AGC Integrated Report

2021

AGC統合レポート2021（2020年12月期）

代表取締役 副社長執行役員 CFO、CCO

代表取締役 社長執行役員 CEO

取締役 常務執行役員ＣＴＯ

宮地 伸二

平井 良典

倉田 英之

新たな航海へ
新型コロナウイルスの感染拡大、加速する気候変動、複雑化する国際関係など、AGCグループを取り巻く経営環境の変化はますます激しさを増しています。そうした中、2021年1月より、新たな経営チームを立ち上げました。

AGCグループは110 年以上にわたって、社会の変化を見通し、お客様のニーズに応え、数多くの事業を創出し続けてきました。幅広く社会を支える
素材・ソリューションを提供している AGCグループにとって、社会の変化は新たな価値を創造するチャンスでもあります。自らも変化することを厭わず、サステナブルな世界の実現に向けて舵を取り、変化の荒波を乗り越え、しっ
かりと帆を張って前進してまいります。

ブランドステートメント

私たちはこれからも、互いの知見や技術を掛け合わせ、
人々の想いの先、夢の実現に挑んでいきます。

AGC統合レポート2021

01

編集方針
新たに策定した長期経営戦略と中期経営計画を中心に、

AGCグループの長期持続的な企業価値向上の取り組みをお伝えしています。
AGCグループは、グループビジョン “Look Beyond” のもと、長期持続的な企業価値の向上に取り組んでいます。
「AGC統合レポート」では、投資家の皆様をはじめとする多様なステークホルダーの方々に、企業価値向上に向けたグループ経営の考え方や具体的な取り組みをご紹介しています。
本年のレポートでは、新たに策定した長期経営戦略「2030年のありたい姿」や中期経営計画「 AGC plus-2023 」の策定プロセスとその内容を、新たな経営陣のメッセ―ジとともに詳しくご説明しました。AGCグループがたゆまず取り組んできた長期視点の経営へのご理解を深めていただければ幸いです。
なお、本レポートの編集においては、経済産業省による価値協創ガイダンスを参照しています。

報告対象範囲（2021年5月 発行）
報告対象期間：2020年1月〜12月

報告対象組織：AGC株式会社および連結対象の国内外グループ会社217社

文中の主な表記と報告対象：AGCグループ：上記の「報告対象組織」と同様

AGC：AGC株式会社（単体）

AGCグループの主なコミュニケーションツール

財務情報

非財務情報

AGC統合レポート2021（本レポート）
長期的な企業価値向上に向けた企業姿勢・事業戦略・活動などを幅広く紹介

https://www.agc.com/csr/book/
冊子

PDF

フィナンシャル・レビュー（PDF版・英文のみ）

サステナビリティデータブック2021（PDF版のみ）

事業概況および連結財務諸表を含む
財務内容を報告

サステナビリティ実現に向けた各種取り組み方針や非財務データを報告

https://www.agc.com/ir/library/financial/https://www.agc.com/csr/book/

株主・投資家情報

CSR

財務情報を中心に、AGCグループの IRに関する情報を詳しく、タイムリーに発信

サステナビリティ実現に向けた各種取り組み方針や非財務データを報告

https://www.agc.com/ir/

https://www.agc.com/csr/

Web

AGCホームページ
AGCグループに関する情報を幅広く、詳しく、タイムリーに発信

https://www.agc.com

ソーシャルメディア

YouTubehttps://www.youtube.com/user/AGCAsahiGlass

02

AGC統合レポート2021

Facebook
https://www.facebook.com/agc.jpn

CONTENTS
AGCグループの企業価値向上に向けた

04 AGC の 全容

取り組みをご理解いただくための前提となる

04 AGCグループビジョン

基礎情報についてご説明します。

08 強みを築き上げてきた軌跡
12 At a Glance

AGCグループの長期的な企業価値向上
ストーリーを中心に、2021年1月に社長に16 CEO メッセージ

就任した平井がご説明します。

22 特集：AGC グループのたゆまぬ

長期視点経営 〜 新たな中長期の価値創造戦略 〜

30 CFO メッセージ

AGCグループの長期視点経営をご理解

38 社外取締役鼎談

いただくために、このたび新たに策定した長期経営戦略および中期経営計画の策定プロセスをご紹介するとともに、CFOの宮地がその全体像をご説明します。

44 事業戦略44 セグメント別概況
46 ガラス事業
50 電子事業
54 化学品事業
58 セラミックス事業
59 新規事業創出

社外取締役3名による鼎談で、AGCグループの将来への提言を伺いました。

60 経営基盤戦略
60 CTOメッセージ62 研究開発
66 DX
68 人財
72 環境

事業部門別の戦略について、各事業責任者がご説明します。

74 コーポレートガバナンス
80 取締役・監査役および執行役員
82 財務データ
84 社外からの評価
85 会社概要／株主情報

AGCグループのサステナビリティを支える経営
基盤強化に向けた取り組みを記載しています。

将来に関する予測・予想・計画について本レポートは、編集段階で入手できる最新の情報に基づいて作成していますが、将来予測などの情報については、事業環境の変化などにより、結果や事象が予測とは異なる可能性があります。あらかじめご了承ください。

AGC統合レポート2021

03

AGC の全容
AGC グループビジョン

は、AGCグループのすべての事業活動、社会活動を貫く企業理念です。2002年4月、
グローバルでのグループ一体経営に踏み出した際、世界中の AGCグループ従業員が一体となって進化し続けるために策定しました。

には、次の想いが込められています。
将来を見据え自らの領域を超えた視点を持ち現状に満足せず飽くなき革新を追求しグループ全体が持つ大きな潜在力を発揮し、世界に価値を提供し続けます。

を構成する3 つの要素

Our Mission 私たちの使命
AGCグループが世の中に提供するべき価値、グループの存在意義

Our Shared Values 私たちの価値観
AGCグループの全員が、あらゆる行動の基礎として共有する重要な考え方

Our Spirit 私たちのスピリット
AGCグループの全員が、世代を超えて受け継ぎ、実践していくAGCの基本精神

04

AGC統合レポート2021

AGC の全容

Our Spirit
私たちのスピリット

易きになじまず難きにつく

20世紀初頭、日本の近代化が進み、様々な産業が勃興する中で、AGCの創業者である岩崎俊彌が目を付けたのが「板ガラスの国産化」でした。
当時、日本では西洋式の建築物の増加に伴い、窓ガラスの需要が高まる一方で、板ガラスの製造は海外からの輸入に依存している状況にありました。なぜなら、様々な企業が板ガラスの国産化を試みたものの、いずれも輸入品に歯が立たず、失敗に終わっていたからです。
しかし、岩崎俊彌は、社会の発展に貢献する事業を起こすという志のもと、その難題に立ち向かうことを決意。
「困難は覚悟の上のこと。生涯をかけてでも国産化は成功させる」と、1907 年に AGCの前身となる旭硝子株式会社を設立し、ベルギーの技術を導入した大規模な工場建設に取りかかりました。1909 年には竣工
し、日本で初めて板ガラスの工業化に成功しましたが、輸入品には質・価格ともに未だ及ばず、困難は続きます。それでも諦めることなく、1914年には米国の新技術を導入した新工場を竣工し、輸入品に対抗できる目途をつけました。さらに、第一次世界大戦勃発の影響を受け欧州からの板ガラスの輸入が止まったことも追い風となり、国産の板ガラスが急速に普及していきました。こうして、岩崎俊彌がその半生を賭けて注いだ情熱が結実していったのです。
彼が唱えた 易きになじまず難きにつく という創業の精神は、この板ガラスの国産化への挑戦から始まり、現在に至るまで脈々と受け継がれており、私たち AGC
グループのすべての事業活動の原点となっています。

AGC統合レポート2021

05

Our Shared Values
私たちの 価 値 観

革新と卓越

多様性

環境

誠実

AGCグループの事業は、板ガラスの製造・販売に始まり、化学品やセラミックス等
へと裾野を広げていきました。同時に、グローバル展開を進め、現在では30を超える国と地域において、約56,000人の従業員を抱える企業グループとなっています。
その一人ひとりが、事業や国、地域にかかわらず、あらゆる行動の基礎として共有する重要な考え方が、「革新と卓越」「多様性」「環境」「誠実」という4つの価値観です。

革新と卓越 イノベーション & オペレーショナル・エクセレンス• 既成の概念や枠組みにとらわれない発想で、常に革新的な技術、製品、サービスを追求します。

• 常にお客様の視点に立つとともに、社会や市場の変化を予測し、潜在的・将来的なお客様のニーズに応える、新たな価値を創造し続けます。

• あらゆる活動において最高の効率と品質を目指して不断の改善を行い、常に、実現し得る最高の仕事をします。

多様性 ダイバーシティ• 多様な能力、個性を持った個々人を尊重し、国籍、性別、経歴にこだわらないグローバル経営を展開します。

• 人種、民族、宗教、言語、国籍にこだわらず、多様な文化を尊重します。
• 常に異なった視点・意見を尊重します。

環境 エンバイロンメント• 善き地球市民として、自然との調和を目指し、持続可能な社会づくりに貢献します。
• 安全で健康的な職場環境の向上に努めます。

誠実 インテグリティ• 高い倫理観に基づき、あらゆる関係者と透明・公正な関係を築きます。
• 法令や規制を厳格に遵守します。
• 提供するあらゆる製品・サービスについて、お客様の満足と信頼を得るための責任を全うします。

06

AGC統合レポート2021

AGC の全容

Our Mission
私たちの 使 命

AGC 、いつも世界の大事な一部
独自の素材・ソリューションで、いつもどこかで世界中の人々の暮らしを支えます

AGCグループは、多様な製品・サービスの提供を通じて、様々な領域で世界の人々の安心・安全・快適に貢献してきました。また、フロート板ガラス、自動車用ガラ（フッ素樹脂）といった多くの製品で世界トップのシェアを有しています。
ス、ETFE樹脂
これは、お客様からの信頼の証といえます。

AGCグループは、幅広い素材・生産技術に基づく独自の素材・ソリューションを提供し、お客様と長期的な信頼関係を築き、お客様から最初に声がかかる存在であり続けます。そして、お客様や社会にとって なくてはならない製品 を提供し続け、いつもどこかで、世界中の人々の暮らしを支えます。

「エレクトロニクス」領域で IoT／ AI時代の到来や5Gの実用化に不可欠とされる半導体・通信関連や、ビジネスの様々なシーンで活躍するディスプレイ・電子機器などの素材・部材を提供しています。

「ライフサイエンス」領域で 人口増加や食糧不足、長寿命化、高度化する医療ニーズに応える医薬・農薬関連の素材・サービスを提供しています。
「モビリティ」領域で 安全で快適なモビリティ社会の発展に貢献する軽量・高機能な窓ガラスや車載ディスプレイ用カバーガラスをはじめ、輸送機器に欠かせない各種製品を提供しています。
「環境」領域で 環境面にも配慮したスマートシティの実現に貢献するビル・住宅用ガラ
スや、太陽熱発電用ミラー、グリーン冷媒などの製品を提供しています。
「社会インフラ」領域で 安心・安全で快適な空間づくりに貢献する建築材料や塗料用フッ素樹脂、浄水や廃棄物処理などの社会インフラを支える工業用素材などを提供しています。
「生活関連」領域で 便利で快適な生活を実現する日用品やその製造に欠かせない各種素材を提供しています。
製品の詳細は下記をご参照ください。

https://www.agc.com/products/search/index.html

AGC統合レポート2021

07

AGC の全容

強みを築き上げてきた軌跡
AGCグループは、110年を超える歴史の中で、時代の変化に応えるべく、お客様とともに技術革新に挑み、自らの事業領域、そして、展開地域を広げてきました。その中で培われてきた強みが、「幅広い産業・社会に広がるお客様との繋がりと信頼」「独自の素材・技術」「生産技術力・プロセス開発力」「多様な人財が融合するグローバル一体運営」「チャレンジを奨励する企業文化」です。こちらでは、これらの強みを築き上げてきた軌跡をご紹介します。

AGCグループが各時代に提供した価値と未来への挑戦について、詳しくは下記をご参照ください。
https://www.agc.com/hub/meet-agc/history.html

板ガラスを起点に事業領域を拡大
創業後、AGCは板ガラスの国産化に続き、ガラス溶解槽窯造で培った素材、加工、表面処理、成形などの高度な技術を活に使用される耐火煉瓦の国産化を1916 年に実現しました。

かし、電子部材事業にも進出。このように、AGCグループは、祖1917年には、第一次世界大戦の勃発により板ガラスの原料で業である板ガラスを起点にたゆむことなく挑戦し続け、事業あるソーダ灰の輸入が困難になる中で、ソーダ灰の製造方法

領域を拡大してきました。その積み重ねの中で、幅広い産業・を独自に開発。安定的に板ガラスを製造するための基盤を整社会に広がるお客様との繋がりが生まれ、そうした繋がりからえました。さらに、自社内での使用に留まらず、それぞれを事事業領域がさらに広がっていくという循環ができあがってきた

業化することにより、現在の化学品事業、セラミックス事業ののです。

礎が築かれました。また、ガラスや化学品、セラミックスの製世界の需要に応えるグローバル体制の構築
1956年、AGCグループはインドに子会社を設立。民間他社“Look Beyond” を策定するとともに、グローバルカンパニーに先駆けて海外進出を果たしました。さらに、タイやインド制を導入するなど、グローバル一体運営を本格化しました。創ネシアなどにも子会社を設立し、アジアにおける事業拡大を

立100周年に当たる2007年には、グループブランドを「AGC」

進めていきます。そして、1981年にベルギーの Glaverbel社に統一することでグローバル成長戦略を加速。2010年以降もを買収。欧州および米国での（現 AGCガラス・ヨーロッパ社）

ブラジル、モロッコなどへ進出しました。2018年には日米欧の事業を拡大していきました。1990 年代以降は、メキシコやバイオサイエンス事業を統合し、AGC Biologics社として一体

ベトナムなどの新興地域にも進出し、グローバル体制の構築を運営を開始するなど、各事業においてグローバル体制を深化

さらに推し進めました。また、2002 年にグ ル ープビジョン

させ続けています。

時代の変化に応える独自の素材・技術を開発
AGCグループは、様々な技術革新に伴う時代の変化に、独とっては脅威ともなり得ます。例えば、白黒テレビからカラー

自の素材・技術で応えてきました。例えば、1960年代には、日テレビへの進化、ブラウン管テレビから液晶テレビへの転換、本でモータリゼーションが加速。その大衆車時代の幕開けをそして、スマートフォンの誕生と技術革新が起こるたびに、ディ象徴した車種の一つが、累計生産台数 100 万台を超えたトヨスプレイ関連の素材・部材に求められるものは大きく変わり、タ自動車の初代カローラでした。当時、そのデザイン性の高

旧来の素材・技術は陳腐化してしまいます。AGCグループでいサイドガラス（曲げ強化ガラス）を生産できたのは、ガス炉をは、このような脅威を新たな素材・技術の開発で乗り越え、ディ業界で初めて導入した AGCグループの川崎工場のみであり、スプレイ関連市場においても世界トップクラスの地位を確保

これにより、自動車用ガラスにおける AGCグループのプレゼンしてきました。

スが一気に高まりました。また、技術革新は、素材メーカーに

08

AGC統合レポート2021

AGC の全容

1900
製品・技術進化の系譜

1950
ガラス

1909年
ベルギー式手吹円筒法により日本で初めて板ガラスの工業生産を開始
1928年

電子

1980
化学品

セラミックス

1954年

1980年
日本で複層ガラスの販売を開始

1956年

1988年
日本で Low-Eガラスの販売を開始

複層ガラス「ペヤグラス ®」の生産を開始

フルコール式による普通板ガラスの生産を開始

需 要 急 増 に 応 えて 自 動 車 用 加 工 ガラス 事 業 に 本 格
進出

1938年

1966年

強化ガラス、合わせガラスの生産を開始

1917年

板ガラスの主原料であるソーダ灰の自社生産を北九州で開始

1980年代平坦で大きなガラスをつくる新技術・フロート法による板ガラスの生産を開始
日本で熱線反射ガラスの販売を開始

合成石英ガラスの生産を開始

1955年

テレビのブラウン管用ガラスバルブの生産を開始

1916年

1961年
プロピレンオキサイド、プロピレングリコールの生産を開始

1939年

伊保工場にて耐火煉瓦の生産を開始

1980年代含フッ素医薬中間体の受託を開始

1933年

ガラス溶解窯に用いる耐火煉瓦の自社生産を開始

1985年

1970年代

自動車用ガラスアンテナを開発
アンモニア法による苛性ソーダの生産を開始

録画再生用ビデオデッキ向けガラスディレーライン生産
を開始

1980年
イオン交換膜法による新電解技術「AZECシステム」を
開発
1982年

塗料用フッ素樹脂「ルミフロン ®」の生産を開始

1972年

撥水撥油剤「アサヒガード ®」、フッ素樹脂「Aflon COP」
を開発

1975年

1982年
高品質電鋳耐火物「ZB-X950」を開発

苛性ソーダ製造用のイオン交換膜「フレミオン ®」電解法を開発

1960年代

不定形耐火物の本格生産を開始

グローバル化の系譜
1907年

兵 庫 県 尼 崎にて旭 硝 子 株 式 会 社（ 現 AGC 株 式
会社）
を創立

1914年

英国向けに初めて板ガラスを輸出

1925年

中国に昌光硝子を設立

1952年
インドネシアと電解苛性ソーダのプラント輸出契約を締結
1956年
インドにガラス製造会社を設立。民間他社に先駆けて海外事業を展開
1964年

1981年

ベルギーの Glaverbel社を買収。欧州の板ガラス市場に
本格参入

1985年

米国の自動車用ガラス事業に本格参入

1986年
インドネシアでのクロールアルカリ事業に本格参入

タイの板ガラス市場に参入

1972年
インドネシアでガラス事業を開始

社会の動き

テレビ時代の到来

社会インフラの整備

モータリゼーションの進展

環境問題の発生

地球温暖化の進行

近代国家に向けた建設ラッシュ

AGC統合レポート2021

09

AGC の全容

1990

2010
ガラス

電子

化学品

セラミックス

2005年
自動車ドア用赤外線カットガラスの販売を開始

2011年
自動車ドア用強化ガラス「UVベール Premium Cool on™」の販売を開始

1992年
カメラ用赤外線吸収ガラスフィルターの生産を開始

2013年
車載ディスプレイ用カバーガラスの生産を開始

1995年
TFT液晶用ガラス基板の生産を開始

2014年
調光ガラス「Wonderlite®」の販売を開始

1997年
DVD/CD用光ピックアップ用素子の生産を開始

2015年
全 周 99%UVカットを実 現する「UV ベ ー ル Premium Privashield™」の 販 売を

2003年
半導体向け CMPスラリーの生産を開始
EUV露光用フォトマスクブランクスのコンソーシアムに参加
1990年
透明フッ素樹脂「CYTOP®」を開発
1991年
代替フロン「アサヒクリン AK-225」の製造を開始
2000年
バイオ医薬品の受託生産事業を開始

開始

2011年
スマートフォン・タブレット向けガラス「 Dragontrail ® 」を全世界に向けて販売
を開始
2017年
EUV露光用フォトマスクブランクスの生産を開始
2019年
米国の Park Electrochemical社、Taconic社の一部事業買収による低損失 CCL
（銅
張積層板）
事業に参入

2015年

環境負荷の低い次世代の自動車用冷媒「HFO-1234yf」の供給を開始

2008年

高機能フッ素樹脂フィルム「アフレックス ®」が北京開催の世界的スポーツイベント
施設に採用

1997年
ロシアのガラス市場に参入

2017年
バイオ医薬 CDMO大手 CMC Biologics社を買収

2010年

中国に中国地域統括拠点を設置

2011年

2000年

台湾に液晶ディスプレイ用ガラス基板生産拠点を設置

中国に液晶ディスプレイ用ガラス基板生産拠点を設置

2005年

2013年
ブラジルのガラス市場に参入
シンガポールに東南アジア地域統括拠点を設置

2007年
創立100年を機にグループブランドを「AGC」に統一

2016年
インド、
ドバイに情報収集・マーケティング拠点を設置
モロッコに自動車用ガラス生産拠点を設置

韓国に液晶ディスプレイ用ガラス基板生産拠点を設置

2017年
タイのビニタイ社を買収
2018年
日欧米のバイオサイエンス事業を統合し、AGC Biologics社として一体運営を開始
社名を「AGC株式会社」に変更
2019年
自動車用ガラスアンテナの開発体制をグローバル3極で構築
ITの発展

スマートフォンの普及

液晶テレビの普及

バイオ医療の進展

10

AGC統合レポート2021

AGC の全容

持続的成長・発展への挑戦

コア事業と戦略事業 の 両輪でさらなる成長に挑む
AGCグループは、2016年に長期経営戦略「2025年のありジンとしての役割を担います。例えば、「ライフサイエンス」はたい姿」を策定し、「コア事業」と「戦略事業」の2つの柱で、さら1980年代に化学品事業におけるフッ素化技術を応用した低分なる成長を目指す方針を示しました。コア事業とは、ガラス、化（製造受託）に端子合成医薬品や農薬の原体・中間体の CMO

学品、ディスプレイ、セラミックスといった既存の技術や製品、を発していますが、現在では、低分子合成医薬品だけではなく、サービスを軸とした事業であり、長期安定的な収益基盤として

世界の医薬品市場で大きく存在感を高めているバイオ医薬のの位置付けです。一方、戦略事業とは、「モビリティ」「エレクト（開発製造受託）企業として想定を上回る事業
世界でも CDMO

ロニクス」「ライフサイエンス」をターゲット領域とし、新たな技成長を遂げています。さらに、遺伝子治療や再生医療、次世代術や製品、サービスの創造に挑戦する事業であり、成長エン抗体など、新たな領域への挑戦を既に始めています。

製品・サービス例「エレクトロニクス」領域「モビリティ」領域「ライフサイエンス」領域

・車載ディスプレイ用カバーガラス

・半導体関連部材

・合成医農薬・燃料電池用フッ素材料

・オプトエレクトロニクス用部材

・バイオ医薬・5G対応ガラスアンテナ

・次世代高速通信用部材
・エレクトロニクス用フッ素製品

創業以来培ってきた5つの強み

幅広い産業・社会に広がるお客様との繋がりと信頼

創業以来、多様な業界へ事業領域を拡大するとともに、そこでの接点を活かしマーケット視点に立った新
たな用途を創出し続けることで、お客様とのゆるぎない信頼関係を構築してきました。今後ともお客様との信頼関係を強みに、各業界のトップランナーとの協創を通して新たな価値を提供していきます。

独自の素材・技術

AGCグループでは、常に社会や市場、技術の長期的変化を見据え、お客様のニーズを先読みして素材・技術開発に取り組むことで、お客様における製品の課題解決に対する期待に応え、新たな価値創造につなげてきました。この姿勢とグループの有する素材・技術の広がりによりお客様の期待を生み出し続けること
で、さらなる価値創造につなげていきます。

生産技術力・プロセス開発力

AGCグループでは、製品開発と連携した生産技術・設備開発をすべての事業において重視しています。これまで磨き続けてきた生産技術・エンジニアリング能力をベースにしながら、デジタルトランスフォーメーの加速によってさらなる能力向上を実現していきます。
ション
（DX）

多様な人財が融合する
グローバル一体運営

チャレンジを奨励する企業文化

創業以来、早くから積極的な海外展開を進めグローバル一体での事業運営体制を築いたことで、多様な文化的背景を持つ強い個（人財）が交じり合う「異種交配」の企業文化が生まれ、競争力の源泉となってきました。価値創造の基盤として、今後ともこの企業文化を守り続けることで、グローバル一体運営をさらに進化させていきます。
多様な人財が失敗を恐れず挑戦できる「風通しの良さ」は創業の精神そのものであり、企業文化となって根付き、組織と事業を成長させてきました。今後もすべての AGCグループ従業員がチャレンジを奨励する企業文化を受け継ぎ、守り続けることで、持続的な成長につなげていきます。

AGC統合レポート2021

11

AGC の全容

At a Glance

グローバルに、幅 広い素材･ソリューションを提 供する AGC グ ループ
事業概要（2020年）

AGC グループ
1兆4,123億円

売上高：

事業セグメント別
売上高構成比

758億円

営業利益：

グループ従業員数：約44%■ 電子事業：20 %■ 化学品事業：30 %■ ガラス事業：

6%■ セラミックス・その他事業：

56,200名

建築用ガラス

ガラス事業

6,510億円
営業損失：166 億円
売上高：

3,249億円

売上高：

自動車用ガラス

3,235億円

売上高：

ディスプレイ

電子事業

2,894億円
営業利益：378 億円
売上高：

1,772億円

売上高：

電子部材

1,058億円

売上高：

クロールアルカリ・ウレタン

2,641億円

売上高：

化学品事業

4,512億円
営業利益：505 億円
売上高：

フッ素・スペシャリティ

1,057億円

売上高：

ライフサイエンス

799億円

売上高：

セラミックス・その他事業

811億円
営業利益：42 億円
売上高：

注1 サブセグメントの売上高は、外部顧客に対する売上高を使用しています。
2 セグメント別売上高および営業損益は、消去前の数字であるため、各セグメント別売上高および営業損益の合計は全社売上高および営業損益とは一致しません。

12

AGC統合レポート2021

AGC の全容

AGCグループは、日本・アジア、欧州、米州に拠点を築き、グローバルなビジネス基盤を確立しています。
「ガラス」
「電子」
「化学品」
「セラミックス」の事業領域で、110年を超える歴史の中で培った世界トップレベルの
多様な素材・技術、幅広いお客様基盤、高度な生産技術を強みとして、新たな価値創造に挑戦しています。

グローバ ル 展開（2020年）

日本・アジア、欧州、米州の30を超える国と地域で事業を展開
67%■ 日本・アジア：

地域別売上高構成比

22%
11%

■ 欧州：
■ 米州：

日本・アジア

欧州

米州

売上高

9,453億円

3,125億円

1,545億円

営業利益1,017億円

69億円

34億円

従業員数

約34,100 名

約17,000 名

約5,100 名

製造拠点数

63拠点

23拠点

13拠点

（アフリカ含む）

建築用ガラス●●●

自動車用ガラス●●●

ディスプレイ

●

電子部材

●

●

●

クロールアルカリ・ウレタン●

フッ素・スペシャリティ

●

●

●

ライフサイエンス●●●

セラミックス●

注 地域別売上高および営業利益は、消去、地域共通費用控除前の数字であるため、各地域別売上高および営業利益の合計は全社売上高および営業利益とは一致しません。

AGC統合レポート2021

13

AGC の全容

財務指標
売上高

営業利益

億円

億円

14,63516,00015,22915,18012,826

1,600

14,123

1,200

8,000

800

4,000

400

0

2016

2017

2018

2019

0

2020

親会社の所有者に帰属する当期純利益／ ROE
%

1,000

896

500

6.1

444

4.3

2016

2017

2018

親会社の所有者に帰属する当期純利益（左軸）

3.9

327

2019

22,28622,358

7.5

1,800

5.0

1,200

2.5

600

2020

0

0

ROE（右軸）23,35425,345

資産合計（左軸）

14

331

1,044

450
300

244
142

150

2017

2018

2019

2020

0

営業利益（右軸）

0.8

円

%
160

0.47
0.4

2018

（右軸）
D/Eレシオ

2019

75
50

80

2020

0.2

40

0

0

100

59.7
43.9

2017

115

105

120

81.2
120

120

90

0.38

AGC統合レポート2021

444

1,654

0.63

7,000

2016

600

2,022

売上高（左軸）

0.6

0.43

0

2020

1株当たり配当金／連結配当性向

28,000

0.37

2019

億円

2,400

倍

14,000

2018

2.9

億円

19,815

2017

億円

10.0

資産合計／ D/Eレシオ

21,000

2016

1,262

250
0

758

7.7

692
474

1,016

963

戦略事業売上高／営業利益

億円

750

1,206

1,196

12,000

2016

34.8

2017

1株当たり配当金（左軸）

28.8

2018

25

2019

連結配当性向（右軸）

2020

0

AGC の全容

非財務指標
GHG排出量（Scope１＋２）

労働災害発生件数

千t-CO2

件

12,00010,066

10,355

10,56911,116

11,626

死亡災害

0

0
2

150

9,000

100

6,000

1

0

130

127

2018

2019

2020

544

569

2018

2019

休業災害

166

139

167

50

3,000
0

200

2016

2017

2018

2019

2020

0

2016

2017

（速報値）

役職者
（係長以上）の女性比率 *
（AGC単体）

社会貢献支出額

%

百万円
8.0
6.0

800

4.6

4.7

5.2

5.7

5.9

600

4.0

400

2.0

200

0

2016

2017

2018

2019

2020

0

542

2016

600

2017

477

2020

* 各年12月末現在（ただし、60歳以上の従業員を除く）

研究開発費
億円
600
450

392

439

458

475

464

2017

2018

2019

2020

300
150
0

2016

AGC統合レポート2021

15

CEOメッセージ

AGC の 存在意義に基づく長期経営戦略 の 策定
2021年1月に社長執行役員 CEOに就任いたしました平井そのような状況を打破すべく、島村現会長と宮地 CFO、私の良典です。私は 2014 年に取締役に就任し、島村現会長が3名で AGCの長期経営戦略について懸命に議論を重ねました。

CEOに就任した2015年からは CTOとして経営に携わってまその過程で最も時間を費やしたのは「AGCの存在意義は何か」いりました。当時、AGCは4期にわたり減益が続く厳しい状況という問いに対する議論であり、その末に導き出した答えは、にありました。とりわけ、液晶ディスプレイ用ガラスの販売拡

私たちの原点にいま一度立ち返るということでした。

大が大きく寄与し過去最高益（営業利益）
を更新した2010年

1907年、旭硝子として設立された AGCは、板ガラスの国産化を境に、ディスプレイ市場の成長が鈍化。様々な外部環境変を皮切りに、セラミックス、化学品、電子の領域へと事業の幅を化の影響を受け、業績は悪化の一途をたどっていました。

広げていきました。これが私たちの原点です。以来、それぞれ

16

AGC統合レポート2021

CEOメッセージ

独自の素材・ソリューションの提供を通じて、サステナブルな社会の実現に貢献するとともに、継続的に成長・進化する
エクセレントカンパニーを目指します。

代表取締役 社長執行役員 CEO平井 良典の時代において、社会・お客様から必要とされるもの、イノベー

引する高収益のグローバルな優良素材メーカーでありたい」

ションを起こすために必要な素材を世に送り出してきました。

としました。そして、ガラス、化学品、ディスプレイ、セラミック

AGCの存在意義は、将来に向けても、独自の素材・ソリュースといった長期安定的な収益基盤となる「コア事業」と、モビションの提供に挑み続け、社会課題解決に貢献していくこと

リティ、エレクトロニクス、ライフサイエンスをターゲット領域

です。社会からの信頼、お客様からの信頼が AGCの持続的とした高い成長を目指す「戦略事業」を長期経営戦略の 2つな価値創造に欠かすことができないということを、この議論の柱に設定しました。常にお客様からの期待に応え信頼を高を通じて私たちは再確認しました。

め続けることを基本に、価値創出・成長に向けた投資（戦略的

このような認識のもと、2016年2月に長期経営戦略を策定

や、資産効率を重視したメリハリのある経営
な M&Aを含む）

し、「2025年のありたい姿」を「コア事業が確固たる収益基盤

資源配分を行うことによって、事業ポートフォリオの転換を加となり、戦略事業が成長エンジンとして一層の収益拡大を牽速する方針を打ち出したのです。

AGC統合レポート2021

17

CEOメッセージ

事業ポートフォリオの 転換が着実に進展
2016年に「2025年のありたい姿」を策定してから5ヵ年がトーンとして2020年は戦略事業の営業利益を400億円とする経過しました。つまり、中間地点を迎えたということになりま「2025計画でしたが、これを上回る444億円を達成しました。

す。この間を振り返りますと、まずコア事業に関しては、事業年のありたい姿」の実現に向け、事業ポートフォリオの転換をによって明暗が分かれました。化学品やディスプレイは概ね着実に進めることができたと評価しています。

計画通りに進捗しましたが、ガラスについては、コロナ禍の影

一方で、「高収益のグローバルな優良素材メーカーであり響を受けたこともあり、建築用ガラス、自動車用ガラスともにたい」という部分については、まだ市場から十分な認知を得る

収益性・資産効率の改善が十分に進まず、多くの課題を残しことはできていません。2018年には旭硝子から AGCへと商ています。一方、戦略事業は大きく飛躍しました。とりわけ、号を変更し、祖業である「硝子（ガラス）」という文字を社名かエレクトロニクス、ライフサイエンスについては、コロナ禍のらなくしました。しかし、現在でも様々なメディアで「ガラス影響で経済情勢が悪化する中においても、高い収益性・資産世界最大手」という表現が使用されている状況にあります。

効率を維持することができました。成長性だけではなく、市況

より収益性・資産効率の高い企業グループとなるためには、変動への耐性の高さも証明する結果となっています。

ガラスを含む素材・ソリューションを提供する「優良素材メー

長 期 経 営 戦 略では 2025 年に戦 略 事 業 利 益 貢 献 比 率を40%に引き上げることを目標とし、達成に向けたマイルスカー」としてお客様から認めていただく必要があり、もう一段の努力が必要です。

長期的な社会課題認識を特定
この 5ヵ年で、気候変動問題を含めた企業のサステナビリ

すべき長期的な社会課題（長期的な社会課題認識）
として、重ティ課題や、急速なデジタル化への取り組みの重要性が増し

要機会と重要リスクに分けた10 の項目を特定するに至りまたと認識しています。

した（「気候変動問題への対応」「 資源の有効利用」についてもう少し長期的な視点でいえば、20 世紀以前の世界経済は、重要機会、重要リスクの双方にまたがる項目として特定）。

のあり方は、市場の拡大、成長を追い求めることが主眼であ重要機会については、AGCの素材・技術を活かすことによっり、それを一部の先進国がけん引するという構図でした。そて貢献できる項目を挙げており、そこには AGCが価値を提供

れが21世紀に入って以降、大きく変わってきています。サスすることが可能な成長性の高い市場があると考えています。

テナブルな社会の実現が大きく謳われるようになり、経済成「健康・長寿社会への対応」
例えば、「情報化・IoT社会の構築」

長の主役が先進国から新興国へと移り変わりました。また、デでは、既に戦略事業であるエレクトロニクス、ライフサイエン

ジタル化の波を受け IT産業が急成長を遂げる中で、世界有数

スの事業領域がこれらの社会課題を機会として大きく伸長しの企業に IT関連企業が多数、名を連ねるようになっています。

ており、今後もさらなる成長が期待できます。

独自の素材・ソリューションの提供を通じて、社会課題を解一方、重要リスクにおいては、AGCグループがコア事業を決していくという私たちの存在意義を果たすためには、この（温室効果ガス）を大量に排出する事業を展開し中心に GHG

ような社会の変化を捉え、社会から何を求められているのかていることもあり、「環境」が一つのキーワードとなっていまを認識しなくてはなりません。AGCグループは2019年から、す。サステナブルな社会の実現に向けて、気候変動問題へのグローバルの社会課題・リスクの将来動向やお客様が解決に対応は今後一層社会から強く求められるでしょう。GHG排出取り組む社会課題等を踏まえ、AGCの経営の長期的な方向

量を削減するための取り組みはもちろん、世の中における性や企業価値に影響を及ぼし得る重要機会および重要リスク

GHG排出量削減に貢献する製品の普及拡大を図るとともに、を明らかにすべく、取り組んできました。そして、AGCが認識

より環境負荷の低い事業を伸ばすことにも注力していきます。

18

AGC統合レポート2021

CEOメッセージ「 2030 年 の ありたい姿」を策定「2025年のありたい姿」の実現に向けて歩んできたこれま

図り、継続的に経済的・社会的価値を創出」することを全社戦での成果と課題、また、長期的な社会課題認識を踏まえて、略としました。経済的価値という観点では、2030年までに過AGCは経営方針「 AGC plus 」の一部改定および「2030年

去最高益（営業利益）
を更新し、安定的に ROE10％以上を確保のありたい姿」の策定を行いました。

できるようになることを財務目標としました。一方、社会的価

経営方針は、 将来世代に「より良い未来」を という1行を値については、先ほどご説明した長期的な社会課題認識を踏

もとの文言に加え、「 AGC plus 2.0 」としました。これは、

まえ、「持続可能な地球環境の実現」「安全・快適な都市インフ

サステナブルな社会に貢献するという AGCグループの決意

ラの実現」「安心・健康な暮らしの実現」「健全・安心な社会のを明確に示すものです。この決意は、「2030年のありたい姿」

維持」「公正・安全な働く場の創出」という5つの社会的価値のにも込められています。サステナブルな社会に貢献するため創出を目指します。あらゆる事業活動でサステナビリティ目標には、AGC自体が継続的に成長・進化し、存在意義を果たしを設定し、社会課題の解決を実現していく考えです。とりわけ、続けることが重要であることから、「独自の素材・ソリューション

「持続可能な地球環境の実現」については、素材メーカーのの提供を通じて、サステナブルな社会の実現に貢献するとと社会的使命の一つとして捉えており、2050 年に「カーボン・

もに、継続的に成長・進化するエクセレントカンパニーであり

ネットゼロ」を実現するという大きな目標を掲げました。
このような全社戦略のもと、コア事業では、各事業の競争たい」としました。
「2030年のありたい姿」の実現に向けた長期経営戦略につ力を高め、強固で長期安定的な収益基盤の構築に取り組むと

いては、これまで進めてきたコア事業と戦略事業を両輪とする

ともに、戦略事業では、高成長分野において、自社の強みを活戦略、いわゆる「両利きの経営 *」を軸とする戦略を踏襲します

かし、将来の柱となる高収益事業の創出・拡大に挑みます。こが、社会的価値創出の視点を強化しています。
「コア事業と戦れらに向けて、「幅広い産業・社会に広がるお客様との繋がり

略事業を両輪として、最適な事業ポートフォリオへの転換をと信頼」「 独自の素材・技術」「 生産技術力・プロセス開発力」

AGC グループの経営方針 AGC plus 2.0

AGCグループは、経営方針 AGC plus 2.0 のもと、すべてのステークホルダーに価値をプラスすることにより、持続的な成長を目指します。

・世 の 中に「安心・安全・快適」を

AGC plus 2.0

・お客様・お取引先様に「新たな価値・機能」と「信頼」を・従業員に「働く喜び」を・投資家 の 皆様に「企業価値」を・将来世代に「より良い未来」をプラスする

AGC統合レポート2021

19

CEOメッセージ「多様な人財が融合するグローバル一体運営」「チャレンジをからの期間を「2025年のありたい姿実現に向けた第2フェー

奨励する企業文化」といった AGCグループの強みを活かし、ズ」と位置付け、両利きの経営を磨き込んで、進化させ、事業次世代を担う成長産業に独自の素材を供給していきます。

ポートフォリオの転換を加速します。そして、さらにその先の「 両利きのまた、「2030年のありたい姿」の実現に向けて、経営 の追求」「サステナビリティ経営の推進」「DXの加速による競争力の強化」を基本戦略とする中期経営計画「 AGC「2030年のありたい姿」の実現を目指していきます。
* ｢知の探索」と「知の深化」について高い次元でバランスをとる経営を指す。米国スタン
フォード大学経営大学院のチャールズ・A・オライリー教授が提唱した。

plus-2023 」を2021年2月に発表しました。私たちは、ここ社 会 が急速に変化する中で、継続的に成長・進化するために
コロナ禍により、世界経済は大きな痛手を受けました。AGC
グループも例外ではなく、コア事業の業績に影を落としていまつまり DXの加速に取り組んでいくことが、AGCグループの競争力を高める上でも一層重要になると考えています。

すが、全体としては比較的限定的な影響に留まっています。そコロナ禍は、社会に大きな変化をもたらしました。しかし、の要因は、戦略事業の存在によるものが大きいといえます。

その変化の多くは、既に起きていた変化が加速したにすぎま

ライフサイエンスについては、ワクチンなどの医薬品の安定せん。ここに挙げた戦略事業への取り組みと、デジタル化へ（医薬品原薬の開発製造受託）事業
供給に貢献する CDMOの対応は、長期的視点で社会の変化を予測して進めてきた施の社会的意義が一層高まりました。さらに、エレクトロニクス策であり、それが結果として、コロナ禍による影響を抑えるこ

では、在宅勤務を中心にテレワークが急速に浸透したことにとにつながりました。

伴い、そのための ITインフラの整備やモバイル端末に対する素材や部材の開発は、実用化に至るまでに多大な時間を需要が急速に高まり、それに伴って半導体製造プロセス用部要します。例えば、現在エレクトロニクスの成長をけん引して材の出荷が伸びています。

いる EUV露光用フォトマスクブランクスは、約20年前に始めた

また、多くの製造業が世界的なサプライチェーン分断の危開発が実を結んだものです。だからこそ、私たちはこれまでも機にさらされましたが、AGCグループでは業界に先駆けてデ

常に長期的視点を大切にし、描いた将来像からバックキャスト

ジタル技術の導入を進め、技術的な支援などを遠隔で実施でして、何をやるべきかを決めてきました。それをこれからも繰きる仕組みの導入を進めていたため、大きな影響を受けるこり返していくこと、そして、社会が急速に変化する中で、その精とはありませんでした。今回のような感染症のパンデミックに度を高め、速度を上げていくことによって、継続的に成長・進かかわらず、サプライチェーンが分断されるような脅威は起化するエクセレントカンパニーの実現を果たしていきます。

こり得ます。そのようなリスクに備えて、さらなるデジタル化、

ステークホルダー の 皆様とともにチャレンジし続ける
これから先、「2030年のありたい姿」の実現に向けて、AGC

その進むべき方向性と戦略が浸透していることであると私はグループが進むべき方向性と戦略は明確にしました。あとは、考えています。また、先ほど AGCグループの強みとして挙げ実行するのみです。そのために大切なことは、従業員はもちた「チャレンジを奨励する企業文化」を醸成し続けなくてはな

ろん、お客様をはじめとした社外のステークホルダーにも、

りません。

20

AGC統合レポート2021

CEOメッセージ
経営トップと従業員との対話. この数年間、AGCでは経太い柱にしたいと考えています。同時に、継続的に成長・進化

営トップと従業員との直接的していくために、新たな戦略事業を創出すべく、その種まきをな対話を重視し、数百回にわ続けます。一方で、コア事業のアセットを新しい戦略事業を生たってコミュニケーションをみ出す基盤とすることも、両利きの経営にとって極めて重要

重ねてきました。その中で、経営トップと従業員との対話

従業員と共有したい思いとしな要素であり、コア事業を深掘りし、磨き上げ、収益性・資産効率の改善を進めていきます。

て、島村現会長をはじめ私たちが言い続けてきたことが、両利きの経営を追求し、進化させ、事業ポートフォリオの転」行動指針はチャレンジ」「成長の原動力「我々は One Team「換を推進すること、そして、AGCグループを社会から信頼をは人財」という言葉です。

得られるような筋肉質な企業グループとすることが、私に課AGCグループに属するすべての人たちに加え、お客様やパートナー企業といったステークホルダーの皆様も含めてせられた使命です。その使命を果たし、持続的な企業価値の向上につなげていきます。

One Teamであり、その One Teamでチャレンジしていくこと

AGCグ ル ー プ は、ブ ランドステ ートメントとして「Yourが、「2030年のありたい姿」を実現する原動力になると確信しDreams, Our Challenge」を掲げています。ここに込められてています。また、この変化の激しい時代においてさらなる成いるのは、社会やお客様の夢、それを実現するために、私たち長を実現するためには、環境変化に柔軟に対応できる組織ではチャレンジを続けていくという思いです。その思いを絶やすなくてはならないでしょう。その鍵を握るのが、多様性です。

ことなく、これからも AGCグループは、独自の素材・ソリュー

AGCグループには、国籍や専門性が異なる様々な従業員がションにより、お客様をはじめとする社会に価値を提供していく

いますが、その多様性を尊重するとともに、一人ひとりの個性所存です。ステークホルダーの皆様には、AGCグループへのを最大限活かしていきます。

一層のご期待とご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

私はこれまで、事業開拓室長、CTOとして、新規事業の開
拓、研究開発の強化に尽力し、戦略事業の成長をリードしてき

2021年5月ました。私は生涯、起業家でありたいと考えており、今後もそ代表取締役 社長執行役員 CEOの姿勢に変わりはありません。戦略事業の一層の成長を後押平井 良典

しし、将来的にはいまの戦略事業をコア事業と呼べるような

AGC統合レポート2021

21

22

AGC統合レポート2021

特集

AGCグループのたゆまぬ長期視点経営〜新たな中長期の価値創造戦略〜
AGCグループビジョンで表現しているように、

AGCグループでは常に将来を見据えた長期視点に基づく経営を実践してきました。
この考え方は、AGCグループの価値創造戦略の根幹となっています。
本特集では、AGCグループの長期視点経営をご理解いただくために、新たに策定した中長期の価値創造戦略である「2030年のありたい姿」と中期経営計画「 AGC plus-2023 （」中計）の策定プロセスをご紹介するとともに、CFOの宮地がその全体像をご説明します。

24 AGCの価値創造モデル
26 長期視点に基づいた「2030年のありたい姿」の策定
30 CFOメッセージ
36 中期経営計画「 AGC plus-2023 」の概要

AGC統合レポート2021

23特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

AGC の価値創造モデル
AGCグループの持続的な企業価値向上に向けた価値創造モデルは下図の通りです。
原点である「創業の精神」を基軸とし、これまでの歩みの中で築き上げた独自の価値創造プロセスを繰り返すことで進化を図り、経済的価値と社会的価値を創出します。
そのような価値創出に向けて、常に将来の社会や産業、技術の変化を見通し、長期的なありたい姿を描き、そこからバックキャストして策定した中期経営計画を実行しています。

価値創造プロセス

STEP

1

STEP

常に先を見据えた
次代のニーズ・
社会課題の探索

STEP

経営方針

自社技術を活用した
独自の素材とソリューションの開発

STEP

4

3

お客様と互いの知見 ･技術を融合 ･統合し、次代のニーズ・
社会課題の解決に挑戦｢安定収益基盤｣ の構築と「成長エンジン」への
経営資源の投入促進

私たち AGCグループは、

2

強化

創業以来培ってきた5つの強み• 世の中に「安心・安全・快適」を

AGC plus 2.0• お客様・お取引先様に「新たな価値・機能」と「信頼」を• 従業員に「働く喜び」を• 投資家の皆様に「企業価値」を• 将来世代に「より良い未来」を プラスする

中期経営計画

AGC plus-2023 の戦略「2030年のありたい姿」の実現を確実にするため、以下の戦略を加速

幅広い産業・社会に広がるお客様との繋がりと信頼
独自の素材・技術
生産技術力・プロセス開発力
多様な人財が融合するグローバル一体運営
チャレンジを奨励する企業文化

両利きの経営 の追求• 戦略事業領域の事業成長を加速させるとともに、新しい事業領
域（エネルギー関連領域など）を探索• コア事業のうち収益性・資産効率に課題が残る建築用ガラスと自動車用ガラスは構造改革を実施• その他のコア事業は収益基盤とキャッシュ創出力を強化

サステナビリティ経営の推進• 素材イノベーションにより社会課題解決を加速
原点

創業の精神

• 2050年にカーボン・ネットゼロを目指す• 人財とグループガバナンスを強化

易きになじまず難きにつく

DXの加速による競争力の強化

人を信ずる心が人を動かす• ビジネスモデルの変革も見据え、開発から販売までの一連のプ世界に冠たる自社技術の確立を開発成功の鍵は使命感にありロセスをデジタル技術で変革• デジタル技術を使い、お客様と社会に新たな付加価値を提供
し、競争優位性を実現

24

AGC統合レポート2021

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

長期経営戦略

長期的な社会課題認識

2030年のありたい姿

マテリアリティ

持続的な
企業価値向上独自の素材・ソリューションの提供を通じてサステナブルな社会インフラの整備

社会の実現に貢献するとともにエクセレントカンパニーでありたい

安全・快適なモビリティ
の実現

重要機会

継続的に成長・進化する

食糧問題への対処
情報化・IoT社会の

財務目標

構築

2030年までに過去最高益 *を更新

健康・長寿社会への対応

し、安定的に ROE10％以上を確保への対応

貢献
安心・健康な暮らしの

社会・環境に配慮した

重要リスク

都市インフラの実現へのお客様・お取引様の課題、
そして、社会課題を解決することにより、持続可能な地球環境の安全・快適な

人々の想いの先、夢の実現に挑み、資源の有効利用

AGCが創出したい社会的価値

AGCは、創業の精神を礎に、互いの知見や技術を掛け合わせ、

気候変動問題* 過去最高益：2010年営業利益2,292億円

実現への貢献ブランドステートメント

サプライチェーン
公正・平等な雇用と持続的な企業価値向上につなげていきます。

職場の安全確保
地域社会との関係・
環境配慮実現への貢献健全・安心な社会の維持への貢献公正・安全な働く場の創出への貢献AGC統合レポート2021

25

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

長期視点に基づいた「2030年のありたい姿」の策定
新たな中期経営計画を策定するにあたり、まずは、2016年に策定した長期経営戦略「2025年のありたい姿」を見直しました。経営環境や事業状況の変化を踏まえ、AGCグループが重要機会・リスクとして認識すべき長期的な社会課題（長期的な社会課題認識）を特定した上で「2030年のありたい姿」を策定し、その実現に向けた基本戦略や施策を中計に落とし込んでいます。

長期経営戦略「2030年のありたい姿」
・中期経営計画「 AGC plus-2023 」の策定プロセス

Phase1

Phase2（2019年1月〜）

Phase3（2019年7月〜）（2020年）「2030年のありたい姿」において重要なPhase1の検討結果も踏まえた上で各部門かPhase2でまとめた「ありたい姿」

要素となる、新たな戦略事業領域の探ら選抜されたミドル層メンバーが「2030年のの基本構想案と長期的な社会課
題を踏まえ、経営企画・技術企画

ありたい姿」の基本構想案を練り上げるプロ
ジェクトを実施。併せて、経営企画部門が主体

部門等により、「2030 年のありたりたい姿」検討における重要課題を洗いとなり、長期的な社会課題認識（重要機会・い姿」を策定。その実現に向けた出し、「ありたい姿」構想プロジェクトへ

リスク）
を明確化。

ファーストステップとなる中計を事の重要なインプットとした。

経営企画部門

技術企画部門業部門を含む全社を挙げて策定。

事業開拓部門モビリティ・エレクトロニクス・

ミドル層選抜メンバー

経営企画部門等

各事業部門「ありたい姿」構想プロジェクト

ライフサイエンスに次ぐ新たな戦略事業領域の探索

経営企画部門SDGsマッピング

経営企画部門
社会課題

トレンド分析

﹁ありたい姿﹂・中計発表

索と、SDGs・ESGなどのサステナビリ
ティに関する分析を実施。
「2030年のあ

2021年2月「ありたい姿」
・中計策定

重要機会・リスクの特定

長 期 的な社 会 課題認識（マテリアリティ）の 明確化
AGCグループでは、下記の策定プロセスを通じて、経営における長期的な方向性や企業価値に影響を及ぼし得る長期的な社会課題認識（マテリアリティ）の明確化を行い、重要機会および重要リスクを特定しました。
策定プロセス
1

SDGsマッピング

長期的な社会課題認識を検討する上で、サステナビリティ実現に向けた現在位置を再確認するために、AGCグループの既存製品がどのような社会課題解決に貢献しているか、SDGsの169のターゲットに基づいて分析
しました。

2

社会課題トレンド分析

現在の社会課題解決への貢献状況を踏まえつつ、今後の AGCグループにとっての重要機会・リスクを特定するために、社会課題の将来動向を分析しました（分析結果は、「2030年のありたい姿」策定の基礎情報としても
活用）
。

3

重要機会・リスクの特定

社会課題トレンド分析結果に基づき、専門家の見解も踏まえ、地球・社会の持続的発展と AGCグループの持続的成長の両立を実現する上での重要機会・リスクを特定し、その取り組みの実効性を高めるためのサステナビ
リティ目標設定のベースとしました。

26

AGC統合レポート2021

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

1. 事業領域ごとに、主要な既存製品をピックアップ
1「事業インパクトスコア」を算出
2. 製品ごとに、売上規模と成長性により、

3. 製品ごとに、貢献できると考えられる SDGsのターゲットに紐付け
4. SDGsのターゲットごとに、紐付けられた全製品の貢献内容を勘案して AGCが創出している社会的価値を記述
5. 社会的価値ごとに、紐付けられた全製品の「事業インパクトスコア」を合算
6. 各社会的価値の「事業インパクトスコア」を、課題解決への貢献度合いに基づき補正
7. 補正結果を「社会的インパクトスコア」とし、上位15位までを顕著な社会的価値として特定

上記により、既存製品による現在の社会課題解決への貢献領域を確認

省・創・蓄エネルギーと
気候変動の緩和2

スマートシティ構築（サーキュラーエコノミー等）（世界•「グローバルリスク報告書」
経済フォーラム）
から、AGCにとっての「機会」「リスク」に関わる事項をリストアップ（計79項目）

3モビリティ② ステークホルダーにとっての重要度① 社会課題のリストアップ• SDGsの169のターゲット• サステナビリティ・メガトレンド

安全で快適な

安心・安全な水資源

健康増進・長寿社会③ AGCにとっての重要度

機会に関わる社会課題

機会に関わる社会課題

社会課題リストに対し、• お客様や競合他社が取り組む社会課題• サステナビリティ・メガトレンドに基づく重要度評価を実施

社会課題リストに対し、現在のコア事業・戦略
事業や将来の潜在的な戦略事業領域との関連性に基づく重要度評価を実施

リスクに関わる社会課題

リスクに関わる社会課題

社会課題リストに対し、主要な ESG評価機関の評価指標に基づく重要度評価を実施

社会課題リストに対し、AGCの上流・下流を含
むバリューチェーン全体の視点から重要度評
価を実施

重要機会

重要リスク

• 気候変動問題への対応• 資源の有効利用• 社会インフラの整備• 社会・環境に配慮したサプライチェーン• 安全・快適なモビリティの実現• 公正・平等な雇用と職場の安全確保• 食糧問題への対処• 地域社会との関係・環境配慮• 情報化・IoT社会の構築• 健康・長寿社会への対応

AGC統合レポート2021

27

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

長 期 経 営 戦 略「 2030 年 の ありたい姿」の 策定特定された長期的な社会課題認識（マテリアリティ）は、

基本戦略については、これまでの方向性を維持しながらも、「2025 年のありたい姿」を策定した時点から大きく変わるも

社会的価値創出の視点を強化しています。
「コア事業と戦略のではありませんが、この間、気候変動問題をはじめとした事業を両輪として、最適な事業ポートフォリオへの転換を図

サステナビリティ課題や DX への取り組みの重要性が大きくり、継続的に経済的・社会的価値を創出」することを全体戦略

高まりました。このような課題認識のもと、AGCグループでとして掲げ、AGCグループの強みを活かすことにより、次世は「2030 年のありたい姿」を「独自の素材・ソリューションの代を担う成長産業に独自の素材を供給していきます。これに提供を通じて、サステナブルな社会の実現に貢献するとともより、2030 年 の 財 務 目 標 を 達 成 するとともに、あらゆるに、継続的に成長・進化するエクセレントカンパニーでありた

事業活動でサステナビリティ目標の実現に取り組むことで、い」と設定しました。

5つの社会的価値を創出することを目指します。
※サステナビリティ目標の詳細は、今後順次、開示していきます。

長期的な社会課題認識（マテリアリティ）
および AGCの事業活動との関連性
重要機会

重要リスク

• 気候変動問題への対応

2015年のパリ協定合意以降、脱炭素化の流れが加速しており、エネルギー関連政策・法規制の厳格化が想定されるとともに、企業による温室効果ガス排出の実質ゼロ実現への社会的要請が高まっている。

• 資源の有効利用

レアアース等の枯渇性資源の利用規制厳格化や都市化の進展に伴う水資源需要増加による、企業の生産活動に対する影響の深刻化が懸念される。また、循環型経済の加速に伴う廃棄物削減・リサイクル促進の社会的要請が高まっている。

• 社会インフラの整備

新興国の経済成長に伴う住宅・道路・鉄道・公共サービス等の社

サプライチェーンのグローバル化・複雑化に伴い、サプライヤー

会インフラの整備が求められる一方、先進国では社会インフラのや外注先における強制労働・児童労働等の違法雇用問題発生の老朽化への対処も必要となる。また、気候変動に伴う災害激甚化

リスクが高まっている。また、環境規制強化等による操業拠点にに耐え得るレジリエントなインフラ整備の必要性が増している。

おける規制違反等の発生が懸念される。

• 安全・快適なモビリティの実現

新興国における自動車普及に伴い、交通事故による死亡者数の増• 公正・平等な雇用と職場の安全確保

雇用におけるコンプライアンス、労働者の人権尊重の動きや、未加が懸念される一方、高齢者・過疎地居住者等の社会的弱者の移熟練者や高齢者の増加に伴う製造拠点の安全対策の必要性が高動ニーズへの対応の重要性も増している。加えて、自動運転の普まっている。

及に伴い、センサー・カメラ等の安全技術確立や車内エンターテ
インメント充実への期待が高まっている。

• 食糧問題への対処• 地域社会との関係・環境配慮

世界各地における人口増加・都市化の進展による生活圏拡大や周辺の生物多様性維持への関心、新興国での生活水準向上に伴世界の貧困地域における飢餓や栄養不良の問題は解消されておう QOL（ 生活の質）向上への意識が高まっている。操業拠点周辺

らず、近年の気候変動に伴う災害・干ばつ等による状況悪化も懸の地域住民・行政との良好な関係構築への取り組みの重要性も念されている。また、世界の人口増加に対応した食糧の生産性向高まっている。

上が求められている。

• 情報化・IoT社会の構築

新興国における情報通信技術の普及とともに、安定・安価な情報へのアクセス確立が求められている。先進国では5Gなどの次世代
高速通信技術の早期普及による遠隔での医療・情報伝達の質的向上への期待が高まっている。

• 健康・長寿社会への対応

世界全体での非感染性疾患による若年死亡者数は依然として高い水準にあり、医薬品の安定供給等を通じた予防・治療による低減が求められている。また、製薬産業の分業化による産業全体の生産性向上とリスク分散の流れが強まっている。

28• 社会・環境に配慮したサプライチェーン

AGC統合レポート2021

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

2030 年のありたい姿
独自の素材・ソリューションの提供を通じてサステナブルな社会の実現に貢献するとともに継続的に成長・進化する
エクセレントカンパニーでありたい

財務目標

2030 年までに過去最高益 * を更新し、安定的に ROE10% 以上を確保* 過去最高益：2010年営業利益2,292億円

AGCグループが創出したい社会的価値事業活動を通じて社会課題を解決し、5 つの社会的価値を創出

持続可能な

安全・快適な

安心・健康な

地球環境の都市インフラの暮らしの実現への貢献実現への貢献実現への貢献健全・安心な社会の維持への貢献公正・安全な
働く場の創出への貢献「2030年のありたい姿」実現のためのコンセプト
全社戦略

コア事業と戦略事業を両輪として、最適な事業ポートフォリオへの転換を図り、継続的に経済的・社会的価値を創出
コア事業

戦略事業

各事業の競争力を高め、高成長分野において、自社の強みを活かし、強固で長期安定的な収益基盤を構築

将来の柱となる高収益事業を創出・拡大

AGCグループの強み 次世代を担う成長産業に独自の素材を供給
幅広い産業・社会に広がるお客様との繋がりと信頼

独自の素材・技術

生産技術力・

多様な人財が融合する

チャレンジを奨励する

プロセス開発力

グローバル一体運営

企業文化

AGC統合レポート2021

29

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

CFOメッセージ
新中期経営計画において、AGCが目指す目標とその実現に向けた全体戦略について、CFOの宮地がご説明します。

代表取締役 副社長執行役員 CFO、CCO、経営企画本部長

宮地 伸二

前中期経営計画 の 振り返り
AGCグループでは、2018 年から2020 年までの 3ヵ年を「戦略事
進まず、不十分な結果に終わっています。2つ目が、「2025年のありたい姿実現のための礎を築く期間」と位置付

業の成長戦略を推進する」ことで、特にエレクトロニクス、ラ

」前中計）
に基づく取
け、中期経営計画「 AGC plus-2020 （イフサイエンスの領域において、想定を上回る成果を上げる

り組みを進めてきました。

ことができました。3つ目として挙げた「成長地域・勝てる地「2025 年のありたい姿」として掲げた「高収益のグローバ

域へ経営資源を集中する」ことについては、化学品事業のク

ルな優良素材メーカー」に向けて、特に重視した財務指標はロールアルカリ事業が東南アジアで順調に拡大しました。しROEであり、2025年には ROE10%以上を安定的に確保できかし、ガラス事業では多くの課題を残したと考えています。最る企業グループになることを目標に定めました。しかしながら、後が、「戦略的な M&Aにより持続的な成長を図る」ことです。

「2025年のありたい姿」策定時の AGCグループの事業構成

ライフサイエンスおよび東南アジアのクロールアルカリ事業を俯瞰すると、資産効率が低い事業、あるいは市況変動に左において実施した M&Aは、PMI*1を順調に進めることができ右されやすい事業の割合が高く、各事業の収益性・資産効率たことから、非常に大きな成果につながっています。ただし、を高めていくだけでは、その達成はほぼ不可能であろうとい次世代通信規格「5G」の普及をにらみ実施したプリント基板

う状況でした。そこで、事業ポートフォリオの転換に大きく舵材料に関する M&Aは、米中貿易摩擦の影響を大きく受け、まを切ることにしたのです。

だ成果には結びついていません。

主要課題
事業ポートフォリオの転換に向け、前中計では4つの主要課*1 PMI：Post Merger Integrationの略。M&A実施後の経営統合プロセスマネジメント。

財務目標「市況変動に強い高付加価
題を設定しました。まず1つ目が、前中計の最終年となる2020年の業績は、売上高が前年比

値事業を伸ばす」ことです。これに関しては、その象徴である

1,057億円減収の1兆4,123億円、営業利益が同258億円減

戦略事業の売上高が 2,000億円規模に伸長しました。一方、益の758億円と、減収減益となりました。ガラス事業および化グループ全体では、特にガラス事業における高付加価値化が学品事業がコロナ禍の影響を強く受けたことが主な要因で

30

AGC統合レポート2021

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

す。なお、コロナ禍の影響額は、売上高で約1,350億円、営業と受け止めています。一方、戦略事業はコロナ禍の影響を受利益で約 500 億円と試算しており、その影響額を除けば、前

けずに業績が順調に拡大し、計画していた営業利益400 億円

年比で増収増益であったのではないかと考えています。

に対して444 億円と計画を上回る結果となりました。D/E 比率

前 中 計で掲 げた財 務 目 標につ いては、まず、営 業 利 益

については、コロナ禍の先行き不透明な状況の中で、現金及1,600 億円以上という目標に対して大きく下回る結果となり

び現金同等物を積み増したために有利子負債が増加し0.63（コロナ禍の影響がなかっました。それにより、ROEも2.9%となりました。今回追加的に積み増した現金及び現金同等物となり、同じく目標である8% 以上に対た場合でも6% 程度）

を除いた場合でも0.53 程度となり目標である0.5 以下に対しして大きく下回りました。コロナ禍の影響額を除いた場合でて未達となりました。

も営業利益、ROEともに目標未達となり、厳しい結果になった

AGC plus-2020 財務目標の総括

営業利益

ROE
戦略事業
（上段）利益貢献比率（下段）営業利益額

D/E比率

2017年実績

2020年目標

2020年実績

1,196億円

1,600億円以上

758億円

1,250億円

6.1%

8%以上

2.9%

6%

12%
142億円

25%以上
400億円

59%
444億円

影響なし

0.38

0.5以下

0.63

0.53

コロナ禍影響を除く
（推定）

36%

新中期経営計画 の 概要
このたび、新たな長期経営戦略として「2030年のありたい「 AGC plus-2023 」の財務目標としては、資本コストの姿」を策定しました。コア事業と戦略事業を両輪とし、事業観点から、まずは ROEを8%まで引き上げることが喫緊の課

ポートフォリオの転換を進めるという基本的な戦略は「2025

題であると認識しており、その達成を目指します。また、2030年のありたい姿」を踏襲しますが、長期的な社会課題認識

年までに過去最高益（営業利益）
を更新し、安定的に ROE10%を見据え、社会的価値創出の視点を強化した戦略としてい以上を確保することを目標としました。

ます。
「2030 年のありたい姿」を実現するステップとして、2023

両利きの経営 の追求

年を最終年とする新中期経営計画「 AGC plus-2023 」を

まず、戦略事業については、さらに成長を加速させます。

策定し、その基本戦略として「 両利きの経営 の追求」
「 サス

2023 年には売上高 3,000 億円、営業利益 700 億円、そしてテナビリティ経営の推進」「DXの加速による競争力の強化」を

2025年には売上高4,000億円、営業利益1,000億円を達成掲げました。

する計画を立てています。また、その先を見据え、引き続き

AGC統合レポート2021

31特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

戦略事業への投資を強化するとともに、新しい戦略事業領域ており、既にフランスのガラス製造設備（フロート窯）のうち1の探索にも注力します。特にエネルギー関連など環境に関わ窯を閉鎖しました。自動車用ガラスでは、高効率の設備を導る事業領域は成長が期待できることから、そこで新たな軸を入し、生産の集約を図るとともに、高付加価値製品に注力して立てられないかを見極めていきます。

いく考えです。さらに、ガラス事業全体として、欧州などで人一方、先ほどご説明した通り、前中計の大きな反省点として、コア事業の収益性・資産効率の改善が十分に進まなかっ

員削減および一般管理費の削減に取り組むほか、投資額を減
価償却費の8割以下に抑制する計画としています。

たことが挙げられます。安定的に ROE10%以上を確保でき

建築用ガラス事業の収益性・資産効率の改善については、る企業グループとなるためには、ここを避けて通ることはでき

産業構造上の問題もあり、AGCグループ単独の取り組みだ

ません。特に多くの課題が残るガラス事業については、構造

けでは既に限界があります。そこで、CFOである私自身が主改善施策を推進することにより、固定費を中心として2023年導する構造改革プロジェクトを発足させました。業界リーダー

までに150億円の費用削減を図ります。建築用ガラスに関しとして、スピード感を持って、業界再編も視野に入れた取り組ては、地域ごとの需要に見合った生産体制へのシフトを進めみを進めていきます。

戦略事業売上高推移

ライフサイエンス

エレクトロニクス

モビリティ

億円
5,000

1,000億円達成
4,000

2021年に1,000億円

4,000

達成見込み

3,000

3,000

2,022
2,000

1,044

2倍

1,000
0

2017

2020

4倍

3倍

2023

2025
見込み

戦略事業 営業利益
（億円）
*

142

444

700

1,000

* 戦略事業の規模拡大に伴い、共通費用の配賦基準を営業利益比率から予算売上高比率に変更（2020年以前も遡及適用）

サステナビリティ経営の推進「持続可能な地球環境の実現」に向けては、GHGに対してここ数年の間に、SDGs*2への関心が社会的に高まってい

一層踏み込んだ取り組みを進めます。そのために、2050 年

ます。AGCグループにおいても、この2年ほどかけて、SDGsに「カーボン・ネットゼロ」を目指すことを目標に掲げました。

に対してどのように貢献できるのかを整理してきました。事業

そのマイルストーンとして、2030 年には2019 年比で GHG（温室効果ガス）
排出量が多いことから、環境面
特性上 GHG

排出量を 30% 削減、GHG 排出量売上高原単位を 50% 削

での取り組みはこれまでも注力してきましたが、SDGsの観点減する計画です。なお、GHG 排出量売上高原単位の削減にから見ることにより、私たちが製品・技術や企業活動を通じて向けては、各事業における原単位削減への取り組みに加え提供できる社会的価値がより幅広いことに改めて気づかされて、戦略事業を中心とした GHG 排出量の比較的少ない事業ました。それを具体的に表したのが、「持続可能な地球環境のの割合を高める必要もあると考えています。

実現」「安全・快適な都市インフラの実現」「安心・健康な暮ら

AGCグループは創業以来、お客様との信頼関係を礎に、長しの実現」「健全・安心な社会の維持」「公正・安全な働く場の期視点による研究開発と事業化に挑戦することにより、社会創出」という5つの社会的価値です。

課題の解決に貢献し、時代の要請に応えてきました。これか32

AGC統合レポート2021

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

らも、独自の素材・ソリューションで、地球・社会のサステナビ

スプロセス全体のデジタル化による変革、さらには、ビジネス

リティ実現に貢献していきます。

モデルそのものの変革にも取り組んでいきます。
また、これらの取り組みには、DX人財の育成が不可欠です。

DXの加速による競争力の強化

AGCの技術やビジネスを深く理解した人間が DXを推進する

AGCグループが DXの取り組みを本格化したのは2015年でことが重要であると考えており、素材開発や、生産・販売・物

す。スマートファクトリー、すなわち、ものづくりの現場での DX流などの業務知識に加え、高度なデータ解析スキルを有するからスタートしました。その後、研究開発のプロセスや営業の二刀流人財の育成を進めます。

プロセス、バックオフィス業務のプロセスなど、様々な業務プ

DXの推進は、企業間の競争力に今後大きな差をもたらす

ロセスにおける DXの取り組みを進めてきました。2020年に要因になると見ています。DXをさらに加速し、競争優位性をは、DX銘柄2020*3に選定されるなど、社外からも一定の評価確立し、お客様と社会に新たな付加価値を提供していきます。

をいただいています。しかし、グローバル先進企業との比較においては、まだまだ取り組みは不十分であり、引き続き日本企業の先陣を切る意気込みで DXを加速させていきます。
今後は、ビジネスプロセスごとの単独の取り組みを進化・*2 Sustainable Development Goals（ 持 続 可 能 な 開 発 目 標 ）。国 連で採 択された、
2016年から2030年までに達成すべき17の目標と169のターゲットがある。
*3 経済産業省と東京証券取引所が共同で、同取引所に上場している企業の中から、企業価値の向上につながる DXを推進するための仕組みを社内に構築し、優れたデジタル活用の実績が表れている企業を業種区分ごとに選定するもの。

深化させることに留まらず、お客様・市場を起点としたビジネ

投資資源配分 の 見直しにより収益性・資産効率を改善
次に、投資資源配分についてご説明します。ここ数年は、戦たいと考えています。前中計期間中の投資総額は約6,660億

略事業への成長投資を加速する一方で、コア事業における設（M&Aを除く）とする円でしたが、新中計期間中は6,000億円

備投資も嵩む時期であったことから、投資金額が高水準で推計画です。さらに、投資総額に占めるガラス3 事業の割合を移していました。その中で、コロナ禍の影響を受けたこともあ

52%から33%まで引き下げる一方で、戦略事業では25%かり、AGCグループが財務健全性の指標としている D/E比率がら33%まで引き上げます。

悪化しました。それを再び 0.5 以下の水準まで早期に改善しガラス3事業 *1への投資 *2

戦略事業への投資 *2

億円

億円

6,660

6,000
（M&A 除く）

6,660

6,000
（M&A 除く）

戦略事業

3,489
(52%)

投資額
ガラス3事業
投資額(投資割合 )

ガラス3事業(投資割合 )

2,000
(33%)

2018〜20202021〜2023

その他

見込み

1,675
(25%)
2018〜2020

2,000
(33%)
2021〜2023
見込み*1 建築用ガラス、自動車用ガラス、ディスプレイ
*2 投資総額：設備投資、M&Aと有価証券・固定資産売却等を相殺

AGC統合レポート2021

33

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

このようにメリハリをつけた投資資源配分とすることで、の継続を基本とし、自己株式取得を含めた総還元性向 50%

AGCグループの収益性・資産効率の改善に向けた事業ポー

以上を目安としていましたが、今回、連結配当性向40%を目

トフォリオの転換を一層推し進めていきます。右図は、新中計安にした安定的な配当を継続するとともに、機動的に自己株（営業資産利益率）
および EBITDAの変化をイ
期間中の ROCE取得を行う方針に変更しました。

メージしたものです。2019 年と比較し、AGCグループ全体

2020 年の配当については、業績動向や経営環境、今後ので ROCEを5.9%から7.5%に改善し、EBITDAを約 1,000 億事業展開等を勘案し、1 株当たり年間配当額は前年と同じく円増加させる計画です。収益性・資産効率の改善の観点でいとしました。その結果、連結配120 円（中間 60 円・期末 60 円）

えば、ROCEのみを軸にすることも考えられますが、縮小均衡

当性向は 81% 、総還元性向は 81%となっています。2021に陥る可能性もあるため、EBITDAとの両軸で評価していま年の見通しについては、売上高は前年比 2,377 億円増収の 1

す。なお、キャッシュカウとしての役割を担うディスプレイ事

兆 6,500 億円、営業利益は同 842 億円増益の 1,600 億円と業であれば、ROCEよりも EBITDAの向上に注力するなど、どなる見通しです。なお、新型コロナウイルス感染拡大の景気

ちらの指標を重視するのか事業ごとに目標を設定しています。

に与える影響を引き続き注視する必要があると見ています

また、戦略事業などの成長事業への投資機会を確保しつ（中間 70 円・期末 70 円）
をが、1 株当たり年間配当額は140 円

つ、中長期的な財務健全性を維持するため、株主還元方針を変更しました。これまでは、現在の1株当たり年間配当額以上

34

AGC統合レポート2021

予定しています。

特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

事業ポートフォリオ変革（ROCE）
イメージ
ROCE（2019年実績

vs 2023年見込み

）

0％

10％

20％

建築用ガラス

ガラス
自動車用ガラス
ディスプレイ電子
電子部材

フッ素・スペシャリティ

クロールアルカリ・ウレタン

化学品

ライフサイエンス

全社

ROCE

ROCE

7.5%

• 2019年比で ROCEを5.9%から7.5%に改善

EBITDA
2,450億円

EBITDA
3,440億円• EBITDAを約1,000億円（2,450億円→3,440億円）向上

5.9%※ ROCE（Return on Capital Employed）：営業利益を営業資産で割った値※ EBITDA（Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization）：金利支払い前、税金支払い前、有形固定資産の減価償却費および無形固定資
産の償却費控除前の利益※円の直径（除く全社）：EBITDAの大きさ

CFO としての 役 割
AGCグループでは、CEO、CFO、CTOが経営チームとなっ

いま私が CFOとして最も求められていることは何か。それてグループ経営を主導しています。それぞれ、経営、財務、技は、「事業ポートフォリオの転換」を成し遂げること、つまり、冒術の最高責任者ですが、例えば、CFOは技術について理解し頭でお伝えしたように、安定的に ROE10%以上を確保できるなくていいかといえば、決してそうではありません。CFOとし企業グループを実現することであると認識しています。そのての役割の一つとして、適切な財務的判断を行うことが挙げ道のりは決して容易ではありません。しかし、やるべきことはられますが、そのためには、経営のこと、技術のこと、また、明確です。
「2030 年のありたい姿」を実現すべく、新中計でAGCグループ全体の事業のことなど、幅広い知見が不可欠

掲げた目標の達成を目指します。

です。常に様々な情報に触れるとともに、物事を多角的な視点で見ることが重要であり、それによって、CEOを的確にサポートし、AGCグループを「ありたい姿」へと導くことに貢献できると考えています。

代表取締役 副社長執行役員 CFO、CCO、
経営企画本部長

宮地 伸二

AGC統合レポート2021

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特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

中期経営計画 AGC plus-2023 の概要
戦略1

両利きの経営 の追求

戦略2

サステナビリティ経営の推進• 戦略事業領域の事業成長を加速させるとともに、新しい事業領域（エネルギー関連領域など）を探索• コア 事 業 のうち 収 益 性・資 産 効 率 に 課 題 が 残 る
建築用ガラスと自動車用ガラスは構造改革を実施• 素材イノベーションにより社会課題解決を加速• 2050 年にカーボン・ネットゼロを目指す• 人財とグループガバナンスを強化• その他のコア事業は収益基盤とキャッシュ創出力を
強化

戦略

1

両利きの経営 の追求• EUV露光用フォトマスクブランクスをはじめとするエレクトロニクス

高付加価値製品の拡大• 継続的な新ビジネスを創出

戦略事業

ライフサイエンス• タイムリーな投資の実施により、事業を拡大• グローバル展開・技術対応力を強みに高い成長を

成長をさらに加速• CASE*による市場変化を見据え、事業機会を確実
モビリティ

に捉える

• 中国で車載ディスプレイ用カバーガラス量産を開始し、収益貢献

ディスプレイクロールアルカリ・
ウレタン
コア事業

フッ素・
スペシャリティ

建築用ガラス
自動車用ガラス• 中国市場のさらなる需要増に対応し、長期安定的な事業基盤を構築• タイ、インドネシアでの増設を通じ、東南アジア
事業の基盤を一段と強化• 高付加価値化と事業領域拡大で、グローバル
ニッチ市場の需要取り込み• 環境課題を事業機会に変える• 投資を最小化し、資産効率を高める• 生産性改善とコスト削減を着実に進め、収益性を改善、キャッシュ創出力を強化* Connected（情報ネットワーク接続）、Autonomous（自動化）、Sharing（シェアリング）、Electric（電動化）の頭文字をとった造語

36

AGC統合レポート2021

前中計で設定した基本戦略に変更なし

構造改革を加速特集：AGC グループのたゆまぬ長期視点経営 〜新たな中長期の価値創造戦略〜

戦略3

DXの加速による競争力の強化

財務目標
2023年目標
営業利益• ビジネスモデルの変革も見据え、開発から販売までの一連のプロセスをデジタル技術で変革価値を提供し、競争優位性を実現

2

8%

ROE

• デジタル技術を使い、お客様と社会に新たな付加戦略

1,600億円

戦略事業営業利益

700億円

D/E比率

0.5以下

サステナビリティ経営の推進
素材イノベーションにより社会課題解決に貢献

創業以来、お客様との信頼関係を礎として長期視点による研究開発と事業化のチャレンジによって時代の要請に応えて社会課題を解決

これからも独自の素材・ソリューションの力で私たちの使命（存在意義） AGC、いつも世界の大事な一部を果たし続け、地球・社会のサステナビリティ実現に貢献

戦略

3

DXの加速による競争力の強化

ビジネスプロセスごとの取り組みの進化・深化に加え、本格的な DX実現に向けた複合的ビジネスプロセスのデジタル化を推進

最新
デジタル技術の活用

ビジネスプロセス
ごとの単独の取り組みの進化・深化

お客様・市場を起点とした複合的ビ
ジネスプロセスのデジタル化

バックオフィス業務を含めあらゆる面
で標準化・効率化

ビジネスモデルの変革により競争優位性を築き、お客様と社会に新たな人財育成

素材開発や、生産・販売・物流などの業務知識に加え、付加価値を提供する

高度なデータ解析スキルを有する「二刀流人財」を育成

AGC統合レポート2021

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社外取締役鼎談

常に将来を見据えて計画を策定し、それを実行していくという手法には、AGCらしさが反映されています。
取締役会議長長谷川 閑史■武田薬品工業株式会社の代表取締役社長、取締役会長を歴任。ライフサイエンス市場で積極的に経営のグローバル化を推進する同社における豊富な企業経営の経験を活かし、AGCの経営のグローバル化を含めた経営全般に対して提言をいただいている。
取締役在任年数：4年

社外取締役が語る
AGC グループ の 将来へ の 提言
2021年2月に新たに策定した「2030年のありたい姿」およびその実現に向けた中期経営計画「 AGC plus-2023 」や、このたびの社長交代における選任プロセスをテーマに、社外取締役3名で鼎談を実施しました。

「2030年のありたい姿」には志の高いパーパスが明示されており、非常に素晴らしいと感じています。
報酬委員会委員長

本田 桂子■

マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク等において企業戦略や M&A、提携等に関するコンサルティング業務に長年従事、多国籍機関の代表を経て米国コロンビア大学客員教
授（専門は ESG投資）。企業経営およびグローバル組織運営に関する豊富な知見を活かし、AGCの経営全般に対して専門的な見地から提言をいただいている。
取締役在任年数：1年

事業ポートフォリオの転換に向けて、新中計では、さらに強いメッセージを発信しています。
指名委員会委員長

柳 弘之■

ヤマハ発動機株式会社の代表取締役社長を経て取締役会長。モビリティ市場で積極的にグローバル展開を推進する同社における豊富な企業経営の経験を活かし、AGCの事業のグローバル展開強化を含めた経営全般に対して提言をいただいている。
取締役在任年数：2年

38

AGC統合レポート2021

社外取締役鼎談

このたび 策定された「 2030 年 の ありたい姿」と、そ の 実 現に向けた新 中 計についての 評価をお聞かせください。

長谷川

私が AGCの社外取締役に就任したのが、前中計感染症の世界的大流行であり、実は世界経済フォーラムが策定の前年にあたる2017年です。当時、AGCの皆さんに対2015年に発行した「グローバルリスク報告書」において、発して感じたことは、物事をロジカルに考えて進めていく優秀な生した場合に影響が大きいグローバルリスクの上位2番目に方が多いということでした。それが経営戦略によく表れてい「感染症の迅速かつ広範囲な蔓延」を位置付けていました。こます。新中計についても、合理的で綿密に練られた中身にれが、新型コロナウイルス感染症拡大という形で現実のものなっており、高く評価しています。

となった。その結果、多くの投資家や経営者が、これまで重視

また、前中計では「2025年のありたい姿」という長期の目してきた経営のパラメーターでは捉えられないものがあるこ

標を設定し、その実現に向けて取り組むべき課題を戦略に落とを、より強く意識するようになったのだと考えています。

とし込んでいましたが、新中計では、さらにその先の「2030

このような中で、企業のパーパス、つまり、社会における年のありたい姿」を策定しました。このように常に将来を見据

存在意義を改めて再定義する必要性が叫ばれています。

えて計画を策定し、それを実行していくという手法には、AGC

AGC グループが設定した「 2030 年のありたい姿」には「独らしさが反映されており、それ故に、経営戦略全体に一貫性

自の素材・ソリューションの提供を通じて、サステナブルなが生まれています。

社会の実現に貢献する」という、志の高いパーパスが明示されており、非常に素晴らしいと感じています。とりわけ、ガラ柳

私も同感です。AGCグループは前中計から、コア事業

ス事業は製造プロセスを通じて排出する CO 2排出量が多く、と戦略事業のそれぞれを明確に示した上で、事業ポートフォ

気候変動への対応が急務です。新中計では、「持続可能なリオの転換を進めてきました。
「ポートフォリオ経営」を打ち出

地球環境の実現への貢献」に向けて、2050 年に「カーボン・している企業は幾多ありますが、軸足は変えずに重心を動か

ネットゼロ」を目指すことを宣言しました。極めて困難ともいすといったものが大半です。それに対し、AGCグループは軸える課題に対してコミットメントを表明したことに、私は敬意

足自体を変えようとしている。その困難な課題にチャレンジを表したいと思います。

する姿勢を前中計で明示し、新中計では「 両利きの経営 の追求」という基本戦略を掲げ、さらに強いメッセージを発信し柳ました。そして、この2、3年の間に戦略事業が急速に成長して経営 の追求」「サステナビリティ経営の推進」に並ぶ基本戦略

いるわけですが、こうした一貫性のあるメッセージを示すこととなります。この3つの基本戦略で構成することにより、要点

によって、AGCグループが目指す方向へ着実に進んでいるこが整理された明瞭な計画となっています。

とを、内部の従業員はもちろん、外部のステークホルダーも実感することができるのではないでしょうか。

そして、「DXの加速による競争力の強化」も「 両利きの

DXについて少し触れますと、現在多くの企業が真剣に取り組みを進めていますが、まだ各取り組みが「点」でしかない段階です。
「点」を増やしていき、「面」に変えていかなければ、真本田

社会的価値創出の観点を重視し、基本戦略に「サスの競争力にはなりません。AGCグループは、製造や研究開

テナビリティ経営の推進」を掲げたことも評価したいポイント

発、マーケティング、バックオフィス業務と、それぞれのビジネです。近年、ESG経営に対する関心が高まっています。これは、スプロセスにおいて、他社に先駆けて「点」を増やしてきまし大きく2つの事柄が影響していると私は見ています。1つは、た。それが「面」になったときに、どのような姿になっているの

気候変動問題が現実的な経営のリスクとして認識されるようかを十分に議論し、全体で共有することが大切です。AGCらになったことです。もう1つが、いま世の中を揺るがしているしい姿を描いていただきたいですね。

AGC統合レポート2021

39

社外取締役鼎談

新 中 計 期 間において、AGC グループが最も注力すべきことは何であるとお考えでしょうか。

長谷川

前中計における最大の成果は、戦略事業の成長でけでは不足する可能性は十分にあります。まずは顕在化してあることは間違いありません。特に「ライフサイエンス」領域いるテーマをやり抜くことが必要ですが、同時に、潜在していでは、M&Aおよび PMIを効果的に行い、成果を積み上げている次のテーマを探していくことが、経営の舵取りにおいて求ます。多くの日本企業が M&Aの活用に苦戦する中で、見事められます。

な手腕を発揮しているといえます。
「エレクトロニクス」領域

また、AGCのブランド価値がどうすれば高まるのかを意識も同様で、この 2 領域の成長だけで、新中計における戦略事していただきたいと思います。例えば、事業ポートフォリオの業全体の目標を達成する勢いとなっています。

転換を進めることができれば、それに伴ってブランド価値は上一方で、「モビリティ」領域は、コロナ禍の影響があるとはがっていくでしょう。一方、品質や安全、コンプライアンス、環

いえ、まだ本格的な業績貢献には至っていない状況です。現境などに関する問題が発生すると、一気にブランド価値が下

在「エレクトロニクス」領域の成長をけん引している EUV 露

がりかねません。正の方向を最大限にして、負の方向を最小

光用フォトマスクブランクスの開発は約 20 年前に開始してい限にする努 力。そ れを積 み 重ねて 2030 年を迎えたとき、たように、成果が出るまでに多大な時間を要することがある

AGCグループの皆さんが「ブランド価値が大きく高まった」とことも十分承知しています。しかし、想定通りに成果が出な

胸を張って言えるようになっていることが重要です。

かったときに備えて、バックアップを確保しておかなければならないでしょう。現在伸びている事業をさらに伸ばしていく

本田と同時に、次の成長の芽を育てるべき時期に来ていると感じ言及された通り、戦略事業の飛躍は目覚ましいものがありまています。

す。一方で、コア事業においては、ガラス事業の収益性・資産

例えば、戦略事業の新たな事業領域として、エネルギー関
連領域の探索を挙げていますが、ここは是非挑戦していただ

事業ポートフォリオの転換については、既にお二人が効率の改善が思うようには進んでおらず、前中計で積み残した大きな課題となっています。

きたい。2021年2月に米国のバイデン大統領が4つの主要製

私は、AGCグループが2030年の財務目標に ROEを掲げて品分野におけるサプライチェーンの見直しを要求する大統領いること、また、その実現に向けた経営指標として ROCEを取などに使う大令に署名し、その一つとして、電気自動車（EV）

り入れていることを大変評価しています。先ほど ESG経営につ

容量燃料電池を挙げていました。日本はリチウムイオン電池

いて触れましたが、株主の期待に応えることは企業経営においを生み出した国です。そして、AGCグループには燃料電池のて重要であることに変わりはありません。多くの日本企業と同分野で実績があります。日本が誇る技術力を世界に改めて示

様、AGCグループも ROEの改善に取り組む必要があります。

すためにも、AGCグループが無機・有機の技術プラットフォー

そのためには、ガラス事業の抜本的な改革が不可欠です。

ムを活用し、発電・蓄電などのエネルギー関連で新たな事業

ガラス事業は、業界全体として厳しい局面を迎えており、領域を確立することを期待しています。

AGCグループ単独の取り組みでは既に限界があります。加えて、AGC の祖業であることを考えると、心理的にも難しい柳

長谷川さんがおっしゃったように、現実は絵に描いたよ

ことは理解できます。しかし、ここを避けていては、「2030 年

うには進まないものです。したがって、「2030 年のありたいのありたい姿」の実現を成し遂げることはできないのではな姿」の実現に向けて、いま顕在化しているテーマに取り組むだ

いでしょうか。

40

AGC統合レポート2021

社外取締役鼎談

現在伸びている事業をさらに伸ばしていくと同時に、次の成長の芽を育てるべき時期に来ていると感じています。

長谷川

全くその通りです。その点では、新中計において、戦略事業が好調に推移している状況だからこそ、思い切っガラス事業の構造改善に向けた施策を明確に打ち出したことた施策を実行することができるはずです。
「2030年のありたは大きな前進であるといえます。さらに、建築用ガラス事業

い姿」の実現をより確かなものにするべく、是非果敢に取りの構造改革を確実に遂行するために、CFOが主導するプロ

組んでいただきたいと思います。

ジェクトを発足させ、本格的な取り組みを開始しました。

2021 年 1 月に社長が交代しました。そ の 選任プロセスについて、ご説明ください 。
柳

まず、指名委員会の委員長としての立場でお伝えしま長谷川

AGCグループの後継者育成・選任のプロセスは、す。このたびの社長交代にあたっては、正当なプロセスに則極めて緻密に設計されています。広範なアプローチで評価すり、多くの時間と議論を重ねながら慎重に進めてきました。そることにより、多数の後継者候補の中から時間をかけて段階の過程で、指名委員会をはじめ、取締役会や監査役会を含め、的に絞り込んでいくのですが、人事評価だけではなく、アセス

それぞれの役割が十分に機能したと考えています。

メント評価なども取り入れて参考にしています。

次に、私個人としての考えをお話しします。私も4年前に社どのようなリーダーが適しているのかは、企業が置かれて長交代を経験したのですが、社長に課された役割は、大きくいる状況によっても違ってきます。AGCグループの経営は、分けて3つあると考えています。まずは経営者としてリーダー

コロナ禍の影響もあり、次の成長の芽をしっかりと育てて確

シップを発揮すること、次が外部との関係づくりや情報発信を実な柱にしていくことに重点が少し移ったと見ています。そのすること、そして、最後が後継者を育成することです。つまり、

点、平井社長には、事業開拓室長、また、CTOとして、新たな後継者を育成するということは、それぐらい企業経営者にとっ事業の芽を生み出し、戦略事業という形で育ててきた実績がて非常に重要な責務なのです。

あります。AGCグループを新たな成長軌道に乗せるための舵取りをしっかり進めていただけるものと確信しています。

AGC統合レポート2021

41

社外取締役鼎談

本田

私が社外取締役に就任したのは2020 年 3月ですのジ」であり、これが「AGCらしさ」を表現したキーワードではな

で、新社長の選任には、ほぼ最終段階でしか関与していま「技術革新へのチャレンジ」
いでしょうか。AGCという企業は、せん。しかし、長谷川さんのおっしゃる通り、平井社長がこれによって新たな価値を生み出し、社会に貢献し、成長し続けてまでリードしてきたのが戦略事業の育成であり、それによってきたわけですから、高度な技術的専門性を有する平井社長は、

いま AGCグループが輝きを放っていることは間違いありま

まさにブランドを体現するに相応しい人物です。平井社長とせん。米国スタンフォード大学経営大学院教授のチャールズ・

は、ご本人が取締役に就任する以前に直接お話しする機会がA・オライリー氏が提唱する「両利きの経営」における優良事ありました。その際、平井社長から、米国のシリコンバレーに例として、AGCグループが取り上げられましたが、このようなおいてベンチャー企業ならではのマネジメントスタイルを実

世界的な権威からの高い評価を今後も維持していただきたい

地で学んだことを伺いました。やはり「技術革新へのチャレンと思います。

ジ」にはベンチャー精神が必要であり、保守的な考え方からは新しいものは生まれてきません。平井社長が自らの経験で得柳

私は常々、人財育成で重要なことは、「企業ブランドをたベンチャー精神を AGCグループの中に植え付け、それが体現する人」を育てることであると言い続けてきました。AGC

戦略事業の成長にもつながったのではないでしょうか。CEO

ブランドを構成する最も重要な要素は「技術革新へのチャレンとしてもその手腕を発揮していただけるよう期待しています。

最 後に、社 外 取締役としてのご自身 の 役割についてお聞かせください。

本田

私が貢献したいことは3点あります。1点目は、事業はきめ細かくサポートしていきます。そして、最後の3点目が、ポートフォリオの転換であり、これをやり遂げるには時間も労

私の大学教員としての専門が ESG投資ということもあります

力も要しますので、経営陣の皆様のペースメーカーになれる

ので、気候変動問題への対応等、サステナビリティの側面にように努力する所存です。2 点目が、ROEの改善です。私のついて意見提言し、最適な解決策を打ち出していただけるよ

バックグラウンドは基本的に財務関係ですので、ここについて

うにアドバイスできればと思います。

コア事業においては、ガラス事業の収益性・資産効率の改善が思うようには進んでおらず、前中計で積み残した大きな課題となっています。

42

AGC統合レポート2021

社外取締役鼎談

外部の視点がすべて正しいということではありませんが、異なった視点からの評価を参考にすることは有用です。

柳

企業という組織を縦軸と横軸に分けると、縦軸は事業であり、AGC グ ル ー プでいうと、ガラス事 業、電 子 事 業、きかをアドバイスすることであると考え、私がこれまでに得た経験に基づいた意見や提言を行ってきたつもりです。

化学品事業が主な縦軸にあたります。各事業がそれぞれで

AGCグループにとっては、日本とアジアが最大のマーケッ

テーマを持ちながら事業運営を行っているわけですが、そトです。そのため、これらの地域において、AGCグループがれだけでは企業全体としてはうまく機能しません。縦軸の強どこで強みを発揮できるのかはよく理解されています。一方化に合わせて、人事や財務、安全、環境といった横軸を強化

で、米国や欧州というマーケットに対する理解は十分ではな

していく必要があります。このバランスが難しく、縦軸ばか

く、成果を上げることに苦労している様子が伺えます。確かにりを強化していると、安定に欠けた企業になりますし、横軸

リスクは高いのですが、そこで成功を収めている企業も多数ばかりを強化していると、成長にはつながりません。このバあることは事実です。AGCグループには、是非これらのマー

ランスを見極めることが、経営の要諦の一つです。内部のケットに根を下ろして継続的に利益を創出する企業グループ

視 点、外 部 の 視 点 等、多 様 な 評 価や意 見をぶつけ合ってになるよう期待しています。

最良の意思決定ができれば良いと思います。外部の視点がそのためには、国籍はもちろん、ジェンダーを含めた人財

すべて正しいということではありませんが、異なった視点かの多様性を着実に進展させていくことが重要です。AGCグらの評価を参考にすることは有用です。これまでの私自身

ループには、全体としてバランスのとれた優秀な人財がそろっの経験に照らしながら、縦軸・横軸の全体観について意見をています。その中で、次世代を担うリーダー層を選考していお伝えすることにより、AGC グループがより良い方向に進く際に、多様性の視点を加味することが必要です。特にどのめるよう尽力します。

ような視点を重視するべきであるかなど、適宜意見や提言を行うことで、多様性に富んだグローバル企業グループとなる

長谷川社外取締役に就任した当初、技術的なバックグラ

一助になれば幸いです。

ウンドのない私が社外取締役として本当にお役に立てるのか不安がありました。ただ、もしお役に立てるとすれば、グロー
バルマーケットのトレンドを見定め、どこでチャレンジするべ

AGC統合レポート2021

43

事業戦略

セグメント別概況

事業セグメント

売上高構成比ガラス

営業損益（棒グラフ：億円）
営業利益率（折れ線グラフ：%）売上高（億円）

7,698

228

7,429

3.0

6,510

主な製品
フロート板ガラス、型板ガラス、網入り磨板
ガラス、Low-E（低放射）ガラス、装飾ガラス、
建築用加工ガラス（断熱・遮熱複層ガラス、

93
1.2

44%

防災・防犯ガラス、防・耐火ガラス等）、自動車用ガラス、車載ディスプレイ用カバーガラ
ス等
2018

2019

2020

2018

–2.5
–166

2019

2020

電子

13.1
378

主な製品
液晶用ガラス基板、有機 EL用ガラス基板、
ディスプレイ用特殊ガラス、ディスプレイ用
周辺部材、ソーラー用ガラス、産業用加工ガ

20%

2,478

2,767

2,894

9.6

9.2
256

237

ラス、半導体プロセス用部材、オプトエレク
トロニクス用部材、プリント基板材料、照明用製品、理化学用製品等

化学品

2018

2019

4,844

4,758

2020

2018

2019

711

主な製品

630

4,512

14.7
13.2

塩化ビニル、塩化ビニル原料、苛性ソーダ、
ウレタン原料、フッ素樹脂、撥水撥油剤、ガ
ス、溶剤、医農薬中間体・原体、ヨウ素製品等

2020

505
11.2

30%

2018

2019

2020

2018

2019

2020

セラミックス・その他
主な製品

42

39

セラミックス製品、物流・金融サービス等

6%

790

832

811

4.6

28

5.2

3.6

2018

2019

2020

2018

注1 サブセグメントの売上高は、外部顧客に対する売上高を使用しています。
2 セグメント別売上高および営業損益は、消去前の数字であるため、各セグメント別売上高および営業損益の合計は全社売上高および営業損益とは一致しません。

44

AGC統合レポート2021

2019

2020

事業戦略

グループ会社（2020年12月末現在）

154社
国内
海外

製造拠点（2020年12月末現在）

46拠点
14社
140社

日本・アジア
欧州
米州
アフリカ

設備投資額（棒グラフ：億円）
減価償却費（折れ線グラフ：億円）

32,519名

892
804

21拠点
16拠点
8拠点
1拠点

国内
海外

2019

6社
21社

日本・アジア
欧州

22拠点
1拠点
2拠点

794

海外

473

411

日本・アジア

2019

欧州
米州

海外

2020

394

2019

430

日本・アジア6,130名
1,548名
585名

米州

2020

5拠点
10社
15社

8,263名
欧州

690
610

2018

国内

米州

日本・アジア

325

25社

479

952

15拠点
5拠点
3拠点

11,471名
30名
269名

日本・アジア
欧州

558

23拠点
14社
23社

米州

11,770名
807

2018

37社

欧州

2020

25拠点

米州

国内

510

525

470

12,860名
15,453名
4,206名日本・アジア
641

2018

27社

従業員数（2020年12月末現在）

3,627名5拠点

日本・アジア

43

欧州
25

米州

3,602名
4名
21名

19
15

12
12

2018

2019

2020

AGC統合レポート2021

45

事業戦略

ガラス事業
建築用ガラス事業「ガラスによって人とその周りの環境を結びつけ、感動をもたらす」というビジョンのもと、各地域のニーズに応える多彩な製品を提供して
います。

事業戦略
市況変動に左右されにくい、レジリエントな事業体を目指して、4つの方針を掲げています。

1つ目が、製品構成や対象とする業界、地域の多様化です。
建築用ガラスは市況変動の影響を受けやすい製品であることから、その影響を低減するために、幅広い選択肢を有していることが重要となります。成長性のある業界、地域に経営資源をビルディング・産業ガラスカンパニー プレジデント

ジャン フランソワ エリス

集中させながらも、過度に特定の業界、地域に依存しないバ
ランスのとれた事業ポートフォリオの構築を目指しています。

2つ目が、当事業全体のバリューチェーンをより川下の領域に広げていくことです。エンドユーザ―に近いところでのビジ

建築用ガラス事業の強み

ネスの拡充を図り、その関係性を一層緊密にすることで、社会

AGCグループでは、1909年に日本で初めて板ガラスの国に新たな価値を提供していきます。そして、3つ目が安定的な産化に成功しました。以来、国内から海外へと事業を拡大させ収益を創出する新たな事業領域を開拓することであり、例えていき、現在ではフロート板ガラスで世界 No.1のシェアを確ば、現在日本国内で導入を進めているガラスアンテナは好事保しています。建築用板ガラスは、地域ごとに異なる需要や環例の一つです。景観や室内環境を損なわず「窓を基地局化」す

境の変化に合わせて的確かつ迅速に対応できる事業運営体制

るコンセプトのもと、大手通信会社である株式会社 NTTドコモを構築することが鍵となります。そのため、当事業では地域ごと共同開発した製品です。通信業界という新たなお客様とのとに配置された地域事業本部長に権限を委譲し、現地の実状関係性が構築されたことで、今後成長が期待できる同業界にに適した製品・サービスの提供に努めています。また、グロー

向けて、新製品やソリューションを提供する足掛かりができま

バルで緊密に連携することで、成功事例などを互いに共有すした。2020年6月には日本において5G対応のガラスアンテナる体制を構築しており、当事業の大きな強みとなっています。

の開発を完了し、今後の需要増に対応するための量産工場のこのような強みは、特に有事の際に発揮されます。このた稼働を開始しました。欧州展開を見据えた通信テストも開始しびのコロナ禍によりサプライチェーンの分断が起こる中で、ています。

当事業では地域を超えた連携を速やかに行い、大きなトラブ（営業資産利益率）の重視です。収益性・資産
4つ目は ROCE

ルもなく需要に見合った最適な生産体制を維持することで、効率の改善が当事業における最も重要な課題であると認識しその影響を最小限に抑えることができました。

ており、ROCEを投資判断の指標としています。あらゆる可能

また、AGCグループが有する高い技術力を活かし、高機能ガラスなどの差別化された新製品を開発できることも強みの性を検証し、投資から得られるリターンを見極めることにより、健全な資産構成を目指します。

一つです。近年では、先進的な真空断熱ガラスや、長寿命

2020年はコロナ禍の影響を受け、建築用ガラスの出荷数量

かつリサイクルのしやすい複層ガラスなど、多くの新製品のは大きく落ち込みました。しかし、長期的には世界の建築用ガ開発に成功しています。

ラス市場は堅調に推移する見込みです。当事業では、上記4つ

46

AGC統合レポート2021

事業戦略

Ｌow-Ｅガラス

建材一体型太陽光発電モジュールの方針に基づく施策により、各地域の需要に見合った生産体制を再構築するなど、既存事業における収益性・資産効率の改善に向けた取り組みに注力するとともに、新たな事業領域での安定的な収益の創出を加速していきます。

窓を基地局化するガラスアンテナ

従業員メッセージ

お客様に選ばれる提案ができるよう、主体性を持って行動する®
私は、ガラスアンテナ「WAVEATTOCH（ウェーブアトッチ）」

持続的成長に向けて
長期的な視点から見たとき、カーボンニュートラル
（脱炭素）の営業を担当しています。ガラスアンテナは、通信電波を送受信するアンテナ基地局の役割を担うものです。現在、通信事業者が、次世代通信規格「 5G 」の普及に向けてアンテナ基地局の社会への移行は大きな課題であり、当事業においても GHG

整備を急いでいますが、通常のアンテナでは、構造や景観上の（温室効果ガス）排出量削減に向けた取り組みを進めていま

理由で設置できない場合があります。ガラスアンテナは、そのよす。具体的には、当事業の製造プロセスで使用するエネル
ギーを化石燃料から電力にシフトすることを検討するとともに、強度を保ちながらもガラスを薄くすることより、表面積当たりの CO2排出量の低減を図るなど、環境負荷の低い製品の開発に向けた研究開発を積極的に推進しています。
一方、脱炭素社会への移行は、大きな機会でもあります。

うな条件下でも設置することが可能であり、アンテナ設置を行う
通信建設事業者に対して導入を提案し、設置につなげることが私の役割となります。
ガラスアンテナは全く新しい形態の製品であることから、設置条件や設置方法などについて、きめ細かにお客様に説明する必要があります。私は、アンテナ設置場所に足を運び、その場で製品の特長や設置イメージをお伝えするなど、お客様と積極的にコミュニケーションをとることを大切にしています。また、お客様

断熱性の高い建築用ガラスは、ビルや住宅の冷暖房効率を高と接する中で、市場の変化をいち早くキャッチし、お客様が抱えめます。AGCグループの建築用ガラスは製造時に CO2を排る課題に対してどのような提案ができるのかを常に意識するよ

出しますが、使用されるときには、その１０倍の量の CO2排出

う心がけています。
いまはガラスアンテナの施工事例を一つでも多く積み上げる量を削減する効果があるという試算もあります。例えば、ことに全力を尽くしていますが、将来は新しい製品を一から立ち

欧州では断熱性の高いガラス窓への改修ニーズが高まって上げる業務にも携わりたいと考えています。そのためにも、変化

おり、AGCグループではパナソニック株式会社と共同で業界の激しい通信業界のニーズを直接肌で感じられる現在の業務で最高クラスの性能を持つ「真空断熱ガラス」を開発し、欧州市場向けに販売を開始しました。2019 年には、断熱性能に優の経験は非常に貴重です。お客様に選んでいただける提案ができるよう、これからも主体性を持って行動していきます。

れ、その性能が維持される期間が約20年と従来の倍で、かつリサイクルのしやすい新しい複層ガラス「サーモクライン ®」の販売を日本国内で開始しています。引き続き環境性能に優れた高機能ガラスの開発に注力していきます。
当事業では、「ガラスによって人とその周りの環境を結びつけ、感動をもたらす」というビジョンのもと、これからも時代のビルディング・産業ガラスカンパニー アジア事業本部
日本事業部
通信事業開発グループ

北村 ほのか変化に対応し、各地域のニーズに応える多彩な製品を提供していきます。

AGC統合レポート2021

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事業戦略

ガラス事業
自動車用ガラス事業
安全・快適なクルマに貢献する高機能な自動車用ガラスを
グローバルで提供するとともに、次世代のモビリティ社会の実現に貢献する高付加価値製品を開発しています。

事業戦略
2017年以降、世界の自動車生産台数は減少傾向にあります。さらに、2020年にはコロナ禍が自動車業界に大きく影響を及ぼしました。当事業の自動車用ガラスの出荷数量も大幅に減少しています。このような中、当事業では、ここ数年、設備投資を積極的に行ったこともあり、収益性・資産効率が低下しています。その改善が喫緊の課題であると認識しておオートモーティブカンパニー プレジデント

小林 善則

り、世界 23ヵ所の製造拠点において、コスト削減および生産性向上に向けた改革に取り組んでいます。また、高効率の設備を導入することにより、生産集約を進め、固定費の削減を図ります。さらに、欧州などで人員削減を含めた一般管理費

自動車用ガラス事業の強み
AGCグループでは1956年に、日本国内の自動車需要の高の削減に着手したほか、当分の間、投資を抑制する計画としています。

まりに応じて自動車用ガラスの製造を開始しました。その後、同時に、高付加価値製品へのシフトを加速し、収益性・資産

自動車メーカーのグローバル展開に対応するために、日本だ

効率の向上を目指します。その鍵となるのが、戦略事業の一けではなく、欧州、北米にも技術開発拠点を設置。世界各地

つと位置付ける「モビリティ」領域です。自動車業界には、で高品質な製品・サービスが提供できる体制を構築すること

CASEと いう変 革 の 波 が 押し 寄 せ、MaaS（Mobility as aで、現在では自動車用ガラスで世界トップシェアを確保していと呼ばれる新たなサービス形態の普及が進んでいま
Service）

ます。これはお客様からの信頼の証であり、お客様の期待にす。これに伴い、自動車の IT化が急速に進んでおり、単なる移応えることで、次の実績につながるという好循環を続けてき動手段としてではなく、快適な移動空間としての価値を自動車た結果であると考えています。

に求める傾向が強まっています。IT化に対応するため、車載用

また、AGCグループの総合力を活かした製品開発力は、大のタッチパネルディスプレイには、大型化・複雑形状化・高機きな差別化要因となっています。例えば、紫外線・赤外線を能化が求められています。AGCグループが世界で初めて開発

カットするガラスや、ルーフガラスに用いられる調光ガラスなした3D・複雑形状の車載ディスプレイ用カバーガラスは、ガラ

ど、多岐にわたる高機能ガラスを世界に先駆けて開発してきス素材が持つ高い意匠性や自動車用内装材として必要な安全ました。これらに用いられる高度なコーティング技術、ガラス性を確保しながらも、それらの要求に応える製品として、欧州

加工技術は、他の事業部門で培われた要素技術も合わさった

高級車を中心に高い市場シェアを獲得しています。さらに、複合技術で成り立っています。加えて、多様で優秀な人財を今後の需要増を見込み、車載ディスプレイ用カバーガラスの豊富に抱えていることが、製品開発力を支える重要な基盤と製造拠点を中国に新設し、2022 年の量産開始を目指してなっています。

います。また、日本においては、ガラス製 透 明スクリーン「Glascene®」が株式会社ニューステクノロジーと S.RIDE株式

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AGC統合レポート2021

事業戦略

車載ディスプレイ用カバーガラス

自動車用合わせガラス／強化ガラス会社が開始予定のタクシー車窓モビリティサイネージサービ
スに採用され、自動車用ガラスが新たな情報発信源として活用される予定です。自動車用ガラスとして求められる安全性・耐久性を確保しながら、透明なタクシーのサイドガラスに高コントラストな広告を投影することが可能となります。
同様に、CASE時代にはガラスアンテナへの需要もますます高まることが予想されます。AGCグループでは、自動車が様々（Vehicle
な情報を蓄積した外部サーバーなどと交信する V2X

to Everything）の実現を見据え、2018年に「車両ガラス設置
型5Gアンテナ」の開発に成功しました。日欧米3極に電波暗室を備えた開発拠点も整備しており、5Gやその先の高速通信のためのアンテナ基盤技術開発を加速していきます。

ガラス一体型５Ｇアンテナ

従業員メッセージ

営業と生産双方の現場での経験を活かし、全体最適を実現する

私は技術職として入社し、3 年目で営業に携わる機会を得ました。その後、工場で技術に関わる経験を積み、現在は車載ディス
プレイ用カバーガラスの技術営業を行っています。技術営業には、2つの重要な役割があります。1つ目は、AGCグループが提供できる価値をお客様のニーズに即した形で伝えることです。
車載ディスプレイ用カバーガラスは、AGCグループが世界で初めて量産を開始した極めて競争優位性の高い製品です。お客様ごとに異なるニーズを的確に汲み取り、製品の特長や優位性を訴求することが必要であり、日々試行錯誤を重ねています。

2 つ目は、お客様から集約したニーズを踏まえて新製品の企画につなげることです。製品化を実現するにあたっては、各生

持続的成長に向けて
CASEの進展や MaaSの普及は、多種多様な要素技術を併せ持つ AGCグループにとって、様々な成長機会をもたらすこ

産現場とも連携しながら、そのための体制を全体最適の観点から整えていくことが求められます。苦労は絶えませんが、営業と生産双方の現場での私の経験が大いに活かされるところでもあり、やりがいを感じています。
これからは現在携わっている「モビリティ」領域以外にも広くとが期待できます。例えば、車載ディスプレイガラスやガラス

アンテナを張ることが大切であると考えており、カンパニーの垣アンテナに加え、自動運転に対しては、センシングに用いられ根を越えて従業員同士で知識や経験を共有する取り組みにも積る波長領域に最適な透過性を持つガラスの開発、電気自動車

極的に参加しています。時代やお客様の変化に即した新しい付に対しては、ガラスの軽量化や遮音ガラスの開発など、多彩な素材・製品群を通じて自動車の進化を支えていきます。と加価値を AGCグループ全体として提供し続けられるよう、今後も研鑽を積んでいきます。

りわけ、「アンテナ」「ディスプレイ」「センサー」という AGCグ
ループの強みを発揮できる領域に注力する考えです。
また、カーボンニュートラル
（脱炭素）
社会への移行に向けて、当事業の製造プロセスにおける GHG排出量削減は最重
要課題の一つです。DXの積極活用などによる製造プロセスのイノベーションに取り組み、地球環境保護に貢献するとともオートモーティブカンパニー
モビリティ事業本部
車載ガラス事業部
営業部営業企画グループ

田島 諒介に、AGCグループのさらなる競争力の強化を目指します。

AGC統合レポート2021

49

事業戦略

電子事業
「サステナブルな社会の実現に貢献」をカンパニービジョンとして、ビジネス面・環境面・社会面の課題に取り組んでいます。

当事業の成長をけん引する EUV露光用フォトマスクブランク
スの製造を「ガラス材料」から「コーティング」まで一貫して手掛けることができるのは世界で AGCグループ以外には存在しておらず、お客様からも高い評価をいただいています。
このような高い技術力が求められる付加価値の高い製品にについては、いわゆるコモディティ化された製品と異なり、技術的なサポートを含めたお客様への提案力、すなわち、マー電子カンパニー プレジデント

森山 賢三

ケティング力が重要となります。それを国内はもちろん、グローバルでも発揮できることも当事業の強みといえます。

AGCグループは、他社に先駆けてグローバル拠点の整備を進めてきました。そのため、国内メーカーはもちろん、海外電子事業の強みメーカーのお客様のニーズを的確かつ迅速に捉えた提案が当事業の強みとしてまず挙げられるのが、高い技術力です。

可能となっています。液晶用ガラス基板においては、AGCグ

例えば、液晶用ガラス基板の製造方法としてフロート法や

ループは、ブラウン管テレビが主流であった時代からディスプ

フュージョン法がありますが、フロート法で高品質の液晶用ガ

レイ用ガラスの提供を行っており、お客様とともにテレビの進ラス基板を製造する技術を有しているのは世界で唯一 AGC

化を支えてきました。その中で培われてきた信頼関係がマーグループのみです。フロート法はフュージョン法と比べて、ケティング力の基盤となっています。

大型ガラスの量産に適しているため、テレビ画面の大型化が進む中で、高い競争力の確保につながっています。これによ

事業戦略

り、AGCグループの液晶用ガラス基板は世界第2位の地位を

ディスプレイ事業

確保しています。ディスプレイ用特殊ガラスでは、スマート

近年、テレビ画面の大型化の進展に伴い、液晶用ガラス基

フォンやタブレット型端末などのカバーガラスに使用される板の需要は堅調に成長しています。2020年は、コロナ禍にお「Dragontrail®」シリーズが、その強度、耐傷性、質感のすべて

ける各国政府からの外出自粛要請により、テレビに対する需において高い評価を得ており、世界有数のブランドでの採用

要が世界的に高まったことから、液晶用ガラス基板の出荷数が広がっています。電子部材についても同様であり、近年の量が増加しました。とりわけ中国市場については、今後もさら

50

AGC統合レポート2021

事業戦略

電子機器用カバーガラス

液晶テレビ用ディスプレイガラス基板

医療用モニター用ディスプレイガラス基板に大きく成長する見込みであり、AGCグループでは中国におフォンの販売台数も今後は安定的な成長が見込まれます。まける供給体制の整備を積極的に進めています。特に、第11世

た、強度・耐傷性や次世代通信規格「5G」への対応など高機能

代液晶用ガラス基板の需要が大きく増える見込みであること

化に対するニーズは依然として高く、これらに対応する新製品から、同サイズ専用のガラス基板製造窯を新たに建設し、の開発に注力し、事業の拡大に積極的に取り組んでいきます。

2019年に量産を開始しました。これにより、中国市場の成長
需要を着実に取り込んでいます。引き続き第 11 世代液晶用

電子部材事業

ガラス基板の供給力増強に取り組むとともに、生産性の向上

社会のデジタル化が急速に進展する中で、電子機器の高を図り、収益性・資産効率の向上につなげていきます。さら

機能化・小型化に対する要請はますます高まっています。

に、液晶テレビなどでグローバルなシェアを有する中国メーそれに応えるためには、半導体チップの回路パターンを微細

カーのお客様との強固な関係を維持・発展させていくことに化することにより、計算処理の高速化、データの大容量化、より、長期安定的な事業基盤の構築を目指します。

高集積化を図る必要があります。そこで、さらなる微細化を一方、卓越した強度と耐傷性を誇るディスプレイ用特殊ガラ

実 現 する技 術として注 目されたの が EUV 露 光 技 術です。

スは、コロナ禍の影響を受けてスマートフォンの販売台数が減

AGCグループでは、2000年前半から EUV露光技術で用いら少したことに伴い、出荷数量が減少しました。しかし、スマートれる半導体プロセス用部材である EUV露光用フォトマスク

液晶用ガラス需要（地域別）

液晶用ガラス需要（世代別）
中国での G11（第11世代）
サイズ需要増に対し、2025年まで中国での需要はさらに拡大

設備能力増強で対応

百万m2 ／年

百万m2 ／年

700

700

600

600

500

500

400

26%

58%

73%

400

300

300

200

200

100

100

0 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
中国
出所：AGC推計

その他

見込み

26%

54%

0 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

G10-11
出所：AGC推計

G8

その他

見込み

AGC統合レポート2021

51

事業戦略

ブランクスの開発に取り組んできた結果、厳しい品質基準を（米国）
から、2019
また、2018年に Park Electrochemical社

クリアする技術開発に成功し、2017年には生産を開始しまし

年に Taconic社（米国）から取得したプリント基板材料事業等にた。以来、急速に普及が進んでいます。市場成長に合わせた（Advanced Driver Assistance System：先
ついては、ADAS

量産体制を構築することで、2025 年には売上高 400 億円以

進運転支援システム）や5Gなどの高性能用途のプリント基板上を目指しており、2020年7月には供給体制の大幅な増強を（Copper Clad Laminate：
材料として高い成長が見込まれるCCL

決定しました。引き続き積極的な設備投資を実施し、成長を銅張積層板）
市場での事業基盤の構築を目指します。

加速させていきます。さらに、EUV露光用フォトマスクブラン
クスに加え、新たな高付加価値製品の開発を実現することに

EUV露光装置の概観図より、半導体プロセス用部材の着実な事業成長を図っていき
EUV

ます。

フォトマスク一方、オプトエレクトロニクス用部材については、スマートフォンに搭載されるカメラの多眼化や高機能化に対応したカメ

EUV露光用フォトマスクブランクス

ターゲット
波長 :13.5nm

ラ用赤外線ガラスフィルターが着実に成長しています。今後（拡張現実）
や MR（複合現実）
を用いたメガネ型デバイ
は、ARス向けのガラス基板など、スマートフォンに続く次世代デバイ
スとして成長が期待できる市場に対応した新製品の開発に積レーザプラズマ光源（EUV光源）ウェハステージ

極的に取り組みます。

EUV露光用フォトマスクブランクス売上高（AGC）

カメラ用イメージセンサー個数

半導体チップ回路パターンの微細化によりスマートフォンの成長率は鈍化するものの

EUV露光機が急速に普及
億円

多眼化が進み、搭載カメラ数は成長
百万台

300

400億円以上

12,00010,000

8,000

6,000

約1.5倍
4,000

約1.5倍

2,000

2019

2020

2021

2023
見込み

52

AGC統合レポート2021

2025

0

2019

出所：AGC推計

2020

2021

2022

2023
見込み

2024

2025

事業戦略

持続的成長に向けて電子部材事業は、AGCグループが戦略事業の一つとして掲げる「エレクトロニクス」領域の中核をなす事業であり、当従業員メッセージ「エレクトロニクス」領域の次の成長に貢献する事業の成長をけん引する役割を担っています。一方、ディス

私は、オプトエレクトロニクス用部材の技術営業を担当していプレイ事業は、AGCグループの中でもキャッシュカウの事業ます。お客様は主に海外の企業で、世界のリーディングカンパニーとなっており、引き続き着実な成長を実現するとともに、収益性・資産効率の向上に取り組むことで、キャッシュ創出の最大に位置付けられる企業が多く、日々の業務を通じて業界の最新動向が学べることは、この仕事の魅力の一つだと思っています。
オプトエレクトロニクス用部材は製品サイクルが短く、電子事化を図る方針です。それを原資として、電子部材事業に積極業の中でも特に競争が激しいことから、新製品をいかにタイム

的な成長投資を行っていきます。また、製造プロセスの革新

リーに開発できるのかが極めて重要です。新製品開発の着想かを進めるとともに、IoTや AIを活用することにより、オペレー
ショナル・エクセレンスを追求し、大幅な生産性の向上を目指

ら製品化までの期間を短縮するために、製品化に必要な体制をスピーディーに構築しなくてはなりません。これも私の重要な役割の一つであり、各工場や関連する各部署と議論を尽くし、AGCします。エネルギー利用効率や資源利用効率の向上にもつグループ全体でのバランスを意識しながら最適な落としどころをながることから、地球環境への貢献という観点においても重見つけるよう心がけています。私はこれまでの経歴の中で、製造、要な取り組みであると認識しています。
持続的成長に向けた経営基盤の強化に向けては、このたび生産技術、開発の現場を一通り経験してきました。そこで得た現場の感覚は、このような一連のプロセスで役立っています。
「エレクトロニクス」領域は戦略事業の中でも大きく成長してのコロナ禍で生じた課題を踏まえて、サプライチェーンの見いる領域であり、次のステップとして、安定的に利益を出し続け直しを行うなど、より強固な事業運営体制の構築に取り組み

るコア事業へと育てていく必要があります。そのためには、新製ます。また、多様な人財が働きたいと思える職場環境づくり品の開発が欠かせません。技術営業としてお客様が抱えているニーズを聞き取り、そこから新製品の着想を得るとともに、担当を推進するとともに、安全な労働衛生環境の構築に取り組む

している製品だけではなく、異なる領域の技術や知識も積極的など、従業員一人ひとりが働きがいを感じながら、最大限にに身に付けることで、「エレクトロニクス」領域の次の成長に貢献

力を発揮できる環境の整備に引き続き注力する考えです。当できるような新製品の開発を実現したいと考えています。

事業では、これからも「サステナブルな社会の実現に貢献」を
カンパニービジョンとして、ビジネス面・環境面・社会面の課
題に取り組んでいきます。
電子カンパニー
電子部材事業本部
光部品事業部
製品企画部技術グループ

若林 剛守

AGC統合レポート2021

53

事業戦略

化学品事業
人々の「安全」「安心」「快適」に寄与する差別化された製品・サービスを提供するとともに、地球環境への一層の負荷軽減を追求することにより、持続的な成長を目指します。

ランスでオペレーションできる体制を強みに、旺盛な域内需要に対応できる事業基盤を整えています。
フッ素・スペシャリティ事業では、高機能材料の開発や量産技術を強みに、最先端分野を含むマーケットの需要を取り込
み、高収益な事業基盤を確立しています。また、AGCのフッ素製品群が発揮する性能で課題解決に貢献する「サステナビ
リティ重要課題」を設定し、それらの課題解決に貢献可能な新化学品カンパニー プレジデント

根本 正生

製品・技術開発、量産化を推進しています。
ライフサイエンス事業は、新規分野への参入投資と、既存製薬設備を廉価で調達する投資を M&Aを通じて実現し、それらと並行して自社での能力増強を連続的に実施しています。こ化学品事業の強み

れら CDMO企業の買収により、能力増強にかかる人財獲得と化学品事業は、「クロールアルカリ・ウレタン」「フッ素・スペ

時間・コストの低減を実現しつつ、短期間のうちに、製造技術、シャリティ」「ライフサイエンス」の 3 事業で構成されます。そ

品質保証能力、査察実績、地理的補完を獲得することを事業の3事業すべてに高い成長性が見込めること、また、成長に向の強みとしています。また2020年にはイタリアの Molecular

けた戦略がそれぞれ明確であることが、化学品事業の最大のMedicine S.p.A.社（現 AGC Biologics S.p.A.社）を買収し、強みであると考えています。しかし、現在の事業基盤が構築

最先端医療の一つである遺伝子・細胞治療 CDMOを組み入されるまでには、相応の時間を要しました。

れ、幅広い CDMOのサービスを提供できる体制を整えました。

化学品事業が成長投資へと大きく舵を切ったのは2013年以降です。2012年の売上高は2,500億円程度、営業利益は事業戦略

150億円程度の水準でしたが、2018年には、売上高は4,800

クロールアルカリ・ウレタン事業億円程度、営業利益は700億円を超える水準にまで業績が拡大し、営業利益も大きく改善しました。
クロールアルカリ・ウレタン事業では、国内で長年にわたり

国内では東日本を、海外では東南アジアを重点ターゲット
市場と位置付け、「地域集中戦略」による競争力強化を推進しています。

築き上げた販売・物流網を強みに、地産地消に適した苛性

国内は今後も厳しい市場環境が続く見込みですが、収益をソーダや一次塩化物などの製品を提供し、重要な社会インフ

確保しながら、安定供給に努めます。そのために、さらなるコラを支えています。また、ウレタンやフッ素関連製品など、世スト競争力の強化を図るとともに、ウレタン、カリ、重曹製品

界的にも類を見ないバラエティに富んだ塩素誘導品の展開にの高付加価値化にも取り組んでいきます。

より、安定操業を実現し、事業全体の競争力向上につなげて

海外では、東南アジアにおける高い市場プレゼンスを最大います。そして海外では、事業を展開しているインドネシア、限に活用すべく、市場拡大に合わせ積極的に生産能力を増

タイ、ベトナムの拠点間の相互連携により安定的な電解バ

強する投資を行う方針です。インドネシアでは、2016 年に54

AGC統合レポート2021

事業戦略

サッカースタジアムのフッ素樹脂フィルム

医農薬中間体・原体の開発製造受託

東南アジアのクロールアルカリ事業

Asahimas Chemical 社が苛性ソーダや塩化ビニル樹脂の東南アジアでは製造業やインフラ事業等が経済成長に伴生産能力増強を実施しました。さらに、2021 年末の操業開い継続的に拡大しており、クロールアルカリ製品の需要は今始に向けて、塩化ビニル樹脂の生産能力増強を進めていま

後も年率 4％程度のペースで成長する見込みです。AGCグ

す。ベトナムでは、2016 年に塩化ビニル樹脂製造会社であループは、さらなる生産能力増強を実施し、東南アジア No.1

る AGC Chemicals Vietnam 社が生産能力増強を実施しサプライヤーのポジションを確固たるものにするとともに、同ました。タイにおいては、Vinythai社の生産能力増強に向け地域の発展に貢献していきます。

て、現在、準備を進めているところです。

東南アジアでの能力増強推移

注：年表記は、能力増強投資の稼働開始年を表す。

AGC Chemicals（Thailand）社

AGC Chemicals Vietnam社

1964年設立

千トン／年

2014年設立
千トン／年

350

2011

2014

2016

2018

2019

2020

2021

100

150

2013 2016 2016 20182011
2016 2021
2014

2016

苛性ソーダ

Vinythai社

2018

2019

塩ビ樹脂

2017年買収
千トン／年

400

370

300
120

Asahimas Chemical社

2017

2017

2017

2020

苛性ソーダ

塩ビモノマー

塩ビ樹脂

エピクロルヒドリン

1986年設立
千トン／年

700

800

900
750
550

500

2017 2017 20172017 2017 20172017 2017
2020
2017
2020
20132020
2016
2013 201620132016 20182016
2016 20182016
2016 20182022
2016 2022
2016 2022

（予定）

苛性ソーダ

塩ビモノマー

塩ビ樹脂

AGC統合レポート2021

55

2020

20

事業戦略

フッ素・スペシャリティ事業

ライフサイエンス事業

AGCグループの強みである独自の有機合成技術を活かす

AGCグループでは、ライフサイエンス事業を戦略事業の一ことにより、差別化された高機能製品を開発すると同時に、つとして位置付け、合成医農薬 CDMOおよびバイオ医薬品

ターゲットを明確に絞り込み、特定分野で高いシェアを確保す

CDMOで積極的な買収・設備投資を行い、その事業を拡大さる「グローバルニッチ戦略」を推進しています。

せてきました。

これまで重点ターゲットとしてきたのは、航空・宇宙や輸送

世界人口の増加や長寿命化、製薬メーカーによる医薬製造

機器、半導体など、機能および品質において、いずれも高いのアウトソーシング化などを背景に、世界の CDMO市場は今要求水準が求められる分野です。こうした最先端のお客様

後も中長期的に成長を続ける見込みです。このような中、ニーズに技術力で対応していくことで、競争力と収益性の向AGCグループの合成医農薬、バイオ医薬品の受託件数は着上を図ってきました。また、フッ素系材料は、5G通信などの次実に増加しています。さらに、新型コロナウイルス用ワクチン

世代高速通信機器の部材としても注目を集めているほか、近開発関連の新規受託もあり、2021年には、当初の計画を4年

年関心が高まっている環境対応製品への応用が期待できるこ

前倒しし、売上高 1,000 億円を達成する見通しです。引き続とから、このような成長性の高い分野における高機能製品のき日米欧の各市場において培ってきた実績・信頼性を活かし、開発に注力していきます。

グローバル規模で CDMO事業を成長させていきます。合成

2020年はコロナ禍の影響を受け、航空機などの輸送機器

医農薬 CDMOでは、プロセス最適化やフッ素化技術などの開向け製品の出荷が減少しました。しかし、フッ素系材料に対し発技術力を活かして事業拡大を図る考えです。また、バイオては多くの分野で旺盛な需要があり、今後も安定的な事業成

医薬品 CDMOでは、連続生産といった新しい生産方式も含長が見込まれます。現在、千葉工場、鹿島工場における生産

む幅広い製法への対応、動物細胞事業での増産、遺伝子細能力の増強を進めており、早期の操業立ち上げを目指してい胞治療のグローバル展開を進めていきます。これらの施策をます。当事業では、これらを含めて総額700億円規模の設備

通じて、高い成長率を実現し、2025年に売上高1,800億円の投資を実施し、2021 年から順次収益に寄与していく計画と達成を目指していきます。

なっています。

医薬品 CDMO市場の見通し「ライフサイエンス」領域売上高

10億米ドル

億円

2.0

40

2,000

1,800

1.6
1.2
30

0.4

0.2
20

3.8

4.1

4.4

5.2

5.6

6.0

6.7

8.4
7.5

15.4

16.4

0 2016

2017

2018

1,350

18.7

2019

20.0

21.4

22.8

24.4

26.1

27.9

800

619
449

400

2020

2021

2022

2023

2024

2025

従来型バイオ医薬品（微生物・動物）

AGC統合レポート2021

0

2018

2019

2020

2021

2023
見込み

遺伝子細胞治療薬

出所：EvaluatePharma® World Preview 2017, Outlook to 2022などをもとに AGC推計

56

1,100

1,200

見込み
合成医薬品

1,600

799

17.6

10

4.8

0.5

0.7

0.9

2025

事業戦略

持続的成長に向けて

これからも化学品事業では、地球環境への一層の負荷軽減

化学品事業はこの約10年の間に、事業規模および事業領域を追求するのはもちろん、人々の「安全」「安心」「快適」に寄与を大きく拡大してきました。それに伴い、所属する従業員数もする差別化された製品・サービスを提供することにより、持続「ク
約5,000 名から約 8,000 名へと増加しています。さらに、的な成長を実現していきます。

ロールアルカリ・ウレタン」「フッ素・スペシャリティ」「ライフサ
イエンス」の3事業それぞれの成長が引き続き見込まれる中従業員メッセージ

で、より一層の人財の確保が必要となります。人財の確保に向高いパフォーマンスとエンゲージメントをけては、国内だけではなく、海外での採用活動を積極化してい実現する組織をつくり上げる

るほか、近年矢継ぎ早に進めてきた M&Aなどの手法を通じて、

私は、金融や IT、不動産業界などにおいて、人事戦略の策定お外部から人財を取り込むことも有効な手段であると考えていよび推進にグローバルチームのリーダーとして携わったほか、事ます。例えば、Vinythai社は、ベルギーの化学会社が立ち上げ

業全般の運営管理などを経験し、2017年に AGC Biologics社に入社しました。以来、人事部門のグローバル・バイス・プレジデン

た会社であり、20年を超える歴史があります。その中で培わトを務めています。この僅か4年の間に AGC Biologics社の事業れてきた思想や企業風土、規範の中で育まれた素晴らしい人は大きく成長し、製造拠点が倍増しました。それに伴い、従業員

財が AGCグループに加わったことで、良い意味での刺激が生数も急速に増加しています。私たちの人財や企業文化は競争優

まれています。アウトソーシングについても、労働力の確保だ
けではなく、外部の力を取り入れるという観点からも有用であ位性の源泉であり、最も重要な資産です。今後も AGC Biologics
社が継続的に成長するための重要な鍵を握っているのは、人財であるといっても過言ではありません。また、ライフサイエンス

り、積極的に活用していく考えです。併せて、DXを加速化する業界は複雑で変化に富み、高い技能を有する人財への需要が高ことにより、効率化、省人化につなげていきます。

まっていることから、私たち人事部門の役割はチャレンジングなさらなる成長に向けては、経営品質の維持・向上が欠かせません。製品・サービスの品質や労働安全の確保、コンプラ
イアンスの徹底など、企業経営の前提条件ともいえる部分が抜け落ちると、これまで積み上げてきたものが一気に崩れ去ることも十分にあり得ます。そのようなことを回避するためにものとなっています。そのような中で、私たちは、適切な人財を惹きつけ、継続的にやりがいを持って働いてもらえるよう、従業員に対して確かな価値を提供し続け、従業員のエクスペリエンスと心身の健康の向上に努めています。
私自身の使命は、人事部門におけるリーダーシップを発揮し、AGC Biologics社の使命、私たちのチーム、そして、私たちのお客様に貢献することです。高いパフォーマンスとエンゲージメン

も、マネジメント人財の確保は必須です。また、経営品質には、トを実現する組織を作り上げ、育くむことができるように、AGC

環境貢献の要素も含まれます。化学品事業では、2008 年にBiologics社のあらゆる事業所において統一された企業文化を醸カンパニービジョン「Chemistry for a Blue Planet」を策定しました。これは地球と人類の持続可能な発展のために当事業が 進むべき方 向 性を示したものです。化 学 の 力によって「地球環境」への負荷軽減を追求するとともに、人類社会により一層の「安全」「安心」「快適」を提供していくという意思が込められています。このビジョンのもと、私たちは、現代社会に不可欠な化学品の開発・生産に取り組み、その安定供給に努成していきます。人財マネジメント戦略の策定から、採用活動、ブランディング、コミュニケーション、評価・育成のための制度づくりなど、私たちが取り組むべきことは多岐にわたりますが、私はAGC Biologics社の一員として、高い意欲や情熱に溢れ、献身的かつ真面目さを備えた素晴らしいメンバーとともに、より良い事
業を作り上げ、運営し、私たちが提供するサービスを通じて世界中の人々の健康に貢献できることに、非常にやりがいを感じています。

めています。このような取り組みが評価され、EcoVadis社によるサステナビリティ評価において、化学品の主力工場の一つである AGC鹿島工場は、上位約 1%の企業に授与される「プラチナ」を2020年に取得、千葉工場も2017年以降、上位5％の企業に授与される「ゴールド」を取得しています。

Executive Vice President, HR,
AGC Biologics Inc.

Daisy Szabo

AGC統合レポート2021

57

事業戦略

セラミックス事業「セラミックスの素材とアプリケーションで世のAGCセラミックスは、中の省エネ・省資源・高効率に貢献し地球環境を護る」ことを目指して、高温装置向けの耐火物や無機材料を活用した機能部材などを提供しています。

ラミックスの事業拡大とセラミックス3D造形ビジネス（ＡＭ：の立ち上げが急務となっています。
Additive Manufacturing）
ファインセラミックスはオール AGCの観点で事業価値の最大化を図ること、AMはオープンイノベーションを活用し主要市場（欧米・中国）での立ち上げを加速させることを戦略の軸として、
そのストーリーを明確化していきます。また、耐火物を中心とした主力事業については、体質強化に取り組み、深化を図ります。具体的には、DXを取り込み、スマートファクトリー化を推進

AGCセラミックス株式会社 社長する一方で、中国製造拠点と連携し、市場拡大とブランドの浸太田 将

透に取り組みます。

セラミックス事業の強み

持続的成長に向けて

当事業で扱う「耐火物」は、ガラスや鉄、セメントなど、そのいま、カーボンニュートラルや脱炭素社会といった言葉が製造過程で高温装置を使用する生活基盤産業にとって不可欠

声高に叫ばれており、高温装置を保有する産業は、GHGのな素材となっています。AGCグループは、1916年にガラス溶

主要排出源として、製造プロセスの転換を迫られています。

解窯用の耐火煉瓦の製造を開始して以来、信頼の品質と豊富

当事業では、新しい製造プロセスに適応した耐火物を開発し、な品揃えでそれらの産業を下支えしてきました。そのため、こ提案すること、また、装置そのものの設計提案をすることにのたびのコロナ禍のような突発的な市場変化が起こった場合

よって、このような時代の変化を成長機会につなげていきまにおいても、比較的影響の少ない事業構造となっています。

す。一方、当事業の製造プロセスにおいては、サーキュラー
エコノミーを目指します。工程内端材や残材に留まらず、お事業戦略

客様が使用された廃材耐火物の再利用も視野に入れた新プ

当事業では、積極的に新素材開発を行うとともに、アプリ

ロセスを構想しています。また、次世代の柱として探索していケーション提案、設計・施工エンジニアリング、操業支援といっるファインセラミックスや AMも省エネ・省資源・高効率に貢たソリューションを展開しています。しかし、主たる市場である

献する機能材料として期待しています。

耐火物市場の成長性は低く、探索分野と位置付けるファインセ

ガラス窯大迫用電鋳煉瓦

58

AGC統合レポート2021

３D鋳型アセンブリー

耐熱性・耐食性に優れ、鉄・アルミ・電子関連分野で使用されているファインセラミックス

事業戦略

新規事業創出
事業開拓部の取り組み

長期的な視点からイノベーションに挑み続け、持続的な事業成長と社会課題の解決を実現すべく、事業開拓部は新規事業の提案と推進に取り組んでいます。

事業開拓部のミッション

門、技術本部など、様々なグループ内の組織と連携するだけ

事業開拓部は、成長が期待できる事業領域や地域においてではなく、社外のアカデミアやベンチャーキャピタルといった

AGCグループの総合力を最大限に発揮できる新規事業を創協業パートナー等とも連携しながら新規事業の提案と推進を出するための専門組織として、2011年に設置されました。ミッ

しています。また、米国拠点 (AGC Business Development

ションは新規事業創出と人財育成の2点です。新規事業創出

America社 )や中国拠点 (AGC China社 )等と連携し、グローとは AGCグループが持続的に成長するために新規事業のバルな新規事業開拓活動も展開しています。

テ ー マ 探 索 ならびに事 業 化 の 見 極 め（Marketing）から、各事業部門につなぐための事業育成（Incubation）、そして、

これまでの成果と展望

各事業部門への事業移管（Transfer）までを担うことです。

こうした活動を通し、バイオ医薬品、EUV 露光用フォトマス

人財育成は、機動的な人財配置を通じて、新規事業の創出に

クブランクス、車載ディスプレイ用カバーガラス、高速通信用携わった経験者を増やすことによって、事業のインキュベー

CCLなどの戦略事業に関連するビジネスを各事業部門へ

ションと同時に「人財のインキュベーション」を実現することで事業移管してきました。現在も、戦略事業であるエレクトロあり、多くのイントレプレナー（社内起業家）を育成することをニクス、モビリティ、ライフサイエンスに関 連する案 件 の目指しています。

Marketing、Incubationを通じて、新規事業の提案と推進をしています。

協業パートナー等との連携

事業開拓部では、これからも長期的な視点からイノベーション

事業開拓部は、マクロトレンドから有望と考えられる案件にに挑み続け、AGCグループの持続的成長と社会課題の解決を取り組むだけではなく、各事業部門では検討の難しい案件の実現すべく、新規事業の提案と推進に取り組んでいきます。

事業化を検討する役割も担っています。そのため、各事業部

2つのミッション

MarketingIncubation

Transfer

新規事業のテーマ探索

社内各カンパニーや各事業部門への事業化の見極め事業部門につなぐための

事業移管

事業化

1 新規事業の創出

事業育成
機動的な
人財配置

2 イントレプレナーの育成

AGC統合レポート2021

59経営基盤戦略

CTOメッセージ
AGCの競争優位性の源泉となる「技術」の強化に向けた中期経営計画期間中の取り組みについて、CTOの倉田がご説明します。

取締役 常務執行役員 CTO、技術本部長

倉田 英之

将来を見据えた研究開発を推進

新しい事業領域につながる事業化テーマを探し出し、新たな2021年1月に CTOに就任いたしました倉田英之です。

成長の芽となる技術を生み出すことです。現在、5 年先を見2020年は新型コロナウイルス感染症の影響で世界的に苦難据えたテーマについては比較的充実していますが、さらにその年であり、AGCグループの事業においても大きな影響を受の先を見据えた研究開発も並行して、加速していきます。

けた一年でした。しかしそのような状況下にあっても、戦略事
業は飛躍のときを迎えています。特に、ここ数年の「エレクトロ

新たな価値創造の実現に向けてニクス」領域、「ライフサイエンス」領域の成長は著しく、グルー

AGCグループでは、10年先、20年先に想定される社会課

プ全体の利益成長を牽引しています。また、近年の自動車産業

題や産業構造の変化、技術の変化点などの分析や、それらに「モビリティ」領域の事業拡大もにおける CASEの進展により、基づく新規事業の中長期シナリオ策定などの活動を継続的に今後期待されます。

行いながら、将来 AGCに求められる技術や製品の予測を中期

ただし、それらの事業を支える素材や技術の研究開発は一経営計画の策定に活用しています。例えば、半導体関連製品

朝一夕に成し遂げられるものではありません。例えば、「エレでは、コンピューターの進化に伴って半導体素子に求められクトロニクス」領域において成長ドライバーの役割を担っている情報処理能力が高まり、より微細化・高集積化が必要になる EUV露光用フォトマスクブランクスの研究開発に着手した

るため、その製造方法が従来の UV露光から EUV露光に変わのは、約20年前に遡ります。ゼロ膨張ガラスの設計・製造技

るような大きな転換が起こりました。それらの半導体素子の術、EUVの高反射膜成膜技術、そして高清浄で高平坦な基板製造に用いられる AGCの製品にも大きな進化が求められるを実現する精密研磨・洗浄技術など、長年の開発によって実ため、このような変化点を予測して研究開発を進めることが現されたものです。
「ライフサイエンス」領域においても、低重要となります。このように、大きなマクロトレンドを分析し、（ 医薬品適正製造基
分子医農薬中間体・原体の技術、GMP

AGCグループとして注力すべき産業分野や技術領域を見極

準）レベルの製造・品質管理体制、バイオの技術等の30年にめ、その変化点を探ることで研究開発のテーマを絞り込んで及ぶ技術と事業の積み重ねがあったからこそ、M&Aで導入しいます。今後想定される社会課題として、サステナビリティのた技術と事業が花開いているのです。常に10 年先、20 年先観点がますます重要となってきます。特に「環境」については、といった将来を見据えて、長きにわたり粘り強く挑み続けた積

AGCグループの製造プロセスなどで排出される温室効果ガス

み重ねが、AGCの成長の礎となっています。

を低減するための技術と、世の中の GHG排出を抑え（GHG）

短中期的には、今の戦略事業の成長をさらに一段上へ引きる機能を有した製品に必要な技術という双方のテーマに取り上げるための研究開発やコア事業の競争力を高めるための組み、カーボンニュートラル
（脱炭素）社会の実現に貢献しま

研究開発に注力することが重要です。しかし、私が CTOとしす。AGCはこれまでも、時代の大きな変化や困難に直面したて果たすべきもう一つの重要な役割は、長期の視点で将来のとき、それを事業機会と捉えて、新しい技術や製品で新たな価60

AGC統合レポート2021

経営基盤戦略

値を生み出し、社会に貢献してきました。今後も長期的な視

高品質な製品生産を実現する革新的なプロセスと独自設備点を持って新たな価値創造を目指します。

を支える「生産技術」をそれぞれ磨き上げてきました。これら

価値創造を進めるにあたって不可欠となるのが、DXの推進

3つのコア技術に加え、分析・評価やシミュレーションなどのです。AGCでは早くからデジタル技術の活用に取り組み、モ

共通基盤技術を長年にわたり蓄積・深化させてきました。

ノづくりのスマート化からスタートしました。研究開発におい

AGCグループの技術における強みは、それぞれの技術水準

（MI）
を活用し
ても DXを進め、マテリアルインフォマティクスの高さだけではなく、このような総合的な技術力にあると私た素材開発、AR/VRなど高度なデジタル技術を活用した製品は考えています。

開発を実施しています。AR/VR技術は、お客様へのガラス商

AGCグループの技術力を持続的に向上させていくために、

品紹介、品種選定の際にも使用されており、ビジネスにおけCTOとして取り組むべきことは3つあります。まず、世界で通る DXも進みつつあります。これらの活動と並行してデータ解用する研究者、技術者の育成です。自身の専門分野におい析スキルを併せ持つ人財の育成にも力を入れ、DXの裾野をて、業界トップクラスの知見や技能を有する人財を育成し続広げています。現在、AGCグループ「DXビジョン」の Phase2

けることが重要であり、AGCグループには既に世界に誇れるに入っており、開発・製造を含めたあらゆるビジネスプロセス

優秀な研究者、技術者が多数そろっていると自負しています。

のデジタル化を推進することで、お客様や社会に新たな価値

次に、研究開発のテーマ選定の精度を高めることです。

を創造していきます「( DXビジョン」に関しては、P66をご参照

経営資源は限られていますので、AGCグループが競争力をください )。このような取り組みに加え、強化していきたいの発揮できる事業領域を的確に見定めてテーマ選定を行い、社がオープンイノベーションの活用です。外部の企業や研究機

内外の技術を組み合わせながら新たな成長の芽となる技術・関、大学等との協創とともに、グループ内における事業間の商品を生み出していきます。これは、将来の戦略事業を創出

連携もこれまで以上に促進し、イノベーションの創出を加速しすることにもつながります。

ます。

最後が、新しい事業にチャレンジし続ける企業文化を守り、（YTC）その象徴となるのが、AGC横浜テクニカルセンター

発展させることです。そのためには、創業の精神を次の世代（アオ／ AGC
内で2020年11月にオープンした協創空間「AOへと引き継いでいかなくてはなりません。既存の技術基盤に「つなぐ」「発想する」「ためOPEN SQUARE）」です。AOには、安住することなく、新しい技術にチャレンジし続けたことが、す」をコンセプトに、外部の企業や研究機関、大学等も含めた

いまの AGCグループの総合的な技術力を形づくる源泉と協創の場が用意されています。これらを存分に活用し、オーなっています。一人ひとりが失敗を恐れずにチャレンジし、自プンイノベーションを加速することで、新たな事業領域を開拓

分自身の力を最大限に出し切ることができる場を、次の世代

し、新たな価値創造の実現を目指していきます。また、これまを担う人たちに提供していきたいと考えています。たとえ失で AGCグループの研究開発機能は、商品開発を担ってきた敗したとしても、それは次の成長の糧となります。チャレンジ

中央研究所（横浜市神奈川区）と、生産技術開発を担ってきたし続けるということは私たち AGCが脈々と受け継いできた

旧京浜工場（横浜市鶴見区）の2拠点に分かれていましたが、DNAです。その DNAを絶やすことなく、AGCグループの技

YTCに両機能が統合され、素材開発、プロセス開発から設備

術力をさらなる高みへと押し上げていく所存です。

技術開発までをシームレスにつなぐ体制が整いました。常に最終製品の形を意識しながら素材開発を行うことにより、研究開発のスピードを大幅に上げていきます。

技術力のさらなる向上を目指す
AGCグループでは、時代の変化やお客様の要望に応える
ために、技術の裾野を広げてきました。ガラス材料から始まり、無機・有機材料、セラミックス材料へと扱う素材を広げていく過程で培われた「材料技術」を起点に、それらの複合化や創業の精神

易きになじまず難きにつく人を信ずる心が人を動かす世界に冠たる自社技術の確立を開発成功の鍵は使命感にあり

さらなる高機能化を実現する「機能設計」、そして、安定的に
AGC統合レポート2021

61

経営基盤戦略研究開発

未来の社会やお客様のニーズを見据えて、新たな技術の創出に挑戦する

AGC グル ープ の 技術基盤
AGCグループでは、1907年の創業以来、独自の素材・技ではなし得ない付加価値の高いソリューションを提供してい術にこだわり、それによって生み出された製品とそれを作り出「常に多くのお客様から最初に声ます。AGCグループでは、

す高度な生産技術を磨いてきました。その歩みの中で、ガラがかかる存在」であり続けるために、未来の社会やお客様のス、電子、化学品、セラミックスという幅広い分野にまたがる

ニーズを見据えながら、新たな技術の創出に挑戦し続けてい「材料技術」「機能設計」「生産技術」といったコア技術を育んでます。

きました。さらに、これらのコア技術に、「分析・評価」「シミュ
レーション」「データサイエンス」「センシング」「スマートファクトリー」などの共通基盤技術を組み合わせることで、単一技術

AGCグループの研究開発について、詳しくは下記をご参照ください。
https://www.agc.com/innovation/index.html

研究開発体制AGCグループの技術本部では、革新的なコア技術・新製品

東京大学、名古屋大学と開始しています。さらに、海外を含め開発を目指し、研究開発を推進しています。知的財産部や事たスタートアップ企業とのネットワークを強化し、協業や技術業開拓部、生産性革新推進部といったコーポレート部門や各導入・提携を推進することにより、技術の補完と進化を図るとカンパニーの研究開発部門を含む様々な部門と緊密に連携

ともに、製品開発の迅速化につなげています。また、お客様を取りながら、「研究開発とマーケットをつなぐ」という姿勢のを含めた他企業との協業も行っており、互いが有する強みをもと、機動的に研究開発を進めています。

活かすことにより、技術進化を追求しています。

現在、AGCグループでは、基礎研究から材料開発、量産プ
ロセスまでの各研究開発機能を「AGC横浜テクニカルセン
ター」内に集約しており、シームレスな研究開発体制を構築しています。さらに、カンパニーごとに配置された国内外の研究所やテクニカルセンターとの連携を促進することで、製品開発やイノベーション創出の加速化を図っています。
また、技術力のさらなる強化に向けて、オープンイノベー
ションを積極的に推進しています。具体的には、国内外のアカ
デミアと多くの共同研究を進めており、こうした取り組みを進化・拡大させた大型の産学連携プログラムを東京工業大学や

62

AGC統合レポート2021

技術本部
知的財産部
事業開拓部
生産性

革新推進部

企画部
先端基盤研究所
材料融合研究所
生産技術部
フロート技術推進部

企業
スタートアップ大学
公的研究機関各カンパニーの研究開発部門（2021年3月31日現在）

経営基盤戦略

コア技術の沿革* 現在は事業撤退

ガラス

電子

化学

セラミックス

C

K

耐火煉瓦

C

K

ガラスの溶解 原料の自製化

1907
創業

板ガラス

A

J

I

1910

ソーダ灰

1930

塩素利用技術の開発
苛性ソーダ／塩素1950

ブラウン管用ガラス *自動車用ガラス

A

I

J

F

G

I

A

J

食塩電解槽 *
プロピレンオキサイド

1960
フロート法技術導入・開発

ガラスアンテナ

K
E

A G H

I

K
フッ素技術開発

D

K

フロンガス

D

K

フッ素樹脂・フィルム

D

E

K

D

K

E

K

I

1970

医農薬中間体技術開発

J

フッ素系イオン交換膜

1980

1990

合成石英ガラス

A

I

J

電子部材用ガラス

A

I

J

D

バイオ技術開発D

医薬品中間体・原体

K

A

I

J

PDP用ガラス基板 *

A

I

J

C

K

I

J

CMPスラリー
化学強化用ガラス

2010
車載ディスプレイ用カバーガラス

A

I

A

D

フッ素系防汚処理材

J

EUV露光用フォトマスクブランクス

D

動物細胞技術導入

A

F

I

L

ファインセラミックス

バイオ医薬品製造受託

2000

L

M N

代替フロン

TFT液晶用ガラス基板

B

B

K

M N

K
M N

J

コア技術

材料技術
A

ガラス材料

B

セラミックス材料

C

無機材料

D

有機・フッ素材料
高分子材料

E

機能設計
F

G

H

生産技術

コーティング

異種材料複合化

回路・アンテナ設計

I

ガラス製造プロセス

J

ガラス成形・加工K

化学プロセス

L

樹脂成形

M

タンパク質製造N

微生物・動物細胞の培養

共通基盤技術

分析・評価

シミュレーション

データサイエンス

センシング

プラント
エンジニアリングスマートファクトリー

AGC統合レポート2021

63

経営基盤戦略

技術 座 談 会

挑戦がつなぐ技術 の 系譜
担当する技術・事業領域が異なる技術マネジメント職4名で、「AGCグループの技術」をテーマに

Web会議システムを利用した座談会を実施し、AGCが有する技術の強みと課題、今後について語り合いました。
座談会参加者（役職は取材当時）

浜崎 一夫

小西 正哲

有賀 靖人

府川 真

技術本部企画部

技術本部企画部

技術本部企画部

開発戦略ディレクター

開発戦略ディレクター

事業開拓部
マーケティンググループ
リーダー

開発戦略ディレクター

小西

まず、AGCグループの素材メーカーとしての技術のまた、「エレクトロニクス」領域で手掛けている5Gアンテナで強みについて、お話できればと思います。私自身は、ガラスとは、ガラスと化学の技術を融合して開発を進めています。先化学品双方の技術を有しているところが、一つのポイントとしほど浜崎さんが言われたように、ガラスと化学品それぞれがて挙げられると思っていますが、いかがでしょうか。

別個に磨き上げてきた技術と、相互に関わる中で培われてき浜崎

その通りですね。また、それぞれが別個に技術を磨きた技術があって、そうして形成されてきた技術の多様性が、さ上げてきた面がある一方で、相互に関わる中で培われてきたらに新しい技術を生み出していく源泉となっているのではな

技術が AGCグループの独自性の高さにつながっています。私

いでしょうか。

は化学品事業に長く携わってきましたので、化学品の視点か

有賀ら説明しますと、まず、祖業はガラスで、その原料であるソー

考えると、創業の精神に辿り着きます。創業者がガラスの国

ダ灰を安定的に確保しつつ、品質を高めるために自前で製造産化という困難な課題に挑戦したのは、「世の中の役に立ちを開始したことが、化学品事業のルーツになります。ソーダ灰たい」という思いからであり、そのスピリットは現在も引き継ですので、無機化学ですね。その後の化学品事業の展開でがれています。新しい技術を生み出すことも、それ自体が目は、ガラスの高機能化にも寄与するフッ素樹脂を用いたコー的ではなく、「なぜ AGCがそれに挑戦するのか。社会やお客

ティングなど、有機ハロゲン化学の分野へも進出していきまし様の役に立つのか。そのために必要な技術は何で、どのようた。これを活かしてライフサイエンス事業も展開し、現在、バに生み出すのか」というように、まず Whyがあって、Whatがイオを含めた戦略事業となっています。このあたりが、化学品

あって、Howがあるといったアプローチを、AGCグループのメーカーとして AGCグループを見たときの独自性の一つに技術者は大切にしています。

なっています。また、ガラス製造には高度で大規模な製造設

小西備が必要であり、参入障壁も高いため、製造できる企業自体

通じて「何に困っているのか」を探り、潜在ニーズをつかむこが少なく、結果として、ガラスと化学品の技術を有している企とが、起点となる Whyを見つけ出す基本となります。また、お業は世界でも限られています。

客様の潜在ニーズをもとに、長期的視点で将来の社会課題や有賀戦略事業の「エレクトロニクス」領域の成長をけん引技術の変化点を予測し、先回りして技術開発を進めているこ

している商品群の多くは、素材としてのガラスの材料設計・製

ともポイントです。それにより、実際にお客様から具体的な相造技術と、機能付与としての精密加工・コーティング技術の談を受けたときに、迅速に対応することが可能です。

両方がなければ、実現されていないはずです。このような技

有賀

術群すべてを有している企業は世界でも極めて少ないため、引き出しを増やしておくことも重要ですね。AGCグループに電子事業が様々な製品でトップクラスのシェアを確保できては、挑戦を奨励し、短期的に結果が出なかったり、失敗してもいるのだと思います。

許容する文化があり、それが技術の多様性を生み出す土壌に

府川なっています。こういう懐の深さは今後も大切していきたい

私はいま、事業開拓部に所属しています。戦略事業

そうしたサイクルの根源となっているものは何かと同感です。そして、お客様とのコミュニケーションをお客様のご要望に応えるために、あらかじめ技術のでいえば、「ライフサイエンス」領域は、化学品のフッ素化技術と思っています。

を応用して農薬の原体・中間体を製造したところから始まって浜崎

います。これは、化学品の技術が派生して生まれたものです。

し、解決してきたことにより、お客様から「 AGCなら期待に応

64

AGC統合レポート2021

お客様のご要望に一つ一つ真摯に向き合い、挑戦経営基盤戦略

えてくれるのではないか」と感じていただけているのではな

府川

いかと自負しています。その期待に応えることで、さらに信ようなところで新たな事業の種を探索しています。例えば「環頼関係が強まり、次も声を掛けていただけていると思います。

境」をテーマにしたときに、「どのような技術が必要となるの

府川信頼関係という点でいうと、AGCグループの生産技

か」「どのような分野に注力すべきなのか」といったことを、カン術や、それに基づく品質への信頼は厚く、既存事業のお客様

パニーの壁を越えてフランクに議論できる風通しの良さがから選ばれる重要な要素の一つになっています。私がいま

AGCグループにはありますので、大変助かっています。

取り組んでいる新規事業や新しいお客様に対しては、このあ

有賀

たりをうまく訴求できないこともあり、改めて既存事業が培った、世代の違いなども含めて、互いに認め合い、率直に意見てきたお客様との信頼関係の重みを感じている次第です。

が言い合えるオープンでフラットな文化がグローバルで根付小西

いま新規事業の話が出ましたが、AGCグループの事

いていると思います。こういった文化は、技術力だけではな

業ドメインが変わっていく中で、これまでのお客様とは文化やくて、企業グループとしての実力を維持・向上していくためのスピード感の違うお客様に対応する必要性が出てきています。

原動力になっているのではないかと考えています。

従来であれば、新しい技術の開発が一段落した時点で量産に浜崎

向けて動き出すようなスケジュールになっていましたが、例えとも重要ですよね。例えば、あるカンパニーに寄せられたおば電子事業の分野では、ほぼ同時並行で進めていかなくては、客様からのご要望について、そのカンパニー内で対応していお客様の求める時間軸に対応することができません。

る間にすぐに半年くらい過ぎてしまい、そこから技術本部で

有賀

AGCグループは「真面目なモノづくり」が基盤で、そ技術検討を行う必要があると気づき、着手が遅れるといったれがガラス事業や化学品事業では強みとなっているわけです

こともあり得ます。もっと早い段階で情報を共有しておくこと

が、スピードが重視される電子事業の世界では足枷になってで、解決につながることも多いのではないでしょうか。新たにいる面があるかもしれません。

オープンした「AGC横浜テクニカルセンター」の研究開発棟

府川は、そういった情報共有の場としての機能を重視したもので、少し慎重になりすぎる傾向があって、それゆえにス

事業開拓部は、まさにカンパニー間の境界をまたぐカンパニーの違いだけではなく、国や地域、階層、ま外部からの情報を社内のどこかに留めておかないこ

ピードを落としてしまっています。電子事業に求められるス

大変期待しています。

ピード感には一部追いつけていないところがあるのは事実で小西あり、今後改善していかなければなりません。

定に向けて、技術本部内での中期経営計画を策定しました。

小西

冒頭でガラスと化学品の技術の融合について触れま

その際も、足元と中長期的な視点の双方から「なぜ取り組まなしたが、今後は一層、各カンパニー単独の技術では対応でき

くてはならないのか」というWhyから入り、「そのために必要ないような案件が増えてくることが予想されます。私が所属な技術は何か」というWhatを考えていくということを、相当労する技術本部の役割の一つが、カンパニー間の連携を作るこ

力をかけて徹底的にやりました。そして、現状不足している技とですが、この点でも風通しの良さが利点になっていると言術を棚卸ししながら、未来を描いていきました。それらの技術えるでしょう。最近、日本でもキャリア採用の技術者が増えてを獲得するためには、外部と連携したオープンイノベーション

いますが、その人たちからも「とても風通しが良い」という声は必須でしょうし、M&Aも必要になるかもしれません。AGCがよく聞かれます。

グループ内だけでは限界があることから、外部の力も最大限

浜崎

CNA（詳細は、P68の「人財」をご参照ください）は、に活用しながら進める必要があります。まだまだやるべきこと

カンパニー間の風通しの良さの醸成に役立っている活動だとは無数にあり、技術開発には終わりがないことを改めて感じま思います。お客様からのご要望は各カンパニーに寄せられました。これからも「世界の大事な一部」であり続ける企業グ

すが、カンパニー内で解決できないような場合に、別のカン

ループであるために、引き続き切磋琢磨し、挑戦し続けていき

パニーに所属する CNAのメンバーに気軽に相談できることましょう。本日は限られた時間でしたが、大変有意義な議論がは大変心強いものです。自分が壁に直面したとき、あるいはできました。ありがとうございました。

今回の新中期経営計画「 AGC plus-2023 」の策

新たな命題が与えられたときの相談ルートとして、CNAは極めて重要な役割を担っています。
AGC統合レポート2021

65

経営基盤戦略DX

最新のデジタル技術を利用し、新たな価値を創造する「 DX ビジョン」の 策定
AGCグループでは、2015年から「スマートファクトリー」を

物流、オフィス業務など、幅広いビジネスプロセスにおけるデ標榜し、モノづくりの分野でのデジタル化に着手。次いで、「ス

ジタル化への取り組みを進めています。そして、2020年には、」へと、素材
マート R&D（研究開発の分野でのデジタル化）

グループの「DXビジョン」を策定。最新のデジタル技術を利メーカーとして必要性の高い領域からデジタル化に取り組み、

用し、新たな価値を創造することを基本方針として、「オペレー

主に生産性向上や品質向上につなげてきました。2017年にショナル・エクセレンス」「素材メーカーとしての競争基盤の強は、全社横断的に DXを推進する専門部署として DX推進部を化」「お客様への付加価値の提供」の3つの取り組み領域を設

経営企画部門内に設置。これを機に、営業・マーケティングや定し、DXを加速しています。

新たな価値 の 創造
下図は、3つの取り組み領域を時系列で並べたものです。

組み）
では、これまでの取り組み領域に「お客様への付加価値においては、「オペレー
Phase1（DX実現に向けた基盤づくり）の提供」を加え、デジタル技術を活用してお客様をはじめ社会

ショナル・エクセレンス」「 素材メーカーとしての競争基盤のに新たな価値を創造していくことにも注力する方針であり、次強化」を中心に、主に社内プロセスの自立化・最適化を進めまに挙げる「パレット IoTシステム」や「マーケティングオートメー（本格的な DXの取りした。現在取り組みを進めている Phase2ション」などで、既に様々な成果が表れています。

AGCグループの「DXビジョン」
お客様への付加価値・

AGCグループの成長へのインパクト

お客様への付加価値の提供

新たなビジネスモデルを通して、お客様や社会に付加価値を提供します。

素材メーカーとしての競争基盤の強化

競争力向上に連結する取り組みを強化します。

オペレーショナル・エクセレンス
業務の革新や効率化を進めます。

Phase1 2017〜2020

Phase2 2020〜

パレット IoTシステム

ターナブルタイプが使われていますが、一般的に、国内で流通しAGCグループでは、ガラス輸送に使用されるガラスパレットているパレットのうち、毎年約 1 割 * 1が回収不能となっています。

（以下、パレット）の位置管理システム「パレット IoTシステム」を独自

このため、追加で製造するコストが発生するほか、パレットの所在に開発し、2020年3月より、大型パレット約1,400台を対象として、が把握できないため、必要な状況や場所で不足するなど、物流業

日本国内での本格運用を開始しました。

務の非効率化につながっています。

パレットは、ガラスを輸送する際に使用する荷台で、鉄製のリ

66

AGC統合レポート2021「パレット IoTシステム」は、パレットに取り付けられた「物流トラッ

経営基盤戦略

カー * 2」から送信される情報を地図上に一覧表示し、各パレットの2022 年までに対象パレットを 30,000 台に増加することを検討

位置情報、移動履歴、滞留情報などを可視化するものです。物流

しています。

担当者はパレットの位置や動きをリアルタイムで把握することに*1 出所：板硝子協会の発表に基づく*2 アルプスアルパイン株式会社が開発した物流資材管理用 IoTモジュール

より、物流業務を効率化するとともにパレットの滞留・紛失を防止できます。AGC グループでは、「パレット IoTシステム」の導入により、パレットの紛失を半減し、コストを削減するとともに、輸送効率を向上させること、さらには輸送時の CO 2 排出量を削減することで広く社会に貢献することを目指しています。今後は、対象となる製品を拡充するほか、欧州やアジア地域への導入を進め、ガラス輸送に使用するパレット

マーケティングオートメーション

サイトなどを活 用し、有 望 なお 客 様 の 可 視 化を図っています。

パレットに取り付けられた物流トラッカー

窓の断熱性能を高めて省エネ性や快適性を向上するため、窓ガ

これにより、「アトッチ ®」を必要としているお客様に直接アプローチ

ラスを複層化する改修へのニーズが高まっています。しかし、オフィする機会が増え、受注率の向上につながっています。
「アトッチ ®」

スビルや商業施設などで窓ガラスを入れ替えるには、外部に足場をは、AGCグループの主要な省エネ製品の一つです。その普及は地組むといった大掛かりな工事が必要となります。これに対し、AGC

球環境負荷の低減にも貢献すグループが販売する「アトッチ ®」は、Low-Eガラスを室内側から後ることとなります。まさに、お客付けすることで、既存の窓を複層ガラスにすることができます。施様、社会に向けて新しい価値

工はすべて室内側から行うので、足場を組む必要がなく、工期が短をお届けする取り組みの一つ

くなるだけでなく、既存のガラスを廃棄する必要もありません。

であり、引き続きデジタルを活AGCグループでは、デジタル技術を活用してお客様との接点を増用した販売拡大を進めるととやし、「アトッチ ®」の市場を開拓していくため、マーケティングオートメー

も に、他 の 商 品 へ の 展 開 もションを導入しました。展示会や訪問営業で収集したお客様情報を統図っていきます。

合データベースで管理するとともに、ウェビナーや電子メール、Web

アトッチ ®

二刀流人財 の 育成
AGCグループは、常に業界をリードする DX企業であり続端基盤研究所に社内留学します。この研修課程を修了し、上級

けたいと考えています。その大きな推進力となるのは人財でデータサイエンティストに認定された従業員自らが、「AIを用いたす。そのため、外部からデジタル技術を取り入れるだけではなく、「業務」と「デジタル」の双方に精通した二刀流人財の育成に取り組んでいます。

自動検査システム」を内製開発した事例もあります。このシステム
は、研修の成果物としてだけではなく、実際にガラス製造工程に導入されており、製品の高品質化に貢献しています。

2020年までに、延べ約1,600名が当プログラムを受講し、うち、40名が上級データサイエンティストとして社内で認定されていま

データサイエンティスト育成プログラム

す。DX時代の「人財の AGC」を目指し、2025年には延べ約5,000「Data Science Plus」

名の受講と、上級データサイエンティスト100名の認定を目標とし素材開発、生産、販売、物流などの業務知識を有する人財が高度ています。

なデータ解析スキルを身に付けることで、DXによって競争優位性を築き、お客様や社会に新たな付加価値を提供するため、AGC
グ ル ー プ ではデ ータサ イエンティスト育 成 プログ ラム「DataScience Plus」を整備しました。
当プログラムは、国内および海外のグループ従業員を対象とし、データサイエンスに関わる入門講座から基礎編、応用編、そして、上級編へと段階的に研修を受講する構成となっています。応用編を修 了し、上 級 編 へと進 んだ従 業 員は、半 年から2 年 間、AGC
グループ内のプロセス技術や共通基盤技術の研究開発を進める先

上級

データサイエンスによる自部門の課題解決

基礎・応用

データサイエンス手法の習得
プログラミング言語の習得

入門レベル

データサイエンスの一般教養

AGC統合レポート2021

67

経営基盤戦略人財「人財の AGC」の実現を目指して

人財マネジメントの 基本的な考え方
AGCグループは、真のグローバル企業として発展し続け

7 Key Principles for People について、詳しくはるために、人財マネジメントのあるべき姿を定めた 7 Key

下 記 Web サイト掲 載 の「サステナビリティデ ータ

Principles for People に則った人財マネジメントを行っています。

ブック」をご参照ください。
https://www.agc.com/csr/index.html

また、経営戦略と一体となった人財マネジメントを推進して人財の AGC

おり、2002 年にグローバルカンパニー制を導入して以降、各カンパニーに人事機能を配置したほか、2004 年にはサクセ

一人ひとりが、持てる能力を最大限に発揮し、ションプランニングを軸にした「経営人財育成プログラム」を

個々人の総和が強い組織を創り出し、事業戦略や組織目標が実現され、導入するなど、経営のグローバル化に対応するための仕組み

会社と個々人の成長を生み出しているや人事制度の導入を進めてきました。長期経営戦略「 2030
年のありたい姿」の実現に向けて、環境変化に柔軟に対応で多様性（ Diversity & Inclusion ）の追求と個の強化

きる組織機能・人財集団（＝レジリエントな組織）が求められるの追求ととの認識のもと、「多様性（Diversity & Inclusion ）チャレンジを奨励する企業文化

個の強化」を人事戦略の基本方針としています。
「働き方の多様な人財が融合するグローバル一体運営見直し」や「健康経営の推進」「諸制度・仕組みの見直し」を通じて、「人財の AGC 」の実現を目指しています。

人財育成
経営人財育成プログラム

ず各事業部門・地域レベルで経営人財候補者を選抜し、育成

AGCグループでは、グループ経営の未来を担うリーダー

を強化します。その中からグループ・グローバルレベルの次層の育成に向けて、グループ・グローバルレベルおよび各事

世代経営人財候補者を選抜・育成し、AGCグループの経営層

業部門・地域レベルの経営人財育成システムを有機的に連動に登用されるプロセスとなっています。

させたグループ経営人財マネジメントを行っています。

経営人財育成の中核となるのが、いま以上の能力が求めら

この取り組みの基軸となるのが、「AGCリーダーシップコン

れるポジションに配置することで成長を促す「ストレッチアサイン

ピテンシー」です。AGCグループのリーダー人財に求められメント」です。グループ・グローバルレベルの次世代経営人財る能力・資質を明確化したモデルであり、「自己を高める」「チー

候補者については、部門横断的にグループ内の重要なポジムを率いる」という2つの領域で8つのコンピテンシーと43のションに配置するなど、全体最適の観点から育成計画を策定し具体的な行動を定義しています。

ています。また、育成効果を高めるために、グループ・グローバ「AGCリーダーシップコンピテンシー」に照らし合わせ、まルレベルおよび各事業部門・地域レベルそれぞれで研修プログ

68

AGC統合レポート2021

経営基盤戦略

ラムを実施しています。例えば、事業部長層やシニアマネジメン

運用しています。これは、AGC グループに所属する国内外ト層を対象とする「グローバルリーダーシップセッション」「グローの従業員が保有するスキルを見える化したものであり、各バルリーダーシップジャーニー」、地域ごとに実施する「AGCユ（技術系：28、営業・事務職能系：
従業員が、40 の専門スキル

ニバーシティ」「AGCマネジメントカレッジ」などがあります。

12 ）の中から自身が保有するスキルをデータベースに登録

このように、計画的な配置や研修などを通じて、経営人財

しています。

に必要となる経験・知見の獲得を促すとともに、現職でのパ

このスキルマップを活用し、2011 年に開始したのが CNA

フォーマンスやリーダーシップの発揮状況などを年に1 度レ（Cross-divisional Network Activity：部門横断的ネットワー

ビューし、翌年の配置・育成計画に反映しています。この一連ク活動）です。AGCグループでは、スキルの分類ごとに任命のサイクルでは、CxO、人事部長、各カンパニープレジデント

された「スキルリーダー」を中心に、同じスキルを保有する従で構成される「HRコミッティ」が関与するともに、社外取締役

業員同士が部門横断で活動することを奨励しており、それぞが研修プログラムに登壇するなど、経営層が直接参画して次れのコミュニティでは、様々なワークショップや社内学会、勉世代の経営人財を発掘・育成しています。

強会などが行われています。当初は国内のみでの活動でしたが、現在ではグローバルで展開しているほか、複数スキルに

スキルマップまたがった活動や、他社と共同で実施する活動などへと発展

AGC グループでは、部門横断的な人財配置やコミュニ

しています。

ケーションを促進するため、2010 年より「スキルマップ」をグループ経営人財マネジメントのサイクル
後継者計画（配置・育成計画）
CEO／ CFO／ CTO

人財像の定義ターゲットポジション
人事

部長

への登用

HR
コミッティ

カンパニープレジデント

人財のレビュー

配置・育成

次世代経営人財育成研修での柳社外取締役によるセッション

サードプレイスとしての CNA
2011年に発足した CNAは、2015年に転機を迎えました。年に1る、「心地良い第 3 の居場所」を指す言葉です。この理念のもと、度、全スキルリーダーが一堂に会し、経営トップと情報交換会を行う

CNAを部門・国・地域を超えた AGCグループの「文化」とすべく、引場で、本来は自主的なものであるはずの CNA が「義務的で負担感

き続きその活動を支援していきます。

のあるもの」になっているという問題提起がなされたのです。こうした意見を反映し、当時の経営トップが CNAを改めて自発的で創造的な活動と位置付け、義務感を持たせず、成果も求めないという方
針を打ち出しました。これを機に CNAは再び活発化し、以来継続的に行われ、定着していきました。
現在では、「個人にとっての学習」と「組織にとっての創造」の場として、チャレンジする風土づくりやグループ一体感の醸成に寄与す
る活動となっています。このような役割を踏まえ、2020 年に CNAの理念を右記のように設定しました。
「サードプレイス」とは、個人にとって自宅（ファーストプレイス）
や職場（セカンドプレイス）とは異な

CNAの理念CNAは、プロフェッショナルクラブとして
個人と組織が共に成長・進化するサードプレイスとなる
コロナ禍において、技術系ス
キルの従業員が Web会議シ
ステムを利用して実施した技術討論会。欧州のグループ従業員も参加しました。このほか、米国、中国、シンガポールのグループ従業員が参加するイベントも開催されました。

AGC統合レポート2021

69経営基盤戦略基盤 的人事制度
AGCグループでは、性別、年齢、国籍、ハンディキャップの働き方に関する制度・施策（AGC単体）

有無を問わず、多様な人財が働きやすい制度・環境の実現を

1989年〜 コアタイムなしのフレックス勤務制度

目指し、能力・成果を重視した公正な人事・報酬制度を運用し1992年〜 介護・育児を事由とした短時間勤務および

ています。

休職制度

2006年にはグループ・グローバルでジョブグレード制を導入するなど、成果報酬型の人事評価の仕組みへ移行しています。
また、従業員が様々なライフステージにおいて安心して仕2012年〜 育児・介護を事由とした在宅勤務制度
2017年〜 配偶者転勤時休職制度
2017年〜 育児・介護に限定しない在宅勤務制度

事に取り組み、能力を最大限に発揮できるよう、右記のような（日数無制限）制度を導入するなど、働きやすい職場環境の整備に取り組ん

2018年〜 契約サテライトオフィス

でいます。2020 年は、コロナ禍に対応するため、ウィズコロ
ナ時限的手当の支給など、従業員のテレワークを支援する各種施策を実施しました。

エンゲージメント調査「意欲高く働く個人」と「より良い組織
AGCグループでは、た内容でまとめられ、全グループ従業員に配布されました。こ

風土を醸成する会社」の双方向の貢献に焦点を当て、2005の調査結果に基づき、一般社員や管理職、そして経営トップ

年から従業員エンゲージメント調査を実施しています。2007

が、様々な「対話」を通して問題解決の方法を探り、ともに実

年に2 回目を実施して以降は、調査実施から結果分析、課題

行し、より良い組織文化の維持・創造につなげています。

抽出、改善実行のサイクルを回すことを踏まえ、3年ごとに実施しており、2019年に6回目の調査を実施しました。

エンゲージメント調査結果概況（2019年）

2019 年の調査は、全グループ従業員を対象に実施され、複数の調査設問カテゴリーの中でも「社員の取り組み意欲」「社員

43の国・地域から全体の約9割となる約4万2,000人より回答

を活かす環境」はエンゲージメントを左右する重要なカテゴリーを得ました。これまでは紙調査と Web調査を併用していまし
たが、すべて Web調査へと移行した結果、回答率が向上し、社員の取り組み意欲

社員を活かす環境

肯定的回答率

肯定的回答率

集計・分析期間も3ヵ月から1ヵ月へと大幅に短縮されました。
調査結果では、2016 年の調査からすべてのカテゴリーにUPおいて改善が見られ、特に「社員の取り組み意欲」「 社員を活かす環境」に対する肯定的回答率が大きく向上しました。
一方、「高い目標へのチャレンジ」「仕事を認める度合」「仕事を効率的に行う資源」については相対的に低いことから、改善に取り組んでいます。
調査結果は、最終的に「エンゲージメント調査レポート」（22
言語）として、CEOのメッセージとともに調査分析結果を含め

70

AGC統合レポート2021

62%（2016年）

UP

67%（2019年）

66%（2016年）

70%（2019年）

経営基盤戦略

人事制度から働き方・

このたび AGCグループでは、新たに中期経営計画「 AGC

組織文化まで一体的な「2030年のありたい姿」
plus-2023 」を策定するとともに、変革を推進を設定しました。その実現に向け、人事部門では「人財獲得面「戦での優位性の発揮」「働く場としての AGCブランドの向上」

常務執行役員 人事部長

簾 孝志

略的な人財育成の推進」などの6つの中計主要課題を設定しています。例えば、「人財獲得面での優位性の発揮」について
は、AGCグループの戦略事業の成長や DXの進展などにより、これまでとは異なる人財の獲得が喫緊の課題となっており、人事に携わる者として、私自身が大切にしていることがありそのための仕組みの構築を進めていきます。また、「戦略的ます。それは、人事に関わる施策や制度が、人事のためではな人財育成の推進」に向けては、若手ポテンシャル人財をリスなく、事業のためにあるのだということです。人事制度などのトアップした上で、早い段階から中長期の配置・育成を計画し、充実は、事業を推進し、発展させていくための手段であり、目計画的な配置・育成を実現するために、グローバルでクラウド的ではありません。当然のことではありますが、制度自体がシステムを導入するなど、人財データの一層の活用を検討し優れたものであったとしても、それが事業の発展に寄与するます。これら の 取り組 み を 通じて、
「 多 様 性（Diversity &ものでなければ、ともすれば人事部門の自己満足に終わってInclusion）の追求と個の強化」および「エンゲージメントの継しまいます。だからこそ、AGCグループがどこを目指すのか、続的向上」を実現し、レジリエントな組織の構築を目指します。

そのために何を人事部門としてやるべきかを常に意識するよ

世の中が急速に変化する中、人事部門として整備すべき仕うに心がけています。

組みや制度などは今後も変わり続けていくでしょう。そのよう

AGCグループの人財マネジメントの前提として、経営トップな仕組みや制度を整備したとしても、それが日々の業務の中がグループ従業員に様々な場で発信している「我々は Oneで運用され、定着されなくては意味がありません。従業員に」行動指針はチャレンジ」「成長の原動力は人財」
という言
Team「

とって運用しやすい制度になっているのか、また、AGCグルー

葉があります。それを踏まえ、経営トップが人財マネジメントへ

プの企業価値向上に貢献する仕組みとなっているのかを見定の期待として挙げているのが、「多様な個の意欲・思いに真摯

め、一つ一つ心を込めて、そして大義を持って作り使っていくに向き合う」
こと、「個々のキャリア開発・評価・育成に対する労ことが重要であると考えています。これからも AGCグループ

力を惜しまない」
ことです。この期待に応え、人事制度から働きの事業戦略と企業文化をより強く良いものとし、「人財の方・組織文化まで一体的な変革を推進し、「人財の AGC」を実

AGC」を実現すべく、私たち人事部門がいまなすべきことを現することが、人事部門の使命であると認識しています。

見極め、実行していきます。

経営トップによるエンゲージメント向上施策
経営トップが個別でグローバルの様々な拠点に出向き、グループ従業員との対話会を実施しています。2019年には CEOが国内・海外合わせて40拠点に出向き、合計 120 回の対話会を実施しました。2020 年はコロナ禍ではあります
が、様々な工夫を凝らし、オンラインによる対話会を継続的に実施しています。
また、AGCグループでは、従業員が互いを尊重し、成果と努力を称賛し合う
組織風土づくりを目的に、グローバルベースで「AGCグループ CEO表彰制度」「CEO表彰」授賞式（2019年）を設け毎年表彰しています。従業員がより高いモチベーションを保つことができるよう、常に認知・称賛方法を見直しながら運営しています。

AGC統合レポート2021

71

経営基盤戦略環境

自然との調和を目指し、持続可能な社会づくりに貢献する

環境マネジメントの 基本的な考え方
SDGs達成への取り組みをはじめ、世界的に環境問題解決や組みを通じて持続的な地球環境および経営を実現することをグリーン社会実現への企業による取り組みへの期待が高まっ宣言した「AGCグループ環境基本方針」を制定し、環境活動ています。AGCグループでは、社会とともに持続的に発展すを推進するにあたっての基本的な考え方を表明しています。

る企業を目指すために、環境への取り組みを経営における最こうした認識や考え方のもと、AGCグループでは世界中の重要課題の一つと位置付けています。AGCグループの企業

拠点での法令遵守は当然ながら、地球上に存在する様々な環「環境」を重要な価値観
理念 Look Beyond においても、

境問題解決に貢献すること目的とし、私たちの事業活動を通の一つと位置付け、「善き地球市民として、自然との調和を目じて生じる環境負荷を極力抑制すること、また製品を通じた環

指し、持続的な社会づくりに貢献」することを AGCグループ全境への影響緩和の両面から積極的に活動を実施しています。
環境に関する取り組みについて、詳しくは下記 Web

従業員の行動規範としています。
この企業理念に沿い、AGCグループの調達から製造・販
売・物流・使用・廃棄までのすべての事業活動における取りサイト掲載の「サステナビリティデータブック」をご参照ください。
https://www.agc.com/csr/index.html

環境マネジメント体制
高い実効性と実行性を伴う環境活動を実現するためには経AGCグループ環境マネジメント体制（2021年3月末時点）

営層の強い関与が必要であるとの考え方に基づき、CTOを環境経営責任者とする環境マネジメント体制を敷いています。
Ｉ
ＳＯ１４００１規格で定められる責任者によるマネジメントレ
ビューを通じて環境活動全体の改善状況を評価し、次年度以降の方針・計画の立案に反映しています。また、CEOが委員

CEO

取締役

CTO

監査役

部門・カンパニー・

SBU長を務める「サステナビリティ委員会」では、環境・社会・ガバ
ナンスに関わる社会動向を共有し、AGCグループが果たすべ
き役割や事業リスクとなり得るトピックへの対応を議論します。

各拠点

・ビルディング・
産業ガラスカンパニー
・オートモーティブカンパニー
・電子カンパニー
・化学品カンパニー・コーポレート部門
・AGCセラミックス
・AGC
・国内関係会社
・海外関係会社

EMR*
取締役会・
監査役会

* EMR：Environmental
Management
Representative

環境目標
AGCグループでは、2014年に「2020年に年間 CO2排出量した。これは、AGCグループの年間 GHG排出量（Scope1＋2）の6倍を省エネ・創エネ製品で削減することを目指します。」とに対する、その年に販売した省エネ・創エネ製品の製品使用いうスローガンを掲げ、GHG排出量削減活動を実施してきま

期間 *1における GHG排出削減貢献量の総和を評価指標とし

72

AGC統合レポート2021

経営基盤戦略て設定し、この比率を向上させることを目指すものであり、を表明しており、TCFDの枠組みに沿った気候変動への取り組

2019年実績 * は5.6倍で、目標をほぼ達成しました。

みを「サステナビリティデータブック」に記載しています。

2

そ の 後、2021 年 2 月に 新 た に 策 定した 中 期 経 営 計 画「 AGC plus-2023 」において、AGCグループにとって重要となる社会的価値の創出に向けたサステナビリティ目標を設定しました。そのうちグループ環境目標については、「気候変動対応への貢献」「循環型社会構築への貢献」「自然共生社会構築への貢献」の3つをテーマとし、それぞれ2025年度目標を設定しています。とりわけ「気候変動対応への貢献」に（KPI）*1 各製品で定められた製品寿命を製品使用期間としました。
*2 2020年は新型コロナウイルス感染症の影響が大きいイレギュラーな年であったため、2019年実績で評価しました。

1. 自社事業活動の GHG排出量削減：2019年比30%削減• GHG排出量（Scope1+2）• GHG排出量 (Scope1+2)売上高原単位：2019年比50%削減

2. サプライチェーンの GHG排出量削減• 主要なサプライヤーとの多様な協働事例の拡充

向 けては、2050 年に自 社 の 事 業 活 動に伴う GHG 排 出 量

3 GHG排出量削減に貢献する製品・技術(Scope1＋2)ネットゼロを目指すとともに、製品・技術を活かし• カーボン・ネットゼロに貢献する製品や技術の普及・拡充て世界のカーボン・ネットゼロ実現に貢献していくことを長期

4. GHG排出量削減に貢献する事業モデル

目標として掲げました。

• 事業アセットを活かした多様な実践事例の拡充

今後は、2050年の長期目標に向けたマイルストーンとして、
右記の4つの領域で2030年に向けた目標を設定しており、そScope1：事業者自らによる GHGの直接排出の達成に向けた取り組みをグループ一丸となって強化してい（燃料の燃焼、工業プロセス）

きます。また、各目標の引き上げや具体策についても検討し

Scope2：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出ていく予定です。

Scope3：Scope1、Scope2以外の間接排出（事業者の活動に関連する他社の排出）

なお、AGCグループは、2019年5月に TCFD提言への賛同

AGCグループが One Teamとなって環境目標の達成を目指す
なっています。例えば、「経済性の観点」では、ESG 投資への関心が急速に高まっており、環境に関する情報開示などが投資判断に強く
常務執行役員

環境安全品質本部長

AGC横浜

影響を及ぼすようになっています。このような中で、AGCグループ
では、中期経営計画「 AGC plus-2023 」の基本戦略の一つとしてテクニカルセンター長「サステナビリティ経営の推進」を掲げ、環境については、2050 年に

井上 滋邦「カーボン・ネットゼロ」を達成するという目標を示しました。そのマ「環境」について、安全や品質、コンプライ
AGCグループでは、

イルストーンとして2030 年目標を設定し、3つのタスクフォースを立ち上げ、具体的なロードマップの策定を進めています。

アンスと同じく、あらゆる事業活動を行う上での大前提として捉え

これらに加え、2025 年度をターゲットとした新環境目標を設定しています。CEOをはじめとした経営トップ層は、これら4つに関する達成に向けた様々なアクションを開始しましたが、これには、AGCグ

取り組みの重要性を様々な場面で従業員に説明するなど、率先垂ループ全従業員の関与、参画が不可欠です。私自身は、設備技術範の姿勢で取り組み、その浸透に努めています。

のエンジニアとして入社し、長きにわたり工場の建設や運営に携わっ

私たちはこれまでも、自然環境を保全することは事業活動を継続てきました。そのため、AGCグループの生産現場が環境に与える

していく上での大前提と捉えており、主に製造拠点における環境汚影響を世界各地の製造現場において肌で感じてきました。しかし、染の予防や、環境法規制の遵守など、「安定した事業」を行うための所属する部署によっては、なかなか実感しづらい従業員が多数いる

環境活動を着実に進めてきました。引き続きこれらの取り組みに注ことも事実です。そこで、製造も含め、営業や開発など様々な部署

力し、強化していくことに変わりはありません。私は環境担当役員との従業員に向けて、Webセミナーなどを活用した啓発活動を展開しして、今後、さらに一歩進め、環境活動を通じて「企業価値の向上」ています。こうした取り組みにより、AGCグループが One Teamとにつなげていくことが使命だと考えています。

して環境目標を達成できるよう尽力し、環境担当役員としての使命

近年、企業にとっての環境活動の意義は、「地球環境保護の観点」

を全うしていきます。

だけではなく、「ガバナンスの観点」や「経済性の観点」からも重要に

AGC統合レポート2021

73

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に向けて基本的な考え方「AGCグループ コーポレートガバナンス
AGCグループは、るとともに、経営執行については、コーポレート機能と事業執基本方針」を制定し、AGCグループの持続的な成長と中長期

行機能を明確に区分し、事業執行の意思決定を迅速化するこ的な企業価値の向上を実現するために、コーポレートガバナンとを基本方針としています。

スの強化と充実に取り組み、親会社・子会社の枠を超えて詳しくは、東京証券取引所に提出している「コーポAGCグループ全体を運営しています。コーポレートガバナン

レートガバナンス報告書」をご覧ください。

ス体制としては、監査役会設置会社の形態を採用、経営監視

https://www.agc.com/company/pdf/governance.pdf

機能と経営執行機能を明確に分離し、経営監視機能を強化す

経営監視体制
取締役会の構成と機能

得および処分、予算等の重要事項の承認を行いました。

AGCの取締役会は、AGCグループの基本方針承認と経営

社外取締役は、グローバルな企業経営における豊富な経験（任期1年）
で構成され、う執行監視の機能を担っており、7名

や、コーポレートガバナンスに関する知見に基づき、独立した

ち3名は AGC独自の独立性の基準を満たし東京証券取引所

客観的な立場から、経営全般に対する監視や助言を行っていに独立役員として届け出ている社外取締役（うち女性1名）*1

ます。また、取締役会の議長は、原則として、社外取締役が務です。2020 年においては、合計 15 回の取締役会を開催し、めることとしています。

AGCグループの経営執行の監視を行うとともに、取締役候補*1 2021年3月30日現在

者の決定、次期執行役員の内定および決定、重要財産の取リスクマネジメント体制について
取締役会

AGCでは、グループにおける重要なリスク要因を定め、リスク管理状況を定期的に取締役会で審議しています。
短期〜中期のリスクについては、「AGCグループ統合リスクマネジ
メント基本方針」のもと、リスク管理と危機対応の体制を整備すると

報告

監督

経営会議

ともに、社会課題動向等に基づき特定するサステナビリティリスク（長期のリスク）
については、サステナビリティ委員会においてサステナ
ビリティ目標に対する進捗状況の把握、それを踏まえた今後の施策を統合リスクマネジメントに基づき管理する重要リスク

審議するなど目標実現に向けた管理体制を整備しています。
リスクについて、詳しくはこちらをご覧ください。
https://www.agc.com/ir/policy/risk/

74

AGC統合レポート2021

短期〜中期

報告

監督

サステナビリティ委員会
社会課題動向等に基づき特定するサステナビリティリスク（マテリアリティの重要リスク）

長期経営基盤戦略

コーポレートガバナンス体制（2021年3月30日現在）
株主総会

報告

経営監視機能監査役会 4名

取締役会 7名

指名委員会 5名
委員長

議長

社内監査役
（1名）

社外監査役
（3名）

社外取締役
（3名）

社内取締役
（2名）

会長

社外取締役
（3名）

報酬委員会 5名
委員長

CEO

会計監査人

CTO

社内取締役
（2名）

社外取締役
（3名）

執行役員

報告

監査部

経営会議

グループコーポレート

サステナビリティ委員会

コンプライアンス委員会
情報管理協議会
安全保障貿易管理本部

事業執行機能経営執行機能コー ポレー ト 機 能

相互に連携

CFO（兼 CCO）

カンパニー／ SBU（戦略事業単位）*：社内出身の取締役又は監査役：独立性が確保された社外取締役又は社外監査役「ビルディング・産業ガラス」「オートモーティブ」「電子」「化学品」の4つ* カンパニーは売上高が概ね2,000億円を超え、グローバルに事業を展開する事業単位と位置付けており、現在、のカンパニーを設置。それ以下の規模の事業単位は SBU（戦略事業単位：ストラテジックビジネスユニット）
として位置付けています。

指名委員会・報酬委員会の構成と機能
AGCは、取締役および執行役員等の評価・選任および報酬に関する客観性を高めるため、取締役会の任意の諮問機関として、社外取締役が過半数を占める「指名委員会」と「報酬委員会」を設置しています。両委員会の委員長は社外取締役が務めています。
各委員会の構成・議論テーマ・開催回数（2020年）
指名委員会

構成

社内

報酬委員会

社外

社内

社外

長谷川 閑史 *

〇

〇

柳 弘之

◎

〇

本田 桂子

〇

◎

島村 琢哉

〇

〇

平井 良典

〇

〇

人数

5名（うち社外取締役3名）

議論テーマ

取締役および監査役候補者の選定・取締役会への推薦、 取締役および執行役員の業績連動報酬および株式報
取締役および執行役員に求められる要件、配置および育 酬制度の改定、執行役員の業績連動報酬の支給額の成について審議決定ならびに次年度の目標設定、取締役・監査役・執行役員の報酬水準の分析・検証等について審議し、取締役会に提案

10回

開催回数* 取締役会議長

5名（うち社外取締役3名）

◎：委員長

8回

○：委員

AGC統合レポート2021

75

経営基盤戦略

取締役会の実効性評価

として取締役および監査役による自己評価形式で実施しましAGCは、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するために、継続的にコーポレートガバナンスを強化し、充実させることが重要であると考えています。この取り組みの一環として、取締役会の実効性の向上とともに、ステークホル
ダーの AGCのコーポレートガバナンスに対する信頼感をより高めていくために、「AGCグループ コーポレートガバナンス

た。その結果、AGCの取締役会および指名委員会・報酬委員会の実効性は十分に確保されていると評価されました。
取締役会の実効性評価の流れ

1

次年度の評価へ

調査票および
個別インタビューの実施基本方針」に基づき、毎年、取締役会の実効性を分析・評価し
ています。

2

3

評価結果の検証

評価方法

改善策の実施1 全取締役・監査役に対する調査票 *および個別インタビューを実施

評価にあたっては、一定の年数ごとに外部機関の協力を得て実施することで、新たな視点と客観性を取り入れています。

2020年は、外部機関の協力を得て実施した2019年の結果も踏まえ、取締役会および指名委員会・報酬委員会を評価対象* 調査票には、対象機関の運営状況などの経年変化を問う評価項目に加え、世界標準のガバナンスに関する質問やベンチマークとなる質問を含めています。

2 取締役会において1の評価結果を検証し、取締役会の実効性を向上させるための施策を議論

3 改善策の実施（次年度の評価へ）

評価結果の概要と今後の取り組み
2019年の評価結果の検証

改善策の実施2020年の評価結果の概要

今後の取り組みSDGsや ESGといった非財務的観点も含め、AGCグルー

取 締 役 会 の 事 務 局にて、調査票や個別インタビューの回

中期経営計画、事業ポー

左記を踏まえた改善策を

答内容について、ベンチマーク指トフォリオ戦略、非財務

プの事業形態等を踏まえた年間計画に取り込み、2020

標も参考にしつつ取締役会で議

指 標 の 設 定、内 部 統 制

今後の取締役会のあり方に

年は新中期経営計画の策論した結果、取締役会では経営の強化等について、さら

つ い て、さらに議 論 を 深 化定においても非財務的観戦略や経営執行の監督を中心となる議 論 の 充 実を図りさせる必 要 が あると判 断し点を盛り込むなど、取締役した議題について、少人数でオー

ます。

ました。

会における議論の深化にプンな雰囲気のもと、活発な議論が行われており、適切な運営が行努めました。

われていることを確認しました。

監査役会の構成と機能に関わる事項が、AGCグループとして十分に整備され運用さ監査役は、取締役会のほか経営会議などの重要な会議にれているかを適切に監視・検証することを監査の基本方針と出席するとともに、代表取締役との会合を定期的に開催するした上で、計画的かつ効率的な監査の実施に努めました。

ことで、取締役の職務執行を監査しています。2020年においまた、会計監査人や内部監査機能を有する監査部などと連「内部統制に関する基本ては、合計14回の監査役会を開催し、携し、監査結果などの確認や意見交換を行い、監査の実効性方針」に掲げられたコンプライアンス体制やリスク管理体制、を高めています。なお、監 査 役 4 名 のうち 3 名（ 女 性 1 名を財務諸表の信頼性確保のための体制等の内部統制システム含む）
は社外監査役です *2。

*2 2021年3月30日現在

経営執行体制AGCグループの経営執行機能は、社長執行役員以下の執事業執行においては、カンパニー制を導入しており、グロー

行役員が担っています。また、社長執行役員の諮問機関としバル連結運営体制を採用するとともに、責任と権限をカンパて経営会議を設置し、経営執行の意思決定と事業経営の監（戦略事業単位）に大幅に委譲しています。
ニー／ SBU

視について審議しています。

76

AGC統合レポート2021

経営基盤戦略

役員報酬制度基本的な考え方

役員報酬の構成

AGCグループは、報酬原則として、役員報酬全般に関わる基本的な姿勢および考え方を下記の通り定めています。

長期的視点で開発に取り組む素材・ソリューションを提供す
る AGCグループにとっては、単年度の事業戦略に加え、中長期的な技術開発や人財・設備への投資が競争力の源泉となっ• 競争優位の構築と向上のため、多様で優秀な人財を引き付ています。したがって、AGCの役員が短期・中期・長期のバ

け、確保し、報奨することのできる報酬制度であること

ランスの取れた視点を持ち、それぞれの期間の目標達成に向• 企業価値の持続的な向上を促進するとともに、それによりけた意欲を一層高めていく手段の一つとして、インセンティブ

株主の皆様と経営者の利益を共有する報酬制度であること• AGCグループの持続的な発展を目指した経営戦略上の業
績目標達成を動機付ける報酬制度であること

制度を導入しています。
変動報酬には、単年度の組織業績に連動する賞与に加えて、中期経営計画期間の業績等に連動して付与数が決定さ• 報酬制度の決定プロセスは、客観的で透明性の高いものであることれる株式報酬を導入しています。株式報酬制度では付与された株式を在任中は継続保有することを義務付け、中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高め、株主の皆様と一層の利報酬の決定プロセス

害共有を図ることを目指しています。

報酬委員会において、報酬原則を踏まえ、取締役と執行役

2021年2月には、報酬原則に則ってより効果的な制度とす

員の報酬制度・水準などを審議し、取締役会に提案するととるため、以下の通り変更しています。

もに、報酬支払結果を検証することによって、報酬の決定プロ• 「賞与」の業績指標については、事業の収益力とともに資産効率の重要性にも鑑み「営業利益」から「営業資産営業

セスに関する客観性・透明性を高めています。

利益率」に変更の上、評価項目として非財務資本の強化や各役員における報酬等の支給人数・支給総額（2020年）

ポートフォリオ転換の進展等の状況を追加。

支給人数
（人）

支給総額
（百万円）

8

454

4

52

を目的に各事業年度に対する業績目標の達成度等により評4100価する形に業績評価方法を変更。

3

64

取締役
うち社外取締役
監査役
うち社外監査役

役員報酬の構成 *取締役
社長執行役員
執行役員を兼務する取締役（社長執行役員を除く）• 「株式報酬」については、役員の企業価値向上への貢献意
欲をより一層高め、中期経営計画の着実な遂行を促すこと

定額報酬

変動報酬

月額報酬

賞与

株式報酬

40%

30%

30%

50%

執行役員を兼務しない取締役（取締役会長）
社外取締役

25%

60%

25%

40%

90%

10%

* いずれにも該当しない場合は、報酬委員会で審議し、取締役会で決議する。

AGC統合レポート2021

77

経営基盤戦略

変動報酬
賞与

株式報酬

概要

単年度の業績目標達成への意欲をさらに高 中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高め、株主の皆様と利害共有を図るとともめるもので、役位に応じた額を単年度の連結 に、中期経営計画における業績目標の達成に向けた意欲を高めることを目的にしてお業績指標に応じて変動させる。
り、役位ならびに中期経営計画における連結業績指標に応じて変動する AGCの株式等の交付を行う「業績連動部分」と、役位に応じて一定数の AGCの株式等の交付を行う「固定部分」から構成される。

業績指標

事業の収益性・資産効率を高めると同時に、 中期経営計画期間の重要な業績目標の一つである ROEを達成するためには、資産効「営業資産事業利益率」（＝事業利益÷営業資キャッシュを創出することが重要であることか 率を高めることが重要であることから、を用いる。加えて、企業の持続的な収益性の向上も重要であることから「EBITDA」
ら、「営業資産営業利益率」（＝営業利益÷営 産）。
を用いる（営業資産事業利益率と EBITDAの反映割合は、各50%）
業資産）と「キャッシュフロー」を用いる。

変動要素

営業資産営業利益率の目標に対する達成度 「業績連動部分」については、中期経営計画期間の各事業年度におけるこれら指標の合いおよびキャッシュフローの前年比改善度 目標に対する達成度を、所定の比率（初年度25%、次年度25%、最終事業年度50%）
合いに応じて変動。加えて、非財務資本の強 で加重平均して算定。原則として、標準支給額に対して0〜200%の範囲で変動。な化やポートフォリオ転換の進展等の状況、なら お、役員は中期経営計画期間終了後に本制度を通じて取得した AGCの株式を退任す
びに、個人業績も加味した上で、原則として標 るまで継続保有。
準支給額に対して0〜200%の範囲で変動。

2020年実績
2020年実績
・営業利益指標は、目標1,200億円に対して ・中期経営計画の目標である営業資産事業利益率は、目標9.0%に対して、大幅未達。
業績指標に実績は758億円となり、未達。
・中期経営計画の目標である EBITDAは、目標3,260億円に対して、大幅未達。
基づく・キャッシュフロー指標は、前年比減。
・上記2指標に基づき、執行役員を兼務する取締役の株式報酬の業績連動部分につい報酬実績
・上記2指標に基づき、執行役員を兼務する取 ては0%。
締役の賞与は標準支給額×85%の支給。
2020年

2021年目標
目標

目標
中期経営計画（2023年）
営業資産営業利益率指標は、5.3%以上を目 中期経営計画の 2023 年目標である ROE8%に概ね相当する営業資産事業利益率・標とする。
EBITDAを目標における基準としており、営業資産事業利益率は7.0%以上、EBITDA
は3,440億円以上を目標とする。

コーポレートガバナンスの変遷
AGCは、2002年からコーポレートガバナンスの強化・充実に努めています。2003年に任意の指名・報酬委員会を設置し、2005年には社外取締役を3名にするなど、先進的な取り組みを実施してきました。また、2011 年には取締役会議長を社外取締役が務めることとし、経営の客観性と透明性をなお一層高めています。その後も継続的にコーポレートガバナンス体制を進化させ続けています。

AGCガバナンス改革の歩み
2002年

2016年

経営監視機能と経営執行機能を明確に分離

コーポレートガバナンス基本方針を制定

2002年
取締役会

• 取締役を20名から7名に• 社外取締役を招聘（当初2名）

2011年

2005年

• 社外取締役を2名から3名に

2003年

指名委員会・
報酬委員会

執行役員• 任意の指名委員会・報酬委員会を設置• 取締役会の実効性評価に外部機関
を活用

2015年

• 取締役会の実効性評価を開始

2017年• 指名委員会・報酬委員会の委員長を社外取締役に

2002年• 執行役員制度を導入

報酬制度

78

2019年

• 取締役会議長を社外取締役に

AGC統合レポート2021

2007年• 株式報酬型ストックオプションを導入

2018年• 株式報酬型ストックオプションに代わる新たな株式報酬制度（役員報酬 BIP信託）を導入

経営基盤戦略

グループガバナンス体制
AGCグループでは、中期経営計画「 AGC plus-2023 」

上のリスクに加え法令遵守・情報セキュリティなどのダウンにおける戦略の一つとして「サステナビリティ経営の推進」を

サイドリスクを管理しています。具体的には、関係会社への掲げ、グループガバナンスのさらなる強化に取り組んでいま定期的な自己点検を通しリスク管理状況を把握した上、す。具体的には、関係会社における不祥事やコンプライアン

AGCのコーポレートの所管部門・事業部門が連携しリスク

ス違反の発生を防止するべく、関係会社のガバナンスや内部への対応策を強化・実行することで、次年度の改善につな統制に関する管理規程を定め、必要な施策を実施していまげています。また、危機対応については、危機管理レポート

す。基本的な考え方として、親会社である AGCが各関係会

ラインを設定するとともに、迅速かつ適切な初期対応が取社の経営監視を確実に遂行するとともに、各関係会社においれる体制を整備しています。

て各社の取締役会や内部統制システムが自律的に機能する「AGCグループ行動基• コンプライアンス体制については、準」の遵守や教育・周知への取り組みを実施し、ヘルプラことを重視しています。
なお、業務の適正性を確保するための体制の概要は次の通インを設置し運用・相談状況を検証し、取締役会に報告してりです。

います。さらに、定期的にコンプライアンス意識調査を実施• ガバナンスについては、AGCのコーポレート部門に所属すすることで、コンプライアンス体制を整備しています。

る関係会社社長等経験者が国内外の主要関係会社へ非常
勤取締役・監査役として派遣され、客観性や独立性を伴っコンプライアンス体制については、下記をご覧ください。

た経営監視・監督を行っています。

https://www.agc.com/csr/society/「AGCグループ統合リ• リスクマネジメント体制については、｢内部統制に関する基本方針」については、下記をご覧

スクマネジメント基本方針」のもと、関係会社における事業ください。https://www.agc.com/company/internalcontrol/

AGCグループにおける「3ラインディフェンスモデル」 参考：一般社団法人内部監査人協会
取締役会・監査役会

経営監視機能としての取締役会が、AGCグループの内部統制システムの整
備・運用状況を監視する。監査役が、この内部統制システムを監視、検証する。

経営者（CEO、CFO（CCO）、CTO） 経営執行機能の責任者である社長執行役員 CEOが、AGCグループの内部統制システムを整備・運用する。

規制当局

第三のディフェンスライン

内部監査部門が、各部門の内部統制システムの整備・運用状況を独立的に監査し、課題とその解決に向けた取り組みを、監査先および経営執行機能に積極的に提言する。

財務管理／情報セキュリティ／

現業部門の経営者による第二のディフェンスライン

コーポレート職能部門が、実効的な体制の運営をモニタリングし、管理レベルを上げる
ための支援を組織的に行う。

外部監査

第一のディフェンスライン

カンパニー制のもと、関係会社を所管する
各部門の責任者が、関係会社のガバナンス・
内部統制の整備・運用体制を構築。

内部統制手段コントロール

リスクマネジメント／
衛生・安全、環境／品質／

内部監査

コンプライアンス

M&Aにおける PMI

バナンスから経営資源・リスク管理に至るまで、グループの共通基盤とAGCグループでは、2015年に経営方針「 AGC plus 」を策定してなる重要事項を「グループコモン」
として定め、これが PMI実行時にお以来、戦略事業領域への積極的な M&Aを通して事業を拡大しており、ける共通指針となっています。事業部門等では、グループコモンのも「 AGC plus-2023 」においても、戦略事業領域における事業成長のと、事業運営の根幹となる財務会計、営業体制・ブランディング、品質

加速と新しい事業領域の探索を戦略として掲げ、M&Aの活用も視野

保証、管理会計などの重要機能から順次統合します。現地と対話しなに入れています。

がら半年以内で統合プロセスを概ね完遂し、その後も統合状況を定期

M&Aにおいては、買収後の統合プロセスをいかにスムーズに実現

的にモニタリングしています。また、重要な案件については、統合後1

し、事業上のシナジーの発揮やグループとしての企業価値の最大化に〜2年を目途に経営会議や取締役会で PMIの進捗状況を含めたレ

つなげていくかが重要となります。AGCグループでは、経営方針、ガ

ビューを行うことで、グループとしての組織知の向上を図っています。
AGC統合レポート2021

79取締役・監査役および執行役員（2021年3月30日現在）

取締役
1980年 4月 当社入社

1987年 4月 当社入社

2009年 1月 同 執行役員化学品カンパニー

2018年 1月 同 執行役員化学品カンパニー

2010年 1月 同 執行役員化学品カンパニー

2019年 1月 同 常務執行役員技術本部長

企画・管理室長

ライフサイエンス事業本部長

プレジデント2021年 1月 同 常務執行役員 CTO、2013年 1月 同 常務執行役員電子カンパニー

技術本部長

プレジデント2021年 ３月 同 取締役兼常務執行役員 CTO、2015年 1月 同 社長執行役員 CEO

技術本部長
（現）

2015年 3月 同 取締役兼社長執行役員 CEO
取締役 兼
会長

2021年 1月 同 取締役兼会長（現）

島村 琢哉

取締役 兼
常務執行役員 CTO、
技術本部長

倉田 英之

1987年 4月 当社入社

1970年 4月 武田薬品工業（株）入社

2012年 1月 同 執行役員事業開拓室長

1999年 6月 同 取締役

2014年 1月 同 常務執行役員技術本部長

2003年 6月 同 取締役社長

2014年 3月 同 取締役兼常務執行役員

2014年 6月 同 取締役会長

技術本部長

2017年 3月 当社取締役（現）2016年 1月 同 取締役兼常務執行役員 CTO、2017年 6月 武田薬品工業（株）相談役

技術本部長

2019年 6月 同上退任

2018年 1月 同 取締役兼専務執行役員 CTO、
技術本部長

代表取締役 兼社長執行役員 CEO

2019年 1月 同 取締役兼専務執行役員 CTO
2021年 1月 同 取締役兼社長執行役員 CEO（現）

平井 良典

取締役
（社外）
取締役会議長
指名／報酬委員会メンバー

長谷川 閑史

1990年 8月 当社入社

1978年 4月 ヤマハ発動機（株）入社

2010年 1月 同 執行役員社長室経営企画

2007年 3月 同 執行役員

グループリーダー

2009年 3月 同 上席執行役員

2012年11月 同 執行役員（AGC フラットガラス・

2010年 3月 同 取締役社長

ノースアメリカ社 シニア・バイス・
プレジデント）2018年 1月 同 取締役会長（現）2019年 3月 当社取締役（現）2013年 2月 同 執行役員ガラスカンパニー
北米事業本部長

2013年 2月 同 執行役員ガラスカンパニー
代表取締役 兼副社長執行役員
CFO、CCO、
経営企画本部長

宮地 伸二

戦略室長

2014年 1月 同 執行役員電子カンパニー

エレクトロニクス事業本部長

2015年 1月 同 常務執行役員社長室長
2015年 3月 同 取締役兼常務執行役員
社長室長

取締役
（社外）
指名委員会委員長
報酬委員会メンバー

柳 弘之

2016年 1月 同 取締役兼常務執行役員 CFO、
経営企画部長1984年 4月 ベイン・アンド・カンパニー・2018年 1月 同 取締役兼専務執行役員 CFO、
CCO

ジャパン・インコーポレイテッド入社

1986年 5月 シェアソン・リーマン・ブラザーズ

2019年10月 同 取締役兼専務執行役員 CFO、
CCO、経営企画本部長

証券
（株）
入社

1989年 7月 マッキンゼー・アンド・カンパニー・

2020年 3月 同 取締役兼副社長執行役員 CFO、
CCO、経営企画本部長（現）インク・日本支社入社

1999年 7月 同 パートナー
2007年 7月 同 ディレクター（シニアパートナー）
2013年 7月 世界銀行グループ
取締役（社外）
報酬委員会委員長
指名委員会メンバー

本田 桂子

80

AGC統合レポート2021

多数国間投資保証機関長官 CEO

2019年10月 同上退任
2020年 1月 米国コロンビア大学 客員教授（現）2020年 3月 当社取締役（現）1982年 4月 当社入社

（現 オムロン（株））1975年 4月 立石電機（株）
入社

2009年 1月 同 執行役員経理センター長

2003年 6月 同 執行役員

2009年 7月 同 執行役員経理・財務室副室長

2010年 6月 同 執行役員常務

2010年 4月 同 執行役員ガラスカンパニー

2011年 6月 同 専務取締役

バイスプレジデント（企画・管理担当）

2014年 6月 同 取締役副社長

2013年 1月 同 執行役員経理・財務室長

2017年 6月 同上退任

2015年 1月 同 常務執行役員経理・財務室長

2018年 3月 当社監査役（現）2016年 1月 同 常務執行役員経理・財務部長
監査役

竜野 哲夫

2017年 1月 同 常務執行役員社長付
2017年 3月 同 常勤監査役（現）

監査役
（社外）

作宮 明夫

1981年 4月 ブリヂストンタイヤ（株）

1985年 4月 弁護士登録（第二東京弁護士会）（現（株）ブリヂストン）入社

2007年 1月 光和総合法律事務所入所（現）2008年 3月 同 執行役員

2019年 3月 当社監査役（現）2011年 3月 同 常務執行役員
2012年 3月 同 取締役常務執行役員
2013年 1月 同 取締役専務執行役員ＣＴＯ・
技術管掌

2015年 3月 同 専務執行役員
2016年 3月 同 参与
監査役
（社外）

森本 芳之

2017年12月 同上退任
2019年 3月 当社常勤監査役（現）

監査役
（社外）

竹岡 八重子執行役員
社長執行役員ＣＥＯ平井 良典
副社長執行役員

ＣＦＯ、ＣＣＯ、経営企画本部長

環境安全品質本部長、ＡＧＣ横浜テクニカルセンター長

井上 滋邦

経理 ･財務部長

粕谷 俊郎

宮地 伸二

執行役員

専務執行役員

電子カンパニー
ディスプレイ事業本部長

化学品カンパニー プレジデント

根本 正生

オートモーティブカンパニー
プレジデント小林 善則

常務執行役員ビルディング・産業ガラスカンパニー
プレジデントジャン フランソワ エリス
電子カンパニー プレジデント

森山 賢三
人事部長

簾 孝志
ＣＴＯ、技術本部長

倉田 英之

鷲ノ上 正剛化学品カンパニー
基礎化学品事業本部長

古賀 和朗

ビルディング・産業ガラスカンパニー
アジア事業本部長

武田 雅宏

オートモーティブカンパニー
技術統括室長杉山 達夫

オートモーティブカンパニー
欧州事業本部長

ジャン マーク ムニエ

技術本部 材料融合研究所長

杉本 直樹

化学品カンパニー 技術統括本部長

平岡 正司

電子カンパニー
電子部材事業本部長

ビルディング ･産業ガラスカンパニー
欧州事業本部長

技術本部 先端基盤研究所長

フィリップ バスティアン

鈴木 伸幸
神谷 浩樹

ＡＧＣグループ 中国総代表

技術本部 生産技術部長

ビルディング ･産業ガラスカンパニー
シニアバイスプレジデント

監査部長

上田 敏裕

市川 敦

オートモーティブカンパニー
モビリティ事業開拓室長、
モビリティ事業本部長、戦略企画室長

峯 伸也

荒木 直子
経営企画本部 戦略企画部長

村野 忠之

ＡＧＣセラミックス
（株）社長

竹川 善雄

太田 将

事業開拓部長電子カンパニー
マルチマテリアル事業本部長

化学品カンパニー
ライフサイエンス事業本部長

高田 聡

化学品カンパニー
機能化学品事業本部長

北川 弘佳

小室 則之

オートモーティブカンパニー
グローバルＯＥＭ統括室長

鳴島 孝至

法務部長、総務部長

小林 純一

AGC統合レポート2021

81財務データ
AGC株式会社および連結子会社
12月31日に終了した連結事業年度
2011年は日本会計基準、2012年から国際財務報告基準（IFRS）

日本会計基準

2011

2012
IFRS

2013
IFRS

2014
IFRS

売上高

¥1,214,672¥1,189,952¥1,320,006¥1,348,308

営業利益

165,663

101,751

79,894

62,131

経常利益

166,739
74,99844,381

41,163

経営成績

税引前利益
当期純利益

95,290

親会社の所有者に帰属する当期純利益

52,512

19,023

20,47548,433

16,13915,913

減価償却費及び償却費

110,056

117,856

135,751

137,200

設備投資額

152,705

155,334

138,480

118,170

研究開発費

46,44247,07446,88244,758

営業活動によるキャッシュフロー

152,223

170,165

167,371

135,790

投資活動によるキャッシュフロー(123,581)(158,646)(145,978)(108,754)

28,641

11,51921,392

27,035

フリーキャッシュフロー
投資指標
時価総額

¥ 746,737¥ 723,394¥ 755,867¥ 680,791

自己資本当期純利益率（ROE）
*1

11.8%

5.8%

1.6%

1.4%

総資産営業利益率（ROA）
*2

9.6%

5.6%

4.0%

3.0%

株価収益率（PER）
（倍）

7.89

14.94

46.81

42.77

株価／株主資本倍率（PBR）
（倍）

0.92

0.80

0.70

0.61

投下資本利益率（ROIC）
*3

7.1%

2.9%

1.0%

0.9%

EBITDA ※ 4

259,444

200,044

186,570

185,905（円）*5、6
1 株当たり当期純利益（EPS）

379.40197.25

68.65

67.90

1 株当たり配当金（円）*6130.00130.00

90.00

90.00

連結配当性向

31.7%

62.1%

128.8%

130.7%¥1,691,556¥1,916,394¥2,120,629¥2,077,338

有形固定資産842,563

956,806

1,059,946

1,066,193

棚卸資産

194,325

208,031236,611

239,497

営業債権

233,675

244,396

260,901

262,091

0.70

0.66

0.65

0.64

有形固定資産回転率（回）
*

1.43

1.32

1.31

1.27

棚卸資産回転期間（月）
*9

2.8

3.0

2.7

2.8

売上債権回転期間（月）
*

2.3

2.4

2.3

2.3

¥ 807,432¥ 908,304¥1,087,216¥1,113,126

47.7%

47.4%

51.3%

53.6%

0.57

0.56

0.50

0.42

資産・効率性指標
資産合計

総資産回転率（回）
*

7
8

10

安全性
自己資本 *11
自己資本比率D/E レシオ（倍）*12

自己資本当期純利益率（ROE）＝当期純利益÷自己資本*1 （日本会計基準）（IFRS）
親会社所有者帰属持分当期純利益率（ROE）＝親会社の所有者に帰属する当期純利益÷親会社の所有者に帰属する持分＝営業利益÷総資産*2 総資産営業利益率（ROA）＝当期純利益÷投下資本（期首期末平均）*3 （日本会計基準）投下資本純利益率（ROIC）（IFRS）
投下資本純利益率（ROIC）＝親会社の所有者に帰属する当期純利益÷投下資本（期首期末平均） 投下資本＝純資産＋有利子負債＝税引前利益＋減価償却費＋支払利息*4 EBITDA（支払利息・税金・減価償却費控除前利益）*5 IFRSでは親会社の所有者に帰属する当期純利益を使用

82

AGC統合レポート2021

単位：百万円

2015
IFRS

2016
IFRS

2017
IFRS

2018
IFRS

2019
IFRS

2020
IFRS

¥1,326,293¥1,282,570¥1,463,532¥1,522,904¥1,518,039¥1,412,306

71,172

96,292

119,646

120,555

101,624

75,78084,522

67,563

114,424

128,404

76,21357,121

46,28753,362

79,297

101,991

55,515

41,16442,90647,43869,22589,59344,43432,715

137,381

121,803

128,226

121,668

143,361

143,716

125,103

126,025

165,095

230,598

207,661

241,348

38,927

39,212

43,91245,75547,45046,444

187,170

203,637

203,504

189,287

191,906

225,392(115,951)(113,596)(209,560)(194,450)(182,636)(230,248)

71,21890,041(6,055)(5,162)

9,269(4,855)¥ 804,604¥ 920,461¥1,102,752¥ 758,663¥ 869,552¥ 796,764

3.9%

4.3%

6.1%

7.7%

3.9%

2.9%

3.5%

4.8%

5.7%

5.4%

4.4%

3.1%

18.75

19.40

16.15

8.59

19.57

24.35

0.74

0.84

0.93

0.67

0.75

0.71

2.6%

2.9%

4.1%

5.0%

2.4%

1.6%

228,381

195,767

249,880

259,425

231,857

208,459

184.85204.25300.65397.58199.95147.24

90.00

90.00

105.00115.00120.00120.00

48.5%

43.9%

34.8%

28.8%

59.7%

81.2%

¥1,991,262¥1,981,451¥2,228,560¥2,235,776¥2,335,415¥2,534,458

982,296

937,869

1,060,601

1,108,934

1,177,691

1,246,885

235,374

227,284

261,708

277,014291,224

274,835

241,294

241,476

260,497

260,111

264,102

266,177

0.65

0.65

0.70

0.68

0.66

0.58

1.29

1.34

1.46

1.40

1.33

1.16

2.9

3.0

2.8

2.9

3.1

3.2

2.3

2.3

2.1

2.1

2.1

2.3

¥1,094,172¥1,095,438¥1,184,034¥1,137,204¥1,157,097¥1,115,142

54.9%

55.3%

53.1%

50.9%

49.5%

44.0%

0.40

0.37

0.38

0.43

0.47

0.63

*6 AGCは2017年7月1日付で普通株式5株を1株に併合しています。これに伴い、1株当たり情報を再算定しています。
*7 総資産回転率＝売上高÷総資産（期首期末平均）*8 有形固定資産回転率＝売上高÷有形固定資産（期首期末平均）
÷（売上原価÷12）*9 棚卸資産回転期間＝棚卸資産（期首期末平均）（売上高÷12）*10 売上債権回転期間＝受取手形及び売掛金÷
*11 自己資本＝純資産合計−新株予約権−少数株主持分*12 D/Eレシオ＝有利子負債÷純資産（資本）AGC統合レポート2021

83

社外からの評価

AGCグループが選定されている主な SRI／ ESG投資インデックス・格付け、AGCグループの ESG活動に対する主な外部評価は、以下の通りです。

SRI ／ ESG 投資インデックスへの組入れ
FTSE Russell社（英国）が作成した SRIインデックス「FTSE4Good Index Series」、および ESGの対応に優れた日本企業のパフォーマンスを反映する ESG統合型指数「FTSE Blossom Japan Index」に選定されました。

ESG 活動に対する外部からの評価
経済産業省と東京証券取引所から、女性活躍推進に優れた企業として2020年度「なでしこ銘柄」に２年連続で選定されました。

従業員の健康管理を戦略的に実践していることが評価され、AGCは経済産業省と日本健康会議から2021年「健康経営優良法人〜ホワイト500〜」に2年連続で認定され、AGCディスプレイグラス
米沢についても、2021年「健康経営優良法人」に認定されました。
経済産業省と東京証券取引所から、企業価値の向上につながる DXを推進するための仕組みを社内に構築し、優れたデジタル活用の実績が表れている企業として「DX銘柄2020」に選定されました。
株式会社日本経済新聞社から、人材活用に向けた取り組みやイノベーション力、市場開拓力などを総合的に審査し次世代をリードするエクセレントカンパニーを選出する「日経 Smart Work大賞

2021」において、審査員特別賞を受賞しました。
EcoVadis社（フランス）によるサステナビリティ評価において、AGC鹿島工場は、2017年以降、全体評価の上位約5%の企業に授与される「ゴールド」に認定され、2020年、2021年は２年連続で上位 約１％の 企 業に授 与される「 プラチ ナ 」を取 得。2020 年 は、AGC 千 葉 工 場、AGC Pharma

Chemicals Europe社でも「ゴールド」を取得し、AGC Biologics Copenhagen社も上位25%の企業に授与される「シルバー」を取得しました。
議決権行使助言会社の Institutional Shareholder Services
（ISS）
社
（米国）
の2021年のガバナンス評価「Quality Score」において、取締役会の構成、役員報酬、株主権利、監査・リスク管理のすべての項目で最高評価「1」を取得しました。
世界的な情報サービス企業である Clarivate社（米国）から、同社が保有する特許データをもとに知財動向を分析し、世界で最も革新的な企業／研究機関 100 社を選出する「Clarivate Top 100
グローバル・イノベーター 2021」に選出（4年連続6回目）
されました。

84

AGC統合レポート2021

会社概要／株主情報（2020年12月31日現在）

会社概要
本社所在地

株主の状況
〒100-8405 東京都千代田区丸の内一丁目5番1号（新丸の内ビルディング）

商号

AGC株式会社

英文社名

AGC Inc.

創立

1907年9月8日

設立

1950年6月1日

代表者

代表取締役

資本金

90,873,373,264円

37.4%
8.2%
■ その他法人：10.7 %■ 外国法人等：22.4 %■ 個人その他 *：21.3 %■ 金融機関：所有者別株式数構成比（単元株以上）平井 良典（うち海外179社）
連結対象子会社数 217社

■ 金融商品取引業者：* 自己株式2.6%を含む大株主（上位10名）の状況

株式関連情報

所有株式数（千株）

発行済株式総数に対する所有株式数の割合（％）

上場証券取引所

東京

業種

ガラス・土石製品

23,050

10.40

証券コード

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社 (信託口 )5201

株式会社日本カストディ銀行（信託口） 14,921

6.73

単元株数

100株

事業年度

毎年1月1日から12月31日まで

9,615

4.34

定時株主総会

3月

明治安田生命保険相互会社（常任代理人 株式会社日本カストディ
銀行）
バークレイズ証券株式会社

6,066

2.74

公益財団法人旭硝子財団

5,982

2.70

三菱地所株式会社

4,540

2.05

旭硝子取引先持株会

4,492

2.03

JPモルガン証券株式会社

4,400

1.99

SMBC日興証券株式会社

4,036

1.82

日本生命保険相互会社

3,662

1.65

株式の状況
発行可能株式総数 400,000,000株
発行済株式総数

227,441,381株

株主総数74,150人※上記のほか、AGCが保有している自己株式が5,813,165株あります。
※持株比率は、自己株式を控除して計算しています。

旭硝子財団について
旭硝子財団は、AGC（当時の旭硝子）の創業25周年を記念して、その翌年の1933年に設立されました。
次の時代を拓く科学技術に関する研究助成事業と、地球環境問題の解決に大きく貢献した個人や組織に対する顕彰事業の2つを柱に活動しています。
顕彰事業の柱である国際環境賞「ブループラネット賞」は、地球環境の修復を願い、地球サミットが開催された1992年に同財団が創設したもので、この青い地球が未来にわたり、人類の共有財産として存在し続けるように、との祈りがこめられています。
2020年は、植物ベースの食物は人間の健康と環境の両方に利があることを示し、人間の健康にも、地球環境にも良い農業の実践と食習慣への移行を提案された米国のデイビッド・ティルマン教授、ならびに国際
自然保護連合（IUCN）
絶滅危惧種レッドリストのためのカテゴリーと定量的な基準の開発を主導し、両生類の世界的な保護活動にも顕著な貢献をされた英国のサイモン・スチュアート博士が受賞しています。

https://www.af-info.or.jp/

AGC統合レポート2021

85AGC株式会社
https://www.agc.com/〒100-8405 東京都千代田区丸の内1-5-1
広報・IR部（3218）
電話 :035603

FA X :03（3218）5390

この印刷物に使用している用紙は、森を元気にするための間伐と間伐材の有効利用に役立ちます。

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