特集：中小企業の「人材育成型」人事評価制度を考える

第2章

人事考課制度の
積極的な取組み事例

―社員育成を目指した人事考課制度とその運用

島津公美

東京都中小企業診断士協会

中小企業では，人事評価制度を策定したり和59年 5 月に私の父親が創業，約 5 年前に運用したりする専門部署がなく，制度導入の私が事業を承継しました。ガス給湯機器メハードルが高いという話をよく聞く。また，ーカーは，製品販売後のアフターメンテナ制度を導入したのはよいが，ほとんど運用さンスは自社で行わず，当社のようなメンテれていないといった実態も耳にしたことがあ

ナンスサービス会社に委託するのが一般的る。大企業に比べて経営資源が限られた中小です。かつては，家族経営でメンテナンス企業では，手間暇をかけて人事評価制度を導サービスを行う事業者が多く存在していた

入し，運用していくことは困難かもしれない。のですが，メーカーの組織改革やオンライ

しかし，ヒトに関して悩みを抱える中小企

ンシステム整備の要請などにより，メンテ業の社長は多く，人事評価制度という仕組みナンスサービス会社にも体制整備が求めらを用いて人材を育成することが 1 つの解決策れ，家族経営では対応が難しくなってきまになるのではないかと考えている。また，社した。

長と社員との距離が近い，さまざまな状況にそういった事業環境の変化に対応する形柔軟に対応できるといった中小企業の強みをで，当社では平成14年頃から事業規模を拡活かしたユニークな制度設計・運用が可能な大し，現在は関東のほか，名古屋や北陸なのではないだろうか。

ど全国 6 営業所を構えています。各営業所

今回は，そのヒントを求め，人事評価制度には，責任者，メンテナンスサービススタを導入し，試行錯誤をしながら運用，さらにッフ，フロントと呼ばれる事務スタッフを人材育成につなげることを大切にしている株含め，平均10名程度を配置し，会社全体で式会社ケンコーの宮川広司社長と，制度運用は100名の従業員を抱えています。の中心的役割を担う小澤正哉氏にお話を伺った。なお，同社では「人事考課制度」という2 ．人事考課制度導入のきっかけ表現を用いているため，以降は「人事考課制
島津：変化に対応して順調に企業規模を拡大度」と記載する。

1 ．株式会社ケンコーの事業概要

してきた貴社が，人事考課制度を導入したきっかけは何だったのでしょうか。
宮川：給湯機器の修理件数が減少傾向に向か

島津：貴社の事業概要を教えてください。

うことが予想され，新たな需要の掘り起こ

宮川：当社は，ノーリツガス給湯機器のメンしやビジネスモデルの変革を迫られたのがテナンスサービスを手がける会社です。昭きっかけです。技術革新により，給湯機器

企業診断ニュース

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特集は破損しづらいものが多くなり，修理件数後はどういう組織になっていたいか，そのも平成22年を境に毎年約 5 ％ずつ減少してためにはどういう人事考課制度を作り上げいくという予測が，メーカーから発表されていくべきか，といった内容です。導入まました。平成19〜20年頃の話です。当時はでに約 1 年かかりました。当初は，先生の修理件数が多く，修理をこなせばこなすほおっしゃる内容もなかなか理解できず，苦ど収益が上がりました。当時の従業員数は労したものです（笑）。幹部の意見もバラ45人程度でしたが，給料は歩合制だったのバラでしたが，その勉強会で意見をまとめで，修理件数がそのまま給料に反映されたていきました。幸い，進むべき方向性や人わけです。このままでは修理件数の減少と事考課制度の重要性といった大枠についてともに，体制を維持できなくなるという危は，幹部の間で合意していたこともあり，機感を覚えました。保守点検や営業活動の何とか導入にたどり着きました。

拡充など社員の創意工夫で収益が上がるよ

島津：人事考課制度策定で，こだわった点があれば教えてください。

うな体制にする必要があると考え，人事考課制度導入を検討し始めたのです。

宮川：歩合制を残すことにこだわりました。

島津：早い段階で危機を察知し，制度導入にそれまで歩合制で，修理件数といった成果向けて動き出されたのですね。当時は人事で評価してきたため，歩合制を完全に撤廃

考課制度にどのようなイメージを持たれてしてしまうと，どのように評価するかがわいたのでしょうか。また，最初はどのようからないという混乱を招きます。また，現なことから取り組まれたのですか。

在も修理件数は，評価の重要な要素の 1 つ

宮川：最初は，このような制度に対して面倒です。ですから，その歩合制を残しつつ，なイメージしかありませんでしたね（笑）
。

成果以外の考課要素を取り入れた制度を策

当時は，社員として営業活動が中心であっ定しました。ただ，完全な歩合制ではなくたこともあり，導入に対して積極的な気持なるため，社員に対して丁寧に説明するなちではありませんでした。ただ，必要性はど，慎重に導入を進めました。歩合制につ認識していたので，セミナーに参加するないてだけではなく，制度導入にあたっては，どの情報収集から始めました。

社員が不利益を被らないように注意を払い

3 ．人事考課制度設計の取組み〜導入ました。
島津：大変な苦労があって，ようやく制度導入に至ったのですね。これだけ議論を重ねて導入されたわけですから，達成感や満足

島津：最初の取組みから，どのようにして制感があったのではないでしょうか。

度導入に至ったのでしょうか。
宮川：セミナーに参加した際に，講師をされ宮川：いいえ，導入当初は良い制度ができたていた診断士の猿山康継先生（有限会社仁企画 代表取締役 http://www.jinjisupport.とは思っていませんでした。社員への説明com/）と出会い，支援していただくことに導入してみても，あまりしっくりきていななりました。猿山先生ご指導のもと，幹部かったのが正直なところです。当初は，歩7 〜 8 名で勉強会を10回ほど行い，どのよ合制からどう脱却してよいか想像がつかな

うな人事考課制度にするかを徹底的に話しかったので，とにかく人事考課制度を導入合いました。具体的には，猿山先生から出して，明るい未来を見出したかったのだとされる課題について，考えをまとめて発表思います。運用を始めて数年後に，ようやしたり，データを持ち寄ったりして討議をくじわじわと良い制度なのだと実感が沸い重ねていくのです。課題は，たとえば10年てきました。運用していくにつれて理解が8企業診断ニュース会など，しかるべきプロセスを経て，いざ2016．6

第2章

人事考課制度の積極的な取組み事例

深まり，状況に合わせた変更を加えること

や「バリュー」は，当社のミッションやバで，徐々に自社にフィットしてきたようにリューに沿った行動に対して加点します。

思います。また，変更を加えてはきました

当社のミッションやバリューはクレドカー

が，人事考課制度のベースとなる部分，根ドにして社員に配布していますが，具体的幹をなす部分には，大きな満足感を持ってにどのような行動を評価するのかについて，います。

幹部で討議しながら決めています。そうやって決定した評価項目は，「人事考課評価

4 ．人事考課制度の具体的な内容基準」で一覧にし，目標設定に使用します。
たとえば， ミッションの中に「市場分析

島津：人事考課制度の内容を教えてください。

力」の評価項目がありますが，これは「市小澤：当社の人事考課制度は，「社長への道」

場価格の情報収集ができているか，それをという名の役割等級制度をベースとしてい理解しているか」に着眼して評価します。

ます。等級は 1 〜 7 等級まで設け，各等級に応じた役職を設定しています。 1 等級は一般社員・リーダー， 7 等級は本部長といった具合です。目標設定とそれに対する人事考課を年に 2 度実施し， 獲得した点数（ 2 回の平均点）を加算，それを積み上げていき，等級が進んでいく仕組みです。どのような考課要素を何点にするかについては，「人事考課 点数配分表」で規定しています。たとえば，「業績」という要素は 1
等級であれば 5 〜 7 点を配分し，どれだけ修理件数をこなし，歩合が出ているかを基準に評価します。しっかりと働かないと歩「社長への道」，「人事考課 点数配分表」，「人事考課評価基準」

合が出ないため，まじめに勤務しているかどうかも，この項目で確認できます。少し島津：「思いの加点」という項目もありますが，これは何でしょうか。

昇進してリーダーになると，部下育成も自小澤：これは，数字に表れない頑張りを評価分の役割として捉えてほしいという考えで，する項目です。営業所を統括する部門，た部下の業績を考課要素に加え，その代わりとえば関東，中部といったくくりで，そのに自分の業績は 2 点と配分を減らしていま統括部門の約 2 割の社員まで，責任者の判す。このように，等級・役職によって求め断で「思いの加点」をつけられることになられる役割が異なるため，考課要素と点数っています。修理の現場は収益が上がりや配分も異なっているのです。

すい場所，上がりにくい場所，クレームが島津：考課要素には「業績プラスα」，「ミッ発生しやすい場所などさまざまです。優秀ション」，「バリュー」という「業績」以外な社員ほど，クレームの現場を手伝わなくの項目も多く含まれているようですね。てはならない状況も発生し，数字に表れな小澤：そうです。
「業績プラスα」とは，修い働きが必要になることもあります。この理以外に力を入れている保守点検，配管クような働きに対し，評価して加点することリーニングなどに対し，業績を上げられたにしています。

かどうかを評価する項目です。上位25％に入っていれば加点されます。
「ミッション」
企業診断ニュース

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特集
整したり，同じ等級を横並びで見たときに5 ．目標設定会議・人事考課会議の特徴差が出すぎないよう，皆で目標を確認したりします。現在の人事考課制度を導入して

島津：「ミッション」や「バリュー」に沿っ5 年ほどは，目標設定に時間をかけていまた評価項目は目標設定に活用されているとせんでした。それが原因かどうかはわかりおっしゃっていましたが，目標設定の運用ませんが，人事考課会議の場で目標達成のについて教えてください。

定義がブレて，各営業所の責任者が自分の小澤：まず，毎月実施している上司と部下と部下の評価について大げさに主張し合う状況が発生したのです。の面談で，「人事考課評価基準」の評価の中から強化してもらいたい項目について話

これでは公平性が保てないと考え，目標し合い，目標設定をします。その後，全国設定に時間をかけることにしました。考課の係長以上の社員約20名が全員出席して開はあくまで，目標設定会議で決定した具体催される目標設定会議で討議・承認し，個的な目標に対して行うため，透明かつ公平人ごとの目標が確定するのです。たとえば，な評価に近づけられると思っています。

今期は指導力を強化したいとします。指導

島津：係長以上全員が参加されるのですね。

力を強化するための行動は何かという視点

小澤：はい。係長以上参加のもと， 1 日かけで，上司・部下の面談で目標を立て，そのて開催しています。参加者は，自分の考課目標で良いのかを目標設定会議で討議する

結果もその場で見ながら討議するんですのです。

（笑）
。 8 月の考課結果は賞与に反映されそうやって決まった目標は，上司から部るだけですが， 2 月は昇給や昇格に反映す下に伝え，達成に向けて頑張ってもらいまるため，長時間に及ぶこともあります。しす。そして，目標遂行期間が終了すると，かし，会社でもっとも重要な会議ですから，人事考課を実施します。人事考課について

参加者には主旨をしっかり理解し，覚悟をも，目標設定と同様に人事考課会議という決めて臨んでほしいですね。

会議体を開催し，係長以上全員で 1 人ひと

島津：透明性が高い会議の存在は，社員の信りの考課内容を確認していきます。人事考頼感向上にも一役買っていそうですね。

課目標設定会議は 5 月と11月，人事考課会

小澤：それを目指しながら運用しています。

議は 2 月と 8 月に実施しています。

島津：ミッションやバリューを考課要素にし島津：個人の目標を全社の会議で決めるといていらっしゃいますが，人事考課制度導入の当初から考課要素だったのですか。

うのは，珍しいですね。
小澤：そうですね。目標設定は公平性を保つ

宮川：導入当初は業績中心の評価で，ミッシことを一番に考え，丁寧に行っています。

ョンやバリューはありませんでした。しか

目標設定会議では，能力によって目標を調し，会社は数字だけを上げていれば良いわ

人事考課制度のスケジュール
4月
目標設定
1回目

5月
目標設定

6月

7月8月

9月

10月

11月

12月

目標遂行期間は7〜12月

1月

2月

3月

4月

人事考課
※考課結果は昇給・昇格に反映

目標設定
2回目

人事考課

目標設定

※考課結果は賞与に反映

10

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目標遂行期間は1〜6月

5月

6月

第2章

人事考課制度の積極的な取組み事例

けではなく，会社が進むべき道しるべとし画が策定されている，といった状況でした。て人事考課を活かすべきなのではないかとこういった不具合を改善しながら運用して徐々に考え始めました。また，ミッション，います。また，課題だと感じている点にも，バリューは朝礼で唱和して，大事だと強調積極的に着手していきたいと思っています。

しているにもかかわらず，人事考課制度にたとえば，考課結果のフィードバックにつ関連づけていないことに違和感を覚え始め，いてです。現状では，各営業所の責任者に一昨年から考課要素に取り入れることにし任せており，どのようにフィードバックがたのです。

なされているかまでは細かく把握していま

島津：ミッション，バリューはいつ頃に作らせん。今後は，どの営業所にいても納得感の高いフィードバックを受けられるように，れたのですか？
宮川：平成24年です。その前は父が作った社責任者のフィードバック技術の向上に取り訓のようなものはありましたが，ノーリツ組んでいきたいと思います。こういった改が実施した会社ビジョンやバリューに関す善・課題解決に取り組むため，運用全般をる研修に参加したことをきっかけに，見直担当できる専門部署「人事総務課」を整備しを考えました。現在のミッションやバリしているところです。

ューは，係長以上を集めて話し合いながら

島津：人事考課制度導入によって，社員の雰囲気は変わりましたか。

決めたものです。

小澤：まだ社員が変わるまでには至っていないと思います。係長以上はかかわる機会が多いので，自ずと当事者意識を持ちながら取り組んでいますが，一般社員に人事考課制度を深く浸透させていくのが，これからの課題だと考えています。公平性を保つことを一番に考えていますが，ES 調査（従業員満足度調査）を実施すると，「人事考「ビジョン」や「ミッション」が書かれているクレドカード6 ．制度の運用で心がけていること

課制度が不公平」といった意見が出てくるのです。今後，たとえば「思いの加点」をうまく活用して，社員の意欲を引き出せるようにならないかと思っています。目に見えづらい「思いの加点」で加点されること

島津：人事考課制度運用で心がけていることは，自分の仕事をしっかりと見てくれているのだという安心感，数字以外で評価されは何でしょうか。
宮川：人事考課会議が終わった段階で必ず振たという喜びを社員に与え，さらに頑張ろり返りを行い，問題点があれば積極的に改うという意欲向上につなげることができる善していることです。たとえば，当社ではと思うのです。社員に公平な制度だと思っ営業所ごとに財務目標と行動計画を立てててもらえるように．制度を整備していくこいるのですが，その行動計画と人事考課制とが私の仕事だと考えています。

度が結びつかなくなったという問題点が発

島津：ES 調査の概要を教えてください。

生しました。等級ごとに目標のレベル感を宮川：ES 調査は，平成24年から年に 1 度，合わせたのですが，そうすると全体的に個2 月に実施しています。調査結果は，係長人目標が低くなった一方で，営業所全体で以上が参加する ES 調査のフィードバック

は高い財務目標とその達成に向けた行動計会議（ 3 月に開催） で共有しています。

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特集
ES 調査の声は，とても大切なものだと考

私自身，こう考えるようになったのは，父えています。たとえば，「社長への道」を親から事業を引き継ぐ過程で，多くのこと作ったのも，どうしたら係長や課長になれを実践し，学んだ経験があったからです。

るかがわからないといった意見があったか自らの責任で達成感を得ながら自律的に仕らなのです。また，フロント社員の離職率事をしていくことで，仕事ははるかに楽しが高いといった意見があったため，フロンくなります。社員にも，ぜひこの感覚を体

ト社員向けの考課制度を別途設けたいとい感してもらいたいという考えから，会社経う話を社長研修でしたところ，フロント社営については透明性を保ちながら，「全員員のやる気が上がったという報告も受けて野球」を目指しています。社員には，「全います。フィードバック会議の参加者には，ES 調査の結果から，今後何に取り組んで社員全経営者プロジェクト」（全員を経営いくべきかを考えさせます。全社員についす。全社員が「自分の成長→会社の成長→て把握できるわけではありませんが，結果自分の成長」のサイクルを実感できるようを紐解いて社員の意向に沿った施策を考えになれたら嬉しいですね。中小・零細企業る機会となっており，徹底してやっていまの中には，日々の業務に直結しない人材育す。私は，ES 調査も人事考課制度の一環成や人事考課について，必要性を実感できだと捉えています。当制度によって，ビジず，あまり考えていない企業もあると思いョンである「全ての人が笑顔になれる企業ますが，私は深く考えて地道に取り組んでへいくことが，企業発展につながると考えて者にするぞ！）と言葉に出して伝えていまみんなの笑顔はみんなの幸せ」を実現います。
「それは大企業だからできるのですることを目指しています。
島津：ES 調査の実施やその結果への迅速なはないのか」といった議論もあるかもしれ

対応は，会社への信頼感醸成につながりまませんが，大企業もかつては中小・零細企すね。ところで，社長研修とおっしゃいま業だったはずです。発展していく過程で，したが，どのような内容ですか。

会社に必要な施策や仕組みについて考え，

宮川：社長研修は，管理職でない社員に向け取り組み，自ら変革を起こしていったのだて私が直接実施する研修です。昨年から社と思います。面倒だと思いつつ始めた人事長研修を実施して，人事考課制度や私の人考課制度でしたが，良いものにしていくこ材育成に対する思いを伝えています。とを真剣に考えて取り組んできました。これからさらに進化させ，社内へのさらなる

7 ．人事考課制度と人材育成について浸透を目指していきます。

8 ．インタビューを終えて

宮川：私は，人事考課制度は人材育成の要だと考えています。人材育成には，能力向上と人間力向上という 2 つの側面があります

人事制度は一度でき上がると，実情に合っが，経営者は社員の人間力向上について，ていなくても運用し続ける，もしくは合わな積極的にかかわっていくべきです。経営者

くなったことをきっかけにやめてしまう企業

自らが会社の進む方向を説明して，仕事の意味を伝え，理解させ，意見を聞き，時にもあるが，同社では実施するたびに振り返り，進化させている。人事考課会議や ES 調査なは失敗させ，そして成長を待つ。当社の場

どの機会を活用し，社員の声を拾いながら公合は，それがビジョン・バリュー・ミッシ

平性をどう保っていくかという課題に心を砕

ョンの策定だったり，人事考課会議だった

き，真剣に向き合う同社は，まさに人事考課り，社長研修だったりするのだと思います。

制度を社員育成につなげていると言える。

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