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agenda

02
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introduction

いま事 業 創 造 人 材 が 必 要 な 理 由

topic121世紀型の事業創造

overview

事業創造人材のcolumn

思 考 特 性・行 動 特 性

08

思考特性 1

よき社会への信念

09

思考特性 2

経験に裏打ちされた自負

10

思考特性 3

強烈なゴール志向

11

思考特性 4

高速前進志向12

思考特性 5

粘り強さ
グッドリーダー か

事業創造人材は

14

行動特性 1

常識の枠を超える

15

行動特性 2

手に入れる

16

行動特性 3

捨てる

17

行動特性 4

決める

18

行動特性 5

宣言する

19

行動特性 6

やめない
成長の軌跡

topic2

事業創造人材のsuggestion

事 業 創 造 人 材を

after word

事業創造人材探索の

どうやって 増 や す か
旅 の 途 中で01

introduction

いま事 業 創 造 人材が必要な理由
日本の高度経済成長を牽引した多くの基 幹 産 業の賞 味 期 限が到 来している。
日本の再生と日本企業存続のキーになる「 新しい事 業 」を、創りだせるのは誰なのか。

焼け跡 から始まった戦 後日本に誕 生し、 6 0 年 代 か

確たる基 盤 事 業を持っている会 社であればあるほら 7 0 年 代の高 度 経 済 成 長を牽引した数々の産 業は、ど、リスクを伴う新しいビジネスに本 腰を入れられない

まぎ れもなく現 代 の 豊 か な日本 の 礎 で あった 。

でいる。「 新 規 事 業プランコンテスト」を開 催して、社

しかし、バブルとその崩壊を経たあとの空白の 10年、員からアイディアを募ったところで、ほとんどの事 業 構

いや、 2 0 年を改めて振り返ると、これまでの日本の基想が、1 年か 2 年で泡のように消えていくのが現実だ。

幹産業だけでは、もはや日本に成長をもたらすことはでどうやったら、企 業 内で、次の時 代の基 幹ビジネス

きないのだと思わされる。そうした産業は、いってみれになり得るような新しい事 業を創 造できるのか。いや、ば賞 味 期 限に近づきつつあるのではないだろうか。 新

どんな人であったら、新しい事 業を、企 業の中に確 立

しい事 業 や 産 業 が 次々に勃 興しなければ 、日本 企 業

させ ることが できるの か 。

の、日本の、これからの成長はおぼつかないと思うのだ。

こうした問 題 意 識を出発 点に、私たちは「 事 業 創 造

どんな企 業 でも「 次 世 代 の 主 力 事 業になるような、

人 材 研 究 会 」を立ち上げ 、 企 業の中で新しい事 業を新しい事 業を創りたい」と考えているであろう。しかし、立ち上げ、軌 道に乗 せるという快 挙を成し遂げた人々「わが社では、どんどん新しい事業が生まれています」の 経 験を、 能 力を、 特 性を、あきらかにするためのと胸を張る会 社 は 多くない 。

探 索を始めた。 本 書は、その成 果の報 告である。

0203

t opic1

21世紀 型の事 業創造
おびただしい数の特許技術。たぐいまれなるカイゼン力。
日本 企 業の美 質である。
しかし、それだけでは「事業」には、ならない。発 明や発 見を使って、どんな社 会を実 現するのか。
それをビジネスとして成立させるための方 策はあるのか。それが問われている。

Created Value
ある一流メーカーの方の言葉。
「技術ならいくらでもある。
しかし、ここ5 0 年、わが社で新しい事 業が生まれたなんて話は聞いたことがない」

でなければならない 。
しかし、 S O C I A L S T O R Yを語るだけでは事 業 が 生

モノの溢れる 2 1 世 紀において、技 術 力だけでは、新しまれないのも、また 事 実 である。 社 会を変えうる製 品 やい「 事 業 」になりうる製 品やサービスを産み出すことは、至サービスを、サステイナブルに世に提 供 するためには、ど難である。 言い尽くされている感はあるが「モノよりコト」、

うやってその 製 品 や サービスから利 益を得るの か 、 その「所有より体験」というのは、今のところ確実な潮流だ。だか

仕 組みをも構 想 する必 要 があるからだ。こちらはさしずめ

らこそ、21世紀型の事業創造は、「どんなに優れた技術が「 B U S I N E S S S T O R Y 」と言えようか。

使われた製品やサービスか」ということだけでは、始まらない。

理 想 論 かもしれない S O C I A L S T O R Yを語る「 青 臭重要なのは、この製品やサービスを使うとどんな気分になれい 」部 分と、 冷 静にマネタイズの 方 法 論＝ B U S I N E S S

るか、どんな楽しさや喜びが待っているか、すなわ

事業創造する人 材は、この S O C I A L S T O R Yを熱く語 れる人 間

STORYを語る「腹黒い」部分、一見矛盾するもち、「どんなふうに世の中が変わるか」を語るこのをあわせ 持つ、いわば「 青 黒い」人の存 在とだ。これを、私たちは「SOCIAL STORY」

によって、初めて、21世紀型の事業創造がと名 づけた 。 2 1 世 紀 の 事 業 創 造をリード可能になる。

BUSINESSSTORYSOCIAL
STORY
世の中や社会を発 明や発見をもちいてどのように変えるのか、

世の中や社 会に変化をを明らかにする物語。

起こすときに、どのようにして顧客や社 会とも、

持 続 性を担保するのか、事業をともに創る人々とも、
このストーリーを共有することが重要になる

Invention
発明

Discovery
発見

すなわち、どのように利 益 創 造の仕 組みを構 築するのかを明らかにする物 語 。

発 明や発 見それ自体の価値は相 対的に小さくなる。
また、発 明や発 見をした者が、事業創造者になるとは限らない04

05

o verview

事業創 造 人 材の思考特性・行動特性「青黒い」人＝21世紀の事業創造人材は、どのようなコンピテンシーを持つ人なのか。
私たちは、15人の事業創造人材へのインタビュー調 査をもとに、彼らのコンピテンシーを5つの思考特性と6つの行 動 特 性として抽出した。
常 識の
枠を超える

事 業 創 造 人 材を突き動 かしている

常 識の枠を飛び越え、

思 想と行 動規範

ゴールを目指して走り抜ける

S O C I A L S T ORYと BUSINESS STORYを紡ぎ事 業 創 造 人 材の具 体 的な行 動において、まず目立

新しい事 業を構 想 するためには、まず 何よりも、より

つのは 常 識 の 枠を超える 行 動だ。 信 念を持って、良き社 会 へ の信 念 が必 要である。この信 念がある

世の中の不自然さを変えようとしても、常 識やルールにからこそ、 失 敗を恐れ ずに進むことができる。この信のっとったままでは「 無 理、難しい、できそうもない」と念を支えているのは、その製 品やサービスのもたらすいう結 論に陥ることになる。そこからさらに突き詰めて

価 値 や 解 決される問 題について、 誰よりも深く考え、考え抜くと、そうした既存の「しばり」を飛び超えたとこ

長く対 峙してきたという、 経 験 に 裏 打 ちされ た自ろにある、 変 化を現 実に起こしうる隠された道に到 達負 である。

できる。これを、事業創造人材は本能的に知っている。

こうした 思 想 的な土 壌によって 育まれた 新 規 事 業

さらには、3つの行 動 規 範に紐 づいた、 手に入れ

構 想を実 現していくフェーズでは、 強 烈なゴール志る・捨てる・決める・宣 言 する・やめないという

向・高 速 前 進 志 向・粘り強さという行 動 規 範 が明 快な行 動によって、彼らはその道をどんどん切り開い

三 位 一 体でエンジンの 役 割を果たしている。 構 想 がていき、いつしか事 業の成 功という目的 地に到 達する。

現 実に変わるまでに直 面 するさまざまな困 難を乗り越事 業 創 造に成 功した経 験は、彼らに新たな自負をもえられるのは、これらの行 動 規 範 が、 彼らを駆り立てたらす。こうして、何 度でも事 業を創 造できるような人るからだ。

材 へと成 長していくのである。

SOCIAL
STORY

良き社 会
への信 念

経 験に
裏打ちされた自負● 思考特性

事業の構想
事業の実現

● 行動特性
手に入れる

強 烈な
ゴール志向

粘り強さ

やめない

高速
前進志向
捨てる

決める

06

BUSINESSSTORY宣 言 する07

1 よき社会への信 念

思考特性● 仕 事や生 活を通じて出合った不合理・不条理・不自然さに対する違 和 感や問 題 意識を長期にわたって熟成した結 果、

それを変えたい／ 変えるべきであるという強い確 信に昇華させている

よりよい社 会を実 現 する／より顧客のためになる、●という「 公 的 」な志が私心に優先しており、ビジネスを通じてそのような社 会を実 現できると信じている● 1 0 年 後や3 0 年後といった長期スパンでみると社 会がどのようになっているはずか／なっているべきか、

2 経 験に裏 打ちされた自負

思考特性●対象について、誰よりも経験を積んでいる／
誰よりも考え抜いているという自信をもっている●仕事において、困難を自力で乗り越えた経験を通じて、正しい「有能感」をもっており、不可能はないと信じているという巨 視 的な思考をし、その到来を早めるために今どう行 動すべきかを決めている「実際に創 作 活 動や実 演をしている、 一 番 汗をかいている人が食べていけないという状 況をなんとかしなくてはいけないというのが、 青 臭いですけど発 想の原 点 」「これまで中 小から大 手まで全 部の顧 客を担 当しているので、だいたいどの辺の会社が、社 内でどんな決 裁をして、どのくらい発 注するのかは見えるんです。
2 0 0 万なら売れないけど1 2 0 万なら売れる、というのは感 覚でわかるんです」「顧客に言われた通りのシステムを作るという世 界から、顧客と一 緒に何を作るのかを考える世 界に、 僕は変えたかった」「 僕は全 然 数 学とかは出 来なくて、 最 初 、アキバ系っぽい『マンガでわかる統計学 』みたいな本を買ってきてそれを読んで、 次に大 学の参 考 書を買って、「ネット化して世の中で使いやすくするのは俺たち、というのが一 番 面白いのに、

今 度はプログラムにする本を買ってきたりして 、勉 強していったんです」

それを人にやらせて何が面白いんだろうなと」「うちはリーディングカンパニーである。 業 界のN o . 1 企 業として
「インターネットによって作れる世 界は、ひょっとしたら国という概 念のない世 界かもしれない。

社 会から役 割を負託されていると考えるべきだ。 競 合 対 策なんかしなくていいんだ」

そんなことが4 0 代 、5 0 代にできればすごく面白いなと思います」「こんな大 企 業にいたのに、ものすごく小さな事 業で、 全 国で飛び込み営業もやった。
「どんなにいいものであっても、ある意 味で興 行ビジネス的に成 功しないと、それがあったので、インドに行っていろんなことをやるのに対する抵 抗はありませんでした」

結局は負けだと僕は思います」「 何もないところから事 業を作る経 験は何 度もしてきたので、「全体の根 底にある自分の考えは、 やはり“ 正しさの追 求 ”なんです」

08

またゼロから自分が経 験を積んで、というのは、やればできるだろうと思っていたんです」

093 強 烈なゴール志 向

思考特性●なんとしてもその事 業を成 立させたいと強く望んでいる●ゴール到 達のために必要なものと不要なものを、冷 静に判 断し、獲得または排 除のために確実に行動する● 論 理の前に素 直であり、4 高速前進志向

思考特性●停滞・後退を嫌い、事業成功に向けて、大小の到達目標をセットしては、

周囲と自分自身が、いまやるべきことを明瞭にする●巧遅よりも拙速を好み、100％の確信に至るのを待つのではなく、60%くらいの時点で、リスクを承知の上でまずは歩みを進める

納得したら、こだわることなく方向転換できる「資源戦 略からみてもポジショニングとしても、 合 理 性が高いなと思ったから、誰に何をどれだけ言われようと説 明できたし前に進めた」「何がやるべきことで、 何を乗り越えなくてはいけないのか。

「 5 年 後かもしれないし、 2 0 年 後かもしれないが、どこかでブレイクするならやった方がいい。
どうせ失 敗するなら早すぎたねと言われる方がいい」「 何とかなると思っているから始めている。 あとは何とかすればいいだけじゃんと思っている」

難しいか難しくないかは関 係ない」「“ 僕はこう思っているんです”ということを言われても困る。
「自分の中で話したらわかる人と、 話してもわからない人を分けたんだよ。

思わなくていいから、 頑 張らなくていいから、 やって、という話 」

話してもわからない人たちとは仕 事をしない。 時 間の無 駄 」「上層部の反 対は、“ 根 拠もなく何を言ってるんですか”と言いたくなるようなものだったけれど、
これって世の中のど真ん中の反 応なんだろうなと。
これを超えないと世の中に受け入れられないから、どうにかして納 得を引き出すしかない」「実際、 僕が間 違っていた。 正 直に間 違っていたら間 違っていたと言うべきだし、自分が変わらないと、 周りが変わってくれないなと思ったので、自分の考え方も変えようと、 本 当に強く思ったんです」

10「 差 別 化はどうでもいいから、とにかくやってみればわかる」「こことあそこがもうちょっとわかれば決められるんだけど、という話は、
全 部自分の無 能さを証 明しています。 わからない段 階で決めてくださいという話」「 会 社に戻って上司の許 可を待ってたら間に合わないかもしれない。
しょうがないので、自分の意 思で全 部 決めて、あとから了解を取ると腹をくくります」

11

5 粘り強さ

思考特性

column

事業創造人材はグッドリーダーか●目的 実 現をあきらめず、

批判・反 対・圧 力・妨 害に屈しない● 成 功するまで、ときには数年以上もの時間をかけてでも、行動しつづける

事業創造人材の特性は、いわゆる「 良いリーダー」の特性と同じだろうか。
「リーダーシップ行動論 」という学問分野があるが、この領域では、1 9 5 0
年 代から現 代までの長きにわたって、リーダーシップというのは 2 軸で説 明されてきた。「 構造づくりと配慮 」（オハイオ州立大学研究）、「パフォーマンスとメンテナンス」（ 三隅二不二）、「アジェンダ設定とネットワーク」（コッター）など、表現の仕方はさまざまであるが、基本的には「 課題や目標を設定し、それをクリアする」行動と、「チームや組織のメンバーのモチベーションを引き出し、成長をサポートする」行動の 2つが、リーダーシップの軸であるとされてきたのだ。

「否定してもめげないで食いついてくる提 案だけに耳を貸す。
すぐへなへなとめげる人やアイディアは、その時 点でだめです」

事 業 創 造 人 材の特 性と、このリーダーシップの 2 軸を比べると、 課 題を解決する行動については両者にほぼ共通していると言える。しかし、メンバーのメンテナンス（モチベーションの維 持 管 理や成 長サポート）に関する行 動は、「信念があれば、 上司とか周りに“そんなのうまくいかない”とどんなに言われても、
やはりやっていこうと努 力し、 工 夫するわけです」「未来がどうなるかは9 9 . 9 %わかりませんが、時々“これは絶 対こうなる”と確 信が持てるときがあります。 そういう確 信があれば、周りから“おまえ、そんなのできるわけねえじゃん”と言われてもへこまずにいられる」

事業創造人材の特徴には、当てはまらないようだ。
もちろん事 業 創 造 人 材の中にもメンテナンス行 動の上 手い人はいるだろうが 、 往々にして、 彼ら事 業 創 造 人 材にとっては、「 部 下の成 長 」よりも「 事業の成 功 」のほうが重 大な関 心 事であるようだ。もっと言えば、 事 業 成 功のために必 要ならば、 部 下 育 成に注力することもある、というようなスタンス。
言ってみれば 彼らの 特 性にはある種 の「 偏り」があり、そのため、 彼らは「一口でいうと簡 単だけど、 最 終 的に形にするまでに3 年くらいかかってる。
何度も経 営 会 議にかけて、 1つ1つの問 題をつぶしに行ったから」

一 見して「 良いリーダー」とは言えないこともあるのだろう。 こうした偏りは、時には「 アクの 強さ」
として表 出することがあるかもしれない。しかし、その 強さがあればこそ、 新しい 事 業 の 創 造を成し遂げられるのではないだろうか。

「そのマーケットを、どう僕らが支 援していってあげるのかというのを、自身の中でずっとテーマとして思い続けていて、 何 回もそこにチャレンジしてきたんですよね」

12

13

1 常 識の枠を超える行動特性● 既 存の前 提 条 件に縛られず、

ゼロベースで方 法を考える● 組 織の中で通 例化している行動や思考の制約にとらわれず、

むしろ進んで逸 脱 する●ものごとに、別の側面から光をあて、再定義をおこない、新たな機会を想定する

2 手に入れる

行動特性●支援・支持・理解・権利・権限・資源を得るために、必要な人を説得し、納得させ、味方にする
自ら決定し、
うまく活用する●上司や上長の役割や機能を、●自身の能力と限界を正しく理解しており、不足する部分で他者の能力を活用 することに躊躇がない●既存事業で培われた組織能力という資産を使って、事業の成長スピードを上げる
周囲の人間を育てる●事業の成長のために、「みんながやるのと同じことをやるのってあまり好きではなくて、
いつも違うことをやるんですよ、だいたい」「 経 営 陣がこの事 業の中 身をそんなに理 解していないということはわかるんですよね。
「“新しいデジタル家電”という自分なりのパソコンの再定義をやった」

でも経 営 陣は、 数 字はやはりすごくわかるから、僕はまず数 字で見せるということが大 切だと思っています」「これだけ最 後 発でやるんだったら、
とにかく非 常 識なことをやらない限り勝ち目はないと思いました」「 僕らから見たら、社 内も単 純にお客 様と一 緒 。
サポートをいっぱいもらわなければいけませんから、「お客様のI T 予 算に執 着していても、もう注 文は取れないよね、と。

優 秀なS Eに、このサービスをいつも売り込んでいます」

それ以外のバジェット、 財 布をどうやって狙いに行くか」「メンバーの愚 痴を聞くとか、 悩んでますとかの相 談には一 切 乗れないし、 全く興味が無い。
「オリジナルじゃないとダメ、ってよく言いますよね。

それはいつも言っている。 人 生 相 談は他をあたってください、と」だから投 資 効 率が悪い。 だったらパクればいい。
パクった後で、テイスティングを“うちでないとできないように”変えてやるんです。
あとからナンバーワンになったらいい」「だからみんな、 勝 手に自分に枠をはめてるわけ。
会社はそんな枠じゃないんだから、 好き勝 手に変えたらいいじゃん」

14「このサービス、イニシャルの投 資とか、ほとんどしてないんです。
隣のサービスの集 客パワーを完 全に利 用しているんです」「 伸びる市 場を支えるリーダー人 材をいっぱい育てなきゃいけないっていうのが、僕が今 痛 感していること」

15

3 捨てる

行動特性

いさぎよく切り捨てる●目的 合 理 的でない行動は、

4 決める

行動特性

どちらに進むのか、●● 大局に関 係ないことは、メンツやプライドにこだわることなく、あっさりと譲る●

不要な雑 音を無 視し、ぶれがない

いつまでにやるのか、
どこまでやるのか、等の要件を早く決め、他者の持つ迷いを払拭し、行動スピードを上げる

自分が行うことと、●他者に任せることを、明確に区別し、それを守る「“あったほうがいい”というのは禁止にしている。 なくちゃいけないものだけやれと」「事業部の方針として、“システム化計画が終わった案件は受注するな”、“同じものを作るな”という基準を決めた」「立ち上がりの投 資をどれだけ抑えられるかっていうところがポイント。
いらないものを捨てましょう、もったいないという風になりがちなところを、もういらないよねと」「論理的に説 明された時に、なるほどねと自分の主 義 主 張を全 部 捨てられる素 直さはすごく大 事 。
ここまで考えてきた僕の気 持ちはどうしてくれる、みたいなくだらないプライドはいらない」「やる前から、頭のいい人たちが “ああでもない、
こうでもない”“絶対にうまくいかないからやめたほうがいい”みたいなアドバイスをくれます。

「 会 社を潰すということを決めたので、 いろんな潮目が変わったのではないかと思います」「 子 会 社 設 立を発 表した時 点では、 場 所も決まってなかった。
ただその発 表の時に4月1日のサービスインはもう決めていた。 絶 対にその日に始めると」「 普 段これだけロジックとか戦 略とかにこだわっているのと、やる時の腹 決めのようなものの違い。
あるサイズの何かに責 任を持つ人は、どこかでエイヤ！ が必 要だし、できる」

そのアドバイスに従っていたら、 何も変わりません」「 論のつながりを明らかにすると議 論する内 容もシャープになるし、「事務処 理とかつまらない仕 事が嫌いで、 早く終わりたいから効 率を上げたい。

論 理 的に正しく明 示すれば、みんなそれに向かって力を発 揮する」

みんなのやり方はいかにも非 効 率だし、 同じやり方をしたくない、自分の時 間を作りたい。
仕事が嫌いだから、 仕 事はすごく早かったです」

16

17

5 宣 言する

行動特性●すべての要 素が明らかになるより前に、何を選ぶか意 思 決 定 する
●自分にできないこと、やらないことを周囲に知らせておく

6 やめない行動特性●「途中であきらめずに続けていれば、それは失敗ではない 」と考えている●途中に何度も失敗があることは織り込み済み であり、いちいちへこたれない●アイディアやプランを、早い段階でオープンにし、独り歩きさせて育てる「顧客のCIOに、飲み会の時に『おもしろいもの見せるから来てください』と言った。

「やって失敗したら、またやり直せばいいんです」

1か月後になって、面白いって言っちゃったから考えなきゃ、ということで考えた」「やめたらできない。
「方法は今から考える。 3 年で黒 字 化するから、それまで黙っててくれと経 営 陣に言った。

やめなかったら、できるかどうかはわからないが、できなかったことにはなっていない」

だから3年 間 、 一 度もゴチャゴチャ言われたことはない」「 1 0 0 回 同じモチベーションで失 敗できるかっていうことを自分の中で意 識している。
「僕は自分が得 意なこととできないこと、 やりたいこととやりたくないことがハッキリしてるから、

あと1 0 0 回 失 敗すると思っておけば2 0 回目で成 功したら超ラッキーですよね」

それを全 部オープンにして、 受け入れてもらってるのが大きい。
チームの4 人は誰も足を引っ張らないし、 誰も技 術がかぶっていない」「 新しいことをやろうとすると、 必ず合 理 的じゃない邪 魔が入るんですよね。
これは新 規 事 業では必ず起きる。 それを耐え抜かないと、 成 功する前に負けてるんです」「僕は図々しいので、 会 社の外の人でも、 年 上の人でも結 構しゃべりに行っている。
それは得しているかもしれない。ダメでもともとで聞いてみるか！みたいなの、重要じゃないですかね。 図 々しい方がチャンスを掴めるんじゃないかと思っているんです」「メンバーを見るようになったら、諦めるのは自分が最 後にしようと覚 悟してやらないといけないので、サッカーのフォワードみたいな仕 事をしているように思われるんですけど、「新しいプラン、僕は外の人にもどんどん話しています。

気 持ち的にはゴールキーパーなんですよ」

少なくとも自分の中に勝ち筋が見えていたり、ゲームのルールがわかっている場 合は、言っても問 題ないと思うんです。それを言うことで、向こうが興 味を持ってくれることってよくあるんですよ」

18

19

t o p i c 2

事業創造人材の成長の軌跡

経験が事業創造人材を成長させる

日常が問題意識を生み、信念へと昇華させる

特別な経験など何一つなかった。
普通の日常から学び、目の前の現実から事業を創った。

事 業 創 造 人 材が、 事 業 創 造という快 挙を成し遂げ

事業創造人材は、日常の緩やかな問題意識や、仕事 業 創 造 人 材は、自らの行 動と、その結 果の良しることができたのは、彼らに特 有の思 考 特 性と行 動 特事を通じて感じた社会の不条理に対して、「おかしい」

悪しを判 断し、その中から優れたものだけを、自分の性 が 備わっていたからである。しかし、 彼らは生まれと敏 感に反 応 する。 そしてそれを正 すための 行 動を

行 動 特 性として身につけていた。 多くの場 合それらのたときから、それらの特 性を持ち合わせていたのでは少しずつ取り始める。このような経験を積み重ねていく

行 動は、 成 功を伴う。ある成 功により、 行 動の正しさない。 特 性の多くは，仕 事 上の経 験を通して育まれてうちに、その問 題 や 不 条 理の解 決こそが自身の使 命を学習すると、その行動は繰り返し行われるようになる。

きたものだ。しかも、その 経 験は，決して特 殊なものであるとの確 信に至り、それを信 念 へと昇 華させていさらに繰り返しの 過 程で、 行 動 のサイズを拡 大させ 、ではない。 働くもの誰もが、日々対 峙しているルーティ

く。 彼らの事 業 創 造は、 高 邁な理 想ありきで始まるの

行 動の大 胆さを増していく。このように自己 増 殖 的にンワークの 経 験 から、 事 業 創 造 人 材 の 特 性を学 習しではなく、平凡な日常から巧まずして生まれているのだ。

行 動による学 習 サイクルを回 すことで 、 事 業 創 造 人ていたのである。

20

経験による学習が行動特性を研ぎ澄ます材としての行 動 特 性 が 研ぎすまされていたのである。

21

suggestion

事 業 創 造 人 材を

どうやって
増やすか

事業創造人材は経験により成長を遂げてきた。しかえた人 材であったにもかかわらず、 跳ねっ返りが 過ぎし、その経 験は、意 図 的な配 属や特 別な能 力開 発プ

たがために、 運 悪くつぶされてしまった逸 材 がいたか

ログラムによるものではない 。 彼らは、 意に沿わないもしれない。

配属を含めた普通の配属、誰にでもありえる配属の中

新しい 事 業を作り出 せていない日本 企 業 の 裏 側にで、その時々の仕 事を全うしてきた。日常の困 難の克は、このような人 材 面の台 所 事 情 が 大きく起 因してい服 の中から、 優 れた行 動を選 択し、 行 動 特 性としてる。そこで、日本 企 業が本 気で事 業 創 造 人 材を増や身につけることの繰り返しで、 成 功 への習慣を自ら学したいと考えるならば 、これまでの“ 育 成 ”という概 念ぶという、高い学習能力を持った者たちなのだ。

を捨てて、“出現 率の増 加 ”というパラダイムへの転 換

また、 事 業 創 造 人 材は入 社した時 点 からかなり革が 必 要なのである。 その 上でのポイントはふたつだ。

新 的で破 天 荒な活 動を行う。 決して扱いやすい新 人

跳ねっ返りを「 つぶさない」こと。そして類まれなる学ではない。そのような彼らゆえ、時として既存のルール

習能力を「探す」ことである。

を踏 み 越えたり，多くの人 が口に出 せなかった問 題を発 言したりすることができるのであろう。しかし、 企 業
にとってあるいはその直 接の上 司にとっては、マネジ
メントを邪 魔する要 因 以 外の何 物でもない。 結 果 的に多かれ少なかれ組 織 社 会 化の圧 力が働き，事 業 創 造
人材としての行動特性の萌芽は、初期キャリアの段階

既 存 の 人 材 育 成 は 、 広 義 の 組 織 社 会 化 である。

で潰される危険にさらされている。にもかかわらず、我々

跳ねっ返りぶりが良く、学 習能 力の高い人 材に対 する鍵となるキャリアのふたつの特 徴は今 回、1 5 人の事 業 創 造 人 材にインタビューすること

それは、 事 業 創 造 人 材 への成 長をつぶす 行 為かもし

「類まれなる学習能 力」と「 跳ねっ返りな存 在 」

ができた。 彼らは、 現 在の組 織の環 境の中で、つぶれない。したがって、彼らをつぶさずに、かつ一 方でされることなく生き残ってきた 者 たちであるといえる。

社 会 化された組 織として運 用 するという二 律 背 反とも類まれなる学 習能 力と跳ねっ返りな存 在、この特 徴は、人材育成上諸刃の剣となり得る。

22「 探 す 」そして「 つぶさない」

言えるマネジメントが求められる。
「 探 す 」そして「 つぶさない」マネジメントの実 現はあらゆる従 業 員に、 彼らと同じ経 験をさせても、 彼

すなわち、 事 業 現 場の能 力に大きく依 存 する。 事 業

ら同 様にこれらの行 動 特 性を獲 得・強 化できるとは限

創 造 人 材 候 補 者 の自由な 動きを制 約 せ ずに、 彼ららない。これは、 企 業の人 事 部 が、 意 図 的に経 験をの特 性の強 化に寄 与できるかである。その現 場に対与え、事 業 創 造 人 材を育 成するということが不 可 能でして、 指 示 や 支 援 ができるのは 人 事 部 門にほかならあることを意味する。

ず、より一 層の現 場と人 事の情 報 共 有が重 要になる。

また、 事 業 創 造 人 材として頭 角を現 す 人 材 はごく

事 業 創 造 人 材は“ 意 図 的 ”に育 成 することはできな

一 部に過ぎず、 彼らの背 後には、 事 業 創 造 人 材たりい が 、“ 意 志を持って ”創 造 することは 可 能なのだ 。

23

a fterword

事 業 創 造 人 材 探 索 の 旅 の 途 中で

「なぜ 事 業 が 生まれないのか 」、という問いと、「いかにして事 業を生むか 」という問いは似ているようで異なる。
今 回 我々は、「 今の事 業 開 発に何 が 足りないのか 」をまず 考えてみた。
その結 果 見えてきたのが 事 業 創 造 人 材の存 在である。
“ 青 黒い人 ”。
この言 葉を覚えておいて欲しい。
青 臭いだけの甘ちゃんではない。しかし、 腹 黒いだけの下 衆でもない。
この、 青 黒い人 物なしには、
いかに優れたアイディア・技 術 、 優れた製 品ですらも、 事 業にはなりえない。
イノベーションは脆 弱である。 新 事 業の芽は枯れやすいのだ。
従 来の研 究では、 開 発 者 本 人には焦 点 が当てられてきたが、育てる人 、 守る人 、 背中を押 す 人はあくまでも脇 役に留め置 かれた。
我々は青 黒い人を再 発 見し、これを増やすことを考えた。
だが、 正 直に言うとまだ研 究の途中であることを白状 せねばならない。
跳ねっ返りで学 習能 力の高い素 材を発 見し、うまく会 社の中で潰さずに育てる。
これがいかに難しいかは容 易に想 像 出 来よう。
ただ、この1 年 間の研 究で何をなす べきかは解った。
これからは、いかになす べきかを考える段 階だ。
事 業 創 造 人 材 研 究はまだ始まったばかりである。
どうか 今 後も共に歩んでいただきたい。

2 0 1 1 年 5月
事 業 創 造 人 材 研 究 会 座 長 野 田    稔

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