特集

モチベーション
マネジメントの限界に挑む

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2010Illustration = 安斉 将

はじめに働く人は、何に恋しているのか。
モチベーションとは何か。愛知学院大学教授・田尾雅夫氏によれば、それは何かの目標に向かって行動を立ち上げる力だという。この行動を立ち上げる力を生じさせるためには、本人の欲しいという気持ちを満たす「誘因」と、その人の内にある、それが欲しいと思う気持ち「動因」の2つが必要になる。つまり、この2つが一致しなければモチベーションは喚起されず、それを獲得しようとする行動には結び付かない（詳細は10ページ参照）。
このお話を伺ったとき、非常に安易で申し訳ないのだが、「恋愛」に当てはめて考えてみた。
周囲の人が「すごく素敵」という人が目の前にいる。しかし、いくら人からそう言われても、自分が「いい」と思わなければ、その人を獲得しようという行動には結び付かない。逆に、「いいな」と思えば、ダイエットしよう、似合う服を買いに行こう、会話が上手になろう……というような、獲得に向かった行動が喚起される。
このように考えると、外からモチベーションをマネジメントすることとは、他者の恋愛をマネジメントするようなものであり、馬鹿げたことのように聞こえないでもない。かのスタンダ
ールはその著書『恋愛論』で、「型にはまった感傷的な見合いほど馬鹿げたものがどこにあろうか」と言っている。感傷的かどうかはともかくとして、人事が打つモチベーション施策は個人が持つ「動因」と、人事が「誘因」と想定するものをお見合いさせるようなものだ。しかも、ともすると多様な動因を持った多くの個人に、一斉に数種類の誘因を引き合わせ、「うまくマッチしない」と嘆くことすらある。個人の内なる欲求や志向の影響があまりに大きいので、組織全体としてモチベーション向上に取り組むこと自体を、「ナンセンス」と一刀両断する人事の気持ちもわからないではない。
しかしながら、確実に組織全体の、そしてそこに所属する個人のモチベーションが非常に高く、高い業績を挙げ続けたり、新しいものを生み出したり……という企業や職場があることも事実である。そこで働く人たちは、いったい何に恋しているのだろう。そこではどんな「お見合い」が奏功しているのだろう。それを探りに行くことが、今回の特集のテーマである。
「これが正解」という結論が出しにくいテーマである。そこで、特集のほとんどを、知見を持
つ研究者と現場が元気な企業にお集まりいただき、議論するという研究会の方式で進めた。モ
チベーション理論だけに頼らない、「現場発」の試みである。
入倉由理子（本誌編集部）

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INTRODUCTION 1

人事と現場 50人の声から探る
モチベーション問題の現状
ここでは、まず企業が社員のモチベーションに関してどのような課題を感じているのか探りたい。どの層の人材にモチベーションの低下を感じているのか。
その背景にあるものとは何か、50人のアンケートの回答から浮き彫りにする。

「次の特集はモチベーションです」。

や実際に起こっている弊害は何か。

織全体にモチベーション低下が起こそうテーマを宣言したとき、人事のまずは「モチベーションに関する現っている背景について「ここ数年間

方々、ワークス研究所内、その他関場感覚」をつかみたいと考え、ワーの業績低迷が一番大きな要因だろ係者たちが引いていくのがわかった。

クスの読者の方々にアンケートを実う」と回答し、以前より目標達成が「また難しいテーマを……」という施した。得た回答は50。それぞれの難しくなったことをその理由に挙げ第一声の後、「モチベーションを左

回答のなかに、モチベーションに関た。また、あるIT企業の経営企画

右するのは現場だから、人事ができする人事の課題感の大きさ、その対室室長は、バブル崩壊による業績低ることは少ないのではないか」「モ応への苦慮が浮かび上がってきた。

迷に端を発し、その後、それによっチベーションはあまりに個人的な問て「成果主義型の人事制度導入が進題なので、一斉に施策を打つことな業績低迷と制度の変更がんだことで、社員のモチベーション

どできない」等々の言葉が続いた。

組織のモチベーションを低下

は低下し続けている」と回答した。

一方で、現場で働く人たちの意欲

日本経済が高度成長期からバブルの低下を嘆く声も、よく耳に入ってまず、組織内のどの層の人材にモ期まで続いた右肩上がりの成長曲線

きた。昔のように仕事は一生懸命やチベーションの低下を感じているのを描けなくなり、企業は多くの苦しるものだ、という基本的な価値観がか、そこから探りたい。アンケート

い選択を余儀なくされた。事業の撤崩れている、と。果たしてこの特集

では、「組織全体にモチベーション

退や事業所の閉鎖に伴う人員削減、を組む価値はあるのか。人事や現場低下が起こっている」と回答した人

昇格・昇給の停止、給与制度の変更、の責任者たちは、社員のモチベーシ

が最も多かった。その理由でよく見フラット型組織への移行が次々と実ョンに課題を感じているのか。そしられたのは、企業を取り巻く経済環

施され、かつてのように金銭的報酬て、感じているとすれば、その背景

境がバブル崩壊以前と以降で大きくやポストというモチベーションの源

変化したことである。

泉を提供しにくくなった。それらがアンケート概要：
2010年6月4日～14日、『Works』誌読者を対象に、メールにてアンケートを実施。有効回答数50。

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詳しくは次ページの抜粋コメント

組織全体のモチベーション低下につも参照してほしいが、たとえば、あながったと多くの人事がとらえている電機メーカーの元人事部長は、組る。社会経済環境の変化が個人のモ

Text = 前川裕志

チベーションに与える影響の大きさを、現場は実感しているようだ。

非正規人材である。

成果は以前と変わらず求められ、職なかでも回答の比率が高かったの務が多重化して身を削ってまで働く

また、経済の低迷が、金銭やポスが、ミドル層だ。回答をまとめると、状況が続いている。それにもかかわトなど有形の報酬以外のモチベーシ

こうである。バブル期に大量採用さらず、ポスト不足のため昇進が望め

ョン誘因にも影響を及ぼしているこ

れたミドル層は、その後の失われたないことが背景となり、モチベーシとを指摘するコメントもあった。業10年の採用絞り込みにより部下をョンが低下した、というのである。

績低迷が長引けば、経営トップは自持たない時期が続いた。しかし、リそれに加えて、コンプライアンス

信を失い、新しい事業への意欲も低ーマンショック直前の2006年からの強化も１つの要因として挙がって下する。そうしたなか、「経営者が08年頃に大量採用が再び実施されいる。企業がリスクコントロールに夢を語れなくなり、それがどうしてたことで、指導・育成経験もないま過敏になりすぎた結果、ミドル層はも組織全体に伝播する。それも全体

ま多くの部下を抱えることになった。

上に合意を得ることに腐心せざるをのモチベーションが低下する一因でさらに、プレーイングとして個人の得ず、自分の裁量で判断、実行できはないだろうか」と回答した現場責任者もいた。
一方、モチベーション低下に課題を感じていないとコメントする企業を見ると、「事業が成長していることが、モチベーションを低下させなQ

モチベーション低下はどのような層で起こっているかい要因だと思う」というように、業績が比較的堅調であることをその理由に挙げている。事業が成長していれば、取り組んだ仕事に結果がついてくる。すると、組織に貢献できているという自己効力感が生まれ、モ●バブル崩壊以降、あるいはそのにモチベーションが低下している

後の成果主義型の人事制度導入以ようです。（機械取締役）

降、全体的に社員のモチベーションは低下し続けていると感じます。

●課長やベテラン係長の業務密度（ITが以前に比べて高いです。非正規

経営企画室）

人材を抱えたり、同時に現場のプ●ここ数年間の業績低迷に加えて、レイヤーとして実績を上げること

チベーションが低下しない。日本と業務拡大に伴い組織が肥大化し、が期待される状態が続き、モチベ

いう国の景況感や企業の業績と、個縦割り組織に細分化されたことで、ーションが低下しています。（メ社員が仕事の全体像をつかめなくーカー

人のモチベーションを多くの回答者

総務）

なり、やりがい感を得られない状が関連付けている。では、業績が回況にあると思います。（メーカー●若手層では若いほど就職前に苦復すれば解決する問題なのだろうか。

元人事）

労していない社員が多く、少し厳

そう簡単にはいえないことが、特定しく指導するだけでもモチベーシ●世界経済が不透明で、思うようョンが低下してしまうケースが多層のモチベーション低下に悩む回答に売り上げが伸びず、経営責任をいです。（メーカー

者の声から見えてきた。

果たせないことが経営層のモチベーション低下につながっているよ●弊社の場合、有期契約社員の人うです。（ソフトウェア

数が多く、正規の社員に対して半人事）

人材の層それぞれで異なる
モチベーション低下の背景層を特定した回答で多かったのは、世代でいえばミドル層、若手層、シ取締役）

数以上を占めています。正規と比●ミドル層に感じます。ISOや内べると一般的に会社への帰属意識

部統制が強化され、課題に直面しが低いといわれる有期契約社員が、た際に、自分の裁量で判断、実行

高いモチベーションを維持していするよりも、上司や組織に判断をるか気になり、現在調査を実施し仰ぐことが多くなった。そのためています。（飲料取締役）

ニア層、また、雇用形態でいえば、A U G --- S E P

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なくなっている。浮かび上がってきら一歩踏み出そうとする力が欠けて退職の時期がちらつく、もうこれ以たのは、実に疲弊した、ある意味モいるという指摘があった。また、業上の昇進も昇格もない……。以前、チベーション云々どころではないミ績低迷やポスト不足から組織内で先このような人材は子会社やグループ

ドルの姿だった。

のキャリアが見えにくく、将来に対会社へ役職者として出向や転籍する

続いて、若手層に関していえば「上する希望を喪失しているのではないことで、モチベーションを維持した。

司や先輩が仕事のやり方を指導したか、という声もあった。子供時代は

しかし、現在のように事業が縮小傾

り、少しきつく叱責したりするだけ

甘やかされた世代、社会に入ってか向にあるなかでは、出向先さえもポで、モチベーションが低下してしまらは成長を知らない世代……そんなスト不足が深刻だ。つまり、「モチう」という回答が多く見られた。そ世代特有の背景が、モチベーション

ベーション」の受け皿がなくなっての原因については、幼い頃から厳しを低下させていると見ているようだ。

しまっているということだ。

い環境に身を置いた経験があまりな

シニア層のモチベーション低下のく、厳しい現実に向き合い、そこか

要因は、「もうアガリ」という感覚。

では、非正規人材はどうだろうか。
ある飲料メーカーの取締役は、「非正規人材の数が全体の半数以上を占めているため、高いモチベーションを維持できているか、調査を進めてQ

モチベーション低下による弊害は何か？

いる」と回答した。組織内の雇用形
態が多様化し、現在、日本企業全体に占める非正規人材の平均割合は４割近くまで増大した。すでに人事と●モチベーションが低下すること

メンタルな問題を抱える社員の絶で、「通常であればできているこ

対数は逆に増えた感があります。

とが、できなくなってくる」とい

（IT

財務）

うことだと思います。（メーカー
人事）●自由闊達な意見交換や提案力、工夫力の欠如、やらされ感の増大●ミドル層のモチベーション低下などにつながっているようです。

による弊害は、漠たる不安感や沈

（小売

人事）

滞ムードを持つ、大人しい集団にしても、無視できない数字ではないだろうか。彼らが短期雇用だからといって、一人ひとりの意欲がそれほど高くなくても組織に大きな影響を与えないと高をくくっているとすれば、実際には全体の４割近くの人員のモチベーションをケアしないといなってしまうこと。組織や業務を●自分の見える範囲・指示された

変えようとするチャレンジャーと範囲のみしか向き合わない状態で、それに同調して燃えるフォロワー

文字通り機械的に処理し、創造力

かつての高度成長期とは、組織のが少なくなっています。（メーカ

豊かに発展する機会を組織・個人

ー

ともにないがしろにしています。

年齢構成も雇用形態も大きく変わっ

総務）

（医薬

人事）

ている。人事制度も成果主義一辺倒の空気はなくなったとはいえ、かつ●モチベーション低下が直接業務に弊害を起こすということではな●個々人のアウトプットの質が低

く、コミュニケーション不全によ下しているほか、チームワークにる組織リスクや業務上のロスの増も支障をきたしていることです。

加といった形で現れていると思わ（金融れます。（メーカー

う危険な状況に陥ってしまう。

人事）

営業）
●若手層のモチベーションが低下●30代半ばの世代において、深することで、最悪の場合には離職刻な問題であると感じています。

を引き起こす可能性がありそうで自殺のような極端な例は減ったが、

す。（飲料

人事）

ての年功序列・終身雇用に戻れるわ
けでもない。潤沢に金銭やポストを与えられはしない。正社員一辺倒のモデルでは、ひずみが生じる……ここにモチベーションの問題の複雑さがあるようだ。
では、モチベーションが低下する
ことで、組織内にどのような弊害が

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起きているのだろうか。

新たなチャレンジをせず、創造的な仕事が生まれないQ

モチベーション向上に効いている
施策はあるか？

●日本の人口構造の変化、給与のルサーベイなど自分の考えを会社減少、若手層が就職前に競争を経に伝える手段、マネジメントの多験していないなど、モチベーショ面評価など、意識が高い個人メン

上司と部下、または部署同士での連ン低下の要因が非常に複雑化してバーの行動を促す仕組みづくりを携など自由闊達な意見交換や提案をいるなか、企業としてどのようなしていることが弊社では機能して施策を講じるべきか、試行錯誤しいると思います。（IT

社員それぞれが自分の見える範囲、指示された範囲でしか仕事をせず、しなくなる。加えて、自分の裁量でできる仕事が少なくなり、常に「やらされ感」のなかで仕事に向き合う。
すると指示待ち人間になり、新しいことに取り組むチャレンジ精神を失う。新たなアイデアを提案するよりも、批判する側に回る人が多くなり、営業）ているのが実情です。（IT 経営企
画室）●社風として「活力のある社員・組織」 のDNAがあり、 全社の活●会社の現状、未来のあるべき姿

性化活動や個々の組織での活動ををしっかりと社員に伝えることで応援する雰囲気があることが、結す。（メーカー果的にモチベーション向上に効い人事）ているようです。（機械取締役）●月1回、3時間ほどかけて課内会議を実施しています。ここでは、●成功事例の公開、ブランディン

企業の生命線でもある創造的な仕事

仕事の全体像を把握するため、業グ力の強化、チームビルディング、が生まれにくい職場環境になってし界動向を自分なりに解釈、解説し

表彰制度などを実施。
（IT

まっている……。

人事）てみたり、他部門のトラブル事例を営業的な視点からどのような対●ビジョンを共有するための冊子

概要をまとめると上記のようにな処法があるのかなど議論することを配布して、各部署で意識させてるが、ここから２つの疑問が湧いてで、モチベーション向上に役立ています。（メーカー

くる。本当にモチベーション低下にています。（プラント

人事）

営業）
●社員に挑戦を促すため、新規事よる弊害だろうか。これが第一の疑●公募や異動希望を出せるキャリ

業プランコンテストを導入してい問である。これを「コミュニケーシ

アシートや面談の徹底、またモラます。（ I T

人事）

ョン不全の弊害」「仕事の分業化の弊害」と言っても、うなずく人は多いのではないか。もう１つは、「自分の見える範囲、指示された範囲し

蜘蛛の糸のように絡まり合っている目的としていない施策が、結果的にか仕事をしない」から「モチベーシ

ことだろう。

モチベーションに効いた、という回

ョンが下がる」というように、「卵その複雑さが、「人事制度、現場答も見られた。思うように、人の心が先か鶏が先か」の議論ではないか、

マネジメント、組織風土などにおいは動かない。扱いにくく、どこからという疑問だ。若手層でいえば、「モて、モチベーション向上に効いてい手をつけていいかわからない問題。

チベーションが低下することで働くる施策はあるか？」という質問の回

そのようなとらえ方が、今回のアン意義を見失い、最悪の場合には離職答にも表れていた。その施策の詳細

ケートからは見えてきた。

につながる」という回答がある。こは右上のコラムを見ていただきたいとはいえ、人事や現場に課題感がれも、働く意義が見えないからモチが、モチベーション向上を目的にしあることはわかった。どうにかした

ベーションが低下する、ともいえる。

てポストを与えたら、逆にモチベーい、という思いも伝わってきた。課

モチベーション問題の複雑さは、ションが下がってしまったという回

題を乗り超える方法はあるのか。そ

原因と結果の不明瞭さ、それぞれが答もあれば、モチベーション向上をの解を探していきたい。

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INTRODUCTION 2

複雑さを増す職場、社員のモチベーションにどう向き合うか
モチベーションの低下に悩みながらも、その複雑さ、多様さの前に足踏みする。そんな人事や現場の悩みが浮き彫りになった。そうした状況のなかで、人事や現場はどのようにその問題に対峙すべきだろうか。

前項で、モチベーションの低下をの昇進も機会もない」と見えた時点のだろう……と人事や現場は悩んで課題視する企業の人事、現場の声をで、心は第一線から退いてしまう。

いる。大雑把に言えば、そんな現状見てきた。低成長が続き、与えるべ

そして、世代だけでなく、増える

き報酬やポストといった有形のモチ

非正規人材のモチベーションの問題

しかし、組織心理学の第一人者、ベーションの源泉は大きく減った。

も交錯する。有期・短期の雇用を前

愛知学院大学経営学部教授・田尾雅

当然、事業も縮小傾向に陥り、新し提とした彼らは、将来の自分の姿を夫氏は、「モチベーションの問題はい仕事、挑戦できる仕事が減って、職場に投影することができず、意欲

至ってシンプル」と言い切る。

やりがい、働きがいも感じにくい。

が喚起されにくい……。

「そもそも、複雑に考える必要はあ

ポスト不足のなかで、ミドル世代の企業の多くが、先のアンケートでキャリアの展望は見えず、管理職にモチベーション低下は特定の層だけなれたとしても職務の多重化に疲弊でなく全体の問題と答えるのも納得する。バブル崩壊後に入社しているというものだ。

が浮き彫りになった。

りません。 その本質は、『個人差』に尽きるからです」（田尾氏）

個人はそもそも多様なもの
その前提が出発点

若手世代は、企業が上向きに成長す

低成長。少子高齢化。価値観の多る元気な時代を知らない。それだけ様化。全体を俯瞰したとき、問題のに、頑張っても、明日がいい日にな

根底に流れるものは同じであろう。

ここで、モチベーションという言ると思えない。若手だけではないが、しかし、世代や雇用形態、ポジショ

葉をあらためて定義付けておく。田「ワークライフバランス」という価ンごとに見れば、その根っこから伸尾氏によれば、モチベーションとは、値観の浸透により、「仕事が報酬」

びて表出した問題は、それぞれのバ

何かの目標に向かって行動を立ち上というモチベーションの誘因も効か

ックグラウンドが異なるだけに、「多げ、方向付け、支える力だという。

なくなってきたように人事は感じて様」で「複雑」に見える。何か１つその目標に到達できるように努力し、いる。シニア層は企業のなかでますのモチベーション施策を入れれば、それが達成できれば満足感につながますその割合を増していき、彼らのそれが魔法の杖のように効力を発揮る。逆から見れば、この満足を得た

活躍も必要となる時代が遠くない将する、というわけでは決してない。

いために、人はモチベーションが起来やってくるはずだが、「これ以上果たしてどこから手を付ければいい

こるともいえる。

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A U G --- S E P

2010Text = 入倉由理子

Photo = 刑部友康

田尾雅夫 氏京都大学名誉教授
愛知学院大学経営学部教授

Masao Tao_1970年京都大学文学部（心理学専攻）卒業。その後、同大学院修士課程、博士課程を修了。京都府
立大学文学部講師、助教授、京都大学経済学部助教授、教授、経済学研究科
公共政策大学院教授を経て、2009年より現職。『モチベーション入門』（日経文庫）、『よくわかる組織論』（ミネルヴァ書房）など、著書多数。

心理学的には、この行動を立ち上

それをみんなが求めてきた、わかり氏の言葉には、２つの意味がある。

げる力を生じさせるためには、モチやすい時代だったように思える。そ

１つは、すでに述べたように、個人

ベーションの「誘因」と「動因」がれが今、先に挙げたようなさまざまのモチベーションの誘因はそもそも必要であると考える。「誘因」 は、な要因が絡まり合って、「誘因」が多様だということだ。人事が「こう本人の外にあるものであり、欲しい

多様になったため、個人の欲しいとすれば動くだろう」と予測して、モという気持ちを満たすものだ。報酬、いう気持ちを喚起しにくくなっていチベーション向上施策を何か打った

仕事のやりがい、称賛などがこれにると感じるのだ。 しかし、「戦後、としても、それが的外れの誘因でああたる。一方、「動因」とは、その高度成長期からバブル期に至る30

れば、意図したような行動にはつな

人の内にある「欲しい」と思う気持

年間が、異常な時代だったととらえがらない。

ちだ。欲しいという気持ちと、欲しるべき」だと田尾氏は強調する。

もう１つは、「いくら誘因をぶらいという気持ちを満たすもの、この「この時代は、貧しさから立ち上が下げても、働く意欲が高まらないと２つが揃わなければ、その人の行動

り、みんなが同じ方向を向いて頑張いう人が存在すること」（田尾氏）だ。

は立ち上がらない。つまり、いくらることで、国も、企業も、個人もみ

経営者や人事にしてみれば、厳し

目の前に「誘因」をぶら下げたとしんなが豊かになっていきました。そい経営環境が続くからこそ、とにもても、それを「欲しい」と思わなけ

れは、世界を見ても歴史を見ても稀かくにも全員がモチベーション高くればモチベーションは起こらないと有な例です。それをモデルにして、働き、総力戦で臨みたいという思いいうことだ。ここに複雑さと多様さ

一様なモチベーションの誘因を何かがあるはずだ。しかし、「モチベーの問題が絡んでくるというわけだ。

ひねり出そうとすること自体、意味

ション高く意欲的、かつ自律的に働

私たちはどうしても、高度成長期がない。個人とはそもそも多様なもかない人の存在を認め、ある意味、からバブル期まで続いた高成長の時の。この前提に立つことこそが、モ

その人たちの必要性も認めることが代を、「みんなが同じ目標に向かっチベーション施策のスタートライン重要」だと田尾氏は言う。

てモチベーション高く働いた時代」

だと思います」（田尾氏）「自律的に何か仕事を作り出す人がと懐かしがる傾向がある。頑張ればいるなら、逆にその仕事を言われた昇給したし、ポストも得られた。新

全員のモチベーションを通り、淡々とこなす人もいなければ、しい機会にも恵まれた。
「金銭」「ポ

上げなくてもいい

組織は破綻します。前者にはモチベスト」「仕事のやりがい」が、モチベーションの代表的な誘因であり、ーションを常に高く持っていてもら個人とは多様なものだ。この田尾

わねばなりませんが、後者はそれほA U G --- S E P

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ど必要ないし、逆に邪魔になること

あるいは人のサポートを受けながら、すらある。ですから、モチベーショ

その機会のなかにモチベーションの現場での試行錯誤のン向上施策は『まだら模様』であっ

誘因を見つけ、それを達成するため蓄積にこそ意味があるてしかるべきなのです」（田尾氏）に自律的な行動を起こしていくからもともと働く意欲が高く、モチベ

です」
（田尾氏）

「人事の役割とは、きちんと部下をーション向上をケアして自律的に動

この言葉の礎には、田尾氏自身の見られる上司を作ること。そして、いてほしい人材かどうか。その人た経験がある。大学時代の友人が、卒彼らを適所に配置すること。これにちのモチベーションの誘因は何か。

業後に大手企業に就職した。数年勤

尽きます」
（田尾氏）

それを見極められるのは、あくまで務した後、彼は地方の工場に総務係能力を持つ部下を見る目がある上現場だ。だとすれば、モチベーショ

長として転勤となった。同期が経営司がいる。その部署では、適切な人ン向上施策を誰に対してどう打つの企画室や営業本部で勤務するなか、材に機会が与えられ、その人材はモ

かは、現場に委ねるほうが正しいとともすると「左遷」と思い込みそう

チベーションを高めて、自律的な行いうことになる。

な状況だったという。

動を起こし、成長していく。彼が別「現場の上司が、まずは部下を見極「しかし、彼は違った。地方の工場の部署に配置され、また有能な部下

める力を持たなければなりません。

勤務になった理由を『自分は１つのを見極め、機会を与え……こうしたモチベーションを向上させ、自律的小世界を見に行く』ととらえました。

いいスパイラルを生み出すことに、に動く優秀な人材がいれば、そこに総務係長として、開発、生産が一体

人事は力を注ぐべきだというのだ。

軸を置いて投資する。すべては平等となった１つの組織をマネジメント「残念ながら、そのような機能がうでなければならない、というのはやできる。そんな解釈をすることで彼まく働いていないことが、モチベー

はり建前です。平等にすることで、は成長した。そして、数年後に本社

ション低下の問題の真因のように思いい人材のモチベーションを下げてに帰り、中核の人材になっていった

えてなりません」（田尾氏）

しまうことになれば、組織を引っ張

のです」
（田尾氏）

る人材はいつまでも育ちません。す「異動元の上司が彼の解釈を手伝っーグの二要因説、ブルームやポータ

ると、組織全体が地盤沈下を起こす。

た可能性もある」と田尾氏は言う。

ー＆ローラーの期待説……人事の多

このような状態を、最も避けなけれだとすれば、ここでの上司の役割は、

くは、モチベーション理論をしっかばならないのではないでしょうか」

彼を優秀な人材だと見抜き、配置転りと学んでいるだろう。

（田尾氏）

換を人事に進言したこと、そして、「モチベーション理論は、常識とし「１つの小世界」 だと彼の「機会」て知っておくべきでしょう。しかし、機会を与えれば自ら誘因をを意味付けしたことだ。このように、個人差があることを前提とするなら見つけるのが優秀な人材

現場の上司は優秀な人材のモチベー

ば、理論を鵜呑みにした一律のモチションを維持するには、欠かせない

ベーション向上施策は機能しないこ存在となるといっていい。

とは自明です。理論は理論として、

もちろん人が多様であることは前マズローの欲求階層説、ハーズバ

提だが、優秀な人材を育てるのに必では、人事ができることはないの

現場の人がそれを自分なりに咀嚼し

要なのは基本的に仕事の機会だと考か、と田尾氏に問いかけてみた。すて、現場に、個人に合わせて適用しえ、「モチベーション向上施策だけると、「人事は人事の役割をきちんてみる。こうやったら人が動いた。

を意識する必要はない」と田尾氏はと果たすこと。それができていれば、

こうやっても動かなかった。その試言い切る。

そもそもモチベーションの問題は起行錯誤を現場や人事が蓄積していく「優秀な人が優秀たるゆえんは、仕こらない」と田尾氏は強調した。こことのほうが、ずっと意味があると事の機会を与えれば、自分自身で、れは、どういうことだろうか。

思います」
（田尾氏）

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参考：『モチベーション入門』（田尾雅夫著、日経文庫）

■■■

クス研究所研究員が集まり、研究会という形態で議論した。先入観なくモチベーションマネジメントに限界はある。それでも現場で起こっていることを見たかったため、特定のモチベーション理論のフレームを用いていない。

「できること」はあるのか研究会では、ミドル世代、非正規人材、ものづくりの現場にかかわる人材という３つのテーマを設けた。
ミドル世代、非正規人材は、アンケートで企業の課題感が大きかった層

モチベーションの問題の本質は、この解を探ることは、モチベーシ

個人差である。現場のモチベーショョンマネジメントの限界を理解しな

そして、今回、製造業からの回答

ンの問題は、現場に委ねるべきであがらも、人事が現場とともにできるが多く、そこに書かれたモチベーシ

る。人事ができることは、部下を見ことを見つけることにほかならない。

ョン低下の理由には、「分業が進み、られる上司を作ること。そして適所である。

仕事の全体が見えない」「成功事例に配置すること。モチベーション理

人が生き生きと働く現場にが少なくなっている」など、製造業論を鵜呑みにした一律の人事施策で答えを求めにいくのみならず、すべての現場に共通すは機能しない。この対策が、こういる問題があるように思えた。元気なう人をこう動かした。このような現では、どのように見つけるのか。

場の試行錯誤を蓄積すること―。

冒頭のアンケートで見たように、モ多くの企業が行き詰まっている問題

これらが田尾雅夫氏の言葉から、

チベーション向上のために講じた施に光を当てることにならないだろう

私たちが学んだことだ。モチベーシ策が機能しなかったり、逆に意図しか、と私たちは考えた。

ョン低下によってさまざまな弊害がていなくても結果的にモチベーショ

起こっており、それが人事にとってン向上に寄与した、という制度や仕より一層生き生きと働いてほしいシ

大きな課題だとしても、その解決は掛けがあった。それらを読むにつれ、ニア層について、研究者と現場の両人事主導では大きく成功しそうにな

モチベーション向上施策の成功例を面からモチベーション向上のためにい、ということだ。人事が現場で働一般化し、それを施策化するのではできることを聞いた。

く人のモチベーションをマネジメン

なく、従業員たちがモチベーション

４つの層に分けたのは、「個人差トするという発想そのものに限界が高く生き生きと働き、高いパフォーが本質」と言いながらも、特定の属あるとわかった。

マンスを挙げている企業の現場で起性に、ある程度共通するモチベーシ

そこで、私たちは２つの問いに挑きている事実から、モチベーション

ョン誘因や、モチベーション向上のむことにした。１つは、人事ではなが高い組織を作るために必要なことためにできることがないかを探りた

く、現場主導でモチベーション向上を導き出すべきだと考えるようになかったからだ。共通点はないのかものための試行錯誤をしていくとは、った。現場のモチベーションはどのしれないし、あるいは属性を超えてどういうことか。そして２つ目は、ようなときに高くなり、どのような共通するものが見えてくるかもしれ現場の支援として人事ができること

企業の努力がそれにいい影響を与えない。まずは、次ページから始まるとは何か、である。

るのか。企業、大学の研究者、ワー研究会をご一読いただきたい。

Text = 入倉由理子

ものづくりの現場の話を聞くことは、

また研究会という形態ではないが、A U G --- S E P

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誌上研究会 1

ミドル のモチベーションをいかに向上させるか最初の誌上研究会のテーマは、「ミドル世代」 である。 ミドルたちがリーダーとして、また、プレーヤーとして活躍する2社を招き、ミドルのモチベーションのありかとそれを担保する仕掛けや組織風土を議論する。

1

ミドルのモチベーション問題の視界を共有

明治大学・野田稔氏（以下、野田）の道のりは遠い。しかも、束ねるメミドル世代の研究を続けるなかで実ンバーの数は多く、過剰業務に陥っ感したのは、彼らのモチベーションて、疲弊感とやるせなさ感にさいなを高め、コミットメントを引き出す

まれる。それがミドルの今の姿です。

ことの難しさでした。
大阪大学教授・

ワークス研究所・豊田義博（以下、

筒井義郎氏が実施した年収と幸福度豊田） ３年前に行った調査（※2）での相関関係を調べたアンケート（※1）

は、35歳から44歳のミドル世代のモによれば、年収1500万円を超える

チベーションが低迷していることがと、所得が増えても幸福度は上がり

明らかになりました。モチベーショません。若手のうちはお金を持ってンの誘因は組織、仕事、社会、形式いないから、外発的動機づけがダイ

的報酬の４つの領域に大別されます

レクトに効くけれども、ミドルになが、ミドルは34歳までのジュニア世

ると所得水準が高くなっているため

代、45歳以上のシニア世代と比較しに、だんだん機能しなくなるというてスコアが低かったのです。特に下ことが、データでも証明されたわけ

がっていたのは、「仕事自体の楽しです。また、部長以下の組織がフラみ」「成長実感」といった、仕事に主任研究員

ット化する一方で、団塊の世代のた関するファクターです。そのうえ、

1983年リクルート入社。制作ディレクター、『リクルートブック』『ガテン』等の就職情報誌編集、『就職ジャーナル』『リクルートブッ
ク』『Works』編集長を歴任。 2002年より現職。 著書に『戦略的「愛社精神」のススメ』（プレジデント社）、『「上司」不要論。』（東洋経済新報社）などがある。

めにポストを増やし、部長以上では高い人と低い人の個人差が大きかっ

階層化が進みました。課長に昇進すた。個人差の背景を見ると、管理職ることがそもそも難しく、たとえそになっている人は総じて高く、そうこに辿り着いたとしても、役員まででない人は低い。「肩書き」がモチ

野田 稔 氏明治大学大学院
グローバル・ビジネス研究科教授

野村総合研究所、リクルートフェロー、多摩大学教授を経て、2008年より現職。著書に『組織論再入門』『中堅崩壊』（以上、ダイヤ
モンド社）など多数。キャスター、コメンテーターとしても活躍中。リクルートワークス
研究所特任研究顧問。

豊田義博
ワークス研究所

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2010Text = 入倉由理子

Photo = 刑部友康

ベーションに影響するということで山） では、独自の「アメーバ経営」ては、そのような存在がブレイクス

す。
これは日本企業の多くが年功型・というシステムで全員参加経営を実ルーになるのではないかと考えまし役割序列型の旧来のモチベーション

践する京セラ、役職よりもスペシャ

た。京セラのアメーバ組織のリーダ

誘因構造から脱却できていない証左

リスト志向が強いミドルが多いヤマーや、ヤマハの新商品開発を推進すです。多くの企業が今、成熟期にあハの２社から、お話しいただきます。

る人たちは、まさにそれにあたるとり、役職に就かないミドルが増える

野田 イタリアにはプロジェティス

思います。私は日本でプロジェティ

ことが社会的趨勢だと考えれば、役タと呼ばれる人たちがいます。いわ

スタを広めていこうと活動してきま職というモチベーション誘因に頼らばプロジェクトマネジメントのプロ

したが、なかなか進みません。ご登ずに彼らの意欲を喚起することに真であり、事業創造の担い手である彼場いただく２社は、それが実践でき

正面から取り組まざるを得ません。

らは、チームを作って企画し、実行ている稀有な会社であり、お話を伺

Works編集長・小山智通（以下、小する。閉塞感の高い日本企業においうのが大変楽しみです。

2

事例：なぜミドルが生き生きと活躍できるのかるアメーバもあり得ます。より組織した仕組みによって、経営者意識をを分割したほうが、「自ら経営に参持つ人材の育成の場として大きな役画する」という意識が醸成されやす割を果たしていると考えています。

く、また、アメーバのフレキシブル

野田 アメーバのリーダーは、いわ京セラ・村本伸一氏（以下、村本）

な変化に合わせて最も適したリーダ

ゆる管理職とは違うのですか？

アメーバ経営とは、京セラの経営理ーの任免が頻繁にあるという状況も村本 基本的には職能資格制度を堅念・哲学を実践するために作り出さ作り出せます。さらに、完全な部門

持しており、昇進・昇格、待遇もそれた独自の経営管理システムですが、別採算性をとることで、アメーバのれによって決定します。ミドル世代

ミドルだけではなく、「全員参加経売り上げ、利益がその組織のすべてで見れば、総合職の課長職、係責任営」を標榜し、社員全員のモチベーの社員に透明になっています。そう

者級は約６割。しかし、アメーバの京セラの場合アメーバ組織は経営者感覚を持つ人材育成の機能もションをいかに上げるか、という意識が基本であることを前提としておきます。まず、アメーバ経営とは何かをお話ししたいと思います。これは、組織を細分化して、市場の変化に合わせて臨機応変にその形を変える経営システムです。アメーバという名称は、現場主体で組織がくっついたり離れたり、消えたり生まれた
りと、フレキシブルに組織変更が毎月でもできる、という姿が由来となっています。常に2000～3000のア
メーバ組織が存在し、その構成人員は多くても20～30人。１人で成立す※1：「くらしの好みと満足度についてのアンケート」（2005年、大阪大学教授・筒井義郎）※2：「『人と組織の関係』に関する調査」（2007年11月、リクルートワークス研究所）

村本伸一 氏伊藤 実 氏

京セラ
本社 人事企画部長

ヤマハ
人事部

会社概要 事業概要／ファインセ
ラミックス、電子部品、通信機器、
太陽電池などの製造・販売 従業員数／1万4179人（単体） 35～
45歳比率／全体：32％、大卒：
34％ 35～45歳の係以上の責任者／61％（大卒）

会社概要 事業概要／楽器、半導体、スポーツ用品、自動車部
品などの製造・販売 従業員数
／6170人（単体） 35～45歳
比率／34.2％、35～45歳の管理職／14.5％（％は、 生産系
除く）

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人事労務室

室長

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リーダーは柔軟に変わりますから、

豊田 それが、組織文化となってい創業者の山葉寅楠は、当時高価だっ役職を処遇とリンクさせていないのるわけですね。

た輸入物をなんとか国産化したいとです。つまり、アメーバのリーダー

村本 組織目標の達成へのコミット、

考え、構造を真似て作ったものの、になったから、また、そこで業績を達成の喜びを分かち合う文化を醸成

いい音がまったく出ない。そこで、あげたからといって給与は変わりまするための努力もしています。「コオルガンを箱根の山を越えて250キ

せん。リーダーが若手で、その下にンパ」と呼ばれる飲み会などで、リロ離れた現在の東京芸術大学まで運管理職がつくというような逆転現象

ーダーが思いを語り、それぞれの頑び、調律という概念を知りました。

もあります。リーダーになって役割張りをたたえ合う。製造や営業の現調律を必死に学び、再度、オルガンを果たせば職能資格が上がり、処遇

場では、月に一度はそうした語りのづくりに挑戦したのです。それが国やポストはその後からついてくる、場がありますね。そのために、本社産第１号のオルガン製造、輸出、そという発想です。逆に、成果が出せには100畳敷きの和室があり、他のしてピアノの生産につながり、ひいずにリーダーを降りるケースも頻繁

工場、事業所にも同様の和室を作っては楽器生産の近代化を実現していにあります。しかし、それでバツがています。

きました。苦労があっても挑戦し、つくわけではなくて、セカンドチャ

小山 これらがミドルのモチベーシとにかく使える国産のオルガンへ。

ンスも与えています。もし、役職をョンにどう効いているのでしょうか。

その音へのこだわり、高品質主義が処遇とリンクさせれば、その頻繁な

村本 ミドルに限らず、ですが、多脈々と私たちのなかに生きています。

任免が困難になり、組織の硬直化をくの人材がリーダーになる機会に恵

先ほど、村本さんから京セラのミド

招いてしまうでしょう。

まれ、リーダーとして経営を任されル世代の役職者比率が６割を超えてる使命感、誇りを持てることが大きいると聞きましたが、当社はそれといと思います。また、ビジョンや思比較すると圧倒的に低く、生産系をいを全員が共有し、達成の喜びを全除くミドル世代の管理職比率は14.5

小山 部門別採算性ということです

員で分かち合う組織文化が、よくい％です。それでもあまり大きな不満

が、リーダーの処遇にそれが結びつ

われるミドルの疲弊感、孤独感の軽が起こってこないのは、やりたいこ

かない、というのが面白いですね。

減に寄与しているかもしれません。

とができているからではないでしょ

経営を任される
使命感、誇りを持てる

村本 個人の業績の追求という圧力を働かせないためです。組織で働く全員の幸せを追求していく。このポ
リシーの実現には、アメーバ単体のヤマハの場合DNAに組み込まれた
高品質、音へのこだわり

うか。技術者に「あなたのキャリア
目標は？」というアンケートをとったとき、新卒の約９割が「楽器の開発に携わりたい」と、また、ミドル

業績の追求だけでなく、たとえば生

ヤマハ・伊藤実氏（以下、伊藤）世代を含めた中堅技術者の５割以上

産のアメーバが営業のアメーバの基本的には、ミドル世代に対して特は「スペシャリスト志向」と回答し「売りやすさ」に配慮したり、他の別なモチベーション向上施策が有効ました。マネジャーを希望する技術

アメーバが目標に達しないことがわということではなくて、ミドルに育者は10％以下です。仕事が面白けれ

かれば、自分たちでそれをカバーしつまでのプロセスや組織風土が、ミ

ば、 出世はそれほど望まない。

ようとしたり、というような「チードルを元気にする大きな要素だと考DNAを軸に、もともとそういう人

ムワーク」が必要になります。全員えています。まず、組織風土についが集まり、ヤマハでキャリアを重ねが組織のために、ひいては全従業員てお話しします。組織風土に大きなるなかで、よりそれが強まっていくの幸せのために必死で経営に参加す

影響を与えているのは、私たちが創のだと思います。

る。会社全体の一体感を重視してお業者から受け継ぐDNAです。創業

野田 ヤマハは、歴史のなかで多角り、成果主義とは反対の思想ですね。

はオルガンづくりから始まりました。

化も進めてこられました。これも技16

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術者の志向に影響を与えていますか。
伊藤 そうですね。音楽教室、オー
トバイ、スポーツ用品、オーディオ
機器、産業用ロボットなど、音と音代の発想から生まれています。

深い専門性と同時に幅広いキャリアを支援

部門留学制度も実施しています。また、他部門、異領域の社員が集まる
ネットワークの機会も多く作ってきました。ブランド価値向上のための楽から生まれた技術、感性をどう発

小山 そうした風土を担保する人事戦略、施策を議論するヤマハブラン

展させるかを模索し、多角化を進め制度はあるのですか。

ド塾や、これはミドル世代育成と直てきた歴史があります。今の経営層

伊藤 スペシャリスト志向が強いと結しますが、選抜中核メンバーで成がミドルとしてそれらを牽引してきはいえ、多角化や新製品開発を可能

長戦略を議論するSPXプロジェクトました。ですから、経営層が後進ににするには、深い専門性と同時に幅が代表的です。ヤマハブランド塾か

自由にやりたいことをやれる環境を

広いキャリアを身につけることが重らは、ジョギングを楽しんでもらう

作ろうと努力し、実際に若いうちか要だと考えています。人事や上司とために開発された音楽プレーヤー

ら自律的に任せる風土となり、新製

面談し、幅広いキャリア形成ができ「BODiBEAT」が誕生しました。ミ

品開発につながっているのも事実でているか、できていなければどんなドルだけではありませんが、自分がしょう。
「光るギター」「サイレント

挑戦をするのかを話し合います。正

やりたい仕事ができるという実感をギター」「サウンドスケッチャー」

式な異動はもちろん、それが難しい

持ち続けられるように、制度面でもなど、さまざまな新製品がミドル世

場合、半年から２年の期間限定で他支援しています。

3

議論１：組織への不信感をどう乗り越えるか

小山 村本さん、伊藤さん、ありがスポットを当てません。だからこそ、せずに、みんなで１つの目標に向かとうございます。２社のお話を聞い

業績をダイレクトに個人の給与に反って自発的に役割を見つけていく。

た感想はどうでしょうか？

映させませんし、称賛は常にチーム

どんな役割でも、心は１つ。リーダ

野田 ポスト不足がモチベーション

に対して行われます。アメーバ組織

ーの登用はあくまでも実力主義であを下げる一因となっているとするな

は売り上げ・利益にシビアですが、りながら、「リーダーがえらいのでらば、京セラの非管理職・管理職の世の中の成果主義と一線を画していはない」という組織の価値観が醸成

分け目が見えにくい組織のあり方は、ます。私たちにはやはり、農耕民族

されているように思います。

非常に示唆に富んでいます。管理職のDNAが受け継がれているのだと

野田 農耕社会では、自分の利益だとは考え方の違うリーダーという役思う。農耕社会では、役割を明確にけを追求すると、全体の収益が下が割があって、しかもそれは柔軟に入れ替え自由。ポストが固定化することはない。リーダーになったり外れたり、また復活したり。それが頻繁に起これば起こるほど、ポストに対するこだわりよりも、職務で成果を出すことに力を注ぐようになります。
これがミドルのモチベーションを下げない１つのコツだといえそうです。
村本 当社ではあまり個人に評価の2社の発表の後、それぞれに細部にわたる質問が続いた。

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り、結局自分も損をする。そんな構が狭くなり、端にいる人から落ちてったからではないでしょうか。

造です。たとえば、自分の田んぼだ

いく。それが、会社は助けてくれな

村本 実態は理想通りとはいえませけ勝手に除虫すると、他の田んぼにいという不信感と不安感を掻き立てん。しかし、従業員満足度調査の結虫が逃げてそこを食いつくした後、てしまっているのでしょう。

果を見ても、ミドル層を含め組織へ

結局自分のところに戻ってくる。やるなら一緒に。協働することで、１足す１が３にも４にもなるというや自分の成果だけに腐心しない仕組みづくりのコミットメントは高くなっています。会社も「運命共同体」という会社の思想は変えていません。

り方を、ずっと日本ではやってきた

豊田

モチベーション誘因の１つ、伊藤 当社の場合は、2000年頃、成のです。ところが、その社会のあり

組織の領域には、具体的には組織へ

果主義に寄った制度に改定し、現在方を、急にこの20年で個人寄りの成の愛着、恩や義理、理念への共感なもそれは変わっていません。しかし、果重視に変えてしまった。そこで不どがあります。成果主義以降、それこれは業績が厳しくなるなかで、成具合が起こり、最もしわ寄せを食っらが醸成しにくい状況、つまり、組果への意識を高めようとした結果でたのがミドルです。彼らの入社はバ織への信頼感が損なわれるようなこす。いかに事業を成長させ、付加価

ブル期、あるいはバブルの名残が残とが次々と起こったということです

値を高めるか。そのために個人の成っている時期です。大量採用の時代よね。京セラもヤマハも、バブル期

果も見ましょうと。ただ、そのときであり、農耕社会の色合いが強く、の採用人数は多かったと思うのですに大切にしたのは、数字だけではな

みんなが横一列に並んで一緒に頑張が、それでも、不信感や不安感といく、結果を出すために何をやっていろう、といいながら社会人生活をスった揺らぎがミドルにありません。

るかというプロセス評価です。自分

タートしました。しかし、景況感が

それは、個人と企業との約束のベーの成果だけの追求に腐心しないよう悪化していくうちに、どんどん道幅

スが「役職」ではなく、「仕事」だに、そこは配慮しましたね。

4

議論２：ハンズオンの感覚をいかに醸成するか

野田 ２つの会社の共通点をあらたが作りたいと思ったものを実現してではなくて、現場が一体になって顧めて考えてみると、「多角化が自分いける風土があり、実際にそこから客と向かい合うことで、「自分たちの手の内でできる会社」だというこ

たくさんのヒット商品も生まれていで何かができる」という状況を作りとです。京セラも実にさまざまな製ます。それらは「先行投資に2000億出しているように思います。これは品を作っていますし、ヤマハは自分円かかる」というようなものばかり

もちろん、社員全員にとって効果的なのですが、特に仕事に慣れて、新しいことに挑戦しないと元気が出な
いというミドルにとっては、とても重要な環境です。
豊田 京セラの場合、だからこそ小さなアメーバに分割していることに意味があるのですね。大きなピラミ

京セラはミドルの管理職6割
以上、ヤマハは2割以下。しかし、2社とも「ハンズオン」の感覚を持ってミドルが働ける点は共通していた。

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ッドをぐるっと回すのでは、「自分で」という感覚が持ちにくいですから。また、ヤマハも京セラも現場にいる人が主役という色合いが濃く、常に参考になると思います。まさに村本 当社でも、ミドルになったと

それが「自分たちの手で」というハ

それは、オーナーシップの醸成の支きにある程度経験の幅があるキャリ

ンズオンの感覚をより強めているの援ですよね。

アを積んでいるかどうかが、重要だ

かもしれません。

伊藤 他部門留学制度を例にとれば、と考えています。「この道１本」だ

野田 ジョン・カッツェンバックは、

キャリアの幅を広げるのと同時に、けできた人は、リーダーから外れた

コミットメントを引き出すには５つ

他部門で得た知識や経験を必ず原籍ときにその活躍の場を見つけるのがの道があるといっています。プロセ

で役に立てるのだ、という覚悟につ難しい。当社にあっては、これが課スと尺度の明確化、認知と称賛、成ながります。戻り先が決まっていて、題です。

長実感などと並んで、彼は起業家精そこで活かせることを短期間で習得

野田 ミドルになるまでに、職務や神を挙げています。日本の文化的背しなければなりません。だからこそ、

キャリアの可動域が広がるような育景のなかで、最も難しいのは起業家

中途半端では終われません。

成をしておくことが重要ですね。

精神の刺激でしょう。自分で発案して何かをするということ。両社はこれができているのがすごいですよね。

AFTER DISCUSSION

小山 それはある種の仕事に対するオーナーシップです。しかし、これ事業や製品を自分が発案し、を醸成するのが難しく、多くの企業作り出せること。それが突破口にが悩んでいるのですが……。
村本 アメーバ経営では、基本的には短期的な目標を追いかけています野田 稔 氏ミドルのモチベーションを左

それを実現するには、すでにが、採算には市場の環境がダイレク

右する原点は、やはり事業が拡話題に出たように、ある程度のトに影響を及ぼしています。そのた大していること。事業が成長し視野、経験の幅が必要です。そめ、このままいくとうちのアメーバないとき、若手は人の責任にでういう意味で、経験の幅の狭いがなくなる、ということも見えてききる。トップ層は1つの事業がエセスペシャリストをたくさんます。すると、コスト低減の追求だ

縮小していても、他の事業が成作ってしまった企業は罪が重い。

けでなく、開発や生産と協力して新長していればいいという大きなヤマハの場合、「スペシャリス

視界に立てる。ミドルはその事ト」と表現していましたが、経業の渦中にいるのですから、責験の幅が広く、キャリアの可動任を感じやすいものの、自分の域が大きい「プロフェッショナ

責任においては、それを打開すル」だと思います。

しい製品開発に取り組もうというアクションが生まれてきます。単に決められたものを決められた手順で進める、それぞれに経営者感覚のないる方策は何もとれない。このよ

また、主に京セラから出てき組織であれば、なかなか新しいもの

うな閉塞した状況が、ミドルのた「集団成果主義」も1つの解をハンズオンの感覚で生み出す、と疲弊感ややるせなさにつながっではないでしょうか。悪しき経いうことにならないでしょう。

ているのでしょう。もし、京セ営学の呪縛によって、個人主義、

ラやヤマハのように、事業や製拝金主義に走った日本企業は、品を自分が発案し、自分で作り今苦しんでいます。対極のやり出せたらどうでしょうか。そこ方によってモチベーションを高にやりがい、働きがいを見出せめる会社の存在が、私たちを勇るミドルは多いはずです。

気づけてくれました。

ミドルになるまでに可動域が広がる育成をすべき
豊田 自分がやりたいことに挑戦するという風土を、制度が支援するヤマハの例も、多くの企業にとって非A U G --- S E P

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誌上研究会 2

非正規人材のモチベーション
をいかに向上させるか
直接雇用の非正規人材のモチベーションをどのように高めていくかをテーマに、研究会を開催した。同一職務同一賃金、仕事の裁量や勤務時間の自由度を高めるなど、さまざまな施策を打つ企業3社に議論に加わっていただいた。

1

非正規人材のモチベーション問題の視界を共有

一橋大学・島貫智行氏（以下、島貫）

材の高いモチベーションにつながる

近年、非正規人材といえば、格差問可能性はあります。しかし、集まっ題を背景として、政策的な観点からていただいた３社は、全員を正社員

島貫智行 氏議論されることが多いように思いま化するという方向に向かっていない

一橋大学

す。こうした政策的な議論に加えて、にもかかわらず、非正規人材が生き

人材マネジメントの観点からは、非生きと働き、活躍されています。３

正規人材の方々にどれだけ意欲的に、社それぞれが、彼らが面白く働くた

元気に働いてもらうかが、重要な実めに何を提供しているのか、ぜひ伺践課題になっていると思います。今

いたいと思います。

回はビジネスの現場における非正規Works編集長・小山智通（以下、小人材のモチベーションマネジメント山） 数あるモチベーション理論は、の工夫について、企業の方々のお話

長期雇用を前提としたものが多いよを伺うのを楽しみにしてきました。

うに思います。それは非正規人材にワークス研究所・石原直子（以下、適用できるのか。あるいは現場では石原） 非正規人材をよりうまく活

理論を超えたモチベーションの誘因

用するといったとき、全員を正社員が機能しているか。これらを議論す化する、無期雇用化するといった解るために、まずは、日々、非正規人が、特に政策的な議論では出てきが材と向き合う、りそな銀行、ぐるな

ちです。しかし私は、それは万能のび、ヤオコーの３社に、非正規人材

解なのかという疑問を持ってきましの活用に関して発表していただきた

た。確かに雇用の安定が、非正規人

いと思います。

大学院商学研究科専任講師

1995年慶應義塾大学法学部卒業。総合商社
人事部勤務を経て、2007年一橋大学大学院
商学研究科博士課程単位取得退学。山梨学院
大学現代ビジネス学部講師を経て、2010年より現職。一橋大学博士（商学）。専門は人的資源管理論。

石原直子
ワークス研究所

主任研究員

都市銀行、 コンサルティング会社を経て2001年7月にリクルートに入社し、ワークス研究所勤務となる。人材ポートフォリオ研
究、雇用システム研究、ダイバーシティ研究などを専門とする。

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Photo = 刑部友康

2

なぜ非正規人材が生き生きと活躍できるのか10年前に銀行での投資信託販売が方で、指定日のパートナー社員もい解禁となり、渉外としての非正規人ますから、必ずしも全員が上を目指

材が増えました。そして、2003年のしてほしいという制度というわけで

公的資金注入を経て、大規模な正社はありません。

りそな銀行・橋本英徳氏（以下、橋員のリストラがあり、女性の一般職

島貫 実際に正社員に転換している本） 当社は、正社員が約9600人、やパートナー社員の戦力化が進んだ、

人、パートナー社員の中でもグレーパートナー社員と呼ぶパートが約という歴史があります。その一方で、ドの高い人はどの程度いるのでしょ5300人、派遣スタッフや嘱託が約

他行でも事務や渉外の非正規人材化

うか。

1000人という人員構成となっていが進んだため、時給が高騰して、果橋本 正社員登用は、正社員採用とます。パートナー社員のうち約4000

たしてパートナー社員の賃金水準はほぼ同じ基準が設けられています。

人は支店など営業店で、それ以外は適当か、という疑問も出てきたこと

これまでの６年間で約300人の登用

事務の集中部署などで働いています。

もあり、職務ごとに正社員とパートがあり、キャリア志向の強いパート

そして、営業店勤務のうち800人がナー社員の処遇をグレードに応じてナー社員は正社員への転換に手を挙渉外であり、外訪や店頭で、お客さ同一化し、評価の仕組みも同じようげています。正社員に転換する人がまの資産運用のご相談や金融商品のに見直しました。制度上は役職登用多いため、グレードの高いパートナ

ご案内に携わっています。また、毎も可能になりました。それまではパ

ー社員は、比較的少ないのが現状で日勤務するフルタイムのパートナー

ートナー社員だからここまででいい、す。正社員とパートナー社員の職務

社員が約６割、残りは扶養控除内で、というような、上限がある制度に見の同一化が進んでいるとはいえ、パ「指定日」と呼ばれる働き方をしてえていたのかもしれません。2008年

ートナー社員は仕事内容や勤務時間います。パートナー社員の始まりは、の制度導入後、実際に、パートナーを限定して採用していることが多く、事務の仕事を正社員から非正規人材社員の中で、ステップアップを目指

正社員との違いをどこかで感じていに移行したことでした。その後、約して頑張る人が増えてきました。一るのでしょう。

りそな銀行の場合正社員との処遇や評価の同一化を進める

田中 潤 氏渡邉夏子 氏橋本英徳 氏小久保昭夫 氏

ぐるなび
管理本部人事部門長

ぐるなびプロモーション
コミュニティ
事業統括マネージャー補佐

りそな銀行
人材サービス部
グループリーダー

ヤオコー
人事部
人材育成担当マネージャー

会社概要 事業概要／金融業
従業員数／約9600名 非正規
人材の人数と職務内容／パート
ナー社員の渉外・事務合わせて
約5300名会社概要 事業概要／食料品を中心としたスーパーマーケット
従業員数／9088名（連結） 非
正規人材の人数と職務内容／レジ、販売スタッフ、事務などを合わせて6941名（8時間換算）

会社概要 事業概要／ぐるなび：パソコン・携帯電話などによる
飲食店のインターネット検索サービス、ぐるなびプロモーション
コミュニティ：飲食店への巡回を通じた情報提供・情報収集業務
従業員数／ぐるなび：1158名（単体）、ぐるなびプロモーション
コミュニティ：約300名 非正規人材の人数と職務内容／ぐるなびプロモーションコミュニティ：巡回スタッフ約300名

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義務はなく、担当エリアの直行直帰中心に現在では105店舗の食品スーで構いません。 管理はパソコンとパーを展開しています。当社でも、GPS機能付きの携帯電話で行っていパートをパートナー社員と呼んでおます。訪問レポートのシステムへのり、全従業員の約77％を占めていま

ぐるなび・田中潤氏（以下、田中）

アップが義務付けられ、各飲食店とす。平均年齢は45歳前後、女性が95

今日は２名で参加しました。ぐるどんなコミュニケーションをしたの％以上を占め、主婦がほとんどを占なび本体の人事の私と、ぐるなびプ

かといった情報が、担当の営業と管めています。店舗経営の基本は「個ロモーションコミュニティの渡邉で理本部に飛ぶようになっています。

店経営」。地域によって売れ筋商品

す。ぐるなびは生活者から見ると飲飲食店や小売店で働くとなると、チも違いますし、商売の仕方も異なり

食店サイトを運営するITの会社でームでシフトを組んでいるので、おます。ですから、パートナー社員にすが、その裏側では全国の飲食店に子さんが熱が出たからといって休み

は自分の考えを積極的に仕事に活か営業が足を運び、一緒に販促施策をにくい。当社であれば、自分で曜日してもらうようにお願いしています。

作っていく、ITとリアルを組み合を変更するなど、自由度が高く、調売り方、特売品を使ったメニュー提

わせたビジネスモデルです。営業以

整しやすいんですね。そこが大きな案、品揃えなど、地域に密着して生

外でもさまざまなリアルな絆を作る

魅力になっていると思います。

活しているパートナー社員に裁量を仕掛けをしていますが、その１つが、小山 最初から主婦をターゲットに与え、意見を言える環境を作ってい

ぐるなびプロモーションコミュニテ

仕組みを設計したんですか。

るのです。朝一番で意見を出せば、ィに所属する巡回スタッフです。当

渡邉 女性にフォーカスしてはいた

昼にはそれが実現でき、それが正し社では正社員との融合はテーマではのですが、採用を繰り返し検証した

かったかどうか夕方には検証できる。

なく、パートという枠組みの中でい結果、主婦が当社の業務を遂行する

仮説と検証を繰り返すことが、スーかにいい仕事をしていただくかをにあたり、とても優秀であること、パーでの仕事の面白さの１つだと思

日々、考えています。

長年勤務いただけることがわかりまいます。私たちにとってパートナー

ぐるなびプロモーションコミュニテした。ですから、女性、特に主婦に社員は欠かせない「力」です。スーィ・渡邉夏子氏（以下、渡邉） 当

とっていい会社であるべきとさまざ

パーは売り場がすべて。パートナー社には全国に約300人の巡回スタッ

まな施策を入れていきました。たと社員がどれだけ力を発揮してくれる

フがいます。雇用形態は全員パート

えば、小学校６年生までのお子さん

かで、業績が決まるといっても過言で、そのうちの98％が女性、80％ががいるスタッフには月6000～１万ではありません。このような社員の主婦です。役割は飲食店の「御用聞円の手当を支給しています。お子さ

気持ちは、会長や社長および本部スき」。社内的には営業のサポートでんが保育園などに通っていれば、倍タッフが店舗を巡回したとき、また、

すが、営業行為はしません。営業は額を支給し、お子さんがいない方や店長が毎日のマネジメントの中で常飲食店向けに販促・食材・メニュー

男性にも記念日手当を支給するなどに伝えるようにしています。また、などさまざまな提案をしていますが、不公平感をなくしています。

「感動と笑顔の祭典」という発表会

ぐるなびの場合勤務時間の自由度、
仕事の裁量を高める

担当店舗に毎日のように訪問することはできません。そこで巡回スタッ
フが頻繁に飲食店に通い、御用を伺って営業に報告しているのです。特ヤオコーの場合裁量を与えて意見を言える環境を作り、工夫を評価

を毎月１回開催し、優秀な取り組みを評価するほか、頑張ったパートナ
ー社員を年２回のアメリカ研修に招待したり、店長も朝礼でいい取り組

徴は、勤務形態の自由度が高いとい

ヤオコー・小久保昭夫氏（以下、小みを取り上げるなど、褒める文化をうこと。曜日契約で週３～５回。週久保） 今から120年前に埼玉県小大切にしています。

１回のミーティングのほかは出社の川町の八百屋として創業し、埼玉を石原 パートナー社員に対する評価

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制度も導入しているのですか。

の希望と上司の推薦により、正社員

面ではこれからも充実を図っていき

小久保 会社の方針を達成するためへの転換制度もあります。いかに生ます。制度として働きやすさをどのの目標管理シートを使用して、半年

き生きと楽しく働いてもらうかとい

ように担保するか、今、検討していに一度、評価しています。また本人

う取り組みを進めており、制度的なるところです。

3

議論 1：非正規人材の役割をどう考えているか

島貫 ３社の話を伺うと、かつてのと区別する風土は薄いのだと思いまえる必要があると思います。りそな、「単純な仕事に従事し、スキルも限す。そもそも、顧客の目線に立てばヤオコーは正社員と同じ仕事を任せ、定的な、短時間勤務の人々」といういずれもぐるなびの仕事であり、正

ぐるなびは仕事を区別しています。

非正規人材像をまず変えなければな

社員がやっているのか、非正規人材

各社ともそうした非正規人材の役割らないと思いました。非正規人材は、がやっているのかといった雇用形態を意識したうえでモチベーションの

勤務地や時間の制約があっても、仕は関係ないですしね。

問題に取り組んでいるようですね。

事の創意工夫やスキルの向上に主体

橋本

的に取り組む意欲を持つ人たちであ

金額が大きいからパートナー社員でり、仕事の設計次第でやりがいが生はなく正社員が応対する」といった

まれ、上司のかかわりによってコミような分け隔てはありません。また、

小久保 現場で実感するのは、よくットメントも高くなる。そうとらえ

正社員とパートナー社員のグレードいわれる正社員のモチベーションの直すことで、非正規人材のマネジメを共通化しているとお話ししました

誘因をそのまま非正規人材に適用しントの工夫の余地が拡がるという実が、これによって、グレード１の新てもうまくいかないこともある、と

例を見ることができました。ここか卒の正社員がグレード３のパートナいうことです。当社はパートナー社

ら議論を始めたいと思いますが、まー社員から教育を受けるのは当たり

員にも年２回の賞与に加えて、３月

ず、各社における正社員と非正規人

前、という認識ができました。正社に決算賞与も出しています。この決材の役割という観点から非正規人材

員とパートナー社員の納得のいくい

算賞与は、一生懸命働いてくれていのモチベーションをどのようにとらい関係が生まれたと思います。

るパートナー社員への当社トップのえているかお聞きしたいです。

島貫 非正規人材のマネジメントに厚い感謝の気持ちであって、多くの

渡邉 営業はぐるなびの正社員です

おいては、まず同じ職場で働く正社

パートナー社員にとってうれしいもが、教育を受け、知識や情報が豊富

員と非正規人材の役割をきちんと考のです。しかし、扶養控除という制仕事内容でいえば、「お取引処遇で報いることが場合によって魅力にならないです。とはいえ、飲食店から見れば
巡回スタッフも同じ会社の一員。情報格差から飲食店との間に問題が起こったり、十分なパフォーマンスが挙げられずにモチベーションを下げてはなりません。ですから極力、営業の動きや会社の方針など、情報をきめ細かく伝えるようにしています。
田中 ぐるなび本体にも多様な雇用形態の人が働いていますが、もとも現場出身の人事や現場のマネジャーなど、非正規人材が働く現場をよく知る人が集まり、活発な議論が交わされた。

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度があるために、結果、ごく一部に解しなければなりませんね。

渡邉 主婦だからこそ、働きたい人、は、勤務日数や時間を調整しなけれ

石原 非正規人材と一括りで考えが働かざるを得ない人、家にいたくなばならない方もいます。国の制度内

ちですが、扶養控除内で働きたい人、い人など、実に多様なのです。そうでどう充実して働いてもらうかが大

頑張ってお金が欲しい人、家計を支いう意味で、モチベーションマネジ

切です。

える人では、金銭という報酬の意味

メントは難しいです。

橋本 それは当社も同じです。お金は異なるようです。むしろ、非正規

小久保 扶養控除内で働きたい方も、でフィードバックしてほしいと言う

人材のほうが、働く理由に多様性が働くことで生活の満足感を高めたい

人ばかりではない、ということは理あるというのは重要なポイントです。

という考えの方が多いですね。

4

議論2：採用、評価とモチベーションの関連はあるか

島貫 非正規人材の働く目的が多様に喜びを感じられるかどうか。ご近ています。また事務の場合は、必要であることがよく指摘されますが、所の仲良しグループで応募してくるなスキルの基準があって、いくつ習

私が今日お聞きした範囲では、各社人たちもいますが、やはり意識の違得すると時給アップ、というように、で意欲的に働いている非正規人材のいから辞めてしまう人も多いですね。

スキルアップと処遇が連動するよう働く目的や志向にはそれぞれ特徴があるように感じます。
石原 それは採用の入り口で求める

採用ターゲットに合った評価制度がカギにな形をとっています。
小久保 目標管理シートは、会社の方針、部の方針、店舗の方針から、

人材像とつながっているのではない

石原 ３社とも目標管理を非正規人

個人の目標にブレイクダウンできるでしょうか。

材に導入しているとのことですが、ようになっています。日常的にはパ

渡邉 直行直帰のシステムをとってそれは求める人材像ともかかわってートナー社員も毎日の売り上げ、粗いますから、常識内で判断できる内くるのでしょうか。

利を把握しており、今日はいくら売

容に、ずれがある方はお断りしてい渡邉 飲食店とのコミュニケーショ

る、という目標が明確です。これはます。自分で自分を管理することがンの頻度や質の高さを評価項目に入「自分が工夫して売る」という意識

必要な業務だけに、常識の見極めとれているという意味では、リンクしと関連があると思います。

判断をできる人が望ましいからです。

ています。コミュニケーションした

島貫 ３社とも意識されていないか

橋本 事務業務でいえば、決められことをレポートとして提出する際に、もしれませんが、自社のビジネスモ

たことをきちんと処理できる、複雑

その量だけではなく、内容のばらつ

デルに必要な非正規人材像を定義し、な事務の経験者ですね。そうすると、きも見ています。ばらつきがあれば採用基準を明確にしています。そしどうしてもOGか同業他社の出身とあるほど、ミーティングで伝えた内て、その人材像のモチベーションのいうことになります。一方、渉外業

容をもれなく提供できていると考え源泉に直接働きかけていくような評

務は、りそなの代表としてお客さまられますから。

価の仕組みや仕事内容を設計されてが安心してお取り引きしていただけ

橋本 渉外は収益額や預かり資産残いるように思います。ある意味で、るような人柄を重視しています。

高などで評価し、時給や賞与に反映

正社員よりも求める人材像が明確に

小久保 売り場で多くの人に触れるさせています。ただし、新規に口座なっていて、その人材像に適した人のですから、対人スキルが高く、そを開設していただくといった、評価

材マネジメントの仕組みが整えられこに面白みを見出す人が望ましいでの指標につながりにくいような仕事ている印象です。ビジネスモデルのすね。そして、やはり仕事そのものにも目を向ける工夫が必要だと感じ中で非正規人材が果たす役割が大き

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ければ大きいほど、そこをないがしに感謝の気持ちを伝えるために「ふルがうまく回るために必要な人材はろにはできませんね。

れあいカード」を渡す仕組みがある

誰かを考えることが、最も重要なののですが、そのカードを７枚集めるだと思います。それが非正規人材だと、社員証の横に星が付きます。そというならば、そのビジネスモデル

して、星が３つでバッジを獲得できを回すためにどんな力を発揮し、ど

小山 各社いろいろ課題はあるとはます。いずれも目標に向かって意欲んな働き方をしてほしいか、そのた思いますが、非正規人材をドライブ

的に取り組むことが、仕事のやりがめにはどうモチベートしていけばい

させる評価の仕組みが作られていて、いと確かに関連がありそうです。

いのかを考えることが基本ではない

そもそもそれを達成しようという思

田中 結局は、自社のビジネスモデ

でしょうか。

ビジネスモデルをうまく回す
人材を考えることが基本いを持てる人材が採用の段階でふるいにかけられて集まってきている。
そして、実際に現場でその仕掛けに乗って仕事に取り組むこと自体がや

AFTER DISCUSSION

りがいにつながっている、ともいえ必要な人材に合わせた働きかけとないでしょうか。

それを補完する仕掛けを用意

渡邉 今日は笑顔を見せてもらった、
今日は招き入れてもらった、お茶を出してくれた、夕飯のおかずを渡してくれた……。優秀な巡回スタッフ
は、飲食店とのコミュニケーションのなかから、自分でこのようなステ

島貫智行 氏仕事の権限委譲や勤務時間のやりがいを求める地域の主婦に、

柔軟性、仕事の成果の評価や正

地域に密着した売り場づくりを

社員転換といった、よくいわれ任せています。この3社は決しる非正規人材のモチベーションて個人個人に合わせて多様な仕ップを設定しています。それが日々を高める方法は、本当に現場で組みを入れているわけではありのやりがいとなっているようです。

機能するのか。やはり現場はそません。「うちで頑張ってほし小久保 去年１日１個しか売れなかれほど単純ではない、というのいパートの人」のモチベーショったものが、これを売ると決めて施が私の印象です。

ンを高く維持するマネジメント

策を立てると、１日10個売れた。このようなことが、毎日のように起こっています。そうした工夫に対して店長がどう声をかけるか、いかに全社に共有していくか。このような評価が、個人のやりがいを大きく左右3社に共通していえることは、に注力しているのだと思います。

正社員との役割分担を意識しな

しかし、各社ともその施策にがら、自社のビジネスモデルに終始しているわけではありませ必要な非正規人材像を定義し、ん。主婦が喜ぶ子供手当や記念

その人材のモチベーションの源

日手当を導入するぐるなび、仕泉に直接働きかけるマネジメン

事の創意工夫を評価する改善活トを行っていることです。ぐる動コンテストを行うヤオコー、

しているのは事実です。

なびでは主婦をターゲットとし、スキルアップを評価するりそな。

橋本 外訪を行う渉外の場合、最初都合に応じた勤務時間を選べる

このように、各社が必要とすはお客さまはなかなかお話をしてくようにしていますし、りそな銀

る非正規人材のモチベーション

ださらないが、信頼関係を構築して行は金融業界の経験やスキルのがさらに向上するような補完的いくことで、そのうちに相続や資産ある人材を求め、その経験やスな仕掛けを取り入れ、丁寧に、キルに見合う職務と処遇を用意

手厚く取り組んでいる点を興味しています。ヤオコーは仕事に深く感じました。

など、大事な話をしてくださるようになる。やはりそれが喜びのようです。また、社内でお世話になった人

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誌上研究会 3

ものづくりに携わる人のモチベーションをいかに向上させるか最後に、生産・製造現場で働く人々のモチベーションについて議論する。
改善が起こる現場、新しいアイデアが次々と出てくる現場で働く人々は、
モチベーションが高いのか。そして、その背景にある仕掛けは何だろうか。

1

青島矢一 氏
一橋大学イノベーション研究センター准教授
1989年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了、96年マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院でPh.D.（経営学）取得。一
橋大学商学部産業経営研究所専任講師、一橋大学イノベーション研究センター専任講師、同助教授を経て、2007年より現職。専門は、新製品開発組織論、技術マネジメント。編著
書に『メイド・イン・ジャパンは終わるのか：「奇跡」と「終焉」の失にあるもの』（東洋経済新報社）などがある。

白石久喜
ワークス研究所

主任研究員

1990年リクルート入社後、営業、リクルー
トリサーチでの社会調査業務を経て、2001
年より現職。知的資本経営を基礎とした組織と中間管理職に関する調査・研究を担当。専門は人的資源管理と組織。労働市場のマクロ
分析、雇用のシステム研究なども手掛ける。

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ものづくり現場のモチベーション問題の視界を共有

一橋大学・青島矢一氏（以下、青島）

しようもありません。それ以外にも

私は製造業、なかでもハイテク産業

現場のモチベーションが高まらないの新製品開発組織論や技術マネジメ

理由はいくつかあります。企業の規ントについて研究しています。その模が拡大し、技術体系が複雑さを増なかで大きな問題意識を持っている

すと、作業工程は細分化し、分業化（※1）のは、日本の製造業の付加価値率が進みます。全体のプロセスが見えが1990年代中盤以降、一貫して低落ず、自分がどのように貢献している

していることです。一般的に売上高かが実感できません。また、技術が営業利益率と付加価値率は並行して複雑化すると、現場の作業員が触れ上下します。2002年から07年にかられない領域が増えていきます。たけて日本は好景気といわれており、

とえば先輩社員が持っている設計の

売上高営業利益率は上昇傾向にありノウハウも、３次元CADのスキルましたが、付加価値率は低下を続けがないばかりに若手に教えられない、ました。この時期は、人件費の削減というような、育成のモチベーショ

や非正規人材の活用によって固定費ンが下がってしまうという現象も起を変動費化させ、利益を捻出していきてきます。若手も、採用抑制によたにすぎないともいえます。このよって後輩が入ってこないため、いつうにコストカットを続け疲弊した現まで経っても雑用的な仕事をしなけ

場を次に襲ったのは、リーマンショ

ればならず、大きな仕事を任されるックです。疲弊しているうえに、経時期がどんどん遅くなっているよう

済も伸びない。これでは、元気の出に思います。もちろん、よくいわれ

Text = 入倉由理子

Photo = 刑部友康

るように、昇進機会の減少も忘れて秀であるがゆえに、原理・原則・理超えて現場の現象をつぶさに見ていはならない要因でしょう。付加価値論にとらわれがちです。しかし、理くことが重要です。生産現場には、を増大させ、ものづくりの能力を価論はあくまで調査サンプルの共通項

生産現場の人が気持よく動く何かが値にすることを真剣に考えることが、を用いて、それを一般化したものである。そんな「現場の新事実」を発現場を元気にする本質だと私は思いあるため、共通項でないもの、一般

見できたら、と考えています。

ますが、そんなに簡単に変えること化しにくいものは例外として排除す

Works編集長・小山智通（以下、小はできません。では、ほかにどんなることが少なくありません。これは山） では、独自の方法で社員をモ方法で現場を元気にすることができ理論先行の大きなリスクです。人はチベートする中里スプリング製作

るでしょうか。今日はそのヒントを、

何にモチベートされるか、それは個所・中里良一さん、三菱電機・受配２社の話から、得たいと思います。

人的な問題であり、多様性に富んで電システム製作所の生産プロセス改

ワークス研究所・白石久喜（以下、います。だからこそ、自社の社員が善を牽引した槌谷洋一さんに、働く白石） モチベーションを人事といそれぞれ何をモチベーションの誘因

人の意欲と現場のパフォーマンスのう視界で見たとき、多くの人事は優とするのかを理解するには、理論を関係について、お話しいただきます。

2

事例：なぜ、ものづくりの現場が元気なのかけでビジネスは無理、というかもしをやってもらう。これが当社のポリれませんが、多くの人は好きな学校

シーであり、社員のモチベーション

で好きな勉強、好きなクラブ活動をの源泉だと思います。
その象徴に
「ご

して、そして好きな会社に入ります。

褒美制度」があります。１年間で一中里スプリング製作所・中里良一氏

しかし、仕事を始めた瞬間に「嫌い」番頑張った社員に、文字通り「ご褒（以下、中里） 当社は1950年設立という意識が生まれる。これは悲し

美」 を与える制度です。「ご褒美」の、社員数21名の小さな会社です。

いことですし、仕事に身が入るはずは２種類。１つは、会社の設備と材各種スプリングの設計、製造、販売もありません。社員には好きなこと

料を作業時間内に好きなだけ使って、

中里スプリング製作所の場合とことん好きなことに取り組む
ことでモチベーションを喚起を行っています。アクセサリーやワ
イヤーアートなど夢のある製品から、医療用クリップなど精密技術を要する製品まで、受託生産と自社製品の両輪で、幅広く展開しています。当社の大きな特徴は、判断基準の独自性です。多くの会社は利益が出るか
どうか、つまり、損得勘定が判断の基準になっているのではないでしょうか。しかし、当社の判断基準は「好きか嫌いか」です。好きな従業員と、好きなお客さまのために、好きなばねを作っているのです。好き嫌いだ※１：付加価値とは、企業が人、モノ、金を使って新たに生み出した価値。算出方法は「売上高－外部購入価値（材料費、購入部品費、物流費、外注加工費など）」。売上高に占める付加価値の割合を付加価値率といい、「付加価値率＝付加価値÷売上高」で求められる。

中里良一 氏槌谷洋一 氏

中里スプリング製作所
代表取締役社長

三菱電機
受配電システム製作所
受配電システム部 スイッチギヤ工作課
盤組立係長

会社概要 事業概要／各種ばね
および関連製品の製造・販売
従業員数／21人 本社所在地／群馬県高崎市

受配電システム製作所概要
事業概要／受配電システムの開発・設計・製造・アフターサー
ビス 従業員数／740人 所在
地／香川県丸亀市

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好きなものを作っていいというもの。

全員が多能工化していくという効果

れて、私はまず現場を見に行きまし

材料が足りなければ私のポケットマもあるのです。20代は30代を、30た。すると、作業スピードの遅さ、ネーから100万円まで出します。も代は40代を……というように、必ず部材探しなどによる作業中断や離脱、う１つは、もともと担当顧客は本人上の世代を見て人は育ちます。それ

分業間の手待ちの無駄など、多くのの希望で決めていますが、さらに嫌ぞれの世代が「語り部」になるよう課題が見えてきました。そこにはさな顧客との取引をやめても構わない、な、そんな家族的な組織を理想とし

まざまな原因がありましたが、作業という権利を与えることです。いずています。

者のモチベーションの低さが大きなれにしても、とことん好きなことに取り組んでもらうための制度です。
正直、知名度がそれほど高い会社ではないので、すべてが平均点以上の三菱電機の場合一人ひとりの責任と実績の「見える化」が改善の意欲に影響を与えていると思えたのです。
では、どうすべきか。そう考えていたとき出合ったのが山田日登志氏の『現場の変革、最強の経営 ムダとり』

人材を採用するのは難しい。しかし、三菱電機・槌谷洋一氏（以下、槌谷）という本でした。分業生産は人の可

好きなことに集中すれば、必ずキラ

三菱電機の受配電システム製作所は、能性を無視したやり方であって、もリと光る大きな力を発揮してくれる

香川県丸亀市にあります。従業員はのづくりの醍醐味とは、１人ですべようになります。いいところを伸ば740名で、 受配電システムの開発、てを完結させること。それがモチベす。それが当社の基本的な思想です。

設計、製造、アフターサービスを一ーションや工夫につながる。そう書

小山 どのような基準でご褒美制度

貫して行っています。電力会社からいてあったのです。再度、我が現場の対象者を選んでいるんですか？

送られてくる電気を工場やビルなどを見ると、まさに分業体制です。こ

中里 これは私の独断です。たとえの施設に安全に届けるための機器、れでは１台の製品を何時間で完成さば、１年間最も早く出社した回数の家庭でいえばブレーカーと考えていせる、という意識も生まれず、また、多かった人。最も笑顔がよかった人

ただくとわかりやすいと思います。

誰がどこを作業したかがわかりませ……実は何でもいいのです。１つの今日は、当製作所で2005年から取りん。そこで、それまで工程を６つに評価指標では、毎年同じような人し組んでいる、「屋台屋現場改善」と分けて６人の作業者で分担していたか評価されません。まずはすべての名付けた現場のモチベーション向上

方式から、筐体と本体組み立ての２

従業員の長所を見つけたい、そして、の事例を紹介します。当時、私は総つの工程にまとめ、組み立てを１人できるだけ多くの人にご褒美を与え

勢57名の班の班長をしていました。

で行うセル生産方式（※2）への移行をたい。そんな気持ちでこの制度を続

班は配電盤の総組み立てライン、ユ決めました。これを「屋台屋現場改

けています。

ニット加工ラインなどの３つのライ善」と名付けたのは、屋台では多く

白石 この制度は、どのように社員ンによって成り立っており、お話しの役割を１人で担当することになぞのモチベーションに効いているのでする改善の取り組みは、総組み立て

らえて、一人ひとりが主人となり、

しょうか？

ラインで行われたものです。現場改

何事も自らの責任で行う、という思

中里 普段、自分が使わない機械を善を行った大きな背景は、03年、04

いを込めたからでした。現場ではそ使って好きなものが作れる。これは年と２年続いた製作所の赤字でした。

れぞれのラインを「おでん屋」「たものづくりにこだわる人にとっては、

このため製作所全体では、利益体質

こ焼き屋」などと名付け、楽しみな

大きな喜びです。周囲も、その機械の確立により、１年で赤字解消、２がら取り組みました。この生産方式の効率のいい使い方を教えようと一年で黒字化という目標を掲げ、私のを導入したことで生産効率は目に見生懸命になります。ですから現場が班でも生産効率を上げるための改善

えて上がっていきましたが、より個元気になるだけでなく、この制度のに取り組もうとしていました。私の人の実績を見える化するために、１

おかげで自然に技術継承が行なわれ、班でどのような手を打つか思案に暮台ごとの生産時間の実績を個人別に

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きょう たい※2：製造業において、1人の作業者が部品の取り付けから組み立て、加工、検査までの全工程を担当する生産方式。

グラフ化しました。これらの取り組ったですね。人の意識を大事にするが不明確で、作業の流れが、最も遅みによって、班員たちの目の色がどことで、意欲に火を点けることがでい作業工程のスピードに合わせて遅んどん変わっていきました。次に、きる。そして、それが工夫につながくなってしまう。私がラインで働い

筐体組み立てと本体組み立てを合わ

ると、実感しています。

ているとき、それが一番嫌でした。

せて２人で行うツーマンセル方式を

白石 当時と現在と、明らかに現場

しかし、セル生産の導入によって、導入しました。しかし、これがなかの方々の意識が変わっていますよね。

一人ひとりの責任において組み立て

なかうまくいかず諦めかけたときに、槌谷 そもそも、一人ひとりの成果の開始から完了まで作業するように「一度始めたことを諦めるのは良くが見えなかったことが、モチベーシ

なると、自分の頑張りが品質とコスない。改善は任せてくれ」と班員がョン低下の原因だったと思います。

トを決めるという意識が芽生えまし言ってくれたのは、本当にうれしか

作業別に分業していると、作業範囲た。この変化が最も大きいですね。

3

議論１：「見える化」はモチベーション向上に効くか

白石 三菱電機の事例では、セル生

白石産方式導入により全体のプロセスを「諦めずに結果が出るまでやりましがることがありますが……。

経験することで、自分の実績と責任ょう」と言った班員の方には、勝算

槌谷 今のところ、それほど影響はが「見える化」され、それがモチベはあったのでしょうか。

ありません。それぞれがそのときどーションの向上につながっています。

槌谷 あったと思います。05年から

きの課題を見つけて、それに取り組

このセル生産方式をとる会社が増え07年のセル生産方式による改善が、む姿勢が出来上がっているからだとてきましたが、すべての現場に無条

彼らの成功体験になったのでしょう。

思います。他のラインへの改善の展

件に合うわけではないですよね。

「やればできる」という確信を持っ開を進めたり、ベテラン社員が辞め青島て臨み、工程づくりや作業分担までて新人が入ってくることで、人材のまだ証明されていません。一般的に彼らの手で実現してくれました。

育成が急務になったりと、そのときは同じものを作り続けているほうが青島 改善の只中では、モチベーシ

どきの課題と目的を共有して、高い学習のスピードが速い。つまり、ラョンは上がります。しかし、改善がモチベーションを維持しています。

イフサイクルが短い製品の場合、学一段落したり、たとえばリーマンシ

白石 「見える化」のもう１つの議

習する前に生産が終わってしまい、

ョックのような工場の改善をすべて論として、顧客とのつながりの「見セル生産は向かない可能性が高いの帳消しにするような外的要因が起こえる化」も重要だと思いました。中

セル生産が本当に効率的か、

ツーマンセル方式の導入時、ったりすると、モチベーションが下です。エンジニアリング的な効率性
よりも、モチベーション向上による効果への期待が大きいのでしょう。
槌谷 セル生産の導入で、一人ひとりの作業者の生産時間への意識が生まれ、作業時間が40％近く削減された製品もありました。これは、一人ひとりの工夫以外の何物でもありません。その工夫はやはり、モチベー
ションから生まれたものです。

社員のモチベーション向上に関する中里氏の持論に全員が耳を傾ける。

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里スプリング製作所では顧客との取して顧客を取ってくる。腕を磨く仕学び、個人が職人化する。結果的にり引きをやめる権利を与えたり、担事を用意すること、そして、腕を磨価値を創出できるのです。

当顧客を希望制にしたりと、一人ひくのを妨げる「嫌なこと」を排除す

白石 中里スプリングでは顧客の顔とりが顧客と一体になっています。

ること。それが社長である私の役割が見えている。自分が担当した製品だと考えています。

に不良があったとき、その失敗の責

青島 ものづくりの現場の人たちに任を実感できる。三菱電機の場合、は、顧客が見えていなかったり、見それは難しいのではないですか。

えていたとしても選べません。しか槌谷 確かに顧客の顔が見えるとこ～30、多い人は200以上に上ります。

し、中里スプリングでは社長がそころまではいきません。しかし、配電

１年に１度、入れ替える機会を与えをしっかりコントロールしてくれる。

盤は１台ごとに構造も形も違うし、ていますが、基本的にはその顧客がこの信頼が安心感につながっている

使用する環境も違います。その異な好きであること、また、その顧客とはずです。最初に製造の現場で付加る製品に対して、最高の品質を提供

好きな仕事ができることを優先して価値が生み出されていない話をしましようという意識は、セル生産によいます。好きな顧客のために、好きしたが、これは、日本企業が顧客にる ｢見える化｣ で醸成されました。

な仕事をすることで、本当に顧客の言われたものをそのまま作ってきた

青島 ある医療機器メーカーは現場ために尽くそう、という思いが生まから、という理由が大きいと思いまの作業者を顧客である病院に連れてれます。もちろん、顧客との取り引す。本当に顧客が何を望んでいるのいった。そこで、自分が作った製品

きをやめる権利も与えていますから、か、真剣な議論が現場で起きなかっが命を救うという話を直に聞く。す放っておけば顧客は減っていく可能た。顧客と直結して、顧客が何に喜ると、現場の人の目の色が変わるわ

性もあります。ですから社員が好き

ぶかを考えていれば、中里スプリン

けです。自分の作業が顧客の役に立な顧客を選べるように、私の責任とグのように、他社にできない技能をっている。この直結が大切です。

顧客との直結が付加価値の創出につながる
中里

4
青島

担当顧客数は少ない人で20

議論２：人事は現場に何ができるか

私は中里社長の話を聞いて、底的に伸ばすべく、親も教師も支援と似ていますよね。

アメリカの小学校を思い出しました。

します。これが中学に入るとものす

中里 本当に好き勝手やっているの絶対に競争させないし、序列を付けごい競争をさせるのですが、それまで、あまり参考にならないかもしれない。そして、いいところだけを徹では優しい目線で育て上げる。それませんね。私は毎月、タイムカードの打刻機の横に、「私の好きな社員
ベスト10」を掲示します。ご褒美制
度と同じで、ユニフォームが似合うとか、あいさつが元気とか、基準を毎月変えます。すると、社員が21人、パートを含めても28人ですから、２
年ちょっとに一度は誰かが必ずナン
バーワンになる。つまり、社員の長議論は「人事が果たす役割」
がテーマに。現場と人事の一体感が重要だと見えてきた。

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所を発見できるわけです。また、ス
ランプだなあと感じた社員には、「今

日、何が楽しかった？」と声をかけァミリー」ですね。

れを人事部がどのように上手に支援るように心がけています。すると、

白石 中里社長の事例は１つの理想するのかという次元に昇華させていその社員の悩みを早期に発見できま形。先ほどの青島先生の言葉のようくことだと思います。その１つが三す。また、顧客の好き嫌いを聞くとに、これを一般化するのは現実的に菱電機の事例でしょう。槌谷さんときも、その理由も併せて言ってもら

なかなか困難です。そこで我々が考の日常のコミュニケーションのなかっています。それは、社員のものをえるべきは、社長の思いを、大きなで、濃密な現場情報を人事が得てい作る価値観を知る大事な情報です。

階層型の組織のなかで最終意思決定

たから、的外れでない制度を提供で日に数回は現場に入って、社員をつ者ではない人が行うにあたって、そきたのではないでしょうか。

ぶさに見て、話すことで、それぞれのいいところや現状、考え方を知ろうとしているのです。

人事との日々の雑談が問題意識の共有に
青島 大企業で、この中里社長のやり方を実践できるか。それが難しい
ところですね。
白石 そこで現場に対して人事が何ができるか、ということが問題になるのですが、三菱電機の場合、現場への支援は人事からありましたか。

AFTER DISCUSSION

人の心を豊かにする余剰がイノベーションを生み出す
青島矢一 氏政府がいう強い経済、強い財かを真剣に考える。すると、他政、強い社会保障。これに国民者にも他社にもない技術が身にがピンとこないのは、経済が強つき、そこから新たな価値が生

くならなければ財政も社会保障

まれていきます。

も改善されないからです。この中里スプリング製作所の話を

槌谷 当製作所のなかに人事部門が強い経済への見通しが何も立た

どのように大企業に転化できるあります。人事部門は私たちの改善ない状態のなかで、どのようにか。カギは小さく分けることだのプロセスと並行して、優秀者への産業が付加価値をまた生み出せと思います。三菱電機の事例も、

表彰制度、各職制の優良作業者認定

るようになるのか、国というマ製作所の組み立てラインまで単制度などを作ってくれました。これ

クロなレベルで考えても答えは位が小さくなっていたからこそ、

見えてきません。では、企業と実現できたのでしょう。

は当製作所独自のものです。
白石 現場から要請して作ってもらったということですか？
槌谷 そうではなく、タイミングよいうミクロな視点ではどうか。

そして、もう1つ両社から学

一般的には戦略の議論から入る

ぶべきは、本来的な生産効率の場合が多いのですが、今日、現向上を心がけることです。この場におけるモチベーションが価10年の合理化は、 本質的な無く作ってくれた。日常の製作所幹部、値の創出につながるということ

駄を省くことよりも、意味のあ

人事部門との雑談の中で、「成果のをあらためて実感しました。

るコストさえカットしてしまう

見える化を一生懸命進めても、実績

顧客の顔を見ながら、彼らにような、人を淋しくさせるものを評価されないとモチベーションが貢献できることは何か、どうしでした。イノベーションは余剰上がらない」というような話を私がたら彼らが一番喜ぶかを全員がから生まれます。本当の無駄をしていたからでしょう。同じ空間に一丸となって考える。そして、排除して、人の心を豊かにする

すべて任されることによって、ような余剰を作り出すことが、自分にしかできないこととは何

今、求められていると思います。

いて、一体感があった。だからこそ、問題意識を共有できたのだと思います。一言でいうと、製作所全体が「フA U G --- S E P

2010

31

研究ノートシニアのモチベーションをいかに向上させるか
少子高齢化が進むなか、シニア層には労働力としての期待がますます高まる。シニア層にモチベーションを高く持って働いてもらうために、企業はどうすればいいのか。実証研究と企業現場の取り組みから考える。

1

実証研究から見る、企業とシニアの関係

シニアのモチベーションの源泉は「有用感」
知識と能力を活かせる場を提供する
2010年３月、厚生労働省は、60意することが求められる。むろん、それによって、再雇用を中心に継続～64歳の就業率を09年の57％からこうした政策的意味合いだけでなく、雇用制度の導入は進んだものの、大63％に引き上げるという目標を掲

企業の人事戦略上、シニア層が有望多数の日本企業が60歳定年制を採げた。経験豊富なシニア層を活用し、な労働力供給源であることは確かだ

用する状況は続いている。

質の高い労働力を確保することが狙といえる。

また、６ページで紹介した企業アいだ。企業は、この６%の差を埋め一方で、公的年金の支給開始年齢

ンケートにおいては、「変化への抵るために、シニア層の活躍の場を用が引き上げになり、その金額も生活抗が大きく、よりよくしようというを保障するには十分ではないといわ発想がない」（電気機器）、「頭打ちれるなか、必然的に個人は60歳を超の状況を感じた人材が、仕事へのモえても働き続けなければならない。

チベーションを失っている」（情報

今後、就業意欲の高いシニアは、さ通信）といったシニアに対するコメらに増えると予測される。

ントが見られた。こうした状況を打高木朋代 氏
敬愛大学経済学部

A U G --- S E P

開し、シニア層にモチベーションを活用に積極的に取り組んでいるとは高く持って働いてもらうために、企言い難い。06年、65歳までの雇用を業は何をすべきなのか。

確保するため、高年齢者雇用安定法

准教授が改正され、「定年の引き上げ」「定

Tomoyo Takagi_一橋大学大学院社会学研究科博士課程単位取得退学。敬愛大学
経済学部准教授、博士（社会学）。著書に『高年齢者雇用のマネジメント』（日本経済新聞出版社）がある。

32だが、現状では、企業がシニアの年の廃止」「継続雇用制度」のいず
れかを講じることが義務付けられた。

2010

必要とされていないと感じたとき
モチベーションは下がる
定年前後のシニア層の就業に関し

Text = 湊 美和

Photo = 那須野公紀

て研究を続ける敬愛大学経済学部准

モチベーションを左右する大きな要

籍を行い、試行錯誤する。

教授・高木朋代氏が、継続雇用制度素として、高木氏は「有用感」を挙「配置転換や出向、転籍は、言い渡を導入した企業を調査（※1）した結果、げた。有用感とは、「自分が必要とされたときのショックは大きいと思モチベーションの変化が一番強く表されている」と感じることだ。

います。企業側には、継続雇用の可れたのは、継続雇用者の選抜が始まる60歳定年前だという。
「目立った格差をつけない日本の人

仕事の成果が認められることで必要とされていると感じる能性を試すものであることを本人に理解してもらい合意に至る、といった意識転換のマネジメントが求めら

事労務管理のなかで、50代後半にな「一般的に、シニアになってもキャ

れます」
（高木氏）

って選抜を受けるとき、自分が会社

リアをつないでいく人の多くは、組にとっていかほどの人間なのかを突織へのコミットメントが強いようできつけられるからです」（高木氏）

す。しかし、キャリアの終点が見え一般的に、それ以前にも、昇進やてしまっているシニアもいる。その「長期にわたって自分が提供してき昇格などの選抜は経験する。だが、場合には、その人の職務へのコミッ

た労働や貢献に対し、適正な賃金が同世代が一律に、かつ全社員の目にトメントの強さに配慮した施策を打支払われ、企業と信頼関係が結ばれ見える形で、自分が会社に必要かど

つと、有用感を持ちやすいと思いまていれば、意識転換もうまくいくこ

うかの評価を受けるのは、このときす。今まで蓄えた自分の知識や能力とが多いようです」と高木氏は言う。

がはじめてということが多い。

が活かされ、仕事の成果が認められさらに、「シニアになった段階で「制度上では希望者全員の雇用を前る場を作ることです」（高木氏）

長期的視点に立った育成がパフォーマンスにつながる

その人が企業にとって有用な人材で提としながらも、継続雇用制度を導

実際に、高木氏が調査したものづはないということは、そこに至るま入する多くの企業では、58歳から60くりの現場で働くシニアは、小さなでの人材育成に失敗したというこ

歳の半年前までに、明示的あるいは製品でも自分が作ったといえるものと」（高木氏）であり、入社から定暗示的に選定が行われていきます。

があれば、モチベーションが上がっ

年に至るまで長期的視点に立った育それに向けて、継続雇用の可能性がていたという。

成やマネジメントが重要だ。その結あると思う人は自分をアピールしよ

配置転換する場合でも、一度経験

果としての職務能力や企業との信頼うとしてモチベーションが上がりましたことがある職場に戻すなど、そ関係がシニアの有用感につながり、す。一方、モチベーションが下がるの人の知識や能力が発揮しやすいよパフォーマンスを高めることになる。

のは、継続雇用をあきらめてしまう

うに配慮することが重要だ。

また、モチベーションを高く持っ

さらに、一般的にはモチベーショて働くシニアの存在は、次世代のモ

また、この選抜が始まる前から、ンを下げると考えられる転籍や出向

チベーションの向上にもつながる。

それに連動する形で、配置転換を行でも、有用感を持たせる施策になり同じ職場で働き続けるシニアや、新うケースが多く見られたという。

うると高木氏は言う。

しい職場で能力を発揮しているシニ「継続雇用後もシニア層が能力を発「取締役などの特別な席が用意されアがいることは、仕事を続けていく

揮できる場所を探すためです。異動ていない場合でも、今まで培った能

意欲につながり、個人のキャリア形

先で、ここでも活躍できると思える力や経験が期待され、受け入れ企業

成において明るい材料となる。

人はモチベーションが向上します。

に請われて出向くのだということが今後企業にとってシニアの労働力

反対に、今までの能力が役に立たず理解できれば、有用感につながりまや知恵が欠かせないものになるなら継続雇用は難しいと悟る人はモチベ

す」
（高木氏）

ば、キャリアの早い段階から、シニ人です」と高木氏は語る。

ーションが低下しました」（高木氏）

新しい職場でも能力が発揮できな

この研究で見えてきた、シニアのい場合は、再び配置転換や出向、転※1：2000年から05年にかけて、従業員数5000名以上の企業2社に聞きとり調査を行った。
定年を迎えて雇用継続された人と引退した人を合わせ、100名を超える人にインタビューを実施。

アでの活躍を意識した、長期的視点の人事労務管理が必要だろう。

A U G --- S E P

2010

33

2

現場に聞く、シニアのモチベーションの源泉

役割行動をとりがちなシニア
やりたい仕事ができることがモチベーション
富士電機ホールディングス

矢座正昭 氏

ワークス研究所

笠井恵美

シニアのモチベーションを左右する率が高くなるなか、シニアの活用との数字も年々下がり、05年に2.1%

要素の1つに、高木朋代氏は「有用

同時に、定年制度とあわせて、退職となったことで危機感を強め、制度感」を挙げた。では、企業の現場は金、年金、賃金という４つの制度のの見直しを始めました。まず、在職

シニアのモチベーションの源泉につ見直しを連動させ、経営コスト負担者、退職者を含めた一般社員3500名

いてどう考えているのか。シニアをを軽減することが制度設計上のポイを無作為で選び、アンケートを実施。

積極的に活用する富士電機ホールデントでした。なにより経営のトップ

その結果、改善してほしい項目で一ィングス経営企画本部人事室人事勤が「65歳定年社会に向けて先に進番多かったものは「60歳以降も現職

労部長・矢座正昭氏に、ワークス研む」という強い意志を持っていたこ

継続を保証してほしい」で、次いで究所主任研究員・笠井恵美が聞いた。

とが大きいと思います。こうした背「60歳以降の賃金を会社に対する貢◆景のもと、01年の制度は、55歳到達

献とリンクさせてほしい」でした。

笠井 シニアの活用において、多く時に定年年齢を60歳か65歳で選択、

笠井 公的給付と組み合わせて、あの企業が継続雇用にとどまるなか、

65歳選択者は退職金の前払い制度

る程度の金額を定額でもらうより、早い時期から定年延長に取り組まれを導入のうえで賃金は55歳から59

60歳以降、たとえ水準が下がることています。

歳は15％減額、60歳以降は定額で55があっても、仕事の成果を会社がき矢座

2001年に定年延長制度を導

歳時点の約半分としました。ところ

ちんと判断し、その対価としての賃入しました。少子高齢化の急速な進が実施してみると、定年延長制度を金が欲しいということですね。

展により、人員構成上のシニアの比利用したのは対象者の１割程度。そ矢座 そうです。ほかにも、選択の時期を一律55歳ではなく遅らせてほしい、定年延長の期間を５年より短くする選択肢を用意してほしいという声も多くありました。そうした意見を踏まえ、06年に制度を改訂しました（改定後の制度は次ページ図参照）。結果、定年延長に手を挙げる人が40%台に急上昇しました。

矢座正昭 氏笠井恵美

経営企画本部
人事勤労部長ワークス研究所

人事室

富士電機ホールディングス■事業概要／電機システム事業、電子デバイス事業、リテイルシステム
事業 ■設立／1923年8月 ■定
年延長選択率／40.7%（2009年度）

34

A U G --- S E P

主任研究員

1988年日本女子大学卒業。就職情報誌、人材マネジメント関連専門誌の編集・執筆等を経て、2003年より現職。職業における個人の成長や発達をテーマに調査や研究を進める。

65歳まで働くことが普通
理念の浸透が意欲につながる矢座

今年６月、「やりたい仕事調査」を社員のうち約１万人に対して実施しました。そのうち約２割が50

2010

Text = 湊 美和

Photo = 刑部友康

歳から59歳のシニアです。シニア層◆ 定年延長制度の新旧比較の約９割が、現在の仕事は自分のやりたい仕事であると答えています。
さらに、キャリアアップの意識が高い人が一定層いると思われます。というのも、シニア層のうち、人事異動を希望する人が約10%、条件さえ合えば海外で働きたいと答えた人が旧制度（2001年度から実施）

新制度（2006年度から実施）選択できる退職年齢60歳もしくは65歳から選択

60～65歳の各年齢から選択

選択する時期

55歳到達時に選択

57歳到達時に選択（55歳で制度説明、59歳で最終確認）

給与水準

56～59歳：従前の▲15%
60歳～：定額制、55歳時点の給与（※）の50～55%56～59歳：減額なし
60歳～：従前の60%レベル

勤務形態

通常勤務

通常勤務を基本（グループ会社では短時間勤務、少日数勤務の設置を検討）

約17％いたからです。
笠井 調査を拝見しますと、40代と比較しても、海外勤務希望者の割合に大きな差はありません。富士電機の多くのシニアが現在の仕事にやり旧制度は、職場の混乱を避けるために、選択肢を厳しく設定し、人員計画が立てやす
いように設計された制度だった。新制度は、従業員や管理職へのアンケートをもとに、制度の条件を緩め、就業意欲のあるシニアが利用しやすい制度になっている。

※56～59歳のカット分は退職金の約3割を前倒し支給、60歳以降は退職金分割分と公的給付によって、55歳時点とほぼ同じ程度の収入水準に保つ。

出典：富士電機の社内資料をもとに編集部作成がいを持つ一方で、ほかの世代同様、
チャレンジ志向が強い方もいるということですね。このように、シニアがモチベーション高く働いているのは、定年延長制度が浸透してきたこ

率の上昇につながったと思います。

モチベーションの源泉はやりたい仕事ができること

AFTER DISCUSSION

シニアこそ、
内発的な動機づけを中心に
笠井恵美

とも大きいと思いますが、その過程

矢座 この10年間、定年延長制度ので人事室が特に配慮されたことはあ浸透に取り組んできましたが、今回シニアの特徴は、定年前後の働りますか。

の調査を通じて、シニアにもチャレ

き方の選択に個人差が大きいとい矢座

改訂当時、管理職のなかに、ンジ志向があると気づきました。今う点にあります。シニアのモチベ

優秀な人だけ残ってほしいという声

後は、人事室としてそれを実現してがあり、そこを変えることが大変でいきたいと思います。

した。人事が職場の管理職に直接会

笠井 シニアは、若い人に仕事を譲って、制度の趣旨を説明し、それにる、後輩の指導に回るなど、役割行

対する意見を聞くなかで、会社とし動を期待される傾向があります。でては65歳まで働くことを基本に年

すが、やりたい仕事があるならば、感を、矢座氏はチャレンジ志向を

金制度、退職金制度、賃金制度を変新しいことにも挑戦することが、仕モチベーションの源泉として指摘

えてきたわけだから、その前提で考事の成果を生む強いモチベーション

されました。2つともシニアでなくえてほしいと伝えました。対話を重につながりますね。

とも重要な動機づけ要素ですが、ねることで、65歳まで働くおおよそ

矢座 一番のモチベーションは、やいずれも、報酬や待遇などの外的の合意ができたと思います。シニア

りたい仕事ができ、それが人に評価層も、会社が真剣に50代後半以降のされることだと思います。そういうキャリアを考えてくれていると理解意味では「シニアの」といってモチし、定年延長を前向きに考えるようベーションを分けること自体、疑問

どの外的条件の整備に目がいきがになりました。また、定年に向けたです。シニアはモチベーションが上ちです。しかし、動機づけられる

複数回の面接が、自分のキャリアにがりにくい層だという、世の中の考

仕事の用意こそがモチベーション

向き合う機会となったことも、選択

えを変えていきたいと思います。

につながるのではないでしょうか。

ーションでは、今後どれだけ長く、かつ、どれだけ仕事にコミットして働いてもらえるかという、時間と動機の2つを意識したマネジメン
トが必要だと考えられます。
動機については、高木氏は有用な動機づけ条件ではなく、内発的な動機づけにつながるものであるということが興味深いところです。
シニア活用は報酬や就業年数なA U G --- S E P

2010

35

COLUMN

モチベーションとパフォーマンスの関係を考える「やらされ感」を取り除き「所有感」に変えることでモチベーションは上がる
太田 肇 氏同志社大学政策学部

教授

多くの企業が、ローパフォーマーに課題感を抱いているようだ。

う自発的なモチベーションです。こなモチベーションが必要になってくれはどちらがいい、という話ではなるのです。

心理学者のヴルームによれば、ビく、環境や時代によって、問われる

しかし、日本は個人の職務領域がジネスにおけるパフォーマンスの高モチベーションの質が変わってくる

明確に定義されておらず、自分で仕低は、能力とモチベーションの掛けのです。

事の目標を設定することが難しいこ

合わせによって決まるという。そのともあって、「仕事は与えられてすようにとらえると、ローパフォーマ「やらされ感」で仕事をする

るもの」「上司の指示を待つ」といー問題は、能力やスキルだけでなく、

ローパフォーマー予備軍

う感覚が強く、社員の多くは相変わ

モチベーションを高めることなしにらず受け身のモチベーションのままは解決できないということになる。

産業革命以降の工業化社会では、

そこで、働く個人の視点から組織の受け身のモチベーションを安定的に

ポスト工業化社会に転換した今、あり方を研究する、同志社大学政策

維持することが重要視されてきまし受け身のモチベーションで仕事をし学部教授・太田肇氏に「モチベーシ

た。均質な製品を大量に生産するにても、パフォーマンスにつながりまョンとパフォーマンスの関係」につは、定型的な仕事を指示通りにやっせん。マニュアルや指示に従っていいて話を聞いた。

てくれるほうがよかったのです。

ればできる仕事ではないからです。

◆

です。

しかし、高度経済成長期を経て、パフォーマンスが上がらなければ、

モチベーションを高めることでパ

ポスト工業化社会に移行すると、人ノルマや管理が厳しくなります。すフォーマンスは上がります。これにの担ってきた仕事が次々と機械にとると、今度は「やらされ感」が強く

ついては、すでにアメリカを中心にって代わられるようになり、仕事内

なり、よりパフォーマンスが上がら

多くの実証研究が積み重ねられてお容が激変しました。定型的な仕事はないという悪循環に陥ります。このり、能力とモチベーションがパフォなくなり、システムの設計や異常時ままいけば、日本企業には、ローパ

ーマンスを規定する２大要素というの対応など、人間特有の能力に依存

フォーマーがより増殖する可能性がのは、ほとんど常識になっています。

した、変化に対応できる仕事の価値あるのです。

さらに言えば、私は、モチベーシが高まってきたのです。そこで個人経営環境が良かった時代は企業に

ョンには２種類あると思っています。

に問われるのは、技能や知識などのも体力があり、多少仕事ができない

１つが、設定された目標を必ず完遂能力と並んで、モチベーションの質人がいても、なんとかやってこられするという、消極的で受け身のモチです。環境の変化に対応して、技能ました。しかし、景気が低迷し、既ベーション。もう１つが、自分で目や知識をより強く発揮するには、自述のように、相当数のローパフォー

標設定をして、それを達成するとい分で考えて仕事をするという自発的

マー予備軍が存在する可能性がある

36

A U G --- S E P

2010Text = 湊 美和

Photo = 笹木 淳

Hajime Ohta_神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。京都大学経済学博士。国家公務員、地方公務員を経験した後、三重大学人文学部助教授、滋賀大学経済学部教授などを経て2004年より現職。専門は組織論、人事管理論。著書に『お金より名誉のモ
チベーション論』『承認欲求』（以上、
東洋経済新報社）、『「見せかけの勤勉」の正体』（PHP研究所）などがある。

以上、日本企業も、いよいよ社員のところが、ある会社で最初に名乗ら業のマネジメントの方法を見直す必

モチベーションのあり方を変えなけせたうえで、応対も「マニュアル通

要もあります。特に、過剰な管理主

ればいけません。

りでなく、自分の判断で答えなさい」

義は、自分の仕事という意識の醸成と言ったところ、業界平均の３分のには足かせとなります。管理される

仕事に「所有感」を持たせ、１ほどにまで離職率が減ったそうでことに慣れると、依存心が強くなり、「やらされ感」を取り除く

す。マニュアルに沿って答えていた

自分の仕事という意識が弱くなるのときは、マニュアル通りに応対できです。

まずは、「やらされ感」を取り除たかが評価の基準でした。しかし、管理と依存の関係から脱し、自由くことだと思います。そのためには、自分の判断で自分の言葉で答えるよと自己責任の関係にするためには、仕事に「所有感」を持たせることでうになると、顧客が満足したかどう

報・連・相の頻度を徐々に減らしてす。これが自分の仕事だという意識

かは、自分の責任です。顧客の評価

いくのも１つの方法です。 最終的ですね。仕事のやり方は任せるといやクレームも、本人の説明に対してには、自分のミッションを終えたとう自由を与え、同時に、やったこと返ってきます。この会社では、「丁きに報告すればいいことにすれば、はいいことも悪いことも含めて、本寧に答えてくれた」「わかりやすか

究極の目標である経営者的な感覚の人に直接返ってくるという自己責任った」といった個人を特定したポジ「所有感」に近くなってきます。

を問うのです。究極の目標は、経営ティブな評価が返ってくるようにな

また、自己責任を問われる世界に者的な感覚で仕事をすることですが、り、成果も上がったということです。

慣れることも重要です。新入社員のそこまで辿り着くには、いくつかの

このように、「自分の名前で仕事時点から仕事を任せ、失敗したときをさせる」ことで責任感が生じます。

は自分で責任をとる覚悟を持たせま

たとえば、「自分の名前で仕事をしかし、責任を感じるだけだと「やす。成功したときには、給与や昇進させる」という方法です。最近では、

らされ感」が強くなる可能性がありといった有形の報酬や、表彰して褒レストランのホールスタッフが名札ます。これを回避するために、自分

める、認めるなど、無形の報酬を与を付ける、コールセンターでオペレで決める、自分で判断するという自えるのです。

ーターが最初に名乗るなど、名前を由を付与することが大切なのです。

ステップが考えられます。

ォーマー問題は、個人の問題ではあ出して仕事をさせる企業が増えてきました。
コールセンターという職場は、３

マネジメント方法を見直しりません。組織全体の問題であると管理と依存の関係から脱する

とらえ直し、過剰な管理主義に陥っ

年で人が全員入れ替わるほど定着率の低さが大きな課題になっています。

現在の日本企業が抱えるローパフている企業の体質を変えることが必「所有感」を持たせるためには、企要だと思います。

A U G --- S E P

2010

37

■■■

その誘因となっているものは、自分の価値観とつながる、または整合す

モチベーション向上のために人事がすべきことる職務経験をしたいという「有意義感の経験」、行う仕事について説明
または実行の責任を果たしたいと感してはならないことじる「仕事結果への責任実感」、仕事をどの程度うまくこなしているか
知りたいという「結果のフィードバック」の３つだ。人を動機づけるのは、多彩な技能が求められ、職務のミドル世代、非正規人材、ものづを自ら考え、実践できる状態が重要

独自性、重要性、自律性があり、フくりの現場で働く人々という３つのである。また、シニアの場合、定年ィードバックが得られる仕事だとい研究会と、シニア層の考察によって、前後の報酬や待遇に目が行きがちだ

うのである。

それぞれの層をどうモチベートしてが、自身の有用感を実感でき、チャ

会社の理念や事業の方針と自らのいくのか、その「解」を模索してきレンジ志向を満たすことが欠かせな

目の前の仕事が一貫性を持ち、手がた。ここでは研究会に参加したワーい条件である。

けた仕事が新製品開発、売り上げ増、クス研究所主任研究員・豊田義博、

このように全体を俯瞰すると、モ

顧客開拓や顧客との関係の深化など、

白石久喜、石原直子に編集部が加わチベーション問題の本質は個人差と組織のなかで一定の責任を果たすこり、全体を俯瞰していえることは何言いながらも、それぞれの層に、そとにつながっている。そして、出しか、議論したことをまとめる。

して、すべての層に共通するモチベた成果が評価、称賛され、報酬やグーション向上の「仕掛け」のあり方

レードのアップという形でフィードが見えてくるように思う。

バックされる。

まずは、それぞれのテーマの議論
でおぼろげながら見えてきた「解」を振り返ってみる。

それぞれ濃淡はあるものの、７社

自分でハンズオンできる環境、つまり、事業や製品を自分が発案し、職務特性理論がとも基本的にこのような仕組みのも機能する7社の事例とで人がモチベートされていると考自分で作り出せる環境が、結果的にそれがミドル世代のモチベーション

えられる。
特定の理論に依拠せず議論したが、しかし、ここで見逃してはならな

向上につながっている。非正規人材

期せずして、今回研究会に参加いた

い事実がある。７社すべてにおいて、の場合は、自社のビジネスモデルにだいた７社のすべてにおいて、「職この仕組みがモチベーション向上を必要な人材を定義し、その人材のモ

務特性理論」が回っていると解釈で目的として作られたものではない、

チベーション誘因に直接働きかけるきた。現場で働く人たちの「事実」

そして、目標達成や戦略遂行を最優

マネジメントが重要であり、その人を聞くことで、この理論の正しさを先した結果、その仕組みがたまたま材のモチベーションがより向上する

あらためて認識した。

モチベーション向上に寄与している、

ような補完的な仕掛けが機能してい職務特性理論では、職務の内容やる。ものづくりの現場で働く人たち

特性そのものが人を動機づける潜在

三菱電機受配電システム製作所をのモチベーション向上には、顧客の力を持つ、つまり、職務の設計がモ例にとると、生産効率を上げ、赤字

顔が見えて、そこに貢献できること

チベーションを左右するとしている。

を解消しなければならないという目

38

A U G --- S E P

2010ということだ。

Text = 入倉由理子

標があって、そのために個人の職務

つの問いに立ち戻ろう。

札にできない以上、モチベーションの責任や実績を「見える化」した。

人事ではなく、現場主導でモチベ向上の本質的なファクターである

それが、結果的にモチベーション向

ーション向上のための試行錯誤をし「現場の仕事」に真摯に向き合わざ

上につながった。

ていくとは、どういうことか。

るを得ない。職務の再設計が現場でミドルの研究会に参加いただいた
２社でも、スパンは長いが、同じよ

その際に人事が支援できることとは何だろうか。

行われるならば、現場の意向を汲む
形でどのようにそれを評価に反映すうなことが起こっている。理念、風

現場主導でできること。これはま土、戦略を礎に、どのような人材をさしく、個人の仕事の再設計だろう。

肯定的にとらえるかというコンセン

現場における個人の仕事は、果たし

三菱電機受配電システム製作所でサスが醸成されており、彼らにどのて事業の方針や戦略とつながっていは、個人の成果を評価するための表ように働き、どのような成果を出しるのか。その仕事は、多様な技術や彰制度や認定制度を導入した。しかてほしいか、ということが明確だ。

スキルを必要とし、自律的に責任をし、これは全社一律の制度ではなく、だからこそ、多くの企業が悩むポス

果たせる仕事か。組織の利益に貢献

現場との濃密なコミュニケーション

ト不足というモチベーション低下をしていると実感が持てる仕事か。そのなかで、受配電システム製作所の招きがちな要因が表層化せず、生きして、その結果を適切な方法でフィいわば部門人事が、現場の動きを促

生きと働くミドルが多いという結果

ードバックしているか。これを見直進するものは何かを徹底的に理解しにつながっている。

すことが、結果的にモチベーション

たうえで独自に考案したものだ。ま

向上につながるはずだ。

た、りそな銀行では、渉外と事務で逆にいえば、どんなに職務特性理

るのかということに頭を使い、後方から支援すべきだろう。

論を忠実にトレースしたモチベーシ

では、人事は何をするのか。現場

は、評価の仕組みが大きく異なる。

ョン向上施策を講じたとしても、意で起きた「いい話」を抽象概念化し、同じ非正規人材でも、一律のマネジ

欲は高くても成果が出ないという状

それを一律にルール化する。このよ

メントは行っていない。

態に陥る可能性がある。モチベーシ

うな日本企業の人事のスタイルは、現場で起こっていることを見にいョン向上の先にある成果が意識されモチベーションという個別性の高いく。何によって現場の個人の心が動ていないからだ。つまり、目的はモ問題では、通用しそうにないと、まくのかを知ろうとする。そして、そチベーション向上に置くべきではな

ずは言えそうだ。

こでの頑張りをどのように褒めたた

く、あくまでも業績の向上に置かなえるのか、現場のニーズに合わせてければならない。組織の業績向上に

現場の濃密な情報を考える。これがモチベーション向上

個人個人がどのように貢献できるの現場の支援に活かすを目指すうえで、人事が果たす役割

か、その責任を明確にすべく職務をの基本なのではないか。

再設計し、また、それを正当に評価

1990年代前半までは、日本企業のともするとこの結論に対して、「そする仕組みを考えることにこそ意味

多くは昇給や昇格というインセンテ

れは当たり前のこと」という読者ががある。

ィブによって、従業員のモチベーシ

いるかもしれない。しかし、現場でョンを喚起してきた。ある意味、こ生き生きと働く従業員の姿にこそ普日本の人事のスタイルはとモチベーション問題に関しては、

遍の真理を見ることができると、あこの問題では通用しない

人事は「楽ができた」と言えなくもらためて私たちは感じたし、また、ない。

それは否定しえない事実だというこ

ここで、研究会の前に設定した２しかし、現在、昇進・昇格を切り

参考文献：『ワーク・モティベーション』（ゲイリー・レイサム著、金井壽宏監訳、依田卓巳訳、NTT出版）とは認識すべきだろう。

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まとめ

「モチベーションの揺らぎ」は「事業合理性の揺らぎ」の顕在化
小山智通 本誌編集長「モチベーションクライシス」。こわる。各営業所のマーケット差によ「社外の変化」 と「社内の変化」、の言葉を耳にするようになって十数るところもあるが、その前提条件を２つの変化に気づいたのは、しばら

年経つ。このような言葉が、日本全超えた差が出る。成果は能力と意欲く経ってからである。

体を表現するかのように、一人歩きの掛け算で決まるとすれば、大きくはじめに「社外の変化」。同一事することに違和感があるのは私だけ

差異を生んでいるのは営業所ごとの業であっても、営業所ごとの成り立だろうか。言葉のイメージに踊らさ意欲の差であると結論付けた。

ちの時期と歴史の違いによって、顧れることなく、現場で起こっている

実はここからが問題で、当初この客の要望は営業所ごとに進化していことに向き合い、あらためて「モチ意欲を変動させていたものを各営業た。にもかかわらず、全国同一戦略

ベーション」について議論したのが所のリーダーによるものだと決めつで同一マネジメントを継続していた。

今回の特集である。

けてしまった。結果、「モチベーシ

次に「社内の変化」。営業所間のョンマネジメント」を軸に、リーダ

変化と営業所内の職場の変化の見落

既成概念に縛られるーの配置換えや育成に注力したのでとしである。「社外の変化」がある「モチベーション施策」の罠ある。しかし成果の差はなかなか埋にもかかわらず、全国での評価指標

まらなかった。「モチベーション施

や明文化された期待価値は以前のま策」の罠にはまっていた自分がいた。

ま。また、同一職場内でも入社時期

私にとっては「モチベーション」という言葉は危険な言葉である。私の相違により動機の違う社員が混在

が実際に陥った体験から「モチベー社外と社内の変化

していることへの打ち手は後手に回ション施策」の罠について紐解いて見落としの罪っていた。

みたい。数年前、事業現場の責任者

極論すれば、事業責任者が思い込であった私は、全国各地の営業所に他の要因を検討することなく、モんでいる「事業合理性」が、モチベおける成果の差異に悩んでいた。事チベーションマネジメントに着目すーション低下を招き、事業成果のば

業システムや制度・ルールは全国同るという対症療法を行っていたこと

らつきを生んでいたのである。ここ

じにもかかわらず、成果が大きく変に当時は気づけなかった。

でいう「事業合理性」とは、短期利

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益の追求や効率性にとどまらない、「事業合理性の追求」が中途半端で職場や個人の変化によって、常に変真の意味での事業の存在価値を追求あったことが最大の要因である。当動しうることを念頭に置くべきであする合理性のことである。左記を認時の事業には、顧客とのズレをはじる。変動している状況こそ、「事業識していたとしても変化に対応しきめとしたさまざまなズレが生じてい合理性」が進化すべき時でもある。

れない「事業合理性」は現場を不安るにもかかわらず直視できていなか

以前イベントでご一緒させていたにさせ、結果モチベーションの低下った。このとき「モチベーションの

だいた、ある経営者の方の発言をおにつながり、成果も出なくなる。

変化」というアラームに真剣に向き借りしたい。「強い組織とは」とい

原因は、実は私を含めた事業責任合っていたなら、「事業合理性」のう私の問いに対してその方は、「強者にあった。会社がやる気をそいで変化により早く気づいていたであろい弱いを分ける最大の視点は時間いたのだ。良かれと思っているが故う。
「モチベーションの揺らぎ」
は「事軸」と言ったうえで、その理由を「長に気づきにくい。気づいたときには業合理性の揺らぎ」が顕在化してい期にわたって強い組織を持続できな

手遅れになる危険性もある。

るものと言い換えてもいい。

ければ、本当の強い組織とはいえず、そこで必要になるのは瞬間の施策や事業合理性の追求が強い組織を力強い経営者ではない」「自主の活モチベーションを規定する

長期的視野で創る

動やコミュニケーションがクローズアップされる企業が、真に強い企業

モチベーションは命令によって担では、モチベーションの揺らぎにといえるのではないか」と語った。

保できないものである。「モチベーどのように対峙していくべきか。事

この言葉は、「モチベーションのションを高めろ」と言っても意味が業合理性に真剣に向き合った事業戦揺らぎ」への対峙の仕方について、ないことは説明するまでもない。で略をしっかり示し、補完システムと大きな示唆を与えてくれる。現場ではどのようにして「モチベーション」

しての人事制度、福利厚生施策、職起こる感情や事象が、さまざまな形をマネジメントしていくのか。当時、場環境等を改善することは重要であになって組織を進化させていくこと

私の思考はどうあるべきだったのか。

る。しかし、その前提は社外環境やにつながる組織。これは強いと思う。

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