２０１９年４月２日
各

位
株式会社 岩手銀行
新中期経営計画の策定について岩手銀行（頭取 田口幸雄）では、今後４年間（２０１９年４月～２０２３年３月）を計画期間とする新中期経営計画（以下、新中計）を策定いたしましたので、その概要についてお知らせいたします。
記
１．計画名称「いわぎんフロンティアプラン ～ To the Next ～」新中計は、２０１３年４月から２０２３年３月末での１０年間の長期ビジョン（当行のあるべき姿）である「地域の牽引役として圧倒的な存在感を示すとともに、トップクオリティバンクとしての地位を確立する」の総仕上げの期間とともに、新たなビジョンに向けた準備期間と位置づけます。
２．計画期間２０１９年４月～２０２３年３月（４ヵ年）
３．テーマ「地域の未来を共に創るＣＳＶの実践」
ＣＳＶは Creating Shared Value（共通価値の創造）の略称で、企業等が社会のニーズや課題に取り組むことで社会的価値を創造し、その結果、経済的な価値も創造されることを意味します。新中計では、当行の営業基盤である地域が抱える様々なニーズや課題に対して正面から向き合い、その解決に取り組むことで、地域と当行にとっての共通価値を創造し、共に成長していくことを目指します。
４．基本方針および主要計数目標（１）計画の実現に向けて次の４つの基本方針を設定しました。
① 基本方針Ⅰ ～創意と熱意～
地域やお客さまの成長を実現するための質の高い付加価値の提供② 基本方針Ⅱ ～ストラクチャー改革～
ＢＰＲの推進とリソース配分の最適化による業務効率性の向上③ 基本方針Ⅲ ～柔らかく、揺るぎない～
環境の変化に柔軟に対応できる市場運用・リスク管理・収益管理態勢の構築

総合企画部 広報ＣＳＲ室／〒020-8688 岩手県盛岡市中央通１－２－３

TEL.019-623-1111(代表)④ 基本方針Ⅳ ～わたし×みらい～
一人ひとりが知恵と行動により主体的に課題解決に取り組む組織風土の醸成（２）以下の項目を主要計数目標として掲げ、この達成を目指して推進していきます。
指標

最終年度（２０２２年度）

連結当期純利益

５０億円

ＯＨＲ

７０％台連結自己資本比率

１０％以上

Ｍ＆Ａ・事業承継支援先数

２，４００先※※計画期間累計

５．その他
計画の概要につきましては、別添資料を参照ください。
以＜お問い合わせ先＞
岩手銀行 総合企画部 高橋（019-624-8571）
小巖（019-624-8212）

総合企画部 広報ＣＳＲ室／〒020-8688 岩手県盛岡市中央通１－２－３

TEL.019-623-1111(代表)上中期経営計画

いわぎんフロンティアプラン

～To the Next ～2019.4.1〜2023.3.31

新中期経営計画の概要

1

前中期経営計画の振り返り 前中期経営計画は、厳しさを増した環境を克服し勝ち残りを図るために、従来の枠組みからの変⾰を意味する「イノベーション」をキーワードとして、2016年4⽉にスタート
 計画期間は2019年3⽉までの3ヵ年として、当⾏⾃らのイノベーションを進めるとともに、営業基盤である地域の地⽅創⽣を強化する取組みを推進
2013.42016.32016.4

前中期経営計画〜復興と創造、豊かな未来へ〜
・東⽇本⼤震災からの復旧・復興
・⼈⼝減少の加速化
・利回りの低下

主要計数⽬標2019.3 2019.4

2023.3

新中期経営計画〜The・イノベーション〜

・震災需要のピークアウト
・マイナス⾦利の導⼊

2018年度⽬標（最終年度）

2016年度（初年度）

2017年度（2ヵ年度）

2018/9実績（最終年度中間期）

進捗状況

連結当期純利益

60億円

101億円

55億円

22億円

☁

⾃⼰資本⽐率12％以上

12.38％

12.11％

12.25％☀

1兆円

9,008億円

9,553億円

9,546億円☀

3,700億円

3,050億円

3,179億円

3,279億円

☁

5％以上

6.49％

3.37％

2.73％

☁

中⼩企業等貸出⾦残⾼
預り資産残⾼⻑期的経営指標※
連結ROE※⻑期ビジョン「地域の牽引役として圧倒的な存在感を⽰すとともに、トップクオリティバンクとしての地位を確⽴する」の実現に向けて期間を定めずに常に挑戦していく⽬標

2環境認識 現在の当⾏を取り巻く環境は地域の⼈⼝減少や競合の激化など不透明感が拡⼤

社会環境

⾦融環境

■ 県内⼈⼝の減少■ 低⾦利環境の継続

・県内⼈⼝は加速度的に減少■ 異業種の参⼊増加■ 経営者の⾼齢化、廃業が増加傾向■ 県内預⾦の減少、都市圏への流出

・県内⾼齢経営者の約5割が後継者または事業承継が未定■ 復興需要の減少、復興のバラツキ
千⼈

県内⼈⼝の推移（予想）

県内60歳以上経営者の後継者⾒通し承継しない

1,000

1,280

1,162

承継は未定

1,029

500
2015

2025

2035

7%

19%

885
2045

未定

年

東⽇本⼤震災の被災事業者が抱える課題

23%

決まっている

51%

課題割合

顧客・取引先の減少または販路の喪失

52.0％

業績の悪化

35.9％

雇⽤・労働⼒の確保が困難

34.7％

 取り巻く環境は厳しいが、地域では、｢半導体・⾃動⾞産業の集積｣｢物流インフラの整備｣｢インバウンドの振興｣など明るい兆しも デジタル技術の進化など環境の変化に対応し、収益機会を地域の成⻑⽀援や課題解決に結びつけていくことが⽣き残りの鍵に
3

新中期経営計画の位置づけ ⻑期ビジョンの総仕上げとともに、当⾏の新たな未来に向けた準備期間と位置づける⻑期ビジョン（2013.4〜2023.3）

地域の牽引役として圧倒的な存在感を⽰すとともに、トップクオリティバンクとしての地位を確⽴する
2013.42016.3〜 復興と創造、豊かな未来へ 〜

2016 .4

2019.32019.4〜 The・イノベーション 〜

新中期経営計画

2023.3

新たな未来へ〜 To the Next 〜

新中計 〜 To the Next 〜 の⽅向性
 地域の存続と課題解決に向けて最⼤限のグループ経営資源を投⼊ 「都市集中型」社会から持続可能な「地⽅分散型」社会への転換を促進
 異業種との連携による商品開発・サービスの提供等の新たなビジネスモデルを構築
 ⾮価格競争分野での優位性を⾼め、お客さまからの⽀持を獲得
 ⾃⼰改⾰意欲のある職員に対して、最適な職場環境を提供
 過剰品質業務の⾒直し、不採算事業、不採算業務からの撤退

4新中期経営計画で⽬指すべき姿 新中計では、地域社会が抱える課題に対する解決法を提供し、その価値によってお客さまの⽀持を獲得することで、価格競争によらないビジネス領域の拡⼤を⽬指す
テーマ

地域の未来を共に創るCSVの実践

Creating Shared Value（共通価値の創造） ｢CSV経営｣は、社会のニーズや課題の解決に取り組むことで、社会的な価値だけではなく、経済的な価値を創造すること（共通価値の創造）により、企業⾃らの競争優位性を確⽴し、企業価値を⾼める経営戦略

 ｢岩⼿銀⾏版CSV｣…
お客さまとの関係強化に努め、地域の課題に正⾯から向き合い、その解決に取り組んでいくことで、お互いの社会的価値と経済的価値を⾼めていく
5

新中期経営計画の時間軸
 新中計の計画期間は2019年4⽉〜2023年3⽉までの4年間とする
 前半2年間は、各種施策を前倒しで実施し、収益体質の強化と事業領域の拡⼤に向けた基盤整備に徹底的に取組む期間と位置づける
 後半2年間は、前半2年間で確⽴した事業基盤と新たな事業領域への取組みを成果に結びつける期間と位置づける
前中期経営計画〜 The・イノベーション 〜

新中期経営計画（前半2年間）

新中期経営計画（後半2年間）

2019年度

2021年度〜 To the Next 〜

2020年度

収益構造の改⾰体制の再構築〜 To the Next 〜

2022年度

施策効果の本格的な発現

新事業・デジタル分野等への積極投資

6新中期経営計画の４つの基本⽅針
 新中計では4つの基本⽅針を掲げて各種施策に取組むことによって、テーマである「地域の未来を共に創るCSVの実践」の実現を⽬指す
基本⽅針Ⅱ

基本⽅針Ⅰ

BPRの推進とリソース配分の最適化による業務効率性の向上

地域やお客さまの成⻑を実現するための質の⾼い付加価値の提供

・事業領域の創出
・営業活動の⾼度化
・ローンビジネスの推進
・サービス品質の向上
・資産運⽤ビジネスの推進
・地公体との連携の強化
・経営改善⽀援の⾼度化・CS推進の⾼度化

基本⽅針Ⅳ

⼀⼈ひとりが知恵と⾏動により主体的に課題解決に取り組む組織⾵⼟の醸成
・⼈材育成への取組み
・職員⼀⼈ひとりが活躍できる環境の整備

・業務効率性の向上
・店舗・ATMの最適配置
・執務環境の整備・コスト・マネジメント

創意と熱意

ストラクチャー
改⾰

地域の未来を共に創るCSVの実践

わたし×
みらい

柔らかく、
揺るぎない

基本⽅針Ⅲ

環境の変化に柔軟に対応できる市場運⽤･リスク管理･収益管理態勢の構築
・審査管理態勢の⾼度化
・有価証券運⽤態勢の⾼度化
・リスク管理態勢の⾼度化
・内部監査態勢の⾼度化
・コンプライアンス・リスク管理の⾼度化

7新中期経営計画の主要計数⽬標
 グループ⼀体経営によりシナジーを追求し、計画最終年度で連結当期純利益50億円を⽬指す
項⽬

2022年度（最終年度）

連結当期純利益

50億円

OHR

70％台

連結⾃⼰資本⽐率

10％以上

M&A・事業承継⽀援先数

2,400先主要計数⽬標※計画期間累計

8

新中期経営計画の体系図
⻑期ビジョン：設定期間10年間（2013年4⽉〜2023年3⽉）

地域の牽引役として圧倒的な存在感を⽰すとともに、トップクオリティバンクとしての地位を確⽴する

2013.42016.3 2016.41st Stage「HOP」

2019.3 2019.4

2nd Stage「STEP」〜 復興と創造、豊かな未来へ 〜〜 The・イノベーション 〜

当⾏を取り巻く環境

2023.33rd Stage「JUMP」〜 To the Next 〜

新中期経営計画

・県内⼈⼝の減少
・経営者の⾼齢化、廃業が増加傾向
・復興需要の減少、復興のバラツキ
・低⾦利環境の継続
・異業種の参⼊増加
・県内預⾦の減少、都市圏への流出（計画期間：2019年4⽉〜2023年3⽉）

テーマ：地域の未来を共に創るCSVの実践

不透明感が拡⼤

基本⽅針Ⅰ〜創意と熱意〜

地域やお客さまの成⻑を実現するための質の⾼い
付加価値の提供

主要⽬標計数（計画最終年度）
・連結当期純利益50億円
・OHR70％台

・連結⾃⼰資本⽐率10％以上
・M&A・事業承継⽀援先数2,400先※※計画期間累計

４つの基本⽅針

基本⽅針Ⅱ

基本⽅針Ⅲ

基本⽅針Ⅳ

〜ストラクチャー改⾰〜〜柔らかく、揺るぎない〜〜わたし×みらい〜

BPRの推進とリソース配分の最適化による業務効率性の向上

環境の変化に柔軟に対応できる
市場運⽤・リスク管理・収益管理態勢の構築

⼀⼈ひとりが知恵と⾏動により、主体的に課題解決に取り組む
組織⾵⼟の醸成

9信頼の、さらにその先へ。

このロゴマークは、「岩⼿銀⾏」の頭⽂字「ｉ」を、⼈と⼈が握⼿する姿にデザイン化したもので、お客さまと銀⾏､⼈と⼈、企業と企業、そして地域と地域を結び､発展させていこう、という当⾏の姿勢を表現しています。
また、コーポレートメッセージ「信頼の、さらにその先へ｡」には、お客さまや地域､株主の皆さまから、⾼い⽀持･信頼を得ていくことはもちろん、さらにその先を⽬指して、役職員が⼀丸となって挑戦していく、という決意を込めています。
当⾏は、これからも皆さまから信頼され愛される銀⾏を⽬指すとともに、地域社会の復興･発展に全⼒を尽くしてまいります。

10

説明内容についてのご照会等は下記までお願い致します。
株式会社岩⼿銀⾏ 総合企画部 広報CSR室
ＴＥＬ：019-624-8212
ＦＡＸ：019-652-6751Ｅ-ＭＡＩＬ：ir-gpd@iwatebank.co.jp
ＵＲＬ：https：//www.iwatebank.co.jp/
投資家情報サイト：https：//www.iwatebank.co.jp/ir/
・本資料には、将来の業績に係る記述が含まれております。
・将来の業績に係る記述内容は、将来の業績を保証するものではなくリスクや不確実性を内包するものです。
・将来の業績は、経営環境等の変化等により異なる可能性があることにご留意ください。