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ERMによる内部統制報告制度対応の発展
あずさ監査法人

ビジネス・アドバイザリー事業部

マネージャー

図師康剛（１） 本論の概要
３月期決算の企業における内部統制報告制度への対応が２年目を迎え、多くの企業では、制度対応プロセスの定着、対応コストのの解決をはかる取組みを進めたい企業も多いのではないかと感じている。

（３） ERMで内部統制報告制度を考える削減、さらには制度対応で培った経験や仕組みを他の経営課題に「内部統制報告制度への対応に要するコストを削減したい」と考活かそうと考えている。本論文では、ERMの考え方に基づいて、えている企業の取組みとしては、制度対応作業のプロセスや採用報告制度対応から他の領域への対応を広げていくために必要な考している評価手法などを再点検して省力化が可能な領域を特定すえ方や実施すべき施策について考察する。

ることが必要である。また、「制度対応で培ったノウハウや知識を（２） 内部統制報告制度に関する取組み状況活用して他の経営課題の解決をはかりたい」と考えている企業の取組みには、内部統制の監査と業務監査の融合や、不正防止に向金融商品取引法に基づき制定された内部統制報告制度により、けた取組みの強化などが代表例として挙げられる。しかし、費用有価証券報告書を提出する全ての企業を対象として、経営者によ対効果の観点からみた制度対応上の課題や、経営者が抱えているる財務報告に係る内部統制の有効性の評価と報告、および公認会他の経営課題は、企業によって様々であるため、必要となる施策計士等による外部監査を実施することが義務付けられた。３月期の組み合わせも多岐に及ぶ。このような状況を前提とすれば、企決算の企業は、2009年３月期に初年度の対応を終え、2010年１月業が制度対応に費やしたコストに対するリターンを可能な限り最現在では２年目の対応に取り組んでいる最中である。

大化するためには、ERMの発想を利用して内部統制報告制度を考

図表１は日本監査役協会が実施している内部統制報告制度に関えることが有用であると考える。本章では、KPMGのERMの概念するインターネット・アンケートの集計結果の一部である。このをもとに、内部統制報告制度を発展させるために必要な考え方やアンケートは日本の証券取引市場に上場している３月〜５月決算実施すべき施策を検討する。の企業のうち、日本監査役協会の会員企業を対象としたものだが、有効回答を得た1,159社のうち、制度の適用初年度の経営者評価の１．ERMの考え方結果として97.5％の企業が「財務報告に係る内部統制は有効」とここで、本論でいうERMの考え方と特徴を明確にしておきた回答している。一方、「重要な欠陥があり、財務報告に係る内部統い。ERMは「限られた経営資源を可能な限り活用し、最大のリ制は有効でない」と回答した企業は18社となり、全体の回答のターン（成果）を得る」という考え方に立脚しており、主な特徴と1.6％に留まった。

して以下の三つが挙げられる。

回答からもわかるように、制度対応の側面からは、ほとんどの企業で大きな問題なく適用初年度の対応を終えているということ①事業目標−リスク−コントロールの連鎖ができる。しかし、制度対応の取組み全体の費用対効果についてリスクの定義には様々な考え方があるが、好ましくなは、多くの企業が不満を覚えているようである。図表２は、図表

い結果が生じる可能性を意味した「阻害要因」であると

１と同様のアンケートの中から抜粋した、費用対効果の質問に対いう考え方が多いが、ここで考えるERMの対象となるリする回答の集計結果である。これによると「費用を上回る効果がスクは「事業目標の達成に係る不確実性」とする。図表

あった」あるいは「費用対効果はほぼ同等である」と回答した企業

４に示されているように、リスクは企業の事業目標と関は全体の26.6％にとどまっており、費用対効果の観点から多くの連のある個々の業務目標に対応しており、識別されたリ企業にとって満足のいく結果が得られていない状況がみてとれスクの発生可能性や影響度を低減させる、リスクを回避る。さらに、同アンケートにおける適用２年目の対応スタンスにするといった対応策としてコントロールが導入される。

関する質問への回答結果（図表３）をみると、全体の58.1％の企業が「制度対応の省力化・効率化」を意識して対応に取り組んでいることがわかる。

②経営資源とリスクの情報に基づく資源配分
リスク情報とは、識別されたリスク、リスクの重要度、内部統制に関するアドバイザリー業務に携わる私自身の経験かリスクへの対応策、責任部署など、リスクと対応策に関らも、制度対応のコスト削減を考えている企業は多いと感じてい連する様々な情報が含まれる。経営資源の情報は人的資る。一方で、企業としての取組みを単なる制度対応で終わらせる源／物的資源／資金に大別され、人的資源には要員数やことなく、そこで培ったノウハウや知識を活用して他の経営課題スキル・経験、物的資源には不動産・設備や知的財産に関30

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する情報が含まれる。
リスク情報は、優先的に取組むべき課題や対応策の効に、文書化によって可視化された重要なコントロールの整備状況・運用状況を評価し、重要な虚偽記載や誤謬が果（リスクの発生可能性・影響度をどの程度抑えること発生していないか検証する作業が評価であり、これも内ができるか）を特定する。経営資源の情報は優先的に取部統制を構成すると考えられる。

組むべき課題の対応策を最も効率的に導入する手段を提供する。従って、「限られた経営資源を可能な限り活用②内部統制報告制度によって得られた経営資源し、最大のリターン（成果）を得る」ためには、図表５に内部統制の構築、文書化、評価の全社的な取組みを通示されているように、経営資源とリスクの情報を紐づけじて企業が得られた経営資源は、図表６に示しているよて、資源配分を決定することが重要である。

うに推進体制・成果物・内部統制に関するスキルを持った人材といった資源が主な例として挙げられる。推進体③経営資源の限界
企業が抱える人的資源／物的資源／資金には、それぞ制は、経営者を中心として内部統制の構築・評価に関する意思決定を行う委員会や、評価対象となった国内・海れの資源が持つ属性に応じて、対応策としての使途が限外子会社の内部統制の所管部署や監査部署とのコミュニられるという経営資源の限界が存在する。例えば、人的ケーションルートといった組織のインフラである。成果資源の一要素に要員のスキルがあるが、全ての要員が同物としては、全社に適用される内部統制の基本方針や、じスキルを持ち合わせているわけではないため、新たな制度対応の評価手続・手順をまとめたマニュアルがある。

対応策を導入するために必要なスキルを持った人員を企また、企業内の個々の財務報告リスクとコントロールを業が持ち合わせていない可能性がある。この場合は、人可視化した全社的な内部統制のチェックリストや業務処的資源の配置転換ではなく、外部からスキルを持った人理統制の三点セット、さらには内部統制の整備状況・運員を迎え入れるために資金を投じることなどが必要な対用状況の評価結果をまとめた調書や発見された不備に関応となる。図表５に示したように経営資源とリスクの情する情報なども挙げられる。また、内部統制の構築・文報に基づいた資源配分を決定する際には、経営資源の限書化・評価に携わった人員は、財務報告に係るリスクと界に十分留意して配分案を決定する必要がある。

コントロールの特定・文書化の手法や内部統制の評価に必要な手続に関する知識やノウハウをスキルとして得ら

２．ERMの観点からみた内部統制報告制度
前節のERMの主要な特徴をふまえて、次にERMの観点から内部統制報告制度を見直してみたい。
①事業目標−リスク−コントロールれたことであろう。このように内部統制に関するスキルを持った人材も内部統制報告制度によって得られた経営資源と考えられる。
③経営資源の振り向け先

事業目標：金融商品取引法に準拠した財務報告の作成

制度対応によって得られた経営資源を他の経営課題に

リスク：財務報告に重要な虚偽記載または誤謬が発生す

活用したいと考える企業が多いということは前述したとるリスクおりであるが、他の経営課題の中には、例えば情報セキュコントロール：企業内における内部統制の構築（文書化、リティ管理の強化や子会社の業務監査、不正防止への対評価含む）応といった取組みが挙げられる。これらは、内部統制報告制度と推進体制・成果物・人的スキルの観点から共通

冒頭で述べたように、内部統制報告制度対応は、金融する点も多く、活用がしやすい領域といえる。例えば、商品取引法に基づき制定された法制度である。企業は本推進体制の面では、海外子会社に対するガバナンスをこ制度以外にも様々な法規制への対応を求められている

れまで十分に効かせることができていなかった企業が、が、法規制に関連する事業目標としては、「法令遵守を通制度対応で得られた海外子会社の内部統制の所管部署やじて、様々なステークホルダーに対して社会的責任を果監査部署とのコミュニケーションルートを活用して、財たす信頼ある企業を目指す」ことが挙げられる。リスク

務報告以外のリスクに対する各社の取組み状況については、制度上求められているように「財務報告に重要な虚業務監査を実施する、といった具合である。成果物の観偽記載または誤謬が発生する」ことである。次に、制度点からは、ITに関するリスクとコントロールの情報は、対応という大きな意味でのコントロール（リスクへの対既存の情報セキュリティに関する取組みによって把握さ応）としては、内部統制の構築、文書化、評価が挙げられれる情報と共通する点が多く、制度対応と情報セキュリる。内部統制自体の構築は、全社的な内部統制及び決算ティの監査の融合によって効率化を促進することが出来プロセス・販売プロセス等における業務処理統制の設計・るかもしれない。また、不正は内部統制が十分に機能し導入である。そして、内部統制の文書化は、全社的な内ていない領域だけでなく、一定水準の内部統制が機能し部統制のチェックリストや、業務処理統制の業務記述書、ている領域において意図的に内部統制のスキを感知して業務フロー、リスクコントロールマトリクスといったい行われることが多い。従って、不正防止への対応においわゆる三点セットを作成し、自社における個々の財務報て、内部統制に関する豊富な知識・スキルを持った人員

告リスクとコントロールを可視化することであるが、文が取組むことで、実効性を高めることができるであろう。

書化も広い意味では内部統制に含めて考えられる。さら31

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④経営資源の限界を踏まえた個別最適化と部分最適化のの活用は、制度対応の費用対効果を高める観点から、多くの企業実現が既に取組みを進めている。本論で挙げた情報セキュリティ等の上述したように、制度対応で得られた経営資源は様々他の内部監査との融合や、不正防止への対応に取組む企業も増えな他の経営課題に活用できる。一方で、企業は法制度のているのではないだろうか。そのため、制度対応とこれらの経営要求を毎年クリアしていく必要が大前提としてある。ま

課題の共通点や相違点に対する理解も進み、本論で述べた経営資

た、制度対応自体も初年度ほどではないにせよ積み残さ源の限界から生じる制約について自明となっている点も多く、れた課題があり、二年目以降も相応の力を入れて取組む

ERMの観点からの整理を改めてすることに疑問を感じる部分も必要があることにより、割くことができる資源には一定あるかもしれない。の制約ができてしまう。従って、この制約をできるだけ

しかし、本論で示した考え方は、内部統制報告制度に限らず他少なくするために、まずは内部統制報告制度対応そのものリスクマネジメント領域においても活用できるものであり、同のの個別最適化に取組む必要がある。制度対応の個別最様の発想を用いて自社のリスク情報や経営資源情報を整理するこ

適化に向けては、初年度において過剰な対応となっていとで、個別リスクへの対応を超えて複数のリスクへの対応の最適る領域／対応が不足している領域を拠点や評価領域（全化（いわゆる本論で述べた部分最適化）が実現できるものと考え社的な内部統制／業務処理統制／IT全般統制等）、評価る。個別最適化から部分最適化を推し進めていく延長線上に手法の観点から点検し、省力化が可能なポイントや安定ERMが標榜する「経営資源を活用して最大のリターン（効果）を的に制度対応のプロセスを運用するために追加的に実施得る」という全体最適の状態があるという考え方である。それこすべき施策を整理するといったことが挙げられるであろそが経営者がERMの発想を用いて経営に取組むことによって得う。

られる最大のメリットであると考える。

個別最適化によって配分できる資源を増やすことができても、資源の活用が可能な他の経営課題の全てに配分することは難しい。従って、他の経営課題の優先順位を経営者の意向をふまえて設定し、優先順位の高いものから取組みを進めていくことによって、制度対応で得られた経営資源を活用した最大の効果が発揮できるであろう。

（４） まとめ【参考文献・データ出典】
・あずさ監査法人『経営に資する統合的内部監査』東洋経済新報社（2009）
・あずさ監査法人『内部統制の実践的マネジメント 第２版』東洋経済新報社（2009）
・あずさ監査法人『ERMで経営を変える−リスクへの戦略的な対応』日経BP社（2009）
・日本監査役協会「「第３回 財務報告に係る内部統制報告制度に関するインターネット・アンケート」集計結果［速報］」＜http://www.kansa.or.jp/PDF/el011_091002.pdf＞（2009/10/13 アクセス）

内部統制報告制度で培ったノウハウやスキルの他の経営課題へ

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