ワコールグループの25/3期の取り組みについて

2024年5月23日
株式会社ワコールホールディングス

1

皆さま、こんにちは。株式会社ワコールホールディングス代表取締役社長執行役員の矢島昌明です。
それでは、私より当社グループの2025年3月期の取り組みについて、ご説明いたします。
なお、5月15日に開示した決算説明資料において、2025年3月期の目標数値や財務KPIなどについては開示
しておりますので、私と川西からは中計リバイズで掲げる施策の進捗と当期の具体的な取り組み内容をお話しさせていただきます。

ワコールグループの経営理念

使命「ミッション」

創業の精神

ひとりひとりが 自分らしく美しく いられるように世の中が 自信と思いやりに あふれるようにからだに こころに
いちばん近いところで 寄り添い続けます＜社是＞
わが社は 相互信頼を基調とした
格調の高い社風を確立し一丸となって 世界のワコールを目指し
不断の前進を続けよう＜目標＞
世の女性に美しくなって貰う事によって広く社会に寄与する事こそわが社の理想であり目標であります＜経営の基本方針＞
愛される商品を作ります
時代の要求する新製品を開発します
大いなる将来を考え正々堂々と営業します
より良きワコールはより良き社員によって造られます
失敗を恐れず成功を自惚れません2

2ページです。こちらのページには、当社グループの経営理念を掲載しております。
70年を超える歴史の中で受け継いできた「創業の精神」、現代社会において当社グループが果たすべき社会的使命「ミッション」を実現するためにも、課題である「収益力」と「資本効率性」を早期に改善する必要があると認識しています。

24/3期の振り返り➢ 売上収益、事業利益ともに、2023年11月9日に公表した業績予想修正値と乖離する結果となる➢ 着実な中期経営計画（リバイズ）の達成に向け、ビジネスモデル改革における予算管理・業績管理の高度化を実施■売上収益（セグメント別）

国内事業

海外事業

PJ・その他

修正計画差 ▲88億円（▲4%） 前期差▲14億円（▲1%）
2,050
1,886
ピーチ・ジョン
その他

251

ワコール事業
（海外）

667

279

735

■事業利益
修正計画差+18億円（+106%） 前期差▲6億円（▲14%）（単位：億円）

1,960
262

728

▲10

▲50

（単位：億円）

1,872
252

678

60
41

ワコール事業
（国内）

967

23/3期

1,037

970

▲28

＋18

942

24/3期

24/3期

24/3期

当初計画

修正計画

実績

35

17
23/3期

24/3期

24/3期

24/3期

当初計画

修正計画

実績

3

3ページです。まず、前期の振り返りです。
売上収益、事業利益ともに当初計画を大きく下回る結果となりました。また、昨年11月に公表した業績予想修正に対しても、売上は修正値を下回る一方で、事業利益は大きく上振れるなど、予算管理・業績管理面で課
題を残すこととなりました。
中計リバイズを発表した際、私は「今当社のビジネスモデルや企業文化を変えなければ未来はないと判断した」と説明しましたが、改めて、変革の必要性・重要性を強く感じております。また、資本効率性の改善を図り、筋肉質
な企業体質を実現するために、ROICマネジメントの導入を決定しておりますが、グループ全体でROIC改善を実現するためにも、社内管理プロセスの整備、事業計画の策定方法の改善が急務だと捉えており、対応を進めています。

25/3期の位置づけ➢ コスト構造改革の加速に加えて、急激な円安影響に伴うコスト高騰など新たなリスクに対する追加アクションの実施➢ 国内はブランド戦略や顧客戦略の実行により、下期以降での成果出現を目指す。海外は中国事業の立て直しを実行
ROIC

ROIC
10%

25年3月期における重要な取り組み➢ コスト構造改革のスピードアップ（為替影響などによるコスト増への対応を追加で実施）➢ SCM改革・成長戦略の着実な実行➢ 中国における事業計画のリバイズと実行➢ 予算管理・業績管理の高度化（地域別ポジショニングの設定、目標ROICを意識した事業計画の立案

2,700
億円
ROIC
6-7%

2,030
億円
ROIC
1-1.5%

中計リバイズの実効性の向上と計画ギャップに対する追加アクションの実施による着実な業績回復イメージ

1,830
億円

23/3

1,886
億円

24/3

25/3

26/3

31/3

1,872
億円

4

4ページをご覧ください。
中計リバイズや中長期経営戦略フレーム「VISION2030」における、当期の位置づけについてご説明します。従前から申し上げているとおり、この中計リバイズでは構造改革の実施などによって業績的には一旦屈んだうえで、サプライチェーンマネジメント改革や成長戦略の実行によって再成長の道筋へつないでいく計画です。為替影響など
による原材料コストの増加影響を織り込んだことから、当期の業績予想は厳しい数値を提示しておりますが、中計リバイズで掲げる施策は着実に進んでおり、当期の下期以降での成果出現が期待できます。また、低迷が続く
中国事業の戦略見直しにも着手しています。中計リバイズの最終年度である26年3月期、そして次の中計に向けた足がかりとなる非常に重要な一年ですので、スピードを意識して課題への対処をおこないます。

中期経営計画（リバイズ）の方向性

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

機会

リスク

⚫ 「自分らしさ」に対するニーズの多様化⚫ 健康や快適に対する欲求の高まり⚫ サステナビリティ意識の社会的浸透⚫ 大きな成長余地を有する市場の開拓⚫ 外部環境の変化に伴う調達コストの上昇⚫ 人口減などによる国内需要の減少⚫ イノベーションの遅れによる競争力の低下⚫ 企業魅力度の低下・深刻な人材不足

ワコールグループの強み
パーソナライズなからだと
こころの「データベース」

1

様々な体型/ライフステージにおけるからだの研究/知見

収益力の改善に向けたビジネスモデル改革⚫ サプライチェーンマネジメントの見直し⚫ コスト構造改革 ● 不採算事業の対処

2 “VISION2030”達成に向けた成長戦略⚫ ブランド戦略の見直し ● 成長市場への注力⚫ 企業価値向上に向けた人材育成・組織開発

収益力と資本効率の改善

成長投資とステークホルダー
への還元

個々のニーズに寄り添いサービスを具現化する組織力

お客様一人ひとりに合う商品の製造技術

3

ROICマネジメント導入⚫ 収益力や戦略の実効性をモニタリング⚫ 事業ポートフォリオマネジメント

4

アセットライト化の推進⚫ 棚卸資産（在庫）の圧縮⚫ 政策保有株式の縮減 ●保有不動産の整理

55ページです。こちらは、11月9日に開示しました中計リバイズ資料の再掲となります。
本日は中計リバイズの4つの基本方針のうち、「ビジネスモデル改革」、「成長戦略」の進捗と当期の取り組みについて、国内外に分けて、ご説明します。それでは、国内の状況について、株式会社ワコール社長の川西より、ご説明いたします。

㈱ワコールにおける中期経営計画（リバイズ）の進捗について

6

株式会社ワコール 代表取締役 社長執行役員の川西です。
私から、ワコールにおける中計リバイズの進捗についてご説明いたします。

これからのワコール

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

顧客ニーズの多様化に合わせた商品・サービスの提供を通じて、成長を実現するとともに社会に寄与するため、中期経営計画（リバイズ）を通じて、徹底的な企業変革（トランスフォーム）を実行
これまでのワコール

これからのワコール

提供価値✓ 自社内での研究成果に基づく価値提供✓ すべての顧客を対象とした画一的なマーケティング➢ 自社内での研究成果に基づく価値提供に加え、多様な顧客の価値観に合わせて、それぞれの顧客の自分らしさをエンパ
ワーメントする商品・サービスを提供

ブランド戦略✓ 自社の強みである「プロダクト」に対する過度な依存✓ 明確なブランドマーケティング戦略の不在➢ 徹底した「顧客起点」でのブランドマネジメントにより、提供価
値の明確な魅力溢れるブランドを育成➢ インナーウェアのマーケットそのものを魅力的に顧客戦略✓ 実店舗の販売員（BA）を通じた顧客名簿管理✓ 顧客データ基盤の統合を完了し、データの利活用に着手➢ 顧客データの活用を通じたロイヤリティの向上➢ パーソナライズされた顧客体験を通じて、一人ひとりの顧客と深く広く長い関係性を構築し、LTVを向上

サプライチェーン
マネジメント✓ 商品展開まで1年以上の期間を要する商品企画から納品までのリードタイム(LT)のため、需要と生産計
画にギャップが発生しやすい

中計
リバイズ

➢ 市場や顧客の変化に柔軟に対応できる需要連動型のサプライチェーンマネジメントを構築

コスト構造✓ 高コスト体質➢ 選択と集中の徹底による、最適なコスト構造の実現

意思決定✓ 各種の調整業務などが迅速な意思決定を阻害✓ 経営戦略に対する責任の所在が明確でない✓ 部分最適（調整が必要な取り組みが進まない）➢ 意思決定の迅速化➢ 損益に関する責任区分の明確化➢ 全体最適の実現による会社全体の生産性向上

7

7ページをご覧ください。中計リバイズによる企業変革を通じて、私たちが目指したい姿を記載しております。
内容は中計リバイズ時に開示した資料の再掲となりますが、まとめますと、「顧客起点」で考え、各部門が連携して行動できる会社を目指すということです。顧客ニーズの明確な商品を開発することはもちろんですが、顧客ニーズの変化に対して柔軟にプロモーションや生産量の調整の実施をおこない、売れ筋の欠品を少なくして、売上の最大化を図っていく。事業効率性を高めながら、成長を実現できる企業となるべく、徹底的な変革を実行していきます。

中期経営計画（リバイズ）における主な取り組み

2023年11月9日に開示した
中計リバイズ資料の再掲

コスト構造改革を実行したうえで、ブランド力・顧客ロイヤリティ・人材力の強化を行い、再成長への回帰を実現
顧客・市場の変化に迅速に対応できる新生ワコールとなるべく、デジタルを活用し、顧客起点で需要連動型のサプライチェーン
マネジメントを構築■㈱ワコールの中期経営計画（リバイズ）の取り組み

ビジネスモデル改革
選択と集中の徹底によるコスト構造の最適化
変化対応力の高いサプライチェーンマネジメントを構築

成長戦略の実行
自社の強みとデジタルの活用による提供価値の最大化を通じて、ブランド育成と顧客ロイヤリティを強化

サプライチェーン
マネジメント改革✓ 顧客ニーズや市場環境の変化に迅速に対応できるようにサプライチェーンマネジメ
ント（SCM）改革を実行✓ デジタルを活用した顧客起点での需要連動型のSCMを構築

コスト構造改革✓ 基礎収益力の回復を図るため、抜本的なコスト構造改革を実行✓ 26/3期までに、売上利益率を3pt～4pt 、販管費を4pt～5pt 改善

顧客戦略✓ パーソナライズされた顧客体験を通じて、一人ひとりの顧客と深く広く長い関係性を構築し、LTVを向上。すべての顧客接点を魅力的なものにデザイン✓ 顧客データの活用とカスタマージャーニーの改善による顧客体験価値の最大化

ブランド戦略✓ 徹底した「顧客起点」でのブランドマネジメントにより、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成し、ブラントと顧客のつながりを深める✓ インナーウェアのマーケットをより魅力的に

人材戦略✓ 早期に収益力を改善するための要員計画マネジメントと並行して、中長期的な成長のための人材育成・組織開発・風土改革を実行✓ 一人ひとりの販売員（BA）の強みの活用と成長支援

88ページです。こちらも中計リバイズで掲げた主な取り組み事項の再掲となります。後ほど、詳細をご説明いたします。

25/3期 事業計画、26/3期に見込む構造改革・成長戦略の効果
25/3期は、構造改革に伴う減収影響に加え、原価率の悪化、IT費用などの一時的な計上から大幅な減益を計画
コスト構造改革・SCM改革の加速ともに、成長戦略の実行を通して、26/3期に事業利益60億円の創出を計画■売上収益 計画 （内部売上含む）■事業損益 計画

✓ 25/3期 計画 879億円（対24/3期▲28億円）✓ 中計最終年度（26/3期）目標 940億円✓ 25/3期 計画 ▲26億円（対24/3期▲42億円）✓ 中計最終年度（26/3期）目標 60億円

成長戦略
による効果

＋21

24/3期
実績

907
億円

中計
最終年度

879
億円

940

SCM改革
コスト構造改革
による効果

60
億円

原価
低減

＋21

16
25/3期
計画

ブランド廃止・統合、店舗撤退
影響、ならびに取引先の減少・売場縮小に伴う減収

販管費
削減

中計
最終年度

26/3期
目標

＋12

SCM改革・コスト構造改革に伴う原価・販管費の改善効果

26/3期
目標

＋15

構造改革（価格改定など）や成長戦略の実行に伴う成果

＋20

SCM改革
コスト構造改革による効果＋40

顧客戦略やブランド戦略の実行に伴うトップラインの改善▲43

一時的経費の裏返し（ITインフラ等）

億円

▲17

億円

価格改定やSCM改革の実行に伴う返品の減少

24/3期
実績

▲20
構造改革（ブランド廃
止・統合、店舗撤退）による減収影響

為替影響や原材
料コスト増加に伴う原価率の上昇9コスト構造改革に伴う効果（原価低減）

▲8
決算調整
の前期差

＋13

コスト構造改
革に伴う効
果（販管費
削減）

25/3期
計画

▲26
億円

▲20
＋10

＋33

成長戦略
による効果
成長戦略に伴う増収、SCM改革による返品削減効果

PC切替などIT費用、ならびにトッ
プライン改善に向けた成長投資

9ページです。当期の売上収益、事業損益の計画値と、中計リバイズにおける位置づけを記載しております。
売上収益は、ブランド統合や戦略的な店舗撤退などにより、前期から28億円減収の879億円を計画しております。
事業損益についても、減収影響および原材料費の高騰や為替の円安進行、さらに一時的なIT費用などを織り込み、26億円の赤字計画としました。
一方、来期については、当期実行するコスト構造改革やサプライチェーンマネジメント改革、成長戦略の効果の発現により、売上収益・事業利益とも、中計リバイズで掲げる目標数値の達成を計画しております。まず、トップラ
インですが、構造改革で進める価格改定の効果や返品の減少影響がプラスに働くほか、顧客戦略やブランド戦
略の実行によるEC成長や実店舗の売上改善が寄与すると想定しています。また、事業利益についても、当期に発生するITインフラ整備に伴う一時的な経費計上の裏返し効果に加え、コスト構造改革による原価低減や販管費削減、成長戦略に伴う増収効果により、中計リバイズの目標値である60億円の利益創出につなげる考えです。当期の業績は一旦落ち込みますが、来期の成長回帰に向けた重要な1年であると考えており、各施策のスピードを早めつつ、着実に推進してまいります。

サプライチェーンマネジメント改革（SCM改革）について
無駄の少ない販売オペレーションや、顧客ニーズや市場環境の変化に迅速に対応できる企画・生産体制の構築
顧客ニーズにあう商品を短いリードタイムで開発・提供するとともに、欠品などの機会ロスを低減し、収益改善につなげる■SCM改革を通じて目指す好循環■現在の悪循環偏重した
商品構成➢ 新商品偏重の画一的な商品構成

不動在庫化➢ 店頭特性・規模に合わない商品の滞留★売れる商品を生産・供給し続け、欠品させない仕組みづくり

企画

生産

流通

店頭

短いLTで
企画・開発

リピート分を
需要連動

クイックに
納品

店頭での
補充・メンテ

定番品：需要に応じた生産・供給を継続し、欠品を回避
新商品：売り切り、高評価商品は「次の定番品」候補として育成

サプライチェーン
マネジメント改革
売上低迷

在庫枠規制

➢ 不動在庫の滞留と売れ筋商品の欠品による売上低迷➢ 在庫効率の悪化に伴う
得意先における在庫抑制

店頭商品構成の最適化

店頭生産

売れ筋商品補充のための在庫枠を確保需要増減に柔軟に対応
流通在庫が減少

需要連動型生産
企画開発リードタイム短縮

商品欠品➢ 在庫枠抑制に伴う売れ筋商品の充足率低下

充足率の改善による売上拡大
強い定番品（スター品番）の育成
店頭・ECの売上UP

在庫の効率化10

10ページです。ここからは、来期の業績回復を実現するうえで重要な要素となるサプライチェーンマネジメント改革、コスト構造改革、成長戦略について、具体的な取り組みと進捗を説明させていただきます。
まず、中計リバイズでもっとも重要な取り組みに位置付けている「サプライチェーンマネジメント改革」の目的を改めて、ご説明します。当社のサプライチェーンマネジメントは、いわば「時間をかけたものづくり」と「事前計画の精度」を基本としたオペレーションになっているのですが、顧客ニーズや購買チャネルが大きく変化する中で、正確な需要予測ができず、在庫の滞留や欠品による売上の機会ロスを多く発生させているのが実態です。
今回の改革において当社が目指しているのは、売れる商品をつくり、欠品を発生させない仕組みづくりです。
顧客ニーズの明確な商品を短いリードタイムで開発・提供するとともに、需要に応じて柔軟に生産・供給すること
で、売れ筋商品の店頭充足率を上げ、欠品による販売機会ロスを低減します。また、流通在庫、店頭在庫の効率化を図り、収益改善に繋げていきます。「最適化された商品構成」と「需要連動型生産」を組み合わせることで、強い定番品、いわゆる「スター品番」を誕生させて、さらなる売上拡大と在庫効率の向上を目指す、この好循環を目指すことがサプライチェーンマネジメント改革の目的です。

サプライチェーンマネジメント改革（SCM改革）の進捗
店頭での実証実験を繰り返しながら、需要連動型ビジネスモデルの構築に向けて、各チャネルでの商品充足率の改善、
商品構成の最適化の取り組みを推進。在庫回転率を上げ、経営効率の高い企業体への転換を目指す
具体的な取り組み

需要連動型ビジネスモデルの効果と可能性についての検討を開始（企画～生産～物流～店頭が連携するプロジェクト・チームを発足）
24/3期
取り組み事項【23年10月～】量販店の一部店舗での実証実験を開始➢ 欠品補充が店頭販売における機会ロスの改善に寄与することを確認➢ 継続的に欠品補充をおこなうための営業体制の不備が判明■SCM改革推進体制
企画～生産～物流～店頭における実務担当者を招集したプロジェクト・チームを編成。㈱ワコールの“企画”、“生産”、“卸売 販売”、“直営店”、“流通”、“IT”、 “管理”がプロジェクトに参加。

■㈱ワコール:棚卸資産（在庫）回転率【24年3月～】実験店舗を70店へ拡大し、効果検証中

26/3期における卸資産回転率KPI
2.5回転

棚卸資産（億円）
棚卸資産回転率（回）需要連動型のサプライチェーンマネジメントの早期構築に向けて、実証実験店舗の効果を検証するとともに、展開を加速
25/3期
計画

1.店頭・ECにおける充足率改善と、商品構成の最適化➢ 量販店（セルフ店）を中心に自動発注運用を正常化➢ 定番品比率を上げながら、各チャネルの売上構成に応じて商品構成を最適化※売上原価（通計）÷3月末在庫で算出

3 00

2.44

2 .6 0

2.33

2 50

203

200

211

246
215

214

2 .4 0215

2 .2 0

2 00

2.11

2 .0 0

1 50

1 .8 02.在庫低減に向けた高効率な事業運営➢ 既存パターン活用や開発会議等の管理プロセス見直しによる、企画・生産LTの短縮➢ 店頭の需要状況に合わせた生産方式への変更による在庫適正化と過剰在庫抑制

棚卸資産回
転率の改善

1.69

1 00

1.90
1.71

棚卸資産の
減少

1 .6 01.65

1 .4 050

1 .2 00

1 .0 0

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

24/3期

11

11ページです。サプライチェーンマネジメント改革の進捗を記載しております。
前期の取り組みとしては、企画、生産、物流、店頭が連携するプロジェクトチームを発足し、需要連動型ビジネス
モデルの効果と可能性を検証すべく、量販店の一部店舗において実証実験を行いました。
実験の結果、売れ筋品番の充足率に改善余地があることを確認しました。適切な補充体制の構築が店頭販売の機会ロス改善に大きく寄与することから、当期は実証実験の対象店舗を拡大し、商品構成の最適化および在庫低減に向けて、自動発注運用の正常化、企画・生産の管理プロセスの見直しによるリードタイム短縮などの具体的な施策を打ってまいります。

コスト構造改革の進捗

2024年5月15日に開示した決算説明資料から抜粋

コスト構造改革の効果は、為替影響や原材料の高騰もあり60億円程度にとどまる見込み
価格改定や原価低減などの追加アクションを検討・実施
実施時期

中計リバイズ
当初目標

24/3期～
25/3期

26/3期

3カ年効果
見込み

（構成ライン約4割、品番数1割超の削減）⚫ 構成ラインの集約については、
24AWから開始し、25/3期中に
完了

19億円

5億円

19億円

24億円

製造コストの低減⚫ 検査工程の効率化⚫ 品番集約による工数削減など●25/3期までに完了

6億円

3億円

3億円

6億円

生産や材料のコストダウン⚫ 生産体制の見直し⚫ 資材やマスターカラーの集約●25/3期までに完了

4億円

2億円

6億円

8億円

店舗損益の改善⚫ 得意先との取引条件の見直し⚫ 赤字店舗の撤退（最大32店舗）⚫ 生産性改善に向けた人員の適正化⚫ 24/3期中に、赤字店舗及び取引条件の改定が見込めない店
舗の撤退検討

9億円

10億円

3億円

13億円

希望退職の募集⚫ 生産性改善に向けた人員の適正化●24/3期までに完了

9億円

4億円

2億円

6億円

その他販促費などの適正化⚫ IT費用の適正化⚫ 広告販促費の適正化●25/3期までに完了

16億円

9億円

11億円

20億円

流通コストの低減ほか⚫ 流通事業収益性改善●25/3期までに完了

6億円

０億円

4億円

4億円

▲20億円

ー

▲20億円

約13億円

約48億円

約61億円

実施項目

ブランドの集中と選択

具体的な取り組み⚫ 品番集約等による返品・値引き損削減⚫ 販売価格設定の見直し

為替影響・原価高騰による2024年3月期の原価悪化影響
合計

約70億円

12

12ページです。続きまして、コスト構造改革の進捗をご説明します。
11月の中計リバイズ公表時点では、蓋然性リスクを考慮し、70億円の構造改革を進めることしておりましたが、想定外の円安進行に伴う為替影響や原材料価格の高騰による原価への影響が当期において20億円程度見込まれることから、現時点におけるコスト構造改革の効果は、60億円程度に留まる見込みです。当初計画の70億円とのギャップを埋めるべく、原価低減に向けた追加施策を講じていきます。

成長戦略（ブランド戦略と顧客戦略）について
売上低迷からの脱却に向けて、ワコールの強みとデジタルを活用し、顧客をエンパワーメントする商品とサービスを提供
デジタルコミュニケーションの強化によるEC成長や、新セレクトショップの展開加速により、トップライングロースを実現■㈱ワコール：業績推移と25/3計画（26/3期は中計目標値）
1,065

1,040

成長
戦略

1,009
932

814

907

940
879

828

１．ブランド戦略➢ ブランドマネジメントの強化による魅力あるブランドの育成とお客さまのニーズに応える強い定番商品や話題となる商品の開発➢ 若年層・ハイプレミアム層・シニア層などを軸とした顧客層の拡大へ挑戦➢ スポーツを中心としたコンディショニング事業の強化、3D計測サービスやデータを活用した「美・快適・健康」事業の拡大

２．顧客戦略➢ デジタルの活用による最適な顧客体験の提供
・ 顧客統合後2年間のデータ活用によるLTVの拡大
・ カスタマーボイスや販売員の接客知見などの活用サイクルの構築
・ 3D計測サービスやアプリを通じた満足度の高い顧客体験の提供➢ オンライン（EC）をベースとしたデジタルコミュニケーションの強化

３．チャネル戦略
18/3期

13

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

24/3期

25/3期

26/3期

（単位：億円）➢ 自社・他社ECの継続的な強化と、新たな直営店業態の開発➢ 都市部百貨店の強化と、卸売チャネルの効率的な運用の構築

13ページです。トップラインの成長回帰に向けて実施する「成長戦略」の概要を記載しております。
まずブランド戦略においては、徹底した顧客視点でのブランドマネジメントを実行します。当期よりブランドマネジメ
ント制を導入し、市場セグメントにあわせて魅力あるブランドを育成するとともに、若年層・ハイプレミアム層・シニア層などを軸とした成長戦略のディレクションをおこないます。またWacoalのリブランドや、スポーツを中心としたコンディショニング事業の強化、ボディデータを活用した「美・快適・健康」事業の拡大など、お客様一人ひとりをエンパワーメントするための商品・サービスを展開していきます。
顧客戦略においては、デジタルを活用し、最適な顧客体験を提供していきます。顧客データ、顧客の声、店頭販
売員の接客知見の活用や、オンラインをベースとしたデジタルコミュニケーションを強化することで、お客さまと深く広く長い関係性を構築してまいります。チャネル戦略においては、卸売チャネルの効率的な運用を構築するとともに、自社EC･他社ECの強化や、新たな直営店業態の開発に取り組んでまいります。

ブランド戦略の進捗
徹底した「顧客起点」でのブランドマネジメントにより、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成
具体的な取り組み■中核ブランド「Wacoal」のリブランド

魅力あるブランドの育成と顧客ニーズに応える商品の開発、若年層・ハイプレミアム層・シニア層などを軸とした顧客層の拡大へ挑戦

24/3期
取り組み事項➢ 市場分析や消費者のニーズ・インサイトから導き出すマーケティング戦略MAP（Marketing Analysis＆Proposal）を社内発信➢ 成長戦略における8つの強化領域設定するとともに、ブランドポートフォリオを設定➢ 中核ブランド「Wacoal」のコンセプト見直し➢ 高級価格帯ブランド「Salute」「Yue」強化➢ メンズアンダーウェアによる新たな価値提供「美・快適・健康」事業の拡大➢ 3D計測サービス「SCANBE」へのリブランド➢ 「わたしに合うブラ診断」や「骨格診断」など新サービスの展開開始■新サービス 「わたしを知る骨格診断」
ストレート・ウェーブ・ナチュラルの3タイプからなる骨格診断が可能

ブランドマネジメント体制を導入し、顧客起点でのブランド育成とコミュニケーション方針の組み直しに着手
25/3期
計画

➢ ブランドマネジメント体制の見直し（4月～）➢ 中核ブランド「Wacoal」のリブランド（24年秋冬）➢ 顧客起点で組み直したコミュニケーション方針を取り入れた「Wing」夏キャンペーンの実施➢ 強化領域における成長戦略の推進（若年層・ハイプレミアム・シニア層戦略の策定など）「美・快適・健康」事業の拡大➢ 人間科学研究開発センターの知見や3D計測サービス「SCANBE」の進化による新価値
提案、「CW-X」ブランドの成長実現に向けた戦略構築

14

14ページをご覧ください。ここには、ブランド戦略の進捗を記載しております。
前期については、高級価格帯ブランド「Salute（サルート）」「Yue（ユエ）」、メンズアンダーウェアについては新たな提供価値が消費者に受け入れたこともあり、好調に推移した一方で、中核ブランドの「ワコール」「ウイング」
については苦戦が続きました。高価格帯ブランドの更なる成長と、中核ブランドの回復に向けて実施したのが、マーケティング戦略「MAP」の立案です。マーケティング戦略「MAP」では、ブランドの市場分析や消費者のニーズとインサイトから、成長戦略における8つの強化領域を設定するとともに、ブランドの位置づけを明確化しました。同時に、「Wacoal」ブランドの提供価値を再定義し、2024年秋冬シーズンからのリブランドを決定しました。その他、
3D計測サービス「SCANBE（スキャンビー）」をローンチし、新たに骨格診断サービスの提供を開始しています。
3D計測サービスは、若年層からの支持も高く、今後、大きな成長ポテンシャルを秘めていると感じております。
当期については、前期に設定した強化セグメントとブランドポートフォリオに沿って、顧客起点でのブランド育成とコミュニケーションの高度化に着手します。なお、6月末に予定している「Wing」のインナーウェアキャンペーンでは、従来とは異なるアプローチでコミュニケーションを展開し、ECと店頭双方における売上拡大に挑戦します。そのほか、
人間科学研究開発センターの知見や3D計測サービス「SCANBE」に蓄積されたボディデータを生かした新しい価値の提案、コンディショニング事業「CW-X」ブランドの成長戦略の構築をおこなってまいります。

ブランドマネージャーの導入について
顧客起点を軸に、提供価値の明確な魅力あるブランドを育成し、顧客にとってエキサイティングなマーケットを創出
それぞれのブランドの提供価値に基づき顧客の「自分らしさ」をエンパワーメントする商品とサービスを提供

8つのブランドの強化ポイント
リブランドによるブランド刷新、LTV向上■市場セグメント➢ 2018年度～2022年度の「年平均成長率」×「ブラジャー市場規模」
から各セグメントの市場魅力度を分析し、市場セグメントを設定➢ 強化セグメントにあわせて、ブランド戦略を構築
年齢層
15～19歳

アフォーダブル層におけるシェア奪取

ハイプレミアム

20～29歳30～39歳40～49歳50～59歳

60歳～

ハイプレミアムプレミアム

アフォーダブル層におけるシェア奪取
ブランド

ハイプレミアム層の開拓・拡大

価
格
帯

ベター

若年層

Wacoal（リブランド）

シニア層

モデレート
アフォーダブルアフォーダブル

コストセービング

ハイプレミアム層の開拓・拡大■ブランドマネージャーを配置（24年4月～）

パーソナルビジネスの開拓・拡大➢ ブランドマネージャーの配置に加えて、強化セグメントである若年層・
ハイプレミアム層・シニア層の拡大に向けて、事業戦略を構築する
ディレクターを任命

新価値提案による売上拡大
人体知見活用／健康・スポーツ領域拡大

15

15ページです。当期にスタートしたブランドマネジメント体制について、ご説明します。当社は、この4月より、8つの強化領域とブランドポートフォリオに沿ってブランドマネージャーを配置し、商品企画から販売、損益管理まで一貫したブランドマネジメントをおこなう体制に変更しました。ブランドマネージャーは企画、開発、販売、マーケティングなど各機能を横断して管理し、それぞれのブランド価値の最大化と収益拡大に責任を持ちます。移行期となるた
め、手探りな部分があることも確かですが、スライドに掲載されているメンバーとともに、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成していきたいと思います。

顧客戦略の進捗
お客さまと深く広く長い関係性を構築するため、デジタルを活用し、一人ひとりにとっての最適な顧客体験を提供する
具体的な取り組み■ウェブストア「スタッフレビュー」
店頭販売員がウェブストア上でレビューを紹介、チャネルを跨いだ購買行動をサポート

デジタルの活用による最適な顧客体験を通じた成長回帰の実現

24/3期
取り組み事項➢ ID-POS分析より、「既存継続（二年連続購買者）」を高める目標を設定➢ 既存顧客の継続購買に対する特性を特定（自社ECサイトと店舗との併用傾向）➢ 顧客行動特性を背景に、ロイヤリティプログラムを再設計➢ 自社アプリ「ワコールカルネ」 累計ダウンロード数400万DL突破

オンライン（EC）をベースとしたデジタルコミュニケーションの強化➢ ウェブストア上での店頭販売員によるレビュー「スタッフレビュー」の開始

顧客サービスの進化➢ 実店舗での取り置き・取り寄せサービスの開始

25/3期
計画

デジタルの活用による最適な顧客体験を通じた成長回帰の実現■顧客データの活用（自社アプリの活用）➢ 課題：①店舗・ECへの来店客数と、ワコール会員による購買回数の増加➁新規登録客の維持➂既存顧客の休眠化の抑制」「新規顧客の定着」「休眠顧客の復帰」（単位：％）➢ 対策①ポイントキャンペーンの見直し➁WEBで商品を予約し店頭で試着・確認できる「取り置き取り寄せ」強化➂店頭販売員によるレビュー「スタッフレビュー」の活用④ロイヤリティプログラムや自社アプリを活用した購買率の向上⑤自社HPのコンテンツの効率的な運用による購買率の向上⑥デジタルコミュニケーションの継続的な強化

公式アプリ経由でのオンライン（EC）購買金額は拡大傾向
442

333
294

256
172

264
192

193

271

270

186

184

174

369

344
316

199

212

339

185

331

173

136

4月

５月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

155

3月

317

177

合計

16

16ページです。続いて「顧客戦略」の進捗について記載しております。
前期については、ワコールメンバーズ導入以降の顧客データを活用し、購買インターバルや顧客行動特性など、より高度な分析に基づく戦略立案の土台を整備しました。また、店頭販売員のレビューを自社ECへ掲載する「スタッフレビュー」経由での売上も拡大しており、ECを基盤としたデジタルコミュニケーションに強い手ごたえを感じております。
当期については、ワコールメンバーズの維持・獲得や、リアル店舗とECを融合したコミュニケーション強化への取り組
みを継続するために、ポイントキャンペーンの見直しや、取り置き・取り寄せサービスの拡大、スタッフレビューのさらなる強化に取り組んでまいります。以上が、ワコールの当期の取り組みについての説明でした。ご清聴ありがとうございました。

海外事業における中期経営計画（リバイズ）の取り組み
ならびに、中国ワコールの事業計画のリバイズについて

17

ここからは、海外事業、とくに苦戦が続く中国ワコールの事業計画にフォーカスしてご説明いたします。

海外事業の事業計画➢ IO社撤退や中国の構造改革などの減収要因はあるものの、欧州での成長に加え、為替換算の影響もあり、増収を計画➢ 欧州の増収効果に加え、IO社撤退、中国の構造改革の取り組みなどにより、海外事業全体で増益を計画■売上収益（海外セグメント合計）

WIC（米国）ワコールヨーロッパ

中国ワコールその他のアジア法人

25/3期 計画 36億円（対24/3期＋8億円）

25/3期 計画 700億円（対24/3期＋22億円）
667
他アジア法人
・決算調整

92

中国
ワコール

104

ワコール
ヨーロッパ

192

700

678
▲2
±0
＋12

90

＋2

92

▲3

101

104

204

＋26

対売上比率
5.1％
対売上比率
4.6％

ワコール
インターナショナル
（米国）

▲2

対売上比率
4.1％

230

41
±0

（単位：億円）■事業利益（海外セグメント合計）

31

＋8

▲3

36

28

1,037

280

280

278

23/3期

24/3期

25/3期

23/3期

24/3期

25/3期

実績

実績

計画

実績

実績

計画

18

18ページをご覧ください。
当期の海外事業の事業計画を売上収益・事業利益の数値ベースで記載しております。
当期は、IO社の撤退や中国の事業見直しによる減収影響がありつつも、欧州における事業成長に加え、為替換算の影響もあり、前期からは22億円増収の700億円を計画しております。事業利益については、欧州の増収効果に加え、IO社の撤退や中国における構造改革が利益改善に寄与することから、前期より8億円増益の36億円を計画しております。

海外事業の主な取り組み

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料
を一部修正（中国に関する記載を追加）

回復が遅れている中国については、事業計画をリバイズし、事業の選択と集中に取り組むことで成長軌道への回帰を実現「VISION2030」に向けて目指す姿（変更なし）

中計リバイズにおける海外事業の取り組み

既存エリア（英国、米国、中国）での成長実現と
欧州大陸やインドにおけるブランド認知の拡大への取り組みを進めるとともに、高収益構造への変革を実現する

不透明な情勢がやや長期化すると想定し、各国ともに、24/3期・25/3期は利益創出を優先しつつ、経営基盤の整備に取り組み、次期中計に向けた成長戦略を実行する

31/3期 主要KPI（変更なし）
売上収益
営業利益率

成長戦略

1. ECの拡大
デジタル戦略（OMO、CRM、アジアECプラットホーム）の推進により、お客様との接点を拡大し、EC成長を実現
２．市場トレンドにあった新商品の開発・提供
中国・アジア圏の市場トレンドの分析をもとにした新製品グループの開発・販売により、新規顧客との接点を拡大

サプライチェーン
マネジメントの強化➀海外事業における生産・材料調達過程の最適化②グループ内の供給体制の再整備による製造コスト低減➂中国・アジアのアフォーダブル市場の強化に向けた自社外での供給ネットワークの拡充

1,080億円
10％

1. 英米中の着実な成長
2. EC事業への大胆な事業転換
EC比率 50％～ 得意先EC、専門EC、
自社EC売上を含む
3． 売上拡大余地の大きい市場の開拓
新興エリア

ドイツ 30億円、インド 70億円

4． アジアヘッドクオーター体制の推進

19

非効率事業の戦略見直し

LIVELYブランド（IO社）撤退
今後の事業展開について様々な可能性を検討するも、将来的に当該事業の業績の改善を図ることは困難であると判断し、撤退を決定★（追加）中国事業の計画の見直し
選択と集中の取り組みにより成長軌道への回帰を実現すると同時に、コスト構造改革を実行※主要子会社の取り組みについては、次ページ以降で説明

19ページ・20ページは、昨年11月に開示した中計リバイズ資料の再掲となります。海外事業の主な取り組み、
欧州と米国の取り組みについて記載しております。なお、変更点は1点です。苦戦の続く中国の事業計画の見直しについて追記しております。
20ページは飛ばしまして、21ページに移ります。

主要子会社の取り組み：欧州・米国
ワコールヨーロッパの取り組み

ワコールインターナショナル（米国）の取り組み

顧客の多様な価値観に応えるためのブランド戦略を推進すると同時に、ドイツ、
フランスなど成長余地を有する地域における成長戦略を策定・推進

足元の外部環境を踏まえて計画を見直し。EC事業の成長に取り組む一方で、コスト増に伴う利益率の悪化に対処すべく、コスト構造の見直しに着手➢ EC重視のビジネスモデルへの転換を加速➢ EC重視のビジネスモデルへの転換を加速

26/3期 業績KPI

オランダ倉庫の効率性の向上、イギリス以外の地域におけるEC事業の強化（自社ECの展開、他社ECとの協業）

既存エリアの深耕とともに、大きな成長余地を有するドイツなど新規エリアでの営業活動を強化。EC・実店舗を含めた販売網の拡大に加え、質やスピードをともなった成長の実現に向けて他社とのアライアンスやM&Aなども検討

米国ワコール
ワコールヨーロッパ
合計※1

米国ワコール23/3期 売上高

442億円

235億円

EC

175億円

114億円

実店舗

267億円

121億円

✓ 売上収益 288億円（CAGR 3.9％）✓ 営業利益 13.6億円（5％）✓ EC比率：50％（23/3期：45.6％）➢ コスト構造の見直し
コストの上昇圧力に対応するため、小売価格の見直しや流通業務のオートメーション化推進（自動ピッキングなど)、
調達コストの低減を実行するほか、コスト構造の最適化に向けて、ビジネスモデルの見直しに着手。
ワコールヨーロッパ
イギリス

フランス

ドイツ

59億円

12億円

66億円

11億円

6億円

53億円

28億円

0

24億円

2億円

3億円

4億円

31億円

12億円

42億円

9億円

3億円

9億円

66％

3％

15％

2％

1％

12％

北米（米国・カナダ）

オーストラリア

イギリス

フランス

ドイツ

その他

小売市場規模※2

1兆8045億円

987億円

4168億円

2055億円

3511億円

EC小売市場規模※2

1942億円

54億円

908億円

189億円

312億円

ワコールグループシェア※3

3.0％

2.4％

3.0％

1.1％

0.3％

EC内ワコールグループシェア※3

11.9％

ー

4.8％

2.1％

1.9％

25百万人

67百万人

65百万人

83百万人

インナーウェア市場規模

人口

北米（米国・カナダ）

左記以外のエリア※4

オーストラリア

米国W・ワコールヨーロッパの売上合計に対するエリア別の売上構成比※1

インナーウェア

26/3期 業績KPI

優位性のある新たな補正系商品グループの展開に加え、デジタルフィッティングサービスを核としたCRMの強化に努めることで、継続的なEC事業の成長を実現✓ 売上収益 239億円（CAGR ＋5.6％）✓ 営業利益 26億円（10％超）✓ EC比率：37％（23/3期：31.7％）➢ ヨーロッパ大陸における売上規模の拡大

20

2023年11月20日に開示した中計リバイズ資料
Appendix資料の再掲

373百万人

※1 米国ワコールとワコールヨーロッパの単純合算（内部取引を含む） ※2 引用元：2022年ユーロモニター資料※4 米国ワコールの輸出売上、ならびにワコールヨーロッパの記載エリア以外の販売額の合計※3 卸売売上は、小売ベースの金額に置き換えて試算ー中国の事業計画の見直しについて
景気低迷の影響と、消費者ニーズや消費行動の変化への対応の遅れにより、収益の回復が遅れる
事業の選択と集中に取り組むことで成長軌道への回帰を実現すると同時に、コスト構造改革を実施■2024/3期の状況■2025年3月期の取り組み➢ 感染症前の8割水準への回復を目指したものの、6割～7割の回復に留まる➢ 赤字脱却を優先して、販売チャネルの選択と集中に着手➢ 販売・広告戦略と連動した商品MDを構築

要因：売上獲得を優先した販売・商品戦略

25/3期
計画

➢ 賃料比率が高く、利益率の低い「モール」のおける販売不振➢ ECプラットフォームの展開多角化により、収益性が悪化➢ チャネル・店舗特性を考慮した商品構成の不備

中国W 24/3期の売上推移

計画の
見直し

※グラフは、社内管理ベースの月次数値（内部売上含む、純額ベースの売上）

280
380
230

（前期比 ▲3％）（前期は赤字）販
売
戦略

チャネルの選択と集中をおこない売上・利益を回復➢ 店舗損益ベースの利益率が高い「百貨店※」へ注力 ※店舗は選別➢ 赤字の主要因である「モール」への出店は縮小➢ 滞留在庫の消化と売上獲得を両立する「アウトレット」へ注力➢ 他社ECも選択と集中を実施し、資源を集中することで収益拡大

商
品
戦
略

販売・広告戦略と連動した商品MDの構築とブランドイメージ刷新➢ 出退店や売場展開を、広告施策と商品構成と連動して計画➢ EC得意先ごとの商品構成を明確化➢ 日本ワコールのリブランドと連動した売場づくり

374
209

180
120

119

130

88

84

84

95

90

99

92

92
63

80
30

売上収益 101億円 営業利益 0.4億円

83
70

71

64

60

63

60

63

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

53
11月

57
12月

54
1月

2月

3月

21

21ページでは、中国事業の見直しについて記載しております。
中国事業については、感染症前の8割水準への回復を目指していたものの、景気低迷の影響と、消費者ニーズ
や消費行動の変化への対応の遅れにより、収益の回復が遅れています。また、売上獲得を優先し全方位的に展開されていた販売・商品戦略が、利益を生み出せない構造を作り出し、営業赤字から抜け出せていません。
中国事業の再生に向けて、まずトップマネジメントを変更しました。中国法人のトップについては、この5月よりグローバル本部長の杤尾が兼任することとし、事業の立て直しを図ってまいります。全方位的なチャネル戦略を見直し、
実店舗・ECともに利益率の高い販売チャネルへの選択と集中をおこないます。あわせて、販売・広告戦略と連動した商品MDを構築することで、確実に利益を確保する事業構造へと転換いたします。

アセットライト化・ROICマネジメント・財務戦略（方針のみ記載）22

22ページから25ページには、中計リバイズで掲げております「ROICマネジメントの導入」、「アセットライト化の推進」、および「財務戦略」の基本方針についてのスライドを掲載しております。すべて、昨年11月に開示した中計リバイズの再掲となります。
基本方針に大きな変更はありません。また、当期の取り組み内容やKPIについては、冒頭の宮城の説明にありましたので、私からの説明は割愛させていただきます。続きまして、ESGパートの説明に移ります。26ページに移ってください。

ROICマネジメント導入

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

資本効率性を高め、筋肉質な企業体質を実現するためにROICマネジメントを導入
ポートフォリオマネジメントに加え 、成果を的確に測定するパフォーマンスマネジメントの手段としても活用し、現場の改善
活動と投資家をはじめとするステークホルダーが期待する収益力・資本効率の改善を定量的に結び付ける■ROICマネジメントの事業部門への導入プロセス
KPI

対象会社

■ROICマネジメント導入の目的
浸透プロセス

24/3期

25/3期

経営理念の実践

26/3期

HD⚫ ROIC導入検討⚫ ROIC数値を把握するため、シミュレー
ション実施

㈱ワコール

⚫ ROIC経営導入
方針の共有⚫ ROIC勉強会⚫ 事業活動への組み込み（ROICツリーの構築）⚫ ROIC経営開始⚫ ROIC経営導入
方針の共有⚫ ROIC勉強会⚫ 事業活動への組み込み（ROICツリーの構築）

経営管理機能の強化⚫ ROIC経営開始⚫ 報酬との連動

ROICマネジメント導入
26/3期
ROIC
6～7%

国内外
子会社

⚫ 役員報酬との連動⚫ 報酬との連動

コーポレート視点
での活用

事業オペレーション視点
での活用

目標達成状況を財務面から評価➢ 全社としての財務目標管理➢ 事業ポートフォリオの最適化➢ 新規投資案件の投資採算性管理

戦略の実効性を担保➢ 事業会社ごとの資本収益性管理➢ ROICツリーによる資本収益力改善➢ PDCA管理、業績評価との連動⚫ ROIC経営開始⚫ 報酬との連動

資本コストを上回るリターンの実現
成長投資（再投資）やマルチステークホルダーへの還元

23

アセットライト化

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

企業価値向上に寄与しない資産については、売却することを基本方針とする売却に際しては、事業成長に寄与する投資機会の探索をおこなうこととし、ROICの観点から投資すべき事業を判断

24

実施項目

具体的な取り組み目標

棚卸資産（在庫）の圧縮⚫ビジネスモデル改革（サプライチェーンマネジメント改革とコスト構造改革）を通じた在庫低減⚫不採算ブランドの撤退・統合に伴って発生する在庫を適切な方法で処分㈱ワコール：
26/3期の在庫回転率 2.5回転

政策保有株式の縮減⚫売却合意できた先から順次売却

24/3期～26/3期までの期間で約300億円の政策保有株式を売却（26/3期までに対純資産比10％未満に縮減）

保有不動産の整理⚫企業価値向上に寄与しない不動産については、売却を基本方針に検討を進める

実現性・妥当性を丁寧に検証しつつ、順次対応（24/3期から着手）

財務戦略

2023年11月9日に開示した中計リバイズ資料の再掲

1. ビジネスモデル改革と成長戦略を通じた収益力の改善を最優先課題として取り組むと同時に、棚卸資産（在庫）の圧縮や政策保有株式の縮減、保有不動産の整理を進めることで、資本効率の改善を実現しROE向上を実現
2. 将来成長への投資を優先すると同時に、資本効率の改善に向けて積極的な株主還元を実施

3カ年創出キャッシュ
純利益※減損損失除く

100億円

減価償却費※リース負債除く

200億円

アセットライト化・デットの活用

800億円

うち、300億円は政策保有株式の縮減

総額 1,100億円

400億円

配当還元

150億円

自己株式の取得➢ 成長に向けてIT・デジタル投資に注力➢ 人的資本への投資➢ 連結業績・資産の売却状況を考慮しつつ、安定的な配当を継続➢ 資本効率の改善を積極的に推進

新規・既存事業への投資

25

550億円

ESG

26

最後に、ESGの取り組みについて説明します。

実効性向上に向けた取り組み
１．業績連動型譲渡制限付株式報酬制度の導入
当社の取締役（社外取締役を除く）の報酬と会社業績及び当社の株式価値との連動性をより明確化することなどにより、対象取締役に当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えるとともに、株主の皆様との一層の価値共有を進めることを目的として導入

２．社外取締役3名参加によるIR活動の実施
株主との間で建設的な対話を行うという基本方針のもと、客観的な視点による納得性の高い対話の実現を目的に、社外取締役が機関投資家の皆さまと対話を行う機会を設定■2024年3月27日開催のミーティング詳細
参加者：機関投資家・アナリスト 6社8名
議題：中計リバイズや経営の実効性向上に向けた意見交換
主な質問（抜粋）：➢ 中計リバイズの実効性向上に向けて、今後、アクションへの落とし込みが必要になるが、リバイズの社内浸透、腹落ち感に対してどのような手応えを感じているか？
➢ 売上が伸びず、その時々で構造改革を繰り返してきたが抜本的に解決してこなかったことが続いている中で、モチベーションを落とさずにどう社内カルチャーを変えるのか？

27

27ページには、経営の実効性向上に向けた直近の取り組みを２つ記載しております。
1つ目は、新たな株式報酬制度の導入についてです。役員の報酬と、業績や株式価値の連動性をより明確にすることで、経営の実効性向上につなげてまいります。
2つ目は、IR活動の充実です。経営の実効性向上に向けて投資家の皆様と建設的な対話をおこなうという基本方針のもと、この3月に社外取締役3名をスピーカーとするスモールミーティングを開催いたしました。ミーティングでは、
中計リバイズの実効性向上や、社内カルチャー変革に対して活発な意見交換が行われたという報告を受けております。引き続き、私自身も含めて、積極的なIR活動を実施し、機関投資家をはじめとするステークホルダーの貴重な意見に耳を傾けることで、経営の実効性を高めてまいります。

環境・人権に対する取り組み
重要課題として掲げる「気候変動」「資源循環」「責任のある調達活動」「人権尊重」への取り組みを継続
推進体制

目的

24/3期の取り組み

25/3期の取り組み

カーボンニュートラル
部会

脱炭素社会の実現（環境負荷の低い事業活動)

・国内事業所のCO2排出量削減に向けて、影響度の高い5つの事業所の具体的な削減計画を策定
・海外９拠点工場の電力係数の調査により、海外工場における
CO2排出量を算定➢ 環境活動に関する基本方針（環境マネジメント）の見直し➢ 国内スコープ１＆2：削減ロードマップに沿った活動の実施➢ 国内スコープ3：仕入先からの一次データの取得に向けたヒアリング実
施、二次データの精緻化（重量などの把握）を推進➢ 海外スコープ1＆2：エネルギーデータの取得・排出係数の取得方法
について検討。また、対象工場を設定し、削減計画の立案に向けた研究活動を開始

資源循環部会

資源循環型社会の実現と廃棄物削減の推進

・環境配慮型素材使用比率の向上に向けて、26/3期における使用比率の目標を検証
・環境負荷の低い廃棄方法の検討
・アップサイクル活動の推進➢ 環境配慮型素材の使用比率目標の達成に向けて、引き続き、①環境配慮型素材の使用率の向上、➁製品廃棄の削減、③工場・仕入先における残材料の廃棄削減の取り組みを継続

CSR調達部会

CSR調達活動の推進（責任のある調達活動）

・CSR調達活動の対象範囲の拡大（原材料・染色工場に対するモニタリングに向けた活動を開始）
・CSR調達活動の実効性向上に向けたモニタリングの強化➢ 原材料調達先及び染色工場のモニタリング推進（継続）➢ 人権デュー・ディリジェンス開始に向けたインパクトアセスメントのパイロッ
ト調査の実施➢ CSR調達活動の推進体制の見直し

・人権リスクアセスメントを通じた重要リスクの特定・インクルーシブな売場環境の実現に向けた検討を開始➢ 人権デュー・ディリジェンス開始に向けたインパクトアセスメントのパイロッ
ト調査の実施➢ 職場の従業員や店頭の販売員における職場環境の改善、消費者の人権と多様性の尊重に向けた取り組みを実施➢ 人権教育の実施➢ 人的資本強化に向けたアンコンシャスバイアスの解消、DEI、経営理
念浸透の取り組み強化

サステナビリティ
委員会

人権・DE＆I部会

人権尊重・DE＆Iの推進

28

28ページです。最後のスライドとなります。こちらには、環境・人権に対する取り組みを記載しております。
当社グループは、重要なサステナビリティ課題への対応強化を図るため、2022年4月より、サステナビリティ委員
会と4つの推進部会を設置しています。各推進部会の前期・当期における取り組みについては、スライドの表に記載の通りです。気候変動、資源循環、責任のある調達活動、人権への対応を継続して推進し、社会的な責任を果たしていきたいと思います。
私からの説明は以上です。
繰り返しになりますが、当社グループにとって、当期はビジネスモデルの転換点となる重要な１年です。厳しい事業環境が続きますが、覚悟をもって改革に取り組み、来期以降の成長の足がかりを作ってまいります。
投資家の皆さまには、今後とも一層のご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。ご清聴ありがとうございました。

この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づいて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあります。
これらの情報の掲載にあたっては細心の注意を払っておりますが、掲載された情報の誤りに関しまして、当社は一切責任を負うものではありませんのでご了承ください。

29