Fujitsu Future Insights
Global Digital Transformation Survey Report 2021

パンデミック後の世界の
優先課題

目次

イントロダクション

2

1章 :企業はパンデミックにどのように対応したのか？

3

2章 :

デジタルマッスル - パンデミックへの対応に不可欠な組織能力

7

3章 :

パンデミック後の世界

14•

パンデミック後の世界の優先課題‒

ビジネスプロセスの自動化‒

データ駆動経営‒オンラインとオフラインを融合した顧客体験‒

ヒューマンセントリック経営‒

パーパス駆動経営

調査結果のサマリー

130

COVID-19のパンデミックによって、私たちの生活や働き方は大きな影響を受けました。2020年は
歴史的な変曲点だったと言えます。世界中の多くの都市がロックダウンや緊急事態下に置かれる中で、企業は顧客接点のオンライン化や、リモートワークの環境整備、サプライチェーンの変更

イントロダクションなど、急激な環境変化への対応を迫られました。
このパンデミックに伴うビジネス環境の変化に効果的に対応できた企業と対応できなかった企業の間にはどのような違いがあるのか？効果的に対応できた要因は何か？また、パンデミック後の新たな世界に おけるビジネ スの優先課題 は何か？ これ らを明らかに するため富士通では、世界9か国、1,200名のビジネスリーダーを対象に調査を実施しました。
劇的に変化するビジネス環境において、企業は、新しいビジネスの優先課題に対応しなければなりません。この調査から導かれる洞察が、皆様のビジョンや戦略の策定に寄与することができれば幸いです。

2

Chapter1

企業はパンデミックにどのように対応したのか？

主な調査結果
•ネット専業企業*の多くは売上が増加したが非ネット専業企業**の半数は売上が減少。

•

このように大きな影響を受けつつも、非ネット専業企業の78%はパンデミックに効果的に対応できたと回答。

•

パンデミックに効果的に対応できた3つの大きな要因はアジリティ、
デジタル化、従業員のウェルビーイング。
*ネット専業企業：商品およびサービスを完全にオンラインでのみ提供する企業**非ネット専業企業：商品およびサービスを完全にオフラインあるいは一部をオンラインで提供する企業

3

Chapter 1

企業はパンデミックにどのように対応したのか？

パンデミックは、ネット専業企業と非ネット専業企業の売上に大きく異なるインパクトをもたらした

パンデミックによる2020年の売上の変化

ネット専業企業(n=590)

20%

COVID-19のパンデミックは世界に混乱を引き起こし、多くの企業が厳しいビジネス環境に直面しました。全般的には、非ネット専業企業がより

3%

17%

大きなダメージを受けた一方で、オンライン需要の高まりを背景に減少

多くのネット専業企業はビジネスを伸長させました。
富士通のグローバルデジタルトランスフォーメーション調査において、

41%

28%

増加

非ネット専業企業(n=593)

回答したネット専業企業の69%が2020年に前年より売上を増加させたことが分かりました。それに対し、非ネット専業企業の53%は売上が減少したと回答しています。しかし、この混乱の中でも売上を伸ばした

53% 11%

非ネット専業企業が、33%存在することも明らかになりました。

27%

42%
減少

ある程度減少した大幅に減少した

4

6
%

33%

増加

大幅に増加したある程度増加した69%

Chapter 1

企業はパンデミックにどのように対応したのか？

非ネット専業企業の4分の3以上がCOVID-19によるビジネス環境の変化に効果的に対応

パンデミックによるビジネス環境の変化に効果的に対応できたか?

パンデミックによって引き起こされた混乱の中、多くの企業がビジネ

その他

ス環境の変化に効果的に対応しました。

非常にそう思う

22%

私たちの調査では、非ネット専業企業の78%がパンデミックに関連し

22%

78%

たビジネスの変化に効果的に対応したと回答しました。
これらの企業はなぜビジネス環境の変化に効果的に対応できたのでし
ょうか？

そう思う

56%
非ネット専業企業(n=605)5

Chapter 1

企業はパンデミックにどのように対応したのか？

パンデミックに効果的に対応できた3つの大きな要因は、アジリティ、デジタル化、従業員のウェルビーイング

パンデミックに効果的に対応できた理由

1st
2nd

非ネット専業企業の49%が、変化に迅速(アジャイル)に対応したことをパンデミックに効果的に対応できた理由として挙げています。

3rd

次に42%が、在宅でのリモートワークやオンラインでの顧客アクセスなどデジタル化の準備ができていた、もしくは急速に進めたことを理由に変化に迅速(アジャイル)に対応した
在宅でのリモートワークやオンラインでの顧客アクセスなどデジタル化の準備ができていた、もしくは急速に進めた社員のウェルビーイング（健康と福祉）を
最優先した

49%
42%
40%

挙げました。様々なオペレーションをオンラインに移行するなどの課題

4th

オペレーション・コストを削減した

27%に直面する中で、すでにデジタルトランスフォーメーションを進めてい5th

経営者がリーダーシップを発揮した

26%

6th

政府からの補助金などの支援

23%

7th

新たなプロダクトやサービスの提供

22%

そして、40％の回答者が従業員のウェルビーイング（健康と福祉）を8th

既存顧客の離脱防止策を講じた16%

最優先したを選択しました。これは、パンデミックによる混乱の9th

金融機関からの借入や内部留保の活用

8%中で、従業員の健康を最優先し、安心して働く事ができる環境を提供

10th

新規顧客の獲得

5%

た企業は、よりスムーズにオペレーションを継続することができたと考えられます。

することの重要性を示唆しています。

56%

非ネット専業企業(n=403)

6

Chapter2

デジタルマッスル :パンデミックへの対応に不可欠な組織能力

主な調査結果7•

非ネット専業企業の82%は、パンデミックが、デジタルトランスフォー
メーションを加速させたと回答。

•

リーダーシップ、データからの価値創出、アジャイルな文化、エコシス
テム、人材のエンパワーメント、ビジネスとの融合の6つの組織能力（デジタルマッスル）は、デジタルトランスフォーメーションに必要なだけではなくパンデミックへの対応にも有効。

Chapter 2

デジタルマッスル : パンデミックへの対応に不可欠な組織能力

パンデミックにより、多くの企業のデジタルトランスフォーメーションが加速

COVID-19 のパンデミックによりデジタルトランスフォーメーションが加速した

その他

COVID-19のパンデミックを契機に、デジタル技術を使った生活や仕事の非常にそう思う

スタイルが定着してきました。これに対して、企業はリモートワーク環境

32%の整備や、顧客向けのサービスをデジタル化する必要に迫られました。

82%

私たちの調査でも非ネット専業企業の82%が、パンデミックが自社のデジタルトランスフォーメーションを加速させたと回答しています。

そう思う

50%

非ネット専業企業(n=605)8

Chapter 2

デジタルマッスル : パンデミックへの対応に不可欠な組織能力

殆どの非ネット専業企業が、
デジタルトランスフォーメーションに取り組む

非ネット専業企業におけるデジタルトランスフォーメーションの状況

私たちの調査において、回答した非ネット専業企業の83%がデジタル

17%

1%

トランスフォーメーションに取り組んでいることが分かりました。
また、同じく73%がデジタルトランスフォーメーションを実践し、

9%39%はすでにビジネス上の成果を実現していると回答しています。

83%
34%

実践し成果を得た
実践しているが、成果はまだ得ていない
試行、実証中
企画、検討中未検討

非ネット専業企業(n=605)939%

Chapter 2

デジタルマッスル : パンデミックへの対応に不可欠な組織能力

デジタルトランスフォーメーションの成果は、顧客体験および経営スピードの向上

デジタルトランスフォーメーションの成果

58%

顧客体験の向上

50%

経営のスピード向上

それではデジタルトランスフォーメーションの実践により何が企業にもたらされるでしょうか？デジタルトランスフォーメーションで成果

48%

効率化、コスト削減を出した企業の58%が顧客体験の向上を選択し、50%が経営のスピー

商品力やサービスの競争力の向上ド向上（アジリティの向上）を選択しました。
これらに続いて、効率化やコスト削減、商品力やサービスの競争力

40%
29%

売上の拡大

向上が挙げられました。

23%

ビジネスモデル（事業モデル）の変革

これらの結果は、デジタルトランスフォーメーションがビジネスの価値を多面的に強化することを示しています。また、顧客体験の向上

15%

社員満足度の向上

は昨年の調査でも最も多く選択された成果であること、今年は経営のスピード向上のランキングが急上昇したことは注目すべき点です。

0%

20%

40%

デジタルトランスフォーメーションを実践し成果を得た非ネット専業企業 (n=191)

10

60%

80%

デジタルトランスフォーメーションの成功要因
デジタルマッスル
リーダーシップ

CEOの優先課題としてデジタル
トランスフォーメーションに取り組む

エコシステムパートナーと共に、トラステッドなエコシステムを構築

人材のエンパワーメント

必要なスキルを持つ人材を育成し、成長機会を与える

アジャイルな文化

イノベーションに挑戦し、変化に対応する文化の醸成

データからの価値創出

セキュリティを確保し、信頼性のあるデータからビジネス成果を生み出す

ビジネスとの融合

デジタル技術をビジネスプロセスに組み込み駆動する
11

Chapter 2

デジタルマッスル : パンデミックへの対応に不可欠な組織能力

デジタルトランスフォーメーションを実践し成果を出した企業は、より強力なデジタルマッスルを持つ

デジタルトランスフォーメーションの進捗と組織能力
リーダーシップ
88%
ビジネスとの94%
融合

2018年以降、私たちのグローバル調査の結果は、一貫してリーダー
シップ、データからの価値創出、アジャイルな文化、エコシステム、

75%
36%

72%

人材のエンパワーメント、ビジネスとの融合が、デジタルトランス

データからの
価値創出
87%
73%
52%

46%

フォーメーションを成功に導く組織能力であることを示してきました。私たちはこれらを「デジタルマッスル」と呼んでいます。
75%

今年の調査でも「デジタルマッスル」の重要性が明らかになりまし

人材のエンパ 83%
ワーメント

た。データは、デジタルトランスフォーメーションを実践し、成果を出した企業が、より強力なデジタルマッスルを持っていることを

55%

33%

57%

66%

63%
76%

示しています。

32%
89%
アジャイルな文化

50%
50

エコシステム %実践し成果を得た(n=191)
実践しているが、成果はまだ得ていない / 試行、実証中 / 企画、検討中 (n=279)
未検討(n=135)

非ネット専業企業(n=605)
12

Chapter 2

デジタルマッスル : パンデミックへの対応に不可欠な組織能力

より強力なデジタルマッスルを持つ企業ほど、パンデミックに効果的に対応

デジタルマッスルとパンデミックへの効果的な対応

今回の調査データを分析した結果、より強いデジタルマッスルを持つビジネスとの融合
83%

リーダーシップ
79%

企業の方が、パンデミックが引き起こした変化に対してより効果的に対応できていたことが分かりました。

60%

60%

71%

データからの価値創出

61%

デジタルトランスフォーメーションは単なるデジタル技術の導入ではな
く、働き方やビジネスプロセスを積極的に変革し、自らを再創造し続け66%ることを意味します。

人材のエンパワーメント

デジタルマッスルを強化することによって、企業はパンデミックにおい

78%

59%
43%
69%

て経験したような、全く先が予測できない不確実な環境に対しても、より効果的に対応することができます。より強いデジタルマッスルを有81%

アジャイルな文化

エコシステムする企業はパンデミック後の新しい世界にチャレンジするための準備ができているのです。

パンデミックに効果的に対応できた非ネット専業企業(n=403)
パンデミックに効果的に対応できなかった非ネット専業企業(n=83)

13

Chapter3

パンデミック後の世界

主な調査結果14•

パンデミック後の世界で最も重要な経営の優先課題はレジリエンス。

•

非ネット専業企業の44% は 、2025年までに現在自動化されていない
ビジネスプロセスの50%以上が自動化されると予測。

•

非ネット専業企業の78%は、顧客体験においてオフラインとオンラインの境目がなくなっていくと回答。

•

働き方はパンデミック後も完全には元には戻らず、リモートワークとオフィス勤務のハイブリッド・モデルにシフト。

•

非ネット専業企業の89%は、従業員のウェルビーイングが中長期の業績に大きな影響を及ぼすと回答。

Chapter 3

パンデミック後の世界

変化への対応力（レジリエンス）
が経営の最優先課題

私たちの調査において、パンデミック後の新しい世界における経営の優先課題としてトップに挙げられたものは、変化への対応力（レジリエンス）でした。
次に、ビジネスプロセスの自動化、データ駆動経営、オンラインとオフラインを融合した顧客
体験、人をエンパワーするヒューマンセントリックな経営が続きます。また、パーパス駆動の経営、顧客・コミュニティからのトラスト、エコシステム型のビジネスモデルも欠かせない重要な要素として選択されています。
この章では、それぞれの優先課題について分析していきます。

パンデミック後の世界における経営の最優先課題

1st
変化への対応力（レジリエンス）

2nd

3rd

ビジネスプロセス
自動化

データ駆動経営

4th
オンラインとオフラインを融合した顧客体験（顧客行動の予測）

5th

6th

7th

8th

ヒューマン
セントリック
経営

パーパス
駆動経営

顧客・コミュニティ
からのトラスト

エコシステム型
ビジネスモデル（社会への価値）

非ネット専業企業(n=605)
15

Chapter 3

パンデミック後の世界► ビジネスプロセスの自動化

ビジネスプロセスの自動化への投資計画

大多数の企業がビジネスプロセスの自動化への投資拡大を計画

18%

24%

82%

私たちの調査において、非ネット専業企業の82%が、ビジネスプロセスの自動化への投資を拡大する計画であると回答しています。

自動化への投資を大きく増強する
自動化への投資をある程度増強する

業種別でみると、金融業の86%から卸売/小売業の79%まで、業種によって大きな差はなく、どの業種でも自動化への投資の増強を検討して58%いることが分かります。

その他

業種別に自動化への投資を増強する計画があると回答した企業の比率
製造

金融

85%

86%

運輸

80%

卸売/小売

79%
非ネット専業企業(n=605)

16

ヘルスケア

80%
公共

81%

Chapter 3

パンデミック後の世界► ビジネスプロセスの自動化

多くのビジネスリーダーがより広範なビジネスプロセスの自動化を期待現在自動化されていないビジネスプロセスが2025年までに自動化される割合回答した企業数（総数に占める割合）

私たちの調査では、非ネット専業企業の44%が、現在まだ自動化されていないビジネスプロセスの半分以上が2025年までに自動化されることを見込んでいることが分かりました。この結果には重要な意味があり、多くのビジ
ネスリーダーがビジネスの自動化を強く求めていることを示しています。
この結果が意味するものは、従来マニュアルで行っていたタスクが単に自動化されるということではありません。より抜本的なビジネスプロセスの自動化が今後4年から5年の間に起こる可能性があります。企業は、今後のビジネスプロセスを検討する上で、新たな人とテクノロジーの在り方を再構想しなければなりません。自動化をとおして生産性を向上させる一方で

18%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%

どのように人のポテンシャルやウェルビーイングを最大化すれば良いのでしょうか。未来のビジネスプロセスを再構築するには、倫理や信頼がこれまで

非自動化以上に重要となります。

回答数の44%16%O%

1-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81% +2025年のビジネスプロセス自動化率の予測（現在自動化されていない業務）

非ネット専業企業(n=605)

17

自動化

Chapter 3

パンデミック後の世界► ビジネスプロセスの自動化

金融業、製造業がビジネスプロセスの自動化に高い期待を示す

現在自動化されていないビジネスプロセスの半分以上が2025年までに自動化されると見込んでいる企業の比率

自動化への期待は、業種によって異なります。
金融業、製造業の回答者の50%は、自動化されていない既存のビジネスプロセスの半分以上が2025年までに自動化されると見込んでいます。

金融

50%

製造

50%
46%

ヘルスケア

例えば、銀行業においては、支店での対面業務は、モバイルでのデジタ
ルバンキングに置き換えられています。また、内部のオペレーションも

41%

運輸

RPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)やAIを用いたソリュー
ションを活用して生産性を高めています。

33%

卸売/小売

製造業は、従来の製造や検査工程の自動化のみではなく、デジタル技術

29%

公共

を活用した需要予測やサプライチェーン管理、メンテナンスサービスの0%

自動化を進めています。

20%

40%

非ネット専業企業(n=605)

18

60%

80%

Chapter 3

パンデミック後の世界► データ駆動経営

データ駆動経営は、競争力を維持・強化するために不可欠である

データ駆動経営は、ビジネスの競争優位性確保のための
重要な要素

その他

非常に

17%

そう思う

83%

非常に不確実な環境においては、ビジネスの意思決定にデータが果たす役割が益々重要になってきています。例えば、顧客が何が欲しいと言うのを待つ

32%のではなく、顧客行動データを常時分析することを通じて、その場・その時に顧客が何を必要とするかを予測してサービスを提供することがより重要になっていきます。

そう思う

51%

この調査においては、回答者の83%が、将来の競争力を確保するためのデータ駆動経営の重要性を認めていました。

業種別のデータ駆動経営の重要性を認識している企業の比率

この状況は業種によって大きな差はありませんでした。どの業種においても4分の3を超える回答者が、データ駆動経営の重要性を認識しています。
データ駆動 経 営 の 実 践 には 、 顧 客 ・ 従 業 員 な ど ス テ ー クホルダーの声

製造

金融

81%

85%

(VOICE)や、社内外のビジネスプロセスから生み出されるデータを、一元的運輸に管理し分析して洞察を得ることが重要です。

91%

卸売/小売

83%
非ネット専業企業(n=605)

19

ヘルスケア

80%
公共

79%

Chapter 3

パンデミック後の世界► オンラインとオフラインを融合した顧客体験

COVID-19のパンデミックに伴うロックダウンや移動制限により、消費者行動は大きく変化しました。

パンデミックにより、
顧客エンゲージメントは
オンラインにシフト

企業は、オンライン需要に対応するために、オペレーションを急速にオンラインにシフトすることを強いられました。
私たちの調査では、非ネット専業企業の72%が、パンデミックによって顧客がオンラインチャネルでの商品サービスの紹介や提供をより強く求めるようになったと回答しました。
同時に83%が、ウェブ、モバイル他のデジタル技術を使った、顧客とのエンゲージメントを増強したと回答しました。

顧客からのオンラインチャネルでのエンゲージメントや取引への要求が増加

ウェブ・モバイルを通じたデジタルでの顧客エンゲージメントを増強

はい

はい

72%

83%

非ネット専業企業(n=605)

非ネット専業企業(n=605)
20

Chapter 3

パンデミック後の世界► オンラインとオフラインを融合した顧客体験

顧客への対面サービスの価値

対面サービスの価値の再定義

ネット専業企業(n=595)

パンデミックにより顧客接点がオンラインにシフトしました。しかし、もう一方で私たちの調査は、対面での体験がもたらすプレミアムな価値を再33%

検討する必要性を明らかにしました。
実際に、ネット専業企業の64%が、オンラインでは提供できないプレミア

減少する

64%
増加する

ムなサービスを対面で提供する価値が高まると回答しています。また、
非ネット専業企業の49%も同じ意見であり、対面サービスの価値が減少すると考えた回答者数を上回っていました。

非ネット専業企業(n=605)

今こそオフラインやフィジカルなチャネルの役割や意義を再定義する必要があると考えます。

43%
減少する

21

49%
増加する

Chapter 3

パンデミック後の世界► オンラインとオフラインを融合した顧客体験

業種別の対面サービスの価値

特に卸売/小売業のネット専業企業は、
対面サービスの価値を強く認識

ネット専業企業(n=595)

減少
35%

65%
製造

37%

58%

運輸

32%

ネット専業企業の回答を見てみると、卸売/小売業の80%が、対面ならでは

62%

ヘルスケア

32%

対面サービスの価値認識は、業種によって大きく異なっていました。

増加

金融

66%
卸売/小売

の価値が高まるだろうと回答しました。

20%
42%

対して、非ネット専業企業の回答に、業種による大きな差はありません。
例外的に公共では、より多くの回答者から、対面サービスの価値は

80%

公共

53%

非ネット専業企業(n=605)

減少するだろうとの回答を得ました。

減少
48%

増加

金融

45%

ヘルスケア

40%
40%
45%

53%
製造
運輸
卸売/小売

49%

64%

51%
54%

42%

50%
22

公共

36%

Chapter 3

パンデミック後の世界► オンラインとオフラインを融合した顧客体験

多くのネット専業企業は
オフラインへの進出を意図

将来的にオンラインだけではなくオフラインでの体験価値の提供にビジネスを拡大する意図がある

デジタルがデフォルトになるパンデミック後の世界で、企業は一人ひとりに非常にそう思う

寄り添ったカスタマージャーニーを検討することが重要です。

27%

すでに、オンラインのみでビジネスを行っていたいくつかの企業が、オフラ

79%

インに進出しています。例えば、小売大手のAmazonが米国および英国で立ち上げたAmazon Goや、東南アジアのオンライン販売に特化したファス
トファッションブランドLove, Bonitoの実店舗展開などがあります。
私たちの調査では、ネット専業企業の79%が、オンラインのみのビジネスから、オフラインでの体験価値を提供するビジネスに進出する意図があるとそう思う

回答しています。

52%

ネット専業企業(n=595)

23

Chapter 3

パンデミック後の世界► オンラインとオフラインを融合した顧客体験

オフラインとオンラインの顧客体験の境目がなくなっていく

オンラインとオフラインの顧客体験の境目がなくなっていく

オンライン、オフラインを分離して、それぞれのチャネルで顧客体験を最大非常にそう思う

その他

化するだけでは十分ではありません。オンラインとオフラインが融合した

18%

22%

サービスをデザインすることが今後不可欠になります。

78%

私たちの調査においても非ネット専業企業の78%が、店舗や車など人のライフサイクルに関わるより多くのものがインターネットにつながっていく
ことによって、オフラインとオンラインの顧客体験の境目がなくなっていくと考えていることが分かりました。
オンラインとオフラインのすべてのタッチポイントにおける顧客行動データ

そう思うを 統合的に 分 析 し 、 そ の 場 そ の 時 に 顧 客 が 何 を し た い のかを察知し、60%

より良い顧 客 体 験 を 実 現す る こ と が 重 要 に な り ま す 。 そのためには、顧客のプライバシー保護やデータセキュリティの確保が不可欠です。
非ネット専業企業(n=605)

51%
24

Chapter 3

パンデミック後の世界► ヒューマンセントリック経営

従業員のウェルビーイングは
中長期の業績に影響を及ぼす

COVID-19のパンデミックは、私たちの生命を脅かし、日々の生活を一変させました。多くの企業は、従業員のウェルビーイングを重視し、健康のサポート、リモートワーク環境の提供、柔軟な勤務制度への変更を行いました。
私たちの調査でも回答者の87%が、従業員のウェルビーイングはパンデミックでより重要、または非常に重要になったと考えていました。
さらに89%が、従業員のウェルビーイングは中長期的に業績に大きな影響を与えると回答しました。

パンデミックに伴う従業員のウェルビーイングへの配慮

従業員のウェルビーイングが中長期の業績に大きな影響を与える

11%

13%

87%

44%

34%

53%

89%

従来より非常に重視するようになった
従来より重視するよう
になった

45%

その他

非常にそう思う
そう思う
その他

非ネット専業企業(n=605)

非ネット専業企業(n=605)
25

Chapter 3

パンデミック後の世界► ヒューマンセントリック経営

パンデミック前、パンデミック中、
パンデミック後のリモートワーク

ハイブリッドワークへのシフト
パンデ
ミック前

くでしょうか？
私たちの調査では、パンデミック前、40%以上のリモートワークを実施している企業は4社に1社でした。しかし、2021年2月時点で、3社に2社で従

2021年
2月

業員が40%以上のリモートワークを実施していると回答しています。
さらに、私たちの調査結果は、多くの企業がかつてのオフィス中心の働き方に戻らず、ハイブリッド型の働き方に留まる見通しを示しています。実際に、パンデミックが収束した後の2025年においても、非ネット専業企業の回答した企業数 （総数に占める割合）

パンデミックで劇的に増加したリモートワークは今後どのように変化してい

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

4社に1社

O%

1%10%

11%20%

21%30%

31%40%

41%50%

2社に1社が40%以上のリモートワークを見込むと回答しています。

61%70%

71%80%

81% +

3社に2社

20%
15%
10%

51

5%
0%
O%

1%10%

11%20%

21%30%%
31%- 41%- 51%- 61%- 71%- 81% +
40%

50%

60%

70%

80%

2社に1社

20%

2025年
予測

51%60%

15%
10%
5%
0%
O%

オフィス

1%10%

11%20%

21%30%

31%40%

41%50%

51%60%

リモートワークする比率

非ネット専業企業(n=605)
26

61%70%

71%80%

81% +

リモート

Chapter 3

パンデミック後の世界► ヒューマンセントリック経営

パンデミック収束後におけるリモートワークの見通し

業種別のパンデミック収束後においても従業員の労働時間の40%以上がリモートワークになると見込む企業の比率

リモートワ ー ク の 見 通 しは 業 界 に よ っ て 異 な っ て い ま した。 私たちの

64%

金融

調査では、非ネット専業企業の中で、金融業の回答者の64%、卸売/小売業の58%が、パンデミックの収束後においても従業員の労働時間の40%以上

58%

卸売/小売

がリモートワークになると見込んでいました。

45%

運輸

その他の業種では、その比率は低い結果でした。一般的には、オフィスで働く従業員の方が、より容易にハイブリッド型の働き方にシフトすることができます。一方、業界によっては、実店舗、倉庫、病院、研究所、工場のように多くの従業員が現場での作業を行う必要があります。しかし、新たなデジタル技術を活用することにより、より多くの従業員のリモートワークを

ヘルスケア

44%

製造

44%
40%

公共

支援できる可能性もあります。例えば富士通では、工場でのエンジニアリン

0%

グ業務を、5GやVR（仮想現実）、AR（拡張現実）技術を活用してリモート

20%

40%

で実施する取り組みを行っています。
非ネット専業企業(n=605)

27

60%

80%

Chapter 3

パンデミック後の世界► パーパス駆動経営

パンデミックが、ビジネ
スリーダーの社会への価値提供に関する意識に強く影響を及ぼす

私たちは依然として気候変動、不平等、高齢化などの困難な社会課題に直面しています。私たちの昨年の調査において、ビジネスリーダーが社会への価値提供の重要性を認識していることについて言及しました。パンデミック
はこの傾向を強めました。今年の調査では、非ネット専業企業の78%が、パンデミックを契機に社会への価値提供の重要性が増したと回答しています。また、71%が、国連の持続可能な開発目標（SDGs*）に沿った社会貢献活動を強化する計画があることが分かりました。
長期的なビジネスの存続のために、社会への価値提供が必要不可欠であることを、再度強調したいと思います。
そのためには、ビジネスの目標と社会の目標の方向性を合わせることがより重要になります。明確に定義されたパーパスがこれらの方向性を合わせる鍵となります。
*グローバル課題の解決や、世界中の人々のより豊かな生活を実現するために、国連が定めた17の持続可能な開発目標

パンデミックによる社会への価値提供に関する
重要性の変化

SDGsに沿った社会貢献活動の計画

17%

20%

22%

78%

29%

71%

非常に高まった
ある程度高まった

大幅に増加する
ある程度増加する
その他

その他

58%

54%

非ネット専業企業(n=605)

非ネット専業企業(n=605)
28

パンデミック後の世界

Chapter 3► パーパス駆動経営

デジタルトランスフォーメーションを実践し成果を得た非ネット専業企業の91%が、デジタルトランスフォーメー

デジタルトランスフォー
メーションは企業が社会へ価値を提供することに寄与

ションが社会へ価値を提供することに寄与したと回答しました。
デジタルトランスフォーメーションはどのように企業が社会へ価値を提供することに寄与したのでしょうか？
デジタルトランスフォーメーションがもたらした最大の3つの価値は、人々に対する安心・安全の提供（38%）
経済と産業の発展（30%）、都市のスマート化や持続可能性への貢献（28%）でした。
私たちは、デジタル技術には、人々が社会を良い方向に変えることを支援する力があると信じています。例えば
富士通は、創薬プロセスの加速や、津波などの自然災害による影響の緩和、大規模なデジタルツインの構築によるスマートシティの実現に寄与するブレイクスルーテクノロジーを提供しています。

デジタルトランスフォーメーションは企業が社会へ価値を提供することに寄与した

デジタルトランスフォーメーションがもたらした価値
51%

人々に対する安心・安全の提供
経済と産業の発展

32%
非常にそう思う
そう思う
どちらでもない

91%

そう思わない都市のスマート化や持続可能性への貢献
ウェルビーイング（健康と福祉）の向上
ダイバーシティやインクルージョンの促進

23%
20%
20%
19%
16%
14%
13%
10%

トレーサビリティの向上
気候変動への対応
持続可能なエネルギーへの貢献

59%

廃棄物の削減やリサイクルの促進
質の高い教育への貢献
安全な水や食料への貢献
貧困の撲滅と格差の是正

デジタルトランスフォーメーションを実践し成果を得た非ネット専業企業(n=191)

0%
29

38%

30%
28%
27%

5%

10%

15%

20%

25%

左記の結果のうち、「非常にそう思う」「そう思う」と回答した企業 (n=172)
30%

35%

40%

調査結果のサマリー調査から得られた重要な洞察をまとめました。

レジリエンスを高めるために
デジタルマッスルを強化する

パンデミック後の世界では、極度な不確実性に対する変化への対応力（レジリエンス）が最優先事項となります。より強いデジタルマッスルが企業のレジリエンスを高めます。企業
においては、自社のデジタルマッスルの現状を確認し、6つの組織能力を強化する施策を検討することが求められます。

人とテクノロジーの在り方を再構想する

ビジネスプロセスの自動化が急速に進展する見通しです。企業は人とテクノロジーの在り方
を根本的に再構想しなければなりません。トラストや倫理を考慮することも必要不可欠です。

オンライン・オフラインのシームレスな顧客体験をデザインするオンラインでの製品・サービスの提供が増加する一方で、オフライン（対面）サービスのプレミアムな価値も高まります。顧客とオンラインとオフラインでの複数の接点でつながることが重要です。顧客行動データを分析することにより、その場その時に顧客が何を必要としているのかを理解することができます。

従業員のウェルビーイングを向上する

従業員のウェルビーイングの向上は、働きがいや生産性を高め、中長期の業績に大きな影響を与えます。従業員の声の分析を通じて理解を深め、ハイブリッドワークを取り入れることなどにより、働き方を創造的に変革する必要があります。

ビジネスの目標と社会の目標の方向性を合わせる

困難な社会課題に直面する中で、ビジネスリーダーは、社会への価値提供がますます重要になることを認識しています。パーパスを明確に定義することにより、企業はビジネスの目標と社会の目標の方向性を合わせることができます。デジタルトランスフォーメーショ
ンは、この整合性が取れた目標の達成を支えます。
30

Fujitsu Technology and Service Vision
調査レポートの内容に関連した富士通の考え方についてはFujitsu Technology and Service Vision
2021をご覧ください。

本編

34%
40%https://www.fujitsu.com/jp/vision/
31

サマリー

回答者プロファイル

サンプル数:

調査対象国

売上

9カ国

1%

オーストラリア

シンガポール

中国

スペイン

フランス

イギリス

ドイツ

アメリカ

20%

企業種別

1億円～9億円

15%

10億円～99億円
100億円～999億円

29%

1,000億円以上35%利益を上げる組織では
ない

日本

従業員数

業種

35%

20%

28%

ネット専業企業 :商品およびサービスを完全にオンラインでのみ提供する企業

47%
53%

非ネット専業企業：
商品およびサービスの一部をオンライン、もしくは完全にオフラインで提供する企業

役職
29%

製造

16%

(n=1200)

20%

Chief Executive Officer
Chief Marketing Officer

8%

100 – 499人

ヘルスケア

19%

500 – 999人

金融

16%

Chief Financial Officer

卸売/小売

14%

Chief Digital Officer

7%

運輸

12%

Chief Strategy Officer

5%

公共

9%

その他経営層4%

1,000 – 4,999人
5,000人以上

32

23%

Chief Information Officer

部長、事業部長、ディレクターレベル（全社/部門の意思決定者）

13%

21%

富士通株式会社〒105-7123 東京都港区東新橋1-5-2
汐留シティセンター
電話：03-6252-2220（代表）0120-933-200（富士通コンタクトライン）
https://www.fujitsu.com/jp/

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将来に関する予測・予想・計画について
本冊子には、富士通グループの過去と現在の事実だけではな
く、将来に関する記述も含まれていますが、これらは、記述した時点で入手できた情報に基づいたものであり、不確実性が含まれています。したがって、将来の事業活動の結果や将来に惹起する事象が本冊子に記載した内容とは異なったものとなる恐れがありますが、富士通グループは、このような事態への責任を負いません。読者の皆様には、以上をご承知いただきますようお願い申し上げます。
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©2021 FUJITSU LIMITED2021年8月発行