中期経営計画
Re-Growth 2025
シダックス株式会社
2022年5月16日

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中期経営計画 ハイライト 1/4

中期経営計画の骨子 ～Re-Growth 2025～[過去4か年の振り返り]• 事業ポートフォリオの組み換えを含む経営改革を経て、ROEが高い企業体への移行が完了• ガバナンス・経営体制の抜本的強化により、機動的で実行性の高い組織に• 結果として財務体質も大きく改善し、22年3月期は4期ぶりの復配を実現[中計の骨子]• 当社のコア事業フィールドである法人（企業・病院 等）・自治体からの運営受託市場は、
人材不足・生産性改善に関する課題・サービスの高度化ニーズを背景に拡大• 当社は社会課題解決型企業として、圧倒的No1である学童保育の運営や、過疎化が進む地域の新交通インフラの運営等を通して、社会ニーズをとらまえた高い成長を追求• コア3事業*1は低解約率×年単位の契約ビジネスでストック性が高く、運営受託ゆえに設備投資がほぼ不要であることから、キャッシュフロー（CF）創出力が高い。そのCFを更なるストック
積み上げのカギとなる営業・運営人材に再投資することで、連鎖的に成長を加速• 顧客マネジメントに係る業務フローを抜本的に見直し、ローコード開発等を通じたDX化を推進することで、顧客ニーズへの対応力の向上と管理コストのスリム化を同時に実現• これまでボトムアップで取り組んできたSDGs/ESGについても、グループの価値創造ストーリーの中心としてまとめ上げ、重点4課題を特定したSDGs経営を推進[数値計画]（25/3期）[株主還元]（25/3期）

売上： 1,464億円
ROE：

26%

営業利益：71億円

営業利益率：5%

フリーキャッシュフロー3年累計：146億円

1株当たり配当 18-35円（過去水準の15円を大きく超える）*1 コア3事業：フードサービス事業、車両運行サービス事業、社会サービス事業（22/3期売上において、全体の97%を占める）

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中期経営計画 ハイライト 2/4

数値計画
売上高を成長基調に戻し、営業利益率の大幅な改善により3か年で営業利益を3倍に増加させる(単位：億円)

営業利益

売上高*1
年平均成長率+8.5%

1,150 1,094 1,147 1,200
年平均成長率+42.8%

×

営業利益率

37.0

4.4%

24.4

2.1%
0.9%

6.9

4.9%

3.1%

+2.7ppt

0.6%

20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期

20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期
実績

1,464

71.0

58.8

11.0

1,330

中期経営計画

実績

中期経営計画*1：20/3期末に売却したコンビニ事業および22/3期に売却した中伊豆事業の売上高は控除

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中期経営計画 ハイライト 3/4

ROEの大幅改善
中期経営計画期間では、事業ポートフォリオ組み換えを含む経営改革で大幅改善したROEを、利益率改善によりさらに26%超にまで向上させる
カラオケ衰退期

経営改革期(18年6月カラオケ事業撤退)

13/3期
悪化

当期純利益*2
売上

1.4%

悪化

▲2.5%

大幅改善

1.6%

売上
総資産

2.0

維持

2.3

大幅改善

3.5

=

×

22/3期

10.5%

ROE*2

×

18/3期*1

中期経営計画期間(売上高利益率)(総資産回転率)(10.5%)

総資産
純資産

3.7x

＜コア3事業売上比率＞

56%(財務レバレッジ)

264億円＜純有利子負債＞

上昇▲49.7% 大幅改善 16.4%(▲27.7%)8.4x(36.0%)

2.9x

低下

25/3期
更に改善

26.1%
(26.1%)（カッコ内は調整前の当期純利益を用いて算出）

更に改善

3.2%

• 不採算事業からの撤退により改善した
利益率は、中期経営計画期間でコア3事業の成長と生産性改善により更に
向上

高水準
維持

3.7

• カラオケ/コンビニ事業や非稼働資産の売却等を経て、アセットライトな受託事業を主体とした企業へと変革済

2.2x• 過去の過剰なレバレッジを改善済• CFの安定性が高い(顧客分散/ストック型)事業モデルへのシフトに伴い、今後適度なレバレッジ再導入の余地あり

96%• 事業の選択と集中が進み、中期経営計画期間ではコア事業の成長に集中

低下

97%

74%

ネットキャッシュ

130億円

▲18億円

▲114億円

ネットデット
ネットキャッシュ*1 本社ビル/関連会社株式売却に係る影響を控除 *2 資産売却に係る特別利益の影響を除外した当期純利益で算出（資産売却に係る特別利益は法定実行税率が適用されたものとして試算）

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中期経営計画 ハイライト 4/4

株主への還元方針
安定的かつ潤沢なCF創出が見込まれるため、一株当たり配当を大幅に増額。配当性向は最大30%程度までの引き上げを検討
一株当たり配当シミュレーション
中期経営計画期間18円-35円
15円-30円

4期ぶり
復配

15円

10円-17円

5円<配当性向>

0

0

0

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

24/3期

25/3期

-*1

-

-

-

4.8％

18%～
30%

15%～
30%

15%～
30%

中期経営計画実績*1：当期純損失のため記載せず

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目次

1. 当社の概要- 当社の概要と事業モデル- 当社の事業フィールド- 当社のSDGs/ESG経営方針
2. 過去4か年の経営改革の振り返り
3. 中期経営計画 ~Re-Growth 2025~- 事業戦略- 財務戦略・株主への還元方針- 数値計画

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当社の概要と事業モデル

当社の歴史
シダックスの歴史は、創業以来イノベーションで新たな市場を切り拓き、ビジネスのちからで社会課題を解決して来た軌跡そのもの。
2019年からはユニゾン・キャピタルと資本業務提携し、中長期的な再成長(Re-Growth)に向けた改革に取り組んでいる
1960年代1970年代1980年代1990年代2000年代産業給食(含：学生食堂)

2010年代2020年代Re-Growth経営改革スタート

大新東由来

病院給食
一元物流システム・共同購買スペシャルティーレストラン(含:海外事業)
レストランカラオケ
車両運行サービス
社会サービス

1967年、給食業界の担い手育成のため、
フジ調理師専門学校を設立

1959年、富士フイルムの現像工場の食堂
受託より事業開始

1980年、小規模拠点
向けの給食システム「シダランチ」を開発

1974年、日本型カフェテリア方式を開発

1993年、健全・文化的な産業化を目指す
レストランカラオケ事業を開始

2004年、学童保育施設の受託運営開始

2001年、食材物流の一元管理と安心・安全を担うエス・ロジックスを設立

6

2007年、行政アウト
ソーシングと車両運行
サービス(1962年、日本初の事業化)を手掛ける大新東がシダックス
グループに参画2019年、ユニゾン・
キャピタルと資本業務提携

2003年、志を同じくする給食
事業同業他社と共同購買会
社ファンズエーピーを設立© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

当社の概要と事業モデル

当社のMission, Vision & Value

MissionVision

未来の子供たちのために、より良い社会づくりの視点で、人々と共に「安心」「安全」「笑顔」の日々をつくる。
I「現場力」「対応力」を、日々学び続けることで高め、人々の笑顔につなげる意識を持つ

人材面

II

「安心」「安全」を、当たり前を超える“シダックスレベル”で提供し続け、その自信を持つ

事業面

III

「連携力」を磨いてシダックスの強みとし、“500 の仕事”で役立てることに誇りを持つ

発展性

IV

「デジタル」を人の役に立つために上手に活用し、未来の期待に応えるチカラを持つ

先進性

IV

「ＳＤＧｓ」を自分たちの日々のこととして、自分にできることと結びつける姿勢を持つ

社会性

人で成り立つ仕事だからこそ、人としての力をつけ、人の力を認める。

Value【 自分自身へ 】 心と身体を健やかに保ち、やりがいを持って楽しく働く。
【 仲間たちへ 】 仲間を大事にし、支え合い、そのつながりを仕事に活かす。
【 お客様へ 】 自分たちの「笑顔」や「感謝」を生み出すチカラを信じ、届ける。
【 子供たちへ 】 社会をより良くして次の世代に渡すことを、第一に考える。

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当社の概要と事業モデル

当社グループの会社概要
シダックス ㈱3つの中核事業領域※カラオケ事業からは2018年に撤退済み

フードサービス事業

車両運行サービス事業

社会サービス事業

その他

給食の運営受託

車両運行・管理の運営受託

自治体施設の運営受託

トータルアウトソーシング
等の新規事業

売上*1

524億円

217億円

373億円

48億円

セグメント
利益*1

26.4億円

17.7億円

15.1億円▲4.4億円*2

運行台数 ： 約3,500台
取引先：1,100団体

運営数 ：約2,300ヵ所
取引先 ： 380自治体

-

黒塗り車両

学童保育
：1,430ヵ所
公立小中給食：520ヵ所
施設・寮業務：280ヵ所
図書館
：60ヵ所
観光業務
：30ヵ所

運営数

：約1,800ヵ所

内、自治体150

運営
施設数

保育園・幼稚園
福祉施設
オフィス
工場
キャンパス
病院
他

*1：22/3期の実績数値：180ヵ所：370ヵ所：460ヵ所：240ヵ所：100ヵ所：200ヵ所：1,600台（役員車・専用公用車等）

公共・コミュニティバス： 550台スクールバス： 300台他

アミューズメント施設
ビジネスホテルフレキシブルオフィス
他

他*2：その他セグメントは22/3期末に売却した赤字事業の中伊豆事業等が含まれているため赤字であるが、来期以降は赤字幅は大幅に縮小する見込み

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当社の概要と事業モデル

コア3事業の事業モデル 1/2
当社のコア3事業は、受託内容、委託元（企業・法人BtoB or 自治体BtoP）等は異なるが、基本構造は同一。低解約率の年単位の契約ビジネス×分散した顧客基盤を有することから収益は安定しており、設備投資が原則不要でCF創出力が極めて高い

コア3事業の事業モデル

事業モデルの特徴
低解約率な契約ビジネス×顧客分散による盤石な収益基盤

B to Business

B to Public(病院・福祉施設
幼稚園・保育園等）（学童保育・学校給食
・図書館等）

企業・法人

国・自治体

- 年単位の長期契約かつ継続率が90%以上 契約数と高く収益も安定していることから、新規契約 （粗利）獲得により着実に売上が積み上がる事業- 取引先は1,200社/500自治体以上と分散し、特定顧客に依存しない体質

年

アセットライトゆえの高いキャッシュフロー（CF）創出力

委託契約
（年単位）

サービス
提供

（給食・車両
運行 等）

委託契約
（年単位）

サービス
提供

（自治体施設
の運営等）

着実に
積み
上がる

- 施設等の運営受託ビジネスであるため、設備投資は原則不要- 契約初年度から安定したCFを創出可

CF

設備投資不要で1本の契約は、安定的なCFを維持

1 2 3 4 5 6

契約年

稼いだキャッシュを人材へ再投資することで正の成長スパイラルに- 新規契約の獲得、既存契約の安定した運営のための人材投資が成長に直結するビジネス- 人材への投資効率は高く、稼いだキャッシュを再 営業
投資することで正のスパイラルに（当社の「SDGs方針」P.17ご参照）
9

運転士 調理師・ 司書等
栄養士

運営人材

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当社の概要と事業モデル

コア3事業の事業モデル 2/2
営業人員を1名増員した場合に粗利13百万円相当の新規契約の獲得が毎年継続して見込めるため、営業人員の積極採用・育成による生産性向上を通じて、利益が大きく積み上がっていく構造

試算の前提

営業人員1名増員後の粗利貢献額のシミュレーション(単位：百万円)• 営業人員は一人当たり年間で粗利13百万円相当の新規契約を毎年獲得（21/3期水準）• 採用初年度は立ち上り期として契約獲得は無し

累計収支
5年目獲得契約
4年目獲得契約
3年目獲得契約
2年目獲得契約
1年目獲得契約
営業人員費用• 営業人員は一人当たり8百万円のコスト（福利厚
生費込み）• 契約継続率は90%（21/3期水準では90%以上であるため）

78

41
累計黒字化
単年黒字化

▲8

▲3

▲8
1年目

2年目
10

13

17
14

5

27

13

37
13
12

12

11

13

12

11

9

▲8

▲8

▲8

▲8

3年目

4年目

5年目

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当社の事業フィールド

当社の事業フィールドにおける成長ドライバー
当社事業フィールドにおける成長ドライバーは、「施設数の増大」と「委託化の進展」

当社の事業フィールドにおける成長ドライバー• 潜在的な運営委託化ニーズのある施設数そのものの増大

施設数の増大- 例：政府主導の子育て支援強化による放課後児童クラブ（学童保育）、
保育園の急拡大• 企業保有・直営施設の外部委託化- 例：人材不足等で運営が困難となった病院給食の外部委託化

委託化の進展• 自治体保有・直営施設の民間委託化（“公設民営化”）- 例：コスト削減等を目的とした学校給食における民間委託化
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当社の事業フィールド

当社の事業フィールドの市場概況
BtoB・BtoP共に、委託化が進展することで市場成長は継続。特にBtoPでは、少子高齢化を背景とした新交通インフラ・学童保育の整備等による施設数増大と、トップランナー制度*1 等の政策的後押しで市場は高成長

成長
ドライバー

施設数の
増大

委託化の
進展

BtoB

BtoP

フードサービス事業

車両運行サービス事業

車両運行サービス事業

病院、保育園、オフィス
等の給食運営

黒塗り車両・送迎バス・
スクールバス等の運行

公用車・デマンドバス・
スクールバス等の運行• 多くの領域で施設数は概ね横ばいとなっているが、保育園等一部の領域では今後も施設数の増大が見込まれる• 既に多くの領域で委託化がある程度進展（給食・黒塗り車両等では委託化率が70%程度と目される）• 一方で、人材不足、生産性改善に関する
課題、サービスニーズの進化により、今後も委託化率は緩やかに上昇

社会サービス事業
学童保育・学校給食・図書館などの運営• 少子高齢化を背景に、路線バスに代わる新交通インフラ（コミュニティ/デマンド/スクールバス）、子育て支援に向けた学童保育の整備*2等の新たなニーズを背景に施設数が増大• 特に新交通インフラ等の新たなサービスにおいては、自治体にノウハウがなく、委託化前提で整備が進む• 業務種・施設種によって委託化率にばらつきがあるものの、委託化余地は大いに存在• 2015年に導入されたトップランナー制度、会計年度任用職員制度*3等の委託化のための政策的後押しで、委託化率は今後も上昇*1：学校給食や受付・案内等、特定の業務において歳出効率化のモデルとなるような取り組みを行った自治体に対し交付税を優遇する制度 *2：新・放課後子ども総合プラン *3：臨時・非常勤職員の任用厳格化

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当社の事業フィールド

フードサービス事業の市場概況
給食委託市場は3兆円規模を有し、人材不足による委託化進展を背景に引き続き緩やかに成長。分散化された市場の中で、当社は大手プレイヤーの一角として、食材の一元物流・共同購買の仕組みを有しており、コスト競争力等を背景にシェア向上が可能

市場概況*1

当社のポジショニング/強み[市場推移：緩やかに成長]• 人材不足等を背景に、直営の維持が困難となり、委託化が進むことで、
CAGR1%前後で緩やかに成長（特に病院給食は3食対応が必要で人材不足が顕著）• 保育園は、子育て支援強化による施設数増大×委託化率向上（現在
15%未満*2）で委託市場は急拡大[トップ10プレイヤーの一角]• 当社はオフィスから病院、保育園に至るまで幅広い顧客ニーズに対応し、400社超の顧客基盤を有するトップ10プレイヤーの一角[競争環境：分散化された市場]• 上位20社で市場シェアの20%を占めるが、市場の80%は中小プレイ
ヤーが占める分散市場（当社はトップ10の一角）• 給食事業は食材調達の面で規模の経済が働く事業モデルであり、今後は寡占化が進むと目される[当社の強み]• 食材の一元物流システム（エス・ロジックス社）、
業界他社との食材の共同購買会社（ファンズエーピー）によるコスト競争力とトレーサビリティ• 顧客の細かな個別要望を汲み取る傾聴力と、それに柔軟に対応できるエンジニアリング力• 圧倒的No.1である学童保育等で培った、こども
領域における知見（＝食育コンテンツなど）

給食市場
3.7兆円
給食委託市場
2.6兆円
（委託化率
70%）

[市場トレンド：withコロナ/SDGs対応、業務効率化]• オフィスでは、withコロナを意識したニューノーマルの給食運営、SDGsを意識した食品ロス軽減などが差別化要素に*1：日本フードサービス協会「外食産業市場企保推計」、矢野経済研究所、当社調べ *2：当社調べ

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当社の事業フィールド

車両運行サービス事業の市場概況
黒塗り車両は、手堅い需要に支えられた安定市場で、当社は業界リーダーとして確固たる地位を確立。過疎化による路線バスの撤退等により地域交通委託市場が急拡大する中、当社はコミュニティ/デマンド/スクールバスの運営ノウハウを有する稀有なプレイヤー

市場概況*1

・)

地域交通委託市場(BtoP

運行委託市場
940億円
（委託化率
67%）

)

B
to
P

黒塗り車両

(
B
to
B

黒塗り車両運行市場
1,402億円

当社のポジショニング/強み[市場推移]• 運転士の高齢化を背景に委託が進み緩やかに成長[競争環境]• 大手は数社で中小プレイヤーが大半を占める分散市場【市場トレンド】• 脱炭素車両の需要が高まる

スクールバス [市場推移](110億円)(170億円)• 路線バスの撤退・小中学校の統廃合に伴い、需要が急速に高まっており、市場が急拡大
390億円[競争環境]*2+3.2%• コミュニティ/デマンド/スクールバスの運営ノウハウを有するプレイ
ヤーは少数
コミュニティバス
• 受託実績が重要視(110億円)

デマンドバス*1：当社調べ *２：市場成長率

14[当社は10%でトップシェア]• 当社は市場の約10%を占めるトップシェア[当社の強み]• 礼節の徹底等、役員クラスに求められる質の高い運転士の採用・育成ノウハウ• 全国に10支店・64営業所を展開• 業界リーダーとしての高い信頼性と危機対応力[当社は6.4%でトップシェア]• 君津市での先進的な取組をはじめ、全国展開している稀有なプレイヤー[当社の強み]• 150自治体との強固なパイプ・受託実績• 過疎地における効率的な運行スケジュール立案
ノウハウ、最適なバス運行を可能とするデマンド
バス運行システムを保有• 顧客車両のみならず、自社車両持ち込み可能© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

当社の事業フィールド

社会サービス事業の市場概況（学校給食・その他） 1/2
トップランナー制度等を背景として、学童保育・学校給食・その他施設運営受託等において市場は引き続き拡大。当社は学童保育
において圧倒的なNo.1を有する他、学校給食・スポーツ施設・文教施設などを幅広くカバーし、複数業務の一括受託も可能

学校給食
図書館・事務代行ほか

市場概況*1

当社のポジショニング/強み[市場推移]• トップランナー制度等を背景に委託化が進む成長市場
51%
46%
41%
[競争環境]
35%31%• 一部大手プレイヤーは存在す
12.8
11.8
10.4
るが、中小多数の分散市場
7.6 9.1• 統廃合により自校式からセンター式（複数校一括調理）
2010 2012 2014 2016 2018へ移行し、寡占化が進展[当社は大手プレイヤーの一角]• 当社は民間向け給食事業であるフードサービス
事業とその他の自治体受託事業を有する珍しいプレイヤー[当社の強み]• 社会サービス事業全体で有する380の既存顧
客自治体と、周辺自治体へのローラー営業• 民間向け給食事業で培った運営ノウハウ[市場推移]
事務代行• 清掃業務等は委託化率が(4,461億円)
100%近いが、図書館・ス
ポーツ施設等では委託化率
その他施設
2.1
兆円
(1,758億円)
が10%-20%程度と目され+2.4%*2
今後も委託化が進む
基盤施設[競争環境](2,334億円)
文教施設
レクリエーション施設(図書館等) • 各領域において、専門事業(3,845億円)(4,000億円)
者が中心[当社は幅広い業務を受託する稀有プレイヤー]• 専門事業者が多い中で、当社は一括して幅広い業務を受託できる稀有なプレイヤー[当社の強み]• 380自治体とのパイプ及び、BtoPで共通して利用可能な業務システムを有する• 複数業務を一括して受託することで更なる効率運営を実現する包括受託が可能（北海道えりも町 等）

民間委託率
民間委託学校数（千校）

スポーツ施設(4,212億円)*1：文部科学省「学校給食実施状況調査」、地方行政サービス改革の取組状況に関する調査、NJSS、矢野経済等より作成 *2：市場成長率

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当社の事業フィールド

社会サービス事業の市場概況（学童保育） 2/2
学童保育は、「新・放課後こどもプラン」により、市場が急拡大し466億円程度の市場規模に達していると目されるが、委託化率は12.4%であり、今後も委託化の余地大。当社は当該マーケットで圧倒的なNo.1で、更なるシェア向上を目指す

学童保育の市場概況*1
公営学童クラス数（千クラス）
民間委託学童クラス数（千クラス）
4.4%

3.0%

25.5
0.8

24.8

27.6

1.2

26.4

5.4%

29.3
27.7
1.6

6.2%

31.3
29.3
1.9

7.5%

32.7
30.2
2.5

当社のポジショニング/強み*1

民間委託率
10.5%

12.4%

33.7

34.4

30.1

30.2

3.5

当社の運営クラス数

8.9%

9.0%

11.4%

当社のシェア
17.5%

20.8%

28.6%

1,220

委託化の
余地大
107

4.3

142

221

428

1,436

735

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

16/3末 17/3末 18/3末 19/3末 20/3末 21/3末 22/3末[市場推移][当社は30%弱のトップシェア]• 2018年9月に策定された「新・放課後こどもプラン」により、学童保育のクラス数・委託率が急拡大• 当社は学童保育受託にいち早く取り組み、運営数・運営の質の両面で圧倒的No.1• 委託市場は466億円に達していると目されるが、委託化率
は12.4%に留まり、拡大余地は十分に存在[当社の強み]• 各現場での学びを共有・蓄積して得られた運営ノウハウ、独自開発した業務システム等で運営の「質」が高く評価[競争環境]• 過去の委託された契約が更新時期を迎え、運営の質がより重要となり、「量」から「質」への競争に変化⇒結果として、「質」がより重視される近年、シェア向上*1：全国学童保育連絡協議会「学童保育(放課後児童クラブ)実施状況調査」及び、当社調べ

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当社のSDGs/ESG経営方針

当社のSDGs/ESG経営方針
シダックスは、ステイクホルダーとの関係のなかで、①社員エンゲージメントへの投資により生産性を高めてその成果を還元する、②
顧客・パートナー企業との協創でイノベーションを進める、というアプローチで、社会価値と経済価値が好循環するCSV*1を目指す
各ステイクホルダーとの関係

社会
社会的価値の実現【社会】• 社員エンゲージメントへの投資と成長果実の還元、クライアン
ト・パートナー企業との協創により、社会課題を解決すること
で、シダックスとステイクホルダー全体が社会的評価を得る

社会的評価

シダックスとステイクホルダー
クライアント
カスタマー
SDGs適応の提案
期待を上回るサービスの提供パートナー

協創ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ
SDGsに適応した要請/発注

協創ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ

契約・価格
での評価

社員
エンゲージメント
への投資

生産性
向上

成果の還元

シダックス

投資

事業成長への貢献

適性リターン
ESG的評価投資家(株主)*1：*CSV(Creating Shared Value)

17【クライアント】• SDGs適応の提案を当社から行い、クライアントと協創でイノ
ベーションを生み出す【カスタマー】• 直接のサービス提供相手であるカスタマーの視点でアンケート等も使ってサービス品質を徹底的に改善【社員】• Re-Growthに必要な最重要の財産(人財)と位置づけ、社員のエンゲージメント向上に投資をすることで、生産性を向上させ、そこから得られれる成長の果実を社員に還元していく【パートナー】• 過去の一元物流システムの実現のようにSDGs適応の食材の調達や、環境適応バスの開発を自動車メーカーに働きかけるなど、パートナーとの協創でイノベーションを生み出す【株主】• 投資頂く株主に対して、社会課題解決型企業として経済的価値と社会的価値を両立させることで、経済リターンとESG的評価でお返しする© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

目次

1. 当社の概要- 当社の概要と事業モデル- 当社の事業フィールド- 当社のSDGs/ESG経営方針
2. 過去4か年の経営改革の振り返り
3. 中期経営計画 ~Re-Growth 2025~- 事業戦略- 財務戦略・株主への還元方針- 数値計画18© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

2. 過去4か年の経営改革フェーズの振り返り

経営改革によるPL・BSの改善
過去4か年においては、カラオケ事業売却を始めとした事業ポートフォリオの組み換え等で、利益体質化・財務体質改善が進展

カラオケ衰退期

中期経営
計画期間

経営改革期

カラオケ事業が衰退し、赤字転落・財務体質も大幅悪化

再成長に向けた経営基盤を増強しつつ、事業ポートフォリオの組み換えによる利益体質化、資産売却による財務体質改善が進展(単位：億円)

営業利益

51.3
29.4
12.6

6.4

11.6

17.3

11.0

24.4
6.9

▲7.7

純有利子負債

264

323

267

260

292
130

13/3期

14/3期

15/3期

16/3期

17/3期

カラオケ事業
売却

18/3期

76

19/3期

47
20/3期

ユニゾン・キャピタルとの資本業務提携開始・Re-Growth開始
19

ネットキャッシュ
▲20

▲18

21/3期

22/3期

コロナ禍発生

4期ぶり復配© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

2. 過去4か年の経営改革フェーズの振り返り

経営改革フェーズの実施施策①事業ポートフォリオの再編②再成長に向けた営業・運営力の強化• レストランカラオケ事業をはじめ、BtoCの不採算事業から撤退し、コア3事業に選択と集中（コア3事業の売上比率74%⇒96%）• 営業組織改革（営業人員の専門化・インセン
ティブ見直し・人員の増強）• 不採算事業の撤退で、18.7億円の営利改善• 運営人材の待遇改善、教育・育成強化• 営業・顧客管理ツール導入による顧客の見える化• 非稼働資産の売却も推進（例：旧本社ビルの信託受益権の売却に伴う34億円特別利益の計上 等）• 運営人材の採用力強化③経営体制・ガバナンスの強化④販管部門の生産性向上• 取締役会を頂点とする会議体の再整備・運営徹底により、着実にPDCAサイクルが回る体制へ• 販管部門の再編• 業務フローの抜本的な見直しによるDX化の推進（10年以上未更新の基幹システムの刷新）• CSO・CFO・CIOを始めとして、外部登用を積極的に推進し、プロパー人財と融合するかたちで、経営チームを再編成• 取締役会を社内と社外が同数となる体制へ
20© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

2. 過去4か年の経営改革フェーズの振り返り①事業ポートフォリオの再編
18年6月に撤退したレストランカラオケ事業を皮切りに、BtoCの不採算事業につき撤退
それにより、18.7億円の利益水準の押し上げ効果（22/3期比では、4.5億円の利益押し上げが期待できる）(単位：百万円)

撤退直前期
営業損益

撤退年度

領域

セグメント

事業名

19/3期

BtoC

レストランカラオケ事業*1

レストランカラオケ事業(1,038)

20/3期

BtoC

その他

コンビニエンス中食事業

(249)

21/3期

BtoC

その他

エステ事業

(135)

22/3期

BtoC

その他

スポーツ＆カルチャー事業*2

(101)

22/3期

BtoC

その他

中伊豆関連事業(349)

合計(1,872)*1：旧セグメント 2：本社ビルのシアターホール貸出事業、テナント転貸事業等を除く
23/3期以降は、22/3期比+450百万円の営業利益押し上げ効果
21© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

2. 過去4か年の経営改革フェーズの振り返り②再成長に向けた営業・運営力の強化
営業、運営、そのどちらにも影響する顧客管理について、長年未解決だった課題を解決し、再成長に向けた体制が整った

課題

実施施策

営業人員の専門性の低下と営業活動の偏り• 営業組織がグループ共通で、短期的に売りやすい商材に営業活動が集中し、営業人員の専門性も低下

営業

営業人員の不足• 新規営業開発が最大の成長ドライバーであるにもかかわらず、
業績不振から営業人員を増員できず

運営• 各セグメント別に専門の営業・運営組織を持つ体制に移行し、営業組織の専門化・運営との連携強化

営業人員の大幅増強（69人⇒100人）• 営業即戦力人材の外部採用を推進し人員を大幅増強

営業インセンティブ制度の見直し

営業人員のモチベーション低下

顧客管理

営業組織の専門分化・営業と運営の一体運営• モチベーションを引き出すインセンティブ制度が未整備• 営業が社内の花形となり、能力のある人材が活躍できるようメ
リハリの効いたインセンティブ制度を導入

営業活動の管理環境の未整備

CRMツール導入・活用による顧客の見える化• CRMシステムが整備されておらず、営業活動の管理が十分にできない状況（訪問履歴なども未管理）• CRMツール導入により顧客の見える化が進展• 今後データの蓄積により、営業効率が向上していく

運営人材の採用力不足

採用業務の本社による一元管理

他社に劣後した報酬水準かつ、教育投資も限定的

報酬改善と教育・育成強化• 運営人材の採用につき、各支店で独自に実施されており、運転士等の一部職種で採用がボトルネック• 一部で、報酬水準が他社に劣後かつねじれ（昇進後に給与減）が生じており、教育投資も不足
22• 採用について、本社が一元でWeb採用を推進する体制へ移行（本社にリクルート&リテンション部を新設）• 同業他社以上の報酬水準に段階的に改善し、運営管理人
材はじめ中核人材に対する教育投資を再開© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

2. 過去4か年の経営改革フェーズの振り返り③経営体制・ガバナンスの強化
取締役会を頂点として、PDCAが着実に回る体制に移行。取締役会の半数を社外役員が占めるガバナンス体制へ着実にPDCAが回る体制・経営チームの組成

グループ
取締役会

• 取締役会を頂点とし、取締役会の決定に基づき、グループ横断の経営アジェンダの進捗管理、各事業部の業績管理を行える会議体・各権限規程を再整備• CSO・CFO・CIOを始めとして経営執行幹部の外部登用を積極的に推進。
プロパー人材との融合により、経営チームを大幅に強化
取締役会から実務会議まで
有機的に連動

各子会社
取締役会 等
営業会議 等

ガバナンス・リスク管理体制の強化• 社外が半数を占める取締役会・監査役会へ移行し、上場企業としてのガバナンス体制を強化• 取締役の指名・報酬・事業継続判断については、社外が過半数を占めるメンバーにて構成される3委員会（指名委員会・評価報酬委員会・事業性評価委員会）にて議論する体制へ• 経営上管理すべきリスクを特定し、重点管理対象として設定することで、リスク管理を高度化

23© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

目次

1. 当社の概要- 当社の概要と事業モデル- 当社の事業フィールド- 当社のSDGs/ESG経営方針
2. 過去4か年の経営改革の振り返り
3. 中期経営計画 ~Re-Growth 2025~- 事業戦略- 財務戦略・株主への還元方針- 数値計画24© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

3. 中期経営計画 ~Re-Growth 2025~

中期経営計画における重点施策①社会課題解決に根差したコア3事業への注力による売上成長
売上成長②営業・運営人材への積極投資による成長加速
人材投資③業務フローの抜本的見直し・DX化による販管費削減・利益体質化
筋肉質化④アライアンス等も活用した新規事業領域の探索
新規事業⑤潤沢なCF創出に伴う財務体質の更なる改善、株主への積極還元
財務戦略⑥ 重点4課題についてSDGs経営目標を掲げ全社横断で推進
SDGs経営[数値計画]（25/3期）

売上 1,464億円 営業利益 71億円 営利率 5% ROE 26% 3年累計FCF*1 146億円[株主還元] 1株当たり配当 18-35円（過去水準の15円を大きく超える）（25/3期）*１：フリーキャッシュフロー

25© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

3. 中期経営計画 ~Re-Growth 2025~

数値計画
売上高を成長基調に戻し、営業利益率の大幅な改善により3か年で営業利益を3倍に増加させる(単位：億円)

営業利益

売上高*1
年平均成長率+8.5%

1,150 1,094 1,147 1,200
年平均成長率+42.8%

×

営業利益率

37.0

4.4%

24.4

2.1%
0.9%

6.9

4.9%

3.1%

+2.7ppt

0.6%

20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期

20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期
実績

1,464

71.0

58.8

11.0

1,330

中期経営計画

実績

中期経営計画*1：20/3期末に売却したコンビニ事業および22/3期に売却した中伊豆事業の売上高は控除26© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

①社会課題解決に根差したコア3事業への注力による売上成長

フードサービス事業
市場が拡大する保育給食において、専門チームおよび学校給食・学童保育での知見も活かして急拡大を図る。
同時にニューノーマルに対応したローコスト運営モデルの開発を推進する

重点施策• 中小病院を主なターゲットとし、中小病院特有の多様なサービスニーズにきめ細かに対応
•

保育園・
幼稚園

保育給食の展開加速

病院・
高齢者施設

基本方針・受注目標

人材不足への対応として、自社セントラルキッチン*1
を活用した現場調理の軽減を積極推進• 保育園は、施設数の増大×委託化率の向上（現在15%未満*2）が見込まれる高成長領域• オフィス等を中心にニューノーマル対応が求められるため、規模別に新たな運営モデルを再考（右記）

受注目標(単位:億円)

28

40

51

66

22/3期

23/3期

24/3期

25/3期

• 20/4より専門チームを立ち上げ、展開加速に向けた基盤を整備済（専属営業、献立作成チーム等）

334

268
177

215

• 今後は、積極的な営業および子供領域での知見を活かして急拡大を図る
22/3期 23/3期 24/3期 25/3期

ニューノーマル対応

オフィス等• 学校給食・学童保育で培ったこども領域の知見（アレルギー対応力・食育コンテンツ）での差別化

保育給食 店数• ニューノーマルにより、喫食数が少ない現場等が増えていることを受け、メニュー・サービスを絞り込み、コストと顧客満足度を両立したローコスト運営モデルを開発• 当社は「シダックスランチ」をはじめとして、ローコスト運営モデルの開発ノウハウを有する• 同時に、喫食数が多い現場には、健康サポートアプリの導入による差別化で、二極化するニーズに対応*1：シダックスデリカクリエイツ株式会社 *2：当社調べ

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①社会課題解決に根差したコア3事業への注力による売上成長

車両運行サービス事業
黒塗り車両は業界No.1の地位を生かして、積極的に営業活動を推進し、中小事業者のロールアップも視野。
地域交通においては市場が急拡大する為、当社の自治体の顧客基盤を活用して一気呵成に拡大を図る

基本方針・受注目標

重点施策（地域交通委託の獲得戦略）• 運転士の採用力強化が進んだことにより、新規契約獲得に向けた体制が整う• 環境適応車の保有を積極的に進めることで、脱炭
素ニーズ、バス車両の持ち込みによるサービス展開
ニーズに対応する・・

コミュニティバス

地域交通• 過疎化に伴い、需要が一気に拡大すると見込まれる小中学校統廃合後のスクールバス、路線バス撤
退後のコミュニティ/デマンドバスの獲得に注力

・・• 中小事業者のM&Aについても積極的に検討

B自治体 C自治体 ・・・・・• フードサービス事業とのクロスセル営業、過去注力
してこなかったWeb広告でのリード獲得を推進

A自治体

1 未取引自治体
への拡大

・・

スクールバス

黒塗り車両

既存取引先150自治体以上2 自治体あたりの台数の拡大

現時点で小中学校統廃合後のスクールバス、路線バス撤退後のコミュ
ニティ/デマンドバスで過疎地を中心に150の自治体と契約

受注目標

1- ローラー営業(クロスセル含む)および入札情報を駆使して、スクール(単位:億円)

35

24

27

24

22/3期 *

23/3期

24/3期

25/3期

バス/コミュニティバス案件で取引自治体数をさらに拡大

2- 各自治体でのスクールバス/コミュニティバスの需要台数は過疎化の進行で段階的に膨らんで行くために、既存自治体で地域公共交通の最後の砦としてのプレゼンスを高め、受注台数を拡大して行く* 22/3期は世界的スポーツイベントの関連受注あり

28© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

①社会課題解決に根差したコア3事業への注力による売上成長

社会サービス事業 1/2
学童保育・学校給食は引き続き既存の営業活動を継続することで拡大を図ると共に、学校給食においてはM&Aも視野。
同時に幅広いサービスラインナップを生かして一括受託による包括化の機会を探ると共に、次の成長領域の探索も進める

基本方針・受注目標

重点施策（セグメント共通での拡大）

学童保育• 30%弱のシェアを握る圧倒的なNo.1プレイヤーとして、質の高い運営を武器に市場拡大を牽引

1 周辺への• 蓄積した知見を活かして、「こども領域」の周辺事
業の進出（次ページ詳細）

2 包括化

3 社会で

学校給食

新規領域
を探索

• 引き続き委託化が進む成長市場であることから、着実に新規契約を積み上げ

ローラー営業

社会
学童

学校給食

既存取引先

• 多数存在する中小プレイヤーへのM&A

380自治体社会
そ(の他 )

未取引先• 委託化が進む、図書館・施設管理・窓口に注力（学童保育に次ぐ成長の柱に育成）

1344自治体*• セグメント共通でのローラー営業、一括受託（包括化）、新規分野探索も推進

1- 既存自治体周辺の未取引自治体へのローラー営業で受注目標

取引自治体を拡大(単位:億円)

51

73

73

73

22/3期

23/3期

24/3期

25/3期

2- 過疎化が進む自治体を中心に、3セグメントで一括受託することで効率運営する包括化で自治体をサポート

3- 必要なサービスラインナップの拡充* 北方領土含む全国1724自治体-既存約380自治体

29© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

①社会課題解決に根差したコア3事業への注力による売上成長

社会サービス事業（こども周辺領域への進出） 2/2
学童保育No.1プレイヤーとして培った知見を活かして、こども周辺領域へ進出

放課後デイサービスへの進出

BtoPこども関連施設の受託拡大- 「発達障がい」の急増で急拡大する
放課後デイサービスへの参入- 「児童館」、「子育て支援拠点」等のこども関連施設の受託拡大- 学童保育の知見を活かした、質の高いサービスによる差別化- 380自治体とのパイプ、こども領域における圧倒的な実績を武器とした新規受託①保育ノウハウの横展開

学童保育の圧倒的No.1プレイヤー
1,436クラス 運営スタッフ約8,000人②自治体とのパイプ活用

380自治体との取引
15年以上の運営実績③15年以上蓄積した学童保育運営のベストプラクティス

学童保育のプラットフォーマー化- 質の高い運営を可能とする学童保育に特化した業務アプリ開発（既に複数社と開発段階）- 業務アプリの外販によるプラットフォーマーへ30© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

②営業・運営人材への積極投資による成長基盤の強化

営業人員・運営人員への投資
成長に向けた新規契約の獲得、並びに運営力強化を通じた粗利率改善・解約率低減を実現すべく、営業・運営人員に対して3年総額で20億円規模の投資を行う

投資の目的と主な内容

運営人員への投資• 運営人員への採用・育成投資により、運営力強化を図り、粗利率の改善と解約率の低減を実現

営業人員への投資• 営業人員への採用・生産性向上投資により、新規契約獲得を加速

投資計画*1(単位：百万円)

待遇改善・
インセンティブ導入794• 優秀な人材のモチベーション・リテ
ンション向上への投資

採用強化

577

• 運営人員の採用力強化に向けた有償媒体・オウンドメディア等への
追加投資

140

574

440

220

70

人員増加
• 営業即戦力人材の採用を進め、営業人員を100名から130名程
度まで増員

70

70

215

215

86

69

69

23/3期

24/3期

25/3期

281

生産性向上ツール導入• 営業支援ツールの導入やオフィス
環境再構築への投資*1：投資的OPEXも含む

31© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

③業務フローの抜本的見直し・DX化による販管費削減・利益体質化

販管部門の生産性向上
22/3期までに販管業務のDX化によるスリム化に向けた下地は整備済み。本中計期間では本格的なDXを進め、生産性向上を通じて販管費率を1.3pt低下させる

取り組み・状況

経営改革期前（～18/3期）

経営改革期（～22/3期）

中期経営計画期間（～25/3期）• 基幹システムは、10年以上更新なく非効率な業務フロー• 全業務フローを棚卸、DX化推進による業務フローの抜本的な見直しの具体方針を策定• 具体方針に基づき、販管業務のDX化を推進• 販管人員の多くが本社に在籍も、実質的に各事業部の業務をこなしており、非効率が発生• SaaS、ノーコード開発を活用して、低コストで即時性のあるDX化を推進（一部先行実施）• 契約純増で売上が成長する中でも、販管人員は据え置くことで、販管比率を1.3pt改善• 販管人員を各事業子会社に移管し、効率的な運営ができる体制に移行(単位：億円)

販管費率

11.6%

10.7%

数値目標

166

18/3期

販管費

9.4%

123

138

22/3期

25/3期
中期経営計画実績
32© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

③業務フローの抜本的見直し・DX化による販管費削減・利益体質化

車両運行サービスにおけるDX化事例
黒塗り車両では先行して、ローコード開発により初期費用を抑えた形でペーパーレス化による管理業務の大幅削減が実現。ローコー
ド開発故の拡張性を生かして、今後サービスレベル向上に直結するDX化に取り組むと共に、他の管理業務も順次DX化を進める

車両運行サービスにおけるDX化事例（黒塗り車両）
日報記入• 運転士が勤務日
報を記入

社内確認

クライアント
承認

DX推進のポイント
1• 管理担当が日報 • 日報を承認し、を確認し、請求
支払処理
書作成

従来の
業務フロー

- 業務フローの電子化等を通じて、当社のみならずクライアント側の業務負荷を大幅に軽減
2

紙ベースで入力

紙ベースで確認

サービス
レベル向上
（DX化）

スマートフォンよりアプリで入力WEBで確認・
請求書作成

3
WEBで承認3• アプリを通して、運転士とクライアントでの密な連絡・急な予定変更に対応する等 今後サービスレベルを向上させる
機能拡充も柔軟に検討

33【ローコード開発】- ローコード開発により初期投資を抑え、高い拡張性を実現

紙ベースで押印

1 2
ペーパー
レス化

【当社・クライアントの業務負荷を軽減】【機能拡張によるサービスレベルの向上】- ローコード開発故の拡張性を生かし、サービスレベル向上に直結するDXに取り組む

車両運行サービスを皮切りとして他領域の管理業務も順次DX化© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

④アライアンス等も活用した新規事業領域の探索

アライアンス等も活用した新規事業領域の探索
アライアンスを通じた新たなケイパビリティの獲得と、グループの総合力を活かした「トータルアウトソーシング」により、次世代の業態・オペ
レーションの共創を目指す
トータルアウトソーシング
既存サービス

次世代業態（運営事例）
新たなケイパビリティ

ニューノーマル対応型ホテル

給食サービス• 飲食• 健康増進Webサービス
アプリケーション（東京ベイエリアの観光・ビジネスホテル）

車両運行サービス
• 送迎
• 観光

IoT
ロボティクス（大手出版社のエンタメ総合施設）

社会サービス• 施設管理次世代アミューズメント施設
フレキシブルオフィス（グローバルブランドのコワーキングスペース）（貸会議室チェーン大手）

専門サービス
オペレータ

CCRC*型
コミュニティ/施設（サステナブルシティ開発プロジェクト）* CCRC(Continuing Care Retirement Community):高齢者が健康な段階で入居し、終身で暮らすことができる生活共同体

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⑤潤沢なCF創出に伴う財務体質の更なる改善、株主への積極還元

財務目標と当期純利益の分配方針
十分な成長投資を実施しつつも、配当性向は15%を下限とし、純資産改善に合わせて段階的に引き上げ、積極的な株主還元を推進。また中計期間においては、健全な財務レバレッジ下においても、20%以上の高いROEを維持する計画
中期経営計画期間（23/3期～25/3期）
財務目標

ROE

21%（23/3期）- 26%(25/3期)以上

財務レバレッジ

26/3期～

2-3倍

純資産改善(50%⇒35％)• 過去の業績低迷期により毀損した純資産を改善することに優先的に充当していき、財務基盤の健全化と持続的な利益成長を両立し、資本効率を高めていく方針- 利益剰余金の黒字化と積み上げ- C種優先株の償還25億円

成長投資*1(35%)• 一定水準のキャッシュポジションを維持しつつ、再成長に向けて積極的な成長投資を実施していく

株主還元(15%⇒30％)• 配当による還元を基本として、継続的且つ利益成長に応じた安定配当を実施していく方針- 純資産改善の充当分を勘案し、独自基準を設け段階的に配当性向を引き上げる

ROE

30%以上

成長投資
・
純資産積み上げ(~70%)

当期純利益

株主還元(30%~)*1：有望なM&A等の機会がある場合には財務健全性を堅持する前提にて柔軟に検討する

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⑤潤沢なCF創出に伴う財務体質の更なる改善、株主への積極還元

累積キャッシュフロー 1/2
3年累計で約150億円のフリーキャッシュフロー（FCF）を創出。
負債返済等を考慮すると、83億円が株主還元・更なる成長投資の原資となる

本中計期間における3年累計キャッシュフロー(単位：億円)

169

19

150

17

14

146
25

（キャッシュイン）

37

グロス
営業CF

成長投資
（投資的
OPEX）

営業CF

CAPEX

その他
投資CF

36

FCF

C種
優先株式
償還

83

有利子負債 株主還元・
返済
更なる成長
投資の原資

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⑤潤沢なCF創出に伴う財務体質の更なる改善、株主への積極還元

累積キャッシュフロー 2/2
CF創出力が高い事業モデルへの転換済であるため、中期経営計画の初年度23/3期より潤沢なフリーキャッシュフローの創出が可能

23/3期

24/3期

25/3期

3年累計

営業キャッシュフロー

32

53

65

150

グロス営業キャッシュフロー
成長投資（投資的OPEX）

37
(6)

59
(6)

73
(8)

169
(19)

投資キャッシュフロー
CAPEX
資産売却損益等
その他

8
(6)
12
1

(7)
(7)
0
0

(5)
(5)
0
0

(4)
(17)
12
1

フリーキャッシュフロー

39

46

60

146

（単位：億円）CF

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⑤潤沢なCF創出に伴う財務体質の更なる改善、株主への積極還元

株主への還元方針
安定的かつ潤沢なCF創出が見込まれるため、一株当たり配当を大幅に増額。配当性向は最大30%程度までの引き上げを検討
一株当たり配当シミュレーション
中期経営計画期間18円-35円
15円-30円

4期ぶり
復配

15円

10円-17円

5円<配当性向>

0

0

0

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

24/3期

25/3期

-*1

-

-

-

4.8％

18%～
30%

15%～
30%

15%～
30%

中期経営計画実績*1：当期純損失のため記載せず

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⑥ 重点4課題についてSDGs経営目標を掲げ全社横断で推進

SDGs経営方針 解決すべき社会課題と方針
SDGs経営では、数多い社会課題のなかでも、「すべては未来の子どもたちのために」という大義の達成につながり、シダックスらしい
ユニークな貢献が可能な人財、環境、街づくり、安心・安全の4領域にグループでコミットして行く『すべては未来の子どもたちのために』

大義
当社が特に
解決すべき
社会課題

大義に
照らした
課題認識

人財
人材開発、生産性向上と還元

環境
食品ロス削減、脱炭素化• 日本は高度経済成長期には、 • 温暖化抑制のために脱炭素
人づくりが経済成長に結びつく は世界的に喫緊の課題で特社会だったに自動車の排ガス削減は急• 現在のデフレ下では事業成長 がれる課題
もせず、社員の育成を怠り、 • 食品ロスも資源に負担をかけ年収も上げられない状況が
温暖化ガス排出につながる
続いている
深刻な課題

街づくり

安心・安全

サービス改善とインフラ最適化

食/交通の事業者義務の全う• 全国的に少子高齢化が進む • 食や交通の領域では安心・中で地方では過疎化、都市安全が崩れれば命に係わる部では孤立化が進行• 社会から求められる基準は上• 人のつながりが感じられる場や、 がり、逸脱すれば会社存続す
通学・通勤・生活のための交ら許されないため、テクノロジー
通インフラの維持・改善が必も使った一段上の安心・安全
要が求められる• 社員エンゲージメントへの投 • 食品ロス削減、車両運行で • 人々が集う地域の場づくりと、 • 独自の仕掛けと安心・安全文資から生産性向上・社員への脱炭素化を協創イノベー
地域交通の最適化で街づくり 化作りでシダックス水準の安の還元への好循環(全社)
ションで推進に貢献
心・安全を実現- 社員エンゲージメント向上の - 給食提供に際して発生する - 学童/学校/図書館等地域 - 業界に先駆け導入したトための教育・育成への投資
食品ロスのDXも使った削減の人が集う場作り(社会)レーサビリティの高い一元物
シダックス
とPDCA
(フード)
流P/F(フード)の課題解決方針- 行政サービスの包括受託・- 女性・外国人・障がい者な- 環境適応車の導入やコミュ
運営での効率化(社会)- 社長直轄の品管部門がグ
どの多様な人材が自分らしく
ニティ/デマンドバス等による - スクール/コミュニティ/デマ
ループ全事業の品質を指導
輝ける環境つくり
地域交通最適化 (車両)する体制(全社)
ンドバスでの地域交通最適
化(車両)
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⑥ 重点4課題についてSDGs経営目標を掲げ全社横断で推進

SDGs経営
重点4課題について、31/3期までの長期目標と本中計最終年度25/3期までの中期目標を設定。各事業・HQのトップを目標達成責任者に任命し、全社でSDGs経営を推進

環境

人財
解決すべき
社会課題

人材開発、生産性向上と還元

エンゲージメント向上

SDGs
経営
目標

街づくり

食品ロス削減、脱炭素化

食品ロス
削減

17/3期比

安心・安全

サービス改善とインフラ最適化

食/交通の事業者義務の全う

自治体
包括

公共交通
最適化

食関連

22/3期比包括運営
自治体数*1

多様な運行の実施
自治体数*2

社内
衛生点検
Aランク*3

脱炭素化

指標エンゲージメント率

25/3期

28%(業界平均)▲32.5%

▲12%

11自治体

41自治体

50%

31/3期

57%(日本最高水準)

▲50%

▲45%

58自治体

66自治体

80%

*1:包括運営＝さまざまな自治体業務を包括して運営(1店あたり)車両関連① 重大事故数② 当方過失
事故
発生率/年

① ゼロ
② 8%以下① ゼロ② 8%以下*2:多様な運行＝車両運行をスクールバス/コニュニティー/デマンドなど複数の運行システムによる最適化 ＊3:Aランク＝社内点検133項目に対して90点以上

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25/3期数値計画

セグメント別 3ヵ年業績増減
22/3期比ではコア3事業が契約純増と販管部門の生産性向上により売上・営利が大きく成長。中伊豆事業を始めとした不採算事業からの撤退も利益増に寄与
売上高

営業利益

(単位：億円)(単位：億円)

+309
146

131

3

▲14

+47

1,464

19

8

▲6

その他

消去・
全社費用

71

43
11

1,155

14
24

22/3期

ﾌｰﾄﾞｻｰﾋﾞｽ 車両運行 社会ｻｰﾋﾞｽ
事業
ｻｰﾋﾞｽ事業
事業

その他

消去・
全社費用

25/3期

22/3期

ﾌｰﾄﾞｻｰﾋﾞｽ 車両運行 社会ｻｰﾋﾞｽ
事業
ｻｰﾋﾞｽ事業
事業<22/3期> 591

218

374

20

▲48

<22/3期>

33

21

14

▲6

▲37

<25/3期> 722

261

520

23

▲62

<25/3期>

47

32

33

2

▲43

25/3期

*上記のセグメント別数値は管理会計上の数値となり、財務会計上の数値と異なります41© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

25/3期数値計画

セグメント別 3ヵ年数値計画
中期経営計画実績(単位：億円)*上記のセグメント別数値は管理会計上の数値となり、財務会計上の数値と異なります42© SHiDAX CORPORATION. All Right Reserved.

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