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医療機関における統合的なマネジメントシステムとしてのリスクマネジメント態勢
トーマツコンサルティング シニアマネージャー 公認会計士 兵庫県立大学大学院会計研究科 准教授

黒田雅美

医療機関のすべての医療従事者がリスクマネジメント態勢の必要性を理解しなければならない。リスクマネジメント態勢が効果的【1】 はじめになものとなるためには、リスクマネジメントが医療機関における医療機関は患者等の期待に応えるために、良質の医療サービスすべての医療従事者の業務や活動に影響するものであることを認を効率的に提供する仕組みを構築していかなくてはならない。医識し、すべての医療従事者がリスクマネジメントに対する意識を療機関は患者等の期待に応えるために医療経営を行い、患者等に高め、リスクマネジメントの必要性を理解しなければならない。

満足を与えることによって価値を創造している。患者等からの期待に応えることによって、医療機関は求められる存在となり、継続的に医療経営を行っていくことができるのである。
医療機関に関わるリスクマネジメントをテーマとした議論の多くは、医療事故等が発生した場合の危機管理や、医療安全管理組【3】 リスクマネジメント態勢構築の 8 つのポイント
医療機関においてリスクマネジメント態勢を構築していくにあたっての、８つのポイント（注１）について留意点を検討する。

織や安全対策、事故事例等の有効活用といった医療事故防止に関するものである。患者の安全を最優先に捉えることは医療経営の１．リスクマネジメントのフレームワークの導入根幹をなすものであることは間違いないが、それだけでは医療経リスクマネジメントのフレームワークとは、リスクマネジメン営のビジョンや目的を達成することはできない。そのために本稿

ト態勢を構築していくうえでの枠組みや骨組みであり、どのようでは、医療経営のビジョンや目的に焦点をあてたうえで、マネジな構成要素がリスクマネジメントには必要であるか、もしくはどメントシステムとしてのリスクマネジメント態勢について、医療のような構成要素がなくてはならないのかについて明らかにした機関全体の統合的な仕組みの観点から、「医療機関における統合ものである。以下ではリスクマネジメント態勢の構築におけるポ的なマネジメントシステムとしてのリスクマネジメント態勢」にイントとして、リスクマネジメントのフレームワークとして必要ついて論じていくこととする。となる構成要素の考え方について検討する（注２）。

【2】 リスクマネジメント態勢の考え方

目的の明確化がある。医療機関としてのビジョン・目的を明確に

リスクマネジメントの構成要素としては、第一に、医療機関のし、それを実現するための役割・機能の分担として、各部門・担

ここでリスクマネジメント態勢とは、リスクマネジメントのフ当者における職務分掌や目的・目標を適切に設定することが必要レームワークに基づき設計、構築されたリスクマネジメントの方となる。第二に、リスクに対応するための適切な内部環境の確立

針、計画、プロセス、組織、制度、手法、ツール、シナリオ等のがある。日々、様々なリスクに晒されている医療機関の経営環境ことをいう。以下に、リスクマネジメント態勢の考え方についてにおいて、それらの直面するリスクに対応するための基本的なイ説明する。

ンフラストラクチャーである組織構造や権限・責任のあり方、経第一に、リスクマネジメント態勢は、医療経営の目的達成に資営者の経営方針・経営哲学、医療従事者の意識や能力、組織の風土・するものでなくてはならない。すなわち、リスクマネジメント態文化等の内部環境が適切に確立されることが必要となる。第三に、

勢は医療機関の経営目的を達成し事業価値を高めるために必要で医療経営目的の実現に関連付けられた事象の識別がある。医療機あり、医療機関の経営目的を達成するために効果的なものではな

関のビジョン・目的の実現を阻害する可能性のある事象や、逆にくてはならないのである。第二に、リスクマネジメント態勢は、実現の機会を増加させる可能性のある事象が洗い出され、部門毎経営目的との関係からリスクを捉えるものでなくてはならない。

および組織全体としての識別がなされることが必要となる。第四リスクとは目的達成を阻害する影響を及ぼす事象が生じる可能性に、リスクの適切な評価がある。識別されたリスクの程度が適切であるから、効果的なリスクマネジメント態勢とは、医療機関のに評価され、組織としての意思決定に反映されると共に、医療機経営目的を達成するために、それを阻害する要因をリスクと捉え関経営に与える影響の大きさや発生可能性からみた重要度に基づて、適切にマネジメントできるものでなくてはならないのである。

く優先順位付けがなされる必要がある。第五に、リスクへの適切

第三に、リスクマネジメント態勢は、医療機関全体において実施な対応がある。リスクに対する対策が費用対効果も含めて検討さされるものでなくてはならない。したがって効果的なリスクマネれ、組織的に決定される必要があり、その中には、組織横断的にジメント態勢とは、医療機関のすべての組織にリスク対応活動が対応すべきもの、個別の部門で対応するものがある。第六に、リ組み込まれる全組織的なプロセスでなくてはならない。第四に、スク対応のための方針や手続の決定と実行がある。リスクに対す

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る対策についての具体的な方針や手続きが定められ、医療機関のた結果、どのような成果が達成されていなければならないのか、機能や活動に組み込まれ、医療機関全体として対応し実行される

そしてそれはどのような効果を医療機関の経営にもたらすのかに必要がある。第七に、適切に情報を伝達・共有化する仕組みの整ついて明確にする。これにより実施担当者相互の戦略への取り組備がある。これまで述べてきたことが円滑に行われるよう、情報みに対する意識やベクトルを合わせ、単なる作業の実施ではなく、の伝達・共有化の仕組みが機能し、また対外的にも必要な情報の問題解決のための効果的な取り組みにすることができる。第二に、開示が適切に行われる必要がある。第八に、リスクへの対応策にスケジュール管理がある。リスク対応戦略を実行し、組織や制度、対する適切な監視がある。リスクに対する対策としての方針や手プロセスを改善していくシナリオやスケジュールを明確に定義す続が期待したとおりに機能しているか監視され、問題点があればる。そして、「何をいつまでに実施するのか」という、実施期間改善され、対応策の定着化が図られるような仕組みが必要となる。

や実施すべき項目、進捗状況のチェックポイント等を明確にする。
第三に、実行体制の確立がある。リスク対応戦略の実行責任者や２．経営者のコミットメント（責任の認識）実施担当者を明確に定義する。そして、実行責任者や実行担当者

効果的なリスクマネジメント態勢を構築するための重要なポイの役割を明確にする。また、リスク対応戦略の実施結果に対するントとして、経営者のリスクマネジメント態勢の構築と実行に関品質管理体制も役割とともに明確に定義しなければならない。品

するコミットメントと責任認識がある。経営者は、医療経営は常質管理を担うのは経営者もしくはリスクマネジメント委員会が担に不確実性に直面しておりリスクの無い環境で経営するのは不可当するのが一般的である。第四に、進捗管理がある。戦略実現に能であることを認識しなければならない。そして事業価値を高め至るまでの過程で、いつの時点で何が達成され、どの程度の効果るためには事業機会を拡大するための取り組みと、リスクに適切が得られているのかを明らかにしたチェックポイント基づき、取に対応する取り組みの両方が重要であることを認識しなければな

り組み進捗状況や、成果の達成状況、効果の発現状況を把握する。

らない。リスクへの対応のためには適切にリスクを捉え評価する

これによりリスク対応戦略の実施過程におけるスケジュールや実必要があるし、対応のために必要な経営資源を投入しなければな施タスクの修正が可能となり、策定したリスク対応戦略の実現可らない可能性があることも認識しなければならない。そしてこれ能性を高めることができる。

らの取り組みは医療機関の存続可能性を高め、事業価値の最大化を図るために必要であることを認識しなければならない。

４．リスクマネジメントの変革プロセスにおける責任付与

経営者のコミットメントによって初めて、リスクマネジメント

リスクマネジメントにおける変革プロセスを効果的に推進してに対する取り組みが医療機関全体の取り組みとなり機能する。経いくためには、変革に対する統括的な責任者を任命し、権限を付営者は自らのリスクマネジメントに対する責任を認識し、その責与していくことが有効である。変革統括責任者は、効果的なリス任を果たすための取り組みを遂行していかなければならないのでクマネジメント態勢を構築し、それが適切に運用されていることある。医療機関の経営においても、経営者が医療従事者や外部のを推進し、態勢構築に向けた取り組み全体を監督・管理する役割

利害関係者に対してリスクマネジメントの必要性や重要性を説明を担う者である。経営者自ら変革統括責任者になって変革を推進し、リスクマネジメント態勢の構築、運用責任が自分に課せられしていくことも非常に効果的である。変革統括責任者の役割と権ていることをコミットメントすることは非常に重要である。リス限には次のようなものがある。

クマネジメントがなぜ必要なのか、リスクマネジメント態勢を適第一に、効果的なリスクマネジメント態勢の構築がある。医療切に構築し運用することが医療機関の事業価値向上にとってなぜ経営の目的達成と医療事業価値の向上に寄与する効果的なリスク有用なことなのかについて、医療機関のすべての医療従事者が理マネジメント態勢の構築推進と、その実施状況や進捗状況の監督解し納得することがリスクマネジメント態勢の有効性を高めるた権限である。第二に、リスクマネジメント態勢の適切な運用の推めに必要なのである。そのために、経営者は自らの行動でリスク進がある。構築されたリスクマネジメント態勢の適切な運用の推マネジメント態勢の必要性や重要性を体現しなければならない。

進と、現場での適切な運用やルールの遵守状況、リスクマネジメ経営者の姿勢や日常の言動が、医療機関のすべての医療従事者のントのための組織や制度、プロセスに関する現場の医療従事者の行動に少なからぬ影響を与えることを経営者は認識しなければな

理解や意識等、浸透状況の監督に関する権限である。第三に、リらない（注３）。

スクマネジメント態勢の有効性評価がある。構築され、運用されているリスクマネジメントの態勢の有効性評価の実施と、その見３．リスク対応戦略

直し・高度化の推進および改善状況等に関する理事会、経営者まリスクマネジメント態勢を構築するにあたっては、現状のリスたはリスクマネジメント委員会等への報告である。第四に、変革

クマネジメント態勢の水準とあるべき態勢水準を認識し、そののための必要な経営資源の確保がある。リスクマネジメント態勢ギャップを埋めるために、業務や組織、制度の見直しを行うなどの適切な構築、運用のために必要となる経営資源の確保に関するのリスク対応戦略を策定し実施していく必要がある。リスク対応事項の理事会、経営者またはリスクマネジメント委員会等への要戦略の取り組みとしては、例えば、リスクマネジメントポリシー

求である。の策定、リスクマネジメントに対する説明責任の明確化、リスクを許容可能なレベルに引き下げるための目標と実行計画策定等が考えられる。

５．経営資源の活用
リスクマネジメント態勢は医療機関のすべての組織・医療従事

リスク対応戦略は策定されるだけでなく確実に実行されなけれ者に影響を与えるため、その構築にあたっても組織全体的な取りばならない。そのためには、次のような実行管理の仕組みが必要組みとして実行していかなければならない。リスクマネジメントになる。第一に、ゴールの設定がある。リスク対応戦略を実施し態勢は特定の部署によってのみ運用されるものではなく、医療機
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関のすべての組織の日常的な活動に組み込まれるものである。ま

７．人事管理メカニズムを利用したリスク文化の定着化たリスクが顕在化したときの損害を最小限に抑えるための緊急的リスクマネジメントに対する積極的な取り組みは医療機関の目な対応も要求される。リスクマネジメント態勢を効果的なものに的達成や事業価値向上のために有用なことである。したがって、するためには、経営者をはじめとして診療部門、看護部門、医事・それを奨励するために医療機関の人事管理メカニズムを利用する

会計部門、資材部門等、医療機関の組織横断的にすべての組織がことが効果的である。たとえばリスクマネジメントのスキルや能参画する取り組みでなくてはならず、そのための人材登用や役割力の向上が医療従事者のキャリアパスにつながり昇進や業績評価分担、責任意識の醸成が重要になる。また、各部門のキーパーソの要件となる等である。このように人事管理メカニズムを利用すン（例えば、副院長、事務部長、看護部長、薬剤部長、リスクマることによって、医療機関の医療従事者のリスクマネジメントにネジメント担当部門長および各部門の責任者等）から構成される対する関心を高めることができ、効果的なリスクマネジメント態組織横断的なリスクマネジメント委員会を設置して、医療機関全勢の構築や運用に資するとともに、医療機関内にリスクマネジメ体としてのリスクマネジメントに関する取り組みを推進していくントを重視する組織文化を醸成することが可能となる。

ことも重要である。リスクマネジメント委員会の役割とは、医療機関としてのリスクマネジメントに関する方針や戦略策定への関

８．リスクマネジメント・プロセスのモニタリング

与、各部門におけるリスクマネジメントへの取り組み内容や活動

リスクマネジメント態勢の構築プロセスにおいては、次のよう状況に関するチェック、必要なリスク対策や改善策に関する承認、なモニターすべき重要事項がある。すなわち、リスク対応戦略の事故や問題発生時における迅速かつ適切な解決に向けた取り組み実行状況に関するモニタリングとして、リスク対応戦略に基づくの推進等があげられる。

取り組みが着実に実行できているかどうかについてのチェック

リスクマネジメント態勢の構築、運用に際して投資を必要とすや、リスクマネジメント態勢の整備状況のチェック、医療を取りるものも多い。このような場合には、限られた経営資源をどのよ巻く経営環境への適応状況のチェック、リスクに対するコントうに配分していくのかについての意思決定が必要となる。経営資ロールの状況として、許容される水準以下にリスクの発生可能源の配分に関する適切な意思決定を行うためには理事会や経営者

性や影響度をコントロールすることができているかについての等に対し、新たな投資を必要とするリスクマネジメントに関するチェック、医療従事者に対する教育・トレーニングの実施状況と対応策の必要性を、費用対効果にも配慮して的確に説明する必要して、リスクマネジメントの方針や関連諸制度および必要な活動がある。費用対効果等さまざまな側面から判断して、医療経営のに関する教育やトレーニングが医療機関内の医療従事者に対して目的達成のために必要な投資であれば、その投資は実行に移して適切に実施されているかについてのチェック、リスクマネジメンいかなければならない。理事会や経営者等の投資に関する意思決トの必要性に対する現場への浸透状況として、リスクマネジメン

定機関に対して、効果的なリスクマネジメント態勢構築のためのトのための組織や制度、プロセスに関する現場の医療従事者の理投資の必要性を説得し、改善策や対応策を実行させることはリス解がすすみ、リスクマネジメントの必要性や重要性に対する意識クマネジメントの態勢構築における重要なポイントである。

は高まっているかについてのチェック、リスクマネジメント態勢の運用状況として、構築されたリスクマネジメント態勢は現場で

６．コミュニケーションとトレーニング
リスクマネジメントに関するコミュニケーションを通じて医療適切に運用され制度やルールは適切に遵守されているかに関するチェック等である。

機関におけるすべての医療従事者がリスクマネジメントの必要性

このようなモニタリングはリスクマネジメント態勢の有効性をや方針を理解し、リスクの概念や手法に関する知識を獲得するこチェック・評価するだけでなく、有効性を高めるためにも必要でとは、効果的なリスクマネジメント態勢の構築のために有用であある。すなわち、リスクマネジメント態勢の有効性をチェック・る。また、医療機関におけるすべての医療従事者が具体的なリス評価することにより、上述したような様々な事項に関する問題やクマネジメントのプロセスや日常的な業務に組み込まれた統制活課題を把握することができる。これら把握した問題や課題につい動について認識し、具体的な活動を実行するためのトレーニングて単に指摘するだけでなく、どのように改善すれば良いのかといを受けて必要なスキルを獲得することは、リスクマネジメント態う改善ポイントを指導しなければならない。そして、改善の結果勢の効果的な運用のために有用である。そして、このようなトレーどのような成果が生じるのかについて改善計画を作成・提出させニングやコミュニケーションを通して、医療機関の医療従事者はて、その計画どおりに改善がなされているのかについて更なるモリスクマネジメントとして特に重点的に取り組まなければならなニタリングを行っていく。これにより、モニタリング機能がリスい領域はどこかということを理解できるようになるし、担当するクマネジメント態勢を改善し高度化していくための中心的役割を業務や活動が他の部門の業務や活動とどのように関連していて、果たすことになる。

問題が発生したときに誰に報告もしくは連絡し、どのような対応をしなければならないのかについて理解できるようになる。さらに、すべての医療従事者一人ひとりが、何が許容されて何が許容されない行為なのかについて医療事業価値の向上という観点から理解し納得するのを助けるのである。

【4】

統合的なマネジメントシステムとしてのリスクマネジメント態勢

医療経営の目的は、良い医療を提供し患者の期待に応えること、医療従事者に対して過酷でない安全で快適な労働環境を提供する

そして、これらのコミュニケーションとトレーニングが医療機こと、医療の安全管理に対する取り組みを徹底し重大な医療事故関全体で効果的に実施されることにより、医療機関の組織全体にの発生をゼロにすること等、様々な取り組みを通じて患者や医療おけるリスクマネジメントの位置づけの重要性が高まり、リスク従事者の満足度向上をはかり、医療経営戦略を達成し、医療機関マネジメントを重視する組織文化の定着にもつながるのである。

としてのビジョンを実現することである。そして、これらの多様

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な目的を達成するための様々な取り組みや仕組みに対応してリス用により、それぞれの目的を達成するための医療機関全体としてクマネジメント態勢は構築されなければならない。例えば、医療の体系的で統合的なマネジメントシステムを整備していく必要が安全管理の推進のためには、医療安全管理のための組織体制や情ある。

報伝達の仕組み、安全管理のための統制活動の実施、安全管理の医療機関には航空産業や鉄道産業、金融産業等とならび高度なためのチェック・改善体制の構築等といった対応が必要となる。

リスクマネジメントが求められている。とりわけ医療事故の発生

医療情報のセキュリティ確保のためには、情報セキュリティのたに対しては、限りなくゼロに近いレベルまで管理を徹底しなけれめの組織体制、情報システムの整備、および情報セキュリティのばならない事業体である。他方で、医療経営をとりまく環境は厳ためのモニタリングシステムの強化等といった対応が必要となしく、リスクマネジメントに振り向けることができる経営資源にる。個人情報保護法への対応のためには、個人情報保護のためのは限りがある。医療機関には最低のコストで最高の安全を達成し組織や担当者の設置、個人情報の取り扱いや業務ルールの明確化、なければならないという最も高度なマネジメントが要求されてい個人情報保護態勢が有効に機能しているかどうかに関するモニタるのである。したがって、形式的・義務的にのみリスクマネジメ

リングシステム、情報の機密性保護のための情報システムの整備ントへの対応をしてはならない。医療機関がこれまで築きあげて等といった対応が必要となる。

きた信頼を守り、期待してくれている患者や地域社会、医療従事

これらの取り組みや仕組みは、考え方やベースとなる部分にお者等に応えていくために、限られた経営資源をどのように有効活いては共通する点も多く、その時々の要請に基づき医療機関の中用するのか。どれだけコストをかけるのかが重要ではなく、本当で別々の担当者により義務的に整備し、バラバラに対応していくに重要なのは医療安全管理を含めたリスクマネジメントの仕組みのではコスト的にも品質的にも問題がある。そのために、医療機を実質的に有効に機能させるための構成要素や検討の仕方、考え関の事業価値向上のためのリスクマネジメントのフレームワーク方を理解して、限られた経営資源の中で患者等の期待に応えるたに基づく、医療機関全体にわたる統合的なマネジメントシステム

めに医療機関としての責任を果たすために何ができるのかというとしてのリスクマネジメント態勢を構築しなければならないのでことを自ら考え、主体的に取り組む意識を持ち、自ら実行するこある。統合的なリスクマネジメント態勢を構築しながらも医療安となのである。

全管理や情報セキュリティ等の個々の必要性に応じた体制や活動等の仕組みはもちろん必要となる。重要なのは、医療機関の事業価値を向上させるための体系的な共通基盤としての考え方や構成要素を有するマネジメントシステムを構築することであり、その上で、個別の目的に対応した取り組みや仕組みを構築していくことである。
医療安全管理や情報セキュリティ等への取り組みや仕組みは、マネジメントシステムとして整備・構築しなければならない。医療安全管理や情報セキュリティ、個人情報保護態勢を形式的・義務的に対応するのではなく、整備すべきマネジメントシステムとして捉え、医療経営の枠組みの中で全組織的なシステムとして整備し、有効に機能させるための条件（目的の設定や構成要素の整備等）を整えて、効果的な仕組みを構築していく必要がある。
リスクマネジメントのフレームワークに基づきリスクマネジメ【脚注】（注１）プライスウォーターハウスクーパースが開発した「８ポイントプラン」（国際会計士連盟研究報告、中央青山監査法人経営監査グループ訳『ビジネスリスクマネジメント』、東洋経済新報社（2000）P86）と呼ばれるアプロー
チが参考になる。
（注２）本稿においては、2004年９月に米国のトレッドウェイ委員会組織委 員 会（Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission：COSO）から公表されたエンタープライズリスクマネジメントフ
レームワーク（Enterprise Risk Management － Integrated Framework：ERM）に基づき検討している。
（注３）一般事業会社向けの説明ではあるが、経営者のコミットメントがリスクマネジメント態勢の有効性に重要な影響を与えるということを理解するための参考資料に、社団法人日本経済団体連合会、『企業行動憲章第三版』、実行の手引きの第九条「経営トップの基本姿勢の社内外への表明と具体的取り組みの情報開示」がある。

ント態勢を構築することにより、医療機関全体としての体系的なマネジメントの仕組みを構築することができる。全組織的なリスクマネジメント態勢の構築は、医療安全管理の仕組みの基礎となるし、情報セキュリティマネジメントシステムの基礎になる。これらは医療機関組織全体のマネジメントシステムとして体系的、整合的に設計され、構築され、運用されるのである。それぞれの仕組みを個別バラバラに構築する必要はなく、リスクマネジメン【参考文献・データ出典】
・黒田雅美、稲垣隆一『医療機関の内部統制とリスクマネジメント』清文社（2006）
・八田進二監訳、中央青山監査法人訳、『全社的リスクマネジメント フレームワーク篇』、東洋経済新報社（2006）
・国際会計士連盟研究報告、中央青山監査法人経営監査グループ訳・解説『ビジネスリスクマネジメント』、東洋経済新報社（2000）

トのフレームワークに基づくリスクマネジメント態勢の構築、運53

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