「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

特集1

仕 事と感 情
▼

レビ ュー

▼

先行研究から見る仕事と感情視点

渡辺弥生 氏桃山学院大学 三輪卓己 氏
筑波大学 外山美樹 氏
▼

法政大学

事例

▼

ワタミ
サイバーエージェント
調査報告

仕事場面の感情は職場でどう扱われているか―20～49 歳の会社員 826名への実態調査

特集2

これから求められる▼

個を生かす
オンボーディング
事例

NT Tデータ

Message from Top

20 22 . 02

弁護士法人東京パブリック法律事務所代表
NPO 法人 CALL4 代表理事

谷口太規 氏CONTENTS
2 0 2 2 .0 2

特 集１

仕事と感情
PART

1

07

PART

2

11

レビュー

先行研究から見る仕事と感情
視点

感情ボキャブラリーが増えるほど感情を理解できるようになる
渡辺弥生氏 法政大学 文学部 心理学科 教授 教育学博士

13

感情労働＋知識労働の「高度な感情労働」が増えている
三輪卓己氏 桃山学院大学 経営学部 経営学科 大学院 経営学研究科 教授

16

促進焦点と防止焦点はモチベーションの高め方が異なる
外山美樹氏 筑波大学 人間系 准教授

PART

3

19

事例

ワタミ

「従業員の旅の地図」で心理と感情を把握 マニュアルも簡素化

21

サイバーエージェント

感情報酬を重視 褒め＆手挙げ文化が組織を加速させる

PART

4

23

調査報告

仕事場面の感情は職場でどう扱われているか― 20～49 歳の会社員 826 名への実態調査

総括

31

感情を科学的に扱うことが経営に求められる時代

特 集２
37

43

これから求められる

個を生かすオンボーディング
事例

NTT データ

新人の可能性を信じて任せる共創型 OJTとは

連 載
01

Message from Top 社会を変えるリーダー

組織運営はエンパワメントで各自が最も輝く舞台を考える
弁護士法人東京パブリック法律事務所代表
NPO 法人 CALL4 代表理事
33

谷口太規 氏

可能性を拓く「マネジメント発明会議」［連載・第 11 回］

希少な優秀人材を副業で巻き込む
門奈剣平氏 株式会社カウシェ 代表取締役 CEO

45

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 18 回］

経営と目線を合わせたピープルアナリティクスが今後の鍵になる
大湾秀雄氏 早稲田大学 政治経済学術院 教授 経済産業研究所 ファカルティフェロー

47

Information

Cover
Illustration
山口洋佑

MESSAGE
FROM TOP

社会 を 変 えるリーダー

組織運営はエンパワメントで各自が最も輝く舞台を考える
弁護士法人東京パブリック法律事務所代表
NPO 法人 CALL4 代表理事

谷口太規 氏vol .65 2022.02

01

「社会を変える手段」といわれて、すぐに思いつくのが法律だ。
新しい法律ができれば、それまでにはなかった社会の仕組みが 1つ増える。
一方、同じ法律に関することだが、訴訟を通じて社会を変えることも可能だ。
国や自治体を被告とする訴訟がそれで、一般に公共訴訟といわれる。
その支援と普及に取り組んでいるのが弁護士の谷口太規氏。
司法で社会を変えるという「思い」を伺った。
text : 荻野進介

photo : 山﨑祥和

公 共 訴 訟 の 支 援 に 特 化 し た WEB サ イ ト

タベース的機能もあります。公共訴訟では、国や（」 https://call4.jp）は「 CALL4（コールフォー）

自治体の重要な意思決定が露わになります。その大きめの人物写真をふんだんに使ったつくりで、文書を公共財として保管、公開しているわけです」

一見すると、名もなき市井の人の歩みを紹介する
ノンフィクション・サイトのようだ。サイト名は教員の過重労働という問題「呼びかける」という英語、Call for とかけており、どんな案件が掲載されているのか。

4 とは行政、司法、立法の三権に加え社会を形成

谷口氏が真っ先に言及したのが、38 年間勤め上「市民」を意味する。
する 4 つめの力、げ、定年退職した小学校の元教員が、公立学校の公共訴訟とは、社会課題を解決するため、国や教員に適用される給特法＊の労働基準法違反を問

行政を相手に起こされる訴訟のこと。例えば、同う訴訟。
「形式は残業代の請求訴訟なのですが、そ

性婚や、海外在住の日本人に裁判官の国民審査がれが本来の目的ではありません。給特法は残業代認められていない現状に対し、それぞれ起こされを固定化させて、教員の時間外勤務をないものにている訴訟が、該当する。

してしまう問題のある法律で、結果、学校長が効

こうした訴訟は最高裁判所まで進むケースが多率的な教員の活用法を考えなくなり、他方で教員

く、結審までには長い時間がかかる。勝訴を期すの過重労働が進み、子どもたちと向き合う貴重なには専門家による意見書などの準備が欠かせず、時間を奪っています。

費用もかさむ。困難な上に見返りも少ないため、この事例がサイトに掲載されると、特に現役の訴訟活動を引き受けてくれる弁護士も限られる。

教員から多くの声が寄せられ、多くの寄付も集まそうした現状を改善するために、このサイトがりました。
『自分たちのために立ち上がってくだ

立ち上げられた。2019 年 2 月のことである。

さり、ありがとうございました』と」サイトを運営する同名の NPO 法人の代表理教員関連では、昨今、企業でも問題になってい事、谷口太規氏がその役割をこう説明する。
「ここる副業（兼業）に関する訴訟も掲載されている。

では各訴訟の費用を寄付によってまかなうクラウ

都立高校の教員が趣味で描いていた育児漫画がドファンディングのシステムを提供しています。

評判となり、出版社から単行本化のオファーが舞

読み手に共感してもらえるよう、訴訟の経緯を写い込む。学校を通し都の教育委員会に兼業を申請

真と文字、あるいは漫画や動画で分かりやすく紹するものの、1 カ月後、書類はそのまま返却され介し、応援メッセージも送れます。さらに主張書た。許可でも不許可でもなく、申請そのものがな

面や証拠、判決といった訴訟資料を共有するデー

かったことにされたのだ。その理由の開示や判断＊正式名称：公立の義務教育諸学校等の教育職員の給与等に関する特別措置法

vol.65 2022.02

02

MESSAGE
FROM TOP
社会 を 変 えるリーダーの妥当性の検証を求め、当の教員が起こした訴訟ない人もいるから、代理人が必要となる。それがである。
「まったく誰かのことを傷つけるようなできるのが弁護士ではないかと思い、司法試験を内容の漫画ではないですが、万一、漫画に対する受けることにしたんです」

批判が生じたりしたとき、責任問題となることを
教育委員会が避けたのかもしれません。NO だっ
たら理由を示さないで無条件で受け入れろ、というわけであまりにもおかしい」

03

司法の限界を感じ、アメリカ留学2005 年から弁護士活動をスタートする。最初に籍を置いたのが、現在代表を務める東京パブ

他にも、性別変更時に必須の生殖腺などの除去リック法律事務所。
「借金が原因の自己破産をよ

手術を不要とするよう求める訴訟、羽田空港新く担当していました。依頼者は非正規で働く人がルート設定の取り消しを求める訴訟などが掲載さ多く、家計簿を見ると、子どもの塾代が記載されれ、公共訴訟となり得る案件の幅広さを実感する。

ている。自己破産が認められるためには、塾をや

谷口氏は弁護士で、本職は池袋にある東京パブ

めてもらわないといけない。でもあるとき、気づリック法律事務所の代表だ。同事務所は東京弁護いたんです。
塾に行かなければ学力は低いままで、士会がその設立や運営を支援する公設事務所の 1

思うような学校に進学できず、親と同じ低賃金のつで、生活困窮者や高齢者、障害者、外国人といっ仕事に就くしかないという循環が起きることも少た社会的弱者が当事者となる案件を積極的に引きなくない。貧困の再生産です」

受ける。
「依頼者として受け入れるだけではなく、司法の限界を感じた谷口氏は弁護士業務とは別

ニーズをいち早く察知し、こちらから駆け付けるに、貧困家庭の子どもに無償で勉強を教える活動

アウトリーチ活動にも力を入れています」

を池袋で立ち上げた。
「そこから、勉強に集中でき京都大学総合人間学部出身。
高校時代は生徒会、ない子には食事が十分にとれていない子もいる。

大学では環境問題の NGO に所属。1997 年に開催

だから子ども食堂も大切だ、勉強の場だけでなくされた地球温暖化防止京都会議にはその一員とし居場所も必要だと、地域づくりに足を踏み入れまて参加した。
「地球温暖化防止は人類にとって絶す。実績も生まれ、地域づくりがどんどん面白く対的な善だと思っていたのに、発展途上国の代表なりました」

は、『発展する権利』を掲げ、過剰な規制に反対しその理論を本場でしっかり学ぼうと一念発起、ていました。私のなかの価値観が揺らぎました。

2015 年から、フルブライト奨学生としてアメリ

翌年、バックパッカーとしてアジアを回ったので

カのミシガン大学ソーシャルワーク大学院に留学

すが、最初に訪れたバンコクで旅の資金 50 万円する。その間、また卒業後も大学の近くのデトロをすべて騙しとられてしまったんです。この世はイトにあった公設弁護士事務所でソーシャルワー

別の論理で動いている人もいる。こちらも、それカーとして働く。
「少年時代に犯した罪で無期刑までの私の価値観を揺るがす出来事でした」（絶対的無期刑）を科された人たちが、連邦裁判所

卒論のテーマにはアクティビズム（積極行動主によって当該刑が違憲と判断されたため、釈放さ義）を選んだ。
「多様な価値観が並び立つなか、果れることになったんです。刑務所に最長 50 年、最たしてそれは成立するのかと。
社会を変えるべく、

短で 25 年いた、いわば浦島太郎状態の元少年 375

実際に行動を起こしている人たちにも話を聞い

名を地域にうまく受け入れるプロジェクトを立ちた。結果、結論や正解ではなく、それらを希求し、上げ、評価されました」

人々が議論する場こそが大切だと気づいたんで当時はドナルド・トランプが選挙で当選し、大す。ただし、声が小さい人もいるし、うまく話せ

統領になった時期と重なっており、そのトランプ

vol .65 2022.02

権力に立ち向かう最後の砦
司法の力を改めて実感

谷口太規（たにぐちもとき）
京都大学総合人間学部卒業。2005年弁護士登録。同年から2015年まで東京パブリック法
律事務所、法テラス埼玉法律事務所。アメリカ留学を経て2018年、CALL4の運営組織である一般社団法人Citizen’s Platform for Justice（現在はNPO法人CALL４）を立ち上げる。
2019年より現職。

が難民や移民の入国を制限する、通称イスラム教

ティングや PR、コンサルティング、編集、デザイ

徒旅行禁止令と呼ばれた大統領令に署名した。

ナーといった本業を別にもち、いわゆるプロボノ

そのニュースに接した谷口氏が、アメリカでも、として活動に関わっている。居住地も東北から関

こういう形で人々の人権が制限されていくのかと西までバラバラ、ほとんどの仕事はオンラインで

暗澹たる気分に陥っていたところ、事態は意外な完結する。
「社会をより良い方向に変えていくこと結末を迎えた。大統領令が出た翌日、たくさんのに、自分の専門力を生かしたいという動機で参加人たちが「まだ司法がある」と言い、アメリカ自由してくれています。対価の要否に関しアンケート

人権協会という団体に何億円という寄付が集まをとったら、無償で結構、この活動に加わり社会をる、そして、その団体がその資金を使って全国の良くするのが報酬というのが皆さんの答えでした」

空港に弁護士を派遣し、たくさんの当事者の話を現在、法律事務所と NPO 法人という 2 つの組織

聞き取り、連邦裁判所に出した緊急申し立てが認の長である谷口氏。どちらにおいても、組織運営

められ、その大統領令が差し止められたのだ。

のコツは「エンパワメント」だと考えている。
「芝居

谷口氏が振り返る。
「自分はサボっていた。諦めには、最初に脚本ありきで、そのとおりに役者が演るのはまだ早い、と痛感しました。日本で地べたじるやり方と、役者は決まっており、その役者にふを這う活動を行い、頑張ってきたつもりだけど、さわしい脚本を後から作るというやり方がありま

それは既存のシステムのなかであがいていただ

す。後者の脚本を当て書きといいますが、私はこけ。多くの人を呼び込んだり、多様な仕組みを採の当て書き方式に惹かれます。それぞれがもつ自り入れたりすれば、日本でも司法の力を強めるこ分の強みや魅力を生かせる舞台を準備する。そのとができるはずだと。その具体策が、帰国後に立ことで各自はエンパワメントされ、自発的に動く。

ち上げた CALL4 というわけです」

これによりこちらが予想もしていなかったような

プロボノにより運営されるCALL4
CALL4 は当初 4 名でスタートしたものの、この3 年あまりで 40 名近くまで増えた。全員がマーケ

パフォーマンスが発揮されることがあります」
当て書きは難しい。徹底的にその人を理解し、信じなければ作れない。それをやり切る自信があるのだろう。

vol.65 2022.02

04

特集 1

05

vol .65 2022.02

仕事をする際に、私たちは実にさまざまな感情

一方で、感情を上手に表出することによって、を引き起こされます。喜び、楽しさ、誇り、あるい

周囲に好ましい影響を与えることもあります。喜は怒り、悲しさ、悔しさなどのさまざまな感情を、びや悲しさを職場で共有したり、お互いの感情に仕事を通して経験します。そのような感情は、仕配慮や気遣いをすることで、お互いを理解し助け事をする際には、コントロールすることが好まし合うことにつながったり、やる気や成果につないと思われることがあります。本誌調査では、「仕

がったりすることがあるでしょう。

事や職場に感情を持ち込むべきではない」と考える人は約 7 割と多数派でした。

また、相手の立場に立って考えたり、その場に応じた感情を示したりすることは、感情労働といわれる対人サービスの領域だけでなく、人と人が関わるさまざまな仕事領域で、今後ますます必要とされると考えられます。本特集では、仕事場面に見られる感情にはどのようなものがあるか、社員の感情に配慮し生かすマネジメントはどうある
べきかについて考えていきます。
（編集部 佐藤裕子）

vol.65 2022.02

06

PART 1

レビュー

先行研究から見る仕事と感情「感情」は心理学で多く研究されてきた。組織行動や産業組織分野では「感情労働（emotional labor）」「感情知性（emotional intelligence）」といった概念から注目を集めるようになった。
本レビューでは、これらに加え、一般的な心理学研究の知見に関連する「感情の制御」や、近年研究が行われるようになった職場や組織における感情の影響について紹介する。

」に関する（ emotional intelligence）

従 業 員の経 験にとって
重要な
「感 情」

＊2

書籍は、ベストセラーとなった 。さらンスや組織力向上に、感情が積極的にに 1998 年には、組織における感情知性

効果をもつ可能性についても触れたい。

の役割や影響を紹介する本も出版され「感情」は、私たちの日々の生活と切視点に加えて、一歩進んでパフォーマている＊3。

「感情」とはり離せない。仕事よりもプライベー

同時期に学術界では、職場でのトの経験の方が感情と結びつくこと感情経験を説明するモデルとし

ここでは感情（ emotion）を、Frijda

が多いイメージがあるかもしれないて、感 情 イ ベ ン ト 理 論（ Aﬀective（ 1986）に従って、「環境からの刺激に対が、仕事で感じる喜びや誇り、怒りやEvent Theory: AET）が Weiss &する生物学的な反応の経験であり、身体悔しさなどは、多くの人が経験する。

Cropanzano（ 1996）により提案され的、心理的な変化や、それに続く行動へ

いわゆる従業員の経験（ employee

た 。図表1のように、AET では、仕の準備を伴うもの」と定義する＊5。ポイン

experience）において、感情は重要な事における出来事がきっかけとなり、トは、何らかの「環境からの刺激」がある要素であることは間違いないだろう。

感情反応が生じ、その結果、満足度な

ことで、なんとなく気分が沈むといった継「感情」は心理学のなかで多く研究さど仕事に対する態度が変化し、行動が続的な状態とは異なる。つまり、何らかのれてきた。特に近年は、脳神経科学な生じる。このプロセスに影響を与える

出来事があって、感情は生起する。また、

どを活用したミクロな感情プロセスの要因として、仕事の環境と個人特性が身体的変化だけでなく、心理的変化を含研究や、進化的な視点での研究など、ある。仕事の環境は、仕事で経験するむことから、同じ出来事への反応には個

心理学以外の分野の研究も多い。組織

出来事や態度に影響を与える。個人特人差がある。そして、感情反応は特定の行動や産業組織分野で感情が注目を

性は、出来事に対する感情反応に作用行動を促す。

集めるようになったのは、社会学者のし、感情反応は仕事への態度を通して感情と継続的なムード（mood）とのHochschild が 1983 年の書籍で「感情理性的判断を伴う行動を促進するだけ

違いや、感情そのものと満足度など感」という概念を労働（emotional labor）

でなく、直接行動を駆動する（ ex. 腹情に関わる概念の区別は研究上重要でを立てて思わず怒鳴る）。

あるが、ここでは用語の使い分けには＊1

紹介したことによるところが大きい 。
その後、Goleman（1995）の「感情知性＊4

感情を制御の対象として見る上記のこだわらず、産業組織における情動や感情に関する知見を幅広く見ていく。

図表 1

仕事の環境

研究に特徴的な視点として、個人や対判断に駆動される行動

仕事の出来事

感情反応

個人特性
*4
出所：Weiss & Cropanzano（1996）より筆者が翻訳して作成

07

Ashkanasy（2003）は、組織行動の感情イベント理論（Affective Event Theory）

vol .65 2022.02

仕事の態度

感情に駆動される行動

人だけでなく、チーム・職場、組織な
どのレベルを想定した（図表2）＊ 6。特「2．個人差」に研究が多い「1．個人内」「 3．対人関係」を中心にレビューする。
「 1．個人内」では、一般的な心理学研
究の知見との関連が強い感情の制御についてレビューする。
「 2．個人差」で

特集 1

は、感情に関する個人差として感情知

仕事と感情

組織の感情の 5 階層モデル

図表 2

「5．組
労働について触れる。
「4．集団」

５．組織全体（組織ポリシー、感情的な風土や文化）

織全体」では、近年研究が行われるよ４．集団（感情の伝染、Leader-Member Exchange）

先 行 研 究か ら 見 る 仕 事と 感 情

うになっている職場や組織における感レビュー

性について、「 3．対人関係」では感情

３．対人関係（感情労働、感情の表出）

情の影響について、どのような研究が２．個人差（感情知性、職務満足度）

あるかを簡単に紹介する。

１．個人内（感情的出来事、個別の感情）［ 1 . 個人内］
感 情 制 御のプロセス*6
出所：Ashkanasy（2003）
より筆者が翻訳して作成

感情制御のプロセスモデル

図表 3

感情的になって言ってはいけないことを言う、してはいけない行動をとる、

状況の選択

あるいは、合理的な判断ができなくな
るなど、時に感情は望ましい行動を阻

状況の変更

注意の配分

認知の変化

反応の調整

状況

注意

評価

反応

害する＊ 2。一方で私たちは、ちょっとした不安やがっかりすることがあっても気を紛らわせる、喜びやわくわくす

出所：Gross & Thompson (2007)*11より筆者が翻訳して作成る感情を同僚と共有して味わうなど、
日々何らかの感情制御を行っている。

たり、気分を害するものから注意をそ

これまでの研究で、私たちは感情を強い感情経験でなく、日々の経験でらしたりすることである。
「認知の変かなり柔軟に制御できることが分かっあっても、感情の制御は役立つことも化」は、出来事の解釈を変えることで、ている＊ 12。単にネガティブな感情を多い。これまでの研究でも、感情制御

感情を制御する。最後に「反応の調整」

避けたり、快感情を得たりするためで＊7＊8

は、感情の表出やそれに伴う行動を調なく、ある目的にとって有効であると＊ 10

関係満足度 、そして職務遂行度

整することである。この順に制御が生

思えば、あえて不安などの感情を保持と正の関係が報告されている。

じるかは実証されていないが、制御のしようとする。例えばある実験で、不多様性を考える際に有効である。

安や恐れが自己への脅威を回避するのはメンタルヘルス 、身体の健康 、＊9

図表1に従えば感情経験は、出来事から始まって行動までの一連のプロセプロセスを表すものとして実証デーに役立つと思う参加者は、それらのネスをたどる。感情制御についても、それタとの適合が良いのは、感情には自動ガティブな感情を喚起する活動にあえに緩やかに対応する概念的なプロセス的に生じる一次的な反応と、それに続て取り組む傾向があった＊ 14。一方で、モデルが提案されている（図表3）＊11。

いて生じる二次的な反応があるとする

感情の制御にはネガティブな側面もあ

この 5 つのステップで、感情の制御ものである（図表4） 。二次的反応

り、その点については、後ほど感情労は可能だと考えられている。
「状況のとしての感情の制御には、
図表3の「状働に関する研究で紹介する。

選択」は、例えば気の合わない担当者

況の変更」から「反応の調整」のプロセを避けるなど、特定の感情が予想されスがすべて含まれると考えられる。

＊ 12［ 2 . 個人 差］
感 情 知性とパフォーマンス

る状況を避けたり、逆に好ましい相手

一次的な反応は感情の敏感さに関連を選んだりする。
「状況の変更」は、特していて、その程度には個人差がある。

定の感情を得たり、避けたりするため

その後、二次の反応が制御されるが、感情の個人差には上記の感情の敏に状況を変えることで、例えば友人とここにも巧拙の違いがある。感情の敏感さなどもあるが、包括的によく用の会話で自分の聞きたい話題に話を向感さと感情の制御は、幼児期から青年いられるものに感情知性（ emotional

ける、などがある。
「注意の配分」は、期へと関連しながら発達することが示

intelligence: EI）がある。Goleman

自分が楽しいと思うものに注意を向け

＊ 13

されている

。

の著書でも、EI と職務遂行とのポジ

vol.65 2022.02

08

こともあり、燃え尽きたように突然や感情の敏感性と感情制御のモデル

図表 4

感情反応

一次的な反応敏感性高る気を失ったり、仕事を辞めてしまっ

二次的な反応たりすることをさす。

Hochschild（ 1983）は、
「感情の制

上方制御

御」には表層演技（ surface acting）と、深層演技（deep acting）の 2 つのタイプがあるとした＊ 1。前者は、自分

敏感性低

下方制御

の感情にかかわらずその場で求められ時間る感情を表出することであり、後者は出所：Koole (2009)*12より筆者が翻訳して作成求められる感情を真に感じようとすることである。メタ分析の結果、表層演
いた場合には、「感情制御」から「仕事技は職務満足度とネガティブな、ストレーニングでの活用も進んでいる 。

のパフォーマンス」へのパスの値が負

レスや疲労とポジティブな関係がある

一方で、アカデミックな研究では、定となった。これが図表5において「感情ことが示されている。一方で、深層演義と測定手法の問題や、EI とパフォー制御」から「仕事のパフォーマンス」へ

技は、職務満足度やパフォーマンスとマンスの関係に理論がないことなどがの影響が小さくなった理由の 1 つと考

ポジティブな、ストレスや疲労とネガえられる。感情知性を感情制御の能力

ティブな関係があった＊ 19。真の感情

これを受けて、Joseph & Newman

だとすると、感情知性がパフォーマンと異なる感情表出を行うことは、やは（ 2010）は、質問紙で測定する態度やスを向上させるかは、仕事の内容如何

りストレスになるようだ。

行動特徴を含む EI ではなく、客観的ということになるようである。

ティブな関連性が主張され、採用やト
＊3

＊ 15

。

課題として指摘されているな測定が可能な能力としての EI について、図表5のカスケードモデルを提。能力としての EI は、
「感情

＊ 16

案した

［ 3 . 対人関 係］
感 情労 働と感 情の表出

知覚」
「感情理解」「感情促進」「感情制御」の 4 側面に分けられる

しかし対人サービスの仕事では、表層演技を避けることは難しい。ある日記式の調査では、客の感じが悪かった日には表層演技が多く報告され、相手の視点に立ったり、
ポジティブな感情を感。このう

Hochschild が 1983 年に感情労働じたりする深層演技は少なかった＊20。

ち、先行研究で測定が成功していないという概念を提案して以降＊ 1、接客を時間の経過と共に、感情と 2 種類の演技「感情促進」を除く 3 つの側面が、カス主たる業務とする職務をはじめ、教師がどのように変化するかを見た研究でケードモデルには含まれる。ちなみにや看護職などの対人サービスの専門職

は、態度の悪い客に出会った直後に、表このモデルの感情制御は、
図表3の「反を対象に、多くの実証研究が行われて層演技が起こり、それに少し遅れて深応の調整」に対応するものである。

きた。感情労働には、職務遂行におい層演技が続くことが示されている＊21。

このモデルでは、EI と認知能力やて感情を用いることが必要な「感情の表層演技は目の前の事態に対応するた

パーソナリティといった個人特性との要求」、感情の要求に応えるために行

めに、深層演技は仕事で重視する高次関連が想定されている。複数の実証研

う「感情の制御」、要求された感情を外の目標（i.e. 客への質の高いサービスの究のデータをもとに、関係性の強さをから観察可能な形で表出する「感情パ提供）の追求に活用されると考えられ推定した結果が、数値で表されている。

フォーマンス」の 3 つの要素があるとる。そして従業員がポジティブな感情

＊ 17

＊ 18

「感情知覚」には性格特性の「誠実性」

されている。上で述べた感情制御を表出すると、客はそれを意識せずにが、「感情理解」には「認知能力」が、「感の話と重複する部分も多いが、仕事に模倣し、その結果ムードが良くなり、パ

情制御」には性格特性の「情緒の安定おける「感情の要求」が軸になっていフォーマンスの評価が向上することが性」が影響していた。
「仕事のパフォーる点が特徴的である。また「バーンア

示されている＊22。

マンス」への影響は、
「誠実性」
「認知能

ウト」が結果変数として用いられる点

最近は、客ではなく、同僚に対する力」が、「感情制御」よりも大きかった。

も、感情労働研究の特徴である。バー

対応と感情労働を結びつけた研究も行

ただし、感情労働のデータのみを用

ンアウトは燃え尽き症候群と呼ばれるわれている。
同僚に対する深層演技は、

09

vol .65 2022.02

特集 1

仕事と感情

レプレナーシップ＊25、組織変革＊26 など

同僚や組織への貢献行動と関連があっントを共有することで、両者の感情がとの関連でも研究が行われている。確。ただし、同僚との関係性がどの同調するようになる。最後に、「役割のかに感情の伴わないアントレプレナー

ように仕事の高次の目的と結びつくのルーティン化」では、いったん構築さシップは想像しにくいし、従業員の不安

かなど、さらに検討が必要だろう。

れた LMX が、リーダーと他メンバーを伴わない組織変革も考えにくい。組織

との交換関係によって相対化される。

が人で構成されている以上、感情は組

感情の集団レベルの効用は、LMX織の現象にさまざまな影響を及ぼす。そのように人間関係が良好になることにの理解が進むことは、組織行動に関すよるものがまず考えられる。それとは異る知見を大きく前進させる可能性を秘なる視点での研究には、例えば、アント

めている。 （主幹研究員 今城志保）

＊ 23

た

［ 4. 集団 5 . 組 織 全 体］
リーダーシップと組 織の強み
職場や組織にとって感情はどのような意味をもつのだろうか。まだ研究が少なく、確度の高い知見とは言いがた
いが、今後が期待できる研究をいくつ

図表 5

感情知性のカスケードモデル

か紹介する。

誠実性

LMX（Leader-Member Exchange）と呼ばれる上司部下間の関係性にお

-.04

感情知覚

いて、質が高い関係性が構築される際には、その過程で情緒的な出来事が生じていると考えられる＊ 24。図表1のAET がこの考えのベースになっている。関係性構築の初期段階の「役割取得」では、リーダーの感情表出がメンバーに影響する。
次の「役割形成」
では、

.22*

.28*
.43*

感情理解

.35*

.26*

認知能力

.53*

感情制御

.08*

仕事の
パフォーマンス

.44*
.12*

.00

.09*
注）
EIの客観的測定データを使用。
モデルの適合度（RMSEA= .071, CFI= .97, TLI= .92, SRMR= .040）
統計的に有意なパスの値に印（*p<0.05）

情緒の安定性
出所：Joseph & Newman (2010)*16より筆者が翻訳して作成＊1 H
 ochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling.
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vol.65 2022.02

10

先 行 研 究か ら 見 る 仕 事と 感 情

リーダーとメンバーが、情緒的なイベ

レビュー

組織市民行動と呼ばれる職務を超えた

PART 2

視点

「仕事と感情」の理解を深める 3 つの視点

1

視点

発達心理学の観点から感情の理解を深める

感情ボキャブラリーが増えるほど感情を理解できるようになる
渡辺弥生氏

法政大学 文学部 心理学科 教授
教育学博士

text : 米川青馬 photo : 伊藤 誠

感情とはいったい何なのだろうか。大人になっても感情は発達するのだろうか。私たちは自分や周囲の感情に、どのように向き合ったらよいのだろうか。感情について理 解を深めるため

雑で、簡単には理解できないのです。

全部「ヤバい」で済ませていたら感情は豊かにならないに、発達心理学の専門家で、『感情の正体』（ちくま新書）の著者・渡辺弥生氏に詳しく伺った。

ただ、感情の発達についてはある程度分かって
「人
います。
例えば、
赤ちゃんは生後 6 カ月くらいで感情とは、いったい何でしょうか。実は専門家

見知り」するようになります。人見知りするというの間でも、「感情とは何か」は、いまだに意見が分ことは、親など特別な人への愛情が根づき、信頼

かれています。議論となっていることの 1 つは、感関係が成立してきたことを意味します。その後、情が先か身体反応が先か、つまり「怖いから逃げ

ポジティブな感情とネガティブな感情が分化し、るのか、逃げるから怖いのか？」ということです。

楽しい、嬉しい、悲しいなどの感情が生まれます。

「怖いから逃げるともいえるし、逃げるから怖いと小学校 1 年生になる頃には、基本的な感情はおおもいえる」と両方の捉え方ができるというのが妥

よそ獲得している、という研究者もいます。

当なようですが、結論は出ていません。

11

私たちは社会生活を送るために、相手の表情やまた、ポール・エクマンは、怒り、恐れ、悲しみ、声から感情を知覚したり、自分の気持ちを分かっ

嫌悪、驚き、軽蔑、喜び（幸福）の 7 種類を基本的てもらうために感情を表出したりする必要がありな感情としていますが、ジェームス・ラッセルは、ます。子どもの頃から、そうした感情マネジメン

感情を快・不快の次元と覚醒・睡眠の次元の 2 つトの技術を少しずつ身につけていくのです。自分から捉える「次元説」を唱えています。この点でもの気持ちを盛り上げて頑張るというように、感情

感情の定義は揺らいでいます。私たちの感情は複を調節・活用するスキルも学んでいきます。

vol .65 2022.02

特集 1

視点

その際、
大切なのが「感情ボキャブラリー」です。

といったことが分かります。
他にも、1 日の感情の変化を記録して、自分の感に、感情ボキャブラリーが増えるほど、私たちは情の動きの理解を深める「感情のジェットコース

感情を理解できるようになります。今、私が問題

SEL にはさまざまなコミュニケーショ
ター」など、だと感じているのは、若者の感情ボキャブラリー

ンワークがあります。

らしいことも酷いことも感動も恐怖も、全部を「ヤバい」の一語で済ませる若者が増えています。し1

発 達 心 理 学の 観 点 か ら 感 情の 理 解 を 深 め る

例えば、「慈しむとはこういう感情か」というようの減少です。象徴的な言葉が「ヤバい」です。素晴

仕事と感情

職場や学校にも心を充電できる
居心地の良い場所が必要だ

かし、これではいつまでも感情が豊かにならず、
ミスコミュニケーションが多発します。解決する

私が今、最も重視しているのは、ムードメー

ためには、周囲の大人が感情ボキャブラリーを豊ターで言えば「緑色ゾーン」の感情、まったり・のかにすることが先決です。

んびり・穏やかな感情です。大人たちが考える幸アメリカでは「SEL」などの感情教育が発展してきたせの多くは、こうした感情でしょう。
ところが、今の子どもたちには、まったり・のん
びりする時間が与えられていません。親や学校は子どもを朝から晩まで、明るく元気でテキパキとところでアメリカでは、社会性や感情をサポーする「黄色ゾーン」に押し込みがちです。一方の大トすることが学力やメンタルヘルスに良い影響を人たち自身も、本当は緑色ゾーンが幸せだと知り及ぼすといわれており、感情の発達を学校教育でながら、ずっと黄色ゾーンで頑張って働かなくて支援する取り組みが盛んです。代表例が「 SEL

は、と思い込みがちです。

（ソーシャル・エモーショナル・ラーニング）」です。

これは良くありません。本当は、職場でも学校

SEL とは、アイデンティティを健やかに育て、でも、ときどきリラックスしたり、遊んだり、くつ感情をマネジメントし、個人および集団の目標をろいだりして、心の充電をした方がよいのです。

達成し、支え合う人間関係を築き、維持し、責任あ

なぜなら、満たされた気持ちから、探究心や冒険る決断をするための知識・スキル・態度を教え、応心がわき、やがて未知を学びたいというワクワク

用するプロセスです。
「自己の理解」「自己マネジメ

した気持ちが頭をもたげてくるからです。この点

ント」「他者の理解」「対人関係のスキル」「責任あるは、子どもも大人も変わらないはずです。

意思決定」という 5 つのコア能力を伸ばすために、さまざまなプログラムが提案されています。

そのために必要なのは、自分らしさを感じられる愛着のある場所です。そうした場所を「場所ア

例えば、SEL 教材の 1 つに「ムードメーター」がイデンティティ」と呼びます。職場も学校も、場所あります。ムードメーターは、「黄色（楽しい・嬉し

アイデンティティとなる居心地の良い空間づくり「緑色（まったり・のんびり）」「赤色（悔しい・い）」

をすることをお勧めします。

「青色（がっかり・凹む）」の 4 つのゾーン
怒った）」（四象限）があるグラフです。あるワークでは、最初に 2 分間で思いつく限りの感情の言葉をいろい相手の話に耳を傾けることが職場の居心地の良さの土台

ろ思い出してもらいます。次に、思い出した「ドキ「不安」「ヤバい」などの言葉が、グラフのどドキ」のゾーンに入るかを考えてもらうのです。そうす

さらに付け加えると、職場には居心地の良いコ
ミュニケーションも必要でしょう。

ると、自分にはどのような感情ボキャブラリーが心理学に「ポジティブキャピタリゼーション」と足りないのか、どういった感情に偏りがちなのかいう言葉があります。例えば、あるとき職場で同vol.65 2022.02

12

僚が昨日のテレビの話を始めたとしましょう。こ傾けるのは対話の基本ですが、感情マネジメントのとき、その話題をポジティブに受け取って盛りにおいても極めて重要なことなのです。職場でも、上げたりすると、良い関係につながり、同僚の仕

まず相手の話をきちんと受け止め、返すことを大事にも良い影響があるはずです。このような些細事にしてみてください。それが職場のつながりやな会話でも、好転すれば関係資本になるというの

居心地の良さのベースになるはずですから。

がポジティブキャピタリゼーションです。
根本的なことを言えば、こうした日常会話のやり取りによって、自分が相手から注意を向けられている、関心をもたれていると感じることが、つながりや自尊感情の土台になります。青年期の引渡辺弥生（わたなべやよい）
筑波大学大学院博士課程心理学研究科で学んだあと、静岡大学教育学部助教授、ハーバード大学客員研究員などを経て、2004 年より現職。専門は発達心理学、発きこもりや不登校の要因の 1 つは、自分の話を周達臨床心理学。
『感情の正体』（ちくま新囲に聞いてもらえないことです。相手の話に耳を文社新書）など著書多数。

書）
、
『子どもの
「10 歳の壁」とは何か？』
（光

2

視点

感情労働と知識労働の現状と将来

感情労働＋知識労働の「高度な感情労働」が
増えている
三輪卓己氏

桃山学院大学 経営学部 経営学科
大学院 経営学研究科 教授

text : 米川青馬 photo : 角田貴美

13

「感情労働」と呼ばれる仕事がある。相手の感情

私は長年、「知識労働」を研究してきました。知に働きかけたり、自分の感情をコントロールした識労働者とは、何らかの専門知識、ならびに関連すりする仕事で、接客サービスや対人援助職が代る知識や思考力を用いて、知識の創造、伝達、編集、表例だ。対して知識や思考力を用いるのが「知識あるいは応用や改善を行う仕事に従事する人のこ労働」である。感情労働と知識労働に詳しい三とです。医師・弁護士・研究開発・新規事業開発者

輪卓己氏に、両者の現状と将来について伺った。

など、多様な職種があてはまります。私は IT 技術

vol .65 2022.02

特集 1

仕事と感情

情労働＋知識労働」なのです。そのため、感情労働視点究対象として研究を進めてきました。

型専門職と呼ぶ研究者もいます。

2

知識労働が注目され始めたのは、1990 年代後半の IT 革命の頃です。シリコンバレーのスタート
アップで働く新規事業開発者や IT 技術者が、激し感 情 労 働 と 知 識 労 働の 現 状 と 将 来者・コンサルタント・金融や保険の専門職を主な研実は多くの知識労働は
感情労働も行うとプラスに働くい競争社会のなかで、自律的かつ自由に働く知識労働者としてクローズアップされたのです。
一方の「感情労働」とは、相手の感情に働きかけたり、自分の感情をコントロールしたりする仕事

高度な感情労働のなかには、「知識労働に感情労働が加わったもの」と「感情労働が高度化して知識労働が加わったもの」があります。

です。1983 年に感情労働の研究を初めて発表した

前者の代表例は、医師や教員です。もともとは知アーリー・ホックシールドは、航空会社の客室乗務識労働でしたが、今や感情労働が加わりました。背員や集金係を研究対象としました。その後は、接客

景には「立場の変化」があります。以前の医師や教サービス、医療関係、福祉関係、教育関係の仕事な員は、多くの説明を求められませんでした。ところ

どが感情労働として広く研究されています。

が現代では、医師は患者に医療内容を説明する場

感情労働に関する研究は、精神的ストレスや面が、教員は保護者に生徒の成績の理由などを説

バーンアウト（燃え尽き）に注目するものが圧倒的明する場面が増えました。そのために、医師・教員に多いのが特徴です。感情労働には精神的な負担

は高度な感情労働になったのです。

がつきものなのです。そのため、過剰に没入してし説明責任があることは一概に悪いことではなく、まうタイプの人は感情労働に向いていない、とい

それによって仕事の質が高まったり、創意工夫がわれます。精神的な負担が大きすぎて、長く続けら進んだりする面があります。ただ、そのために医師・れないのです。感情労働では、相手と一定の距離

教員の精神的負担が大きくなったことは間違いあを保つ必要があります。

りません。

コンサルタントやキャリアカウンセラーも高度な感情労働私の研究では、教員が最も苦労していました。大きな理由は、一部の保護者の圧力が極めて強く、些
細なことでもクレームが来るからです。保護者同士が SNS で連絡をとり合っているために、トラブ

私が今、こうした研究の流れで特に注目しているのは「高度な感情労働」です。

ルがすぐに広まるようにもなりました。教員は生徒と保護者を選べず、責任を 1 人で背負わなくては

高度な感情労働とは、顧客やサービスの利用者なりません。後述する感情労働を学ぶ場が不足しとの接触時間がある程度長く、かつ一定期間継続ているという問題もあります。教員の感情労働にされるような仕事を指します。具体的には、教員・関わる負担は大きく、それを原因とした離職者や医師・看護師・介護職員・カウンセラー・知識サー

休職者が増えているといいます。

ビスの営業担当者などがあてはまります。一般企

その点、社会保険労務士は、クライアントの中小業に近い職種で言えば、社会保険労務士・キャリア

企業経営者を選ぶことができます。私の研究では、カウンセラー・人材サービス・中小企業向けコンサ

順法意識の低い経営者とは契約しない社会保険労ルタントなどが代表例です。

務士の方がいました。このタイプの仕事は、尊敬でこれらの仕事には、高度なコミュニケーション

きる相手を選び、その相手に感情労働を行って信スキルや信頼構築スキルが必要です。それに加え頼関係を築くことで、知識労働をスムーズに進めて、サービスを提供するための専門的な知識や技ることができます。社会保険労務士だけでなく、多能も求められます。つまり、高度な感情労働とは「感

くの知識労働はこのように対人関係のなかで感情

vol.65 2022.02

14労働も行うことがプラスに働きます。

なり、やりがいや自尊心も保てるからです。

後者の代表は、看護師や介護職員です。これら

そのために必要なのは、「感情労働の学習の場」

は従来、典型的な感情労働として扱われていましを整備することです。私の研究した限りでは、現状

たが、近年は仕事内容が高度化して知識労働が多は感情労働を体系的・公式的に教える場はほとん

くなってきています。

どありません。どうしているかといえば、多くの場

実は最近、看護師の高学歴化が進んでおり、高い専門知識を備えた看護師が増えています。また合、現場の人たちが「実践コミュニティ的なミー
ティングの場」で教え合っています。

近年はチーム医療が増えており、看護師が医師・技

例えば、看護師はシフトの引き継ぎミーティン

師・療法士など多くの関係者と協力して、自ら考えグなどの話し合いの場で、患者の状態や感情労働て働く機会が増えています。そのため医師の指示

面の対処方法を教え合うだけでなく、愚痴を言いどおりに作業するのではなく、自分のすべきことを合ったりしてストレス解消もしているのです。感

自ら医師に提案し、了解を得るような働き方の看情労働者の大半はこうした場をもっています。

護師が多くなってきているのです。

ところが、教員にはこうした場がないケースがこちらのタイプは、高度化するメリットが大き多いようです。彼らの精神的負担を減らすために、いと考えています。これまでは感情労働の評価が学校に実践コミュニティ的な場を用意する必要が低すぎて、「過酷なのに報われない仕事」になりやあります。教員だけでなく、知識労働者には感情労すかったからです。その状況を変えなくてはなり働の苦手な方が多い傾向があります。彼らに感情ません。看護師や介護職員が専門知識を身につけ労働の価値を伝え、そのスキルを学ぶ機会を提供て高度化すれば、周囲の評価が高まって地位や権することも重要だと考えています。

限や給与も上がり、自尊心も得やすくなります。これは間違いなく良いことです。

高 度な感 情 労 働はさまざまな人 生 経 験や 職 務 経 験を生か せる

最後に付け加えると、高度な感情労働では、さま
ざまな人生経験や職務経験を大いに生かすことができます。私が研究で取材したキャリアカウンセ
ラーの方は、
海外での企業経営などの豊かな経験を生かし、悩みや問題を抱える方々へのキャリアカウ
ンセリングで成功していました。高度な感情労働に

私が高度な感情労働に注目する背景には、「知識関する能力は、このように豊富な人生経験のなかで労働の高度化」があります。AI などのデジタルテ

学ぶことが可能で、多くの方に活躍のチャンスがあクノロジーの発展により、知識労働がますます高ります。その意味でも、高度な感情労働が多様に増度になっています。このままいけば、高度な知識労えることが社会を良くするのではないでしょうか。

働に就ける人は一握りになるでしょう。一方で飲食店店員などの定型化しやすい感情労働は、AI や

三輪卓己（みわたくみ）

ロボットに置き換えられる可能性が高いでしょう。

2001年神戸大学大学院経営学研究科修

そうした時代が到来したときに社会を豊かにするためには、高度な感情労働で活躍する人を増やす必要があります。なぜなら、先ほど看護師の事例で説明したように、高度な感情労働は処遇も高く

15

vol .65 2022.02

了。京都産業大学経営学部教授などを経て、2021年より現職。専門は人的資源管理、組織行動。著書に『ミドル&シニアのキャリア発達』『知識労働者の人的資源管理』『知識労働者のキャリア発達』（いずれも中央経済社）などがある。

特集 1

3

視点

仕事と感情

制御適合理論の職場実践促進焦点と防止焦点はモチベーションの高め方が異なる
外山美樹氏

筑波大学 人間系 准教授

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠の有無に着目します。目標達成や進歩への欲求が視点

2 つのタイプによって、適合する目標追求の手

強く、全体的に「 0 →＋ 1」を促す傾向があります。

段が異なるという。マネジャーや教師は、タイ

3

例えば、周りから好かれたり、良い成績をとったりプを見て、部下・生徒への接し方を変えた方がすることを求めます。大きな成功を獲得したいのよいのだ。外山美樹氏に、両理論の詳細や職です。理想や希望を追い求めがちで、クリエイティ

場実践へのアドバイスを伺った。

ブな課題に取り組むのが得意です。

制 御 適 合 理 論の 職 場 実 践「制御焦点理論」や「制御適合理論」によれば、対する「防止焦点」タイプの人たちは、ネガティ
制御焦点理論とは、目標追求の観点から、個人

ブな結果の有無に着目します。安心や安全への欲を「促進焦点と防止焦点」の 2 タイプに分ける心理

求が強く、全体的に「0 →− 1」を防ぐ傾向がありま学の理論です（図表1）。

す。例えば、周りから嫌われたり、悪い成績をとっ

図表 1

制御焦点理論（Higgins, 1997）

目標志向性

特徴（定義）●達成や進歩への欲求

促進焦点●ポジティブな結果の有無に着目●目標＝理想や希望●目標追求＝獲得（“0” → “+1” を促す）

防止焦点

たりすることを避けようとします。損失や失敗を嫌がるのです。義務や責任を重視し、緻密な作業に粘り強く取り組むのが得意です。
誰もが、心のうちに両方のタイプをもっており、状況や環境によってタイプの表出の仕方が変わります。例えば、リーダーが「理想を考えてください」●安心や安全への欲求と言うだけで、メンバーの促進焦点が少し強まる●目標＝義務や責任ことがあります。また、私の場合は個人で研究して●ネガティブな結果の有無に着目●目標追求＝損失なし（“0” → “‒1” を防ぐ）

個人は促進焦点タイプと防止焦点タイプ に分か れるいるときには促進焦点の傾向が強いのですが、研究室で他の人と一緒に研究するときには、防止焦点が強まります。場や相手が変われば、誰でもそのような焦点の変化が起こり得ます。
とはいえ、やはり多くの人は、日常的に促進焦点「促進焦点」タイプの人たちは、ポジティブな結果と防止焦点のどちらかに傾いています。そこで制vol.65 2022.02

16

御焦点理論では、ひとまず個人をおおざっぱに 2 タ

を避けるべく、正確かつ局所的かつ安全に行動す

イプに分けて、その違いをさまざまな観点から研るときに最も力を発揮するのです。

究しているのです。

この制御適合理論の最大のポイントは、「適合

なお、日本人には、防止焦点タイプの方が多いこ（マッチング）」です。どちらが良いか悪いかというとが分かっています。これは多くの人が実感してことではありません。あくまでもタイプに適していいることではないでしょうか。

るかどうかが大事なのです。促進焦点タイプには
熱望方略が合っており、防止焦点タイプには警戒

モチベーションの高め方が
2 つのタイプ によって異なる方略が合っている、というのが、この理論の眼目です。この組み合わせを逆にすると、モチベーション
やパフォーマンスは下がります。

私が力を入れているのが、制御焦点理論を発展させた「制御適合理論」の研究です（図表2）。
図表 2制御適合理論（Higgins, 2000）

促進焦点●速さを重視●大局的なやり方●リスキーな方法●正確さを重視●局所的なやり方●安全な方法生たちに同じように接しているのに、ある学生はモチベーションが高まり、別の学生はモチベーションが高まらない、という現象に気づいたことがきっかけでした。学生のタイプによって、接し方を変え

利 益を
最大

なくてはならないのです。では、どうしたら全員のモチベーションやパフォーマンスを高められるのか。それを知るために制御適合理論を深く研究す

警戒方略

防止焦点

目標追求の手段

熱望方略

目標志向性

私が制御適合理論の研究に力を入れたのは、学

損 失を
最小

るようになったのです。
全員のモチベーションを高めるためには、各メンバーのタイプに適した方略を選び、実践する必要があります。つまり、相手によって上手に接し方

制御適合理論とは、両タイプのモチベーション

を変えればよいのです。企業にも、私と同じようにやパフォーマンスを高めるにはどうしたらよいか

悩んでいるマネジャーが多くいるのではないでを示す理論です。結論を言えば、促進焦点タイプ

しょうか。参考になれば幸いです。

は「熱望方略」をとるとよく、防止焦点タイプは「警戒方略」をとるとよいことが分かっています。そうすると、活動への従事（エンゲージメント）、課題

促進焦点にはライバル が 必要防止焦点には仲間が 必要の成績、活動に対する価値が高まるのです。

17

熱望方略とは、一言で言えば「ハイリスク・ハイ

私たちは制御適合理論の研究をさらに深めていリターン戦略」です。利益最大化のために速さを重ます。その結果、いくつかのことが分かりました。

視し、大局的なやり方を採用し、リスキーな方法を第一に、フィードバックの仕方にも適合があり選ぶ作戦です。促進焦点タイプは、大きな目標や理ます。促進焦点タイプは、良い働きや成果を褒める

想を達成しようとして、スピーディかつ大局的かような「ポジティブなフィードバック」を与えるとつリスキーに行動するときに、大きな力を発揮でモチベーションがより高まって、課題が楽しいときるのです。

感じたり、次の課題を頑張りたいと思ったりする

警戒方略とは、一言で言えば「ローリスク・ロー

ようになります。ところが、防止焦点タイプは、失リターン戦略」です。損失を最小化するために正確敗による損失を思い浮かべさせるような「ネガティさを重視し、局所的なやり方を採用し、安全な方法

ブなフィードバック」の方が、モチベーションが高を選ぶ方針です。防止焦点タイプは、損失や失敗

まるのです。

vol .65 2022.02

特集 1

磨し合う「ライバル」がいる割合が高いことが明らンの高め方も明確になるからです。

3

かになりました。ライバルの存在によって気持ち

3 つ目に、組織・チームにどちらのタイプが多いが鼓舞され、パフォーマンスが向上するのです。対

とよいかは、組織・チームの機能や性質によって違する防止焦点タイプは、協力し合う「チームメイト」

うでしょう。繰り返しますが、どちらが良いか悪いの存在が重要で、チームメイトがいるとチームにかではなく、大事なのはマッチングです。一般的に対する義務・責任を果たそうとする気持ちが強ま言えば、クリエイティブな業務には促進焦点タイ

り、モチベーションが高まります。

プが適しており、正確さを求められる業務には防第三に、タイプによって、適した支援の仕方が異止焦点タイプが適しています。

なります。結論を言えば、促進焦点タイプにはでき

4 つ目に、1 つの組織やチームに両方のタイプがる限りの自由を与えて、自発的な思考を促す「自律いた方がよいでしょう。いくらクリエイティビティ

性支援」が適合します。一方で、防止焦点タイプにが求められるチームであっても、全員が促進焦点

は、相手に興味関心をもち、共感的な態度を示すタイプだと、前のめりになりすぎる可能性がありま「関係性支援」が適合するのです。

す。そこに防止焦点タイプが 1 人でもいると、良い

つまり、促進焦点タイプには自律支援のマネジ意味で歯止めをかける存在になってくれるかもし

メントを行い、自由に取り組んでもらえばよいのでれません。チームメンバーの組み合わせやバラン

すが、防止焦点タイプはそれではダメなのです。実スを考えることが肝要です。

際、防止焦点タイプは、自律性を求められると息苦

5 つ目に、最近は多くの企業が、社員に「自律」をしさを感じ、放っておかれると不安を強めるとい求めていると聞きますが、先ほど触れたとおり、防う研究結果があります。

止焦点タイプは自律性支援に息苦しさを感じる傾では、どうしたらよいか。例えば、防止焦点タイ向があります。防止焦点タイプが多い日本では、全

プがつらそうにしていたら、「何がつらいのです

社員に一律に自由を与えて自律を求めても、うまか？」と声をかけたり、「それは大変ですね」と共感

くいかない可能性が高いでしょう。

したりするコミュニケーションをとると効果があ

私も学生には自律性が大事だと考えていますが、ります。そうやって関係性を良くしていくことが、

自律性支援がフィットしない学生にどう接すれば防止焦点タイプの不安を軽減し、モチベーション

よいかはいまだに悩んでいます。とはいえ、防止焦やパフォーマンスを高めるのです。

点タイプでも、関係性支援に力を入れて良好な関メンバーのタイプを見 極めて支援などの方針を変えてみては

制 御 適 合 理 論の 職 場 実 践が深く分かれば分かるほど、自分のモチベーショ

視点

第二に、促進焦点の傾向が強い人ほど、切磋琢

仕事と感情係を築きながら、少しずつ自律性を養うサポートを行っていけば、自律性を徐々に高めていくことは可能だ、と考えています。日本人に防止焦点タイ
プが多いことを踏まえると、今後はこうした「防止以上を踏まえて、企業の方々に対して、いくつかアドバイスできることがあります。

焦点タイプの自律性養成の工夫や方法」が求められるのではないでしょうか。

1 つ目に、マネジャーや人事は、メンバーのタイプを見極めて、支援やフィードバックや配置などの方針を変えてみてはいかがでしょうか。

2 つ目に、働く個人が、自分のタイプを見極めることにプラスの効果があるはずです。どんなときに促進焦点や防止焦点が強くなるのかを自己観察することにも、効果があるでしょう。自分のタイプ

外山美樹（とやまみき）
筑波大学大学院博士課程心理学研究科で学んだ後、鹿屋体育大学体育学部講師などを経て、2012年より現職。
『勉強する
気はなぜ起こらないのか』（ちくまプリマー新書）、『実力発揮メソッド』（講談社
選書メチエ）、『行動を起こし、持続する力』（新曜社）など著書多数。

vol.65 2022.02

18

PART 3

事例

1

事例

従業員の感情に向き合う2 社の事例

ワタミ

「従業員の旅の地図」で心理と感情を把握
マニュアルも簡素化
森園啓司氏

ワタミ株式会社
営業推進本部 本部長

text : 荻野進介

photo : 伊藤 誠

「従業員の感情」と言った場合、正社員のそれとに、彼・彼女らが何を考え、感じているのか、そに限らない。特にサービス業においては、顧れに対し、店側がどんな施策を打てば、彼・彼女ら

客接点を担う非正規従業員の気持ちをしっかがより満足して働いてくれるのかを明らかにしてりケアしておく必要がある。応募から面接、います。作成、更新にあたっては、年 2 回実施され採用、そして退社に至る彼・彼女らの心理のる従業員アンケートが大きな鍵を握ります」

把握に乗り出したワタミの事例を紹介する。

例えば、彼・彼女らの早期離職の理由はほとんどが「店長や先輩が十分に教えてくれない」ことだ

居酒屋や焼肉店など、数にして 400 強の店舗をが、その対策がこれまでは徹底されていなかった。

国内に展開するワタミ。店舗の主役は学生や主婦「このマップができたことで、入職後いつまでに、などの非正規従業員だ。ワタミは彼・彼女らを対象

何を、どの程度教えるべきか、それはマニュアルとした「エンプロイー・ジャーニーマップ（従業員によるべきか、店長による直接指導か、といったの旅の地図）」を 2021 年から作成、運用している。

ことが明確になり、店舗でも共有されています」

顧客が商品を知り、購買に至るまでのプロセスをまとめたものは一般にカスタマー・ジャーニー
マップと呼ばれる。顧客の心理や感情と、それに従業員満足が 顧客満足に、さらに業績向上につながる

よって引き起こされる行動を順次理解し、マーケ

19

ティングに結びつけるわけだ。その従業員版であこのマップを活用し、従業員の感情を理解し、るエンプロイー・ジャーニーマップは募集から面

満足度を高める。そうすると接客の質が高まり、接、採用、教育、就労、そして退職（ケースによっ

顧客満足度も向上する。結果、来店頻度はもちろては正社員として入社）までの間の、従業員の気ん、友人や知人に店を推奨してくれる度合いも高持ちを理解し、働きがいの向上に結びつけるためくなる。必然的に客数が増え、店の業績も向上すのツールということになる。

る好循環が生まれることを期待しているという。

営業推進本部本部長の森園啓司氏が話す。
「従

ワタミがこの施策をスタートさせたきっかけの業員のペルソナ（人間像）を見定めて、フェーズご

1 つが、覆面調査員による店舗調査（ミステリー

vol .65 2022.02

特集 1

仕事と感情

毛がかかったら NG で、前髪はきっちり分け、ピ事例

ケートの結果に紐づけると、従業員の帰属意識がンで留める必要がある。長髪の女性はお団子ヘア

1

高い店、満足度の高い店ほど、覆面調査の結果がにしてキャップを被らないといけない。そこまで良いことが分かったという。
「そうした店舗は、従してワタミで働いてくれるのか、窮屈そうで忍び業員の気持ちや意向をくみ取ったマネジメントがないなあと、正直言えば私もマネジャー時代、思っ

すでに行われているはずです。
『新人なのだからていましたし、お客様から従業員との会話が弾ま

しっかり教えてもらいたい』『やった仕事に対し、ず面白くない、という声もありました」

レビューやフィードバックが欲しい』といった彼・

新業態で採用されたマニュアルはそれとは対極

彼女らの気持ちを店長がしっかり理解し、応えてで、禁止事項以外は自由、という内容だった。
「飲いるのでしょう」

酒しながら働いたり、時間を守らなかったりする

しかも、ワタミでは非正規従業員に対し、「仕事のが禁止事項で、それ以外は自由です、と。鳥メロに対して、時給プラスアルファの経験を提供したのマニュアルには『服は着用すること』という記載

い」と常々伝えている。
「ワタミで過ごす数カ月、があるくらいです」

数年間を意義あるものにし、その後の人生に役立

この流れが拡大し、その後の新業態はもちろん、ててもらいたい。実際、店舗内の改善や営業活動

旧業態の和民でも、接客や服装のマニュアルはかにも非正規従業員に従事してもらい、まさにプラなり簡素化された。

スアルファを経験してもらっています」

その結果、「これはどうしたらいいですか」と従まずは外食事業でスタートしたこの取り組みは業員が問いかけ、「それは自分で考えてやってみワタミ社内で注目され、近々、宅食、環境といったて」と店長が答えるケースが増えてきたという。

他事業でも展開される予定だ。

「今まではワタミのルールはこうだからと、ある意

新たなマニュアル の一 項に「服は着用すること」

ワタ ミ

ショッパー）の結果があった。それを従業員アン

味、機械的に動いていたのが、自分の頭で考え、実行するようになった。接客の基本は、自分が人からやってほしいことを相手のためにやってあげることです。それは、自分の気持ちを押し殺した状

ところで、多くの外食チェーンには、現場の仕事を円滑に進める膨大なマニュアルが存在する。

態より、伸び伸び解放された状態の方が、実行しやすいはずです」

それにより、一定以上の質の顧客サービスが維持

コロナ禍で苦杯をなめている業態の 1 つが外食されるから、顧客にとっては当たり外れがなく安であり、各社が人との非接触を売り物にしたサー

心して訪れることができる店となるが、従業員のビスを次々と投入している。ワタミもタッチパネ

側に、マニュアルは覚えるのが大変で窮屈、個性

ル方式のオーダーシステムを普及させ、料理の配が押し殺されてしまう、という不満を生む。

膳ロボットや配膳レーンを備えた店も増やしていこのマニュアルの弊害打破にも、ワタミは取りる。
「オーダーや配膳は機械が代替することができ組んでいる。2016 年に 1 号店がオープンしたミラ

ますが、無人店舗でいいのかといえばそうではあイザカ、三代目鳥メロという居酒屋の 2 つの新業りません。お客様は人間との関わりを求めて来店

態では、マニュアルの大幅な簡素化を行った。
「和します。気配りや心配りに長けた、この人からサー

民など、それ以前からの業態では、接客から店舗ビスされてよかったと思ってもらえる人材は、こ管理まで、それこそ膨大なチェック項目からなる

れからも必須です」

マニュアルがありました。いわば、これはダメ、こ

お客様の心の動きに敏感な従業員は、従業員のれもダメという禁止事項のオンパレードです。

心の動きに敏感な職場・企業でしか生まれないの

身だしなみも、女性の場合、額に少しでも髪のではないだろうか。

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20

2

事例

サイバー
エージェント

感情報酬を重視
褒め＆手挙げ文化が組織を加速させる
野島義隆氏

株式会社サイバーエージェント
人事本部 全社推進部 部長

text : 荻野進介

photo : 平山 諭

働く人は成果に対し報酬を手にする。金銭がサイバーエージェントの人事方針にはもう 1 つのまさに報酬だが、昨今、やりがいや楽しさとキーワードがある。
「挑戦と安心はセット」だ。
「挑

いったポジティブな感情、すなわち感情報酬

戦をし続けるための安心を用意し、長期間働いてに注目する企業が増えてきた。サイバーエー

もらう社員をいかに作るか。うちのすべての人事

ジェントが代表格で、感情報酬をマネジメン

制度は縦軸に感情報酬と金銭報酬、横軸に挑戦とトの重要なキーワードとしている。その実際安心を置いた全 4 象限にマッピングされています」を伺った。
感情報酬を大切にするようになったきっかけは制度は流行るから利用される「白けのイメトレ」が 必須

離職率の高さだった。同社人事本部全社推進部部
長の野島義隆氏が話す。
「会社の創業は 1998 年
で、私が入社したのが 2003 年です。当時の私は営なのか。

業で、目標数字は必達、できなければ上司から詰「新たな制度を設ける場合、流行らせ、白けさせめられる、というような職場でした。その詰め文ないということを重視しています。まずはネーミ化のせいで人がどんどん離職しました。これではングにこだわり、覚えやすく印象的な名称を心がいけないと経営陣が考え、その年、『 21 世紀を代けています。ただ、名前を面白くしただけで中身表する会社を創る』というビジョンを作りました。

がなければ、一時は流行らせることができても、社員はそのための同志、チーム・サイバーエージェ

社員は白け、結局は形骸化してしまう。そこで、『こントというわけです」

んな理由で白けてしまうかも』という通称 白けの2005 年には営業のトップを人事のトップにする異例の人事が行われた。人事重視の表れだ。
「そ21

社員の感情を重視するとは具体的にどんなこと

イメトレ を関係者で行い、懸念点を潰してから制度をスタートさせるようにしています」

こから、全員がやりがいや楽しさを感じながら前野島氏が具体例として挙げたのが女性活躍を推向きに挑戦していける会社への脱皮がスタートしという制度。体調不良
進する macalon（マカロン）

たのです」

時に取得できる特別休暇、妊活に関する個別カウ

vol .65 2022.02

特集 1

仕事と感情

議」は、たとえ新人であっても、案件の提案者が実事例

がサケージ化したもので、名称は「ママ（ mama）

行役となる。
「個人のベクトル（感情）と組織のベク

2

イバーエージェント（ CA）で長く（ long）働く」と

トル（戦略）が合致した場合、成果が最大になるわ

いう意味をもつ。
「イメトレによって、女性だけなけですが、うちでは、月に 1 度の面談等で両方のベぜ優遇されるのかというパパ社員からの疑問の声

クトルが一致するように対話を続けています」

があがることが予想できたので、パパでも活用できるように準備していました」

ただ、個人のベクトルといっても、独り善がりのものであってはならない。

しかも、制度をいきなり作らないようにもして昨今、職務無限定のメンバーシップ型人事を、いる。最初のママ社員が生まれたのは 2005 年で、職務限定のジョブ型に変える企業が増えている

macalon 開始は 2014 年、その間、9 年が経過してが、サイバーエージェントが、2021 年から開始しいる。
「ママ社員が生まれたらその活躍を社内でたのが、「成果ミッション」という新評価制度だ。

発信し、ママは時短でも活躍しているという個別

単純なジョブ型ではない。

事例を生み出す。次第に事例が増えていくと、マ

成果は各自のジョブ（職務）の達成度に、ミッマは復帰しても活躍をし続けるという風土になっションが組織貢献度にあたる。ミッションには、ていく。そこで初めて制度を作るんです。制度が採用、広報といった全社横断施策などの「全社貢定着すると、ママが長く活躍できる会社という文

献」、部署の活性化や社員育成といった「自部署貢化になる。最近は育児出産後の復職率が 100% 近献」、部署を超えた協力、社内勉強会での登壇とくまできており、ママ社員の活躍がようやく文化

いった「他部署貢献」の 3 つがある。

になってきました」

何をジョブとし、どんな組織貢献を行うか。こ

文化といえば、
今や初期の頃の詰め文化は消え、れは上司と部下が話し合って決める。
「ジョブ型

褒め文化になってきたという。その象徴が年 2 回、を進めると、どうしても I が主語になってしまう。

ホテルの大宴会場を貸し切って行われるアカデ

そうではなく、主語は We であるべきです。そのミー賞の授賞式のような大掛かりな全体表彰だ。

ためには他者に対する思いを大事にしなければな

褒め文化には 2 つのいい点がある。1 つは褒めららない。
『私は仲間に対して、こういう形で貢献しれた社員の仕事への情熱が他の社員に伝わり、「私たい』という熱量や温度感を大切にし、それをもも頑張って次は壇上に立とう」という思いになることに組織貢献の中身を考えるようにしたのです」と。組織全体のモチベーションが上がるのだ。

一方、これまで述べてきたポジティブな感情ば

もう 1 つは、会社の方向性が理解しやすくなる

かりではなく、社員はネガティブな感情を抱くここと。
「『それをしてはいけない』という言い方のともある。
これについてはどう対応しているのか。

場合、それ以外ならどこにでも行っていいという「毎月、社員の声を集めるアンケートシステムをことになります。一方の褒める場合は正しい道を運用しており、何かあればそこに書き込んでもら提示することになり、進むべき方向を示すことがい、都度、人事が対応し、成果をあげるための障できる。皆の共感を得、気持ちを 1 つにすること

害を排除しています」

ができるんです」

個人のベクトルと組織のベクトルを合 致させる

サ イバーエー ジェン ト

ンセリング、キッズ休暇など、8 つの制度をパッ

感情報酬を基点にしたマネジメントは他社でも実践できるのだろうかという問いに対して、「大企業の場合、いきなり全社一律というのは難しいでしょう。ただ、課や部単位で、まずは組織長と周辺の数名がその気になれば十分できるはずで

サイバーエージェントには手挙げ文化もある。
例えば、年に 1 度、開催される経営会議「あした会す。それが成功したら、横展開を考えたらどうでしょう」と答えてくれた。

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22PART 4

調査報告

仕事場面の感情は職場でどう扱われているか― 20～49 歳の会社員 826 名への実態調査

仕事場面で私たちはさまざまな感情を経験するが、その実態を捉えた調査はあまりない。
本調査では、20～49 歳の会社員を対象とし、仕事をしているときにどのような感情を抱いているか、
感情の表出やコントロールについての現状や意識はどのようなものか、職場での感情への配慮が仕事のやる気や成果にどう関係するかなどを検討した。職場において社員の感情をいかに扱い
プラスの方向に生かしていくかを考えるためのひとつの材料としたい。

佐 藤 裕 子 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員て対象から外し、それ以外のオフィス

調査概要
調査対象は、20〜49 歳で、従業員規
模 300 名以上の会社に正規雇用の一般社員として勤務する方である。職務系
統では、営業系、事務系、技術系が均した。

ワーカーの感情の実態を捉えようとし

図表2は、直近 1 カ月の仕事中に経た。実施時期は 2021 年 12 月で、有効験した感情について、5 段階で尋ねた。
回答数は 826 名である（図表1）

結果だ。赤色で示した５つが主にポジ

人はポジティブ、ネガティブ両面の多様な感情を抱いて働いている等になるように回収した。接客・サー

ティブな感情、青色で示した５つが主にネガティブな感情である。
このうち、「非常によく感じた」「よく感じた」「ときどき感じた」の回答が多かったのは、

ビス系は「感情労働」と呼ばれるよう仕事場面では日々どのような感情が」「怒り・多い順に「心配・不安（78.2％）

な感情のコントロールが要求される

経験されているのだろうか。まず感情」「退屈・無意味（64.1％）」
嫌悪（71.6％）

職務の代表的なものだが、今回はあえのバリエーションと頻度について確認といずれも、ネガティブな感情である。
」
次いで、「嬉しさ・喜び・感謝（62.5％）」とポジ「親しさ・心地よさ（ 61.2 ％）図表 1

調査概要「仕事と感情に関する意識調査」

ティブな感情が続く。
「非常によく感じた」「よく感じた」「と調査目的仕事をしているときにどのような感情を抱いているか、感情の表出やコントロールについての現状や意識はどのようなものか、職場での感情への配慮が仕事のやる気や成果にどう関係するかなどを明らかにすること

きどき感じた」と回答した感情の数の調査対象

20 ～49 歳の会社勤務正社員※一般社員のみ（管理職除く）※勤務先の従業員規模は 300 名以上※ 5 歳刻みで均等になるように回収※性別は均等になるように回収※職種は接客・サービス、生産・技能を除く

ポジティブな感情のみ感じた人は全体「そ
調査内容 「ここ１カ月の仕事中に、以下のような感情を、どのくらいの頻度で経験したか」の感情について職場の人に話をしたか」「仕事や職場に感情を持ち込むべきではないと思うか」「職場の上司や同僚に、自分の気持ちや感情を隠さずに伝えたことで、良い結果につながったと思う経験」など
調査方法

インターネット調査

実施時期

2021年12月10日( 金 ) ～2021年12月12日(日)

有効回答数

826名

の 19.0％、ネガティブな感情のみ感じた人は 7.2％で、約 7 割（ 70.7％）の人
は、ポジティブ感情とネガティブ感情
をそれぞれ１つ以上感じたと回答している。
具体的にどのような場面でどのような感情を抱いているだろうか。
「ここ１カ月で最も印象に残っている感情」を尋ねた結果では（図表3）、印象に残っ

回答者の属性製造業 34.0%、非製造業60.4%、その他 5.6%
従業員規模：300～499名16.2％、500～999名18.0％、1000～2999名20.9％、3000～4999名8.6％、5000～9999名9.8％、10000名～26.4％
職務系統：営業系33.4%、事務系33.2%、技術系33.4%

23

平均は１人あたり 6.2 個である。また、

vol .65 2022.02ている感情として選ばれたのは、ネ、ポジ
ガティブ感情が約 6 割（ 59.7％）
ティブ感情が約 4 割（40.3％）だった。

特集 1

ここ１カ月で仕事中に経験した感情

非常によく感じた

ここ１カ月の仕事中に、以下のような感情を、どのくらいの頻度で経験しましたか。

ときどき感じた
ほとんど感じなかった〈単一回答／ n=826 ／％〉17.6

安心・安堵 5.2

18.0

32.7

31.2

35.7

14.0

27.7

ここ１カ月に感じたうち、最も印象に残っているのはどの感情ですか。

〈単一回答／ n=724 ／％〉

2.3
4.6
10.1

13.3
10.8

嬉しさ・喜び・感謝 6.3

17.8

38.4

25.7

11.9

自信・誇り 5.2

19.7

35.5

28.0

11.6

親しさ・心地よさ 4.7

18.2

38.3

26.5

12.3

8.6
8.4

15.5

7.2
6.1

心配・不安

14.9

怒り・嫌悪

10.7

退屈・無意味8.8

悲しさ・つらさ8.1

負い目・罪悪感 5.6

33.9

29.4

28.5

32.4

22.0
19.9
16.7

26.9

32.3
27.0

6.9

21.5

33.3

28.0
32.2

26.5

5.1

16.7

9.0
11.7
18.5

ネガティブ感情

ポジティブ感情

心配・不安

楽しい・わくわく

怒り・嫌悪

安心・安堵

退屈・無意味

嬉しさ・喜び・感謝

悲しさ・つらさ

自信・誇り

負い目・罪悪感

親しさ・心地よさ※「わからない・ない」と回答した102名を除いて計算選択した感情について、印象に残っはまる」の割合で見ると、「感情の要求情」は、ポジティブな「嬉しさ・喜び・ている理由やエピソードを尋ねたとこ（職務遂行において感情を用いること感謝」とネガティブな５項目についろ、一人ひとりの経験と抱いた感情につ「感情の制を求められる）」は約 8 割、て、
「感情労働高群」は「感情労働低群」

いての多くの記述が得られた（図表4）。

御（本当の感情を抑える）」は約 7 割、に比べ「非常によく感じた」「よく感じ同じ感情についても、多様なエピソー「感情の演技（求められる感情を演じた」「ときどき感じた」の比率が有意にドが見られる。大きな仕事を任された

る）」は約 6 割と、いずれも半数を超え高かった。
感情労働の程度が高い場合、ことが、楽しさや自信につながっていていた。

ポジティブ感情もネガティブ感情もよるケースもあれば、心配や不安につな

職務系統別に見ると、７項目の平均

がっているケースもあるなど、仕事で値は、営業系 4.09、事務系 3.90、技術

抱く感情の複雑さも見て取れた。

営業系のみ有意に高かった。
系 3.82 で、感情労働の程度が高いほどさまざまな感情、強い感情を感じる

感情労働の程度が高い「感情労働高

く感じる傾向にあることが分かる。

「仕事や職場に感情を持ち込む
べきではない」が約７割

群」（平均 4.71）と低い「感情労働低群」「いろいろな（平均 3.34）別に見ると、仕事場面で抱くさまざまな感情は、種類の感情を感じる」「強く感情を動どのように扱われているだろうか。

次に、営業系・事務系・技術系のオかされる」「感情にからむトラブルが多「仕事や職場に感情を持ち込むべきで

フィスワーカーにおいて、感情労働がい」について「とてもあてはまる」「あはない」という考えについての賛否をどのくらい行われているかを確認した。

てはまる」「ややあてはまる」と回答し尋ねた（図表6）ところ、約７割が「持図表5は、感情労働の 3 要素 7 項目

た比率は、
「感情労働高群」が「感情労ち込むべきではない」と回答した。一についての回答結果である。
「とても働低群」より有意に高い。また、図表2方で、自分の職場では「持ち込むべきあてはまる」「あてはまる」「ややあての「ここ１カ月で仕事中に経験した感ではないと考えている人が多い」と思

vol.65 2022.02

24

仕 事 場 面の 感 情 は 職 場 で ど う 扱 わ れ てい る か

まったく感じなかった

楽しい・わくわく 4.5

ここ１カ月で最も印象に残っている感情

図表 3

よく感じた

調査報告

図表 2

仕事と感情

図表 4

印象に残っている理由など、具体的なエピソード

その感情を感じた場面や出来事、印象に残っている理由など、具体的なエピソードがあれば、ご記入ください。〈自由記述回答より抜粋〉

楽しい・わくわく・新しいことにいろいろと挑戦できていることに、喜びと楽しさを感じる(20 代／営業系 )・新プロジェクトのメンバーに任命された (30 代／事務系 )・新しいアイディアがひらめいて評価された (30 代／技術系 )・自分の作った資料が、一発 OKで通過したこと(40 代／事務系 )安心・安堵・あまり経験していない仕事を、先輩社員全面サポートのなかで、何とか無事に完了できた (20 代／営業系 )・期限が決まっていた仕事が無事終わってホッとしたとき(30 代／技術系 )・日常がトラブルなく平穏で終わると安心する(40 代／技術系 )・システムリリース後安定して稼働したとき(40 代／技術系 )嬉しさ・喜び・感謝

・育休明けで時短勤務の自分を、周囲の方がサポートしてくれている(20 代／事務系 )・リモート中心ではあるが、コロナ禍が落ち着いてきて、みんなの表情が明るくなって、嬉しい (30 代／技術系 )・メンバーが助け合って、成果をあげてくれた (30 代／技術系 )・ひとつのプロジェクトの区切りにおいて、活動内容を他の社員から感謝されたこと(40 代／営業系 )自信・誇り・部署のなかでは新人でありながら、営業成績が 1 番であるという誇りがある(20 代／営業系 )・チームを任されてグローバルな仕事をしている(30 代／営業系 )・自分が計画したとおりに仕事がスムーズに完了したときに自信をもてるし、頑張った自分を誇りに思います (40 代／事務系 )・自分にしかできない仕事量をこなしているとき(40 代／営業系 )親しさ・心地よさ

・困っているときにチームメンバーがサポートしてくれる(20 代／技術系 )・リモートワークが続くなか、同僚とのコミュニケーションをとることに心地よさを感じた (30 代／営業系 )・仕事で大変なときに同期や先輩に共感してもらえて自分だけじゃないんだと思えた (30 代／技術系 )・本社勤務の人や取引先の担当者などと一緒に問題解決をしたとき(40 代／事務系 )心配・不安・やってもやっても仕事が終わらない、期限に間に合わない (30 代／事務系 )・自分の案件が果たしてうまくいくかどうか (30 代／事務系 )・自分がやっていることが正しいことなのか不安に感じる(40 代／事務系 )・新しい事業を任されているからドキドキ不安になる(40 代／事務系 )怒り・嫌悪・仕事を押し付けられて、自分の仕事に手が回らなくなる(20 代／事務系 )・設定している期限を、先方に守ってもらえないとき(30 代／事務系 )・上司の指示に従ったことについて、別の上司に注意された (30 代／事務系 )・自分の仕事に対して無責任な人間がいる(30 代／技術系 )退屈・無意味・新入社員で雑用的な仕事ばかり回ってきて身につくものを感じない (20 代／技術系 )・最終的な結論が決まっているにもかかわらず、形式的な会議を行っていること(20 代／営業系 )・明確なテーマが与えられないまま、情報収集のために長時間の会議に複数出席する(30 代／技術系 )・在宅勤務で誰とも話さない日があると退屈に感じる(30 代／技術系 )悲しさ・つらさ・周りに誰も頼れる人がいない (20 代／事務系 )・自分の能力不足 (20 代／技術系 )・先輩からの冷たい指摘を何度も受けたこと(30 代／営業系 )・言い訳ばかり考えなければいけないとき(40 代／技術系 )負い目・罪悪感

・自分のミスでグループ会社に迷惑をかけた (20 代／事務系 )・仕事の内容に自分の実力が追いついていないから、周りに迷惑をかけている(30 代／営業系 )・後輩に仕事をとられる(30 代／事務系 )・数値結果が出ていない (40 代／事務系 )図表 5

感情労働の実態

感情の要求 感情の制御

以下のことは、仕事をしているときの普段のあなたにどのくらいあてはまりますか。〈単一回答／ n=826〉
相手の立場に立って考えることが求められている

16.9

その場に応じた感情の表し方を考える

9.6

何も感じていないように振る舞う

8.8

本当の気持ちを出すことを抑える

12.3

30.6
29.2

感情の演技

無関心なことや人にも、本当に関心を持とうとする 6.2

21.3

仕事上、見せなければならない気持ちに、実際なるよう努力する 6.7

22.4

あてはまる

ややあてはまる

ややあてはまらない

15.3

32.7

24.7
18.5

とてもあてはまる

36.7

22.0

本当は感じていない感情を、感じているかのように振る舞う 5.8

4.7
9.8

34.7

23.5

33.5
30.3
33.8

あてはまらない

39.5

4.0

8.1

4.8

6.9

3.1

19.4
25.7

12.6

22.9
19.2

3.1

5.3

7.1

10.9

5.0

7.7

4.5

まったくあてはまらない※感情労働尺度は7項目（「1.まったくあてはまらない」～「6.とてもあてはまる」）の平均値（信頼性係数α＝.84）

25

vol .65 2022.02

特集 1

仕事と感情

図表 6

べきではないと思っているが、職場であなたは、「仕事や職場に感情を持ち込むべきではない」と思いますか。
あなたの職場では、「仕事や職場に、感情を持ち込むべきではないと考えている人が多い」と思いますか。〈いずれも単一回答／ n=826 ／％〉そう考えている人は多くない、という
職務系統別では、「持ち込むべきではない」と思う傾向は、事務系のみ有意に高く、「持ち込むべきではないと考え

自分 6.3
職場の人

18.2

系と比べて営業系が有意に高かった。
群」は「感情労働低群」より「持ち込むべきではない」が有意に高く、
「持ち込

36.2

20.6

35.7

24.6

8.5
10.9

2.5
5.7

5.0

ている人が多い」と思う傾向は、事務
感情労働の程度別では、「感情労働高25.9

とてもそう思う

そう思う

ややそう思うややそう思わない

そう思わないまったく思わない※職務系統別の平均値
自分（営業系3.84、事務系4.09、技術系3.87） 営業系・事務系 p<.01、
事務系・技術系ｐ<.05
職場の人（営業系3.46、事務系3.25、技術系3.34） 営業系・事務系 ｐ<.05※感情労働の程度別の平均値 自分（高群4.19、低群3.75）p<.001 職場の人
（高群2.93、低群3.66）
p<.001

むべきではないと考えている人が多い」が有意に低かった。自分も周囲も持ち込むべきではないと思っている傾向である。
「持ち込むべきではない」についての「仕事や職場に感情を持ち込むべきではない」という意見について、回答の理由をお聞かせください。〈自由記述回答より抜粋して分類〉を見ると、持ち込み否定派が「成果を妨げる」「判断がぶれる」「組織がまとまらない」とするのに対し、持ち込みとなっている。
防ぐ」「条件付きで OK」
成果をあげること、組織がまとまるこ

判断がぶれる「理解し合うのに役立つ」「ストレスを持ち込み否定派

賛成派は「やる気や成果につながる」

仕事と感情についての意見（理由）

成果を妨げる

肯定と否定、それぞれの理由（図表7）図表 7とに対して、感情を持ち込むことがプ組織がまとまらないラスに働くかマイナスに働くかにつ
いて、職務の特性や個人の考え方により、正反対の意見があることがうかがではないと思っているが、職場でそう人が多数いたのは興味深い。そのような回答者の自由記述には「他人の感情がる」「周りが感情を出しすぎて職場
周囲の人の感情表出によって業務遂行に支障を感じた具体的な経験が背景にあることや、感情表出に対する価値観

業務上で最も大切なのは業績につながる結果である。そうしたなかでも、不確実性の大きい判断が求められる場合などには、気持ちや感情が判断基準になるケースがあって当然だと思うから(30 代／事務系 )個人の私情が職場に持ち込まれると公平な判断の欠如を招く可能性があるため。仕事は私的感情に左右されることなく、冷静かつ公平な判断の上でなされるべきものだと思うから(40 代／事務系 )個人の感情よりも、組織の一員としてのやるべきことを優先させるべきだと思うから(30代／技術系 )
感情よりも理性をもってやらないと、まとまらないのではないかと思う(40 代／営業系 )職場は利害関係が一致しないので、感情を表現するとうまくいかない (40 代／営業系 )時には人間らしさや、その人らしさを出さないと信頼されないと思うから(30 代／事務
系)

条件付きで
OK

内の統制がとれない」などが見られた。

感情的になると、見えるものが見えなくなるのでやめている。周りはそうできていない人が多いから、自分もそうなると収まるものも収まらなくなると思うから(20 代／事務系 )モチベーションを保つのに感情は必要。やらなければならない業務はこなしつつも、楽しいことや悲しいことがあればそれを表に出して共有することで、プラスにつながると思う(20 代／営業系 )

ストレスを
防ぐ

が自分に影響してモチベーションが下

持ち込み賛成派

考えている人は多くない、と回答した

仕事は労働の対価として給与を得ているものであり、感情を持ち込むとパフォーマンス
に差が出るから(30 代／事務系 )

理解し合う
のに役立つ

上述のとおり、自分は持ち込むべき

客観的、合理的な判断が求められる業務なので (40 代／技術系 )やる気や成果につながるえる。

感情が絡まないほうが物事を計画どおりに進められると思うから(20 代／技術系 )感情のない仕事はただの作業でしかない。私たちの仕事はお客様を笑顔にする仕事であり、そのためには自分が楽しい気持ちでいないとできない (30 代／事務系 )本音でぶつかり合うことで、相手の状況が分かったり、助け合うことができると思う(40代／営業系 )
自分の気持ちを無視しているとつぶれてしまう。 また、時と場合によっては感情丸出しでぶつけた方がうまくいくこともあるから (30 代／事務系 )感情を抑えているとそれがストレスになるし、相手に自分を理解してもらうのも難しくなり関係性が築けない (20 代／営業系 )ある程度の感情は、コミュニケーションをとる上でも大切なこと。しかし、感情的になりすぎたり、周りを不快にさせる感情は持ち込むべきではない (20 代／営業系 )対顧客へは持ち込まない方がいいと思うが、社内の人には多少感情を持ち込む方が一致団結して仕事に取り組みやすいと思う(30 代／営業系 )vol.65 2022.02

26

仕 事 場 面の 感 情 は 職 場 で ど う 扱 わ れ てい る か

人が全体の約４割（43.2％）だった。

調査報告

仕事と感情についての意見う人は約６割である。自分は持ち込む

図表 8

仕事中に感じた感情を人に伝えたか（ここ 1 カ月で最も印象に残っている感情を得たときのことについて）以下のことを行いましたか。〈複数回答／ n=724 ／％〉その場で自分の感情を出した

33.6

11.3

ネガティブ感情（n＝432）29.5
31.0

あとで他の人にそのときの感情について話をした※カイ二乗検定

図表 9

ポジティブ感情（n＝292）

その場で自分の感情を出した（p<.001）

仕事中に感じた感情を誰に伝えたか※前問で「あとで他の人にそのときの感情について話をした」と回答した人の結果〈複数回答／ n=220 ／％〉話をした相手は誰ですか。

職場の上司
社内

24.6

ネガティブ感情（n=134）

65.1
65.7

職場の同僚

12.8
13.4

上記以外の社内の人
社外

29.1

家族・友人・知人※カイ二乗検定

図表 10

ポジティブ感情（n=86）

37.2

39.6

職場の上司 (p<.05)

職場で感情を伝えてよかったか
とてもそう思う※前問で「職場の上司」「職場の同僚」「上記以外の社内の人」と回答した人の結果

そう思う

そのようにしてよかったと思いますか。〈単一回答／ n=179 ／％〉ポジティブ感情（n=70）
ネガティブ感情（n=109）

図表 11

21.4
9.2

ややそう思う55.7
33.0

ややそう思わない

22.9
41.3

9.2 5.5

そう思わない1.8

まったくそう思わない

職場で感情を伝えてよかった経験

職場の上司や同僚に、自分の気持ちや感情を隠さずに伝えたことで、良い結果につながったと思う経験について、具体的に書いてください。〈自由記述回答より抜粋して分類〉
ポジティブ感情
ネガティ
ブ感情
業務が多すぎて収拾がつかないときに上司に相談したら親身に聞いてくれて、組織改善を図ってくれた(20 代／技術系) ネガティブ感情

周りが動いてくれた案件対応でしんどくなった際に、同僚や上司に素直に伝えたことで、周りの動きが変わって、働きやすくなった (30 代／事務系 )過去、心身共にキツかったときに、正直に話したらしっかり受け止め改善してくれた (40 代／事務系 )熱意が通じて組織の意思決定が覆った (30 代／事務系 )楽になった

悩みや困っていることを打ち明けることで、気持ちが楽になった (30 代／技術系 )同僚も同じ経験をしていて、共感してもらえた。誰かに相談できると少し安心する(20 代／技術系 )上司にも正直に自分の意見、気持ちを伝えたことで仕事のやり方を変えることができ、仕事をスムーズに進めることができた (20 代／技術系 )仕事がうまく進むようになった

チームミーティング内で考えていることを伝えることで、お互いの思考や行動が共有できたため、プロジェクトの推進が円滑になった(30 代／技術系 )自分の気持ちを感情論で話すのではなく、具体的な改善策を準備して話すことで、良い結果につながった (30 代／事務系 )相手が心をひらいてくれて、親密に仕事を進めることができるようになった (40 代／技術系 )真面目に物事に取り組んでいるというイメージをもたれた (20 代／営業系 )自分の考えが変わった

27

1 人で不安だった思いが、上司に話したことで考え方を学ぶことができた (20 代／事務系 )自分だけが感じているわけではないことが分かり冷静になることができた (20 代／事務系 )vol .65 2022.02

特集 1

ことで、良い結果につながったと思う

伝える相手はどうだろうか。
「あとで経験」についての自由記述を抜粋した

他の人にそのときの感情について話をものだ。困ったときやつらいときに思、した」220 名に尋ねたところ（図表9）

い切って気持ちを伝えることで「周りポジティブ感情、
ネガティブ感情共に、が動いてくれた」「楽になった」、より「職場の同僚」が 6 割以上と最も多い。

良くしたいという気持ちを正直に伝

では実際に、仕事で抱いた感情を周次に多いのは、ポジティブ感情は「職えることで「仕事がうまく進むように

囲の人に伝えるかどうかの実態はどう、ネガティブ感情場の上司」（ 37.2％）なった」「自分の考えが変わった」とのだろうか。ポジティブ感情の場合とネは「家族・友人・知人」（39.6％）である。

記述が多く見られた。職場で感情を伝ガティブ感情の場合で異なるだろうか。

職場で感情を伝えることは、良い結

えていくことは、賛否もあり場合によ

前述の「ここ 1 カ月で最も印象に残っ

果につながっているだろうか。
同じく、る面もあろうが、うまく伝えれば良いている感情」について尋ねたところ（図「ここ 1 カ月で最も印象に残っている

結果につながり得るといえるだろう。

表8）、「その場で自分の感情を出した」

感情」について「あとで社内の人に話人の割合は、ポジティブ感情で 33.6％、した」人に尋ねたところ、
「話してよ

「あとで他
ネガティブ感情で 11.3％、かったと思う」人は、ポジティブ感情の人にそのときの感情について話をしでは 100％、ネガティブ感情でも 8 割た」は、ポジティブ感情 29.5％、ネガ以上（83.5％）と、話してよかったとい職場で感情を伝えるかどうかは、職ティブ感情 31.0％だった。あとで伝えう回答が圧倒的に多かった（図表10）。

務の特性や本人の考え方だけでなく、るのは、ポジティブ感情、ネガティブ

図表11は、「職場の上司や同僚に、職場や上司の感情配慮の有無が関係す

感情共に約 3 割だが、その場での表出

自分の気持ちや感情を隠さずに伝えたる。図表12は、職場や上司が、一緒に感じられる。

「感情を職場で伝えてよかった」
ネガティブ感情でも８割以上

図表 12「感情に寄り添い配慮する職場」
ではネガティブ感情も表出しやすい

職場・上司の感情配慮

あなたの職場ではお互いの気持ちや感情への配慮がありますか。〈単一回答／ n=826 ／％〉喜びや感謝を感じたことについて、共有している

職場

17.4
4.7
悲しさやつらさを感じたことについて、共有している
16.2
4.4
仕事が忙しいときでも、周囲に対する配慮や気遣いを忘れない 7.4
23.7

上司

管理職は、積極的に職場メンバーの声に耳を傾けている
管理職は、職場のメンバーの感情に寄り添った言動をしている
とてもあてはまる

あてはまる

ややあてはまる

37.9
33.3

24.7
39.7

17.8
4.2
16.7
4.5

ややあてはまらない

19.2

13.0

7.7

14.5

6.9

17.3

6.8 5.1

35.5

22.9

9.9

9.7

35.1

24.3

9.4

9.9

あてはまらない

まったくあてはまらない※ 5 項目の尺度化信頼性係数 α =.85

図表 13

感情配慮ありなしと職場での感情表出※「ここ 1 カ月で最も印象に残っている感情」について「あとで社内の人（「職場の上司」「職場の同僚」「上記以外の社内の人」のいずれか）に話した」人の割合（単一回答／ n=724 ／％）ポジティブ感情(n=292）
ネガティブ感情(n=432）

感情配慮あり27.1

16.9

感情配慮なし21.1

36.1※カイ二乗検定
ネガティブ感情（p<.01）

vol.65 2022.02

28

仕 事 場 面の 感 情 は 職 場 で ど う 扱 わ れ てい る かはポジティブ感情の方が有意に多い。

調査報告の違いに相容れないものがあることが仕事と感情

仕事をする同僚や部下の感情に、どの「」喜びや感謝を感じたことに（ 70.8%）724 名のうち「あとで社内の人（「職場くらい寄り添ったり配慮したりしてい

」
だった。
ついて、
共有している（60.0%）の上司」「職場の同僚」「上記以外の社内「とるかを尋ねたものだ。5 項目のうち、5 項目の平均値で、感情配慮あり（平の人」のいずれか）に話した」人の割合てもあてはまる」「あてはまる」「ややあ

均 4.48）と感情配慮なし（平均 2.99）

を比較した（図表13）。ネガティブ感情てはまる」の割合が特に多いのは「周の 2 群として、前述の「ここ 1 カ月で最では、感情配慮ありの職場では、そう囲に対する配慮や気遣いを忘れないも印象に残っている感情」を回答した

でない職場に比べ、社内の人に感情を図表 14

感情の交流や配慮を促進する仕組み

以下のうち、あなたの会社にあるものはどれですか。〈複数回答／ n=826 ／％〉価値の共有・奨励

仕事上の成功事例・挑戦事例を共有する機会 **27.2

朝礼や社員全体会議を通じた会社のビジョンの共有 **25.7

仕事上の成功事例・挑戦事例を表彰する機会

22.6

経営幹部と現場社員が対話する機会

13.9

新規事業・業務改革の提案を奨励する仕掛け

12.5

社員同士の関係構築

社内報などでの社員の活躍や人となりの紹介

22.5

お互いの良いところやお互いへの感謝を伝え合う仕組み**

20.2

社員同士の懇親の機会や金銭的補助

15.7

同好会や勉強会など業務外の交流機会や金銭的補助**

10.4

社員同士で接点をもちやすくするための社員情報の公開***
ファミリーデーなど社員の家族をオフィスに招く機会 **

9.2
7.3

感情配慮

上司と部下の間の、評価面談以外の1on1ミーティング

20.8

従業員アンケートなど、意見や気持ちを尋ねる仕組み**
上司以外の決められた担当者（ メンター）との相談

15.5
8.5

※ここ 1 カ月で最も印象に残っている感情について「あとで社内の人（「職場の上司」「職場の同僚」「上記以外の社内の人」のいずれか）に話した」の有無とのカイ二乗検定***p<.001**p<.01

図表 15 「職場・上司の感情配慮」「感情の交流や配慮を促進する仕組み」と他変数の関係

ワーク・エンゲージメント：「現在の仕事にやりがいを感じている」など 5 項目（6 件法）を平均
職場の新価値創造：「新規事業や新商品・新サービスの提案が、現場から多く出されている」など 5 項目 (6 件法 ) を平均
職場・上司の感情配慮の程度

感情の交流や配慮を促進する仕組み
3.95

ワーク・エンゲージメント

2.79
4.03

職場の新価値創造

3.01
感情配慮あり（n=400)※平均の差の検定 いずれも p<0.001

29

vol .65 2022.02

感情配慮なし(n=426)

3.73

ワーク・エンゲージメント

2.70
3.85

職場の新価値創造

2.89
仕組み３つ以上（n=292)※平均の差の検定 いずれも p<0.001

仕組みなし(n=241)

特集 1

仕事と感情

価値創造に良い影響を与える可能性が感情にも同様の有意傾向が見られた。

すくするための社員情報の公開」など示唆される。

だった。社員同士が、役割を離れて知「職場・上司の感情配慮」は、バーンア

り合ったり、仕事に対する思いや感謝

ウトを起こしやすいといわれる感情労を伝え合ったりする機会を設けること

働においても、消耗感を低減し、ワーが、率直な感情の表出を促すことがう

ク・エンゲージメントを高める傾向がかがえる。

見られた（図表16）。

相互理解や感謝を伝える仕組みが感情交流を促す
職場に設けられている機会や仕組みにも、感情を伝えることと関係が見ら感情の共有は、仕事のやりがいや職場の新価値創造にプラスに影響れたものがある。
図表14は感情の交流や配慮を促進すると考えられる機会や仕組みの導入

以上、「仕事場面で、人はポジティブ、
ネガティブ両面のさまざまな感情を感じている」こと、「仕事に感情を持ち込
むことには否定派が多い」こと、そん

状況についての回答だ。価値の共有や「職場・上司の感情配慮」や「感情の交ななかでも「感情を社内で話した人は奨励に関する「仕事上の成功事例・挑流や配慮を促進する仕組み」は、本人よかったと感じている」こと、「職場・戦事例を共有する機会」「朝礼や社員全のワーク・エンゲージメントや職場の上司の感情配慮や感情の交流や配慮を体会議を通じた会社のビジョンの共

新価値創造とも、プラスの関係があっ促進する仕組みが感情の表出を促し、有」は導入率が約 25％、次いで、社員た（図表15）。

ワーク・エンゲージメントや職場の新同士の関係構築に関する「社内報など

項目別に見ると、ワーク・エンゲー

価値創造とプラスの関係がある」ことでの社員の活躍や人となりの紹介」「おジメント、職場の新価値創造共に、職を見てきた。さまざまな仕事場面の感

互いの良いところやお互いへの感謝

場・上司の感情配慮では、「喜びや感謝情は、都度意識していると身がもたなを伝え合う仕組み」や、感情配慮に関を感じたことについて、共有している」い面もあり、やり過ごしていくこともする「上司と部下の間の、評価面談以「悲しさやつらさを感じたことについ必要かもしれない。しかし、喜びや感

外の 1on1 ミーティング」が約 20％とて、共有している」、感情の交流や配慮

謝、
悲しさやつらさを共有することで、なっている。

を促進する仕組みでは「お互いの良い相互の関係性が深まったり、仕事のや

このうち、仕組みの有無と社内の人

ところやお互いへの感謝を伝え合う仕る気や成果に良い影響を与えたりするに感情を伝えたことの間に関係が見組み」との関係が強く、喜びや感謝と可能性が垣間見えた。隠している自分られたのは、「お互いの良いところや

いったポジティブ感情、悲しみやつらと周囲の感情にもう少し耳を傾けるこ

お互いへの感謝を伝え合う仕組み」「同さといったネガティブ感情を共有し合とで、より理想的な職場に近づけるの

好会や勉強会など業務外の交流機会やうことは、仕事のやりがいや職場の新ではないだろうか。

図表 16

感情労働高・低群別の職場における「職場・上司の感情配慮」と多変数の関係

消耗感：「仕事のために心にゆとりがなくなったと感じることがある」など 3 項目（6 件法）を平均
ワーク・エンゲージメント：「現在の仕事にやりがいを感じている」など 5 項目（6 件法）を平均
感情労働高群（n=346）

感情労働低群（n=480）
4.04

消耗感

ワーク・エンゲージメント

4.49
4.15
2.63
感情配慮あり(n＝209)※平均差の検定 ワーク・エンゲージメント p<0.001

感情配慮なし(n=137)

消耗感 p<0.01

3.49

消耗感

3.68
3.92

ワーク・エンゲージメント

2.93
感情配慮あり(n=139)

感情配慮なし(n=341)※平均差の検定 ワーク・エンゲージメント p<0.001

vol.65 2022.02

30

仕 事 場 面の 感 情 は 職 場 で ど う 扱 わ れ てい る か

金銭的補助」「社員同士で接点をもちや調査報告伝える傾向が有意に高く、ポジティブ

総括

感情を科学的に扱うことが経営に求められる時代
古 野 庸 一 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長
私たちの仕事の裏側には感情がある。ちょっとした同僚の言動に心が揺れる。自分が失敗したにもかかわらず、周りから助けられて、目頭が熱くなる。あるいは、顧客の理不尽な要求に腹立たしさを感じる。
そのような感情に向き合い、うまく活用できれば、個人も組織もより健全になる。
幸い、神経科学やセンサー技術が進展している。私たちの感情は科学的に扱える時代になってきた。

仕事のなかの感情が注目される背景数年前、ある会社でキャリアカウンて、感情に関連する仕事がある。人のい。感情の影響にどれだけ配慮できる

表情や声のトーン、あるいは場の空気

かということが、これからの経営・人事や文脈のなかで感情を読み取り、うまを考えていく上で不可欠になってくる。

く対処していくことがより注目される

4 つめに、「テレワークの進展」が観点として挙げられる。テレワークが進展しようになる。

セラー養成の支援をした。
「相談する人

2 つめに「 VUCA の影響」である。

ていき、働く場所の選択肢が増えることの言葉の裏にある感情に寄り添ってく

正解もなく、変革が当たり前で、スピーは喜ばしいことであるが、テレワークだ

ださい」と言ったところ、「うちの会社

ドが求められると、毎日のストレスで心と感情が伝わりにくい面がある。相手のでは、仕事をする際にはファクトとロ

理的負担は積み重なっていく。そのよう感情も分かりにくいし、自分の感情も伝ジックで考えるように言われていまな状況では脳細胞が早く老化していく

えづらい。また、テレワーク続きで、孤す」と返答があった。確かに、仕事をすことが研究で示されている 。VUCA

独感を抱え、評価されていないのではる際には、感情が邪魔になることもあ時代の心理的負担の軽減は、今後のビと不安になる。リアルな職場であれば、り、自分のなかにある感情を封印して、ジネスパーソンの大きな課題である。

周りの人と気軽に話すことで解決して淡々と進めていくことが求められる場

3 つめの観点は、エンゲージメント、

いたようなことがテレワークだと機能面もある。しかし、私たちはさまざまな

キャリア自律、エンプロイージャー

しないことがある。自分で、そのような感情をもちながら働いており、それをニー、幸福感、心理的安全性、ダイバー

感情に気づき、自分がどういう場面でどうまく活用できると思われる。

シティ・アンド・インクルージョン、パー

ういう感情になりやすいのか、そしてそパス経営など、今日の人材マネジメント

れにどのように対処していけばいいの情労働」 でなくても、私たちの仕事を考える上でのキーワードが、働いていか学んでいく必要がある。

の背景には感情がうごめいており、私る人たちの感情の問題と関連しているたちは、日々対処している。仕事や職ことにある。
サイバーエージェントでは、場のなかで、「感情」という側面は、い経営を行う上で働いている人たちの感

くつかの観点で、今日、ますます重要

情が大切であることを認識して、「感情になってきている。

報酬」という用語を使用している。ある

何かがトリガーになってわき起こる

1 つめの観点は「技術の進展」
である。

いは、ワタミでは、アルバイトの揺れ動

情動は制御できないものの、私たちは、三輪氏が指摘しているように、AI やロ

く感情に注目して、施策を導入していそれに無意識に対処し、その後の行動

ボットに仕事が置き換わっていくと、る。人は感情をもっており、ファクトとをとっている。面白くなくても笑顔で人間が行った方がよい仕事の 1 つとしロジックだけで動いているわけではな

聞くことや顧客からのクレームに冷静ホックシールドが定義したような
「感
＊1

31

vol .65 2022.02＊2＊3

感情を取り扱うための
５つの視点

特集 1

仕事と感情

がったコールセンターの事例＊6 のようでいる。しかし、いつもうまくできてい感情に向き合う必要はないが、封印やに、感情を取り扱う上で、場のデザイるわけではない。ゆえに、ここでは感情

やり過ごしでは根本の問題が解決されンが大切な要素として挙がってくる。

を上手に取り扱うための 5 つの視点をないことや心理的負担の軽減がなされワーケーションやテレワークのよう提示したい。

ないリスクもある。ネガティブ感情に対に、自分が最も生産性を上げられる場

1 つめは「認知転換を行う」ことであして、その感情はどういうものなのか、所を自分で選択できることも居場所のる。本誌レビューでも触れているが、それはなぜ起こるのか、どうすればそれデザインになる。逆に、三輪氏の事例

感情経験には、トリガーになる出来事が収まるのか、さらに、自分は何を大切のなかに出てきた教員のように、自分とそれに対する反応の間に、「認知のプにしているのかというように、内省をすが抱えている悩みや感情を吐露する場

ロセス」が存在する。そのようなプロセることで、より良い精神状態を作れば、所がない職場は要注意である。

スを考慮し、出来事と反応の間の認知

パフォーマンス向上にもつながる。

以上、働いている人の感情を取り扱を変えることで、感情をうまく取り扱

3 つめの視点は、「自分の感情のクセ

う上での視点を提示した。いずれもパうことができる。例えば、顧客から無をつかむ」ことである。外山氏が述べてフォーマンスや健康に直結する話であ理難題を言われたときに、表層的に、いる制御焦点理論も自分のクセをつかる。最初の 4 つの視点が個人の話であ心とは裏腹に笑顔で対応することがでむひとつの理論になる。ポジティブなり、5 つめの視点が組織視点であるが、きる が、認知を変えることによって、感情に重きを置いて仕事に取り組む方

いずれもトレーニングによって改善でより自然な振る舞いができるようになが自分のモチベーションが上がるのか、きるという点で、経営として関与できるる 。理不尽なことを言う乗客に対しそれともネガティブ感情に重きを置く視点である。しかしながら、冒頭のファて、その乗客は初めて飛行機に乗る人のか。個人によって、あるいは場面に

クトとロジックの会社のように、そのこであり、ナーバスになっていると認知

よって、そのクセは変わるが、自分がどとを意識的に取り入れている会社は多を変える。クレームを言う嫌な乗客でのようなクセをもっているのかを知る

くはないと思われる。神経科学やセンはなく、不安を抱えている乗客と捉え、ことが、自分の感情のもちようと仕事

サー技術により、私たちの感情は科学

自らの感情をその場にふさわしい感情のパフォーマンスをつなげる鍵になる。

的に把握できるようになってきた。測へ変化させ、行動も変える。それは、単「認知転換を行う」「ネガティブ感情

定できるものはマネジメントできるとに顧客満足につながるだけではなく、「自分の感情のクセをつを利用する」

いう意味で、経営としても取り扱える

客室乗務員自身の心理的負担を軽減さかむ」ことの前提として、自分の感情時代になってきている。今回の特集はせることにもつながる。

にきちんとしたラベルを貼れることが感情という大きな概念を扱っているが、2 つめの視点は「ネガティブ感情を利求められる。つまり、「感情粒度を高め

その重要性について改めて考えていく

用する」ことである。不安、悲しみ、恐る」ことが必要になる。これが 4 つめ

きっかけになることを期待したい。

怖、怒り、不満、嫌悪などの感情を一般の視点である。
渡辺氏も触れているが、的にはネガティブ感情というが、ネガ

自分の今の感情をきめ細かく形式知化

ティブ感情にも意味がある。明日へのすることで、感情を理解することがで不安があるから準備を行い、現状へのき、内省を促進させ、他者と自分の感不満があるから改善を試みようとす

情に関するコミュニケーションを円滑る。幸福度や従業員満足度を高めようにすることができる。

＊4＊5とすることは意味があるが、幸福度や5 つめの視点は、「居場所をデザイン

満足度が高い状態が続けば準備や改善する」
ことである。
場所を変えることで、を怠るようになる場合もある。

心地よさが変わり、仕事がはかどる。

個人としては、ネガティブ感情にとら

あるいは、休憩時間に愚痴を言う場がわれたとき、その感情を封印したり、やあることで仕事のパフォーマンスが上＊1   
「この労働を行う人は自分の感情を誘発したり抑圧し相手のなかに適切な精神状態を作 たりしながら、り出すために、自分の外見を維持しなければならない」
A・R・ホックシールド（2000）.『管理される心 感情が商品になるとき』
石川准・室伏亜希訳 , 世界思想社＊2 V
 UCA   Volatility・Uncertainty・Complexity・Ambiguityの頭文字 pel, E. S., Blackburn, E. H., Lin, J., Dhabhar, F. S.,＊3 E
Adler, N. E., Morrow, J. D., & Cawthon, R. M. (2004).
Accelerated telomere shortening in response to life
stress. Proceedings of the National Academy of
Sciences of the United States of America , 101(49),17312-17315.
「表層演技」＊4   
「深層演技」＊5   
＊6 ベ
 ン・ウェイバー (2014).『職場の人間科学 :ビッグデータで考える「理想の働き方」』
千葉敏生訳 , 早川書房

vol.65 2022.02

32

感 情 を 科 学 的に 扱 う こ と が 経 営に 求 め ら れ る 時 代り過ごしたりすることも多い。すべての総括に対処することは、仕事を通じて学ん可 能 性 を拓く

連載 ／ 第11回

経営学や心理学において古典とされるマネジメント理論は、今日の事業環境においても有効なのだろうか。
本連載は、創業から歴史が浅いながらも大きな成長を遂げる企業に、シ
リーズでインタビューしていく。それら「若い」企業は、現代の人と事業に最適なマネジメント理論を生み出すポテンシャルを秘める。古典の理

希少な優秀人材を副業で巻き込む

論を温めつつ、これから急成長に向かう企業から第 2、第 3 の創業を志す大企業まで広く参考となるような、最新知見を「発明」していきたい。
今回は、副業者中心の組織づくりを通して、多様な人材を組織に惹きつ

門奈剣平氏 ( 写真左 )株式会社カウシェ 代表取締役 CEO

インタビュー／コラム執筆／荒井理江 ( 写真右 )けるマネジメントの発明を行ったカ

HRD統括部 トレーニング技術開発・養成グループ）

ウシェの門奈氏に話を伺った。

（リクルートマネジメントソリューションズ「正統的周辺参加」とは、ある実践共同な変化も含まれます。
「周辺的」な位置か体（特定のテーマについて共通の関心がら徐々に「中心的」な役割を果たすようにあり、相互交流をもって深める人々の集なっていくので「正統的周辺参加」と呼団）
において、新しく加わった人が、古くばれます。

からいるメンバーから学びながら徐々に

この学習のプロセスは、古参者が現場熟達していくことで、その集団の中心的でリアルな実践を見せ、また新参者がそ役割を担っていくプロセスのことを指しれを意図的に学ぼうとすることで進んでます。Lave & Wengerによって1991年

いくとされてきました。その意味で、あるに提唱されました。

程度多くの時間を使ってその共同体の古もともとは、徒弟制において古参の熟参の人たちと触れ合って学ばなければな

達者から新参者へと技が伝承されていく

らず、古参メンバーとの接点が少ないと、様子を観察した研究が土台になっていま

学習に制約が出てしまうと考えられてきす。最初は、集団のなかで見習いや手伝ました。

column「正統的周辺参加」

周辺参加

見習いや
手伝いから
始める

参入

十全参加
中心的役割
を担う

学習
ベテランから教わる

しい知や視点を持ち込む役割を求められいのような「周辺的」な仕事をしながら、その原則は現代においても変わらないています。昨今は、共同体に副業や時短より重要な役割を担う古参の仕事の様子のでしょうか。つまり、古参メンバーとので所属することも一般的になってきていを観察したり、教えを受けたりしながら関わりに多くの時間を割けないと、そのます。そうした環境変化も踏まえた、より学習していきます。なお、ここで言う「学共同体のなかではいつまでも中心的役割

幸せな協働の形の発明に向けて、
今回は、習」とは、特定技能に限らず、文化適応、を担えないのでしょうか。今日では、新

新しい正統的周辺参加の可能性を考え

関係性、アイデンティティを含む全人的

参は古参から学ぶだけでなく外部から新てみたいと思います。

>>
33

vol .65 2022.02

text : 外山武史

photo : 柳川栄子

荒井 門奈さんは 2020 年に創業されたのですね。
門奈 まさにコロナ禍で絶望的な空気のなかでし（イーコマース）化比率は現在 8％程度た。日本の EC

門奈剣平（もんなけんぺい）

1991年生まれの日中ハーフ。慶應義塾大学環境情報学部卒。
Loco Partners2人目のメンバー

で、世界と比較して遅れています。新たに楽天市場

として 入 社、2 人 か ら200人、クラスのプラットホームが１つか２つくらいできて

シード前からM&A 後まで経験。

もおかしくないので、全力を捧げようと思いました。
荒井 創業当時から副業の方がいらしたのですか？
門奈 創業時から変わらず副業者が 8 割以上の組織です。現在は、フルタイムの正社員が 10 名前後で、Reluxの海外事業立ち上げから責任者を務め、年間取扱高50
億円へのグロースに貢献、海外担当執行役員＆中国支社長兼任。2020 年 4月カウシェを起業。

副業者が 50 名ぐらいですね。4 月に創業し、9 月にサービスをローンチすると決めていたので、猫の手スキルや経験を複数の環境で検証し、新たな成長やも借りたいくらいでした。そこで、友人知人に「副インサイトを得られるような会社でありたいと願っ

業でもいいから手伝ってくれない？」とお願いしたています。

のが、副業者に頼ることになったきっかけです。実

荒井 カウシェで副業することでキャリアが豊かに際にやってみたら、会社にとって良いことずくめでなるし、いい腕試しもできるということですね。

した。今では、「二刀流」を全力でやる会社になって門奈 そして、
それがわれわれの成長の原動力になっいます。

ています。というのも、カウシェを加速させてくれた

荒井 「正社員と副業者の二刀流を全力で」ですね。

のは紛れもなく副業の力なのですよ。他社で PR 担当

門奈 コロナ禍でリモートワークが浸透して、副業として活躍していたメンバーの力により、テレビ番をしやすくなったタイミングというのも良かったと

組で紹介してもらい、事業に追い風が吹きました。そ思います。正社員を採用する場合、探し始めてからの際、アクセスが集中してもサーバーがダウンしな

働きだすまでに 1 年くらいのリードタイムがありま

いようにあらかじめ強固なインフラを設計し、安定

すが、副業なら即日で開始できる。事業としての機稼働を維持できたのも副業のエンジニアのおかげで動性がまったく違います。

す。私はカウシェがテレビに取り上げられるイメー

荒井 確かに正社員として働いている会社を辞めず

ジをもっていませんでしたから、完全に副業のメンに済むので、すぐに参画できますね。ちなみに副業のバーの知見のおかげだし、逆に言えば、この一件がな

方は、本業ではどのような会社にお勤めなのですか。

かったら今のカウシェはなかったかもしれません。

門奈 フリマアプリ企業やゲーム企業などの有名メ
ガベンチャー企業での業務を本業とする人もいます

副業者にアサインするのはし、会社に属さずにフリーランスで働いている人も緊急度が低く重要度が高い仕事います。皆さん本当にパワフルで、本来なら採用した
くてもできない方々です。副業は日本全体の限られ荒井 副業の皆さんに対して、どのようにジョブアた優秀人材を活用する最高の手だと思います。

サインしているのですか。

荒井 副業で活躍している皆さんは、カウシェでど

門奈 「緊急度が低く、重要度が高い仕事」をどんどのような働き方をしているのですか。

んアサインしています。具体的には組織や事業が抱１週間に 20
門奈 1 日 1 時間くらいの方もいれば、えている課題に関するものです。例えば、「 1 年で採時間くらい働く方もいます。土日に働いてくれる方

用応募数を 5 倍にするにはどうしたらいい？」といもいますね。働く時間も場所もバラバラなので、いうような「問い」をぶつけていくのです。

つでも情報共有できるように Slack などを使った非

荒井 それはすごい。自分の枠を打ち破らないと達同期的なコミュニケーションを重視しています。副成できないような「問い」をぶつけるわけですね。未業の皆さんに疎外感を感じさせたくないからです。

達でもチャレンジは評価されるのでしょうか。

いわゆる「スキルの切り売り」ではなく、副業の方が門奈 評価されますし、副業者のなかには猛者が多vol.65 2022.02

34

者全体の 20％弱が、カウシェの正社員に移行しました。多くの企業担当者が採用のミスマッチを減らす

社会ために努力されてきました。結局のところ、一緒に● 人材の流動性が高まる

働いてみることが一番だと思います。お互いの幸せ● 有限の資源であるのためにも。

人材や労働力を活かす機会が増え、社会の発展に資する

個人● 自分のスキルや強みを理解する機会になる● 安定と挑戦のバリエーションに満足できるような豊かなキャリアを築くことができる

荒井 おっしゃるとおりです。入ってみないと分か

企業● 採用のリードタイムが短縮、ミスマッチも減る● 優秀人材や異能人材の力を借りて事業を成長させられる● 副業人材から選ばれるよう意識することで経営が磨かれるらないことだらけですから。副業が双方にとって良い「お試し期間」になっているのですね。日本でもいよいよ副業解禁の流れになりましたが、まだまだ及び腰の企業が多いです。
カウシェさんの成功事例は、多くの企業を勇気づけてくれると思います。
門奈 当社には「トライ・ファースト」というバリューがあります。
「イノベーションしましょう！」と言っても無理だけど、たくさん試して失敗することで促進いので達成するパターンもあります。

できると思います。カウシェが副業の力で成長して荒井 副業の方の目標設定はどのようにするのですか。

こられたのは、この「トライ・ファースト」をしてきた

門奈 私を含めたボードメンバーと面談して「絶対からです。人材市場は競争が激しいので、もっと多に無理」な目標を立てるようにしています。どうにくの企業が副業に目を向けるべきだと思いますね。

もこうにも達成困難なときに、人は知恵を絞って打荒井 カウシェさんの副業活用スキームは他の企業開策を考えて、成長していくものだからです。

にも通用すると思いますか？

荒井 どんどん脱皮してくださいということですね。

門奈 通用します。例えば、大企業の新規事業部門

門奈 私たちは副業希望者を惹きつけられるようなクなどに勧めたいです。新規事業の企画は、緊急ではリアでシャープな事業をやりたいし、魅力的なジョないけれど重要な仕事ですから。新規事業は、立ちブを切り出してアサインする必要があると思ってい上げに慣れている人の方がいい。
「うちにはそういうて。会社の中身を社内外に晒している状態なので、マ

人材はいないよ」と考えている企業には「副業を活用

ネジメント陣も見定められている緊張感があります。

することで突破できます」と伝えたいです。すでに

荒井 副業希望者を惹きつけるために、評価制度やそういう時代が来ているのだから、今すぐやるべき

ジョブローテーションも工夫されているのだとか。

だと思いますね。副業は解禁した方がいいです。

門奈 そうです。例えば、カウシェでは副業の皆さんも正社員と同じように半年に 1 度のフィードバッ

副業で冒険心を満たすことでクと評価、査定、昇給があります。さらに本人の成本業がより安定することもある

長につながる目標設定をしますし、本人の希望を踏

35

まえた異動もあります。そして、1 人の力には限界

荒井 日本の企業はどんどん開国していくべきであがあるから、積極的にチームで困難な課題に向きると。もしかしたら副業が本業に悪影響を与えるの合ってもらいます。カウシェは「自律・自燃」を重要ではと心配する企業もありそうです。

なバリューとして、熱量を周囲に波及させながらプ

門奈 意外かもしれませんが、大手企業で働いてきた

ロジェクトを動かす人を求めています。そこにおい方が、カウシェのようなスタートアップで新しい業務ては、フルタイムも副業も関係ないのです。

にチャレンジし、冒険心が満たされたことで、本業に荒井 きっかけは副業だったけれど、フルタイムでも力が入って安定するというケースも見てきました。

働きたくなる人もいそうですね。

荒井 本業の経験が副業で生かされ、さらに副業を門奈 カウシェはまさに今成長中で、魅力的なポジ経験することで、本業を捉え直すこともできそうです。

ションも生まれているところなので、副業者からフ門奈 他にも、カウシェでプロジェクトの進め方をルタイムにコンバートする人もかなりいます。副業

会得して、本業で生かしている人もいます。
「自社でvol .65 2022.02

は無理だろう」と思われていたプロジェクトを、今まさに進めているところだそうです。その他、社内SNS の文化がない会社に勤めている人が、カウシェ
がコミュニケーションツールを使いこなしてワイワ
イ盛り上がっている様子を見て、「会社のスタンプを作ったりして工夫すれば、バリュー浸透にも役立つ」とか、そういう「気づき」を持ち帰って、自社で活用しているケースもあります。
荒井 副業を受け入れることで、働き方がより多様になり、優秀な人材が集まりやすくなりそうですね。
門奈 日本人は「週 5 日は同じ会社で働くもの」と考えがちだと思います。その考えにとらわれず「副業」「フレックスタイム」「リモートワーク」「育休・産休」などを活用し、働き方の多様性を広げる取り組みをすることが大事。そうすることで「イケてる会社だと社員に認めてもらえる」のだと強く感じています。

門奈 いやいや、まだまだこれからです。とにかく、

荒井 多様性のある組織が優秀な人を惹きつけると働き方の多様性と自由度においてはどこよりも懐のいうことですね。カウシェさんのような会社が増え深い会社を目指していきたいと思っています。今、れば、日本の社会も変わっていきそうです。

カウシェには、副業者をはじめ、フルリモートの方

門奈 日本はまだまだ人材の流動性が低いと思いまも、時短の方も、インターンシップの方もいます。

す。副業の力を活用するノウハウも少ないかもしれな

カウシェへのコミット度合いは、100％から 10％くい。そういう意味で、二刀流にこだわるカウシェとしらいまでさまざまです。コミット度合いにかかわらて、社会にも好影響を与えていきたいと考えています。

ず、カウシェという組織と良い関係でいられるよう

荒井 創業から１年半で、その境地に至るまでになカタチを模索し続けたいと思っています。

なったことに感服です！

荒井 刺激的なお話をありがとうございました！

column>>

優 秀な副業人材を惹 き つ け る 新 た な 周 辺 参 加 の 妙
優秀な副業人材を惹きつけるカウ

ミックでスピード感あふれる創業組織

シェ。本人の専門性を生かせるよう、の仲間となり、自分の専門性を生かし

事業上、今日明日の緊急性はないが今て事業成長に直結する貢献機会を得ら

後のビジョンや事業成長を見越すと重れ、本業では踏み出しにくいチャレン

要となるミッションを任せます。さらジも行いやすく、成果につながれば外に経営上の課題感や「問い」だけを渡でも通用する自信も得られる。一連のし、その解き方は制限しません。期待

体験のなかでカウシェと自分とのFit成果が高く明確ながら、時間的制約をを検証することもできる。恐らく困難

受けにくいため、副業者には嬉しい工も多々あれど、そこからの学びは外部夫です。また、情報開示など、副業者の刺激とイノベーションを望む本業組に「周辺」の不便や孤独を感じさせない

織にも生かされるはずです。まさに三丁寧な工夫も。異動申請の機会もあり、方よしのエコシステム。カウシェが仕新しい領域にも挑戦できます。ダイナ

掛ける、新たなマネジメントの妙です。

挑戦機会＆通用する自信

新しい周辺参加

副業先

創業期企業

緊急度の低い
中心課題を担う

学びの還元

学習・Fit 検証
専門性の活用

本業

成熟期
企業

vol.65 2022.02

副業者も
正社員も
対等に連携
周辺に居続ける
参加も選択可異動も可36

これから求められる

特集 2

を

かす

厳しい人材獲得競争のなかで苦労と努力の末、ようやく仲間として迎え入れた若手たちがスムーズに立ち上がり、定着し、早期に戦力化してくれることはすべての企業に共通の願いだろう。
しかし、さまざまな環境変化から、オンボーディングをスムーズに進めることが簡単ではないという実感も、同時にもっているのではないだろうか。
本稿では、そのような状況下で「オンボーディングをどのように捉え取り組んでいくことが効果的なのか」について、各社と取り組むなかで見えてきたことを踏まえながら、そのあり方について考察する。
HR アセスメントソリューション統括部
ソリューション企画部
エグゼクティブコンサルタント

竹内淳一

事例

NTT データ

をお手伝いするなかでも本テーマは課題となるこ

ますます高まるオンボーディングの難しさとが少なくない。例えば以下のとおりである。
●

A 社：活躍を基準にした採用を推進しているが、若手の早期離職と戦力化のバラつきが生じている事業環境は VUCA 度合いを高め、コロナ禍が＊1

ため、立ち上がりも踏まえた採用要件の見直しやそれに拍車をかけ、ますます難しさを増している。

入社後の立ち上げ支援策を実行したい

一方、新しく仲間になる新世代の若手（ Z 世代 ）●たちもその成育環境の変化から価値観や強み、行やチーム力を DX 系ビジネスに生かし、その機会

動スタイルが大きく変わってきている。

を通じて新人をスピーディに成長させたい＊2

これらの変化が相まって、その接続点となるオ●

B 社：事業環境の急速な変化に対し、新人の感性

C 社：旧来型の価値観でのマネジメント慣性が働

ンボーディング（スムーズな立ち上げ）が非常に難くなかで、自社の未来を創る人材を新しく採用ししくなっている。この構造的な難しさを乗り越える

活躍へと導くために、採用基準や配属の仕方を変ためには、もはや本人任せや現場任せではうまくえ、その後のスムーズな立ち上げも行いたい

いかない状況であることは間違いないだろう。負●荷を偏らせ、どこかにひずみを生じさせてしまっ

チームリーダーを基点に人材育成を機能させるこては、この問題は解消できない。

とで、多様な背景の人材をスピーディに立ち上げ、

D 社：経験が少ない若手中心の組織において、当面業績達成と戦略推進の同時実現を果たしたい

各企業はどのような課題感をもっているか

各社の取り組みに触れるにつけ、オンボーディ
ングは課題の一側面であって、未来を創る採用との接続、マネジメントの変革や強化、さらには事業

37

各社は、試行錯誤を重ねている。本誌 63 号特集

戦略の推進など、さまざまな経営テーマと密接に

1「変わるオンボーディング」で紹介した、パナソ

絡み合っていることがよく分かる。こうした複合

ニックやアカツキも優れた例だが、私たちが企業的な課題に取り組んでいくために、各社がオンボー

vol .65 2022.02

特集 2 これから求められる「個を生かすオンボーディング」

ディングをどう捉えて取り組みを進めているのか、

社員の適応に対する「直接的な効果」の実現に加えそのアプローチの仕方をご紹介しながら、考えをて、それが土台となって従業員全体のエンゲージ

深めていきたいと思う。

メントが高まり、採用のアトラクトにつながり、その循環が企業ブランドの向上をもたらす「発展的今後求められるオンボーディングの鍵となる考え方とアプローチな効果」があることも意識したい。
個を生かすために心理メカニズムに着目する
以上のゴール実現のために、本人の心理メカニ

冒頭で述べたとおり、事業環境と新世代の若手ズムに注目しプロセスを構造的に捉えたいと考の変化は構造上のものであり、一過性のものではえている。図表２にある 1 2 3 4 のサイクルにない。もはや前提といえる。そのため、若者たちの加えて、その土台（ Base）として B 、回転の結果

強みは大いに生かし、やる気の源に強く働きかけ（Result）として R 、この 4+2 の仮説プロセスを置ることで積極性を引き出していく（図表1）。そういている。これらがバランスよく高いレベルにあ捉えることによって、若手の「個性を生かしエネル

ると、「個性を生かしエネルギーと成長スピードをギーと成長スピードを高めること」をオンボーディ

高めること」につながり、逆に目詰まりが起きると、ングのコアに据えて進めようとしている。

停滞や低下につながると考えている。

そしてその具体化のため、オンボーディング自こう表現するメリットは、得たことを次に生かし体を改めて定義し、因果を含め関係する要素の構

成長につなげるというプロセスを重視できること

造化を行いながら取り組んでいる。

にある。また、成長のスタートは学ぶことからだとオンボーディングのターゲットとゴール

か、自分らしさを発揮することからだといった二項

オンボーディングは「新入社員が定着し戦力化

対立議論ではなく、取り組む内容や、個性の違いにするために組織が行う取り組み」であり、組織が主よって最適な形で考えることができる点にある。新語として語られることが多い。しかし、注目すべき

しい世代の「自分らしさを重視する」価値観を踏まは新入社員本人である。他方で実際に課題を強くえる意味でも、
この柔軟性をもつことは重要になる。

感じているのは現場のマネジャーや指導担当であ

構造化とデータ活用によって可視化する

り、人事である。これらの登場人物すべてを考慮しこのサイクルで各企業の状態を捉えると、どのて、オンボーディングを組み立て実行したい。
一方、ねらうゴールの状態は、周囲の視点で「本ようなことが見えてくるのだろうか。前述の企業

A〜D 社のうち 3 社のデータを用いて分析した結人が職場になじみ期待する職務にも適応している」
ことが 1 つである。それに加え、本人の視点で「自分らしさを発揮し期待に応えられている」と感じら

図表 1

Z 世代の特徴

れていること（自己適応の状態）が必要である。そして、ゴールに到達するスピードは職務内容によってさまざまであり、１年間であるとは限らず、数年を要することもある。

● 個性・多様性を生かすコラボレーション力

強み・
スタイル

● まじめさ・素直さ・内省力● デジタルリテラシー・ネット活用力● フラット・シェアリング
● ゆるさ・余白● 国際感覚・語学力

ただ実際はこの求めるスピードや、周囲の視点と本人の視点にズレが生まれることが少なくなく、意識して全体が良い状態になることをねらいたいと考えている。なぜなら、その認識のズレが重なる
ことが双方のストレスを高め、コンディションを悪くしてしまい、定着問題やメンタル問題を引き起こしかねないためである。

● 貢献（ソーシャルインパクト）

価値観・
やる気の源泉● 目的・意味価値（やりがい）● お互いに助け合う・学び合う● 成長・学習● 自分らしさを生かす● Well-being

さらにオンボーディングには、このような新入
出所：各種資料をもとにリクルートマネジメントソリューションズ作成

vol.65 2022.02

38

本人の心理メカニズム（成長サイクル）

図表 2

果が図表３である。心理メカニズム（ 4 ＋ 2 要素）

出所：各種資料をもとにリクルートマネジメント
ソリューションズ作成

2
その行動を通じて期待に応えるにそって、その状態を本人に 5 段階で聞いたものを、上司による 5 段階の評価指標（将来性：今後、さらに上位グレードのコア人材として期待できる、Middle（4・3）、Low（2・1）
度合い）で High（5）に分類し平均値を比較したものである。

R
1

成長実感を
感じられている自分らしさを発揮する

Bすべての項目において H ＞ M ＞ L という関係に心理的安全性を感じられている

得たい
成果

も、この心理メカニズムが本人にとって全体的に良好な状態は、上司から見て将来を期待できる状
態につながるといえる。

意味づけて学ぶ

得たものを
次に生かす

自分らしさ

ある。また L と H の間には有意差があることから

さまざまな
経験

4

意味づけて取り組む

3
大小の成功・
失敗から
学びを得る

自分らしさ

得たい成果に向け、自身が大小さまざまな経験を通じもっている強みや価値観なて学び（自身に取り込み）、どを発揮して取り組む

自己を高める

一方、評価が高い High 群も含めて全体的に
1 2 ＜ 3 4 の関係にあり、自分らしさの発揮は、

学び自分を高めることよりも値が低い。High 群でもその値が 3.5 程度にとどまることからも、自分らしさを発揮していると感じることは現環境下では
簡単ではないことが分かる。
新しい世代の若者をより生かし、活躍に導くた
めには、彼らの「自分らしさを重視する」特性も踏
まえ 1 2 の数値が高まってくることが、より必要

図表 3

３社のデータ分析結果

1
らしさを発揮2
期待に応える3
経験から学ぶ

4
次に生かす

B
心理的
安全性

R
成長実感

になるのではないだろうか。

自分ならではの強みや持ち味を発揮できていると思える**
仕事相手の信頼を勝ち取り、
期待に応えられていると感じる**

2.4

2.2

経験を自分の成長に
つなげられていると感じる**
経験から得る学びが
日々増えていると感じる**
経験から得る学びが次の仕事に生かせていると思える**
周囲の人は困っているときに
積極的に私を助けてくれると思える*
自分から必要に応じて周囲の力を借りることができていると思える*
今後も自分はこの会社で成果を上げながら成長していけると思える**
将来性

High群(n=52)

Middle群(n=113)

今回は 3 社の合計データを用いた分析結果を紹

3.5
3.3

介したが、同様の分析を会社ごと、部門ごとに行う

3.6
3.2
4.2
4.0

2.7

vol .65 2022.02

明確にすることも可能になるだろう。
個々の状態を立体的に捉えることもできる
次に、個人についても同じフレームワークで捉えてみる（図表４）。本人の状態（評価・メンタリ

4.3
3.9

3.1

3.3

4.1
3.9

につながる。そして本人の特性も踏まえた個々人

4.3
4.1

打ち手の選択を可能にする。

4.1
4.1

が悪く、特に自身のメンタリティに問題が生じて

3.5

3.4

3.1

ティ）に照らして、要因となる心理面の構造的把握、さらにその要因となる本人の特性との関係の理解

3.9
3.7

Low群(n=10)※回答者は、３社のオンボーディングの対象になっている人材本人(入社２〜４年目、入社年次は各社によって異なる)※得点は、心理メカニズムの状態（図表2）を測定したもの（５件法：「5.あてはまる」「4.どちらかといえばあてはまる」「3.どちらともいえない」「2.どちらかというとあてはまらない」「1.あてはまらない」）※上司評価によるHigh群とLow群の間で統計的に有意差がある項目に印（**：１％水準、*：５％水準）39

ことで、成長サイクルの実態を可視化し課題点をが良い状態になるための力点の発見や、効果的なO さんは、評価とメンタリティの状態バランスいる。
一段掘り下げると、本人の成長サイクルの「らしさを発揮」部分に目詰まりが起きている。不満や不安に目を向けると、仕事に対する負荷と、上司からの支援を期待しても得られていない点が、その目詰まり要因であることが推察される。本人の成長観は自己変革重視でそこはプラスに働いていそうである一方で、働く目的が組織貢献重視なのに特集 2 これから求められる「個を生かすオンボーディング」

図表 4

個人の状態の分析例【周囲からの評価】

本人の コア人材としての今後の期待について、周囲から見た状態
状態 【本人のメンタリティ】
心のコンディションについて、本人が感じる状態【成長サイクルの機能度】
成長サイクルが目詰まりを起こしていないか

本人の
心理面

O さん

P さん

良い

良くない

非常に良くない

良い

期待に
応える

低

らしさを
成長実感 経験から
発揮
学ぶ
心理的
安全性

次に
生かす

【不満や不安】環境面の何に対してストレスを感じているか【本人の成長観】

本人の A：自分らしさの発揮重視／ B：自己変革重視
特性 【働く目的】
A：自己成長重視／ B：組織貢献重視

貢献感（「期待に応える」）が低いことが、今後に向けたケアポイントになりそうだ。

低

中

中

低

中

高

高

高

高

高

仕事に対する負荷
上司とのコミュニケーション

仕事に対する負荷
会社の将来性

B：自己変革重視

A：自分らしさの発揮重視

B：組織貢献重視

A：自己成長重視

現在もすでに、1on1、上司や指導社員向けの研修、あるいは若手のコンディション把握のためのP さんは、同様に評価とメンタリティの状態バラ

パルスサーベイなど、さまざまな施策の導入を検ンスが悪いが、周囲からの評価に問題が生じてい討している企業は多いだろう。しかしそれが若手る。一段掘り下げると、成長実感が高いので今は良本人の成長サイクルの現状を捉え、目詰まりポイ

さそうではあるが、「期待に応える」ことができていントの的確な把握・解消につながっているか。さらるとは感じられていない。不満や不安に目を向けるに成長サイクルを加速することにつながっていると、仕事に対する負荷が大きく、自社の将来性にもか。その点を考慮することが、施策を効果的なもの

不安を感じている。本人の成長観は自分らしさのにするために重要になる。チェックポイントを図

発揮重視なのでその点はプラスに作用し、働く目的

表５にまとめたので確認いただきたい。

の自己成長重視もある程度満たされているので、成この 1 〜 5 はバラバラな要素ではない。成長サ

長実感の担保とメンタリティの良好さにつながっ

イクルに対して「合いの手」を入れるためのものでている可能性が高い。健全さを保ちながら、業務ある。周囲の関わりがあらゆる機会を通じて一貫

レベルを高めていくことが大事になりそうである。

して行われることで、混乱を生じさせず、本人の目

いずれも、現場マネジャーや人事が把握できる

詰まり部分を解消し、成長サイクルを加速していことでもある。しかし、データを併用することに高

くことにつながると考えている。

よって、現象と要因を多面的に捉え、複数で共有し関わるための一助となるのではないだろうか。
職場ぐるみの育成で成長サイクルを促進する

機会を積極的に生かし事業の変革スピードを高める

個々に対してオンボーディングを促進するためにも、効率的に組織としての仕組み化を進める意「個性を生かしエネルギーと成長スピードを高め

味でも、「職場ぐるみの育成」で成長サイクルに勢ること」をオンボーディングのコアに据えて、各社

いをつけることが効果をさらに向上させる。

と取り組みを進めている。ただ、昨今の議論からは、

vol.65 2022.02

40

図表 5

職場ぐるみの育成でオンボーディングの効果を高める

出所：各種資料をもとにリクルートマネジメントソリューションズ作成

チェックポイント（成長サイクルに「合いの手」を入れる観点） ポイントの詳細
1
対環境

対本人

図表 6

個性を尊重する
価値観を共有できているか？

すべての原点となる価値観であり、受け容れ側が共有できている必要がある
これがないとサイクルを回転させることが是とならない

2 安心と信頼の場を作り出せているか？

安心と信頼の場が、周囲の力を主体的に求めながらの挑戦を生む

3 パーパスを示し共有できているか？

新しい世代は目的や意味価値がやる気のもととして重要である
また、取り組みの Why を共有することで What の創意工夫につながる

仕事の自らへの意味づけを支援できているか？

上記の環境面を整えることで、本人の「意味づけ」は促進される
そのためにも、意味づけへの周囲の積極的なサポートが効果を高める

4

5 自律的に働く状態へ導けているか？

リモートワークの浸透により、成長の最中の若手にも強く求められるようになった。本人も周囲も意図的にこのサイクルに力を加えることが重要になるNTTデータの共創型 OJT
ポイント

関与範囲・
業務の 裁量が大きな業務
内容
正解や答えがないテーマ

ねらい組織ぐるみの育成のチェックポイント ( 図表５) との対応

・幅の広さが網羅的な知識やスキルを身につけることにつながりやすくなる
・組織貢献を感じやすく、当事者意識をもちやすくなる

3 パーパスの共有・答えを自ら模索し創意工夫することが必要になるためプロアクティブな姿勢が生まれやすくなる

4 仕事の自らへの意味づけ

チームでの協働・周囲との協働によってチーム全体としての成長が期待できるようになる
協働のさせ方 チーム内での役割分担 ・そのときに必要なアクションに対して全員が責任者であり柔軟な役割分担を  求められるため、主体性や助け合う姿勢、自ら学ぶ姿勢などが育ちやすくなる

1 個性を尊重する価値観
5 自律促進の意識と行動

サポーターによる
・業務と環境のサポーターを明確にすることで、それぞれの支援が必要なとき、 1 個性を尊重する価値観  必要な内容で最適に行えるようになる
2 安心と信頼の場
支援の 側面支援
仕方
・短いスパンで 1on1 などのフィードバックを入れることでさまざまな問題の 1 個性を尊重する価値観
メンターによる
週次でのフィードバック    解消や PDCA 回転のスピードが上がり、成長スピードも上がりやすくなる
2 安心と信頼の場

もう１つ新しい観点を加えることが重要になるとグ＊3 はその好例だろう。若手がもっている知識から考えている。新世代の力を生かして事業の変革ス

学び、その発想や感覚を事業に生かし、新しい世代

ピードを高め、そのプロセスを通じてオンボーディの理解を組織として深めていく。その導入事例としングを進めるという観点である。

て P&G ジャパン、資生堂、住友化学などが知られ事業の変革に生かしたい新世代の強み

VUCA 環境下で求められる事業のスピーディ
な変革、その中心となるのがデジタルの活用だろ

新世代の強みを生かして新人を立ち上げる～NTT データの事例～う。そして、そのデジタルを使いこなし社会にイン

若手から学ぶリバースメンタリングを超えて、オパクトを与える中心にいるのが、作り手としてもンボーディングの機会を活用し、若者の特性を生使い手としても、デジタルネイティブである新世

かす形で事業変革のスピードを高める取り組みの代の若者たちである。その力を生かしていくこと好例ともいえる NTT データ（以下 ND 社）の事例

が、各社ごとの違いはあれ求められてきており、こを紹介したい（詳細は事例で後述）。

れから加速する一方ではないだろうか。

41

ている。

ND 社は、デジタル時代のビジネスを牽引する

前出の図表１からも分かるように、彼らの強み・DX 人材になること、そして「構想策定」から「 ITスタイル、価値観・やる気の源泉は、これまでのそと業務を統合したビジネスモデル変革」
までを実現

れとは大きく違っている。この違いをネガティブできる力を短期間で身につけるオンボーディングに捉えてこれまでのものに染めようとするのではを志向している。非常にレベルの高いことを求めなく、それを彼らの圧倒的な強みとしてポジティているが、本誌 63 号で提示した、若者の価値観やブに捉え生かし組織の強化につなげていくことが、経験を組織が積極的に生かす「リバース・オンボー

今後は欠かせなくなってくる。リバースメンタリン

ディング」の一例ともいえるだろう。

vol .65 2022.02

特集 2 これから求められる「個を生かすオンボーディング」

その実現のために、ND 社では「共創型 OJT」と図表 7

して若者の強みや価値観を生かし、刺激する環境
を緻密に設計している（図表６）。前述の「職場ぐるみの育成」を仕組み・環境として最初に整え、一定のサポートを行うことで実現していくものであり、それにより新人たち自身が主体的に業務に取り組

NTTデータの成長サイクルの状態
中

1
らしさを発揮2
期待に応える

みながら成長サイクルを回していくことを可能に
3や業務」をアサインするのではなく、「自社の成長経験から学ぶにつながる実践的テーマ」を任せることで力強く進
この事例を本人の成長サイクルの視点に照らし

4
次に生かす

て見てみたい（図表７）。
「従来型 OJT」もトレー
Bともあり、成長サイクルの各要素は決して低いわ

心理的
安全性

統計的に有意に上回っている。2 つの OJT は目的や置かれたゴールが異なるため単純な比較はできないが、「共創型 OJT」において「らしさを発揮」をはじめとして高い成長サイクルが実現していることが推察される。ここに私たちは強い可能性を感じ経験から得る学びが
日々増えていると感じる**
経験から得る学びが次の仕事に生かせていると思える*
周囲の人は困っているときに
積極的に私を助けてくれると思える

ナー／トレーニー制を敷いて丁寧に行っているこ
けではないが、いくつかの項目で「共創型 OJT」が仕事相手の信頼を勝ち取り、
期待に応えられていると感じる
経験を自分の成長に
つなげられていると感じる*している。そして、「小さく簡単な訓練用のワークめようとしている点が非常に特徴的である。

高

自分ならではの強みや持ち味を発揮できていると思える**R
成長実感

自分から必要に応じて周囲の力を借りることができていると思える
今後も自分はこの会社で成果を上げながら成長していけると思える**
従来型OJT(n=34)

共創型OJT(n=26)※回答者は、
オンボーディングの対象になっている⼈材本⼈(⼊社２年⽬)※図表3と同じ項目への回答結果を簡略化したもの※従来型OJT群と共創型OJT群の間で統計的に有意差がある項目に印（**：１％水準、*：５％水準）ている。その最大の理由は、オンボーディングをス
タート地点に立たせるためや安定した状態を作る
ための準備だけではなく、事業成長を果たすため

これまでは効率をとることで、全体共通の施策の積極的な攻めの活動として捉えられる点にある。

によって「一律に育てる」という形に陥ってしまう

コスト的発想ではなく、投資的な発想ができることことも少なくなかった。しかし今回ご紹介したようは、受け容れ側の組織として非常に重要だろう。

な構造化とデータ活用によって、全体施策と個別施策の同時実現、効果と効率の両方の向上を図る

自社・自組織・各個人に対する最適なオンボーディングに向けて
ここまで、事業環境の変化と新世代の若者たちという観点から、さまざまな考え方はあるなかで、「個性を生かしエネルギーと成長スピードを高めことが可能になってきている点に注目し、取り組
みたい。
＊1 「
 Volatility（変動性）」「Uncertainty（不確実性）」「Complexity（複雑性）」「Ambiguity（曖昧性）」の頭文字をつないだ、
今日的環境を形容する言葉 990 年代中盤以降に生まれた、＊2 1
新たな価値観をもつ新世代＊3 上
 司や先輩社員がメンターとして若手をサポートするメンタリングに対し、若手が上司や先輩社員に助言する逆方向の支援活動の仕組み

る」をオンボーディングのコアに据えること、そして「若者の力を最大限生かしてリバース・オンボー
ディングを進めていく」を視界に入れる可能性につ竹内淳一（たけうちじゅんいち）
1993年リクルート入社。
人事部門での採いてお伝えしてきた。ただし、各企業が置かれた環用リーダーを経て、2003年から「データ

境や事業・組織特性によってオンボーディングのを活用し個を生かし組織を強くする」
をねらいは異なり、さらには個人差もあるものである。

一貫して取り組むコンサルティングにその現実も踏まえた上で新世代の特性を生かすという難題に向き合っていくことが求められている。

テーマに、採用から入社後の活躍までを従事。
組織マネジャー・プロジェクトマネ
ジャーとしてコンサルティングや営業、サービス開発を行い、2011年より現職。

vol.65 2022.02

42

事例

NTTデータ

新人の可能性を信じて任せる
共創型 OJTとは
矢野忠則氏

株式会社NTTデータ ITサービス・ペイメント事業本部
企画部 人事育成担当 部長

text : 荻野進介 photo : 柳川栄子

新卒のオンボーディングといえば組織に馴染ま内にオープンした、レジを通さないキャッシュレ

せた上での早期戦力化を意味する。その場合、ス決済方式の無人店舗がその前の職場だ。QR コー

既存の組織文化に若者を染めるという図式が濃ドで入店の認証とキャッシュレス決済が可能なくなりがちだ。それに対し、染めるどころか、若者NTT データのサービスを活用する実験店で、このの特性を生かし、事業変革のてこにしようという立ち上げも別の新人チームが担当した。

まったく逆の事例を紹介したい。

残りの新人 32 名はデジタルペイメント開発室、
サービスデザイン統括部に配属。こちらはデジタ

舞台は NTT データ本社近くにあるカフェ。そル人材開発プログラムを提供する「デジタル特区」

こで、まずは調理あるいは接客担当として働き、そで働く。
最新のソフトウェア開発手法であるアジャの後は周辺の人流調査や類似店舗の視察に従事。

イル開発を担えるなど、2 年間でデジタル人材のプ

次はデジタル面を中心とした業務改善。さらに自ロとなることが目標だ。

発的にマーケティング論を学び始め、来店者像を明確にした上で、カフェのオーナーや店長と今後のあるべき姿を一緒に考える……。

2021 年 4 月に同社に入り、IT サービス・ペイメ
ント（ ITSP）事業本部に配属された新人のうち 6

前者のインターンシップ、後者のデジタル特区

名が、4 カ月のうちに取り組んだ仕事の一部がこれと、新人だけでチームを組み、裁量性の高い業務だ。与えられたミッションは「デジタルデータの活を任される点が共通している。

用で当該カフェに貢献し、感謝されること」。取り
組む内容はすべて自分たちで考えた。

43

新人だけでチームを組み裁量性の高い業務を付与

そのねらいを IT サービス・ペイメント事業本部部長、矢野忠則氏が話す。
「私たちはこれを『共同事業本部に配属された新人は 62 名で、うち 30

創型 OJT』と呼んでいます。新人が受ける従来の名が企画部に所属。この 30 名が先の 6 名を含めた

OJT の場合、やり方も含め、上から与えられると5 チームに分かれ、2021 年 6 月から 2022 年 3 月にいう面が強かった。結果、新人の個を生かすどころ

かけ、四半期ごとに事業本部内の 3 事業部を回る。

か、先輩のコピー人材ができあがってしまう。それ

本部内インターンシップというわけだ。

は望むところではありません。NTT データ全体で前述のカフェでの仕事に取り組んだ 6 名の場合、約 500 名の新人が毎年入りますが、そのうち 60 名

流通大手と NTT データが組み、NTT データ本社

くらいには先輩が辿っていない経験を積ませ、尖っvol .65 2022.02

特集 2 これから求められる「個を生かすオンボーディング」

た人材として育ててもいいだろうと」

NTT データは、電電公社の民営化後に発足しことにし、2021 年から本部内インターンシップをスタートさせたのです」

た NTT から 1988 年に分社化して誕生した日本有インターンシップのメインテーマは顧客理解だ。

数のシステムインテグレーターだ。
「システム関連

同社は顧客にとっての理想的な「 IT パートナー」の業務に関しては社内に十分な人材がおり、ノウになろうとしている。
「先輩が取り組んでいないこ

ハウもある。一方、デジタル化の進展により、それとをまず新人にやってもらおうというわけです」

以外の業務の比重が年々高まっているのに、人材が追いついていない。ビッグデータ分析、データ
マーケティング、アジャイル開発といったスキル

最初のボタンをうまくかけられれば後は自分たちでかけていくをもった社員をもっと増やしたいのです」

ITSP 事業本部の核となるサービスが、クレジッ

2021 年 9 月にはデジタル特区から大きな成果もトカードや電子マネー、QR コードなどを使った表れた。入社 2 年目の社員で構成される 2 つのチー

キャッシュレス決済に関するプラットフォーム

ムが協力し、Digital CAFIS 関連の新サービスを」。ここ数年はそのデジタル「 CAFIS（キャフィス）立ち上げたのだ。

版に力を入れてきた。
「その Digital CAFIS とい

デジタル特区にせよ、インターンシップにせよ、う取り組みに、2017 年から毎年 2 名ずつ、新人を新人だけで構成される 出島 を本部内に設けた形配属させてきました。最初はプログラミングに長だが、運用のコツは何か。
「各新人と最初に 1on1

けた新人に限っていたのですが、そのうち、まったをしっかり行い、心構えやミッションを腹落ちさく素人の新人も入れてみたところ、いきいきと仕せることを丁寧にやっています。最初のボタンを事をし、自分たちでスキルや知識を身につけていっ

かけるところがうまくいけば、後は自分たちでボたんです。この試みを拡大しようと、2020 年からタンをかけていきます」

始めたのがデジタル特区です」

サポート体制も気になるところだが、まずデジ

2020 年は新人 60 名のうち 26 名がデジタル特タル特区においては各チームに中堅社員の PO（プ区、残りの 34 名は従来どおりの初期配属が行われロダクトオーナー）をつけた。2021 年はそれも新た。
「前者では新人同士でチームを組むので、心理人が担っている。インターンシップ組に関しては、的安全性が高い状態となります。遠慮なく話がで部門人事から 1 名、各事業部から 1 名、計 2 名の相き、自ら仕事をとりに行ったり、学習したりというやってきて分かっ
談係が各チームにつく。
「2 年間、姿勢が芽生えるんです。一方の後者では例年、各たのは、新人を何もできない仕事の初心者として新人にトレーナーが 1 人つく。ただし、チームに新扱ってはいけないということ。目的志向が明確な人 1 人となるので、同期が何をやっているかよく分

働き方が彼らの成長を加速させます。彼らの可能からず、同期の絆も弱くなるし、成長実感も感じづ

性を信じてチームに任せてみることです」

らい」

果たして、同様の試みは NTT データの他の事

そこをコロナ禍が襲い、働き方の主流がテレワー

業部あるいは他社でも実施する意味はあるのか。

クとなった。
「職場で、いろいろな先輩の行動を観「われわれのように、変革が必要な事業部や、そう察して学習する。トレーナーが新人の行動を観察した事業を展開している企業はともかく、それ以して軌道修正をかける。こうした観察学習、観察育外においては必要ないかもしれません。ただ、テ成ができなくなり、従来の OJT がうまく機能しな

レワークが広がり、従来型の OJT が機能しづらくくなってしまった。対照的にデジタル特区に配属なっている昨今、新人育成を現場任せにせず、与された新人たちは元気に仕事をしていました。そえるテーマや環境を人事がしっかりと構築し、主

こで、共創型 OJT を部のすべての新人に適用する

導するという点は参考になるはずです」

vol.65 2022.02

44個 と 組織 を生かす

連載・第 回で18

経営と目線を合わせた
ピープルアナリティクスが今後の鍵になる
早稲田大学 政治経済学術院 教授

大湾秀雄氏 経済産業研究所 ファカルティフェロー
インタビュアー／
入江崇介（リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長）

大湾秀雄氏は、日本のピープルアナ

部内にデータ収集・保存・活用の仕組

者が足りていないからです。現状、人事リティクスを黎明期から牽引してきみが整った企業が多くなっています。

部にデータ分析担当者が1人だけ、と

R・Stata・SASなどの統計解析ソフ

いう企業が大半のように見受けられま

トウェアはまだ扱うのが難しいですす。この人数を増やさなくてはなりま

た第一人者だ。
『日本の人事を科学する』の著者である大湾氏に、日本のピープルアナリティクスの最新動向を伺った。
入江 日本のピープルアナリティクスの現状をどのように見ていますか？
大湾 入江さんもよくご存じだと思いますが、最近はHRテクノロジーが急速に発展しています。日本でピープルア

せん。なぜなら、1人だけだと多角的に、そしてスピーディにPDCAサイクルをリティクス人口は一気に増えるでしょ

回すことができないからです。PDCAう。そうした点では、私は楽観的です。

サイクルを回すスピードを上げないと、

データ分析担当者が 1 人だとPDCA サイクルを速く回せない
大湾 ただし、大きな前進があったの

経営や現場から高く評価されるピープ
ルアナリティクスを行うのは難しいでしょう。人事業務に詳しく、かつデータ分析ができる人材の育成が急務です。

ナリティクスに光が当たり始めた頃とは、あくまで人事データの可視化に限もう少し踏み込んだことを言えば、比べると、タレントマネジメントシステ

ります。経営課題を踏まえて人事施策

データ分析者のなかに、社会科学やムなどが格段に使いやすくなりました。

を実行し、データを用いて効果を検証

経済学のフレームワークをもった人

そのため、人事データの利用者層

し、施策を再企画・再実行して、改め材が少ないという問題があります。人が人事部だけでなく、経営陣や現場てデータで検証する「ピープルアナリ

事データを適切に解釈するためには、マネジャー層に拡大してきました。

ティクスのPDCAサイクル」を的確にデータサイエンスや統計学に詳しいだ

例 え ば、人 事 の 皆さん が 人 事 デ ー

回せている企業は決して多くない、とけでなく、社会科学・経済学の枠組でタを 可 視 化し、経 営 陣 や 現 場 マ ネ

いうのが私の見方です。

データを解釈するスキルにも長けていジャーに分析結果を定期的に報告・

入江 それはなぜですか？

る必要があります。こうした人材の育共有することが当たり前になりつつ大湾 大きく2つの理由があります。

あります。経営陣や現場マネジャー

1つは、多くの企業が「経営と目線をが、タレントマネジメントシステム

合わせたピープルアナリティクス」
をまのダッシュボードを日常的に見ている、だ実現できていないからです。本来なという企業も多くなってきました。なら、CHRO（最高人事責任者）、CDO（最成は、人事経済学を研究する私の仕事の1つでもあります。

ジョブ型雇用が進むほどアナリティクスが活用される

かには、全社員に対して広く人事デー

高デジタル責任者）、CAO（最高分析責

入江 その他に何か、ピープルアナリ

タの分析結果を公開している企業も出任者）などが経営視点をもってピープ

ティクスに関連する変化の兆しはありてきています。

ルアナリティクスに深く関わり、経営ますか？

一言でまとめると、ピープルアナリ

課題を踏まえた人事データ活用を行う

大湾 私は今後、日本でも「ジョブ型ティクスの裾野がかなり広がった、と必要があるのですが、ほとんどの企業雇用」が進むと見ています。ジョブ型雇いう印象を受けています。

ではそうした体制が完成していません。

用には、「職の標準化」「人事の分権化」

入江 ここ2、3年で、急速に発展しま

今後は、経営と目線を合わせたピープ「自律的なキャリア形成の促進」の3つしたよね。

ルアナリティクスが鍵になります。

の柱があると私は思っていますが、こ

大湾 そのとおりです。同時に、人事

45が、今後、簡単に扱える統計解析ソフ
トウェアが登場したら、ピープルアナ

vol .65 2022.02

text : 米川青馬

もう1つの理由は、人事データ分析

photo : 伊藤 誠

れらはピープルアナリティクスと関係今回お話をお聞きした人

KEYWORD

大湾秀雄（おおわんひでお）

東京大学理学部卒業後、野村総合研究所
でエコノミストを務める。スタンフォード大学経営大学院博士。ワシントン大学
オーリン経営大学院助教授、青山学院大
学国際マネジメント研究科教授、東京大学社会科学研究所教授などを経て2018
年から現職。著書に『日本の人事を科学する』（日本経済新聞出版）などがある。

タレントマネジメントシステム

ダッシュボード

社内の人材情報を一元管理し、活用するた

もとは自動車の計器盤等を含む部分を意味

めのシステムの総体。個々人の経歴やスキする言葉。人事領域では、データを表やグラルを確認するプロファイル機能をはじめ、目フで計器盤のように一覧化し、組織・人材の標管理や採用管理、また学習管理の機能な状態を可視化するツールを意味する言葉としどを備える。

て用いられる。

が深いものです。

う。そこから生まれるリターンが高いの「職の標準化」について言うと、それはで、大企業は競って人材育成をアピーとが大切です。
各企業の人的資本情報が明らかにな「経験やスキルの標準化」につながりまルし、優秀層を惹きつけようとします。

れば、投資家はもちろん、個人がそれす。それによって、個人ごとにどのようジョブ型雇用社会では、流動性の高いに基づいて企業を選べるようになりまな職能や役割を経験してきたのか、そ労働市場での競争が人的資本の蓄積をす。そうすれば回り回って、人的資本のなかでどのようなスキルを身につけ促します。欧米企業が日本企業よりも投資を増やす企業が増えるでしょう。

てきたのかなどを整理して、データとはるかに人材育成投資を行っているこ

人的資本情報の開示は、こうした好循

して蓄積することができるようになりとからも明らかではないでしょうか。

環を生み出す推進力になるはずです。

ます。そうすると例えば、5年後、10年そこで肝要なのが、中間管理職育成

後のある職種の需給ギャップをデータや次世代リーダー育成にピープルアナから予測しやすくなります。

リティクスを活用することです。私がまた、異動配置などのマッチング
や、パーソナライズした人材育成計画などもしやすくなるでしょう。これら
は、「自律的なキャリア形成」の促進

研究に力を入れている領域の1つです。

ジョブ型雇用は
人事部も大きく変えるにもつながるものです。つまり、ジョ

大湾 付け加えると、ジョブ型雇用はブ型雇用が進むほど、ピープルアナリ「人事の分権化」、つまり人事権の現場

ティクスが実施しやすくなると同時に、移譲を促します。人事権が完全に現場活用される局面が増えていくのです。

に移ったときに人事部に必要なのは、

なお、ジョブ型雇用は人的資本投資

制度設計を行う人事業務の専門家と、を減らすという意見がありますが、私

経営人材育成の専門家、そして人事は逆だと考えています。少なくとも経データ分析の専門家くらいでしょう。

営層・マネジャー層に関して言えば、ジョブ型雇用は、人事部を大きく変え

ジョブ型雇用はむしろ人的資本投資をることにもつながるはずです。

増やす効果があるのです。

入江 現状はHRビジネスパートナー

なぜかといえば、ジョブ型雇用が広がまだまだ一般的ではなく、日本企業

まった社会では、「人材育成」が採用・の人事権の現場移譲がすぐに進むとはリテンションの鍵を握るからです。ジョ

思えませんが、中長期的にはおっしゃ

ブ型雇用が一般的になれば、スキルをるとおり、人事部は変わらざるを得な

高めなければ給与が上がりませんから、

いと思います。

多くの人材がスキルの向上を望みます。

大湾 最後に大きな話をすると、日本

そのため、人材育成に力を入れる企業

企業の人的資本投資を促すためには、に優秀な人材が集まるのです。彼らは今まさに金融庁や東京証券取引所が動スキルを伸ばし、やがて経営陣になっき始めていますが、国や市場が企業にて、会社の価値をさらに高めるでしょ

対して人的資本情報の開示を求めるこ

HAT Lab 所長
入江の解説
2017年発行の本誌47号の特集「人事データ活用－はじめの一歩を踏み出す－」にご登場いただいた大湾先生に、今回改めてお話を伺いました。
ピープルアナリティクス＆HRテクノ
ロジー協会の理事も務め、学界と産業界の橋渡しをしながら、ピープルアナ
リティクスの発展に大きく貢献されている大湾先生のお話は、非常に示唆に富むものでした。特に、ジョブ型雇用とピープルアナリティクス、また人的資本
投資の関係に関するお話は、人事経済学をご専門とされる大湾先生ならではの視点だと感じました。
「経営と目線を合わせたピープルアナ
リティクス」のレベルを高めるためには、社会科学・経済学などのアカデミッ
クな知見が不可欠だと改めて思い、私自身も今後さらに知見を深めたいと思いました。

vol.65 2022.02

46

Information「仕事と感情」に関連したご案内

今号の第1特集

弊社が運営する公開型研修サービス

https://www.recruit-ms.co.jp/open-course/
ビジネスパーソンの働き方の多様化と個の尊重・自律が進み、「ライフ」と「ワーク」がますますシームレスになってきている今、仕事だけでなく人生もしっかりとマネジメントする必要性が高まっています。
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アサーティブ・コミュニケーション～仕事のパフォーマンスを高める Well-being な働き方～～対人関係を良好にする伝え方～

https://www.recruit-ms.co.jp/open-course/dtl/S00142/

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https://www.recruit-ms.co.jp/open-course/dtl/S00137/

WEB サイトのご案内

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組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です

人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています

掲載コンテンツ■論文■学会レポート■調査ライブラリ■研究レポート■書籍■機関紙 RMS Message（PDF）※バックナンバー詳細は右ページをご参照ください

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登録方法は弊社 WEB サイトをご確認ください

https://www.recruit-ms.co.jp/mail-magazine/※送 付先変更・停止は下記メールアドレスまで必要事項（郵便番号／郵送先ご住所／貴社名／部署名／お名前）をお書き添えの上ご連絡ください。
なお、すれ違いでお届けする場合がございます。ご容赦ください。 info@recruit-ms.co.jp

47

vol .65 2022.02

バックナンバーのご案内
RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です

年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.64

vol.63

キャリア自律の意味することvol.62変わる
オンボーディング

（2021年 11月発行）

アフターミドルの可能性を拓く（2021年 8 月発行）

（2021年 5 月発行）

【Message from Top】
川口加奈氏
（認定 NPO 法人 Homedoor 理事長）

【Message from Top】
吉田浩一郎氏（株式会社クラウドワークス 代表取締役社長 CEO）

【Message from Top】
李 炯植氏
（特定非営利活動法人 Learning for All 代表理事）【特集 1】
キャリア自律の意味すること【特集 1】
変わるオンボーディング
レビュー
組織社会化を考える
視点・中原 淳氏（立教大学）【特集 1】
アフターミドルの可能性を拓く

レビュー
自律的・主体的なキャリア形成に関する研究の軌跡
視点・岡田昌毅氏（筑波大学）

・北村雅昭氏（大手前大学）
・藤田真也氏（特定非営利活動法人 キャリアカウンセリング協会）
事例・有沢正人氏（カゴメ株式会社）・原 雄介氏（株式会社デンソー）
調査報告
組織のなかでの自律的・主体的なキャリア形成の実態【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
長岡知之氏（株式会社ヤッホーブルーイング）

・湯前慶大氏・高木 瞬氏・小原 彩氏・菅 隆一氏（株式会社アカツキ）
調査報告
リモート前後の新入社員に聞く、
入社 1 年目オンボーディング実態調査【特集 2】
従業員のエネルギーを高める「目標によるマネジメント」【ATD2021 バーチャルカンファレンス参加報告】【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
トラン チー氏（パナリット株式会社 Co-founder ／COO）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
小島武仁氏（東京大学大学院）

vol.61

事例・田中和也氏・坂本 崇氏（パナソニック株式会社）【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
村樫祐美氏（株式会社ユーザベース Culture Team
Think Beyond 事務局長）【特集 2】
変わる企業研修—オンラインがもたらした新しい学びのあり方 —リモートが問う
人事評価のあり方・松本雄一氏（関西学院大学）
・中間玲子氏（兵庫教育大学大学院）

vol.60レビュー
働くシニアの心理・高齢化する職場を考える
視点・石山恒貴氏・岸田泰則氏 ( 法政大学大学院）

・河村賢治氏・栗田和明氏（立教セカンドステージ大学／立教大学）
事例
・平野なつき氏（日本特殊陶業株式会社）・宇田真也氏（みずほビジネスパートナー株式会社）  文字放想氏（株式会社アップル）
調査報告
ポストオフ・トランジションの促進要因― 50～64 歳のポストオフ経験者 766 名への実態調査【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
久保恒太氏（Ubie 株式会社 共同代表取締役／エンジニア）【特集 2】
個の可能性を最大化するタレントマネジメントシステム【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
加藤茂博氏（一般社団法人ピープルアナリティクス＆HR テク
ノロジー協会）・小澤ひろこ氏（日本シェアホルダーサービス
株式会社／一般社団法人ピープルアナリティクス＆HRテクノ
ロジー協会）

vol.59リモート時代の職場の信頼

自律的に働くvol.58

マネジャーの役割再考

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次号予告
2022 年 5 月 発行予定
次号は「現場を支える人事とは（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／山㟢 淳

2022 年 2月発行 vol.65

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／入江崇介 坂田敬子 佐藤裕子 藤澤理恵 藤村直子

〒141-0032

執筆／荻野進介 外山武史 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー7 階
0120−878−300（サービスセンター）
info@recruit-ms.co.jp

フォトグラファー／伊藤 誠 角田貴美 平山 諭 柳川栄子 山㟢祥和
イラストレーター／山口洋佑（表紙、目次） 星野ちいこ（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／日経印刷株式会社

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