持続的な成長に向けて社長メッセージ

厳しい外部環境を乗り越えて
社会・環境との調和を図りながら人々の豊かさや幸福感の実現を目指します。

2019年12月期の総括

代表取締役社長
社長執行役員日髙 祥博

2021年12月期を最終年度とする3カ年の中期経営計画

事業別に見ると、ランドモビリティ事業における先進国二輪（以下、本中計）の初年度となる2019年12月期は、売上高は、

車は欧州の販売増加とそれに伴う本社限界利益の増加によ

マリン事業、金融サービス事業で増加した一方で、ランドモビ

り収益が改善したものの、新興国二輪車では市場環境や競合

リティ事業とロボティクス事業（M&Aの影響を除く）
は減少し、環境によりベトナム・台湾・インドの販売数が減少したことに全体では減収となりました。営業利益は、先進国二輪車での加え、フィリピンの物流オペレーション問題も影響し減益とな

欧州・本社生産の稼働率上昇や構造改革、インドネシア二輪りました。なお、リーマンショックを契機とした世界的金融危

車での高価格商品増加による収益性改善が進みましたが、機の発生以降課題となっている先進国二輪車の構造改革に

ロボティクス事業（M&Aの影響を除く）などの売上高の減少、

ついては、本中計期間中に、具体的な施策を実行に移してい成長戦略経費の増加、為替影響などにより、全体では減益とく方針です。

なりました。

また、マリン事業では船外機の大型シフトが継続しており、本中計では、「既存事業の収益性の確保・改善」で稼ぎ、売上面ではほぼ想定通りの進捗である一方、利益面では為替「将来の成長のための投資・挑戦」を進めていくことを打ち出の影響を大きく受け、減益となりました。ロボティクス事業は、しました。ベクトルの違う両輪のバランスは難しく、前者では2019年2月に当社と株式会社新川およびアピックヤマダ株式

成長戦略費用および為替影響を除くと、前期並みの収益を確

会社の事業統合によりヤマハモーターロボティクスホール

保することはできたものの、思うような成果を得ることはでき

ディングス株式会社を設立したことで増収となったものの、ませんでした。他方、後者では様々な種まきを進めることがで

米中貿易摩 擦の影 響で需 要 低 迷が続き、利 益は大きくきました。本中計においては、これまで進めてきた成長戦略を減少しました。なお、2020年4月には、同社を完全子会社化

さらに一歩進め、経営資源を投入し加速させる方針でいます

しています。今後、迅速にPMI（Post Merger Integration）
をが、それを支えるほどに既存事業のパフォーマンスを上げる

進め、同社の経営スピードを高めることで、当社との一体経営ことができていないのが現状です。2019年12月期の業績にのもと、ロボティクス事業全体の収益性の向上につなげていき

ついては、成長・基盤強化の費用が重荷になった形であり、ます。

限界利益の増加を経費の増加が大きく上回りました。

10

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202011

持続的な成長に向けて社長メッセージ

中長期戦略の推進

成長戦略の推進2018年、当社が2030年に目指す姿として、長期ビジョン術の総称であり、全事業活動の次なる成長に向けた基盤とな基幹事業における新たな挑戦も着実に収益を上げられるような収益モデルをできる限り早「ART for Human Possibilities」を策定しました。これは、るものです。
「ヤマハらしいソリューション」は、例えば実証実験「MOTOROiD」やLMW製品に代表される「めざせ、ころば期に構築したいと考えています。そのため、EV関連の投資は、外部環境が激しく変化し、人々の価値観の多様化が加速するの提供など、を進めているような低速自動運転システム（LSM）

ないバイク。
」への取り組み、EVの開発・商品化の推進、マリン

基幹事業枠として最優先課題として位置付け、絞ることはせ

中で、ヤマハ発動機として社会に提供していきたいと考える価

ソフト面でのソリューションの提供を、そして「変革するモビリ事業における自動操縦に向けた取り組みなど、様々な挑戦がず進めていきます。

値、方向性を明確に示したものです。私は、排出ガスの規制強

ティ」
とは、
「LMW
（Leaning Multi Wheel）*」やEV製品に代進んでおり、成果も表れ始めています。

化や電動化、先進国における高齢化、ITやAI技術の発展など表されるハード面でのソリューションの提供を意味しています。

現在、輸送用機器業界では、CASE領域への対応が喫緊のの社会の変化によって、当社が貢献できる領域は拡がっている

本中計は、長期ビジョンの実現に向けた変革を進める最初課題となっています。この中で「電動化」が一つのキーワード

2030年までに新規事業を存在感あるものに育てることをと捉えています。これまで培われてきたコア技術と先進技術をの3年間という位置付けであり、経営基盤の刷新と、成長戦略となるわけですが、当社は2050年までに自社製品からのCO2

見据え、本中計の3年間をオポチュニティを見極める時期、そ組み合わせ、ビジネスパートナーとの共創を図りながら、人々の推進に取り組んでいます。2019年12月期は、前述の通り業

排出量を50%削減（2010年比）することを目標に掲げ、そのの後の3年間を選択した領域に経営資源を集中投入する時が根源的に持つ能力や可能性を拡げる製品やサービスの提供

績こそ厳しい結果とはなりましたが、成長戦略については計画一環として、バイクの電動化をはじめとした電動製品の製造・期、さらに次の3年間を新規事業が収益に貢献し始める時期、を通して、より良い社会と生活の実現を目指していく考えです。

通り順調に進捗することができました。

販売を推進しています。当社はもともとエンジン開発に強みがとのステップを想定していました。私自身の過去の経験から、あり、重要な差別化要素となっていることから、輸送機器業界

これが現実的な時間軸であるとの考えからです。しかし、今回における電動化は、当社の存続を脅かすリスクにもなり得ます。

新型コロナウイルス感染症の世界的流行という非常にインパ

しかし、「人が移動する」というニーズ自体は、変化はしたとしクトのある外部環境の変化により様々な社会課題が浮き彫りても、なくなりはしないでしょう。移動に対する価値観の変化になる中で、新規事業のオポチュニティの見極めを前倒しで行は、このたびの新型コロナウイルス感染症の世界的流行のい、モビリティサービス、LSM、農業、医療の4つに取り組みの影響も相まってより多様化すると考えていますが、市場やお客領域を絞り込みました。今後、この４つの領域に集中して経営様のニーズを見極めながら、電動製品が主体となったときで資源を投入し、事業化とスケール化を目指していきます。

そのための戦略が「ART for Human Possibilities」ですが、この戦略における「ロボティクス」とは、制御やAIなどの先進技

して旋回する3輪以上の車両の当社での総称。
* モーターサイクルのようにリーン（傾斜）経営基盤の刷新
開発・技術領域、製造領域、コーポレート領域の各領域で、製造領域では、「スマートファクトリー」の展開を進めてい最新デジタル技術やデータを活用した基盤の刷新を進めてます。工場の操業状況を様々なセンサを用いてデジタルデー

います。

タとして収集し、ビッグデータ解析を行い工場の操業にフィー

開 発・技 術 領 域 で は「MBSE（Model Based System

Engineering）」を進めています。設計から検証までの開発

は経営の効率化に結び付いています。
コーポ レート 領 域 で は、「ERP（Enterprise Resource

流体解析等を実施し、早期に問題点を抽出・解決することで、

Planning）」の刷新を推進します。グローバル企業としての開発・製造を効率良く行うことができます。

全体最適を目指し、基幹システムの標準化・統一化を図ります。間接業務を効率化してリソースを成長領域にシフトさせ、コスト削減と成長戦略遂行に取り組みます。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 20202020年12月期の見通し

ドバックします。異常の早期検知や予測が可能になり、ひいてプロセスにおいてシミュレーションモデルを活用し、強度解析、

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新規事業の開発推進

2020年2月に実施した本決算説明会では、経済の先行き

また、国内では樹脂製フェイスシールドや除菌洗浄水の不透明感が強まり、景気に後退感が出ている環境と、2019

製造と医療機関への提供を行ったほか、海外でも医療従事者

年12月期の業績を踏まえ、2020年12月期は「既存事業の収への二輪車寄付や無償レンタル（タイ、ドイツ、スウェーデン）益性回復」に軸足を置き、各事業・機能と連携し進めていく考を行うなど、事業を展開する各地域での寄付や支援活動を積えであることをお伝えしました。

極的かつ迅速に展開してきました。

しかし、新型コロナウイルス感染症の世界的流行は経済や当社は近年においても、タイにおける大規模な洪水被害、事業活動だけではなく、人命にも多大な影響を与えています。

国内で発生した東日本大震災や集中豪雨など、サプライ

当社も、需要を見極めた生産コントロールや、徹底的な経費・チェーンを寸断する危機を幾度も乗り越えてきました。その過投資支出の削減などの対策を打ちました。

程で、サプライチェーンの維持をはじめとしたBCP（事業継続

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202013

持続的な成長に向けて社長メッセージ

株主還元の方針

計画）に関する各種取り組みは相当レベルが上がってきているものも多く、部品レベルも含めると、ある国で生産活動が止ます。したがって、どこかの地域で何かが発生したときに、

まると、多くの販売国で多大な影響を受ける構造になっていま

どのような影響を受け、どのように対処すべきなのかというこす。今回の事態を受けて、グローバルな生産体制や物流機能、

当社は、株主の皆様の利益向上を重要な経営課題と位置

期末45円）とさせていただきました。なお、2020年12月期のとは、かなり迅速に判断できるようになっています。

各国での適正な製品・部品種別および在庫量等を改めて見付け、企業価値の向上に努めています。配当につきましては

配当につきましては、上期は厳しい状況が想定されますので、直し、サプライチェーンの安定化・強化を進めています。

「安定的財務基盤を維持・強化し、新しい成長投資・株主還手元流動性確保のため中間配当を見送りとさせていただきま

ただ、今回の新型コロナウイルス感染症の世界的流行のように、世界で同時並行的に操業停止に追い込まれるといっ当社の展開する製品は、趣味やレジャーのものが比較的多元を増やす」ことを主眼に、親会社株主に帰属する当期純利した。期末配当は見通しが可能になり次第、速やかにご報告

た事態は初めての経験であり、今回の経験を踏まえた対策とく、これから各国政府が徐々に自粛規制を緩和し始め、様々な益の30%を配当性向の目安としています。2019年12月期のいたします。

して、３つの取り組みを進めています。

経済政策を打ったとしても、趣味やレジャーに回るお金は

配当金については、この目安を上回る年間90円（中間45円、１つ目がeコマースの活用推進です。人々の外出に制約が最後になる可能性があります。一方、アフターコロナにおける生じ、物理的な顧客接点を保つことが難しくなる中、当社ビジ

身近なアウトドアツールとして需要が喚起されるとの期待もしネスにおいてもデジタルな顧客接点を拡げ、リアルな接点とのています。欧米を中心にロックダウン解除後、近場や自然の最適な組み合わせを構築していきます。

中で楽しもうとする動きが実際に出てきており、当社の製品で２つ目が新しい働き方への移行です。工場においては現場での感染防止対策を万全にしながら、いかに生産効率も担保

はリクレーショナルビークルやオフロードバイク、ジェットボー
ト、ウォータービークルなどの需要が回復しています。

さらなるブランド価値の向上
当社は「感動創造企業」を企業目的に掲げており、つねにての強みだと認識しています。

「新しい価値の提案による新しい感動を期待される会社」であ

当社には、「ヤマハらしさ」の根源となる要素を明文化したしていくかが重要になります。オフィス系社員においてはテレ

また、公共交通機関が発達している地域では、三密回避でりたいと考えています。楽器やオーディオ製品のヤマハ株式会「発、悦、信、魅、結」という共通価値が存在しています。この5ワークで成果が出せるよう人事制度の見直しも必要です。ま二輪車や「PAS」などのパーソナルモビリティの有用性が再認識

社をオリジンとする当社は、消費者視点の開発発想で人間のつを徹底的に磨き、企業活動や事業活動のすべてのプロセス、た、新しい働き方が定着すると、通勤時間が省け、隙間時間されました。エッセンシャルワーカーとして人々の生活を支える

感性に訴えるモノづくりに取り組んできました。ヤマハブラン

すべての階層にその「ヤマハらしさ」を落とし込むことが、お客を有効に使えるようになり、個々の社員の時間価値が高まる

物流業界においても、二輪車がその機動力、渋滞知らずの点でドとして、私たちが提供する「感動」とは人の感性に訴える感様の期待に応える術であり、競争力をさらに高めていく糧にな

ことにつながると考えています。

見直されており、今後の新たな需要につながると考えています。

動であり、ヤマハ株式会社とは合同ブランド委員会を運営し、ると私は確信しています。ブランド価値の向上を目指す社内の３つ目がサプライチェーンの一層の強化です。世界各国でロボティクス事業については、一時的にはグローバルでのブランドとしての方向性や価値を測る代替指標、その目標値

代表的な取り組みとして、ブランドに対する理解・浸透を図る

販売される当社製品は、販売国とは異なる国で製造されてい設備投資が低迷する見通しであるものの、中長期的には通信も共有しています。

活動とともに、定量的な指標である「ブランドストレングススコ

冷静に市況を見極め、目標の達成に向け邁進します。

インフラの増強などにより、間違いなく需要は増えていくと

当社はブランド価値の向上を重要な経営課題の一つと位

ア（BSS）*1」による測定があります。4つのインターナル指標

考えています。状況を的確に見極めながら経営の舵取りをす

置付けています。前述の電動化をはじめとした技術の発展にと、社会や顧客の6つのエクスターナルな指標で構成されるブることが必要です。もちろん、当社の方針としては第一に社員・伴い、製品のスペック、ハードウェアの性能での差別化が難し

ランド強度を測るものです。インタビュー形式で競合他社とのステークホルダーの人命を最優先として感染拡大を防ぐこと

くなってきている中で、お客様はブランドに対する信頼や結び

ポジショニングをつねにリサーチし、製品ごとに各国での強みであり、その上で事業損失の極小化に努めていく所存です。

付きでモノを選ぶようになると考えており、ブランドの重要性や弱みを明確化することにより、毎年アクションプランを見直

なお、2020年12月期の業績見通しについては、現在未定としは今後ますます高まっていくと見ています。歴史的にヤマハブ

し、スコアの動きを見ながら、PDCAを回しています。なお、ており、サプライチェーンへの影響や計画・業績への影響はランドができて130年近く、オートバイを手掛けて65年が過ぎ2020年には、品質のガバナンス強化および安全性・法規適精査中ですが、可能な限り速やかに開示する方針です。

ていますが、ブランドとしてお客様の信頼を勝ち得てきた品質合性を担保するための体制強化を目的に、ブランドイメージに

この1 年は特にチャレンジの年になると覚悟しています。

や私たちがつくり出す価値へのこだわりが認められているから直結するリスクを最小化し持続的な企業価値向上を図るため

つねに緊張感を持ちつつ冷静に市況を見極め、粘り強く本中

こそ、現在のブランド価値を獲得できており、これが当社としの組織として、品質保証本部を設置しました。

計の達成に向けて邁進していきます。

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202015

持続的な成長に向けて社長メッセージ

また、「発、悦、信、魅、結」のうち「信」や「結」に通じますが、い」を体現しています。今後アジアや新興国において顧客の所

人の感性に訴える、感動を創造するという点を今後当社はモ得が増加し、生活水準が高まる中で、日々のコミューターからノ（製品）で表現するだけでなく、コトでも体現していきたいと趣味のツールへとバイクの役割がシフトしていく際にも、この考えています。例えば、先進国のマーケティング活動で「bLU

ような活動は応用できると考えています。

cRU（ブルー・クルー）*2」というサポートプログラムを展開しこれらの取り組みを通じて、当社はブランドレピュテーション、ています。ヤマハオーナー様のモーターサイクルライフをさらブランドバリューをつねに維持改善していくことにより、お客に豊かにするための「全方位サポート」を最大の特徴とし、そ様に選ばれ持続的な成長を実現する企業を目指していきます。

のコミュニティを利用してお客様と当社、ならびにお客様同士の接点を増やし、ブランドスローガン「Revs your Heart」にも*1 インターブランド社が提唱するブランド強度測定手法。
*2 ヤマハモーターサイクルを使用する、アマチュアライダーを対象としたレースサポートプロ
グラム。

込めた想いである「心躍る瞬間、そして最高の経験を届けた

社会価値の創出に向けて
持続的成長の実現に向けては、2019年に、当社の強みをマテリアリティの中の「イノベーション課題」については、当

活かしながら解決することができる重要な社会課題（マテリア

社の長期ビジョンを達成する上でも欠くことのできない、成長

リティ）を「環境・資源課題」「交通・教育・産業課題」「イノベーの基盤となる課題であると認識しています。今後は新たなモビション課題」「人材活躍推進課題」に特定しました。これらもす

リティの開発や、人手不足を補うロボティクスを活用したソべて当社のブランド価値、ひいては企業の存続に直結するもリューションの提供などに取り組んでいきます。当社のモノづのであると考えており、マテリアリティに沿った各種取り組み

くりには、「人機官能」という独自の開発思想があります。これに注力していく考えです。特に、排気ガスを伴う製品を展開すは「人」と「機械」を高い次元で一体化させることにより、「人」

るメーカーとして、環境への対応はマスト項目であり、前述のの悦び・興奮をつくり出す技術を指します。官能性能を定量

通り、製品のCO2排出量の低減に取り組むとともに、電動モビ化しながらつくり込み、それを製品に織り合わせていくのです

リティの開発も積極的に進めていきます。

が、例えばオートバイをつくり込む際には、最後に実験ライダー

また、当社が多様な事業の中で培った技術やノウハウ・知が徹底的に乗りこなし、確認しながら改良を重ね、感性に馴見を活用することで地域社会に貢献している事例として、新染む応答や心地良い操作、信頼感をもたらす挙動などを実現

興国・開発途上国における「クリーンウォーター事業」やアフしています。
「イノベーション課題」の解決に向けても、私たち

リカをはじめとした漁業近代化の取り組みが挙げられます。

は人の五感に訴えるところを徹底的につくり込んでいくことにこれらについても、社会課題の解決に貢献するだけではなく、

変わりはありません。これからもコア技術、「人機官能」思想

地元の方たちとの信頼関係を築き上げる過程でブランド価値を製品に落とし込み、「感動創造企業」として技術と感性での向上に寄与し、長期的には企業価値の向上につながるもの

新たな価値を社会に提供していきます。

次なる成長ヘの挑戦
日本が復興への道を歩み始めた1953年、日本楽器製造株

ダイバーシティの推進は不可欠です。知識を幅広く共有し、式会社（現ヤマハ株式会社）4代目社長の川上源一の命で当時には価値観を戦わせることで新たな価値観が生まれてき社は二輪車業界へ参入しました。既に業界内で淘汰も始まっます。具体的には、一番上の階層ではグローバルエグゼクティていた時代を当社が後発メーカーでありながら生き抜き、現ブコミッティを年に2回、その下の階層で機能ごとのグローバ

在のブランド価値を確立することができたのは、つねに社会へ

ル会議を複数回実施することで、国や地域の異なる役員およ

新たな感動を生み出そうとするチャレンジスピリットが社員一人

び従業員が互いに刺激し合える場を設けています。

ひとりへ受け継がれてきたからであり、また、それを可能とする

モビリティの電動化やデジタル技術の急速な進展、それに自由闊達な企業文化が根付いているからだと考えています。

伴う様々な社会の枠組みの変化など、ビジネスの潮流は大き価値を生み出していく一番の根源にあるのは人であり、な変革期を迎えています。そうした中で、私たちが積み上げて組織や個人のパフォーマンス、モチベーションをどのようにきた先進技術や幅広い事業基盤、そしてアイデアや想いを形最大限に高めていくのかは経営として一番に考えるべきことでにする人材の力は、次なる成長に挑戦する当社にとって大きす。人材開発面では、様々な対象に向けた人材育成プログラ

な原動力となるでしょう。

ムを年々充実させており、例えば、階層に応じた研修をはじめ、当社はこれからも社会や環境との調和を図りながら、製品

機能面での専門スキルを磨く研修、世界で活躍できる人材をやサービスを通じて世界の人々の喜びや驚き、高揚感、そして目指す海外現場体験や海外トレーニーなどの制度、チーム力

豊かさや幸福感の実現を目指していきます。

を高めて組織としてのパフォーマンスを高めるコーチング研修などを設けています。

代表取締役社長

また、グローバルに展開する企業であるからこそ、各国・社長執行役員地域の環境や文化、考え方を知識として共有していくために日髙 祥博「ヤマハらしさ」を徹底的に磨くことで、

大きな変革期を迎える事業環境の中でも新しい感動を生み出してまいります。

と考えています。

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202017

持続的な成長に向けてヤマハ発動機の価値創造プロセス

創出する社会価値

環境・資源• 地球環境にやさしい

当社のDNAとして受け継がれてきたチャレンジスピリットと培われた技術を活かし、社会やお客様のニーズを的確に捉えた個性的かつパーソナルな移動手段の提供

高品質な製品・サービスをご提供することが当社のビジネスモデルであり、ヤマハ発動機ならではの「技術と感性が織りなす感動」を• 安全な水や資源の確保

体験していただくことが「感動創造企業」を掲げる当社の存在意義です。
人々の可能性を拡げ、感動を生み出す製品・サービスを通して、当社の持続的な成長とより良い社会と生活の実現を目指しています。

企業目的

重要な社会課題• 消費者視点の開発発想• グローバルに展開するR&D体制

競争力を生み出す基盤• 販売店×地域営業拠点×ヤマハの長期ビジョン

事業展開

感動創造企業• グローバルに展開する販売ネットワーク

成長戦略の方向性

ランドモビリティ事業
ヒトの時間・移動・自己実現の価値を新たに創造する• 新しい技術を発想する独創力• 創造的な

強いチーム力

先進技術力、コア技術• お客様のライフタイムに結び付く• 独自の商品開発手法

マーケティング手法

二輪車

電動アシスト自転車

ATV・ROV
（四輪）

マリン事業
販売

環境・資源課題

結

船艇（ボート）悦

P.32

マリンエンジンプール

ロボティクス事業

P.74

自動化・省人化を促進しヒトにさらなる価値時間を魅イノベーション課題

産業用機械・
ロボット

信

デザイン

金融サービス事業

調達・生産

産業用
無人ヘリコプター

P.76

お客様や販売店様との結びつきを強めるユニークなサービスをP.40、P.42

P.34• 安全・快適・楽しい、
移動サービスの提供• 安全運転教育の強化による交通安全意識の底上げ• 技術者の育成支援、
就業機会の創出

3 つの注力領域

P.36

ブランド

交通・教育・産業「人はもっと幸せになれる*」

P.72

信頼性と豊かなマリンライフ
海の価値をさらに高める事業へ

研究開発

発

P.44

交通・教育・産業課題

ART for
Human
Possibilities

P.70

Advancing

Robotics

基盤としての知的技術、
ロボティクス技術を活用し進化させる

イノベーション

Rethinking• 自動化・自律化による単純労働からの解放

Solution• 知的技術・制御技術の活用促進

ヤマハらしいソリューションを発案する

Transforming
Mobility

モビリティを変革する• グローバルに展開する• 経営やブランディングに寄与するデザイン

人材活躍推進課題• 個性を表現するデザイン力

人材

P.46

生産体制、地域間での製品供給体制• 豊富な工場経営ノウハウ、管理技術力

金融サービス

その他

人材活躍推進P.77

お客様に寄り添い支える独自技術を• ダイバーシティ・インクルージョン• 卓越した生産技術力と• ブランドを体現する
グローバルタレント• 多様な専門能力、

の促進

強い現場力

電動車いす

• 働きがいのある組織体制

ゴルフカー

マネジメント能力• 専門分野、国籍・文化、
ジェンダーの多様性* 2019年の東京モーターショーで発表した、長期ビジョンの目指す世界を表現したステートメント。

18

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202019

持続的な成長に向けて重要な社会課題（マテリアリティ）
社会とともに持続的に成長していくために、当社は様々な社会課題をヤマハ発動機らしい方法で解決していきたいと考えています。
長期ビジョンおよび中期経営計画の策定にあたって、当社の強みを活かしながら解決することができる重要な社会課題を特定し、解決のための取り組みを中期経営計画に組み込んでいます。

4つのマテリアリティに集約

重要な社会課題の特定プロセス

STEP

社会課題の整理1

STEP

社会課題の分類

2

3

STEP

4

STEP

重要な社会課題の特定

中期経営計画への組み込み特定した４つの重要なマテリアリティそれぞれの位置付けを明確にするため、2018年に策定したマテリアリティを体系的に整理しました。
※「働き方課題」を「人材活躍推進課題」（Human Capital Management)へ表現を変更

SDGsやThe Global Risks Report

事業部、機能部門、コーポレート

STEP2で分類・集約された社会課

特定された重要な社会課題の解から抽出した幅広い社会課題のう部門との協議により、各部門にお題について、経営会議および取締決のための取り組みを中期経営計

ち、当社の経営資源の利用・調達

ける方針および活動とSTEP1で整役会において当社の全役員が議論

画に組み込みました。今後これらに重大な影響を与える課題やその理した社会課題との関連性を明確し、当社の強み、企業理念、当社らの活動の確実な遂行をモニタリン

解決が当社の企業価値向上に大化した上で、全社で取り組むべきしさを活かして、全社で取り組むべ

グしていきます。

きく貢献する課題を整理しました。

課題として集約・分類しました。

き「重要な社会課題」を特定しま

環境・資源課題

交通・教育・産業課題

した。

またESG格付機関における評価内
容を参考に、ステークホルダーの視点から当社にとっての社会課題の重要性を評価しました。

選定した社会課題
高

重要課題エリア

ステークホルダーにとっての重要度• 重要な経済圏における財務危機• 管理不能なインフレーション• 国家統治の失敗• 地域もしくはグローバル統治の失敗• 地域問題による国家間紛争• 深刻な社会不安• 技術進歩の弊害• 不平等の撤廃• マルチステークホルダーへの対応• イノベーションの促進（グローバルパートナーシップの活性化）• 公平な課税の実現• 持続可能な産業化の促進• 新興国・開発途上国への支援強化• クリーン技術や資源利用効率に配慮した
産業プロセスの導入• サステナビリティ意識の強化• 公正な労働環境に基づく経済成長の促進• 廃棄物の削減• 汚職、贈賄の減少• 女性差別の解消／人権保護• 女性能力活用• 災害対策の強化• 強制労働、人身売買、児童労働の撲滅• 社会的弱者の雇用拡大• 陸上生態系の保護と回復の促進• 安定した住環境の提供• 森林減少の阻止• 海洋生態系の保護と回復基盤となる課題• エネルギー効率の改善（再生可能エネルギーの利用促進を含む）• 安価で信頼できるエネルギーの利用促進• 安全・安心な労働環境の促進• ダイバーシティとインクルージョンの推進• 水資源の有効利用と汚染防止• 衛生的な水資源の確保

イノベーション課題• 有害化学物質における汚染、被害防止• 気候変動対策の強化• 持続可能な天然資源の利用• イノベーションの促進（持続可能な産業化の促進）

人材活躍推進課題• イノベーションの促進（開発国での持続可能な消費・生産形態の促進）• 教育制度の拡充（職業訓練を含む）• 途上国の教育環境の充実• 社会インフラ開発の促進• 交通事故の防止• 小規模農業・漁業の保護• 持続可能な漁業の推進• 後発国における漁場・市場へのアクセス向上

低
低

20

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

ヤマハ発動機にとっての重要度

高Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202021

持続的な成長に向けて重要な社会課題（マテリアリティ）

目標値と進捗
重要な社会課題

リスクと機会

課題解決へのヤマハらしい取り組み

2030年に目指す姿
製品から排出されるCO2を25%削減（販売台数原単位 2010年比）※2050年目標： 50%削減

中期目標（2019〜2021年）

2019年進捗13.75%削減（2010年比）

13.1%削減（2010年比）

17.36%削減（2010年比）

32.4%削減（2010年比）

SDGsの目標

低炭素社会への取り組み
生産活動で排出されるCO2を25%削減（売上高原単位 2010年比）＜リスク＞※2050年目標： 50%削減• 地球温暖化進行による規制強化／売上減

環境
・
資源• コスト上昇による利益減• 企業イメージ悪化• 水質汚染による経済
自立遅れ／開発国• 海洋汚染による漁業・循環型社会への取り組み

安全な水を世界の人々に

生産活動における廃棄物を18.7%削減（2010年比）

廃棄物を10.3%削減（2010年比）

15.7%削減（2010年比）※2050年目標：50%削減※ヤマハ発動機単体※ヤマハ発動機単体

安全な水供給への貢献を通じて村落開発の一助を担う

安全な水へのアクセス改善による生活・衛生環境向上
浄水装置（ヤマハクリーンウォーターシステム）の総設置数：60基

海洋レジャーへの影響

電動スクーター「EC-05」を台湾で発売＜機会＞• 既存モビリティのEV化拡大• 小型モビリティ需要増

浄水装置の設置数：41基

電動化技術基盤の構築

各国の電動化政策、バッテリー技術革新を注視しながら、
タイムリーに市場投入できるよう電動化開発を推進

モーターサイクル、マリン、PAS、電動車いす、ドローンなど、多くの製品群においてヤマハらしい電動化製品を市場投入するとともに、電動化製品の開発基盤を構築

小型電動立ち乗りモビリティ「TRITOWN」の実証実験
電動推進器「HARMO」の開発
電動アシスト自転車用ドライブユニット累計生産500万台達成
農業用マルチローター「YMR-08AP」の開発＜リスク＞

持続可能な海洋社会の実現

海が抱える環境問題の改善

海洋プラスチック問題への取り組み

国立研究開発法人海洋研究開発機構の「海洋プラスチック汚染に関わる科学的調査」に調査協力パートナーとして参加

交通渋滞解消・環境対策

新興国・途上国の2カ国以上で電動アシスト自転車を販売

インド市場での電動アシスト自転車の販売

インド国内で9月にテスト販売開始

交通事故低減のための教育

交通事故による死亡者数を低減させる

2,000回の実施と受講者数18万人（2021年）
トレーナー設置国数：20カ国

トレーナー設置国数：15カ国

持続可能な海洋社会の実現

海洋資源の保全

漁業分野でのソリューション提案数

養殖等の漁業のスマート化について複数の漁業関連企業と協議を開始

高齢者に対する
多様なモビリティの普及

免許返納高齢者（日本国内）の代替モビリティとして電動アシスト自転車の定着

国との連携により数千台レベルの電動アシスト自転車を自治体へ供給

経済産業省の「多様なモビリティ普及推進会議」で電動アシスト自転車は高齢者の自動車の代替手段になり得るとの判断から試乗機会支援の検討開始

確実なメンテナンスのための
デジタルデバイスの搭載

累計400万台への搭載（2024年目標）

搭載したモーターサイクルを年間20万台以上市場に供給

コミュニケーションコントロールユニット搭載の新型「NMAX」を開発（2020年2月市場投入）

低速モビリティサービスの提供

無人走行システムの販売

低速モビリティサービスの一つに事業化の見通しが立つにより地方自治体や各種事業団体等との実証実験（累計20件）
ノウハウを蓄積

新たなモビリティの開発

新たなモビリティを発売し、経営をけん引するモデルが存在している

モデルラインナップ充実によるLMW(Leaning Multi Wheel)
新価値の市場浸透「TRICITY300」開発「TRITOWN」実証実験実施「YAMAHA MW-VISION」東京モーターショー出展

経済成長の促進生産効率向上ロボティクス分野における高効率多機能プラットフォーム
および高速プラットフォームの開発第１弾として高効率多機能プラットフォームを適用した「YRM20」を開発（2020年4月発売）

工場内AGV（Automatic Guided Vehicle）の連携

自動搬送ソリューションのための合弁会社の設立準備

自律ドローンの発売「YMR-08AP」を開発（2020年3月発売）

1種類以上の作物の収穫作業で無人化の見通しが立つ

実際の農場における収穫テスト開始

海外子会社における経営幹部層のローカルタレント比率60％に向けた活動推進

52%
10%

• 交通事故の拡大による二輪車離れ• 先進国の高齢者による

交通
・
教育
・
産業

事故の増大

• 過疎地域での移動手段の減少＜機会＞• 開発国における人口や所得の増加による二輪車需要の拡大• 小型自動運転モビリティのニーズ拡大• 農業・漁業・工業の担い手の高齢化や不足の補完• AI発達による自動化拡大• CASE・MaaSなどの安全運転教育機会（ヤマハライディングアカデミー）：

モビリティへの新需要＜リスク＞• 市場・ビジネス環境における
競争力低下

イノベー
ション

＜機会＞

• 新たなモビリティによる経営牽引• ロボティクス技術を活用した農業分野へのソリューション提供

自律化による単純労働からの解放

工場まるごと最適化• イノベーション創出による競争力の向上ロボティクス技術を活用した農業分野へのソリューション提供

数種類の作物における農耕作業の無人化の実現＜リスク＞
本社人材の国際化• 先進国の少子高齢化による
労働力不足

人材活躍
推進

グローバル採用の継続（本社新卒総合職の10%以上）• 仕入れ先・お取引先の不公正労働＜機会＞• ダイバーシティ・インクルージョンの促進による新たな能力の獲得• 各国の多様で優秀な人材の採用による活力向上

22

安全運転教育機会：合計1,272回開催、11万7千人が受講

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

ダイバーシティ＆インクルージョン
女性社員活躍のトップランナー

女性管理職数（2014年：16名）
2020年：32名 2025年：48名

女性管理職数：34名

ヤマハらしい学童保育プログラムのトライアル実施

2020年7月に学童保育のトライアル実施計画

国家認定制度「えるぼし」「くるみん」「プラチナくるみん」の取得（日本国内）認定取得に向けて、未達成項目の補強策展開

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202023

持続的な成長に向けて

気候変動関連の情報開示（TCFDに基づく情報開示）

ヤマハ発動機の気候変動への緩和策
ライフサイクル全体のCO2排出量の内訳

低炭素製品の普及拡大
当社が提供する二輪車を基幹とする製品群は、「軽量&コンパクト」を特長に、製造段階の資源利用としての環境負荷が小さいのみならず、

当社は2018年12月に「ヤマハ発動機グループ環境計画2050」（以下、「環境計画2050」）を策定し、「持続可能な社会に積極的に

使用燃料
スコープ1 0.5%

使用段階においても機動性に富み、自由かつ手軽に近距離を移動でその他取り組む企業」としての姿勢、目標、活動計画を打ち出しています。TCFDの提言は、事業活動を通じた地球環境への取り組みと成果を、きる特性を持っています。特に経済成長が著しい新興国において、モより積極的に開示していこうとする当社の考え方と合致するものです。

ビリティの中でも小型で安価な二輪車は、物とサービスの移動需要を

金融安定理事会（FSB）によって設立された「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」に、当社は賛同を表明しています。

サステナビリティを巡る課題に関して、特に環境分野を重要な経営

当社は、製品ライフサイクルのうち、CO2排出量の85％を占めるス

め、その実施状況について定期的にレビューを行います。取締役会は課題の一つと位置付け、環境活動を管掌する執行役員を委員長とす

コープ3．カテゴリー11.「製品使用時のCO2排出量」を削減すること

サステナビリティを巡る課題に関して、社長執行役員が議長を務め取る環境委員会を設置しています。環境委員会は年3回開催し、環境にを最も重要な取り組みの一つとしています。
「燃費・環境性能」の両締役会が選任した執行役員で構成されるサステナビリティ委員会を関わる方針やビジョンの審議、「環境計画2050」の策定、各事業部の立を高次元で具現化する二輪車エンジン設計思想「BLUE CORE
（ブ

監督する役割を担っています。

目標に対する実績を毎年レビューし、少なくとも年2回取締役会へ報ルーコア）」を掲げ、毎年燃費向上モデルの新機種をグローバルに投告しています。

入しています。

「環境計画2050」の策定においては、2050年の人口増加・世界的な「環境計画2050」では、「低炭素社会」「循環型社会」「自然共生社「環境計画2050」の目標設定

資源不足・エネルギー不足および2℃目標や1.5℃目標など国際的な会」の実現を目指して2025年にマイルストーンを置き、事業を通じて

二輪車は都市移動の交通手段としては最速で燃費も良く、乗用車と比べて1人当た温室効果ガス削減シナリオなどが当社に与える事業のリスクと機会を

長期目標の達成に向けた環境活動を推進しています。

戦略

把握・管理し、気候変動への適応策や緩和策を事業戦略に反映してりの1km移動におけるCO2排出量のインパクトは3分の1（0.3）
です。2017年目標設

原材料

その他
発電機・
8%
除雪機・
汎用エンジン12%

2019年度ライフサイクル
CO2排出量6%

マリンエンジン

14%

28,581万トン

二輪車

72%

カテゴリー11.
製品使用時

85%

「環境計画2050」
製品使用時CO2削減▲50%

定時に、SBTi（科学と整合した目標設定）
が開発した「セクター別脱炭素化アプロー
チ（SDA）」の自動車セクターを参考に、主要事業の二輪車における削減シナリオをいます。

カテゴリー11.
製品ごとの内訳

スコープ3

98.2%

を増加させます。

当社取締役会は、サステナビリティを巡る課題への取り組み方針を定

1.3%

1.2%

充足するとともに、人々の生活圏の拡大、職業や教育機会の選択肢

ガバナンス

使用電力
スコープ2

1.0

策定し、2050年に50%の削減を全事業部共通の削減目標として設定しています。

気候関連リスクと機会

SBTi「セクター別脱炭素化アプローチ（SDA）」の自動車セクター ▲80%

都市走行時 1人当たりの1km移動におけるCO2排出量インパクト

シナリオ分析においては、1.5℃シナリオと2℃シナリオに基づく物理（0〜3年）
・中期（3〜6年）
・長期（6年以上）
で発生する可能性および的リスクを想定し、低炭素社会への移行に伴う当社の主な事業リスク

その結果として生じる財務的影響の推定規模に基づき、気候関連と機会を「規制リスク」「情報開示リスク」「技術リスク」「市場リスク」

リスクの重要性を評価しています。

※数値は当社調べ

四輪車

189

二輪車

g-CO2／
km人「評判リスク」「 顧客リスク」に分類・特定しています。また、短期

62

g-CO2／
km人

1/3

（0.3）

0.3

▲50%

0.2
0.15

ヤマハ発動機グループ目標

気候変動を含む、重要な環境・社会課題のリスクと機会

出典：日本自動車工業会「乗用車JC08平均燃費」「乗り物別平均車速」／EEA「平均乗車人数」／NILIM「走行速度とCO2排出原単位」

2010

2020

2030

2040

2050

• 水資源の有効利用と汚染防止
重要な
環境・
社会課題

• 気候変動対策の強化• エネルギー効率の改善• 廃棄物の削減• 陸上生態系の保護と回復の促進• クリーン技術や資源利用効率に• 森林減少の阻止配慮した産業プロセスの導入• 海洋生態系の保護と回復• 持続可能な天然資源の利用

取り組み
分野

Low carbon society

短期

リスク

機会

24

循環型社会

低炭素社会

各国・地域の二輪車の排ガス規制強化、船舶用エンジンの米国EPA／CARB規制の強化など規制対応のコストが大幅に上昇する。

新興国など二輪車による深刻な大気汚染から市内走行禁止などの規制が強化される。

中期

インド・アフリカ諸国などの需要拡大は物流活動のCO2を増加させ、炭素税の導入により物流コストが
増加する。

短期
〜
中期

長期

環境意識の高まりで化石燃料使用製品の販売が減長期少する。炭素税の導入により製造コストが増加する。

新興国の経済成長に伴い資源消費が拡大し、資源不足やコストアップなどの調達リスクが高まる。

短期
〜
中期

燃費性能向上モデルの販売が拡大する。新興国において社会的インフラコストがミニマムで低価格な移動手段として二輪車の普及が拡大する。

短期

長期

電動モデルの普及が拡大する。

長期

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

自然共生社会Recycling loops in society

中期

軽量・コンパクトを強みに、社会インフラ資源・
コスト最小化の移動手段としてランドカーの普及が拡大する。

A society in harmony with nature

短期
〜
長期

短期
〜
二輪車・マリンなどのレンタル事業の普及が拡大する。
長期

モノづくりとして小型・軽量で省資源な超小型モビ
リティが社会インフラに組み込まれる。

気候変動により、山火事、干ばつ、極端な気温変化、嵐、降雪などの異常気象により製品使用フィールドである海山森などで生態系が破壊される。

気候関連リスク
リスクの特定リスクの評価

気候変動リスクの「管理」プロセス

各事業・機能部門は、短期・中期・長期の気候「環境委員会」は、各事業・機能部門が特定し気候変動関連のリスク管理は、グループ全体の関連リスクを「低炭素経済への移行に関するリたリスクと機会に対する事業戦略としての具体

リスク管理の仕組みに組み込まれています。
「環スク」と「気候変動による物理的変化に関するリ的取り組みを評価します。
「サステナビリティ委

境委員会」は、各事業・機能部門が特定したリ

スク」に分けてそれぞれの側面が事業に与える員会」は、気候関連リスクも含む会社全体の事

スクと機会に対する事業戦略としての具体的取財務影響を考慮し、また、気候変動緩和策・適業継続リスクにおいて、特に重点的に予防・対り組みのゴールや目標について毎年進捗を管理

応策を経営改革の機会として事業に与える財

策に取り組むべきグループ重要リスクに対するし、経営会議と同じメンバーで構成される「サス務影響を考慮した上で、中期経営計画の中で具体的取り組みを評価します。

テナビリティ委員会」および取締役会で結果をリスクと機会を特定します。

報告しています。

指標と目標

自然環境保護の意識の高まりとともに、自然との触れ合いを求め大切にするアウトドア関連市場が拡大する。

各事業・機能部門は、特定された気候変動マテリアリティ「低炭素社

2025年▲19%、2050年▲50%、生産活動で排出されるCO2排出会」「循環型社会」「自然共生社会」に基づき、短期・中期・長期のリ量を2010年比で売上高原単位2025年▲19%、2050年▲50%）

スクと機会、事業・戦略・財務に及ぼす影響、2℃目標の気候シナリを策定しました。環境委員会は、進捗管理を実施するとともに事業にオを考慮し、2025年目標（および2050年目標）の具体的数値目標

重要な影響を及ぼす案件については審議し、少なくとも年2回は取締（製品から排出されるCO2 排出量を2010 年比で販売台数原単位

役会で報告または決議を行います。
Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202025

持続的な成長に向けて

長期ビジョンと中期経営計画
長期ビジョンART for Human Possibilities

2019年を初年度とする3カ年中期経営計画は、長期ビジョン「ART for Human Possibilities」の実現に向けた当社の変革を進める
最初の3年間と位置付けています。
激しい外部環境の変化や、今後さらに人々の価値観が多様化する中で、当社の持つ歴史的価値観を基盤とし、社会課題の解決に貢献するとともに当社が持続的に成長していくため、事業基盤・経営基盤の刷新や、新規事業開発を軸とした成長戦略を推進しています。

Advancing

Rethinking

Transforming

Robotics

Solution

Mobility

私たちはロボティクスを活用し（Advancing Robotics）
社会課題にヤマハらしく取り組み（Rethinking Solution）

中期経営計画

モビリティに変革をもたらすことで（Transforming Mobility）
人々の可能性を拡げ、より良い生活と社会の実現を目指します。

基本方針

事業基盤・経営基盤の刷新と、新規事業の開発を推進

2021年定量目標
連結売上高

2兆円

49.9%

連結営業利益財務戦略

既存事業の稼ぐ力を維持しながら、
キャッシュ・フローの範囲内で成長投資と株主還元のバランスを取る
詳細および進捗については、
P.30〜31をご参照ください。

成長戦略 ―技術と市場を切り口とした4つの分類

自己資本比率同志との共創で拡げる

ROE（3年平均）

1,800億円 15％程度

新規技術

連結営業利益率9.0%※上記目標については新型コロナウイルス感染症の影響を考慮し、修正する可能性があります。

既存技術

主要事業の中期重点テーマ

ランドモビリティ事業

マリン事業

ロボティクス事業

モビリティ新時代化に対応する事業基盤構築高収益体質の強化と持続的成長基盤の確立

事業規模・事業領域の拡大と収益力の強化• 現能力の刷新• マリン長期ビジョン• 成長戦略

製造・販売機能の効率化• アジャイル経営
マネジメントシステムによる判断スピードの向上

信頼性と豊かなマリンライフ、

工場まるごと最適化、海の価値をさらに高める事業へ

物流、農業、医療• 船外機グローバル生産レイアウト
生産能力とフレキシビリティの向上• 新領域へのシフト• 総合マリンビジネス戦略の拡がり

顕在化しつつあるシステムサプライヤーとして進化

モビリティ新経済圏への参画• 商品開発戦略
魅力ある商品・サービスの提供• システムサプライヤー• 電動化• シェアリングファンド・M&A
で拡げる

継続的かつ着実な成長＋
Inorganicな成長

Inorganicな
成長

既存市場

現有の技術・市場とシナジーがない新領域への資源配分は行わない

• 農業
• 医療
• 自動運転技術の組み合わせで拡げる

新規市場

長期ビジョン ART for Human Possibilities 進捗状況
CASE

取り組み

事業化に向けた展望

MaaS／自動運転• 低速自動運転実証実験の実施（輪島市、磐田市、雲南市）• 2021年事業化を目指す

自動運転• AIコンピューティング企業「DMP」へ出資• コア技術を獲得し、未経験領域での• 自動運転技術開発企業「ティアフォー」へ出資• 事業基盤強化
内製技術強化、体制強化

EV

事業立ち上げを検討中• ソニーと共同開発「SC-1」サービスを沖縄県で開始• 事業開発、エンターテインメントへの応用を推進中• 電動二輪車バッテリーコンソーシアム参画を発表• 各国の電動化政策、バッテリー技術革新を• 電池交換式EVスクーターを台湾で発売

注視しながら、最適な製品開発を継続• EV向け電動モーターユニット開発
事業別の進捗状況については、
P.70〜75をご参照ください。

ART

シェアリング• Grabとの戦略的業務提携として1.5億米ドルを出資• 協業を進め、ビジネスモデルを確立

Advancing
Robotics• 新川、アピックヤマダとの事業統合を行い、100億円出資• 東京ロボティクスへの出資• ヤマハモーターロボティクスホールディングスのPMIを加速させ、構造改革を断行

Rethinking
Solution• 農業用UGV（無人走行車両）の走行試験開始• 投資先スタートアップとの協業を通じ、•「Land Link Concept」を東京モーターショーにて発表

Transforming
Mobility「TRITOWN」の実証実験実施• 小型立ち乗りモビリティ• LMWラインナップを拡充• LMW第4弾となる「TRICITY300」を発表• 研究開発を加速し、事業化・商品化を推進

事業化を検討中•「YAMAHA MW-VISION」を東京モーターショーで発表

26

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202027

持続的な成長に向けて

社会課題の解決に向けた具体的な取り組み
重要な社会課題解決への貢献に向け、当社がこれまで培った技術やノウハウ、知見を活かしてパートナーとの協業や産学官連携を行いながら、様々な取り組みを積極的に進めています。

環境・資源課題

きれいな飲料水の安定供給とともに人々の暮らしも変える
WHO（世界保健機関）の発表によると、下痢症で命を落としてしまう

イノベーション課題

5歳未満の乳幼児は世界で年間約52.5万人（2017年）にものぼり、

ロボティクス技術の応用で農業の省力化・自動化に寄与

安全・安心な水への恒久的なアクセスは喫緊の課題です。当社は「緩速ろ過」という自然界の水浄化機能をベースにしたシンプルな構造の「ヤマハクリーンウォーターシステム（CWS）」でこの課題に取り組んでいます。

農業の担い手の労働人口不足は先進国全体の課題となっており、省力化・自動化が切望される分野です。当社はロボティクス技術を応20年以上前から開発を進めていたCWSは、大きな電力を必要とせ用し、農業分野におけるソリューションを提供しています。きめ細かいず専門の技術者によるメンテナンスが不要なため、住民による自主運

制御技術により高度で繊細な動きを得意とする垂直多関節ロボット

営が可能な浄水システムで、河川や池の水を「安全・安心な水」にと農業用UGV（無人走行車両）
を組み合わせることで、現在は人の手変えられます。過去にCWSを導入した集落では、下痢、発熱、腹痛、で行っている果樹の収穫作業の無人化を目指しています。2019年に皮膚病の発生を著しく減らすことができました。また、きれいな飲料
水を安定的に供給できるだけでなく、CWSの設置により水汲み作業は山梨県のワイナリーにてブドウの収穫の実証実験を行いました。

からの解放による生産・学習活動への転換、水配達や清浄・製氷などのビジネスによる村落開発など、暮らしに様々な変化が起こっています。

2019年には、セネガル川流域に10基の設置とセネガル政府への引交通・教育・産業課題

ロースピードモビリティで地域の交通課題解決に挑む
世界一の高齢社会である日本では、高齢者の移動のための交通手段の確保や都市部と地方の地域格差など、様々な社会課題と直面してき渡しを行いました。近隣住民に向けた紙芝居での啓発活動では、350人ほどの子どもたちが「安全な水を飲もう」というメッセージに熱
心に耳を傾けてくれるなど、当社の取り組みは現地住民の衛生概念の向上にも寄与しています。当社は、外務省や経済産業省、JICA（国
際協力機構）、JETRO（日本貿易振興機構）などの公的機関、UNDP（国連開発計画）などの国際機関との連携・協力によってCWSの導入を進めています。

おり、今後高齢化に向かう世界各国が注目しています。当社は電動カートなど小型の低速モビリティをラストマイルの移動ソリューション
として提供することで、「スローモビリティのあるまちづくりへの貢献」「ヤマハ発動機らしい移動価値の創出」を進め、交通・健康・産業振興といった重要な社会課題の解決や、楽しい移動価値の創出を目指しています。2019年は島根県雲南市、株式会社竹中工務店、NPO
法人ETIC.と共同で、当社が従前から手掛けているゴルフカーをベースとした電動小型低速車両で島根県雲南市の主要施設を巡回する「グリーンスローモビリティ 実証事業」を実施しました。

28

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202029

持続的な成長に向けて

取締役 企画・財務本部長メッセージ

バランスシートと資本効率をより重視した経営で既存事業の稼ぐ力を取り戻し、成長戦略の具現化を目指します。
取締役
上席執行役員
企画・財務本部長

大川 達実

ポートフォリオマネジメントの考え方
売上高増加率（ CAGR ）成長・投資事業

全社 WACC

新事業
事業E

新事業

事業F

事業C

事業A

事業D

–10

0

簡易 ROIC

事業B

再構築事業

基盤・安定事業（税引後事業利益／事業部管轄投下資本）–10

2019年の総括

新しい財務戦略の方向性

当社は「キャッシュ・フローの範囲内で成長投資と株主還元のバ

フリー・キャッシュ・フローは、2018年と比較すると厳格な在庫マ

現中期経営計画における成長戦略の予算枠として、研究開発費

した。CCCによるモニタリングは2019年から本格的に運用を始めてランスを取る」ことを財務の基本方針としていますが、2018年末に発ネジメントの効果もあり、195億円のプラスでした。しかし当初計画し700億円、M&Aを含む投資1,400億円を計画していましたが、コロナ

おり、既にキャッシュの創出を意識した事業経営・地域経営の考え方

表した長期ビジョン「ART for Human Possibilities」の実現に向けていた在庫水準まで下げることはできず、より一層の運転資金マネジ

禍によって、その原資の確保が厳しくなっています。ただし、「既存事が浸透しつつあります。ROICは主に全社ポートフォリオマネジメントて、これまで以上に成長志向のキャピタルアロケーションを意識してメントが必要です。

業で稼いだキャッシュを新規領域に投入する」という方針・方向性はの指標として活用されますが、各事業においても適用し、資本効率の変わりませんので、キャッシュ・フローやバランスシートをより重視し向上につなげていきます。

います。

ROEは11.1％と当初計画比1.2ポイントのマイナスとなりましたが、現中期経営計画の初年度である2019年においては、新規事業開ROEの構成要素の中でも当期純利益率の未達、つまり稼ぐ力が弱

拓部門だけでなく、既存の各事業部も積極的に新領域の探索に取りかったことが原因です。中でも本来は高収益であるロボティクス事業

そのための新たな指標として、CCC（キャッシュコンバージョンサイ（投下資本利益率）
を重要なKPIとして導入しま
クル）と簡易的なROIC

組みました。2018年までは確保した成長戦略投資枠を使い切れなとアセアンの二輪車事業の影響が大きく、ロボティクス事業の停滞はかったことと比較すると前進したといえますが、一方で、成長投資の市況の悪化が主な要因ですが、アセアンの二輪車事業では一部の地原資となるキャッシュを稼ぐべき既存事業で一部停滞も見られました。

域で競争力の低下やオペレーション力の弱さが課題となりました。

た財務戦略を各事業に展開する必要があります。

2020年の方針

このような取り組みを通じて、結果としてのバランスシートではなく、明確な財務戦略のもとバランスシートをデザインしていく経営に変えていきたいと考えています。

企業価値向上のために

まずはコロナ禍への対応が先決です。事業環境の不確実性に備え強化と、ロジスティクス力の強化に注力し弱点の克服を図り、インドネ

当社は一つのブランドのもと、多くの事業を展開するコングロマリッの際にも、特定の事業や地域に救われたことが多々ありました。ポーるべく、手元流動性を十分に確保します。そのため、2020年の中間シアで定着しつつあるプレミアム戦略をアセアン・インド全域で展開ト企業です。しかしながらこれまでコングロマリット企業であることをトフォリオマネジメントを強化することにより、多様性の強みが一層発配当も見送らせていただきました。各市場の回復を注視するとともに、します。ロボティクス事業ではヤマハモーターロボティクスホールディン

意識し、その価値を最大化するための的確なポートフォリオマネジメン

揮できるようになると確信しています。コロナ禍をポートフォリオ見直

投資ならびに経費の執行に対しては常時よりも厳しくコントロールしグス株式会社の完全子会社化をテコに、グループ一体化構造改革をトを十分に実践してきたとはいえません。現在、成長性（CAGR）と資しの好機と捉え、ダイナミックなポートフォリオ戦略を推進し、ヤマハていきます。ただし、アフターコロナに向けて既に顕在化しつつある新加速させ、市場の回復に備えます。

本効率（ROIC）を軸としたポートフォリオマネジメントの実装を進めて発動機ならではの新しい価値を創造し続けることで、コングロマリット

います。執行側だけでなく取締役会における重要アジェンダとして、

プレミアムを実現していきます。

しい機会の見極めも怠らず、攻めと守り、両方の姿勢を維持することを基本方針とします。

成長戦略の遂行について、新規分野ではこれまでの事業探索の成果を十分に活用して資源投入対象を絞り込み、経営資源の確実な各事業の方向性を明確に定義していきます。

その上で、2019年からの課題である既存事業での稼ぐ力を強化し投入とリターンの刈り取りを追求していきます。同時に、既存基幹

例えば、コロナ禍のような状況では、コングロマリット企業としてのます。具体的にはアセアンの二輪車事業において営業力・ブランド力

事業における成長領域を明確に定義しながら両面展開を図ります。

多様性が活きるはずであり、事実、これまで経験してきた様々な危機

30

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

株主還元については、経営状態を早期に正常化させ、従来の株主還元指標である配当性向の見直し、あるいは総還元性向等の新たな指針の導入を進めていきます。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202031