プロフィー ル対談

戦 略

基 盤

生 産 現 場 の 安 全 性 向上と安全文化が奪われることは一切許容されない世の中になりました。

前田

営業や生産管理部門など顧客に近い人間も、製品なるべく死亡事故を起こさないようにするのではなく、絶をどういうふうに作っているかを理解していなくてはいけ対に起こしてはならないということです。そのためには何ませんね。

が必要なのか。何を変えなければいけないのか。それを考えることが、安全文化に向けた第一歩だと思います。

東瀬

その通りです。顧客の要望で製品のグレードを変え現在、ほとんどの事故はある程度防ぎ方が分かっていまたり、製造する順番を変えたりすることがあると思いますが、す。ただ、事前に予測するのはかなり難しいため、工場にお工場がそれに柔軟に応えることができれば三洋化成の競ける事故がどんな場面で起こるかから逆算して、やるべき争力が上がるわけです。そのためにも、営業部門と生産部ことを検討します。それが「自社でも起こり得る」と考える門とがお互いに理解しあい、生産工程に無理がないようにことが、最初のポイントです。

依頼をかけていく。このコラボレーションができるかが重次に体制です。現場で働く人に危ないところを聞いてそ要なポイントです。

こを変えていくのでは到底追い付きません。安全、設備、物理現象、化学現象などの専門知識を持つ人間が、現場と前田名古屋工場では、同じ生産設備を多くの事業本部協働しなければ進まないのです。その機能が社内にあれが使用しているため、生産計画が複雑になり、これまでほばいいのですが難しい面もあると思いますので、社内で持とんどの事業本部長は自分の製品がどのように計画されつべきことと社外に頼るところの判断は経営の仕事だと思て作られているかを知りませんでした。しかし昨年、社長のいます。

樋口から営業部門に対し、どれだけプラントに負荷をかけているか見るようにとの強いメッセージが発信されました。

前田

全社安全推進部では今後、応急的対応と長期的対おかげで相互理解もだんだん深まってきました。

応の 2 本柱で取り組んでいこうとしています。管理職への代表取締役 兼 執行役員副社長
全社安全担当 兼生産部門担当 兼生産本部長

前田 浩平

新潟大学工学部准教授
博士（システムデザイン・マネジメント学）とうせあきら東瀬 朗 様慶應義塾大学大学院特任助教・新潟大学大学院特任准教授などを経て2019 年より現職。大手化学・素材メーカー等を中心に多数の共同・受託研究を実施しており、国内外の事業所の安全管理改善および安全文化の醸成に取り組んでいる。

セミナーや講座受講などはすぐに取り掛かれますが、長期

東瀬

的には若手を専門家に育てる取り組みも必要と考えていま

トに無理させたときにすぐ事故が起こるのであれば責任をす。緒についたばかりなので、若手が育つまでには数年は負うべき人間は明白ですが、無理がたまりにたまった末のかかると思っています。

歪みが何年か後に事故として出てきます。その結果、無理なオーダーをした人は成果をあげたとされ、疲弊した現場最低10年はかかります。そのときに重要なのは、安が後始末に追われるということがよくあります。それをど全を指揮するトップが何人変わっても同じ方向性で安全文う回避するかが、ガバナンスのポイントになります。例えば化を根付かせ、成長させていくことができるかどうかです。

事業本部の方針で安全投資が変わらぬように工場長の権社長や管理職が変わっても、そのメッセージは変わらない限を強化し、プラント責任者に最初から一定額の安全投資となって、初めて全社の優先順位が変わります。の権限を与えておく方法もあります。

東瀬前田

全従業員一人ひとりに安全文化をどう根付かせるか

当社では、2022年1月に名古屋工場で発生した死亡事故を踏まえ、徹底した原因究明と対策のための議論を継続してきましは、実は現場の問題ではなくて、経営がどこまで本気を見た。新たな体制のもとで、根本的かつ恒久的な改革を目指して取り組みを推進しています。

せるかにかかっているということですね。

安全への投資なのか、借金の返済なのか

統合報告書2023では、その一環として企業の安全文化がご専門の新潟大学工学部准教授 東瀬朗先生を名古屋工場にお招
東瀬

きし、生産本部長の前田浩平がお話を伺いました。
（敬称略）

安全文化への第一歩は「 当 たり前 のレベ ルを上 げる」
前田

事業を営む上の前提条件として、「死亡事故は絶対にあってはいけない」と考えています。生産性やコスト以

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三洋化成グループ統合報告書2023

安全はモラルハザードが起きやすいのです。プラン

安全のために使うお金も、過去の借金を返している

三 洋 化 成には 三 洋 化 成 の 安 全 が あるだけなのか未来への投資なのかを見極めないといけません。
過去に老朽化対策を怠っていたが故に、数年後により大き前の問題として強い意志を持って取り組んでおり、恒久対

東瀬

三洋化成の場合は、少量、多品種、高機能という事い金額をかけざるを得ないことがありますが、これは過去策については引き続き議論しています。

業に合った体制をつくらないといけません。その顧客価値に払うべきだった借金を返しただけなので、安全性が向上を守り利益を出し続けるために、営業部門も自分たちの工するわけではありません。時代とともにレベルが上がって場への要求の何が負荷を与え、どういった配慮が必要かをいく安全基準に対応するにはアップグレードが必要です。

東瀬

安全文化を語るときに最初にやるべきは「当たり前のレベルを上げる」ことです。事業活動の中で従業員の命分かっていなくてはなりません。

三洋化成グループ統合報告書2023

36

対談

プロフィー ル

生 産 現 場 の 安 全 性 向 上と安 全 文 化

ういうプラントは安全ではないのだろうと思います。

すよね。そういう製品を作るプラントは自動化したいと考

戦 略

基 盤るようで、声を掛けると「交流しましょう」という話になります。

えています。
東瀬

東瀬

そこは本質に近いです。一時的に設備や製造が停安全に関わる知識は、機械設計、化学物質、人間行止するいわゆる「チョコ停」が多かったり品質トラブルが多東瀬

プラントの保全と改善をする中で、サンプリング口動、人間工学など極めて多いため、若い人を安全担当者とかったりすると、非定常でプラントに介入する人たちが増をより安全かつ簡単にサンプリングできるよう変えるなど、して育てなければなりません。安全という観点でいくつもえますね。この作業をやっているときが一番危ないのです。

具体的な改善と標準化を進め、それを蓄積することが大事のプラントを渡り歩いて多岐にわたる知識を蓄えた人と、です。安全技術に関しては、「ものづくり革新センター」と現場を知っている人がチームになることで、よりよい対策製造現場が一緒になって、“ 安全、安定、品質 ” をセットで作がつくれると思います。

前田

そうです。しかも、結果としてそこに多くのコストをかけています。

り込むと進めやすいと思います。
前田

東瀬

会社の仕組みの中に製品の作りやすさを改善する取前田

研究部は事業本部の中にあるので、これまでのさまいずれは全社安全推進部に籍を置いた、あるいはその部長を務めた人間が幹部に育っていくことが見えるようにしないと、と話しています。

り組みを織り込んでいるかどうかです。さまざまな要因で遅ざまな改善活動は事業本部目線でしたが、今回の「ものづれが生じますが、その原因を集めて分析して改善につなげくり革新センター」は工場に所属しています。ミッションは、過去にもう少しお金を使っておいたら、トータルでるのは、生産技術の基本であり生産技術部門の仕事だと思不良品を出さない、工程時間を安定させる、途中分析回数

東瀬は安く済んで、しかも安全なのにと思います。検証は難しいます。次々に来るオーダーを返すのが精いっぱいの製造の削減で、総合的に利益にも安全にも結び付くはずだと考い誰もが認める偉い人を安全のトップにします。ある程度いですけれども。

部ではできません。生産現場は決められたことをその通りえています。

安全の重要性が理解されてくると、2 段階目は安全担当が前田にできる、そういう集中できる環境を作ってあげたいですね。
東瀬

難しいです。今節約できる10 億円と未来に節約される30 億円を比べたときに、確実に30 億節約できるかど

前田

古屋工場に「ものづくり革新センター」を作りました。研究2023年7月、生産現場を根本から改善するため、名部門から十数名ほどが配属されてきて、安全性向上にも期待できると考えています。

製 造しやす い プ ラントが安 全 で 儲 かるプ ラント
東瀬

出世の登竜門になってきます。次期リーダー候補を置くポ東瀬

うか、将来のことは分かりませんから。

これまで各社の改革を見てきて、第1段階はだいた

三洋化成にはこれまでそういう機能がなかったかもジションとしての安全担当です。5 年後、10 年後にその人しれませんが、今やっておかないとさらに借金が増えてしが工場長や生産本部長になったとき、責任を取らざるを得まうかもしれません。

ない立場になった自分が困らないように、今から準備してまた、人間は同時にいくつものことに注意を向けることおいてもらうのです。

ができないため、ルールはなるべくシンプルにするべきです。
現場のオペレーターに気を付けてもらうタイプの対策はコ

前田

そうあるべきです。これも経営の仕事ですね。

東瀬

私が初めて安全文化診断※を作り始めた頃は、役に立ストがかからないため増えがちですが、経営は現場の現実だからこそ、安全対策で行き過ぎた節約を許さないためにはプラントの設計基準がとても重要です。後々こう

東瀬

しておけば、ああしておけばとなる前に、必要なお金はプ

現 場 が 気を付 ける時 代 は 終 わった的な仕事量や負担感を見なくてはいけません。

安全について現場に気を付けてもらう時代は、もう前田たないと言う人がたくさんいました。しかし今、安全文化を役今日見ていただいたプラントでは、1 人でいくつもに立たないと言う人はいません。安全でない工場を放置する終わっていると思います。気を付けなければならない状態の設備を担当しています。あっちの反応装置とこっちの反と、会社と事業の成長の足を引っ張ってしまうということです。

ラント設計基準に落とし込んで、新規のプラント建設に活というのは、既に無理がある状態です。三洋化成の安全方応装置のどちらを優先しようとか、今日終わらせておかな

かす。そのノウハウをためてまた次に活かしていく。これ

針にも「基本ルールの順守」がありますが、ルールを守っていと次のシフト勤務者に迷惑がかかるなどでどうしてもバを回してきた会社と、そのときそのときでプラントを作ってもらうためにはルール通りやったらちゃんと仕事が終わる

タバタしてしまい、そういうときに事故が起きやすいのです。

きた会社の差はだんだん開いてきます。製品の機能や品ことを、ルールを決めた側が保証しなければいけない。ルー

私は昨年、生産本部長に就任して安全第一という方針を質を維持するためのノウハウの蓄積はされているので、並ルを破らないと仕事が終わらないからルールを破るわけで掲げました。気づいたことはどんどん言ってきてください、行してプラント設計のノウハウと知識をためていくことが、す。そういう意味で人事と予算は会社の本音で、どこに誰多少お金がかかっても絶対やりますと言うのですが、なか少量多品種の生産を効率よく回すことにつながり、他社にを置いたか、どういう予算をつけたか、現場が見ているのなか出てきません。ですので、先ほどのプラント責任者にまねできない三洋化成独自の強みになります。

はそこです。安全方針を掲げても、人事と予算がついてこ安全の予算をつけるというお話には大変興味があります。

前田

そうだと思います。今日はありがとうございました。

※組織事故の共通要因を8つに整理し、約 80 問の設問に回答することで、組織に根付いている安全文化の状況を8つの軸をベースに可視化することができる診断ツール

ない限りは、外向けのアピールでしかなくて、実態を伴って製品を作りやすいプラントが儲かるプラントであり、いません。人事と予算で裏付けして、会社は本気だという同時に安全なプラントということですね。当社は60年前からことを示せるかどうか。これが役員、特に社長や副社長のさまざまなプラントを建てているわけですが、プラントの安大きな役割かなと思っています。

前田

安 全 の 専 門 家になることが次 期リー ダ ー へ の 登 竜 門

全に関わる思想というのはあまり明確でないように思います。
良くないプラントではちゃんと物が作れないし、品質がばらつく。だから働いている人の負荷がすごく高くなり、そ37

三洋化成グループ統合報告書2023

前田

そうですね。必ず着用する保護具も、危険な薬品ほど重装備になりますが、梅雨時や真夏などは無理がありま前田

去年から他社の工場見学を始めました。他社でも自分のところの安全対策は本当にこれで十分かなと思ってい三洋化成グループ統合報告書2023

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