【論文】

後発優位性を生かす市場創造戦略―
長期存続企業の事例を中心にMarket creation strategy with latecomer advantage ―a focus on case studies of long-lasting companies

髙

井

透

TAKAI Toru

目次
序．
1 ．コア技術の強さと脆さ
2 ．長期存続と企業の変革
3 ．先発優位と後発優位の効果
4 ．本論文の目的と分析枠組み
5 ．既存研究に対する位置づけと方法論
6 ．事例研究（1）．イシダの事例−異業種参入を強みに変える（2）．ライオンの事例−業界のポジションを優位性に変える（3）．スクレッティングの事例−グローバル基準を優位性に変える
７．ディスカション（1）．独自的資源を市場の出口へつなげる（2）．事実ベースの理論的解釈−コンテクスト概念の援用
8 ．終わりに−今後の課題（要旨）
長期存続企業は、長い事業展開を通じて独自性の高い資源を構築する。しかし、その資源を新しい製品・事業分野に活用することは、簡単なことではない。老舗という伝統の資産が新しい市場の出口を見つけにくくするからである。しかも、競争企業への対応にも目配せしながら、意図した新しい製品・事業分野への参入を考えなくてはならない。
このような課題を克服しながら、どのように長期存続企業は後発での市場参入に成功しているのか。その成功ロジックは、時間軸をベースとする既存の後発参入研究の発見とは、どのような点が異なり、共通しているのかを複数事例研究を用いることで解明する。競争・市場構造が極端に異なる複数事例を取り扱うことで、後発参入における新しい要因や概念を発見したり、― 31 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にさらには、既存理論の妥当性を分析したりすることが可能になるからである。

1．コア技術の強さと脆さ

序．
5 Ｇ時代の到来など、最近の企業を取り巻企業が持続的競争優位性を構築するためにく競争・市場環境は劇的に変化している。こは、いかに競争相手からの模倣を防ぐかがの変化をうまく捉えて成長している企業があ重要である。模倣を防ぐ鍵が経営資源である一方、その変化に適応できずに衰退している。周知のとおり経営資源には、無形資源とく企業も多い。実際、アメリカの大企業 500

有形資源がある。とくに目にみえない技術や社のうち、過半数が 20 年以内に消滅していブランド、組織文化などの無形資源で創られると言われている。日本においても 1）、長期

る優位性は持続性が高い。というのも、企

存続企業のシンボルである老舗の倒産件数

業の経営資源は戦略の実行を通じて長期的には、2011 年から 30％以上で推移している。

蓄積されていくものであるため、同じ資源とこれらの数字からも、企業が長期存続を実現

スキルを獲得したり、同じ組織文化を創り出することは簡単なことではない。

す企業は二つとないからである（Collis and

確かに今日のような技術と市場がダイナ

Montgomery 1995）。事実、長期的な戦略展

ミックに変化する環境においては、一つの製開を通じて蓄積された経営資源には、非常に品開発に成功してリーディングポジションを強い独自性が培われる。とくに、老舗企業は獲得しても、そのポジションを長期的に維持

連続的に変化する環境に適応しながら長期存することは難しい。実際、後発で市場参入し続を遂げているため、競争企業が簡単に模倣てくる企業に、先発企業が簡単に競争ポジできない資源を蓄積している。例えば、味のションを奪われることも多い。そのため、後素というブランドは、長い年月を要して築き述するが、先発優位は単なる競争優位の一つ上げられたブランドである。いくら競争企業の要因にしか過ぎないとも言われている。

が多額の研究開発費を投じて似たような新製しかしその一方で、企業によっては市場参品を開発し市場に投入しても、消費者が味の入の先発優位性を生かして持続的に競争優位素に抱くロイヤリティまで獲得することはで性を構築している企業もある。先発と後発のきない。

どちらが優位になるかという議論についてブランドだけではなく技術開発についてもは、すでに数多くある。本稿では長期存続企

同じことが言える。例えば、光学ガラス分野

業 2） の後発参入について議論することにす

で競争優位性を構築しているオハラの強みる。長期存続企業は、その分野では圧倒的な

は、技術の模倣不可能性にある。競争企業がブランドを有する企業が多い。その知恵とブまったく同じ材料や設備を利用して製品を模

ランドを生かして、長期存続企業ならではの倣しようとしても、オハラと同一の製品を製後発参入における市場戦略を探ろうというの造することはできない。なぜなら、開発の核が、本稿の狙いである。

となるノウハウは、事業展開を継続的に実行することでしか蓄積できないからである。つまり、開発のプロセスでさまざまな問題に直面し、それを一つ一つ解決していくことでしか蓄積できない知識が存在するからである。

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 32 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に

このような知識は、競争企業が単に物的資規事業創造の活動は阻害され、探索を重視し源を同じにして製品の開発、製造に着手してすぎると収益性の低下につながる。多くの組も、短期間に獲得することができない知識で織では、このバランスをうまく取ることがであるため、持続的競争優位性の源泉になる。

きないために、シナジーを創り出せないだけ

つまり、蓄積した経営資源がその企業に特殊ではなく、新規事業の創造が停滞することになものであればあるほど、競争企業の模倣がなる。

困難なために、持続的競争優位性が生み出さ

分析機器メーカーの老舗である島津製作所

れることになる。とくに、長期存続企業の場の小谷崎眞氏（元島津ジーエルシー社長、現

合は、コア技術を中核に持続的競争優位性を（株）島津製作所常勤監査役）は、この課題構築している企業が多い。例えば、カゴメはについて次のように述べている 5）。
「当社はトマトを加工する技術をベースとしてコア事

これまで、分離分析や質量分析といった当社

業の飲料事業から食品事業、乳酸菌事業、生が持つ技術をベースにそれを深堀りしなが産野菜事業など、多様な事業分野に多角化す

ら、高速、高感度、高分解等の機能を顧客視ることで持続的成長を遂げてきている。

点から徹底的に追求し、次々と新製品を世にしかし、コア技術を持つということは、そ送り出してきました。もともと当社にはそうの技術を究めるということでもある。そのたした技術の知の蓄積があり、既存の中核事業

め、コア技術を否定するような革新的な技術で『知の深堀』をしていくことで、比較的短が台頭すると、その技術革新に乗り遅れるこ

期間に効率的に成果を出すことが出来ましとにもなる 3）。というのも、特定のコア技術た。ただその結果、何が起きるかというと、で優位性を持つことが、後に大きな技術革新

従来から有する既存の知に新たな知を探索・を捉えることを難しくするという、イノベー

創造し組み合わせ、新たなイノベーションを4）が発生するからである。

起こしていくという『知の探索』活動が、や

富士フイルムは、デジタル化でフィルムが市やもすると疎かになってしまうのです。『知場から淘汰されるということが、かなり前かの探索』にはどうしても相応の時間がかかり、らわかっていても、新規事業分野に着手する

ましてや今日のような事業環境が不透明・不ことが遅れてしまったことは有名である。

確実な時代にあっては、いつその成果が出る

ションジレンマ

また、コア技術という知識資源に関連しかもわかりませんし、それが本当に事業として、もう一つ成長の源泉となる新規事業を阻て成り立つのか、ヒットするのかもわかりまむ要因がある。それが活用と探索の問題であせん。要するにコストも時間もかかるため、る。そもそも組織が持続的に成長するには組織では『知の探索』に対する活動がどうし活用と探索という二種類の活動が必要になても疎かになる傾向があるというのが、本質る（March,G.1991）。活用とは、蓄積した知的・構造的な課題として存在します。」

識や技術をさらに効果的に使うことで、生産小谷崎の言葉から改めてわかるのは、知の性などを高める作業である。一方、探索とは探索と活用の重要性であり、難しさである。

従来の領域とは異なる知識や技術を探り、新さらに新規事業創造を阻む壁となるのが、資たな事業機会を見つけ出そうとする作業であ源の解釈である。つまり、本社が既存資源のる。難しいのは、活用と探索という二種類の持つ応用可能性をどの程度、認識できている

活動は、業務の進め方やプロセス、評価基準のかということも重要な問題である。というなど多くの点で異なるということである（柴のも、コア事業の成熟化と、技術などを含め

田 2016）。活用を重視する戦略をとると、新た経営資源の成熟化を同一と捉えることが多― 33 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にく、しかも資源の見方そのものが固定化する
6）

業ほど、製品だけではなく背後の事業の仕組傾向をもつからである 。そのため、事業がみで競争優位性を構築している企業が多い。

成熟化すれば、資源が本来もつであろう競争

企業の競争優位性は、当然のことながら、競優位性を見失うこともありうる。

争・市場環境の変化に合わせて、つくり変えていかなくてはならない。いったん競争優位

2．長期存続と企業の変革性を生み出す事業の仕組みも、長期的には環境変化によって、その適合性が失われてくる

特定のコア技術をベースに持続的競争優位からである。

性を構築することは諸刃の剣である。その技

コア技術やマーケティング、それらを背後術的優位性が、コア能力の硬直化をもたらすから支える事業の仕組みを構築しても、結局、ことになるからである。しかし、技術だけで持続的競争優位性を構築するには、競争・市

持続的競争優位性が構築されるわけではな

場環境の変化に合わせて、常に企業は自己変い。「日常にあったらいいな」というキャッ革しなくてはならない。単一事業を何百年にチフレーズをコピーに、毎年、高い新製品開も渡って続けている老舗企業も、その歴史を発率を維持することで持続的競争優位性を構紐解けば、歴史の節目、節目で大きな変革を築しているのが、老舗企業の小林製薬である。

行ってきていることは、学術研究でも明らか

小林製薬は、むしろ独自性の高い技術を有しになっている 8）。しかし、そのような研究のていない。だからこそ、卓越したマーケティ

多くは、長期存続の要因として事業継承、理ング力と、新製品開発のアイデアを生み出す

念、暖簾の効果など、組織内部の要因を調査

組織的な仕組み、換言するならば、新製品をする研究が多かった 9）。

生み出す事業の仕組

7）しかし、長期存続企業に関する研究は、コ

みで持続的競争優位

アの強みにフォーカスされることはあって性を創り出している。
実は、技術をベースに競争優位性を構築しも、その強みを生かして新しい分野に参入している企業も、結局、技術を生かせるようなたり、新しい事業を創造するということに関サービスを付加する事業システムで差別化ししては、研究の対象になることは少なかった。

ている。つまり、技術力で高い優位性を構築

中堅・中小の老舗企業であれば、そもそもしている企業ほど、その技術を生かすような単一事業で長期存続を実現していることからソフトの仕組みを構築している企業が多い。

も、敢えて新規事業に分析のフォーカスを当

例えば、半導体切断装置で世界一のディスコ

てるよりも、事業継承などの組織内部の分析

は、ミクロン単位で切る砥石の技術が注目さにフォーカスを当てた方が、長期存続の主要れる。しかし、顧客が持ち込む材料によってな要因を見つけやすかったと考えられる。実切るタイミング、砥石を回す回転速度などが際、特定のニッチ分野で長期存続を遂げてい異なってくる。そのため、最適な切り方を顧る企業は、先発で入り、その分野で圧倒的な客とともに自社のアプリケーションルームでブランド力を構築して持続的競争優位性を構

試行錯誤することになる。砥石というハード築している。虎屋のように和菓子の単一の事

だけではなく、ハードを生かすソフトな仕組業を、何百年も続けている老舗企業はまさに

2

み、換言するならば、事業の仕組 みを設けこの例にあたる。
とはいえ、長期存続企業も企業の規模を拡ることで持続的競争優位性を構築していると大していく中で、新しい事業、製品分野に参言える。
実際、持続的競争優位性を構築している企『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

入していくことも多い。そのプロセスでは、― 34 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に後発で参入していくことも当然でてくる。例

スイッチングコストを高めることができる。

えば、繊維メーカーの老舗であるグンゼは、

さらに、いち早く稀少資源を先取りすること

繊維の技術をベースに医療分野からプラスが可能になるなどのメリットを享受 11） する

チック分野までと多様な分野に進出することことができる。例えば、眼鏡が曇らないマスで持続的競争優位性を構築してきた。その事クを開発した白元（現白元アース）の戦略は、業展開では、プラスチック分野や医療分野に

日本で数社しかない原材料メーカーをいち早

おいても、後発で入りながら一定の市場シェく押さえることで、他のメーカーが模倣するアを獲得している。

ことを困難にした。

それでは、老舗企業は長期に渡って構築ししかし、必ずしも先発企業がいつでも競争

た特定の分野での強みを、どのように生かす

優位性を構築できるわけではない。今日のよことで、後発参入に成功するのであろうか。

うなデジタル化時代には、技術進歩が速いた

当然のことながら、先発優位か後発優位かとめ、先発企業といえども競争優位性を維持すいうのは、業界によってもかなり異なってくることは難しい。とくに、市場の変化が激しる。そこで改めて、既存研究をベースにして、い場合には、ターゲットとする顧客ニーズの先発優位と後発優位のメリットについて議論変化も激しいことから、初期の経験の蓄積

してみよう。

が生かされないことも多い。事実、通信シ
ステム事業でリードしていたエリクソンを、

3．先発優位と後発優位の効果

ファーウェイがキャッチアップできたのは、後発優位の利点を単に取り入れたからではな

先発で市場参入し、その分野でブランドを構築すれば、製品名が業界を代表するようない。エリクソンとは異なる差別化された技術を開発したからである（Joo,etc 2016）。

知名度を確立することができる。例えば、ヤ学術研究においても、近年では先発優位性

マトの宅急便事業などのように業界が製品では企業の成功や競争優位を築くことを可能に表されているケースもある。宅配業界をはじする数ある要因のうちの１つに過ぎないとい

め、後発で参入し、それなりに成功しても顧うことが指摘されてきている（Lieberman &客の記憶にはなかなか残らないというのが現Montgomery, 2013）。事実、後発者が先発者状であろう。リスクを取って新しい分野に参を超える事例が多数存在し、先発者やパイオ

入し、成功を収めるメリットは大きい。

ニア企業の優位性が絶対的なものではないこ

実際その他にも、先発参入することは他にとが明らになっている。とくに、経営資源的多くのメリットをもたらすことになる。例えに優位な立場にあるリーダー企業が、先発参

ば、早く参入することでユーザーの声を反映入したチャレンジャー企業の創造的な戦略をさせて製品を開発しやすくなる。かつてソ

模倣することで、市場シェアを奪うというの

ニーなどは、競合他社の模倣を考慮し、多様はよくある事例である。

な製品を早く市場投入し、その投入した製品

後発企業の優位性とは、模倣戦略 12）によっの中から反応の良い製品を次のデザインに生てのみ創り出されるわけではない。すでに先かして、すぐにまた市場投入するというビジ

発企業によって市場が確立されているためネスの好循環の仕組みを構築していた。そのに、少ない開発費やプロモーションコストで他に、先発企業ゆえにデファクトスタンダー

市場の浸透を図ることができるだけではな

ドを獲得するような競争では有利 10）になり、く、需要の変化を見極めながら参入すること

また、早く参入することで経験効果や顧客のが可能になる 13）。例えば、洗濯機のドラム― 35 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に

式は、東芝の方が早く市場参入し、技術開発図していたニッチメーカーと連携することで的にはリードしていたが、パナソニックが「斜プロモーションを行った。その結果、見事にめドラム」という俗に業界用語で言う「一撃日本市場においてフィルム市場の開拓に成功トーク」のプロモーションによって一気に市する 15）。

場での認知度を高め、ドラム式はパナソニッ
4．本論文の目的と分析枠組み

クというイメージを市場で構築した。
確かに後発での市場参入は、製品の技術的開発という点では有利な側面があるのも事実

スリーエムの事例からも、また、前述したではある。しかし、既存の業界の常識を覆す

既存研究からも明らかなように、企業が参入ような製品を開発して市場参入する場合にするタイミングだけで、企業の成功要因のすは、後発の優位性を簡単には享受することはべてを説明することはできない。そもそも、できない。例えば、鼻のあぶらとり紙の事例

時間は不連続である。参入のタイミングと、を考えてみよう。あぶらとり紙のトップブラ

それによってもたらされる成果だけの関係をンドといえば、京都の老舗企業である。この分析しても、競争者や顧客などの時間以外の店の製品を購入するために長蛇の列ができる

要因が成果に大きな影響を及ぼす可能性があことは有名である。
しかし、紙というのはフィる。換言するならば、参入のタイミングだけ

ルムと比べれば、皮脂の吸収率や、肌を傷つで、原因と結果に介在する因果メカニズムをけないという点において劣っていた。実際、解明することは難しい（兒玉 2013）。また、ゆで卵を６時間程度、フィルムのあぶらとり

統計的な実証研究も多くはあるが、説明変数紙で包んでも、卵の表面に傷がつくことがなと従属変数の範囲、さらには、先発優位の時い。フィルムの方がはるかに機能的には優れ間軸の問題などがあり､ 実証研究の成果としているが、感性軸14）が支配しているあぶらては、十分な合意が得られているわけではな

とり紙の市場では、簡単に市場シェアを覆すい。つまり、企業がどのタイミングで参入しことはできない。

たかはもちろん重要な要因ではあるが、必ずこの感性市場に科学的知識をベースに切り

しもすべての企業が自動的に後発優位のメ

込んでフィルム市場を開拓したのが住友ス

リットを享受できるわけではない。市場参入

リーエム（現スリーエムジャパン。以下、ス

後に、どのような戦略を展開するかが、競争リーエム）である。スリーエムはフィルムの優位性を構築する上で重要な鍵になると考え

持つ吸収力を科学的データで裏付けることられる。

で、この分野に参入した。しかし、紙で顔をしかし、戦略といっても、多様な変数を考拭く時代に、フィルムというのは簡単に顧客

慮しなくてはならなくなる。企業の内部環境に受け入れられることは難しい。製品が革新としての資源や組織に関連する変数、企業の的過ぎるからである。そのため、顧客だけで外部環境としての市場・競争環境など、みるはなく、販売する大手化粧品メーカーも取りべき変数は数多くある。そこで、本稿では内扱うことに二の足を踏むことになる。そこ

部環境としての経営資源に対して、市場ので、スリーエムは顧客層を変え、新しい製品

ニーズをどのようにフィットさせるのか、とに抵抗感が少なく、しかも、マザーグッズをいうことに分析の軸を置いて後発参入におけ否定する傾向にある女子高生にターゲットをる戦略を概観していくことにする。

絞り込んだ。販売も大手化粧品メーカーに売とくに、資源という要因にこだわるのは、り込むのではなく、この分野へ新規参入を意

本稿が長期存続企業を研究対象にしているか『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 36 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にらである。長期存続企業は、長い事業展開をも、長期存続企業のタイプには、単一の事業通じて独自性の高い資源を構築するが、そのを何百年も継続している企業もあれば、多角資源を新しい製品・事業分野に活用すること化している企業もある。そこで、本稿の事例

は、簡単なことではない。伝統という資産対象企業としては、コア事業の割合が高い企が市場の出口を見つけにくくするからであ業と、多角化した企業の両方の事例を研究対る 16）。換言するならば、資源の活用は可能

象としている。さらに、競争・市場構造が異にしても探索を困難にするからである。しかなる産業での後発参入の事例を取り扱う。規も、競争企業への対応にも目配せしながら、模や事業構成、さらには産業が異なるタイプ

意図した事業分野への参入を考えなくてはなの長期存続企業の後発参入事例をみることらない。

で、時間軸とは異なる多面的な視点から後発

このような課題を克服しながら、どのように長期存続企業は後発での市場参入に成功し参入に関するインプリケーションを引き出すことが可能になるからである 17）。

ていくのか。そのロジックは、既存の研究か

まずは、異業種からの後発参入の事例を取ら導かれたインプリケーションとは異なるもり上げる。既存研究では同一産業内での先発、のなのか。そして、長期存続企業の後発参入

後発参入の研究は多いが、異業種からの後発の特徴は、どのようなものなのかを解明する

参入についての研究は少ないからである。異ことが、本稿の主要な課題である。本稿では、業種参入の事例としては、秤分野の老舗で食今までの議論をベースに、次のような分析枠

品事業分野での事業割合が高い（株）イシダ

組みで事例を捉えることにする。

を取り上げる。もう一つの事例は、日用品メー

まずは長期存続企業が持つ独自的資源であカーの老舗企業（株）ライオンである。ライる。その独自資源をどのように活用し、市場オンは言わずと知れた、この分野での多角化の成果として結実させるのか。つまり、市場企業である。ライオンは、既存研究で蓄積がの出口につなげるのか。そして、それはどのみられる同一産業での後発参入である。しかように競争相手の行動を視野に入れながら行し、ライオンが後発参入したボディソープ市

われているのか。このような三つの要因を場は、先発企業の市場シェアが高く、価格競ベースに事例を記述、分析していくことを通争も激しいコモディティ市場である。既存のじて、実践的なインプリケーションを導き出ような時間軸のタイミングの問題だけで、業す。その後に、各事例の現象をできる限り一界内での市場シェアを高めることはできな

般化して説明できる概念の抽出を試みる。そい。その意味で、参入後の戦略の良し悪しが、のためには、説明しようとする個々の事例対成果に非常に強い影響を及ぼす業界である。

象の固有の要因に注目するだけではなく、よ

最後は、外資系メーカーのスクレッティン

り広く各事例に共通して存在する要因を見つグの事例を取り扱う 18）。スクレッティングは、け出さなければならない。つまり、各事例か

世界的な養殖飼料メーカーの老舗である。ラ

ら導き出されたインプリケーションを、どのイオンと同様、同一産業での後発市場参入でように抽象化のレベルを上げた概念で説明ではあるが、日本市場の場合、社会的な取引コきるのか、ということである。個別の観察をストが高いため、海外ではかなり著名でも、しっかりと踏まえた上で、抽象化することは国内である程度のブランド力がなければ、外理論的説明への第一歩である（久米 2013）。

資系企業が後発で入ることはかなり困難な市

もちろん独自的資源、市場の出口、競争へ場である 19）。スクレッティングは世界的なの対応などの関係をベースに分析するにしてメーカーではあるが、日本の養殖業界は一部― 37 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にの企業を除き、圧倒的に地元の中小企業が多ような点が異なり、共通しているのかを解明い。そのため、世界的企業ではあるが、中小することを意図している。また、著しく異な企業が多い国内市場では知名度が低かった。

る業界での企業の戦略行動の分析を通じて共

つまり、この業界も参入後の戦略のユニーク通な特徴を導き出すことができれば、事例研性が、競争優位性構築に大きく影響すること

究からのインプリケーションにより深みを持になる。

たすことが可能である。さらに、事例研究でも、ある程度のサンプル数があれば、実証研

5．既存研究に対する位置づけと方法論究としても活用できる（Eisenhardt,1989）。
つまり、競争・市場構造が極端に異なる複数

改めて既存研究に対する本研究の位置づけ

事例を取り扱うことで、後発参入における新を明確にしよう。今までの議論からもわかる

しい要因や概念を発見したり、さらには、既

ように、既存の研究では、同業種での先発

存理論の妥当性を分析したりすることが可能

優位と後発優位に関しての研究の蓄積は厚になる。

い。つまり、図表 1 の第Ⅰと第Ⅱ象限につい情報の収集は、各事例企業の関係者に非構ての研究はかなりの蓄積が進んでいると言え造化をベースとしたインタビュー調査を 1 時る。しかし、第Ⅲ、第Ⅳ象限の研究について間から 2 時間程度、数度に渡り実施した 21）。

は、十分な研究が進んでいるとは言えない。

さらに、得られた情報が正しいのかどうかを

第Ⅲ象限の場合は、事業創造の研究に分類さ確認するために、内部資料や既存の二次デーれると考えられる。第Ⅳ象限のような異業種

タなどを活用しながら分析を行った。つまり、からまったく新しい事業を作り出すという研客観性を保つために情報収集の三角測量を実究や、異業種から後発で参入することで市場施しながら事例を記述、分析している。

シェアを高める事例についての研究も多くは
図表 1．本研究の位置づけない。もちろん、異業種参入の成功要因を捉えた事例研究20）は存在する。しかし、それらの研究は必ずしも、後発という視点で個々のケースを捉えているのではなく、多角化の成功事例として分析している。
本稿の特徴は、老舗という長期存続企業が、既存の事業分野と新規事業分野で、どのように既存の資源を活用することで後発からの市場参入に成功したのか、ということを競争の視点も取り込みながら事例研究をベースに分析することである。本稿では、複数事例研究

6．事例研究を用いることにする。複数の事例を取り扱う⑴．イシダの事例－異業種参入を強みに変が各事例とも後発参入の理論カテゴリーに入えるる事例である。
前述したように、本研究は競争・市場構造（株）イシダ（以下、イシダ）は 1893 年（明が極端に違う多様な産業分野での後発参入の治 26 年）、行政からの衡器の製造、販売の依複数事例を分析することで、既存研究の後発頼を受け、社会の発展に寄与することを意図

参入の時間軸をベースとする発見とは、どのして創業した。その後、大正、昭和、そして『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 38 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に現在に至るまで製品技術の開発を進め、時代ではなく、工業分野から医療分野までと多岐を代表する計量機器を創り出すことで、産業、にわたる業界に事業展開している。

経済を支えてきた。とくに、イシダの名を世

現在、イシダは組み合わせ計量機器では世に知らしめたのは、世界初となる組み合わせ

界シェアの６割弱を握っている。ただし、売計量システムの発明である。質量や形の異な上げの多くが食品関連機器で占められている計量物も、設定された質量に最も近い組みる。そのため、現社長の石田隆英が就任して合わせを選ぶことで、
秤自動計量を実現した。

から、二つの戦略的な目標を掲げている。一

この組み合わせ計量という発想が、計量分野

つは食品事業の海外比率の割合を５割にするにおいて日本のみならず世界に大きなインパ

ことと、もう一つは食品事業に次ぐ第二の柱

クトを与えることになった。今やイシダの秤の事業を開拓することである。この新しい分

は、世界の産業界のスタンダードとなってお野としてイシダが目指したのが医療機器分野

り、製品販売のネットワークは世界 100 カ国の参入であった。医薬品分野の場合は、とににまで広がっている。

かく実績が重んじられる世界のため、異業種世界企業へと発展していくプロセスで、組から後発で参入することはかなり難しい分野

織の変革とともにイシダの持続的競争力を支である。しかし、医療機器業界の場合、難しえてきたのが技術のイノベーションである。

い分野ではあるが、既存の製品技術よりも便その分野で技術的にトップの企業は、後発企益性が高まれば、後発企業でも市場参入でき業のイノベーションに遅れを取るというイノる可能性があった。

ベーションジレンマにも、イシダは陥ること

イシダは後発で参入するに当たり、まずはがなかった。というのも、イシダは自らの強自社の強みを生かせる分野を考えた。強みをみであるコア技術の否定をもいとわなかった

生かせる分野として選択したのが、食品分野からである。事実、イシダはこの分野のリーで蓄積した技術を応用できる外来患者案内シダー企業でありながら、計量のデジタル化にステムであった。もともとイシダは小売分野もいち早く取り組み、日本を代表する計量で導入されている赤外通信方式の電子値札のメーカーとしての地位を確立している。今日技術を蓄積しており、その技術を応用できる

では、これまで培ってきた計量技術を核にしと考えたからである。また、外来患者の診察て、包装、検査、表示、情報システムなどの待ち時間に対する不満は、どのような病院で新たな周辺技術を生み出してきている。これも大きな課題であった。そのため、市場成長

らの技術をベースに、イシダは食品分野だけの可能性としては大きかった（図表 2）。

図表 2．医療分野へのイシダの事業展開― 39 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に

しかし、この分野への進出に対して社内の高齢者から車椅子の患者まで、すべての人が反応は芳しくなかった。というのは、技術的操作しやすいユニバーサルデザインを取り入にはシナジーが効いたとしても、外来患者案

れている。

内システムは将来的にスマホに取って代わら第二の KBF については、病院スタッフのれる可能性が高いのではないか、という懸念

不足にいかに対応するかということが大きなが社内にはあったからである。事実、案内用課題であった。というのも、継続して新人ス

紙を院内に張り出して、スマホで院内の呼び

タッフの教育ができないからである。そのた出しを確認できるというプロモーションを実め、新しい製品を導入する場合、いかにその施している病院もあった。そこで、開発を担

製品に関連する業務を減らしていくかという当していた國崎嘉人（医療事業企画室室長）

ことが大きな課題であった。先発メーカーのは、実際にスマホ活用の呼び出しシステムを製品で大変なことは、スタッフが製品の充電導入している病院を訪問することになる。確作業をしなくてはならないことであった。しかにスマホで呼び出しが可能な仕組みでは

かも、充電時間に８時間ほど要していた。そあったが、案内のマニュアルが長く、とてもれに対してイシダの製品は、再来受付機に補高齢者が一人でマニュアルをスマホに取り込充するだけで急速充電が可能となり、スタッ

むことは難しかった。

フが今までのように充電作業に時間を割かれ

国崎は、既存の大手先発メーカー 4 社が出ることがなくなった。

している製品の市場調査を実施することで、また、今までは機械にトラブルなどがあっ

購買決定要因（以下、KBF）を洗い出した。

た場合の対応のために、自動受付機の前にはそうすると三つの KBF が明らかになった。

スタッフが常駐するのが常識であったが、イ

その三つの KBF とは第一が「患者が見やす

シダの商品は患者モードとスタッフモードに

くて、わかりやすいこと」、第二が「スタッ

ボタン一つで切り替わることから、自動受付

フが製品を取り扱う上で楽であること」、第機にトラブルが発生した場合には、すぐにス

三が「wi-fi の環境が整っていること」であっタッフに知らせることができる仕組みになった。

ている。そのため、今までのようにスタッフ

KBF も時代によって変化することになる。

が自動受付機の前に常駐する必要性はなく先発メーカーの製品を調査すると、薄くて小なった。さらに、機械にトラブルが生じた場

さい携帯の受信機が多かった。かつては、「小

合には、復旧するための手順が写真と絵で出ささ」と「携帯性」が購入の鍵になっていたてくるような仕組みになっていることから、からである。しかし、今はスマホもある程度

新人のスタッフでもマニュアルを開くことなの大きさが許容されて、使いやすさが重んじく修復することが可能となっている。

られてきている。その意味で、競合他社の製

第 三 の 要 因 に つ い て は、 病 院 内 の 無 線

品は時代のニーズとズレが生じてきていた。

LAN にアクセスできるようにすることで顧そのため、イシダは徹底的に第一の KBF で客の利便性を高めている。単にアクセスできある患者の「見やすさと、わかりやすさ」をるだけではなく、受信機にお財布ケータイの重視した開発を行った。例えば、画面を 4.2

フェリカも搭載している。しかも、イシダのインチにして見やすくし、ボタン一つで音を外来患者案内システムは、スマホと連携がで止めたり、予定を見られるようにした。さらきる仕組みになっており、患者が受付時に、に、外国人も扱えるように多言語の対応も可

受信機かスマホのどちらかを選択できるよう能にした。また、再来受付自動発行機でも、になっている。スマホとの連携は、小さい子『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 40 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に供を連れた保護者には高いニーズがあった。

連用品の事業分野は、新製品を開発してもす

患者にとっては、院内での感染を恐れるため

ぐにコモディティ化の波に飲み込まれる典型

車や他の場所で待ちたい人や、使い慣れてい的な分野である。そのため、毎年、新しい製る人は、LINE で呼び出してもらえる方が楽品が開発されては消えるというのが、この業だからである。

界の特徴となっている。ロングセラー商品もメリットは患者だけではない。病院スタッ

一部にあるとはいえ、持続的な差別化がきわフにとってもメリットが大きい。例えば、

めて難しいのが、この生活関連用品の分野でLINE に支払いを移行することで、次回の更ある。

新では受信機の数を減らすことも可能になる

このような差別化の難しい業界にあって、し、患者に院外でもメッセージを送ることが発売以来、順調に業績を伸ばしているのが、できるからである。しかも、将来的には医療

昨年、ライオンが満を持して発売したボディ費の支払いを LINE Pay に移行できるなどのソープのハダカラである。洗浄料にもかかわ

発展可能性も持っている。

らず、保湿成分（カチオン性高分子）が洗い

KBF を見つけて、それらの要因を製品レ流されないというユニークな差別化の軸を打ベルに落とし込んだイシダは、後発でこの分ち出すことで、市場で高評価を得ている。実野に入りながらも、２年間という短期間に主はこのハダカラという製品は、一昨年まで販要な大手病院への参入に成功している。後発

売されていたバストロジーの後継製品であ参入からのハンデを顧客の視点に立つことでる。今でこそ泡で洗浄するというのは別に珍克服し、さらに新しい KBF を見つけるとこしいわけではないが、この泡で洗浄という概ろに、長期存続企業の知恵があると言える。

念のパイオニア的な製品がバストロジーでイシダは現在新たな成長分野として医療機あった。

器への本格的な参入を意図している。その第ハダカラが後発参入にもかかわらず、割と一弾が、泌尿器系疾患の入院患者の尿や血尿

市場に短期間で受け入れられたのは、バストの度合いを自動計測する国内初の装置の開発

ロジーの製品効果の遺産を受け継いだからでである。この装置は、2020 年を目途に、日ある。バストロジーは入浴剤とボディソープ

本と米国で販売が予定されている。外来患者の二品から構成されていた。入浴剤とボディ

案内システムでの成功は、医療機器分野でのソープというのは、もともと別製品として取イシダの事業展開をさらに加速化させている

り扱われており、小売りでの店頭の棚割も異のである。

なっている。そもそも異なった分野の製品を同時に出すことすら、この業界では稀なケー⑵．ライオンの事例－業界のポジションを優位に変えるスであった。しかも、価格競争が激しいこの分野において、バストロジーは価格も競合他

ライオンといえば、言わずと知れた洗剤、社の製品よりも高めに設定されていた。まず石鹸、歯磨き粉などを手がける日本の大手は、このような常識を覆す製品がいかなる方

生活用品メーカーである。また、創業から法で開発されたのかを改めてみてみよう。

120 年以上経過する日本を代表する老舗メー

ボディソープの市場では、先発製品のビオ

カーでもある。
事業分野もオーラルケア事業、レ、ダヴ、ナイーブの三大ブランドで市場シェ

ビューティケア事業、薬品事業、ファブリッ

アの６割を取っていた。また、入浴剤も同じ

クケア事業など、多分野に渡っている。

ような構造で、既存製品のバブ、バスクリン、

しかし、ライオンが主力事業とする生活関バスロマンでやはり市場シェアの６割を占め― 41 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にていた。両市場とも三大ブランドの市場シェ

様に家族単位で購入・消費される製品であアが高いため、かなり高度な差別化を図らなる。しかし、近年、嗜好の細分化などにより、ければ市場参入が困難であった。

家族のメンバーがそれぞれ自分だけで使うボ

この市場に後発で参入して市場のポジショ

ディソープを持とうとする傾向が強まっていンを獲得したのが、2005 年に市場に出された。もともとボディソープの市場は、自分のたライオンのバストロジーである。後発で参ために製品を買うという層がいる。この層は入するに当たり、ライオンでは市場調査に女性に多く、しっかりと肌を保湿したいとい

よって肌の乾燥という課題を消費者が抱えてうニーズを持っていた。その一方で、家族がいることを知る。入浴活動は体を洗う、お湯使うものと共有化している層がある。つまり、に浸かるという二つの行為からなるが、このボディソープ市場は、大きくパーソナルユー

二つの行為の中に乾燥する要因が存在していスとファミリーユースに分けられる市場で、た。つまり、お湯に浸かることで、肌の潤い

この両方の市場ニーズを満たすような製品が成分が抜け、また、肌を手ではなくタオルな

市場の隙間として存在していた（図表 3）。

どで洗うことで、さらに肌の潤い成分が抜け

この隙間市場で、ライオンが差別化のポイることを突き止める。しかし、入浴剤市場でントとして狙ったのが保湿性である。ライオ

は温浴効果が、ボディソープ市場では低刺激ンが実施した市場調査によると、女性の６割なものが製品差別化のポイントの主流を占めがボディソープに求める機能として保湿効果ており、乾燥については大きな課題として捉と答えている一方で、現在、使っているボディ

えられていなかった。

ソープの保湿効果に満足している人は、半数そこで、体を洗うという行為と入浴という以下にとどまっていた。

行為、それぞれに対応することで乾燥問題がこれまでの競合他社の製品は、さまざまな解決できるというニーズを見つけ出すこと

保湿成分を含んでいるが、洗った後に水で流で、市場参入に成功したのがバストロジーです際に、保湿成分の多くが泡と一緒に洗い流あった。しかも、明確に肌ケアの意識の高いされてしまっていた。もともと保湿効果とい顧客層をターゲットにした。そのために、肌

うのは、バストロジーを開発した時の差別化

を良質な泡で、手で洗うということも積極的のポイントであった。バストロジーは、技術にプロモーションすることで市場に浸透して的にはアミノ酸系の界面活性剤を利用して、いった。ライオンはバストロジーの成功によ

肌から水分が抜けないようにする製品であっり、三大ブランドが市場を制するボディソー
プと入浴剤市場で、ある一定のポジションを確立していくことになる。
ライオンはさらなる市場の拡大を目指すた
めに、資源の集中化を行う。今までの入浴剤とボディソープの二つの市場へ資源を分散するのではなく、よりボディソープ市場に開発資源を投入することを決める。より顧客層を拡大する可能性があったからである。
つまり、特定の顧客層から家族みんなでも使用することのできる製品の開発である。
従来、ボディソープは衣料用洗剤などと同『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 42 ―

図表 3．ハダカラの市場ポジション

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に⑶．スクレッティングの事例－グローバルた。しかし、その効果は男性が使用した場合

基準を優位性に変えるには、風呂上がりの「サラッ」とした感じがスクレッティング（Skretting Co. Ltd.）は出せず、逆に「重い」という感触があり、こ1899 年ノルウェーのスタバンガーでの創業の市場の開拓は難しかった。
肌のケアを特に重視する層からファミリーを起源とする、世界的な養殖飼料メーカーの層に広げることが、バストロジーの後継製品

老舗である。設立当初は家族経営の小さな会としての狙いであることからも、洗った後の社であり、水産業界向け飼料や機器の販売を「重い」という感触は絶対に解決しなくては手掛けていたスクレッティングではあるが、ならない技術的な課題であった。つまり、肌今や水産養殖飼料の製造販売を手がけるグに保湿成分を残しつつ、「重い」感じから「サローバルリーダーとしてのポジションを確立

ラッ」とした仕上がりにするということが、している。現在はオランダにグループ本社を

技術的に大きな差別化を創り出すことになる

置き、日本では福岡に日本法人スクレッティからである。

ングを設立して事業を展開している。

この課題解決のヒントになったのが、リンスクレッティングの使命は、イノベーショ

スインシャンプーであった。リンスインシャンに基づく最適な栄養飼料と持続可能な生産

ンプーは、洗浄成分とコンディショニング成と経済性を実現することである。スクレッ

分が複合体を形成して髪に残り、しっとりさ

ティングでは、早い段階から持続可能性といせる。ホディソープに配合できる保湿成分とうことを戦略の重要な使命として位置づけて洗浄成分は約 100 種類あったが、その中から、いた。この持続性という概念が、後発参入し同じように複合体を作る成分を選び抜いた。

た日本法人スクレッティングの市場開拓におしかし、問題は薬事法の関係で「保湿が可能

ける戦略の鍵であった。

とか」、「潤いを残すとか」を表現することが事実、近年、食の世界でも持続可能性といできなかった。そこで、バストロジーの時のう点が重要な戦略的課題になりつつある。しように泡で洗うというコンセプトはそのまま

かし、日本の食料自給率は 1960 年以降、低引き継がれ、良質の泡をたくさん出すという下し続けており、現在の食料自給率は 40％

ポンプも、ハダカラに引き継がれることになを割り込んでいる。この数字は、他の先進国る。

と比較してもきわめて低い数字になっていこの泡立てるという行為が、この製品の良る。しかも、食料自給率のなかでも、他の品さを引き出すポイントであった。
というのも、目に比べて高い自給率を誇っている魚介類に泡立てることで、保湿成分が肌に吸着しやす

ついても、限りある資源としてマグロをはじい保湿成分複合体に変化するからである。そめ、世界的に規制の対象になりつつある。そのため、洗い流す時は、肌の汚れはしっかりの意味でも、限りある天然資源をいかに有効落としてさっぱりした感じはするが、保湿成に活用し、また生産するかということが、日分複合体は肌に吸着するので洗い流されない

本の食料自給率を上げるうえで重要な課題とことになる。

なってきている。

この「保湿効果」と「さらさら仕上がり」

そのため、近年、注目を集めてきているのという難しい課題を両立させることで、ハダが、近大の養殖マグロで一躍脚光を浴びた養カラは発売当初から市場で評価され、今日ま殖事業のイノベーションである。しかし、養で確実に市場シェアを拡大してきている。

殖事業のイノベーションも、水産資源を安定的に創り出す有効な方法ではあるが、養殖魚― 43 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にに与える餌を、イワシなどの小魚の天然資源果を証明しなくてはならなかった。

に頼れば、新たな資源枯渇という問題も生じ

この業界の常識を打破するために、スクてくる。実際、養殖事業が成功するかどうか

レッティングは科学的データを用いることの鍵は、魚の品質を決めるだけではなく、コで、低魚粉の成果を市場にアピールした。しストの半分以上を占めることになる餌の問題

かし、低魚粉の成果を把握するためには、養を解決することにある。

殖の生け簀をある程度の規模で持っているこ

日本の養殖業界の場合、餌は天然資源の小とが必要条件であった。というのも、養殖事

イワシなどをベースとした魚粉を使用すると業の場合、赤潮や海水温などの外的要因に影いうのが、業界の常識であった。この常識を響を受けることが大きいので、生け簀の保有打ち破ったのが、日本法人スクレッティング

台数が少ない中小企業の場合、その成果を統（Skretting Co. Ltd. 福岡、以下、スクレッティ

計的に検証することが難しく、養殖魚の成長ング）である。スクレッティングは、持続可が悪い場合には、すべて低魚粉が原因である

能性とイノベーションをグローバル戦略の中と判断されがちであった。低魚粉イコール悪核としているため、日本の市場参入当初から、という常識が定着している業界ではいたしか

日本の競合他社とは異なり、小魚の含有量がたなかった。
そこでスクレッティングは大規模な企業

少ない低魚粉の販売を主力としていた。
現在、日本の養殖業界は大きな再編期にあと、中小でも既存のパラダイムに縛られていり、規模の経済性を生かすべく業界再編が進ない若い経営者が経営する企業を主要なター

んでいるとはいえ、依然として中小企業が多ゲットとした。とくに大手企業の場合、生け数を占める業界である。その多くを占める中簀を数百台規模で持っており、餌の効果を科

小企業の経営者が、餌を購入する場合の決め

学的に測定することが可能であるだけではな

手としていたのが、魚粉の比率が高いことでく、現場での餌の管理にも長けていた。しかあった。事実、魚粉の比率が高ければ、確かも、大手企業の餌に対する評価は、効果が変に栄養素が高く、養殖魚の成長率は高い。とわらなければ魚粉の比率は問題がないという

くに、冬場の寒い時期は、魚の代謝も悪くな認識であったため、スクレッティングとの取るので、魚粉の比率が高ければ効率的に栄養引が開始される。

を摂取することが可能である。日本では餌イ

確かに大手企業との取引は、製品の認知度

コール高魚粉というのが定着していた。とくを高めるということに関しては大きな効果がに、その常識が強く根付いていたのが、中小あった。その一方で、スクレッティングにはの養殖企業であった。

危機感があった。というのも、大手企業は餌そのため、競争企業は餌の中に何パーセンの効果だけを注視しており、持続可能性といトの魚粉を入れて価格を設定するかというこう点には必ずしも関心が高いわけではなかっとが常識であった。例えば、200 円の餌であたからである。しかし、スクレッティング

れば、餌の中に魚粉が何パーセント入っていの戦略に追い風が吹くことになる。ASC がるのかということを、競合企業は差別化の軸

日本でも導入されたからである。ASC とは、として競争を展開していた。その一方で、餌養殖水産物の生産、加工、流通が適切に管理の栄養成分それ自体には、競争企業も顧客もされていることを示す国際認証であり、欧州関心が薄かった。後発で市場参入し、顧客かではすでにメジャーになっていた。ASC でら支持を獲得するためには、低魚粉でも、高は、当然、環境に影響を与えることになる餌

魚粉と同じように養殖魚が成長するという効のレベルまでの管理が要求されることにな『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 44 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にり、スクレッティングが掲げる低魚粉によるげる戦略的な理念に拘ることができるのか、養殖事業の持続可能性という戦略は、まさにということの重要性を改めて教えてくれるのこの認証に適合するものであった（図表 4）。

が、スクレッティングの後発市場参入戦略で日本でも東京オリンピックからは、ASCある。

のマークが入っている魚を提供することが奨励されている。そのため、日本水産などは７．ディスカション

ASC を日本でもいち早く取得している。その影響は川上だけではなく、川下の大手小売

既存の後発市場参入理論は、あくまでも参企業に及んでおり、イオンなどでも ASC の入のタイミングからもたらされる競争優位性

ラベルのついた魚をすでに販売している。間の要因が多い。確かに、後発参入理論の指摘

違いなく日本の食品業界にも、持続的可能性

どおり、後発企業のメリットとして考えられという概念が徐々にではあるが定着しつつある市場動向を睨んでの参入のメリットは、事る。

例企業も確かに享受している。しかし、事例

世界的にみても、きわめて早く養殖事業の企業からわかることは、市場参入に対しての持続可能性という概念を掲げて、世界市場の差別化軸を、必ずしも競争相手にフォーカス開拓に挑んできたスクレッティング。参入すして創り出しているわけではない、というこる当初から単に日本市場に適合する戦略を実とである。顧客の立場にたって新しい差別化

行せず、常に国際市場を視野に入れた戦略をの軸を創り出している。もともと長期存続企展開してきた。現地適応をどこまで進めるの業の強みの一つは、顧客との関係性構築であかというのが、グローバル戦略では常に議論る。

されることになる。しかし、その前に、世界顧客の立場に立つことは当然のことと考え市場を視野に入れながら、どこまで自らが掲るかもしれない。しかし、そう簡単なことで図表 4．世界で養殖される対象魚の 5％が ASC 取得― 45 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にはない。競争・市場環境の変化が激しい業界

イシダの事例だけではなく、後発参入の場

ほど、競争相手の動きばかりに注意を払い、合、市場の KBF の変化を見極めることが重

顧客の視点が抜け落ちることが多いからであ要である。事実、ライオンの事例では肌の乾る。換言するならば、自社の資源で「できる」

燥や保湿、スクレッティングの事例では低魚ことと、「競争優位」を創ることとは別であ粉という先発企業とはまったく異なる KBF

るということである 22）。競争優位とは、顧を見つけ出すことで市場のポジションを獲得

客から競争相手との差として認識される必要している。長期存続企業は、長い事業展開をがある。つまり、顧客が望むような差でなけ

通じて顧客との関係性を構築する卓越したス

ればならない。長期存続企業の事例は、このキルを持っている 25）。もともと長期存続企差をうまく顧客の視点から創り出している。

業の強みは、顧客の立場になり、素人のようそれでは、三社の事例からどのようなインプに考えて考え抜くことで、新しい差別化の軸

リケーションを導き出せるかを、次に議論しを見いだす能力にあるとも言える。この強みてみよう。

が、新しい KBF の発見にも生かされている。
第二のインプリケーションは、第一のイン⑴．独自的資源を市場の出口へつなげる

プリケーションと密接に関連するが、三社の本稿では分析枠組みをベースに、競争対応

事例とも、後発参入を生かして顧客の購買プを視野に入れながら、独自的な資源を市場のロセス全体を捉え直していることである。ラ

成果へと結びつけるための、次のような４つイオンの場合、入浴中、入浴後という顧客のの実践的なインプリケーションを導き出して行動プロセス全体を捉え直すことで、そのプいる。第一のインプリケーションは、顧客のロセスに潜む乾燥という新たな課題を見つけ

KBF の変化を見つけることである。イシダ

出し、市場のポジションを獲得している。先の参入事例では、患者と病院という二つの顧発の三大ブランドメーカーは、体を洗った

客のニーズを同時に考えている。先発企業はり、お湯に浸かったりする場合、顧客は別々

長く市場で優位性を構築していることが多いのニーズを持っていると考えていた。そのたため、市場の KBF が以前のニーズとずれてめ、入浴剤市場では温浴効果が、ボディソーいることに気がつかなくなる。異業種からのプ市場では低刺激性が製品差別化のポイント

参入は一見すると不利にみえるが、業界の常として主流を占めており、入浴後の乾燥とい識に縛られないという強みを持つ 23）。

う課題についてはまったく把握していなかっ技術の進化は、確かに顧客に大きな便益をた。つまり、入浴剤とホディソーブは別々のもたらす。しかし、すべての顧客層に平等に市場と捉えている限り、皮膚の乾燥という顧便益をもたらすわけではない。技術が高度化

客が抱える問題を見つけ出すことは不可能ですることで、逆に顧客層を狭めるということ

あった。

もある

24）

。そのため、技術の進化によってイシダの事例でも、顧客の購買プロセスをメリットを受けられる顧客層と、そうでない

多角的に分析したからこそ、競合他社が気づ顧客層を見極めるという視野の広さが後発企かなかった 3 つの要因を見つけ出すことがで業には要求されてくる。とくに、BtoB 企業

きたと言える。スクレッティングの事例でも、の場合、イシダの事例からもわかるとおり、餌という視点からだけてはなく、養殖事業の病院という顧客と同時に患者という顧客を考

持続可能性という視点から顧客の購買プロセえることで新しい顧客の KBF を見いだし、スを捉え直して、生餌の比率を下げる製品を後発参入に成功している。

開発、販売し日本市場への参入を成功させて『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 46 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に

ろう 27）。

いる。
第三のインプリケーションは、自社の能力

第四のインプリケーションは、後発で参入を的確に評価できる顧客を探し出すというこする場合、いかに既存の業界のルールを顧客とである。スクレッティングが後発参入で成の視点から変えられるか、ということである。

功したのは、低魚粉の有効性を科学的なデー

業界のルールは概ね、先発企業が作り出すもタで証明したからである。しかし、その場合、のである 28）。そのため、そのルールは非常その能力をきちんと評価できる顧客を探し出に業界特有で、また国内だけの特殊なルール

すことが重要である。後発で参入して、競合であることに気がつかないケースも多い。今

他社よりも自社の強みが優れていても、その日のように多様な業界でグローバル化が進ん

強みが適切に評価されなくては市場への参入でくると、今までの国内基準のルールが一気は難しい。後発参入の場合、自社の強みが本に国際基準に変わる可能性もある。例えば、当に新しい分野で通じるかどうかを客観的にASC という国際基準のルールが日本市場で評価する能力が必要であると同時に、その強も適用されたことで、スクレッティングの持

みをきちんと評価できる顧客を探すことが重つ科学性が一気に強みへと転換している。イ

要になる。

シダの事例でも、先発企業は技術の進化に目

事例企業の参入当初の顧客をみても、スク配せをしていたが、その進化を享受し生活に

レッティングは自社の能力を適切に評価する

生かす顧客には目が届いていなかった。だか

大手水産企業と、先進的中小企業をターゲッ

らこそ、イシダは「見やすくて、わかりやす

トにしている。イシダの場合も、参入当初は、

い」という新しい開発のルールを作り出すこ

技術進化のメリットを享受していない高齢者とができたのである。ライオンの事例でも、層および事務処理の合理化を課題としている

入浴剤とボディソーブを別々に捉えるという病院が、イシダの製品を高く評価している。

のは、この業界をリードしてきた先発企業のまた、ライオンの場合も、まずは肌のケアをロジックであり、ルールである。ライオンも、

特に敏感に感じる層にバストロジーを売り込

業界のルールを顧客視点に立って改めて捉えんだ後に、より大きなファミリー市場にハダ直すことで、乾燥という新しい開発のルール

カラで切り込んでいる。つまり、自社の能力を生み出すことに成功している。

を適切に評価できる顧客層を捉えている26）。
⑵．事実ベースの理論的解釈－コンテクス

自社の能力に適合する顧客を見つけるにト概念の援用は、参入当初から大きな市場規模を狙わないことであろう。事実、事例企業は参入に成功

前節では、現実のファクトをベースに 4 つ

した当初は、他の事業、とくにコア事業と比の実践的なインプリケーションを導き出し較すれば、市場規模は大きいものではなかった。それでは、3つの事例からどれだけ一般た。そもそも、事例企業は最初から大きな的な説明が可能であろうか。本稿では、既存ヒットを狙ったわけではない。もし最初からの競争・市場戦略ではあまり用いられていな

大きなヒット製品を狙ったのであれば、組織いコンテクスト 29） という概念を援用して説内の資源配分の問題もあり、組織的なコンフ

明してみる。コンテクストという概念についリクトが生じていたかもしれない。事例企業ては、認知科学、エスノメソドロジー、異文は、「小さく入って大きく育てる」という新化コミュニケーションなどの分野から、さま規事業の基本に忠実であったことが、市場にざまな定義がなされている。しかし、本稿で適合する戦略を展開できた大きな要因でもあのコンテクストとは、既存の他分野の理論的― 47 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に定義とは異なり、コンテクスト本来の持つ意て結果が引き起こされていることも少なくな味を生かしたビジネスシーンの前後関係、文い。しかも、物を見るというのは知覚と解釈

脈としてシンプルに捉えている。

の相互作用である。したがって、私たちが見

我々がコンテクストに注目する理由は、既るものはしばしば「見たいもの」に左右され存の後発優位に関する研究が、前述したようる。個人も組織も目の前のタスクに集中するに、市場参入の時間的な先行によってもたらあまり、環境の重要な変化を見逃すことがあされる優位性に議論の重きが置かれているかる。そのため、競争・市場環境が変化し、既らである。しかも、模倣戦略やプロモーショ

存のビジネスモデルの競争優位性が失われてンコスト削減などの、製品に関連する項目できているにもかかわらず、変革することがでの優位性が議論されている。先発優位か後発

きずに衰退していく企業が多い。本稿で取り優位かというのは、取り得る戦略によって上げた事例でも、先発企業が顧客の購買要因

大きく異なってくるはずである。事実、3 社が変化することに気がつかなかったことが、の事例でも、既存理論によって説明できる事

事例企業の後発参入を可能にしている。

象もあるが、顧客ターゲットの変更など、他

現実のビジネスの世界では、結果に影響をの異なった要因でも後発優位性が生み出され与えると考えられる多様な要因を並列に列挙ている。しかも、製品に関連する変数だけでする単純な思考方法ではコンテクストの因果はなく、資源の評価や顧客との関係性、さら関係を捉えることはできない。各要因間の時には競争対応など、多角的な視点からさまざ

間的な展開や、各要因間の結びつきの強さな

まな変数を考慮することで後発参入を成功さ

どを複眼的に考慮することが必要である。こせている。換言するならば、製品の背後にあの意味は、人々の意図や行為・相互作用を視るコンテクストを視野に入れながら戦略を生野に入れ、各要因間の関係を考えるというこ

み出している。このことは、コンテクストととが重要であることを示唆している（沼上いう概念を取り入れることで、後発優位のメ

2009）。

リットを新しく捉え直す可能性を持っている。

例えば本稿の事例で言えば、イシダは競合

コンテクストを戦略的に活用するために他社と異なり技術の進化がスマートフォンとは、因果関係のコンテクストを読み解く能力

いう一つの製品に凝縮するという単純の因果が要求される。
因果関係のコンテクストとは、関係を想定せず、むしろその技術進化が市場

モノゴトの関係の背後に存在する原因と結果の隙間を生み出すという複眼的な視点で技術の関係性のことである。因果の関係性を理解

進化を捉えていた。ライオンも顧客の乾燥とすると、モノゴトがどのようにつながっていいう課題を、スクレティングは低魚粉の普及るのかを構造として理解し、原因となる要因という課題を、複眼的な視点から捉え直すこを的確に把握することができる（内藤・杉野とで、競合他社に先駆けて課題の解決策を突

2009）
。そして、
原因となる要因をコントロー

き止めることができた。すなわち、製品に関ルすることによって、クリエイティブな戦略

連するコンテクストの因果関係を読み解き、を創発することが可能になる。

戦略をうまく活用するには周辺視野の広さがしかし、現実のビジネスは複雑である。さ要求される。

まざまな関係が入り組み、時間の経過ととも

ここでの周辺視野 30）の広さという意味は、に変化する。そのため、これが原因だと思っ

自社のコアな製品や事業にだけフォーカスすても、実はそれほど大きな影響力を持たないるのではなく、ビジネス全体の関係性に目配場合もあり、気づいていない他の原因によっせし、新しいビジネスチャンスを見つけ出す『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 48 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に能力のことである。もし三社が周辺視野の広る。ここで提起した周辺視野の広さと相通じい企業でなければ、既存の常識に縛られて既るものがある。環境変化に応じてコンテクス

存の後発優位理論のように、製品に関連するトを生かした戦略を展開するには、まさに、差別化に戦略のフォーカスが向けられていた

コンテクスト間を関係づけるメタ能力が要求可能性が高い。

されるということであろう。

本来であれば、業界の常識に従わず競争に挑めば、敗退は免れない。しかし、業界の常8．終わりに―今後の課題

識に打ち勝つことができたのは、三社とも既存の業界のリーダー企業とは異質なポジショ

先発企業の場合、成功するために必要な要

ンにいたことが大きい。例えば、イシダの場

因がすべてその時点で揃っていなくても、戦合は異業種から参入したからこそ、常識の罠

略行動を通じてその不足している資源を蓄積に陥らなかったと考えられる。スクレッティ

することで競争優位性を構築することが可能

ングの場合は、日本市場という世界のルールである。しかし、後発参入の場合、後発ならとは異なる市場に参入したからこそ、逆に日ではの優位性があるとはいえ、できる限り参本市場を客観的な視点から捉え、既存のルー入時に成功要因を事前に確保するか、または、

ルに従わなかった。ライオンの場合は、業界

既存企業とは異なる新たな差別化要因を創りのルールを創り出す上位企業にいなかったか出すことが必要になる。

らこそ、既存のルールに縛られない戦略を展

しかし、事例からもわかるとおり、決して開できたと考えられる 31）。つまり、既存の後発で参入して新しい差別化の要因を見つけ

業界パラダイムに縛られないポジションにい出すことは、難しいものではない。パソコンたことが、顧客の購買行動を含む、製品周辺のモニター業界に後発参入し、今や世界的なの関係性コンテクストを読み解くことができ

ブランド力と技術力を有する EIZO（株）社

た大きな要因であろう。

長の実盛祥隆は、昔からよく我々のインタ

しかし、業界の異質なポジションにいれビュー調査で「小さな差別化こそ重要」といば、すぐに競争優位性が構築できるわけではうことをよく言う 32）。この意味は、技術力ない。この異質なポジションを生かすには、というのは思ったほど競合他社に対して大き市場環境、競争環境、製品開発環境など、一な差を生み出すわけでなく、むしろマーケ

つ一つのコンテクストを理解するだけではな

ティングなどの面で小さな差別化を創り出す

く、異なるコンテクストを関係づけるメタコ

ことこそが、結局、持続的競争優位性につな

ンテクストのような能力の高さが要求されてがるということである。この小さな差別化をくることがわかる。事実、イシダでも顧客の積み上げていくには、結局のところ、市場の顧客という異なるコンテクストを関連づけてちょっとした変化を見つけ出す能力が重要にいる。ライオンも、顧客の入浴と体を洗うとなる。微弱な市場環境の変化はもちろんのこいうコンテクストを、スクレッティングは国と、一見すると関係性のないと思われる他の内競争と国際環境という異なったコンテクス

業界や製品との関係、ターゲット顧客以外のトを関連づけることで後発優位の競争優位性

顧客、提供する製品やサービスとの補完関係を生み出している。

など、製品に関連する環境を幅広くウォッチ

チェスの世界などでは、大局観という言葉する必要があるからである。まさに周辺視野が用いられているように、全体像を捉える視を広くし、異なったコンテクストを関係づけ点を持つことが勝敗を左右すると言われている能力が要求される。

― 49 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にそのため、今後の本稿の課題としては、よ員）および研究開発本部ビューティケア研究

り一層、事例を積み上げながら提起したメタ

所、濱﨑祐太氏（スクレッティング（株）プ

コンテクストがどのような要因から形成されロダクトマネージャー）、小谷崎眞氏（元島るのかを見いだすだけではなく、その要因が

津ジーエルシー社長、現（株）島津製作所常どのように組み合わされている場合、市場を勤監査役）、実盛祥隆（EIZO（株）代表取締

創り出す上でもっとも効果的なのかを解明す役社長）等に貴重な情報を提供して頂いた。

ることが必要となろう。

ここに記して感謝の意を表したい。なお、インタビュー協力者の役職は、2020 年 3 月時

『謝辞』

点でのものである。
また本研究は、文部科学省科学研究費（研本稿を作成するにあたっては、上野誠一氏（（株）イシダ専務取締役）、
國﨑嘉人氏（（株）究課題 / 領域番号 17K03965）の採択テーマ

イシダ医療事業企画室室長）、三原国彰氏「長期存続企業の革新を通した持続的競争力（（株）イシダ総務人事部・総務課・ＣＳＲ活構築に関する国際比較研究」から支援を受け動推進室長）、
景山晶子氏（ライオン（株）コーて行われた研究成果の一部である。

ポレートコミュニケーションセンター主任部（注）

翔泳社 , 2003 年）

1 ）帝国データバンク調べ。2019 年度

5 ）インタビュー調査

2 ）本稿での長期存続企業の定義は、創業から6 ）多くの企業は事業が成熟化すると、既存の100 年以上を経過している企業として定義

事業とまったく無関係な新規事業に走るこしている。

とが多い。詳しくは次の論文を参考のこと。

3 ）企業は、特定の知識に優れると、その知識2018 年 6 月 20 日

高井透・神田良（2017）「長期存続企業からのレベルを上げるために、新しい環境に適学ぶ新規事業創造」『商学研究』

応するための知識の開発を怠る傾向にあ7 ）事業の仕組みと競争優位性の関係についてる。つまり、特定の知識領域で優れているは、加護野忠男（1999）『事業優位のシステ

ゆえに、外部にある新しい知識探求の機会

ム』PHP 選書を参照のこと。

を失うのである。詳しくは、次の文献を参8 ）老舗企業のダイナミズムを解明した研究と考のこと。Leonard-Barton, D.（1992）“Core

し て は、 今 ま で に も 多 く の 研 究 蓄 積 が あCapabilities and Core Rigidities: a Paradox

る。代表的な研究としては、次の文献を参Managing New Product Development,”

考のこと。加藤敬太（2011）「存続ダイナミ

Strategic Management Journal, Vol.13,

ズムとサステイナブルな戦略」『組織科学』

pp.111-126.

Vol.45 No1.PP.79-92．

4 ）コア技術のもつ課題であるイノベーション

9 ）長期存続企業に関する個別的な事例研究にジレンマについては、次の文献を参考のこ

ついても、今日まで多くの蓄積がある。また、と。Christensen, C. M. and M. E. Raynor,

個別的な老舗企業研究を体系化しようとし

The Innovator’s Solution: Creating andた 研 究 と し て は、 前 川 洋 一 郎・ 末 包 厚 喜

Sustaining Successful Growth, Harvard（2011）．
『老舗学の教科書』同文舘を参照の

Business School Press, 2003.（玉田俊平田監

こと。老舗企業について、質問票調査を活修用して数量的に老舗企業の戦略行動を解明

櫻井裕子訳『イノベーションへの解』『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 50 ―

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心にした研究としては神田良・岩崎尚人（1996）の事例」江夏健一・高井透・土井一生・菅『老舗の教え』日本能力協会マネジメントセ

原秀幸編著（2008）『グローバル企業の市場

ンター、野中郁次郎監修（2010）『日本の持創造』中央経済社

続的成長企業』東洋経済新報社、神田良・

16）多くの老舗企業が、新規事業の探索におい高井透（2010）「第 2 章 . 老舗企業の強さをてコア事業分野から脱却ができずに業績を読み解く」『老舗企業の生きる知恵』中央商悪化させる企業が多い。例えば、DOWA や

工会議所

富士フイルムなどは、かなり以前からコア

pp.12-138 などが参考になる。

10）技術の標準化競争では、先発企業が市場シェ

事業分野が衰退することがわかっていてもアの数パーセントをとることで雌雄を決す

新規事業へ参入することが難しかった。

ると言われている。詳しくは次の文献を参考

17）本稿では、競争・市場構造が極端に違う事のこと。山田英夫（2008）『デファクト・ス

例の後発参入を取り扱っているが、選択しタンダードの競争戦略（第 2 版）
』白桃書房ている基準は、簡単に後発優位の利点を享11）先発優位によってもたらされる要因につい受できないことである。つまり、技術や市ては、次の文献を参考のこと。山田英夫・

場戦略でかなりの独自性を高めない限り、

遠藤真（1998）『先発優位・後発優位の競争

既存市場への参入が困難なマーケットであ戦略』生産性出版ることである。

12）模倣戦略の創造性と有効性については、次18）外資系企業を取り扱う理由は、本稿の事例の文献を参考のこと。井上達彦（2012）『模選択基準に合致することもあるが、将来的倣の経営学』日経 BPに長期存続企業の国際比較も視野に入れて

13）後発優位によってもたらされる要因についいるからである。

ては、次の文献を参考のこと。山田英夫・

19）日本市場の場合、世界的にすでにブランド

遠藤真（1998）『先発優位・後発優位の競が確立し、日本でも知名度がある企業は参争戦略』生産性出版。また、資源ベースの入に対する取引コストは低くなる。しかし、視点から後発優位性を詳細に調査したもの

世界的な企業と言えども、国内での知名度と し て は、 次 の 論 文 を 参 考 の こ と。John.

が低いと取引コストが高くなり、市場参入

Mathews（2002）,“Competitive Advantage

が難しくなる。とくに、知名度の低い海外

of the Latecomer Firm: A Resource-Basedの中堅・中小企業にとっては、日本市場へ

Account of Industrial Catch-Up Strategies”,の参入障壁は高くなる。詳しくは、日本市

Asia Pacific Journal of Management,19,

場への参入を取引コストの視点から分析しpp.467-488

た次の文献を参考のこと。田村正紀（1986）

14）感性軸と機能軸を市場ニーズに適合させて転換する方法については、『ブルーオーシャ『日本型流通システム』千倉書房
20）異業種参入の事例研究については、次の文

ン戦略』に詳しく書かれている。

献を参考のこと。山田英夫・手島友希（2019）15）スリ－エムは現在でもこの事業をグローバ『本業転換』Kadokawa。高井透・原田保・

ルレベルで展開している。しかし、現在、山田敏之（2013）．『コア事業転換のマネジ

スリーエムでは、OEM 事業については外部

メント』同文舘出版．

への情報は公表していない。この事業の創21） 本 研 究 の 事 例 研 究 に 対 す る 調 査 期 間 は、造プロセスについては、次の文献に書かれ2019 年 1 月から 6 月の間に半構造化インタている。高井透「第 1 章－革新的製品は周ビューをベースに行われた。

辺市場に活路を見いだせ－住友スリーエム

22）顧客視点からの競争優位性構築については― 51 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

後発優位性を生かす市場創造戦略―長期存続企業の事例を中心に次の文献を参考のこと。伊丹敬之（2007）『経組 織 を 活 性 化 す べ し 」『 そ だ と う － SBIC

営を見る眼』東洋経済新報社

Management

23）既存の業界パラダイムに縛られないことが、新しい戦略を生み出すきっかけになるとい

Review』2018 年 10 月 号

pp.16-1728）競争のルール変更と競争優位性の関係につうのは多くの研究によって明らかにされていては、次の文献を参考のこと。山田英夫いる。代表的な研究としては、加護野忠男（2014）『逆転の競争戦略』日経 BP を参考（2011）『組織認識論』千倉書房のこと。

24）例えば、ゲーム機器業界の競争では、機能29）経営学分野でコンテクストを多面的な側面が高度化することで一般的な顧客が離反すから研究しているものは少ない。その中で、ることにつながった。

寺本は、コンテクスト戦略を主体転換、関25）老舗企業の強みの一つが顧客の関係性構築

係転換、価値転換などのマルチコンテクスにあることは、多くの既存研究からも指摘

トの視点から捉えている。詳しくは次の文されていることである。

献を参考のこと。寺本義也（2005）『コンテ26）中央区の老舗研究会が実施した大量サンプ

クスト転換のマネジメント』白桃書房。

ル調査でも、長期存続企業の特徴として顧30）戦略における周辺視野の広さを多角的な客との関係構築力の高さが発見されている。

視 点 分 析 し た も の と し て は、 次 の 文 献 を

詳しくは神田良・高井透（2010）「第 2 章 . 老

参 考 の こ と。George S. Day and Paul J.H.

舗企業の強さを読み解く」『老舗企業の生きShoemaker, Peripheral Vision, Harvard

る知恵』を参考のこと。

Business School Press, 2006.（ 三 木 俊 哉 訳

27）三社の事例からもわかるように、参入時に『強い会社は「周辺視野」が広い』ランダムは市場規模を含めて、非常に参入が困難な

ハウス講談社 2007 年）

市場である。事実、外部データ的には参入

31）主要な競争ポジションにいないことが、逆が難しいネガティブ情報が多かった。しかに新しいルールを生み出せる可能性が高い

し、新規事業の創造や新規市場参入においことを競争戦略の視点から分析したものとては、このネガティブ情報が重要なことはしては山田英夫（2015）『競争しない競争戦

多くの既存研究の事例からも示唆されてい略』日本経済新聞社。また、組織認識論のる。ネガティブ情報の有効性を簡潔にまと視点から分析したものとしては、前述しためたものとしては、次の文献を参考のこと。

加護野忠男（2011）を参照のこと。

高井透「本業と異業種とのキワをねらって

32）最新のインタビュー調査は 9 月 4 日 2018 年（参考文献）
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