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途上国におけるCSR調達・リスクマネジメントについて競争力を高める責任あるサプライチェーンマネジメント
KPMGあずさサステナビリティ株式会社

船越義武【１】 はじめにサプライチェーンにおける基本的管理要素としては、QCD、つ金について十分な知識を持たず働いているものや、生産性への影響を危惧し、定められた休憩時間以外に労働者個人の意思で現場から離れることを禁じた労働監視の下で働いているものもいる。

まり、品質（Quality）、価格（Cost）、納期（Delivery）が挙げられ労働者は、基本給が安くとも、労働環境が厳しくとも、まず就労る。多くの先進国企業が安価な労働市場を求めて途上国に生産拠の機会を得て、経済的な収入を確保したい、また長時間にわたる点や調達先のサプライチェーンを拡大させながら、競争力を高め残業においても収入を増やす手段として割り切り、働いているもるためQCDの管理に躍起になっていた時代もあったが、最近では、のが多い。児童労働に関しても、天候などにより収穫が安定しな従来の基本的管理要素に加え、環境（Environment）や社会性

い農業に比べ、工場での就労は安定収入を確保しやすいという経（Society）の側面についても管理することが企業価値を毀損させ済的な理由から、農村地方から家族の稼ぎ手として親元を離れ自ないためにも重要になってきている。

ら工場の門を叩く場合が多いようである。途上国における人権・企業活動のグローバル化が進展することで、生産拠点を途上国に移転させた企業のサプライチェーンは拡大しており、企業の社労働問題は、労働者の貧困という経済事情が複雑に絡み合って発生している場合が多い。

会的責任（CSR）として、途上国での生産拠点における人権や労働環境に関する適切な配慮、有害化学物質の適切な管理にまで、資本関係の有無に関わらず企業責任が問われるようになっているの

２．サプライチェーンの構造
長時間労働や児童労働などの問題は、先進国企業と資本関係のある途上国の工場よりもその取引先である二次または三次の取引である。
環境分野においては、欧州の電子電気機器に対する特定有害物先（直接取引関係のない下請け工場）で発生しやすい傾向がある。

質使用制限の指令であるRoHSやREACHなどへ対応する必要性か

資本関係のない他社である二次または三次取引先で発生した人ら、企業の枠を超え、サプライチェーン全体を通じて化学物質を権・労働問題の責任に関して発注先企業に責任を問うことは酷で管理することが徹底されるようになってきたが、人権・労働分野はないかという見解もあるが、発注先企業のブランド製品を製造におけるサプライチェーン全体での対応に関しては、まだまだ十している労働者が不当な労働環境で働いている以上、発注者の責分でない企業が多いと言えよう。

任として影響力を行使して策を講ずるべきだと考えるNGOや消費本稿では、CSR調達におけるサプライチェーンでの人権・労働分野をはじめとする社会的側面に関するリスクの実態に焦点を当てて、その現状と課題について考察する。

【２】 社会的側面におけるリスク
サプライチェーンにおける人権や労働環境に関する問題は、者が多いのも事実である。
サプライチェーン全体を通じた社会性問題をマネジメントするためには、労働安全衛生面を含めた人権や労働環境の改善を要求する調達基準を取引先選定の要素として加えた調達方針を策定し、二次または三次取引先に影響力を行使するという発注者責任を強く認識することが必要である。

1997年ナイキ社と契約している途上国の下請工場において児童労働・強制労働等が発覚し、人権や労働環境の管理がずさんな工場

３．主要なガイドラインと契約しているナイキ社の企業姿勢が指摘され、欧米などのNGOこのような背景のもと、欧米企業を中心として取引先を対象とのキャンペーンにより不買運動にまで事態が深刻化した事例が有した行動規範が業界ごとに制定されている動きも見逃せない。図名である。以下、サプライチェーンの上流にあたる途上国の生産表１に人権・労働などの社会的パフォーマンスを向上させるため工程で発生した人権・労働分野の問題を紹介し、改善に向けてのに参考となる主要な原則や行動規範を紹介する。

取組を考察する。

【３】 現状の対応状況

１．人権・労働分野の問題
途上国の生産工程における人権・労働分野でよく指摘される問１．行動規範の策定（周知）
途上国における人権・労働側面の問題は複雑であり、解決には題は、「長時間労働」、「児童労働」、「低賃金」などの法令違反の事時として困難を伴うこともあるが、まずは、企業の社会的責任の例である。労働集約的な工場の単純作業工程において、スキルの観点から取引先を含んだサプライチェーンでの人権・労働などのない農村からの出稼ぎ労働者が安価な工賃で就労している場合が社会的側面を管理するために、業界または自ら策定した行動規範多く、労働者の中には、法律で定められている就労時間や最低賃を示しながら企業の取り組み姿勢を表明することが重要である。

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途上国では、職場における人権・労働など社会的側面に対する効果的であると考える。

問題意識は、先進国と比較すると低い場合が多く、ともすると経営者が十分なリスクを認識せずに日々の業務に追われている場合も少なくない。目標出荷数を確保するために法定外の深夜残業を３．是正措置（継続的な改善）
内部監査または第三者監査の結果判明した不適合事項は、指摘行う、時に労働者も手取りを増やしたいためそれを求める場合も事項として向き合うよりも、改善事項として受け止めて相互理解あるが、この行為は「強制労働」と社会から厳しく批判される。まのもとに解決に向けて協働する姿勢を示すことが重要である。結た、児童労働の問題も貧困のあまり家族の稼ぎ手の一人として児果として、発注先企業と取引先企業との間に信頼関係が構築され、童自らの意志で働く場合もあり、経営者もIDなど確認するが偽造継続的改善が図られることに繋がると考える。

された場合は見抜くのは容易ではない。このようなリスクを回避

また、取引先企業内において、管理者と従業員、従業員同士のコするためにも、取引先に具体的な遵守事項を明文化（周知）し、サミュニケーションが円滑であることは社内目標を共有し、改善にプライチェーンにおける社会的責任を果たす企業姿勢を示すこと向けて様々な取り組みを行う上で重要な要素である。OJT（Onなどが本社部門で出来る意義の高い対応のひとつである。先進的

the Job Training）を通じたスキルアップのコミュニケーションがな企業においては、遵守事項を誓約した途上国の全取引先工場の日常的に実施されるのはもちろんの事、それぞれの立場から生産一覧を毎年ウェブで公開するなどNGOや消費者へ透明性の高い手性向上に向けた快適な職場環境を作るための建設的な意見交換を段で説明責任を果たしている。

行える社内体質を構築することが必要である。

２．行動規範遵守状況の監査（モニタリング）

毀損リスクを抑制する一方で、改善が見られない工場においては、人権・労働面の継続的な改善は、サプライチェーン全体の価値行動規範の遵守状況を監査するには力量が必要である。時に、品質、価格、納期、環境など他の複合的な要素を勘案した上で、契取引先の経営者が人権・労働面におけるリスクを十分に認識して約を見直すことも視野にコミュニケーションすることである。

いない場合もあり、行動規範を形式的に誓約し、第三者監査を行っ【４】 今後の対応（CSRマネジメントシステムの構築に向けて）た場合に正確な情報を開示してもらえないこともある。悪質な場
合には、書類審査に提示された残業などの記録が虚偽（二重帳簿途上国のサプライチェーン上流において人権や労働の側面におでの管理）であったり、従業員にインタビューを実施した場合にけるリスクが顕在化しやすい工場として、衣料・皮の縫製や電機・おいても予め事実と異なる回答を強いている場合もある。取引先玩具等の組立などを行う労働集約的な工場が想定できる。しかしの経営者が社会性リスクを管理する意義を認識してもらわなけれながら、それ以外の工場や工程においても、人権や労働環境に起ば、監査を実施したとしても実効性を高める障害となるので注意因するリスクを把握し、管理する企業姿勢を示すことが企業の社が必要である。

会的責任の観点から重要である。

途上国に資本関係のある工場がある場合には、お互いを理解しまた、特に取引先が零細工場であったり小規模工場であったり合えている工場から行動規範がどのように遵守されているのかをする場合、途上国での企業間競争は激化しており、発注先企業主確認することから始めるのが良い。そのような工場において、行導で取引契約が成立している傾向があり、取引先で発生する人権・動規範を浸透させるノウハウを培い、その経験を活かして、資本労働面の社会的問題は、時に発注先である企業自身の無理な要請関係のない工場にも展開させることが効果的である。

（短納期、低価格、仕様変更など）に起因する場合がある。取引先行動規範の遵守状況を監査する場合には、事前にチェックリスの経営者は、労働者に発注先の要求に応えるために深夜残業などトを作成して、発注者自らが内部監査を行うという方法もあれば、を要請するが、十分な追加報酬を請求できずに受入れている場合第三者に委託して遵守状況を確認（監査）する方法もある。いずもあり、取引先企業が搾取工場であるか否かの判断は慎重に行う

れにしても、コストに見合う効果的なマネジメントの仕組みづく必要があると考える。

りを行うことが重要である。客観的にリスクをマネジメントする取引先企業が深夜にわたる長時間勤務が常態化している場合にには、行動規範の遵守状況に応じた段階的な評価を工場ごとに行は、計画生産が出来ない根本原因を分析し、現場で何が起こってうことが良い。例えば、遵守事項を理解しており運用状況を自らいるのか本質を見極めることから始める覚悟が必要である。発注

定期的に確認し、不適合事項があれば是正処置が講じられ、継続先企業と取引先企業との間において、真の信頼関係が構築できて的な改善が期待されるレベルで運用している工場は「A」ランク。

いなければ実効ある継続的改善は出来ないと考える。良好なコ

遵守事項を理解しているが、不適合事項の是正処置が十分に講じミュニケーションのもと、行動規範を周知し、遵守状況を監査し、られていない運用状況の工場は「B」ランク。そして、遵守事項を問題が発覚した場合には「指摘する」ような監視強化型の指導で十分理解していない経営者や従業員が就労している工場又は情報はなく、相互理解による「助言」スタイルの協働型の働きかけが問不足で適切な評価ができない工場は「C」ランク、などである。毎題の根本的な解決に繋がる取り組みになる鍵と考える。

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