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独立社外取締役座談会
取締役会のさらなる実効性向上とガバナンスの進化に向けて独立社外取締役5名による座談会を実施、2023〜2025年度中期経営計画（2025中計）の策定プロセスに対する評価からガバナンスの重点ポイント、当社への期待、リース業の枠を超えたビジネスモデルのあり方まで、幅広く意見交換を行いました。

中田 裕康

佐々木 百合平岩 孝一郎

金子 裕子

斉藤 雅之

取締役
（独立社外取締役）

取締役（独立社外取締役）

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

経営統合プロセス（PMI）
は成長への布石Q

統合後、この2年間で、平岩当初に掲げたPMIも無事に完了とのことですが、るには、当時の新入社員が役員になるまでと同じで、30 年これからの課題をどのようにお考えですか。

程度の時間がかかるといわれています。確かにそうかもし一般論として、企業が統合を通じて本当に一体化すれません。一方で、そんなに時間はかけられないという思い
斉藤

旧三菱UFJリースと旧日立キャピタルの2社が統合もあります。2025中計はしっかりとした理念に基づいて策した新体制のなかで、現状、表面上のルールづくりはほぼ定されており、その考え方には、すべての従業員が賛同して完了しており、これからは「熟成」のプロセスに入ると考えているはずです。だからこそ、この2025中計には大きな意味います。国内のみならず、買収した海外の企業も含めて、まがあり、かつ斬新さもあると思います。当社の理念の実現にずはお互いをよく知り、それぞれの企業文化を尊重しつつ、向けて、それぞれが育んできた企業文化や伝統などを新し経営側が共通の価値観を明確に提示して、それを実行してい経営体制に埋め込んでいくこと、それが重要です。

いくこと。それが最適なインテグレーションにつながり、結斉藤果として「ワンチーム」となるのではないでしょうか。
マネジたことで、当社には大いなるポテンシャルがあると考えていメント層は当社の現在の立ち位置をよく理解されているたます。
「ホップ」にあたるこの 3 年間で、2025 中計で掲げため、今後はその方向に着実に進んでいくでしょう。われわれ「種まき」と「足場固め」にしっかりと取り組むことで、スムーもアドバイスやサポート面でしっかりと貢献していきます。

ズに「ステップ」「ジャンプ」につながっていくと思います。

2 年間にわたるPMIで、大きな成長への布石を打っ

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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イントロダクション

忌憚なく議論し、理念を強く押し出した2025中計Q

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難しいのは海外部門の内部統制とガバナンスです。
ビジネスには苦労されている印象があります。
また、2025中計を実現のカルチャーが異なるなど、いずれの企業も海外の内部統制していくうえでは社員のエンゲージメントの変化も大切です。

2025中計の内容や策定プロセスを意見を出しやすく、バランスのとれた取締役会、諮問委員会どのように評価していますか。

斉藤Q

2025中計の議論にあたっては、まずは「10年後のありたい姿」
を描き、そこからバックキャスティングして、現在、取締役会や諮問委員会の構成および運営について、どのようにお考えですか。

行うべきことを見出していく。このようなコンセプトを当時の柳井社長からうかがいました。これは、時流に沿った適中田切な経営戦略と思います。なかでも、私が着目しているの持っています。男性、女性、あるいは、外国人といった形式的なは、旧両社の統合によるシナジー効果です。双方の強みを基準が先にあるのではなく、それぞれの特性やスキルを重視し生かしつつ、特に海外でのオペレーションでシナジーを発て選定した結果、この構成になったということでしょう。現状の揮していくこと、それが最大のポイントになると考えます。

りの手助けをしなくてはならないと、あらためて強く感じました。

取締役会、諮問委員会に外国人はおりませんが、将来を見据え金子佐々木て、外国人に求められるスキルを明確化しておくことも重要です。

取締役会でも何度も議論してきましたが、事前に社2025中計の策定においては、社外取締役の皆さんも、内で丁寧な検討がなされていると感じました。2 社が統合

忌憚なく
「この表現ではわからない」「もっとはっきりと説明してまた、当社は監査等委員会設置会社であり、監査等委員であしたことによる一体感の醸成と、足元を固めていくこと、こほしい」などと発言されました。
もちろん私もそうした意見を申る取締役とそうではない取締役がいます。
いわば会社を中心に会に臨んでいます。当初は取締役の人数が多く、限られたの両面からさまざまな検討を行ってきました。

し上げたのですが、やり取りを通じて理解が非常に深まりました。

二つの同心円があるイメージです。
監査等委員は会社により近時間内で意見を言い尽くせるのか心配していたのですが、中期経営計画というと、数値目標を掲げて、その達成執行側はしっかりとした議論に耐え得る内容に仕上げ、い内側の円に属し、ときには、積極的に現場に入って監査を行改善が進み、現状ではよい運営になったと考えています。

をめざすイメージが一般的です。確かに当社でも純利益な社外取締役も客観的な視点から意見を投げかけたことで、います。私のような監査等委員でない取締役は外側の円に属

平岩

どいくつかの目標は掲げています。
しかし、私が2025中計で策定は大変によい形で進んだと思います。

し、第三者の視点でその気づきを指摘する役割を担っています。

える雰囲気です。
しかし、取締役一人ひとりの意見や考え注目しているのは、抽象的ではあるものの、理念を強く前面

中田策定プロセスが段階的に進められたことに大きな意

一定の距離をおきながら、一つの物事を同時にみる2種類の取方はかなり違います。私はこれこそが取締役会の正しい姿である「未に押し出している点です。
「10年後のありたい姿」「経営の基本方義を感じています。2021年4月の統合直後に締役がいることは、当社にとって大きな意味を持つと思います。

であると感じています。
それぞれにベースが異なるからこそ踏の未来へ、ともに挑むイノベーター」は、体質強化に力点を打ち出針」を制定し、その翌年には「10年後のありたい姿」

佐々木意味がある。
バランスが取れているうえ、意見も言いやすい。

がおかれていると感じます。どれほど時代が変わろうとも、その間に取締役し、そして本年、2025中計を発表しました。

いという要望を会社に出したところ、重要案件に関しては体質が強化されていけば環境変化にも耐えられますし、常会では8回にわたって議論を重ねてきました。社内の議論を必ず事前説明を行っていただけるようになりました。そこに前を向いて歩んでいくことができます。

集約したうえで取締役会に提出し、社外取締役も含めて意で質問しつつ、ディスカッションを行い、そのうえで取締役

平岩

もう一つ大変に印象的だったことは、執行側から「失敗を恐見をぶつけ合う。それを受けて、あらためて社内で検討するれない企業風土をどうしてもつくりたい」という話があったこと。というサイクルが何回も繰り返されたわけです。
そのプロセ“言うは易く行うは難し”ですが、統合から日が浅く、手探り状

スを通じて、社内取締役と社外取締役の一人ひとりが、当社態のなかで、失敗を恐れないという目標を掲げること、これはをどのような会社にしていきたいのか、そのなかで自分はど大変にすばらしいことです。
われわれはそうした企業風土づくういう貢献ができるのか、より深く考えるようになりました。

Q

議論を深めるために、事前にもう少し説明がほしQ

現場の視察ではどのようなことを感じていますか。

金子

最近ではコロナ禍が沈静化し、現場をみせていただけ当社の取締役会はバランスが取れており、何でも言これは、各人が切磋琢磨しているからこそだと思います。

る機会も増えてきました。私自身、当社の事業に対する理解も深まってきたと感じています。今後とも現場の視察をもって、委員会における議論に生かしていきたいと考えています。

常に第三者の視点でモニタリング

斉藤

監査等委員会では、国内の事業所を視察させていた

2025中計の進捗にあたってのモニタリングでは、平岩現場をみて、現場に沿って考えていくことです。数字

だき、2023年初めには買収した米国の海上コンテナリース

どのような点を重視されているのでしょうか。

上ではわからないこともありますので、海外も含めてすべ会社のトップと直接にディスカッションを行いました。現地ての現場を訪問してみたいですし、監査法人やさまざまなの経営者の考え方や資質のほか、ガバナンス、会社に対するらは、当社のことを理解し、一緒にやっていこうというマイ会社の内部だけでできあがってしまい、外からみパートナーの意見もうかがいたいですね。現場ないしは事ロイヤルティのレベルなども理解でき、有意義な経験でした。

ンドを感じました。さらに、日本人の駐在員とも一体感をえなくなるようなことがないよう、チェックするのが基本で実に近い部分を踏まえて考えることがモニタリングというローカルのマネジメントがギブ・アンド・テイクというドラす。特に、ガバナンスについては第三者としての視点が非常意味では最も大事だと思っています。

イな感覚なのか、あるいは、当社への帰属意識を持ってグ執行側がこのような機会を監査等委員会に提供してくれに重要です。何かおかしいところはないか、自分としての気金子

30年近くにわたり会計監査に携わり、企業の内部統ループの一員として経営に臨むのか、この違いはおのずとることはすばらしいことと思います。私もこれに応え、会社づきを指摘することを常に心掛けています。

制やガバナンスをみてきた私の経験から申し上げると、特に結果に表れるものです。私がお会いしたすべての経営者かに貢献しようという意識をあらためて強く持ちました。

佐々木

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メンバーは多様性に富み、さまざまな専門性とスキルを

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

持って経営にあたっていることも実感した次第です。

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攻めと守りのガバナンスをQ

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失敗を恐れず、新しい価値を生み出すリース業に社外取締役に期待される機能として、昨今では

金子“攻めと守りのガバナンス”という言葉が聞かれます。

ます。一つは、経営者が攻めようとしたときのプロセスをき攻めのガバナンスには二つのポイントがあると思いそうした観点ではどのようなことに留意されていますか。 ちんと確認すること。何か抜け落ちている点がないかをQ

最後に、当社の将来への期待をお聞かせください。

斉藤

2025中計を策定し、「 10 年後のありたい姿」に向けチェックし、結果的に攻めの経営を健全に後押しすることた全体図を描いたところですが、頭が先行して体が追いつ

私は監査等委員ですから、基本的に守りのガバナンが大きな役割です。もう一つは、リスクマネジメントのありいていない面もあると思います。そういった部分をしっかりスが領分だと思っています。現場の視察では、本社の指導方をしっかりとみることです。
リスクを取った後にその管理とマネジメントしていく経営システムをスピーディーに作りやサポートに関する情報も大切です。会社として掲げてい体制が機能していれば、次の攻めに打って出る態勢が整い上げていくことがポイントだと思います。

る目標が現場に浸透し、推進されているか。必要な連絡やます。当社は銀行系の要素が強く、非常に精緻なリスクマネ佐々木

報告は本社にきちんと上がっているか。
それらをチェックすジメントを行っていますので、われわれとしても後押ししやさまざまなことができるポテンシャルを秘めており、将来的ることも監査等委員の重要な役割です。

すい環境にあります。には社会のニーズを取り込みながら多様な価値を創造して斉藤

企業価値を棄損するような事態に対して、「 守り」をいけると考えています。2 社のシナジーを出すことはやは分があるのではないでしょうか。だからこそ、当社の執行側固めることは当然の任務ですが、一方で、企業価値をどのり簡単ではないと思いますが、失敗を恐れずに、新しい価から「失敗を恐れない企業風土をつくる」という話が出たこように上げていくかという「攻め」のミッションにどれだけ値を次々と生み出していくことを期待します。

来に向かって皆で協力しながら変わっていく決意のようなもとは大きな驚きでした。
しかし、私としてはこれに全面的に貢献できるかが、使命だと思っています。

中田のが経営理念に込められており、とても魅力を感じています。

平岩

恐らく、日本企業にとって攻めのガバナンスはまだ弱い部賛成であり、全力で応援していきたいと思っています。皆が力を合わせて当社の理念を守っていく。それが当社における攻めのガバナンスにつながると考えています。
中田Q

一般的に、リース業はわかりにくさがあるものの、2021 年 4月の統合に際して打ち出した「わたしたちではないでしょうか。
統合前の旧両社は、文化や伝統の面では異なるものの、未は、アセットの潜在力を最大限に引き出し社会価値を創出

平岩

ステークホルダー、株主の代表として、することで、持続可能で豊かな未来に貢献します」という経したばかりのタイミングです。
ここにたどり着く過程ではさ社外取締役の役割をどのようにお考えですか。

営理念を私は高く評価しています。そこには、さまざまな可まざまな異論もありましたが、コンセンサスを得て、新しい能性が内包されているからです。
アセットという言葉一つを企業として皆が同じ方向に走り出そうとしています。
つまり、取締役会の前に、会社から提供を受けた資料を時現状は、完全な統合が成立し、2025中計もスタート間をかけて読み込みます。
そうすると、よくわからない、曖昧中田繰り返しとなりますが、第三者からみて違和感を覚取っても、モノをイメージすることもできるし、事業やノウハ意識が揃っているわけで、それが未来への力になるのだとな箇所にぶつかります。
もしかすると、これは会社の方も気える点や、他の組織であったらこれが普通という部分を株ウといった大きな概念をイメージすることもできます。佐々思います。閉塞感の強い日本を変えていくような新しいビがついていない何かがあるのではないかと考え、指摘する主の方々に代わって指摘することだと思います。

木さんのおっしゃる「リース業」という言葉にも、クラシックジネスモデルを実現してほしい。さらには、若い人たちが自ことも私の仕事だと思っています。攻めか守りか、どちらに平岩

特に、社外取締役は少数株主のために尽くすことはな意味だけではなく、もっと広い概念があてはまるように由に働ける場も提供してほしい。
この会社には、たとえ失敗入るのか、よくわからないのですが。

当然ですが、従業員やパートナー企業など、ステークホル思います。例えば、リース業を広げていくと同時に、リース業してもチャレンジを続けるだけの度胸と基盤があります。

佐々木

ダー全般に対してプラスになることを忘れてはいけないとを超えていくということも、当社の将来的な可能性の一つ

日々、あまり小さく考え過ぎずに、大きな未来に向けて邁進会社のなかで口に出しにくいことや、社長には言いにくいことなど、そういうものが生まれてしまう場面が時思っています。

していくことを期待します。

としてあると思います。なるべくそういうことに気づいて、必斉藤

金子要であれば指摘することが攻めのガバナンスになるかと思考えていくことが、最終的には、少数株主に対しても従業トフォリオが多様化したことが統合の非常に大きなメリッいます。

員に対しても合理的な議論になってくると思います。

トと思います。
これらのアセットをどのように生かして、新し企業のサステナビリティをいかに最大化できるかを有形無形のアセットの安定的な基盤が生まれ、ポーい価値を創出していくのか、大いに期待しています。当社には、会社全体としてはつらつとした若さを感じます。若い人たちのチャレンジを後押しし、さまざまな経験をしてもらおうという文化もあります。ぜひグローバルに活躍できる人材を育てていってほしいと考えています。

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