株式会社日本政策投資銀行第 13 期（2021 年 3 月期）決算および第 5 次中期経営計画に関する説明会における発言要旨※ 以下はプレゼンテーション資料「第 13 期（2021 年 3 月期）決算について」、「第 5 次中期経営計画」を用いて説明しております（説明者：社長 渡辺一、副社長 地下誠二）。

本日はお手元のプレゼンテーション資料を使って、説明させて頂きます。

（社長 渡辺一）
本日は、第 5 次中期経営計画の公表もあわせて行いますので、会の冒頭、私より一言お話を申し上げたいと思います。
まず 1 つ目は、昨年度、2020 年度の振り返りです。
昨年度、新型コロナウイルス感染症という未曾有の国難に対し、当行は、指定金融機関として危機対応業務に注力した 1 年でした。
昨年の 3 月、政府より危機事案認定が行われまして、それ以来、リーマンショック時の金融危機を上回るペースで、
昨年度上半期を中心に、当行独自の取組を含めまして約 2 兆 3,000
億円の危機に対応する融資を実行しました。速やかな資金繰りに相応に貢献できたと思っております。
また足元、コロナ禍の長期化に伴いまして、より深刻な影響を受ける業種、「対面サービス」である飲食・宿泊業等に対し、政府の要請を受け、2021 年 3 月から専門組織を立ち上げ、従来以上に踏み込んだ対応を行っております。
新型コロナの影響は少なからず当行の資産にも影響しております。
人の移動は制限されることになり、海外の航空部門等に大きな影響を受け、それによる評
価性の引当金が増加しました。昨年度決算は黒字を維持いたしましたが、一昨年度比 10％の減益の 452 億円の当期利益となりました。引き続き、コロナ危機対応に注力するとともに、コロナ禍からの回復・成長に向けたお客様の挑戦や財務再構築へのご支援にも注力して参る所存です。
2 つ目のテーマが、第 5 次中期経営計画です。
本来であれば、昨年度のこの決算発表の場所においてご説明をして、新規の中期計画をスタートする予定でしたが、新型コロナの社会への影響や当行財務への影響見通しが不透明

1であるということから、計画内容の見直しを行い、改めて弊行内の取締役会に付議をして、今般、公表を行うものです。
中期経営計画については 3 点、ポイントを申し上げます。
まず 1 点目は、従前から変わらない事項でございます。
経済価値、社会価値を両立するという基本的な概念は変わりません。4 次中計から掲げているリスクマネー供給の強化という基本方針にも変更はありません。当行は、前身の日本開発銀行が設立された 1951 年から数えて今年で 70 年になりますが、この 70 年間、常にこれらの価値観を変えずに持ち続けていると考えております。
新型コロナ対応として、足元、飲食・宿泊を含めて様々な対応をしておりますが、まさにこれが公的な使命の最たるものだと考えております。
中計の 2 点目が、仕事の仕方に関するお話でございます。
中期経営計画を実践するに当たっての仕事の仕方ですけれども、コロナ禍を受けてより重要な社会課題になっておりますのが、デジタル化とサステナビリティへの対応であります。従来の発想を超えた取組が必要になりますが、その際に大事なのが、民間金融機関との連携、顧客の皆様との連携、協働です。
私は、それを「結節点・触媒」というキーワードで申し上げております。当行は決して大きくない組織ですが、そういったつなぐという意識を持ちながら、触媒として周囲に化学変化をおこすとともに、自分も含めて変わっていくというような組織を目指したいと考えております。
中計の 3 点目が、そうした化学変化を起こす、その具体的な戦略として、第 5 次中期経
営計画におきましては、「GRIT 戦略」というものを進める考えであります。これは、お客様の具体的なニーズを起点にしながら、G は、Green 社会の実現、R は、コロナからの回復、自然災害からの回復など Resilience の強化。そして、I は Innovation で、技術革新のお手伝いをしていきたいということ。最後は Transition ということで、例えば、政府が掲げている 2050 年カーボンニュートラルへの移行に対する貢献です。
まさに結節点、触媒としての当行の役割を、こういった形でいかんなく発揮できる分野だというふうに考えています。
実現には、困難も多いですが、民間金融機関の皆さんとの協力、そして事業会社の皆さんとの協力、そして、投資家の皆様方のご理解をいただきながら進めて参ります。

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「GRIT」というのは、辞書で調べますと、もともと、歯を食いしばってやり抜くというような意味もあり、まさに当行にふさわしい言葉だと思っております。
以上を踏まえ、第 5 次中計の期間につきましては、コロナの影響ですとか、カーボンニュ
ートラルへのトランジション、そういうものを含めて腰を据えた取組を行うという観点から、従来の 3 年ではなくて、5 年間の計画としております。

（副社長 地下誠二）
資料「第 13 期（2021 年 3 月期）決算について」＜3 ページ：「危機対応業務のこれまでの実績」＞
危機対応のこれまでの実績について説明します。
2008 年度の業務開始以来、当行は、リーマンショックによる金融危機、東日本大震災と対応して参りましたが、2020 年 3 月より新型コロナウイルス感染症対応に取り組んでおります。2020 年度の予算総額は、22.2 兆円、2021 年度は 10.8 兆円となっております。これは、当行を含む指定金融機関向けの財源として株式会社日本政策金融公庫に対し措置された予算です。
2020 年度は、2.2 兆円の危機対応融資を実行しましたが、危機対応業務開始後 6 カ月で2 兆円の融資実行となり、過去の金融危機および東日本大震災に比べ、極めてスピーディー
な対応となりました。
その後、2020 年度の後半以降は、資金ニーズは一巡しております。
危機対応業務に対する当行資本のバッファとしての政府増資累計額 2,065 億円とございますが、これは、リーマンショック以降、政府から危機対応準備金ということで増資を受けた部分です。
新型コロナウイルス感染症の終息時期は不透明であるため、今後、危機対応融資額が増加する可能性はありますが、危機対応業務に係る財政基盤確保のための交付国債枠の 1 兆
3,200 億円程度を取崩すという選択肢は残されております。一方で、現状、さほど大きな融資規模は想定されておりません。

＜4 ページ：「新型コロナウイルス感染症に関する危機対応業務」＞
地域金融機関との災害対策業務協力協定は、感染症を含む対応を地域金融機関とともに進めていくというものですが、既に 70 の地域金融機関と協定を締結済みです。
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また、危機対応融資実行額 2.2 兆の業種分布についてですが、例えば、金額ベースで観光
関連は 7％に留まるのに対し、件数ベースでは 23％と多くを占めております。また、運輸・交通向けの融資額が多かったということも特徴として見てとれます。
本支店別の取組金額と件数においては、金額ベースでは本店の取引が 83％を占める一方、件数ベースでは支店での取引が 56％を占めており、地域での取組に過半の労力を費やしたというのが特徴です。

＜5 ページ：「飲食・宿泊等をはじめとする事業者に対する支援策強化」＞
飲食・宿泊については、引き続き緊急事態宣言の影響、時短営業の影響を受け、経営環境が一段と厳しさを増しております。それを受け、政府より、3 月 23 日付で「新型コロナの影
響を特に受けている飲食・宿泊等の企業向けの金融支援等について」という要請がありました。内容は、これまで以上に事業者への支援を深掘りするよう要請するというものでございました。
それを受けて、当行は、支援強化策として、5 点ほど対応しております。
まずは、「危機対応業務特別対応室」を新設し、特に同室で「飲食・宿泊専門チーム」という本店・支店にわたって迅速に対応できる専門チームを立ち上げました。
次に、飲食・宿泊等の事業者に対する審査期間の一層の迅速化を図ることとしており、審査資料を受け取って概ね 1 カ月程度で与信判断ができるよう対応して参ります。
さらに、危機対応業務における「民間協調融資原則」の一時的な停止です。
危機対応業務は、本来、他の取引銀行からの協調融資を受けるという原則がございますが、迅速に対応するという観点から、一時的に当該原則を省略するというものです。
一方、実務に当たっては、既存の取引銀行との連携というのが非常に重要になりますので、協調融資は原則としておりませんが、事実上は従前通り緊密な連携もとらせていただくことになります。
また、中堅企業および飲食・宿泊等の大企業に向けて、資本性劣後ローンにかかる利子補給などを通じた金利負担の軽減を行います。
具体的には、5 ページ表のように、例えば、中堅企業および飲食・宿泊等の大企業については、資本性劣後ローンで当初 3 年は 1％としております。

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本来は、取引先企業の信用力に応じた適用金利を設定するのですが、ご覧のようにほぼ一本値という形にすることで、金利負担の軽減を図るとともに、金利交渉などを省略することにより、一層の迅速な対応を図るということが目的です。
一方、市場金利に悪影響を与える可能性も認識しております。当行は、各金融機関への丁寧な説明をしておりますが、危機のピークが過ぎればこういったものはなるべく早めに解消すべきだと考えております。今現在、厳しい経営環境に置かれているお客様に対する時限的な措置としてご認識ください。
最後に、優先株式の引受けなどを行う際に、その原資に損害担保融資制度等を活用することで、優先配当率を 4％とし、配当負担の大幅な軽減を図るため、ファンドも設立しております。現在は総額 500 億円規模ですが、今後ニーズがふえれば、増額の検討もいたします。

＜7 ページ：「決算サマリー（連結）」＞
それでは、決算の内容についてのご説明に移らせていただきます。
表 1 行目の連結業務粗利益は、前期比 187 億円増の 1,292 億円となりました。11 行目の貸出金残高が、前期比 2 兆 3,411 億円増の 14 兆 7,571 億円となったことが主な要因です。
一方、9 行目の与信関係費用は 249 億円の繰入れとなったため、8 行目の親会社株主に帰属する当期純利益は、前期比 52 億円減、10.3％減の 452 億円となっております。
なお、12 行目のリスク管理債権の残高は、前期末比 552 億円の 1,124 億円となっており、同比率も 0.76％と、前期末比 0.30％上昇しております。
一方、国内の主要銀行の同比率との比較においては、当行の同比率は比較的低位に留まっていると認識しております。
15 行目の連結普通株式等 Tier1 比率は、16.65％と資産の増加に伴い若干の低下をしております。
なお、バーゼルⅢ最終化完全ベースの試算値は、17.7％となっており、国内主要行が概ね十数％であることに比べると、比較的高い水準と認識しております。

＜8 ページ：「業務別損益概況（連結）」＞
当ページは、当行内部の管理会計の区分に基づきまして、融資損益、投資損益、役務取引・その他損益等の 3 つに大別し、業務別に損益概況を整理したものです。

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表 1 行目の融資損益は、融資残高の増加に伴い、前期比 150 億円増の 917 億円となっております。
一方、投資損益は、前期比 212 億円減の 470 億円となりました。要因は様々ございますが、例えば、当行投資先が、手元現金を確保する観点から優先配当を先に繰り延べたことや
投資先ファンドからの利益の取込み水準が相対的に低下したことなどが挙げられます。
役務取引は、手数料収入が増えたため、前期比 34 億円増の 202 億円となりました。
各損益増減の結果、4 行目の実態業務粗利益、6 行目の実態業務純益は、略前期並の水準となりました。
融資関連と投資関連の引当・償却等は、前期比 61 億円増の 342 億円となった結果、税引前損益は、前期比 92 億円減の 738 億円となりました。
なお、2008 年度以降の与信関係費用とリスク管理債権比率の推移をグラフで示しております。リスク管理債権比率は、現状 0.76％ですが、過去に比べるとそれ程高い水準ではご
ざいません。

＜9 ページ：「類型別の投資エクスポージャーの推移等」＞
右下のグラフは、当行グループの投融資関連アセットの総額のイメージです。
融資が 14.7 兆円、メザニンローンが 0.9 兆円、投資が 1.6 兆円というのが、DBJ 単体に対するオンバランスの資産の分布です。
これに加えまして、当行 100％子会社であります DBJ アセットマネジメントが預かっている資産が 1.5 兆円ございます。
投資が当行全体で概ね 4 兆円、当行単体で概ね 2 兆円程度の投資エクスポージャーということになります。
また、投資の内訳と推移は、左のグラフをご覧下さい。不動産・インフラというものが半分程度を占めておりますが、ここは投資といえども完全にリスクが高いものに寄り切らないポートフォリオを形成しております。
また、企業投資は、大体 1,500 億円前後に留まっております。
残りは、企業メザニンといわれる優先株等の、普通株式に比べるとリスクが相対的には低い部分で構成されているというのが、私どもの投資エクスポージャーの特徴です。
投資ポートフォリオ全体では、リスクの高い案件が多くを占めている訳ではありません
し、企業メザニン等についても相当の分散が効いております。

6＜11 ページ：「特定投資業務の実績等」＞
特定投資業務は、2015 年 5 月の法改正で業務を開始しており、国の財政投融資特別会計における投資勘定から資金を当行が預かり、同額の自己資金を足して、地域の自立的発展や企業の競争力強化などの政策目的を果たす取組に対しリスクマネーを提供するという制度です。
2021 年 3 月末時点で 132 件／9,315 億円の投融資を決定済みです。事業開始時点では概ね 5,000 億円程度の投融資を期待されてスタートした制度ですので、概ね期待値に対して倍程度の実績を出しております。
円グラフは、政策目的毎の件数を示しておりますが、地域の自立的な発展、企業の競争力の強化に加えて、それらの分野にリスクマネーを呼び込んで市場を形成するという趣旨から、共同ファンドの取組にも注力していることを表現しております。

＜12 ページ：「特定投資業務の予算等」＞
2021 年度は、新たに国から産業投資 1,750 億円を受け入れ、同額の自己資金も活用し、
3,500 億円という予算規模になります。本来は 2020 年度末で出資期限を終了する予定でしたが、出資期限を５年間延ばすことが決定されております。従って、出資期限は 2026 年 3月 31 日まで延長され、業務完了期限が、その回収期限を見越して 2031 年 3 月 31 日までとなっております。
また、ここに記載はありませんが、法律上、特定投資業務を行っている間は政府の出資比率が 2 分の 1 以上ということが法定されております。

＜14 ページ：「資金調達計画サマリー」＞
第 14 期（2022 年 3 月期）の資金調達計画をご説明します。
表は財投計画ベースの資金調達ですが、2020 年度の表 1 行目の国からの財投資金は、年度当初は 8,000 億円でしたが、その後、経済対策の補正等があり、1 兆 5,000 億円まで増加
しております。
5 行目の自己調達は、当初計画どおりの 8,900 億円の調達を実現しております。
2021 年度は、1 行目の財投資金は、2020 年度の当初計画を若干下回る程度となる一方、5行目の自己調達は 9,000 億円とし、自己調達に引き続き注力する姿勢を示しております。
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10 行目の合計は 2 兆 6,000 億円となり、2020 年度当初並みの資金調達を計画しております。

（副社長 地下誠二）「第 5 次中期経営計画」資料
第 5 次中期経営計画についてご説明します。冒頭、社長の渡辺が申し上げましたように、「つなぐ」ということを意識しており、副題を「つなぐ、共につくる～Innovation for
Sustainability～」としております。

＜2 ページ：「１．社会・金融市場における DBJ グループの役割」＞
最初に、D.A.I.S（ダイス）という、私どもが注目している 4 つのトレンドを整理しております。
D は Digital（デジタル・トランスフォーメーションのビジネスへの活用等）、A は、Aging（少子高齢化の問題）、I は International（海外とつながる、展開する。米中のデカップリ
ングや世界的なコロナ感染は大きな課題）、S は、Sustainability（グリーンも含むが、持続可能な社会への貢献が経営戦略上重要）です。
これらのうち、昨年のコロナ禍で、ここでいう D と S の潮流が特に加速したのではないかと考えております。
それらに対して DBJ グループとしては、スライドの絵に掲載しておりますように、融資・投資・アドバイザリー・アセマネ・ナレッジを提供するとともに、他の金融機関や事業会社等とのパートナーシップを結ぶことで貢献していく考えです。また、資金調達は、国からの財投資金のほか、地域金融機関、大手金融機関からの借入や投資家への債券発行を行います。
さらにグループのアセットマネジメント会社においては、投資家の方からの資産運用の受託も進めてまいります。

＜3 ページ：「２．新型コロナ危機対応と今後の成長に向けて」＞
左側の危機対応の部分は、前述の決算資料で概ね説明しましたので割愛させて頂き、右側の予算規模についてご説明させていただきます。
2021 年度の新型コロナの影響を受けた企業の資金繰り支援等の予算規模としては、政府において 10.6 兆円の資金枠を確保しております。
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うち、劣後ローンは指定金向け予算として便宜的に 3.5 兆円と記載しておりますが、過年度措置分も勘案した危機対応業務における劣後ローン全体の事業規模は最大 5 兆円となります。また、当行独自の取組として飲食・宿泊支援ファンドとして 500 億円の枠を設定しております。
次に、特定投資業務の運用規模です。特定投資全般の中で、資金枠として「新型コロナリ
バイバル成長基盤強化ファンド」は 4,000 億円、「DBJ イノベーション・ライフサイエンスファンド」は 2,000 億円、「グリーン投資促進ファンド」は 400 億円を確保してございます。
最後に新型コロナに対応した資金供給実績ですが、危機対応融資で 2.2 兆円、資本性資金の供給で 2,700 億円程度となります。

＜4 ページ：「３．第 5 次中期経営計画の位置付け」＞
第 5 次中期経営計画の位置付けということで、第 4 次中計までの振り返りを記載しております。
左下の帯状グラフは、連結業務粗利の内訳の推移です。第 2 次中計のときには融資粗利が 77％を占めておりましたが、第 3 次中計の時点で 54％、第 4 次中計を締めた段階で 45％となっており、融資業務への依存率が半分程度にまで下がっております。
当行は、投融資一体のビジネスモデルを進めておりますが、計数面でもその進捗が見てとれます。
また、スライド右半分についてです。2021 年度から 5 年間を 5 次中計期間としております。
先ほど、社長の渡辺からもご説明いたしましたように、従来は期間 3 年としておりまし
たが、D.A.I.S という大きな構造変革の中、3 年では短いと判断し、今回は 5 年間の計画といたしました。
基本方針は、「コロナ禍からの回復・成長とサステナビリティ対応の強化」、「投資業務・投資管理の高度化」、「仕事の進め方改革・人材育成」です。
民間金融機関などとの連携・協働のもとに、社会課題やお客様の経営課題を起点にソリューション機能を高め、リスクマネー供給を強化して参ります。

＜5 ページ：「４．2030 年に DBJ グループが目指す将来像（「長期ビジョン 2030」）」＞

94 次中計策定時に設定した 2030 年の長期ビジョンを参考までに記載しておりますが、こちらについては 5 次中計においても特に見直す予定はございません。

＜6 ページ：「５．第 5 次中期経営計画の基本方針」＞「D.A.I.S がもたらす社会変革への対応」に対する当行 5 次中計での施策についてご説明いたします。まずは事業戦略の中のセクター戦略ですが、4 次中計同様、インフラセクター
としてエネルギー、運輸・交通、都市開発を挙げております。
また、インダストリーセクターですが、製造業全般を対象とした新分野の取引を展開していきたいと考えております。
インフラセクター、インダストリーセクターを横断的に捉え、「産業をつなぐ」という意
識を持って、再編を含めて取り組んで参ります。
また、「世代をつなぐ」と記載しておりますが、レジリエンスを含めて、サステナビリテ
ィを追求して参るということでございます。
エリア戦略としては、グローバルな世界という観点だけでは無く、地域というものを常に意識しながら行動をして参ります。
機能としては、単なる金融機能だけではなくて、関係者の皆様とともに価値をつくっていくという意味での連携・協働を強化したいと考えております。
さらに、それらを支えるナレッジとしては、調査力を活かし、産業・地域ということについての情報発信を引き続きして参ります。
さらに、昨年度様々な議論を経て追加したのが、GRIT 戦略でございます。
先程、渡辺が説明しましたように、Green、Resilience & Recovery、Innovation、Transition／Transformation というものの頭文字をとってございますが、当行としては足元の状況は大きな変革期だと認識しております。これらに対する取組を意識的に強化することが 5 次中計の大きな柱となっております。

＜7 ページ：「持続的成長に向けた“DBJ GRIT 戦略”」＞
持続的成長に向けた DBJ の GRIT 戦略についてご説明いたします。右上に 2050 年におけるサステナビリティの実現と記載しておりますが、目標とする時間軸がかなり長いことから、中間地点として、当行長期ビジョンのターゲット時期である 2030 年を設定しており10ます。それらの時間軸の中で、最初の 5 年間の取組をお示ししたのが今回の第 5 次中計でございます。

＜8 ページ：「（参考）第 5 次中期経営計画における主な施策内容」＞
8 ページ目では、ご参考として、前ページでお示しした「産業をつなぐ」、「地域をつなぐ」
施策の具体的なイメージを例示しております。それらの一部だけご説明させていただきます。
「産業をつなぐ」という項目ですが、業種を超えた連携・再編への取組、新産業の芽の発掘・お客様の DX 支援、大企業の未活用経営資源と成長産業の結節と掲げておりますが、
大きな産業の再編が見込まれる中で、適切な役割を果たして参りたいということを現しております。
「世代をつなぐ」という項目ですが、「インフラ整備」は、老朽化していくインフラをいかに再構築などビジネスレジリエンスへの対応でございます。
持続可能な社会に向け、お客様の非財務要素に着目という項目は、例えば、従来からの取組である環境格付や BCM 格付など非財務的指標に着目した融資について、エンゲージメン
ト、お客様との対話を強化して参ります。
また、サステナブル・ファイナンス市場の活性化については、従前同様の役割を引き続き果たして参ります。
「地域をつなぐ」については、従来、地域の課題としては人口減少、東京一極集中だけが言われてきましたが、今後は、変容する産業への対応ということで、地域×産業で考える必要があると認識しております。
5 次中計期間 5 年間で投融資全体の金額見通しは 13 兆円となっておりますが、そのうち、
約 4 割の 5.5 兆円を GRIT 戦略に投じていく方針でございます。

＜9 ページ：「６．組織体制の見直し」＞
これら施策を実現する組織体制の見直しをしております。まずは、GRIT 戦略を進めるた
めに 2050 年成長戦略本部というのをつくりました。これは、まさに担当部店に横串を刺して、経営陣を含めて定期的に議論を進めていく組織でございます。
次に、産業の分野としては、インダストリー本部を昨年度から設けております。これは、デジタル、環境というものが大きな変化を与えるだろうという認識のもと、製造業を担当している企業金融第 1 部、企業金融第 2 部に同本部制を敷いたものでございます。
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また、地域と産業を掛け算で考えるという意味で、地域ナレッジの統合のため、産業・地域調査本部を設置いたします。
さらに、危機対応業務の特別対応室のほか、海外業務企画室を設置し、インターナショナ
ルの目配りを同時に行って参ります。
最後に、リスクマネーの供給強化です。従来の投資部店の担当割りは、例えば優先株など
は企業ファイナンス部、株式投資は企業投資部、地銀との連携ファンドは地域投資部というようにプロダクトごとに整理されておりました。今回、そこを改め、機能を再編することで、プロダクトにこだわらないソリューションの提供を強化しております。

＜10 ページ：「７．連結財務目標」＞
連結の財務目標についてご説明いたします。
4 次中計実績は、
業務粗利の 3 期平均が 1,688 億円、当期純利益 781 億円、経費率 31.9％、総資産 17.6 兆円、ROA1.0％、ROE2.5％、自己資本比率が 18.7％でした。
5 次中計においては、業務粗利が 2,000 億円で、概ね半分が融資、半分が投資・役務を目標としております。また、当期純利益は 850 億円、総資産は 21 兆円程度、ROA は 1％程度と、横ばいですが、ROE については 3％程度に上げていきたいと考えております。一方、リスク資産が増加するため、自己資本比率は 14％程度となることを想定しております。
しかしながら、5 年先の財務目標というのは非常に不確実性が高いこともありますので、2 年後の 2023 年 5 月に同目標を見直す予定です。

以上

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株式会社日本政策投資銀行第 13 期（2021 年 3 月期）決算
および第 5 次中期経営計画に関する説明会における主要な質問と回答

2021 年 5 月 21 日に開催いたしました株式会社日本政策投資銀行第 13 期（2021 年 3 月期）決算および第 5 次中期経営計画に関する説明会におきまして、投資家等の皆様から頂いた主要なご質問と、当行からの回答内容を掲載致します。

Ｑ．中堅企業、飲食・宿泊業などを初めとする事業者に対する支援策強化について、本支援策の概要、支援策の規模感、「飲食・宿泊業等」とは具体的にどのような事業者を指すのか、
足元の相談状況と実績について教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）当行としては、飲食・宿泊業等はいまだ厳しい経営環境に置かれているという認識のもとで、今般、政府からの要請を受けまして取組を強化するものです。
例えば、先程、表でご説明しました資本性資金の利便性向上などを施策として考えております。
また、「飲食・宿泊業等」の定義ですが、国の大臣告示においては、飲食店業・旅館業、その他これらに類する業種に属する事業者を主たる事業として営む者と定められております。「等」の定義については、主務省である財務省政策金融課において判断、議論されると認識しております。
また、金額規模等については、現時点で相談に来ているのは、160 件、3,000 億円程度です。この内訳については、シニアローン、優先株、資本性劣後ローンの相談もあります。一方で、経済状況が日々変化していることから、例えば、足元では資本性資金が必要だと言っている事業者でも、業況次第では、今後、より金利負担の少ないシニアローンを選好するかもしれません。これまでの経験から判断するに、当行の見通しでは、現時点の相談件数がそのまま実行されるということはなく、概ねその内数におさまるのではないかと見ております。一方で、コロナの終息時期は不透明であり、ワクチンの影響も見越すことはできないので、当行としては、緊張感を持って、丁寧に対応して参りたいと考えております。
最後に、支援強化策の取組実績は、支援が措置されたのが 2021 年 3 月 29 日以降である
ため、4 月末時点において既に実行済みの案件はまだわずかで、累計 7 件、30 億円でござ
います。

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Ｑ．飲食・宿泊等を初めとする事業者に対する支援策強化について、民間協調原則の一時停止をした背景やメリットはどのようなものか、また、それに伴う影響はないのか教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）民間との協調や連携は引き続き実施して参ります。一方で、メインバンク等からの資金提供が必須条件となることが、迅速な対応の制約になっているという声もございました。従って、引き続きメインバンク等との連携は維持しつつ、その資金提供を必ずしも要件とせず、一時的に、私ども単独で積極支援を可能としたのが今回の支援策
でございます。繰り返しになりますが、メインバンク機能を持つ民間金融機関と連携しつつ、事業者に寄り添った対応をしていくという従来の姿勢には変わりはないとともに、今回の措置は時限的、集中的であり、恒常的に続くものではないと認識しております。

Ｑ.新型コロナリバイバル成長基盤強化ファンド、DBJ イノベーション・ライフサイエンスファンド、グリーン投資促進ファンドのそれぞれの設立の背景と、事例や実績、見通しについて教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）ファンドという名前がついているので、若干誤解を招くかもしれませんが、実は、特定投資というものは政策的には 1 本であり、政策要件としては、地域の自立的発展とか競争力の強化、市場へのリスクマネーの導入といったものです。これらのファンドは、ある程度、特定の目的を狙った資金枠ということで、ファンドという呼び方をしております。
まず最初に、DBJ イノベーション・ライフサイエンスファンドは、Society5.0 と言われるようなイノベーションや近時重要なライフサイエンスの競争力強化ということに着目してつくったファンドです。資金枠としては概ね 2,000 億円を目途としております。
次に、昨年度、コロナが始まった中で、コロナ禍によるマイナスを跳ね返して、さらに成長基盤を強化するというものへの資金枠として、新型コロナリバイバル成長基盤強化ファンドという枠を設けましたが、こちらは 4,000 億円という資金枠を想定しております。 最後に、2050 年カーボンニュートラルの実現を目指した投資を促進するということで、グリーン投資促進ファンドという資金枠を設けましたが、こちらは、400 億円という規模でございます。
これら 3 ファンドの枠外でも、政策要件に合致するものは特定投資として対応いたします。

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Ｑ.1 点目は、大手航空会社や自動車メーカーなど、大手企業に対する多額の融資枠の設定や劣後ローン供与などについて、新型コロナ危機対応業務によって投融資ポートフォリオは変化しているのでしょうか、大口先集中リスクは高まっていないのでしょうか、今後の見通しを含めて教えて下さい。
2 点目は、今期決算において貸倒引当金の計上方法の変更を行ったのか、また、与信関係
費用の増減状況および要因分析について教えて下さい。
3 点目は、令和 2 年度補正予算案、財政投融資計画補正などにおいて、国内企業の海外子会社等への外貨貸付などを行うことが盛り込まれましたが、外貨建ての資産、負債の規模やリスク管理の状況について教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）1 つ目については、従来から当行のポートフォリオは大口に集中しているという特徴を有しておりましたので、今回、危機対応に当たり、全般的な業種毎の残高構成という意味では比率はそれ程大きく変わっておりません。一方で、人の移動や集会の制約、飲食・旅行の減少などに影響を受ける業種に対する与信量は拡大しております。
新規の危機対応融資 2.2 兆円の業種構成のうち、最も大きな業種でも占める割合が 2 割程度となっておりますが、当行ポートフォリオ全体で見れば、従来の業種毎の残高集中度合
いにはそれ程大きな変化はございません。一方で、公共交通関係などへの融資残高は増加しておりますし、各社業績もコロナ禍で大きな影響を受けておりますので、当行としては引き続き注視して参ります。
2 点目については、貸倒引当金の計上方法の特段の変更は行っておりません。融資関連で250 億円弱、投資関連を含めると 300 億円程度の引当を積んでおりますが、評価性の引当が多く、大きな実損は出ていないと認識しております。
現時点で、これら計上方法に変更を加える方針はございません。また、2021 年度の与信関係費用の見込なども公にお示しできる確度のものはないですが、既存ストックの影響と景況感次第という面はありますが、関係者の皆様にご心配をかけるような引当を計上するという見込みは、現時点ではございません。
3 つ目について、昨年度は、コロナの影響があって、海外関連の相談が減少しております
結果、当行への外貨の資金期待も低水準に留まっており、外貨建ての投融資のリスクが上昇するような事態にも至っておりません。

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なお、外貨投融資の規模は、概ね全投融資残高の 1 割弱であり、ほぼ全額について為替ヘッジを行っておりますので、あまり大きなリスク要素にはなっていないと認識しております。

Ｑ．2050 年カーボンニュートラルなど、温室効果ガス排出削減目標に向けて、DBJ は第 5次中期経営計画でどのような取組を行うのか、主な施策を教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）2050 年のカーボンニュートラルを踏まえて、GRIT 戦略を進めて参りますが、特にグリーンというものは、カーボンニュートラルが中心になると考えております。
世間的によく言われますのは、再エネの促進などですが、当行としては、お客様起点での取組を中心に考えて参ります。例えば、クリーンな火力、アンモニアや水素の混焼に対する積極的な取組、トランジションもございます。どのようにグリーンの目標に近づいていくか、
実現していくか、その過程においても、金融機能を発揮して参る所存ですが、そのためには、
やはりイノベーションも不可避でございますので、その分野に対する投融資も従来以上に取り組んで参る所存です。

Ｑ．2017 年に DBJ が策定したグループ長期ビジョン 2030 に関して、新型コロナウイルスの感染拡大やその後の社会・経済情勢を踏まえて何らかの見直しを行う必要はあるのでしょうか、現在の認識について教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）当該ビジョンについては、見直す必要はないと認識しております。
勿論、今後、5 次中計を進めていく過程において見直しが必要であれば対応することはございます。

Ｑ．金融市場では、地域金融機関の経営の先行きが厳しさを増しているとの認識が広がっていますが、今後、DBJ における全国の地域金融機関との連携・協働の在り方に変化が生じるでしょうか、現在の考えを教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）5 次中計のエリア戦略において、地域×産業ということで、より一層、地域の重要性が高まると思っております。地域の金融の経営の先行きが厳しいというのも事実だと思いますが、成長性はともかく、地域金融の必要性は変わらないと思っており16

ます。現時点で、地銀からは、受入出向者を 20 人程度受け入れ、災害協定も 70 以上の地銀と結んでおりますが、今後もより密接な関係を築いていきたいと思っています。
当行の金融機能やナレッジの提供、コンサル機能の発揮など、地域金融機関の課題にも間
接的にお手伝いして参ります。

Ｑ．今般の産業競争力強化法改正により、DBJ が新たに手がける事業の内容や、想定される事業規模について教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）産業競争力強化法の改正については、2050 年カーボンニュートラ
ルの実現に向けた取組やコロナ感染症の影響を強く受けた企業の事業転換や構造改善、といった事案に対し、税制優遇や金融支援を受けられる仕組みが導入されるものと認識しております。今後、当行が重視するサステナビリティ、着実な CO2 の削減のためのトランジションの分野において、他のツーステップローンや金利減免措置、低炭素法などとの平仄をとりながら、活用を検討して参ります。

Ｑ．飲食・宿泊等の事業者向けの支援について、投融資判断の目線もしくは基準について、どのように考えているでしょうか。また、この支援策強化について、予算枠のようなものは設定しているか教えて下さい。
Ａ．
（副社長 地下誠二）審査目線については、融資に際しての償還確実性という目線感は変えない部分でございます。一方、迅速に対応するという観点からは、例えば民間金融機関との協調での調整は省略できる部分は省略するとか、金利を一本値とすることで、金利の議論は割愛することを考えております。また、場合によっては、政府の損害担保制度を活用することで、債権保全の部分についての審査を迅速化させることも行いますが、対象企業の将来像とかキャッシュフローに対する審査目線は維持します。
予算枠については、日本政策金融公庫の予算は 10 兆円規模と十分にございます。当行独自で設定している優先株の枠 500 億円について、現時点での相談状況においては、その枠内で落ち着きそうだと考えておりますが、仮に必要であれば、公庫等とも相談しながら、増枠も検討して参ります。

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Ｑ．中期経営計画で自己資本比率が 14％程度に低下する見通しになっています。投融資業
務でリスクテイクを進めていく中で、むしろ財務基盤を強化し、自己資本比率を高める必要があるように感じますが、DBJ ではどのように考えているでしょうか。
Ａ．
（副社長 地下誠二）当行の中でも相当慎重な議論を進めておりますが、安易に低下させることを目指しているわけではなく、リスクとリターンのバランスをとりながら、そのあたりの水準に落ち着くだろうという程度話でございます。勿論、健全な自己資本というのは十分必要ですが、例えば、危機対応の推進という意味だと、政府の交付国債による資本増強のバッファというものもございますし、投資については、保有株式の売却等も手段としては残されておりますので、14％に低下する見通しというのも、一応、それぐらいの覚悟も固めていますという表明であり、それを目指しているというわけではございません。今後とも、質の高い資本の積み増しを、リスク・リターンの関係を意識しながら取り組んで参ります。

以上

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