従業員の意識の変化と人事制度の対応
一一給与制度を中心にして一一太田和裕
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YHP は米国親会社である HP (ヒューレット・パッはじめにカード)社の一事業部であり，かつ HP 製品の日本国内

70 , 80年代の経営をめぐる環境条件の変化にともなって，高度経済成長期までに培われ，人事・労務を規定してきた考え方，条件にも大きな変化が現われてきた.もちろん，これらの変化が個別企業に与える影響およびそれへの対応は，各企業のもっさまざまな条件により異なってくるものであり，このほど当社がスタートさせた新しい給与制度をはじめとする各種の人事制度の変革は，それに対する当社なりの試みである.

2.

年聞を除き非常に高い成長を続けてくることができた.
それはまさしく，日本経済の高度成長というベースの上で，需要が盛んになりつつあった高度エレクトロユクス技術の分野で，HP 社が庄倒的な製品カを持っていたからに他ならない.

しかし， 80年代に入りピジネスの広範な展開とともに各社との競争は一層激しくなり，企業としての体質の強化が声高く叫ばれた.そこには当然，今後の企業ビジネ

変化に対する基本認識

スは社会経済全体の伸びによる底上げ成長が期待できず

給与制度をはじめとする新しい人事制度の検討は 5 年ほど前の 1985年にスタートしたが，それは単に社会の変化に合わせて，人事制度そのものを再構築するというだ
けでなく，販売代理店として 1963年に設立されたが，設立当初の数YHP の今後のビジネス展開のための従業員の意識改革を，給与という最も大事な労働条件を軸として進めてゆこうとするものである.
当時の，会社をめぐる社内外の環境，条件に対する基本的な認識は次のようなものであった.

真の個別企業聞の実力の競争になり，しかもそれが国際化すると L 、う基本認識があった.そしてまず取り組まれたのが製品品質の向上であった.

経営トップの陣頭指揮による，質改善運動は，HP 社を巻き込んだ品

1982年のデミング賞受賞とし、う結実を経て順調な軌道にのったといえる.

2.
2 従業員の意識
品質改善においてデミング賞とし、う輝かしい成果を得たにもかかわらず，会社に対する従業員の不安・不満に

2.
1 ビジネス)

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は無視し得ないものがあった.特に会社として危倶したのは， r 従業員調査 J の結果で見る限り，仕事の逮成感や達成感

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年度

図 13.0

売上推移

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おおたかずひろ干 168 杉並区高井戸東 3 ー 29ー 21
1991 年 2 月号

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図 2© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

自己申告スコア(25)81

会社の将来性への信頼など，基本的な意識がわずかずつだが年々降下していることであった.

また.

1986年に HP 社全体が参加した従業員のモラールサーベイでも.

YHP 従業員は，他の HP 事業部や日本の各社に比べて，ほとんどすべての項目で満足度が低いということが示された.

4. 新しい人事制度
先にも述べたように，新しい給与制度ということで変革を進めているのは人事制度全体であり，今年度までにそのいくつかがすでに起動している.

人事制度全体のパッケージは図 3 の通りであるが，ここれらの問題の背景として，ビジネスの転換期にもかこに含まれていない人事施策についてもこのパッケージかわらず，仕事のやり方，適切な人員や人員配置，コミと連携をもちつつ，検討・実施が進められている.特に，ュニケーションや教育の仕組みなど，総じてマネジメン

人事レップと L 、う立場でマネジメントや従業員にキメ細トとしての対応が遅れていたということ，また若年層やか L 、+ポートをするために人事職員が各事業所に展開し女性の意識の変化に対応する制度や施策が遅れているとていることや，人事コミュニケーション誌の発行などはいうことがあげられた.さらに，このような不満や不安人事制度のパッケージを補完・推進する上で大きな意味が日常の仕事や活動の場では出てこないで個人の中に欝をもっている.

積しているということは，今後の厳しいピジネス社会を4.
1 従来の給与制度勝ち抜いていくための企業組織としてはかなり問題であ

従来の人事制度は，ほぽ 20年前に形成されたものである.当初より，人事・労務制度は日米のよい点を取り入るということが認識された.

れていこうということで，当時としては斬新な制度も多2.
3 社会環境雇用にかかわる社会的な人の変化も当然無関係で、はあかった.たとえば週休 2 日制は 1967年，利益配分賞与制

女性の職場進出など社会的な労働人員構成の絶対的な変しかし給与制度そのものはごく平均的なものであった.

事制度から見るとまったく新しい課題であった.

特に，働き甲斐を求めて一つ企業に執着しない，参加意識・自己主張の強化，待つことができないなどの若者

給当
力手当当

A 化による熟練能力・技能の価値の低下などは従来の人

給能外手手
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経職時家資

本手

給当基諸与給化や若者層の労働意識の変化，また職場の果てしない O

一して一りえない.若年層の絶対数の減少，高齢化，高学歴化，度は 1969年，フレッグスタイム制は 1977年の採用である.の意識の変化は，若いエンジニアのカに大きく期待する給与の大部分を占める基本給は，上記のようにごく普当社にとっては，早急に対応されなければならない問題通の 2 本立てであり，その 65% を占める経験給は年齢給であった.

3.

(学齢給)が実体であり，職務能力給も学歴をベースとして毎年の職務能力評価により昇給額を積み重ねていく変革への基本姿勢という，きわめて年功的な色彩の強いものであった.

以上述べてきた社内外の変化や問題への対応として，

4.
2 新給与制度の目標

具体的変革が人事制度から始まったのは，それらが人に当社の新しい給与制度は後で述べるように「職務給 jかかわるものであったために自然な流れだったが，当初制度となったが，当初より職務給制度をめざしていたわ

よりこれは人事・労務だけでなく，広〈マネジメントのけではない.社内的な問題，社会的なさまざまな条件を問題であるという位置づけがされていた.また人事制度考慮しながら，の変革を進めてゆく上で給与制度を軸として進められた①

公正な処遇のはそれが誰にとっても最も大きな労働条件であり，無②若者を活性化でき，人材の活用につながる関心ではあり得ないこと，また必然的に評価の仕組みゃ③

責任と業績が反映する

教育ひいては仕事の再構築や適性配置の仕組みにまで展制度を目標として検討を重ねた結果，職務給制度に到っ開してゆかざるを得ないと考えられたからに他ならなたのである.

い.ともあれ.[i'どのような環境・条件においても，企業

4.
3 新給与制度の活力の原点は従業員である』との認識の下に，新しい1990年度から実施された職務給制度は，全社の職務を諸制度の検討が開始された.

82 (26)

800 ほど(パートタイマーからマネジメント職務)の職務© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リザーチ

図 3

人事制度のパッケージに整理し，それらを 14段階の職務レベルに位置づけてい給与が必ずしも一致しないことが起こりがちとなる.そる.

1 つの職務レベルには l つの給与カープが対応しての点，職務はより客観的であり，成果の判定にあたってもし、るので，給与カーブも 14本あることになる.全従業員

それができたか否かの明白な事実に拠ることができる.

が，その従事している職務により 14の職務レベルのどこまたある職務を担ってし、く条件が，ある程度は客観的にかに位置づけられ，それに対応する給与カーブを適用さ示されるので，それに従事するための努力や指導の方向れる.現在は，パートタイマーは 1 から 3 まで，一般従を明示しやすい.これからの若者層は，物事を行なうに業員は 2 から 8 まで，マネジメント職務は 6 から 14 まであたっての自分の納得感と決定への参加の意識がより強の職務レベルに位置づけられている.

くなっていくだろうと思われる.

4.4

職務

職務給の採用は，このような若者層の意識をより上位

新しい制度の中心的な概念は職務である.元来日本においては，職業観としての個別契約観念がきわめて希薄である.それは終身雇用制にのっとった企業一家的な組織集団によって，与えられた目標を追求していくぶんにの職務をめざす自己研鎖に振り向け，会社全体の業務を高度化していくことも大きな目的の 1 っとしている.

5. 周辺の諸制度は特に問題とはならなかった.そこで、求められたのはマ職務で給与を決めていくということになると，各人のネジメントが部下をひっばってゆく強さであり，従業員職務の達成の判定や，新しい職務にチャレンジする仕組の目標や活動がそこに収赦していくことにより企業としみなど，給与制度を補完する仕組みが必要となる.

5.1 評価制度ての活力を保つことができた.

しかし今後のピジネスは，みずから目擦を設定し，そ従来の評価は，職務能力評価でありまた被評価者にとれを主体的に達成してし、く創造的な従業員集団が必要とってはプラックボックスであったために，評価に対するされ，それらの従業員の内的，外的条件を統合していけ不満が L 、つもくすぶっていた.従業員がやる気をもってるマネジメントの力が要求される.

仕事に取り組み，評価が次の飛躍へのキッカケとなるた

そのためには，各人が「役割 J r使命 J r 仕事」を総体めには評価自体の公開が欠かせない.この評価の公開と的にとらえた「職務 j を遂行すると L 、う認識の下に各自いう原則 L 給与が職務給となるに到った 1 つの理由で、の活動を進めてゆかなければならない.

あった.年度の始めから終わりまで，評価は大体以下のこのような考え方の下に職務給制度を導入したわけだ

ステップで行なわれ，人事考課票もこの流れで構成されが，もともと職務能力給も運用が完全ならば職務給とそている.

れほど変わりはない.しかし能力の判定は個人の主観に①左右されるところが大きく，また本人のアウトプットと1991 年 2 月号

上司がその年度の部下の職務を記述し，それについて部下と話し合う(職務面接)© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

(27)83

②

上司による成果の把握と評価

一第 1 次達成基準による絶対評価
一第 2 次同種グル}プ内の相対評価③

相対評価による昇給④

部下に対して評価と昇給を説明(評価面接)⑤

今後の育成計画を上司と部下が共同で作成⑤

翌年度の職務や指導方向を決めるための年間評価

職務面接と評価面接は，仕事についてふだん話し合えないことを何でもぶつけあう定期的なコミュニケーションの場として位置づけられ，上司はこれを必ず実施しなければならない.また，評価面接時には，後に述べるキャリアプランについても話し合いがもたれる.

ここで，評価と給与(昇給)の関係について特長的な

図 4

ローテーションの流れことを述べておくと，①

第 1 次評価の絶対評価は，指導育成のための評価であり，給与と直接関係しない②

第 2 次の相対評価が給与の昇給に使用されるが，評価と昇給額は必ずしも対応しないション会議で審議される.
最終的に移動が成立しなかった場合でも結果は必ず本人にフィードパックされ，次の挑戦が期待される.

5.
3 教育制度②の意味するところは，相対評価は 5 段階の評定でな

従業員各人がより上の職務レベルをめざす自己努力とされるが，高評価は必ずしも高い昇給額に結びつくのでそれに対する会社のサポート体制は自己啓発を中心に進はない.評定は，本来支給すべき基本給のレベルそのもめられている.現在は情報サービスや資金補助また教育のを決定しており，昇給は現在の給与からそのあるべき休緩などの施策を行なっているが，自己学習機器などの基本給に到る調整として位置づけられている.したがっ環境整備も推進中である.それにもまして必要なのは制て昇給前の基本給が非常に低いと，評価がそれほど高く度を運営するマネジメント能力の向上であり，これにつなくても高い昇給となる.一方，昇給前の基本給が高い

いては会社の教育体系として整備しつつある.と評価が良くても昇給額は低くなるため，長く高評価を(AMR)とって基本給が相当高さになってしまった部下のためには，上司はさらに上の給与カーブが適用される高い職務課係中なる.これは適性配置を促進する 1 つの仕組みとして位置づけられている.

長長堅

レベルの仕事に部下を異動させてやらなくてはならなく

(FMS)

部長

(POM)
(MDP)
(SDP)
(ADP)
く教育プログラム>5.
2 ローテーション制度
新給与制度においては，誰でもがやりたい仕事に挑戦するチャンスは平等でなければならない.将来的には，社内公募制l を広範に取り入れ t..:.~ 、と考えているが，現在は社内ローテーションにより異動を促進させようという態勢で進んでいる.

ローテーションを推進する主体は，組織階層 7J1j/職種別のローテーション会議て‘ある.この会議での検討の前段階として，まず 5 年間のキャリアプランの自己申告が6. おわりに5 年間検討を重ねて実施したわけだが，現実に移行してみるとさまざまな問題が出てくる.特に職務給というなじみのない制度への戸惑い，運用するマネジメントへの不安など今後の課題も多いが.1)'企業は人なり』の信念の下に充実をはかつて L 、く予定である.

各従業員から提出される.評価面接時に上司はこのキャリアプランについて部下と充分に話し合い，先 2 年の期間での異動が了解された時，異動候補者としてローテー

84(28)© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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