令和 2 年度「中小企業経営診断シンポジウム」受賞論文発表【第 1 分科会中小企業基盤整備機構理事長賞受賞論文】「経営革新計画」の基となる企業戦略構築手法の紹介
小松大三

一般社団法人長野県中小企業診断協会
景の表明と 3 〜 5 年間の数値目標，及びこの期間1 ．本論文の狙いの活動の要点である。

小規模事業者においても，特に新たな事業分野当該制度の運用上の都合と推察するが，筆者はに進出を計画する場合には，企業活動の有効性とこの活動の要点の記述が簡潔すぎると考えている。

効率性の観点を考慮して，複数の事業戦略（競争画」の基となる企業戦略構築手法の紹介戦略）に取り組む必要がある。

そこで，年次や月次等の活動計画と，これを改善活動の契機の仕組みとした PDCA 管理サイクル

そこで，この場合に備え，当該企業の経営者や一般社団法人長野県中小企業診断協会
小松 大三
その支援者向けに，企業戦略を策定し明示した上また，当該計画との関連で，企業戦略の確認や策で経営を革新する手法を文書化することが本論文定について，追加の支援策が必要と考えてきた。の狙いである（企業戦略等の位置付けのイメージそこで，既知の手法であるバランス・スコアカを下図に示す）。なお，本論文において戦略とは，ード（以下，BSC）と，『ストーリーとしての競上位にある目的を達成する手段と定義する。

争戦略』からの筆者の造語となる「戦略ストーリ図表

経営理念，ビジョンと戦略の階層

特に新たな事業（以下，PDCA）の適用を支援先に提案してきた。

ー構築法」を発想し，これらの考え方を組み合わせて新たな支援手法を考案するに至った。

3 ．関連研究のレビュー

は、企業活動のBSC の中小企業への活用については，以前のして、複数の事社団法人中小企業診断協会の調査・研究事業におむ必要がある。

いて研究が行われており，以下の報告書を参考文当該企業の経営献とさせていただいた。

戦略を策定し明法を文書化する

企業戦略等の位

社団法人中小企業診断協会沖縄県支部『平成16出所：グロービス経営大学院『［新版］グロービス MBA 経
経営理念、ビジョンと戦略の階層
営戦略』ダイヤモンド社，2017年
3 月第刷， 4 頁
出所：グロービス経営大学院『［新版］グロービス
MBA1 経営戦略』
を基に筆者作成 年 3 月第 1 刷、4 頁を基に筆者作成
ダイヤモンド社、2017す）。なお、本2 ．筆者が支援者として本研究に至ったにある目的を達成する手段と定義する。
経緯

中小企業等経営強化法に基づく経営革新計画にわってきた。都道府県の承認を得る上で，所定のづく経営革新計画については、筆者も 20 社以上の経営者への支援様式に記載する主な内容は，経営革新の目的や背承認を得る上で、所定の様式に記載する主な内容は、経営革新の目
8地域

中小企業におけるバランス・スコアカードの実践と有効性の検証に関する調査研究報告書』平成17年 1 月発行。社団法人中小企業診断協会静岡県
支部『平成19年度マスターセンター補助事業

バ

ランスト・スコアカードの枠組みを活用した中小究に至った経緯 ついては，筆者も20社以上の経営者への支援に関の数値目標、及びこの期間の活動の要点である。

年度マスターセンター補助調査・研究事業

企業の診断・戦略策定支援

企業診断ニュース

推察するが、筆者はこの活動の要点の記述が簡潔すぎると考えてい活動計画と、これを改善活動の契機の仕組みとした PDCA 管理サを支援先に提案してきた。また、当該計画との関連で、企業戦略報告書』平成20年 1月発行。
また，以下も参考文献とさせていただいた。
BSC について， 吉川武男『バランス・ スコア2021．1

カードの知識』日本経済新聞出版社，2007年 2 月

なお，2019年 5 月に登記上の社長交代を行い，3 刷。ロバート・S・キャプラン＋デビッド・P・前社長の宮坂照彦会長から髙橋耕一社長に実務面ノートン『バランスト・スコアカードによる戦略の事業承継を継続中である。

実行のプレミアム』櫻井通晴/伊藤和憲監訳，東【経営の課題】
国産の絹製品が，中国やブラジル等の外国製品

洋経済新報社，2009年 4 月。
「戦略ストーリー構築法」 について， 楠木建に押されており，従来の販売先である国内の機屋『ストーリーとしての競争戦略』東洋経済新報社，や糸商との取引は縮減傾向にある。また，現在の2011年 4 月第16刷。

別の傾向として，伝統的な織物を少量生産する小なお，「戦略ストーリー構築法」は，戦略目標規模な工房や個人作家等との取引が増えてきておの因果関係の適切性の特定と，「業務プロセス」り，インターネットを介した販売等によるこれら視点の戦略目標での最重要点である「クリティカの個人客等との直接取引が求められている。

ルコア」，「顧客」視点での顧客価値の要点である【経営革新計画の内容】
上記「ファクトリーショップ」を積極活用し，「コンセプト」の捻出を行う点が勘所である。

顧客の趣向把握を行いつつ，HP・SNS 及び EC

4 ．当該手法の適用事例

サイトの活用，展示会への出展，博物館との共同当該手法適用の特記事項として，BSC におけ企画等の取組みを積極的に実施し，最終ユーザーる自社の主に「業務プロセス」と「人材と変革」向けの直接販売を実施する。これは，従来の商流の各視点内の戦略目標について，因果関係の確認（BtoB 事業）と異なる，当該企業が主体性を発に「戦略ストーリー構築法」を適用する。その上揮する新たな商流（BtoC 事業）構築の取組みとで，論理展開の飛躍や，つながりが不明確な戦略なる。

目標があれば，論理がつながるような戦略目標にまた，従来は未活用であった当該企業独自製法変更したり，つながりの欠落部に新たに戦略目標の「トルネードシルク」（特許取得済）で，このを設けたりする。

商流にて販売可能なシルク製品を開発し，新たなまた，戦略目標の中から「コンセプト」と「ク収益源とする取組みを行う。

リティカルコア」を捻出する作業を行う。
⑵ 当該手法の適用方法⑴ 適用事例企業

株式会社宮坂製糸所について【既存事業】

見える化を意識して情報を記載する様式を考案した上で，次の手順で手法の適用を行う。
A）戦略を通して実現を目指す理念やビジョン

当該企業は昭和 3 年の創業以来，伝統的繰糸法の再確認にこだわり，生糸生産一筋に事業を実施してきた。
資本金300万円，年間売上5,000万円程度，従業員

B）ビジョンと全社戦略の策定は15名ほどの製糸業に分類される小規模企業であC）事業戦略策定に向けた戦略マップの作成と戦略目標案の設定る。長野県岡谷市は日本の製糸業発展の中心地でD）「戦略ストーリー構築法」で業務プロセスあったが，最終的に当該企業が市内で唯一残り，果敢に伝統的手法を活用した製糸業を営んでいる。の視点等の戦略目標の因果関係の整理

また，当該企業は2014年 8 月に市立蚕糸博物館

E）戦略目標に対する重要成功要因，業績評価
指標，数値目標の設定の開設に伴い，この博物館に併設する建屋内に生F）数値目標を実現する実行計画の作成と進捗

糸生産事業所を移転している。この移転に伴い，管理事業所の一角に当該企業の生糸由来材料を使用し以下に，これらを順次解説する。

たネクタイ・スカーフ等の衣料品，シルクパウダー入り石鹸・ローション等の化粧品を，「ファク● A）と B）を実施した状況

トリーショップ」で来館者に直接販売している。

経営理念と SWOT 分析で内部及び外部環境を筆者もこの頃から折に触れ，支援をさせていただ把握し，ビジョンを策定した。当該状況を次頁のいている。

表（一部抜粋）に示す。
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「戦略ストーリー構築法」で業務プロセスの視点等の戦略目標の因果関係の整理

戦略目標に対する重要成功要因、業績評価指標、数値目標の設定

数値目標を実現する実行計画の作成と進捗管理に、これらを順次解説する。とＢ）を実施した状況

理念と SWOT 分析で内部及環境を把握し、ビジョンを策。当該状況を右表（一部抜粋）。

、当該企業は全社戦略で、市合先の全く異なる２つの事業が、その事業対象を市場・顧合先別に整理し、将来動向に分析・評価した。その状況を一部抜粋）に示す。

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事業戦略策定に向けた戦略マの作成と戦略目標案の設定

ス SWOT 分析結果から戦略出し、４つの視点に紐付ける。

02020/10/05 16:49

４つの視点の略称は、「財務：顧客：客」、「業務プロセス：人材と変革：人」とした。こみ状況を右下表（一部抜粋）。

「戦略ストーリー構築法」でプロセスの視点等の戦略目標果関係の整理

B と BtoC 事業別に、主に「業また，当該企業は全社戦略で，市場と競合先の「人材と変革：人」とした。この取組み状況を上表（一部抜粋）に示す。
全く異なる 2 つの事業を行うが，その事業対象をセス」と「人材と変革」の視点内の戦略目標の因果関係を、上述の「戦略ストーリー構築整理する。

市場・顧客・競合先別に整理し，将来動向について分析・評価した。その状況を上表（一部抜粋）● D）「戦略ストーリー構築法」で業務プロセスの視点等の戦略目標の因果関係の整理

目標を視点ごとに抽出した中の、特に「業務プロセス」と「人材と変革」の視点で、各BtoB と BtoC 事業別に，主に「業務プロセス」に示す。と「人材と変革」の視点内の戦略目標の因果関係● C）事業戦略策定に向けた戦略マップの作成との戦略目標間で因果関係が成立していることを確認する。この取組み結果の状況を下図
戦略目標案の設定事業分の一部抜粋）に示す。

クロス SWOT 分析結果から戦略案を抽出し，を，上述の「戦略ストーリー構築法」で整理する。
戦略目標を視点ごとに抽出した中の，特に「業、当該図内の接続線は、実線がBSC の各視点における戦略目標間の関係性を示し、破線務プロセス」と「人材と変革」の視点で，各視点4 つの視点に紐付ける。なお，
4 つの視点の略称

内の戦略目標間で因果関係が成立していることをは，「財務：財」，「顧客：客」，「業務プロセス：業」，略ストーリー構築法」での戦略目標間の因果（矢印の基が原因、矢印の先が結果）を示す。

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企業診断ニュース 2021．1
同図内に「クリティカルコア」と「コンセプト」を示している。

視点内の戦略目標間で因果関係が成立していることを確認する。この取組み結果の状況を下図（BtoC 事業分の一部抜粋）に示す。
なお、当該図内の接続線は、実線が BSC の各視点における戦略目標間の関係性を示し、破線が「戦略ストーリー構築法」での戦略目標間の因果（矢印の基が原因、矢印の先が結果）を示す。
また、同図内に「クリティカルコア」と「コンセプト」を示している。

戦略目標に対する重要成功要因、業績評価指標、数値目標の設定企業が経営革新計画で取り組

─ 31 ─

oC 事業」について、戦略マ各視点間の戦略の因果関係を上、個別に戦略目標と重要成を策定する。
重要成功要因は、標ごとに１～２個とする。

chusyo_ronbun_20_honbun.indb 31

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で使用する右表（戦略目標・標一覧表）により、個別の戦から数値目標の関係性を確認確認する。この取組み結果の状況を上図（BtoC

ここで使用する上表（戦略目標・数値目標一覧表）により，個別の戦略目標から数値目標の関係事業分の一部抜粋）に示す。
ら、目標数値の妥当性を評価する。その際、まずは左から右へ順に、因果を意識して各欄
なお，当該図内の接続線は，実線が BSC の各性を確認しながら，目標数値の妥当性を評価する。

視点における戦略目標間の関係性を示し，破線がその際，まずは左から右へ順に，因果を意識して事項を策定する。管理事項が、使用可能な経営資源と比べて管理活動の実態に合わないとたら、優先順位を基に管理活動の可能な範囲に絞り込む。その上で、今度は右から左へ順各欄の管理事項を策定する。管理事項が，使用可「戦略ストーリー構築法」での戦略目標間の因果能な経営資源と比べて管理活動の実態に合わない（矢印の基が原因，矢印の先が結果）を示す。ま関係が適切かどうかを再確認する。BtoC
事業について、この取組みを行った結果の状況た，同図内に「クリティカルコア」と「コンセプと判断したら，優先順位を基に管理活動の可能なト」を示している。

範囲に絞り込む。その上で，今度は右から左へ順（一部抜粋）に示す。

数値目標を実現する実行計画の作成と進捗管理● E）戦略目標に対する重要成功要因，業績評価に因果関係が適切かどうかを再確認する。BtoC

指標，数値目標の設定

C 事業に関して長野県に提出事業について，この取組みを行った結果の状況を営革新計画の内容について、業」について，戦略マップの各視点間の戦略の因当該企業が経営革新計画で取り組む「BtoC 事上表（一部抜粋）に示す。
● F）数値目標を実現する実行計画の作成と進捗果関係を確認の上，個別に戦略目標と重要成功要の申請書内の「別表２実施管理
BtoC 事業に関して長野県に提出した経営革新因を策定する。重要成功要因は，戦略目標ごとにと実績」の様式に記載した事1 〜 2 個とする。

基に、数値目標達成のためにを適用し、いつまでに誰がるといった要点を加えた実施、右表の様式で再作成し、以計画の内容について，所定の申請書内の「別表 2
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2021．111髙

営革新計画の内容について、決算期現在を 100 とすると、実施計画と実績」の様式に記載した事柄を基に，わば航海図として確認しつつ，事業環境変化の都

数値目標達成のために PDCA を適用し， いつま度，対処法を見出し，適宜取り組む必要がある。

でに誰が何をするといった要点を加えた実施事項

2 ）今回筆者が提示した当該支援手法についてを，上表の様式で再作成し，以後の進捗管理を行は，特に専任のスタッフが手薄な小規模あるいはうこととしている。上表は，その一部抜粋である。

中小企業において，積極的に経営革新に取り組む

なお，当該企業においては，2020年 6 月決算期

意向のある際に，企業活動の有効性と効率性を前現在を100とすると， 4 年後に131の付加価値額の提とし，経営革新を計画的に遂行する支援手法と獲得を目指している。

して，さらに利用しやすく磨き上げたい。
3 ）本論文での支援活動を進める上では，個別5 ．成果と今後の課題

企業の特質を的確に捉えて，経営者と率直な意見【成果】交換を行うことが重要である。その際には，経営上述の企業では従来，近視眼的もしくは散発的者と支援者の信頼関係の構築が重要であり，有効戦略設定とこれに関連する活動になりがちだった。

な信頼関係構築方法をさらに探求する必要がある。

今回の取組みで，経営者が既存の戦略内容を，因これら 3 つの課題については，研究テーマとし果関係に基づく関連性と重要性で整理し，不足のて引き続き取り組みたい。

戦略に気づくことができた。また，平面的に個々の戦略を捉えず，重要度を基準に戦略を取り扱うことができるようになった。これらは当該経営者も同感している。
【今後の課題】
1 ）当該企業の戦略遂行については，経営者が作業現場の実務を担当する比重が相当高い中で，月次等の PDCA を経営管理の基本的定例業務として定着させ，今回策定した経営革新計画を，言12

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