ミドルマネジャーの省察は定かでないが、財務、営業、マーケの話が有名になった。作り話か実話か教授のインタビューを掲載、マネジャ

はカナダ・マギル大学のミンツバーグ

マネジャー論を紹介する。続く第お話にならないと後ろのドアを指し示

い う の は 実 は 立 派 な 能 力 で は な い か。

でも考えてみよう。部長ができると存分に発揮させるための、経営や人事の意だ。最後の章はマネジャーの力をつで、自分自身を省みて考えを巡らす、働意欲が問題になった。その陰でミド

フリーター、ニート論議では若者の労

力 に つ い て は 大 分 議 論 が さ れ て き た。

ここ数年、経営者のマネジメント能すか」くらい尋ねるべきではないか。

能力が必須で、大きな責任も生じるこ配者なのである。支配にはそのための明解である。部課長とは組織の中間支

ネジャーよりは支配人のほうが意味がいう訳語があてられた。カタカナのマ

葉には「支配人」あるいは「幹事」と米から輸入されたマネジャーという言ものの本によれば、明治の初期、欧への提言で構成されている。

るプロフェッショナルたれ、という議にされてきた感がある。部課長の役割展させるマネジャーの問題はおざなり

やって来るだろうか。

材バンクの担当者が身を乗り出す日は

いつか「ほう、部長ですか」と、人とは言うまでもない。

の確認が必要ではないか、というのが、論ばかりが勇ましく、組織を維持し発ルに関しては、会社の外でも生き残れ

どんな部署のリーダーならやれるんです の で は な く、 せ め て「 ど の 規 模 の、2



Apr.-May 2007

はじめに

第 章では経営者から見たマネジャ

今回の特集を組んだ動機だった。

いつか「部長ができる」日荻野進介 （本誌）編集担当

ひところ、人材バンクの面接で、「あ
なたは何ができますか」という問いに、ティング……誇れる専門能力がない人ーの新育成法に迫る。特集のタイトル

ー像から漫画、戦史関連まで、多様なは今後、生きていけないという恫喝的に使った「省察」がキーワードのひと章

文脈の中でよく使われた。

「部長ならできます」と答えたミドル

1

章

1

マネジャー
どこへ行く
物見台に上り、現在のマネジャーが立っている位置を確認
し て おこ う。そのポストはビ ジ ネス上の要 請 という よ り
単なる人事管理の都合というきらいはなかったか。バブル後の激動期、その役割はどう変化したのか。経営トップが考える理想のマネジャー像は。“部課長なるもの”という共同幻想の中身は。先の戦争との類推でいえることは。
荻野進介 （本誌）

文・構成

Apr.-May 2007

リアのあり方が最も見えにくいのもマ主義の導入や職務主義型の報酬・処遇

バナンス体制の整備、社外取締役まで

分離や、連結経営に基づく関連会社ガ営ボードクラスでは取締役と執行役の唯一の基準として部長・課長が作られみられず、社内の人事制度・ルールがこでは経営の要請や事業環境などは省

進実態は驚くほど変わっていない。こ変わりしたものの、年次重視の社内昇システムなど目に見える人事制度は様

日本企業の強さの主要因としてミドを 入 れ 込 ん だ 指 名 委 員 会 の 設 置 な ど、る。つまり、部長や課長という定義はマネジャーの上下を見にいくと、経ネジャー層である。

ルマネジャーが取り上げられることは年程度で最も進ミドルマネジャーは人事制度で作られる

枚挙に暇がない。しかし一方では、上

役員層の改革はこのビジネスから遊離した人事制度上の分である。

ーは日本企業ではキーとなる存在なのも多い。良くも悪くもミドルマネジャ

等化、通年採用など、実態はオープンている。他にも男女の雇用や配置の均って、キャリア採用が大幅に積極化し年、新卒採用が間に合わないこともあとが定義できない。日本ではヒラ社員「課長クラス」「部長クラス」というこ

際比較を行おうと思ったが、他国ではる。今回、欧米諸国のマネジャーの国

これは日本企業に特徴的なことであ類である。

しかしながら、ミドルマネジャーの化が進んできている。退職率の増加な

一方、若手に関しては、この 、んだ分野だ。

明確な定義すらないのも現状だ。例えから始まって係長／課長／部長／本部

歳ぐら

まって、

段下／

から始

C
E
O

段下という具合にている。しかし欧米では長へ、下から上に役職体系が形成されと意識構造は既に変わっている。

どの問題もあるが、“就社から就職へ”放”はまだだ。以前であれば

2

理されている。レポートレベルが同じ

上から下への「レポートレベル」で管

1

しかし、ミドルマネジャー層の“解マネジャーには、その時代に応じたさばほとんどが課長になっていく。成果歳）で、大卒であれい（近年は 、営のご都合主義にも見える。またキャ38

42

ッションという時代を経る中でミドルば部長と課長の違いを明確にいえるだ

2

下板ばさみの悲しき存在として揶揄されたり、経営者からは「ミドルが機能

1
ろうか。高度成長期、バブル期、リセしない」という不満が漏らされること

10
まざまな要件が課せられてきたが、経37



Apr.-May 2007

人事処遇からビジネス役割論へ

文・

くだい・まさあき
1963年生まれ。1988年東京工業大学修士課程修了。同年
リクルートに入社し、人事部に配属。2005年7月から現職

人事にとってマネジャーとは、いわば暗黒大陸に似た存在だった。マネジャーは何をすべきかという確たる定義があるわけでもなく、一定の年齢に達したら、誰もが手にできる人事処遇上の役職だった。終身雇用・内部昇進というシステムと右肩上がりの経済成長がそれを可能にしたといっていいだろう。しかし、そのやり方はもはや限界だ。ではどうするか。
マネジャーの定義を事業ごとに明確にすることである。人事上の処遇ではなく、ビジネス遂行上の役割にシフトさせることである。
工代将章 （本誌編集長）

Part 1

件ものプロジ

プロジェクトエンジニア

くつものプロジェクトの集合体というイメ
上記がプロジェクトの組織構成を表したージです。

配管、電気など、各専門分野のエンジニアがいます。

プロジェクトマネジャーは経営者のような存在
売上げの 割以上を占める海外プロジェ
クトの期間は約 年で、ピーク時の建設現します。

人のボスがいるマトリックス組織「

人の組」 で も、 数 千 人 の 組 織・ 数 百 億 円の責任規模かもしれないし、織・数億の予算かもしれない。この辺りに経営や事業運営に関する根本的な違いが見られて面白い。

日本型人事が生んだ
昇進の「時計」

日本企業の話に戻ろう。戦後復興か

ら高度成長期を迎え、日本企業では人材を企業内部で育成する方向に収斂し内部昇進という日本型システムだ。

ていった。新卒一律採用・終身雇用・こうした日本型人事システムは、し歳前かしミドルマネジャーを人事制度上の定義に矮小化させてしまった。

社で過限をすべて握り、年間売上げ数百億円規模

トマネジャーは、お金や物、人に関する権トも多々あり、それを統括するプロジェク

す。プロジェクトチームのタスクはプロジれの社員に 人の上司がいることになりまェクトチームは一時的な組織です。それぞぞれの社員の原籍は専門部であり、プロジが横串を刺すマトリックス組織です。それ専門部があり、それにプロジェクトチーム

きない。補助要員である女性は管理職

イ・ステップの昇進モデルが必要になを送るか。そのために、ステップ・バ

ごすためにいかに飽きずに企業内人生

後で入社し、定年年齢までをの中堅企業の経営者と同じです。当社に限にはしないし、大卒／高卒という学歴

会社全体を見ると、プロセス設計などのらず、エンジニアリング専業会社では、そェクト遂行であり、専門部の場合は技術のでもコントロールすることで、終身雇場では 万人以上の人が働いています。受れくらいマネジャーという言葉が持つ意味

深化・発展や後進の育成。その棲み分けは用のもとでの社内ポスト昇進というキジャーを担当、 歳くらいまでにいくつか

まけに数だけ多くて困るということはまっ

義はきわめて明確です。定義が曖昧で、お転籍というカードを加えることで、コ進に際しては子会社・取引先への出向・両立させた。

ャリアモデルとマネジャー数の管理をのプロジェクトを担当し一人前のプロジェ

たくありません。仕事のできない人はマネ

ついでにいえば 歳前後での部長昇
クトマネジャーになる、というコースが一ントロールを行った。

このように日揮におけるマネジャーの定った。とはいえ全社員を役職者にはで合いが大きいのです。

おける貢献のほうが評価のウェイトが大きしっかりできていますが、プロジェクトにを磨き、 代後半からエンジニアリングマ

いようです。

歳で入社し、 年程度は自分の専門分野

億円以上というプロジェク

れは通常の会社の役員レベルの役割を果た

最初に仕事ありき。
だからマネジャーが実質機能を持つ
野原延孝氏 （日揮 人事部長）

私どもは、石油・ガス資源開発、石油精
製、ガス処理、ケミカル、環境といった幅図です。一例ですが、エンジニアリングマ

広い事業分野のプラントを実現する日本でトップのエンジニアリングコントラクター
ネジャーの下に、プロジェクトエンジニア

プロジェクトコントロール（管理）マネジャー

が つ き、 さ ら に そ の 下 に プ ロ セ ス、 土 木、カ国

以上に及びます。年間

プロジェクトマネジャー

3

ジャーにはなれません。組織があって仕事
大きなプロジェクトを 、 回担当する般的です。

るからです。

の設計と番人をする係だったのである。

そ し て 人 事 部 と は こ う し た「 時 計 」

50（請負会 社）です。活動範囲は 世界

人いる社員が大きなピ

ェクトが走っており、プロジェクトが業務

プロジェクトダイレクター

野原延考のはら・のぶたか

キャリアとしては大学の修士課程を出て

2

注金額

2

をするのではなく、仕事のために組織があネジャーやアシスタントプロジェクトマネ

と、プロジェクトダイレクターとなり、こ

3

の核です。

【図表】
日揮のプロジェクト組織

10

20

1

3

10

50

50

ラミッド組織を形成するというよりは、いシニアエンジニアリングアドバイザー

7

1 1
0
0
0

電気エンジニア
土木エンジニア

配管エンジニア
プロセスエンジニア

2Apr.-May 2007

その他のエンジニア
計装エンジニア

30

1
50
プロジェクトQC（品質管理）マネジャー
コンストラクション（建設）マネジャー
プロジェクトプロキュア
メント（調達）マネジャー
エンジニアリング
マネジャー

24

2
0
0
0
プロジェクトQA（品質保証）マネジャー
HSE（労働安全衛生・環境）
マネジャー

総務
グループ
HSE（労働安全衛生・環境）エンジニア
ITエンジニア

どこへ行く
マネジャー

1
Part

1

内部昇進モデルの変貌と限界
年代後半には団塊世代が代にさては経営合理的に考えられなければな
ページ参照）。

らない。日揮のケースはひとつの有力な事例だ（という観点では自然なことだろう。

もうひとつは、マネジャーの分類を“部下あり”“部下なし”で分けることの意味だが、これは外形的にすぎるのではないか。

いわゆるラインマネジャーは、現場

営資源を管理している。顧客やマーケ

マネジャー論の常識を壊せットという社外資源と、人・物・金の（ 顧 客 ） や 部 下、 予 算、 納 期 と い う 経点指摘したいと思う。

マネジャーに関しての“ルール”にだ。それぞれの企業ではマネジャーのひとつは事業部門間横並びの問題出すことが使命である。

的な資源活用を行うことで価値を生み社内資源との間に立ち、効果的で効率ついて相場観を明示的あるいは暗黙的に共有

一 方 の ス タ ッ フ マ ネ ジ ャ ー（＝ 部てしのいだ。
の処遇・報酬システムへの切り替えがしている。初任マネジャー年齢であっ下なし）は、今日と将来との間に立ち、年代には職務価値型

進んでいった。職能資格制度のもと増たり、職務要件の定義やおおよそのメのマネジャーなのである。単なる知識

新 た な 状 況 を 生 み 出 す「 事 態 創 造 型 」

在しているという感を強く持つ。しかは社内のポスト昇進モデルのために存こうして振り返ってみると、役職とルと人間的熟成が必要、となれば当然

営、別の事業部では豊かな知識・スキな人材で構成された推進力重視の運

若手中心で体力的にも気持ちも精力的れる人材像も変わる。ある事業部では事業の特性が異なればそこで求めらいるが、果たして妥当なことだろうか。

や予算規模など定量的な指標がマネジ

ラインマネジャーが偉いとか部下の数りと認識する必要がある。部下ありのこうした役割や期待の違いをしっかである。

使して来るべき将来をデザインするのッショナルスキル、洞察力、人脈を駆の保有者ではなく、専門性やプロフェ

そしてえすぎた部長級・課長級の人件費総額

社共通であることが当たり前になってンバー数など、これらは基準として全しもう限界だ。女性をポストに就けさ

それらを束ねるマネジャーの要件も大の尺度は資源活用の効果・効率であっャーの価値とみなされがちだが、本来いう意味や位置づけが再定義されたとせないことはできないし、キャリア採幅に変わる。経験値やノウハウ、専門ともできない。就業者の意識としてジャーの年齢やジョブサイズ、報酬グずだ。

たり、事態創造のインパクトであるは社完結型のキャリアは、今の 歳以下
ではほとんど現実的ではないから終身レードも違って当たり前だ。

この 点を中心に、処遇システムとどこまで続けていくのだろうか。彼ら

で課長や部長が規定されていく状況をこのように人事制度や内部バランスが出てきたとしても、それはビジネス

パニーごとに異なる基準のマネジャー

きではないだろうか。事業部門やカンといった社内公平性の議論はやめるべ

た の だ か ら 差 を つ け る の は お か し い、討が必要だ。

影響も多大であり、ゼロベースでの検めていきたい。従業員のキャリアへの中核的存在としての役割論へ議論を進してのマネジャー論から、ビジネスのそれなのに、同じ会社に同期で入っは言うまでもなく事業運営の責任を担

2う存在であり、その定義や任用におい性も納得性もなくなっている。

雇用前提の役職昇進運用になんの合理

40

1

は思えない。

用者を自社の時計に無理に合わせるこ

性などは大きく開いてくるから、マネ

2
0
0
0



Apr.-May 2007

5を適正化することもひとつの目的では入することで従来の社内秩序を維持しのとき専門職・専任職という概念を導ードだけでは管理が不可能になる。こしかかり、それまでのコントロールカ

40あった。しかしここでも部長や課長と280

ミドルマネジャー この 年の役割変化【図表1】
この30年間の経済の流れと企業の人材育成

日本企業の人材育成の視点

30

アメリカ一人勝ち● ITと金融の時代● スピード、ボーダレス

世界4極（中国・米国・EU・
日本）の時代● 新興市場の幕開け● 高品質と低価格へ二分化

多極化（BRICs・東欧・アジア…）の時代● 感性の時代● CSRの時代

成長（マス）とミドルの時代● 現場を含めたミドルのマ
ネジメント
ミドルと現場の2軸経営

均衡とリーダー模索の時代● トップ（リーダー）のマ
ネジメントへのシフト
トップ 1 軸経営を模索

成長（率）と現場見直しの時代● 現場とミドルの見直し

持続的成長と組織創造の時代
ミドルを中心に現場とトップとの3 軸経営の実現

ミドルに求められたマネジ
メント①量の成長性

ミドルに求められたマネジ
メント①均衡・安定求められるマネジメントの
多軸化
①成長性
②持続性
③多様性

新しい組織・人事の設計● 経営の分権化● チームを超える協働● 実力人事● インディペンデント・
コントラクター化

私どもは

年から毎年、産業界が直面する経営課題をひとつ取り上げ、 中 長 期 的 視 点 か ら 解 決 の た め の月、

年度の成果を発表したのです

方 策 を 提 言 し て き ま し た。 先 のが、テーマはまさにミドルマネジメン

軸経営から
軸経営へ
年

年間を 期に分け、国際経済

図表 は

年から

仮説が浮かび上がってきたのです。

体化させているのではないか、というきた施策が複合的に重なりミドルを弱40

まとめたものです。

ない、大量のぶら下がり組だ」という

やかされて育ち、なんの苦労もしている“バブル入社組”とも呼ばれます。「甘す。“ お 神 輿 経 営 ” と い わ れ、 ど ち ら

ミドルと現場を重視した

時 期 で す。 こ の 時 に 求 め ら れ た の は、

日本の製造業がわが世の春を謳歌したを作れる強力なトップです。そういうれるのは競争力のあるビジネスモデル

きく変化しました。こうなると重視さへ、産業構造が大ITせ る と い う 時 代 で し た。
「経営者こそっても一緒、いくらでも利益を生み出造業から金融、アメリカの一人勝ちが始まります。製世代論で語られがちで、私たちも当初、

かといえばトップの存在感がない時代

トップがいれば、あとの経営は誰がや

2年 に バ ブ ル が 弾 け る と、

軸経営でそういう考えにとらわれていたことは

売数、売上高など「量の成長性」でしでした。ミドルに求められたのは、販

ところが

た。

否定できません。ところが研究を進め済の失われた 年の間、企業がとって語れないことがわかりました。日本経ていくうちに、この問題は世代論では品 質・ 多 機 能 の 製 品 が 世 界 を 席 巻 し、バブル直前の年は日本の高の流れと、人材育成の視点を対応させ、

までの

2
0
1
5

トです。ここでは、その経営革新提言、の内容をもとにお話しします。

「ミドルマネジメントの復権と創造」
そもそもの問題意識は、ミドルがど
代後半

うも疲弊化、弱体化しているのではな
いか、ということでした。今

1
9
8
5

3

から 代前半のミドルたちは、いわゆ

4

12

30

30

30 1

2
0
0
6
40

しげみつ・なおゆき
1983年新高化学工業
（現：ニイ
タカ）
入社。TQC事務局を経て、1990年日本能率協会入職。以来、マネジメント研修を担当。中間管理職向け研修および経営者育成 研 修の責 任者を経て、2006年より現職

バブル崩壊をはさみ、日本社会は大きな変貌を遂げた。企業経営や人事についてもしかりであるが、ミドルマネジメントに対する影響は語られることが少なかった。今のミドルは年齢にして 代後半から 代前半で、その不甲斐なさを嘆く論調が目に付くが、果たして世代論で片付けられる問題なのか。ミドルの役割を振り返り、今後のあるべき像を考えてみたい。
重光直之氏 （日本能率協会 経営研究所 研究部長兼研究部主席研究員）

国際競争の流れ2015年

日本一人勝ち● マス成長の時代● 製造業の時代● 高品質、低コスト、多機能

1
9
8
5
92

Apr.-May 2007Part 2
2006年
1995年（バブルの後）1985年（バブルの前）

1
9
8
7
15

どこへ行く
マネジャー

2
Part

1

（倍）
2.8

1.0

とめればよかった

年当時と違い、ミ

対する処遇はどうなっているかを調べ

ドル自身が頭を巡らせ、いろいろな方

係長、それぞれの給与の値を示してい軸経営で向に気を配る必要があります。
多様化・

ます。

ヒーローだ」というトップす。この時代、ミドルに求められた役

多極化の時代に対応するため、現場自たのが図表 です。これは一般職の平割は組織の均衡・安定でしたが、あえ

体が小さな経営チームとなって、製品とした場合の、部長、課長、

3やサービスを作っていく時代になった

右肩下がりです。今の部長と年前の私どものミドル向け研修の受注が大幅年前の課 長 に 過 ぎ な い 」 こ と が わ か り ま す。

ル で 比 べ れ ば、「 今 の 部 長 は課長の倍率が同じですから、給与レベ軸をのです。理想はトップもミドルも現場
軸 経 営 で す。「

強く」という、考えてみれば当たり前

企業がカンパニーに分割されれば、カもすべて強いの業績も大幅に回復し、世界経済もバのことがいわれた時代はかつてないの

これが現在になりますと、日本企業
ランスよく発展する小春日和を迎えまンパニー人事部長の仕事が小さくなる

図表 は、ミドルの管理職が個人とったと見るべきです。

のは当然で、仕事に見合って給与も減です。だからこそ、今回、掲げる価値が年は ％にも満しての業績目標を持つようになった割課長が個人目標を持っています。昔はたなかったのに、現在は ％を超える

合を示しています。
続いて、いくつかのデータから、今課長といえば一国一城の主で、部下のの数はどう増減したでしょうか（図表育 成 に も 力 を 注 ぐ 時 間 が あ っ た の に、

90

現 在 は ヤ ク ル ト の 古 田 監 督 の よ う に、ょう。まず、この年間、部長や課長

20のミドルがおかれた現状を見てみまし

85

た。

年に向けて
軸経営の実現を年には中国の

ところがこの安定期も長くは続きません。

4）。非役職者の一般社員の数が大きく20ば、やはり昔から強い現場と、それを本企業の強みがどこに残るかといえ海外に出ていく。そうなった場合、日し、かなりの数の製造現場が今以上にはなくなるはずで、高い人件費を忌避

本はとてもマスのパワーで勝てる国でしょう。少子化ということもあり、日や他のアジア諸国も大きく成長するで考えられます。今までは人事部長といの、組織の数自体が増えていることが入で、組織のフラット化は進んだもの

えているのは、カンパニー制などの導ったためであり、課長、部長の数が増その分を派遣社員などの非正社員で補

新 卒 を 中 心 に 正 社 員 の 採 用 を 抑 制 し、長の数が大幅に増えています。前者は減っている中で、部課長の数、特に課と考えた結果、ミドルに対する育成施とか「強いリーダーさえいれば勝てる」

経 営 者 の 判 断 で す。
「持たざる経営」

債になる」というは「人材はコストであり、抱えると負化した原因はいくつかあります。筆頭

まとめましょう。今のミドルが弱体になっているのです。

自ら現場で戦うプレイングマネジャー

るを得なくなったのです。つまり、業経営環境も激変しました。ミドルマ
そんな“役職バブル”の中、彼らに長がパニーができれば、カンパニー人事部

1
9
9
0

ネジメントの役割をもう一度定義せざ4人増える。そういう理屈です。

1

年代半ばの

マネジメントするミドルの力ではない
年に向かって、ミド策が大きく抜け落ちてしまいました。

ラジルといった大国はもちろん、東欧

今の部長は
年前の課長

があると思っています。

10

し た。 人 々 の 生 活 実 感 は 別 に し て も、3に減った時期でもありました。

10

年を境に、三者ともみごとに

1

95

均給与を

っ た と い っ て も 過 言 で は あ り ま せ ん。

ていえばゼロ、何も期待されていなか

85

経済的には安定した時代に入りまし3

えば本社に 人でしたが、 つのカンでしょうか。
今からがまとめた方向性で現場をひとつにまルの役割は大きく変化します。トップ

4

2
0
1
5



Apr.-May 2007

1
G
D
P

日本を抜くといわれます。インドやブ

2
0
1
5

10

2

32
0
1
5

※本調査は企業が回答しており、通常スタッフ課長も課長数に含まれる。
出典：賃金構造基本統計調査報告（厚生労働省）※本調査は企業が回答しており、通常スタッフ課長も課長数に含まれる。
出典：賃金構造基本統計調査報告（厚生労働省）02000 2005
（年）
1995
1990
1985
0
（年）
2005
2000
1995
1990

出典：社団法人日本能率協会 選抜研修（JMAマネジメント･イ
ンスティチュート）修了者へのWebアンケート結果より抜粋（調査期間：2006年12月28日〜 2007年1月17日）

1985

100,000
左目盛：課長、部長数 右目盛：非役職者数
10,0001.2

係長給与／非役職者
（年）
2005〜
2000
1995
1990
0 〜1985

200,000
20,0001.6

27.0

300,000

課長比率の上昇1.8

40400,000
40,0002.2

5.3％
30,000

課長給与／非役職者
2.0

52.6

部長
1.4

16.8
20

2.4

75.5
60

8.9％ 500,000
課長
50,000

部長給与／非役職者
2.6

91.3
80

（人）
600,000

非役職者（人）
60,000【図表3】
役職者と一般社員の賃金比率（％）
100【図表2】部課長数の増減【図表4】個人業績目標を持つ課長の割合

績達成、部下育成、改革主体というこれる「社会的責任の実現」という役割の圧力と、それを成し遂げるために本になるというジレンマ。現場の第一線

来なすべき部下育成や改革がおろそか

これだけの重責を担うのに、満足なが新たに加わったのです。

での仕事も要求され、身も心も疲れき

つ の 基 本 的 な 役 割 に 加 え、数の部下がいません。バブル崩壊後のっている。これが現在の日本企業のマれまでの人員構成が多様化したことにより、「理就職氷河期に企業が採用を手控えした

非正社員の割合が増えるなど、職場のやネジャー像ではないでしょうか。

念浸透」という役割、さらにからです。上から降りてくる業績達成た時代はとっくに終わり、時代の波は、日いった組織の階段を上ることではなくりする制度です。昇進や昇格、昇給とジェクトを提案し人を集めて遂行した人が、ラインに所属せず、自由にプロタ」制も提案しています。任命されたはそれに倣った「社内プロジェティス

関わる超・多能工です。今回、私たちから生産、販売、マーケティングまでれる熟練技術者がいます。製品の企画

イタリアにプロジェティスタと呼ばではなく、経営者となるのです。

ネジャーは個々のチームのマネジャー

せ」というメッセージです。ミドルマ

プロジェクトチームの集合体を目指

れ て い ま す。
「企業は少人数からなる

子は「チーム型組織」という言葉に表め、今回、私どもがまとめた提言の骨こういう悩ましい事態を打破するた大組織の中間管理職から小組織の経営者へ

コンプライアンスという言葉で象徴さなぜか。ただでさえ管理職が余っているジメントが難しくなるので、逆方向に舵をポストで人間を動機づけるには大きな限界数に絞り、最大の学びの機会である「後輩切らなければなりません。出世が第一といのマネジメント層、つまり現在および前のに教える 場」も奪ってしま ったからです。

う価値観が主流だった時代に苦労して組織

密なピラミッドを維持するような組織マネ

ミドルの不活性化という問題は、彼らこそを上りつめた人が「出世に価値はない」とがあるからです。少子化の影響もあり、緻が自責と贖罪の念をもって認識し、自分の本人が元来、得意とする、小さなもの、箱れる人材をいかに作るか。外発的動機て、仕事の面白さによって動機づけらす。企業の内外を問わず、小さなビジネスづけから内発的動機づけへ、マネジメ

庭的なものが受けるほうへ向かっていまが絶えず音を立てるように生まれている状

ントの思想を転換させることが必要でいます。それが日本のミドルを元気にさせ

すが、トップはぜひやり抜いて欲しいと思言い切ることですから、まさに自己否定で持って取り組んで欲しいと思います。

目の黒いうちに必ず解決するという決意をとはいえ、ミドルに手厚く教育投資をしる最初の大きな一歩になるからです。

態が理想です。そこで一番生き生きとしてて、部下もたくさんつけて、という古き時「 出 世 し た 人 が 偉 い 」 か ら「 仕 事 を 作 り、いる主役が 世紀に中間管理職といわれて代のやり方は通用しません。必要なのは昇

仕事を楽しむ人が偉い」へ、企業の価値観

進や昇格といった外発的な動機づけで管理が変わると 日本はもっと面白くなります。

するやり方をやめ、仕事そのものを楽しむす。社内プロジェティスタこそ、世いた人たちであれば最高ですね。

人間を月に送ったりすることに懸命になっのだ・みのる1957年生まれ。一橋大学
商学部卒業後、野村総合研究所入社。一橋大学大学院商学修士。同社経営コンサルティング一部長を経て、2005年より現職。数多くの企業の人材育成に携わる。著書に『燃え立つ組織』（ゴマブックス）、『組
織論再入門』（ダイヤモンド社）などがある

出世から仕事そのものへ。
人事のパラダイム変換を度、転換することです。

提言研究に関わり、考えが一変しました。

時代ですし、これだけ豊かな時代、お金や出世は偉くない
仕事を作る人が偉い

ムを野田 稔氏 （多摩大学大学院経営情報学研究科教授）

私たち上の世代からすると、今のマネジャーであるミドル層はまことに不甲斐ない感じがします。彼らの大学時代はバブル真
っ盛り、入社後もちやほやされていたから％責を負うべきは、失われた 年だ、と以前は思っていた私ですが、今回の

1
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もと、教育研修費を削減し、採用もごく少

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経営者たちです。環境変化という言い訳の

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内発的動機づけの重視へ、人事のパラダイ

紀の新しいマネジャーだと思います。

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どこへ行く
マネジャー

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時代の証言①

群像など、サラリーマンの世界のリアいや組織の末端で働くサラリーマンのラリーマンに昇進への憧れが強いことその島に嫉妬するのは、世の多くのサ

務、専務と出世街道を突っ走ってきた。

してこんな手柄を立てた」とアピール

るより、出世のために「僕は会社に対分の仕事が会社のためになるかを考え

島耕作は僕と同い年の設定で、リズムを描いた。それが世のサラリー年生まれ。
団塊の世代のひとりで、『島耕作』がサラリーマンに受けたの多くは、島耕作が遊んでいると「もっ妬もあるとわかります。読者の反応のと、島耕作に対して共感も憧れも、嫉

読者の方からの感想や意見を見る

たとえ上司の指示の範囲内でも、初めきゃいけない。それでも課長になれば、新入社員以外はみな上下に気を使わないっても、組織に属していれば社長とさまれるミドルマネジャーはつらいと上からの命令と下からの突き上げには

仕事はお金を稼ぐためではない。ただ

自 分 を 犠 牲 に し た り し な い で す か ら。

社人間ではないんです。会社のためにもしない。彼は仕事人間で、決して会う欲はなかった。派閥に組み入ること

その点、島耕作には出世したいとい会社人間ではなく仕事人間の島が出世する人が出てきてしまう。

今 年 還 暦 を 迎 え ま す。
『課長島耕作』

え、その活力が日本経済を押し上げて進が人々に働くモチベーションを与の表れでしょう。日本の社会では、昇年きた。それに実際、課長や部長は一番

は、ひとつはサラリーマンが漫画を読と 仕 事 を し ろ 」、 仕 事 ば か り し て い る

とにかく仕事が好きで、周りに迷惑を主人公島耕作に読者は嫉妬した

マンの心をとらえたのだと思います。

年代、なものです。バブル期、そしてバブル

む時代になって、大人向けの漫画のニと「女を出せ」というもの。島耕作がかけない範囲で、自分の生き方を追求

仕 事 が 楽 し い 時 期 だ と 思 う ん で す よ。

ーズがあったから。もうひとつは、そて自分の権限で仕事を進め、部下に仕しようとしている。仕事は客観的な成崩壊というあの時代が、島耕作を生みれまでサラリーマンの世界をリアルに部 長、 取 締 役 と 出 世 し て く る と、「 島事の指示をできるようになる。それは出したといってもいいでしょう。

描 い た 漫 画 が な か っ た か ら で し ょ う。

やっぱり気分がいいものでしょう。

果を残せば、見てくれている人が必ずを失脚させろ」（笑）。島耕作は漫画の一方で立身出世のシステムには功だ

いて評価してくれると僕は思っていま中のキャラクターなのに、みんな自分

けでなく罪もあります。他人との比較

すから、その僕の考えを反映して、島見けんいち画）などもありますが、サ自身の境遇と比較している。だからもに意識が行きすぎるようになって、自『釣りバカ日誌』（やまさき十三作、北ラリーマン社会はコミカルに描かれてのすごく腹が立つのだと思います。
島耕作は課長から部長、取締役、常います。僕は『島耕作』シリーズで経済の動向や企業間競争、会社内の派閥争

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サラリーマンは「島耕作」に何を託したのか
弘兼憲史氏 （漫画家）

年に『週刊モーニング』（講談社）に連載を開始した漫画『課長島耕作』は、家電メーカーに勤める主人公、島耕作が出世するにつれて、『部長島耕作』『取締役島耕作』『常務島耕作』とタイトルを変え、現在も『専務島耕作』として連載を続けている。
本シリーズは、単行本 文•庫本の発行部数万部を誇り、読者であるサラリーマンから圧倒的な支持を得ている。
世のサラリーマンは島耕作に、自分の姿を重ね合わせたのか、それとも夢を託したのだろうか。
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年の連載開始ですから、島耕作も僕らと同じように
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代を生きてきて、歳を重ねてきたよう

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は

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時代の証言①

1

ひろかね・けんし
1947年 生まれ。 早 稲田
大学法学部卒業。1970
年松下電器産業入社、広告宣伝部に勤務。1973
年同社を退 職。1974年『ビッグコミック』に『風薫る』
でデビュー。1983年『課長島耕作』の連載を開始。
主要作品に『加治隆介の議』『黄昏流星群』など。

©弘兼憲史／講談社

耕作はガツガツしていないのに出世しす。僕は漫画家になる前に松下電器で年半働いていました。最初「利益をは人の新卒が入ってきた。そ人か求めるな」と聞いたときは綺麗事だとありませんでした。周りには 種類のまでいければいいなあという実感しかの中から取締役になれるのは、思ったけれど、今は本当だと思う。世人。同期との競争は厳しくて、部長

ころはありますよ。それでもこうしたの中理不尽なことがあっても、僕はこていたんですね。彼は他人と自分を比で、島耕作はうまく生きるこつを心得

尽なこともあるサラリーマンの世界を描きたいと思っていた。そんな理不で は サ ラ リ ー マ ン の ペ ー ソ ス（ 悲 哀 ）バーでも書いてますが、『課長島耕作』

快適な環境を与えすぎた僕たちの責任

今の若い人たちを甘やかしてきたのはと思えた。そういう時代だったのです。

るって。大人の世界の方がずっといいた。大人になれば、タバコも酒も飲め

く大人になりたくてしょうがなかっをこねているんです。僕らの頃は、早その世界から抜け出したくないと駄々す よ。 今 い る 世 界 が 十 分 快 適 だ か ら、と言っているのと同じだと僕は思いまと言うのは、単に大人になりたくない

今の若い人が管理職になりたくない

前の漫画なのに、読者は違和感を感じす。携帯もデジカメも登場しないズにしたら、また売れ始めているんで果仕事が評価されて出世していた。

して、自分の好きな仕事をしたら、結ないけれど、転勤も海外赴任も何でもきたんですね。出世のために仕事はし

作はこの つのタイプの中間を生きてでも厭わないタイプがいました。島耕は、とにかく出世が目標で転勤でも何勤もしないというタイプ。もうひとつ人がいて、ひとつは最初から出世を諦較しない。人と比べて不満を言い出していないようです。それだけ企業社会

ういう姿勢で生きていきたい、それをたらきりがないですから。それに島耕だろうけど、世の中には、訳わからず

が 変 わ っ て い な い の か も し れ な い し、め、仕事を生活の手段と割り切って転作は与えられた状況に抗わず、その状とも怒鳴られることだってあるし、不自分の好きな仕事をしたいという考え

年前より現在のほうが強いこと

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じゃないですか。僕は単行本 巻のカ

年

最 近、『 課 長 島 耕 作 』 を 文 庫 本 サ イ

2

実際の世の中は不条理なことばかり況を受け入れて楽しむ方法を考えてい方が企業社会の中で自分の生き方を貫くました。
こ と は、 言 葉 は 美 し い け れ ど 難 し い。
歳になっても相変わらずのままです。目の前に与えられた仕現在でも評価される
ミドルマネジャー像

条理なことがあるんだと教えるしかな

島耕作に託しました。

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いでしょうね。

企業社会は理不尽な世界

島耕作の姿を読者は羨ましく思ったのた。漫画だから多少のおとぎ話的なと

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でしょう。

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を 考 え れ ば、『 課 長 島 耕 作 』 の ミ ド ル

マネジャー像が、今の若い世代に受け世紀に生入れられているのかもしれません。島

耕作は団塊の世代なのに、と働き方をしていると思いますよ。

きる現代人といっても通用する考え方

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でも島耕作は事を一生懸命したら、結果的に会社の人いたし、翌年

年に僕が松下電器に入社しためにもなって、報酬を得られる。こたとき、同期はApr.-May 2007

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れは松下幸之助氏の教えそのもので

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言うことはすべて正しいという感じでした。そういうやり方だと、マニュアのも大変ですが、最悪なのは店長が自ルが分厚くなるばかりです。暗記する分の頭で考えなくなることです。

連 れ た 女 性 が や っ て 来 て、
「子供が病

かつて、ユニクロのある店に子供を間違った判断に対してトップを諌める気概も必要
私の理想は社長の目が隅々まで行きが部長というイメージです。
渡るビジネスです。それは不可能だか

気なので店の電話を貸して欲しい」ととクレームの電話がかかってきましか ら「 お た く の 企 業 姿 勢 は お か し い 」

お断りしたところ、後日、その方の夫は間違っています。本部、店のどちらる人という考えが一般的ですが、それ

常 は 本 部＝ 考 え る 人、 店 舗＝ 実 行 す

われわれはチェーンストアです。通

作らなければ、と強く決心しました。

せん。以来、自分の頭で考える人間をっと減ります。

は

は 、

店舗を担

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Apr.-May 2007

経営者が問う「わが社のミドルマネジメント」

ブ ロ ッ ク リ ー ダ ー（

私は常々、社長の言っていることがた。おっしゃる通りで、ぐうの音も出にも、考えることと実行することが不いうマニュアルがあったので、店長がその通り行われない会社がいい、と思ませんでした。マニュアルは原則を書可欠なのです。そのためにはまず店長

しい。組織の潤滑油としての働きではっています。「社長の言うこと＝ マニいたもので、どんな場合もそれに従っ

多くは店長が占めている計算になりュアルに書いてあること」とするならていれば仕事ができるわけではありま駄目です。

当し、本部と店とのパイプ役や店長をば、以前の当社は、店舗運営に関する

ますが、マネジャーという言葉にふさ含めた店のスタッフの育成が業務で限り、まさにマニュアル墨守、社長のす。

戦略の構築と実現が主務。

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わしい一人前の店長となると、数がぐが課長、ありますので、部の部課長です。合計すると約）、

言 わ れ ま し た。 と こ ろ が 当 時、「 お 客

名強、うちミドルマネジャーにあたる

ら組織を作る、そこでミドルの出番と様に店の電話を貸してはいけない」とのは、
店長、
スーパーバイザー（）
、さらに本人、ひとりの経営者として仕事して欲

ユニクロの従業員数は現在

柳井 正氏 （ファーストリテイリング 代表取締役会長兼社長）

組織の潤滑油は要らない
社長の代理人たれHOYAを統括し、地域の販売

名です。
店舗数が

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なるのです。ミドルには、社長の代理

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やない・ただし1949年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、ジャスコに入社し、10カ月後に退社。72年、父親の経営する小郡商事に入社。84年ユニクロの第1号店を広島市内に出店、同年社長に就任。91年社名をファーストリテ
イリングに変更。2002年代表取締役会長に就任。2005年より現職。著書に『一勝九敗』（新潮社）

ミドルマネジメントやマネジャーのあり方は経営トップの大きな関心事項である。どんなマネジャーが理想か。
自社の現状はどうか。今後どうしていくつもりか。いずれも「トップが強い」というイメージがある、
ご存じ、ユニクロで知られるファーストリテイリングのカリスマ経営者、柳井 正氏と、最先端のガバナンス方式で知られる
光学ガラス、電子部品分野のグローバルメーカー、を率いる鈴木 洋氏にインタビューを行った。

Part 3

に

かつてのユニクロは他の多くのチェー

が 優 秀 で な け れ ば な り ま せ ん。 ま た、
つい最近のことです。経営管理職講るためのよきパートナーの関係です。

的にはビジネスを遂行し、利益を上げ

マネジャーにも持って欲しい。

いたら諌める」くらいの気概はミドルと だ と 思 い ま す が、「 社 長 が 間 違 っ ての で す。 そ う で は な く て、「 自 分 は 何い。組織で働く意味がわかっていないたい」と言う人がいます。とんでもなンストアと同じく、店長の次はし、それに対して成果を出していくこ

何が起こっているのか」を身体で察知をやりたいのか」を深く考え、「現場でり続ける人材では求められる能力が違とが大切です。自分の頭で物を考えず、となる人材と、店長であい ま す。 店 長 に 求 め ら れ る の は 日 々、や開いているのですが、テーマを「グロお客様やスタッフと向き合い、実績を座という幹部相手の勉強会を定期的にーバリゼーション」にしたところ、あなるという図式が一般的でした。これも間違っています。われわれは商売人
る

あげること。

人はマネジャーにしてはいけません。

励んでも意味がありません。こういうオーナーから、私が年頭に述べですから、時には本部の人間より優秀い視野で個々の店や地域をとらえ、将現実から切り離されたお勉強にいくらた 今 年 の 抱 負、「 儲 け る 」 の ほ う が ふ

来に対する布石を打つことです。商売はもっと幅広さわしいのではないか、という具申の正直言って、当社のミドルにも私はやのです。そのために作ったのが「スーメールが来て、私も「なるほど」と思は好き嫌いが通用し、お客様が喜べばオーナーのように、い、話すテーマを変えました。社員で不満だらけです（笑）
。仕事をせずに、長の理想形は、

パースター店長」という制度です。店
本部と対等の関係になることです。時

実績が出なくても許される世界ですには経営力が必須、経営人材は鬼に金棒です。

事であり、それは現場の問題解決者とうした矛盾を解決するのが経営者の仕営、さまざまな矛盾が生まれます。こ店舗と本部、利益と売上げ、商売と経

み 重 ね で し か あ り ま せ ん。 そ こ で は、の仕事を入念に実行していくことの積といつも社員には言っています。日々

一 方 で、「 経 営 と い う 仕 事 は な い 」

多い気がします。

は、むしろ不安になっているミドルがき合うと、チャレンジととらえるよりいい機会なのです。ところが困難に向レンジ」だそうです。起死回生を狙う

すが、アメリカ人にいわせると「チャを日本人が英訳すると「トラブル」で

ピ ン チ は チ ャ ン ス な の で す。
「困難」

ルがよくいます。でも私にいわせれば言葉がありますが、一時、私はこの言

ル・ゲイツ（マイクロソフト創業者）の「泳げない者は沈めばいい」というビある。自分が得意とする技術を提供す

葉を拳拳服膺していました。誤解され秀 な 人 た ち の 中 で、「 仕 事 と は 技 術 で取得者など、最近の若手の優してのミドルにも当てはまります。

仕事が大変だ、苦しいと愚痴るミド

きるだけ自由な会社でありたい。

人が増える「組織の病い」からは、でいう人がいるのも事実です。こういう土台にして次のステップに進みたいとの階段を速く駆け上がり、ユニクロをも、キャリア志向が非常に強く、組織

駆けずり回っている人たちがいるのや上司への報告や部下への指示ばかりにやで す。 そ れ に 加 え て 商 売 力 を 備 え た

商売力、が、経営は好き嫌いが通用せず、実績オーナーだからできるこFC

泳げないミドルは沈めばいい

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Lが必ず求められる世界です。店長には

はなく、

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には対立するかもしれませんが、最終S
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な人材が店長にならなければならない

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経営者もミドルも二律背反の矛盾解決者

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ることで組織に貢献し、お金をもらいApr.-May 2007

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どこへ行く
マネジャー

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やすい内容ですが、真意は「泳げない分は泳げないと認識してから、泳げる

一度、沈むような目に遭うべきだ。自人間はどんな年齢になっても変わろ

えよう」ということです。

のに自分は泳げると錯覚し、泳げる真かどうかです。そのためには一度、沈んでみるのもいいかもしれません。組織についても同じことがいえます。

うと思えば変われる。問題はそう思う

デント、製造部長、事業部長、何を名せ、社長以外なら、カンパニープレジ

ようになるにはどうしたらいいかを考が主で、働く場はいくらでもあるので、乗ってもよいことになっています。中

結果的にたくさんの人材が育ってくれて い ま す。 教 育 制 度 や 研 修 と い っ た

堅企業の経営者とお考えください。こか大変で、現在は内部で育成された人のクラスの人材を確保するのはなかなの教育は成果をあげた人に対する個別のインセンティブだと思っています。

材が多いのですが、外からの採用も積

どんな人がトップにふさわしいかと極的に行っています。

以上のような人事思想は「まず人やそれさえ達成できれば、事業部をワン

期、きちんとした業績を残せる人です。

まず事業ありき
その後に組織を考える

組織ありきで、次に事業がある」ので

マンで切り盛りしようと、チームプレます。各事業部は、事業部長を含む部
長（ ゼ ネ ラ ル マ ネ ジ ャ ー）
、 課 長（ マ
一般社員のに首の辺りが寒くなってくるはずで四半期も続けて下降気味の人はさすがんどない会社ですが、トップから末端

14Apr.-May 2007

似をしている人がいる。そういう人は代表執行役 最高経営責任者）

大企業病を避ける
文鎮型組織の利点と限界
鈴木 洋氏 （

一定の年齢に達すれば誰でも課長に昇

な く て、「 ま ず 事 業 あ り き で、 そ の 事ーを重視しようと、マネジメントのス

いうと、基準はきわめて明確です。毎業をうまく廻すためには、どんな人やタイルはすべてその人に任せていま進できるといった大企業病に陥って俊組織がいいのか」を考えた結果でしょ入りの人間だけで固めることもできま

プティクス、②ホトニクス、③ビジョ

努力した結果だと思います。

う。 と い っ て も、 今 か らす。社長である私も、事業の方向性をでは年齢や年次は昇進にま

年功的な処遇が厚くなりすぎて役職者

決 定 す る と き に は 一 緒 に 決 め ま す が、事業の中身にまで口やかましく介入すす。人事権もあるので、自分のお気にごとに行い、事業部を超えた異動もあったく関係ありません。採用も事業部が増えすぎたことがあり、人事制度をの進行はわかっていたので、日本ではることはありません。実績が残せる人

年 前、

階層で構成されていま

ネジャー）、
係長（グループリーダー）、

りません。新卒を採って一律的に育て

大きく改訂しました。当時から少子化といわれる企業とは対極のやり方で雇用が増えることはない、そのまま行はいくらでも長くやれますが、人しかいません。全体のたったす。異質な人材がどんどん外から入っドになってしまう危惧があったからでくと、上が大きい逆三角形のピラミッ

分の のコアメンバーが会社をげられない人は去っていくのが理想でてきて、組織に合わない人、成果があす。その結果が現在の文鎮型です。

まで、数字を厳しくチェックされる点す。組織はいつも揺れ動いているカオ

は人事上のルールがほとす。肩書きも、ビジネスの形態に合わ

極めて広範な権限を与えられています。
ある程度の流動性が必要なのです。

事 業 部 の ト ッ プ は 人 事 権 を は じ め、
「仕事を通じて人は育つ」という発想

経営陣と少人数のマネジャーがフラッ

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なぜこういう組織になったかというス の 状 態 に あ る べ き で、 そ の た め に、

5と、 明 確 な 責 任 や 権 限 が な い 人 で も、

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トな組織を動かしている文鎮型です。

、

動かしています。その意味では、当社

13は 三 角 形 の ピ ラ ミ ッ ド 組 織 で は な く、

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擁 す る 当 社 で は、 そ の 数 は 合 わ せ て課長ですが、

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す。ミドルマネジャーといえば部長と採用がほとんどです。いわゆる日本型

よ う と、 歴 代 の 経 営 者 が 必 死 に 考 え、JTるという発想も薄く、現在はキャリア敏性を失い、業績が悪化するのを避け

│

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万人の社員（連結）を⑥サービスという つの事業部がありには現在、①エレクトロオ

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ンケア、④ヘルスケア、⑤クリスタル、

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が唯一のルールであり、これが会社の要素が大変強くなっています。大道芸にたとえるなら、より多くのボールを、より速く、より華麗に廻すことが求めかもしれません。ただ、達成できなかったら懲罰的な人事が行われる
られるジャグラーです。

過去をひきずらない会社だと思います。
人

事業部長の下には、販売、生産、技術、財務担当の部長がいて、この複数ある工程のひとつの、間接部門で本などひとつの地域の、製造でいえばるのが課長です。販売でいえば、東日しています。それぞれの部長の下にいトになかなか手が回らないような事態の部下である係長クラスのマネジメン

しています。課長が忙しすぎて、自分ところが現在、ひとつの問題が発生

すずき ひろし1958年生まれ。東洋大学および 米 国メンロー大 学 卒 業。
1985年HOYA入 社。 89年
HOYA LENS（S）PTE LTD.
社長。91年HOYA OPTICS ，
INC. 社長、93 年 HOYA CORPORATION USA社長。同年6月からHOYA取締役。以後、常務、専務を経て、2000年に社長。03年より現職ことになります。おまけにマネジメンばかりで、殺人的な忙しさに追われるかも複数カ所に分かれています。出張

国内だけでなく東南アジアにあり、しを例にすれば、ほとんどの工場は日本

人くの課長は自ら人、多い人でが起きているのです。製造担当の課長が事業部のマネジメントチームを構成

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いえば人事、総務といったひとつの機少ない人でこのように、
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らいでしょうか。

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能の責任者にあたります。部下の数は悩ましい効率と変化対応の両立

わけでもなく、
そのへんは臨機応変で、

DNAも一線で働くプレイングマネジャーのトの対象は工場長以下、もちろん外国人ばかりです。しかも仕事はそれだけではなく、同時並行的に多くの仕事をではそれが曖昧になっていることがあに明確になっているのに、課長と係長に、部長レベルでは責任と権限が非常る話ではないからです。原因のひとつ

しい。単にポストの数を増やせば足りこの状態を変えることは実は大変難ト よ り プ レ イ ン グ の ほ う が 尊 ば れ る。

優先という雰囲気なので、マネジメン

とにかく早く仕事の結果を出すことがチ ー ム で や ろ う が、 個 人 で や ろ う が、関係ないことが多々あります。さらに、傾向が強く、仕事の難易度と肩書きは悩ましい原因もあります。当社もそのし、それに応じてきっちり処遇していひとりの仕事の範囲と責任を明確にも、それに寄りかかることなく、一人には、課長、係長という制度はあっての効率と変化への対応力を両立させる

きないリスクをはらんでいます。仕事化が起きた場合、それにうまく対応でも優れた組織です。しかし、大きな変

まず事業。
その後に組織がある

るかもしれません。それさえ明確にで部下にやらせるよりは自分でやってしこなす必要があります。

きれば、課長は自分の業務の一部を部くという人事の根本に立ち戻る必要があるのかもしれません。

まおう、となるのでしょう。
文鎮型組織は効率という面ではとて下に任せることができるでしょう。
「できる人に仕事が集中する」というApr.-May 2007

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どこへ行く
マネジャー

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時代の証言②

本の下士官と兵は非常に勇敢で強いのかですが、それでも日本の軍人からはで「勝てっこない」と素人目にも明らすよ。圧倒的な国力差です。これだけこうでした。素人に何がわかるか。

ことでした。日本の軍人の姿勢は常に頼するなんて、日本では考えられないやイギリスでもそうですが、民主主義の 間 で 連 絡 を 取 る 必 要 が あ り ま す が、た。海戦となると数キロ離れた船と船

日本軍は技術投資にも失敗しましで、経験に裏打ちされた実力は大変な

実戦を知らない、現実も直視できない

記 録 的 な 大 勝 利 に 酔 い し れ て し ま い、リサーチ（

）は、イギリス国防省

も 取 り 入 れ ら れ た オ ペ レ ー シ ョ ン ズ・う発想がありました。後に企業経営にのが、波長が極めて短く、傍受が不可ません。そこでアメリカ軍が開発した

敵に傍受されるので通常の無線は使えたぞ」と手と光で合図するしかなかっ16

Apr.-May 2007

日本軍の小失敗に学べ
三野正洋氏 （日本大学生産工学部助教授、作家）に、
佐官級はなぜあれほど無能なのか」

戦前の日本軍は つの階層で成り立と自伝で書いているくらいです。

アメリカとの戦争は無謀だという声はエリートは自分の持っている知識だ

寂として上がりませんでした。

国だったためか、両国にはたとえ軍隊

けで物事を判断しがちです。アメリカ
先の大戦における尉官、佐官の弱さであっても、民間人に耳を貸そうとい嵐の海でも手旗信号？
勝つための技術が不在っていました。現場の兵、その上の下
さらに尉官、佐官がいて、一番上にいたのが将官です。企業組織になぞらえますと、尉官、佐官がミドルマネジャ
ーで課長、部長にあたるでしょう。このうち、文句なく優秀で強かったのが年前に起こった日露戦争のものでした。これに対して、戦いを指頭でっかちのエリートが大量生産されがドイツの潜水艦の被害から輸送船をは、その揮する尉官、佐官の能力は低かったよ

当時、アメリカと矛を交えることがいたことが原因ではないか、と思います。

する日本軍が使ったのは昔ながらの手と呼ばれる無線でした。対うです。多くは陸軍大学や海軍兵学校

守るため、学者などの民間人に研究をたのです。日露戦争のときはまるで反輸送船の損失は ％近くも減少しました。軍部が直面する課題を隠さずに提対でした。イタリア人のマルコーニが能ななどを経て、一足飛びに昇進したエリかに無謀だったか。この頃から各種年

様の海でも、味方の船に「潜水艦が来旗信号と発光信号です。どんな荒れ模ートたちです。

計 学 を 応 用 し た こ の 研 究 の お か げ で、

日本を

、銑鉄の生

も 、石

委託して生まれたものです。数学と統月に旧満州とソ連の支配下にあったモンゴルとのは 、国土面積は、とした場合、アメリカの人口

下士官です。多くは現場の叩き上げ組

エリートの態度にみる
彼我の差

士官（曹長、軍曹、伍長＝ 陸軍の場合）、

アジア各地と太平洋を巡って行われた先の悲惨な大戦が終わり、半世紀以上が過ぎた。全世界で万人といわれる尊い命が失われたのみならず、日本は敗戦国となった。『日本軍の小失敗の研究』（光人社）という書物がある。日本軍という巨大組織の中で積み重ねられた小失敗を分析した好著だ。小失敗＝日本軍におけるミドルマネジャーの失敗と位置づけることが可能ではないか。
著者の三野氏が強調する、日本軍“最大の小失敗”は「専門家絶対の思想にとらわれたこと」だ。
1000示し、民間の頭脳集団にその解決を依

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（昭和 ）年

国境で起きたノモンハン事変の際、ソ油生産量（輸入含む）は、自動車の生産台数が 倍で連側の指揮官だったジューコフ（当時

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産量は

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は大将、後に元帥）という軍人が「日

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鑑 な ど に 掲 載 さ れ て い た 情 報 で す が、

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時代の証言②

1

兵

下士官

准士官

将校

尉官

佐官

将官

二等兵
一等兵
上等兵
伍長
軍曹
曹長
特務曹長
少尉
中尉
大尉
少佐
中佐
大佐
少将
中将
大将

判任官

奏任官

勅任官
親任官

なかった。実に悲しむべきことです。

する回天のような兵器で対抗するしかの航空会社では、同じパイロットでもでも脈々と残っています。例えば日本

こういう日本の組織の悪しき面は今

シア側は相変わらず手旗信号でしたか

部隊が貧弱で数も足りない。昔も今ものに、後方で輸送を担当するトラック

器はかなり高性能で、数も揃っているという改革のアイデアを一番豊富に持は こ こ が お か し い。 こ こ を 直 し た い 」

身 分 が 違 い ま す。 現 場 で、「この仕事その典型が戦前の日本軍でした。

私が心配するのは現在の自衛隊にも機長と副操縦士の間では天と地ほどもら、バルチック艦隊を破り日本海海戦

年

年の日本海海戦では日本

悪しき伝統が残っていることです。戦

無線電話を発明したのが海軍のすべての軍艦には無線が備わっ

闘機や戦車といった前方に展開する兵を制したのは無線電話といっても過言っているのは副操縦士です。
ところが、

年が経過

日本軍のロジスティックス（補給体制）

ではありません。それから

そ れ を 上 司 で あ る 機 長 に 具 申 し て も、

いたいことがあったら、機長になって「 お 前 は ま だ 副 操 縦 士 じ ゃ な い か。 言物申せ」といわれてしまう。いざ機長

は時代遅れになっていたのに海軍が意を積んだ戦艦大和です。大艦巨砲主義

本の戦車がいかに時代遅れの代物だっ方から最近、手紙をもらいました。日

戦前、戦車の開発チームにおられた

るのではないか、と思っています。

悪くなった背景に、こういう事情があでいい」となる。日本航空があれほど

人 間 に な る の で 保 守 化 し、「 今 の ま まになると、労働者ではなく使用者側の地を張って開発したのです。もうひと郎さんが書いていますから有名な話でたかは、自身が戦車兵だった司馬遼太発されないから、人間そのものが誘導とができませんでした。誘導装置が開軍はそういう発想をついに生み出すこ

いく誘導魚雷を発明したのです。日本率を高めるため、相手の音に向かってた。ドイツの場合は違いました。命中ったため、命中率が大きく低下しましが日本の艦隊から離れて戦うようになが戦争が進むにつれ、魚雷を恐れた敵で も、 上 の 人 の 意 見 に は 逆 ら え な い。

が「おかしい」と薄々感じていること左遷されてしまったそうです。みんなという理由で、開発チームから外され、

ぶ て。 最 後 は「 精 神 病 を 抱 え て い る 」

したところ、いつまで経っても梨のつ勝てるわけがないことを上層部に進言し、玩具のような既存の戦車で世界にったその方の上司が欧米視察から帰国す。手紙によれば、当時、技術大尉だ

る組織に未来はないのです。

を持っている」とマネジャーが自負す

将来を正確に予見し、かつ幅広い視野

摯 に 耳 を 貸 す。「 自 分 は 常 に 正 し い。

とはまったく異なる分野の意見には真う人たちを絶対視しない一方で、自分吸収する。自分を含めて、専門家といにアンテナを広く張り、何でも幅広くじこもるな、ということでしょう。常ネジャーは何を学ぶべきか。専門に閉

日本軍の失敗から、現在の企業のマの性能は大変素晴らしかった。ところした。例えば当時、世界一大きな大砲の開発だけに懸命になる傾向がありま

海軍の場合、最先端で使われる兵器が衰微してしまったのでしょうか。

した先の大戦で、なぜ日本の電波技術

40

つが魚雷です。開戦当時、日本の魚雷

異論は絶対に許されない
風通しが極めて悪い組織は脆弱ということです。

で、リス海軍よりもすばやい行動です。ロていました。当時世界一強かったイギ

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5

装置になって魚雷ごと敵艦に体当たり

Apr.-May 200717

みの・まさひろ
1942年生まれ。日本大学
生産工学部卒業後、大手造船会社で機関開発に従事。研究テーマは空気力学。戦史、兵器関連の書物を多数執筆し、『日本軍の小失敗の研究』（光人社）がロングセラーに。
『五発の原爆』（潮文社）
ほか、シミュレーション戦記作
家という顔も持つ【図表】陸軍軍人の階級の基本（昭和6〜15年の兵科）

出典：『事典 昭和戦前期の日本 制度と実態』（百瀬 孝、吉川弘文館）の317ページの記述をも
とに作成

章

2

に始まり、管理者研修、

マネジャー
を育てる
日常の場での

プロ
M
B
A

文・構成

内田美代子 （本誌）みたい。

グラムなど、マネジャーを育てる方法は多々存在するが、果 た し て 有 効 な 方 法 なのだ ろ う か。ここではマネ ジャーの仕事の本質を正確に見極めた上で、その機能の強化に焦点を当てた、マネジャーを育てる方法について考えて

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18

Apr.-May 2007

Part 1がマネジャーを滅ぼす

経営学の泰斗、ヘンリー・ミンツバーグ氏へのインタビューをお届けする。
ミンツバー グ 氏 は 、 理 論 偏 重 の教育がマネジャーに誤ったマネジメントを教えていると喝破。マネジャーに必要なのは、アート、サイエンス、クラフトの 要素だとし、その育成には、本人の経験を活用する「経験からの省察」
が有効だと主張する。
ヘンリー・ミンツバーグ氏 （カナダ・マギル大学教授） インタビュアー：デビット・クリールマン氏 （人材コンサルタント）

関心を寄せ、多くの人が優秀なマネジ備えた人材か。人々は常にこの問いに優秀なマネジャーとはどんな資質をは「唯一の最善な方法・解答」などはついて触れておこう。マネジメントに前に、まずはマネジメントとは何かにめ退屈になりがちである（図表 ）。

いないことには踏み出そうとしないた

辺倒は常に熱意に溢れるが、経験して人間性が失われかねない。クラフト一つを備えていても不十る。だからマネジメントに成功するにサイエンスの体系的な分析を欠くた分である。
アートとクラフトだけでは、

つのうちなく、その時に置かれた状況に応じてげているが、作成者によってその項目は「アート（直観）」「サイエンス（分個別の判断が迫られる実践の仕事であャーが持つべき資質のリストを作成しは異なる。そこでこれらの項目を網羅

め、 無 秩 序 型 の マ ネ ジ メ ン ト を 生 み、

ャーはこれらの特徴すべてを備えなけとビジョンを生み出す。サイエンスはる。アートは創造性を後押しし、直観とアートだけではクラフトの経験がな力に欠けてしまうだろう。サイエンス

ビジョンがないため、精神性がなく気クラフトだけでは、アートの創造的な組織力に欠けてしまう。サイエンスとればならないのかといえば、それはス

体 系 的 な 分 析 と 評 価 を 通 じ て 秩 序 を、どのマネジャーも理想的な姿からかいため、現実とのつながりを失い、地これら つのうちどれか つに集中

マネジメントに成功している組織性を与える。
しすぎると、マネジメントは不健全なは、これら つのバランスをとるのがつの要素すべてを持つ必要はな
まれるが、同時にとても計算高くなり槍になると頭脳的なマネジメントが生しあえればいいのだ。ただし、どこでく、組織のマネジャーがお互いに補完

3

け離れているのが現実だ。そうであれば欠陥があっても致命的にならず、十状態に陥ってしまう。アート一筋であ上手だ。必ずしもひとりのマネジャーに足のつかない非人間的なマネジメン
分な業績を残せる人が有能なマネジャ

れば洞察力に優れているが、時としてが3

トがなされかねないのだ。
ーといえそうだ。

アートのためのアートを追求し自己陶3

マネジャーの正しい育て方を考える

マネジメントに必要な 要素酔に陥る危険がある。サイエンス一本

1

そしてクラフトは、経験を基礎に実用

3ーパーマンだって不可能である。

つが揃う必要があると私は考えの析 ）」「 ク ラ フ ト（ 経 験 か ら 学 ぶ 技 ）」2する総集編を作ってみると、数十個もてきた。どのリストも数個の項目を挙

1

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ヘンリー・ミンツバーグ
Henry Mintzberg
1939年カナダ生まれ。専門は、
マネジメントのあり方と組織形態、戦略策定プロセスといったマネジ
メント全般。マギル大学工学部卒業、MITでMBAを取得、MIT
スローン経営大学院で博士号取得。2000年に米国経営学会から優秀研究者に選ばれるなど、最も影響力のある経営学者のひとりである。著書に『マネジャーの仕事』（白桃書房）、『戦略サファ
リ』（東洋経済新報社）
など多数。

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の項目が並んだ。しかし優れたマネジ

3

3

Apr.-May 200719

マネジャーを育 てる

1
Part

2

実

務

秩序

型

サイエンス一辺倒

バランスをとるのが適切かは状況によって異なる。組織の立ち上げの際にはを持っているようだ。
一方、現在のアメリカは、バランスの訓練は受けていないからだ。

には問題が つある。 つは、

大量生産型の事業組織なら秩序と計画いるのだ。後で触れるように、その原

マネジメントが過度に分析的になってだ。こうした姿勢はよいマネジャー向に早く上りたいと思う傾向にあることに興味を持つ人は、組織の頂点が必須になるためサイエンスが重視さ学生を誤った方向に導いていること

ラ ム が マ ネ ジ メ ン ト の 本 質 に つ い て、プログ

私 は 見 て い る。 も う ひ と つ の 問 題 は、だ。学生たちはマネジメントがビジネ

きではない。 つ目は、を繰り返す中で問題解決が迫られるとーティストだと思い込んでいる人たち

クリン（イギリスの物理化学者）はサ

かり作っていた。ロザリンド・フラン

は真のクラフトマンで、いつも模型ば

シス・クリック（イギリスの生物学者）

像的なアイデアに溢れていた。フランして描かれている。すべてが夢想と想メリカの遺伝学者）はアーティストと映画の中でジェームズ・ワトソン（アマにした素晴らしい映画がある。このだろう。彼がアーティストであること

プルのスティーブ・ジョブズ氏ぐらいて真のリーダーの姿を示したのはアッフィオリーナ氏だ。アーティストとし

ヒューレット・パッカードのカーリー・

ブ・ケース氏、コンパックを買収した

イムワーナーを 合 併 さ せ た ス テ ィ ー

い な存在である。その例はとタ込んでいるため、分析家よりもやっか

素晴らしい戦略を展開していると思いが生まれていることだ。彼らは自分がうものなら彼・彼女はそのクラスを落断を下すなんて馬鹿げている」と言おだ 後、「 こ ん な 限 ら れ た 情 報 だ け で 判れているのだ。ケーススタディを読んを読んだだけで決断を下すよう訓練さなく、ことも、プロジェクトに携わることもむように訓練されている。顧客に会うられず、何か一般的なものだと信じ込

スの深い理解から生まれることを教え

作品の中に、

イエンティストで、計画性と秩序に富は間違いなく、アーティスト過ぎるく

分析者を作り出すアメリカ型
私 は 著 書『社、ページほどのケーススタディ

ん で い た。 彼 ら の 姿 か ら い え る の は、らいである。
人が協力して初めの構造を解明することができたということだ。

の構造解析をテー

本当はハイテクオタクなのに自分はア2（英国放送協会）が制作したプログラムの偏重にあると因はの と り 方 に 深 刻 な 問 題 を 抱 え て い る。

2れる。プロジェクト型の仕事で、実験先見性が必要だから、アートが重要だ。

1

プログラムは、分析の第させられるだろう。

多くのを高めることを主たる狙いとしてい

トレーニングを通じて意思決定の能力る。ただし、彼らはマネジメントをサイエンスとみなしているため、が会社を滅ぼす』決定になっている。しかしマネジメン

定というより、一般的・抽象的な意思

とても優秀な分析者になるのであっ

べないものである。

グラムでいろいろなビジネス機能に触実務経験のある学生は、

プロの知識は、実際の経験を通じてしか学い。組織のマネジメントに必要な無数

トはサイエンスでも、専門技術でもな

年 発 行 ） で、で学ぶのは個別の文脈に即した意思決

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て

秘話には、同じような事例を見出すこたのだ。たくさんの偉大な組織の成功とができるだろう。

（日経プログラムはマネジャーの創出において最悪の方法だと指摘した。な
アート、クラフト、サイエンスのバれるのだが ││マネジャーになるためて、││彼らはそうなるように訓練さプログラムの修了生は
ランスは国ごとにも違いがあり、日本

ぜなら、

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はクラフトよりで詳細にこだわる傾向

クラフト中心の日本
サイエンス傾倒のアメリカ

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彼らは単独では目標を達成できなかっ

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Apr.-May 2007

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きには、
クラフトが重要になるだろう。

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クラフト一辺倒
無気力型

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退屈型
計算型

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型

無

非

【図表1】
マネジメントスタイルの三角形
アート一辺倒ナルシスト
型

出所：図表はいずれもミンツバーグ氏の資料より作成

Ⅲ

ＩＮＳＥＡＤ
2週間

マネジャー交換留学

省察
レポート Ⅳ

Ⅳ

Ｔ

協働

インド
2週間

ミニ論文
プログラム期間

＋6カ月

学位
修了証書
16カ月

れることで、マネジメントに対する理事の自分にとっての意味をじっくり慎析、 総 合、 結 合 を 通 じ て、「 あ る 出 来

ふけることではない。検討、調査、分ているのは、グローバルなマネジャーなることだ。

ずに、異なる文化も理解できるように

マネジメントとはマーケティング、財ジ メ ン ト の 実 務 と 同 じ も の で は な い。

れない。しかしビジネスの実務はマネるように、出来事の意味を理解して初重に考える」ことである。よく言われャーと呼べるだろう。

ではなく、マルチカルチュラルマネジ

回 行 う。

来事を省察し、経験と呼べるものにすそれぞれのモジュールは世界

カ国では、組み立て家具というよりレゴの積開催され、各モジュールではそれぞれる。面白いものを作るには時間がかか

つのマインドセットを基礎に持つ
こうした考えをもとに、実際に私がつの「マインドセット」を軸にした活動を行う（図表 ）。

ここでいうマインドセットとは、省のことを指しており、ものの見方とも察の方向を決める心の持ちようや態度いえる。優秀なマネジャーとはマネジ：国際マネジ
Practicing Management
メント実務修士課程）である。プログ

メントの実践において次の つのマイラムの参加者は主に年に立ち上げたのが5長できるからだ。次に、教室ではマネから派遣されている。

アメリカ、イギリスなど世界中の企業と私は考えている。 つとは、内省す

ンドセットを組み合わせられる人物だ

5

るものなのだ。

出来事の意味を理解して初めて経験になる2

る 能 力、 分 析 的 な 思 考、 広 い 世 間 知、つ

協力的な姿勢、そして高い実行力である。各モジュールの内容は、このをそれぞれ土台にして構成している。

最 初 の モ ジ ュ ー ル は、「内省」のマ
情報が詰め込まれたケース以上に、教ャ ー が 自 分 の 置 か れ た 状 況（ テ ー マ、の向上を目指している。これはマネジ学んだ後に、自分の働き方やコンピテ

こで参加者は内省することの重要性を

インドセットをテーマにしている。こ室を豊かな学習の場に変える力を持っに つ い て 実 際 に 内 省 す る。
「内省する

ンシー、自分の周りで起きていること
た単にマネジャーとして優秀なだけで（ reflect）」という英単語の語源は、「折り曲げる」という意味のラテン語であ

仕事、会社、環境）について、もっとない。マネジャーが自分の経験を理解なく、世間の事情に通じ、思慮深く魅

深く考えられるようになることだ。まするのに役立つ優れた理論は教える必内面に着目し、次に外面に目を向けるる。この点からもわかるように、まずことで、見慣れた物事を別の角度から力的な人物を育てることを試みてい
そして学習の中核をなすのは、私がむしろ否定している。目指すのは、参見ることを試みる。

る。ただし私たちはグローバリズムを「経験に基づく省察」と呼ぶアプロー

加者それぞれの文化的ルーツを損なわ要がある。

ミックな理論を軽視しているわけでは

では、文脈に即した判断力

ジャーの経験を活用する。現役マネジ

名。 日 本 を は じ め イ ン ド、 韓 国、45ているからだ。だからといってアカデャーの経験は、数十ページにわたって

5International Masters Program in

姿を次のように考えている。まず対象

間管理職以上の人たちで、学生の数は（は現役マネジャーに限定する。教室で

約歳の中マネジャーは育成できないが、既にマ歳からネジャー職に就いている人は教室で成私は、あるべきマネジメント教育の

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て方には際限ないバリエーションがあることである。

週間のモジュールをカ月のめて経験と呼べるのだ。今のマネジャ

16

5のプログラムは、ーに必要なのも、落ち着いた環境で出

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み木に似ている。しかもレゴの組み立間に和ではないのだ。実際のマネジメント

務、会計といった個別のビジネスの総が育てようとし解を深められると思う方もいるかもし

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省察
レポート Ⅴ

Ⅴ

Ｔ

実行

日本・韓国
2週間

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チだ。省察とは、ただ漫然と物思いにApr.-May 2007

21

省察
レポート Ⅲ
Ｔ

世間知

マギル大学
2週間

省察
レポート Ⅱ

Ⅱ

Ｔ

分析
ランカスター大学
2週間

Ｔ ＝チュータリング
省察
レポートⅠ

Ⅰ

Ｔ

内省

マネジャーを育 てる

1
Part

2

【図表2】
ＩＭＰＭプログラムの構造

（自己）知のマインドセ
世間 （文脈） ットのマインドセ分析 （組織） ット
協働のマインドセット（人間関係）※
についての詳細は、次のホームページを参照。

う。その結果は実際の仕事に還元され、ぶつかるところで学生たちは省察を行組織のマネジメントを取り上げ、分析

職場における行動に影響を与えるだろ

番目の「分析」のモジュールでは方法を学んだ後に、組織の中で分析がう。そしてその経験もまた教室での省

自分たちの職場でお互いの経験から学ぶは限られた人数しか受講でれまでの経験を引き出し、理論と個人した省察をできるよう、学生たちのこ

教授陣の役割は、洞察に富んだ徹底れたことだった。彼が勤めているハイ

事の発端は私の息子から助けを求めら

己コーチ」プログラムをご紹介したい。

察の対象になるのだ。

マネジャーたちは自分のグループや組的体験を結びつける手助けをすることテク企業では、技術職マネジャーたち

番目の「世間知」のモジュールでは、織がどういう環境の中で機能しているだ。学生はみなマネジャーとして成功ずに問題を抱えているという。彼らにがビジネスの急激な変化についていけ

コーチ」プログラムだ。マネジャーたちのコンセプトやコンピテンシーに関すや理論を紹介し、学生たちは個々人のしていると私たちは考えている。

ていることが、て新しい見識を見出し、お互いから学

22

Apr.-May 2007

ど の よ う に 応 用 さ れ る か を 探 究 す る。

かを、広い視野で見ることの重要性を体験も失敗の経験も持っている。だかきないので、ここで最近開発した「自学ぶ。ここではわれわれは文化や政治ら学生たちに体験談を話すよう促せ

番 目 の「 協 働 」のモジュールでは、人間関係のマネジに つ い て も 触 れ る。
メントを扱う。マネジャーは上司や部

ば、「 ど う や っ て 正 規 の レ ポ ー ト ラ イ

を勧めたくても、彼らには時下、同僚、仕入先や顧客、監督機関な間的にも経済的にも余裕はない。
す か 」「 ど う や っ て 小 さ な 変 化 の 積 み

は週に一度昼食時に集まり、自己コー

ン以外の情報を活用していますか」「ど重ねを通じて大きな変革を成し遂げてジ ャ ー と し て の 能 力 を 開 発 す る の だ。

チプログラムを使って自分たちのマネ

どとさまざまな関係を築き、彼らと協いますか」といった実務に結びついた

そこで開発したのが自習用の「自己

最後は「実行」のモジュールだ。変

質問が発せられ、活発な意見交換が始うやって顧客の考え方を把握していま

革の導入には、マネジャーは自分が変力して物事を成し遂げるという発想がわ る こ と に よ っ て 変 革 の 主 体 と な り、

われわれが提供したのは、ディスカッ

まるのだ。

る資料だけである。自己コーチにはトションのテーマとなる、マネジメントを採用している。これは授業時間の半

対 のルール他の つのテーマ（自己、文脈、組織、では、分を学生に譲って、学生たちに関心の

また
モジュー

レーナーも進行役も、教授も存在しな

なお第 モジュールと第あるテーマを取り上げようというもの

なければならないことを学ぶ（図表 ）。
ルの間には「マネジャー交換留学」をい。それでも彼らは自分たちだけで提の教育方法に科学る学習の哲学となんら変わりはない。

んでいる。これはの中核とな的 な 根 拠 が あ る と 言 う つ も り は な い。

るだろう。この方法で世界中の企業で自己コーチは大勢の人々が実践でき
トハンザ航空が継続して社員を派遣しよりよいマネジャーが育成されることやドイツのルフ

しかし、富士通、松下電器、国際赤十こうしたて毎日のマネジメント上の問題につい案し合い、それぞれの経験をもとにし4週間過ごしてペアの相

実施し、参加者が

概念、
理論、
事例、
経験から学ぶ

手の仕事ぶりを観察する。

互いの職場で1経験を持ち寄る。そして理論と経験がを期待している。
（※）の効果を立証字をはじめ韓国の

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1

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教室では教授たちはさまざまな概念の「学習」なのである。

だ。つまり教室でなされるのは、教授

50

主体の「教育」ではなく、学習者主体

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不可欠だと学ぶ。

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人間関係）を包括的にマネジメントし4

人 組になってお

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のマインドセット
内省

・ www.impm.org
・ www.alp-impm.com（フレンドリーなコン
サルティングを通して、お互いが直面した問
題にさまざまな企業が挑む、比較的短いプ
ログラム）

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【図表3】
マインドセットの枠組み
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実行のマインドセット（変革）参加レポート

マネジメントに必要な つのマインドセット
ミンツバーグ教授が提案する理想的なマネジメント教育を実践する場として設立された（国際マネジメント実務修士課程）。富士通は開講時から現在まで社員を派遣し続けており、
総派遣者数は 名を超える。経験からの省察を学習のアプローチとして採用する
で、参加者は何を感じ、何を学んだのだろうか。また同社は派遣の成果を、どう評価しているのだろうか。

5

設立時から毎年数名の社員を派遣してきた富士通。同社はが教える科目を学び、実地へのー ケ テ ィ ン グ、 組 織 論 と い っ た 通 常

朝の日課や出勤方法の違いは、仕事の毎朝満員の電車で通勤しています。毎うか。自分たちがビジネスで競ってい質にどれだけの差を生み出すのでしょ参加）

応用に議論は進められる。例えば、最る相手はこうした世界にいるのだと気

年の衝撃を、村本徹也氏（ナレッジサー

小限のルールで自律分散型組織を形成

ビス部部長、は語る。イギリスはランカスターで行するという「ミニスペック論」を学ぶ

はビジルの育成、ベースラインの強化に取り概念を解き放つことを目指し、呼吸法

省」。ここでは個人が持っている既成って助ける」というたったひとつのル様にトラブルが発生したら、責任を持と、「 窓 拭 き の 掃 除 担 当 者 で も、 お 客

つであり、それは第し、体験するのがづかされました」（井上氏）。

組んでいる（図表）。
「の訓練に始まり、産業革命当時の紡績ールがリッツカールトンのサービスをの特徴の一

代前半の人を中心に派

較的若いうちから経営感覚を磨いて

次 の よ う に 印 象 を 語 っ た。「 こ れ ら の（システムマイクロ事業部長代理）は当てはめられ、それでは「自社のミニ作り上げている、と実際のビジネスに

間 知 」。 理 想 論 を 超 え て、 置 か れ た 現

催国、インドでも続く。テーマは「世ほ し い と、くかを取り上げる。インドでは、生産実の文脈の中でいかに自分の意志を貫人の参加者は、

スペックは何か」へと議論は発展する。
過ぎません。
しかし約性向上を目指す鉄工所とその周辺に広がるスラム街を見学し、子供たちも働宅を訪ねたことを挙げる。自宅の前にとして、井上氏はミンツバーグ氏の自またカナダ滞在中の印象的な出来事ければならないのか。利益を追求する

ちが生きていくには違法な労働もしな

た 現 実 の 世 界 を 見 る こ と で、「子供た生活している施設を訪問した。こうしくシルク工場と親のいない子供たちがの学ぶことへの積極的な姿勢、仕事へ

は湖が広がり、氏は毎朝湖でひと泳ぎ高い。自ずと議論も白熱します。彼ら

第 モジュールはカナダ、モントリの熱意には強烈な印象を受けました」。

の業務に生かそうとする意識が非常にあらゆることから学んで、実際の自分

週 間 も 職 場 を 離 れ て 来 て い る の で、30

遣してきました」と

ユニバーシティ所長代理の加藤 真氏
は 語 る。 そ れ で は 派 遣 者 た ち はでどのような経験をし、彼らにはIM「頭をグシャグシャとされたようだっマ は「 分 析 」。ここでは財務会計やマ

オールのマギル大学で行われる。テーするという。「一方で多くの日本人は、してから、大型の四駆車で大学に出勤ために存在するのか。企業で働く人は産業の構造が問題なのか。企業は何のた」と第モジュールに参加したとき衝撃から始まった
第 モジュール

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どんな変化が起きたのだろうか。

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毎朝の日課や
通勤方法の彼我の違い

プログラムは、単に場が提供されたにモジュールの開

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場 と な る こ と を 期 待 し て い ま す。 比こうした世界各国の状況を見聞き

ネスリーダー育成のための選抜教育年に参加した井上あまね氏

われた第モジュールのテーマは「内

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工 場 の 見 学、 企 業 訪 問 な ど を す る。

ビジネスリーダーとプロフェッショナ

ユ ニ バ ー シ テ ィ を 中 心 に、

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の一環として位置づけ、変革を起こす

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Apr.-May 2007

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マネジャーを育 てる

1
Part

2

【図表】教育体系の全体像

トップマネジメント
ＧＰ区分

ジャーとして知的エンジニアをどうマ

何に動機づけられるのか。自分はマネ

教室ではこの侍の姿を現在の状況で読は、 剣 を 抜 く 前 に 殺 さ れ て し ま っ た。

めに農民を助けることを決意した侍はずっと高く、部下もネジャーといっても私よりポジション

ラスメートたちは、同年代のミドルマ

人以上をネジメントしていけばいいのか。疑問企はどんどん膨らみました」と井上氏は当然あるが、時代の流れで身につけたの専門分野（＝ 剣の道）を選ぶ必要はみ直して議論を交わす。例えば、自分

一方、加藤氏は「えたことがよかった」。

ーとしてロールモデルとなる人と出会抱えている。そうした意味でマネジャに し た 村 本 氏 は、「 日 本 の 競 争 優 位 はや、所属部署の年配者にどう対応すべい。そのときマネジャーとして、部下生かし実践することの重要性とその方した知識や理論を、実際の仕事の場で語る。またバンガロールにある業の訪問で、知的な労働までインドに技術が陳腐化してしまうかもしれな

は、修得持っていかれている現実を目の当たり
どこにあるのかとショックを受けて帰だ。
「 生 徒 が 掃 除 し、 み ん な 黄 色 い 帽

トにとっては驚きの連続となったことは懐かしい光景が、外国人クラスメー

面白いのは、小学校の訪問で日本人にに日本の東京、金沢と韓国で行われる。

と、と同時に自分たちの競争相手の実ことや人的なネットワークができたこ

的なやり取りから学ぶことが多かった

った上で、クラスメートたちとの刺激

果がすぐに表れるわけではない」と断ねてみると、井上氏は「仕事上での効なか数字に表しにくいが、教育を通じと 加 藤 氏 は 語 る。「 教 育 の 成 果 は な か

動きを成果と呼ぶのには違和感がある

ョップが始まっているが、単純にその選抜教育の修了者を中心にワークシだろう。

子 を か ぶ り、 廊 下 の 片 側 を 歩 い て いれることで、日常の行動に変化が出てくるのだと思います。また、て視野が広がり、変革の意識が醸成さ
ーとはひとつの職種だと気づかされたの教育研修で後輩の指導に積極的に関できちんと教育を受けた彼らは、社内態を目の当たりにできたことがよかっか消えないと再発見する機会になっの両方に精通した人材がマネジャーにモジュールはフランスの大学をテーマにする。授業では教材のひとに参加しなければ、狭い視野のままでとして育てられているのだ。「ャーは、あくまで経営に関する専門職なることが多い。しかし欧米のマネジ

大で、富士通の財産になると認識してールモデルになりうる。これは、人材

わってくれます。また彼らは社内でロ

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に 場 所 を 移 し、「 実 行 」
つに、黒澤 明監督の映画「七人の侍」

います」。

育成の風土を形成する上での効果は絶が取り上げられた。お金のためでも農マネジャーを務めていたでしょう。ク

IMP
M
民のためでもなく、剣の道を究めるた

第た。

ことを挙げた。日本では、経営と技術たと述べている。村本氏は、マネジャ

断できる柔軟性と行動力が求められるなくても、実際はこうやるべきだと決る。マネジャーには、理論どおり行かないと、現実に適用できない恐れがあいる。理論だけ学んでも、実践が伴わ法も教えている点が秀逸」と評価してってきた」という。

慣れ親しんだ日本を再発見した第 モジュールの成果のひとつは
クラスメートからの気づき

きかが問われるのだ。

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小学生のときから刷り込まれ、なかなに参加した効果について尋

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る！」
。
「みんな一緒に」という意識は第 モジュールは「協働」をテーマ

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Apr.-May 2007

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Ｍ区分

新入社員

富士通
FUJITSUユニバーシティ
所長代理
加藤 真氏
富士通
アウトソーシング事業本部
ナレッジサービス部部長
村本徹也氏
富士通
電子デバイス事業本部
システムマイクロ事業部長
代理
井上あまね氏

プロフェッショナルの育成
ＧＭ区分
ビジネスリーダーの育成

出所：富士通提供の資料

ベースラインの強化マネジャー教育は経営職と管理職の峻別からPart 2企業の繁栄には、現業を守り発展させることと、現業が衰退したときを想定し将来に備えることが必要だ。
前者の機能を担うのが「管理職」、後者の機能を担うのが「経営職」である。そう二者の役割の違いを説明する三品和広氏は、多くの企業がこの つを混在させており、それゆえ育成方法も見当違いになっていると注意を促す。
三品和広氏 （神戸大学大学院経営学研究科教授）

年代の高度成長期の日本企業では、一般にマネジャーと当するのが「経営職」です。つまり今略が必要とされたのは、戦前から発達など考えられませんでした。最初に戦ん伸びて、日本の産業が衰退することには、戦後生まれのビジネスはどんど

年代、ます。ただこの現業には永遠の寿命は呼ばれる人の中に、経営職の機能を担がもうひとつの仕事で、この役割を担なく、いつかは滅びてしまいます。個々

う人と、管理職の機能を果たす人の両企業には、屋台骨となる現業がありとものが多いようです。

や ＆

年ぐらいで衰退するしていた繊維産業や炭鉱業です。しかの事業を見ると方が混在しているのです。

Pにはやるべきことが つあるといえるあります。となると、企業という組織して生きながらえてきたという事実が業をうまく入れ替えることで、企業と平 分 業 の 関 係 に あ る と 考 え て い ま す。

ます。しかし私は管理職と経営職は水られて、垂直分業のように思われていに、管理職と経営職は縦の序列で分け

通常は役員以上を経営層と呼ぶようを低下させています。今業績が悪かっ

不全を起こし、長期にわたって利益率

しかありません。大多数の企業は戦略

た企業は、東レや帝人など数えるほど

し繊維業界で事業の入れ替えに成功しでしょう。

管理職に原因があるのではなく、経営

た り 問 題 を 抱 え て い る 企 業 の 多 く も、職が仕事をしていないだけではないで経営職が明日のビジネスの種を作ろうの原資をこつこつと稼いでくれる管理

管理職の仕事の本質は、経営管理の

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手法である
（ Plan│ Do│ Check） の 中 で も、 特 に と を き ち
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現業を守る管理職
将来に備える経営職

管理職の本質はの と にある

しょうか。
りの人や部下を巻き込んで、仕事の品は部下を持つこともなくひとりで、現

ひとつは、現業をきちんと守るとい業が衰退したときのために布石を打っ

質や安全を保って、現業を守り発展さを絞っていく必要がある。この役割をうことです。事業は自動的には回らな担うのが「管理職」です。ただし企業ておく。これが戦略を立て実行するとせることに専念する。代わりに経営職

は屋台骨が傾いたときを想定し、そのいうことです。

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いのですから、人々が注意を払い知恵職に頼らざるを得ません。管理職は周とすれば、お金がかかる。ですからそいった長い歴史を持つ企業は、主力事GE
2

日に備えておく必要があります。これAC

Apr.-May 2007

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マネジャーを育 てる

2
Part

2

2

みしな・かずひろ
1959年愛知県生まれ。1982年一橋大学商学部卒業。1989
年ハーバード大学文理大学院
企業経済学博士課程修了。ハーバード大学ビジネススクール助教授を経て現職。著書に、『経
営戦略を問い直す』（筑摩書房）、『戦略不全の論理』
（東洋経済
新報社）
、
『経営は十年にして成
らず』
（同）
など多数。

く基本的なことができている企業は少んと実行することです。しかしこのごピードを少し速めに設定することで組みのひとつが、組み立てラインのスに見える部品の取り付けにも、常にを見せることも、単純作業の繰り返し

現実にどれほどミスが起きているかと が重視されて、を通じた改善が必要であることをレポートを見て判断することではあり

仕事は机に座ったまま部下が作成した現物の姿勢に表れています。管理職の践していることは、彼らの現地・現場・同社の管理職が と をきちんと実業のひとつがトヨタ自動車でしょう。

ちんと役割を果たしている数少ない企

息はあがり大汗をかき、それでも決めときは、筋骨隆々の若い新入り男性のカのケンタッキー工場を調査で訪れた新人の組立工は大変です。私がアメリンは流れています。
一方のトヨタでは、るため、新人が入っても問題なくライードは新人に合わせてゆっくりしてい

フォードの組立工場ではラインのスピで、見ていて不安になるほどです。そ日緊急事態が起きているような騒ぎは大変です。頻繁にラインは止まり毎見えます。それに対してトヨタの工場に滞りなく車が生産されているように止まることもなく、すべて手順どおりう。米国メーカーの工場ではラインが車メーカーの工場を比較してみましょ

えます。ここでもトヨタと米国某自動意識させるための仕組みのひとつといとません。必ず現場に自ら赴き自分の五個の部品をつけられや感で確認するのです。おかしいと感じられた 秒間にしてラインで生産された車のうち相当

米国メーカーの不良品率がトヨタよの数の車が手直しを受けます。
年以上のず、ラインを止めていました。ところ
でも楽にやっている。勤続ているに過ぎないのでしょう。一方の良品が見落とされ、そのまま出荷されを繰りときの様子を見ると、すごいの一言にトヨタはミスを見逃さず徹底的に不良とが勤続年数が長くなれば、細身の女性

ねる。こうして管理職は尽きます。動きにまったく無駄がなく、品 を 工 場 内 で つ か ま え て い ま す。 台

り低いかといったらそうではなく、不日本舞踊を舞っているかのようなので当たり

代のベテランの方がラインに入ったす。作業時間も余裕があり、前の人がさらに管理職は、周囲の人と連携し、付けた部品をチェックして、指導までと をしていきます。例えばトヨタで現場で手を動かす部下も巻き込んでは誰かがミスをしても、その人を叱っそうではなく、なぜミスが起きたのか

万 個 の 部 品 を 付 け て、 毎 日

1台の車を作ることは単純作業の万個の部品をミスなく付けることがいか繰り返しに見えるようでも、むほどに改善するようなシステムを組にできていないかを見せることで、昨いように見えてその実は反対です。経うにラインのスピードを新人に合わせを高めているのです。

はひとつでもミスをなくすという意識

日よりも今日、そして今日よりも明日の徹底は、部品会

社にも及びます。ある部品会社の人はトヨタでは と時間があまって暇になる。そして眠く納品したブレーキスイッチ

万個
ねないのです。

なってウトウトしたときに怪我をしかの中に組織の中に作り上げています。その仕験を積んだ人にとっては遅すぎるのでて遅くすることは、一見、人にやさしんでいるのです。

やフォードのよ20
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半ば自動的になされるような仕組みをAを 考 え（ ）、 同 じ ミ ス を 起 こ さ な い

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ように対応をしていく（ ）のです。

組織に組み込まれたと の仕組みGMC
同社ではさらに、こうした と がC

このようにしてトヨタは、経験を積たりすることはありません。叱っても返すのです。

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しています。

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ミ ス の 原 因 は 解 決 で き な い か ら で す。

A

自分で確認する。そして結果の良い悪10たらすかが明確にわかります。

Cたことには対応策を講じ、その結果をピードの違いが結果にどういう差をもす。日米の工場を比較すると、設定スない。大抵はCと はしていないのです。管理職がきDCいを判断して、悪ければまた工夫を重

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個の不良品があったためにお3

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役割

明日のビジネスの種を作る。

現業を守り、発展させる。
仕事の仕方

部下は持たず、ひとりで仕事をする。

周囲の人や部下を巻き込んで仕事をする。
仕事の成果

仕事の成果が見えるまで年月がかかる。

仕事の成果は、すぐに見える。
仕事の喜び

喜びを仲間と分かち合うことはできない。

喜びを仲間と分かち合える。
なりうる人材誰でも経営職になれるわけではない。

誰でも管理職になれる。
必要な能力

会社に入る前に身につけた価値観。

ＥＱ（こころの知能指数）。
育成の仕方

自ら育つもの。

経験から学んで育つ。研修で気づきを得られる。

咎めを受けたと話していました。この事をしているかどうか結果がすぐにわます。しかも管理職は、自分がいい仕いながら、実態は管理職教育になってりする。さらにいえば経営者教育とい経営企画部門も管理業務を行っていた

ただ注意していただきたいのは、部かるので、経験から学ぶことで管理職
私は「ヒラメの方程式」と呼んでい中にも、経営職の機能を果たしている

長・課長といったミドルマネジャーの会社の場合、髪の毛などの異物が入っますが、人は上司の姿を見て育ちます。

者がいる可能性があることです。管理て通電しなかったことがブレーキスイ
くすには従業員が作業に入る前の準ですから一度誤った人事をして、イエ職には誰でもなれますが、経営職は違いるのです。

備、 仕 事 を 始 め る 前 の チ ェ ッ ク 事 項、ス マ ン を 管 理 職 に 登 用 し て し ま う と、います。次の事業の柱を立てるというとして成長できるのです。

一つひとつの作業の手順などについてその下についた人はみんなイエスマン

ッチの不良原因でした。このミスをなをしなければなりませになりかねません。ヒラメの繁殖力は経営職の仕事は結果が出るまでにを徹底と が主な仕事と

ただ、トヨタでも と がここまでとん。マネジメントとはこれほどにしん旺盛で、どんどん増殖するのです。こかかることもあり、在任中に結果を見

すべて
どいものなのです。

うした弊害を防ぐには、ダメな人が管も部下も持たずにひとりでする仕事でることができない可能性も高い。しかのとています。誰に力があるのかがわかれ

囲の人にもきちんと見えるようになっ

結果がわかるため、個々人の実力が周がきちんとされている現場では行動のが経営職の器かどうかを決めるといっの。会社に入る前に身につけた価値観

わってなるものではなく、自ら育つもできない仕事です。経営職は人から教てもらえるから頑張るという姿勢ではうこともないでしょう。ですから褒めすから、仕事の喜びを仲間と分かち合

ずと力のある人が登用されて、力のなても過言ではありません（図表）。

私は「絶対音感」といっていますが、自分自身の中に、いい仕事をしたいというエンジンを持っている人しか経営を厳選し、自ら経営職として育つよう職を生み出そうとするならば、候補者職はできないのです。企業として経営（最高執行責任者）です。

か、相手への気遣いの気持ちを持ってかい合っていい関係を築けています

いえます。例えば、ちゃんと家族と向といいながらその多くが管理職になっえる機能とに明確に分けられず、社長

割が現業を管理する機能と、将来に備しかし今の日本企業では、という精神構造を作るようなトレーニ

ないといけないと思うからやるんだ」に置くことです。そして「自分がやらろに集めて、啓発し合えるような環境

えば、

自 分 の 言 葉 で 会 話 が で き て い ま す か、ていることが問題だといえます。社長

ングをすることが大切です。

に、彼らを現場から距離を置いたとこということなのです。ですから、管理

以 下、 課 長 ま で 全 員 が 管 理 職 に な り、の役

管理職の最高位のポストは何かとい

経営職人材に必要な絶対音感

い人は選ばれなくなるのです。

ば、職場には自然と尊敬が生まれ、自しているかが重要になります。

年

厳格に機能しているのは現場の工場にと がきちんと仕事は思われていて、彼らにも（こころの知能
ン能力やリーダーシップなど必要な力指数）になります。コミュニケーショ

を一言でいえば、込んで仕事をするため、必要となる力

管理職は周りと連携をとり人を巻き

管理職に
必要な

ようです。

させるのには、まだまだ苦労しているA

ませんが、ここでも理職にならないようにしなければなりAは多岐にわたりますが、どれもひとりと限られるようです。ホワイトカラーのCの社会人として当たり前に必要な力と

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管理職
経営職

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職には潜在的に誰でもなることができ

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マネジャーを育 てる

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2

【図表】経営職と管理職の対比

章

3

マネジャーを覚醒させる
マネジャーの力を最大限に生かせる組織について考えたい。組織の要であるマネジャーに求められる要件とは。どの規模の組織なら、マネジャーが生き生きと活躍できるのか。ミ ドルの働 きこそ が 日 本 企業の強 みとされ てきたが、それは今でも変わらないのか。ミドルの活性化に向けた経営と人事への提言である。
荻野進介 （本誌）

文・構成

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企業力の根本はマネジャー力にありPart 1
ふるた・こうじ
1947年生まれ。早稲田大学大学院理学系研究科修士課程修了。松下電器産業、松下通信工業を経て、モトローラ（日本法人）
にて経営会議メンバー、デルで専務取締役、レベルスリーコミュニケーションズでは代表取締役社長、UCC上島珈琲では取締役副社長。2005年よりフェニックス・キャピタルの執行役員。
現在は三景の再生のリーダーシップをとる。著書に『組織力を高める』（共著、東洋経済新報社）

企業の組織力は当該企業を構成する人材の遂行能力と戦略能力の掛け算で決まる。前者は目の前の仕事を成し遂げる能力であり、後者は未来を見すえ、明日のための布石を打つ能力である。そして、組織力を決める要の位置にいるのがマネジャーだ。
マネジャーに求められる要件とは何か。本人はどんな心がけで働くべきだろうか。トップの役割は。
内外の数多くの企業で働いてきた豊富な経験を元に語られる現場からのミドルマネジャー論である。
古田興司氏 （三景 代表取締役社長）

を通じて部下を成長させる、これがマームの目標に落とし込む。さらに仕事以下に減ってしまうのです。一方、優足を、チームの目標未達の理由にする

ネジャーの役割です。メンバーの力不分のれたマネジャーがいて、トップの思い

職場の社員に伝わる頃には、ジャーの力であるという単純な事実にを正確に理解し、自らの言葉で伝える企業の組織力を左右するのは、マネ気づいたのは、外資を含め、数多くのの場合の結果責任はマネジャーが自らリーダーは失格です。部下が目標未達

企 業 で 働 い て き た 経 験 を 通 し て、「 目易に上げることが可能でしょう。

立場で目標を考えて、ワンランク下の負う覚悟が必要です。ワンランク上の立場で手足を動かすことができる、とでは、トップの熱い思いが全社に伝り遂げました」なら、次の質問は「部言い替えれば、「やり遂げたか」。「ややり遂げたか部下を育てたかわったとしましょう。チームの目標を下を育てたか」です。今日の勝負に勝いうのが理想のマネジャーです。

きちんと組織に伝えることができたとか」は非常に重要になりますが、あわつことが大切であるため「やり遂げた分します。次に問題になるのは、チーム逆に考えると、 ％が消えてどこかに

ま で し か 伝 わ ら な い こ と に な り ま す。

ることで、思いは ・ × ・ の ％程度だとすると、ひとり人間が介在すの背景を含めて正しく理解し、それをなります。トップの思いや戦略を、そメンバーを育成したか、ということにメンバーの力をフルに発揮させ、またやり遂げたかです。そこで問うべきは、きています。経済が右肩上がりで、トは、質とスピードの差がキーになってれている課題であるからです。

に人を育てることもリーダーに課せらせて、将来のチームの力を高めるため
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72
人 い れ ば、 ト ッ プ の 熱 い 思 い が、多くの市場が成熟し、企業間の競争
いってしまうのです。職場の中管理職

チーム内に伝えるとともに具体的なチ方で聞く側の理解度も話し全体の

いぜい

れます。
仮説として、人は、自分の思いをせのマネジャーが自分のチームの目標を透するまでに、その情熱や内容がひとつにトップの熱い思いが職場に浸通した問題が見られます。そのうちの目標が達成されていない組織には、共違 い は 何 か 」 を 追 及 し た 結 果 で し た。

ことができれば、 ％という数字は容1

標が達成される組織とされない組織の

3割の まで減衰してしまうことが挙げら

72
割しか他者に伝達できず、一

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マネジャーを覚 醒させる

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【図表】
マネージャーが業務を完遂させるための5つのステップ

第1ステップ
目的を深く理解することなどひとりの力では不可能です。

てくれなければ問題解決策を実施する

アチーブといいます。達成が不十分な

目標以上の力を出すことをオーバー

ップランナーに追随していれば、 番手、 番手でもそれなりに企業が生き（プア）のゾーン、十分な人はてみようか」と部下に言わしめることことだから、不安な面もあるけどやっ必 要 に な る の で す。「 こ の 部 長 が 言 う

す。もちろん、る組織ほど強い組織であるといえまーンにいる人です。

る人は

人は営ではのりきれなくなってきたのでまでの売上げやシェア拡大一辺倒の経ができるか否かに、課題解決への最終

れ る の は マ ネ ジ ャ ー で あ り、 同 時 にそこで、 番目に組織への影響力がす。こうした経済環境の中では、組織的なキーがあります。この組織への影残ることができた時代は終わり、これには、遂行能力だけではなく、戦略能

響力は、仕事に対する熱意とか、人にを真っ先に求めらの人が大勢い（オーバーアチーブ）のゾ

戦略能力とは、外部環境の変化に対対するやさしさ、人としての成熟度なれます。

組織の要となるマネジャーにも、この戦略能力が求められるようになってき倍働い加えて、私は、職場のリーダーである マ ネ ジ ャ ー に は、「 部 下 の倍働く気になれば、どんな問題も何て く だ さ い 」 と い つ も 言 っ て い ま す。
とかなるものです。その熱意に打たれた協力者が現れますし、部下も見習うO
Aする人材を育てることをも求めら

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A

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の人は、上司よりも優れたアイ

デアを出す楽しみ、より早く仕事を仕います。こういう仕事の楽しさが、個楽しみなど、仕事そのものを楽しんで人を成長させ、ひいては組織を発展へ

組 織 を 発 展 へ 導 く こ と は、 何 名 の導くのです。

するマネジャーを育てることができるかにかかっており、そのために最も大切なのは「マネジャーを育成する
思いますが、こう考えてみてください。

ースですが、それだけに頼っていては育成することが、マネジャー教育のベことです。組織を通して、上司が指導こと」への熱意をトップが持っている

倍、 集 中 力 を 高 め、化を図ることでって差も生じてしまいがちです。そこ

時間もかかり、指導者である上司によで、トップ自らが、マネジャーとダイ若干長く働くことでレクトに向き合い、トップの思いを語れば、掛け算で 倍の働きを実現する倍という数字もあながち達成不可能

倍を実現でき案件ごとに優先度をつけて仕事の効率倍というと尻込みする人が多いとようになります。

（アチーブ）のゾーン、目標を超え応し、シンプルで整合性のあるビジネどに由来します。

上げる楽しみ、上司の思考の先を読む力も求められています。

スモデルを考え、実践していく力です。

部下の 倍働き人材を何人作れるかました。企業の組織力を遂行能力と戦れまで述べてきたことをより理解して略能力の掛け算と定義してみると、こいただけるだろうと思います。

マネジャーに求められる要件
では、これからのマネジャーに求められるものは何でしょうか。その要件を考えてみたいと思います。
番目は気概です。必ず成果を出すというプロ意識といってもよいでしょO
Aことができます。そのように考えれば、

2

2

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う。
番 目 は、 着 眼 と 解 の 導 出 力 で す。
問題に対峙したときに、注意点を峻別

2

らプロ意識が高く、着眼と解の導出力であり、人の集合体である以上、いく力をいいます。とはいえ、企業が組織ることもできます。

間や、自らを高める勉強の時間にあてることができれば、部下との対話の時ではないでしょう。こうして時間を作要となる強いマネジャーが誕生するのです。そうすることによって、組織のり、期待を伝えていくことも大切なのです。

に優れていても、人が納得して協力しする力、また、その解決策を提示する

2

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第2ステップ
確実に伝える第3ステップ
具体的な目標・
活動に落とし込む

第4ステップ
遂行させる

第5ステップ
完了を見届ける

出典：『組織力を高める』（古田興司＋平井孝志、東洋経済新報社）83ページより引用

組織の重さからマネジャーを解き放てPart 2

全度を測る調査を行いました。題してり、企業の組織内部における経営の健

ない、ミドルが最も苦労する組織と言る（あった）とするなら、それが叶わしていくところに日本企業の強みがあが現場を引っ張り、新しい戦略を創発している組織ほど、組織が軽いことがト単位のものであれ、計画を日々確認ーが、全社単位のものであれ、ユニッ重要だということです。ミドルとロワップなど、フォーマルな計画が意外に

年から 度にわた「 組 織 の 重 さ プ ロ ジ ェ ク ト 」 で す。 こ

い換えてもいいでしょう。その対極が私たちはの場合の組織とはビジネスユニット

わ か り ま し た。 全 体 計 画 が 存 在 せ ず、

） の こ と で す。 事 業 部 と ほ ぼ 等

外 向 き で、 フ リ ー ラ イ ダ ー が 少 な く、（織は、一見、軽そうに思えますが、調達成目標がそれぞれに任されている組
端的にいえば、重い組織ほど利益率

成果主義についても、それを真面目いたのは国内 社の大手企業で、本社の人事スタッフに詳細な基礎インタビが低い、メンバーの達成感・成長機会にやっている組織ほど、組織の重さが査では逆の結果が出ました。
ューを行った上で、当該ユニットの長軽減されることが確認できました。自名を対象に質問名を超えるものもありま

格（あるいは降格も）とリンクしていきるほど、目標達成の結果が昇進や昇分の仕事の目標設定に個々人が参加でいことがわかりました。

名 ）、 合 計

名とコアミドル（エース
ワ ー（

では

長

る度合いが大きいほど、組織が軽くなるのです。ミドルの目標管理は

紙 幅 の 関 係 上、「ミドルの活性化」の仕事ですから、この点について、長この調査では、内向き志向が過剰で、の役割は非常に大きいといわざるを得
まずは、中長期経営計画やロードマに携わるのはミドルですから、ミドルません。もちろん、ロワーの目標管理という視点から、参考に資すると思わ）。 ミ ド ル

しょう。

れる知見を つほど、拾い上げてみま組 織 」 と 呼 び ま す（ 図 表

礎能力に欠けた人が多い組織を「重い口先ばかりで実行が伴わない組織内フ

した。

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模は小さなもので数十名、大きなもの票に回答してもらいました。組織の規

71

リーライダーが多い、さらに経営の基組織には官僚制と有機性両方が必要が少なく、内部調整にかかる時間が長「軽い組織」です。

儲ける手口をよく知っている人が多い

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名）とロ

18

しいとお考えください。ご協力いただ

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日本企業の強みはミドルの強さにあり。これは経営学のいわば常識に属することである。それは現在でも変わらない常識なのか。
一橋大学の沼上 幹教授らは、常識の前提となっている組織の状態について、ある調査プロジェクトを行った。
日本の大企業における事業部（）の健全度を測る「組織の重さプロジェクト」である。重い組織とは、過剰な内部調整が必要な
不健全な組織であり、その対極が軽い組織だ。マネジャーの力を存分に生かすための組織デザインを考える。
沼上 幹氏 （一橋大学大学院商学研究科教授）

ぬまがみ・つよし
1960年生まれ。一橋大学社会学部卒業、同大学院商学研究科修士課程、同博士課程をいずれも修了し、成城大学経済学部専任講師に。一橋大学助教授などを経て現職。専攻は経営戦略論。経営組織論、経営学方法論。著書に『行為の経営学：
経営学における意図せざる結果の探究』（白桃書房）、『組織戦
略の考え方』（ちくま新書）、『組
織デザイン』（日経文庫）
などがあ
る

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マネジャーを覚 醒させる

2
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3

【図表1】組織の重さをあらわす12の項目①メンツを重視しているだけ⑦機能別の利害に固執②内向きの合意形成⑧決断が不足している③1人でもゴネると大変⑨自分の痛みと感じない人が多い④対立を回避するヤツが出世する⑩口は出すが責任は取らない⑤わが社のトップは政治的⑪わが社のトップは優秀⑥激しい議論は子供だと思われる⑫戦略審美眼に優れたミドルが多いの役割も同様に大きいのです。
ここでいえるのは、組織階層がフラットで、権限が委譲された有機的組織の 要 素 と、 官 僚 制 的 で フ ォ ー マ ル な、
縦の関係を重視する機械的組織の要素という つの異なる組織タイプの特徴材です。

できるだけ少人数に組織を分解せよ

ば、組織ユニットの大きさをどうするかは非常に重要な問題です。たかだか

名から始まった事業部が、いつの間にか図体が大きくなり、

名 に な っ て し ま っ た。「 昔 と 比 べ て、

経営トップが愚痴ってもそれは無理な事業部を動かせるだけのリーダーシッ

注文です。部下調査の結論はこうです。構成人員がトップとロワーの間の距離が長い組

ゼ ー シ ョ ン（ 階 層 が 幾 重 に も 重 な り、人間の管理限界を超えています。

プのある人材が少なくなったなあ」と織）は解体したほうがいい。これも今を、例えば名を超えるトール・オーガニ

回の調査でわかったのですが、そうい

名はひとりのーシップに関することです。軽い組織

う組織では、トップもミドルもロワー

立した

長のリーダ

長とで、違いが顕著

も、全員が自分の影響力が発揮できてジャークラスをユニット長にすること

つ目のポイントはにわかる項目が つありました。ひといないと、無力感にさいなまれていまいうことです。

つ は 仕 事 に 関 す る 具 体 策 の 発 信 で す。

と重い組織の長がいる組織

具体策を発信できる

名、上

名から

名程度の独

私が提案したいのは、肥大した組織に分解し、今のミドルマネ

名を率いるのは類稀な志気を阻害しそうですが、逆にいえば、イクロマネジメントといわれ、現場の書類にまでいちいち手を入れるのはマた。常識的に考えれば、部下の作ったの仕事に詳細な注目を払うことでし単純な組織と違って、ミドルとロワー

す。標準化された仕事をこなすだけの

部下の数は

名で

た。ひとりのマネジャーが掌握できる全員が有能感を持って働いていましな 組 織 で は、 ト ッ プ か ら ロ ワ ー ま で、から下まで 階層くらいしかない小さ

弱いため、内部調整に多大な手間が必でも、よい経験を積ませることができ

来のリーダー候補を育てるという意味

いける人材は多数いるはずですし、将名の組織ユニットのコア人材を率いて名からせいぜい歩 も 引 い て、「 よ き に 計 ら え 」 と い う

ひと昔前なら、現場からは一歩も二ればならない人の数が増え、組織の重の、助けてくれる人よりも説得しなけ

内の人的ネットワークは広がるもの

取ることはないはずです。ひとたび決ている人が多ければ、内部調整に手間書いてあることです。それさえわかっ

い、値下げを認めてしまう営業部長が

例えば、大事な顧客からの要望に従人が事業部長についていたイメージが事業部長もマネジャーだと考えれめたらあとは動くだけですから。
ッシュ、内外に大きな影響力を持つ人

さが増すこともわかっています。大きありません。経営学の教科書を読めばないか、と思います。難しいことではるマネジャーが少ないことが原因では重い組織とは、リーダーの決断力が

ます。

名や

これは現場の事情を隅々まで把握してが相互作用を通じて仕事を廻していく

才能が必要でしょうが、

いるからこそ可能なことでもありまです。

す。こういったプレイングマネジャー

きません。

す。 番目は対外的な影響力です。自社の経営トップ、取引先、他部門をもの規模が大きくなり、おまけに自在に動かせる力です。そういう力の200ありますが、最近求められているのは高齢化が進むと、ミドルにとって50な組織はとにかく「重い」のです。

長がいる組織は軽いのです。

4

4

それとは対極、アクティブでエネルギ

ある

B
U

7

B
U

的な

要な組織です。原因はいろいろありま

した。逆に、人数にして200
組織では、せいぜいそのくらいの数の

長が部下

1
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0
0

長が率いる組織は軽いのでは軽いのです。 つ目は

50

B
U

1
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0

すが、私は経営のイロハをわかってい

B
U

32

Apr.-May 2007

1
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B
U

が、ひとつの組織にどちらも必要だと2

部下しかミドルが面倒を見ることがで

2

B
U

B
3 U

2
B
U

3

B
U

軽い組織
重い組織

フラットで有機的製造

販売

フォーマルな計画と成果主義の徹底企画

います。日本ではよく聞く話です。値下げをすることで受注量が増えていく

ういう二正面作戦を日本のマネジャー

きは攻め、引くときは直ちに引く。こももっと自在にできるようになる必要

気になって、 の生産拡大の意思決定
もげは受注量の増加をもたらすどころでしょう。でも今は成熟期です。値下方を売り続けるかもしれませんが、あ

もったいない」と、今までどおり、両としても売れるのだから、捨てるのは

自然に生まれ、しかも利益は下がった

リ テ ラ シ ー（＝ 儲 け の 手 口 や 組 織 管トの組織と、実践に裏打ちされた経営繰り返しになりますが、小さなユニッが あ り ま す。 そ の た め に 必 要 な の は、を作る過程でか、 売 上 げ の 減 少 に 直 結 す る だ け で、

日 本 企 業 は、「が遅れる、ということが起こりえます。

利益はたちまち先細りです。できるだるアメリカ企業は違いました。

あるのが松下電器です。中村邦夫・前

シナジーの呪縛からうまく脱しつつのドメイン

えるよりは、まず顧客と競争相手に向にまとめ、社内組織とのシナジーを考と だ と、 い ろ い ろ な 事 業 を 抱 え 込 み、う美辞麗句です。大きいことがいいこと い う よ り も、「 経 営 者 の 判 断 力 の 無た の で す。「 副 産 物 が も っ た い な い 」

事業の意思決定者の頭の負担を減らし

ナジーを重視した重い経営から、顧客を持った企業です。そういう企業がシ手がける世界でも稀に見る複雑な構造す。松下は半導体から家電、住宅までき合う力を最大限に確保したわけでそこから得られる相乗効果が競争力の駄遣い、判断ミスの確率が高まることや市場を重視した軽い経営に大きく舵

は経営判断の考慮外である」と、源泉になるという考えです。この行きを切ったのです。
に使ってくれ、というわけです。

日本企業の強みである、ミドル同士の

こ の 松 下 の 例 に 代 表 さ れ る よ う に、す。意思決定のメカニズムをシンプル

アメリカ企業は事業が複雑化する怖という材料を投入してさをよくわかっています。例えば、化学産業では売する一方、 の販売利益をどう出す

ポ イ ン ト で す。 こ れ が 実 現 で き れ は、

どう作るかということが非常に重要な横の連動を今までどおり追求しながかについても日々、頭を悩ませなけれ

欧米の物まねではない、日本独自の新ら、ビジネスの低速化を防ぐ仕組みを一定比率で生産されるということがしばなりません。そうではなく、経営のを生産して販にも市場が単位をモジュール化することで、軽い

日本企業の担当者は

あ り、 売 れ れ ば、 ま さ に「 シ ナ ジ ー」

しい経営モデルを再び世界に問うこともが得られることになります。しかし成組織を次々に作っていったのが最近の熟期には、ばしば起こります。このを作ると の市場価格がBができるのです。

を生産する過程で、副産物としてにし、その分をもっと価値のある仕事がもったいない」という考え方なのでの、「

しかし、これによって何が実現したに戻すリサイ

理の基礎知識）なのです。

け値下げをしない。これは成熟期におクルプラントを立ち上げたのです。こるのをやめて、原材料社長（現会長）のリーダーシップのもを売ける経営の鉄則のはずです。

のプラントはコスト高であり、短期的と、無数にあった事業をC

かといえば、確かに利益は減ったもの

14

A

着く先が「重い組織」です。

った真犯人のひとりは、シナジーといまた、日本企業の組織を重くしていには元が取れるものではありません。

B

シナジーの呪縛からいかに逃れるか

右肩上がりの成長期ならそれでもよい

B

C

C

アメリカ企業のやり方です。攻めるとCCの市場の過剰供給が
C

C

B
C

A

B

暴落するとか、

Apr.-May 200733

マネジャーを覚 醒させる

2
Part

3

【図表2】重い組織から軽い組織へ

BU長の強いリーダーシップ

で論じても意味はない。あくまでトッ

ミドルマネジャーの問題はそれ単独のいうミドルアップダウンである。一用するしたたかさも必要だ。これが私たいことを実現するためにトップを利方のフロントに対しても、時に挑戦的

厳しさと優しさの両方が求められる。

濁 併 せ 呑 む 人 間 と し て の 器 量 に 加 え、
ミドルアップダウンをうまくやるにな目標を示し、時には元気づける。清だ。いわゆる個別具体の実践の世界ではトップが無能でもいい、というわけ

日々、地を這う虫の視点で、現場のある。一方、鳥瞰図的に事業全体を分ではない。社員が奮い立つようなビジョンを掲げ、ミドルが挑戦できる場づ

普遍抽象の世界である。ミドルはその狭間に立ち、個別と普遍、ミクロとマる高質のリーダーシップとバランス感
覚が求められる。フロントも、そうしくりをしながら、状況を読んで介入すも関与する。そこにミドルの仕事の難た強いミドルの要請にこたえられる足

クロ、実践と分析、現場の暗黙知と体しさがあり、また醍醐味がある。ダイ

腰 の 強 い 人 た ち で な け れ ば な ら な い。
ミドルアップダウンは最も手間がかかる、難しいマネジメント手法なのであ増幅させることである。トップの指示なって前に進むフロントがあればいい

優秀なトップがいればあとは兵隊とる。
を下に伝えるだけでなく、自分のやりドルの役割は、そうやって知の創造を

知識創造理論の文脈で考えると、ミ要とされる所以である。

ナミックなバランス感覚と行動力が必系化された形式知、それぞれどちらに析 す る 目 を 備 え て い る の が ト ッ プ だ。

仕事に向き合っているのがフロントじるべきものだ。

プ、フロントを交えた関係性の中で論M
BO

造はゼロに等しい。知は実践によってミドルアップダウン、実践なき知識創い。肝心なのは実践である。実践なき

うための手段だと認識していただきた

ミドルアップダウンは知識創造を行演繹法と帰納法だけで物事を考える愚方にどうしても馴染めない。

と思っているのだろう。私はその考え自分だけいれば、あとは何とでもなる

癌 に な る 」 と い う 言 い 方 を よ く す る。

ルは必要悪の存在であり、時に組織のある。アメリカの経営トップは「ミド企業と比べた日本企業の強みがそこにを行っている例が圧倒的に多い。欧米

はミドルアップダウンによる知識創造

う。しかし、成功している日本企業で戦略まで考えられる企業もあるだろ

企業もあるし、優秀なミドルが会社の

M
B
B

34

Apr.-May 2007

分析より実践、
数字より思いの重視をのなか・いくじろう
1935年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、富士電機製造勤務を経て、カリフォルニア
大学経営大学院（バークレー校）
にてPh.D取得。南山大学、防衛大学校、一橋大学、北陸先端科学技術大学院大学などを経て現職。著書に『失敗の本質』（共著、ダイヤモンド社）
、
『知識
創造企業』
（同、東洋経済新報社）『、イノベーションの本質』（同、
日経BP社）、『イノベーションの作法』（同、日本経済新聞出版
社）
などがある

ミドルマネジャーの問題はそれだけ取り出しても意味がない。トップとフロント、その狭間で相互作用を行いながら、組織の知を増幅するのがミドルの役割であり、それこそが日本企業が得意とするミドルアップダウンである。その際に大切なのが、分析ではなく実践だ。基礎に置くべきは、ミドル自らの「これをやりたい」という強い思いである。ミドルを鍛え、その力を最大限生かすには
プロジェクトベースの組織が理想であり、そこでは
「目標管理
（
）
」
ではなく、
「思いによる管理（）
」が有効、と説く。
野中郁次郎氏 （一橋大学大学院国際企業戦略研究科名誉教授、カリフォルニア大学ゼロックス知識学ファカルティ・フェロー）

Part 3

目標を見直す（理想と現実のギャップをチェックする）

ステップ3

GOAL

行動•実践する（選んだ選択肢を実践する）

ステップ1

目標を設定する（何を達成したいのか）

具現化しなければ何の価値も生み出さ

繹法と帰納法を繰り返している退屈なトを掲げる車だけに、社内のあちこちらを全部聞き入れていたら、自分が構から、さまざまな横槍が入った。それ

これに対して実践的三段論法という想したのとはまったく別の車になって人間ではないか。

経営学の世界でないがしろにされてきものがある。最初に問うのは「何をやし ま う。 平 井 さ ん は こ う い っ た。「 肝ない。ところが実践こそ、ここ十数年、た概念なのである。アメリカのりたいのか」。 番目は「手段は何か」。

バーグ教授（編注： 章参照）の主張

三位一体の要素が大切だというミンツ

リ カ で も 経 営 に は 分 析 と 芸 術、 経 験、

識創造理論だった。最近になってアメ州の一部の経営学であり、日本発の知れに対して、実践重視を掲げたのが欧視の学問が世界を席巻したためだ。こルが現場を引っ張っていく組織は強くだけである。この実践的推論でミドミックに変え、真実に向かってやり抜も成功するまで、目的や手段をダイナを問うわけではない。たとえ失敗して「 行 為 」 で あ る。 こ こ で は 物 事 の 真 偽最後が肝心だ。実際にやってみるのだ。

果が出るのは未来だからだ。
だったら、も、もちろんトップもわからない。結

いい結果を生むかは当のミドル自身の信念にほかならない。それが本当にそれを決めるのは、最後はその人自身

こ の 状 況 で、 何 を 残 し て 何 を 切 る か。

心なのは無視することでした」と。今自動車のやり方はまさにこれにあたる。

だろう。これこそ創造型ミドルの仕事の作法であり、わが意を得たり、という気持ちになった。

誰をミドルマネジャーに挙げ、誰を体的事実から結論を引き出す。このカもいわれる。一方の帰納法は個々の具ないはずだ。これは理論的三段論法とだ！」と言いたくなるのは私だけでは従 っ て ソ ク ラ テ ス は 死 ぬ。「 だ か ら 何

一番肝心なのは生きた現実の中での判ら、 こ の フ ロ ネ シ ス が 身 に つ く の か。

という概念に着目している。どうした践的知恵」と翻訳される「フロネシス」

が唱え、日本語で「賢慮」、あるいは「実私は古代ギリシアのアリストテレス

長期間かけて人を見ていたのだ。最近

い た。 人 間 力 と い っ た フ ィ ル タ ー で、る。でも昔も、選別はきちんとやってである。人の選別はますます厳しくなを課長にするという人事はもはや無理

昔のように一定の年齢になったら全員挙げないか。
低成長の時代に入った今、ラスは黒い→あのカラスも黒い→カラは科学的かつ客観的という理由で、上度評価が流行っている
功の本質」で、ロードスターという素本誌で私が記事を監修している「成動く妨げにならないか。部下を谷へ突果にならないか。ミドルが自由闊達にがいいだけの人間がいい思いをする結ようだ。大学でも同じだが、単に要領

下左右の晴らしいスポーツカーの開発主査だっき落とし、這い上がった者だけ、面倒

位づけである。
法も、論理的な真偽のみを問うものだ

たマツダの平井敏彦さんにお話を伺っ

なぜだろうか。それは演繹法も帰納からだ。前提が正しければ、誰でも間たとき、彼から大きなヒントをいただ号）。

を見るような育成も時には有効だろう

いた（編注：本誌

が、そういう鬼軍曹的なミドルが肩身らない。分析重視の経営や経営学を奉

人馬一体というユニークなコンセプ

ら退屈なのであり、次の行動につながけず劣らず退屈だ。

断である。状況に応じた物事の優先順

社内の雑音は無視するについての自分の信念に従うしかない

雑音は無視し、「何がよいこと（善）か」実践がなぜ大切か。しばらく哲学談が注目され始めている。
議にお付き合いいただきたい。知の作
誰でもご存じだろう。演繹とはある前法として、演繹法と帰納法があるのは提から結論を引き出す。すべての人間

5

スは黒い鳥である。これも演繹法に負は死ぬ→ソクラテスは人間である→い。現場で、なぜを回、問うトヨタ（ 経 営 学 修 士 ） に 代 表 さ れ る、 分 析 重MBA

違いなく真の結論を導き出せる。だか

3
6
0

ステップ4

GOAL
目標達成の手段について仮説を立てる（所与の条件の中で最もよい選択肢を選ぶ）

2

じる人間はあえていうならば、この演

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35

共通善
ステップ2

2

74

マネジャーを覚 醒させる

3
Part

3

【図表】実践的推論（実践的三段論法）
とは

TIME

一番大きな鍵となる。そのためにはプ断を積み重ねるしかない。経験の質がは物語創生力を持っている。

を及ぼすことができる。優れたミドルの狭い思いをしないだろうか。
こういう人事処遇上の厄介な問題をロジェクト組織で、ミドルに多くの修込む物語創生力がある。これを強いミの実践を絶えず繰り返し、他者を巻き自分なりの思いがあって、そのため避けるために一番よいのはプロジェク

羅場を潜らせることだ。

飲み屋で「自分はこんなことをやりたなったなあ」と苦笑いしたという。

聞いた宗一郎は「うちの社員も大人にわものたちであり、第二、第三の本田になる。歴史とは個人と組織や社会と至ったかという自分の歴史を語ることた。思いを語るには、なぜそう思うに組織は結局、エクセレントカンパニー

献に応じて進化する。それを持たない

が、固定した因習ではなく、個人の貢を評価する伝統と言い換えてもいい36

Apr.-May 2007

ト型の組織だ。例えば本田技研は車づ

ドルの 大条件としたい。ではこうい

くりにとどまらず、社内に広範なプロ（ラージ・プロジェク

ったミドルの力を最大限に生かし切る

とれば、ために必要な組織の条件は何か。エクセレンス（卓越性）の維持がなされてう相対価値を追求するのではなく、わ（プ

が社だけの、というオリジナルの絶対

低公害の画期的なエンジンを開発いる組織だ。他者との競争に勝つといロ ジ ェ ク ト・ リ ー ダ ー） を 統 括 す る。 （ Management By Objectives＝ 目標管理）を導入した企業も多い。数字にには人事権はない。優秀

もに、見直しも進められている。これを何人集められるかにそのプロ

ジ ェ ク ト の 成 否 が か か っ て い る か ら、

「これ で ア メ リ カ の マ ス キ ー 法 を ク リ

し た と き の 本 田 が ま さ に そ う だ っ た。

の苦労は並々ならぬに対して、私が推奨するのは、思い（＝と言えないビジョンによって人を引っ張っていくい」という思いを交換していたものだ

宗一郎や、時にはそれを超えるリーダを関係づける「生き方」であり、物語

エクセレンスは高いパフォーマンス

が、今はそういう機会が恐ろしく減っ

マネジメントに唯一絶対の正解はなにはなれない。

ーが育成されるのだ。

でもある。物語は人を共感させ、影響LPLい。その時その時に最善と思われる判

うやって育ったは粒ぞろいのつい な 空 気 を 残 し た い ん だ よ 」。 そ れ をたんじゃない。未来の子供たちにきれ3わけだから、かなりの難関である。こひ と 昔 前 ま で は 仕 事 が 終 わ っ た 後、に勝てる」と小ェクトのメンバーであるマネジャーた

躍りして喜んだ本田宗一郎に、プロジ分のビジョンであり、夢である。 つたの下で働きたい」と思わせることが3

アできるからビッグ（ Management By Belief）というやり方だ。自分がやりたい夢や希望といっ）によって人を管理する、
Belief

た 思 い を シ ス テ ム 上 に 登 録 し て お き、

ち は こ う 言 っ た。「 お や じ、 俺 た ち はものがある。
つある。ひとつ目は自

そんな時、どうやって人を引っ張っその思いを基礎にして、さまざまなプ

そんなつまらないことを考えて挑戦していくのか。

ロジェクトや組織を考えていくやり方

3で き る か で あ る。 全 人 的 な 知 と 人 柄、である。

目は専門能力である。 つ目は「あな

M
B
B
2

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「俺はお前の上司だから、これをやれ」

なつく。

の下に一般社員がそれぞれ何人かよ っ て 人 を 管 理 す る シ ス テ ム で あ り、

インや車体といった職能別の3

価値を追い求める組織だ。

成 果 主 義 の 導 入 と と も に、

ジェクト制を導入している。車を例に 「思い」
こそが強いミドルを作る

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行き過ぎた成果主義に対する反省ととPLト・リーダー）が全体を統括し、デザ

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