89

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

04
Why

レゾナックの人的資本経営
レゾナック人的資本経営モデル

社会を変える組織力

今現在の取り組みを通じてお伝えしています。

89 ─ 人的資本経営

107 ─ 人権の尊重91 ─ 特集108 ─ グループ内コミュニケ―ションの強化
109 ─ リスクマネジメント

100 ─ 循環型社会の実現

111 ─ コンプライアンス

101 ─ 環境リスク対策

113 ─ 座談会 私たちの取締役会改革

102 ─ 生物多様性保全

117 ─ 取締役

103 ─ 安全・衛生

119 ─ 監査役・執行役員

104 ─ 品質保証

121 ─ スキルマトリックス

105 ─ 化学品管理122 ─ 社外取締役・監査役メッセージ106 ─ サステナブル調達

123 ─ コーポレート・ガバナンス

人材マテリアリティ3

自律的プロフェッショナル創出

人材マテリアリティ2

選び選ばれる魅力構築と発信
労働市場

97 ─ 気候変動への対応事業が求める人材供給
人材要件の定義︵共創型人材︶

レゾナックのレジリエントな組織づくりを、

人材マテリアリティ1

事業ポートフォリオ定義

世界で戦える組織であるために、どこをどのように強化しているのか。

パーパス﹁化学の力で社会を変える﹂

we can
人材戦略

WEB

人材マテリアリティ4

共創を生む企業文化づくり

戦略的置

リア組成への

育成

社内外への

力

戦への

価

き

化

の適

パーパス・バリューの

な人材の

得

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える組織力

データ

2030 年の目指す姿に向け、新たな「機能」を提供する「共創型人材」を育成しています。

T OPIC S

レゾナックの人材戦略は「共創型人材」の創出であり、企業・事業戦略と人材戦略を合致させることが、レゾナックの人的資本経営です。

ステークホルダーとのエンゲージメントを少しご紹介

学生「日本の素材産業が日本や世界の社会課題を解決し、日本

人の成長の流れ

成長のキーファクター

会社の投資

人的投資事項復興のカギになる！」というレポートに共感して、執筆チー
ムリーダーの大学生、園田さんと対話しました。なぜ素材に注目したのか、どんな企業がこれから成長すると考える

ー

フォリオ

成

者

ス

ル

得

リーダーシップ

成経共創型リーダーシップ レーニング

リス

社内

的な

リアプラン

リング

成

共創型コラ レーション力強化

エン

ージメン

共創
的

性

化の体現

アンコンシ ス・バイアス

H

パーパス・バリューへの共感なレゾナック従業員 統

的・

的・ス

ル

共創型人材による機能性化学メーカーとしての事業成長︵経営戦略︶

戦略的 ーテーション

パーパスの実現

来人材のか、など新鮮な視点を頂いて、素材・化学企業への Z 世
代からの期待にワクワクしました。このような対話の機会をグループに広げていきます。

動画

WEB

同志社大学 経済学部

園田 恭平 さん大学教授

サステナビリティ経営やESG 投資の専門家である長谷川教授に、当社の進めているResonac Pride 製品・サービスのコンセプトや基準について、さらには人材戦略を含む今後の社会における企業の役割などについてご意見を伺いました。今後の Resonac Pride製品・サービスの展開や社会とのコミュニケーション、サステナビリティ戦略について大きなヒントを頂くことができました。

動画

WEB

法政大学 人間環境学部

長谷川 直哉 教授

投資家

パーパス・バリューの実践による持続的な企
業価値向上を目指す当社の人材戦略や、検討中の人材資本経営モデル案について参画
投資家の皆さまとの対話の場を設けて頂きました。事業戦略と人材戦略がどのように関連しているか、統合により組織文化にどのような影響があり、それが人材戦略にどう反映されていくのかなど、頂いた多様で示唆に富むご意見を今後の取り組みや情報発信に活かしていきます。

WEB

一般社団法人

機関投資家
協働対話フォーラム

90

91

RE SON AC REPORT 2023

人材戦略

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える組織力

データ

パーパス・バリューWEBパ ー パ ス・バリュー の 実 践による持 続 的 な 企 業
価 値 の向上を目指す当 社 の 人 材 戦 略は、４つの人 材 マテリアリティから構 成 さ れ て います。サ
ステナビリティ重要課題「自律的・創造的な人材の 活 躍と文 化 醸 成 」と事 業 戦 略に連 動している
この４つの 人 材マテリアリティを核に、長 期では共創型人材を生む組織作り、短中期では共創型
人材が機能性化学メーカーとして事業成長を実現するための施策を進めていきます。

人材マテリアリティ2

労働市場への魅力伝達および社内人材のエンゲージメント向上を通じた、選び選ばれる企業へのエ

人材マテリアリティ1

事業が求める人材の供給

機能性化学メーカーとしての事業スピードに追随する
機動的な人材ポートフォリオの充足─ KGI ─将来人材ポートフォリオ充足率（注力テーマ＊1 ）採用計画の充足率
痛手となる自発的離職率
エンゲージメントスコア「事業をけん引するリーダーシップの育成」「労働市場への魅力発信」

後継者計画準備率

共創型人材が機能性化学メーカーとしての事業成長を実現（短中期計画）ンプロイヤーブランディング
─ KGI ─事業戦略に連動したアクション「事業の方向性に連動した戦略的ワークフォースプランニング」

人材マテリアリティ3

自律的なプロフェッショナルの創出

活き活きと自律的なキャリアを描
き、個々の能力を最大化できるプ
ロフェッショナル人材の創出

従業員

労働市場

選び選ばれる
魅力構築と発信事 業

─ KGI ─人材マテリアリティ4

内部登用率（重要ポジション＊2 ）共創を生む企業文化づくり

高い心理的安全性を持って多様な個々が尊重され、共創を生むことができる働きがいある企業文化の醸成
─ KGI ─パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア

サステナビリティ戦略に連動したアクション「多様な個の力の最大化」

共創型人材を生む組織（長期計画）＊1 2023 年はエレクトロニクス事業（半導体材料）の開発部門、CTO、CDOを対象組織に選定＊2 重要ポジションとはCXO および事業トップの直属部下の組織長を指す

組 織「自律的な人材の育成」「共創を生む文化」

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

人材戦略
2030 年度に世界で戦える共創型化学会社への飛躍を実現するため、現在から 2030 年までを三つのフェーズに分け、各フェーズの目指す状態を定義しています。さらに、目指す状態の具体性と実現性を高めるため、マテリアリティを達成する構成要素を特定し、KPI を設定することで進捗をモニタリングします。

FY 2023- 202 4

KGI
人材マテリアリティ1

将来人材ポートフォリオ充足率（注力テーマ）

事業が求める
人材の供給

人材マテリアリティ2

選び選ばれる
魅力構築と発信

人材マテリアリティ3

自律的なプロフェッショナルの創出
人材マテリアリティ4

共創を生む
企業文化づくり

後継者計画準備率（ 2022年実績：全社の経営リーダー
候補を選抜、育成する後継者計画の策定を運用開始など）採用計画の充足率
痛手となる自発的離職率
エンゲージメントスコア（ 2022年実績：統合後のエンゲージ
メントサーベイを設計など）

内部登用率（重要ポジション）（ 2022年実績：共創型人材育成を
CEOが表明、1,100人を超える従業員と直接対話など）

パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア（ 2022年実績：「実践度30%、 P 47
共創型リーダーシップ研修」
や「共創型コラボレーション強化トレーニング」
を開始など）

達成の要素
求める人材の要件定義
求める人材の充足状況の把握
持続的なポジション後継者の準備と可視化
求める人材を充足させる
機動的配置の実現
ウェルビーイングの向上
正当な評価と報酬
レゾナックならではの魅力の定義と社内への発信
ビジネスパートナーならではの魅力の定義と労働市場への発信
キャリアオーナーシップを促す
会社制度の提供
自律的学習機会の提供
経営リーダー候補の育成
パーパス・バリューの浸透と共創文化の醸成多様性ある従業員の参画
共創文化の体現による
アウトプットの刈り取り

共創型人材創出への始動

FY 2025

グループにおける共創文化の深化と定着化

FY 2030

グローバルで戦える
共創型化学会社への飛躍

国内タレントの可視化

グ ロー バ ル で の タレントの 可

半導 体 材料の開発部門、CTO、

視化

HRビジネスパートナーが伴走し、各CXO/BUが主体となり、グロー
バルでの事業スピードに見合ったCDOをパイロットに、戦略達成に

レゾナックおよび主要グループ会

必要なスキルの可 視 化と人 材社での人材ポートフォリオ可視化

人材ポートフォリオと適所適材をポートフォリオの管理手法の確立

HRBP体制の確立

実現

労働市場においてレゾナックの認

機能性化学メーカーで選ばれる

化学業界におけるリーダー人材

知を向上させるブランディングのリーディングカンパニーとしての創出企業としての認知

開始

認知度向上

Well-Being先進企業としての地

健康経営が根付き、社内外の健

W e l l - B e i n g 経営の仕組みの位確立

康への取り組み発信の開始

構築

シンプルかつ柔軟な制度の実現

レゾナックにおけるキャリアモデル
自己のキャリアを描き、実現するが確立され、従業員が自律的に目各々が自己を磨き、レゾナックのための仕組みの確立

指す姿を描き、キャリアを形成する

次世代リーダーとして、新たな価

キャリア実現のための自己研鑽

組織値を創出するプロフェッショナルの仕組みの構築

組織（上司）
がキャリアを後押しすが育成される組織

る文化の醸成パーパス・バリューと多様な人材の参画が価値を生む企業文化の啓蒙と認知統合オペレーションの確立

共創文化が根付き、コラボレー

共創文化が企業のアイデンティ

ションによる新たなアウトプットがティとなり、多様な人材が活き活生まれる組織きと革新を生む場としての組織統合された基盤でデータ活用をの確立担う専門チームの始動

グローバルオペレーションの統合※ KPIは各ページをご覧ください

92

93

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

人材戦略
人材マテリアリティ1

事業が求める人材の供給
機 能 性 化 学メーカーとして の 事 業 ス
ピードに追随する機動的な人材ポート
フォリオの充足グローバルでの事業成長を実現するため、人材に関する課題解決を組織リーダーの参謀として行うのが、我々

HRビジネスパートナーです
HR ビジネスパートナー部長

鈴木 豊

長期ビジョン実現への施策

事業戦略との連動性を高めたワークフォース・プランニング
職種別に求めるスキルの整理・定義、将来充足したい人員数の可視化事業のありたい姿を実現するため、職種別に将来求められるスキルやコンピ

KGI

将来人材ポートフォリオ充足率（注力テーマ）
後継者計画準備率

テンシーを整理・定義し、求める人材の充足状況の可視化、および不足している事業が求める人材ポートフォリオの実現にあ

人材の充足に向けた計画を作成します。2 023年は半導体材料の開発部門、たり、単純なヘッドカウントの管理に留まらず、

CTO、CDO組織で先行して議論を行い、パイロットでの運用を開始します。

ありたい姿を実現するための戦略実行に求め求める人材を充足させる機動的な配置の実現られる事業別・職種別のスキルやコンピテン

事業戦略の実行を支える HRBP 機能の強化と、計画的な経験者採用など

シーの精緻化と把握が重要だと捉えています。

将来必要となる人材を充足するための施策として、C X O組織や事業部門の精緻化と把握を通じて、労働市場へのアプ戦略実行を人材の面から支えるHRビジネスパートナー（HRBP）機能の強化や、ローチ戦略の立案や、必要な育成・リスキリン

事業別・職種別に求められるスキル・コンピテンシーに応じた計画的な経験者

グの内容を明確化することができ、事業のスの採用を進め、個々の経験やスキルを注力事業で活かす異動・配置を実現してピード感に追随できる人材面での課題解決をいきます。

支援できるものと考えています。人材ポート

次世代リーダー候補の育成による、持続的なポジション後継者の準備

フォリオの充足に向けては、C X Oや事業部門

後継者計画（タレントレビュー）の実施

長 の 参 謀 と な るHRビ ジ ネ ス パ ート ナ ー

次世代のリーダー候補や注力事業におけるキーポジションに適した人材を確保し、持続的な企業成長を実現するため、ポジション後継者の準備状況を定期（HRBP）の強化が急務と考えており、HRBPを担う人材の育成を図ります。

的にモニタリングしています。また次世代のリーダー候補者を育成する研修も上記の実行状況を可視化する指標として、強化しており、2023年の前半は合宿形式で演習での行動をプロのアセッサー「将来人材ポートフォリオ充足率（注力テーマ）」

がフィードバックするプログラムや、外部機関（大学院や越境体験のNP Oなど）

「後継者計画準備率」をKGIとして設定し、進捗への派遣により社外人材と切磋琢磨する機会を設けています。

を管理していきます。

従業員の声

Pr o c es sKPI の一例

当社のお客さまはグローバルに存在し、市場環境は加速度的に変化しています。だからこそ私たち

HRビジネスパートナーは、事業部門の隅々まで人材に目をかけ、組織のリーダーと人材に関する課
題解決を進めています。他方、事業部門と人事部門の健全な関係を保つため、全社視点と長期視点を備えた言動も常に意識しています。組織のリーダーと将来の人材に関するアクションを特定し、事業部門と人事部門の関係を強化するパイプ役となるべく、HRビジネスパートナーの体制整備を進めるとともに、次世代に紡ぐ人事の活動に喜びを感じながら邁進しています。

人材ポートフォリオの進捗を測る指標（検討中）
採用にかかる平均日数など

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

人材戦略
人材マテリアリティ2

選び選ばれる魅力構築と発信
労 働 市 場 へ の 魅 力 伝 達および 社内人
材 の エンゲ ージメント向 上 を 通じた、選 び 選 ば れる企 業 へ の エンプ ロイ
ヤーブランディング

製造部長として、安心安全を追求しながら、仲間と共に未来のありたい姿を思い描き、
わくわくして働ける職場環

長期ビジョン実現への施策

経営理念と一気通貫した人事制度
共創型人材の創出を促す評価制度と、労働市場を踏まえた報酬制度
当社の経営理念を体現する共創型人材の創出を促す評価制度として、従来の「業績」に加え、当社が大切にする価値観（バリュー）の発揮に基づく「行動・成長」KGI

採用計画の充足率
痛手となる自発的離職率
エンゲージメントスコアの2軸を評価指標に設定し、経営理念を従業員一人一人が自分事化した目標管

レゾナックの発足により、これまで培ってき理を行っています。また、外部の報酬ベンチマークデータを参考に、役割・職責

たブランドや認知が低下する懸念はありますの大きさに応じて報酬水準を設定することで、労働市場に対する競争力を適切が、同時に新たな価値と魅力を積極的に発信に反映した報酬制度の運営を図っています。

する絶好の機会でもあると捉えています。

ウェルビーイングの向上
健康経営施策この機会に、レゾナックの従業員一人一人が多様な個性の尊重と共創を通じた働きがいを

従業員などの健康管理を経営的な視点で考え、生産性の向上など組織の活

実感し、また労働市場のより多くの方々にレゾ

境作りに取り組んでいます

性化をもたらすため、就労および心身の健康を支援する運営体制を整備し、健ナックで働く魅力を知ってもらい、これまで以康経営施策の立案と実行を進めています。また、健康保険組合と連携した健康上に選ばれる企業となるための発信を続けてエレクトロニクス事業本部 生産センター
山崎事業所 第二電子材料製造部長

診断の充実、データ分析を行い、施策の拡充を通じて健康経営優良法人・ホワ

いきます。

浅井 由佳

イト500の認定を目指しています。

上記の進捗状況を可視化する指標は、入社

コーポレートブランディングの強化者の視点で「採用計画の充足率」、退職者の視レゾナックならではの魅力の定義と社内外への発信点で「痛手となる自発的離職率」、社内の従業

統合初年度であるレゾナックの認知度を高めるため、テレビCMをはじめ労働市場へのコーポレートブランドの発信を積極的に行っています。レゾナックが目員の視点で「エンゲージメントスコア」をKGIとして設定し、モニタリングしていきます。

指している機能性化学メーカーとしての個性や、働く場としての魅力を社内外に
Pr o c es sKPI の一例

幅広く知ってもらうための発信をさらに拡充していきます。
従業員の声
従業員が安心して働ける安全な職場環境、お客さまが安心して当社製品を使ってくださる安定的な品質や供給を常に意識し、社会から安心感をもって当社の存在を認めていただけることに貢献した
いと考えています。また、製造部門での取り組みとして将来のありたい姿を昨年から議論しており、皆が同じ目標に向かい、今の仕事が将来にどうつながるのか個々の理解が深まることにより、働きや
すい職場環境を自分たちで提案する主体性も高まりました。安心安全を追求しながら、未来のありたい姿を思い描き、わくわくして働ける職場環境作りにこれからも取り組みます。

働き方の満足度に関するサーベイスコア
フィードバックに対する満足度のサーベ
イスコア
市場からの認知度（検討中）

94

95

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

人材戦略
人材マテリアリティ3

自律的なプロフェッショナルの創出
活 き 活 きと自 律 的 な キャリアを 描 き、個々の能力を最大化できるプロフェッ
ショナル人材の創出

社内公募へ手を挙げたことを機に、会社や社会への貢献を真剣に検討！ 自らキャリアを築く選択をしたことで、仕事への意欲も増しました
レゾナック・パッケージング
彦根工場 生産技術部 システムグループリーダー

横山 哲也

長期ビジョン実現への施策

KGI

自己啓発意識の醸成
自律的な学習に取り組む機会の提供

内部登用率（重要ポジション）

階層別研修やリーダーシップ研修のほか、従業員のキャリア開発に資する自己啓発を高める学習機会として、約500名の従業員がLinkedInラーニングを

共創型人材が活き活きと活躍し、新しい価値活用しています。また、組織の枠を超えたナレッジや事例の共有、社外の専門家を創造し続けるためには、個々が自律したプロを交えたネットワーキングの場の提供など、希望者が取り組める内製の学習コ

フェッショナルとして成長し続けられる組織でンテンツも拡充しています。

あることが必要だと考えています。このようなキャリアオーナーシップを促す機会の提供

組織作りに向けて、会社の制度や仕組みを整

社内公募制度

えていくことが、まずは重要です。これらの仕従業員のキャリアオーナーシップに対する意識を育み、自発的なキャリアを築組みが従業員にとってメリットを感じられるもく機会を提供する施策として、タレントマネジメントシステムで社内公募案件をのであり、十分に活用されるためには施策に対公開し、従業員が自ら異動に対して手を挙げられる社内公募制度を運用していする認知と理解が重要であると捉え、経営幹部ます。従来の異動・配置のあり方に囚われないキャリア形成、共創の機会を活かからの発信やデベロップメントガイドをはじめ

し、2022年は70件以上の社内公募が成立しました。

とするツールの展開を強化しています。

デベロップメント・ガイドの展開

上記の進捗状況の可視化にあたっては、各レゾナックが求める人材像、キャリアの描き方、1o n 1を含む効果的な対話、施策の実行を通じ、どの程度社内で重要ポジ

目標管理・評価の運用などを体系的にまとめたデベロップメント・ガイドを提供し、ションに任用される人材を育成できているか

レゾナックでキャリアをどう築いていくのか、自己のキャリア像を描くヒントとし測定する指標として「内部登用率（重要ポジて従業員に活用してもらうと共に、その実現のために何を経験・学習していくか、ション）」をK G Iに設定し、モニタリングしてい具体的なアクションの整理につなげる後押しをしています。

きます。

従業員の声
従業員の声

「成長性の高い事業領域で自分自身の専門性を最大限活かし、組織へ貢献したい」そのような思いか

Pr o c es sKPI の一例

ら2022 年 7月に社内公募制度を活用し、リチウムイオン電池の材料事業の生産技術部へ異動しました。公募に手を挙げた時は、事業内容も勤務地も異なる組織でどのような活躍ができるのか、会社や社会に貢献できるのかを真剣に考え、迷いより挑戦するワクワク感を感じていました。所属組織や仕事内容が与えられたものではなく、自らキャリアを築く選択をすることで、仕事上の不満が少なくなり、責任感をもって仕事ができるようになったと実感しています。

キャリア面談の実施登録率
リーダーシップ開発（リーダー候補向け
研修への参加率および投資金額）など

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

人材戦略
人材マテリアリティ4

共創を生む企業文化づくり
高 い 心 理 的 安 全 性 を 持って 多 様 な個々が尊重され、共創を生むことができる働きがいある企業文化の醸成変化に伴う痛みの後は組織と人が成長すると信じ、まずは自分自身が変わることを決意して企業文化作りを進めていますPr esiden t and CEO, EME A
COO, Gr aphit e Busines s Unit

C és ar Cas tiñeir a

長期ビジョン実現への施策

パーパス・バリューの浸透と共創文化の醸成
共創を促す教育施策とグローバルアワード

P14「共創型リーダーシップトレーニング」などの育成支援により、従業員一人一人

KGI

パーパス・バリュー実践度のサーベイスコアがパーパス・バリューを実践・体現できる共創型人材の創出に取り組みます。

問題が複雑で大きく、先の予測を立てること挑戦を恐れず、バリューを体現した活動をグループ全体へ広く共有し、互いに共が難しい現代において、共創を生む企業文化

感・共鳴する場として刷新したグローバルアワードには、2023年度延べ約

は、新たな価値を生み出す競争力の源泉であ

11,500人のレゾナック従業員が参画し、「共創」の事例を増やしています。

ると捉えています。これまで、レゾナックが共多様な従業員が活躍できる職場環境の実現

創の舞台であるべく、パーパス・バリューの認

DE&I 各種施策

知と理解を高める多くの施策を行っており、一多様な一人一人の個性を大切な価値として受け入れ、組織の中で個性の持定の成果をあげてきました。今後は、従業員そつ価値が最大限発揮されることを目指し、徹底したアンコンシャスバイアスの排れぞれがパーパス・バリューを実践するフェー

除と、心理的安全性の確保を目的とした「共創型コラボレーション力強化トレーズであり、具体的な共創を成果につなげ、企業

ニング」
は、2023年末までに1,200人以上の役員および従業員が参加予定で、文化が根付いていると実感できることが重要

多様性を集合知として昇華できる企業文化作りを進めています。

だと考えています。上記の進捗状況を可視化

共創文化の体現によるアウトプットの創出する指標として、「パーパス・バリュー実践度の各部門コラボレーション施策

サーベイスコア」をKGIとして設定し、モニタリ

共創文化を実践している例として、当社のパーパスである「化学の力で社会ングしていきます。

を変える」
ための具体的な行動を実践し、拡げていくResonacBlueCreators（通称REBLUC）と呼ばれる社内コミュニティを募り、部門を跨いで新たな事業

Pr o c es sKPI の一例

提案や改善活動を行うコラボレーションに取り組んでいます。また、産学連携を含め、企業の枠組みにとらわれない社外との「共創」活動も推進しています。
従業員の声

EMEA地域の組織は結果志向が強く、当社の経営理念は従業員の共感を得ています。重要なのは方向性が明確であり、
当社CEOの意志を誰もが知っていることです。変化には時間と労力を要しますが、当社はトップマネジメントのリーダーシップにより、正しい方向に進んでいると感じます。私たちの製造現場を訪れる顧客に、バリューを発揮した事例を紹介する活動は好評いただいていますが、より良い未来を創るためにはパーパスとバリューに基づき、私たちの習慣のさらなる改善が必要です。変化に伴う痛みの後は組織と人が成長すると信じ、まず自分自身が変わることを決意して企業文化作りに貢献します。

心理的安全性のサーベイスコア
女性管理職比率（ 2022 年連結 9.5% ）グローバルアワードの参加のべ人数等

96

97

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

気候変動への対応（ T CFD に沿った情報開示・カーボンニュートラルへの挑戦） WEB
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

価値創造への使命
当社は、各種製品の製造工程で化石原燃料を使用しており、温室効果ガス（以下、GHG）を排出する一方、省エネルギー・炭素循環に貢献する製品も数多く有していることから、気候変動への対応はリスク・機会の両面より重要な経営課題と捉え、2019年5月に「気候関連財務情報開示タスクフォース」（TCFD）に賛同しました。気候変動が当社に及ぼすリスクと機会を評価し、シナリオ分析の内容を踏まえた取り組みを通じてレジリエンスを強化すると共に、TCFD

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2030年目標

2022年実績

温室効果ガス排出量の削減：⃝温室効果ガス排出量 2013年比30％削減（Scope1+2（）連結）⃝温室効果ガス排出量 2013年比7.6％削減（Scope1＋2（）連結）＊統合に伴い、排出量実績の見直しを実施しています。また、Scope3については上流側の算定・開示から実施し、目標設定を検討しています。

のフレームワークに基づいた情報開示を進めステークホルダーとの対話を推進していきます。

リスク管理

ガバナンス

「物理リスク」を抽出し、当社にとって重要な気候変動に伴うリスクを特定して対応策を立案しリスクを評価・識別・管理するプロセス

当社は、各事業の気候変動シナリオ分析を順次実施し、気候変動影響による「移行リスク」

取締役会の役割・監視体制

当社は、経営の根幹にサステナビリティの概念を据え、パーパスに基づき「化学の力で社会を変える」ために、「サステナビリティビジョン2030」を設定すると共に、長期ビジョンの主要戦略を実行するため、気候変動対策を含むサステナビリティ重要課題を特定し、社内浸透を進ています。リスクの特定、対応策の立案にあたっての重要事項は取締役会へ報告しています。
今後も気候変動シナリオ分析を継続し、リスク・対応策を更新していくと共に対応策の進捗状
況のモニタリングを実施していきます。

めることを明確に定めています。

全社リスクマネジメントへの統合状況

ループC E Oが統括、グループC SOが推進責任を担い、カーボンニュートラルプロジェクトでフレームワークで統合リスクマネジメントの取り組みを行っています。気候変動関連リスクをリングを定期的に実施し、必要に応じて対応策・是正策を検討します。

（リスクアセスメント）を通じて、リスクマネジメントシステムに一元的に登録され、発生頻度と当社は、気候変動に関するリスクや事業機会、目標や具体的な取り組み施策については、グ

議論の上、サステナビリティ推進会議や経営会議で協議・決定すると共に、進捗管理・モニタ
取締役会は、サステナビリティ推進会議や経営会議で協議・決定された内容の報告を定期的に受け、企業価値の最大化の観点から議論・監督を行っています。また、長期視点での経営をリスクを全社的に管理する体制を構築することが重要であることを踏まえ、グループ共通の含め当社の経営に影響を及ぼす可能性があるリスク情報は、全社的に展開するリスク棚卸活動

影響力が共に非常に高いリスク（トップリスク）については、専門委員会（リスクマネジメント委員会）で審議します。両会議共に重要事項は経営会議で審議・決定の上、取締役会に報告され強く促し、当社の持続的な成長を促すため、2022年から長期ビジョンにおける取り組み・気候ます。

標に含めています。

リスクマネジメントの流れ（ 2023年6月30日現在）

変動を含むサステナビリティ課題への対応などについて、社内取締役と執行役員の業績評価指

カーボンニュートラルプロジェクトの位置づけ（ 2023 年 6 月 30 日現在）
取締役会
経営会議
サステナビリティ推進会議＊
カーボンニュートラルプロジェクト
人権プロジェクトなど＊ CEO 以下、全 CXO および事業部門長がメンバー

取締役会

リスクマネジメント方針・計画の承認
および活動の監督

経営会議

リスクマネジメント方針・計画の審議および活動の承認

リスクマネジメント委員会

CXO組織、事業部門事業所、グループ会社

重点リスクの審議
戦略リスクはCSO、CFO、オペレーショナルリスクやハザードリスクはCRO 管掌の下、リスクマネジメントを推進Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

気候変動への対応（ T CFD に沿った情報開示・カーボンニュートラルへの挑戦）
戦略
短期・中期・長期の気候関連リスク・機会および対応

全社への影響がある移行リスクとしては、炭素価格などのエネルギー諸税上昇による操業

コストの増加が考えられます。当社は基準年である2013年実績460万t-CO2から30％削減

当社は、カーボンニュートラル社会の実現に向けて、気候変動を「事業機会」と「リスク」の両面で捉え、企業としての社会的責任の実践とさらなる競争優位性の構築を図り、「脱炭素に向けたし、2 0 3 0年は排出量約3 2 0万t-CO 2を目指しています。売上成長に伴う2030年度の使用拡大」などによりバリューチェーン全体の温室効果ガス排出量削減に取り組んでいきます。

想などを参考に炭素価格を10,000円／t-CO 2とし、目標未達部分のオフセットとしての排出に関する政府間パネル）
やIEA（国際エネルギー機関）などが発表する「世界の平均気温が4℃以影響が発生し、削減できた場合は操業コスト抑制につながります。その他にも社会とさまざま＊1
Scope1・2の排出量を約500万t-CO 2と見込んだ場合、IEAの2℃シナリオ（SDS）の予

製品・サービスの提供」「パートナーとの共創」「エネルギー効率の改善」「再生可能エネルギーの量取引が発生すると想定すると、30％削減できなかった場合は約180億円／年の操業コスト

そんな中、気候変動が当社の事業に及ぼす影響（事業機会・リスク）について、IPCC（気候変動な接点を持つ当社は今後もシナリオ分析を活用し、社会の多くの場面でカーボンニュートラル

上上昇する」「世界の平均気温がパリ協定で合意した2℃未満の上昇に抑えられる（一部1.5℃以社会の実現に貢献すると共にリスクへの対応を行い、持続可能な成長を行っていきます。

内）」の二つのシナリオでリスクと機会を分析し、当社の対応の必要性を改めて確認しています。
気候関連のリスク・機会と主な対応（抜粋のため全文は気候変動による当社への影響

領域

機会の種類

顕在時期＊2対応
P 99⃝2030年GHG排出量削減目標の見直しとロードマップ策定⃝石油化学、化学品事業におけるカーボンニュートラルへの取り組みの実施⃝GXリーグへの参画

○
政策・規制

政府による企業の脱炭素取り組みに対する政策
上の支援

○
政策・規制

○
製品/サービス/市場

短期～中期⃝次世代グリーンパワー半導体用8インチSiCウェハー開発計画（NEDOグリーンイノベーション基金事業採択） P79⃝革新的分離剤による低濃度CO2分離システムの開発計画（NEDOグリーンイノベーション基金事業採択） P 87
（経済産業省 海外市場調査等事業費補助金（インド太平洋地域サプラ⃝半導体材料グローバルサプライチェーンを強化
イチェーン強靱化事業）
採択） P 80

○
市場・技術

○
製品/サービス/市場

短期～中期⃝低炭素社会のニーズに対する製品拡販、新製品開発、競争力強化
P15⃝共創の舞台（新研究所）
での長期研究開発促進

全ての
事業領域

中期

P 87

P59

お客さまからの低炭素化に対する取り組みと開示
要求の増加

○
市場・技術

社会や顧客からの環境課題解決ニーズの獲得状
況に伴う投資家からの評価の変化○
評判○
製品/サービス/市場

短期～中期

P59
⃝社会や顧客の課題解決に貢献するための自社製品/サービスの付加価値向上⃝積極的な気候変動/循環型社会に向けた対応を進めることによる投資の呼び込みなど

○
市場・技術

○
製品/サービス/市場

短期～中期「JOINT（ジョイント）を設立（NEDOポスト5G情報通⃝次世代半導体パッケージ実装技術開発のためのコンソーシアム
2」
信システム基盤強化研究開発事業／先端半導体製造技術の開発採択） P15⃝環境適合製品設計アセスメント、低炭素化製品の開発

○
市場・技術

○
製品/サービス/市場

短期～中期⃝データセンター低消費電力化へのHDメディア研究開発⃝SiCパワー半導体需要増大への対応

半導体デバイスの技術革新・低消費電力化への対応
デジタル化によるデータ処理量増加に伴う製品の省エネ化・次世代パワー半導体需要増
物理リスク

リスクの種類

カーボンプライシング（ICP）
導入による、税負担
（コ
スト）
の増加

消費者の行動・意識変化に伴う、売上の増加・減少
移行リスク・
機会

WEB を参照ください）

洪水による製造拠点の操業停止、設備の修復費用の増加による収益減少＊1 2 ℃シナリオ（SDS ）：持続可能な開発シナリオ ＊2 顕在時期：短期：3 年未満

半導体・
電子材料
領域

全ての
事業領域

中期：3 ～10 年未満〇
急性長期：10 年～ 30 年

短期

短期

（CFP ）
算定体制を整備し
⃝LCA

P 66

、炭素排出量の見える化、削減計画策定P79⃝各拠点の洪水リスク分析の実施⃝定期的なリスクの抽出・低減活動、BCP（事業継続計画）の強化

P109

P 66

P 99

98

99

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

気候変動への対応（ T CFD に沿った情報開示・カーボンニュートラルへの挑戦）
GHG 排出量削減ロードマップ

指標と目標「 2050年カーボンニュートラル」に向けて、2030年までは徹底した合理化、高効率化、省GHG 排出量目標および実績

エネルギー、ガス燃料への転換（高効率コージェネレーションシステム）を進めます。加えて、GHG排出量削減目標を見直し、「 2013年比30％削減」を目標としました。低炭素社会実現

技術を推進します。2030年以降は2050年に向けて、アンモニア・水素への燃料転換・混焼、「 2050年カーボンニュートラル」に向けて、統合新会社発足にあたり2021年に2030年のに向けた各事業の中長期計画の見直し、2030年におけるGHG排出量削減目標の達成に向

持続可能なプラスチックケミカルリサイクル技術の開発および新たなC O 2 の分離回収・利用
生産プロセスの電化も積極的に推進するほか、自社の水力発電や再生可能エネルギーを活用

け排出量の削減とさらなる省エネルギーを推進していきます。また、長期ビジョンで目指す姿

した製品製造に移行していきます。そして、持続可能なプラスチックケミカルリサイクル技術します。2022年は、一部の生産量減少や再生可能エネルギーの調達があり、2013年比でボンニュートラルを達成していきます。また、目標達成に向けては各事業部での目標設定・削「持続可能なグローバル社会に貢献する会社」として2050年のカーボンニュートラルに挑戦
7.6%削減しました。

グローバルアワード2022 金賞：カーボンニュートラルに向けた取り組み- Resonac Automotive Products（Thailand ）Co., Ltd.

の実装および革新的なCO 2 分離・回収技術と回収CO 2 の化学品原料としての利用によりカー
減施策立案・実行を進めています。
カーボンニュートラルへの道筋（k t- C O2）

4,620

的には、低炭素など環境に配慮した材料の選定や部品の軽量化、製造工程の見直し、燃料転換、資源の再利用、輸送機器の電動化、従業員のトレーニングなどに取り組んでおり、その結果、事業所において2013 年比（基準年）から20% 以上の GHG 排出量削減を実現しています。
カーボンニュートラルは、学ぶべき概念や理念などではなく、企業や社会、世界、人々の意識をも変化させる重要なテーマと捉え、今後もネットゼロに向けたチャレンジを続けていきます。

LCA（CFP ）への取り組み
ライフサイクルアセスメント（LCA ）は、製品・サービスのライフサイクル全体、または特定する範囲における環境負荷を定量的に評価する手法です。当社はLCAに関してのこれまでの実績や知見を踏まえ、統合新会社におけるGHG 排出量削減目標に向けた施策の一環として、LCA 評価手法をベースに製品ごとの温室効果ガス排出量算定（カーボンフットプリント（CFP ）の算出）を推進しています。
2022年はCFP算出のパイロット算出を蓄積しつつ、算出ガイドラインを策定、全社展開に向けて事業部ごとに推進者を設置しました。2023年は国内製造製品を優先してCFP算出を行い、CFP算出によってまずは足元を見つめ、そしてサプライチェーン全サステナビリティ部

武田

領子

体のGHG排出量削減およびそのほかの環境負荷削減も視野に入れ、LCAを前提とした研究や製品開発に取り組んでいきます。

4,000（Scope1・2）■ GHG排出量

2013年比30％

2013年比7.6%

5,000

Resonac Automotive Products（Thailand ）Co., Ltd.は、インストルメントパネルやバンパーなどの自動車用内外装部品製造を行っています。当社のパーパス実現のため、また自動車業界の脱炭素化・循環型社会に向けた要請に応えるため、短期・中期・長期のゴールを設け、取り組みを加速させています。具体＊統合に伴い、排出量実績の見直しを実施しています。

大分コンビナート・
川崎事業所改革、その他の事業での削減

4,270

3,000

3,234
イノベーションによる新たな技術体系により
解決

2,000
1,000

ネットゼロ

0

2013実績 2022実績

2030目標基準年

現在2030年（低炭素化）

2030年目標達成に向けた挑戦

排出源

2050目標2050年（カーボンニュートラル）

カーボンニュートラルへの挑戦

ケミカルリサイクルの推進・拡大
自社の
生産活動に
伴う排出
（Scope1）

外部購入
エネルギー
（Scope2）

プロセス

原燃料転換
合理化・高効率化
省エネルギー

革新的技術による
CO2分離回収・省エネルギー・高効率化 利用
電化率向上

力発電
設備

燃料転換・混焼
燃料転換（ガス燃料、 （アンモニア、
水素
再生可能エネルギー） 利用）

電気
気省エネルギー、
高効率化など、使用量の低減再生可能エネルギー電源への切替＊ Scope3については上流側の算定・開示から実施し、目標設定を検討しています

CO2分離回収・利用
外部購入エネルギーへの切替検討

再生可能エネルギーなどCO2フリー電力への切替
水力発電設備の活用

CO2原料化Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

循環型社会の実現

100

WEB
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

価値創造への使命
レゾナックの製品ライフサイクル全体の環境負荷低減と地球環境保全への貢献により、企業価値創造の基盤を支える活動をグローバルに推進していきます。

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

産業廃棄物埋立量の削減：⃝発生量の0.5％以下（国内グループ連結）⃝発生量の0.2%（国内グループ連結）＊統合にあたり海外グループ会社の目標を再検討し、実績についても精査中

方針と推進体制
限りある地球の資源・エネルギーを長く利用し続けるためには、資源を循環的に利用し、資源あたりの生産性を向上させることが必要です。当社は、循環型社会の実現に向けて、廃棄物の再資源化と資源の効率的な利用に取り組み、製品の設計・開発から廃棄まで製品ライフ

サイクル全体に配慮し、各事業および研究開発部門での活動を推進しています。

取水量（海水除く）

産業廃棄物最終処分率■レゾナック国内連結＋旧日立化成海外グループ会社（千m ）■ 旧昭和電工海外グループ会社（千m ）● レゾナック国内連結＋旧日立化成海外グループ会社（％）（％）● レゾナック国内連結

80,0003.0

67,306 68,060 67,522 64,261 3,513

60,00064,77940,000

2.5

2.5
2.0

1.8

1.8
1.4

1.5
1.0

長期ビジョン実現に向けた戦略

20,000循環型社会の実現に向けては、下記の観点で取り組み、今後は具体的な目標やK P Iを検討

していきます。
⃝設計/開発：鉱物・化石由来などの資源使用量の削減、循環型原材料の使用、廃棄物の発生抑制、リサイクルの容易性向上、製品寿命の延長、製品のライフサイクル環境影響の定量化⃝製造：製造・製品のライフサイクル全体に関わるエネルギー、水その他の資源の最小化⃝バリューチェーン：サプライヤーや顧客、行政、自治体、国際団体といったさまざまなス
テークホルダーとの共創2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

資源⃝天然資源使用量や廃棄物量の把握/データ統合資源⃝グローバル環境管理体制の強化

化学の力で循環型社会を実現できる
よう、レゾナックで関連する施策を多く実施している。
（現在、目標・KPI検討中）
また、循環型社会の実現に向けトレー
サビリティや再資源化の可視化などを推進する製品に関する取り組み事例の増加⃝電池の長寿命化とCO 2削減のため
リチウムイオン電池用導電助剤の生産能力3割アップ⃝使用済みプラスチック・繊維の循環事業推進を目的とした共同検討など

2018

2019

2020

2021

2022（年）

0.2

0

2018

2019

2020

2021

2022（年）

水使用量削減の取り組み
水資源の重要性は世界的にも社会的課題として認識されており、水資源の適正でかつ効率的な利用により、使用量の削減を図ることが求められます。また、人の活動および環境保全に果たす水の水質および機能が適切に保たれた状態での水循環への配慮に努めなければなりません。当社は、水不足を世界的な課題として認識し、グループ全体で水の有効利用と使用量の削減に取り組んでいます。また、事業活動で使用した水は処理を行い、環境負荷を低減して環境に戻しています。
エレクトロニクス事業本部生産センターでは、原単位年1% 改善を環境目標として水使用量削減に取り組んでいます。毎月の環境管理委員会で各部門の原単位改善状況を確認し、水使用量削減目標の達成に努

長期ビジョン実現に向けたロードマップ

製品⃝プラスチックケミカルリサイクル：
処理量累計100万トンを達成

1.0

0.5
0

めています。2022 年は、約 1.8% 原単位を改善することができました。下館事業所では、熱交換器の効率向
上による冷却水使用量の低減、地下埋設配管の老朽化更新による水漏えい対策、チラー設備増設による冷却水循環利用量増量などを行いました。この結果、地下水使用量の約 70%を削減することができました。

ゼロエミッションを目指した取り組み
当社では、ゼロエミッションの定義を「最終埋立処分率 0.5% 以下」とし、発生量の削減、有効利用・再資源化を推進しています。また、中間処理・最終処分の委託先を査察し、当社からの廃棄物が適正に処理・処分されていることの確認を継続しています。2020 年から廃棄物の不適正処理への対応強化を目的として特別管理産業廃棄物を50トン/ 年以上発生する事業者へ電子マニフェスト使用が義務化されましたが、当社
該当事業所では対応が完了し、電子マニフェストによる報告を実施しています。

101

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

環境リスク対策

循環型社会の実現
化学品：プラスチックケミカルリサイクル事業の推進と大規模水素利用に向けた共創」として、使用済みプラスチックを分解し川崎事業所では「プラスチックケミカルリサイクル事業（KPR＊1 ）て取り出した水素を、ホテルの燃料電池に供給する実証などのさまざまな取り組みを行っています。当社は、ガス化ケミカルリサイクルによる低炭素水素を利用したアンモニアを世界で唯一、長期にわたり生産しており、2022 年 1月には、使用済みプラスチックのリサイクル量が累計 100 万トンに達しました。また、京浜臨海部において水素利用拠点を形成し、将来的な水 素 利 用 に 関 する需要・供給双方の拡大という好循環を実現する

ため、水素利用のネットワークとして業種横断の 7 者＊2で連携し、エリアの中長期的な水素需要と実現可能な供給網を可視化すべく、2022

年 3月から取り組 みを進めています。

体から 取

使用済
プラス ック

経済活 でのエ ル ー 用

素

CO2
CO2を
活用

素 用に
向けた共創

化

ガス

ドライアイス

当社は、私たちのビジネスが環境に対して与える影響を適切に評価し、その結果に基づいた環境負荷低減と地球環境保全活動に取り組み、持続可能な社会の実現に貢献します。環境保全活動および環境リスク対策の責任者はグループC E Oであり、事業部・事業場ごとに環境安全責任者を選任し、環境安全責任者会議などにより環境に関する情報共有、経営会議から任者が中心となって、環境安全行動計画として立案された内容を基に、環境保全管理に関する活動を推進しています。

長期ビジョン実現に向けた戦略

素設素ステーション・
業 設への大方針と推進体制

全社への指示が各事業場に展開されています。また、各事業場では、事業場長と環境安全責

設

アン ニア

WEB

アン ニアの主な用
O
化

素
料
・
料

料
エコなアン ニアで 力＊1 KPR：KAWASAKI PLASTIC RECYCLE の略。川崎事業所でのプラスチック原料化事業を指す。
＊2 業種横断の 7 者：旭化成株式会社、味の素株式会社、ENEOS 株式会社、東日本旅客鉄道株式会
社、東芝エネルギーシステムズ株式会社、川崎市、当社

の O を

化

P 85 ／ケミカルセグメント

環境に優しく食品ロスを減らすことにも貢献する「アルミック缶」
アルミック缶は、長期にわたって風味を損なわず、変色なども防ぐことができるため「食品ロス」を減らすことができます。
「ノザキのコンビーフ」で有名な川

また、アルミック缶は環境に優しいパッケージでもあります。現在、多くの食品ではプラスチック容器が使われていますが、マイクロプラスチックが広範な海

長期ビジョン実現へのロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝環境リスク案件の把握管理体制の整備⃝環境安全マネジメントシステム規程策定⃝環境リスク案件管理体制整備⃝環境安全管理システムのグローバ
ル展開⃝法令遵守システムの導入⃝環境安全管理システムがグローバ
ルで統一展開されている⃝グローバルの環境管理状態が可視化され、課題把握、対応が迅速にできている

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標
川商フーズ株式会社様の「ノザキのコンビーフ」

洋汚染を引き起こすことが問題視されています。和菓子メーカーの株式会社たねや様が、寒天の容器をアルミック缶にしたところ、容器一つ当たりのプラスチッ

ク使用量が 38.3ｇから12.1ｇになり、実に68％のプラスチック削減に成功しています。鉱石（ボーキサイト）からアルミ地金を作るエネルギーを100とすると、回収したアルミから再生地金を作るエネルギーは約 3で、アルミをリサイクルする

ことは脱炭素に貢献します。今後はアルミック缶の強みを活かし、介護食、ペット
フード、医薬品などの分野にも展開していきます。

マネジメントシステムを構築・実行し、環境リスク対策の継続的な改善を図ります。

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

商フーズ株式会社様がアルミック缶を使用しコンビーフの保存テストをした結果、従来の「枕缶」形状の缶詰では3 年だった賞味期限を3 年 6か月に延ばすことができました。常温保管で調理なしでもそのままおいしく召し上がれるため、非常用の備蓄食品にも最適です。

環境リスクおよび機会、遵守義務を特定し、確実・適切に対応するため、実施体制や資源の確保、教育、コミュニケーション、監視測定、緊急事態への準備対応、内部監査などを含む環境

株式会社たねや様の「本生羊羹」

環境事故ゼロ：⃝環境事故発生件数ゼロ（連結）

2022年実績⃝0件（連結）福島県喜多方市での環境対策について

新潟水俣病について2020年10月、福島県喜多方市の生産拠点において、過去の事業に起因して、事業

1965年に公式確認された新潟水俣病に関し、旧 昭和電工の排出物質による阿賀野川汚染により、被害者および周辺づく環境対策工事を実施しています。

がら、公害健康被害の補償などに関する法律を始めとする法
令などに則り、今後も誠意をもって対応していきます。

所内の地下水から基準値を超えたフッ素などが検出されたため、土壌汚染対策法に基地域の方々には多大なるご迷惑をおかけしました。当社はこの問題の解決を図るべく、国や地方自治体とも連携を取りなPurpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

生物多様性保全WEB

価値創造への使命

福島県喜多方事業所での生物多様性保全・回復・改善活動

当社は、生態系が織りなす美しい景観と豊かな天然資源を次世代に引き継ぐため、生物多様性保全・回復・改善に取り組みます。

喜多方事業所内を流れる水路に生息する水生生物の調査を行い、希少生物の保護や地域の生物多様性
保全への貢献につなげる取り組みを行っています。この調査ではアブラハヤ、ウグイなどの魚類の他、ニホ

ンアマガエルやツチガエルなどの両生類、ミズカマキリやマメ
ゲンゴロウなどの昆虫類、その他貝類など、多くの種類の生物の生息が確認できました。
今後は水生生物の生息環境を保全しつつ、水路整備と両立

方針と推進体制させる計画を新たに検討し、事業所全体の取り組みとして生物多様性保全活動を開始する予定です。

私たちのくらしや事業活動は、自然の恵みである生態系の営みによって支えられている一方で、生物の多様性は急速に損なわれつつあり、環境問題にさらされています。当社は、生物多様性を保全することが、生態系の生み出す自然回復力にとって重要であるとの認識のもと、事業活動が生態系に与える影響を評価し、森林、土壌、水、大気、生物資源などの自然資本の

持続可能な活用に取り組みます。また、事業活動が生態系に与える影響を評価し、社会やお客さま、ビジネスパートナー、政府・行政、国際機関、NPO、NGOなどの多様なステークホル
ダーと連携して生物多様性保全活動を広く行います。

ツチガエル

長期ビジョン実現に向けた戦略

ミズカマキリ

霞ヶ浦流域の生物多様性保全（霞ケ浦周辺環境再生事業）

生物多様性保全のため当社は下記に取り組み、今後は具体的な目標やK P Iを検討していきます。

⃝当社の事業活動が生物多様性に与える影響を評価し、その影響の低減に努める⃝失われる危険のある生物多様性を回復する⃝ステークホルダーとの対話や協働により取り組みを改善する

当社も工業用水として利用する霞ヶ浦流域で認定NPO法人

アサザ基金と協働で2012年度より社会貢献活動「霞ケ浦周辺
環境再生事業」を実施しています。活動拠点である茨城県桜川市は霞ケ浦の源流となっており、耕作放棄地での米づくりを通じて里山環境を再生させ、生態系を保全することを目指しています。

地域の皆さまのご協力のもと、田植えや草取り、稲刈りなどのプログラムにあわせて藪刈りやビオトープづくりなどの周

長期ビジョン実現へのロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

緑地の適正確保・管理、排水による環境負荷低減への積極的な取り組み⃝福島県喜多方事業所内を流れる水路に生息する水生生物の調査⃝茨城県霞ケ浦流域の生態系保全活動⃝シンガポールの現地法人にて国立庭園の清掃ボランティアへ参加など⃝生物多様性保全につながる活動事
例の収集と取り組み計画の策定⃝生物多様性指標の検討⃝既存取り組みの深化

当社の事業活動が生態系に与える影響を評価し、自然資本の持続可能な活用・保全・回復・改善に多様なステー
クホルダーと連携し取り組んでいる。
（現在、目標・KPI検討中）

2023年4月 田植え・生物調査

辺環境整備や、周辺に生息する生き物の定点観測を行っています。定点観測では、カワニナやアカガエルなどの生き物の生息数が活動前より増加していることを確認しており、今後は生物種の増加も目指していきます。また、タガメやミズスマシ、

ホトケドジョウなど環境省レッドリスト記載種も確認されており、引き続き生態系保全に取り組んでいきます。2020年以降コロナ禍のため現地での活動を休止してきましたが、2023年より活動を再開しています。

オニヤンマの幼虫

102

103

RE SON AC REPORT 2023

安全・衛生

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB

価値創造への使命

長期ビジョン実現に向けた戦略

安全は、製造業であり続けるための資格であると考えています。私たちは「責任ある事業運
営による信頼の醸成」に向けて、レゾナックグループの安全基盤と安全文化を構築し、企業価値創造の基盤を支える活動をグローバルに推進していきます。

方針と推進体制

SCPは、管理・監督者が、観察力やコミュニケーション力を高め、現場での安全作業について、働く人と双方向で建設的な話し合いができるようにするためのプログラムです。
指摘を繰り返すのではなく、対話を重視した巡視を通じて、働く仲間に対してよい行動を賞賛し、不安全行動は是正すると同時に、問題を共に解決していく「相互啓発型」の安全文化を目指す活動の一つです。

対話を重視した安全巡視動画

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）○安全意識調査の実施と改善計画策定○経 営 幹 部 による安 全
ワークショップの開催○対話型安全巡視の導入○「私の安全宣言」の展開○地域交流会、活動発表会による相互啓発推進○経営幹部による対話型安全巡視の展開○トップのリーダーシップのもと、相互啓発型の安全文化が浸透している○環境安全管理システムのグローバル規程制定○環境安全管理システムの運用開始○プロセス安全管理の導入○安全データ管理システムの導入開始○安全基盤が確立され、安全管理システムがグローバ
ルで統一展開されている○安全行動規範および安
全行動10則の制定○安全行動規範および安全行動10則の理解・浸透○グループ全員が高い安
全意識を保ち、確実な安全行動がとられている

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績﹃事故災害ゼロ﹄

対話型安全巡視（ SCP ）の展開（ SCP：Safety Communication Program の略）

2022 年実績

安全活動の
活性化

グローバル安全意識調査の実施
2022年にグローバル全従業員を対象とした安全意識調査を実施しました。
その結果から、グループ全体の安全文化の課題を明確にし、「事故災害はゼロにできるという信念の浸透」「リーダーシップ醸成」「相互啓発型安全文化醸成」「ほめる活動の推進」を今後の活動目標と定めました。

長期ビジョン実現に向けたロードマップ

安全基盤の
確立

2022 年の取り組み

1 相互啓発型安全文化への転換による、安全文化改革
2 リスクをベースとした環境安全管理システムのグローバル展開と改善
3 安全行動規範、安全行動10則に基づいた安全行動の徹底と安全意識向上
4 プロセス安全管理の導入による、事故災害未然防止の仕組みの強化
5 グループ統一の安全データ管理システム導入による、情報展開、対策スピード向上

安全文化の醸成「安全最優先」は当社の「私たちの行動規範」の第1条に明記され、経営トップは強い意思を表明しています。私たちは「安全は全てに優先する」の基本理念のもと、協力企業を含めた全ての働く仲間の安全と健康を確保し、安心して働ける職場を作ります。
安全活動の最高責任者はCEOであり、「Bad News First, Fast」
を基本に、原則隔週で開催される安全会議において、グループの安全に関する情報が経営陣に共有され、指示事項はグ
ループ全体に展開されています。また、労使間で安全衛生に関する協議の場を持つと共に、労使共同による研修会やパトロールを実施するなど、労使一体となった活動を積極的に進めています。

レゾナックでは安全基盤と安全文化の構築に向けて、以下の戦略を掲げています。

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

安全文化の醸成：○事故災害ゼロに向けた安全文化の確立○グローバル全従業員安全意識調査結果を踏まえた改善策の立案（対話型安全巡視の開始）○安全基準類の統一
（継続中）

労働災害：
○重大労働災害発生件数ゼロ
（連結）

○0件
（連結 協力企業含む）

休業災害度数率：（連結 協力企業除く）
○0.54
（連結）
（ 500人の事業所で10年休業災害が発生しない状態）○0.1以下設備事故：○重大設備事故発生件数ゼロ
（連結）

（連結）
○0件

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

品質保証

WEB
長期ビジョン実現へのロードマップ

価値創造への使命
私たちは、品質保証活動を通じて、製品ライフサイクル全体において安全で安心な製品・サービスをお客さまに提供し続けます。加えて、お客さま、取引先などさまざまなステークホ
ルダーとの信頼関係に基づく共創を通じてその提供価値の最大化を目指すことで、社会の持続的発展に貢献します。

方針と推進体制
私たちは『社会の持続的発展に貢献するグローバルトップレベルの品質を提供する』ことを品質方針として掲げています。CQO（ChiefQualityOfficer）の下に品質に関する制度策

定、人材育成、マネジメント、監査などを担当する統括組織を置き、各事業場の品質保証責任者との緊密な協働によりPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルを回すことで改善を進めていきます。

さらに、グローバルガバナンス強化機能およびI Tシステム化推進機能を担うグループを設置することで、レゾナックグループ全体としての品質保証機能の強化と業務の効率化・高度化

2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝統合活動の最終段階として、グロー
バルガバナンスの基礎となる品質保証に関する規程類を整備、施行⃝中華圏RHQ設置の基礎固め、品証
統合教育講座の先行開講、本社品証部門による各事業所の監査・監視機能強化などを実施⃝品質保証に携わる人たちがレゾナックとしての一体性を高め、活動の基盤を固めるため、統合規程の浸透、RHQの始動、品質意識調査
実施と教育計画へのフィードバッ
ク、品質ITシステム構築の計画的推進、クレーム・不適合の継続的削減などを進める⃝グループ全体でグローバルに統一された品質保証の枠組みで運営⃝品質を通じてお客さまとの信頼関係が構築され、事業活動を通じた提供価値が最大化されている姿を目指す

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

製品事故ゼロ：⃝製品事故発生件数ゼロ
（連結）

⃝0件
（連結）

品質コンプライアンス違反ゼロ：⃝違反件数ゼロ
（連結）

（連結）
⃝1件

につなげていく方針です。

戦略

2022 年の取り組み＜重点項目＞

品質保証に関する統合規程類の整備・施行など、社内各部門にとって大きな変化点となる

1 品質保証ガバナンス強化

規程類の浸透と継続的見直し、
RHQ＊体制の構築、業務の定型化・標準化などを実施します。
2 人材育成と品質文化醸成
品質に関する教育講座の充実を図り、グループ全体に展開します。eラーニングなどを通じて旧日立化成で2018年に検出された不適切検査事案の風化防止に努め、高い力量と倫施策については、周知活動を複数回実施し円滑な立ち上げを図りました。その結果、年度当
初より各事業場において計画的な適用が進められています。グローバルガバナンス体制は段
階を追って構築することとし、その始めとして中華圏の実態調査と方針策定に着手しました。

品質コンプライアンスに関しては、パーパス・バリューと関連づけてC Q Oメッセージを発出すると共に、定期教育などの施策と併せ、社内イントラネット内に不適切検査事案を共有

理観を備えた人材の育成と品質文化の醸成を図ります。

し、互いに学ぶための関連情報アーカイブを構築すべく作業に着手しました。

I Tシステム構築を通じて品質保証業務の高度化・効率化、変更管理・変更点管理機能の強の自動取り込みや試験成績書の自動発行システムの拡大などを進めました。

3 提供価値最大化のためのDX活用 

化、傾向管理を通じた管理能力向上などを図ります。
＊ RHQ=Regional Headquarter（地域統括会社）
。

P 30

参照

ITシステム関連の取り組みは、中期的計画をベースに品質不正防止策としての検査データ

104

105

RE SON AC REPORT 2023

化学品管理

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB
長期ビジョン実現に向けたロードマップ

価値創造への使命
私たちの使命は、化学の力で社会を変える「共創型化学会社」を実現するため、化学品管理

コンプライアンスを徹底し、製品ライフサイクル全体における安心・安全を提供することです。
そして、「安全性による新たな価値」を通じて「環境影響を配慮した持続可能な社会」と「人々の安全・健康・真の豊かな生活」につなげていくことで、企業価値の最大化に貢献します。

方針と推進体制
2社の統合に際し、化学品管理統括組織が新規に設置されました。本組織が一体となって、グローバル推進体制を構築し、法規制対応、リスクマネジメント、グローバル統制、安全性評
価などにおけるPDCAサイクルを活用して持続的な改善を図っています。

私たちは、「コンプライアンスの徹底」
や「プロダクトスチュワードシップの推進」
により、安心・安全を提供します。そして、製品の潜在リスクを未然に捉え、自律的かつ自主的に管理することを通じて、未来に向けた新たな価値を創造することを目指しています。また、化学品管理と安全性評価のプロフェッショナル人材が継続的に育成・創出される仕組みをつくり、化学品管2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

⃝
「規程類」
・
「化学品管理監査」
・「各種
教育」の統 合、
「 社内化学品管理
ポータルサイトの立ち上げ」など、2社の統合運営を開始⃝優先評価対象物質のリスク評価実施率100%（旧昭和電工国内事業
場内）
を達成

⃝
「法令遵守体制の維持と拡充」、「化
学品管理監査・教育の実施」、「化学
品管理システムの統合」「、ポータル
サイトの多言語化」などのグローバ
ル管理体制の構築に向けた取り組
みを推進⃝リスク評価の優先評価対象物質を選定・実施⃝レゾナックが世界で戦うための、グ
ローバルな化学品管理体制とガバ
ナンスを構築⃝ステークホルダーとの共創により安心・安全を提供し、企業価値の最大化に貢献

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

プロダクトスチュワードシップ推進：⃝優先評価対象物質のリスク評価＊実施率100%（国内グループ連結）⃝優先評価対象物質のリスク評価＊実施率100%（旧昭和電工単体、68物質）＊ 当社が選定した物質を対象として安全性要約書を発行することにより評価理に関わる全ての取り組みが効果的に遂行されるよう、体制・基盤づくりを促進し、使命の実現に向けて取り組んでいきます。

2022 年の取り組み
2社の化学品管理に関わる部門が相互連携しながら統合作業

戦略と組織づくりを進め、2023年1月、レゾナックの「化学品管理部」＜重点項目＞

1 グローバルガバナンス強化「化学品管理ネットワーク機能の構築」「グローバル化学品管理規程類の制定」「統合化学品

管理システムの構築」や、「R HQ＊を介した統括連携」により、国内外のガバナンスをさらに強化し、化学品管理コンプライアンスを徹底します。
2 プロダクトスチュワードシップの推進

「化学品リスク評価の継続的な実施」、「製品に対して行う安全性評価レベルの向上と安全性情報の拡充」を通じて、ステークホルダーに支持される安心・安全でサステナブルな価値を提供します。

3 教育・人材育成

場所・時間問わず希望者の受講を可能にするeラーニングやオンラインセミナーなどの提供、レゾナックグループ内の人的交流や専門研修を軸とする化学品管理プロフェッショナル
育成プログラムを推進します。
＊ RHQ=Regional Headquarter（地域統括会社）
。

P 30

参照

が誕生しました。その中で、「規程類」
・「化学品管理監査」
・「各種

教育」の統合、「社内化学品管理ポータルサイトの立ち上げ」などを進め、今後の「グローバルガバナンス強化」や「教育・人材育成」に関する取り組みの基盤を構築しました。また、2022年は昨年に引き続き、リスク評価を推進しました。特に自社優先評価

対象物質については、評価実施率100%を達成し（旧昭和電工
国内事業場内）、その結果を安全性要約書として公開し、日本化JIPS賞大賞表彰盾（ 2021、2022年）

学工業協会のJI P S賞大賞 を2年連続で受賞しました。本取り組みによる社内外のリスクコミ＊ュニケーションの活性化と社内の貢献意欲向上が、今後のプロダクトスチュワードシップ推進の原動力となっています。

＊ 日本化学工業協会（日化協）
により、化学品管理の自主的かつ自律的な取り組みの一環である安全性要約書の公開において顕著な活動を行った会員企業に授与される賞。

RE SON AC REPORT 2023

サステナブル調達

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB

価値創造への使命
当社が目指す「共創型化学会社」の実現に向けて、サプライヤーおよび全てのステークホル

ダーと共に、サステナブルな社会の実現へ貢献することが調達部門の使命です。その実現にはサプライヤーとの長期的な信頼関係を築くことが不可欠であり、調達業務における高い倫理観を持ち、公正・公明な調達の仕組みを整備し、責任ある調達活動として“サステナブル調達”を実践していきます。

方針と推進体制
サステナブル調達を実践していくために、下記3項目を活動の基本方針としています。

⃝社会的責任（CSR）：開発・製造～物流・最終消費までの事業活動におけるCSR向上⃝公正な調達活動：品質・安全性・経済性のみならず、C SRまで総合的に勘案した最適なサ
プライヤー選定と公正な調達業務の遂行

長期ビジョン実現に向けたロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝レゾナック統合版サステナブル調
達ガイドラインの公開（回収率⃝CSRアンケ ートの 実 施
92% ）（ 47社 ※旧昭和⃝CSR訪問の実施
電工のサプライヤー）⃝CSRアンケートツールの機能向上と運用定着⃝各サプライヤーのCSRの取り組み
に対する現状レベルの把握、評価
基準の設定⃝サプライヤーと共に取り組みのレ
ベルを向上し、サステナブルな社
会を実現

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績
KPIと2025年目標

P58 ／マテリアリティと非財務 KPI

2022年実績

サプライヤーとのコミュニケーションの質の向上：⃝CSRアンケートの回答率の向上、基準点以上のサプライ
ヤーの比率の向上⃝統合新会社のサステナブル調達ガイドライン策定開始⃝パートナーシップ：サプライヤーとの相互理解と信頼に基づいた対等な協力関係の構築
これらを一層強固にするため、当社調達部門内に、購買・下請取引や各種法令遵守に関する

内部モニタリング、コンプライアンス関連の社内教育、サプライヤーへのCSRアンケートとフィー

2022 年の取り組み
CSRアンケート（自己診断）については、主要な既存サプライヤーには3年に1回、原則新規

ドバックなどに取り組む専任チームを設けて、サステナブル調達の先導役を果たしていきます。

サプライヤーには全て取引開始時に回答していただいています。2022年は、339社から回

長期ビジョン実現に向けた戦略

たフィードバックレポートを、診断を実施したサプライヤー全てに送付しています。また、「CSR

当社は、原材料調達から製造・販売・物流に至るサプライチェーン全体でサステナブルな事

業活動を実践しており、サプライヤーに共に取り組んでいただきたいことを「サステナブル調
達ガイドライン」 WEB としてまとめ、協働で遵守することでお互いの企業価値向上を図る

答をいただきました（全体において92％の回答率）。これらを集計し、各サプライヤーが全体・業界別平均に対してどのようなレベルであったかを明示し、改善に向けたアドバイスをまとめ訪問」を47社実施し、サステナブル調達の実践に向けたさまざまな意見交換をさせていただ

きました。

取り組みを進めています。調達部門では、以下の視点から効果的な施策を検討し実施します。
⃝サステナブル調達ガイドラインのサプライヤーへの配布と、受領確認書の取得による浸透2022 年 C SR アンケート「サプライヤー C SR 自己診断」結果
点数

サプライヤー数（比率）

改善への取り組み⃝CSRアンケート・CSR訪問の手法改善による質の高いコミュニケーション基盤の整備

50点以上

273社（ 81% ）改善を要する項目についての取り組み、および高得点項目のさらなる充実を要請

30点以上、
50点未満

52社（15% ）

30点未満

14社（ 4% ）の徹底⃝サプライヤーとのオープンな意見交換による双方の事業強化への貢献⃝調達担当者への継続的な教育・啓蒙活動によるスキルアップと、プロフェッショナルとしての意識づけ

回答サプライヤー数：339 社総合平均点：63.0 点

改善を要する項目についての取り組みを要請、当社からの改善施策の提案＊必要に応じて訪問し、双方の取り組みについて意見交換、次回の自己診断において改善状況を確認

改善を要する項目についての取り組みを要請、当社からの改善施策の提案＊必要に応じて訪問し、早期の改善に向け協議、次回の自己診断において改善状況を確認

106

107

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

人権の尊重

WEB
長期ビジョン実現に向けたロードマップ

価値創造への使命
人権を配慮した事業活動を行うことは、従業員を守り、共により良い社会をつくっていくビ

ジネスパートナーやお客さま、地域社会からの信頼を得るために必要不可欠です。

誰一人取り残されることなく、全ての人の尊厳が確保され、誰もが等しく尊重される社会の実現のために、事業を展開するあらゆる国や地域において、事業活動の根幹として人権を尊重

2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝人権リスクの高い地域や化学企業における人権課題を調査し、当社のリスク概要の把握に着手⃝海外を含めた従業員アセスメント
やサプライチェーンにおける人権リ
スク調査を行い、高リスク領域・地域の特定と改善策を検討⃝当社専用設計のeラーニングによる、全グループ従業員対象の人権教育を実施⃝特定した人権リスクに対する予防・軽減策が実施され、その実効性を評価するまでの一連のプロセスが確立されている⃝海外を含めた全グループ従業員が人権を尊重し、多様性を共創力と競争力に転換できる企業文化が定
着している

します。

方針・推進体制
当社は2021年に、事業を展開するあらゆる国や地域において人権を尊重することを事業活動の根幹に置くと宣言して人権方針を公表しました。この方針は、全従業員のみなら

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

取締役会
監視監督

人

KPIと2025年目標の企業

2022年実績

人権の尊重：⃝人権デューデリジェンス運用体制の確立のコミッ メン

P58 ／マテリアリティと非財務 KPI⃝当社サプライチェーンを含む人権リスク調査開始⃝人権方針を反映したサステナブル調達ガイドラインの周知を開始

体へのず、サプライヤーを始めとするビジネスパートナーに理解・採用いただ

くべく策定したものです。

この人権方針に沿って順次人権

デューデリジェンスを継続・深化させています。

人権の取り組みは、戦略、人事、リ

スクマネジメント、労働安全や調達などの専門部署からなる事務局と、人権尊重取り組みの主体となる各事

人人

ラッ ングと ニ リング デューデリジェンス
した人 課題の対 ・
生した人
情

の

の
者の

価

と実行
済

メカニ
連携

機能部門、事業部門

業部などから選出されたメンバーを2022 年の取り組み
2 0 2 2年は、レゾナック発足に向けて新たに策定した「私たちの行動規範」

P111

に人権

方針を反映し、職場での浸透を図りました。また、高まる地政学的リスクや統合後の新たな事
業活動を踏まえ、人権リスクの高い地域や化学企業におけるサプライチェーンも含めた人権課題の把握に着手しました。合わせて、当社とサプライヤーが協働で取り組む事項を明示した「サステナブル調達ガイドライン」
した。

P106

にも人権方針を反映し、サプライヤーに共有しま

中心とした全社横断的な人権プロジェクトで推進しています。C E Oを含むグループC X O（最2023 年の計画

重要事項は経営会議で審議・決定、取締役会に報告するなど、ガバナンスを強化することで経査を行い、高リスク領域・地域の特定と改善策の検討を進めると共に、研修を通じた一層の社

高職務責任者）および事業部門長が参画するサステナビリティ推進会議で定期的に審議の上、営へのリスクの軽減を図っています。

P55 ／サステナビリティの推進

2023年には、海外を含めた従業員アセスメントやサプライチェーンにおける人権リスク調

内浸透を図っていきます。

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

グループ内コミュニケーション
の強化

108

2023年1月、当社は新社名「レゾナック」として新たな一歩を踏み出しました。私たちは、全てのステークホルダーに対し、社会的責任を果たし、価値を提供することで、信頼・評価され共創できるよう取り組みを進めていきます。その礎となるのが、グループ内コミュニケーションです。グループとしてのコミュニケーションを活性化し、持続的な企業価値の向上と、事業を通じた社会的課題の解決に取り組んでいきます。

2 2 年
旧日立化成の完了

2 22年
経営体制の一本化による
実質統合

2 2 年
レゾナック誕生（法人 統合）持株会社：（株）
レゾナック・ホールディングス
統合新会社（事業会社）：（株）
レゾナック

長期ビジョン実現に向けた戦略
世界で戦える会社を目指した変革の推進・両社統合によるシナジー創出や共創のために不可欠な、経営陣と従業員の意識・理解のギャップを埋めることを目的に、C E Oを始めとした経UNSUNGLEADERS＊をテーマにした記事の発信を強化します。パソコンを利用しない従業員にはWebのダイジェストを作成し、国内拠点に掲示しています。

＊ WITH UNSUNG LEADERSは、よりよい未来を目指して、課題に向き合い試行錯誤を繰り返している挑戦者、知られざるリーダーたち。
当社のウェブサイトおよびグループ報でこのコンセプトをもとにした記事を展開しています。

営陣と従業員によるタウンホールミーティングや対面イベント、「顔の見える」グループ報などを通じたコミュニケーションに取り組んでいきます。

T OPIC S

2022 年の取り組み
2022年1月の両社実質統合から、両社の理解促進や、統合進捗・経営情報の伝達に注力しながら、経営陣と従業員との対話を心掛けてきました。具体的には、経営陣と従業員とのタウンホー

ルミーティング、世界各拠点の経営陣が一堂に会したグローバル「 Glob al Kic ko f f Mee ting 2023 」を開催

2023年2月にレゾナック初の「Global Kickoff Meeting 」を開催しました。グループ会社を含めた経営幹部および主要関係会社社長 178 名が出席し、各事業および各コーポレート機能の方針を共有し、現在のグループの優先取り組み課題への理
解を深めました。また、活発な双方向議論を行うことで、マネジメントチームとしての一体感が醸成されました。

キックオフミーティング、社長年頭挨拶、グループ報を通じた情報発信などを行っています。年始の社長挨拶は双方向コミュニケー

ションをより意識して企画立案・実行しています。タウンホール

ミーティングで従業員から聞いた要望・疑問を受け、社長として何を実行していくかをこれまで伝えました。さらに日本語・英語・中国語でのセッション、リアルタイムでの質疑応答など、従業員に直接メッセージを届ける取り組みをしています。また従来のグループ報をリニューアルし、「従業員の顔が見える・会社を自慢できる」をコンセプトにしたグ

ループ報「BRIDGE」を創刊。会社が目指すべき方向、経営陣の方針や思いに、従業員の取り組 みを重ねて伝えています。W e bグ ル ー プ 報では共 創、パ ー パス・バリュー、W I TH

T OPIC S

従業員のサステナビリティ活動を表彰・奨励する“ Res onac Pr ide A w ar d ” 創設

従業員が、社会貢献や地球環境保全、文化・スポーツ活動を通じて、当社のパーパス・バリューを体現し、企業イメージまたは社内の士気、活力向上に貢献したことを表彰する「Resonac

Pride Award 」を創設しました。2022年は10カ国から65件の推薦があり、知的障がい者フットサルクラブ「ENTRADA 」を創設・運営している大分事務所の藤近さんがゴールド賞を受賞
しました。

WEB

109

RE SON AC REPORT 2023

リスクマネジメント

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB

価値創造への使命

リスクマネジメント推進体制
取締役会

一人一人が高い倫理観を持ち、将来を見据えたリスクマネジメントを全社員に浸透させ、当経営会議

社と社会の持続的な成長と発展に貢献します。全社的なリスクアセスメントおよび事業継続マ

リスクマネジメント委員会

ネジメントの推進など、リスク対策の方向性や適切性を検討し、有効性を検証するサイクルを繰り返すことによって、事業経営に与えるリスクとその影響を明確にし、経営判断につなげることで資源の最適配分を実現します。

HD

CSO/CFO

CRO

戦略リスク

オペレーショナル・
ハザードリスク

CSO/CFO組織

リスクマネジメント体制
リスクマネジメント体制

当社では、ISO31000に準拠したリスクマネジメント体制を整備しています。CEOが議長によるリスクマネジメント体制の妥当性や有効性の評価や推進状況の監督などが行われます。
また、国内の事業部・事業所および主要なグループ会社には、事業・現場ごとのリスクの抽

内部監査部門

3rdディフェンスライン
俯立した立場で評価、監視、助言

2ndディフェンスライン

所管するリスクに対する統制の統括責任。グループ横断的なリスクの全体把握および運用のモニタリング・サポートを実施

事業会社

メント委員会での審議事項は経営会議で審議・承認された後、取締役会でも報告され、取締役

リスクマネジメント部

CXO組織（本社コーポレート部門）を務めるリスクマネジメント委員会を設置し、リスクマネジメント体制やグループの重要リスクやその対応策など、
トップマネジメントによる組織横断的な審議を行っています。リスクマネジ

連携

BU（事業部・事業所・子会社）
1stディフェンスライン

リスクを保有する主体。リスクの認識、評価および対策の運用

出・評価、およびその対応策の推進などの実行責任を負うリスクオーナー、リスクオフィサー、

リスクマネージャーを配置し、リスクアセスメント実施部門の推進責任体制を明確化しました。
さらに、本社コーポレート部門である各C X O組織は、リスク統制部門として、所管するリスクに対する統制の統括責任を担い、全社的なリスク統制基準の設定やリスクアセスメント実施部
門によるリスク評価や対応策について、グループ全体を俯瞰する横断的な視点からレビューや支援などを行い、経営と現場が一体となって統合的なリスクマネジメントを推進する体制を構築しています。

クライシスマネジメント体制

クライシスが発生した場合は、CEOを本部長としたクライシス対策本部を設置し、被害状況

や事業活動への影響の把握、被害拡大防止策の指示、対外的な情報発信の検討など、迅速かつ適切な初動対応にあたります。

初動対応後、事業継続に著しい影響があると想定される場合、あらかじめ整備対象と定めた製品のB C P（事業継続計画）を発動し、社会インフラの維持に必要な製品の供給継続などお客さまへの供給責任を果たすため、事業活動の維持継続・早期復旧を図ります。

長期ビジョン実現に向けたロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

リスクマネジメント体制構築
リスクマネジメント体制整備⃝23年1月の新体制発足に向けて、
リスクマネジメント体制・規程類の整備、事務局機能の拡充
リスクアセスメント⃝2022年リスクアセスメントの実施⃝CXOレビューのプロセス追加

リスクマネジメントプロセスの拡充
リスクマネジメントシステムの高度化⃝“統制実施評価プロセス”追加によるリスク統制強化⃝3つのディフェンスラインを支援するリスクマネジメント体制・システ
ムの構築・改善により、
ワールドクラスの経営を実現⃝BCM/BCPの策定を含む実効性のある管理体制を整備し、有事の際も社会的責任を果たす⃝グループ社員へのリスク文化の発
信とアウェアネスの育成により、リ
スクマネジメントの理念・考え方の浸透を図る⃝リスクマネジメントの海外展開は、
2025年より取り組みを開始

BCM/BCP⃝BCP整備対象製品の選定

BCM/BCP⃝BCM/BCPガイドラインの策定⃝ガイドラインに基づいたBCP
整備対象製品のBCP見直し・

実効性のある管理体制の整備
海外のリスクマネジメント体制構築⃝海外中核子会社の機能設計、推進体制の構築
リスクマネジメント教育・訓練⃝教育コンテンツの整備と教育計画の立案・実施

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

リスクマネジメント
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

P58 ／マテリアリティと非財務 KPI

1 BCM/BCPガイドラインの策定

KPIと2025年目標

2022年実績

統合的リスクマネジメント体制の構築と運営：⃝外部環境変化リスク、オペレーショナルリスク、ハザードリス
クを含む新統合リスクマネジメント体制の運営⃝統合的リスクマネジメント体制の整備と規程化（業務執行部門と統制部門の責任体制や、重要リスクの取締役会・経営会議への報告プロセスなどを含む）

2ndディフェンスラインの機能強化：⃝2nd／3rdラインとのデータ連携による、グループ内部統制⃝社外開示情報との比較をベースとした「FY22リスク評価結果レポート」を策定し、全社リスク棚卸状況をフィードバック⃝リスクアセスメントに「重要リスクに係るCXO組織によるレビュープロセス」
を追加し、データ粒度をさらに向上

基盤の拡充⃝プロセスの海外展開着手とグループ内リスクデータの一元化

BCM の推進

これまで事業部・事業所独自に策定していたB C P体制を改め、全社標準化とレベルの底上げを目的に、BCM/BCPガイドラインを策定しました。従来の地震などの個別災害のシナリオ

ベースのBCPから、経営資源の被害という結果事象に基づいたBCPの作成を行うことにより、

ステークホルダーからのビジネス要件に基づいた復旧目標を設定する手法に変更しました。

また、BCP模擬訓練も、これまで現場独自に行っていた実施体制を見直し、2025年を目途にガイドラインを整備し、模擬訓練を支援する体制を整備します。

BIA（事業影響度分析）
・BCPの定期的な見直し、BCP模擬訓練による有効性検証でPDCA

サイクルを回すと共に、従業員のBCPに対する理解を深め、実効性向上・高位標準化を目指し

2022 年度の取り組み
リスクアセスメントの高度化

リスクマップ

2022年は、リスクアセスメントプロセスの改善とし

非常に高いて、リスク棚卸実施部門が登録したリスクデータに基領域を所管する統制部門（C X O組織）がレビューし、支援の必要性などを含めたコミュニケーションを促進

するプロセスを追加的に導入しました。

なお、2022年には重要リスクとして事故・災害、法令コンプライアンス、人事労務、情報セキュリティ、サ

プライチェーン、市場動向の変化など22件がリスクマ

ネジメント委員会で審議されました。

最新の発生頻度評価

づき、現状のリスク対応や対応計画について各リスク

87

重要リスク（ 22件）
最新の影響度評価：非常に高い
最新の発生頻度評価：非常に高い

68

43

22

当社の全製品・サービスに対して、社会インフラ系の製品などの観点から、事業継続の障害となる事象発生時においても経営資源を優先的に割り当てる製品・サービスを選定しました。

これら整備対象製品のBCPは、BCM/BCPガイドラインに基づき、全面的な見直しを行い、2024年末までに再整備する計画です。

高

134

108

49

34

中

339

279

122

93

外部環境変化リスクを含めた総合的リスクマネジメント体制構築

環境問題、技術革新の急速な進展など、グローバルな外部環境は複雑化し、不確実性が高ま

低

395

284

181

157

低

中

高

非常に高い

最新の影響度評価

約 2,400 件のリスクのうち、発生頻度と影響度の分析により重要リスクを特定

主なリスクと対策
人材・労務ます。
2 BCP整備対象製品の選定とBCP整備計画

現在、地政学リスクの高まり、経済安全保障環境の変化、気候変動を始めとする世界規模のっています。しかし、従来型のリスクアセスメントの手法では、こうしたメガトレンドや非連続的な外部環境変化を意識したリスク抽出に限界があると認識しています。

そこで、幅広いメガトレンドの中で、当社が注視すべき外部環境変化を特定した上で、想定されるリスクとその影響を整理し、対応計画を準備することで、将来の外部環境変化に迅速か
つ柔軟に対応する仕組みを導入できないか検討を進めていきます（リスクシナリオの作成・影情報セキュリティ（サイバーリスク）経営または技術に関する能 社内システムや製造設備に対する力に優れた人材の採用お サイバー攻撃などによる生産活動への被害や情報漏えいなどよび確保の激化対策
対策⃝人材戦略の4つのマテリ ⃝世界標準のセキュリティソリュー
P 91 を定め、アリティ
ションの導入その実現に向けたKGI・ ⃝当社の情報セキュリティグローバ
ルスタンダード運用を確立・改善
KPIを設定し、定期的なモニタリングを行う

サプライチェーン
自然災害・事故・感染症などによるサプライヤー操業
停止、物流網寸断
サプライヤーにおける不法・反社会的行為、人権尊重・
環境保全の欠如の発生
対策⃝サプライヤー被災状況と当社事業活動への影響を把握するマニュアル整備とこれに基づいたBCP訓練
実施⃝「サステナブル調達ガイドライン」を整備し、サプライ
ヤーへの遵守要請と遵守状況の定期的な確認

響評価）。

また、リスクシナリオで抽出されたリスク事象や対応策は、一元把握・可視化し、定期的にモニタリングするプロセスを構築し、従来型のリスクアセスメントで抽出されたリスク情報と一体で管理する体制構築を目指します。

P 29 ／ L e t t er f r om the C SO

WEB 事業等のリスク

110

111

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

コンプライアンスWEB
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

価値創造への使命
当社は、法令遵守を超えたソフトローベースのコンプライアンスを事業継続の原則と捉えています。従業員一人一人が高い倫理観を持ち、グループ行動規範に基づいて自律的・主体的に行動することで、「持続可能な社会に貢献する企業」の実現を目指します。

方針と推進体制

KPIと2025年目標「私たちの行動規範」の浸透：⃝浸透度向上（サーベイによる調査）

P58 ／マテリアリティと非財務 KPI

2022年実績⃝新しい行動規範の取締役会決議と英中翻訳版の公開⃝社内イントラを活用した全社展開

グローバル・コンプライアンス・スタンダード
（GCS）
の徹底：
⃝GCSの取締役会決議と英中翻訳版の公開⃝重大な法令違反件数減少⃝内部通報の周知による通報件数81件⃝内部通報の周知による通報件数の増加

各国・地域の法令・社会規範の遵守はもちろん、正直・公平・誠実を基礎とした倫理的価値観の浸透を徹底するための体制整備や活動に努めています。2023年1月に、レゾナックとして海外を含む全グループ従業員の企業倫理・コンプライアンスに対する意識の浸透を始め、その遵守状況を適切にモニタリングできるよう、体制と運用の定着を進めています。

コンプライアンス推進にあたっては、C R O組織の法務部コンプライアンスグループが主導し、各CXO組織や事業部と連携して進める体制を取っています。また、各事業所、グループ会
社、コーポレート部門などにもコンプライアンス責任者を配置し、コンプライアンスグループと責任者がコミュニケーションを図り、法令違反の予防、早期発見、改善・再発防止などの実施措置を行う体制としています。

グループ行動規範
2023年1月、新しく誕生したレゾナックグループで働く全ての人が守るべき“道しるべ”として「私たちの行動規範」を制定しました（経営陣や社内ワーキンググループで検討の上、取締役会の承認を経て決定）。パーパスを実現するためにグループの役職員が日々どのように行動すべきかを具体的に示しており、作成にあたっては当社のバリューやサステナビリティ重要
課題との関係性、そしてステークホルダーの視点を考慮しています。日本後・英語・中国語版を作成し、国内外のグループ拠点への説明会を開催するなど、浸透活動を計画的に進めています。

また、従業員一人一人が行動規範をより深く理解し、日々の業務と社会生活にその内容を長期ビジョン実現に向けた戦略反映させ遵守するために、2023年中に「行動規範ハンドブック」の作成や関連する教育を計画しています。

長期ビジョン実現に向けたロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝新会社として、グローバル・コンプ
ライアンス・スタンダード、行動規範を制定し、内部通報制度などの方針を統合。これらの規程類をグローバルに展開するために主要な言語に翻訳し、導入準備を開始⃝持株会社と事業会社の主要部門およびグループ各社とのコンプライ
アンスネットワークを構築⃝行動規範の浸透活動を実施。グローバル・コンプライアンス・スタン
ダードは附属する規程類とあわせてグループ全体で年内に導入予定⃝個人と組織の両方が、自律的かつ主体的に法令遵守を超えたソフト
ローベースのコンプライアンスを実現し、パーパスの実現に近づいている

WEB 「私たちの行動規範」
グループ行動規範の浸透に向けたステップ
S t ep.1

存在の認知／概要の理解

S t ep.2

S t ep.3

深い共感・理解を得る

組織文化の醸成

個人としての姿⃝行動規範の存在を認識⃝行動規範に関心を持つ⃝行動規範の概要を把握⃝行動規範を深く理解する⃝日常の行動に改善が見られ、業務内で当然のものとして受容される⃝各自が行動の基準として判断の拠り所となっている共通の行動をとることで、組織の文化が生まれるアプローチ
例⃝説明会の開催⃝各種周知用資料の展開⃝誓約書の取得⃝研修・eラーニングなどの実施⃝従業員への日常的なサポート（相談対応など）⃝ベストプラクティスの奨励⃝人事評価での考慮⃝Step2の施策の継続⃝従業員意識調査の実施⃝理解や行動を継続的に確認し、徹底できていない場合は必要に応じて追加施策を検討

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

コンプライアンス
グローバル・コンプライアンス・スタンダードの制定

GCSに基づき、規定やマニュアルを整備し、法令違グループ全体におけるコンプライアンス徹底のため、「グローバル・コンプライアンス・ス

タンダード（G C S）
」を制定しました。G C Sは、当社が法令遵守に加え、国際社会から求めら

本社コンプライアンス部門

れるコンプライアンス水準を満たすために、グループ各社で共通して整備すべき体制や対応

統制部門（本社コンプライアンス部門）：グローバルな規制や社会環境の変化をキャッチし、コンプライアンスリスクの
各事象、事案の対応を取り入れて方針を策定。

GCS策定・展開

すべき枠組みを規定したものです。G C Sを適切に設計し、有効に運用することで不正行為を予防し、早期発見ができるだけでなく、万が一、不正行為が判明した際に速やかに対応できると考えています。附属する規程類とあわせてグループ全体で年内の導入を予定しています。
グループ各社

GC S の位置づけ
規範
社内規墟（グループ共通）

グループ行動規範

グループ各社

反の予防・モニタリング・対処に向けた体制を整備、取り組みを推進グループ各社

グループ各社（業務執行部門）：方針に基づいた規程類の運用を行うだけでなく、自律的、主体的に法令を遵守する仕組
みの構築に努める。

相談・通報制度「レゾナックグループほっとライン」

グローバル・コンプライアンス・スタンダード

レゾナックグループでは、社内外ステークホルダーからのコンプライアンスに関する相談・通報窓口「レゾナックグループほっとライン」を設けています。秘密の厳守を徹底し、通報者
社内規墟
（各社規定）

墛収緰防止に関する規墟競争法 守に関する規墟グローバルガイドライン

同業他社接 に関する規墟

反社会的取引の防止に関する規墟の不利益にならないよう配慮しながら、適切かつ迅速に対応しています。

通報制度は、不正を早期に発見するための重要なツールの一つです。企業価値の向上と持続的発展のため、通報制度を適切に運用し、組織の自浄作用の向上を通じたステークホル
ダーからの信頼維持、法令遵守の徹底を図ります。

2022年は81件の通報を受け付けました。このうち法令違反の懸念が10件ありましたが、経営会議に報告する重大な案件はありませんでした。2 0 2 5年には重大な法令違反件数のマニュアルなど

・取引先コンプライアンス
審査標準業務手順書
・標準様式など

・同業他社接触Q&A

・取引先コンプライアンス
審査標準業務手順書
・標準様式など増加している状態を目指しています。

なお、受け付けた内部通報の内容は、四半期ごとに本社コンプライアンス部門から監査役に報告し、進捗や是正措置についてレビューを受けています。

その他：内部通報制度運営規程など
グローバルで対応すべき事項のフレームワーク・基準を定めたもの
地域特性や各社の事情を踏まえ、ローカルで適用されるルール、業務手続きなどの減少を目指す一方で、組織の自浄装置としての内部通報がより社内に周知され、通報件数が細を定めたもの112

113

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

座談会

社外取締役×代表取締役会長×CRO×CHRO

私たちの取締役会改革
なぜ、取締役会を改革しなければばらないのか。
どうして改革のタイミングは今なのか。
さらなる企業価値の向上を目指し、レゾナックの取締役会の役割と働き、そして、今後の姿について展望します。

代表取締役会長( 取締役会議長 )社外取締役

取締役 常務執行役員
最高リスク管理責任者（ CRO ）執行役員、最高人事責任者（ CHRO ）

森川 宏平

常石 哲男

上口 啓一

今井 のり

世界を目指すレゾナックにあって取締役会と執行側の関係、そして、社外取締役の役割とは

常石 レゾナックの社外取締役をお引き受けして感じたのは、日本では珍しく大胆に大きな成長を目指しての大改革を実行している会社だということです。それに100年以上の歴史と伝統がある企業なのに、どこかスタートアップ企業のような匂いがします。そして、改革の目的

森川 レゾナックになって、最も変わったのは、世界を目指すという目標が、より具体的になっが企業価値を上げることに絞られていて、戦略が一貫性のあるものになっていることや、多くたことでしょう。執行側が世界を目指せるレベルになろうとしているのであれば、それをモニの従業員が同じゴールを目指しているところもエキサイティングで、魅力的に感じました。実

タリングする取締役会も、世界水準の取締役会でなければなりません。そのためには、取締役際に目的を達成するのは現場ですから、社員の合意は非常に大切だと思います。社外取締役

会を、今までとは違った姿に改革する必要があります。世界を目指そうというのは、いわば有の役割は、その戦略の「確からしさ」を検証することと、隠れたリスクがないかをチェックするこ事ですから、モニタリングの重要性はより大きくなります。というのも平時には、計画との間にとです。社外取締役は、その業界や事業については詳しくなく、ある意味では素人です。しかズレはあまり起きませんが、有事にはとんでもないズレが生じる可能性があるからです。

し、その業界での専門家でないが故、隠れたリスクに気づくこともあると思います。一方で企RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

業経営という側面ではプロを自負する人もいて、髙橋社長が明らかにしているEBITDA20％やR OI C 10％といった目標数字が何を意味するかは十分分かります。その数字を達成するための応援や有効な助言などができればと思っています。
森川

常石さんには、企業価値向上を目指すレゾナックのナビゲーターになっていただきた

いと考えています。半導体分野に精通されている上に、世界で戦う企業の取締役会で中心的な役割を担われ、企業価値の向上に素晴らしい成果を上げられてきたからです。その経験を、

1 0 0 年 以 上 の 歴 史 が あ る 企 業 な の に、どこか スタート

アップ の 匂いがします。企 業 価 値を上げることにこだわり、全 従 業 員 が 同じゴ ールを目指しているところもエキ
サイティング で す。良 い 企 業 文 化と従 業 員 の や る 気 を醸成することが第二の創業には大切です。

［常石］

私たちに注入してほしいと思っています。取締役会のモニタリングは、執行という駅伝ランナーを応援する監督車のようなものです。常石さんには、その監督車の監督になっていただきた側の適切な人間が説明する形にしました。さらに、付議基準も見いと願っています。

直しました。決議事項の重要性や金額の基準を引き上げ、個別案件の審議を限定して、中長期戦略の議論に一層シフトすることにしたわけです。
常石

審議内容の事前説明はあったほうが良いですね。しかも、コロナ禍の副産物となりましフリーディスカッションから始まった取締役会の改革活性化した議論と変化したアジェンダ

たが、オンライン会議も使え、社外役員のみなさんの時間の調整にも融通が利きやすいです。

上口

上口

昭和電工の取締役会では、いわゆるコーポレートガバナンス・コードが施行された際に、対面だとそうはいきませんから大変です。
実効性評価に関しては、執行側と社外取締役の間で、もっとコミュニケーションが取れ

ガバナンスに関する議論が行われ、私も担当役員として参加していました。その中で取締役会るようにしたいという意見もありました。たとえば、社外取締役に事業所を訪ねていただくなの実効性評価が重要なアイテムとして浮上したのですが、具体案は詰め切れませんでした。とどして、執行側や従業員とのコミュニケーションの場を設けたいと考えています。その点で「共ころが、今回の統合を機に、執行側の権限や責任を変えようという機運が生まれ、それにあわ創の舞台」を見ていただいたのは、非常に良い機会だったと思います。

せて取締役会の改革も再び動き始めたわけです。その中で昨年、森川議長と社外取締役の間

今井 ほかにも活動がありますから、ぜひ来ていただきたいですね。

でフリーディスカッションを行い、改革の方向性をある程度見つけることができました。

森川

森川 フリーディスカッションにしたのは、取締役会は堅苦しいものになりがちなので、それをなったという印象があります。以前は、あまり意見の出ない案件もありましたから。

避けたいという思いがありました。

今井

上口

やすくなりましたし、事前説明のおかげで、確認のための質問も減りました。

そのフリーディスカッションで得られた共通の認識は、取締役会がどうしても個別案件

常石さんに当社の取締役になっていただいてから、取締役会の議論がずいぶん活発にその案件が、企業価値向上のためにどう働くのかということが明確になって、議論がしの検討に時間をとられ、中長期の企業価値に関するような大きなテーマについて、深く議論す森川

るような形にできないということでした。また、レゾナックの企業価値を最大化することを目標が上がったと見ています。

において、本質的な議論を進めようという話にもなりました。

上口

以前は細かい数字に関する質問などもありましたからね。その意味で、議論のレベル
個別案件の議論が中心だと、提案側は、どうしても案件を守ろうとしますし、取締役は、

森川 モニタリングや中長期のテーマが取り上げられるなど、取締役会のアジェンダが明らか確認のために細かいところを質問しがちです。しかし、企業価値を上げることがテーマになるに変わりましたね。

と、質問や議論が変わってきます。そこに、企業を変える大きなヒントがあるのではないかと

上口感じています。

取締役会の改革はできることから始めるということで、昨年から着手したのが、事前説明の充実でした。説明の時間をきちんと確保すると共に、取締役会事務局ではなく、提案する

114

115

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

企業価値を最大化するためにもっともふさわしく、適切な経営体制やガバナンスを常石

サステナブルに企業価値を上げていくためには、多くの従業員が企業価値を高めることに同調し、そのパッションを全社で高めることが必要です。また、とにかく従業員がハッピーにならなければ、良い企業にはなりません。
今井組 織 のアジリティー、つまり従 業 員 の 適 応 力こそが 企 業
文 化 で す。企 業 文 化として 実 装 されて 始 めて 信 頼 される会 社にな れると思 います。そうした 企 業 文 化を育 て、
企業価値を最大化することについて議論したいです。
［今井］企業価値は、ポートフォリオを含めた戦略、
従業員の個の能力、そして企業文化という三つの要素の掛け算であり、中でも個々の従業員が力を発揮できる企業文化を育てることが重要で員の一人です。レゾナックは大統合、第2の創業を迎えたところな

す。世の中が複雑になり過ぎて、何が起きるのかを予測することが難しくなっています。そこで企ので、CEOサクセッションプランも含め、指名諮問委員会の陣容は、業に求められるのが、組織のアジリティー、
つまり従業員の適応力です。その適応力こそが企業文「今」は適切だと私は考えています。経営体制やガバナンスは、それぞれの企業にもっともふさわ

化なのです。企業文化として実装されて始めて信頼される企業になれると思います。そうした企

しく、適切なものを選ぶことが大切だからです。ただし、企業成長への態勢は、時間と共にふさわ

業文化を育て、
企業価値を最大化したいことについて、常石さんとも議論したいと期待しています。

しいものは変化するので、その時には状況に応じて適切に変更していくべきものだと考えます。

常石

そうですね。世界のどの企業も、企業価値を最大化したいという目的は同じなのです。

今井

今井

報酬などに関しても改革を行ってきましたが、非財務指標の重要性の高まりを受け、さ国内のマネージャーポジション全ての後継者候補を入れてもらい、各部門で確認した後、最終らに議論をしていく必要があります。そして、最大の検討課題は、指名諮問委員会における的には経営会議メンバー全員で重要ポジションの計画をレビューします。海外人材も、来年か今年からSAPSuccessFactorsを導入し、人材の見える化を進めています。まずはC E Oサクセッションに関する論議でしょう。当社らしさを考えながら、しっかり時間をかけて議らグローバルグレードを導入すると共に、同様に行っていきます。仕組みの構築を加速し、組論させていただきたいと思います。

織的に人材育成を行い、事業の持続的な成長につなげていきたいと考えています。CEOに関常石

指名諮問委員の主な仕事は、CEOの選解任の提案と、次期のボードメンバーの指名案

しては先ほど常石さんがお話しされたとおりですが、指名諮問委員会では、C E O以外の役員の作成、そして、サクセッションプランの実効性のチェックです。特にCEOの選解任の提案権をのサクセッションについては、後継者計画のプロセスをしっかりと確認いただきたいと思います。

有するということは、取締役会の中では最大級の重要な権限を持つことになります。その権限を常石

指名・報酬など諮問委員会やガバナンス体制などのあり方において、絶対の教科書は誰に委ねるのかという議論は重要だと思います。CEOの選解任のおそらく存在しないと思います。レゾナックに限らず、成長の基軸となる企業価値を上げるこ

提案権を持つ委員会ですので、世界のスタンダードでは、指名諮問とには、短期、中期、長期を見据えての現在としては何が最も適切かという観点が必要でしょ

委員会にCEOは入りません。しかし、現在髙橋社長は指名諮問委

う。したがって、現在のレゾナックのガバナンスや諮問委員会のあり方や、社外取締役が指名・報酬諮問委員会の委員長を務めるというスタイルについても、適宜、評価・再検討することも個別案件の議論が中心だと、提案側はどうしても案件を守ろうとしますし、取 締 役 側は 確 認 のために細かいとこ
ろを 質 問しが ち で す。しかし企 業 価 値 を 上 げ ることがテーマになると質問や議論が変わってきます。

［上口］大切です。そして常に個社の情勢をみて何が最も適切かを意識することが重要でしょう。
森川 ゴールを目指し、トップを目指しているのは執行側も取締役会も従業員も同じで、全員が一緒になって走っているわけです。そういう目でレゾナックを見てほしいですが、さまざまな観点は必要なので、これまでの経験に照らした社外の人の見方と、内部の人間の見方とを合わせることが重要だと思います。

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

レゾナックのこれからに求められる取締役会と執行側、そして従業員との関係とは
森川 レゾナックが発足したのは今年、2023年ですが、昨年には実質的な統合を行い、同時に取締役会の変革についても、社外取締役の皆さんと議論を始めたわけです。そこで企業価値向上に対して、社外取締役が中心の取締役会が担うべき役割について、方向がかなり定ま

執行側の施策が企業価値向上につながるかどうかの「確からしさ」の 検 証が 取 締 役 会 の 役 割であることが、共 通の 認 識として芽 生えたと思っています。ここから重 要なのは、確からしさを検 証する力をどのように上げていく
かです。

［森川］

りました。常石さんの言葉を借りると、執行側の施策が企業価値向上につながるかどうかの「確からしさ」の検証が取締役会の役割であることが、共通の認識として芽生えたと思っています。

れから取り組む必要のある課題については、まず執行側でしっか

ここから重要なのは、確からしさを検証する力をどのように上げていくかです。隠れたリスクりと考えた上で、常石さんを始め、社外取締役の皆さんの意見をも含めて検証力を上げるのは、なかなか大変だと思います。

うかがいながら、おそらく試行錯誤して進めていくことになると思います。まずは執行側の姿

常石

勢や体制をしっかり整えることが必要ですね。

そうですね。どのような統合プラン、あるいは買収プランでも素晴らしい成長プランは必ずありますが、実際にアクションしスタートすると、元のプランどおりにならないことも少な

今井 これからというより、常に考える必要があるのは、経営環境も経営課題も変わる中で、取締くありません。その場合は、何がまずかったかという検証をし、早く正しく軌道修正することが役会や役員の構成など、経営チームとして今求められているものは何か、そしてそれにあったメン

大切です。

バーになっているかです。もう一つは、さまざまなステークホルダーの皆さんとの対話を通し、私

森川たちの改革のプロセスをアジャイルに試していく場にしたいと思っています。これからさらに幅広

なぜ、プランからズレたのかということと、執行側が行った検証が確かなのかどうなのかということを、やはり見ていく必要がありますね。

いステークホルダーとの共創や、私たちのパーパスでもある、地球環境、社会への貢献を通じた

常石 執行側の検証後でもさらにズレていったら、やはり執行側に何かおかしいところはないかと

企業価値向上を目指していきますので、取締役会でも忌憚ないご議論をお願いしたいと思います。

いう話になるわけで、執行側にもプレッシャーがかかりますし、以前の説明や検証は何だったんだと常石いうことになり、
厳しい言葉が社外取締役から出るかもしれません。

良いとこ取りをして、一つにしていけば良いと思います。また、全従業員のエンゲージメントレ

森川 でも、そうやっていろいろな意見を引き出して、執行側も取締役会も、お互いのレベル

ベルをモニターしているとか、点数で把握しているとかいったことをよく聞きます。しかし、精企業文化の醸成については、統合前の昭和電工と日立化成、それぞれの企業文化からを上げていくということですね。

神論のようになりますが、エンゲージメント調査の数字も大事ですが、「従業員のやる気は？そ上口 アジェンダの改革や、コミュニケーションのあり方など、この本気度は？」として把握する方が、結局は業績向上に結びつくと思います。良い企業文化と従業員のやる気を醸成することが、この第二の創業の成功には大切です。そして、業績が上

指 名 諮 問 委 員 会やガバ ナンスの あり方において絶 対 の教 科書はおそらく存在しないと思います。現在のガバナ
ンスのあり方やスタイルについても、適宜、評価・再検討する必要があります。また常に個社の情勢をみて何が最も適切かを意識することが重要です。

［常石］

がったらどうなるか、どのようなインセンティブがあるかということを、全従業員に示すことも大切で、それによって全従業員が同じベクトルに向く可能性が非常に高くなるはずです。
森川

取締役会がセレモニーのようになってもいけないし、逆にあまりにも存在感が強すぎても問題です。取締役会は、あくまでも執行側と一緒に走っていく存在でありたいと思いますし、そのためにはどうすればいいかをこれからもしっかりと考えていきたいですね。

116

117

RE SON AC REPORT 2023

取締役 2023 6 30
（

4
9

6

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

日現在）

5
8

1

年 月

Purpose and Values

3
2

7

1 森川 宏平

代表取締役会長

2022年取締役会出席回数：14回中14回

1982年 4月
2013年 1月
2016年 1月
3月

当社入社
同 執行役員 情報電子化学品事業部長
同 常務執行役員 最高技術責任者（CTO ）同 取締役 常務執行役員
最高技術責任者（CTO ）2017年 1月 同 代表取締役社長 社長執行役員
最高経営責任者（CEO ）2022年 1月 同 代表取締役会長（現職）
現在に至る

2 髙橋 秀仁

代表取締役社長

2022年取締役会出席回数：14回中14回
1986年 4月 ㈱三菱銀行（現㈱三菱UFJ銀行）入行
2002年 2月 日本ゼネラルエレクトリック㈱（現 GEジャパン㈱）入社 事業開発部長
2004年 10月 同社 GEセンシング アジアパシフィック プ
レジデント

2008年 10月 モメンティブ・パフォーマンス・マテリアル
ズ・ジャパン合同会社
シリコーン事業社長兼最高経営責任者（CEO ）

2013年 1月 GKNドライブラインジャパン㈱入社
代表取締役社長

2015年 10月 当社入社 シニアコーポレートフェロー

2016年 1月
2017年 1月
3月
7月

同 執行役員 戦略企画部長
同 常務執行役員
同 取締役 常務執行役員
同 取締役 常務執行役員
カーボン事業部長

2020年 1月 同 取締役 常務執行役員
最高戦略責任者（CSO ）6月 昭和電工マテリアルズ㈱（現㈱レゾナック）
取締役

2022年 1月 当社 取締役社長 社長執行役員
最高経営責任者（CEO ）（現職）

昭和電工マテリアルズ㈱ 取締役 社長執
行役員
最高経営責任者（CEO ）2023年 1月 ㈱レゾナック 代表取締役社長
最高経営責任者（CEO ）
（現職）
現在に至る

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

118

取締役 （ 2023 年 6 月 30 日現在）
3 上口 啓一
1983年 4月
2008年 9月
2011年 1月
2013年 1月
2015年 1月
2017年 1月
3月

取締役

当社入社
同 戦略企画室長
同 執行役員 戦略企画室長
同 執行役員 戦略企画部長
同 執行役員
同 執行役員 最高リスク管理責任者（CRO ）同 取締役 執行役員 最高リスク管理責任者（CRO ）

2020年 3月 同 執行役員 最高リスク管理責任者（CRO ）2021年 1月 同 常務執行役員 最高リスク管理責任者（CRO ）（現職）
2022年 1月 昭和電工マテリアルズ㈱（現㈱レゾナック）
常務執行役員最高リスク管理責任者（CRO ）2023年 1月 ㈱レゾナック代表取締役
最高リスク管理責任者（CRO ）（現職）
3月 当社取締役 常務執行役員
現在に至る

4 染宮 秀樹取締役
2022年取締役会出席回数：11回中11回

1990年 4月 ㈱野村総合研究所入社 企業財務調査室
1997年 6月 野村證券㈱入社 金融研究所副主任研究員
1999年 5月 メリルリンチ日本証券㈱（現BofA証券㈱）入社
投資銀行部門2007年 1月 同社 テレコム・メディア・テクノロジーグループ
統括責任者

2009年 7月 JPモルガン証券㈱入社 投資銀行統括本部
テクノロジー・メディア・テレコムグループ
統括責任者

2015年 7月 ソニー㈱（現ソニーグループ㈱）入社
副社長 CFO 付

チーフファイナンシャルストラテジスト

2016年 5月 ソニーセミコンダクタソリューションズ㈱出
向

6月
12月
2019年 6月
2020年 7月
2021年 3月
10月
2022年 1月
1月

同社 経営戦略部門長
同社 企画管理部門長（CFO ）同社 システムソリューション事業部長
同社 ソリューション事業担当執行役員
ソニー㈱ CFO 付特命担当
当社入社 グループ CFO 設置準備室長
同 常務執行役員 最高財務責任者（CFO ）昭和電工マテリアルズ㈱（現㈱レゾナック）
常務執行役員 最高財務責任者（CFO ）3月 当社取締役 常務執行役員
最高財務責任者（CFO ）（現職）
2023年 1月 ㈱レゾナック取締役 最高財務責任者（CFO ）
（現職）

現在に至る

5 真岡 朋光取締役

2022年取締役会出席回数：11回中11回

1999年 4月 A.T.カーニー㈱入社
2005年 4月 インフィニオンテクノロジーズジャパン㈱入社

6 西岡 潔

独立社外取締役

2022年取締役会出席回数：14回中14回

2009年 5月 同社 インダストリアル＆チップカード

1977年 4月
1997年 4月
2001年 4月
2005年 6月

2010年 10月 同社 インダストリアル＆マルチマーケット

2006年 6月 同社 執行役員技術開発本部

2011年 12月 レノボ・ジャパン㈱入社 Lenovo／NEC

2009年 6月 同社 顧問
2012年 11月 国立大学法人東京大学 先端科学技術研究

日本地域戦略担当部長
事業本部長

事業 本部長プロジェクトディレクター

2012年 4月 同社 ストラテジーディレクター
2013年 4月 同社 コマーシャルオペレーションズ
ディレクター

12月 ルネサスエレクトロニクス㈱入社
企画本部経営企画統括部長

2015年 12月 同社 執行役員兼経営企画統括部長
2016年 2月 同社 執行役員兼第二ソリューション事業本部

兼オートモーティブソリューション事業本部
副事業本部長

2021年 10月 当社入社 グループCSO設置準備室長
2022年 1月 同 常務執行役員 最高戦略責任者（CSO ）1月 昭和電工マテリアルズ㈱（現㈱レゾナック）
常務執行役員 最高戦略責任者（CSO ）3月 当社取締役 常務執行役員 最高戦略責任者（CSO ）（現職）
2023年 1月 ㈱レゾナック取締役 最高戦略責任者（CSO ）
（現職）

現在に至る

同社 君津製鐵所厚板工場長［部長］
同社 本社厚板事業部厚板営業部部長
同社 取締役技術開発本部
技術開発企画部長
技術開発企画部長

センター 特任教授

2017年 4月 同 研究顧問（現職）
国立大学法人愛媛大学 客員教授（現職）2018年 3月 当社 社外取締役（現職）2019年 7月 ㈱VCRI 代表取締役（現職）
2022年 5月 国立大学法人東京大学生産技術研究所

1981年 4月
1988年 8月
1991年 9月
1995年 3月
2005年 3月
2009年 6月
2010年 8月
2018年 6月
2020年 3月
6月
10月

独立社外取締役
2022年取締役会出席回数：14回中14回
1969年 7月
1993年 4月
1994年 5月
1996年 6月
1998年 5月
2001年 6月
2005年 5月

日本開発銀行（現㈱日本政策投資銀行）入行
同行 庶務部長
同行 秘書役
同行 産業・技術部長
同行 人事部長㈱日本政策投資銀行 理事㈱テクノロジー・アライアンス・インベストメント
取締役会長

2007年 7月 富国生命保険相互会社 社外取締役
2009年 6月 いすゞ自動車㈱ 常勤監査役（社外）2015年 6月 ㈱メディカルシステムネットワーク
社外取締役（現職）

Ｉ㈱ 社外監査役
2019年 1月 ひろさきＬ
3月 当社 社外取締役（現職）
現在に至る

蝶理㈱入社
アメリカ大和証券㈱入社
アーサーアンダーセン会計事務所入所
モトローラ㈱入社
同社 取締役 経理財務担当
国内経理財務本部長
ボッシュ㈱入社
同社 取締役副社長 管理部門統括
蝶理㈱ 社外取締役
当社 社外取締役（現職）三菱重工業㈱ 社外取締役
第一生命ホールディングス㈱ アドバイザリー
ボード委員（現職）

2021年 6月 三菱重工業㈱ 社外取締役監査等委員（現
職）

現在に至る

現在に至る

7 一色 浩三

独立社外取締役

2022年取締役会出席回数：14回中14回

研究顧問（現職）

副事業本部長2017年 3月 同社 執行役員兼中国事業統括本部長
2019年 4月 同社 執行役員兼生産本部副本部長
8月 同社 執行役員

新日本製鐵㈱（現日本製鉄㈱）入社

8 森川 典子

9 常石 哲男

独立社外取締役（新任）1976年 4月 ㈱東京エレクトロン研究所（現東京エレクト
ロン㈱）入社

1987年 6月
1990年 10月
1992年 4月
6月
1996年 6月
1998年 6月
2003年 6月
2013年 6月
2015年 6月
2017年 6月
2020年 6月
2022年 5月

同社 KLA 部長
同社 半導体製造装置第 3 事業部長
同社 海外営業本部長
同社 取締役
同社 専務取締役
同社 代表取締役専務
同社 取締役副会長
東京エレクトロン デバイス㈱ 取締役（現職）
東京エレクトロン㈱ 取締役会長（非常勤）同 代表取締役会長
同 取締役会長
一般社団法人日本取締役協会（現職）

2023年 3月 当社 社外取締役（現職）
現在に至る

副会長

119

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

監査役・執行役員 2023 6 30
（

年 月

日現在）

1 加藤 俊晴

監査役

2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回
1981年 4月 昭和アルミニウム㈱（現当社）入社

2014年 8月 当社財務・経理部長
2016年 1月 同執行役員 財務・経理部長
2017年 1月 同執行役員 最高財務責任者（CFO ）財務・経理部長（CFO ）
3月 同取締役 執行役員 最高財務責任者
財務・経理部長

2018年 1月 同取締役 執行役員
最高財務責任者（CFO ）財務・経理部 情報システム部管掌

2019年 1月 同取締役 社長付
3月 同常勤監査役（現職）
2023年 1月 ㈱レゾナック 監査役（現職）
現在に至る

2 田中 淳監査役

2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回
1982年 4月
2007年 1月
2011年 1月
2012年 1月

当社入社
同化学品事業部門 化学品事業部開発部長
同先端電池材料部副部長
同コーポレートフェロー
先端電池材料部 副部長

2013年 1月 同執行役員 先端電池材料部長
2017年 1月 同常務執行役員 最高技術責任者（CTO ）3月 同取締役 常務執行役員
最高技術責任者（CTO ）2019年 1月 同取締役 常務執行役員
最高技術責任者（CTO ）先端電池材料事業部、融合製品開発研究所、先端技術ラボ、研究開発部、知的財産部管掌

2020年 1月 同取締役 社長付
3月 同常勤監査役（現職）
2023年 1月 ㈱レゾナック 監査役（現職）
2

5

3

1

4

現在に至る

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

監査役・執行役員 （ 2023 年 6 月 30 日現在）
3 齋藤 聖美

独立社外監査役

2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回
1973年 4月
1975年 9月
1984年 8月
1990年 1月
2000年 4月

㈱日本経済新聞社入社
ソニー㈱入社
モルガン・スタンレー投資銀行入行
同行エグゼクティブディレクター
㈱ジェイ・ボンド（現ジェイ・ボンド東短証券㈱）代表取締役社長

2005年 6月 トライウォール㈱ 社外監査役
2006年 6月 アステラス製薬㈱ 社外監査役
2012年 3月 当社社外監査役（現職）
6月 ㈱東芝 社外取締役
2013年 6月 ㈱かんぽ生命保険 社外取締役
2015年 6月 鹿島建設㈱ 社外取締役（現職）
2021年 6月 かどや製油㈱ 社外取締役（現職）
2021年 10月 ジェイ・ボンド東短証券㈱ 代表取締役（現職）

5 宮坂 泰行

独立社外監査役

2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回

社長執行役員髙橋 秀仁

最高経営責任者（CEO ）常務執行役員上口 啓一

最高リスク管理責任者（CRO ）1975年 11月 等松・青木監査法人

山下 祐行

エレクトロニクス事業本部長

1980年 3月 公認会計士登録
1990年 6月 監査法人トーマツ

染宮 秀樹

最高財務責任者（CFO ）真岡 朋光

最高戦略責任者（CSO ）片寄 光雄

機能材料事業本部長

藤田

最高マーケティング責任者（CMO ）（現有限責任監査法人トーマツ）入所（現有限責任監査法人トーマツ）パートナー

1993年 8月 Deloitte & Touche シンガポール事務所駐在2010年 10月 有限責任監査法人トーマツ
リスク管理・審査室（IFRS ）長
2017年 7月 宮坂泰行公認会計士事務所設立

執行役員

同所長（現職）

2018年 6月 伊藤忠食品㈱ 社外取締役（現職）
参天製薬㈱ 社外監査役

2022年 3月 当社社外監査役（現職）
現在に至る

現在に至る

4 矢嶋 雅子

独立社外監査役
2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回
1994年 4月 第一東京弁護士会登録
西村総合法律事務所（現西村あさひ法律事務所）入所

業務執行役

茂

石井 義人

モビリティ事業本部長

今井 のり

最高人事責任者（CHRO ）飛戸 正己

最高製造関係業務
技術責任者（CMEO ）最高品質保証責任者（CQO ）柴田 英樹

最高デジタル責任者（CDO ）福島 正人

最高技術責任者（CTO ）長井 太一

石油化学事業部
大分コンビナート代表

2001年 3月 ニューヨーク州弁護士登録
2004年 4月 学校法人慶應義塾大学大学院法務研究科助教授
2006年 1月 西村ときわ法律事務所

福田 浩嗣

石油化学事業部長

江田 浩之

機能材料事業本部
アルミ機能部材事業部長

2007年 4月 学校法人慶應義塾大学大学院法務研究科教授

武田 真人

グラファイト事業部長

辻勝行

モビリティ事業本部副本部長
兼 先端電池材料事業部長

土井淳（現西村あさひ法律事務所）パートナー（現職）（現職）

2020年 3月 当社社外監査役（現職）
現在に至る

平野 卓也

法務部長
モビリティ事業本部本部長付

120

121

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

スキルマトリックス
取締役・監査役に必要なスキルの特定にあたり、以下の 3つの視点を踏まえ、各取締役・監査役の有する専門的知識や経験をまとめたスキルマトリックスを作成しました。

スキルの特定にあたっての 3 つの視点
取締役会で議論すべき主要テーマ

経営理念を実現するための中長期戦略

レゾナック経営理念
レゾナックは「化学の力で社会を変える」を存在意義

レゾナックグループでは、経営戦略として長期ビジョンのアップ

経営理念とそれに基づく中長期戦略の実効性向上（パーパス）として、社員が大切にすべき4つのバリュー（価デートを行い、ポートフォリオ改革を進めています。 市場の成長を図るべく、取締役会においては「世界における戦い値観）に、｢プロフェッショナルとしての成果へのこだわり｣が期待される半導体・電子材料事業とモビリティ事業、安定収益方」「SDGsへの貢献」「規律あるポートフォリオ変革」｢機敏さと柔軟性｣ ｢枠を超えるオープンマインド｣ ｢未来へを稼ぐケミカル事業、さらに各事業の技術開発を支えるイノベー「技術シナジーを含むイノベーション」「人材の育成」の先見性と高い倫理観｣ を定め、これらをパーパスと合わ

ション材料事業などに事業群を分けました。各事業がそれぞれの等に関する活発な意見交換と迅速な意思決定が要求

せて経営理念としました。この経営理念の下で事業活動を役割を発揮し、それぞれの目標であるE B I T D Aを達成することされると考えています。

通じた社会課題の解決に取り組んでいます。

で、持続的な成長を実現していきます。

氏名
（敬称略）

取締役

社内・社外

森川 宏平

在任期間
（年）

グローバルビジネス

技術革新・融合

ESG・サステナビリティ

ポートフォリオ経営

7

〇

〇

〇

〇

髙橋 秀仁

6

〇

上口 啓一

3

〇

染宮 秀樹

1

〇

真岡 朋光
西岡

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

一色 浩三

社外

4

森川 典子

社外

3

〇

常石 哲男

社外

-

〇

〇

8

加藤 俊晴

4

田中

3

4

社外

11

〇

社外

3

〇

宮坂 泰行

社外

1

〇

4

〇

6
〇

〇

法務・リスクマネジメント

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

8

5

5

〇
〇

矢嶋 雅子

〇
〇

〇

齋藤 聖美

合計

〇

1
社外

淳

〇

人事・人材育成

〇

〇

5

潔

合計
監査役

〇

財務・会計

3

〇
〇
〇

〇
〇
〇
〇

2

2

2

3

〇

1

2

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

社外取締役・監査役メッセージ

西岡 潔

一色 浩三

社外取締役からのメッセージ森川 典子

常石氏は P.113 の特集をご覧ください

西岡 潔 社外取締役

齋藤 聖美

矢嶋 雅子

宮坂 泰行

社外監査役からのメッセージ
齋藤 聖美 社外監査役

各種素材と複合材料の技術と用途、実用化に関する研究開発を大学で行っています。日本のものづ

日本国債電子取引の会社を創設、レポ市場で独占的地位を占める会社にまで育成しました。監査役

くり企業の IoT 技術の活用による生産技術力の向上、人材育成にも取り組んでおり、これらの知見と経としての任務に加え、業界は違いますがベンチャー経営で得たスキルを、いわば第二の創業期を邁進験を活かして新生レゾナックの発展に寄与したいと考えています。

する新生レゾナックのお役に立つようにと努力をしています。

一色 浩三 社外取締役

矢嶋 雅子 社外監査役

金融界での長期金融業務と投資ファンドでの新技術企業化の経験に加えて、産業分野として化学企業法務を中心に扱う法律事務所において、弁護士として危機管理や紛争案件等の対応に従事して工業と化学企業群を担当し、さまざまな知見を深めてきました。世界的な産業構造の大変革時代に機います。レゾナックでは、適法性監査のみならず、予防法学の知見・経験を活かし、先を見据えた法的

能性化学企業のトップを目指すレゾナックに最大限の力を傾注します。

助言を行うなどの積極的な貢献に努めていきます。

森川 典子 社外取締役

宮坂 泰行 社外監査役

日系・外資系グローバル企業での経営や海外赴任経験で得た知見を通して、レゾナックがダイナミッ

ここ数年、ポートフォリオ経営を標榜し、事業の選択と集中を進めている中にあって新たな事業投資

クに変化する世界で戦える企業へと成長するために、多様性溢れる人的資源への投資や持続可能なの適切性の見極めが非常に重要となっています。資本コストを上回る十分なリターンが得られるかとポートフォリオ戦略推進等に貢献したいと考えています。

いう観点で、専門的見地から有益なアドバイスをしていきたいと考えています。

122

123

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

コーポレート・ガバナンスWEB
社外取締役比率

基本的な考え方

取締役会

社内
取締役

社内
監査役

社外取締役・
監査役
男性 女性

当社は、株主を始めとする全てのステークホルダーの皆さまとの適切な協働により、企業価

値ひいては株主共同の利益を向上させることを目的に「コーポレート・ガバナンス基本方針」

を定めています。

44.4%

議長
議長

また、経営の健全性、実効性および透明性を確保し、企業価値の持続的な向上により社会か

業務執行の社内取締役

開催頻度 1～2回／月

ら信頼・評価される企業となるため、コーポレート・ガバナンスの充実に取り組んでおり、その状況については「コーポレート・ガバナンス報告書」で開示すると共に、株主・投資家の皆さまと建設的な対話を進めています。

社外役員（取締役、監査役）
比率

議長

2022年のポイント

議長⃝役員報酬制度を改定。長期ビジョンで掲げる経営指標および取り組みと役
員報酬との連動性をより一層強化。

P113⃝ホールディングスと事業会
社の各監査役が連携し、グル ープ 全 体 の 監 査・監 督を行う体制を構築。

⃝ホールディングスの取締役会は、最高職務責任者（CXO ）および事業責任者（BU 長）に対する監督機能を通じて、グループ全体の監督を担う体制に。

50.0%
指名諮問委員会

株主総会

レゾナック・ホールディングス

決 ・

諮問・答棲

取締役会
執行

最高

役会
役

諮問・答棲

社長 CEO

44.4%
会計監査人

女性役員（取締役、監査役）
比率

内部監査部

リスクマネジメント委員会
コンプライアンス委員会
サステナビリティ推進会議 など

事業会社（レゾナック）

報酬諮問委員会

監査

監査役

委員長

社外取締役

開催頻度 1～2回／月

経営会議

例
経営管理・統制

社外取締役

開催頻度 3～4回／月

委員長

経営会議

者 C O

委員長
委員長

指名諮問委員会
報酬諮問委員会

社内常勤監査役

開催頻度 1～2回／月

2022 年度の重点審議事項：CEO などの経営陣幹部の選任検討

非業務執行取締役比率

コーポレート・ガバナンス体制（ 2023年6月30日現在）

業

監査役会

報告
連携

21.4%

社長、最高職務責任者（CXO ）、
および社長が認める部門長

議長

社長

開催頻度 原則として2回／月

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

コーポレート・ガバナンス
社外役員の知見を活かす取り組み

取締役会の実効性評価

なお、当期間においては、報酬諮問委員会とは別に、社外役員意見交換会を開催しており

評価方法（役員報酬に関しては2022年５月に１回開催）、近時の経営者報酬に関する法規制・報酬ガバへの設問、自由記述によるアンケートを行いました。集約した自己評価結果および2022年度

共有や議論に努めております。

当社は、2022年度の取締役会の実効性評価について、2022年12月に各取締役・監査役に実施された役員意見交換会（6月、9月）での取締役会改革に関する議論をもとに、2023年３月の取締役会で取締役・監査役全員による議論を行い2022年度の全体の実効性評価を取りまとめると共に、2023年度の行動計画を策定しました。なお、アンケートの実施とその集約については、客観性を確保し、今後の取締役会の実効性をさらに高めることを目的に外部機関に委託しています。

取締役会の実効性評価プロセス
1. 自己評価
2. 全体評価
3. 評価結果概要の開示

対象者

取締役、監査役

方法

外部機関によるアンケート（無記名方式）方法

役員意見交換会等での意見も踏まえた取締役会の議論

内容

評価手法、評価結果、行動計画概要

方法

コーポレート・ガバナンス報告書

評価結果

当社取締役会は、多様な経験・専門性を反映した広範な視点や価値観に基づく実効性の高いメンバーが企業価値を高める議論を行っていること、審議項目については資料の標準化・事

ナンスやサステナビリティ指標の報酬への組み込みを含む、他社動向に関する最新の知識の指名プロセス
指名に関する考え方

当社は、取締役候補者を高い見識や洞察力、公正・公平な判断力や実行力、そして十分な

実務経験などを有するといった基準により選定しています。また、経営陣幹部の選任については、会社および個人の業績評価なども勘案して決定します。監査役候補者は、財務・会計に関する十分な知見を有している者も含め、監査役に求められる義務を果たすための知識、経験、能力を有する者としています。

経営陣幹部の選任と取締役・監査役候補の指名にあたっては、取締役会の諮問機関である、

過半数を独立社外取締役で構成する指名諮問委員会において検討を行った上、取締役会に答申する体制としています。
⃝最高経営責任者などの解任

最高経営責任者を始めとする取締役が、企業価値を著しく毀損させた場合や選任基準に定める資質が認められない場合など、指名諮問委員会がその適否を議論し、その結果を取締役会に答申し、取締役会が最終決定します。

前配布および事前説明の充実により審議に十分な時間が確保され、活発かつ建設的な議論をサクセッションプラン（後継者育成計画）の実施

まえた2022年度の実行計画については、以下の内容を共有いたしました。

ための取り組みを進めています。

可能とする運営が行われていることを確認いたしました。また、2021年度の実効性評価を踏

1 審議時間・機会の確保に向けた取締役会効率化の具体的な取り組みが始動したこと。
2 取締役会のあるべき姿の議論が開始され、そのためのステップが共有されたこと。

2023年の実行計画としては、以下の点に重点的に取り組むこととしました。
1 執行と監督の分離の促進の具体化
2 取締役会の目指す目的・役割に基づいた今後の取締役会のアジェンダ設定
3 新たなコミュニケーションの機会の確保 / 現在の方法からの改善
4 新たな情報共有の仕組みの構築 / 現在の方法からの改善

当社は成長戦略を実現するために必要な経営リーダーをグループ・グローバルで確保する執行役員による多様性を考慮した後継者候補人材の発掘・選抜と育成計画に関し、コーポ

レート・ガバナンス基本方針に基づき、指名諮問委員会で議論・確認を行うと共に、取締役会
は指名諮問委員会の答申を受け、取り組み全体について継続的に監督しています。
指名諮問委員会の構成
委員長：常石哲男（社外取締役）

委員：西岡潔、一色浩三、森川典子（以上、社外取締役）
森川宏平、髙橋秀仁（以上、社内取締役）

124

125

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

コーポレート・ガバナンス
討議事項等

報酬諮問委員会の構成
開催時期・討議事項

2022年9月

今後の指名諮問委員会のあり方検討、全社タレントレビュー実施状況の報告

出席者

委員長：西岡潔（社外取締役）

全員

2022年10月
2023年度執行役員体制・取締役会体制に関する審議全員

2022年11月
2023年度取締役会体制に関する審議全員

2023年3月に就任した常石を除き、上記の構成員と前社外取締役で委員長であった尾嶋が全ての回に出席しています。

報酬について報酬に関する基本方針

委員：一色浩三、森川典子、常石哲男（以上、社外取締役）
髙橋秀仁、染宮秀樹（以上、社内取締役）

報酬諮問委員会の主な役割・権限
決議事項

審議または確認事項⃝取締役の個人別の基本報酬の額⃝取締役の短期業績連動報酬（STI ）に係る業績指標の目標および評価、並びに個人別支給額⃝取締役の中長期業績連動報酬（LTI ）に係る役職別の基準ポ
イント、TSR評価、並びに個人別の確定ポイント・交付株式数⃝役員報酬等の決定方針⃝執行役員（取締役非兼務）、業務執行役、理事の個人別の報酬等の内容⃝役員報酬等に係る会社の重要な規則・手続等の制定、改正、廃止、並びに重要な公表資料等における記載内容

報酬諮問委員会は、取締役会より委任または諮問を受けた内容の審議に際し、その役割・権限を適切に行使するため、「役員報酬等の決定方針」との整合性並びに経営環境の変化や株主・投資家の皆さまからのご意見等を踏まえると共に、グローバルに豊富な経験・知見を有する第当社取締役の個人別の報酬等の決定方針は、独立社外役員を過半数とする報酬諮問委員

三者機関
（ＷＴＷ
（ウイリス・タワーズワトソン社））
より審議に必要な情報や助言等を得ています。

会の審議においては、経営環境の変化や株主・投資家の皆さまからのご意見等を踏まえるとまた、報酬諮問委員会は、当期間において審議または決定した内容を適時・適切に取締役会に会において、毎期、その妥当性を審議した上で、取締役会にて決定しています。報酬諮問委員

共に、グローバルに豊富な経験・知見を有する第三者機関より審議に必要な情報等を得ています。

【取締役（社外取締役を除く）】⃝『世界トップクラスの機能性化学メーカー』を目指すに相応しい優秀な人材を内外から獲得、保持できる報酬制度であること⃝業績目標の達成および中長期的な企業価値の向上を動機付け、当社グループの持続的な成長に寄与するものであること⃝株主を含む全てのステークホルダーに対する説明責任の観点から透明性、公正性および合理性を備えた報酬決定プロセスであること【社外取締役】⃝独立かつ客観的な立場から当社の経営を監督するという役割・責務に適した報酬体系であること

当事業年度の取締役の個人別の報酬等の内容の決定にあたっては、右記に記載の通り、独立社外役員を過半数とする報酬諮問委員会において、審議に必要な客観的・専門的な情報を踏まえ、「役員報酬等の決定方針」との整合性を含めた多角的な検討を行っているため、取締役会も基本的にその決定を尊重し、その内容が当該決定方針に沿うものであり、妥当と判断しています。

当期間においては全ての報酬諮問委員会にＷＴＷの報酬コンサルタントが同席しました。

報告し、取締役会は、かかる内容の合理性・妥当性について確認を行っていました。
討議事項等
開催時期・討議事項

出席者

2022年12月⃝国内外の役員報酬慣行について最新の情報を収集・分析し、近時のトレンドを確認した。
全員⃝取締役および執行役員の報酬水準・報酬構成について、当社と同規模のグローバル化学・素材産業（新任役員を除く）
企業と比較検討の上、その妥当性を検証し、現行報酬が「役員報酬等の決定方針」に沿った適切な水
準・構成であることを確認した（ 2023年度は改定を行わないことを確認）。
2023年1月・3月⃝2023年度の各取締役の個人別の基準報酬額およびLTIの基準交付ポイントを決定した。
（連結財務業績および個人業績）の評価について議論を行い、各取締役⃝2022年度STIに係る業績指標に対する個人別支給額を決定した。個人業績評価については、対象となる各取締役（社長CEO、CTO、について社長CEOによる一次評価（社長CEO自身については自己評価）を踏まえ、その妥
CFO、CSO ）全員
当性を審議・確認の上、最終評価を決定した。
（新任役員を除く）（社外取締役を除く）
に対しては、退任直前の事業⃝2022年度LTIについて、2023年3月退任の取締役
年度末までのTSR評価を踏まえて、
当社株式を交付しないことを決定した。
⃝2023年度STIに係る業績指標の目標について議論を行い、個人業績目標については、対象となる各取締役および再任取締役候補者（社長CEO、CRO、CFO、CSO ）から説明を受け、その妥当性を審議・確認した。
⃝2022年度事業報告および有価証券報告書における役員報酬開示の内容について確認した。

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

126

コーポレート・ガバナンス
報酬構成・報酬水準［取締役（社外取締役を除く）］、毎期⃝取締役（社外取締役を除く）の報酬は、役位等によって決定する基本報酬（固定報酬）の業績に応じて変動する短期業績連動報酬（ST I）、中長期の業績や企業価値に応じて変動する中長期業績連動報酬（LTI）により構成する。

⃝総報酬に占める変動報酬（ST IおよびLT I）の割合は、経営層が業績等の成果と企業価値の2023 年度取締役の報酬構成（基準額）
報酬などの種類
固定／変動
固定
金銭

向上にコミットすることを目的として、50％以上に設定する。業績や株価に対する責任の重さを考慮して、代表取締役会長・社長は他の取締役よりも変動報酬の割合を高く設定する。

⃝報酬水準は、外部専門機関の調査に基づく他社水準（当社と同規模でグローバルに事業を金銭／非金銭変動
非金銭展開する化学・素材産業企業との比較）を踏まえ、適切な金額に設定する。

2023 年度

取締役の報酬構成（基準額）

代表取締役

支給対象
業務執行取締役
執行役員

取締役会長（代表権無し）

社外取締役

監査役

基本報酬

○

○

○

○

短期業績連動
報酬
（賞与）

○

―

―

―

中長期
業績連動報酬
（株式報酬）

○

○

―

―

構成要素

短期業績連動報酬（ STI：Short-term incentive ）

会長・社長

取締役

、

、

STIとして個人別に支給する額は、全社業績目標達成のインセンティブを高めるため、役職別基準額に①全社業績評価係数（評価割合70%）および②個人業績評価係数（評価割合30%）を乗じて算出する。業績評価係数は業績等の結果に応じて0%～200%の範囲で変動する。
LTI
30%

LTI
25%

基本報酬

50%

変動

STI
30%

60%

STI個人別支給額 = 役職別基準額 ×（①全社業績評価係数 + ②個人業績評価係数）

基本報酬

40%
STI
25%
変動

50%

①全社業績評価係数および②個人業績評価係数を算定するための業績評価指標（KPI）は、

当社が長期ビジョンの実現に向けて重視する財務指標・戦略指標の中から選定する。

2023 年度 STI の業績評価指数（ KPI ）
評価割合

選定理由

EBITDA20%

対売上EBITDA%

30%

統合新会社における中長期的な利益改善のドライバー
エレクトロニクス/モビリティを中心とした事業成長+イノ
ベーションに加え、構造改革、COVID-19影響からの回復等
を目指す

ROIC

20%

株主・投資家への利益還元に向けた指標
統合新会社における事業ポートフォリオおよびネットD/Eレ
シオを最適化し、中長期的なROEの向上を目指す

長期ビジョンにおける取り組み・サステナビリティ課題
への対応等

30%

長期視点での経営を強く促し、当社の持続的な成長の実現
を目指す

KPI

［社外取締役］⃝社外取締役の報酬は基本報酬（固定報酬）のみとする。

⃝報酬諮問委員会または指名諮問委員会の委員および委員長については、その役割に応じた手当を加算する。

①全社業績評価⃝報酬水準は、各社外取締役に期待する役割・機能を果たすために費やす時間・労力並びに外部専門機関の調査に基づく他社水準（当社と同規模でグローバルに事業を展開する企業との比較）を踏まえ、適切な金額に設定する。

②個人業績評価

EBITDA = 連結営業利益 + 減価償却費 + のれん等償却費
対売上 EBITDA% = EBITDA ÷ 連結売上高
ROIC =（営業利益＋持分法投資損益－法人税等）÷（有利子負債＋純資産）

サステナビリティ課題：サステナビリティ推進会議で議論

127

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

コーポレート・ガバナンス
業績評価係数は、財務指標評価と施策評価により決定しており、主な財務指標は、当社が重本制度は2022年度に導入したもので、視する経営指標であり、かつ、事業成果に基づく客観的かつ明確な評価に適した「連結売上高」最初のT SR評価期間は2 0 2 2年～2 0 2 4

2021年度の連結業績について、売上高は目標1,280,000百万円に対し実績1,419,635が 確 定 するLT Iは ありま せ ん。た だし、

および「連結EBITDA」となっています。

百万円でした。EBITDAは目標165,100百万円に対し実績202,644百万円でした。係る評

価結果等を踏まえ、各取締役に対する当事業年度のST I支給額は基準額に対して160%となりました。

中長期業績連動報酬（ LTI：Long-term incentive ）LTIは、中長期的な企業価値の向上を目的として、役職別に定める基準額に応じた基準ポイ

ントに３年間の当社T SR（株主総利回り）に応じた係数を乗じた数の株式を交付する仕組みとする。株主の皆さまとの価値共有をより一層強化するため、実際の株式の交付は、各取締役の退任時に繰り延べる。

年の３年間であるため、2022年度に評価

2023 年度 LTI の TSR 評価係数の算定方法
TSR評価係数200%

2023年３月退任予定の取締役（社外取締役を除く）
１名に対するLT Iについては、退100%て当社株式を交付することとしています。

33%

任直前の事業年度までのT SR評価に応じ
2 0 2 2年度L T Iについては、2 0 2 2年１月

0%

～12月の１年間の当社TSRが89.4％であり、化学・繊維業界企業22社における当ThresholdTarget20%ile60%ile（18-17位） （10-9位）

Maximum
100%ile
（1位）

TSR順位

社順位が1 8 . 9 % i l e（ 2 2社の1 8位と1 9位の間）となるため、各退任取締役に対する当社株式の交付はありません。

LTI個人別交付株式数 = 役職別基準ポイント × TSR評価係数

T SR評価係数は、T SR比較企業（当社とビジネスモデルが類似する同規模以上の化学・繊維業界企業）における、３年間のTSRの順位に応じて決定する。TSR順位の目標は、長期ビジョ

ン「TSR：中長期的に化学業界で上位25%の水準を目指す」の実現に向けて、中位以上に設定する。

本制度は2 0 2 2年から導入しており、最初の（ 2 0 2 2年度L T Iに係る）T SR評価期間は、2022年～2024年の３年間である。以後、１年ずつスライドした３年間がTSR評価期間となる。
なお、TSR評価により交付株式数（ポイント）が確定した後、実際に株式を交付するまでの期

間（退任までの期間）
における配当金相当額は再投資するものと仮定し、交付する株式の数（ポイント）を加算する。

年度別ＬＴ
ＩプランのＴＳＲ評価期間と交付株式数（ポイント）確定の時期
プラン

2022年度LTI
2023年度LTI

2022年

2023年

2024年

←TSR評価期間→←TSR評価期間→

2025年

2026年

・・・

ポイント確定→ → →
ポイント確定→

退任時
株式交付
株式交付

報酬の調整・返還請求等

当社の業績が悪化した場合や当社の企業価値・ブランド価値を毀損するような品質問題、

重大事故、不祥事等が発生した場合は、臨時に取締役の報酬等を減額または不支給とする場
合があります。

短期業績連動報酬（ST I）について、期初の目標設定時に想定していなかった一時的な特殊要因として勘案すべき要素が発生した場合に、その影響を排除した上で業績等の評価を行い、個人別の賞与支給額を算定する場合があります。

短期業績連動報酬（STI）および中長期業績連動報酬（LTI）について、役員の不正行為等が生じた場合や誤った財務諸表に基づいて支給が行われた場合、当該事実に係る役員の報酬受給権は消滅し、または当社は現に支給した報酬の返還等を請求する場合があります。

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

コーポレート・ガバナンス
役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
役員区分
取締役

報酬等の総額（百万円）

基本報酬

短期業績連動報酬（STI ）

中長期業績連動報酬（LTI ）

対象となる
役員の員数
（名）

557

340

106

109

12

65

65

―

―

4

104

104

―

―

6

38

38

―

―

4

うち社外取締役
監査役

報酬等の種類別の総額（百万円）

うち社外監査役（注）
1 上記「基本報酬」および「短期業績連動報酬」の額は、2022 年度に支払った報酬等の合計額（全額金銭報酬）である。
2 上記「ST I 」の額は、2 0 2 1 年度の業績等の結果を踏まえて、2 0 2 2 年 3 月に支払った報酬等の合計額（全額金銭報酬）である。2 0 2 1 年度 ST Iについては、
2022 年 3 月30 日開催の第 113 回定時株主総会において、社外取締役を除く取締役 5 名に対し総額 119 百万円以内で支給することを決議している。
3 上記「LTI 」の額は、2022 年度に費用計上した金額の合計額である。当社 LTI は、3 年間の TSR（株主総利回り）評価の結果に応じて決定された数の当社株式を、退任時に繰り延べて交付するものである。LTI の運用においては、みずほ信託銀行株式会社の株式給付信託（BBT ）を活用している。
4 2022 年度以降の取締役の報酬額は、2022 年 3 月30 日開催の第 113 回定時株主総会において、以下の通り決議している。STI および LTI は社外取締役を除く取締役が対象となる。

政策保有株式政策保有株式の縮減に関する方針・考え方

当社は原則として政策保有株式を保有しない方針とし、現在保有する政策保有株式の縮減を進めます。

保有の適否の検証

取締役会は、毎年、個別の保有株式についての収益性・事業性評価結果に基づき、資本コストに見合っているか等の検証を行います。
議決権行使基準

当社は保有株式の議決権を行使するにあたっては、中長期視点での企業価値向上や株主利益の維持・向上に資するかを議案ごとに検討の上、賛否を適切に判断します。
銘柄数および貸借対照表計上額の合計額＊

役員区分
取締役

金銭報酬
（基本報酬 +STI ）株主総会決議日

2022年3月30日
第113回定時株主総会

株式報酬（LTI ）（BBT 拠出金額・交付ポイント）

役員の員数

年額8.5億円以内
3事業年度13.5億円以内
10名（うち社外取締役：1億円） （ 1事業年度41万ポイント以内） （うち社外取締役4名）

5 監査役の報酬額は、2005 年 3 月30 日開催の第 96 回定時株主総会において、月額 1,200 万円以内と決議している。同株主総会終結時点の監査役の員数は、社外監査役 3 名を含む 4 名である。

銘柄数（銘柄）貸借対照表計上額の合計額（百万円）

非上場株式

52

1,924

非上場株式以外の株式

4763

当事業年度において株式数が増加した銘柄＊

個人別の報酬等の総額（社長ＣＥＯまたは連結報酬等が 1 億円以上の者に限る）
当事業年度に係る主な職位・氏名

銘柄数（銘柄）株式数の増加に係る取得価額の合計額（百万円）

株式数の増加の理由

非上場株式

3

56

脱炭素関連事業への投資、組織再編のため

非上場株式以外の株式--

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額（百万円）

基本報酬

短期業績連動報酬（STI ）

中長期業績連動報酬（LTI ）

会社区分代表取締役会長
森川 宏平

135

66

46

22

当社

代表取締役社長CEO
髙橋 秀仁

117

75

17

24

当社

当事業年度において株式数が減少した銘柄＊
銘柄数（銘柄）株式数の減少に係る売却価額の合計額（百万円）

非上場株式

10

2,462

非上場株式以外の株式

18

15,875＊㈱レゾナック単体が保有する政策保有株式。

128