Seminar Report2023

株式会社 デンタル タイアップ

歯科医院の健全経営を行うための経営者・管理職セミナー
デンタルタイアップ+日本経営士会中国支部+産業能率大学総合研究所による企画

Seminar Report−セミナーレポートー

B 段階
第1部

5 ⽉ 8 ⽇（⽉）/ 第 2 部 5 ⽉ 8 ⽇〜5 ⽉ 29 ⽇ / 第 3 部 6 ⽉ 12 ⽇（⽉）

情報交流会

Zoom 発信地

5 ⽉ 29 ⽇（⽉）/ 6 ⽉ 26 ⽇（⽉）

株式会社デンタルタイアップ（広島県広島市中区榎町 5－20）

Seminar Report2023●講師（順不同）⾓⽥祥⼦ 様/ 税理⼠法⼈ネクサス

代表（⻭科医院経営研究会 理事⻑）⽯井 サト⼦ 様 / ⽯井@教育研究所 所⻑（⽇本経営⼠会 経営⼠）
豊政

茂 様

川出

TS 経営コンサルティング 代表（⽇本経営⼠会

経営⼠）

泰造 様

/ 川出経営コンサルタント 代表（⽇本経営⼠会

経営⼠）

⾓⽥

崇⽂ 様

/ EAGLE マネジメント 代表（⽇本経営⼠会

板平

憲洋 様

/ 株式会社いたひら経営⽀援事務所

中⾕

泰久 様

/ ネットクリエイツ株式会社 経営企画室 室⻑（⽇本経営⼠会 経営⼠）

●情報交流会渡辺/

経営⼠）

代表取締役（⽇本経営⼠会 経営⼠）

講師（順不同）肇

様/医療法⼈こころ 渡辺⻭科医院 院⻑

森脇 信吉 様 / 医療法⼈医信会(清菜会 鴻池ファミリー⻭科) 理事⻑
平野

勝正 様

/

広島県事業承継・引継ぎ⽀援センター

橋本

⽞徳 様

/

医療法⼈社団スマイルパーク スマイルパーク⻭科 院⻑

⼤野

裕樹 様

/

医療法⼈社団スマイルパーク スマイルパーク⻭科 事務⻑補佐

上⽥

⼀郎 様

/

株式会社 ⽥村経営センター ⽥村税理⼠事務所●デンタルタイアップ
代表取締役 ⼩原 啓⼦ / 局⻑ 枡⽥ 博昭〔マネジメントスタッフ〕
畠⼭ 知⼦・河野 佳苗・藤⽥ 昭⼦・⽯⽥ 眞南・杉原 未佐⼦・平⽯ 美和⼦・宮本 ⿇美〔事務局スタッフ〕
鈴藤 瞳・藤井 千恵・的川 優華・上⽥ 恵

Seminar Report2023

当日参加者の声
B 段階

第 1 部（5 ⽉ 8 ⽇）

理念の⼤切さを初⼼に戻って再確認できました。財務指標、特に BS の⼤切さが知れて良かったです。
数字に苦⼿意識がありますが、財務諸表を読み取り現場を知れば何物にも変えられない強みになると思うので頑張ります！ありがとうございます。どうぞよろしくお願いいたします。
会計（お⾦）のお話が専⾨分野で馴染みが全くなく、単語１つとっても難しかったです。
しかし、今後の医院の安定経営を図るには、幹部が数字を読み取り、未来を予測して経営の⼀助にならないといけないと知れたので、勉強になりました。テキストも⾒返したいと思います。
また、リーダーの役割を⾃分でも振り返れたので、価値あるセミナーになり、また明⽇からの⽬標にしたと思います。⼩原先⽣、藤⽥さんはじめ、DT のみなさんのご活躍が素敵でした！ありがとうございました。
ありがとうございました。皆さんのお顔が⾒られて嬉しかったです。
経営を基礎から勉強できよかったです。今後ともよろしくお願いします。
確認していかないといけないことや、できていないこと、たくさん課題を発⾒できました。ありがとうございます。
すごく濃密な 1 ⽇で本当に勉強になりました。会計に関しては院⻑が覚悟をしっかり決めて⾃⼰資⾦を増やしていくことが健全経営につながることがわかりました。まずは無借⾦経営を⽬指します。あとはグループでの情報共有の時間が盛り上がったので、グループに分かれて、講義の感想や意⾒を語り合うアウトプットの時間を増やしていただけたらと思います。半年間よろしくお願いいたします。
本⽇は参加させていただきありがとうございました。
⻭科医院の経営について学ぶことができ、勉強になりました。
どの発表者の⽅も⽴派で敬服します。⼀般企業と⻭科医院との違いも明確になりました。
⼀般企業では、債権管理とか在庫管理が重点になりますが、⻭科医院では保険診療で守られていることのあり⼈
材育成、労務管理、戦略、マーケティングの重要性を感じ、財務⾯では設備投資と借⼊、キャッシュフローポリシーの重要性を特に⾓⽥先⽣のお話から理解できました。今後の担当するセミナーに関して気が引き締まる思い
です。
B 段階

第 2 部（5 ⽉ 8 ⽇〜配信）

当院⻑も５０代です。お話の中にありました準備期に⼊っています。医院だけでなくチームとしての継承のための地盤作りを考え組織図もこの度改変いたしました。しかしながら、その他の具体的な事は決まっておらず今回の件を医院にて話を進めていきたく思います。また、それには何より魅⼒ある医院に⽇々研鑽していく事だと思いました。
”継承”にも⾊々な選択肢があるのだなと知りました。また、当院⻑も⽇頃から継承の事は考えていると思います
が、真剣に考える時期なのだなと私⾃信も認識できました。院⻑のライフプランはもちろんのこと、従業員の⼈⽣にも関わることだということを考えました。キャッシュフローの⾒通しを⽴てること、数字を読むことがこれから私たちに求められることなんだなと思います。
今後１００年、⻭科医院のスピリッツを失わないためにできること、することをこの研修を通しても考えていかなければならないのだなと思います。
個⼈的には医療法⼈とはどういうものか、機関設計がどういうものかを知れて良かったです。

Seminar Report2023

承継については、気持ちは焦るが準備ができていないと考えています。具体的な事例をお⽰しいただき、⼤変参考になりました。こちらの講座でも財務をしっかりと考える必要を痛感しました。
数年にわたるキャッシュフローの計画が印象に残りました。今後にぜひ活かしていきたいと思いました。
ありがとうございました。今まで⾃分が事業を引き継ぐことばかり考えていましたが、その後⾃分が誰かに引き継ぐ、または廃業しないといけないということに改めて気づかされました。わからないことばかりですが、少しずつ知識を増やしていきたいです。
⼤変よく理解できました、私は⽣涯現役です。少なくとも 75 歳まではバリバリ臨床しますが、少しずつフェイ
ドアウトし、80 歳からは社会貢献として地域⽀援をしていきたいと思っています。
親⼦承継と法⼈化について、考えを整理することができました。とても有意義なご講演をありがとうございます。
⾮常にわかりやすく理解できました。引き続きどうぞよろしくお願いいたします。
B 段階 情報交流会 − 継承・M＆A の現場 − （5 ⽉ 29 ⽇）
渡辺先⽣のお話等、もう少し時間があると良いのかと思いました。
途中からの参加ですみません。質問があったことは良いことと思います。
継承は私にとっても遠くない未来に来るものです。しっかり準備していきたいと思います。
いい内容の交流会だったと思います

ありがとうございます

現場のお話しはとても貴重でした。ありがとうございます。
承継についてはじっくり考える必要も感じています。タイミングをずらさないように準備を進めるためには、本⽇のセミナーがとても役に⽴ちました。ありがとうございました。
近い将来に⼦供に引き継ぐことになる予定ですが、何の準備もせずにここまで来てしまっています。親⼦でしっかり話し合ってスムーズな承継に繋げていきたいと思います。そのきっかけをいただいたことに深く感謝いたします。
貴重なお話ありがとうございました。⻭科界と⽇本を明るく次の世代に託せるように邁進します。鍛錬千⽇、勝負⼀瞬。
私がまだ仕事ができるため、ぼんやりしか考えてませんでした。継承についてヒントをいただきましたので有難かったです。このような機会を作っていただきありがとうございました。
島根が継承者のいない県第⼀位であることに、改めて考えさせられました。
事業継承のための公的な機関があるとは知りませんでした。渡辺先⽣、森脇先⽣にも貴重なお話をうかがうことができ、参加できてよかったです。
森脇先⽣の動画が⼤変興味があったので、⾃分でも⾒てみようと思いました。⾼齢化が進み、⼝腔ケアがより必要になってきている今、⻭科の経営者の⾼齢化は国の問題だと感じました。後継者の育成も道のりが⻑いな、、、と感じます。
以前は跡継ぎがいない場合、廃業しか選択がなかったが、現在はいろいろ選択肢も増え、相談できるところも増えたのでいい⽅向に向かっていると思う。
本⽇の事業承継のテーマは⾮常によかったです。昨⽇仲間と我々の業界の事業承継の話で２H ほど議論したところでした。

Seminar Report2023

本⽇はありがとうございました。実際⾃分も継承のことを考える年齢になってきましたので M＆A についても勉
強していきたいと思います。本⽇のお⼆⼈の先⽣のお話は⼤変興味深く聞かせていただきました。気になったポ
イントは①仲介業者②奥様の介⼊度③⽀援センターです。
あまり知る機会のない内容のご講演内容で有意義でした。
親⼦の事業承継、M&A、⾏政の⽀援機関のお話がバランスよく聞けて良かったです。今の⻭科医院にとって重要な課題を学ぶことができました。財務状況の把握、経営理念、スタッフの継承、育成などなどでした。
そもそも６０歳以上の院⻑が全国の⻭科医の１/３に達することに驚きました。今後は M&A がもっと増えそうですね。M&A で⼤きく拡⼤されている先⽣は勢いがあると感じました。M&A で苦労されたことがなさそうですね。売った側の先⽣はその後、幸せに暮らされているのかが気になりました。もう少し持ち時間が⻑く、３演題
でなく２演題くらいのほうがしっかり話を聞けそうな気もします。⾃宅にいながら情報を知ることができてすごくありがたいです。今後も楽しみにしています。本⽇もありがとうございました。
実際に親⼦承継や第三者承継を経験された先⽣のお話は、⼤変説得⼒があると感じました。できれば、もっと⻑い時間お話をお聞きしたいと思いました。また、事業承継・引継ぎ⽀援センターの先⽣からもお話があったように、国や都道府県も医療界・⻭科医療界を含めた中⼩企業の事業承継を⽀援すべく活動されているとのことです
ので、是⾮、後継者でお悩みの⻭科医院の先⽣もご相談に⾏かれたらと思いました。
承継は親⼦にしても第三者にしても、いろいろな問題が発⽣することがあります。仲介業者は承継を仲介するのが仕事ですが、事業承継には PMI（Post Merjer Integration）という、M&A 後の事業の統合プロセスというものがあり、その重要性が増しています。デンタルタイアップ様のような、M&A 後に⻭科医院に伴⾛してくれる存在が必要だと強く感じました。
本⽇は貴重なご講演ありがとうございました。実際に親⼦継承、M＆A をされた先⽣⽅のお話を聞くことができ
興味深かったです。
⾯⽩かったです。本⾳の部分は、全国⼤会の懇親会・⼆次会で。
先⽣⽅のお話はとても良かったですが、もっと具体的な内容が聞きたかったです。
B 段階

第 3 部（6 ⽉ 12 ⽇）

災害時の BCP や⼈材マネジメントについて聞いたことがないような⽤語が沢⼭あり⾮常に勉強になりました。
今の経営者は部下に気持ち良く働いてもらいたいと誰しも思っているはずですが、伝え⽅が悪かったり、やり⽅
が間違っていたり、何かしら誤解を⽣まないよう勉強していきたいと思います。
スタッフの「働きやすさ」→「働きがい」に繋がるように頑張りたいと思います。
DH たちともう少しいろんな話をしていこうと思いました。
貴重なご講演ありがとうございました。BCP や⼈材育成など、あまり考えてこなかったことについて知ることができ、今後にいかしていきたいと思いました。
改めてマネジメントにしっかり向き合って取り組みます。するべきことが明確になりました。ありがとうございます。
前半は難しい⾔葉で頭が混乱しましたが、必要不可⽋な内容と思っています。マネジメントは⼤変参考になりました。
改めてスタッフ教育・マネジメントの⼤切さを学ぶことができました。

Seminar Report2023

有意義な情報提供ありがとうございました。引き続きどうぞよろしくお願いいたします。
B 段階 情報交流会 − 継承・税理⼠事務所との付き合い⽅ − （6 ⽉ 26 ⽇）
貴重な機会を頂きまして、ありがとうございました。
橋本先⽣のお話に感動しました
本⾳でのご発表⼼を打ちました。ありがとうございました。
とてもわかりやすい交流会で、参加させて頂きありがとうございました。
税理⼠先⽣の専⾨性がポイントになることを理解できました。⾃⼰資本⽐率を⾼めるように頑張っていきたいと思います。ありがとうございました。
⾃⼰資本率３７％（５０％を⽬指すこと）、財務指標を理解し事業継続することの必要性を改めて感じました。
しっかり三⽅善し成果を上げていきたいです。
理解を深められていない単語が出てくるので、少し焦りますが、梯⼦を掛け違えないように、少しずつ上っていきたいと思います。また、税理⼠さんについて、得意分野があり、⾃分たちが理解しやすいような⼯夫や、コミュニケーションをこまめにとることが上⼿く付き合っていく秘訣なのだと知れたのが良かったです。本⽇もあり
がとうございました。
売上だけに注⽬するのではなく、キャッシュや⾃⼰資本⽐率など、財務戦略を考えて経営していく必要があると思いました。定期的に税理⼠さんが訪問してくださっていて数字の報告は受けていますが、そもそも税理⼠さん
が経営のことをわかっているわけではないということもよくわかりました。今後の医院経営に役⽴つ話を聴けてとても良かったです。⾃分は将来的に第三者に承継を考えているので、⾊々情報を集めて動いていきたいです。
ありがとうございました。
院⻑先⽣が悩まれて導き出された答えは素晴らしいと感じました。税理⼠事務所も外部スタッフとして⻭科医院の経営に少しでも役に⽴てるように努⼒しなければいけないなと強く感じました。貴重な機会を賜り、⼼より御礼申し上げます。
３⼈の先⽣⽅、どうもありがとうございました。特に橋本先⽣には医院の財務、スタッフ、ご⾃⾝の理想についてかなり詳しい話をしていただき、橋本先⽣のように成功している先⽣でも私たちと同じ悩みをかかえていらっ
しゃるんだなあと驚くとともに励みになりました。
橋本先⽣のお話はなかなか⽣々しいものがあり、近未来の⾃医院を⾒るような気分でした。やはり承継は親⼦で問題を共有して、引き継いだ後には⼦供を前⾯に押し⽴てて親はバックアップに徹するべきかと感じました。
親⼦やスタッフ間も⼗分なコミュニケーションを⽇ごろからとって、協⼒できる体制を維持するように勤めていきます。
今の税理⼠事務所は⻭科専⾨で設備投資など⽐較的こちらから相談しても積極的な⽅だと思います。キャッシュも貯められて医院の価値も⾼められればいいのですがなかなか難しいです。
⼀般的に税理⼠はなんでも知っているとおもいがちですが、税理⼠は税務の専⾨家で、税務の分野にもさらに専⾨分野があること、経営、管理会計、資⾦繰りは、基本的には専⾨ではないこと、それらを前提に付き合ってい
くことが⼤事であると改めて感じました。財務諸表はできるだけ⾃分の医院で少なくとも財務諸表の基本的な⾒⽅は経営者としてマスターすべきことだと改めて確認しました。

Seminar Report2023

皆様からのご質問・回答
B 段階 第 1 部 （5 月 8 日）
№

項目

内容
⼈件費に関して質問です。物価上昇、やりがいの為の投資、有休消化、衛⽣⼠給与上昇、働き⽅改⾰による時短、など経営者には頭の痛い問題です。当医院では年商の 29％を⽬安に⼈件費を決めています。

質問

産休中の⼈が続いたり、⼈の出⼊りで賞与に還元できる額が少なくて。昨年末は少ないと複数⼈のスタッフから指摘を受けました。それが原因ではないかもしれませんが退職者も出て困っております。給与決定に際して健全な指標ありましたら教えて下さい。
また、⾦額以外にスタッフから不満が出にくい取り組みがありましたら、教えて下さい。
（税理⼠法⼈ネクサス 代表

⾓⽥祥⼦様（⻭科医院経営研究会 理事⻑）よりご回答）

⼈件費率を⽬安に考えることも必要ですが、利益計画をたてて、必要な利益を考えて、経費計画、⼈件費
計画、投資計画をたてることをお勧めします。
損益、キャッシュフロー両⾯から計画の妥当性をみていきます。
事業の規模が⼤きくなると⾒通しをたてて着地点を⾒据えた経営が望まれます。

（株式会社 デンタルタイアップより回答）
従業員の評価として、安⼼・満⾜していただける給与体制について、明確な答えは難しいかもしれません。
当然地域差は⼤きく、現在急激な物価上昇がありますので、その対応はいろいろです。
1. 社会変動に対する緊急対策
今年に⼊ってから、本来の給与・賞与とは別に特別⽀給した⻭科医院が何件かありました。

1

コロナ禍においても頑張ってくれたこと、そしてそれなりの利益が出ているということでの調整です。その配慮に対して、スタッフの皆様の顔つきが変わることを私たちは⾒てきました。
回答

⻭科医院も社会変動を⾒て対応しているという姿勢は、必要かと思います。そのようなことができなかったという場合でも、夏の賞与で調整することも可能かと思います。
報道されているように、国が⽰す最低賃⾦が⼀時間当たり 30 円ほど上がっていますので、単純に⽉にすると 5000 円ほどの給与の上昇がなされるものと思います。税理⼠さんへ相談の上、調整されてください。
2. 法⼈の⼈件費の考え⽅
A 段階でのテキスト P55(※1)に、中央社会保険医療協議会医療経済実態調査結果を出させていただきました。法⼈の⼈件費の平均は現在 51.6%で⽰されています。
ここで考えなければならないのは、スタッフの⽅の給与は当然ながら、役員報酬の妥当性も考える必要があろうということです。
参考資料として、賃⾦構造基本統計調査結果(※2)を出しておきます。
⼀族経営を⾏っている場合、直接の診療に関連する業務を役員報酬として、どこの範囲まで、どの程度まで広げるかは熟考しなければなりません。
また、⼤型⻭科医院の場合、複数の⻭科医師を雇⽤していますが、⼀般的には勤務⻭科医師が 1000万円を超える収⼊を得ることは資料によると多くはありません。
他の業界から⾒ると、医療界のスタッフ賃⾦はそう⾼くないといわれています。

Seminar Report2023ということは、お⾦で考えると他の業界に⼈財が流れていく可能性も⼤いにあります。
しかし、⼈が安⼼して働ける体制は、決してお⾦だけの問題ではありません。
私共では、組織財産を基本に、次のように考えます。
・ヒトが確保できていて、⽣活を調整しながら⾃⽴して働ける。またそれぞれが尊重しあえる体制にあること。
・必要な物品がそろっていて、納得できる医療が提供できること。
・⽣活するに不安ない給与があり、時間に余裕があり、考え⾏動することができる仕組みが明確なこと。
・情報がきれいに流れていて、混乱がないこと。
・スタッフには、感謝の気持ちをもって接し、世の中が不安定であるときこそ、団結して乗り切った時、何で応えればいいのかを考える必要がある。
多くの⻭科医院に⾏かせていただき、ちょっとした発⾔や⼼遣いが効いているように感じています。
C 段階ではお⾦の話を突っ込んで分析していきます。そこで、⾃院のことを理解していただけるのではないかと期待しています。

質問

医院都合で、例えば改装⼯事などで、スタッフを休職させる場合の給与について皆さんどうされていますか？

（TS 経営コンサルティング

代表 豊政茂様（⽇本経営⼠会 経営⼠）よりご回答）

1 か⽉に及ぶような期間の場合、⼀般企業では通常次のような場合は、休業⼿当を⽀給します。簡
単にご説明を致します。休業⼿当とは、使⽤者（会社側・事業主側）の責任で労働者を休業させた
場合に、該当の労働者に対して⼿当を⽀給する⼿当です。これは、労働者が最低限の⽣活を⾏える
ように保障をすることが狙いとされています。
通常であれば、使⽤者は労働者の労働時間や成果によって報酬を⽀払うので、労働をしていなければ給与を⽀払わなくても良いと考える⼈も多いかもしれません。

2

確かに、労働者の都合によって働かない場合は、その考え⽅が当てはまるケースもあります。しか回答

し、使⽤者側の事情によって労働者を休業させた場合には当てはまらず、⼀定の⾦額を保障しなけ
ればなりません。
これは、労働基準法第 26 条の休業⼿当の項⽬において、「使⽤者の責に帰すべき事由による休業」という⾔葉で明記されています。休業⼿当の⾦額は労働基準法第 26 条において定められています。
1 ⽇あたり⽀給⾦額の計算⽅法は、平均賃⾦の 60％と計算し、休業期間の⽇数に応じて⽀払うという規定です。
ここで⽰されている「平均賃⾦」は、労働基準法第 12 条に計算⽅法が規定されており、基本的には「算定すべき事由が発⽣した⽇以前」の 3 カ⽉間に⽀払われた賃⾦の総額を、その期間の総⽇数によって 1 ⽇あたりに割り戻して算出します。

Seminar Report

質問

2023

⼈事評価制度は作成するのに時間を要すると思いますが、平均どれくらいかかりますか？
何年もかけて更新や改善を繰り返すものだと思いますが・・・。
（TS 経営コンサルティング

代表 豊政茂様（⽇本経営⼠会 経営⼠）よりご回答）

⼈事評価制度の構築については、ある程度の期間が必要です。おそらく最短で作成したとしても 3か⽉は必要です。私が所属します「あしたのチーム」の HP に次のような記事が掲載されています
ので、⼀度⽬を通して戴くと理解が進むと思います。⼀度ご確認してみてください。
具体的にはデンタルタイアップさんで⼈事評価制度構築⽀援を実施しておられるので、ご相談戴け
3

ればと思います。すでにある程度のフレームが完成していれば、もっと早く構築することも可能か
回答と思われます。しかしながら作成よりも運営がポイントです。
最初から 100％を⽬指すのではなく、78％で満点のつもりで作成に取組んで戴きたいと思います。
いつでもご相談下さい。
「⼈事評価制度とは？種類や評価基準、効果的な⼈事評価制度の作り⽅を紹介」

あしたの⼈事オンライン

https://www.ashita-team.com/jinji-online/institutional/3353
⼈事評価は育成のために⾏うという事がわかってよかった。個⼈の能⼒を伸ばし、達成感や仕事の質問

喜びを持ってもらうための具体的な⽅法を知りたいです

例えばマンダラチャートの書き⽅、評価へのつなげ⽅など知りたいです。
（TS 経営コンサルティング

代表 豊政茂様（⽇本経営⼠会 経営⼠）よりご回答）

講義の中にもありましたが、⾃律的・⾃⽴的・主体的な動きが出来る⼈財は、組織の中で通常 20％だと⾔われています。あくまでも⽬安です。
残りの 60％〜80％は流れに⾝を任す⼈財が多いと⾔われます。となればこの⽅々を上位の 20％⼈
4

財にするかが課題かと考えます。
回答

⼤⾕翔平選⼿で⼀躍有名になりましたマンダラチャートは、⾃分⾃⾝で明確な⽬的を持ち得ていな
い⼈材に、⼈⽣戦略を創る⼿法を教える道具です。ご興味を持って戴けましたらマンダラチャートに関する書籍も出ていますのでご⼀読戴ければと思います。上司と部下とのコミュニケーションツ
ールとしても活⽤が可能です。勿論、⽬標管理にも活⽤が出来ます。⾃動巻き⼈財の育成には⼤きな⼿助けになると確信します。
クローバ経営研究所が主催しますセミナーもあります。HP でご確認願えれば幸いです。いつでもご紹介致します。遠慮なくお申し付けください。

https://myhou.co.jp/

Seminar Report
質問

2023

フィードバックが本当に⼤切だと思いますがうまくできません。伝えるタイミングをいつすればよ
いか悩んでいます。

（⽯井@教育研究所所⻑ ⽯井サト⼦様（⽇本経営⼠会経営⼠）よりご回答）

フィードバックの⽬的のひとつに「正しい⽅向への軌道修正」があります。新⼈のうちは⽐較的こ
5

まめに回数も必要になるかと思います。つまずきのタイミングで、何か問題点が発覚したタイミン
回答

グで「早急に」がポイントです。⼀⽅、ベテランになると本⼈がある程度考える時間も⼤切ですから、過⼲渉にならない⽅がよいです。ただ、配置転換など今までと違う状況にある場合は、即時のフィードバックも⼤切です。タイミングと併せて、「誰からのフィードバックか」も影響⼒がありますので、チーフと院⻑で役割分担も必要かと考えます。

質問

6

第２部

５／8〜５／２９というのはどういうスケジュールですか？

明⽇のオンデマンドは随時視聴できるということですか？
（株式会社 デンタルタイアップ）

回答

随時、視聴できます。研修会後、2〜3 ⽇後にはご視聴いただけるようご案内させていただきます。
全ての配信は、8 ⽉中旬まで視聴可能です。
有給休暇についてですが、学校⾏事や病気などの理由はわかるのですが、何もこれと⾔った⽤事で質問はないが、有休消化的意味合いで有給を使うことも権利として認められているのでしょうか？有給休暇の理由に私⽤とだけ書かれているものがほとんどで、その理由をこちらから追求することも今のところはしておりません。
（TS 経営コンサルティング

代表 豊政茂様（⽇本経営⼠会 経営⼠）よりご回答）

ご存知のように有給休暇の取得に理由は不要です。
労働基準法第 39 条は、「使⽤者は、有給休暇を労働者の請求する時季に与えなければならない。」とし労働者の権利として定めているからです。
従って、本来は、有給消化的意味で取得しても OK です。取得理由を尋ねられたとしても、答える
7

義務もありません。答えなかったからといって、組織がその従業員を不利益に取り扱ったり、⼈事評価や昇給賞与に影響させることも不可です。
回答

会社の申請⽤紙に理由記載欄がある場合もありますが、法的には労働者はこの欄に記載する義務はなく任意であるため、空欄で提出してもかまわないことになります。
しかしながら、これでは⾯⽩くありません。職員の皆さんがどうすれば医院の運営に⽀障が出ない
か、仲間の皆さんが全員有給休暇の取得を容易に出来るように話し合っていく組織を創り上げることが課題です。経営者的マインドをいかに醸成させていくかが、課題です。その為にも職場の情報の共有化を深めることが求められます。
NHC 報連相センターの HP をご覧下さい。職場のコミュニケーションの質を⾼めることが可能になります。いつでも遠慮なくご質問下さい。

http://www.nhc.jp.net/?page_id=10521

Seminar Report
質問

2023

有給は、古いもの、新しいものから使うなどありますが有給取得に関するこの解釈は⻭科医院の場
合、いかがでしょうか。
（TS 経営コンサルティング

代表 豊政茂様（⽇本経営⼠会 経営⼠）よりご回答）仰る通り⼀般的には古い⽅から取得するのが多いかと考えます。しかしながら、どちらから消化することになるのか、
実は、法令には明確に定められていません。繰り返しになりますが、⼀般的には、古い⽅（繰り越された分）から消化するものとされています。
労働基準法に定められる年次有給休暇（年休）は、雇⼊れから 6 ヶ⽉間継続勤務し、全労働⽇の 8割以上の出勤率を達成した労働者に、10 ⽇分の権利（年休権）が発⽣します。その後、継続勤務 1
年ごとに、8 割以上の出勤率を満たすことで、所定の増加した⽇数（最⾼で 20 ⽇分）の年休権が発⽣します。
年休は、発⽣した年度に消化されなかった分は、翌年に繰り越され、発⽣から 2 年で時効により消滅します。
明確にするのであれば、就業規則に明記し職員の皆さんに周知徹底しておくことも⽅法かと考えま
す。

8
回答

Seminar Report2023

B 段階 第 2 部 （5 月 8 日～配信）
税理⼠法⼈ネクサス№

代表 ⾓⽥祥⼦様（⻭科医院経営研究会 理事⻑）よりご回答

項目

質問

1

内容
理事⻑・理事の役割や選抜されるに値する⽴場はどのようになりますか？（理事⻑の選抜は医師という事は理解しています）

理事⻑は⻭科医師、理事の内⼀⼈は管理医師になります。理事は 3 名以上必要です。
回答

特に、持ち分なし医療法⼈の場合、理事、社員の構成がとても重要になります。いずれにしても親族で構成することがよいかと思います。

Seminar Report2023

⾓⽥先⽣が親⼦承継にて新規移転された実例でおっしゃっていた訪問診療の売上が伸びたとおっし
質問

ゃっていた医院はどちらの医院か教えて頂けると嬉しいです。
（２０２２年６⽉決算ではどうなったきたか”のスライドのところです）

2
回答

個⼈名、医院名をお教えすることはできませんので、ご了解くださいませ。

質問

個⼈開業から医療法⼈に切り替えるときの⽅法や注意点について知りたいです3

最も重要だと思う点は、中期的事業計画の作成、個⼈のライフプランの作成、これによって、退職
回答

⾦原資の積⽴を⾒通すことだと思います。

現在勤務している⻭科医院の院⻑からの事業承継を検討しているので、とても参考になりました。
質問

今後承継にあたり、事業を受け継ぐ側はどのような準備をしていくとよいのか教えていただきたいです。
勤務医が勤務先を受け継ぐ場合、ご質問の視点は多岐にわたるため、簡単な回答は難しいですが、

4

重要な点は、下記になります。
回答①資⾦⾯の計画をたてること②医療法⼈化すること③勤務医と院⻑ではスタッフとの関係が全く異なるので、スタッフが新院⻑についてきてくれるかどうか。承継した後、スタッフをまとめていけるかどうか。

質問

⼤型⻭科医院は 1.5 次医療機関としての役割が必要です。100 年企業を⽬指す⽅向性もありと思いま
すがいかがですか？

5
回答

質問

6

ぜひ 100 年企業をめざしていただきたいと思います。⽬指すことを考えると具体的な課題が⾒えてきます。
診療部⾨と経営部⾨を分けるような組織構造（MS 法⼈など活⽤）は、現在どのような状況にあるのか？役員報酬の基準はあるのでしょうか

弊社では MS 法⼈はほとんど使っておりません。消費税が増税になるケースも多く、ＭＳ法⼈の⽬
回答

的が重要です。経営部⾨を分離するのであれば、経営部⾨が確⽴され、経営部⾨を分離する必要が明確にあることが必要です。

Seminar Report2023

B 段階 情報交流会 － 継承・M＆A の現場 － （5 月 29 日）
№

項目

内容
1、平野さんの事業承継の件数で、申込件数が 7 倍に対して成約が 20 倍になっていますがどういった業

質問

界が⼤いいのでしょうか
2、業界によって⼯数がかかる（デュデリ等）と思いますが、どの業界が⼀番⼯数がかかるでしょうか
（平野

1
回答

勝正 様（広島県事業承継・引継ぎ⽀援センター）よりご回答）

Seminar Report2023

B 段階 第 3 部 （6 月 12 日）
№

項目

内容
デンタル XR などのツールを検討しています。私も⾼額なデジタルソフトの互換性がないことが⼼質問

配で、購⼊を躊躇してしまいます。相談すると⾃社製品を押されますし…。良い製品があればご紹介ください。
（ネットクリエイツ株式会社

1

経営企画室

室⻑

中⾕

泰久様よりご回答）

弊社の顧客でもデンタル XR を使⽤されている⽅はおられます。Mac や Ipad が好きな先⽣は感覚的に使い勝⼿が良いとお聞きします。ただバージョンなどによりデータ量に対応できないなどデータ
回答の移⾏等に難しい場合もあるようです。どのツールにも⼀⻑⼀短あるかと思います。
たしかに初期費と保守管理費は⾼額ではあると思いますので、特に Mac や Ipad にこだわらないのであれば、他のツールを検討されても良いかもしれないです。
ツール導⼊で何を解決されたいかオンラインで教えていただけましたら幸いです。

質問

停電⽤の蓄電機を 1 ⻭科医院で準備すること可能なことでしょうか？

（ネットクリエイツ株式会社

2
回答

経営企画室

室⻑

中⾕

泰久様よりご回答）

⼀般的にはオムロン等があります。⻭科医院全体の電気を守るとかなり⼤きな蓄電器や無停電装置になるので、停電して停⽌すると困る電⼦カルテやレセコンなどを守ると良いです。

質問

2040 年問題単位時間あたりサービス提供５％（医師は７％）の解釈を⾃分は勘違いしていた可能性あります。ご教授よろしくお願いいたします。
（デンタルタイアップより回答）
厚⽣労働省は、令和 2 年厚⽣労働⽩書の第 4 節、 担い⼿不⾜・⼈⼝減少の克服において次のように⽰しています。
1 基本的考え⽅ (抜粋)P140
今後、⼈⼝減少が本格化する中で、労働参加や労働⽣産性がこれまでと変わらないとすると、我が国の経済・社会の活動を維持していく上で⼤変厳しい状況が予想される。特に、後期⾼齢者の増加に伴ってニーズが増え続ける医療福祉分野においては、重⼤な課題 である。 また、⼈⼝減少の流3

れをこのままにしておくことはできない。⻑く続く少⼦化の進⾏に・・・・道程を確かなものとす
回答

ることが必要である。 担い⼿不⾜・⼈⼝減少という課題について、⾼齢者数がピークを迎える 2040
（令和 22）年頃を⾒据えると、以下の取組みが重要となっている。
⽰されている重要な取り組みは 4 つです。
(1) 就業率の向上(2) ポテンシャル向上と活躍のための環境整備(3）医療・福祉サービス改⾰を通じた⽣産性の向上(4) 結婚、出産、⼦育ての希望を叶えることができる環境整備
この度の質問は、(3)の部分に対してですので、この部分の説明⽂は次の通りです。

Seminar Report2023

2040（令和 22）年段階で必要となる医療福祉分野の就業者数については、需要⾯から⾒ると 1,070万⼈（就業者総数の 18〜20％）程度と⾒込まれているが、供給⾯も勘案した推計では経済成⻑と労働参加が適切に進むケースでも 974 万⼈（同 16％）とされており、このままでは担い⼿不⾜のために必要なサービスを提供できないおそれがある。医療・福祉サービス改⾰により単位時間サービス
提供量を 5％（医師は 7％）改善したり、男⼥ともに健康寿命を 3 年以上延ばすことにより、より少ない就業者数で対応が可能との推計もあり、取組みを進めていく必要がある（図表 2-4-1）。

また、この 5%の向上のために次のように提⽰しています。P153（3）医療・福祉サービス改⾰を通じた⽣産性の向上
2019（令和元）年 6 ⽉に「医療・福祉サービス改⾰プラン」を策定し、以下の 4 つの改⾰を通じて、医療・福祉分野の単位時間サービス提供量について、2040（令和 22）年時点において 5％（医師については 7％）以上改善できるよう取り組んでいる（図表 2-4-4）。
①ロボット・AI・ICT 等の実⽤化推進、データヘルス改⾰②タスクシフティング、シニア⼈材の活⽤推進③組織マネジメント改⾰④経営の⼤規模化・協働化
さらに、今回の新型コロナウイルス感染症への対応として、医療福祉の現場では、⾮接触・⾮対⾯のオンライン診療、オンライン⾯会など、ICT を活⽤した取組みが広がっている。また、新たに
スマートフォンの近接通信機能（ブルートゥース）を活⽤した接触確認アプリ（COCOA）や＊8、
HER-SYS（新型コロナウイルス感染者等情報把握・管理⽀援システム）＊9 や G-MIS（新型コロナ
ウイルス感染症医療機関等情報⽀援システム）＊10 といった情報システムが導⼊され、効率的な対策の実施が進められている。

Seminar Report2023

令和 2 年の厚⽣労働⽩書は、コロナ禍においても、国の未来を前向きに⽰した内容となっています。
他の業界は、SDGs や DX がすさまじい速さで改⾰が進んでいます。
医療業界は、いつの段階でも最後の取り組みといわれていますが、⼈の確保のためには、将来を⾒越した体制整備を早急に進めるべきと私どもは認識しております。(⼩原)B 段階 情報交流会 － 継承・税理士事務所との付き合い方 － （6 月 26 日）
№

項目
質問

内容
役員報酬の基準はありますか?
（株式会社 ⽥村経営センター ⽥村税理⼠事務所 上⽥⼀郎様よりご回答）
役員報酬に関するルール
１．⽀払い⽅のルール
法⼈税では、役員報酬は毎⽉同額を⽀払うこととされています。これは、役員報酬を任意に上げたり下げたりすることが許されると利益の調整が可能になってしまう（税⾦逃れができてしまう）ためです。
例外としては、常勤役員に対する事前確定届出給与、医療法⼈の⾮常勤役員に対する年払い（医療法⼈は同族会社に該当しないため）、があります。（上場会社については利益連動給与というものもあります）

1
回答

２．報酬の決め⽅のルール
役員報酬の⾦額については、(1)形式基準と、(2)実質基準の⼆つがあります。
(1)形式基準は、株主総会（医療法⼈の場合は社員総会）で役員報酬の総枠を決め、取締役会（医療法⼈の場合は理事会）で、各役員ごとの報酬額を決めて、それを超えて⽀給した役員報酬（役員報酬とみなされるものを含む）は損⾦（経費）にならない、というものです。
(2)実質基準は、以下の基準を参考に決められます。
①役員の職務内容②会社（医療法⼈）の利益

Seminar Report2023③会社（医療法⼈）の従業員に対する給料（役員報酬）の⽀給状況
④同業種、同規模の会社（医療法⼈）の⽀給状況、など(1)は社員総会や理事会で決めればよいことですので難しくありませんが、(2)については同業他社の役員報酬などは（税務署は簡単に把握できるでしょうが）⼀般には分からないため、判断が難しいところです。
この場合において、役員を常勤と⾮常勤に分けて考える必要があります。
常勤について、理事⻑・院⻑はドクターですので、あまり気にすることはないと思われます。特定医療法
⼈では、理事⻑報酬が最⾼年 3,600 万円と決まっていますが、それ以外の法⼈では上限などはありません。
問題になるのは、常勤・⾮常勤の家族役員です。
常勤の家族役員については経営責任が伴うため、個⼈事業の専従者よりも多くて問題ないでしょう。上記４つの基準の中の「①役員の職務内容」がポイントになります。すくなくとも「常勤」と⾔えるだけの勤務状況である必要があります。⾦額的には、無資格だと年間 1,000〜1,200 万円か限度かと思います。
⾮常勤の家族役員については、過去の不服審判事例などから⽉額 5〜15 万円という⾒⽅が多いようです。ただし、医・⻭学部に通うお⼦様に⽀払う場合は注意を要します。勤務実態（医療法⼈は年度内に最低 2 回の社員総会を開催しなければなりませんので、それに出席していることや、医療法⼈の業務・業績等を把握している必要があります。
また、お⼦様が、医療法⼈が所有する⾃動⾞に乗っている場合などは、その⾞の使⽤料⾦相当額を役員報酬と認定されることがあり得ます。実際、⽀払い報酬額と⾃動⾞の使⽤量相当額の合計がさきほどの 5〜15 万円を超えてしまうと、超えた部分が損⾦（経費）にならなくなるということも考えられます。
いずれにしても、役員報酬の決め⽅は困難が多く、税務的にもトラブルになりやすいため、顧問税理⼠さんと⼗分に話し合ってお決めになることが肝要と存じます。
（医療法⼈社団スマイルパーク スマイルパーク⻭科 橋本⽞徳様(院⻑)よりご回答）
私どもの医院では、付加価値配分⽐率というものを⽤いて決定しました。⼈件費５０％、営業利益１０％とすると、社員対役員の配分は、４４：６でした。ですので、４４％を社員給与、６％を役員報酬としています。
資料について、添付しておりますので参考にして頂けましたら幸いです。

Seminar Report
質問

2023

キャッシュも貯められて医院の価値も⾼められればいいのですがなかなか難しいです。いかに無駄をなくし効率を上げていくということでしょうか。
（株式会社 ⽥村経営センター ⽥村税理⼠事務所 上⽥⼀郎様よりご回答）
有名な話として、松下幸之助⽒が、1965 年の関⻄経済同友会セミナーでの講演で、ダムのように資⾦や設備、⼈員に余裕を持たせる「ダム経営」の必要性を説きました。
講演が終わって質疑応答の時間、⼀⼈の参加者が「ダム経営ができれば確かに理想です。しかし、現実にはできない。どうしたらそれができるのか、その⽅法を教えていただきたい」と質問したそうです。
これに対する松下⽒の答えは「ダムをつくろうと強く思わんといかんですなあ」というものでした。
会場にいた中⼩企業の社⻑たちは、冗談だと思い、笑いが起こったそうです。しかし、会場の後ろのほうでその⾔葉を聞いていた京セラの稲盛和夫⽒だけがその話をまともに受け⽌めたのだそうです。そして、何事も強く念ずることから始めることの⼤切さを念頭に置き、京セラを成⻑させていくことになります。
その後も、現在の au の起源となる KDDI を⽴ち上げ、また近年では倒産した JAL の奇跡的な V 字回復をも成し遂げました。稲盛⽒は技術者出⾝でしたが会計を勉強し、会社経営における会計の重要性を誰よりもよく理解しておられました。
ところで、ドクターから、新規開業の際に何が⼤事か、と問われることがありますが、その時は「何としてでも成功する、という強い気持ちが⼤事です」と答えるようにしています。精神論と⾔われるかもしれませんが、この点が⾜りないと、「ロケットスタートを⽬指しましょう」と⾔っても、「そんなに患者さ2

んが来ても困るし…」と⾔われたり、案の定、来院患者数があまり伸びなかったりしても「まあ、厳しい回答

時代だし、仕⽅ないか」という反応だったりします。必死な気持ちがあれば、いろいろと考えますし、他⼈に知恵を授かろうともします。
無駄をなくして効率を上げるというのは⼤事です。しかしながら、そこに⽬が⾏き過ぎると全体が⾒えなくなってしまいます。無駄をなくして⽣産性を上げて、それでどれだけキャッシュが増えるのか、その効果も考える必要があるでしょう。
「無駄な電気を消す」というのも、考え⽅としては悪くありませんが、それでどれだけの効果（キャッシュの増加）があるか、逆に、暗いとか、イメージダウンなどのデメリッ
トも⽣じます。
バブルがはじけた時に、北海道のアルファリゾート・トマムのホテルに北海道拓殖銀⾏が経営再建のために⼊りましたが、経費削減のために⽣花を造花に変えるなど経費削減を強引に推し進めた結果、⾼級リ
ゾートホテルとしての魅⼒を失い、かえって客⾜が離れ最終的には経営破綻したということがありました。現在は星野リゾートの傘下に⼊り、奇跡の再建を果たしています。
経費の適正化や⽣産性の向上などキャッシュアウトのコントロールも必要ですが、やはり売上などキャッシュインの確保・増⼤を外すことはできないのではないでしょうか。
では、どうやって売上を増やしていくか、ということですが、ただ売上⾼を前年⽐で何％伸ばしましょう、といっても具体性がなく、なかなか難しいと思います。そのためには、診療圏分析や患者アンケートなどの現状分析、診療収⼊の構造や職種別・各⼈別の収⼊分析などにより、原単位を元とした収⼊アップを考える必要があるでしょう。

ご協力頂きましてありがとうございました。