Fujitsu Future Insights

サステナビリティを加速するデジタルファーストアプローチ

グローバル・サステナビリティ・トランスフォーメーション調査レポート 2022

Indexイントロダクション

02

主な調査結果04

1章
サステナビリティは経営の優先課題へ

05

2章
サステナビリティ
トランスフォーメーションの成熟度

09

3章
デジタルファーストアプローチ

15

4章
課題と提言

19

回答者プロファイル

23

1イントロダクション
環境、社会、経済のサステナビリティは、個人、企業、政府が取り組むべき喫緊の課題です。サステナビリティは企業の差別化のためだけでなく、企業の存続に関わる問題でもあります。
2022年2月に富士通は、Forrester Consultingに委託し、サステナビリティ・トランスフォーメーション*の現状と、デジタル・トランスフォーメーション*がサステナビリティの向上に求められる変革にどのように寄与しているかに関する調査を実施しました。また、サステナビリティ・トランスフォーメーションに取り組むに当たって企業が直面している重要な課題を把握すると同時に、企業のパーパス（存在意義）、人材のエンパワーメント、テクノロジー、エコシステムにおける協調を通じて、どのようにサステナビリティ・トランスフォーメーションを実施しているかについても分析しています。このために、Forrester Consultingは9カ国1,800人の意思決定者に対してオンライン調査を実施しました。さらに、サステナビリティ戦略を策定している企業のリーダー23人に対して、詳細なインタビューを実施しました。
本調査の結果、サステナビリティがビジネスの最優先事項になりつつあることが明らかになりました。一方で、多くの企業がすでにサステナビリティ・トランスフォーメーションに着手しているものの、その実践が成熟しているとは言えない状況にあることも見えてきました。さらに、デジタル・トランスフォーメーションとサステナビリティ・トランスフォーメーションの強い相関関係も明らかになりました。実際に多くのビジネスリーダーが、サステナビリティ向上への取り組みを推進するためにはデジタル・トランスフォーメーションが重要だと述べています。

*次ページの用語を参照してください。
出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査2

用語と関連資料

サステナビリティ・トランスフォーメーション
サステナビリティ・トランスフォーメーションとは、環境・社会・経済により良いインパクトを与えるためにビジネスを変革することを意味します。例えば、継続的なモニタリングによるエネルギー使用量やCO2 排出量の削減、エンドツーエンドのトレーサビリティの導入による廃棄物の削減などが挙げられます。

デジタル・トランスフォーメーション
デジタル・トランスフォーメーションとは、デジタルテクノロジーを用いたビジネスプロセスやビジネスモデルの変革を意味します。
デジタルテクノロジーには、クラウド、モバイル、IoT、高度なアナリティクス、人工知能 (AI) 、セキュリティなどが含まれます。

Fujitsu Technology and Service Vision(FT&SV)
Fujitsu Technology and Service Visionは、「どのような未来をお客様やパートナーと共に実現したいのか、そのビジョンの実現のためにどのようなテクノロジーが人々をエンパワーするのか、今どのようなアクションを取るべきなのか」を提言する、進化を続けるストーリーです。本調査で取り上げている主要な課題に対する富士通の考え方については、下記のサイトから、FT&SVをダウンロードしてご確認ください。

URL: https://www2.fujitsu.com/jp/vision/

3主な調査結果
サステナビリティは、ビジネスリーダーにとって経営の最優先事項になりつつあります。経営におけるサステナビリティの
優 先 順 位 は こ の 2 年 間 で 急 激 に 上 昇 し て い ま す 。 回 答 者 の 41% が 、 サ ス テ ナ ビ リ テ ィ を 経 営 の ト ッ プ 3 の優先課題の1つとして考えています。
サステナビリティ・トランスフォーメーションは、成熟の初期段階にあります。今回の調査では、真に成熟したサステナビリティ・トランスフォーメーションの能力を持つリーダー企業はわずか5%でした。その一方で、54%もの企業が、サステナビリティへの取り組みを実行していない 「非アクティブ」 という状況にあります。
デジタル・トランスフォーメーションは、サステナビリティ・トランスフォーメーション実行の重要な鍵となる要素です。
私たちの調査で、サステナビリティ・トランスフォーメーションを推進する上でデジタルの活用能力が重要な役割を果たしていることが明らかになりました。サステナビリティにおいて成熟した企業は、デジタル・トランスフォーメーションにおいても成熟しており、自社の取り組みを効果的に拡大させていくために、データを活用してビジネスを強力に推進し、アジャイルな手法を実践していることがわかりました。
社内の連携や社員のエンゲージメントを強化する必要があります。サステナビリティとデジタル・トランスフォーメーションの取り組みを緊密に連携するために、企業はサステナビリティに関するビジョンと戦略を全社に浸透させ、必要なテクノロジーの適用やプロセスの整備、エコシステムの構築を進めていく必要があります。

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

4

1

章

サステナビリティは経営の優先課題へ

サステナビリティは経営の優先課題へ

サステナビリティは経営の優先課題へ
私たちは、気候変動や生物多様性の喪失、不平等、高齢化社会といった、地球環境、社会、経済のさまざまな危機に直面しています。未来を予測し準備しておくことは、さらに困難になりました。これらの課題に対処するためには、官民が一体となってグローバルに取り組んでいかなければなりません。

過去2年間で経営におけるサステナビリティの優先度が高まった

23%

非常に高まった
高まった

60%
37%

n=1,800

変革を実現するために、国連などの国際機関がSDGsに代表される活動を実施するほか、各国政府が重要な政策やガイドラインを策定するなど、多大な努力がなされています。
企業は、サステナビリティの目標に貢献できるように、それぞれ独自の取り組みを推進しています。
調査対象企業の60%が、この2年間にサステナビリティの優先度が高まったと回答しています。まサステナビリティは経営のトップ3の優先課題

た41%は、サステナビリティを経営のトップ3の優先課題の1つと考えています。
イギリスの医療関係のICT担当副ディレクターは、以下のようにコメントしています。
サステナビリティに対しては、外部から強力な圧力がかかっています。サステナビリティへの意識は、政府の規制や効率化の推進によって、過去1~2年の間にイギリスの公共医療システムの中で大きく高まりました。サステナビリティの評価基準が新しいビジネスケース申請に組み込まれたため、サステナビリティ

トップ1
トップ3

17%

41%

24%の要素が強ければ承認が容易に得られるようになっています。
n=1,800

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

6

サステナビリティは経営の優先課題へ消費者心理やグローバルな規制がサステナビリティへの取り組みを後押し

サステナビリティの優先度が高まった理由

外的要因が、企業におけるサステナビリティの優先度を押し上げています。調査対象である若い世代のサステナビリティに対する意識が高く、事業に影響を与えているから54%

政府の規制やガイドライン、消費団体からの要請に対応するため

49%

商品・サービスの価値向上や企業のブランド価値向上につながるから

43%

消費者や顧客がサステナビリティの向上に貢献することを求めているから

39%

サステナビリティの向上により新しい事業機会が生まれるから33%

エコシステムのパートナーとして選ばれるためにサステナビリティの取り組みが必要だから

29%

投資家がESG (環境・社会・ガバナンス)を配慮している企業を重視するようになったから

28%

サステナビリティの向上は、人材の獲得や確保において重要であるから

20%

意思決定者の54%は、若い世代の間でサステナビリティに対する意識が高まっていることに注目しています。ミレニアル世代やそれに続くZ世代*は、今日の生産年齢人口の約60%を占めており、彼らの共感を得られなければ人材を維持することができません。実際に、回答者の43%は、サステナビリティを向上する取り組みを通じて製品やサービスの価値やブランド価値が高まると回答しています。そして、39%の回答者は、消費者や顧客が企業にサステナビリティへの貢献を求めているため、取り組みの強化が必要であると考えています。
一方で、半数近く (49%) は、規制の変化を主たる理由として挙げており、28%は、投資家がESGのビジョンや目標に配慮している企業を重視することを考慮しています。
企業は、主要なステークホルダーからの高まる要請に対応するため、サステナビリティへの取り組みを加速させているといえます。

n=1,093*本レポートでは、ミレニアル世代を1981年から1996年に生まれた世代、ジェネレーションZを1997年から2012年に生まれた世代と定義。

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

7

サステナビリティは経営の優先課題へ

企業はさまざまなサステナビリティの価値を追求

サステナビリティ向上の具体的な目的

調査の結果、企業はさまざまな目的のために、サステナビリティ向上に取り組んでいることがわかりました。
オーストラリアの公共水道局のCIOは、サステナビリティについてより広い視野を持つことの重要性を強調しています。
お客様からは、水の管理という組織としての役割だけでなく、社会的責任をどのように果たしていくかについても大きく期待されています...以前は、このような取り組みは運用やコンプ
ライアンスに重点が置かれていましたが、現在では、気候変動に関連するサステナビリティという観点から、より広く捉えるようになりました。
私たちの調査では、意思決定者の41%が持続可能なエネルギー消費へ貢献することに注力していると回答し、26%が気候変動への対応を優先していると回答しています。さらに、31%の企業が廃棄物削減やリサイクルに取り組んでおり、25%の企業が天然資源や生物多様性の回復に貢献しています。
また、企業は、より良い社会の構築や働く環境の改善にも力を入れています。意思決定者の40%は、人々のウェルビーイング（健康と福祉）の向上を目標に掲げています。また、37%の回答者が人々に対する安心・安全の提供を重要な目的として挙げており、21%が職場環境やワークライフバランスの改善に取り組んでいます。

持続可能なエネルギー消費への貢献

41%

ウェルビーイング（健康と福祉）の向上

40%

人々に対するの安心・安全の提供

37%

廃棄物の削除やリサイクルの促進

31%

気候変動への対応

26%

自然資源の回復・保護、生物多様性保全

25%

働く環境やワークライフバランスの向上21%

サプライチェーンのトレーサビリティの向上

18%

経済と産業の発展への貢献

15%

都市のスマート化や持続可能性への貢献

10%

n=1,712
出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

8

2

章

サステナビリティ
トランスフォーメーションの成熟度

サステナビリティ・トランスフォーメーションの成熟度

多くの企業がサステナビリティ・トランスフォーメーションに取り組む
多くの企業が製品やサービスを通じて環境や社会にポジティブな影響を与えようとしています。
調査対象の60%が生産プロセスを主体的に変革し、45%が製品とサービスの価値を主体的に変革してサステナビリティにポジティブな影響を与えていると回答しています。
非財務指標も、持続可能性への取り組みの影響を測定するという点で、より大きな役割を日本の製薬会社のIT責任者は次のようにコメントしています。
当社では、従業員はサステナビリティの重要性を理解しています。例えば、経営陣はタウンホールのセッションでこのトピックを頻繁に取り上げています。その結果、従業員は、これが自分たちにとって重要な優先事項であることを自然と理解しています。

果たし始めています。調査対象企業の79%が、非財務のKPIを用いてサステナビリティへの取り組みのパフォーマンスを評価していることがわかりました。

環境や社会にポジティブなインパクトをもたらすために製品やサービスを作り出すプロセスを主体的に変革している

60%
n=1,800

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

環境や社会にポジティブなインパクトをもたらすために製品やサービスの価値を主体的に変革している

非財務指標を設定して、サステナビリティの取り組みの成果を評価している

45%

79%
n=1,800

n=1,800

10

サステナビリティ・トランスフォーメーションの成熟度

サステナビリティ・トランスフォーメーションの成熟度
多くの企業がサステナビリティを優先課題にしていますが、サステナビリティのその一方で、54%の企業は、サステナビリティ戦略をまだ実行していない「非アクティブ」に分

実践における成熟度は企業によって大きく異なっていました。私たちの調査では、21%の類されます。これらの企業は、ビジョン策定の段階にとどまっていたり、依然としてCSR活動の企業はすでにサステナビリティのビジョン・全社戦略を策定、事業の一環として変革の実行に一環としてしかサステナビリティを捉えていません。

着手し、具体的なサステナビリティ・トランスフォーメーションの成果を上げつつあります。
しかし、サステナビリティ・トランスフォーメーションの先駆者と言える、成熟したプラクティスを実践する真のリーダー企業は全体の5%でした。

非アクティブn=1,800

フォロワー

ネクストリーダー

33%

21%

25%

16%

サステナビリティは、CSR活動の一環や個別事業の取り組み

サステナビリティのビジョンを策定

サステナビリティのビジョン・全社戦略を策定、事業の一環として実行

サステナビリティのビジョン・全社戦略を策定、事業の一環として実行し、具体的な成果を上げる

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

リーダー%
サステナビリティのビジョン・全社戦略を策定、事業の一環として高いレベルで包括的な施策を実践し、より大きな成果を上げる

11

サステナビリティ・トランスフォーメーションの成熟度

サステナビリティ・トランスフォーメーションの重要な成功要因

サステナビリティ・トランスフォーメーションのリーダー企業は4つの要素において高い成熟度を示す
パーパス・ドリブン
5

サステナビリティ・トランスフォーメーションで成果を出した企業から何を学ぶことができるでしょうか？
私たちの調査から、サステナビリティ・トランスフォーメーションのリーダー企業は、以下の4つの要素にお4.5いて高い成熟度を持つことがわかりました。 これに対して、まだサステナビリティ・トランスフォーメーショ4ンに取り組んでいない企業は、4つの要素すべてにおいて最も低いレベルにとどまりました。

3.5

パーパス・ドリブン

CEOの強力なリーダーシップのもと、サステナビリティを志向した企業パーパスを設定し、全社戦略を実行。

3コネクテッド

ヒューマンセントリック

ヒューマンセントリック

サステナビリティ・イノベーション実現のため従業員をエンパワーし、信頼と共感の文化を醸成。

データ・ドリブン

データとデジタルテクノロジーを活用し、ビジネスプロセスの変革とサステナビリティ・イノベーションに取り組む。

コネクテッド

データ・ドリブン

オープンなエコシステムを構築し、パートナーと共にサステナビリティの価値を創出。

これらの4つの要素が、サステナビリティを成功に導く重要な成功要因であると考えられます。

リーダー

ネクストリーダー

フォロワー

非アクティブ

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

12サステナビリティ・トランスフォーメーションの成熟度サステナビリティ・リーダー企業のベストプラクティス
サステナビリティ・トランスフォーメーションのリーダー企業は、パーパス・ドリブン、ヒューマンセントリック、データ・ドリブン、コネクテッドという、ビジネスを行う上での4つの要素において、際立っていることがわかりました。企業がサステナビリティへの取り組みを加速するためには、リーダー企業の実践から学ぶことが非常に重要です。

パーパス・ドリブン
CEOのリーダーシップは、サステナビリティを全社戦略として実行するために重要な鍵です。
•サステナビリティ・リーダー企業は、サステナビリティと密接に関連する企業パーパスを設定。

•

サステナビリティ・リーダー企業の95%は、CEOが自社のパーパスについて情熱を持って語り、パーパスを実現するために行動を起こすようすべての従業員に促しています。

•

サステナビリティ・リーダー企業の91%は、サステナビリティの取り組みの成果を非財務KPIを通じて評価しています。

ヒューマンセントリック
優れた人材の育成とサステナビリティに取り組む文化を構築することが重要です。
•サステナビリティ・リーダー企業は、サステナビリティ戦略立案と効果的な実行に必要なスキルを持った人材を擁しています。これは、従業員が関連するスキルを習得できるよう支援するだけでなく、組織全体のダイバーシティとインクルージョンを高めることによって達成できます。

•

また、信頼と共感の文化を醸成し、社内全体で従業員がアイデアを積極的に出し合い、サステナビリティ・イノベーションの実現に向けて協力していくことも非常に重要です。

コネクテッド困難なサステナビリティの課題の解決には、エコシステムにおけるコラボレーションが必要不可欠です。

データ・ドリブン
データとデジタルテクノロジーの活用は、サステナビリティ・トランスフォーメーションの実現に不可欠な要素です。

•

サステナビリティ・リーダー企業は、公的機関や民間企業とのパートナーシップを含め、オープンなエコシステムを積極的に構築しています。

•

サステナビリティ・リーダー企業は、データとデジタルテクノロジーを活用して新しいソリューションを生み出し、他社よりも成熟したプラクティスを実践し、継続的にサステナブルな価値を向上しています。

•

目標やKPIと共に、信頼できるデータをエコシステムパートナー間で共有し、サステナビリティの価値を共創しています。

•

さらに、サステナビリティを向上させるためにビジネスプロセスの変革も行っています。例えば、リーダー企業の80%は、データやデジタルテクノロジーを活用してバリューチェーンにおけるCO2排出量のモニタリングを行っています。

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

13

サステナビリティ・トランスフォーメーションの成熟度

サステナビリティの価値をすべてのステークホルダーに提供
今回の調査の中で、サステナビリティ・リーダー企業のほとんどが、「自社のサステナビリ
ティ・トランスフォーメーションの活動は投資家、従業員、顧客、環境、社会のすべてのステークホルダーの価値を向上すると共に、売上・損益・株式時価総額などの財務的な価値にもポジティブな影響を与えている」と回答しています。
私たちがFT&SV2021で提示した、マルチ・ステークホルダーに対する価値を最大化する新しい企業の形である、「Business to Everyone (B2E)」が現実の姿として現れてきていることが確認できました。これらのサステナビリティ・リーダーは、B2Eモデルの先駆者と考えることができます。

サステナビリティ・トランスフォーメーションのリーダー企業は、過去2年間でマルチ・ステークホルダーや環境に対する価値を提供
社会価値の向上
人々の平等、健康、社会の安心安全、等

財務的な価値の向上
売上拡大、効率化、コスト削減、等

投資家価値の増大
投資家による評価向上や株価上昇、等

従業員価値の向上
従業員の働き方や健康、スキル、エンゲージメントの向上、等

顧客価値の向上
カスタマーエクスペリエンスやカスタマーロイヤルティ、ブランド価値の向上、等

環境価値の向上
気候変動への対策、生物多様性の改善、環境負荷の削減、等

82%
81%
80%
73%
72%
71%

n=85 (サステナビリティ・トランスフォーメーションのリーダー企業)
出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

14

3章

デジタルファースト
アプローチ

デジタルファーストアプローチ

デジタル・トランスフォーメーションはサステナビリティ・トランスフォーメーション
成功の鍵
私たちの調査から、サステナビリティ・トランスフォーメーションの成功と、デジタル・トランスフォーメーションの成熟度が密接に関係していることが明らかになりました。

デジタル・トランスフォーメーションはサステナビリティ・トランスフォーメーションの成功に寄与する

67%

強く同意
同意

27%

40%

n=1,714

ビジネスリーダーは、デジタル・トランスフォーメーションの重要性を認識しています。調査対象企業の半数以上（56%）はすでに、デジタル・トランスフォーメーションのビジョンを策定、全社的な戦略を立案し、その実行に着手しています。
実際に、意思決定者の67%は、デジタル・トランスフォーメーションはサステナビリティ・トランスフォーメー

サステナビリティ向上のためにデータ、デジタルテクノロジーへの投資拡大を計画するションの実践と成果の創出に寄与すると考えています。また60%は、サステナビリティ向上のためにデータとデジタルテクノロジーへの投資を増加することを計画しています。
アメリカのヘルスケア企業のESG・サステナビリティ担当ディレクターは、以下のようにコメントしています。
デジタルとサステナビリティの取り組みは密接に関係しています。排出目標などのゴールを設定するために、まず出発点として、十分なデータを準備しゴール設定をサポートすることが必要です。デジタル・トランスフォーメーションは、必要不可欠なプロセスと言えます。ゴール設定をすれば、ゴールに向かうためにデジタルソリューションを活用することができます。

強く同意
同意

22%

60%
38%

n=1,714

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

16デジタルファーストアプローチ

サステナビリティ向上のためのデータとデジタルテクノロジーの活用
私たちの調査では、企業がさまざまなユースケースでデータとデジタルテクノロジーを活用してサス労働者の安全確保や廃棄物の削減、リサイクル、トレーサビリティにデジタルテクノロジーを使うテナビリティ向上に取り組んでいることがわかりました。例えば、さまざまな業界に共通して、多くの企ユースケースも、さまざまな業種で実行されています。

業がデジタルテクノロジーを使って社内とバリューチェーン全体でのCO2排出量をモニタリングしています。
アメリカのヘルスケア企業のディレクターは、次のようにコメントしています。
私たちは、測定可能なデータ管理手法を使用して、データを収集および追跡し、温室効果ガスの排出抑制目標などに対するパフォーマンスを測定しています。これを信頼できる非財務今回の調査では、サステナビリティ・トランスフォーメーションのためにデジタルテクノロジーを活用する業種固有のユースケースの存在も明らかになりました。例えば、公共部門では、よりパーソナライズされたインクルージブな（だれも取り残さない）公共サービスの提供にデジタルテクノロジーを活用しています。また、ヘルスケア業界では、デジタルテクノロジーを活用して、遠隔医療、医療画像の自動診断、ITを活用した創薬などのイノベーションに取り組んでいます。の指標として活用することにより、財務指標とROIを説明することが容易になります。

サステナビリティのためのデジタルテクノロジーの適用 (共通)•

社内やバリューチェーン全体におけるCO2排出のモニタリング•

工場や現場の労働者の安全確保•

リサイクルによる廃棄の削減•

バリューチェーンにおけるトレーサビリティの実現

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

サステナビリティのためのデジタルテクノロジーの適用 (業界固有)
公共よりパーソナライズされた、インクルーシブな公共サービスの提供

ヘルスケア

遠隔医療、医療画像の自動診断、ITを使った創薬などによるヘルスケアの革新

金融

ファイナンシャル・インクルージョンの実現

エネルギー・ユーティリティ

スマートグリッドや、再生可能エネルギーのスマートな配電（すべての人が金融サービスにアクセスできるようにすること）

17

デジタルファーストアプローチ

サステナビリティ・リーダー企業は、デジタル・トランスフォーメーションの成熟度も高い
私たちの調査は、サステナビリティ・トランスフォーメーションの成熟度と、デジタル・トランスフォーメーションの成熟度に強い相関関係があることを明らかにしました。
右の図が示すように、サステナビリティ・トランスフォーメーションのリーダー企業は、デジタル・トランスフォーメーションの主要な項目において、他のグループに属する企業よりも高い能力を持っていることがわかりました。
サステナビリティ・トランスフォーメーションのリーダー企業は、CEOの明確なリーダーシップの下で全社的なデジタル・トランスフォーメーション戦略を実行しています。従業員をエンパワーしてデジタル・トランスフォーメーションを推進することにより、予期せぬ変化に対応できるようにしています。さらに、最新のITインフラストラクチャや先進的なテクノロジー、データの高度な活用により組織のアジリティ（俊敏さ）を向上させています。
デジタル・トランスフォーメーションにおいては、新しいデジタルテクノロジーを業務に導入することだけでなく、企業経営を根本的に変革し、継続的にビジネスを再創造すること

サステナビリティ・トランスフォーメーションのリーダーとネクストリーダーは、デジタル・トランスフォーメーションにおいても最も高い成熟度を示す
デジタル・トランスフォーメーションの成熟度(最大スコア5)
CEOの明確なリーダーシップの下で全社的なデジタルトランスフォーメーション戦略を実行している
従業員がデジタル・トランスフォーメーションに必要なスキルを身につけるように支援している
デジタル・トランスフォーメーションに必要なスキルを持った人材を有している
デジタル技術を活用したイノベーションを創出し、予期せぬ変化にアジャイルに対応できるよう従業員を支援している
デジタル・トランスフォーメーションを実行するためにITインフラを刷新した一貫してアジャイル開発などの手法を活用している社内のデータを統合的に管理し、データに基づいた経営判断を行っている
データやデジタル技術を活用し、ビジネスプロセスを変革している全社的なサイバー・セキュリティー戦略を実行している
デジタル技術を活用したイノベーションのためにオープンなエコシステムを構築しているが求められます。デジタルの成熟度が高い企業ほど、ビジネスを変革してサステナブルなイノベーションを実現する準備が整っているのです。

2.5
リーダーおよびネクストリーダー

3
フォロワー

3.5

4

4.5

非アクティブ

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

18

4章

課題と提言

課題と提言戦略的課題

サステナビリティ・トランスフォーメーションの課題

CEOのリーダーシップがサステナビリティ・トランスフォーメーションの重要なドライバーであることは経営層がサステナビリティビジョンの策定やサステナビリティ向上の活動に関与していない

38%

社内からサステナビリティ向上の活動に対しての抵抗や疑いがある35%

求められる変革が複雑であり規模も膨大である

30%

現在のテクノロジー・インフラストラクチャでは変革をサポートできない

24%

サステナビリティの取り組みをサポートする
予算や資金がない

24%

確実に成り立つビジネスケースがない22%

適切で信頼でき、参考にできるデータがない22%

明らかですが、経営層の関与は依然として大きな課題です。私たちの調査では、回答者の38%が、サステナビリティのビジョンと実行に関して経営層の関与が不足していると考えています。また
35%は、サステナビリティ向上の活動を実施する上での重要な課題として、社内の抵抗と懐疑を挙げており、組織の中で信頼を確立することの重要性を示唆しています。
企業文化においてサステナビリティがどれほど重要かということを、経営層だけでになく、すべての従業員に浸透させる必要があります。CEOや経営層は企業パーパスを強く認識していますが、回答者の43%が、従業員はまだ企業パーパスを理解・共感しておらず、パーパスの実現のために行動を起こしていないと考えています。こうした企業文化の基盤を築くことが、全社的なサステナビリティ向上の取り組みを効果的に推進するために不可欠です。
また、求められる大規模な変革に対応するには、スキルとテクノロジー・インフラストラクチャを強化する必要があります。意思決定者の30%が、求められるサステナビリティ・トランスフォーメーションは複雑すぎて実行できないと考えています。この課題を克服するためには、従業員がサステナビリティのビジョンに沿った行動を取るために必要なスキルの習得を支援することが必要です。テクノロジーに関しては、意思決定者の24%が、サステナビリティ・トランスフォーメーションをサポートするために、現在のテクノロジー・インフラストラクチャを更新する必要があると考えています。
n=1,712
出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査20

課題と提言財務と非財務KPIのマネジメント
財務と非財務のKPIを関連付けて把握するためには、さまざまな指標を数値的に計測し、継続的に追跡することが不可欠です。サステナビリティへの取り組みに対する財務と非財務KPIのマネジメントにおける課題

大規模な投資の合理性を正当化するためには、社会的な目標とビジネス目標や収益性の間で整合性が取れていることが必要です。しかし、複数の経営幹部に対して実施したインタビューからは、サステナビリティへの取り組みが財務目標に与える影響を測定することが、依然として大きな課題であることがわかりました。日本の電子機器メーカーの経営幹部は、次のように述べています。
サステナビリティは、あくまで副産物であり、後付けです。企業として注力することは、活動によって確実に利益が生まれるようにすることです。私たちにとって、レガシーシステムからクラウドへの移行は、大きな課題です。これはサステナビリティの向上に貢献しますが、私たちが注力するのは、この移行がもたらす財務的な価値や周囲からの評価です。すべてのトップ企業がサステナビリティの向上を目標に掲げること
によって多くの領域で基準が引き上げられ、サステナビリティ・トランスフォーメーションを行う意義と魅力がより高まった時に、大きな変曲点が訪れると思います。
財務と非財務のKPIを明確に定め、その両者がお互いにポジティブな影響を与え売上・利益の向上とサステナビリティの向上との関係を本当に理解している人がいません。
アメリカ、製造業、VP規制された独占事業である公益事業会社としての当社のサステナビリティに関する義務は、財務指標と非財務指標の両方を含むROIを示すことです。
オーストラリア、公共、CIO

サステナビリティ向上の指標は設定しましたが、テクノロジーが整備されておらず測定できていません。
イギリス、病院/政府機関、所長合うように導き、成長のサイクルを駆動していくことが重要な課題です。

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

21

課題と提言提言
私たちの調査では、デジタル技術を活用してサステナビリティ・トランスフォーメーションを推進する上で考慮すべき、企業の外部・内部の重要な要素を明らかにしてきました。企業がサステナビリティの長期的な目標を達成するために取り組むべきことは数多くあります。サステナビリティ・トランスフォーメーションに関する本調査から浮かび上がってきた、意思決定者への主要な提言は以下のとおりです。

変革には戦略的かつパーパス・ドリブンなリーダーシップが不可欠

サステナビリティ・トランスフォーメーションの初期段階では、企業はCEOや経営幹部の強力なリーダーシップに依存しています。
次のステップとして、経営のリーダーシップやビジョンを組織全体に展開することを通じて、すべての従業員が企業パーパスに共感し、必要な変革の取り組みを自発的に推進できるよう支援することが求められます。

財務目標と非財務目標を含む大胆な計画策定

システマティックなデータの計測を通じて、意思決定者は自社のサステナビリティへの取り組みの効果を継続的に把握すると共に、サステナビリティに対する社内の信頼を築くことができます。サステナビリティへの取り組みが、環境、社会、経済（財務）にどのような価値を創出するのかを明らかにすることにより、サステナビリティ・トランスフォーメーションへの継続的な投資が可能となります。

サステナビリティへの取り組みを強化するには、デジタル活用能力の強化が不可欠

サステナビリティ・トランスフォーメーションから価値を創出するためには、企業は継続的にデータとデジタルに関する能力を強化しな
け れ ば な り ま せ ん 。 デ ー タ と ア ナ リ テ ィ ク ス は 、 企 業 が 財 務 と 非 財 務 KPI の 両 方 を 管 理 す る こ と を 可 能 に し ま す 。
さらに、AI、IoT、ブロックチェーンなどの高度なデジタル技術は、ビジネスプロセスを変革し、製品やサービスの価値を高め、さまざまなステークホルダーからのサステナビリティ向上への要求に対応するために役立ちます。

外部エコシステムにテクノロジーパートナーを組み込む

サステナビリティの新しい価値を共創するために、オープンで強力なエコシステムを構築することが非常に重要です。サステナビリティへの強い要請とデジタルテクノロジーが果たす重要な役割を考慮し、企業はサステナビリティ戦略を策定し、成功に導くためにテクノロジーパートナーと密接に協調する必要があります。

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

22回答者プロファイル

回答者数:1,800

調査対象国

業種

オーストラリア

シンガポール

中国

スペイン

フランス

イギリス

ドイツ

アメリカ

化学・金属
日用消費財
エレクトロニクス
エネルギ・ユーティリティ
金融
医療
製造
公共
運輸
卸売・小売

日本

従業員数

前年度売上
7%
7%
7%
7%
14%
11%

100億円以上200億円未満

4%

200億円以上300億円未満

6%

300億円以上400億円未満

12%

400億円以上500億円未満

12%

500億円以上1,000億円未満

14%
8%
9%

39%

1,000億円以上5,000億円未満
5,000億円以上

17%

20%
8%

役職
Chief Executive Officer

10% 13%37%

Chief Marketing Officer
500～999人
1,000～4,999人

40%

5,000～19,999人
20,000人以上

Chief Information Officer
Chief Financial Officer
Chief Digital Officer
Chief Strategy Officer
Chief Sustainability Officer
その他CxO
シニアVP・VP（複数部署の責任者）
部長（一部署の責任者）

出典：2022年2月 富士通がForrester Consultingに委託して実施した調査

7%
3%
4%
2%
5%
5%
3%
13%
25%
33%
23

富士通株式会社〒105-7123 東京都港区東新橋1-5-2
汐留シティセンター
電話：03-6252-2220（代表）0120-933-200（富士通コンタクトライン）
https://www.fujitsu.com/jp/

商標について記載されている製品名などの固有名詞は、各社の商標または登録商標です。
将来に関する予測・予想・計画について
本冊子には、富士通グループの過去と現在の事実だけではなく、将来に関する記述も含まれていますが、これらは、記述した時点で入手できた情報に基づいたものであり、不確実性が含まれています。したがって、将来の事業活動の結果や将来に惹起する事象が本冊子に記載した内容とは異なったものとなる恐れがありますが、富士通グループは、このような事態への責任を負いません。読者の皆様には、以上をご承知いただきますようお願い申し上げます。
「グローバル・サステナビリティ・トランスフォーメーション調査レポー
ト 2022」の一部または全部を許可なく複写、複製、転載することを禁じます。
©2022 Fujitsu Limited
2022年6月発行