旭化成レポート2020

昨日まで
世界になかったものを。

東京都千代田区有楽町一丁目 1 番 2 号
日比谷三井タワー 〒100-0006

www.asahi-kasei.com/jp

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

目次
旭化成の全体像

私たち旭化成グループは、
グループ理念世界の人びとの “ いのち” と “くらし” に貢献します。

「旭化成レポート」は、ステークホルダーの皆さま

2

At a Glanceに当社グループの経営状況と企業活動全般をわ

4

財務・非財務ハイライト

かりやすくお伝えするため、特に皆さまの関心の経営戦略
6

社長メッセージ		13 旭化成の DX（デジタルトランス
フォーメーション）の取り組み

グループビジョン

概況、経営体制および、持続可能な社会の実現に向けた活動などを中心に作成しています。財務やCSR の詳細情報などにつきましては、当社ウェブ
サイト内で開示しています。

報告期間

サステナビリティ

18

価値創造モデル20

価値創造の具体例「健康で快適な生活」と「環境との共生」の実現を通して、

24

人財

28

新事業創出

報告範囲

社会に新たな価値を提供していきます。

30

財務・資本政策

旭化成株式会社およびその連結子会社を対象と

32

「誠実」
：誰に対しても誠実であること。
「挑戦」：果敢に挑戦し、自らも変化し続けること。
「創造」：結束と融合を通じて、新たな価値を創造すること。

グループスローガン

高い経営戦略、財務・非財務のハイライト、事業

14

事業概況

グループバリュー

編集方針

社会課題への取り組みと事業ポートフォリオ変革2019 年度（ 2019 年 4 月〜 2020 年 3 月）。なお、定性的情報については、2020 年 4 月から同年 9 月までの情報についても一部掲載しています。

しています（それ以外の場合は、本文中に記載）。
セグメント別の報告については、「マテリアル」「住宅」「ヘルスケア」の 3 つのセグメントの区分で行っています。また、役員、社員の所属・役職などは、発行日時点のものです。

̶ 3 領域に至る道のり̶

34

セグメント概況

参考ガイドライン
本レポートは、「 GRIスタンダード」「 SASB（米国サコーポレートガバナンスとステナビリティ会計基準）「」ISO26000 」などを参

リスクマネジメント

考にしています。

40

コーポレートガバナンス

予想・見通しに関する注意事項

42

取締役のご紹介

このレポートに記載されている予想・見通しは、

44

社外取締役インタビュー

種々の前提に基づくものであり、将来の計数数

47

リスクマネジメント

昨日まで世界になかったものを。

48 気候変動に関する取り組み

値、施策の実現を確約したり、保証するものではありません。

̶ TCFD 提言に基づく開示 ̶

50

SASB 開示情報インデックス

財務・非財務情報
52

財務情報

58

企業／株式情報1

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経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

At a Glance
当社グループの価値提供分野とその関連製品

旭化成グループは「マテリアル」「住宅」「 ヘルスケア」の 3 事業領域で事業を展開しています。

2019年4月より3カ年の中期経営計画「Cs+（シーズプラス）for Tomorrow 2021 」をスタートさせ、持続的な企業価値向上を図っています。

マテリアル 領域2019 年度 売上高・営業利益

Environment & Energy

MobilityLife Material

リチウムイオン電池用セパレータ「ハイポア™「」セルガード™ 」

エンジニアリング樹脂（高機能樹脂）殺菌用深紫外線LED

イオン交換膜法 食塩電解プロセス

人工皮革「ラムース™ 」
カーインテリアブランド「Dinamica™ 」

家庭用消費財

売上高は前年度並みで歴代 2 位を記録、営業利益は前年度比 15.4％の減益でした。

21,516 億円

1,773 億 円

ヘルスケア

ヘルスケア

15.8%

20.9%

売上高

マテリアル

営業利益

51.2%

住宅

住宅

33.0%

34.9%

マテリアル

44.3%

住宅領域
Home & Living（注）構成比は「その他」および「消去又は全社」を除いた数値

当社グループのデータ（ 2020 年 3 月31日時点）
戸建・集合住宅「ヘーベルハウス™ 」「ヘーベルメゾン™ 」

従業員数

連結子会社数グローバル拠点

40,689 人

211 社

20カ国・地域以上

うち、海外従業員比率は 4 割弱

ヘルスケア領 域
Health Care

海外売上高比率

格付け

40 ％

AA
日本格付研究所（ JCR ）（ 2020 年 6 月12 日時点）

2

シニア向け賃貸住宅「ヘーベルVillage（ヴィレッジ）™」

整形外科領域およびリウマチ関連疾患、疼痛領域の医薬品群等

ウイルス除去フィルター「プラノバ ™ 」

自動体外式除細動器「 ZOLL AED PLUS™ 」

3

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経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

財務・非 財務ハイライト

売上高（国内・海外）、営業利益、売上高営業利益率（億円）
25,00020,00019,40921,704

20,422

18,830

1,652

15,000

温室効果ガス（ GHG ）排出量／売上高 * 4

（億円）

（％）

（万 tCO2e）3,000 25

4,000

20

1,773

1,592

3,000

2,748

2,956

15.3

14.3

14.2

1,800 15

3,136

3,119

2,684

13.7

14.5

9.7

8.2

5,000
0

2015

（左軸） 国内売上高（右軸） 営業利益

2016

2017

100

-35%

80

90

60

80

2018

2019 （年度）

600

5

0

0

海外売上高
売上高営業利益率

1,000

200

40

70

100

20

60

0

0

0

92

400

422

416

395

2030 年度

86

100

83

81

77
71

68

79

77

10

1,200 10

9.7

8.5

8.5

100

300

2,000
10,000

15

（指数）

目標値

483

500

435
2,400 20

エネルギー原単位指数 * 5（指数）21,516

2,096

1,985

EBITDA*1、減価償却費（有形・無形・のれん）、売上高EBITDA率
（億円）
（％）

1,096

2015

1,092

2016

1,135

2017

1,183

1,040

2018

5

2019 （年度）（左軸） EBITDA
減価償却費（有形・無形・のれん）（右軸）*1 EBITDA = 営業利益 + 減価償却費（有形・無形・のれん）0

売上高EBITDA率

0

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）（左軸） GHG排出量 （右軸） GHG排出量／売上高*4 2013年度「GHG排出量（tCO2e）／売上高（億円）」を100とした場合の指数

2015

2016

2017

2019 （年度）2018*5 2015年度を100とした指数

2019年度は、M&Aによる新規連結影響があったものの、マテリアル領域で世界積極的な設備投資や M&Aにより減価償却費が増加傾向にあることから、当社

中期経営計画において「2030 年度に『 GHG 排出量／売上高』を35% 削減する

地球温暖化防止と限りある資源の節約のため、事業活動のあらゆる段階で省エ

経済悪化の影響を受け、売上高は前年度並み、営業利益は減益となりました。海

グループのキャッシュ・フロー創出力を示す指標としてEBITDAを主要なKPI の（対 2013 年度）」という目標を掲げました。その達成に向け、今後一層の排出量

ネルギーを推進しています。過去 5 年平均で年率 1%、エネルギー原単位を改善

外売上高はM&Aを含めた海外事業展開の拡大により増加し、2019 年度には全一つと位置付けています。2018年度の減価償却費の減少は、同年度より有形固削減に努めます。

していくことを目標としており、順調な改善をしました。

体の約４割を占めています。

定資産の減価償却方法を定率法から定額法に変更したことによるものです。

親会社株主に帰属する当期純利益、EPS

ROE* 2、ROIC* 3

（億円）
2,000
1,475

（％）

（度数）

200

20

3.0

150

15

918

1,000

82.34

100

8.6

10

50

7.9

5

8.8

7.8

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）

0

0

2015

2019年度の当期純利益は、営業利益が減少したことに加え、固定資産の減損損
失や事業構造改善等を行ったことにより減益となりました。それに伴い、EPSも減少しました。

設備投資額、研究開発費
2,000

8,000
1,541

1,500

1,362
906

796

1,013
857

設備投資額

6,000

0.6

901

910

4,000

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）

研究開発費

0

3,017
0.35

2016

2017

（左軸） 有利子負債 （右軸）D/Eレシオ

24,700

0.84
0.30

0.35

0.30

2015

2016

2017

0.41

2018

25,325

0.44

9,500

10,00010,00015,364

10,5555,000
02019 （年度）

国内

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）

海外発生した労働災害に対する原因解析、再発防止策を確実に行うとともに、作業のM&Aを含めた積極的な事業展開によって従業員数は40,000人を超え、海外従
業員比率は4割弱となりました。世界20カ国・地域以上に展開する拠点で製造・リスク評価をもとにした予防措置の実施に取り組み、改善を図ります。

研究・販売を行っています。

女性管理職・職責者数 * 8

特許保有件数

（人）

（件）

800

16,000

600
499

534

574

622

660
12,000

0.4

400

8,000

0.2

200

4,000

0

0

7,229

7,650

7,216

7,514

7,456

2017/122018 /12

2019 /12

6,194

6,567

6,841

7,378

7,082

2015/122016 /12

0.31

0.23

2015

24,115

14,583

4,249

0.43

2,000

1.26

海外休業度数率が大きく改善した一方、国内休業災害度数率は悪化しました。

0.52
4,028

23,72015,000海外*6 100万延労働時間当たりの休業災害の被災者数で、災害発生の頻度を表す*7 レスポンシブル・ケア活動を実施している国内外のグループ会社の実績値

0.8

23,321

20,000

1.81

国内

7,038

4,497

500

0

0

2019 （年度）

有利子負債、D/Eレシオ
（億円）

811

2018

2019 年 度は、当 期 純 利 益 の 減 少によりROE が 低 下しました。また、Veloxis
Pharmaceuticals Inc.（以下Veloxis）買収に伴う有利子負債増加等による投下資本の増加や、営業利益の減少により、ROICも低下しました。

（億円）

990

2017

ROE
ROIC
*2 ROE=親会社株主に帰属する当期純利益÷期中平均自己資本÷期中平均投下資本*3 ROIC=（営業利益–法人税等）（左軸） 親会社株主に帰属する当期純利益（右軸） EPS

1,000

2016

1.86

1.0

6.6

0.5
0

25,000

1.5

7.6

9.7

74.85

65.69

500

2.0

11.1

10.5

105.66 1,039

30,000

2.79

2.5

14.0

121.93

1,150

従業員数
（人）

（円）
1,702

1,500

休業度数率 * 6 * 7

20182019 （年度）2016 /6

2017/62018 /6

2019 /6

2020/6（株）、旭化成エレクトロニクス（株）、旭化成ホームズ（株）、*8 各年度の6月末時点における、旭化成
旭化成建材
（株）
、旭化成ファーマ
（株）、旭化成メディカル（株）が雇用する社員の実績値

0

国内

海外

2019 年度はVeloxis の買収資金の調達等に伴い有利子負債が増加しましたが、
2019年度末のD/Eレシオは当社グループで目安としている0.5程度の水準を維

ジェンダーにかかわらず従業員が生き生きと活躍することが不可欠という考えか

競争優位性確保のため、知財網の構築と維持に注力しています。保有知財につおける研究開発など、各領域において成長が期待できる事業への投資を積極的

ら、管理職として組織を率いる女性社員が育成され、力を発揮できるよう環境をいては、維持・放棄を毎年検討し、最適な知財ポートフォリオの形成を目指してに実行しています。

持しました。

整えています。

マテリアル領域における生産能力拡大のための設備投資や、ヘルスケア領域にいます。グローバルな事業展開を進める中、海外での特許取得の重要性が一段と増しています。

45

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事業概況

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財 務・非 財務 情 報

社 長メッセージ
中期経営計画「 Cs+（シーズプラス）for Tomorrow 2021」でサステナビリティに貢献
2019 年度に、旭化成グループは3カ年の中期経営計画「 Cs+（シーズプラス）for Tomorrow2021 」を新たにスタートさせ、経営方針としてサステナビリティを追求することを明確に示しました。前中期経営計画では「 Compliance「」Communication「」Challenge「」Connect 」という
「 Cs+ for Tomorrow 2021 」ではさらに、「 Care forCs を行動の指針として示していましたが、「くらし」
People, Care for Earth（ 人と地球の未来を想う）」の C を追加し、人びとの「いのち」と地球のサステナブルな発展に貢献していく当社グループの姿勢を明らかにしました。そして
当社グループが世の中に価値を提供する注力分野として「Environment & Energy「」Mobility 」「 Life Material「」Home & Living「」Health Care 」の 5 つを定めました。
価値提供の実現に向けた当社グループの強みは、「多様性」「 変革力」だと考えています。当社
グループは創業以来、変化する社会のニーズを捉え、課題への解決策を提供すべく、柔軟に事業ポートフォリオを転換してきました。その結果培われた人財・技術・事業の「多様性」と「変革力」が当社グループの特長であり、強みです。変化が一段と激しくなる時代において、当社グ
ループは「多様性」と「変革力」を発揮し、社会のニーズに対して価値を提供し続けます。そして、
ステークホルダーの皆さまとの深い信頼関係を築きつつ、透明・公正な経営による「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」の実現を目指します。

環境の変化を見据えつつ積極的に事業を推進した 2019 年度
2019 年度は中期経営計画の初年度として、5 つの価値提供注力分野への積極的な取り組「多様 性」と「変革力」を 発 揮し、みを進めました。

「ニューノーマル」における用セパレータの能力増強に注力しました。また、循環経済でニーズの高まるCO 2を原料に化学「持続可能な社会への貢献」と「 Mobility 」においては、「 CASE* 」などの新たなトレンドにより車内空間が重要になるとの見通し「持続的な企業価値向上」を追求します。

「 Environment & Energy 」では、クリーンな社会で一段と要求の高まるリチウムイオン電池製品を製造するCO 2ケミストリー技術、プラスチックリサイクルなどの技術開発を進めました。

代表取締役社長 兼 社長執行役員

小堀 秀毅に基づき、子会社であるSage Automotive Interiors, Inc.
（以下 Sage ）が、大手自動車シートサ
プライヤーであるAdient plc の自動車内装ファブリック事業を買収するなど、事業を拡大しました。
「 Life Material 」では、需要が急速に高まっている5G 用の情報通信機器向け電子材料・電子部* CASE：Connected, Autonomous, Shared & Service, Electric

67旭 化成 の 全体像

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事業概況

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財 務・非 財務 情 報

社長メッセージ

品事業を強化しました。
「 Home & Living 」では、これまで国内都市部で培ってきた建築請負事

た従業員の出社率の抑制やマスク着用の徹底、お客さま・お取引先さまとのウェブミーティング

業の強みやノウハウを活かした海外事業や中高層事業、人生 100 年時代に安心できる「くらし」の実施など、国内外の感染状況を注視しながら、感染予防策を確実に実施しています。

を届けるシニア事業等の新事業の拡大に取り組みました。
「 Health Care 」では、米国の製薬企

また、当社グループが扱っている、人びとの「いのち」と「くらし」に関わる製品、サービスの提業 で あるVeloxis Pharmaceuticals Inc.（ 以 下 Veloxis）の 買 収や、子 会 社 で あるZOLL Medical

供を途絶えさせないよう尽力しています。特に、人工呼吸器等の新型コロナウイルス感染の影による米国の医療機器メーカー Cardiac Science Corporation（以下
Corporation（以下 ZOLL）

響低減に貢献する製品群をはじめとした「いのち」に関わる製品群については、サプライチェーン

Cardiac Science ）の買収等、世界の人びとの「いのち」に貢献できる「グローバル・ヘルスケを維持し、供給責任を果たせるよう、重点的に対応をしています。

ア・カンパニー」への進化に向けた新たな成長ドライバーを獲得しました。

加えて、事業継続の基盤を盤石にするため、不透明な経営環境にも耐えうる健全な財務基盤

また、
「多様性」
「 変革力」の強みをより一層発揮するために、マーケティング＆イノベーションの維持にも努めています。具体的には、在庫管理の最適化、経費管理の徹底や設備投資の見直本部を設置し、グループ横断的なマーケティング機能の強化や新事業創出に向けた新たな仕組

しによるキャッシュアウトの抑制、資金調達手段の手当・確保等により、十分な手元資金を維持しみを構築しました。さらに、サステナビリティを強力に追求するための専任組織としてサステナています。

ビリティ推進部を設置しました。
業績については、前年度比で減収減益となり、中期経営計画「 Cs+ for Tomorrow 2021 」の初年度として厳しいスタートになりました。2018 年度までは世界同時金融緩和に支えられたグ「ニューノーマル」でも変わらぬ

ローバルな景気拡大を背景とした恵まれた経営環境でしたが、2019 年度以降は米中貿易摩擦、「いのち」「くらし」と社会的課題解決への貢献

自動車市場の成長鈍化等、経営環境が大きく変化しました。特に「マテリアル」領域では、中国
市場、自動車市場の減速や石油化学製品市況の下落といった逆風を受け、さらに第 4 四半期からは新型コロナウイルス感染拡大に起因する世界経済悪化の影響を受け、前年同期比で減益となりました。他方、「住宅」領域は不動産部門が堅調に推移し、「ヘルスケア」領域はクリティカルケア事業が順調に拡大したことで、それぞれ前年度比で増益となりました。

新型コロナウイルスの感染拡大で経営環境が激変しましたが、当社グループが中長期的に目指す「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」の重要性は変わりません。中期経
営計画「 Cs+ for Tomorrow 2021 」における基本的な考え方を継続し、将来世代も含めた人びとの「いのち」と「くらし」へ貢献していきます。価値提供注力分野と定めた 5 つの分野で、地球環境問題、人口増加、高齢化、医療などの社会問題への取り組みを引き続き進めます。取り組

新型コロナウイルス感染拡大による世の中の変化への対応

みにおいては、現場、現物、現実の「三現主義」を実践し、「旭化成グループ行動規範」のグロー「 Compliance 」を引き続き徹底します。
バルでの浸透などにより、 Cs の一つ、
株主の皆さまへの還元の考え方も変わりません。世の中への価値提供に伴う持続的なキャッ新型コロナウイルス感染拡大による世の中の変化は、地殻変動とも言うべき、私たちがかつて経験したことがない大きな変化です。感染が収束する時期を予想することは難しく、先行き不安定配当かつ継続的な増配を中長期的視点で目指します。

透明な状況が継続することから、個人消費や企業の投資が抑制され、景気悪化が当面続く可能

従業員の心と体の健康が、社会への貢献と企業価値創出の源泉であることは一段と明らかに性があります。また、リーマン・ショックの時とは異なり、景気後退だけにとどまらない、人びとのなりました。従業員が健康で生き生きと働くことの大切さを改めて痛感しています。これまでも価値観や生き方、さらには政治、産業構造といった広い範囲で、非連続かつ不可逆的な大きな従業員の健康管理はレスポンシブル・ケア活動の重要な項目の一つと位置付け、取り組んでき変革が起こり始めています。

ましたが、2020 年度より健康経営推進室を設置し、健康に関する取り組みをグループ共通の重当社グループでは当面の対応として、お客さま、お取引先さまおよび従業員の安全・健康を最優先に考え、新型コロナウイルス感染リスクを抑えています。具体的には、在宅勤務を活用し

8

シュ・フロー創出のもと、事業拡大のための成長投資と財務体質とのバランスを考慮しながら、

要テーマと位置付けた「健康経営」を一層推進することで、「社員一人ひとりの活躍と成長」と「生産性の向上」を目指します。

9旭 化成 の 全体像

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事業概況

財 務・非 財務 情 報

社長メッセージ

激変する環境に Cs で先手を打つ

積極的に変えていくものの第二は、「ニューノーマル」における「Communication「」Challenge」「ニューノーマル 」の 中では「 Communication 」の あり方です。 Cs 自体は変わりませ ん が、「 Challenge 」での重点ポイントを見直します。

一方、経営環境の変化に応じて、積極的に変えていくものもあります。第一は、ビジネスそのものです。
「ニューノーマル」で新たなニーズが次々と生まれてくる中、そのニーズに応える製「 Communication 」では、対面を前提としない中でも従業員同士、または従業員と会社がしっ品やサービスの提供、ビジネスモデルの変革が求められるからです。当社グループは製造業をかりと意思疎通できる環境を整備するとともに、従業員のワーク・エンゲージメントを向上させ中心としていますが、今後は製造業とサービス業の産業の垣根が極めて低くなると考えており、るための施策に取り組んでいきます。例えば、「高度専門職制度」の拡充をはじめ、キャリアパス

グループ内外の多様な製品、サービス等を組み合わせたソリューションを通じて、これまでになの多様化を図る取り組みは従来どおり継続しつつ、「ニューノーマル」において従業員が自らのかった価値の提供を目指します。

キャリアプランを考え、実現していけるようバックアップしていきます。マネジメントの点では、このような激変の時代こそ、当社グループが培ってきた「多様性」と「変革力」を最大限活用す

人財という社会からお預かりしている「資産」が適切に活用されているか、つまり、従業員が活躍べき時です。当社グループの多様な人財、技術、マーケティングチャネルを「 Connect 」させ、専できているかどうか、マネージャーに自らの責任として改めて認識してもらうとともに、在宅勤務

門性やアイディアをぶつけ合うことを通じて、新しい価値をより早く、効率的・効果的に生み出などこれまでと異なる就労環境を前提としたマネジメントスタイルも検討します。また、モチベー

さなくてはなりません。それとともに、「ニューノーマル」での事業環境をしっかりと見極め、事ション向上に向けて、働きやすい環境の整備のみならず、従業員それぞれの業務が世界の人び

業ポートフォリオの転換にも中長期的な視点で取り組みます。具体的には、年 2 回、収益性、成との「いのち」と「くらし」に貢献していることを自ら意識できるよう、事業ごとのミッションをより

長性、社会・お客さまへの提供価値、サステナビリティへの貢献等の基準において各事業を評価明確にしていきます。

し、その評価結果に基づいて事業ポートフォリオの最適化を推進します。

新型コロナウイルス感染拡大による変化／影響の見立て
大

新型コロナウイルス感染拡大による変化／影響への対応

Mobility

ヘルスケア材料）

Life
Material

Life
Material（繊維関連）Home& Living• 影響注視：Home & Living 、
Environment & Energy• 減退／先行き不透明：Mobility 、Life Material（衣料向け繊維）

HealthCare

Environment& Energy

中長期での市場の構造変化• 新たな「くらし」から生じる製品／
サービスに対するニーズ（「 CASE 」、
5G 、スマートハウスなどの進展加速、
新しいライフ／ワークスタイルのNegative

短中期での需要影響見通し

Positive広がり）•「いのち」に対するニーズの高まり／
変容（クリティカルケア、衛生材料など）

Mobility

中 長 期での市 場 構 造 変 化の大 きさ

中 長 期での市 場 構 造 変 化の大 きさ• 堅調・成長期待：Health Care 、Life Material（電子材料、消費財、（電子材料、消費財、ヘルスケア材料）

小

10

大

短中期での需要影響

短中期影響を注視しながら、5G 進展や衛生意識の変容、新しいライフスタイルへの転換
等による新たなニーズに対し、革新素材／
ソリューションを提供（電子材料、消費財、ヘルスケア材料）

Life
Material

Life
Material（繊維関連）Home& Living

対応策

グループの経営リソースをHealth Care へ優先投入。北米展開の推進、クリティカルケ
ア事業のさらなる深耕で第三の柱へ

HealthCare

生産性向上等で影響の低減を図りながら、中計で掲げた成長戦略を保持・推進

Environment& Energy• Home & Living：都市で培ったノウハウを活かし、良質な社会ストックと豊かな「くらし」に貢献• Environment & Energy：多様な技術で環境との
共生に貢献

小

Negative

短中期での需要影響見通し

Positive「 CASE 」の進展加速、衛生材料へのニーズの高まりなどの構造変化をチャンスと捉え、中期的な利益成長につなげる• 高付加価値品へのポートフォリオ転換加速• キーカスタマーへのマーケティング強化11

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

社長メッセージ「 Challenge 」では、
「ニューノーマル」によるビジネス変革を実現するDX（デジタルトランス
フォーメーション）に積極的に取り組み、「多様性」を活かした事業高度化を進めたいと考えています。当社グループが DXを活用できるシーンは、研究開発、生産、品質管理、設備保全、マーケ
ティング、事業戦略、新事業の創出など幅広くあります。デジタル人財の育成や DXを推進する
場・空間の提供に加えて、私たち自身の意識も変革しながらDX への取り組みをステージアップ

In Focus

旭化成の DX（デジタルトランスフォーメーション）の取り組み
旭化成グループは、「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」を目指して DXを推進していきます。
事業環境が急速に変化し続ける中、製造現場での技術伝承、グローバル展開の加速、ビジネスモデルの変革などとしていきます。

いった、従来の課題対応にとどまらない取り組みが必要です。当社グループが強みとする多様な事業・技術・人財などから生じるデータをもとに、研究開発や事業戦略など、バリューチェーン上のさまざまな段階でデジタルを活用「多様性」「 変革力」の発揮を促すコーポレートガバナンス
当社のコーポレートガバナンスは、取締役・監査役に占める社外役員の比率や各人の多様なバックグラウンドなどに留意した、当社グループの「多様性」と「変革力」の発揮に向けて適切な監督・助言を受けられる体制としています。事業環境の変化が一段と激しくなる中、透明・公正
かつ迅速・果敢に最適な意思決定を行うための仕組みとして、コーポレートガバナンスのあり方
を今後も継続的に見直していきます。

2019 年度の取締役会では、投資家や株主の皆さまとのコミュニケーション内容、サステナビ
リティ推進に関する広範な情報を共有するなど、幅広いステークホルダーの視点をタイムリーに取り込みながら、企業価値の向上について議論しました。また、新型コロナウイルス感染拡大による政府の緊急事態宣言後には、取締役会の運営をリモート環境で実施し、取締役間の十分し、スピード感を持ったビジネスモデルの変革に挑戦していきます。

強みと機会

旭化成の課題

価値創造

当社グループ多様性と変革力

ビジネスモデルの変革• 生産／製造• R&D• マーケティング• 収益構造• 組織• 制度 等• 事業・技術・人財• データ、PoC*
社会

AI 、IoT などデジタル技術の急激な進展製造における
熟練者・労働力不足
グローバル展開の加速
データ共有（紙文化からの脱却）

DXの推進* PoC：Proof of Concept

なコミュニケーションを確保しています。従来とは異なり、社外役員が当社グループ拠点の訪問などを通じて事業への理解を深めるのは難しい状況ですが、拠点からのリモートでの説明や情MI*による開発手法の革新

AIによる画像自動検査

設備診断技術の高度化

知財情報による事業戦略構築

報の提供など、工夫をしていきたいと考えています。

最後に ̶̶ 変革への決意* MI：Materials Informatics

2020 年度は新型コロナウイルス感染拡大の影響により厳しい経営環境ですが、視点を変え

知財情報の事業戦略構築への活用事例

DX 体制強化の取り組み「大きく変えていくべきこと」を見直し、社会に価値を提供し続けるための事業ポートフォリオ転• 2018 年買収の自動車内装材メーカー Sageと連• デジタルプロフェッショナル人財を拡充し、2021

換やビジネスモデルの変革を、「多様性」と「変革力」を活かし、力強く進めます。そして、「持続携し、業界および競合知財分析を俯瞰的に実施可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」の両立を、旭化成グループ一丸となり実現し• Sageに旭化成の技術を持ち込み、新分野開拓

れば、これは社会全体の革新の機会にほかなりません。環境の変化を捉えて「守り続けること」
、

余地を発見

ていきます。

新事業テーマとして共同開発に着手

年度末までに150 名体制に

• デジタル系エンジニアによるオープンイノベー
ション拠点設立（ 2020 年度末予定）

代表取締役社長 兼 社長執行役員

1213

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

サステナビリティ

Care for People, Care for Earth（人と地球 の 未来を想う）
ESG の観点で機会とリスクを見極めながら旭化成グループのマテリアリティ（重要課題）
ISO26000や GRIスタンダード、SDGsや ESG 課題などを分析し、ステークホルダーと自社グループ双方にとって重要性の高い項目を示しています。
マテリアリティに関する当社グループの主な活動状況は以下のとおりです。

SDGsに象徴される課題の解決に取り組み
世界の人びとの「いのち」と「くらし」に貢献する

持続可能な社会への貢献「 Connect 」／対話

高い収益性

➡ステークホルダー
への還元

持続的な企業価値向上

「誠実」
「挑戦」
「創造」

このような「社会」「企業価値向上」の2つの持続可能性の両立と循環を目指しています。
当社グループは「Care for People, Care for Earth（人と地球の未来を想う）」の視点で人と地球の持続可能な発展に貢献します。

サステナビリティ推進体制（経営会議）
社長「サステナビリティ推 進 委 員 会 」を、社

地球環境対策推進委員会

スタッフ部門分科会

リスク・コンプライアンス委員会
事業本部／事業会社

14

レスポンシブル・ケア委員会

人権の尊重

安全・品質

温室効果ガス排出削減（

P17 ）
WEB ）
大地の汚染防止（ WEB ）議論を行っています。

P17 ）
P16 ）

安心で快適なくらしへの貢献（

健全なサプライチェーンの確保（

生物多様性への配慮（
社会貢献活動（

P16 ）

P16 ）
WEB ）

人財の確保・育成（

P24-27 ）WEB 、P24-25 ）リスクマネジメント（ P47 ）WEB ）ダイバーシティの推進（

WEB ）

非常に重要

旭化成グループにとっての重要性

最適なコーポレートガバナンスのあり方を継続的に追求しています。
（

P40-41 ）法令・諸規則や社内ルールの遵守を徹底するとともに、あらゆる事業活動において「誠実な行動」を行い、コンプライアンス・

より高いレベルの企業倫理の実践を目指しています。

誠実な行動

当社グループのすべての役員、従業員に「旭化成グループ行動規範」を適用しており、2019 年度は事例を人権の尊重をもとに、事業における人権課題の把握と適切な対処に取り組んでいきます。

題材とした勉強会等で、各部署での徹底を図りました。
国連グローバル・コンパクトに賛同し、署名しています。国連グローバル・コンパクトの人権に関する原則

保安防災、労働安全衛生
レスポンシブル・ケア活動を通じて、保安重大事故、労働災害ゼロの達成を目指しています。具体的には、関連するリスク・コンプライアンス委員会、
サステナビリティに関する情報共有と方針

環境貢献事業の推進（
健康・長寿への貢献（

ステークホルダーとのコミュニケーション
（

ガバナンス

して ESG 課 題につ いて議 論しています。
レスポンシブル・ケア委員会とも連携し、

事業として
目指す

水の汚染防止（コーポレート

長を委員長として設置し、経営のテーマとサステナビリティ推進委員会

コンプライアンス・誠実な行動

重要「持続可能な社会」への価値ある貢献が、当社グループの企業価値向上をもたらし、さらなる貢献への原動力になっていく。

取締役会

ステー クホルダーにとっての重 要 性

Innovation

社内外でのコーポレートガバナンス

非常に重要

世の中の課題への Solution 提供

事業開発

下図の前提となる最重要事項

従業員への教育・訓練や、プラントを安定安全に運転するための建設時のリスクアセスメント・既存プロセ

安全・品質スの見直しを繰り返し行っています。
品質保証
確信ある品質を提供し続けるため、品質活動に注力しています。2019 年度は品質保証体制の強化、品質管理や品質保証の人財育成のための従業員教育の充実、現場での品質監査、確認点検などの活動を進め
ました。

15

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

サステナビリティ

Care for People

Care for Earth

創業期に「人類文化の向上」を掲げて以来、当社グループが追い続けているのは人びとの「いのち」と「く人びとの「いのち」と「くらし」のベースは健全な地球環境です。地球温暖化、環境汚染や環境負荷の拡大

らし」への貢献です。
「健康で快適な生活」の実現を通じた社会への価値提供をグループビジョンとして掲等の問題に積極的に取り組むことが必要です。当社グループは製品・サービスを通じた地球環境への貢げ、目指しています。製品を通じた貢献はもとより、サプライチェーンをはじめとするステークホルダーへ献を図るとともに、汚染防止や生物多様性への配慮など事業活動による環境負荷の低減に努めています。

の配慮も進めます。
健康・長寿への貢献

安心で快適なくらしへの貢献

当社グループは、医薬品・医療機器等のヘルスケア領域での事業を通じた人びとの健康への貢献、「ヘーベルハウス™」
を中心とする住宅領域での事業を通じた人びとの「くらし」への貢献を行っています。

環境貢献事業の推進
製品のライフサイクル全体での温室効果ガス（ GHG ）排出量を従来品より削減するなど、環境の改善に大きく貢献する製品を「環境貢献製品」と位置付けています。貢献度は第三者の視点を取り入れて客観的に確認しています。
「環境貢

また、マテリアル領域での事業では、健康、快適性、安全性、利便性などの点から、「いのち」と「くらし」への貢献を行っています。
当社グループは多様な技術や経営資源を活用しながら、事業での「 Care for People 」を進めていきます。

献製品」を展開していくことで、社会全体の GHG 削減への貢献を進めます。
2019 年度の認定• リチウムイオン電池用セパレータ「ハイポア™「」セルガード™ 」
走行時の CO2排出量をガソリン車より大きく低減する電気自動• 低燃費タイヤ向け合成ゴムS-SBR
タイヤのブレーキ性能を維持しながら転がり性を高め、自動車の燃費向上に貢献する合成ゴム

車、ハイブリッドカー等の電池に使用されるセパレータ• 軽量化樹脂「ザイロン™」
二次電池のセルや構造部材として金属等を代替し、自動車の軽量化による省燃費を実現する機能樹脂• 戸建住宅「ヘーベルハウス™」
集合住宅「ヘーベルメゾン™ 」
創エネ・高断熱・省エネで、環境にやさしい「くらし」を実現する高耐久な住宅• イオン交換膜法 食塩電解プロセス
人工呼吸器「ヘーベルハウス™ 」

消費電力が少なく、水銀や石綿等の有害物質を使用しない、

衛生材料

環境にやさしい苛性ソーダの製法• アクリロニトリルの製造プロセス
CO 2排出量や原材料の使用量が少ない、環境にやさしいアクリロニトリルの製造プロセス

健全なサプライチェーンの確保
温室効果ガス排出削減

当社グループは、サプライチェーンの持続可能性を高めるため、お取引先さまとCSR 調達の推進に取り組んでいます。
その一環として、毎年主要なお取引先さまに対して「 CSR 調達アンケート」を実施し、CSR の取り組み状況の把握に努めるとともにCSRレベル向上を図り、サプライチェーンにおける環境・社会側面のリスク回避につなげています。

上記の環境貢献製品の展開に加え、将来の脱炭素社会を見据えた技術開発を進めています。例えば、再生可能エネ
ルギーから水素を生産する電解技術の開発を進めたほか、CO 2を原料として化学品を製造する新技術などに取り組んでいます。
また、当社グループの事業活動からの GHG 排出量を削減するため、自社の発電所の燃料を石炭からLNG へ転換する
工事や、水力発電所の更新工事を進めました。
（ 削減目標：非財務ハイライト

健康経営
従業員・家族の健康を経営課題と位置付け、「人財の活躍・成長」「 働きがいの向上」「活気あふれる強い組織風土形成」等を目的に健康経営を展開していきます。

P48 -49 ）サーキュラーエコノミー• 健康経営宣言の実施• 健康経営担当役員の設置• 健康経営推進室の設置（ 2020年4月）

16

P5 、TCFD

2019 年の G20で大阪ブルー・オーシャン・ビジョンが示されたとおり、海洋プラスチックごみ問題は世界で力を合わせて取り組むべき課題です。そこで当社グループは海洋のマイクロプラスチックがどのように生成されるのか解明するため、九州大学と協働研究を進めているほか、プラスチックの正しい使用法や処理についての業界団体での啓発活動に参画しています。プラス
チックを資源として有効活用することも大切であるため、３R（ Reduce, Reuse, Recycle ）の取り組みも進めています。

17

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

価 値 創造モデル

サステナビリティへの貢献（非財務：マテリアリティへの取り組み）
環境貢献事業の推進

健康・長寿への貢献

持続的な企業価値向上（財務）

安心で快適な
くらしへの貢献

2兆1,214 億円
営業利益1,951 億円
EBITDA
3,070 億円
売上高

OutputROE
ROIC

10.9 ％
8.4 ％（ 2017 年度〜 2019 年度の 3カ年平均）

持続可能な社会への貢献
事業ポートフォリオの運営能力

グループ理念世界の人びとの いのち と くらし に貢献する
マテリアル

住宅

ヘルスケア

Cs による事業基盤の強化

Care for People, Care for Earth
サステナビリティの取り組み（ P14-17 ）多様な事業のEnvironment& Energy

マネジメント能力

MobilityLife
Material

Home& Living

HealthCare

Care for People, Care for Earth
事業特性を見極める能力事業
ポートフォリオを変える能力

Compliance
サステナビリティの取り組み（ P14-17 ）Communication
従業員が活躍できる基盤づくり（ P24-27 ）Challenge
従業員の行動指針

Compliance

Communication

新たな価値の創出

Connect

Challenge

DX 推進による事業の高度化（ P12-13 ）Connect
M&A（P20-23 ）新事業創出（ P28-29 ）多様性 & 変革力

強固な財務基盤

Input

D/Eレシオ：0.52* 1
格付：AA（ JCR ）* 2

財務・資本政策（P30-31）18

幅広い領域での技術（ポリマー、化合物半導体、住宅、医薬など）
新事業創出（P28 -29）

多様な事業に関わる人財
従業員数：40,689 人 * 1

多様な市場との接点（自動車、電機、病院、消費者など）

拠点：20カ国・地域以上 * 1
人財（P24-27）

セグメント概況（ P34-39 ）*1 2020 年 3 月31日時点*2 2020 年 6 月12日時点

19旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

価 値 創造 の 具体例

M&A を活用した成長戦略をヘルスケア領域担当の両名に聞く。

医療機器

グロー バル化の進 展 度 合い

「グローバル・ヘルスケア・カンパニー」へ
進化を加速

米国

Veloxis
ZOLL
旭化成
メディカル

他エリア

存在 感 のある
グローバル・
ヘルスケア・カンパニー

医薬品

旭化成
ファーマ

グローバル・
マネジメントの高度化

Veloxis の参画

医薬事業と医療機器事業の両方を持つことで、多様な成長力・競争力を獲得し、事業を拡大• イノベーション獲得機会の増加• 患者の QOL 向上に向けた多面的な価値提供

ZOLL の• 医療規制など将来の不確実性への対応力

参画

2012

ヘルスケア領域担当（共管）
専務執行役員兼 ZOLL Medical Corporation

ヘルスケア領域担当（共管）
取締役 兼 専務執行役員
兼 旭化成ファーマ（株）取締役会長
兼 旭化成メディカル
（株）
取締役会長
兼 ZOLL Medical Corporation

2025

（年度）

で頑張っていこうという強いモチベーションがずっと働いて億 円ですが、Veloxis の 買 収によって、2025 年に 1,500 億きたということも理由の一つだと言えるでしょう。2018 年

円、2030 年に2,000 億円を目指す事業プランを描くことがBoard Director

以降、私とPackerさんは ZOLLを含むヘルスケア事業領域

可能となりました。この規模になると成長のための原資を当

坂本 修一を共同でマネージしてきました。マネジメントやリーダーシッ

該事業で稼ぎ、さらなる成長を追求することができる。これ

プでは、常に2 人体制におけるベストプラクティスを目指しが一番大きな意義だと思います。

Q： 2012 年度にZOLL は旭化成グループの一員になり、こ

ていたからにほかならないと考えています。また、人財に関ています。また、2 人で担 当 領 域を分けることなく、私もまた、事業運営上の観点では、買収を通じて米国での医れまで著しい成長を遂げました。その原動力は何でしょ

しても同じことが言えます。両社の人財はいずれも自らのPackerさんも全世界を担当し、ヘルスケア事業領域全体の薬 の 事 業 基 盤を保 有することに、3 つの意義があります。

うか。

ミッションに対して非常に熱心で、両社ともにそのような人責任を負うスタンスで発想し、発言し、行動することを心掛

1 点目は、他社が開発した医薬品の導入による新薬パイプ

財を非常に大切にしています。もちろん、私たちは事業のけてきました。

ラインの強化です。今までも導入には取り組んできました

Chairman, Board Director

Richard Packer

ZOLL の 元 CEO で あ る 私 から 説 明しましょう。

成長、利益、株主への還元が重要と理解していますが、大切

ZOLL が持つ製品が大変ユニークであることもありますが、なステークホルダーとして、従業員により良い機会を与える

最も大きな原動力は、旭化成グループとZOLL が同じようなことも重要視しています。

Packer

理念や価値観を共有したことです。ZOLL は旭化成グループ

20

2019

が、今後は Veloxis が加わったことで世界各国からの導入を

Q： 2019 年度に旭化成は、米国の製薬企業であるVeloxis

より一層加速することが可能です。2 点目は、自社創薬の展を買収しました。旭化成グループとVeloxis それぞれに開強化です。旭化成が開発した医薬品の臨床開発は、これとっての買収の意義は何でしょうか。

までは日本中心とならざるを得ませんでしたが、今後は米国での展開を拡大することができます。3 点目は、今後、さの一員となった後も、同じ経営陣で事業を展開してきたこと

坂本に加えて、旭化成の経営陣からの支援を受けながら、グルーさんの CEOとしてのリーダーシップが ZOLL 成長の原動力と

坂本

まず、旭化成グループ全体の観点では、グループ理らなる拡大が見込まれる、米国の臓器移植に関連する市場

プの大きなリソースを活用することができました。これは、して大きな要因だったと思います。また、旭化成グループの念にも表現されているとおり、より多くの世界の人びとの「いでの事業開発の機会をより多く持てることです。Veloxis はイノベーションやユニークな製品を通じて、社会や患者さま

トップがこの領域で非常に挑戦的な成長目標を掲げ、こののち」と「くらし」に貢献できるということです。

臓器移植関連の知見、ネットワークを持っており、これを活に価値を提供する、という基本的な考え方を両社が共有し期待とZOLL自身の成長目標がお互い共有されて、ワンチーム

加 え て、買 収 時 の Packer さ ん や 現 在 の Rennert

現在旭化成グループの医薬事業は売上高 600 億〜 700

用できるからです。

21

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

価値創造の具体例

ZOLLとVeloxis は旭化成グループの一員となることにより、
これまで以上に成長機会に対して積極的に挑戦できるようになりました。

坂本

イノベーションの起きる現場のすぐそばに自分たち

旭化成ファーマの成長分野において、米国での臨床試験をの身を置いて、常に接しているということが重要だと考えて実行する手助けができるよう、リーダーシップを発揮してくいます。かつてイノベーションの大半は大きな組織で起きてれています。新型コロナウイルス感染拡大によって妨げられいたと思いますが、現在は大きな組織よりも、むしろベンている部分はありますが、短期間で Veloxis は旭化成グルー

チャー企業などでより活発にイノベーションが起きています。

プの一員となってくれていると感じています。

Veloxis は非常に優れた経営陣によって運営され企業は魅力的ではありません。私たちは約 4 年前から買収

そのため、ベンチャー企業に対するM&Aや少額出資など、イてきており、主力商品である腎移植手術患者向けの免疫抑候補リストを作成し、医薬品業界で優れた製品や事業を持

ノベーションが起きる現場と常に「 Connect 」
していくことが制剤「 Envarsus XR™ 」に加え、臓器移植関連の分野でのつ企業を多く見てきました。しかし、経営陣や企業文化、人重要ではないかと考えています。

さらなる成長の機会を探っていました。旭化成グループの財を見ると、一緒にやっていきたいと思う企業はほとんどあ一員となることで、旭化成の経営陣のサポートやグループリ

りませんでした。私たちが望んでいるすべてのものを持っソースの活用などを通じ、成長機会に積極的に挑戦できるていたのが、ようやく探し当てた Veloxis でした。

Packer

Q： Veloxis買収に際し、旭化成の強みである多様な人財の「Connect 」はどのように発揮されたと考えられますか。

Q： 最後に、今後のヘルスケア事業領域の展望を教えてください。

Packer 今後はグローバルでの強い医薬事業、強い医療機器事業の両方で力強く成長し、「グローバル・ヘルスケア・カンパニー」への進化を加速していきます。既にアクション

ことが大きな意義だと思います。
坂本

自分たちの資産、強みは何なのか、ということをしっ

坂本

買 収 の 過 程では、多 数 の人財の「 Connect 」が生まを取り始めており、Veloxis 買収はその一環です。今後も医旭化成グループは Veloxis が目指している成長を支かりと認識することが重要だと思っています。この 4 年間にれ、ワンチームとして良 い 成 果につな がったと思 います。

薬事業、医療機器事業ともに、さらなる成長機会を求めて、援していくことを、買収の過程で Veloxis 経営陣に繰り返し

M&Aに向けて、さまざまな検討と挑戦をしてきました。そしVeloxisを探し出すプロセスでは、日本と米国の共同でヘル積極的に動いていきます。

説明しました。その結果、旭化成が持っている医薬事業とて、改めて私たちの資産、強みは何だろうか、成長の機会はスケア領域での事業開発チームを結成しました。物理的なVeloxis が一体となり、一つの目標に向かって成長を目指す

どこにあるだろうかと議論を重ねました。その結果、私たち

距離はありましたが、数年間常に適切なコミュニケーション

坂本ということをVeloxis 側が理解してくれたと思います。そのには免疫領域において、技術の知見、ビジネスの実績、そしを取りながら活動を行い、心理的な距離はありませんでしは、世界中の人びとにとってヘルスケアがいかに重要かとい際、Veloxis 経 営 陣 の 心 に 響 い た の が、ZOLL の 事 例 だとて何よりも人財という資産があることを再認識し、免疫領域

た。チーム が 日 米 の さ ま ざ ま な ネットワークを 活 用し、うことです。旭化成グループにとっても、ヘルスケア事業領

思っています。Packerさん自身が、旭化成グループの一員

での機会を見出すべく、プロジェクトをスタートしました。目

Veloxis にたどり着くことができました。買 収ターゲットを域を運営していく意義を改めて考える機会になりました。今となった後に、目標を共有しながら、成長してきた事実を説的が明確でしたから、Veloxisに出会ってから比較的短期間

Veloxisに絞った後も、米国では当地をよく知る旭化成の米後も、私とPackerさんとのリーダーシップを発揮しながら、明したことにより、Veloxis 側に大きな安心と納得感が生まで買収までの意思決定に至ることができました。

国人ヘルスケアチームや ZOLL のチーム、日本側では法務や世界中の人びとの「いのち」と「くらし」に貢献できるように財務など高い専門性を持つチームがうまく「Connect」
し、そ経営していきます。

坂本

れ、最後には決断に至ったのだと考えています。

Packer 旭化成グループとしてなぜ M&Aをするのか、といれぞれの専門性や知見による意見を共通の目的に向かって

Q： 買収にあたり、相手先であるVeloxis の何を最も重視し

うこともよく聞かれます。旭化成グループは、約 100 年間のぶつけ合いながら、買収に取り組んでくれました。

ましたか。旭化成グループの M＆A に対する考え方を教歴史の中で、主に内部からのイノベーションによって成長しえてください。

てきました。勤勉で優れた人財が、一からビジネスを立ち上Packer

げるということをよくやってきたと思いますが、これには長成ファーマ、Veloxis 両社ともに多様な人財の「 Connect 」にPacker 経営陣を中心とした人財を最も重視しました。もい時間を要します。現在は、マーケットやニーズがかつてな

よって、得るものが大きいと考えています。例えば、旭化成

ちろん、魅力的な事業を持ち、収益を上げられることも必要

いスピードで変化しているため、変化に素早く対応できない

ファーマには非常に優れた医薬品導入チームがありますのですし、そのような製品や機能を持っていることも必須でしょと、イノベーションを起こすことは難しくなっています。もちで、Veloxis のメンバーと協力し、Veloxis の事業領域に関すう。しかし、優れた製品や技術を持っているだけでは、そのろん、既存のビジネスが内部からのイノベーションで成長する医薬品の導入検討にも参画しています。一方、Veloxis も

新型コロナウイルス感染拡大を受けて再認識したの買収後も、日本国内の医薬事業会社である旭化

ることも重要です。しかし、医薬品において、今回のように、自分たちが詳しくない領域で事業を成功させたい場合、自社のみによる展開にこだわるのはリスクが高く、時間もかかり過ぎてしまいます。むしろ、既に何年間もその領域で経験

イノベーションが起きる現場のすぐそばに自分たちの身を置いて、を積んでいる専門家を見つけ、自分たちのグループに加わっ

M&Aやベンチャー企業に対する少額出資などにより、てもらう方が、ずっと賢明な選択だと思います。従って、旭常にイノベーションに接していることが重要だと考えています。

化成グループ全体にとっても M&A が非常に重要であると考えています。

2223

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

人財人は財産、すべては「人」から

Voices of Our Employees「ニューノーマル 」において多 様な人 財 が 活 躍できる環 境 の 整 備に加え、
ワーク・エンゲージメントを向 上させるためのマネジメント力 強 化に取り組む「人びとの いのち に貢献したい」という想いを原動力に、
グローバルな事業の拡大に取り組む
Kedererは、旭化成バイオプロセスヨーロッパにて、血漿分画製剤やバイオ製剤な

旭化成グループは、中期経営計画「 Cs+ for Tomorrow 2021 」において、どの製造プロセスで使用されるウイルス除去フィルター「プラノバ ™ 」の、お客さま「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」の両立を進めることへのテクニカルサポートや事業開発を約 30 年間にわたり行っている。欧州ならびにで、サステナビリティを追求しています。その原動力となるのが、「多様性」とグローバル市場への製品導入に大きく貢献し、現在のバイオプロセスビジネスの礎「変革力」です。世界中の当社グループの多様な人財が成長し、活躍することによってこそ、変革力を発揮することができます。
「人は財産、すべては『人』から。」という想いをもとに、従業員の働きがいや成長を、当社グループの活力、成長につなげていくことが、人財戦略の根幹となる考えです。
当社グループの人財を取り巻く環境は日々変化しています。特に新型コロ

旭化成バイオプロセスヨーロッパ

Cologne Technical Center
Senior Product Manager

Elke Kederer「品質へのこだわり」「 長期視点」「チャレン
Kedererは、旭化成グループの良さは、ジ精神」に加えて、「人を大切にすること」であると言う。また、事業をグローバルに
ちろん、米国やアジア拠点のメンバーとも幅広く意見交換する機会を積極的に設けいても多様な人財が活躍できる環境の整備に加えて、「ニューノーマル」に適ている。
「人びとの いのち に貢献したい」という想いにある。今後
Kederer の原動力は、は、これまで培ってきたノウハウや知識、経験を他のメンバーにも共有しながら、新

やすい IT 環境の整備を進めているほか、柔軟な働き方をさらに可能にする勤

橋爪 宗一郎発を支援していることを誇らしく感じている。

働き方や生活様式は大きく変わりました。このような「ニューノーマル」におしたマネジメントスタイルの構築が必要です。既に、リモートワークでも働き

人事担当、健康経営担当補佐

ナウイルスの感染が拡大する中、「プラノバ ™ 」の提供を通じて治療に用いる製剤開拡大するためには密なコミュニケーションが重要と考えており、チームメンバーはも

ナウイルスの感染拡大の影響により、在宅勤務やリモート会議など、人びとの常務執行役員を築いてきたことで、2013 年には「旭化成メディカル社長賞」を受賞した。新型コロ製品の導入にも積極的に取り組んでいきたいと語る。

務ルールの設計にも取り組んでいます。また、リモートワーク環境下では見えにくい従業員のワーク・エンゲージメントの定期測定による可視化や、各種制
度の見直しなど新しいマネジメントスタイル構築に向けた取り組みも始めていきます。
グローバルな競争の中で、当社グループが価値を創出し続けるためには、
高度な専門性を持ったプロフェッショナル人財とそのような人財を最大限活かせるマネージャーの育成の両輪が必要になります。そのため、マネージャーの育成強化と並行して、高度専門職制度の一層の充実など専門性を活かす多様なキャリアパスの整備を進めていきます。また、当社グループのグローバ
ルな事業拡大に伴い、グローバルでの事業環境と現地の事情の両方を踏まえ

働き方改革を自ら実践し、社会の変化に柔軟に対応しながら新たな価値創出に挑戦する
吉田は、旭化成ホームズの東京西部にある住宅展示場の店長である。4 名のチー
ムメンバーをサポートしつつ、自らも営業担当としてお客さまのフォローを行い、プライベートでは2 児の母として充実した日々を送っている。
仕事とプライベートを両立するポイントは、同社で進む働きやすい環境の整備と吉田が実践している働き方改革である。同社では、シンクライアント端末の導入やペーパーレス化の推進など、どこにいても働きやすい環境が整っている。加えて吉た会社経営が求められることから、現地ナショナルスタッフの確保、育成、登田は、かつて時短勤務をしていた経験を活かし、おのおのの仕事を 15 分刻みで実用を進め、各海外拠点における現地のマネジメント層を強化していくことな

施することや、家庭においても家族に仕事の状況を丁寧に説明し、理解を得ることなど、従来取り組んできた施策も引き続き進めていきます。

ど、自ら工夫を重ねている。

加えて、次世代の経営者育成も進めています。次世代を担う人財に対し、新型コロナウイルス感染拡大の影響により、展示場でのお客さまとの対面による打コーチング等を通じて自らの成長を促すとともに、リーダーシップ、チームワー

ち合わせが制限されるという影響があった一方で、緊急事態宣言解除後は展示場のクを強化するためのプログラムを進めており、当社グループが目指す「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」のための人財基盤の強化に取り組んでいます。

旭化成ホームズ株式会社
東京西支店
課長代務

吉田 彩乃

ウェブサイト見直しによる来場予約者数増加の取り組みや、オンラインによるチーム
メンバーとのコミュニケーション、業務進捗の共有など、新たな働き方にも積極的に挑戦している。
「ニューノーマル」において、「これまでの当たり前が通用しないことを踏まえ、世の中の動きに常に柔軟に対応できることが大切」と話す吉田は、今後もお客さまの価値につながる高品質な仕事に全力で取り組みながら、自己研鑽を重ね、さらなるキャリアアップを目指したいと、意欲を燃やしている。

24

25

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

人財Interview
旭化成株式会社 名誉フェロー「 Connect 」で

博士
（工学）

吉野 彰

100 万分の1の独 創的 発想を1948 年生。京都大学大学院工学研究科修士課程修了、大 阪 大 学 大 学 院 工 学 研 究 科 博 士（ 工 学 ）取 得。
（ 現 旭化成）入社後、リチウ
1972 年旭化成工業（株）

旭化成グループでは、2017年度より「高度専門職制度」の改定を図り、「新事業創出、事業強化のムイオン電池の研究開発に従事。電池材料事業開発ための機能」として位置付け、こうした機能を担うことが期待できる人財を「高度専門職」としてや大学でも多数の要職を歴任。2019 年、リチウムイ

任命、育成、処遇することで、専門性の高い人財の層を厚くしてきました。

オン電池を開発した業績に対し、スウェーデン王立科室長などを経て、2017 年より現職。社外の研究機関

学アカデミーよりノーベル化学賞受賞。

高度専門性を高めることの意義と方法、そこから新たな価値を生み出すための視点などについて、2019年にノーベル化学賞を受賞した吉野 彰名誉フェローに話を聞きました。

Q： ご自身はどのように専門性を高められましたか。
企業人として専門性を高める方法は、学生時代に培ったない未来志向型の基礎研究のようなケースには特に該当す

お客さまから無理難題を言われると、その時には大変でもると思います。

最終的にはブレイクスルーにつながることがあります。そう

きでしょうか。

した局面を経験することは、専門性を磨き上げる上で大切

新型コロナウイルスの問題や環境問題に鑑みても、今後専門性を企業に入って高めていくやり方、企業で職務を通じて専門性を高めていくやり方の 2 通りがあります。私の場合はその中間だったと思います。学生時代は材料の物性が専

Q：「電池メーカーではない旭化成だからこそリチウムイオン電池の開発に成功した」とおっしゃっています。

の企業活動は国連の掲げるSDGs の 17 項目への貢献が必須になっていくのだろうと思います。従って、SDGs の 17 項

Q： 中期経営計画で掲げる「 Connect 」と高度な専門性は門分野で、入社後、職務で電池とは何ら関係のない導電性

リチウムイオン電池開発のトリガーは新しい材料だったわ

ポリアセチレンの研究を始めました。振り返ってみれば、材けですが、旭化成はさまざまな材料を持っていてヒントがた

どのような関連性があるでしょうか。

必要ではないでしょうか。旭化成には「 Care for People,

料の物性を見極め、用途を考え、最終的にリチウムイオン電

くさんありました。仮に私が電池メーカーに在籍していたら、

例えば高度な専門性を背景に、ある独創的な発想を持っCare for Earth」という中期経営計画で掲げたコンセプトが池というアプリケーションに当てはめていく過程で、学生時過去の電池開発の発想にとらわれ、材料の研究で得た気付

た人が社内で出てくるとします。しかし昨今のような情報化ありますが、このコンセプトは、SDGs の 17 項目に対し「攻代に培ったモノを見る目が役立ったと思います。

きから開発を考えるというプロセスをたどらなかったでしょ

社会では、同じ分野の専門家の 1,000 人に1 人が同じようなめ」の姿勢で取り組んでいくことを示唆しています。例えばう。電池に関して素人だった私と素材メーカーならではの知ことを考えており、世界的に見ると独創的とは言えません。

環境問題に対し、世間からそしりを受けないよう防御的な姿見を蓄積した旭化成の発想だからこそ、リチウムイオン電池

しかし、その人の発想が他の分野の専門家の 1,000 分の１勢で臨むのではなく、課題解決を絶好のビジネスチャンスの開発に成功したのだと思います。

の独創的発想と掛け合わされると、1,000 分の１×1,000 分として捉え取り組んでいく。それが「Care for People, Careの１すなわち 100 万分の１という非常に独創的な発想となり

for Earth 」だと思います。

Q： 研究者として壁を乗り越えるために重要なことは何でしょうか。また企業はどのようなサポートをすべきでしょうか。
世の中は日々変化しています。昨日まで必要だったもの

26

な過程です。

Q： 旭化成は今後どのように持続的な成長を遂げていくべ

Q： 高度な専門性を持つ人財が力を発揮できる組織とは目に該当するそれぞれの高度専門職を育成していくことがます。これがまさに専門性の「 Connect 」です。理想的には素材メーカーである旭化成には過去の失敗データが膨大

が今日は必要なくなることもあり、研究者は技術を高め続け

どのようなものでしょうか。

自分一人で 100 万分の１の発想にしたいところですが、実際に蓄積されています。実は、「マテリアル」で活かせなかったてどこかで社会のニーズとつなげなければならない。従って高度な専門性を持つ人財を育てる仕組み、旭化成でいには難しい。であれば社内外のさまざまな専門家の発想と技術が「ヘルスケア」では活かせるといったように、過去の誰もが壁に当たるのですが、乗り越えるためには最終的なえば高度専門職制度のような処遇制度が必要です。また、掛け合わせれば良いのです。新型コロナウイルスの感染症

失敗は異なる分野で活きる可能性があります。そうした過ゴールを想定し信念を持つことが大切です。その際企業に高度専門職だからといって必ずしもすぐに成果につながり対策にウイルス学のほか統計学が必要なのはその一つの例

去のデータを活用する実践の場を社内に持っていることが求められるのは包容力だと思います。将来イノベーションをませんから、目に見える成果だけで評価せず、専門性の深です。環境問題の解決にも社会システムの再構築が必要で旭化成の持つポテンシャルであり、そこに高度な専門性人起こすような技術はすぐに実用化が見通せるわけではなく、まり具合、将来新しい技術や製品につながる可能性を評価あることを考えると、これからConnect すべき相手は必ずし財が大いに関与していくことが重要だと考えています。

周りの理解を得られないことが多い。企業にはそのような研する制度が必要だと考えます。併せて企業は専門性を深めも理系ではなく、社会学者のような文系の専門性かもしれ

究者の考えをきちんと受け止める風土が必要です。期限のるため、研究者に刺激を与えることも求められます。会社や

ません。

27

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

新 事 業創出社 会 の 変 化を捉えた価値提供を

新事業の創出事例

多 様なコア技 術とグ ル ープ 横 断 的な体 制で「 Connect 」を実 現し、人びとの「い のち」と「くらし」に貢 献する事 業 創 出を加 速する

世界最高レベルの発光出力を持つ深紫外線 LED

深紫外線 LED水殺菌モジュール「 Klaran-WR 」

深紫外線 LEDは、当社グループがエレクトロニクス事業で培ってきた化合物半導体の製造技術と、2011 年 12 月に買収した米国の Crystal IS, Inc.
（以下 CIS ）が持つ窒化アルミニウムの単結晶成長技術を「 Connect 」することにより、開発を

旭化成グループは、「昨日まで世界になかったものを。」をグループスロー
ガンとし、社会へ高い価値が提供できる分野をターゲットに、新事業創出に取り組んでいます。
効果的な新事業の創出と価値の提供には、当社グループが培ってきた多様なコア技術に加え、マーケティング機能の強化、そして、グループ内外の技術や知見を「 Connect 」することが必要です。2019 年度に設立したマーケティン
グ＆イノベーション本部では、マーケティングおよびイノベーションのプラットフォームを構築し、グループ横断での効果的なマーケティング活動や新事業創出に向けた取り組みを促す体制を整えています。

実現した電子部品です。現在製品化している深紫外線 LEDは、殺菌効率が最も高いピーク波長 265nm の光を出力する特徴を持ち、ヘルスケア製品、家庭用機器等における水・空気・表面殺菌など、これまで紫外線殺菌が用いられなかった幅
広い分野への用途の拡大が期待されています。当社グループは、この LEDを用いた水殺菌モジュールも開発し、安全か
つきれいな水を世の中に提供し、人びとの「いのち」と「くらし」に貢献しています。
深紫外線 LEDを用いた新事業の開発は、現在も続いています。新型コロナウイルスの感染拡大により、表面殺菌（ウイ
ルス不活性化）のニーズが飛躍的に高まっていることから、当社グループは、深紫外線LEDを用いた表面殺菌モジュールを使用した実証実験を進めています。加えて、米国を拠点とするCVC 室とCIS が「 the UV Accelerator」と呼ばれるアクセラ
レーション・プログラムを発表しました。このプログラムを通じて、深紫外線LEDを用いた新たな殺菌用途の機器の開発に取り組む企業に25 万米ドルを出資するなど「 Connect 」を拡大し、さらなる製品開発を進めていきます。

また、市場創造型ビジネスの事業化スピード加速と事業価値向上を推進するために、M&Iアクセラレーション・システム（ MAS ）と名付けた仕組みも構築
しています。MASによって、必要な経営資源、グループ内外ネットワーク、ス
タッフ機能などを効果的に「 Connect 」して活用することが可能になり、従来代表取締役 兼 副社長執行役員の組織では対応しきれなかった新たな事業を創出する可能性を広げています。

技術機能部門統括（環境安全、品質保証、支社、こうした取り組みに加え、研究・開発本部では、R&D の探索ステージから事生産技術、製造、研究・開発、エネルギー政策）、
健康経営担当業化ステージに向けた各テーマへの経営資源の最適配分を行うためのステー髙山 茂樹

ジゲートの仕組みを運用しています。グループ内外で生み出された技術テー

旭化成のコア技術
当社グループの強みは、数々のコア・テクノロジーを有

パレーション技術を生み出すなど、ケミカルを中心とした幅

し、さまざまな領域で事業を展開しているところにあります。

広い技術のシナジーによりコア・テクノロジーを確立してい多角化の歴史の中で、繊維と高分子・加工技術から膜・セます。

マを取り扱うこのステージゲート上では、品質保証、知的財産、生産技術、DX

不織布

プ一丸となって事業化を推進しています。

LSI

M&Iアクセラレーション・システム（ MAS ）• M&I 本部起点
• 旭化成グループ内「ベンチャー・キャピタル + アクセラレータ」
機能をバーチャルに実現（事業化プロジェクトをアクセラレーションするための手段と機会を提供）

起点

化合物半導体（磁気センサ等）

エグジット

医薬品添加剤

LIB用セパレータ

経営資源

グループ内外ネットワークスタッフ機能ポリエチレン

変性 PPE 樹脂
合成ゴム

事業化

アクリロニトリル触媒

樹脂成型

成型機用洗浄剤

ポリアミド

軽量気泡
コンクリート

医療用医薬品

ポリカーボネート

発泡・断熱材• 旭化成グループ内での• 売却／ライセンス

イオン交換膜

ワイヤグリッド
偏光板

感光性樹脂・フィルム• 協業他社との共同事業化• 他社との協業起点

塗料原料、SB ラテックス

ポリアセタール

耐震構造（機能性コーティング）

ペリクル「 TechRadar Vision（」VALUENEX（ 株）提供ツール）を用いて当社作成。
点の一つひとつが、日本国内で旭化成グループが持つ特許を示しています。

人財育成
触媒・プロセス

高分子・加工（ポリマー、フィルムなど）

化合物半導体・LSI など

28

ウイルス
除去フィルター

接着関連製品

M&Iアクセラレーション・システム（ MAS ）

診断薬、

DNA 、ペプチド

中空糸膜

食品用包装フィルム
半導体デバイスエントリー

血液浄化、人工腎臓

繊維

光ファイバ

などの関連部門も早いタイミングからテーマの開発プロセスに関わり、グルー

住宅、建材など

繊維、不織布など

膜・セパレーションなど

医薬29

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

財 務・資 本政策

るものの、一定の財務規律を維持すべく案件を厳選してい財務・資本政策の考え方

新型コロナウイルスの影響によりきます。2019 年度には、当社グループの価値提供注力分
野を中心とした設備投資や M&A 等で 4,000 億円以上の案

資金の源泉

先行き不透明な環境ですが、件の意思決定を行いましたが、市場環境の透明度が改善す

財務規律強化や事業の体質強化により新型コロナウイルス感染拡大による事業へのマイナス影

るまでは慎重に構え、当社グループの経営基盤強化や中期

響を最小限にとどめ、関連需要を的確に捉えることで、収益的な成長に資するかという視点で案件を評価していきます。

健全な財務基盤を維持するとともに力を高めていきます。適切な在庫管理・経費管理の徹底で支出を抑えることにより、営業活動によるキャッシュ・インの「多様性」「 変革力」の強みを活かした
企業価値向上を図ります。

資本コスト増加を目指していきます。今後も安定したキャッシュ・フロー

当社グループは株主資本コストを認識し、継続的にこれが期待できる「ヘルスケア」セグメントおよび「住宅」セグメンを上回るリターンを追求します。収益性の向上に向け、事業トの着実な事業運営を行うとともに、「マテリアル」セグメン

ポートフォリオやオペレーションの最適化、投資案件の精査、取締役 兼 副社長執行役員

トにおいては経済環境の回復の機会を逃さぬよう資源投入

投資効果の追求等を進めていきます。

柴田 豊の絞り込み、重点化により収益体質の強化を加速します。

資金調達の基本方針

株主還元の方針

当社グループでは、機動的な事業運営が可能であるよう

主還元、財務健全性のバランスを取りながら経営の舵取り

一定の手元資金を確保しながら、グロスの D/Eレシオは 0.5

株主還元については、配当による還元を基本とし、安定配程度を目安に健全な財務体質を維持しており、これを背景

当と継続的な収益拡大による増配を目指すことを基本方針に安定的に資金調達を行っています。

としています。

見通しが不透明な現在の状況下では、資金状況と金融市

新型コロナウイルス影響で見通しが不透明な状況ですが、場環境を注視しつつ、手元資金を厚めにすることで十分な

一時的な利益水準の変動によらず、財務体質や中期的なフ市場環境の透明度が改善するまでは、設備投資や M&A

流動性を確保しています。新型コロナウイルス影響のさら

リー・キャッシュ・フローの見通しを踏まえた最適な株主還元については慎重に判断し、手元資金の確保、機動的な資金なる深刻化、長期化のリスクに備えて、機動的な資金調達を実現していきます。具体的には、配当性向 30 〜 40％を目調達などにより、適切なキャッシュ・マネジメントに注力しま

手段の手当・確保を進め、財務健全性の維持に注力してい安とし、DOE（株主資本配当率）の観点も取り入れて、配当す。財務規律の強化や収益体質の強化にも取り組み、さらます。

水準の安定的向上を目指します。

新型コロナウイルス影響下における経営課題をしていくことが課題です。

新型コロナウイルスの急速な感染拡大により世界の経
済・社会と私たちの生活は大きく変化し続けています。市場
ニーズや競争環境の変化の中でサステナブルに成長する
ポートフォリオを実現するため、M&A などの成長投資と、株なるキャッシュ創出に努めていきます。

2019 年度の配当は、親会社株主に帰属する当期純利益

設備投資・M&A
主要経営指標の推移
2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2,748億円

2,684億円

3,119億円

3,136億円

2,956億円

65.69円

82.34円

121.93円

105.66円

74.85円

総資産利益率（ ROA ）

4.3%

5.1%

7.4%

6.0%

3.9%

自己資本利益率（ ROE ）

8.6%

10.5%

14.0%

11.1%

7.6%

EBITDA* 1
1 株当たり当期純利益（ EPS ）

売上高当期純利益率
総資産回転率
財務レバレッジ

0.92

6.1%
0.84

8.3%
0.89

6.8%
0.89

4.8%
0.8

2.0

2.0

1.9

1.8

2.0

投下資本利益率（ ROIC ）* 2

7.9%

7.8%

9.7%

8.8%

6.6%

D/Eレシオ

0.43

0.35

0.23

0.31

0.52

*1 EBITDA=営業利益＋減価償却費（有形・無形・のれん）÷期中平均投下資本*2 ROIC=（営業利益−法人税等）

30

4.7%

が減益となったものの、各国の政策により新型コロナウイル

中期経営計画「 Cs+ for Tomorrow 2021 」の策定時にスの影響がミニマイズされることも想定し、安定配当かつ継描いていた投資計画は、今後の市場環境の変動に応じて見続的な増配を目指すという方針から前年度と同額の１株当直しを行っていきます。確実な成長のための投資は継続す

たり年間 34 円としました。配当性向は45.4％となりました。

営業キャッシュ・フロー、投資キャッシュ・フロー、
フリー・キャッシュ・フロー

1株当たり年間配当金と配当性向

（億円）

（円）

3,000

2,499

2,162

1,690

2,000

2,121
1,245

0

20

-2,000-3,000-1,103-1,937-1,989-3,182-4,000

2015

2016

60

2017

45.4

20
30.4

-2,8532018

営業キャッシュ・フロー
投資キャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

34

24

131

- 691
- 899

34

30

1,000

-1,000

80
34

1,396
790

（％）

40

2019

（年度）

29.1

27.9

40

32.2

10

20

0

2015

2016

2017

（左軸） 1株当たり年間配当金 （右軸）

2018

2019

0
（年度）

配当性向

31

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

社会課題へ の 取り組みと事 業ポートフォリオ改 革
̶ 3 領 域に至る道 のり̶

いのち旭化成グループは、これまで時代の要請やニーズに応えて事業のポートフォリオを積極的に転換してきました。また、社会や環境の問題に対し、製品やサービスの提供を通じて解決策を示してきました。今後も変化し

くらし

ヘルスケア

続ける社会に対応して、「昨日まで世界になかったもの」をつくり出し、世界の人びとの「いのち」と「くらし」に

マテリアル

住宅

貢献していきます。
生活の基盤確立
社会のニーズ・
時代背景

住生活の質の向上・社会資本整備

便利で快適な生活

環境や QOL への意識の高まり・ICT 技術の進化• 重化学工業・農業の発展• 戦後復興と産業の近代化• 安定型経済成長へ• バブル崩壊から失われた20 年へ• 化石燃料依存低下・再生可能エネルギーへの関心• 世界恐慌から太平洋戦争へ• 高度経済成長時代へ突入• バブル景気• リーマンショックによる• IoT 、AI 、ビッグデータ解析などの技術革新

世界同時不況
食品

化学肥料、再生繊維、火薬など

（億円）

繊維

食品・医療

ケミカル

25,000旭化成の変遷（売上高構成比）

1940 年度

56

繊維

住宅・建材

1960 年度

449

百万円

その他

その他

その他

繊維

医薬・医療

ケミカル

1980 年度

8,001

億円• 先進国における高齢化、健康で豊かな生活の追求

2000 年度

12,694億円

ケミカル

住宅・ヘルスケア・エレクトロニクス分野へ展開

石油化学、合成繊維へ展開

2,500

2019 年度

21,516 億円

億円

住宅・建材

20,000

（億円）

マテリアル

ヘルスケア

住宅

2,000

エレクトロニクス

海外事業の進展、
事業再構築への注力

海外 M&Aによるグローバル化の加速、ヘルスケアの拡大
1,500

15,000

（左軸）
（右軸）

売上高：

マテリアル

住宅

ヘルスケア

その他

営業利益

（注） 1. 1976年度以前は単独の業績、1977年度以降は連結の業績です。
2. 売上高の色分けは当時の開示区分をベースとしており、1988年度以前のヘルスケア関連事業の業績は「その他」に含めています。

10,000

1,000

5,000

500

事業変遷の例
新規参入・M&A

01931

撤退・縮小・譲渡

1940

1920 〜• アンモニア• 再生繊維（キュプラ繊維、レーヨン）• 化学肥料• 食品（グルタミン酸ソーダ）

32

1950

1940 〜• ポリスチレン樹脂• 合成繊維（アクリル繊維）

1960

1970

1960 〜•「サランラップ®」• アクリロニトリル• 合成ゴム• エチレン（ナフサクラッカー建設）• ALC（軽量気泡コンクリート）• 戸建住宅「へーベルハウス™」• 人工腎臓• 医療用医薬品

1980

1990

1980 〜• ホール素子• LSI• リチウムイオン電池用セパレータ• 集合住宅「へーベルメゾン™」• 断熱材• 東洋醸造（株）合併（医薬・酒類）• ウイルス除去フィルター
• 食品

2000

2010

2019

0

2000 〜• 電子コンパス• 深紫外線LED• 水素製造システム（実証実験中）• 住宅新規事業（シニア、中高層、海外）• クリティカルケア
• レーヨン、アクリル繊維、ポリエステル• 石油化学事業再編• 酒類33

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

セグメント概 況

価値提供注力分野における 2019 年度の取り組み

マテリアル領域2019 年度は、従来の 6 事業本部 1 事業会社から、3 事業本部 1 事業会社に大括りにした新組織体制で事業活動に邁進しました。人財を含む経営資源の価値提供注力分
野へのシフトの加速、DX 推進を中心とする生産性の向上など、成長への基盤構築を進めています。2019 年度の業績は、5G 用の情報通信機器や環境対応車向け素材など先端用途へ積極展開した一方、中国市場の成長鈍化、自動車市場の減速、石油化
学製品市況の悪化に加え、新型コロナウイルス感染拡大の影響などにより、領域全体の収益は厳しい結果となりました。設備投資の厳選や在庫管理・経費管理の徹底によるキャッシュを意識した経営体質の強化と同時に、withコロナでの生活様式、サ
ステナビリティへのさらなる要求の高まりなど、新しい社会ニーズに対応した事業機

取締役 兼 副社長執行役員

吉田 浩

会を確実に捉えて価値を創出できるよう社内外の「 Connect 」を推進していきます。
売上高構成比営業利益構成比51.2 %

44.3 %

12,0002019年度

11,762
1,296

10,931924• アクリロニトリル• MMA• ポリスチレン

1,500

1,000

6,000
500

0

基盤マテリアル事業

2018（左軸） 売上高 （右軸）

2019

0
（年度）

営業利益

触媒、ポリマー、繊維、膜、化合物半導体など多様なコア技術を保有し、社会ニー• キュプラ繊維「ベンベルグ ™ 」• 人工皮革「ラムース™ 」• カーインテリアブランド

オン電池用セパレータや CO 2 排出量を抑制する技術でつくられたアクリロニトリルなど、地球環境に貢献する製品にも応用しています。

「 Dinamica™ 」

多様な事業を運営することで、自動車、電機、通信、衣料、食品包材、ヘルスケアなどの業界で幅広いお客さまとの関係を持ち、事業展開に活用しています。自動スペシャルティソリューション事業• イオン交換膜• 感光性ドライフィルム

的な拡販活動を行っています。

• 電池用セパレータ（リチウムイオン

高品質な製品の安定的な供給能力• ミクスドシグナル LSI• 磁気センサ

34

幅広いマーケティングチャネル

車市場では、多様な素材・製品を搭載した EVコンセプトカー「 AKXY 」により、効果

電池、鉛蓄電池）

1,550ており、幅広いニーズに対応できる強みを活かしながら、タイムリーな生産能力増
強と競争優位性のある高付加価値製品の開発を進めています。

1,100
1,000

0

2017 2018 2019 2020 2021

Mobility

湿式

乾式

（計画）

2025（年度）（計画）

人工皮革「ラムース ™ 」をはじめとする自動車内装材関連事業の拡大
自動車内装材等に使用される人工皮革「ラムース™ 」の生産能力を増強しました。また、「ラムース™ 」を使ったカーインテリアブランド「 Dinamica™ 」を展開する子会社の Sage が、米国 Adient plc の自動車内装ファブリック事業の買収を決定しました。
「 CASE 」に代表される自動車産業の変革の中、車室空間の快適性向上なLife Material
5G 関連事業の拡大
世界各国で立ち上がりつつある5Gに向けて、新たな情報通信機器・インフラ用
途におけるガラスクロス等の電子材料や電子部品の需要が増加しています。さま
ざまな機器がネットワークにつながることで、新たな製品・サービスが生まれることが想定され、市場の動向を注視し今後もタイムリーにお客さまへのソリューション
提供を展開します。

多様なコア技術による事業展開
ズの変化を先取りした用途展開により新たな価値を創出しています。リチウムイ「サンフォート™ 」

2,000

は製法・特徴の異なる湿式膜「ハイポア™ 」と乾式膜「セルガード™ 」の両方を有し事業の強み

パフォーマンスプロダクツ事業• エンジニアリング樹脂• 合成ゴム・エラストマー• 食品保存用フィルム「サランラップ®」

電気自動車などを中心とした需要拡大に向けて生産能力を増強しました。当社

（億円）

3,000

（注）構成比は「その他」および「消去又は全社」を除いた数値

約 3,000

3,000

どの新たなニーズに応えます。

売上高・営業利益
（億円）

9,000

主な製品

（百万 m2）

リチウムイオン電池（ LIB ）用セパレータの生産能力増強

領域担当メッセージ

マテリアル領域担当

当社 LIB 用セパレータ生産能力

Environment & Energy「 Care for People, Care for Earth 」̶マテリアル領域 ̶

低炭素社会の実現に向けた独自のグリーンケミストリー技術の開発・活用

̶ CCU（ CO 2 分離・回収・利用）̶
料 とし て 利 用 す る 技 術 の 開 発 にドしてきたレスポンシブル・ケアに対する高い意識によって、高品質な製品を安定③ CO 2 分離・回収

1980 年代から取り組み、事業化につなげています。

化学原料

換膜の技術を活かした水素製造シス
テムで、太陽光、風力などの再生可の製造に取り組んでいます。
③ CO 2 分離・回収：発電所などから排出されるCO 2を分離・回収する技術を開発しています。

CO 2 転換利用技術① CO 2 ケミストリー
旭化成の独自技術② アルカリ水電解水素製造：イオン交

能エネルギーを活用し、グリーン水素

100 年近い歴史の中で磨かれ続けてきた多様な生産技術やノウハウ、業界をリー

CO 2① CO 2ケミストリー：CO 2を化学品の原CO 2利用技術• EC 法 PC（商業化）② アルカリ水電解
水素製造

グリーン
水素

• DRC 法 DPC（実証済）
CO 2誘導体利用技術• イソシアネート製法

ポリカーボネート

イソシアネート
ポリウレタン
燃料・汎用化学品（メタノール等）（開発中）

再生エネルギー
余剰電力

Ｈ2 O

EC：エチレンカーボネート、PC：ポリカーボネート、DRC：ジアルキルカーボネート、（ PC 原料）
DPC：ジフェニルカーボネート

的に供給することができ、お客さまからの厚い信頼につながっています。

35

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

セグメント概況

価値提供注力分野における 2019 年度の取り組み

住宅領域

Home & Living
サービス付き高齢者向け住宅「 Village（ヴィラージュ）
リーシュ™ 」の展開

領域担当メッセージ
2019 年度は大きな変革を実行しました。旭化成ホームズでは地球環境との共生に向けた「 RE100 」への加盟や「レジリエンス認証 * 」取得などを通じ、企業価値を向上させました。また、マスターブランドを「 HEBEL HAUS 」とし、お客さまの「い
のち」
「くらし」
「 人生」全般を支える商品・サービスなどを拡充しました。旭化成建材では組織体制を機能別から事業部制に変更し、製品価値をお客さまにより的確に届けられるようにしました。今後は国内住宅市場の縮小に加え、新型コロナウイ
ルス感染拡大の影響による社会の構造変化や価値観の変容などの事業環境の変化への対応が重要と考えています。そのため、住宅領域の根幹である建築請負事
業では、デジタルツールを活用し、家づくりのプロセスそのものを進化させるよう、
住宅領域担当ビジネスモデルの変革を進めていきます。また、成長が期待できるシニア事業、中取締役 兼 専務執行役員

高層事業、海外事業などの新事業も積極的に挑戦していきます。

兼 旭化成ホームズ（株）* 内閣官房国土強靭化推進室が進める国土強靭化貢献団体認証

川畑 文俊

売上高構成比営業利益構成比33.0 %

34.9 %

（億円）

（億円）
6,598

住宅事業

• 戸建住宅「ヘーベルハウス™ 」• 集合住宅「ヘーベルメゾン™ 」• 分譲マンション「アトラス™ 」•「ヘーベルメゾン™」の賃貸管理事業• リフォーム事業
建材事業• 軽量気泡コンクリート（ ALC ）「ヘーベル ™ 」

• フェノールフォーム断熱材「ネオマフォーム™「」ネオマゼウス™」

682

1,000

7,044
727

提供を目指します。
脱炭素社会の実現への貢献を目指し「 RE100 」に加盟
事業活動で消費する電力を100％再生可能エネルギーで調達することを目標とする国際的イニシアチブ「 RE100 」に旭化成ホームズが加盟しました。
「へーベルハウス™「」へーベルメゾン™ 」に搭載した太陽光発電設備における固定価格買取期間終了後の余剰電力を買い取り、独自の電力供給サービス「ヘーベ

400

2,000

200

2018
（左軸） 売上高 （右軸）2019

力を100％再生可能エネルギーで調達することを目指します。

800

4,000

0

（注）構成比は「その他」および「消去又は全社」を
除いた数値

レッジ）
™ 」シリーズと併せ、健康度のステージに応じた最適な住まいとサービスの害時の電力レジリエンスを高めるとともに、2038 年までに事業活動で使用する電売上高・営業利益

6,000

主な製品

常期からフレイル（虚弱）期のシニアを対象とした賃貸住宅「へーベル Village（ヴィ用する予定です。太陽光発電設備や蓄電池設置を積極的に推進し、お客さまの災8,000

2019年度ラージュ）
リーシュ™ 」シリーズを新たに立ち上げました。これまで提供してきた健ル電気」としてお客さまに提供するほか、事務所や工場・展示場の電力としても活代表取締役社長 兼 社長執行役員
兼 旭化成建材（株）取締役「要介護期」のシニアを対象としたサービス付き高齢者向け住宅「 Village（ヴィ

0
（年度）

営業利益

事業の強み
強靭な住宅を実現する技術「 Care for People, Care for Earth 」̶住宅領域 ̶

住まいのレジリエンス強化に貢献
近年日本国内では、地震・台風・豪雨などの自然災害がこれまでに増して猛威を振るい、住宅メーカーには、「いのち」と「くらし」を守る防災力の高い
住まいの提供に加え、被災後の生活復旧への貢献が期待されています。

「ヘーベルハウス™ 」は、災害に対する強靭な住宅として高い評価を得ています。

2019 年 9 月、10 月には、台風の上陸や豪雨により全国で非常に多くの高い耐震性を発揮する制震技術や軽量気泡コンクリート「へーベル ™ 」、最高の断建物が被害を受けましたが、旭化成ホームズでは総力を挙げて早期の復熱性能を誇る「ネオマフォーム™ 」などを組み合わせることにより実現しています。

旧活動に努め、多くのお客さまの住宅の修復工事を迅速に終えることが人生を支える充実したサポート体制
人生 100 年時代に応じた「 LONGLIFE（ロングライフ）」をコンセプトとする充実したサポート体制が強みです。長期保証や点検システム、ライフスタイルの変化に応じた改装リフォームなど、人生のさまざまな場面に寄り添い、お客さまとのつながりを大切にしています。
都市の住まいの知見、ノウハウ、資産
都市部にエリアを絞り事業展開してきたことにより、 都市の住まいのあり方 にできました。

2019年9月台風15号被害の様子（毎日新聞社提供）早期復旧が実現した背景には、「ヘーベルハウス™ 」が「 LONGLIFE（ロングライフ）」を謳う頑強で修復可能な住まいであることのほか、工事や保険手続きを担う各子会社と密接に連携し、災害の混乱の中でもワンストップでお客さまをサポートできる体制があります。

2019 年度に旭化成ホームズは、災害発生時の事業継続に備え積極的な活動をしている事業者に与えられる「レジリエンス認証」を取得しました。自治体とともに進める災害に強い街づくりや、賃貸住宅における有事に向けたコミュニティ形成のサポートなど、住宅メーカーとして、防災・減災
および迅速な社会復興に貢献できるよう努めています。

基づく敷地・空間提案力やコンサルティング力を保有しています。賃貸管理などのストック事業の拡大やシニア事業、中高層事業、海外事業など新事業にも活用して
います。
36

37

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

セグメント概況

価値提供注力分野における 2019 年度の取り組み

ヘルスケア領域

Health Care
米国 AEDメーカー Cardiac Science の買収

領域担当メッセージ
2019 年度は「グローバル・ヘルスケア・カンパニー」への進化を加速させた1 年でした。特にVeloxis の買収によって、免疫領域での医薬事業に加え、今後の事業展開に不可欠な拠点と人財を獲得しました。旭化成ファーマでは、骨粗鬆症治療剤「テリボン™ 」のオートインジェクターをはじめとする整形外科領域での事業を推進しました。旭化成メディカルでは、ウイルス除去フィルターの大幅な増産と新たなヘルスケア領域担当（共管）
取締役 兼 専務執行役員
兼 旭化成ファーマ（株）取締役会長
兼 旭化成メディカル
（株）
取締役会長
兼 ZOLL Medical Corporation

Board Director

坂本 修一

工 場 の 竣 工 を 行 い ました。また、ZOLL で は、心 肺 蘇 生、着 用 型 自 動 除 細 動 器「 LifeVest™ 」などの事業が引き続き成長しました。新型コロナウイルス感染拡大で改めて認識させられたとおり、ユニークな技術によるイノベーションを通し、最高の製品・サービス・ソリューションを世界の医療専門家に届けて、患者さまの「いのち」を救い、QOLを向上させることは、私たちの最大の使命です。医療のニーズに医薬事業と医療機器事業の両方で的確に対応し、ヘルスケア領域を旭化成グループの成長を牽引する柱にしていきます。
売上高構成比営業利益構成比15.8 %

20.9 %

売上高・営業利益
（億円）

（億円）

4,000

600
3,378

3,162
3,000

ヘルスケア領域担当（共管）

2019年度

Richard Packer
主な製品
医薬・医療事業• 骨粗鬆症治療剤「テリボン™ 」• 血液凝固阻止剤「リコモジュリン™ 」• 関節リウマチ治療剤「ケブザラ™ 」• ポリスルホン膜人工腎臓「 APS™ 」• アフェレシス（血液浄化療法）
関連機器• ウイルス除去フィルター「プラノバ ™」
クリティカルケア事業• 医療機関向け除細動器• 着用型自動除細動器「 LifeVest™ 」• 自動体外式除細動器（ AED ）• 体温管理システム「サーモガード™
システム」

400

2,000
200

0

（注）構成比は「その他」および「消去又は全社」を
除いた数値

2018
（左軸） 売上高 （右軸）

2019

Cardiac Scienceを買収しました。市場の拡大が見込まれるAED の製品ラインアッ
プ拡充と販売網拡大により新たな成長ドライバーを獲得し、AED 事業のグローバル展開をさらに加速するとともに、より多くの「いのち」を救うことに貢献するという

ZOLL の使命を追求します。
ウイルス除去フィルター「プラノバ ™ 」の紡糸工場新設
バイオ医薬品や血漿分画製剤などの生物学的製剤の製造工程に使用されるウイ
ルス除去フィルター「プラノバ ™ 」の新紡糸工場を建設しました。近年、ウイルス安全性に対する要求の高まりを受けて、ウイルス除去フィルターの需要が増加しています。世界のニーズに対応した高性能・高品質の製品を提供し、生物学的製剤の安全性の向上に貢献します。
米国製薬企業 Veloxis の買収
腎移植手術患者向けの免疫抑制剤を販売するVeloxisを買収し、世界の医療の最先端である米国医薬品市場における事業プラットフォームを獲得しました。医薬

435

1,000

専務執行役員兼 ZOLL Medical Corporation
Chairman, Board Director

418

クリティカル ケア 事 業 を 展 開 する子 会 社 の ZOLL が、AED を 製 造・販 売 する

0
（年度）

事業と医療機器事業をともに成長させることで、「グローバル・ヘルスケア・カンパ
ニー」への進化を加速し、ヘルスケア領域の成長を目指します。
（価値創造の具体例

P20 -23 ）

営業利益

事業の強み
医薬事業と医療機器事業で、最適な治療手段を提供
医薬事業と医療機器事業の両方を保有しており、患者さまに対して幅広い治療手段を提供することができます。両事業で、米国を中心としたイノベーション獲得
機会を増やすことで、健康長寿社会へさらなる価値提供が可能となります。
骨、免疫、救命救急・心疾患領域での事業基盤
高齢化の進行により需要が高まる骨粗鬆症治療剤などの骨領域や免疫抑制剤な「 Care for People, Care for Earth 」̶ヘルスケア領域 ̶

ヘルスケア領域における新型コロナウイルス対応への主な貢献
新型コロナウイルス感染拡大を受け、グループを挙げて感染防止や治療に貢献できる事業に注力しています。中でも「いのち」に直接関わるヘルスケア領域においては、需要が高まっている製品の生産能力増強や安定生産、治療薬の研究・開発への協力などを通じ、可能な限り多くの「いのち」を救うことを目指しています。

どの免疫領域、マーケットリーダーである除細動器などの救命救急・心疾患領域にフォーカスした事業基盤を保有し、健康長寿社会実現に向けたユニークな製品を創人工呼吸器：

月産 400 台から1 万台への生産能力増強を決定出することができます。

アフェレシス治療：

救急治療において急性腎不全等の重症患者の治療に貢献

ウイルス除去フィルター分野でのリーディングポジション

治療薬関連：

新型コロナウイルス治療への適用可能性「プラノバ ™ 」は、成長市場であるバイオ医薬品や血漿分画製剤の製造プロセス

ウイルス除去フィルター： 治療薬製造プロセスにおけるウイルス除去用の世界初のウイルス除去フィルターです。一貫した高い性能ならびに品質により世界中の製薬企業から信頼され、世界シェアNo.1を確立しています。

38

39

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

コーポレートガバ ナンス

当社は、特長である「多様性」「 変革力」を活かした企業価値創出に向けて、最適なコーポレートガバナンス体制を取っています。
すなわち、多様な事業・技術を有するグループの総合力をもって社会のニーズに応えていけるよう、社長および事業領域・技術・経営管理の各リーダーの６名と、学術、産業政策、企業経営という多彩なバックグラウンドを持つ独立社外取締役３名に【 4 】取締役の構成（ 2019 年 6 月〜）
グループ経営統括、技術機能部門統括、経営管理機能部門統括、マテリアル領域担当、ヘルスケア領域担当、住宅領域担当の社内取締役 6 名と、多様なバックグラウンドを持つ社外取締役 3 名で構成しています。

よるメンバーで取締役を構成しています。そして、経営監督の実効性を高めるため、独立社外取締役が過半数を占める任意の委員会を設置しています。一方、当社事業を熟知した常勤監査役２名と、学術、法曹、会計の専門性を持った独立社外監査役３名で、実効性の高い監査を実現できる監査役体制としています。
当社は取締役会の実効性評価等を行いながら、経営環境の変化に応じた最適なコーポレートガバナンスのあり方を継続的に追求しています。
白石 真澄
社外取締役

【 1 】当社のガバナンス体制とポイント

小堀 秀毅

ポイント

株主総会
〈監査〉

〈監督〉

選任

監査役会

指名諮問委員会

会計監査人
監査〈業務執行〉

報酬諮問委員会
連携

報告

社長執行役員

副社長執行役員

専務執行役員

専務執行役員

グループ経営統括

マテリアル領域担当

住宅領域担当ヘルスケア領域担当

経済・社会• 多様なバックグラウンドを持つ
取締役メンバー髙山 茂樹

副社長執行役員• 監査役の 3/5 が独立社外監査役

技術機能部門統括• 監査役を補佐する監査役室を設置

監督• 監査部は社長と取締役会の

経営会議

社長

双方に報告

監査部

岡本 毅

社外取締役

業績連動報酬

基礎報酬

50%

37%

株式報酬

12%

• 業績連動報酬＝成果へのコミットメント

指名諮問委員会 *3回

報酬諮問委員会 *

4回
16 回

社外取締役

産業・経済政策（注）
社外取締役の報酬は基礎報酬のみで構成

年間開催回数

16 回

立岡 恒良

• 株式報酬＝株主との目線一致【 3 】取締役会・任意委員会・監査役会の活動状況（ 2019 年度）

取締役会

副社長執行役員
経営管理機能部門統括（注）
業務執行取締役の報酬構成比（小数点以下を四捨五入）

種類

柴田 豊

企業経営

【 2 】取締役のインセンティブ付けの状況（ 2019 年度）

監査役会

坂本 修一

• 女性取締役が 1 名在籍（ 9 名中、独立社外 3 名）
監査

川畑 文俊

• 取締役の1/3が独立社外取締役

取締役会（ 5 名中、独立社外 3 名）
連携

選任

吉田 浩

平均出席率

98.2%

（取締役および監査役）

100%

（全委員）

100%

（全委員）

97.5%

（監査役）

【 5 】取締役会の実効性評価
主要テーマ• 事業投資• 中期経営計画• リスク管理およびコンプライアンス• 最適な取締役会の構成・規模• 取締役・監査役候補者の指名方針• 社外役員に関する独立性判断基準• 取締役の報酬方針・報酬制度• 取締役個々人の業績評価に基づく報酬等の検討• 取締役の職務執行状況の監査• 業務および財産の状況の監査• 会計監査人の評価

当社取締役会では、その実効性を毎年度終了後、定期的に評価しており、これを開示しています。
2019 年度の取り組み

2019 年度の取締役会では、2018 年度の評価

結果を踏まえて、主に以下の取り組みを実行しました。

1. 社外役員に対する情報提供の充実
2. 投資家視点の充実・サステナビリティ推進に係る情報提供や議論

今後に向けての取り組み

今後も 2019 年度の取締役会の実効性評価の議論を踏まえ、左記の取り組みを継続・拡充していく考えです。また、取締役会での議論の充実を図るべく、取締役会資料の改善、審議テーマの見直しなどに取り組んでいくとともに、取締役会の審議のあり方、取締役会

メンバーのダイバーシティ、取締役会の実効性評価のあり方について今後の課題として継続的に検討を進めていく考えです。

* 2019年6月以降の指名諮問委員会と報酬諮問委員会のメンバーは社外取締役3名と代表取締役 小堀秀毅および髙山茂樹で構成されており、指名諮問委員会の委員長は小堀秀毅、報酬諮問委員会の委員長は社外取締役 岡本毅氏が担っています。

40

41

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

取 締 役 のご紹介

（ 2020 年 6 月24 日現在）

略歴

代表取締役社長 兼 社長執行役員

小堀 秀毅

1978年 4月 当社入社
2008年 4月 旭化成エレクトロニクス株式会社取締役
同常務執行役員

2009年 4月 同社専務執行役員
2010年 4月 同社代表取締役社長
同社長執行役員

社内における担当• 株主総会・取締役会・経営会議の招集および議長• サステナビリティ推進担当

略歴

取締役 兼 専務執行役員

坂本 修 一1981年 4月 当社入社
2011年 4月 旭化成ケミカルズ株式会社執行役員
2014年 4月 同社取締役
2014年 11月 当社上席執行役員• 報酬諮問委員会委員

2016年 4月 当社常務執行役員
2016年 6月 当社取締役（現在）2018年 4月 旭化成ファーマ株式会社

同経営戦略室長

取締役会長兼務（現在）
旭化成メディカル株式会社
取締役会長兼務（現在）

同専務執行役員

ZOLL Medical Corporation
Board Director兼務（現在）

2016年 4月 当社取締役社長（現在）

2019年 4月 当社専務執行役員（現在）同社長執行役員（現在）
取締役 兼 専務執行役員

川畑 文俊
髙山 茂樹

1980年 4月
2009年 4月
2010年 4月
2012年 4月
2013年 4月

当社入社
旭化成イーマテリアルズ株式会社執行役員
同社取締役
同社常務執行役員
同社代表取締役社長
同社長執行役員2015年 8月 ポリポアインターナショナル社長
兼 CEO 兼務
2016年 4月 当社常務執行役員• 技術機能部門統括（環境安全、研究・開発、エネルギー政策担当）• 指名諮問委員会委員• 報酬諮問委員会委員

取締役（社外取締役）

白石 真澄

同代表取締役
（現在）

柴田 豊

1979年 4月
2008年 4月
2009年 4月
2011年 4月

当社入社

経理財務、
Ｉ
Ｔ、総務・法務、人事、

当社上席執行役員

リスク管理・コンプライアンス）

代表取締役社長同社長執行役員
旭化成メディカル株式会社
代表取締役社長同社長執行役員兼務

同常務執行役員

1989年 5月
2001年 4月
2002年 4月
2006年 4月
2007年 4月
2013年 6月

株式会社ニッセイ基礎研究所入社• 指名諮問委員会委員

同社主任研究員• 報酬諮問委員会委員

1980年 4月
2010年 1月
2011年 8月
2013年 6月
2015年 7月
2016年 6月

通商産業省入省• 指名諮問委員会委員

内閣官房内閣審議官• 報酬諮問委員会委員

1970年 4月
2002年 6月
2004年 4月
2004年 6月
2007年 4月

東京瓦斯株式会社入社
同社執行役員
同社常務執行役員
同社取締役
同社代表取締役
同副社長執行役員
同社社長執行役員
同社取締役会長
同社取締役相談役
当社取締役（現在）
東京瓦斯株式会社相談役（現在）

東洋大学経済学部助教授
同大学同学部教授
関西大学政策創造学部教授
（現在）
当社取締役
（現在）

• 経営管理機能部門統括（経営企画、

当社執行役員
旭化成クラレメディカル株式会社• 住宅領域担当

旭化成ホームズ株式会社
代表取締役社長兼務（現在）
同社長執行役員兼務（現在）
旭化成建材株式会社取締役兼務（現在）
2019年 4月 当社専務執行役員（現在）2019年 6月 当社取締役（現在）• 健康経営担当

同セパレータ事業本部長

1982年 4月 当社入社
2012年 4月 旭化成ホームズ株式会社執行役員
2013年 4月 同社取締役（現在）2014年 4月 同社マーケティング本部長兼務
2016年 2月 同社中部営業本部長兼務
2017年 4月 当社常務執行役員

品質保証、支社、生産技術、製造、

2018年 4月 当社専務執行役員
2019年 4月 当社副社長執行役員（現在）2019年 6月 当社取締役（現在）取締役 兼 副社長執行役員• ヘルスケア領域担当

同常務執行役員• 指名諮問委員会委員

2012年 4月 当社常務執行役員
2012年 6月 当社取締役（現在）2014年 4月 当社代表取締役（現在）代表取締役 兼 副社長執行役員

社内における担当• 旭化成ヨーロッパ補佐• 旭化成アメリカ担当• 旭化成（中国）投資有限公司担当

旭化成ファーマ株式会社取締役兼務

取締役（社外取締役）

立岡 恒良

2016年 4月 当社専務執行役員
2017年 4月 旭化成ファーマ株式会社
代表取締役社長同社長執行役員兼務

経済産業省大臣官房長
経済産業事務次官
退官
当社取締役
（現在）

旭化成メディカル株式会社取締役兼務

2018年 6月 当社取締役（現在）2019年 4月 当社副社長執行役員（現在）取締役 兼 副社長執行役員

吉田 浩

1979年 4月 当社入社
2012年 4月 旭化成ケミカルズ株式会社執行役員
2014年 4月 同社取締役
同常務執行役員

2016年 4月 当社上席執行役員
同高機能ポリマー事業本部長

2017年 4月
2018年 4月
2019年 4月
2019年 6月

42

当社常務執行役員
当社専務執行役員
当社副社長執行役員
（現在）
当社取締役
（現在）

• マテリアル領域担当• 旭化成ヨーロッパ担当

取締役（社外取締役）岡本 毅

2010年 4月
2014年 4月
2018年 4月
2018年 6月
2018年 6月

• 指名諮問委員会委員• 報酬諮問委員会委員

43

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

社 外 取締役インタビュー

ポートフォリオ改革に

ダイバーシティを推し進 めよ
社外取締役

終わりなし
白石 真澄

社外取締役

立岡 恒良

Q： 新型コロナウイルス感染拡大により大きく社会・経営

変えてはいけないことは、企業理念と企業風土、チャレン

Q： 新型コロナウイルス感染拡大により大きく社会・経営

Q： 旭化成の 3 領域経営をいかに企業価値最大化につなげ

環境は変わりました。その中で、当社はどのような方向にジ精神です。ただし、新事業の創出や企業買収など、事業の環境は変わりました。その中で、当社はどのような方向にるかが重要な命題です。

進むことが考えられますか。

拡大にはリスクを取る覚悟も必要です。それゆえ今後は、シ進むことが考えられますか。

コロナ禍により、企業のグローバル戦略の是非、リモート
ワークの利便性、オフィスや工場の立地等について、大きなビアな判断ができ、確度の高いビジネスを目利きできる人財の育成が重要です。

気付きが得られました。今後は withコロナでの働き方改革

当社の 3 領域は、
「世界の人びとの いのち と くらし にグローバル化が進み、ヒトやモノの移動が高密度化した貢献する」「 昨日まで世界になかったものを。」という当社の環境では、封じ込めはとても難しいということを強く認識しグループ理念、スローガンにより根底で深くつながっており、ました。キーワードは「非接触」「 非人間介在」「 非集中」だと

それは当社の革新的な素材開発力とそれを前提に新分野にや生産性の向上を進めるとともに、今回のような目に見えな

Q： サステナビリティの取り組み評価と、サステナビリティ

思いますが、今後は、平時と有事で行動様式をスムーズに挑戦するというDNAに支えられています。現在の事業構成

いリスクにどのように対応し、経営の舵取りを行うのかといを担保するためのガバナンスについてどう考えますか。

移行できるレジリエント（弾力的）な体制が社会や個人に求は、過去より繰り返してきたポートフォリオ変革の産物です

各事業にSDGs 項目を落とし込むなど積極的に取り組ん

められるでしょう。企業もレジリエンスを備え、このような社が、好景気時に高収益を生み出す事業と景気変動に左右さでいると思いますので、その姿勢を会社としてもっとPR す

会ニーズの変化に対してソリューションを与えられる存在とれない安定事業との組み合わせとなっており、企業の持続べきと思います。

ならなくてはなりません。

性の観点から一定程度ポジティブに捉えています。しかし、

う高い視座を持つ必要があります。
この状況下で当社が、工場以外の社員についていち早くリモートワークへと切り替えたこと、米国での人工呼吸器の増産を決定したこと、感染拡大当初、中国の病院にメディカ

ガバナンスについては、私たち取締役もサステナビリティ

この状況下で今後当社の事業をどのように推進していく

こうした改革に終わりはなく、変革は常に必要です。
「多角

ル製品を届けたこと等は大変評価できます。今後の事業のに関する業界内での自社の立ち位置をさらに学ぶことが重かですが、まず、
５G のシステムに載る素材・部品の提供で化」と「選択と集中」は、振り子が振れるように、これまで同方向性は、従来の「規模を拡大し世界中に拠点を持つこと」

要です。また事業単位ではなく、グループ全体を俯瞰できす。今後デジタル化は一気に加速するでしょう。次にヘルス

様今後も交互に繰り返されるべきでしょう。

から「社会や従業員・株主・地球環境等を重視し、より 人間るサステナビリティの専門家も必要です。

ケア関連事業の開発・生産体制の強化です。突然重症化す

中期経営計画でも高付加価値型事業の集合体を目指し、を中心に考える企業経営」に変わっていくと思います。それもう一つはダイバーシティの推進です。経営環境の変化る患者の医療行為に必要な機器や、今回供給基盤の脆弱

ポートフォリオの最適化を推進中です。最適化は、各事業領は当社の企業理念に合致しています。今後は、人びとの「くに対応し、ビジネスチャンスとして捉えるためには多様な価性が露呈したヘルスケアマテリアルが対象です。また、効率

域内にとどまらず、3 事業領域のバランスに至るまで検討すらし」をどう守るかというところにビジネスチャンスがあると値観を有する人財の確保が重要です。例えば、LGBT は今とレジリエンスを考慮したサプライチェーンの構築、そしてることも肝要です。また、縮小や出口戦略には、自前主義の思います。デジタルを活用し、非接触・ソーシャルディスタン

や人口の約 8% を占めると言われ、福利厚生や職場環境な

気候変動などの環境問題への対応です。人口増加と人類のみならず、これまで事業拡大でノウハウを蓄積してきた M&Aスなどを前提とした製品・サービスの開発も考えるべきでどの面での整備は急務と感じます。また、外国籍ならびに女活動量の増加を遠因とする意味では、新型コロナウイルス

や「 Connect 」の活用も必要だと思います。さまざまなス

しょう。

性の社内取締役の登場も期待されています。ダイバーシと同根の問題であり、GHG の削減やサーキュラーエコノミー

テークホルダーとの関係で困難な課題ではありますが、覚ティの推進により多くの従業員が気持ちよく働けるようになを巡る社会への要請はますます強くなると思います。活動

悟を持って取り組んでいけるよう、今後もしっかりとモニタ

ると思います。

については、しっかりと社会に発信することも大切です。

リング・サポートしていきたいと考えています。

Q： 旭化成として変えるべきこと、変えてはいけないことについてはどう考えますか。
変えるべきことは、さらに働き方改革を推し進めることと、
水・空気・医療など「いのち」と「くらし」に関わる技術を廉価で世界に提供するために、シーズの実用化によるイノベー
ションを起こすことだと考えます。
44

45

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

リスクマネジメント

社外取締役インタビュー

今こそ三現主義を社外取締役

旭化成グループは、「グループ リスク管理・コンプライアン

画を立案しています。また、社長を委員長とするリスク・コン

ス基本規程」に基づき、当社グループの事業運営に関わるリ

プライアンス委員会を通じて、当社グループ全体のリスク対スク管理と有事における対応の基本的な事項について定め、策の進捗状況をそれぞれ確認・フォローしています。

その強化に取り組んでいます。各事業本部、事業会社、関係

当社グループの業績に関わる主な事業等のリスクについ会社でリスク・コンプライアンス責任者を任命し、各事業のては以下のとおりと認識しており、各リスクの内容・程度にリスクの洗い出しと評価・分析、重要リスクに対する対応計

応じた対応策を講じていきます。

岡本 毅
旭化成グループ全体に関わるリスク

Q： コロナ禍で働き方が大きく変わろうとしています。
従来の「場所」「 時間」で管理されてきた働き方が大きく変業績への主なリスクの内容

主なリスク対応策

新型コロナウイルス
感染拡大によるリスク

新型コロナウイルス感染拡大が経済活動に及ぼす影響の程度、期間の見通しが不透明な環境下における、当社グループの製品・サービ
スのサプライチェーンの寸断リスクや製品の需要、原料市況の変動
リスク• 主要製品・事業における原材料の調達ルートの多様化等、安定操（原油・ナフサ価格）
各事業の原材料等の調達価格や製品等の販売
価格に関連する原料市況の変動リスク（為替変動リスク）
輸出入および外国間等の貿易取引において外貨建ての決済を行うことに伴う、円に対する外国通貨レートの変動リスク• 販売価格の価格決定方式の見直し等、収益の安定化（アクリロニト

市況によるリスク

M&Aに関するリスク

初期に期待した投資効果が発現しなかった場合や合弁会社の経営が悪化した場合、被買収企業との事業統合が遅延した場合等におけるのれんの減損損失等の損失発生リスク

買収検討の対象企業のデューデリジェンス（詳細調査）の慎重な実施や買収後の事業統合計画の入念な検証

事業競争力に関する
リスク

類似の製品や技術による他社のキャッチアップ、新たな競合企業の参入等によって競争環境が激化することや、急速な技術革新による産業構造の変化、急激な需要構造・市場構造の変化等による、各事
業の競争力の喪失リスク

競合製品の競争力や産業構造の変化のタイムリーかつ的確な見通
しを踏まえた、製品やサービスの絶え間ない差別化や模倣困難なビ
ジネスモデルの確立、知的財産等による高い参入障壁の構築• 各事業、各地域における業界の関連動向のモニタリング、対応策

通商・経済制裁に関するリスク

海外の会社との取引や出資その他事業活動において、その国の地
政学的問題・税務・法規制・労働環境・商習慣に起因する予測不可能な事態の発生による代金回収や事業遂行の遅延・不能リスクやOFAC 規制（米国財務省の外国資産管理室が実施する経済制裁措置）に代表される各種経済制裁に抵触する取引を実施した場合の罰
金等のリスク

気候変動リスク（Task Force on Climate-related Financial Disclosures） 毎年各事業の気候関連のリスクと機会に関する検討を行った上で、TCFD提言に示されるような世界的な気温上昇等の気候関連リスク（マテリアル、 全体の状況把握と対応を検討
住宅）（ P48-49 ）Q： 経営のサステナビリティの観点から、人財の確保や次世代経営層の育成のあり方についてどう考えますか。

化し、リモートワークの本格導入が否応なしに進んでいます。

企業にとって最も重要なのは人財です。特に今後も積極

通勤時間が節約でき、子育てや介護を抱えた社員にとって的に M&A を行って事業拡大を図っていく際、PMI* を計画

はむしろ働きやすくなるでしょう。遠方の同僚や顧客とオンどおりに行っていくためには人財の「多様性」が重要になっラインで即時に会合できる点もメリットで、コロナ禍をきっていきます。専門分野、言語、国籍、性別などいかに多様なかけに掴んだ働き方の多様性はさらに進化させていくべき

人 財を確 保できるか。日本 の 多くの 企 業はいわゆるメンです。ただし、無条件に広げればいいとは思いません。果たバーシップ型雇用ですが、M&A などによって外部から多様して出社せずにこなせる業務の水準はいかほどのものなのなものを取り込んでいくためには、それだけでは対応できか。出社して実現できる業務の価値が 10として、リモートません。旭化成は既に始めていますが、キャリア採用などにワークだけで実現できる業務の価値も本当に10 なのか。評よりスペシャリティを取り込むジョブ型雇用が必要です。多価は非常に困難です。私はリモートワークだけで 10 の価値

様かつ一定水準の能力を備えた人財は、社内だけで賄うこを生み出すのは至難の業だと思います。とりわけ当社のよリスク項目とは難しいからです。

うに多くの製造現場や顧客を抱えているような企業にとって次に次世代経営層の育成についてですが、指名諮問委員

は、人と人が顔を合わせることなく高い付加価値を生み出会でも、将来経営中枢を担う方々をどう育てていくかについすことは非常に難しい。やはり「三現（現場・現物・現実）主て議論しています。当社の場合、異なる3 領域を俯瞰できる義」が仕事の基本であり、現場が第一で、現場の活性化なく視座を持つ人財を育てる必要があります。経営者は経験しして企業は成り立ちません。リモートワークには多くの利点ていない領域でも大きな経営判断をしなければならず、長があるものの制約・限界もあります。今回のコロナ禍は、今期的な視点に立ち、どのような配分で3 領域に経営資源を投後どういう働き方を企業が導入すべきかを、ゼロベースでじていくかを決めなくてはなりません。そのためには、その考える良い機会になると考えます。

ような視座を確立できるような業務のローテーションを行

その他のリスク

リスク項目

マテリアル領域

住宅領域

バーが集まっています。簡単ではありませんが、皆さんと一* PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）
当初計画したM&A 後の統合効果を最大化するための統合プロセス

46

システム）
の活用による安定的かつ効率的な資金活用の実施• 経済制裁抵触の可能性の有無の事前スクリーニングや定期モニ
タリング、対応策の実施• 各担当部門での対応策の実施• リスクが顕在化した場合の復旧費用等に充当することを目的に、損害保険付保によるリスクファイナンス
（資金確保）
を実施

各セグメントに関わるリスク

現在の取締役会にはそれぞれの領域の知見を持ったメン緒に考えていきたいと思っています。

リル事業等）• 先物為替予約等によるヘッジ策やCMS（キャッシュ・マネジメント・• リスク・コンプライアンス委員会の定期的な議論におけるリスク評価

い、経験を積ませて、事業の本質や課題を見抜く目を養わせなくてはなりません。これは非常に難しい課題です。幸い

上記以外の大規模自然災害、産業事故、製品の欠陥に起因する事
故、知的財産権、新たな法令に起因する事業上のリスク業に向けた取り組み強化• 経費の削減、生産性向上による業績の下支え• 需要のモニタリングや在庫水準の適正化による資金需要の抑制

ヘルスケア領域

業績への主なリスクの内容

主なリスク対応策• Environment & Energy：リチウムイオン電池用セパレータの世界• Environment & Energy：高出力・高容量と高信頼性を兼ね備え的な需要減少および競合他社の販売政策により、販売量・販売価
格が当社予測を下回るリスク• Mobility：世界の自動車業界の動向による需要の変動リスク。足
元では新型コロナウイルス感染拡大の影響による自動車関連部
材の顧客生産ラインの停止や生産調整に起因する需要減が発生た製品や生産能力増強による競争優位性の維持• Mobility：自動車の「CASE」と呼ばれる技術革新等、業界の変化に対応した素材のラインアップ拡充や展開エリアの拡張、持続的に成長できるビジネスモデルの構築• 日本国内の個人消費動向・金利・地価・住宅関連政策ないし税制• 世帯所得が高く、地価や家賃相場等が安定している都市部をメ• 医薬品や医療機器等の販売数量や販売単価が定期的な薬価・保• 医薬事業と医療機器事業の両方を持つことで多様な成長力・競争の動向による需要変動リスク。足元では新型コロナウイルス感染
拡大の影響により個人消費が冷え込み、顧客とのコミュニケー
ションのあり方や在宅勤務が増えることによる住宅に対するニーズが変化• 顧客の個人情報の漏洩等による信用毀損リスク

険償還価格の改定により減少するリスクや開発中の新薬が承認されず、計画どおり製品化できないリスク• 足元での新型コロナウイルス感染拡大の影響により、医療機器や医薬品の需要が急激に変動するリスク

インターゲットとした事業展開を図ることで、これらのマイナス面の影響を軽減。また、ITツール等を用いた集客、受注活動の推進
等により新たな顧客とのコミュケーションのあり方を追求• 法規制やルールに基づいた個人情報管理・保護の徹底力を保有し、イノベーション獲得機会の増加を図るとともに、医療規制等将来の不確実性への対応力を向上• 需要動向を注視し、需要変動に応じた柔軟な生産対応を実施

47

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

事業概況

財 務・非 財務 情 報

リスクマネジメント

気 候 変 動に関する取り組み ̶ TCFD * 提言に基づく開示̶

リスク
重要な変化

主なリスク

主な対応策

物的 生産リスクCO 2 の排出量は産業革命以来、増加を続けており、特に今回、気候変動に伴って生じると想定される変化、当社グ

20 世紀以降の大きな増加は、気候変動をもたらしているとループの事業への影響について、さまざまな観点から検討されています。気候変動は社会に大きな影響を与えることを行いました。その結果、中期的には気候変動の財務面へから、世界が力を合わせて具体的な対策に取り組むべき緊の影響は大きなものがあると想定されるものの、多様な事

急の課題と捉えています。

業からなる事業ポートフォリオがリスク対応と機会を生み出

旭化成は創業以来 1 世紀にわたり、社会のニーズを見据すことから、会社全体に与える財務的リスクは限定的である

え、これに応える事業を展開してきました。気候変動対策がことが明らかになりました。また、多様な事業・技術によっ社会のニーズである現在、当社グループにとって地球環境て、気候変動に関する新たな機会を獲得しうるポテンシャルへの貢献「 Care for Earth 」は経営戦略の柱です。

を有していることを確認しました。
当 社グ ループは気 候 変 動リスクの 低 減とともに、適 応

重大な関心事になっており、企業はそれを明らかにし、投資策、緩和策を新たな事業機会としながら、環境と共生する家等と対話を重ねる必要があります。そこで、当社グルー

企業への進化を継続し、サステナブルな社会の実現に貢献

プは TCFD 提言に従い、気候変動影響を分析し、対応を明らします。

かにすることとしました。

移行リスク

機会の創出

旭化成の強み多様性

人的 生産リスク• 建設現場での労働環境悪化、生産性悪化• 規制強化によるコストアップ *
脱炭素化

重要な変化

持続可能な社会に貢献する事業

移行リスク
+2 °
C 未満

変革力
リスクの縮減* TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures、気候関連財務情報開示タスクフォース。2017年に金融安定理事会（FSB）が設置、公表。

（製造コスト、原材料コスト）• 再生可能エネルギー等の活用拡大• エネルギー使用のさらなる高効率化、脱炭素化の必要スペック）• 原材料の脱炭素化• 素材ニーズの変化（脱炭素要求、

工業プロセスの開発・実用化

風水害の甚大化

主な機会

主な取り組み• 災害に強い住宅ニーズの高まり

住まいづくり、街づくりでのレジリエンス強化• ハード／ソフト• 個人／コミュニティ

脱炭素化• 政策によるZEH* 普及の促進• 住まい／ 街の脱炭素化

電気自動車の普及（ EV ）

EV 関連需要の拡大• 電池用部材• 自動車軽量化素材• 次世代モビリティ社会への部材／システムの提供• 自動車メーカー、電池メーカー等との連携強化

水素社会の到来• 再エネによる水電解需要の拡大• アルカリ水電解システムの展開：高断熱化、省エネ、太陽光発電等の創エネにより、エネルギー消費量が正味（ネット）でゼロ以下となる住宅* ZEH（Net Zero Energy House、ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス）

リスク管理
中期経営計画のコンセプト「Care for Earth」の観点から、

ガバナンス

リスクと機会に関する検討と方針策定を行っています。

当社グループでは気候変動対策を重要な経営課題と捉推進委員会」を、社長を委員長として開催し、実施内容を取また、経営資源配分等の判断基準に気候変動問題を含む

え、その実行状況を経営会議、取締役会で議論しています。

締役会に報告する体制としています。また、その分科会としサステナビリティとの親和性を置き、大型投資等の際には、気候変動問題をグループ全体で的確に認識し、対応策をて、技術統括役員を委員長とした「地球環境対策推進委員

協議するため、経営の執行責任者が気候変動課題を含むサ会」を開催し、地球環境についてより深めた議論を行っていステナビリティに関する課題を議論する「サステナビリティ

ます。
（体制図

P14 ）

• 住宅建設の工業化推進、IT 技術活用

機会

物理的リスク+4 °C

当社グループが目指す姿

供給網の寸断

気温の上昇

移行リスク
+2 °
C 未満

•BCP の継続的見直し、事前対応強化* 例：国際エネルギー機関（ IEA ）のシナリオによる炭素税導入の場合、製造コストアップは最大年間 600 億円程度（ 2019 年度 GHG 排出量約 4 百万 t×炭素税 140 米ドル／ t ）また、気候変動の企業への影響は、投資家等にとっても物理的リスク

風水害の甚大化

物理的リスク+4 °C• 工場被災による生産停止• サプライヤー被災による原材料

GHG 排出量の状況を確認しています。
グループ全体の GHG 排出量の実績は年 1 回算出し、目標の進捗管理を取締役会等で行っています。

指標と目標
当社グループの事業活動に伴うGHG 排出の削減に向け、スコープ 1+2（国内 +戦略（リスクと機会の分析）

海外）の「GHG 排出量／売上高」を指標としています。目標は 2030 年度に2013■ 分析の前提献製品」（• シナリオは気温上昇「＋4 °C 」と「＋2 °C 未満」、時間軸を2050 年として想定「 住宅」領域• 検討対象は、TCFD 提言で開示を推奨しているセクターに該当する「マテリアル」• 既存の事業ポートフォリオに対する影響を分析

年度比で 35% 低減することです。また、社会の GHG 削減に貢献する「環境貢P17 ）の展開推進により、社会の GHG 削減貢献を目指しています。

GHG 排出量／売上高（ 2013 年度＝100）

（指数）
100

35 % 低減

75

50

25

0

2013

48

2019

2030 （年度）49旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

SASB 開示情報インデックス
米国サステナビリティ会計基準審議会（SASB ）
が公表するESG 情報開示の枠組み「SASBスタンダード」に沿った開示情報のインデックスです。下表は、資源転換セクター・化学業界の基準を参照し、該当情報の所在を示すものです。今後、参照基準を増やすべく努めます。

サステナビリティ開示情報トピックと会計指標
トピック

温室効果ガス
排出

大気の質

エネルギー
マネジメントウォーター
マネジメント

有害廃棄物

CODE

スコープ1の世界総排出量、排出制
限 規制の対象となる割合

RT-CH-110a.1

スコープ1の排出量、排出削減目標、目標に対する実績の分析を管理する
長期・短期戦略や計画に関する説明

RT-CH-110a.2

次の汚染物質の大気排出量：（1）
NOx（N2Oを除く）、
（2）
Sox、
（3）
揮発性有機化合物（VOCs）、（4）
有害大気汚染物質（HAP）

RT-CH-120a.1

関係開示ウェブサイトURL
気候変動＞方針＞スコープ1, 2 GHG排出量（国内・海外）https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/
climate_change/（環境）
ESGデータhttps://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/esg_data/

労働者の健康と（a）
直接雇用者、（b）
契約雇用者の、（1）記 録 可 能 な 事 故 率 の 合 計
、
（2）
死亡率
（TRIR）

RT-CH-320a.1

長期慢性的な健康リスクに対する従業員および契約労働者の曝露を評
価、監視および低減するための取り組みの説明

RT-CH-320a.2

使 用 時 のリソース効 率を考 慮した製品からの売上

RT-CH-410a.1

̶（1）
化学品の分類および表示に関すのカテゴる世界調和システム（GHS）
リ1・2の健康および環境有害物質を含む製品の割合、（2）有害性評価を受けた製品の割合

RT-CH-410b.1

（1）
品質保証

（1）懸念される化学物質を管理し、人および／または環境への影響（2 ）を低減する代替物質を開発するための戦略の議論

RT-CH-410b.2

安全のための製品設計
化学物質の安全・
環境のスチュワー
ドシップ

気候変動＞方針＞新中期経営計画におけるGHG排出削減目標

RT-CH-130a.1（1）
環境マネジメント

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/
management/（2）̶
気候変動＞国内におけるCO2排出量削減の取り組み＞再生可能（3）

RT-CH-140a.1

水質許可、基準、規制に関連した不適合事例の件数

RT-CH-140a.2

ウォーターマネジメントのリスクの説明と、それらのリスクを軽減するための戦略と実践の議論

RT-CH-140a.3

有害廃棄物発生量、リサイクル率

RT-CH-150a.1

遺伝子組み換え作物
法規制環境
マネジメントhttps://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/
workplace/https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/quality/（2）
̶

運営上の安全、対応

緊急時の準備と（1）
水資源の保全＞水使用削減、ESGデータ（環境）

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/water_use/

（1）
、
（2）
品質保証＞製品安全と製造物責任、化学物質管理

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/quality/
汚染と資源＞化学物質の負荷低減

売上に占める遺伝子組み換え作物を含む製品の割合（GMOs）

RT-CH-410c.1

̶

業界に影響を与える環境・社会的要因に対応した政府規制や政策提言に関連する企業のポジションに関する説明

RT-CH-530a.1

環境マネジメント＞方針

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/
management/
気候変動＞方針https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/
climate_change/

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/
climate_change/（4）̶

水資源の保全＞水質汚濁防止

労働安全衛生および健康＞健康経営の展開、従業員の健康保持増進
活動の推進

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/
resources/

エネルギーの活用

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/water_use/
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/esg_data/（2）̶

労働安全衛生および健康

workplace/

汚染と資源＞化学物質の負荷低減、環境マネジメント、ESGデータ（3）

environment/resources/
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/esg_data/（4）̶

開示ウェブサイトURL

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/

（環境）
（1）
、
（2）
汚染と資源＞大気汚染、環境マネジメント、ESGデータ

（環境）
（1）
〜
（ 3）
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/

（1）
総取水量、
（2）
総水消費量、
ベースラインの水ストレスが高い
または極めて高い地域の割合

プ ロ セ ス 安 全 イ ン シ デ ント 件 数、プロセス安全総インシデン（PSIC）
およびプロセス安ト発生率（PSTIR）
全インシデント重大度率（PSISR）

RT-CH-540a.1

輸送事故件数

RT-CH-540a.2

保安防災＞プラントの保安防災管理https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/safety/

保安防災＞物流安全

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/safety/

活動指標
活動指標

単位

CODE

報告セグメント別立方メートルおよび／またはトン

RT-CH-000.A

̶

生産高

̶

サステナビリティのウェブサイト
（サステナビリティレポート）
では、汚染と資源＞産業廃棄物削減

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/
resources/
コミュニティの関心に関連するリスクと機会を管理するためのエンゲージ
メントプロセスに関する議論

CODE

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/environment/
climate_change/

マネジメント
コミュニティとの会計指標

使用時の効率化

会計指標（1）
総エネルギー消費量、（2）
グリッド電力の割合、（3）
再生可能エネルギーの割合、（4）
自家発電エネルギーの合計

トピック

RT-CH-210a.1

旭化成のサステナビリティ推進のための ESG 課題への取り組み方針、体制、
実績、データについて詳細に情報を開示しています。

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/̶

また、同ウェブサイトでは、「 GRI（グローバル・レポーティング・イニシアティブ）
スタンダード対照表」（ 開示情報インデックス）を掲載しています。

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/basic_information/guidelines/

50

51

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

財務情報
連結貸借対照表
旭化成株式会社および連結子会社
3 月31日現在

資産

単位：百万円

2020

単位：千米ドル *

2019

2020

流動資産：
現金及び預金

単位：百万円

負債及び純資産

2020

2019

2020

負債：

流動負債：

¥   207,957¥   193,893$  1,911,194

受取手形及び売掛金

330,999

350,716

3,041,991

支払手形及び買掛金¥  131,207¥  180,429$ 1,205,836

商品及び製品216,463

201,699

1,989,367

短期借入金

275,671

97,5792,533,508

仕掛品

160,064

131,686

1,471,041

コマーシャル・ペーパー

139,000

77,0001,277,456

原材料及び貯蔵品

101,31393,961

931,100

1 年内償還予定の社債–

20,000–その他

92,15382,900846,917

リース債務

1,006

164

9,245

未払費用

121,520

113,221

1,116,809

未払法人税等

18,14524,971

166,759

前受金

73,62375,836676,620

78

82

717

修繕引当金

4,043

5,342

37,157

製品保証引当金

3,738

3,102

34,353

貸倒引当金
流動資産合計

(1,519)(3,461)(13,960)

1,107,430

1,051,393

10,177,649

株式給付引当金
固定資産：
有形固定資産：563,110547,4225,175,168

固定資産撤去費用引当金

2,640

2,251

24,262

減価償却累計額(305,259)(294,536)(2,805,431)

その他

71,86381,877660,445

建物及び構築物（純額）

257,851

252,886

2,369,736

流動負債合計842,531

681,853

7,743,139

建物及び構築物

機械装置及び運搬具

1,466,958

1,439,166

13,481,831

固定負債：

減価償却累計額(1,243,780)(1,222,201)(11,430,751)

社債

60,00020,000551,420

223,179

216,966

2,051,089

長期借入金

229,172

209,878

2,106,167

67,02463,889615,973

リース債務

3,506

253

32,221

46,29848,299425,494

412

289

3,786

修繕引当金

4,560

2,929

41,908

固定資産撤去費用引当金

5,771

3,018

53,037

機械装置及び運搬具（純額）
土地
リース資産

9,645

10,15988,641

繰延税金負債

減価償却累計額(8,964)(9,423)(82,382)

株式給付引当金

リース資産（純額）

681

736

6,259

75,48764,188

693,751

建設仮勘定
その他

172,674

160,631

1,586,931

退職給付に係る負債

174,365

168,685

1,602,472

減価償却累計額(143,210)(137,930)(1,316,147)

長期預り保証金

21,613

21,143

198,631

その他（純額）29,46422,701

270,784

その他

26,287

16,145

241,586

有形固定資産合計

653,686

621,366

6,007,591

固定負債合計負債合計

無形固定資産：571,985

490,6395,256,732

1,414,515

1,172,493

12,999,862

純資産：

のれん

469,535

319,898

4,315,182

株主資本：

その他

215,947

210,080

1,984,625

資本金103,389

103,389

950,179

無形固定資産合計

685,482

529,978

6,299,807

資本剰余金79,64179,708731,927

利益剰余金

1,125,738

1,077,586

10,345,906

自己株式
投資その他の資産：

株主資本合計(5,990)(3,936)(55,050)

1,302,777

1,256,747

11,972,953

67,027

101,971

616,000

その他の包括利益累計額：

投資有価証券244,581296,330

2,247,781

長期貸付金

7,951

19,99373,072

その他有価証券評価差額金

長期前渡金

20,467–

188,099

繰延ヘッジ損益

(241)

(40)

(2,215)

繰延税金資産49,92927,508458,864

為替換算調整勘定

13,02742,020119,722

その他

28,88329,052

265,444

退職給付に係る調整累計額(23,275)(19,213)(213,905)

(435)

(418)

(3,998)

その他の包括利益累計額合計

56,538

124,738

519,603

貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

351,377

372,465

3,229,271

非支配株主持分

24,145

21,225

221,901

1,690,545

1,523,810

15,536,669

純資産合計

1,383,460

1,402,710

12,714,456¥ 2,797,975¥ 2,575,203$ 25,714,319

負債純資産合計¥2,797,975¥2,575,203$25,714,319* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2020 年 3 月31日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝108.81 円です。

52

単位：千米ドル ** 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2020 年 3 月31日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝108.81 円です。

53

旭 化成 の 全体像

経営戦 略

連結損益計算書

連結包括利益計算書

旭化成株式会社および連結子会社
3 月31日に終了した1 年間

旭化成株式会社および連結子会社
3 月31日に終了した1 年間

単位：百万円

単位：千米ドル *

2020

2019

2020

売上高

¥2,151,646¥2,170,403$19,774,341

当期純利益

売上原価

1,476,606

1,481,855

13,570,499

その他の包括利益 :675,040

688,548

6,203,842

その他有価証券評価差額金

497,776

478,960

4,574,727

繰延ヘッジ損益

177,264

209,587

1,629,115

売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
営業外収益：

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

単位：百万円

単位：千米ドル *

2020

2019

¥105,728¥149,815$ 971,675

2020(34,895)(19,058)(320,697)

(201)

(132)

(1,847)

為替換算調整勘定(26,115)

12,464(240,006)

退職給付に係る調整額(35,539)(3,867)

4,311

受取利息

2,769

3,094

25,448

持分法適用会社に対する持分相当額(3,482)

1,297(32,001)

受取配当金

5,251

6,060

48,258

その他の包括利益合計(68,561)(1,119)(630,098)

持分法による投資利益

7,138

12,11265,601

包括利益¥ 37,167¥148,696$ 341,577（内訳）
親会社株主に係る包括利益¥ 35,730¥146,339$ 328,370

非支配株主に係る包括利益

1,437

2,357

13,207

その他

5,320

4,238

48,893

営業外収益合計

20,47925,504

188,209

営業外費用：
支払利息

4,016

4,371

36,908

為替差損

2,328

2,686

21,395

休止設備関連費用

1,642

989

15,091

その他

5,750

7,069

52,844

営業外費用合計
経常利益

13,735

15,115

126,229

184,008

219,976

1,691,095

13,67911,580125,715* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2020 年 3 月31日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝108.81 円です。

特別利益：
投資有価証券売却益
固定資産売却益

4,268

655

39,224

特別利益合計

17,948

12,235

164,948

1,953

173

17,949

特別損失：
投資有価証券評価損
固定資産処分損

9,668

6,630

88,852

減損損失

21,949

11,090201,719

災害による損失

2,437–

22,397

製品補償損失5,173–

47,542

事業構造改善費用

4,840

3,921

44,481

特別損失合計

46,022

21,814422,957

税金等調整前当期純利益

155,934

210,397

1,433,085

法人税、住民税及び事業税

54,17363,730497,868

法人税等調整額(3,967)(3,148)(36,458)

法人税等合計50,206

60,582

461,410

当期純利益

971,675

105,728

149,815

非支配株主に帰属する当期純利益

1,797

2,303

16,515

親会社株主に帰属する当期純利益¥  103,931¥  147,512$   955,160* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2020 年 3 月31日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝108.81 円です。

54

55

旭 化成 の 全体像

事業概況

連結株主資本等変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書

旭化成株式会社および連結子会社
3 月31日に終了した1 年間

旭化成株式会社および連結子会社
3 月31日に終了した1 年間

単位：百万円
株主資本

資本金

その他
有価証券
評価差額金

株主資本
合計

繰延ヘッジ
損益

為替換算
調整勘定

その他の
包括利益
累計額合計

非支配株主
持分

純資産合計

¥(19,213)¥124,738¥21,225¥1,402,710

利益剰余金

自己株式

¥1,077,586¥ (3,936) ¥1,256,747

剰余金の配当(48,723)(48,723)(48,723)

親会社株主に帰属する
当期純利益

103,931¥101,971¥ (40)¥ 42,020

当期変動額：

自己株式の取得

103,931103,931(10,016)(10,016)(10,016)

自己株式の処分

0

83

84

84

自己株式の消却(7,878)

7,878

–

–

利益剰余金から資本剰余金への振替

7,856

連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減(7,856)

–

–

801

801

801

(46)

(46)

(46)

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計

2020 年 3 月31日時点残高

–

(67)

48,152¥103,389¥79,641¥1,125,738(34,945)(201)(28,993)(4,062)(68,200)

2,920(65,280)

46,030(34,945)(201)(28,993)(4,062)(68,200)

2,920(19,250)¥ (5,990) ¥1,302,777¥ 67,027¥(241)¥ 13,027¥(23,275)¥ 56,538¥24,145(2,055)¥1,383,460
単位：百万円

株主資本

資本金

その他の包括利益累計額
株主資本
合計

繰延ヘッジ
損益

¥121,128

¥  92

為替換算
調整勘定

退職給付に
係る調整
累計額

その他の
包括利益
累計額合計

非支配株主
持分

純資産合計

¥(23,343)¥126,553¥17,827¥1,305,214

資本剰余金

利益剰余金

¥79,440¥  981,934¥(3,930) ¥1,160,833

剰余金の配当(51,674)(51,674)(51,674)

親会社株主に帰属する
当期純利益

147,5122018 年 3 月31日時点残高¥103,389

自己株式

その他
有価証券
評価差額金

¥28,676

当期変動額：

自己株式の取得
自己株式の処分

6

147,512

147,512

(40)

(40)

(40)

34

40

40

–

–

自己株式の消却
利益剰余金から資本剰余金への振替
連結範囲の変動(187)

連結子会社の増資による
持分の増減

262

–

–

(187)

(187)

262

262

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計

2019 年 3 月31日時点残高–

268

95,652¥103,389¥79,708¥1,077,586(19,157)(132)

13,3444,130(1,815)

3,398

1,582

95,914(19,157)(132)

13,3444,130(1,815)

3,398

97,496¥(3,936) ¥1,256,747¥101,971¥ (40)¥42,020¥(19,213)¥124,738¥21,225(6)¥1,402,710
単位：千米ドル *

株主資本

その他の包括利益累計額
その他
有価証券
評価差額金

株主資本
合計

繰延ヘッジ
損益

為替換算
調整勘定

退職給付に
係る調整
累計額

その他の
包括利益
累計額合計

$ 386,178$(176,574) $1,146,384

非支配株主
持分

資本金

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

$950,179$732,543$9,903,373$(36,173) $11,549,922

剰余金の配当(447,781)(447,781)(447,781)

親会社株主に帰属する
当期純利益

955,160

2019 年 3 月31日時点残高$ 937,147$  (368)

純資産合計$195,065 $12,891,370

当期変動額：

自己株式の取得

955,160

955,160(92,050)(92,050)(92,050)

自己株式の処分

0

763

772

772

自己株式の消却(72,401)

72,401––

利益剰余金から資本剰余金への振替

72,199連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減(72,199)

–

–

7,361

7,361

7,361

(423)

(423)

(423)

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計

2020 年 3 月31日時点残高–$950,179(616)

442,533$731,927 $10,345,906(321,156)(1,847)(266,455)(37,331)(626,781)

26,836(599,945)

423,031(321,156)(1,847)(266,455)(37,331)(626,781)

26,836(176,914)$(55,050) $11,972,953$ 616,000$(2,215)$ 119,722(18,886)$(213,905) $  519,603

財 務・非 財務 情 報

単位：百万円

2020

退職給付に
係る調整
累計額

¥79,708¥103,389

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

その他の包括利益累計額

資本剰余金2019 年 3 月31日時点残高$221,901 $12,714,456* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2020 年 3 月31日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝108.81 円です。

56

経営戦 略

営業活動によるキャッシュ・フロー：
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額負ののれん償却額
株式給付引当金の増減額（減少）
修繕引当金の増減額（減少）
製品保証引当金の増減額（減少）
固定資産撤去費用引当金の増減額（減少）
退職給付に係る負債の増減額（減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（益）
投資有価証券売却損益（益）
投資有価証券評価損益（益）
固定資産売却損益（益）
固定資産処分損益（益）
売上債権の増減額（増加）
たな卸資産の増減額（増加）
仕入債務の増減額（減少）
未払費用の増減額（減少）
前受金の増減額（減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額又は還付額（支払）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー：
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
事業譲受による支出
貸付けによる支出
貸付金の回収による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー：
短期借入金の純増減額（減少）
コマーシャル・ペーパーの増減額（減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
リース債務の返済による支出
自己株式の取得による支出
自己株式の処分による収入
非支配株主からの払込みによる収入
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（減少）
現金及び現金同等物の期首残高
連結の範囲の変更に伴う現金及び現金同等物の増減額（減少）
現金及び現金同等物の期末残高

単位：千米ドル *

2019

2020

¥155,934
96,016
21,94922,288
(79)
119
332
640
3,141
(4,069)(8,021)
4,016(7,138)(13,679)
1,953(4,268)
9,668
16,919(51,950)(45,562)2,624(1,925)(20,688)
178,218
10,834(4,203)(60,388)
124,460¥210,397
84,556
11,09019,490
(159)
170
1,823
364
145
(4,287)(9,154)
4,371(12,112)(11,580)
173
(655)
6,630
3,942
(57,968)
(776)
5,859
5,266
15,328272,914
11,247(4,412)(67,687)
212,062$1,433,085
882,419
201,719
204,834
(726)
1,094
3,051
5,882
28,867(37,395)(73,716)
36,908(65,601)(125,715)
17,949(39,224)
88,852
155,491(477,438)(418,730)
24,115(17,691)(190,130)
1,637,883
99,568(38,627)(554,986)
1,143,829(4,195)
13,343(138,354)
5,693(16,096)(10,820)
23,543(175,759)(1,964)(23,170)
9,253
369(318,156)(13,812)
7,880(114,718)
652(10,136)(2,624)
17,030(93,487)(2,764)(5,092)
18,813(659)(198,917)(38,553)
122,627(1,271,519)
52,321(147,928)(99,439)
216,368(1,615,284)(18,050)(212,940)
85,0383,391(2,923,959)

172,02262,00045,816(17,586)
40,000(20,000)(1,276)(10,016)
84
849(48,723)(1,052)–(194)
221,923(4,060)24,167
180,52085¥204,771(36,840)
57,00085,492(53,833)
20,000
–
(237)
(40)
40
–
(51,674)(1,155)(1,148)(217)
17,388543
31,077
148,596846¥180,520

1,580,939
569,801
421,064(161,621)
367,613(183,807)(11,727)(92,050)772
7,803(447,781)(9,668)–(1,783)2,039,546(37,313)222,103
1,659,039
781$1,881,913* 米ドルの金額は主として日本国外の読者の便宜を図るために表示されたものであり、換算のために使用した為替レートは、2020 年 3 月31日現在の東京外国為替市場での実勢為替相場 1 米ドル＝108.81 円です。

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旭 化成 の 全体像

企 業 ／株式情報

経営戦 略

事業概況

コーポレートガバナンスとリスクマネジメント

財 務・非 財務 情 報

旭化成の情報開示（ 2020 年 3 月31 日現在）

企業概要
商号

旭化成株式会社

資本金103,389 百万円

設立年月日

1931 年 5 月21日

従業員数40,689 名（連結）8,253 名（単体）

主要事業拠点旭化成株式会社

事業会社

本社

旭化成エレクトロニクス株式会社〒100-0006 東京都千代田区有楽町一丁目1番 2 号 日比谷三井タワー
Tel：03-6699-3000 Fax：03-6699-3161〒100-0006 東京都千代田区有楽町一丁目1 番2号 日比谷三井タワー
Tel：03-6699-3933

旭化成
（中国）
投資有限公司8/F, One ICC Shanghai International Commerce Centre
No. 999 Huai Hai Zhong Road Shanghai 200031, China
Tel：+86-21-6391- 6111 Fax：+86-21-6391- 6686

〒101-8101 東京都千代田区神田神保町一丁目105 番地
神保町三井ビルディング
Tel：03-6899-3000

北京事務所
Suite 2008, Gemdale Plaza A, 91 Jianguo Road,
Chaoyang District, Beijing 100022, China
Tel：+86-10-6569-3939 Fax：+86 -10-6569-3938〒101-8101 東京都千代田区神田神保町一丁目105 番地
神保町三井ビルディング
Tel：03-3296-3500

旭化成アメリカ
800 Third Avenue, 30th Floor New York, NY 10022, U.S.A.
Tel：+1-212-371-9900 Fax：+1-212-371-9050〒100-0006 東京都千代田区有楽町一丁目1 番2号 日比谷三井タワー
Tel：03-6699-3600

旭化成ヨーロッパ
Am Seestern 4, 40547 Düsseldorf, Germany
Tel：+49-211-8822-030 Fax：+49-211-8822-0333〒100-0006 東京都千代田区有楽町一丁目1 番2号 日比谷三井タワー
Tel：03-6699-3750（ 2020年 11月16日予定の移転後の住所）

ZOLL Medical Corporation

Fringsstrasse 17, 40221 Düsseldorf, Germany
Tel：+49 -211-3399-2201 Fax：+49-211-3399-2299

旭化成ホームズ株式会社

旭化成建材株式会社

旭化成ファーマ株式会社

旭化成メディカル株式会社

IR 情報

サステナビリティ情報

IR のウェブサイトでは、決算発表資料や各種リリース資料のサステナビリティのウェブサイト
（サステナビリティレポート）掲載に加え、旭化成グループの業績と今後の方針などをわでは、当社グループのサステナビリティ推進のための ESG

かりやすくご紹介しています。

課題への取り組み方針、体制、実績、データについて詳細に

https://www.asahi-kasei.com/jp/ir/

情報を開示しています。

269 Mill Rd., Chelmsford, MA 01824-4105, U.S.A.
Tel：+1-978-421-9655

https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/

旭化成インディア
The Capital 1502B, Plot C-70, G-Block, Bandra Kurla Complex,
Bandra（East）, Mumbai 400051, India
Tel：+91-22-6710-3962 Fax：+91-22-6710-3979

社外からの評価

旭化成アジアパシフィック
Room#1705-1706, 17th Floor Singha Complex Building,1788 New Petchaburi Road,Khwaeng Bang Kapi,
Khet Huai Khwang, Bangkok 10310, Thailand
Tel：+66-(0)-2-163-4944

社会的責任投資への組み入れ状況（ 2020 年）• FTSE4Good Index Series• FTSE Blossom Japan Index• MSCI日本株女性活躍指数（ WIN ）株式情報• MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数

上場証券取引所

東京

証券コード

3407

発行可能株式総数

4,000,000,000 株

発行済株式総数

1,393,932,032 株

大株主

持株比率
（％）

JP MORGAN CHASE BANK 385632

7.91

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

7.68

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

4.67

日本生命保険相互会社

4.21

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 7 ）

2.41
2.40

• S&P/JPX カーボン・エフィシエント指数「 水セキュリティ」において、A–リスト企業に選定
CDP「気候変動」
当社は CDP が実施した 2019 年度の調査において「気候変動」および「水セキュリティ」の分野で A マイナス
（ A– ）
リスト企業に選定されました。
「気候変動」は 2015 年度から2019 年度まで 5 年連続、
「水セキュリティ」は今回初の A– 評価となります。

「第 3 回日経スマートワーク経営調査」において、5 つ星認定を取得

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社

旭化成グループ従業員持株会

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

2.19

会計監査人

PwC あらた有限責任監査法人

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 5 ）働き方改革を通じて生産性革命に挑む先進企業を選定する

1.91「第 3 回日経スマートワーク経営調査」において、最高位の 5 つ星に

株主数

125,793 名

株式会社三井住友銀行

1.83

認定されるとともに、審査委員特別賞を受賞しました。

JP MORGAN CHASE BANK 385151

1.57

（注）
持株比率については、自己株式を除いて算出しています。

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