て
助け
！
誰か
さい
くだ

﹇特集﹈

ニッポンの

課長 の
処方 箋

Works No.185 Aug-Sep 2024

4

はじめに

なぜ、
「罰ゲーム」と化したのか
管理職は「罰ゲーム」だ ――。

検討していきます。

近年、書籍や雑誌のタイトルになるほど時に「サーベイでエンゲージメントが高に、管理職の負担感が増しているといわれいからうちの管理職は大丈夫だ」という人ています。確かに、成果の追求、DE&Iを事もいます。それに対し、リクルートワー

意識した部下の育成やマネジメント、コンクス研究所研究員でマネジャー研究に取プライアンスの遵守など管理職に課されるり組む筒井健太郎は、「管理職はその役割

役割・仕事は増えるばかり。若い世代では意識から弱音が吐けない。サーベイ結果

男女ともに「なりたくない」という声が急にバイアスがかかっている可能性もある」

増しています。かつての管理職のポスト不と注意喚起しています。たとえ今、管理職足が課題だった時代から、今は「なり手の負荷が人事課題として上がっていなくてがいない」ことが人事にとっての最大の課も、ぜひ読んでほしい特集です。

題となりつつあります。

本誌編集／入倉由理子

ここでいう管理職とは、主に現場のメンバーを取りまとめる中間管理職、ファース
トラインマネジャーたちです。管理職に昇進すると、メンバー時代よりも多くの人の能力を借りて組織を率い、自分1人の力ではなし得ない成果を上げることができるよ
うになります。管理職とは本来、会社や社会により大きな貢献ができる魅力的なポジ

しまったのか。今回私たちは、社会や法律、ます。
そのうえで、管理職を「なりたい」と思

せん

たちの本音などからその理由を探っていき

は働き方や仕事の性質などの実態、管理職

れま

人々の意識の変化、調査による管理職の以上に負担が大きいだけのポジションとなって頑張

それがなぜ「罰ゲーム」といわれるまで

これ

ションのはずなのです。

えるポジションにするために、また、高い成果を出せる管理職を作っていくために、研究者や専門家、先進企業の知恵を集めて管理職の役割・能力・スキルの「再定義」
を試み、育成やアサインメントのあり方、人事が管理職の支援のためにできることをWorks No.185 Aug-Sep 2024

5

1 管理職「罰ゲーム」化の実態

Section

管理職の負荷はなぜ高まったのか。背景には構造的な変化がある。
専門家とデータ、管理職たちの声からその実態をあらわにする。

10 の要因「罰ゲーム」化した『罰ゲーム化する管理職』（集英社インターナショナル）
著者、
パーソル総合研究所上席主任研究員・小林祐児氏は、「管理職が『罰ゲーム』といわれるようになったのは当然の帰結」
だと喝破する。
小林氏が考える罰ゲーム化した10の要因とは何だろうか。
［図A］部下人数と管理職の負担感・管理職1人あたり役割数

28.0（役割数・個）

要因

1

フラット化で減る管理職
管理職が罰ゲーム化するベースにあるのは、

26.0
24.0

4.10
3.90

20.0
18.0
16.0
14.0

件費を抑制したいという狙いから管理職を減

12.0

らし、同時にピラミッド型組織の階層を減らす

10.0

ドを速くして事業の成長を促そうとしました。

4.30

管理職の負担感（右軸）22.0

バブル崩壊以降続く経済の長期低迷です。人「組織のフラット化」により、意思決定のスピー（負担感・pt）4.50

20.7

21.5

22.6

25.7

3.70

22.7
負担感平均

3.30

16.4
管理職1人あたりの役割数
（左軸）
1〜9

10〜19 20〜29 30〜39 40〜49 50以上
（部下人数・人）

る部下の数が増えるだけでなく、管理職の役とはいえ、降格や解雇というドラスティックな手段を取ったわけではありません。バブル期
まで、どんどん作った担当課長、課長補佐な
どのポジションを新たに作らず、管理職を「増やさない」という方法で自然減させていきました。そのため部長以上の管理職は大きく減らず、ファーストラインマネジャーがリソース不足というバランスの悪い状態が現在の姿です。
ファーストラインマネジャーが大変だからポストを増やそうという方向にも進んでいません。リーダーポジションや主任ポジションなど、人件費の総額を上げないインフォーマルな方
法で現状の打開に努めるケースが見られるよ
うになってきました。

3.10
2.90

出所：パーソル総合研究所「中間管理職の就業負担に関する定量調査」

その結果、1人の管理職の管理下に置かれ割数も増え、負担感が増す一方です（図A）
。

3.50

要因

2

成果主義による
プレイングマネジャー化
経済の長期停滞は、多くの企業が成果主義に移行する誘因にもなりました。もはや成果主義とはいわなくても、短期業績志向が強まる傾向は続いています。それは自ら第一線で数字や目標を持つ管理職「プレイングマネジャー」
を増やすことにつながりました。厳しい事業環境にあっては目標達成が困難で、自らも稼ぎ手の1人にならざるを得ないのです。
人手不足も大きな影響を与えています。優秀な人材は採れず、人員は増やせない。プレー
ヤーとしても働くため部下を育てる余力はな
く、部下に任せられずに自分が業務を背負う、という悪循環に陥っています。
一方で優秀なプレーヤーであった人ほど、

要因

3

現場への
期待圧力
日本企業の管理職への期待感そのものは変わっていません。かつて野中郁次郎氏などが提唱した「ミドル・アップダウン」の役割を担
う管理職への期待はますます高まっています。
この理論は、経営トップが持つビジョンとしての「理想」と現場の社員の「現実」をつなぐ架け橋を中間管理職が担うというもの。経営者は、管理職に変化の兆しを捉え、それを経営判断や事業判断の材料として提供することを求めます。今もなお、経営からは「現場が大事」「管理職が重要」というメッセージが発信され続けています。その期待は、経営側の戦略性のなさの裏返しでもあります。
確かに日本企業では、現場でのカイゼンや
QCサークル活動が成長を後押ししてきました。
たとえどんなロジックで積み上げられたかわか
らなくても、目標の数字が降りてくると頑張って達成してしまう。すると、「やればできる」と「ム
チャ振り」が増え、負荷も高まり、同時に管理職が稼ぎ手の1人となるプレイングマネジャー化をも促進することになるのです。

「自分が正解」だという思いが強く、プレイン
グマネジャーに固執しがちです。結果的に部下のやり方を認められず、任せることができな

6

Works No.185 Aug-Sep 2024

くなるという悪循環も同時に生じています。

Text= 入倉由理子

Photo= 今村拓馬（小林氏写真）

要因

要因

4

年功序列廃止による年上部下への対応
前述の成果主義の導入は、同時に年功序列型の雇用管理の廃止トレンドにもつながりまし5

コストダウンに伴う非正規雇用の増加
ントの負荷を高めているのが雇用形態の多様化です。特に、リーマンショック後に人件費の圧縮を余儀なくされ、非正規雇用が増えたことの
かつてのマネジメントの対象は無限定に働く
正社員・総合職で、その多くが昇進を望み、タセット機能として役職定年を導入している企業

フアサインメントも「大変だけれど、将来のよもあります。これが「部下のほうが年上」といきキャリアにつながる」と説得すれば、引き受う状況を生み、管理職を苦しめているのです。

けてくれました。

日本では組織がフラット化しても、年齢や輩という秩序「年輪主義」が染みついています。
たとえポジションが下でも、年齢や年次が上でによって、非管理職の労働時間短縮は多くの企業で成果を出しましたが、管理職の負荷は上がる方向に進んでいます。
図Bは、働き方改革の推進状況別に管理職の負担状況を見たものです。
「改革が進んでいる」と回答した管理職のほうが業務量自体が増

ところが今は正社員のほか、派遣スタッフや加しており、早く帰る部下の代わりに残った仕アルバイト・パート、嘱託社員やフリーランス、

事を管理職が巻き取る姿が浮き彫りになりまし

副業の人など多様なメンバーがいます。日本企た。その上司の姿を見て、部下は「管理職にな

業は元来チームで働くことを前提とし、相互依あればそれだけで敬うべき対象になりがちです。

存性の高い仕事の進め方をするために、アウトポジションと年齢の逆転現象で最も苦しんでソーシングやテレワークが苦手といわれます。

いるのが、評価の問題です。年上部下にネガティ

その状態を放置したまま雇用形態の多様化が進

ブフィードバックができないため、評価の高ブみました。

レが起こります。困難な仕事や面倒な仕事も任

仕事の切り分けができていないうえに、雇用

せにくく、そういう仕事は若手に集中し、若手形態によって仕事の割り振りに配慮すべき点がのモチベーションダウンを招く。それもできず増えます。雇用形態の多様化は「キャリア観のに管理職自らが背負うと、労働時間はどんどん多様化」と同義です。個別のキャリア観を理解

伸びていきます。

し、将来まで見越して仕事の担当を決めるの

日本企業のD&I施策の中心は今もジェンダー

2015年頃から実施された働き方改革の潮流

影響は甚大です。

た。組織のフラット化によって、一般社員とし

6

働き方改革での部下の仕事の巻き取り

年上部下の存在と同様に、管理職のマネジメて年を重ねる人も増え、人件費の強制的なリ入社年次が強く意識され、誰が同期、誰が先要因

りたくない」という気持ちを強めていきます。
非管理職の残業時間短縮は人件費の削減につながるというメリットもあり、多くの企業の労働時間管理の対象は非管理職限定です。管理
職のなかには帰宅後や週末に隠れ残業をしているケースも多くあり、働き方の実態すら見えていません。
改善しようとしても、管理職の場合は突発的に生じた問題への対応をいかに減らすか、という問題に行き当たり、簡単にはいきません。改は、非常に複雑性の高い作業なのです。

善には、突発的な問題が生じないように部下をにありますが、エイジズムに関する認識を組織育成するしかないのですが、その時間すら取れ

全体で高めることも必要だと思います。

ないのが現状なのです。

［図B］働き方改革の推進状況別に見た管理職の負担状況

80（%）
70

69.0

65.7

67.2

60
50
40

36.3

51.4

44.2

56.9
42.3

62.1
48.2

30
20
10
0

組織の
業務量の
増加

人手
不足

後任者の 時間不足から 管理職の付加価値を 業務量の
不在
増加
生む業務に
着手できない

働き方改革が進んでいる
働き方改革が進んでいない

出所：パーソル総合研究所「中間管理職の就業負担に関する定量調査」

Works No.185 Aug-Sep 2024

7

［図C］

ミスをしてもあまり厳しく叱咤しない要因

7

ハラスメント対策
への気遣い

3.1

1.6

13.5

15.3
27.4

39.1

2019年に施行されたいわゆるパワハラ防止法に始まるハラスメント対策は、管理職のみならず日本をダメにする可能性があると、私は考えます。ハラスメントはあってはならない
ものですが、問題はハラスメント研修です。
研修のほとんどの内容が、「あれをやってはダメ」「これを言ってはダメ」という「NG」をあてはまる 計81.7%

注：6 段階 SD 法。小数点第二位を四捨五入しているため合計は必ずしも一致しない。
出所：パーソル総合研究所「職場のハラスメ
ントについての定量調査」

教えるものです。組織のなかのハラスメント予
人たちにまでNG行動を教え込み、ほぼ全員がうになってしまったのです。職場のハラスメン
トについての調査では、「ミスをしてもあまり厳しく叱咤しない」と答えた人は8割に上りました（図C）。彼らの多くは、育てることができない気を使うだけの上司だと想像できます。
コミュニケーションがなければハラスメント
問題が起こらない、というのは誤りです。私は「琵琶湖に石投げ理論」と呼びますが、静かな水面に石を投げると波紋が大きく広がるように、コミュニケーションのないところに発する
言葉は大きな波紋になり得ます。ふだんからコ
ミュニケーションを取っていれば１つの発言がパワハラといわれるまでの波紋を引き起こすことはありません。
パワハラ研修やコミュニケーション研修の対象が上司だけというのも問題です。コミュニ
ケーションは上司だけがうまくなっても、問題は解消しません。
そもそも人事の多くが常に問題を「管理職個人」のスキルに帰結させ、「管理職が変われ
ば組織が変わる」と思っていますが、決してそんなことはありません。部下も含めて組織全体に影響を及ぼす施策を講じる必要があるのです。

8Works No.185 Aug-Sep 2024

9

リーダーシップトレンドの変化による
コミュニケーション
負担増
法政大学の坂爪洋美氏によれば、近年の管理職の役割として、「対話の重視」と「サポーティブなリーダーシップ」が求められるようになったといいます。管理職に求められるのは、意思決定よりも、部下と問題の解決について

備軍は1～2割程度。そのほかのリスクのない部下とのコミュニケーションを過剰に恐れるよ

要因

要因

8

メンタルへの気遣い
統計的に働く人のメンタル不全が増えています。働き方改革やハラスメント研修が進んでいるにもかかわらずです。1つはメンタルに対するリテラシーが上がり、自分もそうだと思い込んでしまうことが考えられます。
理由はどうあれ、管理職にとっては稼働メンバーが減る。基本的にはメンタル不全で休業
した部下は戻ってくる前提なので、補充されません。人手不足のまま最終的には管理職自身がメンタルダウンし、人事はようやく事態の深刻さに気づきます。
人事からしてみれば、「現場は常に人が足りないと言ってくるもの」。この部署の業務量では何人必要だという計算式を持っている場合もあります。しかし、ビジネスの難度が上がり、さらに残業ができない、あるいは十分に育っていないメンバーも含めて、それが適用できない場合も増えているのです。

話し合うことなのです。多様な部下に合わせた個別性の高い支援を望まれるため、もはや
カリスマ型のリーダーシップがもてはやされることはないでしょう。
管理職に求められる役割の変化は、部下が成長しない、組織の成果が上がらない場合、管理職のコミュニケーションスキルやマインド
セットという個人の問題への責任の転嫁につながっています。これも「管理職が変われば組織が変わる」という誤った認識の賜物です。
どうにかして不足しがちなコミュニケーショ
ンを促そうと、1on1という仕掛けも広まりました。1on1は上司と部下がキャリアなどについて話し、成長の支援をするのが本来の目的ですが、ただの業務進捗確認になりがちです。
それでは1on1は管理職のスケジュールを埋めるだけのものになってしまいます。さらに１対1の閉ざされたコミュニケーションなので、メンバー全員と共有すべきこともそれぞれと話すという無駄が生じるのです。

要因

10

形骸化した
MBO
最後は、目標管理制度（MBO）です。MBO
は、管理職と部下の間にハレーションを起こす
ツールといっても過言ではありません。
MBOとはそもそも期初に部下が個別の目標を立て、期末に目標達成度を評価するという育成のためのツールです。しかし、日本では景気後退期の成果主義とともに導入されたこともあり、その評価が昇格や賞与の配分に用いられ、人件費配分の公正性、公平性を保つことに重きを置かれています。ですが、人件費配分の権限は、ほとんどの企業で管理職にありません。部下が目標を達成しても、他部署とのバランスをとって全体調整が入り、そのずれを部下に説明する責任は管理職にあります。
これは「無理筋」としかいいようがありません。
私は、目標管理がうまくいくかどうかは、部下側の「暗黙の評価観」（自社の人事評価やMBOに対する見方・視点）が影響すると考えます。
「自分の成長や今の課題を確認するためにある」というような前向きな価値観ではなく、「無
理やり仕事をさせるためにある」という価値観
では、目標設定に大きな違いが生まれます。しかし、評価観を変えるような研修を部下に対して行う企業はほとんどありません。
日本企業の多くのMBOは、部下自身が目標を立てて自己評価するだけに、管理職向けの評価者研修のみでは、部下の目標設定力が上がることはあり得ません。管理職も負荷を避け

管理職の負荷を増幅させる
インフレ構造とは
ここまで管理職の負荷を高めている要

最後は「管理職人材不足ループ」で因について述べてきましたが、日本社会・す。プレイングマネジャーのもとでは経済を取り巻く大きな環境変化をベース

部下が育たず、結果、自ら目標を追いに、企業のなかでは管理職の負荷を増幅続けざるを得ない上司を見て、部下はさせる3つのループが回っていると考え

管理職になりたくないと強く感じるよう

ています
（図D）
。

になります。人事はマネジメントスキル

1つ目は、「人事の個別対処ループ」
です。人事は、コンプライアンスや働き方改革への対応など、組織の問題を

このループをどこかで止めなければ管理職に帰責させ続けています。そのなりません。ただし、管理職を罰ゲー

ため、上司のスキルやマインド開発とムから救うために「管理職全員の仕事いう「筋トレ発想」で研修を拡充するを楽にしましょう」というのではありまにとどまり、組織の構造的な問題は放せん。次世代リーダー候補を早期に選抜し、タフアサインメントによる「健全置されたままとなっています。
2つ目は、「現場のマネジメント・ルー

なえこひいき」をすべきです。そのうプ」です。プレイングマネジャー化し、えで「非幹部層候補」としての管理職

現場の「正解」を知っている上司は、に、管理職の役割分担などで負担を軽多忙になるとマイクロ・マネジメントを減する施策を講じたうえで、各領域で強めることがわかっています。そうする

専門性を高める必要があります。まずと「指示待ち」の部下が増え、結果的は管理職という名のもとに「十把一絡に管理職の負荷がさらに増すのです。

げ」にすることをやめるべきなのです。

るため、目標のコピペやメールでの評価フィー
ドバックを行うなど、形骸化したMBOが続いているのです。

不足を認識し、管理職のスキル開発をさらに進めようとします。

［図D］

３つのループと管理職負担が増幅し続けるインフレ構造
管理職
人材不足ループ

人事の個別対処ループ
新しい組織
課題の発生

後継者不足

個別支援

（構造的処置の放置）

人事課題意識パーソル総合研究所
上席主任研究員

小林 祐児氏NHK 放送文化研究所に勤務後、総合マーケティング
リサーチファームを経て、2015 年入社。上智大学大学院総合人間科学研究科社会学専攻博士前期課程修了。近著に『リスキリングは経営課題─日本企業の「学びとキャリア」考』（光文社新書）などがある。

優秀人材を選抜できないマネジメント
スキル不足の認識
マネジメント役割の
未完遂

管理職の
負荷増大
部下行動

配慮的行動
批判的行動

部下の育成不足
管理職意向の低下
部下

上司行動

マイクロ・マネジメント
部下の行動管理の厳格化

現場のマネジメント・ループ

出所：小林氏作成

Works No.185 Aug-Sep 20249

データから見つめる

管理職昇進前・後で働き方、報酬、
幸福度はどう変わる？

調査概要
出所：リクルートワークス研究所「全国就業実態パネル調査（JPSED）」●対象［共通条件］
2022 年、2023 年の両年に同一企業に継続勤務している正社員［対象者］❶管理職昇進者：2022 年には非管理職管理職への昇進で、働き方や気持ちにどのような変化があるのだろうか。
リクルートワークス研究所の「全国就業実態パネル調査（JPSED）」
を活用し、で、2023 年に管理職になっている人（n＝130）

2022年時点に非管理職 → 2023年時点で管理職に昇進していた人（以下、管理職昇進者）と、
2022年・2023年ともに非管理職の人（以下、非管理職のまま）のもに非管理職で、かつ 35 〜 54 歳の人❷非管理職のまま：2022 年・2023 年と＊管理職昇進者の年齢の約 8 割が 35 〜
54 歳であるため、比較対象として年齢を限定（n＝7,232 人）※ここでいう非管理職とは一般社員・主任・係長。課長は管理職比較を試みた。

労働時間は増・減の二極化
100
(%)

80

3.8
6.3

増えた
・計

22.1

17.2 27.3

4.4
4.9

100
11時間
(%)
以上増

12.8

6 -10時間
増80
1- 5時間
増

60

60

53.1

44.6
40

20

0

13.0

減った
・計

24.8 13.8
6.9
28.0 5.8
8.1

管理職昇進者

5.2

変化なし
（0時間）
40
1- 5時間減20
6 -10時間減
11時間以上減

非管理職のまま0

仕事はレベルアップする

週労働時間が増えた人の合
3.8 100増えた 4.3
4.4 11時間 7.9 0.6 100
4.3
(%)
前年
（2022年）は
6.3 (%)・計
4.9 以上増計は「非管理職のまま」の
休職などで
22.1
比較できない12.8 6増10時間17.2 8027.3 「管理職昇進者」
22.1％に対し、
80

7.9

レベルダウン
したは27.3％と労働時間が増える
50.3 1増5時間
50.3

傾向がある。1〜5時間増加す
60
60
69.6
る人が17.2％と最も多い。一同じくらいの
53.1
44.6
レベル

変化なし
アップ
方で、減った人の合計も「管
（0時間）
40

レベル
アップ
した・計

40

理職昇進者」のほうが多い

1- 5時間減った
少しレベル（28.0％）。管理職への昇進に
減
35.8
アップした
13.0 ・計 35.8 45.3
20
20
よって仕事内容や働き方が変24.8 13.8 6減-10時間
大幅にレベル
6.9

19.4

28.0 5.8 21.8
11時間
アップした
わり、労働時間にも変化が生
8.1
9.65.2 以上減
2.4 00

じるとも考えられそうだ。
管理職昇進者
管理職昇進者
非管理職のまま非管理職のまま

9.6

前年（2022年）は休職などで比較できないレベルダウン
した

69.6

レベルだった

した・計

0.6

者」のほうが多く（45.3％）、「非管理職のまま」の21.8％アップした・計」のうち「大幅にレベルアップした」の数値を見ても、「管理職昇

21.8 19.4 大幅にレベルアップした

管理職昇進者

計」の割合は、「管理職昇進を大きく上回る。
「レベル同じくらいのレベルだった

少しレベル
アップした

45.3

仕事が「レベルアップした・

2.4

進者」は約10％、「非管理職のまま」は約2％と、その違いは鮮明だ。

非管理職のまま

本来の担当業務が増える
2022年
平均

本来の業務で成果と直結している仕事

2023年 この種類の業務が平均増えた人

管理職昇進者

68.5% ➡ 67.4%40.8%

左図は、本来の業務、周辺的な非管理職のまま

72.8% ➡ 72.5%

34.5%

が、自身の仕事全体を100とし雑務、手待ち時間の3種の業務たときそれぞれが何％を占めて周辺的な雑務待機や客待ち等の
手待ち時間

10

Works No.185 Aug-Sep 2024

管理職昇進者

23.9% ➡ 24.9%

37.7%

非管理職のまま

20.1% ➡ 20.2%

36.6%

管理職昇進者

7.6% ➡

7.7%

27.1%

非管理職のまま

7.1% ➡

7.3%

26.7%

いるかを回答してもらったもの。
平均値は、両者とも2022年と2023年では大きな変化がないよ
うに見える。ただ、本来業務が占める割合が増えた人は「管理職昇進者」が40.8％と、「非管理職のまま」の34.5％を超える結果となった。

Text= 入倉由理子

幸福度が高かった管理職昇進者が下がる
2022 年の幸福度（5・4 点）（3 点）（2・1点）

管理職昇進者

49.8%

36.6%

13.6%

非管理職のまま

38.6%

41.7%

19.7%

普通

幸せ

不幸

左上図は、2022年（両者とも非管理職のとき）の幸福度を5件法で見たもので、「管理職昇進者」のほうが昇進

幸福度の変化（2022 年→ 2023 年）

幸せ

2022年
管理職昇進者

非管理職のまま前にも幸せ層（5・4点）が多いことが

2023年

普通

不幸

幸福度が

わかる。2022年から2023年にかけ（2・1 点） 下がる・計ての変化を見ると（左下図）、幸福度（5・4 点）（3 点）

幸せ（ 5・4 点）

35.0%

13.3%

1.5%

普通（ 3 点）

9.9%

23.6%

3.1%

不幸（2・1 点）

2.9%

4.0%

6.7%

1点）に変化する人の合計が14.8％と、「非管理職のまま」の合計の10.0％よ

幸せ（5・4 点）

28.6%

8.8%

1.2%

普通（3 点）

8.7%

27.4%

5.6%

不幸（2・1 点）

1.3%

6.0%

12.4%

17.9%

15.5%

が下がる人の合計は「管理職昇進者」
が17.9％と少し多く、特に2022年の幸せ層から普通層（3点）、不幸層（2・りも多い。もともと幸福度が高い管理職昇進者のほうが下がる傾向が強かった。

疲れやすく気が張り詰めている
ひどく
疲れている
管理職昇進者
非管理職のまま

2022年

2023年
あった

なかった

あった

46.8%

8.8%

なかった

14.7%

29.7%

あった

54.6%

9.8%

なかった

10.5%

25.2%

気が張り
詰めている
管理職昇進者
非管理職のまま

2022年

2023年
あった

なかった

あった

52.3%

8.2%

なかった

13.8%

25.8%

あった

52.7%

11.1%

なかった

10.1%

26.1%

ストレスに関する質問で2022年から2023年た」から2023年には「あった」に変化するの変化を見たところ、「管理職昇進者」に特割合は、「ひどく疲れている」で14.7％、「気徴が表れたのは「ひどく疲れている」「気がが張り詰めている」で13.8％と、いずれも「非張り詰めている」の2項目。2022年に「なかっ

管理職のまま」を上回った。

年収の高い人がますます増える
年収平均2023 年

年収が増えた人から両者に130万円ほどの差がある。管理

管理職昇進者

612万6,405円

661万4,586 円

58.8%

職になるような人は、昇進前から年収が高

非管理職のまま479万8,463円

490万1,903円

43.6%

➡

➡

年収平均
2022 年

平均年収では、非管理職のとき（2022年）い。年収が増えた人の割合は「管理職昇進者」で58.8％、年収の増加額の平均は約50万円と、「非管理職」を上回っている。

Works No.185 Aug-Sep 202411

［ 匿名座談 会］

苦労は？
部下を叱れる？
管理職、本音を語る
管理職になりたくないと答える人が7割を超えるなど、
日本の管理職は、長時間労働や人手不足で苦労しているが報われない……
とのイメージがつきまとっている。
管理職の罰ゲーム化は本当に起きているのか。
30～40代の現役管理職５人が、実態を語り合った。

変わらないので人手が本当に足りないです。しかも若手から抜けてしまったので、今部下はほぼ全員年上です。
IT機器の商品開発をしていますが、フルリモートなのでメンバーの体調とメンタルを穏やかに保つように日々努めています。オンラインだと、声の調子などで不調を察知するしかないのですが、その兆候を察知する能力は、管理職になったこの3年でとてもアップしました。
やはりメンタル不調による休業者は周期的に出るので、めちゃくちゃ気を使います。
自分の仕事は到底、定時では終わらず、夕方に一度抜けて、子どもの食事﹁任 せ る ﹂と言われても十 分 な 権 限 が 与 え ら れていない

Aさん
複数回の転職を経て、大手製造業の管理職。管理職 歴は通算10 年近く。派遣社員含めて年代さまざまの 5 名程度の部下がいる。40 代。週に1回ほどリモー
トワーク。

12

Works No.185 Aug-Sep 2024

どこまでするべき？

の用意をして、午後9時か10時くらいに仕事に戻って深夜12時くらいまで働── 管理職としての苦労はどんなとこいています。

ろにありますか。

Bさん：若手のリーダー育成制度で管Aさん：組織において十分な権限を委理職になったのですが、想像といちば譲されていないところですね。たとえん違ったところは、「こんなにメンバー

ばDXにしても、若手はもっとスピーの人間関係にまで関わらなければいけディーに変えるべきだと求めてきます

ないのか」ということですね。

が、上からは「そんなに急には変えられチーム内のいざこざで「心理的安全ない」と言われ、クッション役です。私

性を作るのがあなたの役割です」と、の上司は「任せる」と言うものの、最メンバーから言われてしまって。実際

終的には中間管理職の自分には決めら

人間関係の問題で、適応障害のメンバー

れない。そのあたりの調整には苦労しが出たこともあります。 どこまでやれています。

ばいいのか、自分が寄り添いすぎてい歴史の長い会社なので、過去の成功ないかは、よく悩みます。

モデルが根強いのかもしれない。

Dさん：自分たち氷河期世代って、良Dさん：やっぱり一番は、部下の転職

くも悪くも上司が怖いからやるところもですね。地方メディアの20代は、自分あったと思います。今は厳しくすると、の20代の頃と違って、東京のメディア

適応障害の診断書を持ってこられるこなどに転職するケースが本当に多いのとはありますね。 それでも必要なときです。彼らのキャリアを考えたら反対もは厳しく言いますが、自分たちが若いとできず……。

きとはもう厳しさのレベルはまったく違管理職としていちばん大切にしていいます。

るのは、組織の成果の最大化です。そ上の世代のやり方が100%いいとは昔こで退職者がポンポン出ると、業績もから思っていなかったので、ハードさとなかなか達成できませんし、計画も崩

寄り添いとのバランスのいいところを模れます。小さな会社なので、補充もな

索しています。

かなかうまくいきません。

Eさん：全部自分でしすぎる管理職が多Cさん：コロナ明けから部署の人員は3いなと思います。自分も悩んだ末に、あ分の1くらいになりましたが、業務量はる境界でやらないことを決めました。
「そText= 滝川麻衣子 Photo= 今村拓馬

りました。今、絶対にしないです。気をも伝えています。良かれと思ったことがつけているのは、まずゆっくり話すこと。

逆効果になることもあり、自分が頑張り

感情的に見えないようにする。そして伝すぎると、息苦しくなる人もいるので。

えるべきことを伝え終わったら、違う話

困ったときに相談する相手はに切り替えます。

── 悩みを相談する相手はいますか。

に飯（めし）に誘ったりはしています。

Dさん：注意や指導をした後は、個別

Bさん：会社の制度を使ってコーチング

金銭的にはちょっと大変ですね（笑）
。

を受けつつ、自分でも勉強しているのBさん：問題を指摘するときは、やはりですが、そこで知り合った勉強仲間に理由を説明します。なぜ私がこのことをは相談します。あとは社内の女性管理指摘しているのか。過去にダメだった

職の同僚です。内部事情も知っていることを言うのではなくて、目的を伝え、ので。

「だからこうしてくれたら私は嬉しい」

同年代（30代前半）の男性社員に管理という、未来に向けた話し方をするよう職の悩みを話そうとすると、自慢話と取に工夫していますね。

られたり、神経を逆なでしたりするので会社から欲しい支援ははと心配してしまって話しづらいので、

── 会社からこんな支援があったらい

Cさん：私は夫も同業なので、具体的いと感じることはありますか。

に相談します。あとは約10年前に、女Aさん：評価の公平性は課題としてす性の社員を集めた研修があって、そのごく大きいです。個人的には360度評ときの仲間がだいたい今、幹部職社員

価は入れたほうがいいと考えています。

になっているんです。当時はなぜ女性

評価って上司から一方的に言われても、だけ集めるんだろうと思っていました

納得できないことは起こるので。

が、今となっては全然業種は違っても

Eさん：ITコンサル時代にアメリカ駐相談できる仲間ですね。

在をしたのですが、コロナ下だったので、Aさん：妻は異業種で、正直、自分よりリモートでのマネジメントを支援する

ハードワークなので、家庭に愚痴は持っツールを会社がいろいろ導入していまて帰れないですね。直属の上司のさらした。遠隔地の人同士の相互理解を促に上の人に相談しています。

したり、価値観の合う人をチームにマッ

部下を叱れない？

チングしたり。何もかもマネジャーが解── 部下に対して厳しく叱れないといツールに投資されていたので、非常にう悩みが先ほど出ましたが、工夫され便利でした。

ていることはありますか。

Cさん：マネジメントツールはけっこう、Dさん：みんなの前で叱るというのはまうちの会社は入っています。社員のエ

ずしません。厳しく指摘するときには別

ンゲージメント調査みたいなものも、との部屋に入って個別に話すように徹底てもわかりやすいです。たとえばほか

しています。はじめにしっかりできていの部署にすごい部長がいると、それがBさん
早期管理職登用の試験を通過し、新 卒 入 社した大 手 消費 財メー
カーの管理職として約2年。5名程度の部下をみている。30 代。
リモートワーク可だが、管理職になってからは週４日程度出社。

部 下 の メン タ ル 不 調 に
気 づ く ス キ ル は 上 がっ た

仕事の話はぼかしています。

決するのは無理という前提でそうしたる部分を褒めてから、その次に指導すデータでも見られてそのすごさがわかることも心がけています。あと、昔話はるんです。

しないようにすごく気をつけています。

メンバー の 人 間 関 係 な ど
どこ ま で や れ ば い い か 悩 む

こは僕がやることじゃないよ」と部下にCさん
新卒入社した大手製造業の管理職として 3 年超。5 名程度の部
下は現在、自分より年上の 50代が中心。40 代。フルリモート。

ただ、どうやってその成果が出てい

やっぱり昔と今は違いますので。

るのかがわからなくて。そこについては

Eさん：自分が若いときは、上司から「公定量的な分析はなくて、各自で考える

開処刑」みたいなことをされたこともあようになっています。
Works No.185 Aug-Sep 2024

13

経 営 者は会 社の実 績をもっと オ ー プ ン にそこをもう少し会社が客観的に分析したら、ほかの管理職もまねができて多いですから。
Dさん：会社の上層部には、会社の状再現性が出るのではないかと思います。

況をオープンにして、ブラックボック

Bさん：部下に憧れられるような、これス化しないということを強く求めたいでからのマネジメントはどんな姿なのかす。今でもうちの経営層には、「会社のを、会社には一緒に考えてほしいです。

実情をあまり言わない」という体質が社内の調査で、長時間労働の常態化

残っています。

リスクを、管理職はより強く感じている

今の若い世代って、本当にしっかりことが明らかになっています。これを見考えていて、頼りになると思っています。

たあるメンバーが、「長時間労働を勝ちだからこそ経営情報も含めて、オープ抜いた人しか管理職になれないんです

ンにしたほうが、みんな不安なく、むしね」と言ったのですが、誰も反論できな

ろ前向きに働けると思うんです。

かったのです。メンバーには管理職に憧

管理職になってよかったこと

Dさん
地方メディアの東京支社で営業部門を束ねる管理職として 3 年
超。雇用形態も多様な10 名程度の部下をみている。40 代。主に外回りの毎日。

れを持ってほしいと思うのですが、実態をそのまま伝えづらいのが正直なところ── 最後に、管理職になってよかったです。

ことはありますか。

Eさん：会社のなかでどんなキャリアパ

Eさん：マネジメントは、実はめちゃく

スがあって、どんなチャレンジができる

ちゃ楽しいと思っています。僕も苦労のかというのがブラックボックス化してした時期があったので、苦労しているいる会社がまだ多いと思います。中期

人がブレークスルーしたところを見るの的なキャリアパスを部下に見せるためが、生きがいだと思います。

の武器が欲しいです。やはり今の若手

Dさん：全員に一律「これをやれ」とは、先が見えないと不安を感じることも言う時代もありましたが、一人ひとり「こColumn

人事は管理職問題をどこまで把握しているのか「管理職の負担過重」がトップに管理職の役割、負荷を人事はどう見ているのか。
人材開発や組織開発支援を行う
リクルートマネジメントソリューションズが本人と人事双方に調査した比較データから意識のギャップを明らかにする。

管理職本人、人事ともに、会社の組織課題のトップは、ミドルマネジメント層の負担の過重で、これは2020年の調査開始以来初だという。ただ、調査を担当したHRDサービス推進部マネジャーの石橋慶は、「意外な結果」と話す。
「顧客の人事
担当者は、人と組織の課題解決を現場の管理職に帰責する傾向がありました。管理職の役割や仕会社の組織課題
Top5
管理職本人

14

【会社の組織課題】「管理職の負担過重」がトップに事が増え続けるなかで、『これ以上は無理』とい（nはそれぞれ150、
複数回答、%）＊それぞれ上位 5 位までを抜粋 う認識が人事に芽生えたところだと思います」

しかし、だからといって明確な打ち手を講じて

人事担当者

ミドルマネジメント層の負担が過重になっている

64.7

1

ミドルマネジメント層の負担が過重になっている

65.3

中堅社員が小粒化している

64.0

2

次世代の経営を担う人材が育っていない

64.0

次世代の経営を担う人材が育っていない

62.7

3

中堅社員が小粒化している

新価値創造・イノベーションが起こせていない

62.7

4

難しい仕事に挑戦する人が
61.3
減っている

新人・若手社員の62.7
立ち上がりが遅くなっている

5

新価値創造・イノベーションが起こせていない

63.3

60.0

いるかというとそうでもない。
「研修を増やせば負荷が上がることは認識されていますが、人事担
当者が、各現場の管理職の仕事について解像度を上げるのは容易ではない。支援したくても何を変えるとどの程度負荷が減るのか・逆に逼迫する

出所：「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査 2023 年」（リクルートマネジメントソリューションズ）

が、やっぱり話を聞いてもらえるようにを見極めたほうが、成果は上がるなとなったことです。ポジションパワーって強く実感しています。

あまり信じていなかったのですが、私に僕も相手を信じて待って、本当に伸

マ ネ ジメン ト は 実 はめ ちゃ く ち ゃ 楽 し い も のの人にはこれが合っている」というもの

対して「若い女性が出てきた」というびていくときに、ものすごく喜びを感じ反応がなくなって。

ます。

ちゃんと真正面から話を聞いてもら組織は高い目標を持ったほうが、やっえるようになったと感じます。だからこぱり成果は上がると思います。甘やかそ責任は伴うのですが。

すのではなく。そのほうがみんなそこに

Aさん：管理職としての過去の経験や向けてグイグイいくんですよね。

後悔も含めて、私は部下に、ありのま

Cさん：よかったことは……ちょっとままを伝えているんですよ。以前、勤めだないです。もちろん、一担当のときよEさんていた企業が大規模なリストラをした

りも、自分で決めてできるところは、やことがあるのですが、当時の部下を守りがいを持ってはいます。でもそれ以上れなかった苦い経験があります。そのとに、負荷のほうが大きいと感じます。

き、会社のことを本当の意味で見ていHR業界、外資系ITコンサルなど経て、現在はスタートアップで新しいチームを管理職として組成中。管理職歴は通算8年程度。
これまで10 名程度の部下をみてきた。40 代。フルリモート。

本当は若い人を育ててみたいですね。

なかった、目の前のKPIだけではなく

これまでチームに若手もいたのですが、「中長期で本当に会社のためなのか？」

すぐにみんな異動を希望するなどしてとの視点を持って日々の仕事をやらなく飛び立ってしまいました。人を育てるてはと、痛感しました。

というのが管理職だと思うのですが、自分の弱みを見せて、ちょっと頼りな

今は上の年代の人たちの退職を見送る

いところもある上司だからこそ、むしろケースがどうしても多いです。

自分が動こうという意識を持ってくれた

Bさん：本質的ではないかもしれません

ら、嬉しいですね。

のかが見えず、手が出せない状況だと考えられます」と、同部主任研究員の木越智彰は指摘する。

業績達成の
ために
育成せざる
を得ない
管理職に期待していること・管理職の役割Top5【管理職への期待・管理職の役割】

業績達成のために育成せざるを得ない
管理職への期待・管理職の役割については、人

管理職本人（nはそれぞれ150、
複数回答、％）＊それぞれ上位
5 位までを抜粋

人事担当者

事担当者の回答のトップ3をピープルマネジメン

メンバーの育成52.0

1

メンバーの育成トに関する項目が占めている。管理職本人も上位

部署内の人間関係の
円滑化

36.0

2

メンバーのキャリア形成・
27.3
選択の支援

担当部署の目標達成／
業務完遂

36.0

3

部署内の人間関係の
円滑化

26.0

業務改善

32.0

4

業務改善

22.7

メンバーのキャリア形成・
26.0
選択の支援

5

担当部署の目標達成／
業務完遂

22.7

2つにメンバーの育成と部署内の人間関係の円滑化を挙げているが、同時に業績への意識も高い。
「本来、業績達成こそ管理職の責務だという意識
は、管理職のほうが強く持っていそうです。ただ、人を増やしたくても増やせない、採用したくてもできないという状況では、メンバーの育成やモチベーションの維持・向上をしなければ業績が達成できない。だから人材開発や組織開発に取り組まざるを得ない。管理職のそんな苦しさが滲み出た結果なのだと思います」
（石橋）

48.7

出所：
「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査
2023 年」（リクルートマネジメントソリューションズ）

HRDサービス推進部
トレーニングプログラム
開発グループマネジャー

HRDサービス推進部
トレーニングプログラム
開発グループ
主任研究員

石橋 慶

木越智彰

Text=入倉由理子 Photo=リクルートマネジメントソリューションズ提供（石橋、木越写真）
Works No.185 Aug-Sep 202415

Column

若手から見た「管理職の課題」とは日系大企業らの若手中堅有志のコミュニティである ONE JAPAN は2021 年から管理職世代を対象にした「ミドル変革塾」を始めた。
なぜ若手の団体が管理職を対象にしたのか。共同発起人の濱松誠氏に聞いた。

ONE JAPANは2016年に発足し、現ラムだけではうまくいかないとい在は約50社、2000人程度が参加してう課題もわかってきました。今後います。若手社員の立場から経営層をは私たちと企業側が連携し、ミドル人材の育成とその後のフォロー

巻き込み、大企業の変革を目指す活動を続けてきましたが、会社は若手と経営層だけでは変えられない、「若手・ミ
ドル・トップ」が三位一体である必要があるという現実に直面したのです。
しかし、実態は現場の若手が声を上げたり、経営層がトップダウンで指示したりすると、ミドル層が板挟みになり、3つの層が対立しギスギスしてしまう。企業を変えるにはミドルがキーに

ONE JAPAN
共同発起人・共同代表

濱松 誠氏
2006 年パナソニックに入社。社内の若手を中心とした縦・横・斜めをつなぐ組織の活性化と共創を狙いとした 有 志 の 会 One Panasonicを
2012 年 に 立ち上げ、2016 年 にONE JAPANを 設 立。2018 年、パナソニックを退職し、フリーランス
で大企業やベンチャーで人材・組織開発プログラムの企画を手がける。

アップも充実させ、受講者の裾野を広げたいと思っています。
ONE JAPANとして、もう1つ企業側に働きかけたいのが若手人材の登用です。変革塾で学び、同志を作ったとしても、そのときに40代半ばだったら、定年までの時間は長くはありません。管理職登用
を10年前倒しにしてもらい、30代半ばのニューリーダーを生み出しなるとわかっても、管理職たちの苦していきたいと思っています。

い、厳しい現実は若手にも伝わってくうのです。こうした課題を克服する。そのうえ、ミドル層は何千人もいるるために発足させたのが、ミドル一方で若手にとっては、ミドル

ため、変革の難度は格段に高く、改革変革塾です。ニューリーダーを生層になって活躍する姿が描けていに前向きな人材ばかりでもありません。

み出すために、同じ志を持つ者がないと感じます。ONE JAPANメン

ただ、ONE JAPANの創設メンバー

集まって切磋琢磨する、“本気”のバーで日系大企業の20代後半の男たち自身が実際に管理職になることで、プログラムを作りました。

女3人に「管理職になりたいか」と変革塾で大事にしたのは、劇薬、聞いてみたところ、「時代とともに

1つはミドル層に訪れるライフステー

実践、仲間です。劇薬とは叱咤激

商材も変化している。私が管理職

ジの変化です。ちょうど管理職になる

励感もある良質な学びのことです。

になったときに若い世代の価値観

年代に結婚や出産、育児、離婚などさ

経営共創基盤グループ会長の冨山に対応できるのかわからない」「社

まざまな変化を経験する人もいます。

和彦さんや、A.T. カーニー日本代表

内のミドル層に目指す姿が見つか

若手のときのようには働けないし、深の関灘茂さんなどを講師に招きまらない」などと口にします。そう

夜まで飲んで、仲間と議論することもした。その学びを受けて自社の変言いつつ、彼らは「何とかして私できなくなります。

革案を形にして実践する。行動しが会社を良くしたい」とも考えてもう1つは、会社からオールラウン

なければ評論家と変わりません。

います。僕は彼らに希望を感じまダーであることを求められることで、「管「ミドルの罠」も見えてきました。

「前例のない判断」ができる人材

すし、若手のミドルになることへ

理職は完璧でなくてはいけない」と意の育成には、同志の存在も不可欠の不安を取り除いていきたい。

識するようになることです。攻めるだけです。約半年間のプログラム期間

ミドルを巻き込んだ組織改革はじゃなくて守りも固めないといけないと

中は、2〜3週間に1度集まり、横まだ始まったばかりです。ミドル

いう意識によって、自然と部分最適をのつながりを作ってもらいました。

層へのアプローチで成果を出せる

求め、結果的に視野が狭くなってしま

一方で、個人を支援するプログ

よう、やり抜きたいと思っています。
Text= 横山耕太郎 Photo= 濱松氏提供

16

Works No.185 Aug-Sep 2024

Column

産業医が見た「部下をこわがる」管理職
この数年、社内ホットラインに寄せられる悩みに大きな変化があるという。
メンタルヘルス対策の最前線で何が起こっているのか。
30 社超の企業で産業医を務める大室正志氏に聞く。

ここ5年ほどで、「部下がこわい」とづらい。
「中間管理職はもはや“無いう中間管理職からの相談が増えてい理ゲー”」という認知の拡大が望ま

ます。

れます。
パワハラは論外ですが、双方があるとき強い言葉が口をついて出て
大室産業医事務所代表

しまい、部下は社内ホットラインに駆け込む。パワハラと認定されないまでも、よかれと思って指導し、ハラスメ
ントにもならないようにと重ねてきた努
力と我慢が限界を超え、メンタル不調
や休職に追い込まれるケースです。か大室正志氏
産業医科大学医学部医学科卒業。
ジョンソン・エンド・ジョンソン統括産業医、医療法人社団同友会産業医室を経て現職。社会医学系専門医・指導医。

真摯に取り組んでいるにもかかわらず、小さな掛け違いによって疲弊するケースもあります。同質性の高い組織では、コミュニケーショ
ンコストは相対的に低い。リクルー
ター制は最たるもので、同じ大学・つては「あの上司のもとでは働けない」

体育会出身者ばかりなら阿吽の呼と訴える部下が多かったのですが、最吸も通じます。しかし多様性を掲

近では「あの部下とは働けない」といげている以上、背景の異なる相手

う上司の配置換えも珍しくありません。

の変化が速くなるにつれ、経営のに丁寧にコミュニケーションする

背景には、いくつかの環境変化があ

意思決定はコロコロ変わっていき必要があり、その負荷を中間管理ます。

職が一手に引き受けているのが現ります。1つは組織構造の変化です。年状です。

功序列型の組織では、入社時に厳しく

さらに360度評価やエンゲージ指導され、年次を重ねるにつれ優遇さ

メントサーベイ、ホットラインなど

この場合、自社の社風を明確にれるモデルが一般的でしたが、今はそを通じて、部下からの評価が可視打ち出すことも有効です。戦略コのモデルも崩れました。新入社員には化されやすくなりました。上からンサルティング会社で論理の綻び

優しく・管理職には厳しくという逆転現は丸投げされ、下からは突き上げを詰められても納得する人が多い

象も起きています。

られる。昇進時に報酬が大幅に引のは、会社の価値観が明確に共有

新入社員への指導を中間管理職に一き上げられるならまだしも、多くのされているためです。

任する経営者も増えています。
「富士山

場合、負荷ばかりが増えて手取り

私が勤めていたジョンソン・エンに登るぞ」という号令に、一生懸命リ

は変わりません。
「もうやっていら

ド・ジョンソンでは、クレド（信条）

サーチして山梨県側の吉田ルートで登れない」。こんな悲鳴が上がるのもと呼ばれる価値観が明文化されて頂計画を進めていると、「やっぱり静岡

無理からぬことです。

おり、社内摩擦の軽減にも役立っ

県側の富士宮ルートだ」と経営者が言い出す。大目標には変わりはないものの、経営者は天候などさまざまな条件

多様な相手に向き合う
負荷を一手に引き受けるていました。スピードを重視するのか、挑戦を尊ぶのか。企業文化や価値観が明文化され、評価基準を勘案してルート変更を決定する。そしかし残念ながら、中間管理職が共有されている組織は、結果とこに細かな説明はないのです。急な変の疲弊を経営課題として捉える企

してコミュニケーションコストが下更に部下から突き上げを食らうのは中

業はごくわずかです。そもそも管がり、上司・部下双方の心理的安間管理職で、部下に対して丁寧な説明

理職は人数が少ないために、部下全性を担保することにつながってを補足する必要があります。外部環境のメンタル不調に比べて注目されいます。
Text= 渡辺裕子 Photo= 大室氏提供

Works No.185 Aug-Sep 2024

17

Section

2 役割とスキルを再定義する
管理職の働きがいと働きやすさを追求するには、その役割を再定義することが求められる。
そのとき求められるスキルとは。
人事にできる支援とは── 。

Interview

上に立つより前に進む
リーダーでありたい
反田恭平 氏
ピアニスト、指揮者
ジャパン・ナショナル・
オーケストラ代表取締役社長

ショパン国際ピアノコンクールで2位に入賞した
日本を代表するピアニスト、反田恭平氏は2021年に設立した株式会社「Japan National Orchestra（JNO）」代表取締役社長という顔も持つ。音楽家の生活を支え、演奏に集中できる環境を提供する狙いや、目指すリーダー像を語ってもらった。

僕はかなり前から「日本のクラシック業界、こ2012 年、高校在学中に日本音楽コンクールで第 1 位に。2014 年、チャイコフスキー記念国立モスクワ音楽院
本 学 科に首 席で入 学、2017 年よりポーランドのフレデリック・ショパン国立
音 楽 大 学に在 籍し2021 年に修 了。
2016 年サントリーホールでデビューリ
サイタル。2018 年、マネジメント会社
NEXUSを設立。2021 年、第 18 回
ショパン国際ピアノコンクールで日本では半世紀ぶりの最高位第 2 位を受賞。
同年、ジャパン・ナショナル・オーケス
トラを設立し、代表取締役社長に就任。

のままじゃ将来が危うい」という危機感を持っていました。海外の著名なオーケストラが毎年多数

態宣言が出される前に、音楽家の仲間に声をかけ来日した時代は終わり、日本はほかのアジア諸国てコンサートの動画配信を始めました。チケットと比べて、公演先としての魅力が低下しています。

購入サイトを運営する「イープラス」の会長に直円安のため出演料の割高感が強まって、スポン

接会って協力を求め、演奏の際も海外のガイドラ

サーもつきづらくなり、文化事業に割かれる政府

インを参照して、慎重に感染対策を講じました。

予算も十分ではありません。このためチケット代

僕自身はこの取り組みが成功すれば業界に良いも上がり、よりクラシック離れにもつながってい効果をもたらすと確信していたのですが、「ウイます。こうした音楽業界の現状を、悔しく思ってルスを拡散しかねない」などと、多くの批判を浴いました。

びてしまいました。後輩の音楽家までもがSNS

そこに追い打ちをかけたのがコロナ禍です。公にネガティブな投稿をするのを見て、「ウイルス

演中止が相次ぎ、演奏家は活動の機会を奪われまより人間のほうが恐ろしい」と感じたものです。

した。僕はまず演奏できる場を作ろうと、緊急事

演奏家は人柄重視
理想は「ワンピース」
それでも、生活が不安定になって苦しむ演奏家を、放っておけなかった。小さい頃から電車で奈良を拠点に、音楽家自らが活躍の場を創出するために設 立されたジャパン・ナショナル・オーケストラ。
現在、反田氏のほか、23
名のソリストが在籍する。

18

Works No.185 Aug-Sep 2024

立っている高齢者など困っている人を見過ごせない、世話好きの性分も少なからず影響したと思います。演奏家が生活の心配をせず、活動に集中できる基盤を作りたいと、2021年にDMG森精機の出資を得て、オーケストラとして日本初の株式

Text= 有馬知子 Photo = 伊藤 圭（写真上）、Yuji Ueno（写真左下）

招いたりするのが好きですし、会食や移動中に、後輩などからキャリアについて相談を受けることもよくあります。それでも向こうから来ない限り
は、踏み込みすぎないようにしています。一方で挨拶やちょっとした声かけは意識的にしています。
会社の代表としてもオーケストラを率いる立場としても、上に立つより前に進むリーダーでありたい。特にオーケストラは素晴らしいアーティ
ストが揃っているだけに、メンバーと肩を並べるのではなく、一歩先を行く良い演奏をして、この指揮者・演奏者についていきたい、と思ってもらえるようになりたい。そこは音楽家としてのモチベーションにもつながっています。
僕はピカソの「優れた芸術家は模倣し、偉大な芸術家は盗む」という言葉が好きで、「優秀」のレベルから先へ進むには、教わらないものを言動のなかから「盗む」ことが大事だと考えています。
僕もさまざまな業種の人たちと出会って、いろん
なものを盗んできたし、メンバーも僕から盗めるものがあればどんどん盗んでほしいと思います。

演奏を極めれば教える引き出しも増す
モーツァルトやベートーヴェンの時代から、音会社であるJNOを設立したのです。

楽家はパトロンを得て自ら作曲も演奏も指揮もこJNOは会社を奈良に登記し、メンバーは社員なし、音楽を教えもしていました。僕も彼らのよとして守られています。寮や食事、演奏活動にかうな総合的な音楽家を目指しつつ、主軸はあくま

かる渡航費などコストの一部などを提供していまで演奏活動に置いています。演奏家として結果やすが、個々人はソリストとして活動していたり、経験を積み上げることでこそJNOにも優秀な演

国内外のオーケストラのトップ奏者であったりと奏家が集まり、僕の教え方の引き出しも増えるという顔を持ち、僕をはじめ海外を拠点にしている思うのです。コンサートのオファーをつかむため、メンバーも多く、非常に忙しくしています。また、

常に必死の努力を続けるソリストのハングリー精

奈良には将来的には学びの場である「アカデミー」

神を忘れてはいけないと、肝に銘じています。

も設立したいと考えています。

僕自身は本来組織を束ねたり管理したりするよ

オーケストラのメンバーを選ぶ際は、技術もさるり、しがらみなく自由に好きなことをやりたい人

ことながら人間性、協調性をより重視しています。

間です。ただ、今の状況を黙って見ているわけに企業でもオーケストラでも、仕事中にいさかいがはいかないのです。正直にいえば、音楽家支援に起きるのはマイナスだし、仲間とあつれきが生じて取り組むのがなぜ1人の演奏家にすぎない自分なストレスを抱えていたら、思うような結果が出ないのか、音楽業界が苦境に陥っているというのにどことも同じ。リハーサルも本番も、その後の打ち上

うしてほかの人や組織は何もしないのか、というげも笑顔で過ごせる、漫画「ワンピース」のルフィ

気持ちはあります。僕1人には変えることなどでと仲間たちのようなチームを目指しています。

きない、円安のような大きな経済社会の流れもあ

メンバーはみな高い技術を持つプロですから、ります。できれば演奏家の先輩たちやより多くの干渉しすぎずほどよい「ゆるさ」でつながること

音楽関係者、そして政府や経済界にも、クラシッも大事です。僕は仲間を誘ってご馳走したり家にク業界の問題に目を向けてほしいと思っています。

Works No.185 Aug-Sep 2024

19

役割とスキルを再定義する期待される役割が変化し「人次元」の負荷が増えている
職場の環境が大きく変わっているなかで、管理職に求められる役割も変化しているのか。
新たにどのような課題が生まれているのか。ダイバーシティマネジメントの観点から管理職の役割について研究する坂爪洋美氏に聞く。

もともと私は、女性活躍推進を中心としれている現状を表しているように思います。

たダイバーシティマネジメントの研究からス
タートしましたが、施策推進のカギを握る存在として常に名前が挙がるのは、管理職でした。成果主義の運用でも育児休業の取得推進
でも、人事関係の研究では「管理職が機能す

これは会社の人事施策の運用が、管理職のればうまくいく」という話になることが非常役割に追加されてきたことと無関係ではありに多い。管理職はそれだけ重要で、組織にとっません。成果主義に基づく個別管理を進めよてなくてはならない存在であることは言うまうとすると、一人ひとりをきめ細かく理解すでもありません。多くの人を巻き込んでうまる必要があり、最も身近にいる管理職にさまく活用していくことで、1人ではできない大ざまな業務がふってくるようになりました。

きなことを成し遂げる。それは非常にやりが

現在では目標管理の面談や評価のフィード

いのある仕事だと思います。

20

多様な部下をまとめあげるには
傾聴力と発信力の両方が必要

バックなど、部下と個別にコミュニケーショ

管理職の役割研究で知られるミンツバーグ

ンを取らなくてはならない機会が大幅に増えは、管理職の中核をなす役割として、「仕事ています。自部門での成長を支援するだけでの枠組みの構築」と「仕事のスケジュール設

なく、長期的に将来を見据えて、個人のキャ定」の2つを挙げています。自分が管轄する

リア志向を踏まえた育成が求められるように組織の内部と外部それぞれに対して、情報をなりました。さらには育児休業の取得推進な用い（情報次元）、人々を介しつつ（人次元）、ど、ライフに関する情報を把握する必要も生自身でも直接行動する（行動次元）ことで、こまれている。部下育成の難度は、考慮すべきの2つの役割を果たしているとしています

情報量が増えたことで格段に高まっていると（次ページ図）。

いえるでしょう。

基本的に今日の管理職もこの枠組みは変定期的な1on1など、部下との双方向の対話

わっていないと思いますが、変化があるとすが増えるなかで、管理職に求められるスキルもれば、近年の日本では、「自分が管轄する組

変わってきています。管理職が指示を出せば織内部」の「人次元」が大きくなっている。

部下が黙って動いてくれる時代は終わり、従つまり、部下の育成や動機づけなど、部門

業員側が自分の権利や意見をしっかりと主張

内のピープルマネジメントの負荷が非常に高するようになってきました。それ自体は望ましまっていると感じます。

いことでもあるのですが、その変化に管理職の2020年に課長クラスの管理職を対象に調コミュニケーションスキルが追いついていない査を行い、仕事時間の内訳について理想と現ように感じます。よくいわれる通り、傾聴力が実を尋ねたところ、「管理業務」と「部下育必要であるのはもちろん、同時に発信力の重要成」にもっと時間をかけたいと思っている管性がより高まっていると考えます。

理職の姿が見えてきました。自らの「担当業現在の職場は、若い世代や外国人など部下務」もあり、管理職の本分でもある「管理業務」の多様性が高まり、メンバーの価値観もさまに十分な時間が取れていない、そしてどんどざまです。キャリア自律が叫ばれ、転職も当ん増大する「部下育成」の役割に追い立てらたり前となっているなか、ともすればバラバラ

Works No.185 Aug-Sep 2024

Text= 瀬戸友子 Photo = 坂爪氏提供

01

管理職の主要な役割と内包される下位の役割
仕事の枠組みの構築とスケジュール設定
自分が管轄する組織内部になりがちな人たちを、どう1つにまとめあげ

コミュニケーションを取るて同じ方向に向かわせるのか。単に部下の話を丁寧に聞いているだけでは難しいでしょう。

●●

自らの言葉で、目指す方向性やその先の将とはできません。そのための方針を示し、自分の考えを伝えていかなくては、ただ部下の言葉に振り回されるだけで終わってしまいま

導く
人次元

けていないまま管理職に登用され、会社から
は「管理職なのだから自分で何とかできるだ
理職は重要だといわれながら、スキルを伸ばす教育機会も、役割を遂行するための支援も後回しにされてしまいがちです。これでは、管理職がモチベーションを維持していくのも行動次元

ろう」と、特に解決策も提示されません。管

意思決定を通じてコントロールする
戦略や組織構造 、仕組みを設計する● 責任を移譲する● 指名する● 資源を分配する● 目標を設定する

つなぎとめる言葉が必要なのです。

ところが現状は、こうしたスキルを身につスポークスマンとして情報を発信する● 情報が集中する中枢部として機能する● 情報を拡散する●●す。管理職には、個別化・多様化する人々を管理職へのサポートは後回しにされている

モニタリングをする
情報が集中する中枢部として機能する

情報次元

来像を示さなければ、部下に前を向かせるこ

自分が管轄する組織外の存在結びつける

個人を元気にする
個人を育成する● チーム・ビルディング● 文化を確立し強化する

ネットワークを構築する
代表する● 伝達し、説得する● 伝達される● 緩衝材となる

●

●

●

●

自ら行う

外部とやり取りする

プロジェクトをマネジメントする● 障害に対応する●●●連携を構築する支援を集める

出所 :Mintzberg（2009:91）より坂爪氏作成

難しくなります。人事として支援できることを考えていくべきでしょう。

なっていることを鑑みれば、それに見合う裁

たとえば、部下からの質問や相談に対して、量を与えるべきです。部下から「将来的に他管理職がすべて自分で考えて対応するのは負部門に移って活躍したい」という相談を受け担が大きすぎます。よくある相談を集約して、ても、管理職はその部門に異動させる権限をどのように答えればよいかの情報を提供する

持っているわけではなく、助言のしようがあだけでも、かなり助けになるでしょう。

りません。

1対1のコミュニケーションを重ねる以外

さらに突き詰めていくと、そもそも部下のにも、部下との信頼関係を築く手段はありま

キャリア形成支援まで管理職が担うべきなのす。自分の方針はどのようなものか、この部かという疑問も生まれてきます。本来、管理門では何がOKで何がNGかなど、管理職の職の仕事は、職場のパフォーマンスを上げる

考えを部門全体でシェアする仕組みを整備すことであり、個別に部下のサポートをするのることも有効です。個別に時間をかけなくては本当に管理職でなくてはいけないのか。こも、上司と部下との相互理解を深めていく方

れだけ管理職が疲弊しているなか、管理職に法は、いろいろと考えられるでしょう。

過剰な期待がかかっていないか、改めてその部下のキャリア形成支援にしても、会社の役割を精査するときがきていると思います。

なかでどのようなキャリアを積めるかの全体
像を、個々の管理職が把握しているとは限りません。そこで、どのような条件を満たせばその仕事に就けるのか、社内全部門のキャリ
ア情報を公開して、誰もが見られるような仕組みを作るのも1つの手です。
また、管理職の役割が「人次元」で大きく法政大学 キャリアデザイン学部教授

坂爪洋美氏
慶應義塾大学文学部卒業後、リクルート勤務を経て、慶應義塾大学大学院経営管理研究科にて博 士（ 経 営 学 ）を取 得。 和 光 大 学 教 授を経て2015 年 4月より現職。専門は産業・組織心理学。
著書に『管理職の役割』（中央経済社）など。

Works No.185 Aug-Sep 2024

21

役割とスキルを再定義する

多くがプレイング領域3 割以上
負荷の高い1on1も見直すべき02

マネジメント業務に加えて、プレイング業務も兼務している「プレイングマネジャー」。
管理職の実態に詳しい中尾マネジメント研究所代表の中尾隆一郎氏は、
今、多数の管理職がプレイングマネジャー状態で、本来の目的である「チームの成果を最大化する」
ことに時間を割けていない状態だと指摘する。

リクルートワークス研究所が2019年3月

よく理解しておらず、「プレイング業務がでに管理職2183人を対象に実施した調査できる部下は、管理職になればマネジメントがは、約9割がプレイングマネジャーという結できる」と勘違いしています。

果になりました。さらに実態を把握するため

そしてマネジャー自身もマネジメントの方に、私の知人の管理職約100人に調査したと法を学んでいないので、これまでと同じよう

ころ、プレイング業務の割合が「70〜80％」にプレイングで成果を出すことで存在価値をと回答した人が最も多く2割強で、「プレイン示そうとしてしまうのです。

グ業務が3割以上」だった人は約85％に上りました。
管理職のプレイング業務が多すぎると、チームの業績が落ちてしまいます。リクルー
トワークス研究所の調査では、プレイング業

そして昨今、マネジメントの2つのスキル

務が3割以上になると「チームの業績が下がのうち、People Empowermentの重要性だる」こともわかっています。

けが強調されているように感じます。

知人の管理職への調査では「困っているこ

その象徴が、頻繁な「1on1」です。毎週まと」についても聞いたのですが、1位が「自たは毎月1on1をしている会社も少なくないと分自身のマネジメントスキル不足」
、
2位が
「メ

思いますが、私は毎週の1on1はやめたほう

ンバーへの対応の難しさ」、3位が「プレインがいいと思っています。弊害も多いからです。

グ業務の増加」という結果で、いずれも半数

1on1の最も悪い点は、面談の場でメンバー以上の人が選択していました。

がマネジャーに仕事を渡しマネジャーの仕事

プレイング業務に追われ、しかもマネジメを増やすことです。
「こんなことに困っていントのやり方もわからない。そんなプレイング

ます」と部下に請われたら、人事部から「共マネジャーたちの窮状が浮かび上がりました。

感性を高めろ、サポーティブになれ」と言わ

そもそもマネジャーの役割とは何でしょう

れているマネジャーたちは、部下から課題をか？ マネジメントの意味について「管理す受け取らざるを得ません。

ること」と勘違いされがちですが、もともとしかも会話の内容は秘密保持が原則なのの英語の意味は、「manage to（何とか〜すで、人事や上司による問題解決の介入もなされる）」です。つまりマネジャーの役割は「何ず、1on1はブラックボックスになっています。

とかして結果を出すこと」です。
チームで結果を出すという本来の目的のた

22

問題ばかりの1on1がマネジャーの負担を増やす

1on1のもう1つの問題は、チーム会議が活性化しなくなることです。メンバーは、ほか

めには2つのスキルが求められます。1つはのメンバーの目があるチーム会議では言いにチームの関係性をよくするスキル＝People

くいことも「1on1ならば言える」と思ってし

Empowerment、そしてもう1つは、業務をまい、会議の場では発言しなくなります。

進めるProject Managementのスキルです。

別の問題点としては、マネジャーとメン

これらはスキルなので習得しないと使えな

バーの相性が悪かった場合には、毎週の1on1

いのですが、マネジャーの上司側もその点をが心理的な苦痛になってしまうという問題

Works No.185 Aug-Sep 2024

Text= 横山耕太郎 Photo= 中尾氏提供

G - POPシートの記載

Goal：私のゴール（①人生をかけて、②今年、③今月、④その他 ）①④ は個人の、②③は仕事について記載①人生をかけてのゴール、② 今年の例）①仕事を通じて幸せを感じる人を増やす ②今期事業計画の達成 売上●●円、KPI〇〇③事業活動の設計と事業計画とのギャップの明確化と打ち手の設計

Pre：やると決めた仕事
1週間のタスク

ゴールをそれぞれ設定し、毎週それぞれについて達成できたかどうか◎、◯、On：結果△、×で自己評価して振り返る。それ

タスクの結果と評価

MUSTとWANTに分類し、１、２…と番号を振り、Goalとの関連を「１②」のように記載「Pre」の結果を数値も含めて記載。
自己評価◎◯△×記載、毎週全◯を目指す

例）MUST １②：個人 商談〇件、プレ〇〇円

例）MUST １◯：達成率100％、110％２②：組織 商談▲件、プレ◆◆円
WANT ３①：従業員調査課題抽出
４④：〇㎞のランニング×週3回

Post：振り返り

ゴール、③今月のゴール、④その他の④仲間との定期的な時間を持つ

ぞれ、5 〜 7 項目記入することを推奨しているという。
出所：中尾氏により作成、
一部編集部改変

２◎：達成率105％、105％
WANT ３◯：上位3点の課題洗い出し済４◎：週4回できた

NextPre：次のアクション

1週間を振り返り

翌週タスク

Good（うまくいった理由も記載）
To Be Better（再発防止、改善ポイントを記載）

MUSTとWANTに分類し、１、２…と番号を振り、Goalとの関連を「１②」のように記載

例）Good 全◎◯の良い週でした。シンプルな例）MUST １②：個人 商談◆件、プレ〇〇円

Goal設定 とPre（事前準備）のおかげ。
引き続きこれは継続
To Be Better ランニングを週に4回できた。
雨の日の対応を考えるや、1人につき30分以上の時間が必要になり膨大な時間がかかるという問題もあります。

WANT

２②：組織 商談▲件、プレ◆◆円
３①：上位3点の課題解決策決定
４④：〇㎞のランニング×週3回ことに有効です。
今の管理職の一番の問題は負担増です。そルールを決めてノウハウを共有するなど、のなかでも「人事評価に手間がかかりすぎ運用を徹底できれば話は違いますが、多くのている」という課題もあります。現状では、企業にとって、そこまでして1on1を続ける

毎週の1on1に加えて、評価のために1on1を意味は本当にあるのでしょうか？ 私は定期

やって、そのうえで査定会議のための資料を的な1on1は手間のわりにリターンが小さく、作って……と膨大な評価作業により通常の業オーバースペックだと感じています。

務が止まってしまうという声をよく聞きます。
私がおすすめしたいのは、個人が毎週、目負担を減らしながら業務の生産性を上げるには標設定と振り返りをする仕組み（G - POP版
グループコーチング）の導入です（上図）。
長期的なゴールを達成するために、今月・

私は、People Empowermentの方法とし今週は何に取り組むべきかを因数分解して目て、1on1のように1対1でメンバーと向き合標とすることでメンバーは目先の目標だけにうのではなく、グループコーチングの導入や、追われることがなくなり、かつマネジャー側

チーム会議を活性化させることをおすすめしはメンバーの状況について◯や×を確認するています。メンバー同士が意見を言い合い、だけで、一目で把握できます。日々の仕事に考えをすり合わせる関係を作ることができれ追われるプレイングマネジャー自身も、日常

ば、マネジャーの負担も大きく減らせるはずの業務の生産性を上げていく工夫が求められです。
Project Managementに関しても、やり方を知らないプレイングマネジャーが多い。我ていますが、この方法をとれば、半期・通期ごとの評価作業に膨大な時間をかけることはなくなり、余力も生まれるはずです。

流で進めるからうまくいかないのです。
たとえばProject Managementの世界標
準である、PMBOKを知っているだけでマネジメントの段取りはずっと良くなります。私は「G-POP」という独自の方法論をおすすめしていますが、メンバー一人ひとりが常にゴール（G）を意識し、事前準備（Pre）に時間を使い、臨機応変に実行（On）し、振り返り（Post）をして次回に生かすという循環を作る

中尾マネジメント研究所代表

中尾隆一郎氏大阪大学大学院工学研究科修了後、リクルートに 29 年間勤務。リクルート住まいカンパニー執行役員（事業開発担当）、リクルートテクノロジーズ
社長、リクルートワークス研究所副所長などを経て、2019 年より現職。
『 最高の結果を出すKPIマネ
ジメント』（フォレスト出版）など著書多数。

Works No.185 Aug-Sep 202423

役割とスキルを再定義する

スキルベースで分業すれば管理職の多様性も高まる

03

グローバル企業で注目されるスキルベース組織。
これは日本でも浸透するのか、そのとき管理職の役割は変わるのか。
EY Japanの人事組織コンサルティングサービス事業責任者を務める鵜澤慎一郎氏に聞く。

管理職の役割については、さまざまなマネジ

ビューで詳しく話を聞いてみると、プロジェ

メント理論で語られていますが、集約すると、クトを率いて変革を起こした人と、課長とい人の管理と仕事の管理という2軸に整理できるう役割を果たしていただけの人とでは、スキでしょう。人と仕事をマネージするのが管理職

ルの差が大きいことを実感します。

の本質的な役割であり、これは現在も変わらな
いと思います。

そう考えると、管理職になりたくない若手が増えているのも、一定の合理性があるよ

ただ、近年の大きな変化は、デジタルへの

うに思います。リモートの普及やクロスボー対処能力が必要になっていることです。いまダーの増加で、ピープルマネジメントの難度

や多くの企業で、目の前にいない部下を管理は格段に高まった。タスクマネジメントにつすることが日常的になっています。リモート

いても、どちらかというと社内の調整スキル

での働き方が広がり、対面でのコミュニケー

で乗り切ることが多く、汎用的なプロジェク

ションが減っているうえ、グローバル企業でトマネジメントスキルを身につける機会が少は、地域をまたいで海外にいる部下をマネジない。負担が増えても、市場価値は高まらず、メントするケースも増えてきました。また、

かつ残業代が減ってトータル年収もさほど変ChatGPTやCopilotの登場で、AIを部下とわらないなら、管理職を目指さない選択をすして使う時代になりつつある。これからはデるのも理解できます。

ジタルの使い方次第で生産性が大きく変わってきます。現代の管理職には、
デジタルコミュニケーションをつかさどる力とDXを推進する力が必須になっているのです。

スキルをマッチングしてジョブを遂行する

しかし、今の日本企業では、そのような管理職のなり手が少ないのは、決して日本

教育はほとんど行われていないように思いまに限った話ではありません。アメリカでは最す。管理職に対する研修が少なく、あったと初にジョブを定義し、求められるスキルや経しても伝統的な人と仕事の管理の仕方を教え

験などをジョブディスクリプションに細かくている程度で、結局、それぞれが自己流で経提示して採用しますが、何カ月もポジション

験を積んでいることが少なくありません。同が埋まらないことも珍しくありません。仕事

じ管理職経験を持つ人でも、採用のインタの難度が上がっているうえに、深刻な人手不足が重なり、なかなか適任者が見つからないのです。
スキルベース組織が注目されるようになったのは、このためです。ジョブを定義しても、それを遂行するスキルを兼ね備えた人材を確保できないというギャップがあらゆる業務に広がり、ジョブ型の限界がささやかれるようになりました。そこで、1人に任せるのが難しいなら分業しようという発想が生まれてき24

Works No.185 Aug-Sep 2024

Text= 瀬戸友子 Photo=EY Japan 提供

た。仕事をモジュール化し、複数の人のスキルをうまく組み合わせてジョブを遂行しようというのが、スキルベースの考え方です。
このような説明をすると、「昔ながらの職能制度と同じようなもの」と誤解されることがしばしばあります。ジョブ（職務）ではなくスキル（職能）を起点にするという意味では共通点もありますが、日本でいう職能はスキルというよりポテンシャルに近い気がします。

ベース組織に向かう可能性は高いのではない

ポテンシャルの高い人を選べば、OJTを通じかと思います。これだけ業務が高度化・複雑て必要なスキルは身につくだろうという期待化してくると、ポテンシャルでどうにかなるが前提にある。たとえば、後任の役職者をどものではなく、やはり経験に裏打ちされたス

う選ぶのかという話をすると、「能力のある

キルや専門性が必要です。

人なら何でもできるから」と答える会社もいまだにあります。

採用の場面でも、大学名や出身企業名・規模などの肩書きは関係なく、その人がどのよ

人事部が持っている情報も、学歴や過去のうな経験を通じて、どういうスキルを身につ

人事評価、語学力や保有資格にとどまり、具けてきたのか、バックグラウンドを丁寧に確体的な職務経験やスキルレベルまで把握でき認していくことになるでしょう。

ていません。現場の上司に書いてもらうのもまた、純粋にスキルだけを見るということ現実的には難しく、個人のスキルや経験を導は、公正な評価につながります。学歴や職歴出できないところが、多くの日本企業が抱えなどの過去を変えることはできませんが、学る課題でしょう。

び直してスキルを磨けば、誰もが市場価値を実際にスキルベースのジョブマッチングを高めることができる。スキルだけで判断すれ運用する際には、その前提となるスキルの定ば、年齢や性別など属性にかかわらず、多様義や分類を自前で行うのは複雑すぎるので、な人たちが活躍するようになります。

外部のソリューションを活用するのが有効で管理職のなり手が少なくても、スキルベー

す。しかしそれ以前に、どのようなスキルやスで分業すれば、自ら先陣を切って動けるタ

経験を導出すべきかわからないという企業もスクマネジメントが得意な人と、きめ細かい

多く、私は「試しにプロジェクトベースで仕

ピープルマネジメントが得意な人とが補い事をアサインしてみたらどうですか」と提案合って、役割を果たすことができるでしょう。

しています。そうすると、「クロスボーダー案

そうなれば、若手やワーキングマザーなど、件で海外との交渉経験がある人」「5人くらいこれまでは管理職を担う機会が少なかった人のチームのリーダー経験がある人」など、現たちが登用されるチャンスも広がっていくは場の状況に詳しいプロジェクトマネジャーがずです。

求めるスキルの要件を挙げてくるはずです。

スキルだけで判断すればフェアな評価につながる業務の複雑化や人手不足の流れが、今後も続くだろうと考えると、日本企業も、スキル

EY Asia-Pacific 兼 EY Japan
ピープル・コンサルティングリーダー パートナー

鵜澤慎一郎氏京都大学経営管理大学院特命教授、ビジネス・ブレークスルー大学大学院客員教授。
大規模・複雑・グローバルな組織人事変
革を数多く経験。2017 年 4月より現職。

Works No.185 Aug-Sep 2024

25

【対談】

岡本純子氏 × 篠田真貴子氏
コミュニケーションは共創するもの
管理職だけが学んでも意味がない
職場の多様化や不確実性の増大を背景に社内コミュニケーションのあり方が変わり、管理職のコミュニケーションスキル向上の重要性が指摘されている。

『世界最高の話し方』著者の岡本純子氏、『 LISTEN』監訳者の篠田真貴子氏の対話から、真に必要なスキルとその伸ばし方を導き出す。

日本の組織は血行不良？
総「コミュ障」時代の管理職とは巡る血液ですが、
上から下まで総じて「コミュ障」状態で、あらゆる階層で情報という血液が循環していません。

篠田真貴子氏（以下、篠田）：多くの経営者か

篠田：ある経営幹部の方から伺いましたが、らコミュニケーションに関する悩みを伺いま

本社からの通達をチームに共有する際、中間す。1on1を導入したが、思ったような成果が管理職が書面をただそのまま一字一句読み上上がらない。
「聴く」ことの重要性を頭では理げてしまう。本来、チームの状況に合わせて解していても、方向性が正しいのかわからず

趣旨を伝えてほしいのに、機械的なコミュニ

不安を抱えているというものです。中途採用

ケーションになりがちなんだそうです。

が増え、雇用形態や勤務形態も多様化してい岡本：日本の経営者は、コミュニケーションます。皆が同じ新卒一括採用の時代に育ってに対する意識が総じて低いと感じます。コミュ

きた管理職は、これまで慣れ親しんできたコ

ニケーションには「伝える・伝わる・つながる」

ミュニケーションが通用せず、戸惑っているの3段階があります。
「伝える」はスタート地

ようにお見受けしています。

点にすぎず、相手に届いて初めて「伝わる」し、岡本純子氏（以下、岡本）：いまや、多くの日「つながる」ことでコミュニケーションが成立

本企業が組織的な血行不良状態にあると感じする。ところが自分の言いたいことだけ言っます。コミュニケーションは、いわば組織をて、仕事したつもりになっている人が多い。
もともとハイコンテクストな文化で「阿吽の呼吸」が良しとされ、従来の縦社会では、
上司が言わなくても部下が忖度して動いてくれました。さらに製造業では、製品や図面を見せれば済んでいた。その結果、見えないもエール取締役

篠田真貴子氏社 外 人 材によるオンライン
1on1を通じて、企業の組織
改 革を支 援している。日本
長 期 信 用 銀 行、マッキン
ゼー、ノバルティス、ネスレ、
ほぼ日取締役 CFOを経て現職。 慶 應 義 塾 大 学 経 済 学部卒業、米ペンシルバニア
大ウォートン校 MBA、ジョン
ズ・ホプキンス大 国際 関 係
論 修 士。
『LISTEN―― 知
性豊かで創造力がある人になれる』（日経 BP）監訳。

26

Works No.185 Aug-Sep 2024のを言語化することが苦手になり、四字熟語の揮毫かのような抽象論に終始して、伝えたつもりになっています。
篠田：極端にいえば、人間も機械のように24時間働き、言った通りに動くことを暗黙の理想としてきた過去の蓄積が表れている気がします。人間の挙動に理解が及んでいないというのか……。
岡本：「仕事は見て覚えろ」という職人的文化も根強い。それも大切ですが、言語化スキルを磨く必要があります。
篠田：確かに今の管理職は、上司の背中を見

Text= 渡辺裕子 Photo= 今村拓馬

て学んできた成功体験があります。さらに自分自身、話を聴いてもらうこともないまま「部下の話を聞きましょう」と言われたところでピンとこない。この連鎖をほどくことが第一歩ではないでしょうか。

コミュニケーション
戦略研究家

岡本：
「発信力を高めたい」と言ってスピーチ

グローコム
代表取締役社長

やプレゼンを学ぼうとする経営者は増えていますが、「聴く力」に着目している経営者はわ

岡本純子氏
経営者、官僚・政治家などずかです。そのため、中間管理職も聴くこと

トップエリートを対象としたプラや聴く力を高めることに意識が向きにくいの

イベートコーチングで「 伝説の家 庭 教 師 」と呼ばれる。

かもしれません。
篠田：多くの企業が現在、均質性を競争優位としてきた従来のモデルから、多様性から生まれるアイデアや変化を価値の源泉とするモ

早稲田大学政経学部卒業、
英ケンブリッジ大学国際関係学修士。 米 MIT 比較メディア学元客員研究員。「世界最高の話し方の学校」主宰。

デルへと変革を迫られています。これに伴い、必要とされる組織のありようも、コミュニケーない」という縛りのなかで、今、リーダーシッ

ションスタイルも根底から変わりつつありま

プに必要とされる「Vulnerability」（脆弱性）

すが、それに気づいている経営者はまだ少数を出すことにためらいを覚えている。でも本ではないでしょうか。多様性を力に換えるに

来、共感こそコミュニケーションの根本であは、自分を理解し、相手を理解したうえでおり、自分の弱さや心境の部分を露出し、お互

互いの違いを理解することが必要であり、そいの感情に寄り添うことで関係を深める側面

れは「聴く」ことなしに成立し得ません。

がある。そこを省いて言葉だけで伝えるのは部下の話を「聴く」ことに心理的抵抗感が生まれる理由難しい。
篠田：これまで「聴く」ことの重要性が顧みられなかった背景には、職場で感情を吐露す

岡本：コミュニケーションには3つのEが必るものではないという文化もあるのかもしれ要です。1つ目が共感（Empathy）
。共感力を

ません。

持ち、相手が必要としていることを想像して岡本：ある会社で「聴く」研修の参加者を募っ

メッセージを発信しなければ届きません。 2たら、手を挙げたのは全員女性だったそうで

つ目は感情（Emotion）。人が動くのはロジッ

す。性差というより「上意下達」の序列的なクではなく感情です。3つ目は力（Energy）。

社会構造によるところも大きいのですが、男

トランプ前大統領が支持されるのは、人の心性主流の日本企業では「聴く」イコール「負け」

を揺さぶる力があるからです。紙に書かれたになる。自分の話す時間が長いほど、競争社

原稿を読み上げて、さあ全力でやりましょう

会における優位性の誇示につながると考えらと言っても人は動きません。
「混迷する日本経れたのでしょう。

済」「イノベーションの時代」などと抽象的な

篠田：自分の幼少時代を振り返っても、大人

言葉を並べたところで相手には届かない。そから「話を聞きなさい」と言われるときは、

れより経営者自身の体験を話すほうが、思いただ聞くだけでなく、指示に従うことを期待や感情が伝わることもあります。

されていたように思います。
「聴く」イコール篠田：そもそも感情を伝える重要性が認知さ「従う」なのだと暗黙のうちに刷り込まれてれていませんよね。それどころか職場で感情きた。今部下の話を聴くとき、この刷り込みを出すものではないという雰囲気さえある。

が無意識での抵抗感につながるのではないで

岡本：男性の方に話を聞くと、感情を表出さしょうか。部下に悩みを打ち明けられたら解せることに抵抗感を覚える方はとても多いん

決しなければならない。要望には適切に対処ですよね。
「男らしさ」「弱さを見せてはいけ

しなければ信頼されない。そんな恐怖がどこ

Works No.185 Aug-Sep 202427

時間が増えるといいと考えています。ただ上司・部下間で「聴く」
ことは、想像以上に難しい。
「聴く」専門家である心理カウンセラーやコーチも、自分の家族や部下にサービスを提供す
ることはありません。関係性が近いほど、フラットに聴くことができないからです。その場合、利害関係の薄い社外研修の場を活用す
ることも一案です。
岡本：「話すのは苦手だが、聞くのは得意」という人がいます。見ると黙って無表情に聞いかにある。でも必要なのは、従うことではなているだけだったりする。

く受け取ることです。

「聞く」ときに2つ意識してみてほしいのです

1on1の目的は本来、相手を動かすことではが、1つはトランポリンのような聞き方をするなく、「聴く」を通じた受容や自身の気づきのこと。ただ聞くだけではなく、頷く、相槌を促進です。グーグルのプロジェクト・アリス

打つ、笑うなど、相手の言葉に反応すること

トテレスという社内研究で、パフォーマンス

で、話が弾み、コミュニケーションが活性化の高いチームのコミュニケーションを観察しします。もう1つは質問することです。
「どこ」

たところ、2つの特徴が見られたそうです。1「どれ」「どうして」など、「ど」から始まる質

つは、各人の話す量が均等であること。5人問が有効です。コミュニケーションは一方通いれば自分が話すのは2割で、残りは他者の行ではなく共創するものです。聴く力を高め話を聴く。2つ目は非言語コミュニケーショ

ることが発信力にもつながり、結果として人ン力で、表情や雰囲気などを感知している。

生が変わります。

その結果、心理的安全性が担保され、パフォー

篠田：「聴く」とは、ひたすら傾聴することだ

マンスや創造性が高まるそうです。これを念と思うと苦しくなります。コミュニケーショ

頭におくと、1on1の時間が業務連絡の延長にンの総量を100とすれば、現状は話す99対聞

なることを防げるかもしれません。

く1という割合を90対10にするだけで「聴く」

コミュニケーションは組み合わせ
手持ちのカードを増やすにはが10倍になる。コミュニケーションはいろい
ンプのカードだとしたら、その1枚に「聴く」

篠田：コミュニケーションの問題は、管理職を増やせると、適切なときにぱっと出せるかに帰責されがちです。でも、役職関係なく、らいいよね、という話なんだと思います。

コミュニケーションを共にする方々が一斉に

岡本：日本では、コミュニケーション力は生

学び、同じ土台に立つことが望ましいと思い得のものとされ、方法論を学ぶという意識がます。コミュニケーションは双方で作るもの希薄です。学校教育で読み書きは習っても、で、どちらか片方が訓練すればいいものでは

話し方、聞き方、対話の仕方を学ぶ機会はあないですよね。自分だけ英語が上達したとこりません。

ろで、相手が話せなければ意味がないのと同28

ろなやり方の組み合わせなので、それがトラアメリカでは、幼稚園からプレゼンを学びじです。

ますし、大人になっても仕事帰りにセミナー

岡本：そう思います。コミュニケーションのやワークショップを手軽に受講できます。コシャンパンタワー効果と呼んでいますが、液ミュニケーションにはルールがあり、きちん

体が上から下に流れるように、上司が対話のと学べば誰でも必ず上達します。不得意と感姿勢を持たなければ、部下はそれを真似て伝じている人ほど伸び代があります。

播していく。逆もまた然りです。

「聴く」から始まって、「伝える」が「伝わる」

篠田：「聴く」技術を学ぶことも大切ですが、「つながる」になっていく。コミュニケーショ

その入り口として、まず自身が「聴いてもらう」

ンは循環していくものなのです。

Works No.185 Aug-Sep 2024

Column

管理職の「感情労働」に対して必要なケア
リクルートワークス研究所研究員の筒井健太郎は、マネジャーの仕事が「感情労働」化していると警鐘を鳴らす。
苦境に立たされるマネジャーの現状と、必要な支援について考える。

こそケアが必要です。

感情労働とは、職業や状況にふさわしい言動が求められ、常に自分の感情

ところが、企業ではマネジャーがケを管理しなければいけない労働のこと

アされる対象であるという意識が決定をいいます。もともと感情労働の研究

的に抜け落ちています。マネジャーがストレスを抱えていても、気づかれな

は、航空会社の客室乗務員や集金係から始まったのですが、接客・販売、医師や看護師、教員など多様な職業へと広がっていきました。いまやマネジャーの仕事も、そこに連なるのではないかと見ています。
マネジャーの仕事が「感情労働」化

リクルートワークス研究所
研究員

いことが多いのです。たとえば「ストレスチェックやエンゲージメントサーベ

筒井 健太郎イの結果を見ると、当社の管理職のス

早稲田大学法学部卒業後、東京
海 上日動 火 災 保 険 入 社。 三 菱UFJリサーチ＆コンサルティング、セルムにて組織人事コンサルタントを務めた後、2022 年４月より現職。

コアは高いから大丈夫だ」という人事は多くいます。しかし、マネジャーになると「管理職たるものこうあるべし」としていると考えるようになったきっか

いう社会的望ましさのバイアスが働き、けは、私がコーチやキャリアカウンセ

スコアが上振れする傾向にあることをラーとして多くのマネジャーの悩みに向ような「演技」が求められます。

見逃しています。管理職における男性

き合ってきたなかで、「まるでカウンセ

それはつまり、自分らしくいられな比率が高いことから男性性の問題ともラーみたいな仕事をしている」といういということでもあり、行きすぎる

重なり、マネジャー自ら声を上げて助声を現役のマネジャーから聞いたことと、バーンアウト（燃え尽き症候群）

けを求めることもなかなかできないのでした。この言葉は、今日のマネジャーにつながると指摘されています。

です。

の苦境を如実に表していると感じます。

いまやマネジャーの5割以上がでは、人事はどのような支援ができ

実際、今日のマネジャーには、部下

バーンアウトの状態にあるというるのか。まずは、マネジャーが安心しを「ケア」する役割が強く期待されて調査もあります。その裏ではマネて悩みを相談できる場を作ることです。

います。もちろんこれまでも、部下にジャーの仕事の感情労働化が進ん

キャリアカウンセラーやコーチなど、利対して配慮や気配りをすることはマネでいるのかもしれません。

害関係のないプロの相談サービスを活ジャーの役割とされてきました。しかし

また、ほかの職種と比べて、管用したり、同じ立場のマネジャー同士

最近ではさまざまな環境変化を背景に、理職の死亡率や精神障害の労災決でフラットに語り合える研修を企画し「配慮」のレベルを超えて、部下一人ひ定件率が高いことも、見過ごせなたりするのもよいでしょう。

とりに対して個別に世話を焼く「ケア」

い事実です。

が必要になっています。配慮からケアへ、対人支援のレベルが上がるに伴い、より高度な感情の管理が求められ、そまた、ケアの役割を担うには、自分を大切にしながら部下を支援できる新「こうあるべき」に縛られしい要件が求められます。業績の追求、助けを求めにくい

部下の育成に加えて個別のケアはそれ

ケア論においては、そもそも自ぞれ異なるスキルを必要とする異なる分を大切にできなければ他者を大役割です。すべてを1人のマネジャーに一般に感情労働では、その場にふさ切にするのも難しいとされていま負わせることなく、適正な役割分担をわしい形で、意図した感情を表現するす。その意味でも、マネジャーに考えていくべきです。

れがマネジャーの負担増につながっています。

Text = 瀬戸友子 Photo=リクルートワークス研究所提供

Works No.185 Aug-Sep 2024

29

Column

キャリア採用市場での管理職ニーズは減らない
一部の若手人材が言及する「管理職の経験があると、自身の市場価値が下がる」という懸念は事実だろうか。
転職エージェント、ジェイ エイ シー リクルートメント（以下JAC）で、転職希望者と企業の橋渡し役を務める水上悠一氏に、管理職のニーズや求められる姿について聞いた。

JACでコーポレートサービス部シニたる。
「これまでの仕事のなかで、自アマネージャーを務める水上悠一氏は、分と異なる多様なバックグラウンドの転職希望者と人材を募集する企業の双人々とどのぐらい接したことがあるかに方と対話しているが、「『管理職の経験

よって、この能力が十分かどうかが決
まってきます」があると、市場価値が下がる』と感じる。ただし、20代を中心とした若手人

ジェイ エイ シー リクルートメント
コーポレートサービス部
シニアマネージャー

ピープルマネジメントや業務の体系化、材のなかに、管理職という仕事を否定

水上悠一氏

プロジェクトを回す力など、管理職がたことはまったくありません」と断言す

2点目の「経営目線を持つこと」は、的に捉える人が存在することもある程

行うさまざまな業務が、どのように経度は理解できるという。それはなぜだ

営につながっているかを考えて実行すろうか。

対話することが重要です」

る力だ。

水上氏は、
「SNSも含めて転職情報が水上氏の実感では、30代半ばか「経営を理解し、経営層が実現したい

過多に存在する現代において、若手人

ら40代を境に、「線」でのキャリ姿に向かって自分の能力を使うことが材はワークライフバランスの実現や専ア形成を意識する求職者が多くなできる人が求められています」

門性の追求、転勤の有無、年収アップ

り、転職して管理職にチャレンジなど、5年前後のやや短期的な視点でする人も出てくるという。

見た条件に着目しがち」だと指摘。管
理職は自分の守備範囲だけで仕事が完結せず、部下の面倒をみることまで求「マルチな管理能力」と「経営目線」が大事

一方で、そのようなスーパー管理職を探そうと思っても、そう多くはないのが現実だ。自社でも「なり手がいない」と困る状況にあって、企業はどうすれば自社が求める管理職を採用できるのだ
ろうか。

められるため、特にワークライフバラ

企業側はキャリア採用においてンスや自身の専門性を重視する人には管理職に何を求めているのだろう「本来は企業によって抱えている課題

魅力的に映らないのではないか、と推か。水上氏は「マルチな管理能力」

はさまざまあり、それらの課題に応じて測する。

と「経営目線を持つこと」の2点を求める管理職の姿は異なるはずです。

多くの企業が挙げるという。

多くの人事の方が『欠員のため募集』

中長期的なキャリアをどう形成していくかという課題への向き合い方は、

1点目の「マルチな管理能力」は、と最初はいいます。そうだとしても、年代による違いが大きくなりがちだ。

従業員の働き方の多様化に対応す若手人材の成長、競合とのシェア争い「若手人材が重視しがちな、目先の『点』るための能力だ。さまざまな従業に勝ちたいなど、管理職の採用によっの情報をたくさん集めたとしても、中員が存在するなかでのハラスメンて実現したいことがあるはずです。課

長期的なキャリアという『線』にはつト対応や、在宅勤務を含めた部下

題や目標の具体化、言語化を通じてそながりません。求職者が思い描く5年のの労務管理、男性にも増えている

こにたどり着けると、自社に必要な管スパンを10年単位まで延ばして、どの育休取得者への対応など、管理職理職の能力やスキルが見えてくるのだ

ようなキャリアを形成していきたいかをに求められる管理能力は多岐にわと思います」
Text = 川口敦子 Photo=JAC 提供

30

Works No.185 Aug-Sep 2024

Section

3 5つの処方箋

管理職の負荷軽減、仕事の魅力アップのために
さまざまな方法で管理職をエンパワーする事例を紹介する。

すべての新任管理職を公募で登用
挑戦への意欲を引き出した

富士通

富士通は2020年にポスティング（ 公募 ）制度を大幅に拡大し、2022年から新任管理職については原則としてすべて公募で登用するようになった。管理職を敬遠する若手が増えたといわれるご時世に、「手挙げ」の制度はうまく機能しているのだろうか。

同社は公募拡大と同じ時期、管理職にジョブ型引き出したと平松氏は分析する。

人事制度も導入し、2022年度からは一般社員に

同社はジョブ型導入と同時に、管理職へ人材マ

ジョブ型の対象を拡大している。取締役執行役員

ネジメントの権限も大幅に委譲した。割り当てら

SEVP CHROの平松浩樹氏は「グローバルカン

れた人数枠をやり繰りするだけでなく、事業拡大

パニーとして成長するため、人事制度も世界の『当に応じて要員を増やすなど人材戦略にも関われるたり前』であるジョブ型に変えました。管理職へようになり、管理職のやりがいが高まったこともの公募の導入は『年齢に関係なく、ポジションに

応募につながった可能性があるという。

適した人をアサインする』という経営側の意思を再挑戦のハードルが下がる
女性・若者の登用も促進

示す、象徴的な意味もありました」と説明する。
従来の管理職登用は、毎年各部署に人数が割り振られ、上司が該当者を推薦する形が一般的だっ推薦主体で登用が行われていた時期、課長登用た。推薦は概ね年齢順で、職場内の「順番」も漠試験の合格率は98～99％に上った。
「推薦者の然と決まっていた。その仕組みが一変して手挙げ

顔を潰さないようにしなければ」といった配慮かになり、社内には衝撃が走った。
「日本企業では、ら、時には追試をしてでも合格させようとしたか

社員が昇進への意欲をあからさまに示すと、『そらだ。それだけに不合格になると、「昇進の道がんなに偉くなりたいのか』と冷たい目で見られが閉ざされた」という思いに陥る人も多かった。

ち。このため人事サイドにも、社員が手を挙げて

公募導入後、合格率は6割程度に下がったもの

くれるのか、特に本当に手挙げしてほしい人材がの、同時に「再チャレンジのハードルも大幅に下応募してくれるのか、という不安はありました」

がりました」。年間を通じて募集があり、不合格に心配は杞憂に終わり、導入初年度の応募者は、なっても別のポストに応募できる。面接を受けた

公募したポスト数の1.5倍に上った。

部署からフィードバックを得られ、足りないスキル「会社側が、社員の成長意欲を信じて挑戦の機会をを習得して次の公募に備えられるようにもなった。

提供すれば、社員も自律的に行動するようになる。

多様な部署や年齢の社員が応募することで、年齢を過剰に意識することも少なくなったという。

信頼と自律の大切さを実感しました」
多くの日本企業では、「管理職」の具体的な職「選ぶ側の意識が、推薦者への忖度や受験者の年

務内容が外から見えづらい。このため「仕事の面

齢ではなく最も高いパフォーマンスを発揮できる

白さより負担のほうが大きいのでは」「自分にはのは誰か、という本来のテーマに向き、純粋にポ務まらないのでは」といった不安を募らせ、管理ストにふさわしい人を選べるようになりました」

職になるのをためらう若手もいる。ジョブ型の職合格者に占める女性比率も、2021年の22％か

務要件を通じて、管理職の仕事や求められるスキら2022年には25％に上昇した。
「出産する前にルが明確になったことが、社員の積極的な応募を管理職になりたい」「子育てが一段落したので手Text= 有馬知子 Photo= 刑部友康（平松氏写真）、富士通提供（宗安氏、北原氏写真）
Works No.185 Aug-Sep 202431

挙げしよう」など、本人が望むタイミングで挑戦

公募によって組織の流動性が高まると、仕事のできるようになったことや、在宅と出社のハイブ

やりがいや成長の機会を提示できない管理職からリッドを前提とした「ワークライフシフト」の導は部下が離れてしまうし、募集をかけても人が集入により働き方が改善されたことが要因という。

まらない可能性も高まる。
「管理職が組織を維持

36歳以下の若手幹部の割合も増加傾向だ。

するためには、これまで以上に部下とコミュニケー

さらに50代の社員にも、課長職にチャレンジする人が現れている。2023年の新任課長の最高ションを取り、ニーズやモチベーションを把握する必要があります」

齢は55歳だった。
「学習コンテンツの利用も、20

かつては新任管理職がマネジメントスキルを学～30代より50代のほうが活発です。新しい部署

ぶ機会に乏しく、多くの社員が先輩の背中を見てに挑戦できるようになったことが、学んでスキル属人的にやり方を学んでいた。昇進時の研修も座を身につけ新天地で活躍したい、というミドルシ

学で一斉に受けるスタイルで、内容も精神論的な

ニアの成長意欲に火をつけたのです」

教えが多いなど、具体性に欠ける面があった。

役割要件によって、高度な専門性を必要とす

公募導入後は、法政大学キャリアデザイン学部

る管理職ポストもあることが可視化された。これ

教授の田中研之輔氏の協力を得て、管理職研修のによって専門性を追求してきた職人タイプの社員拡充に取り組んでいる。ワークショップなどを通も、公募に挑戦するようになったという。

じて、面談で部下に聞くべき質問内容や伝え方な

管理職の研修も充実
レベルの底上げが課題にどを伝授するほか、エンゲージメントサーベイに「あなたは上司を信頼できますか」という項目を追加し、部下の評価を管理職本人にフィードバッ

一方、未経験の仕事に転じるときや、介護などクする仕組みも入れた。
「属人性や精神論から脱家庭の事情で業務負担を一時的に軽くしたい場合

し、具体的なスキルを可視化したことで、管理職などは、個人の意思で現職より下のグレードのポになった人も何を身につければ役割を果たせる

ストに手挙げすることもできる。同時に会社側にか、イメージしやすくなったと思います」

よるダウングレードもあり得る仕組みにした。

それでもマネジメントのレベルには、まだ個人「人事としても従来は、社員の降格が難しい分、差があるという。
「変化を前向きに受け止め、足昇進にも慎重にならざるを得ませんでした。力をりない部分を補おうと努める人がいる一方、うま発揮できない社員は降格させる選択が可能になっく成長に結びつけられない人もいる。今後も全体たことで、高い成果を求められるポストには競争的な底上げが必要です」

力のある報酬を提示できるようになり、優秀な人

管理職は「人生の一大事」から「通過点」に材を集めやすくなりました」
ジョブポスティングのポータルサイト。自身が目指したい仕事に関連す
る言葉、ジョブのカテゴリや勤務地などさまざまな条件で検索できる。

ジョブ型と公募の導入によって、社員は自分の意思で部署やグレードを上下左右に移れる「ジャングルジム型」のキャリアビルドが可能になった。
この仕組みを生かすには、社員自身に個人として実現したいことは何か、そのためにはどのレベルの職責を担うべきかを決めてもらう必要がある。
このため、全社員にキャリアオーナーシップ研
修を繰り返し実施し、必要なスキルを磨くための教育コンテンツも充実させた。すき間時間で学べ
る15分の動画などを用意し、業務時間中も自己裁量で受講できるようにしている。
田中氏と協働し、オーナーシップの度合いを診断するツールも開発した。キャリア自律の意識が出所：富士通32

Works No.185 Aug-Sep 2024

高いと診断された人は、現状維持の傾向が強い人

に比べて職場へのエンゲージメントが高いとの調ンパクト』をゴールに据え、そのために今何をす

査結果も出たという。
「キャリアを考えることは、べきかを判断するようになったとき、管理職への遠心力ではなく求心力を高めるということが証明

昇進はパーパスを達成するための『通過点』にすされ、取り組みは間違っていないと思いました」

ぎなくなるでしょう。そのほうが意欲もパフォー

年功的な人事制度では、社員の「キャリア」はマンスも高まると、私たちは考えています」

実質的に「今の職場でどれだけ速く、どれだけ上に昇れるか」を意味し、管理職への昇進は、そのスタートラインに立てるかどうかを決める一大イベントだった。しかし社員が多様なキャリアを描

取締役執行役員

けるようになれば、昇進の意味も変わると、平松

SEVP CHRO

氏は考える。
「社員が長い時間軸で『社会へのイ

平松浩樹氏「成長したい」が昇進の原動力

上司の後押しも力に

富士通でポスティング制度を利用して管理職になった若手社員は、なぜ昇進を希望し、管理職としての自分の役割をどのように考えているのだろうか。社員2人に話を聞いた。
すが、慣れなければと思っています」

2016年入社の宗安智さんは2024年4

上司の言葉が後押しになった点

月、2015年入社の北原靖欣さんは2023も共通する。宗安さんの上司は「君北原さんはUvance商品の提供に関わ

年4月に、所属していた部署の管理職ほど責任感の強い人はいない。成る職場で、3人の部下を束ねる。昇進前に昇進した。公募に挑戦した動機はい長のためにも手を挙げたほうがいからプロジェクトリーダーとして協力会

ずれも「成長したい」という思いだ。

い」と励ましてくれた。北原さん

社をまとめるといった経験があり、マネ宗安さんは、最初に周囲に挑戦を勧も「上司が具体的な仕事内容なジャーとしての自分を「部下の話を聞められたとき「責任が重すぎて無理」

どを共有してくれていたので、管いてエンゲージメントを高めるよう、寄と、二の足を踏んだ。だが次第に、視理職の業務をポジティブな形でイり添うタイプ」と分析した。

座を高めて自分の考えをアップデート

メージしやすくなった」と振り返る。

「年上の部下もいますが、管理職と一したいという思いが強まった。一般社

宗安さんは現在、電力業界のDX

般社員は上下の関係ではなく、互いに員のうちは、顧客との交渉において上を進める部署で20代の部下3人

異なる役割を担う立場なのだという心司らの承認が必要で、物事がなかなかをまとめながら、プレイングマネ

構えで接しています」

進まないもどかしさも感じていた。
「管ジャーとして現場の業務もこなし

また北原さんは公募についても、「年理職になれば、責任を持つ半面、スピーている。管理職になってから、職齢にかかわらず、さまざまな仕事に挑

ディーに自分の思いを実現できるよう

場の将来の方向性といった大き戦しやすくなった」と評価している。
「年になるし、社内外で相対する人のレイなテーマにも思いを馳せるように

功序列の制度では、人材が別の組織へ

ヤーも上がり、視座の異なる意見を得なった。
「社内報などに目を通し、移りづらい。
『次はあのポジションを目られると考えました」

経営陣の考えを知ろうと努めるよ指そう』と思える制度ができたことで、北原さんは2022年、複数の部門にまたうにもなりました。細かいマネジメ

社員も目指すキャリアを発信し、行動

がるプロジェクトの管理者になったこと

ント業務は不得手な部分も多いでするようになったと思います」

が転機になった。
「他部門の幹部とやり取りしたり、新しいビジネスを考えたりしたことで、より大きな社会課題に関わる仕事をしたいと思うようになったのです」

ソーシャルシステム事業本部

クロスインダストリー
事業本部

宗安 智さん北原 靖欣さんWorks No.185 Aug-Sep 2024

33

フィードバックし合う文化が「 働きがいのある会社 」
を作る

コンカー

出張・経理管理クラウドシステムを手がけるコンカー（東京）
は、社員全員がフィードバックし合う文化を重視し、そのための研修なども取り入れている。評価時などのフィードバックが管理職にとって大きな負担と指摘されるなか、同社の文化は、管理職にどのような影響を与えているのだろうか。

は、「働きがいのある組織を持続させるには、社員が高め合う文化が必要。そのための具体的な手法の1つとしてフィードバックがあります」と話す。
三村氏は、専門家の知見に自らの経験や気づきも加えて「フィードバック研修」を作った。全社
員が入社時に受講するほか、現在は社外でも受講ニーズが高まり、他社での研修や一般公開のセミ

同社はアメリカに本社を置く外資系企業だが、ナーなども展開する。

フィードバックの文化は前社長の三村真宗氏が日「当社は数字だけを追いかけて組織が混乱した過本法人で独自に取り組み、根付かせた。2011年に去の経験から、社員の成長をサポートすることに社長に就任した三村氏が即戦力となる人材を集め注力するようになりました。その結果、社員の働た結果、社員同士が陰で批判し合う空気が蔓延し、きがいが高まると、業績にもポジティブな影響が業務にも悪影響が出たという。そこでカルチャー

表れることがわかったのです」（田中氏）

への共感を重視する採用への転換と同時に風土改伝え方の「スキル」を伝授
人格攻撃にも注意

革に着手し、今ではGPTW主催の「働きがいのある会社」ランキング、中規模部門で7年連続1位に認定されるまでになった。

フィードバックは職位や年齢、部署に関係なくCCOとして文化の醸成を担当する田中由香氏

あらゆる人同士で交わされる。良かった点を挙げる「ポジティブフィードバック」だけでなく、課題を指摘する「ギャップフィードバック」も重フィードバック（FB）の受け手力マップ

視しており、年2回、部下や同僚や上司に有意

成長意欲が
高い

高成長タイプ

成長意欲は高いが、他者のFBを忌避するので成長機会を逸する

高い目標を持ち、他者のFBを栄養にしてどんどん成長していける

持ち前の成長意欲の高さで、変化への恐れを克服しましょう

どんどん成長し、周囲のお手本になりましょう

現状停滞タイプ

目線の低さがもったいないタイプ

成長意欲が低く、他者のFBにも耳を傾けないので伸びない

他者のFBを受容できるが、成長意欲が低いので行き詰まる

キャリアを見つめ直し、成長のために他者のFBに耳を傾け、現状肯定から脱却しましょう

現状満足を脱却し、成長することの大切さをじっくり考え直しましょう

成長意欲が
低い

義なフィードバックをしている管理職と社員を1人ずつ社員の他薦で選出し、Most Valuable
Feedbacker（以下、MVF）
として表彰している。
「研修ではポジティブが8〜9割、ギャップが1

ギャップフィードバックに対する抵抗感が薄い

ギャップフィードバックに対する抵抗感が強い

伸びるのに損をするタイプ

コーチャビリティが低い

34

コーチャビリティが高い〜2割くらいのバランスが理想と伝えています。
フィードバックを上手に使えることは、昇進や評価にもプラスに働きます」（田中氏）
研修では、伝え方の難しいギャップフィードバッ
クについて、追い詰めるような言葉を使わず、「こうするといいのでは」と提案型で話す、最初に良い点を挙げて相手の心をほぐすといったスキルも紹介している。人格攻撃やハラスメントにならないよう、「人」と「課題」をきちんと切り分けるといった注意点も盛り込まれているという。
同時に、フィードバックを受け取る力（コーチャ
ビリティ）を高めるための内容もある。

同社ではフィードバックの「受け手力」も重視し、自身のスキルの現在地と目指すところを把握するためのスキルマップを公開している。

「指摘する側は、相手に受け取ってもらえなかっ

出所：三村真宗『みんなのフィードバック大全』（光文社）

たらどうしようという不安を乗り越え、空中ブラ

Works No.185 Aug-Sep 2024

Text= 有馬知子 Photo= 今村拓馬

ンコを飛ぶように思い切ってフィードバックをしています。だからこそ、その気持ちをきちんと受け止めましょう、と話しています」
（田中氏）
一方で、
「会食はお酒を飲んで盛り上げなきゃ」といった、個人の主観に基づき受け手の信義にも反するようなアドバイスは「受け取る必要はない」
ことも明言している。
半年に1度、フィードバックがどの程度実践されているかを調査し、課題があれば対策も講じている。調査では、社員がフィードバックを行った
回数、受けた回数のほか「最も有益な指摘をした人」なども聞いているという。

ゼネラルビジネス第 1 営業部

部下を萎縮させない
管理職の心得とは

中川智海氏全員でフィードバックし合う文化がある職場では、管理職の役割や負荷はどう変わるのだろうか。
営業部長でMVF受賞経験のある中川智海氏は、

チーフカルチャーオフィサー

部長

（CCO）

田中由香氏

部下が管理職へ課題を指摘
カギは上司の受け取る力

部下にフィードバックを伝える際、「本人を萎縮さ管理職から部下だけでなく、部下から管理職へせないこと」を心がけているという。
「部下が萎縮のギャップフィードバックも盛んだ。前社長の三すると報連相が滞り、管理職も正しい判断ができ

村氏も、癖で顧客にペン先を向け、見ていた部下

ず業務にも影響が出かねません。悲観的な人に課に注意されたことがあった。三村氏は在任中、こ題を指摘するときは、柔らかい言葉を使うなど話うした部下の指摘がいかにありがたいかを繰り返し方を工夫しています」

し語ったという。

好感を持ってもらおうと、思ってもいないほめ「職位が上がるほど課題を指摘される機会が減り、言葉を無理に並べても「相手に見抜かれ信頼を失成長速度が鈍ってしまいます。ギャップフィード

うだけです」（中川氏）。ギャップフィードバック

バックをもらうことで、新たな成長の余地が生まの際は「あなたに成長してほしいから、話をしてれるのです」と、中川氏は強調する。自身も部下いる」ことや、なぜ伝えなければいけないかといから「説明のとき、たとえ話を使うとわかりやす

う理由を伝え、納得感を高めようとしている。

くなるのでは」と言われ、話し方を修正した経験

このように上司が部下へ日常的にフィードバッ

がある。

クを行っていると、評価の内容についても「いつ「僕自身はわかりやすく伝えていたつもりでも、も言われていることと同じだ」と、理解してもら部下には十分理解されていませんでした。フィー

いやすい。評価の時間的・精神的負担が軽減する

ドバックによって、伝え方のレベルが上がったとのは間違いない。

思います」
（中川氏）

また、中川氏は「管理職のポジティブフィード

こうした場合に大事なのは、上司が部下の指摘

バックが有効に機能すると、部下の忠誠心が高まを素直に受け入れるコーチャビリティだ。半年ごります」とも話す。
「仕事の成果は出るまで時間がとの調査では、各マネジャーが発したフィードバッ

かかりますが、そこに至るプロセスで良い点を見クの回数と同時に、受け取った回数も調べている。

つけて言葉にすることが、『上司は自分を見てくれ「フィードバックを受け取る回数が多いのは、耳ている』という信頼につながるのです」に痛い指摘をしても聞いてもらえる人だ、と部下

中川氏は社内でも「ほめ上手」として有名で、に思われていることの表れといえます。フィード

社員に求められて「ほめ方」の勉強会を開いたこ

バックする力とコーチャビリティ、両方を兼ね備ともある。これも社員同士がノウハウを教え合い、

えたマネジャーが理想的です」と、CCOの田中氏

成長をサポートし合う文化の表れといえそうだ。

は話した。

Works No.185 Aug-Sep 202435

管理からイノベーションは生まれず
それでも管理職を置いた理由と工夫

unerryunerryは2015年の創業以降、「民主的」な組織文化を重視し、中間管理職を置いていなかったが、2023年にその方針を転換。

その理由とは。組織文化に影響はなかったのか。

「人流」のデータプラットフォームを運営するますか？」と声を掛けられたり、大きな案件では

unerryでは 創 業 から8年 間、管 理 職というポ会議を開いたりする場合もあるという。

ジションを置いていなかった。代表取締役社長

こうしたユニークな組織運営は、新たなビジネ

CEO、内山英俊氏は、その理由をこう話す。

スの創出に連動したものだ。同社は「心地よい未「現代は1人のビジネスパーソンが世界を変えら来を、データとつくる。
」をミッションに掲げ、屋れる時代。人を管理することからは、イノベーショ

内外の人流など実社会のデータをAI解析し、企業

ンは生まれません。私たちは民主と自由、そしてや観光地のマーケティングや広告配信を支援する

共創を大事にしているのです」

サービスを次々に展開。
「私たちが運営するデータ

上司と部下の役割が明確に分けられている会社

プラットフォームは日本のインフラになりつつあでは、多くの場合、部下が上司に提案する場合でります。インフラを整える会社として、長い目でも、最終的な意思決定者は上司だ。だがunerry

未来を予想しながら、社会を変えていくことが重では、意思決定権限はプロジェクトの各担当者に要になるのです」

ある。年長者は、担当者の観点や分析軸が適切か

ところが2023年、同社は民主と自由、共創といどうかなどの相談には乗るが、基本的に意思決定

う文化を大切にするという基本的な組織運営は変のサポート役に徹する。

えないものの、中間管理職的なポジション「VP」「私と役員の役割は、人を管理することではなく、を置くことになったのだ。

皆さんの意思決定の方向性をつむぐことだと考え組織拡大で時間確保が困難に
中間管理職を任せられる人材育つてきました」（内山氏）
担当者からの相談は日常的に寄せられ、Slackで済ませる場合もあれば、社内で「今5分もらえ

創業時、内山氏を含めて2人でスタートした

年に 1度、全社で合宿を行っている。階層性を持たない
民主的で自由な風土を保つための大切な時間だ。

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Works No.185 Aug-Sep 2024

Text= 川口敦子 Photo =unerry 提供

unerryは、2023年のVP創設の段階で役員と社者からの相談はVPが担うようになった。ただし、員の数が合わせて67人に拡大した。社員の増加に階層性を生まないために、社員と経営トップとの伴い役員たちに相談が集中し、物理的に相談の時

距離感も意識している。

間を取るのが難しくなったり、役員が本来優先す「私が考える以上に、トップとの距離を感じるよべき仕事ができなくなったりする悩ましい問題がうになった社員はいるだろうと想像します。そ起こるようになった。一方で、創業から8年が経の距離をいかに遠くさせないかが大事で、特に過し、「この人が相談を受ければ大丈夫だ」と任せ

私自身が努力しなければならないと考えています」

られる人材が育ってきたため、VPを設置するこ（内山氏）とにした。今では約10人のVPがいる。

そのため同社では2つの取り組みを進めている。

実際にVPを務めるのは同社でのキャリアが長

1つは、社員への速やかな情報開示だ。役員会でい人材が中心だが、なかには新卒入社3年目でVP話した内容は、人事などの個人情報やインサイダーに選抜されたケースもある。

に該当する情報以外、ほぼそのまま社員に伝える「彼は、全体を俯瞰する視点を持っています。自ようにしているという。

分の部署でデータ分析ができる人材が育ったら、もう1つの取り組みは1 on 1だ。内山氏と社員が営業や経営企画に異動してもらってその知見を生

個別に話をする機会を1年に2回設け、社員の近かすと会社のためになる、とよく言うのです。た況や悩み、質問や言いたいことなどについて、30だ社会人としての経験は浅いため、同年代のもう1分から1時間ほどかけて話を聞く。トップの時間

人の若手との2人体制でVPを務めてもらうなど、確保が難しくなってきたことから、個別面談は運用面で工夫しています」（内山氏）

2024年現在、7カ月に1回ほどの実施と遅れ気味

中間管理職を置くと、組織に階層が生まれがちになっているが、内山氏は「計算上、社員が150だ。同社が大切にする民主と自由、共創という文

人になるまでは実施できるはず」と社員と個別に化は保たれているのだろうか。
「文化を毀損しない話すことにこだわりを見せる。

ために、VPの要件をしっかりと定めている」と内「unerryを選んでもらった人には、できれば長く山氏は言う。

仕事をしてほしいと願っているからです。長い間、VPに求めるのは、①それぞれの領域のリーダー

人と会社がお付き合いする過程では、良いときもとしてビジョンを掲げ、メンバーを引っ張ってい悪いときもありますが、あまり良くない状態を脱ける、②ほかのチームとの結節点となる役割を果する1つの方法は話すことだと私は考えています。

たせる、③経営陣の一角となるため、自分のチー

対話の機会を担保するのは、私と社員との約束なムのことだけではなくほかのチームのことも「わのです」

がこと」のように捉えられる、という3つだ。
社員の勤怠管理や採用などを担うHRチーム澤田千紘氏もVPの1人だ。
「 1〜 2カ月、自分にVPが務まるかどうかを考え、最終的に『やってみたい』と思って手を挙げました。私のように、VPになりたくてなった人もいる一方で、何がunerryの皆のためになるかを考代表取締役社長 CEO

えた結果としてVPに就いた人もいます。どちら

内山英俊氏のケースでも、覚悟を持って任務を全うできるかを問われるプロセスを経ているのは共通していま
す」
（澤田氏）

トップとの距離を遠くしない
社員への情報開示と1on1を継続
VPの設置によって、日常的な意思決定や担当

HRチーム

澤田千紘氏

Works No.185 Aug-Sep 202437

「共創型 」
管理職要件をに一新
女性管理職が35％に伸長

ポーラが基幹職に求める要素

成果責任

ポーラ

戦略実効性
中長期育成

化粧品大手・ポーラは2018年、管理職に求める要件を、従来の「組織で成果を出すプロフェッショナル人材」
から「共創型

多様性／挑戦風土リーダー」に一新した。制度改定の背景や足元の状況、
そして今後の展望について人事担当者に聞いた。

出所：ポーラポーラが2018年、管理職の要件を改定した背のプール枠に入る。最終的には、社内の任用委員

景には、内向きな組織風土に対する問題意識が会が評価し、管理職に任命するかどうかを決める。

あった。人事戦略部部長の岸本裕氏は、「『上から上司を含め社内外のさまざまな目で本人の能力言われたことをきっちり実行する』ことに重きをが十分かどうか、複数回のチェックを受けるのが置く内向きな組織では、今後の市場を十分に見通特徴で、外部のアセスメントを入れることで、直すことはできない。未来志向の組織に生まれ変わ属の上司のバイアスがかからずに、社員それぞるため、人材開発を進めないといけないという危れの能力を客観的に判断することができるように機感がありました」と説明する。

なった。

これまで管理職には「組織で成果を出すプロ「ジェンダーバイアスがない状態で管理職候補をフェッショナル人材」を求め、要件として「実行挙げてみると、結果として、多くの女性が管理職力」や「成果の完遂」を挙げていたが、制度改定候補としてリストアップされるようになりました。

にあたっては、こうしたマッチョなリーダー像を今では、候補に挙げられる女性の数は、男性より一新。部下一人ひとりと向き合ってそれぞれの成も多いほどです」（岸本氏）

長を支援したり、チームの士気を高めてアウトプッ

実際、管理職試験の受験者のうち、女性の割合

トを最大化したりする「共創型リーダー」を目指し、は50％を超え、さらに女性の合格者自体も顕著に

「対話力」
「感受性」
「訴求力」
「多様性」といった増えている。

新たな要件を加えた。

社内外の複数の目で能力判断
女性の合格者は50％超に改定された人事制度のもとで、管理職の選考はどのように進んでいくのか。

なかったが、2020年以降は50％を概ね超えるよ
うになった。あえて女性を増やそうとしなくても、今の時代にふさわしい管理職の要件を見直したことで結果的に増えているといえる。
対話力や感受性も重視する新たな制度のもとで、まず管理職試験の受験が「可能」との評価を得管理職に登用された人材が得意とする能力にも、た社員は、管理職として必要なスキルやマインド変化が見られるようになった。直近3年間の合格者

セットが基準に達しているかを確認するため、外と、それ以前の合格者のコンピテンシーを比較する

部のコンサルティング会社によるアセスメントをと、直近の合格者は「自分の軸で考える力」と「多

通じ、
「対話力」
「感受性」
「訴求力」
「多様性」な

様な個人を尊重し生かす力」が高いという。

ど12の項目についてチェックを受ける。

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以前は、女性の合格者の割合は20％ほどにすぎ

岸本氏は、「ただ言われたことに対応するのでは基準を満たしているとの判断に至れば、次に上なく、自分の美意識を持って自分軸で考えられる、司が、管理職試験を受けるのに妥当な人物である

そんな能力がある人が増えてきました。さらに、他かどうかを評価する。続く試験では論文と面接が者の多様性まで認められるしなやかな人が多いのあり、合格すれば、会社の中核を担う「基幹職」

が最近の特徴のように感じます」と指摘する。

Works No.185 Aug-Sep 2024

Text= 川口敦子 Photo =ポーラ提供

外部アセスメントで計測しているコンピテンシー
姿勢「ポーラが基幹職に求める要素」（左ページ図）を、外部アセスメントを活用し、下図の主体性、多様性など12 のコンピテンシーで測定している。

思考

対人

主体性

当事者意識をもって、率先・自発的に関与していく姿勢

目的
意識

価値の実現や最終ゴールを見
据えるカ

対話力

お互いが友好的かつオープンに対話することができるよう
な働きかけ

挑戦性

不透明・不確実な状況を切り拓き、価値の創出に挑む姿勢

状況
把握

事実に基づいて状況を的確に捉え、全容を把握するカ

訴求力

周囲の理解や納得を取りつけるための自らの意思を乗せた
働きかけ

不屈性

任務遂行や成果獲得に向けて粘り強く取り組む姿勢

論理
思考

物事を筋道立てて思考し、真因や要点を押さえた結論を導
いていく力

感受性

相手の思いや気持ちを察知し、共感的に接する関わり

自律性

誠実かつ謙虚な態度で、良心や倫理観に従って物事に臨む姿勢

構想力

今後の展開を予測し、新たな将来像を描写する力

多様性

相手の立場を尊重し、お互いが持つ多様な考えや価値観を活かし合う関わり
出所：ポーラ

現場での効果も出てきた。同社では、2020年に

ています」
（松場氏）

「私と社会の可能性を信じられる、つながりであふ

制度の微修正も続けている。2022年には、管理れる社会へ。
」とビジョンを改定し、その実現に向職の要件に「中長期的な視点で部下の育成を支援

けて、社員一人ひとりの“will”を引き出し、挑戦をする」ことを加えた。目先のことだけでなく、中後押しする風土づくりを進めている。ここで、管理

長期的な視点で部下のキャリアを支援することは職の対話力や感受性、多様な個性を生かす力など

もちろん部下のために重要だが、管理職社員本人が発揮されている。

がキャリアの主体としてどうしたいのかを探って「マネージメントサーベイでも、部下をサポート

ほしい、との狙いがあるという。

している、アイデアに耳を傾けている、オープン

ポーラは創立100周年となる2029年、女性管でフランクな対応を行っている、などのスコアが理職の割合を50％にすることを目指している。制高く出ています」（岸本氏）

度改定前には、30％前後で伸び悩んでいた女性の悩む管理職に、ヨコ連携でつながる場を会社が提供

割合は、改定後に伸びて2024年の段階で35％に一方で、課題も見えてきた。出産や育児、介護至った。未来の管理職になる可能性がある30～40代の係長級に限ると、女性の占める割合は6割にも及ぶ。

などのライフイベントに直面しがちな女性のなか

国内の化粧品業界で初の女性トップが誕生したには、家庭の事情や本人の意向で管理職受験を辞ことでも注目を集めたポーラだが、一朝一夕では退する人も一定数存在する。人事戦略部ヒューマ

ない取り組みの結果が出ている。

ンバリューチームリーダーの松場裕子氏は、「そんなときには上司からその社員に向けて挑戦を応援するコミュニケーションを取ってもらえるよう、人事が上司に依頼しています」と話し、きめ細かい対応を心がけている。
管理職になってから、部下の時間管理や育成を

人事戦略部部長

巡って、悩む社員も少なくない。同社では、管理岸本 裕氏職が集う研修の機会を定期的に設け、職場の好事例などを紹介する時間を取っている。
「研修の後半で少人数のグループに分かれて話す
頃には、それぞれの悩みや本音が出てきます。リーダー同士が、組織のタテの線ではなく、ヨコの連
携でつながる場を提供することで、それぞれの解

人事戦略部
ヒューマンバリューチームリーダー

決法を見つけてほしいという思いで研修を実施し松場裕子氏

Works No.185 Aug-Sep 202439

人事と業務、管理を2人で分担「ヒトマネ」と「コトマネ」

リクルート

リクルートも管理職問題を人事課題と捉え、さまざまに試行錯誤を続けている。
その1つが課長相当職の仕事を2つに分け、人と組織の領域を「ヒトマネジャー（ヒトマネ）」
が、業務遂行の領域を「コトマネジャー（コトマネ）」が担う仕組みの試験導入だ。2人体制でのマネジメントは、
どのような効果を生み出しているのか。

基づいて業務を遂行するため、メンバーに仕事をアサインしたり、部門間の調整をしたりする。
「組
織全体の事業転換やメンバーの出す成果の変動に合わせて、目標、戦略、戦術を逐次見直すこともコトマネの重要な役割です」
一方、ヒトマネはメンバーの育成や採用、労働時間の管理、人事評価、キャリア支援などを担当

同社は2023年に「ヒトマネ」「コトマネ」の試験する。メンバーのメンタルやパフォーマンスに変導入を開始し、2024年6月には大小合わせて20ほわったところはないか、日常的に目配りすること

どの職場に広げた。CO-ENインクルージョン統括

も仕事の1つだ。

室室長の早川陽子は、背景を次のように説明する。

ヒトマネとコトマネの関係性をどう定めるかは、「事業の変化のスピードは急激に加速しています。

試行錯誤中だ。お互いが足りない部分を補い合う、

特に変化の激しい事業では、管理職は、中長期のそれぞれの領域で住み分ける、2人の業務を「重戦略を描くと同時にプレイングマネジャーとして最ね合わせる」などいろいろなやり方がある。
「重前線に立ち、さらに戦略を実現するメンバーを早急ね合わせる」では、たとえばプロジェクトの進捗に育成することも必要な場面が出てきました」

が鈍ったらコトマネがそれをヒトマネに伝え、ヒある事業部では事業が拡大するなかで、1人の課トマネが面談を通じてメンバーに目標の再確認を長が束ねる部下の数も急増したが、1人がこなせる

促したり、成果を出すために必要なスキルの習得

業務には限界があった。2人がチームを組んで仕事を後押ししたりする。逆にヒトマネがメンバーのを分担すれば、人と事業両方の成長をスピードアッ

意欲の低下を察知したら、コトマネに知らせて目プできるのではないかと考えたのだという。

標や計画自体に問題はないか確認してもらう、と

ヒトマネ、コトマネはいずれも「業績の最大化」

いった循環を作り出している。

をゴールに据え、戦略の立案・推進をコトマネが、「マネジャー2人が分業ではなく協業することで、メンバーの管理・育成をヒトマネが担う。具体的

職場の解像度が高まり、メンバーにもきめ細かいには、コトマネはチームの目標を設定し、戦略にケアができる可能性も見えてきました」

戦略立案、育成が加速
多様な人材任用も可能に

ヒトマネとコトマネの仕事の領域

同じチームにマネジャーが複数いることで、「船頭多くして船山に上る」のことわざのように異

業績

人材育成
ミッション

なった意思決定が下され、現場が混乱することはないのだろうか。この状態を防ぐためには、
「業

戦略推進

績を2人共通のミッションに置いていることが重要」だという。

ミッション「目指すゴールが同じであれば、到達するための方法の違いについては、どちらが最適かを議論することで解消できると思います。むしろ『1人よ

ヒト

マネジャー

重なり

コト

マネジャー

出所：リクルート

40

Works No.185 Aug-Sep 2024

り2人でメンバーを見たほうが、見立ての精度が高まる』など、2人体制ならではのメリットを挙

Text= 有馬知子 Photo=リクルート提供（早川写真）、今村拓馬（41P上）意を補い合って関係がうまくいきやすいようです」「秘伝のたれ」を形式知に第三者が育成に関わる
リクルートは創業以来、人材を最大の資本と捉えて社員一人ひとりの強みを引き出し育成することを重視してきた。ただ人材マネジメントには暗黙知の部分も多く、「いわば『秘伝のたれ』のよ
うに先輩や上司の振る舞いから学ぶ面も多々あった」という。そこで、人材育成の暗黙知を形式知へと変えることに取り組んでいる。その1つが管理職支援の1つとして導入した人材育成プログラム「Co-AL（コアル）施策」なのだ。
施策ではまず、さまざまな組織の管理職や人事げる人もいます」

スタッフらに研修を実施し、人物理解や人材育成導入した職場では、コトマネが事業推進の仕事

計画のスキルを身につけた「Co-AL Partner」をに注力できるようになり、中長期の戦略立案力が育成する。2人のCo-AL Partnerが1人の社員と高まるといった効果も期待される。メンバーの組

約2時間にわたる面談を行い、自己理解を促すと織へのエンゲージメントも高まったという。

ともに、社員の上司と協議して育成計画を立てる。

「メンバーのスキル向上がはっきり確認できれば、上司・部下といった直接の関係を持たないCo-AL

業績拡大にも貢献すると思いますし、中長期の戦Partnerが、第三者的な視点で育成に関わる形だ。

略立案力、推進力が高まれば、事業全体の持続的社員本人すら自覚していなかった「～したい」とな成長にもつながるのでは、と期待しています」

いうエネルギーの源泉や、上司には見えなかった

ただし、まだ完全に同じ仕組みを横展開するに特性を可視化し、複眼的にキャリアを支援するこは至っていない。複数の職場へのトライアルを広とが狙いだ。

げる際には、各部署の部長や室長、そして人事が「これまで数百人に対してセッションが行われま

相談し、それぞれの部署に合う協業の形へのカスしたが『私をここまで理解してくれる人がいるこ

タマイズが必要だという。
「現場主導で事業フェーとに感銘を受けた』『ありたい姿やキャリアのイ

ズや構造を理解しながら、マネジャー2人の具体メージが湧いた』といった声が寄せられ、受けた的な業務分担や組み合わせを模索しています」

人の満足度は非常に高いです」

また2人体制にすることで、事業遂行に特に強同社は2025年度以降、組織長全員にCo-AL

い人をコトマネに、人への関心が高い人をヒトマ

Partnerのノウハウを習得してもらいたいとしてネにと、片方の分野で優れた能力を持つ人材も管いる。
「管理職全員が実際にセッションを担うこ

理職として活躍できる可能性がある。

とはなくとも、人材をさまざまな角度で理解して、「オールマイティな人材でなくとも、得意分野で育成する力を身につけてもらうことは、日々のマ活躍できる場が広がるかもしれません。ただ、ヒネジメントに役立つはず。組織に多様なメンバー

トマネもコトマネも、学ぶことでスキルを身につが増えるなか、人材マネジメントも多様な個性をけられる。管理職には、得意でない領域にも挑戦生かせるようにアップデートしていきます」

してもらいたいと考えています」
この体制がうまく機能するには、マネジャー2
人の円滑なコミュニケーションが不可欠だ。このためマネジャー2人には同じチームで仕事を始める前から対話を重ね、相互理解を深めるよう促している。
「同質性が高い人より違ったほうが、得意と不得

CO-EN
インクルージョン統括室室長

早川陽子

Works No.185 Aug-Sep 2024

41

まとめ

「やりがい」
管理職に「 罰 」ではなくをそのために会社ができること
浜田敬子（本誌編集長）正直に話すと、私がフリーランスという働き方を選んだのは、管理職から「降りたい」と思ったことも一因でした。

42

働き方改革が進んでも管理職だけが取り残される

ニュース週刊誌「AERA」編集部で副編集小林さんが挙げた「10の要因」に

長（課長職相当）になったのが37歳。

直面する時期や種類は、その組織の以来、17年間の管理職人生のなかで、あり方や業界の状況によってそのときの自身の年齢、立場によっさまざまでしょう。私のて悩みは変わっていきました。今号場合は最初は少数者としての取材は、そんな自身の管理職人生を振の孤独、自身の経験・スキ

り返る作業でもあると同時に、当時苦しん

ル不足によるものから、徐々でいたことにはこんな構造的な要因があったに構造的問題に起因したものがのかと確認する作業でもありました。

増えたのだと腑に落ちました。

なったばかりの頃は、男女雇用機会均等

AERA編集長になった2014年は、ネット

法世代の女性のなかから管理職になる人

メディアが勢いを増し、出版・雑誌不況が深がちらほら出始めていた時期。まだ女刻になり始めた時期。人件費のカットも経験

性管理職自体が珍しく、多くの当事し、立場の違う編集部員のマネジメントにも者がお手本や相談相手がいないな

苦労しました。1編集部や管理職の努力ではど圧倒的マイノリティとしての孤独

どうしようもない構造的不況に直面しながら、感に悩んでいました。

経営層からは部数増を指示され、永遠に解け

もう1つ共通していた課題が、年上や同世代ないパズルを解いているような気持ちでした。

の男性部下への対応でした。今号で「『罰ゲー

そ の 後 転 職 し た ベ ン チ ャ ー 企 業 で は、ム』化した10の要因」を分析してもらった小MBOなどの目標管理、1on1の導入によるコ

林祐児さんが指摘する、組織のフラット化はミュニケーションという新しいマネジメント

2000年代に入った頃から徐々に進んでいたた

トレンドに直面しました。ゼロからメディア

め、年齢の逆転現象が生まれていました。年を立ち上げたばかりで編集部員もさまざまな下で女性の上司という初めての存在に戸惑い、企業からの転職組というなかで、新しいマネ

あからさまに拒絶反応を起こす男性もいて、ジメントへの対応も迫られる。メディアのコ

取材した女性管理職たちは、彼らとどう仕事ンセプトを考えながら、自身も取材して記事をしていくか悩み、試行錯誤していました。

を書き、営業をし、メンバーの育成や採用もWorks No.185 Aug-Sep 2024

するという、スタートアップにはよくあるカことです。
「管理職が変オスな状況に、メンタル不調になる編集部員

われば組織が変わる」

も出ました。働いても働いても終わりが見えということを、企業研ない状況で、自身の時間や力をどう配分する

修などで言い続けてのかというバランスに苦しみました。

きたのです。組織変革の肝

働き方改革が進むなか、管理職の働き方だ

は管理職だと。

けが取り残されているというのは、構造不それは一面その通りだと思いつ況に苦しむ業界、成長業界のどちらにも

つも、管理職に対する過剰な期待と共通すること。既に管理職の努力や負荷であり、幻想でもある。今回の取材で強工夫の域を超えているにもかかわらく実感しました。変わるべきは経営、人事、ず、管理職に丸投げ状態という職場

そして会社です。管理職の悲哀として放置せも多いことでしょう。必要なのは会ず、スーパー管理職を期待するのでもなく、社側からの管理職へのサポート、と会社側が課題を精査し、対策を講じる必要がいう法政大学教授の坂爪洋美氏の指摘を聞いて、欲しかったのはそれだ、と強く感じました。

「無理ゲー」放置では同質性は高まるばかりあるのです。

管理職のポジティブな側面を見失わないために適切な支援をそういう意味で、リクルートのマネジメン
トを「コト」と「ヒト」に分けるというのは、私は今ダイバーシティを進め理にかなっていると感じました。負荷が増大

るうえでも、企業の意思決定層に女性をしているなら管理職の役割をチームとして担もっと増やすべきだと強く訴えています。女う。まだ実験段階なので、課題も出てくると性たちにもできればリーダーを目指してほしは思いますが、1つの方策だと感じました。

いと心から思っています。企業のためだけで私自身がAERA編集長時代に、それでも何なく、女性自身のためにも。

とかやってこられたのは、編集長代理というしかし一方で、この管理職の「無理ゲー」

ポジションのメンバーが補佐をしてくれたか

状態を放置しながら、女性たちに「頑張れ」

らです。違うタイプの人でお互い苦手な部分と言い続けることの矛盾も感じてきました。

を補完し合えただけでなく、相談できる相手女性だけではありません。共働き世帯が増え、がいたことが何より心強かった。

家事育児を分担したいという男性も増えてい座談会でも参加者が話しているように、現るなかで、そもそも管理職の役割を見直さな役管理職が感じているのはつらさや理不尽

ければ、躊躇する人が増えるのは当然です。

さだけではありません。管理職になったからマッチョな働き方を厭わない人だけが管理職こそダイナミックに仕事を進められ、部下がになれる企業は、結果的に同質性の高い意思育っていく喜びも体感しています。本来の管決定層を変えることもできません。

理職にはそうしたやりがいもあるはずです。

もう一点反省するのは、ダイバーシティをそうしたポジティブな側面を見失わないため促進し職場環境を変えるために、今の管理職にも、経営層や会社側の適切なサポートが今の人たち自身に変わりましょうと言い続けたこそ必要なのだと思います。

Works No.185 Aug-Sep 202443