AGC統合レポート2020
2019年12月期

編集方針
AGCグループは、グループビジョンのもと、
2016年2月に策定した長期経営戦略 2025年のありたい姿 の実現に向けた取り組みを推進しています。すべてのステークホルダーの皆様に、長期持続的な企業価値向上に向けたグループ経営の考え方や具体的な企業活動について理解を深めていただくために、「AGC統合レポート」
を発行しています。
本年のレポートでは、
長期持続的な企業価値向上を実現するための各事業の成長戦略と全社的な非財務資本強化の取り組みを詳しく記載しています。前者については、特に理解を深めていただきたいライフサイエンス事業を特集
記事でご説明しています。後者については、IIRC（国際統合報告評議会）のフレームワークに基づき、各非財務資本強化のための具体的取り組みを掲載しています。
なお、
本レポートの編集においては、
経済産業省による価値協創ガイダンスも参照しています。

報告対象範囲報告対象期間文中の主な表記と報告対象● AGCグループ／当社グループ：

2019年度（2019年1月〜12月）

左記の「報告対象組織」と同様

報告対象組織● AGC／当社：AGC株式会社（単体）

AGC株式会社および連結対象の国内外グループ会社213社

2020年5月 発行■ AGCグループの主なコミュニケーションツール
すべてのステークホルダーの皆様

主に非財務情報に関心があるステークホルダーの皆様

AGC統合レポート2020

サステナビリティ
データブック2020

長期的な企業価値向上に向けた企業姿勢・
事業戦略・活動などを幅広く紹介

サステナビリティ実現に向けた各種取り組み方針や非財務データを報告（PDF版のみ）（本レポート）www.agc.com/csr/book/www.agc.com/csr/book/※2018年版までは「CSR活動報告
（詳細版）
」
として発行

AGCホームページ
www.agc.com

AGCグループに関する情報を幅広く、
詳しく、
タイムリーに発信

株主・投資家の皆様

フィナンシャル・レビュー
www.agc.com/ir/library/financial/
事業概況および連結財務諸表を含む
財務内容を報告（PDF版・英文のみ）

CSRホームページ
www.agc.com/csr/
AGCグループのCSRに関わる活動内容やトピックスを紹介

ソーシャルメディア

YouTubehttps://www.youtube.com/user/
AGCAsahiGlass

Facebook

https://www.facebook.com/agc.jpn

旭硝子財団は、科学技術に関する研究助成、地球環境問題の解決に貢献した個人や組織に対する顕彰（ブループラネット賞の授与）、奨学助成事業を行っています。

https://www.af-info.or.jp/
将来に関する予測・予想・計画について 本レポートは、編集段階で入手できる最新の情報に基づいて作成していますが、将来予測などの情報については、事業環境の変化などにより、結果や事象が予測とは異なる可能性があります。あらかじめご了承ください。

1

AGC 統合レポート2020

CONTENTS
1

編集方針／
AGCグループの主なコミュニケーションツール

2

目次

3

AGCグループビジョン

5

AGCグループのブランドステートメント

7

AGCグループの概要

9

市場用途

13

価値創造モデル

15

沿革

19

CEOメッセージ

25

CFOメッセージ

29

CTOメッセージ
中長期経営戦略

33 強固な事業ポートフォリオを構築し、高収益のグローバル優良素材メーカーへ。

35

セグメント別概況

37■ ガラス事業41■ 電子事業45■ 化学品事業49■ セラミックス事業

51

戦略事業の強化55

In Focus

ライフサイエンス

CDMOビジネスの可能性

経営資本

59 「非財務資本」の弛まぬ強化によって、
AGCグループの持続的成長の実現へ。

61

In Focus 価値創造と人的資本強い個（人財）が交じり合う「異種交配」の企業文化が価値創造の基盤

65

知的資本

67

製造資本

68

人的資本

69

社会・関係資本

70

自然資本

71

コーポレートガバナンス

76

リスクマネジメント／コンプライアンス

77

取締役・監査役および執行役員

79

社外取締役によるディスカッション

83

財務データ

85

社外からの評価86

会社概要／株主情報
AGC 統合レポート2020

2

AGCグループビジョン

将来を見据え、自らの領域を超えた視点を持ち、現状に満足せず飽くなき革新を追求し、世界に価値を提供し続けます。

3

AGC 統合レポート2020

私たちの使命

AGC、いつも世界の大事な一部〜独自の素材・ソリューションで、いつもどこかで世界中の人々の暮らしを支えます〜
私たちAGCグループは、幅広い素材・生産技術に基づく独自の素材・ソリューションを提供し、お客様と長期的な信頼関係を築き、お客様から最初に声がかかる存在であり続けます。そして、お客様や社会にとって 無くてはならない製品 を提供し続け、いつもどこかで、世界中の人々の暮らしを支えます。

私たちの価値観

革新と卓越
環境

私たちのスピリット

易きになじまず難きにつく

イノベーション & オペレーショナル・エクセレンス
エンバイロンメント

多様性
誠実

ダイバーシティインテグリティ

1907年に旭硝子を創設した岩崎俊彌が唱えた創業の精神です。
創業者、岩崎俊彌は、社会の発展に貢献する事業を起こすという志のもと、多くの先人たちが挫折してきた板ガラスの国産化に初めて成功し、日本の近代化に貢献しました。

※AGCグループビジョン Look Beyond は、
2002年4月に策定しました。

AGC 統合レポート2020

4

ＡＧＣグループのブランドステートメント

5

AGC 統合レポート2020

易きになじまず難きにつく人を信ずる心が人を動かす世界に冠たる自社技術の確立を開発成功の鍵は使命感にあり
ＡＧＣは、
この創業の精神を礎に、お客様とゆるぎない信頼関係を築きながら、独自の素材とソリューションで、時代のトップランナー達を支えてきました。
私たちはこれからも、互いの知見や技術を掛け合わせ、
人々の想いの先、夢の実現に挑んでいきます。

AGC 統合レポート2020

6

■ AGCグループの概要

グローバルに、幅広い素材･ソリューションを提供するAGCグループ
事業内容（2019年12月期）

電子

ガラス
売上高：7,429億円

営業利益：93億円

建築用ガラス
自動車用ガラス

売上高：2,767億円

売上高： 3,527億円
売上高： 3,883億円

化学品
売上高：4,758億円

売上高： 1,747億円
売上高：

905億円

セラミックス・その他
営業利益：630億円

クロールアルカリ・ウレタン
フッ素・スペシャリティ
ライフサイエンス

ディスプレイ
電子部材

営業利益：256億円

売上高：832億円

営業利益：39億円

売上高： 2,928億円
売上高： 1,199億円
売上高：

617億円

※サブセグメントの売上高は、外部顧客に対する売上高を使用しています。
※セグメント別売上および利益は、消去前の数字であるため、各セグメント別売上および利益の合計は全社売上および利益とは一致しません。

7

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

AGCグループは、日本・アジア、欧州、米州に拠点を築き、グローバルなビジネス基盤を確立して
います。
「ガラス」
「電子」
「化学品」
「セラミックス」の事業領域で、110年を超える歴史のなかで培った世界トップレベルの多様な素材技術、幅広いお客様基盤、高度な生産技術を強みに、新たな価値創造に挑戦しています。

グローバル展開（2019年12月期）

欧州

3,387億円
営業利益：151億円
従業員数： 約17,100名
売上高：●建築用ガラス●自動車用ガラス●フッ素●ライフサイエンス

ＡＧＣグループ

米州

1,726億円
営業利益：55億円
従業員数： 約5,300名
売上高：

1兆5,180億円
営業利益：1,016億円
グループ従業員数: 約55,600名
売上高：●建築用ガラス●自動車用ガラス
●電子部材
●フッ素

●ライフサイエンス

日本・アジア

1兆67億円
営業利益： 1,217億円
従業員数： 約33,200名
売上高：●建築用ガラス●自動車用ガラス●ディスプレイ●電子部材●クロールアルカリ・ウレタン※地域別売上および利益は、消去、地域共通費用控除前の数字であるため、各地域別売上および利益の合計は全社売上および利益とは一致しません。

●フッ素・スペシャリティ●ライフサイエンス●セラミックス

AGC 統合レポート2020

8

■ 市場用途

さまざまな場所で、さまざまなシーンで。
多彩な製品が安心・安全・快適で持続可能な社会を支えています。
主要製品
ガラス
化学品

電子
セラミックス・その他各製品の詳細はこちら
https://www.agc.com/products/
search/index.html

モビリティ分野で

軽量・高機能な自動車用ガラスをはじめ、輸送機器に欠かせない各種製品を提供しています。

塗料用フッ素樹脂
部品用フッ素樹脂
建設機械用ガラス
バス用ガラス

自動車用ガラス
車載ディスプレイ用カバーガラス
LED・OLED照明用部材
カーシート用ポリウレタン原料
各種自動車部材用フッ素樹脂・ゴム
ホームドア
鉄道用ガラス
トラック用ガラス
自動車空調用冷媒

ビル用太陽光発電システム
オフィスビル用ガラス
基地局用ガラスアンテナ
公共施設向け防災用合わせガラス

建築・社会インフラ分野で安心・安全で快適な空間づくりに貢献する建築材料や、社会インフラを支える工業用素材などを提供しています。

9

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

ディスプレイ用
ガラス基板

データ

ディスプレイ用ガラス基板
電子機器用カバーガラス
光学機器用ガラス部材
電子基板材料用フッ素樹脂

光学機器用ガラス部材
ディスプレイ用ガラス基板
ストレージ機器用ガラス部材
電子基板材料用フッ素樹脂
ディスプレイ用ガラス基板
電子機器用カバーガラス
電子基板材料用フッ素樹脂

ディスプレイ・
光学機器分野でビジネスのさまざまなシーンで活躍する
電子機器などの素材・部材を提供しています。

デジタルカメラ用
光学部材

基地局用銅張積層板
塗料用フッ素樹脂
塗料用フッ素樹脂
膜構造物向けフッ素樹脂フィルム
LED・OLED照明用部材
ガラス一体型デジタルサイネージ
高性能ミラーディスプレイ
ショーウィンドウ用
低反射ガラス
冷凍・冷蔵ショーケース用
断熱ガラスドア
次亜塩素酸ソーダ（飲料水用消毒剤）
塩化ビニル樹脂（水道管）
AGC 統合レポート2020

10

ごみ発電プラント用耐火物

住宅エコガラス

高出力LED用
ガラスセラミックス基板
燃料電池関連部材
自動車空調用冷媒

苛性ソーダ（せっけん原料）

耐熱ガラス食器
苛性ソーダ（食器用洗剤原料）

洗面化粧台用ミラー化粧品用フィラー

内装ガラス

重曹（ふくらし粉）11

AGC 統合レポート2020

生活関連分野で便利で快適な生活を実現する日用品やその製造に欠かせない各種素材を提供しています。

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

塗料用フッ素樹脂
石油掘削機器部材用フッ素ゴム
太陽電池用TCO基板
太陽電池架台用ガラス繊維強化プラスチック
太陽電池保護用フッ素樹脂フィルム

環境分野でスマートシティやスマートモビリティの実現に貢献する部材や技術を提供しています。

液体クロマトグラフィー
分析用充填剤
理化学実験用ガラス器具
組織培養用容器
顕微鏡用プレパラート

バイオ医薬品原薬
低分子医薬品原体・中間体
重曹（人工透析用輸液）

目薬向け医薬原体
施設園芸用
フッ素樹脂フィルム
農薬原体・中間体

ライフサイエンス分野で
ライフサイエンス領域で用いられる医薬や農薬、各種設備向けの素材などを提供しています。

AGC 統合レポート2020

12

■ 価値創造モデル

創業の精神を「原点」とし、常に先を見据えて新たな価値と信頼を創造

AGCグループを取り巻く社会の変化

AGCグループの原点

創業の精神
気候変動

資源の枯渇

易きになじまず難きにつく

AGCグループの強み

強み❶

幅広い産業・
社会に広がる
お客様基盤●お客様からのゆるぎない信頼●各産業のトップランナーとの協業関係

都市化の進展食糧不足

人を信ずる心が人を動かす

強み❷

幅広い素材技術●ガラス、
電子、化学品、セラミックスに関する
高度な素材技術

CASEの加速

つながる社会（IoT化）●開発・生産を支える世界に冠たる
自社技術の確立を

共通基盤技術

強み❸
長寿命化

人権の尊重

開発成功の鍵は使命感にあり高度な生産技術とオペレーショナル
エクセレンス●磨き続けた生産技術・エンジニアリング能力●グローバルなサプライチェーン

13

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

このモデルは、「AGC統合レポート2019」の制作にあたり、創業の精神やグループビジョン、歴史や各々の製品・技術を改めて見直し、経営陣が議論を重ねてつくり上げました。AGCグループは、常に社会の変化を見据
え、
新たな
「価値」
、
そして
「信頼」
を創造し続けています。

AGCグループの価値創造プロセス

長期成長戦略の実行

1

長期経営戦略2025年のありたい姿

Step

常に先を見据えた
次代のニーズ・
社会課題の探索（2016年2月策定）

コア事業が確固たる収益基盤となり、戦略事業が成長エンジンとして、一層の収益拡大を牽引する、高収益のグローバルな優良素材メーカーとなる

Step

2

自社技術を活用した
独自の素材とソリューションの開発

コア事業
ポートフォリオ経営の徹底による長期安定的な収益基盤の構築●建築用ガラスStep

3

お客様と互いの知見･技術を融合･統合し、次代のニーズ・
社会課題の解決に挑戦●自動車用ガラス（既存）●基礎化学品

創造する価値世の中へ●安心･安全･快適の提供

お客様・お取引先様へ●新たな価値･機能の創造●信頼の創造

従業員へ●働く喜びの創造

投資家の皆様へ●企業価値の創造●フッ素化学品●ディスプレイ●セラミックス

持続可能な社会へ●社会課題解決への貢献

戦略事業
Step

4

｢安定収益基盤｣の構築と「成長エンジン」への
経営資源の投入

高付加価値ビジネスの拡大による高収益事業の確立●モビリティ

●エレクトロニクス●ライフサイエンス

AGC 統合レポート2020

14

■ 沿革

1900

1950

近代国家へ向けた建設ラッシュ

テレビ時代の到来

1960

1970

社会インフラの整備

環境問題の発生社会の動き

モータリゼーションの進展

グローバル化の系譜
1907年

兵庫県尼崎にて旭硝子株式会社（現AGC株式会社）
を創立

1952年

1925年

中国に昌光硝子を設立。
初の海外ビジネスがスタート

1956年

インドネシアと電解苛性ソーダのプラント輸出契約を締結

インドにガラス製造会社を設立。
民間他社に先駆けて海外事業を展開

1954年

1956年

1964年

1972年

タイの板ガラス市場に参入

インドネシアでガラス事業を開始

1914年

英国向けに初めて板ガラスを輸出

製品・技術進化の系譜

ガラス

1909年

1938年

1928年

ベルギー式手吹円筒法により日本で初めて板ガラスの工業生産を開始

フルコール式による 強化ガラス、合わせガラスの普通板ガラスの
生産を開始
生産を開始

電子

複層ガラス
「ペヤグラス®」
の
生産を開始

1966年

平坦で大きなガラスをつくる新技術・フロート法による板ガラスの生産を開始

需要急増に応えて
自動車用加工ガラス事業に本格進出

1966年

日本で熱線反射ガラスの販売を開始

1955年

テレビのブラウン管用
ガラスバルブの生産を開始

化学品

1917年

1933年

1961年

板ガラスの主原料である アンモニア法によるソーダ灰の自社生産を
苛性ソーダの生産を開始
北九州で開始1972年

プロピレンオキサイド、
プロピレングリコールの生産を開始

撥水撥油剤「アサヒガード®」、
フッ素樹脂「Aﬂon COP」
を開発

1975年

苛性ソーダ製造用のイオン交換膜
電解法を開発「フレミオン®」

セラミックス

1916年

ガラス溶解窯に用いる耐火煉瓦の自社生産を開始

ガラス

社会を
支えてきた
製品と事業

15

AGC 統合レポート2020

1960年代

1939年

不定形耐火物の本格生産を開始

伊保工場にて耐火煉瓦の生産を開始

電子

ガラス

建築用板ガラス

テレビのブラウン管用ガラスバルブ

自動車用加工ガラス事業

日本で初めて板ガラスの国産化に成功。急速に変貌を遂げる日本の近代化を支えた。

白黒テレビからカラーテレビまで、製品の性能向上と生産能力増強により、テレビの普及と映像技術の進歩を支えた。

驚異的に進展する自動車需要を背景に、自動車 用 加 工ガラスの 製
造 技 術を進 化させ ながら量 産 体 制を確 立し、その需要に応えた。

化学品

苛性ソーダ製造用のイオン交換膜「フレミオン®」
電解法を開発イオン交換膜「フレミオン 」による電解法は、有害物質を使用せず、大幅な省エネを実現。この技術は自社への導入はもちろん、環境汚染防止に取り組む業界各社へ展開した。

1980

1990

2000

2010

地球温暖化の進行

ITの発展

液晶テレビの普及

スマートフォンの普及／バイオ医療の進展

1981年

1985年

1997年

ベルギーのGlaverbel社を買収。 米国の自動車用
欧州の板ガラス市場に本格参入
ガラス事業に本格参入

2007年

ロシアのガラス市場に参入

創立100年を機にグループブランドを
「AGC」
に統一

2013年

2016年

●

●

ブラジルの板ガラス市場に参入● シンガポールに東南アジア地域統括拠点を設置

●

2018年

1986年

日欧米のバイオサイエンス事業を統合し、
AGC Biologicsとして一体運営を開始● 社名を「AGC株式会社」に変更

インドネシアでのクロールアルカリ事業に
本格参入

1980年

日本で複層ガラスの販売を開始

モロッコに自動車用ガラス生産拠点を設置
インド・ドバイに情報収集・
マーケティング拠点を設置
●

1988年

2005年

日本でLow-Eガラスの販売を開始

2011年

自動車ドア用
赤外線カットガラスの販売を開始

自動車ドア用強化ガラス「UVベール Premiumの販売を開始Cool onTM」

2013年

車載ディスプレイ用カバーガラスの
生産を開始

2014年

2015年

全周99% UVカットを実現する「UVベールPREMIUMPRIVASHIELD™」の販売を開始調光ガラス「Wonderlite 」の販売を開始1980年代

録画再生用
ビデオデッキ向け
ガラスディレーライン
生産開始

1980年

1985年

合成石英ガラスの
生産を開始

1992年

カメラ用赤外線吸収ガラスフィルターの生産開始

1995年

1997年

DVD/CD用
光ピックアップ用素子
の生産開始

2003年

2011年

半導体向けCMPスラリーの
生産開始

2017年

スマートフォン・タブレット向けガラス「Dragontrail®」を全世界に向けて販売開始

EUV露光用フォトマスク
ブランクスの生産開始

TFT液晶用ガラスの生産を開始

1982年

イオン交換膜法による 塗料用フッ素樹脂の生産を開始新電解技術「ルミフロン®」「AZECシステム」
を開発

1990年

透明フッ素樹脂「CYTOP®」
を開発

1991年

代替フロン
「アサヒクリンAK-225」
の
製造を開始

2000年

バイオ医薬品の受託生産事業開始

2008年

高機能フッ素樹脂フィルム
が北京開催の「アフレックス®」
世界的スポーツイベント施設に
採用

2015年

環境負荷の低い次世代の
自動車用冷媒HFO-1234yfの供給を開始

2017年

バイオ医薬CDMO大手
CMC Biologics社を買収

1982年

高品質電鋳耐火物「ZB-X950」
を開発

化学品

電子

代替フロン
「アサヒクリンAK-225」

TFT液晶用ガラス

フロンガス規制が強化されるなか、「 アサヒクリン
AK-225」は世界初の代替フロンとして注目。1994
年のEPA（米国環境保護局）の「成層圏オゾン層保護貢献賞」を受賞した。

TFT液晶用ガラスの生産技術向上と量産体制により、2000年以降の薄型テレビの急速な需要拡大に応えた。

電子

スマートフォン・タブレット
向けガラス「Dragontrail 」
多様な技術を結集して生まれた
化学強化特殊ガラス。スマホやタブレットPCだけでなく、車載
ディスプレイ用にも用途を広げ、人々の快適な生活を支えている。

化学品

バイオ医薬品の受託生産事業先行していた低分子医農薬に加え、バイオ医
薬 品にお い ても 中 間体・原体の受託生産事業を開始。健康に暮らせる長寿命社会の実現に貢献している。

AGC 統合レポート2020

18

CEOメッセージ「サステナビリティ」と「デジタリゼーション」
交差するパラダイムシフトとしっかり向き合い
AGCの価値創造モデルのさらなる進化を目指します。
代表取締役社長執行役員CEO

島村 琢哉

19

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

サステナビリティの世紀における当社の存在意義

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

時代には自動車用ガラス、テレビ・映像の時代にはブラ
ウン管用ガラスバルブや薄型ディスプレイ用ガラス基

私たち経営者が今最も重視すべきテーマは「サステ

板を開発・供給するなど、人々の生活や社会の豊かさに

ナビリティ（持続可能性）」であり、21世紀はサステナビ

貢献してきました。また、省エネ性能の高い窓ガラスやリティの世紀と言っても過言ではないでしょう。18世紀

地球温暖化係数の低い冷媒など環境負荷を低減する製の産業革命以降、我々人類は常に豊かさと成長を追求

品開発に注力するとともに、ガラス溶融における酸素燃

してきました。その過程では資源を大量に消費し、商品

焼技術開発など製造工程における省エネや省資源の取を大量に生産し、使用後には廃棄するという行為を繰りり組みを進めてきました。このように、ガラスや化学品、

返してきました。こうした行為の前提となっていたのは、セラミックスなどの素材を起点としたイノベーションを地球や社会は永遠に存続していくものという考えでし

通じて、豊かさを持続可能にする素材ソリューションをた。
しかし、資本主義が行き過ぎ、
グローバル経済におけ提供していくことこそがAGCの原点であり、存在意義なる競争が激化するにつれ、成長が過度に重視され、今やのです。このことを改めて肝に銘じると同時に、具体的さまざまな環境・社会問題を引き起こしています。地球な行動を起こしていきます。

や社会は永遠に保たれるという20世紀までの前提が揺そうした具体的行動を起こしていく上での羅針盤とす

らいでいます。ここで一旦立ち止まり、自分たちの原点

るため、昨年、
グローバルの社会課題・リスクの将来動向に戻ってみるべきです。

やお客様が解決に取り組む社会課題等を踏まえ、当社

私は2015年1月に就任して以来、「迷ったら原点に戻

経営の長期的な方向性や企業価値に影響を及ぼしうるること」の大切さを繰り返し社内で伝えてきました。それ

機会およびリスクを明らかにしました。今後、これらを考はすなわち、「我々は何のために仕事をしているのか」を慮した長期戦略や中期経営計画、長期環境目標の策定

よく考えることです。当社は創業時、建築物の洋風化にに取り組んでいきます。

伴う板ガラスの国産化に挑戦し、モータリゼーションの

重要機会

重要リスク
気候変動問題への対応
資源の有効利用

社会インフラの整備

安全・快適なモビリティの実現

社会・環境に配慮したサプライチェーン

情報化・IoT社会の構築

地域社会との関係・環境配慮

食糧問題への対処

健康・長寿社会への対応

公正・平等な雇用と職場の安全確保

上記に基づく具体的な事業上の機会・リスク、取り組みや目標を次期中期経営計画等に組み込んでいく予定

AGC 統合レポート2020

20

「コア事業」「戦略事業」
を軸に価値創造モデルを進化させる

左右される面もあり、2019年から影響が出始めていま

サステナビリティが重視される時代への変化は、企業す。また2020年に入ってからは新型コロナウイルス感

にとって、新たな価値創造のモデルを構築し、持続的な染症（COVID-19）
が全世界に拡大し、各地の社会・経済成長を実現する事業ポートフォリオへ変革していく契活動が停滞しており、先行きを見通しづらい状況にあり機になります。

ます。こうしたなか、各事業部門ではお客様からの要請

A G C は 、豊 かさを持 続 可 能にする新 たな 素 材ソに機動的に対応するとともに、需給ひっ迫時には手掛けリューションを提供していくために、基礎研究から商品られない新たな製品開発、生産技術の開発や製造プロ化までに10年、20年といった時間が必要になる素材事

セスのテストを実施するなど、市況回復に備えたアク業の特性を踏まえ、2016年にグループ長期経営戦略

ションにも取り組んでいます。

「2025年のありたい姿」
を策定しました。そこでは2つの事業成長の方向性を打ち出しています。

一方、戦略事業においては、「モビリティ」「エレクトロニクス」「ライフサイエンス」の各領域でそれぞれの取り

一つは、既存の技術・事業・製品やそれを生み出す人財組みが進捗しています。主要なものとして、ライフサイを活かし、お客様ニーズや市場の伸びをとらえて事業成

エンスでは合成医薬だけでなくバイオ医薬の世界でも長に取り組む「コア事業」です。もう一つは、20年、30年

CDMO（開発製造受託企業）として想定を上回る事業成先の社会課題や技術の変化を予想し、バックキャストの長を遂げています。エレクトロニクスでは、半導体製造視点から新たな技術や製品・サービスを創造する「戦略に用いられるEUVマスクブランクスが今後の成長ドラ事業」です。その狙いは、コア事業で安定したキャッシュイバーとして育ってきました。また、5G市場もこれからを得ながら、長期的視点に基づいて投資する戦略事業

本格的に立ち上がると見込んでおり、（株）NTTドコモとの拡大によって持続的な成長を実現することです。

協業して、都市部のビルの窓に取り付ける受信用基地局

コア事業においては、
ガラス、化学品、ディスプレイ、

アンテナなどを開発中です。モビリティでは、
つながるク

セラミックスなど既存事業が有する強みを活かし、多様ルマを実現するガラスアンテナや車載用ディスプレイガ

な用途ニーズに対応するアプリケーション・マーケティ

ラスなどの需要が今後高まっていくでしょう。これら取りングが重要になります。建築用・自動車用ガラス事業においては、ブラジルやモロッコなどの成長市場で生産能力を増強しています。化学品事業では、M&Aも行いな
がら東南アジアでの生産体制を強化し、この地域でのトップサプライヤーの基盤を固めています。一方で、付加価値を提供できない事業や地域からは撤退するなど、明確な意思を持った戦略、メリハリを付けた投資を推進

21

しています。コア事業は世界的な景気や市況の変動に

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

長期経営戦略「2025年のありたい姿」
コア事業が確固たる収益基盤となり、戦略事業が成長エンジンとして一層の収益拡大を牽引する
高収益のグローバルな優良素材メーカーとなる

コア事業

戦略事業

ポートフォリオ経営の徹底による長期安定的な収益基盤の構築

高付加価値ビジネスの拡大による高収益事業の確立●建築用ガラス ●自動車用ガラス（既存）●モビリティ

●基礎化学品●フッ素化学品●エレクトロニクス●ディスプレイ●セラミックス●ライフサイエンス

組みの結果、AGC全体の収益に占める戦略事業の割合

ロジェクトを実施しました。10年後、20年後にAGCグは着実に高まってきています。

ループを率いる中堅社員に、自分事として、ありたい企

このように、コア事業、戦略事業ともに地域ごとの業像や事業ドメイン、成長戦略、組織体制など幅広く議

ニーズや市場ごとの成長段階に合わせたソリューション

論してもらい、提案をまとめてもらいました。提案に基づをタイムリーに提供するために、今後もグローバルな開

く議論の場で私が伝えたのは、2つのパラダイムシフト

発・生産体制の強化やM&A、
オープンイノベーションをを想定しておく必要性でした。

通じた外部との連携などを積極的に推進していきます。

一つは、冒頭に申し上げた「サステナビリティ」
を基軸とした経営が不可欠となっているという、企業の競争軸

未来を見据え、交差するパラダイムシフトに挑むの変化です。金融市場ではESG投資がメインストリーム「2025年のありたい姿」
を発表してから4年が過ぎまとなっており、今や事業活動や製品による環境・社会にした。また、中期経営計画「

も最終年-2020 」

対するインパクトを考慮しない経営は、ステークホル

度を迎え、一定の成果が見えつつあります。そこで当社

ダーから支持されないばかりか、資金調達もできない時

は昨年、2021年度から始まる次期中期経営計画の策定

代となっています。

に向けた議論の出発点として、中堅社員をメンバーとし

2つ目は、「 デジタリゼーション」の急速な進展です。

た2030年から2040年に向けた経営の方向性を描くプ

エレクトロニクスやモビリティをはじめとして、今やあらAGC 統合レポート2020

22

り、その価値を最大化してお客様や社会へ提供することが当社の果たすべき役目なのです。

全体最適志向でイノベーションを協創する
サステナビリティとデジタリゼーションという潮流への対応においては、自社だけの利益を追求した個別最適の発想ではなく、多様なパートナーとの協創による全体最適を追求する姿勢が不可欠です。
その象徴的な存在が、年内に段階的に運用し始める
AGC横浜テクニカルセンター内の新研究開発施設です。ここでは「協創空間」
をキーワードに、産官学とのコラボレーションによるイノベーションの創出を目指して
ゆる産業や市場においてデジタル技術を活用した製品

いきます。近年、AGCでは大学との共同研究プロジェクやサービス、
ビジネスモデルが必須となっています。

トやスタートアップとの連携などに積極的に取り組んで

私はこの2つのパラダイムシフトが交差していくと見

23

いますが、
これらも協創活動の一環です。

ています。例えば、当社では経営企画本部内に設置してもちろん、そうした「場」をつくるだけでイノベーション

いるスマートAGC推進部が主体となり、
ビジネスプロセが生まれるとは考えていません。最も重要なことは、そうス全体のデジタル化を推進しています。工場ではAIやした社内の場を活用して社外の知と接するとともに、社

IoTを活用したモノづくりのデジタル化、すなわちス

外の場へ知とチャンスを求めて積極的にアプローチする

マートファクトリーによる環境負荷低減や無人化、お客人財を育てることなのです。我々の強みである各産業の様満足向上につながる品質向上や納期短縮に取り組ん

リーディングプレーヤーを含むお客様基盤を活かすことでいます。これらは気候変動や労働人口減少などの課はもちろん、
これまで接点のなかった方たちとフェイス・

題解決にも寄与します。これからの時代はサステナビリ

トゥ・フェイスで対話し、「AGCができること」「AGCと一ティとデジタリゼーションという大きな2つのパラダイム

緒にできること」
を大いに議論してほしいと思っていまシフトを常に視野に入れながら、最適解を探っていく努

す。そうすることで、今実現できる技術や製品だけでな

力を続けなければなりません。

く、数年後に「AGCならできそうだ」という可能性も見出

しかし、いかに時代が変化しようとも、素材というリア

してもらえるはずです。こうした協創的な対話や活動をルなものが生み出す価値が減じることはないと信じて通じて、AGCのポテンシャルを社外の方々に知っていたいます。デジタル技術によってバーチャルに設計された

だくと同時に、従業員一人ひとりがそのことに気づき、自価値を具現化するためのリアルの存在意義は不変であ

信を持って世界中のステークホルダーにどんどん発信し

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

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データていってもらいたい。それがAGC横浜テクニカルセン者にしかできないことだからです。そして、私との対話をターの開設に込めた経営者としての思いです。

通じて従業員一人ひとりがそこに立ち戻ってほしかった
のです。

「人財」
と
「カルチャー」
が持続的成長のカギ

企業の持続的な成長には、綿密に練られた成長戦略

経営のパラダイムシフトに対応した技術や事業を生や経営計画、それを実行する組織やガバナンス体制なみ出すのも、オープンイノベーションを実現させるのどが必要であり、それらが機能するためには
「人財」
と
「カ

も、最終的には人財がカギとなります。
したがって、経営

ルチャー」
がカギとなります。日々新たなことに挑戦する

者の最も重要な仕事は次の時代を切り拓く人財を育成

従業員を励まし続け、信頼感に満ち、風通しの良いカルすることだと考えています。

チャーを守り続けていきたいと思っています。そのため

私は就任以来、従業員一人ひとりが持てる力を最大には、
リーダーの役割が重要になります。部下や仲間の限に発揮できる職場づくりを目指して、CTOやCFOとと思いに共感し、アイデアに耳を傾けることで、「人の心にもに国内外で年間50カ所ほどの拠点を訪問し、対話を灯がともる」のです。このことを私はCEOに就任する前、繰り返してきました。大小さまざまな規模の対話の回数

グループ従業員全員へ送ったレターに記しました。このは私だけで年間120回に及びます。これを5年間続けて信念をこれからも全従業員に伝え続けることで、一人ひきました。経営者には、従業員との対話以外にも、取締

とりが「易きになじまず難きにつく」に始まる４つの創業役会で意思決定したり、戦略を構想したり、重要な責務の精神を持って、お客様をはじめとした世界中のパートが多くありますが、私は従業員と対話することにかなりナーとともに Your Dreams, Our Challenge を実践の時間を割くことを意識して経営を行ってきました。な

していってもらいたいと考えています。

ぜなら、創業の精神や自社の存在目的を語ることは経営

創業の精神

易きになじまず難きにつく人を信ずる心が人を動かす世界に冠たる自社技術の確立を開発成功の鍵は使命感にあり

AGC 統合レポート2020

24

CFOメッセージ

長期的な視点に立った投資戦略を継続し、最適な事業ポートフォリオの構築を目指します。
売上高は前期と同レベルを確保したものの市況の悪化や生産トラブルによって減益
2019年12月期のAGCグループの売上高は、世界的な景気減速の影響を受けたものの、各部門で主要課題に則した事業運営を行った結果、15,180億円（前期比0.3%減）と前期比でほぼ横ばいとなりました。営業利益
は、「モビリティ」「エレクトロニクス」「ライフサイエンス」の3分野の戦略事業が順調に拡大しましたが、製品市況の悪化や生産トラブルの影響などにより1,016億円（同15.7%減）となりました。また、税引前利益は北米の自動車用ガラス事業に係る固定資産の減損損失計上により762億円（同40.6%減）、親会社の所有者に帰属する当期純利益は444億円（同50.4%減）と、いずれも大幅な減益となりました。
株主還元については、年間の配当金を前年から5円増
代表取締役 副社長執行役員CFO、CCO、
経営企画本部長

配の120円
（第2四半期60円・期末60円）としました。今後も、現在の1株当たり年間配当額以上の配当を継続

宮地 伸二

することを基本に、自己株取得を含めた連結総還元性向

財務指標
（億円）

IFRS
2018/122019/12

売上高

14,635

15,22915,18015,500

ー

営業利益

1,196

1,206

1,016

1,200

2,292

税引前利益

1,144

1,284

762

1,070

ー

親会社の所有者に帰属する当期純利益

692

896

444

690

ー

※1
自己資本当期純利益率
（ROE）
（％）

6.1

7.7

3.9

6.0

10.0以上※1 自己資本当期純利益率（ROE）＝親会社の所有者に帰属する当期純利益／親会社の所有者に帰属する持分※2 2020年予想は、
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の拡大による影響は織り込んでいません。

25

2020/12予想※2

2017/12

AGC 統合レポート2020

2025/12目標

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本50%以上を目安としながら株主の皆様への利益還元に努めていく方針です。

コーポレートガバナンス

データ

展していることです。
AGCグループは、長期安定的な収益基盤であるコア

2020年12月期の業績につきましては、2019年12月

事業を土台に、今後の新たな成長エンジンとなる戦略事期に発生した一過性の製造原価悪化要因が解消される業の育成を進めています。そして、戦略事業の利益が全ことや戦略事業のさらなる成長などにより、売上高は社利益に占める比率（利益貢献比率）を2020年までに15,500億円、営業利益は1,200億円、税引前利益は25%以上とすることを目標の一つに掲げています。

1,070億円、親会社の所有者に帰属する当期純利益は2019年12月期はこの利益貢献比率が前期の17%から690億円と再び増益基調に戻すことを予想しています

26%に向上しました。EUV露光用フォトマスクブランク（2020年2月時点）。
しかしながら、2020年2月以降、新スをはじめとする半導体関連部材やオプトエレクトロニ型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的な拡大

クス用部材、次世代高速通信用部材を取り扱うエレクトによる経済活動の混乱・低迷により、AGCグループの業

ロニクスの分野、および合成医農薬やバイオ医薬品を

績も大きく影響を受ける見通しです。こうした状況にお取り扱うライフサイエンスの分野の事業が拡大し、利益

いて、社会やお客様からの要請にできる限りお応えする

確保に大きく貢献しました。

とともに、事業への影響を最小限に抑えるべく、情報収集に努め、的確な対応を迅速に行ってまいります。

一方、収益性の高い事業ポートフォリオを構築するためには、事業ごとの収益管理も重要になります。AGCグ
ループは内部管理指標として、キャッシュ創出力を表す※１「EBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）」と、最適な事業ポートフォリオの構築に向けて
EBITDAとROCEを用いて各事業を管理
2019年12月期は「※2
資本効率を表す「ROCE（営業資産利益率）」の2つの-2020 」の進捗におい指標で、各事業の収益性・資本効率を厳しく評価し、グてさまざまな成果を上げることができました。その一つループ全体の収益性の向上を図っています。一定基準

は、目指す事業ポートフォリオへの構造変革が着実に進を満たさず、将来ビジョンも描けない事業については、

事業ポートフォリオ経営（2020年12月期見込み）全社としてROCE10％以上を目指す

10％

0％

ガラス

電子

建築用ガラス

収益改善/営業資産圧縮で資産効率を改善

自動車用ガラス
ディスプレイ用ガラス

資産効率を維持・向上させつつ規模を拡大
クロールアルカリ・ウレタン

化学品
全社

20％

ライフサイエンス

電子部材
フッ素・スペシャリティ

全社※ROCE:（2020年営業利益予想）÷（2020年末営業資産残高予想（営業債権＋棚卸資産−支払債務＋固定資産））
なお、事業別の営業利益（予想）
は共通費用配賦前
AGC 統合レポート2020

26

全社最適の観点から譲渡・撤退などの選択肢も視野にコア事業、戦略事業ともにさまざまな戦略投資を実施し入れています。2019年12月期には、セントラル硝子てきました。これらのいくつかは、市況の変化などで投（株）との間で国内における建築用ガラス事業を統合し、資効果の発現が想定より遅れていますが、2020年から相互に強みを強化・補完しながら事業を推進していく

2022年にかけて利益の創出を見込んでいます。また、ことを協議していくことに合意しましたが、成熟事業に

戦略事業への積極投資により、2025年に戦略事業のついては、今後も状況に応じてそうした思い切った構造

利益貢献比率を40%とすることを目指しています。

改革施策を打つ必要があると考えています。一方、資産

ただし、より長期的な視点で言えば、
さらに
「その先」
を

効率の高い事業については、積極的な投資により事業見据えた成長投資も重要です。現在の成長事業の多く

規模を拡大し、収益の最大化を目指します。

も、仕込み段階から見ればここまで来るのに10年、15年※1 EBITDA（Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation andAmortization）：金利支払い前、税金支払い前、有形固定資産の減価償却費および無形固定資産の償却費控除前の利益という年月を要しており、中期経営計画における投資戦※2 ROCE（Return on Capital Employed）：営業利益を「営業資産」
で割った値

略と並行して、
より長期的な視点での成長投資も実行していく必要があると考えています。事業環境は従来以上に急速に変化していますので、自社開発にこだわらず、
こ
れまでライフサイエンス事業でやってきたような積極的

中期視点・長期視点の双方から積極的な成長投資を継続

M&Aによる「外からの苗」の植え込みも必要だと認識し近年AGCグループは、モロッコでの自動車用ガラス工場新設、ブラジルでの第2フロート工場新設、中国でています。D/Eレシオ0.5以下を維持しながら、M&Aも含めた戦略投資を今後も継続していく方針です。

の第11世代TFT液晶ディスプレイ用ガラス基板用窯の移設、日本でのEUV露光用フォトマスクブランクス供給
体制の大幅増強、米国企業からのプリント基板材料事業の買収、ライフサイエンス事業のグローバル展開など、

これまで培った非財務資本を強化・活用し社会の全体最適実現に貢献するブランドへ
AGCでは現在、2021年からスタートする次期中期経

主な投資案件と利益効果発現のタイミング
投資効果は2020年から発現し、2021年に本格化
2019

ガラス

電子

化学品

27

AGC 統合レポート2020

2020

2021

欧州 : ガラス窯の冷修による生産性、燃費の向上
ブラジル : 第2フロート工場を新設
インドネシア : 建築用ガラス向けコーティング設備新設
モロッコ : 自動車用ガラス工場新設

2022〜

中国:車載ディスプレイ用カバーガラス拠点新設

中国 : 第11世代TFT液晶ディスプレイ用ガラス基板用の窯を移設
中国 : 第11世代用のTFT液晶ディスプレイ用ガラス基板生産能力を増強
日本 : EUV露光用フォトマスクブランクス供給体制の大幅増強
インドネシア : 塩ビ製品能力増強
タイ : 電解能力増強
日本 : フッ素製品能力増強
日本 : GMP対応合成医薬品製造能力を増強
デンマーク : バイオ医薬品生産能力を増強
アメリカ : バイオ医薬品生産能力を増強

AGCについて

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データ

営計画の策定に着手しています。その基本方針にはサステナビリティの考え方を基軸とすることを掲げています。地球・社会の持続的発展とAGCグループの持続的成長を両立させることがサステナビリティの考え方であり、これを具現化する上で不可欠なのが非財務資本の強化に向けた取り組みです。
私は、さまざまな非財務資本の総体的価値がブランドに現れると考えています。
「旭硝子」の時代から培ってきた技術や設備、人財、お客様との関係、
地域とのつながりなどの資産を「AGC」というブランドにしっかり引き継い
でいかなければなりません。そのカギとなるのは従業員一人ひとりの行動です。AGCグループのメンバー全員の持てる力を結集して、
AGCブランドへの信頼を高め続
けていきます。その具体的な戦略とアクションを次期中設備投資、M&A――これらへの資源配分について、一期経営計画で明確に示したいと考えています。

定のリスクをとりながら長期的かつ全社最適の視点か

また、
サステナビリティの実現においては、SDGsに代ら機動的に判断していくことが、ビジョンの実現につな表される多様な社会課題への対応も不可欠です。なかがります。また、さらなる成長に向けてはこれまで以上にでも、製造プロセスにおけるエネルギー消費低減・CO₂

思い切った戦略を打ち出していく必要があり、そこで問

排出削減は極めて重要な課題であり、業界リーダーのわれるのは実行力です。強固な事業ポートフォリオを構責任としてこれに真正面から挑戦していきます。エネル

築するために、時には各事業部門の思いやこだわりとは

ギー消費低減・CO₂排出削減につながる技術イノベー

異なる視点からディシジョンを下す必要もあるでしょう。

ションや人財育成、設備投資などへ経営資源を配分し、そうした場面での議論の舵取りも、全社的な実行力を高炭素コストも勘案して施策を実行していきます。一方で、めるためのCFOの重要な役目だと認識しています。

世の中に欠かせないガラスや化学品の素材を安定供給

これからもAGCグループの事業活動を通じたサステ

することも業界リーダーとしての責任であると自覚してナビリティの実現に向けて強い使命感を持って成長戦います。非財務資本を強化・活用しながら、常に社会の全略を実行し、
ステークホルダーの皆様のご期待に応え続

体最適の実現を目指した経営に取り組んでいきます。

けていきます。

戦略構築と資源配分によってCEOのビジョンを具現化することがCFOの使命
CFOとしての私の役割は、CEOが打ち出した経営方
針とビジョンを戦略構築と資源配分を通じて具現化していくことです。成長のための人財投資、研究開発投資、
AGC 統合レポート2020

28

CTOメッセージ

社会課題の変化を常に見据え、素材イノベーションを生み出す場と人財に投資し、お客様と社会へ価値を提供し続けていきます。
そうした伝統を受け継ぎ、2016年に発表した長期経
営戦略「2025年のありたい姿」
では、長期的な社会や市場の変化を見据え、確固たる収益基盤を生み出す「コア事業」と収益拡大を牽引する成長エンジンとしての「戦略事業」
を定義しました。そして、2020年までを「ありたい姿」の実現に向けた 礎づくり の期間と位置づけ、戦略的な事業投資と研究開発に取り組んでいます。

戦略事業拡大の土台を着実に構築
ガラス、電子、化学品、セラミックスから成るコア事業
では、製品の改良とコストダウンを図ると同時に勝てる
地域・市場への選択と集中を推進し、長期安定的な収益代表取締役 専務執行役員CTO

平井 良典

基盤の構築を図っています。一方、モビリティ、エレクト
ロニクス、ライフサイエンスという成長市場にフォーカスした戦略事業においては、積極的な事業投資を実施

イノベーションは常に社会課題とともにある

29

し、2025年の利益貢献比率40%を目指しています。

近年、地球や社会の持続可能性――サステナビリティ

その進捗状況ですが、
エレクトロニクス分野においてへの関心が世界中で高まり、SDGsやESGが新しい企業

は、
スマートフォン用光学部材や市場が立ち上がりつつの評価軸として定着しつつあります。AGCにおいても、あるEUV向け半導体プロセス部材に加え、CCL基板（銅

地球環境の保全や人々の安心・安全な暮らしに貢献する

張積層板）
や超低損失材料などの高速情報通信用部材

素材・ソリューションの開発や、世界中の事業拠点におけを拡充しました。AR
（拡張現実）/MR（複合現実）
用ガラ

る環境負荷の低減など、グローバルな社会課題の解決

ス素材の開発を含め、5G普及による次のICT/IoT時代に注力しています。

に向けた事業体制を着実に構築しつつあります。

産業発展の歴史を振り返ると、各時代の産業は常に成長拡大を続けているライフサイエンス分野では、
バイ

社会課題とともにありました。各企業は社会課題を解決

オサイエンス事業のグローバル展開を強化しています。

するために技術開発に励み、次々とイノベーションを起

当社では、2016年以降、欧米の有力CMO※1／CDMO※2

こし続けてきたのです。1907年以来のAGCの成長・発を買収して日欧米世界3極に事業拠点を構えました。以

展の歴史も例外ではありません。創業から110年を超

来、積極的に生産体制の増強を進め、2018年には各拠えた今も、常にお客様とともに社会課題の解決に貢献す

点のバイオサイエンス事業を統合し、AGC Biologicsとる技術や事業を創出し続けています。

いう組織体制のもと、
グローバルな一体運営を開始しまAGC 統合レポート2020

AGCについて

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経営資本

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データした。さらに、米国シアトルにバイオサイエンスのR&D発にも同時に取り組んでいます。新たな素材を実用化センターを新設し、次世代技術の研究開発を加速していするには、基礎研究開始から10年以上、場合によってはます。

20年、30年もの年月がかかることも珍しくないからでモビリティ分野においては、車載ディスプレイ用カす。そこで当社では、多様な業界のお客様が求める素材

バーガラスの売上が順調に拡大しています。この製品はソリューションのアイデアをいつでも提示できるよう、

光学薄膜コーティングや装飾印刷、複雑曲面成形など技術の引き出し を充実させています。そのために、社

極めて難易度が高い技術を採用しています。そのなか会や技術の長期的なマクロトレンドからバックキャストしで当社の製品は品質・性能で高い評価を受け、欧州車をて選定した戦略的テーマに研究開発リソースを重点配中心に高いシェアを有するほか、日本の大手自動車メー分しています。

カーでの採用も広がっています。現在は、さらなる需要

例えば、ライフサイエンス分野では、将来、遺伝子治拡大に向けて、日本の２拠点に加え、2022年量産開始

療や再生医療の市場が大きく拡大していくと予想してを目指して中国・蘇州に第3の生産拠点を開設する準備

おり、2030年以降の事業の柱に育てるべく研究開発をを進めています。また、5G時代の自動運転に不可欠な進めています。モビリティ分野では、10年後あたりに5G

自動車用ガラスアンテナについては、開発を一層加速す

通信でクルマと交通インフラを結んで高度な自動運転

るべく、日欧米すべての地域に電波暗室設備を設置し、を実現する市販車の登場が見込まれ、そこでは当社のグローバル開発体制を拡充しました。

ガラスアンテナがキーデバイスとなるでしょう。
当社では、こうしたマクロトレンドを見据えた多様な社※1 CMO（Contract Manufacturing Organization）：
医薬品の製造受託企業※2 CDMO（Contract Development and Manufacturing
Organization）：医薬品の開発製造受託企業

会課題への価値提供を念頭に置き、研究開発の中長期

長期的な視点でイノベーションの 芽 を育む

策定しています。不透明な時代における中長期の研究的なロードマップである「テクノロジー・アウトルック」
を

AGCでは、
こうした短期から中期の商品開発や事業化に加え、より長期的視野に立った新たな素材の研究開

開発は、常に時間軸と提供価値を明確に意識して取り組まなければならないのです。

戦略事業の事業拡大■2017年

EUV
マスクブランクス

EUV
マスクブランクス
その他半導体関連部材

CMPスラリーエレクトロ
ニクス

エレクトロニクス用
フッ素製品

オプトエレクトロ
ニクス用部材

ライフ
サイエンス

CCL

CCL

合成医農薬

合成医農薬

100

200

オプトエレクトロ
ニクス用部材

合成医農薬
バイオ医薬品

バイオ医薬品
0■2021年（見通し）

車載ディスプレイ用
カバーガラス

燃料電池用樹脂

モビリティ■2019年

300

バイオ医薬品
400

売上規模
（億円）
AGC 統合レポート2020

30モノづくりを変革し、気候変動問題に挑むします。そのため、エネルギー効率化やCO2排出量削減

気候変動問題が深刻化するなか、今後はモノづくりののための技術開発には従来から切迫感を持って取り組やり方自体を変革していく必要があります。そのカギにんできました。こうした危機感も原動力としつつ、一方でなるのはデジタル技術と製造プロセスイノベーションで大きな夢を持ちながら次代の成長に結びつけていくことす。例えばガラス溶融工程では、大量の熱エネルギーをが研究開発部門の大きなミッションと考えています。

必要とします。従来、製造現場では経験に基づく操業管理も行われていましたが、現在はAIを活用し、操業に関独自のオープン＆クローズ戦略を推進

するビッグデータに基づくエネルギー効率化を進めて研究開発の取り組みを加速させる仕組みとして、オーいます。長期的な研究開発テーマとしては、化石燃料をプンイノベーションも積極的に展開しています。ここで極力使わないガラス溶融プロセスの開発にも取り組んの観点は主に2つあります。

でいます。また、クロールアルカリ製品の電気分解プロ

一つは、お客様である国内外の有力メーカーとの共

セスは、供給余剰時の再生可能エネルギー電力を活用同開発です。これを改めてオープンイノベーションと言して水素を生産できるなど、再エネ普及や水素社会実現

うと違和感があるかもしれませんが、これまで当社はそに貢献し得る大いなる可能性を有しています。

の時代のリーディングプレーヤーへの積極的なマーケ

もちろん、足元では製造工程での使用エネルギー削

ティングと協創によって新たな価値を創出し続けてきま

減など、事業活動全般を通じた一層の環境負荷低減にした。こうして築いたお客様との強固な関係が価値創出

日々取り組んでいます。当社の多くのガラス溶融設備での基盤となっていることがAGCの強みであり、これを重は、すでに石油から比較的環境負荷の小さい天然ガス

視していく姿勢は今後も変わりません。

に燃料転換しています。

もう一つは、企業や大学・研究機関との戦略的コラボ

ガラスや化学品の製造では大量のエネルギーを消費

レーションをさらに強化・拡大していくことです。例えば、

AGCのオープンイノベーション
1．
国内外有力メーカー（お客様）との共同開発マーケティング
価値の協創

AGC

お客様

お客様

お客様

お客様

お客様

31

AGC 統合レポート2020

横浜
テクニカル
センター
セキュリティ
エリア

AGC
お客様

2．
企業や大学・研究機関との戦略的コラボレーション
研究・
事業化計画
の提案等
共同研究
（資金・人財・設備等）

社外パートナー（企業）

オープン
イノベーション
機構
参画

学部・研究科オープン
エリア
コミュニケーション、
研究など

大学

経費、
ライセンス
収入等

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

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データ

産学連携においては、従来から取り組んできたオープンな協調領域での連携だけでなく、「オープンイノベーション機構※」の整備により、
クローズドな競争領域での共同研究が可能になりました。そこで当社でも、現在、東京大学や東京工業大学と、それぞれオープンイノベーション機構を活用した大型の共同研究を推進しています。
さらに、
これら戦略的コラボレーションを活性化させるため、年内に段階的に運用し始めるAGC横浜テクニ
カルセンター内の新研究開発施設では、AGC独自の価値創造を推進するセキュリティエリアに加えて、お客様をはじめとした社外パートナーとのコミュニケーションや研究、プロトタイピングを行うオープンエリアも設置

技術を活用し、あらゆるビジネスプロセスの変革に取りし、オープン&クローズ戦略を推進していきます。

組んでいます。また、その推進に向けて、業務課題を※オープンイノベーション機構：企業や大学の本格的な共同研究を支援する機構。従来の共同研究は、企業の研究開発部門と大学の研究者個人との連携にとどまっていたが、組織と組織が関与する持続的な大規模共同研究を目指している。

データ科学の活用により解決するデータサイエンティス

デジタルトランスフォーメーションは
人づくりがカギトの育成プログラムを通じた人財育成に力を注いでいます。企業によってはこうした人財を外部から採用していますが、AGCでは現実のビジネスにスピーディに活かせるスキルを持つ人財を育てることを目的に、当社の共同研究・開発のテーマは、新しい素材の研究開発や事業や技術を確かなバックグラウンドとして持つ技術者

その応用技術、生産技術の革新などが中心ですが、最近などにデータサイエンスの知見をプラスすることを重では例えばプロダクトデザインや心理学、環境・都市計

視しています。

画など、製造業以外の企業や専門家とのコラボレーショ

これからの時代は、お客様やマーケットと接する事業ンも拡大しています。これら幅広い領域のエキスパート

部門の人財だけでなく、研究者や製造エンジニアも社との協創によって新たなイノベーションを追求するのは

会課題の変化に対するセンスを磨かなければなりませもちろんですが、当社の人財がデザインやアートといっん。それによって、与えられた課題を解決するだけではた右脳系のマインドやスキルを磨く場としても位置づけなく、社会への価値創造につながる課題を自ら設定するています。

ことができるようになるでしょう。そうしたセンスや能力加えて、今後、当社がグローバル競争を勝ち抜いていを高めるためには、
お客様や社外の研究者らとの知の交

く上で絶対不可欠なのが、デジタルトランスフォーメー

流が不可欠です。AGC横浜テクニカルセンターでの

ション
（DX）
の推進です。当社では、経営企画本部内のス

オープンイノベーションの取り組みは、そのためのチャ

マートAGC推進部が牽引役となり、生産プロセスのデレンジでもあります。AGCはこれからも、素材イノベー

ジタル化によるスマートファクトリーの推進に加え、AIやションを起こしていく場と人財に継続的に投資し、お客

IoT、ビッグデータ分析、AR/VRなど最先端のデジタル

様と社会に新たな価値を提供し続けていきます。
AGC 統合レポート2020

32

中長期経営戦略

強固な事業ポートフォリオを構築し、高収益のグローバル優良素材メーカーへ。

戦略 1

コア事業の
収益安定化

建築用ガラスや自動車用ガラス、ディスプレイ、化学品などのコア事業では、事業ポートフォリオに基づくメリハ
リある資源配分を徹底しつつ、成長地域への投資も行

長期経営戦略「2025年のありたい姿」
コア事業が確固たる収益基盤となり、戦略事業が成長エンジンとして一層の収益拡大を牽引する高収益のい、長期安定的な収益基盤を構築します。地域の視点からは、中長期的に成長が見込まれ、強みを発揮できる「勝てる地域」
を定め、事業戦略を実行していきます。また、製品の視点では、各事業で市況変動に強い付加価値品
への取り組みを進めています。

グローバルな優良素材メーカーとなる

経営目標
営業利益

2,292億円

ROE
戦略事業利益貢献比率
D/E

10.0%以上
40%
0.5以下

戦略 2

戦略事業の拡大戦略事業では、マクロ環境の変化を見据え、長期的な市場成長とイノベーションが見込まれ、AGCグループの技術やお客様基盤を活かせる分野にフォーカスし、高付加価値ビジネスの拡大に取り組んでいます。

ＡＧＣがスタンフォード大学経営大学院のケーススタディに採用
https://www.agc.com/news/detail/1200566̲2148.html「2025年のありたい姿」の実現に向けて、既存事業（コア事業）を深掘りしながら、新しい事業の柱（戦略

事業）を探索する経営手法である「両利きの経営」
を実践しているとしてＡＧＣが取り上げられました。

33

AGC 統合レポート2020

具体的には、モビリティ、エレクトロニクス、ライフサイ
エンスの3つの戦略事業分野において、半導体やバイオ
医薬品などのさらなる需要拡大を市場機会として着実にとらえ、積極果敢なM&Aや設備増強を実行。グループの成長エンジンとなる事業の確立に挑戦しています。

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

AGCグループは、
2016年 2 月に長期経営戦略「2025

ポートフォリオの構築を目指しています。また、
この戦略年のありたい姿」
を発表しました。
この戦略では、長期にに基づき策定した中期経営計画「わたり安定的な収益基盤となる「コア事業」とグループ

は、計画期間である2018 年〜2020 年の 3 年間を あり

全体の成長を牽引する「戦略事業」を、 ありたい姿 を

たい姿 の実現に向けた礎を築く期間と位置づけ、財務実現する上での 2 つの柱に設定。資産効率を重視したの健全性を維持しながら、積極的な成長投資を実行しメリハリのある経営資源配分を行いながら、力強い事業

ています。

」
で

ポートフォリオ経営の徹底による長期安定的な収益基盤の構築

コア／戦略事業による利益貢献比率（営業利益）

建築用
ガラス
自動車用
ガラス
（既存）

セラミックス

40%

2,000
1,500

コア事業
ディスプレイ2,292億円

（億円）
2,500

基礎化学品

1,000
500
0

91%

1,196
10%

1,206
17%

90%

83%

1,016
26%

74%

29%

60% コア

71%

〜

フッ素
化学品

963
9%

戦略

1,200

2016年 2017年 2018年 2019年 2020年
（予想※）

2025年
（目標）

高付加価値ビジネスの拡大による高収益事業の確立

戦略事業売上高推移

（億円）
4,000

モビリティ

3,000
2,000

戦略事業

1,250

1,650

2,000

1,000

エレクトロ
ニクス

0

戦略事業 営業利益(億円)

〜

ライフ
サイエンス

3,600

■■モビリティ■■エレクトロニクス■■ライフサイエンス2018年 2019年 2020年
（予想※）
210

営業利益貢献比率（対全社営業利益） 17％

265

350

26％

29％

2025年
（目標）
900
40%

※2020年2月時点の予想。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の拡大による影響は織り込んでいません。
AGC 統合レポート2020

34

セグメント別概況
事業セグメント

売上高比率

売上高

営業利益／
営業利益率

営業利益
営業利益率

ガラス

（億円）

47%

7,351

（%）

（億円）

7,698 7,429

271

228

3.7

3.0
93
1.2

（年）
2017 2018 2019（年）
2017 2018 2019

営業利益
営業利益率

電子

18%

（億円）

（億円）

2,624 2,478 2,767

273

237

10.4

（年）
2017 2018 2019

（%）

9.6

256
9.2

（年）
2017 2018 2019

営業利益
営業利益率

化学品

（億円）

30%

4,376

（億円）

4,844 4,758

637

711

（%）

630

14.6 14.7 13.2

（年）
2017 2018 2019（年）
2017 2018 2019

営業利益
営業利益率

セラミックス・
その他

（億円）

5%
754

（億円）

790

832
14

（%）

28
3.6

39
4.6

1.9
（年）
2017 2018 2019

※自然資本
（環境関連）の最新データは、2020年7月発行予定の「サステナビリティデータブック2020」
をご参照ください。

35

AGC 統合レポート2020（年）
2017 2018 2019

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

製造資本

人的資本

製造工場 (2019年12月末現在） 設備投資

46拠点

減価償却費

（億円）

22拠点

欧州

15拠点

米州

8拠点

アフリカ

1拠点

従業員数 (2019年12月末現在）

（億円）

892

日本・アジア33,459名

804

637
456

470

525

（年）
2017 2018 2019（年）
2017 2018 2019

（億円）

（億円）

22拠点
21拠点

米州

1拠点

26拠点
日本・アジア

18拠点

欧州

5拠点

米州

3拠点

558

480

510

411

473

（年）
2017 2018 2019（年）
2017 2018 2019

（億円）

（億円）

507

610

325

394

（年）
2017 2018 2019（年）
2017 2018 2019

（億円）

（億円）

43
28
12

25

（年）
2017 2018 201921

欧州

16,049名

米州

4,496名日本・アジア

10,741名

欧州

32名

米州

290名

日本・アジア

5,998名欧州

1,046名

米州

458名

3,574名5拠点
5拠点

12,914名

7,502名690

296

日本・アジア

11,063名

794

日本・アジア日本・アジアデータ

12

日本・アジア3,544名

欧州

4名

米州

26名

（年）
2017 2018 2019

AGC 統合レポート2020

36

ガラス事業
建築用ガラス事業「ガラスによって人とその周りの環境を結びつけ、感動をもたらす」というビジョンのもと、各地域のニーズに応える多彩な製品を提供しています。

ジャン フランソワエリス

熱線反射・熱線吸収ガラス

建材一体型太陽光発電モジュールを期すとともに、毎年設定している高い目標を達成すべ

フロート板ガラス世界No.1※生産能力／当社調べ
2019年度概算データ「素材としての透明な板」
から「機能性を有する建材」
へ をテーマに、機能製品による環境負荷低減に貢献

く不断の努力を続けています。

■ 事業内容AGCは、1909年に日本で初めて板ガラスの国産化に成功し、現在は世界市場でトップレベルのシェアを確

ビルディング・産業ガラスカンパニーは、企業としての保しています。グループの創業以来、安定した収益基盤

力強い成長を続けながら環境保全に寄与する取り組み

として建築用ガラスビジネスを展開してきましたが、さを推進しています。

らなるガラスの高機能化や環境対応など、新たなビジネ

製品面では、ビル・住宅の冷暖房効率を最大限に高めスを推し進めています。

るソリューションを提供しています。AGCのガラスには、

例えば、住宅、ビル、産業用のガラス市場では、
フロー

使用時において製造時に排出するCO₂の10倍を削減

ト板ガラスに加えて、遮熱・断熱性を持つ複層ガラスや、する効果があります。

防犯性能に優れた合わせガラスなどの高機能ガラスをまた、製造面では、より一層の環境対応が求められて展開しています。「素材としての透明な板」
から「機能性います。大量のエネルギーを必要とする建築用ガラスを有する建材」
へ をテーマに、お客様や地域によって異事業では、持続可能な形で温室効果ガスの排出量を削なるニーズに柔軟に対応し、機能製品を通じて環境負荷減する技術の開発が急務となっています。AGCは、業界低減にも貢献しています。

を代表する企業の1社として、排出量の削減対策に万全

37

ビルディング・産業ガラスカンパニー
プレジデントAGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略■ 事業戦略

社会に新たな価値を提供し、バランスよく業容拡大を図るために、建築用ガラス事業のありたい姿を次のように定めています。

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

適性を高めるスマート調光ガラス「ヘイリオ」や、地球温暖化への影響を大きく低減する先進的な真空断熱ガラ
スなど、多くの新製品の開発に成功しました。
2020年初頭からの新型コロナウイルス感染症拡大

成長地域・競争優位性のある地域へ経営資源を集中により、今は先行き不透明な状況にありますが、「ガラス（南米などへの投資、
フィリピンからの撤退 など）

によって人とその周りの環境を結びつけ、感動をもたら市況変動に強い高付加価値製品の販売を拡大（複層ガ
ラス、特殊金属膜コートガラス など）
需要のバランスを意識しながら、最適なオペレーション

す」というビジョンのもと、将来に向けて次の3つのミッションを定めて取り組んでいきます。

体制を維持

地域ごとに最適化したガラスソリューションを提供

生産からお客様サービスまでデジタル化を進め、効率

快適で温室効果ガスを排出しない建築物の実現に向を向上

けて世界を牽引

先進的なガラスを通して低エネルギー消費社会の実現

快適な生活を実現する先進的でスマートなガラスシに貢献

ステムを提供2025年に向けて、長期的には世界の建築用ガラス市

これらを成功させるための鍵は、AGCグループと建場は堅調に推移すると見込まれており、健全な競争のも築用ガラス事業を支える人財です。安全で働きやすいとで事業機会の拡大が期待されています。
「レジリエン

職場環境を通して一人ひとりの能力や働く喜びを高

ス
（強靭さ）
」
が問われるコア事業の一端を担う建築用ガ

め、AGCグループと世界中のあらゆるステークホル

ラス事業では、新たな収益源となる新製品の開発を進

ダーの将来に、無限の可能性を拓いていきます。

めるとともに、エンドユーザーとの関係を一層緊密にすることで、社会に新たな価値を提供していきます。

■ 現状と展望2019年は欧州での市況悪化の影響を受けましたが、日照に応じて光の透過性を自動調節し、冷暖房効率と快スマート調光ガラス「ヘイリオ」TOPICS ビル窓を基地局にするガラスアンテナを開発
スマートフォンなどが普及し、通信量の多いエリアではアンテナの増設が必要となっています。しかし、建物の屋上や壁面は設置場所が限定される上、街の景観を損ねるという課題があります。そこでAGCは、アンテナ機能を持つガラスを（株）
NTTドコモと共同で開発しました。このアンテナは、東京都内のビルの窓に設置され、2019年10月から4G（LTE）の携帯電話サービスに利用されています。当社は5G対応ガラスアンテナを2020年中に開発する計画で、今後も快適な通信インフラの実現を支えていきます。

ガラスアンテナ
AGC 統合レポート2020

38

ガラス事業
自動車用ガラス事業
安全・快適なクルマに貢献する高機能な自動車用ガラスをグローバルで提供するとともに、次世代のモビリティ社会の実現に貢献する高付加価値製品を開発していきます。

車載ディスプレイ用カバーガラス

小林 善則

自動車用合わせガラス／強化ガラス■ 事業内容自動車用ガラス

世界トップシェア

オートモーティブカンパニー
プレジデント※販売ベース／当社調べ
2019年度概算データ

安全性や快適性を備えた持続可能な
モビリティ社会の実現に貢献する
高付加価値製品の開発を強化

自動車メーカーのグローバル展開に対応して日本、欧州、北米に技術開発拠点を置き、世界各地で高品質な製品、サービス、
ソリューションを提供することで世界トップレベルのシェアを有しています。コア事業である自動車用窓ガラス向けには、紫外線・赤外線をカットするガラ

AGCグループは1956年、日本のモータリゼーション

スや雨天時も良好な視界を確保するドア撥水ガラス、光に伴う自動車需要の高まりに応じて自動車用ガラスのの透過性を調整できる調光ガラス、
クリアな通信を実現

製造を開始しました。以来、自動車メーカーやそのサプするガラスアンテナなど多岐にわたる製品をラインアッライヤーとともに省エネにつながる軽量化や、安全性向

プしています。また、戦略事業のモビリティでは、主に車上につながる強度向上、曇り防止、快適性をもたらす

載ディスプレイ用ガラスにおいて、高度なコーティング、

UVカットなどさまざまな機能を持つ製品を開発してきガラス加工技術で世界をリードしており、今後より一層ました。AGCグループのコア事業として、新興国を含めの販売拡大を図っていきます。

世界的に需要が高まる自動車用ガラスのニーズに応えるとともに、戦略事業のモビリティにおいても高付加価
値製品の開発・提案に注力していきます。

■ 事業戦略
自動車業界は今、CASE（Connected：コネクテッド（情報ネットワーク接続）、Autonomous：自動化、Sharing：
シェアリング、Electric：電動化）と呼ばれる大きな技術革

39

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

新の真っただ中にあります。すでに自動ブレーキを用い

経営資本

コーポレートガバナンス

データ■ 現状と展望た予防安全装置や、レーダーやカメラを用いた自動ステ

2018年、2019年の世界的な自動車生産台数の減少

アリング装置などが市販化されています。これらの製品と、2020年初頭からの新型コロナウイルス感染症拡大

は自動車の安全性、快適性の向上に貢献し、より安全なが特に自動車産業に影響を及ぼすなど、先行き不透明

モビリティ社会の実現に不可欠なものとして普及が進んな状況が続いています。
しかしながら、CASEの進展やでいます。
こうしたなか、
AGCグループは、
高機能なガラ

MaaS（Mobility as a Service）と呼ばれる新サービス

ス素材をはじめ電子、化学品などAGCグループが有するの登場など、サステナビリティをキーワードに自動車産

多種多様な要素技術を結集し、ALL-AGCの総合力を強業は移動サービスを含むモビリティ産業へと大きく変化

みとしていきます。コネクテッドの領域では5Gに対応す

していきます。そうした潮流のなか、
AGCグループは、
よるガラスアンテナ、
自動運転に対してはカメラやセンサー

り高機能な自動車用ガラスの開発に努めるとともに、戦でのセンシングに用いられる波長領域に最適な透過性を略事業モビリティのメインとなる車載ディスプレイ用カ持つガラス、
電動車（EV）
に対してはガラスの軽量化や防バーガラスを需要に沿って拡大していきます。生産体制

曇ガラス、遮音ガラスなど、自動車の進化を支えるためのについては、車載ディスプレイ用ガラスでは、2022年の

多彩な素材・製品群の実現に寄与していきます。また、量産開始を目指し中国拠点を新設する計画を進めてい

CASEの進展に伴って社内インテリアの重要度が増してます。一方、既存製品においては、2019年に商業生産をきていることを踏まえ、車載ディスプレイ用のカバーガラ開始したAGCグループ初となるアフリカ大陸・モロッコ

スを重要な事業と位置づけています。自動車のIT化が進での自動車用ガラスの最新製造拠点を活用していきま

むなか、自動車に搭載するタッチパネルディスプレイにす。世界23カ所の製造拠点において生産性向上に向け

は、大型化・複雑形状化・高機能化が求められてきており、た改革を継続し、
収

自動車用内装材として求められる安全性を確保しつつ、益力の回復、強化

ディスプレイの視認性や操作性の向上に寄与する車載に努めていきます。

ディスプレイ用カバーガラスのニーズは日に日に増しています。そうしたなか、AGCは世界で初めて3D・複雑形状の車載ディスプレイ用カバーガラスを開発し、業界のトップランナーとして確固たる地位を築いています。

車載ディスプレイ用カバーガラス（2019年発売のLEXUSの新型
「RX」
に採用）

TOPICS 自動車用ガラスアンテナの開発体制を世界3極で構築
AGCは、自動車用ガラスアンテナの開発体制の強化に向け、2019年3月に新たな電波暗室をベルギーに設置しました。高
度IoT時代を迎え、自動車はさまざまな通信機能を有し、あらゆるものとつながる移動空間となっていきます。AGCのガラスアンテナは、車両デザインを損なうことなく、5Gなどの高速通信を可能にするキーデバイスとしてニーズが高まっています。今回のグローバルなガラスアンテナ開発体制の構築を機に、日欧米の世界3極でお客様の先進的な自動車開発を支援し、安全で快適なモビリティ社会の実現に貢献していきます。

電波暗室のイメージ

AGC 統合レポート2020

40

電子事業
日々進化する「エレクトロニクス」の世界で新たなイノベーションを支える技術と製品を追求しています。
電子カンパニー プレジデント

森山 賢三

電子機器用カバーガラス

41

TFT液晶用ガラス基板

素材を含めた革新的な製品を通じて社会の豊かさの向上に貢献

イ用のガラス基板や、モバイル端末の進化を支えるディ

光を灯す。モーターを通じて機械やモビリティを作動業」と、エレクトロニクスの進化をリードする半導体プロする。文書や音声・映像データを記憶する。記憶した各セス用部材、モバイル端末の機能性を高めるオプトエレ

種コンテンツをディスプレイに表示する。――エレクト

クトロニクス用部材などで構成する「電子部材事業」
を

ロニクス技術は言うまでもなく私たちの社会生活に不展開。素材開発を含めた革新的な製品を通じて産業や可欠な技術です。これら 社会のエレクトロニクス化 を

生活の豊かさの向上に貢献しています。また、製品の生支えているのが、AGCの戦略事業「エレクトロニクス」
分

産プロセスの効率化による省エネ・省資源やCO₂排出野を担う電子事業です。AGCは、ガラス、化学、セラミッ量の削減、機能性・安全性を高めるだけでなく、使用時

クス事業で培った素材への知見を起点に、成型、加工、のエネルギー消費やCO₂排出量などのライフサイクル

表面処理などの高度な技術を活かして、
フラットパネル

上の課題を見据えた製品開発を進めるなど、持続可能

ディスプレイ（FPD）の中核部材である液晶ディスプレな社会の実現に向けた技術開発に努めています。

AGC 統合レポート2020

スプレイ用特殊ガラスなどを提供する「ディスプレイ事

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

ディスプレイ事業
産技術の向上に注力しています。その成果の一つが第ＴＦＴ液晶／有機EL用ガラス基板

世界No.2※販売ベース／当社調べ
2019年度概算データ

11世代液晶用ガラス基板で、AGCグループは中国に製造拠点を開設し、専用のガラス基板製造窯の稼働を開始しました。AGCは、引き続き第11世代ガラス基板の■ 事業内容供給力向上を通じて長期安定的にキャッシュを創出する

ディスプレイ事業は、年々大画面化が進むテレビなど体制を強化していきます。一方、ディスプレイ用特殊ガに用いられる液晶用ガラス基板を中核に、OLED（有機

ラスは、スマートフォンなどの普及により今後台数ベーEL）用ガラス基板やモバイル端末に用いられるディスプ

スでの大きな市場の伸びはありませんが、強度、耐傷性

レイ用特殊ガラス、
またソーラー用ガラス基板や産業用や次世代移動通信システム5Gへの対応などの高機能

加工ガラスなどを開発、提供しています。主力の液晶用化が求められています。AGCは技術開発力を強化してガラス基板は、
フロート技術を活用した高度な生産技術

いくことでディスプレイ用特殊ガラスの高機能化ニーズ

力を強みに、
お客様とともに大画面化・薄型化・高精細化に対応していきます。

を追求。世界シェア第2位の地位を築いています。また「薄く、軽く、強い」
ディスプレイ用特殊ガラスは世界のさ
まざまなスマートフォンなどに用いられています。

■ 現状と展望第11世代液晶用ガラス基板は、2021年はお客様の能力増強に合わせた生産能力向上の投資を継続してい■ 事業戦略

きます。そして2022年以降は安定したキャッシュを創出

ディスプレイパネルの市場は大画面化が進み、ガラス

し電子事業の成長を支えていきます。また、AGCグルーの需要もここ数年は年数％ずつ堅調に成長し続けていプの強みである生産技術においても、液晶用ガラス基ます。こうしたなか、AGCは液晶テレビなどでグローバ

板は、省エネや生産性向上の余地はまだまだ大きいとルなシェアを有する中国などのメーカーと緊密に連携しいう認識のもと、オペレーショナルエクセレンスを磨きながら次世代の映像表示デバイス用ガラスの開発、生続けていきます。

第11世代液晶用ガラスの需要推移

中国における第11世代液晶用ガラス基板サイズの需要増に対応
地域別

世代別

700

700

600

600

百万㎡/年

百万㎡/年

500
400

26%

中国

200

0

66%

400
300

2015

2016

出典：当社推定

2017

2018

2019

その他

200

その他

100

22%

500

50%

300

第10〜11世代

100
2020
予想

2021
予想

2022
予想

0

2015

2016

2017

2018

2019

2020
予想

2021
予想

2022
予想

AGC 統合レポート2020

42

電子部材事業■ 事業内容ティング」
までを一貫して手掛けることができる世界唯

電子部材事業は、世界トップレベルのシェアを誇る合一のEUV露光用フォトマスクブランクスメーカーとし

成石英ガラス、EUV露光用フォトマスクブランクス、高て市場成長に合わせた量産体制を構築していきます。

純度SiC治具、CMPスラリーなどの半導体プロセス用部

一方、オプトエレクトロニクス用部材においては、ス材、スマートフォンやデジタルカメラ向けのカメラ用赤マートフォンのカメラレンズのデュアル化、トリプル化

外線吸収ガラスフィルターなどのオプトエレクトロニクなどの複眼化や高機能化に対応したカメラ用赤外線吸ス用部材を中心とした事業を展開しています。

収ガラスフィルターが着実に成長しています。これからもデバイスの変化に合わせた製品の提供、技術開発を■ 事業戦略

進めていきます。

半導体プロセス用部材においては、EUV露光用フォ
トマスクブランクスの需要が近年、急速に高まっています。EUV露光用フォトマスクブランクスは、電子機器のEUV露光用フォトマスクブランクスは、IoTや５Gの時

高機能・小型化に不可欠な半導体チップの計算処理の代を迎えて電子機器の高機能・小型化がさらに進むこと

高速化やデータの大容量化、高集積化を支える製品でから、AGCは今後、世界シェア50％を目指して量産体制す。これら高速化、大容量化、高集積化のためには、半導を強化していくなど、攻めの投資を継続していく方針で体チップの回路パターンをより微細化することが必要す。また、オプトエレクトロニクス用部材においても、グですが、従来の製造プロセスでは限界がありました。そローバルなお客様とともに一層の機能向上を目指して

こでAGCは、ガラス材料技術、ガラス加工技術、コーいきます。なかでもAR（拡張現実）
やMR（複合現実）
を

ティング技術などを用いたメガネ型デバ

統合して回路パター

イス向けのガラス基

ンをより微細化する

板は、スマートフォン

ことができるEUV露に続く次世代デバイ

光用フォトマスクブ

スとして市場拡大がランクスを開発。
「ガ

期待されています。

ラス材料」
から
「コー

43

■ 現状と展望

AGC 統合レポート2020

カメラ用赤外線吸収ガラスフィルター

EUV露光用フォトマスクブランクス

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

TOPICS
高精細・大画面ディスプレイ向けガラス基板を開発
AGCは、高精細・大画面ディスプレイ向けの大型ガラス
基板「AN Rezosta™」
を開発しました。8K映像などに対応した大型ディスプレイや高精細・高速駆動に対応した中型
ディスプレイを採用する動きが拡大していますが、これら
ディスプレイパネルの製造工程では、ガラス基板の反りや熱処理による収縮を抑えることが大きな課題となっています。
「AN Rezosta™」
は、
この課題を解決し、大画面・超高精細・高速駆動を実現した製品であり、より豊かな映像づくり
で高度化の進むディスプレイ産業に貢献していきます。

AN RezostaTM

TOPICS
AR/MRグラス向けガラス基板の販売を開始
近年、実在する風景にバーチャルの視覚情報を重ねて表示するAR（拡張現実）
やMR（複合現実）に対応したメガネ型デバイスが注目されています。
「 AR/MRグラス」
とも呼ばれるこのデバイスに対して、AGCは、半導体パッケージ
用ガラス基板や光学電子部品を提供してきましたが、新たに高屈折率で高透過のガラス基板を開発し、国内での量産体制を整備しました。今後はAR/MRグラスだけではなく、車載向けなど幅広い市場・お客様にこの製品を積極的に提案し、社会の発展に貢献していきます。
AR/MRグラス向けガラス基板

AGC 統合レポート2020

44

化学品事業「Chemistry for a Blue Planet」
をカンパニービジョンに掲げ、持続可能な社会づくりに貢献する化学品ソリューションを提供しています。
化学品カンパニー プレジデント

根本 正生

サッカースタジアムのフッ素樹脂フィルム

環境・安全・安心・快適を追求し地球と人類の持続的な発展を支えるに不可欠な化学品の開発・生産に取り組み、安定供給に努めています。例えば、クロールアルカリ・ウレタン事業

人類は
「化学」
の力を利用して、人々の暮らしや社会をでは、1970年代、苛性ソーダの製造過程において、よりより豊かに、
より快適にする素材や製品をつくり出してき

環境にやさしいイオン交換膜法を開発。現在はすべてのました。ただし、その代償として温室効果ガスの排出や廃自社工場でイオン交換膜法による製造を行っており、イ

棄物の増大などによって地球環境や社会に負荷をかけオン交換膜の販売を手掛けることにより業界の環境負てきたことも否定できません。21世紀に入り、世界規模荷の低減に貢献しています。また、
フッ素・スペシャリティ

で気候が変動するなど、地球環境は悪化の一途をたどっ事業においても、より環境負荷の小さいフッ素系冷媒・ています。こうした状況を踏まえ、化学品カンパニーは、溶剤の開発・提供などに注力しています。ライフサイエ

2008年にカンパニービジョン「Chemistry for a Blue

ンス事業は、
日本・欧州・米国の世界3極体制のもと、
バイPlanet」
を策定しました。これは地球と人類の持続可能オ医薬品原薬を含む医農薬中間体・原体のプロセス開な発展のために化学品カンパニーがこれから進むべき

発・製造受託から創薬までのグローバルサービスを提供

方向性を示したものであり、化学の力によって「地球環し、世界の人々の安心で健康な暮らしを支えています。

境」
への負荷軽減を追求するとともに、人類社会により化学品カンパニーでは、これからも地球環境への一一層の「安全」「 安心」「 快適」
を提供していこうという考層の負荷軽減を追求するのはもちろん、人々の
「安全」

え方です。

「安心」
「 快適」
に寄与する差別化された製品・サービス

このビジョンのもと、化学品カンパニーでは、現代社会

45

医農薬中間体・原体の開発製造受託

AGC 統合レポート2020の提供によって持続的な事業成長を目指します。

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

クロールアルカリ・ウレタン事業■ 事業内容同様に地域集中戦略の対象市場と位置づけ、これまで能苛性ソーダやPVC（塩化ビニル樹脂）など、幅広い産力増強を進めてきました。近年では、同地域のさらなる業分野に不可欠な汎用性の高い基礎化学品を提供して市場成長に対応するため、インドネシアでは2016年にいます。日本と東南アジアに生産拠点を展開しており、苛性ソーダやPVCの生産能力増強を実施したのに続き、東南アジア市場では生産量ベースで50％を超えるトッ2019年には自家発電所の稼働を開始。現在は2021年

プシェアを有しています。また、断熱材や自動車のシート

第2四半期の操業開始に向けてPVCのさらなる生産能など、快適な生活に必要なさまざまな製品の素材に用力増強を進めています。ベトナムでは2014年に買収した

いられるウレタン関連製品の製造・販売も行っています。

PVC製造会社の生産能力増強を2016年に実施しました。さらにタイでも2017年に買収した苛性ソーダ・PVC■ 事業戦略

製造・販売会社のVinythai Public Company Limited

クロールアルカリ・ウレタン事業では「地域集中戦略」（Vinythai社）の生産能力増強に向けて、現在、準備を進による差別化を推進しています。国内ではグループの主

めています。これらの生産体制を駆使して、東南アジア

力工場が立地する東日本地域を重点マーケットに設定。

市場におけるNo.1サプライヤーのポジションをさらに輸送コストの合理化をはじめとする事業効率化を図り、強固なものにしていきます。

競争力を追求しています。海外では、中長期的に高い経済成長が見込まれる東南アジアに製造拠点を集約。現
在、インドネシア、タイ、ベトナムに製造拠点を有してお東南アジアでの能力増強推移
AGC Chemicals Thailand社

AGC Chemicals Vietnam社（千トン/年）（千トン/年）

1964年設立

り、ASEAN全域の旺盛な需要に対応すべく生産能力の350増強を進めています。

■ 現状と展望厳しい市場環境が続く国内事業については、抜本的2017年買収

300
120

2017
2017
2017
2020
苛性ソーダ 塩ビモノマー 塩ビ樹脂 エピクロルヒドリン

地域密着型の営業体制へと改変しました。これらの結Asahimas Chemical社（インドネシア）
1986年設立

率化、輸送費や固定費の削減などによって収益性の改一方、東南アジアでは、
ASEAN地域全体を日本国内と（千トン/年）400370した。同時にマーケティング面でも、東日本を中心としたによって収益を確保しながら、安定供給に努めます。

2014 2016
塩ビ樹脂

Vinythai社場、鹿島工場、北海道曹達など東日本地域に集約させま善が進み、競争力も向上しました。今後も地域集中戦略

150

100

2011
苛性ソーダ

な構造改革を実施し、2012年までに製造拠点を千葉工

果、国内の売上規模はサイズダウンしたものの、生産効

2014年設立

500

700

2013 2016
苛性ソーダ

800

（千トン/年）

900
550

2016 2018
塩ビモノマー750

2016 2021
塩ビ樹脂※年度：能力増強投資の稼働開始年を表す。

AGC 統合レポート202046フッ素・スペシャリティ事業
込み、限られた分野で高いシェアを確保する「グローバ

ETFE樹脂（フッ素樹脂）世界No.1※販売ベース／当社調べ
2019年度概算データ

ルニッチトップ戦略」
を推進しています。これまで重点
ターゲットとしてきたのは、航空・宇宙や輸送機器、半導体など、いずれもハイレベルの機能と厳しい品質が要求■ 事業内容される分野です。こうした最先端のお客様ニーズに技術世界トップシェアのフッ素樹脂「Fluon ETFE」
をはじ力で対応していくことで、競争力と収益性の向上を図り

め、耐熱性・耐薬品性・耐候性において高い評価を受けます。伝送損失の低いフッ素系材料は、今後の普及が期ているフッ素樹脂、フッ素ゴム、フッ素樹脂フィルム、塗待される5G通信など次世代高速通信機器の部材として料用フッ素樹脂、フッ素系ガス・溶剤、
フッ素系撥水撥油も注目を集めており、お客様の要求に応える高機能製剤、分離機能製品群、フッ素系防汚・機能コーティング材品の開発に注力していきます。

など、さまざまな高機能製品を提供しています。その用
途は、自動車、航空機、半導体、建築、エレクトロニクス、■ 現状と展望空調設備など幅広い産業分野にわたり、いずれの素材・フッ素系材料に対しては多くの分野で旺盛な需要が製品も安全で快適な社会インフラや都市・住宅空間のあり、今後も安定的な事業成長が見込まれます。すでに実現に欠かせない存在となっています。

全製造設備がフルオペレーションに近い操業状態を続けているため、現在、千葉工場、鹿島工場における生産■ 事業戦略

能力の増強を進めており、早期の操業立ち上げを目指

フッ素・スペシャリティ事業は、AGCグループの強みしています。フッ素・スペシャリティ事業では、これらを含である独自の有機合成技術を活かして差別化された高めて総額700億円規模の設備投資を実施し、2021年か

機能製品を開発すると同時に、ターゲットを明確に絞り

ら順次収益に寄与していく予定です。

TOPICS 次世代の環境対応型冷媒・溶剤「AMOLEA 」
シリーズ
AGCの「AMOLEA 」
シリーズは、冷媒や溶剤としての性能を維持しつつオゾン破壊係数や地球温暖化係数などの環境負荷を従来製品に比べ大幅に低減させた次世代の環境対応型フッ素系冷媒・溶剤製品です。
「AMOLEA 1234yf」
は自動車用空調
冷媒として、2015年の販売開始以来、欧米を中心に採用が進んでいます。また「AMOLEA 1224yd」
は、2017年、日本企業で初めて新規化学物質として全米暖房
冷凍空調学会の承認を取得。各種空調機器、冷凍機器などへの採用が進みつつあります。また、溶剤の「AMOLEA AS-300」
は、環境負荷の低さに加え、優れた安全性・洗浄力によって精密部品や光学部品の洗浄やシリコーン油の希釈塗布など幅広い用
途で採用されています。

47

AGC 統合レポート2020

AMOLEA 1224yd

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

ライフサイエンス事業■ 事業内容のをはじめ、お客様のニーズに柔軟に対応できる開発・生

医農薬中間体・原体のプロセス開発・製造受託から創産体制づくりに力を注いでいます。今後は、重点ターゲッ

薬までを担うCDMO事業をグローバル展開していまトとして希少疾病向け医薬品（オーファンドラッグ）の創す。フッ素事業で培った有機合成技術をベースとした合薬〜商業生産に注力していくほか、
遺伝子治療や再生医

成医薬品CDMOはもとより、近年は世界的に需要拡大

療、
次世代抗体などの新領域にも挑戦していく方針です。

が進むバイオ医薬品のCDMOにも注力しています。日欧米の世界3極に事業拠点を有し、各市場のお客様の多■ 現状と展望

様なニーズに応える高品質のサービスを通じて、世界の2016年にドイツのBiomeva社、2017年には欧米に人々の健康と安心・快適な暮らしに貢献していきます。

拠点を持つCMC Biologics社を買収して、
日欧米3極にわたるバイオ医薬品CDMO事業体制を構築しました。

■ 事業戦略2018年から社名をAGC Biologicsに統一。米国シアト

世界人口の増加や長寿命化、製薬メーカーによる医薬

ルに本社機能を置き、統一された品質基準や事業方針

製造のアウトソーシング化などを背景に、世界のCDMO

のもと、各地域のお客様に高品質のサービスを提供して市場は今後も中長期的に成長を続ける見込みです。
こうしいます。また、バイオ医薬品の市場成長に対応し、日本、

た市場環境のもと、
AGCは日欧米の各市場において多く

アメリカ、
ドイツ、
デンマークなど、
グローバル規模で生産の商用医薬品を供給してきた実績・信頼性を活かし、グ能力増強を進めています。一方、合成医薬品についても

ローバル規模でCDMO事業を成長させていきます。ま2019年、千葉工場の中間体・原体の製造能力を従来のた、高度な有機合成技術に裏付けられた合成プロセス開10倍に増強したほか、欧州での事業拡大に向けてスペ発力や生産性の高さも大きな差別化要素です。バイオ医

インの合成医薬品原薬製造・販売会社Malgrat Pharma

薬品でも、動物細胞の培養において生産効率が高く小回Chemicals社をBoehringer Ingelheim社より買収しま

りの利くシングルユースバッグを他社に先駆けて導入した

した。

TOPICS AGC Pharma Chemicals Europe社を拠点に、欧州での合成医薬品CDMO事業を拡大
AGCは、
2019年3月、
スペイン・カタルーニャ州に本拠を置く合成医薬品原薬の製造・販売会社Malgrat Pharma Chemicals
社をBoehringer Ingelheim社より買収し、同年10月に社名をAGC Pharma Chemicals Europe社（以下APCE社）に変更しました。APCE社は、合成医薬品原薬の製造において長い歴史と豊富な実績を有し、開発医薬品から
商用医薬品まで幅広いスケールの生産に対応。欧州において合成医薬品中間体から原薬までの一貫生産が可能になりました。これによって今後も大きな需要拡大が見込まれる欧州市場でのプレゼンスを高めるとともに、継続的に能力増強を行うなど、グローバルな合成医薬品CDMO事業体制を一層強化していきます。

AGC Pharma Chemicals
Europe社
AGC 統合レポート2020

48

セラミックス事業
AGCセラミックス社は、「セラミックス技術で省エネ・省資源・高効率化に貢献し地球環境を護る」
を理念に、高温装置向けの耐火物のほか、無機材料を活用した機能部材を提供しています。
AGCセラミックス株式会社
代表取締役社長

太田 将

49

ガラス窯大迫用電鋳煉瓦

工業炉用不定形耐火物

耐火物を主力事業に、
サステナブルな社会の実現に貢献する成長事業の育成に注力■ 事業内容
主力事業の「耐火物」
においては、ガラス窯の耐用年
数延長やガラス生産工程の省エネ・CO₂削減に貢献する

AGCグループのセラミックス事業は、1916年にガラ

高耐用・高機能電鋳煉瓦、それらを活かしたソリューショ

ス溶解窯用の耐火煉瓦の製造から始まりました。その技ンを提供しています。また、プラント分野では、国内外の術とノウハウを受け継ぐAGCセラミックス社は現在、経セメント工場で使用される結合耐火煉瓦や、工業炉の省

営方針「Earth Saving」のもと、ガラスや鉄、セメントな

エネ・環境負荷低減に貢献する不定形耐火物を提供してどの各種プラントに多種多様な「耐火物」を提供していいます。さらに、お客様の製造プロセスにおける環境負ます。また、
これまで培ってきた技術やノウハウを活かし荷低減やトータルコストの削減を実現するため、独自のてサステナブルな社会の実現に貢献する成長事業の育エンジニアリングサービスを提供するほか、無機材料、成に注力しています。

セラミックスを活用した製品開発に注力しています。

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略■ 事業戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ原料とした造形材で、高耐火度を有し精密な造形が可

AGCセラミックスの成長への方向性は、大きく2つあ

能なことから、
自動車や航空・宇宙、医療などの精密部品ります。一つは、
高機能・高品質の耐火物の価値をエンジを鋳造するための鋳型として期待されています。従来、

ニアリングサービスで強化していくことです。ライフサイ

この精密鋳造鋳型の製造にはロストワックス法により数クルという観点からアプローチし、設備の設計から建設カ月を必要としていましたが3Dプリンターを活用する支援、遠隔操業モニタリングなどソフトの力を加えることことにより大幅な短縮が可能となりました。また焼成収で、省エネや環境負荷低減、長寿命化と安定操業、トータ

縮がわずかで変形もしにくい特長を活かし、芸術性が求

ルコストの削減といった付加価値を提供していきます。

められる照明器具、工芸・美術品などの陶器・陶板用途といわば「モノからコト」
へとビジネスモデルを変革し深化しても注目されるようになりました。それぞれのお客様させていくことで、お客様と当社の成長、環境対応といっの評価は高く、着実に新たな用途が広がっています。こた社会価値を最大化していくことを目指しています。もうのほか長年取り組んでいるファインセラミックス製品で一つは、無機材料ならではの特長を活かした新たな機能

は、環境・エネルギー問題への貢献という観点に着目し、を持った製品、そのなかでも環境やエネルギーなど社会

再生可能エネルギー設備に用いられる部材などの開発

課題の解決に貢献できる製品の事業機会を探索し、持続も進めています。私たちはこのように深化・探索分野に的に成長していくことです。

力を入れる一方で、成長性が見込まれない事業からは撤退するなどメリハリのある事業経営を指向しています。

■ 現状と展望近年、国内外のガラスびん製造窯では設備の設計段
階から操業中までパートナーとしてサービスを提供する

ワン

ワン

とい
その過程において徹底的に議論したり、「 1 on 1 」
った対話を通じて思いを一つにしながら「易きになじまず」
成長していきたいと考えています。

案件が増加しています。また大型ゴミ焼却プラントでは新興国の都市化に伴う需要が高まりをみせており、そのような遠隔地でも安心して操業していただけるよう炉壁状態を遠隔でモニタリングできるシステムを開発し、補修の適切なタイミングを提案するサービスの事業化を検討しています。このような機運をとらえグローバルでの事業展開を深化・拡大していきたいと考えています。
一方、探索分野として、3Dプリンター用セラミックス造
形材「Brightorb 」
を事業化しています。これはリサイク
ル材を有効活用した極微細のセラミックスビーズを主

3Dプリンターで造形したBrightorb®

AGC 統合レポート2020

50

戦略事業の強化

AGCグループは、2025年のありたい姿である「高収益のグローバルな優良素材メーカー」の実現に向けて、今後大きな成長が見込まれる「モビリティ」「エレクトロニクス」「ライフサイエンス」の3領域を戦略事業に定めています。
それぞれの領域においてビジネス開拓に挑み、中長期的な事業成長と収益拡大を追求していきます。

51

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

モビリティ領域
クルマなどの情報化・自動化、環境性能向上などに貢献する製品やソリューションを提供していきます。

市場環境と成長戦略には、クルマがさまざまな情報を蓄積した外部サーバー

現在、自動車業界にはCASE※と呼ばれる大きな変革などと交信するV2X（Vehicle to Everything）
技術のの波が押し寄せています。それにあわせてクルマの役割確立が求められます。AGCは、将来のV2Xの実現も見や機能も進化していくことが予想されているなか、AGC

据え「車両ガラス設置型5Gアンテナ」
を開発し、高速走

はガラスのさらなる高機能化、多機能化を通じてモビリ

行中の通信実験に成功。日欧米3極に電波暗室を備えた

ティ社会の発展に貢献していきます。例えば、クルマの開発拠点を整備し、5Gやその先の高速通信のためのア

自動運転化・情報化を推進するにあたっては、
より安全

ンテナ基盤技術開発を加速していきます。

で快適な運転を可能にするヒューマン・マシン・インター※ CASE（Connected：コネクテッド（情報ネットワーク接続）、
Autonomous：
自動化、Sharing：シェアリング、Electric：電動化）

フェースが不可欠です。そこでAGCでは、高度な素材技
術や表示技術、成形技術を駆使して、大型化・曲面・複雑形状などに対応した車載ディスプレイ用カバーガラスを商品化。欧州高級車を中心に高いシェアを有しており、今後も日欧米の上級モデルを中心に販売拡大を目指します。
さらに、今後、より高度な自動運転を実用化するため欧州の電波暗室

自動車用ガラスアンテナの開発体制
AGC Automotive America R&D（米国 ミシガン）

AGC Automotive Europe（ベルギー ゴスリー）

AGC株式会社（日本 愛知工場、相模工場）

AGC 統合レポート2020

52

エレクトロニクス領域
最先端の半導体部材や、超高速通信に対応した部材・デバイスを開発・供給していきます。

市場環境と成長戦略

5Gは、高周波（ミリ波）
帯域を利用し、超高速・大容量化

本格的なIoT／AI時代の到来や5Gの実用化などにを可能にする次世代無線通信技術です。ミリ波の通信は伴い、エレクトロニクス関連市場は今後も持続的に成長「伝送損失が大きい」「電波が回り込みにくい」などの弱すると予想されます。例えば、あらゆる製品に半導体や点があり、快適なサービスを実現するために伝送損失のセンサーが搭載されるIoT時代には、半導体チップの一低い素材が求められます。そのなかでAGCは伝送損失層の小型化・高集積化・低消費電力化を実現するため、の極めて低い素材として有望視されているフッ素樹脂と超微細な回路形成技術が不可欠です。AGCは、高精度石英ガラスの両方を持つ強みを有しています。また、

の複合部材
「EUV
（極端紫外線）
露光用フォトマスクブラ

2018年、2019年には今後5G通信の普及に伴い需要ンクス」の開発・量産化に成功。生産能力の増強を進めの増加が期待される超低伝送損失CCL基板（銅張積層ており、2025年には400億円以上の売上を目指してい板）
事業を買収し、素材から加工品までさまざまな素材・ます。

ソリューションを提供できる事業基盤を築いています。

一方、2025年から本格的な導入が始まるといわれる

EUV露光装置の概観図

EUVフォトマスクブランクス

主な次世代高速通信向け素材・アプリケーション

EUVフォトマスク

スーパーハイエンドリジットCCL

Fluon＋™ EA-2000

窓を基地局化するガラスアンテナ

5G向け合成石英ガラスアンテナ

波長:13.5nm
Targetレーザプラズマ光源（EUV光源）53

AGC 統合レポート2020

ウェハステージ

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

ライフサイエンス領域
医薬品・農薬CDMOのグローバル事業体制を拡充し、より安全安心な治療を求める
人々のニーズに応えていきます。

市場環境と成長戦略

会社を買収して日欧米世界3極体制を構築し、各拠点で世界人口の増加、長寿命化、安心・安全な治療ニーズ

生産能力の増強を進めるとともに、AGC Biologics社の高まりを背景に、世界の医薬品市場は今後も中長期を中心とした一元経営体制を確立。日米欧各市場にお的に拡大する見通しです。また、新薬の開発競争が激化

ける商用医薬品の豊富な供給実績や、お客様のご要望するなか、製薬会社は基礎研究・前臨床ステージに経営に柔軟に対応する開発・生産・品質体制を駆使して、需要資源を集中させる一方、原薬の開発・製造のアウトソー拡大が予想される個別化医療やアンメット・メディカル・

シングを加速させています。そのため医薬品原薬の開ニーズ※などに応えていきます。さらに、遺伝子治療や再発・製造受託を担うCDMOの世界市場は、今後、バイオ

生医療といった、今後、安定・効率的な製造方法の確立

医薬を中心に医薬品市場を上回る成長率で拡大していが求められる最先端領域の事業化にも挑戦しています。

くと予想されます。

今後も新規M&Aを含めた積極的な戦略投資を実施

こうしたトレンドを見据え、AGCはライフサイエンス

し、ライフサイエンス事 業 全 体で2 0 2 5 年 の 売 上 高

事業に積極的に投資しています。とりわけ高い成長性が1,000億円以上を目指していきます。

見込まれるバイオ医薬品分野では、2016年以降、
ドイツ※ いまだに治療法が見つかっていない疾患に対する医療ニーズ

企業や米国とデンマークに拠点を置く企業などの有力

ライフサイエンス事業の拠点
コペンハーゲン（デンマーク）

シアトル（アメリカ）

福井（日本）
マルグラット（スペイン）

ハイデルベルグ（ドイツ）

千葉（日本）

横浜（日本）

合成医薬品拠点バイオ医薬品拠点
合成医薬品・バイオ医薬品拠点

AGC 統合レポート2020

54

戦略事業の強化

In Focus ライフサイエンス

CDMOビジネスの可能性
AGCグループは、2016年に公表した長期経営戦略「2025年のありたい姿」
において、
ライフサイエンス領域を3つの「戦略事業」の1つに位置づけ、合成医農薬やバイオ医薬品のCDMO（開発製造受託）のグローバル一体運営体制を構築するなど積極的な成長戦略を推進しています。
その事業環境や今後の展望についてライフサイエンス事業本部長の小室則之がご説明します。

■ 日欧米3極の一体運営体制でに建設するなど、国内No.1のバイオ医薬品開発製造受拡大する医薬品需要に応える

託会社へと成長しています。

AGCグループのライフサイエンス事業は、1980年

世界人口の増加や長寿命化、医療ニーズの高度化な

代、フッ素化技術を応用した低分子合成医薬品や農薬のどを背景に、世界の医薬品市場は着実な成長を続けて原体・中間体のCMO（製造受託）
から始まりました。バイいます。2018〜2024年のCAGR（年平均成長率）
は全

オサイエンス分野でも1980年代から遺伝子発現に関体で6%、バイオ医薬品に限れば9%拡大し、2024年にする研究開発に取り組み、1997年に独自のたんぱく質

は医薬品全体で1兆2,000億ドルを突破すると予測され生産技術（ASPEX）
を開発しました。そして2000年に生ています。さらに製薬会社が医薬原薬製造のアウトソー

産プロセス開発から量産に至るまでの一貫したたんぱ

シングを加速するなか、世界の医薬品原薬CDMO市場

く質のCDMO（開発製造受託）事業をスタート。2008

は、2017〜2022年のCAGRは全体で7%、
バイオ医薬

年には、既存の10倍規模となる新プラントを千葉工場

品は9%の高い成長が見込まれています。
医薬品市場金額推移
2018-2024
年平均成長率（CAGR）

化学品カンパニー
ライフサイエンス
事業本部長

小室 則之

■■バイオ医薬品■■合成医薬品他
全体

9%
5%
6%

（10億ドル）
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
（年）
（見通し）

出典：EvaluatePharma® World Preview 2018, Outlook to 2024をもとに当社作成

55

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

こうした市場環境を見据え、AGCは今後の収益拡大を牽引する戦略事業の一つにライフサイエンス事業を経営資本

コーポレートガバナンス

データや、グローバル共通の質の高いサービスを提供しています。

位置づけ、積極的な投資をしています。2016年には、事業展開地域を拡大するためにドイツのバイオ医薬品

医薬品原薬CDMO市場規模推移

CMO Biomeva社を、
2017年には、
自社になかった動物

2017-2022
年平均成長率（CAGR）

細胞技術を獲得するために、欧米に拠点を持つ大手バ
イオ医薬品原薬CDMOであるCMC Biologics社を買収し、
日欧米世界3極のバイオ医薬品CMO／CDMOビ（10億ドル）35

ジネス体制を構築。その後も各拠点の製造能力増強に

30

継続的に取り組む一方、日欧米のバイオ事業の統合を進め、2018年からは社名をAGC Biologics社に統一してグローバル一体運営をスタートさせました。事業の本社機能をシアトルに設置し、品質基準や事業運営方法を統一することで、各地域のお客様へのスムーズな提案■■バイオ医薬品■■合成医薬品他
全体

9%
7%
7%

19

22
（年）

25
20
15
10
5
0

16

17

18

20

21

（見通し）

出典：EvaluatePharma® World Preview 2017, Outlook to 2022などをもとに当社推計

ライフサイエンス事業の価値創造モデル

ビジネスモデル

社会課題● 長寿命化● 医療ニーズの高度化● 世界人口の増加

製薬・農薬会社
開発製造委託合成医農薬・バイオ医薬品
CDMOサービス提供

AGCライフサイエンス事業

競争優位の源泉社会に提供する価値● 高品質・安定的な医療サービスの普及● アンメット・メディカル・

ニーズの充足● 食糧生産性の向上● 商用医薬品の豊富な供給実績● お客様のニーズに合致した生産体制● グローバルR&D体制

AGC 統合レポート202056

■ 豊富な商用医薬品の供給実績とバイオ医薬品の遺伝子組換え〜細胞培養技術などにおお客様のニーズに対応する生産体制いても高い競争力を有しています。

2000年代以降、製薬会社が一つの新薬開発に投下しさらに、お客様の多様なニーズに対応できるフレキシ

た研究開発費は、1970年代の10倍以上にまで高騰しブルな生産体制もAGCの強みの一つです。大量・単品ています※。新薬創出のハードルが高まるなか、CDMO

種生産だけでなく少量・多品種生産に対応していくのはに求められる実績や技術力、生産体制といった要件も一

もちろん、バイオ医薬品の製造過程での品質管理方法

層厳しくなっています。基礎研究や臨床試験に巨額の費などにおいても、規制当局の基準を遵守しつつ、お客様用を投じて承認を得ても、原薬のプロセス開発や量産のご要望に柔軟に対応しています。

化の問題で上市が遅れてしまうと、多大な機会損失につ

CDMO事業における大きなリスクは、品質面や生産ながるからです。そのため、フェーズI〜III段階での開発

面でのトラブルにあります。万が一査察において重大な生産から商用医薬品の量産化まで豊富な実績を有する

規制要件違反が発覚して警告書を受け取る事態となれ

CDMOが選ばれています。

ば、信頼を大きく損ねてしまいます。AGCはこれからもこの点においてAGCは、日欧米それぞれの医薬品規各市場の基準に即した品質管理の強化に努め、より多く制当局であるPMDA（医薬品医療機器総合機構）、FDAの実績を積み上げていきます。

（米国食品医薬局）、EMA（欧州医薬品庁）の査察を経※ 出典：DiMasi et al, Innovation in the pharmaceuticalindustries: New estimates of R&D costs, Journal of Health
Economics, 47(2016), 20-33て、各市場で多くの商用医薬品を供給してきた実績があります。また、低分子の合成プロセスの開発スピードや、新薬開発の流れと当社のビジネス領域
基礎研究・前臨床

臨床試験

承認申請

PhaseⅠ PhaseⅡ PhaseⅢ

製造･販売
新薬の特許権存続期間

後発医薬品の登場

5-10年

3-7年

1-2年

約10年

薬となる新規物質の発見
や候補物質のスクリーニン
グ、動物を用いた物質調査
や安全性の検討「治験」と呼ばれるヒトを使っての 試 験で、通 常 上 記 3ス
テップで進められる薬の有効性・安全性確認後、厚労大臣より許可される新しい薬として製造販売される｡特許権存続期間が満了す
ると、後発医薬品（ジェネリック、バイオシミラー）
の参入が
可能になる

原薬製造関連サービス提供

合成医薬品

原料

中間体※1

原薬※2

製剤

AGCのビジネス領域

当社ＣＤＭＯ事業
バイオ医薬品

遺伝子組換え

原薬製造
培養

分離

精製

製剤

AGCのビジネス領域※1 原体の1反応手前の製品

57

AGC 統合レポート2020※2 医薬品の有効成分

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

新規モダリティへの対応※1

新規技術

一定の治療法がある領域

アンメット・メディカル・ニーズ領域

生産性を中心とした技術開発の推進

安定で効率的な製造方法確立が重要な領域への参入ex vivo※2遺伝子治療（CAR-T等）（ウイルス、非ウイルス）
in vivo※3遺伝子治療
再生医療（iPS細胞等）マイクロビオーム
次世代抗体（抗体断片、ADC、
多価抗体、Fc融合タンパク等）

幹細胞医薬（MSC,HSC等）

確立済みの技術

抗体・組換えタンパク
希少疾病向け(Orphan向け)
医薬品などの需要拡大への対応

低分子合成医薬品※1 モダリティ：再生医療等の新しい治療法を含めた、医薬品の素材、作用機序、治療手段（創薬技術・手法）の総称※2 ex vivo：遺伝子をウイルスベクター*等を用いて、患者体外で細胞に導入し、その細胞を患者体内に投与する方法※3 in vivo：遺伝子をウイルスベクター*等を用いて、患者体内に直接投与する方法*ウイルスベクター：目的の治療用遺伝子を細胞または細胞核内に運ぶ役割を果たすウイルス■ 当初の想定を超える需要に対応し計画を前倒しして生産増強を実施以上とする目標を掲げていますが、増設中の設備が寄与することで、前倒しでこの目標を達成する見通しです。

AGCでは、
これらの強みを活かして、今後普及が期待

AGCでは、今後もライフサイエンス事業への積極的される個別化医療への対応や、希少疾病分野も含めたな成長投資を実施し、高品質な医薬品・農薬の原薬供給

アンメット・メディカル・ニーズ領域への対応にも力を注

を通じて、世界の医療サービス向上や安定的な食糧生ぎます。また、低分子医薬品の合成技術や抗体・組換え産への貢献を果たしてまいります。

タンパク質製造など、すでに確立された技術分野についても、バッチ生産から連続生産への移行などにより、一ライフサイエンス事業の売上高目標

層の生産性向上を追求します。さらに、遺伝子治療や再

（億円）
1,000

1,000億円
以上

生医療、次世代抗体など、今後、安定的かつ効率的な製造方法の確立が期待される領域の研究開発・事業化にも積極的に取り組んでいきます。
A G C がライフサイエンスへ の 投 資を加 速させた
2016年以降、当社のCDMO事業は予測を上回る成長を続けており、そのため各拠点では当初計画を前倒しして生産増強投資を実施しています。長期経営戦略では、
ライフサイエンス事業の売上を2025年に1,000億円

800

617億円
600

400

367億円

650億円
以上

449億円

200

0

2017年 2018年 2019年 2020年 2025年（実績） （実績） （実績） （目標） （目標）

AGC 統合レポート2020

58

経営資本

「非財務資本」の弛まぬ強化によって、
AGCグループの持続的成長の実現へ。
知的資本

製造資本

幅広い分野の「材料科学」「 機能設計技術」「 プロセス技術」と、「 シミュレーショ
ン」「データサイエンス」などの共通基盤
技術を組み合わせ、付加価値の高いソ
リューションを創出

さまざまな事業のグローバル拠点で、製品開発と連携した生産技術・設備の開発と導入に取り組み、生産技術・設備の十分な作り込みによって、高い水準の製品機
能と品質、コスト削減を実現

研究開発投資額

475億円

地域別製造拠点数（2019年12月末現在）(2019年）

日本・アジア66拠点

2,000 （億円）
1,500

1,463

1,220

欧州・アフリカ

21拠点

米州

12拠点

1,000
500
0

各資本の特徴2015-17 2018-20（見込）

設備投資額（M&Aを除く）

特許件数

6,500件約8,000 （件）
6,000
4,000
2,000
0

(2019年）

AGC 統合レポート2020

892

2,077
804

2,200

（億円）

600 ガラス

6,503

6,365

6,552

3,997

3,892

4,126 海外

794

558
690

770

2019

2020
（見通し）

2,506

2,473

2,426 日本

610

2017

2018

2019

2018

※特許分析を行う米クラリベイト・アナリティクス
社による「Derwent Top 100 グローバル・イノ
ベーター 2020」に選出（3年連続）

59

2,306

810 電子
化学品
セラミックス・その他

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

AGCグループの持続的成長を支えている基盤は、非財

充してきました。経営環境が激しく変化し続けるなか、務資本です。創業以来、革新的技術の開発や多様なお非財務資本の弛まぬ強化に取り組み、持続的成長を果客様との信頼関係の構築に努めながら、グローバルにたしていきます。

拠点を展開。事業規模の拡大を通じて、非財務資本を拡

人的資本

社会・関係
資本

グローバルで約55,600名の従業員が 、2 0 0 2 年 に 策 定した 企 業 理 念に掲げる価値観の一つであるダイバーシティ（多様性）の実現を推進110年余りにわたる事業活動によって広げてきた多様なお客様や市場との接点を通じ、さまざまなステークホ
ルダーの期待やニーズを集め、新たな価値を創造不断の省エネ活動に努めながら、水・エネルギーなどの自然資本を活かして生産活動に取り組み、製品の普及
拡大を通じて省エネ・創エネに貢献

地域別従業員数（2019年12月末現在）

事業別売上高（2019年12月期）

電力使用量

日本・アジア

セラミックス・33,200名

約
欧州

5,300

名

7,429

832

17,100名
約

ガラス

その他

9.5%

59.7%

電子

化学品

2,767

4,758
●

住宅

●

航空機

●

ディスプレイ

●

光学機器

●

農薬

●

エネルギー

●

●

55,600

約

欧州

30.8%

名

●
●
●

ほか

0

2017 2018 2019

総取水量

建築

●

●

合計

9,810 10,359 9,562

5,000

●

日本・アジア

10,000

億円

お客様業界
米州

9,562千MWh

15,000 （千MWh）

15,786

約

米州

自然資本

659百万m

土木

自動車
鉄道

ライフサイエンス

800 （百万㎥）

医薬600

エレクトロニクス

400

日用品

634

609

3

659

200
0

2017 2018 2019

※海水を除く、上水、工業用水、河川、運河、湖水、地下水の取水量

AGC 統合レポート2020

60

経営資本の強化

In Focus 価値創造と人的資本

強い個
（人財）
が交じり合う「異種交配」の企業文化が価値創造の基盤
AGCグループにおける価値創造の基盤は、特徴ある企業文化とそれを構成する強い
「個
（人財）
」
と
「組織」
です。
こうした強みをいかにして生み出し、強化してきたのか――
経営企画本部長を務める代表取締役 副社長執行役員CFOの宮地伸二がご説明します。

■ 歴史に残る大変革によって進化した企業文化
2002年に「グローバル一体経営」という方針を打ち出したことは、AGCグループの歴史の大きな転換点となりました。

また、特にアジア地域では部課長層への登用は進んだ
ものの、経営層の現地化はあまり進展していません。
しかし、この変革を機に、AGCグループは想定外の方向へ進化し始めました。事業運営や仕事のやり方が大き

当時の石津CEOは、加速するグローバル化とAGCグ

く変化したのです。各事業部門や研究開発部門では、地ループの収益力低下に対処するため、ガバナンスや組織

域や国を越えた交流や協働が盛んになり、いつしかそれ

体制、人財マネジメントを含め、全社的な大変革を推しが当たり前になっていきました。その過程では、お互い進めました。具体的には、カンパニー制を導入し、主要なが持つ知の交換が行われ、新たな組織知が創造され、2つのカンパニーのトップにベルギー人とアメリカ人の個々の人財も成長していったのです。

幹部を登用しました。また、次世代の経営人財をグロー

実は、石津CEOの変革の根底にあった最も重要な考

バルで見出し、育成する仕組みを立ち上げました。さらえ方は「異種交配」でした。同質的な強い
「個」
の集団より

に地域・国を越えた異動を促進するため、グローバル共も、異質な強い「個」
が交じり合う組織の方が、変化に対通のジョブグレード制度も導入しました。いずれも当時応して自組織を変容させ生き残ることができるという生の日本企業としては大胆かつ先進的な取り組みでした。

物学の考え方です。石津CEOの変革は「異種交配」といただ、実際には執行役員クラス
への外国籍社員の登用は、それほど進みませんでした（2020年5月現在3名）。

う新たな企業文化を創り出したのです。

■ 企業文化が競争力に直結する時代に
そして今、この土壌の上にさまざまな戦略事業の芽が育ってきました。ライフサイエンス事業はその好事例です。従来、化学品カンパニーはクロールアルカリ事業や代表取締役
副社長執行役員
CFO、CCO、
経営企画本部長

宮地 伸二
61

AGC 統合レポート2020

フッ素事業を主に日本と東南アジアを中心に展開してきました。そこに新たに加わったライフサイエンス事業では、AGCグループの企業文化と組織能力を存分に活かし、欧米企業をM&Aによってグループに迎え、PMI ※や

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

グローバルな事業運営をスピーディに確立し、想定以上

コーポレートガバナンス

データ

ますます不確実性が高まるこれからの時代は、企業文の事業拡大を実現しています。
（P.55-58参照）

化が企業の競争力に直結する時代になると考えていま

また、2013年に稼働したブラジルのガラス事業子会

す。多様な人財を活かす企業文化が優れた人財を惹き社（AGCガラス・ブラジル社）も好事例の一つです。

つけ、組織を強くし、事業を成長させていくのです。ま

AGCグループとしては初めての本格的な南米への進出

た、企業文化は長きにわたる事業活動や社会との関わりとなった新工場建設プロジェクトでは、日欧米から優れの歴史を通じて創造され、そして変わり続けていくもの

たエンジニアを集め、ベストチームを立ち上げました。

です。よって、他社に容易に模倣されることもありませ

初代社長には建築用ガラスの欧州事業部門にいた気鋭

ん。AGCグループの持続的成長の基盤として、「異種交のイタリア人幹部を任命し、そこで成功を収めた彼は、

配＝ダイバーシティ」
を基軸にした企業文化を守り続け

今では自動車用ガラス事業の米州事業責任者として活ていきたいと考えています。

躍しています。
（P.64参照）※ PMI：Ｍ＆Ａ後の統合プロセス

グローバル化の流れ●1981年●2002年

グラバーベル社（ベルギー）、
マースグラス社（オランダ）
を買収し欧州に進出

グラバーベル社の株式公開買付（完全子会社化）●1991年

グラバーベル社がスクローユニオン社（チェコ）の板ガラス部門を買収●1992年

AFGインダストリーズ社（米）
を買収●1997年

グラバーベル社がボアグラス社
（ロシア）
を買収

アジアへの合弁進出期

欧米への本格進出期●1972年

アサヒマス板硝子社（インドネシア）を設立●1964年

タイ旭硝子社、
タスコケミカル社（タイ）を設立●1956年●1925年

インド旭硝子社を設立

昌光硝子社
（中国）
を設立

●1907年

旭硝子株式会社創立●2011年

AGCガラス・ブラジル社を設立●2005年

グラバーベル・クリン（ロシア）工場スタート●2006年

AGCオートモーティブ・ハンガリー工場スタート●2017年

CMC Biologics社（デンマーク）を買収・子会社化●2018〜19年

米国企業よりハイエンド
CCL事業を買収

グローバル一体経営●2006年

ＡＧＣフラットグラス蘇州（中国）
工場スタート●2004年
旭硝子ファインテクノ（韓国）設立●2000〜2002年
タイの5社を完全子会社化●2000年
旭硝子ファインテクノ台湾社を設立●2017年

Vinythai社（タイ）の株式取得・子会社化●2013年

AGCアジア・パシフィック社（地域統括拠点）を設立

AGC 統合レポート2020

62持続的成長をリードする経営人財を育てる
AGCグループでは2004年から、
グローバルレベル、

ルや各地域でさまざまな研修プログラムを実施してい各事業部門・地域レベルの経営人財育成システムを有ます。例えば、事業部長層やシニアマネジメント層を対機的に連動させ、グループ経営の未来を担うリーダー

象とする「グローバルリーダーシップセッション」「グロー

層の育成に取り組んでいます。

バルリーダーシップジャーニー」、地域ごとに実施する

この取り組みのベースとなるのは「AGCリーダーシッ
プコンピテンシー」
です。これは、グループのリーダー人「AGCユニバーシティ」「AGCマネジメントカレッジ」などがあります。

財に求められる能力・資質を明確化したモデルで、「自己

このように、計画的な配置や研修などを通じて必要なを高める」「チームを率いる」という2つの領域で8つのコ経験・知見の獲得を促すとともに、現職でのパフォーマ

ンピテンシーと43の具体的な行動を定義しています。

ンスやリーダーシップの発揮状況を、経営層も参画しな

そして、経営人財の育成にあたっては国籍や部門を問

がらレビューしています。

わず、AGCグループ全体から育成対象者を発掘・選抜

AGCグループは、多様な市場・地域で複数の異なるし、全体最適の観点でグループ内のキーポジションに戦事業を展開しており、グループ経営人財には幅広い事

略的に配置しています。優れた経営人財を育成する鍵

業経験と高いマネジメント能力、そして優れたリーダー

は、現在の実力以上の力が求められるポジションにあえ

シップが求められます。こうした非常に困難な育成課題て任命することで成長を促す「ストレッチアサインメンを解決するため、2004年の経営人財育成プログラムのト」
です。

立ち上げ以来、絶えず改善を重ねてきています。次ペー

さらに、そうした配置と連動させて各対象者に対して研修プログラムを受講させることにしており、グローバ

ジのCase Studyでは、
このような経営人財の育成事例を紹介します。

グループ経営人財マネジメントのサイクル
後継者計画（配置・育成計画）
CEO／CFO／CTO

人財像の定義ターゲット
ポジションへの登用

HRコミッティカンパニープレジデント
人財のレビュー

63

AGC 統合レポート2020

配置・育成

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

Case Study

全世界の拠点からスペシャリストが結集した
ブラジルでのガラス工場立ち上げプロジェクト
AGCグループ初の南米拠点となるブラジル進出を決

その後、工場建設時には、13カ国のグループ会社からさ定したのは2011年4月。サンパウロ州グアラティンゲタ市

まざまな知見・経験を持つ精鋭メンバーが集まり、「1年半後に広大な用地を取得し、建築用ガラスと自動車用ガラスのに必ず生産を開始する」
を合い言葉に力を結集しました。建生産を同時に立ち上げるという、
かつてない挑戦でした。

設と並行して進めた地元での採用活動では、業務に必要な

当時、同国のガラス市場は競合メーカーの寡占状態でし資格・スキルを習得するための3カ月間の教育プログラムをたが、2014年のサッカーW杯、2016年のオリンピックを控

無償で提供し、受講者の多くを従業員として採用しました。

え、成長が見込める有望市場でした。そこでまず、
イタリア、

こうして2013年10月、ついに生産が始まりました。工場

フランス、チェコ、ベルギー、日本の5カ国から15名を現地稼働直後にブラジル経済が悪化し、当初は苦戦を強いられに派遣。AGC is here to grow together with Brazil――

たものの、品質、受発注システム、物流、顧客サポートなど

現地に根ざし、地域の発展とともに成長していくというスで差別化を図り、業績は徐々に回復。2019年には2本目のローガンを掲げ、プロジェクトを進めていきました。

生産ラインを立ち上げるなど、さらなる成長に向けてチャレンジを続けています。

Message from Project Leader

プロジェクトチームのメンバーと現地採用のメンバーの力が一つになったことが、ブラジルでのプロジェクトを成功に導いた
私は2010年にブラジル進出に向けてフィージビリティ・スタディを行う責任者に任命されました。それは、現地の事情をほとんど何も知らないなかで、13カ国の出身者から構成される多国籍チームを率いるという難しい挑戦となりました。
工場建設、管理部門の体制整備、AGCブランドの確立などを同時に実現できたのは、多国籍
チームのメンバーと現地採用のメンバーが力を合わせ、ベストを尽くしたからです。異なる言語や文化的背景を持つ者同士が互いを理解し、意図を正確に伝え合うことは困難を極めましたが、
AGC is here to grow together with Brazil という旗を掲げ、AGCガラス・ブラジルの新たなアイデンティティを確立することができました。本当にやりがいのある挑戦でした。

AGCガラス・ブラジル社の初代社長（現 オートモーティブカンパニー 米州事業本部長）

ダビデ カベリーノ

AGC 統合レポート2020

64

知的資本
知的資本を源泉にお客様の期待に応える
ソリューションを提供

見据えながら、知的資本を活かして新たな価値の創出に挑戦しています。

AGCグループは、長年にわたる事業展開のなかで多様な技術や知見を蓄積しており、こうした知的資本を源泉に差別化された製品を開発し、競争力の強化を図っています。

オープンイノベーションで技術力を高め、新たな価値を創造
AGCグループは、技術力のさらなる強化に向けて、2

この知的資本のコアとなるのが、ガラス、電子、化学

つのアプローチでオープンイノベーションを積極的に推品、セラミックスからライフサイエンスまで、幅広い分野

進しています。一つは、共同開発や技術導入です。これにわたる「材料科学」「機能設計」「プロセス技術」
です。さまでも国内外のアカデミアと多くの共同開発に取り組らに、「シミュレーション」「データサイエンス」「分析評価

んできましたが、こうした取り組みを進化・拡大させた大科学技術」「センシング技術」「スマートファクトリー技術」

型の産学連携プログラムを東京工業大学や東京大学となどの共通基盤技術を組み合わせることで、単一技術で開始しています。また、海外を含めたスタートアップ企業

はなし得ない付加価値の高いソリューションを提供してとのネットワークを強化し、協業や技術導入・提携を推います。例えば、「 強くてデザイン性に優れる」
ことが特進。技術の補完と進化を図るとともに、迅速な製品開発

長の車載ディスプレイ用カバーガラスは、
ガラス材料、につなげています。

ガラス成型・加工、数値シミュレーション、
プラントエンジ

もう一つは、お客様や他企業とのコラボレーションでニアリングといった複数の技術を融合して開発した製品す。これには具体的なターゲットを設定して協働するであり、多くの自動車メーカーで採用されています。

ケースと、未来に向けてデザイン思考で価値創造を目指

新素材の開発には時間がかかりますが、AGCグルー
プでは、「常に多くのお客様から最初に声がかかる存在」

すケースがありますが、いずれにおいても互いの強みを活かして、技術進化を追求しています。

であり続けるために、未来の社会やお客様のニーズを共通基盤技術コアコンピタンス
異種材料
複合化

回路・
アンテナ
設計

無機材料

センシング
機能設計 コーティング

ガラス
材料

セラミックス
材料科学
材料
高分子
材料

有機・
フッ素
材料

ガラス
成型・加工

樹脂成形

微生物・
動物細胞
培養

プロセス
技術

ガラス生産
プロセス

タンパク質
製造

数値シミュ
レーション

ソフト
センサー

データ
サイエンス

スマート
R&D

AGC 統合レポート2020

プラント
エンジニア
リング

インダスト
リアル
エンジニア
リング

デジタル
マニュファクチャ
リング

化学
プロセス
スマートファクトリー

AGCグループが提供するソリューション

65

分析評価
科学

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

Focus

AGC横浜テクニカルセンターを開設し、オープンイノベーションを加速
AGCグループは、横浜市内2カ所に分散している
研究開発拠点を統合すべく、「AGC横浜テクニカル

研究機関、パートナー企業との協創活動を従来以上に強化します。

センター」
を今年1月に開設し、年内には敷地内で新また、各研究開発機能を集約することにより、技術

たな研究開発施設を段階的に運用し始めます。基礎者同士の交流・連携も進めていきます。先んじて社研究から材料開発、量産プロセスまでの各研究開

内組織の枠を越えた新たなアプローチによる活動

発機能を1カ所に集約することで、グループの各事もスタートしており、今後そうした成果を活かした社

業領域における製品・ソリューション開発のスピード

外とのオープンイノベーションも推進していく計画

アップ、そしてイノベーションの創出を加速してい

です。

きます。

研究開発活動に終わりはありません。AGCグ

このAGC横浜テクニカルセンターには、社内外

ループは、
「 素材」
に関わる技術や視点を発信するのコラボレーションを行うラボ空間や開発サンプル拠点であり、また、訪れる皆様とともに新しい時代を紹介する展示スペースなど、オープンイノベーを創造する拠点である同センターを中心に研究開

ションにつながる社外の方々との交流空間を設置

発を継続し、グループ全体のさらなる進化・成長をします。こうした場を利用して、お客様との対話や、目指しています。

1F エントランスホール（イメージ）

4F 展示室（イメージ）

お客様を最初にお迎えするホールには、さまざまなお客様との協創による、右脳を刺激するインスタレーション※を設置できるように内装空間を設計

当社のイノベーションの源泉や幅広い技術、素材視点でのアプローチを、見て体感していただけるスペース※当社素材を主体としたプロダクトによって、空間全体で素材の提供価値を体験してもらう展示

AGC 統合レポート2020

66

製造資本
の安全・安定稼働、技術・技能の伝承を進めています。ま製造資本強化に向けて
デジタルトランスフォーメションを推進

た、
ガラス製造の分野では、熟練者が持つ知見を、AI（人

AGCグループは、全社的にデジタルトランスフォー

工知能）
を使って
「形式知」
として可視化することで、海外

メーション
（DX）
を推進する専門部署として、2017年にを含む若手エンジニアへの技能伝承を促進しています。

「スマートAGC推進部」
を設置しました。最新のデジタル研究開発の分野でもDXを推進

技術を活用し、新たな価値を創造することを基本方針に、グループの「DXビジョン」
で掲げる「オペレーショナ

AGCグループは、研究開発の分野でもDXを推進しル・エクセレンス」「素材メーカーとしての競争基盤の強ています。その一環として、電子実験ノートを導入すると化」「お客様への付加価値の提供」のそれぞれの領域で、ともに、AIで独自の素材・製品を開発するマテリアルズ・

製造資本の強化をはじめとするさまざまな施策に取りインフォマティックスにも取り組んでいます。

組んでいます。

今後は、AGCグループのさらなる成長に向けて、お客様に新たな価値・機能を提供する取り組みに積極的に製造資本強化の取り組みが着実に進捗

チャレンジしていきます。すでに欧州では、お客様ととも製造資本強化に向けたDXの取り組みは、着実に成果に建築用ガラスの耐熱性能やデザインをコンピュータを上げています。例えば、化学品プラントでは、運転管理上でシミュレーションし、その日のうちにお客様の思いをシステムによって、作業員間の情報伝達を大幅に効率化

試作品にして提案する斬新なビジネスを始めています。

するとともに、現場作業の内容や進捗を共有し、
プラント

Focus

「DXビジョン」を策定し、各部門・分野で施策を推進
AGCグループでは、中期経営計画にDX戦略を織り込み、最新のデジタル技術を活用して、新たな価値創造に挑戦しています。この取り組みの基本方針として、2020年にグループの「DXビジョン」を策定。各部門・分野においてさまざまな施策に取り組んでいます。また、施策を推進する上で必要なデジタル人財の育成にも注力しており、独自に開発した 教 育 プ ロ グ ラ ム「Data Science Plus」
を活用し、データサイ
エンティストを大幅に増員するとともに、生産現場でのデジタル教育も進めていきます。

AGCグループのDXビジョン
お客様への付加価値・
AGCグループの成長へのインパクト

AGC 統合レポート2020●ビジネスモデルの変革●製品＋サービス・
新たなビジネスモデルを通して、お客様や社会に付加価値を提供します。 ソリューションの提供 など

素材メーカーとしての競争基盤の強化

競争力向上に連結する取り組みを強化します。

オペレーショナル・エクセレンス
業務の革新や効率化を進めます。

Phase1 2017〜2020

67

お客様への付加価値の提供

Phase2 2020〜●品質トレーサビリティの確保●素材・製品開発力の強化●生産設備の革新●コスト削減など●リードタイムの圧縮など

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

人的資本
多様な従業員の力を源泉に、新たな価値を創造「従業員の働く喜び」
を高める施策に注力

AGCグループは、世界に約55,600名（日本・アジア：

2015年に策定した経営方針

では、
「従業

約33,200名、欧州：約17,100名、米州：約5,300名）の員の働く喜び」
を高めることを方針の一つに掲げていま

従業員を有しており、こうした多様な従業員が持つ個々す。その一環として、CEOなど経営層がグローバルの各の力が価値創造の源泉です。2002年に策定したグルー

拠点を定期的に訪問し、AGCの創業精神や働く意義をプビジョン

テーマとした対話を重ねています。

においても全従業員が共有すべき価値観の一つとして「多様性（ダイバーシ

また、「個人の働く意欲」と「より良い組織風土の醸成」

ティ）
」
を掲げ、
グループ経営や各事業活動において多様に対する従業員・会社双方の取り組みがどのような成果な能力やスキル、視点を活かしています。

を上げているかを把握するために、2005年よりグローバルの従業員エンゲージメント調査を実施しています。
さらに、グループビジョンの実現につながる国内外の取多様性（ダイバーシティ）●●●

多様な能力、個性を持った個々人を尊重し、り組みを認知・称賛することを目的に、CEO表彰制度を

国籍、性別、経歴にこだわらないグローバル

2006年から実施。2019年度は42件の取り組みを表彰

経営を展開します。

しました。部門を越えグループ全体でベストプラクティ

人種、民族、宗教、言語、国籍にこだわらず、多スを学び合うことを通じて、組織能力を高めるとともに、様な文化を尊重します。

良き企業文化の醸成に努めています。

常に異なった視点・意見を尊重します。
https://www.agc.com/company/policy/index.html

Focus

2019年の従業員エンゲージメント調査に、4万名を超える従業員が参加
AGCグループでは、2005年からグローバルで従業員エンゲージメント調査を継続的に実施しています。
2019年の調査では、前回調査（2016年）と比べて肯定的な回答の割合が増加しており、経営層や管理職・部下間での相互理解や各職場の課題解決が進んだことを確認できました。
エンゲージメント調査の結果（2019年） ■肯定的

従業員の取り組み意欲※1

5%UP

■中立的

■否定的

従業員を
活かす環境※2（2016年比）

4%UP（2016年比）※1 従業員が自発的に仕事に取り組もうとしているか／会社に対して誇りを感じ、帰属意識を持っているか※2 適材適所を実現し、従業員は仕事にやりがいを感じているか／生産性高く働くための環境が整っているか

AGC 統合レポート2020

68

社会・関係資本
お客様とのリレーションで社会に新たな価値を提供

展示会への出展などを通じてリレーションを強化

1907年に創業したAGCグループは、国内で初めて

AGCグループは、お客様やお取引先をはじめとする

板ガラスの国産化に成功しました。それ以来、建築用ガ

ステークホルダーとのリレーションを強化し、新たな価ラスや自動車用ガラス、化学品、ディスプレイ用ガラス、

値創造と競争力の強化につなげていくために、保有技

電子部材、セラミックスなど幅広い製品・ソリューション

術や製品・ソリューションに関する情報を積極的に発信しをさまざまな業界のお客様に提供。人々の暮らしや社会ています。

の発展に貢献してきました。

2019年10月には、IT・エレクトロニクス分野の最先

この長い歴史のなかで培ってきた幅広い事業分野と端技術・製品を発表する国際展示会「CEATEC 2019」

お客様基盤は、
AGCグループの大きな強みとなっていまに初めて出展。次世代高速通信（5G）と次世代ディスプ

す。AGCグループの製品の多くは素材ですが、素材単独

レイ（AR/MR）の2つの分野を軸に、社会課題の解決にではお客様の先にいるエンドユーザーに価値を提供する

貢献するAGCの素材と技術を紹介しました。AGCグ

ことは困難です。素材を用いて最終製品をつくるお客様

ループ各社においても、こうした機会を通じて、新たなとのコラボレーションによって、初めてエンドユーザーにコラボレーションの探索、社会課題の解決に取り組んで価値を提供することができます。AGCグループは、多様います。

なお客様とのリレーションを深め、それぞれのニーズや課題に応えることで、新たな価値を創造しています。

Focus

ガラス一体型アンテナの5Ｇ通信に世界で初めて成功
AGCは、
（株）
NTTドコモ（ドコモ）
およびエリクソン・ジャパン（株）（エリクソン）と協働で、急速な普及が期待される5G端末向けアンテナの開発を進めています。IoTや自動運転が進展するなか、2025年には大容量通信、同時接続が可能で、低遅延な28GHz帯の5G通信が本格化し、人々の生活を大きく変えようとしています。一方で、28GHz帯の周波数は電波の減衰が大きく、届きにくいという課題があります。AGCは、約40年前から自動車向けアンテナの設計・開発・製造を手掛けており、多様なアンテナを組み込んだ自動車用ガラスを開発してきました。その技術・ノウハウを活かして、
ドコモ、
エリクソンと協働し、2018年に「車両ガラ
ス設置型アンテナ」を搭載した高速走行車両で最大8Gbpsの5G通信に世界で初めて成功。また、2019年にはガラス一体型アンテナを搭載した車両の市街地走行で、28GHz帯の5G通信も成功させ、コネク
テッドカーの実現に貢献しています。

69

AGC 統合レポート2020

ガラス一体型5Gアンテナ

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

自然資本
エネルギーの環境負荷を継続的に低減し、省エネ・創エネ製品を積極的に開発
AGCグループは、自然がもたらす多様な恩恵を活用して事業を展開しています。ガラス事業などでは多量のエネルギーを使用しており、エネルギーは特に重要な自する事務所棟を建設。3段階のZEB※シリーズで最高ラ
ンクとなる
「ZEB
（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）」の評価を得ました。
※ ZEB（ゼロ・エネルギー・ビル）： 省エネルギー化と再生可能エネルギーの導入により、年間の1次エネルギー消費量の収支をゼロとすることを目指した建築物。その削減率によって3段階に分類される。

然資本であると認識しています。
このためAGCグループでは、製造工程における省エ
ネルギーの推進やコージェネレーションシステムの導TCFD提言を踏まえ、試験的なシナリオ分析を実施

入、燃料転換、フロン類の排出削減に積極的に取り組ん

AGCグループは、気候変動に伴う具体的なリスクとでいます。また、グループ各社の拠点における再生可能機会を分析するため、TCFD提言の枠組みを活用して試エネルギー導入の継続的な拡大を図っています。

験的なシナリオ分析を実施しました。その結果、主要リ

こうした取り組みとともに、省エネ・創エネに貢献する製品・ソリューションの開発にも注力しています。ビル・スク項目の一つである「炭素価格による影響」
が特に大きいことが確認されました。

住宅の冷暖房効果を高めるエコガラスやGWP（地球温

この結果を踏まえて、AGCグループでは温室効果ガ

暖化係数）が極めて低い冷媒、太陽光発電システムなど

スの排出削減に向けたさらなる施策の検討や長期目標の提供を通じて、気候変動の緩和に貢献しています。最の策定、インターナルカーボンプライシングの導入など

近の取り組みとしては、AGC 鹿島工場において、自社製を進めています。また、これらに関する情報開示の強化品を使用することで消費量を上回るエネルギーを創出も図っていきます。

Focus

CDP
「水セキュリティ」
分野において「Aリスト企業」に選定
水資源は、持続可能な社会を目指すAGCグループにとって不可欠な自然資本です。AGCグループでは、水使用量の削減や水資源の有効活用、水質汚染の防止、製品ライフサイクルにおける水使用量の開示などを推進しています。また、地域偏在性のある水リスクに関して、WRI（世界資源研究所）のAQUEDUCT※1を活用した総合的評価を実施しています。このような取り組みが高く評価され、2020年2月、環境問題に取り組む国際的な非営利団体CDP※2から、持続可能な水資源管理に特にに優れた企業として、「水セキュリティ」
分野において最高評価の「Aリスト企業※3」
選定されました。
※1 AQUEDUCT：企業や地域ごとの水リスク状況を提供するツール※2 企業や自治体に、気候変動、水資源保護、森林保全などへの対策に関する情報開示を求め、それを通じて対策を促すことを主たる活動としている非営利組織※3 2020年にCDP「水セキュリティ」
分野においてAリスト企業に選定されたのは、世界全体で72社

AGC 統合レポート2020

70

■ コーポレートガバナンス

基本的な考え方経営監視体制
取締役会の構成と機能

AGCグループは、「AGCグループ コーポレートガバ
ナンス基本方針」
を制定し、AGCグループの持続的な成AGCの取締役会は、3名の社外取締役（うち女性の取長と中長期的な企業価値の向上を実現するために、
コー

締役1名）
を含む計7名（任期1年）の取締役で構成されポレートガバナンスの強化と充実に取り組んでいます。

ており※1、AGCグループの基本方針承認と経営執行監

AGCは監査役会設置会社の形態を採用しており、親視の機能を担っています。

会社・子会社の枠を超えてAGCグループ全体を経営し経営監視機能を強化するため、AGCは2002年からています。コーポレートガバナンス体制の整備において社外取締役を採用しています。その選任にあたっては、は、経営監視機能と経営執行機能を明確に分離し、経営

日本の会社法の要件に加え、独立性を確保するための監視機能を強化するとともに、経営執行については、独自の基準を設定しています。

コーポレート機能と事業執行機能を明確に区分し、事業社外取締役は、グローバルな企業経営における豊富

執行の意思決定を迅速化することを基本方針としていな経験や、
コーポレートガバナンスに関する知見に基づます。

き、独立した客観的な立場から、経営全般に対する監視や助言を行っています。また、取締役会の議長は、原則として、社外取締役が務めることとしています。
※1 2020年3月27日現在

コーポレートガバナンス体制 （2020年3月27日現在）
経営監視機能

株主総会

報告

監査役会 4名

社内監査役
(１名)

社外監査役
(３名)

議長

指名委員会 5名

取締役会 7名

社外取締役
(３名)

委員長

執行役員を兼務しない取締役（１名）

社内取締役(２名)

報酬委員会 5名

CEO
会計監査人

経営執行機能

相互に連携

委員長

CTO

社内取締役(２名)

執行役員
経営会議

監査部

グループコーポレート

CSR委員会：独立性が確保された社外取締役又は社外監査役※カンパニーは売上高が概ね2,000億円を超え、
グローバルに事業を展開する事業単位と位置づけており、
現在、「ビルディング・産業ガラス」「オートモーティブ」
「電子」
「化学品」
の4つのカンパニーを設置。
それ以下の規模の事業単位はSBU（戦略事業単位：ストラテジックビジネスユニット）
として位置づけています。

71

AGC 統合レポート2020

コンプライアンス委員会
情報管理協議会
安全保障輸出管理本部※
カンパニー／SBU（戦略事業単位）：社内出身の取締役又は監査役

社外取締役(３名)

コーポレート機能 事業執行機能

CFO（兼CCO）
報告

社外取締役(３名)

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

経営執行体制

指名委員会・報酬委員会の構成と機能
AGCは、取締役会の任意の諮問機関として、2003年

AGCグループの経営執行機能は、社長執行役員以下から「指名委員会」と「報酬委員会」を設置しています。両の執行役員が担っています。また、社長執行役員の諮問

委員会の委員長は社外取締役が務めています。

機関として、経営会議を設置し、経営執行の意思決定と事業経営の監視について審議しています。

各委員会の人数・役割・開催回数（2019年度）
指名
委員会

報酬
委員会

人数

役割

開催回数

5名
（うち
社外取締役
3名）

取締役・執行役員候補者の審議、取締役会への推薦

12回

5名
（うち
社外取締役
3名）

取締役・執行役員に関する報酬制度、株主総会に提案する取締役の報酬枠・取締
役賞与、執行役員の報酬額の審議

事業執行においては、
カンパニー（社内疑似分社）制を導入しており、
グローバル連結運営体制を採用するとともに、責任と権限をカンパニー／SBU（戦略事業単位）に大幅に委譲しています。

8回

内部統制
AGCグループは、
コンプライアンス体制を含めて適正な業務遂行の仕組みを整備するために、「内部統制に関する基本方針」
を制定しています。

監査役会の構成と機能
監査役は、取締役会のほか経営会議などの重要な会議に出席するとともに、代表取締役との会合を定期的に開催することで、取締役の職務執行を監査しています。
また、会計監査人や内部監査機能を有する監査部などと連携し、監査結果などの確認や意見交換を行い、監査の実効性を高めています。
なお、監査役4名のうち3名（女性の監査役1名を含む）
は社外監査役です※2。

「内部統制に関する基本方針」の項目● コンプライアンス体制● 情報保存管理体制● リスク管理体制● 効率的な職務執行体制● 子会社から当社への報告体制● 監査役の監査体制※2 2020年3月27日現在

また、「 AGCグループ財務報告に係る内部統制実施

取締役会・監査役会の開催回数（2019年度）
開催回数
取締役会

14回

監査役会

14回

規程」
を定め、財務報告に係る内部統制を整備・運用しています。

AGC 統合レポート2020

72

■ コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの変遷

取締役会の実効性評価

AGCは、2002年からコーポレートガバナンスの強化・充実に努めています。2003年に任意の指名・報酬委
員会を設置し、2005年には社外取締役を3名にするな

取締役会の実効性評価の方法
AGCは、毎年、取締役会の実効性を分析・評価しています。

ど、先進的な取り組みを実施しました。また、2011年に2019年には、新たな取り組みとして、外部機関の協は取締役会議長を社外取締役が務めることとし、経営の力を得て実施しました。各取締役に対する個別インタ

客観性と透明性をなお一層高めています。その後も継ビューを実施するにあたり、より実効性を高めるための続的にコーポレートガバナンス体制を進化させ続けて今後の方向性について、社内で気づいていない問題をいます。

議論の俎上に載せることが狙いです。

2019年には、
こうした取り組みが評価され、議決権行使助言会社の米インスティテューショナル・シェアホル

その後、取締役会においてそれらの評価結果を検証し、実効性を高めるための施策を議論しました。

ダー・サービシーズ（ISS）のガバナンス評価「Quality
Score」
において、取締役会の構成、役員報酬、株主権
利、監査・リスク管理の総合評価で最高評価
「1」
を取得し
ています。

評価結果の概要と今後の取り組み
評価の結果、AGCの取締役会および指名委員会・報酬委員会は、実効性が十分に確保されていると評価されました。
調査票や個別インタビューの回答内容について、ベンAGCガバナンス改革のあゆみ

2002

2005

2010

2005年

●社外取締役を2名から3名に

2015

2019年

実効性評価を開始

実効性評価に外部機関を活用●任意の指名委員会・報酬委員会を設置●取締役会の2017年●指名委員会・報酬委員会の2002年委員長を社外取締役に●経営監視機能と経営執行機能を明確に分離●取締役を20名から7名に

2016年●社外取締役を招聘（当初2名）●執行役員制度を導入

2011年
2007年

●取締役会議長を社外取締役に●株式報酬型ストックオプションを導入

AGC 統合レポート2020

2019

2015年

●取締役会の

2003年

73

2018

●コーポレートガバナンス基本方針を制定

2018年●株式報酬型ストックオプションに代わる新たな株式報酬制度（役員報酬BIP信託）の導入

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

チマーク指標も参考にしつつ取締役会で議論した結果、めとするAGCの役員に求められる要件や、その後継者

取締役会では経営戦略や経営執行の監督を中心とした候補を養成するためのプログラム、配置・育成計画と議題について、少人数でオープンな雰囲気のもと、活発いった人財に関する議論や情報共有に積極的に関与しな議論が行われており、適切な運営が行われていることています。2019年は指名委員会を12回開催し、議論をを確認しました。

深めました。加えて、事業部長クラスが参加する研修プ

今後はより一層実効性を高めるべく、SDGsやESGと

ログラム「グローバルリーダーシップセッション」
では、毎いった非財務的観点も含め、AGCグループの事業形態

回、社外取締役が講師となり、企業経営の実体験などに等を踏まえた今後の取締役会のあり方について、さらに基づく講義と議論を行っています。このように、社外取議論を深めていきます。

締役が関与する取り組みを通じて、将来の経営を担う候補者群の充実を図っています。

経営人財の育成と登用
AGCグループでは、
2002年より経営監視機能と経営

グループガバナンス体制

執行機能を分離し、各事業部門（カンパニー／SBU）のＡＧＣグループでは、関係会社における不祥事やコン運営をグローバルグループ一体で行っています。当初かプライアンス違反の発生を防止するべく、関係会社のガら建築用ガラスと自動車用ガラスの主要2部門のカンパバナンスや内部統制に関する管理規程を定め、必要なニープレジデントに日本人以外の人財を登用するなど、施策を実施しています。基本的な考え方として、親会社

戦略的に経営人財の育成と登用に取り組んでいます。

であるＡＧＣによるガバナンスを十分に効かせるととも

具体的には、グループ全体および事業経営の質を長に、各関係会社における取締役会や内部統制システム

期持続的に向上させることを目的に、グループ経営人財が確実に機能することを重視しています。具体的な取りに登用される可能性のある人財をグループ全体から見組み事例としては、
ＡＧＣのコーポレート部門に所属する

出し、計画的な配置や研修を通じて必要な経験・知見の関係会社社長等経験者が国内外の主要関係会社へ非獲得を促しています。

常勤取締役・監査役として派遣され、客観性や独立性を

また、指名委員会では、社外取締役が、取締役をはじ伴った経営監視・監督を行っています。

AGC 統合レポート202074

■ コーポレートガバナンス

役員報酬制度

各役員における報酬等の支給人数・支給総額（2019年度）

基本的な考え方AGCグループは、報酬原則として、役員報酬全般に関わる基本的な姿勢および考え方を定めています。

取締役
うち社外取締役
監査役● 競争優位の構築と向上のため、多様で優秀な人財をうち社外監査役

支給人数（名）支給総額（百万円）

8

579

4

52

6

100

5

64

引き付け、確保し、報奨することのできる報酬制度であ

役員報酬の構成ること●企業価値の持続的な向上を促進するとともに、それに長期的視点で開発に取り組む素材・ソリューションをより株主の皆様と経営者の利益を共有する報酬制度

提供するAGCグループにとっては、単年度の事業戦略であることに加え、中長期的な技術開発や人財・設備への投資が競●AGCグループの持続的な発展を目指した経営戦略上争力の源泉となっています。
したがって、当社役員が短の業績目標達成を動機づける報酬制度であること

期・中期・長期のバランスの取れた視点を持ち、それぞれ● 報酬制度の決定プロセスは、客観的で透明性の高いの期間の目標達成に向けた意欲を一層高めていく手段ものであることの一つとして、
インセンティブ制度を導入しています。
変動報酬には、単年度の組織業績に連動する賞与に加えて、中期経営計画期間の業績等に連動して付与数報酬の決定プロセス
報酬委員会において、報酬原則を踏まえ、取締役と執が決定される株式報酬を導入しています。株式報酬制

行役員の報酬制度・水準などを審議し、取締役会に提案度では付与された株式を在任中は継続保有することをするとともに、報酬支払結果を検証することによって、義務付け、中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高報酬の決定プロセスに関する客観性・透明性を高めてめ、株主の皆様と一層の利害共有を図ることを目指して

います。

います。

役員報酬の構成※1
取締役
社長執行役員
執行役員を兼務する取締役（社長執行役員を除く）
執行役員を兼務しない取締役（取締役会長）社外取締役

定額報酬（月例報酬）

変動報酬（賞与と株式報酬で構成）

40%

60%

50%

50%

60%

40%
90%

※1 いずれにも該当しない場合は、報酬委員会で審議し、取締役会で決議する。 ※2 株式報酬のみ

75

AGC 統合レポート2020

10%※2

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ■ リスクマネジメント／コンプライアンス

リスクマネジメント体制には、法令・企業倫理遵守の専門機関として、
グローバル

AGCグループは、「 AGCグループ統合リスクマネジ

コンプライアンスリーダーとコンプライアンス委員会をメント基本方針」
を定め、リスク管理と危機対応の体制を設置し、グループにおけるコンプライアンス施策を企整備しています。

画・実践しています。また、法令・企業倫理に沿った行動

リスク管理については、社内規程に基づき、グループを徹底するために、「AGCグループ行動基準」にグローにおける重要なリスク要因を定め、リスク管理状況を定バル共通の遵守事項と各国・各地域の遵守事項を定め、期的にAGCの経営会議、取締役会で審議し、監視するこグループのコンプライアンス体制を整備し、教育・研修ととしています。また、グループの事業運営上の個別のなどを実施しています。

リスクは、コーポレート職能部門、社内カンパニー、SBU

コンプライアンスに関わる通報や相談に対応するた（戦略事業単位）が、事業・案件ごとにリスクの分析や対め、AGCグループでは、通報・相談窓口（ヘルプライン）策を検討し、必要に応じ経営会議、取締役会で審議してを設置しています。さらに、AGCの全従業員と子会社のいます。さらに、グループのコンプライアンス、環境、災幹部に対しては、行動基準遵守の誓約書の提出を義務

害、品質などに関するリスクは、AGCグループの各所管

付けています。

部門でガイドラインなどの制定・周知や、研修、モニタリ
ング等を適宜実施しています。

グループのコンプライアンスの遵守状況、
コンプライ
アンスに関わる通報・相談制度の運用状況は、定期的に危機対応については、社内規程に基づき、グループのAGCの取締役会に報告しています。また、グループの経営成績や財政状態に重要な影響を及ぼす可能性のあ

法務管理体制を構築し、重要な法務問題についての情る不測の事態の発生に備え、社長執行役員に迅速かつ報を把握するとともに、定期的に取締役会に報告してい確実に情報を報告し、共有するための危機管理レポートます。

ラインを設定しています。また、社長執行役員の判断にグループの内部監査については、年度監査計画など

より、直ちにグループ対策本部を設置し、迅速かつ適切に基づき、監査部と各地域に配置した監査要員が、管理・な初期対応が取れる体制を整備しています。

運営制度の構築状況や業務遂行の状況について適法性・合理性を監査し、随時、社長執行役員に結果を報告

コンプライアンス体制

するとともに、定期的に取締役会に報告しています。ま

AGCグループのコンプライアンス体制の整備を統た、金融商品取引法に基づき、当社グループの財務報告

括・推進する責任者としてCCO（チーフコンプライアンの信頼性を確保するため、「 AGCグループ財務報告にスオフィサー）を置き、社長執行役員から権限を委譲さ係る内部統制実施規程」
を定め、財務報告に係る内部統れた執行役員がこれを務めています。このCCOのもと制の体制を整備しています。

AGC 統合レポート2020

76

■ 取締役・監査役および執行役員（2020年4月21日現在）

取締役
4月 当社入社

1990年

2010年

1月 同 執行役員化学品カンパニープ
レジデント（ＡＧＣ フラットガラ
2012年 11月 同 執行役員
ス・ノースアメリカ社 シニアバイ
スプレジデント）

2009年

2013年
2015年

2015年

代表取締役 兼社長執行役員 CEO

1月 同 常務執行役員電子カンパニー
プレジデント3月 同 取締役兼社長執行役員CEO（現）

4月 当社入社

2014年

1月 同 常務執行役員技術本部長

2014年
2016年
2018年
2019年

2013年

1月 同 社長執行役員CEO

1987年
2012年

2010年

1月 同 執行役員化学品カンパニー企
画・管理室長島村 琢哉

代表取締役 兼専務執行役員 CTO

8月 当社入社

1980年

代表取締役 兼副社長執行役員
CFO、CCO、
経営企画本部長

宮地 伸二

1月 同 執行役員社長室経営企画
グループリーダー

2月 同 執行役員ガラスカンパニー北米事業本部長2013年 10月 同 執行役員ガラスカンパニー戦
略室長
2014年

2015年
2015年
2016年

1月 同 執行役員電子カンパニーエレ
クトロニクス事業本部長
1月 同 常務執行役員社長室長

1月 同 取締役兼常務執行役員社長室長

1月 同 取締役兼常務執行役員ＣＦＯ、経営企画部長1月 同 取締役兼専務執行役員ＣＦＯ、ＣＣＯ

1月 同 執行役員事業開拓室長

2018年

3月 同 取締役兼常務執行役員技術本部長

2019年 10月 同 取締役兼専務執行役員ＣＦＯ、
ＣＣＯ、
経営企画本部長

1月 同 取締役兼常務執行役員ＣＴＯ、
技術本部長

2020年

3月 同 取締役兼副社長執行役員ＣＦＯ、
ＣＣＯ、経営企画本部長（現）1月 同 取締役兼専務執行役員ＣＴＯ、技術本部長
1月 同 取締役兼専務執行役員ＣＴＯ
（現）

平井 良典

1970年

（株）
入社
4月 武田薬品工業

1979年

4月 当社入社

2003年

6月 同 取締役社長

2007年

（現）
3月 当社取締役

2008年

1月 同 上席執行役員エレクトロニク
ス&エネルギー事業本部長

6月 同上退任

2015年

1999年
2014年
2017年
2017年

2019年

2006年

6月 同 取締役

6月 同 取締役会長

2010年

（株）
相談役
6月 武田薬品工業

取締役（社外）
取締役会議長
指名／報酬委員会メンバー

2020年1月 同 執行役員

3月 同 取締役兼社長執行役員COO
1月 同 取締役兼社長執行役員CEO
1月 同 取締役会長（現）3月 同 取締役

取締役

石村 和彦

長谷川 閑史

1984年
1986年
1989年
1999年

2007年
2013年

取締役
（社外）
報酬委員会委員長
指名委員会メンバー

本田 桂子
77

AGC 統合レポート2020

4月 ベイン・アンド・カンパニー・ジャパ
ン・インコーポレイテッド入社
5月 シェアソン・リーマン・ブラザーズ
証券
（株）
入社

3月 当社取締役
（現）

2010年

3月 同 取締役社長

2019年

7月 同 パートナー

7月 世界銀行グループ 多数国間投資保証機関長官ＣＥＯ3月 同 執行役員

2018年

7月 同 ディレクター
（シニアパートナー）

取締役
（社外）
指名委員会委員長
報酬委員会メンバー

柳 弘之

（株）
入社
4月 ヤマハ発動機

2007年

2009年

7月 マッキンゼー・アンド・カンパニー・
インク・日本支社入社

2019年 10月 同上退任
2020年

1978年

3月 同 上席執行役員（現）
1月 同 取締役会長（現）3月 当社取締役

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

監査役
1982年

2009年

2009年
2010年
2013年

2015年

2016年
2017年

監査役

2017年

4月 当社入社

1981年

7月 同 執行役員経理・財務室副室長

2008年

1月 同 執行役員経理センター長

2011年

4月 同 執行役員ガラスカンパニーバ
イスプレジデント（企画・管理担当）

3月 同 取締役常務執行役員

1月 同 常務執行役員経理・財務部長

2015年

3月 同 専務執行役員（現）
3月 同 常勤監査役

2017年 12月 同上退任

2013年

1月 同 常務執行役員経理・財務室長

2016年

1月 同 常務執行役員社長付

監査役
（社外）

森本 芳之

2003年
2010年
2011年

（株）
4月 立石電機（現 オムロン（株））入社
6月 同 執行役員常務

1月 同 取締役専務執行役員ＣＴＯ・
技術管掌

3月 同 参与

2019年（現）
3月 当社常勤監査役

1985年（第二東京弁護士会）
4月 弁護士登録

2019年

（現）
3月 当社監査役

2007年

6月 同 執行役員（現）
1月 光和総合法律事務所入所

6月 同 専務取締役

2014年

6月 同 取締役副社長

2018年

（現）
3月 当社監査役

2017年

3月 同 執行役員

3月 同 常務執行役員

2012年

1月 同 執行役員経理・財務室長

竜野 哲夫
1975年

（株）
4月 ブリヂストンタイヤ（現（株）ブリヂストン）入社

6月 同上退任

監査役
（社外）

監査役
（社外）

作宮 明夫

竹岡 八重子

執行役員●社長執行役員CEO
島村 琢哉●副社長執行役員

CFO、CCO、
経営企画本部長
宮地 伸二●専務執行役員CTO
平井 良典

化学品カンパニー プレジデント
根本 正生●常務執行役員

ビルディング･産業ガラスカンパニー
プレジデントジャン フランソワ エリス
オートモーティブカンパニー
プレジデント小林 善則
電子カンパニー プレジデント
森山 賢三
人事部長
簾 孝志
技術本部長
倉田 英之

●執行役員

AGCグループ
アジアパシフィック総代表
市川 公一
環境安全品質本部長
AGC横浜テクニカルセンター長
井上 滋邦
電子カンパニー
ディスプレイ事業本部長
鷲ノ上 正剛化学品カンパニー
基礎化学品事業本部長
古賀 和朗
ビルディング･産業ガラスカンパニー
アジア事業本部長
武田 雅宏
オートモーティブカンパニー
技術統括室長杉山 達夫
オートモーティブカンパニー
欧州事業本部長
ジャン マーク ムニエ
技術本部 材料融合研究所長
杉本 直樹

資材･物流部長
林 文明
オートモーティブカンパニー
シニアバイスプレジデント
矢島 克文
経理･財務部長
粕谷 俊郎
化学品カンパニー 技術統括本部長
平岡 正司
ビルディング･産業ガラスカンパニー
欧州事業本部長
フィリップ バスティアン
AGCグループ 中国総代表
上田 敏裕
ビルディング･産業ガラスカンパニー
シニアバイスプレジデント
市川 敦

化学品カンパニー
機能化学品事業本部長
北川 弘佳
法務部長 兼総務部長
小林 純一
電子カンパニー
電子部材事業本部長
鈴木 伸幸
技術本部 先端基盤研究所長
神谷 浩樹
技術本部 生産技術部長
峯 伸也
監査部長
荒木 直子

経営企画本部 戦略企画部長
竹川 善雄
事業開拓部長マルチマテリアル事業本部長
高田 聡

AGC 統合レポート202078

社外取締役によるディスカッション

指名委員会委員長（現 取締役会議長）

長谷川 閑史

取締役会議長（2020年3月退任）

江川 雅子

報酬委員会委員長（現 指名委員会委員長）

柳 弘之

コーポレートガバナンスを一層進化させ
AGCグループのトランスフォーメーションの実現へ
AGCの取締役会は7名で構成され、そのうち3名が社外取締役です。
今回は社外取締役（2020年2月時点）
による座談会を実施し、前回のAGC統合レポートにおいて話題に上った「将来の経営人財の育成」「ダイバーシティのさらなる推進」
に関する進捗状況や、今後の課題、コーポレートガバナンスのあり方などについて語り合いました。

79

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営人財の育成について踏み込んだ議論を実施。
AGCはこの課題にまさに本気で取り組んでいる。
― 昨年のAGC統合レポートにおいて「将来の経営人財の育成」
を課題に挙げられていましたが、その後の進捗状況はいかがでしょうか。

江川

経営資本

コーポレートガバナンス

データをきちんと整理して共有していくことも不可欠でしょう。
江川

それに加えて、
これからの時代の経営人財に不可欠な資質に、デジタリゼーションをリードしていく能力があります。デジタリゼーションは、生産性を高めるだけ
でなく、新しいビジネスモデルを創出していく上でも非常に重要になります。
長谷川

おっしゃる通りです。ただ、トップに立つ人間が個々のデジタル技術に精通する必要はありません。デ

2019年の指名委員会では、今後の経営人財に要ジタリゼーションの本質や将来のポテンシャルなどを十求される資質などを含む選任基準・プロセスについて何分に理解し、取り組むべき方向性を示すことが求められ度も議論を重ねました。これまでの取り組みを振り返っるでしょう。

た上で、近年の経営環境の変化を踏まえ、将来の経営人

柳

財の発掘・育成における課題を探りました。例えば、当社の技術の組み合わせが不可欠です。そのためには、専門はカンパニー制を敷いているため、事業の枠を超えたマ

分野の目利きだけでなく、技術の全体動向を俯瞰できる

ネジメント経験を積む機会が限られています。そのため、人財や、技術とマーケットを結びつけるシナリオを描け

CEOなどの全社経営を担う人財の要件をどう設定し、育る人財が必要になります。経営人財育成においても、そ成していくかは引き続き検討していくべき課題です。

うしたセンスを持った人財を育てることが重要になって長谷川

いくでしょう。

私も指名委員会のメンバーとして議論に加わ

新規事業の創出には、デジタル技術も含めた複数

りましたが、回を追うごとに議論が深まっていくことを実感しました。私自身のこれまでの経験を振り返っても、経営人財の育成や選任についてここまで踏み込んで議論したことはなく、AGCはこのテーマにまさに本気で取り組んでいると思います。
柳 仕組みはよく整備されており、ある程度キャリアを積んだ世代に対して意図的にマネジメント経験を積ませ、将来の経営幹部を育成していくプロセスがうまく機能していると思います。ただ、今よりももう少し若い頃からい多様な人財を迎え入れると同時に一人ひとりの人財が能力を発揮できる環境整備が重要。
― 昨年のレポートでは「ダイバーシティのさらなる推 進 」も 重 要 課 題として挙 げられています。
AGCにおけるダイバーシティの現状と課題をどうとらえていますか。

ろいろな経験を積ませ、より早く執行役員に登用する

江川

ケースがあってもよいと感じます。人財育成で重要なこて、成長戦略を実行するためのダイバーシティを推進しとは、企業ブランドを体現する人 を育てることです。そてきています。ただ、当社の日本人以外の執行役員はまうした人財を大勢育成し、そのなかで最も強烈に体現でだ3名です。当社の地理的な事業展開エリアの広がりをきる人財がトップに就くべきです。そのためには、
AGCブ

考えると、
より多様な国や地域の人財を経営幹部としてランドとは何か、それを体現するとはどういうことなのか登用していく必要があると思います。

AGCはこれまで事業のグローバル展開に対応しAGC 統合レポート2020

80

ていくべきでしょう。そのことが、事業戦略の実行に資するダイバーシティの実現につながっていくのではな
いでしょうか。

グローバルに事業展開する企業にはグローバル社会の未来に対する責任がある。
― ここまで「将来の経営人財の育成」と「ダイ長谷川

大事なことは、経営陣や部門幹部のポジションに求められるベストプロファイルを明確に定義することです。それに最も近い候補者を育て上げて登用する。社

がってきましたが、他にはどのような課題があるとお考えですか。

内に適任者がいなければ外部からスカウトする。そうし江川

た取り組みの結果として、AGCらしいダイバーシティが善でしょう。以前は建築用ガラス事業が厳しい状況にあ実現していくのが本来の姿ではないでしょうか。

りましたが、最近は自動車用ガラス事業も厳しくなって江川います。高い技術力を収益に変えていくことが大きな課

その通りですね。外形的な属性よりも能力や経事業面での最大の課題は、ガラス事業の収益改験といった内なる多様性がより重要です。海外企業に題です。

比べ日本企業ではまだ転職経験者が少ないので、異柳なる経験やスキルを持ったキャリア入社者をもっと積

環境がネガティブなサイクルに入った時には、素早く決極的に活用していくことも考えるべきでしょう。ただ、断して徹底的に対策を実行することが重要です。当社はいくら多様な人財を抱えていても、その人たちが自分世界トップレベルの技術を有し、ガラスという素材に情の 能 力を十 分に発 揮できなければ 意 味 が ありませ熱を傾けている人財が数多く存在しています。こうしたん。取締役会で報告されたエンゲージメント調査結果

技術や人財を活かして取り組めば事業を変革できるはも踏まえて、一人ひとりの人財が生き生きと活躍し、ずです。

持てる能力を発揮できる環境を整備していくことが重要です。
柳 社外取締役に就任してまだ10カ月ですが、AGCには技術を語れる人が大勢いる一方、マーケットを語れる
人がやや少ない印象があります。どんな事業でもグ
ローバル競争は総力戦であり、技術にもマーケットにも精通した人財が不可欠になります。それぞれを別の人が担当してもよいのですが、
スピード感を持って事業を進めていくためには、多様なスキルを持った個を育成し81

バーシティのさらなる推進」
についてご意見をうか

AGC 統合レポート2020

ガラス事業は市場環境が悪化していますね。市場AGCについて長谷川

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

おっしゃる通り、ガラス事業をはじめコア事業の収益基盤強化は不可避の課題です。ただ、それだけで持続的な成長を実現するのは難しい。当社は技術者を中心に人財の層も厚く、非常にポテンシャルのある会社です。
しかし今後、戦略事業において社内で十分な人財を確保できなければ、外部からヘッドハントしたり、M&A
で事業ごと取り込んでいくことをさらに積極的に行う必要があるでしょう。
江川 サステナビリティ（持続可能性）という視点を持つことも欠かせません。今後はSDGsやESGに関する重要ガバナンスについても一層レベルアップさせていかなく課題を設定し、具体的目標を掲げて活動していくべきでてはなりません。私たち社外取締役は、客観的立場からあり、取締役会でも議論が始まっています。こうした取り

執行を監督すると同時に、当社をより良いグローバル企

組みを社外へもしっかり伝えていくことで、将来を担う業にしていくパートナーでもあると考えています。私自世代の人たちに働きたい会社と認められ、良い人財が身はこの3月で退任しますが、社外取締役の方々にはそ集まるでしょう。

うした監督役とパートナーの両面から一層深くコミット

長谷川

していただきたいと思います。

グローバルに事業を展開する企業には、グローバル社会の未来に対する責任があります。素材メー柳カーである当社は取り組むべきテーマが幅広くて大変

反面、グループ横断的な「横」の取り組みが弱いと感じてですが、真正面から取り組まなければなりません。

います。今後、グローバル競争をグループの総合力で

AGCは
「縦」
の組織は非常に強力なのですが、その戦っていくためには、カンパニーを超えた連携をもっとグローバル競争は総合力での戦い。
カンパニーを超えた連携をもっと強化すべき。
― 最後にAGCグループのさらなるコーポレート

ガバナンス強化に向け、社外取締役の立場からご意見、ご提言をお願いします。

江川

強化すべきだと思います。私自身も企業経営の経験を活かして、例えば品質保証やブランディング戦略など全社的なテーマについてサポートしたいと考えています。
また、取締役会など会議の時に限らず、積極的に現場に足を運んで事業への理解を深めていきたいですね。
長谷川グローバル化やデジタリゼーション、サステナ

ビリティといった経営環境変化のもと、AGCは今、大きAGCは、早くから取締役会議長や指名・報酬委員な変革期を迎えています。それ故に技術イノベーション会委員長に社外取締役を登用するなど、日本企業のなかや新たなビジネスモデルの創出を積極的に推し進め、真でも実効性の高い経営の監督ができている会社の一つのトランスフォーメーションを実現しなければなりませだと考えています。
しかし、今後ますます激しくなる経営ん。こうしたチャレンジがスローダウンしたり、方向を

環境変化に対応していくためには、新事業創出などに積誤ったりすることのないよう、取締役会議長として全力極的にチャレンジし続けていく必要があり、コーポレートで支えていきたいと考えています。
AGC 統合レポート202082

■ 財務データ

報告対象組織：AGC株式会社および連結子会社
報告対象期間：各12月31日に終了した連結事業年度
数値データ：2011年度までは日本会計基準、2012年度から国際会計基準（IFRS）

2010

2011

2012

¥1,288,947¥1,214,672¥1,189,952

営業利益

229,205

165,663

101,751

経常利益

226,806

166,739

123,184

95,290

日本会計基準日本会計基準

IFRS

経営成績
売上高

税引前利益

74,998

当期純利益
親会社の所有者に帰属する当期純利益

52,512
48,433

減価償却費

109,966

110,056

117,856

設備投資額

117,439

152,705

155,334

研究開発費

39,39946,44247,074

営業活動によるキャッシュフロー

285,669

152,223

170,165

投資活動によるキャッシュフロー(124,644)(123,581)(158,646)

フリーキャッシュフロー

161,025

28,641

11,519¥1,107,467¥ 746,737¥ 723,394

自己資本当期純利益率
（ROE）

15.8%

11.8%

5.8%

※2
総資産営業利益率
（ROA）

12.9%

9.6%

5.6%

株価収益率
（PER）
（倍）

8.99

7.89

14.94

株価／株主資本倍率
（PBR）
（倍）

1.37

0.92

0.80

※3
投下資本利益率（ROIC）

8.9%

7.1%

2.9%

投資指標
時価総額
※1

EBITDA※4

308,401

259,444

200,044※5、6
1株当たり当期純利益
（EPS）
（円）

489.20379.40197.25

1株当たり配当金（円）

130.00130.00130.00

25%

40%

69%

※6

連結総還元性向
資産・効率性指標
資産合計¥1,764,038¥1,691,556¥1,916,394

有形固定資産861,395

842,563

956,806

棚卸資産

176,353

194,325

208,031

営業債権

237,962

233,675

244,396

0.73

0.70

0.66

有形固定資産回転率
（回）

1.44

1.43

1.32

※9
棚卸資産回転期間
（月）

2.6

2.8

3.0

※10
売上債権回転期間
（月）

2.2

2.3

2.4

自己資本※11¥ 808,242¥ 807,432¥ 908,304

自己資本比率

45.8%

47.7%

47.4%

0.60

0.57

0.56

※7
総資産回転率（回）※8

安全性

D/Eレシオ（倍）※12※1 （日本会計基準）
自己資本当期純利益率（ROE）＝当期純利益／自己資本（IFRS）
自己資本当期純利益率（ROE）＝親会社の所有者に帰属する当期純利益／親会社の所有者に帰属する持分※2 総資産営業利益率（ROA）＝営業利益／総資産※3 （日本会計基準）
投下資本純利益率（ROIC）＝当期純利益÷投下資本（期首期末平均）（IFRS）
投下資本純利益率（ROIC）＝親会社の所有者に帰属する当期純利益÷投下資本（期首期末平均）
投下資本＝純資産＋有利子負債※4 EBITDA（支払利息・税金・減価償却費控除前利益）＝税引前利益＋減価償却費＋支払利息※5 IFRSでは親会社の所有者に帰属する当期純利益を使用

83

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ

単位：百万円20182019¥1,463,532¥1,522,904¥1,518,039

96,292

119,646

120,555

101,624

84,522

67,563

114,424

128,404

76,213

46,28753,362

79,297

101,991

55,515

15,91342,90647,43869,22589,59344,434

135,751

137,200

137,381

121,803

128,226

121,668

143,361

138,480

118,170

125,103

126,025

165,095

230,598

207,661

2013

2014

2015

2016

2017

¥1,320,006¥1,348,308¥1,326,293¥1,282,570

79,894

62,131

71,17244,381

41,16319,023

20,475

16,139

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

46,88244,75838,927

39,212

43,91245,75547,450167,371

135,790

187,170

203,637

203,504

189,287

191,906(145,978)(108,754)(115,951)(113,596)(209,560)(194,450)(182,636)

21,392

27,035

71,21890,041(6,055)(5,162)9,269¥ 755,867¥ 680,791¥ 804,604¥ 920,461¥1,102,752¥ 758,663¥ 869,552

1.6%

1.4%

3.9%

4.3%

6.1%

7.7%

3.9%

4.0%

3.0%

3.5%

4.8%

5.7%

5.4%

4.4%

46.81

42.77

18.75

19.40

16.15

8.59

19.57

0.70

0.61

0.74

0.84

0.93

0.67

0.75

1.0%

0.9%

2.6%

2.9%

4.1%

5.0%

2.4%

186,570

185,905

228,381

195,767

249,880

259,425

231,857

68.65

67.90

184.85204.25300.65397.58199.95

90.00

90.00

90.00

90.00

105.00115.00120.00

129%

131%

49%

65%

56%

51%

60%

¥2,120,629¥2,077,338¥1,991,262¥1,981,451¥2,228,560¥2,235,776¥2,335,415

1,059,946

1,066,193

982,296

937,869

1,060,601

1,108,934

1,177,691

236,611

239,497

235,374

227,284

261,708

277,014291,224

260,901

262,091

241,294

241,476

260,497

260,111

264,102

0.65

0.64

0.65

0.65

0.70

0.68

0.66

1.31

1.27

1.29

1.34

1.46

1.40

1.33

2.7

2.8

2.9

3.0

2.8

2.9

3.1

2.3

2.3

2.3

2.3

2.1

2.1

2.1

¥1,087,216¥1,113,126¥1,094,172¥1,095,438¥1,184,034¥1,137,204¥1,157,097

51.3%

53.6%

54.9%

55.3%

53.1%

50.9%

49.5%

0.50

0.42

0.40

0.37

0.38

0.43

0.47

※6 当社は2017年7月1日付で普通株式5株を1株に併合しています。
これに伴い、
1株当たり情報を再算定しています。
※7 総資産回転率＝売上高／総資産※8 有形固定資産回転率＝売上高／有形固定資産※9 棚卸資産回転期間＝棚卸資産／（売上原価／12）※10 売上債権回転期間＝受取手形及び売掛金／（売上高／12）※11 自己資本＝純資産合計−新株予約権−少数株主持分※12 D/Eレシオ＝有利子負債／純資産（資本）

AGC 統合レポート202084

■ 社外からの評価

AGCグループが選定されている主なSRI/ESG投資インデックス・格付け、AGCグループのESG活動に対する主な外部
評価は、以下のとおりです。
SRI/ESG投資インデックスへの組入れ
FTSE Russell社（英国）が作成したSRIインデックス「FTSE4Good IndexSeries」、およびESGの対応に優れた日本企業のパフォーマンスを反映するESG統合型指数「FTSE Blossom Japan Index」に選定されました。
MSCI Inc.
（米国）
による各業界で高いESG評価を得られた企業で構成されるインデックス「MSCI ESG Leaders indexes※」、
および親指数(MSCIジャパンIMIトップ500指数)のなかから、ESG評価に優れた企業を選別して構築されるESG統合型指数「MSCIジャパンESGセレクト・
リーダーズ指数※」に選定されました。
非営利組織フォーラム・エティベル（ベルギー）
により作成されたSRIイ
ンデックス「Ethibel Investment Register」
において、最高位である「Ethibel PIONEER Investment Registers」に選定されました。
SRI調査会社Vigeo Eiris社（フランス、
イギリス）とNYSE Euronext社（米国）が共同作成したSRIインデックス「Euronext Vigeo World 120
index」に選定されました。

ESG活動に対する外部からの評価
気候変動などの環境問題に取り組む国際的な非営利団体CDPから、持続可能な水資源管理に特に優れた企業として、「水セキュリティ」
分野において最高評価の「Aリスト企業」に選定されました。
経済産業省と東京証券取引所から、女性活躍推進に優れた企業として2019年度「なでしこ銘柄」に選定されました。
従業員の健康管理を戦略的に実践していることが評価され、経済産業
省と日本健康会議から「健康経営優良法人2020ホワイト500」に認定されました。
EcoVadis社によるサステナビリティ評価において、AGC鹿島工場は、
2017年以降、全体評価の上位約5%の企業に授与される「ゴールド」に認定され、2020年は上位約1%の企業に授与される「プラチナ」
を取得。
千葉工場の評価結果は、2020年７月に確定予定です。
※ THE INCLUSION OF AGC Inc. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP,
ENDORSEMENT OR PROMOTION OF AGC Inc. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND
LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

85

AGC 統合レポート2020

AGCについて

マネジメントメッセージ

中長期経営戦略

経営資本

コーポレートガバナンス

データ■ 会社概要／ 株主情報

（2019年12月31日現在）

本社所在地〒100-8405 東京都千代田区丸の内一丁目5番1号（新丸の内ビルディング）

商号

ＡＧＣ株式会社

英文社名

AGC Inc.

創立

1907年9月8日

設立

1950年6月1日

代表者

代表取締役

資本金

90,873,373,264円

島村 琢哉

連結対象子会社数 213社
（うち海外176社）
株式関連情報大株主（上位10名）の状況

上場証券取引所

東京

業種

ガラス・土石製品

証券コード

5201

単元株数

100株

事業年度

毎年1月1日から12月31日まで

定時株主総会

3月

発行済株式総数に
所有株式数
対する所有
（千株） 株式数の割合
（％）

株式の状況

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社
（信託口）

18,8868.52

日本トラスティ･サービス信託銀行
株式会社
（信託口）

12,867

5.81

明治安田生命保険相互会社

9,615

4.34

発行可能株式総数

400,000,000株

バークレイズ証券株式会社

6,057

2.73

発行済株式総数

227,441,381株

公益財団法人旭硝子財団

5,982

2.70

三菱地所株式会社

4,540

2.05

旭硝子取引先持株会

4,318

1.95

日本トラスティ・サービス信託銀行
株式会社（信託口5）

4,009

1.81

SMBC日興証券株式会社

3,771

1.70

日本トラスティ・サービス信託銀行
株式会社（信託口9）

3,757

1.70

株主総数

61,744人

株主の状況
個人・その他※
19.2%

金融・証券
43.4%

外国法人・外国人
26.5%

事業会社・その他法人
10.9%※上記のほか、当社が保有している自己株式が5,870,670株あります。
※持株比率は、自己株式を控除して計算しています。

※自己株式2.6%が含まれています。

株主数の推移（単元株以上株主／人）80,00070,00066,29760,00050,00053,39549,302

49,042

51,82358,35969,261
55,12049,26249,06052,272

54,14640,00030,00020,00010,0000

2008年末 2009年末 2010年末 2011年末 2012年末 2013年末 2014年末 2015年末 2016年末 2017年末 2018年末 2019年末
AGC 統合レポート202086

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