21世紀型組織のリーダーシップとリスクマネジメント

大阪

A1
西南学院大学文学部専任講師
リスクマネジメント協会評議員

14:00

清宮 徹

近年リスクが多様化してきたことは誰もが認めるところであということは、社会から信頼され、市民から応援される組織･ろう。とくに、従来あまり大きな影響と思えなかったいくつか企業を意味し、 人を愛するの要因が、近年大きな要因として企業のリスクマネジメントにお客様を大切にし、消費者に目を向けた組織ということである。

のしかかってきた。たとえば、テロの直接的･間接的影響、企大事な点は、従来型の業の情報公開にかかわる問題、そして不祥事事件などが主なもな新しいフレームワークへ転換していくかである。その意味で、のであろう。つまりリスクマネジメントの従来の概念枠組みで「成長する企業」のパラダイムから抜けだし、「社会から求めらは捉えきれない対象が、リスクマネジメントの領域に入ってきれ、社会に貢献できる企業」というパラダイムこそが、「21 世ているといえる。例としてあげた諸問題は、組織が複数のアプ紀型組織」の新たなフレームになるであろう。

企業という意味は、従業員を応援し、フレームワークから、どのようローチでこれらに対応しようとしているが、そのひとつである従来企業が目指してきたように、経済的に成長することが企

リスクマネジメントはこれにどのような答えを出せるのであろ

業活動の目的なのであろうか。ビジネスの結果として成長があうか。つまりこのことは、従来のリスクマネジメントの基本的るのではなく、成長そのものを第一義とし、目的と手段を取り枠組みを新しいパラダイム（考え方の共通的な基盤）にシフト違えていなかっただろうか。成長することは良いことだと信じ、させねばならない状況を意味しているのではないか。あるいは、これを前提として量的な成長を追い続けてきたのがこれまでの21世紀の産業社会そのものが、ニュ−パラダイムを求めている産業界であった。勝ち続けられるものであれば、勝ち続けられのかもしれない。これからの社会がどのような方向に向かうか、るまで勝ち続けたい。それが、企業の欲望であった。負けたもまた向かうべき道はどこに続くのかを考えることは、単なる空のは、公正･公平な競争で負けたのであるから、勝者にとって想をめぐらすことではなく、新しいリスクマネジメントの地平

無関係であり、無関心であった。それが世界レベルに拡大し、を築く上で必要不可欠な作業といえる。なぜなら、リスクマネグローバリゼーションと呼ばれ、勝ち組は勝ち続け、負け組みジメントの本質は戦略的な意思決定にあり、その問題解決のプは決して勝つことができないような「世界システム」を作り上ロセスには必ず時代と状況が大きく影響してくるからである。

げた。勝ち組と負け組みの差は開く一方で、この差が広がり続

本論稿は、21世紀型組織の基本フレームを簡単に提示した上ければ貧富の差は拡大し、新たなテロと争いを生み出すことだ

で、そのような産業社会と組織を時間と空間の観点から考察すろう。また、勝つためであれば、その方法は（表ざたにならなる哲学的作業を試みる。そしてその将来像をもとに、そこにおいようにしながら）手段を選ばなかった。量的な発展･拡大がけるリーダーシップ、意思決定、リスクマネジメントがどのよ企業存続の前提にあったからだ。このような従来型の企業の枠うに関係していくかを提示することを最終的な目的とする。

組みは、もはや21世紀型組織としては価値を見出せないであろう。このように、組織の従来型の枠組みは、 競争「21世紀型組織」の展望と市場という原理が社会システムの本質にあり、ここに批判の焦点が置かれ、その限界を考察せねばならない。

多くの研究者、実務家、政治家は未来を予測したいと願う。
その予測が正確であればあるほど、現在という時点における戦略が有効性を増すからである。「21 世紀型組織」と名づけてい歴史的視点：史的システムの移行期

るものは、いまだ定説もなく、明確な絵姿はない。たとえば科「われわれは、ひとつの史的システムの末期的局面にある」

学技術の側面からは、コミュニケーション技術の発展によって、と明言しているのは、経済の歴史的研究で著名な社会学者、I.

会社というスペースを共有しないバーチャルな会社組織、ネッウォーラーステイン（2004）である。そして、現代は「移行のトワーク組織などという仮説もある。だが、そのどれもが統計時代である（p.62）」と指摘し、「われわれがいまどこにいるの学的な有効性や実証性は持っていない。むしろ、私たちが向かかをはっきりさせること（p.62）」を提唱している。これに筆者うべき道がどこに続くのかを議論し、その素描を象徴化するたも同感であり、われわれが今生きている時代をもう一度じっくめ、イメージ化するために「21世紀型組織」と名づけるべきでり考え、新たな産業社会のパラダイムを生み出さねばならない。

あろう。

ウォーラーステイン（2004）が言う移行期とは、資本主義社組織論または組織コミュニケーション論的な観点から、あえ会あるいは資本主義経済がある種の行き詰まり状況にあり、こて「21 世紀型組織」を一言でいうと、「人から愛され、そしてれを乗り越える時期にきていることを意味している。19 世紀、人を愛する企業･組織」といえるかもしれない。筆者は宗教家

まず西洋ではじまった資本主義の諸システムは、その当時まだではない。なぜこのような表現を選んだか、それは歴史的な文近代工業化に遅れていたアジア諸国を巻き込み、それぞれの脈と文化的な文脈から生まれた言葉である。 人から愛され国々で特有な形態となって資本主義は進化してきた。そのよう39

な中で資本主義システムの本質は何かといえば、 競争をベースにした市場原理による価値決定システムであった。K.

倫理的にはわかっていたとしても、やめることができない複雑な文脈あるからだ。

は社

最終的な問題の焦点は、経済合理性の追求と社会性の問題に会の偏狭に存在していたと指摘する。市場はコミュニティ−となる。この問題は、『組織学会 2005 年度年次大会』の統一論題

コミュニティ−が接するところで、必要な時あるいは定期的に、として議論された。それほどいま大事な問題であると組織論の貨幣との交換あるいは物々交換を通じてほしいものを手に入れ研究者も考えているようだ。「史的システムの移行期」にあったのである。いわば市場は歴史的に見れば、社会にとっての補て、経済合理性と社会性の問題は組織論の上でも根本問題とし完的なシステムであった。これが資本主義システムになると、て浮上してきたものと考える。市場メカニズムが社会を包摂しこの偏狭にあった市場の機能が社会全体を包摂する機能になっている限り、経済合理性はあくまでも社会性に優先されるのでてしまったと分析する。つまり、市場という決定システムあるあり、この 2 つの統合あるいはバランスはありえない。このよいは評価システムが、社会の中心にすえられたと考える。そしうに歴史的な観点から言えることは、2 つの対抗的な社会関係て市場が社会の中心に来ることによって、人間関係や社会にひのシステムが存在してきたこと、そしてその 2 つの関係が歴史ずみをもたらしていると述べている。

上の経済システムを形成してきたということである。現代資本ポランニー（1980）が歴史的な検証をする中で、 市場この議論の中に大事なポイントが 2 つある。ひとつは、市場主義社会は、ポランニーやウォーラーステインが指摘するようメカニズムは人間の社会的分業の中で、仕方なく生まれたシスに、競争をベースとした市場メカニズムに包摂された社会としテムであり、本来的ではなかったという点である。社会の中のて、そのシステムのいたるところでそのひずみが現れ、ひとつ一部として埋め込まれたメカニズムではなく、社会のあらゆるの史的システムの末期的局面にあると解釈されている。

システムが市場的になっていることを指摘している。また、市その意味するところは、われわれは大きな選択に迫られてい場が社会を包摂するという意味は、競争による価値配分が社会るということ。ひとつはこのまま競争原理を中心とした市場メの主流になるということである。文化人類学や民俗学を見ればカニズムの社会を推し進めていく方向。つまり、この選択が意わかるように、生産物や収穫という経済価値は、儀礼的な形で味するところは、結果として、勝ち組と負け組みの分化を容認配分されていた。現代社会は、公正な競争を通じて経済価値がし、勝ち組なることを使命（目的）に生きていく方向である。

配分される。市場主義を追及すると、競争に負けたものは価値

もうひとつの選択は、競争を社会システムの中に埋め込み（つ配分されなくてもいいということになる。負けたものは次の機まり競争による勝ち負けは価値を失い）、経済合理性より社会会を待つが、そのときはすでに勝者は同じスタート地点ではな性を優先させることである（図1参照）。この選択が意味するとく、優位な状態でスタートするのであり、公平な競争は原理的ころは、勝ち負けの差があまり大きな意味を持たないシステムに難しい。社会はゲームのように単純ではなく、すべての人にの構築であり、競争を社会の中でコントロールしていく方向で均等な機会があらゆるプロセスにあるわけではない。近年いわある。

れる「成果主義人事」における失敗もこのような根本的な問題がその背景にある。競争原理そのものに罪は無く、努力や戦略によって競争に勝つということを否定しているのではない。競争原理を基にした市場メカニズムを、どのように社会の中に埋め込むかが大きな課題といえる。

文化的視点：アングロサクソンモデルと世界
ここでの論点の中心は、異なる民族や国家が、どのようにそれぞれの文化的特長を持った組織やビジネス活動を、その独自もう一つの大事な歴史からのポイントは、市場主義的な価値性を生かしたまま共存できるか（文化的プルーラリズム）とい観が人間関係にひずみをもたらすという点である。これを言いう点にある。グローバル化が進むにつれ、投資などの経済活動換えれば、 市場というメカニズムは経済的な概念をこえて、において各国の独自システムでは不便であるため、経済システ私たちの生活や行動の隅々にまで浸透した中心的原理･理念とムやファイナンスの世界におけるスタンダードを求める動きがして解釈できる。たしかに企業不祥事を考察するとき、安全性ある。そしていま、アングロサクソンモデルという形で、イギを無視してまでも経済的な効率性を重視したり自己利益を追求

リスとアメリカ型の資本主義システムを、そのスタンダードにすることは、明らかに本末転倒しており、私たちが普段意識しすえる動きがある。『2003 年度版通商白書』（通商産業省 2003）てないところに現れている文化的な市場メカニズムの弊害といによると、資金調達構造とコーポレートガバナンスなどの制度える。

上の点から、アメリカとイギリスはとても類似していることが人は一般的に「不祥事はなぜ起きるのか」を考え、会社や個わかる。これらの中心的枠組みは、経営と所有の分離であり、人のミス（倫理上の誤判断を含め）あるいはリスクマネジメンそこにおけるチェック＆バランスであり、渡辺（2003）が指摘

トやコンプライアンスのシステム上の不備、組織風土や文化のするように、アングロサクソンモデルの本質は「株主資本価値問題として解釈された。しかし問題の本質は、なぜ不祥事は重視の経営」として特徴付けられる。これに対し、ドイツは共「繰り返し」起きるのかという問いを発することであり、繰り同決定法と職場協議会の経営参加によって独特のガバナンス構返し生み出している土壌が何であるのかを検討しなくてはなら造を示し、ハウスバンクによる銀行依存の資金調達構造であっない。営業成績を上げる、ノルマの達成、会社の繁栄、いろいた。しかし、近年この伝統に変化が見られる。従業員の経営参ろな理由が考えられるが、嘘をついてまで商品を売るというこ加は大胆でハイスピードの意思決定ができないとして、時代遅とは、文化的市場メカニズムが遠因として存在していると指摘れのシステムと批判され、また資金調達構造もグローバル化のできる。欠陥商品とわかっていてそれを販売したり、虚偽表示影響で外国人投資家の割合が増し、銀行への依存度は相対的にしてまでも販売したり、欠陥車であることを隠していることは、低くなった。つまり、ドイツはアングロサクソンモデルに向か40っている。『2003 年度版通商白書』に取り上げられたもうひと型資本主義と市場主義の衝突』という名前で特徴付け、さらにつの国家である韓国も同様で、韓国独自の商業慣行はまだ残っそのサブタイトルでは、日･独対アングロサクソンという構図ているものの、変化している方向はアングロサクソンモデルでを明確にしている（ドーア 2001）。そして彼もまた「従業員重あった。そして日本も刻々とアングロサクソンモデルに移行し視企業」と「株主重視企業」という図式を示し、日本におけるつつある。

協調を重んじるビジネス習慣を指摘している（確かにそれによグローバル化の是非の問題は別にして、ここにおける問題はる弊害もあるが）。長期的な視点から協調的な関係を重視する

2 つある。第一は、なぜアングロサクソンモデルは、世界の経ビジネス観と、敵対的競争関係を選択しがちなビジネス観とは済･経営システムのスタンダードとなりえるのかという点であ水と油であり、これらを統合することはきわめて難しい。彼はる。各国の独自性を変更してまでも受容すべきシステムとして朝日新聞の取材に対して、日本は確かに以前より株主重視の傾の優越性があるのであろうか。それとも単なる経済大国として向が強まったが、それは外資系株主に気を使っただけで、本質世界の中心に存在するから、周辺諸国はそれに習わざるを得な的には日本の経営は内部での根回しによって決定され、社外重いのであろうか。答えはおそらく後者であろう。産業労使関係役の関与は強くないと指摘している（朝日新聞朝刊2005/1/5）。

上、経済発展諸国の中でもドイツのシステムは、イギリスとア岩井（2003）もアングロサクソンモデル的な株主重視の経営にメリカのシステムより健全性と民主性という点で高い評価がで移行することに、警鐘を鳴らしている。「会社を株主のものときる。日本の経営も、協調的な労使関係という点では有効な手みなす株主主権論は、決してグローバル標準にはなりえない法を持っている。ドイツそして日本の経営に問題が無いわけで（岩井 2003, p.v）」というように、彼はむしろそれは誤った方向はないが、私たちは本当にアングロサクソンモデルに進んでいであると指摘する。

いのだろうか。独自の文化性と歴史性の上で作り上げてきたモデルを捨てて、右に倣えすることは極めて安易である。

結論的にいえることは、アングロサクソンモデルを21世紀型組織として世界が受容することは、経営のエスノセントリズム

よく言われるように、日本の産業社会および文化は、それほを認めることであり、これを選択することは日本だけでなく、どに特殊なのであろうか。逆にアメリカやイギリスのやり方は、世界にとっても問題を残すことになる。アングロサクソンモデ

万国共通のモデルをもっているのであろうか。異文化コミュニルは決して「21 世紀型組織」がとるべき方向性ではない。

ケーションの観点、また異文化経営の視点から考察すると、西洋文化から日本的と指摘されている理念や考え方は、実は他のアジア諸国とラテンアメリカ諸国の間でたいへん共通点が多い「21世紀型組織」の再考ことに驚かされる。むしろ特殊であるのは、アングロサクソン

このように見てくると、21世紀型組織としていくつかの選択モデルの方である。その特殊であるアングロサクソンモデルを肢があるようだ。歴史的な視点からは、経済合理性と社会性、押し付け、また世界がそれを受容するとき、必ず新たな問題が競争をベースとした市場メカニズムと他の社会関係、そして勝起きるのは確実である。この問題は明らかに、経済と経営におち組と負け組みの差を容認する方向とそれらの差を無意味にすけるエスノセントリズム（自民族中心主義）が反映している。

る（差を縮めるのではなく）方向、これらをどのように考える文化の異なる地域においてビジネスをするとき、郷に入れば郷かで、従来の経営は変わり、次の時代の方向性が見えてくる。に従うのではなく、自分たちのやり方を押し付けていくものでそして文化的な視点からは、アングロサクソンモデルと日本･ある。これには現地経営において必ず無理が生じてくる。同様

ドイツ型資本主義、株主重視の経営と従業員重視の経営を検討に、経済力のある国のシステムをスタンダードにすることで、しなければならない。しかし、問題は 2 者択一の簡単な試験でそれを国際ビジネスの共通言語にすることは、経済･経営シスはない。これらを統合する理念的な方向性が示されねばならなテムにおける大国のエスノセントリズムに他ならない。そして、い。

それぞれの独自性を害とみなすことは、悪しきグローバリズムといえる。

あえてそのひとつを言えば、それは「より民主的な組織」であろう。第二次大戦後、「産業民主主義」という言葉でこれをもうひとつの論点は、アングロサクソンモデルの重要なコン検討していたころ、その焦点は労使間の紛争解決であり、そのセプトのひとつである、「株主中心の経営」は、世界の共通理ための労働者の経営参加、あるいは参加型の経営であった。21

念･枠組みになりえるのかということである。いま、日本とド世紀型の「組織民主主義」は、組織正義（organizational justice）イツが捨てようとしているものは、「従業員重視の経営」であを中心概念とし、手続き的な公正（procedural justice）と配分る。もしアングロサクソンモデルの目指すものが、従業員＝株的公正（distributive justice）を日本のビジネス慣習の上で模主であれば、「株主重視の経営」転じて「従業員重視の経営」索することであろう。アメリカ経営学会では、手続き的な公正となるであろう。しかしそうではない。株主と従業員は区別さと配分的公正はすでに大きなテーマとして研究されているが、れ、それこそ勝ち組と負け組みのように、双方の差は拡大する

そのアプローチには問題が多い（注）。この2つの公正は組織にばかりである。もちろん株で失敗して負ける株主もいるかもしとってもっとも大事な原理になるべきである。

れないが、社会システムとして従業員と株主は統合されること

また、組織行動とコミュニケーションの側面では次のようには無い。アングロサクソンモデルへの移行ということは、前述言うこともできる。市場主義を選択する場合、個人の欲望･関の議論でいえば、競争をベースとした市場メカニズムを「21世心･利益の追求が行動の原理であるのに対し、社会性を優先さ紀型組織」として選択することを意味する。

せる場合では、人は組織と社会における公平性と公正さを行動

R.ドーアは日本の産業社会のユニークさを欧米型の資本主義の理念･目標とするのであって、そのプロセスにおける納得性と対比させていた。比較的最近の著作では、その邦題に『日本と満足度（satisfaction）が行動の原理となる。これを追求して41

いくことは、手続き的な公正と配分的公正をともに達成するこ

実は株主も会社の所有者でありながら、大事なお客の一人とであり、結果としてmultiple-stakeholder satisfaction全であると考えられる。したがって、このような全方位的ステー利害関係者の満足を目指すことになる。これは、株主や経営者、クホールダーの満足を目指すことが、「21 世紀型組織」の目標

従業員、地域住民、お客様、利害関係者の誰もがみなハッピーであり、その結果として「21世紀的組織民主主義」が達成されという、とても虫のいいユートピア的なアプローチである。こるはずである。のような全方位的にステークホールだーが満足するという理念は、とても無理なのであろうか。たしかに競争原理の上では勝者と敗者が生まれ、敗者の満足度が高くなることは無いので、21世紀型組織とリスクマネジメント絶対に無理である。競争原理ひいては市場メカニズムは、あら移行期としての現代、さまざまな問題とリスクが発生していゆるステークホールダーを満足させる原理ではないということる。21世紀型組織を念頭に入れ、リスクマネジメントを行うとである。株主重視（つまり従業員軽視）といって、競争に勝っき、それはどのような形になるであろうか。まずはじめに、意たもののみがハッピーになれるという原理では、21世紀型の組思決定の論点を考察しよう。そもそもリスクマネジメントとは織理念にはなりえない。しかし、非アングロサクソンモデルのリスクに対する意思決定であり、その本質はリスク要因という基本理念である、長期的視点と協調の考え方をもとにこれを模問題をどのように解決していくかがポイントであった。

索すれば、その達成は可能ではないだろうか。
そしてそれは、「お客様を大事にする」という理念と結びつ社会性重視のリスクマネジメントく。自己の個人的利益や組織的利害が前提としてあるからお客不祥事事件の事例を考察するとき、ひとつの大事なポイント様を大事にするのでは本末転倒であり、これが多くの不祥事をが判明する。筆者の先の調査によると（清宮 2004）、マスコミ生み出してきた。そうではなく、お客様の満足が組織に経済的の取り上げる不祥事事件の記事数は年々増加しており、社会はフィードバックされ、結果的に組織が利益を得られるという本企業に対して厳しい目を向けていることがわかった。つまり企来の姿への回帰が必要である。もっとも大事なポイントは、誰業が重大なミスを犯したときや意図的な不正行為があったとがお客かという点である。「お客」という概念は、従来あまりき、社会はそれらに対して誠実ある対応を求めている。それは議論されることがない。筆者がとくに強調したい点は、「組織簡単な図式で表すことができる（図2参照）。リスク要因の深刻にとって最初で最良のお客は従業員」という視点である。自分度が深まれば深まるほど、社会に対する影響力が増すというこたちが作り出した製品や提供するサービスを最も理解しているとである。したがって、社会的影響力が強いリスクの対応に対のは、従業員のはずである。スーパーの店員がそのお店の品物して、企業や個人の利益（または経済合理性）を追求した対応を買っていれば、そのお店は安心であるとよく言う。従業員がをとるとき、大きな失敗を犯していた。たとえば、自動車のリ自社のサービスや製品に満足するとき、全利害関係者の満足はコール隠しや関西地域での大量食中毒事件に見られるように、おおむね達成されるのである。
「従業員＝お客」という概念は、深刻な問題であるにもかかわらず、その対応が企業エゴ･経済21 世紀型組織のキーポイントになろう。

合理性を優先したとき、社会的な信頼はいっきに崩れる。この従業員はお客であるという前に、彼らはその製品とサービスようなリスク対応の失敗を見るとき、深刻度が低いときには建を提供する主体であり、自分たちにとって誰がお客であるのか前的に社会性を強く押し出すが、深刻度が高いとき、人はそれを考えねばならない。そこで大事な点は、家族がお客として来を隠そうとすることがわかる。有名な事例であるが、アメリカ店するときと、見知らぬ一般客が来店するとき、私たちはそれにおけるジョンソン＆ジョンソンの毒物混入事件では、社会性ぞれ異なったアプローチをしていないだろうか。青梅慶友病院を重視した意思決定とその問題解決によって会社の信頼度は高の大塚宣夫理事長は、『組織学会 2005 年度年次大会』のパネルまり、その後の業績回復が早まった。図 2 が示すように、経済討論で次のような発言をした。「自分の親を安心して預けられ合理性重視の対応をとっていいときは、リスクの深刻度が低いる老人病院を作ろうと思った。」大塚氏は、お客を大事にするときだけであり（A領域）、深刻度が高いとき（C領域）は失敗ということをもっとも具体的な形で示している。つまりそのポする。いつも社会的であることはいいことであるが、B 領域のイントは、お客様を自分の両親だと思ってサービスするというように深刻度が低い場合、経済合理的対応をとったほうが無駄ことである。あなたが今営業で売ろうとしている商品を、そのが無いといえる。このように、21世紀型組織は社会的な存在で同じ方法で、あなたの最愛の人に売ることができるか、これがあり、社会からの信頼を存立基盤とする上では、リスクの深刻大事な問いになってくる。欠陥商品とわかっていても、それを度が増せば増すほど、社会性の強い意思決定と問題解決を行わ親友や家族に売るだろうか。見知らぬ誰かであれば、売ってしねばならない。

まえば後は関係ないというのでは、社会的な信頼を失うコミュニケーション行動である。したがって、モノやサービスという実体を売ると考えるのではなく、その裏側にある社会的な信頼性を提供していると考えるべきであろう。

リーダーシップからフォロアーシップの時代へ
次に21世紀型組織から見たリーダーシップが、リスクマネジメントの観点からどのように変化するか考えたい。リーダーシ

そこではじめに提案した 21 世紀型組織の理念を確認する。

ップ理論はいろいろな変遷があり、そのスタイルによる長所短「人から愛され、そして人を愛する企業･組織」とは、社会から所を議論したり、リーダーシップは状況に依存するということ信頼され、市民から応援される組織･企業を意味し、また同時で、その類型化を試みたりした。リスクマネジメントにおけるに従業員とお客様を大切にし、消費者と生活者に根ざした組織

リーダーとは、意思決定者としての役割とそれを実行するときということである。ここで株主を無視しているわけではなく、の指揮者としての役割がある。従来型の組織では、ピラミッド42

型の頂点にいる人材がリーダーとして、この 2 つの役割を行っ

ま目の前にある問題や事柄に取り組むとき、人は一般的に現在ていた。しかし21世紀型組織では、リーダーとはスポーツで言を前提に考え、そこに横たわっている落とし穴に気がつかないうところの「プレーイングマネジャー」であり、現場にいるリということである。つまりそのときおかれている状況を当たりーダーが自らチームメンバーとともに意思決定し、それを共同前のこと（所与）として捉えてしまうことによって、あまりにしながら実践していくスタイルであろう。高田（2003）による

簡単なことを忘れてしまっているという点である。私たちは見と、危機におけるチームの対応は自立的な行動をとり、本社やるべきところを見ていない、あるいは見るべき場所･見る方法司令室の役割は限定されていたと分析している。これは、従来に気づいていない。不祥事事件では、その歴史的な背景･意味までの危機対応が軍隊の指揮命令とその実践をモデルにしていや文化的な特性を考慮に入れることはあまり無い。だから事件たことへの反論であり、新しい視点を提供するものである。高

は「繰り返し」発生している。今自分たちが働いている組織が、田（2003）の分析を基に考えると、リスクという問題に直面し歴史的にどのような意味をもち、文化的にどのような特性にあているところが、本当の意味での意思決定と実行部隊であって、るかということは、ほとんど意識することは無い。不祥事事件

そこにおけるプレーイングマネジャーとしてのリーダーの役割でよく言われるように、30年前はOKだった業界の当たり前は、が重要である。つまり、リスクマネジメントにおけるリーダー今も当たり前であると思ってはいけないということ。私たちのシップの焦点は、ピラミッドの頂点から指示と命令を出すリー

組織は歴史的または文化的なダイナミズムの中で、絶えず変化ダーから、現場でともに実践するリーダーへと移っている。

していることを忘れてはいけない。そしてリスクマネジメント

別の見方をすると、現場のリーダーは自立的チームにおけるサポーター的役割が大きく、むしろ21世紀型組織のリスクマネもこれに呼応する形で、21世紀型組織としての対応を求められていると考えるべきであろう。

ジメントに必要なのは、そのリーダーとともに自立的に動く部下･仲間（フォロアー： followers）の役割こそが重要になってこよう。リーダーを守り立て、チームとしての自立的行動を展（注）アメリカの研究者はこれらの概念を、以前からあった職務満足（jobsatisfaction）のように扱い、一種の動機付け理論的な心理学的な概念として、矮小化してしまっている。

開できるフォロアーは、リーダーと変わらない能力要件を求められるであろう。そして何よりもリーダーとフォロアーがよりどころとする理念を明確にすることが大切である。たとえば、サリン事件の聖路加病院の危機対応に現れた、「目の前の被害者を助ける」という理念フレームである（高田 2003）。そこにおけるリーダーシップは、院長から発せられた「すべての患者を受け入れる（p.77）」という一言であった。これによって病院のセクショナリズムも壊され、統一的な理念の下に、それぞれのチームが自立的に危機対応の行動を示した。そのような意味で21世紀型の民主的組織には、理念的な現場リーダーと有能なフォロアーの関係が、チームとしてのリスクマネジメントに結びつくと考えられる。

最後に【参考文献】
・朝日新聞社「日本型経営どうなる 終身効用性なお続く−未来を語る（4）−」朝日新聞朝刊2005年1月5日
・岩井克人『会社はこれからどうなるのか』平凡社
・ウォーラースティン,I.（山下範久訳）『脱商品化の時代：アメリカン･パ
ワーの衰退と来るべき世界』藤原書店（2004）
・大塚宣夫「豊かな最晩年をつくる：サービス業としての老人病院」『組織学会2005年度年次大会』における講演
・経済産業省『通商白書 2003 ：海外のダイナミズムの取り込みを通じた日本経済の再活性化』経済産業調査会（2003）
・清宮徹「組織不祥事研究の現状と今後」『リスクマネジメントTODAY』
リスクマネジメント協会（2004）
・高田朝子『危機対応のエフィカシー･マネジメント』慶應義塾大学出版局（2003）
・ドーア,R.（藤井眞人訳）『日本型資本主義と市場主義の衝突：日･独対アングロサクソン』東洋経済新報社（2001）
・渡辺亮『アングロサクソン･モデルの本質：株主資本主義のカルチャー−貨幣としての株式、法律、言語』ダイヤモンド社（2003）
・ポランニー,K．
『人間の経済I−市場社会の虚構性−』岩波書店（1980）「21 世紀型組織」を考えるとき、なぜそのような問いが必要なのかということを考えてもらいたい。その答えの一つは、い43