Discussion Paper Series No. J51
水平分業構造が産み出す製造価値−アメリカ、台湾の E M S 企業と日本の製造業の戦略比較−伊藤宗彦

2003 年( 神戸大学経済経営研究所)

9月※この論文は神戸大学経済経営研究所のディスカッション・ペーパ
ーの中の一つである。本稿は未定稿のため、筆者の了解無しに引用することを差し控えられたい。

論文題目： 水平分業構造が産み出す製造価値-アメリカ、台湾のＥＭＳ企業と日本の製造業の戦略比較-

目次

第１章 はじめに‐問題提起.................................................................... 2
１−１ＥＭＳとは................................................................................. 2
第２章 ＥＭＳ企業の戦略分析................................................................. 5
２−１アメリカ型ＥＭＳの戦略分析....................................................... 6
２−２台湾型ＥＭＳ企業の戦略分析....................................................... 8
２−３アメリカと台湾のＥＭＳ企業との戦略的な比較........................... 10
第３章 水平分業構造が変える製造価値.................................................. 13
３−１製品開発における競争の焦点の変化........................................... 13
３−２ＥＭＳ企業の成功要因分析........................................................ 15
第４章水平分業構造が変える製造価値―結論........................................... 19−文献リスト− ..................................................................................... 21

1

第１章

はじめに‐問題提起

本稿は、グローバルな視点から、企業の価値創造の本質を問い直してみるものである。近年、IT 革命が日本企業の製品開発・製品生産に与えるインパクトについての議論が盛んに行われている。リーン生産方式に代表される統合型のアーキテクチャが、パソコンに代表されるモジュラー型アーキテクチャの構造に馴染まないのではないかという議論である1 。確かにモジュール化が進む代表的な産業であるパソコンや携帯電話の市場では、日本企業はグローバル市場での競争力が弱いと思われる。一方、このような市場では製造専門企業（以下、EMS2）が完全な水平分業を担い、高い成長率を示している3 。従来、統合型のアーキテクチャを得意としてきた日本企業でも、少しずつ水平分業化の傾向が進んでおり、既に多くの日本国内の工場がアメリカ型の EMS 企業によって買収され、EMS 工場として稼動し始めてきた4 。本稿の目的は、このような EMS
企業が担う水平分業化について以下の点を明確にしていくものである。
・ 水平分業化は、どのように新しい製造価値を作り出しているのか
・ 水平分業化の競争優位源泉は何か
・ 水平分業構造は将来、どのように進化していくのか
本稿では、まず、EMS として対照的な戦略を持ちながら共存しているアメリカと台湾の EMS 企業を比較分析することにより、EMS によって果たされる水平分業構造を一般化していく。こうした結果を踏まえ、果たして「生産ではなく開発が価値の源泉」なのか、あるいは、「製品の統合」がやはり必要であるのかという議論についても考察を加える。

１−１ＥＭＳとは
EMS は、1980 年代にアメリカで発祥した。新しい生産方法ではなく、新しいビジネスモデルの出現と考えられる。このような EMS は、どのように発展し、日本企業の製品生産のパラダイムにまで影響を与えるようになってきたのであろうか。EMS の発展には、製造企業の側に理由があった。アメリカ的な企業経営は株主価値の高揚を第１の目標とする。そのために企業は、キャッシ
ュフローを高める必要に迫られ、固定資産や流動資産の低減を図ろうとする。

2

また景気変動への市場シェア変動が利益やキャッシュフローに与える影響を低減させるため、固定資産の低減や部品、仕掛品の棚卸の低減を行った。このよ
うな傾向のなかで、アウトソーシングがその手段として着目されるようになったのが EMS の始まりである。
かつて需要も安定し製品サイクルも比較的長かった時代には、日本の電子機
器業界は自社内に工場を構え、その生産性向上に努めることにより株主価値を上げる努力を行ってきた。たとえば、日本の製造業の特徴である QC サークル
や改善活動などが盛んに推進されてきた。しかし、今日のグローバル競争の時代に入り、従来のような安定した稼働率を維持しつつ、短い製品ライフサイク
ルにも適合できる生産ライン設計の継続は困難になっている。また、製品の複雑化も進み、製品開発費の負担が、企業間の収益格差を生む要因となり始めてきた。このような製品ライフサイクルの短縮化に対応するため、EMS への委
託製造により、固定費に回るキャッシュを研究開発に投入する企業が出現し、新しいビジネスモデルとして定着し始めている。
世界的には、こうした傾向はさらに顕著である。アメリカの統計資料5では、電子機器企業の工場売却数は、1994 年の 11 件を皮切りに、1997 年には 50 件、1999 年には 100 件を超える工場売却が行われた。そのほとんどのケースがEMS 企業への売却である。その狙いは、EMS 企業との水平分業化は製造をア
ウトソーシングする側の企業にとって製造付加価値は小さくなるが、資産を使わず研究開発やマーケティング活動に特化できるため、ROA や ROE を高める
ことができるという点にある。一方、EMS 企業の場合、売上高利益率は低くても、資産回転率（売上高を総資産で割った数値）はメーカーよりも高く、結果的に ROA や ROE はメーカーよりも良い場合が多い。
このような特徴を支えているのは、EMS での製造には、半導体のような高価でカスタム性が強い設備ではなく、表面実装装置（SMT）といった比較的導入しやすく、標準化しやすい汎用機械を使用することにより、設備稼働率を上げることができるという特徴と、部品、モジュール、製造プロセスの標準化が容易であるという特徴を持つことによる。たとえば、携帯電話もパソコンも、同じラインで製造することができるし、また、競合企業同士の製品を同じラインで製造することも可能なのである。一方、企業が自社生産を行う場合（統合3

化）、特定の製品の生産に必要な材料や部品の工場を社内に取り込むことにより、業界に対して高い参入障壁を築くことができるという利点が生じる。また、技術が高度で複雑になるほど、設計や製造部門間での密接な連携が必要になり、社内にあらゆるプロセスを持つほうが有利になる。したがって、パソコンや携
帯電話のような比較的ドミナントデザインが確立されていて、かつ、製造の主たる技術を実装技術に頼る市場では、EMS 化が進んでいる。逆に、医療機器、
航空用電子機器などカスタム性が強い産業では EMS 化には至っていない。実際に、1999 年度におけるパソコン（ノート型、デスクトップ型、周辺機器を含んだ合計）と携帯電話の割合は、EMS 市場全体の66％（約３分の２）を占めている6。
この点について、Child and Faulkner(1998) が分析を行っている。企業が製品戦略を考える場合、協業（アライアンスやネットワーク）、市場からの買い入れ、内部統合のどれを選ぶかは、市場での製品の先行性、その企業の活動の戦略的重要性から決まるという。図１はその企業における活動の戦略的重要性と、市場での製品の先行性のマトリクスにより、協業、市場買い入れ、内部製造のどれが選ばれるべきかを区分したものである。この図によると、自社製品が市場において優位性がある場合、社内生産を選択することとなる。企業間活動の戦略的重要性

高

他企業との協業

投資・製造

製

造

中

他企業との協業

他企業との協業

製

造

低

買い入れ

買い入れ

買い入れ

低

中

高

市場を支配している製品との比較

図１．協業、市場買い入れ、内部製造の区分

4

格差はあるが、パソコン、携帯電話といった製品は、基本的には、その企業の戦略上、重要製品である場合が多い。しかしながら、携帯電話、パソコンなど、市場占有率の大きい企業ほど、アウトソーシング率が高い傾向がある7 。このよ
うに電子機器業界では、その企業にとって業界で優位性のある製品までもアウ
トソーシングしてしまうのは何故であろうか。また、EMS の収益率は、製造業よりも良い場合も多い。EMS はどのように新しい製造価値を作り出しているのであろうか。次章では、EMS 企業の戦略を分析していく。

第２章

ＥＭＳ企業の戦略分析

EMS の発展の背景は、パソコンの急激な普及にある。この産業の発展の歴史に立ち戻ってみると、その普及はIBM互換機の出現によるところが大きい。
「分業は市場規模に制約される」というアダム・スミスの定理にしたがい、イ
ノベーションがもたらした急速な需要の拡大によって機能分化が加速されたためと考えることができる。つまり、パソコン企業は、急成長する需要に対処するため、限られた経営資源を製造機能に集中的に投下し、他の供給機能は外部企業に依存せざるをえなかったのである8。パソコンの普及に伴うソフトウエア、
周辺機器などの補完的機能に対する需要の拡大は、それぞれの分野における平均費用の低下をもたらし、供給する企業数の増大によって少数間の取引が排除され、取引費用も低下していった9。ここに、IBM のような巨大企業でさえ、垂直統合的に、パソコンからソフト、周辺機器まで抱え込む戦略は取り得なかっただけでなく、急激な需要増を読み切れず、互換機市場への多数の企業の参入を許し、ついには、コンパック社の攻勢の前に、シェアを失ったという歴史がある。こうして、パソコンのように普及が進み、機能分化が十分になされた製品市場では参入障壁は意味を成さなくなり、コンテスタブルな市場が形成される。このような状況で、脚光を浴びたのが EMS の出現であった。
EMS 企業の戦略を調べていくと、グローバル展開、垂直統合、多角化といった典型的な成長戦略を展開するアメリカ型の EMS と、ODM10という独自の戦略により製品開発の価値を取り込もうとする台湾型の EMS という、対照的

5

な二つの方式が存在することがわかった。本章では、このような二つの方式の代表として、アメリカのソレクトロン社と台湾の ARIMA 社を取り上げ、それぞれの企業の戦略比較を行う。ここでは、アメリカ型は川下統合を、台湾型は川上統合を目指すという戦略的な相違が示されるが、製造価値の拡大という共通の目的が確認できる。

２−１アメリカ型ＥＭＳの戦略分析
アメリカ型の EMS 企業の典型例としてソレクトロン社を検討していく。アメリカの他の EMS 企業も、ソレクトロン社と極めてよく似た発展経路を取っている。ソレクトロン社は、アメリカのシリコンバレーに本社を置く世界最大の EMS 企業である11。その戦略は、こうした市場構造のなかで、需要の拡大に企業がどのように対処するのかを仔細に検討し、企業が EMS に対して最も望む機能を、①新製品投入時間の短縮（タイム・トウ・マーケット）、②急速な需要増への対応（タイム・トウ・ボリューム）の二つに絞り込んだ。図２に、これらの機能を図式化した。
まず新製品投入時間の短縮についてであるが、パソコンを扱う企業、特に業
界トップ企業の新製品導入時の悩みは、主要部品調達の失敗による新製品投入の遅れがある。ソレクトロン社の狙いは、NPI センター12 と呼ばれる新製品導入の顧客支援システムを準備し、顧客と共同して製品開発段階からコスト低減のために使用する部品の選定とその調達計画を策定し、スムーズな量産立ち新製品投入時間の短縮

急速な需要増への対応

生
産

産

製造顧客
キャパシティ

しない場合
時

間

時

図２．ソレクトロン社の顧客拡大の戦略

6

間

量

量
NPIを利用

顧客不足分

ソレクトロン社生産能力

生
NPIを利用した場合

上げを実現することである。パソコンの製造において、フラッシュ ROM、発信素子（水晶）など、最大６ヶ月の納期がかかるような部品13 もあり、開発後期段階での需要予測、立ち上げ数量計画による先行部品手配は重要な作業となる。パソコン企業がすべての部品について部品メーカーとの交渉、発注業務を行うことは非常に労力を必要とするし、購買パワーが必要となるため、この分
野では、EMS に頼ろうとする誘因が生じることになる。ソレクトロン社では、このような部品の在庫、納期について、世界中の工場との間に、部品業者の納期情報、自社の在庫情報などをリアルタイムで知ることができるデータベースを構築している。顧客には、その要求数量に対して、どこの国のどの工場であれば、最も早い立ち上げが可能となるのかといった情報を、瞬時に提供できる。
このように、ソレクトロン社による新製品投入時間の短縮の戦略は、顧客の製品開発活動の支援と製品情報の共有を徹底して行うことによって達成している。
次に、急速な需要増への対応の戦略であるが、新製品の需要予測は難しい。
特に、パソコンや携帯電話といったライフサイクルが非常に短い製品の場合、過剰な在庫、納期遅れは、企業の収益構造に大きな影響を与える。また、新製品ごとに新しい技術を導入しなければ差別化できないという思いと、新規設備投資はできるだけ避けたいという思いが交錯することも多い。このような場合、生産に関してバッファー的な役割を負うことができる EMS は、企業にとって、非常に便利な存在となりうる。逆にソレクトロン社の方から見ると、共通の設備である表面実装ラインを常に最新にしておき、その作業を標準化し、サプラ
イチェーンを通じて主要部品さえ確保しておけば、多数の顧客の注文にそれぞれ変動が生じても、容易に対応することができるのである。顧客である企業にとって、急激な需要の変化、特に、急激な需要増に対応できない場合には、市場シェアを失い、評判を落とす危機に直面するため、生産量に対し、非常に柔軟なソレクトロン社のような存在は魅力的なバッファーとして存在するのである。このような戦略を実現するため、ソレクトロン社はさまざまな強みを有している14 。①試作から量産まで、同じ工程で同じ製造条件が確保される。②世
界中、あらゆる工場で、同じ工程、同じ製造条件が確保される。③ボリュームの増加に比例して増加する流通、修理、顧客管理などの川下サービスも、同様にスケールアップが容易に行える。④顧客と共同した試作活動を通じて量産時

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の問題点の早期抽出を行うことができる。⑤新しい実装技術の先行習得により、あらゆる顧客要求に対し、即座に対応することが可能である。以上の５点である。このように、先行技術開発の実験設備、試作設備、量産工場に同じ機械が確保されるということは、研究所での実験結果や開発部門の試作結果を量産へ
フィードバックできるという点、また、量産時のトラブル解析結果がデータベース化され、世界中の工場で用いることができるという点、他の工場への移管
や、他の工場の併用によるスケールアップが容易に行えるという点、共通部品による製造が可能となるため、グローバル・サプライチェーン化が促進できるなどの利点がある。
このような実装ラインの共通化は、一見簡単なように思われるが、実際に日本の企業では、多くの企業が事業部制を採用しており、各事業部門の利益を優先するため、共通化ができていないのが実情である。したがって、新製品の立
ち上げ時間などは、ソレクトロン社にはるかに及ばない。

２−２台湾型ＥＭＳ企業の戦略分析
台湾は、パソコン生産における世界の供給基地となっている15 。近年、台湾
では、ソレクトロン社を始めとするアメリカ系の EMS 企業に対抗するため、ODM 戦略を強化している。本項では、台湾を代表する EMS 企業である
ARIMA 社の事例を基に、この ODM 戦略について検討を行う。
台湾は、パソコンボードにおいて、生産を独占してきた。近年、台湾を始め、香港、中国の携帯電話市場の伸びが著しくなってきており、そうした背景のなかで、台湾はアジアにおける携帯電話の供給量を拡大してきている。現在、台湾には、５社の携帯電話の EMS を行う企業がある16 。今回、台湾の EMSでの大手企業である ARIMA 社へ訪問し、その実情について調査を行った。ARIMA
社は、1989 年設立の EMS である。現在、売上は約$2000M（約 2400 億円）、
従業員数約 3800 名の企業である。ソレクトロン社とは違い、その生産は、ほとんどが台湾、中国といったアジアに集中している。
ARIMA 社は、台北空港から北東へ約 30 分の台北県に新設の本社工場を有している。パソコン、携帯電話に特化しており、パソコンではヒューレット・パ

8

ッカード、NEC，ソニー、松下電器が、携帯電話では、エリクソン、ノキア、NEC が主な顧客である。EMS について、社長の李森田氏は、『EMS は、市場の不確実性が低い産業に特化すべきである。デザイン段階でのコストダウンが全てであり、SMT（部品実装）の段階では、すでにコストダウンは不可能である。いかにコストダウンができる設計にしておくかが勝負である。差別化は、メカニカルデザインで行うと割り切ってしまわないと収益は出ない。携帯電話は複雑な機械であるが、消費者からみると消費財である。』と言い切る。すなわち、携帯電話の中味をプラットフォーム化し、外側のデザイン変更を行うことにより、製品の品種を増やそうという戦略である。それにより、大幅なコスト競争力を確保するのが狙いである。この戦略が、台湾のODM 戦略の本質である。その特徴はまず第１に、独自のリスクで、必要な回路設計を行い、コストダウンの必要に応じて ASIC（専用 IC）も設計し、製品の仕様を決定しているという点である。次に、部品メーカーを中心にサプライチェーンを形成し、部品を確保できる体制を整えている。たとえば、敷地内にスペースを用意し、重要部品企業を誘致している。このような体制を整え、

Ｅ社向け

Ｍ社向け
同じプラットフォームを使用
図３．台湾ＥＭＳ企業のＯＤＭ戦略例

9

Ｎ社向け

見込み顧客への売り込みを行い、顧客は、ARIMA 社の設計した基板を基にメカニカルデザインを完成し、製造委託を行うのである。最終的に ARIMA 社は複数の顧客を確保し、一気に製造を立ち上げる。さらに、製品トレンドを顧客情報より把握し、次のモデルの設計に取り掛かる。要約すると、ODM 戦略は携帯電話やパソコンのように、次機種の発売サイクルが決まっており、技術的なトレンドの不確実性が低い市場において、先行して設計を完成させ、できるだけ多くの顧客に採用してもらうという戦略である。
顧客側から見た ODM 戦略は、早期市場投入が可能となるという点が最大の利点となるが、他にも、開発費用の削減、規模の経済による低価格化等の効果もある。一方、EMS 側の一番のリスクは、ODM を行う製品の設計にかかっており、開発費用は自社が負担するため、失敗した場合の損害は膨大なものとなる。また、設計のための開発資源を確保し続けなければならないという点である。このような ODM 戦略は、パソコンボードの OEM を通じて培ってきた台湾の EMS の得意とする戦略となってきている。図３はこのような ARIMA 社の ODM 戦略の例である。一つのプラットフォームを３社へ流用している。
以下、ARIMA 社を例に台湾型 EMS の戦略の特徴をまとめると、①パソコ
ン、携帯電話など、市場の不確実性が低い市場に集中する。②市場環境を読み、設計グループを組織化し、設計を先行させる。③ASIC などの半導体も設計し、サプライチェーン化を徹底的に進め、工場も効率化を求めて独自のデザインで設計する。④長期的な製品計画を立案し、常に組織能力を高めるよう、顧客との関係を大切に、計画通りに設計を先行させるような組織作りをしている。
以上のような ODM 戦略を主体とした台湾の EMS 企業と、グローバル・サ
プライチェーンを目指すアメリカの EMS 企業との戦略的な比較を次項で行う。

２−３アメリカと台湾のＥＭＳ企業との戦略的な比較
前項で述べてきたように、同じ EMS 企業でもアメリカと台湾の EMS 企業
では、その戦略が全く異なっている。かつては台湾の EMS 企業も、アメリカの EMS 企業と同じ歴史を辿ってきた。まず、電子機器産業におけるアウトソーシング事業の歴史を再考してみよう。

10

表１は、アウトソーシングの変遷を年代別に表したものである。アウトソーシ
ングの歴史は、もともと 下請け といった請負仕事から始まった。大手の企業は下請け会社に主要な部品と組み立て仕様書、図面等を支給し、賃仕事で仕事を請け負わせていた。このような形態は現在でも見られるが、1970 年代の典型的なアウトソーシングのスタイルである。次に、1980 年代には、ターンキー
ソリューション17 と呼ばれるアッセンブルの形態が始まった。アウトソーシン
グ企業は、部品調達も独自で行い、単なる一工程を受け持つのではなく、製造プロセスの大半を請け負うようになり、賃金による収入に部品調達による差益が付加価値として付加された。1990 年代に入ると、製品競争はグローバル化、
ライフサイクルの短縮化が顕著になり、企業は、製造だけでなく、グローバル・
サプライチェーンを形成し、世界的に最適な生産場所の展開、部品の最低価格での調達、流通サービスなど、単なる製造請負だけではなく、製造以降の川下を統合したサービス機能を付加してきた。2000 年代に入ると、このような傾向が加速化され、開発、製造、グローバルサービスへの展開により、さらに製造価値を高めることになってきている。また、2000 年代の EMS の特徴は、ＩＴ化による顧客との情報共有により、EMS 企業の工場を顧客の工場での生産であるかのようなバーチャル工場化18 を目指すようになってきている。
表１のように、アウトソーシングは年代ごとに変化を見せてきたが、前述の表１．電子機器産業におけるアウトソーシングの変遷19
年

代

特

徴

調

達

戦

略

製造価値

１９７０年代

賃仕事（技術）

部品支給

労働の集約

賃金

１９８０年代ﾀｰﾝｷｰｿﾘｭｰｼｮﾝ

部品調達

資本の集約

部品調達＋賃金（総合品質）
１９９０年代２０００年代ﾌﾟﾛｾｽの集約

ﾌﾙｻｰﾋﾞｽ

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ･

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ化

量産益（ｺｽﾄﾊﾟﾌｫｰﾏﾝｽ）

ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ化

川下統合＋サービス費用

ﾊﾞｰﾁｬﾙ工場

販売予想によ開発から流通、ｻｰﾋﾞｽま

設計試作費用＋量（ｱｾｯﾄとｽﾋﾟｰﾄﾞ）

る自動発注

でのﾌﾙｻﾎﾟｰﾄ

産益＋ｻｰﾋﾞｽ費用

11

アメリカ、台湾の EMS 戦略は、ともに、製造付加価値を高めるためのバーチ
ャル工場化の思想、高度なＩＴ化による自動発注システム、顧客企業への製品開発支援などの共通点を有しているが、そのアプローチは大きく異なっている。
図４は、価値連鎖のなかでそれぞれの EMS がどのように製造価値を拡大しているのかを表している。まず、台湾の EMS 企業は、製造から ODM 戦略へと展開している。戦略としては、川上統合である。またアメリカの EMS 企業の場合は、開発支援は行うが、むしろ、流通・サービスへの完全な川下統合を目指す戦略を目指した。アメリカ型、台湾型、どちらの EMS 企業も、戦略は異なるが、製造価値の拡大という点では共通の目的が確認できるのである。このように EMS 企業は、基本となる製造技術を中心に、川下、あるいは川上統合を行いつつ製造価値を高める戦略を取っている。

製品企画

製品開発

製

造

流通・サービス
戦略の方向

アメリカのEMSの戦略
戦略の方向
台湾のEMS
企業の戦略

従来のEMS

従来の下請け価値連鎖図４．アメリカと台湾ＥＭＳの戦略比較

12

第３章

水平分業構造が変える製造価値

前章において、ソレクトロン社を代表とするアメリカの EMS 企業の戦略と、ARIMA 社を代表とする台湾の EMS 企業の戦略比較を行った。その結果、アメリカの EMS 企業は、製造価値を高めるため、製造だけでなく製品開発支
援、流通、修理などのサービスも取り込み、あたかも企業内組織であるような
バーチャル工場化20 を目指していることを示した。その狙いは、グローバル・
サプライチェーンを志向した川下統合による製造価値の向上である。一方、台湾の EMS 企業は、同様にバーチャル工場化21 を目指しているが、その戦略は、ODM による川上統合である。これは、アメリカの巨大な EMS 企業のグロー
バルな工場展開、流通・サービスに対し、同じ戦略では対抗できないため、パ
ソコン、携帯電話といった確実性の高い製品への集中が必要であったためである。本章では、時代とともに変化してきた企業の製品開発・製品戦略に対して、
EMS はどのように対応してきたのか、また、今後、どのように進化していくのかという観点から、バーチャル組織とはどのようなものか、それは、EMS
企業において競争優位となり得るのかという議論を行う。

３−１製品開発における競争の焦点の変化
今回取り上げたエレクトロニクス製品、特に、パソコン、携帯電話に関する市場での競争は、完全なグローバル競争となっている。それは、参入企業、製品の規格・標準化などの面から、グローバルな製品展開を行った企業のみが生き残るという熾烈な競争である。Clark and Fujimoto(1991) は競争に生き残る
各メーカーの個別プロジェクトのパフォーマンスは、新しい競争環境のなかで同質化が進み、その結果、トップ・メーカーは製品開発の他の要素について競
争優位に立とうとすると述べている22 。このような、製品開発における競争の焦点の変化について、検討を加えることにしよう。
表２は、競争の焦点の変化について、生産、組織、競争、管理面における変化と、製造受託（アウトソーシング）企業の対応を年代別にまとめたものである。年代別に見てみると、製品開発組織は、1960〜1970 年代にかけて機能部
門別の組織が機能しており、要素技術開発、部品レベルのイノベーションを期

13

待した組織構造であった。このような機能部門別組織の時代での製造委託23 は、
完成部品レベルの下請け、成型・加工など、図面、仕様書に基づく、比較的単純な賃仕事が中心であった。その後、1980 年代に入ると、日本のリーン生産方式が世界のベストプラクティスとしてもてはやされ、その実行のために、プロ
ジェクト組織や事業部制組織が多くの企業で採用された。その管理の焦点は製品開発リードタイムの効率性に向けられ、そのために製造受託企業は、独自の部品調達（ターンキーソリューション）により顧客企業の効率化への対応を行った。1990 年代に入ると、このようなプロジェクト組織も、顧客ニーズの多様化による多品種少量生産への対応のために、マトリクス組織やマルチプロジェ
クト組織が形成されていった。このような品種の増大は、流通、製品開発支援、修理などのサービス費用の増大を招き、EMS 企業24の川下分野への進出のきかっけとなった。さらに 1990 年代後半から 2000 年代にかけて、IT 革命による情報の共有化がグローバルなレベルで行われるようになり、大規模なコンソシ
ウムや企業間アライアンスが組まれるようになってきた25 。このため、EMS 企
業も顧客企業のサプライチェーン形成に対応し、そのネットワークに組み込まれ、後述するバーチャル組織へと進化する流れが生まれてきた。このように

表２．製品開発における競争の焦点の推移と製造受託企業の対応26
生産の対応
２０００年代

組織の対応

競争の焦点

管理の課題

企業間アライアンスメーカー間の製・部品メーカーとの関係（SCM化）

コンソシウム、・企業間アライアンスの重要性増加
グローバルサプライチェーン
・オープンアーキテクチャー製品

規格化など・製品開発のグローバル化

部品のモジュール化 コンソシウム、NPO品ミックス、などの戦略

製造受託企業の対応

バーチャル工場

・業務の脱統合化
１９９０年代マルチプロジェクト社内の製品

多品種少量生産方式 組織

・企業のＣＩ
フルサービス（川下統合）

・プロジェクト間の調整

ミックス

マトリクス組織・マス・カスタマイゼーション

１９８０年代プロジェクト組織 個々の製品・製品開発リードタイム

リーン生産方式

事業部制組織・製品開発生産性

ターンキーソリューション

・製品の首尾一貫性（資本・プロセスの集約）

・個別プロジェクトの管理
１９６０、７０年代

要素技術、部品・部品開発のパフォーマンスの管理

大量生産、レベルの水準・イノベーションの管理

機能部門別組織

クラフト体制・部門間の統合14

賃仕事（労働の集約）1990 年代後半から 2000 年代にかけ、EMS 企業の業績が急激に伸びてきているという事実は、ＩＴ革命とは、必ずしも関連がないとは言い切れない27 。本稿がテーマとしている携帯電話、パソコン、ネットワーク関連機器といったエ
レクトロニクス産業におけるグローバル化した製品について、その競争の焦点について、もう一度まとめてみよう。
（１） 製品のライフサイクルは短縮化され、製品開発はグローバル市場を意識しなければ企画ができなってきている。
（２） グローバル市場では、主要部品の安定確保、つまり、グローバルなサ
プライチェーンの構築が、重要な競争の要素となってきている。
（３） 企業間アライアンスは、製品開発における少数企業間の技術補完ではなく、グローバル市場を意識した大規模なものが増えている。
（４） 携帯電話、パソコンといった端末機器市場が独立し、競争はトータルソリューションから専門的な製品分野へと移行している。
上記のような状況は、製造企業の製品開発にとって、非常に大きな負担を強いるものとなり、その開発費用負担は膨大なものになってきている。
このように、製品開発における競争の焦点は、製品ライフサイクルの短縮化、グローバル市場への展開、各企業の製品の同質化へと進み、EMS 企業の出現と発展の背景となっていったのである。

３−２ＥＭＳ企業の成功要因分析
製品開発における競争の焦点が時代とともに変化してきたことを述べてきた。こうした時代の変化のなかで、EMS 企業は業績を伸ばしている。単なる製造請負ではなく、顧客への製品開発の支援を通じた製品立ち上げの技術的課
題解決や、その結果の製造への反映、部品調達のためのグローバル・サプライチェーン化、増大する製品に関する流通・修理などのサービスを推進している。
これは、企業とのアライアンスそのものであるが、EMS 企業の目指すバーチ
ャル企業28 とは一体、どのようなアライアンスを想定しているのであろうか。
まず、この点についてネットワーク理論を基に考えてみたい。ネットワーク理論29 は、新しい組織形態として、1990 年代に入り多くの研究がなされることになった。一方では競争戦略論に基づく自己充足型の理論もあり、アメリカなど

15

では、ネットワーク理論は、垂直的統合を規範としていた 1980 年代までは疑われる部分もあった。しかしながら、企業が限られた財政力や競争力しかない
場合、市場や技術のグローバル化によって協業的な活動は必要な戦略として見直されてきている。特に、製品ライフサイクルが短い産業では、協業戦略はメンバー間の不確実性を減じ、シナジー効果を引き出し、参加企業のスペシャリ
ティを通じて、規模の経済や範囲の経済を達成する環境を提供する。組織の限界30 は、ＩＴ革命による内部、外部取引費用の低下により、その範囲を広げる
可能性を持つようになっている（Williamson(1975)）。そのために、企業の製品戦略は、企業単独ですべての機能を抱え込むという垂直統合的な選択枝だけ
でなく、企業間ネットワーク、コンソシウム、アライアンスなどさまざまな形態を取ることになった。
Johanson and Mattson (1991)は、ネットワークとアライアンスの識別を行っている。ネットワークのあるメンバーは、他のメンバーとは異なった貢献をすることにより、補完的かつ、シナジー的な機能を提供する。ネットワークにおける企業間の関係は安定し、基本的には企業内における関係と同様に調整や開発機能を所有する。顧客、流通業者、供給業者との関係を通して、企業は大規模なネットワークに組み込まれることができる。このような、間接的な関係は重要ではあるが、取引費用理論では扱うことはできない。一方、Child andFaulkner (1998)は同様に、『アライアンスは、非常に密接であるがノンエクス
クルーシブな関係、ネットワークは、少なくとも限られた領域における共同事業。バーチャル組織は両者のイメージを持つ。』と定義している。
それでは、EMS 企業が目指す、バーチャル組織とは一体、どのようなものであろうか。Child and Faulkner (1998)はさらに、バーチャル企業とヒエラル
キー構造を持った企業の比較を行っている。企業のヒエラルキー構造とバーチ
ャル企業とは、全く異なった組織形態である。企業では、情報システム、業務
内容、さまざまな社員階層でのモチベーションを保持し、そのガバナンスのフレームワーク構築のために、相応のリソースが投入・消費される。また、企業のアイデンティティを保つ活動を通じ、その企業の文化が形成されていく。
一方、バーチャル企業は全く異なっている。その文化は多元的でタスク中心
であり、意思決定は、必要に応じた議論により決められ、企業（各機能部門）

16

間の境界は電子的であり、人的なガバナンスの統治のためのリソースや費用は極限まで節約される。企業の境界は、構成されるメンバーによって広くも狭くもなり、極めて流動的である。この柔軟な企業の境界という概念が企業と最も異なる点である。
このようなバーチャル企業も、限界や弊害を生じる可能性をもっている。すなわち、規模の経済・範囲の経済を自力で実現する困難さ、暗黙知の欠如、知的所有権の漏洩・保護・戦略的使用、R&D への適正な資源配分、コミットメ
ントの維持などである。それでは、このようなバーチャル企業はどのように形成されるのであろうか。まず、企業はその活動においてその一部をアウトソー
シングする。企業とアウトソーシングされた企業の間に、何らかの関係が形成され、信頼関係が打ち立てられる。このような関係が続くと、企業とアウトソーシングされた企業との間で、価値連鎖の異なったステージにおける独立性が形成されていく。つまり、完全な分業関係が成り立つようになる。一企業の部
署間ではこのようにはならない。近年のようなデジタル化された時代では、次の段階として、戦略的ネットワークへ発展し、そして究極的には、価値連鎖の中で、その利益の流れを共有するような関係が形成され、バーチャル企業へと発展していく。図５は、このような企業と EMS 企業がバーチャル企業を形成していく過程で、業務が脱統合化される様子を示したものである。まず、企業と EMS 企業の関係は、材料支給、仕様打ち合わせ、図面レビューなど、補完的な関係が中心であった。その後、バーチャル組織化が進むと、企業は製品開発・設計やマーケティングに専念し、ブランド価値を高めることに注力するようになる。一方、EMS 企業は、グローバル・サプライチェーンを形成し、この地点では、製品の物理的なハンドリング、つまり、製造、流通、修理といった価値連鎖部分を請け負うことになる。こうして企業と EMS 企業の業務の補完性は除々に薄れ、CAD、SMT 実装などの技術情報と、販売・流通・在庫な
どの POS 情報をインフラ層とする情報システムを介した結びつきへと進化していく。企業と EMS 企業、そのサプライチェーンを構成する企業の間には、
ERP31などのＩＴ技術が導入され、情報は完全に共有される。このように、情報共有化が進み、業務の補完性がなくなり、脱統合化が進んだ状況がバーチャ
ル企業の特徴である。

17

それでは、日本の製造企業の場合は、どうであろうか。バーチャル企業の基
本的な特徴である情報の共有化と脱統合化という側面は、日本型の経営システ
ムと相性が悪いという見方もある32 。たとえば、製品設計と製造部門との関係においても、人的で密接なコミュニケーションを図ることにより、最適な条件を模索していくことを行ってきたのである。つまり、バーチャル企業に要求される情報の共有化や業務の脱統合化、極端に言えば、アウトソーシング自体が日本の経営システムに合わないのである。また、別の観点から見ると、リーン生産方式に見る過去の成功がベストプラクティスとなり、いまだにその幻想から脱皮できないと見ることも出来る。このような状況で、パソコン、携帯電話、
ネットワーク機器といった市場では、市場自体が脱統合化され、競争の舞台が、端末、インフラ、ソフトウエアと補完性なく展開されるようになり、グローバ
ルな規格をもとに競争が始まると、クローズな組織で情報を共有する日本のシステムでは、世界的な見地から製造、マーケティングとあらゆる段階でアライ
アンスや買収を素早く行う海外企業に対抗できなくなってきているのが現状で
ある。

補完関係

A社

B社

C社

開発価値

開発価値

開発価値

製造価値

製造価値
サービス価値

製造価値
サービス価値

サービス価値

製造価値

ＥＭＳ企業

脱統合化
バーチャル企業A

バーチャル企業B

バーチャル企業C

開発価値

開発価値
サービス価値

開発価値

ＥＭＳ企業

製造価値
サービス価値
部品メーカー
グローバルサプライチェーン

図５．企業とＥＭＳ企業の業務の脱統合化モデル

18

アプリケーション層
インフラ層（CAD,SMTなど技術情報、顧客企業の販売・流通情報）
物理層（実際の製品のハンドリング）

第４章水平分業構造が変える製造価値―結論

本稿の結論として、EMS 企業はいかに製造価値を高めているのか、その競争優位源泉はどのようなものか、従来型の製造請負企業との差別化要因はどのようなものであろうかという点について考察する。また、締めくくりとして、今後の製造業と EMS の関係についても考えてみることとする。まず、EMS
企業の競争優位源泉を、以下の３点に集約する。
まず第１に、企業と同等の製品品質を提供できるという点である、EMS 企
業は先端の製造設備・技術を有している。その基礎となっているのは、日本の製造現場での規律・規範を長期にわたり研究し、なおかつ日本の優秀な SMT（表面実装）設備や、NC 機器を導入し、日本企業でも困難な、グローバルレ
ベルでの製造仕様・プロセスの統一を果たしている。その結果、生産地による品質格差をなくし、顧客の品質、納期、価格の要求を満足するシステムを確立している。第２に製品投入計画を支援する情報提供を行えるという点である。
ERP などの IT 技術を駆使したグローバル・サプライチェーン化を推進することにより、①新製品投入時間の短縮、②急速な需要増への対応を実現し、そのための地理的な要因、技術的な問題を解決している。第３に製品の市場投入に関わるあらゆる機能を提供できるという点が挙げられる。単純な製造請負だけではなく、製品開発段階から製造、流通、修理にいたるまで、総合的なサービスを提供でき、世界中に展開している製品開発支援設備により、顧客の製品開発の時間、費用、技術面からのリスク低減を行うなど、価値連鎖のなかで、さまざまな機能を提供できる。
上記の競争優位源泉を持ち、EMS 企業は多くの大企業と長期的な関係を築き、バーチャル組織を形成してきた。バーチャル組織化により、顧客との情報共有を行うことが可能になり、結果的に、過剰在庫・欠品をなくすという価値を生み出すことにより、顧客の市場での競争力向上の重要な役目を負っている。
このような EMS 企業の成長は今後も続くと思われる。
日本の製造企業は、EMS の台頭に対し、どのように対応していくべきであろうか。日本の電子機器産業では、このような潮流に対し、ようやく独自の戦略の動きが出てきた。たとえばソニーは、ソレクトロン社への工場売却をきっ19

かけに、生産部門を本社から分離・統合し、EMCS33 と命名された専門会社を設立し、アウトソーシングを主体に生産コストを徹底的に削減する方針を打ち立てた。その戦略は、戦略製品、独自の部品を中心とした製品の生産に特化し、それ以外の付加価値の低い製品は EMS へのアウトソーシングを行おうというものである34 。世界的な戦略製品であるゲーム機は、既に EMS 企業に生産委託している。ソニーの例のように、日本企業にとって、戦略部品などを有した高付加価値の戦略製品は自社生産に、標準的仕様でグローバルに流通させる必要のある製品は EMS 企業による製造というような選択と集中により、製造価値の再構築を目指すことが一つの選択肢になるのではないかと思われる。
以上、ケースを通じ、EMS は、いかに製造価値を高め、競争優位を確立してきたのかについて述べてきた。本稿では、中央集権的に情報を開示せず、部門間の統合を重視する日本企業のやり方に対し、情報共有を積極的に行い、ネットワーク、アライアンスなどを活用し、その組織間の補完性を無くし、脱統合化を目指す分権的な考え方のひとつである EMS についてその優位性を明らかにした。はたして、将来にわたり、EMS は同じ戦略で成長を続けることができるのであろうか。製造業を取り巻く環境は、情報技術が発展し、ますますグローバル化していくことは間違いない。このような状況下で EMS は、21 世紀の製造業における製品戦略のパラダイムを再構築する一つのステップになっていくものと思われる。

20

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21

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22

−注―

1

楠木、他(2001) IT のインパクトと企業戦略 一橋ビジネスレビュー2001,SPR 48 巻、4 号、参照

2 EMS（Electronics Manufacturing Service）:電子機器に特化した製造請負業種のことである。一般的には、CM (Contract Manufacturing) という請負生産のことであるが、たとえば、半導体産業では、
ファンドリー (Foundry)という用語を用いる。
3

Manufacturing Marketing Inside 誌の調査によると、1998〜1999年度のEMS上位５社の平均売上高
成長率は、40％を超えており、トップ 20 社を見ても、マイナス成長の EMS 企業はない。

4 たとえば、ソレクトロン社（米）は2000年にソニーの中新田、2002 年にNECの茨城工場を、ジェー

ビルサーキット社（米）は 2003年にNECの御殿場工場を、SCIシステムズ社（米）は 2001年にIBMの野洲事業所を、さらには、セレスティカ社（加）は2002年にNECの宮城工場、山梨工場をそれぞれ買収している。
5

Manufacturing Marketing Insider 誌 2000 年資料参照。

6

ドイツ銀行発行、1999 年度 EMS 調査報告より。

7 たとえば、パソコン大手のデルコンピューター社、通信機器のシスコ社、携帯電話のノキア社などは、

ほほ 90％以上の製造を外部委託している。（メルリンチ証券社資料より）。
8

佐久間昭光（1998）は、パソコン市場の普及について、詳しい分析を行っている。

9

O.E.Williamson (1975) による取引費用理論参照。

10 ODM：Original Design Manufacturerの略である。ACER社を代表的な例とする台湾企業の主要な戦略である。製品を自ら企画・設計し、企業に持ち込む。企業は、若干の手直しで、製品を自社製品として購入することになる。主に、パソコン、携帯電話で多く見られる。
11 2000 年度のソレクトロン社の業績は、$14,138M（約1兆7000億円）の売上、$526.4M（約640億円）の利益をあげている。22 ヶ国、56 工場、従業員数 80,000 名である。
12

NPI: New Product Introductionの略。NPIセンターは、新製品導入センターとされ、顧客の設計のサポートを行い、設計段階で量産化の問題点について、提案できるような仕組みのことである。NPIサー
ビスを行うセンターは、現在、日本には神奈川県の湘南にあり、もとは、IBMの研究所を買収したものである。世界的には、米国に８ヶ所、メキシコに１ヶ所、南米（ブラジル）に１ヶ所、ヨーロッパに５ヶ所、アジアには日本を含めて４ヶ所の合計１９ヶ所を設けている。

13 たとえば、F-ROM（フラッシュROM）などは、台湾のように国策的に供給をコントロールしているような国もあり、このような納期格差が著しい部品も数多くある。
14

ソレクトロン社本社へのインタビューにより明らかになった項目である。

15 たとえばACER社は有名なパソコンメーカーであり、自社ブランドだけでなく、パソコンのOEM企16業として、多くの企業へのアウトソーシングを行ってきた。
ARIMA 社の他に、GUC 社、CM 社、TB Tel社、Compal 社の５社がある。

17 ターンキーソリューションとは、英語でturnkey といい、即入居が可能なアパートを指す。つまり、一つの工程ではなく、完成品まで請け負わす形態を指すようになった
18 バーチャル工場については、Child and Faulkner(1998) に詳しく定義されている。市場と組織の間にあり、企業ネットワークとも区別される。第４章で詳しく検討することになる。
19

ソレクトロン社社内資料を参考に作成。

20 ソレクトロン社のインタビューでは、 バーチャル工場という言葉が聞かれたが、資料においては、Transparent Boundaries”、つまり 透明な境界 という表現が使われている。
21 ARIMA社では、インタビュー、資料においても、 Virtual Factory という言葉を使用している。
22

Clark and Fujimoto (1991) 邦訳

23

本章では製造委託・製造受託という表現を用いているが。1980年代以降、電子機器産業では、EMSという言葉が使われるようになった。

24

1990 年以降の製造受託企業のことを EMS 企業と表現している。

製品開発力

第 11 章参照。

25 たとえば、携帯電話やパソコンなどの機器を無線でつなぐ技術であるBluetooth コンソシムには、世界中で2000 社が参加、また小型高容量記憶媒体のSDカードコンソシウムにも260社が参加、次期携
帯電話IMT2000といった次世代携帯電話の開発プロジェクトにも多くの企業が参加しており、このような知的財産権の使用を含めたタイプのアライアンスは、大型化していく傾向にある。
26 Clark and Fujimoto (1991) 邦訳

製品開発力 P401の図を基に、大幅に変更したものである。

27 IT技術を用いたオンライン３DCADや光造形技術によるプロトタイプ時間、金型のリードタイムの短縮は、EMS企業では、早くから対応しており、グローバルサプライチェーンの構築、システム維持にも IT 技術は前提になっている。

23

28 バーチャル企業、バーチャル組織、バーチャル工場という用語について、Nagel and Dove (1991) が「バーチャル企業とは、他の企業から、組織的な資源を選択し、それらを一つの電子ビジネスの実体として合成することにより創造された企業」と定義している。バーチャル組織とは、このような企業の組織構造を、バーチャル工場とは、このような組織構造を持った工場を指す。
29 ネットワークの考え方は、すでに1945年に、ハイエクがその著書で予見している。
Hayek,F., “The Useof Knowledge in Society”, in Individualism and Economic Order, Chicago University Press, 1945参照
30 O.E. Williamson (1975) によると、仲間集団の大きさは、ネットワークの持つ情報処理能力の限界によって制約される。つまり、仲間集団の大きさは、必然的に決まるとされる。組織の限界とは、このよ
うに制約された仲間集団を表す。
31 P15 で説明済み。ERP: Enterprise-wide Resource Planning の略。デザイン、計画、スケジュール

化までを実行するチームを作り、材料から製造のフローすべてについて、始めから終わりまで、各プロセスについて、オンラインで管理できるシステムのことである。高度なSCMには、必須のアイテムとされる。多くは、企業に合わせたカスタムソフトウエアが中心であったが、最近では、パッケージ化されたものも開発されている。
32

国領二郎(2001) 「経営システムのIT 化を忘れた日本」『エコノミックス』2001年,春,P58‑65参照。
オープン・アーキテクチャー化とリーン生産方式の比較により述べている。

33

ソニーが設立した、設計・製造・顧客サービスを専門に行う独立子会社である。

34 このようなソニーの戦略は、P5、図１のChild and Faulkner(1998)による協業、市場買い入れ、内部製造の区分と整合している。

24