特集2022年を振り返る

第5章「人材版伊藤レポート2.0」の発表―人的資本経営の潮流を読み解く

小野慎介

東京都中小企業診断士協会／神奈川県中小企業診断協会

2020年 9 月に「人材版伊藤レポート」が発②「人的資源」と「人的資本」の違い表されて以降， 大企業の人事界隈を中心にこれまでは人材を「人的資源」と表現する「人的資本経営」が話題に上ることが格段にことが一般的だったが， ここでは「人的資増えた。そして2022年 5 月に，その続編「人本」と表現されている。この違いは何か。

材版伊藤レポート2.0」が発表された。

「人的資源」という表現には人材を「コス本章では，この「人材版伊藤レポート2.0」

ト」 と考える側面があり， マネジメントもの解説を通じて，人的資本経営の潮流につい「いかに効率的に使用するか」が中心的な考て理解を深めたうえで，中小企業が取るべきえ方であった。
他方，「人的資本」という表現は，人材は行動や我々中小企業診断士が今後果たすべき「価値が伸び縮みするもの」であるという考役割について論じたい。

1．
「人材版伊藤レポート2.0」とは何か⑴え方に立つ。人材に投じる資金も「投資」と認識され，マネジメントの方向性も「人材の成長を通じた価値創造」へと変化する。

2020年発表「人材版伊藤レポート」
人的資本経営が国内で注目を集めるきっか⑵

2022年発表「人材版伊藤レポート2.0」

けになった「人材版伊藤レポート」 とは，「総論はわかるが，具体的なやり方がわか2020年 1 月から経済産業省が主導した「持続らない」といった前報告書に対する企業の声的な企業価値の向上と人的資本に関する研究を受け，2022年 5 月発表の「人材版伊藤レポ会」の中で座長を務めた，一橋大学名誉教授

ート2.0」では，人的資本の重要性を改めての伊藤邦雄氏が取りまとめ，2020年 9 月に発論じたうえで，人的資本経営という変革をど表した報告書のことである。現在の社会情勢

う実践すべきかのアイデアや企業事例が多くや経営環境の変化を踏まえた明快な提言は，紹介されることになった。

経営層や人事担当者に大きな衝撃を与えた。
本章を展開するうえで，まず，報告書に登場する重要キーワードを押さえておきたい。
①人的資本経営

2 ．なぜ今，人的資本経営なのか⑴

人的資本経営とは，人材を「資本」として人的資本が重要視される背景
では，なぜ今，人的資本の議論が活発化しとらえ，その価値を最大限に引き出すことでているのか。その背景を紹介したい。

中長期的な企業価値向上につなげる経営のあ①企業価値における無形資産比率の向上り方である。
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まず，企業の競争力の源泉が有形資産から企業診断ニュース

2022．12

第 5 章 「人材版伊藤レポート2.0」の発表でも具体的な情報開示ルールの策定などにつ無形資産にシフトしていることが挙げられる。

いて内閣官房内で議論されている。

企業は価値向上のために，設備などの有形資産を増やすよりも，人的資本や技術，ブラ⑵ンドといった無形資産の確保や投資を行うこ

人的資本経営は今さらの話なのかとがより重要になっている。

日本企業は，これまでも人材を大切にする②人的資本の量的，質的な変化「企業は人」の経営をやってきたのではない

少子高齢化や働く人の価値観の多様化，ワか。人的資本経営の考え方などは，今さらでーク・ライフ・バランス志向の進展などによはないか。そういう声も聞かれるが，以下のり，人的資本が量的・質的に変化し，従来のようなデータからもわかるとおり，日本企業やり方ではその確保がより困難になっている。

が本当に「企業は人」の経営を行ってきたの③経営環境の急激な変化

かは，改めて問い直す必要がありそうだ。
①人材育成投資が少ない

グローバル化や産業構造の変化，デジタルトランスフォーメーション（DX）によるビ

日本企業は職業能力育成を主に OJT で行

ジネスモデル変革，新型コロナ感染拡大などう慣行が強いため，諸外国に比べ人的資本へで経営環境が急激に変化する中，企業は新たの投資割合が明らかに低い（図表 1 ）。

な戦略を遂行できる人的資本を迅速に確保す②労働生産性が低い
日本の 1 人当たり生産性は OECD38ヵ国中る必要性が増している。
④投資家や株主の関心の高まり

28位と，諸外国に比べ大きく見劣りしている。

企業価値において人的資本の重要度が増し能力開発以外の観点として，戦略と人事の連たことで，投資家や株主が企業の人的資本の動の少なさなどもその要因といわれている。

確保と活用に関心を強めることになった。そこれらの背景から，日本でも人的資本経営の結果，人的資本の情報公開に対する要請やを考え，実践しようという動きが強まっていルール整備が国際的に活発化しており，日本るのである。

図表 1

人材投資（OJT 以外）の国際比較（GDP 比）

（％）
2.5
2.13
2.0

1.94

2.03

2.23
2.00

2.08

1.51
1.45

1.5

2.01

1.78
1.34
1.34

1.29
1.20

1.08
0.95
1.09
1.03

1.0

1.11
1.06

0.41 0.33
0.15

0.5

0.10
0.0

米国
1995 1999

フランス
2000 2004

ドイツ
イタリア
英国
2005 20092010 2014

日本（出所）学習院大学宮川努教授による推計（厚生労働省「平成30年版 労働経済の分析」に掲載）をもとに経済産業省が作成
出所：経済産業省「未来人材ビジョン」（2022年）
企業診断ニュース

2022．12

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特集
図表 2

3 P・ 5 F モデル

3 P（ 3 つの視点）

5 F（ 5 つの共通要素）

1. 経営戦略と人材戦略が連動しているか
2. 目指すべきビジネスモデルや経営戦略と現時点での人材や人材戦略との間のギャップを把握できているか
3. 組織や個人の行動変容を促し，企業文化として定着しているか

1. 多様な個人が活躍する人材ポートフォリオを構築できているか（動的な人材ポートフォリオ）
2. 個々人の多様性が対話やイノベーションにつながる環境にあるのか（知・経験の D&I）
3. 目指すべき将来と現在との間のスキルギャップをどう埋めていくのか（リスキル・学び直し）
4. 多様な個人が主体的，意欲的に取り組めているか（従業員エンゲージメント）
5. 時間や場所にとらわれない働き方ができるか

出所：経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」（2022年）をもとに筆者作成

3 ．企業や経営者は何をすべきか

理由の説明
・役員報酬への人材に関する KPI の反映
特に，CHRO の設置と全社的経営課題の抽大企業であれ中小企業であれ，これからは出が最も重要な取組みと位置付けられている。

人的資本の価値を最大限引き出せるか否かで，まずは経営戦略と人材戦略の連動に関する責埋めがたいほどの企業力の差が生じるものと任者を明確にすることが，その第一歩であり，CHRO は両戦略の連動を主導していくことが推察される。
では，企業は人的資本経営を行うにあたっ期待されている。て何をすべきなのか。
「人材版伊藤レポート②ギャップの定量的把握への取組み2.0」を解説する。

・人事情報基盤の整備
・定量把握する項目の一覧化⑴

3 P・ 5 F モデル

目指すべき姿と現在の姿とのギャップを定

この報告書では，人材戦略の策定や実行に量的に把握することで，経営戦略と人材戦略対する枠組みとして， 3 つの視点と 5 つの共通要素を整理した「 3 P・ 5 F モデル」が提唱が連動しているかの判断が可能になる。

されている（図表 2 ）。

・企業理念，存在意義，企業文化の定義

これは本報告書の骨格に当たる考え方であ③企業文化への定着のための取組み
・従業員の具体的な行動や姿勢へのひもづけ
事業の成功につながる従業員の行動や姿勢

り，それら各要素に対して，具体的な取組みが紹介されている。

を企業文化として定義し，浸透を図る。

⑵⑶

3 つの視点の具体的な取組み例

5 つの共通要素と具体的な取組み例

人材戦略を俯瞰する際の 3 つの視点の中で次に，人材戦略の内容として抽出された 5も，伊藤氏は 1 点目の経営戦略と人材戦略のつの共通要素について，具体的な取組みを紹連動の重要性を強調している。それぞれの視介する。企業はこの枠組みを参考にしながら，点について具体的な取組み例を紹介する。

具体的な人材戦略やアクション，KPI を考え①経営戦略と人材戦略の連動への取組み
・CHRO（最高人事責任者）の設置ることが有効であるとされている。

・全社的経営課題の抽出
・KPI（重要業績評価指標）の設定，背景や・将来の事業構想を踏まえた中期的な人材ポ

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企業診断ニュース

①動的な人材ポートフォリオへの取組み
ートフォリオのギャップ分析
2022．12

第 5 章 「人材版伊藤レポート2.0」の発表

・ギャップを踏まえた平時からの人材の再配

そしてこの潮流は，意欲のある中小企業に置や外部からの獲得とっては大きなチャンスといえる。取組みに経営戦略実現という目標から逆算する形で，よって自社の企業価値の向上を図れるだけで必要な人材の要件を定義し，採用・配置・育なく，他企業が変革に二の足を踏んだり通り成を戦略的に進める。

一遍の対応で済ませたりするようであれば，②知・経験のダイバーシティ＆インクルージ

競争優位の確立やブランディングの強化などョンのための取組みでさらに大きな成果を得られる可能性がある。

・キャリア採用や外国人の比率，女性活躍などのモニタリング
個人の多様な専門性や経験，価値観などを積極的に取り込み，イノベーションの原動力にしていく。

5 ．中小企業診断士に求められる役割
では，我々中小企業診断士は，この潮流の中で，どのように価値を発揮すべきだろうか。

③リスキル・学び直しのための取組み

中小企業は，とりわけ人材採用面に深刻な・組織として不足するスキルや専門性の特定課題を持つ場合が多いが，中小企業であるこ・リスキルと処遇や報酬の連動とを理由にして，競争力の源泉である人的資・社外での学習機会の戦略的提供

本の確保を「諦めさせない」ことが重要であ

経営環境の変化に対応するためには，従業ると筆者は考える。また，人的資本の価値を員の自律的なリスキルを促し，個々の専門性高めるために，経営者自身が率先してマネジを高める必要がある。また，企業はそのためメント能力を向上させることも重要ではないの支援を積極的に行うべきである。

かと考えている。つまり，経営者に人的資本④従業員エンゲージメント向上のための取組

経営の重要性を理解させたうえで，まず，経み営者のマインドや行動を変えるアプローチか・エンゲージメントレベルの把握ら始めるべきではないだろうか。

・副業や兼業などの多様な働き方の推進

そこをクリアさえすれば，その先のステッ従業員が能力を十分に発揮するためには，プは経営戦略や事業戦略の策定プロセスと近彼らがやりがいを感じ，主体的に業務に取りいものとなる。経営理念に立ち返り，目標の組めるよう環境を整備することが重要である。

設定，課題の特定，目指すべき姿と現在の姿⑤時間や場所にとらわれない働き方を進めるの定量化，ギャップの特定，人材戦略の策定ための取組みへと進んでいく。これは我々にとって慣れ親・リモートワーク円滑化のための業務デジタル化の推進

しんだアプローチのはずだ。
人事領域を専門にしない中小企業診断士にいつでも，どこでも働くことができる環境

とっても，人的資本経営は縁遠くないテーマを整えることは，事業継続の観点からも必要である。ぜひ一度「人材版伊藤レポート2.0」

性が高まっている。に目を通してもらいたい。

4 ．中小企業における人的資本経営
人的資本経営や人的資本情報の開示は，現時点では主に大企業が関心を寄せるテーマである。しかし，人的資本経営を行う目的は企業の持続的な価値向上である以上，これらの対応が必要なのは中小企業も同様である。
企業診断ニュース

小野慎介（おの しんすけ）
株式会社シナリオメイク代表取締役。ITベンチャー企業で経営陣としてマザーズ上場を実現後，自らも起業。
「勝ち筋」
発見を得意とするマーケター。2022年中小企業診断士登録。
2022．1223