特集 『はばたく中小企業・小規模事業者300社』を読み解く―キーワードで見る成長戦略

第5章

向洋電気土木の成長戦略―
社外人材の登用と「ミドルアウト改革」
神奈川県中小企業診断協会

濱本浩之

湘南診断士ネット

そこで，2007年にある会社からの紹介で横選定年：2019年度「はばたく中小企業」
企業名：向洋電気土木株式会社
事 業：電気設備設計・施工（建設業）
代表者：倉澤 俊郎
所在地：神奈川県横浜市南区
従業員：39名（女性13名）
設立年：1965年

澤氏を招聘し，改革権限を委譲する条件で，横浜の建設業に， チェンジエージェント選定した。

改革を推進することを決意した。そして，制度改革と人材育成を同時に行うことで従業員の意識を変え，生産性の向上とともに風通しの良い社風を築くことに成功した。
筆者らは，「はばたく中小企業」の同社事例から，成長戦略のキーワードを次のように（変革の仕掛け人）として請われて転職した
人事・広報部長の横澤昌典氏が，ワーク・ラ

課題キーワード
・人材確保・育成
施策キーワード・ワーク・ライフ・バランス・女性活用

イフ・バランス（以下，WLB）への取組みを通じ，いかにして同社を変革して成長に導いたか，お話を伺い，その要因を探った。
倉澤俊郎社長は以前から，建設業のいわゆる 3 K（きつい，危険，汚い）職場で，低賃1 ．成長戦略への取組み

金でモチベーションが低いことから従業員が定着しない状況を改善したいと感じていた。

⑴

ワーク・ライフ・バランス施策①個人満足の追求
倉澤社長には，「従業員のモチベーション向上のためにも職場環境を改善したい」という 人 間 尊 重 の 価 値 観 が あ っ た。 顧 客 満 足（CS）向上のためには従業員満足（ES）向上が，さらには家族満足（FS）も必要であると考え，それを根底から支えるのは個人満足（PS）との認識である。
そのため， 1 人ひとりの従業員の家庭状況を含めた理解，個人への寄り添いの視点から，
向洋電気土木の横澤昌典人事・広報部長
18

数々の試行錯誤を行った結果，現在では図表企業診断ニュース

2020．7

第5章

向洋電気土木の成長戦略―社外人材の登用と「ミドルアウト改革」
図表 1施

向洋電気土木の WLB 施策

策

テレワーク（在宅勤務）

内

容

取得制限なし，目的不問

フレックス制度

1 時間単位で勤務を抜けられる

出産休暇

産前 6 週間・産後 8 週間

配偶者出産休暇

男性従業員に 5 日間

育児休業

子が 1 歳の 3 月31日または 1 歳 6 ヵ月までのどちらか長いほうを勤続年数に算入

育児短時間勤務

子が小学校卒業までの期間

介護休業

最大365日

介護時短勤務最大365日

積立休暇

最大30日積立可能で，傷病，ボランティア，子・家族の看護・介護，不妊治療，育児休業に利用可
出典：参考資料をもとに筆者作成人に応じてアプローチを変えている。具体的

1 の WLB 施策が運用されている。
また，横澤部長は「さまざまな WLB 施策には，若手にはカウンセリングを基本に，ラを推進することで，結果的に残業時間が減り，イフプランとキャリアプランを指導して考えプライベート時間の充実や安心感が生まれ，させ，家族を巻きこんだ形で資格取得などを従業員は気持ちのうえでも余裕を感じ満たさ計画的に支援している。管理職やベテランにれる。それが，さらに仕事の生産性向上，顧は，コーチングを基本に，意識と行動を変え客満足にもつながっている」と言う。

るよう対話している。
また，全従業員を対象にメンター制度を採つまり，従業員を大切にすることは，会社の業績向上と整合するということである。

用。 1 人ひとりにメンター（助言者）を付け②テレワークて対人関係を強化するとともに，ジョブローテレワークは，同社の WLB 施策の中核でテーションを頻繁に行って多能工化することある。これを実現するため，業務の見える化で，組織風土を変える活動を行っている。

を行い，属人化していた状況を変えるべく全

さらに，人事評価は生産性向上を基準に各従業員と徹底的に議論し，意識改革を行った。

部門で絶対評価をした後，全社で相対評価をそして，成果主義の厳格なルールを策定して行っている。同時に，横澤部長が全従業員と運用した。

定期的に面談を行い，評価に横串を刺す役割

横澤部長は，改革当初を振り返って，「社を担っている。

内の抵抗勢力から多くの反対を受けたが，粘また，資格取得による所得差を大きくしたり強く時間をかけて議論を重ねていく中で意ため，収入面で男女の差はあまりない。資格識が変わった」と語る。導入当初は，上司が取得の支援策として会社負担で時間外に勉強

細かく時間管理を行っていたが，結局，管理会を行った結果，労働時間の削減にも寄与し，すること自体が無駄との結論に至り，現在の会社としても公共工事入札に必要な資格を計ような自由度の大きい制度になった。

画的に取得できるようになった。

今では大企業を中心に在宅勤務が進んでいるが，同社はそれ以前から先進的にテレワー⑶

女性活用
同社は，10年前まで女性従業員が 1 名しかクを活用し，成果を挙げている。

いなかった。しかし，現在では女性比率が30⑵

人材確保・育成％超と建設業の中では高く，女性が業務パワ

人材育成は，個人への働きかけを基本に，企業診断ニュースーとして活躍している。WLB 施策の活用率
2020．719

特集
これには，過去にコンサルタントを活用しが高く，子どもを 3 人育てている女性従業員て同様の改革を行おうとした際，表面上の改が 3 名いる。
横澤部長は，女性活躍の秘訣を次のように善にとどまり失敗した経験が生きている。

語った。
「当社では，女性の特性を重視した活用を図表 2

向洋電気土木の成長戦略心がけている。こつこつ，まじめで細かいと生産性の向上

ころに気がつくことを生かして，事務作業だ

業務改革

けでなく，設計・積算業務なども任せている。
任せた業務は，勉強会から工事完了（現場確認）まで参加させ，モチベーションアップと戦略・構造
規則・手順など

人の意識や行動
人との関係性など

組織制度面（ハード）への働き掛け

人的側面（ソフト）への働き掛けフィードバックをしている」
また，横澤部長に女性従業員の業務満足度について聞いたところ，アンケート調査は行

ワーク・ライフ・バランス（WLB）施策っていないが，日々のコミュニケーションの中で確認し，要望があればその都度改善して変革者いるとのことだった。
⑷

人材育成

モチベーション向上（チェンジエージェント）

トップの後ろ盾

地域貢献

トップのビジョン・建設業界の変革（危機感）

同社は，国際社会が目標とする SDGs の考え方（経済・社会・環境の側面のバランスの（権限委譲，熱意）

・熱い思い

出典：参考資料をもとに筆者作成

取れた持続可能な開発）を経営の基本にしている。SDGs の達成手法として，インパクト⑵

社外人材の登用による組織変革

マネジメントを活用し，金融・行政・企業と横澤部長は，以前は大手商社に勤め，海外コラボレーションしながら推進するという，勤務も経験するなど活躍していた。30代の頃，一段高い次元での貢献を目指している。

実父の介護に専念するため退社し，地元・横具体的には，ボランティアとして，東日本浜に戻った。その後，ある会社から同社を紹

大震災，熊本地震，西日本豪雨災害などで活介されたが，建設業の知識・経験がないこと動したり，地域活動として現場見学会，保育から，当初は入社を固辞した。

園児との植樹会， 横澤部長の研修・ 講演会

そのとき，倉澤社長の言葉「君が働きやす（年200回以上）などを積極的に行っている。

い会社なら，社員も働きやすい会社になる。
任せるから変えてくれ」に動かされ，2007年

2 ．成長戦略の成功要因⑴に一般社員として入社し，そこから社長と二人三脚での挑戦が始まった。

トップのビジョンとリーダーシップ

横澤部長は，まず組織を冷静に診断し，組倉澤社長の熱い思いの根本には，建設業は製造業などと比較して 3 K のイメージが強い織の実力を見極めたうえで施策を提案・推進業界であるため，これを変えないと将来性は職務内容・ 手順・ マニュアルなどの制度面ないという危機感がある。

（ハード）だけでなく， 1 人ひとりの意識やした。施策は，組織構造，社内制度・規則，そのために，横澤部長に改革者としての全行動，関係性，組織文化などの人的側面（ソ権を委任し，社長自身も引き続き，全面的にフト）の両面に働きかけたものであり，このバックアップし続ける，ぶれない姿勢を貫いことが最大の成功要因である。
さらに，横澤部長は「テレワークは究極のている。
20

企業診断ニュース

2020．7

第5章

向洋電気土木の成長戦略―社外人材の登用と「ミドルアウト改革」成果主義」と言い切る。目的は，あくまで生社にするためには，まず人を育てること（技産性向上で，同社では，ここ10年で売上高が術力および人間力）が最重要と考えている。

8 億円から16億円に倍増している。生産性向

二人三脚で企業変革を推進してきた倉澤社

上のための IT 投資の費用は，フリーソフト

長と横澤部長は，60歳，40歳代後半とまだ比の活用とともに，テレワークで削減された費較的若い。今はまだ，横澤部長が担ってきた用（労働時間，ガソリン・電力使用量，車両役割を 1 人でこなせる人材の確保は難しいた

保険料など）とのバランスを考慮しながら予め，人事・広報・IT 化・研修などの機能ごと算化し，無理せずできることから取り組んでに委任できる人材を育成している。その先に，いる。

倉澤社長の熱い思いを継承できる社会力，人間力を備えた経営者人材が育つと考えている。

⑶

従業員のモチベーション向上⑵

建設業には，もともと職人気質が強く，既建設業界の将来を考える建設業界は，事業環境の変化とともに将来，存の仕事のやり方を変えたくない，新しいこは困難を極めた。改革の推進にあたり，誰もさらに淘汰されることが予想される。
同社のような WLB が充実し，女性にも働が在宅勤務や育児介護で休むためには，誰がきやすい企業とは対称的に，WLB や IT 化に何の仕事をしているかを知り，ほかの人に業なじめない古い体質の企業が一定数存在し，務を代替させることが必要であった。そのた

将来的に二極化していくと思われる。今後，SDGs や社会貢献の考えができる同社のようとを行うのは面倒，などの風土があり，改革め，まず業務の見える化を行った。

な，規模は小さいが先進的な企業が果たす役

横澤部長の言葉を借りれば，実行方法はト割は大きい。

ップダウンでもボトムアップでもなく「ミドルアウト改革」であった。現場に関与してい今回の取材で，多くの時間をかけ，悩み，るミドルマネージャー（中間管理職）が現場変革を少しずつ成し遂げてきた内情を伺い，に近いところで，若手・ベテラン従業員との真の成功要因を理解できた。また，横澤部長

対話を通じて，業務のボトルネックを愚直にの人柄，愚直にぶれずに変革を達成する姿勢つぶしていき，変革を進めていった。には，多くの人を惹きつける魅力があった。

そして，時機を見て，倉澤社長から朝礼などを通じて変革の必要性を訓示してもらった。

〈参考文献〉
宇田美江「中小企業における WLB 施策推進に関する研究 ―組織開発のプロセスにおけるチェンジ・エージェントの働きかけに注目して―」青山学院 女 子 短 期 大 学 総 合 文 化 研 究 所 年 報 第 24 号
（2016） pp. 51 73

また，影響力のある従業員と対話し，説得することで改革を加速するなど，コミュニケーションの進め方を工夫した。
売上高倍増の間，従業員数は26名から39名と 5 割増程度に抑えられ，従業員の能力とモチベーション向上が図られたことを証明している。結果，従業員の離職率も下がり，協力会社を含めた資格取得率が向上し，工事受注に貢献している。

濱本

3 ．今後の展開⑴

人を育てる経営横澤部長は，より働きやすく，成長する会

浩之（はまもと ひろゆき）
電力会社の流通・原子力・事業開発部門で設備建設を経験。2014年中小企業診断士登録，2016年独立。現在，創業，経営革新計画，事業承継，業務改善などの企業支援を行う。

企業診断ニュース

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