公益財団法人東京都歴史文化財団

経営改革プラン 2022 年度改訂版～本改訂版における留意事項について～
新型コロナウイルス感染症の拡大や東京オリンピック・パラリンピック競技大会の延期等による団体運営への影響については、今後、本改訂版で定める経営戦略や個別取組事項等を進める中で、実情を踏まえ柔軟な対応を図ることとします。

公益財団法人東京都歴史文化財団
(所管局)

１

生活文化スポーツ局

基礎情報
設立年月日
所在地

団体の使命

事業概要

役
職
員
数

2021年8月1日現在
1995年10月1日
東京都墨田区横網1-4-1
東京都における芸術文化の振興並びに都市の歴史及び文化の継承とその発展を図り、もって創造性に満ち、潤いのある地域社会づくりに寄与すること(1)

国指定重要文化財等を活用した芸術文化の振興(2)

江戸及び東京期を中心とした都市の歴史と文化の振興(3)

写真及び映像文化の振興(4)

現代美術を中心とした芸術文化の振興(5)

美術を中心とした芸術文化の振興と表現活動拠点の提供(6)

音楽、演劇、歌劇、舞踏等の芸術文化の振興(7)

若手芸術家の育成、支援及び芸術家と都民との交流の振興(8)

その他この法人の目的を達成するために必要な事業

役員数

12 人

(都派遣職員

0 人

都退職者

3 人）

常勤役員数

1 人

(都派遣職員

0 人

都退職者

1 人）

非常勤役員数11 人(都派遣職員

0 人

都退職者

2 人）

361 人

(都派遣職員

32 人

都退職者

4 人）

常勤職員数
再雇用・
非常勤職員数51 人

基本財産1,551,498 千円

都出資（出捐）額

500,000 千円

都出資（出捐）比率

32.2 ％

他の出資（出捐）団体及び額※団体の統合前に都が出資（出捐）した分も含む

831,398 千円

旧社団法人東京都映画協会

45,000 千円

株式会社みずほ銀行

25,000 千円

東武鉄道

150,100 千円

その他

36 団体

・美術品・・・東海道五拾三次 （東京都墨田区横網1-4-1）他
その他資産

・リース資産・・・施設予約管理システム（東京都台東区上野公園8-36）他
・建物付属設備・・・北側レストラン内装工事 （東京都墨田区横網1-4-1）他

２

財務情報（2020年度決算・単位：千円）
区分

経常収益

事業全体

17,220,768

構成割合
100%

経常費用

構成割合

17,417,796

損益

100%

△ 197,028（償却前損益）△ 122,721

美術館・博物館事業

7,027,423

40.8%

6,927,839

39.8%

99,584

ホール事業

3,615,743

21.0%

3,860,693

22.2%△ 244,950

アーツカウンシル事業

5,620,106

32.6%

5,617,289

32.3%

2,817

その他事業

1,166,516

6.8%

1,220,995

7.0%△ 54,479

26,6160.2%

26,617

0.2%

△1

法人会計

事
業

※固定資産への投資額：60,308 ※内部取引等があるため、内訳の合計は全体の値と一致しない

別損

経 常 費 用 内 訳

経 常 収 益 内 訳
事業収益

益1,784,573

管理費 26,617

その他 313,288

都財政受入額

事業費 17,391,179

15,122,907＜都財政受入額内訳＞＜事業費内訳＞

指定管理料

7,711,614

人件費2,583,914

補助金

2,228,305

委託費

7,043,316

負担金

4,791,443

出演料

2,112,956

出えん金・助成金

391,544その他

5,650,993（資産の部）
1 流動資産
現金及び預金（負債の部）
7,180,681

3 流動負債

6,682,639

借入金

有価証券

3,889,096

その他

3,889,096
721,677

貸その他

498,043

4 固定負債

借2 固定資産7,152,785

借入金

対

基本財産

1,551,498

その他

721,677

照特定資産5,177,495

負債合計

4,610,772

表その他固定資産423,792（正味財産の部）

ー固定資産

423,792

正味財産合計9,722,694

ー有価証券等ーその他
資産合計

14,333,466※計数処理の関係で合計が合わない場合があります。

負債・正味財産合計

14,333,466

２ 平成２８年度以降の事業実施状況≪「経常収益額」、「都財政受入額」、「職員数」の推移からの分析≫
２－１ 経常収益額から見る事業動向
経常収益額 (単位：百万円)
16,29615,321
13,351Ｈ28

17,221

12,330

Ｈ29

Ｈ30

Ｈ31

・施設等の工事改修やリニューアルオープン、改修工事に伴う収蔵品移送業務に伴う都財政受入額（指定管理料）の増減（前年比 H29：江戸博＋7億円、写美△5億円、現美△4億円、H30：江戸博＋3億円、現美＋16億、芸劇＋1億、H31：江戸博＋5億円、現美△10億円）。
・アーツカウンシル東京の助成事業や東京2020大会に向けた事業の拡大（Ｈ29：リオ大会関連事業終了△8億円、H30：
Tokyo Tokyo FESTIVAL事業の推進＋2億円、H31：Tokyo
Tokyo FESTIVAL事業の推進＋6億円、文化会館のオペラ夏の祭典＋4億円）。
・コロナ禍における事業展開 （R2：アートにエールを！東京プ
ロジェクト実施による増 +34億円、新型コロナウイルス感染症の影響による休館及び事業中止による減 △24億円。
＜工事休館一覧＞
・写真美術館 平成26年9月～平成28年8月
・庭園美術館 平成29年4月～平成29年11月
・江戸東京博物館 平成29年10月～平成30年3月
・現代美術館 平成28年5月～平成31年3月

R2

２－２ 都財政受入額の推移から見る都施策との連動性
都財政受入額 （単位：百万円）

千

72%

73%

76%

77%

15,12316,00014,000

8,000

6,000

9,550

2,024

15

9,039

2,087

0

2,387

2,191

14

2,228

10
4,791

9

1,503

2,080

7,563

7,340

7,712

397

688

Ｈ30

Ｈ31

382
R2

15

1,965

1,207

5,322

5,466

4,000

2,000

12,50911,663

12,00010,000

88%

16
209
Ｈ28
出えん金

264
Ｈ29

委託料
指定管理料
負担金
助成金
経常収益額に占める都財政受入額割合

補助金

２－３ 職員数の推移から見る経営状況
職員数（単位：人）
500

9.6%

9.0%

450
400

8.2%

・平成28年度以降の補助金の増加は、アーツカウンシル東京
による東京2020大会に向けた事業拡大、及び平成30・31年度
は渋谷公園通りギャラリーオープンの影響。令和2年度は、新型コロナウイルス感染症の影響による事業中止による減。
・負担金は、平成29年度はアーツカウンシル東京によるリオ関連事業終了等の影響。平成30年度はTokyo Tokyo FESTIVAL
事業の推進等の影響。平成31年度はTokyo Tokyo FESTIVAL
事業の推進及び文化会館のオペラ夏の祭典実施に伴う増。令和2年度はアートにエールを!東京プロジェクト実施による増、新型コロナウイルス感染症の影響に休館及び事業中止による減。
・指定管理料は、改修工事に伴う収蔵品移送業務やリニュー
アルオープンに伴う備品購入業務等により増減。一方、建物維持管理等に伴う通常の指定管理料は、平成28年度以降ほぼ一定。平成29年度は江戸東京博物館と文化会館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴う増。平成30年度は江戸東京博物館及び現代美術館のリニューアルオープンに伴う増。令和2年度は文化会館の舞台照明設備工事に伴う増。
・平成25年度からアーツカウンシル東京で年度をまたぐ長期助成事業等が開始され、東京都からの出えん金を受入れており、
平成30年度、平成31年度は助成事業の規模が拡大。令和2年
度は、新型コロナウイルス感染症の影響による事業中止及びに延期により規模が縮小。

7.7%

8.7%

379

344

356

56

55

4

4

5

H28

H29

H30

常勤嘱託

非常勤

402
56

428
57

・文化ビジョン等の実現に向けた様々な事業や東京2020大会に向けた取組の実施に伴い、職員数は年々増加しており、平300
成28年度から令和2年度の間に80人近く増加している。
228
250
210
191
・雇用形態別で見ると、契約（常勤）職員数は平成28年度から
170
160
200
令和2年度の間に約1.5倍になっている。これは、毎年度の事
150
業増に対応するため、専門性を持った即戦力の人材を雇用し
100
110
103
99
99
95
たためである。
50
33
33
33
33
32
0
・都派遣職員の占める割合は、平成28年度から令和2年度にかけて、やや減少している。
H28
H29
H30
H31
R2
職員数に占める都派遣職員の割合 ・都退職者の職員数は平成28年度から令和2年度の間、10人
都派遣
固有
常勤嘱託
非常勤
程度で推移しており、大きな変動はない。
都退職者 職員数（単位：人）・都派遣職員は、事務局の各ラインや各館の管理係長ポストなど、都との綿密な調整が必要なポストに配置している。また、
2.8%
2.7%
2.6%
都退職者は、施設管理系職員や都における文化振興行政に
12
2.3%
2.2%
知見のある職員などその能力を継続して活用可能な者を採用
107しており、これらの者は都と連携して円滑に業務を運営するた
86
5
6
めに不可欠である。
4
4
350

56

4
2

5

5

H31

R2

0

職員数に占める都退職者の割合

３ 主要事業分野に関する分析
３－１ 事業分野分析（美術館・博物館）
事業
分野

(1/3)

美術館・博物館事業

博物館及び美術館を活用した文化の振興として、江戸東京博物館（分館の江戸東京たてもの園を含む）、写真美術館、現代美術館、東京都美術館、庭園美術館の管理運営を行っている。都民の財産である64万
事業 点余の収蔵品を収集・保存し、常設展示、コレクション展、企画展・特別展等により広く都民に公開し、次代概要 に継承している。専門性の高い人材により、魅力的で質の高い展覧会を企画するとともに、子供から高齢者までを対象とした教育普及事業を展開している。また、各施設の立地する地域と連携し、地域活性化に寄与する文化事業を実施している。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
70%

80%

77%

80
4

事業
収益

63
3 1

57
4

76%

2

79
4 2

83%

収益に
占める
都財…
補助金

70
4 1

助成金

負担金

1

40

58

54
53

39

指定管理
料
委託料
出えん金

19

13

16

19

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

Ｈ31

12
R2

都財政受
入額以外

・施設等の改修工事やリニューアルオープンに伴う指定管理料の増減（前年比 Ｈ29：江戸博＋7億円、写美△5億円、現美△4億円、H30：江戸博＋3億円、現美＋16億円、H31：江戸博＋5億円、現美△10億円）。
・平成29年度は江戸東京博物館の工事休館により事業収益が減
少（前年比 Ｈ29：江戸博△5億円）。
・平成30年度は江戸博のリニューアルオープンに伴い事業収益が増＋1億円、東京都美術館の事業収益が増＋1億円。
・平成31年度は現代美術館のリニューアルオープンに伴い事業収益が増＋3億円。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響による事業収益の減(前年比 庭美△0.3億、江戸博△4.5億、写美△0.3億、現美＋1.7億、都美△3.5億 計△6.9億)。
＜工事休館一覧＞
・庭園美術館 平成29年4月～平成29年11月
・江戸東京博物館 平成29年10月～平成30年3月
・現代美術館 平成28年5月～平成31年3月

事業費 （単位：億円）
77

79
69

59
51

事業
費用

27

33

30
23

外注
費

18
33

37

34

21

23

11

10

11

12

12

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

Ｈ31

R2

人件
費

再委託費
25%

35%

再委
託費
15

18

Ｈ28

Ｈ29

3.1%

3.1%

（単位：億円）

35%

35%

41%

27

28

28

職員
構成

129

33

35

・再委託費の主な内容は、建物設備管理、清掃、警備、受付・案内業務や工事休館に伴う改修工事委託、収蔵品移送委託など。
事業費に占める ・平成29年度は江戸東京博物館の指定管理業務におけるコ
再委託
ンソーシアム解消に伴う建物維持管理業務等による増。平成割合
30年度は、江戸東京博物館及び現代美術館のリニューアルオープンに伴う建物維持管理業務等による増。
再委託費

Ｈ30

Ｈ31

R2

職員構成（単位：人）

130

その
他

・人件費はほぼ一定。
・外注費は、平成30年度はリニューアルオープンに伴う建物維持管理業務等により江戸博＋3億円、現美＋5億円、平成31
年度は江戸東京博物館の全面開館に伴う増等＋3億円。令和
2年度は新型コロナウイルス感染症の影響による休館及び展
覧会の中止等に伴う減△3億円。
・その他は、平成29年度は江戸東京博物館の工事休館に伴う事業費の減、江戸東京博物館・写真美術館のリニューアルオープンに伴う備品購入業務等の減（江戸博△2億円、写美△5億円）、平成30年度は庭園美術館・現代美術館のリニュー
アルオープンに伴う備品購入業務等の増（庭美＋1億、現美＋10億）、平成31年度は江戸東京博物館の収蔵品保管業務、全面開館による増＋5億円、現代美術館のリニューアルオープンに伴う備品購入業務等の減△8億円。令和2年度は新型コロ
ナウイルス感染症の影響による休館及び展覧会の中止に伴う光熱水費、広告宣伝費等の減等△7億円。

2.9%

2.8%

140

144

36

35
45

60

2.8%
159
35

職員数
に占め
る都派
遣職員
の割合
非常勤

37

33

41

56

57

59

60

60

固有

4
H28

4
H29

4
H30

4
H31

4
R2

都派遣

常勤嘱託

・固有職員は中長期的な視野を持ち、対外的な交渉・調整、財団内の調整・連携、館内調整など中核的な役割を担っており、契約（常勤）職員はその専門性を活かし効果的に業務を実施し、契約（非常勤）職員は主に定型的な業務等を行っている。
・雇用形態別には、固有職員が占める割合が高いが、約40％程度に留まっている。
・職種別に見ると、約7割が学芸職、約1割が図書館司書職となっており、これら職種が事業運営の中心となっている。

主な事業成果
展覧会観覧者数（単位：万人）

事業
成果
①

388
322

349

266

123

H28

H29

H30

H31

都美
現美
写美
たてもの
江戸博
庭美

R2

顧客満足度（美術館・博物館平均）（単位：%）
満足

事業
成果
②

80.6

83.3

72.3
87.4

86.4

どちらか
といえば
満足
どちらか
といえば
不満

25.9

13.1

15.3

11.7

12.2

H28

H29

H30

H31

不満

147,571
都美

86,701

99,317

96,660

現美
写美28,459

江戸博
庭美

H28

H29

H30

H31

3.4
3.1

1.8

1.7
0.9

H28

H29

H30

H31

・教育普及・人材育成事業は財団全体で重点課題としている。各館の特色を活かし、創作活動や鑑賞活動等のワークショップ、展示をより深く理解していただくための解説や講演会、学校教育と連携した創作・鑑賞教育やアーティストを派遣するなどのスクールプログラム等を実施している。
・江戸東京博物館（H29）、庭園美術館（H29）、現代美術館（H28～30）の休館等により参加者数は一時的に減少したが、休館中も各館でプログラムを継続した他、事業の充実を図り、多くの人に質の高い文化体験を提供した。
・令和2年度は新型コロナウイルスの影響により、主催事業の中止等の制限もあった中、延期措置やオンラインの活用
等の工夫により、安心安全が確保できる範囲で実施した。

R2

収益事業から公益目的事業への財源充当額（単位：億円）

事業
成果
④

・顧客満足度は、来館者に対して調査員による対面式の調査を行ってきた。令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響により、ウェブを併用して行った。展覧会・公演等の事業内容や鑑賞環境、ショップ･レストランの充実度、受付・警備員の対応、施設内の清潔さ等を総合的に判断し、4段階で評価していただいている。
・展示室内の明るさや混雑度合い、ショップ・レストランの品揃えやメニューに関してご意見をいただくこともあるが、「満足」「どちらかといえば満足」を合わせた割合は、全館で常に95％以上という高い水準を維持している。
・令和2年度は新型コロナウイルス症の影響により、館内の利用やサービスに制限等があったことから、「どちらかといえば満足」の割合が25.9%と増える結果となった。

R2

教育普及・人材育成事業参加者数（単位：人）

事業成果③

・館の収蔵品を活用した常設展・収蔵展を展開しながら、自主企画や共催者との連携による質の高い特別展を実施し、様々なジャンルの国内外の貴重な名品を紹介してきた。
・平成29年度は改修等による休館（庭園美術館、江戸東京博物館、現代美術館）のため観覧者数が減じた。
・平成30年度末にリニューアル・オープンした現代美術館
は、「ミナ ペルホネン」（14万1千人）等の企画展で多くの観覧者を集めた。
・令和2年2月29日～5月31日まで、新型コロナウイルス感染症の影響により全館休館となった。また、同年年末の休館から令和3年3月31日まで、一部主催展覧会を休止した。
コロナ禍での開館にあたっては、東京都の方針に則り、入場者制限や予約制を導入し、クラスターの発生を防ぎ、安心安全を最優先した館運営を行った。

R2

・収益事業（レストラン、ショップ、駐車場事業等、収益を目的とする事業）などから生じた利益を公益目的事業（展覧会や教育普及事業等、文化芸術振興を目的とする事業）の財源として充当。
・財団の経営努力で生み出された利益の一部を蓄積し、周年記念事業やリニューアルオープン事業等の充実に活用するなど公益目的事業に効果的に還元。
・平成29年度は周年事業及びリニューアルオープン事業がなかったため減少。
・平成30年度は写真美術館と東京都美術館の展覧会事業等の実施に効果的に還元。
・平成31年度は江戸東京博物館と現代美術館のリニュー
アルオープン事業等に効果的に還元。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響による収益事業の収益減や公益目的事業規模縮小等により減少。
・平成28年度から令和2年度までで、総額11億円を充当。

その他補足資料等管理運営している美術館・博物館の主な取組と成果【江戸東京博物館】○都市の顔となる博物館として 首都東京の歴史・文化をわかりやすく学べる博物館として、前指定管理期間中には、8年間で約1,025万人の来館者を迎えた。平成30年度は、常設展示のみで観覧者数が90万人、社会科見学で訪れた小中高生は約18万人を数える。平成31年度まで海外からの来館者も増加し、東京の都市史博物館として重要な役割を果たしてきた。
○常設展示の充実 江戸東京の歴史を物語る浮世絵や古文書、生活道具などの実物資料を約2500点常時展示する。東京
2020大会に向けて多言語対応を拡充し、解説端末及び音声ガイドは13か国語に対応させた。また、常設展示室内で行う子供や外国人を対象とした教育普及事業も充実させた。
○国際交流の推進 北京・ソウル・瀋陽（中国）の都市博物館と交流し、毎年持ち回りで国際シンポジウムを実施するほか、共催展を開催している。また、パリ東京文化タンデム事業の一環で、パリ日本文化会館でからくり人形の動態展示を行った。
【江戸東京たてもの園】○多摩を代表する都立文化施設として 復元建造物や展示室において、多摩地域の生活や歴史を紹介するとともに、地域の博物館とも連携して多摩の文化振興に寄与した。
○復元建造物の活用 復元建造物では、来館者に過去の生活空間を体感してもらうほか、ボランティアによる解説や囲炉裏の燻煙等、より深い学習機会を提供している。特に「昔くらし体験」は、小学校社会科の教科学習の一環として活用されている。
○園内環境を活用した魅力的なイベント 「下町夕涼み」、「紅葉とたてもののライトアップ」等、自然豊かな７ヘクタールの園内
環境と復元建造物を存分に活かした事業を実施し、好評を得ている。地元小金井市、商工会等とも連携し、地域の一大イベントとして定着してきた。なぞ解きラリーやミュージアムトーク等が楽しめる春の恒例イベント「たてもの園フェスティバル」を平成29年度からは8日間に拡大して実施し、桜の開花とも重なり多くの来園者を迎えた。令和2年度は新型コロナウイルス感染症拡大の影響により中止した。

【写真美術館】○質の高い展覧会の開催 コレクションを有効活用し、調査研究に基づく独自の視点で企画した「収蔵展」、多様な切り口による話題性の高い「自主企画展」、外部企画を導入する「誘致展」を組み合わせながら、来館者に感動を与えるとともに、一般の来館者から専門家まで満足度の高い展覧会を開催した。
○将来性のある作家の発掘と支援 新進作家展・恵比寿映像祭での作品発表により、作家飛躍の登竜門的な役割を果たすとともに、作品鑑賞による作家や鑑賞者の文化的創造活動を促進した。
○多様な映像表現を紹介する「恵比寿映像祭」の実施 映像部門の発信の柱として「恵比寿映像祭」を地域の施設・機関と連携・協力しながら開催している。世界各地から作家を招聘し、国際的な映像祭として定着させた。
○多様な来館者に対応した事業の推進 多様な人々への鑑賞機会の提供や参加体型事業を実施しながら、社会課題の解決に貢献するとともに、芸術文化の支え手の裾野を広げた。
【現代美術館】○魅力的なコレクション展・企画展 テーマを設定し企画性のある「ＭＯＴコレクション」を展開。豊富なコレクションを存分に活用した常設展示は、現代美術の見方や楽しさを伝えるものとして高い評価を得ている。平成28年から約3年間の工事休館を経て、平成30年度末にリニューアルオープン。ファッションやメディアアートを含む多様な切り口の企画展で現代美術を紹介した。
○夏の子供・家族向け展覧会 夏休みを中心に、子供や家族向けに、より親しみやすい展覧会を意欲的に開催。近隣学校とも連携し、子供たちが展示作品作りに参加するなど、趣向を凝らした展覧会を定着させた。
○地域との連携 近隣の商店やギャラリー等と連携した地域のアートイベント「ＭＯＴサテライト」を平成28年から開催。その他にも、地元小学校におけるワークショップ・プロジェクトや、商店街や地元NPOと連携した事業等を積極的に展開している。
○リアルとヴァーチャル 感染症対策の観点も踏まえ、美術館での鑑賞に加え、オンラインの活用等も本格的に展開している。
【東京都美術館】○アートへの入口として リニューアルを契機に人びとの「アートへの入口」となる新生・東京都美術館を誕生させた。毎年、大規模展覧会（特別展）を開催し、多くの都民に国内外の名品を鑑賞する機会を提供。「若冲展」、「バベルの塔展」、「ムンク展」、「クリムト展」などに多数の観覧者があり、「世界と日本の名品に出会える美術館」を体現した。またバラエティーに富んだユ
ニークな企画展を毎年実施している。
○アートを媒介につながりを育む リニューアルを機に、アートを介して人々のつながりを育むアート・コミュニケーション事業を立ち上げ、東京藝術大学と連携し、令和2年度までに約490名のアート・コミュニケータと共に活動を行った。また、上野の他施設との連携による次世代育成のプログラムを実施するなど、先進事例として国内外の多くの関係者から注目されている。
○公募団体の活性化 多くの団体に展示室の活用機会を与える仕組みづくりや、団体と館とが連携した展覧会の開催など、団体の活性化に取り組んだ。前指定管理期間中は公募展示室稼働率100％を維持し、約800万人を超える来場者を迎え、日本の美術界を支えることに寄与した。
【庭園美術館】○建物を活かした魅力的な展覧会 都内に残る貴重な建造物と庭園を適切に管理するとともに、建物の特性を活かし、デザイ
ンや工芸、宝飾品など魅力的な展覧会を開催し、文化的環境を創出。平成27年には本館（旧朝香宮邸）・茶室・正門等が国の重要文化財に指定された。平成30年3月には、西洋庭園及びレストランが竣工し、総合開館した。
○リニューアル後の新たな試み リニューアルオープン後、旧朝香宮邸の建築の魅力を多くの来館者に伝えるため、ウェルカ
ムルームに建築部材をさわれるコーナーを設け、多言語化に対応した鑑賞アプリを開発するなど、鑑賞環境や発信の充実を図ってきた。また、茶室や庭園の魅力を活かした教育普及事業等を展開し、館の支持者層の掘り起こしを進めている。
〇多様な人々への鑑賞機会の提供 NPOなどと連携し、乳幼児を抱えた世帯や障害者を対象とした特別鑑賞会等を開催し、様々な社会的背景を持つ人々に対する芸術鑑賞機会の拡大に努めている。

３－２ 事業分野分析（ホール）

(2/3)

事業
分野

ホール事業

音楽及び舞台芸術の振興のため、文化会館、芸術劇場の管理運営を行っている。年間を通し国内・海外
から良質な公演を招致し、都民に鑑賞機会を提供している。また、音楽監督や芸術監督のもとで、専門性の事業 高い人材が企画制作する音楽や演劇等の公演による創造発信を行うとともに、ワークショップやアウトリー
概要 チ等の教育普及や、アーティストや文化事業を支える専門人材の育成を行っている。さらに、立地する上野、池袋の関係団体と連携し、地域活性化に寄与する文化事業を実施している。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
69%
42%

39%

45%
421

38

事業
収益

33
11

20

Ｈ28

14

22

Ｈ29

43

16

23

Ｈ30

補助金

4

2

2

2

51%

収益に
占める
都財政
割合

36
3

17

助成金
負担金

22

指定管理
料
委託料

11

出えん金

21

Ｈ31

R2

都財政受
入額以外

事業費 （単位：億円）
42
34
16

39

36

19

事業
費用

45
20

16

その他

16
外注費

13

15

17

19

5

5

6

6

6

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

Ｈ31

R2

17
人件費

再委託費 （単位：億円）

26%

33%

31%

29%

33%

12

13

13

13

Ｈ29

Ｈ30

Ｈ31

R2

事業費
に占め
る再委
託割合

再委
託費
9
Ｈ28

職員構成（単位：人）

4.8%

2.9%

職員
構成

63
8

69
7

2.7%

2.5%

2.5%

75

80
8

82
8

7

53

58

60

62

8
3

7
2

8
2

10
2

10
2

H28

H29

H30

H31

R2

・人件費はほぼ一定。
・外注費は、平成29年度は文化会館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴う増＋2億円。平成30年度は芸術劇場の受付案内業務等による増＋1億円、平成31年
度は文化会館のオペラ夏の祭典実施に伴う委託費の増＋2億円。令和2年度は文化会館のオペラ夏の祭典の事
業延期に伴う委託費の減△2億円。
・その他は、平成30年度は芸術劇場のホール設備工事、
バリアフリー対応工事費等による増＋2億円。平成31年度
は自主公演の充実による増＋1億円。令和2年度は新型コ
ロナウイルス感染症の影響による休館及び公演の中止に伴う減△6億円、舞台設備工事等による増＋2億円。

・再委託費の主な内容は、建物設備管理、清掃、警備、受付・案内業務など。
・平成29年度からは、文化会館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴い受付・案内業務等に関わる再委
託費等が増加。

再委託費

職員数に
占める都
派遣職員
の割合

非常勤

44

・平成29年度は文化会館の指定管理業務におけるコンソーシアム解消に伴い指定管理料が増加（文化＋3億円）。
・平成30年度は芸術劇場のホール設備工事、バリアフリー
対応工事費等の増に伴う、指定管理料の増（芸劇＋2億円）。
・公演事業及びレストラン運営等収益事業の好調により都
財政以外の収益を継続的に確保。
・平成31年度はオペラ夏の祭典実施に伴う受取東京都負
担金の増 （文化＋2億円)、国との共催事業終了に伴う国庫負担金の減 芸劇△2億円)。
・令和2年度は舞台設備工事等の増に伴う指定管理料の増（文化 ＋5億円）、オペラ夏の祭典の事業延期に伴う受取東京都負担金減（文化△2億円）、新型コロナウイルス
感染症の影響による休館及び公演中止に伴う施設使用料等事業収益の減（文化△5億円、芸劇△5億円）。

常勤嘱託

・固有職員は中長期的な計画立案や対外調整等中核的な役割を担い、契約（常勤）職員はその専門性を活かし自主事業や各館業務等を実施し、契約（非常勤）職員は主に定型的な業務等を行っている。
・雇用形態別には、事業増に対応するため即戦力として雇用した契約（常勤）職員が占める割合が高く、令和2年度には3/4を占めている。
・職種別に見ると、約5割強がホール制作担当職員となっており、事業運営の中心となっている。

固有

都派遣

※端数処理のため、グラフの内訳の合計と総計が合わない場合がある。

主な事業成果
ホール稼働率（単位：%）・平成31年度まで、休館日、保守点検日を除いたホール
使用可能日の稼働率は、2館とも9割以上という高い水準を維持してきた。
・多彩な自主公演を行うとともに、積極的な誘致や使用団体への丁寧な対応による信頼関係の構築などにより、施設を最大限有効に活用している。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響により、ホールの貸出にキャンセルが生じたことから、2館ともに稼働率が下がっている。

97.198.1 98.0 99.7 98.299.8 98.4 99.7
74.2

事業
成果
①

54.2

H28

H29

H30
文化

H31
芸劇

R2

顧客満足度（ホール平均）（単位：%）
満足

事業
成果
②

65.4
82.7

80.2

82.1

83.5

どちらか
といえば
満足

どちらか
といえば
不満

32.7
16.0

17.3

15.9

15.5

H28

H29

H30

H31

不満

R2

教育普及・人材育成事業参加者数（単位：人）

事業成果③

25,381

25,722

6,438

5,127

27,822
6,459

23,464
3,581

芸劇
17,015
4,223

18,943

20,59521,363

19,883
12,792

H28

H29

H30

H31

R2

収益事業から公益目的事業への財源充当額（単位：億円）
2.2
2.0
1.6

事業
成果
④

1.5

0.7

H28

H29

H30

H31

・顧客満足度については、来館者に対して調査員による対面式の調査を行ってきた。令和2年度は新型コロナウ
イルス感染症の影響により、ウェブを併用して行った。展
覧会・公演等の事業内容や鑑賞環境、ショップ･レストランの充実度、受付・警備員の対応、施設内の清潔さ等を総合的に判断し、4段階で評価していただいている。
・ホール内での温度管理やトイレの数、事業内容に関してご意見をいただくこともあるが、「満足」「どちらかといえば満足」を合わせた割合は、両館とも常に95％以上という高い水準を維持している。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響により、館内の利用に制限等があったことから、「どちらかといえば満足」の割合が32.7%とやや増える結果となった。

R2

文化

・教育普及・人材育成事業は財団全体で重点課題としている。両館で、創作活動、鑑賞活動、表現活動等のワー
クショップや、劇場への理解を深めるバックステージツ
アー、将来の音楽家を発掘・育成・支援するプログラム等を実施し、事業の充実を図っている。
・文化会館では、ワークショップ等をアウトリーチでも多数行うほか、社会包摂に携わるアーティストの育成も行っている。芸術劇場では、シアター・コーディネーター
養成や、障害者が主体となるワークショップ、舞台役者の研鑚の場として「演劇道場」等を行っている。
・令和2年2月29日以降は、新型コロナウイルス感染症の影響により、多数のプログラムが中止または延期となり、参加者数へ影響した。再開の際は、人数制限やオンラインの活用等、安心安全な運営への工夫を重ねた。

・収益事業（レストラン、ショップ、駐車場事業等、収益を目的とする事業）などから生じた利益を公益目的事業（自主公演や教育普及事業等、文化芸術振興を目的とする事業）の財源として充当。
・財団の経営努力で生み出された利益の一部を蓄積し、周年記念事業、人材育成事業等自主事業の充実に活用するなど公益目的事業に効果的に還元。
・平成29年度は、文化会館の公演事業等の規模の縮小により減少。
・平成30年度及び31年度は、芸術劇場の公演事業等の充実で効果的に還元。
・令和2年度は新型コロナウイルス感染症の影響による収益事業の収益減や公益目的事業規模縮小等により減少。
・平成28年度から令和2年度までで、総額8億円を充当。

その他補足資料等管理運営しているホール・劇場の主な取組と成果【文化会館】○若手音楽家の育成 東京都と共催の音楽コンクール事業は令和2度で18回目を迎え、外国籍の参加者の応募も定着したほか、入賞者がその後国際コンクールで受賞するなど、更なる活躍につながっている。音楽業界の中で名実共に評価を定着させるとともに、多くの若手音楽家の育成に寄与した。
○教育普及と社会包摂 ポルトガルの音楽施設「カーザ・ダ・ムジカ」との国際連携によるエデュケーションプログ
ラムを実施。館内外で、現地ポルトガルでノウハウを学んだ「東京文化会館ワークショップリーダー」によるオリジ
ナルワークショップを開催した。平成30年度からは社会包摂に繋がる取組として、障害者や高齢者施設でのワー
クショップの実践や検証を行ってきた。
○新たな文化の発信 Tokyo Tokyo FESTIVALのメイン事業として「オペラ夏の祭典2019-20 Japan↔Tokyo↔
World」を実施。令和2年度の公演は、新型コロナウイルス感染症の影響により中止となった。その他、音楽・映像・
ダンスのコラボレーションなど、創造性にあふれる作品を積極的に制作・発信し、音楽ファンの拡大を図った。

【芸術劇場】○芸劇ブランドの向上 「芸術文化の創造発信」「教育普及・人材育成」「賑わい」「国際文化交流」の拠点形成というミッションのもと、多彩な自主事業を実施し、芸術劇場のブランド力を大きく向上させた。
○良質な演劇の創造発信拠点 野田秀樹芸術監督を迎え、良質な舞台芸術作品の創造発信拠点として全国を牽引してきた。国内外の良質な舞台作品を紹介するとともに、若手劇団への活躍機会の提供も行っている。平成31年からは舞台役者の研鑚のための「演劇道場」を開始した。
○幅広い音楽事業の展開 海外の一流オーケストラの招聘や、読響等のトップオーケストラの公演を定期的に開催し、コンサートホールのブランドを確立。更に、新演出のオペラなどの創造発信や、現代音楽のフェスティバル、
若手音楽家の育成事業などを展開し、音楽文化の向上に寄与した。
○賑わい創出 豊島区や近隣施設、大学等と連携し、東京芸術祭をはじめ多くの事業に協力。文化の街となった池袋地区の賑わい創出に中心的な存在として貢献した。令和2年度は、新型コロナウイルス感染症の影響により、多くの事業が中止となった。
【美術館・博物館との財務上の連携】財団が管理運営する各施設は、規模や立地条件、収益構造の違い等により、財務状況が大きく異なる。そのため、各施設が独立して事業を実施した上で、そこで生じた利益については、下記のような財務上の連携、補完を行い、各施設の使命として実施すべき芸術文化事業の充実を図るための財源を確保している。
今後も各施設において維持更新に係る大規模改修（休館・休室）※が予定されている中、各施設単位の事業収益は大きく変動するため、各施設が安定して事業を実施していくには、財務面での連携強化が重要となる。
※江戸東京博物館（R4～R7 年度を予定）、文化会館（時期未定）≪財務連携イメージ≫
江戸東京
博物館

写真美術館 現代美術館

東京都
美術館

庭園美術館

文化会館

芸術劇場
各施設の収支状況に応じて、収益の50％以上を公益へ
繰入

収益事業の
利益額

繰入後の利益額は事務局で集約事務局で集約した利益額は、特定資産化し、各施設の芸術文化事業等に充当し充実。低廉な料金による鑑賞機会を提供し、都民に還元

事務局で集約した利益額の一部は、事務局の共通
広報や、構造上、収益性の低い施設に必要に応じて配分

（3/3）

３－３ 事業分野分析（アーツカウンシル）
事業分野

アーツカウンシル事業

平成20年度、都が東京都歴史文化財団とともに、芸術文化団体やアートNPO等と協力して実施する「東京文化発信プロジェクト」を開始。平成24年度、助成事業を事業の柱とする「アーツカウンシル東京」を設置。平
事業 成27年度には、「東京文化発信プロジェクト室」と「アーツカウンシル東京」が組織統合。東京の芸術文化施概要 策の中核的役割を担う組織として、新たな芸術文化創造の基盤整備をはじめ、東京の独自性・多様性を追求したプログラムの展開している。また、東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会に向けた文化プログ
ラムの先導的役割を担うプロジェクトなどを展開した。

各指標に基づく分析
経常収益額 （単位：億円）
100%

100%

100%

100%

100%

56

収益に
占める
都財政
割合
補助金

11

事業
収益
10

21
11

15
2
H28

24

指定管理料

13

9

4

7

4

H29

H30

H31

R2

32
21
11
11

再委
託費

委託料
出えん金

12

7
3

27

13

41

11

事業費（単位：億円）

事業
費用

負担金

32
27

助成金

都財政受入
額以外

56

35

その
他
外注
費

25
14
12

3

7
3

10
3

H28

H29

H30

14

17

4

4

H31

R2

人件
費

・平成29年度以降、東京2020大会に向けた「東京キャラバン」などの展開により、「外注費」が増加。
・平成29年度は、リオ大会関連事業費が皆減し、東京文化プログラム関連事業等に係る「その他」「外注費」が増加。
・平成30年度及び平成31年度は、助成事業の拡大による支払助成金の増、Tokyo Tokyo FESTIVAL事業の規模拡
大やTokyo Tokyo FESTIVALプロモーション･ブランディン
グ事業の実施による「その他」「外注費」が増加。
・令和2年度は「アートにエールを！東京プロジェクト」の実施等による「その他」「外注費」が増加。

該当なし
職員構成（単位：人）
7.5%

職員
構成

・経常収益額は増加傾向。
・平成29年度は、リオ大会での東京2020大会に向けた事
業費が皆減し、東京文化プログラム助成の財源となる出えん金が増加。
・平成30年度は、Tokyo Tokyo FESTIVALプロモーション･
ブランディング事業の財源となる負担金2億円及びTokyo
Tokyo FESTIVAL助成の財源となる出えん金1億円増加。
・平成31年度は、Tokyo Tokyo FESTIVALプロモーション･
ブランディング事業等の財源となる負担金3億円及びTokyo Tokyo FESTIVAL助成の財源となる出えん金3億円増加。
・令和2年度は「アートにエールを！東京プロジェクト」実施の財源となる負担金34億円の増、新型コロナウイルス感染症の影響による事業中止等に伴う補助金の減△2億円、負担金の減△5億円、出えん金の減△3億円。

7.3%

10.2%

49
40
1

41

11.7%

11.5%

60

61

1

3
H28

37
3
H29

1

1

非常勤

1

50
36

職員数に
占める都
派遣職員
の割合

49

43

常勤嘱託
固有

5

2
7

4
7

H30

H31

R2

都派遣

・都派遣職員は業務運営に際し、主に都や外部との連絡調整等を行い、契約（常勤）職員はその専門性を活かし文化事業や補助金業務を行っている。
・雇用形態別には、事業増に対応するため高い専門性及び経験を活かすために雇用した契約（常勤）職員が占める割合が高く、令和2年度には約8割となっている。
・事業の拡大に伴い、平成28年度から令和2年度にかけて約1.5倍に職員数も増加している。

主な事業成果
・平成28年から、オリンピック・パラリンピック文化プログラ
ムのリーディングプロジェクト、東京芸術祭、上野「文化の杜」新構想事業など、事業の増加や拡大により、参加者数が増加した。平成29年度は、ＳＮＳを活用した話題づくり等の取組により、六本木アートナイトなどで参加者数が増加した。平成30年度は天候不良等の影響により参加者数が減
少したものの、継続的な広報活動により、着実に事業の定着が図られた。
・令和2年度は、新型コロナウイルス感染症の影響により、多くの事業が延期や中止、オンラインの活用など開催方法の変更となり、参加者数へ影響した。

事業参加者数（単位：万人）
185
154

148

158

事業
成果
①

55

H28

H29

H30

H31

R2

採択件数と助成額（単位：万円）87,84640,33150,438

助成額

48,701

22,907

事業
成果
②

採択件数

267
152

H28

185

204

H29

H30

H31

（単位：件）

220

R2

人材育成事業参加者数（単位：人）
81
71
15

事業
成果
③

65

70

15

58

15

15

15
38

30

46

38

10

12

18

15

H28

H29

H30

H31

48
25
R2

タレンツ
トーキョー
TARL

アーツアカ
デミー

・令和2年度は、TokyoTokyo FESTIVAL（以下、TTF）助成の対象期間が令和2年9月6日までと短かったため減少となったが、他年度では芸術団体にとって利用しやすい仕組への見直し等により、採択件数・総額ともに着実に伸びている。
H28 「東京文化プログラム助成」開始
H29 「東京文化プログラム助成」を4カテゴリーに拡充
H30 「東京文化プログラム助成」を「TTF助成」として再編
H31 「TTF助成」の中に「地域文化活動支援」を新設
・令和2年度は、左記の他、新型コロナウイルス感染症の影
響で活動を自粛せざるを得ないアーティストや芸術文化団
体等の支援のため、「アートにエールを！東京プロジェクト」
を実施（個人型：1人当たり10万円支援、支払い人数18924

・人材育成事業は財団全体で重点課題としている。
・映画分野における人材育成「タレンツ・トーキョー」では、質の高い事業を実施し、修了生の映画賞受賞数も増加している。令和2年度はオンラインで開催した。
・芸術文化事業を担う人材を育成する「アーツアカデミー」では、劇場での実務研修やレポート作成・発表に取り組み、受講生の転職、クラウドファンディングの成功や法人設立など、成果が表れている。令和2年度はオンラインで開催した。
・アートプロジェクトを動かす人材を育成する「Tokyo Art
Research Lab」では、平成30年度よりアートプロジェクトをつくる人材育成のための「東京プロジェクトスタディ」を展開。
国内各地で活躍する人材を多数輩出している。

その他補足資料等
アーツカウンシル東京の主な取組と成果○東京の創造活動や地域の文化、社会や都市の課題を見据えた助成
東京の芸術文化の魅力を向上させ、世界に発信していく創造活動を支援するため、発信力のある活動を行う芸術文化団体等に対する助成を実施している。東京芸術文化創造発信助成に加えて、平成27年度からは地域芸術文化に対する助成、障害者等と芸術文化をつなぐ社会支援助成を開始、継続してきた。
○フェスティバルや参加・体験プログラムの開催
伝統文化・芸能、音楽、美術・映像、演劇、舞踊等幅広い分野におけるフェスティバルの開催や子供・青少年、外国人向けの参加・体験プログラムの実施を通して、芸術文化の創造活動を拡充・発信し、継承している。
○文化創造拠点の形成
文化創造の拠点となる「アートポイント」の形成に向け、地域社会を担うNPOや自治体、教育委員会など計53団体とともに、42事業におよぶアートプロジェクトを展開してきた。
○都立文化施設との連携
都立文化施設と連携し、相互のノウハウを活かし、各施設における事業を充実させた（江戸東京博物館「伝統文化体験」、東京都美術館「TURNフェス」、東京芸術劇場「東京芸術祭」等）。回を重ね定着させている。
○2020年に向けた文化プログラムの展開
東京2020大会に向けて東京を文化の面から盛り上げるため、Tokyo Tokyo FESTIVAL（以下、TTF）として、東京文化プログラム助成（TTF助成）を拡充するとともに、企画公募（TTFスペシャル13）や、東京キャラバン、TURN等、文化プログラムを牽引する事業を展開し、より多くの都民が参加できる機会づくりをすすめた。令和2年度に実施予定であった事業の多くは、新型コロナウイルス感染症の影響、及び東京2020大会が2021年に延期されたことを受け、令和3年度に延期した。

(公財)東京都歴史文化財団

2022年度改訂版のポイント◆アーティスト・クリエイターの創作支援等の場として、東京文化戦略2030に位置付けられている、デジタルアートデザインラボ（仮称）の開設、運営を、新たな目標、取組として戦略2に新設◆オリンピック・パラリンピックのレガシーとして取り組む、芸術文化を通した多様性や包摂性のさらなる推進のため、国際プラットフォームを構築する事業を、新たな取組として戦略3に新設◆コロナ禍から常態へ戻りつつある現状を踏まえ、都財政の先行きが不透明な中でも団体として担うべき事業等を持続的に実施するため、組織としての経営課題への取組みが求められていることから、戦略5を新設【プランの主な改訂内容】
戦略2

最先端技術による芸術文化の新しい鑑賞体験の創出

個別取組事項(新規)

2022年度

デジタルアート
デザインラボ（仮称）の開設と運営

アーティスト・クリエーターの創作支援、デジタルアートの身近な体験の提供の機能をもつ、
デジタルアートデザインラボ（仮称）を開設

戦略3

芸術文化版SDGsによる「誰一人取り残さない」共生社会の実現に寄与

個別取組事項(新規)

2022年度ダイバーシティ
推進に向けた国際プラットフォームの構築

多様性や包摂性の推進等をテーマとした国際カンファレンスを開催し、欧米やアジア諸国の専門家が集う講演や、国内外の異分野機関等をつなぐネットワーキングプログラム、展示・上映を中心としたショーケース等を実施【新規】戦略5

持続的な事業実施のための財務、人事面での取組
３年後の到達目標【目標①】新たな文化戦略に取り組み、事業の安定的な推進に資するための財源として、累計２億円以上を積立【目標②】経費節減と外部資金の獲得により経常収支比率100%(収支差ゼロ)を達成【目標③】人材育成を通じた財団職員の専門性等の維持向上【目標④】人事交流を通じた財団職員の能力の向上【目標⑤】財団職員の組織コミットメントの向上

(公財)東京都歴史文化財団

戦略１

デジタルを活用した都立文化施設の利便性・アク事業

セス性の向上

運営

経営

事業

状況変化

改革

執行

への対応

〇

〇

DX

財務

民間連携

長期

人事交流

戦略

〇

【戦略を設定する理由・背景】
東京2020大会に向けたTokyo Tokyo FESTIVALの取組により文化事業が拡大し、アートを楽しむ人、創造・発信する人が益々増加している（令和元年
11月19日生活文化局局務報告資料より）。一方、コロナ禍において文化施設の社会的役割が変化している。

団体における現状(課題)

課題解決の手段

３年後（2023年度）の到達目標

到達目標◆都立文化施設が発信する情報はアクセ◆デジタルを活用して情報保障の拡充や【目標①】

シビリティの面で更なる改善が必要であ

文化資源の情報公開を推進していく。

「文化的な行事や場所、あるいは活る。

◆バリアフリー設備・サービス・事業の「文化的な行事や場所、あるいは活動に情報を一元化し、情報発信力を強化して動についての情報の入手」の「十分 情報アクセシビリティ向上
入って来ている」「ある程度入って に向けた環境整備

ついての情報の入手」（当財団「障害者の文化活動参加機会の拡大状況の指標化
報告書

いく。

ている」「ある程度入って来ている」の①

作成含む）の公開来ている」の割合増（46.8%以上）と合わせ、ウェブ掲載を行うユニバーサルガイド（施設の案内図）計８施設分を作成中。これらを掲載するウェブサイトの掲載内容・仕様を確定。３月にサイト公開予
定。

【目標②】

2023年度

2022年度
公開したウェブサイトへ、車いす利用者・障害者等に向けた施設のバリアフリー設備、施設までのアクセス等の芸術文化における専門分野の変換機能を高めるUDトークの情報を一元公開することによる、アクセシビリティの向システム機能向上による利用の促進

上・Tokyo Museum Collectionでの収蔵品目録新規公開点

収蔵品目録公開点数90,000点

合計は46.8%◆都立文化施設の収蔵品公開のための連【目標③】◆都立文化施設における収蔵品、展覧会携システムの構築、データの拡充を行オンライン参加プログラム（参加型

や公演等の活動記録の公開点数は海外のう。

/双方向）への興味関心増

状況と比較して低い状況にある。

◆ワークショップやシンポジウム等のオ

都立文化施設の収蔵品目録公開点数約

ンライン参加プログラムの拡充を推進し56,000点（2019年）ていく。
参加体験機会の拡充により、新たな文オープンアクセス化

２施設のアクセシビリティ調査を実施し、過年度調査分
新規ウェブサイト（ロゴ・ビジュアルアイデンティティ

３か年の取組（年次計画）

実績（11月末時点）

情報アクセシビリティ向上を図り、情2019年度」）の「十分入って来 報格差の是正を図る。

MET…PDの所蔵品37万５千点以上を2021年度

2021年度計画

個別取組事項

化価値を創出する。

MoMA…約20万点の収蔵品のうち、約８万３千点をオンライン公開

実績(2021年11月末時点)及び要因分析
各目標について取組を計画どおりに進めている。特に、収蔵品画像新規公開については、オンライン対応の知見をレガシーとして継承する取組として、既存のデータを有効活用することによりスピードアップが可能となり、対応を前倒しすることができた。またワークショップ等双方向対話型プログラムにおいても、新たに整備した情報通信基盤を活かすことで、実験的な取組を含めて実施した。

数約７万点（改修休館中（2022~2025予定）の江戸東

東京都コレクション（都立文化施設の収蔵品）公開

京博物館を中心に、庭園美術館、写真美術館、現代美術②

収蔵品画像新規公開点数約4,000点

約8,000点の新規画像を公開した。

館を予定）
・同ウェブサイトから一部画像データ（パブリックドメ

Tokyo Museum Collectionでの収蔵品目録新規公開点数約9万点

イン）のダウンロード利用開始による、データ利用の促進
江戸東京博物館・たてもの園の特別展に併せ、youtubeでの生配信を利用し、質問等も可能な双方向対話型の企オンライン参加プログラムの公開③

ワークショップ等双方向対話型プログラムの実施

画を実施した他、写真美術館では作家出演のニコニコ美術館を配信した。通信基盤の増強が完了した芸術劇場では、ロンドンと劇場をつなぎタイムラグなく同時演奏する公演を開催した。

高品質映像オンデマンド配信の実施によるオンラインコ
ンテンツの充実により、ユーザーの都合に合せて質の高い体験機会を提供（写真美術館で試行予定）

高品質映像ライブ配信の実施による利用者体験のさらなる充実

(公財)東京都歴史文化財団

戦略２

最先端技術による芸術文化の新しい鑑賞体験の創

事業

出

運営

経営

事業

状況変化

改革

執行

への対応

〇

DX

〇

財務

民間連携

長期

人事交流

戦略

〇

〇

【戦略を設定する理由・背景】
都立文化施設を拠点に、都民に幅広く親しまれている芸術文化に加え、テクノロジーを駆使した新たなアートやエンターテインメント性の高いイベント
等が創造発信されるよう、これまでの枠を超えた取組・連携が求められている。（「『未来の東京』戦略ビジョン」より）団体における現状(課題)

課題解決の手段

個別取組事項３年後（2023年度）の到達目標

到達目標◆専門人材が横断的に連携し、コンテン◆財団事務局に配置した専門的知見を有【目標①】ツへの戦略的投資等の仕組みを検討する

する人材を中心に、学芸・舞台制作・舞整備可能な施設における高品質で安とともに、体制強化のための専門人材の台技術等横断的な専門人材によるタスク

定的な通信基盤の整備率 100%（対 各施設の情報通信基盤の整

継続的な拡充が必要。

フォースを結成し事業を推進する。

象７施設）

備

2021年度計画

2021年度

３か年の取組（年次計画）

実績（11月末時点）

2023年度

2022年度
高品質情報通信基盤の構築について、2023年度以降に予①

高品質情報通信基盤の構築 2施設

東京芸術劇場にて整備工事を完了。現代美術館について

定の２施設を前倒し、４施設を実施し、整備率86％の達 高品質情報通信基盤の構築について、1施設を実施し、整備は、２月に着工・年度内に工事完了予定。

成（たてもの園、写真美術館、文化会館、庭園美術館を率100％の達成（東京都美術館を予定）

予定）◆高品質な施設インフラの整備が必要。

◆施設インフラ・情報環境を整備してい

【目標②】

く。

収蔵品3Dデータ・高精細画像の公開
１～３月の撮影・公開に向けて、江戸東京博物館の収蔵◆世界の最先端の動きを取り込んだコン

いずれの都立文化施設においても常にテンツの生産により東京の魅力を高め、高品質なデジタルコンテンツの提供を可【目標③】

競争力を強化することが必要。

能としていく。

xRによるバーチャルミュージアムの 画像の公開品を対象として準備中。

収蔵品3Dデータや高精細②

収蔵品3Dデータのテスト撮影と公開

公開
スミソニアン博物館・大英博物館等…所◆先進的なDXの推進により、収蔵品3D

蔵品の3Dデータを公開

データや高精細画像の公開、VRやイマー 【目標④】
誰もが新たなデジタルアートに触れ

覧会を鑑賞できる360

られる体験機会の提供

度映像等を公開

収蔵品の新しい楽しみ方を提供するとともに、リアルとデジタルを往来する新◆海外では、デジタル環境整備を背景に加え、撮影した工芸品、生活民具等のデータを目標③

テスト撮影と公開（江戸東京博物館を予定）

収蔵品3Dデータ、高精細・特殊撮影等の本格公開のVR映像コンテンツに組み込む等、さらなる利活用についても計画を策定した。

MoMA・Tateモダン…オンラインVRで展 シブ体験を提供する新たなデジタルコン
テンツの開発・提供を行っていく。

また、Tokyo Museum Collection（ToMuCo）での公開 収蔵品3Dデータ、高精細・ドローンによる特殊撮影等のxRによるイマーシブシア
ター、バーチャルミュージ③

常設展の参加型VR映像コンテンツの新規公開

アムの整備

江戸東京博物館・事務局・CG制作の専門家とともにプロ 常設展等の360度全景映像コンテンツを新規公開し、江常設展3D+VR映像等によるバーチャルミュージアムを構築

ジェクトチームを結成し、コンテンツ開発を進行中。３

戸東京博物館改修休館中（2022~2025 予定）にも、デし、江戸東京博物館改修休館中（R4~7 予定）にも、デジ月に公開予定。

ジタルならではの江戸・東京の魅力を継続的に提供

タルならではの江戸・東京の魅力を継続的に提供

たな体験を創造していく。

に、アーティストがテクノロジーを活用した先駆的な芸術が生まれている。

◆世界のアートシーンの潮流を踏まえ、
テクノロジーとアートの融合による新たな芸術発信を生み出す場を整備。

デジタルアートデザインラ
ボ（仮称）の開設と運営実績(2021年11月末時点)及び要因分析
各目標について取組を計画どおりに進めている。特に、各施設の情報通信基盤の整備については計画の前倒しを予定している他、収蔵品3Dデータの撮影・公開、VR映像コンテンツについても、有識者の協力を得ることで、独自性のあるコンテンツ開発を鋭意進めてい
る。

④

ー

専門的知見を有する人材を中心に、実現に向けた調査、必要な機能の検討、構想づくりを行った。

アーティスト・クリエーターの創作支援、デジタルアー
トの身近な体験の提供の機能をもつ、デジタルアートデ
ザインラボ（仮称）を開設

デジタルアートデザインラボ（仮称）におけるコンテンツ
拡充

(公財)東京都歴史文化財団

戦略３

芸術文化版SDGsによる「誰一人取り残さない」共事業

生社会の実現に寄与

運営

経営

事業

状況変化

改革

執行

への対応

DX

財務

民間連携

長期

人事交流

戦略

〇

〇

〇

【戦略を設定する理由・背景】
海外の主要文化施設では、芸術文化の力による社会課題解決の取組が進展しており、アートの力や都立文化施設の資源を活用し、多様な価値観を認めあう共生社会の実現への貢献が求められている。（「『未来の東京』戦略ビジョン」より）団体における現状(課題)

課題解決の手段

到達目標◆各施設ではこれまでも多言語対応・バ◆従来の各施設での取組に加え、財団全【目標①】

リアフリー対応を進めるとともに、高齢体の重点的な取組として財団事務局に設「障害者対象事業の利用経験・認知者、障害者、乳幼児等に向けたプログラ

置したコアチームを中心に、本プロジェについて」の認知率増（16.4%以ムを実施してきたが、多様な東京の社会クトを「面」として拡げていく。

上）①③

財団内でのテーマ別研究会の実施

・筑波技術大学、厚生労働省、文化庁、つながり創生財

筑波技術大学、つながり創生財団等の専門団体との連携体

庁との情報交換や連携、筑波技術大学との協働等、外部団等の専門団体との情報交換や協働等の連携体制を強化

制による、多文化共生を目的とした企画開発との連携体制も構築している。

し、個別取組事項の２番目の計画実施等へもつなげる【目標②】

各施設横断的な担当者会・テーマ別打ち

各施設新規プログラムの効果検証「障害者対象事業の利用経験・認知につ合わせを実施する。これらの取組により（参加者満足度、専門家レビューに

エイジフレンドリー＆ダイバーシティ事業（都美術館）

いて」（当財団「障害者の文化活動参加

内部連携体制を強化し、現場の課題やよる評価を受ける）

や多文化共生をテーマとした公開レクチャー（東京芸術2019年 ニーズを共有する。

度」）の認知率は16.4%

新規プログラムの企画開
発・検証

①②

新規プログラムの企画検討

劇場）、共遊楽器のワークショップ（東京文化会館）、親子ベビーカーツアー（庭園美術館）など、各施設での【目標③】◆外部の専門機関・団体等と新たなネッ

外部の専門機関・団体等との協働プ

MoMA・シンガポール美術博物館等…教トワークを構築する。このネットワーク

ログラムの効果検証（参加者満足

育普及プログラムとは別途アクセスプロ

を活用し、新たなプログラムの企画開発

度、専門家レビューによる評価を受グラムを開始や、最先端技術を活用したインターフェ

ける）

イス開発を推進していく。

新規プログラムを立ち上げた。

ピッチコンテスト参加者とたてもの園で、AR技術等を活民間連携によるインターフェイス開発や協働ワーク①③

ショップの実施

ピッチコンテスト参加者と文化施設との協働開発・検証用した園内ガイドアプリケーション・コンテンツの開発１件に着手した。２月には一般ユーザーへの体験会を開催予定している。

国内文化施設の人材育成の基盤となるアクセシビリ
ティ・コーディネートのスキル開発について、筑波技術

ダイバーシティ推進に向けた国際プラットフォームの
構築

①③

ー

大学と連携し、レクチャー・ワークショップ・調査研究を実施した。
３月には国内モデルとして、知見や調査結果を発信予定
である。

実績(2021年11月末時点)及び要因分析

各目標について取組を計画的に進めている。特に、民間連携によるインターフェイス開発については、プロジェクトチームで綿密に進めることで事業の具現化につながっている他、オリパラレガシーの発展のため、ダイバーシティ推進に向けた事業を強化した。

2023年度

2022年度開催した。また、つながり創生財団、厚生労働省や文化◆コアチームのコーディネートにより、機会の拡大状況の指標化報告書

３か年の取組（年次計画）

実績（11月末時点）

財団12施設の担当者が一堂に会す担当者会を今年度２回 ・財団内でのテーマ別研究会の継続実施

内外連携体制の構築

課題に包括的に対応していくためには内外の体制整備が必要

2021年度

2021年度計画

個別取組事項３年後（2023年度）の到達目標

・つながり創生財団と連携し、やさしい日本語を使用した多文化共生プログラムの実施
・個別取組事項の4番目の国際カンファレンスで実施すプログラムの検証・改善によるユーザビリティのさらなるる、インクルーシブデザインの手法をもちいて文化や言向上

語が異なる人々が集う共創型ワークショップにおいて、新たなプログラムを創発

ピッチコンテスト参加者と文化施設との協働開発・検証

ピッチコンテスト参加者と文化施設との協働開発・検証（1（１件）により、最先端技術を活用した芸術文化の新し件）により、最先端技術を活用した芸術文化の新しい体験

い体験を届ける

を届ける

多様性や包摂性の推進等をテーマとした国際カンファレンスを開催し、欧米やアジア諸国の専門家が集う講演や、国内外の異分野機関等をつなぐネットワーキングプ
ログラム、展示・上映を中心としたショーケース等を実施

シンポジウムとして継続実施し、プラットフォームを構築

(公財)東京都歴史文化財団

事業

戦略４ 芸術文化の創造活動の支援

経営

事業

状況変化

改革

執行

への対応

〇

〇

運営

DX

財務

民間連携

長期

人事交流

戦略

〇

【戦略を設定する理由・背景】
新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う入国制限措置や外出自粛などにより、様々な文化イベントが中止となり、アーティストや団体等の活動の場が失われた。アフターコロナに備え、芸術文化の担い手を継続的に支援する取組が求められている。

団体における現状(課題)

課題解決の手段

個別取組事項３年後（2023年度）の到達目標

到達目標◆これまでも都立文化施設等において多◆都が策定する新たな文化戦略と連動【目標①】

様な支援の取組を実施しているが、それし、中長期的な視点により支援事業を体支援の取組や成果をわかりやすく発

ぞれの取組は充実している一方、団体と系的に展開。

信するとともに、アーティストや芸しての体系整備や、都の文化政策との連術文化を支える人材を着実に育成・動性の確保が必要。

支援2021年度

2021年度計画

財団内で取り組むアーティスト発掘支援事業について

アーティストや芸術文化を支える人材の支援育成事業

①

の体系化

・新文化戦略に沿ってアーティストや芸術文化を支える
人材の支援育成事業を体系化

３か年の取組（年次計画）

実績（11月末時点）

は、体系的に捉えるために現状を取りまとめた。芸術文化を支える人材の各種育成事業については、現状の把握を実施したうえで、今後都と新文化戦略に沿って体系化を検討するための準備を進めている。

2022年度・都が「新たな文化戦略」に沿って実施を予定している
既存人材育成事業の評価検証及び、検討委員会への協力
・都と協働し、組織横断で体系的な人材育成プログラムを構築

2023年度・検討結果に基づく具体的な事業の組み立て
・人材育成プログラムの一部実施及び組織横断で体系的な人材育成プログラムの本格実施のための予算要求◆「アートにエールを！東京プロジェク◆コロナ禍で影響を受けた芸術文化活動

ト」をレガシーとして継承・発展させ、【目標②】への緊急支援として、アーティスト等個

助成プログラムの新設・拡充等により、アーティストのキャリアや芸術団体

人や団体を支援する「アートにエール

助成事業全体を強化。

等の活動ステージ、活動規模に応じを！東京プロジェクト」を、都との共催

2021年度新設の以下４助成プログラムを開始した。
・スタートアップ助成

芸術文化事業助成の継続実により実施してきたが、長期化するコロ

た柔軟な支援プログラムを開発し、 施
多様な創造活動の担い手のステップ

ナ禍により落ち込んだ芸術文化活動に対アップを後押ししては、今後も継続的な支援強化が必要。

実績(2021年11月末時点)及び要因分析「新たな文化戦略」に沿った人材の支援育成事業の体系化について、外部有識者からの意見も踏まえ2022年度に都と整理・検討することとなった。より質の高いものとして各種事業を体系化するため、財団として単独で可能な準備を着実に進めている。
新規助成事業については、４助成プログラムを開始した。より幅広い選択肢を示すことにより、これまで以上に様々な団体の活動に合わせた申請が可能となり、支援につながっている。

第１回公募：申請638件、採択60件②

・新規助成事業の開始

・伝統芸能体験活動助成

申請44件、採択17件

・ライフウィズアート助成
・大規模文化事業助成
択決定予定

申請13件、採択7件

11月12日申請締切、１月上旬採

東京の芸術文化の魅力を向上させ、世界に発信していく

東京の芸術文化の魅力を向上させ、世界に発信していく創創造活動を支援する助成事業を始めとする各種助成事業

造活動を支援する助成事業を始めとする各種助成事業の適の適切な運用・評価・改善

切な運用・評価・改善

(公財)東京都歴史文化財団

戦略５

持続的な事業実施のための財務、人事面での取組

組織

【新規】

運営

経営

事業

状況変化

改革

執行

への対応

DX

〇

財務

〇

民間連携

長期

人事交流

戦略

〇

〇

【戦略を設定する理由・背景】
コロナ禍から常態へ戻りつつある現状を踏まえ、都財政の先行きが不透明な中でも団体として担うべき事業等を持続的に実施するため、組織としての経営課題（財務、人事面）への取組みが求められている。

団体における現状(課題)

課題解決の手段

個別取組事項３年後（2023年度）の到達目標

到達目標◆来館者が戻りつつあるものの、入場料◆大幅な収入増加が見込めない現状にお【目標①】

収入及び施設使用料収入は、新型コロナ

いては、収入見合いで徹底した経費節減

新たな文化戦略に取り組み、事業のウイルス感染症まん延前の約54％程度に を実施。

安定的な推進に資するための財源と留まっている（2019年対比）。美術館・して、累計２億円以上を積立◆現預金と正味財産を活用して積立を実し、安全に観覧可能な反面、ブロックバ

施し、一定の事業規模を計画的に確保す【目標②】

スター展などによる大幅な来場者増が見るとともに安定した団体運営に備える。

経費節減と外部資金の獲得により経に伴い、ショップ・レストラン等の収益

踏まえ、積立の規模及び原資を検討

自己財源の積立・活用①②

ー

成金獲得状況

度に減少している（2019年対比）。

人材育成を通じた財団職員の専門性 更なる外部資金の獲得②

ー等の維持向上ド力向上に向けた取組を一層推進
・経常収支比率：100％（収支差０）

・協賛金及び受取寄付金の状況

・科学研究費獲得に向けた、学術研究機関指定への申請

・科学研究費獲得に向けた、学術研究機関指定への申請のための実績づくり

・各館における協賛・寄附等外部資金獲得先の更なる拡充

・現状分析に基づき、財団全体で協賛・寄附拡充のため

・財団全体として戦略的に外部資金を獲得する取組みの拡のノウハウ共有等の仕組みを構築

充

ほぼ同水準で推移しているが、つなぎ止めに向けた働◆新たな文化戦略で示される目標を達成

もに、新たな文化戦略の実現に寄与でき【目標④】するためには、職員の専門性などの能力る人材を育成していくため、現行人事制

人事交流を通じた財団職員の能力のの向上や、エンゲージメントの向上が必度を見直す。

向上

きかけを継続人材育成方針見直し検討

要であるが、例えば現行人材育成方針はる。

2020：0.98億円→2021：1.76億円（申請額含む）
2020：協賛金1.12億円、受取寄付金0.26億円◆職員の専門性等の維持向上を図るととの人材育成のための取組が不足してい・経常収支比率：100％（収支差０）

・新たに1億円程度の積立を実施し、財団の認知度・ブラン

・新型コロナウイルス感染症対策に係る国庫補助金・助【目標③】間企業・他団体との人事交流を推進。

経常増減額のマイナス幅を予算対比で圧縮（予算▲5.15 知度やブランド力を向上

・各館の外部資金等の現状調査とヒアリングを実施も落ち込み、管理手数料収入は約34％程 成金等の情報収集及び獲得、協賛企業の芸術文化を取り巻く現状を踏まえた職員

・新たに１億円程度の積立を実施し、各館連携事業や広・経費節減の徹底により、11月末決算見込における当期 報、展覧会・公演等の充実に取り組むことで、財団の認・経常収支比率：99.1％

常収支比率100%(収支差０)を達成

10年以上見直しを行っておらず、東京の ◆職員の能力向上に資するよう、都や民

2023年度

2022年度・令和４年度予算編成の状況及び11月末時点決算見込を◆更なる財源の確保に向け、補助金・助維持及び掘り起こし等の取組を実施。

３か年の取組（年次計画）

2021年度
実績（11月末時点）

億円→決算見込▲1.65億円）

博物館においては、予約システムを導入

込めなくなっている状況。来場者の減少

2021年度計画【目標⑤】

新たな人材育成方針等の策

財団職員の組織コミットメントの向

定

③

ー

現行人材育成方針等の課題整理

具体的には、以下について財団職員や他団体、有識者へ

・人材の確保のヒアリングを行い、最適な見直し案を作成

・新たな人材育成方針等策定

・専門知識の向上

・各施設の特性に応じた専門人材の確保

・人事制度の一部改正と運用・キャリア形成・業務内容を踏まえた雇用形態の見直し

・人材育成方針等に基づき予算措置を調整

上・雇用形態毎のキャリアプランと育成計画の策定
・職員のスキルアップを図るための研修機会の確保◆職員のエンゲージメントを高めるた
め、経営ビジョンの共有と更なる実行の仕組みづくりを推進。

2023年度の実施に向けて、都及び以下のような人事交流

東京都や民間企業等との人事交流を実施④ー

東京都との相互人事交流及び民間企業等との人事交流の実施に向けた検討

候補企業等と個別に調整
・観光業界など、財団の事業内容に関連する企業等
・他の文化施設団体などの関連施設等
・その他職員の育成につながる団体、企業等

職員参画型の運営方針の改定とプロジェクトの実施⑤

ー

東京都との相互人事交流及び民間企業等との人事交流を実
施・財団の人事異動は４月、７月の年２回であるため、そのタイミングでの交流開始を予定

・財団の運営方針である「長期ビジョン」の改定に職員・2022年度に採用された提案の一部実施及び実施計画の策

財団の運営方針である「長期ビジョン」の改定に、職員参画型で取組、公開

定

参画型で着手・職員参画による提案実現型プロジェクトを開催し提案

・提案実現型プロジェクトを継続開催し、新たにメンバーを採用を募り提案を採用

(公財)東京都歴史文化財団

共通戦略

手続のデジタル化・５つのレスの推進・テレワーク
2021年度

取組事項

2021年度末の到達目標

対応可能な手続については、全件規程等を改
手続の
デジタル化

正
さらに、指名競争入札による契約において、先行的に財団事務局にて電子入札の導入を進め、電子入札率100％を目指す。

2022年度末の到達目標

実績（11月末時点）

年度末の改正完了に向けて、書面での確認が必須 2023年度までに対都民・事業者等を対象とである手続きを除き、規程類から書面での提出を した受付手続のうち、70％以上のデジタル化
求める記述を無くすよう確認、更新作業を実施し を行う。2022年度は、上記手続きの一覧化ている。

を行い、件数が上位のものから手続のデジタ

また、対象となる電子入札について、現時点で財 ル化に着手するとともに、2023年度の目標
団事務局における実施率は100％である。

達成に向けた準備等を実施。

対都民・事業者からの提出書類を対象とした
はんこ
レス押印の定めがある手続等については、2021

押印根拠のない、押印欄や押印の定めがある規程

年度末までに全件団体の規程等の改正を行の洗い出しを完了した（149件）。今年度中の改う。

定に向けた手続きを実施している。

押印については、法令及び所管局（生活文化スポーツ局）以外の規程で定められているもの等を除き廃止済み。内部手続の押印についてはワークフローシステムによる電子起案を進めることで、順次廃止していく。

紙排出していたFAX受信について、PDF等で取り込む方式を採用することで、受信件数をFAXレス削減する。また、FAX送信についても各種申請手続や広報業務、公演招待等をメール等で行う検討を進める。これらの取組を通じ、引き続きFAXでのやり取りをメールへ移行す
FAXの受信電子化及び送信電子化を完了し、FAX
送受信件数は0件を達成している。

FAX送受信件数の98％減を目指す（対2019

るよう調整を進めるとともに、FAXの送受信
電子化を実施し、FAX送受信件数の98％減を継続する（対2019年度・財団総務部・例外除く）。

年度・財団事務局・例外除く）。

５
つ
の
レ

打ち合わせや会議の電子会議化（プロジェク
ペーパー タやモニターの導入、資料配布のPDF化）をレス行うことでコピー用紙の40％減を目指す（対2019年度・財団事務局・例外除く）。

ス

専用受付で対応する観覧料（2020年度全施
キャッ
シュ
レス

設対応済）に加え、事務室等で対応している
施設使用料についても、2021年度末までに機器導入やシステム改修等を検討すると共に事務フローなどを見直すなどしキャッシュレ
ス化に対応する（全施設）。

・東京2020大会前までにインバウンドを対打ち合わせや会議の電子会議化（プロジェク
4月～11月の累計で2019年度比約47％減となっ タやモニターの導入、資料配布のPDF化）、ており、2021年度末到達目標の達成に向け計画 ミスプリントの削減を徹底することでコピー的に取り組んでいる。

総務部・例外除く）。

施設使用料のキャッシュレス化未完施設数：４施
設（江戸東京博物館、写真美術館、現代美術館、
東京都美術館）のうち、3施設（写真美術館、現代美術館、東京都美術館）は、2021年度中の導入完了に向けて対応中。江戸東京博物館は、
2025年度の大規模改修時後に導入するよう調整した。
・東京2020大会前に導入することを見送り、象とした非接触型電子チケットの導入（美術 2021年度中に事業内容を公表し、2022年度発売
タッチ

館・博物館全館）開始することを目途に調整している。早期再開がレス

・2021年度の展覧会について混雑、行列が期待されるBtoB向けなど、やがて再開するイン想定される場合に事前予約制の導入（３展覧 バウンドに備えたアプローチも検討している。
会程度）
グループウェアをクラウド化し外部からアクセスできる機能を追加するなど、職員のテレワーク環境を整備していく。
テレワーク これにより、テレワーク可能な職員についてのテレワーク実施率を40％へと向上する。
※「実施件数/当月の勤務日数/テレワーク勤
務可能な職員数」により算出

用紙の60％減を目指す（対2019年度・財団

・計37展覧会において事前予約制を導入した。

管理部門や窓口部門を除く部門、かつ貸出端末やWi-Fi機器、リモートアクセスサービスなどテレ
ワーク環境が整備された部署において、コロナの感染拡大状況にありテレワークが推進されていたオリパラ期間である7月～9月に約41％のテレワーク実施率を達成した。

専用受付で対応する観覧料（2020年度全施設対応済み）及び事務室等で対応している施設使用料（2021年度全施設対応済み）を今後も都民が使いやすいよう、運用改善等を検討するなど、2022年度も引き続き対応する。
・インバウンドを対象とした非接触型電子チケットの導入（美術館・博物館全館）について、2023年度中に発売予定とし、準備をす
すめる（インバウンド機運により柔軟に対応）。
・2022年度の展覧会について混雑、行列が想定される場合には事前予約制を導入。

業務内容や繁閑、端末のリプレース時期を考慮して、外部からリモートアクセスできる環境を整備し、新型コロナウイルス感染拡大時等における都・国等からのテレワーク実施要
請に適切に対応する。