ワコールグループの25/3期の取り組みについて

2024年5月23日
株式会社ワコールホールディングス

1ワコールグループの経営理念

使命「ミッション」

創業の精神

2

ひとりひとりが 自分らしく美しく いられるように世の中が 自信と思いやりに あふれるようにからだに こころにいちばん近いところで 寄り添い続けます＜社是＞
わが社は 相互信頼を基調とした格調の高い社風を確立し一丸となって 世界のワコールを目指し不断の前進を続けよう＜目標＞
世の女性に美しくなって貰う事によって広く社会に寄与する事こそわが社の理想であり目標であります＜経営の基本方針＞
愛される商品を作ります
時代の要求する新製品を開発します
大いなる将来を考え正々堂々と営業します
より良きワコールはより良き社員によって造られます
失敗を恐れず成功を自惚れません24/3期の振り返り➢ 売上収益、事業利益ともに、2023年11月9日に公表した業績予想修正値と乖離する結果となる➢ 着実な中期経営計画（リバイズ）の達成に向け、ビジネスモデル改革における予算管理・業績管理の高度化を実施■売上収益（セグメント別）国内事業

海外事業

PJ・その他

修正計画差 ▲88億円（▲4%） 前期差▲14億円（▲1%）
2,050
1,886
ピーチ・ジョン
その他

251

ワコール事業（海外）

667

279735■事業利益
修正計画差+18億円（+106%） 前期差▲6億円（▲14%）（単位：億円）

1,960
262728▲10▲50（単位：億円）

1,872
252

678

60
41

ワコール事業
（国内）

967

23/3期

3

1,037

970

▲28＋18

942

24/3期

24/3期

24/3期

当初計画

修正計画

実績

35

17
23/3期

24/3期

24/3期

24/3期

当初計画

修正計画

実績

25/3期の位置づけ➢ コスト構造改革の加速に加えて、急激な円安影響に伴うコスト高騰など新たなリスクに対する追加アクションの実施➢ 国内はブランド戦略や顧客戦略の実行により、下期以降での成果出現を目指す。海外は中国事業の立て直しを実行
ROIC

ROIC
10%

25年3月期における重要な取り組み➢ コスト構造改革のスピードアップ（為替影響などによるコスト増への対応を追加で実施）➢ SCM改革・成長戦略の着実な実行➢ 中国における事業計画のリバイズと実行➢ 予算管理・業績管理の高度化（地域別ポジショニングの設定、目標ROICを意識した事業計画の立案

2,700億円
ROIC
6-7%

2,030億円
ROIC
1-1.5%

中計リバイズの実効性の向上と計画ギャップに対する追加アクションの実施による着実な業績回復イメージ

1,830億円

23/3

1,886億円

4

24/3

1,872億円

25/3

26/3

31/3

中期経営計画（リバイズ）の方向性

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

機会リスク⚫ 「自分らしさ」に対するニーズの多様化⚫ 健康や快適に対する欲求の高まり⚫ サステナビリティ意識の社会的浸透⚫ 大きな成長余地を有する市場の開拓⚫ 外部環境の変化に伴う調達コストの上昇⚫ 人口減などによる国内需要の減少⚫ イノベーションの遅れによる競争力の低下⚫ 企業魅力度の低下・深刻な人材不足ワコールグループの強み
パーソナライズなからだと
こころの「データベース」

1

様々な体型/ライフステージにおけるからだの研究/知見

収益力の改善に向けたビジネスモデル改革⚫ サプライチェーンマネジメントの見直し⚫ コスト構造改革 ● 不採算事業の対処

2 “VISION2030”達成に向けた成長戦略⚫ ブランド戦略の見直し ● 成長市場への注力⚫ 企業価値向上に向けた人材育成・組織開発
5

収益力と資本効率の改善

成長投資とステークホルダーへの還元

お客様一人ひとりに合う商品の製造技術

3

個々のニーズに寄り添いサービスを具現化する組織力

ROICマネジメント導入⚫ 収益力や戦略の実効性をモニタリング⚫ 事業ポートフォリオマネジメント

4

アセットライト化の推進⚫ 棚卸資産（在庫）の圧縮⚫ 政策保有株式の縮減 ●保有不動産の整理

㈱ワコールにおける中期経営計画（リバイズ）の進捗について

6

これからのワコール

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

顧客ニーズの多様化に合わせた商品・サービスの提供を通じて、成長を実現するとともに社会に寄与するため、中期経営計画（リバイズ）を通じて、徹底的な企業変革（トランスフォーム）を実行
これまでのワコール

これからのワコール

提供価値✓ 自社内での研究成果に基づく価値提供✓ すべての顧客を対象とした画一的なマーケティング➢ 自社内での研究成果に基づく価値提供に加え、多様な顧客の価値観に合わせて、それぞれの顧客の自分らしさをエンパワーメントする商品・サービスを提供

ブランド戦略✓ 自社の強みである「プロダクト」に対する過度な依存✓ 明確なブランドマーケティング戦略の不在➢ 徹底した「顧客起点」でのブランドマネジメントにより、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成➢ インナーウェアのマーケットそのものを魅力的に顧客戦略✓ 実店舗の販売員（BA）を通じた顧客名簿管理✓ 顧客データ基盤の統合を完了し、データの利活用に着手➢ 顧客データの活用を通じたロイヤリティの向上➢ パーソナライズされた顧客体験を通じて、一人ひとりの顧客と深く広く長い関係性を構築し、LTVを向上

サプライチェーンマネジメント

7✓ 商品展開まで1年以上の期間を要する商品企画から納品までのリードタイム(LT)のため、需要と生産計画にギャップが発生しやすい

中計リバイズ➢ 市場や顧客の変化に柔軟に対応できる需要連動型のサプライチェーンマネジメントを構築

コスト構造✓ 高コスト体質➢ 選択と集中の徹底による、最適なコスト構造の実現

意思決定✓ 各種の調整業務などが迅速な意思決定を阻害✓ 経営戦略に対する責任の所在が明確でない✓ 部分最適（調整が必要な取り組みが進まない）➢ 意思決定の迅速化➢ 損益に関する責任区分の明確化➢ 全体最適の実現による会社全体の生産性向上

中期経営計画（リバイズ）における主な取り組み

2023年11月9日に開示した
中計リバイズ資料の再掲

コスト構造改革を実行したうえで、ブランド力・顧客ロイヤリティ・人材力の強化を行い、再成長への回帰を実現
顧客・市場の変化に迅速に対応できる新生ワコールとなるべく、デジタルを活用し、顧客起点で需要連動型のサプライチェーンマネジメントを構築■㈱ワコールの中期経営計画（リバイズ）の取り組み

ビジネスモデル改革
選択と集中の徹底によるコスト構造の最適化
変化対応力の高いサプライチェーンマネジメントを構築

成長戦略の実行
自社の強みとデジタルの活用による提供価値の最大化を通じて、ブランド育成と顧客ロイヤリティを強化

8

サプライチェーンマネジメント改革✓ 顧客ニーズや市場環境の変化に迅速に対応できるようにサプライチェーンマネジメント（SCM）改革を実行✓ デジタルを活用した顧客起点での需要連動型のSCMを構築

コスト構造改革✓ 基礎収益力の回復を図るため、抜本的なコスト構造改革を実行✓ 26/3期までに、売上利益率を3pt～4pt 、販管費を4pt～5pt 改善

顧客戦略✓ パーソナライズされた顧客体験を通じて、一人ひとりの顧客と深く広く長い関係性を構築し、LTVを向上。すべての顧客接点を魅力的なものにデザイン✓ 顧客データの活用とカスタマージャーニーの改善による顧客体験価値の最大化

ブランド戦略✓ 徹底した「顧客起点」でのブランドマネジメントにより、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成し、ブラントと顧客のつながりを深める✓ インナーウェアのマーケットをより魅力的に

人材戦略✓ 早期に収益力を改善するための要員計画マネジメントと並行して、中長期的な成長のための人材育成・組織開発・風土改革を実行✓ 一人ひとりの販売員（BA）の強みの活用と成長支援25/3期 事業計画、26/3期に見込む構造改革・成長戦略の効果
25/3期は、構造改革に伴う減収影響に加え、原価率の悪化、IT費用などの一時的な計上から大幅な減益を計画
コスト構造改革・SCM改革の加速ともに、成長戦略の実行を通して、26/3期に事業利益60億円の創出を計画■売上収益 計画 （内部売上含む）■事業損益 計画

✓ 25/3期 計画 879億円（対24/3期▲28億円）✓ 中計最終年度（26/3期）目標 940億円✓ 25/3期 計画 ▲26億円（対24/3期▲42億円）✓ 中計最終年度（26/3期）目標 60億円

成長戦略
による効果
顧客戦略やブランド戦略の実行に伴うトップラインの改善

▲43
24/3期
実績

907億円

中計
最終年度

879億円

940

SCM改革
コスト構造改革による効果
価格改定やSCM改革の実行に伴う返品の減少

26/3期
目標60億円

原価低減＋21億円

▲17億円
24/3期
実績

▲20
構造改革（ブランド廃止・統合、店舗撤退）による減収影響

為替影響や原材料コスト増加に伴う原価率の上昇

9中計
最終年度

＋12

SCM改革・コスト構造改革に伴う原価・販管費の改善効果

1625/3期
計画

ブランド廃止・統合、店舗撤退影響、ならびに取引先の減少・売場縮小に伴う減収

販管費削減

26/3期
目標

＋15

構造改革（価格改定など）や成長戦略の実行に伴う成果

＋20

SCM改革
コスト構造改革による効果＋40＋21

一時的経費の裏返し（ITインフラ等）

コスト構造改革に伴う効果（原価低減）▲8
決算調整の前期差＋13

コスト構造改革に伴う効果（販管費削減）

25/3期
計画

▲26億円

▲20＋10

PC切替などIT費用、ならびにトップライン改善に向けた成長投資

＋33

成長戦略
による効果
成長戦略に伴う増収、SCM改革による返品削減効果

サプライチェーンマネジメント改革（SCM改革）について
無駄の少ない販売オペレーションや、顧客ニーズや市場環境の変化に迅速に対応できる企画・生産体制の構築
顧客ニーズにあう商品を短いリードタイムで開発・提供するとともに、欠品などの機会ロスを低減し、収益改善につなげる■SCM改革を通じて目指す好循環■現在の悪循環偏重した商品構成➢ 新商品偏重の画一的な商品構成

不動在庫化➢ 店頭特性・規模に合わない商品の滞留★売れる商品を生産・供給し続け、欠品させない仕組みづくり

生産

流通

店頭

短いLTで
企画・開発

リピート分を需要連動クイックに納品

店頭での補充・メンテ

定番品：需要に応じた生産・供給を継続し、欠品を回避
新商品：売り切り、高評価商品は「次の定番品」候補として育成

サプライチェーン
マネジメント改革
売上低迷➢ 不動在庫の滞留と売れ筋商品の欠品による売上低迷

在庫枠規制

店頭商品構成の最適化➢ 在庫効率の悪化に伴う得意先における在庫抑制

需要連動型生産商品欠品➢ 在庫枠抑制に伴う売れ筋商品の充足率低下

10

企画

企画開発リードタイム短縮

生産

店頭需要増減に柔軟に対応
流通在庫が減少

売れ筋商品補充のための在庫枠を確保充足率の改善による売上拡大
強い定番品（スター品番）の育成
店頭・ECの売上UP

在庫の効率化サプライチェーンマネジメント改革（SCM改革）の進捗
店頭での実証実験を繰り返しながら、需要連動型ビジネスモデルの構築に向けて、各チャネルでの商品充足率の改善、商品構成の最適化の取り組みを推進。在庫回転率を上げ、経営効率の高い企業体への転換を目指す
具体的な取り組み

需要連動型ビジネスモデルの効果と可能性についての検討を開始（企画～生産～物流～店頭が連携するプロジェクト・チームを発足）
24/3期
取り組み事項【23年10月～】量販店の一部店舗での実証実験を開始➢ 欠品補充が店頭販売における機会ロスの改善に寄与することを確認➢ 継続的に欠品補充をおこなうための営業体制の不備が判明■SCM改革推進体制
企画～生産～物流～店頭における実務担当者を招集したプロジェクト・チームを編成。㈱ワコールの“企画”、“生産”、“卸売 販売”、“直営店”、“流通”、“IT”、 “管理”がプロジェクトに参加。

■㈱ワコール:棚卸資産（在庫）回転率【24年3月～】実験店舗を70店へ拡大し、効果検証中

26/3期における卸資産回転率KPI
2.5回転

棚卸資産（億円）棚卸資産回転率（回）需要連動型のサプライチェーンマネジメントの早期構築に向けて、実証実験店舗の効果を検証するとともに、展開を加速
25/3期
計画

1.店頭・ECにおける充足率改善と、商品構成の最適化➢ 量販店（セルフ店）を中心に自動発注運用を正常化➢ 定番品比率を上げながら、各チャネルの売上構成に応じて商品構成を最適化※売上原価（通計）÷3月末在庫で算出

300

2.44

2.60

2.33

250

203

200

211

246

215

214

2.40

215

2.11

2.00

150

1.80

1.69

100

1.90
1.71

1.60

1.65

1.40

50

1.20

01.00

18/3期

112.20200

2.在庫低減に向けた高効率な事業運営➢ 既存パターン活用や開発会議等の管理プロセス見直しによる、企画・生産LTの短縮➢ 店頭の需要状況に合わせた生産方式への変更による在庫適正化と過剰在庫抑制

棚卸資産回転率の改善

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

24/3期棚卸資産の減少

コスト構造改革の進捗

2024年5月15日に開示した決算説明資料から抜粋

コスト構造改革の効果は、為替影響や原材料の高騰もあり60億円程度にとどまる見込み
価格改定や原価低減などの追加アクションを検討・実施
実施項目

ブランドの集中と選択

具体的な取り組み⚫ 品番集約等による返品・値引き損削減（構成ライン約4割、品番数1割超の削減）⚫ 販売価格設定の見直し

実施時期

中計リバイズ
当初目標

24/3期～
25/3期

26/3期

3カ年効果
見込み

⚫ 構成ラインの集約については、24AWから開始し、25/3期中に完了

19億円

5億円

19億円

24億円

製造コストの低減⚫ 検査工程の効率化⚫ 品番集約による工数削減など●25/3期までに完了

6億円

3億円

3億円

6億円

生産や材料のコストダウン⚫ 生産体制の見直し⚫ 資材やマスターカラーの集約●25/3期までに完了

4億円

2億円

6億円

8億円

店舗損益の改善⚫ 得意先との取引条件の見直し⚫ 赤字店舗の撤退（最大32店舗）⚫ 生産性改善に向けた人員の適正化⚫ 24/3期中に、赤字店舗及び取引条件の改定が見込めない店
舗の撤退検討

9億円

10億円

3億円

13億円

希望退職の募集⚫ 生産性改善に向けた人員の適正化●24/3期までに完了

9億円

4億円

2億円

6億円

その他販促費などの適正化⚫ IT費用の適正化⚫ 広告販促費の適正化●25/3期までに完了

16億円

9億円

11億円

20億円

流通コストの低減ほか⚫ 流通事業収益性改善●25/3期までに完了

6億円

０億円

4億円

4億円

▲20億円

ー

▲20億円

約13億円

約48億円

約61億円

為替影響・原価高騰による2024年3月期の原価悪化影響
合計

12約70億円

成長戦略（ブランド戦略と顧客戦略）について
売上低迷からの脱却に向けて、ワコールの強みとデジタルを活用し、顧客をエンパワーメントする商品とサービスを提供
デジタルコミュニケーションの強化によるEC成長や、新セレクトショップの展開加速により、トップライングロースを実現■㈱ワコール：業績推移と25/3計画（26/3期は中計目標値）
1,065

1,040

成長戦略

1,009
932
814

907

940
879

828

１．ブランド戦略➢ ブランドマネジメントの強化による魅力あるブランドの育成とお客さまのニーズに応える強い定番商品や話題となる商品の開発➢ 若年層・ハイプレミアム層・シニア層などを軸とした顧客層の拡大へ挑戦➢ スポーツを中心としたコンディショニング事業の強化、3D計測サービスやデータを活用した「美・快適・健康」事業の拡大

２．顧客戦略➢ デジタルの活用による最適な顧客体験の提供
・ 顧客統合後2年間のデータ活用によるLTVの拡大
・ カスタマーボイスや販売員の接客知見などの活用サイクルの構築
・ 3D計測サービスやアプリを通じた満足度の高い顧客体験の提供➢ オンライン（EC）をベースとしたデジタルコミュニケーションの強化

３．チャネル戦略
18/3期

13

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

24/3期

25/3期

26/3期

（単位：億円）➢ 自社・他社ECの継続的な強化と、新たな直営店業態の開発➢ 都市部百貨店の強化と、卸売チャネルの効率的な運用の構築

ブランド戦略の進捗
徹底した「顧客起点」でのブランドマネジメントにより、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成
具体的な取り組み■中核ブランド「Wacoal」のリブランド

魅力あるブランドの育成と顧客ニーズに応える商品の開発、若年層・ハイプレミアム層・シニア層などを軸とした顧客層の拡大へ挑戦

24/3期
取り組み事項➢ 市場分析や消費者のニーズ・インサイトから導き出すマーケティング戦略MAP（Marketing Analysis＆Proposal）を社内発信➢ 成長戦略における8つの強化領域設定するとともに、ブランドポートフォリオを設定➢ 中核ブランド「Wacoal」のコンセプト見直し➢ 高級価格帯ブランド「Salute」「Yue」強化➢ メンズアンダーウェアによる新たな価値提供「美・快適・健康」事業の拡大➢ 3D計測サービス「SCANBE」へのリブランド➢ 「わたしに合うブラ診断」や「骨格診断」など新サービスの展開開始

ブランドマネジメント体制を導入し、顧客起点でのブランド育成とコミュニケーション方針の組み直しに着手
25/3期
計画

➢ ブランドマネジメント体制の見直し（4月～）➢ 中核ブランド「Wacoal」のリブランド（24年秋冬）➢ 顧客起点で組み直したコミュニケーション方針を取り入れた「Wing」夏キャンペーンの実施➢ 強化領域における成長戦略の推進（若年層・ハイプレミアム・シニア層戦略の策定など）「美・快適・健康」事業の拡大➢ 人間科学研究開発センターの知見や3D計測サービス「SCANBE」の進化による新価値提案、「CW-X」ブランドの成長実現に向けた戦略構築

14■新サービス 「わたしを知る骨格診断」
ストレート・ウェーブ・ナチュラルの3タイプからなる骨格診断が可能

ブランドマネージャーの導入について
顧客起点を軸に、提供価値の明確な魅力あるブランドを育成し、顧客にとってエキサイティングなマーケットを創出
それぞれのブランドの提供価値に基づき顧客の「自分らしさ」をエンパワーメントする商品とサービスを提供

8つのブランドの強化ポイント
リブランドによるブランド刷新、LTV向上■市場セグメント➢ 2018年度～2022年度の「年平均成長率」×「ブラジャー市場規模」
から各セグメントの市場魅力度を分析し、市場セグメントを設定➢ 強化セグメントにあわせて、ブランド戦略を構築
年齢層
15～19歳

アフォーダブル層におけるシェア奪取

ハイプレミアム

20～29歳30～39歳40～49歳50～59歳

60歳～

ハイプレミアムプレミアム

アフォーダブル層におけるシェア奪取
ブランド

ハイプレミアム層の開拓・拡大

ベター

若年層

Wacoal（リブランド）

シニア層

モデレート
アフォーダブルアフォーダブル

コストセービング

ハイプレミアム層の開拓・拡大■ブランドマネージャーを配置（24年4月～）

パーソナルビジネスの開拓・拡大➢ ブランドマネージャーの配置に加えて、強化セグメントである若年層・ハイプレミアム層・シニア層の拡大に向けて、事業戦略を構築する
ディレクターを任命

新価値提案による売上拡大
人体知見活用／健康・スポーツ領域拡大

15

価格帯

顧客戦略の進捗
お客さまと深く広く長い関係性を構築するため、デジタルを活用し、一人ひとりにとっての最適な顧客体験を提供する
具体的な取り組み■ウェブストア「スタッフレビュー」
店頭販売員がウェブストア上でレビューを紹介、チャネルを跨いだ購買行動をサポート

デジタルの活用による最適な顧客体験を通じた成長回帰の実現

24/3期
取り組み事項➢ ID-POS分析より、「既存継続（二年連続購買者）」を高める目標を設定➢ 既存顧客の継続購買に対する特性を特定（自社ECサイトと店舗との併用傾向）➢ 顧客行動特性を背景に、ロイヤリティプログラムを再設計➢ 自社アプリ「ワコールカルネ」 累計ダウンロード数400万DL突破

オンライン（EC）をベースとしたデジタルコミュニケーションの強化➢ ウェブストア上での店頭販売員によるレビュー「スタッフレビュー」の開始

顧客サービスの進化➢ 実店舗での取り置き・取り寄せサービスの開始

デジタルの活用による最適な顧客体験を通じた成長回帰の実現➢ 課題：①店舗・ECへの来店客数と、ワコール会員による購買回数の増加➁新規登録客の維持➂既存顧客の休眠化の抑制」「新規顧客の定着」「休眠顧客の復帰」
25/3期
計画

16

➢ 対策
①ポイントキャンペーンの見直し➁WEBで商品を予約し店頭で試着・確認できる「取り置き取り寄せ」強化➂店頭販売員によるレビュー「スタッフレビュー」の活用④ロイヤリティプログラムや自社アプリを活用した購買率の向上⑤自社HPのコンテンツの効率的な運用による購買率の向上⑥デジタルコミュニケーションの継続的な強化■顧客データの活用（自社アプリの活用）
公式アプリ経由でのオンライン（EC）購買金額は拡大傾向
442（単位：％）

333
294

256
172

264
192

193

271

270

186

184

174369344

199

316

212

339

185

331

173

136

4月

５月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

155

3月

317

177

合計

海外事業における中期経営計画（リバイズ）の取り組み
ならびに、中国ワコールの事業計画のリバイズについて

17

海外事業の事業計画➢ IO社撤退や中国の構造改革などの減収要因はあるものの、欧州での成長に加え、為替換算の影響もあり、増収を計画➢ 欧州の増収効果に加え、IO社撤退、中国の構造改革の取り組みなどにより、海外事業全体で増益を計画■売上収益（海外セグメント合計）

WIC（米国）ワコールヨーロッパ

中国ワコールその他のアジア法人

25/3期 計画 36億円（対24/3期＋8億円）

25/3期 計画 700億円（対24/3期＋22億円）
667
他アジア法人
・決算調整
中国
ワコール
ワコール
ヨーロッパ

92
104

192

700678▲2±0＋1290＋292▲3101104

204＋26

対売上比率5.1％
対売上比率
4.6％

18±0▲2

対売上比率
4.1％

230

41
ワコールインターナショナル（米国）（単位：億円）■事業利益（海外セグメント合計）

278

31＋8▲336

28

1,037280

280

23/3期

24/3期

25/3期

23/3期

24/3期

25/3期

実績

実績

計画

実績

実績計画

海外事業の主な取り組み

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料を一部修正（中国に関する記載を追加）

回復が遅れている中国については、事業計画をリバイズし、事業の選択と集中に取り組むことで成長軌道への回帰を実現「VISION2030」に向けて目指す姿（変更なし）

中計リバイズにおける海外事業の取り組み

既存エリア（英国、米国、中国）での成長実現と欧州大陸やインドにおけるブランド認知の拡大への取り組みを進めるとともに、高収益構造への変革を実現する

不透明な情勢がやや長期化すると想定し、各国ともに、24/3期・25/3期は利益創出を優先しつつ、経営基盤の整備に取り組み、次期中計に向けた成長戦略を実行する

31/3期 主要KPI（変更なし）
売上収益
営業利益率

成長戦略

1. ECの拡大
デジタル戦略（OMO、CRM、アジアECプラットホーム）の推進により、お客様との接点を拡大し、EC成長を実現
２．市場トレンドにあった新商品の開発・提供
中国・アジア圏の市場トレンドの分析をもとにした新製品グループの開発・販売により、新規顧客との接点を拡大

サプライチェーンマネジメントの強化➀海外事業における生産・材料調達過程の最適化②グループ内の供給体制の再整備による製造コスト低減➂中国・アジアのアフォーダブル市場の強化に向けた自社外での供給ネットワークの拡充

1,080億円
10％

1. 英米中の着実な成長
2. EC事業への大胆な事業転換
EC比率 50％～ 得意先EC、専門EC、自社EC売上を含む
3． 売上拡大余地の大きい市場の開拓
新興エリア

ドイツ 30億円、インド 70億円

4． アジアヘッドクオーター体制の推進

19

非効率事業の戦略見直し

LIVELYブランド（IO社）撤退
今後の事業展開について様々な可能性を検討するも、将来的に当該事業の業績の改善を図ることは困難であると判断し、撤退を決定★（追加）中国事業の計画の見直し
選択と集中の取り組みにより成長軌道への回帰を実現すると同時に、コスト構造改革を実行※主要子会社の取り組みについては、次ページ以降で説明

主要子会社の取り組み：欧州・米国
ワコールヨーロッパの取り組み

ワコールインターナショナル（米国）の取り組み

顧客の多様な価値観に応えるためのブランド戦略を推進すると同時に、ドイツ、フランスなど成長余地を有する地域における成長戦略を策定・推進

足元の外部環境を踏まえて計画を見直し。EC事業の成長に取り組む一方で、コスト増に伴う利益率の悪化に対処すべく、コスト構造の見直しに着手➢ EC重視のビジネスモデルへの転換を加速➢ EC重視のビジネスモデルへの転換を加速

26/3期 業績KPI

オランダ倉庫の効率性の向上、イギリス以外の地域におけるEC事業の強化（自社ECの展開、他社ECとの協業）

既存エリアの深耕とともに、大きな成長余地を有するドイツなど新規エリアでの営業活動を強化。EC・実店舗を含めた販売網の拡大に加え、質やスピードをともなった成長の実現に向けて他社とのアライアンスやM&Aなども検討

米国ワコール
ワコールヨーロッパ
合計※1

米国ワコール23/3期 売上高

442億円

235億円

EC

175億円実店舗

267億円✓ 売上収益 288億円（CAGR 3.9％）✓ 営業利益 13.6億円（5％）✓ EC比率：50％（23/3期：45.6％）➢ コスト構造の見直し
コストの上昇圧力に対応するため、小売価格の見直しや流通業務のオートメーション化推進（自動ピッキングなど)、調達コストの低減を実行するほか、コスト構造の最適化に向けて、ビジネスモデルの見直しに着手。

ワコールヨーロッパ
イギリス

フランス

ドイツ

59億円

12億円

66億円

11億円

6億円

53億円

114億円

28億円

0

24億円

2億円

3億円

4億円

121億円

31億円

12億円

42億円

9億円

3億円

9億円

66％

3％

15％

2％

1％

12％

北米（米国・カナダ）

オーストラリア

イギリス

フランス

ドイツ

その他

小売市場規模※2

1兆8045億円

987億円

4168億円

2055億円

3511億円

EC小売市場規模※2

1942億円

54億円

908億円

189億円

312億円

ワコールグループシェア※33.0％

2.4％

3.0％

1.1％

0.3％

EC内ワコールグループシェア※311.9％

ー4.8％

2.1％

1.9％

373百万人

25百万人

67百万人

65百万人

83百万人

インナーウェア市場規模

人口

北米（米国・カナダ）

左記以外のエリア※4

オーストラリア

米国W・ワコールヨーロッパの売上合計に対するエリア別の売上構成比※1

インナーウェア

26/3期 業績KPI

優位性のある新たな補正系商品グループの展開に加え、デジタルフィッティングサービスを核としたCRMの強化に努めることで、継続的なEC事業の成長を実現✓ 売上収益 239億円（CAGR ＋5.6％）✓ 営業利益 26億円（10％超）✓ EC比率：37％（23/3期：31.7％）➢ ヨーロッパ大陸における売上規模の拡大

20

2023年11月20日に開示した中計リバイズ資料
Appendix資料の再掲※1 米国ワコールとワコールヨーロッパの単純合算（内部取引を含む） ※2 引用元：2022年ユーロモニター資料※4 米国ワコールの輸出売上、ならびにワコールヨーロッパの記載エリア以外の販売額の合計※3 卸売売上は、小売ベースの金額に置き換えて試算ー中国の事業計画の見直しについて
景気低迷の影響と、消費者ニーズや消費行動の変化への対応の遅れにより、収益の回復が遅れる
事業の選択と集中に取り組むことで成長軌道への回帰を実現すると同時に、コスト構造改革を実施■2024/3期の状況■2025年3月期の取り組み➢ 感染症前の8割水準への回復を目指したものの、6割～7割の回復に留まる➢ 赤字脱却を優先して、販売チャネルの選択と集中に着手➢ 販売・広告戦略と連動した商品MDを構築

要因：売上獲得を優先した販売・商品戦略

25/3期計画➢ 賃料比率が高く、利益率の低い「モール」のおける販売不振➢ ECプラットフォームの展開多角化により、収益性が悪化➢ チャネル・店舗特性を考慮した商品構成の不備

中国W 24/3期の売上推移

前年同期比
20/3期比※グラフは、社内管理ベースの月次数値（内部売上含む、純額ベースの売上）

280
380
230

（前期は赤字）チャネルの選択と集中をおこない売上・利益を回復➢ 店舗損益ベースの利益率が高い「百貨店※」へ注力 ※店舗は選別➢ 赤字の主要因である「モール」への出店は縮小➢ 滞留在庫の消化と売上獲得を両立する「アウトレット」へ注力➢ 他社ECも選択と集中を実施し、資源を集中することで収益拡大

商品
戦略

販売・広告戦略と連動した商品MDの構築とブランドイメージ刷新➢ 出退店や売場展開を、広告施策と商品構成と連動して計画➢ EC得意先ごとの商品構成を明確化➢ 日本ワコールのリブランドと連動した売場づくり

209

120

119

130

88

84

84

95

90

99

92

92
63

80

21（前期比 ▲3％）

販
売
戦
略

374

180

30

計画の見直し売上収益 101億円 営業利益 0.4億円

83
70

71

64

4月

5月

6月

60

63

60

63

7月

8月

9月

10月

53
11月

54

57
12月

1月

2月

3月

アセットライト化・ROICマネジメント・財務戦略（方針のみ記載）22

ROICマネジメント導入

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

資本効率性を高め、筋肉質な企業体質を実現するためにROICマネジメントを導入
ポートフォリオマネジメントに加え 、成果を的確に測定するパフォーマンスマネジメントの手段としても活用し、現場の改善活動と投資家をはじめとするステークホルダーが期待する収益力・資本効率の改善を定量的に結び付ける■ROICマネジメントの事業部門への導入プロセス
KPI

対象会社

HD

■ROICマネジメント導入の目的
浸透プロセス

24/3期⚫ ROIC導入検討⚫ ROIC数値を把握するため、シミュレーション実施

25/3期

26/3期

経営理念の実践

経営管理機能の強化⚫ ROIC経営開始⚫ 報酬との連動

ROICマネジメント導入
26/3期
ROIC
6～7%

㈱ワコール

国内外
子会社

23

⚫ ROIC経営導入
方針の共有⚫ ROIC勉強会⚫ 事業活動への組み込み（ROICツリーの構築）⚫ ROIC経営開始⚫ ROIC経営導入
方針の共有⚫ ROIC勉強会⚫ 事業活動への組み込み（ROICツリーの構築）⚫ 役員報酬との連動⚫ 報酬との連動⚫ ROIC経営開始⚫ 報酬との連動

コーポレート視点
での活用

事業オペレーション視点
での活用

目標達成状況を財務面から評価➢ 全社としての財務目標管理➢ 事業ポートフォリオの最適化➢ 新規投資案件の投資採算性管理

戦略の実効性を担保➢ 事業会社ごとの資本収益性管理➢ ROICツリーによる資本収益力改善➢ PDCA管理、業績評価との連動

資本コストを上回るリターンの実現
成長投資（再投資）やマルチステークホルダーへの還元アセットライト化

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

企業価値向上に寄与しない資産については、売却することを基本方針とする売却に際しては、事業成長に寄与する投資機会の探索をおこなうこととし、ROICの観点から投資すべき事業を判断

24

実施項目

具体的な取り組み目標

棚卸資産（在庫）の圧縮⚫ ビジネスモデル改革（サプライチェーンマネジメント改革とコスト構造改革）を通じた在庫低減⚫ 不採算ブランドの撤退・統合に伴って発生する在庫を適切な方法で処分㈱ワコール：
26/3期の在庫回転率 2.5回転

政策保有株式の縮減⚫ 売却合意できた先から順次売却

24/3期～26/3期までの期間で約300億円の政策保有株式を売却（26/3期までに対純資産比10％未満に縮減）

保有不動産の整理⚫ 企業価値向上に寄与しない不動産については、売却を基本方針に検討を進める

実現性・妥当性を丁寧に検証しつつ、順次対応（24/3期から着手）

財務戦略

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

1. ビジネスモデル改革と成長戦略を通じた収益力の改善を最優先課題として取り組むと同時に、棚卸資産（在庫）の圧縮や政策保有株式の縮減、保有不動産の整理を進めることで、資本効率の改善を実現しROE向上を実現
2. 将来成長への投資を優先すると同時に、資本効率の改善に向けて積極的な株主還元を実施

3カ年創出キャッシュ
純利益※減損損失除く

100億円

減価償却費※リース負債除く

200億円

アセットライト化・デットの活用

800億円

うち、300億円は政策保有株式の縮減

総額 1,100億円

400億円

配当還元

150億円

自己株式の取得➢ 成長に向けてIT・デジタル投資に注力➢ 人的資本への投資➢ 連結業績・資産の売却状況を考慮しつつ、安定的な配当を継続➢ 資本効率の改善を積極的に推進

新規・既存事業への投資

25

550億円

ESG

26

実効性向上に向けた取り組み
１．業績連動型譲渡制限付株式報酬制度の導入
当社の取締役（社外取締役を除く）の報酬と会社業績及び当社の株式価値との連動性をより明確化することなどにより、対象取締役に当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えるとともに、株主の皆様との一層の価値共有を進めることを目的として導入

２．社外取締役3名参加によるIR活動の実施
株主との間で建設的な対話を行うという基本方針のもと、客観的な視点による納得性の高い対話の実現を目的に、社外取締役が機関投資家の皆さまと対話を行う機会を設定■2024年3月27日開催のミーティング詳細
参加者：機関投資家・アナリスト 6社8名
議題：中計リバイズや経営の実効性向上に向けた意見交換
主な質問（抜粋）：➢ 中計リバイズの実効性向上に向けて、今後、アクションへの落とし込みが必要になるが、リバイズの社内浸透、腹落ち感に対してどのような手応えを感じているか？
➢ 売上が伸びず、その時々で構造改革を繰り返してきたが抜本的に解決してこなかったことが続いている中で、モチベーションを落とさずにどう社内カルチャーを変えるのか？

27環境・人権に対する取り組み
重要課題として掲げる「気候変動」「資源循環」「責任のある調達活動」「人権尊重」への取り組みを継続
推進体制

目的

24/3期の取り組み

25/3期の取り組み

カーボンニュートラル部会

脱炭素社会の実現（環境負荷の低い事業活動)

・国内事業所のCO2排出量削減に向けて、影響度の高い5つの事業所の具体的な削減計画を策定
・海外９拠点工場の電力係数の調査により、海外工場におけるCO2排出量を算定➢ 環境活動に関する基本方針（環境マネジメント）の見直し➢ 国内スコープ１＆2：削減ロードマップに沿った活動の実施➢ 国内スコープ3：仕入先からの一次データの取得に向けたヒアリング実
施、二次データの精緻化（重量などの把握）を推進➢ 海外スコープ1＆2：エネルギーデータの取得・排出係数の取得方法について検討。また、対象工場を設定し、削減計画の立案に向けた研究活動を開始

資源循環部会

資源循環型社会の実現と廃棄物削減の推進

・環境配慮型素材使用比率の向上に向けて、26/3期における使用比率の目標を検証
・環境負荷の低い廃棄方法の検討
・アップサイクル活動の推進➢ 環境配慮型素材の使用比率目標の達成に向けて、引き続き、①環境配慮型素材の使用率の向上、➁製品廃棄の削減、③工場・仕入先における残材料の廃棄削減の取り組みを継続

CSR調達部会

CSR調達活動の推進（責任のある調達活動）

・CSR調達活動の対象範囲の拡大（原材料・染色工場に対するモニタリングに向けた活動を開始）
・CSR調達活動の実効性向上に向けたモニタリングの強化➢ 原材料調達先及び染色工場のモニタリング推進（継続）➢ 人権デュー・ディリジェンス開始に向けたインパクトアセスメントのパイロット調査の実施➢ CSR調達活動の推進体制の見直し

・人権リスクアセスメントを通じた重要リスクの特定・インクルーシブな売場環境の実現に向けた検討を開始➢ 人権デュー・ディリジェンス開始に向けたインパクトアセスメントのパイロット調査の実施➢ 職場の従業員や店頭の販売員における職場環境の改善、消費者の人権と多様性の尊重に向けた取り組みを実施➢ 人権教育の実施➢ 人的資本強化に向けたアンコンシャスバイアスの解消、DEI、経営理念浸透の取り組み強化

サステナビリティ委員会

人権・DE＆I部会

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人権尊重・DE＆Iの推進この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づいて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあります。
これらの情報の掲載にあたっては細心の注意を払っておりますが、掲載された情報の誤りに関しまして、当社は一切責任を負うものではありませんのでご了承ください。

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