2023/12/15 日経スマートワーク経営調査 結果解説セミナー資料

日立が取り組むキャリア自律によるリスキリング

株式会社日立製作所 人財統括本部
HRストラテジー・コミュニケーション部

岩船 昭博© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

日立の概要

創業
売上収益
Adjusted
EBITA

連結社員数

1910年
10兆8,811億円（2022年度） うち､海外62%
8,846億円（2022年度）

■人員推移

■売上推移

日立の概要

Adjusted EBITA率 8.1%

322,525名（2022年度末時点） うち､海外59%

12
10
8
6
4
2
0
(兆円)

10.9

350

326

日本

海外

323

300

9.0

250
200
150

62%
41%

100
50

36%

59%

0

2012 2022(千人)

2012 2022【企業理念(Mission)】

優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する【日立創業の精神(Value)】「和」「誠」「開拓者精神」
創業者

小平浪平

創業小屋 (1910年 茨城県)
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1

＜なぜキャリア自律によるリスキルが必要か、どのように実現するか＞
なぜ必要か
【Why】
1. 事業環境と雇用環境の変化

2. 企業(日立)と個人(日立社員)に求められる変化・社会・顧客ニーズの変化

・事業変革・経営戦略の転換

・デジタル化の急激な進展・求められる人財像や、必要なスキル・ケイパビリティの変化

・日本での雇用市場の変化・流動化や人財確保の競争激化

・企業の求める人財・スキルの明確化と、個人の自律的なスキル取得・キャリア形成

どのように実現するか【What・How】
3. リスキル・アップスキルを実施する『基盤』を整備する

4. リスキル・キャリア自律に対する従業員の『意識変革・行動変容』
を促す

具体的
施策

5. 個人の自己実現を支援する『仕組み』をつくる© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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Agenda１.なぜキャリア自律によるリスキルが必要か(Why)1-1. 事業環境と雇用環境の変化
1-2. 企業(日立)と個人(日立社員)に求められる変化
２.どのように実現するか(What・How)
2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備
2-2. リスキル・キャリア自律に対する従業員の意識変革・行動変容
2-3. 個人の自己実現を支援する仕組みづくり© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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Agenda１.なぜキャリア自律によるリスキルが必要か(Why)1-1. 事業環境と雇用環境の変化
1-2. 企業(日立)と個人(日立社員)に求められる変化
２.どのように実現するか(What・How)
2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備
2-2. リスキル・キャリア自律に対する従業員の意識変革・行動変容
2-3. 個人の自己実現を支援する仕組みづくり© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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1-1. ① 事業環境の変化
事業を取り巻く環境変化は､大きく､早く､継続して起こっている
1. 社会課題の複雑化・深刻化

持続可能な社会の実現が必須(国連採択のSDGｓ達成)- 地球温暖化(世界の平均気温は、現在→今世紀末で最大4.8℃上昇)- 水不足は、世界人口の40％- 世界の廃棄物発生量は、2010年→2050年に2倍以上に増加- 毎年世界で、日本の国土の約1/7の森林が失われている

事業を通じた社会課題の解決への貢献が必須

2. デジタル化

IoT(モノのインターネット)により､顧客が求める価値が変化｡⇒社会・産業構造が急激に変化
EuropeIndustrie4.0

China
中国製造2025
Asia
Smart City

Japan
Society5.0

North America
Industrial
Internet

3. マーケットの変化

各地域・各国のマーケットが急激・急速に変化-中国のGDPは､2005年日本の半分⇒2018年3倍弱に!
-2005年→2015年で､インド・東南アジアのGDPが2.5倍に増加｢製品・システムの提供」から、「データを活用した｢サービス｣の提供」への転換が必須

急激・急速に起こるマーケットの変化を捉えて、グローバルで戦わなければ、生き残れない時代へ© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

5

1-1. ② 雇用環境の変化(日本)
中長期的に生産年齢人口が減少、サービス/専門・技術職など、人財不足が既に顕著化。
また、求人数と求職数のバランスの職種間差異も大きく、人財獲得競争が激化■日本の労働生産人口の減少、高齢者増加■職種別の有効求人数・休職数(出典:2023年4月)© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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Agenda１.なぜキャリア自律によるリスキルが必要か(Why)1-1. 事業環境と雇用環境の変化
1-2. 企業(日立)と個人(日立社員)に求められる変化
２.どのように実現するか(What・How)
2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備
2-2. リスキル・キャリア自律に対する従業員の意識変革・行動変容
2-3. 個人の自己実現を支援する仕組みづくり© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

71-2. 事業戦略の転換と求められる人財、必要なスキルの変化① 事業戦略の転換：「社会イノベーション事業の拡大」と「グローバルでの事業成長」

2009年の経営危機(最終損益▲7800億円の赤字)を踏まえ、事業戦略を大きく転換
日立はデジタル化､グローバル化を踏まえ､製品事業・国内中心から、
社会イノベーション事業(主にサービス事業)をグローバルに提供することで社会に貢献
従来型の事業• 高品質な「ものづくり」 による優れた製品・システムの提供• 日本国内中心、および製品輸出等の日本を起点とした事業成長

現在の事業(今後さらに強化)• 「社会イノベーション事業」の拡大(製品・システム+データを活用したサービス事業)• グローバルでの事業成長(国を跨る事業、世界各国での協創)
Hitachi,Ltd.
Ltd.2023.
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1-2. 事業戦略の転換と求められる人財、必要なスキルの変化①-1 事業戦略の転換：社会イノベーション事業の拡大
IT(62年)×OT(112年)×プロダクト(112年)でイノベーションを創出 ⇒ 『Lumada事業』

OT
112年

都市

IT
IT

日立

コンシューマー

IoT

クラウド

62年

IT システム/インテグレーション

12年

Product
プロダクト

ITの経験年数(他社)G社 :8年
S社 :19年

通信
人工知能

アナリティクス
セキュリティ

産業

112年

2010
1960
1910

OT

Society 5.0

IoT

Digital Solution

IoT Platform “Lumada”

IT

System Integration
コンピューター

汎用大型計算機

47万kw原子炉

超音波診断

高速鉄道車両CPS：Cyber Physical System, EPC: Engineering, Procurement, Construction, O&M: Operation & Maintenance「人・モノ」「リアル・サイバー」がつながり、
新たな知見・価値を創出サイバー 経営支援、効率化、快適さ・楽しさ

ストレージ

RPC・O&M
5馬力モーター 電気機関車 運行管理システム

CPS

リアル

現場の知見、
インフラの安全・スムーズな制御© Hitachi, Ltd. 2020. All rights©
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Ltd. 2022.
9 All© Hitachi,
Ltd.
2022.
All rights
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9

1-2. 事業戦略の転換と求められる人財、必要なスキルの変化①-2. 事業戦略の転換：グローバルでの事業成長
海外の売上高・社員数ともに、2000年比較で2倍以上⇒特に2019年からの3年間に、M&A等でマーケットが拡大する海外事業・海外人員を拡大
12

売上収益 約60%
日本

社員数

400

海外

日本

約60%

海外

350

10

2019年～3年間で約10万人*の従業員がM&Aで増加

300
8

6
4
2

海外での主な増加 計 約100,000人

250

31%

41%

48%

51%

62%

200

100
50

GlobalLogic
約22,000人

59%

150

21%

36%

44%

45%

Hitachi Energy

海外従業員数 約35,000人

約211,000人

0

0
2000

2012

2015

2018

売上収益

2000

2022

社員数

(兆円)

2012

2015

2018

（2021年）

2022

(千人)

国内

5.8

5.4

5.2

4.7

4.1

国内 268 208 188 159 134

海外

2.6

3.7

4.8

4.8

6.8

海外

73 119 147 132 189

計8.4

9.0 10.0

9.5 10.9

計

341 326 335 291 323*Fully consolidated basis (excluding temporary members etc.)* 減員も含めた最終的な増加はおよそ8万人

Astemo Gr.
(旧ホンダ系各社)
約31,000人

その他 約12,000人© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

101-2. 事業戦略の転換と求められる人財、必要なスキルの変化②-1. 求められる人財、必要なスキルの変化：新たな事業戦略に求められる人財

新たな事業戦略社会イノベーション事業の拡大

グローバル事業の拡大●日本・世界各国の社会・顧客の近くで、現在・将来の課題を探索し､製品・システム及びIoTを活用したサービスとして解決策を提供●国・地域・事業体(ビジネスユニット/Gr.会社)を超えてグローバルで連携した事業の推進・プロジェクトの組成､実行求められる人財・組織 (体制・文化)
現地マーケット(社会・顧客)を知る人財＝様々な国籍・性別等の多様な人財
国・地域・事業体(BU/Gr.会社)を超えて､One Teamで業務遂行する組織・人財

Diversity, Equity
Inclusion, Location Free

社会・顧客の課題を的確に捉え､解決策を考えられるプロアクティブで自立した人財と Proactive, Growth Mindset

その文化を持つ組織

事業環境の変化を捉え、新たな事業ポートフォリオへ速やかに適応できる組織・人財

Agility© Hitachi, Ltd. 2022. All rights reserved.

111-2. 事業戦略の転換と求められる人財、必要なスキルの変化②-2. 求められる人財、必要なスキルの変化： Lumada事業の実現に必要なデジタル人財

Lumada事業による成長を加速。売上・利益ともに全体に占める割合の増加⇒Lumada事業を実現するデジタル人財の確保・育成が必須

Lumada事業目標
売上収益

人財戦略

Adj. EBITA

97,000

国内
海外

約2倍

単位(人)

2.7兆円

CAGR 24%

67,000

約2倍

*1

1.4兆円
全体比

デジタル人財数*2

0.4兆円

Margin 16%

0.2兆円*1

17%

27%

29%

33%

FY2021

FY2024FY2021

FY2024*1: 上場子会社を除く。

30,00011,00019,000FY201959,00038,00029,000
FY2021

38,000
FY2024*2: デジタル人財: Lumada事業推進に必要なケイパビリティを持つ人財。12人財の各人数の合計© Hitachi, Ltd. 2022. All rights reserved.

12

Agenda１.なぜキャリア自律によるリスキルが必要か(Why)1-1. 事業環境と雇用環境の変化
1-2. 企業(日立)と個人(日立社員)に求められる変化
２.どのように実現するか(What・How)
2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備
2-2. リスキル・キャリア自律に対する従業員の意識変革・行動変容
2-3. 個人の自己実現を支援する仕組みづくり© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

132-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備①-1. 教育基盤整備：日立アカデミー(社内大学)による必要なプログラム提供
社内大学「日立アカデミー」を2019年に設立、
リスキル・アップスキルのニーズに合わせ､常時約1,300講座を展開、一部は社外にも開放。
商号

株式会社 日立アカデミー

資本金1億円 (日立製作所100％出資)

設立

2019年4月1日

従業員数

500人

デジタルトランスフォーメーション(DX)研修

研修の内訳

社会イノベーション事業を加速させるためのデジタル技術研修

IT研修
IT利活用から高度プロフェッショナル育成のためのIT研修

ビジネススキル
研修(40%)

OT研修
プロダクト・サービス事業を支える技術・モノづくり研修

ビジネススキル研修

職種 DX
研修 8%
6%

経営研修
(3%)

ビジネススキル
18%
語学研修
6%

事業価値を高めるためのビジネススキル研修

経営研修
グローバルビジネスを推進する次世代のリーダーを育成する研修*内訳は2021/下期プログラム

3%

プロジェクトマネジメント7%

DX研修(8%)
OT
16%

OT研修
(16%)

IT
(システム開発・
基盤・製品等)35%

IT研修(43%)© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

142-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備①-2. 教育基盤整備：日立アカデミーでのデジタル研修と実務経験による育成
社内大学(日立アカデミー)での研修プログラムと、職場OJTでの実践により、デジタル人財を育成
デジタル人財のスキルレベル

難

育成施策

プロジェクトでの役割
デジタル案件チーム

プロフェッショナル
レベル

当該分野の実務経験があり、プロジェクトで企画・リードができる

日立内外のデジタル案件でのOJTで実務経験を積む

プロジェクト
リーダ

指示

実務経験

ベーシックレベル
全社員へのデジタルリテラシー付与

易

当該分野の知識があり
プロフェッショナルの指示で実践できる

日立アカデミーでの研修プログラムメンバー

日立アカデミーでの研修プログラム❶全社員へのデジタルリテラシー
向上プログラム❷デジタル事業の専門プログラム
データサイエンス・セキュリティなどのケイパビリティ別講座や、ビジネス・ITスキル講座© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備② 人財マネジメント基盤整備：ジョブ型人財マネジメントへの転換(主に日本)実現したいこと 自立した人財と組織・文化をつくり、社会イノベーション事業をグローバルに提供

組織と個人の成長、パフォーマンスの最大化
年齢等の属性によらず、本人の意欲・能力・スキルに応じた適所適財の配置
会

社『職務』の見える化◆ 必要な「職務」

会社が◆ 必要なスキル・経験明示◆ 育成計画

機会・報酬「仕事」をキーとした、対等なパートナー
双方向コミュニケーション
成果・貢献

個 人
『人財』の見える化◆ やりたい仕事◆ 現有のスキル・経験◆ キャリアプラン

個人が明示© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備 ②人財マネジメント基盤整備②-1. 「職務」の見える化：Job Description(JD)の導入
全職種・階層別に標準ジョブディスクリプションを作成 (450種類)
全てのポジションの個別ジョブディスクリプションを作成し公開 (管理職→非管理職へ拡大、全16万ポジション)
JD記載項目

JD作成区分
階層区分
基幹職
職
種
区
分
（
例
）

21年７月～

標準JD(450種類)公開・割当
対象：管理職・非管理職

研究開発
営業技術
設計開発
ITスペシャリスト
データサイエンティス
・・・
ト

21年11月～個別JD作成・公開
対象：管理職

総合職
企画員 技師/主任 課長

部長 本部長

職種区分別・階層別に分類して作成（全4５0種類）【６階層×７５職種】

22年7月～

個別JD導入

対象：非管理職© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

172-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備 ②人財マネジメント基盤整備②-2. ｢人財」の見える化：Workday(人財マネジメント統合プラットフォーム)導入
人財マネジメントに関する情報・プロセス・データベースをグローバルに統合
複数システム・データベース

紙の書類

人の頭の中

人事部門限定パフォーマンス管理システム
個人基本情報システム

考課調書, 人事異動伺

スキル, 経歴,
キャリア希望

年収, 評価歴, 学歴

点在する人財情報

人財マネジメント統合プラットフォーム

・2015年度 導入開始
・2021年度 181,000人 導入
・2022年度 262,000人 導入

グローバル全社員30万人の人財の見える化を図る。
マネージャ

組織編成・人財配置

研修・学習

パフォーマンス

評価・報酬

育成計画

キャリア開発新人財データベース(Workday)
HR部門

従業員
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2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備③-1. ジョブディスクリプションを活用した『気づく・考える・動く』プロセスの構築

ジョブディスクリプション(JD)によりスキルを明確化・公表⇒JDを見て、社員が『気づく・考える・動く』のプロセスでのリスキルを構築
ス
テ
ッ
プ

ア
ク
シ
ョ
ン

日立アカデミー(社内大学)による教育プロ
グラムの提供気づく
考える
動く【JDによるスキル・経験の明確化
ギャップ把握】【上長‐部下でのコミュニケーション】

必要なスキル・経験と現状のギャップに気づく

必要なスキル・経験をどのように獲得するかを考える

・1on1、タレントレビューを通じた
本人-上長によるギャップ把握・上長によるリスキルのエンカレッジ

・本人がギャップを埋める計画を策定
・上長は計画策定の支援、および妥当性を確認【リスキルの実行】必要なスキルを得るために、に具
体的に行動する・計画に基づき、本人が必要なリス
キルを実行
・上長は部下のリスキルをサポート
・本人と上長で、実行状況を確認

社員が、主体的にキャリアプランをつくり、上長とのコミュニケーションを実施し、リスキリングを促進© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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*Learning Experience Platform
2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備③-2. 学習体験プラットフォーム(LXP*)を活用した自律的リスキリングの促進

従業員のリスキル強化に向け、2022年10月に全社員(主に日本)に導入(キャリア形成支援投資：4億円/年)
一人ひとりのキャリア志向に合わせ自律的な学び・リスキルを支援する仕組みを導入【概要イメージ】

受講歴・部門からのおすすめステップ① 現有スキル、強化したいスキル、
キャリアプラン等を登録

内容

・従業員が個々に登録【主な登録内容】
ー 現有スキルのレベル
ー 強化したいスキルー 現在の仕事、キャリアプラン② 最適コンテンツをAIが推奨③ 学習・共有•AIが個々人の学習ニーズを分析し、 •モバイルアプリを活用し、最適なコンテンツを推奨
いつでも、どこでも、どれでも学べる•コンテンツは、学び放題•日々の学習行動(研修・読書等)を記録
ー ビジネス、テクニカル等の•他のユーザとつながり、お互いの学び全分野をカバー (1.6万コース)をシェアし、効果的・効率的に学習
ー 語学 (英語以外も9言語対応)

AIが本人や従業員の学習履歴を分析し、さらに最適なコンテンツを推奨© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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Agenda１.なぜキャリア自律によるリスキルが必要か(Why)1-1. 事業環境と雇用環境の変化
1-2. 企業(日立)と個人(日立社員)に求められる変化
２.どのように実現するか(What・How)
2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備
2-2. リスキル・キャリア自律に対する従業員の意識変革・行動変容
2-3. 個人の自己実現を支援する仕組みづくり© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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2-2. リスキル・キャリア自律に対する社員の意識変革・行動変容① 多層的な双方向コミュニケーションを通じた発信・伝達

・様々なアプローチで社員へのコミュニケーションを実施
・情報を伝えるだけでなく、双方向のコミュニケーションを重視
社長/経営陣メッセージ発信

上長との対話 (1on1)

労使コミュニケーション

コンセプトムービーＥラーニングウェブサイト・メールマガジン・SNS

上記施策の効果、意識変革の進捗を定量的に測定(従業員サーベイやイントラサイト閲覧数等)© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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2-2. リスキル・キャリア自律に対する社員の意識変革・行動変容①-1. コミュニケーション：タウンホールミーティング等 社長・経営陣からのメッセージ発信・伝達✓ まず、社長が事業の方向性を示し、それに連動した人財戦略への要望と人財の重要性を伝達✓ 経営幹部(社長、副社長、BU CEO、コーポレート部門トップ、グループ会社長)によるタウンホールミーティングを実施し、24中計達成に向けた各事業戦略の自分ごと化を図る 【2022年度277回】
小島社長によるサステナビリティレポートメッセージ「 社会イノベーションをグローバルに実現していく
私たちにとって、グローバル人財確保は極めて重要」 「私は、人財こそ日立の強さの源泉だと信じています。“One Hitachi”として、新たな価値をお客さまと社会に提供し、変革と成長を図るために、2024中計では、「デジタル人財の＿＿＿＿＿獲得・育成」「DEIの推進」「従業員＿＿＿＿＿エンゲージメント向上」の3点を重要＿＿＿＿＿な目標として掲げました」＿＿＿＿＿「“One Hitachi”での成長マインド＿＿＿＿＿を多くの社員に持ってもらうために、＿＿＿＿＿さらなる高みをめざします」

小島社長によるコミュニケーション

タウンホール
ミーティング

12回

国内 7回、海外 5回

ビデオメッセージ(2回)、
その他コミュ
社長メッセージ、
ニケーション 中計発表、IRデー

執行役(事業部門・コーポレート)
によるタウンホールミーティング
DSS
セクター

43

研究

9

GEM
セクター

36

営業

9

CI
セクター

58

本社
機能

*79

Aste
mo

17

地域
本社

14

合計265回*CHROも年間35回実施しHRスタッフ約2,400名出席© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

2323

2-2. リスキル・キャリア自律に対する社員の意識変革・行動変容①-2. コミュニケーション：各階層での社員との双方向の対話実施

経営層・管理職層・一般従業員を含めた全階層で双方向のコミュニケーションを実施
双方向のコミュニケーション
実施時期

実施回数・人数

１ ビジネスユニット長 20年11～2月

10回・約20名

＃

対象層

２

事業部長

21年1～6月

24回・約80名

３

本部長

21年6～9月

91回・約400名

４

部長・課長

～22年3月約5,000名

5

主任・担当

18年～

春季交渉実績
・28回・約23,000名(組合員層)

概要
・『日立のジョブ型がめざす姿』をテーマに議論・双方向での「対話」により、ライン長の疑問に一つ一つ回答・ジョブ型におけるマネージャの役割について説明・議論

・現状の課題や必要な支援について意見を聞き、マネージャ
支援施策に反映。
・ 春季交渉では本社ｰ本部間だけでなく、各ビジネスユニット-業種本部間、事業所-支部間でもジョブ&タレントマネジメント
について労使にて議論

会社からの情報展開
・ジョブ型eラーニング：27,000名受講・ジョブ型情報発信サイト開設・メルマガ配信：総アクセス数 37万超
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24

2-2. リスキル・キャリア自律に対する社員の意識変革・行動変容② ジョブ型人財マネジメントへの社員の主体的関与：ジョブ型アイディアの募集・施策化✓ 「自分のキャリアを自分でつくる」にあたり、必要な施策等について、アイディアを募集(3,688件)。
✓ 社員のアイディアを具体的な施策に落とし込み、従業員の行動変容に向けた会社のサポートを強化。
施策化の状況

カテゴリーごとの応募件数
カテゴリ

1 スキルアップ

主なアイディア
＃施策・実施時期
・AIを活用した研修・教材のリコメンド、
学習体験プラットフォーム(LXP)
従業員同士の学び合い
1(22年10月導入済み)
944 ・スキルの測定と見える化
・社外コンテンツも含め、研修等を気軽に受講
グループ公募制度の拡充できる仕組み2

件数(23年4月～)日立グループ内
2 での活躍の場・機会・社内インターン、社内副業、日立Gr内公募
・手あげによる異動の活性化、
910
各部署の業務内容に関する情報発信
・業務と人財のマッチング支援の仕組み

3 コミュニケーション

748 ・ロールモデル・好事例の共有・ロードマップ提示 4 社内副業制度(23年10月試行開始)
・部署横断でと繋がれる仕組み・社内SNS

働き方・
勤務制度
日立グループ外
5
での経験

4

６ その他

ー 合計

3

社内キャリアエージェント設置(23年上期)・社内キャリアコンサルタント・エージェント

・勤務時間内でのキャリア開発、
休暇・休職制度の拡充
・社外との兼業・副業
321
・社外での実習・ジョブ型・キャリア自律に関するコミュニケーション
394
・中高齢層支援

371

3,688

ー

5

社外副業制度(23年10月試行開始)

6

ライフプラン選択制度の見直し(23年度 )

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Agenda１.なぜキャリア自律によるリスキルが必要か(Why)1-1. 事業環境と雇用環境の変化
1-2. 企業(日立)と個人(日立社員)に求められる変化
２.どのように実現するか(What・How)
2-1. リスキル・アップスキルを実施する基盤整備
2-2. リスキル・キャリア自律に対する従業員の意識変革・行動変容
2-3. 個人の自己実現を支援する仕組みづくり© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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2-3. 個人の自己実現を支援する仕組みづくり① 手上げ式のキャリア実現の仕組みづくり (グループ公募・社内外副業等)
個人のチャレンジ、手上げ式のキャリア実現を支援する仕組みとして、
社内労働市場の活性化やキャリアマッチング支援を開始

適所適財の実現、キャリアの自己実現
社内労働市場を活性化、公平性・透明性のあるキャリア機会の提供

会社

個人

手上げの機会の提供

手上げの機会の活用

キャリアマッチングの支援マッチするキャリアの検討

自律的な学びの支援

キャリア実現のためのリスキル

チャレンジする個人を支援する仕組み・場
社内副業

グループ公募

社外副業© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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2-3. 個人の自己実現を支援する仕組みづくり② グループ公募のリニューアル、キャリアエージェントの導入
より多くの従業員にキャリア実現の機会を付与するとともに、キャリア形成を応援する職場風土の醸成を進めることを目的に、既存の公募制度を2023年4月にリニューアル
従来

リニューアル後

適任者が自部門にいない場合に募集、一部の従業員が活用

会社が、人財配置⇒公募で獲得するポジションを拡大。
応募資格も緩和し、より多くのキャリア実現の機会を提供

公募案件の社内サイトでの情報提供のみ『社内キャリアエージェント』によるキャリア相談やマッチング支援

募集ポジション

ポジション

ジョブ
ディスクリプション

経験者採用募集時には、同じポジションを必ずグループ公募でも募集

応募

社外応募者

適財配置、めざすキャリアの実現

社内応募者

保有するスキル・資格や経験、
キャリア希望等

適任者

Match!

ポジション

【会 社】
複数応募者から最適な人財を配置【従業員】
希望するポジションでのキャリア実現© Hitachi, Ltd. 2023. All rights reserved.

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