編集長が語る 須東朋広

マネ ジメント職の採用と活躍支援
調査結果①

マネ ジメント職の池上 重輔 氏株式会社インテリジェンス キャリアディビジョン

早稲田大学大学院 商学研究科 准教授
インテリジェンス エグゼクティブサーチ 金融グループ マネジャー

勝又 彰 氏転職の実態を探る
編集長鼎談

エゴンゼンダー株式会社 パートナー〜その背景と採用時の留意点〜増えるマネジメント職の転職
KEY PERSON INTERVIEW

特集

転職し活躍しているマネジメント職８名の共通点から見出す

転職成否を左右するポイントを探る

マネ ジメント職の調査結果②マネジメント職の転職後の活躍に向けて解説﹇ビジネスクリエーター室 統括課長 兼 人事センター人事１部２課 統括課長 樋口 敬一朗氏﹈﹇人事センター人事１部 統括部長 北島 久嗣氏﹈

ソニー株式会社

ケーススタディで知る
多様なマネジメント職の活躍を支援する人事制度改革

マネ ジメント職の採用・活躍支援で重視すべき４つの要件

荒巻 健太郎 氏

CONTENTS

留目 真伸氏

ライフネット生命保険株式会社 取締役副社長 営業本部長

レノボ・ジャパン株式会社 代表取締役社長 レノボ・エンタープライズ・ソリューションズ株式会社
代表取締役社長 ＮＥＣパーソナルコンピュータ株式会社 代表取締役 執行役員社長

転職後の活躍を実現させるポイント
西田 政之氏外資系科学サービス企業 人事部 シニアダイレクター

エクスペリアンジャパン株式会社 財務管理部 ＣＦＯ

コニカミノルタジャパン株式会社 マーケティング本部 教育研修部 部長

郡家 孝之氏酒井 之子氏福井 泰光氏

楽天株式会社 グローバル人事部 エグゼクティブＨＲ課 課長

ジョンソン エ･ンド ジ･ョンソン株式会社 メディカル カンパニー 人事部 企画グループ マネジャー
日本精工株式会社 人事部 キャリア開発室長

櫻井 笑子氏矢島 厚子氏

三枝 吏氏

インフォメーション

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3

04
06
08
12

15
18
20
22

31

vol.9
2016.04

Recruitment and Development Supports for Management position

マネジメント職の採用と活躍支援

須東 朋広 編集長が語る

マネジメント職の採用と活躍支援
うと、日本国内でも外部からマネジメント職を採用する動きが活発化している。一方、マネジ

今、企業では変革に迫られる中、現場をリードするマネジメント職に外部の知を取り入れよく、マネジメント職として専門性を高め続けることで心理的成功を求めるように変わってきた。

メント職個人のキャリア観においても、マネジメント職を「キャリア上の安泰」と捉えるのでな

こうした両者のニーズが合致することにより、マネジメント職の転職が増えてきているようだ。

マネジメント層に外部の知を求める企業

企 業 は 今︑ 生 き 残 り を か けて︑過去の延長線上にない企業変革を行う必要に迫られている︒しかし︑企業変革で狙った
成果を出せている企業はたった
５・７％︵※︶
︒要因には︑自社を取り巻く環境や内部資源に関の勝又氏も﹁トップ交代に伴い︑その下のマネジメント職を入れ替え︑新体制をつくろうと採用に踏み切るケースが見られる﹂と指摘する︵ 頁︶︒プロ経営者を招聘することで経営の抜本的個人②

大学大学院の池上准教授は﹁国シップ育成に造詣の深い早稲田長鼎談で︑企業戦略やリーダーではないだろうか︒本誌の編集する認識のズレが挙げられるの卒生え抜きが内部昇進によって伝 統 的 な 日 本 企 業 で は︑ 新を行っていかなければならない︒

ジョン発信や戦略的な意思決定

正しい認識に基づいて経営はビ

ジメント職の流動化時代を見据しれない︒さらに言えば︑マネ

直そうとする危機感の表れかもしい視点から経営を抜本的に見い︒こうした動きは︑まさに新識の抜本的見直しが重要であり︑ 招聘したニュースは記憶に新し自社を取り巻く環境に対する認えた﹁予兆﹂という見方もできる︒

は︑﹁マネジメント﹂という役職ではない︒伝統的な日本企業でマネジメント職においても例外なモノサシを成功の基準とするい状況﹂と指摘している︵９頁︶︒のスタートラインに立てていな

メント職の転職について︑特にアップされてこなかったマネジ

こで︑これまで実態がクローズ

課題を抱える企業側の声だ︒そが︑転職後の定着・活躍支援に増加とともに︑よく耳にするのマネジメント職の転職事例の

LIXILなど日本を代表する

ば︑サントリー︑武田薬品工業︑

ンピテンシー﹂を重視し︑中長では﹁経験・知識・スキル﹂﹁コについて︑即戦力人材を見る上際の要点と次世代育成の在り方

題﹂別に適した人材を採用する

ゼ ン ダ ー の 荒 巻 氏 は︑﹁組織課

ントなどに携わってきたエゴン

携わってきたインテリジェンス

マネジメント層の転職支援にしてきたが︑いまやマネジメン﹁ステータスシンボル﹂として機能

転職後の定着・活躍の視点からるには﹁ポテンシャル﹂﹁価値観・期的な活躍を期待する人材を見

いは︑現場をリードするマネジ

企業に求められる支援の在り方

ここでは︑本誌の調査や取材で明らかになったポイントをすることである︒編集長鼎談で

１点目は﹁組織課題﹂を明確に点言及する︒

業側のニーズと︑マネジメント

勝又氏は﹁採用を検討する際にに﹁採用枠のポジションが発生と﹂の重要性を指摘し︑求職者マッチする人を見抜くことだ︒

２ 点 目 が︑﹁ 組 織 課 題 ﹂別 に︵ 頁︶︒

メント職によって具現化される︒ ト職が雇用の安定を保証する理由はどこにもない︒個人の意識そのものにも変化が見られる中︑マネジメント職としての専門性を高め続けることで心理的な成功を求める傾向が強まっているのではないだろうか︒
このように抜本的な企業変革のために経営・マネジメント職

職としての専門性を発揮し︑変組織課題を明確にし︑どんな人に外部の知を入れたいという企

革の実現に寄与したいという個

マネジメント職の転職事例が人側のニーズが合致することで︑ 材が必要なのかを具体化するこ

徐々に増え始めた︒この現象は職の流動化が日本でも起こり始バル化の波としてマネジメント

多数の次世代経営選抜アセスメる︵ 頁︶︒また︑特集で取材しわせて﹁期待役割﹂を明示してい要な人材要件を事業部と擦り合事業領域の課題とその解決に必

なお︑ソニーでは採用にあたり︑明示できていることがわかった︒

職 で は︑企 業 が﹁ 期 待 役 割 ﹂を転職者本人に成功実感がある転

ント職を対象に行った調査では︑化だ︒転職経験のあるマネジメ

３点目は︑﹁期待役割﹂の明確

13

そう考えれば︑経営者だけでなく現場をリードするマネジメン
ト職についても︑積極的に外部の知を求める企業の動きが活発化していくことが予想される︒

マネジメント職個人のキャリア観に変化
一 方︑ 個 人 の キ ャ リ ア 観 にも変化が見られる︒バブル崩壊
以降︑年功賃金制の廃止や成果
主 義 の 導 入 に よ っ て︑ １ つ の企業で勤め上げるという終身雇用を前提とした伝統的なキャリしている︵ 頁︶︒

めたといっても過言ではない︒の火事であった︒だが︑グローであり︑ した背景から組織の状態などま
アパスが実質的に崩壊している︒ まさしくWar
forTalent
今まで日本企業にとっては対岸で詳細に伝えることが大事﹂とキャリア観は︑所属組織へのコ

ミットメントを軸に報奨や役職など客観的な単一のモノサシを成功の基準とするものから︑職務の専門性を軸に主観的で多様

10

是非ご一読いただきたい︒のポイントなども紹介している︒

誌では︑さらなる活躍に向けて経営陣と擦り合わせていた︒本

﹁期待成果﹂を明示して︑上司・ト職の方々も︑﹁期待役割﹂からた転職して活躍するマネジメン

15

定着・活躍に向けた
３つの支援のポイント

人柄﹂を重視すると言っている

ものへとシフトしつつある︒

が﹁キャリア上の安泰﹂を意味し︑大企業が外部からプロ経営者を内シェアが高い日本企業でも︑経営者に登用されてきたが︑最3 つの支援グローバル市場でのシェアとな

転職後のマネジメント職の定着・活躍を促す企業が行うべきると業界によっては欧米企業のマネジメント職の転職が増えてきた

近変化の兆しが見られる︒例え

ニーズの合致分 の １ 以 下 に 留 ま り︑ 競 争

企業を明らかにしたい︒

3

23.8%

な変革に拍車をかけるという狙変革の実現に寄与したい

経営・マネジメント職に
外部の知を入れたい

狙った成果が出ている 5.7%

2.2%

4
5

マネジメント職として専門性を発揮し、抜本的な企業変革を実現するため、現場をリードする

33.2%

34.1%

③
期待役割の
明確化
組織課題別にマッチする人を見抜く

①
組織課題の
明確化

狙った成果はまだだが、良い方向に向かっている

5.7%

狙い通りに
なっておらず、見通しも明るくない
まだ判断できない

事業構造改革に取り組む
日本企業のうち、狙った成果を出すことができているのは、
たった

無回答 1.1%
部分的な成果は認められるが、
課題も多い

10

10

取り組み中の事業構造改革の成果状況（※）

グラフ内の数値は、小数第２位で四捨五入※一般社団法人日本能率協会『第34回 当面する企業経営課題に関する調査報告書 日本企業の経営課題2012』D ATA WAT C H

調査結果 ①※調査対象：管理職から管理職へ転職し、その後現在も管理職の人 200名、管理職から一般メンバーへ転職し、その後
現在は管理職の人 200名 計400名

転職の成功には募集背景の説明が重要

マネジメント職の転職の実態を探る※調査期間：2015年12月25日〜 27日※調査方法：インターネット調査「転職する際、企業側から『募集の背景・目的』

転職する際、企業側から「募集の背景・目的」
について説明がありましたかについて説明がありましたか」との問いに対し、

成功実感あり層
成功実感なし層54.6「説明があった」と答えた割合について、
「成功

（％）

日本の大手企業でマネジメント職を外部から採用する動きが目立ってきたが、残念

実感あり層」は54.6％なのに対し、「成功実感な

30.9

し層」は30.9％と20ポイント以上の開きがある。

34.5

32.8 34.5

さらに「説明なく、自分からも特に確認していな
い」についても、「成功実感あり層」が12.6％、「成企業による募集の背景情報の提供と、説明がなければ転職者自ら確認に動くかどうかは、転説明はなかったが、自分から確認したあり層」が特に多くなるのは、300名未満の小規（％）

で両者の回答傾向にどのような違いがあるのかを単純比較した。その結果を本稿およ

転職は成功だと思える （%）

模企業、1,000名以上の大規模企業という結果で
あった。

38.8

全くあてはまらない
とてもあてはまる

あまりあてはまらない

小規模企業は中規模以上の企業に比べて、組織全体に対する自分の仕事の影響度合いを実感しや

8.3

すい。一方、大規模企業では中規模以下の企業に

22.4

5.5

13.0

比べ、転職者を受け入れる仕組みが整っているこ

11.4となどが要因として考えられる。

11.5

300名未満

はまらない」「あまりあてはまらない」と答えた人を「成功実感なし層」とし、入職前後『転職成功実感は？』「成功実感あり層」45.8%、「成功実感なし層」13.8%

転職先の企業規模別に見てみると、「成功実感
成功実感あり層
成功実感なし層

49.6

し、「とてもあてはまる」「ややあてはまる」と答えた人を「成功実感あり層」、「全くあてび20 〜 21頁で紹介する。

「成功実感あり層」が多いのは、300名未満／ 1,000名以上の企業規模

46.5

成功を実感できるような転職には何が影響しているのかを探った。まずは結果の概観を把握するため、転職後の自身の変化について「転職は成功だと思える」との設問に対職成否の捉え方に影響しているようだ。

説明なく、
自分からも
特に確認していない

企業規模
（転職先）
による転職成功実感

あり

そこで本誌では、転職経験のあるマネジメント職400名を対象に実態調査を実施し、なし

功実感なし層」が34.5％で、ギャップが大きい。

12.6

説明があったながら転職後に思うように活躍できていないケースもよく耳にする。

300〜1,000名未満

成功実感なし層

13.8%

1,000名以上

成功実感あり層
どちらともいえない

40.5

32.8

45.8%

ややあてはまるマネジメント職採用では情報提供の在り方が鍵
以 上 の よ う に︑ マ ネ ジ メ ン ト

職の転職において︑転職者自身がその転職を成功と捉えられているケースと︑そうでないケースが生マネジメント職として採用するじている︒

ような人材は︑前職で一定の成果や実績を積んできた人である︒それにもかかわらず︑転職後に転職を成功と思えないケースが生じてし ま う こ と は︑ 採 用 し た 企 業 にとっても︑転職した本人にとっても残念なことだ︒そのような事態を防ぐ手立てとして︑この調査結果が示しているのは︑企業による明が重要だということである︒背﹁ 募 集 の 背 景・ 目 的 ﹂に 関 す る 説

景や目的が明確になることで︑転職者は何に対して力を発揮すべきかが見えるため︑貢献もしやすく

これからマネジメント職を採用なる︒

しようとしている企業は︑今一度︑転職者に対する情報提供の在り方を見直してみるとよさそうだ︒一方︑転職するマネジメント職の人

は︑企業からの情報提供がない場

合︑自分から情報獲得に動くことが︑自身の転職を成功だったと思えるものにする第一歩になるかも

しれない︒

7

※グラフ内の数値は小数第２位を四捨五入したもの

まず、今回の調査の回答者全体のうち、自身の転職を成功だったと捉えている「成功実感あり層」と、成功とは捉えていない「成功実感なし層」がどれくらい存在するのかを示したのが上の円グラフだ。
「成
功実感あり層」は全体の45.8%と半分近くに上り、「成功実感なし層」は13.8%と１割強に留まった。
一方、「どちらともいえない」と回答した人も４割に上り、自身の転職を成功だったかどうか、ハッキリとは判定できない人も多い様子がうかがえる。

6

〜その背景と採用時の留意点〜増えるマネジメント職の転職

GUEST

池上 重輔氏Jyusuke Ikegami
早稲田大学大学院
商学研究科准教授

増えるマネジメント職の転職

池上先生は︑国際ビジネスや事業 創 造︑国 内 外 の ビ ジ ネ ス リ ー

日本企業に必要とされる戦略の在り方は確実に変わってきたと

今︑リーダーにはどのようなこによって︑圧倒的な低コストを実現し︑られるのです︒この２点の掛け合わせ格とみなすため︑格段にコストを抑え点程度で合

彼らは︑日本のように１００点満点のスモデルの違いによるコスト低減です︒の約５年間で日本企業の地位は下降し︑模の経済に負け︑リーマンショック後範囲に及ぶグローバル市場でさらに規トとしても伸長してきたため︑より広が労働市場としてだけでなくマーケッ

状 況 で す︒ し か も 近 年 で は︑ 新 興 国

スタートラインにすら立てていない

応が遅くなりがちでした︒

な組織変革は認められにくく︑変化対益を最大化するためのドラスティック

が︑一方で経営環境が変化しても︑利きました︒それは良い面でもあります

サービスを提供するスタンスをとって実現のために企業目的であるモノや最大化することを最優先し︑その幸せ

多くは︑それまで戦略の意思決定の経

日本の企業で勤め上げてきた経営陣の思決定ができるトップです︒しかし︑る の が︑自 社 の 戦 略 に つ い て 意とが求められているのでしょう︒

膨大な量を売るうちに低コスト構造のフォーチュン５００に入る日本企業はなるほど︒では欧米企業はいか

なからずありますし︑消費財系でも世系企
社 に な り ま し た︒ 日 系 の BtoB業にも高い世界シェアを誇る企業は少て変えなければならないと気付いた企ありましたが︑組織まで戦略に合わせに対し︑欧米型戦略へ変換した企業は

実 際︑ こ こ 最 近 の 外 部 環 境 の 変 化

自社に合うものを選択し︑使い続けるまではいくつかの戦略ツールを試し︑きていませんでした︒そのうえ︑これ験を積まず︑そのように育成もされて多くの日本企業で求められていままで品質も向上してきました︒こう

２０１０年の 社から２０１５年には須東

界レベルで頑張っている企業はありま

業は少数でした︒オペレーション効率す︒しかし︑このがでしょうか︒

年ほどで日本企業

欧米企業は︑エッジの効いたやを優位性として戦えている間は︑強い現場力を生かす組織でよく︑今後も内需だけで戦うのであれば組織を変える必要は少ないでしょう︒しかし︑今後︑内需だけでは成長は期待しにくいです︒

くりではある程度機能しますが︑商品

オペレーション効率だけだと︑モノづ
このような変化の背景には︑日ません︒海外へ打って出ていくには︑

池上

日本の組織の在り方にも問題ように感じます︒

全体の世界競争力は弱まってきている点くらいで顧客の求める要求１つとして挙げられます︒少々ステレ

営業やサービスの在り方に加え︑オペ開発や製品開発︑市場開発では機能しオタイプな分類ではありますが︑﹁企

レーション効率偏向な組織の在り方も

本企業の組織の在り方も課題の業 ﹂に 対 し て︑ 日 本 で は﹁ コ ミ ュ ニ

セットで変えていかなければならない

年ほどの間︑

ティ﹂
︑欧米では﹁利益を最大化するアのです︒

さらに︑日本はここ

投 資 競 争 で も︑ 意 思 決 定 の 遅 さ で 欧セットの集合体﹂と︑その捉え方に違いった価格抑制を実現しています︒

20

米に後れをとってきました︒国内ではは 十 分 満 た さ れ つ つ︑ 価 格 は 割 安 とティはし て 提 供 す る こ と に よ っ て︑ ク オ リ

スフォース・ドットコムなどは標準化るのに対し︑米クラウド大手のセール

が顧客に合わせてカスタマ
日本の SIer
イズし︑１００点満点の製品を提供す

池上71

品質遵守レベルを求めずして新興国は日本の脅威となったのです︒

池上須東

トップに求められるものが変化

で 勝 っ て き た 日 本 の 戦 略 が︑ 新 興 国

原因の１つは︑オペレーション効率

もう立ち行かなくなっています︒のグローバル市場では︑その戦略ではアを獲得してきました︒しかし︑近年率﹂を追求し︑その優位性で戦い︑シェ業務をうまく回す﹁オペレーション効

ルな価格で提供する︑つまり効率的に高品質の商品をできる限りリーズナブ

りました︒また︑１００点満点に近い

ちにいく総合型の戦略をとる傾向にあ

事業ポートフォリオでも全方位的に勝思います︒これまで日本企業は︑どの池上か変化をお感じになりますか︒

が︑最近特に企業の戦略の在り方で何ダーの育成に長年携わっておられます

須東戦略の在り方が変化〜その背景と採用時の留意点〜

いがあります︒つまり︑日本において︑

マネジメント職に求められる役割の変化、そしてマネジメント職の転職の実態についてお話を伺った。

シェアを十分獲得している日本企業で成について造詣の深い早稲田大学大学院の池上重輔准教授、エグゼクティブ層の転職支援にキャリと欧米の挟み撃ちにあってしまったこ

ア・コンサルタントと営業の両面から15年間携わってきた勝又彰氏のお二方に、日本の企業戦略と企業は利益目的の組織ではないのです︒

れた人材が増えてきているようだ。そこで、実態と背景を探るべく、企業の戦略やリーダーシップ育も︑グローバル市場全体におけるシェあった。しかし近年では、伝統的な大企業でも経営幹部クラスにマネジメント職として中途採用さとです︒新興国は︑圧倒的な低コスト

今までの日本企業の経営幹部は、新卒社員から育成しマネジメント職を経て登用されるのが主流でそのため︑顧客やサプライヤー︑社員

株式会社インテリジェンス キャリアディビジョン
インテリジェンス エグゼクティブサーチ
金融グループ マネジャー

ア と な る と︑ 業 界 に よ っ て は 欧 米 企

Akira Katsumata

で攻めてきます︒１つは︑一人あたり勝又 彰氏といったステークホルダー皆の幸せをGUEST

分 の １ 以 下 し か な く︑ 競 争 のHITO編集長業の

須東 朋広の人件費の安さ︒もう１つは︑ビジネ

聞き手

10

り 方 で 攻 め て き ま す︒ 例 え ば︑

54

60

50

8
9

90

編集長鼎談

TALK SESSION

〜その背景と採用時の留意点〜増えるマネジメント職の転職方法でも問題ありませんでしたが︑今中途採用し年ほど経験を積んでも内部昇進に加え︑部長クラスの人材をを育成しきれていないために既存社員や転換に迫られる企業が︑社内で人材ミッションに含まれるのか︑企業と転ションの 説 明 だ け で は︑ ど こ ま で が際政治経済学修士。ボストンコンサルティンググループ、マス

は環境要件が変化するたびに︑多くの40価値で勝ちにいく﹂など︑どのポート﹁あれは既存の技術を生かした高付加場合によっては︑全社のポートフォリ

選択しなければならなくなりました︒

選択肢の中から状況に合わせた戦略を近は︑伝統的な日本の大企業でも︑会うことは少なかったです︒しかし最業では中途採用のマネジメント職に出てきましたが︑ 年くらい前の日本企す︒私は長年︑国内外の企業と関わっ材としてトップ層へ上げていくものでらい︑外様だけれど内部に精通した人

いて︑採用した人に︑定着し︑力を十これらマネジメント職の採用におケースも見られます︒

新体制をつくろうと採用に踏み切るの下のマネジメント職層を入れ替え︑

くあります︒トップの交代に伴い︑そから適した人材を採用するケースは多だけでは戦略実現が期待できず︑他社事態が多少発生しても易々と諦めずを も っ て 入 社 で き る た め︑ 想 定 外 のわ せ が で き れ ば︑ 十 分 な 理 解 と 覚 悟の現状に対する説明とともに認識合

ど も 含 め︑ 詳 細 に 伝 え る こ と が 大 事の 状 態︑ 入 社 後 に 予 想 さ れ る 困 難 なポジションが発生した背景から︑組織し て は︑ 今 回 の 採 用 枠 と な っ て い る性 が 高 ま り ま す︒ そ の た め︑ 企 業 と職者の間に認識のズレが生じる可能

米や新興国の動向など︑戦略を検討す

いかなければなりません︒加えて︑欧いたのでOJTで十分でしたが︑今は従来は戦略が変わらない前提に立ってオを決め︑﹁これは規模で勝ちにいく﹂

フォリオを︑どのようなストーリーで代の部長クラスなどの中途入社者が増分発揮してもらうには︑採用時の見極る上で判断材料として考慮しなければのことですが︑実際に転職市場でも同ト職の中途採用が増えてきたと

過去悪しき習慣の排除

よる成長

自律性による成長

ションを明確に詳しく伝えていることや 責 任 者 が︑ 転 職 者 本 人 に 望 む ミ ッ

入社後に関わることになる直属の上司

規模の︑どのような事業フェーズにあ

面接で︑転職者が過去にどれくらいの応え得る人材かどうかを見極めるため︑企 業 側 も︑ 転 職 者 が ミ ッ シ ョ ン に転職後の早期退職を招く最も多し︑どのような基準で意思決定をし︑に認識を擦り合わせられます︒

きたのかを詳しく聞くことで︑お互いどのような壁を乗り越え︑結果何がで転職者本人が入社前に持っていい原因は何でしょう︒

る企業で︑どのようなミッションに対

です︒

須東

勝又

職 と も な れ ば︑ 入 社 後 に 価 値 観 や 仕

ある程度権限を委譲したほうがよいのを考え︑解決していくのがよいのか︑定着に大きく影響します︒一緒に課題

採用の現場でも︑マネジメント

商売の基本サイクルの回帰

な の で す︒ 転 職 者 に と っ て も︑ 組 織

勝ちにいくかまで決めて意思決定してえてきました︒リーダー育成の方法も︑めと受け入れ方が鍵です︒私の経験上︑課題に向き合うことができます︒

戦略が変わる前提でロールモデルも存ました︒しかし︑その結果を振り返っ

じような動きがみられるのでしょうか︒

事 の 進 め 方︑ 人 間 関 係 に お け る 衝 突か︒特に︑直属の上司やトップの考え

職の採用ニーズが増えている実

権限移譲・機能分化にた 認 識 と︑ 入 社 後 に 感 じ た 現 実

や ギ ャ ッ プ が 生 じ て も︑ そ れ 自 体 のそこで︑次に企業から出てきたニー

新たなシステムの構築

創造性での成長

入社後の仕事の任せ方や生かし方も︑解消もミッションに含まれている場合

方や対応の影響が大きいと思います︒

ズ が︑ 意 思 決 定 と 変 革 を 主 導 で き る
トップ層の内部育成です︒具体的には︑事業部・プロフィットセンターのギャップです︒マネジメント職の転が あ り ま す︒ し か し︑ 表 面 的 な ミッ

良い採用はできませんね︒自社が実現

採用する側のマネジメント層の対
これまであまり言われてきませんでし

池上

応は重要ですね︒自分と同質の人

機能別組織していることは︑採用のタイミングで︑入社後の活躍に結びついた転職に共通

ならない情報が広範囲かつ膨大になっ在しないため︑トレーニングを必要と増えるマネジメント職の転職する企業が増えてきました︒ています︒

こ の よ う な 判 断 を し︑ ス ピ ー ド 感
持って変革をマネジメントできる経営
人材が社内にいないのが︑多くの日系企業の現状でしょう︒そこで︑トップてみると︑入社直後の課題解決はうまそんな変化の中で︑マネジメン

くいっても︑その後の中長期的な成長
勝又さんは︑課長・部長などのエグゼ

須東を実現させた例は︑日産自動車のゴー
クティブ層の転職支援にを外部から採用する動きが活発になり

ン氏やミスミグループ本社の三枝氏く中で︑どのように感じますか︒

ややり方を切り替えて対応していくか

したいことを実現できる人なのか︑そ年間携わるらいで非常に少ないのが現状です︒

感があります︒例えば︑さらなる成長も重要になってきます︒このあたりは︑こに必要なスキルを持った人なのかをたが︑採用する側のマネジメント層に※インテリジェンス エグゼクティブサーチ作成

勝又が進言しなければならないでしょう︒

我々人材会社としても︑入社時にマイが入社してくると︑自分と似ているだ

直し

事業継承・事業変革を狙う

プロ専門職人材

海外・M&A・
事業開発人材
次期経営ボード候補

できる限り個人に対するサポートをす

見極めることもできませんから︒

対する受け入れ対応の教育も必要なの連携による協業効果の創出

我々も︑採用をご支援する際は︑貫した認識を持って受け入れることと︑と育成方針について︑人事と現場が一

企業側が採用後に本人に望む活躍

織課題から見たときに︑その人材要件まっているように見える企業でも︑組人材要件も見えません︒人材要件が決にしています︒組織課題が見えないと担当。その後、2012年より管理部門・スペシャリスト領域のかもしれません︒採用時に︑そこまで

旧来のビジネスモデルを見新たな市場の開発／事業間る必要があると思っています︒

個人側がマインドセットを変えようとが間違っている︑もしくはもっと広げ

責任者、札幌、仙台、広島、福岡の主要4都市のエリア責任

けに︑その仕事ぶりが物足りなく感じ

次世代への事業継承
定成長／海外・新製品など

必ず組織課題を明確化するようする姿勢がうまくフィットすれば︑そたほうがよいケースは多く存在します︒

早稲田大学商学部卒。一橋大学で経営学博士（DBA）。英やすい︒異質な人が入社してくると︑

従来サービスの改善による安また︑転職者本人が新しい環境の転職はうまくいくでしょう︒

入社後に長く活躍し続けてくれる人を

2001年株式会社インテリジェンス入社。IT領域の転職支援

採用するためにも︑自社の経営戦略を者を歴任後、現在に至る。自身も現職での15年間にて成長

池上

からキャリアをスタートし、
リーマンショック後に東海エリアをしっかり定め︑そこで見えた組織課題

株式会社インテリジェンス
キャリアディビジョン
インテリジェンス エグゼクティブサーチ
金融グループ マネジャー

そうなると︑採用戦略↓採用戦

勝又 彰氏

術↓リテンション戦略↓リテン

ルーオーシャン戦略』（ファーストプレス）
ほか。

からどんな人材が必要なのかを具体化

ニッセイ・キャピタル等を経て現職。主な著書に『日本のブション戦術を統合していかなければ厳ターフーズ、GEヨーロッパ、
ソフトバンクECホールディングス、することが非常に大事だと思います︒

院国際関係論修士、英国シェフィールド大学大学院にて国しいですね︒採用する側が何を実現し国ケンブリッジ大学経営大学院MBA、英国ケント大学大学

たいのかが明確でないときに︑決して

池上 重輔氏

意識できているかどうかが大事です︒

勝又

転職者に
求める経験

早稲田大学大学院
商学研究科准教授

自分の意見と対立しやすいので気持ち

拡大・標準化によりスピーディな事業成長を実現

変 化 に 対 し︑ど う 自 分 の 価 値 観

事業安定化・開発におけるミドルマネジメント人材
企画管理系人材想定
ポジション

組織拡張に備えた経営ボード候補良くない︒その採用する側のトップや小規模組織による

組織運営
テーマ

社長のビジョンに共感した

上司に対して︑採用後に﹁あなたがま

創業者自身のビジョンと営業力で事業を軌道に乗せる

事業運営
テーマ

TALK SESSION GUEST

継承・変革

勝又

ンドセットを変える必要性を促すなど︑

15

事業管理

海外事業
基盤強化

M&A

経営管理

新規事業開発営業強化

上場差別化・シナジー

ず変わるべき﹂と︑行司役として誰か

企業の組織課題別の人材要件イメージ

10
11

10

10

原点回帰
（フラット化）事業部・領域分化
階層・機能分化
役割分業

変革・再生期ビジネスモデルの確立 サービスの市場浸透

多角・成熟期
成長期
創業期

編集長鼎談

TALK SESSION

期〜変革期に至る事業フェーズを管理職として経験。

K E Y P ER S O N

図１ 目標とする人物像の設定

顧客志向
多様性
対応力
変革力

成果志向

協働能力

組織育成力
チーム
運営力

好奇心

国ワシントン）、オランダ アムステルダム支社を経た後、クレイフィッシュ取締役最高執行責任者、

戦略、
組織改革、
M&Aなどのコンサルティングに従事。韓国 ソウル支社、
McKinsey Global Institute（米のマネジメント職の特徴は企業と比較した︑日本企業

徐々に増えています︒海外

ネジメント職の外部採用がが︑近年︑日本企業でもマ

海外企業ほどではないです

した﹁経験・知識・スキル﹂を獲

しかし︑日本企業の人材はそうを重視することが多いからです︒

場 合 は﹁ 経 験・ 知 識・ ス キ ル ﹂ん︒なぜなら外部から採用する

日本人はなかなか入ってきませ持っている﹁ポテンシャル﹂は海評価をしていますが︑本質的にスキル﹂﹁ポテンシャル﹂﹁価値﹁コンピテンシー﹂﹁経験・知識・

私たちが人材を見るときは断されてしまうのです︒

験・知識・スキル﹂が劣ると判ておらず︑海外人材に比べ﹁経得できる機会が十分に与えられ年にわたり日本およいかがでしょうか︒

過去

外企業の人材に比べて日本企業
観・人柄﹂の４つの要件を使い
ます︒
︵図１︶
︒

たマネジメントの経験がある人る行動︵振る舞い︶をいくつかに

過去の企業価値の向上に貢献す１つ目の﹁コンピテンシー﹂は︑がかなり少ない︒例えば海外企﹃チーム運営力﹄などです︒﹁コ

グルーピングしたものを指しま

人材が必要になります︒そのよ
ンピテンシー﹂は人間は同じ環業を買収すると︑買収した会社

うな依頼を承った場合︑私たち境であれば同じような行動を繰す︒例えば﹃変革力﹄﹃戦略性﹄は必要な要件に合致した人材をり返す︑つまり再現性が高いと場合︑世界中から最優秀なトッ

CTO︑購買の責任者が欲しい

れ ば 逃 げ る 傾 向 が 強 い︒ ま た︑人は︑似たような場面に遭遇す

前に困難な厳しい場面で逃げた振る舞いをした人は︑将来的に決める大事な要素です︒いかに

マネジメント職を中途採用すから人選しますが︑残念ながらられる水準が変わってきます︒

キル﹂﹁コンピテンシー﹂に求めある環境下で過去に素晴らしい

れば︑﹁コンピテンシー﹂や﹁経験・５年後︑年後を見据えることが重要です︒その上で定義を満たす人を採用し︑育成していく︒

関係なく新しいことに興味を持ことができる﹃洞察力﹄︑年齢に成されます︒物事を深く考える

き込み力﹄﹃ 胆 力 ﹄の ４ つ で 構

体的には﹃洞察力﹄﹃好奇心﹄﹃巻らは変化しにくい要件です︒具

びしろに影響を与え︑成人してか﹁ポテンシャル﹂は本人の将来の伸得できるものですが︑３つ目の験・知識・スキル﹂は後天的に獲これら﹁コンピテンシー﹂や﹁経あるかということです︒

どの知識やスキルがどれくらい

ファイナンス︑IT︑英語力な動の再現性を測る﹁コンピテン

同じであることを前提とした行

測不能な時代に入ると︑環境がれだけビジネス環境の変化が予要な評価軸でした︒しかし︑こ知識・スキル﹂が能力評価の主は﹁コンピテンシー﹂や﹁経験・のが﹁ポテンシャル﹂です︒従来

を見る場合により重視しているです︒実は私たちが最近︑人材待される人材を見るための要件

人柄﹂は中・長期的な活躍が期

対し︑﹁ポテンシャル﹂や﹁価値観・見る上で重視される要件なのにを融合するフィンテックのようす︒また︑ITと今のビジネス行する﹃協働能力﹄などがありま

組織の壁を超えてビジネスを遂化を受容できる﹃多様性対応力﹄
︑力﹄のほか外国人を含めた異文

な﹁コンピテンシー﹂は︑﹃変革を主に選びます︒M&Aで必要験・知識・スキル﹂が高い人材るので︑﹁コンピテンシー﹂﹁経

入する際には即戦力が求められ外事業の立ち上げ︑異業種に参例えばM&A後への対応︑海かという目標像を定義します︒

要件のうち︑何がどの程度必要

階層やポジションごとに つの中の﹃巻き込み力﹄や﹁コンピテ見極めです︒﹁ポテンシャル﹂のい人間関係に対処できる要件の３つあります︒１つ目は難し

どうすればよいですか︒

材を見極め︑活躍を促すにはます︒マインド面も含めて人なかなか活躍できない人もい

中途入社後︑成果が出せず︑ル﹂が高い人材を外部から採る

営人材候補として﹁ポテンシャ

していることもあり︑将来の経最近は社長や役員を狙える﹁ポち能動的に学び続ける﹃好奇心﹄︑ シー﹂や﹁経験・知識・スキル﹂な 異 業 種 参 入 の 場 合 は﹁ 経 験・ことができる﹃胆力﹄です︒

も限られた情報の中で決めきる

力﹄
︑困難な状況に立たされてな﹁価値観・人柄﹂を見ることが環境にかかわらず普遍的に大事力﹄などの﹁コンピテンシー﹂がの上に﹃戦略性﹄︑﹃多様性対応が期待できる﹁ポテンシャル﹂や︑ 知識・スキル﹂が重視され︑そ大事です︒２つ目は期待する役

本人の価値観が合っているかが柄﹂において︑企業の価値観といるか︒それから﹁価値観・人ンシー﹂の﹃協働能力﹄が優れてです︒

求められるでしょう︒ポジショ
要件の能力を発揮する方向性を

最後の﹁価値観・人柄﹂は他３ンによっても﹁経験・知識・ス

4

重要だと考えるようになったのケースが増えています︒

テンシャル﹂の高い人材が不足

反対の立場の人とも折衝しなが状況に合わせた融通無碍な活躍

まずは﹁目標像の設定﹂です︒

さ ら に 目 標 像 設 定 の 際 に は︑る場合にも︑４つの要件が重２つ目の﹁経験・知識・スキ
知識・スキル﹂は比較的短期間

いった具合です︒

ル﹂とは︑例えば海外で外国人

10は適切な要件ではない︒むしろ人材をマネジメントした経験や︑ で活躍してくれる即戦力人材をばよいのでしょうか︒

能力が高くても間違った方向に

プ

人のリストを作り︑その中します︒HRのトップ︑CFO︑ いう理論に基づいています︒以日米欧亜のグローバル４極で探の社員やビジネスを運営できるバルな環境で外国の顧客も含め

しかし日本企業にはグローの人材もまったく劣りません︒

び海外の千人以上の経営人材の14

同じような環境下で︑同じく素水素エネルギー研究所最高執行責任者を経て、2002年2月より現職。

要になると思います︒具体的

30

東京大学大学院工学系研究科修了後、マッキンゼー・アンド・カンパニー東京支社入社。グローバル

Kentaro Aramaki

エゴンゼンダー株式会社 パートナー

荒巻 健太郎氏
P E R S O N
K E Y

発揮されては意味がありません︒

わってきた荒巻氏は、その経験と知見から「経験・知識・スキル」、「コンピテンシー」、「ポテンシャル」、「価値観・人柄」

晴らしい行動をしてくれるとの4つの要件をベースにポジションごとに具体的な人材要件を定義し、それに合致した人材の採用と育成方法を提唱する。

にはどのように評価していけ

経営環境が大きく変化する中でミドルマネジメントを含む経営幹部の外部採用が増えている。

それぞれの要件を時間軸で見自社の組織課題に合致した人材の要件とは何か。多数のエグゼクティブサーチ、次世代経営選抜アセスメントなどに関ら周囲を巻き込める﹃巻き込み※エゴンゼンダー社作成

利他の精神、
コンプライアンスなど

価値観・人柄・経営チームの能力水準（評価データベース）
・成功した経営者像

ポテンシャル

市場洞察力

競合優位性の確保

12
13

経験・知識・スキル

胆力
巻き込み力
洞察力

・企業理念
・戦略、
組織目標

INTERVIEW
戦略性

コンピテンシーグローバル経営チームに関する知見
経験
知識スキル
経営目標の実現

マネジメント職の採用・活躍支援で重視すべき４つの要件目標とするリーダー像の４つの要件

周 囲 へ の 徹 底 で す︒
﹁このポジ

割や成果の明確化と本人およびことが重要です︒私たちはこのを早期に獲得できるようにする
高い人を選抜し︑計画的に﹁経ように早期に﹁ポテンシャル﹂が点に気をつけて育てればよいうか︒いる場合︑どのようない人材は社内にいるのでしょずかという現実問題もあります︒わ

選抜しても育成するのは不可能

人でも能力開花に必要な験・知識・スキル﹂と﹁コンピテ６つの経験ができる海外の主要にかなりの部分が決まり︑その人に１〜３人です︒これは日本シャル﹂の高い人材は大体100

私 た ち の 経 験 で は︑
﹁ ポテン

先して実施することです︒そし絞り︑彼︵女︶らの異動計画を優

まず優先順位が高いの業です︒そのため︑お勧めはタイムリーに用意するのは至難

ポストや子会社の社長ポストを本人だけではなく上司や社長も後は変化しにくい傾向がありまに限らず外国でも同じです︒
従っ

立無援状態で本来の力を発揮でな組織に外部から１人で入り孤同時に採用することです︒大き１人だけでなく︑複数の人材を持 て る﹁ ポ テ ン シ ャ ル ﹂を 能テンシャル﹂を見極めるのです︒

を聞き︑﹃胆力﹄﹃洞察力﹄などの﹁ポ

姿勢で物事に当たってきたのか

本人がどのように考えどういう

人材に︑過去の経験をベースに動させ︑それぞれで２〜３年程

実際に﹁ポテンシャル﹂の高含めた周囲に理解し対応してもて︑新卒採用の段階でどれだけて︑残りの180人に対し︑役きないケースを防ぐためです︒

力として開花させるには﹁経験﹂度 の 経 験 を 積 ん で も ら い︑﹁コ

人に

﹁ポテンシャル﹂が高い人を採用
員をサポートするシニアな部

異質な人間がクリティカルマス

中・長期的に活躍する経営人

ンピテンシー﹂として開花させ樋口 敬一朗 氏

半分以下のことが多いです︒まに﹁ポテンシャル﹂が高い人材はますが︑実際に評価すると本当

基づき目標とする人材像を４つは中・長期の自社の組織課題にまとめると︑最も大事なことを持つ人材を採用し︑の要素でしっかりと定義するこ人材が選ばれることも多くありから計画的に加速育成してそのと︒その上で高いポテンシャル

ます︒﹁ポテンシャル﹂の高い人
ポテンシャルを最大限に発揮さ

代前半

材をしっかりと定義し︑上司のせることだといえるでしょう︒

ると思います︒
ま た︑200人 や300人 を部人材の活用だ︒

による育成と配置︑３つ目が外

２つ目は計画的ローテーションつある︒１つは社内募集であり︑所の人材配置の方法は大きく３可欠だ︒ソニーにおける適材適

いて戦力となる人材の確保が不を実現するには︑それぞれにお業領域で新しいビジネスモデル

これらソニーが展開する各事つある︒

いビジネスが競争の軸になりつバイスの組み合わせによる新しリティ︶のようなサービスとデIoTやVR︵ バ ー チ ャ ル リ ア

ビ ス が 重 要 に な り︑ 直 近 で は線に加え︑ソフトウェア・サー

ス領域は従来のハードウェア路重視している︒エレクトロニク

迅速に対応できる人材の採用を在において︑ビジネスニーズに

ニーでは︑環境変化が著しい現

人材を積極的に活用してきたソ

もともと経験者採用など外部事業領域ごとに
方針と課題を設定
人材の活用でビジネスを強化する

見極める力を育成する必要がああり﹁ポテンシャル﹂が高くない

30

た︑選び方や選ぶ上司の問題も〜代前半の有望なできるかも大事なポイントです︒
長になってもらうことを想定し︑を超えて入ることで職場のダイが必要です︒そこで︑大組織運らうことが大事です︒３つ目は︑ す︒そこで︑従業員が１万人規模の企業でよ
それに合った育成方法を考える

ナミズムも変わると思います︒
営や複数事業・地域の経験など

材の﹁ポテンシャル﹂を評価

市場洞察力

チーム運営力

組織育成力

協働能力

成果思考

経営人材に求められるコンピテンシー
︵能力︶

戦略性

ビジネスクリエーター室 統括課長 兼
人事センター 部 課 統括課長

能力開花に必要な経験

人事センター人事 部 統括部長

※エゴンゼンダー社の資料を基にインテリジェンス HITO 総合研究所で作成

撤退、
リストラ
事業、
組織の
立ち上げ
全社企画、
変革経験
複数事業、
地域の経験

20
30

つのポジションに計画的に異し︑育成するにはどうすれば歳で役員る必要があります︒になると仮定した場合︑逆算す
〜

代前半で

15

事業運営

30

ると つのポジションで
6

50歳で役員になると仮定した場合、能力開花に必要な経験をすべて積むには少なくとも15年かかるため、
遅くとも35歳までの開始が必要

図２ 能力開花に必要な経験

6

年かかりますから︑

18

北島 久嗣 氏〜新たなビジネスモデル構築に向けて〜

変革力

2

30

よいでしょうか︒

企業事例
は、北島久嗣人事センター人事1部統括部長と樋口敬一朗ビジネスクリエーター室統括課長に話を伺材が選ばれているケースがありことだと思います︒のでしょうか︒

数年間﹁ポテンシャル﹂を様々
20

く﹁トップ200や300﹂と呼めて大事だと考えます︵図２︶︒な角度から計測してきましたが︑ ンシー﹂を獲得させる教育が極を育成していく﹂ということを︑ ﹁ポテンシャル﹂は 代前半までんな能力で︑そのためにあなた

ションに求められているのはこ

顧客志向

ばれる﹁ハイ・ポテンシャル﹂人

30

50

30

﹁ポテンシャル﹂が高い人をい、その要諦をまとめる。

育成を開始する必要があります︒

事制度に基づく人材要件の明確化を打ち出し、優秀な外部人材の採用に注力している。そこで本稿で

大組織運営

1

1

代前半までに見極め︑計画的なのあるソニーは、新たなビジネスモデルの構築に向けた経営課題を設定。2015年4月に導入した新人

多様性対応力1415

多様なマネジメント職の活躍を支援する人事制度改革
ソニー株式会社

ケーススタディで知る加速育成によって﹁コンピテン

人材要件を明確化し、入社後も活躍できる仕組みづくりが不可欠だ。外部人材の活用において実績

日本企業でも海外の先進企業の激変する経営環境の中で、企業にとって競争優位の源泉となる人材をいかに獲得・確保し、活躍できシー﹂や﹁経験・知識・スキル﹂る環境を整えるかが重要になっている。そのためには自社の組織課題をしっかりと把握して、求める

月には新 規ビジネスのリーダー人材の採用

また︑2014年に配属されると︑その分野のスと配置を担当するビジネスクリ

例えば︑これまではカメラ部門

キル・経験を高く積み上げるこ

外部採用に向けての第一歩は期待する役割を明確にすること

求める人材の要件は︑スキル・人材の要件がより明確になった︒

2015年 ４ 月 に ス タ ー トが︑今後は︑音楽︑ゲーム部門経験などの専門性とコンピテン
新制度の﹁ジョブグレード制﹂はエーター室も新たに設置した︒など他部門でも経験を積む形で
シーの つ︒各部門の担当者がとが育成のベースになっていた

１つ目の社内募集は︑各部署育成していく方針だという︒多を経て双方が合意すれば︑異動自発的意志で応募して︑面接等の源泉であり︑﹁横串人材育成コ

ネス環境の変化に対応できる力

様で質の高い幅広い経験がビジのは つの力で︑１つは﹁不確実る︒コンピテンシーで重視するを見極めて採用の可否を判断す

専門性︑人事がコンピテンシー

組みだ︵図１参照︶
︒役割には専いて評価し︑処遇を決定する仕囲 を 明 確 化 した﹁ 役 割 ﹂に基 づ

400名前後の人が異動していの制度を通じて毎年グループである︒

した経験を積ませることなのでやビジネスモデルの創出に不可きることが新しい事業ドメイン

ド感を持ってコミットメントでく全体像が見えない中で︑
スピー

ぜなら︑ビジネスの変化が激しな時代の対応能力﹂である︒な

各事業領域における課題は何か︑て人材を採用する場合は︑まずグレードで格付けている︒従っ

業領域ごとに果たすべき役割をメントなどの要素が含まれ︑事門性やリーダーシップ︑マネジのように特定の経験を深掘り

ビジネスを生み出すには︑従来

トや厳しい競争環境下で新しい討する場だ︒複雑化したマーケッ

門を超えた人材育成プランを検ていくのかを話し合うなど︑部

まり︑人材をどのように育成し専門領域で各職場の代表者が集る︒技術領域別や管理系などのティ﹂と呼ぶ活動を立ち上げていに 関 わる分 野の 職 種 に も 注 目︒

エンティストやAI︵人工知能︶

ちであり︑最近ではデータサイ

躍が期待されるエキスパートた

ント職を含む各事業領域で︑活200人︒採用職種はマネジメる︒2015年度の採用数は約の人 たちが 数 多 く 活 躍 してい

れ て い る 分 野 で︑ 経 験 者 採 用は︑ ソ ニ ー が 今︑ 最 も 力 を 入

３つ目の外部人材の活用

躍を期待している︒

を持って仕事ができる人材の活となく︑外に開かれた広い視野にもソニーでは︑内に閉じるこを持つことが必要だ︒そのため個人として外部に広いアンテナマも多い︒それを克服するには自社だけでは解決できないテーには複雑な問題や課題が山積し︑たなビジネスモデルを創出する

もう１つは﹁広い視野﹂だ︒新門担当者が面談する場合もある︒

かを深く知るために︑複数の専める要件に合致する人材かどう

ルールは特に決めていない︒求選考における面接回数などのかを基準に︑選考を行うのである︒

者がその役割を果たせるかどう明確にする︒その上で採用候補

場〜人事間で擦り合わせを進めを担う人材が必要かについて職

I-3 担当者

I-2

事業部人事、海外事業所人事を担当。2015て、広告宣伝部門にて、オーディオやビデオカメラの年3月より現職として、本社組織の人事、リブランドプロデューサーを担当。その後、商品企画部

ち上げを手掛け、2011年からマーケティング・商品企

画の人事マネジメントに従事。2014年より、ビジネス

例えばソニーの価値観である﹁挑すればよいというものではない︒

級群は互いに行き来できる︒専ビューター等級群︵I︶﹂の２つに分かれている︒この２つの等クリエーター室と人事センターを兼任。

れまでチャレンジしてきたことと年数で昇級していくパターン

ビジネスクリエーター室 統括課長 兼
人事センター 1部2課 統括課長

や取り組んできた内容についてが多いが︑ソニーでは勤続年数

樋口 敬一朗 氏

人事センター人事1部 統括部長

門スキルを追求したい人は役割らないために︑前述したように︑など年功に応じて昇級すること

北島 久嗣 氏

聞き︑必ずしも成果に結びつい

入社前に﹁あなたにはこういうはない︒従って︑パフォーマン

評 価 を 経 て 昇 級 し︑ よ り 専 門

役割で来ていただき︑こういうスを発揮すれば若くして上位の転 職 者 は 入 社 後︑ 即 戦 力 と仕事をしてもらいます﹂と本人ていなかったとしても︑そのプに明確に伝え︑互いに丁寧に確グレードに昇級することも可能性の高い仕事をすることが可能

認し合っている︒同様に配属先であり︑個人の実力次第でキャして活躍する︒しかし︑やるべと も 面 談 を 設 け︑ 役 割 と 仕 事

チングを高めるためにも︑ソニー

リアアップを図ることもできる︒

が取り組んでいる事業や求めてに対する職場からの期待を伝え︑ションを図っている︒また入社いる職種の可能性︑おもしろさ

ソニーでは経験者採用枠をこ後に仕事を進めていく上でのサを積極的に発信していく必要が本人の納得感を醸成することや︑ポート役が誰なのか︑誰がマネあるだろう︒

れまで以上に増やしたいと考え

どの確認も怠らない︒

く﹁インディビジュアルコントリ

級群︵M︶﹂と専門性を極めていの経営を担う﹁マネジメント等﹁ジョブグレード制﹂は︑事業ジメントの役割を果たすのかなている︒会社と求職者双方のマッロセスで何を考え︑何を得たの

CG3

一般社員

I-1
年功の要素をベースに改定を検討。
管理職から一般職への降格はなかった。

機会を設けるなどコミュニケー

だ︒ただし︑役割を果たせなけ

I-6

場合によっては職場を見学する

き仕事の内容が曖昧であれば本VB7門にて、デジタルフォトフレーム事業のグローバル立
ソースマネジメントを担当。

かをきちんと確認するようにし

I-7

管理職

I-4

統括課長
M-6

VB6

年功の要素は一切排除し、役割に応じた等級に変更。
管理職から一般への降格
もあり得る
I-5

M-7

I-8

ソニー入社後、放送・業務用システムの法人営業を経ソニー入社後、労務、人事、研修、採用、戦と創造﹂の視点としては︑こ期待する役割を
入社前に綿密に擦り合わせることがポイント

横断による﹁横串人材育成コミッは︑新たに専門職種ごとに組織

ンに よ る 育 成 と 配 置 について

２つ目の計画的ローテーショる︒
外部採用選考で重視するのは﹁不確実性への対応力﹂と﹁広い視野﹂
解決するためにはどういう役割

年功的要素を撤廃し︑仕事の範が実現するもので随時実施してミッティ﹂の狙いは︑まさにそうした新人事制度によって求めるが必要な人材を公募し︑本人が上司の同意は不要︒
社内公募で毎年400名前後が異動する
11いる︒1966年 に 始 ま り︑こ2

欠な能力だと考えるためだ︒

2

般的な資格等級では一定の経験※ソニー社の資料を基にインテリジェンス HITO 総合研究所で作成れば等級ダウンも発生する︒一M-11することが難しくなる︒そうな

M-12

人も戸惑ってしまい︑力を発揮

VB1

VB2

ている︒

M-10
VB3

統括部長
M-8
VB5

専門家/リーダー

CG1

CG2

M-9
I-9

業界レベルの専門家/社内技術リーダー〜
高度専門家/PJマネージャー

VB4

マネジメント等級群（M ）インディビジュアル
コントリビューター等級群
（I）

企業事例
新 ジョブグレード制度
旧 等級制度16
17

ケーススタディで知る
図１ ソニーの新人事制度

ネジ

HITO編集長が解説するマ
メント
転 職 後 の活 躍 に 向 け て職の外部からマネジメント職を採用した後︑企業がどのような支援を行えば︑転職してきたマネジメント職は活躍してくれるのだろうか︒

集では︑実際にマネジメント職から見てきたが︑次頁以降の特主に中途採用する企業側の視点

けばよいのだろうか︒これまで

ついてどのように取り組んでいために︑企業は採用後の支援にしたマネジメント職が活躍するまで見てきた︒それでは︑転職や採用の取り組みについてこれ

ネジメント職の中途採用の背景

験﹂を捨て去ることができなかっ

職場では通用しない﹁過去の経ることができなかった﹄﹃現在の職場での知識・スキル﹂を捨て去の職場では通用しない﹁以前の﹁学習棄却課題﹂とは︑﹃現在たことを指している︒

た︑
職場の人間関係に支障があっいために仕事が進められなかっからなかった﹄など社内人脈がな

た﹄﹃会社のキーマンが誰かがわ

うまく進むのかがわからなかっ自身の転職を成功だと実感して調査を行った︒

アンケート調査とインタビュー

るマネジメント職の方を対象に︑そこで︑我々は転職経験のあにおいてもいえるのだろうか︒

メント職を対象にした中途採用事に支障が生じたことを指す︒

た知識・スキル不足によって仕るスキルが不足していた﹄といっしていた﹄﹃今の仕事で求められ大するといった影響力を獲得す

後の昇進・昇格︑管掌範囲が拡﹁定着フェーズ﹂
︑そして︑そのを意識していた︒１つは︑ステー

職は共通して︑２つのフェーズビューした８名のマネジメント

いて考察を行った︒今回インタ

められる企業支援の在り方につける行動の共通点を見出し︑求ント職８名に対して取材を試み

転職して活躍しているマネジメとが示唆された︒

学習課題﹂をいかに克服できるとして転職した個人側の視点にた﹄など学習棄却︵個人が通用しいるマネジメント職と︑成功だ

る﹁ 活 躍 フェー ズ ﹂で あ る︒ こ

そして﹁スキル課題﹂とは︑﹃今着目することで︑企業側に求めなくなってしまった知識・スキとは実感していないマネジメンの仕事で求められる知識が不足られる効果的な支援の在り方をルを棄却すること︶できなかったト職の実態を明らかにしようと情報をもっているのかわからな考察する︒

職場の人間関係に支障を来したことで仕事が進められなかった︑

れら２つのフェーズにおいて考かった﹄﹃誰に相談すると物事が本稿では︑その考察を進める試みた︒

なぜ今︑企業が外部からマネ前に︑中途採用者が入社後に陥ような場合をいう︒

その結果を見ると︑転職を成﹁定着フェーズ﹂では期待する役

ジメント職を採用するのか︒マ

る課題についての先行研究を参﹁評価基準・役割学習課題﹂と功だと実感しているマネジメン

割・成果イメージをマネジメン

かが転職後の活躍を左右するこ

照したいと思う︒東京大学の中は︑﹃ 職 場では自 分が何 を期 待ト職は︑直属の上司や職場上位事のし方︑人との関わり方におた︒長く活躍し続けるための仕クホルダーから信頼を獲得するは﹁人脈学習課題﹂﹁学習棄却課う役割や評価される基準がわかれるのかがわからなかった﹄とい﹃この職場では何をすれば評価さ構築を行っていた︒さらに︑上情報収集や社内ネットワークのし︑役割遂行のために主体的に者︑経営者からの支援を引き出支援などが求められていた︒

チングなどによる育成といった支援︑﹁活躍フェーズ﹂ではコー

ト職と上司が擦り合わせを行う

えられる企業側の支援としては︑

題﹂﹁評価基準・役割学習課題﹂﹁スらないことで葛藤が生まれ︑仕記４つの課題のうち︑特に﹁人ま ず︑ア ン ケ ー ト 調 査 で は︑

また︑インタビュー調査では︑

原淳准教授は︑著書﹁経営学習されているのかわからなかった﹄

以上のような指摘は︑マネジ論 人材育成を科学する﹂の中で︑キル課題﹂の４つであるとしてい事や人間関係がうまくいかない

脈学習課題﹂と﹁評価基準・役割

中途採用者が入社後に陥る課題る︒

ことである︒

降の特集をご覧いただきたい︒

詳細については︑ぜひ次頁以﹁人脈学習課題﹂とは︑
﹃ 誰が

18
19

解説

D ATA WAT C H

調査結果 ②

ギャップ④ 新しい職場・仕事への適応

ギャップ③ 職場コミュニケーション※調査対象：管理職から管理職へ転職し、その後現在も管理職の人 200名、管理職から一般メンバーへ転職し、その後
現在は管理職の人 200名 計400名※調査期間：2015年12月25日〜 27日

マネジメント職の転職成否を左右するポイントを探る※調査方法：インターネット調査

転職直後に困ったことや課題に感じたこと

転職先の職場風土について

成功実感なし層

成功実感あり層

成功実感なし層

成功実感あり層（％）
16.4

過去の仕事の信念が通用せず困惑した

30.6

20.8

53.0

ここでも６頁と同様に、「成功実感あり層」と「成功実感なし層」の回答傾向の単純比較により、成功実感に影響がありそうな要素を探った。その結果とともに、そこから見

49.7

9.1

えてきた、転職者個人がとるべき行動と企業が行うべき支援について、簡単ではあるが成功実感あり層

転職直後に困ったことや課題に感じたことを挙げる設問では、転職先の職場風土について聞いた設問でも、総じて「成功実感

全体的に「成功実感なし層」の回答が「成功実感あり層」を上回り、あり層」のほうが「成功実感なし層」に比べ回答割合が高く、最も「過去の仕事の信念が通用せず困惑した」で最もギャップが見ら

ギャップが大きかったのは「十分なコミュニケーションが取られれた。また、社内人脈がないことや職場での自身の役割・評価ていた」であった。これ以外にも「気軽にアドバイスを求めるこ

基準がわからないといった項目でもギャップが大きかった。
「成とができる」「人を育てるため、みんなで教え合う」など、職場

功実感なし層」は前職との考え方のズレや求められている役割がのコミュニケーションや相互支援に関する項目でギャップが開く

つかめず困惑しているようだ。

マネジメント職の転職者が入社後、新たな職場に定着し、活躍するにはどのような要素が重要なのか。

12.7

人を育てるため、みんなで教え合う

41.8

ギャップ

59.0

16.4

仕事に関する知識やノウハウを教え合う

41.8

62.3

20.0

十分なコミュニケーションが取られていた

47.3

18.6

何をすれば評価されるのか
分からなかった

気軽にアドバイスを求めることができる

47.3

他部署に連絡できる相手がいなかった

社内人脈がなく仕事が円滑に進まなかった（％）

成功実感なし層ご紹介したい。

ギャップ① 直属の上司のサポート
組織への適応をサポートしてくれた人

成功実感あり層
成功実感なし層（％）

傾向が見られた。
直属の上司

同じ職場の同僚

現在の会社や職場における自分の働き方や考えについて

ギャップ⑤ 期待役割の把握

成功実感なし層（％）

成功実感あり層
職務課題や責任の優先順位を理解している

ギャップ④で示したような転職直後の課題を「成功実感あり層」はどう解決しているのか。現在の会社や職場における自分の働き方や考えについて

77.6

40.0

自分の仕事が会社にどう役立っているかわかっている

34.5

聞いた設問のギャップから、そのヒントを探ってみる。
会社の歴史をよく知っている

まず「成功実感あり層」と「成功実感なし層」で最もギャップが大きかったのが、「自分の仕事が会社にどう役立っているかわかっている」だ。
「成功実

36.4

部門同士の関係など
会社の構造をわかっている

36.4

感あり層」は、会社における自分の仕事の位置づけの明確化、見方を変える
部門の同僚が職場にもたらす知識・技術をわかっていると会社から期待される役割の明確化と把握ができているといえよう。また、2番目にギャップが大きいのが「部門の同僚が職場にもたらす知識・技術を把握もできていることがわかる。

同じ職場の部下74.9

前職場の関係者

73.8

この中にはいない

70.5

34.5

今通用しない過去の仕事のやり方を捨て去れた

76.0

3.6
2.7
5.5
1.1
5.5
3.3

19.7
21.8
16.4
12.7
13.1

「成功実感あり層」で最も多かった回答は「直属の上司」で37.2％を占め、「成功実感なし層」の14.5％と22.7ポイントのギャップがあった。また、「成功実感あり層」は「同じ職場の上位者（直属の上司以外）」（16.4％）や「経営者」（13.1％）も高く、転職先の上位者に支援者が多いことがわかる。
一方、「成功実感なし層」で最も回答が多かったのは「この中にはいない」で34.5％である。転職先で「まずはお手並み拝見」と、上司や周囲から十分な支援を受けられていない様子が34.5想像される。

ギャップ② 社内関係者とのつながりを強めるサポート

53.6

18.2

どんなサポートを受けたか

成功実感あり層

成功実感なし層（％）

転職の成否には企業からの支援と職場風土が大事

社内ネットワークづくりとして顔合わせなど転職したマネジメント職の間 で︑ 転 職 成 否 の 捉 え 方 にギャップが生じるのはなぜか︒ ギ ャ ッ プ ① 〜 ③ の 結 果 から︑情報提供や社内ネットワー

クの構築などに関する支援に

加 え︑ コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン の活発さや相互支援があるかど

う か と い っ た︑ 転 職 者 を 受 け入れる職場風土が鍵となっていそうだ︒

ギャップ④は採用自体のミス マ ッ チ の 可 能 性 と と も に︑

転 職 者 に 対 し︑ 企 業 が 自 社 における思考様式や行動様式を明示し考え方のズレを調整した り︑ 転 職 者 に 期 待 す る 役 割を明確化したりする機会の必要性を示唆している︒

以 上 の 内 容 は︑ ギ ャ ッ プ ⑤

か ら も 支 持 さ れ よ う︒ 前 職 で実 績 の あ る マネジメント職 だからといって支援の手を緩めず︑ 必 要 な 支 援 を し つ つ 業 務は任せるというマネジメントを意識的に行うことが有効だろう︒また︑転職者個人としては︑

自ら仕事に必要な資源の獲得に 動 き つ つ︑ 自 身 の 役 割 を 周

囲と擦り合わせて明確化していく努力が重要といえそうだ︒

21「組織への適応をサポートしてくれた人」について聞くと、

72.1

32.7

部門・子会社・支社が果たす役割をわかっている

わかっている」だったことから、「成功実感あり層」は、人的ネットワークの同じ職場の上位者（直属の上司以外）
経営者

37.2

14.5

転職者が新しい職場になじむには、企業側からの支援が重要であろう。では支援の主体になっているのは誰か。

30.6

社内関係者との懇親会

定期的な飲みニケーション

61.0「成功実感あり層」のほうが、「成功実感なし層」に比べ回答割

58.8のは、社内関係者とのつながりを強めるサポートについてだ。

合が高い結果になった。なかでもギャップが大きく生じたも

30.6

例えば、
「社内ネットワークづくりとして顔合わせなど」や「社57.6

必要な他部門との調整をしてくれる

次に、ギャップ①の「組織への適応をサポートしてくれた人」から受けたサポート内容を聞いたところ、すべての項目で30.6

内関係者との懇親会」などでは30ポイント前後のギャップがあった。これらの結果から、「成功実感あり層」の転職者が、業務に必要な情報だけでなく、人的ネットワークを構築する

49.2

ための手厚いサポートを受けられていることがうかがえる。

19.4

20

三枝 吏（さいぐさ・つかさ）氏

酒井 之子（さかい・ゆきこ）氏

郡家 孝之（ぐんげ・たかゆき）氏

留目 真伸（とどめ・まさのぶ）氏

楽天株式会社
グローバル人事部 エグゼクティブHR課 課長

コニカミノルタジャパン株式会社
教育研修部 部長

エクスペリアンジャパン株式会社
財務管理部 CFO

レノボ・ジャパン株式会社
代表取締役社長
レノボ・エンタープライズ・ソリューションズ株式会社
代表取締役社長
NECパーソナルコンピュータ株式会社
代表取締役 執行役員社長

1992年旧財閥系生命保険会社に入社。99年上場人材派遣会社に

日本アイ・ビー・エムにシステムエンジニアとして入社。同社業転職。入社当時200人規模から1,000人規模まで急成長する中で、務改革コンサルタントに従事後、人事にキャリアチェンジ。人事IBMアジア・パシフィックの財務計画チームのアナリスト経験を経人事部門の責任者を務めた。2003年楽天に入社し、そこでも300について造詣を深めたいと、法政大学大学院へ通い始める。人事て、
大型アウトソーシング案件の財務分析にて実績を残す。その後、人規模から1万人規模に至るまでの会社の急成長を経験する。11

ラーニングリーダーシップ研修部長などを歴任し、2013年8月にアクセンチュアに転職し、マネージャーとして財務分析に携わった

1994年総合商社に入社。外資系戦略コンサルティング、外資系

年に機械部品等の商社へ転職したが、12年に再び楽天に入社。物

コニカミノルタビジネスソリューションズ株式会社（現・コニカミ

後、モトローラ・モビリティ・ジャパンにファイナンシャル・コン

IT企業、製造小売を経て、2006年レノボ・ジャパンに入社。常務

流子会社の人事総務の責任者、楽天市場ほかEC関連事業の人事

ノルタジャパン株式会社）へ転職。法政大学大学院経営学研究科

トローラーとして入社。その後、ファッション雑誌VOGUE Japanの責任者を経て、15年2月より現職。特例子会社で経営を経験しキャリアデザイン学専攻経営学修士号取得。中央大学大学院戦略で知られるコンデナスト・ジャパンでファイナンス・ディレクター

たことが、その後の人事の仕事にも生きているという。中央大学

経営研究科客員教授。

を務めた後、現職に至る。コミュニティ・プロジェクト「GAISHIKEI

1998年日本アイ・ビー・エムにシステムエンジニアとして入社。

LEADERS」のオーガナイザーとしても活躍。

ビジネススクール修了。

執行役員として、IBMから引き継いだPC事業のターンアラウンド
実現のための戦略立案から実行に至るまでをリード。11年からは、
NECパーソナルコンピュータの取締役を兼任。12年6月より、レノボ・グループ本社（米ノースカロライナ）の戦略担当部門に、全世界の事業統合を担当するエグゼクティブ・ディレクターとして赴任。13年に帰国し、NECパーソナルコンピュータとレノボ・ジャ
パンのコンシューマビジネス全体を統括。15年4月より現職。日
本のモノづくりを新たなグローバルの仕組みの中で輝かせたいという情熱をもってレノボ・ジャパンを率いる。コミュニティ・プロ
ジェクト「GAISHIKEI LEADERS」主宰。

転職し活躍している
マネジメント職８名の共通点から見出す特集

転職後の活躍を実現させるポイント

転職者個人はどのような仕事のし方・人との関わり方をし、どのような支援を必要としているのだろうか。
本稿では、外資系・内資系企業の各社にて実際に転職を経験し、自身の転職を前向きに捉えて生き生きと活躍しているマネジメント職8名にインタビュー取材を行い、その行動の共通点から
転職者個人の活躍に向けて企業が行うべき支援のポイントを探った。

矢島 厚子（やじま・あつこ）氏

櫻井 笑子（さくらい・えみこ）氏

福井 泰光（ふくい・やすみつ）氏

西田 政之（にしだ・まさゆき）氏

日本精工株式会社
人事部 キャリア開発室長

ジョンソン･エンド･ジョンソン株式会社
メディカル カンパニー
人事部 企画グループ マネジャー

外資系科学サービス企業
人事部 シニアダイレクター

ライフネット生命保険株式会社
取締役副社長 営業本部長

1992年曙ブレーキ工業株式会社に入社。総務や秘書を経験後、国内外技術系人材の育成、モーターショーなど企画運営に携わる。

大手国産車メーカーの販社で人事として販社合併に携わる中で、

その後、入社以来の希望であった海外営業等の国際業務を経験し、同じエリアで同じ製品を販売する営業所間での営業成績の違いにITを活用した業務改革を行う部署へ異動。ナレッジマネジメント着目。その主要因がリーダーシップに起因するのではないかといや新規事業の検討により、新しいことを受け入れる風土醸成の施う考えが芽生え、「リーダーシップとは何か」を究めるべく海外留策を実施する。05年に教育研修課立ち上げ時に課長として異動し、学を決意。帰国後、半導体専門の人材ビジネス会社に入社し、人人事としてのキャリアがスタート。専門性を持たずに人事をやって事部の立ち上げから、社長室・経営企画室といった経営管理に近いることに危機感を抱き、キャリアカウンセラー国家資格取得やい領域に携わる。これを契機に、経営をより学びたいと考え、神法政大学大学院政策創造研究科にてキャリアと人材開発の知見を戸にある外資系製薬会社に転職後、働きながら神戸大学経営学部

深め政策学修士号取得。社内ビジネススクール他各種研修立ち上にてMBAを取得。2014年11月より現職。

げなど人材開発担当として活躍後、経営企画に携わるようになる。
15年に転職し、現職に至る。

23

転職した会社で長く活躍し続けるために、

1989年モービル石油（現東燃ゼネラル石油）に入社。同社で国内

1987年三洋証券に入社。91年〜 93年の2年間セントルイス大学

営業職を経験後、広くマネジメントの知識と視野をもっていた当経営大学院へ留学し、93年に三洋投信委託へ転籍。その後、ウィ時の営業職の上司に感化され、36歳の時に会社を辞めて、仏の

リアム・エム・マーサー（現マーサージャパン）、JPモルガン・アセッ

HEC Paris 経営大学院に留学。MBAを取得した。2005年に、大ト・マネジメント、ラッセル・インベストメントを経て、2004年

学院在籍中にインターンで訪れたGEコンシューマー・ファイナンにマーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング（現マーサースに入社し、人事部へキャリアチェンジした。2009年にMHDモジャパン）へ。06年に同社取締役 クライアントサービス代表、13エ ヘネシー ディアジオに取締役として転職し、その後、常務取締

年に取締役兼COOに就任。また当時「グローバルに通用するリー役に就任。2015年7月より現職。

ダーの育成」をテーマに、最良の師に出会う機会を多くの人へ提供
したいと、様々なエキスパートの方を塾長に迎え塾を運営。そこで学んだことの多くが現在の仕事の礎になっているという。15年
6月より現職。

22

ベースとなる行動特性

昇進・昇格、管掌範囲の拡大

入社後３カ月間

影響力

①

②

③

④

⑤

⑥

⑦
役割提示

期待役割に
応えるため
情報収集して現状把握する

目標とアクションプランを設定する

社内関係者とネットワークを構築し、アクションプランを実行する

役割内における
成果をあげる

役割を超えた価値創出のためのシナリオを構築、目標とアクションプラン
を設定する

より広範囲の社内外ネットワークを生かしてアクションプランを実行する

期待を超える
成果をあげる

その後の活躍フェーズ︵Phase2︶のるまでの定着フェーズ︵Phase1︶と︑

ら提示される役割に応え︑受け入れられ参照︶︒そのステップを︑転職先の職場か間に７つのステップを踏んでいた︵図１

通して︑入社から定着し活躍するまでの今回取材したマネジメント職たちは共が難しいので︑関係部署の人たちにればわかることでも入社直後はそれい︒ある程度自分が組織に入り込めと︑何が本当に正しいかはわからな

せん︒いろんな人の意見を聞かないをつかむには︑人の情報が欠かせま

ますが︑その数字から本質や問題点

現状を把握するために数字は見

1on1ミーティングをして︑﹁守る

入 社 後 の ２ カ 月 半 は︑ 全 社 員 とパン・郡家氏︶

話を聞きます︒︵エクスペリアンジャ

２つのフェーズに分けて見ていこう︒

期待役割に︑
専門性を駆使して自主的に取り組む期間は何か﹂﹁私に一番期待することはべきものは何か﹂﹁変えるべきこと①期待役割に応えるために何かアドバイスしてもらえること

こで様々な質問を投げかけ︑課題のあり雑談の中で︑１対１で実施している︒そ職能に関わらず幅広く︑ミーティングや力点を置く︒情報収集先の対象は職務やんだが︑それ以上に人からの情報収集にる︒そこでは資料・数字の確認はもちろ

転職後まず徹底的な現状把握に努めてい大変学びになりました︒︵ライフネッ

外から見てどう考えるかを聞くのはそ の 方 々 に 客 観 的 か つ 経 営 視 点 で︑社 に 強 い 愛 着 を 持 っ て お ら れ ま す︒

立のために辞めた方などは︑今も当聞きました︒創業当初に携わり︑独

また︑当社を辞めた社員にも意見を間 で 本 質 を 捉 え よ う と 努 め ま し た︒

はあるか﹂の５ つの質問をし︑１時かや社内の人間関係︑役割遂行におけるト生命保険・西田氏︶

把握には︑ほぼ全員が１カ月から２カ月半かけていた︒②目標とアクションプランを実現を約束したところまでは達成しやっているのだろう？﹂という懐疑ていないと︑周囲からも﹁彼は何を現状把握ができれば︑次は経営や現場的な目を向けられてしまうでしょう︒

成果と期限を上司と擦り合わせる︒この課題に取り組みました︒約 カ月の入 社 後 す ぐ︑ ダ イ バ ー シ テ ィ の︵楽天・三枝氏︶

擦り合わせが不十分だと︑後に自分としう目標とアクションプランを設定︒期待の経緯や他の目標・計画と矛盾しないよの重要度と緊急度を検討した上で︑過去設定するに 最 終 的 な 結 果 ま で 到 達 せ ず と も︑

キーパーソンなどを探るのである︒現状

今回取材したマネジメント職たちは︑何か﹂﹁私に懸念することは何か﹂﹁私定着

情報収集して現状把握する

Phase1信頼

入社

月間と設定していた︒

果を出すまでの期間は︑ほぼ全員が３カ価されないといった齟齬が生じ得る︒成ては成果を出せたと思っても会社から評

どのような体制でやるかの草案を作

Analysis︑誰を巻き込んでた﹁ あ り た い 姿 ﹂と 現 状 と のGAP

間 に︑ 会 社 や ト ッ プ か ら 提 示 さ れ

まるため︑本質的な期待やゴールの上司や周囲と一致しない状態から始転職直後は︑社内言語や表現すら

ンソン・櫻井氏︶

きました︒︵ジョンソン・エンド・ジョ

させながら︑アクションに移してい加味して︑補完すべき点などを融合りました︒そこから︑現場の状況を確認が重要です︒また︑施策を行う
同意を得られる状況なのか︵過去に由の理解など︶社内の状況を丁寧にアクションプランを実行する③社内関係者とネットワークを構築し︑実施していなかった場合は︑その理確認しつつ︑合意形成をしていく必

パーソンと︑どこまで何をやるかを社側も持っているので︑上司やキーやって当たり前﹂という期待値を会

立 場 が 上 が る ほ ど︑
﹁ここまではれ︵インクルージョン︶だ︒性別や国籍の際︑意識している点が多様性の受け入

自ら進んで関係を築きにいっている︒その実行におけるキーパーソンや関係者と内の人間関係構築だ︒アクションプラン

要があります︒︵日本精工・矢島氏︶

明 確 に 最 初 に 握 る こ と が 大 事 で す︒

といった表面的な多様性に留まらず︑転②と同時並行で行っていることが︑社試用期間が３カ月ですから︑その間

24
25

3

成長志向
認知力
メタ
リスクテイキング力
Base・中長期的なブランディング
同僚・部下に共感を得る
より広範囲な社内キーマンからの情報収集
・中長期的なマイルストーンの提示
上司と擦り合わせ・価値創出
社外の人のネットワーク交流
・短期的成果
（クイックヒット）同僚・部下に共感を得る
様々な人（社内キーマン含む）
からの情報収集活躍
定着

信頼

企業成長に向けて、経営発想で主体的に取り組む期間
Phase2

期待役割に、
専門性を駆使して自主的に取り組む期間
Phase1※図中の①〜⑦は、本文の小見出し①〜⑦と対応

図１ 転職したマネジメント職が定着・活躍するまでに共通している行動

経営陣に起案し、任せてもらう違いも多様性の１つとして受け入れよう

モチベーションの源泉といった深層的な職先の文化や歴史︑個人の考え方や行動︑﹁新しいことをしよう﹂とカルチャーします︒急に外部から来て︑何でも思い入れを持っており︑そこは尊重

特に歴史のある会社などは社員ががるのだと思います︒

が周囲の人の信頼を築くことにつな

み︑実績を積み上げていくことだけ

は１つひとつの課題に誠実に取り組

よくわからない人〟ですから︑まず転 職 者 は 周 囲 か ら 見 れ ば︑〝まだす︒
︵レノボ・ジャパン・留目氏︶

信頼を早期に得ることが必要なのででも一緒に作り上げ︑チームからののためにも︑早い段階で小さな実績

クルを早く作ることが重要です︒そてもらい︑実績を出していけるサイとしている︒︵日本精工・矢島氏︶

チ ェ ン ジ す る の は 間 違 っ て い ま す︒

きなのだと思っています︒︵外資系科﹁チェンジ﹂ではなく﹁進化﹂させるべ

学サービス企業・福井氏︶④役割内における成果をあげる
もやり遂げる︒それを重ねていくこ

上司に依頼されたことは何が何で提案を通すために事前に誰の意見す︒過去の転職経験において︑正論で真っ向から提案したところ︑﹁○○さんの意見は聞いたの？﹂と意見をとで信頼を勝ち得て︑次の新たな役割を与えられてきたのだと思います︒

マネジメントも必要だろう。

以 上 の ス テ ッ プ を 通 し て︑ 転 職 し たや人事が傾聴と対話を重ねて、価値観や生集めてから再提案しなければならな

き方、考え方を尊重するような個別的人材い場面が何度かあり︑やり方を見直だ。また転職者本人に対して、職場の上司︵ライフネット生命保険・西田氏︶

取り入れられず変革は進まない。そのため、マネジメント職は入社３カ月以内を目途

日頃から多様性を尊重する風土醸成も重要しました︒それからは転職先においすせっかくの外部からのアイデアや考えをています︒そうやって︑信頼を預け

願い事をしやすい関係ができあがり層に︑社外の大学教授や海外のビジど上位層のプログラムに際し︑経営入れ合っていくことで︑お互いにおます︒すると︑いざ難しい提案や急ネススクールの方と直接会う機会を設けることで︑そのプログラムに納得がいくまで関わっていただき︑経につながりました︒

営層の後ろ盾を得ることにより実行なってしまうと会社はうまくいきま︵日本精工・矢島氏︶

やって信頼関係を構築することにえるのではなくサポートする︒そうのか︑一緒に解決策を考えます︒教とはしません︒何か他に方法がないても︑一方的にＮＯだけを伝えるこなっていただけなら︑温めておき違

確に理解できます︒タイミングが異も︑ ど こ が 相 違 点 だ っ た の か が 明て行きます︒そうすると却下されて回答できるくらいに準備をして持っくよく考えて︑何か言われてもすぐ経営陣に起案するときは︑とにかより︑会社にとって大きな利益とな

よって︑相手の共感や連帯感を生み︑信ない課題について︑適したタイミングとだ気づいていない課題や言語化されていジョンソン・櫻井氏︶

たりします︒︵ジョンソン・エンド・う場面で再び出すと︑すっと前進し頼を獲得している点は共通している︒

一 方︑ 経 営 陣 に 対 し て は︑ 彼 ら が ま︵エクスペリアンジャパン・郡家氏︶のです︒

る契約を実現させることができる

イナンス的に賛成できない点があっ

生懸命考えたアイデアの中に︑ファせん︒売上を上げるために営業が一

ファイナンスが営業と敵対関係になります︒︵楽天・三枝氏︶ぎの案件が生じたときに通しやすく

社内ビジネススクール立ち上げな材料をもって起案することで︑納得を得

多様性を受け入れ、変化を厭わない風土を醸成する﹁ 話 し か け な い で ﹂と い う オ ー ラ

いよう配慮が必要である。

て一任されている︒時には︑経営陣に力験して回れる研修の用意など、たった１人を出さないように気をつけています︒

で転職してくるマネジメント職が孤立しな

強 い 後 ろ 盾 に な っ て も ら っ た り︑ 社 外親会開催や関係者と１対１で行うミーティ

また︑相手の困りそうなことを先回ングの設定、入社１カ月間は関係部署を体のネットワークの力を借りたりしながら︑わせを設定するのはもちろん、入社前の懇りして情報を提供したり︑頼まれたべき支援の1つだ。関係者への挨拶・顔合アクションプランを推進している︒

関係を築くきっかけづくりも企業側が行うことをきちんとやりきる姿勢も貫いの考え方や仕事のし方など深層的な違いに成果を出したり︑役割に対する中長期

イミングで︑ダイバーシティのプロジェクトを社長直下に作ることを提案しました︒この頃はまだダイバーシティの課題は現場が感じている緊急度とギャップのある時期でしたが︑このまま何もしなければ︑女性に限らず多様な人材が活躍できる機会が増えないのではという危機感を感じ︑﹁自分がリードするので﹂と任せていただきました︒︵コニカミノルタジャ
パン・酒井氏︶⑥より広範囲の社内外ネットワークを生かしてアクションプランを実行する

次に︑アクションプランの実行に不可

同僚や部下に対しては︑分かりやすい

欠な周囲の協力獲得に動く︒

言葉でビジョンを示したり︑先回りして相手に便宜を図りギブアンドテイクの関係を築いたり︑相手の課題に対し︑誠意をもって共に取り組むことで信頼関係を構築していたりと︑人それぞれであった︒

を受け入れ合えなければ、転職者がもたらて︑各提案に関わるキーパーソンを

キーパーソンとの関係構築のきっかけをつくる

た だ︑ こ う し た コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン に転職者と受け入れ企業の双方が、お互いを伺っておくべきかは気にしていま

転職者本人が役割遂行上、関わる人々と、何を実現するために集まってい要だろう。

的なマイルストーンを示したりしている︒

上司に伝え、認識を合わせておくことが重

見定め︑その人の意見と︑事実︑自職に解決してほしい課題は何か、何を期待

１年後に法律改正が見えていたタ

して採用したのかをしっかりと本人やそのるのかをチームで共有し︑共感を得

また個人の出した成果を正しく評価するこ福井氏︶

とも難しいだろう。採用したマネジメント

そうして周囲の信頼を得て︑さらなる活目は何をやるかを落とし込んでいき
ま す︒︵ 外 資 系 科 学 サ ー ビ ス 企 業・く、十分に力を発揮できない可能性もある。

分の意見とをセットで提案するよう何をやるか︑今年何をやるか︑ 年て仮説を作り︑その場合人事として通しを基に３年後の会社の姿についならおおよそ見通せるので︑その見術の伸び︑自社の組織の人数の成長

３年後くらいまでの製薬市場や技

体的なアクションプランを設定している︒

けた中長期のシナリオを構築︒目標︑具から情報を収集し︑企業成長の実現に向より広範囲な社内・社外のネットワーク

値創出について考えている︒具体的には︑範囲を超えて︑企業成長に必要な付加価

活躍フェーズでは︑転職当初の役割の目標とアクションプランを設定する

シナリオを構築︑⑤役割を超えた価値創出のためのらなる活躍に向けたフェーズへと入る︒

拡大や昇進・昇格につながるような︑さ対して成果を出せたら︑次は管掌範囲の入社時に提示された役割や組織課題にお手並み拝見 と静観していてはいけない。

2

れば、個人側はどう動けばよいか見えづらて︑しっかりオペレーションをやっ

企業側が求める役割や成果を明示できなけ

躍の機会を獲得しているのだ︒

マネジメント職を採用する場合、企業側はにしています︒︵楽天・三枝氏︶

期待する役割・成果のイメージを擦り合わせる

企業成長に向けて︑経営発想で主体的に取り組む期間

企業に求められる支援
活躍

26
27

Phase2

活躍フェーズでは︑こうして付加価値いう箱を提供するということではあ

輝かせたい︒それはただパソコンとグローバルの仕組みの中でもう一度

私は︑日本のモノづくりを新しいつが必要だと語っている︒企業成長のたを示す力﹂と﹁事業を成功させる力﹂の２視座から︑経営者には﹁事業のビジョン

レ ノ ボ・ ジ ャ パ ン の 留 目 氏 は 社 長 のビジョン自体も更新していきながら︑的に聞いて外部環境の動向を把握し︑きますから︑外部の方の意見を定期

場の変化によって劇的に変わっていとです︒ビジョンの形は︑技術や市⑦期待を超える成果をあげるや中長期的なブランディングといった成めに自分たちが向かうべき方向を環境や留目氏︶りません︒IoTの時代に入り︑い一歩一歩事業を成長させていく︒そうし果を生むことにより周囲からさらなる信て信頼を積み重ねることで影響力を拡大

ビジネスチャンスを常に見極める必が 個 人 一 人 ひ と り に 常 時 提 供 さ れ︑し︑さらに大きな仕事のチャンスを得て要があります︒︵レノボ・ジャパン・エ リ ア を 問 わ ず︑ 人 々 の 生 活 を サいく︒転職者に限らず︑広くマネジメンました︒自分も相手も︑お互いにそ

最後に︑共通して見られた基盤ともい

すべて聞いています︒そうやって違現場にフィードバックするというこ

らかにし︑明らかにしたことをまた企業から求められた役割に対し︑専門性躍し続けるマネジメント職たちは︑まず以 上 の よ う に︑ 転 職 先 で 定 着 し︑ 活を駆使しながら自主的に取り組んでいる︒

目でまとめています︒社会人になっ

振 り 返 る と︑ 経 験 し た こ と を 節た成果を示していく︒こうして︑さらなられる︒その後は︑主体的に役割を超えの信頼を得て︑転職先の職場に受け入れ

そこで成果を出すことで初めて周囲からて 年経って︑業務の中で生じた疑︵コニカミノルタジャパン・酒井氏︶とを繰り返しているのだと思います︒

現場の疑問を理論や多様な視点で明へ学びに行っています︒そうやって過去に︑社会人として大学院で学ばダメ︒失敗するかもしれず実行は頭で考えていても何もやらなけれ果敢に挑戦している人もいた︒

する﹂といった考えの下︑困難な課題にを辞めてもよいくらいの意気込みで挑戦が１つの自信となり︑﹁失敗したら会社前進させる力である︒なかには転職経験

まず１つ目が︑リスクを負って物事を転職経験で強まる﹁リスクテイキング力﹂ていると思います︒事業のビジョン

行動
特性

える３つの行動特性について見ていく︒

Base

う人の考え方や新しい考え方が常に思います。
（レノボ・ジャパン・留目氏）

びましたが︑現場に戻って日々経験

提供が今の日本企業にはとても重要だと

入 っ て く る よ う に し て い ま す︒
︵エ

けさせる必要があります。そうした機会する中で︑新たに問題意識が芽生え

わせたり、Ｐ／Ｌのマネジメントをさせた

クスペリアンジャパン・郡家氏︶

りしてゲームに勝っていく感覚を身に付てきたので︑また︑社外の様々な場

ムに勝てる人を育てなければなりません。

を示すことと︑事業を成長させるこ

全フェーズ共通のベースとなる行動特性

技術の変化を敏感に捉えながら考え抜き︑当社のマーケティング部では創業ポートする世の中を実現させていくト職として活躍していくための示唆といビジョンを示して周りの共感を得ながら当 時︑ ハ ト に 保 険 を 選 ば せ る 尖 っ

ような︑パーソナルコンピューティ

えるのではないだろうか︒

ろんな業種の方とコラボレーション

たプロモーションを企画し︑大変評

ングの未来です︒そうしたビジョン

をして︑コンピューティングパワー

価を得ました︒そんな過去の自分たを描き︑人々を巻き込みながら実現

れぞれ異なる企業で育ってきた異質

新鮮な情報を常に収集するほか︑留学や経営者には つの役割が求められ

ちを超えるような︑当社らしい新規頼を得て︑影響力を拡大させている︒

次世代リーダーの育成に力を入れなけ性や革新性をより一層体現しようと︑やはり怖いです︒でも︑失敗すればな者同士︒それを私自身も受け入れ

自分が何をどうやりたいかを突

入社１年目が経った頃︑自分の提大学院など教育機関を活用して学び直す

2

そのためには早い段階から事業責任を負するためのステップを作っていくの

次のフィールドへ移ればいいくらいられていなかったのです︒それからき詰めて考えた後︑今度は体制や理案に対し﹁正論だが︑教科書のよう人もいた︒苦しい時もあると言いながらしっかり状況把握と意思決定をし、ゲー﹁ハトを超える﹂というスローガンをの気持ちがあるから︑思い切ったこ

は︑お互いの違いの受け入れ合いを転職も１つのリスクだと思いますで外部のコンサルタントから提案さも皆︑成長の過程を楽しんでいる様子がればならないと思っています。ビジネスです︒︵レノボ・ジャパン・留目氏︶とができるようになるわけです︒こが︑実際に転職してみると︑そんな想図︑リスク︑実行の順序などを俯れているみたいだ﹂と指摘されて初印象的であった︒

は一種のゲームといえます。常にビジネ

掲 げ て い ま す︒
︵ライフネット生命
保険・西田氏︶の会社に絶対残らないと︑としがみ重視するように考え方が変わってきにリスクなんてありません︒仕事も瞰して考えます︒やりたくても実現

パン・酒井氏︶同じで︑できると分かっていることできなければ意味がありませんから︒︵外資系科学サービス企業・福井氏︶

何歳になっても学び続ける﹁成長志向﹂と︑新しいことを知りたい︑吸収したい

３つ目が︑成長を目指し続ける向上心

転職先での立ち位置などを折に触れ客観という好奇心が強い点だ︒業界にこだわ

めて︑自分自身がいまだにお客様気らず社外ネットワークを広げ︑多様かつ的に捉え直し︑軌道修正している点だ︒

２つ目が︑自分の振る舞いや考え方︑

自分の振る舞いや考え方を客観的に振り返る﹁メタ認知力﹂ん︒︵エクスペリアンジャパン・郡家氏︶ていたら新しいことは何もできませ

なんて世の中そんなにないし︑恐れ

企業・福井氏︶ついていたら︑何もできなくなって採用したマネジメント職に、いずれ経営を率いるリーダーへと成長してもらうには、経営陣に必要となる能力を身に付けるための経験を計画的に積んでもらう必要がある。

たと思います︒︵コニカミノルタジャ

計画的に経験の機会を提供する

し ま い ま す︒
︵外資系科学サービス

今回取材したマネジメント職たちは、活躍
フェーズにおいて社内外に師やメンターを見つけ、意見を聞いたり相談したりすることで、自分のキャリアの棚卸しや方向づけを行っていた。このことから、企業ができる支援としては、社内で上司のコーチング
力を向上させたり、社外コーチを付けたりすることが考えられるのではないだろうか。

分だったと気づかされたことがありやって経験したことを深く考えまと大学院に通って経営学を学び︑そう国後に経験を積んだ後︑働きながらてリーダーシップを学びました︒帰問について深く考えるために留学しえられるのではないだろうか︒

巻き込み力︑胆力︑好奇心︶とも言い換

荒巻氏が指摘するポテンシャル︵洞察力︑

行 動 特 性 は︑ある︒また︑最後に取り上げた共通するる信頼を得て影響力を拡大していくので

頁でエゴンゼンダーのめる︒最近は︑自分の中にもイノベーなど全く違った思考を取り入れるこ

ションを起こそうと︑デザイン思考

れば︑こうした行動特性の有無を見極め視野にマネジメント職を採用するのであ企業が今後︑経営を担う人材の確保をて採用し︑その特性が生かせる経験を積聞ける場に参加したり︑本を読んだ

偏ってしまうので︑社外の人の話がに閉じていると考え方がどうしても１つの会社の中でだけの付き合いも併せて意識したい︒

振り返りの機会や挑戦できる機会の提供

してもらうために︑入社時の役割の明示︑マネジメント職に十分力を発揮して活躍いくことが重要だろう︒また︑採用した

めるような配置・育成を計画的に行ってり︑ＴＥＤトークもジャンル問わず

エンド・ジョンソン・櫻井氏︶とにも努めています︒︵ジョンソン・12

コーチングなどによる育成支援28
29

ス環境は変わっていますので、その中で4企業に求められる支援I N F O R M A T I O N

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編集後記
転職して活躍しているマネジメント職８名に対して取材を試みました。興味深かったのは、特に日本企業への転職において、組織のダイバーシティ欠如に苦戦している

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ケースが多かったことです。それでも皆さん、3カ月で周りからの信頼を得て、管掌範囲を拡大。信頼を獲得し続け、

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組織に対する影響力を持つようになられていました。ど【ご注文方法】▶▶▶ http://www.fujisan.co.jp/で「HITO総研」
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うやって相手の懐に入るのかをうかがってみると、多くの方が「人をとにかくリスペクトし、真摯に相手と向き合い、関心を持つ。そして相手を受け入れ、何を望んでいるのか、何を提供したら喜んでくれるかをひたすら考えて実行しているだけです」とおっしゃっていました。なかなかできることではありません。
ふと、これまでお会いしてきた人事部長の方々のことを振り返ると、私はいつも皆さんとお話しさせていただくとき、居心地の良さや温かさを感じています。その理由はきっと、皆さんが自然体で立ち振る舞いながらも、こちらを深2015.11.1 別冊AUTUMN

2015.4.1 Vol.8

2015.4.1 別冊SPRING

2014.11.1 Vol.7

精神障がいと職場マネジメント

正社員マネジメントの未来

真の女性活躍推進に向けて

多様な正社員の未来

く慮ってくださっているからだと思い至りました。どれだ
け自分にできるか、挑戦していきます。
（機関誌HITO編集長 須東朋広）

転職市場はかつてない活況を呈しています。またここ数

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4

年、転職者の属性にも、35歳以上の転職者増加・女性転職者の増加と目覚ましい市場の変化がありました。そして今、企業も変革が必要とされていく時代に、マネジメント

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今後も、起こりうる未来を見据えて、様々な切り口で発信
ならびに提言を続けていきます。ご期待ください。
（DODA編集長 木下学）

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マネジメント職の採用と活躍支援

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