業務改善としてのABM
陳 豊隆………l……l……………l……ll……ll……llll……ll……l………ll……ll……lll……l………………ll……l……lll……州…………………ll…‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖州…llllll…ll……lll……ll………l州

1．ABCからABMへの変貌

いった活動から構成される．そして，その苦情処理に投入される処理プロセスの時間を測定し，それぞれの最近の新聞や雑誌などでよくABC／ABMの話が活動の付加価値を分析する．仮に，苦情処理が顧一客満取り上げられている．ABCは，Activity−Based

足にとって欠かせないものであれば，1件当たりの苦Costingの略で，活動基準原価計算とも呼ばれている。

情処理プロセスの処理時間を短縮化できるかどうか，また，ABMはActivity−Based Managementの略で，品質の落ち度がないかどうかを検討し，プロセス全体活動基準原価管理と訳されている．のトータル■コストを低減させるなど，継続的な原価

ABCは製造間接費の発生する原因である活動を選択し，この活動に基づき，設定したコスト・ドライバいを通じて，諸資源と活動（原価の発生源）と原価計算対象（原価負担者である製品や顧客など）との原価改善を行う．このような活動のシステムがABMである。

2．ABMの導入ステップ

負担関係を明確に把握できるように設計されたもので企業の業務プロセスは，究極的には顧客（内部と外あり，従来の伝統的な原価計算よりも正確な製品原価部を含む）に価値を加える一連の連鎖活動としてとら情報が得られるとされている［吉川，1994］．

えられる．ABMはこの事実を認識し，経営者が活動

しかしながら，このようなABCはもっばら活動とと原価を理解することによって，業務プロセスをいかコスト・ドライバーとの問の論理的な関係を追求し，に改善すべきかの糸口を提供してくれる．一般に，業結果として，ABCは単に製造間接費の配賦計算を正務改善を目的としてABMの導入を検討している企確に行うだけで，原価管理には役に立たないという批

業では，次の4つのステップを考慮する必要がある

判がしばしばなされている［Ostrenga＆Probst，［Burch，1994］．

1992］［櫻井，1995］．このような欠点を克服しようと●第1ステップ：付加価値活動および非付加価値活動

して登場したのがABMである。の識別

ABMとは顧客価値を高め企業利益を改善するため

付加価値活動とは，顧客に価値をもたらして，最終に，コスト。ドライバー分析や活動の価値分析などを的には企業の利益を貢献する活動のことをいう．ここ

通じて業務プロセス（ある特定の目的を遂行するためでいう顧客とは，企業や組織の外部にいる一般消費者につながる一連の活動のことをいう）の見直しやリエといった意味での外部顧客と，企業や組織内部の顧客，ンジニアリングなどを実施し，継続的な原価改善に結すなわち，後工程などのような内部顧客も含んでいる

び付けようとするものである．ABMは主たる情報源［吉川，1996］．

としてABCを利用する［Raffish＆Turney，1991］．

非付加価値活動は企業と顧客にとって不要な活動

例えば，顧客からの苦情処理プロセスを考えてみよ（浪費）である．これらの非付加価値活動は削られてう．まず，処理プロセスはその苦情を受理してから，も，あるいは減少されても企業の競争力に影響はなく，苦情を解決するまでに，苦情電話の受理活動，修理担顧客の需要を満たすことができる．

当者への連絡活動，修理部品の調達活動，修理活動と

例えば，仕入先から購入した原材料の点検は企業あ
るいは顧客にとって価値を減らさないで削ることがで

ちん ほうりゅう 広島修道大学 商学部

きる非付加価値活動である．顧客は点検活動を高く評〒731−31広島市安佐南区沼田町大塚1717

価はしないが，高品質は高く評価する．もし原材料の1998年1月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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⑳第3ステップ：付加価値活動のベンチ▽叫夕

仕入先が高品質の材料を供給する責任を持つなら，点検は必要とされない。その結果，この点検活動を削除

付加価値活動だからといっても，それを能率的に9することによって，点検設備の購入硯保守費用や，点効果的に街わなければ，その存在の意味がなくなる。

検Ⅱ二の労働時間の賃金を浪費しなくて済む山 その余剰したがって第3ステップの目的は，このような付加価設備や時間などは，付加価値を生む他の活動や新規事値活動をベンチマー劇キングすることにある。ベンチマ

業のために有効に活用することができるようになる隠、一〟・キングとは，製品やサービスおよびプラクティス

この第1ステップでは9 改善対象となる業務プロセ（業務の遂行）を企業の内部の部門同士，ライバル企スからすべての活動を洗い出して9 組織的なニーズお業，他業穣の−−】一一「・流企業，および世界レベルの一流企業

よび顧客満足への衷献に照らして，業務活動を付加価のベスト1プラクティスに照らして比較血分析するア

値活動と非付加価値活動とに分類することが肝要であブtプ」・チである。

るのでも最も人気を集め9 効果を発揮している手法である申∴≠−ニ、．よ‥r‥ご ．・・・：■、J．．．

・十企業のIjエンジニアリングは遂二行される活動そのものをリエンジニアリングするものでなければならない介

ベスト】

過去20年間に台頭した経営手法の中プラクティスは，特に異業種からベスト ￠プラクティスを探すこ．とによって，斬新な業務プロセスを改善する新しい考えが得られることもある。例えしたがって，活動の観点から考えたリエンジニアリン

ば9 ゼロックスは顧客注文プロセスを改善するために9グとは，業務プロセスを構成する諸活動を再設計する第1位の通信販売会社であるm o∵m pピーン（m．m。

ことである仙リエンジニアリングを実施する際によくBean）をベンチマ、−州キングした。しかし，ここでい使われる手法は，プロセス0マッピングである ⊃ プロ

うベンチ、マーキングは単にまねやコピーすることを意

セスロマッビングとほ9 企業内で問題となっているプ味しない。すなわち，実際にべスト ￠プラクティスにロセスを取り上げ9 このプロセスに包括されるすべて躊社の業務プロセスを合致させようとしても，労働者の活動のフローチャートを描くことである出リエンジの技術，作業環境，訓練計画，文化などの相違によっニアリングの主な狙いは業務プロセスの単純化である。て9 うまく衝かないことが多い。その場合ヲ たとえそ

一般的に，プロ」チャ」トが複雉になっている部分はのプロセスをベストに費用が発生しやすく9 改善対象が多く潜んでいる可能

ベストに学びながら9 それをフィードバックし9 別の性が高い［アーサーアンダーセン，1997］の 例えば，プロセスやジャンルでベンチマーキングを実施するこ改善の対象としては9（1）仕入先の数が多くなっていとによって成果は上げられる。継続的なプロセス改善ないか，（2）注文書が多くないか，（3）設計や盤産スケと個々の積み重ねでトータルな成果を得られるのがベジュールの変更が頻繁に街われていないか9（4）オプ

ンチマーーキングの大きな特徴である［夕やイヤモンド。

ションやアクセサリーの数が極端になっていないか，

ハ、一一バーード亡1ビジネス9199軋

合致させることができなくても9（5）複経で旧式の生産活動になっていないか9 などが考えられる。

ところでラ 陸川は9 材料の購買と運搬のプロセスが9（1）製造スケジュ山ル，（2）材料倉庫9（3）注文処理9（4）材料点

検9（5）納入業者への支払9（6）材料発送によって構成されているものとして措かれたものである。そしてヲリエンジニア
リングされた材料の購買と運搬プロセスの結果が9 区柑で示されている。図2で図且 材料の購買と運搬プロセス（リエンジニアリング前）

表示した新しいプロセスは，製造スケジュールと納入業者への支払を除いたすべての非付加価値活動が排除され，原価を低減させることが可能になっている。て阜園2 材料の購買と運搬プロセス（リエンジニアリング後）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ￠リサーチ

●第4ステップ：継続的な原価改善のための業績尺度
1987年に実施されたIMA（当時NAA）とCAM−

品質と資源等が時間として識別されることを意味する．
しかも，組織において，時間がすべての活動から共通Ⅰの共同調査によれば，60％の財務担当者と営業担当的に発生している利点もある．したがって，遂行する者が会社の業績評価システムに不満をいだいているこまでに長い時間を必要とする活動はそれだけ多くの資とが報告されている．従来の業績尺度はあまりにも財源を必要とする．時間ベースの業績尺度として，よく務的な数値を重視しすぎており，理解するのが複雑で使われるのがリードタイムである．従来，リードタイ

難しく，活動の測定尺度と企業戦略上の目的との関係

ムとは，部品発送の要請から現場に到着するまでの期が不明確であり，顧客満足度に対する評価がまったく間のことをいう［櫻井，1995］．しかし，その後，い行われていないなど，多くの問題点が指摘されていた．

ろいろ拡張された意味でのリードタイムが用いられる

ABMによる継続的な原価改善を行うためには，適ようになった．第1は，新製品の設計から製造までの切な業績評価を行う必要がある．そのためには，（1）

設計エンジニアリング・納入業者の業績尺度，（2）時間ベースの業績尺度，（3）製造工程までに材料を手に入れる納期リードタイムで生産性の業績尺度，（4）顧客満足の業績尺度，というある。第3は，材料から完成品までの製造リードタイ4つの指標を定義し，それを継続的にモニターし，評ムである．第4は，完成品を顧客までに配達するとい価しなければならない。

う顧客配達リードタイムである．

リードタイムである。第2は，リードタイムをそれぞれの活動に細分化し，各活動（1）納入業者の業績尺度

図1と図2からも理解できるように，納入業者からの単位当たりの作業時間を分析・評価することによっの協力がなければ，このようなドラスティックなリエて，無駄の時間（いわゆる非付加価値活動）を排除し，ンジニアリングを成功裏に行うことが不可能であろう．

継続的な原価改善を達成することができる。

ゼロックスは，納入業者を評価することによって，従（3）生産性の業績尺度

来5，000社の納入先から400社までに減らし，納入業者

一般に，生産性の業績尺度は，製造されたアウトプへのトレーニングや製品設計・生産スケジュールの提ットを消費されるインプットで除して計算される（生供などで，年間の製品製造原価を10％低減させ，欠陥産性＝アウトプット／インプット）。さらに，生産性品を93％減少させた．の業績尺度は，インプットの直接作業時間，直接材料納入業者の業績尺度は，（1）財務的な指標VPI（ven−

数量，活動との関連で3つの指標に細分化される．1

dor performanceindex）と，（2）非財務的な指標につは，作業月指標（work force）である．これは単大別される．VPIは次のような式で求められる．

位時間当たりに示される製造単位で求められる（作業VPI＝（材料の購入原価＋非付加価値活動の原価）／材料の購入原価

VPIは1に近づくほどよい．例えば，納入先Aは部品1個当たり100円（VPI＝1．4）で提供するのに対して，納入先Bは部品1個当たり110円（VPI＝1．0）
で提供できると仮定する．確かに納入先Aは低価格で部品を提供できるが，トータルの評価では（100＊眉指標＝1日に製造された単位／1日に消費された直接作業時間）．もう1つは，直接材料産出高（directmaterials yield）であって，これは次の式で計算される。

直接材料産出高＝1日に製造されて完成した単位／1日に投入された直接材料の数量

最後に，活動の生産性指標（activity productivq1．4）一（110＊1．0）＝30円がB社より高くなっていity）であるが，活動生産性の業績尺度とは，活動がるので，B社の方が全体的に高い価値をもたらすのがどれほど効率的に行われているかを示すものである．

わかる．

同じ期間において，活動生産性は必要とされる活動に業績評価尺度は，できる限りすべての活動やプロセ対するインプットをそのアウトプットで割ることによスについて測定可能な数値で集計すべきである。しかって求めることができる．例えば，1日150，000単位

し，場合によっては，原価だけではなく，品質の向上，を製造するために，5，000の加工活動（機械時間）を在庫の圧縮，納期の短縮化，弾力性などの非財務的な必要とすると仮定すれば，加工活動の生産性は1日に指標も考慮に入れなければならない．

製造された単位（150，000）を1日に消費された加工（2）時間ベースの業績尺度時間（5，000）で割って計算される（30単位／1時間）．

時間ベースの業績尺度の使用は貨幣等価物，生産性，
1998年1月号（4）顧客満足の業績尺度© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

15顧客満足の指標は9 企業がどれほど顧客のニーズ，企業の長期的な繁栄は望むべくもないく，ABMの実施必需9 期循に応えているかによって決定される耶 企業によって生じた余剰人員は，技術開発や新規事業に回の大部分の括動は顧客によって定義される。成功したすなどして学 徒某局に夢と二希望をもたせたリエンジニ

ビジネスは9 顧客が何を要求するかを知って，そしてアリングが行われなければならない［陳，ユ997］のそれらの要求を満たす蔑も良い方法を打ち出すことでまたプ．A］BMは決して‖軋限りのプロセスではない朴あるゎ 例えば，納入菜者によって提供された高品質のA隠Mは業績を評価し，改善活動を行いプ さらにその原材料が時間通りに配達されるならば，高品質の完成結果を追跡するという絶え間ないプロセスである。も品がタイムリ−・■蒐男蔵で製造される∪。したがってよりちろん∴時折 企業の環境変北に伴1）て，再測定を行

短い段取時間と製造リー・ドタイムが顧客の配達セノードう必要がある。‖ この蒋測定のためには晒動を再分析し9タイムを減らしでりそして製造業者にいっそう柔軟で，できる限り追加のりエンジニアリングを英街しサ 新し

顧客ニ・州ズに素早く対応することを可能にさせるゎ

いベンチマ・一・¶キングを祈いヮ そして業績の評価基準を

顧客清風は次のような業績尺度で確立される必要が

修斑サることが必要である印−●ある．J」【つは配達時閥の指標（om−timeぬe］しiv■e】ry）でfi凰ユing）である

伊 配達時間の指標ほ，完成品ないしサ、血ビスをぅ顧客に指定された時間内に配達できるかどうかによって決定される‖これは9 週間で顧客に配達された製品数を週間で顧客から実際に依頼された製品数で割って計算されるl嬰考文献アーサー肌アンタ

セン 掴招Cマネジメント理論と導入法』

ダイヤモンド軋199′7乳 脚−9710胤。
蝕∬正し才（）如1（；一パ加扉α那仁肱㍑喝綱は扉∠は鮎閥虜喝∴

週プウ官0♂eγ裾Aj坤プ／0αCゐ一…・，Ⅵrest脚blis鉦血g Company，］し994，pp．495539
ダイヤモントハーー】】バ、一▼−ドbビジネス編集部『ベンチマーキ

注文履行の指標は叫ノ■億の期間内にどれほどの注文が完全に履行されるかによって決定される心 これは次のングの理論と実践』ダイヤモンド社，1996年ヲpp．ユ5」＆
班0Ⅵ7eli訳obert A．，James D。Bγ0Ⅵ7m，Stephem R

ような式で計算される∪ 注文履行指標＝］L−（注文残Soucy，Å］L胞ri択Seed亙ⅠⅠ， Managemerlt Accot蓬mting高／注文数量）であるⅦ 例えばッ 顧客からの注文がi苫1the N■ew Mamufacturimg Emvirorlmemt， ∬oint

1，000個に対しで夕 950個しか履行していないとすれば，
注二丈履街の指標は95％ということになる什㌘rojecて：恥NAしA amd CÅMp互，NationaiÅssociation
Of Accoてノ1m乞img，1987

Ostrenga MまchaelR血amd Probst Frank R。，P『OCeSS

Value AnaiysisニThe MissimgIJinkin Cost Marl州凱，蕊挺暁

agemeilt ，ノb祝プ偶αg扉抗扉ノ挽傲轡甜脚妬Vol。6，No

冒頭にも述べたように，Å凰Mの初期の形態ともいえるÅBくCはヲ 且987年にク】パーとキャブラン教授によって発表された以来9 アメリカのみではなくヲ 欧州やアジアでもブームとなった。当時，正確な製品の原価計算にしか役に立たないとされていたA盟Cは9様々な改良が加えられてヲ 今日のような業務プロセスの改善を呂的とするABMに成長してきた［菩粧ニ主〉FalM996，ppH1413
Peter B。玉ん毒〜1［、urneぅr，Acf才〃g毎 月αざed Cos若宮抑g，Kogan
Pageタ1996，Pp。j」39u、156

Raffish，Norm＆ Peter B．B。Turney，Glossary ofActivity関ased managememt ，．′0祝γブ乍αg O′ Cosfノk抱卵（智β∽2紺f，Vol烏2No．3，『all1991，pp．57−58．
櫻井通晴『間接費の管理−A亙3C／ÅBMによる効果怪童視の経営。口 中央経済社，1995年9 pp 103−130，pp。1431絶199托 しかしÅBMは現在でも進化しており写 その内容も冒進月歩であるu 本稿は，A恩Mの利用法の1

楼丼適時監修ゲ 陳慧降着『ABC白ABMグ）基礎テキスト』

つである継続的な業務改善に焦点を絞ったと，

吉川武男等『リストラ／リエンジニアリングのための呈諸本能率協会マネジメントセンター，1997年，pひ171。

A隊Mによれば企業の業務プロセスに潜む無駄を挟ÅBCマネジメント』中央経済社91994年，p 19む

りだし，無駄の排除が可能になるのみではなく9 ドラ

玉川武男『届先牒の管理』中央経済社91996年9 pp−112−

スティックなリエンジニアリングの実．現も可能である。

したがって，ABMによって余剰資源が見いだされる可能性が大きい則 しかし9 その余剰資源が人間である128。

吉川武男編著『凹本型ÅBGマネジメント』生産性出版，1997年ヲ 卯．ト21魚時，簡単に人減らしをすべきであるとは言えない．そのような態度では決して従業員の協力は得られないしサー嘗∈妄© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレー・ションズ￠リサ」チ