経営情報
１ 基礎情報平成29年４月１日現在

団体名

株式会社東京国際フォーラム

所管局

産業労働局

設立年月日

設立後の主な沿革

所在地

平成15年（2003年）4月4日
平成15年（2003年）7月 財団法人東京国際交流財団から事業譲渡
平成17年（2005年） 新規主催事業 ﾗ･ﾌｫﾙ･ｼﾞｭﾙﾈ･ｵ･ｼﾞｬﾎﾟﾝ「熱狂の日」音楽祭開催（以降継続開催）
平成19年（2007年） 開館10周年記念事業実施※新規主催事業 丸の内KIDSフェスタ開催(以降継続開催）
平成23年（2011年）3月 東日本大震災において帰宅困難者受入れを実施
平成29年（2017年） 開館20周年記念事業実施※新規主催事業 J-CULTURE FEST開催(以降継続開催）

東京都千代田区丸の内三丁目５番１号

発行株式数

9,800

株

都持株数

5,000

株

都持株比率

51

％

資本金

490,000千円

東日本旅客鉄道株式会社

1,000

株

三菱地所株式会社

1,000株

ｻﾝﾄﾘｰﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ株式会社

1,000

株

1,800

株

他の出資団体の持株数
その他
その他資産

４ 団体

なし

役職員数（平成29年8月1日現在）

常勤役員数

3

人

（うち都派遣職員

1人、 都退職者

1

人)

常勤職員数

60

人

（うち都派遣職員

7人、 都退職者

4人)

非常勤職員数0人○ 「世界をリードする都心型MICE施設」として、首都東京に相応しい催事を積極的に誘致・開催し、東京における更なる産業振興を図るとともに、企業として独立採算による強固な経営基盤を確立すること。
団体の使命

事業概要

○ 「都の監理団体」として、都民の貴重な財産である東京国際フォーラムを有効活用し、魅力あるイベントを自らが主催開催することを通じて、東京の顔である「大手町・丸の内・有楽町地区」をはじめとする近隣地域の賑わいを創出するとともに、東京の魅力を発信する拠点となること。

○ 東京国際フォーラムのホール・会議室等の管理運営○ 東京国際フォーラムのサービス施設の管理運営○ 国際交流促進等のための催事の企画、制作、実施及びその受託○ その他上記に附帯する一切の業務※ 「株式会社東京国際フォーラム定款第2条」より抜粋

区

主要事業全体像（平成28年度決算）(単位：千円)

分

売上高

構成割合

営業費用

構成割合

事業全体

8,136,084

100%

7,512,155

100%

貸館事業

6,618,056

81.34%

5,054,875

67.29%

主催事業

563,650

6.93%

972,232

12.94%

その他

954,378

11.73%

1,485,048

19.77%

平成28年度 決算情報

売上高 内訳
店舗管理手数料収入
駐車場収入 など

（単位：千円）その他事業
954,37812%
主催事業
563,6507%

合計8,136,084
貸館事業
6,618,056
81%

営業費用内訳

（単位：千円）

管理費
1,152,055
15%

合計
7,512,155
事業費
6,360,10085%

事業費 内訳

管理費 内訳
（単位：千円）（単位：千円）
人件費224,0833%

その他
2,395,968
合計
38%

合計

人件費
322,68028%

6,360,100

1,152,055

外注費
3,740,049
59%

その他
829,37572%

２ 平成２２年度以降の事業実施状況≪「売上高」、「都財政受入額」、「職員数」の推移からの分析≫
２－１ 売上高から見る事業動向
売上高推移
7,383

7,231
6,260

Ｈ22

Ｈ23

Ｈ24

（単位：百万円）

8,136

7,733

7,031

7,015

Ｈ25

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

○ 売上高は、H23年度（東日本大震災時）を除外すると、毎年度70億円超で推移している。
○ 売上高の約8割は、貸館事業におけるホール・会議室等の施設使用料収入であり、大規模修繕工事に伴う休館に大きく左右される。H28年度の売上高は、不断の営業努力はもとより、修繕休館が最小限に抑られた（のべ61日）ことによるものである。
○ 主催事業による売上は、経年において売上全体の1割未満（約7～8%）であり、また事業趣旨として営利目的事業ではない
ため、売上管理については、貸館事業を軸に戦略等を検討していく。
○ 修繕実施においては、MICEやイベント業界動向、また催事特性に応じた開催時期傾向に注視しつつ時期を設定し、売上への影響が最小限となるよう計画していく。

２－２ 都財政受入額の推移から見る都施策との連動性（単位：百万円）
都財政受入額（負担金） （単位:千円）

37

40

37
0.5%

0.5%

30
19

20

0.2%

10

0

0

0

0.0%

H22

0 0.0% 0

0.0%

H23

H24

負担金

0.0%

H25

H26

H27

H28

○ 東京の新進気鋭のファッションブランドを積極的にＰＲし、東京発のクールジャパンを発信する一般消費者向けイベント「TOKYO FANTASHION」をＨ26年度より実施している。
（Ｈ26年度は年1回、Ｈ27、28年度は年2回開催）○ 本イベントは、都との連携事業であり、実施にあたり都（産業労働局）と協定を締結し、負担金を受け入れている。
全売上高に占める都財政受入額（負担金）の割合は、Ｈ28
年度決算ベースで約0.5％であり、負担金の内容に変化はない。

売上高に占める都財政受入額割合

２－３ 職員数の推移から見る経営状況
社員数推移
60

（単位：人）

56

59

61

6

6

6

52
3
5

50
1
5

53
5

55
5

37

37

41

43

43

46

48

13.5%

14.0%

13.2%

12.7%

12.5%

11.9%

11.5%

7

7

7

7

7

7

7

Ｈ22

Ｈ23

Ｈ24

Ｈ25

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

40
20
0

都派遣職員

固有職員

常勤嘱託職員

その他常勤職員

職員数

職員数に占める都派遣職員割合

退職者数推移

6
5
4

3

6.8%

6.6%

4

4

4

4

Ｈ25

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

7.3%

5.8%

6.0%

3

3

3

Ｈ23

Ｈ24

5.7%

（単位：人）

7.1%

2
1
0
Ｈ22

常勤嘱託員

職員数に占める都退職者の割合○ 社員数は、経年で9名増加している。この要因は、大きくは当館における技術的専門性の確保等に伴う施設維持管
理部門における増員（4名増）と近年の主催事業数の増加に伴う主催事業実施部門における増員（4名増）である。
○ 都派遣職員は、経年による増減はなく7名（10％前半）で推移しており、管理部門及び施設維持管理部門に配置している。
○ 都退職職員は、近年4名（5～7％台）で推移しており、その内訳は、警視庁、消防庁ＯＢ及び都技術職ＯＢなどの専門職であり、管理部門や施設維持管理部門などに配置し、都、警察、消防との円滑な連絡調整業務を行うなど、当館の安全・安心の提供において重要な業務を担っている。
○ その他常勤職員は、民間からの出向者であり、近年は在籍していない。また、非常勤職員は、経年で在籍していない。

３ 主要事業分野に関する分析
（１／２）
事業
分野

貸館事業

「貸館事業」では、東京都の産業力強化、プレゼンス向上及び高い経済波及効果に資する国際会議、企業
事業
系会議、展示会等に代表されるMICEやコンサート等を誘致、開催しており、施設の稼働率向上に向け、積極概要
的な営業活動を推進している。

各指標に基づく分析
売上高推移
5,915

5,640
4,980

6,192
5,539

（単位:百万円）（単位：百万円）

6,618
5,599

売上
高

Ｈ22

Ｈ23

Ｈ24

Ｈ25

Ｈ26

事業費用推移
4,682

事業
費用

1,876

4,220
1,699

4,725

4,689

2,080

1,990

5,195
2,161

Ｈ27

Ｈ28

（単位：百万円）

4,779

5,055

1,978

2,131

2,609

2,359

2,499

2,547

2,882

2,657

2,771

198
Ｈ22

162
Ｈ23

146
Ｈ24

152
Ｈ25

153
Ｈ26

144
Ｈ27

152
Ｈ28

その他

合計

人件費

外注費

○ 売上高は、Ｈ23年度（東日本大震災時）を除外
すると、経年50億円後半～60億円台で安定的、堅調に推移している。
○ 年度毎の大規模修繕工事に伴う休館日数が、売上高に大きく影響する構造となっている。
○ Ｈ25年度、Ｈ27年度の売上高の落ち込みは、休館を伴う大規模修繕工事の影響による。
※ Ｈ25年度：ホールA長期休館（109日）※ Ｈ27年度：主要6ホールのべ休館日数 368日
○ 堅調な売上実績に満足することなく、内外の環境変化に迅速に適応し、高稼働率を維持していかなければならない。

再委
託費○ 事業費用は、ホールや会議室の運営と連動した委託費用（会場設営、舞台技術、ケータリング
サービス、案内スタッフ費用等）や光熱水費が主な内訳であるため、上記売上高に連動し推移する構造となっている。
○ こうした費用構造のため、大幅な経費縮減は困難であるが、引き続き、適正な経費管理を行っ
ていく。

該当なし

（単位：人）

社員構成
17

17

17

17

Ｈ27

Ｈ28

16

職員
構成

Ｈ22

15

15

Ｈ23

Ｈ24

Ｈ25

Ｈ26

○ 社員は、催事誘致にかかる営業活動をはじめ、他催事との日程調整、催事運営に係る主催者及び常駐会社との調整、催事開催日における不測の事態への対応など、非常に専門性の高い業務を行っており、経年において、固有職員で構成されている。
○ 技術職は在籍せず、全員が事務職である。
○ 社員数は、年度により多少の増減があるものの経年においてほぼ同数で推移している。
○ 現在の売上高を維持していくためには、現状の人員数の確保が必要である。

主な事業成果

通年稼働率推移
73.8%

73.0%
64.2% 68.6%

H22

H23

79.5%

69.8%

○ 経年の主要6ホール平均通年稼働率は70％であり、施設の高稼働により、営業収益の確保や周辺地域の賑わい創出に寄与している。
※ 通年稼働率は、大規模修繕工事に伴う休館
日数を控除せず算出したものである。
○ 特に、大規模修繕の影響が比較的小規模であったＨ28年度は、営業努力の成果とも相まって、主要6ホール全てにおいて経年の稼働率を上回るとともに、営業収益も経年で最も高い実績を計
上した。

82.0%

事業
成果
①
H24

H25

H26

H27

H28

主要６ホール合計

催事件数推移
886
769
191

事業
成果
②

169

794

167

162

966

850

843

202

220

237

162

142
132
118 28160
27 140
37
40
27
37
30
46
34
28
18
21

476

432

419

393

H22

435

152
46
25
506

440

H23

H24

H25

H26

H27

H28

会議系

学会系

式典系

展示系

文化系

合 計

753.5

事業
成果
③

791

（単位:件）（単位：件）

来館者延人数 推移（会議系） 国際会議、企業セミナー（学会系） 学術会議
（式典系） 企業周年行事、卒業・入学式（展示系） 見本市、物販、就職説明会（文科系） コンサート、演劇など（単位:万人）（単位：万人）676.6 670.3 648.9
618.1 660.4 644.9

389.7○ 経年の主要6ホール等の合計催事件数は平均
840件／年間であり、会議系をはじめ、多様な催事の開催により、文化・賑わいの発信拠点としての役割を発揮している。
○ 特に、Ｈ28年度は、経年で最多の催事開催実績を計上した。

332.7

344.1

345.8

364.1

348.5

292.2

363.8

285.4

316.3

299.1

312.5

321.8

356.7

H22

H23
H24
催事参加者

H25
H26
店舗等利用者

H27
合 計

H28

○ 近年は、年間約300万人を超える催事参加者があり、店舗等利用者数を含めると年間約600
万人を超える来館者数が、周辺地域の賑わい創出や経済波及効果をもたらしている。
多数の来館者がある中、引き続き安全・安心の提供に万全を期すべく施設運営を着実に実施していく。

３ 主要事業分野に関する分析
（２／２）
事業
分野

主催事業

「主催事業」では、日本最大級のクラシック音楽祭「ラ・フォル・ジュルネ・オ・ジャポン」（以下「ＬＦＪ」という。）や子事業 供たちに未来の夢を育む感動・発見・驚きを届ける「丸の内キッズジャンボリー」に代表されるように、魅力あるま概要 ちづくりの核として、また、文化の創造と発信の拠点として、地域や社会、都民への貢献に資するイベントを実施している。
各指標に基づく分析（単位：百万円）

売上高推移
598
503

売上
高

606

559

512

564

327

Ｈ22

Ｈ23

Ｈ24

Ｈ25

Ｈ26

事業費用推移Ｈ27

Ｈ28（単位：百万円）

972
773

事業
費用

807

766

91

92

669

624

104

718

696

91

95

460

577

557

47

54

49

45

48

51

72

Ｈ22

Ｈ23
Ｈ24
Ｈ25
Ｈ26
人件費 外注費 その他

Ｈ27
合計

Ｈ28

99

604
89

628

796

再委
託費

○ 事業費用の大部分は、催事開催に係る委託費（会場設営費、広報費、チケット販売手数料等）が占める。
○ 主催事業における収支差（売上高－事業費用）
は、近年の主催事業数の増加に相関し増加傾向であり、事業の意義や効果等を踏まえた全体の見直しを検討する必要がある。
○ なお、H28年度は開館20周年記念事業（新規主催
事業：J-CULTURE FEST）実施のため、経年に比べ事業費用が増加しており、当該事業継続開催を踏まえ、上記見直しや主催事業全体経費の縮減を検討する必要がある。

該当なし

社員構成

（単位：人）

8

職員構成○ 当社の自主事業は、都民への還元等を意図していることから、ＬＦＪや新規主催事業J-CULTURE FESTを除き概ね無料で参加できる催事を開催しており、売上の内訳は、音楽祭のチケット収入と協賛金収入等である。
○ Ｈ23年度の売上高の大幅下落は、東日本大震災
によるＬＦＪ事業規模縮小に伴うチケット販売枚数減
少による。
○ 主催事業においては、当社が監理団体として期待される役割（地域や社会、都民への貢献）を踏まえ、
収支バランスを考慮しながらチケット価格等を検討、設定するとともに、より発信力と魅力ある催事開催を目指していく必要がある。

4
2

2
Ｈ22

5

5

5

5

5

5

5

Ｈ24

Ｈ25

Ｈ26

6

1

4
Ｈ23

固有職員

その他常勤職員

6

Ｈ27
合計

8

Ｈ28

○ 社員は、主催事業の企画、運営業務を行っており、過去、民間からの出向を受け入れていたが、近年は固有職員で構成されている。
○ 近年の主催事業数の増加に伴い、経年で職員数は増加している。
※ 主催事業の新規開催年度
Ｈ28～ J-CULTURE FEST
Ｈ27～ 月曜シネサロントーク
Ｈ26～ FANTASHION、味わいフェスタ
Ｈ19～ 丸の内KIDSフェスタ（現：丸の内キッズ・ジャンボリー）
Ｈ17～ ラ･フォル･ジュルネ音楽祭

主な事業成果（単位：千人）

主催事業来場者推移

512

事業
成果
①

540

562

130

5
125

360

410

431

H24

H25
KIDS

H26

500

110

256
402

110

140

○ 年間約50万人を超える来場者がある催事を主催することを通じ、地域の賑わい創出、都民への還元、
近隣商業地域への経済波及効果等に寄与している。
○ Ｈ23年度の下落は、東日本大震災によるＬＦＪ事
業規模縮小による。
○ Ｈ28年度の来場者数は、日本文化の多彩な魅力を体験・発見できる新規主催事業J-CULTURE FESTを正月三が日に開催し、外国人を含む約8万人の来場者を獲得したこと等により、大幅な増加となった。

635
536
75
92

75
80
112

367

366

146
H22

H23
LFJ

H27
H28
J-CULTURE

ラ･フォル･ジュルネ 満足度調査結果 （単位：％）
87.8

2.4
4.8

事業
成果
②

89.4

88.2
4
2.9

37.4

42.4

50.4

45.8

H22

H23

大変よかった
よくなかった

1.9
1.4

92.5

91.8

89.6

88.9

1.5
2.9

0.9
2

0.5
2.1

0.4
0.5

31.6

34.7

34.1

39.5

40.5

57.8

54.2

55.5

52.3

52

H24

H25

H26

H27

H28

（単位:％）
あまりよくなかった

よかった
好評価合計

（単位：件）

主催事業数 推移

（単位:件）

5

事業
成果
③

4

4
1
1
1
1

1
1
1
1
1

H27

H28

2

2

2

2

1
1

1
1

1
1

1
1

1
1
1
1

H22

H23

H24

H25

H26

○ 経年で平均約35万人以上が来場するＬＦＪの満足度調査結果では、「大変よかった」と「よかった」の合計は増加傾向となっており、近年は9割のポジティブ
評価を得ている。
○ Ｈ17年の初回開催より10年以上が経過しているにもかかわらず、毎回趣向を凝らした企画内容により、今日では日本最大級のクラシック音楽祭として成長させ、東京のゴールデンウィークの風物詩として定着するに至っている。

LFJ

KIDS

J-CULTURE

FANTASHION

味わいフェスタ

合計○ Ｈ26年度より主催事業開催件数を増加させており、年間を通じた主催事業の展開により、更なる賑わい創出と話題性向上に努めている。
※ Ｈ28年度開催実績
・J-CULTURE FEST （1月開催）
・ラ･フォル･ジュルネ音楽祭（5月連休開催）
・FANTASHION（5月、11月開催）
・月曜シネサロントーク（7月、11月、3月開催）
・キッズ・ジャンボリー（8月開催）
・味わいフェスタ（10月開催）

１．団体経営に関する現状分析・評価【ＳＷＯＴ分析】機会（ニーズの増加・役割の増大）（国、東京都）脅威（ニーズの減少・役割の縮小）（競合他社）○

国、東京都による MICE 開催・誘致施策の推進○ 競合都市による積極的な MICE 誘致活動の展開
MICE 推進は、「日本再興戦略 –JAPAN is BACK-」（H25
近隣アジア諸国をはじめとした世界の主要国は、MICE 誘
年６月閣議決定）や「明日の日本を支える観光ビジョン」 致を経済発展及び知の集積促進のためのツールと捉え戦略（H28 年３月明日の日本を支える観光ビジョン構想会議
的な誘致活動を進めている。2016 年の ICCA（国際会議協会）
策定）、「都民ファーストでつくる『新しい東京』～2020
統計では、日本の国際会議開催件数は前年比 15.5％増の 410
年に向けた実行プラン」（H28 年 12 月）、「東京都 MICE 誘件で過去最高となったものの、中国と同率で世界 7 位であ致戦略」（H27 年 7 月）等において取り組むべき重要課題る。また都市別では、東京は世界 21 位、アジア・大洋州でとされており、積極的な誘致活動の推進が期待されてい6 位であり、アジア・大洋州では、上海、ソウル、バンコク、る。
北京などの都市が直近で大きく開催件数を伸ばしている。

外
部
環
境

内
部
環
境

（競合他社）○ 東京 2020 大会競技会場としての知名度向上
競技会場のひとつとして当館に世界中から注目が集まるとともに、オリンピック・パラリンピックを契機に国内外から多くの人々が訪れる。
（社会変化）○ 訪都外国人旅行者数増加基調
訪都外国人旅行者は、東京の観光 PR や受入環境整備の推進等により、H28 年は過去最高を記録した。（約 1,310
万人、対前年比 10.2%増）
国や都の観光政策の推進はもとより、諸外国における経済成長、H26 年度以降の中国及び東南アジア諸国の査証○

MICE 規模大型化による収容力不足に伴う競争力の低下
近年、国際会議の規模拡大が進んでおり、収容力不足や機能不足等により今後当館において大規模な国際会議が開催困難となる可能性がある。近隣諸国においては、施設拡充やMICE 分野の人材育成などによる機能強化が行われている。
○ 近隣地域における貸会議室の増加
ビル建築における容積率緩和の適用や事業への参入障壁が低いこと等から、近年、貸会議室が増加しており、当館周辺の大丸有地域においても競争が激化している。
（東京都施策）○ 東京 2020 大会及びプレ大会開催に伴う休館
プレ大会及び東京 2020 大会開催時には全館を休館し対応

発給要件の大幅緩和措置等の影響が続くことを踏まえると、今後も増加基調が見込まれる。

することとなり、その間の収益減少とともに、リピーター
顧客の流出が懸念される。

（物的資源）○ 他施設と比しての立地優位性、高規格な施設
世界有数のビジネス街と商業エリアが集積する大丸有地区に位置し、日本各地から新幹線が集結する東京駅に隣接するとともに、羽田国際空港から最短 30 分という高い交通利便性を誇る。
また、世界有数の 5,012 席を擁するホール A をはじめとした大小７つの多目的に利用可能なホール、5,000 ㎡の展示場、会議室（31 室）を備える。
（人的資源）(物的資源)○ 施設・設備の老朽化、陳腐化○ 長期修繕に伴う休館竣工から 20 年が経過し、施設、設備の老朽化、陳腐化が進行しており、これらが深刻化する前に、休館を伴う修繕を実施することが必須であるが、休館修繕による収益減少、競争力低下、リピーター顧客の流出が懸念される。
○ 既存ホール、会議室の高稼働による機会損失
当館は稼働率 84.5％（H28 年度大規模修繕工事日等を除いた主要 6 ホール実績）を誇る高稼働複合施設であるが、高稼○働に伴うビジネスチャンスの損失も課題であり、利用希望日
程が重複することにより不成立となった案件数は、主要平土間ホールでは 2,386 件/年（H28 年度実績）に上る。
（人的資源）○ 比較的小規模な組織体制○ 不均衡な社員年齢構成○ 知識・経験豊富なベテラン社員の高齢化○ 多様な働き方への対応の必要性
当社は年間来館者約 2,300 万人、催事件数 966 件（H28 年度実績）の大規模複合施設を約 60 人の社員で運営する少数精鋭企業である。平均勤続年数が長く知識・経験豊富な社員が多い現時点では、高効率で質の高い運営を実現している○

高い顧客サービス水準
Ｈ28 年度お客様（主催者）アンケートでは満足度 96.1％を獲得している。

が、50 歳以上の割合は約 35％と高く、今後、社員の高齢化に伴う知識・経験の喪失が危惧される。また、女性比率が約50％を占めるなか、更には業務の特性に鑑み、多様で柔軟な働き方を検討し、仕事と生活の調和の実現に向けた取組の推進が求められる。

強み

弱み

知識･経験豊富な人材が在籍
前身の(財)東京国際交流財団を含め、設立から 20 年あまりとなるが、平均勤続年数は 15 年 7 ヶ月であり、離職率が低く、蓄積された経験の流出が少ない企業である。
（財務的資源）○ 借入金の無い健全な財務体質
施設利用料金を催事開催前にお客様より申し受ける（事前入金）ため、運転資金が確保される。
（ブランド資源）○ 魅力ある主催事業の展開
地域や社会に貢献し賑わいをもたらす魅力ある主催事業を展開し、年間約 50 万人を超える来場者がある。

２．自己分析を踏まえた経営課題①

会社を支える組織力の強化
当社では、これまでも、仕事と生活の調和（ライフ・ワーク・バランス）の実現に向け、妊娠・出産・育児期や家族の介護が必要な時期における就業環境の充実に向けた制度改正や変則勤務の導入等を実施してきたところであるが、さらなるライフ・ワーク・バランスの推進に向け、国や都において取組が進められている「働き方改革」とも連動した、多様で柔軟な働き方の検討が必要である。
また、今後、社員の高齢化が想定されることから、昨年度大幅な見直し・拡充を実施した社員研修を活用しつつ、会社
運営、事業運営に有用な社員の人材育成に引き続き取り組んでいく必要がある。

②

東京２０２０大会競技会場としての万全の準備
東京２０２０大会及び前年に開催されるプレ大会では、当館はウェイトリフティング及びパワーリフティングの競技会場となる。当館は、大規模な集客施設であること、また竣工から２０年が経過し施設の老朽化が進行していること等を踏
まえ、これまでも各種修繕工事等によりお客様の安全の確保と安心の提供に向けた取組を推進しているところであるが、大会競技会場の１つとして世界から注目が集まるなか、競技会場として引き続き万全の準備を進めていく必要がある。

③

東京の産業力強化等に資するＭＩＣＥの誘致促進
当館は、劇場型ホールや平土間型ホール、展示ホール、会議室、地上広場など多様な形式のホール、会議室等で構成され多彩な催事に利用されており、営業収益の確保に向け、各施設もしくは複合利用等の用途に適した顧客（催事主催者）
へ営業活動を推進しているが、とりわけ、国、都による開催・誘致施策の推進に寄与し、東京の産業力強化（ビジネス・
イノベーション機会の創出）、プレゼンス向上及び周辺地域への高い経済波及効果等に資するＭＩＣＥ開催は、当館のみ
ならず開催都市にも様々な恩恵をもたらすため、当館として重点的に誘致促進に向けた取組を推進していく必要がある。
【劇場型ホール】ホールＡ〔５，０１２席〕、ホールＣ〔１，５０２席〕【平土間型ホール】ホールＢ７〔１，４００㎡〕、ホールＢ５〔６００㎡〕、ホールＤ７〔３４０㎡〕、ホールＤ５〔２８５㎡〕、
ホールＤ１〔１３７㎡〕【展示ホール】ホールＥ〔５，０００㎡〕 【会議室】ガラス棟３１室〔２０６～２６㎡〕※下線は主要６ホール④

主要６ホールの稼働率向上
平成２８年度の大規模修繕工事日等を除いた主要６ホールの日数稼働率は８４．５％であり引き続き高稼働を維持しているが、国際会議、学会、コンサート等、様々な催事が開催されるホールの日数稼働率は、営業収益の確保（営業収益の約８割がホールの施設使用料等）や賑わいの創出、館内店舗等サービス施設への波及効果に大きな影響を与えるため、引き続き稼働率の向上に向けた取組の推進が必要である。

⑤

主催事業の意義や効果等を踏まえた事業の見直し

主催事業の実施については、都との契約において、魅力ある主催事業の展開を行うこととされており、現在、魅力あるまちづくりの核として、また、文化の創造と発信の拠点として、地域や社会、都民への貢献に資する主催事業を実施し、これらの来場者数は年間約５０万人にのぼるが、近年、主催事業数及び予算規模は拡大しており、東京２０２０大会後の将来像を見据え、主催事業の意義や効果等を踏まえた今後のあり方を検討していく必要がある。
⑥

お客様への訴求力やお客様満足度を高める広報の実現
当社では、これまでも、ホームページやＳＮＳ、紙媒体等の様々な広報ツールや広報ネットワークを通じて、それぞれの広報ターゲットに向け、施設案内、会社情報、主催事業をはじめとするイベント案内、館内店舗情報、催事主催者への貸出施設をはじめとする利用案内等を発信しているところであるが、さらなるお客様への訴求力、お客様満足度を高める
広報を実現していく必要がある。

３．経営課題解決のための戦略①

組織力強化に資する働き方改革及び人材育成の推進

現在、当社では、女性社員の比率が高く（女性社員比率：約５０％）、また催事等の対応により勤務時間が不規則と現在、当社では、女性社員の比率が高く（女性社員割合：約５０％）なる営業職が多数在籍する（営業職割合：約２５％）実態を踏まえ、さらなる多様で柔軟な働き方の実現に向け、フレックスタイム制の導入やテレワークの現状について、先進導入企業の取組事例、当社の業務実態を踏まえた制度のあり方検討や調査研究を実施していく。また、今後、社員の高齢化（現時点の５０歳以上社員の割合：約３５％）が見込まれることから、これまで断続的に実施していた都等への外部派遣研修や受入研修について、研修実施による効果の検証や高い研修効果が期待できる新規研修先候補等の検討を踏まえ、計画的な人材交流を推進していく。
②

東京２０２０大会競技会場の着実な整備

現在、東京２０２０大会競技会場の整備については、所管局（産業労働局）、オリンピック･パラリンピック準備局、（公財）東京オリンピック・パラリンピック競技大会組織委員会（以下「組織委員会」という。）等と連携し各種調整を進めている。競技会場にかかる仮設施設（オーバーレイ）については組織委員会の所管となるが、恒久施設にかかる整備は当館の所管となり、これらの施設整備は当館のオリンピック・パラリンピックレガシーともなることから、引き続き関係者との調整を踏まえ、各種施設ガイドラインの遵守に向けた対応など万全の準備を着実に実施していく。
③③

ＭＩＣＥの積極的誘致に向けた取組の推進
ＭＩＣＥの積極的誘致に向けた取組の推進

ＭＩＣＥ（注）の誘致にあたっては、当館が持つ高い交通利便性（立地条件）や高規格な施設・設備等とともに、グ
ローバル企業だけでなく多様な産業や高度な技術力を有する企業、学術・研究機関の集積や魅力的な観光資源など、東京が持つ強みを最大限に活用した活動を推進していくことが重要であり、受入環境の充実とともに、こうした誘致活動
や開催運営を担う人材の育成、誘致に有益な海外主催者との接点確保に資する海外商談会や見本市への出展等について、都や（公財）東京観光財団等とも連携し取組を実施していく。
（注）ビジネスに関連して開催される各種イベントの総称（注）ビジネスに関連して開催される各種イベントの総称④

稼働率向上及び利用料金体系の最適化に向けた取組の推進
稼働率向上に向けた取組の推進

過去３か年の大規模修繕工事日を除いた主要６ホールの日数稼働率は、８４．５％（平成２８年度）、８５．１％（平成２７年度）、８０．１％（平成２６年度）であり、各年度とも８０％を超えほぼフル稼働に近い状態に達しているが、こうしたなか、稼働率の向上に向けては、各ホールの詳細な稼働率分析を踏まえ、ホール形式の特性を活かした催事の誘致（業界動向を見据えた旬な催事の誘致等）や新規顧客の開拓（社会動向等を踏まえた注目業界、成長産業へのアプ
ローチやホールの特性を活かした新たな利用方法の提案によるアプローチ等）などによる積極的な営業活動を実施していく。
いく。あわせて、施設利用料金体系の最適化による料金の適正性の確保及び顧客満足度向上を推進していく。
⑤

主催事業の新たな展開

現在、地域や社会に貢献し賑わいをもたらす５つの主要な主催事業（ラ･フォル･ジュルネ音楽祭、丸の内キッズ･ジャンボリー、Ｊ－ＣＵＬＴＵＲＥ ＦＥＳＴ、東京味わいフェスタ、ＴＯＫＹＯ ＦＡＮＴＡＳＨＯＮ）を展開しているが、２０２０年、１９年は、東京２０２０大会及びプレ大会等による休館のため、一部事業が例年と同時期に開催困難となること、また平成２８年度から新規大型主催事業を実施（日本文化の多彩な魅力を発信し東京２０２０大会文化プログラムにも貢献するイベント「Ｊ－ＣＵＬＴＵＲＥ ＦＥＳＴ」：beyond2020 プログラム認証）したことにより総事業費が増大していること等を踏まえ、主催事業全体の枠組（ラインナップ）の再構築、経費項目の点検及び協賛金
総事業費が増大していること等を踏まえ、主催事業全体の枠組の再構築、経費項目の点検及び協賛金獲得策の検討をは獲得策の検討をはじめとする予算適正化を実施していく。
じめとする予算適正化を実施していく。
⑥

効果的・効率的な広報による情報発信力の強化

これまで、当社の広報は、広報目的に合わせ、広報ターゲットとなるお客様に向けて最適の広報ツールや広報ネット
ワークを選択・活用し各種の広報を実施してきたところであるが、お客様への訴求力、お客様満足度をより一層高める
広報を実現していくため、当社ホームページをはじめとする広報ツールの見直し・最適化、社内各部署との連携推進による積極的な広報展開、メディアリレーション（ＰＲ活動を支えるテレビ、新聞、雑誌、ＷＥＢといったメディアとの良好な関係構築）の強化やこれまで構築した地域・業界との広報ネットワークのさらなる連携促進等を行い、情報発信力の強化を推進していく。

４．2020 年までの 3 年間の取組事項①

組織力強化に資する働き方改革及び人材育成の推進

団体の使命、今後の戦略を踏まえ、今後 3 か年で自律的に取り組む改革事項の内容や３年後の到達目標等を記載すること。
【３年後の到達目標】○〇○ また、下段に目標達成にむけた年次計画を、定量的な数字目標又は定性的な実施目標を用いながら、設定すること。
フレックスタイム制の導入検討やテレワークの調査研究を行い、より多様で柔軟な働き方を実現していく。
（その年度に取り組む内容やその年度の到達値など）○

長期的視点に立った発展性ある人材交流計画を策定し、会社運営、事業運営に有用な人材の育成を推進していく。

個別取組事項

フレックスタ
イム制の導入検討～2017 年度

営業部社員のみ 4 区分の変則勤務を適用A 勤 8:00～16:45
B 勤 9:00～17:45
C 勤 11:00～19:45
D 勤 13:15～22:00

2018 年度

2019 年度

2020 年度

事例調査

課題整理・規程整備

効果測定・システム変更

テスト実施（先行）

段階的実施

導入判断

・類似施設への ・当社勤務実態に ・導入に伴う現出退ﾋｱﾘﾝｸﾞ及び先鑑みた導入の勤ｼｽﾃﾑの仕様変更
進導入企業のﾒﾘｯﾄ･ﾃﾞﾒﾘｯﾄ整検討
取組事例調査理・効果測定、課題の・現行就業規則 ・ﾌﾚｯｸｽﾀｲﾑの社内再整理における就労一部試行
・2021 年度からの試
状況確認
・導入に伴う就業
行導入開始可否に・外部研修等の規則の改正等、ついて判断
受講
整備を要する
・導入における
課題整理

テレワークの取組実績なし調査研究

・類似施設への ・業務の見直し検 ・無償ﾄﾗｲｱﾙｿﾌﾄ等を
上記、フレックスタイム制
ﾋｱﾘﾝｸﾞ及び先討活用した IT 環境 の導入検討と同様、ライフ・進導入企業の ・部署及び個人ごの検討
ワーク・バランスの推進に資取組事例調査とにﾃﾚﾜｰｸ診断 ・無償ﾄﾗｲｱﾙｿﾌﾄによ する取組として、テレワーク
・ﾃﾚﾜｰｸ推進ｾﾝﾀｰ
を実施
る一部試行
の現状について調査研究を
主催研修及び※ﾃﾚﾜｰｸ診断：・ﾄﾗｲｱﾙに対する社員 行う。
ﾃﾚﾜｰｸの活用が各種勉強会等からのﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸ、調査研究においては、業務
効果的な業務やへの参加
課題整理、効果測 の見直しや取り扱う情報、IT
個人環境の洗い定
環境の安全対策などテレワークに適した環境の整備等についてもあわせて検討する。

・IT 環境の検討

計画策定

流

より多様で柔軟な働き方の実現によるライフ・ワー
ク・バランスの推進に資する取組として、フレックスタイ
ム制の導入を検討する。
導入にあたっては、当社の就労状況を多角的に分析し、当社の勤務特性に鑑みた制度設計を目指す。

規程類の確認出し（派遣実績）
・東京都 2 名・都関係団体
2名
人材育成に資 ・民間会社 1する人材の交名

取組設定の考え方

人員要求調整交流先との最終調整

規程整備

交流（2021.4～）

・これまで実施 ・計画に基づく人 ・人材交流先との交してきた人材員要求調整
流条件、契約内容
交流（外部派 ・人材交流実施に等の確認
遣、受入）の
伴 う 規 程 等 整 ・関係規程類の改正
効果検証
備事項整理
・2021 年度からの人・類似施設への材交流開始に向け（受入実績）
人材交流取組・都関係団体実績ﾋｱﾘﾝｸﾞの1名
実施
・民間会社 1 ・新たな人材交流
名先の検討
・人材交流計画（案）策定

た準備

会社運営、事業運営に有用な人材育成を実現するため、過去実績の効果検証や新たな人材交流先の検討等を踏
まえ、長期的視点に立った発
展性ある人材交流を実施する。

②

東京２０２０大会競技会場の着実な整備【３年後の到達目標】○

東京２０２０大会までに、アクセシビリティ・ガイドライン及びクリーンべニュー原則ガイドラインへの完全対応、
仮設オーバーレイ計画への協力など万全の準備を進め、競技会場として大会の成功に向け積極的に貢献していく。

※ アクセシビリティ・ガイドライン：バリアフリー対策に関する大会基準※

クリーンべニュー原則ガイドライン：会場内の広告、サイン、その他の営業行為などに関する大会基準※ 仮設オーバーレイ計画：競技大会の運営、会場セキュリティ等に関する施設の部分改修・仮設の計画○

大会開催を契機として生み出されるハード・ソフト両面にわたる有形・無形の持続的な効果（オリンピック・パラ
リンピックレガシー）の創出に取り組み、大会開催後に継承し活用していく。

個別取組事項

アクセシビリティ・ガイドラインを上回るバリアフリー化の推進～2017 年度

トイレのバリアフリー化、
手
すりや足元照明の設置、館内
表示の多言語化等を実施

2018 年度

組織委員会による基本設計策定への協力
仮設オーバー
年度末の大規レイ計画への模修繕工事に協力
合わせ、先行施
工可能な施設にかかる工事を実施

2020 年度

取組設定の考え方

・ﾄｲﾚのﾊﾞﾘｱﾌﾘｰ化 ・引続き、ﾊﾞﾘｱﾌﾘｰ ・大会開催前後に組織委員会から提示予定のガ（全便器の洋推進に関する取おいて、来館者 イドラインに完全対応すること
式化、国際基準組を推進に対し当館のﾊﾞ はもとより、大会後の国際的なの男子小便器 ・改修や改善されﾘｱﾌﾘｰを PR
催事誘致等を視野に、自主的かの採用、ｵｽﾄﾒｲﾄた箇所も含め、
つ積極的にさらなるバリアフの設置等）実施
様々な媒体を通リー化を推進し、当館のオリン・その他、要望等
じ、当館がﾊﾞﾘｱﾌ
ピック・パラリンピックレガシ
を踏まえ、優先
ﾘｰに優れた施設
ーとしていく。
的に、部分改修等を実施

館内店舗や常駐会社との大会期間中の対クリーンべニ
応に関する先ュー原則ガイ
行協議の実施ドラインへの完全対応
ﾘｵ大会の実態に関する情報共有の実施

2019 年度

であることを発
信・組織委員会から ・広告やｻｲﾝ、館内 ・ｶﾞｲﾄﾞﾗｲﾝ対応措組織委員会から提示予定のガの説明や基準
店舗や駐車場等
置の実施
イドラインに完全対応しつつ、大提示に対するの営業に関する ・大会開催後の速 会期間中における館内店舗や常社内対応
ｶﾞｲﾄﾞﾗｲﾝ対応手
やかな復旧の実 駐会社等への影響が最小となる・他会場との情報法の検討施ことを目指す。
交換による施・他会場との情報
館内店舗や常駐会社に対する設、館内店舗や交換による施設、スポンサー企業への協力要請
常駐会社等へ
館内店舗や常駐とともに、当館の実情を踏まえの影響や対策の検討

会社等への影響や対策の検討(前年度より継続)た会場運営手法について、組織委員会と協議していく。

・組織委員会によ ・7～9 月の閉館期 ・東京 2020 大会開
仮設施設（オーバーレイ）につる 実 施 設 計 策 を活用した仮設
催時点での仮設 いては、組織委員会の所管となる
定への協力
設備の動作や観物の完成、9 月 が、組織委員会が進める会場整備
・年度末の大規模 客・選手導線の確
30 日時点での原 事業には、当館の通常営業活動へ
修繕工事に合 認（支障があった
状回復の実現の影響を踏まえつつ、積極的に協わせた仮設・部 場合には、速やか ・期間中における、 力していく。
分改修 工事の着実な実施

な期間内の是正措置の実施）

東京 2020 大会競技運営への協力

③

ＭＩＣＥの積極的誘致に向けた取組の推進【３年後の到達目標】○

東京の産業力強化、プレゼンス向上及び周辺地域への高い経済波及効果等に資するＭＩＣＥについて、新規案件
を２件／年獲得し、将来的なＭＩＣＥ開催件数の増加を目指していく。

※ ＭＩＣＥ案件の基準：日本政府観光局(JNTO)国際会議統計基準 ①国際機関・国際団体又は国家機関・国内団体が主催、②参加
者総数 50 名以上、③日本を含む 3 カ国以上参加、④開催期間 1 日以上を満たし(「C」以外は①を除く)
かつ Ⅰ．全館利用、Ⅱ．参加者総数 1,000 名以上、Ⅲ．発信性の高い催事 のいずれかを満たすもの

個別取組事項～2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

取組設定の考え方

・将来にわたり ・調査、分析を踏 ・ｱﾌﾟﾛｰﾁに基づく
これまで実施してきたＭＩ
誘致すべき
まえ、MICE 主催
MICE 開催準備
ＣＥ誘致活動を発展させ、ター
MICE を調査、者ｷｰﾊﾟｰｿﾝ等へｱ ・ｱﾌﾟﾛｰﾁの継続実 ゲットを絞った新たな販路の分析（調査、
ﾌﾟﾛｰﾁ（訪問、情施
開拓を目指す。具体的なＭＩＣ
当館で開催決分析にあたっ
報収集、信頼関
Ｅ誘致においては、ＴＣＶＢが長期的視点に定済みＭＩＣては、（公財）係構築、関係の中心となり設置した新たな官立った誘致活Ｅについて事
東京観光財団深化等）
民一体の協議会「東京都ＭＩＣ
動の推進
前視察（ TCVB ） と 強 ・調査、分析の継Ｅ連携推進協議会」等と連携
力に連携）
続実施
し、長期的な視点に立った誘致
活動を着実に推進していくことで、将来のＭＩＣＥ開催件数の増加に繋げていく。
・海外展示商談 ・海外展示商談会 ・計画に基づく海海外における当館の認知度
会への出展回
への出展計画策
外展示商談会へ を高め誘致活動を推進する販数増加を検討定の出展開始
路開拓ツールのひとつとして
海外主催者に 海外展示商談 ・出展すべき海海外展示商談会を活用する。
向けたＭＩＣ 会への出展
外展示商談会
あわせて、出展を通じた海外
Ｅ誘致強化（２回/年）の調査、選択主催者との情報交換等により、ＭＩＣＥの開催動向、会場として求められるサービスの世界基準等を収集する。
・MICE 誘致･開催 ・専門研修への社 ・専門研修への社
新たに専門研修計画を策定
運営ﾉｳﾊｳの習
員派遣
員派遣
し、ＭＩＣＥ市場の状況や誘得に資する専門研修への社員派遣の検討、
計画策定、実施
例）○JNTO/観光庁等主
催研修
ＭＩＣＥ誘
国際会議協会・MICE ｾﾐﾅｰ
致・開催運営（ICCA）主催
・国際会議誘致実務にかかる人材の研修に参加ｾﾐﾅｰ
育成の推進
・ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ MICE ｾﾐﾅｰ
○TCVB 主催講座
・MICE ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ人材育成講座○ICCA 主催ｾﾐﾅｰ
・Forum for Young
Professionals
等

致・セールス活動手法等を体系的に習得できる国内外の外部
研修へ社員を派遣することで、専門的スキルを有する人材の育成強化を図る。

④

稼働率向上及び施設利用料金体系の最適化に向けた取組の推進○
団体の使命、今後の戦略を踏まえ、今後 3 か年で自律的に取り組む改革事項の内容や３年後の到達目標等を記載する【３年後の到達目標】
こと。
○ 主要６ホールの日数稼働率について、各年度とも過去３か年（2014～2016 年）平均値である８３．２％以上を目標〇 とし、営業収益の確保、賑わいの創出や館内店舗等サービス施設への波及効果に繋げていく。
また、下段に目標達成にむけた年次計画を、定量的な数字目標又は定性的な実施目標を用いながら、設定すること。
※（その年度に取り組む内容やその年度の到達値など）
日数稼働率の積算においては、定期点検、大規模修繕、東京２０２０大会及びプレ大会による休館の影響を除く※ 〔参考日数稼働率〕2014 年：80.1%、2015 年：85.1%、2016 年：84.5%

個別取組事項～2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

・前年実績分析（各 ・前年実績分析（各 ・前年実績分析（各取組設定の考え方
催事誘致、新規顧客開拓等

ﾎｰﾙの詳細分析） ﾎｰﾙの詳細分析） ﾎｰﾙの詳細分析） の販売促進活動については、と当該年度計画と当該年度計画と当該年度計画 これまでも各年度ごとに年間
の策定
の策定
の策定
計画を策定し取組を行ってき・業界動向等を見 ・業界動向等を見 ・業界動向等を見 たところであり、主要６ホー
据えた旬な催事
据えた旬な催事
据えた旬な催事 ルの日数稼働率は８０％を超ホール形式の 年間計画を立
の誘致
の誘致
の誘致
えほぼフル稼働に近い状況で特性を活かし 案し営業活動あるが、稼働率の向上に向け
た催事誘致
を展開
ては、これまで以上に各ホールの特性を踏まえた詳細な実績分析による不断の取組を行うとともに、その年々の流れを掴んだ新たな販売促進方法を検討、実施していく。
・前年実績分析（各 ・前年実績分析（各 ・前年実績分析（各ﾎｰﾙの詳細分析） ﾎｰﾙの詳細分析） ﾎｰﾙの詳細分析）と当該年度計画と当該年度計画と当該年度計画
の策定
の策定
の策定
例）
○注目業界、成長産業へのｱﾌﾟﾛｰﾁ→環境、ｹﾞｰﾑ、IoT、AI、医工連携、健康等
年間計画を立
新規顧客の開 案し新規顧客 ○ｵﾘﾝﾋﾟｯｸ、ｽﾎﾟｰﾂ関連

拓

開拓活動を展開

催事へのｱﾌﾟﾛｰﾁ

同上→ｽﾎﾟｰﾂ用品ﾒｰｶｰ、競技関連団体等○ﾎｰﾙの特性を活かした 新た な利用 方法の提案によるｱﾌﾟﾛｰ
ﾁ→番組収録、新商品発表、ﾌﾟﾚｽﾘﾘｰｽ
会場としての利用等・現行施設利用料 ・類似及び競合施 ・最適化案策定
金体系の課題設調査
抽出・収益シミュレー
施設利用料金 2003 年度以降 ・施設利用料金体
ション実施
体系の最適化 改訂なし
系最適化方針の策定

稼働率向上に向けた取組の推進とあわせて、立地条件や施設・設備などの施設特性、利用実態、需要等を踏まえた施設利用料金体系の最適化を行
い、料金の適正性の確保及び顧客満足度向上を推進していく。

⑤

主催事業の新たな展開【３年後の到達目標】○
団体の使命、今後の戦略を踏まえ、今後 3 か年で自律的に取り組む改革事項の内容や３年後の到達目標等を記載すること。
○ 現在実施している５つの主要な主催事業について、主催事業の意義、効果や今後のあり方等の検証を踏まえた既存（ラインナップ）の再構築を実施し、より魅力的で地域や社会へ貢献し賑わいをもたらす事業を展開していく。
〇 の枠組
また、下段に目標達成にむけた年次計画を、定量的な数字目標又は定性的な実施目標を用いながら、設定すること。
※（その年度に取り組む内容やその年度の到達値など）
ラ・フォル・ジュルネ音楽祭については、新たな事業スキームを平成２９年度に構築（先行実施）○

経費項目の点検、業務委託の見直しや協賛金等収入確保策を実施し、主催事業経費の適正化を推進していく。

個別取組事項～2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

現在実施してい ・主要主催事業の ・再構築方針に基 ・再構築方針に基再構築検討（事
業統廃合、他ｲ
主催事業ライ ①LFJ 音楽祭
ﾍﾞﾝﾄとの連携
ンナップの再 ②ｷｯｽﾞｼﾞｬﾝﾎﾞﾘｰ
可能性の検証③J-CULTURE
構築等）④東京味わいﾌｪｽﾀ
・再構築方針及び⑤FANTASHION
ｽｹｼﾞｭｰﾙ策定
る主要主催事業づき事業実施づき事業実施取組設定の考え方
東京２０２０大会及びプレ大会開催に伴う休館により一部事業が開催困難となること
及び近年主催事業経費が増大していること等を踏まえ、主催
事業の枠組（ラインナップ）を再構築する。

（支出）
（支出）
（支出）
上記、「主催事業ラインナッ
・事務局運営業務 ・経費縮減取組の ・経費縮減取組の プの再構築」と並行し、支出（経経費など経費
効果検証
効果検証
費項目の点検、業務委託の見直項目を適正性、 ・経費項目の点検 ・経費項目の点検
透明性の観点実施は必要に応実施は必要に応から抽出、点検
じ次年度以降継
じ次年度以降継
実施
続実施
続実施
（収入）
主催事業数の ・業務委託内容の （収入）
事業経費の適 増加に相関し 見直し検討、実 ・企画制作会社や ・新たな協賛金収
出展者等との調入獲得策の効果
正化推進
事業経費が増 施（収入）
整を踏まえ、各
検証
加傾向・企画制作会社や主催事業の特性 ・必要に応じ次年出展者等とのに応じた新たな
度以降継続実施
調整を踏まえ、協賛金収入獲得
各主催事業の策の検討・実施
特性に応じた
新たな協賛金収入獲得策の検討・実施（継続実施）

・2017 年度に構 ・必要に応じて効 ・必要に応じて事築した新たな
果検証を踏まえ
業ｽｷｰﾑの見直し
事 業 ｽｷ ｰﾑ に てた事業ｽｷｰﾑの見
を実施
初開催
直しを実施
2005 年～
ラ・フォル・ 計 13 回連続 ・新事業ｽｷｰﾑの効
ジュルネ音楽 開催（当社単 果検証祭の事業スキ 独主催）
ーム再構築
（先行実施）

新たな事業ス
キームを構築し等）、収入（新規協賛金供出先の検討、新たな協賛メリット
メニューの作成等）の面から経費縮減、収入向上に向けた不断の取組を実施する。

ラ・フォル・ジュルネ音楽祭
はこれまで当社が単独主催で開催してきたが、運営経費の縮減と催事のさらなる発展的展開を実現するため、２０１７年度に運営委員会が主催となる
新たな事業スキーム構築を検討し、関係者との合意に至った。
２０１８年度は、新スキーム
での初開催となり、以降は効果検証を実施し、必要に応じ見直
しを図る。

⑥

効果的・効率的な広報による情報発信力の強化○
団体の使命、今後の戦略を踏まえ、今後 3 か年で自律的に取り組む改革事項の内容や３年後の到達目標等を記載する【３年後の到達目標】
こと。
○ ホームページをはじめとする広報ツールの見直し・最適化、情報の見える化による社内連携の推進、メディアリレ〇 ーションの強化や地域・業界との広報ネットワークの連携推進により情報発信力を強化し、お客様への訴求力、お客また、下段に目標達成にむけた年次計画を、定量的な数字目標又は定性的な実施目標を用いながら、設定すること。
（その年度に取り組む内容やその年度の到達値など）
様満足度を高める広報を実現していく。
個別取組事項～2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

・社内横断的 PT ・新ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞの多 ・新ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞにつを設置し、現行
現行ホームペﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞの課
ージを運用中題等を整理
・ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞﾘﾆｭｰｱ
公式ホームペ社内アンケー
ﾙﾌﾟﾗﾝの策定
ージの見直しトにてリニュ ・企画ｺﾝﾍﾟによるーアルの必要
委託先選定
性が顕在化
・新ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞ設
計、構築、運用開始

現行ホームページ運用開始

いて、社内ｱﾝｹｰ
ﾄ実施
・改善点の検証による修正から５年が経過し、改めて当社が伝えたい情報を的確かつ正確に届け、また見やすく、使いやすく、情報を探しやすいホー
ムページを構築することにより、さらなるお客様への訴求
力、お客様満足度を高めていく。

・社内ﾋｱﾘﾝｸﾞを実 ・最適化に基づく ・最適化に基づく社内で活用している様々な施し、現在活用
している全広広報ツール
報ﾂｰﾙを洗い出
広報目的に合（媒体）のあしわせ、様々なり方検討・最・広報ﾂｰﾙのあり
媒体を活用
適化
方検討
・情報内容や用途に応じた広報ﾂｰﾙの最適化

言語化拡充

取組設定の考え方

広報ﾂｰﾙの活用

広報ﾂｰﾙの活用

広報ツールを洗い出し、広報ツールの最適化に向けたあり方検討を行うとともに、必要に応じてリニューアル、新規作成、統廃合等による体系的整理を行い、より効果的・効率的な広報を実施する。

・「広報計画ｶﾚﾝﾀﾞ ・導入効果検証及 ・広報活動へのﾌｨ
広報所管が社内の情報ハブｰ」（社内や地域
び効果的な運用ｰﾄﾞﾊﾞｯｸとなり、社内や地域の活動予定
情報の見える 各種社内会議の活動予定等
方法の検証
等の情報を収集し見える化（デ化による社内 等によるスケの情報を見えータベース構築）することで、連携の推進
ジュール共有る化）の導入検各部署の活動と連携した広報討、構築を展開する。

メディアリレーションの強化及び地域・業界との広報・専門ｺﾝｻﾙを活用 ・ﾒﾃﾞｨｱｱﾌﾟﾛｰﾁ手法 ・ﾒﾃﾞｨｱｱﾌﾟﾛｰﾁ手法
都庁記者クラ
した効果的ﾒﾃﾞ や地域・業界ﾈｯﾄ や地域・業界ﾈｯﾄ
ブへのプレスｨｱｱﾌﾟﾛｰﾁ手法 ﾜｰｸの活用による ﾜｰｸの活用によるリリースの検討、実施広報活動へのﾌｨｰ 広報活動へのﾌｨｰ
・地域、業界ﾈｯﾄ ﾄﾞﾊﾞｯｸ
ﾄﾞﾊﾞｯｸ
広報目的に合ﾜｰｸとの連携強
わせた個別メ化による広報ディアへのア活動へのﾌｨｰﾄﾞ

ネットワーク プローチの連携推進
記者懇談会の実施（平成 28
年度～）

ﾊﾞｯｸ

当社独自では最新の動向が把握しづらいメディアアプロ
ーチ（プレスリリース、個別ア
プローチ、記者懇談会等）手法について、外部専門家の知見も活用しつつ、メディアリレーシ
ョンの強化に繋がる取組を実施し広報活動へのフィードバ
ックを実施していく。
また、地域・業界との広報ネットワークについては、引き続き関係強化を図りつつ、広報活
動へのフィードバックを実施していく。