With コロナ時代の働き方の変貌と健康経営の役割～総論ー基本的考え方～
2021年5月14日（金）日経「スマートワーク経営」調査 研究講演会

慶應義塾大学大学院商学研究科/RIETI

鶴 光太郎
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「スマートワーク経営研究会報告～With コロナ時代の働き方の変貌と健康経営の役割～」
における発表の流れ• 「総論ー基本的な考え方」 発表者：鶴• 「With コロナ時代の働き方の変貌に関する実証分析①ー在宅勤務に着目して」 発表者：滝澤先生• 「With コロナ時代の働き方の変貌に関する実証分析②ーコロナ危機初期の稼働率・人員調整と働き方の関係」 発表者：山本先生• 「健康経営の役割・重要性に関する実証分析①ー働き方改革と健康アウトカムの関係」 発表者：山本先生• 「健康経営の役割・重要性に関する実証分析②ー従業員レベルでの健康経営の認識・評価・理解と企業業績の関係」 発表者：山本先生• 「健康経営の役割・重要性に関する実証分析③ー健康経営と株価の関係」 発表者：滝澤先生
2本日のお話しの流れ• コロナ前で働き方改革・テレワークについて主張してきたこと• With コロナ時代の働き方の変貌：コロナ下のテレワークの課題• With コロナ時代における健康経営の役割と重要性
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コロナ前で働き方改革・テレワークについて主張してきたこと

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働き方改革の進化• Step 1: 長時間労働の削減↓• 単に残業時間を減らせば良いのか？→他の条件が同じであればアウトプットは減少→時間当たり生産性向上が必要↓• Step2: 働き方改革と（時間当たり）生産性向上の両立↓• 様々な施策を導入しているのに企業の業績に反映されない場合があるのはなぜか？→従業員の理解やりがいに結びつく必要↓• Step3: 働き方改革と従業員の理解・ウェルビーイング（肉体的、精神的、社会的に良好な状態）向上との両立
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働き方改革と生産性向上の両立• 時間当たりの生産性を高める→効率性の向上– ICTの徹底活用– 業務・仕事の内容・プロセスの「見える化」と「共有化」⇒その見直し• 創造性を高める→イノベーション、新たなアイディアの発現、イノベーティブな人材の呼び込み– 多様で柔軟な働き方で才能を呼び込み、開花させる• ジョブ型正社員→プロ型の働き方• フレックスタイム– 場所・時間にとらわれない働き方で集中力を高める• テレワーク• 高度プロフェッショナル制度等労働時間規制の適用除外制度– 休息・休暇をとってしっかりリフレッシュする• 勤務間インターバル制度• 年次休暇・長期休暇の取得奨励• テレワークと休暇を組み合わせた「ワーケーション」の促進
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「スマートワーク経営研究会」最終報告（2019年）の 6 つの提言
• ① AI、RPA による定型業務の自動化、紙や音声の自動テキストデータ化、チャットボット等による自動対応、フリーアドレスなどの新たなテクノロジーの活用により残業時間削減を目指せ• ② 創造性、新たなアイディアを活かして労働生産性を高めるためにテレワークを全従業員に開放せよ• ③ ジョブ型（職務限定型）正社員の導入やフレックスタイムの活用など正社員の多様で柔軟な働き方の導入で、企業の時間当たりの労働生産性向上を実現せよ• ④ 健康経営、労働時間の適正化、人材の流動化を高める施策などの導入により企業の利益率向上を実現せよ• ⑤ ダイバーシティ推進（女性・高齢者・外国人活用）、柔軟な働き方（時間に関する柔軟な制度、両立支援）、ワークライフバランス（長時間労働是正策、過重労働・健康障害の防止策）、健康経営の実施により従業員のウェルビーイング向上を目指せ• ⑥ 女性活躍やスキル・キャリア支援策などにおける企業と従業員の間の認識ギャップを縮小し、企業の時間当たり労働生産性向上を目指せ
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コロナ前においてテレワークについて主張してきたこと• テレワーク（在宅勤務、モバイルワーク、サテライトオフィス勤務）は「働き方改革×新たなテクノロジー活用」の「一丁目一番地」• テレワークは働き方改革、ダイバーシティなども含めた企業による取り組みの先進性を示す「リトマス試験紙」• 先進的な取り組みをしている企業は、テレワーク対象者などに制限がない仕組みを導入する傾向• 従業員が自由に働く場所を選ぶことで、従業員の創造性、生産性を高める手段として明確に位置付けるべき• ICT革命以前はテレワークでできる仕事は限定的⇒情報共有・コーディ
ネーションの必要の少ない仕事、成果が図りやすい仕事• しかし、「新たなテクノロジーの徹底活用でデスクトップ上で仮想的な職場の再現・複製は可能」（「テレワークの基本命題」）⇒上記の制限から解放• また、特定の業種や職務をテレワークできないと決めつけるのも問題⇒ 8
テクノロジーが解決できる可能性

With コロナ時代の働き方の変貌：
コロナ下のテレワークの課題

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コロナ危機が明らかにしたもの• ①新たなテクノロジー（デジタル化、ICT、AI、ビックデータ等＝ＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション））の徹底活用の遅れ• ②多様で柔軟な働き方（選択肢を増やす＝働き方改革の本質的目標）の普及遅れ• コロナ危機は、①新たなテクノロジー活用、②多様で柔軟な働き方を、抜本的に進める好機、推進力（「ビッグ・プッシュ」）ととらえるべき• 前述のように、①×②の「一丁目一番地」がテレワーク
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日経「スマートワーク経営」調査におけるテレワークに関する整備の状況• 場所に関する多様な働き方を実現する制度の有無（2017年度→2018年度→2019年度→2020年度）– 在宅勤務 ： 35.4% → 44.2%→ 53.0%→60.3%– サテライトオフィス ： 13.6% → 23.4%→33.6%→41.8%– モバイルワーク ： 20.6% → 36.3%→ 48.9%→53.8→コロナ前において既に上場企業では制度としてのテレワークは急速に拡大

11在宅勤務の取り組み状況（2018年度→2020年度調査）• 利用可能日数（2018年度→2020年度）– 17日以上：33.4%→39.3％– 9-16日：14.3%→13.3％→半数超は月三分の一以上利用可能• 利用条件（2018年度→2020年度）– 利用を問わない：46.1%→60.5%– 育児：43.3%→30.6%– 介護：40.6%→28.7％– 傷病治療:21.8%→16.6％→理由を問わない割合が拡大• 利用者割合（正社員）– 5％未満：66.9％（2017年度）→47.7％（2019年度コロナ前）→3.7％（2020年4月以降）→コロナ前は制度があっても利用はわずか→コロナ後、急上昇
12スマートワーク経営調査でみた在宅勤務率の推移

出所：日経「スマートワーク経営」調査結果(日経リサーチ コンテンツ事業本部編集企画部、2020年12月15日）

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スマートワーク経営調査でみた在宅勤務の課題

出所：日経「スマートワーク経営」調査結果(日経リサーチ コンテンツ事業本部編集企画部、2020年12月15日）

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コロナ下のテレワークの７つの課題（①、②）• ①物理的・技術的・制度的インフラの未整備– テレワークがうまくいかないとすればそのかなり部分が物理的・技術的・制度的インフラの不足・遅れに起因– 企業側のインフラ:• デジタル化・ペーパーレスの徹底• ウェッブ会議などのツールの整備• 職場と同様の企業の情報へのアクセス（情報の集約化・一元管理（クラウド）、セキュリティ対策、専用端末・タブレットの配布、シンクライアント）• 対象者・利用期間を制限しないテレワーク制度の仕組み導入– 従業員側のインフラ：• 通信環境の整備• 住環境の整備– 「新たなテクノロジーの徹底活用でデスクトップ上で仮想的な職場の再現・複製は可能」（「テレワークの基本命題」）のインプリケーション
はテレワークの前提となるインフラの重要性• ②従業員のテレワーク環境への適応コスト– 物理的・技術的・制度的インフラが十分整ったとしても、テレワークの環境に従業員が慣れ、適応するには一定の時間（少なくとも1か月）は必要
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コロナ下のテレワークの７つの課題（③、④、⑤）• ③コミュニケーションの量的・質的不足（？）– コミュニケーションの量的・質的不足はテクノロジーの活用不足が原因– コミュニケーションがとりづらい・・・・・⇒ビデオ会議は成文化しにくい暗黙知や表情、ボディーランゲージなどをかなりの部分伝えることは可能– 部下を管理、評価できない・・・・・・⇒デジタル化を活用したホワイトカラーの仕事のインプット、アウトプットが「見える化」ができてない。
– あらかじめ、「計画され、手順、進め方が決まっているコミュニケーション」である
会議、打ち合わせなどはリモートで可能– 雑談、アイディアの創出など「事前には予定されていないコミュニケーション」の開始にはリモートにハードル⇒意識しなくてもできた状況から仕組みなどを作って意識的に行う状況を作ることで解決は可能では• ④信頼感・一体感の不足（不安感、不信感、孤独感の発生）（？）– テレワークでコミュニケ―ションの量的・質的充実が可能であれば、仕事を進める上で必要な信頼感、一体感の形成も可能なはず– デジタル化、ＩＣＴの徹底活用しながら時代にふさわしい職場内でのコミュニケーションが必要– 従業員自ら「見える化」に努めることが信頼感形成で重要• ⑤雇用管理制度の不適合（テレワークにはジョブ型が不可欠）？
– テレワークを推進するためにはジョブ型にしなければならないとか、成果主義にしなければならないのか？⇒否– 仮想的な職場が再現・複製可能であれば雇用管理制度は問題にならないはず。
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コロナ下のテレワークの７つの課題（⑥、⑦）• ⑥インフォーマルな親近感形成とソーシャリゼーションの難しさ– フォーマルな関係に重要な信頼感などはリモートでも形成可能だが、インフォーマル、プレイベートな側面での親近感、親密感を形成するのは難しい。
– 「新人」がまったく新しい環境、組織になじみ、そこでの価値観や流儀を学びながら仲間になって適応していく「ソーシャリゼーション」はリモートでは難しい。

• ⑦日本的雇用システムに潜む「大部屋主義」、「対面主義」のバイアス– 日本の雇用システムにおいては、情報の共有・伝達を「人力」で効率よく行うシステムを構築– メンバーシップ型雇用・新卒一括採用の下、「同じ釜の飯を食う」（同じ時間、同じ場所を長期に渡り共有）ことで、「あうんの呼吸」、「空気を読む」ことを重視（暗黙知の活用）– 同じ場所で時間を共有する「大部屋主義」、「対面主義」、「暗黙知」の利点が強調され過ぎ
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リモート・非対面の限界に挑戦する• 中高年・管理職（民のみならず官・政も例外ではない）を中心に「大部屋主義」、「対面主義」のバイアスは予想以上に大きい。

• それが、現在利用可能なテクノロジーの徹底活用と仮想的職場をリアルの職場に近づけようとする創意工夫を阻害• 「リモート・非対面でも必ずできる」という信念、姿勢を貫きことがイノベーションにつながる。
– あきらめたり、ダメと思えばそこで終わり
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With コロナ時代における健康経営の役割と重要性

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企業のパフォーマンス、従業員のウェルビーイングを高める健康経営•

健康経営への取り組みは、若干のタイムラグはあるものの、ROA（総資産利益率）を引き上げる。
– 最終報告第2章第2節「働き方改革、労働時間短縮の企業業績への影響」（慶應義塾大学商学部・山本勲教授著）•

健康経営の取り組みは、仕事のやりがいや企業への定着志向といった従業員のウェルビーイングも高める。
– 最終報告第３章第1節「働き方改革の従業員への影響」（慶應義塾大学商学部教授・山本勲氏著）⇓•

健康経営は従業員の企業業績（利益率）、ウェルビーイングを向上させるためにも効果的な手法•

企業がウェルビーイングに着目し、従業員に対して配慮することは、結果的に企業のパフォーマンスを高めることにつながる。

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健康経営は日本の雇用システムの特徴（長期雇用、メンバーシップ制）と親和的•

健康経営の副次的な影響にも着目すべき（従業員のポジティブな取り組み、シニア雇用の影響）
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Withコロナ時代の健康経営• コロナ下の在宅勤務で運動不足、メンタルヘルス悪化（孤独感、不安、疎外感、特に新入社員）の場合も• ただし、個人差も大きい（外食をやめ、食生活改善、自宅で動画などを活用し筋トレに取り組む人も）。
• 従業員が肉体的、精神的健康に留意する良いチャンス• コロナ下で健康経営を通じて、従業員のウェルビーイング、エンゲージメント向上効果のある健康経営の役割は益々重要に• 健康経営の取り組み方次第で企業業績の差が更に拡大する可能性も21

ご清聴ありがとうございました。

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