旭化成レポート 2022

Be a Trailblazer

旭化成レポート 2022

いのち と くらし を想い続ける。
一世紀前から変わらない旭化成の理念。
旭化成は人類の幸福への願いを胸に、「人びとがよりよい生活を実現できるよう、最も良い生活資材を、豊富に低価格で提供すること」を目指して創業されました。
それから約一世紀、時代環境によって社会が求めるものは変わりましたが英知でこれに応えてきました。社会の変化を先取りして挑戦すること、そして自らも変化していくこと、それが創業以来変わることのない旭化成のあり方です。

1

旭化成レポート 2022

旭 化成 の 全体像

旭化成の全体像

経営戦略

旭化成 の目指す姿

事業概況

成長戦略

コ ー ポレ ートガ
ガバナンス強化バ ナ ンスとリスクマ ネ ジメント

企業情報
企業情報

目次

01

旭化成の全体像

3

At a Glance5

社会課題への取り組みと事業ポートフォリオ戦略7

財務ハイライト8

非財務ハイライト

02

32 気候変動に関する取り組み
̶ TCFD 提言に基づく開示 ̶

35 デジタルトランスフォーメーション（ DX ）38 「人財」のトランスフォーメーション（ PX ）42 新事業創出
43 新事業創出に向けた知財・無形資産の最大

51

住宅領域

54 ヘルスケア領域
		58 ZOLL CEOインタビュー

19 目指す姿の実現に向けて
21 持続的成長をもたらす強み

03
全社戦略

86 企業概要／株式情報
87 旭化成の情報開示

編集方針「旭化成レポート」は、ステークホルダーの皆さまに当社グループの経営状況と企業活動全般をわかりやすくお伝えするため、経営戦略、
事業概況、経営体制および持続可能な社会の実現に向けた活動などを掲載しています。サステナビリティ関連のさらなる詳細情報については、当社ウェブサイト内で開示しています。

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/04

ガバナンス強化62 コーポレートガバナンス

成長戦略

81 財務情報

領域別事業戦略10 社長メッセージ
18 価値創造モデル

企業情報

活用 〜知財インテリジェンス室の創設〜

45 マテリアル領域

旭化成の目指す姿

05

67 取締役・監査役紹介
70 社外取締役鼎談
73 リスクマネジメント

報告期間

2021年度（2021年4月〜2022年3月）。なお、2022年4月以降の活動
内容等の情報を一部含みます。
報告範囲
旭化成株式会社およびその連結子会社を対象としています（それ以外の場合は、本文中に記載）。
また、役員、従業員の所属・役職などは、発行日時点のものです。
参考ガイドライン

IFRS 財団「統合報告フレームワーク」

76 環境安全経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」など

23 新中期経営計画 2024 〜Be a Trailblazer〜

77 コンプライアンス／情報セキュリティ

予想・見通しに関する注意事項

27 財務・資本政策

78 人権

29 グリーントランスフォーメーション（ GX ）79 健康経営本レポートに記載されている予想・見通しは、種々の前提に基づくものであり、将来の計数数値、施策の実現を確約したり、保証するもの
ではありません。

2

01 旭化成の全体像

旭化成レポート 2022

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化企業情報

At a Glance
2021年度 売上高

24,613

17.0%
22.1%

ヘルスケア

億円

従業員数

46,751 人

グローバル拠点

20 カ国・地域以上

うち、海外従業員比率は約4割

2021年度 営業利益

マテリアル
住宅

旭化成グループのデータ（ 2022 年 3 月31 日時点）

46.8% 49.0%

2,026

億円

連結子会社数

273 社

格付け

海外売上高比率AA48.1 %

日本格付研究所（ JCR ）（注）
比率はグループ全体から「その他」「 消去又は全社」を除いた数値における構成比

34.0%

31.1%

地域ごとの売上高（比率）（注）比率はグループ全体の売上高における構成比

欧州

1,531億円
6.2 %

米州

中国

2,387 億円
9.7%

アジア

（中国除く）

2,831億円
11.5 %

3,894 億円

日本

15.8 %

12,76951.9 %

億円

その他 地域

1,202 億 円
4.9 %3

01 旭化成の全体像

旭化成レポート 2022

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化企業情報

旭化成グループの価値提供分野とその関連製品

マテリアル 領域

住 宅 領域

Environment & Energy リチウムイオン電池用セパレータ「ハイポア™「」セルガード®」ヘルスケア領域

Home & Living 

Health Care 

イオン交換膜法食塩電解プロセス

戸建・集合住宅「ヘーベルハウス™「」ヘーベルメゾン™」

整形外科領域およびリウマチ関連疾患、疼痛領域の医薬品群等

人工皮革「 Dinamica®」

分譲マンション「アトラスTM」

ウイルス除去フィルター「プラノバ™」

家庭用消費財北米・豪州住宅

自動体外式除細動器「 ZOLL AED 3®」

Mobility 

エンジニアリング樹脂（高機能樹脂）Life Material 

感光性ポリイミド「パイメル TM」

4

01 旭化成の全体像

旭化成レポート 2022

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化5

企業情報

社会課題への取り組みと事業ポートフォリオ戦略
旭化成グループは、これまで時代とともに変化する社会のニーズを捉え、ダイナミックに事業ポートフォリオを転換し、さらに製品やサービスの提供を通じて社会課題の解決に貢献してきました。昨日まで世界になかったものを生み出し提供することで、世界の人びとの いのち と くらし に貢献していきます。
（億円）
30,000

創業、日本初の合成アンモニアの製造を開始

石油化学、合成繊維へ展開

住宅、ヘルスケア、
エレクトロニクス分野へ展開

（億円）
3,000

M&Aによるグローバル化の加速、海外事業の進展と事業再構築への注力

ヘルスケア事業の拡大

25,000

2,500

（左軸）
（右軸）
20,00015,000

売上高：

マテリアル

住宅

ヘルスケア

その他

営業利益
2,000

（注） 1. 1976年度以前は単独の業績、1977年度以降は連結の業績です。
2. 売上高の色分けは当時の開示区分をベースとしており、1988年度以前のヘルスケア関連事業の業績は「その他」に含めています。

1,500「吾々工業家は飽くまでも大衆文化の向上を念として、最善の生活資料を最低廉価に

10,000

然も豊富に給することを以て1,000

究局の目的としなければならぬ」（1933年、創業者

野口 遵）

5,000

0

500

1922

1922

1940

年〜

1950

1960

1970

1980

社会のニーズ・時代背景

旭化成グループの変遷

生活の基盤確立

創業、日本初の合成アンモニアの製造を開始• 重化学工業・農業の発展• 世界恐慌から太平洋戦争へ

1990

再生繊維の一つであるキュプラ繊維「ベンベルグ®」の生産をはじめ、事業を通じて人びとの生活の基盤確立に貢献しました。

2000

事業ポートフォリオの変遷• アンモニア• 再生繊維（キュプラ繊維、
レーヨン）• 化学肥料• 食品（グルタミン酸ソーダ）

2010

新規参入・M&A

2021

0

撤退・縮小・譲渡

化学肥料、再生繊維、火薬など
1940 年度
売上高

56 百万円

01 旭化成の全体像

旭化成レポート 2022

1940

1960

年代〜

年代〜

社会のニーズ・時代背景

旭化成グループの変遷

生活物資の充足石油化学、合成繊維へ展開• 戦後復興と産業の近代化• 高度経済成長時代へ突入

戦後、産業の近代化が進み日本経済が自立・成長に向かう中、さまざまな新規事業を手掛け、人びとの生活の質の向上を支えました。

住生活の質の向上・
社会資本整備住宅、ヘルスケア、
エレクトロニクス分野へ展開• 高度経済成長時代• 安定型経済成長へ

便利で快適な生活

1980

年代〜

• バブル景気発生から崩壊• 失われた20年へ

環境やQOLへの意識の
高まり

2000

年代〜

旭化成 の目指す姿• 世界の多極化• リーマンショックによる世界同時不況• デジタル技術の革新• 高齢化の進行と健康で豊かな生活の追求• COVID-19の感染拡大• カーボンニュートラル、サーキュラー
エコノミーへの関心の高まり

高度経済成長期から安定成長期への移行とともに新分野へ展開し、多様化する社会のニーズに対応しました。

海外事業の進展と事業再構築への注力
バブル崩壊以降、「選び抜かれた多角化」を目指し譲渡や撤退・縮小を実行。また、グローバル経営の基盤を築きました。

M&Aによるグローバル化の加速、ヘルスケア事業の拡大

M&Aを通じたグローバル化の加速やヘルスケア事業の拡大を進めました。また、最適な経営資源の配分や領域間のさらなるシナジーを生み出すことを目的として、事業領域を「マテリアル」「 住宅」「 ヘルスケア」の 3 領域に再編しました。

成長戦略

ガバナンス強化事業ポートフォリオの変遷• ポリスチレン樹脂• 合成繊維（アクリル繊維）

6

企業情報

新規参入・M&A

撤退・縮小・譲渡

食品

繊維

ケミカル
1960 年度
売上高

449 億円その他•「サランラップ®」
食品・医療
繊維• アクリロニトリル
住宅・建材• 合成ゴム1980 年度• エチレン（ナフサクラッカー建設）
売上高• ALC（軽量気泡コンクリート）
8,001億円• 戸建住宅「へーベルハウス™」• 人工腎臓ケミカル• 医療用医薬品• ホール素子• LSI• リチウムイオン電池用セパレータ• 集合住宅「へーベルメゾン™」• 断熱材• 東洋醸造（株）合併（医薬・酒類）• ウイルス除去フィルター• 食品• 電子コンパス• 深紫外線LED• 水素製造システム（実証実験中）• 住宅新規事業

その他

繊維

医薬・医療

ケミカル
2000 年度
売上高

12,694 億円
住宅・建材
エレクトロニクス

その他

マテリアル

ヘルスケア

（シニア、中高層、海外）

2021 年度• クリティカルケア
• レーヨン、アクリル繊維、

24,613億円

ポリエステル• 石油化学事業再編
• 酒類

売上高

住宅

01 旭化成の全体像

旭化成レポート 2022

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化

7

企業情報

財務ハイライト
売上高（国内・海外）、営業利益、売上高営業利益率

EBITDA*1、減価償却費（有形・無形・のれん）、売上高EBITDA率（億円）
24,61325,00021,704

20,42220,0001,985

21,516（%）（億円）

3,000 25

4,000

20

2,000

3,508

2,096

15,000（億円）

21,0612,400 20

2,026
1,773

親会社株主に帰属する当期純利益、EPS、のれん償却前EPS

（億円）
（%）

1,718

3,136

3,119
3,000

14.5

1,800 15

15

14.3

14.5

13.7

10

9.7

9.7

8.2

8.2

8.2

5,000
0

2017

（左軸） 国内売上高（右軸） 営業利益

2018

2019

2020

2021

1,200 10
600

5

0

0

（年度）

海外売上高
売上高営業利益率

1,135

1,000

0

2017

1,040

2018

1,183

2019

1,333

2020

2021年度は、COVID-19による影響を受けた前年度からマテリアル領域にお性向上の取り組み等により、売上高、営業利益ともに大幅な増収・増益となりました。海外売上高はM&Aを含めた海外事業展開の拡大により増加し、2021
年度には全体の5割弱を占めています。

134.851,000

121.93

5

500

0

0

売上高EBITDA率

積極的な設備投資やM&Aにより減価償却費が増加傾向にあることから、当社グループのキャッシュ創出力を示す指標としてEBITDAを主要なKPIと位置付けています。2018年度の減価償却費の減少は、同年度より有形固定資産の減価償却方法を定率法から定額法に変更したことによるものです。

2017

2018

20

2,000

11.1
10
9.7

8.8

1,000

6.6

2018

901

910

897

2019

2020

2021

（年度）

ROE
ROIC
*2 ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益÷期中平均自己資本（営業利益−法人税等）
÷期中平均投下資本*3 ROIC＝利益創出における効率を示す指標として、ROEおよびROICを重要なKPIと位

0

設備投資額

2018

2020

2021

（年度）

研究開発費

脱炭素、DX関連等の基盤強化を含む中期的成長に向けた設備投資や、ヘル

0

0.8

0.6

0.52

3,017

2019

7,663

0.45

4,000

2,000

2017

0.45

0.2

0.23

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

（左軸） 有利子負債 （右軸） D/Eレシオ*4 2019年度より、リース債務を除いた金額を記載

市況上昇等に伴い売上債権や棚卸資産等の運転資本が増加したことや、ヘルスケア領域を中心とした研究開発を積極的に行っています。2020年度はスケア領域を中心としたM&Aにより資金需要が増加したことに伴い、2021年

本の増加により、2020年度まではROE、ROICともに低下傾向でしたが、2021

が、2021年度は業績の回復に伴い設備投資額、研究開発費ともに増加してい2021年度末のD/Eレシオは前年度末並みとなり、引き続き健全な財務体質を

年度は利益の改善に伴い上昇しています。

COVID-19の影響を踏まえた投資の厳選等により2019年度並みとなりました

ます。

0.4

0.31

置付けています。さまざまな経営環境の変化等による利益減少に加え、M&A

を含めた成長投資に伴う資金調達の増加、利益成長に伴う自己資本や投下資

0

（年度）

6,590

4,249

987

500

4.9

2017

1,013
857

7,038

6,000

5.6
6.6

5

0

10.3
7.6

8,000

1,537

2021

前EPSを示しています。

有利子負債*4、D/Eレシオ

1,541

2020

基準を採用し、のれんの償却を実施していることから、参考としてのれん償却

（億円）

1,362

2019

50

2021年度の当期純利益は、特別損益の改善や、Veloxis Pharmaceuticals,Inc.における組織再編に伴う税金費用が前年度比で減少したことにより、大幅な増益となりました。それに伴い、EPSも増加しました。また、当社は日本会計

設備投資額、研究開発費
1,866

57.49

（左軸） 親会社株主に帰属する当期純利益（右軸） のれん償却前EPS
EPS

（億円）

1,500

150

100

74.85

ROE*2、ROIC*3

14.0

137.14116.6890.90 798

（%）

15

75.44

1,039

105.66

（年度）

2021

1,619

1,475

1,481

（左軸） EBITDA
減価償却費（有形・無形・のれん）（右軸）*1 EBITDA ＝ 営業利益＋減価償却費（有形・無形・のれん）いて需要が回復したことに加え、住宅領域における海外事業の伸長や、収益

1,500

119.622,000
10,000

200
1,702

3,051

2,956

15.3

（円）

度は有利子負債が増加しましたが、利益成長に伴う自己資本の増加により維持しています。

0

01 旭化成の全体像

旭化成レポート 2022

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化

8

企業情報

非財務ハイライト
温室効果ガス（GHG）排出量（Scope1, Scope2）

環境貢献製品を通じたGHG排出量削減貢献（万t-CO2e）

デジタルプロフェッショナル人財数

（指数）

500
422

416

400

399

391

100

目標値

411

358以下

250

150

−30%以上200（2013年度比）

50

0

0

2017

2018

2019

2020

2021

2030

30

29

（年度）

50

2,600

2019

2,500

30

300

20

200

10

100

230

2020

2021

2030

0

（年度）

（左軸） 環境貢献製品のGHG排出削減貢献量*1 （右軸） 環境貢献製品の売上高比率*2

対象範囲：当社グループ連結対象の生産拠点* 2021年度は速報値であり、第三者機関による保証を受けて変更が生じる場合があります。

（注）
GHG排出削減貢献量は社外の有識者の意見に基づくLCA観点での当社算定によるものです。
とする*1 2020年度を基準（100）*2 ヘルスケア領域を除く全社売上高における比率

高度専門職人数

女性管理職人数、ラインポスト＋高度専門職における女性比率
（人）

目標値

300

300
229
200

250

277

300
240

231

212

193

10.0

15 100
12

180

9

120

6

2018/1 2018/10 2019/10 2020/10 2021/10

2024

0

2.2

2.3

2021

2024

（年度）

（注）2020 年度までの数値は、データ分析を専門とする人財のみを集計しています。
対象範囲：グローバル全従業員

（件）

277

12,000

2.8

3.4

3.7

2018/6 2019/6 2020/6 2021/6 2022/6

3

2030

（左軸） 女性管理職人数 （右軸） ラインポスト＋高度専門職における女性比率
対象範囲：旭化成（株）、旭化成エレクトロニクス（株）、旭化成ホームズ（株）、旭化成建材（株）、
旭化成ファーマ（株）、旭化成メディカル（株）

新事業創出や事業強化に積極的に関与し、貢献することが期待できる人財を「高度事業環境の急速な変化の中で、当社グループが継続的に価値を生み出していくた

専門職」
として任命、育成、処遇しています。企業価値向上に加え、人財の成長と優めには多様な人財の力を活かし共創力を高めていくことが必要です。女性の登用

秀な外部人財の獲得にもつながっています。また、事業戦略等に対応して、高度専

をKPIとし、KPIが達成される環境・条件を整えることを通じて、女性を含む多様な門職を任命すべき技術領域・専門領域を毎年見直し、より活用しやすくしています。

人財が組織内のさまざまな場面で活躍する状況を実現していきます。

0

10,67010,618

10,66910,776

10,779

9,000

6,000

60

2020

有効特許件数、GG10関連有効特許件数割合

180

100

2019

モデルの創出を高度なデジタル技術とデータ活用で実現する人財を、デジタルプ

（%）

目標値

277

257

259

124

0

100

2018

55

2,500人まで増やすことを目指します。

（人）
400

2017

56

ロフェッショナル人財と定義し、育成・獲得を積極的に推進することで2024年度に

環境貢献製品の開発に取り組みます。

標として掲げています。目標達成に向けて、今後も排出量削減に努めます。

30

グローバル全従業員がデジタル技術活用の意識を持ち、業務に取り組めるよう、ボ

境貢献製品と定義し、認定しています。社会全体のGHG排出量削減に向け、量を、基準年である2013年度の511万t-CO2eから30%以上削減することを目0

17

トムアップ型の人財育成を進めます。特に事業の課題解決や新しい価値、ビジネス

ライフサイクル全体で環境改善に貢献する当社グループ製品・サービスを環

カーボンニュートラルへの道筋をより明確にするため、2030年度のGHG排出

2,500

119

10 0

36

2018

40

100

目標値

31

31

88

100

100

（人）

目標値
200以上

200

300

（%）

目標値

50.0

29.6

30.0

30.1

30.5

（左軸）

80 100

60

40
30.6

3,000

0

（%）

20

2017/12 2018/12 2019/12 2020/12 2021/12

2030

0

全体有効特許件数（うち、 はGG10 関連）（右軸） GG10 関連有効特許件数割合（注）
有効特許とは、特許権および特許出願のうち権利が消滅していないものであり、ここでの件数は特許のファミリー数（発明単位の件数）を表します。

事業に貢献する特許ポートフォリオを構築すべく、知財価値の最大化に注力しています。今後、成長を牽引する10の事業（GG10）
に関する有効特許件数の割合を高め、競争優位性のさらなる向上を目指します。

旭化成レポート 2022

02

旭化成の目指す姿
10 社長メッセージ
18 価値創造モデル
19 目指す姿の実現に向けて
21 持続的成長をもたらす強み

旭化成の全体像

02 旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化企業情報9

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

02 旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化企業情報

10

社長メッセージ

A-Spiritを呼び起こし、変化を恐れず大胆に変革を進め、旭化成が世界の Trailblazerとなるための第一歩を踏み出します。

代表取締役社長 兼 社長執行役員

工藤 幸四郎旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

02 旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

社長メッセージ

当社グループの工場で起きた火災・事故について
はじめに、2022年4月に発生した宮崎県延岡市のベンベルグ工場の火災で、近隣社グループの事業の根幹を支えているのは現場です。今、私がすべきことは、現場住民をはじめ、関係者の皆さまに多大なご心配とご迷惑をおかけしたこと、また、関で何が起きているかをつぶさに、的確に把握したうえで、見過ごしていた欠落がな

係会社においても2021年度に重大事故が発生したことを、ここに改めて心からおいかを検証することです。まずは、現場を訪れ、従業員がどのような表情で働き、ど詫び申し上げます。

のような悩みを持っているのかを含めて、直接コミュニケーションを取って理解を深当社グループは事故の原因究明に努め、このような事故が二度と起こらないよう再発防止策の実行を徹底してまいります。環境対応や安全管理、品質保証など、当めています。現場に立脚し、実効性が伴う、根本的な解決につながるアクションを徹底的に取ることを決意しています。

旭化成グループに対する想い
当社グループの創業 100 周年という大きな節目の年である2022 年に代表取締事業を通じた社会貢献に如実に表れています。しかし一方で、何かに挑戦して新た役社長に就任しました。私には、100 年にわたり先人たちが紡いできた当社グルーなものを生み出そうという意欲が近年薄れてきているのではないか、長年安定しプの DNAを継承し、後世につないでいく使命があります。その DNAを表現していた経営が続くことは良い一方で、A-Spirit がどのようなものか、私たちは忘れかけるのが「A-Spirit」であり、それはアニマルスピリットと旭化成魂を合わせた精神だているのではないかという危機感が、心の中に燻り続けていました。A-Spiritをと思っています。A-Spiritとは、先駆者としての気概、あるいは、それまでなかった

眠らせたままでは、先人たちが苦労して築いてきた遺産を食いつぶしていくのみで、ものを創っていく野心であり、既存のものにとらわれることなく新たな価値を創り何も残らなくなる恐れがありますが、当社グループがDNAとして紡いできたA-Spirit

あげていくために欠かせない、当社グループのまさに企業文化そのものであると

は、従業員の心を揺さぶれば必ず呼び起こすことができるものであると考えていま言えます。

す。伝統は守るものではなく自らが創造するものであるという想いを胸に、100 周

私は、当社グループを、グループバリューにある「誠実」を体現した企業であると捉えています。それは、業務に真面目に取り組む従業員の姿勢や当社グループの年という節目の年であり、新たな中期経営計画が始まる年でもある2022 年度に、グループ全体の A-Spiritを喚起していきたいと思います。

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旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

02 旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

社長メッセージ

2つのサステナビリティの好循環を生み出す旭化成グループの潜在能力
企業はただ利益を上げるのみではなく、その企業自らの社会における存在意義をの状況も踏まえたうえで手段を講じなければ、脱炭素に向けたエネルギーのトラン

追求していくことが必要であると、私は考えています。当社グループは創業100周

ジションの実現は極めて困難です。協力と犠牲を受け入れる覚悟に基づく貢献は、年を迎えた2022年度にグループ理念体系を表現し直し、当社グループのミッション、

こうした分断を乗り越える糧になるはずです。

ビジョン、バリューを世界中の従業員と改めて確認しました。当社のグループミッ

改めて社会への貢献という観点で企業が果たすべき役割を考えると、どのようにションは、「私たち旭化成グループは、世界の人びとの いのち と くらし に貢献し価値を生み出すか、そして、大きな価値を生み出す力を持っているかという問いにます」です。これを誠実に実行することこそが持続的な企業価値向上につながると辿りつきます。このような価値を生み出す潜在能力は、企業に属する人財や知財、ノ考えています。換言すれば、持続可能な社会への貢献があってこそ、持続的な企業

ウハウ、データなどの無形資産を組み合わせて活用し、その時代の社会課題に応じ価値向上が実現できるということです。当社グループが目指す姿として掲げる2つた価値の創出につなげられるかどうかにかかっています。当社グループの無形資産のサステナビリティの好循環の実現は、こうした考えに基づいています。
今世界を俯瞰すると、米中デカップリング、ロシア・ウクライナ情勢と国連の無力

2つのサステナビリティの好循環化、民主主義の劣化と専制主義の台頭、そしてカーボンニュートラル社会に向けた各国の思惑の違い等、また日本においても少子高齢化社会や都市部と地方の格差拡大等、課題は山積みです。持続可能な社会に貢献するうえでの私の信念は社会、個人だけではなくもちろん私たちが所属する企業自体も、「セルフィッシュであって持続可能な社会への貢献
グループビジョンの実現はならない」ということです。グローバル社会を構成する多様なステークホルダーが皆で協力し合い、時には自己犠牲をも受け入れ、地球規模の課題を克服する覚悟がなければ、持続可能な社会は実現できません。世界のカーボンニュートラルの実現に向けたさまざまな国際ルールを例に挙げれば、先進国と途上国間での公平性

持続的 な企業価値向上の問題に直面します。途上国には未だに生きるか死ぬかという貧困のうちにくらす
人びとが多く存在し、こうしたルールの影響を強く受けることを考慮すれば、まずは根本的な貧困問題を解決する必要があります。先進国の都合のみではなく、途上国

グループバリューの 実 践12旭化成レポート 2022

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ガバナンス強化

企業情報

社長メッセージの豊富さとそれを柔軟に活用する能力は非常に高い水準にあると、私は自負してい入れる柔軟性が高いことが背景です。こうした多様性や柔軟性を持つからこそ、世ます。それは、極めて多様な人財を擁するだけでなく事業領域も多岐にわたり、社界の人びとの いのち と くらし に貢献するというグループミッションを軸に、活用

内では役職ではなく「さん付け」で呼び合う創業当時からの企業文化が示すようにするリソースの組み合わせを変え続けることで新たな価値を創出することができる

さまざまな点においてグループ内のコミュニケーションが活発であり、変化を受けと私は確信しています。

「 3 領域経営」の意義
当社グループが創業してから100年間、激しく変化する環境を乗り越え、ここまです。今後においても「3領域経営」に磨きを掛け、それぞれの領域の役割をより明確

大きく成長し続けてきた根本には、先人たちが痛みを伴いながら積極的に事業ポー化したうえで、すべての領域を中長期的に成長させていきます。具体的には、マテリ

トフォリオを変革してきた努力があります。自分たちの強みやコアコンピタンスは何

アル領域は素材の技術開発やイノベーションによる環境問題の解決への貢献を通かということを常に意識し、多岐にわたる事業を一定のコントロールを利かせながじ、収益性と投資効率の向上を目指す、住宅領域は人びとの安全で快適なくらしをら果敢に変革し続けてきたからこそ、社会の変化に臨機応変に適応して成長し続け支え続けることを通じ、日本・北米・豪州それぞれで成長を成し遂げ、キャッシュ創出られたのです。

力を高める、ヘルスケア領域は Improve and save patients lives のミッションを

これまで、当社グループが事業ポートフォリオを変革し、複数の領域にわたる事業

追求することを通じ、グループの利益成長を牽引するという、それぞれの役割を踏を経営してきた理由は、ある特定の一つの事業が立ち行かなくなることで、会社のまえた成長戦略とポートフォリオの組み換えを進めていきたいと思います。また、3存続が危機に瀕する事態を回避しなければならないという動機が大きかったと私は領域が成長することによって、当社グループの無形資産である人財や知財、ノウハ

考えています。当社グループは、非財閥系であるが故に、自分たちの力を頼りに成ウ、データなどの経営基盤が一層強化され、強化された経営基盤がまたそれぞれの長を続ける企業として存続していかなければならなかった歴史を持ちます。複数の領域の成長を支えるといったシナジーを生み出していくことができます。複数の領領域にわたる当社グループの事業ポートフォリオは、環境の変化に合わせてさまざ域を経営するが故に無形資産を有機的に活用することができ、企業価値向上の可

まな挑戦をして成長し続けてきた証です。

能性を高められることを、今まで以上に株式市場に訴えていきたいと考えています。

当社グループは、現時点ではマテリアル、住宅、ヘルスケアの3領域で事業を展開

厳しい状況に置かれた時の当社グループのリカバリーの強さは、領域を超えて協しています。世界の人びとの いのち と くらし に貢献をするという当社のグルー

力し合い問題を乗り越えてきたこれまでの歴史を見ても明らかです。一方で、市場

プミッションを追求するにあたり、現在の3領域が最適なかたちであると考えていまが大きく変化していく中で生まれるチャンスを捉えて、持続的な成長につなげてい13

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社長メッセージ

くことについては、課題があると認識しています。それぞれの領域の役割を明確に会の変化に対応していくため、必要に応じて「3領域経営」のあり方を変革していく

し、「3領域経営」を強くしていくことは、その課題の克服に大きく寄与する、そしてことも覚悟しています。

それが結果的に企業価値向上につながっていくと確信しています。また、今後も社

新中期経営計画 2024 〜 Be a Trailblazer〜
Be a Trailblazer に込めた想い

財務目標達成のプロセス

当社グループが目指す姿を実現するためには、変化を恐れずに新たな価値を生新中計における財務目標として、2024年度に営業利益2,700億円、ROE11%以

み出していく必要があります。そのためには、健全なる危機感やチャレンジ精神と上、ROIC8%以上を掲げました。これまでの成長投資の刈り取りを着実に進め、持いったA-Spiritを今一度喚起し、次の100年に向けた新たな成長につなげていく考

続的な利益成長と併せて資本効率の向上を追求していきます。ROICの向上においえであることは、冒頭で述べたとおりです。こうした考えに基づき、新中期経営計画ては、私自身、「大胆さ」と「現場主義」がキーワードであると考えています。
「大胆

2024 〜Be a Trailblazer〜（以下、新中計）の策定にあたっては、理念体系図の見さ」という視点では、マテリアル領域を中心とした事業ポートフォリオの変革は待っ

直しをはじめ、A-Spiritを呼び起こそうという想いを強調しました。

たなしであり、目標達成には、大胆に経営判断を下し変革を進めていく必要があり新中計の具体的内容を検討する段階では、米国、欧州、中国、日本の中堅、次世ます。また、「現場主義」という視点では、各事業における事業特性、事業ステージ

代のリーダークラスの従業員でチームを形成し、2030年に当社グループはどのよ等を踏まえて事業ごとのROICをマネジメントしていくことが必要であるため、これ

うにあるべきかを議論しました。その際に出てきた言葉の中で特に私の心を打ったは事業責任者の腕の見せ所だと考えています。各事業において、現場の従業員が一つのセンテンスをもとに、新中計のキーコンセプトを Be a Trailblazer と定めま自ら数字やその裏にある事象を分析し、効率的なやり方を模索しながらベクトルをした。
「先駆者たれ」という意味を持つこのキーコンセプトは、A-Spiritを呼び起こし、合わせて進むために、ROICは一つの目標となりうると考えています。登山に例えれ何かに挑戦して新たなものを生み出そうという私の想いを一言で表すのに最適なば、登頂という目標までの道筋を登山仲間同士で模索し、共に汗をかいて登頂を目言葉だと思っています。

指すことでチームの士気が上がってくるものと思いますが、同じように事業運営に

私たちは新中計を、当社グループが2030年に目指す姿に向けたファーストステッ

おいてもチームのバインディングを強くする目標となるものがROICです。経営サプとして位置付けています。ここからホップ・ステップ・ジャンプで、2030年の目指

イドで大胆なポートフォリオ変革を実行し、現場でROICを指標として効率的に事業す姿に到達することを目指します。

を進めるという両輪を、バランス良く回していきます。

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社長メッセージ

また、ROEの向上においては、資本政策も重要です。これまで当社グループでは

D/Eレシオの目安を0.5程度としていたところ、新中計においては0.4〜0.7を目安と一体の関係にあると考えています。最適な運営体制を追求し、スピード感を持って早期に事業化すれば、事業の高付加価値化の可能性は格段に広がります。

し、資本構成のバランスを変えることも視野に入れています。
「3領域経営」におけ次の成長を牽引する事業を10 の Growth Gears（ 以下、GG10）として設定し、る安定的に収益を上げるビジネスモデルを踏まえて、いかに株主・投資家をはじめ

M&Aも積極的に検討しながら大胆に投資する方針を明確に打ち出しました。新中とするステークホルダーの皆さまとの信頼関係を構築していこうとしているかを積計の3カ年における1兆円を超える投資額のうち、GG10関連に約6,000億円の投資極的に発信していく考えです。

を行 い、グ ループ 全 体 の 営 業 利 益 の 約 35% を占めるGG10 を、2024 年 度には50%、2030 年度近傍には70% 以上にまで拡大することを目指します。いくつか

事業ポートフォリオの進化に向けて

GG10を紹介すると、マテリアル領域においては、近年の成長牽引事業であるリチウ

事業ポートフォリオのさらなる進化を図るには、「次の成長のための挑戦的な投ムイオン電池用セパレータのほか、現在事業化を推進しているアルカリ水電解によ資」と「既存事業強化と構造転換によるキャッシュ創出」の両輪が重要です。新中計

る水素関連事業等、住宅領域においてはM&Aで獲得し、新たなビジネスモデルのでは、この2つをバランス良く進めるうえで、スピード、アセットライト、高付加価値確立を目指している北米・豪州住宅事業等、ヘルスケア領域においては、重篤な心の3点を強く意識していきます。

肺関連疾患領域で拡大していくクリティカルケア事業のほか、ウイルス除去フィル

製造業である以上、自ら研究開発をし、工場を建て、市場を開拓することによって

ター「プラノバ TM」や2022 年 5 月に買収した次世代抗体医薬品 CDMOを手掛ける

利益を稼ぐというのは自然なプロセスだと思いますし、当社グループの研究開発は、Bionova Scientific, LLCを中心とするバイオプロセス事業等、今後の成長ドライ

技術シーズが多彩で、質も高いと自負しています。一方、事業化のスピードを上げ

バーを多数保有しています。それぞれの事業特性や事業ステージに合わせた施策て、事業機会を適時捉えていくという課題もあると認識しています。開発案件を早をスピード、アセットライト、高付加価値を意識して進めていきます。

期に事業化に結び付けるスピードを重視すると、事業によっては、果たして事業化ま

既存事業強化と構造転換によるキャッシュ創出の視点では、まず、前中期経営計

でのすべての過程を当社グループ内で完結すべきなのかという問いも浮かび上が」以下、前中計）の期間中より進めている戦略再構築
画「Cs+ for Tomorrow 2021（

ります。デジタル技術の活用が進み、社会の変化が加速している現代において自前事業の改革の完遂を目指します。2021年度までに戦略再構築事業として抽出し、主義に固執していては、スピード感は生まれません。質の高い技術を早期に社会実戦略を再検討した事業について、Recovery、Follow、Exit の 3つに分類しています

装するためには、ライセンスアウトやアライアンスを通じて、事業化を加速させるこが、Recovery事業は利益改善策を進めたことによって、利益水準が回復してきていとも想定する必要があります。そういった意味で、スピードとアセットライトは表裏ます。今後は立て直し戦略の実行中であるFollow事業の見極めとExit事業の縮小

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ガバナンス強化

企業情報

社長メッセージ

や他社への売却などを可能な限り速やかに実行する計画です。今後においても、中期的な視点で継続的に事業ポートフォリオの評価を行い、戦略再構築事業は速やかに手を打っていきます。

経営基盤を強化するために当社グループは、事業領域が多岐にわたり、多彩な経験を持つ人財を擁しています。こうしたことから、多様な人財や知財、ノウハウ、データなどを有機的に結び付加えて、直近の業績が悪化している事業に限らず、当社グループの目指す姿と適けてグループ共有の無形資産として活用し、経営基盤を強化する活動が非常に活合しない事業からは撤退するなど、抜本的に事業構造を転換し、そこから得たリソー発化しています。ただ、当社グループの多様性をさらに活用できる余地がまだある

スをGG10に振り向けることで、事業ポートフォリオの進化をより一層加速させてい（グリーントランスフォーメーション）、D（デと考えています。そのため、新中計ではGきます。対象事業は、足元の業績のみならず、「ベストオーナー」「カーボンニュート（「人財」のトランスフォーメーション）の視点に
ジタルトランスフォーメーション）、Pラル」「競争優位性」「成長性」「収益性・資本効率」の5つの視点で、当社グループの加えて、無形資産の最大活用を重要テーマと掲げ、各種の施策を着実に進展させて目指す姿との適合性から総合的に選定をしていきます。2022年5月に公表したフォいきます。当社グループのこうした無形資産の潜在力を価値創造と成長に結び付

トマスク用ペリクル事業の吸収分割は、その実践例です。市場において高いシェア

けるためにも、A-Spiritの発揮は必須であり、有効であると私は考えています。

を確立し、黒字を計上し続けてきたこの事業の未来をベストオーナー視点で考え、他社に委ねることが事業本位での最適な運営への近道だと判断しました。

このような活動を進めていくには、従来以上の熱量が必要ですが、特に最もエネ
ルギーが必要なのは最初の一、二歩です。そこを大胆に突破すれば、当社グルー

私は繊維事業でキャリアを積み、2001〜2009年にかけてレーヨン、アクリル、ポプが社会をリードする結果を得られる可能性が極めて高いと考えます。経営基盤のリエステルの各繊維事業から撤退し、従業員の配置転換をはじめ、取引先など多く強化に関わる取り組みに関して、現在は外部の方から高くご評価いただいていますのステークホルダーの皆さまにご迷惑をおかけした経験があります。この経験から、が、このまま現状の延長線上を進むだけではいずれ追いつかれ、追い越されてしま

事業撤退は最後の手段であり、事業の未来を考え、ある水準の採算を取れているういます。グローバルな競争をリードするポジションを築くためには、経営基盤の強ちに手段を講じなければならないと確信するようになりました。一方で、当社グルー化においてもA-Spiritを再度喚起し、大胆な挑戦を続けなければならないと決意しプが手掛けることでその事業や技術が活きるのであれば、M&Aなどを駆使して一ています。

層の事業強化を図っていきたいと考えています。

コーポレートガバナンスについても、ただ社会の要請を満たすという視点のみで考えると、後追いにすぎない対応しかできず、目的と手段が逆転する恐れがあります。

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ガバナンス強化

企業情報

社長メッセージ

コーポレートガバナンス・コードは、当社グループが経営基盤を強化し成長していく

ガバナンスのあり方について、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さために、どうあるべきか、ということを自ら考えるための指標であるはずです。与えらまとの対話を通じて確認し、場合によっては見直していくことも必要だと認識していれた項目を受け身で満たせばよしという姿勢であってはならず、コンプライではなくます。積極的に対話の機会を設けて、本音をぶつけ合うような意見交換ができるこ

エクスプレインがあっても良いと、私は考えています。同時に、当社のコーポレートとを期待しています。

次の 100 年に向けて
私は人と同じことをすることや、人と同じところに留まることが好きではありま世代に向けて挑戦するのに絶好の機会です。次の 100 年に向けた第一歩を力強くせん。
「先駆者たれ」という意味の Be a Trailblazer を新中計のキーコンセプト

踏み出すために、A-Spiritを喚起し、変化を恐れず大胆に新たな道を切り拓いていに据えたのも、常に先を目指して挑戦を続けてきた当社グループの精神、A-Spirit

きます。

を最大限発揮したいという想いからです。2022 年度は、創立 100 周年をはじめ、当社グループにとってさまざまな意味で節目の年であり、果敢にリスクテイクし、次代表取締役社長 兼 社長執行役員

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ガバナンス強化18

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価値 創造モデル
旭化成グループが目指す２つのサステナビリティの好循環
持続可能な社会への貢 献

Outcome「健康で快適な生活」「環境との共生」

Care for People

Care for Earth「ニューノーマル」での生き生きとしたくらしの実現

価値提供分野

持続的な企業価値向上（ 2030 年度近傍の長期展望）
営業利益

カーボンニュートラルでサステナブルな世界の実現

Environment & Energy

Mobility

4,000 億円

（ 2021 〜 2030 年度

CAGR7% 以上）

Life Material

マテリアル領域

ROE 15 % 以上

Home & Living

住宅領域

ROIC 10 % 以上

Health Care

ヘルスケア領域

無形資産は領域を超え循環・有機的結合を繰り返し、拡大・高度化
旭化成グループ
経営基盤

データ

ブランド

ノウハウ

人財

技術

顧客接点

知的財産

など

A-Spirit
強固な財務基盤

Input

D/Eレシオ：0.45

格付け：AA（ JCR ）（注）
2022年3月31日時点

幅広い領域での技術

多様な事業に関わる人財

多様な市場との接点コア技術、デジタル技術、データ、製造ノウハウなど

高度専門人財、デジタルプロフェッショナル人財など

マーケティングチャネル、信頼・ブランド
など

無形資産

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成長戦略

ガバナンス強化

企業情報目指す姿の実現に向けて当社グループは、「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」の 2 つのサステナビリティの好循環を追求し、その実現を目指しています。
グループビジョンの実現を基点とした旭化成の価値創造の流れを説明します。

旭化成が目指すサステナビリティ

マテリアリティと特定プロセス

当社グループは、グループビジョンに掲げている「健康で快適な生活」と「環境との共生」の実現を通して社会に新たな価値を提供するべく企業活動を行っています。持続可能な社会

コーポレート
ガバナンス

前提となる
最重要事項

P62–66
大に貢献すると同時にそれを当社グループの企業価値の向上
指しています。社会の持続性の確保に寄与する価値を提供することで、高い収益性を伴う持続的な企業価値向上をもたらし、それがさらなる挑戦につながるという信念のもと、2021
年11月にサステナビリティ基本方針を制定し、持続可能な社

社 会 に とっての 影 響 度につなげていく、2つのサステナビリティの好循環の実現を目

コンプライアンス
・誠実な行動P 77

ISO26000やGRIスタンダードといった国際的なガイドライン、主要なESG評価機関の評価項目

P 76

環境貢献事業の推進

P45–60

安心で快適なくらしへの貢献等を参考に、社会からの要請、当社グループのミッション、ビジョン、バリューに照らし、課題を特定しました。

健康・長寿への貢献

水の汚染防止脱炭素社会への取り組み P29–34

大地の汚染防止

循環型社会への取り組み P29–34

影響度判定
社会と当社グループ双方にとっての影響度を評
価し、2軸でのマッピングを行いました。

健全なサプライチェーンの確保
ステークホルダーとのコミュニケーション
生物多様性への配慮
社会貢献活動のポイント

健康で快適な生活
関連
健康で快適な生活 関連

妥当性評価

ダイバーシティの推進各部門責任者による協議、他社とのディスカッ
ション、社外取締役へのヒアリングなど、多様な視点での検討を行い、妥当性を確認しました。

人財の確保・育成 P38 –41
リスクマネジメント P73–75

旭化成グループ にとっての 影 響 度
環境との共生関連
環境との共生 関連• 当社グループが目指す2つのサステナビリティ

P 78

課題の特定

安全・品質

事業として
目指す

会の実現に向けた行動の推進を加速させています。

サステナビリティ基本方針

人権の尊重

基盤的活動 関連

大審議と承認
経営会議での審議を経て、取締役会にて承認しました。

基盤的活動 関連

目指す姿の実現に向け、2017 年度に、当社グループが重で、新中計ではマテリアリティに照らし、旭化成の長期的な価点的に取り組むべき重要課題・テーマを、上記のプロセスを値創造に資する5つの価値提供分野ごとに取り組む課題を具• その実現に向けた最適なガバナンスを追求

経て旭化成グループのマテリアリティとして特定しました。以

体化しました。次ページでは、課題解決を高い収益性を伴う• 持続可能な社会への貢献による価値創出

降は経営環境の変化に応じて見直しを図り、現在は上図のよ

機会創出につなげるべく、価値提供分野ごとの機会の抽出、• 責任ある事業活動

うに定めています。各マテリアリティのKPIや取り組みについ

価値創出までの流れを明確にしています。

• 従業員の活躍の促進ては各項目のリンク先に詳細を記載しています。マテリアリ「持続可能な社会への貢献」「持続的な企業価値向上」の好循環を実現

ティは、経営戦略に組み込まれてこそ意味があります。そこ19

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企業情報

価値提供分野別の価値創出までの流れ• クリーンエネルギーの拡大事業を取り巻く環境・「 MaaS 」の進展•「CASE」• 脱炭素・循環型社会への移行• 次世代通信技術の高度化• ライフスタイルの多様化• 世界的な人口増加• 自然災害の甚大化• 長寿社会の進展• 労働力不足
マテリアル領域

Environment& Energy
影響する価値提供分野と取り組む課題カーボンニュートラル／
循環型社会• 環境貢献事業の推進
課題に対応する
マテリアリティ– 脱炭素社会への取り組み– 循環型社会への取り組み• 水素社会実現に向けた事業モデルの構築• カーボンリサイクルに寄与する各種技術の事業化加速
事業環境から想定する
具体的な事業機会創出例• GHG排出削減に貢献する製品・サービスの提供

住宅領域

ヘルスケア領域

MobilityLife
Material

Home& Living

HealthCare

安全・快適・エコなモビリティ

より快適・便利なくらし

人生を豊かにする住まい・街

生き生きとした健康長寿社会• 環境貢献事業の推進– 脱炭素社会への取り組み• 環境貢献事業の推進– 脱炭素社会への取り組み• 環境貢献事業の推進• 健康・長寿への貢献– 脱炭素社会への取り組み– 循環型社会への取り組み– 循環型社会への取り組み– 循環型社会への取り組み• 安心で快適なくらしへの貢献• 安心で快適なくらしへの貢献• 安心で快適なくらしへの貢献• 自動運転の普及に伴う、車両内• 省エネ・快適市場の伸展に対して• 北米・豪州における工業化を通じ• 救命救急および心肺関連疾患領部の「居心地」に対するニーズの競争力のあるセンシング技術をた効率化や生産性向上の実現、

域のアンメットニーズに応える医多様化に応える製品・サービスの強みとする革新的製品の創出

現地に適した高品質な住まいの療機器ソリューションの提供

提供• 環境負荷の低い素材へのニーズに応える製品の提供• 最先端半導体・実装プロセスに対して競争優位性の高い製品・
ソリューションの提供

提供• ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス（ZEH）
・ZEHマンション（ZEH-M）の普及促進• 災害に強くレジリエンス性の高い住宅の提供• 先進諸外国におけるより良い医療に対するニーズの高まりや高齢社会の進展を捉えたグローバ
ルでの医薬事業の展開• 医薬品の安全かつ効率的な製造を支えるバイオプロセス関連製品・サービスの提供• 水素関連Output• CO2ケミストリー• 蓄エネルギー• 自動車内装材• デジタル関連ソリューション

• 北米・豪州住宅• クリティカルケア

• 環境配慮型住宅・建材• グローバルスペシャリティファーマ
• バイオプロセス20

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成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

持続的成長をもたらす強み
これまで当社グループが社会の変化に臨機応変に適応し、成長し続けてきた背景には、豊富な無形資産を価値につなげる独自の強みがあります。

多様な無形資産をグループの共有資産にDX戦略／知財戦略の推進で無形資産の価値を最大化

事業領域を超えた無形資産の活用事例

当社グループは時代の変化に合わせ柔軟かつ積極的に事グループの共有資産を適切に掛け合わせ、価値を最大化しヘルスケア領域におけるM&Aノウハウや人財を業ポートフォリオ変革を実行してきました。その変革を支えてていくために特に注力しているのが、DX戦略と知財戦略の推いるのがグループ全体を支える経営基盤です。変化が大きく進です。産業の垣根が低くなり、業界の枠組みを超えた動き

ヘルスケア領域はM&Aやコーポレート・ベンチャー・キャピタ

先が見えづらい経営環境においてはそれを支える土台・基盤が加速する中、ある分野で蓄積したデータ・知財等を別分野でル（CVC）を活用した事業開発が成長を牽引しています。住宅事を強固にすることがますます重要になります。

活用したり、組み合わせたりすることで、新しい価値を創出す業はそこで蓄積したノウハウや人財を活用し、2017年に豪州、当社グループは多様な事業を有し、そこで生まれた多様なることが重要です。また、先行きの予測が難しい経営環境の2018年に北米に進出、海外売上高は2021年度実績で1,463

人財や知財、ノウハウ、データなどの無形資産を1分野にとど中、データ・知財を統合的に活用することで、戦略立案・意思億円となり、2025年度には2,000億円を目指しています。

めるのではなく、グループ全体の共有資産として蓄積してい決定の精度を上げていくことも重要です。

ます。多様で膨大な無形資産を、各事業領域を超えて横展開

その実現に向け、グループ全体にDXを浸透させるためのデし、循環・有機的結合を繰り返すことで、拡大・高度化してきジタル共創本部、知財を経営に活かすための知財インテリジェンました。各事業領域を超えた人財の異動やグループ内人財がス室 を 設 置し、グ ループ 全 体 の データマネジメント基 盤「Connect」する場を意識的につくっていること、多様な考えを「DEEP」、知財情報を活用した人財レコメンドシステム「SPACE」

受け入れ新しいことに挑戦する自由闊達な組織風土などもこなど、グループ内に蓄積された無形資産を俯瞰・管理・分析しのような無形資産の循環に寄与しています。

意識的に活用していく仕組みの整備を加速しています。

経営基盤における無形資産の蓄積と拡大・高度化の仕組み

マテリアル領域

住宅事業の海外進出に活用

多様な事業の展開によって得られたさまざまな知見をグループ全体のマネジメント力向上に活用
当社グループの3つの事業領域はそれぞれの提供価値や貢献する業界が異なるため、業界特有のマネジメント手法や視点、リスク管理のノウハウ等をそれぞれ有しています。そこ
から得られる多様な視点・情報を経営層で共有し、マーケットの潮流をいち早く把握し、経営の高度化につなげています。

事業領域を超えた人財ローテーションを
住 宅 領域

次世代リーダーの育成に活用

ヘルスケア領域

計画的に事業領域を超えた異動を実施し、多様な事業での経験を通じて、広い視野と高い視座を持った人財を育成して無形資産は領域を超え循環・有機的結合を繰り返し、拡大・高度化

旭化成グループ
経営基盤

データ

ブランド

ノウハウ
人財

技術

知的財産

顧客接点

います。デジタル共創本部に異動した事業部の人財が、デジなど

タル人財として成長した後、DX推進リーダーとして事業部に戻るなど、人を軸として意識的に無形資産を循環させる仕組

A-Spirit

みを整備しています。

21

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03
成長戦略
全社戦略

領域別事業戦略

23 新中期経営計画 2024 〜Be a Trailblazer〜

45 マテリアル領域

27 財務・資本政策

51

29 グリーントランスフォーメーション（ GX ）54 ヘルスケア領域

32 気候変動に関する取り組み
̶ TCFD 提言に基づく開示 ̶

35 デジタルトランスフォーメーション（ DX ）38 「人財」のトランスフォーメーション（ PX ）42 新事業創出
43 新事業創出に向けた知財・無形資産の最大
活用 〜知財インテリジェンス室の創設〜

住宅領域

58 ZOLL CEOインタビュー

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報22

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

新中期経営計画 2024 〜Be a Trailblazer〜
2030 年に目指す姿の実現に向けたファーストステップと位置付け、2022〜2024 年度の 3 年間を対象とした新中期経営計画 2024 〜Be a Trailblazer〜を策定しました。

前中計の振り返り2030 年に目指す姿

事業ポートフォリオ進化の基本方針

米国・中国のデカップリングやロシア・ウクライナ情勢など

COVID-19をはじめとする社会の大きな変化が浮き彫りに事業ポートフォリオの進化にあたっては、「次の成長のための国際情勢の変化、COVID-19の感染拡大、原燃料高騰等のした課題は、当社グループが掲げている「Care for People,の挑戦的な投資」と「既存事業強化と構造転換によるキャッ大きな経営環境の変化の中、前中計の最終年度の2021年度

Care for Earth（人と地球の未来を想う）」と重なり、産業の垣シュ創出」の両輪を回すことが重要です。この実現に向けて、の売上高は当初計画の目標を達成する一方で、営業利益、当根が低くなるにつれてさまざまな業界にわたり相互に関連し

スピード・アセットライト・高付加価値の3点を強く意識してい期純利益、ROIC、ROEは目標未達となったものの、不安定なます。多様な事業を持つ当社グループはこれを大きな事業機

きます。

経営環境下でも価値提供分野の成長戦略推進と、成長に向会と認識し、5つの価値提供分野において果敢に挑戦してさらアセットライトについては、旧来の設備産業的な考え方にこけた基盤強化を着実に実施しました。

なる成長を目指します。なお、2030 年度の GHG 排出量はだわらず、以下の2つの視点をもとに、各事業に応じて最適な2013年度比で30%以上の削減を目標としています。

ビジネスモデルやスキームを創出します。既存事業の視点で主な取り組み• ヘルスケア・住宅領域における積極的なM&Aによる成長戦略推進• 水素関連やCO2ケミストリーなどの技術開発・事業化加速• 事業評価に基づき選定した「戦略再構築事業」の改革推進
重点投資• ヘルスケア領域のM&A• リチウムイオン電池（LIB）用セパレータなどの成長事業の拡大• DXや脱炭素関連の基盤強化
経営基盤強化は、既存のアセットを最大限に活用していかに利益を創出する

2030年度近傍の長期展望

営業利益 4,000億円

ROE 15%以上 ROIC 10%以上かを追求します。特にマテリアル領域では、カーボンニュート
ラルの実現に向けたGHG排出量削減の観点から、事業の縮新中計で目指すもの

小や売却の可能性も含め検討を進めます。新規事業の立ち「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」

上げの視点では、研究開発投資を一から自前で行うことや事の 2 つのサステナビリティの好循環を追求し、2030 年に目指

業化の設備を自社保有することにこだわらず、他社資本の活す姿の実現に向けて事業ポートフォリオを進化させます。具用など最適な資本の使い方を徹底的に追求します。新規事業

体的には、次の成長事業へ重点的にリソースを投入するとと展開においてアセットライトを志向することは、スピードの向もに、成長投資の刈り取りと戦略再構築事業の改革を並行Green： サステナビリティ基本方針策定、インターナルカーボンプラ

上につながるほか、当社グループが優位なポジションを築けして進め、加えて、中期視点での「抜本的事業構造転換」に着る分野にフォーカスすることになるため、高付加価値にもつな

Digital：Asahi Kasei DX Vision 2030策定、デジタル共創本部設置、DX教育の開始

手します。

がると考えています。

イシング導入、カーボンニュートラル宣言

People：マネジメント力強化、若手のキャリアデザインプログラム、
女性活躍推進2024年度の財務目標

営業利益 2,700億円

ROE 11%以上 ROIC 8%以上

23

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

次の成長のための挑戦的な投資
次の成長を牽引する事業を10のGrowth Gears（GG10）と目指しています。

きます。詳細は「設備投資・投融資」（P28）
もご覧ください。

して設定し、重点的にリソースを投入します。GG10が、当社

新中計期間は累計で1 兆円以上の投資を予定しています

GG10 の規模は、現時点ではグループ全体の営業利益の約グループの成長のみならず、社会の変革を加速させるギアとが、そのうち6,000 億円程度をGG10 関連に投入します。ま

35%ですが、2030年近傍には70%を超える規模を目指しまなり、持続可能な社会の実現のスピードを上げていくことをた、M&Aの機会も積極的に探索し、大胆に投資を実行していす。GG10の概要は以下のとおりです。

GG10事業別概要

GG10

主な製品・サービス

市場環境

今後の方向性

アルカリ水電解システムを軸とした水素関連事業

世界的にグリーン水素の需要が高まる中、水電解槽市場が欧州を先頭に規模拡大の見込み。

イチェーン構築を牽引するリーディングサプライヤーを目指す。

• CO2分離・回収システム(CO2吸着技術等)

カーボンニュートラル実現に向けて注目が高まる

CO2分離・回収システムに関しては、先進市場である欧州において実証を進め、2027年度の事業化を目指す。CO2ケミストリーに関しては、1980
年代より研究開発に取り組み、2002年からライセンスビジネスを展開し

Environment & Energy
水素関連
（P46

）

CO2ケミストリー（P47

蓄エネルギー（P48））

世界各地の実証プロジェクト参画等を通じて、2025年の事業化、サプラ• CO2ケミストリー(CO2を原料とした化学品の製造)

CO2分離・回収市場は世界的に拡大の見込み。

• LIB用セパレータおよび次世代電池材料

LIB用セパレータは車載用途を中心に市場拡大、 ＬIB 用セパレータは、旺盛な需要に応え、戦略的パートナリングの検討
2021 年から2025 年で規模は3 倍以上に拡大す も含め中長期的に生産体制を強化。革新的素材の早期事業化、電池の• 電池のトータルライフでの価値向上に貢献する
各種新規技術ており、既存技術の拡大に加え、次世代技術の事業化を目指す。

る見込み。

トータルライフでの価値向上に貢献する各種新規技術を模索していく。

Mobility• カーシート等の内装材
自動車内装材（P49）

世界的規模で急速に進むEVシフトに伴い、車室市場の新たな潮流・ニーズに対応し、マーケティング力・技術力・デザ（空調、音等）
関連技術・• 車室空間マネジメント

空間への新しいニーズが高まり、自動車生産台数

イン力等、当社グループのリソースを統合的に活用。素材提案に加えコン

電子部品

脱炭素社会、高齢化社会、デジタル社会への進

電子部品と電子材料の融合を深め、デジタル社会で求められるニーズに術へのニーズはますます高まり、市場規模は拡大

た新たな展開を模索し、新たな事業機会の掘り起こしも推進する。

ソリューション

の伸び以上の市場成長を見込む。

セプト提案を強化し自動車内装材メーカーグローバルNo.1を目指す。

Life Material

デジタル関連ソリューション
（ P50 ）

電流センサー、ガスセンサー、磁気センサー、ミリ展に伴い、デジタル技術とそれを支える最先端技

電子材料

の見込み。

波レーダー等

感光性ポリイミド、感光性ドライフィルム、高機能

ガラスクロス、エポキシ樹脂硬化剤等

対して、部品・部材・ソリューションを提供。Ｍ＆Ａを含め次の成長に向け24旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

GG10

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

主な製品・サービス

市場環境

今後の方向性

北米、豪州においては、人口増加に伴う住宅不足を背景に、堅調な住宅需要が続く見込みの中、労国内で培った工業化住宅のノウハウで、現地に適した高品質な住まいを製造や施工現場での多岐にわたる工程を合理化

働力不足、長い工事期間、IT 化の遅れ等の問題が顕在化。

合理化するサプライヤーモデルの確立・展開を目指す。豪州ではビル

豪州Home & Living
北米

北米・豪州住宅（ P53

するサプライヤーモデルの展開）

R&Dを強みに競争優位性を追求する新しいビジ提供。北米では製造や施工現場における躯体周りの多岐にわたる工程をダーやサプライヤー単独では成しえない競争優位性の高いビジネスモデルを確立し、顧客満足を追求する。

ネスモデルの展開「ヘーベルハウスTM「」へーベルメゾンTM「」ストック

環境配慮型住宅・建材（P52）

ヘーベルハウスTM「」ネオマフォームTM」

2030 年度以降の新築住宅におけるZEH 基準の省エネルギー性能確保という政府目標が掲げられるも、現状は新築注文戸建住宅でも 2 割強し

高い耐久性・断熱性を備えた良質な住宅をベースに、電力買取システム
等、エネルギー分野でも新しいソリューションを提供。環境への貢献や高い顧客満足を実現させ、2025年以降も安定的な稼ぎ頭としてグループ

か ZEH 基 準を満 たしておらず、潜 在 的 需 要 はを牽引。

救命救急医療機器および心肺疾患の診断・治療

救命救急医療機器および心疾患の診断・治療・管理における多面的なソ社会の高齢化等によりグローバルで市場成長がトニーズに応える革新的医療機器の市場投入等を通じて、心肺蘇生およ高い。

Health Care

クリティカルケア（ P57）• 除細動器等の救命救急医療機器（医療機関
向 け 除 細 動 器、AED、着 用 型 自 動 除 細 動 器「LifeVest®」等）• 心肺関連疾患の診断・治療機器

グローバルスペシャリティファーマ
(P55 ）

バイオプロセス（ P56）

免疫・移植領域等における各種製剤（免疫抑制剤機器のいずれにおいても、医療の進展・高度化、 リューション提供、睡眠時無呼吸症、急性心筋梗塞等に関連するアンメッ
見込まれる。

米国において腎移植手術は年間約 2.5 万件行わ

び周辺領域でグローバル No.1を目指す。

旭化成ファーマ（株）とVeloxisの連携による事業開発、臨床開発、販売を「Envarsus XR™」等）

れており今後も増加の見通し。

推進。さらに、欧州での事業基盤獲得の可能性も含め、さらなる成長機• ウイルス除去フィルター「プラノバ™」を中心とバイオ医薬品をはじめとした生物学的製剤の継ウイルス除去フィルターの市場ポジション拡大に加えて、CRO／CDMO

（CRO）
、開発製造
• 医薬品の開発受託サービス
受託サービス（CDMO）

より、バイオプロセス市場の拡大は今後も継続したバイオプロセス関連製品

続的な市場成長、製薬技術の多様化や高度化にする見込み。

会の獲得を目指す。

事業への参入により、さらなる成長機会の獲得を目指す。

25

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

ガバナンス強化

企業情報

既存事業強化と構造転換によるキャッシュ創出

討の議論を行っています。戦略再構築事業には、Recovery事

さらに抜本的事業構造転換として、業績が悪化している事

新中計の期間では、前中計期間中より進めている戦略再構

業（戦略の見直しにより利益回復を遂げている事業）、Follow

業に限らず、当社グループの目指す姿との適合性の観点から、築事業の改革の完遂を目指しながら、中期視点での抜本的事

事業（立て直し戦略を立案・実行中の事業）、Exit事業（事業の事業の抜本的な構造転換を進めます。
「ベストオーナー」「カー

業構造転換を進めます。

縮 小や他 社 へ の 売 却 等を検 討 中 の 事 業 ）が あり、今 後はボンニュートラル」「競争優位性」「成長性」「収益性・資本効率」

Follow事業の見極めと、Exit事業の縮小や他社への売却などの5つの視点で事業を見極め、新中計の期間に具体的なローを可能な限り速やかに完了させるとともに、定期的に事業ポー

ドマップを作成し、実行します。そして、抜本的事業構造転換

トフォリオ評価を行い、業績低迷事業は速やかに戦略の再構によって得られたリソースをGG10に振り向け、事業ポートフォ築に着手します。

リオの進化を加速します。

ROS／ROIC

事業評価のイメージ

抜本的な事業構造転換の
対象事業

戦略再構築
事業

売上高成長率

戦略再構築事業の改革

抜本的な事業構造転換

COVID-19感染拡大影響等で足元の業績が悪化した

業績だけでなく、当社グループの目指す姿との適合性の「戦略再構築事業」の戦略を見直し観点で事業を見極め、事業構造の転換を図る

Exit

Recovery

事業の縮小や戦略の見直しにより他社への売却等を利益回復を検討中の事業遂げている事業

成長性

Follow
戦略再構築事業については、事業ごとの成長性（売上高成

立て直し戦略を長率）と収益性（営業利益率）、および資本効率（ROIC）
での評

立案・実行中の事業

カーボン
ニュートラル

ベスト
オーナー

競争優位性

収益性・
資本効率

価をベースに、「サステナビリティの視点（GHG排出量等の定新中計における実行目標

新中計における実行目標

量指標）「」利益額、利益の変動性や事業ステージの視点」など• 立て直し戦略の実行中であるFollow事業の見極め、Exit事• 抜本的な事業構造の転換のロードマップを策定し、• 事業評価を定期的に行い、業績が低迷している事業は戦略• 抜本的な事業構造転換の実行で得られたリソースを
GG10に投じて成長を加速させる。

を加えた事業評価をこれまでに実施してきました。事業評価の結果を踏まえて、戦略再構築事業として指定された事業について、社長を含む役員層と各事業の責任者で戦略の再検業の縮小や他社への売却などを完了させる。

の見直しを図る。

実行する。

26

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

27

企業情報

財務・資本政策
資本効率の向上業利益が当初計画の水準から乖離したことが主な要因と捉え

当社グループは株主資本コストを意識し、持続的にこれをています。そのため、営業利益率やROIC、売上高成長率が一上回るROEを追求します。最適資本構成を追求するとともに、定の水準に満たなくなった事業に対しては、事業評価の結果

各事業のROICの向上に向けた事業ポートフォリオの転換、競に基づく戦略再構築を進めています。

争優位性の構築、生産性の向上、投資案件の精査と投資効
果の追求等を進めます。

経営環境変化の影響を受けた一方で、3 領域経営が奏功し、健全な財務基盤を堅持しました。財務規律を重視しながら、中長期での成長が期待できるヘルスケア領域やLIB 用セ

前中計の成果パレータ等の成長事業に加え、DX および脱炭素関連等の経2021年度を最終年度とする前中計策定当初の経営指標の営基盤強化のための投資を積極的に実施しました。また、株計画に対して、売上高は上回ったものの、収益性や資本効率

主還元においては、前中計の 3 年間（ 2019 〜 2021 年度）累は達成に至りませんでした。マテリアル領域において、2019

計の配当性向は41%とし、ほぼ当初計画の目安どおりとなり

年度頃からの米中デカップリングによるグローバルでの景気ました。

減速やCOVID-19 感染拡大等の経営環境の変化を受け、営主要経営指標の推移
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2021年度当初計画（2019年5月発表）

売上高21,704億円

21,516億円

21,061億円

24,613億円

24,000億円

営業利益2,096億円

1,773億円

1,718億円

2,026億円

2,400億円

9.7%

8.2%

8.2%

8.2%

10.0%

3,136億円

2,956億円

3,051億円

3,508億円

3,700億円

14.5%

13.7%

14.5%

14.3%

15.4%

1,475億円

1,039億円

798億円

1,619億円

1,800億円
130円

売上高営業利益率
取締役 兼 常務執行役員

収益性

EBITDA
売上高EBITDA率
親会社株主に帰属する
当期純利益

堀江 俊保

資本効率

財務健全性

EPS

106円

75円

57円

117円

投下資本利益率（ROIC）

8.8%

6.6%

4.9%

6.6%

9.0%

自己資本利益率
（ROE）

11.1%

7.6%

5.6%

10.3%

11.1%

D/Eレシオ

0.31

0.52

0.45

0.45

0.5目安

ネットD/Eレシオ

0.17

0.36

0.30

0.31

̶

自己資本比率

53.6%

48.2%

50.3%

50.4%

̶

旭化成レポート 2022

新中計における方針

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

株主還元

ガバナンス強化28

企業情報を目安としながら、配当水準
30〜40%（新中計の3年間累計）

資金の源泉と使途の枠組み（キャピタルアロケーション）

中期的なフリー・キャッシュ・フローの見通しから株主還元の安定的向上を図ります。自己株式取得は資本構成適正化

グループ全体としてキャッシュ創出力や資本効率の向上の水準を判断します。配当による株主還元を基本とし、1株当に加え、投資案件や株価の状況等を総合的に勘案して検討・を追求し、新中計の 3 年間で、営業キャッシュ・フローとしてたり配当金の維持・増加を目指します。配当性向については実施します。

7,500億〜9,000億円、投資キャッシュ・フローとして8,000億〜9,000億円の水準を見込んでいます。株主還元については

2022〜2024年度の 3 年間の資金の源泉と使途の枠組み

利益成長に合わせて1,500 億〜1,800 億円を計画しています。キャッシュの不足分は有利子負債で調達することを計画

営業キャッシュ・フロー
3年間累計しており、状況に応じて500 億〜3,000 億円を見込んでいま

投資キャッシュ・フロー

設備投資・投融資3年間累計（M&A投資含む）

7,500 億 〜 9,000 億円

す。D/Eレシオは0.4〜0.7のレンジを想定しており、財務健全性を保ちながら、最適な資本構成を追求します。

8,000 億 〜 9,000 億円** キャッシュアウトベースの数字であり意思決定ベースと異なります。

資金調達

株主還元
3年間累計

有利子負債増減+500 億 〜 +3,000 億円

設備投資・投融資

1,500 億 〜 1,800 億円（D/Eレシオ 0.4〜0.7）

新中計の3年間で1兆円を超える投資意思決定を計画しており、そのうち約6,000億円はGG10関連の投資を想定しています。投資案件の選定にあたっては財務規律を重視するとともに、環境価値の視点（カーボンプライシング等を考慮してもキャッシュ・フローの推移

1株当たり年間配当金と配当性向

投資価値があるか）、投資効率の視点（最終的に事業のROIC

（億円）

（円）

が向上するか）、投資スキームの視点（他社資本の活用等の選択肢も含めてより適した投資形態になっているか）といった3つの視点を持って案件を精査し、成長に向けたメリハリのある投資を実行します。

3,000
2,000

2,499

2,121
1,245

（2,000）

34

34
60

59.1

（1,989）（1,937）（1,578）27.9（2,210）（3,182）2017

営業キャッシュ・フロー

2018

2019

2020

投資キャッシュ・フロー

2021

45.4

20

（377）

（1,103）（3,000）（4,000）34131

0（1,000）

34

30

959

1,000

80
34

1,833

1,39 6

（%）

40

2,537

（年度）

フリー・キャッシュ・フロー

40

32.2

29.1

10

20

0

2017

2018

2019

2020

（左軸） 1株当たり年間配当金 （右軸）

配当性向2021 （年度）0旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化企業情報

グリーントランスフォーメーション（ GX ）経営基盤の強化と事業の高度化により新たな価値を創出していくため、当社グループはグリーン
（G）
、デジタル
（D）
、人財
（P）
の GDPを重要テーマとしています。
中でもグリーンにおける変革（ GX ）
は世界の共通かつ喫緊の課題であるため、他社との協業を含む取り組みを進めています。

カーボンニュートラルでサステナブルな世界の実現を目指して
GX 推進体制

経営戦略におけるGX

おける重要テーマで、目指すものは、カーボンニュートラルで2019年度に、グループ横断的にサステナビリティを推進す

GXは、経営戦略の柱の一つです。新中計では、気候変動にサステナブルな世界の実現です。事業活動におけるGHG排る目的で、サステナビリティ推進委員会を設置しました。委員

関するメガトレンドを前提に当社グループの成長戦略を策定

出量の削減と、社会のGHG排出量削減への貢献の二方向か

長は社長が務め、委員は各部門の責任者で構成し、地球環境しました。気候変動に関する取り組みとして、事業に関するリら取り組んでいます。

対策を含むサステナビリティに関する課題を共有し活動を方

スクの低減と、気候変動の緩和と適応の観点からの事業機会

事業活動におけるGHG 排出量削減では、2030 年度 30%

向づけています。また、2021年度には、社会のGHG排出量削の追求を、事業ポートフォリオの変革とともに実行していくこ

以上の削減（2013年度比）と、2050年でのカーボンニュート

減への貢献を加速する目的で、グリーンソリューションプロジェとが重要課題です。

ラルの実現が目標です。既存技術の活用を中心に2030年まクトを始動させ、カーボンニュートラル実現に向けた新たな事

その実行のため、「脱炭素関連投資枠」を設定して投資の優でに取り組むことと、新たな技術開発を含め2050年を見据え業創出を進めています。さらに、事業活動におけるGHG排出

先度を上げ、2024 年度までの 3 年間累計で約 600 億円の投て中長期的に取り組むことを組み合わせながら、カーボン量の削減について、2022年度にカーボンニュートラル推進の資を実行する構えとしています。

ニュートラルを目指します。新中計で示している事業ポート担当役員と専任の推進プロジェクトを新設しました。同プロ

カーボンニュートラル実現に向けた意識を高め、行動を促

フォリオの進化も目標達成への重要要素です。

ジェクトでは、カーボンニュートラルに向けたロードマップの明

進する観点から、事業活動におけるGHG排出量を金銭価値と確化と具体化について、詳細な議論を開始しています。

して可視化するインターナルカーボンプライシング（ICP）
を

GXは当社グループのグループビジョン「環境との共生」に社会の GHG排出量削減への貢献は、当社グループの特徴である技術や事業の多様性を活かし、さまざまな観点から

GHG排出量の削減につながる製品開発や事業創出を追求します。社会の GHG 排出量削減には、社会の仕組みや人びとの生活のあり方などに抜本的な変革が必要であることから、業界を超えた他社との連携や、行政などとの取り組みを積極的に行い、これらを通じた当社グループの進化と成長を図ります。

運用しています。CO21トン当たり1万円として設備投資採算

取締役会（経営会議）
社長

サステナビリティ推進委員会
地球環境対策推進委員会

排出量を削減する投資の加速を図っています。また、社内表分科会

彰制度の業績評価にもICPを織り込んでいます。さらに、社会リスク・コンプライアンス委員会

全体のGHG排出量削減を加速する目的で、原材料の採掘か

スタッフ部門事業本部／事業会社の計算に織り込み、増産を目的とする投資案件の厳選とCO2

環境安全・品質保証委員会
カーボンニュートラル推進プロジェクト

グリーンソリューションプロジェクト

ら当社製品の製造・出荷までのGHG排出量である、カーボン
フットプリントの算出と顧客へのデータ提供を進めています。

29

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

事業活動における GHG 排出量削減
事業活動におけるGHG排出量のうち、製造業として直接的

10〜20万トンの削減を目指します。加えて、GHG排出量削減

換により、GHG排出量を年間約16万トン削減できる見込みで関与が強く、最も削減が求められるScope1（自社による直接の視点も念頭に置き、事業ポートフォリオの転換を進めます。

す。また、バイオマス燃料や太陽光発電の活用も拡大してい排出量）と、Scope2（他社から供給された電気・熱・蒸気の使

セカンドステップでは、アルカリ水電解技術など当社グルーます。例えば、Sageグループのイタリアの製造拠点や、旭化

用に伴う間接排出量）を対象に、以下の目標を掲げています。

プが開発する脱炭素技術の社会実装による電気や蒸気のグ

成住工（株）滋賀工場では太陽光発電を積極的に活用していリーン化、製造プロセスの革新、さらなる事業ポートフォリオ転ます。旭化成ホームズ（株）の集合住宅「へーベルメゾンTM」に換を進め、2050年のカーボンニュートラル実現を目指します。

設置した太陽光発電設備からの電気の活用を当社グループ目標

2030年 30%以上削減（2013年度比）
2050年 カーボンニュートラル実現（実質排出ゼロ）

2030年までのファーストステップは既存技術を中心とした内で開始しました。

2021 年度までの進捗
カーボンフットプリントの活用を加速

削減、2030年以降の2050年までを展望するセカンドステップ

現在、宮崎県を中心に当社グループが所有する複数の水力では、新たな技術の活用を中心とした削減を進めていきます。

発電設備の更新・能力増強を順次進めています。また、当社

社会全体のカーボンニュートラルを実現するうえで、製品や具体的には、ファーストステップにおいて、自家発電の低炭グループが単独で所有し石炭を燃料とする火力発電所は、サービスのカーボンフットプリントを算出し、そのデータを顧素化を進め約 30 万トンを削減、購入する電気の非化石化をGHG排出量削減を狙いとして、液化天然ガスへの燃料転換

客に提供することは、素材メーカーが担いうる重要な役割で進め10〜20 万トン削減、製造プロセスの改善や革新を進め工事を進め、2022年3月に運転を開始しました。この燃料転す。現在、当社の主要な製品を中心に、各製品のカーボンフッ
トプリント算出をデジタル技術も活用しながら進めています。

2050年までのロードマップ

2022年5月に、合成ゴム・エラストマー製品のカーボンフッ（万t-CO2e）

トプリントを算出するシステムを構築し、同年6月から顧客へ

1st Step
500

400

既存技術を中心とした

391

300

削減

360未満

100

新たな技術を中心としたボンフットプリントのデータの粒度や範囲を自由に変更でき、削減

ニーズに応じたデータを把握できます。また、自動車や電子部品等の材料として使用される機能樹脂製品においても製品• 自家発電の低炭素化▲30万t• 購入電気の非化石化▲10〜20万t• 製造プロセスの改善・革新▲10〜20万t• GHG排出量削減の視点での200のデータ提供を開始しました。本システムでは、算出するカー

2nd Step• アルカリ水電解やCO2分離・回収などの社会実装による電気や蒸気のグリーン化• 製造プロセス革新の推進• 事業ポートフォリオ転換の推進

事業ポートフォリオ転換カーボン
ニュートラル2030を算出する基盤を構築しました。
当社では、これらを先行事例としながら各事業でのカーボン
フットプリントの把握を可能とする仕組みを、デジタル技術を

0

2020

グレードごとのGHG排出量を把握し、カーボンフットプリント

2050

活用し、構築していきます。

30

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

社会のGHG排出量削減への貢献
社会のGHG排出量削減への貢献においては、製品やサーグループ全体の売上高 * のうち現在約 30%を占める環境貢くる技術を世界で初めて実用化し、ポリカーボネートメーカー

ビスのライフサイクル全体での環境負荷低減を重視し、環境献製品の比率を、2030 年度に向けて一段と高めることも目への技術ライセンスの供与をグローバルに行っています。本

への影響を評価するライフサイクルアセスメント
（LCA）
視点

指しています。

技術は、他工場で排気ガスとして大気放出されるCO2を回収

でのGHG排出量削減に取り組んでいます。これに貢献する製「健康で快適な生活」の視点での社会への価値提供を重視するこ* ヘルスケア領域は、し、これを原料として樹脂を製造するもので、従来製法に比べ品・サービスのさらなる拡大や新規開発を進めるべく、以下

環境貢献製品の拡大に向けての目標を掲げています。

環境貢献製品とは2030年目標とから、比率計算では母数の売上高から除いています。

• GHG排出量の削減貢献量を2倍以上（2020年度比）• 環境貢献製品の売上高比率の向上てCO2排出量を削減します。また、溶剤を使用せず、原料のみで製品を製造するプロセスであり、使用済み溶剤の処理に伴う環境負荷がないことも特徴です。

各事業本部や事業会社から提案された当社グループの製品の環境貢献性を、外部専門家のレビューを踏まえたうえで、CO2センサーを活用したエネルギー消費量削減

LCA視点で評価し、環境に貢献している製品・サービスとして当社グループのCO2センサーは、空気中のCO2濃度を測定

GHG排出量の削減貢献量は、社外の有識者の意見をもと社内認定したものを「環境貢献製品」と定義しています。評価できる小型で高精度、低消費電力のガスセンサーで、買収しに、当 社 グ ループ が LCA 視 点 で 独 自に 算 出して い ます。

は、気候変動（CO2排出量削減、省エネルギー、再生可能エネ

たスウェーデンの Senseair AB のモジュール技術と当社グ

2022年度には累計で20の製品・サービスを環境貢献製品とルギーなど）、資源（廃棄物削減・リサイクル、水資源、原材料）、

ループで培ってきた化合物半導体技術を組み合わせて開発しして位置付けています。環境貢献製品の開発・普及を積極的

生物多様性、環境汚染防止の観点で行っています。環境貢献ました。ビルや大型建造物では、空気の質に応じた最適換気に推進し、2030 年度にはGHG 削減貢献量を2020 年度の 2製品の開発・拡大は、社会の環境負荷低減への貢献と、当社が空調のエネルギー効率を高めますが、そのためにはCO2濃倍以上に引き上げることが目標です。ヘルスケア領域を除く事業の成長につながるもので、当社グループの目指す姿であ度の高精度な測定が欠かせません。当社グループのCO2セン

る2つのサステナビリティ（「持続可能な社会への貢献」と「持サーは本用途に適しており、冷暖房の消費電力削減に寄与し続的な企業価値向上」）の好循環の推進に資するものです。

ます。これは電動車の車室内空調でも同様で、電動車の普及

環境貢献製品の GHG 削減貢献量

環境貢献製品の売上高比率(万t-CO2e)

(%)

2倍以上

3,000

2020年度30%

2,000

拡 大に合わせ、当 社グ

CO2を原料とするポリカーボネート製造技術
ポリカーボネートは、DVDやBlu-rayディスク、スマートフォン

売上を拡大し、環境貢献

や家電の筐体、車載用ライトのカバー、航空機や新幹線の窓を強化していきます。

など、多岐に使用される高機能樹脂です。当社グループは、

1,000

CO₂とエチレンオキサイドを原料としてポリカーボネートをつ
0

2020

2030

2030年度

ループはCO2センサーの31

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化企業情報

気候変動に関する取り組み ̶ TCFD*1 提言に基づく開示 ̶
当社グループでは、気候変動に伴って生じると想定されるの削減目標達成に向けてカーボンニュートラル推進プロジェ

変化と事業への影響について、さまざまな観点から検討をクトで、具体的なロードマップを検討しています（体制図は行っています。気候変動は当社にとってリスクであるとともに

P29

を参照）
。

機会でもあり、これらを踏まえて策定した新中計を現在推進中です。当社グループは多様な技術と事業で、気候変動への戦略

適応策・緩和策を成長機会として積極的に展開しながら、サ分析の前提

ステナブルな社会の実現に貢献します。

地球温暖化対策が十分に進まない「＋4ºC 」
シナリオ（ IPCC,と「＋1.5ºC」に気温上昇を抑制していくためにCO2
SSP3-7.0*2）

ガバナンス

排出を強力に抑制するシナリオ（WEO, Net Zero Emissions by

当社グループでは気候変動対策を重要な経営課題と捉え、に基づき、2050年に向けての現在の2050 Scenario [NZE]*3）

経営戦略の中核テーマの一つとしています。気候変動に関す事業への影響と、当社の新たな機会を検討しました。

る方針や重要事項は取締役会で、また、関連する具体的事項（注）
本分析は種々の前提に基づくものであり、前提の変動によっては、実際のリスクと機会の発現が大きく異なることがありえます。

は経営執行の意思決定機関である経営会議で、審議・決定を＋1.5℃シナリオでのCO2コストの試算
当社グループは現在 CO 2を年間約 400 万トン（Scope 1, 2）
排出しています。CO2価格を1万円／tとすると、年間400億円のコストとなります。2050年カーボンニュートラルを目指して排出量削減を進めるため、コストは低下する方向であり、試みに2050
年までの総コストを、必要とされるCO2価格*4と当社のCO2排出
量目標をもとに、前提を置いて計算すると、累計で約5,300億円となります（現在価値に5%で割り引いた場合）。
他方、当社グループの純資産は約1兆7,000億円（2022年3月
末）で、2050年に向けて純利益を毎年計上する構えです。当社グ
ループはCO2コストを含む気候変動リスクを的確に認識し、事業機会の追求と事業ポートフォリオの進化を行い、環境に貢献する事業への戦略的投資を通じた純資産の拡充と株主還元の充実に努めます。

登場による、市場構造変化もリスクとして想定しています。

行っています（具体的には、中期経営計画、GHG排出量の削

リスク

減目標、設備投資計画などの決定と実績の進捗確認等を行っ「＋4ºC」シナリオでは、主として酷暑・大雨・洪水などの物

中でいずれも発現しうるものと当社グループでは捉えており、

ています）
。

理リスクを想定しています。特に、風水害の甚大化により、当リスク低減の取り組みを進めます。

これらの取締役会・経営会議での決定を事業レベルで推進

これらのリスクは濃淡がありながらも、今後の気候変動の社の製造拠点の被災とその損害額を国内外の主要拠点につ機会するため、社長を委員長とする「サステナビリティ推進委員会」

いてリスク認識しています。

を設置し、経営の各執行責任者が気候変動を含むサステナビ「＋1.5ºC」シナリオでは、主として脱炭素化に向けたカーボン

当社グループは中期経営計画で「Environment & Energy」

リティに関する課題の共有と議論を実施しています。委員会

プライシング等の政策による規制が強まるとともに、脱炭素に「Mobility「」Life Material「」Home & Living「」Health Care」の結果は取締役会に報告され、グループ全体での取り組みの適した素材への需要シフトをリスクとして想定しています。さらを価値提供分野として位置付けています。また、成長に向けあり方等についての議論を行っています。なお、GHG排出量に、循環経済への移行加速や脱炭素社会に向けた革新技術のて重点的に資源投入する事業としてGG10を定めています。

（TCFD：Task force on Climate-related Financial Disclosures ）。2017年に金融安定理事会（FSB）が設置、公表*1 気候関連財務情報開示タスクフォース（IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change）の第6次評価報告書に掲載されたシナリオの一つ。SSPはShared Socioeconomic Pathway、共通社会経済経路の略でSSP3-7.0は地域対立的な発展のもと、気候政策を導入せず、2100*2 気候変動に関する政府間パネル
年に+4ºCまで気温が上昇するシナリオ*3 国際エネルギー機関（IEA：International Energy Agency）作成のWEO（World Energy Outlook）2021に掲載されたシナリオの一つ。2100年の気温上昇を+1.5ºCに抑えるために、2050年に世界ネットゼロを達成するためのシナリオ：2030年130$、2040年205$、2050年250$*4 WEO2021のNZEにおけるCO2価格（$/t-CO2）

32

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

これらは、気候変動等のメガトレンドを踏まえて設定したもの
で、最新のIPCC、WEOの報告に照らし合わせても、さまざま
な気候変動シナリオにおいて、緩和および適応の観点から価値を提供しうる分野であることが明らかです。当社の事業展
開と方向性は、気候変動にさまざまな製品・サービスを事業

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

メガトレンド脱炭素社会

デジタル社会機会として提供しうると認識しています。

健康・長寿社会ガバナンス強化

価値提供分野Environment & Energy
MobilityLife MaterialHome & Living
Health Care

GG10

33

企業情報

気候変動シナリオとの関連性

4ºC

1.5ºC

〇
〇
〇
〇
〇
〇
◎
◎
〇
〇

◎
◎
◎
〇
◎

水素関連
CO2ケミストリー
蓄エネルギー
自動車内装材
デジタル関連ソリューション
北米・豪州住宅
環境配慮型住宅・建材
クリティカルケア
グローバルスペシャリティファーマ
バイオプロセス◎〇〇（注）◎：IPCC第6次評価報告書とWEO2021での直接的な言及等関係性が強いと判断したもの○：上記には及ばないが、広く関連があると想定されるもの

リスク

風水害の甚大化

＋4ºC
シナリオ

気温の上昇
脱炭素化

＋1.5ºC
シナリオ

市場構造の変化
機会

＋4ºC
シナリオ

＋1.5ºC
シナリオ

重要な変化

重要な変化

主なリスク

主な取り組み物的 生産リスク• 工場やサプライヤーの被災による生産への影響• BCPの継続的見直し、事前対応強化（在庫水準見直し、複数購買・拠点化の検討等）

人的 生産リスク• 住宅建設の工業化推進、IT技術活用• 建設現場での熱中症対策の推進• 規制強化によるコストアップ（製造、原材料）• 素材ニーズの変化（脱炭素要求、必要スペック）• 再生可能エネルギー等活用拡大 • エネルギー使用高効率化、脱炭素化の工業プロセスの開発・• 循環経済への移行による既存市場の縮小• 代替技術の進展による既存市場の縮小• マテリアルリサイクル／ケミカルリサイクル技術の開発、社会実装推進• バイオマス原料の投入 • 経営資源配分の見直し• 建設現場での労働環境悪化、生産性悪化

主な機会

実用化

• 原材料の脱炭素化 • カーボンフットプリント*5把握による製品の脱炭素化の加速

主な取り組み風水害の甚大化• 災害に強い住宅ニーズの高まり」ヘーベルメゾン™」の展開をはじめとする住まい／街づくりでのレジリエンス強化•「ヘーベルハウス™「

熱中症／感染症拡大• 既存薬、新薬、クリティカルケア事業の需要拡大• 関連医薬品・医療機器の提供 • 関連プロセス材・装置・サービスの提供

脱炭素化• 政策によるZEH*6、ZEH-M*6普及の促進• 脱炭素製品の需要拡大」ヘーベルメゾン™」の拡大による住まい／街の脱炭素化• ZEH対応「ヘーベルハウス™「• 各製品での低炭素化推進（エネルギー、材料、プロセス）• CO2を原料とする化学品の開発

EVの普及• EV関連需要の拡大（電池用素材、軽量化素材）• 次世代モビリティ社会に向けた素材開発 • 自動車メーカー、電池メーカー等との連携強化

水素社会の到来• 再生可能エネルギーを活用した水電解の需要拡大• グリーン水素の製造システムの開発と事業化推進• 循環経済に適合する部材やインフラの需要拡大• マテリアルリサイクル／ケミカルリサイクル技術の開発、社会実装推進• バイオマス原料の投入（産業〜社会）• 脱炭素関連のデジタルソリューション

• 電流センサー、CO2センサー等の電子部品、半導体や基板関連の電子材料事業の推進

循環経済への移行
デジタル市場の拡大*5 製品の原材料採掘から生産までのGHG排出量*6 ZEH、ZEH-M：高断熱化、省エネ、太陽光発電等の創エネにより、エネルギー消費量が正味（ネット）でゼロ以下となる住宅

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

リスク管理

指標と目標

第三者保証を伴うGHG 排出量の実績把握を年 1 回行って当社グループは以下の指標を、気候変動のリスク・機会に関係するものとして位置付けています。

います。実績値ならびに目標への進捗状況は、サステナビリ

目標

ティ推進委員会およびその分科会である地球環境対策推進

GHG排出量*7

2030年：30%以上の削減（2013年度対比）
2050年：カーボンニュートラルの達成

GHG排出量*7／営業利益（2021年度実績

委員会で共有し、今後の取り組みを議論しています。また、中期経営計画の策定や毎年の見直しの中でも、GHG排出量削
減状況の把握、事業戦略検討、取締役会への報告等を行っています。さらに、四半期、月次でも、関連する事項の把握を行っています。随時検討・提案される設備投資では、インターナルカーボンプライシングを考慮して採算性を評価し、実施決定しています。

ROIC
GG10の営業利益

指標の意味

0.20万t-CO2e／億円）

低下は炭素税リスクの低減を示します

2030年近傍：10%以上

向上は変化対応力ある高収益事業体への進化を示します

2030年近傍：70%以上構成（2021年度実績：35%）

気候変動に貢献しうる関連事業の伸長を表します

その他
インターナルカーボンプライシング（ICP） 10,000円／t-CO2eで投資判断、表彰制度等に活用
役員報酬での気候変動課題の反映「業績連動報酬」において、気候変動に関する取り組みを含む「サステナビリティ推進」達成度を反映*7 当社グループの事業活動に直接関わるGHG排出量であるScope 1（自社によるGHGの直接排出）、Scope 2（他社から供給された電気・熱・蒸気の使用に伴う間接排出）が対象

当社グループの気候変動対応の全体像
気候変動が進行した場合のさまざまなシナリオ
政策・社会変容による気温上昇抑制〜抑制失敗による「酷暑」「 水害」「 生態系破壊」など

リスク

旭化成グループ経営

機会

移行リスク

新中期経営計画2024〜Be a Trailblazer〜の推進

気候変動緩和〜適応• カーボンプライシング（CO2コスト）• CO2コストによる事業資産の価値喪失• 技術進展、市場変化による事業劣化 など
物理的リスク• 水害等によるサプライチェーンの被災 など

コントロール（GG10、アセットライト、構造転換）
KPI

GHG排出量、GHG排出量／営業利益、ROIC、
GG10営業利益

進捗管理

四半期ミーティング、中期経営計画ローリング、
月次モニタリング、地球環境対策推進委員会

積極推進• 水素関連• CO2分離・回収、利用• EV関連• ZEH、レジリエントな住まい• デジタル関連• ヘルスケア など

34

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

デジタルトランスフォーメーション（ DX ）DX 推進ロードマップと

DX 推進体制の強化

デジタル人財の育成・獲得

Asahi Kasei DX Vision 2030 の策定

グループ全体でDXの推進を加速していくために、推進体制

デジタル人財の育成・獲得も積極的に実施しています。

当社グループが持つ多様な無形資産を活用し、ビジネスモの強化に取り組んできました。2021年4月にはデジタル共創グループ全従業員がデジタルリテラシーを身に付け、デジタ

デルを変革させ価値創造をリードするものとして、デジタル技本部を設置し、営業・マーケティング、研究開発、製造・生産

ル技術活用のマインドセットで働く「4万人デジタル人財化」の術の活用を積極的に推進しています。推進にあたっては、全の各機能におけるDX推進、IT基盤・サイバーセキュリティ関施策を進め、DX人財の基盤を固めるとともに、事業責任者を体ロードマップを策定し、2021年度までを現場に密着し実課連などを集約させ、社内外とのデジタル分野における共創・

DXリーダーに育成する等、各事業部でDXを自律的に推進で題をデジタル技術で解決する「デジタル導入期」、事業軸・地

連携体制を整えました。このような共創・連携を進めるべく、きる人財の育成を行っています。また、育成プログラムの実域軸・職域等に横串を刺しデジタルを展開する「デジタル展

デジタル共創ラボ「CoCo-CAFE」を開設し、社内外のデジタ

施や採用を通じて、高度なデジタル技術とデータを活用し、事開期」として、DX推進の基礎固めを進めてきました。2022年

ル関連人財の交流を促進し、DX基盤の強化とビジネス創出

業の課題解決や、新しい価値・ビジネスモデルを創出できる度からは「デジタル創造期」として、無形資産の価値化、新たを目指しています。また、各事業部門のトップとデジタル共創

デジタルプロフェッショナル人財の育成・獲得を進めてきましなビジネスモデルや事業の創造へのデジタル技術の活用を

本部の連携体制（リレーションシップマネージャー制度）を整た。2021年度末にデジタルプロフェッショナル人財230名を進め、グループ全従業員が当たり前にデジタル技術を活用すえ、各事業における課題・重点テーマ等を共有し、具体的な取育成・獲得するという目標は予定どおり達成しました。

る「デジタルノーマル期」を目指していきます。これまでの取り組みを進めています。

り組みにより、当社は経済産業省が（株）
東京証券取引所と共同 で 選 定 す る「DX 銘 柄 2021」「DX 銘柄 2022」に2 年連続で選出され、独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が発刊する「DX白書2021」にもその取り組みが掲載されました。

DXをさらに加速するために、2021年度に「Asahi Kasei DX「私たち旭化成はデジタルの力
Vision 2030」を策定しました。
で境界を越えてつながり、 すこやかなくらし と 笑顔のあふれる地球の未来 を共に創ります」という当社グループが2030年にDXを通じて実現していく世界を社内外に示しました。

ロードマップの概要

2018 年度〜

2020 年度〜

2022 年度〜

デジタル導入期

デジタル展開期

デジタル創造期

機能別 DX の基礎固め

全社 DX 推進を加速

DXによる経営革新を実現• マテリアルズ・• Asahi Kasei DX Vision
2030 策定• デジタル共創本部、• ビジネスモデル変革、

インフォマティクス（ MI ）、生産技術革新、IPランドスケープ（知財）等⇒ 約 400 件 のプロジェクト

共創ラボ開設等2024 年度〜

デジタルノーマル期

４万人
デジタル人財化

無形資産の価値化• 経営意思決定への活用• 人財マネジメントへの活用等

全従業員がデジタル 技術活用のマインドセットで働く35

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

2022 年度〜デジタル創造期における3 つの柱活用したアジャイル開発のグループ全体への浸透、データ活

2022年度からの「デジタル創造期」は、当社グループの多用促進を進めていきます。

ガバナンス強化企業情報

取締役 兼 専務執行役員

様なデータを有するデータマネジメント基盤をベースとして、

ま た、DX の 進 捗 を 測 る KPI（ 2024 年 度 目 標 ）とし てビジネス変革・経営の高度化・デジタル基盤強化の3つの柱「DX-Challenge 10-10-100」を定めました。具体的には、デでDXを推進していきます。具体的な取り組みとしては、ビジ

ジタルプロフェッショナル人財を2021年度比で10倍（グローネス変 革では、無 形 資 産 の 価 値 化／共 創 の 加 速、マーケ

バル全従業員のうち2,500名程度）、グループ全体のデジタル

ティングの革新、サプライチェーン連携、新事業創出、スマー

データ活用量を2021年度比で10倍、そして通常活動のDX活

デジタルの力であらゆる境界をなくし、トファクトリーの5つ、経営の高度化では、経営の見える化／

用による利益貢献に加え、選定した重点テーマで100億円の

価値共創を進化させる

意思決定への活用、知的財産活用の高度化、人財を活かすた

増益貢献（2024年度までの累計）を目指します。デジタルでめの活用、先端研究開発、品質保全、カーボンフットプリント

多様な資産を最大限に活用し、ビジネスモデルを最速で変えと考えています。当社グループでは、多様な事業・技術・の見える化の6つのテーマに注力します。デジタル基盤の強ていきます。

人財から生まれる膨大なデータを蓄積しています。この兼 デジタル共創本部長
デジタルトランス
フォーメーション
（DX）
統括

久世 和資

「データ」
「組織風土」の3つが重要
DXの成功には「人」

化では、デジタル人財の育成・獲得の加速、デザイン思考を

データを最大限活用して、ビジネス変革や効率化等のデジタル創造期における3つの柱を握るのは「人」そして「組織風土」です。デジタルプロ

新たな価値をどれだけ生み出していけるのか。その鍵

マーケティングの
革新

無形資産の
価値化／
共創加速

ビジネス変革Life Material

Mobility

工場

DX-Challenge 10-10-100

新事業創出

Environment& Energy

経営の見える化／
意思決定

フェッショナル人財のみならず、全従業員がデジタル技

サプライチェーン
連携

Health Care

Asahi Kasei
データマネジメント基盤「 DEEP 」

R&D

サプライチェーン

人財DX

デジタルデータ活用量
カーボンフット
プリントの見える化

コーポレート
経営の高度化知財活用の高度化

スマート
ファクトリー

Home & Living

10 倍

デジタルプロフェッショナル人財

品質保全

先端研究開発重点テーマ増益貢献

ジャイル開発を推進する、このような組織風土があっ10 倍て、DXは飛躍的に進んでいきます。変革を起こすのは（2021年度比）

あくまで人や組織であり、デジタル技術は変革の手段

100 億円なのです。

DX 関連投資 *約 300 億円

* デジタル変革にかかる情報化投資やクラウド利用料
デジタル 基 盤 強 化

デジタル人財育成・獲得／アジャイル開発の浸透／データ活用促進

大限活用する、ガレージ手法等を積極的に活用し、ア（2021年度比）（2024年度までの3年間累計）

2024 年度までの 3 年間累計

術を正しく理解し、社内に蓄積された豊富なデータを最ものづくりの技術とデジタル技術の融合により拓ける
未来に大きな可能性を感じています。私たちはこれから
もデジタルの力で企業や業界の壁を超えて共創し、山積する社会課題の解決への貢献、そして新しい価値の創造を加速させていきます。

36

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

デジタル変革の成功要因「人」「データ」「組織風土」〜旭化成グループ全体での具体的取り組み

人

データ

組織風土

グループ全従業員のデジタルリテラシーの向上を目的として、

グループ一体となった価値創造を加速させるには、グループ

デジタルによる変革、価値創造をグループ全体でリードする

旭化成 DX Open Badgeプログラムを2021年度より開始しま

内に蓄積されたデータ資産を横断的に活用できる仕組みが必ような組織風土の醸成が重要です。そのための活動の一つとしした。このプログラムは、Level 1からLevel 5まで5段階あり、全要であるため、データマネジメント基盤「DEEP」を構築しました。

て、イノベーション創出や DX のためのアプローチ手法である

従業員がデジタル人財となるための期待到達レベルである「DEEP」は、グループに散在するデータを容易に探し出し、シス

Garage の実行を推進しています。 Garage とは、当社グルーLevel 3までと、デジタルプロフェッショナル人財育成の一環でテム間でデータを連携させることができます。この機能により、プの多様な事業領域における製品、ノウハウから新しい価値・あるLevel 4・5から構成されます。現在、Level 3まで開講し、国データ活用に至るまでのリードタイムの短縮や効率化、生産性

サービスを共創とデジタルにより生み出す活動です。世代・役内外の従業員が、eラーニングやハンズオンにより、デジタルをの向上を実現しました。今後はさらに、当社グループ内におけ職・組織といった境界を超えて、多様なメンバーでデザイン思活用して現場で自律的に課題解決していくための知識・スキル

るデータガバナンスの整備、データ活用文化の醸成を目指しま考により、人間中心のアイデア・体験のストーリーを描きます。

習 得に取り組 んでいます。各レベ ル の 修 了 者にはブロック

す。現在、自動車関連事業の販売データの集約や、カーボンフッ

アジャイルに価値検証を行う開発スタイルを採用することで、いチェーンで管理されたデジタルバッジを発行し、スキルの見える

トプリントの可視化、各事業の経営状況の可視化などが「DEEP」

ち早くユーザーの声をフィードバックする文化を醸成していきま

化に役立てています。Level 4・5においては、以前から取り組んを介した形で進められています。
「DEEP」を活用してグループす。挑戦・共創の場である「CoCo-CAFE」では、 Garage を含でいる研究開発や生産技術領域での人財育成、および高度専

全体の情報資産の共有と活用を推し進め、事業のDXをさらに加むさまざまな価値創造の活動、チャレンジが日々行われており、門職制度と連携して、デジタルプロフェッショナル人財の育成を速していきます。

組織風土の醸成が進んでいます。

進めていきます。
ダッシュボード

Level 1
Knowledge
新人向け

Level 2
Skill
過年度生

15分／
コース程度

小一時間／
コース程度

Level 3
Experienced
全員の
期待到達点

Level 4
Expert
本格デジタル
人財

数時間程度

実課題

「4万人デジタル人財化」で2023年度に目指すレベル

Level 5Thought Leader
変革リーダー
高度専門職認定

ポータルサイト

各種データを活用した
ダッシュボードをポータルサイトで共有「いいね！
！」で利活用を促進

37

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報「人財」のトランスフォーメーション（ PX ）旭化成グループが目指す、人財や知財、ノウハウ、データなどの多様な無形資産の活用による新たな価値の創出に向けて、「人は財産、すべては『人』から」という基本思想のもとに、従業員の自律的成長を後押しし、多様な「個」が活躍できる基盤づくりを推進しています。

旭化成グループの人財戦略
多様な「個」の終身成長＋共創力で未来を切り開く

き、成長に向けた学び・挑戦を進めること、そして、個とチー

具体的には、多様な人財の活躍およびワークエンゲージメン

不連続かつ予測困難な事業環境の変化に適応し、先手をムの力を最大限引き出し成果に結び付けるマネジメント力のトの向上を目的として、高度専門職制度 * の拡充によるプロ向上の2点に、より一層取り組みます。

フェッショナル人財の育成強化や、「KSA（活力と成長アセス

打っていくためには、従業員一人ひとりが挑戦・成長し続ける「終身成長」、当社グループの多様性を活かし、コラボレー

多様性を活かして「共創力」を高めるには、多様性を 拡げ

メント）」というエンゲージメントサーベイに基づいた組織のションを推進する「共創力」の2つの視点が重要です。

る という視点と多様性を つなげる という視点から、さまざ活性化・人財の成長施策、女性を含めた多様な人財が活躍で「終身成長」に関しては、一人ひとりが自らのキャリアを描

まな取り組みを実行します。

きる環境整備を進めています。グループの経営を担う人財の拡充の視点では、次世代リーダー候補者にコーチング等を通人財戦略の概要

じて自らの成長を促すとともに、リーダーシップやチームワー
クを強化するためのプログラムを通じた育成を行っています。

人は財産、すべては「人」から多様な「個」の 終身成 長＋共 創 力 で未来を切り拓く

挑戦・成長を促す

終身 成 長自律的キャリア形成と成長の実現

個とチームの力を引き出す
マネジメント力向上

また、COVID-19感染拡大後の環境下においては、制度や従業員のWell-beingと働きがい向上ITインフラの観点等で従業員が働きやすい環境づくりを実施
しています。今後は、人財の見える化と「Connect」を進める
ためのデジタルツールも活用し、多様な「個」が世代を問わず専門性を高め成長し、知の結合・融合を通して、社会に価値を多様性を活かす共 創力

多様性を 拡げる
多様な専門性、個性、働き方

多様性を つなげる
知の結合・融合

旭化成グループの競争力向上

提供し続けられるよう、KPIを設定し施策の実行を進めていきます。
* 新事業創出、事業強化へ積極的に関与し、貢献できると期待できる人財を「高度専門

主なKPI

高度専門職任命者数

成長行動指標多様な人財活躍指標

2024年度
300名

モニタリングと維持改善の取り組み
エンゲージメント調査（5段階）
2020年：3.65 2021年：3.69

ラインポスト＋高度専門職における女性比率
2030年度：10%（2018年度：2.2% 2021年度：3.4%）（2021年度：259名、64領域）〈執行役員における女性＋外国人比率 2018年度：8% 2022年度：22%〉

職」として任命、育成、処遇することで、社内外に通用する専門性の高い人財を増やしていく取り組み38

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化39

企業情報

人財マネジメント力の強化
COVID-19感染拡大の影響により、オンラインでのコミュニ（①「組織行動論」）に基づき、個人と組織の状態を3つの指標の組織の状態について知り、次の打ち手に役立てることにつケーションも前提とした職場環境に変わり、より一層多様な生

上司部下関係、職場環境 ②活力 ③成長につながる行動）
で

なげます。

き方・働き方が尊重されるようになりました。そのような環境捉えています。

2021年度より、KSAとは別に実施していたストレスチェック

において、従業員が生き生きと活躍するためには、各組織の長3つの指標とそれらの影響度合いを確認することで、これまとの一体的な調査・活用を開始しました。個人や組織の状態

が従業員や組織の現状を的確に捉えて、適切な打ち手を講じでの取り組み（打ち手）の成果を「見える化」することや、現在をより多面的に総合的に把握し打ち手につなげています。

ることが必要です。当社グループでは、2020年度よりエンゲー
ジメントサーベイとして、KSAを開始しました。ワークエンゲー
ジメントは、仕事への自信、前向きに捉える力、自己効力感な
どの「従業員個人の資源」と上司・同僚のサポート、仕事の裁量、評価・フィードバックなどの「組織の資源」の相乗効果により生じます。ワークエンゲージメントを測定するために、従業員個人の活力と上司部下関係、職場環境の現状を捉え、その内容を職場で共有し、職場のメンバー間での対話を通じて、従業員個人と組織の自律的な「成長」を目指していきます。

KSA（活力と成長アセスメント）によって測定できる項目① 上司部下関係、職場環境（組織の資源）② 活力③ 成長につながる行動• 前向きな姿勢を維持する力（個人の資源）• 経験学習行動• 組織貢献行動• 問題解決・改善行動• ジョブ・クラフティング• 上司の働きかけ• 仕事を支える人間関係• 創意工夫の奨励• 多様性の尊重• 率直に発言できる職場「活力と成長循環モデル」（大阪大学・開本浩矢教授
KSAは、
KSA（活力と成長アセスメント）の仕組み

② 活力

③

成長に
つながる行動

① 上司部下関係、職場環境- 自信、自己効力感- 逆境を乗り越える力- 目標への道筋を立てる力- 楽観性• 仕事への高い意欲（ワーク・エンゲージメント）

KSA を実施した経営管理職の声（KSA実施後の部下を持つ経営管理職向けアンケートへの回答内容）
個人と
組織の成長

“ KSA


の結果をもとに部門メンバーと議論することで、全員を巻き込む形で職場の活力と成長について考える時間を取れたこと自体が良かった“”

部 門の強み、弱みを全員で共有することができた“ （部門長である）私が把握していない各組織の状況がわかり、特にKSA のレポートで弱みと記載されていた部分については、新たな気付きになった

”

“

”

よ
 り自分たちの組織に対する理解が深まり、今の良い職場風土を維持しようという部門の団結につながった”旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

ガバナンス強化企業情報

高度専門職制度
人財戦略において、人財マネジメント力の強化と並んで重要なのが、個々の従業員の専門性を高め続けることです。当計画（サクセッションプラン）を策定し、事業の強化と人財育成

領域を加えて、下記の10領域を事業横断のコア技術領域としをリンクさせ、競争力の強化につなげていきます。

て特定しています。また、各事業固有の領域や、全社横断的社グループでは、新事業創出、事業強化へ積極的に関与し、な重要職能領域（コアプラットフォーム領域）についても専門

貢献すると期待できる人財を「高度専門職」として任命、育高度専門職における人財ポートフォリオ

家として社内で育成すべき領域・職種を毎年見直しており、成、処遇することで、社内外に通用する専門性の高い人財の事業横断で強化すべき技術領域を「コア技術領域」として2022年度には「機械安全」等をコアプラットフォーム領域に追層を厚くする「高度専門職制度」を積極的に活用しています。

特定し、各コア技術領域を牽引する技術者を高度専門職に任加したほか、「デジタルイノベーション」をコア技術領域からコ

本制度では高度専門職を5つの区分に定義しており、それぞ命します。今後5〜10年先の事業拡大・事業創出を目指し、当

アプラットフォーム領域に移すなどして、各領域を牽引する人れの役割を明確にするとともに処遇を向上させ、人財の成長

社グループの競争力の源泉となるコア技術・生産技術・ノウ財の育成を加速しています。

を促すと同時に優秀な外部人財を獲得するための仕組みとハウ、事業プラットフォーム・多様なマーケットチャネル・ビジ

しています。また、各領域における高度専門職の後継者育成

ネスモデルを毎年見直しており、2021年度には新たにバイオ

高度専門職の区分と役割

高度専門職の対象となる領域（2022年度）
区分

エグゼクティブフェロー

事業部門固有領域

役割

88 名

シニアフェロー（執行役員相当処遇）（理事〜執行役員相当処遇）

新しい技術領域を創出した、あるいは技術領域を著しく拡大した実績を持つ者

定年到達後の任期満了に伴いエグゼクティブフェロー、プリンシパ
ルエキスパートを退任した後も引き続き右記役割を担うと期待される者

プリンシパルエキスパート（理事もしくは上席理事相当処遇）

各技術領域におけるトップ技術者
リードエキスパート
プリンシパルエキスパートに次ぐ専門職（プリンシパルエキスパートの候補者）
エキスパートリードエキスパートに次ぐ専門職（リードエキスパートの候補者）

マテリアル①トップ専門職として技術や専門性を深耕・発展させて新事業創出や事業強化に積極的に参画・貢献する②当該領域の人財育成を行う

技 術や 専 門 性を深 耕・発展させて新事業創出や事業強化に積極的に参画・貢献する

住宅

ヘルスケア
コア技術領域
131 名• 膜・セパレーション• 電気化学（電気分解・電池）• 繊維・ポリマー• 触媒・化学プロセス・無機合成• 化合物半導体

研究開発系
スタッフ系

• 解析技術・CS• バイオ• プロセス開発・建設技術• 製品設計・高度制御• 設備技術デジタルイノベーション

コアプラットフォーム領域
76 名

環境安全
品質保証

40

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

グローバル人財の活躍
海外買収事業から事業会社経営への登用

海外現地採用人財の育成・活躍

海外買収事業については、優秀な人財も併せてグループ内

海外現地採用の優秀人財を各事業の人財に留めず、グルーに取り込み、執行役員レベルで事業会社の運営への参画も進プ全体に貢献する人財に育成していくための取り組みを一層進めています。2016年度には3名だった執行役員クラスの外国

めています。国を超えた育成ローテーションの実施や、日本と籍従業員は2022年度には6名に増加しました。6名のうちののネットワーク強化といった、現地採用人財の育成に取り組ん

1名は、領域管掌の役割を担い、1名は新たに買収した事業にでいるほか、次世代リーダーの全社テーマの議論への参画も異動し経営を担うなど、出身事業に留まらない人財活用を進めています。2021年度は、2022年度からの新中計を検討す

行っています。

るにあたり、米国・欧州・中国の次世代リーダークラスでチームを結成し、2030年の旭化成グループのありたい姿を議論しました。その中でなされた米国チームの提言は、新中計のコンセプトである Be a Trailblazer のもとになっています。

「 2030 年の旭化成グループのありたい姿」ワークショップ参加者の声“

将 来のビジネスを考えるだけでなく、部門を超えた一体感のある仕事ができました。多くの素晴らしいアイデアが生まれました。今回のような将“ 

今 後当社グループが変革し前進する決意を持っていることを感じました。現地にさらに大きな活力が生まれ、中国市場で発展、成功するこ”

来のビジョンだけでなく、現在の事業の改善に対しても2〜3年ごとに同とを期待したいです。

様の演習が行われることで、素晴らしい成果につながると思います。

̶郭娟

̶ Phani Nagaraj, Asahi Kasei Asaclean Americas, Inc.

“”

当 社グループのメンバーとネットワークを組む絶好の機会でした。この経験に感謝し、今後も社内横断的な交流の機会が続くことを期待して”

旭化成電子科技（上海）有限公司“

今 回の取り組みを通して、当社グループのシナジーによって、業界が本当に必要としている価値あるソリューションを提供できる可能性が

”

います。

あると感じました。

̶ Meghann Woo, Synergos Companies LLC

̶ Bijan Farazandeh, Asahi Kasei Microdevices Europe GmbH41

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

ガバナンス強化

企業情報

新事業創出
新事業創出に向けた種々のアプローチ
当社グループでは、新事業創出に向けた取り組みとして、主のアプローチを促進・加速させる打ち手として、探索テーマ、
基盤の強化に向けて取り組むべきテーマとして、グリーン（G）に自社による研究開発、ベンチャー等への出資、パートナーと導出促進、CVC 室の活動、M&A 実行強化等の施策を実施し

デジタル
（D）
、人財
（P）
の GDP のトランスフォーメーション、の協業／M&Aの3つのアプローチをとっています。それぞれています。これらの新事業創出へのアプローチを支える経営

および無形資産の最大活用を掲げています。

マテリアル領域ライフ
イノベーション
事業

事業
事業を支える技術

環境
ソリューション
事業

打ち手
経営基盤

探索テーマ
導出促進

住宅領域

ヘルスケア領域

住宅事業

クリティカルケア事業

3 領域の事業
育った樹木

モビリティ&
インダストリアル
事業

医薬・医療
事業

建材事業

自社による研究開発

ベンチャー等への出資

パ ートナーとの 協 業 ／ M &A

種 蒔き

苗木からの育成植林• 自由な勤務制度（20%ルール）• 社内ビジネスコンテスト開催• バックキャストによる新事業構想導出（未来社会デザイン活動）

CVC室の
活動

• 30件以上の投資、2件の買収実績• 10年以上にわたる目利き力の醸成• ベンチャー企業との関係強化

M&A実行（現地従業員の採用等）

経営基盤の強化に向けて取り組むべきテーマ： GDP ＋ 無形資産の最大活用

強化• 2012年 ZOLL Medical Corporation買収• 2015年 Polypore International, Inc.買収• 2018年 Sage Automotive Interiors, Inc.買収• 2020年 Veloxis Pharmaceuticals, Inc.買収

42

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

ガバナンス強化

43

企業情報

新事業創出に向けた知財・無形資産の最大活用 〜知財インテリジェンス室の創設〜
知財・無形資産活動基本方針

当社グループの知財・無形資産活動の基本方針は、経営・事業方針にタイムリーに呼応すること、多様な自社の無形資産を最大化すること、IPランドスケープ（IPL）
を最大限活用することの3 点です。本方針に基づき知財・無形資産を活用し、GG10の成長

経営・事業方針にを目指す戦略を構築・実行することをミッションとした知財インテリジェンス室を、経営企画担当役員直下の組織として創設しま

タイムリーに呼応

多様な自社知財の× 価値最大化

IPLを活用した自他社

× の無形資産の可視化した。

新事業創出を見据えた知財・無形資産を活用したビジネス戦略検討例
水素関連事業における戦略策定
アルカリ水電解技術を軸に、水素ビジネスへ進出するべく、
以下のステップで知財・無形資産を活用したビジネス戦略を構築しています。
STEP 1

公開情報から水素ビジネスの業界全体を俯瞰

STEP 2

IPLによりバリューチェーンにおいて当社の強みとなる技術、

STEP 3

競合の強みとなる技術を明確にする

当社の優位性を検証し、組むべきパートナー等を検討する

サーキュラーエコノミー（CE）
関連事業における戦略策定

CE市場においては、市場設計を主導することで、市場形成の加速と事業性の確保を両立させる必要があります。当社グループがCE関連事業のイニシアチブを取り回していくために
他社と共同開発を行い、開発のスピードアップを図っていま

水素関連ビジネス戦略策定の検討フロー
STEP 1

業界動向分析

STEP 2

業界動向俯瞰

実施させます。当社グループのコアとなる領域は従来どおり独占し、事業性を確保します。

STEP 3

注目企業の保有技術分析
技術

水電解業界の技術トレンドを把握

1

注目すべきプレーヤー
（企業）
を抽出

技術

2

技術

3

技術

4

技術

5

旭化成

〇

ー

〇

ー

ー

A社

〇

ー

ー

〇

ー

B社

〇

〇

ー

〇

ー

C社

ー

〇

ー

ー

〇

・・・

ー

ー

ー

ー

〇

追加分析&ビジネス戦略検討

強みを活かす戦略

パートナーとの共創戦略

技術3に関する特許俯瞰による優位性の検証

当社に欠けた技術4を持つパートナーとの共創

サーキュラーエコノミー市場における知財・無形資産の価値最大化戦略

外部委託

製品開発

確立している技術は100%外部へ委託することで投資削減

製造

（当社
グループ）

ブロックチェーン
技術の獲得

共同開発
研究機関を活用する

自社製造・販売
当社グループが担う事
業活動は徹底的に独占することで事業性を
確保

提携会社

リサイクル

最先端技術開発は当社グループ
独占技術￥す。すでに確立している技術は外部に委託することで投資を削減し、利益の薄い事業は他社にライセンスすることで広く競合戦略ベンチマーク

使用

￥

顧客

リユース 標準規格特許の取得
標準化戦略（ライセンスアウト）

大学

回収

ことでスピードアップ
スタートアップ

利益の薄い事業は￥標準化により広く薄く稼ぐ

パテントプール（標準規格特許）

旭化成レポート 2022

成長戦略

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

領域別事業戦略45

マテリアル領域46 水素関連
47 CO 2ケミストリー
48 蓄エネルギー
49 自動車内装材
50 デジタル関連ソリューション
51

住宅領域

52 環境配慮型住宅・建材
53 北米・豪州住宅
54

ヘルスケア領域

55 グローバルスペシャリティファーマ
56 バイオプロセス
57 クリティカルケア
58

ZOLL CEO インタビュー

44

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

ガバナンス強化45

企業情報

領域別事業戦略マテリアル 領 域
セグメント別の売上構成比と主な製品
ライフイノベーション事業
マテリアル領域担当
代表取締役 兼 取締役社長」セルガード®」• リチウムイオン電池用セパレータ「ハイポア™「
鉛蓄電池用セパレータ「ダラミック®」• ミックスドシグナルLSI、電子コンパス• 磁気センサー • UVC LED • 感光性ポリイミド「パイメル™」
コンフォートライフ

0%6• 医薬・食品添加剤向け結晶セルロース「セオラス®」

マテリアル領域は、2022年度より「環境ソリュー

12,100 億円

海外• 食品保存用フィルム「サランラップ 」®

0%

2021年度売上高

内4

マテリアル 領 域

• 感光性ドライフィルム「サンフォート™」 • ガラスクロス• キュプラ繊維「ベンベルグ®」、プレミアムストレッチ素材「ロイカ®」• 食塩電解システム、中空糸ろ過膜「マイクローザ®」• 合成ゴム、エラストマー• アクリロニトリル（AN）、メタクリル酸メチル、スチレンモノマー

国工藤 幸四郎

環境ソリューション事業

デジタルソリューション

ポリエチレン、ポリスチレン

モビリティ&インダストリアル事業• 人工皮革「Dinamica®」」テナック™「」ザイロン™」• エンジニアリング樹脂「レオナ™「（組替後*）• 感光性樹脂

ビーズ状発泡体「サンフォース®」、成形機用洗浄剤「アサクリン™」• ナイロン66繊維「レオナ®」• ウレタン系塗料硬化剤「デュラネート™」

ション」「モビリティ&インダストリアル」「ライフイノベーション」の 3 事業本部に組織を再編しました。
脱炭素化をはじめとする社会の変化により経営環新中計の基本方針

境が大きく変革する中、「Environment & Energy」

基本戦略「Mobility「」Life Material」という価値提供分野に

カーボンニュートラルの実現に向け、既存の延長線ではない戦略・戦術でポートフォリオ変革を図り、対応する組織体制とし、マーケットをより強く意識

収益性と投資効率の向上を目指す

した事業運営に転換します。既存事業強化と次の成長分野への経営資源シフトによる事業拡大を推進し、高付加価値で市況の影響を受けにくい収益体質を実現することで、成長を加速させます。

ポートフォリオ戦略
挑 戦 的成長

次の成長事業へフォーカス• 社会の脱炭素に貢献する新事業（水素関連、CO2関連、蓄エネルギー関連等）の事業化加速• 自動車内装材におけるバリューチェーン展開• 電子部品・材料関連の新しい事業機会探索
キャッシュ創出

既存アセットを最大限活用• セパレータ事業の生産能力増強の寄与による利益成長• 無形資産を活用した事業展開（CO2ケミストリー関連の技術ライセンス事業、イオン交換膜の新ビジネスモデル等）

業績推移とKPI
営業利益成長率／ROS
(億円)

ROIC

（左軸）

営業利益 （右軸） 営業利益率

1,300

1,400
1,200
1,000
800
600

マテリアル共通

1,060

(%)

(%)

21

10

18
15

ライフイノベーション
事業

8.8

CA G R 7%

10.6

12
9

400

モビリティ＆
インダストリアル事業

200

環境ソリューション事業

3

6

0
(200)

8.0
8

6.7

6
4
2

0

2019

2020
組替後 *

2021

(3)

2022

2024 （年度）

予想

目標

0

2021

2024（年度）

組替前

目標* 2022年度の開示区分変更を反映した数値

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

水素関連

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

Environment & Energy

大型アルカリ水電解システムの早期事業化、低コストのグリーン水素供給により世界のGHG排出削減に貢献し、水素サプライチェーンにおけるキープレーヤーを目指します。
事業環境

事業戦略

脱炭素社会の実現に向け、世界中で水素関連の技術開発が進んでいる

水素は脱炭素社会を実現するうえで必要不可欠なマテリアルとして近年注目を集めており、数多くの企業が水素関連の研究開発や実用化に向けた取り組みを進めています。
水素製造にはさまざまな方法がありますが、当社が手掛けるアルカリ水電解方式は、大型化に適するとされ、大量の水素を低コストで製造する技術として期待されています。
再生可能エネルギーで製造するグリーン水素の需要が高まっている欧州を中心に、世界各地で社会実装に向けた水素製
造プロジェクトが立ち上がっています。水素製造用電解槽の市場も大きな規模となることが見込まれています。

当社グループの強み

早期事業化とサプライチェーン構築を推進し、アルカリ水電解システムのリーディングサプライヤーへ
実証プロジェクトを通じ信頼性の高いアルカリ水電解システムを実現するとともに、実用化に向けてコスト低減に努め、2025年の事業化を目指します。システムの供給に加え運転やモニタリングまで手掛けることも視野に、まずは市場が先行する欧州での展開を図ります。

食塩電解技術をベースにしたアルカリ水電解システムで、さまざまな大規模実証
プロジェクトに参画

当社のアルカリ水電解システムは、1975年から手掛けるイオン交換膜法食塩電解事業で培った技術をベースとしています。食塩電解において当社は、膜、電解槽、電極、運転技術およびモニタリングシステムのすべてを供給できる世界唯一のメーカーであり、イオン交換膜のシェアは世界首位です。そのノウハウの活用により再生可能エネルギー等の不安定な電源にも対応できる大型アルカリ水電解システムの開発を進めており、複数の実証プロジェクトに参画しています。

水素事業では、川上のエネルギー供給企業や川下の水素需要家をはじめ、多くの企業と連携し新たなサプライチェーンを構築する必要があります。当社のアルカリ水電解システムに対する引き合いは多く、主体的にサプライチェーン構築を牽引しながら、最適なパートナリン
グを検討していきます。
将来的には、水電解システムのリーディングサプライヤーとして、電国内では、NEDO*1の福島水素エネルギー研究フィールドにおいて10MW（1ユニットとして世界最大規模）の水電解シス

解槽市場で20%のシェア獲得を目指します。グリーン水素需要の急速テムの実証運転をしています。また、2021年には日揮ホールディングス（株）と共同の「大規模アルカリ水電解水素製造シスな高まりに応えるため、積極的な投資を行いながらも、アセットライト

テムの開発およびグリーンケミカルプラントの実証」プロジェクトがグリーンイノを意識した他社との協業も含め、世界で事業展開を加速していきます。

ベーション基金事業*2に採択されました。100MW級を見通した大規模アルカリ

水素事業立ち上げに向けたポイント

水電解システムおよび再生可能エネルギーからグリーンケミカル製造までを統• 大型化・モジュール化の技術開発の完成

合して制御できるシステムの開発を進めていきます。

ジェクト」

2025年事業化、2030年には新たな• サプライチェーンにおけるパートナーシップの構築

事業の柱の一つへ• コスト低減

運転ノウハウやデータを蓄積しています。
*1 国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構*2 NEDO「グリーンイノベーション基金事業／再エネ等由来の電力を活用した水電解による水素製造プロ

アルカリ水電解装置コスト：5.2万円/kW（2030年）• 統合制御システムの開発（全体プロセスの最適運転）

欧州でも、「ALIGN-CCUS」および後継プロジェクトの「TAKE-OFF」等に参画し、• 地域・事業モデルに応じた水素需要の確保
出典：NEDO46

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

CO 2 ケミストリー

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

Environment & Energy

カーボンニュートラルに向けて、独自の先進技術でCO2の分離・回収
および活用の促進を目指します。
事業環境

事業戦略

脱炭素社会に貢献するさまざまな CO 2関連技術の開発が進む

カーボンニュートラルの実現に向け、CO2の分離・回収や、回収後の活用に関連する技術の開発が世界中で進んでいます。

CO2分離・回収技術の確立に向けた実証およびCO2利用技術

環境に関心の高い欧州を中心に、発電所・工場等の排気ガスからのCO2回収や、バイオガスからのCO2分離・メタン回収の事業展開を加速など、各産業で脱炭素に向けた動きが高まっており、関連市場も今後大きく伸びていくと展望されています。
また、企業が原材料調達においてカーボンフットプリントを重視する傾向も急速に強まっており、原材料の製造プロセス
におけるCO2排出量削減に加え、CO2を原料として利用する素材等への関心が高まっています。
当社はCO2分離・回収技術およびCO2を原料として利用する化学品製造技術（CO2ケミストリー）の開発を推進しており、CO2排出量の削減に関して、回収から利用に至るまでさまざまな形での貢献を目指しています。

当社グループの強み

吸着は、現在普及しているアミン法と比較し消費エネルギーが約半分に抑えられ、回収コスト削減への貢献が期待されています。
また、CO2を化学品原料として利用するCO2ケミストリーの研究に1980年代から取り組んでいます。CO2を利用し、かつ有毒なホスゲンを使用しない世界初のポリカーボネートの製造技術は2002年にライセンスを開始しており、世界シェア16%

LIB用電解液原料の技術ライセンスも開始しました。
ポリウレタン原料の各種イソシアネートの開発も進めており、これらの分野で世界をリードする研究開発力と事業化実績を有しています。

CO2
化学原料

ポリカーボネート

CO2ケミストリー（CO2原料利用）

欧州ではバイオガス活用促進の動きにより、バイオガスからCO2を

また、発電所や工場等に向けた大規模なシステムの開発も進めていCO2分離・回収では、独自開発のゼオライトにより混合ガスからCO2を吸着する技術を開発しています。当社はゼオライト

業化ノウハウを活かし、2021年にはCO2を原料にしたけの比較的小規模なプロセスで、2027年度の事業化を目指します。

を検討していきます。

を触媒として活用してきた長い歴史があり、その知見や技術をCO2吸着に活かしています。当社のゼオライトを用いたCO2

CO2分離・回収2022〜2023年度に開始することを検討しています。バイオガス等向分離しメタンを回収する需要の拡大が見込まれ、当社も欧州での実証

独自開発のゼオライトによるCO 2吸着と、多彩な技術によるCO 2の原料利用

相当に技術を提供しています。その技術ベースと事CO2 分離・回収技術に関しては、実際のガスを使った実証実験を

LIB用電解液原料
イソシアネート
各種化学品

ます。

CO2ケミストリーに関しては、事業化したLIB用電解液原料の技術ラ
イセンス展開に注力するとともに、開発中であるイソシアネート製造技術の確立を加速させます。自動車向けの次世代塗料原料としての用途が期待できる特殊なイソシアネートは、2026年の事業化を目指しています。
それらに続く新規技術として、グリーン水素によるCO2変換技術や、CO2電解還元によるエチレン製造技術、バイオ法CO2変換技術等についても開発を進めています。
世界をリードする環境ソリューション技術で、CO2の活用と化石資源消費低減に貢献していきます。

47

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

蓄エネルギー

03 成長戦略

ガバナンス強化48

企業情報

Environment & Energy

脱炭素社会の実現に向けて需要が高まる蓄エネルギーのニーズに応え、

LIB用セパレータを中心とした貢献の拡大と、次世代に向けた新しい事業機会を追求します。
事業環境

事業 戦 略
社会に広く普及する蓄エネルギーデバイスとして、LIBの重要性は一層高まっている

GHG排出量の削減が求められる中、化石燃料からの脱却や再生可能エネルギー利用の拡大に伴い、蓄エネルギーのニーズは今後一層高まっていく見通しです。次世代のエネルギー貯蔵に向けさまざまな新規技術が開発されていますが、LIBは当面この分野における重要なデバイスであり続けると考えられています。

LIB市場は、自動車電動化の流れにより車載用途を中心に近年大きく拡大してきました。今後はESS（エネルギー貯蔵システム）の普及本格化も加わり、需要拡大が継続する見通しです。
電池メーカーや各種部材メーカーは、供給能力を拡大するとともに、用途の広がりに伴う多様なニーズに対応する
新たな技術の開発に注力しています。
また、世界のLIB需要量が増加する中、LIBのリユースやリサイクルの需要も増加し、新たな市場が形成されていく見通しです。

当社グループの強み

セパレータ事業の成長を追求しながら、新たな事業機会への展開に取り組む
当社グループはセパレータ事業の成長を軸としながら、蓄エネルギー関連の製品・サービスにおけるさらなる事業展開の可能性を追求しています。
セパレータに関しては、地産地消の観点から生産能力拡大を欧米で行うことや、アセットライトの観点から他社との戦略的パートナリングを構築することも検討していきます。一方で、DXを活用した生産性向上等を含めた収益性の向上を図り、過去に行ってきた投資からのリターンの最大化を追求します。
次世代蓄エネルギーデバイスに向けては、現在開発中のイオン電導度の高蓄積してきた知見と業界をリードする高い技術力により、多様なニーズに応える
高品質のセパレータを提供

当社グループは1970年代からLIBの研発を行っており、現在のLIBの原型を開発しました。長い歴史で培った技術や知見をもとに、LIB主要部材の一つであるセパレータ事業を展開しています。

い溶剤を使用した革新電解液の事業化や、エネルギー密度向上とコスト低減を実現する革新リチウムイ

LIB用セパレータ市場規模の推移

オンキャパシタの展開に取り

（億m2）

組みます。

150

また、拡大するLIB市場に

120

品開発力等が高く評価されており、特に高性能が求められる分野において顧客と強固な関係を構築しています。また、おける新たな事業機会の追90

環境にやさしい製造プロセスや、これまで築いてきた包括的な特許網等も当社グループの強みです。旺盛な需要に応え

求や、次世代の革新電池にるため、中期的には生産能力を30億m2／年へと拡大していく計画です。

関する取り組みを進めてい技術力に基づく高い性能と安全性、安定供給力、また、湿式膜・乾式膜の両方を手掛ける強みを活かした提案力や製LIB市場が拡大する中国では、2021年に当社子会社であるPolypore International, LPと上海恩捷新材料科技股份有限公司（ SEMCORP ）が乾式セパレータの合弁会社を設立し、中国におけるESS 用 LIB 市場の開拓を目指してい
ます。

ます。

車載
その他

2021–2025
年平均成長率

35%

60
30
0

2019

2020

2021

2025 （年）

予測

予測

出典：
（株）
富士経済「エネルギー・大型二次電池・材料の将来展望2020 -電動自動車・車載電池分野編 -「」エネルギー・大型二次電池・材料の将来展望 2020
」エネルギー・大型二次電池・材料の将来展望-ESS・定置用蓄電池分野編-「
2021 -電動自動車・車載電池分野編-」

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

自動車内装材03 成長戦略

ガバナンス強化企業情報

Mobility

車室空間におけるニーズの多様化により拡大する内装材市場において、当社独自の差別性を有した高付加価値型のソリューション提供を目指します。
事業環境

CASE・MaaSの進展により車室空間へのニーズが多様化、内装材市場は成長が見込まれる

事業戦略

自動車業界の潮流であるCASE・MaaSの進展により、車室空間に対するニーズは多様化が進んでいます。

新たなニーズへの価値提供により、車室空間のソリューション

それに伴い、素材や部品にも従来

プロバイダーへと異なる機能・特性が求められておCASEが車室空間にもたらす変化
Connected

り、内装材市場は自動車生産台数の伸び率以上の成長が見込まれています。多岐にわたる製品・技術を• 室内環境の車室空間における変化

モニタリング• 乗員の認識・監視有する当社にとって、車室空間におけるニーズの広がりは大きな成長の機会です。

内装材・部品への新たなニーズ• モニタリング技術• スマートテキスタイルAutonomous

Shared• リビングルーム化、 • 不特定多数でのElectric• 静音化• 熱マネジメント
• 軽量化

オフィス化
• シートデザイン・
レイアウトの多様化

共用• 利用シーンに
応じた仕様

• 快適性
• デザイン性• 清掃容易・防汚性 • 防音、防振、断熱• 防臭・抗菌性• 新素材への代替• 機能の高度化・多様化

当社が優位性を有する「デザイン」「サステナビリティ」「快適」ソリュー
ション力にさらに磨きをかけ、UX*2を起点とした素材・部品開発およびサービス提供を通じて独自性のある車室空間のソリューションプロバ
イダーとなることを目指します。

Sageは顧客ニーズを踏まえた素材ラインアップの拡充、市場需要を踏まえた適地適産体制を構築することで高付加価値型の事業ポートフォリオへ転換し、リーディングサプライヤーのポジションを一層強化します。2024 年には 1,000 億 円 以 上 の 売 上 高を目指しています。

当社グループの強み

Sage の高い提案力と当社の多様な製品による総合的なソリューション提供

当社は2018年にグループに加わったSageの強みである「デザイン力」「顧客提案力」をベースに、地域戦略・素材戦略を
グローバルに推進することを通じて内装材事業を大きく拡大させ、シートファブリック*1市場でグローバルリーディングサプ
ライヤーの地位を築いてきました。
当社のスエード調人工皮革「Dinamica®」は、高品質かつ製造工程で有機溶剤を使用しないサステナブルな素材として高く評価されており、そこにSageのデザインを組み合わせることで、独自性のある高付加価値品としてグローバルで採用が増加しています。
また、当社の多様な製品・技術には、車室空間の質の向上に貢献できるものも多く、それらを組み合わせた当社ならではの提案には大きな機会があると考えています。自動車メーカー向けにIPランドスケープを活用した提案を行うなど、グループのDX・知財等の基盤も活用しています。
*1 天然皮革・合成皮革を除く、織物、編物、不織布製のカーシート生地「Dinamica®」は生産能力増強とともに、サステナビリティへの取り組
みをさらに強化していきます。
また、多様化する車室空間ニーズに向けた成長戦略として、内装の特定領域において自動車メーカーの開発に直接的に関与・貢献できる
事業基盤の獲得、植物由来素材やリサイクル性の高いモノマテリアル
素材、快適性の高い内装材の開発、車室空間をモニタリングし乗客の快適状態をセンシングするシステムの開発等を通じてソリューションの差別性を強化します。併せて、KAM*3を効果的に活用することで自動車メーカーのクルマ作りを理解し、トレンド・ニーズに対応した開発提案を通じて当社ならではの総合的ソリューションを提供していきます。
*2 User Experience*3 Key Account Management49

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

デジタル関連ソリューション

03 成長戦略

ガバナンス強化

企業情報

Life Material

電子部品と電子材料の双方を有するユニークさを活かし、その融合を通じてデジタル社会で求められるニーズに特徴ある部品・部材、ソリューションで応えます。
事業環境

社会の変化に伴い多様化するニーズにより、デジタル技術・ソリューションの進化が加速

社会のデジタル化の加速に伴い、デジタル技術・ソリューションは常に進化し、市場も拡大し続けています。また、あらゆる分野でニーズが多様化する中、事業環境の変化も速く、それらに対応し新たな価値を提供していくうえでも、デジタル技
術・ソリューションは欠かせないものとなっています。
中長期的には、環境意識の高まりによる自動車電動化等の新たな潮流や、5G、6G等の高速通信システムの普及を含むデジタル化の進展、健康・長寿社会における快適志向等のテーマがデジタル技術・ソリューションの発展を牽引すると見られており、市場も大きく拡大していく見通しです。
当社グループの強み

電子部品と電子材料の双方の事業を展開していることは当社グループの大きな強みです。
電子部品では、音質制御や磁気、ガス等のセンシングにおいて、省エネや健康・快適市場に向けた競争力のある技術・ソ
リューションを有しています。また、デジタルとアナログの橋渡しをするミックスドシグナルLSIの設計技術でも業界をリードしています。世界トップクラスのシェアを有する製品も多く、特徴のある電子部品メーカーとして顧客と強固な信頼関係を築いています。
電子材料では、最先端の半導体に用いられる競争
表面保護膜である感光性ポリイミド「パイメル ™」
や、プリント配線板の回路形成に使用される感光性
ドライフィルムレジスト、超極薄地のプリント基板用
ガラスクロス等では世界トップクラスのシェアを保持し、グローバルで高い評価を受けています。

電子部品・電子材料の融合を通じて、新たな市場のニーズに特徴あるソリューションを提供
電子部品・電子材料事業の融合のもと、市場動向を的確に捉え、蓄積してきた各種技術をソリューション化し、最先端のニーズに向けて特徴ある製品・サービスを通じ新たな価値を提供していきます。
環境意識の高まりによるニーズに関しては、電気自動車向けのセン電子部品と電子材料のそれぞれで市場をリードする付加価値の高い製品を展開

優位性の高い製品を有しています。半導体素子の事業戦略

電子部品事業

電子材料事業

省エネ・快適市場で競争力のあるセンシング技術を強みに革新的

最先端半導体・実装プロセス革新に対して競争優位性の高い製品・
ソリューションを提供

製品を創出
製品例

• 電流センサー（CO2、アルコール）• ガスセンサー• 磁気センサー• ミリ波レーダー

製品例• 感光性ポリイミド• 感光性ドライフィルム• 高機能ガラスクロス• エポキシ樹脂硬化剤

シングソリューションや、空調等の省エネに貢献するホール素子の機会を追求します。
デジタル社会の進展では、5G、6G等の通信システムに対応する新
たな電子部品や、データサーバー等で使われる最先端半導体および実装プロセス革新向け電子材料をさらに進化させていきます。
健康・長寿社会の快適志向に対しては、音質制御や各種センシング
技術で居室・車室等の空間の音・空気質の向上等のソリューション提供を進めます。
また、次の成長に向け、イノベーション創出のための組織を新設しました。最先端のニーズを捉え、外部からの技術導入やM&Aも含めた価値創出を目指します。

50

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

ガバナンス強化

51

企業情報

住宅 領 域セグメント別の売上構成比と主な製品
建材事業

住宅事業

（ALC「
）ヘーベル™」• 軽量気泡コンクリート• フェノールフォーム断熱材「ネオマフォーム™」「ネオマゼウス™」

海• 基礎杭、構造資材

川畑 文俊

外

建築請負部門%• 戸建住宅「ヘーベルハウス™」• 集合住宅「ヘーベルメゾン™」

住宅領 域
2021年度売上高

8,224 億円

海外事業部門・その他• 豪州事業• 北米事業（組替後*）

国内

リフォーム部門

2021 年 度 は、豪 州 McDonald Jones Homes

18

不動産部門

2%

住宅領域担当取締役 兼 専務執行役員
兼 旭化成ホームズ（株）代表取締役社長
兼 社長執行役員
兼 旭化成建材（株）取締役• 賃貸管理事業、不動産仲介事業• 分譲マンション「アトラス™」

8• メンテナンス・改装等

Pty Ltd（2022年4月にNXT Building Group Pty
を連結子会社化し、北米事業と豪Ltdに商号変更）

新中計の基本方針

州事業からなる海外事業部門を新たな住宅事業の基本戦略

柱として立ち上げました。

国内事業は生涯にわたる顧客価値の最大化、海外事業は成長投資継続とこれまでの投資からのリターン

住宅領域としての事業ポートフォリオを時代のニーズに合わせて確実に変革させることは、社会への新たな価値提供につながるとともに、当社グ
ループの安定的なキャッシュ創出を一層強化すると考えます。既存事業で培った強みを活かして新事業・新市場へ積極的に展開し、顧客満足を今まで以上に追求しながら、ビジネスモデルを変革させていきます。

創出により、高いROS
（10%）
、ROIC
（30%強）を保ちながら、キャッシュ創出力を高める
業績推移とKPI

ポートフォリオ戦略
挑 戦 的成長

成長事業への重点的リソース投入• 北米・豪州のプラットフォームを活用した拡大展開（継続的なM&Aを含む）• 環境配慮型住宅・建材の拡大（ZEH、ZEH-M、高性能断熱材）
キャッシュ創出

国内事業の高付加価値化推進と海外事業のシナジー効果最大化• 国内事業：根幹は顧客満足。時期や環境によって変わり続けるくらしのニーズにシームレスに応える住まいやサービスの開発・提供• 海外事業：国内で培った工業化・システム化・デジタル化のノウ
ハウを活用し収益性向上

売上高フリー・キャッシュ・フロー率

営業利益成長率／ROS
（左軸）

(億円)

1,500

営業利益 （右軸） 営業利益率

(%)

(%)

950

20

10

建材事業

1,000

800 海外事業部門・

1,200
900

600

リフォーム部門

400

600

200

300

0

0 （200）

16

729

その他

8.9

不動産部門

CA G R 9%

10.2

8

12

5.6

6

4.5

8

8.8

4

建築請負部門

4
0

2019

2020
組替後 *

2021

(4)

2022

2024（年度）

予想

目標

2

0

2021

2024（年度）

組替前

目標* 2022年度の開示区分変更を反映した数値

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

環境配慮型住宅・建材

03 成長戦略

ガバナンス強化52

企業情報Home & Living

事業の根幹である顧客満足を追求し、いのちを守り、くらしを豊かに、人生を支えるプラットフォームをつくります。
事業環境

事業 戦 略住まいが解決できる社会課題は多く、住宅の潜在需要は底堅い

国内の住宅ストック数は、総世帯に対し量は充足しているものの、人が居住する住宅のうち約4割が耐震基準を満たしておらず、バリアフリー・省エネ性能の両方を満たす住宅はわずか数%に留まります。特に都市部では、着工件数がピークにあった1970年代に建築された大量の住宅の老朽化が進み、将来世代に継承できる良質な住まいへの更新が急務となっています。
また、政府は2030年度以降に新築される住宅についてZEH
基準の省エネ性能確保を目標とするなど、住まいとエネルギーを取り巻く環境も大きく変化しています。現状は、ZEH基準を満たす新築注文戸建住宅の比率は2020年度時点で24%に留まり、集合住宅のZEH化（ZEH-M）
は業界全体でも実例がまだ少ない状況です。普及を牽引する住宅メーカーの役割は、今後
さらに大きくなると言えます。

60

ハウスメーカー

50

11.9

15.4

19.2

20.5

24.0

全体
一般工務店

10
0
2016

2017

2018

2019

住宅・サービスを提供することで、安定した高い収益力とキャッシュ創出力を実現します。

40
20

価値の最大化です。人生のステージによって変わるくらしのニーズにシーム
業など、建築請負事業から始まる事業間のシナジーを強化し、選ばれ続ける

2020年のハウスメーカー目標30

住宅事業の根幹は顧客満足の追求にあり、目指すのは、生涯にわたる顧客レスに応えられるよう、リフォーム事業、不動産流通事業、保険やインフラ事

新築注文戸建のZEH化率の推移(%)

事業間のシナジーを強化し、さらなる価値提供を目指す

2020

（年度）

出典：一般社団法人 環境共創イニシアチブによる調査発表会資料より

また、戸建住宅の ZEH 比率向上に加え、集 合 住 宅 の ZEH-M の 受 注 比 率 を

100

施 策 の 一 環 として、2021 年 3 月 より、80

旭 化 成ホームズ が 新 築 の「 ヘーベ ルメ

60ゾン™」の屋根をオーナーさまから30 年

旭化成ホームズは、創業当時より世代を超えて住み継がれる住まいのあり方を追求してきました。人生100年時代

間お借りして太陽光発電設備等の設置とと言われる超高齢社会を迎え、人びとの価値観が多様化する中、当社の提唱する「LONGLIFE」思想に改めて注目が集維持管理を行う、独自の賃貸住宅経営シ

まっています。

ステム「Ecoレジグリッド」の運用を開始し「ヘーベルハウス™」の高い耐震・耐久性能に加え、ライフスタイルの変化に柔軟に応えるプランニング力や長期ました。賃貸オーナーさまと入居者さま、

保守・点検システム、次世代への継承時のサービス体制などは、地球・社会環境への配慮にもつながり、サステナブ
ルな社会の実現に貢献します。ZEHに関しても、長期にわたり高い断熱性能を発揮し続ける次世代断熱材「ネオマフォーム™」の採用や、蓄電池の設置推奨による防災力の向上、自社が運営する電力小売事業「へーベル電気」による余剰電力買い取りなど、当社ならではの付加価値提案を行っています。

(%)

2024年に70%とする目標を掲げました。

旭化成ホームズ創業当時から受け継がれる「 LONGLIFE（ロングライフ）」の思想

当社グループの強み集合住宅「ヘーベルメゾン™」のZEH-M
受注比率（受注棟数ベース）目標

そして当社が共同で環境貢献と防災力強化に取り組み、さらなる価値提供を目指しています。

70
44

40
20
0

2021

2024
目標

（年度）

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

北米・豪州住宅

ガバナンス強化53

企業情報Home & Living

工業化を通じた効率化や生産性向上を実現し、現地に適した高品質な住まいを提供します。
事業環境

労働力不足、長い工事期間、IT 化の遅れという現状に、大きな機会

住宅事業の海外展開においては、経済規模、人口成長率、高所得者の割合の視点から、進出エリアを北米・豪州に限定し事業を展開しています。近年の住宅需要の高まりの一方で、慢性的な労働力不足や資材不足による工事遅延、資材価格の上昇による建築費の高騰など、建築現場の合理化とコスト削減のニーズが急速に高まってい
ます。

事業
事業
戦戦
略略

品質の向上に加え、施工の効率化による工期短縮で収益力を強化
日本の住宅そのものを海外に持ち込むのではなく、市場と当社の考え方を深く理解する現地企業と協力し合うこ(億円)

効率化と工期短縮、品質の向上を実2,000現します。海外事業は2025年に売上

1,500
1,000

北米市場

豪州市場

大きな人口割合を占めるミレニアル世代が住宅購入の自然増と移民政策を背景に、人口が2030年までに現在

適齢期に入ったことを主要因に、住宅需要は底堅く推移の15%増の約3,000万人に達すると予想され、住宅産

高 2,000 億円、ROS は国内同等レベする見込みです。COVID-19による環境変化に伴い、持業は中長期的に安定的な成長が見込まれます。また、

ルの10%以上を目指します。

家志向が強まり需要が大きく増加しています。当社が主COVID-19の影響に伴う補助金政策により歴史的な建に事業を展開するアリゾナ州は、多くの企業の進出もあ築需要が生じたことで受注は好調に推移していますが、り特に人口増加率が高い地域ですが、労働力不足など資材価格のほか、労働力不足により労務費が著しく高騰

から住宅供給量は不足しています。

し、工期が長期化しています。

北米

木造戸建住宅の壁や屋根を製造・施 工する建 築 部 材サ プライヤーである

Erickson Framing Operations LLCを中
心に、基礎・電気・空調設備工事や配管工事などを手掛ける企業を子会社化しました。施工現場での多岐にわたる工程を合理当社グループの強み「ヘーベルハウス™ 」を通じて培った、工業化住宅の開発・設計・施工ノウハウ規格化された部材や、プレハブ工法により品質管理された日本の工業化住宅は、産業として確立されています。これは世界でも稀なケースで、地震の多さや多湿な気候に対し求められる品質を追求したことで、独自の技術が進化したと言われています。当社は、1970年代に住宅の需要拡大を背景に住宅事業へ本格参入して以来、3階建住宅や二世帯住宅などの「都市型住宅」の提案や、高品質の住宅を効率的に提供する仕組みを構築してきました。その過程で培った開発・設計・施工ノウハウは、工期が日本の倍近くかかる海外の建築業界・建築現場にイノベーションを起こし、施工の合理化と住まいの品質向上に貢献するものと考えます。

海外事業部門の売上高目標とで、工程改善やIT活用による施工の化するサプライヤーモデルの確立を目指します。
豪州

大 手 戸 建 住 宅 会 社 で あ る NXT

Building Group Pty Ltdを中心に、スチー
ルフレームメーカーを子会社化し、躯体工程を内製化しました。ビルダー単独・サプ
ライヤー単独では成しえない競争優位性の高い豪州モデルを確立し、顧客満足を追求
していきます。

500
0

2,000
1,463

1,640

250
2020

2021

2022

2025 （年度）予想

目標

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

ガバナンス強化54

企業情報

ヘルスケア領 域
ヘルスケア領域担当（共管）
取締役 兼 専務執行役員
兼 旭化成ファーマ（株）取締役会長
兼 旭化成メディカル
（株）
取締役会長
兼 ZOLL Medical Corp. Board Director

国内」リクラスト®」• 骨粗鬆症治療剤「テリボン®「• 血液凝固阻止剤「リコモジュリン®」2

ヘルスケア領 域
2021年度売上高• 関節リウマチ治療剤「ケブザラ®」 • 免疫調整剤「プラケニル®」• 免疫抑制剤「Envarsus XR™」

4,159 億円

6

医療事業

7

専務執行役員

医薬事業

海外

ヘルスケア領域担当（共管）

クリティカルケア事業• 医療機関向け除細動器• 着用型自動除細動器「LifeVest®」• 自動体外式除細動器（AED）• 人工呼吸器• 体温管理システム• 植え込み型中枢性睡眠時無呼吸症治療デバイス• 睡眠時無呼吸症在宅検査・診断ソリューション

4%

坂本 修一

セグメント別の売上構成比と主な製品%• ウイルス除去フィルター「プラノバ™」

兼 ZOLL Medical Corp.

Chairman, Board Director• 人工透析

Richard Packer• CRO／CDMO

2021年度は、クリティカルケア事業における睡（血液浄化療法）
関連機器• アフェレシス

新中計の基本方針

眠時無呼吸症関連の M&Aや、医薬事業における基本戦略

ライセンス導入、医療事業におけるバイオプロセ

Improve and save patients lives のミッションのもと、医薬・医療機器の双方でグローバル市場におけるス事業の設備投資決定等、引き続き積極的な事業

幅広い事業機会を捉え、グループの利益成長を牽引する拡大への取り組みを行いました。
ヘルスケア領域は、医薬と医療機器の両事業を世界で展開する「グローバル・ヘルスケア・カンパ

挑 戦 的成長ニー」への進化により、当社グループの成長を牽引• クリティカルケアにおける革新的医療機器の市場投入する大きな柱となることを目指しています。患者さ• 旭化成ファーマとVeloxisの連携によるグローバル医薬事業拡大

まの「いのち」を救い、QOLを向上させるという使命に向けて、医療のニーズに対し最適なソリュー
ションを提供し、さらなる成長を追求します。

業績推移とKPI

ポートフォリオ戦略

EBITDA成長／EBITDA率

事業開発による成長加速

(億円)

（左軸）

ROIC
EBITDA （右軸） EBITDA率
1,400

1,500 1,500
1,200 1,200
900

キャッシュ創出

海外事業の成長と国内事業の体質強化による収益貢献• クリティカルケア、医薬、バイオプロセス事業における海外市場
ポジションの強化、拡大• DXなどの活用による国内事業の運営効率化、高度化

900

600

600

300

300

24.5

クリティカルケア
事業

(%)

5010

10

40 8

1,017

• バイオプロセス事業のスコープ拡大による市場成長の取り込み(%)

CA G R 11

%

26.4

30

8
10.6

6

20

8.8

6

6.2

4
4

0
（500）

0

10

医薬・医療事業

2019

2020

2021

0

2
2

2022

2024 （年度）

予想

目標

0

0

2021

2024（年度）
目標

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

グローバルスペシャリティファーマ

ガバナンス強化55

企業情報

Health Care

免疫・移植の周辺疾患領域にフォーカスした「グローバルスペシャリティファーマ」へと進化します。
事業環境

世界最大の規模を誇る米国医薬品市場が医薬事業拡大の大きな鍵を握る

世界医薬品市場は2025年に1兆6,000億ドル規模に達すると予想されています（2021〜2025年CAGR3〜（2025年に6,050億〜6,350億ドル*1）。製薬企業の取6%）。中でも米国市場は引き続き世界最大の市場です
り組みに加え、産官学や創薬ベンチャー、投資家などの役割分担と連携でイノベーションを生み出すエコシステ
ムが構築されており、医薬事業の拡大には、米国市場における事業プラットフォームの獲得が大きな鍵となっています。
当社の強みを活かして展開する腎不全・腎移植市場においては、米国の成人人口の7分の1にあたる約3,700
万人が慢性腎臓病に罹患しており、うち78万人が末期腎不全であると言われています。腎移植手術は透析に比べQOLと医療経済性が高い治療法として評価されており、年間約2.5万件の手術が行われ、その件数は今後も事 業 戦略

旭化成ファーマ、Veloxis、両社のコア領域における知見を活かす「Envarsus XR™」
は医薬事業の成長牽引役として引き続き販売拡大を目指します。
グローバルでは、旭化成ファーマとVeloxisの知見を活かして臨床開発や事業開を加速させ、新薬の開発、上市、販売拡
発（M&A、導入、オープンイノベーション）
大を目指すべく、イノベーションの最前線かつ最大市場である米国における臨床開発・事業開発機能の強化を進めています。また、日本、米国に加え、欧州での新たな事業基盤確立も視野に入れ、さらなる成長機会の獲得を目指します。
」ケブザラ®」等の既存製品の販売拡大を図るととも国内市場では、「テリボン®「

増加する見通しです。

に、導入によるパイプライン拡充も積極的に行っています。加えて、創薬研究にお*１ 参考：IQVIA「Global Medicine Spending and Usage Trends Outlook to 2025 」

いてはアカデミアやバイオベンチャーとの提携を推進し、オープンイノベーション
当社グループの強み

Veloxisの特長ある免疫抑制剤「Envarsus XR™」と米国における営業チャネル

Veloxisは腎移植患者向けの免疫抑制剤「Envarsus XR™」を展開し、免疫・移植の分野で米国の大病院や専門医との営業チャネルを確立しつつあります。本剤の特長は、独自の徐放製剤技術により最高血中濃度の上昇による画期的な新薬の創出を目指します。
地域

施設から腎移植患者の必須薬として指定されており、タクロリムス市場におけるシェアは現在 10%を超え、新規腎移植患者におけるシェアも30%以上と、順調に推移しています。

末期腎不全の治療方法
透析患者数：約50万人

透析療法

血液透析

腹膜透析

出典：National Kidney Foundation

腎移植後治療中の患者数：約20万人（毎年新たに約2.5万人が移植を実施）

日本

腎移植

生体腎移植

目指すグローバルスペシャリティファーマ像

整形外科• テリボン®
• リクラスト®

救急／病院• リコモジュリン®

免疫• ケブザラ®
• ブレディニン®
• プラケニル®

12

免疫・移植の周辺疾患／
スペシャリティ（専門医／特殊疾患）へ
フォーカス

大病院
（病床数が多い）へ
フォーカス

感染*

Veloxis Pharmaceuticals

献腎移植移植後、生涯にわたり
免疫抑制剤を服用

製品

旭化成ファーマを抑えて有効成分濃度を長時間保つことで、1日1回の服用を可能とするとともに、副作用の軽減も期待されることです。すでに米国で多くの高度医療

コア領域

米国

移植

• Envarsus XR™
• VEL-101（旧FR104）

免疫・
移植

腎疾患

* 侵襲性／重症感染症（例：深在性真菌症）

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

バイオプロセスガバナンス強化企業情報

Health Care

製剤の安全性と生産性の向上に貢献する
製薬企業にとってのプレミアムパートナーへ進化します。
事業環境

バイオ医薬品市場の急拡大に伴う、バイオプロセス関連市場拡大

創薬技術の多様化や高度化により、医薬品開発の主軸が化学合成により製造される低分子医薬から、遺伝子組み換えや細胞培養などのバイオテクノロジーを利用して製造されるバイオ
医薬へ、さらには細胞治療、遺伝子治療、核酸医薬などの次世代治療へと移行する中、バイオプロセス関連市場は拡大の一途にあります。
中でも、バイオ医薬品や血漿分画製剤など生物由来の製剤へのウイルス混入リスク抑制に用いるウイルス除去フィルターの市場は、これまでバイオ医薬品・血漿分画製剤の市場の伸びに応じて堅調に拡大してきており、今後も高い成長が見込まれています。バイオ医薬品の製造プ
ロセス開発においては、製剤ごとの特性に応じて最適化されたプロセス開発を行い、それに合わせたフィルターを選定する必要があります。製薬企業から信頼できるパートナーとして選んでいただくためには、幅広い製品ラインアップのほか、高い製品品質と供給の安定性が重要です。
当社グループの強み

ウイルス除去フィルター分野におけるリーディングポジション

1989年に、当社が世界で初めて生物学的製剤からウイルスを除去するために開発したセル
ロース製中空糸型フィルター「プラノバ™」は、世界シェアNo.1を確立しています。バイオ医薬品や血漿分画製剤の製造プロセスにおいては、高度な品質管理が必要とされ、膜の孔径サイズ

事業戦略

CRO・CDMO事業への参画によりさらなる成長機会の獲得を目指す
当社グループはバイオプロセス関連製品の分野で築いた顧客基盤やブランドを活かし、さらに業容拡大を進めます。2019年には、製薬企業に対しウイルス安全性試験などのバイオセーフティ試験受託サービスの提供を行うオーストリアのVirusure Forschung und Entwicklung GmbH、2021
年にはマイコプラズマ試験の受託を行う米国のBionique Testing Laboratories LLCを買収し、生（医薬品の開発受託サービス）に参入しています。
物学的製剤の安全性評価領域でのCRO事業（医薬品の開発製造受託サービス）にも参入しました。2022年5月に買収しまた、新たにCDMO事業
た米国のBionova Scientific, LLCは、製薬企業に対して製造プロセス開発受託、製造受託サービスを提供するバイオ医薬品CDMO企業です。製造が難しい複雑な次世代抗体医薬品についても多くの実績があり、そのプロセス開発技術は高く評価されています。カリフォルニア州の本社を中心に、西海岸に多く存在する創薬ベンチャーに対し、大手CDMO企業が参入しにくい小規模の研究開発案
件に対するプロセス開発と製造を受託することで、差別化を図り受注拡大を目指します。
今後は、製薬企業に対して包括的な製品・サービスを提供し、高い成長が見込まれる次世代医薬品を含めた製薬市場の成長を多面的に取り込むことを目指します。

によってウイルスを高精度に分離する当社の技術は、高い評価と信頼を得ています。また、顧客要求に応じた製品提案力や安定した製品供給力、学術的知見に裏打ちされた技術サポートなど
により、製薬企業や業界のKey Opinion Leaderとの強固なネットワークを確立してきました。
また、当分野において重要な安定供給を高いレベルで実現するため、宮崎県延岡市における「プラノバ™」組立工場の新設を決定しており、2023年度中の竣工を予定していま

ウイルス除去フィルター
精製フィルター
装置

顧客基盤、ブランド等における
相乗効果

バイオセーフティ
試験受託サービス（CRO）

次世代医薬品 （遺伝子治療、細胞治療、再生医療、次世代ワクチンなど）す。新工場では自動化やDXを最大限に推進し、品質と生産

バイオ医薬品

効率を大幅に向上させるスマートファクトリーを実現する予

血漿分画製剤定です。

開発製造受託サービス（ CDMO ）56

旭化成レポート 2022

GG10

旭化成の全体像

03 成長戦略旭化成 の目指す姿

クリティカルケア

ガバナンス強化企業情報

Health Care

心肺蘇生を中心とする既存事業に加え周辺領域への拡大でさらなる成長を追求し、一人でも多くのいのちを救い、健康に貢献することを目指します。
事業環境

心疾患に関連する医療ニーズはグローバルで拡大

米国を含む先進国の多くにおいて心疾患は死因の第1位となっており、心停止に対して用いられる除細動器等の救命救急医療機器や、心疾患およびその関連疾患の診断・治療機器に対するニーズは高まっています。
除細動器には植え込み式と体外式があり、体外式には、医療機関向け製品に加え、公共施設等に設置されるAED（自動体外式除細動器）
や、心停止リスクを抱えた患者が常時身に着ける着用型があります。
心停止状態になると、1分経過ごとに大きく救命率が下がると言われ、迅速な救命のための医療機器やシステムのさらなる普及が必要とされています。
また、心疾患の周辺領域でも有効な治療が確立されていない疾患は多く、アンメットニーズが多く残さ

心肺関連疾患領域におけるポートフォリオ拡充によりさらなる成長を追求
クリティカルケアでは、心肺蘇生を中心とした既存事業のオーガニックな成長を継続しな
がら、M&Aを活用した既存事業の一層の拡大や周辺領域への展開を推進していきます。

Resuscitationに関しては、米国に加えて、欧州等をはじめとした米国外での拡大と製品ポートフォリオの多様化により、市場ポジションを拡大します。Cardiac Management

Solutionsの「LifeVest®」については、米国を中心に市場浸透率を高めてきましたが、さらなる普及を図り、標準的な治療法として確立させることを目指します。

RespicardiaやItamarの展開する睡眠時無呼吸症の診断・治療に関しては、これまでれています。
当社グループの強み

事業戦略

市場をリードする各種除細動器に加え、M&A で新たな事業を獲得

ZOLL Medical Corporationは、心肺蘇生に関わる広い製品ポートフォリオと豊富な技術を有しており、既存事業の成長に加え、M&A等で新規技術・事業を獲得し育成することで拡大してきました。
医療機関向け除細 動 器や AED 等を展 開するResuscitation（ 蘇 生 事 業 ）と、着 用 型自動 除 細 動 器「LifeVest®」を中心とするCardiac Management Solutions（心臓管理ソリューション事業）の2つが現在の主要な事業ドメインです。
医療機関向け除細動器、AED、「LifeVest®」のいずれも、米国を中心に世界首位のシェアを有し、優れ事業で培ってきた心疾患の知見や医療機関との連携をインフラとして活用し市場浸透を加速します。心肺関連疾患や周辺急性期医療領域におけるアンメットニーズを解決する
製品ポートフォリオ拡充を図り、さらなる成長を追求していきます。
急性心筋梗塞TherOx（ 2019 年 6 月買収）
急性心筋梗塞治療デバイス

た技術開発力と顧客満足度の高いサポート体制を有しています。特に「LifeVest®」は新たな市場の開拓

心不全

呼吸機能障害Respicardia（ 2021 年 4 月買収）

植え込み型中枢性睡眠時無呼吸症治療デバイス

Itamar（ 2021 年 12 月買収）
睡眠時無呼吸症在宅検査・診断ソリューション

周辺領域への拡大者として確固たるポジションを確立しており、世界で累計80万人以上の患者に着用され、数千人の命を救ってきた実績があります。
また、2021年度のRespicardia, Inc.およびItamar Medical Ltd.の買収では、心疾患患者が併発するこ心肺蘇生との多い睡眠時無呼吸症の診断や治療のための画期的なデバイスを獲得し、新たな分野に進出しました。
医療機関向け除細動器、AED等

既存事業 の成長「LifeVest®」等

57

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化ZOLL CEO インタビュー

企業情報

クリティカルケア

旭化成グループを牽引し、は14%（米ドルベース）に達しており、旭化成グループの強次の 10 年に向けて、思っています。

さらなる飛躍を目指す

固で長期的な成長戦略の一翼を担っていることを誇りに

Q2 ZOLLは、M&Aを通じて事業拡大を図ってきましたが、これまでどのような投資を行ってきましたか。また、戦略的投資を検討する際に重視していることは何ですか。

ZOLLは、自らの事業を補完し、成長を促し、患者さまのJonathan Rennert
Chief Executive Officer
ZOLL Medical Corporation

ケアを向上させるようなM＆Aの機会を常に探しています。
また、戦略的投資において、3つのアプローチをとっています。1つ目は、大きな可能性を秘めているスタートアップへの小規模な株式投資、2つ目は、将来に買収オプションを行

Q1 2012 年 度にZOLL は 旭 化 成 グ ループ の 一 員になり、も重要なことは、互いに敬意を持って接していることでしょ使できる投資。そして3つ目は、ZOLLのビジネスポートフォ

2022年で10年が経ちます。これまで著しい成長を遂げう。我々は、互いに恩恵を与え、支え合う関係を築いてきまリオに適していると考えられる企業やテクノロジーの買収てきましたが、その原動力・成功要因は何でしょうか。

した。例えば、旭化成の健全な財務基盤や、我々が共有すです。2012年に旭化成グループに参画して以来、ZOLLはるイノベーション重視の姿勢により、ZOLLは自らのビジネ

12件の買収(総額約12億米ドル)と多数の企業への投資を

ZOLLはこの10年間で売上高を約4倍に拡大することがスや旭化成グループにとって最適と思われる方法で成長戦行ってきました。これらの取引の中には、既存のビジネスをできました。この成長を誇りに思っています。またこの間、略を追求することができました。もう一つの要因は、旭化成

強化するものもあれば、周辺領域への拡大につながるもの

旭化成は私たちに多大な支援をしてくれました。旭化成ととZOLLが共に長期的な成長を目指していることです。旭化もあります。

ZOLLの関係を成功に導いた要因はいくつかありますが、最成グループに参画して以来、ZOLLの売上高年平均成長率58

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化企業情報

クリティカルケア

Q3 ZOLL の主力事業であるResuscitation（蘇生）事業と®
ています。主力製品である「LifeVest（着用型自動除細動

心血管疾患と閉塞性睡眠時無呼吸症(obstructive sleep

Cardiac Management Solutions（ 心臓管理ソリュー器）」に関わる技術を開拓、実用化してから20年が経ち、競apnea：OSA)および中枢性睡眠時無呼吸症(central sleepション）事業について、どのような継続的な成長路線を

合他社もこの分野に参入し始めていますが、ZOLLは今でも

apnea：CSA)の間には複雑な相互関係があることが研究で目指しているのでしょうか。また、今後どのようなことにマーケットリーダーであり、これはZOLL の戦略の有効性を明らかになっています。例えば、CSAは心不全患者に併発す注力していきますか。

立証するものです。引き続き注力することで、今後も世界ることが多く、これらに罹患している患者さまは、世界中で中で採用が進んでいくことでしょう。また、2021 年度には1,000万人いると推定されています。私たちは心臓病学と睡これらの主力事業は、どちらも市場をリードする製品を展「不整脈管理システム」を新たに発売するなど、心疾患の検

眠医学のシナジーによって、治療機会が広がる可能性があ

開しています。しかし、それらの製品や技術を必要としてい査機器のラインアップを拡充しています。今後は、買収したると考えていますが、そのことは心疾患患者における睡眠時る患者さまは、世界中に未だ多数いると考えており、今後もRespicardiaやItamar の睡眠時無呼吸症領域と緊密に連無呼吸症のスクリーニングの重要性に関する最近の臨床ガ

積極的な成長戦略を追求し続けていきます。

携し、より多くの患者さまが心血管疾患と関連性のある睡イダンスによっても示されています。もちろん、ZOLLはすで

Resuscitation（ 蘇生）事業は、体外式除細動器市場での眠時呼吸障害の診断と治療を受けられるよう支援するととに心疾患に深く根ざした専門知識を有していますが、睡眠時

リーダーシップ拡大のための技術革新や製品開発に投資しもに、心臓病学と睡眠医学の世界との連携を強化していき

呼吸障害へ事業を拡大することで、十分なケアを受けられてています。また、統合データソリューションの需要増加へのます。

いなかったより多くの患者さまに対して、診断と治療の分野を互いに補完する製品で支援することが可能になります。

対応、ならびに製品トレーニングやデバイステスト、ソフトウェ
アアップデート、テクニカルサポートを含む「Expert Care™」

Q4 2021 年 度、ZOLL は 睡 眠 時 無 呼 吸 症 の 治 療、診 断ソサービスの拡大などによる収益基盤の多様化にも取り組ん

リューションを持つRespicardiaとItamarの2社を買収しでいます。

ました。この新事業分野への参入目的と、今後どのようなCardiac Management Solutions（ 心 臓 管 理 ソリュー

価値を生み出していくのかについて教えてください。

ション）事業は、心臓突然死の予防に重点を置いていた
当 初 の 方 針から、心 疾 患 の「 連 続したケア（Continuum

睡眠時呼吸障害は心疾患の主要な併発疾患であり、両」にわたる、幅広い臨床ニーズに対応するよう進化of Care）

社の買収によって、より多くの命を救う手助けをするというしており、急性心血管疾患の診断、治療、管理に焦点を当て

ZOLLのコアミッションへの貢献を拡大することができます。

Itamarの自宅で検査可能な睡眠時無呼吸症検査機器「WatchPAT® ONE」

59

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

03 成長戦略

ガバナンス強化企業情報

クリティカルケア

Itamar の「WatchPAT®」は、米国、欧州、日本を含む複する可能性もあります。

数の市場で販売されている家庭用検査機器で、睡眠時無2022 年度は、2021 年度に買収した2 社（Respicardia、呼吸症の診断に革命を起こしています。心臓病学の世界との育成・拡大に重点を置きます。ZOLLのポートフォ
Itamar）

睡眠時呼吸障害の世界を結び付けることで、家庭用睡眠時

リオに加わった睡眠時無呼吸症に関する新しいテクノロ

無呼吸症検査市場におけるリーダーシップをさらに強固にジーは、それぞれ数十億米ドル規模の潜在市場を有してい

拡大していくことを期待しています。

ます。ZOLLの既存事業とのシナジーの実現と睡眠時無呼Respicardiaは、成人の中等度から重度のCSAを対象に吸症の市場への浸透の加速に注力していきます。

FDA*の承認を受けた唯一の植え込み型デバイスである「remedē ® System」を提供しています。Respicardiaはイン

Q6 ZOLLのビジネスはヘルスケア領域を牽引する事業へ果たすことです。M＆A等を通じて旭化成グループの一員

プラントおよび受注数において、顕著かつ着実な成長を遂げと成長しましたが、次の10年でどのような成長を目指しとなる企業が増える中で、10年にわたる経験を活かし、両ており、2022年度もこの勢いが加速すると期待しています。

ていきますか。

者のバランスを図ることで大いに貢献しています。これもZOLLと旭化成が互いを尊重し、助け合うという良好な関係* FDA：Food and Drug Administration（米国食品医薬品局）

これまでの10年間、ヘルスケア領域は「グローバル・ヘルを築いてきたことによるものでしょう。

Q5 ZOLLは今後、どのような領域でビジネスを拡大していスケア・カンパニー」への進化の加速を目指して取り組んで

ZOLLの事業戦略は、重篤な心肺疾患に苦しむ患者さまをくのでしょうか。また2022年度はどのような分野へのきましたが、この道のりの中で、ZOLLは一翼を担ってきまし救うことに重点を置いており、今後もこの考え方に変わりは投資を考えていますか。

た。そして、この成長は今後も続くと確信しています。

ありません。そして、私たちは成長のための野心的な目標を加えて、ZOLLは旭化成グループにおいて米国で最大の持っており、Resuscitation（蘇生）事業におけるリーダーシッ

高齢化社会、デジタル化への投資、より良い医療サービ

従業員数を誇っており、そこから生まれる2つの貢献がありプを維持しながら、急性心筋梗塞や心不全、そして睡眠時呼スの需要拡大など、世界中で事業機会を増やすような力強ます。一つは日本に比べて旭化成ブランドの認知度が低い

吸障害や急性呼吸器疾患など、他の急性期医療領域にも範いトレンドがあり、メドテック（医療技術）の世界市場は2025

米国市場において、旭化成の「ブランドアンバサダー」とし囲を広げていきます。そのために、製品やソリューションの年までに約6,000億米ドルに上ると予想されている中、米ての大きな価値を発揮していることです。そしてもう一つ

ポートフォリオを多様化し、また現在の製品やサービスの適

国以外の市場にも大きなチャンスがあることを認識していは、旭化成の日本的な経営スタイルと、それとは異なる米応拡大に向けた臨床研究を進め、これまでの買収のシナジーます。また、魅力的な条件が整えば、さらなる投資を実行

国企業の一般的な経営スタイルとの架け橋としての役割を効果を発揮することで、将来の成長を促進していきます。

60

旭化成レポート 202204

ガバナンス強化62 コーポレートガバナンス
67 取締役・監査役紹介
70 社外取締役鼎談
73 リスクマネジメント
76 環境安全77 コンプライアンス／情報セキュリティ
78 人権
79 健康経営旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

企業情報

61

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

04 ガバナンス強化

成長戦略

62

企業情報

コーポレートガバナンス
取締役会・任意の委員会・監査役会の活動状況（2021 年度）

基本的な考え方
当社は、「世界の人びとの いのち と くらし に貢献します」というグループミッションのもと、「健康で快適な生活」と「環境との共生」の実現を通して、世界の人びとに新たな価値を提供し、社会的課題の解決を図っていくことをグループビジョン（目指す姿）
としています。そのうえで、

構成員

取締役会

そのために、事業環境の変化に応じ、透明・公正かつ迅速・果断に意思決定を行うための仕組みとして、当社にとって最適なコーポレートガバナンスのあり方を継続的に追求していきます。

小堀 秀毅• 事業投資• 中期経営計画• リスク管理およびコンプライアンス

3回

100%

• 最適な取締役会の構成・規模• 取締役・監査役候補者の指名方針• 社外役員に関する独立性判断基準

6回

100%

18 回

99%

全監査役 5 名岡本 毅

指名諮問委員会

前田 裕子

議長

岡本 毅

代表取締役
小堀 秀毅
髙山 茂樹
立岡 恒良

〈監督〉

選任

（ 5 名中、独立社外 3 名）

選任

前田 裕子

議長

岡本 毅

代表取締役

連携

指名諮問委員会

会計監査人

報酬諮問委員会
連携

報告• 取締役の報酬方針・報酬制度• 取締役の個人別業績連動報酬の
決定

小堀 秀毅

（ 9 名中、独立社外 3 名）

監査

監査

岡本 毅

報酬諮問委員会

取締役会

監査役会

髙山 茂樹
監査役会
議長

中尾 正文

全監査役 5 名• 取締役の職務執行状況の監査• 業務および財産の状況の監査• 会計監査人の評価

監督

社外役員の主な活動状況

経営会議

社長

監査部

社外取締役・社外監査役の96.2 %

取締役会への出席状況

独立役員の割合

女性の割合

■ 独立

■ 女性

８

99%

社外取締役

株主総会

6

15 回

社外取締役

当社のガバナンス体制

取締役会の独立役員の割合

主要テーマ

立岡 恒良

続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指しています。

〈業務執行〉

平均出席率

全取締役 9 名

議長

イノベーションを起こし、多様な事業の融合によりシナジーを生み出すことで、社会に貢献し、持〈監査〉

年間開催回数

指名諮問委員会の
独立役員の割合3

2（注）
14名中6名が独立役員（取締役9名中3名が独立役員）

報酬諮問委員会の
独立役員の割合3

2

立岡 恒良氏前田 裕子氏伊藤 鉄男氏2
12（注）
14名中2名が女性（取締役9名中1名が女性）

出席状況

93% 岡本 毅氏
100%
100% 真壁 昭夫氏 100%93% 望月 明美氏
91%

社外取締役の報酬諮問委員会への出席状況

社外取締役の指名諮問委員会への100 %

立岡 恒良氏
岡本 毅氏
前田 裕子氏

100%
100%
100%

100 %

立岡 恒良氏
岡本 毅氏
前田 裕子氏社外監査役の監査役会への
出席状況

100%
100%
100%

97.3 %
真壁 昭夫氏伊藤 鉄男氏望月 明美氏

100%
100%
92%

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

63

企業情報

取締役および監査役に特に期待する分野
当社は、「世界の人びとの いのち と くらし に貢献」するため、「持続可能な社会への貢献」と「グローバル」、デジタルトランスフォーメーションを推進していくための「デジタル」、社会環境「持続的な企業価値向上」の２つのサステナビリティの実現を追求します。そのために、不連続・の変化やステークホルダーの状況を機敏に捉える「環境・社会」、そして、経営の基盤である人を不確実な経営環境のもと、グループ経営とその監督・監査をより高い水準で推進するうえで活かす「人財マネジメント」を重視します。

必要とされる知識・経験・能力等を特定し、その多様性と独立性のバランスを考慮して取締役会

各取締役および監査役がそれぞれ有する知識・経験・能力等のうち、特に下記のとおりの分
野で各人がそれらを発揮することを期待し、全体として多様な視点をもってグループ経営の重の構成を考えています。
具体的には、機会獲得とリスク低減を追求するために不可欠な「企業経営・事業戦略」「財務・要な意思決定および適切な監督・監査を遂行していきます。

会計」「法務・知財・リスク管理」「研究開発・製造・技術」に加えて、市場・事業の国際化に即した
企業経営・
事業戦略

取締役

財務・会計

法務・知財・
リスク管理

グローバル

デジタル

環境・社会

人財
マネジメント

小堀 秀毅★

工藤 幸四郎

★

★

★

★

坂本 修一

★

★

★

★

川畑 文俊

★

★

★

★

久世 和資

★

★

堀江 俊保

監査役

研究開発・
製造・技術

★

立岡 恒良

独立

岡本 毅

独立

前田 裕子

独立

★

柴田 豊

★

伊藤 鉄男

独立

望月 明美

独立

浦田 晴之

独立

★

★

★

★

中尾 正文

★
★

★
★

★

★
★

★

★

★

★
★

★

★

★

★

★

★

★

★

★

（注）
各人に特に期待する分野を最大４つまで記載しています。上記一覧表は、各人の有するすべての知識・経験・能力等を表すものではありません。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

取締役会の実効性評価結果（2021 年度）
当社取締役会では、その実効性を毎年度終了後、取締役会での審議を通じて定期的に評価しています。2021年度の主な取り組みおよび今後に向けての課題認識は以下のとおりです。
2021年度の取り組み

2021 年度の当社取締役会では、前年度の評価結果を踏まえて、主に以下の取り組みを実行しました。
① 中長期的な経営課題に関する議題の充実および独立役員会合の開催を含む年間を通じた取締役会のあり方の検討旭化成 の目指す姿

による定期的なミーティングの機会に加えて、2021 年 10 月に社外取締役および社外監査役だけのディスカッ

2021年度の役員報酬の状況
2021 年度における取締役および監査役の報酬等の額
基礎報酬

業績連動報酬

株式報酬支給人員（名）

470

297

127

46

11
4

うち、社外取締役
監査役
うち、社外監査役

49

49

–

–

140

140

–

–

6

45

45

–

–

3

2021 年度の業務執行取締役の報酬構成比

そして、それを踏まえて取締役会での複数回の審議を経て、以下の②「審議事項」の導入と議題の絞り込み、③取締役会における審議充実のための改善等に結び付けることができました。

ポートフォリオ戦略、大規模 M&Aや投資等の経営上の重要な事項についての審議をより一層深めることを目的と

（百万円）

取締役

会のあり方、取締役会における説明および審議のあり方、取締役会の実効性評価のあり方について審議しました。

「決議事項」と「報告事項」に加えて、例えば、財務資本政策、最適ガバナンスの構築、中計等の経営計画、事業種類別の内訳（百万円）

報酬等の総額

役員区分

ションの機会を設け、独立した客観性ある立場で、取締役会の実効性評価の中間レビューとして、当社の取締役②「審議事項」の導入と議題の絞り込み

64

企業情報

役員報酬

サステナビリティ、事業ポートフォリオ管理、リスク管理の推進、そして2022 年度から始まる新中期経営計画に向けた議題を積極的に取り上げて、これらを審議してきました。さらに、従来から実施している社外役員と監査役

04 ガバナンス強化

成長戦略

基礎報酬

業績連動報酬

株式報酬

58.9%

30.2%

10.8%

（月次支給）（月次支給）（退任時支給）• 業績連動報酬＝成果へのコミットメント• 株式報酬＝株主との目線一致（注）
社外取締役の報酬は基礎報酬のみで構成

して、「審議事項」を設けました。一方で、サステナビリティ、ダイバーシティに関する案件の取締役会付議範囲を拡充しながら、設備投資や人事等の一定の業務執行に係る決裁権限の委譲を進め、迅速な経営判断の確保と取締役会審議の実効化を図りました。

③ 取締役会における審議充実のための改善
社外役員への事前説明を前提とした取締役会当日における質疑応答の時間の拡充、大規模 M&Aや投資案件における論点明確化・エグゼクティブサマリーの改善等を通じて、取締役会での審議の一層の充実を図りました。
今後に向けての課題認識

上記の取り組みを踏まえて、今後に向けて以下の課題認識を改めて取締役会にて共有しています。
① 当事業年度の取り組み成果のレビューと改善
当事業年度の改善の取り組みを踏まえ、中間レビューを実施し、適時かつ適切に改善に取り組みます。

② 取締役会の構成に関する審議の深化
独立性、ダイバーシティの観点を含む取締役会の規模・構成のあり方について、継続的に精査していきます。

取締役の報酬
当社は、2022年６月24日開催の第131期定時株主総会において、取締役および監査役の金銭報酬額の上限を引き上げるとともに、株式報酬制度を一部改定する議案を付議し、ご承認いただきました。そして、これに併せて、当社の取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針（以下、決定方針）を改定しました。次の内容は、当該改定後の取締役報酬の概要です。
（ 1 ）決定方針
当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を確保していくためのコーポレー
トガバナンスの仕組みの一つとして、決定方針について報酬諮問委員会に諮問し、その答申内容を尊重して、取締役会において次の基本方針を含む決定方針を決議しています。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像〈基本方針〉
当社の取締役報酬はコーポレートガバナンスの重要な構成要素の１つであり、業務執行者と監督者それぞれにとって当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に向けた適切なインセンティブの付与となるよう、これを設計する。
当社経営に対する監督の立場にある社外取締役を含む非業務執行取締役*1の報酬については、特に短期的な業績変動によって左右されるべきものではなく、独立性の高いポジションを確

旭化成 の目指す姿

04 ガバナンス強化

成長戦略

企業情報

• 基準とする財務指標は、事業成果に基づく客観的かつ明確な評価軸としての適性とともに、資本効率の向上の意識付けの観点から選択• 個人別の業績連動報酬額を算出するまでに要する計算式の概要は以下のとおり
評価によって算出した指数 * 2

個人別の職位別の基準額

業績連動報酬額

*2 財務指標の達成度と非財務目標の達成度を総合考慮した指数保するために、固定額の基礎報酬のみで構成し、水準は外部専門機関の調査データ等を勘案して決定する。一方、業務執行取締役の報酬については、経営陣幹部として業績や経営戦略に紐づいたインセンティブの付与が必要であるため、生活基盤となる固定額の基礎報酬に加えて、業績連
動報酬および非金銭報酬としての株式報酬を組み合わせた報酬体系とし、経営戦略や経営課題に応じて、外部専門機関の調査データ等から得た水準を考慮しながら、報酬額の支給水準や報酬決定方針を改定したことに伴い、取締役報酬のうち業績連動報酬の内容を改定しました。具体的には、投下資本効率の向上の意識付けおよび中期経営計画で設定する目標の達成度との連動性の観点から、ROAからROICに基準とする財務指標を変更しました。

の種類別の支給割合を調整することにより、その役割に応じた適切な水準とする。
なお、取締役報酬のあり方・制度設計が最適なものであるようにするため、取締役会および報酬諮問委員会にて定期的に審議し、継続的にその妥当性を確認のうえ、改善を行うものとする。
*1 非業務執行取締役には取締役会長を含む② 株式報酬

• 株価上昇によるメリットを享受するのみならず株価下落リスクをも負担し、株主視点を共有するべく、株式報酬制度を導入• 当社の設定した信託が当社株式を取得し、対象となる取締役に対して当社株式を交付する株式（ 2 ）基本的な設計内容① 業績連動報酬• 経営陣幹部として業績や経営戦略に紐づいたインセンティブの付与の観点から、資本効率を含む財務目標の達成度とサステナビリティの推進等の個人ごとの目標を含む非財務目標の達成
度の両面を組み合わせて設計• グループ連結の売上高、営業利益、投下資本利益率（ ROIC ）等の財務指標の達成度とともに、サステナビリティの推進を含む個別に設定する目標の達成度を踏まえ、総合的に判断して算出

交付信託で、取締役会で定めた株式交付規程に基づき対象取締役に対して職位および業績目
標の達成度に応じてポイントを付与し（ 1 事業年度当たり150,000ポイントが上限）、付与を受けたポイント数に応じて、取締役かつ当社グループの役員の退任時に当社株式が対象取締役に交付（交付される株式の数は、付与されたポイント数に1を乗じた数）
ポイント算定式

職位ごとに定める基準ポイント× 50%

職位ごとに定める基準ポイント× 50%
× 業績連動指数65

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

業績連動指数は、中期的な経営戦略・計画で定めるサステナビリティに関する非財務指標

指標

ウェイト

2022 年度目標

2024 年度目標

1/3

メンタルヘルス不調による休業者率

指標の算定方法

0.80%

0.64%

DX

1/3

デジタルプロフェッショナル人財総人数

1,000 名2,500 名

ダイバーシティ

1/3

ラインポストおよび高度専門職における女性の占める割合

3.9%

5.0%

*1 上記指標に関する各事業年度の目標値を設定し、各指標の達成率を算出。各指標の達成率に各ウェ
イトを乗じたものの合計値を目標達成度とする*2 目標達成度に応じて、右表に定める値を業績連動
指数とする

目標達成度

確認および決定のプロセスを報告（４）報酬構成比・水準の変化
取締役報酬改定の結果、基準額に対して100% の評価指数を乗じた場合、代表取締役社長の報酬構（金銭）25.4%〈変更前〉 業績連動報酬120% 以上

1.5

105%以上120%未満

1.2

95%以上105%未満

1.0

80%以上95%未満

0.5

80%未満

0.0

株式報酬 10.6%

基礎報酬 64.0%〈変更後〉基礎報酬 50.0%

成比・水準は右記のとおり変更されます。

業績連動報酬
（金銭）30.0%

業績連動指数66

企業情報• 報酬諮問委員会は社外取締役を過半数の委員として構成し、取締役会に対して定期的に左記

その他の指標の目標達成度 * 1に応じて 0.0 〜 1.5 の範囲で決定される数値 * 2とします。

働きがい

04 ガバナンス強化

成長戦略

株式報酬 20.0%

監査役の報酬
監査役の報酬は、業績連動報酬制度は採用せず、固定報酬で構成され、個別の報酬額は監査役の協議により決定します。

政策保有株式当社は、純粋な投資目的以外の目的で保有する株式（政策保有株式）について、株価変動リスクや2022年６月24日開催の第131期定時株主総会にて株式報酬制度の内容を改定しました。具体的には、株式報酬制度と当社グループの中期的な経営戦略・計画との連動性をより高めるため、支給株
式数を業績目標の達成状況に連動させる業績連動型株式報酬制度に変更するとともに、当社株式の保有に伴うコスト、資本効率等を考慮し、保有量の縮減を継続的に進めています。
個別の政策保有株式についても、保有の意義、効果、経済合理性等について定性・定量両面での評価を毎年定期的に実施し、取締役会で検証しています。

取得資金として当社が信託に拠出する金額の上限および取締役に付与するポイント数の上限を引き検証の結果、保有の目的に合致しなくなったと判断される株式または保有効果がコスト・リスクに上げる（１事業年度当たりの対象取締役に付与されるポイント総数の上限を100,000ポイントから見合わないと判断される株式については、当該企業の状況を勘案したうえで、売却等による縮減をことにより本制度に基づき取締役に支給する株式の上限数を引き上げるこ
150,000ポイントに変更）

進めています。

とを内容とする変更です。

（ 3 ）決定プロセス• 業務執行取締役の業績連動報酬は、取締役会からの委任に基づき、報酬諮問委員会が、取締役社長から提案された個人別の目標達成度の評価の合理性・適正性を確認し、これを取締役会で決定された計算式の枠組みに投入して個人別の業績連動報酬の金額を決定• 職位ごとの固定額の基礎報酬の金額は取締役会で決定• 株式報酬については、取締役会で決定された株式交付規程に基づいてポイントを付与し、所定の条件成就時に当社株式を交付（報酬諮問委員会は、株式報酬にかかる毎年度末における目
標達成度および業績連動指数を取締役会に報告）

政策保有上場株式の推移

売却額

（億円）

（銘柄）

2,500

80

2,000
1,500
1,000

2,038
61

1,786
61

60
1,232

1,564
56 1,177
43

500

0

300

70

50

250

60

-100

50

-150

40

-200

50

0

-250

0

0

2017 2018 2019 2020 2021 （年度）（左軸） 期末貸借対照表計上額 （右軸）

5 年間累積（億円）

200

915 億円
288

205
167

181

150
100

74

2017 2018 2019 2020 2021 （年度）

銘柄数

（株）
ブリヂストン、ライオン（株）を含む13銘柄について保有株式数のすべてを売却しています。結果、2021年度末（注）
2021年度中に
現在の政策保有株式（非上場を含む）の保有額は連結純資産の約7%となりました。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

企業情報

取締役・監査役紹介（2022年6月24日現在）
取締役

代表取締役 兼 取締役会長

代表取締役 兼 取締役社長

取締役 兼 専務執行役員

取締役 兼 専務執行役員

取締役 兼 専務執行役員

小堀 秀毅

工 藤 幸 四郎

坂本 修 一

川畑 文俊

久世 和資

1978年 4月 当社入社

1982年 4月 当社入社

1981年 4月 当社入社

1982年 4月 当社入社

（株）2008年 4月 旭化成エレクトロニクス

（株）
執行役員
2013年 4月 旭化成せんい2011年 4月 旭化成ケミカルズ（株）

2012年 4月 旭化成ホームズ（株）

執行役員

執行役員

取締役

2016年 4月 当社上席執行役員

同常務執行役員2017年 4月 当社繊維事業本部長兼務

2009年 4月 同社専務執行役員
2010年 4月 同社代表取締役社長
同社長執行役員

2012年 4月 当社常務執行役員

大阪支社長兼務

2019年 4月 当社常務執行役員
同パフォーマンスプロダクツ

同常務執行役員2014年 11月 当社上席執行役員
同経営戦略室長兼務

入社

2005年 4月 同社執行役員

2013年 4月 同社取締役（現在）2008年 1月 IBM社バイスプレジデント

同社常務執行役員（株）2017年 1月 日本アイ･ビー ･エム

2014年 4月 同社マーケティング本部長
兼務

最高技術責任者（CTO）
兼務

2020年 7月 当社入社

2016年 4月 当社常務執行役員

2016年 2月 同社中部営業本部長兼務

当社執行役員2012年 6月 当社取締役（現在）2021年 6月 当社取締役（現在）2016年 6月 当社取締役（現在）2017年 4月 当社常務執行役員

同エグゼクティブフェロー

2014年 4月 当社代表取締役（現在）2022年 4月 当社代表取締役（現在）（株）取締役
2018年 4月 旭化成ファーマ

同専務執行役員

2016年 4月 当社取締役社長
同社長執行役員

2022年 4月 当社取締役会長（現在）事業本部長兼務

2014年 4月 同社取締役（株）1987年 4月 日本アイ･ビー ･エム

同取締役社長
（現在）

会長兼務
（現在）

同社長執行役員（現在）

旭化成メディカル
（株）
取締
役会長兼務
（現在）

2019年 4月 当社専務執行役員（現在）旭化成ホームズ（株）
代表取締役社長兼務（現在）同社長執行役員兼務（現在）

2019年 4月 当社専務執行役員（現在）2019年 6月 当社取締役（現在）兼務

2021年 4月 当社常務執行役員
同デジタル共創本部長兼務（現在）

2022年 4月 当社専務執行役員（現在）2022年 6月 当社取締役（現在）67旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

取締役

取締役 兼 常務執行役員

取締役（社外取締役）

取締役（社外取締役）

取締役（社外取締役）

堀江 俊保

立岡 恒良

岡本 毅

前田 裕子

1985年 4月 当社入社

1980年 4月 通商産業省入省

入社
1970年 4月 東京瓦斯（株）

ブリヂストン入社
1984年 4月（株）

2015年 4月 旭化成ケミカルズ（株）経営2010年 1月 内閣官房内閣審議官

2002年 6月 同社執行役員

2003年 9月 国立大学法人東京医科歯科大学

2011年 8月 経済産業省大臣官房長

2004年 4月 同社常務執行役員

2013年 6月 経済産業事務次官

2004年 6月 同社取締役

2015年 7月 退官

2007年 4月 同社代表取締役

総括部長

2016年 4月 当社石油化学事業本部
企画管理部長2019年 4月 当社執行役員

2016年 6月 当社取締役（現在）同副社長執行役員

知的財産本部技術移転センター長・知財マネージャー

2009年 10月 東京医科歯科大学客員教授兼務
2011年 10月 京都府立医科大学特任教授兼務

2020年 4月 当社上席執行役員

2010年 4月 同社社長執行役員

ブリヂストン執行役員
2013年 5月（株）

2022年 4月 当社常務執行役員（現在）2014年 4月 同社取締役会長

2014年 4月 国立研究開発法人海洋研究開発

2022年 6月 当社取締役（現在）2018年 4月 同社取締役相談役

機構監事兼務
（現在）

2018年 6月 当社取締役（現在）

セルバンク取締役（現在）
2017年 1月（株）

相談役
2018年 7月 東京瓦斯（株）

2020年 10月 国立大学法人九州大学理事

（現在）

（現在）

2021年 6月 当社取締役（現在）

企業情報

68

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

企業情報

監査役

監査役
（常勤）

監査役
（常勤）

監査役
（社外監査役）

監査役（社外監査役）

監査役（社外監査役）

中尾 正文

柴田 豊

伊藤 鉄男

望月 明美

浦田 晴之

1978年 4月 当社入社

1979年 4月 当社入社

1975年 4月 検事任官

1984年 10月 青山監査法人入所（株）2009年 4月 旭化成エレクトロニクス

2008年 4月 当社執行役員

2001年 6月 東京地方検察庁特別捜査1988年 3月 公認会計士登録（現 オリックス
（株）
）
入社

取締役

2009年 4月 当社上席執行役員

同執行役員

（株）
2011年 4月 旭化成クラレメディカル

2007年 7月 東京地方検察庁検事正（現 有限責任監査法人

2006年 8月 同社常務執行役

代表取締役社長

2008年 7月 高松高等検察庁検事長

トーマツ）
入所

2007年 6月 同社常務取締役

同社長執行役員

2009年 1月 最高検察庁次長検事

2012年 6月 当社取締役

旭化成メディカル
（株）代表

2010年 12月 退官

2014年 4月 当社研究・開発本部長

取締役社長

2011年 4月 弁護士登録

2014年 6月 当社取締役退任

同社長執行役員兼務

2012年 4月 当社上席執行役員
同新事業本部長兼務

2015年 4月 当社常務執行役員

2016年 4月 当社専務執行役員

2016年 4月 当社専務執行役員（株）代表
2017年 4月 旭化成ファーマ

2016年 6月 当社取締役

取締役社長

2017年 4月 当社代表取締役

同社長執行役員兼務

同副社長執行役員

2019年 6月 当社監査役（現在）部長（株）1977年 4月 オリエント・リース

西村あさひ法律事務所
オブカウンセル
（現在）

2015年 6月 当社監査役（現在）1996年 8月 監査法人トーマツ

2001年 6月 同監査法人社員（現 パートナーに名称変更）

2018年 7月 明星監査法人社員（現在）2021年 6月 当社監査役（現在）2005年 2月 同社執行役

2008年 1月 同社取締役副社長
2009年 1月 同社取締役副社長兼
グループCFO2011年 1月 同社代表取締役副社長兼
グループCFO2015年 6月 オリックス銀行（株）
代表取締役社長

2020年 6月 同社取締役会長

2018年 6月 当社取締役

2021年 6月 同社特別顧問（現在）2019年 4月 当社副社長執行役員

2022年 6月 当社監査役（現在）2021年 6月 当社監査役（現在）69旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

04 ガバナンス強化

成長戦略

企業情報

社外取締役鼎談

環境変化への感度と柔軟性を研ぎ澄まし、
持続可能な企業としてさらなる成長をという長期的な視野を持ちつつ足元をしっかり進めていく良い計画になったと思います。特徴的なのは、計画を通して旭化成の3領域経営をいかにして強くしていくかを意識した姿勢が貫かれている点ではないでしょうか。
具体的には、次の成長を牽引するGG10を明確に打ち出し新中計ついてどのように評価されていますか。またまた持続的成長の観点では、2030年に目指す姿を描いた

たことに加え、既存の事業ポートフォリオをどのように入れ替

新たな執行体制への期待について教えてください。

うえで、それを見据えた2024年までのマイルストーンとしてえていくかという戦略的な構造転換にも目配りがされていま

計画をまとめた点、そしてそれを達成するためにポートフォリ

す。さらにキャッシュフロー・マネジメントと株主還元の方針

オマネジメントを重要課題としている点は、非常に重要だとなどを明確にし、バランスの取れたわかりやすい計画になっ

思います。

ています。

立岡

新中計を策定するにあたり、取締役会でも複数回にわたって外部環境認識を共有し、何を計画に盛り込むべきか十分に議論できました。中でも特筆すべきは、売上や利益の規模だけでなく、資本コストや資本効率を意識してROICを業績

岡本

連動報酬におけるKPIの一つに採用した点です。

で何度も議論したプロセスも含めて評価しています。2030年

私も同様に、全社を挙げて議論を積み上げ、取締役会

取締役（社外取締役）

取締役（社外取締役）

岡本 毅

前田 裕子

立岡

新中計は、新社長の強い気持ちが込められていると感じます。アニマルスピリットと旭化成魂をかけたA-Spiritとは、

取締役（社外取締役）

立岡 恒良

70

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

04 ガバナンス強化

成長戦略

企業情報

野心的な意欲、健全な危機感、迅速果断、進取の気風の4つが設定されていますが、離職率低減の工夫等、女性だけでな

立岡

ここ数年で、一つひとであると明示しています。この精神を上手く社内に浸透させ、くすべての方が働きやすい環境を整えてほしいと思っていまつの議題を決議するマネジ

先行きが不透明な中で従業員それぞれが持つ力をスピーす。非財務指標が経営陣の成果指標になっているのは、実効メント型から、会社にとって重ディーに最大限発揮し、計画を進めてほしいと思います。

性を持たせるうえでとても良いことではないでしょうか。

要なテーマを横断的にモニターするモニタリング型に移岡本

新中計に限らず会社の方針を全従業員がいかにガバナンス体制についてどのような評価をされて行しており、現在はマネジメン

いますか、また今後の課題についてどう考えますか。

ト型とモニタリング型のハイ
ブリッド形式になっています。

自分ごと として捉えられるか。会社にとって大切なのは

岡本

ガバナンス体制については取締役会の実効性評価をそのため、新中計は以前と違う手法で議論ができましたし、重現場の力ですから、社長が現毎年行い、その積み上げがかなり充実してきていると評価し要なテーマが取締役会に上がってくる頻度も増えてきている場にどれだけ大きな期待を寄ています。率直な意見が述べられ、それに応じてさまざまなと感じます。これからはより積極的に、例えばポートフォリオ

せているのかが伝わるような改革・改善がなされています。例えば社外役員と監査役の会

転換や人財育成など、中長期にわたる会社にとって大事で今

マネジメントに期待したいで合や、社外役員内の議論が実現するなど、全体として着実に後の方向性に関わる課題については「審議事項」の議題とし改善しているのではないでしょうか。

て取り上げ、議論を深めていくことを期待します。

す。環境が厳しくかつ激しく変動する中での社長就任は重責

また、先ほど岡本さんもお話しされましたが、社外役員とですが、2022年に100周年を迎え、同時に次の100年へのス
タートを切る時期だという意味ではやりがいがあるのではな

前田

取締役会の実効性評価は外部に委託する企業が多い

監査役、社外役員間でのミーティングが定例化されました。

いでしょうか。

ですが、旭化成は社内で行っています。だからこそ実態に即し監督側のメンバーが普段から気軽に声をかけ合い意見交換

た踏み込んだ内容のコメントが多く、内部のことがよく理解ですることは、有事の際のスムーズな連携に役立ちます。普段

私も現場が働きがいを感じる、働きやすい環境の整備

きるものになっており、情報共有が機能していると感じます。

から気付きを共有することで監督側の実行性も高まりますのを期待しています。日本の大企業は長く会社を支えてきた方

ただ、社外の立場から言えば取締役会資料で提案された内容

で、進歩したと感じています。

が幹部になることが多いですが、旭化成ではDXの担当役員にの経緯を理解することに多くの時間を要する場合もあり、踏入社数年の方が就任しています。働きがいの向上において、み込んだ議論を行うことにもっと時間を費やせるように改善岡本

こういった役員登用の柔軟性は非常に良いですね。欲を言えできると嬉しく思います。最近は、「審議事項」で十分に議論

前から議論してきました。旭化成は監査役会設置会社ですが、ば、さらなる執行側への女性登用も期待しています。

できるように工夫されてきており、日々改善を感じています。

併せて任意の指名諮問委員会・報酬諮問委員会を設置してい前田

ガバナンスに関わる機関設計のあり方については、以ダイバーシティの観点から見ると、新中計における非財務ます。これにより、いま何を議論し決めるべきか、その時のリア

情報のKPIは気になります。KPIには上位職の女性の数だけルな状況に応じて柔軟性を持って運営できると考えています。

71

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

04 ガバナンス強化

成長戦略

こういうプラスの面を活かしていけば、現在の機関設計で十分立岡

事故が続いていることは極めて遺憾で、重大なこととたな発想や、大学や国立研究にガバナンス機能を発揮できると思います。

して受け止めざるを得ません。品質や安全性の問題について

開発法人等のユニークな研は、何度となく取締役会でも議題として取り上げてきました。

究も取り上げて連携するな工場における火災・事故が続いたことについて、どの管理体制のあり方、従業員の意識レベルの向上などは再々議

ど、インプットも強化することように受け止めていますか。また再発防止に向けて、論してきましたが、結果として事故が起きてしまった以上、もで、旭化成が目指す3 領域経

特に何が重要だとお考えですか。

う一度原点に戻り、何か根本的な問題があるのではないかと営が、変化や柔軟性という点いう前提で徹底的に検討しなければならないと思います。現でより進み、将来的な企業価

ここ数年、事故が頻発している点をたいへん憂いてい

場の声を吸い上げるだけでなく、第三者の冷静な目を入れて値向上につながるのではないます。一番心配なのは、「安全」が最重要事項だというメッセー

具体的に検証していくということも必要ではないでしょうか。

でしょうか。

前田

企業情報

ジが現場までしっかり届いているか、ということです。前職では火災が発生した日を全社防災の日と定め、毎年その日は全持続的な企業価値向上のために、今後どのような点

岡本

役員が工場に赴き、すべての工場を止めて朝から防災や安全に注力すべきとお考えですか。

互に関連し合い、業界の枠組みを超えた動きが加速していくについて考えることとしていました。事故を起こさないことが今後、ますます産業の垣根が低くなり、社会課題も相でしょう。旭化成のグループミッションに沿って、多様な事業

何よりも大事だということを伝えるためです。大きな会社に

立岡

持続的な企業価値向上を目指すにあたり、企業として、を武器に、経営資産を共有し、新中計に着実に取り組めば、持なると協力会社や孫請けの会社までトップの想いを伝えるのいかなる環境下でも社会課題に対してソリューションを提供

続可能な社会と持続的な企業価値向上はおのずと実現できは難しいので、全従業員が安全に向き合う日を設定し、企業し、社会や人から必要とされ続けるような事業を展開することると思います。実行するうえで大切なのが、変化への対応で姿勢を示すのは一つの手だと思います。

が重要だと思います。旭化成の優れた技術シーズやビジネス

す。変化を的確に掴み、自分たちの基本的な姿勢を必要に応モデルをカーボンニュートラル社会の構築に向けてどのようじて変えていくこと、アンテナを高く保ち、柔軟な対応力を維

一般論ではありますが、事故や不祥事は、経営から目に実装していくのか、環境変化に対する感度を高め、覚悟とス持し続けることが大切だと思います。社外取締役としても、この届きにくいところで起こる傾向があります。新中計を推進

ピード感を持って取り組むことが大事ではないでしょうか。

れらのアンテナとしての役割を一層果たしていきたいと考え

岡本

ています。

するにあたり、成長ドライバーとしてGG10に集中投資し表舞台に上げていくことは素晴らしいことである一方、GG10を裏前田で支えるような仕事を担うすべての人たちにいかに目配りし、一方でこれだけ規模が大きくなると、自社成長のみならず、評価するのか。従業員が誇りと自信と責任感を持って働ける

真に人の役に立ち会社の意義を高めることが企業を存続さことが現場のモラルを高め、事故の根本的な解決につながるせ続けるために必要となります。
「社会的な価値」を提供する

重要な要素になると思います。

ために、それぞれの領域の専門性を活かした相互視点での新旭化成は3領域の専門性の高い事業を持っています。

72

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

04 ガバナンス強化

成長戦略

73

企業情報

リスクマネジメント
リスクマネジメントの全体像と各担当の役割
リスクマネジメントにおける考え方
当社グループが3領域における多様な事業でグローバル展開を加速する一方で、COVID-19
感染拡大以降の価値観の変化や米中デカップリング、ロシア・ウクライナ情勢等の国際関係の緊張の高まりなどにより、当社グループを取り巻く事業環境は激しく変化しています。新たなリ
スクや複雑化するリスクが当社グループに及ぼす影響は従来以上に大きくなっており、グループ

マネジメント体制と各担当の役割

監査役会

取締役会

監査

報告

連携

監査部

報告

監督

社長

報告
報告

全体のリスクを可視化して対応策を強化することが必要です。そのため、2022年度をリスクマ
ネジメント強化のファーストステップと位置付け、具体的な対策を推進していきます。

委員会事務局を
担当

指示

リスク・
コンプライアンス委員会

リスク・コンプライアンス担当役員
リスクマネジメントチーム

2022 年 9 月に実施したリスクマネジメント強化のポイント

総務部リスク・コンプライアンス室／経営企画部

マネジメント体制と関係者の役割の明確化
取締役会の監督のもと、リスクマネジメント全体についての責任者である社長を、リスク・コン

報告

プライアンス担当役員が補佐します。同役員は、社長の指示のもとリスクマネジメント全体を把指示

各スタッフ部門
担当役員

握して、個別のリスク対策について各部門長（スタッフ部門担当役員・事業部門長等）
に指示・支

報告
支援

等

指示

各事業部門長各地区の長援を行います。また、リスク・コンプライアンス担当役員のもとにリスクマネジメントチームを設置し、同チームは社内各部門の活動をモニタリングし、具体的なリスク対策を支援します。そして、社長が委員長となるリスク・コンプライアンス委員会で、リスクマネジメントに関する経営レベルの決定事項や指示事項を各部門長に周知徹底します。

リスクマネジメントのPDCAサイクルの強化
各組織における自律的なリスク管理を基本とし、その中でもリスクの対応状況について取締

グループ重大リスク
方針・規程等に基づいた監査事業重要リスクグループ重大リスクと事業重要リスクの両輪のPDCA管理
各組織における自律的リスク管理役会が定期的に監督する特に重要なリスクを「グループ重大リスク」、各事業部門における年度
経営計画のアサインメントの達成を阻害する可能性があるリスクで当該年度に重点的に取り組むものを「事業重要リスク」と定め、PDCA管理を強化します。具体的内容は次ページをご覧く
ださい。

委員長：
社長

国内・グローバルでの各事業現場周知徹底

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

企業情報

リスクマネジメントのPDCAサイクル（グループ重大リスクと事業重要リスク）

選定基準

グループ重大リスク

事業重要リスク

グループミッションや中期経営計画の達成に大きな影響を与えるリスク
社会全般、ステークホルダーへの影響度や注目度が高く、社会的責任が問われるリスク
グループ共通的なリスクで、グループ横断的な対応が必要な重要リスク

各事業部門にとって経営計画の達成を阻害する可能性があり、各年度で重点的に取り組むべき重要なリスク• リスク・コンプライアンス担当役員とリスクマネジメントチームが

本社スタッフ部門や事業部門と協議し、候補を検討
社長と協議し、リスク項目と対応方針を年度初めの取締役会で承認*

実行プロセス• 各事業部門がリスク候補を検討、年度経営計画に織り込み、選定

年度初めの取締役会にて承認• 各リスクテーマの主担当部署とリスクマネジメントチームが対策の企画• 各事業部門が経営計画に基づき対策を企画• 本社スタッフ部門やリスクマネジメントチームが対策を支援• 主担当部署が対策を推進。主担当役員が社長・取締役会に実施・報告• 各事業部門が対策を推進。各事業部門長が社長へ

各テーマを個別具体的な項目に落とし込み、対策を企画

定期報告し、指摘をリスク対策へ反映

定期報告し、指摘をリスク対策へ反映〈年２回〉

リスク・コンプライアンス担当役員とリスクマネジメントチームは、PDCAサイクル全体を把握・モニタリング
年度総括と次年度計画を取締役会に報告*事業環境の大きな変化があった時は随時見直しを実施

2022年度の選定項目

国内外の生産拠点における事故発生リスク

保安防災関連（事故による環境汚染、操業停止等）

国内外の品質不正リスク

品質問題・品質不正関連

国内外の環境安全・品質保証に関わる法規制要求事項の未遵守リスク

製品・サービスについての法規制や顧客要求への対応

グローバル・サプライチェーンにおけるリスク〈原料調達／資材調達／経済制裁や輸出管理規制の強化／人権対応〉

調達・供給（サプライチェーン）中断関連

サイバーセキュリティ・通信インフラに関するリスク

機密情報・個人情報漏洩、サイバーセキュリティ関連

大規模災害／パンデミック／海外有事（テロ、紛争）などに関するリスク

パンデミック関連（操業停止など）

M&Aに関するリスク

事業提携・M&A関連

気候変動リスク

物流関連（法規制、労働環境、コスト増）

業法違反関連人員体制・労務関連

74

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

企業情報グループ重大リスクにおける主な取り組みの方向性
グループ重大リスク

主な取り組みの方向性

国内外の生産拠点における事故発生リスク• 経営と現場のコミュニケーション深化による安全文化・風土の強化• ライフセービング・アクション活動（重篤労働災害撲滅のための禁止行動を定め徹底を図る）の浸透と進化• 保安防災技術力、防火技術力の向上• 保安防災の監査機能の強化と環境安全専門人財の育成

国内外の品質不正リスク• 経営と現場の定期的な対話による品質意識や風土の強化• 本社品質保証部門の発信強化による品質リスクに関する情報の周知徹底• 品質点検等によるガバナンス強化、品質人財の育成強化等の実施

国内外の環境安全・品質保証に関わる法規制要求事項の未遵守リスク• 法規制、法改正に関する情報の周知、教育の徹底、専門人財の配置、社内相談体制の強化• システム構築による法令遵守対応の強化

具体的な取り組みの詳細は

P.76

環境安全

地政学的動向や経済安全保障などの幅広い観点で、関係部署が緊密に連携のもと、リスク顕在化の兆候を早期把握して具体的な対策実施

グローバル・サプライチェーン
におけるリスク

原料調達リスク• サプライヤーのモニタリングの実施• 主要製品・事業における原材料の調達ルートの多様化や適正な水準の在庫の確保

資材調達リスク• サプライヤーのモニタリングの実施• 供給不安設備資材の代替先の探索と確保の徹底• 設備資材の納期、更新時期等の管理方法の見直し

経済制裁・輸出管理規制の強化などのリスク• 法規制の動向を適時に把握し、必要に応じて関係当局・専門家へ事前相談• 外部の顧客スクリーニングシステムを利用して慎重な取引審査を実施

人権対応リスク•「旭化成グループ人権方針」に沿って、人権対応の社内体制を整備• サプライチェーンについて優先的に取り組む事業を選定し、人権デュー・ディリジェンスを実施

具体的な取り組みの詳細は• 従業員教育等によるセキュリティ意識の啓発・徹底とセキュリティシステム等による「技術的対策」により、具体的な取り組みの詳細はサイバーセキュリティ・通信インフラに関するリスク
大規模災害／パンデミック／海外有事（テロ、紛争）などに関する
リスク深化するサイバー攻撃に対して柔軟かつスピーディーな対策を実施

P.78
P.77

人権
情報セキュリティ• 大規模地震、パンデミック等過去の事例を踏まえた対応方針・マニュアルの再構築、リスク発現時を想定した訓練の実施• 海外テロ、紛争等の海外有事を想定した緊急対策本部の設置基準・体制や行動マニュアルの整備

M&Aに関するリスク• 買収検討の対象企業のデュー・ディリジェンスの慎重な実施• 買収後の事業統合計画の入念な検証

気候変動リスク• 気候関連のリスクと機会に関する分析・検討を毎年行ったうえで、状況把握と対応策を推進

具体的な取り組みの詳細は

P.32

気候変動に関する取り組み

75

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

76

企業情報

環境安全
方針とマネジメント体制

現状認識と2022 年度の改善方針

当社グループは、「世界の人びとの いのち と くらし に貢献する」というグループミッション

2021 年度は、2021 年 3月の関連会社における保安に基づき、あらゆる事業活動において健康、保安防災、労働安全衛生、品質保証および環境保全

重大事故1件のほか、小火・燻り、敷地内での危険物なを経営の最重要課題と認識した環境安全・品質保証活動を実施しています。2022年7月に、「旭

どの少量漏洩に伴う21件の保安軽微事故が発生しまし

化成グループ環境安全・品質保証・健康経営方針」を改定し、環境安全については「安定操た。また、2022年4月には長時間火災が継続する保安

業及び保安防災に努めるとともに労働災害・事故の防止を図り、従業員と地域社会の安全を最事故も発生し、過去10年で見ると累計で22件の保安事優先に確保する」ことを掲げ、取り組みを強化しています。

故が発生しています。

法を遵守し、自ら目標を立て継続的な改善を行い、積極的に情報を公開しコミュニケーションを重ねることにより、社会の理解と信頼を得ることを目指します。
マネジメント体制

環境安全・品質保証委員会
委員長：社長サステナビリティ
推進委員会

環境安全・
品質保証方針環境安全
目標

・環境安全・品質保証統括者（各事業本部／各事業会社社長）
・環境安全統括者（各支社長／各製造所長）

レビュー

監査

2

2
1
0

3
2

1

2
1

1

1

1

1

’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22

この状況を踏まえ、2022年7月に行われた環境安全・レビューしました。2022年度は、この方針に基づき以下の3点を重点的に推進します。
計画① 保安事故未然防止のため、保安防災技術向上活動の全社展開と本活動の定着

実施③ 火災拡大防止のための防消火設備、防災訓練の有効性向上

監査加えて、従業員全員の安全文化醸成のため、双方向のコミュニケーションが深まるような文化

サステナビリティレポート

「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」の2つのサステ② これらの活動の有効性評価のため、専門監査によるパフォーマンス評価の実施を創りあげることを意識し、この一環の活動として、全社統一の安全活動であるライフセービン
グ・アクション活動の推進と定着を図っていきます。
2022年度の発生は社会からの信頼、環境配慮、従業員や地域社会の安全、自社成のような重篤な事故を防ぐため、専門家の監査による改善策も取り入れつ

製造部門統括つ、全社での保安防災技術の向上およびグループ・関連会社を含む安全

川瀬 正嗣

文化の醸成に努めます。

重点取り組み施策• ライフセービング・アクション活動（重篤労働災害撲滅のための禁止行動の徹底）の推進と定着• 経営・現場の双方向でのコミュニケーションの深化

環境安全共通長すべての観点において価値を棄損する重大リスクと認識しています。こ
上席執行役員目標

安全文化の醸成

ナビリティの好循環を目指す当社グループにとって、近年の保安重大事故

環境安全・品質保証・

3

3

させること、そして原因究明については再度の深掘りを行って再発防止を徹底する方針を決定

各事業会社・
支社等の目標環境安全担当役員

健康経営推進室長

44

ともに、迅速・確実な対応を実現するため、検討結果を先行的に現場適用して効果発現を加速

環境安全・品質保証統括役員

品質保証担当役員

保安重大事故保安事故(件）

品質保証委員会においては保安事故、火災拡大防止への対応が急務であることを再確認すると保安管理のPDCAサイクル
経営会議

保安事故・保安重大事故の発生推移（2022年8月時点）

保安防災

環境安全専門人財の育成• 環境安全高度専門職の設置と対象者の後継者育成計画（サク

保安重大事故ゼロ• 保安防災技術向上活動の全社展開と専門監査の導入

火災拡大防止• 防消火設備の有効性向上（専門家の参画）• 公設消防と連携した実効性ある防災訓練の実施

取り組みの詳細は保安防災

セッションプラン）の策定をご覧ください。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

企業情報

コンプライアンス／情報セキュリティ
コンプライアンス
方針とマネジメント体制
当社グループは、価値創造の観点から、コンプライアンスをマテリアリティの最重要事項の一つに位置付けています。事業・業務に関する法令・諸規則や社内ルールの遵守を徹底し、グループバリューにかなった誠実な行動を目指しています。すべての役員、従業員に旭化成グループ
行動規範を適用し、社会の要請や情勢の変化を踏まえて継続的に見直しながら周知徹底しています。
マネジメント強化のため、社長を委員長、各事業本部と事業会社の長を委員とするリスク・コン
プライアンス委員会を設置し、コンプライアンス推進活動の計画・実績や、重大なコンプライ
アンス違反案件、内部通報制度運用状況等の報告を行っています。

腐敗防止
当社グループは国連グローバル・コンパクトに賛同し、強要と贈収賄を含むあらゆる形態の腐敗の防止に取り組むことを宣言しています。特に、贈収賄行為を企業の信頼を著しく損なう重大なリスク要因として認識し、旭化成グループ贈収賄防止に関する基本方針

を定め、規程類に従って贈収賄行為の防止対策を運用しています。

情報セキュリティ
方針とマネジメント体制
当社グループは、DXを推進するうえで情報セキュリティ対策を重大な経営課題と認識しており、旭化成グループ情報セキュリティポリシー

を策定し、情報セキュリティの確保と一層の向上を目指しています。体制面においては、社内に専門組織（セキュリティセンター）を設置し、国行動規範の周知徹底
国内グループ会社においては、コンプライアンスアンケートによる状況把握や課・係などの小内外すべてのグループ会社を対象に、ガバナンス・技術の両面から情報セキュリティ対策を実施
しています。

集団でコンプライアンス違反の事例を用いた意見交換を定期的に実施し、行動規範の周知と理解につなげています。2021年度のコンプライアンスアンケートの回答率は93.5%に達し、97%

サイバーセキュリティ

が行動規範を読んだことがある、約8 割が行動規範を理解していると回答しました。今後はグ

サイバー攻撃の急増・巧妙化に伴い、サイバーセキュリティ対策の重要度は一層増していま

ローバルにも活動を広げ、強化していきます。

す。当社グループでは、2017年度にはEDR*1など高度なセキュリティシステムを用いたSOC*2
運用を開始し、サイバー攻撃を未然に防いでいます。また、サイバー攻撃の多くが不審メールを内部通報制度（コンプライアンスホットライン）

発端としているため、年に複数回の標的型攻撃メール訓練を実施するとともに、定期的な情報

コンプライアンス違反に関する情報を迅速に収集し、対策を講じるべくコンプライアンスホッ

セキュリティ教育を実施するなど、従業員の啓発活動にも力を入れています。

トラインを運用しています。お取引先とその従業員も対象に含め、あらゆるテーマの通報・相談を受け付けており、内容に応じて事務局や調査・対応チームが調査を実施します。リスク・コン
プライアンス担当役員は、運用状況をリスク・コンプライアンス委員会や監査役会に報告します。

2022年6月の公益通報者保護法改正に合わせて内部通報制度も改定しました。
通報件数と運用状況（2021年度）：66件（うち4件が差別やハラスメントなどの人権問題に関連）*1 Endpoint Detection and Responseの略で、高度なサイバー攻撃を検知するシステム。また、解析に必要なログの収集、侵害されたPCの隔離などのインシデント対応も可能*2 Security Operation Centerの略で、セキュリティ監視を行う組織。セキュリティツールのアラートなどを受け、影響範囲や深刻度の
調査を行う

77

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

04 ガバナンス強化

成長戦略

78

企業情報

人権
方針

調達における人権配慮

すべての人びとの人権の尊重は、当社グループの事業活動において最も重要なことの一つ

人権・労働課題への取り組みとして、購買物流統括部とサステナビリティ推進部、グループ会です。2022年3月に取締役会の承認のもと制定した「旭化成グループ人権方針」は、「国際人権社が連携したマネジメント体制のもと、当社グループ従業員に対し教育を継続的に行うほか、お章典」およびILO（国際労働機関）の「労働における基本的原則および権利に関する宣言」に準拠

取引先へのCSRアンケートを実施することで取り組み状況の把握に努め、お取引先と共に人権しています。加えて、当社グループは国連グローバル・コンパクトの10原則と国連の「ビジネス尊重をはじめとするCSR意識の醸成に取り組んでいます。

と人権に関する指導原則」「子どもの権利とビジネスの原則」に賛同しており、これらの枠組みをもとに、事業における人権課題の把握と適切な対処に取り組みます。

（原料お取引先）2021年度 CSR 調達アンケート
総合評価

項目別平均

D評価 2社 2%

旭化成グループ人権方針のポイント

C評価 3社 3%
B評価 17社 17%• ステークホルダーすべての人権を尊重する• 国際的な人権規範に則る• 人権侵害等の発生時には、ビジネスパートナーと低減・解消に努める
人権尊重の実践（日常の活動）• 法令遵守（労働時間、賃金、安全衛生、個人情報保護等）

人権尊重の責任を果たすため、当社グループが社会に与えうる人権への負の影響を予防的に把握• 人権デュー・ディリジェンス• 社会の皆さまの人権尊重• ステークホルダーとの対話・協議• 通報・相談窓口

2. 人権

80
60

3. 労働

20

4. 環境

7. 情報セキュリティ
6. 製品安全・品質保証

5. 公正な企業活動

人権デュー・ディリジェンスの実施• 関係者に対する人権についての• 禁止事項（差別、ハラスメント等）（お客さま、地域など）* 主要なお取引先

A評価 79社 78%

人権尊重の推進（会社としての取り組み）
トレーニング

100

40

8. サプライ
チェーン

回答企業*

101 社

基本的な考え方1. コーポレート・
ガバナンス
9. 地域社会との共生

し、回避、緩和するために実施する継続的な人権
デュー・ディリジェンスの仕組みを構築し、これを継続的に実施すべく、体制を整えます。

• 情報公開人権デュー・ディリジェンスのプロセス
情報公開・
活動内容の
見直し

A

P

実態調査と
評価・リスクの特定企業の人権方針
取り組みの
追跡、検証

C

D

リスクの軽減・予防策および
救済措置

人権に関する教育・啓発
において「すべてのお取引先は、旭化成グループに当社グループでは「旭化成グループ行動規範」の「人権・多様性の尊重」の項の中で、あらゆ

とって大切なパートナーである」という考えと当社グループの方針を表明するとともに、2021年

る差別およびハラスメントを容認しない方針を明示し、すべての役員・従業員に適用しています。

にサプライヤーガイドライン

教育・啓発の具体的な取り組みとしては、パワーハラスメントを重点テーマとした勉強会の開催

サプライチェーンに関しても、購買方針を策定し、お取引先における理解と協力につなげています。

をはじめ、社内報やイントラネットを通じた人権・多様性の問題に対する意識向上推進を行っています。今後も旭化成グループ人権方針に基づき、さまざまな取り組みを強化していきます。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

04 ガバナンス強化

企業情報

健康経営
健康経営の全体像

健康経営に向けた取り組みと中長期的な構え

当社グループでは、「従業員と家族の心身の健康保持・増進」を健康経営の基盤と考えており、

2021 年 4月には、国内の主要拠点において、健康管理機能を健康経営推進室へ移管し、グ2020年10月に制定した「健康経営宣言」および同宣言において掲げた「グループ健康経営ビ

ループ横断で一元的に健康経営を推進していく体制を敷き健康経営に関する取り組みをスタージョン」に基づき、健康経営担当役員（CHO：Chief Health and Productivity Officer）のもと、健

トしました。さらに、2022年4月からは、国内小規模事業所および関係会社においても、各種活康経営推進室が中心となり、健康経営に向けた取り組みを推進しています。

動をスタートしました。

近年、従業員の総休業日数の増加を受け、医療費や労働損失が増加傾向にあります。従業員

2022年度から2024年度には、国内主要拠点での各種活動の具体的効果が発現し、多くの従の休業日数増加の原因となっている、メンタルヘルス不調、メタボリックシンドローム、がん、喫業員がその効果を実感できる状態を目指します。さらに、この時期に、国内の小規模事業所およ煙等の対策に加え、2022年4月からは、プレゼンティーイズム* の大勢を占めると言われているび関係会社、ならびに海外拠点においても、同様の活動を展開していく計画です。また、健康情

睡眠の質・量の向上も健康経営の目標に掲げ取り組んでいます。これらの中でも特にメンタル報のDX化により、各職場の状況や各種施策の効果検証の定量的な把握を目指し、健康管理ツー

ヘルスの不調に対し、全社でセルフケア*2研修等を実施しています。これらの健康経営の取り組ルを導入します。

1

みを通じて、心身の健康保持・増進を図ることが、持続的に企業価値を向上させていくうえで、不可欠であると認識しています。

2025年度以降には、これまでに実施してきた各種活動の評価、点検を通じて、各種活動をさらにレベルアップしていきます。新たな課題に挑戦し、国内外におけるグループ全体で健康経営

さらに、「一人ひとりの活躍・成長」「働きがい・生きがい向上」「活気あふれる強い組織風土づくり」に向けて、「個人・組織活性化」にも取り組んでいます。ワークエンゲージメント向上を図り、KSA（活力と成長アセスメント）* とストレスチェックの総合活用を進めることで、グループの生産
3の浸透、定着を図り、Well-being経営*4を目指します。
*4 心身の健康保持・増進に留まらず、従業員が、成長実感や幸福感を得つつ、自律的に高いモチベーションで仕事に取り組める人づく
り・組織づくりを目指す経営

性向上・発展につなげ、当社グループが目指している「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」のサステナビリティの好循環を追求します。
*1 何らかの疾患や症状を抱えながら出勤し、業務遂行能力や生産性が低下している状態のこと*2 心の健康づくりにおいて、従業員自身がストレスに気付き、これに対処するための知識・方法を身に付け、それを実施すること*3 個人と組織の状態を、①上司部下関係・職場環境 ②活力 ③成長につながる行動の3つの指標で捉えることができる、エンゲージメン

2020 〜 21 年度

2022 〜 24 年度

2025 年度〜

トサーベイのこと• 健康経営体制整備

持続可能な社会への貢献・持続的な企業価値向上• 理念・考え方・方針浸透、認知度向上

一人ひとりの
活躍・成長

働きがい・

生きがい向上活気あふれる

強い組織風土づくり

従業員と家族の心身の健康保持・増進

グループ生産性向上・発展• 国内主要拠点で各種活動スタート• 小規模独立工場で各種• グループ全体に浸透・• 施策効果発現、• Well-being 経営へ進化

活動スタート

パフォーマンス向上実感• グローバル展開スタート

定着• 新たな課題への挑戦

79

旭化成レポート 2022

05
企業情報
81 財務情報86 企業概要／株式情報
87 旭化成の情報開示

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化05 企業情報80

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

05 企業情報ガバナンス強化81

財務情報
連結貸借対照表
旭化成株式会社および連結子会社

3 月 31 日現在

資産

単位：百万円

2022

単位：千米ドル *

2021

2022

流動資産：
現金及び預金受取手形及び売掛金
受取手形、売掛金及び契約資産
商品及び製品
仕掛品
原材料及び貯蔵品
その他
貸倒引当金
流動資産合計¥   244,641–
434,595
252,521
146,120
141,608
117,195(2,471)
1,334,209¥   221,779
338,640–
203,159
166,494
111,798
97,131(2,225)
1,136,776$  1,998,538–
3,550,323
2,062,912
1,193,693
1,156,834
957,397(20,186)
10,899,510

646,311(333,966)
312,344
1,569,782(1,288,462)
281,320
69,567
8,679(6,814)
1,865
102,284
159,312(121,477)
37,834805,215

598,675(319,144)
279,531
1,535,326(1,286,057)
249,269
70,577
8,615(7,687)928
84,463
182,414(149,920)
32,495717,2625,279,887(2,728,257)
2,551,622
12,823,969(10,525,790)
2,298,178
568,31170,901(55,665)
15,236
835,585
1,301,462(992,378)
309,076
6,578,017

有形固定資産：減価償却累計額

建物及び構築物（純額）

機械装置及び運搬具
減価償却累計額

機械装置及び運搬具（純額）

土地

リース資産

減価償却累計額

リース資産（純額）

建設仮勘定
その他

減価償却累計額
その他（純額）

有形固定資産合計

その他

無形固定資産合計

431,335
405,508
836,843

351,921342,454694,374

3,523,691
3,312,703
6,836,394

長期貸付金
長期前渡金

退職給付に係る資産
繰延税金資産その他

貸倒引当金

投資その他の資産合計

固定資産合計資産合計2022¥  178,092
239,491
113,000
2,224
146,275
58,11562,476
208
4,738
4,007
4,445
110,778
923,850¥  142,087
144,571
84,000880
126,705
21,26878,601
124
7,222
3,522
5,651
88,533
703,163$ 1,454,881
1,956,466
923,127
18,1681,194,960
474,757
510,383
1,699
38,70632,73436,312904,975
7,547,178

160,000
253,785
8,715
52,017490
5,396
12,298152,081
22,49039,139706,410
1,630,260

110,000
320,404
3,921
58,669513
3,415
12,652
158,832
21,93930,899721,243
1,424,406

1,307,083
2,073,237
71,195424,941
4,003
44,081
100,466
1,242,390
183,727
319,737
5,770,852
13,318,030

103,389
79,887
1,282,325(6,219)1,459,381

103,389
79,641
1,158,792(5,932)
1,335,890

844,612652,618
10,475,656(50,805)
11,922,073

純資産合計

66,287(341)
167,225(5,142)228,029
31,405
1,718,815

91,887(347)
50,462(10,416)
131,586
27,0581,494,535

541,516(2,786)
1,366,106(42,006)
1,862,830
256,556
14,041,459

負債純資産合計¥3,349,075¥2,918,941$27,359,489

流動負債：
支払手形及び買掛金
短期借入金
コマーシャル・ペーパー
リース債務
未払費用
未払法人税等前受金
株式給付引当金
修繕引当金
製品保証引当金
固定資産撤去費用引当金
その他
流動負債合計

固定負債：
社債

長期借入金

リース債務

繰延税金負債

株式給付引当金
修繕引当金

固定資産撤去費用引当金
退職給付に係る負債
長期預り保証金
その他

固定負債合計

負債合計

株主資本：
資本金

資本剰余金
利益剰余金

自己株式

投資その他の資産：投資有価証券

2021

純資産：

無形固定資産：のれん

単位：千米ドル *

2022

負債：

固定資産：

建物及び構築物

単位：百万円

負債及び純資産246,701
6,227
30,432
1,193
54,276
34,404(426)
372,808
2,014,866

286,517
1,241
29,390–21,11632,709(445)
370,529
1,782,165

2,015,366
50,870248,6079,746
443,395
281,055(3,480)3,045,568
16,459,979¥ 3,349,075¥ 2,918,941$27,359,489* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2022 年 3 月 31 日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝122.41 円です。

株主資本合計その他の包括利益累計額：

その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益

為替換算調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利益累計額合計

非支配株主持分* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2022 年 3 月 31 日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝122.41 円です。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

連結損益計算書

売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益

単位：百万円

単位：千米ドル *

2022

2021

2022

¥2,461,317
1,691,549
769,769
567,122202,647¥2,106,051
1,425,342
680,709508,901
171,808$20,107,156
13,818,716
6,288,449
4,632,971
1,655,477

1,364
4,332
8,878
7,088
21,663

1,895
4,308
3,451
7,677
17,331

11,14335,38972,527
57,904
176,971

受取配当金
持分法による投資利益
その他
営業外収益合計

その他
営業外費用合計
経常利益

3,643
8,614
12,257
212,052

3,209
7,893
11,102
178,036

29,761
70,370100,131
1,732,309

26,545
912
3,777
1,700
32,934

17,312353––
17,665

216,853
7,450
30,855
13,888269,047

511
7,526
6,811
–
–
15,017
29,866215,12193,046(41,759)
51,287
163,834
1,954¥  161,880

66
10,637
1,937
22,2872,118
7,750
44,795150,906
73,273(4,465)68,80882,0982,330¥   79,768

4,174
61,48255,641––
122,678
243,983
1,757,381
760,118(341,140)
418,977
1,338,404
15,963$ 1,322,441

特別利益：
投資有価証券売却益
固定資産売却益受取保険金段階取得に係る差益
特別利益合計特別損失：
投資有価証券評価損
固定資産処分損
減損損失
火災損失
製品補償損失事業構造改善費用
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

当期純利益

82

* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2022 年 3 月 31 日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝122.41 円です。

単位：百万円

単位：千米ドル *

2022

2021

2022

¥163,834¥ 82,098$1,338,404(25,746)5
114,406
5,403
3,599
97,668¥261,502

24,806(106)
35,491
12,631
3,020
75,842¥157,941(210,326)
41
934,613
44,13929,401
797,876$2,136,280¥258,322
3,180¥154,817
3,124$2,110,301
25,978

その他の包括利益：
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益

営業外費用：
支払利息

3 月 31 日に終了した 1 年間

退職給付に係る調整額

営業外収益：
受取利息

05 企業情報ガバナンス強化

旭化成株式会社および連結子会社

3 月 31 日に終了した 1 年間

売上原価

成長戦略

連結包括利益計算書

旭化成株式会社および連結子会社

売上高

旭化成 の目指す姿* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2022 年 3 月 31 日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝122.41 円です。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化05 企業情報83

連結株主資本等変動計算書
旭化成株式会社および連結子会社

3 月 31 日に終了した 1 年間

単位：百万円
株主資本
資本金

2021年3月31日時点残高

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

¥103,389¥79,641¥1,158,792

103,389

79,641

1,168,004

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高

その他の包括利益累計額
その他有価証券
評価差額金

株主資本合計¥(5,932) ¥1,335,890

9,212

繰延ヘッジ損益

為替換算
調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利益
累計額合計

非支配株主持分¥(347)¥ 50,462¥(10,416)¥131,586¥27,058¥1,494,535

91,887(347)

50,462(10,416)

131,586

27,0581,503,747

9,212(5,932)

1,345,102

純資産合計¥ 91,887

9,212

当期変動額
剰余金の配当(47,187)(47,187)(47,187)

親会社株主に帰属する当期純利益

161,880

161,880

161,880

(412)

(412)

(412)

125

125

125

自己株式の取得
自己株式の処分0

利益剰余金から資本剰余金への振替
連結範囲の変動(371)

連結子会社の増資による持分の増減

245

–

–

(371)

(371)

245

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計

2022年3月31日時点残高–

245

114,321¥103,389¥79,887¥1,282,325

245(25,600)

5

116,7635,274

96,443

4,347

100,789

114,279(25,600)

5

116,7635,274

96,4434,347

215,069¥(6,219) ¥1,459,381¥ 66,287¥(341)¥167,225¥ (5,142)¥228,029¥31,405¥1,718,815(287)

単位：百万円
株主資本
資本金

2020年3月31日時点残高

資本剰余金¥103,389

その他の包括利益累計額

利益剰余金¥79,641

自己株式

その他有価証券
評価差額金

株主資本合計¥67,027

繰延ヘッジ損益¥(241)

為替換算
調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利益
累計額合計

非支配株主持分¥13,027¥(23,275)¥ 56,538¥24,145

純資産合計¥1,125,738¥(5,990) ¥1,302,777¥1,383,460

剰余金の配当(45,800)(45,800)(45,800)

親会社株主に帰属する当期純利益

79,76879,76879,768

(10)

(10)

(10)

69

69

69

(0)

–

–

(914)

(914)

(914)

当期変動額：

自己株式の取得
自己株式の処分(0)

利益剰余金から資本剰余金への振替

0

連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減

00

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計

2021年3月31日時点残高

024,860–033,054¥103,389¥79,641¥1,158,792

59

(106)

37,434

12,85975,0492,913

77,962

33,11324,860(106)

37,434

12,85975,0492,913

111,075¥(5,932) ¥1,335,890¥91,887¥(347)¥50,462¥(10,416)¥131,586¥27,058¥1,494,535

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化05 企業情報84

連結株主資本等変動計算書
旭化成株式会社および連結子会社

3 月 31 日に終了した 1 年間

単位：千米ドル *株主資本

2021年3月31日時点残高

自己株式

その他有価証券
評価差額金

資本金

資本剰余金

利益剰余金

$844,612$650,609$9,466,481
75,25575,255

844,612650,6099,541,737(48,460) 10,988,498

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高

その他の包括利益累計額
株主資本合計$(48,460) $10,913,242$ 750,649

繰延ヘッジ損益

為替換算
調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利益
累計額合計

非支配株主持分

純資産合計$(2,835) $  412,238$(85,091) $1,074,961$221,044 $12,209,256(2,835)(85,091)

221,044

75,255
750,649

412,238

1,074,961

12,284,511

当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益(385,483)(385,483)(385,483)

1,322,441

1,322,441

1,322,441(3,366)(3,366)(3,366)

1,021

1,021

1,021

自己株式の取得
自己株式の処分0

利益剰余金から資本剰余金への振替
連結範囲の変動(3,031)

連結子会社の増資による持分の増減

2,001

–

–

(3,031)(3,031)2,001

株主資本以外の項目の当期変動額(純額)
当期変動額合計

2022年3月31日時点残高–$844,612

2,001

933,919$652,618 $10,475,656

2,001(209,133)

41

953,868

43,085787,869

35,512

823,372

933,576(209,133)

41

953,868

43,085787,869

35,512

1,756,956$(50,805) $11,922,073$ 541,516(2,345)$(2,786) $1,366,106* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2022 年 3 月 31 日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝122.41 円です。

$(42,006) $1,862,830$256,556 $14,041,459

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

05 企業情報ガバナンス強化85

連結キャッシュ・フロー計算書
旭化成株式会社および連結子会社

3 月 31 日に終了した 1 年間

単位：百万円

2022

単位：千米ドル *2021

営業活動によるキャッシュ・フロー：
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額株式給付引当金の増減額（減少）
修繕引当金の増減額（減少）
製品保証引当金の増減額（減少）
固定資産撤去費用引当金の増減額（減少）
退職給付に係る負債の増減額（減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（益）投資有価証券売却損益（益）投資有価証券評価損益（益）固定資産売却損益（益）固定資産処分損益（益）売上債権の増減額（増加）
売上債権及び契約資産の増減額（増加）
棚卸資産の増減額（増加）
仕入債務の増減額（減少）
未払費用の増減額（減少）
前受金の増減額（減少）その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額又は還付額（支払）
営業活動によるキャッシュ・フロー

定期預金の払戻による収入
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
事業譲受による支出
貸付けによる支出
貸付金の回収による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

単位：千米ドル *

2022

2021

2022

¥  65,632
29,000896(51,094)
50,000(2,298)(412)
125(47,187)(2,190)–(152)
42,321
21,02725,600216,235
1,112¥ 242,948¥(168,641)(55,000)
143,467(16,936)
50,000(1,226)(10)
69(45,800)(1,198)(307)(287)(95,869)
9,639
9,695
204,771
1,769¥ 216,235$   536,165
236,909
7,320(417,401)
408,463(18,773)(3,366)
1,021(385,483)(17,891)–(1,242)345,732
171,775
209,133
1,766,481
9,084$ 1,984,707

財務活動によるキャッシュ・フロー：¥ 215,121
119,738
6,811
28,39160(502)
233(1,562)(2,939)(5,696)
3,643(8,878)(26,545)
511
(912)
7,526
–
(45,911)(73,257)
21,392
10,184
10,546(19,112)238,843
7,212(3,647)(59,137)
183,271¥ 150,906
108,369
1,937
24,903
148
2,033
(221)
9,891
(4,303)(6,202)
3,209(3,451)(17,312)66(353)
10,637
5,214
–
6,110
1,706
1,371
8,190
15,896
318,744
8,690(3,086)(70,672)
253,676$ 1,757,381
978,172
55,641
231,934(3,267)
7,224(142,256)
1,280(27,452)(5,805)33,437(80,912)–(6,102)2,782
52(221,019)(6,262)
4,333(133,347)
656(16,945)(8,061)
20,264(4,811)(17,566)(6,144)
10,428(297)(157,751)(26,689)
59,015(1,162,127)
10,457(224,263)(47,423)
273,156(660,992)–(49,849)
22,727425(1,805,563)

490(4,101)
1,903(12,760)(24,009)(46,532)
29,761(72,527)(216,853)
4,174(7,450)61,482–(375,059)(598,456)
174,757
83,19686,153(156,131)
1,951,172
58,917(29,793)(483,106)
1,497,190

投資活動によるキャッシュ・フロー：
定期預金の預入による支出

単位：百万円

2022
短期借入金の純増減額（減少）コマーシャル・ペーパーの増減額（減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入
リース債務の返済による支出
自己株式の取得による支出
自己株式の処分による収入
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（減少）
現金及び現金同等物の期首残高
連結の範囲の変更に伴う現金及び現金同等物の増減額（減少）
現金及び現金同等物の期末残高* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2022 年 3 月 31 日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝122.41 円です。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化05 企業情報86

企業概要／株式情報（2022年3月31日現在）
企業概要
商号

旭化成株式会社

資本金103,389 百万円

創業1922 年 5 月25日

従業員数46,751 名（連結）8,646 名（単体）設立

1931 年 5 月21日

主要事業拠点株式情報

旭化成株式会社

事業会社

上場証券取引所

東京

本社

旭化成エレクトロニクス株式会社

証券コード

3407

〒100-0006 東京都千代田区有楽町一丁目1番2号 日比谷三井タワー
Tel：03-6699-3000 Fax：03-6699-3161〒100-0006 東京都千代田区有楽町一丁目1番2号 日比谷三井タワー
Tel：03-6699-3933

発行可能株式総数

4,000,000,000株

旭化成
（中国）
投資有限公司旭化成ホームズ株式会社

発行済株式総数

1,393,932,032株

8/F, One ICC Shanghai International Commerce Centre
No. 999 Huai Hai Zhong Road Shanghai 200031, China
Tel：+86-(0)21-6391- 6111 Fax：+86-(0)21-6391- 6686

〒101-8101 東京都千代田区神田神保町一丁目105 番地
神保町三井ビルディング
Tel：03-6899-3000

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社

旭化成アメリカ

旭化成建材株式会社

会計監査人

PwCあらた有限責任監査法人

800 Third Avenue, 30th Floor New York, NY 10022, U.S.A.
Tel：+1-212-371-9900 Fax：+1-212-371-9050〒101-8101 東京都千代田区神田神保町一丁目105 番地
神保町三井ビルディング
Tel：03-3296-3500

株主数

166,437名

旭化成ヨーロッパ
Fringsstrasse 17, 40221 Düsseldorf, Germany
Tel：+49 -(0)211-33-99-2000 Fax：+49-(0)211-33-99-2200

旭化成インディア

旭化成ファーマ株式会社

大株主

持株比率
（%）

〒100-0006 東京都千代田区有楽町一丁目1番2号 日比谷三井タワー
Tel：03-6699-3600

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

17.62

旭化成メディカル株式会社

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

5.32

JP MORGAN CHASE BANK 385632

3.32

The Capital 1502B, Plot C-70, G-Block, Bandra Kurla Complex,
Bandra（East）, Mumbai 400051, India
Tel：+91-22-6710-3962 Fax：+91-22-6710-3979〒100-0006 東京都千代田区有楽町一丁目1番2号 日比谷三井タワー
Tel：03-6699-3750

日本生命保険相互会社

2.95

旭化成グループ従業員持株会

2.59

旭化成アジアパシフィック

ZOLL Medical Corporation

株式会社三井住友銀行

1.83

Room#1705-1706, 17th Floor Singha Complex Building,1788 New Petchaburi Road, Bang Kapi,
Huai Khwang, Bangkok 10310, Thailand
Tel：+66-(0)21-634-944

269 Mill Rd., Chelmsford, MA 01824-4105, U.S.A.
Tel：+1-978-421-9655

STATE STREET BANK WEST CLIENT – TREATY
5052341.60

Veloxis Pharmaceuticals, Inc.

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託 みずほ銀行口
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

1.43

2000 Regency Parkway, Suite 500 Cary, NC 27518, U.S.A.
Tel：+1-919-591-3090

住友生命保険相互会社

1.43

株式会社日本カストディ銀行（信託口4）

1.35（注）
持株比率については、自己株式を除いて算出しています。

旭化成レポート 2022

旭化成の全体像

旭化成 の目指す姿

成長戦略

ガバナンス強化05 企業情報87

旭化成の情報開示
IR 情報
IR のウェブサイトでは、決算発表資料や各種説明会資料の掲載に加え、旭化成グループの業績と今後の方針などをわかりやすくご紹介しています。

https://www.asahi-kasei.com/jp/ir/

サステナビリティ情報
サステナビリティのウェブサイト
（サステナビリティレポート）
では、当社グループのサステナビリティ推進のためのESG課題への取り組み方針、体制、実績、データについて詳細に情報を開示しています。

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/
GRIスタンダード対照表

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/basic_information/guidelines/
SASB対照表

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/basic_information/sasb/

社会的責任投資への組み入れ状況（ 2022 年現在）

「水セキュリティ」において、A–リスト企業に選定
CDP「気候変動」• FTSE4Good Index Series• MSCI日本株女性活躍指数（WIN）

当社は CDP が実施した 2021 年度の調査において「気候変動」および「水セキュリティ」の分野で A マイナス
（ A– ）• FTSE Blossom Japan Index• MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数

リスト企業に選定されました。
「気候変動」は 7 年連続、
「水セキュリティ」は 3 年連続の A– 評価となります。

• FTSE Blossom Japan Sector Relative• S&P/JPX カーボン・エフィシエント指数• MSCI ESG Leaders Indexes（株）日本政策投資銀行の「 DBJ 環境格付」融資で最高ランクの格付を取得
当社は、2022 年 8 月（株）日本政策投資銀行（ＤＢＪ）
より環境格付融資を受け、格付結果は「環境への配慮に対する取り組みが特に先進的」と評価されました。

「DX 銘柄2022」に選定
経済産業省が（株）
東京証券取引所と共同で実施する「DX 銘柄2022 」に昨年に引き続き、2年連続で選定されました。

東京都千代田区有楽町一丁目 1 番 2 号 日比谷三井タワー 〒100-0006

www.asahi-kasei.com/jp2022