JAL Group
Medium-Term Management Plan FY2021-2025
Rolling Plan 2023
日本航空株式会社

2021-2025年度 JALグループ中期経営計画
ローリングプラン2023
2023年5月2日

Rolling Plan

目次

2023

第1章：ローリングプラン2023の概要

第2章：戦略の詳細

1-1：

2-1：

環境認識と利益目標

航空旅客（フルサービスキャリア・LCC）

1-2： 経営戦略の骨子

2-2： 貨物郵便

1-3：

ESG戦略（価値創造ストーリー）

2-3：

機材計画

1-4：

事業戦略（事業構造改革・DX・人財・GX）

2-4：

マイレージ・ライフスタイル

1-5：

財務戦略（リスク耐性強化と成長の両立・経営資源配分）

2-5：

売上収益・利益目標・財務指標

1-6：

経営目標の進捗

参考資料

JALグループ
企業理念

JALグループは、全社員の物心両面の幸福を追求し、一、お客さまに最高のサービスを提供します。
一、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。

当資料上の事業領域別の売上高・EBITについては、社内管理上の簡便的手法で試算したものであり、事業セグメント別の売上・利益ではありません。
また、事業領域区分は、航空運送事業セグメント、その他とは一対一で対応しておりません。
©Japan Airlines, ALL rights reserved.

2

「2021-2025年度 JALグループ 中期経営計画」の前半2か年が終了し、コロナ禍が収束に向かう中、2022年度通期の黒字化を果たすことができました。
一方で、不安定な世界情勢、物価上昇、人材不足など、社会全体に共通する新たな課題に直面しています。こうした経営環境の変化を踏まえて、「回復・安定」から「成長」に転換すべく、「ローリングプラン2023」を策定い

Rolling Plan2023

たしました。

「人やモノの移動」から生まれる「社会的なつながり」は、誰もが豊かさと希望を感じられるWell-beingな社会に欠かすことができないものです 。
経営戦略の軸であるESG戦略により、サステナブルな人流・商流・物流を創出し、「移動」と「つながり」のチカラで社会課題を解決してまいります。

ローリングプラン2023の策定にあたりまた、事業戦略・財務戦略により早期にコロナ禍前の売上・利益水準に回復するとともに、ESG戦略を推進し中長期的な成長につなげてまいります。

JALグループは、多くの人々やさまざまな物が自由に行き交う、心はずむ社会・未来を実現すべく、全社員一丸となって進んでまいります。

©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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JAL Vision 2030

Rolling Plan

2030年に向けたJALグループのあるべき姿

2023

JALグループは、大きく時代が動き価値観が変わるなか、「安全・安心」と「サステナビリティ」を未来への成長のエンジンとして、以下を実現します

安全・安心

サステナビリティ

確かな安全といつも心地よい安心を感じられる社会を創ります

誰もが豊かさと希望を感じられる
未来を創ります多くの人々やさまざまな物が自由に行き交う、心はずむ社会・未来を実現し世界で一番選ばれ、愛されるエアライングループを目指します©Japan Airlines, ALL rights reserved.

4Rolling Plan2023

1. ローリングプラン2023の概要
2. 戦略の詳細©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-1

Rolling Plan

環境認識と利益目標

2023

経営環境の変化を踏まえて足許の計画を軌道修正・事業成長により中期利益目標は必達＜経営環境変化＞
業界・自社

マーケット

◼ 市況：燃油・為替市況による費用増◼ 人財：航空・観光業界の人財不足◼ 競合：国際線供給量の回復遅れ◼ 旅客：海外発は力強く回復、日本発・国内線の回復は弱含み◼ 貨物：高水準な物量・単価は漸減

業績の回復・安定社会◼ 環境：カーボンニュートラル・生物多様性の保全への動きが加速◼ 社会：少子高齢化・地域経済の停滞

成長への転換持続的な企業価値の向上

ローリングプラン2023

CO2排出量実質ゼロ

FY2023~2025

利益目標

1,850億円以上（EBIT*）

1,000億円

2021
2022

2023

2025

2030

2050

FY2021-2025 中期経営計画*EBIT：Earnings Before Interest and Taxes（財務税引き前利益）©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-2

Rolling Plan

経営戦略の骨子2023

ESG戦略による価値創造を実現し中長期的な成長へ

ESG戦略

価値創造・成長を実現する最上位の戦略

長期事業戦略

事業戦略

事業構造改革DX
DX：Digital Transformation

財務戦略

リスク耐性強化と成長の両立

ESG戦略を推進するための戦略

GX

人財

GX：Green Transformation

ESG戦略を支える戦略

経営資源の配分©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-3

Rolling Plan

価値創造ストーリー

ESG戦略

2023

移動を通じた関係・つながりを創造することで社会的・経済的価値を創出し、企業価値を向上
社会

環境にやさしい「移動・つながり」は、地域を活性化し、人を幸福にする＜社会的価値＞
人・モノの社会的な移動

つながり

環境地球環境の保全（気候変動・生物多様性）

地域社会

地域経済の活性化（関係人口）人

幸福度の向上（Well-being）『移動』を通じた 『関係・つながり』を創造する企業へ

JALグループ＜経済的価値＞＜社会的価値＞サステナブルな関係人口*

人流・商流・物流

拡大

環境
地域社会
人

＋

お客さま

顧客層・利用機会の拡大

社員

価値創造力・生産性の向上

自社

事業の拡大・成長

移動・つながりを創出し、社会課題を解決するための取組み
選択肢を増やす制約をなくす

目的を創る

企業価値の向上

いろいろな手段で誰でも何度も(JALブランド/時価総額)* 関係人口：特定の地域と継続的かつ多様な関わりを持つ人々©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-4

事業戦略

Rolling Plan

事業構造改革2023

ESG戦略の推進により事業ポートフォリオを再構築し利益を拡大
事業領域ごとの利益推移
EBIT（億円）

1,850～

フルサービスキャリア

省燃費機材を導入し環境負荷を抑えながらネットワークを維持・拡大し、関係人口を創出する
機材

A350-1000・737MAX・ATR
自社・提携による国際・国内ネットワークの拡大

ネットワーク航空の利点を生かして物流業界の課題を解決し持続的な物流ネットワークを実現

約50%

1,320

貨物郵便

1,000

767貨物機・A321貨物機の運航、
ヤマトHDなどとの提携

1,000
645

450

150 約10%マーケットに応じた機動的な事業展開により新たな人流を創出

LCC
北米・アジア路線を積極的に拡大

中国の大都市/地方路線を展開

新機材の導入・アジア路線再展開

700
550

コロナ禍前* FY2022

2023

多様な商品・サービス展開により人や地域を繋ぐビジネスを創造

約40%

2025

*：FY2019実績から新型コロナ影響を除いた数値（FY2019Q3決算発表時に開示した業績予想値(IFRS)）

マイル・ライフ・インフラ

マイル・コマース

つながりを生み出すマイルライフサービスの展開

旅行

関係人口を生み出す新たな移動（ニューツーリズム）

地域

ソリューション営業による地域の価値の最大化

受託

外国航空会社便の受託によりインバウンド旅客増に貢献

エアモビリティ

離島・山間部などの輸送インフラの確立©Japan Airlines, ALL rights reserved.

9

1-4

事業戦略

Rolling Plan

DX戦略

2023

デジタルを活用し、お客さまに安全・安心な移動と新たな体験を提供
一人ひとりにあったサービスを

いつでもどこでもストレスフリー

新たなモビリティでつながる◼ レコメンデーション◼ 予約◼ エアモビリティ• お客さまデータを分析し、好みにあった商品サービスを提案(機内サービス、マイルライフ、旅行)• アプリでさまざまな手続きが完結• チャットボットが問合せに対応• フライトイレギュラー時にもアプリで迅速に予約変更• ドローンの安全・運航管理の仕組みを提供し、地域の物流を支える• エアタクシーによる新たな移動体験ⒸVolocopter◼ カスタマイズ• 全てのシーンでアプリがお客さまをサポート⁃ 機内食、付帯サービ
スなど必要なサービスを自由に選択⁃ 日常生活でも貯めやすく使いやすいマイルサービスを体験◼ 空港◼ MaaS• JAL SMART AIRPORTの拡大• チャットボット/アバターでお客さまを遠隔でサポート• アプリや顔認証によるスムーズな搭乗• 保安検査機器の高度化による検査時間の短縮• 多様な交通サービスとつながりスマホ一つで目的地までシームレスに移動◼ 整備・運航

より安全・安心な旅を• ビッグデータを活用した航空機の故障予測
で機材トラブルを削減• 観測・通信技術の進化によりタイムリーな気象情報を入手し、飛行中の揺れを防止©Japan Airlines, ALL rights reserved.

10

1-4

事業戦略

Rolling Plan

人財戦略（人的資本経営）2023

多様な価値観を尊重し、新たな価値創造に挑戦し、変革を起こす人財を育成・採用

環境変化に対応した動的な人財ポートフォリオの形成• 年功序列を廃し、若手を早期登用できる制度*1への移行• 経験者採用(アルムナイ含む)の拡大：年間採用数の50% *1• 成果型報酬制度の拡大：100ポスト• 高度専門人財確保のための新たな人事制度導入• 成長領域への人財配置：FY2019対比3,500名増

多様な人財の活躍推進(価値観、専門性、経験など）• 女性管理職比率：30％• 日本における外国籍社員の積極採用の継続(年間100名規模)• 海外社員の日本派遣の拡大(50名規模)• 障がい者雇用数：FY2022*2対比+30%

キャリア/リスキル

自律的なキャリア構築に向けた成長・学びの場の提供• 公募による社内外異動：年間100名• グループ内外への出向・派遣の拡大• 入社10年目*1までの海外・社外(留学含む)派遣率100％• セカンドキャリアに向けたリスキリングの実施• DX教育の実施：基盤教育/全社員、専門教育/300名

エンゲージメント

会社と社員の成長のベクトルを合わせ、生産性を向上し、社員自ら挑戦する意欲を向上• エンゲージメントの高い社員割合：FY2019対比+10pt• 一人当たりの売上高：FY2019対比+15％• 社員の価値創造・生産性向上を社員へ還元

人財ポートフォリオ

DEI*1：日本航空業務企画職 *2：2022年6月1日時点©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-4

Rolling Plan

GX戦略

事業戦略

2023

2050年までのカーボンニュートラルに向けて多様な手法で対応を加速＜GXに関する枠組み・方針＞

CORSIA*1ベースラインの見直し

ICAO＜2021-2023＞
2019年 排出量未満＜2024-2035＞
2019年 排出量の85%未満

FY2030までのCO2排出量削減ロードマップ
自社の削減目標は変更なく、CORSIAは別枠で対応（万トン）

2- - 対策を行わない場合の想定排出量

1,000

1

FY2019水準

900800

FY2024～ CORSIAオフセット義務量が割当て

FY20222025

CO2排出量FY2019未満

GX推進投資2030

10%減
FY2019対比

ICP（Internal Carbon Pricing）を投資判断に導入
基準価格：15,000円/㌧「GX実現に向けた基本方針」

気候変動への対応・エネルギーの安定供給・経済成長の同時実現を目指し、今後10年のロードマップを策定◼自社排出量の削減

2025

省燃費機材への更新

2030

37万トン 120万トン

最新鋭機材の導入を加速・拡大
A350/787/737MAX/ATR：約70機

運航の工夫

5万トン

10万トン

CO2排出量削減を目的とした運航ダイヤの設定

SAF*2の活用

8万トン

70万トン

海外からの調達拡大、国産SAFの製造・安定供給に向けた連携の拡大

1

2

CO2削減量ー 実質の排出量

（実質）

政府方針

50万トン

約200万トン

約◼CORSIAベースライン見直しに伴う追加対応
排出権取引の活用

CORSIA認証に適合するクレジットの確保を推進
オフセット義務量は、業界全体の排出量から算出・割当て

GX推進技術

合成燃料、ネガティブエミッション（CO2回収など）といった新技術を有するサプラ
イヤー・パートナーとの連携を促進*1：CORSIA…国際線において2019年のCO2排出量の基準値超過分に対して排出権の購入などを義務付ける制度 *2：Sustainable Aviation Fuel…持続可能な航空燃料©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-5

財務戦略

Rolling Plan

リスク耐性強化と成長の両立

2023• リスク耐性の強化を進めながら、持続的な成長に向けた取組みを加速• 財務基盤を再構築し、資金調達能力の維持・向上を図る• 資本コストを意識し、資本効率の向上を図る
FY2022末

手元流動性

安全性

6,392億円
コミットメントライン
2,500億円

39.3%（格付評価上）FY2023-2025 戦略の概要・目標

旅客収入 5.0 ~ 5.6か月分を確保（コミットメントライン含む）

FY2025末：50％程度（格付評価上）（自己資本比率）

A格維持“Aフラット” を取得

ROIC*1

3.3％

FY2025：9%

ROE

4.3％

FY2025：株主資本コストを上回る 10％以上

信用格付

資本効率

加えて、社会的価値を考慮した新しい投資効率指標「サステナブルROIC（仮称）」の導入を検討*1：投資利益率（ROIC）＝EBIT（税引後）/ 期首・期末固定資産（*2）平均 *2：固定資産＝棚卸資産＋非流動資産－繰延税金資産－退職給付に係る資産©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-5

財務戦略

Rolling Plan

経営資源配分2023• 資産に加え、人財およびESG推進費用を投資と考え、積極的に資源配分• 業績の回復に伴い株主還元を徐々に拡大
FY2023-2025 イメージ
人財投資・ESG推進費用

E
ESG投資

営業キャッシュフロー*資産投資
総額6,500億円

株主還元SG

投資額の60%投資額の25%• 省燃費機材の導入• 空港車両の電動化など• 貨物専用機の導入• JAL SMART AIRPORT拡大など

投資額の15% • ITシステムなど

配当性向35％程度以上を早期に実現
FY2022：25円/株｜FY2023：40円/株（予想）

負債調達＜キャッシュイン＞

債務返済

3年間で総額 約3,000億円＜キャッシュ配分＞*人財投資・ESG推進費用を除いた営業CF©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-6

Rolling Plan

経営目標の進捗

2023
FY2025 目標値

安全・安心

安全

航空事故・重大インシデント

FY2022 実績

0件

3件（中期期間を通じて）

NPS*1

安心

3.0pt
国際 ▲3.3pt+4.0pt

国内 +（FSC国際線・国内線）

財務

EBITマージン

10% 以上

売上高利益率

ROIC
EPS

CO2削減

サステナビリティ

環境

3.3 %

¥290レベル

1株当たり純利益

使い捨て
プラ削減

地域社会地域活性化

人D&I推進

￥総排出量： 909万トン未満
客室・ラウンジ：新規石油由来全廃

貨物・空港：環境配慮素材へ100%変更

国内の旅客*2・貨物輸送量
FY2019対比+10％
グループ内女性管理職比率• 空港や客室におけるヒューマンサービスは高評価• コロナ影響を受けてのサービス変更・急激な需要回復による混雑対応が課題

4.7 %

9%

投資利益率

• 2022年10月3日 NU036便:
巡航中の揺れによる客室乗務員(1名)の骨折• 2022年11月7日 JL3760便:
着陸時の衝撃によるお客さま(1名)の骨折• 2023年1月7日 JL687便:
降下中の揺れによるお客さま(1名)の骨折

30％• 通期EBITは645億円となり、黒字化を達成• EBITマージン、ROIC、EPSはFY2025での目標達成を目指す

79

821 万トン
45 %廃止91 %変更15 %貨物 ▲ 17 %旅客 ▲22.8 %• 省燃費機材 (A350など) の導入促進• 紙コップの蓋、機内食の容器を認証紙製品へ切り替え• 新型コロナ影響の長期化• コロナ期間中に他の輸送モードに移行した貨物需要の回復遅延• 継続的に女性リーダーの登用を促進• 前年（21.9％）から0.9pt上昇*1：Net Promoter Score…顧客満足の客観的指標（FY2021期初対比） *2：観光需要喚起や新規流動の創造などによる大都市圏＝地方間の旅客数の増分 ※ 株主総利回り（TSR）の向上を図る©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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Rolling Plan2023

1. ローリングプラン2023の概要
2. 戦略の詳細©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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Rolling Plan

航空旅客（フルサービスキャリア・LCC）

2-1

2023

事業構造改革を経て再成長を図り、FY2019を超える売上高を実現
事業規模（ASK）（％）

早期に供給を回復し、拡大・成長へ
注：ZIPAIR・SPRING JAPAN込み
Jetstar Japan除き

140

126
国際120108
100

国際旅客

100

99100

国内

• フルサービスキャリアは長距離路線を拡充、LCCは供給・ネットワークを大幅に拡大することで、グループ全体でコロナ禍前を大きく上回る事業規模へ成長• グループ全体で成長が期待される海外発需要を獲得

99• A350-1000の導入(FY2023)により、国際線商品・サービスをお客さまの多様なニーズに合わせて刷新し、競争力向上

80
0

FY2019 2022

2023

売上高

2025

新たな需要創出により売上高を拡大

注：Jetstar Japan除き（億円）

12,500～11,760
10,159• グループ航空各社のリソースを最大限活用し、コロナ禍前と同規模の供給を維持

国際9,004• 環境対応を加速すべく省燃費機材を導入

国内旅客
LCC

• 出発国ごとに重点目的地を設定し、インバウンド旅客の地域への送客を推進• 地域との共創による新たな旅行需要の創出

国内

FY2019 2022

2023

2025

• 運賃をシンプルな体系へ移行し、お客さまの使いやすさを追求©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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Rolling Plan

貨物郵便

2-22023
新たなビジネスモデルによる貨物専用機事業を開始

事業規模（ATK）

提携による新たなビジネスモデルで事業を拡大

（％）

200

767貨物機167• 物流パートナーと提携し、事業リスクを軽減した新たなビジネスモデルを構築し、安定的かつ成長性の高い需要に対応

国内

150
124
113

100
100

貨物専用機
87

0

A321貨物機国際

97• FY2023から順次3機の貨物専用機を国際線および国内線に導入• 国内物流の2024年問題への課題解決に向け、ヤマトHDとの提携により、FY2024からA321貨物機の運航を開始＜ヤマトHDとの協業拡大＞

104
輸送力

FY2019 2022

2023

2025

FY2025以降、増機などにより航空輸送力を拡大
A321F+α

売上高

宅配含む陸上輸送からの転換など（億円）
FY20242,247

2,000～

他社貨物機

1,720

貨物専用機

2025

A321F2026• 需要に応じた機動的な供給補完を提携エアラインとの協業で拡充

イールド低下を打ち返し、高い収益性を維持
916
旅客機
貨物スペースFY2019 2022

2023

2025

旅客機
貨物スペース• 戦略品目（eコマース、医薬/医療品、日本の地域産品）を、施設の拡充、高い品質管理により取り扱いを強化• 予約販売業務のデジタル化・空港業務 成田空港 医薬専用定温庫の自動化による生産性の向上を推進©Japan Airlines, ALL rights reserved.

18

2-3

Rolling Plan

機材計画

2023

• FY2025末までにコロナ禍前の機材数に回復• 省燃費機材への更新を加速（A350-1000をFY2025末までに9機導入）• 国際線LCC・貨物専用機事業に積極的に機材を配置• FY2026より新小型機（737MAX）を導入
機数の推移（グループ合計※）
A350-1000
導入開始
234

224

229

■ 従来機：777, 767, 737-800■ 新型機：A350, 787

省燃費機材への更新を加速

コロナ禍前に回復

FY2019232～238
貨物専用機
LCC更新による1機あたりの燃費20%向上

FY2025

29%
53%
71%

将来新型機への更新を拡大

47%

国際

成長領域へのリソース配分（国際線LCC・貨物専用機事業）
6
国内

貨物専用機

20〜 LCC
16

旅客機から貨物専用機へ改修
767貨物機：3機導入
A321貨物機 ：3機導入

国際線の成長に向けLCCの機数拡大
16～20機導入

FY2019 2022

2023

※退役を考慮した稼働機数

2025

FY2019 2022

12

2025

3

注：すべて期末の機数©Japan Airlines, ALL rights reserved.

19

2-4

Rolling Plan

マイレージ・ライフスタイル

2023

事業構造改革を牽引し、確実に利益成長を実現
利益目標
（億円）
注：マイレージ・金融・コマース合計

事業領域拡大⇒増益

顧客層拡大・サービス拡充による利益成長
顧客層拡大

500
390

400

マイレージ・金融250• 航空利用に加えて日常生活での利用実績をステイタス基準とする新ステイタスプログラムの導入により、新たな顧客層（日常生活利用がメイン）を開拓• JALカード事業の顧客層拡大（若年層・法人）

サービス拡充• 混雑時期でも予約しやすい特典航空券で移動・つながりを創出
FY2019 2022

2023

• 教育・医療・健康・エンターテイメント領域のサービスを拡大

2025• 新アプリを導入し、多くの場面でマイルライフを実現

JALマイルライフ構想

FY2023実施予定
FY2022実施済

顧客層拡大・商品拡充による利益成長
顧客層拡大

コマース

• オンラインショッピングモール（JAL Mall）を開設し、魅力ある店舗展開で新たな顧客を開拓

商品拡充• JALUXのノウハウとJALブランドのシナジーにより、魅力的なオリジナル商品・地域産品を開発• JAL Mallへの外部テナント誘致により、魅力ある商品ラインナップを展開©Japan Airlines, ALL rights reserved.

20

Rolling Plan

売上収益・利益目標・財務指標

2-5

FY2023

FY2022
売上収益・利益目標

2023
FY2025

売上収益（億円）

18,500以上

EBIT
親会社当期

16,58013,7551,850以上
1,200以上

1,000

645550344
EBITマージン

4.7 %

6.0 %

10 %以上

EPS

¥ 79

¥ 126

¥ 290レベル

EBITDA

2,530 億円
（15.3 %）

3,500 億円以上

（EBITDAマージン）

2,220 億円
（16.1 %）

ROIC

3.3 %

5.1 %

9%

ROE

4.3 %

6.6 %

10 %以上

自己資本比率（格付評価上）32.4 %（39.3 %）

33.4 %（40.3 %）

格付評価上
50 %程度Net D/E レシオ

0.4x

0.3x

0.26 以下

財務指標（19 %以上）©Japan Airlines, ALL rights reserved.

21

Rolling Plan

参考 FY2023からFY2025のEBIT増減の推移

フルサービスキャリア

貨物郵便

国際線の需要回復を確実に取り込み、収益増

新たなビジネスモデルの展開による収益増

2023
LCC

マイル・ライフ・インフラ

ZIPAIRの事業拡大、中国線の需要回復に伴うSPRING JAPANの収益増

利益目標

マイレージ事業領域の着実な利益成長

旅客総需要想定（市場全体の需要）（億円）

航空需要は着実に回復

1,850～
フルサービスキャリア
貨物郵便150
LCC

150
マイル・ライフ・インフラ

国際

FY2025末：90%台に回復

国内

FY2023中：90%台に回復(%) 注：CY2019(コロナ禍前)対比
100

550

1,000

90

80
7060

国内
国際

50

FY2023

FY20250
FY2022

FY2023

FY2025©Japan Airlines, ALL rights reserved.

22

Rolling Plan

参考 価値創造ストーリーの補足説明

2023

移動・つながりの価値に関する参考資料・文献

航空業界の社会貢献（例）◼ 政策◼ グローバル• 国土交通省：国土の長期展望• 年間45億人の旅客、6,100万トンの貨物を輸送

国土の長期展望専門委員会 最終とりまとめ
https://www.mlit.go.jp/policy/shingikai/kokudo03_sg_000243.html• 国土交通省：地方の機能確保に向けた関係人口との連携
国土審議会 第５回計画部会
https://www.mlit.go.jp/policy/shingikai/kokudoseisaku01_sg_000270.html• 観光庁：持続可能を核とした日本ならではの世界的価値の創出
サステナブルな観光に資する好循環の仕組みづくりモデル事業（実証事業）
https://www.mlit.go.jp/kankocho/page05_000228.html• 海外旅行（移動）の57%は航空利用• 航空貨物は、世界の貿易の35%（金額ベース）を担う• 航空業界は、世界中で8,770万人の雇用を創出• 航空の経済波及効果は3.5兆 USD
出所：ATAG BEGINNER’S GUIDE TO SUSTAINABLE AVIATION FUEL
（2019年実績）• 環境省：自然環境保全基本方針
環境省告示第29号
https://www.env.go.jp/hourei/18/000125.html◼ 調査・研究• 観光庁：旅行・観光消費動向調査
https://www.mlit.go.jp/kankocho/siryou/toukei/shouhidoukou.html• 内閣府：子供・若者白書
子供・若者インデックスボード
https://www8.cao.go.jp/youth/whitepaper/r03gaiyou/s9.html• 「人は移動するほど幸せを感じる」という研究結果“Association between real-world experiential diversity and positive affectrelates to hippocampal-striatal functional connectivity”, Aaron S Heller, et al
National Library of Medicine: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32424287/
Nature Neuroscience: https://www.nature.com/articles/s41593-020-0636-4◼ 日本• 国内旅客（長距離移動）の航空分担率✓ 1,000km～：12%
43%
87%• 国際旅客の航空分担率：95.7%✓ 500～700km：✓ 700～1,000km：

出所：国土交通省 令和3年度 交通の動向©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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Rolling Plan2023

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