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都大学東京大学院 社会 学研究

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経営学コース・経済学コース
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慶應義塾大学 理 学部
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人と組織のと社

経験は裏切らない
あらゆる場面で会社最善を尽くせハ中田卓也 氏vol .47 2017.08

01今年、 業 130 年を えた

大の2013 年から 社を いるのが生え きの中田

メーカー、 マ氏だ

対 を始めると、「ネ カで 向きなリーダー」
とい 印 を受けた
自 自 を大きく成長さ た的な 事経験と、そ した経験から き される人材育成方 について
text : 荻野進介てもら た

photo : 加藤純平

冒頭、
「これまでのキャリアを振り返って、自身が成長したと実感する経験を教えてほしい」という事業部にいた中田氏が組織の統合に向け尽力した。

問いに、中田氏が思案顔になる。
「困ったな。どん

合併のねらいは黒字の DMI 事業で稼いだ利益な経験でもすべて役立つと思っているから。強い「おで、赤字続きの PA 事業を立て直すというもの。

て挙げれば、まずこれかな」

互いがリスペクトし合う関係をどう築き、組織を2010 年のことだ。本社のある浜松を離れ、初の融和させるか。それが私の仕事でした」

転勤命令が下った。場所は何とアメリカ、役職は現

赤字の PA を先頭にした事業部名にまずそれが地法人の社長である。
「物事というのは場所によっ表れている。さらに、製品ごとに設定されていた課てこうも見え方が違うのかと痛感しました。為替を全廃し、機械設計、電気設計といった機能別にの問題です。当時は円高で、アメリカではうちの製再編した。
「組織にはライフサイクルがあり、時間

品をなぜあんなに安売りするのか、と思っていたが経つと制度疲労を必ず起こします。それを変えら、向こうにいくと、１ドルは 1 ドル、何も変わりはるのが組織変更です。逆にいえば組織変更には必ないと。物事というのはこっちから見るのと反対かず目的があるべきで、目的を達成した組織は弊害ら見るのとではまったく違うなと。これはもう本当を生みますから、即刻、解体すべきです」に身をもって腹に落ちたんです。自分がマイノリ

後に社長になった中田氏はそれまでの事業部制ティであることも初めて意識しました。人それぞれを廃止した。社員が事業部という狭い枠で物事をに正義があるし、価値観が違って、それぞれが正し考えがちなことに危機感を覚えたからだという。こい。身をもって実感しました」の決断には以前の経験が役立っている。

は融和のためにはお互いの長所を伸ばす工夫もした。DMI は開発スキル、PA は開発プロセスの管次に挙げた成長経験は PA・DMI 事業部で副事理手法が優れており、それぞれのノウハウや考え

業部長を務めていたときのことだ。PA は業務用方を共有させた。こうした努力が実り、PA 事業の音響機器、DMI は電子楽器を意味する。別々の部

黒字化を 3 年で達成できた。

署だった両事業部が 2000 年に合併し、電子楽器

時代をさらにさかのぼる。1990 年発売のシーケ

vol.47 2017.08

02

ンサー
「 QY10」の開発に企画担当として関わった

ピーがとれるか。時計とにらめっこしながら、頭をことが 3 番目の成長経験だ。データを入力するだけ使って必死でやり抜きました。そうすると、最初はで作曲や演奏が楽しめる機械で、ライバルメーカー

つまらないと思っていたコピーが楽しくなってきに押され、ヤマハのシェアは落ちる一方だった。起た。どんな仕事にも楽しみを見つけられるし、工夫

死回生の製品を、と上から言われ、中田氏がメン

のしがいがある。今も社員によく言うんです。
『ト

バーと共に考えたのが、当時のスキーブームを反

イレ掃除をやれと言われたら、私はやるよ、人より映し、スキーバスのなかでも使えるほどコンパク

断然きれいにするよ』と。自分と競争するのが好き

トなものだった。他社製品はずっと大きく、持ち運

なんですね。いついかなるときでも最善を尽くす。

びは難しかった。

私の信条です」くで
VHS のビデオテープとまったく同じ大きさを実

子供の頃は玩具や機械をいじるのが大好きで、現しようとした。機構設計からは無理だと泣きつ親が買ってくれた玩具も 1 時間と経たず、中身を分かれたが、中田氏は納得しなかった。プラスチック

解してしまった。好奇心が強く、どうやって動いての厚みを社内規定より薄くさせた。電池の収納もいるか、仕組みが知りたかったのだ。4 歳の頃、ヤ

工夫し、斜めに差し込むようにしたら薄さを稼げ

マハ音楽教室に通う。長じてギターに興味をもち、た。できない理由をすべて潰した。
「この仕事から、友人とロックバンドも組んだ。模型づくりや工作

コンセプトは徹底的に貫くべき、ということを学びも大好きで、大学は理系を考えたが、将来に色々なました。必要な機能だけ残し、それ以外は徹底的に選択肢をもてそうだ、という理由であえて文系の排除する。仕事はすべて同じでしょう。何をやり、学部を選んだ。
第一志望の就職先として、
ヤマハ（当

何をやらないか、という取捨選択が肝心です」

時の社名は日本楽器製造）を選んだのはごく自然

そうして開発された QY10 は、他社製品の半額
以下の値段で発売され爆発的ヒットとなった。
このように、仕事の取捨選択はするが、仕事のえり好みはしない。こんなこともあった。

1981 年に入社し、研修が終わったら仰天した。
新卒同期 2 人と共に配属されたのが、YIS（ワイズ）プロジェクト、できたばかりのコンピュータ事

入社 2 年目、中田氏はクレジットカード事業を業だった。後にパソコンの共通規格となった、マイ担当する。といっても上司の課長と 2 人きりだ。ヤ

クロソフトらによる MSX が提唱されたのが 1983

マハはユニオンクレジット（現ユーシーカード）と年。その前にヤマハは、価格は約 100 万円と高額な組み、ヤマハ UC カードを発行していた。支店や工がら、すでに家庭用のパソコンを開発していたの場をくまなく回り、カードの説明と会員募集の 営。
「配属された日、明日から東だ（発売は 1982 年）

業 を行った。それが終わると申込用紙が本社に送京に行ってもらうから、と言われました。まずはパられてきた。ヤマハ音楽教室に子供を通わせていソコン教室に通いながら、売る方法を考えてもらる親のものもあり、その数、
１日 1000 通にもなった

うと。そんな仕事を新入社員にやらせた恐ろしいが、これらすべてをコピーして控えをとらなければ会社です」

いけなかった。

03の流れだった。

ブラックボックスが嫌いだから、必死でパソコ「コピー機は 2 台しかなく、私が占拠すると他の人ンについて勉強した。
「そのとき、痛感しました。どに怒られます。人が来たらすぐに撤収できるようんな分野も最初にやれば第一人者になれると。おにしながら、どうやったらより早く、より正確にコ

かげで、社内では、長い間、コンピュータの専門家

vol .47 2017.08

人事異動の対象はできる人ではなくできそうな人中田（なかたたくや）

1958年岐阜県生まれ。1981年、慶應義塾大学法学部卒業後、日本楽器製造（現ヤマハ）入社。以後、一貫して電子機器や電子楽器の商品企画や開発に携わる。PA・DMI事業部長、取締役執行役員、アメリカ現地法人社長などを経て、2013年6月代表取締役社長就任、2017年6月から現職。

で通っていました」
最初のアメリカでの体験から始まり、ここまでトップになってから、周囲が驚く人事が結構あります」

キャリアをさかのぼってみると、「どんな経験でも見てきたように、中田氏こそが多様な経験を積

すべて役立つ」という冒頭の言葉がすとんと腹に落んできた張本人だ。その経験は何に役立ったのだ

ちる。

ろうか。
「20 代の頃と比べ、段違いに増したのが許容力です。若い頃は許せなかったことが許せます
し、若い頃は理解しようと思わなかったことも理解

そんな中田氏は人材育成についてどう考えていしようと。人の話もよく聞くようになりました。聞るのだろうか。
「多様な経験を積ませることが重要いた上でコテンパンにすることもありますが（笑）
」です。うちの事業の 8 割は海外ですから、担当レベ

これまで、いろいろな本に影響を受けてきたとルでどんどん派遣し、グローバルで通用する素養いう。例えば、山岡壮八による大部の歴史小説『徳を身に付けてもらっています。まったく違う仕事を川家康』だ。
「したたかな狸オヤジ」という従来の家経験してもらうことも大切です。スタッフ部門の人

康のイメージを覆し、戦のない平和な世を作ろう

材を現業部門に、逆もまたやります。特にスタッフと努力する新鮮なそれを広めた同作は、まさにリーが現業に行くと、現場からいかに嫌われているか

ダーの許容力の大切さを描いているのである。
カーが分かり、いい経験になりますよ」

ド事業で全国を飛び回っていた入社間もない時期、いずれも人事異動が必須だが、心がけているの

いくさ

出張先で時間が余ると読み耽った。

は「できる人にやらせない」。
「子会社の社長のポス

ああやはり、中田氏の場合、すべての経験に無駄トが空くと、『彼ならできる』という横異動の提案はないのだ。ただ、幸いそうなっているのは、置かが多い。そうではなく、できるか分からないけれど、れた場面で常に「最善を尽く」してきたからに違い将来が有望な、できそうな人をあてるべき。私がない。

vol.47 2017.08

04

特集 1

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できるかといえば、そう簡単ではないようだ。

る「上司には、言いたいことは言えない」「部下の「今の仕事で、自分の強みを生かせていない」

手前、自分らしくは振舞えない」「営業なので、「もっと自分らしく働くには、どうしたらいい

お客様に自分の本音は出せない」。人は、会社のか」。こんな声を、聞くことがある。

に入ればさまざまな役割を担い、責任を果たさ

今回、職場での「自分らしさ」を特集するにねばならない。その役割が、必ずしも自分らしあたり、働く個人を対象に意識調査を行ったとさを表現することと直結するとは限らない。そころ、回答者の 9 割が、職場で「自分らしく振んな会社員にとって、自分らしく働くことへの舞いたい」と答えた。

壁は高そうに見える。

一方で、「自分らしさ」を職場で自由に表現

05

ぶつかる壁の 1 つが、組織内役割との葛藤だ。

vol .47 2017.08

しかし、働く場で「自分らしさ」の発揮を望

をみながら諦めるのは、仕事人生の醍醐味を、自

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ら手放すことにならないか。組織にとっても、人材のもつ能力や可能性を閉ざしてしまうことにもつながり得る。

（N 537）2.2%
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私たちは、創業以来「個を生かす」ことを探求し続けてきた。
「自分らしさ」は、組織内役割を、むしろ魅力的なものへと変える力を秘めているという確信がある。個人と組織の関係が、ますます複雑化・多様化していく今だからこ
そ、職場での ｢自分らしさ｣を探る旅に出てみ
たい。

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あてはまらない
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あてはまらない（編集部 荒井理江）

vol.47 2017.08

06

レPart 1ーさ「自 らしさ」と組織内役 はどのよ な関 にあるのだ
理解と考 の材 となるよ な研究やかのいくつかを取り上 て 介する

人、 事、組織へと に視点を しながら、レビューを進めていくこととしたい

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果たして誰もが「自分らしさ」といさ」も１つではない。多様な「自分らし持ち込むことの効果を指摘する。同じさ」は相互に葛藤を生むこともあるが、仕事を経験しても、その意味づけは人

そのポジティブな側面も指摘される。

によって異なる。ジョブ・クラフティン

ワーク・ライフ研究では、近年、多グは仕事上の経験が意味あるものにな

重役割のシナジーに注目が集まってるメカニズムに光を当てる。
「従業員自いる。また、社

身が仕事のタスク・関係的境界を、物デン

うものをもっているのだろうか。また、のが、創造的で統合的な思

理的・認知的に変更すること」＊4 などとそれがなぜ組織内役割と対比されるの考をもたらすといった指摘がある＊3。

定義され、楽しめるようなやり方や、気か。という問いから始めたい。本稿にお社会的アイデンティティの複雑性とは、の合う人と仕事をすること、独自の仕ける結論を先取りすると、生まれなが自分自身のなかに異質な複数の「自分事の意味づけを行うことなどを含む。

らのユニークな「自分らしさ」があるこらしさ」をもっているという主観的な認例を挙げよう。自分の仕事を患者を＊1とを仮定する必要は必ずしもない 。

知である。曖昧さへの耐性などの個人

癒やすチームの一員と捉える病院のデン特性、異質な集団と接触する経験、異清掃係は、患者の一日を明るくするたによっている。個人が個質な自分らしさを認めることのできるめに話しかけ、命令を待つのではなく人的アイデンティティと共にもつ社会環境などがアイデンティティの複雑性

医師の指示を予測して作業し、自己決的アイデンティティは、ある社会集団を高める。職場で仕事外の顔を見せる

定感と充足感を得る。かつてミュージに属しているという認知に基づく自己ことに遠慮やタブーがあるような場合

シャンを目指していた歴史教師が、授定義の一部である。集団に所属するこにはその恩恵を得ることは難しくなる

業で音楽の歴史を取り上げ、音楽教師とによって自己の定義を確かにし、よだろう。また、本誌 44 号でご紹介したとの協働授業を通じ、かなわなかったい存在であると感じたいという自己高「越境」の経験などが促進要因となるか

夢と現実の仕事を重ねる。
「自分らしもしれない。

さ」を仕事に持ち込むちょっとした工

このような立場は、社＊2

揚動機が背景にある 。
個人の「自分らしさ」には、社会とのる

つながり、歴史や経済、所属する集団の「○○らしさ」などの影響を受ける側面がある。組織内役割を通じて経験される自己も、「自分らしさ」の１つとい
える。
の
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さ
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また、個人が関わる社会集団は複数あり、それらに影響を受ける「自分らし07

vol .47 2017.08

さ を
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夫がオーダーメードな仕事を作る。
仕事は与えられる一方のものではな
く、個人が仕事上の経験を「クラフト」

ンする（形成する）余地は意外にある。
「自分らしさ」を持ち込むことで、仕事と個人のもつ多重な「自分らしさ」は、その環境が自分にフィットしたものに組織内役割に資源や創造性をもたらなり、仕事の意味や何者として働くかす。では、「自分らしさ」を仕事に持ち（ワーク・アイデンティティ）が変化す

込むことは奨励されるべきだろうか。

る。自分の動機・強み・熱意のン は、仕事上対象を知ること、他者の仕事とのつなのタスクや人間関係に「自分らしさ」をがりや他者との関係性に目を向けるこ

ク

特集 1

での

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となどが、クラフティングの成功につながる＊5。
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特

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・デザイン
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ジョブ・クラフティングの背景には

2 つの研究領域がある。ジョブ・デザ

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られたハックマンとオルダムによる
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ジョブ・デザインについて、よく知

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イン研究と、仕事の意味（meaning ofwork）研究である。

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デ の研究は、従業員のモチ

出所：Wrzesniewski & Dutton（2001）をもとに筆者作成

ベーションを引き出す職務の 5 つの特性（技能多様性／タスク完結性／タス
ク重要性／自律性／フィードバック）を明らかにしている

の

＊6

。職務

特性モデルが研究された背景には、分

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業と階層制が、効率化に寄与する一方

いのので、仕事を断片化することへの問題意識があったとされる＊7。他者や社会と

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のつながりが感知できなくなると、労

への い

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働は人を充足させるものではなく、人いを搾取するものになる。より充実したジョブ・デザインへの変更方法として、

たいとい

（2）
（1 ）細分化されたタスクを結合し、の さ
出所：Hackman & Oldham（1976）
をもとに筆者作成

自然なまとまりと認知されるような作業ユニットを形成し、（3）組織内外の顧客との関係性を確立し、（ 4 ）裁量や権ら、仕事を意味深くするジョブ・デザイ

横軸は活動の「志向性」を表す（自己限を大きくし、（5）フィードバック経路ンを実現していくことの意義が、組織・−他者）。自己志向は「自分らしさ」へのを開放するという、個人双方に大きい。

志向、他者志向は集団内役割への志向が有効であるとされる。
ジョブ・クラフティングは、タスクや人間関係をデザインし直すことで、従

の

さ

の

と解釈しても差し支えないだろう。縦の軸は、そこでどのような自己を感じた
いかという「動機」を表す。人には、他業員自身が行う職務拡大・職務充実とジョブ・クラフティングはまた、仕事者と異なるユニークな自分を感じたい

見ることもできる。現代の仕事環境はの意味研究の流れを汲む。ジョブ・デ（主体性）／何かに調和する自分を感じ

スピードが増し、仕事がプロジェクト

ザイン／クラフティングによってどのたい（親しさ）、という相反する動機が化していくなかで現場の判断が重要にような経験をしやすくなれば、のあるとされ、いずれを体験することもなってきている。常に生産的であれとが高まるだろうか。ロッソらいう個人へのプレッシャーも大きい。

（ 2010）は、意味深い仕事経験の 4 つの従業員自身のカスタマイズを促しなが

パターンを

＊8

のように整理した 。

有意味感につながる。
この 2 軸の掛け合わせ 4 つのパターンのいずれもが意味深い仕事の経験とvol.47 2017.08

08

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出所：エイミー・Ｃ・エドモンドソン『チームが機能するとはどういうことか』p.169

出所：Rosso et al.（2010）をもとに筆者作成なる。ロッソらは、他者との相互作用に

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心理的安全

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他者志向

自己志向

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以上、今日の社会や経営の文脈にお＊9

もっと着目すべきであり、他者志向の

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「自分らし
の意義を示した 。

いて、組織における「自分らしさ」を考活動や経験は、「自分らしさ」の経験をさ」は、率直に表明することで弱さや無える材料になると思われたトピックス幅広くしたり拡張したりするため、仕能さや不誠実などのレッテルを貼られを、かなりの駆け足でご紹介した。読事を意味深くすると指摘する。ジョブ・るリスクを伴うこともある。心理的安者の皆様にとって、今後の探索の一助

デザイン／クラフティングの方向づけ

全性は、不安や懸念を含む率直な提言となれば幸いである。

のバリエーションとして参考にされたを促し、チームを高いパフォーマンス

い。

に導く。弱さを含む率直な「自分らしさ」

と
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が表明できるチームでは、「遂行する」のではなく「学習する」モードで業務が行われており、リーダーのコミュニケー
ションが果たす役割が大きい。
一方、組織を預かる立場の方から最後に、組織において「自分らしさ」

は、「易きに流れる」怖さを感じるとのを出すことが、よくないこと、怖いこと声も聞かれる。確かに、心理的安全性のように感じられるという感情に触れは快適さを作り出すが、快適な環境

たい。ハーバード・ビジネススクール教（ comfort zone）から一歩踏み出さな授のエイミー・C・エドモンドソンは、

ければ、変化に学び、自ら変化を創り組織の規範や権力階層が個人をいかに出すことができない。エドモンドソン

萎縮させるか、遠慮や恐れによって「言（ 2014）によれば、学習するチーム・組

えなかったこと」がいかに大きな組織の織が目指すべきは、「心理的安全性」と失敗・損失につながるかを指摘し、リー「責任」の風土の両立である（ダーと異なる意見を率直に言える 失

職場での「自分らしさ」を考えるとき、敗した個人が不利にならない 助け「自分らしさ」と組織的役割の均衡点はを求めることができる といったチー

このようなところにあるかもしれない。

09

vol .47 2017.08（研究員：藤澤理恵））。

＊1 Hogg, M. A. & Abrams, D.（ 1988 ）. Social
identiﬁcations: A social psychology of intergrouprelations and group processes.（吉森 護、野村泰
代 訳（ 1995）『社会的アイデンティティ理論』北大路書房）＊2 高尾義明（2013）「組織成員の一体化」組織学会編『組織論レビューII』白桃書房、pp.193-235＊3 Ashforth, B. E., Harrison, S. H. & Corley, K. G.
（ 2008 ）. Identification in organizations: An
examination of four fundamental questions.
Journal of management , 34（3）, 325-374.
＊4 Wrzesniewski, A. & Dutton, J. E.（ 2001）. Craftinga job: Revisioning employees as active craftersof their work. Academy of management review, 26（2）, 179-201.
＊5 Berg, J. M., Dutton, J. E. & Wrzesniewski, A.
（ 2013 ）. Job crafting and meaningful work.
Purpose and meaning in the workplace , 81-104.
＊6 Hackman, J. R. & Oldham, G. R.（ 1976 ）.
Motivation through the design of work: Test ofa theory. Organizational behavior and humanperformance , 16（2）, 250-279.
＊7 上野山達哉（2011）「Ⅲ-6 職務特性」経営行動科学
学会編『経営行動科学ハンドブック』中央経済社、
pp.245-250＊8 Rosso, B. D., Dekas, K. H. & Wrzesniewski, A.
（ 2010 ）. On the meaning of work: A theoretical
integration and review. Research in organizational
behavior , 30, 91-127.
＊9 エイミー・C・エドモンドソン、野津智子訳（ 2014）『チームが機能するとはどういうことか』英治出版

特集 1

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Part 2

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東京学 大学

育学部

text : 荻野進介 photo : 伊藤 誠

自 は 者か 特に若い などは、この 題にを ますこともあるだ

メリカの心理学者エリク・エリクソンがえた イデンティティ

（自

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一性）の 題だ それはど や たら確するのか

１つは結婚です。配偶者を得て子供を作り、家族

近の動向を えなから、東京学 大学の 野を形成することを通じて、自分が何者かという答できるのか 社会の
に

がど

てもら た

えが得られるというわけです。
もう１つが就職です。一生ものと思えるような仕事に就き、自己の力を思う存分、そこに投入することで、自分らしさを認識でき、安定した自己を獲得

エリクソンがアイデンティティの概念を提できるわけです。

唱したのは 1960 年代で、当時のアメリカ

ドイツ出身でユダヤ系のエリクソンは子供の頃

では多くの若者が公民権運動やベトナム反戦運動

は母親の不倫に悩み、大学を中退して各地を放浪といった激しい政治活動に身を投じ、社会問題とし、ナチスの迫害を逃れてアメリカに移民したとなっていました。彼はそうした現象の背後に、青年いう経歴の持ち主です。そのアメリカは、同じよう期に特有の「自分探し」という試行錯誤があると考なヨーロッパからの移民で成立した国です。

えました。

そこに価値観を揺るがすような運動が起こり、アイデンティティは個人と社会の接点に成立し自分は何者なのか、という問いに若者が向き合います。自己認識だけではなく、社会における自分の始めました。1960 年代のアメリカでアイデンティ

居場所をきちんと確保できなければ確立できませ

ティの概念が唱えられ、人口に膾炙していった背ん。それはどんな場合なのでしょうか。

景にそういう事情があります。

かいしゃ

vol.47 2017.08

10

さPart 2の逆にいえば、価値観が普遍で、多くの人が１つのお金がないわけですから結婚にも踏み切れない。

コミュニティで一生を終えた時代は問題にならな

一生ものの仕事も配偶者も見つからず、エリクソ

かったはずです。住む場所も就く仕事も、もしかしンがいうアイデンティティを確立できない若者がたら婚姻相手も決まっていたわけですから。

増えているのが今です。これはアメリカをはじめ、日本の場合、コミュニティが揺らぎ、離脱者が大先進諸社会共通の現象です。

量に生まれたのが同じ 1960 年代の高度成長期でし自分の居場所だと実感できる職場を確保できてた。地方から集団就職で大量の若者が都会に出てきも、長くいられる保証はない。結婚できて子供がました。彼らを包摂しようと、企業は年功賃金や手生まれても、すぐ離婚するかもしれない。エリクソ

厚い福利厚生などで職場を 第二の村 化し、「ここンのアイデンティティは青年期に限った課題です

が居場所だ」と彼らが感じられるようにしたのです。

が、われわれが生きている現代社会は変化が激し

社外でも若者たちのグループ活動が盛んで、合く、それこそ青年期が生涯続くような状態になっ

同ハイク、歌声喫茶といった場も人気でした。そこており、自分とは何者かという問題は結婚と就職で出会った男女が結婚して家庭を築き、子供をもを主軸にしたエリクソン理論だけでは捉えられなうけました。家族と仕事という２つの生きがいを手くなっています。

にしていたわけですから、自分は何者かというア
イデンティティ問題に悩むことはまずありません

の

を
が

でした。

1978 年に『モラトリアム人間の時代』という本が出版され、ベストセラーになります。モラトリアム
は「アイデンティティ確立のための試行錯誤期間」

たり

実際、アイデンティティはもっと多元的になっています。

を指し、同じくエリクソンが唱えた概念です。日本

1980 年代の後半から、Ａさんとは恋愛のこと、ではこのモラトリアムの方がメジャーになったのＢさんとは勉強のこと、Ｃさんとは趣味の話といっも、そんな事情が背景にあったからだと思います。

たように、友人のタイプに応じ別の顔を見せる若者が増えてきました。

1

その背景にあるのが、消費社会の成熟による価

デンが

値観の多様化です。分かりやすくいえば、学校のクラスがまとまりを失い、趣味の仲間が集うクラス

様子が変わり始めたのはバブル崩壊を経た 1990
年代後半からです。若者が自分の存在に不確かさ

こってきました。

を覚え始め、「自分探し」という言葉が流行りました。

さらに 1990 年代にかけて、携帯やメールといっ企業の姿勢が大きく変わったからです。業績悪たパーソナルメディアが普及し、同じ中学出身、同化に苦しんだ企業は人件費を減らし、1960 年代にじ高校出身、同じクラス同士、同じサークル同士、顕著だった「包摂の動き」を一変させ、その対象とバイト仲間といったように、複数のネットワークになる社員を絞るようになりました。1995 年に日本所属しながら、別の顔を使い分ける学生が当たり

経営者団体連合（当時）が発表した「新時代の『日前になってきました。

本的経営』」が典型的な考え方です。正社員の数をその下の世代は、フェイスブックやラインといっ

減らし、非正規社員や専門人材を増やす雇用ポー

た、パーソナル機能が一層強化されたメディアをトフォリオの推進が提唱されました。

駆使する SNS 世代ですから、その傾向がさらに高その結果、正社員になれない若者が増えました。

11

横断のグループの方が活性化するような状況が起

vol .47 2017.08

まっています。

特集 1

での
お

そうした多元的自己を駆使して大学までやって職場にしか生き甲斐がない人間は労働者としてきた若者が就職した途端、職場だけの顔になるのも弱い。それよりは活躍の場を複数もった自立的は無理でしょう。
「働いている私だけが本当の私な人間のほうが思考も柔軟で、いざという場合、頼じゃない」と思っているはずです。職場以外にも、りになるのではないでしょうか。企業も積極的に

別の自分の顔を見せる場があるわけです。その場

働きかけ、社員が多元的な自己をもてるようにすは趣味のサークルかもしれないし、ボランティア

るべきです。

さ を

える

さ

は

団体かもしれません。
企業側も包摂の姿勢をますます弱め、社員の副業を大っぴらに認める動きも出てきました。

さのとこ

私は学生によく言うんです。働くことは生活の1964 年生まれ。東京大学大学院社会学研究一部であり、職場はそのための場所にすぎないか

己論、アイデンティティ論、物語論）
。著書
『
「若

科博士課程単位取得退学。専門は社会学（自ら、別の場面で通用する顔を複数もっていた方が者」とは誰か』（河出書房新社）、『趣味縁からいいよ、と。

語的接近』（勁草書房）など。

はじまる社会参加』（岩波書店）、『自己への物

2

る
さとは

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研究開発法人神・神経研究センター
行動 法センター 研部研室長
text : 曲沼美恵 photo : 柳川栄子

自 らしいと える態を、人は幸だと じる そもそも、「自 らしい」とはい たいど い
ことなのだ

か 自 らしくない

態が く

か 心理学

で

しい

神・神経

心理、

行動 法にも研究センターの伊藤正哉氏に いた、私たちはそれに対してど 対 す きなのvol.47 2017.08

12

Part 2

さの分らしさ」に興味をもったのは 10 年以には、それを「おいしい」と感じることができます。

上前です。心理学の分野では当時、もっ本来感もこれと同じで、普段強く意識しているわぱら「 self-esteem: 自尊心、自尊感情」をもつこけではないけれども、何らかのきっかけで、そのとの重要性が指摘されていました。とはいえ自尊

特定の文脈に応じて、それまでの人生経験のなか感情にもさまざまあり、より内発的な感情も重要で構築されてきたセンサーが働き、「自分らしい・なのではと気になり、調べていった結果、英語のらしくない」という感覚が生じるものだと考えら

Authenticity（オーセンティシティー）という言れます。

葉にたどり着きました。

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では、人間はいつ頃から「自分らしさ」の感覚をAuthenticity とは「真性の」「本物の」という意もつようになるのでしょうか。小学生くらいにな味です。分かりやすい例で言うと、世界遺産を認ると、洋服の好き嫌いなど「好み」が出てきますし、定する基準の 1 つが Authenticity です。この場

思春期になればおそらく、誰もが「自分らしさ」を合、風土に根ざした脈々と受け継がれるものがあ意識し始めるのではないかと思います。やや古いり、それがそのままに生かされているというニュデータですが、大学生から 70 代以上までの男女アンスが含まれています。心理学では、Sense of963 名を対象に、どのような要素が本来感と相関関

Authenticity を「本来感」と訳すこともあります。

係があるのかを調べたことがあります。測定には、Authenticity と似た言葉に Identity（自己同一

自分に対してどのように感じているかについて 7性）がありますが、2 つの意味は微妙に異なります。

項目の文章を提示し、それを 5 段階で評価してもら

Identity とは「自分は男である・日本人である」とう「本来感尺度」を用いました。この調査によるというように、自分が何者かという概念との同一性

本来感得点はおおむね年齢と共に上昇していましを示し、社会的な認知や意味づけと深く関係してた。20 代では恋人や友人と過ごしているときや趣います。

味に没頭しているときなど、個人的に楽しいこととこれに対して、Authenticity はあくまで「自分本来感の相関関係が高く、年齢を重ねるにしたがっは自分である」という感覚。言語化する以前の、あて相関関係の要素が多様かつ社会的になっていく

るいは言語情報に単純化できない感覚であり、一傾向が見られました。

般的に使われる「自分らしさ」の意味としては、こちらの方がより近いでしょう。

13

相関する要素の数が最も多くなるのが 50 代で、70 代になると、ほとんどどんな要素とも相関関係

じつはこの Sense of Authenticity、厳密にがなくなっていきます。まとめると、若いうちは個は定義できません。Content Free な概念ともい

人的な生活を充実させることに自分らしさを感じえるかもしれません。
「おいしさ」「かっこよさ」とますが、30 代・40 代ではより社会的なことと自分いった感覚と同じです。私たちは「おいしいとは

らしさの相関が深くなり、晩年になるにしたがい、何か」を厳密に定義したり、知っていたりするわ

再び個人的な趣味の世界で自分らしさを実感する

けではありませんが、おいしいものを食べたときことが多くなっていく、といえるでしょう。

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特集 1

での
お

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楽になっていくケースもあるわけです。

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ここでいえるのは、本来感は常に変化しているということ。そして、人間の「成長」と深い関わりが働いていれば、自分らしさに反する仕事をやらあるのではないかということです。自尊感情のななければならない場面にも遭遇します。さまざまなかでも、他者との比較によってもたらされる優越

つらい感情を抱くでしょう。そんなときに重要なポ感などは外発的で、本来感はより内発的です。健「仕事のなかで自分で決める余地
イントの 1 つは、康状態が悪いと本来感は低くなりますし、環境にを見つけられるかどうか」という点だと思います。

も影響を受けます。本来感、すなわち「自分らしさ」

自分で物事を決定できているという感覚は、本とは決して自分自身で「こうだ」と決められるもの

来感をもつ上で重要なものの 1 つです。与えられたではなく、他者との関わり合いのなかで刺激を受仕事をひたすらこなすだけで自分では何も決めら

けたり、情報を仕入れたりしてだんだんと輪郭がれない状況に長期間置かれると、人間は本来感が明確になったり、ぼやけたりして変化していくもの

低下します。仕事にせよ家庭生活にせよ、自分で決でもあるのかもしれません。

められる要素、それは例えばとても些細な試行錯

多くの人は、例えば夫であると同時に父親であ誤であってもいいのですが、それがあった上で、そり、上司であるなど複数の立場をもちながら生活れをうまくやれている感覚がもてていること。加えし、時と場合に応じて求められる役割を演じていて、人間関係で誰かとつながっていると感じられます。家庭か職場かを問わず、その演じている役割

ることも、本来感をもつ上では重要です。

が「自分らしさ」と乖離していると、人間はつらい

例えば、店頭に腹が立つ客が来て、その客に対応と感じます。つらい状態が長引くとメンタルに悪して疲れた部下がいるとします。上司のあなたは、影響をおよぼしますが、短期的に乖離することは部下が体験したつらい気持ちに共感し、「本人がど誰にでも起こり得ますし、それはむしろ、人間的にう考え、どうやってその難しい状況で試行錯誤しよ

成長していくチャンスと考えることもできます。

うとしたか」を聞いてあげることができるでしょう。

置かれた状況が自分らしさと乖離していること

仕事ではいつもうまくいくとは限りません。そんなを受け止めることにより、いまだ意識していない自状況であっても、マイナスの感情に共感し、本人の分というものを再認識できる。同時に、「こうした意思を丁寧にフォローすることで、職場の仲間の本

い・こうありたい」という前向きな気持ちを引き出来感を支えてあげることができるかもしれません。

し、そこを伸ばしていくための重要なきっかけにもなります。
したがって自分らしくあることはとても重要なことですが、ずっと自分らしくある必要があるかといえば、そうではないでしょう。むしろ、「自分らしくない」と感じた場合でも、それを受け入れることにより「自分らしさ」のストライクゾーンを広げ、

いと まさ
筑波大学第二学群人間学類心理学専攻卒業。
筑波大学大学院人間総合科学研究科ヒューマン・ケア科学専攻発達臨床心理学分野博士課程。ヨーク大学心理学部心理療法研究セン
ター客員研究員、コロンビア大学社会福祉学部客員研究員などを経て、現職。

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Part 2

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3

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都大学東京 都学部 経営学
経営学コース・経済学コース
都大学東京大学院 社会 学研究
経営学
text : 米川青馬 photo : 伊藤 誠

「ジョ ・クラフティング」は、「働く上での自 らくは関係的境界においてなす物理的・認知的変化」

しさ」を考えるときに かと定義しています。

ない

の1つだ

組織と 人の関 を長年研究し、ジョ ・クラフ

ジョブ・クラフティングの例として、レズネス

ティングにも しい高 義 氏に、ジョ ・クラキーとダットンは、よく病院の掃除スタッフの話をフティングの定義や 想的・社会的、組織

します。掃除スタッフの仕事はもちろん掃除ですのポイントなが、そのうちの 1 人が「掃除スタッフとはヒーラー

がジョ ・クラフティングを
どを

す

た

（治癒力を高める人）だ」と考えたら、そのスタッフ
は掃除をするだけでなく、自ずと患者やその家族を癒やそうとするでしょう。このように、仕事に新ョブ・クラフティング」は、2001 年に生またな意味を見つけ、タスク境界（仕事内容の境界）れた割と新しい概念で、「ジョブ・デザイ

や関係的境界（人間関係の境界）を自ら動かせば、ン」と比較すると分かりやすいと思います。

働き方は変わるのです。

1970 年代頃から、従業員のモチベーションを高めるために、人事や上司が従業員の仕事を計画的とりがのにデザインし、働く個人に仕事の意味を感じても

た方がよい

を
た

らおうとする施策が広まりました。これがジョブ・デザインです。対して、ジョブ・クラフティングは、

ジョブ・クラフティングの提唱は 2001 年でした

働く個人が 主観的・主体的 に、仕事に新たな意が、関連論文が増えたのは 2010 年頃からで、特に味を見いだしたり、仕事内容の範囲を変えたりす

ここ 4、5 年は研究が盛り上がっています。その背ることを指します。もう少し詳しく説明すると、景には、世界が不確実・不安定になり、社会の変化

ジョブ・クラフティングを提唱したレズネスキーとが速くなっていることがあると思います。

ダットンは、「個人が自らの仕事のタスク境界もし

15

vol .47 2017.08

なぜなら、ほぼ同じタイミングで「プロアクティ

特集 1

ブ行動（未来を先取りして前向きにする行動）」もくなるからです。さまざまな理由で不本意な仕事注目されてきたからです。誰もが未来の変化を読に就いたとしても、どこかに自分らしさを込められ

みにくい時代だからこそ、従業員一人ひとりのプ

れば、働きやすくなります。これは、自由度の高い

ロアクティブ行動に注目が集まるのです。そして仕事はもちろん、マニュアルで行動が細かく決め

ジョブ・クラフティングには、プロアクティブ行動られているような業務でもいえることです。掃除と重なる部分が多くあります。最近では、かつてはスタッフが良い例ですが、どのような仕事でも、対仕事の意味が自明だったプロフェッショナル職の人業務などに自由度があれば、そこにジョブ・クラ

方々ですら、存在意義を見いだしにくくなっていフティングの余地があるのです。そして、少しでもます。だからこそ、各自が自分の仕事の意味を見つ

ジョブ・クラフティングした従業員の方が、やはりけ、自分なりの仕事を創っていった方がよいので

ワーク・エンゲージメントが高まり、仕事が長続きす。そうした時代になったのです。

するはずです。

でのさ をまた、少し難しいことを言うと、ジョブ・クラフ
ティングは「社会構築主義（社会構成主義）」という思想の影響を強く受けています。社会構築主義は、

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ク

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すい

ること

できる

人間社会とは、私たち人間が言語で構築してきたものだという見方をとります。私たちが築き上げた

これまで述べてきたように、ジョブ・クラフティ

ものだからこそ、それは私たち自身の手で変えるこ

ングは個人が主観的・主体的に行うものですが、組とができるのです。社会構築主義の立場で見れば、織や上司がジョブ・クラフティングしやすい環境を

掃除スタッフがヒーラーの役割を担っても、何の作り、ジョブ・クラフティングを促すことならでき問題もないのです。

ます。それは、ワーク・エンゲージメントを高める
上で役立つ施策でしょう。例えば、従業員一人ひと

と
ーク エン

さを
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りが普段の業務を見つめ直し、自分にとって何が大ントをる事なのかを深く考える場を設けることは、ジョブ・
クラフティングの促進に効果的です。ただ一方で、ジョブ・クラフティングには、いくつかの効果が組織がジョブ・クラフティングの行きすぎをチェッ

あることが分かっています。まず、おおざっぱにいクする必要もあるでしょう。現実的には、ジョブ・

えば、多くの場合、ジョブ・クラフティングを行う

クラフティングの許容範囲はありますから。

と、仕事のフィット感が上がり、仕事の有意味感や

私は最近、ジョブ・クラフティングの日本語訳と満足感、自己効力感が高まります。そして、何よりして、「私事（しごと、わたしごと）化」という言葉も「ワーク・エンゲージメント（熱意や活力をもっを候補に挙げています。この言葉には抵抗感のあて働き、仕事に没頭する充実した就業態度）」が高る方も多いと思うのですが、私は長い目で見れば、くなります。当然、パフォーマンスも基本的には良「私事」をする従業員が増えた方が、その企業にとっくなります。ジョブ・クラフティングによって他者てプラスになることが多いのではないかと考えてとのやり取りを減らすケースもありますから、常にいます。

プラスとはいえませんが、多くの場合には良い方
向に働きます。
大きくいえば、私は、ジョブ・クラフティングには仕事を長続きさせる効果があると考えています。
なぜなら、ある仕事のなかの自分に合わない部分

た

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き

京都大学教育学部教育社会学科卒業。大手
素材メーカーを経て、京都大学大学院経済学研究科修士課程、同博士課程修了。2009 年 4を改良したり、自分に合う部分を拡張したりする

月より現職。専門は経営組織論・組織行動論。

ことができれば、役割と自分らしさを両立しやす

営理念の浸透』（有斐閣）などがある。

著書に『組織と自発性』（白桃書房）、共著に『経

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16

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Part 2

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大学 経営学部

text : 米川青馬 photo : 平山 諭

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は からあるが、その人に ッたかます。また、目標の職業が変わることもあります。現のだ

代的なコーリングは宗教に関係なく、誰もがもち得までは「コーす。私の調査では、文科系大学生の約 3 割が天職とが び 目されている そこ思える職業があると答えました。アメリカの先行研究など、本 にあるのだに いているといないとでは がか じつは近年、 ャリ 研究の
リング
（

）」

で、201 年にと呼んでもいいでしょう。その強弱は質問票でも測れャリ

的なコーリングに しい

研究 を上 し、 代でも同様の結果が出ています。仕事経験のない人でも木 氏にお をもち得るのです。

た

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よりよく き、よりよく きるーリング」とは、もともとはキリスト教で神から与えられた使命、召命を意味する言葉でコーリングには、ポジティブな影響がいくつもありす。そこにプロテスタントが、「天職」という解釈を加ます。まず個人がコーリング感をもつと仕事の関与度えたのが古典的なコーリングです。その後、コーリンが上がり、職務満足度やワーク・モチベーションが高グの意味合いは、時代と共に変わってきました。私がまり、より大きな幸せを感じることができ、精神的・身今研究している「現代的なコーリング」は、宗教色が

体的健康が増進することが分かっています。また、失すっかり薄まり、ほぼ個人の意思に関する概念となっ敗・リスクへの忍耐強さ、いわゆるレジリエンスが高ています。

まり、変化への適応力が上がります。当然、収入や職

現代的なコーリングとは、「個人がある職業や役割

17

位も高くなる傾向にあります。

に情熱的に強く惹かれ、自分の人生の目的だと考え

組織への影響としては、忠誠心が高まり、欠勤がている状態」を指します。この状態は人生のなかで強減り、離職の意思が下がり、仕事のパフォーマンスがくなったり、弱くなったりすることから、コーリング感上がり、組織市民行動（オフィスの自発的なゴミ拾い

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特集 1

での

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や仲間のフォローといった役割外行動）が増え、愛着ブな影響を最大化するには、組織がコーリング感を的な組織コミットメントが高まることが明らかになってもつ従業員をケアすることが重要です。

います。自分のコーリングを実現するために組織を使

具体的には、3 つのケアの方法が考えられます。1

いこなそうとするその見返りに、愛着的コミットメント

つ目は、先ほども述べたように、従業員をできるだけが上がると考えられています。

「エンパワー」することです。権限やリソースを与え、働私は、これらの研究を踏まえて、コーリングを「充実

きやすい環境を整えれば、彼らはより高い成果を上げした人生を送るための有力な解の1つ」と捉えていま「ジョブ・クラフティング」を促するでしょう。2 つ目は、す。ただし、私は全員がコーリング感をもたなければことです。個人が主体的に仕事に新たな意味を見いならないとは思いません。コーリング感をもたなくてもだしたり、仕事の人間関係を変えたりすると、コーリ

充実した人生を送ることは可能ですし、そうした方はング感が高まるだけでなく、仕事のフィット感が高ま

決して珍しくないはずです。とはいえ、コーリング感をり、コーリングのネガティブ面を防げる可能性がありもてば、よりよく働き、よりよく生きられるのは間違い「ボイス」という手法があります。
「今のます。3 つ目にないことです。

仕事は大変だが、やりがいは大きい」などと、従業員に自分の想いを口にしてもらうのです。精神的・身体

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的に健康に良い影響があり、離職意思の低下にも有る効という報告があります。
最後に、働く個人の皆さんへのメッセージとして、

しかし最近、「コーリングにはネガティブな影響もある」という指摘が出てきました。コーリング感が高すぎ「今の仕事に惚れ込んで精一杯取り組むこと」と「新
たな挑戦」の重要性を強調しておきます。

ると、プライベートの時間を犠牲にしてしまい、燃え尽

私は、寿司職人・小野二郎さんを敬愛していますが、きたり、健康を害したり、私生活をないがしろにした

小野さんは生まれつき不器用だったそうですが、与えりするリスクがあるというのです。さらに、熱意が高すられた仕事に惚れ込み、天職だと思って取り組んだ

ぎて社内の人間関係を壊したり、離職したりして、組

結果、世界が認める寿司職人と言われるまでになりま織に悪影響を与える場合もあります。これに関しては、した。コーリングは主観的な概念で、客観的に明ら興味深い先行研究がありました。その研究では、自かにはできません。だからこそ、目の前の仕事を頑張

己認識のあり方でコーリングを3タイプに分けている

ることが、じつはコーリング感を高める早道であるこのですが、能力・スキルに対する自己評価が高いタイとが多いのです。

プは、困難に打ち勝てなかったり、組織に満足できなかったりして離職するケースが多いというのです。

その一方、新たな仕事にチャレンジしたり、新たなキャリアを歩んだりすることで、自分の天職に出合う

コーリング感が強いのは基本的には良いことです

ケースもあります。矛盾するようですが、目の前の仕が、組織で働くときには、自身の強い情熱や目的意

事を頑張ることも、新たな挑戦も、どちらもコーリン

識、高い自己評価をコントロールして、コーリング感

グ感を高め得るのです。

をある程度組織に合わせていく必要があります。それができなければ、本人にも組織にも良くないことが起
こるかもしれないのです。

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1990 年早稲田大学理工学部卒業。東北電力

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を経て、2007年早稲田大学大学院アジア太平洋研究科博士後期課程修了。産業技術総合研究所ベンチャー開発センター非常勤研究員、亜細亜大学経営学部准教授などを経て現職。著書に『キャリア論研究』（文眞堂）。

こうしたコーリングのネガティブ面を抑え、ポジティ

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18えるPart 3

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eee 株式会社
メンバーサクセス ーム マネージャー

text : 曲沼美恵

photo : 平山 諭

（人

能）を

たクラウド会

サービスなどを 開する eeeに、「人事部」といの部ることになったのが、古塚大輔氏だ。
「部署名に関しては、目的をそのままチーム名にしたはない 代わりにあるのは「メンバーサクセス ー

ら分かりやすいし、従来の人事・総務というくくりではム」 5つの価値に 々人の「らしさ」

発想できないソリューションも提案として出てくるのでを き す組織 くりについて、マネージャーのはないかと、社長と2 人で話し合いながら決めました」

を古 大 氏に いたチームの目的は「従業員が働きやすい環境を作ること」。部署名には、一人ひとりが働きやすい環境を作ることで個々人が成長し、会社の成功を牽引してい012 年創業の freee は、クラウド会計ソフ

けるような組織を作っていきたいという願いを込めた。

トなど中小事業所対象のサービスを手が『管理す「 freee が考える会社と従業員との関係性はけるベンチャー企業だ。従業員数は約 300 人。そる者・される者』ではなく、芸能界でいうマネージャーの 3 分の1をエンジニアが占めている。創業してからとタレントの関係に近いと思います。プロの世界では、の約 3 年間、いわゆる人事に関する業務は Google

タレントさんが気持ちよく演じてくれないと番組や企出身で CEO の佐々木大輔氏とCOO の東後澄人画は成功しません。会社も同じで、プレイヤーである氏が担当していた。組織的な体制へと移行したの従業員が個々の『らしさ』を発揮しながら気持ちよく

は従業員数が 100 人規模に近づいた 2015 年 10 月

仕事ができる環境でなくては発展しないでしょう」

2

19

で、それと同時に人事や総務などのバックオフィス

同様のことは、従業員と管理職の間にもいえる。

機能を「メンバーサクセスチーム」という名称で集約

それを象徴しているのが、社内でマネージャーを指した。その 3 カ月前に転職してきて組織人事を率いす際に使われている「ジャーマネ」という言葉だ。

vol .47 2017.08

特集 1
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「すべてをメンバー中心で考えた場合、管理職はあ

われず挑戦し続けるという意味。これらは、社長とくまでメンバーを支える役割を果たす人という考え

COO が考えた言葉に対して従業員が意見し、親し方になります」みやすいコピーを考えるなどして自分たちの腑に落

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ちる表現に変えたものです」

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では く ビ ーのた

自分たちの意見を反映して作られた言葉であれば納得しやすく、会議の場などでも「それってマジ価値
なの」「理想ドリブンでやってみようか」など気軽に使

従業員が主役とはいえ、会社である以上、「嫌でもえる。価値基準を意識してもらうための取り組みとしやってもらわなくてはならない仕事」もあるだろう。自ては他に、従業員同士に１対１のリレー形式で価値

分らしくありたいという個人の希望と会社として「やっ基準に関するインタビューをしてもらい、それを全社てほしいこと」を擦り合わせる機会として重要なので共有したり、エース級のメンバーで価値基準委員

が、ジャーマネとメンバーとの間で開く1 対 1 のミー会を作り、経営陣の影響を受けずに自分たちが打ちティングだ。

たい施策を打ったりもしている。

と呼んでいます。1on1 は、「弊社ではこれを『1on1』「気をつけているのは、価値基準の定義をあまり押メンバーが業務上困っていることだけに限らず、キャし付けすぎないようにするということです。意識はしリアの話などなんでもジャーマネに共有できる機会でてほしいのですが、解釈の幅はあっていい。内容はあるだけでなく、ジャーマネからメンバーに対して成シンプルなので人によって認識の違いも出るでしょう

長を主眼に置いたフィードバックなどをする機会で、が、そこを無理に統一しないようにしています」

両者の信頼関係を構築する基礎になっている取り組みです。1on1でできるだけリアルタイムにフィードジャー
バックを行い、3 カ月に一度行うレビューでは、

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る

できる

マネがそれまでのフィードバックを総括します。このレビューは評価ではないのであくまでも『レビュー』「何ごとにおいても意見を聞く姿勢があるのがと呼んでいます。給与と連動した、いわゆる『評価』freee の特徴」と古塚氏は言う。会社が常に正しは、4 人の経営陣から成る委員会で決めています」

い答えをもっていて、メンバーはそれに従えばよいと

正式なレビューは 3 カ月に一度だが、日常的に安いう考え方ではなく、メンバーはいつでも会社に対し心して本音を吐き出せる場があることが納得感や互て自由に意見を述べることができ、必要があれば会いの信頼関係構築に有効だと考えるため、どの部社もそれに対して柔軟に対応していく。そうしたカル

署でも、週に1 回は必ず小規模なレビューを実施しチャーが浸透しているからこそ、メンバーも安心してている。その際、共通の「ものさし」として機能する

自分らしさを発揮できるのではないかという。

のが言語化された価値基準だ。

例えば従業員が言いたいことを自由に吐き出せる

freeeでは「本質的（マジ）で価値ある「」理想ドリ「メンバーサクセスアワー」がある。こ場の1つに、

ブン」「アウトプット→思考」「 Hack Everything」

れは古塚氏のチームメンバーが週替わりで、従業

「あえて、
共有する」
といった 5 つの価値基準を設け、員からの苦情や相談を対面で受け付けているもの。

ポスターを作成したりイベントを開催するなどして他に、メールフォームを通じて匿名で投書できる

浸透させている。

ホットラインも設けている。

「言葉はユニークですが、内容的にはそれほど奇「聞いたすべてを解決できるわけではありません

をてらっているわけではありません。
『本質的
（マジ）

が、どんな意見も一生懸命に聞きます。いつでも自で価値ある』はユーザーにとって本質的な価値が分の意見が言える環境があるということが安心感にあると自信をもって言えることをする。
『理想ドリブつながり、ひいては会社と従業員との信頼構築へとン』は理想から考え、現在のリソースやスキルにとらつながっていくのではないでしょうか」vol.47 2017.08

20

えるPart 3

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ニリーバ・ジャパン・ ールディングス株式会社
取締役 人事本部長

text : 曲沼美恵

photo : 平山 諭

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つでも、どこにいても働ける）などの一般消費財を開発・販売していくには、より個々人の『らしさ』を大切に、個性を十分に発揮してもら

い人事制度で 目を集める ニリーバ・ジャパン

わなくてはなりません。前職の GE でももちろん個

ここでは 人が組織に わ るのではなく、社員性は大事にされていましたが、ユニリーバではよ

一人 とりのりそれが徹底されていると感じました」

性の み上 が組織を作る 「らしさ」を生かした経営のには、どのよ な考

え方があるのか 取締役人事

本部長の島田香氏に いたビジネスパーソンとしてあるべき規範を除けば、社員に対して「ユニリーバらしさ」を求めることはない。
代わりによく使われるのが、「Be Yourself（あなたらしくあれ）」という言葉だ。働き方も多様であっていいという考え方から、社内では「 Ways of Working」

21

界約190 カ国でビジネスを展開しているユという言葉もよく使われている。島田氏を含む役員がニリーバ。GE から2008 年に転職し、現在、主導する、社員がいつでも、どこでも自由に働くこと

その日本法人で人事総務本部長を務めているのが島ができる人事制度 WAAも、そうした価値観の上に田由香氏だ。転職当初から、同じグローバル企業で成り立っているという。

も「アメリカ生まれのGEとヨーロッパ生まれのユニ「文化的背景の違いから、ミーティングを開いてリーバでは企業文化の違いを感じていました」と語る。

も時間どおりに全員が集まらないことはよくありま「ひとくちにヨーロッパと言っても、そのなかに約す。そのような場合でも、全員が時間どおりに来な

50 カ国がひしめき、人種も話す言葉も宗教もそれ

さいと押し付けるのではなく、それぞれがあらかじ

ぞれ違う。多様なバックグラウンドをもつ人々とめ集合時間をずらして伝えておくなど工夫をして対協働しながら、同じように多様な市場に向かって処すればいい。会社として、決して遅れることを是vol .47 2017.08

特集 1

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としているわけではありませんが、それも含めて『らをしてもチームは機能しません。人間が弱さも含しさ』だよねという柔軟な考え方で対応しています」

めてさらけ出すには、ここでは何を言っても受け多様性をマネージするためのコミュニケーショ

入れられるという信頼感と安心感がなくてはなり

ンコストは膨大で、当然、調整には時間もかかる。

ません。これがリーダーの最も重要な役割だと考しかしユニリーバでは、それは企業運営には必要えています。リーダーがそのような場を作れていなコストであり、世界市場で戦うためにはむしろるかどうか、
ユニリーバでは『シナジー』というワー不可欠なコストだと認識されている。

クショップをチーム単位で行い、チームとしての「現 CEO のポール・ポールマンが2009 年に就任し力の向上に取り組んでいます」

さ をく（より人間らしく）という言葉もてから、more human
盛んに耳にします。リーダーシップに関しても、彼はののよくvulnerable（弱さや脆さ）という言葉を使いま

社の

と

が
がベスト

す。真のリーダーは弱さも含めてすべてさらけ出す
ことができるという考え方で、リーダーこそ、より人

ポールマン氏が就任して強化されたことの 1 つ

間らしくあれ、という彼らしいメッセージだと思ってに、IDP（ Individual Development Plan）と呼います」

ばれるキャリアディスカッションがある。その際に、「あなたの人生の目的は何ですか」という問い

を
ー

ー

さが

る
いい

かけから話を始めるのだという。
「真のリーダーとそうでないリーダーの大きな違いは、自分自身の人生の目的を理解しているかど

ビジネスシーンでは一般的に、感情をさらけ出うかにあると考えています。自分自身について考えすのは恥ずかしいことで、感情的という言葉はネ

る時間も余裕もなく、ベクトルが常に外に向いた

ガティブな文脈で語られることが多い。しかし、「人状態になっていると、人間は生きる目的を見失う。

間はそもそも理屈ではなく感情で動く生き物では

このような場合、多くの人は human being（人間ないか」と島田氏は問いかける。

としてあるべき状態）ではなく、human doing（目「だとすれば、感情を完全に押し殺したまま働くの的もなく動いている状態）になっています」

は本当にいいことなのでしょうか。私たちはシャ社内外問わずトレーニングやセミナーは、外にンプーの香りひとつにもこだわり、より多くの人に向きがちなベクトルを自分自身の内側へと向ける『いいね』と感動してもらい、持続可能でより豊かきっかけにもなる。島田氏いわく、「人間は本来、どな生活に貢献したいと願いながらビジネスをしてういう状態であればパフォーマンスを発揮できるいます。にもかかわらず、そこで働いている人間がかを分かっているし、自分らしくいられるときが一

感情を完全にオフの状態にしていたら、本当の意

番いいパフォーマンスを出せるもの」。だからこそ味でいい商品は作れないでしょう」

社員には「ユニリーバらしく」より、「あなたらしく」

リーダーもまた弱みをもった人間であり、当然、あることを求める。人間らしくあってほしいから、間違うこともあるが、「間違ったら素直に謝ればい

感情的であることもむやみに否定はしない。

い。マイナスの感情に関しても、怒りや腹立たしさ「個人が個人のままで、自分らしさを保った人間があることを認めた上で、その出し方を学んでいらしい存在でいられること。人生の目的にした

けばいい」と島田氏は言う。

がって生きられること。そして、その目的が会社の「経営コンサルタントのパトリック・レンシオーニ

目的と合っていれば、パフォーマンスもおのずとは、チームが機能不全に陥る 5 つの要因をピラミッ

ベストな状態になるはずですし、それがすなわちドの形で説明しています。その一番下の段にある』という言葉がもつ本来の意味『 Company（会社）のが信頼の欠如であり、互いの信頼がなければ何に近いあり方だと思っています」

vol.47 2017.08

22

えるPart 4での「自 らしさ」に関する実態調査
会社員はどんなときに「自 らしさ」を

ているのか

荒井理江
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所

企業に れ

、

で会社員らしく役 を全一方で、会社員としての行動が、人は、で自 らしく

任研究員

ならない

しも自 らしさとマッ しない 能性もあるているのだ

か その実態を調査した

している一方で、現実には人に見られでは、実際に日々仕事をしている現ている自分と本当の自分は違う、また場でどう感じているのか。ここからは、「自分らしさ」とは、なかなか捉えどこは意識して使い分けている、と回答し傾向が異なった役職別に結果を見ていろのない感覚かもしれない。今回の調た人や、どこかに本当の自分がいるのく。まず、職場で自分らしく振舞いたい

査では、まず自分らしさについて、回「自分ではないかと感じる人は約 6 割、かという設問に対しては、各群約 9 割

答者がどう捉えているのかを確認したがない」と感じることがある人も半数の人が、振舞いたい（「とてもあてはま近く存在していた。

る」「あてはまる」「ややあてはまる」合

さの

（

とは

）
。結果、7 割以上が、仕事の選

択と自分らしさが強く関係すると認識していた。また、自分らしさを貫くことが大切だと感じている群が 6 割強存在

で

く

える

計）と回答した。一方、実際に職場で自分らしく振舞えていると回答したのは、
一般社員・係長群では 6 割強にとどまり、課長・部長群では 7 割強となった（）
。

で従業員規模 300名以上の企業に正社員として勤める20〜59 歳の会社員（役員クラスを除く
一般社員・管理職）※年代（20〜50代）、性別、職務系統（営業・サービス・事務・技術）が均等になるように割付

く

いたい の
なぜ、
「自分らしく振舞いたい」と感じるのだろうか。その理由として、あ「自分らしさ」の捉え方、職場で自分らしく振舞えているかどうかの実態・希望、管理職としての考えや行動、職場の状態、適応感など
インターネット調査
2017年6月
537名

特に選択率が高かった回答を抜粋したものがである。一般社員群、係長群、課長群に最も選択された理由は、「ストレスが少なく楽だから」であった。

の300〜499名 17.7%、500〜999名 13.6%、1000〜2999名 19.0%、3000〜4999名 11.2%、
5000〜9999名 11.2%、10000名以上 27.4%

23てはまるものをすべて選んでもらった。

vol .47 2017.08

また、係長・課長群は、「仕事への意欲が高くなるから」も 4 割を超えて高く、

特集 1

さ

の
0

8.9

どんな
でも
自 らしさを くことが大 だ

6.3

人に見られている自 と本 の自 は一 しないと じる

6.3

意識して自 を い けている

6.7

さ を

〈ｎ＝537／％〉25

どのよ な 事に くかは、
自 らしさと く関わると

での

50

25.5

75

100

40.0

17.7

6.9
0.9

19.0

38.7

25.1

8.2
2.6

35.6

18.4

28.5

8.0
3.2

14.7

37.4

28.3

9.9
3.0

5.0
どこかに今の自 とは本 の自 がある

14.3

38.4

11.0

5.8

14.9

6.3

25.5

5.0
12.5

「自 がない」と じることがある

での

30.9

さの

30.4

とてもあてはまる

ややあてはまる

あてはまらない

あてはまる

ややあてはまらないまたくあてはまらない

で

〈％〉

く

い

〈あてはまるものをすべて選択／％〉

で

く

い

い

いま

0
一 社員

17.4

2 4

長

50

37.5

29.7

128

100

33.0

27.3

7.6
2.7

31.3

1.9

59.1

その
が、
ストレスが少なく
だから

47.8
50.5

8.6

27.8
3.1

課長

24.5

98

部長 上

42.9

22.5

40

25.5
6.1

45.0

22.5

1.0
7.5

37.9
44.2
47.3
38.9

その
が、
事への意 が高くなるから2.5
とてもあてはまる

ややあてはまる

あてはまらない

あてはまる

ややあてはまらない

ま

で

く

い

長

50

16.7
6.8

2 4

128

課長

部長 上

8.6

98

40

16.3 9.5 9.1
3.8

32.8

30.6
5.1
17.5

100

37.9

21.9

22.5

25.4
30.1
34.1
41.7

は、
自 にと て大 なコ ュニティ
だから

いま

0
一 社員

たくあてはまらない17.2 10.9
7.0

36.7
32.5

1.6

12.2
6.1

7.1

17.5
2.5

7.5

とてもあてはまる

ややあてはまる

あてはまらない

あてはまる

ややあてはまらない

ま

20.7
29.2
36.3

事を じて、
自 実 をしたいと
ているから

2.0

52.8
一

社員
長

課長
わからない

部長

232

113
91
上

3

たくあてはまらないvol.47 2017.08

24

える

での

Part 4

さでいで〈あてはまるものをすべて選択／％〉
一

社員

1 2

長

81

課長

く い

〈あてはまるものをすべて選択／％〉
71

部長

上

29

33.3
30.9
33.8
24.1

本 や
ちを 直に える
ことができているから

一

社員

102

長

47

課長

27

44.4
52.1
48.3

35.3
29.8
40.7
27.3

やりがいのある 事に取り組めていないから

29.4
34.0
37.0
27.3

27.2

28.4
38.3

組織の中で自 の役 ・がされていると じるから

53.5
44.8
22.8
30.9

やりがいのある 事に取り組めているから

42.3
41.4
21.0
18.5
25.4

で、
から
ど 見られるかを にに、ありのままの自 でいられる安心 があるから

28.4
生活に とりがないから

18.5
25.9
21.1
24.1

自 らしさがかが からないから

17.9
13.6
22.5
20.7

3.7
26.5
25.5
33.3
36.4
24.5
21.3
18.5
18.2
19.6

で、
から
ど 見られるかが になり、ありのままの自 でいられる安心 がないから上司が自 のことをよく理解し、受け めてくれているから

16.7
23.5
28.2
10.3

会社の
自 に

生活に とりがあるから

10.5
14.8
12.7
10.3

上司が自 のことを理解、受け めてくれていないから

10.6
25.9
9.1
17.6
25.5
25.9
18.2

が
ていないから

16.7
19.1
25.9
9.1

事に対して、の理解がないから

そのvol .47 2017.08

14.9
18.2

で、 いにくいことも めて、
自 の考えや意見を
なく
ことが
できるから

25

40.7
27.3

自 の や みを発 できて
いないから

その

28.4
27.7

組織の中で自 の役 ・がされていないと じるから

19.8
21.0
16.9
27.6

1.9
0.0
1.4
0.0

48.1
27.3

6.9

事に対して、の理解があるから

38.3

本 や
ちを 直に える
ことができていないから

が
ているから

会社の
自 に

上

で、自 の考えや意見をなくことができないから30.2
自 の や みを発 できて
いるから

部長

2.9
0.0
0.0
0.0
0.0
4.3
0.0
0.0

11

特集 1

く

で

く

での

さ を

える

い

上司

・上司の では上司の望
えを わなけれ 理解されない・上司によ ては、 ら と られることがあるとなかなか、自 の本 が えなくなる・正しいことをても、上司に ごなしに 定されるの意 見・主 張 の 伝 達

い い

・ から自
が 手で、 手の意見に されるまま自・ が大きい人の意見に対し、自 の意見を えなか た

い
さ

い

・やはり
の会社で 性の・自 が提 したことが 視されたいがなかなか められないので、やる がそがれる・ 人に を いす る・上司や、部 に対して、良 な人間関 のしていることにストレスを じている

い

職場の
雰囲気

く い
い

を意識する かりに、本来の自 らしさを し・自 の考えと決定を すとき・ 手の いなりにな たこと

わ い

い

人の
が えないでいるに じてしまい・ 動したての は社内のが リ リしていて か た
・ に 事 りを しく評価しているのため、いつも評価されているといがある・オフィスに いて1 度も わ
日を える・ 事 間とを いてしまい
ができない

い

環境適応

・新人の はをしてなかなか意見も えなか た まわりにどわれるかを考えていた・新 事業部へ 動となり をしたらいいのかわからなか た 自 に を求められているかもわから
なか た

い

のい

・会社に 材 所の考えがなく、ス ル ンマッ な 事をさ られている
・自 の求める ャリ と なる部 へ
されたとき

い

業務負荷

く

い

い

い

・
な ルマに追われているから
・新 事業を間で、 大を し付けられた・ しくてやりたい事がにできなか た・やらなけれ いけないことが す て まくいかなか たとき

役割行動

の

・ 理 にな た 、本来なら自 自 で進める所を部 にやら 、成長さ るためにかなり 労した
・ 理 は
なこと
が本 を
てくれなくな た・部 の手
ままに るまえないの・営業なので、自 の本性はないとこ・お 様 一なので、 少の 理 題を受け めなけれ ならないのの・できる人だと われて 事を られるのがつらか た・に、自 のイメージが作られていて、本 の自 を見 る事が 来なくな たその他の・子どもが小さいときは保育 から 調 良のお えがあり、よ に 事と きあえなか た
事が けられるのか める きか んだ・保育 で を して まざるを ない 態で、 みを申 するとあからさまに 機 な対 をされ
が い

せ く
い

・自
さが自 らしさだが、社会人なのでそのよ な 性は 要がないと自 しているので大人し
く るまい 事をしていることに特に 題や
は じない

さ

の

・や てはいけないことが会社だと す る・が 安定な時は、も まくいかない
・ をど 求められているのか全くわからない会社

会社の方 が からない

課長群は 5 割にせまる選択率となった。

理由を聞いたところ（

一方部長群は、「仕事を通じて、自己実

員群の選択率が最も高かったのは、｢本現をしたいと思っているから」の選択

音や気持ちを素直に伝えることができ

その他では、「やりがいのある仕事に率が最も高かった。

ているから｣だった。係長群と部長群は取り組めているから」｢上司が自分のこ「自分の力や強みを発揮できているかとをよく理解し、受け止めてくれていら」が最も高かった。課長群は、「組織るから｣という選択肢は、一般社員群、の中で自分の役割・立場が尊重されて係長群、課長群と役職が上がるにつれでは、「自分らしく振舞える」と回答いると感じるから」が最も高く、僅差で高い結果となった。

した人は、なぜそう感じるのだろうか。

「自分の力や強みを発揮できているか

く
る

えると
とは

）
、一般社

ら」も高い選択率であり、4 群のなかでも最も高い値であった。

vol.47 2017.08

26

での

Part 4

さ

さ
自

らしく

える

154

どちらかといえ

への

の

自

える

らしく

5.0

4.0

19

らしく

えない

173

4.2

4.2

6.0

5.0

4.0
3.7
3.5

3.4

3.6
3.4

2.6

2.8

4.0

3.2

3.9

2.8

3.0

2.0

4.4
4.3
4.1

3.7

3.7

2.7

2.7

この会社が
気に入っている

2.9

4.5

3.6

自分の力を
十分に発揮できている

3.0

3.0

2.0

とは

く い

仕事よりも趣味や家庭を大事にしたいいと現在の仕事にやりがいを感じている

る

え

1.0

既存の枠組みにとらわれずに、
新しいものやノウハウをつくり出すことができる

く

異なる意見にもきちんと耳を傾け、お互いを理解しようとしている

日ごろから思ったことを自由に言い合っている

困ったときに、職場に相談できる人がいる

1.0

自のコミットメントとの関係はどうなっはているのか。結果の一部をときに紹介する。先の「自分らしく振舞えている

次に、「自分らしく振舞えていない」

実際に、職場で自分らしく振舞えなか」という設問に対して、「とてもあてと回答した人に、その理由を聞いた結かった場面には、どのようなものがあはまる」「あてはまる」を選択した群（自果がるのか。具体的なエピソードについて、分らしく振舞える群）、「ややあてはま

自由記述で挙げてもらったところ（る」を選択した群（どちらかといえば自である。一般社員では、「自分の考えや意見を気兼ねなく言うことができないから」の選択率が最も高く、）、最も多かったのが「上司の望む分らしく振舞える群）、「ややあてはま係長・課長群では、「本音や気持ちを素答えを言わなければ」といった上司にらない」「あてはまらない」「まったくあ直に伝えることができていないから」、関わるエピソードであった。上司に限てはまらない」を選択した群（自分らし部長群では「自分の力や強みを発揮でらず、意見や主張が伝えられない・尊く振舞えない群）の 3 群に分け、回答のきていないから」が最も高い選択率と重されないエピソードも多く挙げられ平均値を比較した。結果、まず職場になった。

た。その他には、職場の雰囲気が悪い

ついて、「自分らしく振舞える」
群は、「自また、一般社員群は、「生活にゆとり場面や、仕事・職場への適応が難しい

分らしく振舞えない」群よりも各項目がないから」、課長群は、｢組織の中で場面、業務負荷が高い場面、役割行動の値が総じて高く、日頃から困ったと自分の役割・立場が尊重されていないを求められる場面なども挙げられた。

きには相談でき、思ったことを言い合と感じるから｣ について、他群より 10
ポイント以上差をつけて選択される結果となった。

え、多様な意見を受け入れて既存の枠

の

との

は

職場に対する印象や、仕事・会社へ

27

vol .47 2017.08

組みにとらわれない挑戦ができる職場であるようだ。
仕事や会社に対しても、「自分らしく

特集 1

の

だ

16.2

43.2

39.2

35.9

39.1

20.3

とてもそ
そ

4.7
やや自 らしくえる
4

どちらかといえそどちらかといえ

そ

そ
ま

自 らしく
えない

ご

26.1

26.1

34.8

4

の

で

74

9.5

36.5

い

やや自 らしく
える
4

18.8

46.9
39.1

とてもそ

どちらかといえそどちらかといえ

そ

そ

6.5
32.6

4

わない

そ

4.7

4.3
自 らしく
えない

2.7

9.5
3.1

21.9

たくそ

いま

39.2

4.7

わない

わない

13.0

2.7
自 らしく
える

える

いま

1.4
74

さ を

〈％〉

の
自 らしく
える

での

ま

わない

わない
たくそ

わない

15.2

2.2

振舞える」群のほうが、「やりがいを感どうかを尋ねた結果を、前述と同様本さらに本結果から垣間見られたのは、じている」「力を十分に発揮できている」

人が自分らしく振舞えている程度に職場で「自分らしく振舞える」
状態とは、「会社が気に入っている」の値が高い結

よって 3 群に分けて確認した。結果と抑圧のストレスがなく、存在を尊重さ果となった。なお、職場で ｢自分らしくしては、いずれの群も、部下には自分られており、自分の感情や意見を伝えら振舞える｣ 群が仕事一辺倒なのかとい

しくいてほしいと思っている比率がおれ、能力を生かせている感覚を得られうとそうではなく、「仕事よりも趣味や

おむね 9 割となった。一方で、実際に個るような状態を指すようだ。また、自由

家庭を大事にしたい」については、群間性を生かしたマネジメントができてい記述コメントからは、現実にはそれらで差は見られなかった。

ると思うかという設問に対しては、「自が損なわれる場面も多々あり、それに分らしく振舞えている」群は 8 割以上がよって心的ストレスを感じる様子も垣肯定したが、「自分らしく振舞えていな間見られた。鍵になる上司のマネジメ

い」群については、4 割にとどまる結果

ントについては、あくまで本人の回答となった（ではあるが、上司自身が自分らしく振

は
い

く

いたいの

職場で自分らしく振舞えると仕事上も都合がよさそうではあるが、マネジ
メント上は不都合もあるかもしれない。
先ほどの自分らしく振舞えなかった瞬）。

舞えているほうが、部下の個性を生かりくさ

したマネジメントができるようである。
また、心理的に安心・安全な職場環境、

人は自分らしくありたいと思いつつ

組織コミットメントなどとも関連があも、その感覚は変化したり、一義的ではりそうだ。自分らしく振舞えるかどう

そこで、回答者のうち、課長以上のないようだ。ただ、少なくとも働く個人

かを分かつ要因や、効能について、こ管理職に対して、部下の個性を生かしの多くにとって、職場は「自分らしく振れらの心理概念との関連性を含め、今たマネジメントを行うべきだと思うか舞いたい」場であることが確認できた。

後も分析を行い明らかにしていきたい。

間では「上司」に関して言及するコメン
トも多数見られた。

vol.47 2017.08

28

総 括
で

る

が る
く
る

こ 、

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長

事をするとい ことは、社会のなかの らかの役 を じるとい ことである
その役 を じることと「自 らしさ」は、時に 藤する
本 の「自 」ではないと いつつも 事することがある
一方で、役 を じつつも、「自 らしく」働くとい ことができる
者を まく
事の

ほとんどの仕事において、働く人は、できれ、パフォーマンスは上がり、度も高めることができると考えられるらではの「らしさ」が重視される。

ただ、いい仕事をしようと思えば、役割

何らかの役割を演ずることが求められユニリーバで扱っている商品は、人る。どんなに気分が悪い日でも、お客の感性に訴えているものが多い。そう

その際、働く人のスタンスは、大きく様と接している間は、その感情は抑えいう観点で、社員一人ひとりは、自分が２つに分かれる。
１つは、自己と仕事をこまなければならないし、課長は課長、もっている感性や感情を抑えこむので切り離し、仕事は仕事と割り切り、求め社長は社長の役割を演じなければならはなく、「自分らしさ」を発揮することられている役割を演じきるというスタない。

が期待されている。freee でも、エンジンス。もう１つは、仕事と自己を切り離

周りにいる人もその演技を求めてしニアがパフォーマンスを発揮するためすことなく、自己を投影していくスタ

まう。警察官には警察官らしさ、医者にに、管理ややらされ感ではなく、「自分ンスである。そして、多くの人は、そのは医者らしさ、銀行員には銀行員らしらしく」主体性をもつことを重視して両極のスタンスの間のいずれかのスタ

さ、客室乗務員には客室乗務員らしさいる。

ンスをとっている。それは、無意識のこを求める。その職業に応じた「らしさ」を期待してしまう。
仕事や所属する企業によって、演じを演じきらないといけない。

ともあれば、意識的に行っていること

で

る
く

と

くとい ことのる度合いは異なる。概して、人と接すもある。
単純に、仕事で求められる役割と本来の自己が近ければ、「自分らしく」働る仕事や人から見られる仕事は、その多くの企業では、従業員が「自分らしけるわけではない。その距離が遠くて役割を演じることが求められる一方で、く」働いているかどうか、あまり気にしも、仕事は仕事と割り切り、本来の自分

何かを創造する仕事の場合は、自分のない。極論、役割を全うしてもらえればと距離があることも分かっていて働い

内なる感性や感情を大切にする傾向がいい。また、働いている人も、
通常は「自ていることも「自分らしく」働いているある。そのようなケースでは、その人な分らしさ」ということを考えていない。

ということになる。問題は、その距離に29

vol .47 2017.08

特集 1

対する許容度である。
換言すれば、会社においては、私生
活の自分と違った役を演じているから、

での

さ を

いくうちに新たな自分を発見し、「自分にすることである。天職に就けなかっらしさ」が変化していくということであたとしても、高尾氏が言うようにジョる。

ブ・クラフティングを行うことで、つまストレスがたまるということもあるけ

そのようなコミュニティのなかで、物り、仕事や周囲の人との境界を動かす

れども、逆に、これは仕事だからと割り事を自分で決められる、コントロール

ことや仕事に自分なりの味付けを行う

切ることで、ストレスがたまらないよ

できるという感覚をもてれば、
「自分ら

ことで、
「自分らしく」働くことができうにすることもできるし、それが「自分しく」働くことができると伊藤氏は述べる。黙って仕事をするだけではなく、時らしさ」といえるのである。

ている。逆に、「大きな集団に同調しなには声（ Voice）を上げて、自らの環境

本当の自己と仕事の乖離が気にならければならないとき」「自律性が欠けてを変えていくことも有用である＊3。そしない人もいるけれども、乖離が気にないるとき」に「自分らしさ」が感じられて、最初から天職に就くことが難しいる人もいて、乖離が気になる人にとっ＊2ないということである 。

ことを加味すれば、ジョブ・クラフティて、本来の自己からかけ離れた職務をまとめると、「自分らしく」働くといングを行っていくことは、自分らしく行うことはメンタルヘルス疾患につなうことと組織内の役割を果たすという働くための有効な手段になりえる。

がることもある。つまり、滅私奉公が苦ことは、対立するものではなく、統合で３つめは、意味づけをするというこにならない人もいれば、苦になる人もいきるものであるということである。役とである。ジョブ・クラフティングともて、苦になる人にとって、自己を捨てる

割があるからこそ、自己が確立し、「自関連するが、自分が行っている仕事の分らしく」働くことができる。

認知を変えることによって、同じ仕事＊1

ことは危険であるということである 。

えるであっても取り組み方は変えることが

さ の形
り

の

は、

く くた
する

話がややこしいのは、「自分らしさ」の元になる、本来の自己は、周りからのできる。単に病院の清掃を行っているのではなく、患者を癒やす清掃を行っ「自分らしく」働くことにはメリットがていると意味づけることで、「自分らしありそうだが、どうすれば、「自分らしさ」と役割の統合を行うことはできる。

く」働くことができるだろうか。

３つの共通点は、コントロール感で期待から形成される部分が大きいこと

１つめは、「自分らしく」働ける仕事ある。自分で、働く場所、環境、関係性、にある。浅野氏が言うように、自己の形を選ぶことである。そのような仕事は、意味を形成することで、「自分らしく」成は会社や家族などのコミュニティの柏木氏が言う、コーリング（天職）とも働くことができる。企業側も「適材適影響を受ける。会社に属し、仕事を任いえる。自分がもっている持ち味を生所に努める」「主体性を求める」「話を聞

され、周りから期待され、その仕事を通かし、自分の目標と合致し、人の役にく」「意味づけを行う」という行為によっ

して、会社や社会に貢献している実感

立つことを行うことは、「自分らしく」て、従業員の「自分らしさ」は促進され、を得たときに、自分の位置づけがはっ働くことにつながる。天職は、自分に合そのことで従業員満足やパフォーマン

きりしてくる。

う仕事という意味合いもあるが、社会スを高めることはできるのである。

つまり、自分で「自分らしい」と思っのなかで自分が果たすべき役割というているものは、自己意識と周りからの意味合いもある。人と比べて、うまくで期待や役割との相互作用で形成されてきることがあれば、本人の職務満足はいく。そして、いったん「自分らしさ」が高まると同時に社会にとっても有用で＊1作られたとしても、その後、新たな仕事ある。天職に就くということは、自分ら＊2や期待や役割によって、新たに塗り替

しさと社会のなかでの役割の統合であえられていく。最初、「この仕事は、自るといえる。

分らしくない」と思っていても、続けて２つめは、「自分らしく」働けるよう＊3

松山一紀（ 2014）『日本人労働者の帰属意識−個
人と組織の関係と精神的健康』
ミネルヴァ書房
Turner, R. H. & Billings, V. (1991). The social
contexts of self-feeling. In Howard, J.A. & Callero,
P. (Eds.) The self-society dynamic: Cognition,
emotion, and action,”Cambridge University Press
A.O. ハーシュマン（2005）『離脱・発言・忠誠−企業・組織・国家における衰退への反応』（矢野修一訳）
ミネルヴァ書房

vol.47 2017.08

30

ATD2017 国際大会レポート from

America

の

ン

の
村伸

リクルートマネジメントソリューションズ ソリューション統括部企画開発部 主任研究員

弊社では、ATD ＊1 が主催する国際大会に毎年研究員を派遣しています。5 月21日から24日にわたって
米国ジョージア州アトランタで開催された今年の大会についてレポートします。

タレントをして取り上 ています2017 年大会概要
大会

テク

加者は1

加者は78カ米式発表）と昨年と加者が300の 育セッ

ションは14のトラックで けられておー でこの 代について れ、

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性がパフォーマンスをが行 た調査では、59 のする 事の 加と労働の ビリティののリーダーが、2020年における学 は大が、フリーエージェントの労働者を

今日われわれが想定できない方法で

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い た予 が 実 を びるなか、今セッションでは、未来のマネジャーがの直 する ャレンジとしてダイバーシの大会で年は未来の組織や

レジデ

ントのトニー・ビン ム氏は、開会ス
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加さ ているとい データはり、これも昨年 様です トラックごと

代 3の行く」のではなく「人々がオフィスを人のい となりました

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ジーがもたらす労働の方れも公でしたが、米では今年、日本が
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れらへの えをテーマにしたセッションが 見されました これら近未来の社会に関するセッションは、テク
ジーが労働のあり方を一 さ るであ

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課題となりつつありますが、近未来にも 人にも新しいス ルが求められるが労働 の中心となること、そして学はさらに 様な ャレンジへの対 がとい求められることになりそ です

そ したス ルの ち、今大会で もに関するマインドセット（見方・考え
方）を
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31

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新しい行動様式をもつ人々としてこのなかでれまで取り上 られてきたのは レニ

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vol .47 2017.08

text : ○○○○○

photo : ○○○○○

がいくつかなされています

繁に取り上 られたのは ジリティ
です

ジリティは一 に「俊 さ」と

＊1 ATD（Association for Talent Development：タレント開発協会）は、1943年に設立された産業教
育に関する世界最大の会員制組織（NPO）。2014年にそれまでのASTD（American Society for
Training and Development）からATDに名称が変更された。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関で学習と開発に携わる人々で、その数は120カ国約4万人におよぶ。学習と開発に関する国際的なネットワークを有し、調査研究、出版、教育、資格認定、およびカンファレンスを展開している。本部はバージニア州アレキサンドリア。年１回開催されるICE（International Conference and Exposition：国際大会）は学習と開発に関する世界の潮流をつかむ機会でもある。
＊2 1980年代から2000年までに生まれた世代。米国では8000万人を超え、労働力の中心となっている。
幼少期からデジタル機器に馴染んでいるためデジタルネイティブ世代といわれる。

い た意 に されますが、
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への

すれ 「有効なマインドセットを開発しとい たニュ ンよ 」とい メッセージです

調は 人のコント ールのおよ とこ ではありま んが、に対してどスで われています これは今日、リー者の1人、 スタンフォードの自 をのよ に考えるかは 人がことです この「自 でダー 人にも、そして ームや組織にえる 室 でも求められるス ルであるとい もの

ル氏の はストレスに対するマインド

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経済フォーラムが発表した2020年の

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たセッションもいくつか見られました

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これを見ると、未来の労働では対人

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行 としてさまざまなよりも 考 のス ルがより 要になすマインドセットの 要性が 調され機に直 した経験から「自 がコントることが み取れますていました ここ 年、ールできないも 1つは、マインドセットです 「もへのポジティ な対 を大会ではャ ル・ド エック氏の研究 見であのの見方・考え方」をス ルと見なすかる「グ ースマインドセット 」にど かはされることが くな ています また、があると いますが、

の

図表 1

2 2

の

に り回されるのではなく、そのときに自 がコント ー
ルできることに集中することだ」といをしてくれましたし、調者、 ーナン・タイナン氏（的のあるパラリン ック メダ

リスト、、テ ール 手）のお もンディ ャッ を

2 1
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（ espe ）、o ）、所 （ elo g g）
、成長（pe so al g o）、意 （ eag）と んで人々のエンゲージメントをき す

的な つのニーズの ちの1つであるとされています

新しいリーダーシップ
出典：The Future of Jobs-Employment, Skills and Workforce Strategy for
the Fourth Industrial Revolution, 2016 World Economic Forum

リーダーシッ についても 題提がありました M11 セッションでは、

vol.47 2017.08

32

セッション会場

会場（Georgia World Congress Center）

テク

ジーがさまざまな社会システ

であると

ムを

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加者にと て ャレンジングなメッについていけてセージであ たと いますが、リーダー

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シッ とリーダーシッ 開発に関する

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ダーシッ や人材マネジメントを 考

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L & D はキュレーターに

マーク・ザッカーバーグ（ a e oo ）、トラビス・カラニック（

表2） ここでは学 者にと てのオンンでした

ショーン・パーカー
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であるとい 想定が 有されました（はここ 年、学 がどのよ にされています様に、 10 セッショ

ンでは、学者を「対 （O e ）」と

こるのかとい テーマを 究し けえる見方から「行 者（ ge ）」とています 特に学 のソースがクラスえる見方に える 要があり、そこでる特 から新しいリーダーシッ のルームではなく実 の 事や 人とのは学究を みていました 発表者は、21やり取りのなかにあること（インフォー

学 者の能 （ ea e -a l

マル学 ）、スマートフォンに代表されする 要があるとしていました

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olog al Sa e ）です こは oogle社が201 年に発表しは「トッ ダウン 」の特 であり、今るよ に じました S 202セッショ

究日求められるのは、 来、 デルとさンでは、19 0年代から今日までの企レポートを 機として く 目される

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業の学

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に対する考え方のをレジェクト（P o es o le）の
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シッ ではなく「ポジティ なビューした上で、「 日」の学 の ー

バード・ビジネススクールのエイ ー・（Pos ve

ワードは「

エド

33

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」のリーダーシッvol .47 2017.08

人 （Pe so al a o ）」ンドソンの1999年の文

＊3 1995〜2008年生まれ。世界で20億人。米国人口の約26％を占め、民族的・人種的に米
国史上最も多様な構成となっている。1日に15時間以上もデジタルデバイスを使い、91％
はデバイスを持ちながら就寝するが、一方でそのことの悪影響も理解している。
＊4 適切なサイズのコンテンツを短時間で連続的に発信する学習手法。
＊5 「Volatility（激動性）「」 Uncertainty（不確実性）「」 Complexity（複雑性）「」 Ambiguity（曖昧性）」の頭文字をつないだ今日的環境を形容する言葉。
＊6 「自分の能力は拡張的で変わりうる」という拡張的知能観。
＊7 SNSなどを活用した他人やコミュニティとの交流から学習する手法。
＊8 個人が必要なリソースにいつでも気軽にアクセスできるようなテクノロジーとリソース（他人を含む）が融合した生態的な学習環境。
＊9 JACOB MORGAN thefutureorganization.com

の

図表 2

に

の

境 で組織はを発します 心理的安全性とは、

「人間関

識

であり、
これは ームに「一」や「調和」があることとは

的な階

ら、 ーム

上のリスクを してもこのームは安全である」とい出典：SU202：The Future Workplace Experience: Prepare for Disruption in Corporate Learningののあります さらに、オー ンイ

なるものですかへと わりつつークを 介してきました 2014年にそれ
までの S

から

へと ランドをしてから、年を経るごとに学 者、ションの取り組みなどに見られるよすなわち 業員一人 とりの 有のポに、組織のテンシャルを き し、成長を支援すを越えた ームも た

oogle社は「高い心理的安全性をもり のよ に編成されるよ になりまるには が有効なのかといつ ームでは、メンバーは りの ー

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ま ているよ に じますムメンバーに対してを しても安ク（Ne全だと じています

らは、 ームおり、91 の 業員、エグ クティ

は、が、今日の組織の成 の中心は ーム

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データもあります M104セッション

された動 のメッセージに次のよ な

ら たり、

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近未来の組織や労働の究がへの対フェッショナルだけでなと確信しているのです」としています

つ、心理的安全性と ームのパフォー「 要なのは、未来の労働者とは、

そして、こ した もが 直にマンスについて神経 学の 見を えする労働にことが え、ありのままの自 でいらながらンドセットを えられる人であることれることが高業

学の 見を学 と組織開発に

ームに

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とする取り組みは昨年と 様、今年られる特 であ たとい のです 心にもやはり労働 態のが 開されました 神経

くのセッションで見ることがで
上、今大会で印 に性とス ードを すのはを に れておくことです その人が
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この見解は、今大会のエッセンスの

きました

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するために行動やマイたト ッ

くをカバーしていると います
いまはvol.47 2017.08

ご ください34

特集 2

人事データ活用
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本
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リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所 マネジャー 兼 HAT Lab (HR Analytics & Technology Lab) マネジャー

▶記

デー とは

記述的分析とは、データの特徴把握のために作

本特集では、さまざまな場面で取得・蓄積された、図・作表や平均値の算出などによりデータの要約・

人と組織の状態を表すデータを「人事データ」と定見える化を行うことである。例えば離職率を時系義している。例えば、適性検査の結果、人事考課の列で整理することによって、「自社の離職率が高く

結果、異動履歴、自己申告内容などの「人事情報」、

なっているのか、低くなっているのか」というトレ

また、労働時間、休日取得状況などの「勤怠情報」

ンドを把握することができる。また、職種などの属がこれにあたる。

性別に離職状況を確認することで、「どのような人

それらにとどまらず、個人と組織のコンディショ
ンを示す組織活性度調査や意識調査の結果、また材の離職率が特に高まっているのか」を把握することもできる。

メールでの社内コミュニケーション状況など、さそれによって、仮説の検証、あるいは検証すべき

まざまなデータが人事データとして利用できる。

観点の発見ができる。
そして、対策の是非の判断や、

デーのでは、人事データはどのように分析し、活用する施策の絞り込みなどの意思決定に生かすことができる。
▶

ことができるのだろうか。ビジネスにおけるデータ

しかし、記述的分析だけでは、「具体的にどのよう分析であるビジネス・インテリジェンス、ビジネス・

な手を打てばよいのか」についてヒントを得ること

アナリティクスで用いられる類型に基づき、人事は難しい。そこで必要になるのが、「なぜ、離職率上。
データ分析のイメージを具体化したい（図表 1）

昇という現象が起きているのか」という原因究明のための分析である。これが診断的分析である。

35

vol .47 2017.08

特集

例えば、事業の急拡大により、経験の浅い管理職

このように、データに基づき、とるべきアクショが増えているため、それらの管理職のもとに配属ンを示す、あるいは実際にアクションを起こすよされたメンバーの離職率が高くなっているといううな手法は、処方的分析といわれる。

仮説があるとすれば、「経験の豊富な管理職のもと

デーのメンバーと、経験の浅い管理職のもとのメンバーのとの離職率の差」を確認することが第一歩である。

記述的分析→診断的分析→予測的分析→処方的

同時に、研修受講履歴など管理職の経験の長短に分析の順で、より高度な方法を用いて、積極的に伴う差、管轄している業務特性の差も分析に加えデータを活用することとなるが、そのことは必ずしることによって、より精緻に原因を特定し、それにも「処方的分析が最も優れている」ことを意味する

応じた対策をとることができる。

わけではない。
そこで、前節をもとに、Excel や統計解析ソフト▶

「誰の離職リスクが高まっているか」を発見するたにより実施する「統計分析アプローチによる記述めの分析が予測的分析である。

的分析・診断的分析」と、機械学習などにより予測

例えば、「離職者に特有の勤怠状況、満足度調査

やリコメンデーションのアルゴリズムを構築・実の回答傾向などの特徴」が分かれば、その特徴と装する「人工知能アプローチによる予測的分析・処の合致度合いが高い人材は、「離職リスクが高い人方的分析」に二分して、それぞれの人事における意材」とターゲティングすることができ、その人材に義を確認したい。

対して早期にフォローを行うことによって、離職を

▶

ー

よ

、

のP

が る

記述的分析・診断的分析は、勘と経験で行って防止することができる。
▶

─人 事 データ 活 用

2きた状況把握や意思決定について、データに基づ

方「離職リスクが高い人材」に対して、さらに「どのく根拠を与えるものである。それによって、「人事

ようなタイミングでアクションを起こせばよいのの説明責任、透明性を高める」という効果が期待でか」について、過去の事例データからよりよいタイ

きる。さらに、データに基づき要因構造が明らかにミングを抽出し、上司にリコメンデーションを行う

なることによって、属人性の低減や、再現性の向上

ことが可能である。さらに、自動的にメンバーと上を期待することもできる。
の述べる
「デー
これらは、
大湾氏
（p.39 の視点参照）

司との面談を設定することも可能である。

人事データ

1

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への
の

vol.47 2017.08

36

タを活用した人事の PDCAサイクル」を回すことで●もともと人事データ分析を意図していたわけであり、人事施策の持続的なレベルアップにつながる。

はないので、「利用したいデータがこれまで取得・

ー で、

▶

の

が ま る

予測的分析や処方的分析を行うことによって、これまで人事が行ってきた業務がコンピュータに蓄積されていない」●人事部門内外に人事データが散在していて、「分析できる形で整理されていない」

よるアルゴリズムや人工知能によって自動化・半のように、「分析にふさわしいデータがない」とい自動化されることになる。また、問題の発生を未然うものである。

に防ぐことによって、問題対策にかかっていた時▶

専門的な分析を行おうとすると、統計学や機械間を削減することもできる。
これらによって生み出された時間を使うことに学習について知識のあるスタッフの存在が不可欠

よって、人事はこれまで十分な時間を割くことがである。しかし、そのような人材が人事部門に配置できなかった長期的な人事戦略を考えることや、されていることはほとんどない。

人事と従業員との間のコミュニケーションの頻度・一方で、マーケティング部門などにはデータ解密度を高めることができるようになる。すなわち、析の専門家がいるにもかかわらず、「人事データは人事が本来やるべき仕事に集中し、人事の質を高聖域である」ということでデータの共有がためらわ

めていくことが期待できるのだ。

れ、社内での人事データ活用が進まないというケー

の

と

スもある。

の と

の

▶

の

では、皆様の所属する企業は、どの程度人事デー

予測的分析、処方的分析は、機械学習など「人工タ分析が実践できているだろうか。図表 1 を参考知能」の技術を応用することが多い。その場合、「なに、自社の現状を確認していただきたい。

ぜそのような結果が出たのか」がブラックボックス

これまで私が人事の方と対話してきたなかでは、になっているケースもある。

「記述的分析にとどまる」あるいは「記述的分析にそれゆえ、「経営や現場に対して、『人工知能によも着手できていない」という企業が少なくない。

る分析結果です』以上の説明ができない」というこ

ここでは、人事データ分析を一歩進めようと考えとで、説明責任が果たせないことへの不安から、こている方を対象に、人事データ分析を阻害する「 3れらの手法の導入が見送られることも多い。

つの壁」と「１つの落とし穴」
をご紹介する（図表２）。

▶ とり え2の との例えば人事データ分析の第一歩である記述的分

最初の壁は、

析は、平均値など簡易な統計量の算出や、集計・グ▶ デー

人事データ活の 3 つの と1 つの とし

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とり え

37

の

vol .47 2017.08

の と

能
安

方

特集

ラフ化であるため、Excel でも実施できる。それゆの事例にあるように、まずは手元にある人事デー

え、「従業員意識調査の結果を性別、年代別、部署

タを用いて、小さな実験を積み重ね、その成果を共別、最終学歴別……」とさまざまな切り口で分析す有し、人事データ活用の機運・風土を社内で高めることも時間をかければ行うことができる。しかていくことが大切である。

し、手軽さゆえに、作業が膨大になり、工数がかさ▶ デー のむことも多い。そして、「かけた手間のわりに、大した発見がなかった」ということも少なくない。

を─人 事 データ 活 用

2る

しかし、実際に人事データを分析すると、思ったようなインパクトのある結果が出ないことも多い。

目的が明確でなく、「とりあえず分析をする」こ

「人事データの不安定さ」がその理由の 1 つに、とによって、上記のような苦い経験をし、人事デーある。例えば、「人事考課」は、評価が甘い企業であタ分析に対してネガティブな印象を抱いてしまっ

れば、高い評価に固まっており、個人の業績の弁別た結果、その後本腰を入れた取り組みができない

機能がほとんどないことが多い。このような指標ということもある。

を用いた分析では、精度の高い結果を出すことは
難しい。

1

の と
の と

の

このような場合、先々に向けては、評価制度の見方直しなどを行い、データの精度を高めていくことが必要になるが、その成果は短期では実を結ばない。

では、このような壁や落とし穴はどのように乗りよって、人事データ分析の初期段階では、「離職」

越えればよいのだろうか。そのための処方箋をこなど、より客観的な事実であり、分析結果の出やす

こではご紹介する。

い精度の高い指標を用いた分析からスタートする

▶

デー

で

たい

を 確 するこのことは、人事データ分析の推進担当部署のモチベーションを保つために欠かせないことであことをお勧めする。

りる。また、新たな人事データの取得や散在するデー

ピープル・アナリティクスの先進的な事例が紹タの収集、場合によっては分析のために他部署か介されつつあるなか、「早く、人工知能を活用して、らの理解・協力を得るためにも不可欠である。同時先進的な分析を行わなくては」と焦っている企業もに、効果の薄い分析を回避するためにも、重要なも少なくないのではないか。
しかし、本特集で述べたとおり、人事データ分析のである。
その際には、「経営・人事にとっての意義」に加え、を行っていくためには、着実に土台を作っていく「現場や従業員にとっての意義」を考慮することもことが重要である。まずは、自社の状況に合わせて、忘れてはならない。
「現場や従業員にとっての意義」

一歩ずつ人事データ活用を進めていただくために、を伝えることができれば、「自分のデータが勝手に本特集が参考となれば幸いである。

使われることは嫌だ」という感情的な反発や、「人
工知能による判断は気味が悪い」という不安を払拭することができる。
▶ できることる

人事データ活用の意義を示すためには、「実際の成果」を示していくことが大切である。有効な発見があれば、さらに有効な発見のためにデータの収集や分析に協力が得られる好循環が作れる。
人工知能アプローチによる先進的な事例に目を奪われがちだが、リクルート HD（p.41 の事例参照）

（いりえし
江 介

すけ）

2002年東京大学大学院総合文化研究
科広域科学専攻にて修士課程（学術）修
了後、HRR 入社。アセスメント、トレー
ニングの商品開発・研究に携わり、現在
は、組織行動研究所マネジャー。リー
ダーシップ、人事データ活用に関する調査・研究、およびコンサルティングに従事する。2017年より、HR Analytics &Technology Labマネジャーを兼務。

photo : 平山 諭

vol.47 2017.08

38

で

の
東京大学 社会科学研究所 教授

私のは、労働経済学の一 野である人事経済学

です

ク 経済学の手法を いて、人事をしたり、制度の 題点のフレームワークを考えたりする 野ですです

するのにでは、政 が全労働者の 性、

に関する時
スクールの

自 研

に3

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しています 一方、 米ではビジネスが高く、が受 生との 人的関ます

人 、所要時間、予

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な日本で、 とか実 研究を進めるためにと、2009年に産学を ち上 ました また、研究の成 を社会業特 的人的 本」
、社 でも
研 は

する能 を「一 的

度に

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内 と平 研ットしました そ することが 社のビジネス デルや人材育成の方に関 していることがよく かるのです
と自 研

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の

には、40代によ て 社をの「 い本企業はどちらのて、2014年に発 したのが人事情報活 研究会ですに育てよ としている成長企業は目の活動中で、15社の人事マネジャーが集

秀な人材の

しています

の

が

する は

ット

」を行

つさらなる研究のための協 企業を ることを らをさ る

でき 、内 するしか手がありま ん

研究会では、3つの研 タイ

ジェクト
し、か

しない 能を「企人的 本」と定義します その ち、 者をで、そのどちらのインフラも、3、した上で、それ れについて、 加

労働経済学では自社内でしかを じて、企業内データを手にする機会に恵まれてい

まり

、
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いるか、
内 しているかを一覧にする を提 しました

経済学において、データは理 をの実 研究を年間の自社の研 をリスト ッ し、的日

も く、若手リーダーを
の

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に 心な ン ャー企業は自 研

がそれ れ高いといこ や て 社とのになりましたを行 と、自社の特 がかり、今 の研 方 をどしていけ よいかを考える ントになるのです

回のテーマは「研 」で、事 課題として 昨年度1

一方、 人のデータをす 次の回はたのてすることも有 でのをテーマにしまし近、 くの企業が 性の活 推進を目 にており、その進 度 いを見るのに も良いデータと
いえます
その

、

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間では学 や年 、の平をた 性ごとの 成が なります
は、

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間で
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vol .47 2017.08

text : 荻野進介

photo : 伊藤 誠の間の 関関 や因 関 を特定でが 要になるわけです それを え 、

ができます

39

なけれ ならない そのためし、 要に じた対 を つこと特集
─人 事 データ 活 用

2

大 秀 （おおわん でお）1964 年生まれ。東京大学理学部卒業後、野村総合研究所を経て留学。コロンビア大学経済学修士。スタンフォード大学経営大学院博士。ワシントン大学オーリン経営大学院助教
授、青山学院大学国際マネジメント研究科教授などを経て2010 年から現職。著書に『日本の人事を科学する 因果推論に基づくデータ活用』（日本経済新聞出版社）
。

と
デー と

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に 意すれ よいでしとい ても 要なのがデータの

の

動（

を評価（

（Pla ）、実行e ）し、さらにoのための行）を こすことですが、こと人事についてはPlaと oはともかく、評価と保 しておくことをお めします とい のも、 たりですが、データを保 していなけれ 、それが人事データの活 とは、この評価とをな方に 法かもしれま んが、例えは、SP の点 やください

まく活 できれ 、人事のP定を したもののサイクルを回 るよ

されるまで、活 することができないからです

活動が け ちています

法で行 ことに なりま ん つまり、人事データをに関してでの評点をはじめ、全部保 してした人はもち ん、とした人、内した人も めてす てについてですになるのですこんな大 なことが、これまでの日本企業ではな
行われてこなか たのでしま 考えられるのは、人事部員にはリテラシーされてきたとい ことです 大学などの研究者も「人的さらに大 なのは一ごとにかの い文 の人材が く
もと、です 人事の意 決定に いたデータをす てデジタル情報としてビジネスの 本は、 ごとかを
し、その

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理 」とい

の

についての

と

とい 日本企業特有の事情

も、データ活 の 要性が高まらなか た要因です 社、データごとに者のをる 要が生じ、その調 にエネル ーと時間が わ
れます

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新 一

部 が なり、それ れが なるシステム

で 理されているを わない定性的研究を中心に行 てきま

した ですから、人事 理の 考 を開いてもデータ活理をすることです データ

の

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の 考

を人間の意 決定をま て自動で り けてくれますが も り込みやすいのが、この 野です

員の中心は 性正社員で、 一的な人材育成を行い、しあとは 動でしかも「 めない」のが 提ですから、経験や に成メンバーの 性データをもとに、あるポジションくマネジメントでもや てこられたわけです しかし、今ームのの業 データとの 任者を してくるとい た作業をに代行さ るは います グ ーバル が進み、ダイバシティーもい方が考えられます

し、社員も ャリ パスも 様になり、経験と だけに

ただ、 は、な この人材をこのポジションにくマネジメントが まく機能しなくな てきたのたら業 が上がると予想するのかをしすることはできま んです
われわれの活動もの1つにな たのか、 近では人事データの活 に的な企業も てきました

解 の 要性をよく理解し、材を人事部内に解 に長けた人

が大いに

ただ 、

です

となる人たちがいる会社は、今 の活に考えてもら には、事には なる 関と因 があり、人間は区 できますが、今のにはできま んて考え、人間がするものです 人事にも一 のレ ル ッ が求められるのです そのために、経済学的な理 にす人事経済学を皆さんに

できます

す

自 の進 が 要です
は人間が を りする企業も見受けられます

特に 要なのは、理解ある上司や役員のそ したの の ジックまでくを きていただきたいと考え

ています

は

では今 、人事データをでき い
的に活 していくには

vol.47 2017.08

40

の

は の

の

株式会社リクルート ールディングス
人材室
人材開発部 部長

ビッグデータの活 が進 なか、人事
もデータを
性が

株式会社リクルート ールディングス
人材
室
人材開発部

に関して

的に活 する「データドリ ン」の 要され始めている その 、
「 も 要なのがのためにデータを活 するのかとい 課題 定であり、的に したい経営インパクトを 確にすることだ」と、リクルート ールディングス（部長、中村 介氏はち「 われていたのはつまり、人事組織の価値はい たい
なのか、ど や て経営の役にことでした
たはそれを2つの でつは社員の成長ス ードを 大 すること、もつが社員の組織に対するエンゲージメントを高めるに、目的が 確であれ 、す だとすれ 、この2つをデジタルに 定できる 態からでも らかの発見が らの、ま は人事として経営に対して さなけれ ならない

成 を 活しつつ会社にコ ットしている社員の を やすこと と定義し、その目的にへとも ていくのが人事部の 事だ

トを 視 することによ て、よりよい意 決定ができるからです」（中村氏）

き、人事の機能と活動を

デー を

集

しました」

、リクルート

している か、クルート

で活 する人材 は非 にシン

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の経験 が

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しないことが えてきたと「そこでわれわれはま

の

に 目し、

の のやり取りなど 要なデータを集め、データドリ ンを推進する大きなき かけは、コンいた松田今日平氏が松田氏が「私が定支援などを手がけてしてきたことだ たとい、リクルートが 人的でしたは意 決定のに関しては特にその印 が く、した人材が 社 、
ど かまでを めた

りに活 できているか的な 点での41

き 点を行 ている

社してすぐの から、松田氏

はデータドリ ン人事の 行を視野に れ、このよな人事データの 集に取りかか ていた 新しい取り組みに対するグルー 内 社の信 を る上では、中村氏をはじめの長い社員のサポートを た

コメント、における学生の評価やのデータ、 社 の人事考課や評価などだ

デジタル されていないものや全なデータであてもとりあえ・解 することで見集し、それを社と 有してい た このことも信 関には有効だ たとい人事が正 に機能していなけれ 、データそのものの信 性が しくなり、どんなに を集めて解 して人事が実も、 度の い、も 要です」と中村氏はしか てこなくな てしま 「データドリ ン人事では、データの 度を高めておくことできていないと じました」とに 考 、横 にリ

えてきた課題を早 に かりやすく ウト ットして、する
してきたのは2015年8月ですが、それまで経験した企業にに関しては内で成 を しやすいスタンスの さを集めたのは新解 することから始めました」（中村氏）
サルティング会社で経営い た

リクルートグルー は 社 験においてSP を実とい がき

ルだ た しかし近年、 人材を くなり、、と デジタルなデータを活 することで、人事組織の経営インパク

す てつなぐことを目 に えるとこ からスタートのしてくれましントの高い社員は、クリエイティ な 事をしてくれまれるものです リクルートのていくのか、といかく集めたデータを活 し

わ てしまいますとしたデータしたといとい ことです 成長ス ードが くてエンゲージメ

する「目的が 確でないと、きれ） 人材開発部のおける経営インパクトの 要性」をで じ学生を見たのが なれ 、それは 人性が高く、信 性が いと「リクルートできる 上司の中村氏に対して、 は んに、「人事に

ニングも実 していますし、 社 に関しても

vol .47 2017.08

text : 曲沼美恵

photo : 伊藤 誠

の

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のトレー
パ

特集
─人 事 データ 活 用

2から松田さん、中村さん

フォーマンスがく

ド と制度があり、 がどれくらい活 しているか、ある 度される

ッショングレー

できる 態にな ていました

そ い 意 では、取り組みやすいがていた、データドリ ン人事に関わる ームは8人 な
かには松田氏のよ なコンサルティング経験者もいれが 意な ナリスト、機 学 が 意な

エンジニ もいる データの 集とまではクションを こすにはまだ的なだと中村氏は考えている「例えじ事 生とくくられていても、したタイングがいつなのか、 がどのよ な で 回会 てといえるかもしれま ん」
（中村氏）

、データ

を見直す つのき かけにはなるものの、・解 、機 学

いるのかなど かなデータを 集してないと、事 にかをデー
変して 部に めていく作業はコンサルタントなど部人材に任 ている このよ な 様な

フェッショ

ン

を けています」

ンはのとこ 、データドリ ン人事をナルが協働していくためにも、「 のためにデータドリン人事を進めていくのかとい ビジョンが 要だ」とすることはできま ん 今は き き ウト

ットの を高めるされた内部人材で行い、それをメソッドにかけてみする意 があ たのかなか たの

は

部 の新

しているの

にとどまるが、「今 はこれを中や営業へも めていきたい」と松田氏 また、
「 く

松田氏は
また、 き きデータ 集といる 中だが、その・解 作業を進めてで見えてきた意 なもあくは、だけでなく、成長ス ードやエンゲージメ

ントの向上にを える育成やマネジメント

も 大したい そして、グルー

るとい「SP で見る能 は大きく（

要 を的確に理解する ）・非や文 の意 ・ 成・（した情報をもとへもビスへと発 さ ていきたい」と、
中村氏は
人事といえ

へ

できるサー
を る

来は「 り」のイメージが く、経営を き す や、グラフや表に対するインパクトが見えにくか た これに対して、を正確に解 する ）に けられ、 人材に関してはな

データドリ ン人事を推進するためには事業へのイン

んとなく、非パクトを 確に定め、会社からに新しい情報や的確な能 が高い方が活 するだと われていました とこ が実 にデータを集めて解 した、 し 、

能 が高い人の方が 社 に活 しを き しつつそれを大きくしていくことが求められる 「自 たちが推進のトッ ランナーにな て社内での価値はインターンシッ など本 考

データドリ ン人事の推進にと て大きな要 （」中村

した学生を 事 生 と び、
値は高いわけですが、

に

した上で

、本 考の学生よりもの、2つのグルーの間で 社 の活 に は見られま んでした」
（ 上）
これらの

は 来「 たり だ」と考えていた

氏）といを高めたい、とい

意義やていたのです また、こんなこともありました われわれ

いをも ていることは、

データドリ ン人事を経営的に意 のある

レ ルへと高めていくには、人事が実 す き経営へのインパクトをし、人事そのものを 新していく 神も 要だ

vol.47 2017.0842個 と 組織 を生かす

新連載・第１回で｢統計モデリング｣ には人事のあり方を変える力がある
専修大学 人間科学部 准教授 博士（学術）
インタビュアー／（リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab マネジャー）

い
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学が

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いします 先生にまいたいのは、学やデータサイエンスの行についてですてきた

こともあり、ビッグデータの

が社

るとこ

で行われています それに い、たとえ 、企業のマーティング部 、メーカーなどで学の 見・手法を いこな る方が確実に えています また、そのれに わ て、データサイエンス の学部やを新 する大学も 次いで

います あと4、5年もすると、データ
サイエンスや学に しい社会人や

が 確な

人事 の

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ん そこで、にしていま人事をはじめとする

ビジネスパーソンの方々に、てデータトをいただけたらと

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ています

岡田 実社会でデータを
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デリング」を活 するこ

vol .47 2017.08

text : 米川青馬

学的に者の例としてはやを上 るのが効 的か、を高めれ よいのかとい たことを者の例としてはインターネット

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デリングによ てデータを活 している 例です入江 なれるでしれた でデータが られているや、でし

デリングが 要なのか岡田

デリングを行え 、 デを理解して一 的な 見を たい

ルには、性を評価することを して、役に つデリングによ て、デー

タが られたメカニズムを

学的に

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していくことができます そして、データが られるメカニ

統計モデリングを行うことでデータから意味が抽出できる
入江 では、

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デルを

しながら

推 や予 を行 ことが有効です

デリングについて、ズムを（人間である私たちが） 理的に理解し、これを活 して次のをつことができます も と平たく え、

デリングをすると、そのデー

も 少し しく えてください

タの つ意 を理解して役 てること岡田 「ができるのです

デリング」とは、 とこる デルを目されつつあるのですが、データ活 がまだ法をa-

さまざまなデータを推 できる 組みです これも、です

ズムについてのs」がたことがあるかもしれま ん 野 の

は、

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ではないでし入江を にし効となるのは、データがとで え 、データが られたメカニか野 が きな方は、「セイ

バーメトリクス」といし、その ームが ちを やすために学生が、日本にもかなり えてくるのl43

ー と対 さ一方で、テストや調査によ て 理さ

岡田 昨今、方法と手 がで 点することができます

れます ただ、機 学 がとりわけ有

や、目 す

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1回目は、 イズ

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photo : 平山 諭

デ・スポー などのデータをすると、 々人がどのよ な点が 意なのか、 手なのかを推定することができに 近な例としては、 OE ・ OEなどに われている「 R （ 目バリエーションとして「ル」があります この 組みで 事・学することですデリングを活 した例は、実は の中にたとえ 、先 どご 介した R のます ここから、目 を実 する上でどこをすれ よいかがてきます つまり、
利

者を直

的に見え
デルは、

サポートできるのです

これなどは、人事の方々にもを今回お話をお聞きした人

KEYWORD

お だ2004年東京大学教養学部卒業。2009年東京ベイズ統計大学大学院総合文化研究科博士課程修了。専

認知診断モデル直 的な理解のしやすさ、 デリングの

攻は心理統計学・ベイズ統計学。著書に『伝え性、 時データが 新されるビッグ

るための心理統計』(共著・勁草書房)、『非対データとの 性の良さから、近年

称MDSの理論と応用』（共著・現代数学社）、

活 が進んでいる、「 イズの定理」に『統計学のための数学教室』（監修・ダイヤモン

くテストへの回

から、 目 の 来・来だけではなく、 目間に

に

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の

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心理学的方法学のするするに じた学 支援などに有効ド社）などがある。

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くの企業でくなるとい たことがよく こります岡田 もし、3
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入江

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方々の 事内 はビッグデータにをることもありそ でし
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いとこ は、 社 の活を るのです これは、な実社会のデー

することが いのです たとえ 、3で評価だとのルールがあは、今 ます的HAT Labとは
正 式 名 称HR Analytics & Technology
Lab。リクルートマネジメントソリューション
ズが先進技術を活用して「個と組織を生かす」ための研究・開発を行う部門。中ー がよ

心テーマは、データサイエンスとユーザー

く われるよ にな た大きな理 でエクスペリエンスの向上技術。マネジャー

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で イズ

に わ た手法をデリング」が 要である

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法（M M 法）」の 発できない点です 企業の人事評価はどを行 てしま リス

とい 岡田先生のごのデータ は 大ですから、もし れ

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じよ なことができるのではないでクトは大きいでしな性ソフトウェ を えにな てから わ たと います岡田

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特有のよ て、人事データからより有効な情求める能 との間の関 などが定 的

か 大企業が有する

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しテストであれ 、 社者はそに われ と入江 今 、データ活 がさらなる進

テストでも

た、

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ものが少なくありま ん まに生を追 調査して、の成 との間、大学み」をた人だけになるとい よ に、人事てきています たとえ 、 学 の学
成 と 学

る評価、自 評価など、さまざまな「のテストによ てスクリーニングされや能 向上のの

人事データのなかには、 者に対すはさまざまな 野で活 できる 能性

いて 学者

を行 取り組みが近年本に 能です

統計にはさまざまな分野で活用できる可能性があるされていま ん もし 社 の活

HAT Lab マネジャー
入江の解説

目は評価が くなりがを取り くことはているのですが、そのデータはあまりと目は 情で評価がちとい た 向がわか ているのであ採用テストも大学入試と同じように分析できるはず入江る会社では、3

学はこのよ にどんどん進

していることを、にていただ

は、2002年入社後、一貫して人事データ解析に関する研究・開発やコンサルティン
グに携わる入江崇介が務める

けたらと いますvol.47 2017.08

44

展
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は の

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the prospectのの問では いは だのくの

私たちは100歳になっても周りに貢献したい生き物

慶應義塾大学 理工学部 外国語・総合教育教室 教授

で、私たちにははまで発 し ける部 があると考えるのが生 発 理 です そこで、中高年 から かにでな ていくものの1つとして 目したのが「 恵」でした
私たちには、未 の事 を学んだり、新たな 境に れ

─ 高山先生の研究について教えてください。

たり、さまざまな 題を解決したりする「 動性 能」が私の研究テーマは大きく けて2つあります 1つは心理的から見た「生 発

者のウェルビーイング」ですにしていきます その えセス」
、も 1つは「高をするのが、これまでの学びや経験から た 識であ

かりやすく

る「

性 能」です 私たちはと、私た性 能を上手にちが人生のまでどのよ に心理的に成長・発 しとで、 年 にも 的パフォーマンスを

るか、
そして

まで「ウェルビーイング（

しかし、的・ 神的・

社会的に良 で幸 な 態）」を保 て、自 らしく生き恵は、こできるのです性 能だけで 恵を ることはできま ん
的かつ 様で、 人 の大きいものですが、るにはどのよ な 境が 要なのかを調 ています

私は大きく見て「内─ まずは生涯発達心理学の研究内容を教えてください。

要 がバランスよく わ ていることが大 だと じてい例え 、「 恵（ s o ）」の研究があります 私が高ます とい のは、私たちは に 的能 が高いだけの人「」 情的な かさ」
「 的能 」の3

者の研究に関わり始めたのは20年 ど ですが、ちを、 恵のある人とは わないとど「生 発 心理学」とい 学 が始ま た でした

加え、自 の性 やや45

わ ていますが、 0代の機能は中年、 えていきますが、その一方

vol .47 2017.08

text : 米川青馬

photo : 柳川栄子

のです

的能 に

をよく理解したり、自 を成長・さ ていくにはど したらよいかをしたりする内や、との良 な人間関 を くのに 要な 情的なかさがあ て、 めて 恵のある人だといわれるのです
もち ん、高 者の全員が れた 恵を えているわ
けではありま んの経験や 識を ースに 年に 恵が かにな ていく方もいれ 、
まい 恵が

にな てし

になりつつあります 高 者は自 と生活
すから、内の 境からが まりま

を受けやすいのです

なかでも 理的 境は自やが介 しやすいことですから、高 者に しいまち くりを 理的 境から始めるとい 考え方があ てよいだに働かない ースもありますと います

保健機関（W O）が「エイジ・フレンドリー・シティ」

な 恵を に付けられるかど かの かれ はおといを ち してグ ーバル・ネットワークをそらくいくつもありますが、 か てきていることもあり

ち上 ていますが、日本のエイジ・フレンドリー・シティ

ます 例え 、自 とは なる価値 を受け れる のをしするよ なエビデンスをも と していけたらさがある方や、 ごとにも い

と

ています

心をも ている方は、恵が 実していく 向があります また、若い 代と的にしている高 者や、対 やメディ などでどんどん情報を 集している高 者も、 恵をしている 能性が高いでしは─ この研究で特に気になっていることは何でしょうか。

特にいとことの1つは、自 がに かできていることが、その方のウェルビーイングを高める
とい ことです 私たちは、いくら年をと ても、

の

だ

は
い

か

らサポートしてもら だけではできないのです 研

究のなかで、私は 0代から100まで、本 にさまざまな高 者の方とお会いしますが、皆さんと していると、
90にな ても100にな ても、自 の

が

の

に良い

を

─ もう1つの「高齢者のウェルビーイング」についても詳しく

みにな ていたり、自 が かしら伺えたらと思います。

えていると じられたりすることが大事なのだと じ

高 者のウェルビーイングについては、私は今、川崎ます それが生きる意 や自 心につながるからです 私の皆さんの協 を て、「慶應

たちは、いつまでも りに

川崎エイジング・スタ

ディ」とい コ ート調査（ある集 を一定 間追 して、
対 の

を

する

年度に2回目の大かりで、的研究）を行 ています 201
なインタビュー調査を実 した

的なデータ

的なデータ

はまだこれからですが、横ではすでにい発見がありました

その発見とは、これまで健康や経済 態が良いとウェしたい生き なのです

─ 今後はどのような研究を行っていく予定ですか。

これからは、上で 介した「生 発セス」と に、

ウェルビーイングをもたらす人と 境の作 にもと 目したいとています 高 者の皆さんのウェル

ビーイングには、 恵やパーソナリティとい た 人の能 ・特性も、 人を取り く 理的・社会的 境も大きルビーイングが高まることは か ていましたが、く

境やコ ュニティて、一人 とりがその人らしく

（

への

や、

の一員であ

るとい 意識）も高 者のウェルビーイングにを えしているからです これからの 高 社会においまでウェルビーイン

グをも て、自 心を じて生活するために、 者のること、そしてそのメカニズムが見えてきたのです ま 、

作 のエビデンスをし かりと して、自「 理的 境」
が働きかけることで、よりよい

たり、

ている
（

内の

が いやすかで い しやすか たりする）と、が高まり、に の良い方がいたり、に 加していたり、自 が
らに
ニティ

、
への

に

コ ュニティのに役 てたらと考えていますの一員であるとい 意識が高まることがか てきました また、「社会的 境」が

する）

への

や

ている（

のイ ントやコ ュニティに かできていたりの一員である意識を高め、その意識がさ

たかやまみどり
1998年東京大学大学院 育学研究
業大学 境情報学部を高めます そして、このよ なコ ュが高い高 者はウェルビーイングが高いのです 高 者のウェルビーイングを高めるには、の 理

的 境と社会的 境の 方が 要だとい ことが らかなどを経て、
ント ジー

に

（ 育学）
、

武

野は生 発 心理学、ジェ
いのここ ー加 と成 の発心理学（有 閣）
、 高 者心理学（る課、慶應義塾大学理 学部

）などがあ

心理

vol.47 2017.08

46

Information

年に1 度の人事向けフォーラム
開催のお知らせ本フォーラムは、人材マネジメントに関わる有益な情報をご提供することを目的に、年に1 度、企業の人事責任者の皆様をお招きして開催しています

日時／2017年11月6日（月)場所／東京コンファレンスセンター・品川■お申し込み方法

弊社 WEB サイトよりお申し込みいただけます（9月より受付開始）（昨年の様子）調査・研究レポートのご案内
組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です
人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています

WEB サイト掲載コンテンツ■調査ライブラリ■論文■研究レポート■「RMS Message」
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http://www.recruit-ms.co.jp/research/2030/
facebook ページ／リアルタイムで更新情報をお知らせします

https://www.facebook.com/2030wsp

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vol .47 2017.08

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RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です
年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.45

vol.46

vol.44

心理学からみる
人事評価

長時間労働

─ 時短議論の、その先へ。

（2017 年 5 月発行）

「越境」の効能（2016 年 11月発行）（2017 年 2 月発行）

【Message from Top】

【Message from Top】

【Message from Top】

吉貴寛良氏
（フタバ産業株式会社 代表取締役社長）

小谷近之氏（協和発酵バイオ株式会社 代表取締役社長）

志賀俊之氏（日産自動車株式会社 副会長）

【特集 1】【特集 1】【特集 1】

長時間労働
レビュー

心理学からみる人事評価
学術レビュー「越境」の効能
学術レビュー

日本人の長時間労働をめぐる法律とその要因に関する研究「正確性の追求」から「パフォーマンスの向上」へ

越境がもたらす学び事例・曽山哲人氏（株式会社サイバーエージェント）

事例・嵯峨生馬氏（特定非営利活動法人サービスグラント）・横山政司氏（株式会社オリエンタルランド）
視点・角山 剛氏（東京未来大学）

・喜納厚介氏・東郷琴子氏（パナソニック株式会社）・青野 誠氏（サイボウズ株式会社）

視点・山本勲氏（慶應義塾大学）
・武田晴人氏（東京大学）
・大内伸哉氏（神戸大学大学院）
・中谷文美氏（岡山大学 / 岡山大学大学院）
・松本晃氏（カルビー株式会社）
調査報告
20～30 代正社員の労働時間についての実態と意識・古川久敬氏（日本経済大学大学院）・繁桝江里氏（青山学院大学）【中室牧子の “エビデンスベーストが教育を変える”】
中室牧子氏（慶應義塾大学）【中室牧子の “エビデンスベーストが教育を変える”】
中室牧子氏（慶應義塾大学）【特集 2】
今の時代の新人若手の生かし方育て方【特集 2】
会社と社員に価値あるダイバーシティ推進とは【展望】
松島公望氏（東京大学大学院）【展望】
澤田康幸氏（東京大学大学院）

vol.43

vol.42

研修効果を高める

伝えたい
マネジャーの醍醐味─ 実践につながる
研修デザイン

バックナンバーは、
右記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

調査報告
人事評価制度に対する意識調査

・川島高之氏（NPO 法人 ファザーリング・ジャパン）
視点・香川秀太氏（青山学院大学）
・島田陽一氏（早稲田大学）
調査報告
越境活動実態調査【中室牧子の “エビデンスベーストが教育を変える”】
中室牧子氏（慶應義塾大学）【特集 2】
組織的な「成長経験デザイン」の考え方とポイント【展望】菊水健史氏（麻布大学）

vol.41

大企業病にならない
組織における自律と規律

vol.40

新しい価値を生み出す
人・組織づくり─人事は何ができるか ─

http://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/■ 本誌へのお問い合わせは message@recruit-ms.co.jp までご連絡ください

次号予告
2017 年 11月 発行予定
次号は組織の心理的安全に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／奥本英宏2017 年 8 月発行 vol.47

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／荒井理江 佐々木一寿 佐藤裕子 藤村直子 町田圭子 渡辺礼子

〒141-0032

執筆／荻野進介 曲沼美恵 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー 7 階
0120−878−300（サービスセンター）

フォトグラファー／伊藤 誠 加藤純平 平山 諭 柳川栄子
イラストレーター／大久保厚子（表紙、目次） きたざわけんじ（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／株式会社文星閣

職 場での﹁ 自 分 ら しさ ﹂を 考 え る

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