NAGOYA-A2-16：30

なぜ企業は不祥事を繰り返すのか？
名古屋企業リスク研究会 日本の安全神話研究グループ

岡本年康、竹内徹、竹内弘幸

1

めからうまくいった訳ではない。同社が変わったのは、2010年はじめにの経営破綻後であり、2005年頃に機体トラブル等を多発した後企業不祥事は後を絶たないが、2000年、2004年のリコール隠の改革は、改革の素地となったということはできても決してそのし問題により企業の存続さえ懸念されたＭ社がまたしても2016時点で成功していたとは言えない。この点については、昨年の論年3月に法律に違反する不祥事を起こした。しかも、20年近くに文における解釈を訂正しておきたい。

わたり続けていたという驚くべき事実も発表された。20年前か経営破綻前のJALはＭ社と体質的に極めて似ていたといえる。

らといえば、2000年、2004年の問題が発生する以前からであ

元々、同じような体質であった両社が、片方は経営破綻という荒り、二度の不祥事発覚の裏でこの法律違反は明るみに出ることな波を乗り越えて改革を成し遂げて再生し、もう一方はM社グルーく脈々と続いていたことになる。また、Ｍ社はそれぞれの不祥事プの金融支援もあって経営破綻こそ免れたが、改革に失敗して三発生後に、企業としてどのように改善改革していくのかを第三者

度目の不祥事を経て同業他社の傘下に下るという経緯から見えて調査報告に基づいて進めてきたはずなのに、なぜ課題を克服できくる問題点への対応の違いを比較検討していきたい。

ず、体質改善ができなかったのかという疑問が生じる。
2014年から企業不祥事を研究してきた私たちは、①なぜＭ社はまたしても不祥事を繰り返したのか、②社長は交代し、倒産寸

3

改善すべき問題点の抽出前の状況まで追い込まれたのになぜ体質改善ができなかったの企業の経営手法は十人十色である。企業ごとに独特の手法がか、③実施した対策のどこが不十分であったのか、Ｍ社に対するあっても致し方ないであろう。しかし、企業として「してはいけこれらの疑問を追求し、体質改善ができなかった原因の背景に何ないこと」は共通であるはずだ。私たちはＭ社とJAL両社の改善があるのか、その背景こそが真の原因であると考え、それを検証手法を見ていく中で以下の4点を「してはいけないこと」としてしたいと考えた。

取り上げ、その対応にこそ、企業の体質改善のカギがあると考えＭ社を題材として取り上げるが、多くの日本企業にとって体質改善は必要でありながら容易でない現状から、改善を必要とする企業の参考になる結論を導き出したい。

た。
１．ルールを守らないＭ社においては、形式的な手続きになっている現状のやり方に疑問を持たず、今まで通り、言われたようにやるという文化が蔓

2

研究テーマの抽出

私たちが過去2年の研究で出した結論は以下のようであった。
１．2014 年度の結論

延し、問題を発見し、あるいは指摘されても放置する文化が蔓延していた。燃費データ偽装は性能実験部と認証部の問題であり、他部署の社員は自分達には関係ないと思っていた。また法規に合致しないが構わないという意識を簡単に持ってしまう風土があっ

3STEPの取り組みで改善を進めるた。すなわち真のコンプライアンスがなく、守るべきルールも明STEP1 行動指針の明確化＝トップからの明確な意志発信確になっていなかったことが分かった。

STEP2 行動指針の浸透＝従業員一人一人への知識化活動
STEP3 行動指針の定着＝企業風土となるまでの進化
２．2015 年度の結論

一方、JALにおいても、破綻前は社内事情を優先するあまり、顧客視点を軽視したり、上司は指示するだけで、実行に責任を持たないという風土があった。

Ｓ社の事故調査報告書から見える形式的対応に警鐘（残存リスクの懸念）

破綻後の改革では、平易な言葉で企業理念を掲げ、全社員の心の拠り所となる行動規範を制定し、一人一人の意識改革ができる従業員の意識改革が成功のポイントとなる（改革に成功したJALとの比較から明確）ように行動し、全社員に共感してもらうように実行した。なるほどと思うが、正しく理解し、実行するのは難しい、知っているけれども、身についていない、物事を判断するのに「人間として何私たちはこれらの結論が間違っていると思わない。むしろ、が正しいか」「正義にもとることなかりしか」「動機善なりや、JALの成功例を更に検証し、M社の事例と対比することで成功へ私心なかりしか」ということを、ベースにしたこと、なによりもの道筋を示すことができれば、これらの結論を進めるうえでの参まずはトップの意識が変わることに重点を置いたことが効果を発考になると考えている。

揮したものと考えられる。

JALの事例を成功例として取り上げているが、同社も決して初
1562017 TODAY

本文.indd

２．誰も責任を取らない

2017 March156

2017/03/02

11:00:26

Ｍ社においては、“上司は上位者のイエスマンで相談しても無駄という雰囲気が充満している”“最後はＭ社グループが支援してくれるから大丈夫という意識があった”“不祥事を起こした人再建のために送り込まれた稲盛社長の下での改革推進を待たねばならなかった。
JAL企業理念：JALグループは、全社員の物心両面の幸福を追がそのまま残って管理職になっている”“不祥事の責任を誰も感求し、じていない”“品質問題に対する意識の低さがあった”“誰も最終一、お客様に最高のサービスを提供します。

的に責任を取らないセクショナリズム”があったという状況があ

一、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。

り、責任の所在を明確にするルールや組織が無かったと考えられこの理念の下に、社員全員が持つべき意識、価値観、考えとしてJALフィロソフィ（図表２）があり、更にフィロソフィを現場る。
一方、JALにおいても、“ナショナル・フラッグ・キャリアはつぶれない”“事業計画は自分たちが作った計画でない”“他部門に浸透させるツールとして「経営12か条」「会計7原則」「6つの精進」（図表３）がある。

は別会社”“経営は経営、現場は現場”“自分たちの縦割りサイロ

JALフィロソフィを単なるお題目として掲げるだけでなく、現に閉じこもっていればいい、他部門に口出しはしない、口出しし場の社員一人ひとりまで浸透させるために同社はまずリーダーでたら面倒なことになる”といった意識や風土だったが、改革におある役員をはじめとする各部門責任者たちの価値観の共有を図っいては、リーダー教育すなわちリーダーとしていかにあるべきた。形式的な教育でなく、価値観の共有という目的に向けた徹底か、行動規範としての経営哲学を最前線の役員に定着させることしたリーダー教育により、それまでは価値観がバラバラで自部門が最優先にされた。また、部門別採算による意識改革、計画策定のことしか念頭になかったリーダー達に、部門最適でなく、全体者と執行者を一致させることによる責任の明確化や“傍観者から最適を考えた時に自らの部門では何をすべきかを理解させた。そ主演者へ”“誰かがやるだろう”から“自分がやる”に意識を変化されは、何時間にも及ぶ真剣な議論の結果であると同時に、終わっせた。意識というのは、人間として持つべき哲学で、これが欠落てからのちょっとしたコンパで飲食をしながら腹を割って更なるしていた。皆が納得できるようにまずはトップから率先して、意話し合いをしたことも効果が大きかったという。

識を変化させていったことが効果を発揮した重要な要因と考えら

Ｍ社はＪＡＬのように真剣に改革を推進しようと努力したのだ

れる。

ろうか。その答は否であると私たちは考える。形式的に社員を集

３．企業の目指すところが共有されていない

めて○時間の教育を○回実施し、それをもって改革策を実施した

自動車製造事業者としてＭ社が持つべき理念では、なぜ車を作るのか、どのような車を作ることによりユーザーや社会に貢献するのか、といった点が重要になるはずだ。
Ｍ社は、2004年問題への対応策の一環として2005年1月に次のような企業理念を発表した。
Ｍ社企業理念：「大切なお客様と社会のために、走る歓びと確かな安心を、こだわりをもって、提供し続けます」
さらに、この企業理念を4つに分け、それぞれについて「目指すべき姿」として図表１のように公表している。
立派な理念を掲げているが、お題目を掲げているだけの印象が強く、これが経営トップから現場まで浸透しなかったことは明白である。なぜなら、この企業理念が発表された2005年当時も裏では今回発覚した燃費不正問題が止まることなく行われていたかとしていたに過ぎないと思われる。社員が本当に理解し、実践しているかは検証されていないはずである。
全社で価値観を共有するとは、企業を円に例えるなら、その円に参加する全員が内側を向いて中心に向かって手を差し伸べ、みんなの表情を見ながら、ひとつの目的に向かって思いをひとつにして助け合いながら仕事をしてくことである。これと反対に、全員が外側を向いて背を向け合い、他の人がどんな表情をしているかなどお構いなく、自分のことだけを考えて仕事をしているのであれば、素晴らしい成果物は望めるはずはなく、企業としてもうまくいくはずがない。
４．経営と現場の間に距離がある
Ｍ社の社員アンケートの中に以下のような興味深い事例がある。

らである。企業としては、企業理念の公表で体裁を整えただけ「開発現場に役員が来訪したので、新規開発車に試乗することで、真剣に向き合って改善していこうとする意識はなかったと言を勧めたが、乗ろうともしなかった。車に興味がないのだろうわざるを得ない。2005年頃といえば、Ｍ社は企業としての存続か？」が危ぶまれていた頃であり、社内ではコンプライアンスよりも利益確保が至上命令となっていたと思われる。

新車開発に携わっている社員であれば、新車に対する幹部の感想を期待するのはごく自然のことである。その気持ちを察するここのような対外的なアピールが目的ではないかと思われるようとができない幹部は、車づくりを単に金儲けの手段としか見ていな美辞麗句を並べた企業理念や目指すべき姿をいくら文言としてないと言われてもしかたがない。よい車が作りたいのではない、発表したところで、現場で実際に仕事をする社員が、自分たちは利益が出ればよいとしか考えていないのだ。そんな上司の下で働具体的にどうすればよいのか、何をすればよいのかをはっきりとく社員は不幸である。

認識することができないのでは、理念はどこまでいっても絵に描いた餅に過ぎず、改革は実らないであろう。

2000年、2004年問題の後、Ｍ社は存続のためにリストラを行い、開発現場からも相当数の社員が退職している。それ以前でも一方のJALであるが、2004年から2005年にかけて機体不具合

開発現場はリソース不足であったようだが、リストラにより更に等のトラブルが多発した問題を受けて第三者で構成されたアドバ人的リソース不足は顕著になったといわれる。そのような不十分

イザリーグループによる『高い安全水準をもった企業としての再な環境の中で声を上げても突き返されるだけ、言っても無駄だか

生に向けた提言書』が2005年12月に発表された。ここでは、意ら言わないというのがＭ社の風土であった。開発現場は、同業他識改革をはじめとする8項目の具体的提言がなされている。しか社よりはるかに少ない人的リソースしか与えらず、しかも無理なし、これだけでは意識改革は浸透せず、結局、経営破綻を経て、日程の中で試験をすることを強要され、切羽詰まって不正をして
157

2017 TODAY

本文.indd157

2017/03/02

11:00:26

でも体面を取り繕わねばならない状況に追い込まれていたものとものであるから、企業改革するには理想論的な改革案やルールを思われる。

いくら作成しても、絵に描いた餅になる可能性が高く、有効な対だからと言って現場の不正が是認されるものではないのは言う策とはなり得ないと考える。改革するには、トップが本気で企業のあるべき姿を考察し、従業員が安心して業務に専念できるようまでもない。
Ｍ社の不正には、いずれも20年、30年という長期間に亘ってな環境を作り、心の拠り所となる行動規範を作り、トップが率先行われていたという特徴がある。これだけの長い期間には経営して、粘り強くその精神を伝達し、実行していく姿を見せて行く

トップから現場まで多くの社員が関係しているのだから、そのうことが肝要と考える。

ちの何人かは不正に気付いたはずだ。実際、2011年に先輩から日本人は上からの命令や指示に不満や異論があっても黙って従の要請により新入社員が研修の中で燃費不正に言及し、試験方法う傾向がある。これは国民性であって一市民としても企業人としに疑問を呈しているが、関係者に聞き取りを行っただけという不ても同様である。理不尽な要求だと思って腹に流れていなくても十分な調査で問題なしと結論付けて終わっている。

表面的には従っているという事例は多くの企業でみられるはず

Ｍ社のこうした風通しの悪い企業風土は旧日本軍の体質とよくだ。しかし、結局のところ、それではことはうまくいかない。

似ている。陸軍と海軍の基本的戦略の違いは終戦まで議論される

従って、現場のひとりひとりを動かすには、企業のトップが理ことなく、作戦においてしばしばちぐはぐな状況を発生させて前にかなった指示を出したうえで、単に指示を出すだけでなく、わ線の兵士を混乱させた。

かりやすく具体的な形にして行動できるような仕組みを作らねば作戦として失敗だったノモンハン事件の作戦立案者は、その責ならない。所属組織に対して運命共同体という意識が強い日本の任を問われることなく、陸軍作戦本部内で昇進し、ガダルカナル組織においては、上からの適切な指示という流れとともに下から攻略でまた同じ失敗を繰り返して甚大な損害を与えた。海軍ではカイゼンに見られるような上昇志向ともいうべき流れの双方がは、ミッドウェー海戦の失敗について徹底的な原因調査や分析が必要だと思われる。どちらが欠けていても改革は成功しないであされることなく、また、司令長官以下の作戦責任者は誰も責任をろう。

問われることなく、次の作戦に移行し、失敗を重ねた。こうしたまた、日本人には「忖度する」という性癖もある。責任を曖昧背景には、合理性よりもしがらみや人間関係を優先する日本人的にしたままの不明瞭な指示を出して部下に忖度させる上司には問体質が影響していたといわれている。Ｍ社も然りであろうと思わ題がある。昨今の日本には、責任の所在が不明瞭なまま事が進行れる。

していく事例が横行している。新国立競技場の問題、豊洲市場のJALにおいても破綻前は経営と現場の風通しの悪さは同様で盛り土問題然りである。

あった。代表的な例を事業計画にみることができる。破綻前の責任所在の不明、不明瞭な指示、忖度、いずれもその根底にあJALでは、各事業部門の事業計画を別の部署である経営企画本部るのは自己保身である。目先の議論を避けて物事を曖昧なまま進が作成して各部門に下ろしていた。現場の状況を反映していない行させ、問題が発覚せずに過ぎ去ればよしとする余りにも無責任机上論であるから、現場では上から下りてくる事業計画と別に自な体質が昨今の日本の組織にはまかり通っているのではないか。

分たちで事業計画を作成し、それに沿って活動していた。ダブルスタンダードとでもいうべきとんでもない状況である。

何事にも100％正しいというものはない、その時のベストを実行するしかない。

表と裏の事業計画が存在したというJALが、計画を作るだけでルールや規則を作る場合には必ず強い思いがあり、その上で作責任を取らない部署と実行する部署が別々の状態から、自らの作られているはずである。その精神や思いが忘れ去られ、形式だけ成した責任を取らざるを得ない計画の下で事業活動をすることにになった時が、企業の危機となる。成功していることは、その裏なったのは、やはりリーダー達の意識の変化である。に強い思いがあるはずで、その思いを伝えていかなくては、せっトップの方針を部下に伝えるリーダー達が、高い志をもって熱かく成功しているものでも、形骸化すると衰退していく。後継者

い思いで伝えれば、その思いは必ず現場の社員に伝わるはずであには、形だけでなく、その思いが継承できる人を選んで実行してる。

いかなければ、企業の継続は難しいと考える。

先の部門を超えた価値観の共有を横方向の関係改善とみるなら従来の企業改革論の多くは、組織を単位として捉えている。組ば、こちらは縦方向の関係改善である。縦横両方向の風通しが良織としてどうあるべきかを問うている。しかし、組織の在り方がくなれば、企業全体の風通しは相乗的に良くなり、企業の歯車は欧米諸国と異なる日本において、欧米の手法を取り入れて改革をスムーズに回転すると確信する。

進めようとしても無理がある。日本組織の特徴に考慮し、組織を構成する最小単位である個人のレベルで、日本人の特徴や性癖を4考えて対応しなければ、企業改革が実を結ぶことは困難であるとまとめと提言考える。

前章では、企業風土がよく似ていたＭ社とJALの改革を比較しトップの強い意志と活動しやすい環境作りのもと、上からの適ながら見てきた。似た者同士であった両社であるが、企業改革で切な指示と下の本気での対応の継続こそが企業改革を成功させるは大きな差がついてしまった。その差が生じた原因は、全社一丸真の鍵であると提言したい。となって真剣に問題に取り組むべく体制を仕立てて全員をその気にさせて改革を進めたJALに対し、Ｍ社は単にきれいごとを並べてその場しのぎの形式的な対応でかわすことができればよし、としたことにある。
企業風土や社風は、長年にわたる成功体験から築き上げられた
158

2017 TODAY

本文.indd【参考文献】
・ 特別調査委員会編『燃費不正問題に関する調査報告書』（2016/8/1）

2017 March158

2017/03/02

11:00:27

・ 引頭麻実『JAL 再生 高収益企業への転換』日本経済新聞出版社（2013）

・ 樋口晴彦『なぜ、企業は不祥事を繰り返すのか』日刊工業新聞社（2015）

・ 日経ビジネス・日経オートモーティブ・日経トレンディ編『不正の迷宮

・ 小川真人・白井邦芳『会社の事件簿』東洋経済新報社（2011）

三菱自動車 ～スリーダイヤ転落の 20 年』 日経 BP 社（2016）
・ マックス．H．ベイザーマン / アン．E．テンブランセル共著 池村千秋訳『倫理の死角』NTT 出版（2013）
・ 皆木和義『企業の品格』PHP 研究所（2007）
・戸部良一・寺本義也他『失敗の本質 ～日本軍の組織論的研究』中央公・ 柳田邦男『この国の失敗の本質』講談社（1998）
・ 柴田昌治『なぜ社員はやる気をなくしているのか』日本経済新聞出版社（2007）
・ 松本利秋『なぜ日本は同じ過ちを繰り返すのか～太平洋戦争に学ぶ失敗の本質』SB 新書 SB クリエイティブ（株）（2016）

論新社（1991）

159

2017 TODAY

本文.indd159

2017/03/02

11:00:27

160

2017 TODAY

本文.indd2017 March160

2017/03/02

11:00:27

1612017 TODAY

本文.indd161

2017/03/02

11:00:27