特集：地域の力―静岡に学ぶ地域活性化のヒント

第1章

静岡県における6 次産業化の展開と課題―農業経営モデル仮説とアントレプレナー

大庭富男

静岡県中小企業診断士協会

1 ．静岡県の農業

2 ．農業経営モデル仮説

静岡県の農林水産物の数は，1,143品目で⑴全国トップクラスである。反面，農業生産高

6 次産業化のアンケート調査
2013年 2 月に静岡県中小企業団体中央会で，は2,114億円で全国16位であるが，15年前は 96 次産業化の実態調査を実施し，農林漁業者位であった。基幹作物である茶の低迷が深刻

373，商工業者104の有効回答を得た。農林漁だが，大消費地に近く有利だったことに安住業者の 1⊘3 が 6 次産業化という言葉自体を知して，ロジスティックスの発展に伴う競争環らなかった，行政の支援策がほとんど浸透し境の変化に対応できなかったとの指摘もある。ていなかったなど，興味深い結果が報告された。

農林業センサス（2010年）によれば，静岡

特に目を引いたのが，農林漁業者と商工業

県の販売農家数は38,969， 認定農業者数は者間の認識の差である。商工業者の41％が 65,931，販売高1,000万円以上が3,869（販売農次産業化にかかわっていたが，農林漁業者で家の9.9％），同3,000万円以上が584（販売農は18％にすぎない。商工業者は，農林漁業者家の1.5％）である。静岡県の経済産業ビジのコスト意識やコミュニケーション能力に不ョンでは，2020年には農業生産高3,200億円，信感を持っていた。極めつきは図表 1 のよう農業ビジネス経営体を700，その販売シェアに， 6 次産業化の成果がほとんど出ていないを50％にするとある。と商工業者が思っていることである。図表 1

基本戦略の柱に 6 次産業化を置いているが，のスコア 3 が中立評価なので， かろうじて大胆な選択と集中である。以下，このビジョ「コストの削減ができた」が及第点，それ以ンを念頭に現状を見ていきたい。

外はすべてマイナス評価になっている。

図表 1123456 次産業化の成果

違う
やや違う
どちらとも言えない
ややそのとおりそのとおり項目ごとに104件の平均値を出したもの。

コストの削減ができた
利益が増加した
消費者志向，マーケティング体質になった
従業員のモチベーションが上がった
不足している知識・技術やノウハウの吸収ができた
売上が増加した
新しい知識・技術やノウハウの吸収ができた
交渉力・信用力の強化につながった
販路の拡大・開拓ができた
新製品・新商品の開発が進展した
今後の意向については積極的
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企業診断ニュース

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特集
商工業者からすれば，農業者は約束を守ら

これらは必然的に家族経営の変容を迫り，ない，農産物の安定供給にも協力しない，そ直系家族経営からファミリービジネスへと移のうえ手間ばかりかかって儲からないという行する。ファミリービジネスは，ガバナンスことになる。今後の意向がスコア2.06と，あとマネジメントの分離と考えていて，家族経る意味では白けてしまっているのが現状だ。

営の一形態であることに変わりはない。小農農林漁業者にとって 6 次産業化のパートナは原則的に家族経営であっても，家族経営は必ずしも小農ではない。

ーとなるべき商工業者の意欲低下は，本県のやがて，所有か，成長か，という 2 つの方6 次産業化展開の大きな障害となりかねない。

向性の選択を迫られ，展開のターニングポイ⑵

農業経営モデル仮説
A FIVE（株式会社農林漁業成長産業化支ントにさしかかる。リスクを負って企業的経援機構）の見解でも， 6 次産業化認定業者のて継続性を重視するか，である。ここでいう多くは黒字が出ておらず，売上高も1,000万

6 次産業化とは，独自性の高い商品を持ち，円を超えているところは稀であるという。何独自の販売力を有し，価格決定権を持つ自己をもって 6 次産業化というか，その定義が実完結型の経営とした。

営に打って出るか， 6 次産業化へと進化させに曖昧な点も考慮しなければならない。定義

企業的経営は，サプライヤーとテーマパーが曖昧なままでは，農業の成長化戦略においクへと展開する。サプライヤーは原材料の安て， 6 次産業化が有効な手段とされても説得定供給を第一義とし，100ha 以上の大規模化力に欠けるきらいがある。

を志向する。ICT の導入，圃場作業の見える

そこで，家族経営の発展形の視点から，農化・システム化を目指し，地域を超え，国内に業経営モデル仮説を述べてみたい（図表 2 ）。

留まらず，海外も視野に入れる。年商も数億

農業は，ほぼ例外なく家族経営である。そ円超が目標となろう。テーマパークは，観光こに，さまざまな圧力がかかってくる。

農園・ミュージアム・ホテル・レストランな

内部圧力としては，家族の個人化による異どを複合した事業戦略で，代表例として「伊なる価値観のぶつかり合い，高齢化によって賀の里モクモク手づくりファーム」がある。

経営内に 2 つの頭が併存し，長期化する，少6 次産業化は，観光農園・体験型，食およ子化により，後継者候補に女性が増加する，び美・医の 3 分野を考えた。多角化戦略であ

農業世帯員の縮小により，労働供給の柔軟性り，商工業者の協力なしには成り立たないが，が低下する，などがある。また外部圧力としネットワークという有機的なつながりまではては，規模拡大と効率化＝コスト削減圧力，求めない。あくまで自己完結型で，コンパク農業政策の方針，技術革新による設備投資のトにうまくまとめるというイメージである。

極大化，消費市場の激変，などがある。

売上も3,000～5,000万円が目安になる。

図表 2

家族経営の発展形（農業経営モデル仮説）
サプライヤー

外部圧力

家族経営

ファミリービジネス（同族経営）

成長

企業的経営
テーマパーク観光

所有

観光農園・体験型
６次産業化

内部圧力

食

担い手以外

地域密着
美・医4

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第1章

静岡県のビジョンに戻ってみる。 担い手⑵

静岡県における 6 次産業化の展開と課題

アントレプレナーの台頭（認定農業者）で80％をカバーするという計

一方で，アントレプレナーと称すべき，若画が基本法で示されているため，ビジョンのき農業経営者の台頭もある。20～30代の農業

80％・2,560 億 円 を 担 い 手 の 目 標 と 置 く。

後継者である彼らは，家業を積極的に革新す

2,560億円×50％÷ 3 億円≒430件（企業的経ることによって早くから経営承継を果たし，営），2,560 億 円×50 ％÷0.3 億 円≒4,300 件

躊躇なく企業への脱皮を図っている。

（ 6 次産業化）と仮定すると，約4,700の農

ビンクロファーム株式会社（浜松市）の辻業経営体が担い手になる。現状，売上3,000

村晃一氏は，家業の生花栽培を野菜栽培に切万円以上の経営体は584にすぎないため， 8り替え，生食用の白いとうもろこしの開発に倍強は増やす必要がある。現在の認定農業者

成功した。「ロイヤルメイズ」として商標登の 8 割に，真の担い手へと脱皮してもらわな録をし，ブランド戦略を進めている。

ければならない計算になる。

株式会社シュシュファーム（磐田市）の市

東北復興・農業トレーニングセンターでは，川武史氏は， 有限会社トップリバー（長野「1,000人の農業者のボトムアップではなく，県）などと組んで，野菜の集出荷会社オール1 人の真の農業経営者を創る」と明言していウェイズ株式会社（磐田市）を設立するなどる。静岡県は，さらなる覚悟を持って取り組積極経営を続けている。

まなければならない。

この両者が共同出資し，昨年11月に株式会
社青空農園（浜松市）を設立した。地場中堅

3 ． 6 次産業化の展開

スーパーから，競合店との差別化のために，地場野菜に特化した売場づくりを一手に委託⑴

女性の活躍されたためである。18軒の提携農家からスタ

静岡県における 6 次産業化総合化事業の認定件数は累計31件である。隣接する長野県91ートし，浜松・磐田市内の 4 店舗に対応しているが，順次拡大する計画という。

件，愛知県70件に比べると，かなり少ない。

静岡市に株式会社鈴生（すずなり）という理由の 1 つとして，法律に先んじて 6 次産業会社がある。 3 兄弟で運営しているが，長兄化に着目し，実績を上げているケースが多いである鈴木貴博社長の経営戦略は，傾聴に値ことが挙げられる。多くは，自慢の自作農産するユニークなものである。

物を原材料に加工食品を開発し，カフェレストランや直営店で販売する形態である。
成功事例を見ると，スーパーウーマンと称される存在が際立つ。中高年の農園主夫人である彼女たちは，圧倒されるほどのバイタリティにあふれている。必要とするあらゆる文献に当たり，大学教授や業界の著名人にも臆することなく教えを乞い，興味深い事例があれば，全国どこへでも飛んで行く。公的機関

株式会社青空農園を活用することにも長け，プロを使ってコン

株式会社鈴生

トロールすることもできる。
忘れてならないのは，「うちの父ちゃんの⑶ICT の導入と生産の分業化

イチゴは世界一」といった自信と信頼の裏づ

株式会社鈴生は，スイートレタス・枝豆なけがあることだ。彼女たちのご主人は，例外どを栽培し，圃場面積90ha・売上高 4 億円のなく第一級の農業生産者である。

規模である。昨年 4 月には，株式会社モスフ
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特集ードサービスなどとの共同出資で，株式会社

4 ． 6 次産業化の課題

モスファームすずなり（磐田市）を設立した。
新規就農者の育成にも尽力し，すでに 7 名が農業者として独立している。

静岡県内の 6 次産業化の展開は，一部成果

経営戦略 1 は，「だいたいの農業を，絶対に変える」ための ICT の導入である。
「周りが出始めているものの，政策と地域の要求水準にはほど遠い。課題は何か。の生産者がやっているから俺もやらなければ，毎年この時期にはこれをやっていたから今年⑴

産業政策と社会政策もやらなければなど，根拠のない曖昧な表現

真の担い手政策は事実上，販売農家の15％が農業には多すぎる」と鈴木社長は言う。

前後だけが対象となる。残りの85％前後は，生産をリアルタイムで管理し，積算温度な明らかに市場原理が適用されない層になる。

どの因果関係を明確にすることで，作業のマ一方で，環境の保全・水源の涵養など期待さニュアル化を図ることができる。将来的には，れる機能は重い。基本計画の原案が公開されこのシステムで海外にも進出し，経営の柱のたが，食料・農業と農村は切り離して考える1 つにする構想を持つ。このことが評価され，べきではなかろうか。産業政策と社会政策を平成26年度「静岡県ニュービジネス大賞」を同じテーブルで語ることには，無理があるよ受賞している。

うに思う。

経営戦略 2 は，「単純な規模拡大はしない」。
一定規模以上拡大しても原価率が変わらない⑵

経営戦略は正しいのかため，100ha 以上は拡大せず，収量・品質の規模の拡大による経営の効率化というが，向上を進める。リスク回避のためには圃場も適正な規模が曖昧である。また，規格外品の広域に分散させるべきとして，県内 4 地域で展開する。 1 区画の面積は 2 ha が適正という。

付加価値を高めるというが，規格外品が多すぎる。経営戦略の適合性が問われている。

また，自社加工には注力せず，外注に任せる。
食品衛生面が厳しいため，餅は餅屋に任せる⑶

食品衛生に対する甘さ
食品加工を手がけるということは，食品衛べきとの認識である。
経営戦略 3 は，「生産の分業化の展開」。建生のリスクに責任を持つということ。その厳設業界のように高度な分業化を農業分野でもしさを自覚していないがゆえに，すべての甘目指すものである。農業分野では分業化も抜さにつながり，失敗するケースが多い。

きどころだらけで，ビジネスチャンスは膨大にあると見る。その視点は，農業経営者の範⑷疇を凌駕している。

スーパーウーマンにはなれない私

女性経営者の活躍は目覚ましいが，ワーク・ライフ・バランスのしわ寄せは，結局は女性に行ってしまう。生活問題の生々しい要素は，有能なお嫁さん世代の登場を阻害している。

大庭

株式会社鈴生の鈴木貴博社長
6富男（おおば とみお）静岡県立大学経営情報学研究科修士課程修了。マーケティングディレクターなどを経て，2008年に独立。2012・13年度，
静岡 6 次産業化サポートセンター企画推進員。
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