緊急対応24時、有事における3場の原則と危機管理

東京―個人情報漏洩事件後の実務対応事例を踏まえて―

A3

AIGコーポレートソリューションズ株式会社
ディレクター

15:20

白井 邦芳

してもいられないはずである。AIGはこの15年の間に1300近く

1．リスクマネージメントと危機管理（1）はじめにの上場企業の危機と呼ばれる事態に遭遇し、対処してきたが、その多くがこの「魔の時間帯」に発生している。構えている時と異なり、人は無防備な状態で危機に遭遇すると、一種のパニリスクマネージメント（Risk Management）とは「今後発生ック状態に陥ることがある。その場合、一般的に見られる兆候するであろう損害･損失を最小限のコストで効果的に防御するは、「泣く」「喚く」「沈黙する」などいずれも通常人とは明ら事前手法」であり、一方、危機管理（Crisis Containment）とかに異なる態様を呈する。経営層に伝達される頃にはそのパニは「予想外の、あるいは予想を超えた問題事案の拡大防止や、ックは増幅されて人事不省となる場合すらある。企業を取り巻それに伴う風評被害、ブランド劣化から発生する損害･損失のく周辺の状況も同様に一変する。否応なく危機の現場に到来す極小化による利益確保のための事後対処」である。

るのは『3 場の原則』である。

リスクマネージメントは、「リスク移転」、「リスク回避」、「リスク保有」、「リスク防御」（図表1）の4つの手法を巧みに利（3）『3場の原則』が経営者を襲う！

用して、ある種のリスクを全くなくしてしまったり、軽減させ修羅場−広がる動揺、色濃い悲壮感、指揮命令系統を失ったることが可能である。そうした意味ではリスクマネージメント組織が最初に経験するのは『修羅場』である。怒号、号泣、沈は周到な計画と緻密な頭脳によって管理される知的なしくみで黙相乱れて迷走する企業人は、危機に遭遇して初めて命綱のなあると言える。一方、危機は防ぐことが不可能であり、一度発い崖淵に立たされることになる。向かうべき方針を見失った企生すれば損害･損失を無にすることはできない。危機の発現か業人の痛ましさが浮き彫りにされる。

ら拡大までのスピードはリスクマネージメントにかけた時間と土壇場−最初に始まった危機はすぐに形を変えて新たな危機は比べものにならないほど短く、早ければ 3 時間でピークを迎に変貌する。危機の連鎖である。危機の怖さとは、実はこの連える。また、その状況変化は千差万別であり、経験と応用力に鎖にある。既に最初の危機で倒れんばかりのダメージを与えら長けた実務家と訓練された組織こそが不可欠である。彼らのミれた企業あるいは企業人は、休む間もなく次々に新たな危機のッションは軍隊における戦術行動（Maneuver）と等しい。ま連鎖に遭遇することになる。お客様窓口における担当者の対応

た 、 英 語 で 危 機 管 理 を Crisis Containment と 訳 す の は 、の失敗は、それがインターネット上で掲載、話題となった瞬間

Contain=Keep to controlの通り、一度発生すれば同時多発的ににもはや一担当者の問題ではなくなり、企業ブランドすら崩壊各種の「危機」が企業を襲い、全ての「危機」に適切な対処をさせる危機的状況を呈することになる。さらなるマスコミへの取り続けなければ企業は破綻することに由来する。たった一度稚拙な対応、情報開示の失敗、経営者層の不遜な態度など、いの管理（Management）ではすまないのが「危機」である。

ずれも危機の連鎖は続いていく。

医療の分野で言い換えれば、「人間ドック」がリスクの洗い正念場−経営トップに押し寄せる危機時の経営判断の波は頭出しを行うリスクマネジメントであり、「救命救急センターにで考えるほど生易しくない。記者会見が始まるまでのおよそ72よる治療」が危機管理である。予め人の体の脆弱性を予想し、時間という極めて限られた時間の中で、少なくとも10以上の経決められた手法で特定の病巣を洗い出す方法はリスクマネジメ営判断を下さなければならないのが有事対応である。頂点を極ントの典型的な考え方であるが、突然の事故で頭部外傷、内臓めた者だけが経験する『正念場』がここに在る。

破裂、大腿骨の開放性骨折といずれも重篤な症状を一瞬の間に被った人間を救うには、その道のプロ達が全ての傷害に対する（4）経営トップの 4つの心構え−『4戒』

措置を適切に成功させて初めて生命を繋ぐことが可能となる。

『危機』とは前述のとおり単発の事故の羅列ではなく、それどれ一つ失敗できないことに危機管理の難しさがある。

自体が引き金となって同時多発的に発生する新たな危機を誘引する起爆剤である。経営トップは、いかなる事態にも動揺せず、（2）緊急事態は時を選ばず！

また自ら決定した判断に疑いを持たず、自信を持って速やかに仮に一般企業の就業時間を午前9時から午後6時と設定した場行動に移すだけの意思の強さと力量を示さねばならない。今ま合に、残業時間を考慮しても午前8時から午後8時位までが通常で経験したことのない張り詰めた緊迫感の中では、行動を共にの業務時間帯と思われる。『緊急事態』はその時間枠を超えてしている他の役員や社員は、ちょっとした気の緩みから出た経発生するものが全体の30％程度存在する。30％がそれほど多く営トップの弱気な挙動や顔色にも敏感に反応し、焦りやあきらないとお考えになる企業も残業時間帯に移る午後 6 時以降を含めから始まる無秩序な組織行動は一瞬の間に企業を震撼させるめた場合の合計発生確率が46％であるとお聞きになれば、安心ことになる。以下の『4 戒』こそが危機管理組織を支えていく87

上での経営トップの基本姿勢となる。

意味ではない。経営判断チームは危機のピークと言われる記者①難事に直面して恐れるな！⇒怖れは人を萎縮させる！

会見までの数日の間、少なくとも10〜20の経営判断を行う必要②驚きを顔に出すな！⇒トップが動揺すれば他の役員や社員性に迫られる。情報がないからという理由で判断を遅らせればにまで伝染する！
③部下を信頼して疑うな！⇒疑い出せばきりがなくチームは崩壊する！
④一度判断した指針を疑うな！⇒迷いは大きくなり、訂正報道を繰り返す！

前述の『タイム･マネージメント』が不可能となる。創業者の意思だからという理由で独断先行的な判断を行えば今度は『選択肢の合理的分析』が抜けることになる。危機管理の 5 つ目のポイントは今までの全ての工程を踏まえて、経営判断を着実かつ冷静に実行することにある。すなわち、適正な情報収集、緻密な選択肢の検討･分析、タイム･マネージメントされた妥当な（5）危機管理における重要な 5つの工程管理

経営判断は、互いの関係が合理的であり、補完しあって客観的危機的状況が発生すれば、時間の制約の中で、できることはに導き出されてこそ法的価値が見出される。「大胆」とは、こ極めて限られてくる。企業がその存続をかけて行うべきことはの場合、時間の制約下で躊躇なく「英断」することである。

およそ以下の 5 つと考えてよい。
『 ア ク シ ョ ン プ ラ ン 』 −「危機」発生後、a）どの段階で（6）『3分』−風評発生までの時間はあまりにも短い！

（When）、b）どの役割･責任を担う者が（Who）、何を目的に危機的状況が始まれば、48 時間以内に公表の方法を決定し、（Why）、どの場所で（Where）、誰に対して（Who）、どのよう情報開示の手続を進めなくてはならない。仮に「社告」によるなアクションを（What）、如何なる方法で取るか（How）を予公表で翌日の新聞に掲載することを決定した企業は、前日の昼め明示しておく必要があり、一度危機管理組織が動き出せば、12 時迄に PR 会社に社告内容を電子データの形式で送り込むの現場はその指示に忠実に従わなければならない。指示を出す側が一般的である。そのまま何もしなければ翌日の朝刊の社告欄も現場に混乱や議論を招くような曖昧な指示を絶対に出すべきに掲載された後、マスコミの取材攻勢が予想されることになるではない。

が、社会ネタとなる事件では、社告掲載を決めた新聞社の編集『情報管理』−「危機」はもともと予見されていないか、予デスクから社会部へ社告内容が伝わり、社告掲載の前日から取想を超えたところで発生するもので、情報不足が常につきまと材が開始されることはもはや常識である。

う。そのような場合、人の判断は偏りがちで、自分の意見に合危機管理広報の専門家が入る場合は、そのような状況下では、致する補強的情報を過大に評価し、反証情報を過小評価する兆社告前日に記者クラブへ投げ込み（プレスリリース）を行うの候が見られる。さらに言えば、限られた情報を基に、迅速な判が一般的となった。投げ込みのタイミングは夕刊やタブロイド断を求められると視野狭窄的となり、独断的結論に帰着させる紙の締切を意識して夕方 4 時以降に設定される。これによって傾向が強くなるため、誤った経営判断が誘引される。『情報管当日の公表内容を報道する媒体としては概ねテレビ局一本に絞理』とは、危機的状況下における「情報収集」、「事実確認」、られることになる。

「噂の排除」、「機密情報の漏洩対策」など、情報周りの的確な仮に午後 4 時ジャストに投げ込みを行うとどんなことが起き管理を指すものである。

るだろうか？

3 分後には幾つかのテレビ局の番組内でテロッ『タイム･マネージメント』−危機的状況下では通常、「事実確プ形式で速報が流されることになる。これは、記者クラブの中認⇒原因究明⇒対応措置⇒責任表明⇒再発防止策の実施」と各に新聞社だけではなく、テレビ局が加盟していることから発生工程を順序良く展開していかねばならない。この通過点を時間する事態である。この段階では企業の従業員すらほとんど知らがないからといってスキップすることは許されない。各通過点されていない状況下で、すでに公知となる可能性が出てくる。の断絶は明らかに説明責任事項のロジックに穴を開け、メディ投げ込み開始から30分も経過すると、記者クラブの幹事会社かアや消費者を含むあらゆる利害関係当事者に対する情報開示にら「レクチャー」もしくは「記者会見」のいずれかの対応を求精彩を欠かせる要因となる。タイム･マネージメントは危機管められる。「お願い」ではなく、「強い要求」である。投げ込み理の工程管理の基本であり、各通過点は重要管理点（Criticalから1時間から2時間程度の間に設定されることがほとんどであControl Points）である。

る。開始される段階では、すでにテロップで大まかな内容が公『選択肢の合理的分析』−収集された情報は、事実と噂、伝表されているから、テレビ局を含めたメディア関係者のほとん達情報や意見といった複雑な色合いをもったものに細かく分類どが押し寄せることになる。

され、最終的に経営判断チーム（主に取締役会）によってその選択肢が決定される。時間の制約下で、完全な情報収集がなされることは少なく、満足できるレベルまでの情報は得られない。

社会事件の場合の最初の記者会見では開始早々の15分が山場

そうした状況下では各選択肢はその解釈や判断の仕方によりメである。テレビ局ニュース番組内の論調がここで決まり、翌日リット･デメリットが混在し、どの選択肢がベストであるかをの朝刊の見出しやインターネット上でも、これに関連する言葉容易に見極めることができない。法務担当者や外部専門家を入が踊ることになるからである。
「組織的隠蔽」「経営トップの判れた分析チームは、これらの選択肢を各方面から多角的に分析断の遅れが致命的」など、最初の15分程度で矢継ぎ早に行われし、メリット･デメリットを詳細に検討しておくことが後日判る質問の中で判断されてしまうことが今までの記者会見の一般断ミスを追及された場合の経営リスクを回避する防御策とな的な『流れ』である。

る。
『大胆な経営判断』−大胆と言っても「いいかげん」という88（7）記者会見は最初の15分を乗り切り、60点以上を目指せ！

記者会見の質疑では外せない説明事項として以下のものがある。

①何が起きたのか？（現状説明）

らの個人情報漏洩に気がつくが、もはや危機的事態から逃れる②なぜ起きたのか？（原因説明）

術はなく、対処療法しか思いつかない。行政への報告やマスコ③どのように対処するのか？（対応措置説明）

ミへの公表に対する対応も同様に判断の遅れが目立ち、危機管④誰の責任なのか？（責任表明）

理計画はほぼ機能しないまま、社会問題視される事態を招く段⑤同様の事件はもう起こさないか？（再発防止策説明）

階まで二週間とかからなかった。

原因究明がなされず質問の回答に窮して、いきなり「責任を取ります」と責任表明した事例をよく見かけるが、社会通念上、（2）情報漏洩事件、それは最も難解な危機対応の連続である！

事実を明らかにしないままの謝罪は、企業倫理を問われ、更に一般に不祥事件が発生すると、最も企業が危機的状況に陥る風当たりを強くさせるだけで、なんら危機管理の観点から見れのは、マスコミに自ら公表またはリークによってマスコミに察ばメリットがない。

知されるタイミングであると言われている。社会ネタになりや想定される質問はおよそ 100 〜 150、時間にして 2 時間〜 3 時

すい、しかも話題性の高いイシューであればその記事になった

間、企業のスポークスパーソンはかつてない試練に立ち向かう

場合のインパクトは計り知れず、危機管理広報の専門家も、そことになるが、満点を狙うのではなく、60点以上を取る気持ちのときこそ最も専門性を発揮し、またスポークスパーソンも重で Q ＆ A を準備すればよい。

要な責務を負うことになる。
個人情報漏洩事件ではどうであろうか？

「情報漏洩の対象

2．実例、個人情報漏洩事件を参考に･･･

者は最大60万人、但し、現在判明している確実な情報漏洩数は（1）漏洩事件の発覚は突然一本の電話から！

これは、多くの企業においてログ検証などによる調査結果が短1800 人」というような歯切れの悪い社告や記事が展開される。

午後 8 時 55 分、ある会社 A のお客様相談室に一本の電話が入期間に確定できず、事件の社会的影響を考慮し、かつさらなるった。そのお客様は 2 つの企業に自分の個人情報を開示してい詐欺被害の抑止を目的として速やかに公表に踏み切る積極的なるという。1社はB、もう1社は当該会社Aである。二週間前か企業の開示姿勢であるため、言わばやむをえない事態であるとら突然、不審な電話や郵便受けにも記憶にない請求書が入りだ考えねばならない。

したというこの苦情はただちに個人情報保護管理責任者に伝え当然ながら、公表後の風評はかなりのものになるが、その後られ、調査が開始された。一方、同様に会社 B のお客様相談室

も「詐欺被害は止まらず！」「こんな詐欺手口まで登場！」「詐にも同じ人物から連絡が寄せられ、役員に伝えられていたが、欺被害額うなぎのぼり！」「企業を恐喝する者まで登場！」「集こちらの動きは若干違っていた。「過去に同様の苦情が寄せら団訴訟がついにスタート！」と数ヶ月に渡り、キャンペーン期れたか」との役員からの質問にお客様相談室長は「初めての事間中のように報道され続けることになる。しかも、この悪いタ例で戸惑っています」と回答していたため、調査は開始されなイミングで反社会的勢力を通じてマスコミの一部に全ての紛失かったのである。結局、二週間様子を見るということでこの苦されたとされる個人情報データが受け渡されることが発生し、情に対する対応は終了していた。

最も懸念される危機的事態となっている。企業は事態の重さを会社Aは担当役員からの要請に基づき、調査責任者が当該苦認識し、発覚から数ヶ月ないし約 1 年程度を費やしてあらゆる情者である個人情報がどこに保存されていたかを究明し、その危機管理対策を取り続けるが、度重なる報道によるブランド劣情報主体を含む近辺の個人情報をもとにリストを作成して、コ化に打ちのめされ、収束宣言ができないまま、株主総会等におールセンター長へ渡した。コールセンター長はオペレーターにいても経営者が攻撃される場面が相次ぐことになる。経営者の事前に用意していたコールスクリプトを渡して30分程度で均一首をいとも簡単に刈り取ってしまうリスク、それが個人情報漏のサービスが提供できるようオペレーター訓練を実施した。そ洩事件である。の後、ひとまず50人をランダムに選別し、電話による確認作業に入った。結果としてこの50人からはなんら同様の不審な電話（3）現在の企業実態を考察する！

や郵便物に対する苦情は聞かれなかった。会社 A は念のため、2004年7月22日、経団連会館においてJASDAQアフタヌーンさらに50人を追加して電話による確認作業を継続したが、幸いセミナー第11回「個人情報漏洩の実際と危機管理」というテーなことにやはり被害は認められなかった。会社Aは自社の個人マで小職が講演を行い、多数の参加企業があったが、その際、情報漏洩を懸念して、調査を開始したが、ログ検証からも情報個人情報保護の観点から収集したアンケート調査結果が図表 2

漏洩した可能性は見つけられず、電話による情報主体への検証である。興味深いのは、約96％の参加企業が「個人情報漏洩はも被害が確認されなかったことから「情報漏洩なし」との判断ガバナンスの重要課題である」と考えている一方で、外部からに至り、本件の収束を宣言した。の不当なアクセスからの不安（約 79 ％）、外部業者のリスク管一方、会社 B はどうなったか？

二週間の待機を命ぜられた理の不安（約 81 ％）、社内の持出しリスクの不安（約 89 ％）な

お客様相談室長は、その期間を待たずに重篤な危機的状況に対ど、社内対策の遅れから企業内での不安が広がっていることが応せざるをえなくなる。10日程度過ぎた頃、一斉にお客様よりうかがわれる点である。「すでに情報漏洩が発生しているので問合せが入り始めた。その人数は50人を超え、またその内の数はないか」との不安に駆られている企業も約63％あり、悲愴感

人には詐欺被害の兆候が確認された。次々と寄せられる苦情のすら感じとれる。現在、AIG では個人情報保護に関して一日あ嵐に対応は後手後手となり、原因の究明や是正が行われなかったり数社から多いときで10社を超えるお問合せをいただいていたために、その後も 2 次流出や新たな詐欺被害者からのお問合るが、未だ体制作りはこれからとなっている企業がほとんどでせが相次ぐことになる。この状態に至って初めて役員は自社かはないかと推察される。残された時間から考慮するとかなり厳89しいものと考えざるを得ない。

詐欺被害を展開するこれらの反社会的勢力のほとんどがコールセンターを所有し、50 人〜 100 人近いオペレーターを使って 2（4）危機管理の重要性

週間で 1 億円程度のノルマを課して展開、その様は一般の企業

図表 3 に示した通り、一度「危機」が発生すると企業の利益の営業さながらの様相である。さらに驚くべきは、基本情報がは加速度的に落ち込み、損失が拡大する。対応にかかる直接経1件5円〜35円程度であるのに対して、機微情報となると3万円費は膨らむ一方で、ブランド劣化などから生じる利益喪失は短前後で取引されている実態がある。ある企業では従業員が 300期間に一気に進み、潤沢な企業利益ですら枯渇させてしまう。

件の個人情報を売りに出した際に、自ら10社を紹介するよう求危機管理の重要性は、危機直後の利益落ち込みを抑制し、回復め、9000万円を自らの口座へ振り込ませた。果たして20代、30までの期間を短縮させることで、マーケットに対して「危機に代の若手や中堅社員が、これらの金銭を目の前に示された際に強い企業」と印象付けさせることに他ならない。

毅然として拒絶できるのだろうか。組織的、人的、技術的、物図表 4 は、個人情報漏洩事件を例に、危機発生から初期対応

理的安全管理措置は確実にある程度の効果をあげるはずであるまでの危機管理体制の簡単なシミュレーションを想定したものが、意図的･計画的に実行された犯罪行為はどこまで防ぎきれである。担当部署別の時系列的な動きを見ると危機管理対策本るだろうか。そこには限界があるはずである。また、こうして部を中心に各方面へ指示が出ており、トップダウンによる支配売買された個人情報は想像できないスピードで反社会的勢力の関係が明白である。

中に浸透していく。2週間〜1ヶ月で数十社から数百社、中には通常の危機管理に不可欠な「事実確認」「原因究明」「是正策」

700 社を超える反社会的勢力にコピーされ、入手した当日から「責任表明」「再発防止策」の流れに加え、2 次流出や詐欺被害詐欺被害は展開されていく。その計画性、組織力、手口の巧妙の抑止を目的として行う情報主体に対する通知･警告作業は、さには舌を巻くばかりだ。

他の事例に見ない個人情報漏洩特異なものである。また、利害関係当事者に対する対応を明確にし、時系列的に置き換えるこ（7）通知と公表がただ一つの抑止効果とで、取るべき行動計画とこれから進むべき方向性を確認しや個人情報の漏洩のおそれは、明らかな漏洩の他、流出、紛失、すくすることに力点が置かれている。さらに、指示する側から盗用、所在不明、不着など色々な実態で報告されることになる。

は他の部署におけるオペレーションの遅滞が容易に把握でき、ここで重要なのは、漏洩は問題だが、紛失や所在不明程度なら何を今、最優先して行うべきかの判断や決定に効果を与えるこよいといった間違った解釈をしないことだ。ある事例では、車とになる。

上あらしを実行するため、朝から反社会的勢力が車 3 台で対象車両を待ち受け、代わる代わる追尾して、15分程度駐車した間（5）CMT、BCP、DRPとコマンダープログラムの必要性に見事に盗取している。このように計画的に狙われた場合に、一般に有事対応を行うには 3 つの組織とそれらを統率する監逃れられる可能性は極めて少ない。しかも上記のような場合、視システムが必要と言われている。CMT、BCP、DRP とコマ

企業内では、単なる「車上あらし」で報告されており、「個人ンダープログラムがそれに相当する。

情報漏洩事件」としての取扱いを受けていないことが一般的でCMT（Crisis Management Team）とは、危機管理計画を実ある。しかし、彼らは着実に企業に浸食し、情報を入手してい行･監視･是正･運営する組織（情報漏洩後の危機管理組織）で、る。企業が漏洩に気が付く頃にはかなりの詐欺被害者が発生し会社の経営全般の業務に影響を与える能力、権限、役割を有すているのが実情である。こうした詐欺被害者をできる限り少なるものである。

くするためには、企業側の行う対策として、原因究明後ただちBCP（Business Continuity Plan）は、情報漏洩後に付随的にに是正策を講じて 2 次被害を抑止し、同種の事件を回避するた発生するオペレーション障害に対する復旧計画を指すもので、め、詐欺被害の手口の開示、警告、詐欺集団の告発などを積極原因部署やその影響下にある関連部署ごとに個別に行動計画を的に進めていくことである。そのためには情報主体への通知･策定して、発生直後から自動的に発動させるものである。

公表を継続して行い、一方で情報を絶えず収集しながら情報主DRP（Disaster Recovery Plan）は、情報漏洩後に付随的に体と共に、一体となって反社会的勢力と戦うことに他ならない。

発生するインフラ障害に対する復旧計画を指すもので、システ
ムネットワークが攻撃を受けた場合など、個別部署単位ではな（8）シミュレーション･トレーニング

く、企業全体あるいはグループ企業全体で対処すべく、システ

シミュレーション･トレーニングを行う理由は、予備訓練をム関連のバックアップ体制を前提とした行動計画を意味するも行うことで危機的状況が発生した場合に無理なく各自のアクシのである。

ョン･プランを遂行し、最終目標として企業の危機に対する損コマンダープログラムは、CMT が、タイムマネジメント失を極小化することにある。そうした意味では、クリアーすべ（時間による統制管理）の中で個別の BCP や企業全体の DRP オ

きバーは低いものでは意味がない。図表 6 にはシミュレーショ

ペレーションを見渡すための重要な戦略的行動計画である。こンのガイドラインを示したので参考とされたい。今後の企業のれらの全体のイメージは図表 5 に示した通りである。

大きな課題は、人的安全管理措置を軸とした教育･訓練であり、シミュレーション･トレーニングは最も有効な訓練となるはず（6）恐るべき反社会的勢力の実態
AIGが対処した機微情報漏洩事件48事例のうち、実に35事例で企業に対して反社会的勢力と思われる者からの何らかのアクセスが確認された。また、弊社が独自に調査したところでは、
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である。

最後に企業の危機は、毎年その範囲を広げ、その態様も複雑さを増している。法的環境も変わり、国民の関心も大きく動きつつある。さらに、個人情報に係る問題は、社会不安を招く点からも対応が早急に求められている。企業はいかなる事態が発生しても、冷静に対処できる組織、訓練されたスタッフ、効果的なアクション･プランなどを備えておくことが、これらの危機を回避する唯一の方法であることを最後に申し上げたい。

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