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財務マネジメント・サーベイ

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戦略的課題に向けた
CFOの挑戦

財務マネジメント・サーベイ

戦略的課題に向けた
CFOの挑戦
日置圭介

デロイト トーマツ コンサルティング株式会社
CFOサービス シニアマネジャー

ＣＦＯに求められる役割が、従来的な経理・財務業務にとどまらず、企業価値向上へのより直接的な貢献までを期待されていることは、今や議論の余地はないだろう。

グローバリゼーションがいよいよその深度を増し、不確実性が高まるなかで、企業がこれに適応し勝ち残っていくためには、ＣＦＯが何をすべきか、どうあるべきか、という戦略的課題について、より深くより具体的に考え、行動に移されねばならない。

一方、ＩＦＲＳという避けることのできないテーマが目前に広がっており、時間、人、金という限られたリソースをどのように活用して課題に取り組んでいくのか、非常に悩ましい状況だ。

ＣＦＯが現在どのような課題を重視し、また将来的にどのような課題に挑戦しようと考えているのか、ＣＦＯ／ＣＦＯ組織の現状を踏まえその課題を報告する。

細に分 析するために一部の項目を細分

財務マネジメント・サーベイでも、デロイ

二〇〇八年の調査に引き続き、今回のファイナンス人財の育成・獲得やＩＦＲか、強いＣＦＯ組織体制整備の肝となるそのものの入れ替えも一部行っているほ化した。また、昨今の情勢を鑑み、設問

ト トウシュ トーマツ リミテッドが提唱Ｓ適用を目前に控えたＣＦＯ組織のグ調査概要

している「ＣＦＯおよびＣＦＯ組織に期５「強い」）で回答していただいた。併せいるのかを、五段階評価（１「弱い」から題への評価ポイントを加重平均し、現在の全体的な特徴を把握するために、各課取り組むべき課題に関する調査結果取り組むべき課題いた。

待される四つの役割」の概念（図１参照） ローバル化の進度についても回答いただ

それぞれの役割に関する具体的な課題に対し、現在および三年後においてどのて、ＣＦＯ個人および組織それぞれの視および三年後において、ＣＦＯがどの課程度取り組むべき課題として認識して点から、四つの役 割に対 する行 動 様 式

二〇〇八年からの変化を考察するた参照）。現在の課題の内訳は、ストラテそれぞれ上位一〇項目を抽出した（図２

題を取り組むべきと認識しているのか、め、基本的に各 役 割に関する具 体 的なジストに関するものが四つ、スチュワー（時間配分等）も回答いただいている。

設問は前回調査と同じとしたが、より詳

CFO FORUM ● 

図1●CFOおよびCFO組織に期待される4つの役割（4 Faces of CFO）
戦略実行の推進

経営目標の達成に向けた事業戦略を推進するために必要となる資金の調達戦略強化

ストラテジスト

資本市場、銀行、関係官庁など外部のステークホルダーに対するレポート要件の遵守

スチュワード戦略の実行を支援するための、予算や予測、業績管理等のプロセスで構成される経営管理サイクルの整備

カタリスト

経営トップや事業ラインが個別投資計画をストラテジスト策定するプロセスへの参画、支援

 ● CFO FORUM

経営トップや事業ラインが個別投資計画をストラテジスト策定するプロセスへの参画、支援とは幾分差があった。

ストラテジスト

思われているのか、オペレーションの標

経営目標の達成に向けた事業戦略を推進するために必要となる資金の調達戦略強化

ションの標準化も三位にランクされておカタリスト

ドが三つ、カタリストが二つ、そして、オ

KPI/業績目標に対する進捗状況を把握し、計画値と実績値の差異およびその原因の分析によって課題を明らかにする情報力

また、Ｍ＆Ａが戦略の実行手段としてストラテジスト

準化を強く意識している現在ですら、前経営トップや事業ラインが意思決定する際に必要となる情報の収集、分析、提供

り、現時点におけるＩＦＲＳ関連課題へ

カタリスト

ペレーターに関するものが一つと、四つ課題を解決し、業績目標を達成するために、経営トップを含む関係各署に働きかけ事業活動を再調整する行動力定着していることもあり、今回は買収後

カタリスト

回同様、課題感は低かった。ＩＦＲＳ対戦略の実行を支援するための、予算や予測、業績管理等のプロセスで構成される経営管理サイクルの整備の関心の高さを表している。しかし、三4つの役割
バランスの役割の観点から、非常にバランスのとカタリスト

単に経理処理および決算業務の最終責任者というだけでなく、プランニングやコントローリングについても自らの責任とした、CFOとしての役割の再定義

統合（ＰＭＩ）をカタリストとしての課課題を解決し、業績目標を達成するために、経営トップを含む関係各署に働きかけ事業活動を再調整する行動力

応によって増大が見込まれる経理業務ストラテジスト

年 後の上位課題からはオペレーターに経営トップや事業ラインが意思決定する際に必要となる情報の収集、分析、提供れた回答となった。そして、三年後の課スチュワード

題の一つとして問いかけてみたが、他と単に経営数値の説明だけでない、自社のビジネスを十分に理解した上で数値の背景にあるビジネスストーリーを発信するIRの実施に対処していくために、従来的なコストストラテジスト関するものが消えている。二〇一三年は経営トップや事業ラインが戦略計画（中計、事業ポートフォリオ等）を策定するプロセスへの参画、支援

題としては、四つの役割のバランスそのオペレーター比較してあまり高い課題意識はみられ財務経理関連の業務プロセスおよびルールの標準化

ダウンではなく業務とともに増加しかスチュワード

まだＩＦＲＳ強制適用前のため、制度変

単に経営数値の説明だけでない、自社のビジネスを十分に理解した上で数値の背景にあるビジネスストーリーを発信するIRの実施ものもランクされているが、「攻め」の役経営トップや事業ラインが戦略計画（中計、事業ポートフォリオ等） ストラテジストを策定するプロセスへの参画、支援なかった。デロイトには、買収の成功確

視点
スチュワードねないコストを如何に抑制できるかとい課題
単体および連結の視点から、会計基準の変更に対する正確かつ迅速な対応

更には引き続き対応する必要性を感じ視点
スチュワード

割に取り組むべきとの意識がさらに高課題
単体および連結の視点から、会計基準の変更に対する正確かつ迅速な対応率は二六％に過ぎないとのデータがある3年後う観点から、最近はＳＳＣの活用を相談

現在ながらも、オペレーションには目途をつ

い わ ゆ る Ｐ Ｄ Ｃ Ａ サ イ ク ルの 全 て のフェーズへの取 り 組み意識が表 れており、ＣＦＯが役割のバランス感を非常に熟慮していることが窺える。

その他の課題についても触れておく。

先の金融危機を経験し、また、グローバルレベルで企業活動が拡大するなか、トレジャリーに関する課題が注目されるか と 予 想 し た が、超 低 金 利 の 影 響 と二〇〇兆 円以上のキャッシュが 企 業に眠っていると言われる現 状からだろう

か、現在、三年後とも、上位ランクされた課題は一つのみであった。昨今の情勢から、もし為替に関する課題を掲げていれば、結果は違ったかもしれない。

シェアードサービス（ＳＳＣ）やアウトソーシング（ＢＰＯ）については、既に完了しているのか、効果がないと思われているのか、または導入ハードルが高いと

図2●現在と3 年後においてCFOが取り組むべき10の課題

まっており、ストラテジスト、カタリス

企業価値の毀損を防ぐ「守り」の役割のだが、その原因の一端になっていない（Operator）されることが多いのであるが、その実感（Steward）

け、早期にストラテジスト、カタリスト取引処理の実行

正確かつ効率的な会計処理を実行するため以下の活動を行う
・業務改革のためのBPRなどの取り組み
・他部門に対するサービスレベルの維持改善など業務改善の継続実行とモニタリング

トに関する課題が七つを占めている。

オペレーター

として「攻め」の役割へと傾注したいとスチュワード

統制環境の整備

有形無形の資産を守り、維持するため以下の活動を行う
・ルールの整備
・タイムリーかつ正確な財務報告の実施
・外部ステークホルダーとのリレーションの維持

詳細にみると、現在、三年後共に会計効率（Eﬃciency）の意向がみえる。これらの役割について

統制（Control）

基 準 変 更への迅 速な対 応が一位 となっCFOの役割も、意思決定から実行結果のフォロー、計画（Planning）●業種：製造業 59%、サービス業16%、小売業 8%、卸売業 7% ほか ●グループ
連結売上高：1兆円以上16%、5,000 億円以上 7%、1,000 億円以上 39%、100 億円以上 36%、100 億円未満2% ほか ●グループ従業員数：1万人以上 25%、5,000 人以
上 18%、1,000 人 以 上 41%、1,000 人 以 下 15% ●グ ループ 会 社 数：100 社 以 上12%、30 社以上100 社未満24%、10 社以上 30 社未満 30%、10 社未満 34% ●海外売上高比率：50%以上18%、25%以上 22%、10%以上18%、10%未満 41% ほか

た。言うまでもなく、これはＩＦＲＳ適実行（Execution）（Strategist）［調査企業のプロファイル］

用に向けた動きを反映している。特に、 そして改善アクションまで、経営管理のストラテジスト事業および企業戦略の立案をサポートするため以下の活動を行う
・ファイナンス視点からの戦略の検証
・戦略実行に必要な資金調達など
・財務戦略の立案、実行資源の適正配分

現 在取り 組むべき課題としてオペレー

カタリスト（Catalyst）●実施：日本 CFO 協会 ●調査対象：上場企業の CFO ●調査方法：無作為に抽出した上場企業CFO500 人に調査票を送付 ●回答者数：100 社（回答率 20%）
●調査期間：2010 年10月14日〜10月29日

戦略立案への参画

企業価値の向上に貢献する「攻め」の役割

戦略目標の達成に向け以下の活動を行う
・予算・指標による戦略の活動への落とし込み
・実行結果のモニタリング、分析・改善アクションの検討・実行の率先［調査の概要］財務マネジメント・サーベイ

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戦略的課題に向けた
CFOの挑戦の領域に興味があり、現状どれほどの時間を使っているのか、三年後にはどの程かと不安を覚える結果である。
さて、項目を完全に一致させていない

現在のＣＦＯの興味は、取り組むべき度使いたいと考えているのか、その行動になったと言える。二〇〇八年当時の取課題に対する「バランスのとれた」意識とため単純に比較はできないが、それでもり組むべき課題として、スチュワードのほぼ同様ではあるが、それよりは少々「守様式をみていく（図４参照）。

役割に関するものが上位五項目までをり」の役割に対する意識が高い。これは、今回の結果は、前回とは全く異なる傾向

独 占 し て い た。 ま た 三 年 後、つ ま り
先ほども述べた通り、ＩＦＲＳ適用に向三年後の二〇一三年頃については、ま二〇一一年頃に取り組んでいるであろうの運用開始初年度であったことや、金融だＩＦＲＳ強制適用前ではあるものの、けた取り組みの最中または直 前という危 機 前のファンドによる買収がまだ活ある程度対応も見えているだろうとの課題としても、上位五項目のうちスチュ況だった世相を反映した結果と言えよ

考えがあるのか、現在と比べストラテジことがあり、ある意味当然の結果といえう。もちろん、上位一〇項目までをみる

スト・カタリスト領域への興味割合が上

ワードに関する課題がまだ三つ挙がってと、ストラテジストやカタリストという昇している。特に、ストラテジストの役よう。

「攻め」の役割に関する課題にも取り組割に対する関心には大きな変化がみらいた（図３参照）。これは、内部統制制度んでいくとの回答もあり、四つの役割のバランス感を意識はしていた。しかし、 れた。ともオペレーターおよびスチュワードとする時間配分が、三年 後はともかく現分の在り方と、ＣＦＯが戦略系業務に対では、ＣＦＯはそれぞれの役割に対し明確にできない「手探り感」を感じたが、 Ｏの時間配分は、興味割合とほぼ同じでしての役割に費やす時間の割合が多く在です ら「 意 外に 多い」という 結 果は、取り 組みが十分でない課題にチャレンあり、意識と行動が合致しているといえなっている。ＣＦＯとスタッフ層の総体どの程度の時間を費やし、また、今後費

それから二年強が経過した今回の調査る。三年後についても、興味割合とほぼ前回との比較で気になったのは、ＣＦ「意外」というのが個人的な印象である。

るが、現場での実感を踏まえてもやはりこれらＣＦＯとＣＦＯ組織の時間配窺える。

割に時間を配分していこうとの意志がでは、より戦略的な「攻め」の役割を果分しているのであろうか。現在、三年後場合、どの程度の時間を四つの役割に配ＣＦＯが率いる「組織」に目を移した

二〇〇八年の調査でも同様であった。前次に、ＣＦＯが四つの役割のうち、どＣＦＯとＣＦＯ組織の行動様式としての組織との役 割の違いを考 慮す

ジしようという意気込みや姿勢は窺え

スチュワード一致しているが、若干経理オペレーショやしたいと考えているのか。現在のＣＦ

単に経営数値の説明だけでない、自社のビジネスを十分に理解した上で数値の背景にあるビジネスストーリーを発信するIRの実施たすべきとの意識を、ＣＦＯ自身が具体たものの、当時は本当に何をすべきかをスチュワード

回調査以降も、さまざまな企業において視点れば、特に驚くには値しない。三年後に3年後の課題ン的な役割に、関心以上の時間をとられスチュワード的な課題感として認識し始めたのでは

単に経営数値の説明だけでない、自社のビジネスを十分に理解した上での数値の背景にあるビジネスストーリーの発信コンサルティングをさせていただいていスチュワードは、ＣＦＯ組織としてもより戦略的な役関係官庁、資本市場、銀行等外部のステークホルダーに対するレポート要件の遵守視点ると考えているようだ。

スチュワード経営トップや事業ラインが戦略計画（中計、事業ポートフォリオ等）を策定する ストラテジスト
プロセスへの参画、支援
経営トップや事業ラインが意思決定する
ストラテジスト際に必要となる情報の収集、分析、提供
単に経理処理および決算の最終責任者というだけでなく、4つの役割
プランニングやコントローリングについてもバランス
自らの責任としたCFOとしての役割の再定義

適正な株価形成のために、必要に応じた株価還元策や買収防衛策を立案・実施。
スチュワード
また、これらについて株式市場と適切なコミュニケーションの実施

視点
単体および連結の視点からの会計基準の変更に関する正確かつ迅速な対応

3年後の課題スチュワード単体および連結の視点からの会計基準の変更に関する正確かつ迅速な対応

単に経営数値の説明だけでない、自社のビジネスを十分に理解した上でのスチュワード
数値の背景にあるビジネスストーリーの発信
単に経理処理および決算の最終責任者というだけでなく、役割のプランニングやコントローリングについてもバランス
自らの責任としたCFOとしての役割の再定義
変化の激しいビジネス環境下において、リスクや機会に能動的に対応していくための、 ストラテジスト
戦略策定に必要な情報の収集、分析、提供
単体および連結の視点からの会計基準のスチュワード
変更に関する正確かつ迅速な対応

カタリスト
適時開示に向けた決算早期化への取り組み

課題を解決し、業績目標を達成するために、経営トップを含む関係各署に働きかけ事業活動を再調整する行動力
スチュワード単体および連結の視点からの会計基準のスチュワード
変更に関する正確かつ迅速な対応
経営トップや事業ラインが戦略計画（中計、事業ポートフォリオ等）を策定する ストラテジスト
プロセスへの参画、支援
財務経理関連の業務プロセスおよびオペレーター
ルールの標準化
単に経営数値の説明だけでない、自社のビジネスを十分に理解した上でスチュワード
数値の背景にあるビジネスストーリーを発信するIRの実施
内部統制制度の構築とその運用フェーズへの対応

現在の課題
視点
現在の課題

2010年調査2008年調査

ないかとの印象をもった。

図3●CFOが取り組むべき課題：2008 年と2010 年のトップ 5 比較

CFO FORUM ● 

図4●CFOの行動様式：興味割合と時間配分

図5●CFOの行動様式：2008 年と2010 年のギャップ
4つの役割
オペレーター スチュワード カタリスト
現在
-0.3
-0.2
+0.3
興味割合
3年後
-0.1
-0.1
+0.1
現在
-2%
-2%
+3%
CFOの時間配分
3年後
-3%
-2%
+4%+2%+1%-1%
CFO組織の 現在
時間配分
3年後
─
-1%+1%

ストラテジスト+0.2+0.1+1%+1%-2%
─

10

CFOの興味割合（加重平均値）

CFOの時間配分
100%

CFO組織の時間配分
100%

132.5

242031

3.3

880

80

18

数値は2010年の結果から、2008年の結果を差し引いて算出

2.1

2012

2013年
2010年調査
（3年後）

3.92

部門の枠を越えた（経理から事業部門、経営企画部門等への）ジョブローテーションの実施による優秀な人財の育成

3.80

年齢ではなく能力で評価する昇進・昇格制度の導入

3.77

優秀な人財を選抜し、スキルを伸ばす機会を特別に与える
エリート育成制度（CFO候補のパイプラインマネジメント）の導入

3.53

CFO組織のバランスを最適化するためのスキル評価・管理制度の整備

3.43

 ● CFO FORUM

ル、ビジネスに関する経験等よりも、従適切なスキルを持った優秀な人財の外部からの獲得

来的な財務経理のスキルを重視してい

4.03

期待しているのであれば、残念ながらそポイント

年に実施したＣＦＯ組織のタレントマネ施策
CFO部門内におけるローテーションや研修等の積極的な実施による優秀な人財の育成

ＦＯ組織とは異なる経験・スキルを持つ

図9●ファイナンス人財マネジメントに有効と考える施策

人財マネジメント2011
2008年調査（3年後）る姿勢が窺える。スコアの差がさほど大20102010年調査（現在）二〇〇八年の調査では取り 組むべき2009

2008年調査（現在）

きくないので気にし過ぎかもしれない02008■スチュワード■ストラテジスト

課題に含めたが、今回はその重要性から■オペレーター■カタリストが、より 戦 略 的な 役 割 を担 うＣＦＯを

10

また、二回の調査結果を、二〇〇八年、 独立項目とし、どのような施策がＣＦＯ

20

13

育み、ＣＦＯ組織となっていくための人24

組織体制強化に向けた人財マネジメン

1525

二〇一〇年、二〇一一年（二〇〇八年の三1831262320

財マネジメントの考 え方として適当と

20 19

31年後）
、二〇一三年（二〇一〇年の三年後） トに有 効か、という 観 点から調 査した

29

言えるだろうか。

30 28の順に並べてみると、ＣＦＯ個人の時間 （図９参照）。

4038

企 画 力やチェンジマネジメントのスキ

図8●CFO組織の時間配分の変遷
40%

もちろん、外部 獲 得に戦 略的な役 割

2013年
2010年調査（3年後）

当然ながら、まずは内部 育 成が主眼

2012

配分は興味割合と符合しつつ着実な変20112008年調査（3年後）を担 う人財を求めていると考えること

2010
2010年調査（現在）になるため、ＣＦＯ組織内におけるロー2009

2008年調査（現在）

遷を描いているが（図６、７ 参照）
、ＣＦ

0
2008

■スチュワード■ストラテジストもできる。けれども、これまでのスキル■オペレーター■カタリストテーションや研修等が最も高いスコアに10

Ｏ組織のそれには大きな「断層」がみら17なることは事前の予想通りであったが、 や経験とは異なる人財の獲得を外部に2420れる（図８参照）。二年後にまた同様の24

日本 企業が故、も う 少し外部 採用との23サーベイを実施したならば結末が明ら20 22差が開くのではと考えていた。しかし、 れは難しそ う だ。デロイトが二〇〇七

262422かになるが、果たしてこのままで思い描24

くところに辿り着くことができるのか、 意外にも外部獲得を有効と考える企業

25

3128が多く、また、社内における「部門跨ぎ」 ジメントに関する調査で、これまでのＣ30それ以前に、ありたい姿（ビジョン）やそ29

図7●CFOの時間配分の変遷
40%

310

■オペレーター ■スチュワード ■カタリスト ■ストラテジストのスキル養成よりも外部からの人財獲2010年調査（3年後）

こに至るロードマップを組織として真に2008年調査（3年後）得を重視している。これらの結果から、2010年調査
（現在）

0

三年後

2013年

現在

2012描けているのか疑問が残る。

2011

三年後

2008年調査
（現在）

0

2010

3117現在2009

三年後■スチュワード■ストラテジスト

4020

221.5現在

02008

3020ている結果になったことだ（図５参照）。

21■オペレーター■カタリスト

24

2.4

1.5

4029

Ｏ自身はより戦略的役割にシフトしよ

2.4

1.6

40

2.9

組織のリーダーであるＣＦＯとそのＣＦ

4

うとの意識がみられつつも、スタッフの2.5

2.1

2.3

25

2.8

2.7

2.5

2.4
2 2.2

3.2

2.9

29

Ｏが率いる組 織の方 向 感にギャップが

3.1

3.3

60

28

2.8

総体であるＣＦＯ組織としては前回時

360

25あるとしたら、やや気掛かりである。

64

2.5

よりもオペレーショナルな役割に費やし

24

図6●CFOの興味割合の変遷

財務マネジメント・サーベイ

特集
戦略的課題に向けたCFOの挑戦に適う人財を獲得するのは困難と回答性が高い環境にいる彼らでさえ、御眼鏡同様であったが、人材マーケットの流動人財を外部に求める傾向は欧米企業もの程度標 準 化や統制ができているのかな状況の中でも、企業グループとしてどションしていることではなく、そのようローバル化」とは、単に世界中でオペレー化」しているのかについて考察する。
「グ域のみ含む）の企業から「設置している」 把握状況について。
「リストラ」という名五六％、後者については四六％（限定領を設置しているかとの問いには、前者で制として経理企画やプロセスオーナー次に、グローバル標準化を推進する体な状況と言えよう。

ＦＯの言葉を借りるなら、「非常に贅沢」い様子が窺えた。ある外 資系企業のＣ要課題の一つと言えよう。

るのか、ＣＦＯ組織の進化において最重どのように内部育成し、リテンションす大きく 異なるため、詳 細な考 察が必要

率など各企業の状況により意味合いがの回答 内 容は、売上規 模や海 外 売上比を主旨とする。なお、このセクションへあるため、標準化の進度が高まるにつれしていくためには「実組織化」が有効で 「グローバルで何名くらいいるのか」と質対応可能であるが、継続的に改善、定着推進する段階では、「プロジェクト」でもとの回答があった。標準化を一定限まで問させていただくと、答えに窮される企この よ う な 貴 重 な リソ ースについて、どの企 業で経 理 人 財に「 余 剰 」はない。の人員削減を何度か経たことで、ほとん最後に、グローバルレベルでの人財のしていた。戦略的役割を果たす人財を他の項目をみると、年齢に関係なくスとなるが、紙面の制約上、本稿では概要

まず、ＳＳＣについては六七％の企業かキルに応じた昇進は既にある程度採用

ま ず 共 通ルールの有 無について。グら「導入していない」との回答があった。 ようだ。一方で、その人財が保有するス業が多く若干不安であったが、調査へのきが多かったが、極端なエリート教育的ループ共通の会計処理方針は、七〇％のキルセットを把握していると回答した企

設置する企業が増えると思われる。

な制 度については判断が分かれるよう企業が少なくとも国内など限定的な範

また、導入していると回答した三三％の業の六〇％超が国内中心という結果でのみ報告する。

である。

囲で導入しており、グローバルレベルで企業のうち、その八割以上で取り組み範あった（図 参照）。この点、組織としてされていることもあり、有効と考える向また、以上の施策の前提となるスキル

制 定しているとの回答も三〇％を超え

囲は国内に限定されている。次に、さらでは、オペレーション体 制はどうか。 回答をみると、国内はもちろん、海外の評価・管理制度については、最も効果がた。また、勘定科目体系は、国内（主要主要会社まではある程度把握している小さいとの回答となった。他の施策と若干性質が異なるため致し方なしとも思統一しているものの、海外まで統一でき会社のみ含む）を対象に六七％の企業がけるＢＰＯ併用の有無を問うたところ、 現状認識が不十分と言えよう。

なる効率化のため、ＳＳＣ導入企業におの進化を目指すスタート地点としては、うが、戦 略的な 役 割 をも果たすＣＦＯ

人財の規模感については、各社におけ員数に占める経理人員割合は五％未満実に九一％の企業が「なし」と回答した。

その延長線上にあるＳＳＣやＢＰＯといとい う 回 答 が 六 〇 ％ を 越 え る 結 果 とている企業は多くはなく、グローバルに勘定体系の統一度は、会計システムのう手法への意識は低い、という課題意識なった。そして、貴重な人財をグローバ組織に進化するためには、「根っ子」としあり方をある程度反映している。会計についての調査結果と符合している。

る「経理」の定義を合わせていないため、システムをグローバルに統一している企

めに、海外の経理人員をも対象にしたグ

効率的なオペレーションの実現に向けたができるということは、裏を返せばＣＦ業は三％とわずかであったが、国内（主六〇％が未 導入。導入済み四〇％のうローバルローテーションの実施の有無を統一していると回 答 した企業は四％でＯ組織としてどのような役割・機能を果要会社のみ含む）に限定すると八〇％近ち、過半数が国内のみという回答であっ

問 う たところ、三％のみが 導 入 しておての人財要件の定義が最も重要というたすのかが明 確 ということであ り、まい企業が統一している。一方、海外につた。効率的な財務オペレーションによるり、実施していない企業は六二％に上っ

標準化への取り組み意識は高いものの、 あくまで参 考 指 標となるが、連結 従 業

た、ありたい姿に対して何が不足していいては、米 州・欧 州で四〇％ 超、中 国で人的リソースの有効利用という面と併た。多 くの企業が、日本 人人財 を海 外あった。

るのかを理解することにも繋がるから五〇％、アジア・その他地域では六〇％せ、キャッシュという重要なリソースに拠点に送り込んでいるが、外国人人財をここでは、ＩＦＲＳ 適 用 を 目 前 に 控
え、ＣＦＯ組織がどの程度「グローバルト レ ジャ リ ー セン タ ー について も、 ルでどれだけ活用できているかを測るたである。

超の企業が、個社ごとのシステムを導入ついてもグローバルで活用しきれていなＣＦＯ組織のグローバル化の進度しているとの回答であった。のが筆者の見立てである。なぜか。これ10

CFO FORUM ● 10

本社に、または海外拠点間で、となると強化、その先にある競争優位性の構築に機能が「分散」してしまっている。企業と化するなか、グローバルレベルでの優秀企業活動のグローバル化がますます深ローバル化がさらなる深化をみせるビジ

るリ セッションを 経 験 し、その 後のグ以上の考察の通り、先の金融危機によのような機能を有し、それを運営するたしていくために、グローバルレベルでど待される四つの役割をバランスよく果た

直近ＩＦＲＳに対応しつつ、ＣＦＯに期靭な体質となる。実際、グローバルで真この二つの機能があいまってはじめて強ポレート・スタッフを備える必要があり、くても勝ち残ることはできず、強いコーが広がるほど、ビジネスサイドだけが強は繋がらない。残念ながら現時点では、 いう組織は、規模が大きくなり活動範囲人財の有効活用は喫緊の課題となろう。
ネス環 境を目の当たりにしていることめにどのような仕組みを構築し、人財をこれからに向けて

冒頭でも述べた通り、このセクションへもあり、ＣＦＯ自身の課題意識は、戦略これからという現状のようだ。ただし、の回答は、各企業が置かれている状況にに競争優位を築いているエクセレントカ

ト・スタッフ機能にも投資することで、グ

育 成、配置するのか、また、将来のリーのとれたものになっている。ＣＦＯが、 を如何に整備するのか、そして組織的なローバル経営の「軸」となる強い「コーポ的な「攻め」役割をも果たしていくとい進化に必要となる「余裕」をまずはどうレートシステム」を備えている。経営の基より大きく内容が異なるため、ひと括りまた、昨今のＩＦＲＳ適用に向けた動き

ど う あるべきか、何 をな すべきかを理生み出していくのか等、組織としての「ビ盤とも言えるコーポレートシステムの脆

ンパニーは、長期的な目線からコーポレーの中で標準化・共通化がより進んでいく解、行 動 している姿 勢は非 常に望ましジョン」と「ロードマップ」を描き切るにダーであるＣＦＯ候補を育む人財プールものと推察するが、グローバル化が深化く、また同時に、前回調査から二年強しで論ずることは若干乱暴かもしれない。 う方向感に沿って、具体的かつバランスし、不確実性の高まるビジネス環境にお企業に差をつけられている一因なのでは弱さ、これが欧米やアジアのグローバル

実はこれと関連することが、グローバないだろうか。一例だが、外資系企業を至っていない、というのが総括であろう。

ル化が深化するなか日本国に所在する買収した後のＰＭＩの遅さ、不徹底さにか経っていないことを考えると、目覚ま

しかしながら、ＣＦＯ一個人が戦略的本社としてどのような役割を果たすべいて、ＣＦＯ組織が、決して潤沢ではないの役 割 までを果 す ためには、現 状に 留になったとしても、企業にとって中長期陣容で企業価値向上に貢献する「攻め」 しい変化と言えよう。

まってはいられない。前回のサーベイ時

的にはあまり意味はない。ＣＦＯ「組織」 きかという「グローバル本社論」として、 この「軸」のなさを感じることも多い。

しの対象とされやすい。また、「集権」の視点から、効率化＝コスト削減＝人減ら資は多くない。それどころか、短期的なフといったいわゆる間接部門に対する投日本企業では、コーポレートやスタッき、「余裕」を生み出しながら「高付加価織のビジョンと進化のロードマップを描意識することが求められる。ＣＦＯ組

からグローバル本 社としての在り 方 を集 権と分 権、機 能の集中と分 散の観 点る機能に責任を持つＣＦＯには、権限のたグローバル深 化の時 代で勝ち残るた意義を真剣に検討することなく、安易な値化」への変革を実践することで、コー通貨環境が変化した際に幾度かあった「分権」の名の元、グループ各社に権限やポレートシステムの再 構 築という 大仕めの一つの鍵になる。そして、コーポレー責任を委譲した結果、本来はグループ・グ事への貢献を期待したい。

が、今回が真にグローバル企業となれるにも述べた、「高付加価値」を提供する組グローバルレベルで把握できている

12

国内外問わず主要会社について把握できている

15

国内＋海外の主要会社まで把握できている

18

国内は把握できている

16

国内主要会社まで把握できている

29

本社のみ把握している13

ト・スタッフの大きなポーションを占め

コーポレートシステムの弱さを解消す

0

その他

2

19

8
9

かの勝負どころだと筆者はみている。

昨今多くの企業で取り上げられている。

保有スキル

経理人員数

ローバル全体で集権・集約し、強化すべき

11 ● CFO FORUMとしてどうあるべきか、何をなすべきか

13

織への変革に必要となる「余裕」を生み出

13

ることが、日本企業が不確実性の高まっ

12

このような議論は、過去にも特に金融・21を理解し、行動しなければ、企業体質の100%せずにいるのではないかと不安を覚えた。

図10●グローバルレベルでの経理人員数とスキルの把握状況