HITO Research Digest

ハラスメント対策の「盲点」と「副作用」
ｰ 職場のハラスメントについての定量調査

April 14, 2023

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エグゼクティブサマリ｜ 02

エグゼクティブサマリ
年々増える「職場のハラスメント」。2020年には「パワハラ防止法」と呼ばれる改正労働施策総合推進法が施行。ほか各種法律においてもハラスメントに関する項目が改正され、企業はハラスメント対策の強化を進めている。
一方で、ハラスメントの防止や回避が先行し、本来あるべきマネジメントが機能しないという声も挙がっている。果たして、ハラスメント対策はどうあるべきなのか。そこで、ハラスメントの実態とその影響や発生要因と防止策、ハラスメントとマネジメ
ントの関係について調査した。

1

ハラスメントを直接受けた経験がある人は34.6%

2

ハラスメント被害の悪影響
１．ストレス反応、主観的生産性（業務遂行能力や生産性）／幸福度（ウェルビーイング）／継続就業意向の低下

実態

２．ハラスメントによる年間離職者は86.5万人（推計）３．そのうち約7割が「退職する理由（ハラスメント被害）」を会社に伝えずに辞めている（ハラスメントの潜在化）。
3

ハラスメント対策の盲点

ハラスメントが潜在化する理由

１．被害者が行動しない ２．周囲が行動しない ３．従業員から会社の対応が見えづらい4

加害者になることを恐れて、部下と距離を取りすぎる上司の実態
１．
「ミスをしてもあまり厳しく叱咤しない」（81.7％）など
２．上司と距離感が遠いほど部下は成長を実感していない

1

ハラスメント対策の副作用

提言

相談せず離職する「ハラスメントの潜在化」を防ぐ
１．脱「属人思考」組織 ２．脱 ハラスメントを許す組織 ３．相談できる人間関係の構築

2

ハラスメント防止と部下成長の両立には「傾聴行動」「防衛」的なハラスメント施策だけではなく、「育成」的な施策の両輪を

3

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目次｜ 03

１ 調査の背景と目的・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ４
２ 調査結果ｰ ハラスメントの実態 ・
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・ ５
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・
・ハラスメント被害の経験
・ハラスメント被害のタイプ
・ハラスメント被害が生じやすい組織の特徴
・ハラスメント被害の悪影響

ｰ ハラスメント対策の「盲点」〜ハラスメントの潜在化〜 ・
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・
・ 12
・ハラスメントが潜在化する理由①被害者が行動しない②周囲が行動しない③従業員から会社の対応が見えづらい・ハラスメントの潜在化防止の視点①組織が「属人思考」になっていないか②「ハラスメントを許す組織」になっていないか③社内で「相談できる人間関係」が築けているかｰ ハラスメント対策の「副作用」〜ハラスメントを回避するマネジメントによる部下の育成不足〜 ・・・・ 20・部下と距離を取りすぎる上司・上司と距離感が遠いほど部下は成長を実感していない・ハラスメント防止と部下成長の両立策

３ まとめ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 24

Appendix ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 25

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調査の背景と目的｜04

調査の背景と目的
年々増える「職場のハラスメント」。2020年には「パワハラ防止法」と呼ばれる改正労働施策総合推進法が施行。ほか各種法
律においてもハラスメントに関する項目が改正され、企業はハラスメント対策の強化を進めている。
一方で、ハラスメントの防止や回避が先行し、本来あるべきマネジメントが機能しないという声も挙がっている。果たして、ハラスメント対策はどうあるべきなのか。そこで、ハラスメントの実態とその影響や発生要因と防止策、ハラスメントとマネジメントの関係について調査した。

調査対象者
全国の就業者 20 〜 69歳男女 28,135s
うち、① 5年以内ハラスメント被害経験者 n=3,000s② 5年以内ハラスメント目撃経験者 n=1,000s③ ハラスメント非経験・非目撃者 n=1,000s
・いずれも性別×年代別に均等割付。
また、①の業種（20分類）×雇用形態（正規・非正規）に合わせて、②③は割付。
・いずれもライスケール1問正答者。 ※男性20代のみ16名の誤答者を含む※報告書内の構成比の数値は、小数点以下第2位を四捨五入しているため、個々の集計値の合計は必ずしも100％とならない場合があります。図版中の（ ）内の数値はn数。

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調査結果｜05

調査結果

ｰ ハラスメントの実態
・ハラスメント被害の経験
・ハラスメント被害のタイプ
・ハラスメント被害が生じやすい組織の特徴
・ハラスメント被害の悪影響

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ハラスメントの実態｜06

ハラスメント被害の経験
調査対象者の34.6%が過去に職場でハラスメントを受けた経験が「ある」と回答。

ハラスメントを直接受けた経験

ある

34.6%
ない

65.4%

就業者全体 n=28,135

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ハラスメントの実態｜ 07

ハラスメント被害のタイプ
ハラスメント被害の実態に基づき、被害内容を分類してみると大まかに以下の5つのタイプに分けられた。どれか１つが突出しているといったことはなく、ほぼ同じような割合で発生している。その中でも比較的多いのが「業務上の低評価」（23.7％）で、「失敗などの責任をなすりつけられる」「終
わらないうちに、次から次へと新しい仕事を割り当てられる」などのハラスメントを受けている。

ハラスメント内容の５類型
業務上の低評価
責任をなすりつけられる／
次から次へと新しい仕事を割り当てられる、など

全般的嫌がらせ
全般的にさまざまなハラス
メントを受ける

プライベート介入
不必要に体を触る／プラ
イベートな用事に執拗に
誘う、
など

17.3%

23.7%

19.5%
ネチネチ叱責19.8% 乱暴な言葉遣いで命令・
19.7%

叱責される／必要以上に厳しく罰せられる、など

仲間外し会議について連絡や誘いがこない／いないものとして振る舞われる、など

ハラスメント被害者・目撃者 n=4,000

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ハラスメントの実態｜08

ハラスメント被害が生じやすい組織の特徴①
どのような組織にハラスメントが生じやすいのだろうか。

業績別に見たハラスメント経験比率*＊企業の業績が中庸（「良い・悪いのどちらでもない」）におけるハラスメント経験率を1とした場合の比率

1.20

1.15

1.14

ハラスメント被害の発生件数について、企業の業績別*にハラスメント経験率を比較した。業績は良くも悪くもな

（288）

1.10

いという「中庸」の回答を基準値1.00とすると、業績が悪い企業で1.14倍、良い企業で1.09倍のハラスメントが発

1.05

1.07

（637）

生していた。つまり、経営状況が悪い場合でも、良い場
合でもハラスメントが発生しやすいという「Ｕ字」の傾向が見られたのだ。
＊自身の勤め先の経営状況を5段階尺度（業績は非常に悪い〜業績は非常に好調）及び「わ

1.09

（219）

1.00

（1,343）

1.00

悪

企業の業績

1.02

（974）

良

ハラスメント被害者・未経験者 n=3,461（「分からない」回答除く）

からない」を含んだ計6個の選択肢にて聴取。

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ハラスメントの実態｜09

業績別に見たハラスメントを引き起こす要因■ 組織風土に関するもの ■ 働き方に関するもの

ハラスメント被害が生じやすい組織の特徴②
業績が悪い企業・良い企業ごとにハラスメントを引き起業績が悪い企業

業績が良い企業「過剰な労働密度」「年功的な上意下達文化」

スピード感・迅速さ

権威主義・責任回避

仕事の量的負担

年功・安定雇用

身体的負担度

サービス残業の長さ

こす要因の違いを見た。悪い企業では、業績不振であるがゆえに一人当たりの仕事量が多く、かつ短期でこなさなければならないといった、従業員の労働密度の過剰さ
がハラスメントの発生に影響を与えている。良い企業では、年功的な上意下達文化やサービス残業の長さがハラスメントにつながっていた。

二項ロジスティック回帰分析 ※有意な影響が確認できた項目を掲載
結果変数：ハラスメント経験あり（1）・ハラスメント経験なし（0）統制変数：性別・年代・雇用形態・業種・職種・勤続年数・退職経験・ハラスメント経験・従業員規模
分析対象ベース：【業績が悪い群】n=1,133 【業績が良い群】n=1,543※悪い群：「業績は非常に悪い」「業績はやや悪い」計、良い群：「業績は非常に好調」「業績はやや好調」計

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ハラスメントの実態｜ 10

ハラスメント被害の悪影響①
就業者がハラスメント被害を受けることによって、どのような悪影響があるのだろうか。
ハラスメントは被害者にストレスを与え、「主観的生産性（業務遂行能力や生産性）」の低下を招き、プレゼンティーズム（出勤しているものの、心身の不調によって仕事のパフォーマンスが上がらない状態）に陥らせる。また、ハラスメント被害には「幸福度（ウェルビーイング）」や「継続就業意
向」を低下させるといったマイナスの影響も見られた。

ハラスメント被害がもたらす影響
［影響度］

***
-0.107***-0.256

ハラスメント
被害

主観的生産性幸福度(ウェルビーイング)***-0.319

***
0.292

調整済
R2：.076

調整済
R2：.134

継続就業意向

調整済
R2：.212

ストレス反応調整済
R2：.152

重回帰分析 ***：0.1%水準／統制変数：性別・年代・雇用形態・業種・職種・勤続年数・退職経験・ハラスメント経験／分析対象ベース：n=4,000（ハラスメント経験者 n=3,000、ハラスメント未経験者 n=1,000）／影響度は、プラス・マイナスいずれも数値が大きいほど影響度合いが大きい

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ハラスメントの実態｜ 11

ハラスメントによる離職者数と会社への伝達実態（簡易推計）

ハラスメント被害の悪影響②

86.5万人ハラスメントを理由とした離職者（年間）

退職理由を会社に伝えていない

ハラスメントによる離職の規模を知るため、ハラスメン
トを理由とした年間離職者数の簡易推計*を行った。その結果、国内のハラスメントによる年間離職者は86.5万人と推計される。そのうち会社に離職理由を伝えずに辞めているのは57.3万人で、離職者の約7割が「退職する理由

57.3
万人

（ハラスメント被害）」を会社に伝えずに辞めている。
見方を変えれば、ハラスメントを理由とした実際の離職者数は企業が把握している数の3倍という計算になり、多くのハラスメントによる離職が潜在化しており「盲点」といえる。
＊簡易推計方法については、Appendix p.26参照。

退職理由を会社に伝えた

29.3
万人

今回調査結果とオープンデータをもとに簡易推計
参考：年間総離職者数（2021年）：717.3万人

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調査結果｜ 12

調査結果

ｰ ハラスメント対策の「盲点 」〜ハラスメントの潜在化〜
・ハラスメントが潜在化する理由①被害者が行動しない②周囲が行動しない③従業員から会社の対応が見えづらい・ハラスメントの潜在化防止の視点①組織が「属人思考」になっていないか②「ハラスメントを許す組織」になっていないか③社内で「相談できる人間関係」が築けているか

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ハラスメント対策の「盲点」〜ハラスメントの潜在化〜｜ 13

ハラスメント対策の盲点

ハラスメントの潜在化

理由① 被害者が行動しない
ハラスメントによる離職が潜在化する理由を見たところ、３つの理由が明らかになった。まず１つめは「本人が何らかの理由で行動しないから」。
ハラスメント被害者の対応を見ると、「特に何もしなかった」が24.4％で全体の4分の1を占め、泣き寝入りをしている被害者が多いことが分かった。
また、ハラスメント被害の相談行動の実施率を加害者の職位別に見ると、加害者が部長相当以上であるなど職位が高いほど、被害者の会社に対する相談行動の実施率が低下している。

ハラスメントに対する被害者の対応

ハラスメント加害者別 会社への相談行動実施率

上位抜粋・複数回答 ハラスメント被害者 n=3,000

ハラスメント被害者 n=3,000

(%)
60

(%)
60

50

51.5

50

52.8

52.8

54.3

44.9
40

40

30

30

24.4

27.2

26.2
20.6

20

31.3

20

役員相当

部長相当

一般社員・従業員

係長相当

課長相当

非正規社員

10

代表取締役・社長相当

会社を退職した

ハラスメントをしてきた人との接触を避けた

社内の同僚︵先輩・後輩含む︶に相談した

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社内の上司に相談した

特に何もしなかった

10

20.6

38.6

(259)

(210)

(392)

(993)

(375)

(458)

(569)

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ハラスメント対策の「盲点」〜ハラスメントの潜在化〜｜ 14

ハラスメント対策の盲点

ハラスメントの潜在化

理由② 周囲が行動しない
ハラスメントが潜在化する２つめの理由は「周囲が何もせず傍観するから」。
調査対象者の39.5％が職場でハラスメントを見聞きした経験が「ある」と答えているが、目撃後の対応としては「特に何もしなかった」（ 41.4％ ）で傍観行動をとる人が多い。

ハラスメントを見聞きした経験

ハラスメントに対する目撃者の対応
(%)
50

40

ある

ない

60.5%

39.5%

41.4

40.7

30

20

16.3

15.1

10

7.6

6.5
0.7

0.7

0.6

0.6

0.4

社内の産業保健スタッフに相談した

外部の労働組合に相談した

公的な機関︵労働基準監督署や労務局など︶に相談した

会社とは無関係の弁護士や社会保険労務士に相談した

1.9
その他

0.8

会社が設置している社外の相談窓口に相談した

ハラスメントの事実を記録
︵録音︑
日記など︶
した

社内の相談窓口に相談した

人事部等の社内の担当部署︵相談窓口除く︶に報告した

加害者にハラスメントをやめるよう促した

社内の同僚︵先輩・後輩含む︶に相談した

社内の上司に報告した

被害者の相談に乗った／
声をかけた

特に何もしなかった

就業者全体 n=28,135

2.1

企業内の労働組合に相談した

2.1
0

過去5年以内目撃者 n=1,000

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ハラスメント対策の「盲点」〜ハラスメントの潜在化〜｜ 15

ハラスメント対策の盲点

ハラスメントの潜在化

理由③ 従業員から会社の対応が見えづらい
ハラスメントが潜在化する３つめの理由は「従業員から会社の対応が見えづらいから」。
ハラスメント被害者に会社からの対応状況を聞いたところ、会社側の対応まで至った割合は17.6%であり、82.4％のハラスメントは「対応されなかった」と被害者が感じている。
一方で、関係者への事実確認を行った結果、被害者の訴えの内容が通常のマネジメントの範疇内と判断されることも多い。その場合、加害者に対する忠告などの対応はしているが、被害者としてはその対応では納得できていないというケースもありそうだ。
また、
ハラスメントの対応においては、
プライバシーを守ることも人事の重要な役割である。そのため、会社側の対応が秘密裏に行われることも多く、被害者や従業員から会社の対応内容が見えづらいこともあるのではないだろうか。

ハラスメントに対する会社の対応有無

対応あり

17.6%
認知していたが、
対応なし

37.2%

認知しておらず、
対応なし

45.2%

被害者全体 n=3,000
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ハラスメント対策の「盲点」〜ハラスメントの潜在化〜｜ 16

ハラスメントの潜在化

ハラスメント対策の盲点防止の視点① 組織が「属人思考」になっていないか
ここからはハラスメントを相談せずに離職する「潜在化」を防ぐ３つの視点を紹介する。まず１つめは「組織が属人思考*になっていないか」。ハラスメント被害が発生する組織では、「会議で誰が提案者かによって通り方が異なる」、「トラブルの原因が何かよりも誰の責任かを優先する」、「仕事ぶりよりも好き嫌いで 人を評価する傾向がある」といった「属人思考」の組織風土が強く、こうした風土に当てはまる組織が７割を超えている。
＊属人思考とは、問題や意見の内容そのものよりも、「誰がやったか／誰が言っているか」を重視したり、具体的な仕事ぶりよりも「好き・嫌い」で人を評価したりするような組織風土。
参照：『属人思考の心理学―組織風土改善の社会技術』岡本浩一・鎌田晶子、2006年、新曜社。

ハラスメント被害者が属する組織の特徴
会議やミーティングでは、同じ案でも、誰が提案者かによってその案の通り方が異なることがある

トラブルが生じた場合、「原因が何か」よりも「誰の責任か」を優先する雰囲気がある

その通り計

その通り計

75.7%

4.1% 3.6%

3.3%

15.2%
18.0%
20.8%
39.7%
被害者全体 n=3,000

その通り計

73.5%

5.2%

16.6%

仕事ぶりよりも好き嫌いで人を評価する傾向がある

4.3%

19.6%
20.7%

33.2%
被害者全体 n=3,000

76.8%

3.0%

16.0%
33.2%

21.9%
21.6%

被害者全体 n=3,000【全くその反対だ】⇔【全くその通りだ】のどちらに近いかを6段階SD法で聴取。右図も同様。
HITO Research Digest｜April 14, 2023

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ハラスメント対策の「盲点」〜ハラスメントの潜在化〜｜ 17「属人思考」がハラスメントの被害や対応に与える影響
属人思考の高い組織
ハラスメント対策の盲点

ハラスメントの潜在化防止の視点① 組織が「属人思考」になっていないか
さらに、「属人思考」の高い組織のほうが、ハラスメント

すべてに正の関係※多変量解析の結果

ハラスメント被害発生

被害が発生しやすいにもかかわらず、ハラスメントに対する会社対応率が低く、被害者が「相談しても無駄だろう」と予期する「相談無力感」も高まっている。

会社の無反応
相談無力感（相談しても無駄だろうという予測）

HITO Research Digest｜April 14, 2023

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ハラスメント対策の「盲点」〜ハラスメントの潜在化〜｜ 18

ハラスメント対策の盲点

ハラスメントの潜在化防止の視点②「ハラスメントを許す組織」になっていないか
２つめの視点は「ハラスメントを許す組織になっていないか」。
「どこからがハラスメントに当たるのか」といった「ハラスメントの線引き」における判断基準の厳しさを「ハラスメント厳格度*」と定義し、被害者・加害者それぞれの対応との関係を探った。
ハラスメント厳格度の高さ（ハラスメント的な行為に対し、敏感に「ハラスメントに当たる」と捉える傾向が強い）は、上司および同僚への「相談行動」
や、録音・日記などによるハラスメントの「事実記録」、加害者との接触を避けたり、退職したりするような「回避行動」など、ハラスメント被害者
および目撃者の対処行動を促進し、ハラスメントの顕在化を促す傾向が見られた。
＊叱咤、セクハラ、中傷など9つのエピソードへの回答傾向（5：間違いなくハラスメントに当たる〜 1：ハラスメントには当たらない）の平均値を「ハラスメント厳格度（ハラスメントに当たる、と捉える傾向）」と定義し、分析に用いた。

ハラスメント厳格度がもたらす効果
被害者 n=3,000 ※厳格度の群分けは等分割 厳格度 ■低群（983） ■中群（1,022） ■高群（995）

被害者の対応

(%)
60

52.1

50
40

(%)
60

47.2

目撃者の対応

50

41.5
36.4

39.3

30.2

30

目撃者 n=1,000 ※厳格度の群分けは等分割 厳格度 ■低群（342） ■中群（378） ■高群（280）

40

20

20

10

10

0

0

32.1

28.3

30

19.9

事実記録・相談行動

回避行動

相談行動

● 社内の同僚（先輩・後輩含む）に相談した● 社内の上司に相談した● ハラスメントの事実を記録（録音、日記など）した
いずれか実施率● ハラスメントをしてきた人との接触を避けた● 会社を退職した● 社内の同僚（先輩・後輩含む）に相談した● 社内の上司に相談した

いずれか実施率

いずれか実施率

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ハラスメント対策の「盲点」〜ハラスメントの潜在化〜｜ 19

ハラスメント対策の盲点

ハラスメントの潜在化防止の視点③ 社内で「相談できる人間関係」が築けているか
３つめの視点は「社内で相談できる人間関係が築けているか」。
相談できる人間関係を、社内の自部署・他部署にいかに多くもっているかを「社内関係資本」とし、相談行動との関連を見た。社内関係資本が多くなるほど、ハラスメント被害者・目撃者の会社への相談行動の実施率が高まる。また、会社からの対応が得られた割合も、相談できる人間関係が多い人のほうが高い。つまり、部署内など身近な上司や同僚に限らず、社内の至る所に、何かあれば気軽に相談ができるような良好な人間関係が築かれていることが、ハラスメントに関する相談行動を促進していると考えられる。

社内関係資本の多さとハラスメント対応の関係 ※社内関係資本の群分けは等分割
被害者 n=3,000

目撃者 n=1,000

社内関係資本 ■低群（1,188） ■中群（1,114） ■高群（698）

社内関係資本 ■低群（221） ■中群（371） ■高群（408）

被害者 n=3,000
社内関係資本 ■低群（1,188）■中群（1,114） ■高群（698）

被害者の対応(%)
70

目撃者の対応

69.5
59.7

60

(%)
50

50

45.0

42.9
40

33.2
30

会社の対応

26.1

23.6

27.9

35.8

20

16.5

20

40

29.1

30

25.5

48.8

33.0

(%)
30
20

15.8

10

10
0

10

0

24.4

10.6

0

会社への相談

会社外への相談個人としての対応

会社への相談個人としての対応● 社内の同僚に相談● 社内の上司に報告● 相談窓口に相談● 家族や社外の友人に相談● 医師やカウンセラーに相談● 公的な機関に相談● 加害者との接触を避けた● 加害者に自力で対処● ハラスメントの事実を記録● 社内の同僚に相談● 社内の上司に報告● 相談窓口に相談● 被害者の相談に乗った・声をかけた● 加害者にやめるよう促したなどの7項目いずれかなどの5項目いずれかなどの4項目いずれかなどの7項目いずれか

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20.7

会社から対応があったなどの4項目いずれか

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調査結果｜20

調査結果

ｰ ハラスメント対策の「副作用 」〜ハラスメントを回避するマネジメントによる部下の育成不足〜
・部下と距離を取りすぎる上司・上司と距離感が遠いほど部下は成長を実感していない・ハラスメント防止と部下成長の両立策

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ハラスメント対策の「副作用」〜ハラスメントを回避するマネジメントによる部下の育成不足〜｜ 21

ハラスメントを回避するマネジメントによる部下の育成不足

ハラスメント対策の副作用

実態① 部下と距離を取りすぎる上司
ハラスメント撲滅への機運が高まる中、職場の上司やマネジメント層の中には、加害者になることを恐れて、通常の指導も含めた部下への積極的な関与を避ける動きが見られる。上司のマネジメント実態を見ても、「飲み会やランチに誘わないようにしている」が75.3％、「ミスをしてもあまり厳しく叱咤しない」が81.7％、「必要以上にコミュニケーションをとらない」が60.3％と、ハラスメントに回避的なマネジメントをしている傾向が極めて高い。

上司の回避的なマネジメントの実態
飲み会やランチに誘わないようにしている

ミスをしてもあまり厳しく叱咤しない

あてはまる計あてはまる計75.3%

5.2% 3.3%

16.2%
32.3%

必要以上に
コミュニケーションをとらない

あてはまる計

81.7%

60.3%

3.1% 1.6%

22.5%

13.5%

15.3%
27.4%

20.5%

上司 n=635 ※テレワーク関連なし

4.7%
10.9%
24.1%

39.1%

上司 n=635

9.3%
19.7%
31.3%

上司 n=635

それぞれ、【Ⓐ誘わないようにしている】⇔【Ⓑ積極的に誘っている】、【Ⓐあまり厳しく叱咤しないようにしている】⇔【Ⓑ厳しく叱咤している】、【Ⓐ必要以上にとらないようにしている】⇔【Ⓑ積極的にとるようにしている】のどちらに近いかを6段階SD法で聴取。グラフはいずれも最も濃い色から順にⒶに近い。
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ハラスメント対策の「副作用」〜ハラスメントを回避するマネジメントによる部下の育成不足〜｜ 22

ハラスメント対策の副作用

ハラスメントを回避

するマネジメントによる部下の育成不足

実態② 上司と距離感が遠いほど部下は成長を実感していない

上司との距離感と部下の成長実感
部下 n=2,327 成長実感あり計（％）

(%)
70

62.3%

60

44.2%

50

こうした上司の行動は、部下側の「上司からのフィード
バックが少ない」、「上司は自分を育てる気がないと感じ

35.3%

40

30.6%

る」
、
「上司から関心を持たれていないと感じる」といった上司との心理的な距離感につながっている。このように上司との距離を遠く感じている部下ほど、職場での成長
実感を得られていないことが分かった。

39.1%

30

近い

上司との距離感

遠い※上司との距離感は、「上司からのフィードバックが少ないと感じている」「上司は自分を育てる気がないと感じる」など6項目平均。群分けは、等分割

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ハラスメント対策の「副作用」〜ハラスメントを回避するマネジメントによる部下の育成不足〜｜ 23

ハラスメントを回避するマネジメントによる部下の育成不足

ハラスメント対策の副作用

ハラスメント防止と部下成長の両立策
ハラスメントを回避しながらも、うまく部下を育成している上司の行動の特徴を見てみた。部下を成長させている上司は、「傾聴行動」「部下観察」「フィードバック」「マネジメントの公平性」の傾向が高く、上司と部下の距離感が近かった。これらの行動の中でも、統計的に最も意味のある差が見られたのは「傾聴行動」だった。

部下成長の有無とマネジメントの違い■ハラスメントなし＆部下成長なし（348） ■ハラスメントなし＆部下成長あり（263）

(pt)
4.8

4.3

4.07
3.83

3.8

3.47
3.21

3.3

3.84

3.74

3.15

3.30

2.8

(pt)
16

14

15.50

※数値は、上司に対する「仕事」や「関係性」の物足りなさに関する回答（6項目）への14.20

5段階尺度回答の単純加算。最大30pt、最低6pt。

12

2.3

10

傾聴行動

部下観察

フィードバック

マネジメントの公平性

上司・部下の距離感※数値は６件法回答の平均値

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まとめ｜ 24

まとめ

企業が行うべきハラスメント対策の全体像従来行われているハラスメント研修や相談窓口の設置などの一般的・直接的な「直接対策的」観点の施策に加え、「発生予防的」
、
「潜在
化防止」
、
「育成的」観点の施策を総合的に実施したい。
特に、
ハラスメント予防と対処などの防衛的な施策のみに目が行きがちだが、それだけでは不十分だ。職場での対話的コミュニケーショ
ンを促進するようなマネジメントの訓練や、その余地を生み出せるような就業環境整備などによる「育成志向のハラスメント対策」が今まさに検討されるべきである。

直接対策的観点

現状の
企業の活動
ウェイト

施策
目的

ハラスメント対策

ハラスメントへの厳格化

相談回路の確保

ハラスメント研修・相談窓口・啓発

施策

施策

属人思考の低減

社内関係資本の蓄積

脱・年功的な人材マネジメント
成果偏重主義の見直し

ネットワーク支援・社内イベント

発生予防的観点

手薄or放置

一般的に行われる

目的

潜在化防止観点

目的

施策

目的

ハラスメント
風土の改善

上司コミュニケーション
の訓練

厳格化の
副作用の防止マネジメント訓練・働き方見直し

育成的観点
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Appendix｜25

ｰ Appendix

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Appendix｜ 26

ハラスメントによる離職者数の簡易推計方法

ハラスメントによる年間離職者数の推計（性×年代×業種 160区分別）

直近離職における
ハラスメントによる
離職割合

※公務員、
農業・林業・漁業従事者除く（同区分別）

使用データ：厚生労働省「令和3年雇用動向調査」

使用データ：今回調査（離職者 n=19,358）

全国の年間離職者数

ハラスメント
による離職者数（全国・年間）「会社非認知」のハラスメントによる離職者数の推計

ハラスメントによる離職者数

ハラスメント理由で退職する事を会社に伝えなかった割合（同区分別）「会社非認知」のハラスメント離職者数（全国・年間）（全国・年間）使用データ：今回調査（離職者 n=19,358）※「令和3年雇用動向調査」と本調査では、年代の区分が一部異なるため、20代以下の離職者数に20代のハラスメント理由退職率、60代以上の離職者数には60代のハラスメント理由退職率を掛け合わせている。

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Appendix｜ 27

調査概要

調査名称

パーソル総合研究所「職場のハラスメントについての定量調査」

調査内容

・ハラスメントの実態とその影響を確認し、ハラスメントの発生要因を明らかにする。
・ハラスメントが暗数化（＝潜在化）する要因と、その防止策について明らかにする。
・ハラスメントと上司マネジメントの関係を明らかにする。

調査手法

調査モニターを用いたインターネット定量調査

調査時期

2019年8月30日-9月5日

調査対象者

全国の就業者 20〜69歳男女 28,135s
うち、① 5年以内ハラスメント被害経験者 n=3,000s② 5年以内ハラスメント目撃経験者 n=1,000s③ ハラスメント非経験・非目撃者 n=1,000s
・いずれも性別×年代別に均等割付。
また、①の業種（20分類）
×雇用形態（正規・非正規）に合わせて、②③は割付。
・いずれもライスケール1問正答者 ※男性20代のみ16名の誤答者を含む

実施主体

株式会社パーソル総合研究所※報告書内の構成比の数値は、小数点以下第2位を四捨五入しているため、個々の集計値の合計は必ずしも100％とならない場合がある。

引用について本調査を引用いただく際は出所を明示してください。出所の記載例：パーソル総合研究所「職場のハラスメントについての定量調査」

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この資料に関するお問い合わせ先｜28

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