サステナビリティ
説明会
2023年1⽉20⽇
代表取締役社⻑ ⼯藤 幸四郎

1⽬次

サステナビリティとGreen/Digital/People
Green グリーントランスフォーメーション
People 「⼈財」のトランスフォーメーション
リスクマネジメント2

1

サステナビリティとGreen/Digital/People

3

サステナビリティ説明会は2020年度より開催しており、今回で3回⽬となる。本⽇は、当社が推進している「G」（グリーントランスフォーメーション）、「D」（デジタルトランスフォーメーション）、「P」（「⼈財」のトランスフォーメーション）のうち、特に「G」と「P」についてご説明する。

3

1 サステナビリティとGreen/Digital/People

この1年での主な変化

ロシア・ウクライナ情勢

COVID-19からの経済活動再開国際社会の分断加速、
地政学リスクの⾼まり

東証プライム市場
スタート

インフレ、⾦利上昇、
株価低迷、円安
経済対策 ( EU、⽶国、⽇本ほか )旭化成
新中計スタート（100周年）4

この1年、ロシア・ウクライナ情勢をはじめ予測不能なさまざまな変化が起きる中、当社は2022年5⽉に創業100周年を迎え、「中期経営計画2024〜Be a Trailblazer〜」（以下、現中計）をス
タートさせた。これには当社にとって2つの意味がある。1つ⽬は、当社は変化しながら100年成⻑してきた企業であると改めて我々⾃⾝が確認したということだ。2つ⽬は、⾒通しが困難な時代だからこそ、原点に⽴ち返り当社が⽬指すことをぶれずに追求する必要があるということだ。

4

1 サステナビリティとGreen/Digital/People

⽬指すこと
グループミッション

私たち旭化成グループは、世界の⼈びとの “いのち” と “くらし” に貢献します

旭化成が⽬指す2つの「サステナビリティ」の好循環

G

グリーントランスフォーメーション

Green

持続可能な社会への貢献
グループビジョンの実現

無形資産の
最⼤活⽤

D

持続的な企業価値向上

グループバリューの実践

Digital

デジタル
トランスフォーメーションP

People「⼈財」のトランスフォーメーション

リスク・マネジメントの強化

5

当社は「私たち旭化成グループは、世界の⼈びとの“いのち”と“くらし”に貢献します」というグループ
ミッションを掲げ、これに基づき事業活動を⾏っている。従来から課題認識されてきた地球温暖化、
COVID-19感染拡⼤に加え、国際情勢悪化を反映したエネルギー不⾜や価格⾼騰、さらにインフレや⾦利の上昇など、我々を取り巻く環境は⼀段と厳しさを増している。そのような中、「持続可能な社会への貢献」「持続的な企業価値向上」という2つのサステナビリティの追求は、経営を進める上で⼀層重要となってきている。その基盤でありドライバーでもあるのが右に⽰す4つの重要テーマで、グリーン
トランスフォーメーション、デジタルトランスフォーメーション、「⼈財」のトランスフォーメーション、および無形資産の最⼤活⽤だ。冒頭にお伝えした通り、本⽇は特にグリーントランスフォーメーションと「⼈財」のトランスフォーメーションを中⼼に説明し、最後にリスクマネジメントの強化についてもお伝えする。

5

2

Green

グリーントランスフォーメーション

66

2 Green グリーントランスフォーメーション

当社グループの気候変動への取り組みの全体像
気候変動 （+1.5〜+4℃以上）

中期経営計画2024

移⾏リスク〜Be a Trailblazer〜

物理的リスク（GG10＊、アセットライト、構造転換）

積極推進

リスク

機会
緩和
適応

＊Growth Gears 10︓次の成⻑を牽引する10の事業

7

まずグリーントランスフォーメーションから説明する。気候変動対策はパリ協定以来各国で進められ、その機運も⼤きく⾼まってきているが、⼀⽅で世界のGHG排出量は、COVID-19感染拡⼤に伴う経済活動停滞により⼀時的に減少に転じたものの、経済活動再開に伴い再び増加に転じている。さらに、昨今のエネルギー問題による⽯炭⽕⼒発電の再稼働などを含め、化⽯燃料回帰のような動きも⾒られ、GHG排出量の増加要因として懸念されている。ただし、欧州、⽶国、⽇本などにおいて、再⽣可能エネルギーをはじめ脱炭素化につながるエネルギーの活⽤を加速させる政策は強化されてきている。世界の脱炭素化の潮流に変化はなく、当社もその実現に貢献していく。
世界の平均気温は、産業⾰命以前と⽐べ現在＋1.1℃ほど上昇していると⾔われているが、これを今世紀末時点で＋1.5℃に抑えられるか、あるいは＋4℃以上となるのか、さまざまな気候変動シ
ナリオがある。その中で、移⾏リスク・物理的リスクが⽣じるのは間違いなく、当社としてこれをいかにコン
トロールしていくかが重要だ。他⽅、緩和や適応における機会の獲得は、当社の事業のサステナビリ
ティの実現としても、社会のサステナビリティへの貢献としても極めて重要だ。現中計はこれらを⾒据えており、次の成⻑を牽引する10の事業である「GG10」（Growth Gears 10）や、「アセットライト」「構造転換」などの主要項⽬は、当社の気候変動への取り組みとしての意味合いも⼤きい。

7

2 Green グリーントランスフォーメーション

リスク

リスクのコントロール

移⾏ リスク脱炭素化

市場構造の変化

物理的 リスク
⾵⽔害の甚⼤化

気温の上昇 リサイクル技術の開発、社会実装推進 作業環境の改善

獲得

 製造拠点、サプライチェーンへの対策

機会 カーボンニュートラルに向けた⾏動 バイオマス原料の活⽤
 経営資源配分の最適化

8

脱炭素化、市場構造の変化などの移⾏リスクを低減・コントロールするためには、カーボンニュートラ
ルに向けた⾏動や、リサイクル技術の開発および社会実装推進、バイオマス原料の活⽤、経営資源配分の最適化等を推進する必要がある。また、⾵⽔害の甚⼤化、気温の上昇などの物理的リスクについては、製造拠点やサプライチェーンにおける被災への対策や、気温上昇に伴う作業環境悪化への対策に取り組んでおり、たとえば住宅事業の施⼯現場では、空調服やスポットエアコン等を導⼊している。これらのリスクコントロールは、先⾏的に実施することが事業の競争⼒にもつながり、事業における機会の獲得という意味でも重要である。

8

2 Green グリーントランスフォーメーション

リスク

カーボンニュートラルに向けた⾏動

中期経営計画2024に基づき、カーボンニュートラルに向けた取り組みを進⾏中取り組み状況

当社のGHG排出量

 GHG削減策洗い出し → 具体化検討、可能性追求

2013年度⽐▲30%以上[万t-CO2e]

411万t• ⾃家発電の低炭素化（脱⽯炭、⽔素・アンモニア・CO2フリーメタンの活⽤等）

360万t
未満

400

• プロセス⾰新

1stSTEP• CCUS
2ndSTEP既存技術を中⼼とした削減200

カーボンニュートラル

新たな技術を

 カーボンプライシングに基づく事業評価

中⼼とした削減

0

2021

2030

 2030年、2050年⽬標達成へのシナリオ作成、コスト試算

2050

 他社との協業可能性検討

等

9

移⾏リスクへの取り組みで最も重要な事項の1つが当社⾃⾝のGHG削減であり、当社は2030年に2013年度⽐30％以上の削減を⽬指している。1990年代に約1,200万トン／年だった当社のGHG排出量は、現在約400万トン／年と約3分の1に減少しているが、カーボンニュートラルに向けて
さらに何ができるか改めて検討を深めているところだ。カーボンニュートラル実現のためには、抜本的な技術⾰新に加え、事業のモデルチェンジが必須だ。2030年に向け、現状取り得るあらゆる施策を進めるべく、各製造所、事業部⾨、事業会社でGHG削減策の洗い出しを⾏っている。主要な削減策の1つが⾃家発電の低炭素化であるが、脱⽯炭のためには何が必要か、また、発電の燃料としてCO2
フリーメタン、⽔素、アンモニアを投⼊した場合に投資やコストがどうなるか等の検討をしているところだ。
当社が保有する⽔⼒発電所の更新⼯事も着実に進めている。
プロセス⾰新の例として、ポリアミド66の製造におけるバイオテクノロジーの活⽤がある。ポリアミド66
は強度・剛性にすぐれたエンジニアリング樹脂であり、⾃動⾞を中⼼として安定的な需要が⾒込まれているが、現在は化⽯燃料由来の原料を使⽤している。原料を化⽯燃料からバイオマスに変更し、また、⾰新的なプロセスを導⼊することで、GHG排出の少ないサステナブルな社会にふさわしい樹脂へと進化させることに現在取り組んでいる。このような施策を実施した際どのようなコスト構造になるかは、今後の事業戦略や事業ポートフォリオ検討のベースとなる重要な点であり、2030年、2050年⽬標達成に向けてのシナリオを作成し、コスト試算を進めている。他社との協業の可能性も積極的に検討を進めているところだ。

9

2 Green グリーントランスフォーメーション

リスク

CFP＊算定/システム化の推進＊Carbon Footprint of Products︓製品毎のGHG排出量

市場ニーズの⾼い事業からCFP算定中 + 全社標準版CFP算定システム構築（2023年度稼働開始予定）
背景
1. 社会全体のカーボンニュートラルへのニーズ
2. 当社製品のGHG競争⼒の把握と強化
3. CO2削減のベースとしての⾒える化

今後の⽅向性

Step 1
⾒える化

Step 2
予測

Step 3
最適化（最⼩化）

CFP⾒える化による削減ポイントの明確化
削減に向けた⾏動を加速

グループレベルでのマクロ的アプローチ
CFPからのミクロ的アプローチ
10

そのようなマクロ視点からのGHG削減策と並⾏して実施しているのが、個別の顧客の要求に応える
ミクロ的なアプローチとしてのCFP（カーボンフットプリント）の取り組みだ。この1年で顧客からのCFPを求める声は⼀層⾼まった。当社はCFP算定についての考え⽅や算定フローを社内で統⼀的に整理し、各事業で算定を進めている。「マテリアル」では、全事業部のうち既に半数以上の事業部でCFPの算定を完了、または進⾏中である。現在は顧客からの要望に応じ優先順位の⾼いグレードから算定を進めているが、それにより当社の算定スキルが向上しており、算定対象を広げることが容易になってきている。⾼まる顧客のニーズに応えるため、2023年度にはCFP算定の全社標準システムを構築し、算定効率を向上させていく。また、CFPの算定により製造プロセスごとのGHG排出量が明らかになってくる
ため、その情報を基に、当社のGHG排出の削減に積極的に取り組んでいく。

10

2 Green グリーントランスフォーメーション

機会

機会の獲得
価値提供分野Environment& Energy

次の成⻑を牽引する事業

気候変動シナリオとの関連性＊1

10のGrowth Gears (GG10)+4℃シナリオ +1.5℃シナリオ

気候変動に関する機会

⽔素関連

緩和

クリーンエネルギー

CO2ケミストリー

緩和

カーボンリサイクル

蓄エネルギー緩和

クリーンエネルギー

緩和

IT、センシング、EV等

Mobility

⾃動⾞内装材Life Material

デジタル関連ソリューション

Home& Living

環境配慮型住宅・建材

適応

強靭性、⾼断熱

クリティカルケア

適応

救命救急

Health Care

グローバルスペシャリティファーマ

北⽶・豪州住宅

緩和

ZEH＊2、⾼耐久

バイオプロセス＊1︓IPCC第6次評価報告書とWEO2021で直接的に⾔及される等、関係性が強いと判断したもの＊2︓ZEH（Net Zero Energy House）︓⾼断熱化、省エネ、太陽光発電等の創エネにより、エネルギー消費量が正味(ネット）でゼロ以下となる住宅

11

気候変動に関する機会について説明する。現中計では、「GG10」を成⻑事業と位置づけリソースを集中的に配分していく計画だが、気候変動に関する最新の報告書と照らし合わせて、これらの事業の⽅向性が本当に適切かを検証した。⼆重丸を記している箇所は、特に気候変動との関連性が⾼いと⾒ている。気温上昇を抑えるなど気候変動を緩和していく点で機会の⼤きい事業と、気候変動による影響に適応した⽣活をしていく点で機会が⼤きい事業の両⽅がある。2050年に向け、どのような気候変動シナリオが実現していくかは分からないが、当社の注⼒事業はいずれの場合にも事業機会があり、企業価値を向上させていくことができると考えている。

11

2 Green グリーントランスフォーメーション

機会

⽔素市場状況

⽔素市場は⼤きく拡⼤する⾒込み（課題も顕在化）
⽔素社会の実現に向け、各国・地域での⽀援が拡⼤
⽔素市場 予測年間 ⽔電解槽 導⼊量

⼤規模プロジェクトの動向（1MW以上）
85

（GW）

⽔素投資額

（10億⽶ドル）

239
22

投資決定

160

⽔電解槽導⼊量は2022年の提案は680件（2,390億ドル）

2025年以降急激に拡⼤する
1
2022

10
2025

2030

Source: BloombergNEF Global Electrolyzer Outlook 2030

各国・地域にて、⽔素市場構築に向けた⽀援拡⼤• REPowerEU• IPCEI• 欧州⽔素銀⾏

20

109

計画中

64

発表済

うち投資決定は約10%（220億ドル）

76

108

2021

2022

Source: Hydrogen Council Hydrogen Insights Report September 2022

• インフラ投資/雇⽤法• インフレ抑制法• グリーンイノベーション基⾦• 値差補填（案）12

具体的な例として、脱炭素社会に必須の要素としてニーズが⾼まる⽔素の市場について説明する。
⽔素は、⽇本が世界に先⾏して⽔素戦略を定めたのち、欧州をはじめとする各国で政策として社会実装への推進が図られつつある。ロシア・ウクライナ情勢に伴い、再⽣可能エネルギーへの移⾏を各国が加速させようとしている中、それを受けて⽔素利⽤の拡⼤⽀援が各国政策に織り込まれている。
左のグラフは⽔電解槽導⼊量の市場予測である。2022年の1GWから、2025年は10GW、2030年は85GWと、導⼊量が指数関数的に増加する⾒通しだ。右のグラフは⼤規模プロジェクトの動向だが、2021年から2022年にかけプロジェクト案件は増えた⼀⽅、投資決定まで到達したのは全体の10％にとどまっている。実際どこまで技術⾰新が進むか、コスト的に⾒合うか否か等を皆が注視している状況であろう。採算性や技術⾯で解決すべき課題はあるものの、各国政府の⽀援を受け、市場は確実に⽴ち上がると考えている。

12

2 Green グリーントランスフォーメーション

機会
2020

業界団体・パートナー企業と連携した事業化加速
⽔電解システム
開発本格化

2022

事業化に向けた

活動加速

事業化

2025

グリーンイノベーション基⾦の活⽤(2021〜2030)︓⼤規模アルカリ⽔電解⽔素製造システムの開発 およびグリーンケミカルプラントの実証

圧縮・液化
パイプライン
CH4
物質変換 等

⽔素製造⽤⼤型アルカリ⽔電解システム

電気

⼯場
製油所・
化学
⼯場
(⾃家発電,熱)

MCH

製鉄所
⽔素ST

Renewable energy

Transportation

Production

Use

サプライチェーン上・下流のパートナー企業との連携を推進
業界団体

Hydrogen Council(⽔素協議会)

ステアリングメンバー

2017年設⽴の⽔素の活⽤推進を⽬指すグローバルイニシアチブ。バリューチェーンの上流から下流に⾄る約150の企業・団体が参画。

⽔素バリューチェーン推進協議会(JH2A)

理事会員

2020年設⽴の⽇本における⽔素の社会実装のために産官学で協議・活動を⾏う団体。理事会員23社、⼀般会員207社等。

13

そのような事業機会を獲得するため、当社はグリーンイノベーション基⾦を活⽤し、アルカリ⽔電解シ
ステムの開発とグリーンケミカルプラントの実証を進めている。⽔素実⽤化のための鍵は、インフラの整備と、安定的かつ安価な⽔素製造である。そのためには、⼤規模であること、電解槽のコストが低いこと、電解効率がよいこと、安定的に運転が可能であること、そして電気単価が低いことが重要である。
電気単価については地域や政策に依存することになるが、それ以外の項⽬で当社はリーディングポジ
ションを得ることができると考えている。当社は電解事業を約50年⼿掛けており、⻑年にわたる蓄積がある。そのベースの上に、現在では福島県浪江町で10MW級の設備を実際に動かして技術検証しており、加えて当社川崎製造所に新たなパイロット設備を設置し開発を加速する予定である。信頼性の⾼い電解システムを完成させ2025年に上市することを⽬指しており、⽔素需要の拡⼤に応えていきたい。
ただし、⽔素がエネルギーとして社会実装されるには、⽔素製造だけでなく、前後のインフラも含めてバリューチェーンとしてつながっている必要がある。当社はバリューチェーンのさまざまな企業が参加するイ
ニシアチブに積極的に参画し、情報収集、当社技術のPR、プレゼンスの向上、他社との協業機会の探索などを⾏っている。その⼀例が、主要なグローバルイニシアチブであるHydrogen Council（⽔素協議会）への参加である。

13

2 Green グリーントランスフォーメーション

機会

サステナブルな社会で価値提供する化学産業に向けてグリーンな化学品の社会への提供

プラスチック

原油

ナフサ

基礎原料

合成繊維
その他化学品

バイオマス原料14

サステナブルな社会における化学産業の価値提供のポテンシャルについて説明する。化学産業は、⽇本国内で約6,000万トン／年のCO2を排出しており、これは最も多い鉄鋼産業に次いで2番⽬に多い。GHG排出の点では課題が多いものの、くらしの⾄るところに使われている素材や製品を製造しており、これを低炭素化・脱炭素化していくことには⼤きな価値がある。化学産業には⼤きく社会に貢献できるポテンシャルがあると認識している。
重要な要素としては、CO2の分離回収、使⽤済みプラスチックのリサイクル、化⽯燃料からバイオマ
スへの原料の変更、再⽣可能エネルギーの使⽤の4つがある。当社はこれらに関する技術開発や事業を⾏っており、化学産業のグリーン化に貢献できると考えている。

14

2 Green グリーントランスフォーメーション

機会

当社のソリューション バイオエタノールからの基礎原料創出

技術開発・改良・実証により、実⽤化を⽬指す

POINT 1

POINT 2

POINT 3

POINT 5

技術確⽴され、供給豊富なエタノール

ナフサ分解留分と類似の基礎原料を創出

既存のコンビナートやプロセスを活⽤可能

社会に必須の素材を届ける

バイオエチレンバイオプロピレン
POINT 4

バイオエタノール

バイオBTX＊

プロセス由来の
GHG削減

サステナブルな社会
環境への貢献くらしへの貢献＊BTX︓ベンゼン、トルエン、キシレン

15

当社はバイオエタノールから基礎原料を創出する技術開発を進めている。それに関連するポイントを記載しているが、1つ⽬は、さまざまなバイオマス原料の中で、バイオエタノールは技術が確⽴され、最も⼤量かつ安価に⼊⼿可能な候補だという点だ。現在バイオエタノールはガソリンに混合され燃料として使⽤されることが多いが、今後⾃動⾞の電動化が進むと、燃料としてのバイオエタノールの需要は減っていく可能性が⼤きい。2つ⽬は、バイオエタノールから、エチレン、プロピレン、BTX（ベンゼン、トルエン、
キシレン）など、ナフサ分解留分と類似の基礎原料を創出できることだ。当社はこの技術開発を進めている。3つ⽬は、それにより既存のコンビナートやプロセスが活⽤できる可能性が⾼いことだ。4つ⽬は、製造プロセスで出るGHGの削減につながること、そして5つ⽬は、社会に必須の素材をよりサステナブルなものとして届けられることである。実現にはさらなる技術開発やビジネスモデルの構築が必要だが、2050年に向けたテーマとして検討を進めている。
なお、この技術は1つの例だが、さまざまな技術を活⽤し、カーボンニュートラルを実現するためには、
⽯油化学業界の再編が必須であろうと個⼈的には考えている。協業関係を築きながら、新しい技術を取り⼊れることがその後押しになることもあるだろう。前提を設けず、さまざまな可能性を追求していきたい。

15

2 Green グリーントランスフォーメーション

カーボンニュートラルでサステナブルな社会（イメージ）
Key
Key

バイオマス利⽤技術

バイオマス
由来粗原料

Key

Key

課題、⾰新のカギ

社会実装

省資源、省エネプロセス

基礎原料

Key

最終製品

合成樹脂、
各種化学品

・バイオマスベース
・再資源化ベース

製品使⽤

省資源、省エネ品

Key

⾼耐久品、
消費者意識の変容

リユース

使⽤済み製品

資源化

CO2原料利⽤Key

分別

マテリアルリサイクル、ケミカルリサイクル

Key

CO2原料化技術

リサイクル技術

Key

回収

分別技術

エネルギー
Key

社会、⼯場 等⼤気CO2分離・回収技術

メタン

CO2分離回収

CCS

CO2貯蔵・固定化等

CO2

原料 等
製鉄・化学他

アンモニア

⽔素
Key

Key 回収率向上(消費者⾏動の変容)

⼯業、商業、モビリティ、住宅 等

電⼒網
Key 送電インフラ

⽔素製造技術、⽔素インフラ

再⽣可能エネルギー（太陽光・⽔⼒・⾵⼒等）

蓄電池
Key

蓄電性能、
原材料確保

Key

発電量拡⼤

16

この図はカーボンニュートラルでサステナブルな社会の全体イメージであり、バイオマス由来粗原料からの流れの中で、当社が貢献できる分野を⽰している。

16

2 Green グリーントランスフォーメーション

カーボンニュートラルでサステナブルな社会（イメージ）

課題、⾰新のカギ

Key

当社が取り組んでいる主な箇所

Key
Key

バイオマス利⽤技術

バイオマス
由来粗原料

Key

社会実装

省資源、省エネプロセス

基礎原料

Key

最終製品

合成樹脂、
各種化学品

・バイオマスベース
・再資源化ベース

製品使⽤

省資源、省エネ品

Key

⾼耐久品、
消費者意識の変容

リユース

使⽤済み製品

資源化

CO2原料利⽤Key

分別

マテリアルリサイクル、ケミカルリサイクル

Key

CO2原料化技術

リサイクル技術

Key

回収

社会、⼯場 等⼤気CO2分離・回収技術

メタン

CO2分離回収

CCS

CO2貯蔵・固定化等

CO2

原料 等
製鉄・化学他

アンモニア

⽔素
Key

回収率向上
(消費者⾏動の変容)

分別技術

エネルギー
Key

Key

⼯業、商業、モビリティ、住宅 等

電⼒網
Key

送電インフラ

⽔素製造技術、⽔素インフラ

再⽣可能エネルギー（太陽光・⽔⼒・⾵⼒等）

蓄電池
Key

蓄電性能、
原材料確保

Key

発電量拡⼤

17

その中で、当社が取り組んでいる部分をハイライトしている。先ほど⽔素とバイオマス利⽤技術について説明したが、他にもさまざまな取り組みがある。他社や⾏政などと協⼒しながら、このループを完成させていくことが重要だと考えている。

17

2 Green グリーントランスフォーメーション

環境貢献製品 顧客や最終ユーザーでの排出も含めたトータルでの削減に寄与する製品
環境貢献視点の強化により、事業拡⼤を通じたGHG削減を進める
上流
原材料
他での排出

当社

当社顧客

⾃社での排出（Scope1）

Scope1

購⼊電気等での排出（Scope2）

Scope2

最終ユーザー
廃棄段階

使⽤段階（当社製品以外）

廃棄段階（当社製品分）︓当社のScope1,2,3に該当する主要な部分（「使⽤段階」はヘーベルハウスについて算定）

環境貢献製品例

環境貢献性

主な削減箇所

1) ⾼耐久1) 原材料、廃棄段階

2) 省エネルギー

2) 使⽤段階

イオン交換膜法電解プロセス

電解効率

当社顧客Scope2

省燃費タイヤ⽤合成ゴム

タイヤ転がり性

使⽤段階

プラスチック成形機洗浄剤

洗浄の効率性

当社顧客の原材料/Scope1/Scope2

ヘーベルハウス18

当社では、世の中全体のGHG排出の低減に貢献する製品を環境貢献製品として定めている。
GHG排出に関しては、⾃社での排出がいわゆるScope1・Scope2、上流での排出、最終ユーザー
での使⽤段階、廃棄段階での排出がScope3に該当しており、当社では使⽤段階の排出として「ヘーベルハウス」の居住期間におけるGHG排出もScope3に織り込んでいるが、環境貢献製品はこのような区分とは関係なく、製品のライフサイクル全体における貢献を評価している。
環境貢献製品は、第三者機関を加えた議論のもと現在20製品を認定しているが、ここでは例として4製品を掲載している。今後も当社⾃⾝のGHG排出削減とともに、世の中全体のGHG排出削減を⽬指した事業展開や研究開発を進め、社会に貢献していく。

18

3

People「⼈財」のトランスフォーメーション

19

19

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

はじめに｜旭化成の⼈財についての紹介例
社員クチコミサイト「OpenWork」
2021年 働きがいのある企業ランキング
2022年 総合評価ランキング（化学、⽯油、ガラス、セラミック業界内）

⼈材版伊藤レポート2.0実践事例 掲載

8位
1位

令和4年5⽉ 経済産業省「⼈的資本経営の実現に向けた検討会 報告書〜⼈材版伊藤レポート2.0〜 実践事例集」
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

旭化成

HRX of The Year 2022 優秀賞受賞

HRエグゼクティブコンソーシアム主催＜取り組み名＞〜⼈は財産、すべては「⼈」から〜
化学、⽯油、
ガラス、セラミック業界

多様な“個”の終⾝成⻑＋共創⼒で未来を切り拓くデジタル
⼈財育成制度20

次に、「⼈財」のトランスフォーメーションについてご説明する。当社の⼈財に関する紹介例として、左側に⽰しているのは社員クチコミサイト「OpenWork」のデータで、2021年は働きがいのある企業ラン
キングで8位、2022年は化学、⽯油、ガラス、セラミック業界内の総合評価ランキングで1位であった。
また、「⼈材版伊藤レポート2.0実践事例」では、多様な事業での価値創出に必要な⼈財確保・エ
ンゲージメント向上を創造的に⾏う⼈事、という形で⼈的資本経営の実践事例として掲載いただいた。
「HRX of The Year 2022」では、「⼈は財産、すべては「⼈」から」というフレーズのもと実施した取り組みを評価いただき、優秀賞を受賞した。

20

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

進化論

最も強い者が⽣き残るのではなく、最も賢い者が⽣き残るものでもない、
唯⼀⽣き残るのは、変化する者である

21

このように、当社の⼈財やその取り組みはさまざまなところで評価いただいており、就職希望企業ランキングでも当社は⾼い順位に位置している。⽇本国内ではほとんどの⽅に社名を知っていただいている
ような会社になったと認識している。しかし⼀⽅で、旭化成がもともと持っているDNAが少し失われてきているのではないかという危機感があり、2022年度からスタートした現中計では、社内に刺激を与えるような⾔葉を発信した。私が従業員に望むのは、ここに⽰すように「変化する者」であることだ。当社がもともと持っているDNAを覚醒させることが、旭化成グループにとって極めて重要だと考えている。

21

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

旭化成が歩んできた道〜変⾰の歴史

2021年

売上構成⽐の推移 ■マテリアル ■住宅 ■ヘルスケア ■その他

1990年

創業

1922年

売上⾼

旭絹織株式会社設⽴

1兆3,014億円

売上⾼

営業利益

営業利益

960億円

32億円

⽯油化学、合成繊維

建材・住宅、医薬・医療、電⼦部品・電⼦材料

2兆4,613億円
営業利益2,026億円

︑
変⾰

449億円

化学肥料、再⽣繊維、⽕薬

売上⾼

1960年

持続可能 社会 向更創業から100年間、時代とともに変化する社会課題に挑戦し、ポートフォリオをたえず変⾰することで成⻑を実現

グローバルヘルスケア
デジタル・環境ソリューション

社会課題に向けた事業創出・展開
22

当社は1922年に創業し、2022年に100周年を迎えたが、この間事業ポートフォリオを⼤きく変⾰してきた。1960年代には⽯油化学事業と繊維事業が売上⾼の⼤半を占めていたが、社会課題の解決に向けた事業展開により、現在は3領域経営を進めている。⼤きな変⾰を遂げながら成⻑してきたことがご覧いただけると思う。

22

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション求められる⼈財・組織と⼈財戦略⾻⼦
A-Spirit
現状に⽢んじることなく、
⾃ら⾼い⽬標を掲げて果敢に挑戦する

挑戦・成⻑を促す

⽬標への強いコミットメントを持ち、成果創出にこだわる

終⾝成⻑

フットワークの軽いConnectと本⾳のCommunicationで、スピーディかつ⼤胆に次の⼀⼿を打つ

多様性を促す共創⼒

既存の枠組みにとらわれず、
物事の新しいあり⽅を作り出す

さらに磨き、活かしきる

グループバリュー多様性

⾃由闊達な⾵⼟「誠実・挑戦・創造」

幅広い技術 多様な事業 多様な市場との接点“さん付け⽂化” トップと現場の近い距離感
23

そのような中で、現中計では、従業員に求める⼼構えとして「A-Spirit」という⾔葉を掲げた。旭化成の「A」と、アニマルスピリットの「A」をかけたものである。具体的には、野⼼的な意欲、健全な危機感、
迅速果断、進取の気⾵、という4つのことを強く意識し、チャレンジングな⼈間、チャレンジングな⼈財であってほしいと伝えている。また、そのような想いから、当社の造語だが、挑戦・成⻑を⾃ら求めていく「終⾝成⻑」を掲げている。加えて、多様性を促す「共創⼒」も⾮常に重要だと考えている。そして、それらすべてのベースになるのが、グループバリュー、多様性、⾃由闊達な⾵⼟など、旭化成グループ
100年の歴史で培った無形資産だ。

23

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

⼈財戦略｜概要“⼈は財産、すべては「⼈」から”多様な“個”の終⾝成⻑＋共創⼒で未来を切り拓く

挑戦・成⻑を促す

終⾝成⻑
多様性を促す共創⼒

主なKPI

⾃律的キャリア形成と成⻑の実現

個とチームの⼒を引き出す
マネジメント⼒向上

多様性を”拡げる”

多様性を”つなげる”

多様な専⾨性、個性、働き⽅

知の結合・融合

従業員の
Well-beingと働きがい向上旭化成グループの競争⼒向上

⾼度専⾨職任命者数

成⻑⾏動指標多様な⼈財活躍指標

2024年度︓300名

モニタリングと維持改善の取り組み

2021年度︓259名、64領域

エンゲージメント調査 （5段階）

ラインポスト ＋ ⾼度専⾨職における⼥性⽐率2030年度︓10%

2020年︓3.65 2021年︓3.69（ 2018年度︓2.2％ 2021年度︓3.4% ）＜執⾏役員における⼥性＋外国⼈⽐率 18年度︓8％ 22年度︓22%＞

24「終⾝成⻑」に関しては、⼀⼈⼀⼈が⾃律的にキャリアを描き、成⻑に向けた学びや挑戦を進める
こと、そして、リーダーが個⼈とチームの⼒を最⼤限引き出せるようマネジメント⼒を強化することが重要である。また「共創⼒」に関しては、多様性を“拡げる”“つなげる”という視点でさまざまな取り組みを進めている。KPIとして、⾼度専⾨職任命者数、成⻑⾏動指標、多様な⼈財活躍指標を掲げ、施策を進めているところだ。

24

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

⼈財におけるKPIの推移
エンゲージメント調査「KSA」
成⻑⾏動指標の推移

⾼度専⾨職⼈数

ラインポスト＋⾼度専⾨職における⼥性⽐率より⾼めていく⽬標

294 300

3.65

3.69

⽬標

3.71

10%

250 259
229
180
124
90

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

2024

2020

2021

2022

2024

2.2%

2.3%

2018

2019

2.8%

2020

3.4%

2021

3.7%

2022

2030

25

KPIのうち、⾼度専⾨職の⼈数は順調に増加している。2024年度に300名の⽬標を掲げているが、2022年度で294名に達しており、1年前倒しで達成できる⾒込みだ。その後も300名にとどまらず増やしていくつもりである。
成⻑⾏動指標というのは、エンゲージメント調査の項⽬の1つであり、成⻑につながる⾏動をどの程度とっているかという数値だ。ほぼ変わらない⽔準で推移しているが、若⼲改善している。この指標については、数値⽬標を定めると⼿段が⽬的化してしまい、数字を上げるための回答につながりかねないた
め、⽬標は設定せず経年変化を注意して⾒ていく。ただし、求める⼈財像を踏まえ、このような指標も⾼めていきたいと考えている。
ラインポストおよび⾼度専⾨職に占める⼥性⽐率については、2030年度に10％を⽬標としている。
直近では3.7％まで上がってきており、まだ管理職になっていない層についても期待できる⼈財は多い
ことから、⽬標は達成できる⾒込みだ。

25

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

⼈財戦略｜具体策
全社共通施策と事業部⾨独⾃施策の2軸で施策を展開
主な全社共通施策
⾃律的キャリア形成と成⻑の実現

終⾝成⻑  ⾃律的な学びのプラットフォーム「CLAP」
 シニアの活躍推進（定年延⻑含む）
 公募⼈事制度

事業部⾨独⾃施策
個とチームの⼒を引き出す
マネジメント⼒向上

事業リーダーが⼈事施策のオーナー

 エンゲージメント向上施策「KSA」
 経営幹部の育成・獲得
 ⼈財の可視化
 次世代リーダー育成の強化
 ⼈財KPI役員報酬連動

全社施策と連動する形で事業部⾨ごとの施策も実施【 施策例 】

多様性を”拡げる”

多様な専⾨性、個性、働き⽅

共創⼒

 プロ⼈財の育成「⾼度専⾨職制度」
 キャリア採⽤強化
 ⼥性活躍推進 時間と場所に捉われない働き⽅  M&Aによる⼈財獲得多様性を”つなげる”
知の結合・融合• マテリアル領域の環境変化に合わせた若⼿営業企画
⼒強化

 事業領域を超えた⼈事異動 海外優秀⼈財登⽤ ⼈財レコメンドシステム
 知財の最⼤活⽤• 住宅事業独⾃の⼈事制度構築・運⽤

⻘太字︓詳細は後述

26

⼈財戦略の具体策として、上段の「終⾝成⻑」では、⾃律的な学習プラットフォーム「CLAP（CoLearning Adventure Place）」を導⼊した。1万以上の社内外のeラーニングのコンテンツがあり、従業員が⾃分に必要な学習を、無料で⾃由に学べる仕組みだ。先⽉導⼊し、既に多くの社員が学習を始めている。マネジメント⼒向上については、先ほどのエンゲージメント調査のほか、タレントマネジ
メントシステムを導⼊し⼈財の可視化を始めた。経営幹部の育成・獲得にも⼒を⼊れ、⼈財に関する
KPIを役員報酬にも⼀部取り⼊れている。
下段の「共創⼒」では、多様な専⾨性を持った⼈財を育成するための⾼度専⾨職制度や、⼥性の活躍推進施策を実施しているほか、海外M&A⼈財の幹部登⽤なども⾏っている。
また、当社は事業領域が広いため、各事業の課題に沿った⼈事施策が実⾏されるよう、各事業のリーダーをオーナーとした⼈事施策も展開している。
これらのうち特徴的な施策として、⾼度専⾨職制度、エンゲージメント向上施策「KSA」、事業領域を超えた⼈事異動、海外⼈財の登⽤について少し詳しく説明する。

26

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

共創⼒

⾼度専⾨職 〜概要〜

新事業創出・事業強化に貢献するプロ⼈財を継続的に育成
⾼度専⾨職の役割

1 新事業創出・事業強化

2 後進の育成

グループ役員執⾏役員

エグゼクティブフェロー

事業部⻑等

プリンシパルエキスパート

部⻑、課⻑等

リードエキスパート
エキスパート吉野 彰
27

⾼度専⾨職制度は、新事業創出・事業強化に貢献するプロ⼈財に対し、ふさわしい処遇を⾏い、継続的に育成するための仕組みである。定義された任命要件を満たしているかという審査を経て就任となる。就任者の役割には、新事業創出に加え、後進の育成がある。⾃⾝の専⾨性を深化・発揮す
るのみならず、次世代を育成することは極めて重要だと考え、役割として明記している。
体系としては、課⻑・部⻑相当のエキスパート・リードエキスパートから、執⾏役員相当のエグゼク
ティブフェローまで、専⾨性の深さによっていくつかの種類を設けている。2019年にノーベル化学賞を受賞した名誉フェローの吉野をはじめ、旭化成グループからは過去に紫綬褒章も多くの⼈数が受賞しており、当社にはユニークかつ優秀な⼈財を育てる⼟壌があると認識している。

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3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

共創⼒

⾼度専⾨職 〜意義・運⽤ポイント〜

⾼度専⾨職制度の意義
事業拡⼤に必要なプロ⼈財の育成・獲得・リテンション
事業部⾨固有領域
 事業競争⼒の源泉となる技術の強化

 住宅

 マテリアル 膜・
セパレーション
 電気化学 繊維・ポリマー
 化合物半導体

 触媒・
化学プロセス・
無機合成
 解析・CS プロセス開発・
建設技術

 事業活動の⾼度化

コア技術領域 リスクマネジメント強化

任命領域は事業戦略に合わせて毎年⾒直しを実施
直近の任命領域の主な⾒直し「デジタルイノベーション」領域の新設

2018年度

コアプラットフォーム領域

2019年度

点在していたデジタル関連技術の整理

2021年度
2022年度

コア技術領域事業部⾨固有領域
コアプラットフォーム領域

 ヘルスケア「バイオ」領域の新設

 製品設計・
⾼度制御 設備技術 バイオ

コアプラットフォーム領域
 保安防災 品質保証 化学品管理 デジタルイノベーション

 通商・関税 会計・税務 組織開発 機械安全 IT
 知的財産 法務
 内部監査等

ヘルスケア内に「医薬マーケティング」、「中国医薬事業」を新設「機械安全」を新設、「内部監査」、「通商・関税」の任命要件⾒直し28

⾼度専⾨職制度の意義は、事業拡⼤に必要なプロ⼈財を育成・獲得・リテンションし、新事業創出や事業強化に貢献してもらうことだ。事業環境や戦略の変化に伴い、どの分野でプロ⼈財が必要かという点も随時⾒直していく必要があるため、⾼度専⾨職の任命領域は毎年⾒直しを実施する。
最近では、デジタルイノベーション、バイオ、医薬マーケティング、中国医薬事業、機械安全などの領域を新規追加した。また、研究開発等の技術者だけでなく、コアプラットフォーム領域としてスタッフ系⼈
財を対象とすることも重要な点だと考えている。

28

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

共創⼒

⾼度専⾨職 〜新事業創出・事業強化〜

⾼度専⾨職がコア技術領域の研究開発をリードし、様々な技術や⼈財をコネクトさせることで、成⻑牽引事業（GG10）の拡⼤に繋げていく

Life Material
Health Care

Home & Living◀ 当社特許の俯瞰図• ⾚い部分がコア技術を中⼼に多く、特許が集積• 順次、⻩、緑、⻘の順で少なくなっている
Environment & Energy

Mobility29

これは当社特許の俯瞰図で、⾚い部分にはコア技術を中⼼に特許が多く集積しており、当社が強みを有する分野だ。丸で囲っているのが「GG10」に関連する領域である。⾼度専⾨職⼈財のミッションとしては、⾃分⾃⾝の技術を磨くことや更新の育成に加え、これらのコア技術領域をつないでいく役
割も⾮常に重要である。

29

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

共創⼒

事業領域を超えた⼈事異動（例）国内中⼼に事業展開してきた住宅部⾨の海外進出に旭化成グループ内の⼈財・ノウハウを最⼤活⽤
ヘルスケア領域を中⼼に培ってきたM＆A、
コーポレート・ベンチャー・キャピタル（CVC）等のノウハウ、
⼈財を活⽤し、住宅部⾨の海外事業展開を加速

住宅部⾨の海外事業部⾨売上⾼実績と⽬標

2,000億円
1,463億円

豪州

北⽶

2017年

McDonald Jones Homes社と提携、2021年に⼦会社化

2018年

建築部材サプライヤーErickson社買収

2020年

電気・基礎・空調⼯事を展開するAustin社買収

1,640億円

250億円

2020

2021

2022
予想

2025
⽬標

30

事業領域を超えた⼈事異動の⼀例を紹介する。当社の住宅事業は国内を中⼼に展開してきたが、近年海外に進出した。海外事業の拡⼤によって業績も伸び、キャッシュ創出⼒も⾼めているが、この事業展開にあたっては、グループ全体の⼈財・ノウハウなどの経営基盤を活⽤した。
これ以外にも、BtoC事業の経験のある従業員がそれをBtoB事業に活かす、あるいはその逆など、事業領域を超えた⼈事異動が功を奏している例は多くある。

30

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

終⾝成⻑

エンゲージメント向上施策「KSA」

個⼈と組織の状態を可視化し、PDCAを回す

エンゲージメント/挑戦・成⻑⾏動UP

エンゲージメント
サーベイ

KSAのこだわりポイント1

下記3つの指標を測定
上司部下関係・職場環境

活⼒ (エンゲージメント)成⻑につながる⾏動

2

そのための最適な仕組みを独⾃に設計（⼤阪⼤学と連携）

3

⼈財・組織開発領域にて⾼度専⾨職を3名任命→ラインマネージャーを⽀援

毎年実施
職場ごとに
組織をよくするための取り組み

結果を参考に
各職場で対話31

エンゲージメント向上施策「KSA」の名称は、活⼒と成⻑アセスメントの頭⽂字である。個⼈と組織の状態を可視化してPDCAを回し、エンゲージメントや挑戦・成⻑⾏動を⾼めていく取り組みだ。毎年夏頃にサーベイを実施して職場ごとの結果を各ラインマネージャーにフィードバックし、各職場が当事者意識を持って課題解決に向け取り組むものである。
ポイントは3つある。１つ⽬は、職場環境やエンゲージメントにとどまらず、それらが実際に成⻑⾏動につながっているかを測定している点だ。2つ⽬は、⼤阪⼤学と連携し、組織⾏動論に基づき独⾃に設問を設計している点だ。3つ⽬は、⼈財開発・組織開発領域の⾼度専⾨職を任命し、⼈事部を中⼼にラインマネージャーを⽀援する仕組みを整えた点だ。

31

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

終⾝成⻑

エンゲージメント向上施策「KSA」
職場対話実施率

KSA 3指標の推移
上司部下関係・職場環境

3.77

3.81

活⼒ (エンゲージメント)成⻑につながる⾏動「挑戦・成⻑」のKPI
として注視

3.83

3.65
3.52

3.54

3.69

各現場での改善に向けたアクションの状況として注視
70%

3.71

3.54

60%

40%

2020

2020

2021

2022

2020

2021

2022

2020

2021

2022

2021

2022

 対話を⾏うことで、着実に職場改善につながる
ことは実証済み32

ここに⽰す「KSA」の指標のうち、左から2つ⽬は活⼒、エンゲージメントの指標であり、他社⽐較が可能なデータである。労働経済⽩書の結果と⽐べると⽐較的良好な結果になっている。課題はこれを実際の成⻑⾏動や挑戦につなげていくことであり、右隣のグラフの成⻑につながる⾏動をKPIとして注視している。この仕組みは、ラインマネージャーが当事者意識を持ちメンバーを巻き込んで取り組むことが肝要であり、職場対話実施率でその状況を注視している。対話の実施は順調に推移しているが、より⾼い⽔準を⽬指していく。

32

3 People 「⼈財」のトランスフォーメーション

海外⼈財の活⽤

共創⼒

地域特性に合わせたHRサポート体制を構築
海外⼈財⽐率グループ幹部への登⽤

今後の売上の伸びに応じて

主に海外で従業員数が増える想定海外 2030年 ⽇本

51％
海外
38%

3⽉試算

海外買収事業については、優秀な⼈財も併せてグループ内に取りこみ、執⾏役員レ
ベルでの事業会社の運営への参画を推進

⽇本

■⽶国

3⽉時点
⽇本

2016年度
2022年度

3名
6名

6名の内1名は領域管掌の役割を担い、1名は買収した別の事業に異動し経営を担う等、出⾝事業に留まらない⼈財活⽤を推進

海外現地採⽤の優秀⼈財を各事業の⼈財に留めず、グループ全体に貢献する⼈財に育成していくための取り組みを推進

2020年
海外内訳

2010年

執⾏役員クラスの外国籍従業員数

次世代リーダーの育成
3⽉時点

海外
8%

⽶国、欧州では、現地で⼈事責任者を採⽤

取り組み例

2022年からの中計検討において、⽶・欧・中の次世代リーダークラスで旭化成グループのあるべき姿についての議論を実施■中国■中国以外アジア■欧州

専⾨性の⾼い海外⼈財の⽇本本社への異動など、グローバルな⼈財
活⽤を実施

33

海外事業の買収を⾏ってきたこともあり、海外⼈財は2010年の8％から現在は40％弱に増えており、2030年には過半を⾒込む状況だ。買収により当社に加わった優秀な海外⼈財を、その事業の責任者として本社の執⾏役員レベルに登⽤するケースも増えている。また、これからは次世代リーダーの育成が課題であり、現中計の策定に向けた議論においても、海外⼈財から選定した次世代リー
ダー達に参加してもらった。

33

4

リスクマネジメント

34

34

4 リスクマネジメント

当社グループのリスクマネジメントのポイント
当社グループを取り巻く事業環境の激しい変化
 COVID-19感染拡⼤以降の価値観の変化
等 国際関係の緊張の⾼まりを強化
各組織における⾃律的なリスク管理

強化ポイント 1

強化ポイント 2

マネジメント体制と関係者の役割の明確化

リスクマネジメントのPDCAサイクルの強化
35

最後に、リスクマネジメントについて説明する。冒頭に述べた「G」「D」「P」および無形資産の活⽤などを基盤として積極果敢に経営を進めていくことが重要である⼀⽅で、不透明かつ流動的な経営環境の中で、リスクマネジメントの重要性も⾮常に⾼まっている。当社では2022年度にリスクマネジメントの体制を整備し直した。重要なのは体制と役割の明確化、そしてPDCAサイクルの強化である。取締役会の監督の下、リスクマネジメント全体の責任者は社⻑である私であり、担当役員がそれを補佐する体制だ。担当役員はリスクマネジメント全体を把握し、個別のリスク対策について各部⾨⻑に指⽰・⽀援を⾏う。また、リスクマネジメントチームが社内の活動をモニタリングし、具体的なリスク対策を⽀援する。そして社⻑を委員⻑とするリスク・コンプライアンス委員会で、リスクマネジメントに関する経営レベ
ルの決定事項や指⽰事項を各部⾨⻑に周知徹底するという形だ。また、PDCAサイクルを回すことが極めて重要であると認識している。

35

おわりに

36

私たち旭化成グループの使命。
それは、いつの時代でも世界の⼈びとが“いのち”を育み、より豊かな“くらし”を実現できるよう、最善を尽くすこと。
創業以来変わらぬ⼈類貢献への想いを胸に、次の時代へ⼤胆に応えていくために―。
私たちは、昨⽇まで世界になかったものを創造し続けます。

37