JAL Group
Medium-Term Management Plan FY2021-2025
Rolling Plan 2022
日本航空株式会社

2021-2025年度 JALグループ中期経営計画
ローリングプラン2022
2022年5月6日

MTP2021-2025

目Rolling Plan次2022

第1章：中期ローリングプラン2022の骨子
1-1： タイムライン

1-2： 経営戦略の骨子
1-3： 安全・安心への取組み

第2章：経営戦略の3本柱
2-1： ESG戦略
2-2： 事業戦略
2-3： 財務戦略

2-4： 中期経営計画の経営目標

JALグループ
企業理念

第3章：戦略の詳細
3-1： 各事業領域の取組みの加速- 各事業領域の取組み- 機材戦略3-2： 重点事業における戦略- マイレージ・ライフスタイル事業- 地域事業- エアモビリティ事業
3-3： 事業構造改革加速のドライバー- DX戦略- 人財戦略JALグループは、全社員の物心両面の幸福を追求し、一、お客さまに最高のサービスを提供します。
一、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。

当資料上の事業領域別の売上高・EBITについては、社内管理上の簡便的手法で試算したものであり、事業セグメント別の売上・利益ではありません。
また、事業領域区分は、航空運送事業セグメント、その他とは一対一で対応しておりません。
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2

昨年5月の「2021-2025年度 JALグループ 中期経営計画」の発表後も、新型コロナウイルス影響の長期化に加えて、欧州を中心に世界情勢は混迷を深め、経営環境の不透明さが増す状況となりました。

こうしたなか、JALグループはレジリエンスを高めて足許の困難な状況

Rolling Plan

2022
中期ローリングプラン2022
策定にあたってを乗り越え、サステナブルな成長・発展へと着実に進んでいくために、「中期経営計画ローリングプラン2022」を策定いたしました。
ESG戦略を経営戦略の軸に据え、事業活動を通じた社会課題の解決と事業構造改革を加速し、財務体質の再構築を進めることで、経営目標の達成を目指します。

航空輸送には、分断を乗り越えて人・モノ・コトをつなぎ、豊かさと希望をもたらす力があります。JALグループは、社会インフラ・ライフラインとしての責務を果たし、「安全・安心」と「サステナビリティ」を成長のエンジンとして、「JAL Vision 2030」の実現を目指して全社員一丸となって進んでまいります。

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3

JAL Vision 2030
2030年に向けたJALグループのあるべき姿

MTP2021-2025

企業理念

Rolling Plan

JAL Vision2022

中期経営計画

JALグループは、大きく時代が動き価値観が変わるなか、「安全・安心」と「サステナビリティ」を未来への成長のエンジンとして、以下を実現します

安全・安心

サステナビリティ

確かな安全といつも心地よい安心を感じられる社会を創ります

誰もが豊かさと希望を感じられる
未来を創ります多くの人々やさまざまな物が自由に行き交う、心はずむ社会・未来において世界で一番選ばれ、愛されるエアライングループを目指します©Japan Airlines, ALL rights reserved.

4Rolling Plan2022

1. 中期ローリングプラン2022の骨子

2. 経営戦略の3本柱
3. 戦略の詳細©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-1

中期ローリングプラン2022のタイムライン
JAL Vision 2030と中期経営計画実現に向けた4か年のローリングプラン

中期ローリングプラン2022
2022~2025

足許の状況

コロナ禍からの早期回復

MTP2021-2025

企業理念

Rolling Plan

JAL Vision2022

中期経営計画

将来に向けてJAL Vision 2030の実現

FY2019レベルの利益水準へ回復

FY2020

2021

2022

2023

2025

2024

中期計画目標達成・JAL Vision 2030 実現へ

戦略実行の加速

経営目標等

800億円

利益目標
（EBIT）

国際線

年度平均45%程度

国内線

年度平均90%程度

1,700億円

2030

2050
CO2排出量
実質ゼロ

1,850億円以上

徐々に回復

旅客需要回復（コロナ前対比）回復*EBIT：Earnings Before Interest and Taxes（財務税引き前利益）©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-2

MTP2021-2025

環境の変化と経営戦略の3本柱

Rolling Plan2022

経営環境変化に適応し、ESG戦略を軸に経営戦略を推進加速＜経営環境変化＞
業界・自社

マーケット

社会事業への甚大なダメージの長期化

航空需要の構造や消費者行動変化の定着

SDGs達成に向けた気運の更なる高まり◼ 新型コロナ変異株による影響が長期化◼ 欧州を中心とした世界情勢の不安定化◼ 市況の変動（燃油・為替）◼ リモートワーク等の新たな行動様式◼ Eコマース等、貨物需要は引き続き好調◼ ESG経営が企業価値の源泉に◼ 「CO2排出量実質ゼロ」に向けた政府・民間レベルのコミットが世界的に活発化

レジリエンスを高め、持続的な成長に向けてESG戦略を軸に経営戦略を推進加速

ESG戦略

事業戦略

事業構造改革を加速しレジリエンスを高める

ESG経営の実践を成長戦略と位置づけ企業価値を向上

財務戦略

財務基盤の再構築と今後の成長投資・株主還元©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1-3

MTP2021-2025

安全・安心への取組みRolling Plan

JAL Vision 2030の実現に向けて、安全・安心への取組みを加速

2022＜安全・安心を取り巻く環境変化＞
内部環境変化

経営戦略のローリング◼ ESGを軸とする経営戦略の推進

外部
環境変化

◼ 事業構造改革の進展（事業領域の拡大）

多様化するリスクへの対応

航空安全の高度化

グローバルリスクとテクノロジー◼ グローバルリスクの多様化・顕在化◼ デジタル技術の発達・浸透

次世代の安全創造◼ デジタル技術の活用◼ 保安対策の強化◼ エアモビリティ分野への展開• 航空機の故障予測技術（部品脱落対策等）• 気象観測技術（飛行中の揺れ対策）• 画像認識技術（エンジン内部検査強化）• AIを活用した保安検査の高度化◼ 感染症対策：衛生・清潔の向上• 国の安全基準・制度づくりへの参画• 航空技術をベースとした安全管理体制の確立◼ 乗務員の健康管理◼ サイバーセキュリティの強化• データ分析型の疲労リスク管理• パイロットサポートプログラムの本格運用• 通信の暗号化と常時監視• 個人情報等を含む重要データの隔離と保護◼ 災害・緊急時のネットワーク維持• 首都直下地震・感染症のBCP整備• 第2データセンターの設置（関西地区）• ドローンを活用した物資輸送

人財・文化◼ 持続性のある安全文化の確立• 組織事故に関するマネジメント層への安全教育• 近年の事故に学ぶ、若い世代への安全教育• 事故現場・関連施設の保全・伝承

安全・安心を最優先に考える文化・意識の継承と継続的な浸透©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1. 中期ローリングプラン2022の骨子
2. 経営戦略の3本柱

Rolling Plan

2022

ESG戦略

2030

事業戦略

2025

財務戦略

2025

3. 戦略の詳細©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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2-1

ESG戦略

MTP2021-2025

JALグループのESG戦略

Rolling Plan

2022

2030年に向けた成長戦略として、ESG戦略を経営戦略の軸に据える■安全・安心… 確かな安全と いつも心地よい安心を 感じられる社会を創ります■サステナビリティ… 誰もが 豊かさと希望を 感じられる未来を創ります

ESG戦略（長期事業戦略）

社会課題を解決し、サステナブルな人流・商流・物流を創出する

地球にやさしい・安全・安心

高速・高品質・安定性

シームレス・1to1

持続可能な未来の航空輸送を実現

航空の強みで新たな社会基盤を創る

毎日の暮らしと人生をもっと豊かに©Volocopter

FSC
LCC
貨物郵便

• 環境負荷を限りなく小さく

貨物郵便

高付加価値な輸送・物流網の維持

マイレージ• 航空輸送をより安全・安心に• 世界と日本の地域を結び続ける

エア
社会課題の解決に向け、あらゆるモビリティ 地域でシームレスな輸送を実現

コマース• 地域の航空ネットワーク拡充

空港・整備• CO2の削減、使い捨てプラスチック/廃棄物の削減、フードロスの撲滅• アクセシビリティ・衛生/清潔性の向上• データ・新技術を活用した運航・整備• 地域への旅行・訪日等の需要を創出

空港を拠点に輸送基盤を構築• 輸送モードの転換による人財不足解消• ドローン輸送、空飛ぶクルマの実用化・緊急輸送体制の構築• 航空会社の乗り入れ支援

地域・旅行『JALマイルライフ構想』を推進し、お客さまと社会のウェルビー
イングを実現
地域の魅力・価値を最大化し、新たな流動を創出• 環境に配慮した活動などでポイントを獲得できる、マイレージプログラムの導入• エシカル消費につながる商品を展開• 地域の交流促進（ニューツーリズム・地域産品）©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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2-1

ESG戦略

MTP2021-2025

企業価値向上のストーリー

Rolling Plan

2022

ESG戦略の推進により社会的/経済的価値を創出し、企業価値を向上

ESG戦略の推進

社会的価値長期的な成長

サステナブルな
人流・商流・物流の創出
戦略上必要な先行投資/費用が発生（省燃費機材、SAF*等）

経済的価値の実現

ESG戦略の推進による機会の獲得・リスクの低減

SDGs達成に向けた4つの領域・22の課題・約180の取組み項目で評価

機会の獲得
売上の増加
• お客さまの選好性向上• 新たな需要の創出

2030年までの目標

新規事業の売上高+3,000億円（FY2019対比）（エアモビリティ/輸送モードの転換等）

費用の低減• 省燃費機材による燃油費の削減• ムダの削減による効率化

生産性の向上• 多様な人財の活躍・定着• 社員のモチベーション・満足度の向上• 業務プロセスの改善

企業価値の向上の実現

JALブランド/時価総額

リスクの低減投資・資産の最適化• 環境規制に適合した機材・設備の長期使用• 資金調達の選択肢拡大（SDGs債等）

省燃費機材への更新による燃油費削減効果

400億円

▲

（取組みを実施しない場合からの削減効果）

経営の自由度向上

社員一人当たりの売上高• 各種規制による影響・制約の未然回避＋30%（FY2019対比）• 事業に対するステークホルダーの支持（ESG銘柄の選定等）* Sustainable Aviation Fuel ：持続可能な代替航空燃料©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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ESG戦略2-1

MTP2021-2025

2050年のCO2排出量実質ゼロに向けて

Rolling Plan2022

FY2021は目標達成に向けて着実に進捗、更に取組みを加速■ FY2030までのCO2 削減目標

省燃費
機材への更新CORSIAの水準

FY2021

FY2022～計画に沿った機材更新⚫ A350… ７機導入（合計15機）⚫ ATR … ２機導入（合計13機）• A350導入の継続 合計31機（発注済）• 新規中小型機の早期導入の検討• 水素航空機導入に向けた検討の推進

飛行計画の最適化
2021
FY2019 2021実績

2025

2030

909万トン
FY2019未満

FY2019対比
90%レベル

約50万トン（約6%）

約200万トン（約20%）

自社

総排出量620万トン

削減量
約10万トン（約1.5%）

SAF
全燃料搭載量の1%

全燃料搭載量の10%排運航の工夫■CO2

省燃費機材への更新

６％

消費燃料の効率化

JAL Greenoperations

飛行経路と管制方式の更なる最適化に向けた国との連携

出量• 国産SAF搭載フライトの実施• 出資先Fulcrum社(米)の工場稼働開始
調達活動 • oneworld共同調達を表明の削削減率*の目標と実績

機体重量の軽量化

減

SAFの活用

運航の工夫

調達
活動

・Aemetis社（米）2025年~
・Gevo社 （米）2027年~• ANAとSAF共同レポートの策定
普及活動 • 民間有志団体「ACT FOR SKY」の設立

SAFの活用SAF供給元の多様化により、安定的かつ適正な価格での調達を実現へ

普及活動

自社・oneworld共同調達の促進（欧州・アジア含む）• 国産SAFの商用化・普及拡大• 「将来世代のSAF*」の開発に参画*再生可能エネルギーにより生成された水素と大気中のCO2からSAFを製造する合成燃料など

1.5%

FY2021
実績

FY2025削減目標

カーボンオフセット制度の活用

個人向けオフセットプログラムのリニューアル

オフセットプログラムの法人への展開*右記取組みを実施しない場合からの削減率©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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2-1

ESG戦略

MTP2021-2025

2050年のCO2排出量実質ゼロに向けて

Rolling Plan

2022

FY2025のSAF搭載目標は達成見込み、FY2030に向けて取組みを加速

SAF供給元の多様化により、安定的かつ適正な価格での調達を実現へ
（万kl）

40

目標量

35

想定調達可能量30目標
全燃料搭載量の10%

国内調達量

25

達成見込み

20

目標

15

全燃料搭載量の不足分

1%

10
5
0
FY2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

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空の旅に誇らしい価値を! 『サステナブルなフライト』に挑戦

2022年11月

モデルフライト（COP27開催期間）

羽田－沖縄
国内線／A350運航予定※ 時期・機材・区間などについては予定

機材・燃料

旅客サービス

お客さま

社員

最新鋭の省燃費機材にSAF・オフセットも活用し、機内食の事前予約や各種提供アイテムの素材変更・リサイクル等で、多言語対応やスペシャルアシスタンス等で、企画・運航に携わる社員をグローバルに公募し、CO2 排出量実質ゼロ

使い捨てプラスチック
廃棄ゼロ＊

全てのお客さまにストレスフリー+お客さまと共にサステナビリティを実現（ボランタリーオフセット等）

多様な人財の活躍＊新規石油由来©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1. 中期ローリングプラン2022の骨子
2. 経営戦略の3本柱

Rolling Plan

2022

ESG戦略

2030

事業戦略

2025

財務戦略

2025

3. 戦略の詳細©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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2-2

事業戦略

MTP2021-2025

事業構造改革の目標

Rolling Plan

2022

レジリエンスの向上を目指し、事業構造改革を加速

事業領域ごとの目標
構造改革

フルサービスキャリア

事業構造改革の目標
構造改革

収益性を高め需要の回復/拡大へ取組み加速
基幹事業として収益性を改善
FY2025 売上高

10,000億円以上
フルサービスキャリア＋ 貨物・郵便FY2025 EBITマージン

FY2025 EBIT

8%以上

1,000億円以上

事業拡大

貨物・郵便
新たなビジネスモデルで事業を拡大旅客機の貨物スペース活用と提携でのフレイター事業により、収益を拡大

LCC

事業拡大

EBIT

高い収益性の実現と事業規模の倍増

マイル・ライフ・インフラ
LCC
フルサービスキャリア・貨物・郵便

成長する観光・VFR*1マーケットに
マルチブランドを展開
FY2025 EBITFY2025 売上高

190億円

1,200億円

1,850億円以上
35%
+15pt

1,320億円

EBITマージン 16％*1 友人親族訪問/Visit Friends and Relatives

事業拡大

マイル・ライフ・インフラ

30%

10%

70%
70％

55%
55％

成長する分野に展開し事業構造改革を牽引強みである顧客基盤・ヒューマンスキルをドライバーに事業領域を拡大

FY2019-25 売上高 CAGR

FY2025 売上高

FY2025 EBITFY2025 売上高＋14%

2,000億円

650億円

3,300億円

FY2019-25 CAGR +9％
EBITマージン 20％

FY2019-25 CAGR +3％

コロナ禍前 *2

FY2025*2コロナ禍前：FY2019実績から新型コロナ影響を除いた数値（FY19Q3決算発表時に開示した業績予想値(IFRS)）©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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2-2

事業戦略

MTP2021-2025

事業領域連携の強化

Rolling Plan

グループ経営の推進によりレジリエンスと成長性を備えた事業構造を構築

ポートフォリオマネジメント

グループシナジーの創出⚫ 経営環境に対応した事業構造の設計⚫ 最適な資源配分⚫ 相乗効果による売上の最大化⚫ 効率化による経費の最小化

2022

事業領域を跨いだグループ全体の収益性最大化
フルサービス
キャリア

LCC

貨物・郵便

マイル・ライフ・インフラ

安全・安心

航空で培った技術を他の事業領域に展開

人財

生産性を高め、収益性・成長性が高い事業への優先配分により新たな価値を創造

DX

事業領域横断のデータベースの構築、分析・活用により事業構造改革を加速

営業

航空券のみの営業からJALグループアセットを活用したソリューション営業へ移行

グループ会社

グループ各社の収益拡大により事業成長を実現

コーポレート機能

分散・重複している機能を集約・統合

コストマネジメント

グループ全体で実質固定費を5,000億円レベルにマネジメント©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1. 中期ローリングプラン2022の骨子
2. 経営戦略の3本柱

Rolling Plan

2022

ESG戦略

2030

事業戦略

2025

財務戦略

2025

3. 戦略の詳細©Japan Airlines, ALL rights reserved.

18

2-3

財務戦略

MTP2021-2025

財務基盤の再構築

Rolling Plan2022

リスク耐性強化と資本効率を両立し、経営資源を戦略的に配分

FY2021末

手元流動性

リスク耐性強化と資本効率の両立

安全性• リスク耐性強化• 資金調達能力の維持向上• 資本効率・資産効率向上

信用格付

経営資源配分• 財務規律の遵守• 最適な資源配分実施• サステナブルな成長に向けた投資の推進

4,942億円
コミットメントライン
3,000億円

自己資本比率

41.1%（格付評価上）財務再構築フェーズ

持続的成長フェーズ

旅客収入5.0~5.6か月分の確保・維持• 自己資本比率（格付評価上）50％程度を目指す• FY2025末を目途に 純有利子負債ゼロ を目指す
「Aフラット」取得を目指す

A格維持

資本効率

ROIC*1 9%、ROE 10％以上の達成、維持・向上

資源配分

まずは財務体質の改善を優先、その中でサステナブルな成長に向けた投資を推進

規律

毎期十分なフリーキャッシュフローを確保

株主還元方針配当• 配当は安定性・継続性を重視• 配当性向35%程度以上• 機動的に自己株式取得を検討、総還元

FY2022期末までに復配を目指す

機動的に自己株式取得の実施を検討

総還元性向の向上を図る*1：投資利益率（ROIC）＝EBIT（税引後）/ 期首・期末固定資産（*2）平均

配当性向35%程度以上を安定的に実現*2：固定資産＝棚卸資産＋非流動資産－繰延税金資産－退職給付に係る資産©Japan Airlines, ALL rights reserved.

19

2-3

財務戦略

MTP2021-2025

成長投資・株主還元に向けてRolling Plan

2022

キャッシュフロー配分の基本的な考え方

財務基盤の再構築優先から株主還元・サステナブルな成長に向けた投資にキャッシュフロー配分を徐々にシフト
財務再構築フェーズ

FY2021末

持続的成長フェーズ

A 本フェーズにおける投資は厳選•

D•E• 積極的な株主還元• サステナブルな成長に向けた投資

B 適正な手元現預金水準を実現•

C FY2022期末までに復配を目指す

D

株主還元
C営業
キャッシュフロー

株主還元

A

投資

CF創出力の回復に沿って
徐々に営業
キャッシュフローE

投資

B 債務返済

負債調達

手元資金
拡充

負債調達

債務返済

キャッシュインキャッシュ配分

キャッシュインキャッシュ配分©Japan Airlines, ALL rights reserved.

20

2-3

財務戦略

MTP2021-2025

投資戦略

Rolling Plan2022

規律ある投資管理のもとサステナブルな成長に資する投資を推進

全ての投資はESG経営の推進のために省燃費機材への更新を着実に実施するため、ESGファイナンスを今後も積極的に活用
4年合計：約6,600億円
約1,900億円

約1,500億円/年

約1,700億円/年（3年合計：約5,100億円）

省燃費機材へ積極的に更新
CO2排出量削減を加速

財務体質の改善を優先としつつも、成長投資を徐々に拡大

FY2021

FY2022E

CO2削減など環境対策に貢献する投資S

安全・安心、顧客利便性、地域社会など、社会課題の解決に貢献する投資

G ガバナンス強化などに貢献する投資

FY2023～2025［実績］［実施予定］

E

省燃費機材A350-900導入など

省燃費機材（A350ほか）導入など

S

JAL SMART AIRPORT導入など

エアモビリティ関連事業への投資など

G

LCC経営基盤強化のための投資など

IT基盤強化のための投資など©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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2-4

MTP2021-2025

中期経営計画の経営目標の進捗

Rolling Plan

2022

JAL Vision 2030の達成に向け、FY2025目標に着実に取り組む

FY2021 実績

FY2025 目標値
安全・安心

安全安心

財務

EBITマージン（売上高利益率）

ROIC（投資利益率）EPS（1株当たり純利益）

航空事故・重大インシデント

NPS*1

環境+4.0pt（FSC国際線・国内線）

7.1pt
国際+7.4pt
国内+

FY2023に10%以上を達成（以降向上）－

FY2023に9%を達成（以降維持・向上）－

FY2023¥260
CO2削減

サステナビリティ

2件

0件 （中期期間を通じて）

使い捨て
プラ削減

地域社会

地域活性化

人D&I
推進

コロナ禍
以前の水準

総排出量：

FY2025約¥290レベル

909万トン未満

客室・ラウンジ： 新規石油由来全廃
貨物・空港*1：Net Promoter Score…顧客満足の客観的指標（FY2021期初対比）*2：観光需要喚起や新規流動の創造による旅客数の増分： 環境配慮素材へ100%変更• JAL FlySafeの取組みへの高評価• JAL SMART AIRPORTの展開による空港での快適性向上効果• コロナ禍を受けた財務対応を着実に実施• ハイブリッドファイナンスにより、事業構造改革の土台となる財務基盤を維持－620 万トン
25 %廃止90 %変更

国内の旅客*2・貨物輸送量

旅客 ▲ 59 %FY2019対比+10％

貨物 ▲ 34 %グループ内女性管理職比率

21.9 %

30％• 2022年2月15日 JL2326便：巡航中の揺れに伴う腰の強打により、お客さま(1名)が骨折• 2022年3月26日 JL669便：巡航中の揺れに伴う転倒により、客室乗務員(1名)が骨折（2022年3月末時点）• 省燃費機材 (A350等) の導入促進• リサイクル素材のペットボトル導入（客室）• 空港受託手荷物ビニール袋の提供終了• 新型コロナ影響による運航便数減少• 継続的に女性リーダーの登用を促進• 前年（19.5％）から2.4pt上昇※ 株主総利回り（TSR）の向上を図る©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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1. 中期ローリングプラン2022の骨子

Rolling Plan2022

2. 経営戦略の3本柱
3. 戦略の詳細-1. 各事業領域の取組みの加速- 各事業領域の取組み- 機材戦略-2. 重点事業における戦略詳細- マイレージ・ライフスタイル事業- 地域事業- エアモビリティ事業-3. 事業構造改革加速のドライバー- DX戦略- 人財戦略©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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3-1

MTP2021-2025

各事業領域の取組みの加速

Rolling Plan

2022

レジリエンスの向上を目指し、事業構造改革を加速

フルサービスキャリア

FY2021

FY2022～旅客需要低迷期間の収益性改善

収益性を高め、需要の回復/拡大へ取組み加速• 777退役とA350導入による整備・運航コストの圧縮• 低収益路線の運休とコードシェアの活用• JAL SMART AIRPORTの国内線主要都市への導入

成田を拠点としたLCC3社体制本格始動
機数：10 機LCC

就航路線数：11 路線 ※Jetstar Japan除く…日本初の中長距離LCCとして米国西海岸路線就航• 需要回復に応じた国際線ネットワークの拡充• 国内線に続き、国際線へのA350展開による選好性向上（FY23～）• 環境負荷を軽減する商品・サービスの開発・提供の推進• アライアンスや共同事業を活用した更なるESG戦略の推進

高い収益性の実現と事業規模の倍増
機数：18 機就航路線数：22 路線※ FY2025計画
Jetstar Japan除く

アジア・北米・中国のネットワークを拡充…連結子会社化、新ブランド化…機数・路線を見直し、収益性を改善

旺盛な需要を確実に取り込み収益を拡大

A321LR導入（2022年7月予定）による競争力強化と環境負荷低減

新たなビジネスモデルで事業を拡大• 他社提携強化により高需要・成長路線での輸送力を拡充

貨物・郵便• 自社および他社機材を最大限活用し、旺盛な貨物需要に対応• 高い輸送品質を活かし、ワクチン等の医薬品輸送を実施• 品質管理やリードタイム短縮を可能にする生産体制構築により、高単価貨物の取扱い強化• ヤマトHDとのフレイター事業を2024年4月に開始（Jetstar Japanにて運航）

事業構造改革に向けた取組みを開始

マイル・ライフ・インフラ
FY2022以降の取組み内容は後述

マイルライフ

地域
エアモビリティ

成長する分野に展開し事業構造改革を牽引• 日常生活やライフステージでのサービスの拡充(JALでんき、JAL住宅ローンの展開）• JALUXの連結子会社化
地域産品の認知・販路拡大（JALふるさと納税展開、中国向け越境EC開始・ふるさと応援隊による地域産品アピール 等）• ドローン事業における各地での実証を展開• エアタクシー事業のビジネスモデル検証を実施• JALマイルライフ構想の推進により利益を倍増• 地域（自治体・地方企業等）と共同で取組む課題解決型の事業の拡大• オペレーションプラットフォーム事業を確立し、エアモビリティ市場を拡大©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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MTP2021-2025

機材戦略

3-1

Rolling Plan2022

フルサービスキャリアとLCCの柔軟な機材ポートフォリオで事業環境変化に対応

グループ機材 229機 でネットワークを構築

フラッグシップの更新を着実に推進

フルサービスキャリア
収益性改善に向け、稼働向上等により機材数削減

777

216

211

大型機

27

34

［A350/777］

中型機

78

72

［787/767］

61

54

［737］

3232

18

19

［E190/170］［ATR/Q400］

FY2020FY2025

小型機

リージョナル機
プロペラ機

国際線: 777-300ER
国内線: 777-200/300/200ER（777-200ERは国内線に配置転換）

国際線: A350-1000 (FY2023～)
国内線: A350-900 (FY2019～)

燃費25%向上（従来機材対比）38

FY2020は退役を考慮した稼働機数

A350

機内仕様刷新により客室の快適性向上

LCC
事業規模拡大の加速へ積極的に増機

26

18

19

SPRING JAPAN：FY2021に連結化のためFY2025のみに含む
Jetstar Japan ：連結外のため不算入

31

1318882025

FY20202
FY2020

FY2025FY2019

2020

2023

2023

2025

（注）特記しない限り期末の機数©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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3-2

MTP2021-2025

マイレージ・ライフスタイル事業

Rolling Plan

『JALマイルライフ構想』を推進し、お客さまと社会のウェルビーイングを実現

JALマイルライフ構想

強化領域の取組み

構想推進に向けた具体的取組み◼ 新マイレージプログラム導入～マイルとともに、毎日の暮らしと人生をもっと豊かに～

航空以外の日常での利用や環境に配慮した活動などでポイントを獲得できる、マイレージプログラムの導入◼ 異業種事業者との提携拡大

2022◼ 金融サービス領域• 金融商品の拡大（保険/証券等）• キャッシュレス化の促進（タッチレス拡大/QR決済導入）◼ コマース領域◼ DXの推進• 新ECサイト構築による事業拡大• 会員アプリ導入による日常サービスの一元的提供とカードレス化の推進• エシカル消費に配慮した商品展開• 顧客データの分析・活用による、ニーズに応じた商品開発やマーケティング展開

売上高・利益成長• JALブランドの活用によるJALUXとのシナジー拡大

事業拡大の実現により利益を倍増（単位：億円）

500
250
日常生活やライフステージにおける多様なサービスを提供、マイルの「ためる」「つかう」シーンを拡大

EBIT
FY2019

2021

2023

2025

売上高：FY2019-25 拡大 +110％©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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3-2

MTP2021-2025

地域事業

Rolling Plan2022

地域の魅力・価値を最大化し、新たな流動を創出

地域の魅力

JALの強み地域事業

観光資源・地域産品
多様な伝統文化・風習等

航空ネットワーク
人財・顧客基盤等

地域と共同で取組む課題解決型事業を通じて新たな流動（人流・商流・物流）を創出
凡例：人流◼ 地域の魅力創出

商流・物流
地域の付加価値創出

旅客輸送• 地域の伝統・文化・風土等の魅力を活用し、環境保全活動、文化体験等、地域へ訪れる付加価値を創出
具体例

JALふるさとアンバサダー企画による地域企業との観光促進事業（例：JR北海道 ひとめぐり号）◼ ニューツーリズム

永続的な人的流動

旅客輸送• 自治体、企業と連携し、永続的な流動の第2のふるさとづくり、関係人口を創出・拡大
具体例

JALの提供ソリューション

地域の課題

短期農業研修機会「JAL農業留学」、SDGsツアー、「第2のふるさとづくり」ツアー、ワーケーション等の目的型旅行◼ 商品開発・ブランド化

地域産品の特産化

人財(客室乗務員等)• 地域の優れた商材に、JALが培ってきたノウハウを掛け合わせ、新たな価値を加えた商品を開発• 企画・開発に加え、調査から販売・PRまでのソリューションを一貫して提供◼ 地域産品の販路拡大

地域産品の消費拡大

貨物輸送• 「JALふるさと納税」促進により地域産品の国内流通を拡大• 「越境EC」の取組みを推進し、地域産品の海外へ向けた輸出を拡大

売上高目標

FY2025までに100億円

経営目標

FY2025までに国内の旅客・貨物輸送量をFY2019対比＋10％をそれぞれ実現©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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3-2

MTP2021-2025

エアモビリティ事業

Rolling Plan2022

社会課題の解決に向け、あらゆる地域でシームレスな輸送を実現

安全運航を支える仕組み

エリア別事業モデルを展開

安全で最適化された空の利用促進

各地域の課題やニーズに応じたサービスを提供

事業内容と提供サービス

オペレーション支援
プラットフォーム事業• 安全管理、運航管理支援サービス• 高密度運航に向けた最適化調整• 操縦者訓練プログラム
ドローン事業• 生活支援物流ネットワーク• 災害時の状況把握、緊急物資輸送

エアタクシー事業• 地域交通ネットワーク• エッセンシャルワーカーの移動支援

安全管理システムの活用、パートナー連携の推進

FY2022

安全管理体制確立

2023

サービス提供開始

2024

2025

市場拡大に向けた機能の拡充

プラットフォーム事業確立
エアモビリティ市場の拡大

運航管理体制構築(兵庫県/2021年10月)

離島モデル(奄美群島等)を確立し、他地域へ展開

～2030

ビジネス
実証

事業
開始

エリア別事業モデルの拡大

多様なエアモビリティの共存による空のMaaS 実現

運航の高密度化

医薬品配送実証(東京都/2022年2月)

2025年大阪・関西万博で実装、地方・都市部へ展開

事業確立により実証計画実行

試験
飛行

事業
開始

売上高500億円
規模を実現

ビジネスモデル検証(三重県/2022年1月)©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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3-3

MTP2021-2025

DX戦略

Rolling Plan

デジタル領域での連携により、ビッグデータを構築・活用し、事業構造改革を加速

サービス領域の拡大顧客基盤の拡大

サービスプラットフォーム連携

ID連携

JALマイルライフ構想の実現

新規事業

連携

2022

他社
顧客基盤

JALグループ顧客基盤

データ共有

連携

他社
サービス
JAL IDプラットフォームを構築・一元管理

ビッグデータ構築
自社/他社データ

AIを用いた分析・活用

お客さまのニーズにあった顧客データを活用した

新商品開発

新規事業創造パーソナル
マーケティング

サービスラインナップの拡充

新たなビジネスモデルの構築

お客さま一人ひとりにあった提案©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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3-3

MTP2021-2025

人財戦略

Rolling Plan2022

最大の強みである多様な人財の力を結集し、全社員一丸で経営戦略の推進を加速

新たな価値の創造

配置・アサインメント◼ 事業領域の拡大を担う人財配置• 成長領域を支える人財の確実な配置◼ 成長領域での挑戦を促し評価する
新制度の導入
• 公募制ジョブポスティングの拡充• 業績連動/成果型報酬制度の導入

継続的な生産性の向上

採用・育成

業務プロセス◼ 事業領域の多様化に対応した採用と育成◼ グループ横断的な取組みを加速する体制の構築• 多様な人財の積極採用• 国内各地域の支社体制導入• JALグループ内外への出向等による実務経験の充実• 分散・重複している機能の集約・統合• 人財への投資の拡充◼ モチベーションの向上による社員エンゲージメントの強化• 新たなキャリアデザインの構築◼ デジタル技術活用で業務効率化• オペレーションデータ活用による業務高度化• 業務プロセス変革による生産性向上• 適正な社員還元＜成長領域への人財配置＞

FY2025 3,000名増(FY2019対比)◼ D&I・DX推進＜エンゲージメントの高い社員割合* ＞＜一人当たり売上高の拡大＞

FY2025 10%向上

FY2025 15%増

(FY2019対比)(FY2019対比)• 女性・グローバル・シニア人財等、多様な人財の活躍推進・働き方の整備• 事業開発・課題解決を推進するDX人財の育成＜女性管理職比率＞

FY2021末 21.9% → FY2025末30%*社員意識調査でポジティブな回答をした社員の割合©Japan Airlines, ALL rights reserved.

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MTP2021-2025

Rolling Plan2022

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