2024 年５月 10 日
各位
会社名
代表者名
問合せ先

株式会社オートバックスセブン
代表取締役 社長 堀井 勇吾（コード：9832 東証プライム市場）
広報・IR 部長 平賀 則孝（TEL 03-6219-8718）

新中期経営計画の策定に関するお知らせ
当社は、2024 年５月 10 日開催の取締役会において、2027 年３月期を最終年度とする 2024 中期経営計
画「Accelerating Towards Excellence」を決議いたしましたので、お知らせいたします。
記
１． 2024 中期経営計画「Accelerating Towards Excellence」策定の背景
当社は、社会環境やお客様のニーズが急速に変化する中で、持続的な成長と長期的な企業価値向上を図るため、2023 年５月に、2032 年度の連結売上高 5,000 億円の達成を目指す長期ビジョン「BeyondAUTOBACS Vision 2032」を発表いたしました。
また、2019 年に策定した「５ヵ年ローリングプラン」では、継続的に方向性および戦略を見直しつつ、各事業の収益拡大と事業基盤の整備・強化を推し進め、収益構造改革や業界の垣根を越えた連携を実現することができました。
そしてこのたび、長期ビジョンの達成に向け、さらに加速度的な成長を実現すべく、中期経営計画を策定し公表することといたしました。
２． 2024 中期経営計画「Accelerating Towards Excellence」の新たな方向性
お客様にとっての「モビリティライフのインフラ」をグローバルで目指す（１）最も得意とする小売りと卸売りの２軸に集中し強化する体制に変える（２）長期ビジョンを実現するための周辺領域への挑戦も行う（３）利益水準をもう一段押し上げつつ、安定的な還元を実現する
３． 設定期間2025 年３月期から 2027 年３月期の３ヵ年
４． 経営目標（2027 年３月期）
連結売上高 ：2,800 億円
連結営業利益：150 億円
ROIC：7.0％

１５． 戦略骨子
新たな方向性を実現するための戦略として以下３つを骨子として設定（１）モビリティライフを支え続ける「タッチポイントの創出」（２）モビリティライフに合わせた「商品・ソリューションの開発と供給」（３）モビリティライフの変化に対応した「新たな事業ドメインの設定」
６． キャピタルアロケーション
累計投資 350 億円
株主還元は年間 60 円/株の安定配当を基本とする
詳細につきましては、添付資料をご参照ください。
以上２

2024 中期経営計画
Accelerating Towards Excellence

2024年5月10日
株式会社オートバックスセブン

１．長期ビジョン 「Beyond AUTOBACS Vision 2032」2

3

経営環境の変化と、進化の方向性
外部環境の変化

自動車産業を 取り巻く環境は、課題認識

社会、クルマ、人のくらしは今後さらに大きく、急速に変化していく

100年に一度といわれる大きな変革期

1

環境への関心の高まり

2

顧客ニーズや購買行動の多様化

345

整備の高度化と整備士不足

進化の方向性「出かける楽しさ」を提案し続ける会社へ

サステナブルな社会

人とクルマと環境が調和する安全・安心でやさしい社会をグローバルで実現する存在へ

新たな価値創造

お客様の「安全」と「豊かさ」への根本的なニーズにお応えし続けるグループへ

お客様とのつながり社会の交通安全とお客様のライフステージに寄り添い、モビリティライフを支え続ける存在へ

商品・サービス

モビリティライフに合わせた商品やサービスを提供し続けるグループへ

コネクテッドカーの増加
自動運転車両の普及

6車の所有からシェアへの変化

DXイノベーション

データに基づいた最適なサービスで、「楽しさ」を加速させるモビリティライフのイノベーターへ

7

カーボンニュートラル化

チャネルの多様化

どのチャネルからも「お客様とのつながり」を持てる場へ

4

事業成長のイメージ
環境変化に適応し、事業領域の拡大と新たな事業の創造に挑戦し続ける
そして2032年度に、連結売上高5,000億円を目指す
事業成長のイメージ

連結売上高5,000億円■ 新たな事業の創造■ 車買取・販売

イノ非
ベ連
ー
シ続
ョのン

マイクロモビリティ市場への参入・創造
モビリティ情報のプラットフォーマーへ■ 車検・サービス■ カー用品販売

連結売上高2,362 億円
連
続的成長

2022年度

カー用品販売車検サービス

車買取・販売新たな事業の創造

2032年度EVを含むZEVのメジャーディーラーへ

安全・安心の価値提供の拡大
DXを活用したコンテンツの進化

5

２．「5ヵ年ローリングプラン」 振り返り6

5ヵ年ローリングプランの振り返り
急激な事業環境の変化に対応するため、2019年に「5ヵ年ローリングプラン」を策定
継続的に方向性と戦略を見直すとともに、事業基盤の整備を実施【概念図】：６つのネットワークと５つの基盤と１１の事業■使命：新しいカーライフ文化を創造し続けること■手法： 時流に合わせて継続的に、5年後の方向性および戦略の見直しを実施■実現すること：クルマを利用するシーンに合わせたサービスを提供するために６つのネットワークを確立し、連携させる■目標：具体的な数値目標は単年ごとに発表
5カ年ローリングプラン2022

7

5ヵ年ローリングプランの振り返り
各事業の推進と事業基盤構築に向けた取り組みを進めるとともに、これらの実行スピードを向上させるべく自社の構造改革に着手し、収益体質を改善
事業・事業基盤の取り組み
お客様との接点強化

構造改革の推進
経営機構改革• 拠点拡大• 本部のスリム化• 顧客情報プラットフォームの構築• 執行役員制度の廃止 • 人事制度の見直し• 経営者人材の育成• 利便性の拡充

環境変化への能動的な対応• 車検指定店舗の全店舗で特定整備認証取得
人づくりのための取り組み• リスキリングの促進• DX戦略の推進

収益基盤の強化• 事業ポートフォリオの見直し• フランチャイズチェンパッケージの変更• ROIC経営の推進
8

5ヵ年ローリングプランの振り返り
国内オートバックス事業で培った事業基盤を生かし、国内オートバックス事業以外の連結売上高が約２７０億円増加
5ヵ年ローリングプラン前の2018年度と比べ、連結営業利益は改善※（単位：億円）
売上高

営業利益

ディーラー事業において連結子会社2社を株式譲渡した影響で期初計画より大幅減収

2,500

200

150

100

2,00050
2018年度

2019年度
連結売上高（期初計画）

2020年度
連結売上高

2021年度

2022年度

連結営業利益（期初計画）

連結営業利益2023年度※２０２３年度 営業利益：チェンパッケージ変更による一時的な減額（▲約30億円）を除く

9

5ヵ年ローリングプランの振り返り
2019年度より5ヵ年累計の総還元性向100%とする方針を掲げ、安定的かつ機動的な株主還元を実施
BMW/MINI正規ディーラー事業売却による一時的な利益を除いた場合、5ヵ年累計の総還元性向は102.9％
一株当たり配当金の推移

総還元性向（5ヵ年累計）
80

下期

60200%
180%

上期

40182.8%

20

BMW/MINI正規ディーラー事業の売却益を除いた場合
102.9％

160%
140%

30
30

30

303030303030

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度400（円）

2023年度

配当と自社株買い金額
108.0%

120%

108.6%

100

102.9％

100%

95.9%

80%

6093.9%2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

配当金

29.9

20.8

4020

60%

自社株取得

80

47.9

47.9

46.7

46.7

54.6

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度0（億円）

10

３． 2024 中期経営計画

11オートバックスグループの過去の歴史
2000年以降、カー用品市場の縮小により現状維持に留まり、約20年大きな成長を遂げることができていない
しかしながら、５カ年ローリングプランにおいて自社の構造改革に着手し、再成長を遂げるための土台を構築
直営1 号店
オートバックス
東大阪店オープン

フランチャイズ第1 号店
オートバックス函館中道店オープン

連結売上高

国内1 0 0 号店達成

国内3 0 0 号店達成

店舗数

国内5 0 0 号店達成

（億円）

（店舗）

2,500

600

500

2,000

400
1,500
300
1,000
200
500
100
1947 1974 1975 1980

1985

創業

1990

1995

2000

事業の拡大

2005

2010

2015

2020

202４

変革と創造
12

事業環境認識
経営環境の変化
経営環境の変化

自動車業界○電動化や自動運転化などの急速な技術革新

リスクと機会
リスクと機会リスク • 技術進化への対応の遅延• 原材料コストの高騰• 物流コストの増加• 円安の継続と物価高• EV/ハイブリッド車販売機会の損失• 物価高による購買意欲の低下○クルマのサブスクリプションなどの新たなサービスの台頭○物流の2024年問題• 新規市場への参入○EV推進政策機会○ハイブリッド車需要の増加• 新たな商品需要の獲得• ZEVのメジャーディーラーとしての地位確立

社会• DXを活用したコンテンツの進化と顧客接点の拡大○お客様の購買行動の変化• 異業種との連携による新たな顧客接点の創出○業界の枠を超えた競争激化• 車齢の長寿化にともなうメンテナンス需要の増加○少子高齢化による顧客構成の変化• 高度整備化への早期対応による優位性確立○顧客ニーズの多様化• 生産・物流プロセスの効率化

資本市場

リスク

○資本コストを上回る収益性の確保要請○ガバナンス機能強化の要請

機会• 市場からの改善要請に応えられないことによる企業価値棄損• ガバナンス機能不全• コーポレート・ガバナンスおよびリスク管理の高度化• 資本コストや資本収益性を意識した経営の実践による企業価値向上

従業員

リスク • 人材採用難 ・残業時間の増加 ・離職者の増加 ・人件費の増加○労働力不足○ダイバーシティ○少子高齢化○人権への配慮要請

環境

機会

リスク

○カーボンニュートラル実現に向けた潮流○各国のEVシフト政策

機会• 企業と従業員の成長を同時に実現するサステナブルな組織の構築• 多様な人材の採用

・DXを活用した業務効率化• 自然災害等による物理リスク• 環境規制の厳格化などの移行リスク• 環境配慮型商品の需要増加• ZEV関連マーケットへの参入

13

2024 中期経営計画
Accelerating Towards Excellence

オートバックスセブングループは成長を加速させる

14

新たな方向性

お客様にとっての「モビリティライフのインフラ」をグローバルで目指す

１. 最も得意とする小売りと卸売りの2軸に集中し強化する体制に変える※
２. 長期ビジョンを実現するための周辺領域への挑戦も行う
３. 利益水準をもう一段押し上げつつ、安定的な還元を実現する※卸売りはトランスナショナル戦略、小売りはマルチナショナル戦略15

２０２６年度 経営目標
連結売上高

連結営業利益ROIC2,800億円

150億円

7.0％

202３年度：2,298億円

202３年度：80億円

202３年度：4.1％

売上高

営業利益

3,000200

連結売上高・連結営業利益

ROIC10%

175

7.0%
2,500

150

125

2,000

4.1%

5%

10075

← 中期経営計画 →1,5000%50

2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度
連結売上高（目標）

連結売上高

連結営業利益（目標）

連結営業利益2023年度

2024年度

2025年度

2026年度（単位：億円）※２０２３年度 営業利益：チェンパッケージ変更による一時的な減額（▲約30億円）を除く

ROIC

16

戦略骨子

■ 新たな方向性を実現するための戦略① モビリティライフを支え続ける「タッチポイントの創出」② モビリティライフに合わせた「商品・ソリューションの開発と供給」③ モビリティライフの変化に対応した「新たな事業ドメインの設定」

17

戦略骨子① モビリティライフを支え続ける『タッチポイントの創出』■重点施策☑ 出店を含む新規拠点・チャネルの拡大 （100拠点）☑ オンライン上における新たなマーケットプレイスの構築☑ 社会課題を解決する新たなサービスの展開
新規拠点・チャネルの拡大•オートバックス•AUTO IN•

オートバックスカーズ

•

ディーラー

•

海外拠点 など•

アライアンス整備拠点

マーケットプレイスの構築•

モビリティ領域でのオンラインマーケットプレイスの構築

新たなサービス•

出張販売サービス など

18

戦略骨子② モビリティライフに合わせた『商品・ソリューションの開発と供給』■重点施策☑ 魅力ある商品・ソリューションの開発による卸売り販路の拡大☑ サプライチェーンマネジメントおよびFC本部機能集約による競争力の強化☑ PB商品・サービス・販売支援策をパッケージ化による外販強化
サプライチェーンマネジメント／FC本部機能改革

卸売り販路の拡大•

オートバックスFC加盟法人•

サプライチェーンマネジメント

•

整備子会社

•

本部のスリム化、各機能の統合・集約•

アライアンス整備拠点•

DX・情報プラットフォーム化（車両、商品適合、購買情報）

•

海外 など

PB商品・サービス・販売支援策をパッケージ販売••

PB商品の販売ラインナップ拡充および海外販売強化
PB商品と販売支援策のパッケージ販売 など

19

戦略骨子③ モビリティライフの変化に対応した『新たな事業ドメインの設定』■重点施策☑ 市場拡大が期待されるEVソリューション事業の開発☑ マイクロモビリティその他の販売およびアフターサービス☑ 既存事業にシナジーのある水平・垂直統合によるグループ会社化の推進
EVソリューション事業の開発

マイクロモビリティの取り扱い•

ZEVディーラーの運営•

オートバックス店舗での販売およびメンテナンス•

EV、太陽光、蓄電池、充電器に関する事業開発•

取り扱い商品ラインアップの拡大•

充電ステーションの構築 など•

保険・メンテナンス・用品/サービスまでトータル提案できる新業態の開発を検討

水平・垂直統合によるグループ会社化••

M&Aによる周辺事業領域の拡大
事業ポートフォリオ運営の強化 など
20

キャピタルアロケーション☑ 累計350億円を投資する☑ 株主還元は年間60円/株の安定配当を基本とする
営業CFの増大は投資に充当しつつ、手元資金が継続的に必要運転資金を上回る場合、別途の株主還元を検討する
ROICーWACCの拡大を目指し、それぞれのROIC向上に加え、成長投資に際し他人資本を活用しWACCのコントロールにも力点を置く
キャピタルアロケーション計画（単位：億円）Cash OutCash In

Cash OutCash Out

2027年3月末 現預金残高※銀行休日の影響を考慮した実質残高

21

目指す姿を具現化する取り組み☑ 人とクルマと環境が調和する安全・安心でやさしい社会の実現☑ 社会価値と経済価値の両立に向け、重点課題を設定①社会・環境社会への貢献

経済価値の創造（非財務目標）KPI

マテリアリティ（2023年度 実績）（20３０年度 目標）

６店舗

４３店舗

EV車検の推進（車検台数）

５１６台／年

３，４４０台／年

EV販売の推進（販売台数）

３２４台／年

２，５００台／年

急速充電器設置
脱炭素社会の実現に向けた安全・安心なEV普及の推進

環境・社会に配慮した取組みの充実

環境配慮型店舗の設置によるCO2の削減

環境配慮型店舗の推進

73店舗

140店舗

環境配慮型ビジネスの推進

環境にやさしい商品開発

124商品

３００商品

▲3万缶(削減)▲22万缶(削減)

サーキュラーエコシステムの実現

オイル缶削減（量り売りオイル販売比率向上）

22目指す姿を具現化する取り組み☑ 人とクルマと環境が調和する安全・安心でやさしい社会の実現☑ 社会価値と経済価値の両立に向け、重点課題を設定②人的資本
人的資本への人事中期方針KPI
重点投資分野（2023年度 実績）（20３０年度 目標）

データ分析人材の育成

教育受講者72名

320名

2級整備士の確保と育成

726名

1,100名

女性役職者（課長以上）
比率の向上

7.9%

18.0%

女性従業員比率

18.4%

30.0%

男性育休取得の推進58.0%

100.0%

従業員エンゲージメント(旧いきいき度)

2.7

3.0

人材育成・リスキリング
人的資本の最大化

ダイバーシティ&インクルージョン

イノベーションを創出する
組織の変革

戦略的な人材配置

リソース・タレントマネジメント

エンゲージメント向上

23