特集 VUCA 時代の経営者たち─成功者の考え方と行動から学ぶ

第６章

リスクマネジメントが企業の未来を開く
プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社

代表取締役 秋山

大井 秀人

進氏

東京都中小企業診断士協会

プリンシプル・コンサルティング・グルー

本章では，秋山氏から，激動の時代の中，プ株式会社代表取締役の秋山進氏は，各種業

リスクマネジメントをどう企業の未来を切り界のトップ企業でのコンサルティング実績を開くために活用するかを伺った。

有し，人材開発や組織づくり，コンプライアンス関連の著書や記事も多く執筆されている。
その正式な肩書は「リスクマネジメントコンサルタント」。最初に肩書を伺った瞬間，

１．リスクマネジメントは時代の要請⑴

リスクマネジメントは経営戦略経営・組織・人材開発と幅広く活躍されてい一般に企業のリスクと聞いて想像するのは，るのに，「リスク限定なのか」と不思議に感災害やコンプライアンスだろう。これは，リじた。

スク＝「危険」と訳すことからの連想による

実は「リスク」という言葉の指す範囲は幅ものだ。しかし，秋山氏は，リスクの本来の広い。秋山氏によると，リスクマネジメント

意味は，将来のいずれかの時期に何か悪い事とは組織・事業にどんなリスクがあり，何を象が起こる「可能性」であり，本来その対象優先順位高く対応すべきかを考えること。つ

範囲は幅広いと話す。

まり企業の未来を考えることという。

事業活動のリスクは，組織，人材，財務など，すべてのオペレーションに内在する。環境変化の激しい中，新規事業が生まれないこともリスクといえる。このようにリスク管理の対象は，あらゆる業務領域にまたがる。リ
スクマネジメントでは，事業活動全体にわたる全リスクを洗い出すことが必要となる。
そして企業トップと一緒に優先順位を付け，必要なリソース・コスト・対策を検討しなければならない。まさに「守り」の経営戦略そのものだ。
⑵

契機は企業法務第一人者との対談

秋山氏がリスクマネジメントにかかわるきっ
プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社代表取締役の秋山氏

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かけは，2002年に企業法務の第一人者である中島茂弁護士と対談形式の著書を出版したこ

企業診断ニュース 2023.7

第６章 リスクマネジメントが企業の未来を開くとだった。さまざまな事業企画に携わる中，若くて法律実務にも詳しそうということで，知り合いの編集者から声かけをいただいたそうだ。
「３時間の対談を10回くらいしました。通常の出版の数倍以上の時間です。ものすごく密度の濃い内容でした。日本トップの企業弁護士に個人授業を行ってもらったようなものです」
中島弁護士との対話を通して，法律の一文一文に歴史があることを知る。コンプライア
ンスやリスクはルール一辺倒のものではなく，企業活動に生かされるものだということを学んだ。この著書が，秋山氏がリスクマネジメ

リスクマネジメントのきっかけとなった秋山氏と中島弁護士の著書『社長！それは「法律」問題です─知らないではすまないビジネスのルール』（日本経済新聞出版）

ントの世界に入る契機となる。

２．リスクマネジメントに必要な視点⑶⑴

リスクマネジメントの先駆者に

リスクマネジメントには型がある

秋山氏は，この本を読んだ大手企業の会長

リスクマネジメントは，事業活動の不確実から，チーフコンプライアンスオフィサー代性への対処であり，いわば事業のディフェン行就任を要請される。それまで新規事業開発スだ。秋山氏によるとこれには型があり，業を中心にコンサルティングをしていた秋山氏

界に関係なく基本的パターンがあるという。

にとって青天の霹靂だったそうだ。

たとえば，中小企業で特定の１社への依存新たなチャンスと思い受諾すると，リスク比率が高いとリスクが高いと判断できる。売とコンプライアンス全般を統括する職責だっ上比率が１社で７割とか，調達が特定の１，た。所属企業のリスクをすべて洗い出し，対２社だけといった場合だ。どれだけ利益率が策を練る幅広い領域の仕事だ。企業の事業活高くても，依存度という点で業界に限らず非動全域を見られることに大きな意義と魅力を常に危険と判断する。その取引先が斜陽産業感じたという。

であればなおさらだ。

2000年代は，護送船団方式や大量生産などまた，海外事業を行う企業をコンサルティの20世紀型のビジネスモデルの転換期だっ

ングすると，ある地域の問題が次にどう波及た。会社の統治機構も，多くの企業が執行役するかがわかるという。そのような環境変化

員制度を導入するなど変革期のただ中にあっは業界を問わず順番に来るものなので，そのた。その時代背景で求められていたのが，コ法則性から別の企業の事業リスクも予見できンプライアンスやリスクと経営戦略とを結びる。

付ける「リスクマネジメントコンサルタント」

秋山氏は，このように複数の業界のさまざという存在だ。当時，この領域のプロフェッ

まなリスクに関する経験や方法を集め，企業ショナルは少なく，秋山氏は重宝がられ，さの未来を開くための守りの経営戦略として ,まざまな会社から声がかかることになった。

リスク対応の体系化を進めている。

その後，コーポレートガバナンスの強化を背景にリスク管理委員会の設置が求められる⑵

物事をシステム（全体系）として把握ようになる。秋山氏は，今では10社以上でリリスクは，すべての事業活動から洗い出す

スク管理委員会運営などに携わっている。

必要がある。秋山氏は，自身の物事のとらえ

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特集
方の特徴として，物事を「システム」として万一の場合，会社を傾かせるリスクにもなる。

認識することを挙げる。ここでのシステム

人の見極めのポイントは２つ。１つはスキは IT を指すのではない。企業，事業，組織，ルベース。たとえば，中堅企業が弁護士に依従業員，顧客など，関係する対象を俯瞰的に頼する場合，彼らにも専門領域があることが「全体系」としてとらえることだ。

意外と理解されていない。M&A スキルが必リスクをとらえる視座として，「システム（全要なときに，相続専門の弁護士に頼むといっ体系）の長期短期の脆弱性」を常に考えるよたことが実は起こっている。どんなスキルがうにしている。システムとして機能する阻害必要か，依頼側は詳細に把握しなければなら要因（＝リスク）を，あらゆる視点・角度かない。
もう１つは価値観，行動様式や思考様式だ。

ら洗い出している。
一般にシステムは，固定化されて安定的にたとえば，「この人は何を喜ぶ人か」という運用されている状態では何も問題がなく良好こと。スキル面は十分な専門家でも「自己満に見える。しかし秋山氏は，固定化されたシ足のほうが大事」と見受けられたら，高リスステムはそれ自体が大きなリスクと語る。固クと判断し断念するほうがよいこともある。

定化されたシステムは変更が難しい。そのため，世の中の環境変化へ対応できる柔軟性を⑶ 「未来のためにやめること」の見極め秋山氏は，大学卒業後に入社した企業で社持たす必要があると話す。

３．リスクマネジメントを経営に生かす⑴

変化には ｢逸脱｣ のマネジメントで対応
現代は環境変化が目まぐるしい。変化への長室に配属となり，社長スピーチの原稿を担当した。社長の考え方を理解するために，過去のスピーチの全録音を聞いたという。そこで得た学びは，「経営者の仕事は『やめること』を決めること」だという。

対応には，固定・安定状態から「逸脱」する

その社長は常に「新規事業を始めるのは現要素が，会社というシステムには必要と秋山場の仕事だが，やめるのは経営者の仕事」と氏は言う。たとえば，既存の事業オペレーショ言い実行していた。あらゆる角度から瞬時にンのシステムに対し，新事業や外部人材獲得，経営判断するその姿は，リスクマネジメント構造改革などを行うことだ。

そのものだった。

実は，システムに意図的にイレギュラー要

秋山氏は，このように企業の未来のため素を入れて管理することは非常に難しい。イに「やめること」を見極めることは，フラッレギュラーゆえに，がん細胞化し，システムトに物事を見てリスクを評価すれば気づけるの致死要素となる可能性もあるからだ。リス

はずと話す。とはいえ，既存事業を「やめるクマネジメントとして「逸脱」を正しく設計・こと」を決めるのは，社内関係者の思いもあ運用することが必要になる。

り実際は難しい。リスクマネジメントの役割

固定・安定はリスクだが，変化・逸脱もリは，その企業の判断を後押しし，未来を開く

スク。リスクマネジメントでは，そういう偏サポートを行うことと秋山氏は感じている。

りのない物のとらえ方が求められる。
⑵

４．激動の10年後に備えるために人材活用の判断軸として用いる
プロジェクトや組織において人材はとても⑴

生成系 AI のインパクト重要な要素だ。秋山氏は，間違いの可能性の秋山氏は，今一番のリスクは ChatGPT な低い人材選定が重要という。この人選を間違どの生成系 AI だという。コロナの影響などえると，プロジェクトや組織は失敗するし，吹き飛ぶレベルで，特にナレッジワーカーは

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第６章 リスクマネジメントが企業の未来を開く

生きていく術がなくなるほどだと見立ててい社長と一緒にどこに勝負をかけていくか考える。

る必要があるのではないかという。

たとえば，弁護士の膨大な判例調査や公認場合によっては，「逸脱」を意識し，M&A会計士の膨大な監査資料の調査などがすべてや事業転換など大胆なことを提言する必要がAI 化される。あらゆる経験則・ルールがパあるはずだ。

ターン認識され，必要なのは最後の判断だけになる。
秋山氏も生成系 AI の急展開で10年後どう

５．すべての企業はこの３年が勝負なるのか，まったく予測がつかないという。

最後に秋山氏は，「生成系 AI のリスクは，大手のコンサルティング会社ですら本当にわ

すべての企業が，今この瞬間，行く場所を決かっている人がいない状況と認識している。

めないといけないレベル」と話す。すでに動

ただ，あらゆるビジネスモデルが10年以内にいている企業も多く，２，３年しか猶予はな

根本から変わることだけは明確で，すべてのい。すべての日本企業が危機感を持たないと産業で AI の結果を加工して付加価値を与えいけないという。

られる人や企業しか生き残れないという。

一方，多くの中小企業がコロナ禍で大きな影響を受け，原料高，人材不足，事業承継な⑵

今すぐ生成型 AI の活用を考えよう

どさまざまな困難に直面している。変革をう

一方で現状の AI はまだ精度が低く，10年ながすには難しさも伴うだろう。それでも，くらいは生成系 AI の発展系も含めて，どう中小企業診断士はリスクを基に，企業に進言活用するかを考えることで，企業は生き抜けする必要がある。未来に向け社長に伴走し，る可能性があると話す。

一緒に考え抜く中小企業診断士が，今，求めそこでは，どうサバイブするかという視点られている。

が重要で，AI の使いこなしや業務効率化などより，事業として何に使えるかを考えないといけない。つまり How ではなく What の世界だ。
ものづくり企業であれば，設計・試作時間が圧倒的に短くなるはずである。そのため，オーダーメイドのような新規サービスが急速に広まると考えられる。何をするかを決め，そこに早くたどり着ける会社が勝ち抜くことになるだろう。
⑶

中小企業診断士はどう支援するか
今は各社，どこで生き残るかを見つけなければならないフェーズだと秋山氏はいう。大企業は，自社の持つあらゆる要素・能力に，AI 活用のビジネスモデルを張り，生き残れる可能性がある。
しかし，経営資源の限られる中小企業は規模が小さくリスク分散が難しい。乾坤一擲，どこに大勝負をかけるか。中小企業診断士は，

秋山

進（あきやま すすむ）
京都大学経済学部卒業後，株式会社
リクルートに入社し，事業企画に携わる。 独立後，経営・組織コンサルタントとして活躍。 現在は，経営リスク診断をベースに，組織構造設計などのプロフェッショナルが集まるプリンシプル・コンサ
ルティング・グループ株式会社を主宰し，代表取締役。

大井 秀人（おおい ひでと）化 粧 品 DX 関 連 企 業 で 商 品 開 発 やR&D の DX に従事。工学系大学院修了後，化学・IT・電機など複数業界で，製品開発のデジタル化や業務改革を推進。地域のチャレンジを後押しすべく中小事業者の業務分析や事業計画策定支援にも複業でかかわる。2020年中小企業診断士登録。

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