商船三井グループ経営計画

グローバルな社会インフラ企業への飛躍
2023年3月31日

の名称に込められた意味
海を起点とした社会インフラ企業としてフィールドを拡張しながら新たな成長を目指す
商船三井グループが、海の貴さ・地球環境の貴さを大切にしながら取り組むこのチャレンジをBLUE ACTION * と象徴的に名付け、併せて計画のゴールと置く2035年を冠し、新たな経営計画の名称とするもの。

* 当社は2022年10月より､ 企業の成長と持続可能な社会を両立させる
MOLグループのサステナブルアクションの総称を「BLUE ACTION MOL」とするPRプロモｰションを展開している。

2

目次
はじめに - Rolling Planの振り返り・サステナビリティ経営の全体像
1. 長期的な外部環境の変化
2. 当社グループの強み
3. 2035年のありたい姿
4. 2035年に向けた事業ポートフォリオ変革
5. 財務計画
6. ポートフォリオ戦略
7. 地域戦略
8. 環境戦略
9. サステナビリティ課題への取組（安全・人財・DX・ガバナンス）
10. 行動計画 MOL Sustainability Plan (MSP)3はじめに － Rolling Planの振り返り（１）2017年度のローリング方式の開始から６年が経過し、その間に財務体質が顕著に改善したことを踏まえ、当社グループは次のステージをあらためて構想・設定すべきタイミングにある。

4

はじめに － Rolling Planの振り返り（２）
新たな経営計画は従来のローリング方式を改め、3つの主要戦略(ポートフォリオ・環境・地域)を継承・発展しつつ、中長期的な戦略に基づいてグループビジョンの実現へ向かう道筋を示すものとする。

経営計画
RP2021
RP2022

Rolling Plan
ポートフォリオ戦略
ダイビル・
宇徳TOB
非海運事業へも注力

環境戦略

環境ビジョン
2.1

地域戦略

インド事業推進組織の確立と横展開

DX

組織の力の向上
商船三井
ドライバルク設立など
各種施策

DXビジョン
策定

中長期人財
計画策定

サステナビリティ課題への取組

MOL Sustainability Plan (MSP)2035年を新たなゴールとして見据えた計画

5

はじめに － サステナビリティ経営の全体像
企業理念・行動規範「MOL CHARTS」の精神に支えられた経営計画の遂行がサステナビリティ課題の解決に繋がり、それが企業価値を向上させ、ひいてはグループビジョンの実現に至る。
グループ
企業理念

青い海から人々の毎日を支え、豊かな未来をひらきます

グループビジョン

海運業を中心に様々な社会インフラ事業を展開し、環境保全を始めとした変化する社会のニーズに技術とサービスの進化で挑む。商船
三井は全てのステークホルダーに新たな価値を届け、グローバルに成長する強くしなやかな企業グループを目指します。

行動規範
MOL
CHARTS

Challenge ／ Honesty ／ Accountability ／Reliability ／ Teamwork ／ Safety6

はじめに －の見取り図

Rolling Plan 2022から継承する「3つの主要戦略」に加えて、その基盤整備にもあたる「サステナビリティ課題への取組」のうちの最重点5項目を、BLUE ACTION 2035の中心に据える。
2035年のありたい姿
長期的な外部環境の変化

2035年に向けた事業
ポートフォリオ変革

グループビジョン

リバランス計画

ポートフォリオ

地域財務計画・株主還元方針

利益計画・投資計画

サステナビリティ課題への取組

3つの主要戦略
当社
グループの強みCore KPI(マテリアリティ)

環境安全

人財(Human Capital)

DX

ガバナンス

より具体的な行動計画 MOL Sustainability Plan (MSP)7はじめに －の進捗管理方針•

グループビジョン実現の時期を2035年度と設定し、ゴールまでの期間を３つのフェーズに分ける。

•

Phase 1 では、今回掲げる｢2035年のありたい姿･目指す事業ポートフォリオ｣を基本的に堅持する。

•

2024年度以降毎年、Core KPI をモニタリングしながらアクションプランの更新を続ける。
2023

2024

2025

2030

2035

Phase 1

Phase 2Phase 32023‐2025年度

2026‐2030年度

2031‐2035年度

アクションプランを具体的に設定見直しを経て取組を継続

全体の仕上げと、その次のステージへの準備

毎年のアクション
プラン更新

Phase 1 最終年度の2025年度に、Phase 2 全体のアクションプランを設定する(年度)

81 長期的な外部環境の変化
当社グループを取り巻く事業環境は急速に変化している。

BLUE ACTION 2035では、長期メガトレンド分析を実施して未来の世界・社会構造を想像し、当社グループが考える将来シナリオを見定めた。
長期メガトレンド分析のポイント
長期的なマクロ外部環境の変化

当社グループの事業環境への影響• 世界の経済成長ペースの鈍化• (モノの) 輸送需要の低成長化• 気候変動問題への対応• エネルギーシフト (電化の進展: 再エネの拡大)• テクノロジーの進化• 環境規制の強化• サーキュラーエコノミー、地産地消の進展• エネルギー効率の改善、化石エネルギー需要縮小• 人口増加/地域別人口割合の変化• 経済成長の重心シフト• 地政学リスクの高まり• 保護主義の台頭• サプライチェーンの再構築• 社会の価値観の変化/多様化• 経済成長に占めるサービス消費の割合拡大• 「量的」から「質的」豊かさの追求• インパクト投資の市場規模拡大
9

2 当社グループの強み
創業から約140年に亘り、当社グループは海を主な舞台として世界中の国や企業・人々と絆を結び、新しいビジネスに挑み続けてきた。BLUE ACTION 2035では、挑戦の歴史で培った自身の強みをあらためて確認した。

当社グループが培ってきた強み• 総合海運企業としての安全・安定輸送サービス提供の実績• 世界の主要企業との強固なパートナーシップ、顧客・社会からの信頼• グローバルネットワークとそこで働く優秀な人財• 事業の持続性を支える強固な財務基盤

当社グループが常に大切にしてきたもの• 顧客オリエンテッドの精神• 安全かつ信頼されるオペレーションを地道に磨いていく姿勢• 社会のインフラ構築に対する強い使命感とチャレンジの気概

強みを結集、ありたい姿へ• 社会のニーズを先取りし、産業・顧客をリードする• グローバルに事業領域を拡張し世界に新たな価値を届ける• 従来の経済的価値のみならず、広く社会的価値を創造する

10

3

2035年のありたい姿（１）グループビジョン

グループビジョン実現に向けた3つの戦略とサステナビリティ課題への取組

１

海運業を中心に様々な社会インフラ事業を展開する

目指す姿

ポートフォリオ戦略• 海運不況時でも黒字を維持できるポートフォリオへの変革• 成長投資の積上げと株主の期待に応える利回り（ROE 9～10%）の両立

地域戦略

2035年度の事業規模とポートフォリオ• 税前利益 4,000億円／総資産 7.5兆円• 市況享受型：安定収益型= 40：60 のアセット比率

２

環境戦略

３

環境保全を始めとした変化する社会のニーズに技術とサービスの進化で挑む

全てのステークホルダーに新たな価値を届けグローバルに成長する強くしなやかな企業グループ

環境
環境戦略

安全DX

人財(HC)
地域戦略

DX
ガバナンス
11

3

2035年のありたい姿（２）Core KPI 設定

目指す姿を Core KPI の形で多面的･具体的に示し、経営計画の進捗をモニタリング
Phase 1（～2025年度）の最重点ポイント

2035年のありたい姿

全体

成長投資の積上げと株主の期待に応える利回りの両立

スライド11参照

ポートフォリオ

事業別ROAを指標とする事業収益性と全社的資本コストの管理

海運不況時でも黒字を維持できるポートフォリオへの変革

地域

ポートフォリオ変革実現を支えるグローバルな事業推進体制への移行

グローバルな社会インフラ企業
グループとして世界のマーケットで存在感を発揮

環境

ネットゼロ実現のためのアクション1-5の着実な遂行・加速

環境ビジョンで掲げる
GHG削減目標の達成

安全

安全への取組を革新し、「4 Zero*」を継続的に達成

地域・事業部門を横断する
安全文化の定着

人財単体に加えてグループ・グローバルでの人財計画を一元化

2035年のありたい姿達成を人的資本の面で下支えDXビジネスとカルチャーの両面から変革を推進

海運に留まらず、デジタルを活用した社会課題解決
リーディングカンパニーへ

取組項目

財務
KPI

非財務
KPI

* 4 Zero = 重大海難事故・油濁による海洋汚染・労災死亡事故・重大貨物事故のゼロ。
12

3

2035年のありたい姿（２）Core KPI 設定

Phase 1･2 最終年度でのマイルストーンおよび Phase 3 最終年度の達成目標
目標
税引前当期純利益
財務
KPI

Phase 1
2025年度Phase 2
2030年度Phase 32035年度7,850億円*1

2,400億円

3,400億円4,000億円

ネットギアリングレシオ*20.83

0.9～1.0ROE

47.5%

9〜10%

GHG排出原単位削減率

環境 （2019年比）
安全 4 Zero*3
非財務KPI

2022年度
見通し

人財DX

▲3.6%

（2021年実績）-

未達-▲45%達成（労災死亡事故1件）

単体陸上職 女性管理職比率

9.2%

15%

MGKP*4在任者構成率(女性/本社出身者外/40代以下)

5％/20%/10%

8％/30%/15%

価値創造業務・安全業務への転換率（累計）-10%[Phase 1終了までに改めて設定]

20%

30%

*1 2022年度見通しは経常損益を示す。（2022年度3Q決算発表時の予想）*2 有利子負債額はIFRS導入後に織り込むべき将来傭船料などオフバランス資産（約9,000億円）を含んだものを想定。
*3 4 Zero = 重大海難事故・油濁による海洋汚染・労災死亡事故・重大貨物事故のゼロ。
*4 MOL Group Key Positions。本社部長級として、グループ・グローバル問わず指定されたポスト。
13

4

2035年に向けた事業ポートフォリオ変革（１）基本方針
収益性・ボラティリティを軸とする考え方

市況享受型事業において海運好況時には高リターンを得る一方、安定収益型事業の比重をより高め、海運不況時でも黒字を確保する。安定収益型事業では、海運の長期契約のみならず、Rolling Planから標榜してきた非海運事業をさらに成長させる。
(アセット比率)

市況
安定：
享受型 収益型（参考）
海運：非海運2022年度見込み

2035年度
計画

分野

当社グループ事業

海運

コンテナ船、自動車船

50：50 40：60
75：25 60：40

ポートフォリオ戦略

ドライバルク、
タンカー
液化ガス船
非海運

地域戦略

海洋事業、洋上風力発電、代替燃料事業、物流、不動産、フェリー、クルーズ

海運市況との相関性
市況享受型（相関性が高い）= 高ボラティリテイ

安定収益型（相関性が低い）= 低ボラティリテイ

環境戦略
14

4

2035年に向けた事業ポートフォリオ変革（２）リバランス計画
収益性・ボラティリティから見るリバランスのイメージ図

各事業の成長性･環境戦略性も踏まえつつ、全社の収益性がボラティリティを上回るようにアセット配分を進め、投資拡大によるリスクテイクと海運不況時でも黒字を維持できる事業ポートフォリオを両立させる。
2015～2019年度（コロナ禍前）2035年度液化ガス船・海洋事業・不動産などのアセット量増加率は相対的に高めコンテナ船・自動車船・ドライバルクの収益性が顕著に改善するが、アセット量の増加率は相対的に抑制※円の大きさは投下アセット量を表す。
15

42035年に向けた事業ポートフォリオ変革（２）リバランス計画
アセット配分の内訳

全体の総資産は拡大するが、アセット増分の内訳は安定収益型により傾斜した配分とし、バランスのとれた利益構造とする。

アセット比率推移 (億円)

損益比率推移 (億円)

市況享受型：安定収益型
2035年度 アセット比率 40：60(損益比率60：40)
市況享受型
安定収益型

（参考）海運：非海運
2035年度 アセット比率 60：40(損益比率70：30)
海運

非海運（註）ドライバルク･タンカーは市況享受型・安定収益型に配分した。
164

2035年に向けた事業ポートフォリオ変革（３）利益計画
各Phase 最終年度における利益水準（税前当期純利益）
2022年度*1

2025年度

2030年度

2035年度

ドライバルク事業

580

250

290

310

エネルギー事業*2420

700

840

960

製品輸送事業

6,750

1,240

1,950

2,250

(うち、コンテナ船事業)(5,910)(670)(1,400)(1,600)ウェルビーイングライフ事業

80*1

190

290

450

関連事業・その他

20

203030

合計 (A)

7,850

2,400

3,400

4,000

見込みアセット量*3 (B)46,00054,00064,00075,000ROA (A)/(B)

17.9%

4.4%

5.3%

5.3%

620／8%
320／4%

960／40%540／22%

1,360／40%
860／25%1,600／40%
1,200／30%(単位：億円)(参考)

うち、安定収益型利益／比率
うち、非海運事業利益／比率*1 2022年度は経常損益。また2022年度のウェルビーイングライフ事業では不動産事業損益のみを記載した。（いずれも2022年度3Q決算発表時の予想）*2 複数営業本部に跨る電力炭輸送事業・ケミカル船事業は共に「エネルギー事業」に含む。
*3 日本会計基準ではオフバランスとなる将来傭船料などの資産を独自に算出し織り込んでいる。IFRSとの整合は追って検証予定。
174

2035年に向けた事業ポートフォリオ変革（４）投資計画
Phase 1 における事業毎の内訳

2035年度総資産 7.5兆円 に向け、Phase 1/2/3 累計で 約3.8兆円 の投資、うち Phase 1 で 1.2兆円 を見込む。
営業本部別の投資額目安（キャッシュアウトベース。M&A、地域組織主導による案件も含む。）
市況享受型

安定収益型

合計

（うち環境投資）

ドライバルク事業

700

400

1,100（880）エネルギー事業

1,100

4,200

5,300（4,400）

製品輸送事業

1,200

1,600

2,800（1,000）

ウェルビーイングライフ事業

－

2,750

2,750（220）

その他

－

5050－

合計

3,000

9,000

12,000（6,500）(単位：億円)※持分法適用会社による再投資は含まない。
※既決の投資予定（約5,400億円）を含む。
185財務計画（１） 株主還元方針
基本的な考え方Rolling Plan 2022での方針

BLUE ACTION 2035（Phase 1）での方針• 配当性向：25%

配当性向
（円／株）

20%

• 配当性向：30%• 下限配当：150円/株• 利益上ぶれ時の自社株買い（都度判断）
25%30%（下限：150円）

配当金（1株当たり配当金）※株式分割実行後の数値に換算したもの。

150考え方• 積み上げた利益で積極投資を行い利益を拡大、企業価値を上げていく。
• 配当性向を30%に引き上げ、成長の果実を株主に還元していく。
• 下限配当を導入し、海運市況サイクルの低位時に配当額が過少となることを防ぐ。
• 想定を上回る利益が得られた場合には、さらに余剰資金を還元するなどROE 9～10％を意識した資本コントロールを行う。
19

5

財務計画（２）キャッシュ・アロケーション
Phase 1 における見通し

市況享受型・安定収益型の両輪が創出した営業CFを、成長のための積極投資と安定的な株主還元に繋げていく。
キャッシュ・インネットギアリングレシオをコントロールしながら外部資金を活用

外部資金調達4,600億円

資産入れ替えによるキャッシュ化を継続

資産入れ替え1,500億円

配当
1,900億円

営業CF
7,800億円

事業投資内訳

環境投資

市況享受
3,000億円
当社のGHG削減
3,500億円
経営計画進捗に応じて適宜見直し

毎年2,500億円以上の営業CFを安定的に創出

還元性向25%を30%に向上
加えて150円の下限配当額を設定
状況を見つつ追加株主還元を検討

キャッシュ・アウト事業投資12,000億円
安定収益
9,000億円

低・脱炭素
エネルギー事業
3,000億円

20

6

ポートフォリオ戦略

資本効率の改善・IFRSの適用・M&Aの推進•

事業別ROA目標を設定し、個別投資採算基準もそれに沿ったものに変更する。利益規模だけでなく資本効率の改善を図り、全体としてROA資本コストを上回るROAを達成すべく、高リターンを期待する市況享受型事業に継続投資する一方、低リターンながら安定収益型である事業への投資の傾斜を高める。

•IFRS（国際会計基準）の早期適用に取り組む。

•

効率的なポートフォリオ変革のため、M&Aをスピード感を持って推進する。
定義(%)

総資産（オンバラ＋オフバラ）

コスト

リターン

ROA

税引前当期純利益

定義

ROA
資本コスト
(%)

税前に戻す

総資産ベースに直す

支払利息を控除

WACC（Net Debt + 自己資本）

支払利息（1-Tax）

総資産

総資産

上記算式で全社ROA資本コストを算出する。
全社ROAがそれを超えるように事業別ROAを割り振り。

21

6

ポートフォリオ戦略

事業毎アクションプラン ①

ドライバルク事業

エネルギー事業

2035年に向けた方向性

2035年に向けた方向性

具体的なアクションプラン

具体的なアクションプラン

貨物構成の変化に対応しつつ市況エクスポージャーを戦略的に取って、好況時には高リターンを獲得する。

• 脱炭素・低炭素化社会の進展により創出される新規貨物・拡大が見込まれる既存貨物の輸送需要取り込み（バイオ燃料、穀物、肥料、半製品など）• 世界経済のサプライチェーン・トレードパターンの変化に対応するグローバルな営業ネットワーク整備• 貨物需要・トレードパターン・船腹需給の変化に適切に対応するためのインテリジェンス機能の強化• GHG排出削減に寄与する環境対応船整備の強化• 高いリターンを実現するための市況エクスポージャー許容度の引き上げ

エネルギーシフトの大きな流れに積極的に対応し、Green Transformationをリードする存在であり続ける。

≪タンカー(含むケミカル船)≫• Methanex社との提携なども活かした、船舶燃料としてのクリーンメタノールの調達、事業機会の獲得• 代替燃料船隊による脱炭素ソリューションの提供≪液化ガス船≫• 今後の需要増を見据えLNG船の中短期契約向け船隊を整備、一定の範囲内で市況リスクテイクを進める• LPG／アンモニア船隊の整備≪海洋事業・洋上風力発電≫• 欧州中心に広がる見通しのCCUS事業（二酸化炭素回収・貯留）へ参画• 台湾・日本での洋上風力発電への参画実績を積み上げ、かつ周辺事業の取り込みに繋げる22

6

ポートフォリオ戦略

事業毎アクションプラン ②

製品輸送事業

ウェルビーイングライフ事業

2035年に向けた方向性

2035年に向けた方向性

具体的なアクションプラン

具体的なアクションプラン

≪自動車船≫• 環境への対応をリードし顧客の評価を高め、パートナーとして選ばれる存在となる• 増加する中国・インド発ビジネスでの優位性構築≪フェリー≫• 現行2社の統合のメリット最大化• 貨物・旅客それぞれのマーケティング強化

コンテナ船・自動車船の競争優位を磨く一方、物流への積極投資で非海運分野での成長を遂げる。

≪コンテナ船≫• ONE発足を通じて獲得した規模のメリットの維持・拡大• 環境・デジタル戦略を柱とする更なる優位性の構築≪物流≫• 宇徳・商船三井ロジスティクスをコアと位置づけ、両社を中心に成長を図る• 主にアジアでのM＆Aによる事業拡大

不動産・フェリーに加えクルーズなどの多彩な事業群を形成し、非海運分野の柱に育てる。

≪不動産≫• 国内：アセットタイプの拡充、再開発・街づくりに取り組む• 海外：ベトナム・豪州の事業拡大に加え、東南アジア他国・インドへ進出≪クルーズ≫• 「にっぽん丸」ブランドを革新すべく、新規投入船に向けた準備を進める• 国内顧客に加え、インバウンドを中心に海外顧客の基盤を拡大する

23

7

地域戦略

事業ポートフォリオ変革を支えるグローバルな事業推進体制への移行
新たな事業推進体制

専任の執行役員を各地域に配置し、各地域の営業・コーポレート組織を強化する。
外国人経営人財の登用・育成を進め、地域組織主導の事業開発を進める。
意思決定の質・スピードを高め、地域組織が本社と協働して事業開発・運営を行う。
非海運を中心とした新規事業開発

目指す事業の姿

海運事業の地域での競争力強化

日本市場での強みをさらに磨きつつ、グローバルな社会インフラ企業グループとして世界のマーケットで存在感を発揮し、事業拡大を実現する。

アジア・中東・大洋州、アフリカ

欧州、米州• 相対的に高い経済成長を見込む地域として注力する。
• 海運では域内輸送、非海運では物流・不動産・洋上風力発電・代替燃料事業など• 環境分野で先行する両地域で事業機会に参画、そこで得た知見をアジア他での展開にも活用する。
• 低・脱炭素事業投資、代替燃料事業（サプライチェーン参画）24

8環境戦略（サステナビリティ課題「環境」への取組）

環境ビジョンを2023年４月に更新、環境への取組をリードする存在であり続ける25

8環境戦略（サステナビリティ課題「環境」への取組）「中長期目標達成のためのACTION 01

クリーンエネルギーの導入」への取組

Phase 1ではLNG燃料外航船16隻が竣工予定。2020年代の外航ゼロ・エミッション船就航に向けた準備も進める。
船隊整備以外にも、オフテイカーの立場を活かして燃料調達・サプライチェーンに参画し海運業界におけるクリーン燃料サプライチェーンの構築を後押しする。
代替燃料船隊ロードマップ

Phase 1 環境戦略への投資額(縦軸：自営運航隻数)(キャッシュアウトベース)

LNGやe/バイオメ
タノールで足元から排出量削減

e/バイオメタン・メタノールの利用拡大、LNG（化石由来）からのシフトが進行
アンモニア・水素燃料の利用拡大石油燃料バイオディーゼル

アンモニア・水素e/バイオ メタン・メタノール(単位：億円)

既決

新規

小計

自社からのGHG排出削減

1,900

1,600

3,500

低・脱炭素
エネルギー
事業拡大

1,900

1,100

3,000

合計

3,800

2,700

6,500

LNG

26

9

サステナビリティ課題への取組（１）安全
安全への取組の革新

海運のみならず非海運事業を包摂する当社グループ全体の安全指針「安全ビジョン」と、具体的な行動計画「SAFETY ACTION 1.0」を2023年度中に策定予定。
内部環境の変化

外部環境の変化• 海運・非海運、双方における事業領域の拡大• 海技人材の活躍が期待される分野の拡大• 安全・安心に対するステークホルダーからの要請• 地政学、自然災害、保安（含むサイバー）上のリスク増加• テクノロジーの進化

商船三井グループ

安全ビジョンの方向性

地域・事業部門を横断する安全文化を確固たるものにする
1. 卓越したリスク・危機管理能力

2. 海技人材の育成・確保と適切な要員配置

3. 「技術革新」による安全品質の進化と革新

MOL CHARTS の “S”＝Safety
世界最高水準の安全品質を追求しますZERO TOLERANCE FOR FATAL ACCIDENTS ANDSERIOUS MARINE ACCIDENTS• 安全を最優先しているか、自ら問いかけ行動する• 現場に向き合い、現場から学び、基本に立ち返り行動する• 死亡事故と重大海難事故の根絶

27

9サステナビリティ課題への取組（２）人財（Human Capital）
HCビジョンを2023年4月に発表、グループ･グローバル一元化での人財計画を推進

当社グループの「ひと」（国内外の当社グループの役職員・船員）に関する考え方を内外のステークホルダーに明らかにし、当社グループでの働き甲斐や魅力を示す。

HCビジョンAll on Board, Success through Growth

商船三井グループの海を起点とした社会インフラビジネスは、ここに集う一人ひとりの力が支えています。わたしたちの一人ひとりが、強みを伸ばし、力を発揮します。そして、かけがえのない毎日を支え、新しい価値創造を目指す仲間とともに、わたしたちの未来を変えていきます。商船三井グループは、成長する仲間とともに、まだ見ぬ未来に向かって大海原に挑みます。
基本原則１

基本原則２

基本原則３

多様性 Diversity, Equity & Inclusion

共走・共創 Mutually Empowered

働き甲斐 Highly Engaged

人権の尊重と法令の遵守を徹底し、多様な仲間を受け入れ、一人ひとりが個性を輝かせ、活躍できる機会を生み出します。

一人ひとりが自律したプロフェッショナ
ルとなり、社内外の仲間と共走・共創する環境を実現します。個人の能力を組織や地域の枠をこえて高め合い、グループ全体で組織の力を最大に発揮します。

一人ひとりが日々安心して、健やかにのびのびと活躍できるグループであり続けます。商船三井グループの一員である誇りを持つ仲間が、あたらしい価値の創造に挑む基盤をつくります。

28

9

サステナビリティ課題への取組（２）人財（Human Capital）
Phase 1 を「変革期」と位置づけ、行動計画「HC ACTION 1.0」に集中的に着手

HC ACTION 1.0

基本原則1
多様性

基本原則2
共走・共創基本原則3
働き甲斐

１．人的資本獲得・配分の実行
２．適所適材の実現（MGKP※の創設と一元任用運用）
３．テクノロジーを活用したタレントマネジメントの実施
４．自律的なキャリア形成支援
５．Engagement向上を実現
６．人財部門の機能強化
７．海技者を惹きつける「魅力」の強化

グループ全体で施策を展開。早期に変革を軌道に乗せ、拡充した人的資本で新たな事業展開をサポート。
※MOL Group Key Positions。本社部長級として、グループ・グローバル問わず指定されたポスト。

29

9

サステナビリティ課題への取組（３）DX

DXビジョンを2023年3月に発表、ビジネスとカルチャーの両面から変革を推進
DXビジョンのもと、全体ロードマップに加えてPhase 1 の3か年における行動計画「DX ACTION 1.0」も策定。

DXビジョン

Towards the Blue Ocean, We Transform

海運業で培った技術・情報をもとに、海の可能性を探究、社員ひとり一人の可能性を拡げ、多様な人財の力で新たな価値創造を主導、そんな専門性と想像力が融合した姿を目指します。
“青い海＝新たな領域”に向かって、デジタルと共創の力で私たちは未来を切り拓きます。

DX ACTION 1.0

徹底的なデジタル化と業務・組織の最適化の完遂

現在までのデジタル
変革活動

～2025

Digitized/Digitalized
徹底的なデジタル化と業務・組織の最適化の推進

デジタルを活用した
社会課題解決リーディングカンパニー

2026～

Transformed
企業価値の向上と社会的存在意義の変容30

9サステナビリティ課題への取組（３）DX

Phase 1 で変革を軌道に乗せるための「DX ACTION 1.0」への注力「DX ACTION 1.0」では、「ビジネス」と「カルチャー」の2つの変革領域と8つの重点項目を設定。
１. データ２. 業務プロセス
ビジネストランス
フォーメーションwith デジタルDX ACTION
1.0

業務、安全、サービスを変える

３. 経営管理
４. 船上の定型業務
５. 船陸間コミュニケーション
６. 人財マネジメント

カルチャー
トランス
フォーメーションwith デジタル
人、組織、文化を変える

７. 船員の生活品質
８. 社員の価値創造31

9サステナビリティ課題への取組（４）ガバナンス
グループビジョンの実現を支えるガバナンス全般の高度化•

取締役会の進化（個別案件に対する助言・意思決定型から、経営全般に対する戦略検討・監督型へ）•

取締役会の多様性確保（独立社外・非業務執行・執行兼務取締役からなる構成とサクセッション）•
経営管理の高度化

全社経営基盤の再構築- BLUE ACTION 2035に基づく、事業・地域別のKPI設定と評価制度の確立- 全体最適と透明性の実現に資する管理会計制度、及びIFRSの導入•

地域組織の自律的な事業開発促進- 事業・地域特性を踏まえた権限委譲の拡充- チーフ・オフィサー体制による全社的モニタリング、及びリスク管理体制の構築

経営リスクに対するインテリジェンスの強化•

エマージングリスク（地政学・気候変動・人権）を含む、全社的リスクマネジメントの強化・実践

コーポレート・ガバナンス

32

10

行動計画 MOL Sustainability Plan (MSP)

BLUE ACTION 2035の一部として位置づけ、取組テーマを一部更新

更新後の概要（青色ハイライトが2023年度の変更箇所）
サステナビリティ課題

取組テーマ• 本業を通じた価値• 安全品質• さらなる付加価値

取組テーマ

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気候変動対策
海洋環境保全
生物多様性保護
大気汚染防止

取組テーマ

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多様性(DE & I)
共走・共創
働き甲斐
地域との共生取組テーマ• クリーンエネルギーの導入・普及• 船舶の省エネルギー化• ICTを活用した安全運
航・効率運航
• DX

取組テーマ

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経営の透明性
情報セキュリティ
責任ある調達
人権尊重
公正取引
贈収賄防止

目標
KPI
アクションプラン33