特集 中小企業診断士の新しい伴走支援

第３章

３代目社長に社内から寄り添う─信頼関係の構築が必須

埼玉県中小企業診断協会

八ツ本 泰之コンサルティング・コーチング研究会

本章では，筆者が2020年９月から３年間，熟慮した結果，社内に入り込んで社長と一オーナー企業（Ａ社とする）３代目社長の右緒にビジョンを考え，経営課題に取り組んで腕として，社長に伴走してきた取組みについいく仕事に魅力を感じた。
Ａ社の会長（２代目社長）からも，「社長て紹介する。
Ａ社は1948年に設立され，今年で設立75年と一緒にビジョン策定に取り組んでほしい」を迎える老舗企業である。事業内容は，乳酸という要請を受け，縁あって2020年９月に社菌やビフィズス菌などの益生菌（プロバイオ長室長という肩書きでＡ社に入社することにティクス）を培養し，これらを用いた人体用なった。

医薬品，健康食品，動物用医薬品および混合飼料などの製造販売を行っている。従業員規模は200名である。

２．伴走支援１年目の取組み

現社長は３代目で，2019年に２代目社長（現会長）から事業を承継し，社長就任から４年以下，伴走支援１年目（2020年９月～2021年８月）の取組みである。

を経過したところである。
⑴

１．支援のきっかけ

アイデンティティを引き出す
新型コロナウイルスの感染拡大の影響により，社長が多忙な中でも比較的社内にいる時

筆者は当時，東証一部上場製薬会社の常勤監査役をしていたが，任期満了が目前に迫っており，独立診断士を視野に次のキャリアを間が長かったことから，週に１回程度時間を取ってもらい，さまざまな話をした。
会社の沿革，経営理念，事業内容など経営に関する事柄だけではなく，社長個人の生い模索していた。
そのときに，前職で大変お世話になった先立ちを含め，パーソナルな部分にも細心の注輩から，「製薬関係のオーナー企業で，事業意を払いながら，少しだけ踏み込んだ。その承継した３代目社長をサポートして，会社のようにして，社長の感情を伴う想いを聴き経営ビジョンを社長と一緒に作り上げられる取っていった。

人を探している」，「社内に入り込んで，よりそして，社長との信頼関係が構築できた頃社長に近いところで一緒になって経営課題にから，社長がＡ社の存在意義（アイデンティ取り組んでいく仕事は，社外から支援するのティ）をどう考え，どのような将来像を描いとはまた違うやりがいがあるのではないか」ているのか，私から社長に次のような質問をと紹介を受けた。

投げかけ，時間をかけて対話と傾聴を重ねて企業診断ニュース 2023.9

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特集
バルプロバイオティクス市場において存在感いった（図表１）。のある企業になること」と導き出された。
図表１

社長に投げかけた質問■Ａ社の存在価値（アイデンティティ）を特定するための質問
・事業の理想についてどのような想いをお持ちですか・自社の商品で社会がどう変わってほしいですか・社長の考えに共感してもらえる人は誰ですか・当社は何のために存在しているのか，と聞かれたら何と答えますか・売上だけでなくどのような会社になりたいですか■将来ありたい姿を描くための質問（視点の時間軸を変える）
・10年後の社長は，今の社長にどのような夢を追求してほしいと思っているのでしょうか・100年後どのような会社になっていたら理想でしょうか（思考の壁を取り外す）・もし何の制約もなかったら，どうしたいですか・もし社長が尊敬する〇〇〇（人物）だとしたら，何をすると思いますか⑵

長期経営目標の設定
アイデンティティの特定と将来ありたい姿の導出を行った次のステップとして，長期経営目標と中期経営計画について，まず長期経営目標から社長との対話を進めた。
社長の想いは次のとおりであった。
「当社ではこれまで３年単位で中期経営計画を策定していたが，３年のさらにその先の長期目標を定めてこなかった」「そのため，経営幹部も含め３年間でクリアすべき課題の抽出と課題解決のアクションプラン策定が中心となり，３年を超える長期で対応するべき課題設定ができていなかった」「今回，社長として私がアイデンティティと将来ありたい姿を明確化したが，これを具体的な長期経営目標として設定し，それを達成するために次の３年間で何をやるべきかを自分も考え，経営幹部にも考えてもらい，ディスカッションを行って課題設定と課題解決のアクションプランを決めていきたい」
私からは，次の問いかけを行った。
「長期経営目標ですが，何年先に目標を設定しましょうか。10年先だと外部環境が大き筆者作成く変化しているかもしれません。また，あま対話を重ねた結果，他社では培養できないりに先すぎると経営幹部もピンとこないと思菌の培養に挑戦し，試行錯誤を繰り返しながいます。中期経営計画３年の倍の６年先で，ら培養を成し遂げる中で蓄積した「高い培養目標を設定するというのはどうでしょうか」

技術力」が当社の強み，競争の源泉であり，社長の同意が得られたことから，引き続い「高い培養技術力を生かし，培養が難しい菌て６年後（2026年度）の売上目標設定に話をの培養に挑戦し実現すること」が当社の存在進めた。

価値（アイデンティティ）であると特定された。

社長の想いは，次のとおりであった。

また，社長はプロバイオティクスの潜在力「６年後の売上高100億円を目指したい。人を確信しており，国内プロバイオティクス市

体用医薬品では国内での市販薬強化，動物用場におけるプレゼンスを高め，将来は世界市

医薬品では中国，インドの販売強化に加え欧場で戦えるようになりたいこと，加えて環境州への進出準備を進めており，新型コロナのや農業といった新規分野にも事業展開を行い，影響はあるが実現可能な数字だと思う」

これらの分野の課題解決に貢献したいことが私からは，続いて次の問いかけを行った。

わかった。

「実現不可能ではないストレッチ目標としこのことから将来ありたい姿は，「グロー12ての100億円ということですね。わかりまし企業診断ニュース 2023.9

第３章 ３代目社長に社内から寄り添う─信頼関係の構築が必須た。100億円という数字についてほかに理由でいきたい」と説明し，幹部全員の共有が図はありませんか」られた。ここまで来るのに４ヵ月が経過した。

100億円の理由について社長と対話を重ねたところ，社長の回答は次のとおりであった。

⑶

中期経営計画の策定「売上高が小さいと対等なビジネスパート

長期経営目標を設定した時点では，それ以ナーと見てもらえず，取引条件などについて前に策定した中期経営計画が進行していたが，も当社の主張が通りづらいが，売上高が大き社長および経営幹部と相談した結果，この計くなると国内外の大企業からも対等につき画はいったん終了し，６年後の長期経営目標あってもらえる。また，新規開拓や人材採用達成に向け，次の３年間を対象期間とする中の面でも良い情報が他社よりも早く手に入る期経営計画を新たに策定することとした。などビジネスを優位に進めることができる」

策定にあたっては各部門の経営幹部，部門「売上高100億円がその最低ラインだと考え長が一堂に会し，６年後の経営目標達成に向ている」（図表２）

けた３年後（2023年度）の到達水準について数回ディスカッションを行い，以下のように図表２

段階的に進めていった。

Ａ社の売上高目標
長期経営目標100億円

・長期経営目標を見据えたうえでの３年後の目標設定
・３年間で取り組むべき課題の明確化
・これを達成するための各年度のアクション
プラン設定
こうして，３ヵ月かけて計画をとりまとめた。計画策定のプロセスを通じ，社長は今回策定した長期経営目標および中期経営計画を全社員に公表し，皆が同じゴールを見て，共通の目的を持って仕事をしてほしいと思っていることがわかった。
そこで，私から新事業年度開始日に，長期2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度（支援開始）（1年後） （2年後） （3年後） （4年後） （5年後） （6年後）

経営目標や中期経営計画の骨子を社長メッセージとして全社員に伝えることを提案した。
社長の賛同が得られたため，Web 会議シス筆者作成テムを活用して全社員に共有を図った。
こうして「長期経営目標＝６年後の売上高100億円」と設定された。そして，管理，営⑷全社重点課題の進捗確認

業，製造，研究開発の各担当役員と部門長に

中期経営計画策定において，「３年間で取対し，社長から100億円の意味を含めて説明り組むべき課題の明確化」と「これを達成すを行った。

るための各年度のアクションプラン設定」を一部の役員や部門長からは，売上規模拡大行った。このうち，全社的に重要度の高い課ではなく，売上は現状維持で利益率向上を目

題をピックアップし，四半期ごとにアクショ指す考えはないのかとの質問が出た。社長かンプランの進捗確認会議を開催することとしらは「利益率向上も大事だが，当社の存続発た。

展を考えると，現状の売上規模では不十分。

社長，経営幹部間で進捗状況に加え，進捗まずは売上高100億円を最優先して取り組んが良くない場合のアクションプラン見直しが企業診断ニュース 2023.9

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特集
共有されることで，PDCA サイクルが回らない，回りにくいという課題の解消につながった。

５．伴走支援のポイント
言わずもがなであるが，とにかく社長との３．伴走支援２年目以降の取組み

信頼関係を構築し，高いレベルで維持することが何よりも重要である。信頼関係なきとこ

伴走支援２年目以降（2022年８月～現在）

ろに伴走は成立しない。

は，１年目に定めた長期経営目標を見据え，また，伴走は常に同じペースで走っていれ

中期経営計画で明確化した経営重点課題につばよいというものではない。社長の目指す方いて各部門が取組みを進めている。

向と今置かれている状況を踏まえ，自分が先業界他社の動きなど社長との日々の対話をに走って社長を引っ張ることも，また逆に，進める中で，重点課題の進捗確認とは別に，自分がゆっくり走って社長のペースを遅らせ会社が将来目指す方向性と大きな課題についることも必要である。その時々の状況に応じて，役員レベルでディスカッションを行ってて臨機応変な対応が求められる。
今回の事例の場合，社内に入り込んで支援いきたいとの意向が確認できた。
そこで新たな取組みとして，社長，役員をするメリットとしては，社長と対話する時間固定メンバーとした月例の会議体設置を社長を多く取ることにより，信頼関係構築，認識に提案し，了承を得た。私が事務局を務め，共有がスムーズに進むこと，経営幹部を巻き毎月のディスカッションテーマについては社込みやすい，などが挙げられる。

長の要望を聞き，意見交換をして決定するこ

一方，デメリットとしては，自分の発想や考え方，行動が伴走者の視点ではなく，社員ととした。
現在，会議体を設置して１年ほど経過した（社長の部下）の視点に向いてしまう可能性ところであるが，当社の強みである培養技術が否めない，といった点はある。しかし，総に関し他社に負けない本当の強み（コアコン合的に勘案すれば，はるかにメリットのほうピタンス）の明確化，人的競争力を担保するが大きいと言える。

ための当社なりの働き方改革の在り方など，社長による経営自走化が進展する中で，信経営の重要課題について経営幹部が共通認識頼関係を維持しつつ，社内伴走者としての立を持って検討する仕組みができつつある。

ち位置と支援内容をどう最適化していくかが今後の課題である。

４．伴走支援の成果
対話を通じ，社長が潜在的に意識していた当社のアイデンティティが特定され，将来ありたい姿が導き出された。また，ありたい姿を長期経営目標として社長自ら具現化し，経営幹部の十分な腹落ちを得たことで，中期経営計画策定プロセスでの活発な議論とチャレンジングな課題設定につながった。
そして，これらが社長にとって内発的動機付けとなり，より能動的に経営課題解決に向き合うなど行動の変化が見られつつある。

14八ツ本 泰之（やつもと やすゆき）
大学卒業後，食品および製薬メーカーに30年間勤務し，経営企画，新規事業立上げ，企業買収および PMI などを 経 験。1992年 中 小 企 業 診 断 士 登録。現在はオーナー会社社長の右腕として経営をサポートするほか，中小事業者対象に事業計画策定支援や経営幹部研修なども行う。

企業診断ニュース 2023.9