マ ネ ジ メント・ア イ

日置圭介
トーマツグループ ＣＦＯプログラム
デロイト トーマツ コンサルティング
シニアマネジャー
日本ＣＦＯ協会主任研究委員

ディングを想起する︒ビジネスの兵站線が延びては︑資本調達や借入など︑外部からのファン通常︑事業に対して資金を供給する手段としきない︑買収した海外企業の仕組みのほうが進スクを保有しているのかをタイムリーに把握でし︑在外子会社がどれ位のキャッシュや為替リ故に︑インターナルガバナンスが弱くコントローんでいるため買収後統合︵ＰＭＩ︶がし切れない︑方を模索する企業も増えており︑ファンディンラビリティーも低い︑といった状態が︑今日におる中︑新興国ビジネスにおける資金調達のありグがグローバル経営における重要な論点である

けるグローバル経営に適したカタチと言えるだ

ろうか︒

ことは間違いない︒
一方で︑グローバルにビジネスを展開していだ︒日 本 企 業には何 兆 円に上るキャッシュがのが ある︒グループ 内に 存 在 す るキャッシュ力﹂をコーポレート機能として備えることは︑複が︑必要に応じて機動的に活用するための﹁資金何が何でも地理的に一箇所に集めなくてもよいキャッシュは国境を越えると磨 耗するため︑眠っているとの報道もされるように︑未活用の雑性と不確実性の高まっている昨今のビジネス

る多くの日本企業は︑他にも目を向けるべきも経営 資源がある︒これを競 争優位に活かし切環境下において不可欠となっている︵図参照︶︒﹁お金の所有者は株主﹂という意識が強く︑それ︵１︶プラットフォームの整備次の三つが要諦と言える︒

していく際に意識すべき点は多々あるが︑特にコーポレート機能が備えるべき資金力を強化資金力の強化に向けたポイントれていないこと は 大 き な 課 題 で あ り︑非 常 にモッタイナイ︒
これには︑さまざまな理由が挙 げ られるが︑その根っこは︑コーポレートガバナンスに関するべきポイントの二つ目として﹁情報力﹂を取り上故に︑コーポレートが企業全体のキャッシュをコ考え方であろう︒欧・米のグローバル企業では︑げた︒当連載の最終回となる今回は︑三つ目のントロールし︑最大限に活用しようとするのが一般的である︒他方︑多くの日本企業では未だ﹁おの資金ポジションや将来の収支予定を常に把握あり方など︑日本固有の事情がこの状況を生み﹁カイシャ﹂に対する考え方や戦後資本主義の止まっている︒

でも根強く︑基本的には個社ごとの資金管理にが整備され︑遠隔からも管理可能であれば︑オにすることを意味する︒また︑統一的なプロセスることは︑機動的な判断をするための材料を手い︒キャッシュやリスクの情報を一元的に把握すそのベースとなるプラットフォームが欠かせな

グローバルで最適な資金力を発揮するには︑すると同時に︑戦略の遂行や事業の運営に必要出したが︑有効に機能していた時代もあること

ペレーションがより効率的になると同時に︑イ金の所有者は自分﹂という意識が︑子会社レベルな資金を︑適時・適切にビジネスラインに供給すから︑それ自体を否定するものではない︒しか本連載の第一回目に︑資金力とは﹁グループ内る力﹂と説明した︒﹁資金力﹂を必要とする理由

ポイント﹁資金力﹂について考える︒

前回はグローバル経営において本社が強化す﹁資金力﹂

グローバル経営におけるコーポレー ト機能の強化❸Management Eye

CFO FORUM ● 26やＰＭＩへの対応もしやすくなる︒

ンターナルガバナンスの強化はもちろん︑ＢＣＰすることは限りなく難しい︒

コーポレート機能としての役割を十二分に発揮﹁これまでと違った景色﹂を見ることはできず︑ければならない︒企業というメカニズムが生みをするために必須の機能であることを認識しな意識である︒資金力がグローバルマネジメント

しかし︑ＥＲＰの導入実態からも明らかなよ
うに︑日本企業はグローバルレベルでの標準化・

出 す も の は 多 々 あ る が︑最 も 重 要 な も の はテクニカルなところは当然︑ＣＦＯやトレジャキャッシュであろう︒

組織の権限と責任を明確にしておくことも不ラーに任せてよいが︑コーポレート機能として︵２︶責任を全うするための権限と組織体制ある︒さらには︑時間も労力もかかるため︑投可欠である︒とかく日本企業では︑組織の権限どうあるべきかは︑グローバル経営におけるグ共通化を伴うプラットフォーム作りが不得手で資対効果を鑑み︑中途半端に終わることも多い︒

や責任が曖昧なことが多いが︑グループ全体にことが必要となる︒
また︑組織としての役割を果たしていくには︑優秀な人材が欠かせない︒資金は専門性の高い領域であるため︑十分な人材を社内に確 保 で き ているこ と は 稀 で あ ろう︒であれば外部に求めることになるが︑残念ながら人材市場にもがって︑タックスパーソンや 金融機関出身者などから︑事業法人へな人材を獲得して育成するなど︑役割について︑コーポレート機能の強化という四回に亘る連載で︑日本企業における本社のグループ全体のキャッシュをコントロールする力観点から考えてきた︒初回からは九ヵ月あまり経過しているが︑いまだにクライアントからの相談が多いテーマであり︑いよいよ変革の必要性に迫られていることが窺える︒不確実性の高いグローバル環境では︑変化への対応力が非常に事業部門／子会社

情報力

2

資金力

3

2 内部情報重要になる一方で︑よって立つ﹁軸﹂がなければ︑その対応はブレてしまう︒その軸を作る︑もし機能﹂であり︑日本企業が勝ち残るための最重くは軸になり得るのが﹁強い本社＝コーポレート経営資源（キャッシュ）少しでも参考になれば幸甚である︒

業 組織のあり 方を模索している方々にとって︑本連載が︑グローバル競争環境下における企要要件の一つと言えよう︒

32 外部情報タレントの確保に向けた戦略的な方策が必要となる︒︵３︶経営者の意識

意志

1

本社としての意志（ミッション、バリュー等）をグループ内に浸透する力

環境／市場

ビジネスや組織をマネジメントするための情報を収集、分析、理解し、意思決定に活かす力

本社（コーポレート機能）

意志力

1

多 数 がいる わ け で は ない︒ し た

図2●コーポレート機能の強化ポイント

連載のおわりに

しかし︑このような共通プラットフォームな1
2
3の適応ができ︑センスのありそう© 2013 Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd.

全ての前提となるのが経営者の

27 ● CFO FORUM

サーベイグラフの色

ループマネジメントやインターナルガバナンス

グループ内における資金・為替・決済に関するリスクを見える化し、コントロールすることでリスクを最小化する

インパクトを与える重要なコーポレート機能をリスクの最小化

しには︑グローバル企業が実践しているような資金情報をモニターし、キャッシュ・フローを整えることで、グループ内における企業・個人の不正を抑制するとともに、コントローラビリティーを高めるそのものにかかわる要素であり︑ＣＥＯアジェン

インターナルガバナンスの強化果たすに足る権限を与えると同時

グループ内の資金を最大限活用し、資金調達・決済にかかる社外流出を最小限に抑えることで、資金効率を最大化するダとして︑自ら考えるべきことである︒

資金効率の最大化に︑役割に対してコミットさせる●「資金力」の強化の目的

企業における最重要資源である キャッシュ の側面から、企業／事業戦略の遂行や事業運営を支える