●

利益を伴う
シェア拡大と利益の回復

環境変化に柔軟に対応できる調達体制の構築●

社外共創

高止まる生産コストに見合う生産体制の構築●

再構築

外部仕入れの数量拡大
飼料メーカーと共創し、飼料コスト低減の取り組みを継続

輸入食肉調達体制●

AIを活用した輸入食肉の需給予測高度化

収益を伴うシェア拡大の追求
食肉事業における事業利益の規模は、200 億円前後から題となります。生産部門や荷受部門が販売部門と協働し、400 億円前後へとこの 10 年で大きく拡大してきました。こ市場のニーズを反映させ、生活者の方に支持されるブランド

れをさらに発展させる場合、これまでのようにバリュー育成に努めます。

チェーンの機能ごとに販売数量を伸ばし利益を積み上げる

また、利益拡大にあたっては、ボラティリティを軽減しつつ方法は難しくなってきています。今期は外部環境の改善もシェアを拡大できるような在庫管理の仕組みづくりが必要あり、一定の回復を見込んでいますが、今後、食肉事業を成です。この課題については、デジタル技術の活用も含めて

長軌道に乗せていくためにはビジネスモデルを変革してい進めていきます。

く必要があります。
まずは荷受部門と販売部門の協働があります。重点畜種

未来につながる組織改革 〜共創ネットワークの推進〜とチャネルとエリアを設定し、荷受部門と販売部門である

昨年に引き続き、共創ネットワーク構築の強化を進めます。

フード会社が協働して、販売体制を強化します。デジタルを

まずはグループのビジネスモデルの変革を追求します。その活用したマーケティングにも注力します。生産部門では、

うえで畜産業界の課題解決に配慮しつつ、これまでに培っ飼料コストの高止まりを前提とし、生産コスト低減に向けたた強みにSDGs の視点を加え、マーケティングを強化し、共取り組みを加速します。そのための投資については、しっか創ネットワークを形成します。また、畜産業全体の課題解

りとリターンを見極めたうえで進めていきます。

決と消費者ニーズをマッチさせるモデルを構築していき

そして、ブランド食肉の取り組みも加速させていていき39

加えて次の柱になるブランドをいかに構築していくかが課ます。

ます。国産鶏肉「桜姫 ®」
は基幹ブランドとして引き続きの販

これらの取り組みにより、ニッポンハムグループが社会に売拡大に加え、産地パックや加工品などの商品カテゴリー

とってなくてはならない存在となり、企業価値向上につなの拡大によって、さらなる付加価値を向上させていきます。

げたいと考えています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

Chapter 234

事業と成長戦略共創ネットワーク構想

社会課題解決型の新たなビジネスモデル●●

これまで培った強みに、SDGs の視点、マーケティングを強化し、「共創ネットワーク」
を形成
共創メンバーとともに畜産業従事者と生活者をつなげる｢持続可能な日本の畜産業｣ ｢豊かな食生活を支える食肉モデル｣ を構築
国
農業組合

食肉企業

ニーズサービス

SDGs

国内食肉
生産事業

研究機関

NHG
食肉共創
プラットフォーム

異業種

フード
営業力

生活者

畜産業従事者

行政

顧客

EC 企業

マーケティング力

地域産商品

商品サービス

機械
メーカー

物流企業

（One to One）

海外パッカー

サステナブルな成長のための重要課題
重点施策

アニマル
ウェルフェアに配慮した
取り組みの推進

2030年度目標

状況
養豚農場へ順次フリーストール設置
アニマルウェルフェア飲水対応の実施（2023 年度までに設置完了予定）●

全養豚農場フリーストール化
全牛・豚処理場へ飲水設備設置
全農場・処理場へ環境品質カメラ設置●

家畜飼育の環境・品質向上を目的に、カメラを設置（2024 年度までに設置完了予定）●

化石燃料由来のCO2排出量の削減

46% 以上削減（2013 年度比）

工場での燃料転換
事業所における太陽光発電の設置● 自社物流センターでの冷凍設備更新● 車輛切り替えによる低燃費化● 省エネ活動の推進

廃棄物リサイクル率の向上

92% 以上●●●生体由来廃棄物の再利用促進

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

40

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略

セグメント情報

Overseas Business Division

海外事業本部

北米市場への集中・売上拡大、豪州のボラティリティ低減で利益を回復
常務執行役員 海外事業本部長

小田 信夫

リスク

機会

●

飼料原料となる穀物価格の高騰●

後継者不足による畜産農家の減少●

疾病の蔓延による調達競争の激化●

業績ボラティリティ

●

設備の老朽化によるコスト増加●

品質対応による製造コスト増加●●

外国人労働者の増加などによる
宗教食の需要拡大
畜産業の環境負荷低減への要請の高まり対応策●

豪州の飼料工場の更新●

健康志向の高まりによる和食ニーズの増加

農業や製造従事者に関わる次世代の育成・支援●

農場や生産・飼育施設における防疫体制の強化

生活様式の変化に対応した加工食品の新規市場の活性化●

製造・保存技術の向上による賞味期限の延長●

ウルグアイBPU 社（牛肉事業）を事業譲渡

自由貿易協定の進展により中長期的には輸入食肉に追い風●

豪州フィードロット拡張とブランディング強化●

北米加工品事業の生産拡大●

アニマルウェルフェアへの要請の高まり●●

環境を訴求したブランド展開

●

●

●

●

世界的な人口増加による食肉需要の増加

豪州での GHG 削減に向けた取り組み（餌での実験）●地域社会や学生を対象とした職場訪問の受け入れ

中期経営計画 2023 の戦略サマリー

バリューチェーン全体で機能の明確化を図ることで、ビジネスモデルの変革を目指す
1. 既存ビジネスでの収益安定化

経営目標 海外事業本部３カ年累計利益推移（億円）
豪州

2. 北米およびアセアン地域
での加工品販売の強化
3. 有望領域にフォーカスした
成長戦略の立案・実行による収益の柱の構築※ 2023 年 5 月に修正

41

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

ウルグアイ

米州

△12

△1

31

21

13
△2

27※
△2

△38
新中期経営計画パート5

55※

アジア･欧州

中期経営計画 2020

△13※
△45※
中期経営計画 2023

1

Chapter 234

事業と成長戦略2022 年度の振り返りと課題認識
2022 年度は、「海外事業における成長モデルの構築」に向け、一層の収益安定化と最適生産体制の深化に注力しました。

計画で掲げていたビジネスモデルの変革は着実に進捗しています。
一方で、豪州やトルコにおける牛肉・鶏肉事業を取り巻く

北米加工品事業では、価格改定を実施しましたが、販売環境が激変し、改めてボラティリティが収益に与える影響の落ち込みなどはなく、その後に実施した設備投資によるの大きさが露呈し、海外事業本部全体で営業損失となりま生産ラインの増強で収益は拡大しました。

した。

2023 年 1月には、低収益事業の見直しという観点から、

また、成長モデルに位置付けている加工品販売の規模も連 結 子 会 社 で あ る ウ ル グ ア イ の Breeders & Packers

まだ小さく、海外収益の安定化に貢献できるまでには至っ

Uruguay S.A. 社（BPU）の株式についてブラジルを本拠地ていません。ASEAN・中華圏市場では、タイでの業務用対とするMinerva S.A. 社への譲渡を発表しました。中期経営

日商品の展開に苦戦し、収益が悪化しました。

加工、食肉、トレーディングの3本柱で事業を構成
加工

食肉

一部日本向け供給に対応しつつ、現地での内販を進める

アジア

牛肉事業は豪州に資本を集中させボラ
ティリティを低減し、アジアを中心に需要増に対応

グループ会社６社
ベトナム/マレーシア/インドネシア/
中国 /タイトレーディング

食肉事業本部への供給をおもに、日本向け
食肉輸出を担うグループ会社４社
中国 /タイ/シンガポール / 台湾

グループ会社４社
オーストラリア

豪州

グループ会社２社
オーストラリア事 業エ リ ア●グループ会社１社
イギリス

欧州

●

北米

グループ会社１社
アメリカ合衆国グループ会社１社
アメリカ合衆国●グループ会社１社
ウルグアイ

中南米

※ 2023 年 8 月末をもって事業譲渡

現地向け
第三国
向け
日本向け

グループ会社２社
チリ/メキシコグループ会社１社
トルコ

中東

2022 年度の成果と今後の対策
北米加工事業では、値上げ効果と新生産ライン増設による販売数量増により増益
チリ産・ブラジル産の豚肉トレーディングが伸長● 牛肉事業におけるボラティリティ顕在
●

成果と課題

●

牛肉事業でブランド化など付加価値を高め、ボラティリティに対応
豪州での最適生産体制の構築● 加工事業を拡大し、新たなカテゴリー、販路を開拓● トレーディング事業の競争力・調達力の強化
●

今後の対策

●

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

42

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略
セグメント情報 ／ 海外事業本部

2023年度の業績目標と方針
売上高2,950億円

事業利益

17億円

北米加工品マーケットへの集中・売上拡大、低収益事業の見直しと豪州のボラティリティ低減による利益の回復
加工事業の拡大
北米加工品事業の販売拡大● アセアン域内での加工品販売に向けた取り組み強化●

成長領域への集中

牛肉事業の収益性の回復
外部環境の回復に合わせ、需給バランスに応じた製造稼働● 豪州牛肉のブランディングの強化● サプライチェーンの拡大に向けた北米マーケットへの販路拡大●

利益の回復
ボラティリティの低減
調達の強化

低収益事業の見直し
事業の改善を図るため、各拠点で選択と集中を推進●

トレーディング● 日本向け安定調達に向けた取り組みを継続

海外における加工品事業
海外事業では、豪州における牛肉事業はボラティリティが高い一方、収益の安定確保が可能な北米やタイ等における加工品事業の重要性を再認識しています。
成長領域の一つである北米での加工品事業においては、

セスしやすいシンガポールや香港で機会を伺います。こうした成長が見込める領域へ資源を集中し、売上拡大・利益回復を実行していきます。
一方で低収益事業の見直しは継続しており、海外事業本部全体で安定した収益構造の構築を図ります。

当面の課題であった加工品の供給能力拡大に進捗がありました。すでに実施済の生産ライン拡充等が大きな要因です。現地のカテゴリートップ流通企業との連携を強化するとともに、主要事業エリアの西海岸から東海岸にも販路拡大を計画しています。米国における冷凍食品需要は堅調で今後も拡大が見込めます。流通企業の拡大に足並みをそろえ、成長戦略を描きます。
ASEAN 地域においては、タイ日本フーズでは対日鶏加工品に依存する体制を見直します。豚肉加工製造ラインの拡充や現地・他エリアでの加工品販売拡大に向けた施策を推進しています。
タイ日本フーズは、ニッポンハムグループの加工品製造で味やクオリティの面で優位性を確保しています。販路を確立
できればビジネスチャンスは広がります。特にタイからアク

43

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

米国の Day-Lee Foods, Inc.
（デイリーフーズ）

1

Chapter 234

事業と成長戦略

海外における生産・肥育事業

海外におけるトレーディング事業

豪州における牛肉事業では、前年に中国で発生したロッ

日本に向けた食肉製品、加工食品の安定調達・供給をさクダウンや生体価格の上昇により計画通りの収益確保は未らに強化するとともに、各拠点では日本以外の販路の開拓・達となり、大幅な減益となりました。2023 年は牛の生体価

拡大、OEM※の業務提携先の拡大などの施策を講じます。

格の低下、米国の牛肉生産量の減少などがあり、豪州の牛肉

これにより、各拠点の機能の明確化と競争力・調達力の強事業は回復の見込みです。今後はさらなるブランディングの化を進めていきます。

強化、需給バランスに応じた生産体制の精緻化に努め、利益※ OEM（Original Equipment Manufacturer）：他社ブランド製品の製造

規模の大きい豪州事業の改善を最優先として取り組みます。

海外で展開するおもなブランド商品

カナダ

英国

「Crazy Cuizineʼs」「Pork sausage」

トルコ
タイ

中国

米国

台湾

メキシコ

ベトナム
「bolez」

シンガポール

インドネシアオーストラリア

チリ「Natureʼs Fresh」「riverland」

サステナブルな成長のための重要課題
重点施策

2030年度目標

化石燃料由来のCO2排出量の削減

CO2 排出量：24％以上削減（2021 年度比）

水使用量の削減

５％削減（2021 年度比）

状況
環境内部調査の実施（省エネ調査）
環境負荷低減策の検討（燃料転換、バイオガス設備の導入）●●

環境負荷低減策の検討（水の再利用含む用水の改善提案等）●

食の多様化への対応

多様な文化・宗教などに対応した商品の開発、販売の実施●

環境事故リスクへの対応●

ハラル商品やコーシャ商品の対応

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

44

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略

Ballpark and Other Business

ボールパーク・その他事業

行楽地化と街化を掛け合わせた
新たなモデルづくりに挑戦©H.N.F.

ビジネスモデルの変革で安定した収益基盤を構築、今後も成長へ
2023 年 3月、新球場「ES CON FIELD HOKKAIDO」
を

非試合日も一部飲食・物販店も稼働、スタジアムツアーを核とした「北海道ボールパークＦビレッジ」
（以下、
Ｆビレッ

含め 365日稼働しています。野球に興味のない層の集客をジ）が開業しました。

実現することで、非試合日も収益貢献に結び付けます。

札幌ドームからの移転に伴い、2023 年からはビジネスス

2023 年 3月の開業から6月までの来場者数は、153 万人

キームが大きく変更されました。球場の保有・運営をグルー（1日平均 13,900 人）
で、そのうちの 37％は非試合日におけプで行うことで自由度が高まり、物販、飲食、広告等収入のる来場者でした。
また来場者の約27%が北海道以外からで、増加が大きく見込まれます。その結果、77 億円の売上増と海外からの来場者も含んでいます。また団体来場者数は、なり、年間の売上高目標は 234 億円と大幅な増収を見込ん

2023年6月時点で2019年比約5倍の16.5万人以上となっでいます。事業利益ベースでも2024 年 3月期では 26 億円ています。

の増益を見込んでいます。

シーズンオフとなる10月以降は、さまざまなイベントを

Ｆビレッジでは、年間 300 万人の来場者を計画しており、仕掛けるとともに、海外インバウンド需要の取り込みにもうち200万人が試合日の、100万人が非試合日での来場者数

注力します。2024 年には、シニアレジデンスやメディカルとなる見込みです。試合日には、食とスポーツを融合したエンモールも開業する予定です。
Ｆビレッジは今後もパートナー

ターテイメントの提供を通じ、来場者の満足度を高めます。

との共創を深め、持続的な成長を目指します。

売上構成 Before/After
Before（2019年）

After（2023年）※ 新型コロナウイルス感染症発生前

売上高

234 億円※ 予想ベース

売上高

157億円

チケット

45

グッズ

飲食

その他

（B-C収入）放映権

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

広告

その他

（スポンサーシップ）（B-B収入）

チケット

グッズ

飲食

その他

（B-C収入）

放映権

広告

その他

（スポンサーシップ）（B-B収入）1

Chapter 234

事業と成長戦略「共同創造空間」に向けて
Ｆビレッジは、財務的価値のみならず理念に賛同する産

道内観光地来場者数（2019 年度）

官学のパートナーと魅力ある施設を揃えた「共同創造空間」

観光地点
北海道ボールパークＦビレッジ
旭山動物園（旭川市）
登別温泉（登別市）
札幌市円山動物園（札幌市）
中山峠（喜茂別町）
道の駅ライスランドふかがわ（深川市）
湯の川温泉（函館市）
道の駅ニセコビュープラザ
（ニセコ町）
道の駅なかさつない（中札内村）
洞爺湖温泉（洞爺湖町）
阿寒湖温泉（釧路市）

を構築します。これは、「持続可能な街づくり」の観点で非財務を含めた企業価値向上につながります。
現在、球場以外にレジデンス（住宅）、認定こども園、グランピング施設やアスレチック施設を備えています。単なる行楽地化ではなく、パートナーとともに街づくりを進めます。
このような取り組みで地域創生や多様な観点で企業価値向

来場者数 ( 人 )3,000,000※
1,391,428
1,024,470
1,021,281
977,798
949,743
841,461
751,916
720,283
627,638
515,910

北海道のオープンデータCC-BY4.0を改変して利用
出典：観光地点動向調査（2019 年）※ Ｆビレッジへの来場者年間目標は300万人。道内行楽地での来場者数 1 位になる見込み。

上につなげます。

Ｆビレッジ来場者153万人のうち37％は野球観戦以外の来場者※ 2023年3月12日〜 6月30日Ｆビレッジ来場者数153万人（うちプロ野球観戦者数は96万人）
40,000人
Ｆビレッジ来場者数（試合観戦なし）
試合観戦者数30,000人

20,000人

10,000人

0人

3/12

4/1

5/1

6/2

ファイターズ スポーツ＆エンターテイメントと各パートナーが手掛ける共同創造空間
子ども向け遊戯施設

空中アスレチック

商空間 (THE LODGE)
レジデンス
（住宅）

ドッグラン
シニアレジデンス
メディカルモール（2024年春開業予定）

グランピング

農業学習施設 (KUBOTA AGRIFRONT)

認定こども園

ベーカリーレストラン©H.N.F.

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

46

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略
セグメント情報 ／ ボールパーク・その他事業「サステナビリティボンド」
を新球場の資金に充当
新球場「ES CON FIELD HOKKAIDO」
を核とした
「北

リファイナンスを資金使途として、「サステナビリティボンド」

海道ボールパークＦビレッジ」
は、単なる野球場ではなく、を発行し、充当しました。
「サステナビリティボンド」
は、環地域社会に根差し各種ステークホルダーとともに創造する

境・社会課題の軽減やポジティブな成果を目指すプロジェ「北海道のシンボルとなる空間」の構築を目指しています。

クトのみに適応される債券です。ニッポンハムグループは、

北海道民が誇りと愛着を感じられる空間を作ると同時に、2020 年度に「5つのマテリアリティ（重要課題）」
を特定しま

持続的に成長する街づくりの実現も視野に入れています。

した。その一つに「持続可能な地球環境への貢献」
を掲げて

また、災害時には避難場所として開放する予定であり、社会的価値も兼ね備えています。さらに新球場そのものがおり、新球場への本社債の充当は、持続可能な環境・社会への取り組みとして合致しています。

省エネ・省資源の環境負荷低減型となっていることも大き「サステナビリティボンド」の概要

な特長の一つです。
これらの取り組みが評価され、日本政策投資銀行が環境・社会への配慮がなされた不動産と事業者を支援する制度であるDBJ Green Building 認証制度において5つ星を取得しました。
このような評価を受け、新球場の建設に関する支出または調達額※1

資金充当状況のレポーティング

29,813

発行時期

2021 年 2 月

2022 年 10 月

発行年限

10 年

5年

発行額

100億円

200億円

主幹事

SMBC日興証券株式会社 野村證券株式会社
（事務）
ほか
（事務）
ほか

資金充当額※2

百万円

29,813

未充当残高

百万円

0

百万円

※1 本社債発行額から発行費用を除いた金額※2 全額をリファイナンス資金および関係会社投融資を通じた新球場建設に関する支出として充当しました。

適格カテゴリー：グリーンビルディング
DBJ Green Building 認証の 5つ星を取得

グリーン
プロジェクトエネルギー使用量：―※
CO2 排出量：―※
水使用量：―※※ 2023 年 1 月竣工、同 3 月開業。開業後の正確な数値の計測困難なため、今回非開示とします。

適格カテゴリー：必要不可欠なサービスへのアクセス向上

インパクト
レポーティング

下記施設を設置済み
多目的トイレ 1F 4箇所、2F 4箇所、3F 2箇所● 車いす利用者専用駐車場
118台● 車いす用の観戦スペース
154席● 盲導犬との同伴観戦スペース
全エリア同伴可能● スロープ
6箇所● 3塁側ゲート大階段のエスカレーター
2基● 備蓄倉庫における非常食※● 子供向け無料遊具
11台（ブランコ5台、ジップライン2台、車固定乗り物1台、てんとう虫固定乗り物1台、滑り台1台、丸太ステップ）● 都市公園内における多言語表記案内板
5箇所●（2022年4月〜
2023年3月）

ソーシャル
プロジェクト※ 北海道が所有する備蓄品のため備蓄量については非開示

47

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

Chapter 234

事業と成長戦略

新規事業「たんぱく質を、もっと自由に。
」
をテーマに、たんぱく質との新しい出会いを目指した「エンタメ事業」、たんぱく質で多様な人をつなぐ「ウエルネス事業」、たんぱく質で次世代を創る「サステナブル事業」
を展開しています。

３つの事業領域
お酒ペアリングや夏休みの自由研究として
ソーセージ作りのコンテンツを提供。また、山登り時の間食としてジャーキーの提案なども実施
エンタメ事業
Meatful

し、食の多様化に対応していきます。
2023 年度は北海道ボールパークＦビレッジ
食のエンターテイメントD2Cサイト「Meatful」
を立ち上げ、コロナ禍の閉塞感を打破するため、との連携や、業務用サイトを立ち上げ、法人向け販売も開始します。

お肉を食べるシーンを家族や大切な人との会話の機会にする販促提案を実施しています。

的に食物アレルギーケアに向き合う人に寄りそうWEBサイトを運営しています。
2022 年度には「お米の生地の肉まん」「お米
ウエルネス事業
Table for All

で作ったガトーショコラ」などを開発し、ラインナップを拡充しました。
食の多様化と健康へのニーズに対応する食2023 年度は昨年立ち上げたコミュニティサ

品業界初の食物アレルギーケアの総合プラット

イトの充実を図り、国内での成功事例をもとにフォームとして、食物アレルギーケア商品の販

海外展開を模索していきます。

売だけでなく、情報提供や栄養相談など、多面

新たな食を提案しています。
第一弾として、食品として利用しきれていな
い鶏レバーから、フォアグラの濃厚な旨味とな
サステナブル
事業
Mealinʼgood

めらかなくちどけを再現できないかとの発想をもとに、当社独自の処方※2 によって、サステナブ
当社グループのサステナブルな取り組みや開発商品を紹介するWEBサイトとして2023年3月

ルな新商品「グラフォア」
を開発しました。
2023 年度は、持続可能な生産を目指して、未にオープンしました。ここでは、食を通して人も利用原料の活用などに取り組んでいきます。

地球も心地よく、より良い毎日Mealinʼgood※1※１ Feelin good の語呂の良さを活かし、食を通して心地よく、より良
い毎日へ向かっていることを表現したもの※２ 配合、製法の両面で特許出願中を目指すために、新しい発想を取り入れながらニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

48

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略

HOKKAIDO ＆NIPPONHAM
北海道とニッポンハムグループ

地域ブランド調査で14年連続1位を誇る北海道。広大な自然に恵まれたこの地に、500以上あるニッポンハムグループ全拠点の約2割が集結しています。球団が北海道に移転するずっと前の1961年から、豚や鶏を育て、またそれらを原料とした精肉や加工食品を生産し、道内はもとより、日本各地へたんぱく質を供給し続けています。
豊かな自然の恵みをいただきながら、生産から販売まで一貫して行うバーティカル・インテグレーション・システムと、グループ
会社間の連携により、これからもたんぱく質の安定供給に努めるとともに、さまざまなパートナーとの共創を広げていきます。

1 ハム・ソーセージの基幹工場

2 処理工場

3 養豚農場

日本ハム北海道ファクトリー
（株）日本フードパッカーグループ

日本クリーンファームグループ

60 年にわたってハム・ソーセージを道 東、道 南、青 森、津 軽、四 国、川 棚、知床、道南、東北、九州と全国4エリア

供給しています。2021年５月には年間

諫早と全国7工場で、牛・豚の処理をで展開し、40年以上にわたり豚を飼育・生産能力 5,000トンの新工場として行っています。

生産しています。生産量は国内最大

旭川工場を設立しました。2023 年か

そのうち北海道は牛で約5割、豚で約規模で、年間約60万頭を出荷していらは北海道産豚肉を使用したギフト

3割を占めています。

ます。そのうち北海道は約5割を占め「美ノ国」を製造し、全国に届けてい

ています。

ます。

2024 年に開設予定の新道南工場

1983

日本ホワイトファームグループの前身である
知床ファーム（株）を設立 5（株）函館カール・レイモン
を設立

1967

1961

日本フードパッカーグループの前身である
北海ミート
（株）
を設立 2

ハム・ソーセージの旭川工場を開設 1
札幌に営業所を開設日本ハム北海道量販
サービス
（株）
を設立

1977

日本クリーンファームグループの前身である
八雲ファーム（株）を設立 3
東日本フード（株）の前身である
札幌フード
（株）
を設立 4

49

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1989

北海道日本ハム惣菜（株）を設立

1

Chapter 234

事業と成長戦略

6 球団

4 販売会社

7 エンターテインメント施設

東日本フード（株）「北海道日本ハムファイターズ」「北海道ボールパークＦビレッジ」

1977年から食肉の販売を手掛けてお食とスポーツでの社会貢献を目的に、

新球場「ES CON FIELD HOKKAIDO」

り、北海道と東北合わせて23事業所を前身となるプロ野球球団「日本ハム

を中心に水辺や芝生が広がり、宿泊施

展開しています。北海道におけるシェ

フ ァ イ タ ー ズ」
を1973 年 に 設 立。

設や認定こども園などもある街のような

アは３割超とトップとなっています。

2004 年に「北海道日本ハムファイター

空間です。

ズ」
が誕生しました。

産官学のさまざまなパートナーとの共

地域社会の一員として、地域社会との創によって2023年3月に開業し、北海共生を図り、「スポーツと生活が近くに道の新たなシンボルとして、さらなる進ある社会＝Sports Community」
を企業化、発展を目指します。

5 養鶏事業日本ホワイトファームグループ
40 年以上前から当社グループの養鶏事業を担い、自社および委託農家含め年間約 7,200 万羽分の国産鶏肉を出荷しています。札幌、知床、のほか、青理念に掲げ、
その実現を目指しています。
野球だけでなく健康増進や地域課題解決などにも取り組みを広げています。

森、宮崎、新潟の全 5 事業所を展開しています。
©H.N.F.

©H.N.F.

2023「北海道ボールパーク
Ｆビレッジ」を開業 7

2017

帯広畜産大学と包括連携協定を締結

2011

2004

「北海道日本ハムファイターズ」
が誕生 6

2009

北海道、道立総合研究機構と包括連携協定を締結

札幌市と当社グループが「さっぽろまちづくりパートナー協定」
を締結

2021

北海道プロジェクトを始動
日本ハム北海道ファクトリー
新工場開設

北海道の魅力
豊富な資源

国土の2割強の面積を占める北海道。その北海道の総面積の約7割は森林です。2020年の農業産出額は1兆2,667億円と全国の14.1%を占め、小麦、たまねぎなどの野菜、生乳や牛肉など数多くの農畜産物が全国第1位の生産量※1 となっています。漁獲量も日本一を誇り、食材に恵まれた地です。
※1 北海道データブック2022 農業

北海道というブランド力

全国で最も魅力的と評価された都道府県は 14 年連続で北海道。市区町村では札幌市が 2 年連続 8 度目の1位※2 となりました。また、諸外国から見て訪問したい日本の都道府県のベスト10※3 に入っています。
※2（株）
ブランド総合研究所調べ ※3 日本政府観光局 2019 年

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

50

Chapter 2 ｜ 事業と成長戦略

北海道における共創を目指して北海道における取り組みをさらに強化し、地域に貢献していきます
当社グループは、これまで60 年以上にわたり北海道の地で事業を営み、たんぱく
質の安定供給という役割を果たしてきました。また、地元の皆様、行政、「北海道日本ハムファイターズ」
を応援してくださるファンの方々など、多くのステークホルダーの皆様と緊密な関係を築いてきました。
2023 年３月の「北海道ボールパークＦビレッジ」の開業を機に、「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。
”の実現に向け、北海道における取り組みをさらに強化
しながら、北海道ブランドの価値を国内外に発信し、「共創共栄」を図り、地域に貢献

執行役員
経営企画部
スポーツ事業推進部担当

できるよう、継続的に取り組んでいきます。

藤原 寛英「行楽地化」と「街化」を掛け合わせた新たなモデル（街）づくりに挑戦「北海道ボールパークＦビレッジ」
は、産官学のさまざま

ポーツ事業のみ」から「リアルなプラットフォーム事業」
へのなパートナーシップによって誕生した共同創造空間です。

発展を目指しています。

「野球場を核とした施設から、野球もある施設へ」をコンセ

2024 年には、シニアレジデンスやメディカルモールもプトとし、パートナーとともに、野球とほかの事業・マーケッ

開業する予定です。今後は、産官学の連携をより深化させ、トとの掛け合わせによる「新たなコミュニティの創出」
を目

企業や大学誘致なども積極的に推進し、行楽地化と街化を指しました。当社グループの事業としても、これまでの「ス

掛け合わせた「新たなモデル（街）」
へと進化させていきます。

産官学さまざまな「パートナーシップ」
による「持続可能なまちづくり」を目指す。
特に、将来を担う「子ども」の多様な選択肢と成長に寄与する活動に注力

小学生以下のエスコンフィールド
入場無料化● さまざまな年齢の子どもが安全に遊べるエリアを球場内外に設置、育成プログラムも整備● 地域社会課題を学ぶ場や職業体験の場（球団事業、試合運営の疑似体験など）の提供● さまざまな食育活動など●

有事の際の防災拠点、地域の広域避難場所としての機能保有● 子どもから大人まで、あらゆる世代の人々が集い交流する空間、コミュニティ育成の場の整備● EVバスを活用した拠点間輸送の整備● 施設内作業車両にEVを積極導入●

行政機関・圏域自治体・企業・学識経験者が一体となった「オール北海道
ボールパーク連携協議会」のテーマ
別分科会による課題解決推進● 産官学隔たりなく、連携･協業し、汎用型価値創出を目指した事業の推進●

多様性を尊重した雇用の創出 ● 柔軟な働き方の実践
効率的なエネルギーの活用 ● Ｆビレッジ内全エリアでの分煙
ほか さまざまな取り組みを模索●●

51

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

Chapter 234

事業と成長戦略

スポーツコミュニティ実現に向けた支援「北 海 道日本ハムファイターズ」
は、企 業 理 念「Sports
Community」
実現に向け、スポーツを取り巻く環境だけでなく、生活・地域環境において、持てる資源やノウハウを活用し、次世代を担う青少年の育成、健やかな社会の実現のため、「Sports Community（SC）活動」
を推進しています。
2009 年に「ファイターズ基金」を設立し、販売するチケット・グッズなどの売上の一部や、チャリティオークションの収益を基金として積み立て、「スポーツ」
「自然」
「生活」
分野への
支援を行っています。

©H.N.F.

「ファイターズ基金」からの寄付で少年野球場を修繕、整備していく「ダイヤモンド・ブラッシュ」
プロジェクトを2019 年から継続

日々の食卓を支えるインフラとして機能
全国の日本ホワイトファームグループから出荷されるれは、北海道コカ・コーラボトリング
（株）
のお茶製品
（やかん

国産鶏肉のうち、北海道からの出荷は約4割を占めています。

の麦茶や爽健美茶）の製造工程で出てくる茶かすを原料に、また当社のブランドである国産鶏肉「桜姫 ®」
においても、北コカ・コーラ社と酪農学園大学が共同開発した飼料を与え海道からの出荷は約 3 割を占めています。国産豚肉について育て、東日本フード（株）が買い取り、イオンの店頭にてては、全国にある日本クリーンファームグループからの出荷

販売する共同の取り組みです。

のうち、北海道は約 5 割を占めています。販売会社である東

計算方法：北海道エリア営業部販売数量 北海道エリア人口 1 人当たり食肉消費量

日本フード
（株）
では、日々の食を支えるインフラとして、牛・豚・鶏を中心に幅広い畜種の食肉を取り扱い、北海道内の量販店や外食店などに届けています。
また、2023年から、酪農学園大学の学生が育てた黒毛和牛・短角牛・豚・羊をイオン北海道（株）で販売しています。こ

食糧自給率向上、持続可能な畜産業への挑戦
日本ホワイトファームグループでは、自社農場から出た鶏糞を堆肥として地元北海道の農家へ提供しています。また、北海道玄米を鶏の飼料として与えて開発した北海道産
鶏肉「北のこめこっこ ®」を2023 年 4月より発売しました。
日本クリーンファーム（株）
では、豚の農場で発生する糞尿を肥料化し、畑へ散布しています。そこからできた小麦の一部を飼料として活用しています。国産豚肉「麦小町 ®」においても一部飼料として活用することで、持続可能な畜産業に挑戦しています。

帯広畜産大学との包括連携協定の締結
詳細は「ニッポンハムグループの挑戦」（P.15）
でご覧ください。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

52

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント

Sustainability
management
54 基本的な考え方とサステナビリティ推進体制

Focus 155 人財戦略59 従業員の成長と多様性の尊重
61 人権の尊重

Focus 262 気候変動への対応
65 持続可能な地球環境への貢献
67 サステナビリティ・トピックス

Focus 3

69 ガバナンス鼎談 会長 社外取締役
ニッポンハムグループの将来に向けた提言〜「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。” 実現に向けて〜

コーポレート・ガバナンス
75 コーポレート・ガバナンス体制、強化の変遷
77 役員一覧
79 取締役の選任理由・スキル・活動状況（2022 年度）
81 監査役の選任理由・活動状況（2022 年度）
82 取締役会の実効性評価
83 役員報酬85 役員指名検討委員会委員長メッセージ
87 取締役会の多様性確保・次世代経営者育成
88 監査役監査
88 会計監査89 内部監査89 政策保有株式の縮減
89 投資家との対話
90 コンプライアンス
91 リスクマネジメント
92 情報セキュリティ

53

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント

基本的な考え方とサステナビリティ推進体制
基本的な考え方
ニッポンハムグループは、企業理念の実現を追求するう
えでのマイルストーンとして、2021年 3月に「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。
”を策定しました。
これは、2030 年における「ありたい姿」
を描いたもので、これまでの提供価値である「安全・安心」「おいしさ」に加え、常識にとらわれない自由な発想でたんぱく質の可能性を広げ、社会環境や人々のライフスタイルの変化に対応する多いという想いを込めています。
このビジョンの策定を機に、従来の「5つの重要課題」
を見直し、「Vision2030」の実現に向けて優先的に解決すべ
き社会課題を「5つのマテリアリティ（重要課題）」
として再特定しました。
当社グループは、持続可能な社会の実現に向けて「5つのマテリアリティ」の達成を目指していきます。

様な食シーンを創出し、毎日の幸せな食生活を支え続けた

サステナビリティ推進体制
当社グループは、日本ハム（株）の取締役会長を委員長と組織体ごとの活動

する「サステナビリティ委員会」
を設置しています。同委員会

組織体は原則として四半期に1 回開催しており、ESGに関する知見をお持ちの社外有識者や社外取締役からの意見を伺いながら、サステナビリティに関する方針、戦略の策定、グルー
プ各社の取り組み状況の確認などを行います。その内容をまとめ、決定機関である取締役会に諮っています。
下部組織である「ES（環境・社会）
部会」と「TCFDタスク会議」
は、サステナビリティ担当取締役と関係部署の部室長で構成されており、委員会で話し合われた戦略を具体化し、事業本部の施策に展開しています。
サステナビリティ推進体制図

取 締役会
答申

年4回

サステナビリティ
担当取締役● 関係部署部室長

年4回

●

●

● サステナビリティ
担当取締役
自社の気候関連リスク・● 各事業本部
TCFDタスク会議 機会の評価、シナリオ統括管理担当役員
策定● 関係部署部室長
および担当者

年2回

担当職
委員長・議長代表取締役社長 社長執行役員

井川 伸久

委員

取締役 常務執行役員

前田 文男

委員

取締役 常務執行役員

片岡 雅史

委員

取締役 常務執行役員

秋山 光平

委員

食肉事業本部

取締役（社外）

河野

康子※

委員

取締役（社外）

荒瀬

秀夫※

委員

海外事業本部

取締役（社外）

山崎

徳司※

委員

常務執行役員小田 信夫

委員

常務執行役員

松本

之博

委員

執行役員

藤原

寛英

監査役（社外）西山 茂※

社外有識者 社名・役職

連携

栗田工業株式会社

グループ会社
グループ会社

氏名
木藤

コーポレート
スタッフ部門

TCFD
タスク会議

グループ会社

取締役
社外取締役
事業本部長
● 監査役・社外有識者●

役職

加工事業本部

事務局
サステナビリティ部

グループ会社

取締役会で決定された
ES（環境・社会） 戦略の事業本部への落とし込みの具体化と部会
重要課題の施策、指標
策定

開催頻度

取締役会長
各事業本部・
各部門

サステナビリティ委員会

ES（環境・社会）部会

サステナビリティ グループのサステナビ
リティに関する方針の委員会
策定、戦略の検討

構成●

サステナビリティ委員会の構成（2023年6月時点）

日本ハム
（株）

諮問

役割

グループ会社

社外取締役

哲大

氏名

委員
オブザーバー
担当職

田中 径子 氏 委員

ダイキン工業株式会社
CSR・地球環境センター 室長
岡崎聡公認会計士税理士事務所

藤本

悟氏

委員

岡崎

聡氏

委員

慶應義塾大学医学部

堀口 逸子 氏 委員

非常勤講師

※ 独立役員

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

54

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント

フォーカス① 人財戦略

Focus 1
人事担当役員に聞く、ニッポンハムグループの人財戦略

個の力を高め、社内外を問わずともに価値を創る ことに挑戦する組織をつくっていきます。
取締役常務執行役員
人事部、法務部、総務部、広報IR部、秘書室担当

秋山 光 平人財戦略の全体像――人財戦略の全体像を策定の背景と併せてお聞かせください。

理すべきだとの結論に至りました。
右ページ上の図が、人財戦略の全体像です。現・中期経営

ニッポンハムグループが目指しているのは企業理念の実

計画 2023 の策定時に、「社会価値の向上（非財務価値）」と現です。取り巻く環境が激変し、社会の価値観や労働観も変「事業価値の向上（財務価値）」を追求することで「企業価値化する中で生き残り、企業理念を実現するには何が必要かをの最大化」
をし、企業理念の実現を目指すことを打ち出しま議論し取り組みを進めています。2021年には、現在の人財した。人財戦略では、「人財」の力を「企業価値」に結び付けのマテリアリティを定めました。実は人事制度については、ていく道筋を明らかにし、人的資本の最大化に向けて「従業

2019年度に、年齢や経験年数を重視した価値観から脱却し、員エンゲージメントの向上」と「価値創造・イノベーション創優秀な人財の早期昇格を可能にする改定を実施していまし出」
を目指し、そのための人事施策として、「個の成長」「組

たが、マテリアリティ施策に沿って、2021年度には賃金制度

織の成長」「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

や考課制度をさらに改定したほか、労働観の多様化にも対応（以下、DE＆I）」
を3本柱に据えました。これを、採用、教育・する制度への見直しも図りました。
その後の議論では、
グルー育成、評価・処遇、異動・配置という人財マネジメントサイ

プを挙げて変革していこうというこの機に、人財戦略も再整

クルを回すことで達成していきます。

「個の成長」施策のポイントと進捗

55――「個の成長」施策についてお聞かせください。

求められる人財像の一つに“挑戦”を掲げていますが、これ「個の成長」
では、従業員自らが成長ストーリーを描くこは自ら「積極果敢」に「高い目標を達成」
し、自身の成長につと、そのために自分を磨き・挑戦すること、互いに成長を支なげてほしいという思いからです。誤解を恐れずに言えば、

え高めあうこと、つまり主体性を重視しています。当社では教育研修という学びの機会だけを充実させることはいくら

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント

人財戦略の全体像

企業理念の実現
わが社は、「食べる喜び」
を基本のテーマとし、時代を画する文化を創造し、社会に貢献する。
わが社は、従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場として存在する。

企業価値の最大化
事業価値の向上（財務価値）
経営戦略・事業戦略への貢献

社会価値の向上（非財務価値）
マテリアリティへの貢献｜従業員の成長と多様性の尊重

人的資本の最大化

目指す効果｜従業員エンゲージメントの向上、価値創造・イノベーション創出

個の成長
求める成果

採用

● 一人ひとりの主体性の発揮、能力発揮の最大化● 各々の成長実感・貢献実感

成長ストーリーを描く

自分を磨く・挑戦する

互いに成長を支え高めあう

組織の成長

教育・
育成

求める成果

求められる
人財像

異動・
配置

● 多様な強みを掛け合い、より大きな価値を創出● 学習する組織

評価・
処遇

人財マネジメントサイクル

リーダーシップ開発

人財マネジメントサイクル

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

求める成果● 多様な個が尊重され、各々が生き生きと活躍できる環境

多様なキャリア・働き方を選べる

多様な個を活かす

心理的安全性を実感できるでもできます。しかし、自己実現の方法は多様であるはず――従業員サーベイは取り入れているのでしょうか。

です。だからこそ、一人ひとりの挑戦を支え、目標達成に向

当社では従業員サーベイを取り入れています。エンゲー

けた能動的な学びへの意欲に応えたいと考えています。

ジメントの状況をモニタリングする仕組みとして、2021 年

2021 年度から従業員の目標管理制度に
「挑戦」
という項

から
「挑戦」
や
「やり甲斐」
を項目に取り入れ、PDCAを回し目を追加しました。
「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自ています。直近のデータを見ると、「仕事で新しいことにチャ

由に。”を念頭に置いて、年度初めに1 年間の目標を記入しレンジできている」と回答した従業員の割合は、2021 年度てもらっています。挑戦と一口に言っても、その概念は人にの 63.8％から2022 年度は 66.8％へと上昇している一方

よって異なるため、上司・部下との面談の中でしっかりとコ

で、「やり甲斐」
については課題が見えました。
「仕事にやりミュニケーションを取っています。年度の終わりには、従業甲斐を感じている」と答えた割合が 2021 年度の 68.9％か員の成果と達成状況を評価し、その結果を人事考課に反映

ら2022 年度は 67.1％と低下したのです。
「やり甲斐」につするとともに、キャリア面談を実施し、次の成長につながる

いては、マテリアリティ推進における重点項目の一つとしてアドバイスをしています。なお、「挑戦」
において顕著な成果

設定しており、2023 年度の結果を確認し、従業員がやり甲を上げた従業員を表彰する仕組みも設けており、2022 年

斐や成長を実感できる人事制度改革や運用の強化などに

度は 13 人が表彰されました。

取り組んでいきます。

自己実現に向けて新しいスキルを身に付けたいと考える
従業員には、リスキリング支援も行っています。また、評価を客観的かつ公平に行う専門人財として、アセッサーの養成に取り組んでおり、評価者育成研修を行っています。このほか、30 歳、40 歳、50 歳、55 歳到達の前年度にこれまで

従業員サーベイ好意的回答率（%）
仕事にやり甲斐を感じている
仕事で新しいことにチャレンジできている

80.0

68.9
60.0

の自分のキャリアを棚卸し、今後のキャリアを考えるキャリ

63.8

67.1
66.8

アプランセミナーやキャリア相談窓口を提供しています。
40.0

2021

2022 （年度）

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

56

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
フォーカス① 人財戦略

「組織の成長」施策のポイントと進捗――「組織の成長」施策についてお聞かせください。

定義しています。具体的には、品質、開発、IT、内部統制等「組織の成長」の主眼は価値創造力の強化です。より大きを担う人財を想定しており、育成強化のプログラムを構築

な価値を創造する力を養い、組織力を強化するために、「人しています。

財マネジメントサイクル」の運用と「リーダーシップ開発」
を採用に関しても改革を進めています。これまで当社では、進めています。

新卒で採用して育てることを基本としていたため、キャリア「人財マネジメントサイクル」
は、求められる人財像（下採用をあまり実施してきませんでした。近年は、必要な人財

図）の達成に向けて、採用、教育・育成、評価・処遇、異動・は専門職であれマネジメント職であれ、キャリア採用で確保配置のサイクルを回していくことを指しています。

しています。

求められる人財像
確かな信頼
新たな創造

社内外を問わず双方向のコミュニケーションができる人財「品質（商品・人）「」コンプライアンス」など社会的使命を認識しすべての「人」との信頼関係を構築できるタレントマネジメントの観点では、現状の人財構成では不足しているタレント（スキル）を補うこと、戦略的に事業展開するために必要なタレント（スキル）を確保することの現状に満足せず商品やサービスなど新しい何かを生み出せる人財

新たな価値を創り出し、時代をリードすることによって「ブランド価値」
を高める

2 軸が必要です。これを既存人財の育成とキャリア採用に高い目標に挑戦し続けられる人財

よって実現していきます。

あくなき挑戦 当社グループの永続的な発展のために「積極果敢」に「高い目標を達成」する「リーダーシップ開発」
では、各領域における価値創造をリードする人財の獲得と育成をテーマに、「経営人財」「マネ――経営人財の育成について、もう少し詳しくお聞かせください。

ジメント人財」「専門人財」の枠組みで取り組んでいます。

経営人財は、グループの価値向上に向け、グループ全体の経営人財の育成はマネジメント人財育成の延長線上にある

生産性向上、組織力強化、価値創出をリードする人財と定義ため、母集団をしっかりと形成していくとともに、次世代経しています。また、当社グループでは、経営者に求められる

営者育成プログラムに則って進めています。マネジメント

５要件として、
「誠実」
「献身」
「熟慮」
「挑戦」
「共感」
を定めて

人財は、組織・機能の生産性向上、組織力強化、価値創出・

おり、これらを満たす人財を、先ほど申し上げた次世代経営

提供をリードする人財と定義しており、専門人財は、専門者育成プログラムに沿って育成しています。役員対象の教性発揮による付加価値創出・変革推進をリードする人財と育研修についても、2021 年に体系化して実施しています。

「DE&I」施策のポイントと進捗――「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」
施策についてお聞かせください。

株式市場から質問を受ける機会の多い女性活躍推進に従業員が実力を発揮できる環境づくり、また、それぞれのついては、2005 年から取り組んでいる離職防止策、女性管ライフイベントやライフステージにおいて多様な働き方を

理職の母集団形成、組織風土の改革の成果が徐々に表れ

選択できる環境づくりは、労働観の多様化への対応としててきています。当社の KPIでは女性管理職比率を2030 年

も重要です。そうした考えから、多様な価値観が尊重され、度までに20％以上とし、2022 年度実績は 9.8％となりま

一人ひとりが生き生きと活躍できる職場を目指してDE&I

した。

施策を推進しています。施策の軸は大きな変更をせず、女改めて、3つの柱の関係性を述べますと、個人が成長すれ性活躍推進、働き方改革、両立支援制度の充実、健康経営

ば、組織が成長する。その基盤にDE&I があるという位置など、取り組みを拡大しています。例えば育児休業による付けです。

キャリアの分断を抑えるため、面談回数を増やすとともに、

57

育児休業中の研修への参加を可能としました。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントマテリアリティとの関係――人財に関するマテリアリティと、3つの柱との関係をお聞かせください。

くという目的に照らした場合に、「個の成長」を3 本柱の 1つに据えたことは、我々にとっての価値観の転換を意味しまず、人財に関するマテリアリティ「従業員の成長と多様ます。これまでの当社グループは、組織をどうやって強くし性の尊重」
については、「Vision2030」実現に向けて策定していくのか、その施策の中に個の成長を位置付けていまし

たものであり、人財戦略における3 本柱は、社会の価値観た。それを独立させたのは、従業員一人ひとりの成長実感の変化に対応し、より進化していかなければならないといが各々のエンゲージメント向上をもたらし、その結果としてう課題認識から設定したものです。ですから、個別施策単個の力がより強くなる、そしてそれらが掛け合わされること位ですべきことは同じです。

により組織としての新たな価値創造へもつながっていく、と

ただし、企業価値向上に向けて人的資本を最大化していいうことを社内外に示すためでもあります。

重点課題への取り組みの全体像
従業員が能力を伸ばすための仕組みづくり
多様性を尊重し、能力が発揮できる仕組みづくり

多様性の尊重従業員の仕事と生活のバランスが取れた職場づくり
従業員が安心して働ける職場づくりと心身の健康づくり
従業員の人権が尊重される仕組みづくり

ビジネス戦略・ビジネス課題に対する人事貢献

求める成果 ●一人ひとりの主体性の発揮、能力発揮の最大化●各々の成長実感・貢献実感

組織の成長 価値創造力強化
求める成果 ●多様な強みを掛け合い、より大きな価値を創出●学習する組織

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン
求める成果 ●多様な個が尊重され、各々が生き生きと活躍できる環境

人的資本の最大化

従業員の成長取り組みの3つの柱個の成長 キャリア自律支援

従業員エンゲージメントの向上
価値創造・イノベーション創出

従業員の成長と多様性の尊重

挑戦できる風土 従業員が生き生きと活躍しチャレンジできる風土と仕組みづくり

KPI――人財に関するKPIについても、お聞かせください。
2021 年にマテリアリティを特定するまでは、当社とグ
ループ会社はそれぞれ別で KPI（定性・定量）を策定していました。現在、国内では仕事に対するやり甲斐向上や女性視化することで実効性を高めていきます。

――最後に、人事担当役員としてのメッセージをお願いします。

管理職比率をはじめとする33 項目の KPIをグループ共通

当社グル ープは、2021 年に「Vision2030」
を掲 げ、企項目として統一しています。当社グループには、農場経営

業価値の向上に向けて、事業価値と社会価値を向上させやプロ野球運営など、国内外に多様な事業を営む会社があていく取り組みを始めました。当社の企業理念に掲げていりますので、業種・業態に応じた個別目標は各社で設定し

るように、
「人財」
はすべての出発点です。これからの時代ています。

は、価値観が多様化し、社会変化のスピードも加速してい今後は２つの方向で KPI の再検討を進める予定です。

きます。その中にあっては自社のみで課題を解決するには一つは、現在の共通項目は DE＆I のウエイトが高いため、限界があり、さまざまな形での「共創」が必要です。個の力「個の成長」「組織の成長」に関する項目を増やすこと。もうを高め、社内外を問わず“ともに価値を創る”ことに挑戦し一つは、人財と企業価値を結び付けるKPI の設定です。

ていく組織をつくる―これが、私が果たすべき役割だと考例えば、「挑戦できる風土」「従業員エンゲージメント」「個のえています。人財戦略を通じ、企業理念である「時代を画す成長のための環境づくり」
に関するKPI が必要だと考えてる文化の創造、社会への貢献」
そして「従業員が真の幸せといます。現在は 33 項目中７項目について目標を含めた開示

生き甲斐を求める場」の実現に向けて継続的に取り組んでをしていますが、さらに増やしていきたいと考えています。

まいります。

人的資本の最大化のため、人的資本の指標を設定し、可ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

58

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント

従業員の成長と多様性の尊重

従業員エンゲージメントの向上
日本ハム（株）では、年に一度、自己申告制度として上司とのキャリア面談を行う際に、併せて従業員サーベイを実面談から、従業員の主体的なキャリア形成につなげる面談にするため、面談実施マニュアルを更新し、キャリア形成に面談の重要性を周知しています。

施しています。従業員サーベイにより、各種施策の浸透状

2023 年度は管理職向けの「評価者研修」の内容を強化況を把握し、内容の見直しと改善を進め、従業員エンゲー

しています。そのほか、変化に柔軟に対応できるマネジメン

ジメントの向上、価値創造・イノベーション創出に向けた取ト力を養うプログラムを研修に盛り込むなど、従業員のキャり組みを推進していきます。

リア自律支援につなげていきます。

挑戦を支援する風土づくり

女性活躍推進

日本ハム
（株）
では、
「挑戦と成長を実感できる風土の醸成」に向け、多様な施策を提供しています。

日本ハム
（株）
では、
「2030 年度までに女性管理職比率
20％以上」という目標達成に向けて、管理職、監督職の候2021 年からは「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自補となる母集団を拡大していきます。2022 年度は、育児に由に。”の実現に貢献した従業員を表彰する個人表彰制度

よる離職やキャリアの分断を抑えるため、育児休業取得前をスタートしており、本人のモチベーションを向上させるほ

後の面談を強化しました。

か、事例を全社に共有することで、職場全体での挑戦の意

今後、さらなる母集団拡大に向け、事業部ごとの課題整

欲を高めています。このような全社的な表彰制度に加え、理と、女性の能力開発につながる研修・取り組み施策を企各事業本部単位での表彰制度なども拡充しており、従業員

画立案していきます。

が主体的に挑戦し、それを適正に評価する仕組みと風土づくりを進めています。
キャリア自律支援
日本ハム（株）
では、従業員が 30 歳、40 歳、50 歳、55 歳到達の前年度に自身のキャリアの棚卸しや今後のキャリア

女性管理職比率（%）

4.0

ナー」
を開催しています。

0.0●

社外のキャリアコンサルタントへの相談窓口

6.5

6.0

2.0

入しました。

8.5

8.0

プランの検討・見直しを目的とした「キャリアプランセミ
2022 年度は、下記 2つの「キャリア支援窓口」
を試験導

9.8

10.0

3.8

2018

4.6

2019

2020

2021

2022
（年度）

※ 日本ハム（株）※ 各グループ会社の女性管理職比率のデータは、有価証券報告書に記載の通りです

対象：54 歳を迎えた従業員●

社内キャリアコンサルタントへの相談窓口
対象：新卒入社した２・３年目の従業員

いずれも試験導入を経て、機能拡充を予定しています。

ワークライフバランス支援
日本ハム（株）
では、多様なワークライフバランスを実現できるよう各種制度を充実させています。

2023 年度からはリスキリング支援を目的とした、自ら選

2022 年度は、育児との両立支援として、産後パパ育休、び学べる自主選択型コンテンツとして「サブスクeラーニン

育児休業取得時に利用できる特別休暇 20日を新設し、うグ」
を導入しました。自らのキャリアを主体的にとらえ、組

ち連続 5日を取得義務とし、男性育児休業取得率 100％を織に影響力を発揮する力を得ることで、個の成長のみなら目指します。

ず組織の成長につなげていきます。

また、妊娠・育児・介護などのライフスタイルに合わせた働き方ができる「育児介護フレックスタイム制度」
も見直し、

マネジメント力の強化
マネジメント力強化を目的に、これまでの考課のための59

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

有効活用されています。今後は、治療との両立支援施策な
ど、一人ひとりが事情に応じた働き方を選択できるようにし1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントていきます。

ルマガジンの発信やeラーニング（セルフケア・ラインケア）をスタートしました。今後は、産業保健スタッフと従業員と男女間賃金格差の改善の対話機会を拡大することで、従業員のリテラシー向上に

日本ハム
（株）
では、採用時には賃金の差を設けていない
ものの、給与が高い傾向にある勤続年数の長い従業員は男努めるほか、ヘルスデータ活用による効果的な健康支援策を展開していきます。

性の比率が高いこと、地域限定従業員・臨時従業員に該当する準社員の女性社員の比率が高いことにより、2022 年
度の男女間の賃金格差は、下表の数字となりました。

労働安全の強化
当社グループでは、製造工場を中心に労働安全衛生マネ

なお、下表の法定開示項目は女性活躍推進法に基づきジメントシステムを運用しています。PDCAサイクルを回し算出しており、全従業員 には正規雇用の従業員およびフて安全で働きやすい作業環境の整備・維持に努めることで、ルタイムの無期化した非正規雇用の従業員も含んでいま

労働災害の未然防止につなげています。

※1

す。そのため当社の状況をより実態に近い形で示すべく、

また、データベースを活用し、発生した労働災害の原因

任意開示項目として正規雇用のみ（管理職、一般職の内訳と対策などを適時水平展開することで、類似災害の再発防も表記）の賃金の差も算出しております。正規雇用内での止に努めています。

同一労働の賃金に差はなく、等級別従業員構成比・地域限

今後は、VR（仮想現実）などを活用した体感教育の導入

定従業員構成比・勤続年数・労働時間数等の差によるもの

や勉強会を通して、安全担当者のさらなる知識と意識の向です。

上に注力していきます。

今後もライフステージに応じた柔軟な働き方の導入や女性管理職比率の向上、女性のキャリア支援の強化を推進していくことにより、男女の賃金の格差を改善していきます。
（%）
項目

2.5

1.0

全従業員※1

58.0

0.5

従業員※3

61.0

0.0

臨時従業員

75.2

正規従業員

68.1

管理職

91.7

一般職

76.3

※1 全従業員：従業員および臨時従業員※2 男女間の賃金格差は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」に基づ
き、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しています※3 従業員：正規雇用の従業員およびフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員※4 臨時従業員：パートタイマーおよび有期の嘱託契約の従業員。但し、派遣社員を除く

健康経営の推進ニッポンハムグループは、経営トップによる「健康・安全宣言」のもと、健康経営を推進しています。

2.54
2.08

2.00
1.97

1.5

2022 年度※4

任意開示項目3.0

2.0

男女間の賃金の格差※2

法定開示項目

度数率

2018

2019

2020

2.21

2021

2022
（年度）

※ ニッポンハムグループ平均

強度率
0.10

0.09

0.08
0.06

0.05

0.04

0.05
0.05

0.04

0.02
0.00

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

※ ニッポンハムグループ平均

例えば日本ハム（株）
では、産業保健スタッフによる保健指導の拡充やストレスチェックによる職場環境改善など、従業員の生活習慣病予防やメンタル不調者の未然予防に努めています。これら施策の効果を高めるべく、従業員のヘルスリテラシー向上にも注力し、2022 年度より健康メー

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

60

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント

人権の尊重

ニッポンハムグループ人権方針の策定

人権教育・研修について

ニッポンハムグループでは、人は
「宝」
「財産」
であるとい

「ニッポンハムグループ行動基準（日本版）」
において、基本

う想いから「人財」とし、基本的な権利である人権の尊重を的人権の尊重、性別、年齢、国籍、宗教、信条または社会的重要な社会的責任であると認識しています。

身分、障がいの有無などを理由に差別的な扱いや嫌がらせ

当社グループの人権尊重の考え方と責任を改めて社会を行わないことを定めています。この行動基準を定期的にに表明し、社会からの期待に応えて実践していくため、国各事業所で読み合わせ、全従業員に人権尊重の浸透を図っ

連人権理事会が決議した「ビジネスと人権に関する指導原

ています。

則」
を基本とした「ニッポンハムグループ人権方針」
を2020
年 12 月に策定しました。

また、新入社員研修や管理職研修などの各階層別研修に、企業の人権尊重責任・取り組みの必要性を学ぶ「ビジネ

この人権方針に沿った形で人権尊重の取り組みをグルー

スと人権」というプログラムを組み入れています。

プ全体で実践し、広く社会から信頼される企業を目指してこうした取り組みを継続することで、人権侵害をしない・います。

させない風土を醸成していきます。

人権デュー・ディリジェンスの実行通報制度と対応メカニズムについて

人権方針を実現し、事業活動によって影響を受ける人々

当社グループでは、社内外 3カ所に相談窓口を設置し、の人権を尊重するため、当社グループでは、国連「ビジネス

人権（セクシュアルハラスメント、パワーハラスメント、ほと人権に関する指導原則」に基づき、人権デュー・ディリジェ

か）についても受け付けています（匿名可能）。相談窓口をンスを実施しています。

周知するため、各職場にポスターを掲示するとともに、すべての従業員にカードを配布しています。

人権デュー・ディリジェンスの取り組みサイクル

P

D

P
人権への
影響評価

負の影響防止・軽減

社内におけるセルフチェックアンケートや外部有識者
からの意見などにより、下記3つを対応の重要度・優先度ともに高い人権リスクと特定しました。
●

ハラスメント

人権方針策定D

A

モニタリングCC

61

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

労働時間

●

労働安全衛生負の影響防止・軽減通報制度と対応メカニズム

モニタリング

監査部やコンプライアンス部と連携し、事業所訪問時に、人権課題に関してヒアリングを実施しています。

A

人権教育・研修●

特定した3つのリスクに対して、それぞれ短期〜中期の具体的なリスク低減施策および行動計画を立て、リスクの低減を図っています。

人権デュー・
ディリジェンス

情報開示

人権への影響評価

情報開示「ニッポンハムグループ人権方針」に則り、人権への負の影響に対処するための取り組みの進捗状況を、
自社WEBサイトや統合報告書などを通じて透明性を持って開示しま
す。

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントフォーカス② 気候変動への対応

Focus 2
ニッポンハムグループは 2018 年に「気候変動イニシア※1 に加盟し、2020 年 6月には世界の主要食
ティブ
（JCI）
」

肉企業に先駆けて「気候関連財務情報開示タスクフォース※2 提言への賛同を表明するとともに、「TCFDコン（TCFD）」※3 へ加入しました。
ソーシアム」

2022 年 5月にシナリオ分析結果などを開示し、2022 年
度は、その分析結果に基づき、気候変動の影響への適応策の具体的な検討・推進を実施しました。2023 年度以降においても、社会環境に合わせた将来のリスクと機会を再評価し、さらなる対応と情報開示を行います。

※1 気候変動イニシアティブ（JCI）：日本において企業や自治体、NGOなどの情報発信、
情 報 交 換を強 化し、脱 炭 素 社 会 の 実 現を目指すネットワーク。Japan Climate
Initiative。
（一 社）CDP Worldwide-Japan、（公 財）世 界自然 保 護 基 金ジャパン（WWFジャパン）、（公財）
自然エネルギー財団が事務局を担当※2 気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）：Task Force on Climate-related
Financial Disclosures。2015 年に主要国の中央銀行や金融規制当局などが参加する国際機関である金融安定理事会（FSB）
によって設置されたタスクフォース。企業など
が、気候変動がもたらすリスクおよび機会の財務的影響を把握し開示することを目的として、2017年6月に最終報告書として自主的な情報開示のあり方に関する提言を公表している※3 TCFDコンソーシアム：TCFDに賛同する企業や金融機関などが、効果的な情報開示や開示された情報を金融機関などの適切な投資判断につなげるための取り組みについて議論を行う目的で設立された

TCFDフレームワークに基づく情報開示
ガバナンス

当取締役・事業本部管理統括部担当役員・コーポレートス

当社グループでは、「持続的な地球環境への貢献」
をマテ

タッフ部門担当者および中央研究所責任者で構成され、気リアリティの一つとして特定しています。サステナビリティ

候変動に関するリスク・機会の抽出、シナリオ分析や事業に関する方針や気候変動を含む施策については、「サステインパクトの影響および対応状況の検討を全社レベルでナビリティ委員会」
で議論しています。この委員会は、代表

行っています。

取締役社長が委員長を務め（2023 年度からは取締役会長

また、これら会議体の事務局として、経営企画本部内にが委員長）、取締役・事業本部長、社外取締役、社外有識者

サステナビリティ部を配置し、担当取締役がサステナビリで構成されています。サステナビリティ委員会での議論のティ分野を統括する任を担っています。

結果は、取締役会に報告され、審議・決定されています。
「TCFDタスク会議」
は 2021 年度に「サステナビリティ委員会」の下部組織として設置しました。サステナビリティ担

諮問

答申

TCFD
タスク会議

おもな議論内容

各事業本部・
各部門

5月

TCFDタスク会議

対応・適応策のうち、生産調達コストの増加を抑制、低炭素・脱炭素の施策に重点的に取り組むことを決定。具体策については、別途打ち合わせを実施
し、詳細に検討を進めることに合意。

加工事業本部

7月

TCFDタスク会議

施策ごとの進捗および開示イメージの共有

8月

TCFDタスク会議

高潮リスクの分析結果を説明し、該当拠点の対応、状況の確認

10 月

TCFDタスク会議

飼料および家畜生育に対する施策の進捗確認と開示文書案の検討①

11 月

サステナビリティ委員会

TCFDタスク会議で議論している対応
状況について経過報告

食肉事業本部ES（環境・社会）
部会

会議名など

前年度より継続している施策や取り組
み、課題について共有し、推進体制を確認

サステナビリティ委員会
事務局
サステナビリティ部

時期

2022 年
TCFDタスク会議
4月

サステナビリティ推進体制図

取 締役会

2022 年度の会議体開催実績とおもな議論内容

海外事業本部

コーポレート
スタッフ部門2023 年
TCFDタスク会議
1月

施策の進捗確認と開示文書案の検討②

TCFDタスク会議

開示の概要について合意、来期のTCFD
タスク会議の進め方の共有

2月

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

62

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント「戦略」「リスク管理」「指標と目標」「シナリオ分析」
については WEBで開示しています。
ここでは、2022 年度にリスク特定や対応状況で変化・進捗のあったものを中心に報告します。
シナリオ分析に基づいて特定したリスク・機会
気候変動に起因する重要なリスク・機会
飼料価格の上昇・不安定化

1

インパクト
見込み
大

対応策
飼料要求率改善自社配合・飼料会社との連携強化による飼料の改良● 低リスク地域からの食肉の新規調達の検討
●
●

物理リスク

2

家畜生育への気温上昇影響

中3

拠点における災害リスクの高まり

小洪水リスクに対する設備の強化
災害時の製品供給体制の強化● 水ストレスリスク高拠点における水資源有効活用●●

4

拠点における水ストレスの高まり

小5

炭素税導入によるエネルギー費用の高まり

大●環境志向消費の強まり

中●処理・製造工程でのエネルギー利用の効率化・燃料転換
再生可能エネルギーの利用拡大● 低排出車両への転換・物流効率化による物流での排出削減
●

移行リスク

機会

サステナビリティ価値の高い商品の開発
新たんぱく質を活用した商品開発● 新たんぱく質の研究開発●

新たんぱく質市場の拡大

6

大飼料価格の上昇・不安定化―対応状況

物理リスク ｜ 1

穀物飼料価格高騰への対策として過去から飼料要求率

独自配合飼料の共同開発などを通じて、国産原料の利用拡（家畜の増体重量当たりの必要飼料量）の改善に取り組ん大に向けた給餌を行うことで、安定的に飼料を調達する施でおり、技術開発を進めることで、飼料コストの削減を進め策の検証をしています。畜肉の調達については、グループています。今後も飼料要求率改善の取り組みを継続してい外からの調達コスト上昇や不足に備え、同じ国や地域でもきます。さらに、輸入する飼料穀物の不足や高騰の際に安新たな取引先を開拓するなど、より安定して供給を維持で定的に飼料調達を行うため、飼料会社を巻き込んで対策をきるよう、畜肉調達網の構築を進めています。

進めています。具体的には、玄米など国産原料を活用した家畜生育への気温上昇影響―対応状況

物理リスク ｜ 2

当社グループの農場のうち、国内の養豚・養鶏農場（日本
クリーンファーム
（株）・日本ホワイトファーム
（株））
と、トル

リスクの顕在化が想定されます。そのため、所在地域の特性に合わせて対策を展開しています。

コの養鶏農場（エゲタブ）
において、夏場の気温上昇による家畜生育への気温上昇影響に関するリスク調査結果と対応状況
地域

国内

海外

対応状況

宮崎県、新潟県

すべての鶏舎にクーリングパッド※1 またはミスト装置※2 を設置

北海道

クーリングパッドまたはミスト装置を設置予定の鶏舎のうち約 67％に設置済み

東北地

セミウィンドレス鶏舎（半無窓鶏舎）
においては、ミスト装置を使用した場合に湿度が上昇して生育に影響するため、遮熱対策として窓を開放し、送風装置を使用

トルコ

すべての鶏舎にクーリングパッドを導入

豪州

牛を日差し・紫外線から守る日除けを設置※1 クーリングパッド：湿らせたパッドを外気取り入れ口に設置して、外気が通過することで気化熱を利用して空気を冷やすシステム※2 ミスト装置：鶏舎内に霧状の水を散布し、水を蒸発させることで気化熱により空気の温度を下げる装置

物理リスク ｜ 3

拠点における災害リスクの高まり―再調査結果と対応状況

2022 年度に洪水リスクについて再度リスク調査を実施しました。また、新たに高潮リスクについてのリスク調査を実施しました。その結果と対応状況は次の通りです。
63

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント

災害に関するリスク調査結果と対応状況
地域

拠点数

対応状況

高リスク地域拠点数
●

国内

206

6

●

洪水リスク
海外

国内

20

7

206

2

海外

20

設備の床上げなどの対策を実施済み（3 拠点）●

工業団地で対策が実施されている（1 拠点）●

現地でのヒアリングおよび過去の災害状況から発生可能性は低い
（3拠点）

●

主要製品の供給体制を含めたBCP の見直し

3●

物理リスク ｜ 4

水害に対する付保については拠点により十分にカバーできない可能性があるため対応方法を検討中

●

●

高潮リスク

リスク評価

主要製品の供給体制を含めたBCP の見直し
軽微

軽微

軽微

洪水リスクの高い拠点と同じ拠点、過去の災害状況や浸水対策実施済みにより軽微（2 拠点）
豪州の処理工場 3 拠点の所在地が分散しているため、一部が被災しても事業影響は軽微軽微

拠点における水ストレスの高まり―再調査結果と対応状況

2022 年度に再度リスク調査を実施しました。その結果と対応状況は次の通りです。
水ストレスに関するリスク調査結果と対応状況

水ストレス

移行リスク ｜ 5

地域

拠点数

高リスク地域拠点数

国内

206

0

海外

20

対応状況

リスク評価
軽微

−

8（2℃シナリオ）
9（4℃シナリオ）●●

操業規模の観点から影響は軽微（4 拠点）
過去の水ストレスによる事業影響や現地ヒアリングによりリスクは軽微と判断（5 拠点）軽微

炭素税導入によるエネルギー費用の高まり

化石燃料由来の CO2 排出の削減では、老朽化設備更新

業では、飼料への添加物配合による消化管内発酵メタン抑を含めた省エネ機器の導入や再生可能エネルギーの利用制の検証とともに、牛の肥育や肉質への影響についての検拡大を進めています。また、当社グループでは 2023 年度

証を進めています。併せて、メタン排出量抑制につながる

より、一定金額以上の設備導入・更新時にインターナル

研究も大学と連携して進めています。国内の養豚事業では、

カーボンプライシング（ICP）の考え方を取り入れています。

排せつ物・排水処理から発生するバイオガスのエネルギー

家畜由来の温室効果ガス排出削減については、豪州牛事
太陽光発電・廃油ボイラー設置状況
設備
太陽光発電

設置拠点数

連携先と研究テーマ
CO2 削減量

連携先

稼働：24 拠点 (6,400 MWh)

2,400 t-CO2

北海道大学

ウシルーメンにおけるメタン発生抑制法の開発

稼働計画：5 拠点 (5,500 MWh)

2,000 t-CO2

大阪大学

メタンに対する特異的吸着能を保有する多孔質有機塩の研究

2,600 t-CO2

徳島大学

ブタにおける温室効果ガス排出に関する研究

廃油ボイラー 6 拠点

機会 ｜ 6

利用を行っています。

研究テーマ

新たんぱく質市場の拡大―対応状況

2030 年度の植物由来たんぱく質製品の売上高 100 億

シューマ向けに発売しました。家畜由来の細胞を大量に増円を目標に開発・拡販を進めています。畜肉の代替だけでやして食品とする細胞性食品（培養肉）に関しては、コストはなく、水産物代替品の開発も進めており、2022 年度は、の高い動物血清を使用せず、食品を主成分とした培養液を国 内でフィッシュ風フライを外 食 産 業 向けおよびコン使用した細胞の培養に成功しました。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

64

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント

持続可能な地球環境への貢献

持続可能な地球環境への貢献
ニッポンハムグループは、「Vision2030」“たんぱく質を、
もっと自由に。”と「5つのマテリアリティ（重要課題）」の策定に合わせて、「5つのマテリアリティ」の一つである「持続

る中長期環境目標を策定しています。
目標に対する2022 年度の実績・進捗の詳細は WEBをご覧ください。

可能な地球環境への貢献」に基づき、2030 年をゴールとす
中長期環境目標
重点項目

気候変動への対応

省資源・資源循環

生物多様性の対応

目標：達成年 2030 年

実績

国内の化石燃料由来 CO2 排出量を2013 年度を基準に46％以上削減する（2013 年度 550,518t-CO2 → 2030 年度 297,279t-CO2）

削減率：18.7％

海外の化石燃料由来の CO2 排出量を2021 年度を基準に24％以上削減する（2021 年度 143,340t-CO2 → 2030 年度 108,938t-CO2）

削減率：2.0％※1

家畜由来の温室効果ガスに対して抑制、削減をするための研究、技術開発の推進

産学連携による共同研究

国内の廃棄物排出量原単位を2019 年度を基準に5％削減する（2019 年度 134.6kg/t → 2030 年度 127.9kg/t）

削減率：7.2％

国内の廃棄物排出量に対するリサイクル率を92% 以上にする（2019 年度 84.1%)

リサイクル率：91.9％

国内の用水使用量原単位を2019 年度比 5％削減する（2019 年度 15.2m3/t → 2030 年度 14.4m3/t）

1.3％増

海外の用水使用量原単位を2021 年度を基準に5％削減する（2021 年度 14.7m3/t → 2030 年度 14.1m3/t）

3.4％増

国内外の拠点において水リスクの高い地域を特定し、それぞれの地域の事情に応じたリスク低減策を講じ、持続的な水資源の利用を行う

TCFD にて継続的にモニタリング実施

RSPO 認証パーム油使用率 100％（ブックアンドクレームを含む）

0％※2※1 2022 年度スタート施策※2 非認証のパーム油の使用を減らす活動を行いました

温室効果ガス排出量の削減
化石燃料由来の CO2 排出量削減については、引き続き、しています。物流においても、グループ内の物流統合や共省エネルギー設備やLED 照明への切り替え、ノンフロン冷

同配送などによってトラック配送の一層の削減に努めてい蔵冷凍装置の導入、太陽光発電設備の設置、重油や都市ガます。

スの使用量削減につながる廃油ボイラーの導入などを推進

日本ピュアフード（株）伊勢崎プラント65

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

日本ハムファクトリー（株）
静岡工場

日本ハム惣菜（株）
北海道工場

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントプラスチック使用量の削減
当社グループはプラスチック使用量削減のため、商品の品質を確保しながら包装の見直しに取り組んでいます。

「中華名菜 ®」
シリーズ
「中華名菜 ®」
シリーズの一部では、商品を支えるために入れていたトレイをなくし、半年間でプラスチック使用量をウインナー群（旧包材との19.3％、重量にして約 111トン※削減しました「シャウエッセン®」
は、2022 年に包装を巾着タイプから比較）。

新包装「エコ・ピロタイプ」に変更しました。従来の巾着部分にあたる“まげ”を断髪したことで、包装資材重量は 28％※ 酢豚、八宝菜、青椒肉絲、回鍋肉4品の2022年10月1日〜 2023年3月31日の販売実績をもとに算出カット※1 となり、1 年間で 248トン※2 ものプラスチックごみ

プラスチック重量111トンを削減することができました。
※1「シャウエッセン®」
127g 2 束 旧包材との比較※2 2022 年 2 月1日〜 2022 年 12 月10日までの販売実績をもとに算出

旧

新

削減

1年間で

248トン
削減

チルド飲料
「のむバニラヨーグルト」「とろけるラッシー マンゴー」「生
きて腸まで届く乳酸菌 グリーンスムージー」などのチルド飲料では、付属のストローを通常のプラスチックから、より環

また、さらなるプラスチック削減を目指し、主力ソーセー

境への負荷の少ない生分解性・バイオマスポリエチレンへジ商品「シャウエッセン®」「豊潤」「ウイニー」「森の薫り ®」

変更しました。バイオマスポリエチレンとは、原料にサトウ

は、販売の際に2 袋を束ねるバンドルテープの幅も18mmキビを使用した植物由来の油脂のことで、サトウキビは光合から15mm に縮小しました。

成によりCO2 を吸収するため、バイオマスポリエチレンが焼却される際の CO2 排出量をゼロと考えることができます。

生物多様性への取り組み
いのち

生命の恵みを営むことから始まる当社グループの事業活2016 年から参画し、これまでに累計 2,700 本の苗木を植

動には、生命の恵みを育む豊かな土壌や海、きれいな空気とえました。さらに一般財団法人 C.W.ニコル・アファンの森

水が不可欠です。その豊かな土壌、海を次世代に引き継ぐた財団とオフィシャルスポンサー契約を結び、2005 年から荒めに、各事業地において「ニッポンハムグループ環境方針」に廃した森を再生し次世代につなぐ「アファンの森」（長野県）

定めた環境マネジメントシステムを適切に運用し、環境汚染の活動にも参画し、継続的な支援を行っています。

の防止や環境負荷の低減に取り組んでいます。
また、自然環境保全活動として、日本では林野庁の「法人の森林」制度などを利用し、従業員による森林整備を行っています。海外では、タイで惣菜商品を製造しているタイ
日本フーズにおいて、緑化推進を目的とした植樹活動にアファンの森の様子

アファンの森で巣立ったフクロウ
ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

66

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント

サステナビリティ・トピックス
食の多様化と健康への対応

食物アレルギーをお持ちの方、ご家族をサポート「Table for All 食物アレルギーケア」

食物アレルギー協同取り組み「プロジェクトA」

2022 年 2 月に立ち上 げ た 食

食物アレルギー配慮商品を持つ食品メーカー５社※は、物アレルギーケア総合プラット「食物アレルギーの有無にかかわらず、みんなで食事をおフォーム「Table for All 食物ア

いしく楽しめる社会の実現」に貢献することを目的に、食物

レルギーケア」。食物アレルギーアレルギー配慮商品の普及やレシピの協同開発、情報発に関する情報提供に加え、オン

信、啓発活動に取り組んでいます。2021 年 5 月からは食物ラインで管理栄養士に栄養相談

アレルギーに関する副読本を作成して小学校へ無料配布しできるツールや、オンラインコて い ま す。3 年 目 を 迎 え る

ミュニティを設けています。また2023 年は 10 万部を用意

サイトから直接、商品購入もでき

し、4 月下旬から全国の 47ます。食物アレルギー関連商品

都道府県に案内を開始しまの販売は、2022年度の出荷金額した。また希望する小学校

は11.6 億円で2030 年度には40へは出前授業も実施してお億円を目指しています。

り、2022 年度は、食物アレル

本

食育副読

康教育・

学ぼう！
知ろう！
庭科・健

小学校家

ルギー
食物アレ
みんな

しょ に
で いっ

お いし

く食 べ

当社は、2015 年に食物アレルギーに特化した公益事業に取り組む「一般財団法人ニッポンハム食の未来財団」
を

授業を５校で開催しました。

「食物
アレル
ギー」
って何
だろう
？

ある日、
クラスに
転校生が
やって
きました

はじめま
みな
して！
の
皆野エイ
ミです

へえ、近
所だ
なかよく
なりたい
なぁ

食物アレ
ルギー？
聞いたこ
とは
あるけど
…

もく

「食物ア

じ

レルギー

さがして
2

みよう

」って
何だろう
？
給 食の工
夫
きゅう

しょく

く

ふう

みなさん
は
食物アレ
ルギーっ
知ってい
て
ますか？

食品の表

じ

示はと
ても大切
をいっし
ょに食べ

同じ食事
いっしょ

に食べる

2017 年度からは公益財団法人となりました。

※ オタフクソース(株）、ケンミン食品(株）、(株）
永谷園、日本ハム(株）、ハウス食品(株）。
五十音順

予防食の研究日本ハム（株）中央研究所は、食物アレルギー予防に向け

2022 年度は、レシピコンテストの受賞作品を実際の保て2017 年から、国立の研究機関や医療施設と共同で研究

育園での食事に活かしていただくため、現場の保育士向けを進めています。より多くのお子さまが、食物アレルギーにの試食体験会を実施しました。実際に活用しやすいと好評

苦しむことなく、「食べる喜び」
を感じていただけることを目で、2023 年度も実施を予定しています。

指し、予防効果と安全性の両面を重視して、臨床研究を進
めていきます。
「くるみ」の検査キット
近年、木の実類に対する即時型食物アレルギーの症例数が増加し、小麦を抜いて第3位に浮上したことが報告されています。とりわけ、くるみを原因とする症例が大幅に増加※しました。新たにアレルギー表示の特定原材料に指定された「くるみ」を検査するキットを開発し、2023年 3月に発売しました。今後もラインナップの拡充に努めていきます。
※ 令和3年度即時型食物アレルギーによる健康被害に関する全国実態調査。消費者庁

67

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

よう

と楽しい

設立しました。この財団では食物アレルギー領域への研究
助 成 や 情 報 発 信、啓 発 活 動 を 精 力 的 に行っています。

だから、
たまご
にゅうせ
卵と乳製いひん
品は
食べられ
ません

とても大
切なこと
なので、
きちんと
知ってお
きましょ
う

ひょう

2
6

みなみ町
ひ
に
こ
引っ越し
て来まし
た

…それか
らわたし
食物アレ
、
ルギーが
あるんで
す

食べられ
ないって
たまご
は、卵と にゅうせ いひん
こと
乳製品が
いってこ
きら
とかな？

ギーに関するオンライン出前
公益財団法人 ニッポンハム食の未来財団

よう

ね！

8
10
15

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントアニマルウェルフェアへの対応

アニマルウェルフェアポリシーに沿った取り組みを推進中
ニッポンハムグループは、「アニマルウェルフェアポリ

養豚事業を担う日本クリーンファーム（株）が運営する長シー」
および「アニマルウェルフェアガイドライン」
を制定

万部ちらい農場、長万部あやめ農場（ともに北海道）
では、し、2030 年度までに豚の妊娠ストール廃止など、３つの目

豚のストレス軽減の取り組みとして、妊娠時に母豚を入れ標を掲げて実践しています（下図参照）。

るストールを廃止しています。母豚のストレスが軽減されることにより、生産性の向上にもつながっています。また、国内全農場 の妊娠ストールの廃止(豚)

家畜を飼育するうえでの環境・品質の向上を目的に、農場・2030 年度までに完了

豪州において牛肉事業を担うワイアラビーフの肥育牧場

アニマルウェルフェアに配慮した具体的な取り組み目標では、牛のストレス軽減に向けて飼育環境を整備していま※

国内全処理場内の係留所※への飲水設備の設置（牛・豚）

2023年度までに設置完了

国内全農場・
処理場※への
環境品質カメラの設置
2024年度までに設置完了

処理場にカメラを設置しています。

す。例えば牛を直射日光から避けるための日除けの設置、安全面・衛生面に配慮した水・飼料の給与等を行っています。
トルコにおいて養鶏事業を担うエゲタブの育成農場では、鶏の飼養スペース、室温、換気等に配慮しています。

※ 当社グループが資本を過半数保有する企業が対象

妊娠豚舎のフリーストール化（日本クリーンファーム（株））

牛を直射日光から避けるために日除けを設置（オーストラリア・ワイアラ牧場）

人財育成への貢献

共創に向けて食の未来を担う学生たちをサポート
アニマルウェルフェアに配慮したハムづくりを支援

商品開発やプロモーション企画を共同で実施

当社は、2018 年から徳島大学生物資源産業学部のハム

当 社 は 2021 年より（学）滋 慶 学 園 東 京 コミュニケ ーづくりを支援しています。加工設備を提供しているほか、海ションアート専門学校と連携し、マーケティング戦略の一外でも技術指導している日本ハム（株）の社員が食肉処理・環としてZ 世代の視点を取り入れた商品開発プロジェクト

品質管理の助言を行っています。同学部のハムづくりの特を推進しています。
（株）宝幸の「ロルフ」
ブランドの家庭用

長は、加工する豚を学部内の農場でアニマルウェルフェア

チーズ 商 品を共 同 開 発したほか、「さば 缶」のプロモーに配慮して育て、徳島県産の塩や砂糖を使って熟成させてション企画も共同で実施しました。こうした連携を通して仕上げることです。これまでは、地元のふるさと納税返礼

多様な視点を取り入れながら、若手の人財育成に貢献して品として出荷してきましたが、2023 年 4 月からは大学発

いきたいと考えています。

ベンチャー企業で販売を開始しました。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

68

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント

フォーカス③ ガバナンス鼎談

Focus 3
ニッポンハムグループの将来に向けた提言〜「Vision2030」たんぱく質を、もっと自由に。実現に向けて〜

69

社外取締役

取締役会長 取締役会議長

社外取締役

山崎 徳司

木藤 哲大

荒瀬 秀夫

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント2022 年度の振り返り

Question 1

山崎社外取締役として、執行側として、この 1 年の振り返りをお聞かせください。

私は昨年の統合報告書で、「経営方針達成に向けた荒瀬

2022 年度において私が注力した一つはダイバーシ

経営スピードは十分か」「マテリアリティ施策をどう定量評

ティ・エクイティ＆インクルージョン（DE＆I）です。多様性

価し、具体的・ロジカルに企業価値向上に結び付けるのか」がある組織こそイノベーションを生み、長期的な成長と企業「人財や資金をいかに効果的に活用するか」「ブランド価値

価値の向上につながります。心構えや組織文化の観点で、をどのように上げていくのか」「全社的なリスクマネジメント

経営陣の考えを刺激し行動が変わることを期待して、取締は十分か」という5つの経営課題を挙げましたが、経営ス役会で繰り返し発言しました。また、ダイバーシティ施策や

ピードについては、まだ遅いと感じています。特に、投資家・人事制度を考えている人事部には、他社のダイバーシティ

アナリストが重要視しているポートフォリオ改革をはじめとの実践例を私の見立てとともに共有したり、各委員会でもする構造改革は、経営方針の中核であり、さらにスピード

DE＆I の必要性を訴えました。

を上げて取り組むことが必要と考えます。

当社グループがダイバーシティ経営を実現する第一歩
は、女性活躍推進だととらえています。KPIを設けている

荒瀬 私が課題として認識したのは、海外事業の成長戦略

女性管理職比率は 2021 年度が 8.5%、2022 年度が 9.8％です。私は以前、医療機器メーカーで働いていました。欧州と徐々に上がってきており、2023 年度は 10％を超える見に赴任していたころは、日本で聞いていた情報と現地の実態込みです。また、管理職のキャリア採用も促進しています。

との乖離、本社と現地での解釈の差などを体験しました。

業界リーダーとしてさらに加速する必要があります。

そうした状況下でいかに競争優位を築くのか、知恵を絞り

もう一つ注力したことは、ガバナンスの
「進化」
と
「深化」

創意工夫を重ねました。異文化の環境下で競争優位を築です。一例を挙げると、
リスクマネジメントとしてのサイバー

いていくには、現場を見て分析し、行動し、その結果からセキュリティ対策では、システムが止まった時に現場がどう学んでまた取り組むというプロセスが必要です。これには対応するかというところまで広げて検討を開始しました。

まだ時間が掛かると思います。経営者が、右手にロマン、左手にそろばん、背中に我慢を背負い、将来の海外戦略を実

木藤 2022 年度を執行側の視点で振り返ると、我々の事業践できるリーダー候補を育成することが、継続的な成長にに直結する飼料価格、原材料価格、電燃料費などのコストつながるのではないでしょうか。

構造が大幅に変わったことで、事業環境はかつてないほど

また、グループガバナンスはとても重要で、特にグループ

厳しいものでした。そうした中で、我々が打ち出しているへの影響が大きい「北海道日本ハムファイターズ」
についてROIC 経営については、目標には至らなかったものの、執行は、新体制への移行、新球場の開業も踏まえて、ガバナンス

役員の KPI に向き合う姿勢を含めて社内への浸透が進みの浸透を注視していきたいと考えています。

つつあり、具体的な KPI の改善によって経営スピードを上げていけると考えています。

山崎 ガバナンスで言えば、全社的なリスクマネジメントは一方で、事業ポートフォリオの最適化については道半ば

しっかりと議論してきており、内容が深まったと考えます。

の段階にあり、全体最適の観点で事業戦略により深く結び

2022 年度における取締役会実効性評価において、社内・付けていく必要があると考えています。

社外の役員ともに守りのガバナンスへの評価は高い結果が出ており、ポジティブな点と考えています。

取締役会としては、リスクに対する議論も進み、機能を十分果たせるよう成熟してきていると認識しています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

70

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
フォーカス③ ガバナンス鼎談

会長・社長体制について

Question 2

新体制への期待についてお聞かせください。

荒瀬 食肉、加工、海外と、事業経験が豊富で、事業に対すめられていて、広い視野、長期的な視点も多く入ってきている理解が深く、共感力も高い木藤さんが会長を、バイタリると感じています。

ティと挑戦心にあふれる井川さんが社長を務める新体制には大いに期待しています。まずは 2022 年度の業績からの山崎

学びを2023 年度の業績改善につなげて、さらに長期を見事業間連携の強化が進められましたが、新体制でもこうし据えた改革として、顧客へのユニークな価値提供を通じたた経営基盤の強靱化を継続してほしいと思います。そのう

競争力の向上、人財戦略の強化、株価上昇につながる資本

えで、経営スピードを上げて、企業価値を飛躍的に向上さ

戦略の強化に対して、リーダーシップを発揮してもらいた

せる取り組みに期待しています。取締役会の議案選定につ

いと思います。

いては、荒瀬さんがおっしゃった
「進化」
と
「深化」
に焦点を

前体制では、取締役会の実効性や内部統制機能、取締役会については、執行権を持たない会長が取締役会当てた選定に期待すると同時に、社外取締役の役割としての議長になったことで、質疑のファシリテーションが円滑に議案提出も視野に入れ、議論を充実させていきたいと考えなりました。経営においては長期的な成長やあるべき姿をています。

打ち出す必要がありますが、木藤議長がバランス良くまと
荒瀬 もう一つ付け加えると、木藤さんの会長としての役割については、執行権を持たない立場を活かして、業界を主導するような活動や行政へのアプローチに期待しています。
山崎 私も荒瀬さんと同じ意見で、そうした社外とのコミュ
ニケーションを積極化して、ブランド価値の向上、業界が抱える社会課題解決への貢献につなげていただきたいと思います。
木藤

私はほぼすべての事業を経験してきた中で、さまざまな業界団体や行政とのネットワークを築いてきました。
執行権を持たない立場になり、各種の団体との交流によって事業との親和性を高めることや、日本の食料自給率、食糧安全保障に対して、環境整備の議論をスタートさせています。こうしたことは私に強く求められている役割の一つだと認識しており、期待に応えていきたいと思います。

71

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントガバナンス体制への評価

Question 3

監督と執行、実効性の評価に対する課題感をお聞かせください。

「おおむ
山崎 現在のガバナンス体制に対する私の評価は、
ね実効性が確保されている」という実効性評価の総括とほぼ同じです。監督と執行の分離に対する課題感は、社内外の役員ともに一致していますので、議案の設定、報告議案の権限委譲も含めて、整理していく必要があると思います。
機関設計については、監査等委員会設置会社を選択する企業が増えてきています。当社は監査役会設置会社です
が、機関設計の選択ではなく、現在の機関設計で経営ス
ピードを上げるための議論をすべきだと考えています。
荒瀬 私は取締役会の運営、議論の深度、執行の対応について課題感があります。
まず、取締役会の運営については、先ほど山崎さんがおっしゃったように、議案の取捨選択を行ったうえで、手続き的なものは経営戦略会議に権限移譲して、経営課題の議論をより深めていくべきだと思います。また、現在はサステナビ
リティの課題をサステナビリティ委員会で議論していますが、十分に議論が深まっていないように思いますので、取締役会で議論の方向性を決定した方がよいのはないでしょうか。
二つめの議論の深度に関しては、方向性や方針に関するの経験が豊富で、山崎さんはアナリストの経験があり、河野議論が多い傾向にあります。そうではなく、私はそれを実さんは消費者団体としての目線を持っておられます。執行践する戦略のことをもっと多く聞いて意見交換したいと側にとって、そうした経験や目線はとても貴重です。取締役

思っています。評価の材料としては競合や市場の状況も併会議長として、社外取締役の皆さんのご意見を取り入れなせて議論を深める必要がありますね。

がら、適切に議案の整理や時間配分を行い、充実した取締

三つめの執行側の対応についてですが、我々社外取締役

役会にしていく考えです。挙手の有無にかかわらず指名をは、役割として執行側にあるべき姿を投げ掛ける必要があして意見を伺うなどの試みによって、議論が活発化し、内容ります。そうした投げ掛けに対して一つでも実現する知恵も深まってきていると感じています。

を出していただきたいですし、実行した結果も教えてもらえ
ると次の議論に活かせると思います。

もっともっと議論を深めていかなければならないのは中長期戦略、つまり次期中計と「Vision2030」の実現についてです。事業ポートフォリオ改革やマテリアリティと企業価

木藤

私は 2022 年度まで執行側にいましたので、執行側値との結び付きも含めて議論を深めていきます。また、こうの課題感や現場の諸問題を理解しています。社外取締役

した議論の内容を投資家に開示していくことも重要だと考の皆さんは我々にない知見をお持ちです。荒瀬さんは海外えています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

72

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
フォーカス③ ガバナンス鼎談

Question 4

木藤取締役会議長に期待することをお聞かせください。

荒瀬 私からの要望としては三つあります。一つ目は「議題

た、長期的視点で議論すべきことはその通りですし、非財の選定と準備」
で、ファシリテーターとして論点の整理と明

務課題については、社外取締役の皆さんから議題を提出し確化。二つ目は「長期的視点」。執行側はどうしても短期的ていただければ議論の活発化につながると思います。

な視点を重視しがちですので、バランスをとっていただきたい。三つ目は「議案」
で、非財務課題などについては社外取締

山崎 木藤さんが取締役会議長になられてからは、報告事役から提出した方が良いケースもあると思っています。

項もかなりコンパクトになってきていて、議案も分かりやす
い資料になり、議論がしやすい環境が整ってきていると感

木藤 議案の選定については運営上の問題を解決し、しっじています。社外取締役の視点をもっと入れられるようなかり議論できるファシリテーションに努めていきます。ま議案があってよいという点は、荒瀬さんと同意見です。

「Vision2030」の実現に向けて

Question 5「Vision2030」の実現に向けて、ニッポンハムグループが取り組むべきことと、
取締役会として果たすべき役割をお聞かせください。

の実現に向けてはイノベーションが
荒瀬 「Vision2030」

リング型」の要素を、もっと加える必要があると考えてい必要です。各事業本部には、中央研究所との連携や顧客とます。モニタリング型の基本は、1) 経営の方向性の決定、の接点から海外で競争できるレベルの新商品・新サービス

2) 事業執行は経営陣に委ねる、3) 執行の成果を評価と経を生み出してほしいと思います。特に、海外での競争力を

営陣の人事に反映、です。取締役会の重要な役割は経営陣

高めるには、基盤として多様な発想力、柔軟性、たくましさによる事業執行のモニタリングです。影響力のある海外機が必要です。私は米国で米州事業のホールディングカンパ

関投資家の考え方を理解し対応していくことが、株式市場ニーの社長をしていたころ、米国企業が、性別、年齢、人種で評価され、企業価値の向上につながると思います。

や国籍などに加え、文化、価値観や考え方などの要素も含

73

む多様性を取り入れることに踏み込んでいました。それにの実現は、経営理念の一つである「高
山崎 「Vision2030」

よってイノベーションが加速することを実体験しました。一

度に機能的な有機体をめざす。」と切り離せません。現状

人ひとりの“違い”を内包し、価値に変えていくバイタリティ

は、グループが有する優れた経営資源を有機的に結び付けが日本企業に必要だと強く感じます。人事部とも連携し、るまでには至っていないように思います。先ほど木藤さん

個々の力を伸ばす人づくりを推進して、変化をつくり出す人がおっしゃったように、ポートフォリオ改革は必須であり、財を増やしていってほしいですね。

取締役会で 2050 年も見通した議論を行うべきで、その際また、組織や管理においてのイノベーションにも期待しにはパーパスをしっかりと認識することが重要です。それています。取締役会は、業務執行に関する意思決定機能をによってさまざまな資源や事業が有機的に結び付いていく重視した「マネジメント型」に、監督機能を重視した「モニタと考えています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント木藤 取締役会が果たすべき最も重要な役割は、社会価値していけると言えますが、「Vision2030」実現には、ポートと経済価値の両立にあると考えています。当社の使命は、

フォリオ改革の加速、物流の 2024 年問題への対処、自前「たんぱく質」
をベースに安全・安心でおいしい食品を安定主義からの脱却も不可欠だと考えています。取締役会とし供給していくことであり、これは日本の食料安全保障や自ての機能をさらに向上させて適切なリスクマネジメントを給率などの社会課題解決につながります。したがって、着行っていくことが問われていると認識しています。

実に事業を成長させていけば社会価値と経済価値を両立

今後の抱負

Question 6

企業価値向上に向けた今後の抱負をお聞かせください。

山崎 2022 年度以降の当社株価は PBR1 倍弱の低水準

木藤 当社グループは食のインフラを担っています。我々で推移してきたのはご承知の通りです。すなわち、「株主様は長らく自前主義を重視してきましたが、現在はこの考えから調達した資本を有効に活用できていない」と株式マー方を改め、さまざまな課題感をお持ちのパートナーとの共ケットから評価を下されているわけです。この経営課題に創を重視しています。多くのパートナーとともに課題を解

対して経営陣は真摯に向き合わなければなりません。PBR

決し、企業価値を向上させ、持続可能な企業グループに成

低水準の背景である財務・非財務に関する中長期的な経営長するべく、その責務を果たしていきます。

課題解決に、積極的かつ迅速に取り組むことが重要です。
具体的には、財務面では ROIC や ROE の水準を飛躍的に向上させること、非財務面では当社グループ独自の企業価値向上に向けたESG 戦略やブランド戦略を構築することです。私としては、こうした重要経営課題の解決に向け、経営のスピードアップにつながるよう、ポートフォリオ改革についても、またサステナビリティへの取り組みをどう企業価値に結び付けるかについても、取締役会などで積極的に意見を述べて議論を重ねていきたいと思います。
荒瀬

社外取締役の役割は、社外目線を入れた客観性ある議論を活発化させることと、リスク管理にあるととらえています。その中での私の役割は、経営の攻めと守りのリス
クの両面を分析して戦略に反映させることだと認識しています。これは言い換えると、未来へどう向かっていくかという挑戦です。社会価値も重要ですが、財務価値も非常に重要です。今後も外部環境が大きく変わった時にどう対応するのか、競争力や収益力がどう変わっていくかについて、中長期の視点から問い続けていきたいと思います。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

74

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制、強化の変遷
ニッポンハムグループは、企業としての社会的責任を果たすとともに、当社グループの企業理念を実現するために、「ニッ
ポンハムグループ・コーポレートガバナンス基本方針」
をもとにした最適なガバナンス体制を構築しています。運営にあたっては、グループ全体の経営の透明性と効率性を高め、迅速かつ適正な意思決定と業務執行の適正性を確保し、積極果敢な経営判断を可能にするとともに、その責任を明確にすることを基本としています。
コーポレート・ガバナンス体制

社内

社外

株主総会
コンプライアンス委員会
監査役会

サステナビリティ委員会

取締役会

役員指名検討委員会（提言・勧告）経営監視

報酬検討委員会

議長

独立社外役員・会長・社長会議
監査役監査

独立社外役員会議

経営監督

業務執行

代表取締役社長
内部統制・JSOX 評価委員会

経営会議

内部統制システムの整備・運用・リスクマネジメント

内部監査

会計監査人

監査

リスクマネジメント委員会

監査部

統制監視

グループ監査役室
品質保証部

経営戦略会議

投融資会議

執行役員会議ガバナンス会議

コンプライアンス部（社内相談窓口）
外部通報窓口（民間）

コーポレート部門
事業部門・関係会社

コンプライアンス推進委員会（従業員）

外部通報窓口（法律事務所）

コーポレート・ガバナンスの強化の変遷
年度

2003

2004

2005

新中期経営計画パート1

中期経営計画

2006

2007

2008

新中期経営計画パート2

2009

2011

新中期経営計画パート3※1

取締役員数（社外取締役）

11（2）

10（2）

11（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（1）

12（2）

12（2）

※1
監査役員数（社外監査役）

5（4）

5（4）

5（4）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

2003
・経営戦略会議、投融資会議、執行役
員会議を設置・コンプライアンス委員会、報酬制度
コーポレート・ガバナンス強化に対す検討委員会（現：報酬検討委員会）、
るおもな取り組み
危機管理委員会（現：リスクマネジ
メント委員会）を設置
2004
・ガバナンス会議を設置

2006
・企業価値評価委員会を設置※2
2008
・JSOX 評価委員会（現：内部統制・
JSOX 評価委員会）
を設置

2011
・役員指名検討委員会を設置※1 定時株主総会後の員数※2 企業価値評価委員会は企業価値向上委員会に改称。2020 年に企業価値向上委員会とCSR 推進委員会を統合し、サステナビリティ委員会を設置

75

2010

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントコーポレート・ガバナンス体制の概要（2022 年度開催実績）
構成人数（男性 / 女性）

会議体

議長・
委員長

目的・内容

取締役会
［18 回］

8名
・社内 5 名（5/0）
・社外 3 名（2/1）

取締役の員数は、迅速かつ適切な意思決定および取締役会が負う責務の範囲を考慮して3 名以上 12 名以内とし、取締役会の透明性を担保するために、複数名の社外取締役を選任。月1 回開催し、法令、定款に定める事項およびそのほかの重要事項を決定

監査役会［18 回］

5名
・社内 2 名（2/0）
・社外 3 名（3/0）―

監査役の員数は、取締役会に対する監査機能を十分に果たすために3 名以上 5 名以内とし、過半数の社外監査役を選任し、特に財務・会計に関する十分な知見を有する者を
1 名以上選任する。月1 回以上の開催を例とし、監査に関する重要な事項について議論

コンプライアンス委員会
［4 回］

10 名
・社内 8 名（8/0）
・社外 2 名（0/2）

代表取締役
社長

コンプライアンスの徹底と社会的信用の向上を図るために、当社グループ全体のコンプライアンスについて総合的に確認・検討し、取締役会および経営会議に対して提言

役員指名検討委員会［6 回］

社外 4 名（3/1）

社外取締役

代表取締役候補者・取締役候補者・監査役候補者の決定、代表取締役社長以下経営陣( 業務執行取締役および執行役員 ) の解職・解任審議への透明性と客観性を高め、取締役会の監督機能を強化

報酬検討委員会［4 回］

4名
・社内 1 名（1/0）
・社外 3 名（2/1）

社外取締役

役員 ( 執行役員を含む ) の報酬の決定に対する透明性と客観性を高め、取締役会の監督
機能を強化

独立社外役員・代表取締役会議※［2 回］

9名
・社内 3 名（3/0）
・社外 6 名（5/1）―

当社グループの企業価値向上および風土改革の提言の場として、「独立社外役員・代表
取締役会議」
として開催し、独立社外役員と代表取締役が意見交換

独立社外役員会議［2 回］

社外 6 名（5/1）

社外取締役

客観的な立場に基づく情報交換と認識の共有を図る場として、社外取締役と社外監査役のみで議論

サステナビリティ委員会
［4 回］

13 名
・社内 7 名（7/0）
・社外 6 名（4/2）

代表取締役
社長

当社グループにおけるサステナビリティの取り組みについて総合的に検討し、取締役会に対し報告または提言

内部統制・
JSOX 評価委員会
［3 回］

代表取締役
19 名
社長が任命
・社内 19 名（19/0）
する役員

当社グループの全社的な内部統制の有効性の評価および業務プロセスに係る内部統制の有効性の評価を実施し、その結果を、経営者評価の基礎資料として取締役会および経営陣に報告

リスクマネジメント委員会
［4 回］

代表取締役
13 名
社長が指名
・社内 13 名（13/0）
する役員

リスクマネジメント（リスク発生の予防および経営危機の緊急対応）に関する課題や対応策を協議し、グループ経営に寄与することを目的に、当委員会での検討事項・結果について、取締役会または経営戦略会議で報告

会長※ 2023 年度は「独立社外役員・会長・社長会議」
として開催し、独立社外役員と会長・代表取締役社長が意見交換

2012

2013

2014

新中期経営計画パート4

2015

2016

2017

新中期経営計画パート5

2018

2019

2020

中期経営計画 2020

2021

2022

2023

中期経営計画 2023

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

10（2）

9（3）

8（3）

8（3）

8（3）

8（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

5（3）

2016
・独立社外役員・代表取締役会議、独立社外役員会議を設置

2018
・CSR 推進委員会を設置※2
2020
・サステナビリティ委員会を設置※2
・業績連動型株式報酬制度を導入

2021
・グループ監査役室を設置
・政策保有株式に関する基本方針の見直し
2023
・役員報酬、役員評価制度を改定

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

76

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

役員一覧 （2023 年 6月27日現在）

⑦
⑧

⑥
③

77

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

⑪

⑩
⑤
②

⑬

⑫
①

⑨
④

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント

取締役
①

木藤 哲大

取締役会長

1982年入社。2015年、取締役 加工事業本部営業本部長に就任。2019年、海外事業本部長に就任。
2021年4月、代表取締役副社長 副社長執行役員 食肉事業本部長、事業横断戦略推進担当に就任。
2023年4月、取締役会長、取締役会議長に就任。

②

井川 伸久

代表取締役社長
社長執行役員

1985年入社。2018年に取締役 加工事業本部長に就任。2022年 4月、代表取締役副社長 副社長
執行役員 経営企画本部長、中央研究所担当、新規事業推進担当、北海道プロジェクト担当に就任。
2023年4月、代表取締役社長（社長執行役員）
に就任。

③

前田 文男

取締役 常務執行役員
食肉事業本部長

1988 年入社。主として食肉事業および加工事業に関する業務に従事。2022 年 4月、取締役（常務執行役員）加工事業本部長に就任。2023 年 4月、取締役（常務執行役員）
食肉事業本部長に就任。

④

片岡 雅史

取締役 常務執行役員
経理財務部、サステナビリティ部担当、東京支社長

1985 年入社。主として経理財務や広報IRに関する業務に従事。2021 年4月、経理財務部、品質保証部、
お客様志向推進部、
ライフスタイル研究室担当、東京支社長に就任。同年6月に取締役（執行役員）に就任。
2023 年 4月、取締役（常務執行役員）経理財務部、サステナビリティ部担当に就任。東京支社長（現任）。

⑤

秋山 光平

取締役 常務執行役員
人事部、法務部、総務部、広報 IR 部、秘書室担当

1987年入社。主として人事に関する業務に従事。2023年4月、当社常務執行役員 人事部、法務部、総務部、広報 IR 部、秘書室担当に就任。同年 6 月、取締役（常務執行役員）
に就任。

⑥

河野 康子

社外

取締役

2018 年 6 月、社外取締役に就任。消費者問題に関する豊富な経験および知見等を有しています。

⑦

荒瀬 秀夫

社外

取締役

2019 年 6月、社外取締役に就任。大手医療機器メーカーにおいて海外事業担当の取締役を務め、グローバルな企業経営における豊富な経験および高い見識を有しています。

⑧

山崎 徳司

社外

取締役

2022年6月、社外取締役に就任。2019年6月から2022年5月まで、当社の社外監査役を務める。
大手証券会社において食品セクターの証券アナリストを務め、食品企業全般に対し専門的見地と豊富な経験等を有しています。

⑨

宮階 定憲

監査役（常勤）

1982 年入社。2019 年 6月から2021 年 3月まで当社取締役 常務執行役員 品質保証部、サステナ
ビリティ部担当を務め、品質監査および環境監査に関する豊富な職務経験や知見を有しています。

⑩

田澤 信之

監査役（常勤）

1984 年入社。2017 年 4 月から2019 年 3 月まで当社執行役員 加工事業本部 管理統括部長として豊富な職務経験や知見を活かし事業管理を推進しました。

⑪

北口 正幸

社外

監査役

2019 年、社外監査役に就任。幅広い法的案件に対応する弁護士および公認会計士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

⑫

西山 茂

社外

監査役

2022 年 6 月、社外監査役に就任。公認会計士および大学院教授としての専門的見地と豊富な経験等を有しており、サステナビリティに関する提言をいただいています。

⑬

中村 克己

社外

監査役

2023 年 6 月、社外監査役に就任。弁護士としての専門的見地と豊富な経験等を有しています。

監査役

常務執行役員

小田 信夫

松本 之博

前田 啓次

海外事業本部長、事業統括部長

加工事業本部長

加工事業本部 営業統括事業部長

執行役員
藤井 秀樹

伊藤 忠明

関 孝雄

戸田 秀一

海外事業本部 事業統括部 米州担当、
デイリーフーズ株式会社取締役社長

海外事業本部 管理統括部長

グループ戦略推進事業部長

食肉事業本部 輸入食肉事業部長

鳴海 秀一

藤原 寛英

脇田 暁夫

長谷川 佳孝食肉事業本部 国内食肉第一事業部長

経営企画部、DX推進部、IT戦略部、
スポーツ事業推進部担当

加工事業本部 商品統括事業部長

監査部、コンプライアンス部担当、グループ監査役室長

井門 豊武

稲富 聖二

岸本 栄

大石 泰之

食肉事業本部 国内食肉第二事業部長

海外事業本部 事業統括部 豪州担当、
NHフーズ・オーストラリア株式会社
取締役社長

加工事業本部 マーケティング統括部長

品質保証部長、お客様志向推進部、
ライフスタイル研究室、中央研究所担当

細谷 信博
食肉事業本部 食肉営業統括事業部長※ 略歴、地位、担当および重要な兼職の状況は、
当社HPより
「第78回定時株主総会招集ご通知」
をご覧ください。

日本ハム 招集通知

WEB https://www.nipponham.co.jp/ir/events/generalmeeting/
ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

78

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

取締役の選任理由・スキル・活動状況（2022 年度）
所属する委員会の出席回数は 2022 年度の実績、役職は 2023 年 6 月以降のものです。
取締役・監査役の経験・専門性を発揮できる分野
氏名

選任理由

木藤 哲大

加工事業の分野、グループ営業統括、グループ営業企画部担当および海外事業本部長、代表取締役副社長食肉事業本部長、事業横断戦略推
進担当、また 2023 年 4 月以降は当社取締役会長として取締役会議長を務め、社外取締役の積極的な関与と意見・提言を促すことに加え、企業
理 念 の 実 現 に向けたマイルストーンとなるニッポンハムグ ル ープ
「Vision2030」を実現すべく、「中期経営計画 2023」に基づく諸施策の監督を通じ、当社グループの一層の発展に寄与しており、取締役としての職責を果たしております。

井川 伸久

加工事業本部長、代表取締役副社長経営企画本部長、中央研究所担当、
新規事業推進担当、北海道プロジェクト推進担当、また2023 年 4 月以降
は当社代表取締役社長として事業運営を牽引し、企業理念の実現に向けたマイルストーンとなるニッポンハムグループ「Vision2030」を実現すべ
く、「中期経営計画 2023」に基づく諸施策の実施を通じ、当社グループの一層の発展に寄与しており、取締役としての職責を果たしております。

○

前田 文男

経営企画本部長、中央研究所担当、北海道プロジェクト推進担当、加工事業本部長、また、2023 年 4 月以降は食肉事業本部長として事業運営を牽引し、企業理念の実現に向けたマイルストーンとなるニッポンハムグ
ループ「Vision2030」を実現すべく、「中期経営計画 2023」に基づく諸施策の実施を通じ、当社グループの一層の発展に寄与しており、取締役としての職責を果たしております。

○

片岡 雅史

経理財務部、品質保証部、お客様志向推進部、ライフスタイル研究室担
当、また、2023 年 4 月以降は経理財務部、サステナビリティ部担当として事業運営を牽引し、企業理念の実現に向けたマイルストーンとなるニッ
ポンハムグループ「Vision2030」を実現すべく、「中期経営計画 2023」に基づく諸施策の実施を通じ、当社グループの一層の発展に寄与しており、取締役としての職責を果たしております。

河野 康子
社外

※

荒瀬 秀夫
社外

※

山崎 徳司
社外

※

秋山 光平

国際性

○

○

報酬検討委員会の委員長、役員指名検討委員会およびサステナビリティ
委員会の委員として積極的に意見を述べるなど、当社社外取締役としての職責を果たしております。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

○

○

○

○

○

○

役員指名検討委員会、報酬検討委員会およびサステナビリティ委員会の委員として積極的に意見を述べるなど、当社社外取締役としての職責を果たしております。
主として人事に関する業務に従事し、2023 年４月以降は当社常務執行役員人事部、法務部、総務部、広報 IR 部、秘書室担当として事業運営を牽引し、企業理念の実現に向けたマイルストーンとなるニッポンハムグ
ループ「Vision2030」を実現すべく、「中期経営計画 2023」に基づく諸施策の実施を通じ、当社グループの一層の発展に寄与しております。
（同年 6 月取締役（常務執行役員）に就任）

消費者視点・
法務・
地球環境・
財務・
マーケティング・
品質管理・
サステナビリティ
会計
研究開発
リスクマネジメント○

役員指名検討委員会の委員長、報酬検討委員会、コンプライアンス委員会およびサステナビリティ委員会の委員として積極的に意見を述べるな
ど、当社社外取締役としての職責を果たしております。

※ 独立役員

79

企業
経営

○

○

○

○

○

○

○

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントスキル・マトリックスの考え方
長期ビジョンや中期経営計画、「ニッポンハムグループ・コーポレートガバナンス基本方針」等をベースに、経営全般に係るコア・基盤スキルに加え、「消費者視点」など長期ビジョン実現への当社固有スキルも導出し、スキル・マトリックスとして可視化しています。そして役員指名検討委員会での審議を通じ、各スキル項目の要件を充たす人財をバランスよく選定し、多様性も考慮しながら取締役会を構成しています。
所属する委員会 ●議長・委員長 ○委員
取締
役会

監査
役会

経営
戦略
会議

コンプライアンス委員会

サステナ
ビリティ委員会

役員指名
検討委員会

報酬
検討委員会

独立社外役員・代表取締役会議

独立社外
役員会議

●
18/18
（100%）―○
24/24（100%）●
4/4（100%）●
4/4（100%）――○
2/2（100%）―○
18/18（100%）―●
24/24（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）――○
2/2（100%）―○
18/18（100%）―○
24/24（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）

―

―

―

―

○
18/18
（100%）―○
23/24（95.8%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）

―

―

―

―

○
18/18
（100%）――○
4/4（100%）○
4/4（100%）●
6/6（100%）○
4/4（100%）○
2/2（100%）●
2/2（100%）○
18/18（100%）

―

―

―

○
4/4
（100%）○
6/6（100%）●
4/4（100%）○
2/2（100%）○
2/2（100%）○
18/18（100%）

―

―

―

○
3/3
（100%）○
6/6（100%）○
3/3（100%）○
1/1（100%）○
1/1（100%）

―

―

○
24/24
（100%）○
4/4（100%）○
4/4（100%）――――

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

80

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

監査役の選任理由・活動状況（2022 年度）
所属する委員会の出席回数は 2022 年度の実績、役職は 2023 年 6 月以降のものです。
所属する委員会 ●議長・委員長 ○委員
サステナ
ビリティ
委員会

役員指名
検討
委員会

報酬
検討
委員会

独立社外役員・代表取締役会議

独立社外
役員会議

2019 年 6月から2021 年 3月まで当社取締役常務執行役○●
員、品質保証部、お客様志向
オブ
宮階 定憲 推進部、サステナビリティ部 18/18 18/18
ザーバー
担当として品質監査および環 （100%）（100%）
境監査に関する豊富な職務経験や知見を有しています。

―

―

―

―

―

―

現場実査に基づく的確な提言○○を行うなど監査役会全体としオブ
田澤 信之 ての監査の実効性向上に寄与 18/18 18/18
ザーバー
しております。豊富な職務経 （100%）（100%）
験や知見を有しています。

―

―

―

―

―

―

選任理由

取締
役会

監査
役会

コンプライアンス委員会のオブザーバーとして積極的に意見を述べるなど、当社社外監○○査役としての職責を果たして※
18/18 18/18
北口 正幸
おります。公認会計士および（100%）（100%）
弁護士としての専門的見地と豊 富な経 験 等を有しています。

―

オブザーバー―○（新メンバー）―○
2/2（100%）○
2/2（100%）

公認会計士および大学院教授としての専門的見地と豊富な経験に基づき、公正で客観○○的な立場から、グループ経営の適法性および妥当性を確保 13/13 13/13
するための発言を適宜いただ （100%）（100%）
いています。また、サステナビ
リティ委員会のオブザーバーを務めました。

――

オブザーバー――○
1/1（100%）○
1/1（100%）

弁護士としての専門的な見地と豊富な経験等に基づき、公正 で 客 観 的 な 立 場 か ら、グ○○ループ経営の適法性および妥※
中村 克己
当性を確保するための発言を （新メンバー）（新メンバー）
適宜いただいています。また、サステナビリティ委員会の委員を務めました。

―

オブザーバー
（新任）

―

―

―

―

―

西山 茂※

※ 独立役員

81

経営
戦略
会議

コンプライアンス委員会

氏名ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント

取締役会の実効性評価
当社は、取締役会の体制や運営についての課題を発見し、取締役会の実効性を高めるために、「ニッポンハムグループ・
コーポレートガバナンス基本方針」に基づいた取締役会の実効性分析・評価を、2015 年度から実施しています。
評価プロセス

析・評価レポートをもとに2023 年 4 月28日開催の取締役

例年、すべての取締役・監査役に対してアンケートを実会において、取締役会の実効性や今後の取り組むべき課題

施しています。また、役員の忌憚のない意見を引き出すこについて確認しました。

と、客観的な分析を担保することを目的に、アンケートの回
答は社内事務局を経由せず、第三者の評価機関に直接返評価項目送する方式にしています。第三者の評価機関の客観的な分① 取締役会の構成と運営② 経営戦略と事業戦略③ 企業倫理とリスク管理④ 経営陣の評価と報酬⑤ 株主等との対話

当社グループ全体の事業ポートフォリオの最適化・経営資源の適切な配分
サステナビリティを巡る課題への対応が、リスクの減少のみならず収益機会にもつながる重要な経営課題であると認識
し、中長期的な企業価値の観点から、これらの課題に積極的・能動的に取り組む● 当社グループが直面する全社的リスクを把握したうえで、それらの重要性と対応優先度を評価し、特定した重点リスクへの対応策が実行されていることを監督● 人財戦略のあり方の適切な監督、グループガバナンスの強化、経営陣後継者育成計画に関する議論の拡充に向けて取り組む● 社内役員と社外役員との評価の乖離が大きい事項に関して、乖離の要因がどこにあるのか議論する●●

2022年度の重点テーマ

2022年度の評価結果（1）取締役会の実効性
第三者の評価機関による客観的な分析の結果、当社取締役会の実効性は、当社のコーポレート・ガバ ナンスに関する基本的な考え方に沿って相応に確保されていることを確認しました。
（2）項目別の概要① 取締役会の構成と運営継続して独立社外取締役の割合・資質が適切であり、建設的に意見し議論できていると評価しました。一方で、監督と執行の観点からの権限委譲、取締役会資料や議案ごとの時間配分などの取締役会運営、役員トレーニングについては、さらなる改善の余地があることを確認しました。
② 経営戦略と事業戦略
サステナビリティを巡る課題について、昨年に引き続き積極的・能動的に取り組んでいると評価しました。一方で、資本コストを意識した「全体最適」の視点からの事業ポートフォリオマネジメント、戦略のモニタリング、人財戦略のあり方の適切な監督については、今後も継続強化する必要性があることを確認しました。
③ 企業倫理とリスク管理
今年度も、役職員が「ニッポンハムグループグローバル行動基準」
を十分に理解・遵守していること、ホットラインやヘルプデスクが有効に機能していること、内部統制システムが適切に構築・運用されていると評価しました。また、昨年の課題であったリスク評価プロセスについては、リスクマネジメント委員会の取り組みにより大幅に改善しました。
④ 経営陣の評価と報酬
昨年に引き続き、持続的な成長に向けた健全なインセンティブ報酬制度となっていると評価しました。
⑤ 株主等との対話
株主との建設的な対話を促進する体制が構築され、株主への有用性の高い情報提供が改善されていると評価し
ました。
取締役会の
おもな議題

今後の
取り組み

●

役員評価結果および役員報酬について●

リスクマネジメント委員会報告●

業務執行報告（事業戦略・全社戦略・財務戦略・マテリアリティ戦略・部門横断戦略・機能戦略）●●

政策保有株式レビュー報告

人財戦略について

今後も2022年度の取り組みを継続して推進するとともに、以下の取り組みを一層推進します。
● 資本コストを意識した「全体最適」の視点からの事業ポートフォリオマネジメントを監督● 中期経営計画と整合しつつ、経営環境変化に応じた戦略の見直しがなされているかどうかを監督● 中期経営計画達成に向けた人的投資およびその実現に向けた人財戦略に対する監督● 監督と執行の役割を認識した適切な権限委譲の検討● 取締役会運営の改善（資料の質向上、適切な時間配分など）● 役員トレーニングの充実

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

82

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

役員報酬
基本的な考え方場合）
は、基本報酬 55％、評価報酬 28％、業績連動型株式

当社は、2021 年 2 月 12 日開 催の取 締 役 会において、報酬 17％です。
（2022 年度は、同 60％、23％、17％）一方、取締役の個人別の報酬等の内容についての決定に関する社外取締役の報酬は、その役割を考慮し、基本報酬のみと方針を定めています。

しています。なお、いずれの取締役に対しても退職慰労金

当社の役員報酬制度は、経営者として優秀な人財を選抜は支給していません。

育成・登用し、その業務執行取締役および執行役員一人ひ

金銭報酬は、基本報酬と評価報酬で構成されています。

とりに対し、役員報酬と当社業績および株主価値との連動

基本報酬は、月例の固定報酬とし、役位に応じて決定する性をより明確にし、当社の企業理念実現に向けて、中長期

ものとします。評価報酬は、変動報酬（一定額を毎月支給）

的な企業価値向上を促すインセンティブを付与することをとし、年度業績（連結売上高、連結事業利益、ROE、ROIC）

目的としています。

および個別に設定する経営課題の達成度合いに応じて、標制度構築・報酬水準・制度運用等については、独立社外取締役を委員長とする報酬検討委員会の検討・合議を経準的な業績達成度を100％とした場合、0〜200% の範囲で変動します。

て、取締役会において決定することとしています。

評価項目は、①全社業績、②部門業績（事業本部・事業

役位別の報酬水準は、第三者機関の調査結果などを参考に、毎年水準の妥当性を検証しています。

部）、③経営課題の 3 項目とし、業績評価はそれぞれの項目ごとに独立しています。また、業績評価指標について、トッ
プラインの持続的な成長を目的に連結売上高、本業の持続

取締役報酬の概要

的な成長を目的に連結事業利益、資本効率の向上を目的

取締役（社外取締役を除く）の報酬は、金銭報酬（基本報に、2013 年 3月期よりROEを全社業績として採用し、投下

酬および評価報酬）並びに業績連動型株式報酬で構成され

資 本に対する効 率 性 向 上を目的に、2016 年 3 月期よりています。構成割合（標準的な業績達成度を100％とした

ROICを事業部門業績として採用しています。

役員報酬の内訳
基本報酬60％(FY2022)→55％(FY2023)
位置付け

固定報酬

評価報酬
23％(FY2022)→28％(FY2023)
短期インセンティブ報酬

取締役
執行役員
● 監査役

●

●

●

付与方式

金銭

金銭
財務

評価指標

付与方法

83

−

役位別に定めた標準額を支給

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

長期インセンティブ報酬

取締役（社外取締役を除く）
執行役員

●

支給対象

業績連動型株式報酬
17％(FY2022)→17％(FY2023)

●
●

取締役
（社外取締役を除く）
執行役員

株式（BIP 信託制度）
年度業績
連結売上高
● ROE
●

●
●

連結事業利益
ROIC

経営課題
財務
マテリアリティ※上記の経営課題項目のうち、少なくと非財務
も１つ以上は、マテリアリティから非財務目標を設定することとしている● 事業戦略、
機能戦略など
●支給額は、標準的な業績達成度を 100％とした
場合、達成度合いに応じて0 〜200％の割合で
変動

連結売上高
連結事業利益● ROE●●

中期経営計画に掲げる業績指標の目標達成度に応じたポイントが付与され、標準的な業績達成度
を100％とした場合、0 〜 150％の範囲で変動

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント

業績連動型株式報酬の概要

す。なお、この株式は退任後 1 年が経過するまでは譲渡で当社は、2020 年 6 月25日開催の第 75 回定時株主総会

きないものとしています。

における決議（決議時点の役員数 23 名）に基づき、取締役

また、当社の業績連動型株式報酬には、マルス（権利付（社外取締役を除く）
および執行役員を対象として、2020

与後権利確定前の減額）
およびクローバック（権利確定後年 8 月3日を制度開始日として、中長期の業績達成状況にの返還）条項が含まれております。発動要件の一つが発生応じて、当社株式および当社株式の換価処分金相当額の金した場合にこれらの条項を行使することができ、発動要件

銭（以下「当社株式等」という。）の交付および給付（以下「交には職務の重大な違反、社内規程の重大な違反など一定

付等」
という。）
を行う業績連動型株式報酬制度（以下「本制の非違行為を含みます。返還対象となる株式報酬は、非違

度」
という。）
を導入しました。

行為が発生した事業年度における報酬の全部または一部

中長期的な企業価値向上を促すインセンティブ付与を意です。

図した業績連動型株式報酬は、取締役（社外取締役を除く）
監査役報酬の概要

および執行役員に対し、当社の中期経営計画に掲げる業績目標（連結売上高、連結事業利益、ROE）の達成度等に応じ監査役の報酬は、その役割を考慮し、基本報酬のみとしたポイントを付与し、在任中および退任時に、付与されたポています。なお、退職慰労金は支給していません。

イント数に相当する数の当社株式を交付するという制度で役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
役員区分

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬

評価報酬

業績連動型株式報酬

対象となる
役員の員数（名）取締役（社外取締役を除く）

251

159

77

15

5

監査役（社外監査役を除く）

50

50

―

―

2

社外役員

78

78

―

―

8

※1 報酬等の総額には、2022 年 6 月24日開催の第 77 回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 1 名および監査役 1 名に対する報酬額を含んでおります。
※2 取締役の報酬限度額（基本報酬、評価報酬、株式取得型報酬）
は、月額42百万円（1996年6月27日開催の第51回定時株主総会決議）
であり、当該決議時の取締役は、25名であります。
また、2020 年 6 月25日開催の第 75 回定時株主総会決議により、上記の取締役の報酬等の限度額とは別枠で、当社取締役（社外取締役を除く）
および執行役員を対象とした業績連動型株式報酬制度を導入しております。本制度は、当社が掲げる中期経営計画の対象となる事業年度（当初の対象期間は 2020 年度から2023 年度までの 4 事業年度）に対して、1 事
業年度当たりの上限額を220 百万円として信託金を拠出し、当社株式が信託を通じて取得され、中期経営計画に掲げる業績指標の目標値に対する達成度および役位等に応じて当該信託を通じて当社株式等の交付等を行う制度であり、当該決議時の取締役は 5 名であります。上記表中の業績連動型株式報酬の総額は、当該制度に基づき当事業年度中に受ける見込みの額が明らかになった株式交付ポイントに係る日本基準による費用計上額等を記載しております。なお、株式取得型報酬は、業績連動型株式報酬制度導入に伴い、2020 年 7 月に廃止しております。
※3 監査役の報酬等の限度額は、月額 8 百万円（1998 年 6 月26日開催の第 53 回定時株主総会決議）
であり、当該決議時の監査役は 5 名であります。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

84

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

役員指名検討委員会委員長メッセージ社外取締役 役員指名検討委員会委員長

河野 康子
経歴
2002 年 4 月
2005 年 6 月
2008 年 6 月
2012 年 8 月
2013 年 1 月
2013 年 4 月
2013 年 10 月
2013 年 12 月
2014 年 4 月
2015 年 7 月
2017 年 6 月
2018 年 6 月
2018 年 12 月
2019 年 1 月
2019 年 6 月
2021 年 4 月

いばらきコープ生活協同組合理事
生活協同組合コープデリ事業連合理事
茨城県生活協同組合連合会理事
全国消費者団体連絡会事務局長
厚生労働省薬事食品衛生審議会委員( 一社 ) 全国消費者団体連絡会事務局長・共同代表、
内閣府食育推進会議委員
内閣府食品安全委員会専門委員、
内閣府消費者委員会臨時委員
国土交通省運輸審議会委員
消費者庁参与農林水産省食料・農業・農村政策審議会委員( 一財 )日本消費者協会理事 ( 現在 )、NPO 法人消費者スマイル基金理事長 ( 現在 )当社社外取締役 ( 現在 )金融庁金融審議会委員 ( 現在 )林野庁林政審議会委員 ( 現在 )日本司法書士会連合会理事
文化庁文化審議会委員 ( 現在 )真に強い組織への転換――新経営体制発足と今後の課題
難局を乗り切る経営体制へ
新社長の選任プロセスと新体制への期待2018 年は畑前社長による経営体制が発足した年でした。その体制下では、今後当社グループが持続的に発展するための土台づくりと、向かう先としてのビジョンが策定さ85

ニッポンハムグループでは経営者に求められる要件としれました。ガバナンスの面では、取締役会の実効性向上と

て
「誠実」
「献身」
「熟慮」
「挑戦」
「共感」
の５つを定めていま

内部統制機能の強化が進められました。折悪しく、中期経す。私が社外取締役に就任した2018 年当時は、この 5 要

営計画の開始と時を同じくして、世界中で新型コロナウイ

件を満たしていることと、勤続年数、業績への貢献度が選

ルス感染症が蔓延したほか、ウクライナ侵攻など、経営を任にあたっての主要な基準でした。その間にコーポレート

取り巻く外部環境が大きく変化し、計画の変更を余儀なく

ガバナンス・コードの改訂で指名・報酬に関する委員会の役されました。

割が明確化されたことも踏まえ、より合理的、効率的、客観

こうした厳しい経営環境の中、危機的状況から脱し、再的に人選をしていくように選任の方法も変化してきました。

び時代の先鞭を目指すに適したリーダーは誰か。そこにはニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントどのような経験値と手腕が必要なのか。そして、当社グルーぐに変化することは難しいものです。だからこそ、「なぜ変プの経営者に求められる５つの要件を満たす人物は誰か―化しなければいけないのか」をさまざまな場面で伝え、関係

これまでの事業経験から得られた企業価値向上への強い部署の方々に理解してもらうと同時に、社長と直接意見交意識と成長への感度を併せ持った「挑戦」を体現するという換をすることが大切だと思っています。今後も粘り強く取視点、そして円滑な執行体制の継続という視点から、対面

り組み、成果へとつなげていきたいと思います。

での面談も含めて選考を進めました。こうした議論や面談

サクセッションプランについては、毎年の取り組み成果とを経て、強力なリーダーシップと変革実行力のある井川さ

改善内容を役員指名検討委員会で検討し、取締役会に報んを取締役会に答申しました。

告しています。2030年や2050年といった長期的な視点で、また、2023 年度から会長職を復活させたわけですが、取締役会の実効性評価をする中で、執行と監督の分離が求め

企業価値向上と持続的な成長に貢献するであろう候補者の選定に取り組んでいます。

られており、当社においては代表取締役が取締役会の議長を務めるという状態の解消は喫緊の課題でした。今期から基盤を見つめ直したうえで、会長職を置き取締役会の議長の役割を担うことで、代表権未来に向けた挑戦のさらなる加速をのない議長と代表権を持った社長の体制になり、取締役会の透明性、中立性についても整理ができました。

当社は、2021 年 3 月に “たんぱく質を、もっと自由に。”

当社の役員指名検討委員会は、社外取締役 3 名と社外を企業メッセージとする「Vision2030」を発表しました。そ監査役 1 名で構成されています。社内役員はオブザーバーの実現に向けて、細胞性食品、植物性たんぱく、乳たんぱくとして参加しますが、候補者案の決定権は社外役員にありなど全方位の対応をしていくことは重要ですが、「生命の恵ます。今回の議論では、外部環境の変化に機敏に対応しつみ」を大切にすることを基本としていることを忘れてはならつ業績回復とさらなる挑戦という当社グループの「今」とないと思います。

いのち「これから」
を真剣に討議した結果出された結論であり、指当社には、食物アレルギー対応食品、塩分や脂質を抑え名検討委員会としても期待と確信を持っての選任となりまた商品、保存料を使用しない商品などを早期から展開してした。

きた歴史があります。これらは長年“一般消費者とのコミュ
ニケーション”を基盤にしてきたからこそできたことであり、多様性のある組織づくりが目下の課題

今後もそれをしっかりと踏まえたうえで、新規事業にチャレ

取締役会も例外ではない

ンジしていくことが重要です。また、食物アレルギー対応商品を軸とした海外展開など、既存商品であっても“売る視今後取り組むべき大きな課題は、多様性です。将来を考点”を変えることで新たなフェーズに進展する可能性もありえた時に、外部環境がどのように変化しようとも負けないます。さらに“長期的な視点”を持ち、自社の研究開発を中

確固たる経営組織をつくるには、組織の多様性が確保され心としながら、外部と連携する「共創」
を検討課題としたうていなければなりません。もちろん、取締役会も例外ではえで、投資や人員の配置を考えていくべきでしょう。

ありません。取締役会の実効性担保のためにも、取締役全

新たに策定する来期からの 3カ年の新中期経営計画は、員の経歴、専門性、実績などスキル・マトリックスを使って、「当社はどこに基盤を置いているのか」「その基盤を大事に

どのような補強が必要か、社内人財の育成や選抜をどうすする理由は何か」と根幹を見つめ直したうえで、「多様な社るかを議論しています。その判断のためにも、オフィシャル

会の要請に対してどう取り組んでいくのか」を議論し、誰もな会議体とは別に、取締役候補者と1 対 1で時間をかけたが誇りを持って取り組めるものにできるかが焦点です。特

面談の機会も設けています。

に近年、堅実な経営を続ける中で、確実性を重視するあままた、執行役員に女性が一人もいないことについても、り、「挑戦の範囲」
が狭まってきているように感じます。仕切

多様性確保の観点から役員指名検討委員会で問題提起し、り直すことで殻を破り、さらなる飛躍へとつなげていきたい

議論しています。歴史ある大手企業になればなるほど、すと思います。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

86

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

取締役会の多様性確保
当社は、取締役会メンバーへ求められる能力・経験を、長議を通じ、各スキル項目（企業経営、国際性、地球環境・サ期ビジョンや中期経営計画、ニッポンハムグループ・コーポ

ステナビリティ、消費者視点・マーケティング・研究開発、

レートガバナンス基本方針などをベースに、経営全般に係

財務・会計、法務・品質管理・リスクマネジメント）の要件をるコア・基盤スキルに加え、「消費者視点」など長期ビジョン

充たす人財をバランスよく選定し、多様性も考慮しながら実現への当社固有スキルも導出し、スキル・マトリックスと取締役会を構成しています。

して可視化しています。そして役員指名検討委員会での審

次世代経営者育成
経営者に求められる人財像

次世代経営者の育成

当社グループは、持続的な企業価値の向上のために、次当社グループでは、経済産業省が公表した「企業価値向世代経営者育成計画を策定するとともに、「経営者に求めら上に向けた経営リーダー人財の戦略的育成についてのガれる人財像」の 5 要件（誠実・献身・熟慮・挑戦・共感）を定イドライン」のプロセスに沿って次世代経営者計画の取り義しています。役員評価については、執行役員が 5 要件を組みを進めています。2018 年度から始まった計画は、最終指標に盛り込んだコミットメントシートを作成し、対象者ののフェーズ 4「育成結果の評価と関連施策の再評価・見直

目標設定・結果は社長面談で確認しています。さらに、日本し」まで進んでいます。2021 年度からは、新任執行役員を

ハム（株）では、この 5 要件を備えた次世代人財を育成する

対象に、次世代経営者育成・社外の有益な人脈づくりなど

ため、全社横断的な「選抜・教育・異動プログラム」
や「経営の観点から、若手経営者向けフォーラムへの参加を実施し者行動特性分析プログラム」などを導入しています。

ています。

なお、
「選抜・教育・異動プログラム」
においては、各階層

役員就任後の啓発機会としては、取締役会や執行役員会

での選抜機会を設けており、多様な人財が早期から次世代

議での学びの機会（コーポレート・ガバナンスに関する最新

経営リーダー候補となるべく門戸を広げています。

トレンドや経営経験者による講話など）を提供しています。
また、役員就任後も常に能力の向上を図り、経営者に求められる５要件の維持・研鑽を図り、外部教育機関による経経営者

営者向けプログラム（選択型）
を導入しています。
また、当社グループとして経営層（日本ハム（株）では部経営者に求められる人財像
誠実

献身

熟慮

挑戦

共感

室長クラスも含む）
に対し、上司・同僚・部下などが評価する「360 度評価」を実施し、自己啓発に役立てています。
なお、CEO・経営陣の後継者計画は、求められる人財像

選抜

どを含め、毎年改善を図っており、その改善内容は役員指

教育名検討委員会で検討し、取締役会で確認しています。
異動

87の提示や各種外部評価システムの活用、教育研修の実施な

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント

監査役監査
監査役は取締役会および重要会議・委員会などに出席

初に策定する監査計画に基づいて選出した重要拠点は毎し、取締役の職務執行を確認しているほか、四半期ごとに年、それ以外の拠点は隔年で往査。事業執行の進捗状況、

代表取締役社長との意見交換と提言、社外取締役との意見

重点リスクへの対応、コンプライアンスへの取り組み、働き交換をしています。また、業務執行状況の聴取は原則とし方改革の状況、要望事項などを聞き取りしています。

て常勤監査役と社外監査役それぞれ 1 名以上が参加し、取監査役は、会計監査人および内部監査部門から月１回報

締役に対しては年 2 回、執行役員および主要な部室長に対告を受け、内部監査部門の監査への立会いや会計監査人

しては年 1 回のヒアリングを実施。業務執行状況、ガバナンの監査への立会い（期末棚卸監査含む）
を実施しています。

ス・コンプライアンスの取り組み状況、働き方改革の状況、

また、2021 年 4 月に設立した「グループ監査役室」とは、定人財育成の状況などを確認しています。

期的に情報交換会を実施しています。

国内、海外のグループ会社監査については、基本的に期
監査役および監査役会の主要な業務と役割分担
項目・対象

常勤

社外

取締役会への出席（18 回）○○

代表取締役社長の面談（4 回、１回２時間程度）○○

社外取締役との意見交換（4 回、１回２時間程度）○○

上記を除く業務執行取締役、執行役員、主要部門長の面談（34 回）○○

取締役会以外の重要会議

常勤監査役が出席・意見陳述

○

─

各種委員会

担当監査役ごとに会議および委員会に出席○○

内部監査部門

監査結果報告の受領（12 回）○○

経理財務部門

四半期決算報告、会計監査人活動状況報告等（7 回）

○

○

会計監査人

会計監査計画、会計監査報告の受領、四半期決算レビュー受領等（13 回）○○

企業集団の監査として監査計画に基づきグループ会社の代表者のヒアリングおよび書類調査を実施（39 事業所）○○

グループ監査役室・グループ会社常勤監査役との情報交換会（10 回）○

─

取締役会の監視・監査

取締役等の職務執行監査

グループ会社概要

会計監査
会計監査については、有限責任監査法人トーマツと監査契約を締結しており、会社法および金融商品取引法に基づ業務を執行した公認会計士の氏名所属する監査法人名

池田 賢重

有限責任監査法人トーマツ

く会計監査を受けています。また、経理担当部署は、必要に松本 俊輔

有限責任監査法人トーマツ

応じて会計監査人と協議し、会計処理の透明性と正確性の川合 直樹

有限責任監査法人トーマツ向上に努めています。

（注）会計監査業務に係る補助者は、公認会計士 20 名、公認会計士試験合格者 17 名、その他 31 名です。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

88

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

内部監査
内部監査（監査部に2023 年 3 月期末時点 21 名）についともに、監査の結果についても相互に報告しています。

ては、監査役および会計監査人と連携し、当社グループ全2022 年度においては当社グループ 29 社に対して監査体を対象として会計監査・業務監査を実施し、内部監査のを実施しています。また、リスクマネジメント委員会におい結果を取締役会に報告しています。また、会計監査人が内て対処すべきリスクと認定された、不法就労、下請法、ITア

部統制の有効性を評価するにあたっては、監査部と会計監

クセス権限管理、購買における職務の分離に関しては、グ査人が内部監査の実施状況を理解するために協議するとループ全体を横断する形で監査を実施しています。

政策保有株式の縮減
当社は、政策保有株式を保有しないことを原則とします
が、取引の安定や事業拡大のための連携強化、資金調達のが、引き続き全投資銘柄につき定期的に見直し、縮減を進めていきます。

円滑化など、当社グループの持続的成長や企業価値向上に

政策保有株式の議決権行使にあたっては、個々の議案を

政策保有株式が欠かせないと認められる場合には、保有す精査したうえで、株主利益を軽視していない限り当該取引ることがあります。毎年１回全投資銘柄につきレビューを先の会社提案を尊重します。但し、当該取引先に不祥事（経行い、株式保有に伴う便益、株式の価格変動リスクおよび営者に関するものを含む）、または反社会的行為が発生し発行体企業の信用リスクなどが資本コストに見合っている

た場合には、コーポレート・ガバナンスの改善に資するようかを精査し、保有の適否を総合的に判断しています。保有

議決権を行使します。

の必要性が薄れてきた銘柄については、株価や市場動向などを踏まえ、適宜売却を実施していきますが、保有の意義

銘柄数および賃借対照表計上額の推移
貸借対照表計上額の合計額（億円）が認められる場合であっても、発行体との合意のうえで売

400

139

137

却を行うことがあります。

300

277

274

当社の政策保有株式については、2023 年３月期末にお200いて時価総額約 229 億円であり、当社連結総資産の 2.4％100程度であることから大きな比率ではないと認識しています

0

銘柄数（銘柄）

137
307

150

117
303

106
229

50

2019

2020

2021

2022

2023 （3月期）

投資家との対話
当社は、ニッポンハムグループの持続的な成長と中長期的企業価値向上に資する建設的な対話を目的とする株主、投資家および議決権行使助言会社との対話を促進しています。

2022年度活動実績項目

89

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

回数

機関投資家個別ミーティング

169 回

海外 IR（2023 年より現地での海外 IRを再開）

9 拠点

機関投資家向け施設見学会※ 2023 年より現地での施設見学会を実施

米国での機関投資家との個別ミー 投資家による「北海道ボールパーク
ティング（2023年7月）
Ｆビレッジ」視察（2023年7月）

100

0回

機関投資家向け決算説明会

4回

機関投資家向け中計進捗説明会

2回

機関投資家向けスモールミーティング

7回

サステナビリティ説明会

1回

エンゲージメントミーティング

27 回

事業説明会（IR DAY）

1回

個人投資家様向けオンライン会社説明会

2回

個人株主様向けオンライン説明会

1回

0

1

2

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメントコンプライアンス
コンプライアンス推進体制

従業員への未然防止活動を展開

コンプライアンスに関わる重要な情報などはコンプライ

当社グループは、コンプライアンス違反の未然防止を目

アンス部で一元管理し、取締役、監査役、執行役員、間接部

的にさまざまな機会を通して周知活動を展開しています。

門部室長に即時報告されるとともに、取締役会やコンプラ

毎年、階層別に開催する「コンプライアンス研修」
はeラー

イアンス委員会にも報告されています。

ニングも活用し、社会の注目が高まっている人権や、リスク

また、当社グループ全体のコンプライアンス状況の確認

マネジメントに関する知識習得を図っています。

と方針を検討する「コンプライアンス委員会」、各社・各部門

また、各拠点や各グループ会社で実施している「コンプラで取り組みを進める「コンプライアンス推進委員会」、各社

イアンス大会」
では、全従業員が参加して、コンプライアン

コンプライアンス推進委員会の代表が具体策を検討する

ス勉強会などを実施しています。

「コンプライアンス・リーダー会議」
が相互に連携し、より良

そのほか、事業所ごとにDVD 教材やケーススタディをいコンプライアンス経営の徹底に取り組んでいます。2022

用いてハラスメント防止や職場コミュニケーションの活性

年度はコンプライアンス委員会、コンプライアンス・リー

化について学ぶ「事業所勉強会」も実施しています。

ダー会議ともに４回開催しました。
「相談窓口」の運用
腐敗防止を徹底

当社グループは、全グループ従業員が組織に制約されず

特に贈賄防止については、国内グループ各社は「ニッポンに自由に意見や職場実態を通報・相談できる窓口を、社内

ハムグループ行動基準（日本版）」、海外グループ各社はに1カ所、社外に2カ所設置しています。また、2018 年よ「ニッポンハムグループ海外ガバナンスポリシー」
を制定。

り当社グループの役員による法令違反や不正行為などを通不正に利益を得ることを目的に、直接またはエージェント

報対象とする監査役相談窓口を設置しています。なお、「日などを通した公務員への接待や贈答を禁止しています。

本ハムグループ内部通報規程」には、当社グループにおける内部通報による情報提供者の保護と不利益な取り扱い

定期巡回によって潜在リスクを抽出の禁止を明確に定めており、当社グループのすべての従業コンプライアンス部は、定期的に事業所を巡回し、従業員に周知徹底しています。また、この相談窓口に寄せられ員ヒアリングを実施することで「潜在的リスク」を抽出し、リる相談や通報は匿名でも可能としており、通報者の保護をスク回避、予防、早期発見、解決につなげています。

図っています。

コンプライアンス体制図
コンプライアンス委員会

取締役会

会議開催ごとに報告
会議開催ごとに報告
会議開催ごとに報告

コンプライアンス・リーダー会議

コンプライアンス推進委員会

連携

コンプライアンス・リーダー
報告

コンプライアンス推進委員会

・・・・・

従業員など

取締役・執行役員・間接部門部室長
情報入手即時
社内メール・携帯メールなどで報告

各部門・各グループ会社

連携

監査役会
（相談窓口）

コンプライアンス・リーダー

コンプライアンス部
連携

監査部

報告

重要事項
（非日常的事象）

報告相談窓口相談

コンプライアンス・ヘルプライン
社内：コンプライアンス部、社外：弁護士事務所※ 法令違反、不正行為、ハラスメント、安全・品質問題など

職場のほっとテレホン
社外：専門会社※ 職場の人間関係、職場のルールなど、職場での悩み全般

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

90

Chapter 3 ｜ サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント
リスクマネジメント体制

日常的な事業活動から生じる商品市況リスクへの対処は

当社は、リスクマネジメントに関する基本方針や管理体

各事業部門、財務リスクへの対処は経理財務部および関係制の概要を定める「リスクマネジメント規程」に基づき、代する各事業部門が実施しています。

表取締役社長を最高責任者とする下記のリスクマネジメン
事業継続計画（BCP）

ト体制を採用しています。
取締役会では、同委員会で検討した当社グループの経営

当社グループは、定期的に防災マニュアルとBCPマニュ

活動に大きな影響を及ぼす可能性のある重要なリスクにつアルを整備・改編し、危機的な状況下に置かれた場合にも、いて対応方法を検討しています。重大なリスクの顕在化を

従業員の安全を最優先とし、重要な業務が継続できるよう認識した際には、想定される影響度に応じた対策機関を組に対策を講じています。

成し、迅速かつ適切な対応に努めています。
リスクマネジメント委員会の機能・位置付け
取締役会
全社的な
重要リスクの所在報告

重要リスクの動向･
モニタリング結果

経営資源投入やリスクテイクの論点

指示

リスクマネジメント委員会〜全社的リスクから経営上の重要リスクを絞り込み〜
P リスク把握P リスク評価

D リスク対応

リスクの重要性評価( 重要度に応じ対応策検討 )全社的なリスク把握

全社的なリスク洗い出しCA リスク報告

リスク対応策実施とモニタリング

グループ各社や外部委託先のリスク

重要リスクに係る取締役会報告
他社事例の
分析

報告

指示･依頼

リスク主管部署

各会議体

本社・各事業本部（関係会社）

リスクマネジメント年間スケジュール
4Q

おもな検討事項

リスク
マネジメント
委員会

取締役会

1Q

2Q

●

グループリスクマネジメント（重点リスク対応）●

グループ各社別リスクマネジメント（個社別リスク対応）●

顕在化リスク対応（随時実施）

3Q

重点リスク進捗確認
翌期重点リスク項目選定

重点リスク
対応スケジュール確定

重点リスク進捗確認

翌期リスクマネジメント
方向性検討

翌期重点リスク
項目選定

P

D

C A

C A

P

翌期
リスクマネジメント
方向性・重点リスク決定

リスクマネジメント
委員会報告

リスクマネジメント
委員会報告

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

翌期
リスクマネジメント
方向性・重点リスク決定

リスクマネジメント
委員会報告

P

91

4Q

Plan

D

Do

C

Check

A

Action12

Chapter 3

4

サステナビリティ・
マネジメント

情報セキュリティ
当社グループでは、情報セキュリティは経営に関する重社と共同体制を構築し、情報セキュリティ強化を進めてい大な課題と認識しており、グループ全体を対象にリスクをます。世界中で猛威をふるっているサイバー攻撃に対して評価し、適切な情報セキュリティ対策を計画的に実施しては、100％防御することは困難であることから、2022 年度

います。昨今、企業や組織に対するサイバー攻撃が多様化・からは侵入されることを前提とした対策にシフトしていま巧妙化し、情報セキュリティの脅威は増してきています。ます。たとえ不正アクセスを受けたとしても早期に発見し、早た、スマートデバイス、クラウドサービスなどの活用が増え、期に対応できる仕組みを構築し、セキュリティ強化を図っ

情報セキュリティを考慮しなければいけない領域も増えてています。2022 年度のおもなセキュリティ強化策は下記きました。

の通りです。

全体を俯瞰したトータル的な情報セキュリティ対策を講

今後は、経営レベルでのサイバー攻撃の対策計画を策定じる必要性が出てきたことで、2022 年度よりIT セキュリ

していくほか、サイバー攻撃を受けた際の BCPを強化してティ全般を包括的に支援できるセキュリティパートナー会

いきます。
2．
セキュリティインシデント発生時の体制と対応フロー進化
24 時間 365日のセキュリティ監視・対応体制を構築し2022 年度
秋から運用を開始● インシデント発生時の対応フローの明確化● セキュリティ要員の増強

1．不審な挙動の検出・対処と管理サービスの導入
グループ
（国内）
のパソコン・サーバに不審な挙動を検出・対処すを導入
るソフト（EDR※1）● 上記に加え、ネットワーク機器・クラウドサービス含めたセキュリを導入
ティ管理サービス（MDR※2）●●※1 EDR(Endpoint Detection & Response)：デバイス内の不審な挙動・脅威を検出・対処するセキュリティ対策ソフト※2 MDR(Managed Detection & Response)：ネットワーク内に侵入した脅威をいち早く検知し、素早く対応をとるためのマネージドサービス

3．
（ランサムウェア感染でも復旧可能な）バックアップ方式の見直し
2022 年度に既存システムのバックアップ調査を完了。2023 年度
より実際の対応を推進中●

情報セキュリティに関するインシデント対応の基本フロー
検知・連絡受付

セキュリティパートナー会社
報告

SOC※

対応

エスカレーション

セキュリティパートナー会社および
日本ハムシステムソリューションズ（株）セキュリティチーム

日本ハム
（株）
IT 戦略部

脅威の切り分け

事業活動や社会への影響度の判断利用者・機器の特定

警察・セキュリティ会社

報告

関係部署との
連携および
調整

ヒアリング
報告

インシデントレベルの判定
顧客・取引先関係部署

実害あり

サポートデスク

経営企画部、広報 IR 部、

脅威の封じ込め社内
ユーザー（コンプライアンス部、法務部など）

インターネット遮断
報告

報告

リスクマネジメント委員会

通信ログの確認

社外

報告

LAN 切り離しウイルススキャン※ SOC（Security Operation Center）：サイバー攻撃の検出や分析、対応策のアドバイスを行う専門組織

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

92

Chapter 4 ｜ 会社データ

連結財務諸表（10カ年）
日本ハム株式会社および子会社
3月31日に終了する事業年度

USGAAP2014 年 3 月期

2015 年 3 月期

2016 年 3 月期

売上高1,110,766

1,199,956

1,229,324

営業利益

36,08947,77049,207

税引前当期利益【継続事業からの税金等調整前当期純利益】

35,673

43,79735,309

親会社の所有者に帰属する当期利益【当社株主に帰属する当期純利益】

24,52431,04821,779

事業利益

—

—

—

資産合計

627,220

661,567

682,855

親会社の所有者に帰属する持分【当社株主資本】

320,984

353,664

356,353

有利子負債

144,901

136,758

154,583

営業活動によるキャッシュ・フロー

32,952

29,68152,535

投資活動によるキャッシュ・フロー

(27,021)(31,517)(49,139)

フリー・キャッシュ・フロー

5,931(1,836)3,396

財務活動によるキャッシュ・フロー

(9,373)(17,187)

8,182

設備投資額

29,15235,69436,799減価償却費

18,64918,951

19,445¥ 182.94¥ 297.70¥ 245.56(¥3.79)¥7.16(¥31.72)¥ 244.23¥ 304.86¥ 213.84¥ 225.27¥ 279.50¥ 230.61(¥3.44)¥6.72(¥29.72)

一株当たり金額
基本的一株当たり当期利益【基本的一株当たり当社株主に帰属する当期純利益】
継続事業からの当期純利益（円）
非継続事業からの当期純利益（損失）（円）
当期純利益（円）希薄化後一株当たり当期利益【希薄化後一株当たり当社株主に帰属する当期純利益】
継続事業からの当期純利益（円）
非継続事業からの当期純利益（損失）（円）
当期純利益（円）
一株当たり親会社所有者帰属持分【一株当たり当社株主資本】（円）
一株当たり配当金（円）¥ 221.83¥ 286.22¥ 200.89¥ 3,151.94¥ 3,472.37¥ 3,498.72¥ 37.00¥ 46.00¥ 33.00

指標
売上高事業利益率（％）

—

—

—

営業利益率（％）

3.2

4.0

4.0

親会社所有者帰属持分当期利益率【株主資本利益率】
（ROE）
（％）

8.0

9.2

6.1

投下資本利益率（ROIC）
（％）

4.9

6.4

6.5

親会社所有者帰属持分比率【株主資本比率】
（％）

51.2

53.5

52.2

有利子負債・親会社所有者帰属持分比率【株主資本比率】
（倍）

0.45

0.39

0.43

インタレスト・カバレッジ・レシオ
（倍）

21.3

24.2

35.1

連結配当性向（％）

30.3

30.2

30.9

注記
1. 当社は、2019 年 3 月期第 1 四半期連結会計期間の連結財務諸表より、国際会計基準（IFRS）
を任意適用しています。
米国会計基準（USGAAP）と国際会計基準（IFRS）の表示が異なる場合【 】
内に米国会計基準の項目を記載しています。
2. 記載金額は、百万円未満を四捨五入して表示しています。
3. 当社は、2018 年 4 月1日付で普通株式 2 株につき1 株の割合で株式併合を実施しています。2015 年 3 月期の期首に当該株式併合が行われたと仮定して一株当たり親会社所有者帰属持分、基本的一株当たり当期利益および希薄化後一株当たり当期利益を算出しています。
なお、一株当たり配当額は、当該株式併合前の実際の配当額を記載しています。
4. 営業利益は、売上高から売上原価、販売費および一般管理費を控除して算出しています。
5. 当社グループは、事業活動を通じて獲得する利益をより明確に示すことを目的として、従来の営業利益に代えて、2020 年 3 月期から事業利益（売上高から売上原価、販売費および一般管理費を控除し、当社グループが定める為替差損益、IFRS への調整および非経常項目を調整して算出）を開示することとしました。
なお、2018 年 3 月期、2019 年 3 月期は遡及修正しています。
6. USGAAP における有利子負債は、連結貸借対照表上の「短期借入金」「一年以内に期限の到来する長期債務」
および「長期債務」（ゼロ・クーポン社債を含む）
です。
7. 設備投資額は、有形固定資産および無形資産の増加額です。2020 年 3 月期以降は、有形固定資産、使用権資産および無形資産の増加額です。

93

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

1

2

3

Chapter 4
会社データ

IFRS

（単位：百万円）

2019 年 3 月期

2020 年 3 月期

2021 年 3 月期

2022 年 3 月期

2023 年 3 月期

1,258,463

1,234,180

1,229,826

1,106,351

1,151,886

1,259,792

—

—

—

—

ー

ー

50,45552,79830,26727,03947,604

51,76022,16235,004

37,14737,552

19,561

19,21432,61648,04916,637——50,58938,311

43,772

52,426

48,11625,596720,276755,076

734,528

741,388768,861

825,405909,213937,155

404,126

440,793

417,982

401,014404,414433,595

479,069

492,913138,284

110,948

111,401

147,009

176,493

193,750

211,407242,055

65,25454,62653,28430,84465,46482,51833,387

11,331(38,271)(49,006)(48,194)(45,110)(36,728)(57,827)(22,837)(63,677)2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

1,202,293

1,269,201

53,802

49,21849,1122018 年 3 月期

26,983

5,620

5,090

(14,266)

28,736

24,691

10,550(52,346)(11,439)(27,508)(27,110)

2,932(3,077)(14,934)(12,162)

28,41743,76541,466

41,20147,82047,80282,90280,39567,51919,765

21,234

20,714

22,41733,03833,93936,37938,379¥ 343.59¥ 348.46¥ 352.26¥ 183.21¥ 186.70¥ 311.13¥ 381.91¥ 176.27(¥0.12)

—

—

—

—

¥ 6.84¥ 88.01(¥ 13.83)¥ 343.47¥ 348.46¥ 352.26¥ 183.21¥ 186.70¥ 317.97¥ 469.92¥ 162.44¥ 322.66¥ 342.07¥ 350.00¥ 181.48¥ 186.64¥ 311.05¥ 381.82¥ 176.25(¥0.12)

—

—

—

—

¥ 6.84¥ 87.99(¥ 13.83)¥ 322.54¥ 342.07¥ 350.00¥ 181.48¥ 186.64¥ 317.89¥ 469.81¥ 162.42¥ 3,832.95¥ 4,100.70¥ 3,888.48¥ 3,896.64¥ 3,929.43¥ 4,243.70¥ 4,681.82¥ 4,808.70¥ 52.00¥ 53.00¥ 53.00¥ 90.00¥ 90.00¥ 94.00¥ 102.00¥ 110.00

—

—

4.0

3.1

3.6

4.6

4.0

2.2

4.5

3.9

—

—

—

—

—

ー

9.2

8.8

9.4

4.8

4.8

7.8

10.5

3.4

7.0

6.2

6.6

4.9

5.3

5.9

5.0

2.4

56.1

58.4

56.9

54.1

52.6

52.5

52.7

52.6

0.34

0.25

0.27

0.37

0.44

0.45

0.44

0.49

57.4

44.7

43.1

24.2

40.6

61.6

27.9

6.3

30.3

30.4

30.1

49.1

48.2

29.6

21.7

67.7

8. 減価償却費は、有形固定資産および無形資産の償却額です。2020 年 3 月期以降は、有形固定資産、使用権資産および無形資産の償却額です。
9. ROE（％）＝親会社の所有者に帰属する当期利益／期中平均親会社所有者帰属持分 100
フリー・キャッシュ・フロー（百万円）＝営業活動によるキャッシュ・フロー + 投資活動によるキャッシュ・フロー
親会社所有者帰属持分比率（％）＝親会社の所有者に帰属する持分／資産合計 100
有利子負債・親会社所有者帰属持分比率（倍）＝有利子負債／親会社の所有者に帰属する持分
インタレスト・カバレッジ・レシオ（倍）＝営業活動によるキャッシュ・フロー／利息支払額
10. 当社は 2022 年 3 月期において、当社の連結子会社であったマリンフーズ株式会社の全株式および関連する資産も譲渡し、同社およびその子会社等の事業を非継続事業に分類しました。
これに伴い、2022 年 3月期、2021 年 3月期の売上高および税引前当期利益の金額については、非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しています。
売上高事業利益については、非継続事業調整後の事業利益（2021 年 3 月期 50,532 百万円）
を用いて算出しています。
なお、2022 年 3 月期における非継続事業調整後の事業利益については、注記 11をご参照ください。
11. 当社は2023年3月期において、当社の連結子会社であるBreeders & Packers Uruguay S.A.の全株式をMinerva S.A.に譲渡することを決議し、同社の事業を非継続事業に分類しました。
これに伴い、2023 年 3 月期、2022 年 3 月期の売上高および税引前当期利益の金額については、非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しています。
売上高事業利益については、非継続事業調整後の事業利益（2023 年 3 月期 28,191 百万円、2022 年 3 月期 46,222 百万円）
を用いて算出しています。

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

94

Chapter 4 ｜ 会社データ

企業情報／株式情報（2023 年 4 月 1 日現在）

会社概要
商号

日本ハム株式会社／NH Foods Ltd.

設立

1949年5月30日

資本金362億94百万円

代表取締役社長

井川 伸久

従業員数

連結 27,050名
単体 2,198名 （注）平均臨時雇用者数含む

事業概要

●

食肉加工品（ハム・ソーセージなど）
および調理食品の製造・販売●

食肉の生産・処理・販売●

乳製品および水産物の製造・販売

本社住所〒530-0001

電話番号

06-7525-3026

大阪市北区梅田2-4-9 ブリーゼタワー

おもなグループ会社
生産飼育

日本ホワイトファーム（株）日本クリーンファーム（株）● 日本ホワイトファーム新潟（株）● ワイアラビーフ（オーストラリア）●●

食肉の処理・
加工

食肉の販売

日本フードパッカー（株）
日本フードパッカー津軽（株）●（株）
ウスネ● 宮崎ビーフセンター（株）● 日本ピュアフード
（株）● オーキービーフエキスポート（オーストラリア）● ウィンガムビーフエキスポート（オーストラリア）● T.B.S（オーストラリア）● エゲタブ（トルコ）●●

東日本フード（株）
関東日本フード（株）● 中日本フード（株）● 西日本フード（株）● NHジャパンフード（株）● 南日本フレッシュフード（株）● NHフーズ・オーストラリア（オーストラリア）● ビーフプロデューサーズオーストラリア（オーストラリア）● デイリーフーズ（アメリカ）● 日邦食品（上海）有限公司（中国）●●

ハム・ソーセージの製造・販売日本ハムファクトリー（株）
日本ハム北海道ファクトリー（株）● 東北日本ハム（株）● 協同食品（株）● 南日本ハム（株）●（株）
鎌倉ハム富岡商会● NHフーズ・ベトナム（ベトナム）● レドンド（アメリカ）●●

日本ハム食品（株）
日本ハム惣菜（株）● プレミアムキッチン（株）● 山東日龍食品有限公司（中国）● タイ日本フーズ（タイ）● NHフーズ・インドネシア（インドネシア）●●

加工食品の製造

95

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

ハム・ソーセージ、
加工食品の販売
水産加工品の製造・販売
発酵乳・
乳酸菌飲料・
乳製品（チーズ）の製造・販売
エキス調味料の製造・販売
フリーズドライ・
冷凍食品の
製造・販売
スポーツ

●
●

●

●
●

●
●

●
●

●
●

IT 関連・
サービス・その他

物流および商社

日本ハムマーケティング（株）日本ハムカスタマー・コミュニケーション（株）( 株 ) 宝幸日本ルナ( 株 )( 株 ) 宝幸（ロルフ事業部）

日本ピュアフード( 株 )醇香食品股扮有限公司（台湾）
日本ハム冷凍食品 ( 株 )( 株 ) 宝幸
( 株 ) 北海道日本ハムファイターズ
( 株 )ファイターズ スポーツ＆エンターテイメント

日本ハムシステムソリューションズ ( 株 )日本ハムビジネスアソシエ( 株 )● 日本ハムキャリアコンサルティング ( 株 )● 日本ハムエンジニアリング ( 株 )●●日本チルド物流 ( 株 )日本物流センター ( 株 )● 日本デイリーネット( 株 )● 日本ルートサービス( 株 )● ジャパンフード( 株 )● NHフーズ・チリ（チリ）● NHフーズ・メキシカーナ（メキシコ）● NHフーズ・シンガポール（シンガポール）● NHフーズ・タイ（タイ）● タイ日本コールドストレージ（タイ）● NHフーズ・台湾（台湾）● NHフーズ・U.K.
（イギリス）
●
●

1

2

3

Chapter 4
会社データ

株式の概況（2023年3月31日現在）

株式分布状況

発行可能株式総数

285,000,000 株

発行済株式総数

102,958,904 株

株主数

自己株式

9 千株 (1 名 )その他の法人

61,320 名

2,526 千株 (528 名 )金融商品取引業者

3,219 千株 (34 名 )所有者別の状況

大株主（10 位以上）

個人・その他

19,787 千株 (60,334 名 )外国法人等

持株数 持株比率（千株） （％）

株主名20,848 千株 (348 名 )金融機関

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

19,30518.75

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

9,785

9.50

株式会社百十四銀行

3,708

3.60

明治安田生命保険相互会社

3,677

3.57

56 千株 (3,602 名 )100 株以上

農林中央金庫

2,963

2.88

日本生命保険相互会社

2,785

2.71

株式会社三菱 UFJ 銀行

2,200

2.14

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505001

2,168

2.11

株式会社三井住友銀行

1,860

1.81

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

1,772

1.72

56,567 千株 (75 名 )100 株未満12,005 千株 (53,959 名 )1 千株以上5,975 千株 (3,480 名 )所有株数の状況

1 万株以上6,039 千株 (197 名 )10 万株以上

11,261 千株 (52 名 )50 万株以上（注）持株比率は、自己株式数を控除して算出しています。

67,623 千株 (30 名 )株価・出来高の推移
株価（円）

6,000
5,000
4,000
3,000

出来高（株）

4,000,000

2,000

3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000

2022/3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2023/12

3

40

参画しているおもなイニシアチブ・団体

UNGC（United Nations Global Compact）

国連と民間（企業・団体）が手を結び、健全なグローバル社会を築くた
めの世界最大のサステナビリティイニシアチブ

RSPO（Roundtable on Sustainable Palm Oil）

持続可能なパーム油が標準となるよう、その生産、流通などの促進や認証スキームの構築・運用を行う国際的非営利組織

TCFDコンソーシアム

気候関連財務情報開示タスクフォース（Task Force on Climate-related
Financial Disclosures, TCFD）
に関する企業の効果的な情報開示や適切な取り組みについて議論を行う目的で設立された団体

CGF（The Consumer Goods Forum）

食品・消費財大手や小売り大手が加盟する国際的な業界団体。
現在 100カ国以上から約 400 社が加盟（2021 年 7 月現在）

ニッポンハムグループ | 統合報告書 2023

96

ニッポンハムグループ 統合報告書 202 3

Table
食物アレルギーケア
Table
forfor
AllAll
食物アレルギーケア
日々の研究で収集した情報や食品メーカーならではのメ日々の研究で収集した情報や食品メーカーならではのメニュー提案を食物アレルギーの視点で分かりやすく発信
ニュー提案を食物アレルギーの視点で分かりやすく発信
します。
します。

RotaryRotaryニッポンハムグループの情報発信のほか、時流をとらえニッポンハムグループの情報発信のほか、時流をとらえた食の話題やレシピ、
健康との関わりなど、さまざまなた食の話題やレシピ、
健康との関わりなど、
さまざまな
角度から
「食」
に向き合う誌面づくりを目指しています。
角度から「食」に向き合う誌面づくりを目指しています。

MealinʼGood（ミーリングッド）
MealinʼGood（ミーリングッド）
多様な倫理観や価値観が共存し誰もが自分らしい食を多様な倫理観や価値観が共存し誰もが自分らしい食を選べる未来へ。
新たな食の取り組みを行っています。
選べる未来へ。
新たな食の取り組みを行っています。

おいしく楽しくお肉を食べよう
おいしく楽しくお肉を食べよう！！

https://www.nipponham.co.jp
https://www.nipponham.co.jp

いいお肉をたくさんの人に食べてもらいたい。
お肉の知
いいお肉をたくさんの人に食べてもらいたい。
お肉の知
識や調理ノウハウなどをご紹介しています。
識や調理ノウハウなどをご紹介しています。

ニッポンハムグループ公式X（旧Twitter）
ニッポンハムグループ公式X（旧Twitter）
ニッポンハムグループの公式アカウントです。
レシピやおニッポンハムグループの公式アカウントです。
レシピやおすすめ情報をタイムリーにお知らせしています。
すすめ情報をタイムリーにお知らせしています。

Printedin JapanPrintedin Japan