特集

サービス業のカイゼン

第1章

サービス業の生産性向上は日本経済の成長につながる
大阪府中小企業診断協会

1 ．サービス業の生産性向上とは

狩野詔子

観光・サービス経営研究会代表

率的に成果を生み出したのか」を示す指標である。労働生産性の向上は，企業の利益の増加につながり，ひいては日本経済の成長をもサービス業は，現代日本において GDP の約 7 割を占め，就業者の 6 割強が従事する一大産業である。女性就業者に目を向ければ，実にその 8 割弱がサービス業に従事している。

たらす。
労働生産性＝付加価値額または生産量など（アウトプット）
労働投入量（インプット）

一方，サービス業は，製造業と比較して相対⑵的に生産性が低いといわれている。

生産性の企業格差が大きいサービス業

サービス業で働く就業者の数は増加傾向に

サービス業の生産性についてコンサルティあるが，少子高齢化が進行し，働き手が減少

ングを行う際に立ちはだかる壁が，生産性のする日本においては，労働集約型のサービスベンチマークとすべき統計データの入手や，業では，省力化・省人化への対応が喫緊の課実態把握の難しさだ。

題となっている。
サービス業が GDP の多くを占めるという「サービス業」は，情報通信業から医療・福事実は，すなわちサービス業全体の生産性を祉，運輸・郵便，宿泊・飲食業まで，BtoB／BtoC ビジネスのいずれをも含む多様な業種

1 ％でも向上することができれば， 大きなGDP 押し上げ効果が期待できることを意味を包含しており，生産性の定量的な実態把握している。というカテゴリーに含まれる業種の定義が一

中小企業診断士がサービス業の生産性向上に取り組むことは，日本経済への貢献につながることになる。

が他業種と比較して難しい。
「サービス業」
義的ではなく，調査データによって異なることも少なくない。
サービス業の注目すべき特徴としては，そこで本特集では，サービス業の中で，製「企業間の生産性のばらつきが，製造業と比造業式の「カイゼン」のアプローチを活用し，較して大きい」点が挙げられる。生産性の高高いパフォーマンスを実現している企業の事

い企業と，そうでない企業の差が大きいのだ。

例を紹介する。

これは裏を返せば，生産性の高いサービス業の取組みやビジネスプロセスを模倣したり，⑴労働生産性の定義一部を取り入れたりすることで，サービス業

ここで，労働生産性の定義について触れて全体の生産性を底上げできる潜在的なチャンおく。労働生産性とは「労働者がどれだけ効スが眠っている，と捉えることができる。

企業診断ニュース

2019．73

特集
改善の余地が特に大きいといえる。

2 ．日本のサービス業の生産性

3 ．生産性向上のためのアプローチ

サービス業の生産性を議論するにあたっては，国内製造業との比較がなされることが多サービス業の生産性向上に際し，これまでい。日本生産性本部のレポート（図表 1 ）によれば，労働生産性（実質 GDP を総労働時間は「インプット（労働投入量）を減らす」施で割った値）の推移を見ると，2000年以降，しかし，次のステップでは「アウトプットサービス業の労働生産性は製造業・第一次産（付加価値額や生産量）を増やす」視点も必業を下回り続けている。

要だ。インプットを減らした結果，アウトプまた，伸び率に着目しても，2000年代前半策に力が注がれてきた。

ットも減るようでは本末転倒である。

以降，日本の非製造業の労働生産性上昇率は現実には，地方をはじめとした人口減少に低下しており，米国 ･ ドイツと比較しても相伴う売上漸減が続く地域において，アウトプ対的に低成長であることがわかる（次ページ

ットの減少に合わせてインプットを減らし，図表 2 ）。

その結果，よりアウトプットを増やすことがこの傾向は2015年のデータ（滝澤 [2018]）

難しくなる，という企業が多く存在している。

でも同様であり，日本のサービス業の労働生持続的な企業・事業の成長を目指すのであ産性は，米国と比較すると 5 割程度，ドイツれば，生産性向上に際しては「インプットをの 3 分の 2 程度にとどまっている。日米の労適正な量にコントロールしつつ，アウトプッ働生産性の差が大きい分野は，「宿泊・飲食トの増大を図る」というアプローチを取るべ（米国比38.3％）」，「卸売・小売（同31.5％）」

きである。となっており，これら業種においては生産性アウトプットを増やすためには，顧客ターゲティングの変更や，サービスメニューミッ

図表 1

クスの変更，提供品質に見合った適正な価格

労働生産性（2000年価格，1時間あたり）

6000円設定といったマーケティング戦略の策定・実施など，労力のかかる取組みが必要となることが多い。
これらの前向きな戦略・施策に経営資源を5000割けるよう，まずは目の前の業務に割いている投下資源量（インプット）の適正化を実現

40003000することが必要である。
多忙なサービス業にとっては，インプットサービス産業の削減・適正化はアウトプット向上に取り組むための余力を作る準備段階，ファースト・

2000

1000ステップであるといえよう。

4．
「カイゼン」を推進する先進企業

製造業・第一次産業

01970 758085

90

95 2000 05

1012年（出所）JIP データベース 2015
出典：深尾京司「サービス産業の生産性―正確把握へ統計改革急げ」独立行政法人経済産業研究所（2017）
4今回の特集記事でご紹介する 4 社は，いずれも中小企業規模のサービス業でありながら，先進的な生産性改善の取組みを行い，成果を上げている企業である。

企業診断ニュース

2019．7

第1章

（％）
2.5

サービス業の生産性向上は日本経済の成長につながる

図表 2

非製造業の労働生産性上昇率の国際比較

非製造業

（％）
6.0

（参考）製造業

アメリカ
2.0

ドイツ

1.5
1.0

5.0
4.0

日本

3.0

0.5

2.0

0.0

1.0

-0.5

1991-95

96-00

2001-05

06-10（年）0.0

1991-95

96-00

2001-05

06-10（年）（備考） EU KLEMS ，経済産業研究所「JIP データベース」より作成。
出典：「平成25年度年次経済財政報告」内閣府

これらの企業の取組みは，一見「その企業これは，サービス業の特性である「無形性，だからこそ成功した施策」，「その経営者だか消滅性，異質性，同時性」に起因している。

らこそ実施できた施策」かのように思えるか

たとえば品質を例にとってみると，製造業
では，生産した製品の歩留まり率（生産数量もしれないが，実はそうではない。
図表 3 の「取組みの内容」をご覧いただくのうち，標準品質を満たす良品の比率）などとおわかりのように，各社の取組みは，製造を定量的に計測することが容易であるが，サ業の観点からみれば，いずれも極めて王道的ービス業の場合， 無形性・ 消滅性がゆえにな「カイゼン」手法である。どのような企業「すでに提供したサービスの品質」をさかのでも，取り入れることが可能なものなのだ。

ぼって測定することが難しい。そこで，「課企業診断の現場においても，製造業の「カ題」に関する仮説を持ったうえで，KPI（重イゼン」の考え方を理解している中小企業診

要業績評価指標）を設定し，現場の調査を実断士であれば，サービス業に対しても業務改施するなどして，現場のデータの収集から着善・生産性向上のサポートを行うことは十分手する必要がある。に可能であると考えられる。
⑵ 「カイゼン」により売上・利益が向上⑴ 「カイゼン」の第一歩は現状把握から取り上げた 4 社は「カイゼン」に取り組ん

各社のアプローチを参照すると，「カイゼだ結果，いずれも利益の向上を実現している。

ン前の課題」 に対し，「有限会社ゑびや 」，

この点は，生産性向上のための取組みを躊躇「共栄産業株式会社」，「株式会社ホテルおかだ」の 3 社では，まず情報や業務プロセス，する企業にぜひお伝えしたい点だ。
美容院を営む「有限会社 SWELL」では業収益構造などの「可視化」（見える化）に取務量（インプット）の削減と同時に，客単価り組んでいることがわかる。

向上と顧客の来店頻度向上によって売上・利経営課題解決の第一歩は，現状を整理し，益（アウトプット）の向上に成功した。「株課題を正しく設定し，その原因を把握するこ式会社ホテルおかだ」は標的顧客を変更するとから始まる。サービス業の場合，製造業とことで客単価向上に成功し，「有限会社ゑび

比較すると「解決すべき課題は何か」，「課題や」も高付加価値メニューの単価適正化によの原因は何か」が把握しづらいことが多い。

る売上向上を計画している。

企業診断ニュース

2019．7

5

特集
図表 3

本特集で紹介する企業事例「カイゼン」
前の課題，「カイゼン」文化の定着「カイゼン」文化の定着

このように，インプット削減によって生まれた余力でアウトプットを増大させ，生産性向上を実現し，その結果として利益を向上させる，という 4 社の業務改革の流れは理想的な姿だ。
経営者自らが生産性向上の指揮を執り，得られた利益を従業員に還元するなどし，組織に「カイゼン」の文化を根付かせることができれば，従業員自らが業務改善のアイデアを出し，取り組むようになる。
業務改善には終わりがない。
「共栄産業株〈参考文献〉
・総務省「労働力調査 (2018年平均 )」・総務省「平成28年経済センサス」
・中小企業庁「2019年版中小企業白書」
・内閣府「平成27年度 年次経済財政報告」
・内閣府「平成29年度 年次経済財政報告」
・滝澤美帆（2018年）「生産性レポート Vol.7 産業別労働生産性水準の国際比較 」
・深尾 京司（2017年）「サービス産業の生産性－正確把握へ統計改革急げ」
・森川正之（2007年），「サービス産業の生産性は低いのか？－企業データによる生産性の分布・動態の分析－」，RIETI Discussion Paper Series 07-J-048

式会社」のように従業員の意識改革と「カイゼン」の組織文化への定着を成功させることができれば，継続的な生産性向上が可能となる。
前述のように，サービス業においては生産性が高い企業と，生産性が低い企業の格差が大きい。「カイゼン」に成功しているサービス業や製造業のアプローチを模倣し，取り入狩野れていくことは，サービス業全体の生産性向（かの しょうこ）
デロイトトーマツコンサルティング合同会社を経て，かのさん中小企業診断士事務所代表。2018年中小企業診断士登録。
インダストリアル・エンジニアリング（IE）手法を活用し，テーマパークでの業務効率改善プロジェクトを多数率いる。

上につながる。
これら企業の好事例を，サービス業への診断業務や経営サポートの場面でぜひ役立てていただきたい。
6

企業診断ニュース

詔子

2019．7