解説

人材版伊藤レポートを概観する
インタビュー

─篠田 真貴子 氏（エール株式会社 取締役）

─双日株式会社
橋本 政和 氏（常務執行役員 人事、総務・IT業務担当本部長）

岡田 勝紀 氏（人事部 部長）
調査解説

人的資本情報開示に関する実態調査

人的資源・管理を概観する
人材版伊藤レポートとは省において2020年1月から

まずは︑﹁人材版伊藤レポー

実施されていた﹁持続的な企業の到来、働き方に関する価値観の多様化など、企業を取り巻く環境は大き例えば、2018 年には国際標準化機構（ISO ）が人的資本の情報
価値向上と人的資本に関する研ト﹂の概要から確認していこ

開示に特化した初の国際規格「ISO 30414 」を発表。米国では究会﹂の報告書が公表された︒

く変化している。こうした中で、「人的資本経営」に注目が集まっており、

2020 年に、米国証券取引委員会（SEC ）が上場企業に対し「人的本報告書は︑研究会で座長を務う︒2020年9月︑経済産業

資本の情報開示」の義務化を発表するなど、世界では情報開示の要請が進む。
めた一橋大学名誉教授の伊藤邦雄氏にちなみ︑通称﹁人材版伊藤レポート﹂と呼ばれる︒伊藤

ポレートガバナンスの文脈﹂﹁持氏はレポート検討時に︑﹁コー

さらに実践に向けた具体的事例などを明示した通称「人材版伊藤レポート

続的企業価値創造の文脈﹂﹁投
資家目線の文脈﹂の3つの新た2・0 」を公表したことで、国内企業の関心はさらに高まっている。
そこで本誌では、この「人材版伊藤レポート」をどう読み解くのか、識

相互依存

互いに選び合い、共に成長。
多様な経験を取り込み、イノベーションにつなげる。

企業は囲い込み、個人も依存。
硬直的な文化になり、イノベーションが生まれにくい。

個と組織の関係性
雇用コミュニティの同質性が高く人事は囲い込み型。

人材戦略は価値創造のストーリー。
投資家・従業員に、積極的に発信・対話。

に共通する視点や要素﹂の3章

すべき役割﹂﹁第3章 人材戦略

営陣︑取締役会︑投資家が果た要となる︒

ら落とし込み策定することが必上を目的とし︑常に経営戦略かとして︑持続的な企業価値の向経営陣、取締役会、投資家がられている︒第1章では︑そのパラダイムチェンジ︵変革︶を迫

企業経営における人材戦略はるガバナンス﹂﹁企業と投資家

ニシアティブ﹂﹁取締役会によにあたって︑﹁経営陣によるイ

第2章では︑人材戦略の変革

果たすべき役割

方向性の﹁従来﹂と﹁今後﹂をとの対話の強化﹂の3つが重要

変えるべきとしている︒﹁人材﹂から﹁人的資本の価値創造﹂への目的﹂は︑﹁人的資源の管理﹂

営戦略と連動した人材戦略を策

経営戦略を明確化した上で︑経や企業の存在意義︵パーパス︶
︑経営陣においては︑企業理念だと語る︵次ページ図2︶
︒

を﹁資源﹂ではなく﹁資本﹂と定・実行するべきだという︒

人事諸制度の運用・改善を目的

ションは従来﹁人事﹂と呼ばれ︑

ま た︑ 人 材 に ま つ わ る ア ク

連動しているか︑経営陣を監督・の方向性が経営戦略の方向性とすべきであり︑自社の人材戦略をアジェンダとして上程し議論

取締役会では︑﹁人的資本あとしていたために︑経営戦略とモニタリングする必要性もあるることによって︑企業価値を創連動していないこともあった︒としている︒

るいは人事・人材戦略について﹂

しかし︑これからは﹁人材戦略﹂

造していくことが重要となる︒

捉え︑人的資本の価値を創造す

例えば︑﹁人材マネジメント

比較し示している︵図１参照︶
︒

人材戦略の変革の方向性に沿って内容を概観しよう︒

構成になっている︒その章立て

略の変革の方向性﹂﹁第2章 経レポートは︑﹁第1章 人材戦な文脈を意識したとしている︒

個の自律･活性化

者や企業の視点を紹介したい。今後、それぞれの企業で実践に移していく際の参考となれば幸いである。

積極的対話
ベクトル・方向性

内向き

経営陣（5C：CEO、CSO、CHRO、CFO、CDO）のイニシアチブで経営戦略と紐づけ。取締役会がモニタリング。

人事部

選び、
選ばれる関係囲い込み型

経営陣（5C）／取締役会
イニシアチブ
人材関係は人事部門任せ。
経営戦略との紐づけは意識されず。

専門性を土台にした多様でオープンなコミュニティに。

雇用コミュニティ
終身雇用や年功序列により、囲い込み型のコミュニティに。

人材戦略

持続的な企業価値の向上が目的。
経営戦略から落とし込んで策定。

人事

人的資本の活用・成長。
クリエーション志向。
「投資」
であり、効果を見える化。

人材マネジメントの目的
人的資源の管理。
オペレーション志向。
「投資」
ではなく
「コスト」。

アクション
人事諸制度の運用・改善が目的。
経営戦略と連動していない。

人的資本・価値創造「人材版伊藤レポート」を2020 年9 月に公表。2022 年5 月には、

経済産業省では人的資本に関する研究会を開催し、その報告書として通称＊

ンス・コードを変更し、「人的資本に関する記載」が盛り込まれた。また、国内でも、2021 年6 月に、東京証券取引所がコーポレートガバナ

人的資本経営の情報開示に向けた機運も高まっている。

グローバル化や産業構造の急激な変化、少子高齢化、人生100 年時代

人的資本経営の実現に向けて

But This
Not This2＊持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書

3

変革の方向性図1

の社員への浸透（ギャップの定量把握）が求められる︒

行い︑投資先の選定を行うこと

信・見える化を踏まえて対話を材戦略について︑企業からの発な企業価値の向上につながる人

投資家においては︑中長期的ることが必要不可欠である︒経支える人材戦略を策定・実行す

デルと表裏一体で︑その実現をからは︑経営戦略・ビジネスモ

人材戦略の連動﹂である︒これは︑1つ目の視点﹁経営戦略と営戦略やビジネスモデルが企業ごとに異なるのと同様に︑人材企業は自社のビジネスモデルや人材戦略に共通する

第3章 で は︑﹁人材戦略﹂に
経営戦略に向き合い︑自社に適戦略も企業ごとに異なるため︑求められるものとして︑3つのした人材戦略を考える必要があ

視点や要素︶と5つ のる︒また︑人材戦略は個社性が視 点︵︶強い一方で︑経営戦略の実現に

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をまとめている︒視点は︑﹁⒈ 経
必要な人材ポートフォリオの充

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学び直し﹂
﹁④ 従業員エンゲー

経 験 のD&I﹂﹁ ③ リ ス キ ル・な人材ポートフォリオ﹂﹁②知・の3つ︒共通要素は︑
﹁① 動的

把握﹂
︑
﹁⒊ 企業文化への定着﹂りを意識しながら︑具体的な戦について︑経営戦略とのつなが

営戦略上重要な人材アジェンダ

こうした共通要素や︑自社の経点や要素も存在する︒企業は︑等のように︑各社に共通する視足や多様な個人・組織の活性化

ジメント﹂﹁⑤ 時間や場所にと略・ ア ク シ ョ ン・KPI を 考

ギャップの定量

らわれない働き方﹂の5つであ【視点3】 企業文化への定着

営陣の意思にかかっている︒

化するかは︑企業︑とりわけ経たい︒そのアイデアをどう具体

デアの引き出し﹂として活用し略を実践していくための﹁アイし︑経営戦略と連動した人材戦

は︑経営陣が自社の課題を特定﹁人材版 伊藤レポート2・0﹂

り組んでいくことが重要だろう︒

開示していくか﹂︑この両輪で取するか﹂﹁情報をどう可視化し︑と連動した人材戦略をどう実践

ら一歩踏み込んで︑﹁経営戦略本が重要である﹂という認識か

味をなさないからだ︒﹁人的資に当てはめて行動することは意

環境はさまざまであり︑外形的とする︒企業によって置かれた

リスト的に取り組む必要はない

れている項目すべてをチェック

ただし︑報告書の中で掲げらされている︒

業事例や調査結果も同時に公表

工夫﹂を示すほか︑具体的な企﹁②その重要性﹂﹁③有効となる﹁①実行に移すべき取り組み﹂な人材ポートフォリオ﹂につい共 通 要 素 か ら も1つ︑﹁動的えることが有効である︒（デジタル、創造性等）

とりわけ強く訴えているので確認いただきたい︒

る︒それぞれの関係性は︑図3﹁⒉

営 戦 略 と 人 材 戦 略 の 連 動 ﹂︑

共通要素︵

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て触れておこう︒経営戦略を実現させるためには︑人材を質・量の両面で充足・最適化させることが必要だ︒従来は︑現時点の人材やスキルを起点に考えていたが︑これからは︑経営戦略の実現︑新たなビジネスモデルへの対応という将来的な目標か
らバックキャストする形で︑必要となる人材の要件を定義し︑その要件を充たす人材を獲得・育成することが求められる︒

人材版伊藤レポート2・0とはデジタル化︑脱炭素︑コロナ

人材戦略の実行プロセスを通じた企業文化の醸成（採用、評価・報酬、教育投資、
HRテックの活用 等）

禍といった環境変化により︑人的資本に関する課題はますます顕在化している︒そのような中で︑﹁人材版伊藤レポート﹂に続き︑2022年５月に新たに公表された﹁人材版伊藤レポー
ト2・0﹂ は︑ 人 的 資 本 経 営 の実践に向けて︑さらに深掘りした内容となっている︒具体的には︑﹁3つ の 視 点・5つ の 共 通

要素❺ 時間や場所にとらわれない働き方
事業ポートフォリオ
の見直し
スピンオフ

（兼業・副業、
リモートワーク、
リモートワーク時のマネジメントスキルの向上 等）

専門人材の採用
M＆A

人事施策

人事施策

転職・独立
キャリアチェンジ

要素❹ 従業員エンゲージメント

経営陣

要素﹂という枠組みに基づいて︑要素❷ 知・経験のD&I

デジタル化の進展

個人・組織の活性化

1）企業理念、存在意義（パーパス）

2）As is-To beギャップの定量把握

4※図版は、「経済産業省『人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書（人材版伊藤レポート）』を基にパーソル総合研究所にて作成

5

人材戦略

経営陣／取締役会／投資家の行動変容の後押し◦人生100年時代も見据えた自律的なキャリア形成◦個人の意欲・モチベーションの多様化

政府要素❶ 動的な人材ポートフォリオ

価値観の
多様化
◦現在の経営戦略の実現◦新たなビジネス
モデルへの対応
市場環境の
構造変化

多様な個人

※CEO、CSO、CHRO、CFO、CDO

創造

醸成される企業文化の監督・モニタリング【視点2】
As is-To be ギャップの定量把握

人生100年時代の到来

要素❸ リスキル・学び直し④従業員・投資家への積極的な
●
発信・対話
組織

（共通要素）

3）人材戦略の実行プロセスで

中途採用、
出戻り
兼業・副業人材の受入【視点1】
経営戦略と人材戦略の連動
合併・買収
（M＆A）

監督・モニタリング

3）人材戦略を通じた企業価値の③CHROの設置・選任、●経営トップ5C※の密接な連携
リカレント・学び直し
兼業・副業、育成出向

ビジネスモデルとの整合性る人材戦略の策定･実行、
実行プロセスを通じた企業文化への定着

2）人材戦略の承認、適切な実行のビジネスモデル、経営戦略②人材戦略に関する●
監督・モニタリング

2）人材戦略と経営戦略や新たな

3）ギャップを埋め、企業価値向上につなが人材戦略に求められる3つの視点・5つの共通要素〔3P・5Fモデル〕

定、
アジェンダごとの定量的なKPIの設定（経営戦略・人材戦略の連動）

1）CxOサクセッション、経営戦略に①中長期的視点からの●建設的対話②経営戦略と連動した人材戦略の●策定・実行
1）経営戦略上重要な人材アジェンダの特①人材戦略に関する●
取締役会の役割明確化

投資家●企業理念、企業の存在意義①（パーパス）
や経営戦略の明確化

取締役会②企業価値向上につながる●
人材戦略の「見える化」
を踏まえた対話、投資先の選定不可欠な人材パイプラインの監督・モニタリング

図3

経営陣、取締役会、投資家の役割・アクション図2

︱ 篠田さんは︑人的資本経営をどのような位置づけとして捉えていらっしゃいますか︒の発表から﹁ ・ ﹂の発表までわずか 年半でした︒これほど早いタ
イミングで第 弾を公表したのはなぜですか︒﹁ ・ ﹂と﹁ ・ ﹂は︑ つでワンパッケージと見ていただくのが2

かせない要素と捉えています︒おそ0

参画した検討会では︑人的資本経

2
0

2

2

良いと思います︒企業への調査結果

0

らく 年前は︑資本市場に存在する

営は﹁企業価値の向上﹂のために欠11たでしょう︒しかしこの 年で︑投創出には不要な要素と捉えられていはコスト﹂であり︑短期的な利益の﹁短期志向の投資家﹂にとって﹁人ができていない﹂といった声が上がない﹂︑﹁経営戦略と人材戦略の連携

取り組めていない︒やり方が分からでは︑﹁総論はわかるが︑具体的に20でなく︑経営者︑従業員すべての視こと﹂に変わりました︒投資家だけ企業に投資をし︑企業価値を高める

資家の姿勢が﹁より長期的な観点である﹂ということを知っていただきも﹁実践できている日本企業が既に加が必要だと考えたのです︒何よりみをサポートできるよう︑事例の追りました︒そこで︑具体的な取り組

その情報開示の取り組みは出発点にた日本企業における人的資本経営と見ていただくことで︑﹁マインドチェといったことではない︑と︒事例をきない﹂︑﹁日本の文化に合わない﹂

たかった︒﹁日本の法律のせいでで立ったばかり︒そこで﹁今から何をンジ﹂していただきたいですね︒

言 し た の が﹁ 人 材 版 伊 藤 レ ポ ー ト・ ﹂です︒

外から入ってきたものですが︑日本の一歩がつくりやすいかもしれませするのはやめましょう︒﹁ ・ ﹂で企業はどのように推進すべきですか︒

今︑欧米で推進されている方法をために︑必要なことは何でしょうか︒︱ 経営戦略と人材戦略を紐づけるす︒個社で工夫することが必要です︒

打ち手は何か？﹂と問いかけていま

価値を向上させるために︑﹁最適なが自社の事業戦略を成功させ︑企業対話を 回 回ではなく︑年に 回業や事業部では︑トップが社員とのきです︒実際に変革に成功された企

ネジメントや社員との対話に割くべが時間という経営資源を︑ミドルマ

重要なのは対話です︒企業のトップ

一つには経営陣がキーになります︒

組織全体に影響を及ぼすためには︑

これは組織の体質変革の話です︒

感度高く動いて変わろうとします︒

め︑会社の方針が理解できれば一番秀人材です︒ロイヤリティも高いたし︑中間管理職の人々はそもそも優という表現があるくらいです︒しかアメリカでは﹁フローズンミドル﹂の足かせになるリスクもあります︒

浸透を促す際︑中間管理職層が変革ています︒これらを引き出し現場へ機や意向に耳を傾ける﹂ことを求め

ト・向上心・パーパスとの共感﹂と0

そこで︑事業部に属してマーケット

CHROの仕事は異質なものです︒

た人が多い︒そういった人にとって︑列︑終身雇用の仕組みのみを経験し人事部長は︑新卒一括採用︑年功序しよう﹂としています︒これまでの設 置 し︑ 全 社 の 経 営 課 題 の 抽 出 をがり︑社員の心に火をつけるのです︒

やチームでのディスカッションに繋ます︒対話が起爆剤となって︑現場た本音や弱みを表したものまでありらないけれど一緒にやろう﹂といっ組みの背景に始まり︑﹁正解はわか

話されています︒その内容も︑取りや多いところでは 100回行ったと話なのです︒フラットな対話を通し費やしました︒その答えの一つが対は？﹂といった議論に多くの時間を討会では﹁社員の心に火をつけるに

は﹁対話︵聴き合うこと︶﹂です︒検繰り返しになりますが︑重要なのきなのは中間管理職層でしょう︒

だからこそ︑対話を一番厚くするべ

営を踏み出す一歩になるでしょう︒︵市場︶の中で︑企業価値をどう高制度を作るだけ作って現場へ丸投げて理解を深めることが︑人的資本経た 人 が CHROを 務 め る と︑ 初 め

もう一つのキーは人事部門です︒

2

めるべきかを考えて︑商売をしてき1

本経営への取り組みは︑個々の企業

2﹁ ・ ﹂ で は ま ず﹁CHRO をオンラインの1on1サービスを提供するエールで取締役を務める30と聞かれたら︑答えはノーです︒さは︑﹁社員のやる気・エンゲージメン︱ ﹁人材版伊藤レポート ・ ﹂︱ 人的資本経営の概念はいわば海すべきか？﹂ということを論じ︑提と は い え︑ 一 部 の 大 企 業 を 除 い点が揃った状態といえます︒

20ん︒労働市場もマーケットですから︒

1
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2
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そのまま日本に導入したらいいか？

や女性活躍に関心を寄せ続けている。
『LISTEN――知性豊かで 創造力がある人になれる』

いった﹁社員一人ひとりの主観﹂を扱『ALLIANCE アライアンス――人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用』監訳。

︱ 人的資本経営を導入し︑組織にカリ社外取締役。経済産業省 人的資本経営の実現に向けた検討会 委員。人と組織の関係らに言うと︑﹁日本と海外﹂﹁大企業

2008年からほぼ日（旧・東京糸井重里事務所）取締役CFO。2020年3月より現職。社外

うこと︑そして﹁社員の仕事上の動（株）
メル
人材によるオンライン1on1を通じて、組織改革を進める企業を支援している。

根付かせるために︑誰がどう指揮を慶應義塾大学経済学部卒、米ペンシルバニア大ウォートン校MBA、ジョンズ・ホプキンと中小企業﹂﹁都市と地方﹂といっ

ス大国際関係論修士。日本長期信用銀行、マッキンゼー、ノバルティス、ネスレを経て、とるのがいいですか︒

篠田 真貴子氏は、人的資本経営の実現に向けた検討会の委員でもある。
た比較に意味はありません︒人的資

エール株式会社 取締役 篠田 真貴子氏
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人的資本経営の専門家としての意見を聞いた。
2

識者はどう見る?
INTERVIEW 1

対話が社員の心に火をつける
時間という経営資本を対話に割こう

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﹂はその一つ︒大切なのハ ッ ソ ウ ジ ツ

基本を熟知した人材﹂の両方をミッ知る人材﹂と︑人事一筋で﹁人事のには︑事業部門を経験した﹁現場を入れるべきだと思います︒人事部門

た︒今後は︑中長期的な視点を取りしても短期的な視野に陥りがちでし部門を中央に据えていたので︑どう

ま た︑ こ れ ま で の 人 事 は︑ 事 業

現や理念の体現を叶えることです︒

挑戦し︑会社の器を使って︑自己実

は社員一人ひとりが自主性を持って﹁えば︑新規事業創出プロジェクトのレームの整備﹂を行っています︒例﹁社内全体を串刺しにするようなフを改める必要があります︒そこで︑ただ管理する﹂という考えそのものいることが多く︑﹁人事はそれらをや教育も︑事業部門ごとに行われての立場が極めて強いです︒人事施策

ご存知の通り総合商社は事業部門

どのような考えで人的資本経営とその情報開示に取り組んでいるのか、企業人事の立場から話を聞いた。

クスするのが良いのではないでしょ2009年エネルギー・金属資源本部石炭部コモディティトレーディ
ング課課長、15年石炭・鉄鉱石部長を務め、20年4月より現職。

「人材版伊藤レポート2.0」において、人的資本経営の取り組みが紹介されている双日。

うか︒常にミックスアップしていか1990年一橋大社会卒、日商岩井（現双日）入社。主に自動車関連事業、インフラ関連の事業開発を担当。米国駐在を経て、2011年
環境・都市インフラ推進室長、17年執行役員環境・産業インフラ
本部長、21年常務執行役員インフラ・ヘルスケア本部長を務め、22年4月より現職。
金属資源関連のトレーディング、
事業開発を担当。北京駐在ののち、多様な個を尊重し、挑戦を促すことで企業発展につなげたい

なければ経営戦略に同期した人材戦

日商岩井（現双日）入社。主にエネルギー・
1991年早稲田大教育卒、︱ ﹁人材版伊藤レポート ・ ﹂をご覧になった感想を教えてください︒

つ︒
﹁多様性﹂
︑

ち帰っているのです︒そのために重視していることは歴史・文化・DNAを持った個を尊﹁個の尊重﹂
︑﹁挑戦﹂です︒多様な一社の努力だけでは変革は難しいと

メントは﹁管理﹂から︑﹁社員との重し︑挑戦を促し︑どう事業戦略に

また︑﹁実践事例集﹂には気づき
伴走・支援﹂へ︒﹁自主性﹂を促し︑考えるようになり︑官民が連携しなが詰まっていました︒産業界全体で2030年からのバックキャスティ

活かすのか︒これが人材戦略の骨子

問題意識を共有し︑変革に取り組もングで︑中長期的に企業文化を変えがら課題意識をあぶり出していくの

うとしているため︑実際にヒアリンていく計画です︒

それぞれ異なるため︑自社らしさをす︒例えば︑他社では課長にならな

発信していきたいとも考えていま

同時に︑﹁双日らしさ﹂を見直し︑織り込んだ人材戦略をつくることのいと出られないような交渉の局面も︑当社は実力さえあれば 代でも重要性も改めて実感しました︒

いですね︒企業の経営戦略や文化はグに行くなどの交流が増える点も良の一つになっています︒人材マネジ

失われた 年のなかで︑企業一社

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はとても良い試みだと思います︒

30︱ 経営戦略と人材戦略の連携が難力︑想い︑熱意を見て︑挑戦の機会出します︒役職や年齢に関係なく実を与える双日の企業文化を全面に発信していき︑人事戦略や人事施策に散りばめているところです︒︱ 今後の人事のあるべき姿についています︒商社は属人性が高く︑教て︑どのようにお考えですか︒︱ 経営戦略と人材戦略の連動にお育もOJ Tが中心︒目に見えないところを︑市場や投資家に対してどう見せていくのか︒我々も走りながらトになりました︒事例を増やし︑分いたもので︑情報開示の一つのヒンということをストーリー仕立てで書材育成がどう収益に繋がったのか﹂たのですが︑それは﹁無形資産や人2021﹂で高く評価していただいうのも︑﹁日経統合報告書アワードていきたい︑と考えています︒とい比較するのではなく︑﹁自社の定点ます︒要は︑海外や日本の他企業とイを設計し︑定点観測を行なってい今︑独自のエンゲージメントサーベ

思っています︒例えば︑人事部ではのまま目標値に設定するのは違うと識し参照もしますが︑その数値をそ

営にかかわるさまざまなデータを意

ま た︑ 世 の 中 に あ る 人 的 資 本 経

試行錯誤しているところです︒

かりやすいストーリーで伝えること

観測の数値で比較すること﹂が正しい在り方だと考えています︒

る こ と で 社 員 が 自 ら 成 長・ 挑 戦 意

独 自 の 指 標 を 持 ち︑ そ れ を 高 め︱ 人的資本経営の情報開示におけ欲を発揮し︑企業も発展すること︒
それが連続的に実現できる状態こ

でのプロセスも体外的に示さなけれ

すだけでは不十分で︑実現に至るま

標を掲げました︒しかし︑数値を示

いきたいです︒

る よ う︑ 双 日 ら し い 環 境 を 整 え てに高いパフォーマンスを発揮でき

い え ま す︒ 社 員 一 人 ひ と り が さ ら

そ︑ 会 社 も 個 人 も 健 全 な 状 態 だ とばならない︑という問題意識を持っ︵株価純資産倍率︶ 倍超﹂という目

年前︑中期経営計画で﹁PBRる指標をどのように捉えていますか︒

想です︒

で︑共感でつながっていくことが理繋がっていくのかをストーリー化し経営戦略と人事戦略がどのようにりますか︒

いて︑他にも注力していることはあ社であり続けたい﹂という原点に立﹁事業と人材を創造し続ける総合商

繰り返してきた歴史の中で︑今一度︑にしています︒複数の企業の統合を

私たちは今︑﹁原点回帰﹂を大事していますか︒

しいところですが︑どのように推進20?
略はつくれないと考えます︒

双日株式会社 常務執行役員
人事、総務・IT 業務担当本部長 橋本 政和氏

8
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1

1

双日株式会社
人事部 部長 岡田 勝紀氏

企業はどう見るINTERVIEW 2

︱ 昨今の﹁人的資本経営﹂の潮流
まず︑﹁人材版伊藤レポート﹂の公表から﹁ ・ ﹂の公表まで︑わずか

そ も そ も﹁ 人 的 資 本 経 営 ﹂ と いです︒海外で人的情報の開示が進ん１年半とかなり早かったという印象

をどのように見ていますか︒

う概念は︑1990年初頭から存在

内 容 面 で は︑ 企 業 の 取 り 組 む べだことや︑コロナ禍の長期化︑DXて活動してきた経験があります︒日き課題が客観的かつ具体的に明示さしていました︒私自身︑2000年

本企業を対象にした当時の調査結果れているため︑実践のイメージが抱化・脱炭素化の想定以上の加速に対では︑﹁知的資本や人的資本﹂に対
きやすくなったと思います︒特に事

頃 に 人的資本経営に関する研究やしてポジティブな回答が 割以上でする危機感の表れかと思います︒

0

ニーズ調査などを行う部署に在籍し2

われた 年﹂の間に︑日本企業が人した︒しかし︑バブル崩壊後の﹁失の実行可能性と多様性を示していま例集では︑日本企業が取り組む上で9

考えられます︒関心を寄せつつも︑のような企業競争力の差に至ったと資産に大きな投資をした結果︑今日

GAFAなどの米国IT企業が無形的資本経営に取り組むことはなく︑れているものは大変珍しいといえ戦略というストーリー﹂の中で語ら

く環境や事業戦略と連動した人材

経営への取り組みが﹁各社を取り巻ど︑日本を代表する企業の人的資本す︒ ソ ニ ー や

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O
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積極的に取り組まなかったのは︑日るでしょう︒﹁ ・ ﹂で同時に公表されている着手すればよいでしょうか︒︱ 経営者や人事関係者は︑何からグループな

本企業の経営者が﹁社員は会社についてくるもの﹂という幻想から抜け出せなかったからだと考えます︒︱ ﹁人材版伊藤レポート ・ ﹂て遅れている﹂と経営陣が認識してフォリオに関連する取り組みがすべ

至っていない﹂﹁動的な人材ポートれているが︑人材戦略への連動には果を見ると︑﹁経営戦略は明確化さとして﹁探究する意志と学ぶ力があ

すが︑﹁自社の事業に必要な人材像﹂と聞くと難しく感じてしまいそうでます︒﹁人材ポートフォリオの構築﹂

リオの構築に注力するべきだと考えことが肝要です︒

話しながら︑企業価値を高めていく

基に社内外のステークホルダーと対シーを打ち出し︑人的資本の情報を値創出の原動力である﹂というポリ情報﹂への投資以上に︑﹁ヒトが価識し︑他社の成功事例研究を好む傾向にあります︒﹁ ・ ﹂で公表され︱ 日本企業が人的資本経営を実現を真似るのではなく︑﹁どのようなた事例集に関しても︑他社の﹁型﹂かたした︒実は︑﹁人材ポートフォリオ﹂させていく上で︑重要だと考えるポ議論を経て︑なぜその基準に決まっ

調 査 結 果 に も あ る よ う に︑ 経 営ることになります︒それがすなわちリオ上で適所適材を満たす設計をす

その職務に適した人材をポートフォ

や職務の特性から人材を定義して︑ないことがあります︒その際︑事業人材は︑既存の人材像では立ち行かか﹂﹁事業成長に活かしたか﹂とい織の潜在能力をどれだけ伸張させたとが重要です︒投資家は﹁人材や組示﹂に企業がおよび腰にならないこ

際︑理想と現実との﹁ギャップの開求められます︒そうした情報開示のホルダーに報告や開示を行うことがデータを適切に取り扱い︑ステーク

自社の人的資本情報を測定してそのその際に人事部門の果たす役割もまましたが︑今が実現の好機であり︑﹁戦略人事の重要性﹂が問われてきを 問 い 直 す 良 い 機 会 で す︒ 長 ら く

社の組織と個人の本質的な在り方﹂

今の人的資本経営の潮流は︑﹁自的に映ります︒

立して訴求することが市場から魅力セス﹂を学び︑その上で独自性を確う連動させたのか﹂といった﹁プロたのか﹂﹁経営戦略と人材戦略をど戦略は明確に描けている企業が比う成長力を見ています︒経営者や人た大きいでしょう︒

人的資本経営に取り組む企業は︑

較的多いことから︑まずは経営戦略

事部長はこれまでの﹁モノ︑カネ︑

人材戦略になっていくのです︒と人材戦略をつなぐ人材ポートフォ

えば︑新事業を開発して進めていくには経営戦略と人材戦略を接続させ

0
イントはありますか︒

2

る﹁連結ピン﹂の働きがあります︒例

していた頃にしばしば相談を受けまる人﹂や﹁部門を越えて交渉できる﹁人的資本経営に関する調査﹂の結0いることが明らかになっています︒

をどう評価していますか︒

2

また︑企業の独自性も問われるでンサルティング事業本部 本部長を務め、2020年4月より現職。

影響力の強い人﹂などと︑人材像を

サルティングファームなどを経て、パーソル総合研究所 執行役員 コ

経営戦略と人材戦略をどうつなげば育成やメソッド開発など、企業の人材開発支援に携わる。米国系コン

しょう︒日本企業は横並びを強く意

人事コンサルタントとして人事制度、組織変革、次世代リーダー選抜、

イメージするところから始めると︑パーソル総合研究所 上席主任研究員 佐々木 聡

よいか分からないという状況にある

歴史的背景を振り返りながら、現在の人的資本経営の潮流についてポイントを解説する。

その後が円滑に進みます︒

国内の多種多様な企業に対して、20年来、人材開発領域のコンサルテーションを行ってきた佐々木。
企業は多く︑私もコンサルタントを

2
0

10
11

30

研究者はどう見る?
INTERVIEW 3

市場は人材や組織の成長力を見ている
開示で自社の独自性を見直す好機に

調 査 解 説
人的資本情報開示に関する実態調査
非上場企業でも議論が活発化

情報開示に向けた

えられてきた。これからは上場・非上場問わず、「組文脈が多く、上場企業が積極的に取り組むものだと考

資本経営」は、投資家による評価指標として語られる業だけではなかった」ということだ。これまで「人的つは、人的資本情報の開示に積極的なのは、「上場企﹁ESG投資︵ ・ ％︶﹂﹁人的度が高かったのは︑上から順に︑

場企業の役員層・人事部長の理解理解度﹂を問う調査において︑上務情報の開示基準や関連用語の図版❶にあるように︑﹁非財具体的指針は理解進まず

織と従業員の本質的な在り方を問い直す機会」と捉え、資本経営︵ ・ ％︶﹂﹁改訂コー

今回の調査で特に注目したい結果は2 つある。1

積極的に取り組む企業が増えていくだろう。もう127.3て、「機関投資家との対話」や「株価への反映」よりも、

つは、人的資本情報の開示に関して重視する要素とし︵ ・ ％︶﹂であった︒﹁人的資

ポ レ ー ト ガ バ ナ ン ス・ コ ー ド

75
8 85
4

ではなく、
「大切に活かす資本」であるという考えにが挙がっている。企業にとって人材は、「消費する資源」

き手が心身ともに良好な状態にあることを求める声

近年、ウェルビーイングという言葉が表すように、働も、内的要素に関心を強めていることがよく分かる。

上」への関心が高かったことだ。各社が外的要素より「優秀人材の獲得」や「従業員エンゲージメントの向︵ ・ ％︶﹂といった具体的な﹁国際統合報告フレームワーク

ス タ ン ダ ー ド︵ ・ ％︶﹂やて と れ る︒ 一 方 で︑﹁SASB

般的に広まりつつあることが見スでも目にする機会が増え︑一本経営﹂の概念は︑新聞やニュー

72
6

ナブルでウェルビーイングな世界が期待されている可能性を引き出し活かすマネジメントの先に、サステシフトしていくことは必然であるともいえる。個々のダードな認証として認識されんでいなかった︒国内でスタン

情報開示指針に対する理解は進場企業﹂が ・ ％に対し︑﹁非上場企業においても︑人的資本上場企業﹂ ・ ％と約ントの差がついた︒一見︑差があるように見えるかもしれない
が︑我々は非上場企業の ・ ％「優秀人材の獲得」

せしている際にも︑﹁ ・ ％﹂

雄先生と︑調査結果を読み合わ

藤レポート﹂をまとめた伊藤邦ページ︶である︒最も関心が高いた︒その結果が︑図版❸︵次重視している要素についても聞人的資本情報の開示に関して「役員の意識改革」を重視という数値は予想以上に高い数か っ た の は﹁ 優 秀 人 材 の 採 用・％ だ っ た︒
3

動 向︵ ・ ％︶﹂次 い で﹁ 他 社 の80

実績の増加﹂で値であることが指摘された︒非に注目をしている︒﹁人材版伊議論されているといえる︒

情報やその開示について活発に

31
2

ポイ

伸び悩んだ︒て い るISOで さ え︑ ・ ％3のだ。本文では、こうした結論が導き出された調査結

15︵ISO 30414︶と数字がその開示に関して︑社内で議論しているかどうかを︑上場企業と非上場企業とで比較した結果※数値は、最優先事項として議論されている ＋ 優先度高く議論されているの回答割合。

7

改 革︵ ・ ％︶﹂﹁役員層の意識771︵ ・ ％︶﹂であジメントの向上﹁従業員エンゲー

77

8との対話﹂が上位

や﹁ 機 関 投 資 家のパフォーマンス﹂結 果 で は︑
﹁株価

る︒ 他 社 の 調 査

75

15.3

果から５つのポイントを詳細に見ていこう。

19
7

部門をまたいだ会議体

25.5

だ︒注目すべきは︑
﹁取締役会

20

35.7

12
13

52.2

38.9

次に︑図版❷に目を向けてほ

63.7

31.2
28.7

や経営会議﹂の数値である︒
﹁上

80

19.7
15.9

16

40
2
40.2

人事部門内
主管部門内
取締役会や
経営会議
0

上場企業（n= 157）
非上場企業（n= 132）

100 (%)
80
60
40

20

55.4

しい︒これは︑人的資本情報や〔図版❷〕
人的資本情報やその開示に関する社内の議論

40
2

37.6
50.0
47.0
40

（上場・非上場企業の役員層・人事部長 n=289）

(%)
100

※グラフでは次の項目は省略して掲載。
「マテリアリティ（49.7）「」価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス -ESG・非財務情報と無形資産投資 -（40.8）「」インパクト投資（38.9）「」TCFD提言（気候関連財務情報開示タスクフォースによる提言）（33.8）「」Sustainalytics（ESG評価格付け）（25.5）「」MSCI（ESG評価格付け）（24.8）「」FTSE Russell（ESG評価格付け）（22.3）」（。）
内の数値は「理解している計」
。

0

17.2
25.5

44.6
19.1
21.0

SASBスタンダード 5.7 9.6

8.3
19.1
27.4

19.7
（Value Reporting Foundation）

上場企業・非上場企業の役員と人事部長に対する
43.3

43.3

国際統合報告フレームワーク 8.9 10.8

19.1
18.5

15.9
21.0
（INTERNATIONAL〈IR〉FRAMEWORK）

29.3
19.7

38.2

GRIスタンダード 7.0

72.6

26.8

7.6
（グローバル・レポーティング・イニシアティブ）

10.2 7.0

S＆P（ESG評価格付け） 12.1

24.8
15.3
14.0

人材版伊藤レポート

10.2
28.0

12.7

取り組んでいるのか実態を明らかにしていく。

2022年3月にパーソル総合研究所が実施した、改訂コーポレートガバナンス・コード

27.4

75.8

日本版スチュワードシップ・コード

19.7

ISO 30414 11.5

企業が人的資本経営をどう捉え、どのようなことに

5.1 4.5
14.6
26.1
49.7

人的資本経営

聞いたことがない「人的資本情報開示に関する実態調査」の結果を見ていきたい。

85.4

29.3

9.6 5.1
0.0
29.9
55.4

ESG投資

40 56
2 1

56.1
60

理解している計（理解しており社員に説明できる ＋ 理解しているが説明する自信はない）

非上場企業も高い関心
自社の在り方を問い直す好機に理解しているが、説明する自信はない
聞いたことがある気がするが、よくわからない
理解しており、社員に説明できる
聞いたことはあるが、理解は曖昧である（上場企業の役員層・人事部長 n=157）〔図版❶〕
非財務情報の開示基準や関連用語の理解度

調 査 解 説にランクインしているものも多やエンゲージメントの向上と他社がどの情報開示の基準を活結果である︒役員層の ・ ％︑示の主管部署はどこか﹂を聞いた

人事部長の ・ ％が︑﹁人事部用しているのか︑どこまで開示しているのかなどに関心を寄せ門﹂と回答した︒人事部長が自いった内的要素を重視しているることは悪いことではない︒し企業が多かったのである︒
また︑各社が﹁他社の動向﹂をそれだけ役員層が︑人事部門にの理解が進み︑積極的に取り組社にとって重

本情報の開示を具体的に推し進関する実態調査﹂から︑人的資情報からでも早期に開示し始め

門も１〜 割して取り組むことが望まれる︒

むべき﹁横断プロジェクト﹂とら︑全社が一団となって取り組といった他部署と連携しなが広報・IR部門や経営企画部門

人事部門が担う役割は大きい︒

人的資本情報の開示におけると捉えたい︒

質的な在り方を問い直す︑好機

ムではない︒組織と従業員の本の開示は決して︑一時的なブーる人材でもある︒人的資本情報員でもあり︑これから仲間になは︑投資家だけではない︒従業ん︑人的資本情報を届けたいのめの信頼に値するのだ︒もちろ

情報のほうが将来を予見するた

背景がうかがえ︑継続性の高い傾向がある︒経営の意思決定のりも︑一貫性のある情報を好む

特に投資家は一時点の情報よ要だ︒

し︑試行錯誤し続けることが肝らの気づきや学びを改善に活か

いのではないだろうか︒実践か的資本経営を投資家から人員層も︑機関かがえる︒役する様子もう示に試行錯誤のない情報開あって︑正解署とが協力し事部門と他部

ことから︑人の回答がある2える︒人的資本情報の開示において︑投資家向けのメッセージらの部門で担うべきだと自覚しているほか︑役員層もまた︑経主管部署は最 後 に︑ 人 的 資 本 情 報 の マもうと考えてはいるものの︑い要な人的資本めている企業は少なく︑まさにた︒ さ ら に︑ること﹂をお勧めしたい︒人的

広 報・IR部

期待していると捉えることがで

ネジメント実態について見てざ情報を管理・開示しようとす

情報をデータ

これから取り組もうとする企業﹁自社にとっ

資本経営の進捗状況を開示する

財務部門

人事部門が第1 位

いきたい︵図ると難しく︑苦悩が見える︒自として蓄積でが多いことが分かった︒その際て重要な人的ところから始めるというのもよ「」決まっていない・特にない※グラフでは次の項目は省略して掲載。
「その他の部門（0.0／0.8）（2.6／2.5）「」分からない（2.6／4.2）」（。）
内の数値は回答割合（人事部長／役員層）。

き る︒ ま た︑ 経 営 企 画 部 門 やと回答したのは ・ ％だった︒

版❺︶
︒
﹁自社

社らしさを議論しながら︑自社﹁人的資本経営﹂という概念へにとって重要にとって重要な人的資本情報は総括きている﹂とに は︑﹁情報がすべて整ってか

今回の﹁人的資本情報開示に回答したのはら開示するのではなく︑今ある

資本情報を

20

広報・IR部門
経営企画部門
人事部門

5.1
10.3 11.9
17.9

1.7

図版❹は︑
﹁人的資本情報開40

指標化︵KPI化︶できている﹂

61.5

な人的資本

きている﹂と回答したのは・ ％︑﹁自みならず︑人事部門を選んだ︒

く経年で︑また自社の独自性をかし︑大切なのは︑単年ではな

内部要素

具体的な管理と開示は

営企画部門や広報・IR部門の気にしていることも分かった︒

外部要素求められる機会が増えており︑
人事部門に任せっきりにするの

54.2
60

何かを整理し︑蓄積していく必

道半ば

80

35
0

・ ％だっ

45
9

37
6

100 (%)
80
60
40
20
0

ではなく︑自らの言葉で回答で人事部長（n = 39）
役員層（n= 118）

情報が何であ29.90（上場企業の役員層・人事部長 n=157）
(%)
100

61.1

要がありそうだ︒

26.1

きるようになろうという意識の＊具体的にどのような情報をどう開示するかの議論を主導する部署

75.2

るかを設定で自社にとって重要な人的資本情報を
3.8
更新・モニタリングできている

高まりもあるようだ︒〔図版❹〕
人的資本情報開示の主管部署＊

100 (%)
80
60
40
20
0

75.8
16.6

26.8
27.4

独自設定したKPIの達成 7.0

26.1

従業員エンゲージメントの向上

33.8
31.8

新卒採用エントリー数の増加 9.6

77.1
12.1

33.1

33.8

役員層の意識変革

31.2

80.3
26.8

開示していくことであろう︒

としてだけでなく︑人材の獲得

く︑意外な結果が得られたとい

24.6

54
2

※グラフでは『外部要素』の次の項目は省略して掲載。
「投資家からのリスクアセスメントニーズへの対応（59.9）「」政府や金融市場の要求（58.0）「」関連業界へのイニシアチブの発揮（57.3）「」資金調達に際する交渉力の向上（51.6）「」メディア露出（好意的評価）
の増加
」
（
。）
内の数値は
「重視している計」。
（45.2）

61
5

32.5

14
15

62.4
31.8

自社にとって重要な人的資本情報を5.1
データとして蓄積できている

38.2

29.9

67.5

26.1

15.3
23.6

24.8

自社にとって重要な人的情報を8.9
指標化（KPI化）
できている

35.0

21.7

企業認知度調査スコアの向上 8.9

69.4
33.8

70.1
45.9
40.8

自社にとって重要な人的資本情報が5.1
何であるかを設定できている

59.2
50.3

経営戦略と連動する人材戦略が8.9
策定できている全くあてはまらない
あてはまらない

優秀人材の採用実績の増加
自社にとって重要な人的資本情報を蓄積、活用するための 6.4
HRテクノロジーが導入できている

重視している計（どちらかというと重視している ＋ 重視している ＋ とても重視している）

あてはまる計（とてもあてはまる ＋ あてはまる）

どちらともいえない
あてはまる
とてもあてはまる

37.6

33.8

機関投資家との対話における8.9
フィードバック（ポジティブな評価）

28.7
13.4

株価への反映28.7

ESG関連の格付けスコアの向上 7.0

77.7
28.0

42.0
28.0

他社の動向 7.6

全く重視していない
重視しているどちらかというと重視しているどちらかというと重視していない
重視していない
とても重視しているどちらともいえない（上場企業の役員層・人事部長 n=157）〔図版❸〕
人的資本情報の開示に関して重視する要素（上場企業の役員層・人事部長 n=157）〔図版❺〕
人的資本情報のマネジメント実態

人材版伊藤レポートを読み解く
2022年6月10日発行
発行人：渋谷和久
発

行：株式会社パーソル総合研究所〒107-0062 東京都港区南青山一丁目15番５号 パーソル南青山ビル

https://rc.persol-group.co.jp/

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