平成25年4月５日発行（毎月５日発行） 通巻第624号（日本公庫 第55号） ISSN 1883-2059

2013

4

No.055

調査リポート総合研究所 上席主任研究員

竹内 英二

海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか
中小企業の「生産拠点を持たない海外展開」戦略

総合研究所 上席主任研究員

丹下 英明

海外に生産拠点を持たない意義

日本政策金融公庫

2013

4

調査月報
中 小 企 業 の 今 と こ れ か ら

調査リポート

No.055

4

海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか＊総合研究所上席主任研究員

竹内英二

中小企業の「生産拠点を持たない海外展開」戦略 16

海外に生産拠点を持たない意義＊総合研究所上席主任研究員

巻頭随想

セルフ・イノベーション 自分を再定義する＊㈱リアルディア代表取締役社長

2

前刀禎明

JGSS でよむ日本人の意識と行動

介護や育児など社会保障は誰の責任か20＊大阪商業大学 JGSS 研究センター運営委員 宍戸邦章
センター長 岩井紀子

新時代の創業真のバリアフリーを追求する旅行会社＊京都府京都市22㈱旅のお手伝い楽楽

中小企業のための経営戦略基礎講座

内発動機と楽しい職場の作り方＊グロービス経営大学院教授

26
青井博幸

データでみる景気情勢

業種別にみる小企業の経営上の問題点
プラスαでふくらむ小企業の魅力

究極の掛け心地でお客さまを笑顔に＊愛媛県松山市28

表紙写真：「日本の祭礼」
長浜の子ども歌舞伎（滋賀県）

丹下英明

マーケティングに活きる心理学

34

モノを買う動機をつくり出す心理的「アンカー」＊デジタルハリウッド大学教授

北から南から

㈲アイビー

英一

35

街を誰が考え変えるのか＊柏商工会議所中小企業相談所長

島田

論点多彩

地方圏における雇用創出の成功例＊（独）労働政策研究・研修機構特任研究員

誠

36
伊藤

経営最前線 1実

42

傘の魅力を伝えたい＊東京都台東区㈱イー・ビー・アイ

経営最前線 244

50万人超の顧客をもつ写真プリントのナンバーワン企業＊鹿児島県日置市

しまうまプリントシステム㈱論語から学ぶリーダーシップ

46

徳は孤ならず、必ず隣有り＊安岡活学塾専任講師

30

匠

青柳浩明

ブックレビュー

47

今月の逸品／編集後記

48

現場女子

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

1セルフ・イノベーション
自分を再定義する㈱リアルディア
代表取締役社長

前刀 禎明
さきとうよしあき
1958 年愛知県生まれ。ソニー、ウォルト・ディズニーなどを経て 2004 年、日本市場で低迷していたアップルを立て直すべく、故スティーブ・ジョブズ氏に日本市場の開拓を託され、米国アップルのマーケティング担当
ヴァイス・プレジデント（副社長）に就任。独自のマーケ テ ィ ン グ 手 法 で、iPod mini を 大 ヒ ッ ト へ と 導 く。
2007 年、人材育成会社㈱リアルディアを立ち上げる。
主な著書に、『僕は、だれの真似もしない』（アスコム、2012 年）がある。
㈱リアルディア HP http://www.realdear.com

2

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

「さらば MD 対応機器」、新聞記

化は得意分野」と迎え撃ったが、直接的に仕事に結びつかないから事の見出しである。2013 年１月

年末商戦でまったく歯が立たなといって、切り捨てるのではなく、31日、ソニーは MD 対応の録音・かった。

何事も好奇心を持って観察するべ

再生機器の販売を同年３月末で思考を停止させ、ひたすらハーきである。数字や人が言っている

終了すると発表した。発売から

ドだけの競争を続ける日本メー

ことを頼りにするのではなく、必約 20 年、ついにソニーは MD 機器カー。この状態から脱却するにず自分の目で確かめることを習慣の 歴史に幕を下ろすことになっは、一人ひとりが変わらなければにするのだ。すると、本質が見えたのだ。2004 年にアップル製のならない。今求められているのは、てくるはずだ。

iPod mini が大ヒットしたときに「セルフ・イノベーション」によ

例えばスマートフォン。出荷自ら手がけた CM のメッセージがり、新たな発想や視点を身につけ台数をみれば、シェアが 70%と「Goodbye MD」。まさにそうなっ

ること、さらに言えば自分を再定

Android 端 末 の 方 が 圧 倒 的 に 多

た今、実に感慨深いものがある。

義することだ。

い。しかし、電車の中などでスマー

アップルは、その後、iPhone、

今まで続けてきたやり方、持っトフォンを使っている人を見ると、iPadと革新的な製品を世に送り出てきた価値観を変えることは簡単

iPhone の方が多い。そうすると、し、人々の生活を変えてきた。こではない。
「常識や固定概念にとらアプリの開発や販売といったビジ

れらの製品のように、新たな価値われるな」と言われて、すぐに変ネスで優先させるべき対象も変観をつくり、それまでにあった製

われるのなら苦労はしない。
「創造

わってくる。

品を一気に陳腐化させてしまう力。

的になろう」と言われても、新し

子どもの頃、誰もがそうであっ

そんな力が一番必要なのは、実はいアイディアは出ない。ブレーン

たように、「なぜ？」と素直に疑問

日本の家電メーカーである。

ストーミングがいい例である。会を持つといい。そして、インター

しかし、残念ながら、その力で議室にこもって、考えるようでは

ネットで調べたり、人に聞いたり

日本メーカーをさらに苦しめてい遅い。自分の頭に課題を入れて、する前に、必ず自分で考えてみる。

るのは、まったくの異業種のグー

常に考え続けることが必要だ。日

その積み重ねと、変わろうとする

グルとアマゾンである。2012 年、常生活のなかで何かしらのヒント

意識が感性を豊かにする。

この２社とアップルが７インチを得たり、小さな兆しに気づいたのモデルを発売し、一段と活発りできるかどうかである。

な動きを見せているタブレット

その実現には、感性を磨き、「感市場。日本メーカーは「小型軽量じる力」を高めることが重要だ。

まずは、自分を信じて、自分らしくあること。自分を再定義する
ことから始めてみてはいかがであろうか。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

3調 査リポ ート

海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか
総合研究所 上席主任研究員

竹内 英二

中小企業の海外展開に注目が集まっている。政府も 2 0 1 1 年６月に「中小企業海外展開支援大綱」をとりまとめ、中小企業の海外展開を積極的に支援することを打ち出した。一方、海外展開の中でも直接投資や生産委託には、国内の産業や雇用の空洞化を促進する懸念もある。はたして海外展開は中小企業の活性化につながるのか、それとも空洞化を招くだけなのか。日本政策金融公庫総合研究所が実施した「日本企業の海外展開とその影響に関するアンケート」の結果から探っていこう。

4

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか「日本企業の海外展開とその影響に関するアンケート」実施要項
調査時点：2012年８月
調査対象：日本政策金融公庫国民生活事業および中小企業事業の融資先1万500社
調査方法：調査票の送付・回収ともに郵送、調査票は無記名
回 収 数：2,524社（回収率24.0％）

アンケート回答企業の業種（n＝2,524）

アンケート回答企業の従業者数（n＝2,511）

製造業

卸売業

小売業

サービス業

建設業

（単位：％）
その他

23.7

11.4

14.5

17.8

15.5

17.2

１〜４人

５〜９人

10〜19人

38.3

24.0

14.1

（単位：％）
20〜49人 50〜99人 100人以上
9.0

7.6

7.0

ため、中小企業の大半が含まれていない。先行研究

海外展開による影響は２種類の結果が、より規模の小さな中小企業にも当てはまるのかはわかっていない。
もう一つの目的は、海外展開する企業が増加する

日本政策金融公庫総合研究所では、2012年８月にことで、海外展開していない中小企業がどのような融資先の中小企業を対象として「日本企業の海外展影響を受けているのかを明らかにすることである。

開とその影響に関するアンケート」（以後「アンケー

自ら海外展開している企業が売り上げを伸ばし、雇ト」という）を実施した。調査の目的は大きく二つ用を増やしているとしても、一方で国内企業との取ある。一つは、海外展開することが中小企業にどの引を減らしているのであれば、やはり海外展開は産ような影響を及ぼすのかである。具体的には、海外業や雇用の空洞化を促すことになるだろう。逆に、展開している中小企業と海外展開していない中小企

国内企業との取引を増やしているのであれば、海外業とでは、国内事業の売上高や雇用の動向に違いが展開は中小企業全体の活性化につながるかもしれな

あるのかどうかを確認することである。

い。はたして海外展開していない企業にとって、海海外展開と雇用との関係については、樋口・松浦（2003）や2010年と2012年の『中小企業白書』が外展開する企業が増加することはプラスなのかマイナスなのか。

「企業活動基本調査」のデータを用いて、海外直接投資を行っている企業の方が雇用を増やしていること、あるいは雇用の減り方が小さいことを明らかにして非製造業、小企業にも広がる海外展開いる。また、伊藤（2011）も「企業活動基本調査」のデータを用い、輸出を始めることによって雇用が増える効果があることを示している。

まず、自ら海外展開している企業について見てみよう。
「アンケート」によると、海外展開している企

ただし、「企業活動基本調査」の調査対象は従業者

業の割合は、回答があった企業全体の16.1％を占め

数50人以上かつ資本金3,000万円以上の会社であるている（図－１）。内訳は、海外に現地法人や支店を日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

5調 査 リポ ート

図－１

海外展開企業の割合

図－2（単位：％）

海外展開の形態（複数回答）

（％）
40
34.4

海外展開
している
16.1

28.6

30

27.5
24.2

18.3

20

海外展開していない
83.9

10

間接輸出

直接投資
（46.7％）

直接輸出

委託

接または商社や代理店を通して間接的に輸出してい1.4
支店︵その他︶

を海外の企業に委託している企業が28.6％、自ら直2.8
支店︵販売︶

保有する直接投資を行っている企業が46.7％、生産

現地法人︵その他︶

資料：日本政策金融公庫総合研究所「日本企業の海外展開とその影響に関する調査」（2012 年８月）
（以下同じ）

現地法人︵販売︶（n=2,240)

現地法人︵生産︶

01.7
支店︵生産︶

4.7

輸出（43.9％）（注）「直接輸出」とは自ら輸出すること、「間接輸出」とは商社や代理店を通して輸出することを指す。

る企業が 4 3 . 9％となっている（図－２）。
海外展開している企業には、直接投資と委託、輸も11人となっている。
「輸出」も比較的規模の小さ

出のすべてを行っている企業もある。以下では、直な企業の割合が多く、19人以下の企業が63.1％を占

接投資を行っている企業を「直接投資」、直接投資はめ、中央値は９人となっている。

行っていないが委託は行っている企業を「委託」、直接投資も委託も行っていないが、輸出は行っている

このように海外展開は、非製造業や小規模な企業にも広がっている。

企業を「輸出」とする。
海外展開している企業の業種を見ると、「直接投資」
では製造業が81.0％を占めるものの、「委託」では小売業やサービス業など非製造業が64.2％、「輸出」では非製造業が47.7％をそれぞれ占めており、全体では 3 8 . 1％が非製造業である。

海外展開企業には業況が上向きの企業が多い
海外展開している企業としていない企業とでは、業況に違いがあるのだろうか。

次に、海外展開を行っている企業の従業者数を見

まず、最近３年間の国内事業について売上高の動ると、「直接投資」では100人以上の企業が38.9％を向を見ると、海外展開している企業では「増加傾向」

占めるなど、比較的規模の大きな企業の割合が多く、とする企業の割合が46.3％で、「減少傾向」とする割

中央値は74人となっている。ただし、19人以下の企合の36.8％を上回っている（図－３）。一方、海外展

業も 1 9 . 2％を占めている。

開していない企業では、「減少傾向」とする企業の割

逆に「委託」では19人以下の企業が59.5％を占めるなど、比較的小規模な企業の割合が多く、中央値6

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

合が50.0％で、「増加傾向」とする割合の30.4％を上回っている。

海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか

図－3

最近３年間の国内事業の売上高

図－5３年前と比べた国内の従業者数（海外展開の形態別）（単位：％）
増加傾向

変わらない

減少傾向

46.3

16.9

36.8

海外展開企業（n=356）

非展開企業

30.4

（n=1,863）

図－4

19.6

50.0

３年前と比べた国内の従業者数（単位：％）
増加した

変わらない

減少した

直接投資
(n=166)

41.0

31.3

27.7

委 託
(n=78)

37.2

38.6

24.4

輸 出
(n=111)

35.1

45.1

19.8

（単位：％）

海外展開企業(n=355)

増加した

変わらない

減少した

38.3

37.2

24.5

接投資」で国内の雇用を減らした企業の割合が最も多いとはいっても、海外展開していない企業と比べ非展開企業(n=1,862)てとくに多いわけではない。海外展開によって国内
24.1

52.7

23.2

の雇用を減らす企業もあるが、それ以上に雇用を増やす企業の方が多いのである。先行研究の結果は、規模の小さな中小企業にも当てはまるといってよい

海外展開の形態別に、最近３年間の国内事業の売だろう。

上高が「増加傾向」であるとする企業の割合を見ると「直接投資」が53.0％で最も多く、次いで「輸出」が43.2％、「委託」が36.7％となっている。国内事業し海外展開で雇用が減らない理由

かもたない「委託」や「輸出」よりも「直接投資」の方が、国内事業が拡大傾向にある企業の割合が多いのである。

海外展開の中でも輸出については、事業が好調であれば売り上げはもちろん、雇用が増えても不思議

次に、３年前と比べた国内の従業者数を見ると、ではない。直接投資でも、海外での販売を目的とし海外展開している企業では「増加した」とする企業て店舗を設立するような場合は、国内の売り上げやの割合が 3 8 .3％で、「減少した」とする割合の 2 4.5％

雇用が減ることはない。もし、国内の売り上げや雇を上回っている（図－４）。一方、海外展開していな用を減らすとすれば、それは海外展開が原因ではな

い企業では「増加した」とする企業の割合は 2 4.1％

く、国内の事業自体が不振だからである。

で、「減少した」とする割合の 2 3 .2％とほぼ同じになっている。

一方、海外で生産を行う直接投資や海外の企業に事業の一部を発注する委託は仕事を国外に移すもの

３年前と比べた従業者数を海外展開の形態別に見である。国内事業の売り上げが増加したからといっると、「減少した」とする企業の割合は「直接投資」て雇用が増えるとは限らず、むしろ雇用が減る可能が最も多くなっているが、「増加した」とする企業の性もある。だからこそ、空洞化を促進すると懸念さ割合もまた最も多くなっている（図－５）。また、「直れてきたのである。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

7調 査 リポ ート

たしかに、今回の「アンケート」でも、雇用を増

品質管理が向上した結果、百貨店をはじめとするやしている企業の方が多いといっても、減らしてい

国内の小売店からの評価も上がった。売り上げは伸る企業も少なくはない。海外での生産を目的としたび、海外展開後、デザイナーと営業合わせて７人を「直接投資」にかぎれば、３年前と比べた従業者数が新規に採用することができた。

「減少した」とする企業の割合は30.3％で、海外展開

一方、直接投資によって国内の雇用を減らすのはしていない企業を7.1ポイント上回っている。しか生産拠点を海外に移してしまう場合である。なかにし、「増加した」とする企業もまた43.4％ある。雇用は、国内での製造をすっかり止めてしまう企業もあを増やす企業と減らす企業との違いはどこにあるのる。このような直接投資を行うのは、そもそも日本だろうか。

で工場を維持することが困難になったからである。

直接投資や委託を行った後に雇用が増えるプロセ

したがって、海外に生産拠点を移した企業は、たとスは大きく二つ考えられる。一つは、そもそも国内

え直接投資を行わなかったとしても、いずれ国内の事業が好調で事業を拡張するために海外に工場を建雇用を減らしただろうと考えられる。つまり、直接設したようなケースである。たとえば、ある浄水器

投資によって雇用が減るのではなく、競争力を失うメーカーでは製品の売り上げが好調で増産が必要にことによって雇用が減るのである。

なったが、国内では工場用地や人員の確保が難しい

ちなみに、「アンケート」で直接投資を行った当初ため、ベトナムに工場を建設した。生産能力の増強の目的を見ると、最も多いのは「新規の取引先・市によって、国内事業の売り上げは一段と増え、従業場の開拓」の42.1％であり、「人件費の削減」を挙げ員も増加した。

た企業は34.6％にとどまっている
（図－６）
。また、
「人

国内の雇用が増えるもう一つのケースは、海外件費の削減」を挙げた企業でも、20.0％は「新規の展開を成功させようと努力する過程で何らかのイノ

取引先・市場の開拓」を回答している。中小企業のベーションが起き、それが国内事業の強化につながっ

直接投資は、国内の事業を代替するものより、補完た場合である。

するものの方が多いのである。このことも、直接投

自社ブランドをもつ婦人靴メーカーのＮ社は、製造工程の大半を外注してきた。ところが、主力の外注資を行った企業で雇用が必ずしも減らない要因であると考えられる。

先が突然廃業してしまい、代わりの外注先も見つからない。社内で検討した結果、海外で生産することに決めた。投資先はベトナムである。30人の従業員を取引を通じた中小企業への影響採用したが、全員靴づくりの経験はない。ベテランの職人を派遣して技術指導に当たらせたのだが、ノ自らは海外展開していない中小企業に対して、海ウハウを言葉にできないためうまくいかなかった。

外展開の増加が与える影響は二つに区別できる。一そこで、経営者自らが職人から製造のノウハウをつは、海外展開企業と取引がある企業への影響であ聞き出し、製造マニュアルを作成した。また、分業り、もう一つは海外展開企業と取引がない企業へのと機械化も進めた。その結果、要求どおりの製品が影響である。ここでは海外展開企業と取引がある企

つくれるようになっただけではなく、長年の課題で業について見ていこう。

あった品質のばらつきも小さくなった。経験と勘に依存した靴作りから脱却できたからである。

8

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

まず、自らは海外展開していない企業のうち、大企業も含めて海外展開している受注・販売先がある海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか

図－6

直接投資の当初の目的（三つまでの複数回答）（％）（n=159）

50

42.1
40

34.6
28.3

30

27.0
22.6

20

17.0

13.8
5.0

4.4

3.8

2.5

工場・店舗などの事業用地の確保

人件費以外の販売管理の削減

創業当初から海外に展開

技術者・エンジニアの確保

図－7

海外展開している受注・販売先の有無

3.8

その他

5.7

知名度・ブランド
イメージの向上

新規事業の開始労働力︵技術者・
エンジニアを除く︶の確保

既往取引先へのサービスの充実

既往取引先の確保

調達コストの削減

原材料・部品の人件費の削減新規の取引先・市場の開拓

0

6.3

サプライチェーンの強化

10（注）直接投資を行っている企業について集計した。

企業の割合は26.5％である（図－７）。次に、海外展
開していない企業について、最近３年間の売上高の（単位：％）

動向を見ると、海外展開している受注・販売先がある企業もない企業もともに、「減少傾向」とする企業

ある
26.5

の割合が「増加傾向」とする企業の割合を上回っている（図－８）。ただし、「増加傾向」とする企業の割合は、海外展開している受注・販売先がない企業
では27.5％であるが、海外展開している受注・販売

ない
73.5

先がある企業では 3 7 . 6％となっている。
同様に３年前と比べた従業者数の増減を見ると、「減少した」とする企業の割合は、海外展開している
受注・販売先がある企業が24.4％、海外展開してい（n=1,689）（注）自らは海外展開していない企業について集計した。

る受注・販売先がない企業が22.9％とほとんど差がない（図－９）。しかし、「増加した」とする企業のしも取引先に悪影響を与えるものではなく、好影響

割合は、海外展開している受注・販売先がない企業を与える場合も少なくないのである。

では20.9％であるのに対し、海外展開している受注・販売先がある企業では 3 2 . 9％となっている。

もっとも、海外展開には複数の種類があり、たとえば輸出と海外で生産を行う直接投資とでは取引先

このように海外展開している受注・販売先があるに与える影響が異なることも考えられる。そこで、企業の方がない企業よりも業績が上向いている企業

最近３年間の売上高の動向を被説明変数、受注先のの割合が多くなっている。つまり、海外展開は必ず

海外展開の種類と自ら海外展開しているかどうかを

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

9調 査 リポ ート

図－8

最近３年間の売上高（海外展開している受注・販売先の有無別）
増加傾向

変わらない

37.6

20.0

海外展開している
受注・販売先あり(n=444)

海外展開している
受注・販売先なし(n=1,234)

27.5

19.9

３年前と比べた従業者数（海外展開している受注・販売先の有無別）（単位：％）
減少傾向
42.3

52.7

（注）図−7（注）に同じ。

表

図－9

増加した

変わらない

（単位：％）
減少した

32.9

42.7

24.4

海外展開している
受注・販売先あり(n=447)

海外展開している
受注・販売先なし(n=1,229)

20.9

56.2

22.9

（注）図−7（注）に同じ。

海外展開している受注先の有無・種類と最近３年間の売上高との相関

被説明変数

最近３年間の売上高（「１増加傾向」「２変わらない」「３減少傾向」）

説明変数

係

数

有意確率

受注・販売先に海外に工場を設け、物品を生産している企業がある−0.1060.406

受注・販売先に海外の企業に物品の生産を委託している企業がある

0.146

0.318

受注・販売先に海外に店舗を設け、物品の販売をしている企業がある−0.3570.032＊＊

受注・販売先に海外で物品の生産・販売以外の事業活動を行っている企業がある−0.0300.880

受注・販売先に海外の企業に物品の生産・販売以外の事業を委託している企業がある−0.0330.894

受注・販売先に輸出している企業がある−0.4710.001＊＊＊

自ら海外展開している−0.3770.002＊＊＊（注）1 順序回帰分析の結果であり、係数の符号が「プラス」であれば「減少傾向」になる確率が高くなる。逆に、係数の符号が「マイナス」であれば「減少傾向」よりは「変わらない」「増加傾向」になる確率が高くなる。
2説明変数は、ぞれぞれに該当する場合を「１」、該当しない場合を「０」とするダミー変数である。
3「＊＊」は５％水準で有意であることを、「＊＊＊」は１％水準で有意であることをそれぞれ示す。

説明変数とする単純なモデルをつくり、回帰分析を
行った。

10

少傾向」と回答する確率が上がる。
回帰分析の結果は表に示したとおりである。符号説明変数は、たとえば「受注・販売先に海外に工がマイナスで、かつ統計学的に有意な変数は、「受注・場を設け、物品を生産している企業がある」と回答

販売先に海外に店舗を設け、物品の販売をしている

した場合を「１」、回答しなかった場合を「０」とす企業がある」と「受注・販売先に輸出している企業

るダミー変数である。係数は受注・販売先が海外展がある」の二つである。海外の需要を取り込むタイ

開しているかどうか「わからない」と回答した企業

プの海外展開は、取引先の売り上げも伸ばす可能性を基準として算出した。

が他の海外展開より大きいといえる。

また、被説明変数には、「１ 増加傾向」「２ 変わら一方、海外生産や海外への委託は、統計学的に有ない」「３ 減少傾向」という順序がある。したがっ意ではなく、係数の絶対値も小さい。これは、先述て、係数の符号がマイナスであれば「増加傾向」としたとおり、直接投資や委託の中には、国内での生回答する確率が上がり、符号がプラスであれば「減産を減らし、海外での生産を増やすタイプのものが日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか含まれているからだと考えられる。その典型は大手

図－10

家電メーカーによる直接投資である。

（％）
50㈳日本電気工業会の「JEMA2012」により、白物家
電の海外生産比率（海外生産台数を国内生産台数と海外生産台数の合計で除した割合）を見ると、多くの製品で上昇している。たとえば、洗濯機の海外生産比率は 2002 年度には 5 4 .3％であったが、2011 年
度には 8 4 . 7％に達している。同じ期間に冷蔵庫は65 . 9％から 84.1％へ、掃除機は 4 9 . 7％から 6 9 . 6％へ

18.5

17.1

15.7
10.7

10

8.1
1.4
とくにない

その他

0

9.5

単価が安定している

間違いない。

20

収益率が高いしており、生産拠点の海外移転が進んでいることは30

競争相手や市場の情報を入手しやすい

荷台数がほぼ横ばいであるのに国内生産台数は減少

40

取引量が多い地生産を増やしても上昇するが、いずれも国内の出45.4

将来︑取引の増加が見込める

海外生産比率は、海外の需要増に応えるために現（n=421）

取引量が安定している

それぞれ上昇している。

海外展開している受注・販売先と取引するメリット（注）図−7（注）に同じ。

生産拠点を海外に移すことを目的とした直接投資は、そうした投資を行う企業の下請け企業に対してている（図－10）。取引量の大きさや拡大の可能性に負の影響を及ぼす可能性があることは容易に予想で期待していることがわかる。ただし、海外展開企業

きる。
「アンケート」でも、「受注・販売先に海外にとの取引量が少ない企業を中心にメリットは「とく工場を設け、物品を生産している企業がある」と回にない」とする企業も 4 5 . 4％ある。

答した企業のうち35.1％は、海外展開企業との取引

次に、海外展開企業と取引するデメリットを見る

量が「全体として減少傾向にある」としている。たと、最も多いのは「将来、取引が減るおそれがある」

だし、「全体として増加傾向にある」とする企業の割の27.2％で、以下「収益率が低い」「取引量が不安定

合も24.2％あり、負の影響を受ける企業ばかりといである」が続いている（図－11）。海外展開企業と取うわけではない。

引するメリットとして、「取引量が安定している」と回答した企業でも、その45.2％は「将来、取引が減

海外展開企業と取引する
メリット・デメリット

るおそれがある」と回答している。
取引量への期待と不安が混在する結果となっているが、これも海外生産の拡大が中小企業にとって正海外展開企業が取引を通じて海外展開していない

負、どちらの影響をももたらす可能性があるからだ

企業に与える影響について、中小企業自身はどう考と考えられる。たとえば、新興国で生産を始める場

えているのかも見ておこう。

合、材料や部品の供給体制が整っていないために、

まず、海外展開企業と取引することにどのようなそれらを日本から輸入することは多くの企業で見らメリットがあると考えているのかを見ると、最も多れる。しかし、進出先にサプライヤーが育ってくれいのは「取引量が安定している」の18.5％で、
以下「将れば、現地での調達に切り替える企業も多い。その来、取引の増加が見込める」「取引量が多い」が続いため、現在は取引量が安定している企業でも将来に日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

11調 査 リポ ート

図－11

海外展開している受注・販売先と取引するデメリット（％）
50（n=423）

図－12

海外展開企業との今後の取引（海外展開企業との取引のメリット・デメリットの有無別）
取引を
増やしたい

40.9

40

メリットがある
30

19.4

20

48.2
4.9

19.4
メリットはない

12.8
10(n=189)
5.4

18.5

77.2

4.2

3.3
とくにない

その他

取引量が少ない

単価が不安定である

取引量が不安定である

収益率が低いおそれがある

将来︑取引が減る

0（単位：％）
とくに考えていない

46.9(n=226)

27.2

取引を
減らしたい

デメリットがある(n=246)デメリットはない(n=172)

39.0

8.1

24.4

52.8

75.0
0.6

（注）図−7（注）に同じ。

（注）図−7（注）に同じ。

不安を抱くのである。

はない。デメリットとはいっても問題視するほどの

また、海外展開している企業はグローバルな競争

ことではないかもしれない。実際、海外展開企業とを行っているのであるから、取引先の中小企業に対の取引について、今後どうしたいかを見ると、「取引して海外展開していない企業以上に厳しいコストダを減らしたい」とする企業は少なく、「取引を増やしウンを要求するはずである。海外展開する企業と取たい」とする企業の方が多い（図－ 1 2）。

引するデメリットとして「収益率が低い」を挙げる
企業が少なくないのも当然である。
しかし、海外展開企業との取引におけるデメリッ
トも必ずしも悪いことばかりではないだろう。取引12

海外展開とは直接関係がない企業への影響

先の海外展開にともなって、グローバルな競争に巻

前掲図－７にあるように、自ら海外展開していな

き込まれることは確かに辛い。突然、仕事がなくな

い中小企業のうち、73.5％は海外展開している受注・るかもしれないし、大幅なコストダウンを要求され販売先もない。これら海外展開とは直接関係がない

るかもしれない。だが、そうした競争に生き残るこ

企業の業種構成を見ると、自ら海外展開している企とができれば、企業の体力は増すはずである。海外業や海外展開している企業と取引のある企業に比べ展開企業と取引している企業に業績が上向いているて、製造業と卸売業の割合が少なく、その分建設業企業が多くなっているのも、厳しい競争に勝ち残っや小売業など、国内市場を主な対象とする業種が多てきた結果ではないだろうか。

くなっている。

また、取引が減少する懸念やコストダウンの要求

海外展開とは直接関係がない企業は、日本企業に

は、海外展開していない企業との取引でも生じうる

よる海外展開について、どのようにとらえているのことであり、海外展開企業との取引に固有のことでだろうか。図－13に示したとおり、何らかの影響が日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか

図－13

海外展開する日本企業が増加していることの影響（単位：％）
良い影響があった
2.4

良い影響も悪い影響もあった
2.7

図－14
（％）
50
40

悪い影響が
あった
7.4

海外展開が増加していることの良い影響（n=58）

37.9
31.0 31.0

30
20

わからない
36.5

13.8
8.6

10

5.2

1.7

5.2
その他

工場・店舗を安く
取得・借用できた企業や製品・サービスの知名度が上がった

新しい事業を始められた

新しい製品やサービスを開発できた受注・販売の単価が上がった

受注・販売先が増えた（n=1,200）

製品やサービスの市場が拡大した0

仕入れや外注の費用が
下がった

影響はない
51.0

6.9

（注）自ら海外展開しておらず、
また海外展開している受注・販売先もない企業について集計した。

（注）図−13（注）に同じ。

あるとする企業の割合は12.5％にすぎず、51.0％のう企業と海外展開を計画している企業とをマッチン

企業は「影響はない」、36.5％の企業は「わからない」

グするサイトを運営している企業がある（注 1）。

と回答している。つまり、８割の企業は目に見える
影響がないのである。

①良い影響

②悪い影響
一方、海外展開が増加することで悪い影響を受けているとする企業の割合も10％ほどある。具体的に影響があるとする企業について、その内容を見るは、「受注・販売の単価が下がった」が42.1％で最もと、まず良い影響については「仕入れや外注の費用

多く、以下「受注・販売の量が減った」「値上げがしが下がった」が 3 7 . 9％で最も多く、「製品やサービ

にくくなった」と続いている（図－ 1 5）。

スの市場が拡大した」と「受注・販売先が増えた」

直接投資や生産の委託には、国内での生産を代替の 3 1 . 0％が続いている（図－1 4）。少数ではあるが、するものや、コストダウンを意図したものもあるの「新しい製品やサービスを開発できた」「新しい事で、こうした悪影響を訴える企業があるのは当然で業を始められた」とする企業もある。海外展開の増あろう。だが、すべて海外展開が原因だといってよ加をビジネスチャンスとして生かしたものであり、いのかは疑問である。受注が減るのも単価が下がる

この点からも、海外展開は中小企業に好影響を与えのも、それだけの競争力しかないからであるとも考ているといえる。

えられるからである。

ビジネスチャンスを生かした典型は、海外展開を

ただし、「工場等がなくなり、商圏の人口が減った」

支援するビジネスを始めた企業である。たとえば、というような悪影響については、一企業の責任ばかインターネットを使った海外向け通販サイトの制作

りに帰すことはできない。競争力が低下した企業がやプロモーションを行う企業や、海外展開支援を行

海外展開すること自体は合理的な行動であり、やむ

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

13調 査 リポ ート

図－15

海外展開が増加していることの悪い影響

図－16

直接投資の成果と国内企業からの調達量の変化（n=133）（％）
50（単位：％）
増えた

42.1
40

予想以上の成果を上げている (n=26)39.7

変わらない 減った

53.8

26.9

19.2

30

16.5

14.9

10

27.0

47.6

25.4

14.0
6.6
その他

外 注 ・ 仕 入 先が減った

受 注 ・ 販 売 先が減った

工場等がなくなり︑商圏の人口が減った

値上げがしにくくなった

受注・販売の量が減った

受注・販売の単価が下がった

0

予想通りの成果を上げている (n=63)

21.5

20

（注）図−13（注）に同じ。

予想したほどの成果は上がっていない (n=40) 12.5

65.0

22.5

(注）１ 海外直接投資を行っている企業についての集計である。
２「投資して間もないので評価できない」と回答した企業は除いた。

次に、直接投資の成果に対する評価別に、国内企業からの調達量の変化を見たのが図－16である。国内企業からの調達が「増えた」とする企業の割合はをえないことであるが、数千人が働く工場の閉鎖が「予想以上の成果を上げている」と回答した企業が地域経済に与える影響は小さくない。困難なことで53.8％と最も多くなっており、「予想したほどの成果はあるが、新産業の創出や既存産業の活性化など、は上がっていない」とする企業では12.5％にとどまっ

行政にも何らかの対策が求められる。

ている。海外展開の成功確率を高めることこそが日
本経済にとって重要だといえる。

海外展開の成功確率を高めることが重要

もちろん、こうすれば海外展開に成功するなどという法則はない。どのようなビジネスであれ、失敗はつきものである。ただ、失敗の確率を小さくする

中小企業の海外展開は、必ずしも国内の産業や雇ことはできるはずである。

用の空洞化を進めるわけではなく、むしろ雇用を増

失敗の確率を小さくする手段の一つは、海外展開

やしたり国内企業との取引を増やしたりするなど国を支援するサービスを活用することである。公的な内経済の活性化につながる可能性がある。

機関としては、ＪＥＴＲＯ（（独）日本貿易振興機構）やこの可能性は、海外展開が成功するほど大きくな（独）中小企業基盤整備機構がある。これらの機関では、る。ここでは直接投資について示そう。まず、「アン

法律や税制、賃金水準など海外展開に必要な情報提ケート」で直接投資を行った企業について、その成供を行っているだけではなく、個別の相談にも応じ果をどう評価しているのかを見ると「予想以上の成ている。しかも、サービスの多くは無料だ。

果を上げている」が17.0％、「予想通りの成果を上げ

また、前述のとおり、近年は中小企業の海外展開ている」が41.2％、「予想したほどの成果は上がってを支援するビジネスも増加している。総合的なコンいない」が26.8％、「投資して間もないので評価でき

サルティングから取引先や人材の紹介、行政手続きない」が 1 5 . 0％となっている。

の代行などサービスの内容は幅広い。こうしたサー

14

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

海外展開は中小企業にどのような影響を与えるか

ビスを使えば海外とのコネがない企業でも、円滑に事業を立ち上げることが可能になる。

る。それは人材を育てることでもある。
もちろん、経営者でなければ判断できないことも

直接投資の場合には、人件費の安さばかりに気をあるから、経営者がどこにいても正しい判断を下せ取られないことも重要である。いくら人件費が安くるようにすることも重要である。これにも情報の共ても、労働者の能力や意欲も低いのでは、教育や訓有化が必要である。

練のコストがかさむ。定着率が低ければ採用の費用もかかる。

情報の共有化には I T の活用が有効である。電子部品を海外で生産しているＴ社では、クラウドコン

加えて、途上国の賃金は急上昇しやすい。好例はピューティング（注2）を利用して国内・海外の受注残中国である。ＪＥＴＲＯによると、2011年度の一般工や在庫状況など業務データを管理している。その結場労働者の１カ月当たり賃金は上海で439ドル、大連

果、海外から日本本社の状況を、日本から海外子会

で316ドルとなっており、バンコク（タイ）の286ド社の状況をそれぞれリアルタイムに知ることができ

ル、ホーチミン（ベトナム）の130ドルを上回っている。迅速な経営判断のためにも、従業員に権限を委る。非製造業一般職の賃金も上海が836ドル、大連譲するためにもクラウドコンピューティングは欠かが 5 8 6 ドルであるのに対し、バンコクは 6 1 7 ドル、せないと経営者は言う。海外展開は中小企業に情報

ホーチミンは 3 2 0 ドルである。安価で豊富な労働化を促す契機にもなるのだ。

力があるとされた中国はもう存在しない。

このように、海外展開を行おうとすれば、従来のもし、人件費の安さばかりに依存していると、賃経営手法を見直さなければならなくなる。だからこ

金水準が上昇したときには撤退せざるをえなくなっ

そ、イノベーションが生まれ、企業の競争力が向上てしまう。前掲図－６に示したとおり、中小企業のするのである。

直接投資は人件費の削減だけを目的としているわけ

海外展開もビジネスである以上リスクがある。しではないが、人件費は早期に上昇することをふまえ

かし、成功した場合に得られるものも大きい。それた上で事業計画を立てることが必要だろう。

は日本経済の活性化にもつながる。ぜひ、海外展開

最後に、海外、国内ともに従来の経営手法にこだにチャレンジする中小企業が増えてほしい。

わらないことが重要である。たとえば、現地従業員のマネジメントを日本と同じようにしても成功しないことは、よく知られている。
「アンケート」でも従
業員の教育や労務管理を日本とまったく同じようにしている企業の割合は、直接投資を行っている企業のうち 3 . 9％にすぎない。
国内のマネジメントも同じままではいられない。
たとえば、海外展開を行うと経営者が海外に出張することが多くなるから、経営者が不在でも国内の事業に支障がないようにしなければならない。そのためには、マニュアルを作成して従業員が迷わずに仕事を進められるようにしたり、情報の共有化を進めて従業員の裁量範囲を広げたりすることが必要であ（注1）詳細は竹内（2012）を参照。
（注2）インターネットを使ったコンピュータの利用形態。データはサービス事業者のコンピュータに保存され、ユー
ザーはインターネットを使ってデータやソフトウエア
を利用する。インターネットに接続できれば、どこでも、だれでも同じデータを利用できる。
参考文献
伊藤恵子（2011）「輸出による学習効果の分析：輸出開始とイ
ノベーション活動の相互作用」RIETI Discussion Paper
Series 11‐J‐066、（独）経済産業研究所
竹内英二（2012）「台頭する海外展開支援ビジネス」日本政策金融公庫総合研究所『調査月報』2012年11月号
樋口美雄・松浦寿幸（2003）「企業パネルデータによる雇用効
果分析～事業組織の変更と海外直接投資がその後の雇用に与える影響」RIETI Discussion Paper Series 03‐J‐019、（独）経済産業研究所

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

15中小企業の「生産拠点を持たない海外展開」戦略

第1回

海外に生産拠点を持たない意義総合研究所 上席主任研究員

丹下 英明

近年、中小企業においても海外展開への機運が高まっている。だが、経営資源に乏しい中小企業のなかには、海外展開に踏み切れない企業も多い。特に、海外への生産拠点設置は、資金面や人材面で負担が大きいのが現状だ。
そうしたなか、海外企業に対して技術供与や生産委託を行うことで、実質的な海外展開を果たす「生産拠点を持たない海外展開」戦略に注目が集まっている。海外に自ら拠点を設ける直接投資に比べて投資負担が少ないなど、経営資源に限りのある中小企業にとって、海外展開を検討する際の重要な選択肢といえるだろう。
本連載では、「生産拠点を持たない海外展開」戦略を実践する中小企業の具体的事例を紹介し、そうした戦略を成功させるためのポイントを明らかにしていきたい（注１）。
連載第1回は、具体的事例の紹介に先立って、「生産拠点を持たない海外展開」戦略の意義についてみてみよう。
構築できるか否かが、中小企業の今後の成長性を左

海外展開を迫られる中小企業
国内市場の縮小により、中小企業においても海外展開への関心が高まっている。

右する要因となりつつある。
海外展開は、中小企業の業績に好影響を与えるとする指摘もある。直接輸出の有無や海外事業所の有
無と業績（売上高営業利益率）との関係をみると、新興国を中心とする海外の旺盛な成長力を取り込製造業、非製造業ともに、直接輸出をしている企業

む手段として海外展開を考える中小企業もあれば、や海外事業所を有する企業の方が高い業績を示して

主力取引先の海外展開に対応するために、海外進出

おり（注２）、海外市場をうまく取り込むことで業績をを検討せざるをえない中小企業もある。特に後者の伸ばしている様子がうかがえる。

場合、大手メーカーの多くは、部品や素材の現地調

こうした点を踏まえると、海外展開に取り組むこと達を積極的に進めており、グローバルな供給体制をは、中小企業のさらなる成長につながる可能性がある。

16

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

表

中小企業の海外展開の形態

図－１ 「生産拠点を持たない海外展開」の定義（単位：％）
全産業

製造業

非製造業

① 輸出・輸入（直接・間接）海外直接投資（現地法人の設立、または既存の外国企業への出資（いずれも出資比率 1 0％以上））をしている

7.0

11.3

3.5

② 業務提携（生産委託等）

海外直接投資（現地法人の設立、または既存の外国企業への出資（いずれも出資比率 1 0％未満））をしている

2.7

3.8

1.8

駐在・情報収集などのための拠点を設
置している

2.0

2.7

1.4

③ 技術提携（技術・ノウハウ供与等）④ 直接投資（独資や合弁による工場進出等）「生産拠点を持たない海外展開」＝ 資本関係を持たない第三者への業務・技術提供
による海外展開

外国企業と業務・技術提携、役員の派遣など資本関係以外の永続的関係を有
している

2.3

3.6

1.3

直接海外に輸出している

9.2

14.9

4.5

資料：日本政策金融公庫総合研究所『日本公庫総研レポート』No.2012-2、
p . 4 を一部修正

間接的に輸出（商社や販売先の国内企業を経由する輸出）している

11.5

20.0

4.4

高い割合を示している。

直接海外から輸入している

13.0

18.1

8.7

1.2

1.5

1.0

72.4

59.5

83.1

また、中小企業の海外展開は、企業規模が小さくなるほど進んでいない。中小企業庁が集計した従業者規模別の海外直接投資企業の割合をみると、従業その他

者数1,000人超では36.1％の企業が海外直接投資を行っているのに対し、従業者数201～300人で10.7％、海外展開はしていない

資料 ： 日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の海外進出に関する調査」（2 0 1 2 年３月）
（注）１ I M F の国際収支統計では、株式等の取得を通じた出資について、外国投資家が、対象国内企業の発行済み株式総数の 10％以上を取得した場合を直接投資としている。
２ 複数回答のため、合計は 100％を超える。

進まない中小企業の海外展開

従業者数 3 0 人以下では１％未満にすぎない（注４）。
このような状況を踏まえると、企業規模や保有する経営資源の状況に応じて、どのような海外展開戦略が有効なのか検討する必要があるだろう。

注目される「生産拠点を持たない海外展開」戦略
そうしたなかで注目されている戦略が「生産拠点を持たない海外展開」だ。

だが実際には、海外展開している中小企業はまだ

これは、海外企業への技術供与や生産委託を活用

少ないのが現状だ。日本政策金融公庫総合研究所がすることで、実質的に海外展開を実現するものであ

実施した「中小企業の海外進出に関する調査」に回る（図－１）。海外に自ら拠点を設ける直接投資と比答した中小企業4,607社（注３）について、海外展開のべて投資負担が少ないなど、経営資源に限りのある

形態をみると、一番多いのが「海外展開はしていない」

中小企業にとって、海外展開を検討する際の重要なとする回答である（表）。その割合は72.4％にのぼっ

選択肢といえる。

ており、これをみると、多くの中小企業は、いまだ「生産拠点を持たない海外展開」は、海外直接投資

海外展開を実現できていないことがわかる。特に、が直面するさまざまな課題を克服することにもつな製造業で59.5％、非製造業で83.1％と、非製造業でがる。海外直接投資を実施した中小企業は、現地で日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

17

図－２

海外直接投資先での問題点

（％）
40

34.5
28.9
24.5

20

20.2 20.9
13.6
10.9

4.5

3.7 3.6

3.1

2.8

6.2

8.2

問題点はないその他

0.0

現地でのテロや紛争︑
政情不安

0.0

現地での自然災害

自社のノウハウ・技術の流出

為替相場の変動への対応が難しい

資金調達が難しい

人的資源に
関する問題

外国人従業員の教育や労務管理が難しい

現地での労働力確保が難しい

現地でのマネジメントに関する問題

2.8 2.7

現地の経営管理者の不足

現地の合弁相手との連携がうまくいかない

現地の規制や会計制度への対応が難しい

コストに関する問題

現地での営業販売活動がうまくいかない

思っていたよりも人件費が高い思っていたよりも商品︑原材料・部品などの調達コストが高い

他の日系進出企業との競争が激しい現地企業や現地に進出している第三国企業との競争が激しい思っていたよりも現地の需要がない

競争環境に
関する問題

28.2

14.9
12.7

11.2
10.2
9.1
8.2
7.5 8.2
2.5

0

非製造業
（n=110）21.8

17.418.2
12.7
10.9 10.9
9.3

製造業（n=322）37.0

その他

資料 ： 表に同じ（注）１ 表の（注）1 に同じ。
２ 拠点ごとに三つまでの複数回答のため、合計は 100％を超える。

多くの問題を抱えている。
たとえば、当研究所の「中小企業の海外進出に現した中小企業をみると、今後もそうした展開を強関する調査」をみると、製造業では「外国人従業員化あるいは維持したいと考える企業が多い（注５）。この教育や労務管理が難しい」と回答した企業割合がうした結果からみても、「生産拠点を持たない海外展

37.0％と最も多く、次いで「現地の経営管理者の不足」

開」に対する中小企業の満足度は高いといえる。

（28.9％）、「現地の規制や会計制度への対応が難しい」（24.5％）の順になっている（図－２）。総じて、競争
環境やコストに関する問題よりも、人的資源やマネ

ミドルリスク・ミドルリターンの
海外展開形態

ジメントに関する問題点を挙げる企業が多い。
「問題

では、「生産拠点を持たない海外展開」を実践する点はない」と回答した企業割合は、製造業で6.2％、中小企業はどの程度存在するのだろうか。先の表に非製造業で8.2％にとどまることをみても、海外直接おいて、「生産拠点を持たない海外展開」に該当する投資の実施に当たっては解決すべき課題が多いこと

選択肢は、「外国企業と業務・技術提携、役員の派遣がわかる。

など資本関係以外の永続的関係を有している」であ

一方、「生産拠点を持たない海外展開」は、現地パーる。これをみると、全体の2.3％、106社が「生産拠トナーに技術供与や生産委託するものであり、現地点を持たない海外展開」を実践していることがわか拠点の運営は、現地パートナー企業に任せることにる。業種別にみると、製造業3.6％、非製造業1.3％となる。そのため、現地の人材や規制に精通した現地製造業で多い。他の展開形態と比べるとその割合はパートナーの力を借りることで、海外直接投資が直高いとはいえないものの、少なからぬ中小企業が「生面するようなさまざまな課題を克服することも可能

産拠点を持たない海外展開」に取り組んでいる。

となるだろう。

18

実際、生産委託や技術供与によって海外展開を実

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

なお、表をみると、中小企業の海外展開形態は多中小企業の「生産拠点を持たない海外展開」戦略様であることがわかる。海外展開していると回答し

図－３た中小企業の形態をみると、「直接海外から輸入して スク・リターンからみた「生産拠点を持たない
リ
海外展開」戦略の位置づけ
高いる」（13.0％）、「間接的に輸出している」（11.5％）、

リスク

海外直接投資「直接海外に輸出している」（9.2％）の順となっている。
また、「海外直接投資（現地法人の設立、または既存の外国企業への出資（いずれも出資比率10％以上））をしている」と回答した企業は324社で、全体の7.0％「生産拠点を持たない
海外展開」

低

リターン

高

となっている。
こうした多様な海外展開形態のなかで、「生産拠点を持たない海外展開」は、ミドルリスク・ミドルリ

海外輸出

ターンの展開形態である（図－３）。初期投資の少な
い海外輸出（直接・間接）はローリスクだが、関税資料：筆者作成

低や輸送費などの流通費用がかかることから、相対的にリターンは少ない。対照的に、海外直接投資は、考えていた。だが、インタビュー調査を行った結果、コストの低い現地の生産要素を活用できるため、リ中小企業は、単なる投資負担軽減やリスク回避の手

ターンは多いものの、多額の初期投資が必要となる段としてだけでなく、①直接投資を行うまでの経過ことからリスクは高い。

措置として、②業種・業態の特徴を活かす手段としこれらの海外展開形態に対して、「生産拠点を持たて、③進出先国・地域の規制や特殊事情へ対応する

ない海外展開」は、海外直接投資と比べると投資負手段として、④自社ビジネス構造の転換手段として、担が少ないにもかかわらず、ロイヤリティー収入と積極的に活用していることがわかった。経営資源のして相応の対価を得られる。海外輸出や海外直接投不足という弱みを補うだけでなく、むしろ戦略的に資と比べると、リスクの面でもリターンの面でも中活用しているのだ。

間に位置するものといえるだろう。

「生産拠点を持たない海外展開」戦略を積極的に活用する中小企業
以上、「生産拠点を持たない海外展開」のメリッ
ト、そして現状についてみてきた。
「生産拠点を持たない海外展開」戦略は、海外直接投資が直面するさ
まざまな課題を克服できる可能性があるなど多くのメリットがあり、そうした戦略を実践する中小企業の満足度も高いことがおわかりいただけたのではな
いだろうか。
では、中小企業は、「生産拠点を持たない海外展開」
を実際どのように活用しているのだろうか。筆者は当初、中小企業は、ヒト、モノ、カネといった経営資源の不足から、そうした戦略を活用しているものと次回は、具体的事例とともに、こうした戦略を詳細にみていこう。
（注1）本稿は、日本政策金融公庫総合研究所が三菱UFJリ
サーチ＆コンサルティング㈱に委託して行った共同研
究の結果を再構成したものである。共同研究の詳細については、『日本公庫総研レポート』No.2012‐2「中小企業の『生産拠点を持たない海外展開』戦略～技術供与・生産委託を戦略的に活用して海外進出を果たした中小製造業のケーススタディ～」（2012年6月）を参照されたい。
（注2）中小企業庁『中小企業白書（2009年版）』pp.91‐92（注3）「中小企業の海外進出に関するアンケート調査」の調査
対象は日本政策金融公庫の取引先で、原則従業員20人以上の中小企業である。
（注4）中小企業庁『中小企業白書（2010年版）』pp.154‐155（注5）（独）中小企業基盤整備機構（2010）『平成21年度中小企業海外事業活動実態調査』p.52

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

19

第4回

介護や育児など
社会保障は誰の責任か
宍戸 邦章（ししど くにあき）
大阪商業大学 JGSS 研究センター 運営委員、大阪商業大学総合経営学部 准教授
専門は社会学、社会老年学。主著は『共生型まちづくりの構想と現実』（三沢謙一編著、晃洋書房、2006 年）、（Kuniaki“Designing Response Categories of Agreement Scales for Cross-national Surveys in East Asia”
Shishido, Noriko Iwai and Tokio Yasuda、International Journal of Japanese Sociology , Volume18、2009 年）、「日本人の幸福感」（宍戸邦章・佐々木尚之、『社会学評論』第 62 巻第 3 号、2011 年）。

岩井 紀子（いわい のりこ）
大阪商業大学 JGSS 研究センター センター長、大阪商業大学総合経営学部 教授
専門は社会心理学、家族社会学。主著は『日本人の姿』（岩井紀子・佐藤博樹編、有斐閣、2002 年）、『調査データ分析の基礎』（岩井紀子・保田時男、有斐閣、2007 年）、『日本人の意識と行動』（谷岡一郎・仁田道夫・岩井紀子編、東京大学出版会、2008 年）、『データで見る東アジアの文化と価値観』（岩井紀子・上田光明編、
ナカニシヤ出版、2011 年）。

日本社会を見渡すと、経済的に１（個人や家族の責任）～ 5（国や識の増加の背景には、「介護保険も政治的にも厳しい局面が続いて自治体の責任）の 5 件法で尋ねてい法」（2000年4月施行）の影響がいる。このような中で人々は、社る。JGSS 累 積 デ ー タ 2000‐2012

考えられる。
「三世代同居は望まし

会保障について政府にどのようなには、約 2,500もの変数が存在する

いか」という質問に約7割の回答

期待を寄せているのだろうか。

が、これら社会保障関連の調査項

者が「望ましい」と回答し（2012

JGSS累積データ2000‐2012（日目は変化が最も大きかったグルー年）、年老いた親の責任は「子ども本版総合的社会調査）を用いて、プに属する。

全員」にあると考える人は約6割

高齢者介護や子どもの保育・育児図は、これらの4項目について、を占める（2006年）。このことから、にかかわる日本人の意識のトレン「国や自治体の責任」（4+5）と回日本人は高齢者への責任を投げ出ドを紹介する。

答した人の割合の推移を示したもしたわけではなく、高齢者自身ものである。
「高齢者の生活保障」にその家族も、公的年金、医療保険、

つ い て は、2000年 に34.8 % だ っ介護保険によって支えられるべきた が、2006年 に63.2 % ま で 増 加であるという前提が成立したのだ

JGSS の社会保障関連の調査項目

し、2012年 で も56.4 % と 半 数 以ろう。

は、「高齢者の生活保障（生活費）」

上を占める。
「高齢者の医療・介「子どもの教育」と「保育・育児」「高齢者の医療・介護」「子どもの護」は、生活保障以上に「国や自については、高齢者への社会保障

教育」「保育・育児」の四つである。

治体の責任」と考える人の割合が意識と比較して、「国や自治体の責高齢者関連の項目は 2000 年から、

高 い。2000年 に40.7 %、2008年

任」と考える人の割合が少ない。

子ども関連の項目は 2002 年から継に74.3 % に ま で 増 加 し、2012年

両調査項目とも同じような動きを続的に組み込んでいる。回答は四でも68.0%と高い割合を示してい示しており、2002年に13%前後

つの調査項目それぞれについて、る。この「国や自治体の責任」意だった割合が2005年以降増加し、社会保障に関連する調査項目の分布の推移

20

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

図 社会保障は「国や自治体の責任」という意識の推移（％）

表 社会保障は「国や自治体の責任」という意識の割合（属性別）
高齢者の医療・介護

高齢者の医療・介護

80
70

全体

60

性別
高齢者の生活保障

50
40

保育・育児

30

年齢

20

子どもの教育10
000 01 02 03

05 06

08

10

12（年）

資料：大阪商業大学JGSS研究センター「JGSS
累積データ2000‐2012」（以下同じ）

学歴

就労

2012年には約3割の人が「国や自治体の責任」と考えるようになった。歯止めのかからない少子化に、世帯
年収社会全体が対応するべきだという観点から、国や自治体に加えて企業も責務を負わねばならないと定めた「次世代育成支援対策推進法」

婚姻
状況
子ども

（2003年7月施行）の影響が考えられる。

どのような層で社会化意識が拡大したのか
では、この介護や育児の社会化

支持政党（単位：％）
保育・育児

2000〜
2001年

2006〜
2012年

2002〜
2003年

2010〜
2012年

40.5

71.6

11.3

29.8

女性

39.2

72.1

11.1

27.6

男性

42.0

71.1

11.7

32.4

20歳代

39.4

72.5

11.6

27.6

30歳代

39.9

70.3

12.1

30.8

40歳代

46.1

75.8

9.7

29.3

50歳代

44.2

75.5

13.4

30.9

60歳代

38.6

71.2

9.8

31.4

70歳代

34.1

65.2

13.2

28.9

80歳代

31.4

63.1

7.2

24.4

中学校卒

37.0

71.7

11.0

28.3

高校卒

40.9

71.6

11.1

29.9

大学卒

43.0

71.7

12.0

30.2

就労

39.5

71.9

12.5

29.7

非就労

42.2

71.3

9.8

29.9

250万円未満

46.4

73.1

15.9

29.6

250万〜450万円未満

41.7

72.6

11.5

30.2

450万〜650万円未満.

40.9

71.5

12.0

30.8

650万〜1,000万円未満

40.2

70.8

11.9

30.0

1,000万円以上

35.6

67.9

9.7

30.1

わからない・無回答

40.1

72.1

9.8

28.5

未婚

42.2

67.0

10.7

30.1

離別・死別

42.1

70.2

9.4

30.0

配偶者あり

39.9

72.9

11.8

29.7

子どもなし

40.0

72.9

11.0

28.8

子どもあり

40.6

71.3

11.4

30.1

自民党

33.3

67.2

8.8

24.9

民主党

44.6

76.7

14.9

33.1

その他の党

47.7

73.0

13.8

34.5

わからない・無回答

39.1

67.5

10.9

29.1

支持なし

42.0

72.4

12.1

29.9

（注）1 それぞれの属性の割合は、他の属性の効果を調整している。
2 濃い網掛けの項目は、全体の伸びと各項目の伸びとの差がプラス方向に2ポイント以上の項
目、薄い網掛けの項目は、全体の伸びと各項目の伸びとの差がマイナス方向に2ポイント以上の項目である。

意識は日本人のどのような層において拡大したのだろうか。表は、伸びたことにより、2006年以降の

帯年収の効果は医療・介護と同様

属性別に割合を示したものである。

データでは差がみられなくなった。

の傾向をみせており、高所得者層

高齢者の医療・介護は 2000‐2001

2000‐2001年データでは高所得者への社会化意識の浸透によって、年と 2006‐2012 年のデータを、保層ほど社会化意識が低い傾向に

2010年以降世帯年収による違いは育・育児では2002‐2003 年と 2010‐

あったが、2006年以降は世帯収入なくなっている。支持政党では自2012 年のデータを比較する。

による差が弱まった。

民党支持者における割合が最も低高齢者の医療・介護では、いず保育・育児をみると、男性の社

くなっている。しかし、2010年以れの時期においても70歳代、80歳

会化意識が伸びている。また、社降はいずれの政党支持者において代の社会化意識が低い。学歴につ会化に消極的だった60歳代の意

も社会化を肯定的にとらえる傾向

いては、中学校卒の社会化意識が識も肯定的な方向に変化した。世が強まっている。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

21

真のバリアフリーを追求する旅行会社
らくらく㈱旅のお手伝い楽楽
代表取締役

佐野 恵一
バリアフリーに対する社会の認識は広がり、高齢者や障害のある方が日常生活を送るために必要な設備やサービスは整備されてきている。一方で、余暇に対する支援はいまだ十分ではないと問題意識をもったのが、京都府にある㈱旅のお手伝い楽楽の佐野恵一社長だ。
「生活できる」から「楽しく生きる」ためのバリアフリーへ。同社は、プロフィール

さの けいいち
1 9 8 4 年 奈 良 県 生まれ。同 志 社
大学経済学部卒。学内のビジネスプ
ランコンテストで最優秀賞を受賞、創業を志す。2008年、㈱旅のお手伝い楽楽を設立。事業と並行して、同大学大学院総合政策科学研究科
に在籍。

企業概要
創
業
資 本 金
従業者数
事業内容

2008 年
700 万円
13 人
車いす利用者向けの旅行の企画・販売所 在 地 京都府京都市下京区
中堂寺北町 19-16
電話番号 075（925）8035
Ｕ Ｒ Ｌ http://tabi-raku.com

22

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

車いすでも心置きなく旅行が楽しめるようにと、新しいサービスを立ち上げた。

車イスでの旅行を
車イスでの旅行をプロデュース
プロデュースのちょっとした段差や砂利道など― 事業の概要を教えてください。

も、食事や入浴など、サポートが障害があったり高齢で足腰が必要になる場面は多々あります。

弱ったりしたために車いすで生活

バリアフリー設備が整ってきてされている方が、楽々と旅を楽し

いるとはいえ、車いすではまだま

めるようお手伝いをしています。

だ気軽に旅行とはいかないのが、各地からの旅行者に京都の町を案

現状なのです。家族と一緒でも同内する、いわゆる着地型の旅行サーじです。高齢の方であれば付き添

ビスを提供しています。

う子どもも50～60歳代になっていも、車いすでの移動を難しくします。ホテルや旅館に到着してから

最近は、観光地でも車いす用るので、旅行の間ずっと親に寄りのトイレなどのバリアフリー設備

添って介助をするのは、体力面でが整備されてきています。しかも大変です。

し、例えば重要文化財に指定され当社では、旅行のプラン作成やた建物では、エレベーターやスロー

現地の案内はもちろんのこと、看プといった設備の設置が難しいと護師や介護福祉士の資格をもつス

いうこともあります。また、道中タッフが旅に同行し、食事や入浴

などのお手伝いまでします。

そうして一人ひとりの希望や
身体の状態に合わせて旅行をプロ― 車いすを利用している方向け

デュースしていくなかで、バリアのツアーは、他の旅行会社でも扱っ

フリーに関する情報やノウハウがているようです。

蓄積され、それが当社の強みにたしかに大手の旅行会社にも車なっています。極端なことをいえいすで参加できるツアーなどはあば、京都の町の段差一つまで知りりますが、その多くは車いすで行尽くしている。これは着地型だか

きやすいところを巡る団体旅行とらこその強みだと思います。もちいう内容です。

ろん、バリアフリー関連だけでは同社のホームページ

当社が提供するのは、「行きたい

なく、京都の町の魅力にも詳しい

ところに行ける」をモットーにしからこそ、満足してもらえる旅行

ビジネスプランコンテストに参加たオーダーメードの京都旅行です。

が提案できます。

したことがきっかけでした。

料金は、介助スタッフ一人が付コンテストのことを知ったとき、き添う場合、１日のサービス料が以前、要介護の祖母を連れて家族

プランはそれこそ三者三様、毎３万円ほどです。ほかにお客さま

みんなで温泉旅行をした際に抱い回違った行程で、行き先はバリア

自身の旅行代金、介助スタッフのた、モヤモヤとした思いが頭をよフリー設備が整っているところに

交通費、食費、宿泊費などが必要

ぎったのです。入浴やトイレの介限りません。そのため事前に現地です。例えば、東京から京都へ２泊

助が非常に大変だったのですが、の状況を細かく確認し、旅のシミュ

３日の旅行なら、利用するホテル

旅館には知識のあるスタッフがおレーションを行います。

などにもよりますがお客さま二人

らず手を貸せないといわれ、家に

例えば、タクシーをどこで降りで 20 万～ 25 万円ほどかかります。

帰るころにはみんな疲れきっていれば最適か、雨が降ったらどこを安くはありませんが、夫婦や親子、ました。祖母も心から楽しめなかっ

通るか、どこにトイレがあるか、あるいは孫たちと一緒に旅行すたのではないかと思います。

さらには使い勝手はどうかといっる方もたくさんいます。介助はス

少し手を貸してくれれば、思いたことまで確認したうえで、どうタッフが対応しますので、本人は出は全く違うものになっただろう

すれば最も旅行を楽しんでもらえ

もちろん、家族も旅行を満喫できに。世の中にはさまざまなサービ

るか、担当するスタッフとアイデると好評です。

スがあふれていますが、まだ足りお客さまがどこに行きたいかを第一に、旅行を企画します。

アを出し合います。
また、食事も旅行の醍醐味の一つ大学で描いたプランを修正大学で描いたプランを修正ですから、希望のお店で楽しんでもない部分もある。そうした不満を漠然と感じていたのです。
ビジネスでこれに応えられない

らえるよう努めています。事前にお― この事業をはじめた経緯を教か。興味をもったわたしは、事業店に相談し、噛む力の弱い方のた

えてください。

計画作成の演習を選択し、１年間、めに細かく刻んだ食事を用意して実は、教師の家庭に育ったこと

ビジネスの基礎を学びながらアイもらったり、高血圧や糖尿病の方もあり、わたしはもともと教師志デアを練る傍ら、自らヘルパー２級

でも安心して食べられるメニュー

望でした。それが、創業を志すこの資格を取得しました。

を提供してもらったりします。

とになったのは、大学で開かれた

もっとも、このとき描いたプラン

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

23

24

は現在のものとは違っていましただ、付き添うとなると、関西

た。たいてい、ホテルや旅館にはの温泉地に限ってみても移動距離

部屋でマッサージを受けられるが長くなり、時間もかかります。

サービスがありますが、同じ要領

そのコストをお客さま負担とすれ― 旅行に付き添うとなると人手で、入浴補助のサービスを提供でば、料金が高くなりすぎ、利用はがかかります。スタッフはどう確きないかと考えたのです。全国の見込めません。

保しているのですか。

お客さまとの距離を縮める
お客さまとの距離を縮める

温泉地に介助スタッフを派遣し、その問題を解決するには地域を旅行に同行する介助スタッフはその場で介助を受けられるように絞り込む必要がありましたが、考現在約30人います。もっとも、そするのです。

えてみればわたしは京都にいるののうち専属のスタッフは７人だけです。旅行先を京都に限っても、

で、残りは福祉施設などでの仕事― たしかにその場で介助スタッ

十分なニーズがあるのではないか。

ももっている登録スタッフです。

フを呼べれば、車いすでも温泉に逆にサービス面は入浴補助に限ら旅行ですから、平日と休日、季行きやすくなりますね。

ず旅行をトータルでサポートしま

節によってなど、予約状況にはど

高齢者や障害のある方の需要をす。エリアを絞り、サービス内容

うしても波が生じます。手が足り取り込めるとなれば、旅館からもを広げる。そんな発想の先にあっないためにお断りするということ喜ばれると思いました。ビジネス

たのが、着地型のサービスでした。

はできるだけ避けたい半面、ピープランが最優秀賞に選ばれたこと果たしてこのサービスが受け入クの時期に合わせてスタッフを雇も後押しになり、とにかく30歳

れられるかどうか。さっそく老人

用してしまえば、固定費がかさみ、まではビジネスをやってみようと、ホームなどを回って話を聞いてみ結局、そのぶんは旅行者の料金に創業の準備に取りかかりました。

たところ、反応は悪くありません。

上乗せせざるをえなくなります。

まず、関西にある温泉地に狙い

普段から高齢者と接している福祉注目したのは、車いすでの旅行を定めて片っ端から旅館に問い合施設の職員らも、「自由に旅行をさの場合、十分に余裕をもって問い

わせ、アイデアを説明して回った

せてあげたい」と願う入居者の家

合わせをいただくケースがほとんのですが、いきなり壁にぶつかり族の声は多いと、わたしのアイデ

どだという点です。急に思い立っます。もし入浴介助のサービスでアに興味をもってくれたのです。

て出発するということはまずあり

けがなどのトラブルがあれば、旅そうした活動の傍ら、修正したません。前もって日程がわかるた

館のイメージにも傷がつくと懸念

ビジネスプランを試すつもりで、め、あらかじめ登録スタッフに伝されたのです。

複数のコンテストに参加を続けまえることで、勤務先のシフトを調した。いくつかの賞を受賞するこ

整して、無理なく対応してもらう― 軌道修正が必要になったのでとができ、その賞金も資本金の足ことができています。

すね。

しにして 2008 年に法人を立ち上旅館へのアプローチは失敗に終げ、本格的に営業をスタートしま― 初対面のスタッフが同行する

わりましたが、ある方から「客とす。第１号のお客さまは、何度かことに、不安を感じるお客さまもして同行して介助サービスを行う

足を運んだ福祉施設にいた、障害

いませんか。

ぶんにはかまわない」と言われたのある60歳代の方でした。旅行好心置きなく旅行を楽しんでもら

ことが、現在のサービスにつながきな方で、ぜひお願いしたいと手

ううえでも、適切にサポートするるヒントとなりました。

を挙げてくれたのです。

うえでも、スタッフに親近感をも日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

ち、本音で接してもらえるように

本人や家族に電話をかけ、旅行のすることが欠かせません。しかし、思い出やサービスに対する感想な

現在は、お客さまからの紹介で高齢者とのコミュニケーションにどをお聞きしています。お客さま

申し込まれる方も多く、口コミの慣れているスタッフでも、短い時の声を反映してサービスの質を高効果を実感しています。一人ひと間でお客さまとの距離を縮めるとめていくとともに、何より、当社をりのお客さまとの出会いを大切になると少々勝手が違い、難しいも身近に感じてもらい、また旅行しし、実績を積み重ねていくことがのです。そのため、経験の浅いス

たいと思ってもらえるようにと考やはり一番のＰＲになると感じてタッフには専属スタッフがＯＪＴえるためです。実際、多くの方にリいます。利用者は徐々に増え、平で指導を行っています。

ピート利用していただいています。

均して月に50件ほどの予約が入る

うに工夫しています。

ようになりました。

また、旅行プランのやり取りなどを通して、出発前からお客さま― 新規のお客さまにはどのよう

2009年からは行政の委託事業との人間関係を築いていくプロセにアピールしているのですか。

として「バリアフリー観光案内所」

スを重視しています。あれこれプ

創業当初は特に、プレスリリーの運営にも取り組みました。これ

ランを考え、当日を心待ちにする

スを積極的に活用して露出を増やは車いすの貸し出しや地域のバリことも旅行の楽しみの一つでしょすよう努めていました。社会性のアフリー情報の提供などを行うもう。お客さまにとっては出発前かある事業として取り上げられやすので、京都をはじめ奈良、大分、ら旅行が始まっているわけですが、かったこともありますが、テレビ

愛媛、石川、東京の６カ所での運それは当社も同じだということでや新聞などで客観的に報道される

営実績があります。スタッフは現すね。ここでも早めに相談があることで、認知度だけでなく信用が地で雇うため、バリアフリー情報

利点を活かし、お客さまと当社と高まるメリットがあったと思いまの収集など当社のノウハウを各地の意思疎通を深めていきます。

す。あわせて、モニターを募集し、に広げるよい機会になりました。

障害や体調などについてお聞き旅行の様子をＨＰやパンフレット

真のバリアフリー社会の実現のする際も定型的な確認にとどまらに掲載させていただくなど、サーために、当社の事業が少しでも役ず、普段どんなふうに過ごしていビス内容がわかりやすく伝わるよに立てればと思います。

るのかといったことから、さらには好きなものや趣味といったことにまで話を広げ、お客さまへの理解を深めるよう心がけています。
そうすることで、お客さまとの相性まで考えたうえで担当するス
タッフを決めることができます。
また、情報はスタッフと共有し、旅行当日の対応に活かしています。
わたし自身も、出発時やホテルへの到着時などのタイミングをみて、必ずお客さまと顔を合わせるようにしています。また、旅行後には佐野さんの目指すところは、誰もが気軽に外出できる社会をつくることだという。そのためにはサービスを全国的に展開する必要がある。しかし、当初描いたプランは頓挫、地域を絞り、小さく事業を始めることを余儀なくされた。
そのとき佐野さんは、京都限定という制約を逆手にとり、旅行のさらなるバリアフリー化を実現した。その結果、同社のサービスは注目を集め、バリアフリー観光案内所が京都以外にも開設されるな
ど広がりをみせた。同社が踏み出した一歩は、着実に社会を変えている。

（渡辺 綱介）日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

25

第21回

内発動機と楽しい職場の作り方
グロービス経営大学院 教授 青井 博幸
１９６０年東京生まれ。京都大学原子核工学科修士、フロリダ工科大学ＭＯＴ修了。エンジニアリング会社勤務後、 地ビール会社を創業。 後に売却し経営コンサルタントに転身。 アオイ＆カンパニー㈱代表取締役として経営コンサルティングを手がける傍ら、グロービス経営大学院教授を務める。 著書に『重要会議ではヅラをかぶろう ―超・実践クリエイティブ経営―』（講談社、２００９年）、『[ 実況 ] 経営戦略教室―グロービスＭＢＡ
集中講義―』（ＰＨＰ研究所、２０１１年）などがある。

前回は、本人が自ら良い仕事を

いは運送サービスなどの生産財で事を楽しいと感じてもらう」といしようと動機付けられる「内発動ある場合は、顧客企業が作る最終

うのは虫がよすぎます。

機」と、新しい発想を生むために消費財まで想いを馳せて、自社の仕事になにがしかの面白さが必要な「仕事を楽しむ」状態を作商品が多くの企業や人々、つまりある場合はそれで良いですが、そり出すことが重要であると述べま社会の役に立っていることを常にのような面白みが客観的に少しもした。今回は、そのような状態を思い描けるようにすることが大切

感じられないような職業もあるで作るためのマネジメントの工夫をです。

しょう。そのような場合は、職場

ここまでは、第 19 回で説明した環境が楽しくなるような工夫をす「動機付け・衛生理論」の要素でることから始めると良いです。同

ある「企業の方針」を具体化したじ職業でも、わが社で働くほうがものです。この理論には他の要素

楽しい、ということになります。

として、「自己の成長」「やりがい」

楽しい職場環境とはどのようなまずもって全社員に共有させるなどがありました。仕事の成果だ

ものでしょうか。対人関係を良くべきことは、あなたの会社が提供

けを問うのではなく、社員一人ひするというのも大事ですが、経営している商品（モノでもサービス

とりが、その仕事を通じてどのよ者ができることとしては、部署名

でも）がどのように社会の役に立っうに成長できるのか、あるいは、や役職名を工夫する、ということているのか、をしっかりと理解しどんなやりがいを持ちうるのか、もあります。

てもらうことです。たとえ、そのを真摯に考えて共有することも内

わたしは化粧品会社を経営して商品が社会のごく一部のニッチな発動機に導くことにつながります。

いたとき、そのような目的から、紹介し、最後にリーダーが持つべき動機について補足します。

内発動機に導く

しん し

各部署の名称は各部門長が自由に顧客を相手にしているものだとしても、そうしたお客さまの心をど

楽しい職場を作るしました。ただし「その名称を聞のように満たしているのかを深く共有しましょう。
また、商品が素材や部品、ある26

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

考えてください、という指示を出仕事は本来厳しくて大変なもの

いただけで面白い人が応募したくです。そのまま放置しておいて「仕なるようなものにしてください」

という条件をつけました。

図 リーダーが持つべき動機のマトリクス

その結果を一部披露します。

総務課⇒ トータルサポート課

まさにそのとおりだと思います。
部署名がこうした名称に変わったのを境に、社員の働き方が大きく

結果はもちろん
プロセスにも

名は体を表す、といいますが、結果のみ製造課⇒ 愛のモノ造り課

仕事の楽しみの対象

品質管理課⇒ 愛と信頼を守る課

自己中心的仕事に対する動機の内容

社会的結果が良いときのみ上機嫌。
部下の共感は得づらい。

結果が良いときのみ上機嫌。
部下も結果がみえないと頑張らない。

自分は打ち込んでいるが部下が共感するかは疑問。

結果が出ないときでも創意工夫を凝らす組織になりやすい。

資料：筆者作成

変化しました。それまで、マニュアルどおりに仕事をしていれば「わに外向的になりました。公私を問楽しみを「結果」にしか見出さな

たしは悪くありません」という態

わず、名刺交換をしては相手を驚いリーダーをよく見受けますが、度だった社員も、「それでは愛がな

かせ、自社がいかに自由闊達で面

これは望ましくありません。もちいのではないか」「それでは信頼が白い職場であるかを自慢しだした

ろん結果にこだわるのは重要です。

守れなかったのではないか」といのです。自分たちで自慢している

そのためにまずは良い仕事をしてう議論に真剣についてくるように会社ですから、社内の雰囲気はともらうことに集中し、そこに喜びなりました。創意工夫に満ちた良ても良くなりましたし、皆が喜々を感じ、結果はあとからついてくい仕事を喜んでするようになり、として積極的に仕事をして新しいるもの、という自覚が必要です。

仕事の報告の際も「取引先さまへ

発想もバンバン飛び出てきました。

その結果が悪いときでも、リーダーの信頼を守れたと思います」といもちろん、これらは工夫の一例

は「部下や組織が学んで成長した」

うような発言があり、仕事の本分です。各社なりに、まずは経営者という喜びを感じる度量が欲しいを全うする喜びを感じていることが工夫をして面白い職場を作る努です。

が伝わってきました。

力をしてみてください。

る動機の内容で、それが自己中心

さらに、部署のみでなく役職としても、特命事項（例えば、工もう一つの注意事項は横軸にあリーダーの心得的なものだけですと、部下はバカ
バカしく感じるものです。先に内場の工員でありながら本社マーケ
ティング部の市場ニーズ調査を手

ここまで「内発動機」と「仕事発動機への導きでも述べたように、伝うなど）の任務も本人希望とマッを楽しむこと」に関して、社員に

自社の社会的な貢献などを心からチしたものをやっていただいてい対して経営者が考えるべきことに喜ぶリーダーにこそ部下は追従したのですが、こうした社員のなかついて述べてきました。最後に、たくなるものです。

には自分の役職として「秘密工作

経営者やマネージャーなど、リー人間は成熟すればするほど、自隊001」という名称を名乗る人もダーとなるべき方ご自身への補足

分一人が嬉しいよりも、人に喜んいました。

をしておきます。

でもらうほうが、喜びの度合いはこうした部署名や役職名が刷ら図のマトリクスをみてください。

れた名刺を持った社員たちは大い

まず、縦軸にあるように、仕事の大きく感じるものです。企業もしかりだと思います。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

27データでみる景気情勢 〜日本公庫総研調査結果から〜

業種別にみる
第13 回
小企業の経営上の問題点
小企業の過半数は売上不振が最大の問題点

消費関連業種は慢性的に売上不振

今回は、当研究所が四半期ごとに実施している「全次に、経営上の問題点を業種別にみていく。本稿

国中小企業動向調査（小企業編）」において公表しでは特に、一貫して水準の高い売上不振と、足元でている経営上の問題点について取り上げる。この調

上昇傾向にある求人難に着目する。

査は、主に従業者数20人未満を対象とした小企業

図－２は売上不振の推移を主要な業種別に示したに、当面の経営上の問題点について、最も困っていものである。まず製造業をみると、上下の振れ幅が（注）る項目を選択肢から一つだけ選び、回答してもらっている。
図－１で、過去からの推移で特徴的な動きを拾う

最も大きいことがわかる。外需などの影響を受けやすく、リーマン・ショック後は急角度で上昇するなど、景気に敏感な動きをする傾向がみられる。

と、まずバブル経済の崩壊後間もなくから、売上不

一方で、小売業や飲食店・宿泊業は景気に対する振を問題点に挙げる企業割合が急増した。1990 年代

反応が鈍い。振れ幅が小さいうえ、他の業種と比べ半ばの景気回復局面でもその割合は低下せず、90 年て高い水準で推移している。個人所得の伸び悩みや代後半にはさらに上昇するなど、90 年代を通じて段将来不安などを背景とした消費マインドの低迷が続

階的に上昇してきたことがわかる。2000年代以降は、いていることに加え、大手との競合にもさらされて景気の循環に伴う変動がみられるものの、常に過半いることなどから、消費関連業種は常に売上不振との小企業が売上の確保に頭を悩ませているといえる。

いう問題を抱えていることがわかる。

続いて、2 番目に割合が高いのは利益減少である。

建設業については、足元で大幅に低下している。

90 年以降、20％前後で推移してきている。主に景気

これは、東日本大震災からの復興需要や全国的な耐の回復局面で上昇する傾向がみられるが、回答が択

震補強工事の増加、あるいは住宅着工の持ち直しな一式であることから、売上不振がある程度解消してどが背景にある。そしてこうした動きは、求人難にくると、次に利益減少に焦点が当たりやすいためとも影響を及ぼしている。

も考えられる。売上が回復しても、なかなか利益の増加までにはつながっていないことがうかがえる。
90 年代初頭に最も多くの割合を占めていた求人難

建設関連業種の求人難が急速に高まっているは、バブル経済の崩壊後は低い水準で推移している。

図－３は、業種別の求人難の推移である。まず建ただし、景気循環に応じて変動する動きもみられる。

設業の動きをみると、2000年以降は公共工事の縮小

足元の水準も、前回の景気回復局面である 2007年などにより、相対的に低い水準で推移していた。し1－3 月期に記録した 6.8％には達していないものの、かし、震災以降は急上昇し、他の業種を大きく上回

上昇してきている。

る水準となっている。

28

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

図－１

経営上の問題点の推移（全業種計、上位４項目）

（％）
80
70

(09/4‐6)
67.4

売上不振

60

56.8

50
40

求人難
利益減少

30

21.2

20

0

(07/1‐3)6.8

設備投資老朽化

10

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

00

01

02

03

04

05

06

5.5
5.3

07

08

09

10

12 （暦年）11

資料：日本政策金融公庫総合研究所｢全国中小企業動向調査（小企業編）（以下同じ）｣（注） 網掛け部分は景気後退局面を示す。

図－２

売上不振の推移（主要業種別）

（％）
80

図－３

求人難の推移（主要業種別）

（％）
10

製造業
飲食店・宿泊業

70

飲食店・宿泊業

8

小売業
60

6

サービス業

サービス業
50

4

小売業
建設業

40

2

製造業
建設業

30

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12 （暦年）（注）1 業種構成比の高い 5 業種を記載。
2 後方 4 期移動平均。

0

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12 （暦年）（注）図−2 の（注）に同じ。

こうした建設関連の動きは、サービス業にも及ん推移していたが、足元では最も低くなっている。リーでいる。建設機械などの物品賃貸業や建築設計業がマン・ショックから業績の回復はみられてきたもの

含まれる事業所向けサービス業を中心に、求人難をの、雇用を増やしてまで生産を行う程にはなってい挙げる割合が上昇している。

ないともとれる。

建設業、サービス業に続くのが、飲食店・宿泊業である。売上不振の割合が依然として高いにもかかわらず、求人難が上昇している。背景としては、大手飲食チェーン店などがこのところ出店攻勢を強めていることなどがあると考えられる。
製造業では、2006年や2007年頃には高い水準でこのように、経営上の問題点を詳細に分析することで、業種の特徴や現状を把握することができる。
（葛貫 怜）（注）売上（受注）不振、利益の減少、求人難、設備・店舗の狭小・老朽化、代金回収困難、支払期間の短縮、借入難（割引難）、その他、特に問題なし。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

29

究極の掛け心地でお客さまを笑顔に
㈲アイビー
代表取締役

渡部 大進

〈企業概要〉
代 表 者
創
業
従業者数

渡部 大進
2005 年
2人

事業内容
所 在 地
電話番号
U R L

眼鏡の販売
愛媛県松山市北斎院町 636 - 7089（951）7211
http://www.megane.tv

眼鏡業界では大手チェーン店を中心とする価格競争が激化し、苦境にあえぐ中小眼鏡店は多い。
愛媛県松山市にある㈲アイビーは、消費者一人ひとりに合わせて徹底的にフィット感を追求した眼鏡を提供し、独自の存在感を獲得している。

まらないデザイナーズブランドで、色合いが引き立つよう、内装は白

レンズとセットにした平均単価はで統一しました。そのなかでペンおよそ５万円。いまや大手チェーン立てを転用してフレームを立てた店なら5,000円を切ることが珍し

り、小物入れの開いた引き出しか――おしゃれなフレームが数多くくない時代です。価格だけをとれらフレームが顔を覗かせたりと並んでいますね。

ば驚かれるかもしれませんが、そいった具合に、立体感あるディス

当店では、デンマークの「オルグれに見合うだけの価値あるものをプレイを心がけています。

リーン」、フランスの「ラフォン」、

提供していると自負しています。

イタリア「バンニ」、そして日本で個性的な品ぞろえに合わせて、世界中からフレームを取り寄せは「ＲＥＡＬ」「影郎デザインワーだったそうですね。

瀟洒な小屋をイメージした10坪ほ

松山市内にある眼鏡専門店で販た約30ブランドのフレームを販売

どの店に、アンティーク調の食器売を担当していました。接客が性しています。

棚やテーブルを設え、およそ400に合っていたのでしょう。丁寧にあまり耳慣れないかもしれまのフレームを並べています。カラ

対応することで、「よく見えるよう

せんが、いずれも眼鏡好きにはた

フルなフレームが多いので、そのになった」「自分に合うのが見つクス」など、世界中から選りすぐっ

30

店づくりも工夫しました。洋風のしょうしゃ――長らく眼鏡販売店にお勤め

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

かった」と喜んでもらえるのがうのではないかと思えてきたのです。

れしく、眼鏡そのものもどんどん好きになっていきました。

―どのようなことですか。

やがて、天職のように思えたこ

顧客のニーズに応えることが、の仕事で自分の力がどこまで通はたして本当に顧客のためになる用するのか試したくなり、1 2 年間のだろうかということです。

の勤務生活にピリオドを打ち、
2 0 0 5 年に独立しました。

勤務時代からわたしは、眼鏡を手軽に、そして安く購入してもら

世界中から取り寄せたさまざまなフレーム

ただ、まとまった資金を用意すうことで、お客さんを笑顔にできることができなかったので、当初ると思い込んでいました。独立後らにわたしは掛ける人の気分まで

は中古の移動視力測定車を購入し、もそれを疑うことなく、移動視力変えられると思っています。

あちこち営業に回ることにしまし

測定車で出向いたり、可能な限り

もっとも、こうした眼鏡の役割た。例えば、市役所や学校、老人

値下げに応じたりしてきました。

や価値の重要性に、消費者が気付ホームなどです。こちらから出向

これらは、確かに消費者のニーいていないというところも少なからくので、顧客はわざわざ店まで足ズに沿ったものです。実際大手ずあるのです。それでも眼鏡はいっを運ぶ手間が省けます。こうしたチェーン店でも安く、手軽に販売

たん購入すれば、何年にもわたっ利便性が受け、順調に売り上げをする戦略を採っています。例えば、て毎日使うものです。購入時の利確保できました。

企業努力を積み重ねてフレームや便性よりも、購入後の掛け心地がところ が、し ば らくし て 大 手

レンズをできるだけ安く仕入れる。

ずっと大切なはずですし、長い目チェーン店の低価格攻勢が強まる

また、接客時にも顧客がフレームをで見ればそのほうが必ずお客さんと、風向きが変わります。営業に手に取るまで声をかけないようにしを心から笑顔にできるはずです。

行っても、「来てくれるのは助かるたり、視力検査に10分とかけず手

けど、大手のほうが安い」と言わ短に済ませたりといった具合です。

れ、購入につながらないことが増しかしこれは、そもそも大量えたのです。ならばと値引きしてロットでの仕入れが可能な大手販売していましたが、ほどなく、利チェーン店を前提としたビジネス――消費者ニーズに沿った大手

益をほとんど出せなくなりました。

モデルです。小さな店には向きまチェーン店とは逆の道を選ぶことせん。

にしたのですね。

窮状を打開する策はなく、廃業

一人ひとりに合わせたオリジナルのメガネを真剣に検討するようになりまし

北海道の経営者の方が、自ら薦そういうと格好いいのですが、た。そんななか、小さな眼鏡店をめたい眼鏡を販売していると聞き、いざ取り組みを始めると、力不足

北海道で営む、ある先輩経営者とわたしももっと自ら感じている眼を痛感させられることばかりでしの出会いが転機となりました。そ鏡の魅力をお客さんに伝える努力た。例えば、品ぞろえ一つとっての方は、自らが本当に薦めたい眼をすべきではないかと考えたのでも思うようにはいきません。

鏡だけをセレクトして販売していす。眼鏡には視力の矯正という重一人ひとりの顔に個性があるよるとのことでした。そんな話を聞く

要な働きがあるほか、掛けること

うに、眼鏡のデザインも多様であ

うち、自分が考え違いをしていたで周囲から見た印象が変わる、さる必要があります。また、掛ける

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

31

ことでその人の気分を上向かせる

イントです。幸い、気に入ってもそこで、カラーコーディネートのようなものとなると、一般的な眼

らえ、ようやくいくつかのデザイ

知識を活かし、お客さんの肌や髪、鏡では物足りません。そこで、最ナーズブランドを扱えるようにな

瞳の色、また持っている服の色な

初に紹介したようなデザイナーズ

りました。

どから、その人に最も合う色を導き出します。そうして例えば、同ものを取りそろえることにしました。その多くは、高名なデザイナー――苦労して扱えるようになった

じ赤でも、茶色系の赤や鮮やかなの作品をハンドメイドしたもので、眼鏡の売れ行きはどうでしたか。

赤など、より細かな色調とそれが工業化された眼鏡と違い、実に個

愛媛県で初めて販売されるといなぜ似合うのか説明しながら薦め性的です。機能美を徹底的に追求うようなブランドもあり、もともしたシックでシンプルなフレームと眼鏡に高いこだわりのある人のから、耳にあたるパーツの一部に反応は良好でした。

こうすることで当店の品ぞろえの特徴であるカラフルなフレーム

花柄模様が刻まれたおしゃれなもしかし、その後が続きません。

が生きます。またお客さんにとっのまで、ファッションアイテムと眼鏡に特段のこだわりがないといても新たな発見があることで、会しても優れています。

う人にも価値を分かってもらいた話が盛り上がり、フレームへの興いわけですが、ここでも力がなく、味もぐっと高まります。

ただし、こうしたデザイナーた
ちはブランド戦略に力を入れていうまく伝えられないのです。

ます。その “お眼鏡” にかなう店に実際に接客するなかでいろいろしか商品を卸してくれません。

と試し、「ただお似合いですよ」と――レンズ選びにもこだわりがありそうですね。

まずは、彼らに自分のことを知っ薦めるのではなく、その眼鏡がな

もちろん、視力の矯正にも力をてもらう必要があると考え、着目

ぜ似合うのかを論理的に説明でき入れており、そのために40歳を過したのが展示会でした。日本でもないかと考えました。

ぎていましたが、あらためて大阪

毎年、春と秋の２回東京で開催さまず着目したのが、色でした。

にある日本眼鏡技術専門学校に入れる展示会には、世界中のデザイ日々の仕事の傍ら、講座に通いカ学しました。２年間学び、卒業後

ナーズブランドが一堂に会します。

ラーコーディネートについて勉強は㈳日本眼鏡技術者協会が認定すアポイントもなしに会いに行くのしました。色彩心理や配色技法をる認定眼鏡士SS級を取得。眼と眼で、初めは相手にもしてもらえま

はじめ、ファッションやプロダク

鏡について一から勉強し直し、そせんでした。それでも、毎回一番

トデザイン、商品陳列と色彩とのの道のプロを名乗るのに恥ずかし

乗りしては自身の名前を売り込ん

関係などについての知識を身に付くない知識を身につけました。

だり、ブランドへの思いをアピー

け、最終的に色彩検定２級の資格

ルしたりして、顔くらいは覚えてを取得しました。

よくアルファベットのCでお馴
染みのマークを用いて検査を行いフレームの色は、掛けたときますが、物を見る能力は、この視あるとき、一人のデザイナーかの印象を大きく左右する重要な要

力だけで決まるわけではありませ

ら、店舗がないと信用しづらいと素です。多くの人は、漠然と好きん。例えば、遠近の両方でピント指摘され、資金をかき集めてつくっな色があるかと思いますが、実はを合わせる力や物の奥行きを正確たのが現店舗です。彼らにとって人にはみな、パーソナルカラーとに測る力などもあります。また、は、店づくりも大きなチェックポ

呼ばれる似合いの色があるのです。

ドライアイや斜視など、本人も気もらえるようになりました。

32

るのです。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

付かない症状が隠れているケース

最近では、趣味と実益をかねもあります。当店では両眼視機能て眼鏡店の経営者などが集まるコ

検査装置などを導入し、一般にはミュニティーサイトに参加していあまり実施していないような検査ます。このコミュニティーでは、までしっかりと行います。

インターネット上でやりとりする

さらに生活や仕事内容まで踏みだけでなく、現実の世界で集まる

込んで聞くこともあります。例えことも少なくありません。先日ば毎日パソコンに向かって作業しも、眼鏡の産地である福井県の鯖たり、長時間車の運転をしたりし

江市で、眼鏡工場を見学するといていると、目が疲れやすくなりまう企画に参加しました。眼に関すす。そうした人には、疲労の原因

る医学的な研究や、レンズ・フレー

発表などもしています。明るい話になる瞳孔の拡大を防ぐ働きのあ

ムづくりの技術、ファッション性

題を提供しているとあって、地元るレンズなどを案内します。

など、眼鏡の世界は幅広い分野で、の新聞やローカル番組などの取材

こうした視力検査から、検査結日々変化しています。ですからまを受けることも増えてきました。

果の説明、それに合うレンズ機能

だまだ毎日が勉強の日々です。

手づくり眼鏡教室の様子

眼鏡は毎日顔の中心を飾るものの紹介、さらにはフレーム選びの

現在力を入れているのが、よりです。せっかくですから、ほかで相談まで、トータルすれば半日以多くの人に眼鏡に興味をもってもはあまり見かけないデザイン、お上かかることも少なくありません。

らうためのイベント開催です。手客さん自身も自覚していない症状

それでも、体系的にわかりやすくづくり眼鏡教室や、カラーコーディを矯正した、究極の掛け心地の眼

眼や眼鏡について説明すること

ネーターの方を招いてのカラー診

鏡をもっともっと多くの人に届けを心がけているためか、みなさん断などを企画し、積極的にプレスたいですね。

しっかりと聞いてくれます。

眼鏡好きの輪を広げる――個性的な品ぞろえと提案力が一体となって、ようやく理想の姿に近づいたのですね。
こうした取り組みの甲斐あって、最近では月に100人近いお客さんが来店してくれるようになり

渡部社長が、価格競争に巻き込まれ廃業寸前の状況から脱却できたのはな
ぜか。理由の一つは、大手チェーン店が採用している「手軽に安く」の戦略とはまったく逆に、消費者自身が気付いていない、眼鏡の価値をじっくりと時間をかけて伝えていることであろう。もっとも、買ってから、そして掛けてから時間をかけてようやく気付ける眼鏡の掛け心地を理解してもらうのは容易ではない。そのために渡部さんはあらためてさまざまな知識を身につけ、言葉の力を磨いた。
「当店の隣に大手チェーン店が出店しても負ける気はしません」と語る渡部

ました。なかには、わざわざ県外社長。おしゃれな店舗の裏側で目に見えない不断の努力を積み重ね、大手とはから来られる人もいます。とはい異なる競争軸を築き上げた渡部社長の取り組みから学べることは多い。

え、眼鏡の世界は奥深く、これで（鈴木 佑輔）満足しているわけではありません。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

33マーケティングに活きる心理学

第1回

モノを買う動機をつくり出す
心理的「アンカー」
デジタルハリウッド大学 教授

匠

英一

女性はあれこれ散策しながら体が高級そうに感じてしまうわけ

ることで、全体のイメージを大き

ショッピングそのものを楽しむのです。この場合、ネクタイによるく変え、差異をわかりやすく伝えに対して、男性は目当てのモノを

よいイメージが、スーツの購買をています。

買ったらすぐに帰ってしまう「目動機づける心理的な「アンカー」

的買い」が多いといわれます。そとなります。

いかり

このような心理的アンカーによる効果について実証したダニエル・

このアンカーとは船の錨から転

カーネマンは、心理学者にもかかじて一つの基準点を意味し、買い

わらず 2002 年にノーベル経済学賞

一方、なんとなく買ってしまっ

手がそれを認識した後の判断や購を受賞、従来の合理的な経済学とた、という経験は男女を問わず誰買行動に影響を及ぼすとされます。

は異なる「行動経済学」という学でもあるものです。たとえば、同店員はこのアンカーによる心理効

問分野の生みの親とされています。

じような色合いや型のスーツしか果をよく知っていて、お客様が買

この行動経済学は、「人の実際のなく、決め手に欠けるというときいたい服だけを単体で薦めるよう心理」をベースにした損得の行動でも、結局、なんとなく納得したなことはしません。

科学といってもよいでしょう。そうだとすると、男性にモノを薦めるのは難しそうです。

このように、見た目が似通っての中には合理的にはほど遠い人間

いて差別化するのが難しいようなのありさまもうかがえ、とても興できる店員なら、迷うお客様

場合でも、販売の現場での「お薦味深いものです。

の様子をちらりと見ながら、すぐめの仕方」で、うまく違いを意識にその服にマッチするネクタイをさせることができるのです。

気になって買ってしまった経験はありませんか。

持っていきます。そして「ほら、ここで、男性は細かな違いを見こんなネクタイと合わせるとお顔分けるのが苦手だという点には注がひきしまって見えますね！」と意が必要です。このことは、表情

一言そえながら、いろんなポーズの差異を判断させる心理実験からをとるように促し、鏡に映る自分も示されており、女性に比べ 25％の姿の見栄えを感じさせるのです。

劣っているとされています。

店員が手にするネクタイはたい

そのため、男性に何かお薦めしてい高級で、スーツを引きたてる

ようとするなら、外見の違いをもっ色合いやデザインのものです。おとわかりやすい形で示す工夫が大かげで単体では標準レベルのスー

切になってくるでしょう。先の例

ツでも、ネクタイとセットにしたでは、目当ての服とは別のアイテイメージにひきずられてスーツ自ムであるネクタイを合わせてみせ34

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

本コーナーではその知見を参照
しつつ、マーケティングに活きる
心理学について紹介していきます。

たくみ えいいち
1 9 5 5 年生まれ。東京大学大学院教育学研究科を経て、同大学医学部研究生修了。9 0 年に㈱認知科学研究所

代表に就任、多くの企業のコンサル
ティングに携わってきた。早稲田大
学 I T 経営戦略研究所客員研究員などを経て、2 0 0 5 年より現職。e マーケ
ティング協会、ビジネス心理士協会の要職を兼任する。著書は『1日1分！

最高にウマくいく人の心の習慣術』（青春出版社、2 0 1 3 年）など多数。

柏駅前で開かれる「アートラインかしわ」

街を誰が考え変えるのか
柏商工会議所柏

中小企業相談所長

島田誠

市は千葉県北西部、都心か路上でパフォーマンスする際の街」というイメージを共有し、協ら約30キロメートルに位置ルールを定めたりコンテストを開力し合い、本当に多くのことに取します。Ｊリーグの「柏レイソル」

催したりして、ストリートミュー

り組んできたのです。それが、「東でご存じの方も多いでしょう。

ジシャンやダンサーを育む環境

の渋谷」といわれるほど多くの若東京のベッドタウンとして発を整備。これが好評を呼び、柏に者が集まり、活気ある現在の柏と展してきた柏ですが、不景気や郊「若者の街」としてのイメージが定して結実しています。

外型ショッピングセンターの進出

着していきました。

一方、今後の少子高齢化や団塊などで、近年は中心市街地の活力

平成13年に開設された「かしわ世代の大量退職、地域回帰といっの低下が問題になっています。そインフォメーションセンター」でたことを踏まえれば、「大人の街」

れに対し、これまで商店会関係者

は、百人近いボランティアが力を「住んで面白く、住み続けたくなるや地域住民、市、商工会議所が協合わせ、柏駅周辺の裏通りを紹介

街」といった新しいイメージ戦略

力して様々な活性化策に取り組み、する通称「ウラカシマップ」をはも求められています。

「街は自分たちで変えていく」といじめとするテーマ別の街歩きマッ

中心市街地の活性化は50年後、う認識を育んできました。

プを作成し、無料で配布しました。


100年後というスパンで考え、持一例が、平成10年に柏商工会議

また、イベント情報の発信から、続して繁栄できる街づくりを徹底

所青年部が中心となって結成した

道案内や暮らしに役立つ情報提供

的に議論する必要があります。新「ストリート・ブレイカーズ」です。

などにも応じています。

しい柏の「地域ブランド力」を育

これは若者の視点から街の活性化

ほかにも、「アートラインかしわてていくためには、何よりもそこに取り組む組織で、最初に手がけ実行委員会」が平成18年に設立さにかかわる人々が「どんな街にしたのが、柏駅前などでよく行われれ、毎年10月から１カ月間、アーたいのか」を考え、それぞれに力ている路上ライブを柏の文化とし

トイベントを実施しています。

を発揮し、協力していくことが欠て発信することでした。若者たち

このように、柏を愛する多くのかせません。その一翼を、柏商工

自身に、企画・参加してもらい、ボランティアや関係者が、「若者の会議所は今後も担っていきます。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

35地方圏における
雇用創出の成功例（独）労働政策研究・研修機構 特任研究員

伊藤実

いとう みのる
1 9 4 8 年東京都生まれ。法政大学大学院博士課程修了。商学博士。㈵雇用促進事業（独）労働政策研究・研修機構統括研究員を経て、2 0 0 9 年より現職。
団職業研究所研究員、
厚生労働省地域雇用創造推進事業等選抜・評価委員会委員、東京商工会議所労働委員会委員、明治大学政経学部講師などを兼務。専門は産業・経営論、人事管理論、地域経済論など。主な著書に『地域における雇用創造』（共著、雇用開発センタ－、2 0 0 8 年）、『成功する地域資源活用ビジネス』（学芸出版社、2 0 1 1 年）がある。

赤字は、短期間では解消されないところまできてお過疎高齢化が進む地方圏

り、地方圏は自ら産業・雇用を創出し、それを維持・拡大していかなければ、廃村が現実のものとなって大都市圏から遠く離れた地方圏では、少子高齢化

しまう。

といった人口変動の影響によって、過疎化が急速に

完全失業率や有効求人倍率といった雇用データは、進行している。若者の流出によって過疎高齢化が急

残念ながら市町村別には見られないが、人口減少と激に進行している市町村は、廃村の危機に直面して

高齢化が急速に進行する過疎地域に指定されているいるところも多い。これまで地方交付税や補助金、市町村を確認することができる。全国1,719市町村

公共事業などによって、地域経済も何とか支えられ（2012年4月1日現在）のうち、実に半数近い775市てきたが、財政危機の深刻化に伴って、地方への財

町村（45.1％）が該当する（注）。過疎地域の占める割政支援が縮小したことが影響している。

合は都道府県によって大きな差が生じており、トッ地方への財政支援によって、2000年までは大都市

プは島根県（100.0％）ですべての市町村が過疎地域

圏と地方圏の経済格差は安定的に推移してきたが、となっている（表）。これに次ぐのが鹿児島県（93.0％）

深刻化し始めた財政危機に伴って、公共工事などのであり、大分県（88.9％）、愛媛県（85.0％）、高知

財政支出が削減されたため、格差が拡大してきてい県（82.4％）、秋田県（80.0％）、北海道（79.9％）、

る。特に、小泉政権下で行われた公共工事の削減は

岡山県（74.1％）、青森県（70.0％）、広島県（69.6％）

大幅であり、かつ三位一体の財政改革は、結果的にの順になっている。

地方への財政支援が大幅に削減された。膨大な財政36

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

過疎高齢化が進行するこれらの地域は、交通が不便な山間部や海辺に立地する農山漁村が多く、働く場がないために若者の流出に歯止めがかからない。

表 都道府県別過疎市町村割合（上位20都道府県）（単位：％）

1

島根県

100.0

11

岩手県

66.7

2

鹿児島県

93.0

12

鳥取県

63.2

の創出に成功し、かつ持続的に働く場を確保・拡大

3

大分県

88.9

12

山口県

63.2

している地域は、それほど多いわけではないが、成

4

愛媛県

85.0

14

宮崎県

61.5

功事例を詳しく調べてみると、いくつかのパターン

5

高知県

82.4

15

熊本県

60.0

6

秋田県

80.0

16

山形県

57.1

7

北海道

79.9

17

長崎県

57.1

8

岡山県

74.1

18

山梨県

55.6

9

青森県

70.0

19

徳島県

54.2

10

広島県

69.6

20

和歌山県

53.3

これらの地域も座して廃村を待っているわけではな
く、いろいろな試みや努力をしている。産業・雇用があることが分かる。

企業・雇用創出の類型
地域雇用創出のパターンを類型化したのが図であり、雇用創出の規模を縦軸に、雇用創出の速度を横軸にとっている。

資料：全国過疎地域自立促進連盟「都道府県別過疎市町村の数」（注） 2012 年4月1日現在。

① 企業誘致型開発
第１の類型は、雇用創出の規模が大きく速度も速る。このタイプは、雇用創出の速度は速いが、雇用

い「企業誘致型開発」である。最近の成功例の多く

創出規模はそれほど大きくない。ただし、将来的には、工業用地の地理的特性を考慮して、誘致産業・は大企業に成長する可能性もあり、多くの地方自治

企業の範囲を特定化するという「戦略型企業誘致」

体が、多様な支援策を講じている。

の手法を駆使している。
④ 第三セクター型開発② 産業クラスター型開発

第４の類型は、「第三セクター型開発」である。公

第２の類型は、雇用創出規模は大きいが、雇用創的セクターと民間企業が共同出資・運営に当たるこ出を実現するまでにかなりの時間を要するタイプののタイプの雇用創出は、かつてリゾート開発関連の「産業クラスター型開発」である。従来の企業誘致型

大規模な企業が数多く設立されたが、その多くは倒の開発とは異なり、地域での内発的な産業・雇用の産・解散に追い込まれている。

創出が期待されるが、成功例は極めて少ない。例外

これに対して、着実に成果を上げている最近の第的な成功例としては、神戸市が進める医療産業都市

三セクターは、ハコモノ開発ではなく地域の実情に構想がある。民主党政権下で行われた事業仕分けで適合させた開発計画が多く、直接的な雇用創出規模

有名になったスーパーコンピュータを擁する（独）理化

はそれほど大きくはないが、地域の農業などを下支学研究所が中核となって、バイオなどの健康関連産

えすることによって、地域における雇用創出効果は、業の集積が進展している。

かなりのものとなっている。

③ ベンチャービジネス型開発⑤ コミュニティー・ビジネス型開発

第３の類型は、「ベンチャービジネス型開発」であ第５の類型は、「コミュニティー・ビジネス型開発」

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

37図 雇用創出の類型

雇用創出
規模大

産業クラスター型開発

企業誘致型開発
雇用創出
速度大ベンチャービジネス型開発
第三セクター型開発

コミュニティー・ビジネス型開発
出所：（独）労働政策研究・研修機構（2007）『地域雇用創出の新潮流』である。このタイプは、大都市圏から遠く離れた平なタイプであり、地元の資源を活用した商品を開発

坦地の少ない中山間地や漁村などで、地元の資源をして、それを地産地消にとどまることなく、大都市

活用して小規模ではあるが収益の出るビジネスを展圏に売り込むといった「地産地商」のビジネスモデ

開している。

ルが効果的である。

このタイプの雇用創出は、第三セクター型開発とこうした雇用創出の成功例としては、「葉っぱビジ

重なり合っており、なかにはNPOが組織運営に当ネス」を展開している徳島県勝浦郡上勝町の㈱いろたっているケースもある。華々しさはないが、少子

どりや、新技術を活用して海産物を凍結させ大都市

高齢化の進む日本の将来を考えると、非常に有効な圏に売り込むことに成功した島根県隠岐郡海士町の地域雇用創出の手段である。

㈱ふるさと海士などが有名である。また、直売所や

あ ま

道の駅などを活用して、農業も含めた地域での就業38

地方圏での雇用創出は、企業誘致型開発が優先順

機会を確保しているのは、高知県安芸郡馬路村、愛位として高いが、この手法は交通の便や大規模な土媛県喜多郡内子町、群馬県利根郡川場村などがその地造成などが前提条件となるため、中山間地や漁村

代表例である。いずれの事例も、設立時こそ行政へなどの地域ではほとんど活用できない。中山間地やの依存体質が強いが、比較的短期間のうちに経営の漁村などの地域で有効なのは、第三セクター型開発

自立的基盤を確立し、雇用の創出・拡大に成功してとコミュニティー・ビジネス型開発が結合したよういる。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

成功事例の諸相
大都市圏から遠く離れた農山漁村で雇用創出に成功している事例の概要を紹介するが、いずれも興味
深いビジネスモデルを展開している。しかも、共通
した成功要因が認められることに驚かされる。なお、紹介する企業は、いずれも設立当初は市町村も出資する第三セクターとしてスタートしている。
㈱小川の庄㈱小川の庄は、冬季オリンピックが開催された長おやき村の前で勢揃いした㈱小川の庄のスタッフ

野県安曇郡白馬村に近い山間部に位置する上水内郡小川村で、伝統食のおやきや漬物などを都会の人た

島根県の山の中に位置する吉田村（現・雲南市）で、ちが食べられるように改良してヒット商品に育て上

卵かけご飯の調味料である “ おたまはん ” を開発し、げ、1 0 0 名近い従業員を擁するまでに成長している。

年間 30 万本を売るヒット商品に育て上げた㈱吉田ふ

企業成長の契機は、偶然訪問した外国人記者の紹るさと村である。若い社員から中高年社員まで参加

介で、米国のロサンゼルスで開催されたジャパン・

した商品開発プロジェクトによって誕生したおたま

エキスポに参加したことであった。おやき派遣隊は

はんは、販売に先駆けて関西と関東でモニター調査

75歳のおばあさんを筆頭にした地元の高齢者15名でを実施したところ、両地域での反応がまったく異なっあり、大成功を収めて帰国するとマスコミの注目をたものとなった。

集め、おやきは地方区から全国区のヒット商品に成長したのである。

つまり、関西と関東では味の好みが異なっており、

きゅうきょ

急遽甘みを抑えた東日本向けの新製品を開発し、西地元の食材を使って次々と新商品を開発するとと

日本向けとの２本立てで新製品の販売促進に臨んだ

もに、おやきを囲炉裏で実演販売するおやき村を非のである。地元の雑誌に紹介された小さな記事がきっ常に不便な山の中に建設するなど、マーケティング

かけとなって、短期間のうちに大ヒット商品に育っや販売促進に熱心に取り組んでいる。同社の成功要ていった。

因は、都会の消費者が受け入れてくれるように伝統

おたまはんの他にも地元の食材を活用したいろい

食の商品改良・開発に熱心に取り組むとともに、いろな商品を開発しているが、いずれもすべて手作り

かに売り込むかといった販売戦略を常に考えて実行の安心・安全といった経営理念を実践している。同社

してきたことである。

も、大都市の消費者をターゲットとして、商品開発に

なお、キーパーソンである地元出身の創業社長は、村外の漬物会社の社長経験者である。

熱心に取り組むとともに、きめ細かなマーケティン
グ・販売戦略を実践している。
なお、キーパーソンである地元出身の社長は、東京㈱吉田ふるさと村
次に紹介するのは、過疎化が急速に進行しているの大学を出た後広島県の会社に勤めていたが、地元から新会社への参加を要請されて故郷に戻っている。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

39

㈱西粟倉・森の学校

がった魚を短時間のうちに加工し、鮮度を競争力と衰退著しい林業を活用する新たな企業を設立し、して大都市圏の消費者に売り込んでいる㈱土佐清水

雇用創出に成功しているケースもある。鳥取県との元気プロジェクトがある。地域振興と雇用創出を担

県境に位置する岡山県英田郡西粟倉村に、豊かな森

うために設立された同社は、市と地元の経済団体が林資源を活用した地域振興策を次々と立案し、事業出資する第三セクターである。

展開を進めている㈱西粟倉・森の学校がある。同社

食材加工工場の「元気まるごと工房」は、最新設備

は、村と東京の民間企業が協力して立ち上げた第三を投入して徹底した衛生管理のもとで、近くにあるセクターであり、地元の木材を使った住宅「西粟倉漁港からあがった新鮮な魚をすぐ加工処理し、鮮度の木の家」、木材遊具・玩具、家具、内装材などの各や味が落ちない製品を生み出している。さらに、こ種商品の開発や販売、森林に関連した体験プログラの工場で製造された加工食材は、直営のレストラン

ムによる観光などの事業を展開している。

やショップに供給されている。直営レストラン「潮同社は、経営基盤を確立するために、新商品の開発に注力しており、最近になってその成果が出始め

風に吹かれて」は、魚料理や新鮮野菜などを提供す
る地産地消の拠点となっている。

ている。主力商品に育ってきたのが、間伐材を使っ

なお、最新鋭のこの工場は、建設に関しては国なて開発された「無垢床タイル」である。檜の匂いがどの公的資金を活用するとともに、地域振興に成功

して肌触りが優しいエコ商品であり、接着剤を使わしている三重県の会社から生産の専門家を派遣してずに溝にはめ込んでいく商品のため、客が自分で床もらい１年間指導を受けている。販売に関しても、に敷き詰めるといったことも可能である。東京のオ

高知県のスーパーバイザーをしていた現代の名工でフィス改修工事では、費用を３分の１程度にするこもある有名シェフの仲介によって、大手食品会社ととに成功している。

の取引に成功している。つまり、不足していた資金とひのき

さらに、これまで活用されてこなかった小径木間

人材に関しては、公的資金を活用するとともに、外伐材を使用して割り箸を、一日当たり50万膳生産部の専門家の支援を得ることによって解決している。

する計画を進めている。割り箸の生産経験のある人

このように、㈱土佐清水元気プロジェクトは、外材がいなかったために技術上の問題を解決するのに

部人材を活用することによって、魚の鮮度を活用し手間取ったが、現在は、問題も解決でき生産が軌道た製品の差別化、ブランド化を進めるとともに、テに乗ってきている。さらに、大手コンビニ会社に弁ストマーケティングにも熱心に取り組むことによっ

当用の割り箸として採用してもらう交渉をしており、て、経営を軌道に乗せることに成功している。なお、

実現すれば生産と販売の両面で経営が軌道に乗って現場の責任者の常務は市役所の元職員であるが、出くるものと思われる。

向ではなく転籍して経営の責任を負っている。

なお、キーパーソンである創業社長は、地域振興策の計画立案時から参加している金融機関のコンサ

ビジネスの成功要因

ルタント経験者で、村と協力関係にある東京の企業から単身赴任している。

本稿で紹介した成功事例は、経営戦略・戦術において、かなり共通した特徴を有している。しかも、㈱土佐清水元気プロジェクト
高知県西南端に位置する土佐清水市に、漁港にあ40

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

ここでみられる共通点は、地域振興に成功した企業に、幅広く認められる。

成功要因の第１は、地域の行政や経済団体、民間企業などの連携である。紹介した事例は、いずれも組織形態として行政と民間が出資する第三セクター方式をとっていたが、資金や人材の蓄積が乏しい地方圏では、民間が単独で起業することは困難であり、官民の連携が必要である。ただし、資本や資金、人材などに関する官依存体質からできるだけ早く脱却
し、経営を自立させることが不可欠である。
第２は、経営に全責任を持つキーパーソンの存在である。中心人物がいないプロジェクトは、無責任経営に陥る危険性が高く、ビジネスとして成功する確率は非常に低くなる。これまでの第三セクターでは、㈱土佐清水元気プロジェクトの食材加工工場「元気まるごと工房」

事業の中核となる人材が、人事ローテーションの一環で腰掛け的に仕事をするケースが多かった。こう在しているはずである。良いものかどうかを決めるした人事では、担当者が事業の深掘りなどせず、大のは消費者であり、それには消費者のニーズを調べ

過なく任期を済ませようとするため、挑戦的なことる必要がある。最新技術を詰め込んだ製品が世界市はしないし、できない。このため、結果的に事業は場では売れずに苦境に追い込まれている日本のエレじり貧に陥って、失敗することが多かった。不退転

クトロニクス産業は、反面教師の典型例である。

の決意で腰を据えて事業に取り組む中核的な人材がいれば、挑戦的な仕事をするようになる。

第５は、オリジナルな特徴のある製品を開発することである。地域の名産品は山のようにあり、その第３に、外部人材を積極的に活用することである。

中でヒット商品に育てるには、他の製品とは一味違

人材の蓄積が乏しい地方圏では、不足する人材を外う製品差別化が不可欠である。製品差別化に成功し部から招くなり支援を要請するなりといったことがた特徴のある製品は、マスコミに取り上げられる可

不可欠である。だが、地方圏では閉鎖的な地域が多能性が高く、それをきっかけにして全国区の商品にく、外部人材の活用には消極的である。興味深いこ

育つ可能性がある。本稿で紹介したおやきやおたまとに、成功事例のキーパーソンの多くは地元出身者

はんは、その典型例である。

であるが、生まれ故郷から外の世界に一歩も出たこ

以上、成功要因の特徴を五つにまとめた。これら

とがない「井の中の蛙」ではなく、学校や仕事で外は、大都市圏から遠く離れた地方圏で、地元の資源の世界を経験した人たちである。

を活用したビジネスを軌道に乗せるマネジメント手

第４は、製品開発・生産からマーケティング、販
売まで、一貫したビジネスモデルを立案し、当初から行動に移すことである。食による地域振興に取り組む団体や組織は、特産品の開発・生産には熱心であるが、マーケティングや販売促進には、あまり熱心に取り組まないといった傾向がある。その背景には、「良いものは売れる」といった誤解、勘違いが存法として、参考になるものと思われる。
（注）市町村の合併等により、過疎地域の市町村の全部または一部が含まれることになった市町村（過疎みなし市町村、過疎のある市町村）を含む。
参考文献
伊藤実（2011）『成功する地域資源活用ビジネス』学芸出版社（独）労働政策研究・研修機構（2007）『地域雇用創出の新潮流』

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

41

傘の魅力を伝えたい㈱イー・ビー・アイ
代 表 者
創業■ 資 本 金■ 従業者数■ 事業内容■ 所 在 地■ 電話番号■ U R L
■
■

代表取締役

花田

靖

花田 靖
1999 年
1,000 万円
6人
傘の製造卸売・小売
東京都台東区上野5―9―19 2k540 N―303（6803）2414
http://www.tokyo-noble.com

日本洋傘振興協議会によると、

傘骨をつくる骨屋や持ち手をつく

市開発が東京の秋葉原駅と御徒町

洋傘の国内年間消費量は推計１億る手元屋などパーツごとの専門業

駅の間の高架下につくった商業施

2,000万本から１億３,000万本者がおり、生地の張りのみを専ら設、2k540AKI‐OKAARTISAN

であり、ここ数年は横ばいだとい

担う職人もいる。それらをまとめ、だ。名前の2k540は東京駅からのう。その多くが中国や東南アジア

企画から完成品を仕上げるまでの距離が２キロ540メートルであるでつくられた、低価格の輸入品だ。

プロデューサーの役割を担うのことからきており、ARTISANは国内での生産は減り、製造の要所

が、製造卸売業者だ。同社が製造フランス語で「職人」を意味してを担う傘職人を取り巻く環境は厳卸売業で扱う商品は、婦人向けで、いる。ものづくりをテーマとしたしい。

デパートなどで１万円前後の価格

この施設に共感した花田社長は、傘の製造卸売業を営む㈱イー・で販売されているものが主である。

ここを挑戦の場に決めた。2010年

ビー・アイの花田靖社長は、傘づ

傘は雨に濡れないようにするのくりの技術を生かした自社商品をが当たり前の使い方だが、ファッ提供する小売業に挑んでいる。

ションとして楽しむこともできる。

のことである。

よいものを納得いくまで

花田社長は製造卸売業を営むなか、製造卸売から小売への挑戦

違いを求める消費者に直に傘を販

2k540AKI‐OKAARTISAN内

売してみたいと考えるようになっはおしゃれな店が軒を連ね、革小花田社長は、傘の製造卸売会社

た。今では数えるほどに減ってし物や竹細工、ジュエリーなどファッでの勤務を経て独立し、1999 年にまった傘職人の技術を生かした商

ション・インテリア雑貨を中心に㈱イー・ビー・アイを創業した。

品で挑戦したいと考え、知り合い

さまざまな品が並んでいる。工房

勤務時代は主に営業を担当して人の職人にも話を持ちかけたところ、とショップが一体となったスタイ

脈を築く一方、傘の組み立てや調興味を抱いてくれた。

ルが多く、商品を手に取れば店主・整の技能も身につけた。
傘は分業制でつくられている。

42

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

販売の拠点となる店を探し当て

つくり手の感性にふれられ、歩けたのが、㈱ジェイアール東日本都

ば新たな発見が至るところにある。

同社の直営小売店、「東京ノーブちがもつ技の粋を集めた洋傘で、ル」もその一翼を担っている。店

全てのパーツづくりや加工を国内に入ると、まず壁に並んだ色とりで行い、端正な仕上がりとなってどりの傘に目を奪われる。看板商いる。開閉を繰り返してもそのシ品として開発した、「スマートブレルエットは崩れない。
「結」
と銘打っ

ラ」である。色のバリエーション

た商品は表地が鮫小紋、裏地が桜が77種類と豊かだ。傘のサイズは柄と上品な印象を受ける。価格は生地を張っている親骨の長さで表2万5,200円だ。最高級品の「大島示される。
「スマートブレラ」では

紬」なら9万 9,750円である。本数

長傘は60センチメートルと50センが出るものでは必ずしもないが、

チメートルの２種類、折りたたみ

同社の商品がもつ魅力を伝える逸傘は50センチメートルと55センチ品である。

壁に並んでいる色とりどりの傘をどう確保し育てるかが悩みだとメートルの２種類である。無地な

もう一つ、ひときわ目につくの花田社長は話す。傘に関する知識

ら価格は6,300円、水玉やヒョウが、「ベジタブレラ」だ。一見すや要望に応じてパーツを調整する

柄など柄物であれば 7 , 3 5 0 円だ。

ると、ただのレタスにしか見えな技術を身につけ、かつ顧客対応もこの商品の特徴は色や柄だけでいこの折りたたみ傘は、美術大学できなければ仕事は任せられない。

はない。持ち手は竹やアクリルなの学生のデザインをもとに、商品

しかしそれでも、小売業に挑ん

ど数種類の素材と色を選ぶことが化したものだ。話題を集め、テレで良かったと花田社長はいう。傘でき、飾りの房も好みに応じてつビにも度々取り上げられている。

の使い方やたたみ方など、傘に関けられる。傘丈も調整が可能だ。

レタスの葉のように見せるためにする丁寧な説明に感動してくれる

買い手は男女を問わず、プレ

しわ加工を施すなど国内で手間を買い手は多い。こういうことはでゼント用にする人も多い。時間を惜しまず仕上げるため、一日にきないかと質問を重ねてくる来店

かけて店員と相談し、じっくりと10 本前後を「収穫」するのがやっと客もいる。製造卸売業では直接お自分好みに仕立てる。時には２時という品だが、問い合わせは多い。

客様に接する機会がなかった従業員にもやりがいがあり、よい刺激

間以上話し合うこともあるという。
花田社長を含めた店員がパーツ購入者の反応がうれしいになっているという。
よい傘を長く使ってもらいたいを組み合わせ、持ち手や先端部分の長さなどを調節し、買い手の求製造卸売業を続けながらの挑戦というのも花田社長の願いだ。一めに応えるカスタマイズを行う。

であり、苦労する点は少なくない

本一本丹念につくった傘はそうそ

パーツの調整や組み立てに要するという。花田社長を含め従業者は

う壊れるものではない。それでも

時間は概ね 30～40 分で、できるだ

フル回転だ。小売業を始めた当初破損したときは気兼ねなく修理のけ当日その場で渡せるようにしては、慣れないレジ打ちなどに戸惑相談をしてほしいとのことだ。

いる。

う場面もあった。商品が話題とな

忘れてはならないのは、正直な店舗で販売しているほかの商品

り、百貨店などでの展示会への出商品をきちんとつくり、送り出すも特徴的なものばかりだ。
「東京職

店依頼も増えてはいるものの、応こと。それだけは譲れないと花田人」というシリーズは、傘職人たえるのは容易なことではない。人社長は話す。

（太田智之）日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

43

50万人超の顧客をもつ
写真プリントのナンバーワン企業
しまうまプリントシステム㈱
代 表 者
設
立
■ 資 本 金■ 従業者数■ 事業内容■ 所 在 地■ 電話番号■ U R L■■代表取締役社長
ながよう

かずひこ

永用 万人

永用 万人
2010 年
4 億 5,401万 9,330 円
37人
写真の現像・焼付
鹿児島県日置市伊集院町清藤2110-29
099（272）0701
http://www.shimapri.jp

鹿児島駅から車で１時間弱の工

その後、主力に据えた音楽配信

つなぐ方法を考案する。従来は、業団地に、デジタル写真プリント事業で大幅な赤字が続き、会社はメールなどで送られる写真データ

で国内シェアトップを誇る企業が売却。ネットバブルだった当時、を記録媒体に落として現像機にかある。しまうまプリントシステム㈱赤字でもそれなりの売却益を得た

けていたため、人手も時間も要しは、徹底したコスト削減により１枚という。永用さんは、これを元手た。永用さんは、多様な職歴のな５円という業界最安水準の提供価に次なる事業の構想を練る。

かで培った人脈を活かして他社の格を実現、ネット販売の登録会員

そのころ、フィルム写真からデ技術者に話を聞くなどし、現像機

ジタル写真への移行が進み、写真にデータを読み込ませる際のシスプリント市場は拡大しつつあった

テムコードを解析、インターネッ

が、プリント代の相場は１枚 30 円

トから現像機へ直接、しかも自動程度とまだ割高だった。永用さん

でデータを移動できるようにする。

しまうまプリントシステム㈱は、は、プリント価格を大幅に下げれ郵送の方法も見直した。水に弱2010年5月に設立されたばかりのば、業界で首位につけるとにらむ。


く角折れしやすい写真は、ビニー

会社だが、社長の永用さん自身は、

ネット通販の普及でオンライン決ルと箱で二重包装するのが一般的

以前からさまざまなビジネスの経済に対する消費者の抵抗感が薄だったが、永用さんは、豆腐パッ

験を積んできた。鹿児島大学工学

まってきたことも好材料だ。インクから連想した独自のケースを開部を卒業し、建設業や外食産業、

ターネット上で注文を受け付ける発した。ポストに投函できるサイシステム製作会社などで働いた後、写真プリント会社の起業を決め、ズのプラスチック容器に写真を入

自ら情報システム関係の会社を立準備を開始した。

れて密封し、最低70円の送料を実数は50万人を超えている。

写真のデジタル化にチャンスを見出すち上げた。他社から新しい事業を買収しながら規模を拡大、そのときに買い取った写真プリント事業が、今の事業のきっかけとなる。

44

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

斬新な発想で低価格を究める
まず、インターネットと現像機を現するとともに、梱包の手間も大幅に削減した。
ほかにも、印画紙や薬品などの資材を安く仕入れるルートを開拓

するなどして、プリント価格を１だ。これにより、掃除や小さな故

枚７円まで下げる見込みを立てた

障は自社内で対処できるまでにな

永用さんは、一気に市場を席巻す

り、修繕費も浮かせた。今では、べく、大量印刷体制を整える。

システムの操作や写真の包装など

まず、地価や人件費が比較的安

全業務について、臨時の従業員がい鹿児島県日置市に工場を建設、見てもすぐに理解、習得できるよ

大規模現像ラインを導入した。

うなマニュアルが完備されている。

店舗を持たずプリント設備を１カ技術やノウハウを属人的なもの

所に集約することもコスト削減のにとどめず、すぐに共有化すべし、鍵である。費用の不足分は、ベンというのが同社のルールである。

チャーキャピタルから出資を受け資材の配置の工夫に至るまで細か製品に対する声も丹念に拾い上げた。また幸運だったのは、同じこ

な改善を全社に徹底することで、る。検討の結果をもとに、印画紙ろ、大手の写真現像会社がフィル

一層のコスト削減を図っている。

や薬品の製造会社に指示を出し、改良を重ねていく。

ム現像の需要激減で鹿児島県内にある工場を閉鎖し、数名の技術者

独自に開発した写真のパッケージトップの座を守り続ける

現在、同社の会員数は約54万人。
永用さんによると、同業約300社が同社に求職してきたことである。
システムに精通した永用さんも現

永用さんの信条は、リーディン

中、2位に倍以上の差をつけた圧像機の扱いは素人だったから、渡グカンパニーであり続けることだ。

倒的トップを誇る。価格だけでなりに船だった。

消費者からみて企業ごとの違いがく品質も評価されてこそのことだ。

その後もさまざまな工夫を積み

分かりにくいインターネットの世顧客層を広げるために商品の重ね、プリント価格を１枚５円ま界では、業界１位であることが最ラインナップも多角化している。

で下げた。一つは、独自の加水・大の宣伝になる。

2011 年から始めた年賀状印刷は、

排水システムの開発である。写真

同社の価格水準に迫る企業も1 年で顧客数が倍増した。写真やプリントでは、現像の際につく薬出てきているなか、首位であり続文字を入れてオリジナルの本をつ

品を洗い流す工程がある。どの会

けるために取り組みは続く。そのくれるフォトブックや、ネット上社もこれを手作業で行っていたが、一つがインターネット上のリスに写真を保存できるオンラインア

同社はメーカーと相談して加水・ティングである。ネット検索の際

ルバムサービスを開始したほか、排水装置を一からつくり上げ、工に上位に表示されるよう、グーグ

携帯電話会社と提携して写真プ

程の自動化に成功した。

ルなど各検索エンジンが更新してリントアプリを開発するなど、拡同社には厚さ10センチメートル

いるリスティングの優先条件を大するスマートフォン市場の開拓にもなる分厚いマニュアル集があ

日々確認し、ホームページにキーにも意欲的だ。

る。大手写真現像会社を退職した

ワードを埋め込んでいる。

日本の総人口を考えれば、成長

技術者たちが中心となり、業界経

品質向上の努力も欠かさない。

の余地はまだ十分あると、永用

験がない従業員のために、現像機

カスタマーサポートセンターに寄さんは強気だ。さらなるシェア拡を解体しながら写真入りの詳細なせられる声だけでなく、ブログや大をねらい、挑戦は続く。

マニュアルを作成したのが始まり

ツイッターに登場する同社や他社（桑本香梨）日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

45

論語から
学ぶ
リーダーシップ

徳は孤ならず、必ず隣有り
り じん〜里仁第四より〜
第1回

事業や施策をスタートさせた当初は、内外から支援が得られず孤独感を感じるものです。しかし、それが私利ではなく、社会・お客さま・社員のためであれば、必ず、あなたを理解し応援してくれる人々が増えてきます。
とはいえ、リーダーとして決して員たちが理解してくれないとき、忘れてはならないことがあります。

腹立たしく感じると同時に寂しさ

それは、「組 織は人なり」というも感じます。まるで畑に瓜が一つ

本コーナーでは、孔子の言葉を真理です。実際、お客さま満足度

転がっているような、一人ぼっちで中心にまとめられた『論語』から、（CS）よりも従業員満足度（ES）を

寂しい子どもの心を表現した “ 孤 ”「徳業」を目指していくために大切重視する企業が多くなっています。

の感情です。

であり、現代のリーダーに役立つ

この「人」とは社員のことです

しかし、あなたの進めている事教えを毎回一つ取り上げ、一緒にが、時には強く頼もしく、時には業や方針、アクションが私利では学んでいきたいと思います。

脆く危うい存在です。この強弱のなく徳に拠り、徳に沿ったアプロー

さて “ 徳業 ” とは何でしょうか。

差は、社員の心が企業の志と同調

チを進める限り、必ず「隣」、賛同

経営者のみなさんは、ある志を立して機能しているかどうかで決ま者や支援者が現れてきます。

て、事業を起業（継承）しました。

ります。

徳業を目指してもろ逆境の時、想定していなかった

この志は、経営理念やビジョンと同調の社員はたくましく期待ど支援の手が突然差し伸べられたという形で掲示され、その実現のた

おりの働きをしますが、そうでないいう経験はありませんか。それは偶めに人が集まり、会社を形成しま

社員は好き勝手に動いて時には道然や幸運などではなく、あなたの何す。ところが、事業を営むなかでを外れます。これでは事業は成りかしらの徳により、呼び寄せられたは、さまざまな壁にぶつかります。

立ちません。

隣が支援してくれた結果なのです。

そのときに私利や功利だけを目的

これら社員の中心にあるのがちなみに、この教えを創業の志とすれば、事業は偽業・利業に陥り「心」であり、その核が徳です。社として掲げて起業したのが、書店ます。数年はごまかせても永続は員の徳を目覚めさせ感化させるこチェーンの有隣堂です。

困難になります。お客さまに愛顧とができたとき、貴社の志の実現

いただき続け、社員に支持され続に向けて社員が自律的に動き出し、けるためには「徳」に基づく事業、「組織は人なり」が実現しはじめる

つまり徳業を目指さなければなり

のです。

ません。
「寝言を言うな ! まずは金策だ !」隣有りという声も聞こえてきそうです。

46

当然です。財務・会計を筆頭に、さて、初回の教えは、多くのリー

マーケティング、IT など、目の前ダーが金言としてきたものです。

の悩みは尽きません。

経営者であるみなさんの考えを社

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

安岡活学塾 専任講師

青柳 浩明
あおやぎ ひろあき

1966年 東 京 都 生 ま れ。
安岡活学塾専任講師。㈶岩崎育英文化財団勤務。父の指導により幼少期より『論語』に親しみ、社会人になり『現代論語漢和辞典』の著者である大田観川に師事、本格的に「論語」「易学」を学ぶ。
現在、財団（岩崎学生寮）で大学生に徳育指導をする傍ら、講演や著作など論語の普及活動を行っている。主な著書に、『ビジネス訳論語』（共著、P H P 研究所、2011年）がある。

遠藤

功

著

現場女子

— 輝く働き方を手に入れた７つの物語 —日本経済新聞出版社

定価（本体1,400円＋税）にした著書をもち、経営コンサル

たものの調理できずに腐らせるとタントでもある著者らしい切り口

いった心配もなくなる。まさに、である。

毎日忙しく過ごす主婦の立場に

ここで登場する女性は、いずれ立った工夫である。

も男性に負けず劣らず実績をあげてこの「切れちゃう冷凍」は、成いる。その彼女たちの言葉のなかで熟した冷蔵庫市場において独自の印象的なのは、意外にも男性中心の価値を提案し、低迷していた三菱｢現場｣ にこそ、女性が活躍できる

電機の冷蔵庫のヒットにつながっ

余地が大きいという意見だ。

た。平岡さんにそれができたのは、

近年、労働の担い手として女性

三菱電機の平岡利枝さんもそう

男性中心だった現場にあって、一の活躍を推進する動きが強まっていう一人である。冷蔵庫製造部に人異なる視点をもちえたからであいる。しかし、あらためて仕事の女性一人配属された平岡さんは、ろう。

現場に目をやると、必ずしも女性

新製品の企画に携わることになる。

こうしてみると、世の男性経営の活用は進んでいないということ

周囲の男性ができるだけ冷凍庫の者や上司は、気付かぬうちに仕事はないだろうか。

温度を下げて、より速く凍らせよ

に対して壁をつくっていないだろ

本書は、航空機整備の現場で女うと数字の競争に目を奪われるなうか。最初から、｢この仕事は○○性初の現場責任者になった ｢整備か、平岡さんは、冷凍した食品を向き｣ と決めつけていたら、従来女子｣ や、セールスドライバーか

いざ使うとき、解凍に手間取る人の見方や考え方からなかなか抜けら女性初のセンター長になったが多いという実態に着目する。

出すことはできない。現場で輝き｢宅配女子｣ など、現場で働く女性

そこで、マイナス 20℃近い冷凍続ける彼女たちの声を載せた本書にスポットを当てたものだ。彼女

庫とは別に、マイナス７℃の部屋を参考に、誰もが自然に力を発揮

たちへのインタビューを通して仕をつくった。そこに肉や魚を入れできるような仕組みを考えてみて事に取り組むうえでの本音に迫っておけば、出してすぐ包丁で切るはどうだろうか。

ている。
「現場力」などをテーマことができる。これなら、解凍し（葛貫 怜）

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

47

米粉ロールケーキ「丸岡こころつつみ」㈲街の牛乳屋さん 福井県坂井市丸岡町今福11-36
TEL 0776（66）0936 http://www.machigyu.net
牛乳宅配店の㈲街の牛乳屋さんに併設されたカフェ「ＭＩＬＫ ＨＯＵＳＥ」では、牛乳屋
さんらしく、ミルクや生クリームなどの素材にこだわった商品を提供しています。
ソフトクリームやクレープ、パフェなど、さまざまなスイーツメニューがあるなか、それらを押さえて一番人気となっているのは「丸岡こ
ころつつみ」です。加熱殺菌を必要としない生乳と、地元丸岡産コシヒカリの米粉を使ってつくられたロールケーキで、長さはなんと50セン
チメートルあります。カフェではカットして出されますが、１本をそのままテイクアウトする人も多く、結婚式や法事などたくさんの人が集まる場で重宝されています。もちろん、味の方でも驚かせてくれます。スポンジ生地と生クリームの適度なバランスにより、米粉100パー
セントの生地には生クリームがほどよく染み込み、ふわふわとしていながらしっとりとした食感、そして、とろけるような甘さを楽しめます。口コミで徐々に人気が出てきて、今では、贈答用として百貨店などでも販売されているほどです。
一般に小麦粉よりも高価な米粉を使用すると、販売価格は高くなってしまいます。しかし、岩田良治社長は二つの工夫によって、その大きさにもかかわらず１本2,480円という手ごろな価格を実現しました。その一つは、何でも微粉末にする機械をつくっている地元の企業に米を直接持ち込んで製粉してもらうこと、もう一つは、小さかったり欠けたりしていて規格を満たさず販売できない米を地元の農家から安く仕入れることです。地元の企業と農家の協力も得て提供されている「丸岡こころつつみ」は、まさに丸岡のこころをつつんだ逸品といえるでしょう。
（井上考二）編

集

後記『ロングテール』
で知られるクリス・アンダーソンは『Makers』という本で、MFGドットコムという米国のサイトを紹介しています。ものづくりのマーケットプレイスで、繊維製品から金型、機械部品まで、また試作から量産まで最適な発注先を世界中から探すことができます。サプライヤーの多くは米国と中国の中小企業ですが、韓国やベトナムなど
アジアの中小企業も登録しています。ところが、日本の企業は１社もありません。
情報通信技術と物流の発達により、ものづくりのネット
ワークはどんどんグローバル化しています。それだけ海外展開のチャンスも広がっているわけです。日本の中小企業
も、このネットワークに加わり、実力を世界に示してみてはどうでしょうか。
（竹内）編集・発行 ㈱日本政策金融公庫 総合研究所
印刷・製本 アインズ㈱★乱丁・落丁の場合はお取り替えいたします。
★本誌掲載記事の無断転載を禁じます。

48

日本政策金融公庫 調査月報
April 2013 No.055

5 月号予告調査リポート総合研究所 上席主任研究員 鈴木 正明
研究
員 野中 卓人

シニア起業家の開業－2012 年度「新規開業実態調査」から－
論点多彩㈱富士通総研経済研究所 上席主任研究員

長島 直樹

ソーシャルメディア・マーケティングの可能性と留意点●掲載記事に関するお問い合わせ・ご意見は㈱日本政策金融公庫 総合研究所（小企業研究第2グループ）〒100 - 0004 東京都千代田区大手町1- 9 - 4
電話 03（3270）
1691 FAX 03（3242）5913