デジタルトランスフォーメーションに挑戦する
デザイン戦略とサービスプランニング002

Foreword

Foreword

はじめに
デジタル 技 術はこの10年の間に、人と人とがつ要となるのが、デザインの力です。デザインとは、テ材として特別に「デザイン」された一 冊です。収 録

ながる方法やビジネスの流れ、公共サービスのあり

クノロジーを用いて、サステイナブルな社会を実現したテキストは、富士通の戦略的パートナーである方までを変えてしまいました。気候変動や世界規模していく道筋なのです。一人ひとりの視点、そして社

イタリアのミラノ工科大学デザインスクールPOLI.

の感 染 症という新たな不 確 実性や、情 報の不均 衡会の視点からよりよい未来を構想し、現状にしばらDesignにおける研究成果やフィロソフィー、そしてやプライバシーの侵害といった社会課題に至るまで、れることなく、実現に向けて可能性の幅を広げてい富士通自身の実 践から獲得されたノウハウに基づ

世界は混沌の最中にあります。そうした脅威や変化く。富士 通が 長年のデザインの実 践のなかで磨きいています。この組み合わせによって、デザインがに対してやみくもに立ち向かうのではなく、人々や上げてきたヒューマンセントリック・エクスペリエン

いかに様々な業界、分野を横断して進化してきたの社会の可能性を豊かに花開かせる民主的な未 来をスデザイン（以下HXD）により、デザインは誰もがか、具体的な見識を得られるはずです。デジタルト

生み出しながら、素早くかつ着実に、課題に対処し駆使できる力となり、社会 全体に響くデジタルトラ

ランスフォーメーションを必要なスピードとスケールていくことが重要です。

ンスフォーメーション（DX）が生み出されていくので実現するためには、デザインがひと握りの専門家です。こうした構造化されたデザインのアプローチに任される行為から、組織全体のカルチャーとなっ富士通は社会的価値を生み出す存在として、自らこそがアジャイル手法のスピード感をもって、ソフトて浸透することが何よりも必要です。

をI TカンパニーからDXカンパニーへと変 革していウェアの拡張性や、次世代のデザインアプローチにます。目の前にある課題をデジタル技術で解決する寄与するビジネスセンスの実現につながると、私は「ソリューション」から、ときに市 場 や社会のルー確信しています。

ターで、デザインを最重要経営資源と位置づけ、富ルを書き換え、人々の体験を大きく飛躍させる「トランスフォーメーション」を提供する企業へ。

富士通のCEO兼CDXO（最高DX責任者）である
時田隆仁社長は、2020年7月1日の社内ニュースレ

デザインは、プロダクトやサービスのお化 粧では士通の戦略およびフィロソフィーをはじめ、ビジネありませんし、突飛なアイデアを生み出すツールでスのあらゆるプロセスと局面に導入されねばならな

2020年、新型コロナウイルス感染症の世界的なもありません。デザインとは、イノベーションを創出いと明言しました。本書を手に取るあなた自身がデ拡大によって働き方、暮らし方の大前提を変えざるし、現代ビジネスのリテラシーを磨くために、一人ザインのマインドセットを育み、今日のデザインドリ

を得なかった私たちの経 験は、この変 革の証 左にひとりが 持っておかねばならないマインドセットな

ブンなトランスフォーメーションのリーダーとなるこ

なるか もしれません。満 員電 車に押し込まれてオのです。

とを、また会社の枠を超えて他の変革的なリーダーたちと協力し合うことを、そして、豊かで幸福な社

フィスに出勤し、所定の時間を過ごし、また満員電車に揺られて帰 宅する毎日。それ が 突 如として寸21世紀以降、企業活動の目的と社会における役会の実現に向かうこの歩みをより多くの人々と分か断されました。社員一人一人が自宅からオンライン

割を明確に定義し発 信することがますます求めら

ち合うことを、私たちは心から願っています。デザイ

で社内外のステイクホルダーとつながり、コミュニ

れています。社 会のために価 値を生み出す組 織が、ンとデジタルの力を掛け合わせ、まだ見ぬ世界をとケーションし、アウトプットする。こんな自律 的な

人々の注目と関心を集めます。経営者もまた、企業

もに創り上げていきましょう。

ワークスタイルが新しい日常となり、多くの人々はその持続的・長期的成長のためには、自らの存在意義

れを歓 迎しています。皮肉なことに、このような根を明確に示し、人々や社会に対しての約束と責務を本的トランスフォーメーションは、従 来の技 術的ソ果たすことがきわめて重要であることを認識していリューションの視 野にはありませんでした。私たちます。私たちはもはや過去の顧客ニーズや形骸化しの行動規範や習慣までを一変させた今回の変革は、たビジネスの概念や慣習に囚われていてはいけませ新型ウイルスという招かざる客によってもたらされん。古びた制約を断ち切り、人々や社会が望むゴーたのです。

ルを達成していく、変革のデザイン・マインドセット。
これこそ、よりよい未来を創造するためにあらゆる

これまでの常識や前 提 条 件を覆し、その後の社組織が磨き続けるべき、最大の力の源なのです。

会にも大きな影響を残すトランスフォーメーション。
次なる変 革は、新たなるパンデミックではなく、私本 書は、変 革のデザイン・マインドセットの育成

たちの手によってもたらされるべきです。そこで必を助け、具体 的 なプロセスをガイドし支 援する素富士通株式会社
富士通デザインセンター
センター長

宇田哲也

003

目次

Transformation by Design063

デジタルトランスフォーメーションに挑戦するデザイン戦略とサービスプランニング

Chapter 3 デザインとAI：デジタルトランスフォーメーションの時代に
1.

今なぜデジタルトランスフォーメーションなのか？

1.1 デジタルトランスフォーメーションとは
1.2 デジタルトランスフォーメーションの進化：事例と実践
2.

AIの台頭：進化と未来のシナリオ

2.1 イントロダクション：AI
2.2 AIと先端技術
2.3 AIとビジネスチャンス

002

007

はじめに

Chapter 1 今日のデザインとその役割
1.

2.

081

Chapter 4 未来を描き出す：シナリオ手法
1.

デザインの進化

デザインと未来学

1.1 イントロダクション：未来学

2.1 デザインの起源

1.2 シナリオ手法と未来との関係

2.2 デザインと大量生産：新しい工業プロセスとトーネットNo.14チェア

1.3 シナリオ手法の歴史

2.3 戦後の転換と生産技術の新たな機会：ベスパ

シナリオ手法の特徴

2.4 プラスティック素材が生んだ新製品

2.

2.5 2007年、スマートフォンの誕生

2.1 どんなシナリオを作るのか

2.6 新世代スマート製品：AIとNestサーモスタット

2.2 シナリオの表現方法と意義

2.7 結論3.

テクノロジー企業がシナリオ手法を必要とする理由

4.

シナリオ手法の応用

3.

デザインの新たな役割

3.1 デザインからデザイン思考へ、デザインをめぐる議論の進化

4.1 シナリオ手法の定性的アプローチ

3.2 ジョン・マエダと３種類のデザイン

4.2 主な特徴

3.3 デザインの多面性：イノベーションに向けた企業のデザイン活用事例

4.3 シナリオ手法の実践：段階的プロセス

4.

4.4 シナリオ手法の利用

デザインの価値

4.5 リスクと欠点

4.1 利益を生むデザイン

Chapter 4 Key Takeaways

4.2 戦略的要件としてのデザイン：進化する組織内での役割

Fujitsu Case Studies

Chapter 1 Key Takeaways
用語集

033

AIの倫理的課題

Fujitsu Case Studies

1.1 デザインを定義する
1.3 人間中心デザイン

AIによるイノベーションとデザインの役割

4.

Chapter 3 Key Takeaways

デザインの意味

1.2 戦略的デザイン

3.

101

Chapter 2 デザイン思考とその進化
1.

デザイン思考アプローチ：誕生と台頭

2.

デザイン思考の進化：4つのモデル

Chapter 5 形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール
1.

イントロダクション：サービスとその進化

1.1

近代経済の中心、サービスとは？

1.2 進化し続けるサービス：企業にとっての新たな機会
1.3 デジタル時代のサービスの進化

2.1 創造的問題解決（CPS）

サービスをデザインする

2.2 デザインスプリント

2.

2.3 クリエイティブ・コンフィデンス

2.1 サービスデザインとは2.4 意味のイノベーション

2.2 サービス性能の重要性と性能評価のデザイン

3.
4.

サービスデザインツールの導入

競争優位性をもたらす意味のイノベーション

3.

富士通ヒューマンセントリック・エクスペリエンスデザイン（HXD）：富士通のアプローチ

3.1 サービスオファリングマップ

4.1 富士通デザインフィロソフィー

3.2 ユーザーペルソナ

4.2 富士通HXDの導入とその背景

3.3 ユーザージャーニーマップ

4.3 富士通HXDの５つの段階

3.4 ズームアウトとズームイン：ユースケースストーリーボード

4.4 マインドセットと手法の構成要素

3.5 サービスブループリント

4.5 共創を富士通HXDへ組み込む

Chapter 5 Key Takeaways

4.6 ヒューマンセントリック・エクスペリエンスデザインへ至る富士通の歩み

Fujitsu Case Studies

Chapter 2 Key Takeaways

128

あとがき

Fujitsu Case Studies

129

参考文献

007

1
今日のデザインとその役割

デザインという言葉の意味は、時代とともに大きく変化してきました。
デザインの対象や、企業内での役割も拡大しています。今日、デザイ
ンはビジネスの文脈でも戦略の一環と位置づけられ、デザイン思考が関心を集め、組織がイノベーションを起こすための中心的要件と認識されるまでになりました。デザインが向き合うのはまず人であり、人間中心デザインはその主役です。第１章では、デザインの歴史を概観しながら、その定義の変容を辿ります。デザイン態度や、人々のマインドセット（考え方、ものの見方）に及ぼす影響もますます重要になってき
ています。

008

CHAPTER-1

1.

『 The Designof Ever yday
T hings 』（邦 訳『 誰 のた め の デザイン? 認 知 科
学 者 の デ ザイン
原論}』）

デザインの意味
イルに関する品質を指すのです。

1.1

イギリスの 作 家 で デ ザイン史 家のジョン・ヘス

デザインを定義する

ケット（John Heskett）
は、著書『Design. A very

ビジネスをはじめ多様な領域において、デザイン

shor t introduction』（2002）
で、デザインというが議論の中心になることが増えています。しかしな

言葉の意味はきわめて多岐にわたり、その複雑なもがらデザインとは 様々な論 点を含む複 雑なテーマ

つれを解きほぐすのはほぼ不可能であるとしてこうであり、その全容を明快に説明することは困難です。

述べています。
「デザイン（中略）という語はとても身

この語が使われる状況によっても、その意味や特質近なものですが、多くの矛盾も内包しています。無が大きく異なります。

数の表現 方法が 存 在し、その定義について明 快な

言語学的には「デザイン」という語はまず、「デザイ

線引きができないのです（中略）デザインはそれ自体ンする」「プロジェクトを実施する」という動詞としてがあまりにも多くの意味を持つため、混乱の源にも使われます。プロジェクトという概 念は、将 来の目なっています」標に対して「前 方に投げる」行為を意味するラテン語の「pro-jectus」に由来します。つまり動詞としてデザインとは複雑な分野であることを念頭に、導使う場合は、私たちの未来、あるいはもっと広い意

入としてこのトピックに関する様々な視点をまとめ

味でよりよい未来のために何かを創造することを意た上で、その定義づけに役立つ興味深い最新の動き味します。同様に、プロジェクトに関連した活動やスをいくつか紹介していきましょう。

2.
ドン・ノーマン｢デザインは一般大衆の現象になりました。
『大衆』 といるイノベーションを可能にする手段です。この定義

う表現は否定的な意味ではありません。工業プロダク

は 第一に、デザインが 取り組む 領 域を規 定します。

トのデザインを超えて、イノベーション戦略や未来シナ
リオ作成といった新たな社会 活動としてのデザインに

今日では、デザインの対象は工業製品にとどまらず、

取り組む人の数は増え続けています。名作として扱わシステムやサービス、エクスペリエンスにまで拡張しれるような個別のプロダクトを中心としたデザインのています。この定義によって次に際立つのは、デザイ

巨匠の時代は終わりを迎え、新しい時代では、デザインの特質です。製品やプロセス、サービス、エクスペ

キルを指すとき、「デザイン」を名詞として使うこともイタリアの百科事典『Treccani Encyclopedia』

できます。さらに最近では形容詞的に使われること( 20 06）におけるデザインの定 義として、イタリアもあり（デザイナーの服、デザイナーの靴など ) 、興の建築家でデザイナーのアンドレア・ブランジ（An-

味深い販促価値があります。ここでいう「デザイン」

drea Branzi）
は、デザインを大衆の現象であるとい

2015年10月の第29回総会において、世界デザインとは、製品やその制作過程、コストまで含めたスタ

います。

機構（WDO、旧ICSID、国際インダストリアルデザイ

21世紀初頭まで、デザインする対象のほとんどは

ン団体協議会）は、最も有効で現代的なデザインの工業製品でした。ゆえにデザインという言葉の意味

定義のひとつを次のように紹介しました。

も「工業デザイン」のそれとほぼ同義でした。デジタ

1

1.
ジョン・ヘスケット009

デザインとその意味

ンが社会経済における主要な手段の仲間入りを果たしたのです｣

リエンスがよくデザインされ機能するとき、目覚ましい結果が生まれます。この成果は、人々の生活の向
上や新しい経済価値の創出というかたちで現れます。

ル 技術の出現と、それが引き起こした技術革命が急

2｢工業デザインは戦略的な問題解決プロセスであり、イ

速な変化をもたらし、システムやサービス、エクスペ

ノベーションを促進してビジネスに成功をもたらし、イリエンスをつくり出す上で、デザインはとりわけ重要

ノベーティブな製品やシステム、サービス、ユーザーエ
クスペリエンスを通して生活の質の向上を導きます。現な要件になりました。今やユーザーエクスペリエンス

在の状態と、これから改善可能な状態とのギャップをはあらゆるビジネスモデルにとって最も重要な要素埋めるのが工業デザインの仕事です。創造性を発揮し、になっています。

プロダクトやシステム、サービス、エクスペリエンス、ビ
ジネスをよりよくするために問題を解決し、ソリューシ

ユーザーエクスペリエンスの 父とい わ れるアメョンをともにつくり出す学際的な専門職です。工業デ

リカの 研 究者・作 家・教 授のドン・ノーマン（D o n

ザインは本質的に、問題を機会としてとらえ直し、より

Norman）は、「ユーザーエクスペリエンスには、企楽 観的な将 来の見 通しを導きます。イノベーションや業やそのサービス、製品とエンドユーザーとの相互テクノロジー、研究、ビジネス、顧客をつなぎ、経済や社会、そして環 境面にわたって新たな価値や競 争上の優位性を提供します｣

作用といったあらゆる側面が含まれている」、つまりエクスペリエンスがすべてだと挑発的に語っています。ここでは、WDOの定義が強調するように、現状

デザインとは、戦略的意義の深いプロセスであり、問題解決のツールであり、ビジネスの成功につながと望ましい状況とのギャップを埋めるために、デザインは先見的な役割を果たします。

010

CHAPTER-1

011

デザインとその意味

イノベーションが起きるのは、テクノロジーの分

1.2

野とは限りません。イノベーションの成果が 市場に戦略的デザイン

出回って社会に影響を与えることからも明らかです。

デザインは未 来に関わります。方法論的には、こ社会に影響を及ぼすには、どんなにイノベーティブのことはデザインにエスノグラフィック・リサーチをな要素をもつソリューションであれ、ユーザーにその用いたり、観察やインタビューをしたり、より一般的価値が伝わらなければ意味がなく、イノベーションにはユーザーをデザインプロセスに巻き込むことにや調査研究、テクノロジー、ビジネスの各 要素が連反映されています。こうして集められたディテールが、携し合ってニーズを適切に読み解き、先取りする必デザインの魔法とその最 大の特 徴、つまりイノベー

要があります。

ションを読み解いて目的と価 値を与える能 力を育1.
Nintendo Wii

むのです。ストラテジックデザインを専門とするイタ

Nintendo Wii 意味のイノベーションの成功例（2006年︶

リアの研究者、フランチェスコ・ズーロ（Francesco

ロベルト・ベルガンティが 著 書『デザイン・ドリ

Zurlo) 教 授は、デザインという戦略的行動についブン・イノベーション（Design Driven Innova-て、著書『 Le Strategie del Design: Disegnaretion）』 (2009）で 強調するように、Nintendo Wii

il valore oltre il prodot to』（「デザインストラの事例は、革新的なブレークスルーを成功させる上テジー：製 品 を 超 え た価 値 をデザインする」の 意、でテクノロジーがいかに中核的役割を担うかを示し

2012）で明確に定義します。
「デザインおよびデザイています。画期的なイノベーションは、製品とその機ナーの３つの基本特性は、予見すること、観察するこ能性だけでなく、ユーザーが製品を使って行う行為です。没入感の高いエクスペリエンスを目指していたと、そして他の人に見せることである」と。

の意味を再定義します。WiiはMEMS（微小電気機械

競合他社とは一線を画し、任天堂はゲームの内容やところが、医療やメンテナンスといった特定のB2B｢意 味 のイノベーション」の 提 唱で 知られるイタ

システム）加速度センサーを用い、現実世界でのジェインタラクション、視覚的要素をむしろシンプルに変取引における影 響は 大きかったものの、当初ター

リアの 研 究 者ロベ ルト・ベ ルガンティ（R o b e r t o

スチャーや動きを通じて、ユーザーがこれまでになくえました。その結果、Wiiはまたたく間に世代を超えゲットとした一般消費者に価値をアピールできず、まVerganti ）教授をはじめとする研究もあります。第アクティブかつ相互作用的な作法でゲームを楽しめて人気を博し、ゲームの意味を書き換えて、予想もした、製品が満たすニーズや目的を明確に打ち出せま

２章でも紹介する意味のイノベーションは、漸進的イるように設計されています。

ていなかった新たな市場への訴求に成功しました。

せんでした。ここから推察されるのは、イノベーショ

です。

ノベーションのスキームを破壊する、革新的なブレー

ベルガンティが述べるように、Wiiは「ゲーム機の子どもたちや両親、祖父母がゲーム機のまわりにンがテクノロジー主導で推進される場合、市場で成クスルーとなるような製品やサービスに見られます。

意味を、仮想世界への受動的な没入体験から、現実集まります。Wii 開発の主な原動力はテクノロジーで功を収める確率は低いという事実です。仮に成功す

新たなアプローチを提案し、複雑な問題を解決して世界で能動的に身体を動かすエンターテインメント

したが、結果的にユーザーにとって新たな目的が生るとすれば、テクノロジーが人間中心で使いやすく設

新たな機会をつくり出すのです。

へ」と変革します。ゲームは社会的な行為になったのみ出されました。同様の興味深いアプローチは、最計されていることが勝因です。

1

2.
Nintendo
Switch近のNintendo Switchにも見られます。やはりビデデザインの戦略的な関連性が深まるにつれ、デザ

オゲームの概念を再定義したこのゲーム機は、特定イナーの役割も進化しています。とりわけ今日では、の状況にしばられることなく、ひとりでも、誰かと一製品やサービスには責任と文化的意識が吹き込まれ緒でも、テレビの前でも、それ以外の場所でもプレなければなりません。テクノロジーが無限の機会を与イできて、創造的なNintendo Laboキットを使ええてくれる一方で、デザインとは新しい製品やサービ

ばさらに新鮮なインタラクションを楽しめるようにスを着想するツールであり、ユーザー中心のアプローなりました。

チを通して革新的なビジネスの機会を得ることができます。それゆえデザインには、責任あるふるまいがGoogle Glass（グーグル・グラス）
意味のイノベーションの失敗例（2014年）
N i n t e n d o W i iと 対 照 的 な 失 敗の ケース が 、

2

求められます。例えばビッグデータや人工知能（AI)に対して倫理的なアプローチをとる責任であり、製品やサービス、インターフェース、インタラクティブな仕組

Google Glassです。テクノロジー主導のイノベー

みなどの美学や形態を、まとまりがあって理解しやす

ションが生み出したのは、実際のユーザーのニーズかいものに整理する責任です。また、あらゆるプロジェ

らはかけ離れた製品でした。工学的な視点からいえクトの文化的な意味合いをふまえ、独自の文化的特ば、Google Glassはヘッドマウントディスプレイと徴の消失、すなわち「文化喪失」を食い止める方法を

音声コマンドによって複雑なタスクを完全にハンズ見つけることにも責任がおよびます。以上はいずれも、フリーで実施できるという、きわめて先駆的な製品

デザイナーが最も注意を払うべき倫理的側面です。

012

CHAPTER-1

1.3

人間中心デザイン

1.
モホリ＝ナジ2.
モ ホリ＝ ナ ジ に
よる作品

013

デザインとその意味

で自由度が高い探求的なインタラクションの場合は、ザー視点を考慮しないと判断を誤りかねません。人クティビティに姿を変えており、ツールキットのかた

このアプローチでは不十分です。

間中心デザインは、例えば次のような仕方でデザイ

ちをとることもあります。特に注目すべきはデザイン

ンプロセスに貢献します。

ファームIDEOによるツールキットとフィールドガイド

このため近年では、人間中心デザインは、有効なデザインは本質的に、製品やサービスのユーザー

ソリューションをつくり出すだけでなく、価 値のあとして、また 人 工物と多様な方 法で相 互作用するる領 域を特定してより適した案を考え出すために、

共感と他者視点の取得：ユーザーの状況とニーズを完行為 者としての人 間に 着目します。学 者 も実 務 家

ユーザーをそれぞれの状況のなかで観察する方法と全に理 解するために意 見を聞き、観察し、対話します。

も、人間中心的アプローチの理論や方法の体系化

して再定義されています。戦略的判断の参考になりに長年興味を抱いてきました。ハンガリー生まれのうる方法論的アプローチとしての人間中心デザイン

芸術家ラースロ・モホリ＝ナジ（László Moholy-の役割が大きくなっているのです。

で、実用的なインサイトや使い方の説明を含み、取り入れやすいアプローチといえます。

ニーズの定義：ニーズと機会の領域を定義するためにユーザーから集めたインサイト（洞 察）を活用します。
この段 階では、ユーザーのニーズにしっかり寄り添い、Nagy）
は、米シカゴでデザイン学校ニュー・バウハ

人間中心デザインのピラミッド（右ページ図参照)

ウスを設立した1937年、ユーザーとその行動の観察では、この現代的なアプローチがしっかりと位置づが、デザイナーがソリューションを得るために必要

けられており、生物学、認知科学、社会学、形而上不可欠だと早くも断言していました。

学、あるいは情緒的側面といった多様な視点から人後に、より使いやすい機械やインタラクティブな間を観察するべきであると示唆しています。ドン・システムをつくり出す方法として、人間中心デザイ

ノーマンは、人間の問題はしばしば多面的に相関しンが登場します。この概念が生まれるにあたり重要ているため、デザイナーは対症療法的ではなく、根だったのは、アメリカの工業デザイナーであるヘン

本的な原因に注目して行動すべきであると実践者に

リー・ドレイファス（Henr y Drey fuss）が1955年

気づかせてくれています。

『Designing
for People』

ソリューションに急いで飛びついてはいけません。デザイナーがユーザーにすべきことは「家計の自動管 理ツールを推奨すること」ではなく、「人々が自分の懐具合を把握し、コントロールできるよう支援すること」です。
アイデア出しと優先順位づけ：ユーザーのインサイトを活用して可能なソリューションを導き出し、ユーザーにとっての価値に加えて実現可能性や戦略的適合性、ビジネスの可能性といった他の要素も加味して優先順位をつけます。
ソリューションの評価：価値や使用法、ユーザビリティに著したマニュアル『Designing for People』で人 間中心デザインでは 、プロセス全 体にわたりす。あらかじめ一連の目標やタスクが設定されていユーザーの視点を考慮し、彼らのニーズを反映したて、そのためのツールをつくる場合であれば、デザイ判断ができているかどうかを常に確認して対処しま

ンのエンジニアリング領域への応用は有効です。しす。デザイナーはそれらをフィルタリングしつつ、ソ時代につれて、人間中心デザインの原則は、様々

かしより複雑なデザインの問題や、ユーザー参加型

リューションを形作らなければなりませんが、ユーなテンプレートやメソッド、および体系化されたア

1

2の面での適合性を検証するため、ユーザーとともに可能なソリューションを試します。

人間中心デザイン
ピラミッド

WHY
意味

HOW
記号論、コミュニケーションと対話

WHEN
双方向性

WHAT
アクティビティ、タスクとファンクション

WHO
人的要因

014

CHAPTER-1

2.

もわかるでしょう。

デザインの進化

次の段落では、多様な事例から、デザインの歴史において重要な節目となった出来事をいくつか取り上げます。事例の大部分は、イタリアのデザイン史から引用します。

1900

デザインの進化

1925

1950

1975

015

デザインとその意味

2000

新要素を取り入れて因習から脱 却すれば、業 績を躍進させることができる。この椅子はそう証明してくれています。
ドイツに生まれオーストリアで活躍した家具職人
ミヒャエル・トーネット（Michael Thonet）
は蒸気を用いた非常に有望な曲げ木技術を開発しました。一

2.2

Design as Craft

デザインと大量生産：新しい工業プロセスとトーネットNo.14チェア

Design as Mass Production
Design as Styling
Design as User Interface
Design as Experience

方向にしか曲げられず部材の長さも限られるという、木材という素材の加工上の制約を機会ととらえ直す
ことにより、史上初の組み立て式椅子がつくられ、それが一連の製品群になったのです。

工業化と技 術の進歩につれ 、デザインは量 産品

トーネットチェア以前の椅子は一点もので、最高にも応 用されるようになりました 。興 味 深い 例と級品には装飾やはめ込み細工が施されていました。

して、古典的な職 人 生 産と工業 生 産の分水嶺といトーネットは椅子の形を単純化することで、その時えるトーネットNo.14チェアがあります。各国に第代の新しいパラダイムとなる、機能的でミニマルとも

二 次 産 業 革命 が 拡 大する前 夜の1859年にデザイいえるソリューションを提供しました。完全に分解さンされたこの椅 子は、ウィーンのカフェ文化でもおれた状態で製品を購入者に配送することもでき、デなじみの椅子の原型となったプロダクトで、販売開

ザイン上の選択が製品の流通にも波及効果を生み出始から40年間で5000万脚以 上が 売れました。デしました。トーネットは、イケアよりはるか以前に、フザインを上手に活用し、かつ理 解しやすく望ましい

ラットパックのコンセプトを世に出していたのです。

トーネット
No.14チェア

1850

1945

2.1

デザインの起源

1962

2007

2016

とする職人が小規模生産をしていようと、製品を生産する能力がある人は誰でも「デザイナー」と称することができました。産業革命が起こる前は、このよ

デザインのひとつの起 源は、第二 次 産 業 革命のうにものが生産されていたのです。アンドレア・ブラ到来に続く19世紀末から20世紀初頭の間といえま

ンジは『Capire il design』（「デザインの理解｣ の意、す。この歴史的瞬間におけるデザインの目的は、マッ2007）で、数百万年前に人類が石を加工し、肉を切

クス・ビル（Ma x Bill）の「グーテ・フォルム（Gute

り、狩りをするために使い始めたとき、デザインが誕

Form）」または「Good Design」（1949）の概念生したと主張しています。

から大まかに定義することができます。この考えは、

狩 猟の武 器となる鋭 利な石器をつくるには 、高最初はドイツの芸術学校バウハウス、次いでウルム

度な技術が必要でした。とりわけ、食糧獲得という造 形大学を支 持したデザインの巨匠や権 威者たち

ニーズを特定し、試 用を経てコミュニティの誰もがが広めた「スタイルとしてのデザイン」の概念とは対利用できるソリューション
（道具）に変換する技術が照的です。当時のデザインは工業製品に適正な形と問われました。こうして新しい狩猟道具が普及した

品質を与えるものでした。

様子は、複数の洞窟絵画に描かれています。人間の工業デザインが出現する前、デザインは職人技と主要な特権である知性によって問題を機会に変換同等であると考えられていました。唯一無二の作品する能力が、デザインと呼ばれる領域で最も際立っをつくっていようと、特定の素材の取り扱いを専門た資質のひとつであることが、このエピソードから

016

CHAPTER-1

2.3

戦後の転換と生産技術の新たな機会：
ベスパ

2.
ベスパ50

た。こうして組み立てコストを抑えるとともに、プロ

なソリューションに変換したデザイン手法によるもいました。彼らはプラスティックを用いて、重たい据

セス全体の簡素化も実現。この生産を可能にしたののでした。

え置きの物 体だったラジオに新しい命を吹き込み、は、ピアッジオ社が所有していた航空機生産用の大型プレス機でした。

ミニマルで洗 練されたフォルムを特 徴とする、ポー2.4

タブルでカラフルなデバイスに一変させました。プラ

第二次世界大戦後にベスパで知られるイタリア企

1946年に登場したベスパは、技術的インパクト

業ピアッジオは、終戦までは航空機メーカーとしてだけでなく、快 適なシートとドライビングポジショ

軍用機を生産しており、自動二輪の分野に参入する

ンももたらしました。多額の投資を必要としないス

デザインの歴 史とその進化を振り返る私たちのなどとは思ってもいませんでした。しかし戦 争が 終

マートソリューションを模索する原動力になったの

旅は 、機 械 製 品から電 気・電子 製 品 へと向かいま

ザヌーゾがデザインしたRadio Cubo（TS522ラ

わり、軍需産業における技術を有効に転換する機会

は、ユーザー（この場合はデザイナー自身）のニーズ

す。1960 年代はこの 分 野の重 要な 転 換 点でした 。

ジオ）は、ケーブルの通る２つのヒンジでつながったを探して一部の企業が目を光らせていた頃、同社のです。エンジンは飛行機のスターターモーターをも1954年、イタリアに初めてテレビが登場します。ど開閉式で、片側に電子基板や調整つまみとトランジ

代表エンリコ・ピアッジオ（Enrico Piaggio）は、エとに設計し、サスペンションは飛行機の技術から着この家のリビングルームにも木製のラジオとテレビ

スタがあり、反 対側にはスピーカーがあります。無ンジニアのコラディーノ・ダスカニオ（Cor r adino

想したものでした。実際、同社がすでに持っていたが 鎮 座し、ある意 味で当時の家 庭の中心になりま

駄をそぎ落としたクリーンでイノベーティブなデザイ

D’Ascanio）に、軽量で経済的なスクーターを設計技術で、新型スクーターのほとんどの部品を生産すした。その 後、電化 製 品や電子機 器 の製 造にプラ

ンに、プラスティックと金属の部品、アンテナ、快適するよう命じます。しかしダスカニオはバイクを嫌っることができました。

スティック素材が使われ始めます。例えば後年ノーなハンドルを備え、マグネットフレームで簡単に閉じることができます。

プラスティック素材が生んだ新製品

スティック素材と電子部品という当時の新技術の組
み合わせが、ラジオの小型化というプロジェクトを可能にしたのです。

ていました。騒がしく不快で、操作が 難しいと感じ

ベスパの最も革新的だった点は、今日いうところ

ベル化学賞を受賞するイタリアの技術者ジュリオ・

ていたうえ、未舗装の道路が多かったせいで乗ってのユーザーエクスペリエンスです。オートバイのよう

ナッタ（Giulio Nat ta）が、1950年代にミラノ工科

生活習慣の変化のなかで「どうして家でしかラジいるとすぐに服が汚れてしまったからです。

にまたがる代わりに、両脚を揃えて座ったまま簡単

大学で発明したモプレン（通称アイソタクチックポリオを聴けないのか？」と疑問を感じ始めていた世代

ダスカニオは素早く発想を転換し、二輪のモビリに運転できるベスパはイタリアデザインのアイコン

プロピレン）
は、現在でも最も広く使われるポリマーに、Radio Cuboの提 案はぴったりはまりました。

ティの新しい原型を定義することで、見出した問題になり、トーネットチェアと同様に、新しい原型となのひとつです。

1960年代、数々のプラスチック製品が家庭生活にを最大限に活用しました。エンジンとタンクをシーりました。スクーターといわれて誰もが思い浮か べ

歴 史の 変わり目にあったこのとき、工 業デザイ

登場し、急速なスタイルの革命が起きました。見慣トの下に移動することでサドルをまたがなくても乗るのはベスパです。製品の象徴性やその商 業的成

ナーのマルコ・ザ ヌーゾ（M a r c o Z a n u s o）とリれた日常体験を根本的に転換させた製品は他の国れるようにし、美しく機能的な耐荷重性のフレーム

功を超えて長く響いたそのインパクトは、ユーザー

チャード・サッパー（Richard Sapper）は、イタリアにももちろんあります。日本のソニーがデザインしを使うことで、フレームの数を増やさずにすみましのニーズを観察してインサイトを抽出し、それを有効の有名な電機メーカーであるブリオンベガで働いてたウォークマンはそのひとつです。

1

1.
ダスカニオによるベ ス パ プ ロ ジェ
クト

017

デザインとその意味

2

ブリオンベガRadio Cubo

018

CHAPTER-1

2.5

2007年、スマートフォンの誕生選んだのです。このプロセスを可能にしたのは、未Nes t サーモス
タット

来に続くわずかな兆候をAppleが自ら拾い上げ、それを戦 略 的 意 思 決 定に生かした事 実です。ネット

コンピュータの発展と、ヒューマンコンピュータ

ワークは高速化し、データ利用コストは低下し、モバ

インタラクションの革新の時代を駆け抜けて、次のイルデバイスでやりとりされるコンテンツはマルチ

マイルストーンを2007年におきましょう。もはや遠メディア化しており、最 先 端の技 術開発によって複い昔のことのようですがこの年、初代iPhoneの発数の機能をひとつの製品に集結させる条件が揃って売により、スマートフォンが誕生しました。iPhone

いました。

という製 品を形作る技 術自体は 、さほど目新しく

このイノベーションが生み出したのは、カメラでもも特殊でもありません。専用OSとiTunesからなるあり、音楽プレーヤーでもあり、ナビでもあり、電話

エコシステムこそがiPhoneの独自性の基盤でした。

でもある、一体型のハイブリッドデバイスでした。こユーザーエクスペリエンスとビジネスモデル双 方にこで最も重要なのは、携帯電話を新たなサービスプ

おいて、このサービスプラットフォームが発揮するイ

ラットフォームに変革したことです。モバイルアプリ

ノベーティブな可能性は、iPodですでに証明済みでケーションの出現により、サービスプラットフォームした。

の選択肢は指数関数的に増え、スマートフォンは生

まったく新しい機会を我々に開きます。

方法ともなりえます。そしてユーザーは本当に好きな

A Iは、自動運 転や高度に複 雑な知能システムにことにより多くの時間を割くことができ、環境負荷

ノベーションに投 資していました。ノキアは交 換可

製品デザインの観点から見ると、iPhoneは多数

限ったものではありません。Google傘下に入ったの軽減という潜在的なメリットももたらします。今後、能なカバーを発売し、モトローラはポケットサイズのの既存部品と競合他社製のアルミケースとタッチス

Nestが提供する同名のスマート製品は、元Appleスマート製品のデザインに関わるデザイナーは、こ小型電話機を提供。RIM/ブラックベリーは独自のクリーンで構成されています。タッチスクリーンはき

社員のトニー・ファデル（Tony Fadell）とマット・ロ

れらの課題に向き合い、適度なセキュリティや好まOSを開発し、ビジネスパーソンをターゲットにした

わめて直感的なインターフェースと触覚フィードバッ

ジャー（Matt Roger）
によって開発された、AIを搭

しさ、使いやすさを保証しなければなりません。

同社のQWERT Yキーボードは有名でした。一方、同クによる新しい操作方法に合わせてつくられていま載した小型の家庭用サーモスタットです。単なるイ

じ時期にAppleは通信の世界が今後どう進化してした。スティーブ・ジョブズが2007年の基調講演でンターフェースではなく、使用パターンから学習していくのかに思いを馳せ、未知のビジネスへの参入を予言したその後の躍進は、同社のデータが見事に証挙動を適 応させるスマートデバイスであり、一度 起

明しています。競合他社のテクノロジーも利用し、外動すれば完全に自律的に動作するので、ユーザーに国のメーカーに生産ラインを委ね、自社製品を「カリよるインタラクションは不要です。まず、デバイスを

フォルニアのAppleによるデザイン」であると誇示し設置し、希望する室温をダイヤルで設定します。

その頃、他の携帯電話会社は、製品の漸進的なイ

初代iPhone019

デザインとその意味

活に欠かせない道具になりました。

2.7

結論
本章 2.2 節冒頭の図（デザインの進化：簡単な概要）を振り返ると、デザインが 状 況と関わってどのた企業。デザインはもはや単なる商標やラベルではWi-Fiに接続され、複数の環境センサーと在宅状ように進化したのかがわかります。歴史を振り返る

なく、Appleの中核をなす戦略的要素なのです。

況を検 知する機能により、わずか7日後にはデバイ

旅のなかで、純 粋な製 品デザイン（トーネットチェ

スが温度を管理できるようになります。ユーザーにア)から、大量生産のためのデザイン（ベスパ）へ、そとっての快 適性と健 康を考慮に入れて理 想的なプ

して家 庭 用品や電子機 器、インターフェースやコン

ログラムを提案する上、暖房費の節約にもつながり

ピュータのデザインへと移行してきました。やがて、ます。数十個ものボタンやレバーがあり、非常に技ユーザーエクスペリエンスを重視し、製品が学習して術的な内容の取扱説明書がついてきた旧式のサー考えることを可能にするテクノロジーが主役となる

2.6

新世代スマート製品:
AIとNestサーモスタット
ここまで見てきたデザインは、特定のユーザーニー

モスタットと比べ、スマートな丸いタッチスクリーン時代に達しました。身の回りを見渡すと、作業を助ズや予測されるニーズに対応した製品を、直接的なのデバイスは、ユーザーの期待を上回るものであり、

けて日常にゆとりをもたらし、もっと刺激的なもの

ユーザー入力やインタラクションで調 節し、はっき

実際、私たちの家との関わり方にも変化をもたらしにする新テクノロジーを具現化した人工物やサービり認識できるわかりやすい機能を与える設計でした

ました。AIがニーズを察知して調整してくれるので、スが、至るところに浸透しています。

(例えば、ボタンを押すとラジオがつく）。ところが今サーモスタットをプログラムせずとも、家でただ快日私たちが直面するのは、いわゆる「シンキング」ま

適に過ごせます。

第5章では、こうしたサービスやエクスペリエンスのデザインに焦点を当て、デジタル時代の事例をいたは「スマート」製品の世代がもたらす一連の新しい

これは少々不安をかきたてるような話でもありま

くつか紹介しながら掘り下げていきます。今日のデ課題です。AIを搭載したこれらの製品を使っているす。特にデータセキュリティやデータの誤 用によるザイナーには、デザインの幅広い領域に対応するス

間、ユーザーは必ずしもアクティブな主体ではなく弊害といった倫理的問題が気になるかもしれません。

キルが必要です。そして何よりも重要なのは、状 況なり、新しいかたちのインタラクションとダイアログ

しかしテクノロジーをもう少し信頼して、前向きな目の変化に合わせてデザイナー自身が進化し続けなけに依存します。これが、ディストピア的なものも含め、で見れば、Nest のようなシステムは自由を謳歌する

ればならない点です。

020

CHAPTER-1

3.

021

デザインとその意味

デザインの新たな役割

1.
『 L e St r a tegiedel Design』
2.
『Design, When
Everybody
Designs』

3.1

デザインからデザイン思考へ、
デザインをめぐる議論の進化

ミラノ工科大学もまた、デザインに関するこの論が顕著です。

時 代とともにデザインの 役 割は 大きく変わってデザイン・ドリブン・イノベーション理論：「メイド・イ

きました。20 02年までのイノベーションマニュア

ン・イタリー」ラベル を象徴するイタリアの企 業 数 社

ルでは、デザインはR&D部門の技 術的な活動とみ
なされていました。ところが 2005年のオスロ・マ
ニュアル（OECD/Euros t a t）では、デザイン自体
が 特 殊なイノベーションの 形式 であるという認 識が示され 、2015年には 本 章の冒頭で 紹 介したよと国際 企 業 数 社の歴 史と進化の分析を通じてロベル
ト・ベルガンティが提唱しました。ベルガンティは、デザインベースのイノベーションモデル を初めて体系化しました。
戦略的デザインアプローチ：フランチェスコ・ズーロがム全体など、製品の域を超えて価値をもたらすデザイました。

ンを論じました。

近 年 は デ ザイン思 考 が ビジ ネスの 場 で 注 目を的 な 要 件となっています。ティム・ブラウン（ T i m
B r o w n 、イギリス 生まれ のデザイナー、イノベー
ションコンサル タント会社ID EOのC EO）やトム・

ソーシャルイノベーションのためのデザインアプロー
チ：エツィオ・マンズィーニ（E z io M an z ini）が 著 書﹃Design, When Ever ybody Designs』で提唱しました。すべての人が 使える民 主的なプロセスとしてデザインを提示しますが、そのためにはプロのデザイ
ンスキルと文化性を発揮する必要があります。

ケリー（Tom Kelley、アメリカの 作 家、ID EO 共同経営者）、ロジャー・マーティン（Roger Mar tin、
アメリカの教 授、作家）らの理論と実践もその流れに大きく寄与しました。

2

1

3

提唱したもので、サービスや通信レイヤー、製品システ

うに、IC S I Dにより戦 略 的な 活 動として定 義され

集 め 、多くの 企 業 にとってイノベーション の 中 核

3.
『Overcrowded 』( 邦 訳 『 突 破 するデザイン』︶

議の探 究と発展の中心を担いました。以下の貢 献

意味のイノベーション理論：ロベルト・ベルガンティが著書『突破するデザイン（Overcrowded）』で提唱しました。物やアイデアであふれる世界におけるデザインの価値について思索します。

3.2

ジョン・マエダと３種類のデザイン
現代のデザインをめぐる議論において、特に注目す。2019年の「Design in Tech Report」では、テされるのがジョン・マエダ（ John Maeda）です。アクノロジー やビジネス、デザイン が 最近では包括的

メリカ 生まれ のデザイナー、アーティスト、テクノロ

エコシステムの一部になっていると述べました。

ジスト で、『シンプリシティの法 則（The L aws of
Simplicity）』などの著者、あるいはブログ「Designin Tech Report 」のキュレーターとしても知られま『 デ ザイン・ドリ
ブ ン・イノ ベ ーション』

ジョン・マエダの3種類のデザイン

Classical Design

Design Thinking

Computational Design

ドライバー：産業革命、

ドライバー：共感を求める

ドライバー：ムーアの法則のインパクト、そしてこの革命に至るまでの個人の顧客とのつながりを

モバイルコンピューティング、

数世紀前からの熟成革新する必要性

最新技術のパラダイム

022

デ ザイン 思 考 からサ ー キュラ ー
デザインへ

CHAPTER-1

３種類のデザインをすべて使う：コンピュテーショナル
デザイナーは、先 述した３種 類のデザインすべてを活欲求

用し、オープンマインドで領域横断的なアプローチをと実行可能性る必要があります。

Viability
Business

Desirability
Human

循環性

AIなど新技術を積極的に学ぶ：最後に、コンピュテー

Circularity
Natureショナルデザイナーは、好奇心を強く持って、AIやその他の新技術について学ぶ意欲をもつべきです。新しい実現可能性
Feasibility
Technology

実行可能性

欲求

Viability
Business

Desirability
Human

023

デザインとその意味

3.3

デザインの多面性：イノベーションに向けた企業のデザイン活用事例
デザインが 戦 略 的 価値を獲得し、企 業 文化に浸透しつつある現在、企業はそれぞれの方法でデザイ

シナリオを描き出すためには、洞察力があり、価値をンに取り組み、自社のイノベーションプロセスに情もたらし、興味深い文化的アプローチをとっていく素報をもたらす独自の方法論 的 枠組みを開発してい養が必要です。

るといえます。ここでは５社のアプローチを紹介します。すべてテクノロジー企業で、デザイン方法論の今日、成功するデザイナーには、揺るがないデザ

体系化という意図は共通しているものの、デザイン

インの基礎に加え、しっかりした経営能力とデザイの問題を見る視点はそれぞれ違います。各企業のユン思考の文化 、そしてテクノロジーに関する幅広い

ニークな視点や指針に目を向けてみましょう。

理解といった多彩な能力が必要なのです。
デザイン思考の主要な貢献者のひとりであるティ
実現可能性
Feasibility
Technology

SAPは、巨大なテクノロジー企業が、従来型のアています。サーキュラーデザインは、ユーザーやテク

プローチからデザイン思考に触発されたアプローチ

ノロジー、市場の要素を網羅するだけでなく、持続に移行し、共感を構築することで顧客の問題を解決

可能性と循環経済の原則に基づくシステムを促進すした例です。

ることによって、より体系的な影響をもたらす可能性を秘めています。
マエダによれば 、今日のデザインは 次のような3 種 類の異なる能 力の組み合わせです。

S A Pが 初めてデザイン思考に興 味を持ったのは20 0 4 年 、創 設 者のひとりであるハッソ・プラット

このように様々な視点から眺めると、やはりデザナー（Hasso Plattner）
が IDEOの創設者デビッド・

ザインの目的は、従 来のデザインのように完成品を得インというものは決して完成しないことがわかりまケリー（David Kelley）とともにスタンフォード大学

ることではありません。デザインプロセスは終わることす。私たちが 暮らす現代 、デザインはさらに進化しでd.school設立に尽力したときでした。時が経つ続けているのです。

につれてSAPの内部にデザイン思考が広がり、戦略がなく、試作品と最終版の製品は不可分で、常に現在進行形で新機能を導入し続けます。プログラミングで従来のデザイン（Classical design)：産業革命の流

SAPのデザイン思考

ム・ブラウンは、サーキュラーデザインについて語っいう「永遠のβ版」です。

れに連なる工業製品のデザインです。有限の製品を取り扱い、なかにはデザインの歴 史 上画期的で、長く愛される名作プロダクトも生まれてきました。細部や機マエダが 特定したコンピュテーショナルデザイン

能 、そして生 産プロセスを重 視してデザインされた純における4つの側面もきわめて重要です。デザイン

粋で原型的なツールです。デザイナーのディーター・ラ

実践者がマインドセットを進化させる必要があるとムス（Dieter Rams）がよいデザインの条件として挙げる「最低限のデザイン」に当てはまるのがこのカテゴ

彼は強調します。

リーです。
コンピュテーションを理 解する：簡単に実装できるもデザイン思考（Design thinking）：ユーザーのニーズのと、より複 雑なものを効率的に見分けるため、デザを考慮し、実行可能な製品とサービスを構築する、ビイナーがプログラミングの基礎を知ることがますます

ジネス指向の設 計ビジョンです。新しいビジネスモデ

重要になっています。デザイナーは必ずしも自分でプロルをよく活用します。

グラミングする必要はありませんが、エンジニアやプ
ログラマーと常にやりとりし、情報や専門知識を交 換

コンピュテ ーショナルデザイン（C o m p u t a t i o n a l

するべきです。

design)：コンピュータを用いて新しいオブジェクトを生成する種 類のデザインで、本質的にスーパーインタ

テクノロジーへの批評性を保つ：コンピュテーショナル

ーフェースを生み出します。これらの製品は裾野が広く、デザイナーは、人間性にあふれたテクノロジストでな

何百万人ものユーザーが存在し、データとソフトウェア

ければなりません。テクノロジーに熱狂しつつも、その双方の観点から頻繁な更新が必要です。製品は現実世

価値やデザイン判断の意味を正しく解 釈し、できるこ

界とデジタル世界にまたがって存在することが多いたとと理に適うことをきちんと区別できる人物であるこめ、物理的な製品よりもはるかに高速で進む新しいタとが求められます。

イプの陳腐化にさらされます。コンピュテーショナルデ

SAP Fiori

024

CHAPTER-1

的な関連性が 高まっていきました。2012年には彼す。目標を定める（ヒル）、ステイクホルダーをデザイン

らが顧客のビジネスイノベーションを支援するうえプロセスに参加させる（プレイバック）、そしてユーザー

でのコアとなっていました。
SAPは、真にイノベーティブな成果に向けて、デザ025

デザインとその意味

マイクロソフトのイン クル ー シ ブデザインにも日頃からデザインプロセスに加わってもらうこと(スポンサーユーザー）です。

イン思考の手法、特にユーザーを観察しニーズを汲み取って有意義なソリューションを設計する実践を、

Googleのマテリアルデザイン

ビジネス思考や従来のビジネスリサーチと組み合わマテリアルデザインは、「Quantum Paper」のせます。さらに近 年では、企 業ユーザーのニーズに

コードネームのもと、Googleが2014年に確立した着目し、価値あるエクスペリエンスの設計を高速化

アプローチです。クロスプラットフォームのビジュア

し、導き、合理化する言語システムSAP Fioriを開発

ル言語デザインシステムで、実用的かつ万人向けのしました。

デジタルエクスペリエンスの創造を目的に構想されました。
マテリアルデザインは、インターフェースコンポー

IBMデザイン思考

ネントにおける階 層 性・関 連 性のデザインにお い

除し、多様なユーザーに一貫したエクスペリエンスをの関心は業 界標準や規制を満たすかどうかですが、て、現実世界の物理法則からインスピレーションを提供する上で役立ちます。大胆で直線的なグラフィッ

後者はユーザーのニーズを考えて、人間のためにデ得ています。Googleの副社長マティアス・ドゥアルテ

クが視覚的ヒエラルキーを生み出す一方で、動きはザインすることに関心を寄せます。マイクロソフトは(Matías Duarte）
が 説明するように、マテリアルデ

常に意味を伝え、重力など自然の法則に従います。

｢Inclusive 101」ツールキットで次のように述べて

Googleは、自社のアプリケーション全般にマテがら、意味やアフォーダンスを与えるためにエッジやリアルデザインを適 用しており、デザイナーや開発

シャドウなどのビジュアルキューを使います。これら者にも幅広く利用可能で、ブランドのカスタマイズ｢アクセシビリティは属性ですが、インクルーシブデザの手法は固有の文化に縛られた要素やシンボルを排に柔軟性をもたらしています。このアプローチの真インは方法です。また、インクルーシブデザインは、実の強みはまさにこの点にあります。つまり、デザイン
言語システムの要素が揃っているだけでなく、明確

IBMデザイン思考
テクノロジー分 野では 最初 期に登場したデザイいます。

ザインは、デジタル世界の無限の可能性を活用しな

マテリアルデザイン言語システム

な原則やわかりやすい説明、使用ガイドラインを備

ン思考アプローチで、業 界 標 準の参 考事例となりえ、すべての実践者が普遍的で実用的なデザインをました。IBMデザイン思考は 顧 客中心の企 業 文化

行える条件が整っているのです。

践することで製品のアクセシビリティが 高められるとはいえ、あらゆるアクセシビリティ基準を満たすプロセ
スではありません。理想は、アクセシビリティとインク
ルーシブデザインが連携して、基準を満たし、本当に使
いやすく誰にでも開かれたエクスペリエンスを実現することです」。

の形成に焦点を当て、迅速に動いてスケールアップ
できる、大 企 業にとって有 効なモデル の構 築を目指します。

マイクロソフトのインクルーシブデザイン
近 年 、マイクロソフトはCEOのサティア・ナデラ

富士通のヒューマンセントリック・エクスペリエンスデザイン（HXD）

IBMの方法論は古典的なユーザー中心のデザイン(Sat ya Nadella）の力強いビジョンのもとインク

富士通は、ユーザーニーズをデザインプロセスの思考の枠組みをモデルにしており、観察、反映、作

ルージョン（包括性）への関心を高め、様々な身体性中心において、そこに本質的に応えるソリューション

成の3 つの主要なフェーズからなるループとして説や能力を持つ人々のためにすべての製品とサービスを長年にわたり追求してきました。そのアプローチ

明されます。重視されるのは、チームの連携に関すのアクセシビリティの最大化を目指してきました。

は1980年代以降、技術とともに進化しています。時る指針を示し、効果的にチームにインパクトを与え

マイクロソフトのインクルーシブデザインが 挑戦

代ごとに変化するユーザーやビジネス、社会のニーることです。このアプローチの最も重要な側面としするのは、多様 性を重視するとともに、バイアスにズが 交 差するところでインパクトを打ち出すため、て、以下が挙げられます。

気づかないままデザイン上の判断を下すことによる単なる効果的なソフトウェアやハードウェアよりもは問題の克服です。制約からはむしろ創造性を引き出るかに大きな価値をデザインは提供するようになりチーム内の多様性を育み、異なる視点を統合することすことができ、多様性のためのデザインは実際のとました。富士通では現在、ユーザーエクスペリエンス

で、より急進的なブレークスルーのための豊かな土壌

ころすべてのユーザーに恩恵をもたらすという仮 定デザインとデザイン思考を融合させたヒューマンセ

をつくること。

からスタートします。マイクロソフトはこうして、実践

ントリック・エクスペリエンスデザイン
（HXD）
と呼ば

すべての最重要決定を完全に自律的に下すことができ、者がプロセスを読み、使い、統合するための包括的れる独自の手法を採用しています。第2章「デザインイノベーションを効率化するようなチームづくり。

なガイドや一連のツールおよび原則をつくりました。

思考とその進化」でデザイン思考全般の進化につい

方法論のなかでは「アクセシビリティ」と「インクて概観した後、4 節でこのアプローチを詳しく紹介

チームのプロセスに関する指 針を提供すること。特にIBMチームが頼みにする３つの中核的な活動がありま

ルーシブデザイン」がはっきりと区別されます。前者

します。

026

CHAPTER-1

4.

測定枠組みについて、複数のアメリカ企業を分析しデザインの価値デ ザイン は 利 益
を生む

027

デザインとその意味ました。

ストラテジックデザインの研究者カビリオ・カウ
テラ（C abirio C autela、本 書 第２章の執 筆を担

彼らはストラテジックデザインの文化を育む重要当）とフランチェスコ・ズーロ、ミラノ工科大学Poli.

性を強調します。デザインとストラテジーが 歩調をDesignの同僚でもある彼らは、論文「Design for

揃えて機能すれば、デザインは企業に、戦略的な方Management: New Ways for Decision Mak-

10,000ドルの投資価値向性形成に向けたインサイトを提供し、企業側はデing」でデザインの役割をめぐる考察を一歩先に進Value of $10,000 investment$ thousand

ザイン活動に役立つインプットを提供する双方向のめました。デザイン主導の意思決 定プロセスと、従関係が成り立ちます。従来のパラダイムよりもデザ

来の経営プロセスとを関連づけて分析し、どのようインの役割が 高まれば組織自身の変化につながり、にして前者が後者を補完、強化し、影響を及ぼすか

そのなかでデザインが新たな地位を獲得します。同

検討しています。

デザイン価値指数

Design
Value
Index

40
30

論文では、実際に工業デザイン機能がエンジニアリ
ング部門からマーケティング部門に移される傾向や、

+219%

20

株価指数

S&P
500

デザインディレクターが会社の戦略決定に積極的に寄与する傾向の高まりも示されました。

『 The Business
Value of Design(デ ザインのビ ジ
ネス価値）
』、
マッ
キンゼークォータ
リー

これらの傾向は現在、製品やサービスを提供する企業でますます顕著です。また今日では、それらを10開発するあらゆる段階で、デザインが重要になっています。デザインは製品だけでなくユーザーエクスペ

2004

2014

リエンスにも関連しており、ロジックが共有され、目的とエクスペリエンスの両方を満たすことで初めて価値があるのです。本章で示したデザインのあり方
は、デザインが単にクリエイティブプロセスの活動

4.1

利益を生むデザイン

連した無形要素の分析に限られていましたが、そのや段階ではなく、継続的かつ反復的な活動であるこ効果やイノベーションに向けた取り組みの有効性が、とを示しています。

明 確な指 標と結 びつけられ 、測定可能になったの

戦略的にデザインを取り入れ 、コア要素として活です。この手法により、経営トップから現場のマネー用することで、企業は大きな恩恵を得られます。こジャーまであらゆるレベルで、デザインの選択肢につの仮説を裏づける調査研究も蓄積し、デザインに内いて手応えのある議論ができるようになりました。デ

在する経済的価値も定義されてきています。

ザインは領域横断的な能力です。目に見える結果が欲しいのであれば、企業は「デザインはサイロ化（孤国 際 組 織であるデザイン・マネジメント・インス

立化）した活動である」との考えを改めなければなり

ティテュート（Design Management Institute：ません。組織のすべての層にデザインを浸透させる

DMI）
は、S & P500 企業群とデザイン志向の企業群

必要に迫られるハイテク企業にとって特に重要です。

分析型リーダーシップ
利益やコスト同様にデザインパフォーマンスを厳密に測る

上
覚以

感

部署

以上

領域横断的な人材
サイロ化したファンクションでなく、ユーザー中心のデザインを全員で担うの、株式市場価値を比較調査しました。デザイン志向の企業群の株式指数をデザインバリューインデックス（DVI）と称して独自に算出したところ、同額の投資あたり、デザイン志向企業群は S& P500 企業群に
対し219％もの利益を上げていることがデータで示されました。

4.2

戦略的要件としてのデザイン：
進化する組織内での役割
1997年、アメリカの研究者ジュリー・H・ハーテ

この調 査 結 果は 、デザインへの 投 資 がテクノロ

ンシュタイン（ Julie H.Her tens tein）
とマージョ

連続反復

ユーザーエクスペリエンス

ジーのみへの投資よりも相対的に安上がりで、相対リー・B・プラット（M a r j o r i e B.P l a t t）は 、論 文

エンドユーザーの声に継続的に耳を傾け、フィジカル、デジタル、

的に収益性が高いことを目に見えるかたちで示して｢Developing a strategic design culture」でいます。また、これらの数値はデザインの測定を可能

工業デザインが社内で果たした役割に注目し、企業にします。デザインの評価はブランドやスタイルに関のデザインプロセスや階層構造、デザインの成果のテストし、反復することにより、リスクを軽減する

フェ

ーズ

以上

以上

製品

サービスデザインの間にある壁を壊す『The Business
Value of Design』
より

028

CHAPTER-1

デザイン部門の多くは、ごく簡単なブリーフィング

ティテュート（Ivrea Interaction Institute）をはでしか経営陣からプロジェクトについてのインプッ

じめ、重要なデザイン教育プログラムに貢献してきトを受けません。しかし時 代とともに、デザインはた彼女は、デザイン界の世界的重鎮です。インタラ

一連の定性的方法として体系化され、チームが介入

クションデザインに特化したイタリア初の学校としすべき境界線を定義し課 題をとらえ直す役割の中て、同校は人間とテクノロジーとの相互作用の強化

心を担いつつあります。デザインの実践はトレンド分にフォーカスしたきわめて興味深い教育実験を続け

析や文脈に合わせた質問調査（context inquiry）、ています。

シナリオ手法、ラピッドエスノグラフィー、ブルース

現 代 生活で 最もありふれた製品であるスマート

カイリサーチ、キャラクターポートレートなどが含ま

フォンは、エクスペリエンスの重要性に関するクランれます。デザイン部門は、しばしば新しいビジュアル

プトン・スミスの考えを裏づけます。物理的な製品デとアウトプットを議論のテーブルにもたらします。将ザインの観点からすると、スマートフォン同士に必ず来の変化を予見するかすかな兆し（weak signal）

しも大きな違いはなく、異なるブランドの製品に同や、頭をもたげつつあるトレンドを拾い上げること

じ部品が使われることもよくあります。違いを生むもできます。これまでの枠組みを超え、凡庸なアウのは、アプリケーションやジェスチャー、インタラク

トプットを廃し、経営判断の一助となる新たな視点

ション、ショートカット、壁紙、着信音などのかたちを提供します。

で表れるユーザーエクスペリエンスです。

これらのインサイトが示すように、組織にデザイン

これは 、できる限り直 感 的に他 のユーザーとコを取り入れるとは、デザイン業務を割り当てる部署

ミュニケーションし、アクションを実行したいと考えを設置することではありません。マインドセットを根るユーザーが最も関心を持つ部分です。ユーザーエ

底から変え、新しいコラボレーションモデルを作りクスペリエンスは新しい概 念ではなく、デザイナー

出すことなのです。

が昔から工業製品に適用していた能力をあらためてマッキンゼー・アンド・カンパニーによる最近のレポート「 The Business Value of Design」は、企業が効果的にデザインを取り入れて十分に成熟させるための基本的な要素を概説しています。具体的には以下の4つの要素です。

デザインとその意味

Key Takeaways
1. デザインの意味
デザインは多面的な言葉であり、未来を見つめることに本質的に結びついています。何かをつくる行為だけでなく、このプロセスに関わる計画やアクティビティ、スキルにも活かすことができます。
最近では、デザインという言葉が戦略的な意味合いをもって定義されることが増えており、企業がイノベーションを起こして繁栄するためには必要不可欠な要素だとわかります。これは、デザインの対象が製品だけでなく、システムやサービス、
エクスペリエンスにまでおよぶ点にも関わります。
デザインは戦略的行為であり、エスノググラフィーや参与観察、インタビューなどの方法論を使います。
人間中心デザイン（HCD）
は、デザインプロセスの中心にユーザーをおく総合的な方法論的アプローチです。
HCDはデザインプロセスの各種段階で重要な役割を果たし、あらゆる活動や実践の基礎となります。ユーザーと協働して研究活動を行うことで共感を育て、人間的課題を明らかにし、研究で得られたインサイト（洞察）を活用してユーザー目線
で取り組むべき課題を定義し、ソリューションを構想し、それをユーザーとともにテストしてフィードバックを得、改善することなどがその実践に含まれます。

2. デザインの進化

定義し、統合した概念です。今日、デザインの専門知

デザインとは、問題を機会として読み替えられる能力であり、これは人間の特権です。以下はデザインの歴史を概説する

識は、より広い視野と新たな文化的展望を持つ新しなかで興味深い節目です。

いデジタル製品にも適用されています。

トーネットNo.14チェア（1859）：スチーム曲げ木工法を用いて、重くてかさばる製品（椅子）を、分解したかたちで配送できる軽量で扱いやすい製品に変えました。古典的な職人生産と工業生産の分岐点となった椅子です。
ベスパ（1946）：コラディーノ・ダスカニオは、二輪自動車の新しい原型をつくり出しました。ユーザーの快適性を最重要視してデザインし、転用可能な部品やテクノロジー（ほとんどが軍需生産の遺産）を賢く使い、技術的に優れた
機能的な乗り物を生み出しました。

強力な分析的リーダーシップ。最高経営幹部のデザイ
ン視点を含め、デザインの価値を評価する指標を採用

Radio Cubo（1964）：近代の家庭に姿を現したラジオやテレビなどの新たな機器や日用品の生産において、プラすること

スティック材料の利用が増えていた頃、マルコ・ザヌーゾとリチャード・サッパーはミニマルで洗練されたデザインの領域横断的な人材を配し、彼らの職域を超えたコラボ

バイル」体験としてとらえはじめていた新世代の消費者にアピールしました。

レーションを支援するインフラがあること
継続的反復に積極的で、かつ異なる手法や視点を取り入れること
ユーザーエクスペリエンスに主眼をおくこと

ポータブルラジオRadio Cuboをデザインしました。このラジオは、エンターテインメントをどこでも楽しめる「モ初代 iPhone（2007）：2007年にAppleが 初代iPhoneを発売しました。既存の要素を活用し、新しいユーザー
エクスペリエンスの創出に多大な投 資をして、消費者のニーズを新たに掘り起こすものでした。この新デバイスはApple独自のOSにより可能になる新機能を多数搭載し、後に携帯電話をインテリジェントサービスプラットフォー
ムに変えるプロセスとなりました。デザインはもはや単なる商標やラベルではなく、企業の中核的な戦略的要件になっています。
Nestサーモスタット（2011）：製品に搭載されたAIが、ユーザーを雑務から解放し、よりよい結果を得るよう支援す最 後 の点については 、ユーザーが 求めているのは 製 品ではなくエクスペリエンスだと常に 主 張してきたイギリスのインタラクションデザイナー、ジ
リアン・クランプトン・スミス（Gillian Crampton
Smi th）の活動が 参 考になります。2001年 、イタリアに設立したイブリア・インタラクション・インス

る好例です。

029

030

CHAPTER-1

3. デザインの新たな役割
ジョン・マエダは「Design in Tech Report」（2019）
で3種類のデザインについて述べました。従来のデザイン、デザイン

031

デザインとその意味

用語集

思考、コンピュテーショナルデザインです。現代のデザイナーには、領域横断的な能力が重要だと強調します。
デザインには多くのアプローチがありますが、テクノロジー企業から、自らの方法論を体系化し、独自の視点と行動原理をまとめている企業の事例を紹介します。SAPの「デザイン思考」、IBMの「IBMデザイン思考」、 Googleの「マテリアルデ
ザイン」、マイクロソフトの「インクルーシブデザイン」、そして富士通による「ヒューマンセントリック・エクスペリエンスデ
ザイン（HXD）」です。

デザイン ￨ Design

未来学 ￨ Futures studies

デザインとは多面的な言葉で、もともとは「未 来を見つ

人類の福祉と地球自体の生命維持能力の保持または向める」という考えに関連しています。何かをつくる行為

上を念 頭におく学問分野です。未 来を見据えた思考をだけでなく、このプロセスに関わる計画や行動、スキル

駆使して、オルタナティブな未来の可能性を体系的に探も指します。
「デザイナーの服」などと形容詞として用い求します。多数の方法論を包含する幅広い分野で、その一般企業に比べて、意図的にデザインを取り入れている企業のほうが一貫して高い業績を保持しており、投資収益率も格

れば 、製 品の様 式 的な質を示します。最 近では 、デザ

ひとつにシナリオ手法があります。シナリオ手法は、現段に高い傾向にあることがデータで示されています。デザインは目に見える経済的リターンを生むことがわかります。

インという言 葉の戦 略 的な意味 合いが 強くなり、特定在や近 未 来のトレンドの解 釈に重 点を置き、明確な根の分野というより姿勢や態度を意味する場合も増えて

拠と再追跡可能な論理に基づく妥当で整合性のあるシいます。

ナリオを構 築するアプローチです。シナリオ手法では 、4. デザインの価値デザインをうまく取り入れている企業は、従来の企業と比べて、社内プロセスや組織構造に次のような特色があります。

未来から現在を照射するバックキャスティングの視点が最高経営幹部レベルにデザイン機能がある。
デザインが生み出した価値を専用の指標で測定している。
領域横断的な人材を育成し、コラボレーションと相互交流を強化している。
デザインが戦略的意思決定に貢献している。
デザイン文化が組織に浸透している。
継続的かつ反芻的なプロセスを許容し、様々な視点を好んで取り入れる姿勢がある。

活用されます。望ましい最終状 態から現時点までのス

戦略的デザイン ￨ Strategic design
ある組織における戦略の策定と展開に関わるプロジェ

テップを遡ることで、望ましい未来に到達するために現在必要な行動と判断を見定めます。

クト活動 全体を指し、なかでも戦 略 を表 現するシステ
ム・プロダクトを意味します。システム・プロダクトとは、企業の場合でいえば、自社のアイデンティティを構築し、サービスデザイン ￨ Service design

市場での地位を確立し、社会におけるミッションを定義

価値提案と提供、顧客向け（フロントステージ）エクスペ

するための有機的でまとまりのある各種メディア（製品、リエンスとインタラクション、バックステージプロセスとサービス、コミュニケーション）の集合体です。

いった、サービスの様々な層が融合するのがサービスデ
ザインです。デザインとテクノロジー、そしてビジネスがしっかりと交差する場で実践されるとき、その価値が最デザイン思考 ￨ Design thinking

大化します。

デザイン思考は、ビジネスの分野では新たなビジネスモ
デルを活用し、ユーザーニーズを踏まえて実行可能な製品やサービスを構築します。広い分 野で使われる非常に広義な方法論ですが、特にビジネスの文 脈で注目され、富士通のHXDアプローチをはじめとするユニークで独自のデザイン手法の創出を後押ししてきました。多層的な概念ですが、理論的かつ学術的な観点から、創造 的 問 題 解決、デザインスプリント、クリエイティブ・
コンフィデンス、意味のイノベーションという４つのモデ
ルで理解することができます。

人間中心デザイン ￨ Human centered design（HCD）
デザインプロセスの中心にユーザーを置く方法論 的アプローチです。人間の生物学的特徴や、製品 /サービスとの関わり方という観点からだけではなく、彼らが置かれている状況や各人の好み、目標、人生の願望なども含
めてとらえます。

ユーザーエクスペリエンスデザイン（UXデザイン）￨
User experience design (UX design)
ユーザーエクスペリエンスデザインは、サービスまたはシステムのデザインに深く関わる中心要素のひとつです。
有意義なエクスペリエンスの創造、そしてユーザー (エンドユーザーでも企業ユーザーでも）がソリューションといかに相互に関わり反応するかに焦点を当てます。

033

2
デザイン思考とその進化第1章で見てきたようにデザインは今や新たな意味をもち、またこの20年間でデザイン思考が競争優位性を生み出す戦略として注目を集めています。デザイン思考には多くの視点と手法がありますが、本章では4つのモデルー創造的問題解決、デザインスプリント、クリエイティ
ブ・コンフィデンス、意味のイノベーションーの要諦を示し、その目的や方法論を実例とともに解説します。企業や専門家が展開してきた多様なデザイン思考のアプローチについても紹介したのち、富士通独自のアプローチであるヒューマンセントリック・エクスペリエンスデザイン（HXD）
について詳しく述べ、その方法論やマインドセットが及ぼす影響についても紹介します。

034

CHAPTER-2

1.

デザイン思考アプローチ：誕生と台頭

035

デザイン思考とその進化

クリエイティブ・クラスの台 頭：リチャード・フロリダ

そして現在、デジタルが世界を変貌させ、同様に(Richard Florida）
は『 The Rise of the Creative

デザイン思考も進化しています。次節では４つのモ

Cla ss』（『クリエイティブ資本 論 』）で時 代を牽引するデルを使って、その進化と様々な状況への統合につ

創造的な層「クリエイティブ・クラス」の台頭と新たな創造的文化について論じました。ロンドン、パリ、東京

いての理 解を深めます。デザイン思考は、ユーザーなどの大都市では、様々な社会的要因に支えられてクの課 題に基づいて新しいソリューションをつくる方

リエイティブ・クラスが大きく成長してきました。フロ法から始まり、デジタル企業が素早くプロトタイピ

デザイン思考とは、1990年代終わりから2000年

コンサルティング会社はクライアントの戦略の実行

代 初めにかけて生まれ たイノベーションへのアプまでをサポートする必要が出てきました。具体化やローチです。業 種を超えて広がり、様々な経営目的実装に直結するデザインは、こうした状況のよい打る女性の活躍や、芸術や人文科学系大学の数といったるモデル、そして製品とサービスに根本的に新たなで応用されてきました。ここ10年でデザイン思考へ開策でした。コンサルティング会社は、競合他社と複 数の社会的要因と都市の創造 性との間には明確な意味をつくり出す手法へと変化していきました。

の関心は飛躍的に高まりました。数々の学術誌でデの差別化を図り、より具体的な戦略計画をクライア

因果関係があり、これらの社会的要因に投資するほど、

ザイン思考についての特集が組まれ、デザイン思考

ントに提供できるようデザイン会社を買収しはじめはデザインの世界だけでなく、メディアでもよく取りました。コンサルティング会社の焦点は戦略立案か上げられるようになりました。この関心の高まりをらその実行へ、ビジョンの提示から具体的な価値の具体 的に示すのが、2011年から2015年にかけて、提供へと進化したのです。

各種企 業がデザイン関連 企 業を買収しはじめた現

イノベーションにも関 連し、近 年 のデ ザイン 分

象です。特にデザインコンサルティング会社の買収

野 の 進 化 に 最 も 寄 与した概 念 が デ ザイン思 考 でが顕著です。

す。イノベーションはしばしば電 球に明かりを灯す

GoogleやFacebookは、ユーザーエクスペリエンイメージで語られますが、イノベーティブなアイデス（UX）
が自社ビジネスの鍵であると熟知していまアを生み出すプロセスは電球のスイッチよりもはるした。2010年以降、UXとユーザーインターフェース

かに複 雑で、創 造 力が 不 可欠です。心 理学や社 会への関心が急速に高まりますが、これらは2010年

学 、経 営学 などの 分 野では 、創 造 性は 新しいアイ代に進んだ第二次デジタル革命の一環といえます。

デ アを生み出す手段とされます。いずれの 分 野でデザイン思考の広がりの背景には、コンサルティ

も、新たなアイデアとイノベーティブな視 点を通じ

ングサービスの変化もありました。かつてコンサルて問題を解決することが、創 造 力を管 理し伸ばす

ティング会社の多くは、クライアントが 何をすべきことにつながります。

リダは創造的な都市とクリエイティブ・クラスの成長とのつながりに注目しました。例えば広範な分野におけクリエイティブ・クラスの成長を推進できると主張しました。

リチャード・フロリダ『Open
Innovation』

かの方向性を示すだけで、その戦略を具体化する手
順は基 本的にクライアント任せでした。しかしそれでは価 値 提 案として不完全なことが 明らかになり、

近年、創造性に関する次の２つの動向が現れていオープンイノベーション：経済モデルが変化しています。
かつてイノベーションは社内に閉じたプロセスであり、ます。

企 業は社内でイノベーションに取り組み、そのために必要なリソースはすべて企業が提供しなければなりませんでした。今日では、企業はその枠を超えてイノベー
ションを起こしています。イノベーティブなアイデアをもたらし新しいプロセスを触発する様々な知見は、会社の外にあるからです。イノベーションは社外の専門知

デ ザイン 企 業 の買収

識と連動するともいえます。そういった状況でこそ、デザインは競争優位性を生み出し、イノベーションプロセ
スを支えることができるのです。

2011

2012

2013

2014

ングするツール、従 業員のエンゲージメントを高め

2015

デザイン思考を最初に普及させたのは 、スタン
フォード大学d.schoolの教員たちと、大学のある
カリフォルニア州パロアルトに拠点を構えるデザイ
ン会社、IDEOでした。時を経て、デザイン思考アプ
ローチの恩恵はさらに拡張しました。デザイン思考
が様々な状況や人々にとって重要な資産であるとの認識が広がり、デザイン以外の世界でも採用されるようになったのです。

036

CHAPTER-2

2.

037

デザイン思考とその進化『The Designof Business』

デザイン思考の進化：4つのモデル
インの観点からは、従来の経営者にありがちな問題

2.1の細分化よりむしろ、エコシステム全体を考慮した

創造的問題解決（CPS）

アプローチが重要なのです。

最初に紹介するデザイン思考のモデルは、創造的問題解決（creative problem solving, CPS)です。

ロジャー・マーティン（Roger Mar tin）
は、著書

デザイン思考の概念として最も普及している解釈で、﹃The Design of Business』でデザイン思考につティム・ブラウン（T im Brown）
が 著書﹃Change

いてもうひとつ重要な定義をしています。

by Design』（『デザイン思考が世界を変える』）で提示しました。

直感的思考と分析的思考を統合できるデザイナー
は、企業にとって、特に事業戦略のデザインにおい製品の寿命がますます短くなっており、デザインては必須の存在であるとマーティンはいい、右脳とは消費 主義に結 びつけて考えられるとブラウンは左脳を組み合わせるこの統合的思考（integrative

いいます。かつての製品は修理できるようにつくら

thinking）
が、これからの経営者にも欠かせないとれていましたが、最近の製品は容易には修理できず、説きます。創造的問題解決に使われる「ダブルダイ

買い替える方が簡単です。

ヤモンド」は、デザイン思考の重要なモデルです。こブラウンは、デザインは文化的ルーツに結びついのモデルには、発見、定義、開発、提供という４つのたより広いパラダイムに関わるべきであり、全体を主要な段階があります。図に示すように、問題を定包括する視点をもって大きな社会的イシューに取り義する前半と、それに対する解決方法を作り出す後

組まねばならないと論じます。問題分析の中心には半とでそれぞれ発散と収束があり、２つのダイヤモ

ユーザーがいるものの、その周辺にも配慮すること

ンド形を描きます。

から、デザインは全体論的であるといえます。デザ

デ ザイン 思 考 の
４つのモデル

2000

2010

2020

デザイン思考1.0：創造的問題解決（CPS）

アイデア出しデザイン思考2.1：デザインスプリント

実行

デザイン思考2.2：クリエイティブ･コンフィデンス

問題としてのコンテクスト

解決としてのコンテクスト

THE CONTEXT OF THE PROBLEM

THE CONTEXT OF THE SOLUTION

創 造 的 問 題 解決
の概念図

発見

定義

開発

提供

DiscoverDefineDevelop

Deliver

エンゲージメント
登場人物
Legendデザイン思考2.3：意味のイノベーション

具体的にイメージする

Designer
User

038

CHAPTER-2

このモデルの目的は、明 確な 解決 策がまだなく、
エコシステム全体に影響を及ぼすような厄介な問題

039

デザイン思考とその進化

創造 的問題 解決としてのデザイン思考の本質は、

創 造 的 問 題 解決の主要素

下のようにまとめられます。

の解決方法を示すことです。このモデルはアイデア
発想（ideation）
を重要視します。創造的問題解決の思考を押し進めるのは、多くのアイデアを生み出す能力です。複雑な問題の解決には、多様なアイデ
アを生み出しかつ幅広いアイデアを検討することが

目的

問題解決

思考

アイデア発想方向

アウトサイド・イン(プロセスの始まりはユーザー）

発散と収束

仮説推論

人間中心デザイン

実践から学ぶ

楽天的精神(Boland and Collopy, 2004;
Drews, 2009; Sato et al.,2010)

(Brown, 2008; Fraser, 2009;
Lockwood, 2009;
Martin,2009; Sato, 2009)(Brown, 2008; Holloway
2009;
Ward et al., 2009)(Boland and Collopy, 2004;
Lockwood, 2009; Rylander,
2009)(Brown, 2008; Fraser,
2009; Gloppen, 2009)

重要です。はじめは違和感のあるアイデアが根本的なイノベーションを生み出す可能性を秘めている場
合もあります。ユーザーと彼らのニーズを考慮に入すでに述べたように、このプロセスはデータ収集

れて社外から創造のプロセスが始まるため、アウトを目的とするユーザー観察から始まります。データ

サイド・イン（外から内へ）型のプロセスといえます。

はフィールドノートやインタビュー記録、写真、ビデ

ユーザーの隠れた嗜好、習慣や行動を理解するため

オ、音声データなどのかたちで集めます。有用なインに、まず外の世界の探索から着手することが大切なサイトを得るには、取得したデータを効果的に整理のです。

しなければなりません。データからは以下のようなフレーミングとリフレーミング(Boland and Collopy, 2004;
Drews, 2009; Dorst, 2011)

全体論的アプローチ

試行錯誤のアプローチ

曖昧さを楽しむ

視覚化する(Dunne and Martin, 2006;
Fraser, 2009; Sato, 2009)(Brown, 2008; Fraser,
2009; Holloway, 2009)(Boland and Collopy, 2004;
Dew, 2007)(Carr et al., 2010; Drews,
2009; Ward et al., 2009)

要素が見えてきます。
発見（discover）段階では、まずインサイト（洞察）を集めます。ユーザーの生活を観察し、彼らを取り巻く文脈にアプローチすれば、関連情報の抽出とパターンの解明が可能になります。これが「アウトサイド・イン」と呼ばれるプロセスで、外部から持ち込まれたインサイト
がイノベーションを促します。
定義（def ine）段階では、このインサイトを活用して取り組む問題を定義します。問題を解決し、新しいイノ
ベーションへの軌道となるオルタナティブな状況を描くのが狙いです。
開発（develop）段階では、前段階で定義した課 題に対して、できるだけたくさんのアイデアを生み出します。
ここは発散の活動です。アイデアの数が 独自性と多様性の鍵を握ります。
提供（deliver）段階では、プロトタイプを作成して、選択したソリューションを試します。一連のクリエイティ

空間：物理的空間や場所
アクター：関係者
活動：人が行う行為の集合体

行為：人が行うある特定の動き
出来事：人が実施する活動の集合体

られ 、ソリューションを継 続して磨いていくことがで視覚化する：言葉よりも画像の方が効果的に伝わりまきます。

す。人間にとってそのほうが処理しやすいからです。美しく芸術的なビジュアルアウトプットを描いたりつくっ実践から学ぶ：フィードバックを得るには、アイデアをたりするだけが 視覚化ではありません。視覚的なコー

具体 的なプロトタイプに変 換して、ユーザーまたは実ドを使って要点を簡潔に伝えられれば、写真やメモな際の使用状況で試してもらう必要があります。

どシンプルな方法でもいいのです。

楽観的精神：困難に直面しても行き詰まらない楽観性
は、イノベーターの必須条件です。複雑なデザイン課題

目標：達成しようとしていること

リューションへの到達という最終目標に集中し続ける

感情：感じて、表現する心の動きに取り組む際には、勢いを失わず、イノベーティブなソことが大切です。
フレーミングとリフレーミング：複 雑な問題を様々な角度から切り取って理 解し、定義し、優 先順位をつけ

創造的問題解決の要素は、以下のようにまとめらます。問いがはっきりしていない、あるいはまだ存在すらしていない場合にこの手法を使います。問題がクリアに定義できたら、次々に違うフレームから眺めてみて、新鮮で効果的なソリューションを探ります。戦略的スます。全体を通して1度行っただけでは、実装可能な発散と収束：デザイン思考の適用には柔軟なアプロー

ソリューションが得られるとは限りません。第１ラウ

チが大切です。既存の解決策と与えられた問題の両方として使う必要があります。市場に通用する最終製はなく、うまく扱えるようになるべきです。

時間：時間経過に伴う順序

ダブルダイヤモンドのプロセスは反復して行われウンドの「発見」段階を促 進する新たなインサイト

ずしもはっきりしていません。曖昧さを排除するので

ス全体の中心にあるという仮 定から始まります。ユー

もの：物理的な条件れます。

ンドの「提供」段階で得たフィードバックを、第２ラ

曖昧さを楽しむ：デザイン思考においては、課 題が必

デザイン分 野です。デザイン思考はユーザーがプロセ
ザーとの出会 いからインスピレーションや 情 報 が 得

ブ プロセスで 生み 出され たものに 対し、ユーザーのフィードバックを得ることが狙いです。

人 間 中 心デザイン：これは ユーザーを中 心に 据え た

キルといえます。

から発散しなければなりません。発散なくしてイノベー

全体論的アプローチ：問題の全体像を見て、その複雑

ションは起こせませんが、結果を出すためには収束もさを理解する必要があります。

必須です。
試行錯誤のアプローチ：デザイン思考にはまっすぐな
仮 説推論：デザイン思考では、直 感的思考（理由を必道筋はありません。その途中で様々な試行錯誤やそれ要としない理 解）と分析的思考（演繹的および 帰 納 的による失敗を経て、失敗から学ぶことが大事です。よく論法を通じて結論を導く定性的方法論）を統合します。

言われるように「早く成功したいなら、早く失敗する」

大限に活用された場合にのみ、ソリューションのデ

直感と論理を同時に働かせることで、多くの仮説とアのが一番です。初期に失 敗するのは当たり前です。早ザインに注力することが推奨されます。

イデアを生み出すことができます。

い段階でそこから学んでおくべきなのです。

品の段階まで持っていくことが大切です。課題にクリエイティブに取り組みましょう。このプロセスが最

040

CHAPTER-2

はGoogleベンチャー（Google Ventures）のパー

2.2

トナーであるジェイク・ナップ（Jake Knapp）
らの考

デザインスプリント

案です。

041

デザイン思考とその進化

2.3

目的

製品提供

思考

構築

方向

インサイド・アウト（ユーザーは最後）

クリエイティブ・コンフィデンス

次に紹介するデザインスプリント（sprint execu-

ナップは著書『Sprint』で、新たなデジタル製品

tion）は、ごく限られた時間で、全速力で問題に取の着想から開発まで５日もあれば十分とし、スプリ

り組むデザイン思考のモデルを指します。その名称

ントの方法を紹介しています。このモデルはマッピ

は新たなアイデアの定義だけでなく開発（develop-

ングと決定（map and decide)、構築（build）、測デザイン思考の２番目にあたるデザインスプリン

高度に設 計された一種の機械であるかのようにみment）と実 施（e xecu tion）にも関連しています。

定（measure）という３つの主要な活動で構成されトモデルには、MVP（minimum viable product,

なされていました。会社という機械の処理プロセス

創造的問題解決に特徴的な「着想」の段階から、実ます。

実用最小限の製品）の作成を通じた学習プロセスがにおいてイノベーションが必要な場合は、そのため装へと移行するのです。

デザイン思考の第３のモデルは、組織から人へと主眼を移したクリエイティブ・コンフィデンス（創造性への自信）です。20年前まで、企業組織は複雑で発生します。MVPとは最終製品がどうなりうるかののプロセスが発動しました。しかし今日デザイン思

この第２のモデルが適用されるのは、主にモバイマッピングと決定：収束の活動です。インターフェース

大まかな仮説を立て、ビジネス仮説を試す方法です。

考が着目するのは、機械的なプロセスではなくそれ

ルアプリやWebアプリケーション、デジタルデバイ

やインタラクションモデルに関する事 項は、この段階

ファストフード業界を例に考えてみましょう。このを担う人です。組織にとって人材こそが新たな、そし場 合のMV Pは、バンズとミートだけの定番のハンて真の価値なのです。優秀なマネージャーを揃えてスなどのデジタル開発環境です。スプリントの名称

でまず 様々な 行 動 情 報をマッピングして決 定します。
次にこの情報をクラスタ化し、ソリューションを定義し、その仕様を決めていきます。
構築：アイデアを具体化して検証します。抽象的なアイ『Sprint』

デアにこだわらず、コンセプトを具体的な製品の機能性に変換することに焦点を当てます。

バーガーです。人々がこの種の製品を好むかどうか、
シンプルなハンバーガーでまず試してから最終製品をつくるのです。最終 製品とはこの場 合、チーズな『Creative
Conf idence﹄(邦 訳 『 クリエ イ
ティブ・・マインドセット』）

ど様々な食材を使い、サラダもついたフルメニューのハンバーガーです。

測 定：アイデ ア を市 場 に 出してデ ー タを 集 め 、結 果を測 定します。この段 階 では 、成 果 を明 確に測 定するためにいくつか のK P I（ 重 要 業 績 評 価 指 標 ）を定義します。

M V Pアプローチの導入により、新しいソリュー
ションを初期段階で気軽に試すことができ、時間とコストのロスを防ぐことができます。このモデルの
適 用にあたり企 業内のデジタル 製品に精通した専デザインスプリントの本質は、下のようにまとめられます。

デザインスプリン
トの概念図

登場人物
Legend門家と協働すれば、新しいソリューションの開発につながる有用な知識を得ることができるはずです。

マッピングと決定

構築

測定

学びと決定

構築

測定

Map / Decide

Build

MeasureLearn / Decide

Build

Measureエンゲージメント
Engage共創型デザインCo-design

関与

共同開発

Involve

Co-Develop

クリエイティブ・
コンフィデンスの概念図

登場人物
LegendDesigner

Designer

User

User (employee)

ExpertExpert (internal stakeholder)

042

CHAPTER-2

人々のマインドの育成に投資しなければ、現代の組

共創型デザイン：課 題に応じて人々が多様なアイデア

的問題解決は、ユーザーを起点に外から内へ向かっ織は破綻してしまうでしょう。

やソリューションを共有できる機会をつくります。

て進むのに対し、意味のイノベーションは実践者の最近まで、創造性とイノベーションはクリエイティ
ブな人々の天賦の才能であると、企業も個人も思い込んでいました。実際には、創造的貢献をする素地は誰にでもあります。それをいかに表出させ、組織に役立てられるかがポイントです。

関与：前段階で特定したソリューションを詳しく掘り下げます。
共同開発：プロセスのループを完 結させ、合意した事項を実施します。

あります。クリエイティブ・コンフィデンスというこのクリエイティブ・コンフィデンスの要素は、下のように表せます。

このモデルの工程には、次の４段階で構成された重要な社会的要素があります。

造した人に何らかの報酬を与える取り組みのことです。
この目標を達 成できるかどうかを左右するのが、その人のモチベーションや組織環境での居心地のよさ、人間関係、そして組織のミッションへの共感です。従業員の創造性を引き出す手段は様々です。エンゲージメン
トの段階では、人をイノベーションプロセスに参加させ、

思考

批判

方向

インサイド・アウト（ユーザーは最後）

この最後のデザイン思考モデルを考案したロベ
ルト・ベルガンティ（Rober to Verganti）
は、デザ
イン活動の本質は、製品やサービスに新たな意味をアイデアであふれかえる世界で、いかに最良のアは「意 味」を手がかりに選 択し、商品を購入します。

目的

マインドセットの育成

思考

エンゲージメント方向

共創型デザインと共同開発

意味のイノベーションは、ソリューションをデザインする手法ではありません。そのソリューションが 存在するに至った深い理由、つまり存在意義のレベルで変化が起こるのです。新たな社会的、文化的モデルの出現を思い描く企業の内部から、そのプロセス

エンゲージメント：現 代 の 経 営 理 論における最 重 要
キーワードのひとつで、組織のために新しい価値を創

外へ向かう（インサイド・アウト）プロセスです。

方向性の構想イデ アを選 ぶかに企 業は苦慮しています。私 たち

モデルの名前は、このコンセプトに由来しています。
自信とは、自らの能力や可能性、知性への信頼です。

内側から発して誰も予期しないものを作る、内から目的つくり出すことにあると主張します。

人々が創造的自己を開放し、自由に表現するためには、その人が周囲の共感を得て自信をもつ必要が『Design Driven
Innovation』（ 邦 訳『 デ ザイ
ン・ドリブン・イ
ノベーション』）

043

デザイン思考とその進化

2.4

意味のイノベーション
第４のデザイン思考モデルでは、焦点がソリュー

は始まります。
意 味 のイノベーションの 要 素は下のように表すことができます。

ションから、その方向性に移行します。意味のイノ

彼らのクリエイティブ・コンフィデンスを高める方法がベーションと呼ばれるこのモデルは、2.1で論じた創模索されます。

造 的問題 解決とは正 反 対の道をたどります。創 造

思い描く

批判する

Envision

Criticize

裏付ける
Probe

話す
Talk

意 味 の イノベ ーションの概念図登場人物
LegendDesigner
User (employee)
Expert (internal
stakeholder)
Expert (outsider)

044

CHAPTER-2

3.

競争優位性をもたらす意味のイノベーション製品がもつ意味は、それが購入され愛用される理

社会的、文化的な変化を把握しなければなりません。

由と関係しています。意味のイノベーションは、大多これにより顧 客と製 品の関 係 が 生まれ 、ソリュー

数の企業がかつて行っていた「方法」に関する変革

ションに感 情 面での 優 位性をもたらすことになりだけでなく、新しい種類のイノベーションを導入するます。

可能性を示します。意味のイノベーションに取り組045

デザイン思考とその進化です。同社は、顧客ニーズをもっとよく理解するため

Case Study：意味のイノベーションにユーザー観察を開始しました。その結果、女性はフィリップスデザイン（Philips Design）
は、テク

シワ以外にも様々な肌の悩みを抱えていることがわ

ノロジーではなくデザイン思考に主眼をおいて医療かりました。この新しく特定されたニーズを満たす機器市場に参入しました。病気の診断には様々な画ために、同社は新製品を提供し始めたのです。

像検査が必要ですが、子どもの患者は病院でのルールを必ずしも理解しません。検査中に動いてしまっ

Case Study：デザインスプリントたり、静かに待っていられなかったりして、検査の実

レゴ（LEGO）は、デザインスプリントをアプロー

施も難しく、時間も無駄になりがちです。この問題

チの中核に据えています。過去には、デザインスプを回避するために、フィリップスデザインは、子ども

リント・エキスパートの任命と訓練に時間をさくたたちが 検 査前の時間を過ごす環 境を整 備しました。

むとき、その企 業はさらに高 次のイノベーションに

以下に挙げるのは、意味のイノベーションを駆動めに、同社の首脳部が生産ラインを全停止させたこ

子どもたちはリラックスして、アニメを観たりぬいぐ

取り組んでいるのです。新たな意味を伝えるためにさせうる要素です。あなたの組織には条件が整ってともあります。このモデルの採用は自信につながり、るみで遊んだりすることで心の準備ができ、スタッ

は、ソリューションの言語を変えることが肝要であいるか検討してみましょう。

成果はすぐに現れました。スプリントのために人員フの指示に従いやすくなります。

り、デザイナーはここで新たな言語を伝達する役割を果たします。
新しいソリューションを生み出す典 型 的なアプ
ローチは、ユーザーに寄り添い、目に見えるものと見えないものの両方を含めて、彼らのニーズと要望を把握することです。反対に、意味のイノベーション
はユーザーに寄り添うものではありません。新たにをまとめることは、スプリント自体の準備よりも労人：ユーザーのニーズと、その分野で企業が提供してい力を要します。最初にスプリント概要をつくることるものの価値は合 致していますか。ライフスタイルにが 基 本です。同社は、プロセスを監督する５人のク合う適切なソリューションがないならば「現代のライリエイティブ・ディレクターで「航空管制塔｣というグ

変化前：高性能な医療 画像システムにより、精密な画

ノベーションを追求し続けているにもかかわらず、ユー

ループを構成しました。彼らが課 題を特定し、スプ像を得る

ザーはこの分野の製品に飽きてしまったのか？」と問リント概要を書き（1ページのテンプレートを使用）、

フスタイルそのものが変化しているのか？」「産業がイいを進めましょう。

スプリント中にときどき様子を見て、チームが正し出現する社会文化モデルを深く観察することから始競争：競合企業の製品の効果や機能、売り文句までがい軌 道に乗っていることを確認しました。｢Pause

まり、社会全体に目を向けます。

みんな似通ってはいないでしょうか。
「この業界や製品

LEGO（レゴの一時停止）」と呼ばれる最初の週にはジャンルで、新たな意味が最後に生まれたのはいつな

10のスプリントが行われ、その後も、意欲的な社員

意味のイノベーションを生み出すためには、ユーザーの現時点の行動を観察するだけでは不十 分であり、長期的なトレンドや現象を広く見渡す必要があります。企業は、潜在的なブレークスルーについてのビジョンを取り入れなければなりません。潜在的変化を把握して未来シナリオの展開を読み解くにのか？ ひとつのパラメーターでいつから競争してきたのか？」を問い直し、産業が同じ概念にとらわれているの参加でその数はますます増えました。これによりことが実証できれば、新たな意味を生み出す好機とな

同社では、多くの新しいコンセプトがデザイン、試作、ります。

実現され、結果としてリスクを軽減し、時間的投資

技術：既存の性能を向上させるために古い技術から置も最小限に抑えられたのです。

き代えられているだけで、新たなテクノロジーがまだは、デザインの実践者が外部アクターの協力を得る

十 分に活用されていない場合はないでしょうか。「真ことも必要です。

に新しいテクノロジーは台頭しているのか？」と検証すその一例が、任天堂による直感の利用です。同社

ることが重要です。

Case Study：クリエイティブ・コンフィデンス
ペプシコ（PepsiCo）
は、デザイン思考の有効活用が高く評価されている企業のひとつです。同社の元は社会や文化のレベルでみられたかすかな兆しから

組織：組織が目的を失ったり、提供する意味が多様す

CEOインドラ・ヌーイ（Indra Nooyi）と、2012年に根本的な変化を引き起こしたのです。その兆しとは、

ぎていないでしょうか。「この製品の意 味とは何か？

就任した初代CDO（最高デザイン責任者）マウロ・ポ

社会的に浮上していた新たな問題、すなわち、ティー

その意味について最後にはっきり問いかけたのはいつ

ルチーニ（Mauro Porcini）
は、デザインを取り入れ

ンエイジャーたちが一日中座って画面ばかり見ていだったか？ 新しいキーパーソンは組織に加わっているか？」などが問いのポイントです。

ることによる健 康 問 題でした。たびたび 指 摘されて競 争力を強化するためのいくつかの実験を行いました。大きな成功を収めたひとつが、クリエイティ

つつも解決されないこの問題に、任天堂は、根本的な変化の必要性と機会を見出しました。Nintendo

この場合は、以下のような意味の変化があったことが示唆されます。

ブ・コンフィデンスの採用です。デザインという言葉

Case Study：創造的問題解決を耳にした一 般の社員たちは当初、パッケージの色

Wiiのデザインは、プレイヤーを受動的参加者から「Oil of Olay」はプロクター・アンド・ギャンブルを変えることくらいしか思いつきませんでした。彼

能動的な主人公に変えることで、ビデオゲーム界の(以下、P＆G）の主力となるスキンケアブランドでしらの自己表現とデザイン意識を高めるために、ヌー

あり方に根本的な変化を生み出したのです。

たが、1990年代には時代遅れと見なされて悪戦苦イとポルチーニは社内で一連のイニシアチブを展開

このように予想外のものを提供して顧客を喜ばせ、闘していました。P＆Gが 美容 業 界で信 頼を保つにしました。最終的には、デザインを戦略的手段とし製品の新たな意味を提 案するアプローチではまず、は、スキンケア部門で優位に立つ必要がありました。

て用い、誰もがデザインの価値を認める企業文化を、企業はその業界の製品の意味を理解し、さらに広く

そこで新たに採用されたアプローチがデザイン思考

社員が共に創出することに成功しました。

変化後：患者とスタッフがリラックスできる環境を整えることで、医療画像システムで精密な画像を得る

046

CHAPTER-2

4.

富士通ヒューマンセントリック・エクスペリエンス
デザイン（HXD）：富士通のアプローチ
富士通は、グローバルな情報通信技術（ICT）企業として社会のニーズに応え、オフィスなどで実際に製

047

デザイン思考とその進化

4.1

富士通デザインフィロソフィー

4.2

富士通HXDの導入とその背景

デザインが 取り扱う領 域や重 要 性は拡 大し、職富士 通には 、多様なユーザー向けに 新しい 製 品

場 や家 庭でのライフスタイルの様々な側面に影 響やサービスを市 場に送り出し、また法 人 向けのソを及ぼすようになりました。デジタル 技術を利用すリューションデザインにも成功してきたイノベーショ

る機会も、技術にさらされる機会も増えているのでンの歴史があります。成長するデジタル技術が社会え、現在は社会の変化に呼応してデジタルトランス

す。富士通デザインフィロソフィーは、デジタル製品に数々の変化を起こすなか、組織の文脈に合わせた

フォーメーション企業へと進化しつつあります。

やサービスの飛躍的な進歩と普及を反映して変化しデザインはますます重要になっています。データドリ品を使うエンドユーザーのエクスペリエンス（体験)を

このセクションでは、独自のデザイン哲学に基づくてきましたが、人と社会とIC Tの間に心地よい体験

ブンで、ネットワークに常時つながる自動化テクノロ

向上させるテクノロジーやサービス、ソリューション

アプローチ「富士通ヒューマンセントリック・エクス

を形作ることで、ヒューマンセントリック・インテリ

ジーに、誰でもアクセスできる時代が到来しつつあの提供を常に目指してきました。あらゆるデザインプ

ペリエンスデザイン（HXD）」をデザイン思考の系譜

ジェントソサエティのビジョンを実現したいという願るためです。

ロセスや手法を人間中心のデザイン思想で確実に支に沿って紹介します。

いが常に基盤となっています。

これらのデジタル 技 術は拡張 性を備え、柔軟な設 定が 可能です。例えば特定の用途や組織の状 況

富士通デザインフィロソフィーは、３つの柱を中心に構成されています。

に合わせて規模を調整し、設置することができます。
デジタル 技術を取り巻く状況により、デザインには批評的な役割も加わり、より多くの利益をもたらす

富 士 通 デ ザイン
フィロソフィー

Fujitsu Design Philosophy「 ヒューマンセントリック・インテリジェントソサエティ」の実現を目指し、お客様や社会とともに考え、人と社会とICTの関係を心地よい体験へと変えていきます。

Realize a Human Centric Intelligent Society by shaping between people, society,and ICT into a harmonized experience, together with our customers and society.

1. イノベーティブなフロンティア：顧客やユーザーの新しいテクノロジーの開発や応用を担えるようにな

期待を超え、テクノロジーの可能性を広げるデザインりました。プロダクトやツールがターゲットユーザー

を通じて、新たな価値を生む体験を創造します。
2. 明日を共創する：ユーザーや社会の声に耳を傾け、かを確かめる方法がその典型です。ユーザーや消費対話を繰り返し、テクノロジーを有効活用して、共に目者、市民のニーズを考慮する、つまり人間中心デザ

指すビジョンを描きます。
イノベーティブなフロンティア

Innovate Frontiers

明日を共創する

人々に力を与える

Co-create Tomorrow

Empower People

や消費者に受け入れられているか、実際使いやすい

3. 人々に力を与える：人の可能性を広げるために、多様な欲求とニーズを尊重することでそれぞれの思いに応えるソリューションをつくり出します。

インの手法を駆使することで、受け入れられやすさ、使いやすさが実現できるのです。
富士通には、1980年代初期のコンピューティン
グと1990年代後半の大規模なITインフラプロジェ
クトにまでさかのぼる人間中心デザインの系譜もあ

ICTの可能性をひろげ、お客様の期

お客様や社会と対話をくり返し、と人々の多様性を尊重し、それぞれの待をこえた価値を生む体験を創造もにありたいと願うビジョンを描き想いにこたえる最適な解決策を考え

します。

ます。

ます。

We create new experiential valuet ha t go e s b eyond c us t omer s’
ex p e c t a t ion and ex p and s t hepotential of ICT.

We listen to our customers andsociety, and together, we shape ashared vision.

We respect diversity and understandeach individual’s expectation tocreate optimal solutions.

このフィロソフィーの 背 景には 、人 間 の 幸 せとります。人間中心のアプローチに関するこの稀有なウェルビーイングを目指すヒューマンセントリック・

伝統は、今日のデジタル時代においても受け継がれ、インテリジェントソサエティの中心に一人ひとりを位

ヒューマンセントリック・エクスペリエンスデザイン

置づける行動規範があります。これはデザインのプ(HXD）として統合されています。その実現には３つロセスと方法論の中核をなすとともに、具体的なデの鍵がありました。

ザイン活動の源泉にもなっています。デジタルトラン

第１に、アプローチの短 縮と加速です。デジタル

スフォーメーションの時代、このフィロソフィーはか

開発が、ある程 度試 行錯 誤しつつも素早く段階的

つてないほど重要な役割を担い、これに特化したデに進むことを企 業は期待しています。第２に、従 来

ザインアプローチの開発、すなわち富士通ヒューマのデザインの役割を広げ、デザイン以外の専門家をンセントリック・エクスペリエンスデザイン（HXD)の巻き込むことです。より多様なデザインチームを必開発に役立てられてきました。

要とする共創の文化を取り入れる場合に、これは特に顕著です。第３に、富士通はこのアプローチをグ
ローバルに適応させました。HXDで使われる多くのツールは視覚的で、文化の違いを埋める共通言語となります。この3つの展開によって、HXDは世界中の多様なビジネスと社会課題に対処する上で不可欠なツールになりました。デジタル技術が生活のあらゆ048

CHAPTER-2

049

デザイン思考とその進化る側面で欠かせない今、地理や文化、産業、部門を

基準を満たし、現場で機能することを、迅 速かつ実用

楽 観的：未 来に機会を見出し、ポジティブなイメージ

創造的：自らの創造的可能性を信 頼します。自分たち超越するこの汎用性は非常に重要です。

的に検証します。

を創造します。曖昧さを受け入れることで新たな問いが 欲しいものの実現に向け、人任せにせず、その手でを立て、異なる可能性を思い描きます。

独自の答えとソリューションを生み出し、ビジョンから実現へと移行させるのです。予測不可能で不規則なもスケ ール：P o CとP o B の 検 証 を 経 て 設 計 さ れ たソ

4.3

富士通HXDの５つの段階

リューションが、掲げた願いを達成し変革的価値をも先見的：直感と感 覚を信じて、目の前に見えるもののたらす具体的な製品やサービスに変換されます。

先にある未来を想像します。

のからも、新しいソリューションを生み出せるはずです。

共 創 的：私 たちすべてに 利 益 をもたらす確 信のもと、探求的：周囲の事 柄について思いをめぐらせ、それら

富士通ヒューマンセントリック・エクスペリエンス

多くの企業や組織はデジタルトランスフォーメー

デザイン (HXD)のコアバリューとプロセス、そしてションの必要性を認識しているものの、思い描く規ンサイトと機会を探ります。なかでもプロトタイプをつ

その独自性について詳しく見てみましょう。H X D

模では成し遂げられていません。変化の衝撃を緩和

くって「試す」意 欲が重要です。試作とは、素早く学んのコアバリューは、特定の顧客のビジネスの場合も、し、間違った方向への投資を回避しながら、組織が社会的なケースの場合も、全体的な戦略にひもづく目的に向けて迅速に動くことを可能にし、同時にデ人間中心主義のソリューションを迅速に開発できる

ジタル 技 術の強みを生かして競 争力を担保するア

受容的：新しい視点とインサイトを認識し、統合します。

点、そして顧客やエンドユーザー、そして市民に変革

プローチは、社会や市場、産業の変化のスピードか

それらがもたらす情報が、新たな目的を導くことを理的な価値を提供する点です。

らも歓 迎すべきものです。さらに、人間をその中核

共通の目標に向かって他者と協力します。

がどのような方法で関わり合うのかを考え、新たなイ

目的指向：なぜ 新しい答えを追求し、それが 私たちにとってなぜ重要であるか、その理由を明確にします。

でアイデアを洗練させ、より効果的なソリューションをつくる手段だからです。

人間中心的：他 者のニーズに共 感し、そのインサイト
を用いてソリューションを創出します。ニーズが明確化されていない場合も、隠れた意味をよく観察し耳を傾けることが 不可欠です。ポジティブかつ責任あるやり解しましょう。

方でテクノロジーが人間の役に立つべきであると信じ、人間の可能性をプロセスの一環として積極的に活用しにおくことで、従業員、労働者、顧客、幅広い市民のその実施には主に５つのフェーズがあります。

ます。

ニーズを確実に満たし、長期的な便益をより確実に得ることにもつながります。

マインドシフト：新しい可能性へと視 野を広げるため、多様で創造的な思考を用いて、誰もが新たな価値を創造できる共通のデザインスペースを確立します。
ビジョン：現時点でのデザインの目標とビジネスの課
題を、長期戦略や組織的目標とすり合わせ、戦略的緊
急性の高い分野に注力してビジョンを策定します。

4.4

マインドセットと手法の構成要素
H X Dは 、マインドセットと手法 の 組み合わせに5 つのフェーズ

マインドシフトビジョン

コンセプト検証
（PoC）

事業化検証
（PoB）

スケール

よって各段階で得られる結果の質が決まります。こコンセプト検証（PoC）：大まかな概 念を素早く実 用のセクションでは、各段階を支える要素の組み合わ的に表明したもので、ソリューションが実行可能でありせを分析します。

ビジョンを満たすことを実証します。
事業化検証（PoB）：初期段階のソリューションが成功

DXを加速させる

HXDを構成する
コア要素

マインドセット：８つの姿勢と４つの主な行動

FUJITSU HXD アプローチをサポートする4 つの主な行動

よく見る

注意深く聞く

自ら手を動かす素早く学ぶ

富士通HXDはマインドセットを第一に考えます。
マインドセットとは、与えられた課題をそれぞれがど

基 礎 となる 主 な行動

よく見る
Watch closely
注意深く聞くListen carefully
自ら手を動かすUse our hands

うとらえて対処し、あるいは潜在的な制約や未知の本質的な行動を生み出す

楽観的

先見的

探究的

受容的

事象や失敗にどう対処するか、またそこから生まれ

8 つの姿勢

創造的

共創的

目的指向

人間中心的

るインサイトやアイデアをどう評 価して結びつける
かに影響する、核となる信 念であり思考です。このためプロジェクトに関わるメンバー全員が共通のマ
インドセットを受け入れてオープンマインドに、かつプロジェクトに集中できることが重要です。

これらの姿勢は、あらゆるHXDプロジェクトで不ジタルトランスフォーメーションの成 功に欠かせな富士通のマインドセットのモチベーションは、未可欠な４つの主な行動によって表現されます。よくい、より戦略的な成果を追求し、自信をもって戦略

来志向かつデザイン主導の可能性を生み出すことで見ること、注 意深く聞くこと、自ら手を動かすこと、的価値を提供するために、別のデザインアプローチ

す。そのマインドセットの根底にあるのは、人間中心

素早く学ぶことの４つです。

を調整する必要があります。これらの特徴的な要素
は、変革を重視していることの表れであり、また富であることに重点を置き、目的をもったデザインを素早く学ぶ
Learn quickly

するために必要な精神を形作る姿勢と行動です。
このマインドセットは８つ の 姿 勢に 根ざしています。

ここからは、基盤となるマインドセットを確立する

士通がテクノロジーをベースにしたソリューションのため、富士通がHXDアプローチに取り入れた本質

デザインに主眼をおいていることの反映でもありま的で独自な要素を確認していきましょう。一般的なす。HXDのような洗練されたデザインアプローチをデザイン思考は広く企業に採用されていますが、デ用いることで、テクノロジーソリューションがビジネ

050

CHAPTER-2

051

デザイン思考とその進化

ス上のゴールを達 成し、クライアントとエンドユー

だけでなく、より広範な企業戦略を念頭に、重要な自のインサイトとスキルを加えることで、はるかに円革的なものになります。

ザーの要求を確実に満たすようになります。最も重業務 課 題を体系的かつ継 続的に再 構築します。特

熟した人間中心のソリューションが可能になります。

デザインプロセスに携わる人がデジタル 技 術を要な特徴を３つ紹介します。

定の 戦 術 やプロジェクトにしか 使 えないソリュー

ただしデザインの専門教育を受けていないメンバー

もっと簡単に理解し、幅広いニーズと迅速に結びつション提案に留まらず、より長期的な利益の確保にのためにも、よりどころになるデザインの枠組みと、けられるように、富士通はデジタル技術がもたらす役立ちます。

進め方や構造に関わるフィロソフィーの重要性が高可能性を活用し、HXDの各段階で、特別にデザイン

新しいビジネスモデルや公共サービス、作業プロ

第２に、デザインプロジェクトでは、オーナーにあまります。さらに、多くのプロジェクトが期間限定のされたツールを用いてプロセスを加速させています。

セス、そしてユーザーの新しい行動やエクスペリエたる部門だけでなく、事業全体を代表する顧客事業

アジャイル型チームに人を集めるため、プロジェクトひらめいた可能性を捕まえる特製の「アイデア・ノウ

ンスを可能にするデジタルソリューションですが、導スポンサーもリーダーシップを握ります。また事 業の舵取りに役立つ共通の枠組みが大事です。多様なハウカード」はその一例です。それぞれのカードには、入時の課題はテクノロジーだけではありません。企

分野や機能を超えた上位の意 思決 定者によっても組織から集まったメンバーが、目的主導の大きなデある活動やエクスペリエンスにおける潜在的なテク業や公共セクターが 新しいデジタルソリューション

補完されます。各事業領域が知見を持ち寄り、業界

ザインチームを組んで共創を行う際には、確実に成ノロジーソリューションが描かれています。目で見てを採用・統合するには、複雑な意思決定と実装プロ

横断的な研究にヒントをもらい、また外部関係者に果を出せる効果的で信頼性のある方法が必要です。

ぱっと認識し、直感的に使えるこのカードの使用にセスが必要です。例えば新技術のトレンドへの対応

より客観性と意外な検討事項が 提示されることもチームで使えるHXDツールセットには多様な面がより、インスピレーションを得られやすくなり、共創や中長期的な投資などです。これまで築いてきた技

多々あります。このようにして得られた集合的なインあります。特にビジョン形成や初期段階のコンセプ型デザインにおけるアイデア発想プロセスも加速し術体系に新たなソリューションを組み込み、プロセ

サイトは、新たなソリューションの実行可能性を評

ト開発には有効です。顧客とのコラボレーションも、ます。富士通が独自に開発した各種アイデアカード

スの再設計と統合を行い、スキルを再構築し、多様価する事 業 成 功基 準の参 考情報となり、また実際ユニークで目的に沿った価値ある活動にしてくれまは、今では約800アイテムにまで増えています。数々な関係者グループと円滑なコミュニケーションを図にコンセプト検証（PoC）フェーズの目安になります。

す。また、共 創活動におけるHXDの利用を通じて、のプロジェクトと新テクノロジー分野からの学びに新たなインサイトと知見がもたらされます。デジタル

より常に拡張され更新されてきたこれらのツールは、

ポイント1. 目的志向のデザイン

らねばなりません。もちろん、法律や規制の遵守も忘れてはなりません。IC Tとデジタルトランスフォー

トランスフォーメーション関連のデザインに利用さ

専 門 技 術 者ではないチームのメンバーがテクノロ

メーションのためのパートナーを自認する富士通の共 創 型デザインとは 、富士 通と顧 客がひとつのれるだけでなく、文化や地理、産業、社会とセクター

ジーの可能性を理解するにも非常に有効です。

役割は、この複雑な状況を解きほぐし、各組織に適チームとしてHXDプロセスを進めながら、新たなコを超えて信頼され、役立つために、HXDアプローチ

した独自のデジタルソリューションをデザイン・提供

ンセプトをともに設計する実践です。目的に応じて、は着実に磨かれ、更新されなければなりません。共することです。

チームはさらなるインサイトと価値をもたらしうる

創はそのためにも有益なのです。フィードバックされ外部パートナーや専門家を加えて強化されます。

た経験と知識の蓄積はループを描き、チームの創造

そこで富士 通が目指すのは、顧 客が最 終 的に満

ポイント2. 共創型デザインを基本として

4.5

共創を富士通HXDへ組み込む

足できる技術投 資を導き、リスクを軽減し、自信を強力なテクノロジーを応用・構成・開発する能力

性とスキルの糧となって、ツールと視覚化技 術の持このセクションでは 、共 創 の重 要 性と、富士 通

もって飛 躍的な変革とイノベーションをなし遂げらはもはや 技 術 者の占 有 ではないように、デザイン

続的な開発を支えます。組織全体で多くの人が取り

HXDプロセスに組み込む理由について説明します。

れるよう、HXDを駆使して支援することです。HXD

もまたプロのデザイナーだけの 行為ではありませ入れることで、顧客とともに成し遂げる大規模なデプロセスは、この志を独自の方法でサポートします。

ん。よりオープンで利用しやすいデザインアプリケー

ジタルトランスフォーメーションにもつながります。

デザインベースのプロジェクトの多くは、クライア

第１に、ユーザーやステークホルダーの視点からションを使えば、大勢の人がデザインに関わり、各共創についての考察と、デジタル時代における役

ントからデザイナーに委託されます。社内の部署や割と利点については、セクション4. 5で掘り下げます。

担当者が行う場合もあれば、社外の個人やチームの場合もあるでしょう。クライアントとデザイナーが協

ポイント3. デジタルトランスフォーメーション（DX）のためのデザイン

インスピレーショ
ンカード

富士通はサービス志向のテクノロジー企業であり、Sound Seeing Bird

Paperless-Meeting

Virtual-Office

力して要件をすり合わせ、戦略的意図や、組織としての全体的ビジョンについても議論します。デザイ
ンプロジェクトが変革的影響力を及ぼせるかどうかビジネスでも社会においてもよりよい価値を生み出は、この協力にかかっています。組織の大きな目標

すためにテクノロジーを活用しています。したがってと文脈をふまえた共創は、プロジェクトの妥当性とテクノロジーとその可能性の探求が、HXDを使って成功の可能性をも左右します。

顧客やパートナーとともに新たなコンセプトをデザイ

またリサー チに 協 力したり、プ ロトタイプのソンする際にもやはり重要な役割を担います。テクノロ

リューションを顧客やユーザーとして試用したりなど、ジーの付加価値は「設定した目的にどのように役立つ

デザインプロセスの各段階で、様々なアクターがソか」「関与する人間にとってよりよいエクスペリエンス

リューション開発に関わることがあります。なかでと結果をどのように生み出すか」という2つの基準をもステークホルダーのプロセス関与は常に重要です。

考慮して探求され、統合されます。デジタル 技術の可関 与からさらに一 歩 進み、共 創と呼 べるレベル

能性とこれらの考慮事項が組み合わされる場合、デザに達すると、デザインの強 度はさらに高まり、戦略

インプロジェクトの成果はより変の変化やトランスフォーメーションの可能性が広が

052

CHAPTER-2

ります。デジタルソリューションの開 発がまさにそ

プロジェクトをより変 革的にする手がかりを求め、横うです。技術開発はもはやプログラマーやコーダー、

断的な関係を適切に考慮することによって得られます。

ネットワークエンジニアだけの領域ではありません。
ユーザー や 顧 客がデザインプロセスに関 与し、ソリューションが使われるビジネスの状況に精通する
人とエンジニアが共創することで、はるかに完成度の高いソリューションが可能になります。このようにデザインを成 功させるには、観察や様々なソースから集めた情報の意味を理解し、役立てる必要があります。
例えば、ある商品を買う消費者、ある製品やサービスを生産する労働者のデータを収集して彼らのインサイトを得るなど、デザインターゲットと関わりのある人々と行うのが定番です。しかし、インサイトを得られる源

公私を超えて信頼できるパートナーシップとして機泉はほかにもあります。見過ごされがちなのはデザイでも、次に挙げる３要素ー多様性、つながり、イン

誰でも快適に使 える デ ザイン
ATM FACT-V X
200（2011）

インサイト

デザインプロセス全体で協力して取り組み、ときに能することが、成功する共創の基本条件です。なか053

デザイン思考とその進化

ンチーム自身です。多様なメンバーからなるチームは、集合的なエクスペリエンスから多くの要素を導き出し、共同で取り組むデザインプロジェクトへの新たな理解とインサイトを引き出すことができるでしょう。

サイトの組み合わせは有効です。
多様性

同じ人々に同じ質問をしたら、回答も当然同じで人間の創 造 性は、通常は個人の想 像力の及ぶ 範囲に留まりますが、ほかの人のアイデアや考えによってこのす。ですから、これらの３要素を周到に準備して組み枠が拡張し、創造的な思考を新たな分野に広げられる

合わせれば、想像力に欠ける決まり切ったサイクル

こともあります。似た背景やスキルをもつ人同士の協から抜け出し、驚きに満ちた可能性を生み出すこと

働はもちろん、より幅広い特性をもつ人々が 新しいグができるでしょう。

ループを結成し共通の目的を追求すると、可能性はさ
らにふくらみます。様々なバックグラウンドや地理、専門スキル、性格などの違いによって多様 性のあるチームがつくられます。
新たなつながり
新しい人との協働を通じて、それまで考えもしなかった

4.6

ヒューマンセントリック・エクスペリエンス
デザインへ至る富士通の歩みつながりができることもあります。非直感的なつなが富士通は長年にわたり、わかりやすく使いやすいりの形成から学ぶことは多々あり、デザイン思考では、製品をユーザーの立場から追求し、テクノロジーの

既存のパラダイムを突 破するため、異なるものの間に類似点を見出すアナロジーの視点が使われることもあ

進化とともに人間中心デザインを展開してきました。

ります。異なるビジネスや部門、産業の経験をもつ人々

デザインで当初重視されたのは製品やハードウェアの共創は、新たな可能性に向けてデザインの領域を広の操作性でしたが、後にソフトウェアを含めた他のげる有効で確実な方法です。よい共創は偶然ではなく、部分にも広がりました。そして、サービスの展 開を目的として製品や空間をデザインするスタイルから、とっての 最 適 性を目指して、人 間 工学 的な（エルゴノ

より総合的に人、もの、環境、そしてテクノロジーをミック）デザインを行ってきました。これが、ユーザー考察するデザインスタイルへと変化してきました。今日のHXDへ続く進化の経緯を紹介します。

の立場から使いやすさを徹 底 的に追求する出発点となりました。1980年代後半には、当時流行していたグ
ラフィカルユーザーインターフェース
（GUI）
の概念に人
間工学が 取り入れられ 、GUI向けガイドラインが策定

エルゴノミックデザインとGUIデザインの確立︵1980年代）
富士 通は 、情 報 機 器 の利用が 一 般に浸 透して間もな
い頃から、一 部 の人のみならず、すべてのユーザーにされました。デザイン手法やプロセスの開発で見られるように、UIデザイン活動は技術分野の中心テーマであり、わかりやすさ、使いやすさに向けた人間中心のアプローチが定着しています。

らくらくホン

富 士 通 デ ザイン
の進化

2016
2010
2005
1997
1986
1980

デジタル革新時代に向け、未来を構想するデザインを強化・拡大

IoT/ビッグデータ時代、顧客への提供価値・共創デザインの拡大

ユビキタスプロダクトのデザイン拡大とグローバル展開

ユニバーサルデザインの確立と啓蒙、ビジネス展開

ソフトウェアに対するGUIデザインの確立・拡大

ハードウェアに対するエルゴノミック・デザインの確立

054

CHAPTER-2

ユニバーサルデザインからインクルーシブデザインへ。

ユーザーエクスペリエンスデザインの進化とされた空間が必要になりました。これを受け、東京

新しいデザイントレンドや方法、技術を組み合わせ

サービス志向への移行（1990年代後半から2000年代)

共創の価値（2010年代以降）

1990年代後半にはユニバーサルデザインが導入されこの頃まではプロダクトとUI/GUIのデザインが着目を中心にオープンイノベーション施設が続々とつくながら、HXDの応用を続けています。

ました。インターネットの普及がもたらす情 報格差のされてきましたが、2010年代 以降はITへの投 資増加

拡 大を食い止めて、ユニバーサルデザインにより誰もとさらに強 力なデジタル 技 術の出現によって、I Tのよ

ラボレーションプロジェクトの数々を加速させたのが 平 等に恩 恵を受けられるようにすること、そして欧り変革的な価値をいかに解き放つかが議論の焦 点に米で進化したアクセシビリティに関する法令や基準になりました。戦 略 的ビジョンに沿ってサービスや製品です。また、共感やインスピレーション、アイデア創製品とサービスを適合させることがその目的です。

をデザインするためには、プロセスの上流に遡って理られ 、その環 境が顧客やパートナー、消費者とのコ出のための多数のツールや手法の開発環境も整 備

製品をデザインするために多様なユーザーと協力す

解し、考える必要が出てきたのです。I Tの変 革的な価されました。富士通の全社的に、あるいはその顧客ることで、富士通は根本的なテーマを見出してきまし

値は、共 感をもってデザインされたユーザー中心のソ組 織でも、デザインの実 践に関わる人の範囲が広た。こうした共 創はインクルーシブデザインや参加型

リューションを広く採用することで実現されるでしょう。

デザインの分野における考え方にいかされ、今日のデ

このデザイン分野は、産業の枠を超えてユーザーエク

がったのもこの時期でした。

ザイン思考アプローチにつながっています。

スペリエンス（UX）と呼ばれます。時を同じくして、デザ2000年代後半、携帯電話とオンラインデバイスがイン思考の手法も台頭してきました。富士通において富士通のHXDアプローチは成熟と進化を続けて普及してコモディティ化する大きな変化にともない、ビは、デジタル技術の開発におけるUXデザインとデザイ

ジョン志向のデザインのニーズが生まれました。これは、ン思考の実践は富士通ヒューマンセントリック・エクス

きました。デザイン分野の新たなトレンドも随時活

ユーザー、企業や社会のニーズを純 粋なIC Tの観点か

ペリエンスデザイン（HXD）
として独自のアプローチのら具体的に検討するのではなく、未来に向けた視覚的基盤となりました。

関して技術開発を導き情報を提供する指針として機能します。

用し、顧 客とともに 継 続 的に利 用することでアプ
ローチの妥当性と有効性を評価してもきました。今日、富士通はデジタルトランスフォーメーションの推な野心につながる、より包括的なサービスデザインに

創 造 的 に 働くた
めに 構 築 さ れ た
専 用 の デ ザイン
スペース

055

デザイン思考とその進化

ユーザーのニーズを理解するために共創を取り入

進目標に添い、社会における自らの役割に照らして、れることが増え、創造的に協働するためにデザイン

顧客のビジネスを支 援する能力を最 大化するため、発想をプロトタイ
ピングするための専 用 の デジタル
ファブリケーショ
ンスペース

056

CHAPTER-2

デザイン思考とその進化

Key Takeaways
1. デザイン思考アプローチ：誕生と台頭

4. 富士通ヒューマンセントリック・エクスペリエンスデザイン（HXD）：富士通のアプローチ

デザイン思考とは、1990年代終わりから2000年代初めにかけて生まれたイノベーションのアプローチで、産業の垣根を富士通ヒューマンセントリック・エクスペリエンスデザイン（HXD）
は、デジタルトランスフォーメーションの課題に取り組む

超えて広がり、様々な経営目的に応用されてきました。

ための富士通独自のアプローチです。

イノベーティブなアイデアを生み出すには創造性が必要で、そのプロセスは、電球に明かりを灯すよりもはるかに複雑です。

富士通デザインフィロソフィーの柱は、イノベーティブなフロンティア／明日を共創する／人々に力を与えるという3つの価値

新たなアイデアとイノベーティブな視点を通じて問題を解決することが、創造力を管理し伸ばすことにつながります。

です。
富士通には、1980年代の初期のコンピューティングと1990年代後半の大規模なITインフラプロジェクトにまでさかのぼ

2. デザイン思考の進化：4つのモデル
デザイン思考には次の4つの視点が挙げられます。
創造的問題解決（CPS）：デザイン思考の概念として最も普及している解釈です。主にユーザーやユーザーニーズの観察から始まる新たなアイデアの創出に採用されます。創造的問題解決で使われるダブルダイヤモンドのモデルには、
発見、定義、開発、提供という4 つの主要な段階があります。CPSはアイデア発想と関連づけて考えられ、そのプロセスは繰り返されます。
デザインスプリント：ごく限られた時間で問題に取り組み（スプリント）、新たなアイデアの定義だけでなくその開発(実施）までを視野に入れます。主にデジタル環境で適用され、MVP（実用最小限の製品）の作成を通して学習します。
最終製品の大まかな仮説を表現します。
クリエイティブ・コンフィデンス：組織から人への移行に主眼をおいた手法です。企業のプロセスに従業員を創造的る人間中心デザインの伝統があります。
HXDのコアバリューは、全体的な戦略（顧客ビジネスまたは社会的戦略）とリンクした人間中心主義のソリューションを迅速に開発し、顧客やエンドユーザー、そして市民に変革の価値を提供することです。この活動は、マインドシフト、ビジョン、
コンセプト検証（PoC）、事業化検証（PoB）、そしてスケールという主要な5つのフェーズを通して行われます。
なかでもHXDにおいて本質的なのがマインドセットで、プロセスのすべての活動を支えます。楽観的、先見的、探求的、受容的、創造的、協力的、目的指向、人間中心的という8つの姿勢に根ざしています。
8つの姿勢は、よく見る、よく聞く、手を動かす、素早く学ぶという4つの行動で表現されます。
共創を取り入れることでHXDはさらに強力になります。共創の成功に必要な3つの要素は、多様性、新たなつながり、イ
ンサイトです。これらの要素の組み合わせが新たな可能性やイノベーションにつながります。

に参加させ、積極的に貢献させることが主な目的です。誰もが秘めている創造性をいかに表出させ、組織にとっての富士通はテクノロジーを駆使し、ビジネスと社会の両面で人々によりよい価値を生み出します。富士通が活用するHXDは、価値を引き出すかが課題です。人々が自由に自己を表現して創造的な自分を開放するには、彼らが周りに共感され

人間中心デザインに根ざしたデジタルテクノロジーの発展とともに進化してきました。

ている必要があります。
意味のイノベーション：主に製品やサービスに全く新しい意味をつくり出す手法です。私たちは「意味」を根拠にして製品などを購入します。あるソリューションによって状況がどう変わるかではなく、そのソリューションがなぜ存在するのかという深いレベルで意味の変化が起こるのです。新たな社会的・文化的モデルの出現を思い描く企業の内部から、そのプロセスは始まります。意味のイノベーションプロセスは組織の内部から始まり、新たな文化的モデルを探求します。

3. 競争優位性を生み出す意味のイノベーション
新たな意味を伝えるには、ソリューションに関わる言葉自体を変えることが重要です。新しい言語は、意味を更新する唯一の方法です。
典型的なアプローチはユーザーとそのニーズや願望を把握することですが、意味のイノベーションは社会文化的なモデル
からスタートします。
起こりうる変化を特定するには、未来を解釈して伝えてくれる外部参加者とのコラボレーションが必要です。
意味のイノベーションを起こすには、人、競争、テクノロジー、そして組織という4つの条件を研究しなければなりません。

057

058

CHAPTER-2

059

デザイン思考とその進化

Fujitsu Case Studies

Fujitsu Case Studies

イノベーションを実践する場の構築と、自走する組織づくり

犯罪現場における
法執行のエクスペリエンスを変える
Co-design team：英国郡法執行機関、富士通株式会社

Co-design team：株式会社竹中工務店、富士通株式会社（プログラム提供、アドバイザリー）

Country：英国 / Industry：公共部門 / Year：2019

Country：日本 / Industry：建設業 / Year：2017-2019
Link：https://designinaction.global.fujitsu.com/hxd-

turning-strategic-aims-into-reality/hxd-applied/takenaka

Context & Challenge

Context & Challenge

株 式会社竹中工 務店は、建設 業 界にイノベーションを取り入れることでプロジェクトの進め方の変革を図り、働き方そのも

この難 題に取り組み、迅 速な検 証とテストを行うソリューションコンセプトを開発するにあたり、富士通が選んだ5日間ののの改革を推進していた。その一環としてイノベーションを生み出す場を創出し、その場を活用できる人材を育て、社内の文スプリントプロセスには3つのメリットがあった。第１に、他のプロセスでは何か月もかかる関係構築の時間を短縮できたこ化を醸成していくことを目指した。

と。第２に、共創プロジェクトチームのインサイトが深まることで、人間的および法的観点から問題の複雑性を解きほぐし

竹中工務店の挑戦は主に次の３つ。
• 本社ビル内にイノベーションスペースを構築する• イノベーション活動を運営していくためのスキル、ノウハウをもつ人材の育成• 体得したスキルを活かした設計・業務プロセスの変革

Highlight
竹中工 務店の挑 戦を進めるにあたり、富士通は共創空間の構築や運営で培ってきたノウハウをいかし、次のような支 援を行った。

やすくなったこと。第３に、ステークホルダーの上層部による検証に向けてユーザーテスト済みソリューションを迅速に提供するための勢いと集中力を維持できたことである。
５日間のスプリントで、共創チームは警察官、被害 者、犯 罪者のエクスペリエンスを検 証し、関係 者が 被る大きな影響と彼らのニーズの理 解に時間を割いた。その後、富士通の技術専門家とともに、プロセスを簡素化する方法を検討してデジタル
ビジョンを作成し、4日間でプロトタイプアプリケーションを開発した。５日目に、プロトタイプが 警察官によって現場で検証された。プロトタイプに対する反 応は非常に肯定的で、試用段階に進む合意を得て計画がつくられた。このソリューショ
ンには、警察官がモバイルデバイスで軽犯罪の記録や犯人の履 歴確認を行い、安全・簡単にオフラインシステムへのアップロードができる現場用アプリが 組み込まれている。デザインチームは、この種の犯 罪に警察官が対処するときの予測不 可
能な環 境について一連のインタビューとシミュレーションを経て学び、ユーザーエクスペリエンスの要 件を十 分に理 解できた。このことはさらに、スプリントで開発されたプロトタイプをテストする警察官によっても確認された。

• コアチームとともにどのようなマインドチェンジが必要かを定義し、イノベーションスペースのあり方を明確化
ビジョン策定ワークショップの開催、ビジョン・コンセプト策定• イノベーションスペース運営に必要な仕組み、マニュアル等のツール整備のノウハウ提供
コアチームによるパイロットプログラムデザイン（仮説、検証の実践）

Highlight
現場の状 況を把握するため、現場 部門を中心として富士通チームがユーザーインタビューを実 施 。結果を分析して課 題を設 定し、部門横断でワークショップを行った。アウトプットをもとに、デザイナーがインサイトを分析し、個人・チーム・社会• コアチーム主催のオープンイノベーション活動の支援の３つの軸でビジョンを描き、「いつでも、どこでも、Webベースのスマートデバイスでのミーティング」「リアルタイムのオプログラム設計支援、コアチーム以外の社員への浸透

ンライン共同編集」「現場 作 業の効率化に役 立つデータの可視化と分析」など26のワークシナリオを作成した。さらにシイノベーションラボの開発では、竹中工 務店と富士通がともにビジョンやコンセプトを創造すること自体が 革新的であった。
竹中工 務店がその後の活動として建設業の枠を超えて、異業 種とのつながりから生まれるイノベーションを促していくことを目指してサポートを行った。

ナリオの有効性について、富士通独自の優先度評価で検討を行い、ロードマップと実行計画をコンサルタントが中心となって作成した。
情 報システム部門とも連 携し、優 先 準 備の高いコミュニケーション基 盤を再設 計。ビジョンの実現に向けて一 歩ずつ着実に変革を続けていく。

Transformational value
これまで建築主と竹中工務店のチームだけの打ち合わせで進めていたプロジェクトが、イノベーション活動を組み合わせるTransformational value

ことで、ステークホルダーからエンドユーザー、さらには市民の方々の声を聞く機会を持ち、建築主とともに考えることがで

今回プロトタイプされたデジタルソリューションは簡単に使えて、犯 罪多 発 現 場での法 執行に関わる人（警 察官、被害 者、きるようになった。

犯 罪者）のエクスペリエンスを変えうる。法 執行機関である警察は法 手 続き上も、業務 遂行レベルでもよい影 響を受ける。

イノベーションスペースの設立以来、プロジェクトコアチームは、「オープンイノベーションによる価値提案の再検討」や「ワークスタイル改革」など、合計71回延べ3500名が参加した共創デザインワークショップを実施し、様々な業界が関わるオープ
ンイノベーション活動を151回行った。
建設プロジェクトのプロセスを変えていくことで社会にも貢献し、新しい企業文化の醸成にもつながっている。

感情的になりがちな状 況に警察官が正義と公正さをもって対処できるよう、合理的で一貫したアプローチを支 援し、関係者全員のエクスペリエンスと利益（法執行機関としての信頼性と誠実さ、被害者の認識と公正な取り扱い、犯罪者が罪に応じた制裁を受けること）を変えるソリューションである。警察にとっては、取り締まりに費やす時間が減り、労働条件の改善や法の適 用率向上にもつながる。社会的には、より安 全で公正な社会構築を支える改革といえる。建 設プロジェクトのプ
ロセスを変えていくことで社会にも貢献し、新しい企業文化の醸成にもつながっている。

060

CHAPTER-2

Fujitsu Case Studies

期待を超える事業アイデアと開発アプローチ
Co-design team：富士通株式会社（SE、デザイナー、エンドユーザー）
Country：日本／Industry：金融・流通／Year：2017-2020
Link：https://www.fujitsu.com/jp/services/knowledge-integration/chordship/

Context & Challenge
顧客体験 を通じてよりよい関係(顧客サービスの充実)を構築する新しいビジネスの創出にチャレンジする。
デジタル化によって、顧客対応の最前線となるコンタクトセンターは、深刻な人材不足とニーズの多様化、製品・サービスの複雑化による対応の高度化が課題となり、これらの課題を解決する新たなソリューションの開発を目指していた。

Highlight
コンタクトセンターの実情を知るために調査を実施。異業 種・異業態のコンタクトセンターと外部有識者へのインタビュー
や過去の問い合わせデータの分析によって、コンタクトセンター利用者の多くが「24時間・365日、相談に乗ってもらいたい」「電話がつながらない」「ウェブからの問い合わせは面倒」といった不満やストレスを抱えていることが明らかになった。
｢どうしたらコンタクトセンターの人手不足を解消し、かつ利便性を高められるのか？」を課 題 定義するところから始まった。
課題を解決するための有効な実装可能技術・次世代技術・競合技術の弱点などを洗い出し、アイデアをまとめていき、そのなかから「わずかな学習データでも高 精度な対話を実現できるAIチャットボットが 有 効」と仮説を立て、競合との差異化
を徹 底的に議論 。プロトタイプを作成し、テストユーザーに体 験してもらった。現 場のニーズを正しく捉えることができているか、そして、実際の利用シーンで、チャットボットに価値を感じてもらえるかどうかを、利用者の視点で何度も繰り返し検 証して改良を重ね、テストユーザーの反 応を見ながらブラッシュアップしていった。この過程で、AIの対話の回答精度だ
けでなく、人と会話しているかのような温かい対応が重要であることが隠れたエンドユーザーのニーズであることが分かり、顧客体験や満足 度向上につなげた。システムを利用する人の声をもとに改良を重ね、2017年11月、AIチャットボットを搭載したコミュニケーションサービス「CHORDSHIP」は、「顧客体験を通してより良い関係を構築する(顧客接点高度化)ソ
リューション」として誕生した。
そして、CHORDSHIP誕生から３年経 過した2020年、COVID-19の流行拡大が、生活様 式や経済環 境に大きな影響を与えている。
多くの自治 体や医療機関で、COVID-19に関する問い合わせが急増し、感 染 拡 大と現場崩壊を防ぐソリューションを短 期に提 供することが求められた。実践知をベースに、現場 情報を取り込んだプロトタイプでシステム化をただちに検証し、８日目に健 康観察チャットサービスを展開。10日間で20の自治 体 、60の保 健 所が 導入した。リアルタイムの情報を一元管理し、自治体 職員の負担の軽減と利用者へのサービス向上に成果を上げた。テストユーザーと協力したアジャイル開発は、具現化を加速させ、プロトタイプの経 験は、テストユーザーの洞察を刺激し、新たな顧客満足をもたらす。実現したい未 来を描くところから始まるお客様との旅は、新しいビジネスモデルの高速実現を進化させている。

Transformational value
市場に最も速く、かつ最も革新的なソリューションを提 供し、コンタクトセンターの課 題の解決とエンドユーザーの満足 度の向上の両方を実現。多様な業界に対応する汎用性の高いソリューションを構築。

063

3
デザインとAI：デジタルトランス
フォーメーションの時代に

20世紀のデジタル化の幕開けから、富士通はテクノロジーソリュー
ションの開発に携わり、デジタル 技 術とその産業の発展に大きく貢献してきました。そして21世紀の今、富士通はデジタルトランスフォー
メーションを促す触媒としてテクノロジーをさらに活用し、新たな社会的価値を生み出し、個人のライフスタイルを体系的に変革しています。
第３章では、今日の社会におけるデジタルトランスフォーメーションの重要性について述べるとともに、変革を推進する上でのUXと公共イ
ンフラの関連性についての事例も紹介します。また、人工知能（AI）が様々な業界に新たなビジネスチャンスをもたらし、ビジネスプロセス全体のデジタルトランスフォーメーションを加速している状況も考察します。本章の最後では、倫理的価値観や原則に基づいてAIの利用や開発を推進していくための「富士通AIコミットメント」にも触れます。

064

CHAPTER-3

1.

今なぜデジタルトランスフォーメーションなのか？
ソリューション

1.1

デジタルトランスフォーメーションとは

065

デザインとAI：デジタルトランスフォーメーションの時代に初期のコンピュータは大型で高価でしたが、徐々に小型で手頃なものになっていきました。単に人間の労働力やアナログ技術に取って代わるだけではな

クローズド

オープン

1. 1970年代〜1990年代

3. 2000年代 〜2010年代

人 力とアナ ロ グ 技 術 を デ ジ タル に 置 き
換えて、タスクを効率 化 。オフィスオート
メーション（OA）とファクトリーオートメー
ション（FA）の分野で大きく躍進した。

フェーズ1におけるタスクを、オープンネッ
トワーク上で実 現することで、さらに効 率化 。クラウドサービス全般が進 展した。

2. 1990年代 〜2000年代

4. 2010年代 〜

フェーズ1で 得られ た 技 術 や デー タを用いて、新たな 社 会 的 価 値 を創 出 。金 融・マーケティング分 野などの 分 野で、最 適化の計算が 発 達 。

フェーズ 2で培 われ た 技 術とフェーズ 3で浮上した膨大なデータを掛け合わせ、さらに新たな社会的価値を創出。今日デジタル
トランスフォーメーション（DX）
と呼ばれる
フェーズ。

デジタル技術は今日、日常生活のすみずみにまでく、デジタル化を起点に社会に新たな価値を生み出浸透しています。ソーシャルメディアや動画配信、オ

していきます。そこで重要になるのがデータです。デンライン対戦ゲームといったコミュニケーションやエ

ジタルシステムのインプットとアウトプットの双方に

ンターテインメントにとどまらず、空調管理や掃除、関与するデータを活用した新しいサービスや、大規

洗濯、料理といった日常の環境や活動にまでその範

模なデータセットから新たな意 味を見出す機械学

囲は及びます。家を一歩出てみれば、輸送、セキュリ

習のような技術やソリューションが無数に登場してティ、物流、医学、教育など、生活や社会のあらゆるきました。例えばPOSデータによる売れ筋の特定とソリューション×クローズド（表のフェーズ1）

アプリケーションを開発し、国内外の企業・組織に領域が何らかのかたちでデジタル技術の恩恵を受けそれに基づくマーチャンダイジングは、小売業界に情報化時代の黎明期、富士通はいち早くコンピュー提供しました。オープンネットワークによって企業とています。

おけるコンビニエンスストアの躍進を支える原動力

タ開発に携わり、1954年に日本初のリレー式自動企業、拠点と拠点の連携が容易になり、デジタルサー
ビスの裾野が大きく広がったのがこのフェーズです。

トランスフォーメーション

社会全体に影響をおよぼし、生活のあらゆる場面となりました。これは「日次や週次といった販 売の計算 機「FACOM100」を開発しました。以 来、オに行き渡るデジタルの力。しかしその進化の歴史は

データセットから、より魅力ある品揃えを導くことがフィスオートメーション（OA）やファクトリーオート

複雑で、体系立てて振り返るのは容易ではありませできるのではないか」という仮説を立て、それを実証

メーション（FA）など、幅広い産業分野でB2Bを中トランスフォーメーション×オープン（表のフェーズ4）ん。デジタルトランスフォーメーション（DX）
を通して、するためのリソースとしてデジタル 技術を活用した

心にデジタル化を推し進め、今日のビジネスインフラ

この章で論じるデジタルトランスフォーメーションが社会における新たな市場や価値を創造することへの例といえるでしょう。言い換えれば、こういった「問の基 礎を築いてきました。セキュリティや信頼性が起きたのはこのフェーズでした。2000年代後半以降、関心も高まっていますが、そもそもDXとはいったいい」の立て方こそが 価値の源 泉であり、問題を構造

ますます強く求められる現在においても、カスタマ

スマートフォンとIoT（モノのインターネット）技術が何を指し、従来のデジタル技術の活用とはどう違う

化し 特 定することの重 要 性に 比して、解き方＝ソ

イズを含む最適なシステムアーキテクチャが追求さ世界的に成長・普及したことで、あらゆる人やモノにのでしょうか。

リューションは従属的なのです。今日のデジタル化とれています。

関してリアルタイムでデジタルデータを収集すること｢デジタル」とは第一に「コンピューターの力を借りること」と言い換えることができるでしょう。1946年

は、新たな可能性の発見、すなわち、トランスフォー
メーションの手段といってもよさそうです。

に完成した史上初のコンピュータ「ENIAC（Electroが可能になりました。
「トランスフォーメーション×ク

トランスフォーメーション×クローズド（表のフェーズ2）

ローズド」領域で培われてきた技術や手法と、「トラ

富士通は1980年代より、富士通研究所を通じて機

ンスフォーメーション×オープン」により顕在化した

nic Numerical Integrator and Computer）｣は、

ソリューションとトランスフォーメーション。
「人の械学習とA Iの研究開 発を展開してきました。また、膨大なデータとを掛け合わせて、新たな社会的価値

ペンシルベニア大学のジョン・モークリー（John Ma

力やアナログの技術をデジタル技術に置き換える＝創造的な問いを立てる手段として、2000年代前半の創出が可能となったのです。

uchly）とジョン・プレスパー・エッカート（John Pre

ソリューション」、「デジタルの力で新たな社会的価から人類学的アプローチによるユーザーリサーチのsper Eckert）
によって開発されました。当初の目的

値を生み出す＝トランスフォーメーション」とそれぞ手法が本 格的に導入され、国内外の企業や組織には、弾道計算や熱核連鎖反応といった複雑な計算をれ位置づけてみましょう。さらに、その動きが企業やおけるビジネスの運営やサービスの創出を支えてき高速処理する計算機の開発でした。複雑な計算のス

コミュニティといった領域の内部においてクローズドました。ビジネスにおけるデジタル化が進むなか、富ピードを飛躍的に伸ばしたこのプロジェクトは、アメな関係性のもとに生まれたか、より広くユビキタス

士通がのちのHXDアプローチにつながる取り組み

リカの軍事技術を進化させ、国家安全保障の要ともな領域で、オープンな関係性のもとに生まれたかとを始めたのもこのフェーズです。

なりました。この例が示すように、デジタル化の最初いうベクトルを設定します。すると、それぞれの進化のコンセプトは、人力で行う仕事やアナログな技術がはっきり見えてきます。
（右ページの表）

1.2

デジタルトランスフォーメーションの進化：
事例と実践
では具体的に、データ活用を通じてどのような社会的価値が生まれているのか、このセクションでは、

ソリューション×オープン（表のフェーズ3）

ユーザーエクスペリエンスと公共インフラという2つを置き換えることでした。時間とリソースを要する仕

2000年代後半になると、諸技術の進歩により、ハーの観点から見ていきます。

事を大幅に効率化できるインパクトは、デジタル化

ドウェアや設備をすべて自社で運用する必要がなくの達成自体を目的化させるに十分でした。この時点

なり、インターネットを経由し課金制で利用できるクでは、解くべき問題はクリアで、議論の焦点は解き方

ラウドコンピューティングが急速に普及しました。この巧拙にありました。言い換えればこの時代、デジタの間、富士通は幅広い分野向けにSaaS（Software

インターネットの普及につれて、1990年代後半か

ル化の中心にあったのはソリューションだったのです。

as a Service、サービスとしてのソフトウェア）型業務

ら様々なオンラインサービスが登場しました。21世

デジタルトランスフォーメーションのデザインにおける
ユーザーエクスペリエンス（UX）の役割

デジタルトランス
フォーメーションの歩み

066

CHAPTER-3紀からはGoogleやFacebook、Amazonなどが台デザインとAI：デジタルトランスフォーメーションの時代に

公共インフラのためのデジタルトランスフォーメーション

視点から、どのような新しい社会的価値を生み出せ

頭し、AirbnbやUberのように、現実世界での体験

当初、デジタルトランスフォーメーションで想定されるのかを検討していくことが重要です。

をデジタルで支えるプラットフォームが生活の様々たのは、高度な技術をもった企業が個々のユーザー

成功するトランスフォーメーションのプログラムでな局面で利便性を高めています。

にサービスを提供するという状況でした。しかし最は、その焦点が組織であれ社会であれ、ビジョンのプラットフォームの形や規模は様々ですが、共通

近では、行政が主体となって公共性の高いデータや実現に向けて一 連のデジタル 技 術が活用されます。

するのは 、収 集したデータを活用する優れたユー

情報をオープンに提供することで、市民がより公平

より便利な暮らしを支える接続性とデータの組み合

ザーエクスペリエンス（UX）
をコア・コンピテンスにしにサービスを享受でき、より大きな社会的価値が生わせが典型例です。デジタルトランスフォーメーショている点です。便利なサービスがユーザーを惹きつみ出されるような仕組みが生まれています。

ンは、単一のソリューションではなく、複数のテクノ
ロジーに依存します。ウェブベースのアプリケーショ

け、彼らのデータをもとに事 業者がさらにUXを向上させ、他社の追随を許さないサービスを提供しま

インドのデジタル政 策：インドでは、政 府が 構築したンやスマートデバイスによるクラウドサービス、接続

す。このように利用データを収集し、それをよりよい

デジタルインフラを中心にサービスが 拡充しています。

性の向上を利用したIoTなどがその例です。また、ロUXとして常に還元し続けることが、デジタルトラン
スフォーメーション時代の生活インフラの必須条件といえるでしょう。
Googleマップ：今や生活に欠かせないアプリとなりました。ユーザーのスマートフォンから集めた位置デー
タを解 析し、リアルタイムで道 路の混 雑状況を判断します。さらに、時間によって混雑状況がどう変化するか
過去データを元に予測し、様々な移動経路から最適なルートを提示します。ユーザーにマップを無料で提供し、ユーザーデータを活用した地図サービスを第三者に販売するビジネスモデルです。

2009年、インド政 府は全国民13億人にデジタルIDを付与するプロジェクトを開始しました。このプロジェク
トでは、個人認証や電子署名、決済プラットフォームな

入は、デジタルトランスフォーメーションの前提要件

どに使われるオープンAPI（アプリケーションプログラになります。機械学習やAI技術は、膨れ上がるデー

ミングインターフェース）を集 積したデジタルインフラ｢IndiaStack」を構築。これを通じて、企業は個人認証

複数ソースからのデータ収集を可能にする高速ネッ

費を払えない人への緊急支援を通じて社会問題の解決

トワークの出現により、飛躍的な成長を遂げていまを目指すクラウドファンディングサービス「Milaap」や、す。しかしデザインの観点からすると、単独プロジェ

運転手を求める人と運転希望者をつなぐ、貸し車両／
ドライバーアプリ「DriveU」など、多くのスタートアップ
企業が独自のサービスを提供しています。
Helsinki Region Infoshare（HRI）：フィンランド
ロジェクト「Helsinki Region Infoshare」（HRI・

近年、OMO（オンラインとオフラインの融合）
ビジ

ヘ ルシンキ地 域 情 報 共 有）を2010 年に 開 始しましネスモデルが注目を集めています。OMOは、オンラた。2013年にはオンラインで本 格運 用されています。

ポイントを常に作り出し、既存のサービスカテゴリをも超越しています。ユーザーと常に接触し続けるこのモデルは、利用者ごとの行動履歴データを集約してUXを向上させます。

2020年時点で、644のデータセットと174のAPIが公開され、262のサービスが利用可能です。HRIを活用して生まれた企業やサービスには、世界の市場で成長しつつある魅力的な例もあります。例えば世界初のMaaS（Mobility as a Service、サービスとしての移動）ア
プリである「Whim」。バス、タクシー、自転車や自動車のシェアリングなど、単体のアプリで複 数の移動手
段を組み合わせた最適な移動経路を検索し、支払いま平安グッドドクター（Ping An Good Doctor）：OMO
モデルの一 例として挙げられるのが、中国企 業Ping
An Insuranceが提供するPing An Good Doctorアで完結することができます。あるいは「Blindsquare」。
視 覚 障 害 者を目的 地まで 音声によりナビゲートする
GPSアプリです。

プリです。このアプリは、検査に先立って医師と関わる機会を提 供することで、ユーザーの不安を軽減します。
民間の臨床医が年中無休の24時間体制で提供する無料オンライン相談のほか、病院予約の前に医師の経歴を確認したり、保険金の申請をシームレスに処 理する

1950年代にコンピュータが登場して以降 、社会におけるデジタル技術の重要性はますます高まって機能なども充実しています。既存のサービス領域を超います。富士通は、コンピューティングの黎明期からえて、ユーザーの文脈に緊密に寄り添ったサービスとしテクノロジーの成長と発展に深く関わってきました。

て絶大な信頼を獲得し、すでに2億人のユーザーを獲得

21世紀の今、テクノロジーは産業の発展という意味

しています。

タに対応する大容量ストレージと処理能力、そして、や送金を簡単に行えるようになります。例えば、医療は、ヘルシンキ首都圏を中心としたオープンデータプ

インとオフラインをつなぐことでユーザーとのタッチ

ボティクスや機械学習、AIによる自動化の幅広い導を大きく超え、個人の生活だけでなく社会システム
全体に変革をもたらす手段として注目を集めています。そこで鍵になるのが、本セクションで述べてきたようなデータ活用です。これからは、ユーザー中心のクトとしてのAI実装では幅広い変革を実現することはできません。次のセクションでは、テクノロジーとデザインそれぞれの役割を探求する手段として、AIに焦点を当てます。

067

068

CHAPTER-3

2.

069

デザインとAI：デジタルトランスフォーメーションの時代に８つのAIソリューション

AIの台頭：進化と未来のシナリオ
スフォーメーションの進展に寄与していきます。

2.1

情報データ処理

仮想アシスタント・チャットボット

レコメンドシステム

画像処理

01

02

03

04

自動運転車

スマート機器

言語処理

自律ロボット

05

06

07

08

AIは人間のように意思決定し行動できる機械のイントロダクション：AI研究から生まれました。このデジタルな主体は今や

AI（人工知能）は今日、根本的な技術的変革をもたらし、富士 通にとって重 要なイノベーションの方

学習し、観察し、情報を整理し、文章を解読して処理し、また他の主体との会話までこなします。

向性を示しています。AIはユーザーにメリットを、各

1943年にウォーレン・マカロック（McCulloch)

種産業に新たなビジネスチャンスを与え、デジタルトとウォールター・ピッツ（Pit ts）
が初の人工ニューロ

ランスフォーメーションの新たなシナリオを切り開ンをつくり出しましたが、AIという用語は1956年にいています。富士通はAI技術の応用と開発を通じて、

ジョン・マッカーシー（McCar thy）により初めて用

社会経済、文化、政治などにわたるデジタルトラン

いられました。

1.
ジョン・マッカーシー
2.
ウォーレン・マカロック

画像処理：写真や動画から情報を抽出し、ユーザーが人や動物、物体を認識できるようにする技術

3.
ウ ォ ー ル タ ー・ピッツ

本質的にAIは人間の行動の模倣に基づいており、様々な形をとることができます。

自動運転：道 路、海 、湖 、川、空を運行する自動 運 転車両

特化型AIは、現在一般的に使われているAIで、特定のタスク（チェスをする、旅行についてレコメンドする、症

知的オブジェクト：人間の介入なしにアクションや意思状を分析するなど）を実行するよう訓練されています。

決定を行うことができるインテリジェントな物体
汎 用型 A IとスーパーA Iは、人間の知 的 能 力や自己認

1

2

3

言 語 処 理：入 力 デ ー タや 文 書 に 基づく言 語 処 理 ソ

識を完全に模倣する、あるいは人間を上回る可能性をリューション

もつAIです。スーパーAIはまだ非現実的な存在ですが、汎用型AIは現実的に可能だと考えられています。

自律型ロボット：人間の介入なしに動いたり物体を操作したりして、予期せぬ事象やコード化された事象に

1950年、この分野への関心の高まりから、機械に考える能力があるのか否かという議論が始まりま幅広いAIのアルゴリズムですが、現在のところ大適応するロボット

きく８つのソリューションに分類できます。

した。1966年から1979年にかけ、AI関連で具体的

AIは、現代における最も革命的な技 術進歩のひな成果が得られはじめましたが、環境とインタラク

知的データ処理：構造化データと非構造化データの両とつです。イノベーションの加速によって、AIに関連ションする能力はまだごく限られていました。

方を分析して情報を抽出し、次の行動を導き出す

する多様なソリューションが 導入できるようになりAIの産業界への参入は1980年でした。人の手作業を助けて人件費を削減するとともに、生産性を向上させることが目的でした。そして1995年にようやく知的エージェントが発明され、環境に対応できるAIが誕生しました。

仮想アシスタントまたはチャットボット：自然言語によました。技術の発明から導入に至る時間はますまする対話で命 令や要求を受け、アクションを実行したり短くなっています。テクノロジーが人間の「手に負えユーザーにサービスを提供したりするソフトウェアエー

なく」なることのないように慎重な態 度をとる人もジェント

テクノロジーを最 大 限に活用し変化に備えるために、テクノロジーが 将 来 的に生 活におよぼす影

いますが、一方で、AIは重要課題に取り組む人類をレコメンドシステム：ユーザー情報の分析により、ユー

支え、人間の能力を広げ、増強してくれると主張す

ザーの嗜好を方向づける仕組み

る楽観的な人もいます。

響に想 像 力をはたらかせ、先を読み 続けることが
重要です。

070

CHAPTER-3

2.3

1.
AI

AIとビジネスチャンス

2.
機械学習

071

デザインとAI：デジタルトランスフォーメーションの時代に

AIは、ここ数十年のデジタル革命による成長をさらに加速させる可能性をはらんでいます。デジタル企 業は、従 来 企 業よりも生 産性と収 益性が 高いことが多々あります。従業員数が少なく、時価総額も

例：AIが人材採用と労働力確保を支援する。適格な候補者を迅速にふるい分けることで意思決定を支援し、優秀な人材を獲得します。しかし過去データの偏りが倫理的問題につながる可能性もあります。
人間の労働力の代替：AIを搭載したロボットが人間の労働力を補完し、自動化します。
例：工場の自動化により、機械が工場内を動き回って部品やパッケージを届けます。

従 業 員ひとり当たりの収 益も高い 傾向にあること

例：銀 行など金融関連のプログラムにより、経理や給から、イノベーションに投 資する機会が多くなりま与などの管理業務を自動化します。

す。AIはこの成長をさらに指数関数的に伸ばすと期
待されており、企 業が 競 争力を維 持するための重要な資産となるでしょう。
すでに様々な状 況や産 業でA Iが応用され 、バッ
クエンド業務を改善する一方で、フロントエンドでマーケットインテリジェンス（市場戦略情報）：AIが 社内の意思決定プロセスと会社の運営を強化します。
例： AIの得意とするデータ収集・調査により市場の状態を把握します。経営幹部は目標とパフォーマンスの追 跡をしやすくなり、より多くの情報に基づいた意 思
決定が可能になります。

の成功例もあります。こういった様々な利用に共通するのは、手 作 業や反復作 業をA Iに委ねることで、人間が 雑 用から解放され 、もっと創造的で戦 略 的な他のタスクに注力できる可能性です。AIがもつ無1

2

顧客サービスとサービス運用の強化：顧客管理にAIソ
リューションを採用し、コンタクトセンターの能力増強
のみならず顧客サポートの質自体を向上し、会社の資産として活用します。

限の可能性を完全に把握することはできませんが、

例：D.FIは、サービスデスクに統合されるAIエンジンで主なトレンドとマクロな機会をいくつか挙げておきす。自然言語のアルゴリズムを使ってサービスチケットましょう。

を分析し、解 釈して、サービスエージェントにアクション推奨します。
h t t p s : // w w w . i - c i o . c o m / s t r a t e g y/ b i g -2.2

AIと先端技術
現代のAIシステムを制御する上で最も大切なプログラムが、機械学習とディープラーニング（深 層学習）です。

人的資源管理：A Iが 業務上の意 思決 定プロセスを増発話・音声認識と自然言語処理：言葉や音声を識別して意味を理 解するとともに、自然言語でのコンテンツを生み出す能力。
例：Replika chatbot（https://replika.ai/）。人の心を癒す相棒として、メッセージ送付や会話機能を搭載しています。
コンピュータビジョンと画像処理：視覚データの識 別、

機械学習とは大量のデータセットを分析して、時間を処理、操作。

かけて特定のタスクを正しく実行するルールをつくる

例：Google翻訳アプリ。画像中の外国語文章を認識システムを指します。よく知られた例としては特定の物し、適切な翻訳を画像に重ね合わせます。

体（例えば犬）を識別するようAIに教えるには、物体を正しく検知する機能をプログラムするのではなく、その敵対的生成ネットワーク（GAN）：ディープラーニング

物体の画像を大量に与えて学習させます。

を用いた生成モデル。
例：MIT-IBM Watson AI LabのサイトでGANを使っディープラーニングは機械学習の一種で、AIの学習能

た描画が体験できます。ニューラルネットワークと人と力をさらに一歩進めたものです。新たにデータが与えらの共創の例といえます。

れると、システムは正しいフィードバックを出力する方

https://gan-paint-demo.mybluemix.net/

法を学習するだけでなく、タスクを繰り返し実行し、変数を調整することで成果を改善させることを学習し、人間の脳のごとく反応するようネットワークを訓練します。
機械学習とディープラーニングは、AIシステムの学習方法を説明するものであって、AIの応用方法やその目的を必ずしも定義してはいません。ある種のデータ（画像、
テキスト、音声など）を取り扱う場合、次のような特定のAI機能を用いる必要があります。

進し、より強固なチームを構築します。

d a t a / item/leveraging-ai-to-automate-the-itservice-desk

072

CHAPTER-3

例：Cogitoはコンタクトセンター向けのAIアプリケー

UXのパーソナライズと、顧客インサイトの活用：AIがションです。電話での会話の音声信号を解 析し、顧客サービスのハイパーパーソナライゼーション（ 究 極の対応コールの質を向上させます。

ユーザー体験）を実現します。

https://cogitocorp.com/for-service/073

デザインとAI：デジタルトランスフォーメーションの時代に3.

AIによるイノベーションとデザインの役割

例：Spotif yとNet flixは、ユーザーの嗜好を予測する
アルゴリズムを使っています。ユーザーの過去のインタ
ラクションから好みの類 型をタグづけし、関連するした結果を提示します。

AIは、現代の最も革命的な技 術進化のひとつでなユーザビリティの課題に加え、AI技術に対する心理あり、サービス分野における新たな機会を示す興味的な受け止め方も考慮に入れなければなりません。

深いソースでもあります。
この機会を追い求めてきたサービスプロバイダー
は、声や文字による会話モデルに基づく新しいイン

Cogito、カスタ
マー サ ー ビ スソ
リューション

タラクションモデルを考案し、必要に迫られて例え身につけ、開発者と協力してAI技術を中心に有意義な

明 確な課 題と検 討事 項が 付随します。具体 的には
以下のようなことです。

りません。
むしろ、生産性や効率の向上だけでなく、より大きなビジョンや戦略目標を達成するために特定のテクノロジーを活用できる企業にこそ真の変革の可能性があります。AIは企業が世に送り出す製品やサービスを変革するだけでなく、組織自身の変革を必要とします。
ここ数年、以前にも増して手作業が機械に代替されるようになり、一部の労働者の仕事が奪われることへの危機感が浮上しています。問題は機械化への移行スピードが速すぎることであり、急速な変化によって大量の失業者が発生することも考えられます。
しかしその一方で、インテリジェントなシステムの設計と実装には新たなスキルが求められていることも事実です。

には新たなデザインスキルが必要で、デザイナーは特別なトレーニングを受ける必要があります。

いて行動できるように、共通の倫理的枠組みのなかで仕事をする必要があります。

1品」にはならないことを、企業は認識しなければな

音声やテキストベースの対話型インターフェースの開発

デザイン上の判断がもたらす意味を把握し、それに基づルに対応できるよう、デザイナーはAIにともなう新た的な要素を散りばめるだけで「AIをベースとした製

エクスペリエンスを構築する必要があります。

AI搭載ソリューションの作成に携わるすべての実践者は、ユーザーが馴染みのない新しいインタラクションモデ

ではないように、既存製品やプロセスに多少の知能

クションモデルを扱う課題にも直面します。
デザイナーは、AIの機能とロジックについての基 礎を方、その設計は複雑化します。AIの利用にはさらにやアプリをもつだけで企業がデジタル化されるわけ

気づきます。ユーザーと同様に、今までにないインタラ

ントまでつくり出してきました。
された方法でサービスと対話する機会が増える一

新たな変革の波が押し寄せるなか、ウェブサイト

は、いつの間にか自分たちがAIと競合していることにばAmazon Echoのような新たな物理的タッチポイ
タッチポイントの増加により、よりパーソナライズ

Netflixのレコメ
ンドシステム他のサービスアクター、つまりサービス担当の従 業 員

2
1.
Amazon Echo
2.
AI

074

CHAPTER-3

4.

075

デザインとAI：デジタルトランスフォーメーションの時代にAIの倫理的課題
AI利用に絡んだ倫理問題に関する議論が広がっ

この観点から、AIが実際に抱える倫理的課 題のています。多様な観点があり、世界 各地で様々な検ひとつは透明性の維持です。透明性とはAIのプロセ

討や措 置が 取られてきました。AI関連の倫理的課スを分解して可視化することです。また、倫理 原則

題は、AIの明確な定義に基づくべきであり、この技や確かな証拠、ソースコード、その他の情報の開示術の応用と、A Iが 依 存するデータの所有権 及び管にも関係しており、これらがA Iソリューションの開理の双方に結びつけて考えられなければなりません。

発者やソリューション自体の信頼性を確立します。

人々はデータ管理に疑念を抱き、AIソリューショ

大 切なのはブラックボックス化しないことです。

ンの導入を恐れています。常に会話を聞かれること

ガイドラインが順守されているか、そしてシステムのへの恐怖を理由にAlexaやGoogle Homeのようデザインチームが 特定の倫理 原則を考慮した意 思

な家 庭 用の 仮 想アシスタント導入を拒むケースは決定をしたかを確認する唯一の方法は、多くの場合、多々あります。当初はGoogleなどのプラットフォー

AIシステムの背後にある複雑性を見せることなのでムがデータを収集・保存することに戸惑い、恐怖す

す。

ら感じた人も少なくありませんでした。
透明性以外の一 般的なAI関連のガイドラインは
人間とのインタラクションを必要とするAIアプリ

次のとおりです。

ケーションについて述べるには、以下 の3つの要件を含むベルモント・レポートの原則を念頭に置くこ

信頼性と非有害性：AIの判断力、システムやアルゴリズとが重要です。

ムに内在する有効性、ミスの防止力に信頼がおけることです。この概 念はAIの利用目的に関わり、また他者に害を及ぼしかねない状況ではAIを決して使うべきで個人の自律性が侵害されないないことも意味します。また、共 通の利益のためにAIを利用する重要性を強調するガイドラインもあります。

技術とのインタラクションで得られる利益が潜在リスクを上回る

公平性：AIはあらゆる偏りや差別を回避することができます。ただしこの側面は、システムが使うデータセッ

人々の間で利益やリスクの分配に格差がない

トに大きく依 存します。特定の属性をもつグループでの利用には効果的でも、他のグループにとっては無効かもしれません（例：健 康関連のAIアプリケーション
は、ほとんどが欧米のデータによるもの）。
プライバシー：AIシステムは個人情報を尊重し、公平かつ透明性を保ってデータを利用します。
自律性と人間の自己決定の保護：人間の行動に望まし委員会、2019）を発表しました。報告書には、尊重任をいかに共有していくかという概念から定義しなすべき7つの要件が挙げられています。

ければなりません。これは前例のない課題です。
健全な倫理的枠組みが 取り組むべき重要な側面

人間の行為主体性と監督
技術的堅牢性と安全性
プライバシーとデータ統制

多様性、無差別、公平性
社会福祉と環境福祉
責任があります。しかし権限付与は悪い結果につながることもあります。特に、有効な結果が出る前の段階
れない場合などです。
人間中心を基本理念としてきた富士通は、AIの望
ましくない副作用を予測・排除する重要性を認識し、AI関連の原則をまとめた「富士通グループAIコミットメント」を制定しました。
AIによってお客様と社会に価値を提供します

すでに様々な原則や規範がありますが、常に課題にします。最終的な決定が人の手を離れ、社会的またとして挙がるのは、社会文化の違いにも影響される

りません。

てるか）と責任（どの結果に誰が責任を負うのか）で人間が介入し、AIの動作を修正する機会が設けら
透明性

くない影響を及ぼすリスクをAIが引き起こさないよう
は政治的な重要問題に関わるようなことがあってはなとして、権限付与（人間と機械にタスクをどう割り当

データの解釈と応用方法です。

人を中心に考えたAIを目指します
AIで持続可能な社会を目指します

行動主体が分 散すれば責任も分 散します。本 章
ですでに述べたように、AI搭載ソリューションの開A I導入を規 制するヨーロッパの組 織のひとつと発に携わるすべての実践者は、デザイン上の決断をして、欧 州委員会（EC）は、人間中心のAI運 用に向支える共通の倫理的枠組みに基づいて行動しなけ

けた基盤を定めるEC報告書『Building Trust in

ればなりません。従来の倫理的枠組みはほとんどがHuman-Centric Artificial Intelligence』（ 欧州

個人の行為に焦 点を当てていましたが 現在では責人の意思決定を尊重し支援するAIを目指します
企業の社会的責任として、AIの透明性と説明責任を重
視します

076

CHAPTER-3

077

デザインとAI：デジタルトランスフォーメーションの時代に

Fujitsu Case Studies

Key Takeaways

AI 搭載の新たな船舶燃料最適化
サービスでコンプライアンスと持続可能性を実現

1. 今なぜデジタルトランスフォーメーションなのか？
Co-design team：コングスバーグ・デジタル、富士通研究所

20世紀には、人手不足の解消やアナログ技術の改善など、目的は違えどデジタル化はソリューションに取り組むための技
術開発を中心としていました。ソリューションベースのこのアプローチは、企業やコミュニティ内など特定の領域におけるCountry：ノルウェー / Industry：輸送 / Year：2019「クローズドな関係」の文脈に位置づけられます。

Link：https://www.fujitsu.com/emeia/about/resources/news/press-releases/2019/

21世紀の今、デジタルテクノロジーは、個人の生活を向上させるだけでなく、より大きな社会のシステムについて検討し、

emeai-20190605-fujitsu-and-kongsberg-digital-

新たな社会的価値を生み出すための「トランスフォーメーション」を育む手段となっています。トランスフォーメーション

tackle.html

ベースのこちらのアプローチは、広い領域とその進化を視野に入れた「オープンな関係」を提示します。
デジタルトランスフォーメーションを通じて社会的価値を生み出すには、デジタルテクノロジーで収集したデータを有効利用する2つのアプローチがあります。ひとつめは、収集データに基づいてUXを継続的に更新して改善すること、２つめはより一般市民のニーズに応える公共インフラの開発にデータを使うことです。

Context & Challenge
2. AIの台頭：進化と未来のシナリオ

新たな燃料規制への対応を迫られる海上輸送部門に、デジタル技術をいかに迅速に活用するか。

AIは、人間のように意思決定して行動できる機械の研究から生まれました。AIのようなデジタルな主体は、周囲を観察し、コングスバーグ・デジタル社のミッションは、海 運 、石油・ガス、再生可能エネルギー、電 飾など公益 事 業分野の顧客向け

文章を読んで処理し、他者と会話して学習するよう設計されます。

次世代ソフトウェアとデジタルソリューションの開発・提 供である。デジタル標準 化とデータ共 有に遅れをとる海 運 業において、同社はコングスバーグ・グループのデジタル分野の原 動力となっている。今回の課 題は、2020年1月1日から新規導AIはマーケットインテリジェンス（市場戦略情報）に広く利用され、組織内部の意思決定や経営プロセスを強化しています。

入される低硫 黄燃料規制に備え、同社の顧客である海運各 社が 被る負担に迅 速に備えることだった。新規制により、海運事業の最大の運営コストのひとつ燃料費が大きく上昇するからである。

顧客サービスやサービス業務の強化、顧客関係の質の向上、問題点のフィルタリングなどへのAIソリューション採用が増えています。

Highlight

AIは大量の顧客データの処理を可能にし、パーソナライズしたUXを提供する一方、新たなハイパーパーソナライズのシナ

テクノロジーの観点（バックエンド）から、富士通とコングスバーグ・デジタルは船舶燃料最適化（Vessel Fuel Optimiza

リオを生み出します。
機械が人間の仕事を奪って失業率が上がることについて多くの懸念がありますが、AI関連の新たな役割や仕事が登場し、大いに必要とされるでしょう。

tion、VFO）サービスを共創した。これは最先端のAIを搭載し、オープンソースの自動船舶識別装置（Automatic Identi
fication System、AIS）を利用する、データ分析型の航 路最適化ソリューションである。AIが人間による操船や船舶の性能を学習して、風、波、海流といった気象および海象予報を組み合わせ、エネルギー効率や安全性、収益性を最大化する最適 航 路を提 案する。船長や陸 上管 理者が計画時および航海中に更新された航 路をもとに、乗 組 員とも対話して最 適な航路を辿るのを助け、燃料の節約に貢献する。

3. AIによるイノベーションとデザインの役割

集中的なHXDデザインワークショップを開催し、コングスバーグのビジネスリーダーと富士通の専門技 術 者による迅 速な
作 業を経て、コラボレーションとコンセプト開発が 実現した。デザインの初期段階でユーザー視点に立ったことで、船舶へユーザーは、これまでになかった新しいインタラクションモデルに直面します。デザイナーは、AIに関する新たなユーザビのセンサー設 置やソフトウェアのインストールが 不 要のウェブアプリ形式で、使い勝 手のよいフロントエンドのサービスを

リティの課題に加え、AI技術に対する心理的な受け止め方も考慮に入れなければなりません。人間と機械の会話のデザ実現した。ビジネスの観点からは、コスト削減と環境負荷の低減を容易に両立させ、新規制への対応を可能にした。

インが必要です。
オープンエンドで予測不能性を含むインタラクションをいかにデザインするか、デザイナーが 学ぶ必要性はますます高まっています。
技術により価値のあるエクスペリエンスをつくり出すには、デザイナーは開発者と協力してAIの能力と倫理的側面の基本を理解している必要があります。

このプロジェクトは、エンドユーザーのスムーズなエクスペリエンスを維 持しながら、業 界全体が 具体的なビジネスと責任ある価値を迅速に実現させる際に、ハイエンドの最先端テクノロジーを有効に使えることを示している。

Transformational value
船舶燃料最 適化デジタルウェブサービスにより、海 運会社は新たな低硫 黄 燃料規制をすみやかに遵守でき、結果として温室効果ガス排出を削減するとともに、船級を超えて運用コストを迅速かつ大幅に削減できる。複雑な船の再設計が 不要で、船主や事 業 主にとって大きな出費も必要としない。このデザイン上の課 題に取り組むきっかけのひとつは業 界全体におよ4. AIの倫理的課題
AIに関わる倫理的課題は、技術の応用と、AIが依存するデータの所有権および管理の双方に結びついています。
｢富士通グループAIコミットメント」は、AIの透明性と説明責任を重視します。

ぶ規制圧力だったが、より戦略的にプロジェクトとして対処し、強力な共創倫理を採用することで、コスト効率や安全性や持 続 可能性を推 進する新たな可能性を切り開いただけでなく、さらなる革新のためのプラットフォームもつくり出した。このオープンソースのデジタルプラットフォームによって、あたかも海のアプリストアのように、大 型 船舶が 新たなデジタルア
プリケーションや機能をもっと簡単に採用できるようになる。その恩恵は広範におよび、事業者だけでなく乗組員にとってもメリットが大きい。

078

CHAPTER-3

Fujitsu Case Studies

未破裂脳動脈瘤をより迅速かつ正確に検出する
Co-design team：マッコーリー大学、マッコーリーメディカルイメージング、
GEヘルスケア、富士通オーストラリア地域プロジェクトマネージャー、富士通
日本AIスペシャリスト
Country：オーストラリア / Industry：医療 / Year：2019
Link：https://www.youtube.com/watch?
app=desktop&v=XMpvhJFlUg8&feature=youtu.be
https://blog.global.fujitsu.com/oceania/2019-08-27/newcollaborative-project-designs-lifesaving-technologythrough-the-use-of-narrow-ai/

Context & Challenge
脳動脈 瘤の破裂は世界で年間50万人の命を奪い、その半 数が50歳 以下である。しかし現在、検出と追 跡には非常に時間がかかり、専門家による診断も求められる。脳動脈瘤が引き起こす結果は、患者本人とその家族にとってダメージが大きく、治療費がかなりの高額になりうることから、早期発見がきわめて重要である。

Highlight
目的主導の共創アプローチ
マッコーリー大 学が 富士 通と共同でAIの可能 性を探るにあたり、当初 考えていた重 点分 野は 、肺 生検と脳 腫 瘍スキャンだった。しかし、放射線科医への聞き取り調査の結果、脳動脈瘤の検出に関する切実なニーズが浮かび上がってきた。調査によると、現在、放 射線科医がC Tスキャンを詳細に解 析するには最 大15分かかり、誤診率は16％にも上るという。患者に関していえば、50人に1人に未破裂 脳動脈瘤がある。18分に１回の頻 度で脳動脈瘤が 破裂しており、その約50％が 致命的で、生存者の約66％が何らかの永続的な神経障害を負う。
聞き取り調査から以下のことが明らかになった。
• より迅速かつ効率的に脳動脈瘤を検出し監視するため、放射線科医の支援が必要• 患者は、動脈瘤が検出されてよく監視され、致命的な健康リスクが最小限に抑えられることで安心感が高まるよう望んでいる
そこで、脳動脈瘤のCTスキャンをより迅速かつ正確に分析できるAI搭載の診断ツール作成に向けて、課 題が 再 構成された。
マッコーリー大学と富士 通は、このビジョンを実現するために必 要な専門知 識をもったパートナーを集め、医 療 機 器メー
カーのGEヘルスケアと、医療用画像診断を手がけるマッコーリーメディカルイメージング、そして資金提供者であるオースト
ラリア産業・イノベーション・科学省（プロジェクト支援に210万豪ドルの資 金を拠出）からなる共創チームを結成した。富士通は、ソリューションのデザインとAIアルゴリズムの開発を主導した。マッコーリーメディカルイメージングは、スキャン
データ、動脈瘤に関する知識や放射線学の専門知識の補完、そして最初の臨床試 験の場を提 供した。GEヘルスケアは、商品化や規制上の承認、CTスキャナーへのソフトウェア搭載といった医用画像技術分野の専門知識とスキャナーを提供した。
マッコーリー大学は、学術的な専門知識と研究を主導した。

Transformational value
今回プロトタイプされたAI搭載の新しい診断ソフトウェアは、スキャンの確認時間を15分から2分へ劇的に短縮し、人間の目では見逃がしかねない動脈瘤も検出することができる。追 加の3Dレンダリングと流体力学モデリングは、神経外科医が診断上の判断をすみやかに下し、外科手術計画を立てるのにも役立つ。商品化されれば、検出から治療そして経 過観察まで、エンドツーエンドで脳動脈瘤の医療処置をサポートする世界 初のAI搭載ソリューションとなる。患者の検 査負担を軽減
し、命を救い、障害が 残るリスクの低減に大きく貢献する。医師はより多くの患者を治療することができ、治らない痛手を患者が負う前に動脈瘤を検出、監視、治療する可能性が広がる。ひいては公的および民間の医療機関が負担するコストのさらなる大幅削減にもつながる。

081

4
未来を描き出す：
シナリオ手法デザイナーのマインドセット（思考のあり方）は、未来を形作ることと結びついています。世界の急速な変化により、デザインが未来に対して働きかけていくことが、ますます重要になっています。そのための方法やツールを編み出してきたのが未来学の分野です。とりわけ本章で紹介するシナリオ手法（scenario buliding, scenario planningなどと呼ばれます）が示すように、未来を予測するのは困難でも、現時点の知見を駆使して、ありうる未来を描き出すことが大切なのです。複数の未来シナリオから選び、そこへ至る道のりを逆算することで、意識的に進路を定めていけるからです。本章では、未来を描く手法の歴史とテクノロジー企業との関連性、そして実践的な使い方を紹介します。

082

CHAPTER-4

1.

083

未来を描き出す：シナリオ手法

シナリオ・コーン

デザインと未来学
未来

い未 来を発見・発明し、提 案、調査、評 価しようと

イントロダクション：未来学

現在
過去

ベースライン推定努めます。その目的は、オルタナティブな未 来を探未 来学とは、様々な起こりうる未 来、起こりそうな未来、望ましい未来をベースにある世界観や社会

求して、人々が最も望ましい未 来を選択してつくり好ましい上げられるよう支援することです。

的通 念を検討しながら体系的に研究する学問です。

今日の未 来学の概 念は1960年代に生まれたも

過去50年余りでその目標は、未 来の予測から、望ので、その起 源はF・L・ポラック（F.L . Po lak）のましい未来を形成するためにオルタナティブな未来『 T he Image of the Future』が 英 語で 登場の可能性を描き出す実践へと変わりました。

した1961年に遡ります。この 書 物とベルトラン・

シナリオ

起こりうる

ばれ 、起こりうる未 来、起こりそうな未 来、望まし

1.1

もっともらしいワイルドカード

未 来を体系的に研究する社会調査から生まれた

ド・ジュヴェネル（Ber t r and de Jouvenel）の

未 来学は、人 類の繁栄と、生命を育む地 球 環 境

要とのバランスを取るためにも重要です。人は、たと

この学問分野の名称は、未来学（futures studies）、『 T he A r t of Conjec ture』は、この分 野のきの維持・向上を目的に、未来思考を用いながらオルえ実現するかどうかわからない未来であっても、そ未来分野（the futures field）、未来研究（futures

わめて重 要な研 究です。ポラックが 未 来 のイメー

タナティブな未来を体系的に探索する分野です。アの期待から現在の自分自身を犠牲にしたり、何かを

research）、フューチャリスティクス（futuristics）、ジを用いて文明の興亡を分析する一方で、ド・ジュ

メリカの社会学者ワンデル・ベル（Wendell Bell）

我慢したりすることができます。未来に積極的に取予想（prospective）、予知（prognostics）など

ヴェネルは 、未 来 学における原 則を初めてまとめ

はその研究を「起こりうる未来を探求し、起こりそり組むことは、現在を最大限に活用することでもあ様々です。この分野に関わる実践者は未来学者と呼ました。

うな未来を系統的に調査し、望ましい未来がどんなるのです。

価値観や道徳観に支えられているか評 価しながら、

1
1.
『Image of
the Future』
2.
『The Art ofConjecture』

2

新しいオルタナティブな未来のイメージを創造する

現在が未来に影響を及ぼすとはいえ、その関係性

試み」と表現します（Bell 1996)。主な目的は、起はすべて架 空です。過去の事 実と現在の選 択 肢がこりうる未来、起こりそうな未来、望ましい未来をあったとしても未 来は確実ではなく、ひとつの可能明らかにすることです。

性にすぎません。時間が経たなければ知りえないこ

未来学者が重点的に研究するのは、変化をもたらとを、今 知りたい ―このパラドックスを解決しよす原因です。例えば、技術発展の根底にある大きなうと、推測などでギャップを埋めます。未 来学者は、

原動力や理由、あるいは政治、経済、社会、文化な流動的で修正の余地を残した大づかみな未来図をどの領域に変化をもたらす要素を観察します。未来

描きますが、それでも、いざ未来がやってくると、仮学では変化の影響とその価値を明らかにし、トレン説が全部あるいは部分的に間違っている可能性もドを抽出し、条件を説明し、オルタナティブな未来あります。

のイメージを形にします。あるいは政策上の代替案

未 来学の研究では、未 来に関する具体的な主張を発案、評価、選択することもあります。ただしすべを裏づける様々な方法が発明され、導入されてきまての未来学者が同じテーマや分野を扱っているわけした。サンプリングや統 計 分析、データ収 集、参 与

ではありません。未来学者は、方法や理論、その他

観察などという普遍的なリサーチ手法も多く用いらの学術的な問題を重視する分析家タイプと、未来それます。こうした手法は、過去のトレンドや、現状にのものを形作り、これらの方法や理論の応用に注力

至るまでの状態を正確・詳細に把握するのに役立ち、する活動家タイプに大きく二分されます。

その分析結果は未来を予測しデザインする基盤とな

未 来学では「現在 」もまた重 要な研究 対 象です。

ります。

現時点での行動が未 来の状況を形成するからです。

過去や現在を分析する手法は、「何が起きたのか」

現状を理解し、今とられている行動を理解すること「何が起きているのか」を明確に述べるだけでなく、で、望ましい未来をつくるためにはこれからどんな

これらの結果を整理して「何が起こるか」「何が起こ行動がとられるべきかが見えてくるのです。

るかもしれないのか」「何が起こりうるか」「何が起現在についての研究は、現在の需要と未 来の需

こるべきか」を提案するにも有用な方法なのです。

084

CHAPTER-4

1.2

シナリオ手法と未来との関係

これらのツールのうち、この分野でよく利用され、デザイン分 野でも採 用されているのがシナリオ手法です。

人 類は大 昔から未 来について思いを巡らせてきこのツールは 、シナリオという言 葉 の 一 般 的な085

未来を描き出す：シナリオ手法

1.3

シナリオ手法の歴史
シナリオの一般的な概念は、はるか昔、人々が未代、米国国防総省がランド研究所で軍事計画の手法としてシナリオを用いた記録が残っています。その後、1960年代にはシナリオの方法論が進化し、社会予測や公共政策分析、意思決定に利用されるようになました。未来を描く様々な行動や研究の蓄積のなか

解 釈から名づけられました。シナリオとは「ビジョ

来を知ることに興 味を抱いたときに生まれました。

で、当然そこで役立つツールも求められてきました。

ン」と同 義で、「仮 説の未 来 のビジョン」といえま

また、シナリオは軍事目的にも使われていました。軍

1970 年以降は企業活動に広く利用されるように

オペレーションズリサーチという他分野のツールのすが、文 献により様々な定義や解 説が見 受けられ

事戦略家は様々なシナリオを練り上げながら戦闘のなり、特に大企業における全社的な利用が目立つよ

転用に始まり、システム分析や戦略のツールを経て、ます。シナリオは「 ありうる未 来について概 説し、シミュレーションを行い、個人や敵の今後の行動を読うになります。特に航空宇宙産業や石油産業といっ専用のツールがようやく開発されました。望ましい

幅広い選択 肢を提 供し、未 来についての考察を促み、ありうる戦略とリスクを予測してきました。

た10年以上の長期計画が必須の資本集約型産業で未 来に向けて行動を起こすために、実 践者は厳密

すものでなければならない」と主 張する人もいれ

歴史上、様々な方法で活用されてきたシナリオでな手法をまとめる必要があり、以下に挙げる側面にば 、「それは 未 来 の 状 況の 描 写であり、現 在 を未すが、シナリオ手法としての歴史は、19世紀の史料

調 査によれば 、1980 年代 初 頭には米 国のF or-

重点をおいて様々なツールを生み出してきました。

来へと向かわせる事象すべてを表す」という人もいに見られます。代表的なのはプロイセン王国で活躍

tune 1000企業の50％近くがシナリオを積極的にます。また、トレンドと政 策の組み合わせから生じした２人の戦術家、フォン・クラウゼヴィッツ（Von

用いていました。シナリオ手法はその後さらに発達し、るオル タナティブな未 来を表 現したものとも定 義

Clausewitz）とフォン・モルトケ（Von Moltke）に応用規模も拡大していきます。マクロレベルで社会技されています。

よる記録です。彼らは今日のストラテジック・プランニ

術システムに寄与したり、幅広い分野で未来の可能

ングの原理を形にした人物といえます。

性を洗い出したりと、シナリオという言葉は新たな意

未来に関する重要な質問を特定するための構造分析
利害関係を整理するためのステークホルダー分析

りました。

重用されました。

味で用いられるようになったのです。シナリオ手法は、あらゆる可能性を認識してシナリオを構築するための形態素解析

シナリオを体系的に利用して未来の考察を深める

戦略的思考を刺激するとともに、複数の未来の構築

実践は、第二次世界大戦後に始まりました。1950年

を通じて思考の限界を乗り越える手段となりました。

1

3

デルフォイの神託

1.
フォン・クラウゼヴィッツ
2.
フォン・モルトケ
3.
シェルによるシナ
リオ手法のガイド2

086

CHAPTER-4

2.

Logic s）」、
「確率 修正トレンド（Probabilis tic

シナリオ手法の特徴

Modified Trends、PMT）および「フランス学派」
こと「La Prospective（未来研究）」です。

2.1

どんなシナリオをつくるのか

087

未来を描き出す：シナリオ手法

ツールとなります。
「確率 修正トレンド」と「L a Prospec tive」は確率計算と数理モデルに大きく依 存しているのに「直感的論理」は文献に最もよく登場し、ビジネ

対し、「直 感 的 論 理」は 鍛 錬され た直 感に 基づい

スでも普及していますが、型式ばらないやり方から、て定性 的 方法 論を駆使し、説 得力あるシナリオをかの痛みを伴う選択 肢を考慮に入れてはじめて功厳密に管理された高度な手法までやはり多様で、未構 築する手法です。定 量 的データも用いられます

を奏します。未来シナリオの作成を阻む要素を排除

来学を使ってサービスを提供する企業に広く普及しが、あくまで文 脈の理 解を広げるためで、シナリオ

し、特定の選択肢が除外されないようにしましょう。

ています。シナリオは、新製品やサービスのデザイの実現可能 性を測ったり仮 説を立てたりするため

シナリオ手法は、情報分析フェーズからプロジェ

最 終 的なシナリオには、説 得力のある未 来の姿がンを導き、経営層が 新 規の戦 略を練る際に有用なではありません。

クトの提 案フェーズへの移行を可能にするツールで表れ、実行につながる行動がひもづけられています。

す。特定のテーマについて既存の情報やアイデアを

あとは、現在の時点で実行する必要のある行動から組み合わせて構 築するシナリオは 、新しい 製 品やスタートしていけばよいのです。

サービスを生み出すガイドラインとして使えます。製品やサービスの背景 や 使 用状 況 、ユーザーとの関係、意味、そして使った感覚などの観点から、ありうる参考の「世界」を思い描くのです。シナリオという

3.

2.2

シナリオの表現方法と意義

方法論の主眼は、未来を予測することではありませシナリオの作成に決まったタイムラインはありまん。未来はあまりにも不確実だからです。重要なのせんが、時間をかけて作成したほうが有用性は高くは、考えうる限り様々な未来の状態を描写して未来なります。シナリオ手法の歴史は何十年にもわたり、を探索することです。

ひとつの手法を正解とするのは不可能ですが、多種

テクノロジー企業がシナリオ手法を必要とする理由

シナリオ作成の際には、明 確な動 機と実 践 的な

多様な手法には共通点が見られます。問題を定義し、イノベーションとはテクノロジー企業のDNAに刻課 題の２つが重要なポイントです。前者はシナリオ

主な原動力やステークホルダー、トレンド、制約条み込まれた特質で、本質的に未来を志向します。しが何を目指しているかを明確に説明し、後者はシナ件といった重要 事 項を特定することに重 点が置か

かし、イノベーションはたやすく起こせるものではあ

不確実性の増大により、未来のトレンドやビジネ

リオを実現するための具体的なアクションを含むこれます。

ネス環 境の不 確実性や予測不可能性、不安定性の克服にも役立ちます。

りません。アイデアが生まれてから市場に展開する

ス情勢を見きわめることがますます求められるなか、シナリオ手法の多彩な理論の系譜を概観してみまでには時間がかかり、その間にテクノロジーや市

シナリオはビジネスを転換しかねない重大な不確実

企 業の場 合であれば、シナリオ手法は従 来の業

ると、３つの主 要な 学 派、あるいは 方 法 論 的アプ

場、社会自体が 変容してしまう場合もあります。こ性を理解する手掛かりになります。想像しうる世界

務 運営や概 念上のコンフォートゾーンを超え、何らローチが識 別できます。「直 感的論理（Intuitive

ういった変化は、イノベーションの成果にとってプラの枠を超えて、考えにくいことを考え、未知なるもの

スにもマイナスにもなりえますが、いずれの場合にを予測し、それらを戦略的な意思決定に活用していもシナリオは予測不可能な変化に対処し、未来の展

くことができるのです。

とが大切です。

望をひらく方法を示してくれます。
シナリオ手法によって未 来の仮 説を得ておけば、起こりうる変化に柔軟に対応できる戦略が 可能になってきます。企業内でのシナリオ構築の実践とイ

シナリオ変数

ノベーションの成功には直接的な関連性があるとの報告もあります。未 来に関するリサーチと、可能性の議論に時間を惜しまない未来志向のマインドセッ
トがいかに重要か、ここでも証明されています。
シナリオを構築する経験は、ビジネス環境のダイ

重点分野

地理的範囲

タイムフレーム（製品、技術、企業、産業）（ローカル、地域、国、大陸、グローバル）

（年単位）

01

02

03

ナミクスへの理解を深め、新たな可能性に目配りして戦略を吟味する能力を高めてくれます。経営者が未 来に向けてアイデアを進化させながら長 期的視
点でよりよい意思決定を行う力ともなります。
過去10年間で、シナリオ手法を採 用する組織は大幅に増えたといわれます。この手法はまた、ビジ

088

CHAPTER-4

4.

089

未来を描き出す：シナリオ手法

シナリオ手法の特徴

シナリオ手法の応用
ここからは、定性的なシナリオ手法のやり方を見シナリオの価値は、統計的確率で決まるものではていきましょう。一 般的な手順に加えて、私たち自ありません。どれくらい当たりそうかではなく、内容

身の実践からも具体例を紹介します。

が 妥当で整合 性があり、明確な根 拠と再追 跡可能な論理に基づいて構築されているかどうかが重 視

4.1

シナリオ手法の定性的アプローチ「シナリオ手法は、対 象分 野や領 域に存 在するされます。アウトプットの信頼性よりも、シナリオを構築するプロセスそのものの重要性がより高いので関連した文脈の分析に
基づく

実践に
基づいて
構築される

対立要素や
多様な選択肢に基づく

プロセスに意思決定のキーパーソンを巻き込むす。シナリオは、複雑な組織においてイノベーション
や変革の障壁を乗り越えるための重要なツールです。

『決定的に重要な不 確実性 』を伴う難問を理 解し、分析するアプローチです。選択的というよりは包括的なアプローチといえます」（Wright & Cairns,
2011）。

4.2

主な特徴

シナリオ手法の定性的アプローチは、幅広い応用

シナリオ手法ワークショップにあたって手順を明確が 可能で、多面的で複 雑な問題の分析に役 立ちまにしておくと、参加者が確実に具体的な道筋をたどす。プロジェクトの課題や広さにかかわらず、その関ることができ、脱線や混乱に陥らずにすむでしょう。

連領域からスタートするのが一般的です。考えうる

様々な視点を取り入れながら、各自が普段の業務に

未 来の方向性を模索し、調整や意思決定の促 進に応用していくことがその最終目的です。

も使えます。

定性的なシナリオ手法には、以下の特徴が共通しシナリオ手法の成功例に共通する特色は、組織の重要な意思決定者がプロセスに参加している点です。組織内でより迅 速で 効 果 的な調 整が 可能になるとともに、シナリオ作成の初期段階で戦略的な検討事項を組み関わりを保つため、社内チームを結成することが最もリアの小売業を例にとり、ステップをひとつずつ解効率のいい方法として推奨されます。必要に応じて活動をサポートしてもらえるよう、検討内容についての専

ついて各自の視点を提 供すること、そして最も重要なこととして、その根拠をグループで共有することが前提です。
多くの場合、シナリオは参加者どうしが知識を交換して高めあえるような実践的なセッションを通じて作成されます。活動には、二次調査や状況解析、検討内容についての専門家インタビュー、グループ・ブレーンス
トーミングなどが含まれることがあります。
シナリオ手法ワークショップは、チームで収集した情報を活用して、対立する概念や気づきの組み合わせを導き出すことを目的としています。これらの極性は分岐した明 確な未 来のシナリオを参加 者自身が見きわめる
手がかりとなります。対立軸を組み合わせて２×２マト
リクスの形をとり、４象限それぞれがひとつのシナリオとなります。シナリオは説明的な形で示され 、物語 性を高めるために、多くは写真その他の視覚的なコンテンツをともないます。

説します。

門家を巻き込んでもよいでしょう。
ステップ1. プロジェクト課題を定義する

プロジェクト課 題をめぐる文脈の分析に基づき、帰納
す。参加メンバーが知識をともに構築すること、問題にシナリオを構築する方法論とプロトコルは多様ですが、共通するステップはあります。ここではインテ

各シナリオには3つの主な要素があります。
的な思考と演 繹 的な思考の両方からアプローチしま

シナリオ手法の実践：段階的プロセス

込めるからです。また、内容的な連 続 性と、継 続的なています。

『Scenario
Thinking』

4.3

ビジョン：シナリオの最も具体的な構成要素で、「もし……なら、世界はどうなるか」という基本的な問いに答えます。その目的は、今の生活状況を表現し、ある提案を実 践したのち生活がどのように変化し、どのような姿になりえるのかを示すことです。製品やサービスがどんな影響を及ぼし、生活をどう変えうるのかを理解しましょう。

ステップ2. 状況を分析し原動力（変数）を特定する
ステップ3. 鍵となる対立要素を探す
ステップ4. 最も妥当な変数を選択する
ステップ5. シナリオのマトリクスをデザインする
ステップ6. 物語としてシナリオを肉づけする

提案：ビジョンに具体的な形を与えます。「そのビジョンを実現するには何をしなければならないか」という問いに答えます。提 案には、シナリオに由来する製品
やサービスの描写が含まれます。製品やサービスにはビジョンとの整合性が必要です。理想主義的な提案にならないように実現可能性を保ちましょう。
動機：シナリオの存 在意義を示す構成要素です。「なぜこのシナリオは妥当なのか」の問いに答えます。作成

ステップ1. プロジェクト課題を定義する
準備段階では課題を定義します。今回のステークホルダーが調べたい関心領域を特定し、疑問文 形
式、あるいは「どうしたら……できそうか」というかたちで課 題を立てます。一般に、枠組みをなるべく広く設 定することで、最も効果が上がります。同時されたシナリオを実現するための大きな目標と具体的に、問題の特定のニュアンスをつかみ、包括的テー

目標からなります。

マの下位レベルの課 題を収 集することが重要かつ有用です。問 題 の定 義 を明 確にするため 、このス
テップの前にステークホルダーに聞き取り調査をしてもよいでしょう。またこの段階では、選んだ問題

090

CHAPTER-4

シナリオ構築プロセス

プロジェクト
課題を
定義する

01

状況を分析し原動力（変数）を
特定する

鍵となる
対立要素を
探す

02

03

最も妥当な
変数を
選択する

04

シナリオの
マトリクスをデザインする

05

物語として
シナリオを
肉づけする

06

の時間枠を設定することも重要です。問題によってシュー（主な課題）は「従業員がよりよく働き、協力

は２～３年あるいはそれ 以上かかることもあり、業し合い、お客様のためにより多くの価値を生み出す界やそのペースに応じても異なります。

デジタルソリューションをどのようにデザインすれば091

未来を描き出す：シナリオ手法

織的ではなく、外部の状況とその要素です。この状的、経済的分野といったフォーカルイシューに影響

況分析の領域は、扱うトピックと、それに関する領しうる分野の変数に注目すると面白いでしょう。こ域の妥当性に応じて異なる可能性があります。バイ

れらに関連した二次調査（および潜在的には一次調

アスを少なくして意見の多様性を最大化するために、

査）活動は、興味深い結果をもたらし、この分野の最初は個人で、次にグループでこのステップに取り組

原動力についてアイデアを誘 発するでしょう。例え

むのが最も効率的とされます。何が変数になるかにば、変化に至る軌 跡は必ずしも明確に定義されなついては活発な議論を呼ぶでしょうが。状況分析ス

いものの、（技術的な変化や実店舗の役割の進化にテップでは、変数について結論を出したり傾向を分より）販売員の役割が今後大きく変わることが二次析したりせず、中立的な表現にとどめてください。極調査で示されるかもしれません。変数になる可能性性を見出すのは次のステップ3です。

があるものとしては、例えば小売経営におけるテクノロジー（特にAI）の役割や、家具の文化的価値や、

ステップ2の例

あるいは人々の移 動（ 人々がどの程 度 定住したり、小売 組織という課 題領域の性 質を鑑み、例えば社移住したりするか）といったユーザー関連の側面も会 的 分 野（ユーザー関 連や 従 業 員 関 連 ）や、技 術あります。

よいか？」などと表現されます。

ステップ2.
状 況 を 分 析し 原
動 力（ 変 数 ）を特定する

ステップ1の例
小売業に携わるクライアント組織（家具やインテ

ステップ2. 状況を分析し原動力（変数）を特定する

リア業など）が、店長や従業員の働き方を変革して、ここでいう状 況分析とは、選んだ 課 題に将 来 的

コミュニケーションを促 進するだけでなく、顧客 へに影響を与えうる原動力（変 数）を特定し、それらのサービス向上を可能にする共通のビジョンやプロの関係性を考察することです。シナリオ手法ワーク

セス、ツールを新たに構築したいと考えました。新

ショプの参加者全員が、様々な視点（政治的、社会しいテクノロジー、とりわけAIの活用にも関心があ的、経済的、法律的、技術的など）から状況を調査るものの、着実な将来 性のあるソリューションと強し、どの力が最も大きな影響をもちそうか意見を形固な戦略を望んでいます。この場合、フォーカルイ

成します。ここで重点を置くべきなのは、内部的・組

デジタル化
営業アシスタントの
役割
透明性

作業場所
情報へのアクセスステップ1.
プ ロ ジ ェクト 課
題を定義する

接続のしやすさ消費者トレンド

How might we...
design digital solutions that can enable ourworkforce to work and collaborate better and tocreate more value for their customers?

これからの小売

これからの仕事業界のトレンド

092

CHAPTER-4

093

未来を描き出す：シナリオ手法

アドバイスを重視した
店舗での体験

ステップ3の例

ステップ3. 鍵となる対立要素を探す
ステップ２で洗い出した変 数には、それぞれ違う

上述した変数はすべて中立的な形式（役割、範囲、

未 来の可能性の束がついてきます。ステップ３では度合い）で表され、様々な解釈の余地を残したまま、そこから対立する要素の組み合わせを拾い上げて相反する要素を組み合わせて検 討することができいきます。相反する極性をチームで考察し、これかます。例えば、販売員の役割は正反対の２方向に進らつくシナリオの特 徴をリストアップするとよいで化する可能性があります。来店した顧客が最短時間しょう。

で一直線に目的を達成するために、スムーズで迅速

ステップ4.
最 も 妥 当な 変 数を選択する
ステップ5.
シ ナ リ オ の マト
リ クス を デ ザイ
ンする

パラレル
ワールド

リアル店舗

かつ効果的なエクスペリエンスを提供する方向性がある一方で、アドバイスに重点を置き、ゆったりした
没 入 型のエクスペリエンスによって、より高い価値を提供する方向性もありえるのです。

ステップ3.
鍵 となる対 立 要
素を探す

ローテク

ラウンド
テーブル

デジタル化
ローテク

ハイテク

「あなたを知っています」

ハイテク

効率を重視した
店舗での体験
作業場所
固定の場所、プライベート

モバイル、共有

ステップ4. 最も妥当な変数を選択する
ステップ３で見出したいくつかの対立要素を具体化」について分析すると面白いかもしれません。

的に検討し、優先順位をつけます。ここでは、課 題

情報へのアクセス
いつでも可能では小売環境そのものに起こる範囲での「デジタル文脈的につながるに及ぼしうる影響の大きさと、その予測不確実性にここまでがシナリオ手法の基 本ステップですが、注目してください。シナリオ手法では課題を２×２マ

この活動を共有可能で具体的なアウトプットに統合

トリクスにプロットします。このステップでは、影響するには、さらに２つの手順が必要です。

の大きさと不 確実性がともに最も高い変 数を選び、マトリクスの縦軸・横軸となりうる２つの変数を特効率を重視した
店舗での体験

営業
アシスタントの役割

アドバイスを重視した
店舗での体験

ステップ４で選択された変 数は、「４つの詳細なう、ある領域のユーザーの状況や経済状況に偏らず、シナリオに利用され、時間的な出発点は共通してい異なる領域から変数を選択することも重要です。

るが、最終的には４つそれぞれのシナリオが独自の展開を見せ、多様でありながらももっともらしい因ステップ4の例

リモートプレゼンス（例：ホログラム）

作業場所

リモートによる
顧客とのやりとりステップ5. シナリオのマトリクスをデザインする

定します。限定的で無意味なシナリオにならないよ

果関係のあるストーリーに帰結」します（Wright &未 来 のシナリオ づくりにお いて、上 述したすべ

Derbyshire, 2016）。マトリクスを作成する目的はての変 数が同等の重みをもつわけではありません。

異なる未 来シナリオの概 要を整 理することであり、「販売員の役割」は、課題に大きな影響力があると各シナリオは、それぞれの未来の特徴を短くまとめ

同時に不確実でもあり、最終的なシナリオマトリク

た具体的なタイトルとキーワードによって特徴づけ

スの有力候補になるかもしれません。同様に、ここ

られます。

094

CHAPTER-4

ステップ6. 物語としてシナリオを肉づけする
本質的に、シナリオは妥当な未来を描く人為的なストーリーであり、戦略的な会話を促すツールとし優先度の高いシナリオに関するソリューションの注目が集中することが、解釈を歪める場合も多くあ

成果として、分岐した異なる４つの未 来 像（重複コンセプトをつくるアイデア発想を行い、実現に向ります。メディア情報の偏りがチームメンバーのものはしないが共存する可能性がある）が得られました。

けたロードマップを軸としてそれを整理する。

の見方を歪めたり、ある要因の重要性に影響したりて活用できるよう、明確かつ関連性のあるかたちで示されなければなりません。シナリオが未来の状態

またシナリオ作成を通じて得られ、体系化されたを具体 的に表現するためには、物 語的な要素や視知識や情報を組み合わせて、次のようなアクション

覚要素（イラストや写真画像など）も多く用いられもできます。

ます。シナリオ自体はソリューションではなく、新しするのです（例えば、米同時多発テロ事件が人々の

1. ソーシャルメディアが、主要なニュースの消費チャネ

生活やものの見方に与えた影響を考えてみてくださ

ルになる

い）。
もうひとつのリスクは時間的な制約です。各側面をどれだけ深く広 範囲に分析したかに関係します。

いソリューションを育み実践するための豊かな土壌

プロジェクトを公式に立ち上げて、チームの目標・目的

考察の深さが十 分でなかった場合、成 果が 現実のとなるのです。

の調整を図る。

単純すぎる解釈にとどまったり、注目度の高い他のプロジェクト概要を分析的に定義し、デザイナーと経営4.4層が共有するイノベーションの軌跡について詳述する。

シナリオ手法の利用

企業のイノベーションまでの道のりを刺激する資料を

シナリオは、特定のプロジェクトやイニシアティ

095

未来を描き出す：シナリオ手法

収集・整理する。

2. オンライン広告が消え、新たなビジネスモデルが必要となる
3. スマートデバイスとIoTがコンテンツ消費のあり方を再形成する側面を優先して重要な領域を見過ごしてしまいかね

4. ニュースの収集や作成、発信に関わる人間のタスクません。

をAIが代わりに行うようになる

例：AP通信と報道業界の未来

ワークショップで得られた情報を使って（またはAP通信（Associated Press）は、報道業界の未このワークショップで得られた未来像から）AP通信

ブに関 連して、ステークホル ダー同士の会 話を促

来について検討するため、フロッグ・デザイン（frogはただちに行動を起こし、一連のプロジェクトをいし、調整や意思決定を促進する上で非常に有用です。

design）と提携しました。競合他社に先行し続ける

ち早く開始できました。同社は、未来の課題に向きため新たな機会を模索し、特にデジタルチャネルの合い成長を導くための基 盤を整えられると自信を台頭の大きな影響を受ける市場で存 在感を保つこ

深めています。

このため、シナリオの構築に続いては次のようなステップがあります。

4.5

リスクと欠点
シナリオ構築の不都合な点といえば、個人のバイとが狙いです。

４つのシナリオに含まれる戦略的な意味について議論

アスに大きく影響される点、そして定性的手法ゆえ組織の様々な部署からチームが集まり、変化の兆する。場合によっては、プロジェクトの戦略的目標の再にプロセスの厳密さが成否を左 右する点がまず挙候と変 革の原 動力を求めて、技 術や社 会 経 済、規がります。

制、文化の状況を分析する、一連の未来予測ワーク

定義や再構成を行う。
シナリオの 優 先 順 位づけを行う。それにより チーム

方法論上の弱点としては、ある分野で未来がどのが 戦 略 的な目標を設 定して、バックキャスティングをように発展するかについて、解釈を誤るリスクも挙通じて望ましい未来の状態に向けて行動していくのに役立てる。

ショップを中心にコラボレーションしました。

げられます。ある時期、特定のトピックにメディアのステップ6.
物語としてシナリオ
を肉づけする“I know you”
AI and other advanced technologies enable retail staff
to deliver hyper personalized yet extremely efficientexperiences, all the way from exploring to purchasing.

KEYWORDS: recognition, human interaction, tailoredcommunication and tone of voice, intelligent analytics,
smooth employee to machine handovers, ...

096

CHAPTER-4

097

未来を描き出す：シナリオ手法

Fujitsu Case Studies

Key Takeaways

現場主導で進める働き方変革

1. デザインと未来学

Co-design team：ユニバーサル製缶株式会社、富士通株式会社、株式会社富士通総研

未来学の学問分野は、人類の福祉と地球自体の生命維持能力の保持または向上を狙います、そのために、未来を見据えCountry：日本 / Industry：製造業 / Year：2016-2017

た思考を駆使して、オルタナティブな未来を体系的に探索します。

Link：https://www.youtube.com/watch?v=cmCOWgmKG9o
シナリオ手法は、未来学の中でも最も知られるツールで、デザインの世界でも応用されてきました。

https://www.fujitsu.com/jp/about/businesspolicy/
tech/design/activities/unican01/「シナリオ」の語は「ビジョン」と同義で、仮説の未来のビジョンを表します。シナリオ手法とは未来予測ではなく、文脈やトレンド、多様な兆しを読み解くことにより潜在的な未来の軌跡を描き出すことです。
シナリオ手法は、もともと軍事分野における戦略構築ツールでした。1960年代には公共政策分析など広い分野で採用され、1970年代からはビジネスの場で普及しました。シェルはこの分野のパイオニアと見なされています。

2. シナリオ手法の特徴
シナリオ手法における２つの重要な条件は、はっきりした動機と目的をもつことと、シナリオ実現のための具体的な行動を提示することです。
シナリオ手法は多数あり、目的に応じて使い分けられます。多様な未来マッピングを意図してシナリオを探索するさい、定性的手法は特に意義深いものです。定量的データを用いて文脈を読み解きながらも、シナリオは高い実現可能性を狙うのではなく、一貫していて説得力があり、合理的で追跡可能な論理に基づいていることを目指します。

3. テクノロジー企業がシナリオ手法を必要とする理由
イノベーションはテクノロジー企業の根幹であり、その未来に直結します。急速に変化する環境下で、シナリオ手法は将来の課題と機会について思いを巡らせる機会となります。
シナリオ手法は企業のマネジメントと経営判断にも役立ちます。ビジネスの方向性を見定めながら、戦略を慎重に探り、能動的に意思決定していく助けになるのです。

Context & Challenge
生 産工場が全国に点在するため出張が多く、メンバーが別々に行動することより、電話連 絡やメールのやり取りに時間がかかるなど、社員・拠点間のコミュニケーションに課 題を感じていた。出張 先からのアクセスが多いなか、データの保存状
況を特定の人しか把握していないなど、組織一 体としてのタスク管理共 有にも課 題があり、業務のマネージメントもスムー
ズでない環 境だった。技 術開発 部門、営業部門といった現 場を中心に、コミュニケーションの活 性化や部門間のナレッジ
共有により、効率的かつ創造的なワークスタイルに変革し、競争力強化や持続的成長を実現することを目指し、プロジェク
トを開始した。

Highlight
現場の状 況を把握するため、現場 部門を中心として富士通チームがユーザーインタビューを実 施 。結果を分析して課 題を設 定し、部門横断でワークショップを行った。アウトプットをもとに、デザイナーがインサイトを分析し、個人・チーム・社会の３つの軸でビジョンを描き、「いつでも、どこでも、Webベースのスマートデバイスでのミーティング」「リアルタイムのオ
ンライン共同編集」「現場 作 業の効率化に役 立つデータの可視化と分析」など26のワークシナリオを作成した。さらにシ
ナリオの有効性について、富士通独自の優先度評価で検討を行い、ロードマップと実行計画をコンサルタントが中心となって作成した。
情 報システム部門とも連 携し、優 先 準 備の高いコミュニケーション基 盤を再設 計。ビジョンの実現に向けて一 歩ずつ着実

4. シナリオ手法の応用
シナリオ手法のプロセスは「取り組む課題の定義」から「物語的なシナリオの肉づけ」まで６つのステップに集約できます。

に変革を続けていく。

Transformational value
コミュニケーション基盤の改革によって、今回作成したビジョン（リアルタイムコミュニケーション）が実現し、コミュニケー

シナリオ構築の成果物は、ひと揃いのシナリオ（通常は４つで１セット）です。シナリオを定義するためにチームは最も影ションが 改善。外部頼みでなく、また上からの改革でもなく、会社と組織が横断で物事に取り組むことで成果が上がること

響力があって不 確実性の高い変 数を特定し、それらを縦軸・横軸とする２×２マトリクスにプロットして、枝分かれしたを当事者が実感した。

４つの異なる未 来の状態を表現します。
各シナリオは通常、物語のかたちで表現され、理解しやすく関連性のあるものにするために、画像やイラストも用いられます。シナリオは概念ではなく、むしろ新しい概念が存在するかもしれない状況を描写したものです。
シナリオを優先順位づけの練習や戦略的代替案の議論に使うと特に効果的です。この活動は、現時点でとるべき行動をも定義するはずです。

098

CHAPTER-4

Fujitsu Case Studies

テクノロジーが可能にする、持続可能で安全でインクルーシブな都市構想
Co-design team：富士通ディスティングイッシュドエンジニア（FDEs）
グローバルコミュニティ、富士通CSRチーム、フィリッポ・ベリオ（Filippo
Veglio、WBCSDサステイナブルディベロップメント専務取締役）
Country：日本、インド、ドイツ / Industry：産業横断的 / Year：2019
Link：https://www.youtube.com/watch?v=BmTojYzU1es

Context & Challenge
国連で採 択された持続可能な開発目標（SDGs）の11番目の目標に沿いつつ、大都市をテクノロジーによってもっとインク
ルーシブで安全で、回復力があり、持続可能にするにはどうすればよいか。
都市は地 球の陸 地のわずか3％にすぎないが、エネルギー消費 量では80％、二酸化炭素排出量では75％を占め*、今後10年のうちに拡張する都市の95％が発展 途 上国にあり*、公害による死者が 年間平均200万人に達する*ことから、この問題は重要かつ複雑である。
（*国連、世界保健機関）。

Highlight
技術力に優れたエンジニア270名が世界 各地から集い、27チームに分かれて、テクノロジーソリューションが実現する集約型都市環境における未来の暮らしを構想した。東京、バンガロール、ベルリンという、世界の多様な都市部の特性を代表する3つの重要な大 都市圏を中心にチームを編 成 。環 境やモビリティ、住宅、コミュニティといった、都市生活の各側面に関わるデザイン空間を重点領域とした。各グループは、多様な専門知識や経験年数、国籍、文化的背景、性 別、年齢のメンバーで構成された。
３都市×３重点領域を設 定したことで、未 来のシナリオとソリューションの概 念について幅広く多様な考え方ができた。例
えばベルリンでのモビリティの未 来を探るにあたり、あるチームが 疑問を呈したのは、都市そのものをひとつの存 在としてとらえ、そしてそれがモビリティにとって何を意味するのかという考えだった。一方で別のチームは、ベルリンで自家用車が使われなくなるシナリオを構想した。東 京については、モビリティに注目するチームは、やりたいことや欲しいもの、必要なもののために移動が必要という考えを取り上げ、現在よりも進んだ規模で欲しいものや必要なものが向こうからやってくるようにする「例外的な移動」のシナリオに着目した。COVID-19のパンデミックにより、そういったシナリオが非常に現実味を帯びている。ただし、同じモビリティのトピックについて、都市生活は、SDGsの目標11に沿ってインクルーシブ（多様性を受け入れる）で持 続 可能かつ安 全で、人々にとって手頃な価格でなければならないと、チームの意 見はまとまった。モ
ビリティについての調査に端を発するこれらのシナリオを詳しく見ると、住宅やコミュニティへの影響がただちに見て取れ、
環 境やモビリティ、住宅やコミュニティが 絡み合っていることを思い出させた。例えば「例外 的な移動」シナリオはより広い環境領域に直接貢献する一方、インクルージョンやコミュニティ、および住宅の観点から人間への影響を考慮するよう促している。

Transformational value
明 確なビジョンに沿い、テクノロジー要素を中核に持つ27 のコンセプトを発 表した。都市の特 性や各チームの重 点領 域 、そして描かれたビジョンが与える印象により、これらのコンセプトは多様なものとなった。しかしそれらはすべて、大都市のインクルーシブで安全かつ回復力があり持 続 可能な生活という大きな、根本的な共 通目的を果たす点で一致していた。この複合的な成果の価値は、未来のシナリオやビジョン、想定されるソリューションに適用される技術力、そして、これらのコンセプトを組み合わせてより完全でインパクトのあるソリューションを構築する可能性に関して、豊富なイメージをもたらすことにある。

101

5形のないものをデザインする：
サービスデザインの方法論とツール

今日のグローバル経済を支配しているのはサービスです。テクノロジー
は価値の高いサービスエクスペリエンス（体験・経験）を生み出す契機となります。企業にとっては、複雑なシステムやサービスを構想し実装する能力も重要です。本章ではサービス分野におけるトレンドや、サービスのしくみと構成要素について述べながら、さらにサービスオファリング
マップやユーザーペルソナ、ユーザージャーニーマップ、サービスブルー
プリントといった、最も重要なサービスデザインツールを紹介します。

102

CHAPTER-5

1.

てサービスとは複 雑なシステムでもあります。効果

イントロダクション：サービスとその進化的なソリューションや有意義なエクスペリエンスをユーザーに提供するために、複数のアクターの行動を調整するプロセスがその基盤にあります。

1.1

近代経済の中心、サービスとは？

103

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

1.2

進化し続けるサービス：企業にとっての新たな機会

何をもってサービスとするのか の定 義は簡単で新しいテクノロジーの出現と、生活の多様な領域

や経済、倫理、環境側面などにわたりますます複雑はありませんが、4つの主要な特 徴がよく挙げられにおける習慣や消費行動の進化により、私たちの社化する新たな課題に直面しています。この複雑性にます。IHIPフレームワークとしても知られる、無形性会は急速に変化しています。サービスは生活に浸透対処する手段として、公共セクターもまたサービス（intangibility）、異質性（heterogeneity）、同し、私たちの周りにあふれています。以前は物財で19世紀末は、産業革命にともない多様な工業製デザインに注目しているのです。サービスデザインは、

時性（inseparability）、消滅性（perishability）

満たされていたニーズが、今日ではサービスによるソ品が生まれ、世に溢れた時代でした。対して、20世

暮らしや地 域社会を改善する最前 線のサービス開です。

リューションで満たされ 、サービスはさらに複雑か

紀末に台頭したのはサービスという製品です。サー

発に貢献するだけでなく、政策設計にも寄与するこ

ビスの登場は、モノで飽和した市場において差別化とがあります。

を図るチャンスとなったのです。
サービスは、過去 数十年の間に世界 各国の経済成長に不可欠な要素となりました。サービス部門がところでサービスとは、いったい何なのでしょう
か？

サービスの定義というと、形のある製品とのGDPに占める割合はほぼすべての国で増加し、特に相違点ばかりが強調されがちですが、もう少しサー

低中所得国での成長は顕著です。逆に、製造業や農ビス自体の本質を探ってみましょう。

つ高度なものになりました。ファッションからモビリ
無形性：サービスとは、結果をもたらす形のない行為で

ティ、食品から観光に至るまであらゆる産業がサーす。とはいえ多くはシステムの一部に物理的なプロダク

ビスに注目し、企業間取引の分野にも広がっていま

トが介在し、ユーザーエクスペリエンスのアンカーポイ
ントとなります。ユーザーのために生み出される価値は、
通常は物質的なものではありません。価値はサービス価値を提 供し、さらにはプロダクトベースからサー

提供者の行動に存在します。教育分野におけるサービ

ビスベースの商品展開へとビジネスを転換する機会

スを思い浮か べるとわかりやすいでしょう。「教 育や学校運営のプロセスは目に見えない。教師や本、道具業部門の対GDP比率は世界的に低下しており、いわ一 般 的に使われる言 葉 のとおり、サービスとは

ゆる「サービスの時代」に移行している状況が明確

第一に誰かを助ける行為です。経済的な観 点では、教師や本といった物理的に存在するものは、求める結です。

サービスは「顧客に価値を届ける手段。顧客が何か果を導き出すためにサービス提供者が用いる手段なのです。

を所有するコストとリスクを負うことなく、求める結に中心的な役割を占めています。現在、政府や政策

果だけを得られるように促すこと」（ITインフラスト

手に入れるのは、物品に助けられつつ生まれる無形価立案者をはじめ公的サービスに関わる人々は、社会

ラクチャ・ライブラリ、ITIL）と定義されます。そし値へのアクセスであり、その典型例が車や自転車のシェサービスによって得られるのは物品ではありません。

アリングサービスです。
異質性：物財に比べて、サービスは一定の品質維持が困難です。これが特に当てはまるのは、人的要因によっGDPに占める
サービスの割合

1997てサービス品質が変動する労働集約型のサービスです。

2015

この場合、サービス性能の評価も複雑になります。
同時性：通常、サービスの生産と消費は同時に行われ

世界

63,0%

ます。例えば、医療であればユーザー本人に、また金融
であればユーザーのリソースに即時的な結果をもたら68,9%します。サービスが提供されるためには、受け手はその場にいなければなりません。

高所得国

69,4%
74,0%

消滅性：発生したサービスがそのとき、あるいは一定の時間内に消費されなければ、その価値は失われてしまいます。サービスは、あとで使うために保管することができません。これが「消滅性」です。決まった運行スケ

低中所得国

47,6%

ジュールによる輸送サービスもこれに当てはまります。
同様に、医療サービスも、その場にいる医療スタッフの56,9%

能力と、利用可能なリソースを使って実施できる治療や行動によって決まります。

アメリカ合衆国

74,7%
78,9%

も生まれています。

は教育プロセスそのものではない」（Moeller, 2010）。

サービスは、公共セクターでもビジネスと同様にGDPに占めるサービスの割合（％）

す。このような変化により、企業がサービスを通じて

自 転 車 シェア リ
ング：サービスの暮 らし へ の 浸 透
を示す例

104

CHAPTER-5

消費者の新しい習慣の台頭

例：Skillshare 他のユーザーから学ぶ

額アイテムを含め、さまざまなスタイルを試したい

消費者行動と消費形態は、ここ数十年で大きく変デジタルプラットフォームを通じて知識やスキルを他のユーザーと共有できるようになると、消費者はを見る限り、経済パラダイムはもはや消費者と企業生産者に変化します。スキルシェアは、コンテンツをサービス分野において鍵となるもうひとつの現象の二者間関係だけによるものではありません。消費

宣伝し、コミュニティを構築し、教える活動を通じては、エクスペリエンスの重要性です。形のないこの者自身が価値を交換する機会や、サービスエコシス

収益を得られるオンライン学習のプラットフォーム

価値への関心や需要はますます高まり、アメリカの

例：Nomad TravelとAirbnb Experiences

テム内で価値共創者になる機会はますます増えてです。

経済学者B・ジョセフ・パイン（B. Joseph Pine）とエクスペリエンスの価値を利用する

ルプラットフォームに支えられています。

ユーザーの要望に訴えるサービスモデルです。

金しているわけではありませんが、製品やサービスを取り巻くユニークな経験の創造に投資する価値を、ますます多くの企業が意識するようになっています。

消費者行動の変容は、新しい所有のかたちが登場

ジェームス・H・ギルモア（James H. Gilmore）がかつて旅行やキャンプ用品の専門チェーンだった

し、所有の概念自体が変化していることの証左です。

言うように、私たちは「エクスペリエンスエコノミー

ノマド・トラベルは、思い出に残る旅行体験という顧同時に、クリエイターや共創者としての役割に関ユーザー同士をつなぐオープンシステムへの関心と（経験経済）」の中で生きています。ここでいうエク客の要望を叶えるために、ツール以外の商品開発に心を持つ人が増えています。いわゆる「プロシュー

信 頼 性が 高まり、所有とは永 続 的な行為ではなく、スペリエンスは、各個人（と特定の背景状況）にとっも投資してきました。熟練旅行者からアドバイスを受マー」運 動は、消費者が生 産者となること、より一一時的にアクセスする行為へと明らかにシフトしてて固有であり複製できないことから、重要な差別化

けたい冒険好きな旅行者のニッチ市場に向け、小売

般的には、これまで企業に属してきた生産プロセスいます。公的・民間を含めたクルマまたは自転車のの資産になっています。エクスペリエンスとサービス

店からカウンセラーへ転身したのです。さらに、さまを消費者が行う社会現象です。

シェアリングサービスはその典型例ですが、意外なとは同一ではありません。サービスがこの場合、エク

ざまな国で活躍するパートナーのネットワークを利用分野でも、アクセスベースの新しいモデルが広がり

スペリエンスを載せる舞台です。パインとギルモアはし、冒険旅行のパッケージツアーも提供し始めました。

はじめています。

こう述べています。

サービスとは本来、生産と消費が同時進行なので、提 供 者と受領者による価値の共創が前 提となっています。シェアリングエコノミーの典 型である新た

例：Rent The Runway

数と種 類を増やしたものといえます。Airbnbが民ファッションのサブスクリプションサービス

るのがそれです。

一方、Airbnbは近年、Airbnb Experiencesの提 供を開始しました。ターゲットは、昔ながらの観な分散型のサービスモデルは、単にこれらの交換の泊を仲介する世界的ネットワークによって行っていRent The Runway

すべての企業がエクスペリエンスの提供に直接課化しました。シェアリングエコノミーモデルの台頭

います。そして多くの場合、こういった交換はデジタ

Skillshare

105

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

会員は定額料金で何度でも服をレンタルでき、新しい服と交換もできます。通常なら手の届かない高｢エクスペリエンスはこれまでも常にエンターテイメン

光客精神を捨てさり、よりエクスペリエンスドリブン

トビジネスの核心でした。
（中略）しかし今日では、エなアプローチを好む旅行者です。最近では、生息地

ンターテイメント体験は、劇場や遊園地とはかけ離れた場所でも提供されています。」（1998）

で野生動物に出会うユニークで創造的なツアーやア
クティビティも登場しています。

Nomad Travel

AirbnbExperiencesのカテゴリの1つ
Airbnb Animals

106

CHAPTER-5

1.3

デジタル時代のサービスの進化

値の高いエクスペリエンスの創造とそれを可能にすあるためです。新 技 術の出 現に後 押しされてきたサービス企業ですが、他の業界でも、まったく新し会をもたらしました。デジタル時代においては、サーいサービスモデルを提案する破壊的なプレイヤーがビスという言葉の意味も変わってきています。従来

いくつも台頭してきました（例えばモバイルバンキの定義では、サービス（無形で所有できない）とプロ

ング企業のN26）。新しいデジタル 技 術により、改ダクト（所有して消費できる）の違いが重視されま良にせよ抜本的改革にせよ企業の提供価値が進化したが、今日ではこれらの境界は非常にあいまいにすること、そして新しい技術がもたらす機会を通じなっています。

て会社 組 織自体 が 変化すること。こうした変化が割を考えると、これが単なる物財ではないことが理N26

る複雑なシステムの編成にリソースを費やす必要がデジタル 技 術の登場はサービス業 界に新たな機

スマートフォンが私たちの暮らしの中で果たす役

107

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

まさに、３章で見てきたデジタルトランスフォーメーションです。

解できるでしょう。スマートフォンは、移動や買い物から資産管理まで、日常の多様な雑務を支えるサー

Nike+

例：Nike+ 製品提供を増強するナイキプラスメンバーシップ

ビスプラットフォームとなっています。IT技術が組み

靴とスポーツ用品で有名なナイキは現在、はるか込まれてインテリジェントになったモノがサービスに多様な価 値 を提 供しています。会 員 制のクラブ、における重要な要素となった一方で、新たなタッチ

ナイキプラスでは、ユーザーはトレーニングのモニタ

ポイントが急増しました。

リングや専門家のアドバイス、各種の限定品など一企業の対応は様々です。製品メーカーは自らのマ連のサービスにアクセスできます。このサービスは

インドセットを変える必要性に直 面しています。生

ナイキならではの価値（衣料品だけでなく、たとえ

産ラインの効率性改善よりも、ユーザーにとって価ばデータや専門情報）を拡張しています。

例：Gjensidige

す。デジタルサービスは今でも無形の価値の代表でデジタル技術でサービスエクスペリエンスを刷新

すが、サービス品質はさらに均質で制御可能になり、ノルウェーの保険会社Gjensidige（ヤンシーデ）

同時に、徹 底したパーソナライゼーションも可能には、複雑になりがちな保険商品をシンプルにわかりなります。サービスは保管や事前生産ができないとやすく、使いやすくするサービスデザインの改革に述べましたが、デジタルサービスは顧客に常時接続

2009年から集中投資しました。コミュニケーション

させることで機会を拡大しています。

言 語やビジュアルアイデンティティ、契約や手続き、

これと同様の原則が 公共セクターにも当てはま

保険商品そのものまでを根本 的に変 革することで、ります。今日、政 府や公共期間のステークホルダー

あらゆる保険事業の基盤にある「信頼」の形を再定

は、デザインの中でもとりわけサービスデザインに義したのです。詳しくは、この章の最後で紹介します。

着目し、その手法やツールを取り入れはじめています。例えば 英国政府はサービスガイドラインへの投例：N26 従来のバンキングエクスペリエンスを覆す

Gjensidige

資をしており、エストニアではあらゆるサービスがほ

ドイツのN26は銀 行業 界のルールを覆すプレイ

とんどデジタル化されています。優れた例としてよヤーとして登場し、デジタルタッチポイントのみで成く参照されるこの２国のほかにも公共のサービスデ立するまったく新しいモデルを提 案しました。「おザインは多くの政府に今日広がりつつあります。イノ

金の管 理 方法を基 礎まで解体した」とN26が主張

ベーションの取り組みの幅は様々で、行政サービスするように、物 理 的な 構 成 要 素をすべて排 除して、全般を対象とする場合もあれば、ヘルスケアやモビより有効なサービスエクスペリエンスの創出に投資

リティや教育といった特定分野に焦点を当てる場合しただけでなく、顧 客の財政目標 達 成を支 援するもあります。

パートナーとしての機能も重視しました。
N26のように完全にデジタル化され人との相互作
用をほとんど介さないサービスが増加し、これまでのサービスの特 徴や性 質に疑問を投げかけていま

108

CHAPTER-52.

109

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

Babylon Health

サービスをデザインする
進歩のなかで、まずサービスがデザインの対象に2.1なりうる理由が定義され、次にその方法が議論に上

サービスデザインとは？

り、そしてサービスデザインとその実 践との整合 性

サービスデザインという言葉が初めて正式に登場が課題となりました。サービスデザインは、サービス

したのは1982年に「European Journal of Mar-

エクスペリエンス（ユーザーとサービスの相互作用）

keting」誌に掲載された論文「How to Design aに主眼をおいて誕生し、その後、組織的なプロセス

Ser vice」です。著者で銀 行役員のG・リン・ショスの領域、サービス提供を可能にするすべてのメカニ

タック（G. Lynn Shostack）は、成功するサービス

ズムへと拡大したのです。組織の活性化と変化につを生み出すモデルを定義し、サービスはプロダクト

いての議論も派 生しました。サービスデザインは進とは 本質的に異なり、別の方法論 的アプローチが化の過 程で、参加 型デザインの影 響も受けながら、

サービスデザインにおいては、サービスを構成要

ヘルスは医療という広い分野の中で成立しています。

必要だと指摘しました。

ユーザーのニーズを理解し、設計段階にユーザーを

素 の足し合わ せ以 上のものにするために、システサービスの次のステップ、つまり病院での診察や治参加させる視点をさらに強化しました。

ム思考と複 雑さに対処する能力が大いに必要です。

療、経過観察という、本サービスの隣接領域にどう

1980年代から90年代にかけ、サービスデザインに関する文 献 が 盛 んに登場し、複 雑なシステムを

サービスデザインの本 質とは 、顧 客に特 定の 結サービスを生み出すことは、顧客と直接関わるフロ患者を誘導するかという課題にも、うまく対応して構想し創造する能力に基づいたアプローチが 確 立果を届けるために、サービスの各種構成要素やレイ

ントステージ部分と、顧客からは見えないが必要ないく必要があります。

されました。英国の作家ビル・ホリンズ（Bill Hol-

ヤーを編成するプロセスであるといえます。このよ

行為やプロセスを束ねたバックステージ部分を、同

lins）が1991年に出した『Total Design』は、サー

うに、サービスのデザインとメンテナンスはデザイ

時進行で指揮することともいえます。

ビスデザインの方法論にとって重要なマイルストー

ナーの特権ではなく、ユーザーとビジネス、そしてテ

また、サービスの創造は、「何を」（サービスが提サービスシステムの作成とは、ユーザーエクスペリ

ンになりました。90年代終盤から2000年代初頭にクノロジーの視 点からの共同作 業を通じて価 値が供する価値）と「どのように」（その方法）の両方に

エンスやその主要なステップの定義と、その提供をは、サービスデザインの実践が進歩し、専門のデザ提供されるのです。

関係しています。この点に関して、複数の段階からな可能にするタッチポイントやサービスアクター、シスるサービスデザインの理論では、サービスデザイン

テムを編成することです。

インスタジオも登場してきました。

活動をコンセプト、システム、エンカウンターという３つのレベルに分けて考えることができます。

2. サービスシステムのデザイン

サービスシステムとその構 成 要素のデザインは 、
ユーザーニーズに応えるだけでなく、高次の戦略的価 値を持ちえます。例えば 、タッチポイントやアク

1. サービスコンセプトのデザイン

ステージ理論サービスコンセプトのデザインとは、サービスのバ
リュープロポジション（顧客に提 供する価値）を特

ターは、企業の視点を定めて企業戦略を実行する上で重要な役割を果たすため、明確な戦略的方向性に沿って慎重に選択すべきです。

定すること、そしてユーザーエクスペリエンスに隣接

サポート
プロセス

する側面ですでに取り組んでいるサービスとこれか

例：Starbucks

ら提供するサービスを区別して、両者の潜在的な関地域の特色を映したタッチポイントをデザイン

係を明らかにすることを意味します。サービスコン

スターバックスの店 舗は ひとつひとつが 個 性 的セプトの作成は、各現場や状況、ユーザーのニーズです。誰もが知るこのコーヒーブランドが常に心がについての深い理解に根差していることが大切です。

けてきたのは、空間デザインやタッチポイント、商バックステージ

品を地域のニーズや嗜好に合わせることです。コー

例：Babylon Health 患者のエクスペリエンスを改善

フロントステージ

ヒー文化の本場であるイタリア市場への参入にあた

バビロンヘルスは英国のスタートアップで、スマー

り、同社は、来店者が心から感動するユニークで洗トフォンを使って遠隔で症状の確認や医療相談、健練されたエクスペリエンスを創造することの重要性

康 診 断を受けられるデジタルプラットフォームをを認識していました。

運 営しています。同 社 がユーザーに提 供 する価 値

ミラノのリザーブストアは、内装の細部からエクス

は、AI搭載システムによる医療相談です。バビロン

ペリエンスのひとこまに至るまで、店舗が入ってい110

CHAPTER-5111

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

ミ ラノ の ス タ ー
バックスリザーブ
ストア

Welcome to
the Jungle kit

2.2

サービス性能の重要性と性能評価のデザインの結果によって、意思決定者はあるサービスを他より優先して改善するなどの戦略的判断を下すことがゆえに、その品質を保証することは困難です。とりできるのです。

わけ、人間どうしの相互作用に大きく依存しているいます。一方で、従来のスターバックス店舗とはまっ

求人の管 理や応募の追 跡、オン・ボーディング（新サービスでは顕著です。

たく違うシナリオも見られます。食べ物や飲み物の人研修）まで、採用プロセス全体にわたって人事部

注文や受け取りにはデジタルタッチポイントを広く門を支援し、人材獲得に貢献します。

3. サービスエンカウンターのデザインに適 応することで、タッチポイントを非常に戦略的サービス エンカウンターとは 、サービスとそのに活用するスターバックスの強みが表れています。

タッチポイントで顧客が行うあらゆる相互作用のこス性能の評価はこのように非常に戦略的であり、そる性質があります。サービスはその無形性や異質性
求人内容を公開できます。このプラットフォームは、リエンスを推し進めています。異なるユーザーニーズ

また、品質の検討は、企業が提供する価値や顧客の抱く期待をふまえて行う必要があります。サービ

サービスには、リアルタイムでユーザーに提供される建 物の壮 大さを際 立たせるようデザインされて取り入れ 、効率とスピードを高める方向にエクスペ

変わります。

例：戦略的に適切な指標を優先するAirbnbレビューシステム

そこで、自社のサービスの性質を明確に把握し改Airbnbは、サービスのユーザー評価を高く保つ上善し続けるためにも、サービス企業における品質評

でホストのネットワークが重要なことを認識してい価の重要性が高まっています。デジタルサービスではます。また、ゲストの宿泊のエクスペリエンスとは一品質管理の可能性が確実に広がりますが、サービス

枚岩的ではなく、複数の要素が絡み合って形成されエクスペリエンスの品質は、プログラム可能なシステ

ることもよくわかっています。Airbnbはこの論理にムの客観的な性能よりもはるかに複雑です。

従って、総合的な５つ星評 価のレビューシステムかとです。サービスデザインにおけるディテールであ

例えば、ユーザーがオンラインポータルで保険プ

ら、より詳細なパラメータ（場所、チェックイン、清サービスデザイン分野の進化につれ、エンドユー

り、ユーザーが行うあらゆるアクションやタスクの定ランを管 理している場 合、動 作 速 度はサービス品

潔さ、コミュニケーション、価値、正確さ）に変更し

ザーよりもむしろサービス提 供 者に関 心を寄せる義に関係します。インターフェースやバックステージ

質のごく一 部でしかありません。情報を可視化してました。こういったアプローチによりフィードバック

サービスデザインプロジェクトが増えていることにサービスプロセスのデザインも含んでいます。

ユーザーに提示する方法は、エクスペリエンスの感ははるかに細分化され 、会社は全体像を見ながら戦略的にサービス改善に取り組めるようになります。

も注目すべきです。今日、多くの企業は、従業員の業

プロセスのデザインとは 、サービスの 効 率 や 速じ方にプラスにもマイナスにも作用しますが、ユー

務のエクスペリエンスを管理する重要性を認識して度など運 用上の要素だけではないことに注 意しま

ザーが何を期待しているのかによってその感じ方もおり、サービスのフロント部分への投資が増加してしょう。ユーザーに提 供されるエクスペリエンスのいます。

質や認 識に加え、ブランドやサービスの 全 体 的な印 象に直 接 影 響 を及ぼ すこともあります。スター

例：Welcome to the Jungle Kit

バックスでいうと、カップに注 文者の名前を書く行

スマートな人事ソリューションを企業ユーザーに提供為が象徴的な瞬間です。またNet flixやSpotif yのウェルカム・トゥ・ザ・ジャングルはフランスのスようなデジタル領域のエンターテインメントサービ

タートアップで、テクノロジー企業を主なターゲット

スでいえば、ユーザーの個別ニーズに対応したコンとした求人アプリを開発しました。総合的な企業向

テンツを提 示するアルゴリズムのプログラミング

けデジタルソリューション上で、企 業は会社 紹介やを理解することが含まれます。

Airbnbのレビューシステム

112

CHAPTER-5

3.

で理 解の共 有が 促 進されます。以下のセクション

サービスデザインツールの導入

113

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

どう構築する？

では、食体 験のマーケットプレイスサービスである

統 一 基 準はありませんが 、共 通するガイドライ

BonAppetourを例に、最も一般的な５つのサービス

ンはあります。まず、大まかな階層（例：地 図の中デザインツールを紹介し、その導入方法を解説します。

心から周 辺 部 へ 、または 上 から下 へ）を作り、少なくとも次の３つのレイヤーを可視 化します。

ドイツのコンサルタントでトレーナーのマーク・ス

可視化は、サービスデザインにおいて重要な役割

ティックドーン（Marc Stickdorn）は、著書『 Thisを果たします。可視化によって、サービスの複雑さを

is Service Design Doing』（2018）で、サービス

より小さな構成要素に分解し、目に見えるかたちにしデザインツールの有用性と限界について以下のようて認知負荷を軽減し、部門間のコラボレーションや

サービスオファリングマップは、サービスの中核とに述べています。

調整の機会を増やすことができます。サービスデザイ

なるバリュープロポジションを機能ごとのクラスター

ンは、方法論やマインドセットやプロセスが共有されに分解し、ユーザーに提供する価値を可視化します。

｢ 新しいジャーニーマップは、サービスデザインプロジ

なければ意味をなしません。サイロ化（孤立化）や障ェクトの終わりを告げるものではありません。アイデ

壁の排除のために、共通言語の作成や、サービスデザ

ア発想のワークショップは共同デザインではありません。従 業 員への調査では、本当のニーズは見えてきま

インツールが重要であることは間違いありません。

せん。建 築 家が 設 計図を描いただけで家を建て終わ

サービスデザインの実 践に使われる一 連のツー

らないのと同様に、サービスデザインプロジェクトも机

ルはよく知られています。ツール を鵜 呑 みにせず

上のアイデアで終わってはいけません。
（中略）多くのサービスデザインツールは、人間がもっと処 理しやすいに、特定のプロジェクトの目的に合わせて用いるこ方法で問題を再構築するのに役立つマインドハックなとは常に重要です。用途や典型的な形を把握しておのです」

くことも必要です。それによって、チームメンバー間

3.1

1. バリュープロポジション：サービスが見込む価値とサービスオファリングマップ

主な目的を表すひとつの記述
2. 機能クラスター：サービスがユーザーに何を提供し、それがマクロスケールでどんなアクションや成 果を可能にしているのかを示す機能の集合体
3. 単体 機能：各クラスターを分解した個別の機能性 。

どんな場合に使う？

それぞれが、サービスが 可能にする単一のアクション

新たに提供するサービスのマッピングと機能の優先順

や成果を表します

位づけ
既存サービスにとって成長機会となりうる、隣 接する
未開拓の価値領域のマッピング
改善点を特定するための既存サービスのマッピング

サービスオファリングマップBonAppetourのサービスオファ
リングマップ

単体機能

トラディショナルな食事

体験の説明

機能
クラスター

１日シェフになる

バイオグラフィー

スペック

多国籍料理

自宅レストラン単体機能

ロケーションマップ
レビュー

都市で探す

パーソナル
プロファイルバリュー
プロポジション

ホスト
フード

ブログ

オンライン
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カスタマイズ

ディナー
予約

ゲスト

アンバサダーになる

オンライン決済
レビュー追加トラベル
カルチャー

BonAppetourを体験

食事の秘訣

ホストの確認114

CHAPTER-5115

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツールな側面も主要な変数として考慮されます。

3.2

文化のばらつきが少ないサービスを取り扱うプロ

ユーザーペルソナ＊起床、出勤前にエクササイズ

ジェクトの場 合は、人間の特 徴的な行動や態 度が

マーカス

ユーザーペルソナ（または「ペルソナ」）は、ユー

多様なニーズやパターンを決定づけます。個人の特ザーの概 念 的な表 現です。人間というものは複 雑性が表れる行動のアーキタイプに基づいてユーザー

好奇心旺盛な目利きで、その行動や動機はときに理 解しがたく、性質はペルソナをまとめると、興味深い結果が得られるか

常に進化し続けています。ユーザーペルソナは、デザもしれません。例えば銀行サービスのペルソナなら、イナーがこの複雑さを解きほぐし、ある瞬間を切りカスタマーサポートをよく利用する人から自主的に取ってユーザー像をはっきりとらえるのを手助けする、行動する人まで幅広くユーザーの態度を観察すると

サービスデザインに欠かせないツールです。ペルソナ

有益なインサイトが 得られ、多様なニーズを満たすは架空のユーザー像ですが、実際のユーザー調査に

サービスエクスペリエンスの開発に役立ちます。

基づいており、デザインチームはこれを用いてユー

最 後に 、具 体 的 な 役 割 や タスクによって、ユー

ザーニーズを物語形式で提示することができます。

ザーがそれぞれに異なる場 合もあるかもしれませ

ただし、ペルソナは目的に応じて、重視する変数ん。企業ユーザーと企業間取引ソリューションのデが 調 整されます。例えば、プロジェクトによっては、ザインでは特にそうです。例えば、病院スタッフ向け

社会的・文化的な側面を前面に出すと有益です。関の患者管理サービスをデザインするチームは、違う

連産業（食品など）への影響や、チームが 取り組もタイミングでソリューションに関わる可能性のあるうとする問題との関連性が高いからです。様々な国

多様なユーザーや専門家のニーズも考慮に入れる必や都市でモビリティサービスのモデルを構築しよう

要があります。そのような場 合、この論理に基づいとするチームであれば、地理に基づいてペルソナをてユーザープロファイル一式を作ることが有用とな構築するのがよいでしょう。この場合、社会文化的るでしょう。

BonAppetourの ユー ザ ー ペ ル
ソナ

典型的な１日＊ニュースや面白そうなレシピのチェック＊オフィスで１日を過ごす＊晩ごはんの献立プラン、材料入手または外食のプラン
主なドライバー＊新しいもの、珍しいものへの欲求＊「作られる過程」を理解し、関わった人々のストーリーを知りたい

食には科学的関心。
僕にとってはディナーに出かけることはリサーチ活動。

＊変な料理を体験してみたいという情熱、そのためのリスクも受け入れる
主な期待（食事に関連して）26歳ミラノで彼女と暮らしている。最近卒業し、オフィス勤務。
食事を愛し、料理教室や読書を通じてその情熱を深めている。

＊本物志向
＊驚き

いつか自分のレストランをオープンすることを夢見ている。

＊親しみやすさナは、様々な調査参加者から得られたインサイトをどんな場合に使う？

比較してクラスター化し、一連の固有のプロファイ

ユーザーの共 感を得てニーズを把握することで、明確ルに統合してつくられます。

なサービス提案を行う
ユーザープロファイルを比 較して、戦 略 的意 思決 定と

3.3

戦略的優先事項の定義に役立てる

ユーザージャーニーマップ

全段階でユーザーニーズを考慮した、有意義なユーザー

ユーザー ジャーニーマップ（ま たは「ユーザー

エクスペリエンスのデザインを促進する

ジャーニー」）は、ユーザーがタッチポイントを通じてどのようにサービスやシステムとやり取りするのどう構築する？

ユーザーペルソナのテンプレート

名前

アクティビティ
ひと言

役割/職務内容/タスク

か、段階を追って総合的に表した見取り図です。常に関する情報収集を目的としたユーザー調査や、そに特定のタイプのユーザーの視点から（ユーザープの他の間接的な調査（ステークホルダーへのインタ

ロファイル 間の 違 い を反 映することもあります）、

ビューなど）の産物です。 そのため、ユーザーペル

サービスとの相互作用の前後も含めて、サービスのソナプロファイルに表 示する情 報の種 類は調 査 実

全体的なタイムラインを描きます。

施前に決めておく必要があります。ユーザーペルソ

属性情報（年齢・国籍・収入）
ポートレイト

ユーザーペルソナの多くは、ユーザーとそのニーズ

典型的な１日サービス進行中

ビフォー
ステップ１

姿勢
私を動機づけるもの

主なニーズ
私のマインドセット

...

アクション

タッチポイント

エクスペリエンス/エモーショナルジャーニーアフター

ユー ザ ー ジ ャ ーニーマップのテン
プレート

116

117

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

CHAPTER-5

BonAppetourのユーザージャー
ニー

ステップ

ステップ名

アクティビティBonAppetourを知る

内容を確認、登録

選択し、ホストに連絡

ブッキングリクエスト

現地到着、ホストに会う

食事を楽しむ体験をレビュー

体験を共有

マーカスは友達からの口
コミで 特 別 な 食 事 体 験ができるというサイトの話を聞いた。そして、このサービスに興味を持つようになった。

サイトを見つけ出し、この体 験 や 他 の 状 況など を調 べた。そして、会員 登録をすることに決めた。

マーカスは都市と食事の希望時間を選択し、出てきたリストから最も魅力的なオファーを選ぶ。
ウェブサイト経由でホス
トにコンタクトをとり、メニューの変更希望などを伝える。

マーカスはゲストの数を選択し、支払い情報を提出し、ブッキングリクエス
トの承認を待つ。

email経由で知らされた
デジタル地図、インストラ
クションに従って現地に
到 着。ホストがマーカスを迎える。

マーカスはホストの調理の手伝いをし、食事が完成。一緒に食事を楽しむ。

マーカスは今回の体験をレビューし、サービス内
容の改善点を提案。

今 回の 体 験 をSNS上で共有し、BonAppetourのコミュニティとつながる。

タッチポイント

どんな場合に使う？

どう構築する？

3. タイムラインができたら、エクスペリエンスがどのように行われるか の理 解に役 立つ説 明をユーザージ

既存サービスの強みや問題点や機会を明らかにするた

1. ユーザージャーニーは1本のタイムライン上につくら

ャーニーに書き込みます。ステップ（列）ごとに、複 数

めのエクスペリエンス分析（現状マッピング）

れます。まず、表現しようとしている時間軸を定義する

層にわたって情 報をマッピングします。情 報にはユーことが重要です（ジャーニーは数分から数年にわたる

ザーのアクションや 感 情の記 録、タッチポイント、ス

場合があります）。

トーリーボードによる可視化などが含まれます。ユー

機 会を発 見し、デザイン 活 動に優 先 順 位をつけるた
めの、各 種ユーザーやユーザープロファイルの履 歴の比較

ザージャーニーの目的に応じて、レイヤーの数と種 類
2. ユーザージャーニーは、エクスペリエンスのマクロな段階を中心にクラスター化した一連のアクション（ステ

新たなサービスエクスペリエンスの構想と概略描写ップ）を描写します。これらのステップを正しく定義し（フューチャーマッピング）

ラベルづけしてクラスター化することが、明 確に読み取れるマップの構築には欠かせません。

が 変わることがあります。

118

CHAPTER-5119

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

BonAppetourのユースケース

04

05

06

希望の都市と時間を選択し、リストの中の1つをクリック。

体験内容の概要を読み、料理の内容、場所、ホストの個人的な情報を確認。

ウェブサイト経由でホストに連絡し、メニュー内容を一部変更可能か確認。

ルカは WhatsApp 経由でカスタマー
サービス担当に連絡し、キャンセルの場合の返金が可能か確認する。

08

09

10

11

12

ルカは時間に合わせて現 地に向かう。

ルカはホストに会い、歓迎を受ける。

ホストの調理を手伝う。ついに食事が完成し、提供される。

ルカは今回の体験をレビューし、サー
ビス内容の改善点を提案。

今 回の 体 験 をSN S 上で共 有し、
BonAppetourのコミュニティとつな
がる。

01

02

03

ルカは友達から特別な食事体験ができるというサイトの話を聞いて、このサービスに興味を持った。

サイトを見つけて、会員登録をした。

07
ルカはゲストの数を入力し、支払い情報を提出。あとは、ブッキングリクエス
トの承認を待つだけ。

3.4

ズームアウトとズームイン：
ユースケースストーリーボード

ユースケースとは、サービスを利用するひとつのれるエクスペリエンスとどうつながるのか、またそ

ントは、以下のテンプレートに示すように深 度の異場 合についての説 明で、通常はユーザーの目的にの逆はどうかなどを示します。サービスブループリ

なる複数のレイヤーで構成されます。

よって定義されます。例として、「新 規 顧 客が 銀 行
口座を開設する」というユースケースでは、特定のユーザー（新規顧客）と特定の目的（銀 行口座の開

マー ク・スティックドーン（ M a r c S t i c k d o r n ,2018）は次のように述べています。

設）の両方によって定義されます。
ユースケースストーリーボードは、顧客がたどるすべてのステップと、サービスのタッチポイントと｢ユーザージャーニーマップの 縮 尺は 、実 際 の地 図との相互作用を視覚的に説明します。ユースケースは、同じように 捉 えられ ます。広 域の地 図は 大きな 方 向

サービスの運営にどのような機能が必要か定義す性のナビゲートに役立ち、もう少し狭い範囲の地図は
具体 的な目的 地を見つける段 階で有 益 です。ある場要です」。

ユーザージャーニーマップは、ターニングポイント

ユーザーの動きるのに特に役立ちます。

所 から別の場 所へドライブしたい 場 合は 、両方が 必

3.5

サービスブループリントと変 数のすべてを可視化せずとも、ユーザーエクス

サービスブループリントは、あるエクスペリエンス

ペリエンスのステップの全体像を描くことを目指し

やサービスを提供するのに必要なアクションやプロます。しかし、そういった複 雑さを可視化しなけれセスを洗い出す運 用ツールで、ユーザージャーニー

ばならないデザインチームは、ユースケースストー

マップで描写したユーザーエクスペリエンスをさら

リーボードを構築することで、エクスペリエンスをよに深く掘り下げます。バックステージで行われるアり詳細に記述することができます。

クションが、フロントステージでユーザーに提 供さ

サ ー ビ スブ ル ー
プ リント の テン
プレート

実際の
エクスペリエンス

フロント
ステージの動き

バック
ステージの動きサポート
プロセス

インタラクションのライン

ユーザーから見えるライン

ユーザーから見えない
ライン

120

BonAppetourのサービスブループリント

ユーザージャーニーBon Appetourを知る

サイトを探し、登録

ディスカウントコードの記載された
チラシを入手すべての情報を入力してプロフィール作成

121

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

CHAPTER-5

メニューを選択し、ホストに連絡ブッキングリクエスト

現地到着
ホストに会う食事を楽しむ体験をレビュー

体験を共有

日付、メニュー、ホストを検索

具体的な日時のブッキングリクエスト
を提出

ホストと
約束している場所に
到着

体験中

体験の
フィードバック

写真を友達に共有

ゲストからのリクエストに応じて詳細情報を提供する

ブッキングリクエスト
を承認（またはしない）

材料の買い出しゲストのために料理

レビュー通知を受け取り、内容を読む

ゲストとホストをチャット経由でつなぐ

支払いプロセスの管理場所に関する
情報を表示する

インタラクションのライン

ゲスト

ホスト
可視性のラインプラットフォーム

どんな場合に使う？
現行プロセスの分析またはマッピングに使 用し、プロセスの品質や効率を評価して新しい機会を定義する作成されたアカウントを承認

クションから始まります。そこから、事 前に定義さめに必 要なだけでなく、大きな 競 争上の 優 位性をれたスクリプトに従ってサービスエクスペリエンス

生み出す可能 性 が あることを理 解し、下 記のようが展開されます。サービスブループリントに書き込な改革を実施しました。

ホストのプロフィール
を更新する

プロセスを実施して得られたよい成果
顧客満足 度の向上：全国顧客満足 度ランキング77位
から11位へむべきターニングポイントや 変 動 もあるか もしれ新サービスのプロセスと運用レイヤーの設計に使用し、定義された一連のエクスペリエンスの原則に従って、目的とするユーザーエクスペリエンスの提 供と効率性を高める

どう構築する？
ユーザージャーニーマップやユースケースと同様に、ません。

例：Gjensidige 保険事業の再発明

改革の一例

2010年から2013年にかけて、商談１回あたりの売上高が50％増加

保険契約の短縮と再設計
同期間に株価が２倍に上昇

ノルウェーの 保 険 会 社 ヤンシーデは 、サービス

代理店による顧客サポートの充実を図り、代理店のク

提 供、カスタマーエクスペリエンス、社内プロセス

レーム対応システムを再設計してサービスガイドライン

職域横断的な連携が進み、新たな顧客層に向けた保険を改善

ソリューションの創出が可能になったから組織 文化にまで及ぶ大改革を成し遂げました。

サービスブループリントは経時的に行われる一連の顧客中心主義を追求し、サービスデザインのツール

顧客の意思決定を支援し透明性を確保するため、商談

タッチ ポイント あ たりの 顧 客 満 足 度 指 数 の 測 定と、

アクションを可視化します。時間スケールの定義やと手法を徹 底 的に会社のD N Aに 織り込む改 革を後に内容を総括したメールを配信

その精度向上サービスブループリントの分析単位は目的に応じてスタートしたのは2009年でした。

決まり、サービスの機能を完全に把握するために複数のマップが必要な場合もあります。

抜 本 的な 変 革 への 投 資 意 欲 を駆り立てたのは 、保 険の検 討という行為はユーザーにとって気 が 進
まないストレスに満ちたものだという保 険 業 界に

サービスブループリントは通常、ユーザーまたは共通する課 題でした。ヤンシーデはカスタマーエク

他のサービスアクターのいずれかが行うトリガーア

スペリエンスの改善 がユーザーを失 望させないた

保険商品の数を絞り、提供価値をシンプルにまとめて、顧客にとっての適合性を向上
ナビゲーションと文のトーンを一新した、親しみやすい
ウェブサイトの再設計

122

CHAPTER-5123

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

Key Takeaways

名前

アクティビティ
ひと言

役割/職務内容/タスク

属性情報（年齢・国籍・収入）

1. イントロダクション：サービスとその進化

ポートレイト

典型的な１日私たちはサービス経済の時代に生きています。物財で飽和した市場において、サービスはさまざまな業界で企業を差別化する重要な機会となっています。現在、サービス産業は世界の多くの国でGDPの高い割合を占め、製造業や農業を大きく姿勢

上回ります。

主なニーズ
私のマインドセット

私を動機づけるもの

サービスとは、ユーザーに価値のある経験やソリューションを届けるために必要なプロセスと人員、そして行動を含む複雑なシステムです。
所有と消費の概念が変化しています。レンタルやシェアリングサービスのように所有が分散されたり、ユーザーがサービス提供者となって価値を共創するといった新しいシナリオが台頭してきました。

ユーザーペルソナ：実際のユーザー調査に基づくユーザーの概 念的な表現であり、主要なユーザーニーズや行動の「スナップショット」を提 供します。

サービス、特にデジタルサービスは業界を超えて変化を推し進めています。製品メーカーはサービスを通じて製品価値を強化する新たな機会を模索し、既存のサービス企業は競争力を維持しつつサービス品質とエクスペリエンスを向上させる
方法を探ります。また革新的なサービスモデルで市場をひっくり返す破壊的な新規参入企業も登場しています。
サービス進行中

ビフォー

2. サービスをデザインする

ステップ１

アフター

...

アクション

サービスデザインは、ユーザーとサービスとの相互作用に注目することから始まりましたが、組 織ぐるみのプロセスや、
サービス提供を可能にするシステムにまでその領域が拡大しました。

タッチポイント

サービスデザインは、デザインとテクノロジー、そしてビジネスが重なる部分においてその価値を最大化しなければなりま

エクスペリエンス/エモーショナルジャーニー

せん。サービスデザインとは、バリュープロポジションや提供するもの、顧客向けの、フロントステージのエクスペリエンスと相互作用、バックステージプロセスといった、サービスのさまざまなレイヤーすべてを編成することともいえます。
サービスデザインの世界において、エクスペリエンスは重要な差別化要素です。エクスペリエンスを求め、投資する価値を感じるユーザーはますます増えています。優良なユーザーエクスペリエンスへの投資は、戦略的価値が大きく、多大な利益をもたらす可能性があります。サービスデザインでは、従業員のエクスペリエンスのデザインにも関心が高まっています。

ユーザージャーニーマップ：どのようにユーザーがタッチポイントを通じてサービスやシステムと経時的にやり取りするのか、段階を追って総合的に表したものです。

3. サービスデザインツールの導入
サービスデザインのツールは、チームや部門を超えて組織全体で採用するのが最も効果的です。最も重要なものは以下の
通りです。
実際の
エクスペリエンス

１日シェフになる

バイオグラフィースペック

ユーザーの動き

トラディショナルな食事

体験の説明

多国籍料理

フロント
ステージの動き

自宅レストランロケーションマップ
レビュー

都市で探す

パーソナル
プロファイル
ホスト

フード

ブログ

オンライン
プラット
フォーム

日付検索
メニューの
カスタマイズ

ディナー
予約

ゲスト

アンバサダーになる

バック
ステージの動きオンライン決済
レビュー追加トラベル
カルチャー

BonAppetourを体験

インタラクションのライン

ユーザーから見えるライン

ユーザーから見えない
ライン

サポート
プロセス

ホストの確認

食事の秘訣

サービスオファリングマップ：サービスの中核となるバリュープロポジションを機能のクラスターに分けることにより、サー

サービスブループリント：特定のエクスペリエンスやサービスを提供するために必要なアクションとプロセスを説明する運ビス提供を可視化します。

用ツールです。

124

CHAPTER-5125

形のないものをデザインする：サービスデザインの方法論とツール

Fujitsu Case Studies

Fujitsu Case Studies

小型EV（電気自動車）を中心とした循環型社会実現に向けたクラウドサービスのグランドデザイン

英国環境庁と取り組んだ
エンドツーエンド洪水警報サービス

Co-design team：株式会社FOMM、富士通株式会社

Co-design team：英国環境庁デジタルサービスチーム、富士通株式会社

Country：日本、タイ / Industry：自動車 / Year：2018

Country：英国 / Industry：公共部門 / Year：2019-

Link：ht tps://w w w.fujitsu.com/global/about/resources/

Link：https://www.fujitsu.com/jp/about/resources/

case-studies/vision/gov-uk/

news/press-releases/2018/0322-01.html

Context & Challenge

Context & Challenge「エネルギーをバトンする」をテーマに掲げ、バッテリーの普及を通じて新興国で持続可能なモビリティ社会を実現するた

英国環 境 庁の洪水警 報サービスを刷 新した。同庁 洪水デジタルデザインチームの参加により、市民と関係スタッフのためめの環境整 備というチャレンジに挑んだ。FOMMは環境に優しいＥＶ車による地球環境保全を経営理念として掲げている。

に、費 用対効果が 高く、回復力があり、他のシステムや通信チャネルと統合しやすいサービスにする狙いがあった。

最終的な目標としては、小型EVが 新興国において手の届く価格で普及し、人々が自ら生産に関わり収 入を得られる仕組みを構築し、子どもたちが当たり前に学校や病院へ行ける社会の実現を目指している。

Highlight

Highlight

速 度、正確性、アクセシビリティ、適 応性という４つの基 準が、洪水発 生時の早 期警報によって国民の安全を守るシステム

持続可能なモビリティ社会の実現に向け、EVバッテリーの利用やリサイクル（2次・3次利用）をクラウド管理を通じて推進ーションを組み込むにあたり、開発に着手する前に、HXDプロジェクトチームは気象や水などの環境的事項からシステムにしていく。まずは拡 大する新興国の自動車市場におけるEVの普及が肝心である。そのための環 境 整 備として、富士通はサ

関わる人までサービスチェーン全体を俯瞰する必要があった。エンドツーエンドサービスの検討事項は以下のとおり。

ービスデザインの手法を採り入れ、FOMMが富士通の先端技術を活用するサービスブループリントを描いた。

を改善するポイントだった。環境庁との協働により、洪水警報サービスの最適化を目指して、よりスマートなデジタルソリュ• 市民への洪水警報サービス登録の最適化

富士 通はFOMMの最初の販 売 拠 点であるタイ・バンコクでのUXリサーチを行い、利用者のニーズやアクションをもとに、• 洪水警報通知のしやすさと迅速性の向上

必要な機能やユーザーインタフェースの洗い出しを実施 。深刻な交 通渋滞と大気汚染もふまえ、バンコクにおける小型EV• 最も妥当なチャネルで正しい連絡先に通知が即時送信されるよう確実化へのニーズが 裏付けられた。また、必要なデータやオペレーションとの関連性をサービスブループリントとして視覚化し、さ• 受信した洪水警報情報が市民にとって明確で有意義であるよう確実化らにEVが普及するためのインフラ整 備とビジネスの運 用サービスが連携した全体的なサービスブループリントを描いて視• デジタル化洪水警報サービスが、多様なチャネルやユーザーに対応し、情報や技術の変化にも適応可能で、覚的に共有し、協業実現に活用した。また、2019年の量産開始に向けたBatter y Cloud開発と並行して、バッテリーのラ
イフサイクル（10年）を考慮した具体的な戦略ロードマップ、エコシステム戦略を策定した。

負担可能なコストで継続的に最適化されるよう確実化
また、英国環境庁の本プロジェクトが、英国政 府全体のデジタルビジョンや戦略と完全に連携するように配慮した。

Transformational value

サービスデザイン主導のアプローチとは、新たなデジタル特性の統合により、サービス全体がより市民の利益のためになる

小 型 E V を 新 興 国 で 普 及させるため のアイデ アとしてF O M Mは 富 士 通の 技 術（E V- C l o u d）を採 用した 。2019 年3月、なプラットフォームの提 供も必要である。今回のプロセスを経て、新サービスは設 定可能なチャネルを介して洪水警告メッ超 小 型ながら大 人４人が 乗車できる”FOMM ONE”の量 産をタイで開 始した 。B at ter y Cloudに蓄 積され たデータ

セージをユーザーに配信する形になった。合理的・直感的なインターフェースにより、手動入力を減らしてメッセージを発信

はE Vの品 質 向 上に活 用できる。E Vのさらなる普及を目指し、富士 通はこのデータを他メーカーの試 験車 両での実 験にでき、またグループターゲティングとユニバーサルテンプレートの追加により、警告プロセスも高速化された。この新プラッも活用している。

トフォームサービスは、DevOpsとアジャイルの作業手法を用いて、人間中心のニーズをもとにサービスを継 続的に改善しことを意味する。また、新しいユーザー要 件が出てきてもコスト効率よく簡単・迅 速に統合できる、将 来にわたり対応可能ていける。例えば、英語とウェールズ語での正確な発音が 可能になり、環境庁は８つの方言を駆使して地方の言い回しや地名をカスタマイズできる。

Transformational value
洪水発 生時に警告を出して市民のリスクを軽 減し命を守るという大目的において、この新しいデジタル洪水警 報サービス
は大きなインパクトをもたらし、費 用対効果も高かった。スタッフが簡単迅 速に操 作でき、連 絡や洪水情 報の精度が向上
し、市民にとっても複 数チャネルで簡単にアクセスできる形で、他のシステムや通信プラットフォームに統 合された。環 境
庁のこのサービスは、金額に見合うトランスフォーメーションをもたらし、英国政 府のデジタル戦略全体にも適合している。

126

CHAPTER-5

Fujitsu Case Studies

新たな「Green Cloud Alliance」ソリューションをもたらすエコシステム
Co-design team：SJ Solutions を含む25人の最高経営幹部からなる
サービスプロバイダーパートナーズ、富士通株式会社
Country：国際的 / Industry：情報通信 / Year：2019
Link：https://designinaction.global.fujitsu.com/hxd-

turning-strategic-aims-into-reality/hxd-applied/sjsolutions

Context & Challenge
富士通HXDプロセスを用い新たなサービスデザインイベントを２日間にわたり開催し、サービスプロバイダーのパートナー
エコシステムから25人以 上の最高経営幹部が 参加した。チームの課 題は、中小企 業を対 象とした新しいビジネスチャンスと製品を協力して模索すること。サービスプロバイダーのひとつとして参加したSJ Solutionsが、まったく新しい安全なデータ管理サービスを迅速に共創するプロジェクトを主導し、他の参加企業がインサイトと専門知識を提供したことで実現した。HXDアプローチを通じて複 数のサービスプロバイダーがエコシステムとして協働し、新しい形のサービスデザイン開発が導かれた。

Highlight
中小企業のデータ保護の課 題：企業全体でのデータ保護に対する要求事項はますます複雑化し、重要性も増している。運用上の混乱や情報セキュリティの侵害、サイバー攻撃から守り、複数サイトにわたるデータを保護しなければならない。バッ
クアップやアーカイブのソリューションを利用する場合、費用対効果が 高いアプリケーション対応型のバックアップやアーカ
イブのソリューションを慎 重に検 討しなければ大幅なコストアップが避けられない。富士通が主催した2日間の共創イベン
トにおいてSJ Solutionsは、富士通やパートナー企業と共に、この課題を機会に変えようと試みた。

再 販 業 者からサービスプロバイダーへの移 行：企 業目的の再 考だけではなく、新しい市 場 開 拓の提 案を推 進する一 連の製品／サービスをデザインする必要がある。SJ Solutionsは、FUJITSU HXDアプローチを通して、特定の市場セグメント（例：堅牢なデータストレージは技 術的に複雑で高コストだと懸 念する比較的小規模の企業）において満たされていない
ニーズを特定し、新たなサービス提 案をモデル 化することができた。新サービス「Green Cloud Alliance」は、「サービスとしてのデータ管理」を効果的に実現するために設 計されている。データストレージや保護、アーカイブ、バックアップを、顧客が 理 解しやすく購入しやすい形で組み合わせた、すぐに使える企 業向けバックアップ／アーカイブサービスである。富士通のハードウェアとCommvaultのソフトウェアをベースに構築されている。
この新サービスは、費用対効果の高い、業界最高クラスのデータ保護を従量課金ベースでエンドユーザーに提供する。先行の設備投資が不要であり、データが置かれている地域の規制の範囲内で国や顧客を問わず利用可能である。

Transformational value
この新サービスにより、SJ Solutionsはソリューションの再販業者からマネージドサービスプロバイダーへと業務を転換した。この転換には、一 連の新たな提 案と、顧客とのさまざまな関係が必要となる。富士通にとって、この転換が示しているのは、同じ考えを持った企業のエコシステムを最大限に活用する上でのデザイン主導のアプローチの強さである。「Green
Cloud」が提供するハイスペックなデータ管理によりサービスの恩恵を受けながらも、低価格設定でビジネスやエンドユー
ザーに与える影響は比較的軽く済む。

128

Afterword

あとがき
本 書では、今日に至るデザインとコンピューティ
ングの歴史を並行してたどってきました。この2つの129

Reference

参照文献
客のためによりよい生 活を創 造したいという願い

Chapter 1です。

Blackman, C. J., Covert, D. E., Laituri, D., Nehez-Cuf-

分野の強力な組み合わせが、個々の組織から社会

faro, A., Paige, D., & Sears, L. M. (2013). The indus-

全体にまで影響を及ぼす変革的なビジョンの実現

コンピューティングが進化し続けるなか、最も直に役立つことがおわかりいただけたと思います。

接的で興味深い移行のひとつは、デジタル技術の構成要素にアクセスしやすくなることです。例えば、組デジタル技術は、うまく取り入れれば単独でも有織やコミュニティがサービスインフラを構築する際、益です。個 別の目標を達 成する上で 効 果 的にデザ

巨額の設備投資をせず一般消費財程度の価格帯のインを活用することもできます。しかし真のトランス機器を用いても、並外れたコンピューティング能力

フォーメーションは、人間のニーズに主眼を置き、そtrial design: Reference & specification book. Rockport Publishers.
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tered Design? Medium. Retrieved from https://medi-

そ可能になるのです。こういったニーズに確実に応

これはアプリケーション構築が迅速化しただけでな

um.com/dc-design/what-is-human-centered-design-

えていく最も効果 的な方法が、デザイン・マインド

く、コンピューティングについて初歩的な理 解さえセットをうまく適用することです。

あれば、ほとんど誰でも開発が可能であることを意味しています。こうしたテクノロジーの民主化は自由6711c09e2779
Dreyfuss, H. (1955）
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cular Design Guide. Retrieved from https://www. cir-insey.com/business-functions/mckinsey-design/our-culardesignguide.com

insights/the-business-value-of-design

デジタル 技 術が 個人の生活をよりよいものにすをもたらす一面もありますが、社会にとって無益なるだけでなく、もっと大きな社会システムについて

ソリューションの急増につながる可能性もあります。

考慮し、新たな社会的 価値を生む変 革を促す手段

あらゆる組織やコミュニティが、自分たちの目的

Giacomin, J. (2014). What is human centred design?

Szczepanska, J. (2017, January 4). Design thinking

であることも、本書で示されました。この広大な野や社 会 的 責 任について根 本 的に問い直 す 時 代を、The Design Journal, 17(4), 606-623.

origin story plus some of the people who made it

心は、プロジェクトのステークホルダーが共有でき

私たちは生きています。デザインは限られた機能的Grillo, A. (2020, March 2). Why designing great expe-

る目標です。これにより組織内のビジネスユニット

役 割から解放され 、一人ひとりのマインドセットのriences is no longer enough: Design responsibility

どうしの協力や、地 域や 組 織を超えたコラボレー

一 部となって、こうした根源的な問いに答えていく

ションも可能になります。

力にならなければなりません。

evolution. Medium. Retrieved from https://medium.
com/@antonio_grillo/why-designing-great-experienc-

the rules of competition by radically innovating what

喚 起するだけでなく、デザインの取り組みを集中さすためには、本書で見てきたデザインの原則を応用

strategic design culture. Design Management Journal

せて新しい可能性の創出につなげられることを、私することが 不可欠です。デザインは、世界中の組織

たちは目の当たりにしてきました 。一 連 の 手 段 をとの協力を強化し、すべての人に利益をもたらすト

使って人間のニーズを理解すれば、単に戦術的な行

ランスフォーメーショナルな価値を生み出す力にな為からより変 革的な取り組みへと移 行するためのるでしょう。

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テクノロジーがもたらしうる可能性を十分に活か

ちは今日、戦略的デザインアプローチを適用していum.com/@szczpanks/design-thinking-where-it-came-es-is-no-longer-enough-design-responsibility-evolu-

人間 的な目的を共 有することで、集 団 的 努力を貴重なインサイトも得られます。

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Transformation by Design
デジタルトランスフォーメーションに挑戦するデザイン戦略とサービスプランニング

企画・編集

富士通株式会社、ミラノ工科大学 POLI.DESIGN

本書は、以下の各章に共同執筆者が明記されているように、富士通株式会社および
株式会社リ・パブリックの協力を得て作成されたものです。
Chapter 1

ヴェナンツィオ・アルクイッラ｜ミラノ工科大学

Chapter 2

カビリオ・カウテーラ｜ミラノ工科大学、富士通株式会社(section 4共同執筆)

Chapter 3

ジャンルーカ・カレッラ｜ミラノ工科大学、株式会社リ・パブリック(section 1共同執筆)

Chapter 4

エレナ・マレンゴーニ、ジャンルーカ・カレッラ｜ミラノ工科大学

Chapter 5

エレナ・マレンゴーニ｜ミラノ工科大学

エディトリアルアドバイザー

株式会社リ・パブリック

エディトリアルデザイン

株式会社アクシス

テキストブック制作チーム
責任者

ジョアキム・ボックス

ディレクター

宇多村志伸、高嶋大介

謝辞
本書は多くの関係者の協力なしには起こりえませんでした。全員の記載は難しいため、
特に以下の方々のご協力とご支援に感謝いたします。
渡邊ちはる、デルフィーヌ・デビュー、戸田悦未、森 えりか、レナーテ・シュワルツ、成川謙次郎、
廣田恭子、小川蘭那
また、日本のデザインセンターチームからは、
特に信頼のおける指導や助言をいただいた以下の方々に感謝をいたします。
藤 健太郎、松本啓太、フォンティン 徳康、竹田恵一©2021 富士通株式会社