一般社団法人インダストリアル・バリューチェーン・イニシアティブ

IVI公開シンポジウム2023～Autumn
２０２３年１０月12日 機械振興会館（東京）IVIオピニオン

つながる世界のリーダシップ～キャッチアップに未来はあるのか？～
西 岡 靖 之法 政 大 学 教授
インダストリアル・バリューチェーン・イニシアティブ理事長

まずは、Chat GPTに聞いてみよう！
リスクをとらずに常にキャッチアップに徹することは、それなりに経済合理性があって、経営戦略的に間違いではないとおもいます。こうした組織をあえて、リスク志向の組織に変えることはできますか。また、変える必要がありますか。
リスクを取らずにキャッチアップ戦略を採るアプローチには、確かに経済合理性や経営戦略的なメリットがある場合が多いです。市場での先行者がすでに探索や研究開発に関連する高いコストを払っている中、後追いで効率的に市場に参入し、確立された技術やモデルを採用して収益を上げることは、多くの場合、リスクが低く、ROI（投資対効果）も高いものです。

2023/10/9(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative2

キャッチアップ型からリスク志向へ
しかしながら、以下のような観点でリスク志向の組織への変革の必要性やメリットについて考えることができます：
市場の変動と競争：常にキャッチアップ戦略を採用していると、市場の変動や2023/10/9

急速な技術進化に追いつくのが難しくなる可能性がある。特にテクノロジー分野など、急速に変化する市場では先行するプレイヤーに大きく水を開けられるリスクがある。

ブランドイメージと差別化:常に後追いの姿勢では、ブランドの独自性や価値を打ち出すのが難しくなる。消費者やビジネスパートナーからの評価や信頼も低くなる可能性がある。

持続的な成長:・戦略は短期的には利益をもたらすかもしれないが、中長期的な視点での持続的な成長や市場のリーダーシップを維持するためには、独自のイノベーションや戦略が必要になる。

組織の活性化と人材の確保:リスクを取ることによる新しい挑戦や成果は、組織の活性化やモチベーションの向上に寄与する。また、イノベーションや挑戦を求める優秀な人材の確保や育成にも役立つ。
(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative

3リーダシップの要件（ハードウェアの場合：その１）
ハードウェアにおけるプラットフォームのリーダーシップを取るための要件は、ソフトウェアとは一部異なりますが、いくつかの共通点も存在します。ハードウェアの分野における要件や考慮点を以下に挙げます：モジュラリティ:

2023/10/9

ハードウェアの部品やモジュールが容易に追加、交換、カスタマイズできる設計は、多様なアプリケーションや使用ケースへの対応を容易にします。

製造・供給チェーンの効率化:
量産時のコストや供給チェーンの最適化が、ハードウェアの市場展開において非常に重要です。

安全性と規格の準拠:
ハードウェア製品は、多くの場合、国や地域ごとの安全規格や認証を取得する必要があります。
（続く…）(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative

4リーダシップの要件（ハードウェアの場合：その２）
コミュニティの構築:
オープンなハードウェアの場合、開発者やエンドユーザーとの強いコミュニティを形成し、彼らのフィードバックや貢献を積極的に取り入れることが重要です。

2023/10/9

持続的なサポート体制:
ハードウェアの寿命はソフトウェアに比べて長いことが多く、長期的なサポートや修理、アップグレードの体制が求められます。

互換性とインターフェースの標準化:
他のデバイスやモジュールとの互換性を保つためのインターフェースの標準化が重要です。

オープンなハードウェア開発における「プラットフォーム」とは、特定のハードウェア設計やアーキテクチャを基に、多様な製品やアプリケーションが構築・展開される土台やエコシステムを指します。このプラットフォー
ム上で、コミュニティのメンバーや第三者が新しいモジュールや拡張を自由に開発・提供することができる環境が提供されることが理想的です。
(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative5

野中郁次郎先生にも聞いてみた！ （日本経済新聞2023/10/8朝刊）
日本のバブルが絶頂に向かう時期に「失敗の本質」を出した。その後の企業のつまずきを予言したのか。
組織というものは本来、変化に適応できるかどうかが絶えず問われる。
本で挙げたのは、旧日本陸軍の戦略のあいまいさ、短期志向、集団主義、縦割り、異質性の排除という点だ。今思えば過去30年の日本も、底流にある問題は当時の日本軍と変わらなかった可能性がある野中郁次郎
一橋大学名誉教授(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative

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IVIのリーダシップ（その１）バリューチェーン参照アーキテクチャー（その７）カーボンチェーン・トラステッド・ネットワーク

2015

2022

（その２）製造サービスライフサイクル参照モデル（その６）企業間オープン連携フレームワーク

2016

2020

（その３）スマートシンキ
ング・オントロジー
2017（その４）スマートシンキ
ング・ダイアグラム（その５）スマートシンキング・
組織変革サイクル20192018(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative

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その１．バリューチェーン参照アーキテクチャー(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative

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その１．バリューチェーン参照アーキテクチャー• スマートな製造のための基本的な考え方として、バリューチェーンの最小ユニットは、企業ではなくスマート組織の単位（SMU）であるという点を基本とする。SMUは自律的な組織の単位であり、企業ではなく、この単位でバリューチェーンを構成することが重要。
• SMUの指標として、管理の視点、活動の視点、資産の視点を設け、それぞれについて４つの指標を定義する。これらは、ものづくりの基本であり、すべてのモデルがこれら１２の指標に帰着する。
• SMUをつなぐ単位として、スマートな移動単位（PLU）を定義する。
PLUは、物流、商流、そして金流に分かれ、PLUは、それぞれのレイアごとに連携するとともに、レイア間をつなぐ存在となる。商流の部分は分散型かつ多重プラットフォームが担う。

(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative

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その２．製造サービスライフサイクル参照モデル(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative10

その２．製造サービスライフサイクル参照モデル• 製造業が環境に適応してダイナミックに進化するために、製品のライフサイクル（PLM）を生産技術および工程設計のライフサイクルに拡張し、生産システム起点でバリューチェーンを構成するための参照モデルとなる。
• EBOM（設計BOM）とMBOM（製造BOM）あるいはBOP（工程BOM）の関係を整理し、双方向の変換を行うための基礎となるモデル。特に、設計変更、工程の改変などの系統的なモデルの継承が可能である点が特徴。
• ベースとなるプロダクト・サービスライフサイクルモデル（PSLX）は、サプライチェーンとエンジニアリングチェーンの双方に親和性があり、製造サービスの移管やM＆Aなどのユースケースにも拡張可能。

(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative11

その３．スマートシンキング・オントロジー
問題定義要素(problem definition entity)

デジタル設計要素(digital design entity)

モデル補助要素(model auxiliary entity)

活動現場要素(actual field entity)

モデル集約要素(model aggregation entity)(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative12

その３．スマートシンキング・オントロジー• 企業が行う組織変革のための活動を表記するための単位をオントロジーとして定義する。対象とする組織や活動のみならず、それらの組織や活動がみずから変革するプロセスも合わせて表記可能とするための知識要素となる。
• 知識要素の粒度は、組織変革を行う業務の担当者および対象業務の担当者である人がその意味を認識できるレベルとなる。人や機械のアナログ的な側面と、データを活用したデジタルの側面とをシームレスに表記することが可能。
• オントロジーに対応して表記されたデータをアーカイブすることで、組織変革の断片をデータベース化し、蓄積、再利用が可能となる。また、ハッシュタグを付与し大規模に学習させることで、生成ＡＩ等による大規模知識モデルを開発することも可能となる。
(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative13

その４．スマートシンキング・ダイアグラム
問題は何かを明らかにし共有する問題発見と共有
困りごとチャート

なぜなぜチャート

いつどこチャート

目標計画チャート

現場目線で問題の中身を理解する

業務分析と提案
組織連携チャート

やりとりチャート

待ち合せチャート

状態遷移チャート

デジタルによる解決手段をデザインするシステムの設計
ロジックチャート

プロセスチャート

割り振りチャート

データ構成チャート

現実に対する課題解決を具体化する

課題解決の実装
レイアウトチャート

ｺﾝﾎﾟｰﾈﾝﾄチャート

見える化チャート

モノコトチャート(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative

14その４．スマートシンキング・ダイアグラム• スマートシンキング・オントロジーを用いた知識表現のテンプレートとなる１６種類のダイアグラムを定義する。各ダイアグラムは、現場カイゼンやITシステム開発で利用されているものを、統一的なフォーマットで再定義したものとなる。
• 特定のプロジェクトにおいて、スマートシンキング・ダイアグラムは、スマートシンキング・オントロジーで定義された共通の知識要素で構成されたビューとなる。また、ダイアグラムは、知識の伝達単位として位置づけ、知識要素にない注記やメタ情報などを付与可能。
• ダイアグラムは、共有および再利用を前提とする。再利用時は、構成する知識要素によって検索可能であると同時に、のオントロジーと、知識要素間のトポロジーによりパターン化することで、類似度によって検索可能となる。
(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative15

その５．スマートシンキング・組織変革サイクル
何が問題なのか

どのすればできるか

問題発見

CAN-DOモデル

System

どうやっているのか

AS-ISモデル

Exploration
課題解決
誰がいつまでに解決するか

問題共有

SystemSystemTransformation

Recognition

問題は解決すべきか

SystemCAN-BEモデル
どのようにできるのか

Orchestration

TO-BEモデル

課題設定

どうあって欲しいのか

解決策はあるか(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative16

その５．スマートシンキング・組織変革サイクル• デジタルトランスフォーメーションに向けて、デジタル技術を取り込む形で組織を変革するサイクルを定型化したモデル。組織の構成員が問題を共有し、相互に学習しながら変革を進めるプロセスを４つのステップで定義する。
• TO-BEモデルとしてあるべき姿を示すのに加えて、それをデジタル技術で実現するための技術や手法（CAN-BE）を定義し、さらには個々の組織の現実の経営環境に対応した実行可能な計画と実践（CAN-DO）までを扱う点が特徴。
• 各フェーズのアウトプットとして、スマートシンキング・ダイアグラムで表記されたAS-IS、TO-BE、CAN-BE、そしてCAN-DOモデルのいずれかを位置づけ、変革サイクルのトレースや、過去の成功事例、失敗事例からの学びが可能となる。
(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative17

その６．企業間オープン連携フレームワーク(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative18

その６．企業間オープン連携フレームワーク• 製造業を含むバリューチェーンを実現するために、企業間で製造データなど秘匿性が高い１次データを交換する際に、システムとして必要となる要件を定義したモデル。データ取引に関する契約の概念とスコープを規定し、その利用手順を示す。
• 企業間で交換されたデータの利用方法を契約で規定するとともに、その実行を常時監視しトレースすることでその実効性を担保する。また、利用方法をサービスおよびプロセスとして辞書化し、データ辞書と合わせて管理する。
• データ取引の情報を管理するサーバーは、プラットフォーム事業者が管理し、それらが相互に連携可能な分散型オープンアーキテクチャーとなる。契約内容やその実行内容はNFTで管理し信頼性を保証する。
(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative

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その７．カーボンチェーン・トラステッド・ネットワーク(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative20

その７．カーボンチェーン・トラステッド・ネットワーク• カーボンニュートラルへ向けた取組として、カーボンフットプリント（CFP）を企業間で交換する際に、その正当性を保証するための１次データを第三者に信託するしくみ。取引先に実データを開示することなく個別の値の認証が可能となる。
• CFPを算出するために必要な１次データおよび算出手順は業界ごとに異なるが、それを統合するモデルおよびメタモデルを提供する。業界横断の辞書と連動し、期間別、地域別の原単位を随時更新することが可能となる。
• サプライチェーンおよびマテリアルフローを匿名でトレース可能なしくみとすることで、個別企業の競争環境を保持したままで、公的な立ち位置から適切な支援や施策を計画、実施することが可能となる。また、災害時のBCPや経済安保上の強靭化にも寄与する。
(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative21

２０２３年のリーダシップ
IVIホワイトペーパー2023

CNまるごと実践アプリ

カーボンフットプリント（CFP）算出ガイド－国際標準化ドラフト案－

インダストリアル・バリューチェーン・イニシアティブ

10万円キット(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative22

CIOF（データ連携基盤）がさらに便利になります！

２０２３年１０月リリース版の新機能取引契約フォーマットグループにより、複数種類のデータ取引をまとめて契約できます。

✓ データ取引契約の一括機能✓ 業務アプリ機能の一括実装機能✓ システム保守用エラートレース機能✓ サービス実績の照会用API追加(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative23

２０３０年のリーダシップ
量（Volume）
スピード（Velocity）
多様性（Variety）

巨大な生成AIスマートシンキン
グで蓄積された製造業オントロジ

ビックデータ
ゆるやかな標準
契約・辞書・認証現場を起点とする知財を自律分散的に管理できるプラットフォームによって、モノ・エネルギ・情報を一体として管理データ主権が保証された
コネクテッドなビジネス基盤

自律組織

暗黙知

多義性（Diversity）
因果性（Dependency）
分散性（Distributed）
ディープデータ独自の生成AI(C) 2023. Industrial Value Chain Initiative24

ご清聴ありがとうございました。

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