18
組織成長に生かす
アンラーニング
2022.9vol.

〜これまでの知識・スキルを捨て、入れ替える〜

INTERVIEW

CASE

アンラーニングしなければ人と組織は成長を続けられない企業事例 株式会社 JTBの取り組み

松尾 睦氏 北海道大学大学院経済学研究院 教授

読書会

RESEARCH

調査結果から読み解くアンラーニングの実態
連載

Bibliobibuli 08 〜私の成長ライブラリー〜

小川さやか氏 文化人類学者

学びの支援を通じて「自律創造型人財」を育成し強い組織をつくる

企業内大学
従業員に対する「学びの機会提供」の役割を果たす

読書、対話を通して自己変容を促し、次の行動につなげる

学びログ
ひとりで手軽にできるアンラーニング促進術
連載

Think Tank Reports 06

日本における職業生活のWell-beingに関する文化的考察

組織成長に生かすアンラーニング〜これまでの知識・スキルを捨て、入れ替える〜

気に進んだDX︵デジタル・トランス

る︒背景のひとつには︑コロナ禍で一社会人の﹁学び直し﹂が注目されてい要性が叫ばれる所以がここにある︒

近年︑リスキリング︵

ルを身につけ 直していく必要がある︒

環境変化に合わせて新たな知識・スキ境の変化とともに通用しなくなった知える︒アンラーニングとは︑時代や環

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R

ジネスの在り方︑あるいはビジネスそう︒環境や技術の変化に合わせて︑ビ

更新されていくのは必然といえるだろ

要とされる職種や技術が新しいものに向かう中︑ビジネス環境が変化し︑必レンドがある︒社会が大きく変革へと

フォーメーション︶といった世界的なト現に向けたGX︵グリーン・トランス

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重要さも強調していると考えられる︒

企業だけでなく︑学ぶ本人の主体性のとされている背景は︑学びを提供する

である︒
末尾が
﹁獲得する／させること﹂必要なスキルを獲得する／させること﹂

キルの大幅な変化に適応するために︑

あるいは︑今の職業で必要とされるス

ン グ と は﹁ 新 し い 職 業 に 就 く た め に︑

経済産業省の定義によるとリスキリ

人や組織が︑何に着目し︑何に注力す

要因︑阻害する要因について分析︒個

握のほか︑アンラーニングを促進する

国の就業者のアンラーニングの実態把ングについての定量調査﹂を実施︒全

要と考え︑﹁リスキリングとアンラーニ

ングを進める上でアンラーニングが重

パーソル総合研究所では︑リスキリ︶の重スキルを取り込むこと︱︱︒意識的に識・スキルを捨て︑替わりに新しい知識・

フォーメーション︶や︑脱炭素社会実のものの柔軟な転換を余儀なくされてそして︑リスキリングとともに注目ればアンラーニングを促進できるかを

これまでの知識・スキルを見直し︑︽捨いる企業も少なくない︒また︑日本にを集めているのが︑今回本誌が主題とおわりに〜アンラーニングなど３つの学びから見える企業の取り組みのヒント〜

小林祐児 パーソル総合研究所 上席主任研究員

てる︾ところがポイントだ︒

おいては︑少子高齢化と人口減少によ―世界116カ国調査を通じて見えてきた日本の特徴―探った︒︽学習︾とは単に知識の獲得で井上 亮太郎 パーソル総合研究所 主任研究員

学

連載

はじめに
特集

2
3

インフォメーション
31

日本における職業生活のWell-beingに関する文化的考察
26

小川さやか氏 文化人類学者
22

Bibliobibuli 08 〜私の成長ライブラリー〜
連載

リスキリング・ブームを超えて20

Think Tank Reports 06

す るア ンラ ーニング︵

ひとりで手軽にできる。
「学びを記録する」というアンラーニング促進術

る労働力不足が深刻化しているほか︑④ 学びログはなく︑それによる行動・思考の変化

19

③ 読書会

習棄却︶だ︒本誌で取材した松尾睦教

読書を介し多様な人と対話することで自己変容を促し、次の行動につなげる

労働者１人当たりの就労期間の長期化

従業員に対する「学びの機会提供」の役割を果たす企業内大学を意味する︒本誌の調査報告が︑読者

18② 企業内大学

授 の 書 籍 を は じ め︑2021年 か ら

学びの支援を通じて「自律創造型人財」を育成し強い組織をつくるという大きな変化にも直面している︒

田中 篤氏 株式会社JTB グループ本社 人財開発チーム 人財開発チームマネージャー JTBユニバーシティ運営事務局長兼務

諸氏の何らかの︽変化︾の端緒になると

16① 企業事例 株式会社JTBの取り組み

2022年にかけて︑アンラーニング

CASE

こうした中︑一人ひとりのビジネス

10

調査結果から読み解くアンラーニングの実態するならば︑これにすぐる喜びはない︒

RESEARCHに関する書籍が相次いで刊行されてい松尾 睦氏 北海道大学大学院経済学研究院 教授

パーソンもまた︑一度身につけた知識・〜そもそもから知りたいアンラーニングのこと〜

ることからも︑注目度の高さがうかが06

アンラーニングしなければ人と組織は成長を続けられないスキルが永遠に通用する保証はなく︑INTERVIEW

パーソル総合研究所

機関誌「HITO」編集長 木下 学

組織成長に生かすアンラーニング
04

vol.182022.9

本特集は、３つのステップでアンラーニングについて理解を深めていく構成になっている。
「そもそもアンラーニングとは何か」という基本を押さえつつ、その研第1ステップでは、。
究の歴史やビジネス界で注目されている理由を識者に学ぶ（6−9頁）
第2ステップでは、実際のビジネス現場でのアンラーニング動向やアンラーニングを促進するもの、抑制するものについて、パーソル総合研究所が行った定量調査の分析結果を通。
して見ていきたい（10−15頁）
第3ステップでは、アンラーニングを促進する上で、参考となりそうな取り組みを紹介す。
る（16−19頁）、
本特集を締めたい。
最後にリスキリングとアンラーニングとの位置づけを整理し（20−21頁）
それでは、まずは北海道大学の松尾睦教授のお話を基に、「そもそもアンラーニングとは何か」について確認していこう。

5磝笝䡗Ꝏ‫מ‬榟‫׌־‬ؓ٤ٚ‫ؼ٭‬٤‫ء‬4

「最近よく耳にするアンラーニングとはどういうものなのか」「変化が激しい時はどのような効果があるのか」「アンラーニングを推進したいが、どこから始め
大学助教授、小樽商科大学大学院商学研

そこで、『仕事のアンラーニング 働き方を学びほぐす』の著者で、「人・組織・
学の境界領域を研究。近著、『仕事のアン

究科教授、神戸大学大学院経営学研究科

ればよいのか」など、人により、立場により、アンラーニングに関する疑問はさ（learning）」をキーワードに、組織論と心理教授などを経て2013年より現職。
「学習

まざまだろう。

硬直した知識・スキルを﹁ほぐし﹂て組み替える﹂に否定の﹁un﹂が付いて︑ンラーニングといえるでしょう︒

プローチを変える後者は︑より高次のアがありますが︑基盤となる仕事の型やアる人もいて︑これはこれでもちろん意味です︒テクニックだけを次々と入れ替え

プローチを変える中核的アンラーニング

グ︒もう１つは基盤となる仕事の型やア

クのみを入れ替える表層的アンラーニン

ります︒１つは周辺的なスキルやテクニッ

アンラーニングには２つのレベルがあ

れがまさにアンラーニングの肝です︒同ていく﹂といったことを述べています︒そするならば︑創造性は驚くほど刺激され性が証明されないものを廃棄するように

ゆる計画や活動を定期的に審査し︑有用出版された﹃経営者の条件﹄の中で﹁あらピーター・ドラッカーで︑１９６年に始めたのが︑現代経営学の父と呼ばれると思います︒それを経営論の文脈で語りてから何千年もの間︑続けてきたことだ

たことではなく︑それこそ人類が誕生し

松尾 はい︒アンラーニングは今に始まっなって︑リスキリングなどとともに個人

感 染 拡 大 に よ る 環 境 変 化 が きっか け とも同じです︒近年はさらに︑新型コロナ

適応しなければならないのは個人も組織きっかけとなることが多く︑また環境に

ンラーニングは個人のアンラーニングが織はアンラーニングできません︒組織アプ 層 が ア ン ラ ー ニ ン グ し な け れ ば︑ 組

く考えれば︑組織の中の個人︑特にトッのは２０００年代に入ってからです︒よ

単位のアンラーニングが研究され始めたのアンラーニング研究から始まり︑個人

このように学問の世界では組織レベルなっていたからです︒スポーツ選手や営しがみついているのではと感じるようにの 間 に 研 究 方 法 に 型 が で き て︑ そ れ に

もう１つのきっかけは︑私自身が長年習︑すなわちアンラーニングです︒

しなくなった知識やスキルを棄却する学ています︒そこで課題となるのが︑通用た﹁型﹂に固執しがちになることが分かっにプロフェッショナルほど自分の成功しとがあります︒これが影の部分です︒特すると︑そこで成長が止まってしまうこ分なのですが︑一方で強烈な成功体験をして成長できることは経験学習の光の部

フォーマンスが落ちるので分かりやすいですが︑それ以外の多くの職種は︑古いやり方でも何となく仕事がこなせてしまう︒そこが怖いなと感じたのです︒
私は若い頃に２年ほど営業マンとして働いた経験があります︒当時の職場に︑捨てるアンラーニングの重要性を︑学術上で︑時代に合わなくなった経営手法をグを論じます︒変化する環境に適応するました︒﹁人がいかに経験から学んでいる

松尾 私は経験学習について研究してき究を始められたきっかけは何でしょうか︒︱︱松尾先生ご自身がアンラーニング研

付いていなかった︒自分がそうなってい手法が通用しなくなったことに本人は気いるからだよ﹂という答えでした︒昔の中堅の先輩に聞くと︑﹁昔の売り方をしてうでもないという人がいました︒理由を自分の﹁型﹂に固執する研究において初めて指摘したのです︒顧か﹂という研究です︒この経験学習には

かつて凄腕の営業マンだったのに今はそ

客の変化︑競争相手の変化︑社会の変化

光と影の部分があります︒

個人アンラーニングへに応じて︑有効性が失われた知識・スキ︱︱松尾先生は営業経験のある研究者なるとしたら︑それは怖いですよね︒︱︱通用しなくなった知識や方法を新し

人間は︽経験する↓振り返る↓教訓を学者が組織学習の観点からアンラーニンの１９８２年︑ボー・ヘドバーグというそして︑ドラッカーの著作から 年後で行き止まりとなってしまう﹂と︒

反省を忘れると︑せっかくの成功もそこ

こそ反省が必要だと語っています︒
﹁その

7

15

ルを棄却し︑新たな知識・スキルに入れ

組織アンラーニングからプロフェッショナルほど

時にドラッカーは︑成功体験を捨てるこもそもの話から、実践に当たっての注意点まで、お話を伺った。

業職などは通用しなくなるとガクンとパ舘出版）が注目を集めている。

のアンラーニングに注目が集まるように経ることで経験から学んでいます︒経験

ものを取り入れて︑入れ替える︑アップしてしまったりしたので︑もっと有効な

一部が使えなくなったり︑有効性が低下

それまで使っていたスキルやノウハウのより︑︽使うのをやめる︾ということです︒

がいるかもしれません︒︽捨てる︾という﹁捨てる﹂という言葉に抵抗を感じる人

いわけで︑うまい表現だと思います︒

るには洋服も知識も断捨離したほうがよいます︒人間ずっとフレッシュでい続け学の髙橋潔先生は﹁知の断捨離﹂と呼んでくことがアンラーニングです︒立命館大

ツを仕入れる︒そうやって組み替えていて︑要らないパーツは捨てて︑新たなパーます︒硬直した知識・スキルを﹁ほぐし﹂鶴見俊輔さんは﹁学びほぐし﹂と訳していいう一般的な訳もありますが︑評論家のれ替えることをいいます︒﹁学習棄却﹂とた知識やスキルを捨てて新しいものと入松尾 時代や環境の変化で使えなくなっのでしょうか︒

ラーニングとはそもそもどういうことなの反対の意味とも捉えられますが︑アンアンラーニング︒素直に読めば﹁学ぶこと﹂

︱︱﹁

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塩野義製薬、東急総合研究所、岡山商科

かせないと彼は考えました︒

松尾 睦（まつお・まこと）氏との難しさも指摘しています︒ホンダのが⁝⁝︒

経営」研究の第一人者である松尾睦教授に、「アンラーニングとは何か」というそ
働き方を学びほぐす』
（同文
ラーニング

代、従来の仕事の方法だけでは通用しないことは分かるが、アンラーニングに北海道大学大学院経済学研究院 教授なりました︒

アンラーニングのこと〜〜そもそもから知りたい

創業者︑本田宗一郎さんも成功したときデートする︑それがアンラーニングです︒

アンラーニングしなければ人と組織は成長を続けられない
く入れ替えることは︑これまでも当たり（浅い学習）

引き出す↓応用する︾というサイクルを

表層的
アンラーニング

替えるアンラーニングが︑組織学習に欠（深い学習）

前に行われてきたようにも思えるのです

中核的アンラーニング

6
7

アンラーニングのレベル
図1〜そもそもから知りたいアンラーニングのこと〜
アンラーニングしなければ人と組織は成長を続けられないのですね︒︱︱従来の型が通用しないと気付いたとそこを我慢できるかどうかです︒例えば︑フォーマンスが落ちることがあり ます︒

松尾

向上したといいます︒

時間を増やしたことで︑効率性や業績が減らした代わりに仕事の中身を議論するのはやめる方向で︒そうして︑自分たちました︵笑︶
︒自分が売れなかったからこ
き︑どのように新しい型を見いだしていそれまで部下にすべて指示していた上司︱︱新しい型に切り替えるときに注意す

そ︑﹁売れる人はなぜ売れるのか﹂を知りけばよいのでしょうか︒
が︑部下にすべて任せる形にマネジメン

中途社員・新人を活用しんに訊ねながら︑自分の売り方が固定化たいと考え︑営業研究を始め︑トップセー
松尾 やはりロールモデルから学ぶのがト・スタイルを切り替えた事例がありま

職場のアンラーニングをの中で当たり前となっていた接待営業をルスを何人もインタビューしました︒する
スタンダードなやり方です︒企業でもベす︒
新しい型が軌道に乗るまで半年かかっ

ることはありますか︒と彼らは︑自分の売り方を少しずつ入れ
ンチマーキングという手法を実践していたそうです︒ほかの事例を見ても︑新ししないようにしていたのです︒

替えていることが分かりました︒好調にますよね︒ベンチマーキングの際︑大切い型を導入して成果が出るまで数カ月か成功の罠

すことが大事です︒もしそういう人が同えるメンターのようなロールモデルを探やっていることなら真似ができそう﹂と思とすると成果が上がりません︒﹁この人のスーパーマンのような先輩を真似しよう

様に︑自分と個性も強みもまったく違う︑ことです︒個人のアンラーニングでも同いくというやり方です︒

めたら基本業務も新しい型に切り替えてい型を取り入れる︒それがうまく回り始

大勢に影響が出ない業務に関しては新しを残しつつ︑パフォーマンスが落ちてもています︒基本業務については既存の型

上手に切り替えている人は﹁実験﹂をしニングより職場のアンラーニングから始企業で取り組むとしたら︑個人のアンラー

人事や上司から言われたら嫌ですよね︒

いからアンラーニングしましょう﹂などと

松 尾 ﹁ あ な たの や り 方 は も う 通 用 し な

うすればよいのでしょう︒

切 り 替 え た 当 初 は一時 的 に パ

売れているときほど自分の売り方の継続
なことは︑方法をそのまま真似るのではら半年︒その間は我慢なのです︒

松尾 ダメ営業マンだったので２年で辞め性について微妙な違和感を察知し︑﹁なぜなく︑自社に合わせてカスタマイズする

業績低下
考えながら自分で試してみることを提唱

ター︾として︑﹁あの人ならどうするか﹂とや本の著者などを︽インビジブル・メン

取引先でもいい︒または︑歴史上の人物

じ職場にいなければ別の部署でもいいし︑ないのでは？﹂という気付きを得て︑自はマストだと思っていたけれど︑そうでわらず︑業績は落ちませんでした︒﹁接待

災で接待営業ができなくなったにもかかた︒ところが︑２０１１年の東日本大震

接待が不可欠という信念を持っていましジャーは︑顧客との関係構築に宴席での一例を挙げると︑ある広告会社のマネ活用する方法です︒入社したての時期なけるのです︒あるいは中途採用の社員をがアンラーニングです﹂と社員に呼び掛か︒﹁そこから変えていきませんか︒これない日報とか︑皆が嫌がっている朝礼とている謎習慣があるものです︒誰も読まの会社でも︑必要がないのにずっと続け

例えば︑職場にある﹁謎習慣潰し﹂︒ど自分の型は変える必要がないと思い込るかもしれません︒その人の年齢や職位︑状況を踏まえながら︑刺激の与え方︑介入の仕方は変えていかなければならないに︑﹁では︑あなた自身がアンラーニングから入っていく︒それが一段落したら次ください﹂と︑まずは組織アンラーニング

でアンラーニングすべきところを教えてければいけないから︑あなたの新鮮な目なく︑﹁うちの会社はアンラーニングしなグが必要です︒前職の習慣を引きずって︑

一方︑中途入社者自身もアンラーニン

いわれるような人が︑定年まであと数年

くいといえます︒﹁働かないおじさん﹂と低下した人は︑特にアンラーニングしにまた︑役職を外れてモチベーションがのアンラーニングが難しいのは事実です︒

ます︒その意味でベテラン︑シニア世代

しゃる役員クラスの人もけっこうおられす︒実際︑﹁捨てる必要なんかない﹂とおっ

ニングしにくくなるということはいえまを積めば積むほど自信がついてアンラーていませんが︑年齢を重ねて︑成功体験

世代別の傾向があるかどうかの分析はし松尾 アンラーニングの実践に当たって代的な傾向はありますか︒︱︱アンラーニングに取り組む上で︑世と意識を向けていきやすくなります︒

みる必要がありそうなことは何でしょう﹂

す︒そ れが 引 き 出 せれ ば︑﹁ 今︑変 えてにアンラーニングしていることがありま

それでも本人に成長意欲が湧かないよ

た前向きになれる声掛けをしていきます︒

職後も地域での活躍が見込めます﹂といっ

ペシャリストとして期待しています﹂﹁退を助けます﹂﹁再雇用になったとしてもスで︑﹁これからもアンラーニングはあなたという気付きを得てもらいます︒その上もアンラーニングして成長してきたんだ﹂

いての問い掛 け をして︑﹁ そ ういえ ば 俺

話ししたようなアンラーニング体験につらうとよいでしょう︒そこから先ほどおきと働いておられた時代を振り返ってもら入る必要があります︒それには生き生

ラーニングしてもらうには︑動機付けかです か ら 成 長 意 欲の薄 れた人にアン

しないとアンラーニングは起こりません︒

ます︒しぼんでしまった成長意欲を刺激

は︑その人の成長意欲に大きく左右され松尾 結局︑アンラーニングするかどうか

ニングはもう無理なのでしょうか︒︱︱﹁働かないおじさん﹂に︑アンラーあるのですね︒ありがとうございました︒

そのときの成長に必要なアンラーニングが︱︱年齢・経験にかかわらず︑それぞれ︑で生産性は上がったと実感しています︒に改めています︒結果︑アンラーニングていたところを︑今は集中してやるようを美徳と考えていて︑朝から晩までやっあとは長時間労働︒以前は遅く帰ること

くり時間をかけて練るようにしています︒

近は大事な仕事に関しては︑あえてじってしまうからです︒そこを反省して︑最析にミスが出て︑クオリティが少し落ち

視の進め方を改めました︒その場合︑分ラーニングでいうと︑以前のスピード重事の型やアプローチを変える中核的アン

度 取 り 入 れ て き ま し た︒ 基 盤 と な る 仕

えば統計分析の新しい手法などはその都える表層的アンラーニングでいうと︑例

松尾 スキルやテクニックのみを入れ替

ニング経験を教えてください︒︱︱最後に︑松尾先生ご自身のアンラー

アンラーニングは無理なのかめることをお勧めします︒

している人もいます︒それもお勧めです︒

粛期間が終わってからも接待を徐々に減ら︑彼らは既存社員が気付いていない会

会社︑なぜこんなことをやっているのだ
んでいる人 も︑
﹁ 環 境 が 変 わっ た こ と で一時的に生産性は落ちる

アンラーニングするとらしていきました︒一挙に廃止にはせず︑社の変なところに気付くはずです︒﹁このろう﹂と︒しかし︑新入りなので自分か自分のやり方を変えた経験はないですか﹂﹁働かないおじさん﹂にケース・バイ・ケースで︑なくてよいもらは言えません︒そうこうしているうちしなければならないことは何でしょうね﹂という時になってアンラーニングしなさ

うなら︑﹁今の職場でこれはいらないだろと思います︒

つけることが大切なのですね︒

いといわれても︑﹁いや︑もういいよ﹂﹁こうというものを教えてください﹂ということをやりました﹂など︑実際は無意識

松尾 そうですね︒アンラーニングを促のまま静かに過ごさせてほしい﹂という反会社に馴染めません︒この場合も︑一方的に﹁アンラーニングしてください﹂ではと問い掛けるのです︒

アンラーニングしなければ代から成長は止まる︱︱アンラーニングを意識する︑︽癖︾を歳なので︑その気持ちはよく分かります︒

58﹁前の会社では﹂と言い続ける人は新しいすには︑アンラーニングしないと成長が応になるのも当然でしょう︒私も今年必要があります︒

そこから職場のアンラーニングにつなが形で意見をもらうことも考えられます︒

続けられないことをまず理解してもらう

ひ意見を聴きましょう︒と問い掛けると︑﹁そういえば︑こういう!?

に慣れてしまうのです︒そうなる前にぜ

成功
経験いる社員にアンラーニングを促すにはど

成功の再現

ノウハウの
固定化

業績
維持
ノウハウの
理解・改善

成功の拡張
ノウハウの
入れ替え

業績
向上

︱︱通用しなくなったやり方に固執して買ってくださったんですか﹂などとお客さ

成功体験後の３パターン
図2

8
9

30

〜そもそもから知りたいアンラーニングのこと〜
アンラーニングしなければ人と組織は成長を続けられない

紙幅の都合でご紹介できなかったお話がWEBでお読みいただけます

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/interview/i-202209270001.html

0

アンラーニングの内容

10

15

20

25

図1

30

仕事の計画

28.5

仕事の手続きや方法

28.3

技術的な改善についての考え方や信念

26.0

情報の収集・共有の方法

25.8

職務遂行のためのツール（情報機器やソフト等）

25.0

組織を取り巻く外部環境についての考え方や信念

24.9

意思決定のプロセスや方法

24.4

顧客（利用者・関係者）のニーズについての考え方や信念

23.7

表層的

アンラーニング無し

n=3,000

職／きっかけ：ライフイベント）

ワークライフバランス
10年以上、仕事が自分の生活におけるウェイトの多くを占めていたが、振り返って自分の生活を見つめなおして、（男性30代、生活関連サー
プライベートに比重を置くような考えに変わった。

業務効率化
テレワークが増えたため、メール
は都度確認せず2時間に一度程度まとめて見るようにすることによって、集中作業に専念できるようになりました。（女性50代、ビス業、娯楽業、顧客サービス・サポート／きっかけ：キャリアについての振り返り）

生活関連サービス業、娯楽業、事務／きっかけ：コロナ禍など環境変化）

約半数の人がアンラーニング経験ありと答えている

Point!

23.2

20

役職滞留年数別アンラーニング

図５

アンラーニングあり（％）■男性 n=2,018 ■女性 n=982

アンラーニング平均値（pt）n=2,900（25年以上はサンプル数が少ないため除外）

60

2.3

50

55.9

54.4

52.8

49.8

48.6

10.7 10.0

9.4

7.5 7.0

キャリアカウンセリング・キャリア研修

顧客・取引先が変更になった自身が転職した

研修・トレーニング

自身が昇進・昇格した

部下や後輩を持つようになった

上司が変更になった

同僚・先輩・後輩からのアドバイス・助言

上司からのアドバイス・助言

５段階中１

半数はアンラーニングを経験

ただし深層的なものは少ない

調査では︑まず就業者のアンラーニン

グ実態を測定した︒松尾教授︵６頁参照︶の定義・尺度を基に︑ここでのアンラー

ニングは﹁個人が自分の知識やスキルを意図的に棄却しながら新しい知識スキルを取り入れるプロセス﹂とし︑具体的に何をアンラーニングとするかは﹁仕事の計画﹂を変えるなど表層的なものから﹁顧客のニーズについての考え方や信念﹂を変えるなど深層的なものまで８項目とした︵図３︶︒８項目の回答から﹁大きく変えた﹂

カウントした︒結果︑全体の約５割の就﹁少し変えた﹂を﹁アンラーニングあり﹂とアンラーニングのきっかけは、コロナなどによる環境の大きな変化

業者がアンラーニングしていることが分

Point!

かった︵図１︶︒

アンラーニングのきっかけは図２の通り︑﹁コロナ禍などビジネス環境の変化﹂が最も多かった︒フリーコメントの抜粋である﹁参考 アンラーニングの具体例﹂にあるように︑一口にアンラーニング経験といっても内容はさまざまだ︒また図３の通り︑﹁仕事の計画﹂や﹁仕事の手続きや方法﹂など表層的な内容が多く︑深層的アン

ラーニングは生じにくいことも分かった︒

次に調査対象の属性ごとに見てみよう︒

50

図４の性年代別では︑男女とも高齢にな40るほどアンラーニング経験が減っている︒

特に 〜 代女性の減少が顕著だ︒

また︑役職滞留年数別グラフ︵図５︶も︑課長なり部長なりに昇進して﹁３カ月〜半年未満﹂をピークにグラフは下降線を描く︒役職に就いてしばらくすると﹁このままでは厳しい﹂と気付く瞬間があり︑アンラーニングが始まることが多いが︑その後︑一度やり方が固定化されてしまえば︑役職に就いている期間が長くなるほどアンラーニングされにくくなることが読み取れる︒

かたや人事評価とアンラーニングの関係は単純ではない︒図６では︑５段階評

価で４︑﹁やや良い﹂とされた人が最もア

理制度で中途半端に良い評価を与え続け

ンラーニング実施率が低かった︒目標管40〜50代女性、役職就任から長年経た層、ほどほどに高評価の層は、アンラーニングしていない傾向ることの弊害を示しているようで興味深

Point!

低
５段階中２

５段階中３︵中間︶10 15 20 25受けている評価
５段階中４

10 15 20

高
５段階中５年〜 年未満年〜 年未満年〜 年未満

５年〜 年未満

４年〜５年未満

２年〜３年未満

３年〜４年未満

１年〜２年未満50

半年〜１年未満

代

代

代

代

40

1.9

い結果といえる︒

1130

３カ月〜半年未満

1.8

３カ月未満

10

自身が異動した

人事評価４2.0※役職滞留年数は、就業年数を統制した
重回帰分析でもアンラーニングに対して有意にマイナスの影響が見られた

会社の方針の変更

2.1

仕事上の失敗や行き詰まり

2.0

40〜50代の女性

職場メンバーが変更になった

2.2

1.9

12.5 12.5

5

2.1

20

13.8 13.7 12.8

2.3

自分のキャリアについての振り返り

38.3

15.0

2.4

コロナ禍などビジネス環境の変化があった

40.3

30

16.7 16.5

10

0

40

20

17.9

15

人事評価別アンラーニング

アンラーニング平均値（pt）
総合評価項目のある従業員 n=1,971

役職に就いて
半年以上

2.2

50.8

図６

複数回答（％）
アンラーニング経験者 n=1,494

アンラーニングのきっかけ

図２

松尾教授へのインタビューで︑アンラーニングがどういうことかについての理解が性40代、金融業、保険業、経営・経営企画／きっかけ：昇進・昇格）

進んだところで︑次はアンラーニングに関する実態調査の結果を見てみよう︒

仕事の考え方・向き合い方
完璧主義的な思想を持っていたが、7、8割の完成度で納得するような考え方に変えた。また、楽観的思想を持つように変えた。（男性30代、情報通信業、IT系技術

アンラーニングありの定義：
左頁図3の項目いずれかについて大きく変えた＋少し変えた（％）

アンラーニングの実態やアンラーニングしている人の特性︑アンラーニングを促す

コミュニケーションの取り方
遠慮をしながら業務を進めていたが、上の立場になったので、遠慮ばかりではなく、自身の経験も踏まえて、年（男
次が上の社員に対しても指導という立場で指示を出すように変えた。

性年代別アンラーニング実態

49.8%

深層的

25

図４

アンラーニングあり

50.2%

深層的なアンラーニングの難度は高い

Point!

アンラーニング実態

組織的要因など︑分析から見えてきたことをレポートする︒

アンラーニングの
具体例

参考

5

鐧削磵冽 ‫ﻍﺏ‬鐆 ‫ﻃ‬鉮 ‫ﺓ‬

図3

n=3,000 大きく変えた＋少し変えた（％）
尺度出所：松尾睦（2021）「仕事のアンラーニング」‫ﻢ‬ＳＩ［＋Ｓ‫ﺲ ﻰ‬㲔䛜鐧削磵冽‫׼־‬鐆‫ײ‬鉮ׂؓ٤ٚ‫ؼ٭‬٤‫סء‬㲔䛜

調査手法

調査会社モニターを用いたインターネット
定量調査
調査時期

2022年5月13日〜 5月16日
調査対象者

・全国の正規雇用就業者20-59歳男女 3,000s
・第一次産業就業者を除外
・性年代を国勢調査の分布に合わせて割付
実施主体

株式会社パーソル総合研究所

10鐧削磵冽‫׼־‬鐆‫ײ‬鉮ׂؓ٤ٚ‫ؼ٭‬٤‫סء‬㲔䛜

変化抑制意識とアンラーニング

図８

図７

限界認知経験とアンラーニング

今の組織で仕事のやり方を変えることは大変だ

これまでの自分の仕事の仕方では会社や組織全体に影響を与えられないと感じた

自分だけが仕事のやり方を変えてもしようがない

これまでの自分の仕事のやり方では組織に適応できないと感じた**-0.110変化抑制意識今の組織で仕事の進め方を変えると混乱を招くと思う

アンラーニング

組織の中で変化を起こす
ことが負荷（コスト）
になると
予想し、
現状維持を選ぶ心理

周囲の同僚は、
これまでのやり方のほうを好むだろう

これまでの自分のスキルや実力では解決が難しい業務に直面した

これまでの自分のやり方ではメンバーがついてこないと感じた

これまでの仕事のやり方に限界を感じること

従業員 n=3,000
重回帰分析 **:1%水準で有意
統制変数：業種・職種・性別・年代・企業規模・未既婚

これまでの自分のやり方ではこれ以上業績は上がらないと感じた

促進する
図10

今の組織で仕事のやり方を変えることは大変だ

6.0%

6.3%

6.8%

11.8%

ある

9.4%

12.5%

n=3000

あまり無い

14.8%

13.6%

24.4

28.6
21.5

25.7

25.3

24.8

20.2

業務上の修羅場

21.5

19.0

越境的業務
多国籍な人々と協働する
プロジェクトへの参加

海外での勤務アンラーニングを促進する上で必要な男女機会均等が重要

副業・兼業

他企業︑他組織との共同プロジェクト

異なる業界・
職種への転職

出向・転籍

転勤

大きな損失計上

アンラーニング促進においてもことは何か︒調査から２つの手がかりが見えてきた︒まず限界認知経験︹従来の仕 事 のや り 方 に 限 界 を 感 じ る とい う 経験︺だ︒﹁今のやり方では成果が出せない﹂﹁このままでは仕事とプライベートの両立は無理﹂など︑従来の延長線上ではまずいという感覚がアンラーニングを促すことが分かった︒

では︑どのような経験が限界認知につながるのか︒要因は３つあり︵図７中央︶︑第１は新規企画・新規提案業務だ︒従来とは異なる仕事に携わることで︑﹁自分はここが足りなかった﹂と気付くことができる︒第２に業務上の修羅場︒大きなト

ラブルは必然的に気付きが多い︒第３が越境的業務︒転勤・出向︑異業種とのコラボなど︑今の組織を出て業務をする経験も自身のやり方の限界に気付くきっかけになりやすい︒

前頁図４の性年代別アンラーニング実

態で︑男性の減少率が女性に比べて緩やかなのは︑限界認知経験につながりやす

い機会提供が男性に偏っているからだとも読み取れる︒女性活躍推進はもちろん︑アンラーニングを図る上でも︑限界認知

経験の機会をすべての従業員に均等に提供する必要があるだろう︒

自分が変わっても組織が⁝⁝アンラーニングをためらう心理

限 界 認 知 経 験 と は 逆 に︑ ア ン ラ ー

ニングを阻む要因として浮かび上が っ た の が 変 化 抑 制 意 識︹ 組 織 の 中

8

16.0

「限界認知経験」がアンラーニングを促すカギ
Point! 「限界認知経験」がアンラーニングを促すカギ

で変化を起こすことを面倒に感じる心理︺だ︵図 ︶︒個人がアンラーニングして仕事のやり方や信念を変えると︑その影響は必然的に周囲︵組織︶に及ぶ︒それを予期して︑﹁やり方を変えれば組織に混乱を招く﹂﹁自分だけ変わってもしようがない﹂﹁今の組織で仕事のやり方変えるのは大変だ﹂と思い︑行動に移せないような心理のことである︒実際︑これらの心理を経験したことがある人は︑全体の３割前後に上る︵図９〜 ︶︒

変化抑制意識を高めるもの︑低めるもの

右下に挙変化抑制意識を低める︵アンラーニン

グを促進する︶要因を次頁図化を起こしやすいようだ︒また専門性をげた︒個人が分業的︑自律的に働き︑自に落とし込まれたりしている場合も変化分の成果が明確に分かる状況であると変３割前後の人が「変化が必要だ」と思いながら行動に移せていない可能性がある

尊重したり︑組織目標がしっかりメンバー

Point!

勤め先企業の倒産・リストラ

n=3,000

事業・プロジェクトの撤退

顧客との大きなトラブル

新規事業・新規顧客開拓の立ち 上げ

過去の専門性が生かせない部署への異動

新規プロジェクトの起案・提案

新規事業・新規
プロジェクトの立ち 上げ

新しいアイデアや企画の提案

n=3,000

11

27.4

新規企画・新規提案業務

50.1%

46.6%

n=3,000

12

20.1%

どちらともいえない

どちらともいえない

45.8%

27.6

たまにある

19.8%

21.4%

33.4
28.3

あまり無い

たまにある

たまにある

どちらともいえない

34.7
29.9

ある

ある

15.0%

多く経験あり＋ある程度経験あり（％）n=3,000

無い

無い

あまり無い

%が
「ある」
「たまにある」と回答

従業員 n=3,000
重回帰分析で1%水準で有意な項目を抜粋
統制変数：業種・職種・性別・年代
企業規模・家族構成・転職経験●人事評価の高さ●業務上の修羅場 ●越境的業務

29.5

%が
「ある」
「たまにある」と回答

抑制してしまう●新規企画・新規提案業務

今の組織で仕事の進め方を変えると混乱を招くと思う

32.3

無い

13

図11

自分だけが仕事のやり方を変えてもしようがない

36.4

%が
「ある」
「たまにある」
と回答

**
0.304

これまでの自分の仕事の仕方ではこの先プライベートと両立できないと感じた「限界認知経験」がアンラーニングを促すカギ
Point! 「変化抑制意識」はアンラーニングを阻む要因となる

図９

アンラーニング

これまでの自分のやり方では上位層を動かせないと感じた

従業員 n=3,000
重回帰分析 **:1%水準で有意
統制変数：業種・職種・性別・年代・企業規模・未既婚

仕事のやり方について、「とりあえずいまのままでいい」と思う

限界認知経験

R2乗値：0.082

上司に新しい提案をしても無駄だろう

R2乗値：0.171

これまでの自分の仕事ぶりでは
もう収入は上がらないと感じた12鐧削磵冽‫׼־‬鐆‫ײ‬鉮ׂؓ٤ٚ‫ؼ٭‬٤‫סء‬㲔䛜

図13

図12

アンラーニング促進の方向性

変化についての負荷を予期された負荷を予期させない打ち消す

変化抑制意識に作用する人事管理・仕事・組織の特徴

ワーク・
エンゲイジメント

縮小的な仕事意識（縮小的ジョブ・クラフティング）**-0.169

仕事をしていると、活力がみなぎるように感じる

挑戦的な目標の組織的共有

キャリアの目標設定

挑戦共有

変化報酬

系施策

系施策

再挑戦の歓迎仕事にやりがいや意味を見出したりはしない

R2乗値：0.186

抑制してしまう

促進してしまう

学習活用報酬

高めてしまう

役職報酬「限界認知経験」がアンラーニングを促すカギ
アンラーニングを促進するための施策には２つの方向性がある

成果重視

挑戦的な目標が共有され、変化を起こすことが当たり前に認められる土壌をつくる

自身の仕事のやり方の限界を感じるようなストレッチ経験を積
む機会を、
広く従業員に与える起こした変化に対して、給与やポスト、成長や経験といった見返りを与えるex.
組織目標とビジョンの明確化、チャレ
ンジ目標枠の設定、目標のメンバー間
公開、
上位層の宣言など

ex.
公募型新規事業、
新規事業支援、
性別や年齢差別のないジョブアサインと
抜擢など

ex.
脱・年功処遇、
実力主義的選抜、
キャリア・パスの明確化、公募型異動など

組織目標の落とし込み
従業員 n=3,000
重回帰分析 **:1%水準で有意の項目抜粋
統制変数：業種・職種・性別・年代
企業規模・未既婚

多忙さ

業務の自律性

仕事の単調さタスクの完結性

仕事の緻密さ

成果の明確さ
R2乗値：0.124

R2乗値：0.124

メンバー間の目標公開・共有

相互援助の文化組織

報酬を与える

専門性の尊重仕事

経験を開く

R2乗値：0.146

年功序列

組織

挑戦を共有する組織の中で変化を起こす
ことが負荷（コスト）になると予想し、現状維持を選ぶ心理R2乗値：0.146

仕事

アンラーニングを促進するために低める

変化抑制意識

人事管理

人事管理

図14

仕事をしていると、つい夢中になってしまう

経験報酬

業務外活動の推奨

Point!

仕事は人生のごく一部の要素でしかないと割り切る

R2乗値：0.046

給与報酬

仕事について深く考えたくない

仕事に熱心である

負荷を上回る見返りを想定させる

メンバー間の
目標公開・共有**
0.423

キャリアの目標設定
再挑戦の歓迎Point!

「限界認知経験」がアンラーニングを促すカギ
組織におけるアンラーニング促進は、この３つのポイントを意識して取り組むことがオススメだ

業務外活動の推奨「限界認知経験」がアンラーニングを促すカギ
Point! 「変化抑制意識」はワーク・エンゲイジメントや仕事意識にもネガティブに影響する

抑制意識を低めている︒

左下の通

12

一方︑変化抑制意識を高める︵アンラー

ニングを阻害する︶要因は図り︒仕事が単調にもかかわらずやたら緻

密で︑忙しすぎるという場合だ︒そもそも多忙であったり︑目の前の成果を常に求められる状況では新しいことを試す余裕が生まれない︒また︑年功序列的な風

土では﹁いくら変えようとしても認められないからやめておこう﹂となりがちだ︒

さらに注目したいのが︑相互援助︑つまりメンバー間で仕事をフォローし合う

組織文化が変化を抑制する点だ︒﹁ 皆でやっていこう﹂という日本社会で称賛されがちな文化は何かを変えようというときには不利になるという︑やや衝撃的な結果である︒

変化抑制意識は社会心理学でいう﹁多元的無知﹂に似た性格を持つ︒多元的無知とは︑集団の構成員に見られる心理バ

イアスの一種だ︒本当は誰もそう望んでいないのに︑﹁みんなそう望んでいるはず﹂と各 自が信じて行動することで︑結局︑誰も望んでいない状況が維持されてしまうことを指す︒さらに良くないのは︑その状況に疑問を感じたとしても﹁やはり普段のやり方が一番いいだろう﹂と自分で自分を納得させてしまうことだ︒組織の中で変化が起こりづらくなるメカニズム

は︑こうした心理からも説明できる︒

アンラーニングを組織に根付かせるために個人が変化をためらわない組織環境を13

整備するにはどうすればよいのか︒最後に２方向の施策︵図 ︶を提示したい︒

１つは挑戦共有系の施策だ︒具体的には︑メンバー間でそれぞれの目標を公開

し︑各自がそれを理解する︒目の前の成果で評価するのではなく長期的な目標設定をする︒失敗してもまた挑戦すればいいというムードづくりなどだ︒

もう１つは変化報酬系︑すなわち変化

から予期される負荷を上回る見返りを用意する施策だ︒給与が増える︑経験が積

める︑学びが生かせる︑ポストが得られる︑といった報酬への期待がアンラーニングを促進する︒

以上の分析を基に︑組織にアンラーニ

ングを根付かせるための３つのポイント

を図 にまとめた︒今後の施策設計の参考にしていただければと思う︒

さて次は︑具体的な事例や施策例を少し見ていこう︒特に事例として紹介する

Ｊ ＴＢでは︑組織自体がアンラーニング

し変革していく中で︑社員もまた自律的に学び変わっていくことが当たり前となるよう組織風土の構築に挑戦している︒

ぜひご覧いただきたい︒

15

14

14

CASE ➊ 企業事例 株式会社JTBの取り組み

株式会社JTB

修自体の﹁在り方﹂の見直しです︒
従 来 の 研 修 は︑ 会 社 が 社 員の成長をデザインするとの考えに基づく履修主義で︑あるポジを目指すJTBの挑戦とはどのようなものか、話を聞いた。

新しく学び続ける、まさにアンラーニングを促す人財育成といえるだろう。自律創造型人財の育成

自律性に基づく

会社主導の人財育成かられたきっかけを教えてください︒︱︱﹁キャリア改革﹂を実施さ自らのキャリアを描く﹁自律創形に転換する︒社員は自律的に方はどのようなものですか︒︱︱人財育成の根底にある考えるためです︒Ｊ ＴＢグループで員がイキイキと働けるようにすりお客様に正対し︑その結果社

革︑および組織変革を進め︑よ田中 当社のビジネスモデル変

く変わりました︒

する︒こうした点が従来と大きいくミドルマネジメントを推進

自身とその上長が一緒に描いてめに︑キャリアデザインを社員大限の支援をしていく︒そのた造型人財﹂を目指し︑会社は最田中 人々の交流を創造するこは２００６年から地域別︑機能

キャリアデザインへとを経営理念に掲げるJTBグ
別に分社化し︑人財の採用︑育援﹂や﹁キャリア支援﹂が評価さを高めようとしています︒その参照︶
︒その大きな柱の１つが研ティ研修改革も進めています︵図

年 度 か ら はＪ Ｔ Ｂ ユ ニ バ ー シ

行っています︒さらに２０２１

ラーニングの作成・配信などを合研修やウェビナーの実施︑ｅ

るJTBユニバーシティが︑集社内育成プラットフォームであ① 能 力 開 発 支 援 については︑

革支援の３本柱です︒③学びを基軸とした組織風土改

発・育成︶
︑②キャリア開発支援︑

田中 ①能力開発支援︵人財開されていますか︒

れていましたが︑どんな支援をすね︒アワードでは﹁学びの支ループでは︑創立以来社員一人

社を経営統合しました︒そこで︱︱会社が社員へのアプローチ

当社の中期経営計画が回復・成
大きな課題となったのが︑ 年成も各社で行ってきました︒し長のフェーズに移ることに合わ間の分社化で生まれた各社間

ひとりを大切にし︑人財が幾多せ︑より経営戦略に連動した人のカルチャーや企業風土の隔たをアンラーニングしたといえま

財 戦 略 に 変 更 し ま し た︒ 人 財りです︒これを解決するためダ

かし顧客ニーズの大きな変化にに対する基本理念をこれまでのイバーシティを基盤としたイノの事業を支え︑推進する考え方﹁最大の経営資源﹂から﹁持続的ベーションあふれる風土の実現

伴い︑２０１８年にグループ

な価値創出の源泉﹂へと置き換を目指す﹁カルチャー改革﹂を掲が根付いています︒今年度からえ︑社員の成長・活力が企業グ

以前は会社が絵を描き︑そのげました︒キャリア改革は︑カ

営方針を具現化できる︑目指す
ステップに沿って社員を育成す

ループおよび各事業の成長・飛べき 人 財 像 を 定 義 し 直 し︑﹁自る形だったキャリア開発を︑対ルチャー改革の柱のひとつといら考え︑努力し︑成長し続ける話を通じて会社の経営方針の具

躍・ 変 革 を 支 え る と し ま し た︒

ことで︑組織の能力を最大化す
現化と個々の社員のキャリア実う位置づけです︒

る自律創造型人財の育成﹂を人
現のベクトルを合わせるような

また︑グループの経営理念・経財開発の基本方針としました︒

さらに︑新たに自律創造型人

ために︑ウェブの社内報で社員︱︱キャリア開発支援︵②︶はど財が備えるべき﹁Ｊ ＴＢグルーや組織の学びに関する取り組み

田中 制度としては︑所属個所域に挑戦していかなければならグループとして今後︑新たな領のような内容でしょうか︒

プ 共 通 能 力 ﹂を 策 定 し ま し た︒

修を受けるだけではなく︑会社における目 標 設 定 と連 動 した︑な い こ と を 考 え れ ば︑ 従 来 とが自らの強み・スキルをグルーを共有しているほか︑昨年からとしてマネジメントやリーダー
中長期的なキャリア開発におけは異なるスキルや能力が必要でで プログラムが集まり︑延べ

ラインイベントで︑今年は全部を開催しています︒これは社員﹁学びのサマーフェスティバル﹂

シップなどを学ぶための研修をる上長との年３回の対話の場が用意しておくので︑自らのキャプ社員に共有できる参加型オン
年 先のキャ

どんな職種を担おうとも身につあ り ま す︒ ５ 〜

す︒どん な 環 境 に な ろ う と も︑いう人は︑なってから必修の研例えば﹁支店長になりたい﹂と義へ︑在り方を見直しました︒

ア改革」を進めている。その中心にあるのは、会社主導から個人の自律性に基づくキャリアデザイ

リアデ ザ インの具 現 化 に 向 け

リアビジョンを描き︑自分の強けておいてほしいスキル・能力

７２７２人が参加しました︒
もはや以前のような一律的な︱︱仕組みを整えても学ぶ風土

いく必要があります︒それがでげた人に会社は最大限支援してＡ取得、本社経営企画担当マネージャー、14年（株）

ションになったときに受講する

社員の自律的なキャリア形成支援を行う企業を表彰する厚生労働省の「グッドキャリア企業アワーて︑どんどん受けてくださいとみ・弱みを棚卸し︑具現化のたを見える化したもので︑セルフチェックできる仕組みも導入し教育は難しく︑自律的にキャリ自身のマネジメント強化にもつが ない と︑社 員 が 動 き ま せ ん︒

1972年栃木県生まれ。大学卒業後、日本交通公社

して︑さらに強くなれると考え（現JTB）入社。14年間の法人営業後、2011年ＭＢています︒

グループ本社 人財開発チーム
人財開発チームマネージャー
JTBユニバーシティ

研修がメインの設計でした︒し田中 篤氏
グループ本社 人財開発チーム 人財開発チームマネージャー
JTBユニバーシティ運営事務局長兼務

いう形に変更しました︒

めにこの 年間どんな取り組みを行っていくかを共有し︑上長ました︒

ながります︒一方で︑短視眼的学びを基軸とした組織風土改革

アを描ける人を増やし︑手を挙に な り が ち な 点 を 埋 めるべく︑支援︵③︶は︑どのように取り組

目指し︑孤立して学ぶのではな

きればＪ ＴＢグループは組織とキャリアデザイン研修・面談をまれていますか︒

を対象にスタートした社内キャ

く周囲の成長から刺激をもらい習﹂の風土︑学びを軸としたイ

JTB総合研究所コンサルティング第二部長、18年

田中 自律的な若手は周りに自リアコンサルタントによるセル

頑張っていけるような﹁互学互拡充し︑主体的・能動的なキャ

ンナーコミュニケーション機能

同社事業企画部長などを経て、20年4月より現職。

歳︑ ・分の成長を促進してくれる環境
がないと限界を感じ︑外に目を向け始めます︒
そこで﹁学び合い︑

デザイン研修と 歳に対する人
事担当によるキャリア面談があ学び続ける組織風土﹂の醸成を

フキャリアドックを 代以上にリア開発をサポートしています︒

PROFILEかし経 営 環 境の変 化が 激しい

15

拡充し﹁キャリアに対する気付

リア開発を支援することで上長69

株式会社JTB

き・築き方﹂の選択肢も広げています︒具体的には30ります︒また昨年度︑ 代社員

29

現在は︑スピーディに社員を成

1 「在り方」の見直し

10

は支援を行います︒部下のキャ

1・ 代を対象としたキャリア

28

50

30

田中 篤 氏運営事務局長兼務

50

長させていかなければなりませ

環境に合わせたコンテンツ作成
㾎DX への取り組み
㾎動画広報
㾎学びのサマフェス

1240

Unlearningん︒そこで履修主義から修得主

学びのプラットフォーム
LMS の導入㾎J-Campus

16
17

5 「手法」の見直し

ンへの転換。持続的な価値創出が求められる中で、社員自らがこれまでのスキル・知識を見直し、

いつでも・どこでも
だれでも
㾎グロ放題
㾎学びプレミアム
研修の質向上・データ分析
数字に基づき行動変容を促す
㾎JTB グループ共通能力
㾎ラーニングジャーニー
㾎研修のデータ化

学びの支援を通じて「自律創造型人財」を育成し強い組織をつくる
2 「仕組み」の見直し

ド2020」で大賞を受賞したJTB。同社では2018年度から社員と会社の関係性を変えていく「キャリJTBユニバーシティ
研修改革
3 「質・
4「利便性」
フロー」
の見直し
の見直し

１
CASE●
研修改革のイメージ図

紙幅の都合でご紹介できなかったお話がWEBでお読みいただけます

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/interview/i-202209270002.html

CASE ➋ 企業内大学・➌ 読書会・➍ 学びログ

企業内大学
従業員に対する﹁学びの機会提供﹂の役割を果たす企業内大学

今では設置企業の業種は︑損害保険ジャパン︑
博報堂︑
森永乳業︑

松尾睦教授の著書﹃仕事のアンラーニング ﹄では︑研 修・書
ユニクロなど︑金融・広告・小こうした企業内大学は︑従業籍などもアンラーニングのきっ目されているのが企業内大学だ︒
員自ら新たな知識やスキルを学

売り・サービス業などへも広が

古くは1956年︑世界初の企
ぶ風土づくりを支える拠点ともかけになることが示されている︒

業内大学となるGE︵ゼネラル・なるだろう︒また︑企業内大学りを見せている︒また︑最近でエレクトリック︶の﹁クロトンビとまではいかなくとも︑ＩＴの前出の﹁JTBユニバーシティ﹂

ル﹂※に始まり︑マクドナルドの進展︑キャリア自律を推進する

はＤＸ推進の流れの中で︑ダイ﹁ハンバーガー大学﹂などが続い動きを背景に︑eラーニングなのような︑従業員に対する﹁学た︒日本では︑1961年の﹁日どの形で︑全社員が学びたい科

キン情報技術大学など︑ＡＩ人

立経営研修所﹂が第一号だ︒日目を学びたいときに自主的に学びの機会提供﹂の場もアンラー

立製作所は︑その目的を︑次世べる環境・機会を整える例が大材の社内育成を強化する事例が代経営層の育成や企業理念の浸企業を中心に増えている︒デジニングのきっかけのひとつとな

透︑実務に生かせる知識・スキタル化・グローバル化で経営環関心を集めている︒

ルの向上などとしている︒その境が大きく変化する中︑企業の合える﹁読書会﹂が各所で展開さが集まって意見を交わし︑学びく︑さまざまな業種・職種の人りで黙々と読書をするのではな

り︑お勧めだ︒最近では︑ひと個人に試してもらえるものであ

学びの場の提供以上に︑手軽にす な わち﹁ 読 書 ﹂は研 修 な どの

書 籍 に も 少 し 触 れ たい︒書 籍︑して研修とともに挙がっていた

アンラーニングのきっかけとが読んだのは数ページでも︑自にやって発表します︒それぞれ冊の本に対して複数人が同時探して読みます︒同じことを１を質問を立ててピンポイントでどを見て︑自分が知りたいこと﹁ 参 加 者 はま ず︑本の目 次 な書法﹂だから可能だと説明する︒

いて設計されたアクティブな読神田昌典社長は﹁脳科学に基づ

深く理解できるという︒同社のり︑それでいてより早く︑よりめ の 読 書 会 ︾だ︒ ２ ０ １ １ 年︑下︑ＲＦＡ︶︱︱︽行動するた﹁リードフォーアクション﹂︵以

マ・クリエイションが提供する

ろも目次を見れば内容が類推す︒すると︑読んでいないとこの中で組み立てができていきまて完成していくかのように︑脳とパズルのピースが寄せ集まっを手本に「日立経営研修所」として設立された。
「明日の経営者を育成することシティ（企業内経営者学校）とされる。管理職のみを対象とした研修施設としても先駆的な試みで、設立当時は ｢日本初の重役学校｣ と大きく報道された。

強会としてのサービス提供も始ろん︑企業内における読書・勉いる︒いずれも個人参加はもちう点で２つの読書会は共通してし︑次の一歩を踏み出せるとい

対話することで自己変容を起こ

本 を きっか け に 多 様 な 人 とことができるのです﹂︵日渡氏︶

結果︑自分の世界観を刷新する

加者の価値観にも触れる︒そののフレームに気付き︑ほかの参を重ねていく中で︑自分の思考

いろいろな人と本を介して会話﹁大事なのは︽話すこと︾です︒

使えるわけでもないという︒

知っていても︑そのまま実践できるわけではなく︑知識としてといって内容がそのまま理解で健介氏︒人は︑本を読んだからといえます﹂と代表理事の日渡ンの往復をしている感覚に近いと会話によるコミュニケーショ

み合うというよりも︑文字情報

ちは考えています︒ただ本を読﹁ 知 性の本 質 は 会 話 だと私 た動の中心にある︒

名から分かるように﹁会話﹂が活の読書会として始まった︒法人

日立製作所の創業 50 周年事業の一環として、世界初の企業内大学「クロトンビル」

めている︒アンラーニングのきって、
グローバルトヨタの経営人材育成を目的とする「グローバルリーダー育成スクー

プログラムに参加する。社内のリーダー研修のほか、有名大学の社会人講座で勉場とされた。毎年、年齢に関係なく 40 人程度が選抜され、ローソン大学の研修強するなど、多彩なプログラムが用意される。

トヨタ自動車が、グローバルトヨタの人材育成の牽引役を担う機関（社内組織）とパーソル総合研究所の調査でや日誌にメモしている﹂﹁学んだことを︑ブログやＳＮＳなどのメディアに記録している﹂といった学びの記録行動をする人ほど︑新たな知識やスキルを学び直す経験が多いことが明らかになっている︒ そ こで 事 例 の 最 後 に︑誰もがすぐに始められる取り組みとして﹁学びの記録﹂をお勧めしたい︒例えばＪ ＴＢが導入する﹁﹂のようなＬＭＳ︵学習管理システム︶は︑従業員一人ひとりの学習履歴を可視化する機能を備えている︒もちろんコンテンツの配信から︑スキルを体系化して提示する﹁スキル管理﹂も可能で︑こうしたＬ
ＭＳを従業員の能力を最大限に引き出すシステムとして導入する企業が増えている︒
単に学びの記録ツールとしてだけなら﹁「粒ぞろいよりも粒違い」をキーワードに、多様な個性が集まり、チームを組むことが新たな価値を生み出すという考え方から、社員が講師を務める講座が非常にを開講。単なる教育機関ではなく、社員が自らの気付きによって成長する「発育が中心である点などが大きな特徴となっている。年間 200 以上の多種多様な講座のための場」として期待されている。

e
t
o
n
r
e
v
E

﹂といった一AI 分野の人材を育成する社内講座で、毎年約 100 名の新入社員が学ぶ。受講す

教育を実施。
「一人ひとりの成長の総和がグループ発展の基盤」という企業理念

もつながるだろう︒﹂

き︑それが学びの意欲アップにば﹁継続できている﹂と確認がでとなのだ︒学びの記録を見返せなアウトプットは記録に残すこが︑最も簡便でひとりでも可能

やってみる﹂という方法もある

る︒ほかに﹁人に話す﹂﹁実際にという行為がアウトプットになトが不可欠であり︑﹁記録する﹂

け︑定着させるにはアウトプッてしまうからだ︒知識を身につう し て も︑ 学 ぶ そ ば か ら 忘 れびにおいて︑それがいえる︒どは﹁記録﹂が有効だ︒とりわけ学

そもそも︑行動を継続するにる︒

蓄積したりしているケースもあが ら 学 ん だこと を 更 新 し た り︑などを活用して︑履歴を残しなタを保存・公開できる﹁ログラムコードやデザインデー

また︑エンジニアであれば︑プグ を 簡 単に 残 す ことが可 能 だ︒

る︒デジタルデータで学びのロひとりで手軽にできる︒﹁学びを記録する﹂というアンラーニング促進術

学びログ

商品や流通など「業務」にかかわる教育は現場のラインで行い、ローソン大学は、は﹁学んだことを︑紙のノートして設立。トヨタおよびその海外事業体を含めたグローバルトヨタの経営者、ミド

般的なメモアプリでも十分使えの下、2023 年度末までに 1,500 名の AI 人材の育成を目指す計画を立てている。

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東日本大震災を経験し︑復興にでき︑その上で読むと︽答え合日本企業に見る企業内大学（一部例）
かけとして期待したい︒

2003 年に幹部養成機関として創設されたが、2018 年から運営を抜本的に見直し、

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向けて人と人をつなげるコミュ

わせの読み方︾になるので︑圧

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﹂は２０１０年に哲学

大阪大学をはじめとする教育機関や先端研究機関から講師を招き、高度で幅広い

製造
ダイキン工業り得る︒中でも︑近年改めて注後︑２０００年から２００４年﹁人材育成力﹂は今後ますます問われることになるだろう︒

にかけて︑トヨタ︑ソニー︑富士通など大規模製造業・ ＩＴ系
企 業 を 中 心に 設 立が 相 次いだ︒

読書会

れている︒ここでは︑ユニーク分が話したことと他の人の話が読書を介し多様な人と対話することで自己変容を促し︑次の行動につなげるな例を２つ取り上げてみよう︒

ニティとしてスタートした︒読

倒的に理解が早く深くなるのでつながって︑あ︑なるほど！

書会というと﹁事前に本を読んす﹂︵同社研究員・石ヶ森久恵氏︶

１つは人材教育会社アルでから参加し︑その感想を語りも う １ つ︑ Ｎ Ｐ Ｏ 法 人﹁合う﹂イメージだが︑ＲＦＡは違 う︒ 事 前 に は 読 ま ず に 集 まる社員は 2 年間、業務を行わず AI の勉強に集中でき、その間は給与も支払われる。

2017
ダイキン情報技術大学

多く、座学ではなく、チームで共に考えたり議論したりするワークショップ形式

広告
博報堂

2005
HAKUHODO UNIV.

現場だけでは体得が難しい知識、教養を身につけて、リーダーとして成長できる

小売
ローソン

2003
ローソン大学1819ル」と、従業員が共有すべき価値観や手法を示した「トヨタウェイ」実践のため

4
CASE●

の実務教育を目的とする「ミドルマネジメント育成スクール」が設置されている。

Unlearning

ルマネジメントを育成する人材育成機関と位置づけられる。具体的プログラムとしメーカー
トヨタ自動車2002
トヨタ
インスティテュートが何よりも肝要である」との認識の下に生まれた、
日本初のコーポレートユニバー

電気機器
日立製作所

1961
日立アカデミー

概要
業種
企業名
設立年

Unlearning
Unlearning

企業内大学名

2
CASE●
3
CASE●

※正式名称は「ジョン・F・ウェルチ リーダーシップ開発研究所」＊各企業のホームページなどで公開されている情報を参考にパーソル総合研究所にて作成

おわりに｜リスキリング・ブームを超えて 〜アンラーニングなど3つの学びから見える企業の取り組みのヒント〜

リスキリングの現状から整理する

アンラーニングの位置付けは？
した期待を持って︑今の﹁ブーム﹂を眺めてようやく変わるかもしれない︒筆者もそう低迷してきた日本の人材育成投資の潮目がグのプロセスから垣間見えたのも︑新しいス取り入れていく﹂という動的なアンラーニン

ない︒﹁古いノウハウを捨て︑新しいものをスキル発揮という﹁アウトプット﹂は導かれ

デジタル人材不足は中途採用では解消で仕事

リングについての報道や議論のほとんどは︑ること自体がリスキリングではない︒リスキ

しかし︑従業員に研修や訓練機会を与えられた︒リスキリングを支えるより具体レベ

められ︑アンラーニングとも一定の相関が見キリングへのプラスの関係にあることが確か

続いて︑本誌で扱ってこなかったアンラーニ

ルの３つの学び行動として整理できる︵図︶︒

新たに身につけて﹂↓﹁ジョブとマッチング
ング以外の２つの学びについて紹介したい︒
ここでいうソーシャル・ラーニングとは︑﹁周りの人から意見をもらう﹂﹁専門家や詳しい人に話を聞きにいく﹂といった︑自らのにこの社内外含めた﹁巻き込み﹂を全体に波まさに他者を巻き込む実践の典型だ︒いか

接続されていくだろう︒社内外の読書会ものソーシャル・ラーニングの実践へと自然とんと﹁学びの共同体﹂として機能すれば︑こいることも分かっている︒企業内大学がきちういったソーシャル・ラーニングを促進して

OFF︲J T︑副業などの職場外の経験がこ育による﹁インプット﹂にばかり注力しても︑定は︑端的に誤っているということだ︒教射するようにスキルを﹁注入﹂するような想が明らかにしてきたのは︑人に薬を皮下注間をおいたトレーニングのデザインなど︑橋履歴機能や研修後適宜のフォローアップ︑期することができそうだ︒学習管理システムのク﹂として記録すれば︑ブリッジングを促進て忘却されてしまう知識やスキルを﹁ストッ

しかし﹁学びログ﹂をつけ︑短期的記憶としのプロセスはリスキリングの﹁大敵﹂である︒

たとたんにリセットされる︒こうした忘却ら研修や独学で知識を得ても︑現場に戻っ

注視されてきた︒分析では︑大学院への通学︑学んでいくことは︑学習研究の中で何度も加﹂に代表されるように︑人が他者を通じてレイヴとウェンガーによる﹁正統的周辺参学びに人を﹁巻き込んでいく﹂行動である︒

及させていけるかが︑リスキリングを狙う人

渡しを促すための﹁記憶﹂のサポートは︑企スキルの﹁創発﹂を促進することこそが業主体で多くの工夫ができるだろう︒と学んだことを結びつける﹂﹁得た知識を業

リスキリングである

分かったことは︑紙のノートやブログなど

しかし︑ヒントはある︒今回の調査から

リンクの部分を指す抽象的な実践だからだ︒

その次の﹁実践︵実験︶﹂をつないでいく︑その学習サイクルでいえば︑﹁省察﹂﹁概念化﹂と度の高いものだ︒デヴィッド・コルブの経験

うな実践である︒一見して︑これはかなり難ことであった︒こう分解していくと︑リスキり方を捨てて新たな実践を生み出していく

込みながら︑知識と経験をつなげ︑古いや

リスキリングを支えている学びは︑人を巻きブリッジング﹂という３つの学びを紹介した︒

連する﹁ソーシャル・ラーニング﹂﹁ラーニング・﹁アンラーニング﹂を中心として︑それに関を用意して人にスキルを﹁注射﹂することでリングが﹁創発的﹂な営みであるということ

どんな研 修 訓 練 も︑記 憶 として定 着し︑はない︒スキルと実践の﹁創発﹂プロセスがで個人的な学びの履歴を記録しておくこと︑

業務の変化につながらなければ意味がない︒

最大化するように︑学びの環境を整備してがよりはっきりと見えてくる︒リスキリング

特に︑身体的な反復練習による獲得が難しいくこと︒本特集が︑そうした﹁創発的なリ

いわば﹁学びログ﹂の実践が︑
このラーニング・いホワイトカラーの技能において︑知識としスキリング﹂のヒントになれば幸いである︒

を促進したい企業がなすべきは︑ただ研修て覚えていられることには限界がある︒いく

ブリッジングとプラスの関連が見られた︒

指し︑知識同士や知識と実践を橋渡しするよ

務に役立てようとしている﹂といった行動をいわば﹁橋渡す学び﹂のことだ︒﹁仕事の経験

２つ目のラーニング・ブリッジングとは︑事の腕の見せどころだろう︒

しかし︑学習理論や認知科学などの知見うした発想に引き寄せられよう︒

海外事例などを表面的に追えば︑自然とそる︒大規模なジョブ・チェンジを伴う派手なする﹂という極めて単純な発想で行われてい﹁必要なスキルを明確化し﹂↓﹁そのスキルをを統制した分析の結果︑これらの学びはリス※
ング﹂ という行動が見出された︒基礎属性

シャル・ラーニング﹂﹁ラーニング・ブリッジ

アンラーニングと並ぶ重要な学びに︑﹁ソー

ラーニングだけではない︒我々の調査では︑

そして︑リスキリングに関連するのはアン﹁リスキリング﹂を支える３つの学び行動

アンラーニングをはじめる﹁創発﹂的な営みであるということだ︒

キル獲得と発揮は︑環境と個人の間に起こいるうちのひとりだ︒

本特集だが︑最後に︑より広い意味の言葉
き ず︑内 部 育 成の必 要 性 が 高 まってきた︒﹁アンラーニング﹂を中心に議論してきたとして衆目を集める﹁リスキリング﹂についビジネスの変化に柔軟に適応していく人材て取り上げたJ TBが︑コロナ禍の旅行業て︑その現在と課題を整理し︑アンラーニン

昨今のリスキリング・ブームの背景を指界にあって研修体系の深化をさらに進めては︑否応なしに求められ続ける︒事例とし摘すれば︑DXのトレンド︑人的資本開示︑いるのも︑そうした環境を前提とした経営

グとの位置付けをクリアにしておこう︒

自律的なキャリア形成の動向などが挙げら意思の表れであろう︒

学んだ事柄同士や、学びと仕事を結びつけていくこと

ラーニング・
ブリッジング

0.435

現在のリスキリング議論の限界れよう︒世界経済フォーラムによる﹁リスキリング革命﹂の提議をきっかけとして︑﹁リス
キル﹂はコロナ禍の労働世界においてトレンドの中心に躍り出た感がある︒しかし︑特に日本におけるリスキリングの議論の中身を見れば︑さほど新しいことは語られていな
い︒人への投資や育成を強調するのは︑80年代後半からの﹁人本主義﹂経営︵伊丹敬之︶の延長であるし︑バブル崩壊後︑﹁リカレン
ト教育﹂などの言葉で学び直しの必要性は幾
度となく指摘されてきた︒HRM業界によくある単純な﹁焼き直し﹂の側面もあろう︒
それでもなお現在のリスキリング・ブームの独自性を指摘するならば︑リスキリングの主体が﹁企業﹂の側にあるという力点が明確になってきたことだ︒旧来の人材開発がDXと合流し︑﹁DX人材開発﹂と衣替えをしたことで︑経営の意思決定が思い切ったものになってきている︒政府の後押しもあり︑長く巻き込む学びパーソル総合研究所 上席主任研究員

小林 祐児
相関係数0.446

20
21

橋渡す学び

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A

〜アンラーニングなど 3 つの学びから見える企業の取り組みのヒント〜

アンラーニング

相関係数

他者を積極的に巻き込みながら共に学んでいくこと

ソーシャル・
ラーニング

リスキリング・ブームを超えてこれまでの仕事にかかわる知
識やスキル、
考え方を捨て、新
しいものに変えていくこと

捨てる学び

B
A

おわりに
就業者のリスキリングを支える3つの学び
図※：ソーシャル・ラーニングとラーニング・ブリッジングは、ベネッセ教育総合研究所・立教大学中原淳教授・パーソル総合研究所との共同プロジェクト（ハタチからの「学びと幸せ」探究ラボ）調査研究において導出されたコンセプトである。

〜 私の成長ライブラリー 〜

vol. 08

長らく迷走しながらも行き当たりばったりで見つけた研究
東アフリカのタンザニア・ムワンザ市で2001年から足かけ 年︑計３年半にわたり︑路上で商売を行う﹁マチンガ﹂と呼ばれる零細商人に密着し︑自分でも古着を売りながら参与観察を行いました︒
実は︑初めからマチンガを調査したいと思っていたわけではありません︒大学院生の時︑フィールドワークの許可を得るのに必要な現地大学の推薦状を狙って指導教員と同じ
タンザニアを選択︒海外でフィールドワークをしたいだけの理由で選んだ地でしたから︑研究テーマ選びは迷走していました︒唯一︑教員を説得できたのがアフリカ都市生活者の経済活動にかかわる徒弟制度の研究でした︒
そこでタンザニアを訪れ︑家具職人や大工の弟子になり︑参与観察を行うことにしました︒ところが︑重いセメントを運べないなど︑まったく役に立たず︑その上︑男性社会だったこともあり︑開始早々から仲間として一緒に働き続けることは難しいと感じました︒そんなとき︑道で行商をしているマチンガを見て︑この仕事なら私でもできそうと興味がわいたのです︒ある日︑偶然ナンパしてきた男
性に﹁あなたよりマチンガに興味があるの﹂と言うと︑面白がって近くの行商人を紹介してくれました︒こうして﹁僕たちの仕事が知りたいなら︑実際にやるしかない︒やればわかている』（春秋社）で第8回河合隼雄学芸賞と第51回大宅壮一ノンフィクション賞を受賞。

京言葉で明るく話す文化人類学者の小川さやかさん。その穏やかや実践知を研究。2011年に『都市を生きぬくための狡知』て古着を売り、中間卸売商のボスとして働きながら参与観察（※）

研究科教授。専門は文化人類学、アフリカ研究。2001を行った経験を持ちます。騙し騙されながら助けあうタンザニア

年よりタンザニアで参与観察を行い、路上商人の商慣習における行商の環境下での調査・経験から生まれた小川さんの成（世界思想社）で第33回サントリー学芸賞（社会・風俗部

不確実な都市世界で成長し続けるには騙され︑払える人には騙していることを悟らるのがマチンガです︒払えない人にはうまくれないように上手に騙すわけです︒それはあす︒ウジャンジャとは﹁ずる賢さ﹂のこと︒路とは︑﹁ウジャンジャ﹂の哲学のようなものでな経済活動︶のタンザニアの路上で学んだこ

い詰めずに相手も自分も満足するところでどています︒相手の状況やサインを見極めて︑追は豹変するということを共通認識として持っそれと同時に︑そのときの状況に応じて人る意味︑助け合いでもあります︒

上で行商をしていると︑マチンガが﹁ずる賢う折り合いをつけるか︑の哲学を学びました︒

合︑代金後払いの掛け売りです︒中間卸売

雇用契約書を書くこともない︒古着商売の場び合うため︑本名も分かりません︒もちろん︑住所不定︒しかもお互いをニックネームで呼屋を点々としている貧しい人々の集まりで︑タンザニアの路上世界は︑地方から来て長きるから信頼が成立し︑関係性が維持できる﹂ない︒それでも拒絶はしない︒騙し合いがでる︒何かあったときに助けてくれるとは思わ

は︑﹁友達であっても︑裏切られ嘘もつかれさ﹂でもあると思うようになりました︒彼ら

うちに︑社会や人間関係を維持していく﹁賢という考えがありましたが︑行商研究を行う

日本人として当初︑ずる賢いことは﹁悪﹂ながら、小川さんの思う「成長」について伺いました。

商から古着を 枚ほど渡され︑そこから売っを持っていることに気付きました︒

さ﹂はカッコいい︑頭がいい︑という価値観

インフォーマルセクター︵行政外の非公式﹁ウジャンジャ﹂を働かせることが不可欠

福な消費者には上手に吹っ掛けてぼろ儲けすは︑ずる賢くないといけないのです︒貧しい「ウジャンジャ」
を磨くことで成長するタンザニアの人々。
そこから学んだのは『自分も他人もままならないことを受け入れる大切さ』

るよ﹂と両手に古着を持たされ︑一緒に行商

賢

消費者に﹁子どもが病気で﹂と嘘をつかれて代

文化人類学者したことが始まりです︒結局︑タンザニアに

小川さやか氏金を払ってもらえないことがある一方で︑裕Sayaka Ogawa
来て２週間で行商研究に切り替えました︒

言います。日本と大きく異なるタンザニア人の価値観を織り交ぜ門）を受賞。2020年『チョンキンマンションのボスは知っ

長観とは「自分も他人もままならないことを受け入れること」だと

1978年愛知県生まれ。立命館大学大学院先端総合学術な雰囲気とは対照的に、東アフリカ・タンザニアで路上商人としげをごまかしたり⁝⁝︒名前も住所も分からが︑不都合があると︑すぐ逃げたり︑売り上た分だけの仕入れ代金を返す仕組みなのですが︑﹁ウジャンジャ︵ずる賢さ︶﹂なのです︒

しい社会の変化の中で生き抜くのに必要なのと話します︒完璧ではない人や︑めまぐる

ボスは部下にないので逃げたら捕まえようがありません︒
路上商売自体が道路交通法や都市条例に違期待しすぎも甘やかしすぎもダメ

中間卸売商のボスにもなりました︒行商経

数々の失敗が成長の糧になった

反しているので︑警察にも頼れません︒
一方︑貧しい生活をしている消費者にも毎日のように掛け売りを求められ︑逃げられるのが当たり前︒その中で上手に商売をするに

22
23

50

10

※ 調査者自身が調査対象である社会や集団に加わり、生活を共にしながら観察し、資料を収集する方法

〜 私の成長ライブラリー 〜

働かせ︑交渉をする︒お互い追い詰めないよ

り︑私が失敗したときはまじめに売ってくれ

最初に雇ったのは︑大人しくてまじめな少
うに︑気持ちよく騙し騙されることで︑持続験があって行商人の気持ちが分かるから︑ボ年でした︒嘘もつかず︑売り上げもきちんと的に仕事ができるのだと︒期待しすぎても︑る︒だからこちらも﹁状況に応じて人は豹変返してくれる︒私は見る目があると自信を強
甘やかしすぎてもダメ︒そういう駆け引きのスになるのは簡単だと思っていましたが︑こめていた矢先︑前触れもなく逃げられました︒
中で﹁ウジャンジャ﹂を理解し︑数々の失敗をする﹂ことを前提に︑騙されないように頭を大変ショックを受けましたが︑他のマチンガ
成長の糧にしてきました︒

れがとても難しかった︒

からは﹁彼がまじめということにあぐらをかタンザニアではスペシャリストではなく対しては何でもやる︑そんな考えを持ってい描けないけれども︑目の前にあるチャンスにくのです︒未来は計画しづらく︑思い通りにたり︑仕入れ値を変えたりしなかった︑あな

ジェネラリストとして成長していく

いて︑彼の気持ちを理解せず︑時々優しくしたが悪い﹂と散々に言われました︒

またしても逃げられることに︒親切にして︑まい︑彼らが要求する値下げに応えられず︑る日︑私が状態の良くない古着を仕入れてしケーションの強化を図りました︒ところがあ

苦い経験から︑飲みに誘うなどしてコミュニに教えてもらうのではなく︑場数を踏みながリートの教育﹂という言葉があります︒誰かとなのではないでしょうか︒現地には﹁ストてそれぞれの﹁ウジャンジャ﹂を磨いていくこ

持って生まれた身体や性格︑人生経験によっ

タンザニアの人々の成長観とは︑それぞれから︑このようなコロナ禍の時代でも︑とて知識や技能を持っています︒そんな彼らです⁝⁝と︑さまざまな分野に転職して︑幅広い

商人︑靴磨き︑測量技師︑ドライバー︑大工

ンザニア人は︑バスのコンダクター︑古着の長していきます︒私の調査助手をしていたタ

そのため︑彼らはジェネラリストとして成ます︒

良きボスでいたつもりだったのに︑﹁彼らをら自分なりの戦略や戦術を身に付け︑実践的も上手に生きていますよ︒

次に雇ったのは︑双子の少年です︒前回の甘やかしすぎた︒何でも期待に答えていたら︑に成長していきます︒
なぜなら︑彼らが生きている場所は不安定

いくらでも期待に応えてくれると思うじゃな
いか﹂とまたもや仲間のマチンガから怒られ成長に必要なことは︑

私が文化人類学に興味をもった一冊です」

で不確実な世界︒一直線の未来を描くと︑社わされるという、互酬性の難しさがあります。

選びました」

ました︒しまいには︑あなたは見る目がない

る仰天ストーリーが印象的な、この小説をてくるのも興味深く読みました」

自分も他人もままならないとる メティス―策略的知性の狡知 の話が出会や状況が急転したときに方向転換が難しりといった精神的な劣位を暴力的に請け負からと別の少年を紹介してくれました︒とこ

時点で、代金の負い目だけでなく、恩や借は他にも何冊もありますが、死人が復活す受け入れることは論文と同じです。推理小説が好きで候補明らかにしています。ウジャンジャに相当す

く︑ひとつの未来を見据えて︑一歩一歩積み

民衆も連帯できる、という『第三項排除』をろが︑この少年︑見るからにずる賢そうな顔こともあるということ。贈り物を受け取った上げていくばかりではダメだと思っているか

すが、重要なのは贈与が負い目をもたらす

回収しつつ無駄なく結論づける、というのをしています︒実際︑嘘をついたり︑駆け引

かす情報や証拠をフェアに提示し、伏線を以外 のものとして一人ひとりはバラバラのタンザニアでの参与観察を通して︑私自身ているのではなく、王様を排除すれば それらです︒夢に向かって努力しつつ︑上手くい

いつも思っていました。人間社会では何かを与えたり受け取ったりしながら動いていまきをしたり︑売り上げもごまかす︒しかし︑構造になってるため、論文に通じています。

謎解きを結論とすると、読者に謎を解き明は人に対して寛容で︑おおらかなタイプになっ通項によって連携していないことを示していて、例えば 王様 を中心に社会がまとまっ

かない可能性も頭の片隅に置いて︑ダメだと

文化人類学者のマルセル・モースによる、

彼は最後まで逃げませんでした︒

岩波書店

たと思います︒なぜなら︑タンザニアの人々は︑

早川書房

思えばパッと撤退して転身する︒その見極め

筑摩書房

それで気付いたのです︒彼は私が仕入れにマルセル・モース／著 森山工／訳

失敗した人に対して﹁おかしいよ﹂と事実は伝贈与論

アガサ・クリスティー／著 青木久惠／訳方を︑彼らは人生を通して学び︑成長していそして誰もいなくなった今村仁司／著

成功して儲かっていると嘘をついてかすめ取

排除の構造

社会哲学者の今村仁司による『暴力のオント閉ざされた孤島の邸宅に集まった10人の男

ロギー』の続編。
「人類学の知見を使って哲女が次々と殺されていく、 ミステリーの女

贈与と交換の仕組みを論じた先駆的研究書。

学されているところが面白い。私たちは共王 の傑作推理小説。
「推理小説は論理的な「人間関係は贈与の関係で成り立っているとえても責めることをあまりしないから︒やり直して戻ってくるのを待っているのです︒人は悪い方向にも豹変するけれど︑また良い方
向に豹変すると信じているからです︒
例えば古着商人の世界では︑ドラッグにハ
マり泥棒稼業に身を落とした人達がいます︒
そのような人も危ない人だと排除せず︑とり
あえず受け入れておく︒決して泥棒稼業に肯定的なのではなく︑この状態で怒ったり説教したりしても仕方ないと考え︑変化の兆しが見えたときに︑諭したり説得したりします︒
本人が変われば︑過去は水に流して︑コミュ
ニティーに戻ることができます︒
こうした彼らの生き方から学んだ成長に大事なことは﹁自分も他人もままならないことを受け入れること﹂です︒私は︑人は﹁権外﹂だと思っています︒つまり︑コントロール外︒
生きている環境も︑他人も︑そして私自身も︑
コントロールの外にあると受け入れた上で︑それでもなんとかやっていくことが大事なのです︒
異文化の研究をしていると﹁分かり合えな
いと一緒に何もできない﹂という考えではやっていけません︒ひとつの世界だけでなく多様な世界を知ることが大事で﹁あなたは間違っている﹂と一方的に啓蒙することは他者性や文化を尊重していないことになります︒
ままならなくても︑分かり合えないままで

これまでの人生において、自身の成長や仕事への影響、価値観を変えた書籍を３冊紹介していただきました。

24
25

も︑一緒に共有できる時間や空間を探す︑それが成長に必要なことなのではないでしょうか︒

小川さんが選ぶ日本における職業生活のWell-beingに関する文化的考察―世界116カ国調査を通じて見えてきた日本の特徴―

日本の幸福度と従業員エンゲージメント

は146カ国中 位︵※２︶であった︵図１︶︒
この数年︑日本の順位は緩やかに上向い
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パンデミックのため集計国が減じているこの初めに︑上位概念となる今日の生活全般ともあり︑順位の大きな変化は認めがたい︒てはいるものの︑2021年は﹁働いていて笑えているか﹂と問われた時︑における幸福度︑および職業生活における

あなたは︑〝はたらいて笑えていますか？〟54

人 は ど の よ う に 答 え る だ ろ う か︒ 即 座 に

54 Japan

なんて楽しいわけがない﹂と気分を害され﹁Yes ！﹂と回答される人もいれば︑﹁仕事
ゲージメントについて最新の調査結果を紹に近接する概念として従業員エン
低くもない順位だと筆者は解釈している︒

日本は︑決して高くはないが悲観するほど福度順位が先進国の中で低位となる理由の

また︑世界幸福度報告において日本の幸介したい︒の計 測 方 法にはさま ざまな 指る人もいるかもしれない︒職業生活への評
価は︑取り巻く環境や﹁働く﹂ということの業者の労働観に寄り添い︑すべての〝はた

私たちパーソルグループでは︑多様な就福度報告﹂︵に国連の関連機関から発表される﹁世界幸可能な主観的幸福度については︑毎年３月

標が提案されている︒中でも︑国際比較がどを意味しており︑個人としての寄付文化者もいる︵※３︶︒この﹁寛容さ﹂とは︑過去上位国と比較して低いことに着目する有識一つとして︑
﹁寛容さ︵

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らく〟が笑顔につながる社会の実現を目指が知られている︒2022年３月に報告さに乏しい日本の特徴として指摘されている︒

58 Greece

59 South Korea
60 Philippines*2020年もしくは2021年の調査結果がない国で、2019年結果の平均値
Explained by : GDP per capita（一人当たり国内総生産）
Explained by : Social support（社会的支援）

Explained by : Healthy life expectancy（健康寿命）

Explained by : Freedom to make life choices（人生の自由度）
Explained by : Generosity（寛容さ）Explained by : Perceptions of corruption（汚職の無さ・頻度）

１カ月の間にチャリティー・寄付をしたかな

57 Argentina

・２％と高いが︑﹁仕事に対して意欲を持と的な人﹂はQ1﹁仕事の体験﹂の肯定回答率がとが確認された︒また︑﹁仕事に対して意欲

対して意欲を持とうとしない人﹂ほど低いこ

56 Portugal

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に近接すると考えられる従業員エンゲージ

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分 析 に 際 し︑ 職 業 生 活 に お け る

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びや楽しみ︶﹂
︑Q2﹁仕事の評価︵社会貢献・

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指標

社が実施する国際世論調査を通じて聞いている︵※５︶︒

55 Honduras︶︵※１︶

仕事への意欲などを表す従業員エンゲージ

および公
と協

︶
﹂において職業

有意味感︶﹂
︑Q3﹁仕事の自己決定﹂の３つを計測するため︑Q1﹁仕事の体験︵喜に 関 す る 調 査 を 実 施 しての観点から構成されるオリジナル尺度を用社の﹁国際世事象を考察するため分析を行った︒

メントが著しく低くなるのはなぜか︒このディングスでは︑米国
益財団法人
力し︑2020年度よりいる︒これは︑先述した世界幸福度報告のいた︒この尺度を﹁はたらく論調査︵

基礎データとして提供されているグローバ︵以下︑はたらくWB指標︶
﹂と称し︑

生 活の

ル調査である︵※４︶︒
当該調査では︑従業員エンゲージメント
について︑﹁仕事に対して意欲的かつ積極的

その結果︑従業員エンゲージメントの高い﹁仕事に対して意欲的な人﹂ほど︑﹁はたらくに取り組む人﹂︑﹁仕事に対し意欲的でない
人﹂︑﹁仕事に対して意欲を持とうとしない

北アメリカ

東南アジア

独立国家共同体︵旧ソ連諸国︶

オーストラリア・ニュージーランド

EU以外のヨーロッパ

ラテンアメリカ・カリブ海

EU

南アジア

サブサハラアフリカ

中東・北アフリカ

中国

東アジア

日本

WB指標﹂への肯定回答率が高く︑
﹁仕事に

平均得点
︵1〜3 ︶︶﹂の項目がすとの想いを込めて﹁はたらいて︑笑おう︒﹂
れたデータによると︑日本の主観的幸福度

意味づけなどによって多様に変化する︒とのグループビジョンを掲げている︒この53 Uzbekistan

目指す世界観から﹁はたらいて笑えている状態﹂を筆者なりに解釈すると︑以下のように定義できそうだ︒︽仕事を通じて︑社会とのつながりや貢献︑喜びや楽しみを感じることが多く︑怒りや悲しみといった嫌な感情をあまり感じずにいる状態︒また︑そのような仕事や働き方を自分で決めることができていること︒︾

10 New Zealand

人﹂という３群を定義し︑国別の割合を報告している︒パーソル総合研究所で集計したところ︑日本における﹁仕事に対して意欲 的 な 人 ﹂の 割 合 は︑116カ 国 中113位であった︵図２︶︒日本の従業員エンゲー
ジメントの低さについては︑以前より指摘されてきた傾向ではあるが︑直近の調査においても先進国のみならず参加国の中でも極めて低い傾向が確認された︒

従業員エンゲージメントが低い人は︑仕事で楽しみや喜びを感じられていない

以上のように︑日本の生活全般に対する幸福度は極端に低いわけではない︒しかし︑（出所）World Happiness Report 2022

95% confidence interval

換 言 す れ ば︑ 職 業 生 活 に お け る

Israel︵ウェルビーイング 幸福︶な状態だ

Norway9といえる︒
本稿では︑冒頭の問いに関するグローバ
ル調査のデータを紹介しつつ︑日本における就労者の実態と今後の在り方について︑の観点から考察してみたい︒

Sweden8

職業生活に目を向けると︑職業生活の幸せ

Luxembourg*
7

メントについて確認する︒パーソルホール

次に︑会社や職場に対する信頼や愛着︑

6

うとしない人﹂の肯定回答率は ・５％と低く︑他の２指標と比較して乖離幅が大きかった︒すなわち︑従業員エンゲージメントが低い人は︑同時に仕事で楽しみや喜びを感じられていない傾向が確認され︑相互の関連が強いことが示唆されたものと考えられる︒﹁はたらくWB指標﹂から読み解く︑
日本における職業生活の実態

では︑日本の就業者の結果はどうであったか︒次頁図３は︑﹁はたらくWB指標﹂の日本の国際順位を示したものである︒日本
は116カ国中︑Q1﹁仕事の体験﹂が 位︑Q2﹁仕事の評価﹂が５位︑Q3﹁仕事の自己決定﹂が 位であった︒Q2﹁仕事の評価﹂のスコアが高順位であるにもかかわらず︑
Q1﹁仕事の体験﹂のスコアは群を抜いて低い傾向が確認された︒
以上のように︑日本の就業者データには特徴的な傾向が確認できる︒しかし︑働き方とは一様ではなく︑正社員や自営業︑パー
トタイマーなど多様である︒
そ こ で︑ 主 な 雇 用 形 態 別 に﹁ は た ら く
WB指標﹂の肯定回答率を確認した︒結果︑
Q2﹁ 仕 事の評 価 ﹂の肯 定回答 率は︑いず※１：World Happiness Report 2022 https://worldhappiness.report/ed/2022/<最終閲覧：2022年3月28日>※３：金森 重樹（2020），日本人が｢幸せ｣を外国人より感じない根本理由，東洋経済ONLINE https://toyokeizai.net/articles/-/337637?page=3＜最終閲覧：2022年5月9日＞

Netherlands

パーソル総合研究所 主任研究員

井上 亮太郎

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W

開発のコンサルティング事業に従事。人や組織、社会が直面する複雑な諸問題をシステミックに捉え、

g
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W

に参画。その後、組織文化・風土の違いに関心を抱き、学校法人産業能率大学に移り組織・人材

l
l
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W

Proﬁle.

gnieb

大手総合建材メーカーにて営業を経験後、経営統合に伴い統合先メーカーに出向し組織融合施策

26※２：2021年度は149カ国中56位※４：COVID-19の影響により電話調査となる。2020年度：1,000名×116カ国 ※5：Gallup世界世論調査 調査概要 https://www.persol-group.co.jp/sustainability/well-being/worlddata/

27

Switzerland
5
pt

Dystopia(1.83)+residual（世界最低値 + 残差）

95

Iceland4
1.82

59

Denmark3
1.97 1.97 1.94 1.93
2.04 2.03

31

Finland2

113位／116カ国中
（pt）

95

1
2.09 2.08 2.08
2.14 2.13 2.10

（出所）
Gallup World Poll2020

Ranking of happiness 2019-2021
図1

従業員エンゲージメント 地域別順位
図26
日本における職業生活のWell-beingに関する文化的考察

分析し、創造的に解決するための知見を深めたいと考え、2019年より現職。

パーソル総合研究所 調査のご紹介

日本における職業生活のWell-beingに関する文化的考察

6

パーソル総合研究所では、人と組織にかかわるさまざまな調査を実施しています。ここでは、直近の調査について、概要と結果をまとめたWEBページをご案内します。ご関心のあるテーマのものがあれば、ぜひQRコードより調査結果や分析・提言をご覧ください。

調査一覧（2020年〜2022年）各調査の詳細は、下記URLまたはQRコードよりアクセスし、ご覧いただけます。
報酬

2022年8月31日公開

テレワーク

2022年5月13日公開

戦略人事

2022年3月22日公開

テレワーク

地方移住に関する実態調査

企業人事部の人員体制や権限、機能、経営参加の実態や、地方移住者と移住を検討している方の暮らし方・働き方や戦略人事の実現状況、HRBP／事業部人事の実態を調査し移住の意思決定に影響を与える要因など、地方移住に関すました。

る実態を調査しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/hr-department.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/migration-to-rural-areas.html

2021年12月13日公開

2021年9月30日公開

見出せている割合も他国と比較して低い︒

これまで多くの日本企業では︑外部のス

テークホルダーや 社 会への貢 献 を優 先し︑協調的で統制の取れた組織運営に腐心する

あまり︑従業員を有効に活用すべき﹁リソー

ス
︵資源︶
﹂
として扱いマネジメントしてきた︒てきたことが︑国際的に見た現代の日本の就労意識の特徴として表出している気がしてならない︒今後は︑
就業者を
﹁資本
︵投資し︑

育むべき︑価値を生み出す源泉︶﹂として捉〜パーソル総合研究所 調査一覧〜

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/personnel-evaluation.html

え直し︑組織マネジメントの在り方を大き29

仕事や働き方の選択肢がある

く変える必要があるのではないだろうか︒

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/personnel-relocating.html

生き方が人それぞれであるように︑働き調査しました。

方も多様であっていい︒また︑人が喜びや

人事評価制度と目標管理制度についての意識と行動実態を楽しみを感じる要因も多様である︒本稿が︑態と運用実態を把握するとともに、従業員・上司におけるの活躍・適合度に影響を与える要因を調査しました。

はたらくことを通じて自分自身や周りの仲

日本企業の人事評価制度と目標管理制度について、制度実配置施策が組織・個人にもたらす効果、異動配置後の個人

間たち︑そしてその先の顧客など︑すべて一般社員層（非管理職層）の異動配置施策の実態や、異動の人の笑顔につながる社会を志向し︑その人事評価制度と目標管理の実態調査

人事評価ために自分や組織ができることを議論する

一般社員層（非管理職層）における異動配置に関する定量調査

71%

（出所）
Gallup世界世論調査

きっかけとなれば幸いである︒

タレントマネジメント

人々の生活をより良くしている

83% 82%

地方創生

人事部大研究組織開発

喜びや楽しみを感じるの主たる拠り所になっているといえる︒それ

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/new-business-development.html

を通じたつながりや他者貢献を示す﹁寛容https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/human-capital.html

73%

れの雇用形態においても大きな差は確認で

規事業開発担当者の実態について調査しました。

ならば︑そこに組織との結びつきを見いだ

ジメント実態を調査しました。

89% 92% 85% 85%

さ﹂が低いにもかかわらず︑なぜQ2﹁仕事法、組織マネジメント、人事の支援、組織風土など）、新きなかった︒しかし︑Q1﹁仕事の体験﹂と開示に関する議論の状況、主管部署、重視する要素、マネ

正規雇用者
自営業
フルタイムを望まないパートタイマー
フルタイムを望むパートタイマー

「はい」
回答率
93%
89%
82%
74%

せていてもおかしくないが︑従業員エンゲー

新規事業開発の実施状況や成功度、組織的な成功要因（手の評価﹂のスコアが高かったのか︒単年度の非財務情報の関連用語や開示指針の理解度、人的資本情報

Q3﹁仕事の自己決定﹂については︑正社員

企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査

雇用形態別「はたらくWell-being指標」肯定回答率（日本）を紐解く鍵

人的資本情報開示に関する実態調査

図4

ジメント︑さらには︑そこに喜びや楽しみを

マネジメント

結果だけで考察することは難しいが︑ここ組織開発があるように思える︒

2022年5月23日公開

日本の就業者と組織マネジメントに対する一考察︵人的資源から人的資本へ︶

人的資本の肯定回答率が他の雇用形態と比較して相

1.9%

（出所）
Gallup世界世論調査

2022年5月27日公開に も 日 本の 就 業 者の24.6%

対的に低い傾向が確認された︵図４︶
︒

73.5%

これらのことから︑日本の就業者は︑仕https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/female-manager.html

事を通じた社会貢献感や有意味感を実感で

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/unlearning.html

31位

Q3.自分の仕事や働き方は、
多くの選択肢の中から、あなたが選べる状態ですか？

きているものの︑就業者の多数を占める正らかにしました。

社員は︑日々の職業生活において喜びや楽し、その課題に対して有効な施策を男女の格差観点から明調査しました。

しみといったポジティブな感情を得ている

女性管理職比率向上に向けて女性活躍の現状と課題を整理

態と、リスキリングやアンラーニングを促す組織的要因を

1.6%

11.3%

その際︑職務遂行を通じて社会貢献や成果

正社員のリスキリングと学習棄却（アンラーニング）の実

87.1%

日本の就労者は︑個人として寄付行為な

女性活躍推進に関する定量調査

5位

人が相対的に少ないことが確認された︒

リスキリングとアンラーニングについての定量調査

Q2.自分の仕事は、
人々の生活をより良くすることにつながっていると思いますか？

を実感し︑適切な処遇の先に就業者として女性活躍

どを通じて他者とつながり︑社会へ貢献し2022年6月30日公開

ここでさらに２つの疑問が生じる︒１つ

組織開発

1.5%

の幸せな人生が語られてきた感がある︒結

人材育成

21.4%

ている感覚は希薄だ︒一方で︑所属組織にお2022年7月21日公開

77.1%

は︑なぜ日本の正社員は︑他の雇用形態とhttps://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-survey7.html

95位

果として︑一人ひとりのはたらく喜びや楽し

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/wage-survey.html

わからない・回答拒否

ける職務遂行を通じて社会とのつながりや査を実施しました。

いいえ

比較して仕事で喜びや楽しみを感じられて調査しました。

はいQ1.あなたは、
日々の仕事に、喜びや楽しみを感じていますか？

みといった活力源泉への投資は後回しとな【2020年度 日本】

レワークの実態を定量的に把握するため、2万人規模の調貢献を実感できているのだとすれば︑就業新型コロナウイルス感染症の第7波感染拡大下におけるテ有無および、企業の経営層の賃上げに対する意識についている人が少ないのか︒２つ目は︑先の世界

就業者の賃金の増減、収入に対する満足度、年収、副業のり︑就業者もそれを好まざるとも受け入れ

図3 「はたらくWell-being指標」の日本順位者にとって所属組織とは社会帰属するため新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査（第七回）

幸福度報告において︑日本は寄付行為など

賃金に関する調査

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2022年9月5日公開

28

2021年9月7日公開

パーソル総合研究所 研究活動のご紹介
パーソル総合研究所では、人事の現場において、次なる行動を促す意

キャリア

マネジメント2021年8月16日公開

副業

従業員のキャリア自律に関する定量調査

副業の実態・意識に関する
定量調査
（第二回）

キャリア自律が本人・組織へもたらすメリットやキャリア

副業に関する企業、個人の実態や意識、企業の副業者（他

自律を促すための要因、およびキャリア自律と転職との関社で雇用されている人材）の受け入れの実態や受け入れ意係の実態を調査しました。

向、さらには、副業による本業へのプラスの還元を高める
要因、過重労働リスクを高める要因などを明らかにしました。

思決定の役に立つ情報を発信するため「はたらいて、笑おう。
」というパーソルグループのグループビジョンのもと、さまざまな調査・研究

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/career̲self-reliance.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/sidejob2.html

2021年7月5日公開

2021年6月25日公開

活動を続けています。人的資本経営に関する動向や企業の実態調査、「20代社員の就業意識変化に着目した分析」

識者や企業経営層・人事へのインタビューを紹介する「人的資本経営を考える」、若手社員の成長や就業に関する意識変化を調査した「〜働く人材育成

ジョブ型雇用コロナ禍における研修のオンライン化に関する調査

ジョブ型人事制度に関する企業実態調査

分析」、定期的に発信してきたテレワーク関連の調査結果やコラム、機コロナ禍における研修実態を把握するとともに、オンライン

ジョブ型人事制度に対する日本企業の検討状況・実態につ関誌などのコンテンツをまとめた「人と組織の可能性を広げるテレワー

集合研修の成果創出に向けた課題と、その解決策を示すた

いて明らかにするとともに、経営に資する人的資源管理をめ、調査を実施しました。

実現する雇用制度の在り方について探索しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/online-training.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/employment.html

10,000人成長実態調査2022 〜 20代社員の就業意識変化に着目した

ク」など、調査・研究の成果を特設サイトや冊子、書籍において公表し「人的資本経営を考える」ておりますので、ぜひご活用ください。

「人と組織の可能性を広げるテレワーク」

機関誌「HITO」
バックナンバーのご案内

2021年6月8日公開

テレワーク

well-being

はたらく人の幸せに関する調査【続報版】（テレワーカー分析編）

2021年3月15日公開

外国人材

多文化共生意識に関する定量調査

テレワークを実施した働く人々の心の状態にはどのような変化

日本人の外国人に対する排外意識の実態や、職場におけるがあったのか。
「はたらく人の幸せプロジェクト」（2020年）に

日本人の排他意識の実態などを把握し、それらに影響を与て開発した「はたらく幸せ／不幸せ実感」を測定する尺度と「はえる要因を探りました。

たらく幸せ／不幸せの各7因子」を使用して分析しました。

2021年8月 発行

2020年12月 発行

2022年3月 発行

2021年11月 発行

2021年4月 発行

ITエンジニアに選ばれる組織の条件

はたらく人の幸福学「副業」
容認しますか？

「シニア人材」
活性化のカギ〜組織と個人の想いのベクトルを合致させる
新たな概念の探求〜〜本業への影響、
人事の本音、先進事例などから是非を考える〜〜70歳就業時代に向けた
高齢者雇用の在り方を探る〜

テレワークは組織成長の原動力になるか？

〜賃金と組織シニシズムの観点から考察する〜〜調査データから見えた成功の秘訣〜

バックナンバーの購読は、雑誌のオンライン書店「Fujisan.co.jp」
よりお申込みいただけます。
【ご注文方法】▶▶▶ https://www.fujisan.co.jpで「HITO」検索

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/well-being-telework.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/multicultural-consciousness.html

2021年3月3日公開

2020年12月21日公開

キャリア

オンボーディング

ITエンジニアの人的資源管理に関する定量調査2020年度新卒入社者のオンボーディング
実態調査（コロナ禍影響編）

ITエンジニアの採用や定着、年収および働き方、仕事観、キャ

新卒若手社員が、新卒で入社した企業のオンボーディング

リア構築などの実態や特徴を、他職種との比較を通して明ら施策の実態・意識、個人・組織特性、心的状態等と、人事かにしています。

育成担当者が、2020年度新卒入社者に実施したオンボー
ディング施策の実態・意識を明らかにしています。

読者アンケート
今後のより良い誌面作りの参考とさせていただくため、
アンケートを実施しております。ご協力をお願いいたします。

vol.18 2022.09
発行人

渋谷 和久

編集長

木下 学

https://questant.jp/q/J2V0K6OX

研究調査

小林 祐児

編集

井上 史実子、杉山 徳里子、小田部 美幸、高橋 美鈴、団 遊

執筆

梅原 光彦、宮内 健、児玉 奈保美

写真井上洋平、masaco
今井 梨津子校閲

ディクション株式会社

制作

アソブロック株式会社

印刷

日経印刷株式会社

発行日

2022年9月27日

発行

株式会社パーソル総合研究所

2020年12月18日公開

2020年12月1日公開

アンコンシャス・バイアス

マネジメントにおけるアンコンシャス・バイアス測定調査

企業のシニア人材マネジメントに関する実態調査（2020）

マネジメント層の「人事評価」
・「マネジメント職登用」
・「中

日本企業がシニア人材マネジメントに対して抱えている課

途採用」の判断について、候補者の性別・未既婚・学歴など

題感や制度・施策の実施状況・方針などの実態を明らかにの間接的な要素による偏り・歪みを定量的に測定しています。

し、シニア人材の活躍を促す制度・施策や企業・組織の特https://rc.persol-group.co.jp

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/unconscious-bias.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/senior-management.html

メルマガ／Facebookページのご案内

2020年10月30日公開

2020年6月16日公開※本誌制作にご協力いただいた皆様には、新型コロナウイルス感染対策に配慮の上、取材・撮影させていただきました。

マネジメントコーポレート・アルムナイ

人材マネジメントにおける
デジタル活用に関する調査2020

コーポレート・アルムナイ（企業同窓生）に関する定量調査

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人材マネジメントに関するデータ活用の実態や課題、デジタ

離職後における、前職の企業との関係性の在り方を明らか

https://rc.persol-group.co.jp/mail/

ルツールの導入状況などについて定点的に把握し、導入・活にし、企業・離職者が互いに有効な関係を継続させること用のポイントを整理しています。

により、双方にどのようなメリットを享受できるかを探り

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（無料）

パーソル南青山ビル

マネジメント徴を探索します。

パーソル総合研究所では、雇用や労働市場、人材マネジメント、キャリアなどに関する調査研
究結果のレポートや、研究員・コンサルタントのコラムなどの情報を、メルマガ・Facebookで随時お届けしています。

〒107-0062 東京都港区南青山1-15-5

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/new-graduate̲onboarding.html

パーソル総合研究所

表紙イラスト 田原 直子
デザイン

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202209-01

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本誌の内容に関するお問い合わせ株式会社パーソル総合研究所

persolinfo@rc.persol.co.jp〜パーソル総合研究所 調査一覧〜

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