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16:00

ステークホルダー重視のリスクマネジメント
で企業ブランドを守る
株式会社インターリスク総研 総合リスクマネジメント部 主任研究員

金子美和子 本間直樹

こうした「社内常識」とステークホルダーとの期待のずれは、

１．
「社内常識」のリスクマネジメントの落とし穴

上述のような事故･事件を起こした企業に限った話ではない。
弊社では、日経225企業の2004年3月期〜2005年1月期の有価［１］最近の事例にみるリスクマネジメント現状の課題

証券報告書に記載されているリスクについて分析を行い、その分析報告書を公表したが、この分析結果を見ると、トップのリスク

近年、有価証券報告書上のリスク情報の開示が義務付けや日本

群は「為替変動」、「製品市況の変化」、「立法・法令の改正」と外版SOX法の制定などを受け、リスクマネジメントに取り組む企業部要因によるリスクばかりであった（図表2ご参照）。これに対しが増えてきた。て、ほぼ同期に新聞に取り上げられたリスクについて、弊社で同図表1は、2005年9月16日に弊社が主催したセミナーへの参加

じリスク分類で集計したものが図表3の通りである。トップは「機者のアンケート結果の一部であるが、アンケートに回答頂いた企密情報の漏えい」であり、次いで「商品設計の欠陥・瑕疵（か業の実に7割弱の企業で、リスクマネジメント専門組織（もしくし）」、「有価証券報告書の虚偽記載」と内部要因によるリスクが上は委員会）を設置し、リスクマネジメントに取り組んでいること位を占めている。

がわかる。

もちろん、新聞と有価証券報告書では性格が大きく違うため、現在、わが国で導入されているこうしたリスクマネジメントの取全く同じ結果になる必要はない。しかしながら、新聞で最も多く組みのほとんどは、自社内のみ視点での取組みである。そもそも、取り上げられた「機密情報の漏えい」は開示されたリスクの上位企業はリスクを取って利益を上げるものであり、リスクをどう取る10位のみならず、上位20位にも入っていない。

かは企業経営の基本でもあり、自社内でのリスクマネジメントの取また、2004年に新聞記事に掲載された企業の事故・事件につい組みは当然実施されるべき取組みである。しかしながら、近年、発ての弊社の調査の結果を更に分析してみると、実に半数以上の事生したタンカーの座礁事故による近隣沿岸諸国の漁業他への大きな件で当事者に違法性の認識がなかったこともわかっている。

ダメージや、エンロンの粉飾決算の影響による世界のエネルギー市

このように、社内と社会の視点の隔たりは決して特別な企業で場の混乱などを引き起こし、1企業のリスクマネジメントのあり方の話ではなく、どの企業にでも生じている可能性の高い状態であが多くのステークホルダーに影響を与える時代となった。

り、そのギャップは思いのほか大きく、マスコミなどの外部から昨年から今年にかけて、わが国で発生した列車の脱線事故や粉飾決算事件などの事例を見ても、これらの企業でリスクマネジメントの取り組みが全く行われていなかったのかというと、決してそうではない。ただ、何が企業にとってリスクであるかを「社内常識」で判断してしまっていたことや、緊急時にいたっても、「社内常識」指摘されたり、事件・事故となって取り上げられて初めて気付くことも多い。
［３］「社内常識」のリスクマネジメントの課題
上述のような事例などの研究から、従来の「社内常識」のリスによる優先順位で決定された行動や決断が、社会常識とかけ離れてクマネジメントにおける課題を整理すると以下の通りである。

おり、そのことによって、被害や損失を拡大させたのである。

①リスクの評価基準にステークホルダーの視点を入れているか？

殊に、近年発生した事例の中には、複数回の不祥事や事件を起こしてしまい、ブランドを大きく傷つけ、マーケットからほぼ撤退せざるを得ない状況に陥った企業もある。こうした企業では、1回目の事件の後に猛省して、リスクマネジメントの強化を図り、経営トップを企業倫理委員会の長とする組織を立ち上げるなど、様々な取り組みを展開してきている。にも関わらず、2回目の不②リスクマネジメントの取り組み体制や対応策は、ステークホルダーが期待するものになっているか？
③緊急時の対応方針・判断は、ステークホルダーの期待する価値基準で判断・決定されるようになっているか？
④リスク発生時のステークホルダーの反応やクリティカル･ポイントを把握できているか？

祥事や事件という結果を引き起こした。このことは、それほどの⑤ステークホルダーから期待されていることを把握し、ブランド状況に陥ってもなお、社内で行うリスクマネジメントには限界が戦略においてもリスクに強い企業となるための視点を加えていあり、もはや、本当に会社を守ることはできないということを如るか？

実に示している。

「社内常識」によるリスクマネジメントを脱却し、真に企業を［２］企業の認識するリスクとステークホルダーの意識するリスクまもることができるリスクマネジメントに転換するためには、「ステークホルダーの視点」を取り入れ、これらの課題をクリアする取69

り組みをリスクマネジメントに取り入れていくことが重要である。

２．ステークホルダー視点でのリスクマネジメ
ントの取り組み方法［１］ステークホルダー調査の活用
最も進んだリスクマネジメントの取り組みを行っている企業でが得られるかを例示する。
［１］ステークホルダー・リスクマップ調査
まず1つ目はステークホルダー・リスクマップ調査である。これは、従来社内で作成してきたリスクマップを見直し、リスクの評価にステークホルダーの視点を入れることを目的とするものである。

は、リスクマネジメントに外部の視点を導入する手段の1つとし従来、リスクの洗い出し・評価は、社内のアンケートやインタて、第三者によるリスクマネジメント監査（レビュー）を導入しビュー、ワークショップ、事務局での論議などにより、どの程度ている企業もある。多くの場合、弊社のようなリスクマネジメンの頻度で発生するか、自社の資産にどれだけ損失が出るか、復旧トの専門会社や監査法人などによって、企業のリスクマネジメンのコストはどれだけかかるか、どの程度事業停止が停止し事業中トのレビューとアドバイスが行われる。このステップにより、企断が発生するか、企業の信頼にどれだけ影響するかなどを、社内業は、社内で行ってきたリスクマネジメントのプロセスが専門的の視点で推測し、頻度と程度を分析して、対応の優先順位を決めな目で見て正しいかったのか、より効率的手法はないのか、抜けている。この中で、社員からの想像で、お客様がどれだけ離れて漏れはないのか、決められたルールが社内に行き渡っているかないくかを想定することもある。しかしながら、「社内常識」のフィどのチェックを行うことができ、社内常識を一部脱却することがルターをかけてしまっている社員の想像と実際のステークホルダ可能となる。

ーの反応は異なってしまう可能性が高いことは、第1章で見たとしかしながら、リスクマネジメントの専門家の行う監査（レビおりである。

ュー）は、決してステークホルダーの企業への期待度を反映したそこで、ステークホルダー調査を行い、リスクが発生した場合ものにはならない。例えば、社内で行ったリスク評価のうち、リに、実際にステークホルダーの行動がどう変化するか、信頼度なスクの専門家の目からみてこの頻度はおかしいのではないかといどがどう変わるかを調査する。これがステークホルダー・リスクった指摘はできたとしても、お客様の貴社ブランドへの期待するマップ調査である。

価値はこれだからAリスクよりもBリスクの方が長期的なダメージが大きいといった指摘はできない。

ステークホルダー・リスクマップ調査のアウトプット・イメー
ジを示すと、図表5の通りとなる。横軸の「ステークホルダーとそこで、弊社は、博報堂などの協力を得て実証研究を行い、マしての行動変化」とは、リスクが発生した場合にそのステークホーケティングなどの分野で用いられるステークホルダー調査を、ルダーがどう行動を変えるかということ、すなわち、顧客をステリスクマネジメントへのステークホルダー視点の導入に応用するークホルダーとする場合であれば、そのリスクの発生によって、手法を開発した。

この企業の商品購入の行動をどれだけ減らすかということである。

ステークホルダー調査には、大きく分けて定性評価と定量評価

この行動の変化は直ちに企業の売り上げであったり、株価であっがあり、調査手法にはWeb調査、郵送調査、電話調査、訪問調たりに影響する、短期的な影響を示すものとなる。他方、縦軸の査、グループインタビュー、個別インタビューなどの様々な手法「ブランド力の低下」というのは、リスクの発生によって、この企がある。また、対象とするステークホルダーも、顧客、取引先、業に対する信頼度や好意度がどれだけ変化するかをみたものであ

投資家、マスコミ、NGO／NPOなど、顧客であっても様々な年る。たとえリスク発生によって短期的には行動変化がなかったと齢・地域・特性の組み合わせのマーケットなど、様々なステークしても、企業への信頼や好意が減ってしまえば、会社のファン層ホルダーへの調査が可能である。これらの調査手法を、各企業のを減らすこととなり、徐々に売り上げや株価が下がってしまった

ステークホルダーの状況や、リスクマネジメントのステージに応り、次の何か新しいブランドが市場参入した際などに大きく影響じて、様々に組み合わせることにより、当該企業のリスクマネジが出てきてしまう可能性がある。すなわち、長期的な影響を示すメントに対するステークホルダーのダイレクトな期待と評価を把ものである。

握することができるようになるのである。
［２］リスクマネジメントのステップとステークホルダー調査

このように、ステークホルダーの視点から見た場合のリスクの影響度を、短期的・長期的双方の観点から見ることができるようにするものが、ステークホルダー・リスクマップ調査である。

リスクマネジメントの一般的なステップに対して、応用可能な

このステークホルダー・リスクマップ調査の結果を、社内のリステークホルダー調査のイメージを例示したものが、図表4であスク評価と比較すると、インナー／アウター・ギャップ分析となる。このように、リスクマネジメントの各ステップにおいて、スる（図表6ご参照）。アウトプットの形はこの形式には限らないが、テークホルダー調査を取り入れ、都度、ステークホルダーの視点社内でのリスク認識とステークホルダーのリスク認識を比較するを組み入れた取り組みとすることにより、第1章で掲げたようなと、多くの場合、そのギャップに驚かされることになるだろう。

現在のリスクマネジメント上の課題に応える取り組みとすること

弊社で実施した事例の場合でも、インナーの認識するリスクとしが可能となる。ては、市場ニーズの変化や新規参入などが大きなリスクとして認識

３． ステークホルダー調査を活用した取り組みのアウトプット例
次に、ステークホルダー調査を活用したリスクマネジメントの70

取り組みのアウトプット例をいくつかご紹介し、どのような効果

2006 Marchされていたのに対し、顧客の方では、この企業の商品に対しては、それによって消費行動を変えることも、信頼度・好意度を変えることもほとんどなく、むしろ、社内でのリスク認識のあまり高くなかった環境汚染についてのリスク意識が高いことが判明した。

もっとも、ステークホルダーの評価が、企業にとってのリスクシミュレーション・トレーニングを繰り返して、マニュアルの使評価の全ての判断基準となるものではない。例えば、弊社で実施い方をマスターし、都度、マニュアルをレビューして使いやすいした事例でも、地震などの自然災害についての顧客への影響はあものに改良していかなければ、緊急時に効果を挙げることはできまり大きくないことが判明したが、地震被害による企業の資産やない。このため、昨今、シミュレーション・トレーニングを導入

事業継続への影響度が非常に大きいのであれば、その優先順位をする企業は増加している。

落とすべきものではない。しかしながら、ステークホルダーからシミュレーション・トレーニング実施するに当たっては、そのの評価もリスクの優先順位の判断基準の1つに加えて、特に、社シナリオをいかに現実的で臨場感のあるものとするかが、重要な内でのリスク認識が低く、対応が十分に行われていなかったにもポイントの1つである。そのため、多くの場合、リスクマネジメ関わらず、ステークホルダーのリスク認識が高かったリスクにつントの事務局などが中心となって、ある事故・事件が発生したら、いては、優先順位を上げて対応策を行っておく必要がある。そしどのような展開となるか、どのような事態となったらどの程度のて、このリスクは、もし、このステークホルダー調査を行って、ステークホルダーの反応があるかを想定して、シナリオ作成を行重要性が判明していなければ、発生した際に企業ブランドを大きっている。しかしながら、初めての事態を想定して作成するシナく損なって、初めて企業としてその重要性に気づくことになったリオであるため、実際にはステークホルダーがどう反応してくるであろうリスクといえるのである。

かは想像がつきにくく、他方で、その反応状況によって事態が大［２］ステークホルダーの期待する対応策調査きく変わる可能性がある。
そこで、各リスクシナリオに場合に、どのセグメントのステー次に、リスクへの対応策として、平常時からどういう対応策をクホルダーがどのように反応するかを予め調査し、その反応を盛行っておくべきか、リスクの発生時にどう対応すべきかについてり込んだシナリオ設定をしておけば、いざという場合にも、ステステークホルダーの視点を入れる調査をご紹介する。

ークホルダーの反応を予測することが可能となる。

リスクへの対応策は1つではない。通常、いろいろな対応体制・

例えば、情報漏洩について、何件でどのような情報が漏洩する対応策の中から、社内の業務フローの中から最もやりやすいもの、と、どの顧客層がどれだけ反応するかを調査しておけば、シナリ最も効率的なもの、最も効果的と思われるものを選別して、各企オ上の展開をより現実的なものとすることができ、どのタイミン業で実施してきている。多くの場合、社内の業務フローにあったグで誰が緊急記者会見をすべきかの判断のポイントとすることもその手法が実際的で効果を挙げていることだろう。

できる。また、反応状況を見て、クリティカルポイントとなる規

しかしながら、例えば、Aリスクについて、会社の業務の流れ模や内容がわかれば、そのキーになるポイント事象だけは絶対起からも、社内で想定する影響度の範囲からも、支店単位の取り組こさないようにリスク分散したり、管理を強化するなどの対応策

みで十分であると判断していたけれども、ステークホルダーとしに反映することも可能となる。ては、会社としての再発防止策を示してくれなければ納得できな

このように、ステークホルダー調査を基にしたシミュレーショいと考えるリスクもあるかもしれない。逆に、会社としては、社ン・トレーニングを実施することによって、緊急時にもステーク長名でお詫び状を出すという対応策を決めていたけれども、ステホルダーの反応を予測することが可能となり、どこかクリティカークホルダーとしては、売り場の店員が誠実に対応してくれればル･ポイントかを把握し、それを超えた場合にも速やかに適切なそれでよいと思っているかもしれない。

対応が実施できるとともに、日頃からクリティカル状況を起こさこうしたリスクへの対応策について、ステークホルダー調査を行ないような対応策を実施しておくことが可能となるのである。

った際のイメージ例が図表7の通りである。例えば、この会社で現この他にも、ステークホルダー調査を応用することにより、リ在、実行している対応策はＡとＣであった場合、この調査の結果、スクに強い企業ブランドイメージを戦略把握したりなど、様々なステークホルダーからの期待度の高い対応策は対応策Ｂであったこ

形で、ステークホルダー視点を織り込んだリスクマネジメントのとがわかり、新たに対応策Ｂ導入する必要があることがわかる。

取り組みが可能である。

実際には、この期待度を、ステークホルダーの特性に応じてより詳細に分析することにより、どのステークホルダーに対しては、４． まとめ

どのような対応体制で、どういう対応策を持って臨めばよいかを見極めることが可能となる。

企業の資産におけるブランドの重要性が増している。1980年代

このことにより、日頃から、各リスクに対してどのような対応以前は、大きな有形資産と多数の従業員を有する企業こそが優良企体制で、何を行っておけばよいか、そして、リスク発生時にはど業であったが、いまや、より身軽でステークホルダーからの指示をう対応すればよいかが検証できることになる。

受ける起業こそが優良企業となる時代となった。マーケットが成熟［３］ステークホルダー調査を基にしたシミュレーション・トレ
ーニング
次に、ステークホルダー調査を基にしたシミュレーション・ト
レーニングをご紹介する。

し、よい品質のものばかりがあふれる環境の中で、企業ブランドのイメージこそが企業の隆盛を分ける。このことをリスクの側面から見れば、有形資産はいくら失っても、それを復旧しさえすれば、企業はまたマーケットに戻れるのに対し、企業ブランド（信頼度や好意度）を失ってしまえば、もうマーケットに戻ることはできない。

リスク発生時の対応策として対応マニュアルと作成しても、初リスクマネジメントも、従来、その主要な視点を有形資産の保めて遭遇する緊急事態に直面した状況で、対応マニュアルを初め全に向けてきた。しかしながら、企業のブランドの重要性が増し、て手にするようでは、マニュアルはほとんど機能しない。日頃、企業の社会的責任の重要性が叫ばれる中で、ステークホルダーの71

視点を欠いたリスクマネジメントでは、もはや企業を守ることはできなくなった。
この新しい時代に、リスクマネジメントを企業防衛の真の武器とするには、従来の「社内常識」によるリスクマネジメントを脱皮して、「ステークホルダーの視点」を取り入れ、これを新しい座標軸としたリスクマネジメントへ転換していくことが必要なのである。

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2006 March