令和 2 年度「中小企業経営診断シンポジウム」受賞論文発表【第 1 分科会日刊工業新聞社賞受賞論文】

サービス業生産性向上が求められる中での ものづくり改革

食品産業イノベーションにおける生産性倍増：Ｅ社事例
藤井春雄

公益社団法人愛知県中小企業診断士協会
URL：http://www.keieigijyutu.com E-mail：keieigijyutu@mva.biglobe.ne.jp
を100とした場合，61.5（2018年）となっている

1 ．本論文の背景（図 2 ）。

わが国は1970〜80年代に，Q・C・D を主とし中でも食品産業を含めたサービス業の生産性がたあらゆる面で世界をリードしてきた。これは戦低く，わが国の大きな課題となっている。特に食後復興期に米国から QC を学び，また技術開発と品産業については，国が補助事業「食品産業イノIE・TQC（M）などの管理技術修得を積極的に推ベーション推進事業」として，業界全体の生産性進してきた結果である。

向上に取り組んでいる。

しかし，1990年代初めのバブル崩壊後，それまそこで今回，上記事業の中の「業種別業務最適で世界でトップであった世界競争力も低下の一途化実証事業」に参加し，IE 手法活用で予定以上を辿り，2020年度には34位（IMD 評価） となっの成果を上げることができたので，そのあらましている。これはなぜだろうか？

を報告する。これらがコンサルタントの指導事例

その大きな原因の 1 つとして，かつてあれほどとして，多くの方の参考になれば幸いである。

活発であった改善提案の件数が，バブル崩壊前と2 ．支援に至った経緯と支援の概要

比較して約1/10に減少し，これに合わせたかのよ
うに世界競争力も低下している（図 1 ）。このよ⑴

支援に至った経緯

うな中，現在のわが国の労働生産性は世界主要国

平成30年度より，生産性向上モデル企業を育てと比較して低く，特に 1 人あたりの生産性は米国

る「食品産業イノベーション推進事業」が開始さ

図 1 改善提案件数と国際競争力の推移

図2（1993年～2018年） IMD世界競争力
改善提案件数 ◎過去25年間
ランキングの改善提案件数は年々減少（単位：百万件）
IMD世界競争力ランキング

40
3090

2018年
改善提案件数
4,340千件

1580

2520

2070

1510

2019年度は2020年11月発表（34位）30

改善提案件数（棒グラフ）

593

9500

25

3505

改善提案件数

10151819

IMD世界競争力ランキング

4020（年）

出典：日本 HR 協会「創意とくふう」2019年11月号より

60

80
フランス

60

69.8
48.7

ドイツ

61.5 日本
韓国

40
20

50
40

（米国＝100）

100

0
2010

日本

100

10

日米の産業別生産性（米国＝100）

日本

5（1989～1993年の年間は第1位）

35

0

110

米国

（1位）

就業者１人当たり労働生産性

（順位）
1

米国

45

米国と比較した労働生産性

2015

2018
（年）

製造業
全体

サービス業
全体

出典：公益財団法人日本生産性本部「労働生産性の国際比較
2019年版」より筆者作成

企業診断ニュース

2021．1

13

れた。この事業は，専門家の工場診断や改善指導

この P・Q・C・D・S・M・E を 4 M（人・設備・による生産性向上などを通して，業務の最適化や材料・方法）と組み合わせ，あらゆる方向から問人材育成を図る取組みを支援するものである。

題点を洗い出し，改善を図ることが重要である。
改善のアプローチには，基本的に 2 つの方向か⑵

支援企業の概要

らの攻め方がある。 1 つは演繹的手法で，理想シ［生産品目］和洋菓子ステムを常に描きながらガイドラインにすること［売上］25億 8 千万円であり，もう 1 つは IE の分析的手法（帰納法）で，［従業員］315名

この二方向からのアプローチでバランスよく攻める必要がある。

⑶

支援の大日程計画と実績【図 3 】

今回の事例では，会社全体と各部門それぞれの「あるべき姿」を描き，そこへ IE 手法の現状分

3 ．コンサルタントの業務革新支援ポイント：生産性倍増による残業削減析で，課題・問題点・改善指向を明確にしていっ

我々コンサルタントがモノづくり企業を支援す以上向上」であったが，結果として指導終了時のるにあたって基本となるのは，現場七大任務であ2020年 2 月に約10％の生産性向上を確認でき， 2

る P（生産性），Q（品質），C（コスト），D（納期），年後目標では対象部門の生産性約 2 倍（200％）

S（安全），M（士気），E（環境）である。そこで，の計画を提案できた。

た。事業の成果目標要件は「労働生産性・年 3 ％

図3
2019年
8月

狙い

9月

社内体制の確立10月

現状の問題点および「あるべき姿」の明確化

11月

2020年
1月

12月

2月

効果的改善案の作成

改善点の洗い出しと重点しぼり込み・改善検討

改善目標設定アイデア発想（特性列挙法）PRP：施設診断評価 動線による気づき

気づき訓練
教育

衛生管理

改善実施とフォロー
推進リーダー育成（改善と目標管理）
衛生管理教育（PRP・HACCP）

作業分析手法
（IE）
改善検討

計画・実施内容

現状分析：IE

実践（改善手法）

工程分析

動作研究稼働分析

時間研究

ヒアリング

績

和菓子工房
洋菓子工房

改善目標値の見直し

改善効果確認改善専任グループによる定期現場立会い
9/28 10/2

8/26，
29
ライン実態調査

ライン改善
9/13，
20

ライン実態調査及び改善
10/10，
24

11/8，
22，
27

1/17

1/23

実態調査及び改善 実態調査及び改善
12/3，
13

ひなたぼっこ14（2月上旬）

改善まとめ・報告

実

栗ペースト

改善案作成

改善全体まとめ

栗きんとん

・動作経済の原則
・レイアウト改善の原則
・アイデア発想

提出

レイアウト分析（動線）

部門別生産性実態把握
確認

提案書作成

実態調査及び改善
企業診断ニュース

2021．1

るため， 3 年後の「あるべき姿」を明確にした上4 ．改善対象と支援体制および期間で，各課題別にどのような問題点と改善指向があ・正社員134名（パートを含め315名）のうち，るかを明確化した。特に，改善指向の中で重点となるものに◎を付けて，具体案作成時の優先テー

主たる製造部門の67名を改善対象
・会社幹部を中心に 7 名のプロジェクト体制でマとした。
全体概要とは別に，十数ページにわたり各工程推進（令和元年 8 月〜令和 2 年 1 月）
・毎月 2 〜 3 日， 6 ヵ月間指導で IE 手法を活別の「あるべき姿」を作成し，改善優先・効果・担当を含めて明確化した。

用し，改善案作成〜実施を支援
・「令和元年度食品産業イノベーション推進事⑵業」成果報告発表会へ参加

改善による人員の推移（総括表）（当初，令和 2 年 3 月に幕張メッセで開催予改善効果は，次頁の表 1 のとおりである。令和定であったが，コロナ禍の影響で動画配信に元年 8 月から令和 2 年 1 月まで改善活動を実施し，変更）

2 月 時 点 で の 第 1 ス テ ッ プ 改 善 人 員 は 67.5 人※現在も日本能率協会（JMAC）のホームペー⇒58.5人（△ 9 人）で，第 2 ステップ（令和 4 年ジにて成果報告会を視聴可能

2 月）では67.5人⇒35.5人（△32人）と約半減の見込みである。

5 ．内容⑴ 「あるべき姿」の作成［全体概要（図 4 ）と詳細版］
今後ますます厳しくなる企業環境変化に対応す

図 4 「あるべき姿」（一部抜粋）
あるべき姿（総括）
1．継続的改善（年15％生産性向上）で生産性50％増（3年後）の達成
2019年度

2025年度（26年6月末）目標

売上高（億円）

27.0

売 上 高：50（年10％向上）

従業員（名）（315〔＊〕）

134

経常利益：10％目標（見込）〔＊〕＝従業員数は2019年10月20日現在（パート含む）従 業 員：170名（400名）
2．人材
（財）
育成
（1）魅力ある職場づくり…業務改善と残業抑制で働き方改革推進（2）改善の出来る人づくり…作業分析手法定着化による活発な改善提案（3件／月・人）（3）管理者の育成…利益向上のため成すべきことの明確化と定期教育課

題（12期）

1．利益向上のための労働生産性向上（15％/年向上）

問題点

改善指向

◎計画した改善の確実な実行・利益率が低い・利益の出る指標分析（生産性向上）体制構築（何が儲かり，何が赤字か分からない）
・生産計画・販売計画が機能していない ・生産計画・販売計画の精度向上（計画・統制）システム化
・生産性の管理不十分⇒冷凍庫在庫大 ・生産管理・気づく人づくりの計画と推進
・改善の出来る人材が育たない・改善提案制度導入による活発化
・改善提案が出ない・残業が多い（和菓子）◎残業削減（1年後） （3年後）
2．Q・C・Dの改善（ピーク月平均64.1時間／人月）
ピーク月平均 50時間
30時間
・肉体労働15％向上（13期）（昨年実績約10％） ・全員が最低5日取得の徹底（自働化の推進） ・有給取得率が低い（曲目の変化で目標時間管理）・技能労働15％向上 ・清掃時間が就業時間の約20％と多い ◎清掃時間半減
・技能労働生産性50％向上（3年後）・約半数の技能労働生産性が低い（成り行き管理から目標管理へ）
・環境対策不十分な梱包材使用
3．SDGs対応（資源のムダ）（持続可能な開発目標） ・廃棄物が多い
・電気のムダが多い

企業診断ニュース

◎生分解性プラスチックの全面導入
・廃棄物分別と削減
・太陽光発電とデマンドコントロール方式化

2021．115表1改善による人員の推移
単位：人（平日の実在員数基準）

部門

改善前

工程
カット，もみひらき
詰め

人員削減数
R2年2月
R4年2月

計（うちパート） 計（うちパート）
2（2）△4（△4）
10（10）
3（2）

主な改善具体案【第２ステップ：R4年2月】

計（うちパート）△4（△4）→ （さらに他の問題点の改善）

ひなたぼっこ（A）

15（14）

炊き，餡投入
絞り
個包装
トレー入れ
包装，箱詰
シール貼り

2（1）
8（4）
3（3）
3（3）
4（3）
2.5（2.5）

栗きんとん
（C）

22.5（16.5）

仕上げ
生菓子
その他
第2加工室
（D）

5（3）
2（1）
9（6）

△17（△14）△3（△2）（＊２）△1（△1） → ・使用設備を必要時のみ倉庫より移動→ ・ビデオ活用での作業指導△1（△1）△3（△2） → ・栗おこわのパック詰め標準化（ビデオ指導）

16（10）14（7）△1（△1）△1（△1）△4（△3）△7（△4）14（7）△1（△1）△7（△4）

洋菓子作り
洋菓子
（E）
（A）
＋CDE

67.5（47.5）△4（△4）△4（△4）（＊１）△1（△1）△2（△1）△7（△4）△3（△3）△2（△2）△3（△3）△1（△1）△1（△1）

・絞り作業のビデオ教育
・ロボット作業化の推進→ ・包装紙の傾き改善で修正不要化→ ・トレー入れ自動化→ ・バーコード活用による在庫管理効率化→ ・作業手順標準化（ビデオ指導）→ ・効果的生産計画のパターン化△9（△8）△32（△25）（＊３）

【第１ステップ：R2年2月】（＊１）
「ひなたぼっこ」ひらき作業の改善 ［ひなたぼっこ］＝干し柿の中に栗きんとんを詰めた和菓子【改善前】
ひらき作業者の方法，スピードがバラバラで，工程間距離が遠い。

【改善後】ひらき作業を作業標準化し，上手な人のビデオで指導。レイアウトを見直し，柿と栗きん
とん位置の近距離化（＊2）栗きんとん加工ライン生産性向上【改善前】
一つ一つ手作業で成形する栗きんとん絞りがボトルネック工程となり，多くの人員投入が必要。また，人により生産性もバラつきが大きく，習熟するのに時間がかかり人員確保に苦労【改善後】
栗きんとん絞りおよびシール貼りの生産性の高い作業者の動作を基準に，動画を使い他の作業者を教育しレベルアップ。そのやり方を基準として作業を標準化する。

▶栗きんとん絞り作業
平均14個／分▶栗きんとん加工ライン人員
22.5人▶栗きんとん絞り作業
平均18個／分▶栗きんとん加工ライン人員
19.5人（＊3）清掃時間の目標管理による時間短縮（各部門共通）【改善前】
各部門とも清掃時間が毎日約2時間と長く，管理されていない。

⑶

改善の進め方の主な特徴【改善後】・清掃時間を曲目変化で進捗管理
・ネック工程の重点改善
・月別目標管理で実績フォロー

訪問時までにデータの収集を依頼。この手法で，〈IE の基本（作業研究）の徹底した活用〉

思いのほか順調に良いデータが取れ，また幹部の現状分析段階で，工程分析・稼働分析（WS：方にとっては，問題点をデータで見る訓練にもなワークサンプリング）・動作研究・時間研究の IEった。そして，「動作経済の原則」をチェックリ基本手法を活用し，問題点の抽出を行った。特に，ストにした改善案の創出は，数多くの改善案に気プロジェクトメンバーである会社幹部の方に WSづくことにつながった。

手法を活用してもらい，次回のコンサルティング
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企業診断ニュース2021．1〈管理者育成を意識したプロジェクトメンバーの者教育を行い，管理者の育成を進めていく決意を育成〉されたことも，今回の事業取組みでの大きな進展

毎回の指導日には，プロジェクトメンバー全員である。

が午前中は主に現場立会いで実態調査を行った。
この中で気づく人づくりを重視し， 気づきの訓練を織り込むことで，より多くの改善点に気づけるようになった。特に毎回の議事録作成では，各部門の課題・問題点・重点となる改善指向をまとめることで，部門別の管理ポイントを整理できるようになった。
〈SDGs（持続可能な開発目標）の理解と実践課
題の整理〉
SDGs の17の目標の中で当社に関連する主な項目は，③⑤⑧⑩⑪⑫⑬⑮となる。特にこの中で，「⑫生産・消費」に該当する廃棄物（生分解性プラスチック）の改善を計画した。
改善 容器包装に年間5,200万円のプラスチックを活用しており，地球環境汚染の原因となっていたため，今後 5 年以内に生分解性プラスチックに切り替えていく計画とした。
〈未来企業づくり推進〉
6 年後の新工場建設と売上50億円体制構築のため，以下の検討
・新工場レイアウト基本設計の推進
・IT 化の積極的推進と情報管理専任者の育成
・責任・権限の明確化で権限のある体制づくり

6 ．まとめ
今回の事業を進める中で，課題・問題点・改善指向を整理し「あるべき姿」を明確にすることで，プロジェクトメンバーの認識を一致させ，プロジェクトをスムーズに推進することができた。IE分析による客観的なデータを交えて現場を観察することで，プロジェクトメンバーの皆が今までは感覚的に変えられないと思い込んでいた現状を変えられることに気づけるようになった。また，現場任せの成り行き管理がなされていたところも，目標値を設定し目標管理することで，生産性向上のアイデアが出るようになった。
さらに今後の課題として，今回の事業で得たノウハウを他の販売部門などへも普及させていくことで，活発な改善提案の出る会社へと企業改革を進めていく。また，利益向上のために管理者がなすべきことを明確にするとともに，定期的に管理
企業診断ニュース

2021．117