TOKYO

A-2

14:30

グローバル・グループ経営におけるERM 構築の要点
インターリスク総研

コンサルティング第一部

ERM チーム

石川智則

すぎない。

【1】 はじめに内部統制システムとは、企業の永続性や企業価値向上を目的としたリスクマネジメント態勢を整備・構築し、それを絶えず改善近年のグローバリゼーションの進展、新興諸国の経済発展、人させていくという P-D-C-A のマネジメントシステムと同義であ

口減少による内需減退など、本邦企業は経済の構造変化に直面し、ると理解してよいと思われる。さらに、会社法施行規則では、「当その対応に迫られている。こうした新たな経済環境への対処とし該株式会社並びにその親会社及び子会社から成る企業集団におけて、海外への進出を含めた積極的な事業規模・範囲の拡張が多くる業務の適正を確保するための体制」を求めている。この主旨は、の企業で既に行われており、その中には、海外企業の買収を選択

親会社等の中核的組織だけでなく企業グループ全体の統制が適正し、規模の経済や市場占有率の向上を通じて自社の競争優位を確に保たれ、従来から親会社によって行われてきた子会社・関連会保する動きもみられる。2007年１月から10月の間には、本邦企業社の単なる管理を越えた新しい経営管理手法の要請であろうと思による外国企業の買収額は1兆5000億円に達しており、1件あたりわれる。すなわち、企業グループ全体を対象範囲とした ERM 態の金額が大型化する傾向にあると報じられている。

勢を整備し、それを適切に機能させていくことが会社法の主旨をこのような事業規模・範囲を、急速なスピードで拡張してきた充足する内部統制システムの構築であると考えられる。

企業グループには、複数の経営管理手法が混在することが予想できる。リスクマネジメントについても、グループ全体での統一的な取組みを課題とし、その着手を模索している企業グループは多いように思える。本稿は、そのような企業グループを対象として、【3】 ERM 基準の策定
１．ERM 基準とはERM（Enterprise Risk Management：全社的リスクマネジメン

ERM 基準とは、グループの各企業や事業部門がリスクマネジト）態勢の構築における要点について、コンサルティング実務のメントの各種対策を実施する上での、その拠り所となる標準を明見地から考察していくものである。

確化した手順書のことである。その標準の詳細は後述するように、

なお、本稿における ERM とは、企業グループが目的達成のために行う事業運営に支障や変動をもたらす全ての事象を、企業グループ全体で統合的に管理する経営管理手法を意味するものとする。

マネジメントシステム編及び個別リスク対策編の両輪で作成することが望ましい。
グループの各企業や事業部門では、従来から個別に何らかのリスク対策に取組んでいると思われる。国内では、法令違反に関わる不祥事の多発をうけ、各企業がコンプライアンス態勢の構築や【2】 ERM 構築の背景役職員の教育を急いでいるし、海外諸国の拠点では、従業員の意識や文化の違いから労働安全衛生や各種ハラスメント対策が強くERM 構築の目的は、一義的には企業グループのゴーイングコ意識されている。このような個別リスク対策の重要性は言うまでンサーンの確保である。そうした前提のもとで、企業グループはもないが、ERM の観点からすれば、対策を講じるべき個別リス事業戦略を立案し、ステークホルダー視点での企業価値の最大化

クの抽出や対策の検討・推進プロセスに関して、何らかの拠り所を図る。そうした根本的な目的とは別に、2006年５月に施行されに従った統一的な取組みが求められる。すなわち、ERM の運営た会社法が企業グループの ERM への取組みに少なからず影響をでは、活動の実施基準や目標水準の明確化を通じ、推進の方向性及ぼしているように思える。つまり、会社法に準拠したリスクマを合わせた取組みが肝要となるのである。

ネジメント態勢を確立することを目的として、ERM に着手する企業グループが見られるのである。

グローバルでの事業活動を積極的に展開する企業グループでは、統一的な ERM 基準の策定は価値ある試みであると思われる。

会社法の中で企業のリスクマネジメントの推進に影響を及ぼす独自に設立した現地法人や、企業・事業買収によって傘下におさものとして、内部統制システムに関する規定がある。資本金５億めた企業などが混在しているケースでは、経営・管理形態に大き円以上または負債総額200億円以上の大会社には、内部統制シスなばらつきが見られることから、リスクマネジメントの態勢、方テムの基本方針を決定するとともに、その方針を事業報告書で明法、意識にも相当なズレがあって当然である。ERM 基準は、こ記することが義務付けられている。企業が構築すべき内部統制シうしたズレの改善を図りつつ、グループ全体のリスク管理能力のステムとは何であろうか？また、どの程度の要求水準が求められ底上げを企図したものである。

るのであろうか？これらの疑問については、部分的に記されるにERM の主導的立場を担うグループの中核企業は、統一的な37

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ERM 基準を明確にした上でリスクマネジメントの上位基準とし人事、知的財産等が考えられ、思想信条や文化の相違がそれらリて位置づける役割を担う。さらに、傘下の各企業や事業部門等にスクの根底にあることを認識すべきである。

対し、現地事情に適しかつ統一的基準に準拠した ERM の実施を促すことが求められる。
２．ERM 基準マネジメントシステム編
マネジメントシステム編は、マネジメントシステムとしてのP-D-C-A サイクルを整備・構築し、それを機能させることを目的【4】 ERM の実践
ここでは、ERM 基準に従った ERM の実践の中からその要点について考察する。ERM の実践はここで述べる事柄がすべてではないが、紙幅の関係からその一部を論ずることにする。とする。その具体的項目は、ERM の基本的態勢、方針、実施方法の総論、教育・訓練、リスクコミュニケーション、監査が中心となる。

１．ERM の構築単位
企業グループ全体のリスクマネジメント推進といっても、すべマネジメントシステム編の策定にあたっては、わが国のリスクての企業に同じ水準の取組みを求めることは実務的ではない。例

マネジメント規格である JISQ2001や世界的なデファクトである

えば、海外の数名程度の駐在員事務所に、ERM の方針、文書化、COSO の ERM の枠組みが参考になる。これらの枠組みでは、組リスクマップの策定を求めたとしても、企業グループ全体のリス織横断的かつ全社的な観点から、マネジメントシステムを構築・クマネジメントの底上げ効果は見えてこない。このため、企業グ維持するための構成要素が提供されている。また、ISO での規格

ループは、売上高や従業員数を基準とした企業規模や事業の重要化にむけた水面下の動きもあり、社会通念や社会の要請に配慮度合をもとに ERM の構築や推進の対象単位を決定する必要があしたマネジメントシステム構築のための基準作りを行うべきである。

る。

具体的対象単位としては、通常業務の統括単位を基準とするこ

明示すべき具体的な事項については、企業グループのリスクマとが考えられる。一例として、図表１のように、グループ全体をネジメントの取組みやそのレベル等の個別事情に鑑みるべきであ統括する持株会社の下部組織として ERM 推進の旗振り役を担うる。しかし、ERM を実施する上での用語については、企業グルーERM 委員会を設置し、実務の執行を担う事業会社が ERM の実

プ独自の定義を明らかにして明記すべきである。ERM では、組施を行う態勢が考えられる。この場合、事業会社は、関連子会社織横断的なコミュニケーションが欠かかせないことから、従来かや海外の製造拠点を統括するとともに、それらを含めたリスクマら各企業や事業部門で暗黙的に使われる共通言語の意味を定義化

ネジメントの P-D-C-A 活動を行うことになる。また、グローバして意思疎通の円滑化を図る必要がある。中でもグローバル企業ル展開が著しい企業グループにとっては、地域ごとに推進態勢をでは、言語や文化の違いによりコミュニケーション上の誤解や見構築することも一考である。これにより、地域特性に応じた推進解相違が生じやすく、共通言語の明確化がこの問題の緩和に役立が期待できるとともに、損害保険の付保などのリスクファイナンつかもしれない。

ス手配との連動を取りやすいという利点もある。いずれにしても、実際のところ、リスクマネジメントの用語は、日常的に使われる用語が少なく、用語の意味するところも属人的と思われる。例

通常業務の統制体制やそれに基づく報告ラインに沿った ERM 態勢構築を優先させることが望ましいと思われる。

えば、「リスク（risk）」という用語の意味は、捉え方によってはERM の実施範囲に影響する。「リスク」を事業に悪影響を及ぼ

２．リスクマップの策定す事象とするのか、またはプラスの影響を及ぼす事業機会に関わ事業を取巻くリスクの分析・評価結果を可視化するための手法

る事象までを含めるのかを明確にしなければ、企業グループが実として、リスクマップの策定が有効である。図表２のように、リ施する ERM の範囲が定まらない。事業機会の裏にある「不確実スクマップは、リスクの発生頻度と損害規模やリスクに対する対性（uncertainty）」までを ERM の範囲に含めるのであれば、「不策度を分析・評価した結果を一覧化したものである。通常、リス確実性」と「リスク」の違いを明らかにする必要があると思われる。

クの洗出し、分析・評価というリスクマネジメント実施の入り口でリスクマップの作成が実施されることが多い。グループ全体

３．ERM 基準個別リスク対策編
個別リスク対策編では、企業グループ全体として取組むべき主要リスクや、諸外国の特殊事情に応じたリスク対策について明記

での ERM 実施にあたっても、リスクマップが基本的な重要情報リソースとなることから、リスクの現状を的確に反映したリスクマップの策定が欠かせない。

する。マネジメントシステム編を基準に、ERM を実施した結果グループの各企業や事業部門によっては、既にリスクマップがとして抽出される主要リスクの特定を踏まえて作成されるべきも策定されていることが十分考えられる。この場合、リスクマップのである。しかし、実務的には企業グループの歴史の中で既に注を見直すことになるが、その第一段階は、分析・評価を行うため視され、または、ISO 等の他のマネジメントシステムの一環としの評価軸の整合性確保である。特に、海外への投資活動等を通じてリスク対策が実施されている場合もある。主要リスクについてて事業範囲を拡張した企業グループがグループ全社での統合リス

は、まずは、ERM に主導的立場を担う中核企業が既存の取組み

クマップを策定する場合には、財務体力の変化に注意をはらわなをもとに特定したうえで、後述する ERM のプロセスの中で特定くてはならない。仮に、事業買収を行った結果として財務体力がされる主要リスクを加えることが得策であると思われる。

弱まったたような場合であれば、リスクに対する許容範囲は縮小

一方、諸外国の特殊事情に起因するリスクについては、通常のすることから、損害規模の尺度を負の方向に修正させなければな

ERM 実施プロセスの中で特定すべきである。近年、グローバルらない。負の方向への修正とは、事業の存続が危惧される損害規企業が特に憂慮すべきリスクとしては、コンプライアンス、雇用・模を100億円から50億円の損失に、買収の結果引下げるというよ38

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リスク実態に即したリスクマップを作成するためには、第三者評価を加えることが望ましい。リスクマップ作成のプロセスは、や組織を対象にした検証に限界がある企業グループが大半であろう。この場合には、各企業や事業部門による自己検証を選択せざるを得ない。

企業グループの特性からリスクマップの分析・評価対象（各国法

自己検証の実施は、個別リスク対策の実施状況とマネジメント人、カンパニー、部門など）を特定した上で、実務従事者の協力システムの有効性評価に分けて行う必要がある。個別リスク対策を得て組織のリスク実態の分析・評価へと進む。この時、実務従では、リスク対策の実施に先立ち作成されたリスクマネジメント事者が有する各種リスクへの認識がそれぞれであることから、分計画書を基にその実施状況を自ら検証し、検証結果をリスクマネ析・評価結果にばらつきがあることが危惧される。第三者は、イジメントの統括部署や監査担当部門に報告する。一方、マネジンタビューなどの調査方法を通じてばらつきを修復し、より実態メントシステムの有効性評価では客観的な指標を用いると良い。

を反映したリスクマップの昇華を実現に導く。外部のステークホ

その指標とは、ERM 基準マネジメントシステム編の要求事項・ルダーの客観的評価にも耐えうる内容になることが期待できる。

水準そのものであって、それらをチェックリストに落とし込み、ERM のフレームワークの整備状況を測る。この検証を通じた絶３．主要リスクの特定と実施計画①主要リスクの特定えざる改善活動が、グループ全体のリスクマネジメント能力の向上と平準化につながっていく。

ここでいう主要リスクとは、主に事業にマイナスの影響を及ぼす事象である。企業グループによっては、主要リスクの範囲を事業機会がもたらす不確実性にまで拡張して ERM に取【5】 ＥＲ M の限界組む事例があるが、ここでは議論を単純にするため、主要リ企業グループでの ERM では、そのマネジメントシステムの機スクの範囲をマイナスの影響をもたらす事象に限定する。

能化に限界があることを認識すべきである。わが国の ISO 認証

主要リスクは、策定されたリスクマップから提供される情報取得企業での不祥事は、制度や仕組みを有効に機能化させることをもとに、経営層によって特定されることが望ましい。経営の難しさを物語っている。

層の目線や価値観をもって、保有するのか、監視するのか、ERM 基準は、態勢構築、文書化、教育・訓練などのフレーム対策を講じるのかについて意思決定を行い、対策を講じるべワークを整備することを通じてグループ全体のリスク管理能力のきリスクを主要リスクとして特定する。経営層の関与は、組底上げを狙っている。その狙いのひとつは、組織全体の通常業務織全体のリスク意識を醸成させるとともに、リスク対策に要の中へのリスクマネジメントの浸透であるが、グローバル企業でする経営資源の配分などの具体的アクションへのスムーズなは、海外拠点での文化や宗教に裏付けられたコンテクストの違い移行につながる。経営層の意思決定を確かなものにするためから、意識面での伝播のスピードや業務プロセスにおける変革ににも、リスクマップは精緻な情報リソースとならねばならな限界があるように思える。また、買収によって傘下に治めた企業

い。

では、長年の歴史によって培われた企業文化が ERM 構築の弊害②リスク対策の実施計画となることも考えられる。

リスクの俯瞰及び主要リスクの特定によってリスクの全体把このような「つかみどころのない問題」への奇策はないが、握を行うことは既に述べた。さらにすべきは、ERM マネジ

ERM を動かす重要リソースは人的資源であることを認識しつつ、メントシステム基準に比して、ERM の基本的フレームワー次の2点によって人的資源の意識に変革をもたらすことが解決にクがどの程度の整備段階にあるかの把握である。その手段と結びつくと考える。第１に、経営層による積極的な姿勢の明示でしては、ERM マネジメントシステム基準の要求項目・水準ある。経営計画や事業計画の中で ERM を経営における重要課題を質問票に落とし込み、グループの各企業に実情を包み隠さであることを位置づけるとともに、経営者自身の言葉でその重要ず回答させるという基本的かつ地道な作業が必要となる。

性を発信することが有効であると思われる。第２に、ERM を実次に、これまでの現状把握を踏まえ、リスク対策及び基本的施するモチベーションを考慮したマネジメントシステムの設計でフレームワークの整備に関して具体的実施計画を策定していある。ERM 基準はマネジメントシステムを機能・循環させるたく。計画の策定は、各企業・事業部門等 ERM の構築単位にめの構成要素の提供にすぎず、これらの整備だけではマネジメン委ねるが、主要リスク対策に関してスケールメリットが活かトシステムは活性化せず、グループ全体の ERM 能力の向上にはせる対策については、グループ全体での統一的な取組みを図寄与しないと考えられる。既に存在する人事制度、報酬制度、罰るべきである。

則規定等の諸制度と ERM の活動を連動させて、役職員にリスクマネジメントを通常業務の一部として行わせるようなインセン４．リスク対策及びマネジメントシステムの検証ティブを付与することを検討すべきである。

ERM を有効に機能させるためには、継続的な改善が欠かせない。このために、リスク対策の計画、その計画の実施状況の進捗や有効性を検証するとともに、マネジメントシステム自体の有効性を評価する必要がある。

【6】 おわりに企業グループが目指すべき ERM のゴールは、事業機会に関わグローバル企業では、検証方法に工夫が必要と思われる。国内

る不確実性を含めたリスクマネジメントである。その一例としての拠点や海外の限られた重要な拠点に対しては、業務監査の一環は、リスクとリターン（事業収益）の関係を基にした意思決定やとして監査担当部門の実地による検証が行えるかもしれないが、事業機会上のリスクを含めたポートフォリオマネジメントの実践

監査担当部門のリソースの都合上、海外を含めたすべての拠点がある。これから ERM に着手するわが国の企業グループは、初39

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期段階では対象範囲をマイナスの影響を及ぼす事象に絞り込み、次のステップで戦略上の不確実性までに拡張することが実務的であるように思える。企業グループの経営者には、自社なりのERM の最終型を示すとともに、そのゴールに向けた現実的で費用対効果の高い ERM の構築が望まれる。

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