株 式会 社 ポーラ・オルビスホールディングス コーポレートレポート 2019

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
本誌に関するお問い合わせ先〒104-0061 東京都中央区銀座1−7−7 ポーラ銀座ビル

TEL 03-3563-5517（代表）www.po-holdings.co.jp/

コーポレートレポート2019

Contents
Prologue

VisionMission

ブランドひとつひとつの異なる個 性を生かして、

Part.1Strategy

世 界 中の人々の人 生を彩る企 業グループ
Part.2

Sustainability

Part.3Financial data

編集方針

報告範囲

本レポートは、財務情報だけではなく、経営方針や戦略、背景にある考え方などの非財務情報を併せて報告することで、私たちの活動をステークホルダーの皆さまにより深く理解いただくことを目指し
ています。
また、
「 国際統合報告評議会（IIRC）」
が提供する「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考に、編集しています。

株式会社ポーラ・オルビスホールディングスおよび連結子会社

報告対象期間2019 年 12月期（ 2019 年 1月1日〜2019 年 12月31日）
について報告していますが、
一部 2020 年12月期の活動についても掲載しています。

グループの理念
私たちが大切にしていること
これまでの歩み
Spotlight 1
Mission体現ストーリー
Spotlight 2
グループ理念を浸透させる施策

10

トップメッセージ
ポーラ・オルビスグループの強み
非財務戦略
財務戦略
技術戦略
私たちを取り巻く環境（機会とリスクの認識と対応）
価値創造プロセス
財務・非財務ハイライト
事業構成・ブランドポートフォリオ
ブランド別成長戦略
ポーラ
オルビス
海外ブランド
育成ブランド

12
16
18
20
22
24
26
28
30
32
32
34
36
38

1. 先端技術・サービスによるQOLの向上
2. 地域活性3. 文化・芸術・デザイン
4. 人材
5. 環境・人権
ステークホルダーとの対話
ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
取締役会に関する事項
企業としての責任を果たす基本的活動
マネジメント体制
子会社役員

40
42
44
46
50
52

5年間の要約財務データ
経営者による財政状態及び経営成績の分析
会社概要／株式の状況

64
65
70

2
3
6
8

54
56
59
60
62

免責事項
本冊子に掲載している将来予測等は、
歴史的事実であるものを除き、将来の業績に関する見通しであり、現時点で入手可能な情報から得られた当社の判断に基づいております。
リスクや不確実性を含んでおり、実際の業績がこれらの見通しと異なる場合があることをご了承ください。2019 年

12月期決算に関する情報は、2020年2月14日現在の情報を基に作成しております。

株式会社ポーラ・オルビスホールディングスのMSCIインデックスへの組み入れや、
MSCIロゴ・商MSCIまたはその関係会社による株式会社
標・サービスマークまたはインデックス名の使用は、
ポーラ・オルビスホールディングスへの後援、保証、販売促進ではありません。MSCIおよびMSCI
インデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

1

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 20191

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

グループの理念

私たちが大切にしていること

Mission

開かれた感 受 性 のスイッチ

感受性のスイッチを全開にする
湧きあがる好 奇 心 。

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

「 人 」が 受け継ぐ 1 0 0 年 のグループストーリー

心 に 響く新 たな 出 会 いや 発 見 。
昨日とは 違う世 界 の 広 がり。
代表取締役社長

冴えわたる感 受 性 は 、人 生を変える。
もっと楽しく、
もっと心 豊 かに 。
個の変化が時代の潮流をつくる

Visionブランドひとつひとつの 異なる個 性を生かして、
世 界 中の 人々の 人 生を彩る企 業グループ

Way
2

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019●

美 意 識 が 高くチャーミングな 人としてふるまう●

誰よりも感 受 性と個 性を磨き、発 揮 する●

柔 軟 な 心 で 変 化と向き合 い 絶え間 なく挑 戦 する●

取り巻く環 境を想う心を持 つ●

自 立と協 調を両 立し、個 人・集 団として 成 長 するが遺伝させるべき強固な組織文化の存在であり、突然変異を自ら起こすような意志だと思うのです。

当社グループは、ポーラとオルビスの基幹ブランドを中心に、このような考えから、2017年に私たちは新しいグループ理念「感個性豊かな9つのブランドを持ち、日本、アジア、そして世界各国

受性のスイッチを全開にする」
を導きました。
これは、私たち自身がにおいて多彩な商品・サービスをさまざまな販売チャネルで展開し常に感受性と個性を磨き、輝き続ける、
そしてお客さまの感受性にています。1929 年静岡の地にて創業し2029 年で100 周年を迎も働きかける、
そういう存在の企業、組織でありたいという誓いを平えます。2006 年にグループ持株会社を設立し、2010 年に東証

易な言葉で表現しました。思えば、当社グループの歴史において一部に上場して以来、私たちを取り巻く環境はめまぐるしく変化しも、大きな変革の陰には、過去のセオリーにとらわれない自由な感ており、化粧品を中心にしてきた当社グループのビジネスも大きく性と発想を持ったキーマンの存在がありました。訪問販売から店変容しました。

舗戦略に舵を切った「ポーラ ザ ビューティー」展開のスタート時、

情報技術の進展により、人々のライフスタイルやコミュニケー

ポーラブランドの認知を飛躍的に高めた「リンクルショット メディカ

ションの手段が変化し、価値観や生き方の多様化がますます進ん

ル セラム」の誕生時もそうでした。たった一人の人間の危機感、でいます。このような時代において、私は、当社グループが今後、

責任感、改革リーダーシップがビジネスモデルや商品にほかではで社会から期待される役割や存在意義は、
これまでの延長線上にはきない変革を促し、新しい市場を生み出す。それが、やがて時代のないという強い危機感を覚えています。
これからの数百年先までの潮流をつくる。私はこんな変革の瞬間をいままでもいくつも見てきま

サステナビリティ、企業存続を支えるのは、私たち自身がしなやかした。そして、人の持つ感受性こそが、私たちグループの原動力でに変化し、変容を続けていくほかはありません。
そしてその変化は生あり、成長の源泉であると思ったのです。

物でいう自然淘汰に近いものかもしれません。そこに必要となるの

常に感 受 性と個 性を磨き、輝き続ける、
そしてお 客さまの 感 受 性にも働きかける
POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 20193

Prologue: Mission

感 受 性を大 切にし、影 響を与えていく力Part 1: Strategy

人が持つ可能性を最大限に生かす経営へ

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

そして、当社グループはそもそも、人による価値創造を歴史的に生かしてきた企業グループであり、この先もずっと社会から存続を

少子高齢化、人口や労働人口の減少の加速、国内市場の縮小といった先進国が直面する課題を抱えるわが国の経済は新た望まれる企業であり続けるための最大の強みは、人の持つ感受性に違いありません。

な局面を迎えています。働き手の不足により、近い将来人の仕事

一人ひとりの人間には、それぞれの生きてきた歴史があります。

の大半をAI（人工知能）が担う社会がやってくるともいわれていま

これまでの人生でどんな経験をしてきたのか、どういう人たちと関す。当然私たちもデジタル社会の変化に対応し、それを活用してわったのか、
どういうことに苦しみ、それをどう乗り越えてきたのか、いくことは必須です。
しかし、ビジネスは、一見ロジカルに効率性をまたどんな偶然や幸運を生かしてきたのか、
そういったことのすべ

高めて収益を最大化させていく活動ですが、実は、経済も社会も、てがその人の人格を形成しています。人によるその違いが個性

その基盤を成すのは人の力、人の心理だと思っています。いかにとして発揮されているのです。ですから、4,000 名の社員がいた

先端技術の探索を目的に1 年間で16カ国 27 地域に研究員をビッグデータを使ったディープラーニングを深めたとしてもAIの発

ら4,000 通りの個性があり、4,000ものチャンスがあるはずです。

派遣しました。
もう一つの研究機関である「 Frontier Research

展の限界は、一つの例外で論理が崩れるような帰納法や過去のその可能性こそが、企業進化の可能性にほかならないのです。

新理念の制定以来、その浸透を図るとともに、社員一人ひとり

Center（FRC）」は、2019年に、世界トップレベルの研究機関で成功事例を再帰するレベルの演繹法の範疇でしかないということ

当社グループのすべてのストーリーは、人から人へと受け継がれの開かれた個性と感性を経営に生かすことを狙いとした人材戦あるシンガポール皮膚科学研究所との共同研究を開始しました。

でしょう。人は気分で買い物をします。直感的に考え行動します。

ています。だからこそ、私たちは化粧品だけでなく、さまざまな体験、略を進めてきました。例えば、変化に敏感に対応する能力に加えさらに、生産拠点を統合するに合わせて化粧品 OEM 会社との取AIの限界を知った上で、AIを上手く利用しようと思えば、人のアブ情報、文化、アートなどの独自価値の提供を通じて人々の感受性

人を動かす人間力を持つ人材を次々と輩出し続けるため、2006

引を広げ、またMIT（マサチューセッツ工科大学）との共同研究やダクション（ abduction ）する力、つまり観察と経験知からの仮説を刺激し、人生を変えるほどのきっかけを与える存在になれる、

年から導入しているコンピテンシー要件の再構築を行いました。

JAXA（宇宙航空研究開発機構）連携に向けた取組み、日本の的推論ができるという生来の能力をいろんな場面で引き出すこと

私はそう信じています。

その特徴は「美意識」というコンピテンシーを世界で初めて採用し伝統技術や地方自治体との地域発展プロジェクトなど、化粧品

しかありません。

ており、これは「他者に依存しない自分なりの見方や感受性を大切以外のさまざまな領域のプレーヤーとの協業、コラボレーションに今の時代に正解などありません。ベストセラーのビジネス書を見成功も失敗もある波乱万丈な内容ではありましたが、終焉を迎えにし、影響を与えていく力」と定めたものとなります。
また、育成カリ

よる企画やプロジェクトを次々と実現しています。
こういった開かれたところで、「アリアドネの糸（ Ariadne s clew：正しい道標）」なます。2021 年から創業 100 周年となる2029 年までの次期長期キュラムとして「未来研究会」「ビジネス変革塾」「組織変革コーた場面においては、組織人や企業の社員としてではなく、人としてど見つかりはしません。誰も教えてくれません。自ら考え、それを短

経営計画を現在練っているところです。この計画では、今まで述チング」などを実施してきました。
さらに創造的な直感力を高め他

ありのままの自分の感性で相手と対話し、ビジネスを俯瞰し、互い期に実行し、失敗や成功を糧にして自分の信じる途を歩むしかな

べたような考え方、
ものの見方を反映させたユニークな内容になる者に発信できる能力を開発するため、アートを取り入れたワークの接点とチャンスを模索していく作業が伴います。社員一人ひとりいのです。

でしょう。発表は2021 年春。今まで私どもを支えてくださった株主

ショップも始めており他の企業からも大きな注目をあびています。

がこれらの体験をすることで、オープンイノベーションが進み企業の皆さまの期待に十分にお応えできるものになるはずです。引き

こういった人材育成と合わせて、美意識や個性を生かす環境を文化が外に開かれ、最近では外部との協業が自然な流れで実現

続きご支援ご声援くださいますようお願い申し上げます。

作ることが経営者の大きな仕事だと思っています。私は学生時代できるようになってきました。例えば、発売して30 年になる
「アペッに熱力学を学びましたが、この学問は企業のような組織の運営にクス」の昨年のリニューアルでは、多くの外部機関と関わる中で、たくさんのヒントを与えてくれています。組織を扉のない閉じた空間

肌角層のサンプリングを省略、
インターネットの利用で即時の分析に例えることができます。放っておけばエントロピー
（ゴミ）
が増すば

が可能になったというように、当社グループの感受性のスイッチがかりで有効なエネルギーは減少していきます。それを防ぐ方法が2開いてきた証しとなり得る好事例が生まれています。
また、2018年

つあるといわれています。一つは、上述の人材育成のように、そのより始めたCVC（ベンチャー企業への出資）の実績が昨年で二桁中にいる人間の力を高めること、人の効率を高める方法、
もう一つ

を超え、
グループ内でのシナジーが今後期待されます。

感受性を刺激する新しい風、
新しい出会いは閉じた空間から開かれた空間に開放することです。
こういった考え方に則り、組織を社外に開かれたオープンなものにすべく、研究開発体制の刷新や異業種・異分野との協これらの取組みによって、当社グループへの経済的貢献はこれからになりますが、グループのあちらこちらで変革の萌芽が具現化

今年 2020 年をもって、2011 年に発表した長期経営計画は、すべてのストーリーは、
人から人へと受け継がれています。

し組織文化として着実に進化してきたと感じています。

働にも取組んでいます。2018 年に新たに設置した「 Multiple

Intelligence Research Center（ MIRC ）」では、世界の4POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 20195

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

これまでの歩み2017
日本初シワ改善化粧品発売
2014

感性をとぎすまし時代の変化に応じて変革する

IFSCC パリ大会で最優秀賞

続けてきました。時代に合わせて変革していく力を大切にしながら研究開発とダイレクトマーケティングの強みを最大限に

2011
ポーラ
「 B.A 」
ベストコスメ100 冠のスタート

1982
ヒアルロン酸配合化粧品

1987
今までにないオイルフリーの化粧品（オルビス）

1951
日本で初めて美白をうたった
ライフスタイルの多様化といわれる商品発売

ライフスタイルの変化に合わせ、事業の多角化を推進
後に基幹ブランドに成長する
オルビス誕生女性の社会進出女性の社会進出の幕開けとともにポーラ創業90年の歴史がスタートし、訪問販売の拡大期へ

1

訪問

年
979

成長
ルの
ネ
チャ
販売

年
929

―1

017

安定基盤を構築

新たな成長ステージへ

1

年
980

99
―1

9年

化
多角
の
事業

1981年

ファッション事業展開

1989年

百貨店事業展開2005
ポーラ ブランド認知を高める店舗戦略2

マルチブランド化
多様化するお客さまのニーズに見合ったブランドを複数立ち上げ

情報化によりショッピングの選択肢が拡大社会の変化に対応し、販売チャネル拡大

004

年

ス化
ミック
ル
ネ
チャ

200

0

2000年

訪問販売業態進化の
取組み開始

2004年

ポーラ 中国進出

2000年

年
011

―

上
株式

3
201

場・成

オルビス
（株）設立
カタログ通販展開

1929年

鈴木忍が静岡で創業

1988年

1940年

ポーラ化成工業
（株）
設立

1999年

1946年

現（株）
ポーラ設立

画

オルビス・ザ・ショップ展開

年―

0
201

年

戦略
ンド
ラ
チブ
マル

200

5

2006年

9月（株 ）ポーラ・オルビス

ホールディングスを設立し、持株会社制に移行

速
長加

2005年

12月東京証券取引所市場
第一部に上場「ポーラ ザ ビューティー」
展開スタートオルビス 海外展開スタート

インターネット展開
オルビス初代「オイルカット」
シリーズ

2006年

オルビス 台湾進出

2008年

オルビス 中国進出

年

2017ー2020 年
中期経営計画

経営指標〈計画〉
年平均成長率
営業利益

経営指標
〈実績〉
連結売上高

年平均成長率
営業利益率

4.5％
2016年 2,184 億円

資本効率2016年 8.7％

株主還元

年平均成長率

中期経営計画

海外売上高比率

経営指標
〈実績〉
営業利益

連結売上高
年平均成長率増収を伴う営業増益
年平均
業界トップクラスの収益力

5.0％
9.3％

年平均成長率
営業利益率
資本効率

8.4

18.9％

2016年 12.3％
ROE 2016年 9.5％

1 基幹ブランドの安定収益確保
2 育成ブランドの成長加速

2011年

グループ各社東日本大震災の復興支援活
動開始

成長戦略

1 基幹ブランドの安定成長とグループ収益牽引

2 海外事業全体での黒字化必達

5 資本効率のさらなる向上と株主還元の充実

ガバナンス）

3 海外ブランドの高成長持続と収益貢献
4 基幹ブランド海外戦略の再構築
5 経営基盤の強化（人材・研究・生産）

THREE海外展開スタート

H2O PLUS 7月に買収
Jurlique 2月に買収

60％以上

2 育成ブランドの売上成長と収益化

2014 年

2012年

連結配当性向 2017年以降

4 経営基盤の強化（研究開発・人材・

海外ブランド2007年〜2008年

ROE 2020年 12％

1 基幹ブランドの安定成長と6 資本効率の向上と株主還元の充実

2011年

2020年 15％以上

3 育成ブランドの拡大成長・新規ブランド
創出・M&A

5 経営基盤の強化

育成ブランド

10％以上

成長戦略
グループ収益牽引

成長戦略

3~4％

2020年 2,500 億円

中期経営計画％
営業利益率（国内11.4％）（2013年12月期）
2010年

ージ
ステ
d
n
2

2014ー2016 年

3 強みを生かした海外展開

2001年

中期

計
経営

年

2
年―

連結売上高

年

4 研究開発力の強化
1984年

4
201

0 16

2011ー2013 年

ニーズの細分化2
年―

上場を機に長期ビジョン、中期経営計画策定
H2O PLUS、Jurlique の 2 ブランドを買収

2
年―

020

へ
企業
ル
2
ーバ
グロ
益
高収

国内の収益性大幅拡大
長期ビジョン達成に向けた国内の生かし、成長をしてまいります。

2000
お店にお呼びし、エステ・カウンセリングサービスをする
ビジネスへの変革

長期ビジョン達成に向けて
高収益グローバル企業へ躍進

ポーラ・オルビスグループは、従業員が感受性を発露することで、市場やお客さまのニーズの変化をいち早く捉え、変革を1937
1 人の女性が「女ではだめですか」とたずねてきたのがはじまり

Part 3: Financial data

ちがう（株）decencia 設立

2017年

ポーラ
「リンクルショット メディカル セラム」発売

2018年

グループの研究開発体制を刷新
研究統括機能を「Multiple Intelligence
Research Center」に集約

2018年

ACROより3つの新規ブランド立ち上げ

2019年

オルビス
肌に対する機能が確認された特定保健用食品「ディフェンセラ」発売

2019年

ポーラ 新規美白有効成分配合「ホワイトショット LX」、
「ホワイトショット MX」
発売（株）ACRO 設立
創業者使用の乳鉢

ESGの取組み
1937年
1979年

6

ポーラで初の女性セール
スマンが誕生現 公益財団法人 ポーラ
伝統文化振興財団設立

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 20191985年

ポーラ 化粧品リフィル対
応開始

2000年

静 岡 工 場・袋 井 工 場「ISO14001」
（環境関
連）
認証取得

1990年

オルビス 簡易包装開始

1996年

現 公益財団法人 ポーラ
美術振興財団設立

2002年

ポーラ｢新創業｣新企業理念POLA VALUEを策定

1998年

静 岡 工 場・袋 井 工 場「ISO9001」（品質関連）認証取得2005年

グループ横断研修
未来研究会・経営幹部養成 講 座（ 現ビジネス変 革
塾）
を開始

2008年

社外監査役導入

2009年

地 域 産 業 の 活 性 化を目
指し、ポーラが「 3・9（サンキュー）プロジェクト」
を開始

2009年
2010年

グループ全社リスクマネジメ
ント体制構築ポーラが厚生労働省次世代育成支援認定マーク
「くるみ
ん」初取得

2011年

ステークホルダー・ダイアログ開始

2012年

オルビス新行動指針「オルビススタイル」
を
策定

2013年

執行役員制度導入

2015年

社外取締役導入

2017年

新グループ 理念を策定

2015年

役員コンピテンシーの測定と再定義

2017年

国連グローバル・コンパクトに署名

2015年

株主とのコミュニケーションの進化（「 IR 優
良企業賞」初受賞）

2017年

グループ行動綱領を策定

2017年

2 度目となる「IR 優良企業賞」を受賞

2018年

上席執行役員制度導入

2018年

グループ人権方針制定
人権デュー・デリジェンス開始

2018年

CSR 調達開始

2019年

経営陣の指名、任用及び報酬に関する
任意の諮問委員会を設置

2 016年

2016年「コーポレートガバナンス報 告 書」および｢コーポレートガバナンスに関する基本方針」制定取締役会の実効性評 価を開始

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 20197

Prologue: Mission

Spotlight 1

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

Missi on 体現ストーリー

大切なものを守り続けたいなら、自らが変わらなければならない。
――

感受性のスイッチを押してくれた、あの言葉 ――

新ブランド戦略を打ち出し、ポーラの変革を牽引してきた及川美紀。
その陰には、ポーラを客観的に捉え、核になる思考を共有し、ともに歩んでくれた同志の力がありました。
2020 年、ポーラ初の女性社長に就任した及川が、株式会社ライト
パブリシティ杉 山 恒 太 郎 社 長と、その出会い、ポーラの組 織 改 革 、グループMissionから受け取ったものについて語り合いました。

株式会社ポーラ 代表取締役 社長

株式会社ライトパブリシティ 代表取締役社長

1991年株式会社ポーラ化粧品本舗（現株式会社ポーラ）入社。

1948年東京生まれ。
クリエイティブディレクター。第 7 回クリエーターズ殿堂入り。主な作品に、小学館「ピッカピカの一年生」など多数。ポーラの広告のディレクションも手がける。

及川 美紀

杉山 恒太郎

長年販売第一線の日々の営業支援業務を務め、その後商品企画・
宣伝・訪問販売（現トータルビューティー）事業等の責任者を経験。
2020年1月 株式会社ポーラ 代表取締役社長に就任。

出会い ――「ポーラをただの化粧品会社で終わらせたくない」

き、
徐々に風化して、結果として本人の立ち位置が変わってしまう。

果が表れ、お客さまのポーラに対する好意度と利用意向度が過のです。

そうすると今まで出なかったアンテナが出てくる、
それが感受性です。

去最高に達しました。
ブランドとして一本の筋が通ったので、これか2011年の終わり頃だったと思います。ポーラに対して私が杉山 「 Science 」と「 Art 」というポーラの原点を表わす言葉にそれは組織も同じです。このMissionは社員に感度を上げろと期らは地域特性やお客さまに合わせたイベントなど、第一線がやりた

持っていたイメージは、歴史と伝統、高い技術がきちんと背景にあ加えて、社会に対するエンゲージメントが不可欠だと考えて、より温待しているのです。
「あなたたちにはもっとアンテナがあるんだよと、

いこと、個性を生かしたことをもっとやってもらいたいです。

る会社というものでした。でも、世の中が激変する、そんな時代のかく、
より深い関係性を構築するという意味を込めて「 Love 」
を加どんなアンテナを持っていても自分が気づかない限り、反応しない

中で、及川さんというすこぶる元気な人に出会って、「 老舗の化粧えたんです。

よ」
そう言われている気がしました。

品メーカーのままでいいの？」と議論しました。

及川 「 Love 」とは、ポーラがお客さま、
ビジネスパートナーと培っ2019年、私は業種も立場も世代も違う人とフリーディスカッショ

事を持つことが難しかった時代にポーラレディを生み出したことも及川 とても印象に残っています。杉山さんとの初仕事の「 B.Aてきた関係のことです。真面目な研究精神「 Science 」、
ポーラのンする機会があり、とても良い刺激を受けたのです。世代や問題

ルールメイクです。誰でも楽しめるエステティックや、個肌対応のグランラグゼⅡ」の広告は「ポーラ・ルネッサンスはじまる」。商品広文化「 Art 」、お客さまに向き合う心「 Love 」、
この3つをポーラの芯意識が異なる人と話すことは感受性の開発に役立ちますので、今スキンケア「アペックス」
もそれぞれが新機軸です。90 年もの間、告でありながら、
もっと面白いことをする会社になるよ、という宣言でとして守りながら、次のステップへ上っていく、
そう確信できました。

後は、社員に良い質問、
クリティカルな質問をしていきたいと思いま

新たな可能性を提示するルールメイクをいくつも行ってきたのがそして、主役である社員やビジネスパートナーに変える意志がす。社員が着眼点を変えるきっかけみたいなものを作るのが私の役

ポーラという企業なのです。そろそろ次のルールを提示すべき時がきました。地方創生、女性の働き方、化粧品の新たな可能性など、もあったんですよね。

クリームの量り売りから始まったポーラは、女性たちに「きれいになっていいんだよ」というルールを届けました。そして、女性が仕この時から社内では「壊して作れ」がテーマになり、その後のないと改革は進まないので、彼らに何度もアンケートをとりました。

目かなと。

2012年からブランディングに着手しました。杉山さんは私にとって4年間で収集したアンケート用紙をすべて積み上げたら天井に届く

杉山

社員にとって、その会社が自分をひとりの人間として高めてすでに小さな渦はたくさんできていますから、それらを上手くつなげ

一緒に戦ってくださった戦友です。

くらいです。

くれる場所だと感じられるか否かは、経営にとって非常に重要なこれば、世の中を巻き込める大きな渦にしていけるでしょう。皆が持とですよ。

つアイデアや人をコネクトして、大きなルールメイクを実現するのが杉山

ディスラプション（破壊）という言葉は少し過激に聞こえま杉山

及川さんとポーラの若い社員たちがにわかに動き始め、私がかつて杉山さんにしてもらったように、今度は私が誰かすが、実は新しいものを生むための大切なプロセスのことですから

ポーラがどんどん変わっていく姿は見ていて本当に感動的ですらあ及川ね。今の時代のキーワードですね。

りましたよ!

の感受性のスイッチを押せるのかが問われています。ポーラがもっ杉山と魅力的になる上でも、それはとても大事なこと。次の100 年についます。ただタフなだけでなく、向かい風や逆境にあっても、
フレ

ブランディング ――「変えたくないものを変えないために、自ら変わり続ける」
及川 「変えたくないものを変えないためには、変わり続けなきゃ

8

おもてなし」を目指した販売の大改革に取組んできました。その成自分がありたい姿を描いた時にそことのギャップが見えてくる、

杉山

及川 だから私はポーラの企業理念からすべて見直すことにしたりたい姿を描いたものです。

グループ Mission――「今度は私が誰かの感受性のスイッチを押す番。杉山さんがそうしてくれたように」いけない。あなたが会社を変えないと、大切なビューティーディレク

及川

ターたちの仕事すら守れないよ」。
これも一生、覚えていようと思っされ、「 感受性のスイッチを全開にする」というMissionのもと「ブた杉山さんの言葉です。

ランドひとつひとつの異なる個性を生かして、世界中の人々の人

杉山 「変わらないために変わる」というのはすごく大事なこと。ひた生を彩る企業グループ」というVisionの実現を目指しています。
こすら変わりたくないって踏ん張っていると、世の中の方が変わっていれはポーラの創業 100 周年にあたる2029 年に、グループとしてあPOLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 20192017年には、ポーラ・オルビスグループの企業理念が刷新

私の役割だと思います。
私はポーラを底力のある会社、
しなやかな会社だと思ってなげるために、「ポーラって、
こんな面を持った面白い企業なんだ」

キシビリティを持って潜り抜けていく、私はそういう場面を何度もと言ってもらえるよう、
お客さまの感受性のスイッチを全開にしてい見てきました。今後も及川社長の「新しいルールメイク」のお手きたいです。

伝いをさせていただけたら嬉しいです。それが私の自己実現でもありますから。

企業の社会的存在意義 ――「世の中のルー
ルを変えてきたポーラは、
これからも新しいルー
ルメイクをしていく」
及川

及川 ありがとうございます。

2016 年から、
もっと愛されるポーラになるために、「 究極のPOLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 20199

Prologue: Mission

Spotlight 2Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

グループ理念を浸透させる施 策

世界に広がるグループ社員一人ひとりの、感受性のスイッチを全開にするためにグループ理念のもと、
全社員の行動変革を目指し、
感受性と美意識を高める人材開発に取組む

グループ社員対象コンピテンシーを活用した値観や個性がさまざまな社員たちと社長が対話を通じて、共鳴し合行動変革の推進える場面が数多く繰り広げられました。

新理念の定義と同時にグループ社員共通の価値観、求められる行動を具体的に示すWayを設けました。その中で、最初に掲げられたのが「美意識が高くチャーミングな人としてふるまう」です。

2017 年に刷新したグループ理念において、ポーラ・オルビスグにものごとを見る、感じ取る力を高め、個性を発揮することが大切

ループの目指す姿を「ブランドひとつひとつの異なる個性を生かしです。当社グループでは、理念の浸透を図るとともに、社員一人ひて、世界中の人々の人生を彩る企業グループ」と定義しました。
ブ

とりの感受性、美意識を尊重し、それらを高めるための機会や制ランドの個性を磨くには、
ブランドを創る人材それぞれも、
自分なり

度、評価基準等を拡充しています。

当社グループでは美意識を「他者に依存しない自分なりの見方や感受性を大切にし、影響を与えていく力」と定めており、すべての社員が一人の人間としての個性、魅力により他者の心を動かす存在であることを重要視しています。こうした行動変革を促すための

社長講演後の質疑応答

主要な施策の一つが、コンピテンシー評価のグループ全社への導入です。
これにより、グループで横断的な人材交流や人材育成が理念浸透のためのアクション
内容

グループ社員コンピテンシー再構築

海外子会社含むグループ全体の評価制度へ導入。

グループ行動綱領の策定

理念を実践するための行動、事業活動のプロセスにおいて、法令遵守はもとより高度な社会倫理観で自らを厳しく律するための行動の基準を定めるもの。

グループ FA 制度の実施

コンピテンシーの一定の条件を満たした社員が、やりたい仕事を希望できる。

公募制度の実施

人材を必要とする部署がグループ従業員から応募を募ることができる。

社内ベンチャー制度の再始動

新規事業提案コンテスト。

社外のビジネスアイディエーション
機会への参加

外部のビジネスプランコンテストなどへの応募を推進。

2018 年は、社内イントラネットに、「感受性×スイッチ インタ
ビュー」
と題し、
グループにおけるキーマンの「感受性」に対する捉社長自ら、国内外のグループ社員に講演、対話
自らの言葉でグループ理念への想いを伝えたいと、社長が国内外のグループ会社を訪れ、講演や対話の機会を設けています。

え方、自ら体現している活動等を紹介しました。社内イントラネットを活用することで、普段接する機会の少ない役員やキーマンを深く知り、社員の行動変革への反映につなげることを期待した取組みと2017年7月は、国内でまず社長講演を行いました。理念刷新のなっています。企画によっては社員からの感想がフィードバックされ背景や、今後どのようにグループが変わっていくのかについての講ることもあり、相互演があり、そのあと社員からの質疑応答も活発に行われました。

理 解 にも役 立っています。

2017年11月は、シドニーのJurlique本社を訪問し、約60名の社員との直接対話を行いました。
まず、社長より、新理念に対する若手中堅社員の経営課題議論へのアクセス
コーポレートベンチャーキャピタルでのグループ外
スタートアップへの投資や協業

若手中堅社員が取締役会評価に参画。

想い、個を重視するA Person - Centered Managementの
考え方、感受性の開放を表現した事例などについて講演がありま戦略的にベンチャー投資を実施。

グループ役員コンピテンシーを再構築
グループの経営環境や社会環境の変化を背景に、2006 年に設定された役員コンピテンシー要件を再構築し、「 現幹部の継続

10

可能になりました。

取組み

社内イントラネットを活用した啓蒙

えていく必要があります。
そこで、現経営層と次世代経営人材を対象に行動開発型のアセスメントや研修を拡充し、自ら行動変革す
ることを促しています。

した。Jurliqueの社員の国籍は10カ国以上にまたがっており、価社内イントラネットで従業員へ理念啓蒙

TOPICS
理念浸透のためのグループ各社の取組み

的能力開発」と「次世代幹部候補の育成」に両輪で取組んでい外部の専門機関による「コンピテンシーアセスメント」
では、
すべ

グループ各社では、
グループ理念をもとに各社理念に落とし込みを行い従ます。2015 年から導入された新「ポーラ・オルビスグループ役員コての役員にインタビューを行い、13項目に照らした評価・分析を行業員に浸透させる取組みを実施しています。各社での共通項は、従業員のンピテンシー」は、経営を担う人材がとるべき行動特性を示したもい、本人にフィードバックします。
これを踏まえ、役員は自らの強みや感性・感受性・主体性の発揮につながる活動という点です。2019年オルビス

ので、「 市場・環境洞察力」「 対人影響力」「 美意識」など13項目で個性を生かして、さらなるリーダーシップを発揮するための実践を通構成されています。最大の特徴は、一人ひとりが自立した視点を持じた行動変革に取組みます。これらのアセスメントは役員登用者

ち、自らの個性と魅力を生かしたリーダーシップを発揮するとうたっに対し継続的に実施しています。

たところにあります。
コンピテンシーを高めるには行動そのものを変※役員コンピテンシーはP62参照

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

では、行動指針として「オルビスマネジャースタイル」
を制定し、意識づけのための施策として、行動指針を体現している社員を推薦する「マネジャースタイ
ルウィーク」
を実施。
「オープンマインドで未来志向」の組織へと変革を図っています。

2019年実施オルビス「マネジャースタイルウィーク」ポスター

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201911

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

トップメッセージ
2019 年の業績振り返り中国および海外の免税店が高成長を継続しており、2020 年も引き続き、直営店の拡大を図るとともに、新たにポーラ ザ ビュー2019 年 12月期の国内化粧品市場はおおむね堅調に推移しティー型の店舗展開もスタートします。そして、もう一つの優先課

ましたが、インバウンド消費については、中国の電子商取引法施

題は海外ブランドの損失改善です。また、COVID-19は働き方改

行や為替の影響による減速傾向が続きました。インバウンドを除革に大きな変化を与えました。在宅勤務が急速に浸透したことで、く国内消費については、消費増税前の駆け込み需要が反動減

業務の取捨選択や会議・研修会のオンライン化などによる合理を上回りましたが、反動減は翌 2020 年第 1 四半期まで継続する化が一気に進みました。このような変化を一過性のものとせずと見られています。

変革のチャンスと捉え、2020 年は年間を通じて固定費の合理化

このような環境の中、ポーラ・オルビスグループの 2019 年 12を実施することで営業利益率 10%を確保したい考えです。

月期は、医薬品事業を譲渡した影響に加え、基幹ブランドのポーラが売上高・利益ともに前期を下回った影響で、連結売上高

グループが向かっていく方向

は2,199 億円（前期比 88.5% ）、営業利益は311 億円（前期比78.8% ）の減収・営業減益となりました。

これまでの成果と課題を踏まえ、2021 年から先の当社グルー
プのビジョンを明確化するための議論を進めています。世界の中期経営計画の進捗中で確かな存在感を持つサステナブル企業を目指し、長期的な事業拡張ステップを3 段階で整理しています。まずは、海外展開

当社グループは、2020 年の目指すべき姿として「高収益グローや新規素材の開発といった現状の課題への取組みを最初のステッバル企業」の実現を掲げ、3 つのステージを設けて事業戦略を進プとし、次に、既存ビジネスの商材の拡張、そして最終ステップとめてきました。2017-2020 年中期経営計画はその最終ステージ

して、化粧品の枠を超えた新しい価値創造を実現していきます。

となります。2020 年は中計最終年度として目標達成を目指して

また、当社グループを取り巻く社会、お客さま、市場環境はとどおりましたが、医薬品事業譲渡に加えCOVID-19 の影響により、まることなく変化しています。このような変化の中で企業として2020 年の目標値はいずれの経営指標においても達成が困難な存続していく条件は、自ら進化し続けること、そして外に開かれた状況となってしまいました。また、中期経営計画の基本戦略であオープンな組織であることだと認識しました。そして、進化を続ける「基幹ブランドの安定成長とグループ収益牽引」、「海外事業るためには、開かれた感受性を持った人材が不可欠です。その全体での黒字化必達」についても自ら厳しい評価を下しており、ための投資と人材開発は積極的に拡大していきます。

2020 年も引き続き、喫緊の課題として取組んでいきます。

2020 年の課題と取組み

グループの社 会 的 使 命を全うし、世界で確かな存 在 感を持つ
サステナブル企 業を目指します。

12

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

押し寄せる変化の中で、感受性を発揮する市場に目を向けると、流通・小売りの店舗ではレジ袋の有料化

誰もが想定しなかった、COVID-19 による世界経済への影響

やプラスチックストローの廃止が広く普及し始め、オーガニック原

は当社グループの業績にも大きな影響を与えています。事業へ料の商品が店頭の良いポジションを確保し、フェアトレードやテーのダメージを最小化するための方策をタイムリーに打ち出すとともブル・フォー・ツーといった取組みも認知されてきました。これは、に、その後の消費者心理やライフスタイルの変化に柔軟に対応

人々の目が環境や貧困など地球規模の課題に向けられ、生活やすることで新しい価値を生み出していきたいと考えています。

消費のスタイルにも影響を与えている証拠であり、ファッション誌※1

まず、最優先課題と認識しているのが、ポーラの国内事業のでSDGs（持続可能な開発目標） が特集されるといった時代の立て直しです。2019 年のインバウンドおよびバイヤー需要の減変化を象徴する出来事も起こっています。同じスペックならエシ

少が予想を超えて大きく、対応に遅れが生じました。2020 年は、

カル なブランドの方を選択する消費者が増え、特に、ミレニア

COVID-19 により想定していた前提条件が大きく変化したもの

ル世代以降は、社会の役に立つ事業を行う企業やブランドを選の安定した成長基盤を再び確立し、高収益ブランドとしてのポジ択する傾向が強く、そうしたブランドを選ぶことで自らが社会に貢ションをできる限り早期に取り戻します。一方、海外事業では、献していくという意識も根付きつつあります。それらの傾向は所※2

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201913

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

「文化・芸術・デザイン」については、グループ理念である「感「環境」に関する活動は、気候変動をメインテーマに掲げて取受性のスイッチを全開にする」、あらゆる人の人生を彩るための組み、2019 年はCDP活動が中心になります。当社グループは、アートワークショップを

環境施策の成果を役員報酬に連動させる取組みを進めるほか、通じた能力開発に、いち早く取組んできました。また、外部のアー

1.5 ℃シナリオ※ 4 の実現に向け、スコープ 3を含めた長期目標をティストと協働し、感受性を刺激するクリエイティブワークを次々と再設定していきます。

※3からA- の評価を取得しました。今後は、立ち上げ、時代感のある商品・サービスが大変喜ばれています。
「人材育成」では、「人」が最も重要な経営資源と捉え、具体このようなサステナビリティ活動を通じて、当社グループは私た的な活動を進めています。変化が激しい時代の中では、常に現ちにしかできないことを追求、継続し、世界においてオンリーワン

状に疑問を呈し、好奇心を働かせ、新しいことを行おうとする変の存在となっていくことを目指します。化粧品の枠を超えたさまざ

革意欲が必須です。そのような意識を従業員に根付かせるため、まな場面に、お客さまへの価値提供の可能性を広げ 、世界中の得層によっても濃淡があり、所得の高い人々ほど、社会への還のであり、事業継続の要ともなるものです。これに企業の土台をグループコンピテンシーによる評価や育成プログラムの導入また、人々の人生を彩る企業グループという長期ビジョンに向け、一丸

元意欲が高い傾向にあります。環境や社会への配慮と健康に良支える「人材育成」と社会的責任である「環境」
を加え、2018 年

指名諮問委員会によるサクセッションプランの策定スタートなどとなって取組んでいきます。

いというメリットが組み合わさった自然由来製品を価格が高くてもは、これらの各領域の活動にKPIを設定し、2029 年までの定量

具体的な取組みを進めています。特に当社グループは、日本の購入するといったエシカル消費が食品や日用品、化粧品やファッ

目標を定めました。当社グループは、この 5 つの領域で企業価値

女性参政権獲得以前の 1930 年代から女性の就労機会を創出しションの市場にも拡大しています。

向上に向けた活動を推進しています。

てきた企業であり、現在も、女性管理職比率は高いレベルを実※ 3 企業に対して気候変動への戦略や温室効果ガスの排出量に関する取組みを調査・評価・開示する国際 NGO※ 4 2015 年に気候変動枠組条約締約国会議 COP21で合意されたパリ協定では、産業革命
さらに1.5 ℃までに抑える努力を追求する長以前に比べ気温上昇を2 ℃より十分低く保ち、期目標を設定。その実現に向けたシナリオ

当社グループの事業も、気候変動に影響するCO2 排出や、海社会貢献というと「善きことをすれば良い」と捉えがちですが、現しています。今後は、管理職だけでなく、女性役員比率でも高洋汚染の主原因であるプラスチック問題、森林の減少や人権に企業の活動として行うには十分ではありません。結果が出ても出水準を目指し、女性活躍のロールモデルカンパニーとしての地位ついての問題が指摘されているパーム油など、あらゆる側面になくても、活動さえすれば良いというスタンスでは企業の責任を果を盤石にしていきたいと考えています。

影響が及んでおり、社会課題への対応は不可欠となっています。

たすことはできません。いつまでに何を実現し、どういった成果をこのように、山積する社会課題や消費者の変化に敏感に反応期待できるのか、定量的かつ長期的な目標を設定し、活動の進し、素早く対応を行っていくためにも、「感受性のスイッチを全開

捗を継続的に管理して、実効性が評価される時代です。そしてもStrengthにする」という当社グループのミッションのさらなる浸透が今一度

ちろん、これらの活動を継続していくためには十分な業績を上げ求められると認識しています。当社グループが自らなすべきことて、投資基盤を安定させることが重要です。そこで、サステナビリ

研究開発を行い、真にお客さまに喜ばれることを提供していくことで、結果

ティ活動の成果が業績にも好影響を与えることを必要条件とし、として地球環境保全や SDGs の達成に寄与していく、そのような財務指標への影響を想定したKPI の設定を行いました。

事業像を描いています。

「先端技術・サービスによるQOL の向上」については、その基※ 1 2015 年に国連総会で採択された2030 年までに達成すべき世界共通の目標※ 2 法律などの縛りがなくても、倫理的に正しい、公平だと思う商品を選ぶ消費志向を指す

先端技術・サービスによる
QOLの向上盤となる先端研究による論文受賞数ならびに、研究員数の倍増、また、社内においては健康理由による退職者をゼロにすることを5 つの領域でのサステナビリティ活動

14

KPIとして設定し、推進施策を実行しています。
「地域活性」については、全国の拠点を通じて、地域のお客さ

当社グループのバリューチェーンにおける強みは、「ダイレクト

まをいかに笑顔にすることができるかを追求していきます。例え

マーケティング」「研究技術力」「マルチブランド戦略」にあります。

ば、ポーラには約 4,000 の販売拠点があり、それらが地域とつな

これらの強みを最大限に生かし、広く社会に価値を提供することがるプラットホームとなっている強みがあります。しかも約 4.1 万名

こそ、他社に真似できない独自の社会貢献につながると考えて（2019 年 12月末時点）のビューティーディレクター（ BD ）
は、地

います。

域の人々とのつながりを持つ存在であり、一人ひとりが地域のそして、サステナビリティの実現に向けた独自の取組みをより生活者でもあります。2020 年からは、店舗とBDが地域に必要と具体的にしていくため、2017 年のグループ理念の刷新と同時に、され、受け入れられていくことで地域活性の機会を創出し、地域活動の 3 つの軸「先端技術・サービスによるQOL の向上」
「地域の皆さまとともにポーラも成長していく活動をより積極的に展開し活性」「文化・芸術・デザイン」
を設けました。これは、持続的なていきます。創業以来つちかったお客さまとの絆は、避けられな社会を形成するうえでの、当社グループの存在意義を整理したも

い逆境にも立ち向かえることを証明したいと考えています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

Strength

ダイレクトセリング

企業の土台

Strength

地域活性

文化・芸術・
デザイン

人材育成

環境

マルチブランド

社会的責任

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201915

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ポーラ・オルビスグループの強み
ポーラ・オルビスグループはお客さまとの直接的なつながりを事業の核としてきました。

Strength

そして、お客さまのライフスタイルや化粧品の好み、こだわりなどのニーズの変化を敏感に捉え、市場と時代を先取りし、それに合わせて自ら変革を遂げてきました。

お客さまの価値観やライフスタイルが多様化する
現在、一つのブランドで多くのお客さまにアプローチしようとすると、コンセプトが希薄化しイメージが拡散してしまいます。当社グループでは、時代とともに変化し

海外ブランド基幹ブランド

育成ブランドハイプレステージ

その変革の精神は、創業以来、グループのDNAとして脈々と今に受け継がれています。

マルチブランドていくライフスタイルや価値観に常に応えていけるよ
価格帯

ブランドポートフォリオを展開し、現在右図に示す 9 つプレステージう、それぞれコンセプト、価格、販売チャネルが異なるのブランドで構成しています。そして、それぞれのブランミドル

ドが独立性を持ち、自主自立経営のもとにブランドア
イデンティティを磨いていくことで、
ブランドロイヤリティ

マスが高まり、小規模であっても持続性を高めることを目指しています。ブランドをマルチ化させることでグループのシェアを拡大しています。

Strength

研究開発

当社グループの研究開発の最大の特長は、女性の二大肌悩

Strength

ダイレクトセリングて、安定した顧客基盤の形成を実現しています。

みである「シワ・シミ」の領域にリソースを集中させていることです。

また、グ ル ープ 全 体 に おける 研 究 統 括 組 織「Multiple

特に、
エイジングケアとホワイトニング領域の基礎研究や新素材開グループ視点Intelligence Research Center（MIRC）」では、発では、世界にない当社グループのみのオリジナル成分や特許、で研究戦略を策定し、研究成果の最適配分を実施するR&D戦略

素材を複数保有しています。例えば、1980 年代にヒアルロン酸をチームと、化粧品の枠にとらわれず全世界から情報を収集し、最先世界で初めて化粧品に配合して市場に送り出しました。2017 年

端技術との連携や投資案件を探索する通称「ぶらぶら研究員」の「お客さまとの直接の接点」はグループの事業において最も重サイクルに合わせた情報や商品を先回りして提供、サービス産業には業界初となる「シワを改善する」医薬部外品を発売し、2019

キュレーションチームの 2 つがあります。外部の専門機関との連携要な資源であるとの考えのもと、基幹ブランドのポーラとオルビス

生産性協議会が実施している「日本版顧客満足度指数（JCSI）」

年には市場で約10年ぶりとなる、新規美白有効成分を配合した医も積極的に実施し、サイエンスの深耕と新しい研究領域の開拓、は、それぞれのブランドコンセプトに合わせながらも、共に直接販売

において高い評価を得ることができました（2019 年 自社ブランド

薬部外品を発売しました。こういった革新的な商品での新規市場

オープンイノベーションに取組んでいます。

のシステムを展開してきました。

型通販部門1位 5年連続）。

の開拓と、ダイレクトセリングの強みを生かした高いリピート率によっ

ポーラでは、全国に広がる約4.1万名のビューティーディレクター

これらのダイレクトセリングを通じて、100％に近いお客さま情報

が直接お客さまと向き合い、
カウンセリングを通じてお客さまとのコを自社で管理することが可能となり、1,800 万件以上の肌データ

ミュニケーションを深めています。単に商品をお届けするだけでなや、お客さまの購入傾向や属性などの情報を蓄積してきました。

く感受性を引き出す体験を共創し、互いに高め合える関係を目指

この多岐にわたる情報を分析し、研究開発や商品企画、マーケ

します。

ティングに生かすことで、他社には実現できないお客さまからのオルビスでは、通販化粧品でありながら、お客さまとのつながりを強く意識したOne to Oneコミュニケーションを実践し、生の声をリ

強い信頼感とリレーションシップ、業界でも非常に高いリピート率とブランドロイヤリティを獲得しています。

アルタイムに獲得してきました。お客さま一人ひとりの異なる購買
MIRCがBespoke社と協力して実施した「美を紡ぐグローバルワークショップ」。
グローバル視点で集めた情報をもとに、現代とこれからの美を体系化。

16

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201917

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

非財務戦略

持続可能な社会を創る企業として成長し続けるために

非財務マテリアリティ5項目と実績・KPI

強みを生かしながら非財務マテリアリティを設定・対応することで、持続可能な社会づくりと事業成長との両立を目指します。

項目

説明

1.

先端技術・
サービスによる
QOLの向上グループの強みと非財務マテリアリティのつながり
非財務マテリアリティ

Strength

研究開発

1. 先端技術・サービスによるQOL の向上
2. 地域活性狙い

お客さまのQOLの向上

2019 年

2020 年
アクションプラン

実績値

2件

2029 年目標

国内外の研究受賞数

学会などで年1 件以上の受賞（高付加価値製品への応用を視野）

先端肌科学研究員数

肌にとどまらずヒトへと研究を拡張しQOL
61 名
肌科学、剤型、AIなどの専門分野の採用を計画化（2019 年末）を向上するための人員

120 名

健康理由による
退職者数

病気になっても働き続けられる環境づく
りで社員のQOL 向上

0名

ブランド認知・共感

各ブランドの特性を生かしたQOLを向上
43 件（2019 単年）させるためのサービスを提供

地域起業オーナー数• ポーラで全国各地でリクルートフォーラムを実施し起業家として
地域経済活動に影響力のあるショップ
912 名
働く女性の生き方を提案
オーナーの全国展開拡大（月商 500 万（2019 年末）円以上）
• ポーラショップオーナーを対象とした研修を実施（2018 年〜
累計）

国内外の学会発表および論文投稿を積極的に実施

累計 10 件

従業員自身の健康保持推進・予防・改善の意識向上策＊• コンセプトショップ等で、ブランドコンセプトの体現（ワークショップ
やメイクサービス等のイベント開催）• 肌疾患に向き合う医師とのリレーションを確保

ブランド
評価の
確立

成果

3. 文化・芸術・デザイン

持続的イノベーションにより新規顧客を獲得

4. 人材育成

安定成長基盤を構築

5. 環境

2.

地域活性

1.

先端技術・
サービスによる
QOLの向上Strength

ダイレクトセリング

2.

地域活性

• 地域ブランド好意度向上、地域業績
シナジーの拡大
地方自治体• ブランドコンセプトに合致した活動（ NPO 、NGO 含む）との（ブランド認知向上）
協業件数• 地元公的団体との活動（企業信頼感向上）

Strength

マルチブランド3.

文化・芸術・
デザイン

3.

文化・芸術・
デザイン

狙い

アーティストとの協働件数

感性を育てるグループ横断研修の受講

狙い

地域での存在意義を高め、将来のお客さまづくりへ

4.

成果

地域で影響力のある組織の増加
地方自治体との協業

お客さまの感受性を刺激し人生に彩りを提供

5.

人材育成

時代感のある商品・サービス

環境

し、ビジネス視点とステークホルダー視点の両面から重み付けを

1

4.

人材育成

経営人材候補者の充足率

経営人材パイプライン整備・強化（候補者／必要数）

女性管理職比率

従業員数の女性比率に近づける。女性
ならではの視点をマネジメントに生かす行うことで導き出したマテリアリティそれぞれについて、KPIを設

マテリアリティイシューの特定• コンセプトショップオープン、店舗の造作や企画するイベントにお9件（2019 単年）

34 名（2018 年〜
累計）

1,729 名（2018 年〜
累計）

3

4

28 件

15 件

受講要員の人材育成をフォロー（「未来研究会」
修了者による社
内報告会の開催等）

人材開発・組織活性を目的としたアート・ワークショップ／
昇格者対象研修の中への組み込み• ステークホルダー対象
ピーオーリアルエステート管理のマンション入居者にアート・ワー
クショップ実施
ビューティーディレクター対象研修への組み込み

人材開発委員会における戦略的人事施策の検討

45.5%

働き方改革を進め、女性がキャリアを積み重ねられる環境を整備

累計

800 名

200%
50%
以上

• ポーラ化成工業袋井工場では、空調設備等の省エネ化、LED 照明のハード改善。環境マネジメントプログラムで環境

5 つの領域の策定

いてアーティストと共に世界観の醸成を検討• アーティストとコラボレーションしたパッケージを開発

45.5%（2019 年末）

5.

定し、進捗を追っています。

2

イシューリストの洗い出し

従業員・ステークホルダー向けのアートワークショップ

従業員の感性向上

地域社会の活性化に貢献し、地域における好意度向上、地域
業績シナジー拡大のため実施（自治体・NGO・企業・学校との協働イベント、地域密着のワークショップ）• 従業員対象

アートによる
ワークショップ参加者

成果

サステナビリティ活動の方針策定プロセス
グローバルトレンドや評価機関による分析からイシューを洗い出

時代感のある商品・サービスの開発

27 件（2019 単年）

1,200 名運営面を全従業員参加で展開

CO2 排出量

スコープ1、2で売上原単位

取締役会での承認

26%
26％削減※ • Jurliqueアデレード工場では、生産ユニットでスコープ 1、2
削減（2015 年比）
排出量
（2015 年のベースライン）の 20 ％を削 減する「マイル（2015 年比）
ストーン2020 」
実施◆事業所においては、営業車削減継続、社用車のHV 切替、および、商品企画の時点でリフィル化

イシューの重み付け• グループの現状確認

1.

ビジネス視点値を継続的に提供すること② 従業員（組織）の感受性 ･
個性を磨くこと

2.

地域活性③ 取り巻く環境・社会環境との• グローバルトレンド• ポーラ化成工業袋井工場では、空調（冷房時）
コントロール

先端技術・サービスによる
QOLの向上① お客さまにユニークな独自価

3.

文化・芸術・
デザイン

よる分析（ SDGs 含む）

ステークホルダー視点④ グループ成長のための信頼性維持向上に取組むこと

スコープ1、2で売上原単位

廃棄量

スコープ1、2で売上原単位41％削減（2015 年比）

非財務活動のKPIを設定共生• ESG/SRI 投資評価に

5 つの領域で

水使用量

※

4.

人材育成

5.

環境

7% 削減

（2015 年比）

および節水による水使用量減。また、中長期的には水使用
26%
量減に直結する空調冷媒装置の更新を検討
削減• Jurliqueアデレード工場では、生産ユニットでスコープ 1、2（2015 年比）
水使用量
（2015 年のベースライン）の 20％を削減する「マイル
ストーン2020 」
実施

全社でペーパーレス化。工場では産業廃棄物減のため在庫倍率を主管部門へ目標化

26%
削減（2015 年比）

＊2019 年は2029 年目標を設定。 ※ 2019 年はグループの医薬品会社を売却したことにより大幅に削減。

18

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201919

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

財務戦略

サステナブルな企業活動・持続的事業成長に向けて

資本効率の向上

営業利益成長を上回る純利益成長による資本効率の向上と、連結配当性向 60％以上を基本方針とする株主還元の充実

ROE目標値は中期経営計画で2020年12%に設定。
2018 年は特別損失の影響で一時的に低下しましたが、今後も利益成長と成長投資、株主還元の充実を図ることで、さらなる資本効率の向上をを両立させることで、企業価値のさらなる向上につなげます。

目指します。

財務担当取締役メッセージ

EPS（1株当たり当期純利益）■ ROEの推移（％）

上場企業には、資本コストを上回る水準の資本効率を創出し、
企業

および川下
（CRM、
ブランディング）
において、M&A対象会社の経営

価値を向上させていく使命があります。具体的には、ROEを重要な経資源およびビジネスモデルを取り込み、グループの強みをさらに強化する

営指標の一つとして捉え、ROEを向上させるために、主として以下の2「マルチバリューチェーン創造型」に変化させています。

• 営業利益の年平均成長率10％以上• 営業利益成長以上の

海外事業損益の改善
による実効税率低下

純利益成長を実現

1つ目は、ROEの計算式で分子にあたる親会社株主に帰属する当改善に向けて事業構造から抜本的に改善を図ります。売上原価率の期純利益を増加させること。2つ目は、分母である純資産の効率化を図

改善や販売費及び一般管理費を増収率以下に抑える経営努力を続ることです。

けることで、年平均10%以上の営業利益成長を実現していきます。
あわせて、
海外事業の損益改善による実効税率の低減などにより、営業純利益成長に向けた成長投資と収益性向上

利益成長以上の純利益成長を目指します。

10

4.3

5

4.3

BPS（1株当たり純資産）• 株主還元の充実

10.4

9.0

7.8
5.9

収益性における最優先課題は、海外ブランドの黒字化です。損失

つの観点から戦略を実行していきます。

14.2

15

0

連結配当性向 60％以上、安定的な増益増配

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016年12月期は遡及適用後の数値で表示しています。

• 投資効率を意識した成長投資

まず、1つ目の当期純利益の成長に必要なのは、持続的成長のため株主還元の充実の成長投資と収益性の向上です。
成長投資については、
継続的な安定成長と新たな成長の芽を創出

一方、2つ目の純資産の効率化については、「 連結配当性向60%することを目指しています。ポーラブランドでは、好調な中国市場やトラ以上を基本とし、安定的な利益成長による株主還元の充実を目指す」

ベルリテールを中心としたグローバルな成長のための投資を継続し、という配当方針のもと株主還元に努めています。2019年12月期の年出店を拡大します。
オルビスブランドではコンセプトショップのオープンな

間配当は、ポーラの創業90周年を記念した特別配当36円を含む116

ど、再び成長軌道に乗せるためのマーケティング投資を継続します。
ま円の配当を実施し、配当性向は130.3%となりました。なお、
自己株式

た、2018年に立ち上げた新たな3つのブランドについては、
まだブラン取得については、投資戦略や当社株式の市場価格・流動性などを踏

ド認知拡大のステージにありますが、ブランドの成長性を見極めながらまえた上で検討する方針です。今後も経営資源を最大限活用し、長期投資効率の改善を図ります。

的な視点で企業価値の向上を図っていきます。

株主還元の充実
配当金については、配当性向 60% 以上と利益成長による還元充実、という2点の基本方針に則り、普通配当ベースで据え置きの年間 80円の配当としました。結果、配当性向 210.7%となります。
自己株式の取得に関しては、当社株式の市場価格や流動性に加え、事業環境を踏まえて判断していきます。

また、研究開発においては、
医薬品事業から撤退しコアとなるビュー

基本方針

ティケア事業へとより集中しています。M&A戦略については、買収した
２つの海外ブランドを成長軌道に乗せることが優先課題ではあります■ 年間配当・連結配当性向の推移

る株主還元の充実を目指す

株式会社ポーラ・オルビス
ホールディングス

ひとつとして探索は継続します。実行方針は従来の「ブランドポートフォ• 自己株式取得は、投資戦略、当社株式の市場価格・流動性

取締役

リオ補強型」
から、
バリューチェーンの川上（研究、商品開発、
ブランド）

藤井 彰

などを踏まえ検討する

80

67.7
58.8

60

■ 連結売上高・営業利益の推移
（百万円）

連結売上高
（左軸）

2020年12月期還元方針
営業利益
（右軸）

営業利益率

（百万円）

39,49638,881
248,574
244,335

250,000

200,000

180,873
166,657
165,253
7.7%
7.5%
7.4%
12,270150,000
13,52012,853

26,839198,094

191,355

22,511
8.4%
16,017

8.9%
17,6832011

2012

40,000219,920 31,137
15.9%

1株当たり

41.5

46.75

50

80

70

100

80

57.1

50

37.5

25

20 13.75

年間

80 円

配当金
（予想）

中間 35 円・期末 45 円
連結配当性向 210.7％

自己株式取得事業環境を踏まえ判断

30,000
14.2%

0

2013

75

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

0

（見通し）

※ 2014年、2019年の 部分は特別配当※当社は、2017年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っています。
株式分割前の1株当たり配当金は、当該株式分割後の基準で再計算しています。

12.3%
20,00010.5%

10,000

中期経営計画 1stステージ

2010

15.9%

218,482

214,788

0

40

200

130.3

99.6

100

210.7 （％）

116

連結配当性向が、グループの持続的成長のためにM&Aは不可欠であり重点戦略の

210.9

（円）

1 120
株当たり配当金• 連結配当性向60%以上を基本とし、安定的な利益成長によ2013

中期経営計画 2ndステージ

2014

2015

中期経営計画 3rdステージ

2016

2017

2018

2019

0

※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12月期は遡及適用後の数値で表示しています。

20

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201921

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

技術戦略

「化粧品の枠を超えた新価値創出」に向けた研究開発■ 期待される「化粧品の枠を超えた新価値」
研究カテゴリー

• 新たな肌メカニズムの解明から、従来のグループの長期的発展の成長エンジンとなる「化粧品の枠を超えた新価値創出」に向け、最先端科学の深耕と新領域の開拓
Science
Scienceに取組んでいきます。

2029年のありたい姿と短・中・長期視点の研究方針
所」を目指しています。
その実現に向けて、短期、中期、長期の3つの視

新し、グループの研究統括と技術情報の収集を目的とした「Multiple

キーワード

期待される成果のイメージ•新素材

点から10カ年の研究方針を定めました。

と、グループの研究開Intelligence Research Center（MIRC）」

これらの方針に従い、各組織が研究開発を進めるとともに、
グループ

発力の源泉となる基礎研究を担う「 Frontier Research Center

各社との研究討論会を設けるなど、早い段階から互いの取組みを共有（FRC）」
を新設しました。両研究所は、創業100周年を迎える2029年

し、グループ一丸となってイノベーションを加速しています。
また、研究のありたい姿として、「世の中にない新たな問いを立て、サイエンスの力

開発費は売上高比率2%以上を充当し、研究員も年10名のペースでで解決策を提供することで、感性溢れる独自価値を創出し続ける研究増員を計画しています。

対応するソリューションを創出。
•デジタル技術により、身体、五感機能を拡張し、国境、障がいなどの違いを越えてお互いを理解し共感できる世界を実現。

•センシング•デジタル•他者への共感と理解•多様性•従来の化学的乳化製法とは異なる、異分
Communication
Communication

肌メカニズム

部外品・サプリメントに限らず、
生活習慣サ（パイプライン拡充）
ポートなどの多様なソリューションを創出。
•皮膚再生• 個人の特性に合わせ組み合わせること•パーソナライズ
で、究極のパーソナライズを実現。

•感情や疲労など、曖昧なものを可視化し、 •感性
Life
Life

ポーラ・オルビスグループは、2018年にグループ研究開発体制を刷概要野の装置や生産方法を新たに取り入れ、 •サステナブル
低エネルギー製法や、ナチュラル素材を •環境改善への貢献
拡充し、独自の剤型化技術を構築。

化粧品・部外品

新サービス
化粧品以外

最先端の皮膚科学研究に基づく効果の高い製品・サービス
自分に最適なライフスタイルと肌状態を選択し実現できる状態の可視化（疲労・感情など）

ソリューション

他人とシェア
相互理解への活用

デジタルソリューションを用いて、潜在的な悩みやネガティブな感情を顕在化し解決に導く
心理的・身体的に自己を拡張し前向きで多様な生き方を後押しする
新たな肌へのアプローチ（新剤型・新デバイス）

環境改善への貢献「使えば使うほど環境に貢献できる」、「肌も環境も美しくする」製品・サービス■ 研究所のありたい姿
世の中にない新たな問いを立て、サイエンスの力で解決策を提供することで、感性溢れる
独自価値を創出し続ける研究所

2029年研究所のありたい姿

オープンイノベーションによる新価値創出の加速
長期的な研究戦略の策定を行うMIRCでは、世界の先端技術を導グループの長期的発展の成長エンジンとなる「化粧品の枠を超えた新価値創出」に向け、最先端科学の深耕と新領域を開拓

研究戦略■「化粧品の枠を超えた新価値創出」に向けた研究方針
短期

中期＜視点を広げる＞
研究方針＜新しい美容の技術を創る＞

肌悩みの改善についてツールとしての「肌の活用」
を実現する

化粧品によらない方法を見出す＜新たな市場を創出する＞
化粧品や肌という枠にとらわれず
全く新しい価値を生み出す

肌に新たな価値を付与

人々の人生を彩る新市場を創出

化粧品という解決策から、生活様式や価値

外界との境界、バリア機能といったこれまで

既存サービス・製品の概念を超える価値提供観に応じた方法で肌悩みを解決できる可能の肌の概念を超え、自らの肌がセンサーと使う人の感受性を全開にするというグループ

性を提供

なって、身体機能や心までも良化できる可ミッションを実現

肌悩みへの新たな解決手段を提供
化粧品の枠を超えた新価値長期入するため、社内で「ぶらぶら研究員」と呼ばれる専任職を設けていま活動を開始。当社グループが創出すべき新たな「美」について指針を策定しました。

す。
「ぶらぶら研究員」
は、世界各地でイノベーションや新技術とのア

また、
外部連携によるイノベーション推進もグループ全体で行っていライアンスを促進し、技術を生み出す背景となった文化や環境にも着ます。例えば、2018年から、化粧品とは一見大きくかけ離れた「宇宙」

目しながら、イノベーション価値創出へとつなげます。2018年は16カ国を発想の切り口に、肌や界面科学の知見を持つ自社グループの強み

27地域を訪問し、欧米をはじめとした各国の動向調査や海外拠点のを生かすアイデアをグループ横断で考えてきました。
そして、2019年に探索を行いました。下表に示すような外部機関との共同研究に着実には内閣府主催の宇宙ビジネスアイデアコンテストでスポンサー賞を受

成果を出しています。2019年はさらに、
デンマークのBespoke社と共賞。
また、JAXAによる研究テーマ募集において、グループから提案した

同で、世界から集めた事例をもとに、グループ従業員を巻き込む新たなテーマが採択されました。

（共同研究・共同参画）
事例■ オープンイノベーション
カテゴリー

能性を提供
（感情の改善、疲労回復等）

テーマ・提携機関

開始年

概要「皮膚及び皮下組織の再生のメカニズム解明」
理研多細胞システム形成研究センター

2017年3月

最新の遺伝子解析やイメージング技術などを用い、皮膚を再生・制御する仕組みを解明。皮膚再生研究により、シワやタルミなどの肌悩みを改善する新たな技術の確立を目指す。

「皮膚科学とペプチド科学の融合による革新的製品の創出」
ペプチドリーム株式会社

2019年3月「コンソーシアム・ラボ・メンバーに参画」
マサチューセッツ工科大学メディアラボ

2018年1月

Science

多面的なアプローチを可能にする3つの研究カテゴリー
研究を通じて、「化粧品の枠を超えた新価値創出」を実現していきまます。Lifeは、人の感情の動きや、日々の暮らしの中で時間によって変す。従来、肌中心だった研究対象をヒトへと拡大し、多面的にアプロー化する体の状態などさまざまな要素を、センシング技術などを使って可チするため、Science、Life、Communicationの3つのカテゴリーを視化し、豊かな人生を実現する技術の確立を目指すカテゴリーです。

設定しました。

Communicationは、人と環境や周囲の相互関係を研究するカテゴ

Scienceは、従来のコア技術である皮膚科学研究をさらに深耕し、強化するカテゴリーです。皮膚だけでなく、体や生活習慣と皮膚との関リーで、これまでにない高機能新剤型の開発など、
サステナビリティにLife

Communication「東北における次世代放射光プロジェクト」
一般財団法人光科学イノベーションセンター、
宮城県、仙台市、東北経済連合会、
東北大学

ペプチドを用いた医薬品、医薬部外品および化粧品向け成分の研究開発。
当社グループの皮膚科学を中心とした知見と、ペプチドリーム株式会社の新機能ペプチドの技術を融合。
肌状態の測定技術と感情分析技術を組み合わせ、両者の関係性解明の可能性を模索。異分野の研究員との交流・ディスカッションを促進し、新たなアイデアの創出を目指す。

東北で2023年に稼働予定の最先端の次世代放射光実験施設の建設プロジェ

2019年3月

クトおよび利用推進委員会に参画。施設の活用と他企業との技術交流を図ることで、オープンイノベーションを加速。

も配慮したイノベーションの創出を目指しています。

連を科学的に追求し、究極のパーソナライズドソリューションを実現し

22

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201923

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

私たちを取り巻く環境（機会とリスクの認識と対応）変わりゆく時代に感性をとぎすまし対応する

機会とリスクの設定とリスクの低減化への取組み
メガトレンド・社会課題

ポーラ・オルビスホールディングスでは、当社取締役およびグループ主要企業のトップを構成員とする取締役会において、優れ海外また機会については、国内外における社会環境・市場動向・リストアップし、事業への影響度と発生頻度をもとに優先順位をターゲットの価値観などの観点でポーラ・オルビスホールディング

つけマネジメント。さらに、従業員意識調査の結果をもとにグルース総合企画室が分析し、中期経営計画の中で必要な投資計画

プに波及するリスクについても対応しています。テーマアップしや成長戦略を策定。期中の追加投資についても、機会やリスク

たリスクは、リスクオーナーを事業会社・ポーラ・オルビスホールに対応し最適な判断ができるよう市場動向や社会環境の変化をディングス担当部署・委員会・部会単位で設定し、改善計画を

モニタリング。

策定・実行。これらの内容は、グループ各社の経営企画担当役「 Multiple Intelligence Research Center（ MIRC ）」で員・部門長などで構成されたグループ CSR 委員会の審議を経て、は、中長期的なグループの発展に寄与するイノベーション案件を取締役会で決定。四半期ごとに進捗を取締役会に報告しました。

探索する業務を担い、国内外の技術・社会・文化に関する動向

各事業会社固有のリスク・すでに顕在化しているリスクに関しグローバル経済の不安定やニーズの調査まで行っています。

市場でのシェアが上昇。中国市場での日本化粧品ブランドの需要は成長が続く。 機会
模倣品の流通マネジメントし、グループ CSR 委員会で進捗を共有しています。

するグループ CSR 委員会において社会情勢を踏まえて網羅的に

デジタルマーケティング

ソーシャルメディアを活用したマーケティング
手法が台頭 機会

テクノロジー

個人の嗜好に合わせたカスタマイズした製品等に技術導入が進む 機会

リスク

ミレニアル世代のサステナビリティ
志向 機会
美容意識の多様化

消費行動の急変

機会とリスクのマネジメント体制
自然生態系の破壊

新たなマーケティング手法

情報漏えい
対策強化

サイバー攻撃が激化

消費意識の変化中国市場でのシェア拡大

ポーラ・オルビスホールディングス
総合企画室

グループリスクに優先順位を設定
改善のモニタリングを実施

経済・市場動向に関する情報収集・調査・分析

少子高齢化

ポーラ・オルビスホールディングス

Multiple Intelligence ResearchCenter（MIRC）

新価値創造

中長期的なグループ発展に寄与する

国内イノベーション案件探索

働き方の変化大地震・水害の可能性女性の社会進出

リスク

環境対応強化

リスク

リスク
リスク

機会

異常気象により調達先が被災し安定調達できないリスクの増加 リスク

BCP

ターゲット顧客数拡大

バリューチェーン
強化

サプライチェーン
マネジメント強化

コスト効率化

ポーラ・オルビスグループ各社

経営会議

各事業にまつわる機会とリスクを収集・分析し対応

外部機関
コーポレートベンチャーキャピタル事業投資先
・リミテッドパートナーシップを含む• サステナブルな商品の検討• 化粧品の枠にとらわれない商材への展開• パーソナライゼーションの進化（ポーラ、オルビス）• オムニチャネルの進化（オルビス）• ECの強化（ポーラ）

機会
機会• 仕組み強化、従業員の教育啓蒙

（ポーラ）

リスク

対面販売ができない状況となる

高齢層の増加（オルビス）• 国内EC、越境ECの強化（ポーラ、
オルビス、
ACRO、DECENCIA）• 肌に合ったファンデーション（オルビス）

機会

サプライチェーンリスクへの関心増加

地方の人口減少• スマホアプリ等のデジタルカウンセリング強化• AIを活用した新「アペックス」で個肌対応強化

取締役会
疫病の流行

• グローバルブランド確立のための戦略的投資（ポーラ、
オルビス、ACRO）• モニタリング・税関との連携

リスク

サイバー攻撃世界
共通ては、各社でリストアップし、優先順位をつけ、各社経営会議でポーラ・オルビスグループ
CSR委員会

打ち手・テーマ

中国人へのエクスポージャーが高まり、中国た知見を持つ社外役員より助言をいただきながら、長期的な経営課題について議論しています。

リスクについては、取締役会直下に組織され、定期的に開催

戦略の
方向性

外部環境の変化• サプライヤー災害リスクマッピング• CSR調達• 認証パーム油購入• ECの強化• 衛生商材• ターゲット層へ認知度拡大• ビューティーディレクターの地域における影響力
アップ
（ポーラ）

• ライフスタイルに適した商品・サービスの提案（高機能化粧品など）• 働き方改革の推進• サプライチェーンの複線化• コスト構造の最適化

内部環境
経営人材の不足

経営基盤

労働市場の競争激化• 経営人材パイプラインの整備・拡充• グループ人材育成の体制構築• 指名諮問委員会でのサクセッションプラン検討

ガバナンス強化の要請• 財務と非財務実績と役員報酬の連動幅拡大

経営基盤強化外部環境

24

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201925

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

価値創造プロセス戦略

KPI

非財務戦略（マテリアリティ）
国内外の研究受賞数

1.

3.

2.

Mission

累計10件
120名
0名

ブランド認知・共感

ブランド評価の確立

地域企業オーナー数1,200名28件

1 健康理由による退職者数

先端技術・サービスによる
QOLの向上地域活性

先端肌科学研究員数

文化・芸術・
デザイン

2 地方自治体との協業件数
アーティストとの協働件数

3 アートによるワークショップ参加者
経営人材候補者の充足率

200%
50%以上

CO2排出量26% 削減（2015 年比）
26% 削減（2015 年比）
26% 削減（2015 年比）

4 女性管理職比率（存在意義・価値観）
Strength

ダイレクトセリング

4.

5.

人材育成

環境

15件
累計800名5 水使用量
廃棄量

Visionの実現（2029年まで）

感受性の
スイッチを

ブランドひとつひとつの財務戦略（中期経営計画）
Strength

マルチブランド全開にする

海外事業全体での黒字化必達

研究開発

連結売上高

3~4％
2020年 2,500億円
年平均成長率

10％以上

営業利益

年平均成長率

営業利益率

2020年 15％以上

経営基盤の強化（研究開発・人材・ガバナンス）

資本効率

ROE 2020年 12％

資本効率のさらなる向上と株主還元の充実

株主還元

育成ブランドの拡大成長・
新規ブランド創出・M&A

Strength

異なる個性を生かして、

基幹ブランドの安定成長とグループ収益牽引

技術戦略
Science

世界中の人々の人生を彩る企 業グループ

連結配当性向2017年以降 60％以上（2020年まで）

グループの長期的発展の成長エンジンとなる「化粧品の枠を超えた新価値創出」に向け、最先端科学の深耕と新領域を開拓

Life
Communication

研究開発費

売上高比率

研究員

年

2％以上

10名のペースで増員（2029年まで）

ガバナンス

26

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201927

270,000

214,788 218,482

244,335 248,574

15.9

50,000219,920

12.3
26,83925,000 22,511

15

30,00031,137 10

20,000

財務・非財務ハイライト

5

2015

2016

2017

2018

2019

0

2015

2016

営業利益（左軸）

財務資本■
1株当たり当期純利益

219,920122.70

100

（百万円）
（百万円）

270,000
270,000
50

63.73

73.83

218,482
214,788 218,482
214,788

1,000

百万円
89.04

248,574
244,335 248,574
244,335
37.93

2016

2017

2018

（百万円）
（百万円）

219,920
219,920

2019

250

0
0

15.9
15.9

15.9
15.9
12.3
12.3

14.2
14.2

（％）
（％）

（百万円）
（百万円）
60

15
15

30,00030,00030

39,49638,88139,49638,881 39,496

10.5
10.5

31,137 10
31,137
10

26,839026,83922,511
25,000 22,511
2015
2016
25,00020182017

130.3%

2017
2017

2018
2018

2019
2019

210.9

円

63.73
63.73

2016
73.83
73.83

2017

2018

89.04
89.04
2019

37.93
37.93

■ ROE/ROA
2016
2016

826.65826.652015

2016

897.26897.26

2017
2017

2018
2018

2019
2019

0
0

2015
2015

2016
2016

2018

2019

2017

2018
2018

116

23,561

円

2016
50
50

37.5
37.5

80
80
2018

70
70
2017

130.3%
11.7

13.0

14.2

227,256

2018
2018

2017
2017

0
0

2019
2019

百万円

9

（％）
（％）

7.8
非財務資本
9.0

10.4

210.9
210.9

2015
58.8
58.8

67.7
67.7
2016

2017

2016
2016

45.5%

（％）

50

130.3
130.3
2019

2018

2017
2017

2018
2018

百万円

30
20

2016
2016

2017
2017

2018
2018

46.2

44.2

42.3

44.4

10
18
18
0

2019
2019
45.5

ROE
ROE

2015
9.7
9.7

2016
11.7
11.7

77.0
77.0

2015

2016

2017

2018

83.9
83.9
2019

29.7%
2015

2016

■ 総資産 26.0

2018

28

21.9

184

26.0

2015
2015

2016
2016

2017
2017

2017

24.6

（百万円）
10
（百万円）

2018

2018
2018

2019
2019

百kg/億円

2015
2015

2016
2016

750,000
750,000

21,127
21,127
2019

24

2018
2018

24

2019
2019

906,233
906,233
20162017

552,790552,79020182019
680,305
680,305
598,961
598,961■ 廃棄物の量

250,000
250,000

3 億円
0
0

百

2015
2015

2016
2016

100
0
50

58.8
2015

2017
2017

億円

2018
2018

130.3

57.1
2017

2018

0

9
18

9
0
9

0

2017

2016

2017

9.7

16.3

ROE 11.7 ROA

7.8
9.7

2018

9.7
2015
7.8

2018

2019
2019

2019

2017

15.7

11.7

14.2

9.0
2016
9.0

2017

2016

2017

2018

2019

2018

2019

78.6

4.3

77.0

76.5

79.9

78.6

77.0
77.0

2017

2018

2018

83.9

83.9
83.9

2019

235,734 228,845

（百万円）
（百万円）
300,000

2018

2019

2019
2019

44.4

45.5

46.2

44.2

42.3

44.4

45.5

44.4

45.5

200,0000
100,000

百万円

252,567 244,596

2015

2016

2017

2018

21,127
21,127
21,127
2015

2016

2017

2018

2019

2015

2016

2017

2018

2019

150
（名）
250
100
250
200

181

185

50
200
150

181

185

0
150
100
100

231

80

184

220

231

220

231

2017

2019

2018

2019

30,283
百万円
百万円 21,127

28,37923,56135,33330,28335,33328,37936,00012,00024,00030,28323,561

28,37923,561

24,0000
12,000

2015

2016

0

■ 0時価総額
2015
2016

21,127
21,127

2018

2017

184
184

2015 2016 2017 2018 20192015 2016 2017 2018 20192015 2016 2017 2018 2019

2017

2018

598,961
598,961
598,961
2015

2016

2019

1,000,000

2018

2017

2019

2019
2019

百万円

906,233

百万円
百万円
598,961

680,305750,000（百万円）

552,790（百万円）
1,000,000
906,233
500,000 459,417
1,000,000
906,233
680,305750,000
250,000
598,961
552,790
680,305750,000
598,961
500,000 459,417 552,790
0500,000 459,417
2015
2016
2017
2018
2019
250,000

（件）
40

20

30
（%）
10
30
20
0
20
10

53.9
53.9
53.9

26.0

21.9

24.6

26.0

26.0

24.6

26.0

2016

2017

2018

21.9
2015

20
40
30
10
30
20
0
20
10

29.7
29.7

2019

■ 水の使用量
2015

2016

2017

2015

2016

2017

0 ※1

73.7

72.7

60kg/億円）（百（百80kg/億円）
73.7 72.7

50 1,000 万円以上の組織長※月商2019 年 7〜12月実績で認定
0

2016

36,00062.0
62.0 mm //
62.0
2018

2019

2018

2019

※2

名
■ ポーラグランドオーナー※数 ■ CO2排出量 百kg/億円■ 水の使用量 m /（名）（百kg/億円）（m /億円）■ ポーラグランドオーナー※数 ■ CO2排出量※1■ 水の使用量
※2
（名）

2018

■ 0営業活動に
る
キャッシ
ュ
・
フロー
2017
2018
2019
2015
2016 よ

24
24
24

（%）

2019

2015

181

70
2017

■ 時価総額■ 時価総額252,567 244,596
百万円
227,256

29.7
29.7%
29.7

10
■100ポーラグランドオーナー※数 ■ CO2排出量
0

220

50
2016
50

250,000■「ビジネス変革塾」修了■ ポーラ化成工業学会発表件数
0
0
2015
2016
2017
2018
2019
2015
2016
2017
2018
2019
0役員数／グループ全役員数割合
0
2015
2016
2017
2018
2019
2015
2016
2017
2018
2019
件
■「ビジネス変革塾」修了■ ポーラ化成工業学会発表件数
（件）
%
■「ビジネ
ス変革塾」
修了
■ ポーラ化成工業学会発表件数
役員数／
グループ全役員数割合
39
40
（%）
役員数／グループ全役員数割合
29.7
件
30
26.0
26.0
30
24.6
（件）
件
24
24
21.9
%

20
10

名
185
名

37.5
2015
37.5

80

（百万円）

300,000 235,734 228,845
227,256
100,000
252,567 244,596
227,256
200,000 235,734 228,845

4.3

42.3

184
184
184

2019

百万円

200,000

4.3
2018

2018

2018

100,000

44.2

2017

2017

300,000

10.4

46.2

2016

2016

■ 総資産
■ 総資産

2019
10.4

2018

2015

2017

（百万円）

13.0

2017

42.3

80

70

24,000

76.5

2015

10.4
13.0

2016

44.2

37.5

116

百万円
■ 営業活動によるキャ
ッシュ
・
フロー
■ 営業活動による
キ
ャ
ッ
シ
ュ
・
フ
ロー
35,333

227,256
227,256
227,256

2019

2015

46.2

116

50

（百万円）

78.6

2016

80

70

30
0

79.9

0

（％）

0

79.9

2015
2016
■ 0総資産

2019

13.0

16.3
15.7
14.2

45.5
45.5%%
45.5

0
30
20

862.00

（百万円）

2019

15.7

9.0
11.7

%
■ 女性管理職比率（％）■ 女性管理職比率
30
（％）
50

851.78

60
120
90
30
90
60
0
60
30

116

12,000

14.2

ROA 16.3

ROE

2015

50

862.00

（円）
120

（百万円）
36,00050
050 2015

10.4 13.0%
10.4%/%/13.0
13.0%%
10.4

（％）
18

2016

851.78

2018

2017

90
（円）

57.1

2015
2016
■ 0 ROE/ROA

（％）

2016

円
円

（％）

130.3

2016

897.26120862.00

（％）
100

50
100

130.3

67.7

116
116
116

■ 1株当たり円
配当金Part 3: Financial
data（円）■ 1株当たり配当金%■ 自己資本比率（％）■ 自己資本比率

210.9

67.7

58.8

826.65897.26

83.9
%
83.9
83.9%
2015

76.5

57.1

50

500

6.6 kg/（百kg/億円）

0

100

210.9

826.65■ 自己資本比率
2015
2016
2017

210.9

67.7

200
50
100

200

百万円

459,417500,000
500,000 459,417

62.0 m /

2017
2017

2019

18

2015

■ 配当性向（％）■ 配当性向

250

（百万円）
（百万円）
10

1,000,000
1,000,000
0130.3%%
130.3
130.3%

2019

10
40
30

39

598,961※2（m3/億円）

2018

2017

22

252,567 244,596
252,567
244,596 227,256
235,734
228,845
227,256
2015 228,845
2017
2018
2019
2016

0
0

2016

20

300,000
300,000
0 235,734

53.9（百kg/億円）

2015■30時価総額

200,000
200,000※非常勤、社外役員を除く

4.3
名 Corporate Report
4.3 2019

（件）

29.7

百万円

100,000※
100,000
1

24

2019

227,256

13.0
13.0
2019

9.0
9.0

POLA ORBIS HOLDINGS INC.
0（名）
028,37928,37923,561
23,561
2016

2019

2018

20
50
40

30,28330,283

2015

2018

2017

2016

円851.78
円

250
0

40

598,961

35,33335,333

40

20

15.7
15.7

201714.2 2018
14.2

2017

※ 2017 年までは「経営幹部養成講座」■ 99ポーラグランドオーナー※数 ■10.4
CO2排出量■ 水の使用量
10.4

7.8
7.8

百万円

552,790

36,00036,000250,000
0
24,00024,000680,305■「ビジネス変革塾」修了■ ポーラ化成工業学会発表件数
12,00012,000
役員数／グループ全役員数割合
0000件2016 2017 2018 2019
2015
2016
2017
2018
2019
2015
30

ROA
ROA

16.3
16.3

76.5
76.5

（%）

10.4%/13.0%

（％）
（％）

500,000 459,417

78.6
78.6

0

21,127750,000

（百万円）
（百万円）

79.9
79.9

2019
2019

50
50

2015
2015

■40 ROE/ROA

83.9%

227,256

2017

2015

■ 0 女性管理職比率

598,961
2015
2015

2019

■ 0配当性向
2015
2016

7.8

■ 営業活動による
キャッシュ
・
フロー
906,233

（％）
（％）

4.3

50
57.1
■50
女性管理職比率57.1

00235,734 228,845

100,000
100
100

200
200
100
100
0

■ 自己資本比率252,567
244,596

200,000

9.7

2019

30
■30
時価総額

2016
2016

2018
37.93
37.93

18

116
116

2015

2017

■ ROE/ROA%/
（％）
ROE
ROA
■ ROE/ROA
21,127

12,000
120
120
90
90
0

89.04
89.04

73.83
2016

2015

30,28328,379

（百万円）
（百万円）
（％）
ROE
ROA
※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12月期は遡及適用後の数値で表示しています。
16.3
18 年 4月1日付で普通株式 1 株につき415.7
300,000
1,000,000※ 2017株の割合で株式分割を行っています。
2015 年 12月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定しています。

■ 配当性向2019201935,333■ 1株当たり配当金

36,000

60
60

2015
2015

2017
2017

百万円

（円）
（円）

862.00862.00

2019

8,388
8,388

24,000851.78851.782018

21,127250
250 総資産■10.4%/13.0%
2015
2015

7500
750

815.00815.00

0
0

500
500

50
50
0
0

77.0

83.9

円

50

1,000
1,000

2017

（百万円）

（円）
（円）

122.70122.7019,694
19,694■ 営業活動によるキャッシュ
・
フロー

0
0

2019
2019

16,32816,328
2016

63.73
2015
63.73

（％）
200 58.8

27,137
27,137

14,095
14,095
2015

73.83

100
（％）

50

37.5

37.93

200

80
百万円
70

10,00010,000

営業利益率
営業利益率（右軸）（右軸）

862.00

130.3

57.1

0
100
100 2015

2018
2018

76.5

89.04

150
150

2017
2017

■1001株当たり
純資産額
79.9
78.6

100

（円）
（円）
50

2016
2016

（％）

200
■
1株当たり当期純利益

58.8

83.9%
2015
2015

営業利益
営業利益（左軸）
（左軸）

（％）

67.7

0
0

20,00020,0000

2019■ 自己資本比率

2016
2016

116

19,694

90

（円）
1,000
500
815.001,000
750 815.00
250
750
500
0
500
2015
250

0

120

百万円

100
0
50

122.70897.26826.65

750
（円）

89.04

122.7050円■ 親会社株主に帰属する当期純利益

862.00851.78

5
5

2015
2015

2019

116

90,00090,000■ 配当性向

2018

2017

（円）

31,137 /14.2%

500
50,00050,000180,000
180,000
0

2015

750

897.26826.65815.002016■ 1株当たり配当金円（円）■ 営業利益／営業利益率

150

2015

150
50
100

1,000

815.00

円

73.83

63.73

862.00862.00862.00円■ 1株当たり純資産額Part 2: Sustainability（円）■ 1株当たり純資産額Part 1: Strategy

122.70
円

100

（円）
150

営業利益率（右軸）862.00

円

■ 売上高

2019

150

（円）

8,388

0

■ 1株当たり純資産額

89.04

（円）

2018

2017

19,69410,000

0

89.04
89.04
89.04

円
■ 1株当たり当期純利益■ 1株当たり当期純利益

Prologue: Mission（円）

16,32814,09590,000027,13739,49638,881 39,496

10.5

180,000

14.2

10
0
0

3 億円

3

120

66.3
※1百
63.8

105.8 109.6

kg/億円
m /億円）
百kg/53.9
億円 （80※1

40
66.3
80 73.7 72.7 63.8
※1
60
63.8 66.3 53.9
20
※1
60
53.9
40
0
40 2015 2016 2017 2018 201920売上原単位※※売上原単位20※1 2019年はグループの医薬品会社を売却
0 したことにより大幅に削減
2015 2016 2017 2018 2019
0 2019 年は第三者認証取得中のため暫

3

91.1

120
109.6 91.1
40 105.8
80
91.1
80
0
40

※ 売上原単位

22
2015

2016

87.8
87.8

62.0※22015 2016 2017 2018 2019

24

24

18

24

2017

18
2018

2019

■ 廃棄物の量
2015
2015

6.6
kg/
6.6 kg/
6.6
2016

2017

2018

2019

2016

2017

2018

2019

百kg/億円■ 廃棄物の量（百kg/億円）■ 廃棄物の量
87.1（百8 kg/億円）

2015 2016 2017 2018 2019

※ 売上原単位242262.0※2億円※ 売上原単位※売上原単位40※ 2 2019 年はグループの医薬品会社を売0 却したことにより大幅に削減

018

6 kg/億円）（百62.0※22015 2016 2017 2018 2019

※ 売上原単位

39

39

3 億円
87.8
3

（
m3/億円） 109.6
120
105.8

※ 売上原単位定値

2015 2016 2017 2018 2019※222

6.8百 6.6

百

6.6
億円
6.1
億円

7.1

4
6.8
6.6
6.6
8
6.1
7.1
6.8
6
6.6
6.6
2
6.1
6
4
0
4 2015 2016 2017 2018 2019
2 売上原単位※※売上原単位2002015 2016 2017 2018 2019

※ 売上原単位2015 2016 2017 2018 2019

POLA ORBISHOLDINGS INC.
※ 売上原単位Corporate Report 201929

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

事業構成・ブランドポートフォリオ
事業別売上高事業別営業利益
その他の事業

不動産事業

2,619

2,415

百万円

その他の事業

不動産事業

1,021

百万円

ビルメンテナンス事業等

賃貸用オフィスを中心に展開

ビューティケア事業ブランド別売上高

130

百万円

育成ブランド百万円

19,421

海外ブランド

9,235

百万円（ +10.7% ）百万円（ -25.7% ）ポーラブランド

135,502

百万円（ -9.8% ）オルビスブランド

50,726

百万円（ -0.6% ）（ ）内は前期比
ちがう

ビューティケア事業

214,886

ビューティケア事業

30,193

百万円

海外ブランド基幹ブランド百万円

ポーラ・オルビスを中心に9 つの化粧品ブランドで構成される主力事業

ブランドポートフォリオ
育成ブランドポーラ・オルビスグループは、1929 年の創業以来、化てきました。現在では、
ポーラとオルビスを中核に、多様化するお客さまのライフスタイルやご要望に合わせ、それぞハイプレステージ

粧品事業を中心に「美と健康」にかかわる事業を展開し海外ブランド基幹ブランド

育成ブランドちがう

れ異なるコンセプト、販売チャネル、価格帯、訴求性を持

ミドル
マス

30

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019価格帯

プレステージつ9つのブランドでポートフォリオを構築しています。

■ 過去5年のビューティケア事業ブランド別売上高推移（2015〜2019年）

（百万円）

2015

2016

2017

2018

2019

ポーラブランド

109,352

116,126

144,012150,183

135,502

オルビスブランド

56,35455,85753,06651,05150,726

海外ブランド22,334

15,665

15,075

12,428

9,235

育成ブランド12,52914,796

14,97817,544

19,421

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201931

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ブランド別成長戦略（基幹ブランド）
2019年12月期の取組み
エイジングケアとホワイトニング領域におけるハイプレステージブランド（百万円）

160,000

150,183

144,012

135,502

販売チャネル
展開する国と地域

エステイン、
委託販売（ポーラ ザ ビューティー、
従来型訪問販売）、百貨店、免税店、
ネット通販

130,000

日本、
中国、韓国、香港、マカオ、台湾、
タイ、
シンガポール

100,000

109,352

0「B.A」シリーズ 2015

■ 売上高

116,126「ホワイトショット」シリーズ
2016
2017

「リンクルショット」シリーズ
2018
2019

百万円（前期比 -9.8% ）（百万円）

36,000

営業利益（左軸）

21.7
32,574

（％）

18.8

21

の投入、
ブランド価値を体現するプロフェッショナル人材の育成強

外ハイプレステージ市場におけるプレゼンス向上に努めました。

化に取組んでいます。商品面では、5月に市場で約 10 年ぶりの、海外事業全体で前期比 +47%の増収を遂げています。一方で、医薬部外品承認を得た新規美白有効成分を配合した「ホワイト国内事業においては、中国における新 EC 法の施行や為替の影ショット LX 」、「ホワイトショット MX 」の発売、また7月にパーソナラ

響等を受け、美容健康食品を中心としたインバウンド・バイヤー需

イズドスキンケアシリーズ「アペックス」
を刷新しました。
「アペック

要の減少により、委託販売チャネルで大きく減収しました。その結ス」は、独自の肌分析技術に基づき、お客さまのお住まいの地域

果、売上高は前期比9.8%の減収、営業利益は21.6%の大幅減

における気象情報を取り入れながら、お客さまの嗜好に対応した

益となりました。

• 中国市場を中心としたグローバルなブランドプレゼンス確立と顧客接点拡大

25,52914

11.3

116,126

課題認識• 国内安定成長基盤の再確立

28,58414.6
24,000109,352

営業利益率（右軸）

19.8

135,502130,000

や百貨店、
ラグジュアリーモールを中心とした出店拡大により、海百万円（前期比 -21.6% ）160,000

144,012

めるため、
エイジングケア・ホワイトニングを中心とした高機能商品提案することが可能になりました。

25,529（百万円）

150,183

海外では、アジア市場における投資を強化し、トラベルリテール

テクスチャーの調整を行うことで、862 万通りものケアパターンを■ 営業利益・営業利益率

135,502

ポーラでは、
さらなるブランド価値の向上、事業基盤の強化を進

16,993100,000

12,00012,302

7

今後の取組み
0

2015

2016

2017

2018

0

2019

※連結ベース

2015

2016

2017

2018

2019

※連結ベース

0

国内基盤の強化2019 年は、インバウンド・バイヤー需要減少の影響を大きく受けましたが、既存顧客のリピート状況が想定を下回ったことや、新商品での新規顧客獲得に苦戦したことなど、総顧客数の減少が社長メッセージ（百万円）

営業利益（左軸）

本質的な課題です。従来の強みであるオフラインでのカウンセリン
営業利益率（右軸）

19.8

36,00021.7
32,574

（％）

18.8

21

株式会社ポーラ 代表取締役社長

グやエステによる価値提供にオンラインコミュニケーションを融合

及川 美紀

し、国内の持続的な成長に向けた事業構造改革に取組みます。

28,58414.6

24,00025,529

ポーラでは、2020 年ビジョン「『驚きと感動』
を生む
『究極のお
14

11.3

これまで委託販売、百貨店、海外それぞれの事業別に実施してもてなし』
で、世界ブランドへ」
および、2020 年提供価値「トータいた教育体制を見直し、人材育成と美容教育を担う横断組織とルビューティーによるまだ見ぬ自分との出会い」の実現に向けて、してPOLA Universityを設立しました。商品力、接客力、エス

16,993

12,00012,302

最終ステージとなる中期経営計画を実行しています。

7

テの連動が生むポーラの価値をお客さまに伝えられるビューティー

上海iapm店

中国を中心とした接点拡充
インバウンド需要を契機としたブランドプレゼンスの拡大により、海外事業は中国を中心としたアジア市場において高い成長率を2015 年以降のインバウンド需要と、2017 年発売の「リンクルディレクターの育成とプロ化を進めています。
トータルビューティー

0 ッ
0
ショ
ト」
を契機として、ポーラのブランド認知は向上し、好業績

事業の現場経験が豊富であることが私の強みであり、事業環境が続きましたが、2019 年は、インバウンド・バイヤー需要減少のが目まぐるしく変化していく中で、現場の情報を吸い上げ、スピー

中国においては、
ポーラ ザ ビューティー型の店舗展開をスタート

影響を大きく受け、減収・営業減益という結果となりました。
「国

ド感をもって次の手を打っていきます。

しました。高い商品力と、対面での丁寧なカウンセリングやコミュ

2015

2016

2017

2018

2019

内基盤強化」と「海外事業拡大」
が喫緊の課題です。
国内事業は、基本に立ち戻り、強みであるカウンセリングとエステによりお客さまとの関係を深め、盤石な顧客基盤を築いてい

成長著しい海外事業は、引き続き中国を中心としたアジアで出店を加速させます。グローバルなブランドプレゼンスを向上させ、持続的な成長を実現したいと考えています。

■ 海外売上高（百万円）

15,00012,098

維持しています。
グループ横断でのトラベルリテール強化に加え、ニケーションにより、継続率の高いお客さまの獲得を図り、成長ドライバーとして引き続き注力していきます。

10,000

8,189

5,000

3,907
2,013

0

2016

2017

2018

2019

きます。また、ビューティーディレクターの教育にも注力します。

32

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201933

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

2019年12月期の取組み
人が本来持つ美しさを引き出す
スキンケアブランド（百万円）

60,000

販売チャネル

56,35455,857

通信販売（インターネット、
カタログ）、直営店、免税店

展開する国と51,05150,72640,000

日本、
中国、台湾、
シンガポール地域

53,06620,000「オルビスユー」シリーズ

0

■ 売上高

2015

2018

2017

営業利益（左軸）（百万円）

56,35455,857

12,00053,06651,051

8,000

20,000

4,000

2015

2016

2018

2017

0

2019

※連結ベース

20.2

19.9

2016

ジ「ここちを美しく。」の世界観を体現するブランドの象徴商品としの構成比上昇により、構造の良化が進んでいます。一方で、「価て、
エイジングスキンケアシリーズ「オルビスユー」と「ディフェンセ

格訴求」
から「価値訴求」へ戦略的に顧客ターゲットの絞り込みにラ」の2つの商品を軸に、ブランドステージを引き上げています。従取組んだ結果、既存顧客が減少した影響により、売上高は前期

来品も含めた「オルビスユー」
シリーズと「ディフェンセラ」の売上が比0.6%の減収、営業利益は長期的な視点でマーケティング投資

オルビスブランド全体の30%を占め、顧客単価向上に貢献していを実施したことにより0.9%の減益となりました。

• ターゲット顧客の継続率向上

営業利益率（右軸）• 海外事業拡大（ブランド認知向上）

（％）

30

9,080
17.1

9,340
18.3

9,252
18.2

20

10

2015

推移し、
スキンケア売上の構成比が高まったこと、
またネット通販

課題認識

11,27950,72640,000011,197

性の創出による存在感の向上に取組んでいます。
ブランドメッセー2019

百万円（前期比 -0.9% ）（百万円）

60,000

2016

9,252

百万円（前期比 -0.6% ）ます。
ライフタイムバリューの高い新規のお客さまの獲得が好調に「ディフェンセラ」■ 営業利益・営業利益率

50,726

オルビスは、高収益事業へと再成長を遂げるため、
ブランド差別

2017

2018

2019

※連結ベース

0

今後の取組みターゲット顧客の継続率向上

ブランド発信力の強化

新しいオルビスブランドを象徴する商品である「オルビスユー」とオルビスのアプリ上で手軽に実施できる「ファンデーションカ「ディフェンセラ」により、新規のお客さま獲得は計画どおり進捗

ラー診断」や、AI 未来シミュレーションといった最新のパーソナラ

し、顧客単価の向上にも貢献していることから顧客構造は良化しイズドサービス、また新たにオープンするコンセプトショップを通じてきています。一方で、既存のお客さまとのコミュニケーションがて、オルビスのブランド体験の提供や発信力を強化していきます。

課題となっています。One to Oneコミュニケーションによる既存のお客さまの継続率向上を図り、あわせて新規のお客さまのリピー
営業利益（左軸）（百万円）

11,279
11,197
社長メッセージ

営業利益率（右軸）

8,000

19.9

30

9,080
17.1

9,340
18.3

9,252
18.2

オルビス株式会社代表取締役社長20

小林 琢磨

アジア市場でのブランド認知向上
これまでは自社 ECやTmallを軸に海外展開を進めてきました
が、海外事業の成長ドライバーである中国事業の強化にあたり、

10
4,000 オルビスは、事業ドメインを「スキンケアを中心としたビューティの両方にアプローチする「リンクルホワイトエッセンス」
を上市し、ブランド」に定め、加齢に抗うのではなく自分らしく年齢を重ねる

主要美容雑誌のベストコスメに選出されるなど商品面での成果

免税店への出店によりアジア市場全体でのブランド認知向上を「スマー
トエイジング」という思想をブランドコンセプトとしています。
0
0が現れつつあります。マーケティング面においても、
テレビCMや図ります。
また、化粧品専門店での展開など、お客さまとの接点を

シミ・シワなどの改善に向けた「与える」
エイジングケアが主流のWeb広告、
リアルイベントなどを織り交ぜたクロスメディア戦略を中、人が本来持つ強さ・美しさを最大限に「引き出す」というエイ増やしていきます。

強化することにより、オルビスのターゲット層である「ナチュラル派

ジングケアアプローチをお客さまに提案してきました。
その象徴でスマートマス層」への認知は着実に向上し、新たな顧客の開拓もある「オルビスユー」に加え、2019年1月には「飲むスキンケア」と進んでいます。

2015

34

20.2

ト率を上げていくことで顧客層を強固なものにしていきます。

（％）

12,000

2016

2017

2018

2019

して、
日本初発売となる肌への機能が確認された特定保健用食2020 年夏には、満を持してコンセプトショップをオープンしま

品「ディフェンセラ」
を投入し、両商品がオルビスブランドの象徴す。オルビスのブランドコンセプトである「ここちを美しく。」
を体験商品としてブランドを牽引しました。
また秋には、美白とシワ改善できる場となっていますので、ぜひご期待ください。

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

コンセプトショップ（イメージ）（2020年夏オープン予定）

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

35

ちがう

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ブランド別成長戦略（海外ブランド）

南オーストラリアの自社農園で栽培した植物成分の力を生かしたナチュラルスキンケアブランド

水の力とイノベーティブというコンセプトに基づいたスキンケアブランド

販売チャネル

百貨店、直営店、免税店、
ネット通販

販売チャネル

展開する国と豪州・中国・香港を中心に展開する国と地域

15の国と地域で販売

地域

ネット通販、
ホテルアメニティ
北米を中心に4の国と地域で販売「ニュートリディファイン」
シリーズ

■ 売上高

■ 営業損失7,765

百万円（前期比 -25.2% ）13,118
13,118

営業損失
営業損失百万円（前期比 -28.0% ）のれん償却前利益（損失）
のれん償却前利益
（損失）

（百万円）

10,386
10,3862,000

0 0-1,000-1,000

2016
2016

2017
2017

2018
2018

2019
2019

3,000

2,547
2,303

2,000

2,303
2,041

2,041
1,470

（434）
（434）

5,000
5,000

（百万円）

2,547

1,000
1,000

7,765
7,765

■ 営業損失1,470

百万円（̶）
3,000

12,772
12,772

10,00010,000

0 0

■ 売上高

2,968
（百万円）
（百万円）

（百万円）
（百万円）

15,00015,000シリーズ「 OASIS 」

（444）
（444）
（505）
（505）

1,000

1,470

1,000

-4,000-4,000

2016
2016

2017
2017

（2,968）（2,968）（3,704）（3,704）

2018
2018

2019
2019

0

2016

0

百万円（̶）

（百万円）

（百万円）

1,000

1,000

0

0

-1,000-1,000（317）-2,000（1,183）（1,183）（3,763）（3,763）

825

2017
2016

2018
2017

2019
2018

2019

-3,000-2,000（2,027）-3,000

2016

（317）
（552）

（552）
（825）

（825）

2019
2018

2019

（2,027）
2017
2016

2018
2017

※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12 月期は遡及適用後の数値で表示しています。

2019 年 12月期の業績と今後の取組み

2019 年 12月期の業績と今後の取組み

課題認識

課題認識

Jurliqueは、ブランドプレゼンスの回復と赤字縮小に向けて、• 損失改善が最優先事項

H2O PLUSは、黒字化に向けてチャネル変革に取組み、卸• 損失改善が最優先事項

固定費の削減を中心としたリストラクチャリングおよび中国におい• ブランドプレゼンスの回復

チャネルからECチャネルへのシフトを進めています。自社サイ• ブランドプレゼンスの回復て不採算店舗の大規模な閉鎖を実施し、事業の選択と集中を進トのコンテンツの拡充とユーザビリティの向上を図るとともに、めました。商品面では、自社で独自に開発したバラの成分を配合した新商品シリーズ「ローズ コレクション」
を8月に発売し、新規

その他

本部機能の縮小等によるコスト構造改革や、2018 年に計上した一時費用の減少もあり、損失改善となりました。

2020 年からは、中国のビジネスモデルを代理店から直営モデ

約 11%

米国

していますが、一方で店舗閉鎖に伴う事業規模の縮小により、新商品シリーズを投入しました。しかしながら、一部リテーラーか

中国

約 8％

顧客の獲得に貢献しています。固定費の削減は計画どおり進捗

売上高は前期比 25.2% の減収となりました。また営業利益は、「 Japan-designed Clean Skincare 」のコンセプトのもと、■ 地域別売上高構成比

約 4％

収、営業利益は減益という結果となりました。

約 9％
日本

約 5％

らの撤退やアメニティの出荷減により売上高は前期比 28% の減■ 地域別売上高構成比
その他

香港

2019 年 12月期

約 21%2020 年は、EC 事業に精通したオルビスの人材を投入し、グループをあげてテコ入れを図ります。ブランドサイトのリニューア
ルやターゲット顧客へのサンプリング施策により、Cleanスキンケ

免税店

2019 年 12月期

アブランドとしてのブランド認知の拡大に取組みます。

約 13%

ルに移管します。自社でブランドをマネジメントできる体制を整え、事業の立て直しを図ります。引き続き固定費の削減を進めるとともに、事業収益性の向上に取組みます。

36

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

北米

約 96％

豪州

約 33%

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201937

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ブランド別成長戦略（育成ブランド）
植物から抽出した天然成分配合のスキンケア・メイクアップブランド
販売チャネル■ 売上高

19,421

直営店、百貨店、免税店、
セミセルフショップ、ネット通販

展開する国と日本、韓国、
タイ、台湾、
インドネシア、
マレーシア、香港、地域

シンガポール、中国

（百万円）

（百万円）

20,00020,00015,000「バランシング」シリーズ

デアリングリィデミュアリップスティック

日本発信の高品質
ハイプレステージメイクアップブランド
販売チャネル

百貨店、
ネット通販

展開する国と地域

日本■ 営業損失15,00012,52910,00010,000

5,000

5,000

0

0

2015

14,796
12,52914,978
14,796

百万円（前期比 +10.7% ）17,544
14,97819,421
17,544

19,421

2015
2016

2016
2017

2017
2018

2018
2019

2019

こだわりぬいた植物の凝集
プレミアムスキンケアブランド

百万円（前期比 1,489 百万円減）

（百万円）

2,000

2,000

1,000

1,000

0
-1,000（15）

0-1,000

2015

1,278
841

841

1,278
695

695

（15）
※
（794）

2015
2016

2016
2017

2017
2018

※
（794）

2018
2019

2019年12月期の業績
DECENCIA

ACROは、THREE、Amplitude、ITRIM、FIVEISM × THREE

DECENCIAは、「 敏感肌は、
どこまでも美しくなれる。」
をコンセを展開しています。企業理念である「とぎすまされた感性で、『時プトに、低刺激でありながら敏感肌の方でも使用できるエイジング

代の美』をつくる」に則り、新たな市場価値と文化を創造すべく、ケアやホワイトニングの機能を備えた商品を展開しています。

THREEによるライフスタイル提案と3つの新ブランドの育成に取

商品面では主力の「アヤナス」
シリーズより、敏感肌専用のシ組みました。THREEはスキンケア・ベースメイク・ヘアケアの各カ

ワ改善美容液「リンクル O／L コンセントレート」を発売したほか、

販売チャネル百貨店、
ネット通販

テゴリーにおいて主力商品のリニューアルを実施するとともに、中最高級シリーズである「ディセンシー」のラインナップを拡張しまし

展開する国と地域

日本

国のトラベルリテールへの初進出など海外展開を拡大し、海外売た。9月には国内唯一となる直営店を伊勢丹新宿店に出店しまし

上高比率は約28%となりました。3つの新ブランドは、各種美容誌

た。店舗を活用したお客さまとの接点の拡大や商品体験などオやファッション誌で多くのベストコスメを受賞しています。
その結果、フラインのプロモーションを強化し、新たな顧客層の開拓に取組

ACRO 全体の売上高は前期比 16.5%の増収となりましたが、一んでいますが、Webを通じた新規顧客の獲得に苦戦したことによ方で、新3ブランドへの先行投資の影響で減益となりました。

り、売上、営業利益ともに前年を下回る結果となりました。

スキンケアシリーズ

業界初のメイク中心
メンズ総合コスメブランド
販売チャネル

直営店、百貨店、ネット通販

展開する国と地域

日本

今後の取組みACRO

メンズメイクアップ

敏感肌・乾燥肌のためのスキンケアブランド
販売チャネル

ネット通販、百貨店

展開する国と
地域

日本

2019

※新ブランド投資費用約 28 億円を含む

ACRO
ベースメイクアップシリーズ

794
（百万円）

DECENCIA

THREEは、ホリスティックビューティーブランドとしての商品力の引き続き、高いライフタイムバリューの見込める継続率の高い強化を図るとともに、好調な海外事業において、トラベルリテールや新規顧客の獲得に注力します。Webにおいては、広告の投資効

越境ECのさらなる拡大により、
グローバルブランドとしてのプレゼン

率改善と投資領域の見直しを進め、指名買いを生む構造へシフト

ス向上を目指します。
また、事業構造良化に向けた原価低減に取させます。
また、高い評価をいただいている、独自の肌測定機を用組みます。新3ブランドの優先事項はブランド認知の向上です。評いた丁寧なカウンセリングや商品体験など、直営店を活用したプ

価の高い商品力を生かして新規顧客の獲得に取組みます。成長

ロモーションを強化するとともに、店舗とWebのシームレスなプロ投資を継続する一方で、投資効率を改善させ、収益性を向上させモーション施策の実行や購買体験を実現することで、お客さまとていきます。

のエンゲージメントを強めていきます。

「アヤナス」シリーズ

38

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201939

Prologue: Mission

1

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

先端技術・サービスによるQOLの向上

先端技術・サービスで、お客さまの人生を彩る

TOPICS

ポーラ・オルビスグループの研究は、その対象を肌からヒト全体へと拡大し、新技術としていち早くお客さまに届けることで、膨大な肌のビッグデータが進化させた個肌対応で最新の女性ニーズに対応

QOL向上に貢献します。

マテリアリティの実践による企業価値向上
マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 当 社グループは、女 性の二 大 肌 悩みである｢シワ・• オリジナル成分や特許、新素材を導入した商品を提昨今の女性が化粧品を選択するときの気持ちは「自分に適「アペックス」は、30 年にわたり、1,870 万件（ 2020 年 1月現したケアを知りたい」「成果を出したい」ニーズへと変化してい在）にものぼる日本女性の肌と向き合ってきました。お客さまにます。そのニーズにお応えするため、当社グループでは、
ポーラ

分析結果をお渡しするアドバイスシートは、肌の現在だけでな化成工業とポーラ共同で、5 年にわたる検討の末、2019 年 7

く、未来まで精緻に予測できる、他社にはないサービスとして多月に新「アペックス」
を発売しました。

くのお客さまに喜ばれてきました。

供することで新規顧客を獲得。

シミ」の領域にリソースを集中し世界にないオリジナ
ル成分や特許、素材を複数保有。肌にとどまらずヒト

1989 年に誕生したパーソナライズドスキンケアブランド• 持続的イノベーションで、事業継続性を担保し、安定全体を対象とした研究にも注力。

成長の基盤を構築。

• ライフスタイルやニーズの違うターゲットのQOL 向上に貢献するため、マルチブランドで多様に対応。

学術賞として認定された分析法により提供価値を向上
新「アペックス」には新たな研究技術が導入されています。
シワやたるみといったエイジングに大きく関連している皮膚内部の状態を計測するには高価な研究用機器が必要であり、KPI達成に向けてー2019年の活動実績
施策

2019 年実績

国内外の研究受賞数

先端肌科学研究員数2019 年の取組み【ポーラ化成工業】• 国内外の学会発表および論文投稿を積極的に推進し、24 件学会発表実施
2件•日本化粧品技術者会にて「優秀論文賞」
受賞 TOPICS（2018 年〜累計）• 材料技術研究協会にて「技術賞」
受賞• 市場で約10 年ぶりとなる新規美白有効成分「 PCE-DP 」の認可を取得61 名【ポーラ化成工業】
肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の新卒・中途採用を実施

販売第一線のショップで計測・分析することは不可能でした。
ポーラ化成工業の研究機関「 Frontier Reserch Center

さらに、
テクスチャーをお好みで選んでいただける等「楽しさ」（ FRC ）」では、パートナー企業との協業により、AI（人工知の要素を強化。接客力が重要になるため、ポーラではビュー

能）を活用した肌分析の進化に成功。肌表面の動きを撮影しの教育制度も変革。社内試験でライティーディレクター（ BD ）た動画から肌内部の状態を推定する技術を、AIを用いて確立を取り扱うことにしてセンスを取得したBDだけが「アペックス」

しました。分析結果はタブレット等の端末へ送信されるので即います。お客さまの初回ご購入時お買い上げ額は、
リニューア

時提供が可能となり、分析から商品お届けまで従来 2 〜 3 週

ル前より約2,000円上昇しました。

「ア
間かかっていたものを最短4日に短縮できました。過去にもを掛け合わせた
革新的な「研究技術力」とBDの「人の力」

ペックス」に活用された分析研究は、
日本化粧品技術者会に

他社にはないサービスにより、お客さまがきれいな未来を迎えるて優秀論文賞を受賞しています。

ためのサポートを行っています。

【オルビス】「インクルージョンフェス 2019 in 有楽町マルイ」
への参加【 DECENCIA 】
医師との意見交換を実施し、肌疾患に向き合う医師とのリレーションを確保

ブランド認知・共感

43 件【 ACRO 】
旗艦店にてワークショップやイベントを開催【ポーラ・オルビスホールディングス】
研究機関「: Multiple Intelligence Reserch Center（ MIRC ）」主催でグループ・
各ブランドが創出すべき「美」の指針を考えるワークショップの実施

TOPICS
化粧品の枠を超えた美肌ケアの可能性を発見
FRC は、IFSCC（ 国 際 化 粧 品 技 術 者 会 連 盟 ）第 30 回る、ということを発見。筋肉が総合的に美肌を作り出していミュンヘン（ドイツ）大 会において、学 術 論 文「 美と筋 肉 ―る可 能 性まで示されました。最 先 端の研 究は「 運 動する」

筋肉に秘められた美肌作用―」を発表しました。従来シミにモチベーションにつながり健康増進にも貢献していきます。

関 連している要 因は紫 外 線が中 心と考えられていました。
しかし研究によって、全身の筋肉量が多い人ほどシミが少今後さらに他の臓器との関連にも広く目を向けることで、化粧品の枠を超えた美肌ケアの可能性が広がりました。

なく、シワ、毛 穴 、色ムラ、炎 症までもが 筋 肉と関 連してい40

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Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201941

Prologue: Mission

2

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

地域活性

地域の人々の人生に彩りを提供
ポーラ・オルビスグループは、事業を行っている地域への感謝の気持ちを常に持ち、共に発展することを目指しています。

TOPICS
生活者の視点で地域のリアルな課題と向き合い、地域を元気にするために活躍
ポーラでは、ポーラ ザ ビューティーをはじめとする全国約

マテリアリティの実践による企業価値向上

4,000カ所（2019年末現在）のショップで、BDが店舗運営や「女販売活動を担っています。2017 年に改めてBDの仕事を

多治見市市民活動報告会で講演する
山下グランドオーナー

マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献

性が自分のありたい姿と生き方を実現できる仕事」と位置づ

会貢献をすることを目指します。年商1億2,000万円を超える組• 当社グループは、
まだ有職女性が少なかった1937 年• その土地で生活する女性の目線だからこそ捉えること

け、人間力向上を目指した教育プログラムを開始しています。

織長であるグランドオーナーは日本全国に184 名（ 2019 年下

から女性に就労機会を提供し、地域の女性起業家ができる社会課題に寄り添うことは、ポーラ独自の提BDの仕事は、お客さまと1対1での関係性を構築していくことか

期実績で認定）おり、その多くは、
自らその地域で生活する女性

供価値です。事業の担い手であるグランドオーナー

らスタート。次に仲間を増やし育成するショップオーナーとして、が中心となり、地域でのプレゼンスを高める活動を継です。彼女たちは、生活者の視点で商圏を見わたすことで、人チームで仕事をするようになります。 その後は複数のショップ

口減少などの地域のリアルな課題と向き合い、地域を元気にを束ねる組織のリーダーへと成長していきますが、その過程でするために活躍しています。

を育成してきた歴史があります。

• ポーラでは2019年末現在、約4.1万名のビューティー
ディレクター（ BD ）
がカウンセリングを通じお客さまとの続して行うことで、地域でのブランド認知度・好意度を高め、将来のお客さまづくりにつなげています。

コミュニケーションを深め、感受性を刺激するさまざまな体験を提供しています。

• 他ブランドでも地域との関係性を構築し存在意義をは多くの人と関わりを持ち、社会の中でポーラの価値を高め社の国あきた」の具現化に共に取組んでいます。締結から2 年、高めています。
■ ポーラが目指す「地域との協創」
モデル

岐阜県多治見市で活動する山下真美子グランドオーナー
は、地域を盛り上げたいという思いを同じくする事業者の方々とともに、地域の女性を対象としたイベント等を実施しています。

プレゼンス上昇2019 年実績

地域起業オーナー数

2019 年の取組み

【ポーラ】
912 名

※

秋田県におけるポーラの「実好意度」 が2017年の22.0から

2019年は50.0へと上昇しています。

地域との協創KPI達成に向けてー2019年の活動実績
施策「美秋田県とポーラは2017 年に包括連携協定を締結し、自己実現

国内：地域に影響力を与えられる規模（月商 500 万円）の組織の育成4の場を

中国：ポーラ ザ ビューティー型店舗を瀋陽にオープン

地域に提供【ポーラ】 TOPICS• 秋田県との包括連携協定に沿った「美の国あきた」
を具現化する新たな取組み、
まち

また、多治見市主催の地域活性活動報告会でのパネラーや、

1

女性活躍・

2
3

新規接点

ビジネスプランコンテストの審査員も務めています。山下グランの増加・

ドオーナーの組織は、新しいお客さまが増え2019 年下半期の反応率UP

実績はポーラ全国平均と比較して17.8%も成長しています。
地域に寄り添うことで存在感を高めているオーナーを増やす

事業の継続的な成長

かどコミュニティサロン「花々」
プロジェクトが始動•その他の地域でも地方自治体と連携した施策を検討（静岡県富士市、岐阜県多治

ことが、ポーラの持続的成長につながると考えています。
※知っている化粧品会社としてポーラを想起した方のうち利用意向をお持ちの方の指標。

見市等）

地方自治体
（ NPO 、NGO 含む）
との
協業件数

27 件

【オルビス】•プレターゲットへの洗顔リテラシー普及活動（大学生対象）• 東北風土マラソン&フェスティバル支援（協賛・商品体験ブース）• 山梨県「甲州市・オルビスの森」開発（オルビスのブランドコンセプト「ヒーリング・バイ・

VOICE

サイエンス」の体現）

私が活動している岐阜県多治見市では労働人口の減少が大きな課題となっていました。
そこで、•「オルビスくまもと未来基金」3 年目（被災地×女性スタートアップ支援）多治見市で働く・暮らす魅力を発信していきたいと思い、多治見市の個人事業主をつなぎ新たな取【 ACRO 】• 地産地消の天然原料調達（日本全国）

組みを生む、
プラットフォームづくりを行っています。具体的には、生活者と個人事業主をつなぐ「体験型マルシェ」
や、多治見市で活躍する女性ロールモデルをメイクやファッションで変身させ発信していく【ピーオーテクノサービス】• 事業所のある自治体とともに環境活動（愛知県名古屋市、静岡県袋井市等）• 学校法人へのインターンシップ受け入れ協力（静岡産業大学等）「多治美人プロジェクト」などを、地域の仲間と立ち上げています。
多治見市の労働人口減少の背景には、基幹産業であるタイル産業の衰退がありますが、地場の
ポーラ
中京エリア
紗らグランドグループ
グランドオーナー

山下 真美子タイル製造企業とも、共に取組みを行っています。例えば、タイルを素材としたアクセサリーを展開している、七窯社鈴木タイル店さまと「多治美人プロジェクト」
をつなぎ、女性ロールモデルにタイルアク
セサリーを身に着けていただくことで、タイル企業のPRも同時に行っています。
このような、
自分と周囲がwin-winになる活動を続けていくことで、地域の仲間や自治体との「信頼の輪」を広げ、多治見市をさらに魅力あふれる市にする取組みを続けていきます。

42

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Corporate Report 2019

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Corporate Report 201943

Prologue: Mission

3

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

文化・芸術・デザイン

文化・芸術を通じて人々に彩りのある人生を提供

TOPICS

内面の美しさの支えとなる文化・芸術を長年にわたり支援しているポーラ・オルビスグループでは、文化・芸術・デザインを事業

あらゆる方々に彩りのある人生を提供

発展にも重要なものとして位置づけています。

ポーラ ミュージアム アネックスは、
ポーラコレクションから現
代アートまで多彩な企画を入場無料で展開し、展覧会を通じて当社グループの企業価値を国内外のステークホルダーにマテリアリティの実践による企業価値向上

発信しています。2019 年 10-11月に開催したポーラ美術館

マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 予測困難の時代において新しいことを生み出すため• 時代感のあるクリエイティブワークを発信し、ブランドには、従業員の感受性を活性化させ、課題発見力や価値に共感していただくお客さまを増やします。

コミュニケーション力を強化することが不可欠です。

• アートを活用した研修によって、「個」
を生かすことを• 高い感性を持ったアーティストと協働することで、お客理解し現状に課題意識を持つ従業員を育成します。

さまの感受性を刺激するコンテンツを提供したいと考「マルク・シャガール ̶ 夢を綴る」

収蔵のマルク・シャガール展では、1.5 万名を超えるお客さまが者を対象としたイベントも開催し、普段美術館に足を運べない

来場。96%と大変高い満足度を獲得しました。通常の一般向方たちにも芸術に触れていただくことで彩りのあるひとときをけのイベントに加え、赤ちゃんや認知症のある方を含めた高齢提供しました。

化粧に対する意識調査を実施し事業貢献

えています。

ポーラ文化研究所では、現代の化粧やライフスタイルに関して調査研究を実施し、グ
ループ企業の創造的活動に生かしています。
また、研究知見をもとにした社外向け講演などを実施することで、当社グループが長年「美」を探求していることを印象づけました。2018

KPI達成に向けてー2019年の活動実績

年11月にオープンしたデータベースは、希少性のある資産を広く公開する姿勢が評価され「デジタルアーカイブ産業賞」の貢献賞を受賞。持っている知見、資料、収集物はグルー施策2019 年実績

研究知見をもとにした講演2019 年の取組み

プ内で活用するだけでなく社会に公開しており、化粧文化全体の発展に貢献します。

【ポーラ】
フラワーアーティスト東信氏×「 B.A 」
ブランド広告アーティストとの協働件数【オルビス】
9件

世界的ダンサー×「 Mr. 」
ブランド動画で男性へ化粧文化を発信
アーティスト監修のコンセプトショップを2020 年夏に出店

TOPICS【ポーラ・オルビスホールディングス】
アートギャラリー運営／化粧に関する意識調査を実施

TOPICS

34 名【グループ各社】（2018 年〜累計）グループ横断研修、各社人事研修にて実施【グループ各社】

アートによるワークショップ参加者※詳細はP19参照

新入社員研修等にて実施

1,729 名【ピーオーリアルエステート】（2018 年〜累計）• 賃貸マンション入居者向け芸術・アート系ワークショップ実施• 一般の方向けに青山スタジオにて文化芸術を軸としたワークショップを実施

文化・芸術支援活動「本当の美しさは、心の豊かさを伴ってこそ実現する」という考えから、文化・芸術を支援しています。

ポーラ伝統文化振興財団への支援

ポーラ美術振興財団への支援

設立 40 年を迎えた公益財団法人ポーラ伝統文化振興財団

公益財団法人ポーラ美術振興財団が運営するポーラ美術館

は、日本の伝統工芸技術、伝統芸能、民俗芸能などの無形の伝は、2019 年は主に2つの企画展を開催しました。夏から冬にかけ

統文化の保存・伝承・振興を行っています。年々海外からの注目ては「シンコペーション−世紀の巨匠たちと現代アート」展を開も高まる中、
フランスでの普及活動を開催しました。日本の伝統催。
これはポーラ美術館のコレクションと現代アーティストとのコラ

文化や美意識、精神性について知識を深めることができたと好評

ボレーションによるもので、2002 年の開館以来初の試みでした。

を博しています。

メディアでも多数取り上げられ、SNSによる拡散も活発で、ポーラ
美術館の発信力を格段に伸長することができました。

TOPICS
ブランド進化を体感するコンセプトショップ オルビス×Takram×工藤桃子氏
オルビスは2020年夏にコンセプトショップを東京・表参道にオープンします。
（ショップイメージ写真：P35参照）
コンセプトショップの設計にあたってコアの思想と体験価値をTakramと構築し、建築家・MMA Inc.の工藤桃子氏とと44

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

もに設計。オルビスというブランド 進化 を第一線で活躍する
クリエイターとともに表現し、事業ドメインから、
ブランドコンセプ
ト、
クリエイティブ、体験まで、どの接点でもオルビスの思想を伝えていきます。

フランスで行ったシンポジウム
ポーラ美術館コレクションと現代アートのコラボレーション
左：クロード・モネ《睡蓮》1907年ポーラ美術館蔵
右：セレスト・ブルシエ＝ムジュノ《クリナメンv.7 》2019年©Céleste Boursier-Mougenot Photo: Keizo Kioku

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Corporate Report 201945

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

人材4

グループの多彩なブランドをリードする人材づくり

TOPICS

ポーラ・オルビスグループでは、異なるコンセプト、販売チャネル、訴求性等を持つ9つのブランドを展開しています。今後も環境社外交流を通じた人材の活性化

変化とともに展開する事業・ブランドはより多様化していくことが見込まれる中、将来を洞察し多彩なブランドの成長を牽引でポーラ・オルビスホール ディングスは 、デンマークのポーラでは、一般社団法人Cancer Xが主催した2019年2

Bespoke 社とともに「美の未来を考えるグループ横断ワーク

月3日開催の「 Cancer X Summit 2019 」において、
ポーラ

ショップ」
を2019 年に2 回実施し2日間のプログラムにグルーが取組んでいる「がん治療と仕事の両立支援」についてポープ従業員33 名が参加しました。初日は、世界中のさまざまな美

ラ取締役髙谷が登壇発表。がんについて行政・医療関係・企の兆候を集め体系的に整理した「 POLA ORBIS BEAUTY

業・罹患者など各分野で尽力・課題意識を持つ約 600 名の参FRAMEWORK 」がシェアされ、これらの兆候やその兆候が加者とともに、「がん×社会」「がん×情報」「がん×仕事」「がグループにとってどんな意味があるかを考え、2日目はグループ

ん×若者」「がん×暮らし」をテーマに、課題を共有し、その解決ワーク等で未来を創造する手法を学びます。はじめは「想像でのために議論・交流しました。このイベントは多数のメディアにきる範囲、できそうなことしか描けない」と未来を創造する難し

取り上げられ、社会との関わりの中で、自社だけではできない

性の従業員が感性を最大限に生かし活躍できるようなさに直面していた受講者にも、だんだんと「これからでも自分の影響力を発揮することができました。

環境を整えキャリアアップできることが重要。

未来に変化を起こせる」「違う視点を持っている人が集まるかきる人材がグループの成長には不可欠です。個性豊かなリーダー人材の創出へ向け、さまざまな取組みを進めています。

マテリアリティの実践による企業価値向上
マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 現状の従業員の要員構成より、中長期的にはグルー• オープンマインドで社会と関わることで現状に課題意

プの経営を担う人材が不足するリスク認識。

識を持ち変革していける人材を一人でも多く育成する• お客さまも従業員も女性が多い当社グループでは、女ことが持続的発展につながります。

らこそいろいろな未来を創造できる」という気づきが生まれました。Bespoke社との共同作業は、新たな視点や発想を深く探KPI達成に向けてー2019年の活動実績

求するなど、参加者のポテンシャルを引き上げることにつながっています。

今後のグループの成長を担う多様な中核人材づくりを目指し、継続的な人材開発プログラムの展開とともに、2019年には新たな施策にも取組んでいます。
施策

POLA ORBIS BEAUTY FRAMEWORK2019 年実績

経営人材候補者の充足率45.5%

2019 年の取組み

次世代リーダー育成プログラムの継続展開
人材開発委員会の実施

女性管理職比率45.5%

TOPICSTOPICS

女性特有疾患に対応する体制・教育の強化

TOPICS

女性が輝ける環境づくりを目指して
2017 年にポーラ・オルビスグループ健康経営宣言を策定。
従業員の心身の健康を経営の重要課題と位置づけ、従業員

TOPICS
経営人材候補者の選定・個別育成計画を進める人材開発委員会を新たに始動

れぞれ実施し、女性のみならず、男性の女性の健康に対する理解についても推進しています。

とその家族の健康づくりに取組んでいます。産業医・保健師・

子育てをする従業員がフレキシブルな働き方を選択しキャリ

看護師・産業保健メンタルヘルスコーディネーター等充実したアの停滞を最小限に抑えることができるように時短勤務やリ

産業保健体制で、グループ全社で健康診断の情報を集約・一モートワーク制度を導入。性別に関係なく、成長できる機会をグループ全体で経営人材候補者づくりを効果的に進めてい体の中堅から管理職層より選定。個々の育成計画の策定・実元管理し、健診後の対応（保健指導面談・ハイリスク者管理）「 MSCI
提供しており、女性管理職比率は45.5％。2017年より「人材開発委員会」を立ち上げ、
く仕組みとして、2019 年より

行・モニタリングを行う仕組みです。人材開発委員会は毎年継など予防医療の強化を進め支援しています。
また、従業員自身

日本株女性活躍指数」に選定されています。

ポーラ・オルビスホールディングスがリーダーシップをとってグ続的に実施し、経営環境に応じた計画的な候補者づくりを進の健康の保持推進・予防・改善の意識向上につなげるため、

ループ横断的な候補者選定と育成に責任を持つように改善めることで、グループの将来を担う人材を充実させていくことを

健康管理支援ポータルサイト「 PepUp 」の導入や、健康イベンしました。委員会は、ポーラ・オルビスホールディングスの取締狙いとしています。

トを多数開催しました。

役、グループ各社の人事担当役員が参画。
グループ内の重要なキーポジションに対し、ポジションごとの候補者をグループ全また、指名諮問委員会によるサクセッションプランの策定をスタートさせました。

グループ従業員の約 7 割が女性であることから、女性特有の健康問題に幅広く対応するため2018 年に婦人科医師を拡充、2019 年からは地方や店舗のスタッフ等へも対応するため、婦人科医によるメール相談体制も整えました。また、女性特有の悩みに関する健康セミナーを、女性向け・男性向けにそ46

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

健康セミナー

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201947

Prologue: Mission

ポーラ・オルビスグループ人材開発体系

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

グループで継続的に実施する次世代リーダー育成プログラム
2.ビジネス変革塾

グループ全体を大局的視点で捉えられる人材をつくるために、にチャレンジできるFA制度や新規事業を従業員から公募するベン

次世代リーダー育成プログラムは、1. 未来研究会（若手層対組織の壁を越えて個人の意志で挑戦できる実践、経験機会の提チャー制度等も展開。個々の意志や意欲に応える場づくりに取組象）2.ビジネス変革塾（ミドル層対象）3.組織変革コーチング（新30〜40 代のミドル層を対象とし、毎年 5 名程度が参加する少供を目指しています。次世代リーダー育成プログラムのほかに、一んでいます。

任執行役員層対象）の大きく3つで構成されています。2005年に数精鋭のプログラムです。毎年、グループに対し問題意識を持つ

未来研究会を立ち上げたのを皮切りに、約 15 年継続させ現在の人材を自薦・他薦で広く募り、個人の力で自社を変革へ導くリー3つのプログラム構成を構築し現在に至るまでカリキュラムを常にダー創出を目的としたカリキュラムです。組織内で長らく未着手に進化させながら継続して実施。
これらプログラムの修了者は、全体なっている問題、環境変化により抜本的解決が求められる問題をで延べ300 名以上におよび、ここから役員登用者も多く輩出して一人ひとりがあぶりだし、9カ月をかけて経営陣へ問題提起と解決います。

へ向けた具体的計画を提言していきます。2007 年より開始した

定条件を充たした人材がグループ内の希望会社・部署への異動

若手層

中堅層

管理職層

グループ全体からの役員候補者、
重要ポジション候補者の特定と育成のための配置・登用

個々人のキャリアプラン、
意欲に基づくグループ横断での活躍機会

幅広い業務・組織環境での経験機会

役員層

本プログラムは、13期生まで78名が修了。
このうち19名がグルー

1.未来研究会

プ内の役員ポジションに登用されています。

20〜30代の若手層を対象とし、毎年12名程度が参加する9カ

キャリア形 成 機 会

3.組織変革コーチング

ローテーション

人材開発委員会Ⅰ

人材開発委員会Ⅱ

役員対象アセスメント

月のプログラム。参加は原則、立候補による希望制をとっていま「異職務」「異組織・事業」
経験を30 歳迄に最低 2 つ以上を目安に各社にて異動実行

グループ横断での異動による幅広い
職務経験、専門性深化。早期リーダー経験や個別の職務経験機会を提供

グループ内役員キーポジションに対する登用候補者選定。候補者に対する個別育成の実行と評価を実施

役員登用者に対するコンピ
テンシーおよびリーダーシッ
プアセスメントの実施

す。意欲ある若手人材が、グループの未来の姿を描き、解決すべ2013 年より開始した役員登用者に対し行うコーチングです。

き課題発見と経営陣への解決策提案にチーム単位で取組む内役員として多くの人と組織を率い、変化に立ち向かう組織風土を容です。

醸成していくために、役員として重要なコンピテンシーの一つであるグループFA 制度・公募制度・ベンチャー制度【 FA 制度】一定条件（評価等）を充たした人材がグループ内の希望会社・部署への異動にチャレンジできる制度【公募】
グループ内の部署・プロジェクト・タスクフォースにて人材を募集。要件・選考をクリアした人材は会社を超えて参画・異動【社内ベンチャー制度】
グループ全従業員（個人・チームどちらも可）から新規事業を公募する制度

研修では、他企業の若手層との他流試合、美術館でのアート・「対人影響力」や「風土改革力」
を高めることを狙いとして、毎年ワークショップなどさまざまなカリキュラムの体験を通じ未来を洞察

3 名程度に対し実施しています。特徴は、コーチが定期的に会議する力、課題に気づく力を養います。2005年より開始し15期生まや職場など対象者がリーダーシップを発揮する実際の場面へ帯

能力開発

未来研究会

社外交流・派遣

ビジネス変革塾

組織変革コーチングでが修了。卒業生が立案した提案が、男性用化粧品ブランドの同し行動観察を行うプロセスを組み込んでいる点です。周囲に対内容：実在するグループ内の課題を発見し、解決提案についてチームで取組
むアクションラーニング

内容：未来研究会での学びを実践する多彩な機会の提供

内容：リーダーとしての課題発見力と変革
実行力の強化、および自己研鑽による人
間的成長促進内容：役員を対象に対人影
響力向上と風土改革を目的とした行動観察コーチング

展開や人材起点での異動を実現するFA制度・公募制度といったする発言、振る舞いなどを客観視して本人が目指すべきリーダー

人事施策のきっかけになるなど、グループの成長へ向けた活動に像とのギャップを明らかにしていく機会をつくり、自己認識を深める

期間：9カ月例）
グロービス通 学、
社会課題解決プロジェ
クト参加、他社交流研
修等

期間：9カ月

期間：7カ月結びついています。

プログラムとしています。これにより、経営幹部としてよりよい経営

アウトプット：個人による経営陣への変革
提案と実行

人数：3 名程度 / 年

アウトプット：チームによる経営陣への変革提案
人数：12 名程度 / 年

対 象：未 来 研 究 会 修
了生

判断を下し、組織へポジティブな変化を起こすための行動開発機会としています。

人数：5 名程度 / 年

共通基盤

グループ共通コンピテンシー評価
グループタレントマネジメントシステム（個々人の能力・意欲・キャリアプラン情報のグループ全体での収集と活用）

VOICE
言語や思考も異なる多様なメンバーと経営課題を議論するグループ横断研修は同時に他者との差異を知り自分が何者なのかについて深く考える貴重な機会でした。
また人と人との違いこそが、その間に新たな発想を生む源泉であることも体感し、それからの自身のリーダーシップに大きく影響した研修でした。価値観や生き方がますます多様化するこの先にもポーラが驚きや感動のある新たな価値をお客さまに届けるためには、
この自分を知り他者を知るということ、感受性のスイッチを全開にして人を理解する想像力や共感力が不可欠です。
グループ横断研修は私にとって、
まさに、
こうした気
づきに至る大きな分岐点でした。そして、人とは何かを知るためにはこれまでの研修でありがちなビジネス領域にとどまる知識やスキルだけでは叶えることができません。歴史や哲学、宗教、心理学など
幅広い知見と、また文化や芸術を楽しめる感性や心の豊かさが求められます。人材育成は実践力は株式会社ポーラ
執行役員
人事担当 人事戦略部長

荘司 祐子

もちろん、
これらの養成も視野に入れた変革が必要です。多彩で豊かな人づくりへ、人事担当としてこれまでのやり方にとらわれず、挑んでいきたいと思います。

48

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201949

Prologue: Mission

5

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

環境・人権

ポーラ・オルビスグループは、2029 年に向けCO 2 排出量、水使用量、廃棄物の削減目標を立て取組んでいます。中でもCO 2

ポーラ・オルビスグループは、2017年に国連グローバル・コンパクトへ加盟、2018年にはグループ人権方針を策定しました。人

排出量については2019 年にスコープ3までCO 2 排出量を把握（第三者認証取得）
し、2021 年に発表する新長期計画では権を尊重することが、個人の権利を守るだけでなく、一人ひとりの感受性を生かすことだと考えており、サプライチェーン上に人-1.5 ℃シナリオに沿った目標の改定を予定しています。また、プラスチックによる海洋汚染は、重要な課題であると認識し対応

権侵害がないかを確認することにしています。

を進めています。

気候変動・CO2排出量■ サプライチェーン人権リスク対応の範囲

2019年は、2018年実績をスコープ3まで含む集計において第

この集計結果をもとに報告した2019年度CDPではA-クラスに三者認証を完了。取締役が委員長を務めるCSR 委員会を通じ認定されました。2020 年からは環境の目標達成度を役員報酬とて、取締役会に報告されています。

連動しました。

その他

1％

資本財

スコープ 1~2

当社グループのCO2排出量についての説明1％2％「販売した製品使用」時、および「輸送、配送」のCO 2排出購入した製品・サービス

髪時のすすぎなどでぬるま湯を使うことがその原因です。洗輸送、配送（上流）

2019

18％

43％

ポーラ・オルビスグループ
CO2排出量比率

お取引先（サプライヤー）2019年「お取引先ホットライン」

ポーラ・オルビス
ホールディングス
グループ各社
各部門

お取引先（ポーラ委託販売契約先含む）

お客さま

髪時はドライヤー使用によるCO2排出も大きな要因です。す• 2020年人権デュー・デリジェンス実施予定•「グループヘルプライン」の利便性にもつながるので、グループ全体として商品企画の段階からCO2削減を視野に入れた開発を準備中です。現状は、商品のリフィル化、軽量化の企画を実施しています。
今後は直接排出であるスコープ1、2に加え、この2つのカテ

販売した製品の使用ゴリーでCO2削減に注力していきます。

23％• 2017年〜CSR調達• 2019年「お取引先ホットライン」

すぎの回数やドライヤーの時間を短縮することは、
お客さま（スコープ1～3）

TOPICS

デリジェンス実施

割合が大きいことがわかりました。製品使用時の洗顔や洗12％フランチャイズ2019年人権デュー・※2019年実績は第三者認証取得中のため暫定値

オルビス「宅配ボックス」モニター配布

人権デュー・デリジェンス

責任ある調達（CSR調達）

当社グループは1 年に1 度従業員意識調査を行い、差別やハ

当社グループでは、お取引先とより良い関係性を築き、ともに社

ラスメントなど職場における人権リスクを調査しています。2019年

会的責任を果たしていくために、2017年4月策定のCSR調達ガイ

は、ポーラ・オルビスホールディングスの全部門にヒアリングを行

ドラインに基づき、独自のCSR 調達アンケートおよび、実地監査

い、人権を守るための仕組みやルールが不足なく整備され、従業を行っています。お取引先（サプライヤー）にアンケートを依頼し、人手不足が社会問題となっている宅配業界の課題である再モニター後のアンケートでは、6割

員へ十分啓蒙できているかについて確認しました。2020 年は、グ

2 年間で251 工場から回答をいただきました。2019 年までで累計配達。再配達の抑制は、業務効率化だけでなく、CO2排出量の以上が「再配達が減った」と回答。

ループ各社でも人権リスク調査を行い、優先順位の高いものから（工場）
において実地監査を実施しました。
6カ所のサプライヤー

削減につながります。お客さまにとっても、荷物を受け取るため実用化すれば2.4t/年のCO

2排出がに自宅で待機する必要がなくなり利便性も向上。オルビスでは、削減できる計算となります。今後は、オルビス以外の荷物も受け取れるオリジナル宅配ボックスを製

顧客継続率との相関なども確認す

作、顧客5,000名を対象にモニター配布を実施しました。

る予定です。

プラスチックの使用について対応していきます。
グループ従業員を対象とした内部通報制度「グループヘルプラ

パーム油の取組み

イン」には、2019 年は13 件の通報がありました。調査の結果、ハラスメントと認定された案件については、賞罰委員会に諮り対応

化粧品の材料として使用しているパーム油およびパーム核油を決定。対応を社内イントラネットで開示し、また、「 パワハラを予は、森林破壊やプランテーションでの労働実態が社会問題になっ防するマネジメント」について研修を実施するなど改善・再発防止ています。当社グループは、2019 年 10月にRSPO（持続可能な策を実行しています。

パーム油のための円卓会議）に加盟。今後、サステナブルなパー
ム油への切り替えを進めていきます。同年 12月にはブック・アン

1929年に創業したポーラは量り売りからスタートし、1985年に以外のプラスチック使用量の削減に着手しました。ポーラのパーソ

は、ハイプレステージブランド「B.A クリーム」
で、アルミ素材のリフィ

ナライズドスキンケアブランド「アペックス」のリニューアルでは、肌ルを導入しました。現在も主力スキンケアではリフィルを採用し、本分析のデジタル化により、
これまで用いてきたプラスチック製の「肌体容器に使われるプラスチックの低減に努めています。昨今急速チェッカー」がなくなり、
プラスチック使用量を削減。
また、分析センに関心の高まったプラスチックによる海洋汚染は、企業として対応

ターへの郵送がなくなったことで、CO2排出量削減も実現しました。

すべき重要な課題であると認識しています。
まずはプラスチック使用量の削減、再生プラスチックの検討からスタートし、2019年は容器

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POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

洗顔料などに使用するマイクロプラスチックビーズについては、「お取引先ホットライン」を整備

ド・クレーム（ Book&Claim 、B&C ）で認証オイルのクレジットを

1,100t購入しました。これは、当社グループで扱っているパーム核
2019 年は、グループ会社の従業員による人権侵害またはコン油の年間調達総量相当（2017年）となっています。

プライアンス違反が疑われる場合にお取引先から通報いただける

当社グループは2029 年に向けて、100% 認証切り替えを続けよう、
お取引先向けのホットラインを開設。通報は0 件でしたが、問ていくことはもちろん、B&Cのクレジットの購入から認証パーム油

題を把握し是正する体制は重要と考えています。

の購買に順次切り替え、認証パーム油の比率を高めていきます。

2018年にすべて代替素材に切り替えています。

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Corporate Report 201951

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ステークホルダーとの対話
ポーラ・オルビスホールディングスでは、ステークホルダーの皆さまと積極的に対話を行い、そこで得たご意見をグループ内部で検討し、企業経営に反映させています。

TOPICS
ステークホルダー・ダイアログ

ステークホルダー

主な対話の場

具体的アクション

使っていただくことでお客さまの生き方• 電話やWebでのお客さまからの声• 顧客満足度調査• 販売データの分析

お客さままで美しくしてさしあげるような商品・

ポーラ・オルビスグループでは、私たちの企業活動が社会の期待や要請と一致しているかを検証するため、経営層によるステーク
ホルダーの皆さまとの対話を2011年から毎年実施しています。

2019年8月21日
（水）
、
「 環境」
をテーマに、企業として取組むべき環境問題について対話を行いました。

サービスを提供します。
お客さまの声を速やかに経営まで共有する仕組みを整え、改善に生かします。

お取引先と共に発展し強いサプライ• 購買方針説明会• 品質監査•CSR 調達アンケート/ 監査

お取引先（サプライヤー）

チェーンをつくっていきます。
主要なサプライヤーとは直接お会いし
安定的な調達を目指し良好な関係性を構築します。

ポーラの仕事をすることで輝く生き方を

お取引先（ポーラビューティーディレクター
（ＢＤ））• 階層別教育（理念、商品、技術）• 幹部営業会議•グランドオーナーヒアリング

提供したいと考えます。そのためBDとは積極的に意見交換を行っています。
また商品・技術のほかに理念教育にも力を入れています。

有識者より• ポーラ・オルビスグループは、
ただお金を出すという社会貢献ではなく、地域社会やNGOと• 従業員意識調査•グループ横断研修• 会社単位の従業員フォーラム、研修• 社内イントラネット

従業員

一人ひとりの個性を発揮し活躍することが企業の持続的成長の土台であると考えています。そのための環境づく
りや制度の充実を図ります。

共に価値を作ることを目指し、地道な活動を長年続けてこられた企業だとみています。

• バランスシートに載っていない要素が実は企業の価値を生んでいるということがESG投資の本質です。環境を例にとると自然からいろいろなものを調達している一方、調達している自然がどれだけ減っているかを見える化し、将来にあらかじめ対応できている企業が高く評価されています。

• 環境の三大テーマは①気候変動②廃プラスチック③水資源であり、「総量」、「中長期」、• 株主総会• 決算説明会• 機関投資家面談• 個人投資家向け説明会

株主・投資家

経営者自ら積極的に国内外投資家と「バリューチェーン」という観点が組み入れられるようになっています。御社でバリュー

コミュニケーションをとり要望を経営に

チェーン全体の視点で重要性が高いテーマは、「製品の使用」段階、「輸送、配送」段階生かします。個人投資家向けには女となります。気候変動においてスコープ3までのデータを出されたからこそやるべきことが性を対象としたIRセミナーを開催して

明確です。

います。

（株）
ポーラ・オルビスホールディングスより• ESGについても、当社グループの強みを生かし他社がやっていないことをやりたいと思い

地域社会・NGO•自治体との協業・協力•NGO・NPOとの対話• 文化芸術活動

社会・NGO・NPOからの要請へは事業影響度で優先度の高いものから、
真摯に対応します。

ます。小さく始めて成功モデルをスピーディーにつくっていくことが大事です。

• 今までやってきたビジネスモデルに固執せず考えることが必要で、そのためにはベンチャーのアイデアを採用したり、IoTを導入したりすることで新たなビジネスを作っていける可能

出席者
田中美津江氏

公益財団法人オイスカ
啓発普及部国内環境事業統括

荻巣和紀氏

株式会社ブライトイノベーション
取締役 博士（地球環境学）

ポーラ・オルビスホールディングス
出席者
鈴木郷史

代表取締役社長

久米直喜

常務取締役

藤井彰
取締役

ファシリテーター
小澤ひろこ氏

日本シェアホルダーサービス株式会社

性があると思っています。開かれた組織・開かれた視野を目指しています。

• ポーラ・オルビスグループには多様なブランドがあり、そのブランドごとに個性を生かした※肩書きは実施時点のもの

ESG活動やCSR活動に取組むことを考えているのですが、まずはグループとしての思想や方針をグループ全体に浸透させることに注力します。2020年は、環境のグループ目標
を役員報酬と連動させます。
また、長期事業計画の策定をする年ですので、その中に織り込みます。

52

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Corporate Report 2019

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Corporate Report 201953

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

2019年開催実績

20回

取締役会

グループの中長期戦略策定やリスクの検討、資源の最適配分等、経営に関する重要事項について審議し、意思決定を行います。取締役8名で構成（うち独立社外取締役3名）
し、毎月１回以上開催しています。2019年は20回開催し、取締役の平均出席率は99.2％でした。
取締役会は、多面的な視点・豊富な経験・専門性を持ち、それらを柔軟な思考により当社の経営に反映することができる素養・教養のある取締役で構成し、加えて「役員コンピテンシー」（P62参照）評価に基づき、取締役会全体として知識、経験、能力等のバランスが適切に保たれることが重要と考えています。社外取締役については、独立性を有し、取締役会に対する適切な関与・助言を行うことはもちろん、当社と異なるフィールドでの企業経営経験を有し、高度な専門性や知見を当社の経営に反映できる人材を選任しています。

株主総会
選任・解任
選任・解任

指名諮問委員会

社内取締役

社外取締役

社外取締役

委員長

選定・解職
報告

三者連携

委員長

決定

社内取締役
報告

8 名／2年

社外取締役の人数

3名

監査役の人数／任期

3名／4年

当社は監査役会設置会社であり、監査役は株主総会や取締役会、グループ執行会議など重要な会議への出席や、取締役・従業員・会計監査人からの報告収受などを行い、取締役の職務執行を監督しています。常勤監査役1名と社外監査役
2名で構成し、毎月１回以上開催しています。社外監査役は、財務、会計、法曹、内部統制等の分野で、高度な知見を有する専門家を選任しています。

会計監査

会計監査人

業務監査

2019年実績

11件

内部監査室

内部監査室は、独立かつ客観的な立場から、当社およびグループ各社のガバナンス体制の強化に資するべく、実効性の高い内部監査の実施に努めています。
具体的には、各社・各部門への実地監査を通じて、手続き上の不備指摘に留まらず、業務上発生する可能性のある事
柄（リスク）に対する備えが十分にできているかについて評価
し、業務プロセスに内在する構造的な課題の抽出、根本原
因に根差した改善提案に注力しています。
それらの内部統制
上の課題抽出を通じて、子会社ガバナンス体制・不正防止等、重要な経営課題についても、経営への情報提供を目指しています。
また、監査役および会計監査人による監査と連携を図り、監査の効率的な実施に努めています。

グループ執行会議

2019年開催実績

19回

当社の社内取締役、常勤監査役に加え、当社取締役会の決議によって構成員として選任された当社の上席執行役員および執行役員のほか、子会社の社長および取締役、監査役
等により構成され、当社および子会社の重要事項について
各社より報告を受け、その内容について審議を行っています。

■ ガバナンスの歩み
監査役会設置会社■ 政策保有株式に関する方針
当社は、上場株式を保有する場合、下記の方針に基づき保有するものとしています。

2006

ホールディングス体制へ移行

2008

社外監査役導入2010

東京証券取引所

2013

執行役員制度導入（2）取締役会において業務提携や取引の維持・強化等事業活動上、合理的に適切と認められた場合に限り、上場株式を政策的に保有します。

2015

社外取締役導入（3）取締役会は、個別の政策保有株式について、定期的に状況の報告を受け、保有の合理性、適正性を検証し、その内容を開示します。

市場第一部上場社外監査役の人数

2名

独立役員に指定されている社外取締役・社外監査役の人数「コーポレートガバナンスに関する基本方針」を制定
2016
取締役会の実効性評価を開始

5名

2017

新グループ理念（ Mission・Vision・Way ）を策定
グループ行動綱領を策定

2018

上席執行役員制度導入

2019

指名諮問委員会（任意）・報酬諮問委員会（任意）設置

Corporate Report 2019

内部監査室

業務監査

取締役の人数／任期

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

報告

報告

グループ
執行会議

グループ各社・
各部■ 体制の概要（2020年3月24日現在）

54

指示

代表取締役

報酬諮問委員会（任意）

組織形態

社外監査役

社内監査役

社外監査役

社外取締役

当社の役員報酬の制度設計、当社取締役の報酬および当社の子会社の取締役、執行役員の報酬等について、取締役会から諮問を受け、審議し答申を行うことで、決定プロセスの客観性・透明性および実効性を確保する役割を担っています。委員の過半数を社外取締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた社外取締役が務めています。

業務監査
会計監査

社内取締役

報告

16回

監査役会

報告

（任意）

当社取締役の指名、執行役員の任用および子会社の取締役の指名等、経営上重要な人事に関して取締役会から諮問を受け、審議し答申を行うことで、決定プロセスの客観性・透明性および実効性を確保する役割を担っています。委員の過半数を社外取締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた社外取締役が務めています。

社内監査役

答申

報酬諮問委員会

指名諮問委員会（任意）

選任・解任

取締役会

諮問

（任意）

2019年開催実績

監査役会■ 当社のコーポレート・ガバナンス体制（2020年3月24日現在）（1）単なる安定株主としての政策保有は行いません。

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Corporate Report 201955

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取締役会に関する事項

取締役会の実効性に関する評価結果の公表
2018年に実施した取締役会実効性評価によって指摘を受けた議題と認識した以下の5項目に対し、2019年に実施した取組みを紹介し社外取締役の主な活動状況
小宮、牛尾両社外取締役は東京証券取引所が指定を義務づける独立役員です。

ます。

氏名
項目

❶ 長期的な経営議論の充実❷ 持株会社の役割の機能強化❸ 指名・報酬決定プロセスの透明性確保に向けた取組み

2019 年実施した取組み

主に海外子会社への関与を強化し、業績改善、課題解決に向けた取組みを実行

で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・

小宮 一慶

取締役の指名・執行役員の選解任および報酬に関して、取締役会の諮問機関として、構成委員の95.0％
19 回 /20 回中マに掲げる人材戦略において、豊富で優れた知見を発揮しています。

過半数を社外取締役とする任意の諮問委員会を設置・運用を開始し、指名・報酬決定プロセスの専門的な知見に基づき、取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営

サイバーセキュリティーや BCP 観点でのリスクについて、現状と課題を取締役会で議論する機会を増加

全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当社グループの牛尾 奈緒美企業価値の向上に資する発言を積極的に行っています。
また、取締役、経営陣幹部の報酬決定プロセスにおいて、任意の報酬諮問委員会の委員長および議長を務め、業• 社内役員向けトレーニング
・IRミーティングへの参加を通じ、投資家視点を強化• 社外役員向けトレーニング❺ 取締役に対するトレーニング強化提言等、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行っています。また、取締役および経営陣幹部の指名決定プロセスにおいて、任意の指名諮問委員会の委員長および議長を務め、適切な人材評価、人材配置を通じ、当社が重点テー

透明性を確保❹ サイバーセキュリティー等のリスク対応策

取締役会への出席率

経営全般に関する豊富で優れた知見に基づき、取締役会・経営陣から独立した立場

長期ビジョンの検討会を通常の取締役会とは別途設けるなど、2029 年創業 100 周年に向けた次期長期計画の策定のための長期的な経営議論を行う場を年 6 回設定

活動状況

100％
20 回 /20 回中務執行の適切な評価等を通じ取締役および経営陣幹部の監督を行っています。

・子会社の新製品・新サービスの体験
・子会社の経営会議への参加を通じ、事業への理解を深耕• 社内・社外役員共通トレーニング
・外部講師によるコーポレート・ガバナンスの勉強会の開催

1. 評価の基本方針

各評価結果は、外部機関より取締役会へ報告しています。取

取締役会の実効性について評価を実施する意義は、取締役

締役会は、当該報告内容を分析・検証し、取締役会の強みと課会における課題の把握と課題解決に向けた適切な対応によっ

題について認識の共有を図るとともに、課題の解決に向けた具て、より質の高い経営を実現し、さらなる企業価値の向上に資す

体的なアクションプランについて議論しました。

を俯瞰し、客観的な立場から取締役会の実効性について評価・分析したうえで、取締役会自身が行動していくことを基本方針として取組んできました。

当社は、定期的に独立社外役員のみの会合を行っています。2019年12月期を振り返り、当社の課題について議論しました。

2020年2月4日（火）実施「独立社外役員ミーティング」アジェンダ
1. 2019年設置の任意の指名・報酬諮問委員会に関する評価ることにあると考えています。
このことから、取締役会自身の自己評価だけでなく、取締役会

独立社外役員ミーティング

3. 分析および評価の結果概要

2. 長期経営計画に関するご意見

各評価および取締役会での議論の結果は次のとおりです。

社会的課題（循環型社会、気候変動、SDGs 等）
に対する

高評価項目

当社の取組みに関するご意見

下記の項目については、取締役会において高い実効性を発揮してい3. その他、取締役会の実効性、取締役会の運営面等についてると評価されており、今後も引き続き維持向上に努めていくこととして

2. 評価の方法・プロセス
外部専門機関の導入います。
❶ ガバナンス向上への各役員の高い意識と積極的な取組み❷ 社外役員の取締役会への積極的な関与

本方針に基づき、2017年度より、取締役会の実効性評価を専門とする

❸ 監査役
（会）
の取締役会の実効性向上への貢献

外部機関により、取締役会議長への事前インタビュー、質問票の作成お❹ 経営戦略、経営計画、財務状況に関する対外的な開示・IR 活動

よび回答の集計、
ならびに質問票への回答結果を踏まえた取締役およを通じた資本市場との適切なエンゲージメント、株主との積極的なび監査役全員との個別インタビューを実施しました。取締役会と利害関コミュニケーション

係のない第三者を評価のプロセスに導入することで、匿名性の確保と忌憚のない意見の引き出しが行われ、評価の客観性を確保しています。

当社オリジナルの取組み

議論の骨子
1について
•任意の指名・報酬諮問委員会は実質的な議論ができている。社外取締役を議長とし機能している。

2について•化粧品という商材への市場ニーズは、気候変動を踏まえると変わってくることが予測される。
また地球環境の今後を考えると、ゴミが出ないよう

指摘を受け課題と認識した項目にすることも検討が必要。
こうした議論は始まっているが、今後はより具体的な検討をすべき。

下記の項目については、改善の余地があるという認識に至りました。これらの課題解決に向けてはアクションプランを策定しました。今後、
そ外部機関の導入に加え、社内の経営幹部候補者育成研修等の受講を

3についてのアクションプランの実行とその経過を監督・検証し、適宜修正を加え終了した従業員から選抜し、経営会議等へのオブザーブおよび取締役ることで、より実効性を高めていきます。

•取締役会は、執行の議論は短くし、長期目線の経営の議論をしっかり行うようにしたい。

会へのインタビューを通じて評価する従業員評価を当社オリジナルの制❶ 当社の子会社への関与の強化度として導入しています。

❷ 重要事項の審議体制、審議後の管理の強化•20年先も会社に残る若手社員をグループ横断で集め将来について議論するような取組みも有効ではないか。

この従業員評価は従業員の視点を評価に反映するだけでなく、経営人
材の育成という面においても重要な取組みであると位置づけています。

56

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201957

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

企業としての責任を果たす基本的活動
役員報酬について経営陣から従業員まで一体となった内部統制システム
行動綱領の周知徹底

当社の役員報酬は、以下の基本的な考え方に基づき、報酬諮問委員会での審議・答申を踏まえ、取締役会で決定しています。

内部通報制度グループ理念を実践するための行動と、法令遵守、環境保全、株

1. 基本的な考え方

グループ全役員・従業員を対象に、通報や相談ができる体制を構に対する役割、責任を明確にしており、役員報酬については、当該業主との関係等について規定した「ポーラ・オルビスグループ行動綱領」

築し、社内のリスク情報を直接把握してリスクの低減や違反防止に当社グループでは、役員報酬をグループの持続的な成長と中長期

務執行領域における業績等の結果責任を負うものであるとともに、短（以下、行動綱領）を策定し、全役員および従業員に配布していまつなげています。ヘルプラインの仕組みにおいては、通報者の匿名的な企業価値向上を実現するための重要な手段の一つとして位置づ

期のみならず中長期の業績達成を強く動機付けるものとしています。

す。
さらに行動綱領を遵守する旨の誓約書を全従業員から取得し、性は、社内規定および法令等で保護されます。
また、海外の事業所

けています。持株会社である当社は、グループ経営全体に係る意思決

また、役員報酬と株式価値の連動性をより明確にすることで、株主周知および徹底を図っています。

についても、現地の言葉で通報できるヘルプラインの仕組みを整えてコンプライアンス教育

し改善すべき事実が見つかった場合は改善を指示します。ヘルプラ

定と業務執行に対する監督を主な職務とする当社取締役等と、当社との利害共有をより一層図れるものであることを志向しています。

から業務執行権限を委譲された子会社取締役、それぞれの業務執行います。通報が入るとグループCSR委員会事務局では、調査を実施
コンプライアンス違反を未然に防止するための啓蒙・教育を定期的

2. 報酬水準

考慮し、国内外の同業または同規模の企業と比較したうえ、各人の当社グループの経営環境および外部の市場に対する競争力を役割、責任の大きさに見合う報酬水準を設定しています。

に行っています。2019年は、基幹職を対象とした「コンプライアンス」の通信教育、全従業員を対象としたCSRe-ラーニング、国内従業員を対象にした外部講師による「働き方改革」映像講演を行いました。

インの利用方法は全従業員に配布し、ヘルプラインの認知度を定期的にモニタリングしています。

2019年より、当社取締役のコンプライアンス違反を通報することができる「監査役ライン」を設置。
また、お取引先からの通報を受け付ける「お取引先ホットライン」
も開設しました。ヘルプラインの利用状

リスクマネジメント方針

3. 報酬構成

への影響度と発生頻度をもとに優先順位をつけ、マネジメントをしてい固定報酬である基本報酬と、変動報酬である業績連動型の年次賞与および中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）で構成
取締役／執行役員

固定報酬

基本報酬

ます。
また、毎年実施している従業員意識調査の結果をもとにグループに波及するリスクについても対応をしています。各事業ブランド固• 各役員の管掌領域の役割、職責に基づき設定される役割等級ごとに変動報酬比率

基本報酬を支給。

有のリスクに関しては、
グループ優先リスクの選定と同プロセスのも30％～40％

業績目標の達成度に応じて、等級ごとの基準額の0%〜200%の範囲で支給

固定報酬比率60％～70％• 単年度の業績目標達成へのインセンティブとして、当社グループの単年の
年次賞与

変動報酬

中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）

業績目標の達成度に応じて支給される報酬。
• 業績指標は、年度ごとに売上、利益、ROE 等から設定。

• 中長期的な業績目標の達成および企業価値向上へのインセンティブとして、当社グループの中期経営計画等の業
績目標の達成度に応じて支給される報酬。株主との利害共有をより一層図ることを目的として、当社株式を支給。
• 業績指標は、中期経営計画ごとに売上、利益、ROE 等から設定。

社外取締役

基本報酬
中長期インセンティブ■ 内部通報制度（ヘルプライン）の仕組み
匿名化

外部弁護士

※

監査役
連絡・報告

※

報告
連絡・報告

グループCSR委員会事務局（社内窓口）

リスクマネジメントグループをポーラ・オルビスホールディングス横断で形成し、グループCSR 委員長をリーダーとし、リスクの優先順位づ

社外窓口
匿名化

調査実施

調査協力

改善命令

改善報告

本人確認
報告

通報

け、対応について検討をしています。テーマアップしたリスクは、
リスク
オーナー部門・委員会・部会などを決め、改善をしています。これらの内容は、取締役会の審議を経て、決定します。四半期ごとに進捗を取

固定報酬比率• 役位に基づき、基本報酬を支給。

役会に報告しています。

と、各社で優先順位をつけてマネジメントをしています。

リスクマネジメント体制

監督機能を有効に機能させるため、固定報酬である基本報酬と中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）で構成

固定報酬

況については、毎月監査役に対して報告を行い、また定期的に取締

ポーラ・オルビスグループは、リスクを網羅的にリストアップし、事業締役会に報告しています。

100％

グループ各社関係部署

通報者※通報対象者が取締役および CSR 事務局に関するコンプライアンス違反だった場合、社外窓口からポーラ・オルビスホールディングス監査役に連絡

2019年は対処すべき課題として、自然災害リスクへの対応（特に• 中長期的な企業価値向上へのインセンティブとして、また、株主との利害共有をより一層図ることを目的として支給される株式報酬。
（非業績連動型株式報酬）• 業績に応じた変動はなし。

水害リスク）、働き方改革に伴う過重労働リスクなどを重点テーマとし計画されたアクションプランの進捗を四半期ごとに確認しました。

■ 2019年グループ優先リスク

4. 役員報酬の決定プロセス
当社では、役員報酬の決定プロセスにお■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（2019年度）

ける客観性・透明性を確保するため、取締役会の任意の諮問機関として、社外取締役

テーマ

報酬等の種類別の総額（百万円）
役員区分が過半数を占める報酬諮問委員会を設置し報酬等の総額
（百万円）

固定報酬

項目
①サプライヤーの水害リスク把握

短期業績
連動報酬
（賞与）

中長期業績
連動報酬
（株式報酬）

対象となる
役員の員数
（名）

1. 自然災害リスク（主に水害 BCP ）②生産拠点（ポーラ化成工業袋井工場）
水害含めたBCP 更新③事業所・流通センター・店舗
ハザードマップ確認

年度計画
水害発生時の迅速かつ正確な状況確認実現のため、サプライヤー基本情報をデータベース化
水害ハザードマップとの照合、災害時の対応ルール作成
事業所や流通センターなど重要拠点のハザードマップ作成、災害時の対応ルール作成ており、役員報酬は、報酬諮問委員会での取締役（社外取締役を除く）

125

106

12

6

4

審議、
答申を踏まえ、
株主総会において決議

社外取締役

20

20

−

−

2

監査役（社外監査役を除く）

23

22

1

−

2

③原材料調達難のタイムリーなグループ共有

調達部会を新たに設置し、購買リスクをグループで共有する

2①管理職の労働環境課題への対応

管理職の残業の実態把握、およびその対応・各社業務の見直し（効率化）②業務時間外の強制業務指示への対策

働き方の多様化に伴った労務管理の再徹底された報酬枠の範囲内で取締役会が決定しています。

社外監査役

16

16

−

−

2. 取引先リスク

3. 過重労働リスク①品質管理 体制見直し

グループの外注品質管理体制の見直し②運用ルールの徹底

品質管理の運用を徹底、各社の状況をモニタリング

4. 海外子会社へのガバナンス強化 ①内部統制の徹底

重要事項決定プロセスの見直し・不適切な経費使用の抑止※各 KPI について内部監査室でも定期的に監査を実施

58

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201959

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

マネジメント体制（2020年3月24日現在）

代表取締役社長

常務取締役

役員コンピテンシー評価では、グループ全体の方向性を長期的な時間軸を持って思考することに最大の強みがあります。また、常に新しい見方を模索し、聖域なく思い切った方向転換を打ち出す行動発揮も特長としています。

役員コンピテンシー評価では、戦略思考の領域が強みであり、環境変化やトレンドを敏感に察知して当社グ
ループの課題やインパクトを特定し手を打つ、中長期的な視点で仮説を立てて戦略・施策の立案に結び付けるといった行動発揮を特長としています。

1979年 4月 株式会社本田技術研究所 入社
1986年 5月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
1996年 2月 同社 取締役

1984年 4月
2004 年10月
2005 年 4月
2007 年 1月

1996年 6月
2000年 1月
2006年 9月
2010 年 4月
2016年 1月

2008 年 1月
2011 年 7月
2012 年 2月
2014 年 1月
2018 年 3月

鈴木 郷史

久米 直喜

同社 総合調整室長

ポーラ化成工業株式会社 取締役
同社 代表取締役社長
株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）代表取締役社長
当社 代表取締役社長（現任）
株式会社ポーラ 代表取締役会長
同社 会長（現任）取締役

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 経理部長
同社 執行役員 グループ組織戦略室長
同社 取締役
当社 執行役員 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
当社 取締役 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
H2O PLUS HOLDINGS, LLC（現 H2O PLUS HOLDINGS, INC.）取締役
Jurlique International Pty. Ltd. 取締役
当社 常務取締役（現任）
当社 常務取締役 海外事業管理室長

取締役

藤井 彰

横手 喜一

役員コンピテンシー評価では、中長期的な視点を持ち、幅広い視野で現状および将来を見通し、方向性を描くことに強みがあります。また、環境変化や未知の領域においても柔軟に新たなことを学び取り、成果につなげていく行動発揮を特長としています。

役員コンピテンシー評価では、自らが経験したことや直面する現象などから直観を得、それをもとに仮説を構築し目指すべき姿を描く概念的思考に強みがあります。
また、厳しい場面であっても、自ら創意工夫し決断して局面を打開していく行動発揮も特長としています。

1979年 4月
2000年 9月
2004年 1月
2005年 4月
2007年 1月
2008 年 1月
2008 年 3月
2008 年 7月

1990 年 4月
2006 年 8月
2011 年 7月
2015 年 1月
2016 年 1月
2016 年 3月
2020 年 1月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 多様化企画拡販部長
株式会社大阪ポーラ 代表取締役社長
株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）執行役員
同社 取締役 カタログ事業部長
同社 取締役 広報部長
当社 取締役
当社 取締役 グループ広報室長
株式会社ポーラ 取締役
2010 年12月 当社 取締役 広報・IR 室長
2011 年 1月 当社 取締役（現任）2015 年 1月 当社 取締役 コーポレートコミュニケーション室長

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
株式会社フューチャーラボ 代表取締役社長
宝麗（中国）美容有限公司（ポーラ瀋陽）董事長兼総経理
株式会社ポーラ 執行役員 商品企画部長
同社 代表取締役社長
当社 取締役
当社 取締役 海外事業管理室長（現任）

社外取締役

小宮 一慶
1981 年 4月
1991 年 11月
1991 年12月
1994 年 3月
1994 年 4月
1996 年 1月
1997 年 6月
2002 年 6月
2003 年 3月
2005年 3月
2011 年 6月
2012 年 5月
2014 年10月
2015 年 3月
2015 年 4月
2017 年 4月

社外

監査役（常勤）

河本 秀樹

独立

株式会社東京銀行（現 株式会社三菱 UFJ 銀行）入社
同社 退社
株式会社岡本アソシエイツ 入社
同社 退社
日本福祉サービス株式会社（現 セントケア・ホールディングス株式会社）入社
同社 退社
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役社長
三恵技研工業株式会社 社外監査役（現任）
株式会社ワオ・コーポレーション 社外取締役（現任）
キャス・キャピタル株式会社 社外取締役（現任）
三恵技研ホールディングス株式会社 社外監査役（現任）
アポロメディカルホールディングス株式会社 社外監査役（現任）
株式会社カインドウエア 社外取締役
国立大学法人名古屋大学 客員教授（現任）
当社 社外取締役（現任）
株式会社小宮コンサルタンツ本社 代表取締役社長（現任）
株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役会長（現任）

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
株式会社 decencia（現 株式会社 DECENCIA ）マーケティング本部長
同社 取締役同社 代表取締役社長
オルビス株式会社 取締役
株式会社 DECENCIA 取締役
2018 年 1月 オルビス株式会社 代表取締役社長（現任）
当社 上席執行役員
2020年 1月 H2O PLUS HOLDINGS,INC. 取締役（現任）
2020年 3月 当社 取締役（現任）

社外監査役

社外

社外取締役

牛尾 奈緒美1983 年 4月
1989年 2月
1998 年 4月
2003 年 4月
2007年 4月
2009年 4月
2009年 8月
2011年 6月
2014 年 6月
2016 年 4月
2018 年 3月
2019年 2月
2019年 6月

社外
独立

株式会社フジテレビジョン 入社
同社 退社
学校法人明治大学専任講師
同大学 助教授
同大学 准教授
同大学 情報コミュニケーション学部教授（現任）
内閣府男女共同参画推進連携会議有識者議員
株式会社セブン銀行 社外監査役
JXホールディングス株式会社（現 JXTGホールディングス株式会社）社外監査役
学校法人明治大学 副学長（現任）
当社 社外取締役（現任）
文部科学省第 10 期中央教育審議会委員（現任）
株式会社静岡銀行 社外監査役（現任）

社外取締役

山本 晶
2004 年 4月
2005年 4月
2008 年 4月
2014 年 4月
2015 年12月
2020 年 3月

独立

1997年 4月 弁護士登録（第二東京弁護士会）
2003年 3月 佐藤総合法律事務所 開設
2008年 3月 当社 社外監査役（現任）2008年12月 GMO ペイメントゲートウェイ株式会社 社外取締役（現任）2012年 4月 慶應義塾大学ビジネス・スクール 非常勤講師（現任）2015年 6月 株式会社きらやか銀行 社外取締役（現任）2016年 6月 あおぞら信託銀行株式会社（現 GMO あおぞらネット銀行株式会社）社外取締役（現任）2017年 7月 株 式会 社 U-NEXT（現 株 式会 社 USEN-NEXT HOLDINGS）社外取締役（現任）

社外監査役

社外
独立

東京大学大学院 経済学研究科 助手
成蹊大学 経済学部 専任講師
成蹊大学 経済学部 准教授
慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 准教授（現任）株式会社エムティーアイ 社外取締役（現任）
当社 社外取締役（現任）

社外

中村 元彦
1990 年10月
1994 年 8月
2003 年 7月
2003年 8月
2003年10月
2007 年 7月
2008 年10月
2011年 3月
2013年 7月
2014年 4月
2015 年 5月
2015 年 6月
2016 年 4月
2019 年 4月

小林 琢磨

2002年10月
2009年 4月
2009年11月
2010 年 2月
2017 年 1月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 経理部長
当社 財務室長
株式会社ポーラ 執行役員
当社 監査役（現任）

佐藤 明夫

取締役

役員コンピテンシー評価では、マーケティング領域を中心とした戦略的思考に長けており、長期的な視点で明
確なビジョンを打ち出し、従来の枠組みに捉われない独自の発想ができることに強みがあります。また、経営者として成果創出への高い意欲と情熱のもと、スピード感
をもって力強く推進できる行動発揮も特長としています。

1983 年 4月
2008年 1月
2012年 1月
2017年 1月
2019年 3月

独立

太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）入所
公認会計士登録
太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）退所
中村公認会計士事務所 開設
税理士登録
税理士法人舞 社員（現任）
当社 社外監査役（現任）
株式会社カヤック 社外監査役
日本公認会計士協会 常務理事
千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス研究科 准教授
株式会社ニトリホールディングス 独立委員会委員
株式会社ジョルテ 社外監査役
千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス 研究科 教授（現任）青山学院大学大学院 会計プロフェッション研究科 非常勤講師（現任）※役員コンピテンシーのアセスメントは、コーン・フェリー・ジャパンの協力を得て実施。

60

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

上席執行役員（非常勤）

上席執行役員（非常勤）

執行役員

執行役員

執行役員

及川 美紀

釘丸 和也

末延 則子

小川 浩二

堀川 健

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201961

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

子会社役員
株式会社ポーラ

オルビス株式会社

ポーラ化成工業株式会社

Jurlique International
Pty. Ltd.

H2O PLUS HOLDINGS, INC.

Director & Chief Executive
Officer and President(CEO)代表取締役社長

取締役執行役員

取締役執行役員

代表取締役社長

取締役執行役員

代表取締役社長

取締役執行役員

Chairman & CEO

及川 美紀

髙谷 誠一

西方 和博

小林 琢磨

福島 幹之

釘丸 和也

末延 則子

山本 融

監査役

執行役員

執行役員

取締役（非常勤）

監査役

取締役執行役員

取締役執行役員

阿部 嘉文

山口 裕絵

神谷 知子

小川 浩二

小宮 伸久

片桐 崇行

瀬戸 匡人

五味 順子

株式会社ACRO

株式会社DECENCIA

代表取締役社長

代表取締役社長

御後 章

山下 慶子

株式会社ピーオーリアル
エステート
執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

監査役

執行役員

片峰 靖朗

佐藤 保

荘司 祐子

元木 正城

西野 英美

江田 守

鶴岡 宏樹
代表取締役社長

小西 尚子

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

宮杉 彰

由井薗 誠

福田 泰博

千葉 真也

ポーラ・オルビスグループ女性役員比率

参考：役員コンピテンシー
当社グループが持続的な成長を実現する上で、取締役および経営陣に必要な行動特性要件 13 項目を「役員コンピテンシー」
として定めております。
特に、（ 6 ）多様性ある個人の尊重、（ 7 ）美意識というコンピテンシーを重要項目と位置づけ、取締役およびグループ役員一人ひとりの個性や強みを生かしたリーダーシップを発揮することに注力しております。

62

1 市場・環境洞察力

市場・社会環境変化を見通し、競合・パートナー企業などの状況や自社との相互作用を正しく認識する能力

2 仮説検証力社内外から多様な情報、自分の考えとは異なる観点を集め、幅広い視点から自分の考えを検証する能力

3 長期的ビジョン

長期的な視点を持ち、将来のありたい姿、方向性やビジョンを明確化し組織全体へ浸透させる能力

4 対人影響力

相手に対する深い洞察により、影響や感銘を与えることで人と組織の能力を引き出す力

5 外部ネットワーキング力

仕事の課題解決に効果的な影響を及ぼすような、信頼関係をベースとした幅広い外部ネットワークを維持し、育む能力

6 多様性ある個人の尊重

社員全員が最大限実力を発揮できるように、人材の多様性（人種、性別、階層、キャリア、価値観等）を活かす力

7 美意識

組織上の立場や肩書きに頼るのではなく、自身の個性や強みを活かした、その人ならではのリーダーシップを発揮する能力

8 権限委譲組織としての判断基準を示し、権限を委譲することで、社員が目的意識を持って行動することを可能にする能力

9 後継の育成

部下の長期的な成長を促進し、役員として後継者を育てる能力

10 風土改革力

経営目標の達成に向け組織 風土 を効果的に活用するために、モデルを示し、浸透させ、風土を醸成していく能力

11 成果への情熱

必要に応じてリスクをとり、大きな成功に向かって情熱を燃やし続ける能力

12 英断力自分の能力を信じて難題に取り組み、たとえ目上の相手であっても率直に意見を述べる能力

13 誠実性

ビジネス・個人の両面で（会社規則・企業倫理・社会的責任などの）倫理的な行動をする・させる能力

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

女性役員

13 /

名 全役員※

46

取締役および経営陣に求める「役員コンピテンシー」に基づく外部

名

専門機関によるアセスメントを行い、アクションプランの策定と実行に取組んでいます。
また、毎年 3 名程度の役員に対しコーチングを実

女性

28.3%
男性

71.7%

役員トレーニングの考え方

施。対象役員一人に対し、一人のコーチがつき、会議や職場に帯同し、行動観察を通じて自身の行動を客観的に見つめ、組織の力を引き出す影響力を高めるための能力開発機会を提供しています。2019
年は、オルビス取締役 1 名、DECENCIA 取締役 1 名、ポーラ執行役員1名、ポーラ化成工業執行役員1名の計4名がコーチングを修了しました。
また、IRミーティングに参加し、株主・投資家に向けて経営方針や事業戦略を自ら説明し、意見交換する機会を設けています。対話の中で得た意見を適切に経営に反映し、当社グループの持続的な成※ポーラ、オルビス、ポーラ化成工業以外のグループ会社については
代表取締役社長のみカウント。

長と企業価値向上に貢献できる人材を育成しています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201963

Prologue: Mission

5年間の要約財務データ

2015

※1

2016※42017

千米ドル（1 株当たり情報を除く）

2018

2019

2019

■ 経営成績
売上高※2¥214,788¥218,482¥244,335¥248,574¥219,920$2,007,308

ビューティケア事業

200,570

202,446

227,133

231,207

214,886

1,961,356

ポーラブランド

109,352

116,126

144,012150,183

135,502

1,236,788

オルビスブランド

56,35455,85753,06651,05150,726

463,003

海外ブランド22,334

15,665

15,075

12,4289,235

84,297

育成ブランド12,52914,796

14,97817,544

19,421

177,268

Part 3: Financial data

業績等の概要当期における国内化粧品市場は、中国における電子商取引法施

このような市場環境のもと、2017 年からスタートした4カ年中期経行の影響が一部で見られ、足元の伸長は鈍化傾向にあります。
また、

営計画（2017年から2020年）に基づき、国内のさらなる収益性向上

インバウンド消費を除く市場規模は消費増税前の駆け込み需要によと海外事業での黒字化、次世代の成長ブランド創出を達成すべく、り一時的に増加に転じたのち、反動減が継続しております。海外化取組みを進めてまいりました。

粧品市場においては、中国を中心に、アジアでは堅調に成長し、緩やその結果、当期の業績は前期に比べ減収減益となりました。

かな拡大傾向が続いております。

不動産事業

2,951

3,043

2,694

2,707

2,619

23,907

その他

11,266

12,992

14,507

14,6592,415

22,044

営業利益

22,511

26,83938,88139,496

31,137284,206

ビューティケア事業

21,29025,904

38,121

38,29430,193

275,591

ポーラブランド

12,302

16,99328,58432,57425,529233,017

当期の売上高は、前期に比べ 11.5% 減少の 219,920 百万円と営業利益は、前期に比べ 21.2% 減少の 31,137 百万円となりま

オルビスブランド

11,197

11,279

9,080

9,340

9,252

84,453

なりました。これはポーラブランドの国内インバウンド売上の減少影した。これは、売上高の減少による売上総利益減少によるもので海外ブランド（2,194）（3,210）（823）（4,316）（3,794）（34,631）

響、および 2019 年 1月に医薬品事業から撤退した影響によるものあります。営業利益率は1.7 ポイント悪化し14.2%となりました。

育成ブランド

（15）

841

1,278

695

（794）

（7,248）

であります。

不動産事業

1,265

1,395

1,082

1,001

1,021

9,321

293

（133）

（314）

796

130

1,192

10.5

12.3

15.9

15.9

14.2

14,095

16,32827,137

8,388

19,694

179,764

純資産額

180,635

183,282

198,845

188,797

191,069

1,743,975

総資産額

235,734

228,845

252,567

244,596

227,256

2,074,266

営業活動によるキャッシュ・フロー

28,37923,56135,33330,283

21,127

192,840

投資活動によるキャッシュ・フロー

（7,331）

16,379（22,065）（9,125）（12,514）（114,221）

財務活動によるキャッシュ・フロー

（13,896）（10,030）（12,945）（20,127）（19,336）（176,492）

現金及び現金同等物の期末残高

45,84375,45875,94476,46265,789600,485

減価償却費

6,528

6,787

6,551

7,075

7,377

67,335

設備投資額

12,074

8,127

8,885

10,514

10,091

92,111

自己資本比率（％）

76.5

79.9

78.6

77.0

83.9

ROE（％）

7.8

9.0

14.2

4.3

10.4

ROA（％）

9.7

11.7

16.3

15.7

13.0

株価収益率（倍）

31.5

32.7

32.2

78.3

29.4

1 株当たり当期純利益（円／ドル）

63.73

73.83

122.70

37.93

89.04

0.81

1 株当たり純資産額（円／ドル）

815.00826.65897.26851.78862.007.87

1 株当たり配当金（円／ドル）

37.5

50

70

80

116

1.06

その他
営業利益率（％）
親会社株主に帰属する当期純利益■ 財務状況

■ キャッシュ・フロー

■ 財務指標※3※ 1 米ドル表記は便宜上のものであり、2019 年12月31日の1米ドル＝109.56 円で換算しております。
※ 2 売上高には、消費税等は含まれておりません。
※ 3 当社は、2017 年 4月1日付で普通株 式 1 株につき4 株の割合で株 式分割を行っております。
2015 年12 月期の期首に当該株 式分割が行われたと仮 定して算定しております。
※ 4 当社連結子会社において企業結合の一部として取得した耐用年数を確定できない無形資産に係る繰 延税金負債を認識する方法に会計方針を変更しており、
2016 年12 月期は遡 及適 用後の数値を記載しております。

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

経営成績の分析－2019年12月期と2018年12月期の比較
売上高

営業利益

税金等調整前当期純利益
売上原価、販売費及び一般管理費

税 金 等 調 整 前 当 期 純 利 益は、前 期 に 比 べ 85.6% 増 加 の

売上原価は、前期に比べ 13.5% 減少の 35,925 百万円となりま

29,813 百 万 円となりました。前 期に特 別 損 失として計 上した、した。売上高に対する売上原価の比率は、前期比 0.4 ポイント改

Jurliqueブランドに係る固定資産の減損損失及び医薬品事業か

善の 16.3%となりました。

らの撤退決定に伴う事業整理損の影響によるものです。

販売費及び一般管理費は、医薬品事業からの撤退に伴う人件費の減少や、変動費であるポーラブランドの販売手数料が減少し

親会社株主に帰属する当期純利益

た他、前期に計上したJurliqueブランドの一時費用が減少したも以上の結果、親会社株主に帰属する当期純利益は、前期に比のの、新ブランドへの先行投資を実施したことにより、前期に比べ

べ 134.8% 増加の 19,694 百万円となりました。1 株当たり当期純8.8% 減少の 152,857 百万円となり、売上高に対する販売費及び利益は、前期の 37.93 円から89.04 円となりました。

一般管理費の比率は前年を上回っております。

ROEは前期の 4.3%から10.4%となりました。

■ 主要財務指標■ 1 株当たり情報

64

Part 2: Sustainability

経営者による財政状態及び経営成績の分析

百万円（1 株当たり情報を除く）

12月31日に終了する会計年度

Part 1: Strategy

2017

2018

2019

売上原価率

17.0%

16.7%

16.3%

売上総利益率

83.0%

83.3%

83.7%

販管費率

67.0%

67.4%

69.5%

人件費

12.2%

12.4%

13.0%

販売手数料

22.0%

22.4%

22.0%

販売関連費

20.7%

19.3%

19.8%

管理費他

12.2%

13.3%

14.7%

営業利益率

15.9%

15.9%

14.2%

当期純利益率

11.1%

3.4%

9.0%

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201965

Prologue: Mission

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

企業別セグメントの状況

年10月に全面刷新したエイジングスキンケアシリーズ「オルビスユー」

百万円（前期比 7.1% 減）、営業利益は30,193 百万円（前期比（前期比 3.2% 減）、営業利益は1,021 百万円（前期比 2.0% 増）とや、
日本初発売となる肌への機能が確認された特定保健用食品

21.2%減）となりました。

なりました。

「ビューティケア事業」「オルビス ディフェンセラ」が、新規顧客の獲得に貢献しました。一
「不動産事業」「その他」

ビューティケア事業は、基幹ブランドとしてポーラとオルビスを、方で、戦略的に顧客ターゲットの絞り込みに取組んだ結果、既存顧

海外ブランドとしてJurliqueとH2O PLUSを、育成ブランドとして客が減少した影響により、
オルビスブランドは前期並みの売上高・営

THREE、DECENCIA、Amplitude、ITRIM、FIVEISM × THREE

業利益となりました。

不動産事業では、都市部のオフィスビル賃貸を中心に、魅力的なその他に含まれている事業は、
ビルメンテナンス事業であります。

オフィス環境の整備による賃料の維持向上と空室率の低下に取組

ビルメンテナンス事業は、主にビルの運営管理を行っております。

海外ブランドについては、Jurliqueブランドは豪州とアジア、H2O

むとともに、子育て支援に特化した賃貸マンション事業も展開してお当期は、工事受注減少により、売上高・営業利益ともに前期を下回っ

ポーラブランドでは、さらなるブランド価値の向上、事業基盤の強

PLUSブランドは本拠地である米国での事業成長を目指した取組みります。当期は、一部テナントの退居の発生により、前期を下回る売ています。

化を進めるため、エイジングケア・美白を中心とした高機能商品の投を行っております。Jurliqueブランドは、自社で独自開発したバラの上高となりましたが、一方で、ビルの価値向上に向けた取組みや、市以上の結果に加え、2019 年 1月に医薬品事業から撤退した影響

入、
ブランド価値を体現するプロフェッショナル人材育成の強化に取成分を配合した新商品シリーズを8月に発売し、新規顧客の獲得に

況や他社状況を勘案した入居条件の見直しにより収益性が向上し、により、売上高（外部顧客に対する売上高）
は2,415 百万円（前期組んでおります。新規美白有効成分を配合した「ホワイトショット LX 」

貢献しました。一方で、ブランドプレゼンス回復を図るべく、豪州ではリ営業利益は前期を上回りました。

比 83.5% 減）、営業利益は130 百万円（前期比 83.6% 減）となりま「ホワイトショット MX 」の発売（ 5月）、パーソナライズドスキンケアシ

テールに集中するため卸を縮小し、中国では代理店モデルから直営

リーズ「アペックス」の刷新（7月）、最先端のエステ理論にパーソナルモデルへの転換に伴い出荷を抑制したことにより、前期を下回る売メニューと新機器、プロの施術を取り入れた「エステ」の刷新（10月）、

上高となりました。費用面では本部機能の縮小等によるコスト構造

ポーラ最高位の美容液・乳液「B.A グランラグゼⅢ」の発売（11月）
な

改革や、中国での不採算店の閉鎖、固定費の削減に積極的に取ど、積極的な商品展開を実施しました。
また、「リンクルショット メディカ

組んだことにより、前期より営業損失が縮小する結果となりました。

ル セラム」の国内外の免税店、及び国内EC、越境ECでの販売を開

H2O PLUSブランドは、新商品シリーズの投入に加え、自社サイトの始しております。引き続き、海外での展開を順次拡大し、海外事業のコンテンツの拡充とユーザビリティの向上によりECチャネルの拡大を

成長加速を進めてまいります。アジア圏での成長は継続しているもの

進めてまいりましたが、一部リテーラーからの撤退やアメニティの出荷の、一方で、国内市場における中国の電子商取引法施行の影響に減により、前期を下回る売上高となり、営業損失が拡大しています。

よるインバウンド需要の減速により、
ポーラブランドは前期を下回る売育成ブランドについては、10周年を迎えたTHREEブランドの海外を展開しております。

上高・営業利益となりました。
オルビスブランドでは、高収益事業へと再成長を遂げるため、ブラン

以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は2,619百万円

財政状態の分析
資産、負債及び純資産

負債
負債につきましては、前期末に比べ35.1% 減少の36,186 百万円となりました。主な増減項目は、リース債務の増加 669 百万円によ

資産
当期末における総資産は前期末に比べ 7.1% 減少の 227,256

ブランド、FIVEISM × THREEブランドにより、前期を上回る売上高

百万円となりました。主な増減項目は、有価証券の増加 1,921 百万

少 2,435 百万円、未払法人税等の減少 4,057 百万円、事業整理損
失引当金の減少 9,906 百万円により減少しております。

となりました。一方で、新ブランドへのさらなる成長投資を行ったことに円、ソフトウェアの増加 2,419 百万円により増加し、現金及び預金

メッセージ「ここちを美しく。」の世界観を体現する商品を中心としたコより、営業利益は前期を下回りました。。

の減少 10,784 百万円、受取手形及び売掛金の減少 5,661 百万■ ビューティケア事業り増加し、支払手形及び買掛金の減少 2,390 百万円、未払金の減

売上の成長や、2018年にローンチしたAmplitudeブランド、ITRIM

ド差別性の創出による存在感の向上に取組んでおります。
ブランド

以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は214,886

ミュニケーションや、一貫した市場発信を強化してまいりました。2018した。

■ 不動産事業■ その他の事業

円、商品及び製品の減少 3,349 百万円により減少しております。

■ 連結貸借対照表の概要
（百万円）

（百万円）

売上高（左軸）240,000

営業利益（右軸）（百万円）

227,133 231,207
200,570 202,446

48,000

売上高（左軸）（百万円）
営業利益（右軸）

3,600

3,000

（百万円）

売上高（左軸）15,0002,951

38,121 38,294

3,043

営業損益（右軸）（百万円）

14,507 14,659
796
12,992214,886

400

7,500

293

25,904
1,395

2,415
1,082

16,00080,0001,200

1,001 1,021

130
1,000

0

0

66

2015 2016 2017 2018 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019002015 2016 2017 2018 20190

-7,500（314）

2015 2016 2017 2018 2019

現金及び
預金

244,596

227,256

有形
固定資産

有形
固定資産

187,02145,82543,987

無形
固定資産

無形
固定資産

投資
その他の資産-400

46,154

固定負債

77,33237,019流動資産

156,016

固定資産

88,580

当期末（2019年12月31日）

負債・純資産合計
資産合計

現金及び
預金

5,735

（133）

0

前期末（2018年12月31日）

流動負債

2,000

1,265

当期末（2019年12月31日）

資産合計

244,596

11,266

2,400

21,290前期末（2018年12月31日）

800

2,694 2,707 2,619
30,193 32,000

160,000

（百万円）

流動資産

142,935

固定資産

84,32066,5488,149

投資その他の資産32,184

負債

55,799

負債・純資産合計

227,256
負債

36,186

9,564

株主資本

1,374

26,621

固定負債

9,644

その他の
包括利益累計額

流動負債

株主資本

189,047

純資産

188,797

純資産

191,069

新株予約権

その他の
包括利益累計額

1,643

新株予約権

275

243

非支配株主持分

非支配株主持分125134

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201967

Prologue: Mission

よる支出 11,900 百万円並びに投資有価証券の取得による支出

純資産
純資産につきましては、前期末に比べ1.2% 増加の、191,069

14,390 百万円、有形固定資産の取得による支出 4,589 百万円、百万円となりました。主な増減項目は、親会社株主に帰属する当期

無形固定資産の取得による支出 4,730 百万円により資金は減少し純利益の計上 19,694 百万円により増加し、一方で剰余金の配当ております。

17,700 百万円により減少しております。
財務活動によるキャッシュ・フロー

キャッシュ・フローの状況

財 務 活 動 によるキャッシュ・フローは、前 期 比 3.9% 減 少 の19,336 百万円の支出となりました。主な要因は、リース債務の返当期における連結ベースの現金及び現金同等物の期末残高は、済による支出 1,638 百万円、配当金の支払額 17,697 百万円によ

前期末に比べ 10,673 百万円減少し、65,789 百万円となりました。

るものであります。

営業活動によるキャッシュ・フロー

資本の財源及び資金の流動性の方針

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

2020年12月期の見通し
当社グループは「 2020 年長期ビジョン」の達成に向け、最終ス

びに店舗の一部休業等の国内事業への影響を勘案し、売上高テージとして策定した2017-2020 年中期経営計画では、「 国内

190,000 百万円（前期比13.6% 減）、営業利益19,000 百万円（前の収益性向上」「 海外事業全体での黒字化必達」「 次世代の成期 比 39.0% 減）、経 常 利 益 16,500 百 万 円（前 期 比 46.1% 減）、

長ブランド構築」
を目指してまいります。

2020 年 12月期 の 業 績 見 通しにつきましては、COVID-19（新親会社株主に帰属する当期純利益 8,400 百万円（前期比 57.3%
減）
を見込んでおります。

型コロナウイルス感染症）拡大に伴うインバウンド需要の減少なら重要な会計方針及び見積り

営 業 活 動 によるキャッシュ・フローは、前 期 比 30.2% 減 少 の当社グループは、事業継続に必要と考える資金は確保していると

21,127 百万円の収入となりました。主な要因は、税金等調整前当認識しております。今後の資金使途につきましては、新価値創出に

期純利益 29,813 百万円、減価償却費 7,377 百万円並びに減損向けた研究開発投資、店舗の出店・リニューアルや生産性向上の当社グループの連結財務諸表は、一般に公正妥当と認められてます。この判断及び見積りに関しては過去の実績等を勘案し合理

損失 689 百万円、売上債権の増減額 607 百万円、たな卸資産のための設備投資、M&Aを含む新規ブランドの創出・育成に取組むいる会計基準に基づき作成されております。なお、その作成には的に判断しております。しかしながら、実際の結果は、見積り特有

増減額 1,066 百万円により資金は増加し、一方で、ポイント引当金ことで、将来のキャッシュ・フローの創出を目指します。なお、キャッ経営者の判断に基づく会計方針の選択・適用、資産・負債及び収の不確実性が伴うことから、これら見積りと異なる可能性があります。

の増減額 675 百万円、仕入債務の増減額 917 百万円、法人税等

シュ・マネジメント・システムを導入し、子会社における資金業務を当益・費用の報告金額及び開示に影響を与える見積りが必要となりの支払額 16,319 百万円により資金は減少しております。

社に集中させることにより、当社グループ全体の資金効率化を図っております。
事業資金と余剰資金については、それぞれ資金運用管理規程

投資活動によるキャッシュ・フロー
投 資 活 動によるキャッシュ・フローは、前 期 比 37.1% 増 加 の及び資金運用管理基準をもとに運用しております。当期末の現金

12,514 百万円の支出となりました。主な要因は、有価証券の売却及び預金残高は66,548 百万円と前期末に比べ 10,784 百万円減及び償還による収入 25,510 百万円により資金は増加し、一方で、少しております。

資金運用計画に沿った余剰資金の運用に伴う有価証券の取得に■ 連結キャッシュ・フロー計算書の概要
（百万円）

期首残高

76,462■ 2020年12月期業績見通し

財務活動によるキャッシュ・フロー（19,336）

営業活動によるキャッシュ・フロー

前期比21,127

当期末残高
投資活動によるキャッシュ・フロー（12,514）65,789（百万円）

2020 年通期計画

増減

売上高

190,000（29,920）（13.6）

185,400（29,486）（13.7）

不動産事業

2,300

（319）

（12.2）

その他の事業

2,300

（115）

（4.8）

19,000（12,137）（39.0）

18,550（11,643）（38.6）

不動産事業

800

（221）

（21.7）

その他の事業

150

19

14.9

全社・消去

（500）

（292）

−

ビューティケア事業

営業利益
ビューティケア事業

2019.1.1

2019.12.31

親会社株主に帰属する当期純利益

8,400（11,294）率（％）（57.3）（注）現金及び現金同等物に係る換算差額については記載を省略しております。
それにより生じるグラフの誤差については調整しております。

68

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201969

会社概要（2019年12月31日現在）
主なグループ企業

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス

商号

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

■ ビューティケア事業
株式会社ポーラ設立

2006年9月29日

資本金

100億円

従業員数

（連結）4,048名 （単体）146名

オルビス株式会社
ポーラ化成工業株式会社

Jurlique グループ
H2O PLUS グループ

※従業員数は就業人員数（派遣出向者を除き、受入出向者を含む）

事業年度

毎年 1月1日から12月31日まで

定時株主総会

毎年3月

事業内容

グループ全体の経営管理

本店所在地〒141-0031

株式会社 DECENCIA株式会社 ACRO■ 不動産事業
株式会社ピーオーリアルエステート■ その他
株式会社ピーオーテクノサービス

東京都品川区西五反田二丁目2 番 3 号（実際の業務は東京都中央区銀座一丁目7番7号で行っております）

上場証券取引所

東京証券取引所 市場第一部

証券コード

4927

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番5号
三菱UFJ 信託銀行株式会社

株式の状況（2019年12月31日現在）
大株主
発行可能株式総数

800,000,000株

株主名

発行済株式の総数

229,136,156株

公益財団法人ポーラ美術振興財団

78,61635.5

鈴木50,63222.9

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

6,199

2.8

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社
（信託口）

5,558

2.5

中村

直子

4,770

2.2

鈴木

宏美

3,113

1.4

NORTHERN TRUST CO.(AVFC) RE IEDU
UCITS CLIENTS NON LENDING 15 PCT
TREATY ACCOUNT

2,441

1.1

JP MORGAN CHASE BANK 380634

1,755

0.8

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）

1,730

0.8

ポーラ・オルビスグループ従業員持株会

1,551

0.7

株主数

50,080名

株式の分布状況■ 株式数比率
金融商品取引業者
金融商品取引業者

金融機関
金融機関

2.50％
2.50％

10.43％
10.43％

その他の法人その他の法人34.85％
34.85％

個人その他
個人その他

39.02％
39.02％

外国法人等
外国法人等

13.20％
13.20％■ 株主数比率
金融商品取引業者
金融商品取引業者

金融機関
金融機関

0.08％
0.08％

0.14％
0.14％

その他の法人その他の法人

外国法人等
外国法人等

98.03％
98.03％POLA ORBIS HOLDINGS INC.

（注）1. 上記のほか、当社の保有する自己株式が7,767千株あります。なお、当社は役員報酬BIP信託を導入しておりますが、当該信託が保有する当社株式は自己株式に含めておりません。
2. 持株数は千株未満を切り捨て、持株比率は小数点以下第二位を四捨五入して表示しております。
3. 持株比率は自己株式を控除した発行済株式の総数で算出しております。

0.52％
0.52％

個人その他
個人その他

70

郷史

持株数（千株） 持株比率（％）

1.23％
1.23％

Corporate Report 2019

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

Corporate Report 201971

株 式会 社 ポーラ・オルビスホールディングス コーポレートレポート 2019

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
本誌に関するお問い合わせ先〒104-0061 東京都中央区銀座1−7−7 ポーラ銀座ビル

TEL 03-3563-5517（代表）www.po-holdings.co.jp/

コーポレートレポート2019