【出席者】㈱ワコールホールディングス代表取締役 社長執行役員 安原 弘展㈱ワコールホールディングス副社長執行役員㈱ワコール 代表取締役 社長執行役員 伊東 知康㈱ワコールホールディングス取締役 常務執行役員 宮城 晃

説明の前に、2 ページをご覧ください。すでに 5 月 15 日に発表させていただいておりますが、新型コロナウイルス感染症拡大防止に向けた、店舗の営業停止や外出制限などの措置により、当社グループの事業活動は大きな影響を受けております。
現時点においては、新型コロナウイルス感染症による当社グループへの影響を見極め、合理的に業績の見通しを算定することは困難であるため、2021 年 3 月期の連結業績予想については未定とさせていただいております。
詳細が明らかになり次第、速やかに公表いたしますので、よろしくお願いいたします。

宮城：本日はお忙しい中、ワコールホールディングスの決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。まず私より、2020 年 3 月期の第 4 四半期と通期の商況について、ご報告申し上げます。
4 ページをご覧ください。第 4 四半期会計期間のサマリーをまとめております。新型コロナウイル
ス感染症が広がったことで、3 月度の売上が大幅に減少する結果となり、売上高は 427 億円、1 月31 日に開示しました業績修正計画に対し、42 億円の未達となりました。
営業損益は 32 億円の営業損失となりましたが、これは修正計画に対して 4 億円の未達となります。減収に伴い、売上利益が 20 億円減少したほか、修正計画には未反映であった無形固定資産の減損損失をおよそ 5 億円計上しましたが、販管費の抑制などの効果もあり、修正計画に近い数値で着地することができました。
なお、当期に計上した無形固定資産の減損損失 5 億円の内訳は、ピーチ・ジョンの商標権の減損損失が 2 億円、タイの材料会社ののれんなどの減損損失が 3 億円となっています。これにより、残存しているピーチ・ジョンの商標権は、およそ 5 億円となります。なお、ピーチ・ジョンについてののれんは残っていません。現時点ののれんの残高は、インティメイツ・オンライン社、IO 社で116 億円、ワコールヨーロッパで 108 億円、トータルで 223 億円となっております。

5 ページから 6 ページにかけて、事業セグメントの四半期別の売上高、および営業利益の推移をまとめております。まず 5 ページの売上高の推移をご覧ください。
第 4 四半期の減少額は、増税前の駆け込み需要の反動を受けて、国内売上が大きく落ち込んだ第 3四半期の減少額を、さらに上回る減少幅でした。
ワコール事業（国内）については、暖冬、および感染症拡大の影響に伴う卸売事業の低迷により、31 億円の大幅な減少となりました。また、ヨーロッパも大きく売上高が減少しました。

6 ページをご覧ください。第 4 四半期会計期間の営業利益については、前年同期に計上したピーチ・ジョンの無形固定資産の減損損失 56 億円の裏返しもあり、増益となりました。
ワコール事業（海外）は 16 億円の減益となりましたが、主な要因は、買収した IO 社の第 4 四半期の営業損失、およそ 6 億円、およびタイの材料会社の固定資産の減損損失、およそ 10 億円です。

7 ページをご覧ください。参考資料として、決算調整前の数値にはなりますが、1 月度から 3 月度の主要各社の状況を記載させていただきました。新型コロナウイルス感染症の拡大影響により、3月度は大幅な減収となっています。以上が第 4 四半期会計期間の報告となります。

次に、8 ページをご覧ください。2020 年 3 月期の業績についてご説明いたします。冒頭に記載のように、当期は非常に厳しい 1 年となりました。売上高につきましては 1,868 億円、前期に比べ、74 億円の減収となりました。
ワコール事業（海外）で 25 億円の減少となっていますが、このうち 18 億円は円高による換算の影響です。ワコール事業（国内）は、直営店事業や自社 EC 事業は増収を確保しましたが、卸売事業の主力チャネルで販売が低迷し、およそ 37 億円の減収となっています。
営業利益については、前期に計上したピーチ・ジョンの減損損失の裏返しによって、増益となりましたが、減損損失を考慮しない実質数値で比較しますと、36 億円の減益となっています。
そのうち、ワコール事業（海外）で 31 億円の減益となっていますが、内訳は、米国で 17 億円、ヨーロッパで 4 億円、その他アジアで 10 億円です。米国事業は、新しく連結対象となった IO 社の営業損失の取り込みや、買収費用の計上が主な要因です。また、その他アジアの減益については、タイの材料会社で計上した固定資産の減損損失によるものです。
税引前当期純利益は 44 億円、前期からは倍増となっています。なお、有価証券投資評価損益については、当期も損失計上となりましたが、前期の計上額からは縮小しました。

9 ページをご覧ください。当期の売上高の状況について、ウォーターフォールでご説明いたします。まずは前期からの増減です。プラスに寄与したのは、ワコールの小売事業、WEB 事業、および米国事業です。また、米国事業では、買収した IO 社の新規連結効果 13 億円がプラスに寄与しました。
一方、赤いボックスがマイナス要因です。ワコールの卸売事業が 41 億円の減少となったほか、経編素材の受注が減少したタイの材料会社のほか、七彩、ルシアン、Ai ともに売上高が減少いたしました。

10 ページをご覧ください。中央の実績数値に対して、左側が当初計画との差異、右側が 1 月に開示した修正計画との差異です。売上高全体では、当初計画に対して 132 億円の未達となりました。ワコールの小売事業と WEB 事業、IO 社の新規連結が寄与した米国事業は計画を達成しましたが、その他は計画数値に届きませんでした。修正計画に対しては、42 億円の未達となりました
が、こちらについては先に説明したとおりです。

次に 11 ページをご覧ください。営業利益の実質値は 36 億円の減少となりました。IO 社の営業損失の取り込み、買収に係る一時費用の計上、既存事業の苦戦によって、米国事業が 17 億円の減益となっています。また、下期に苦戦したワコールの卸売事業も 17 億円の減益となっています。
なお、退職給付債務の見直しを行ったワコールでは、人件費がおよそ 7 億円増加していますが、連結調整での組み替えにより、連結営業利益への影響は 1 億円強です。表の右側に、決算調整として青いボックスがあり、ここに示しております。

12 ページをご覧ください。当初計画に対して、営業利益は 44 億円の未達となりました。事業低迷に伴う減収や、買収による損失の取り込みや一時費用の計上、固定資産の減損損失によって、各社が未達となる中で、ワコールの小売事業と WEB 事業、中国事業については、計画を達成することができました。

13 ページは当期実績の要約です。売上利益率については、継続して改善することができております。

次に 14 ページは、セグメントごとの売上高と営業利益を示しております。次のページより、セグメントごとに当期を振り返ってまいります。

15 ページです。ワコール事業（国内）の売上高は 1097 億円、前期からは 37 億円の減少となりました。卸売事業の直近 2 年間の平均成長率はマイナス 4％となり、小売事業と WEB 事業の成長でカバーできない状況が続いています。
卸売事業については、3D システムなど新しい接客システムを導入したほか、顧客データの整備を進めましたが、運用面に課題を残す形となりました。一方、小売事業、WEB 事業については、会員データを効率的に運用できる仕組みが構築できてきました。
営業利益は 58 億円、約 5 億円の減益となりました。トップラインの低下に伴って、固定費が高止まっていることが課題であり、経費コントロールはスピードを上げて実行いたします。
なお、プレゼンの最後に、参考資料として、ワコールの商況についての詳細をまとめておりますので、併せてご確認ください。

16 ページをご覧ください。ワコール事業（海外）の売上高は 506 億円、為替換算による影響を除きますと、7 億円の減少となりました。欧米を中心に、百貨店ビジネスが低迷する中で、ミレニアル世代の獲得に向けて、LIVELY ブランドを展開する IO 社を買収し、ブランド・ポートフォリオを拡充しました。また、中核の課題として掲げる EC 事業については、各国で力強く成長することができました。
営業利益は、買収に伴う IO 社の営業損失の取り込み、タイの材料会社の営業不振に加えて、減損損失の計上などもあり、大幅な減益となりました。
IO 社の損益は、減収影響に加え、SNS の広告費増加に伴う販管費の増加などもあり、当初の計画から下振れ、最終 12 億円程度の赤字となりましたが、将来に向けた成長投資と考えております。

17 ページをご覧ください。ピーチ・ジョン事業については、ほぼ前期並みで着地しました。事業効率の改善を目的に、カタログ発刊を休止した影響から通販事業は減収となりましたが、不採算店の一部撤退を実施した国内の店舗事業については、定番商品が堅調に推移したことに加え、セール販売が好調で、増収となりました。
営業損益は、課題である中国事業が引き続き営業損失になったことに加え、商標権の減損損失をおよそ 2 億円計上したことから、営業損失となりました。なお、国内については、営業黒字となり、明るい兆しが見え始めています。
その他につきましては、ルシアンにおいて、アパレル事業などの撤退に伴う一時的な費用を計上したこともあり、引き続き営業損失となりました。

では、18 ページをご覧ください。ここからは、資本政策と株主還元についてご説明いたします。
この表は、6 月に発表しました、3 カ年の中期経営計画の資本効率向上に向けた取り組みと、株主還元についての考え方になります。
キャッシュの創出においては、3 カ年累計のキャッシュフローの増加で 500 億円以上とし、加えて、200 億円以上の政策保有株式の売却を実行する計画です。一方、機動的な自己株式の取得などによって、総還元性向 100%の実現を図るとともに、継続的な投資を実行するほか、株式の売却で得る資金についても、追加での還元や投資を行う予定です。
現時点で基本方針についての変更はありませんが、この先、感染症拡大の影響により、業績や資金需要の動向を見極め、必要な場合は、基本方針の見直しも検討してまいります。

19 ページをご覧ください。財務政策について、当期の概況を簡単にご説明します。減損損失や有価証券投資評価損益を考慮しない実質的な当期純利益は、およそ 31 億円の減少となっております。収益力が低下していることは事実であり、これの回復は絶対課題として認識しております。
一方、感染症拡大影響の見通しが非常に見えにくい現在においては、財務基盤の安定性を重視する局面であります。目先は守り重視に転換いたしますが、同時に、より一層、事業の集中と選択に取り組むことで、高い収益性を備えたワコールに変革してまいります。
2020 年 3 月期の実質的な当期純利益は 65 億円、減価償却費は 60 億円、政策保有株式の売却は153 億円となり、合計で約 280 億円のキャッシュを創出しました。一方、投資については、米国のEC 強化に向けた成長投資として、IO 社の買収を実行しました。オムニチャネルの構築に向けた IT投資などを含めて、投資額は合計で 162 億円となりました。
株主還元につきましては、配当金の支払いとして 49 億円、自社株買いとして 77 億円、合計で126 億円を充てております。感染症拡大の影響もあり、3 月末には、4 月末までを予定していまし
た、自社株買いの取得中止についてアナウンスさせていただきましたが、総還元性向については、年間で 100％以上を維持しました。当面は手元流動性の確保を優先させていただきますが、状況を見極めてまいりたいと考えております。

20 ページをご覧ください。政策保有株式の売却については、着実に実行を進め、通期で 12 銘柄の完全売却を実行しました。売却額は、19 年 3 月末の簿価で 136 億円、3 カ年の目標数値である200 億円に対して、約 7 割の進捗率となりました。

21 ページをご覧ください。当期の期末配当についてご説明いたします。当社は、連結業績を考慮しつつ、安定的な配当を実施させていただくことを基本方針としています。しかしながら、感染症拡大による影響は甚大であり、収束時期が見通せない状況においては、手元流動性を確保することが喫緊の課題であります。
誠に遺憾ながら、当期の期末配当については、直近の配当予想１株 40 円を変更し、１株 20 円に減配させていただきました。中間配当の 40 円と合わせまして、年間では 60 円の配当になり、前期の 72 円と比べますと、12 円の減配となります。
なお、感染症による当社グループへの影響を見極め、合理的に業績の見通しを算定することは、現時点では困難であるため、2021 年 3 月期の連結業績予想、ならびに次期の配当につきましては、未定とさせていただいております。合理的な業績予想の開示が可能となった時点で速やかに公表いたしますので、よろしくお願いいたします。

最後に 22 ページをご覧ください。今後の開示方針についてご説明いたします。まず連結業績予想については、詳細が明らかになり次第、速やかに公表いたします。そのほか、業績に重大な影響が見込まれる事案が発生した際にも、積極的に情報を開示してまいります。
また、皆様へ経営状況をより理解いただくことを目的に、第 1 四半期、第 3 四半期においても、決算説明会を開催させていただくとともに、毎月ホームページで公開しています月次情報についても、より丁寧にグループ各社の状況をご説明いたします。また、役員は積極的に IR 活動に取り組み、皆様との対話を行っていきたいと思います。

非常に厳しい 1 年になることが想定されますが、役員、従業員一同、健全な危機感を持ち、この難局を乗り越えていきたいと思います。引き続きご支援を賜りますよう、よろしくお願いいたします。ご清聴ありがとうございました。

安原：安原でございます。本日は、当社の説明会にご参加いただき、ありがとうございます。
はじめに、新型コロナウイルス感染症で亡くなられた方々に、謹んでご冥福をお祈りいたします。
また皆様も、在宅勤務などで、新しい環境の中で、不安を抱えてお仕事をされていることと拝察いたします。疲れが出やすい頃だと思いますので、どうぞご自愛くださいませ。
さて、終わりました 2020 年 3 月期の決算について、宮城よりご報告させていただきました。当社
グループでは、昨年度、新しい中期経営計画をスタートさせ、ワコールでは、3D ボディスキャナーや AI を活用した接客システムを導入するなど、イノベーションによる顧客体験の向上に取り組
むとともに、リアル店舗と EC の融合に向けて、顧客データベースを効率的に活用できる環境の整備を進めました。
また、海外事業では、課題として掲げる EC での成長機会の創出と競争力の強化に向けた取り組みを推進し、その一環として、米国の LIVELY ブランドを買収し、完全子会社化しました。
掲げる目標の達成に向けて、以上のような施策に取り組んでまいりましたが、消費税増税後の需要低迷の長期化に加え、感染症拡大による外出自粛、それに伴う来店客数の減少などが営業活動に影響し、非常に厳しい 1 年となりました。
また、5 月 15 日に開示した資料にも記載しましたが、長引く感染症の影響によって、当社グループの経営は、現在もグローバルで極めて厳しい状況が続いています。
本日、私からは、当社経営における感染症の影響をご報告するとともに、このパンデミックに対する私自身の認識と、ワコールグループの再出発に向けた今後の基本方針について、説明させていただきます。

24 ページをご覧ください。まず、当社事業における感染症の影響をご説明いたします。第一にお伝えしたいことは、当社経営にとって感染症の影響は極めて高く、マイナスインパクトを与えているということです。
感染症の拡大に伴う店舗の営業停止や、外出制限などの措置は徐々に解除となり、様々な国や地域の経済活動が元に戻りつつあります。明るい兆しは見え始めてはいますが、ショッピングを楽しくできる以前の日々が戻るには、まだ相当の時間がかかると考えます。
また、雇用や所得環境の悪化による個人消費の低迷への懸念もあり、万が一、感染の第 2 波、第 3波が起きれば、消費活動はさらに低迷する恐れがあります。またビジネスの海外比率の高さも、この状況下ではリスクと言えます。
二つ目の項目には、各国の営業状況を記載しています。日本、米国、ヨーロッパともに、4 月度の売上は約 7 割の減少となりました。EC 事業については順調に推移していますが、それでも実店舗の減少分を補うにはほど遠い状況です。
一方、EC 事業の比率が高いピーチ・ジョンは、2 割程度の落ち込みに留まっております。また、ここには記載していませんが、アメリカの LIVELY は、昨年の倍以上の売上となっています。
この数値だけを見ると、EC シフトが遅れていただけではと指摘される方もおられるでしょうが、私はそうは思いません。売上の規模から考えると、インナーウェア商材にとっての実店舗はやはり重要な役割があり、お客様も購買チャネルとして選択されています。

ただ、グローバルで、かつ、ここまで同時にすべての店舗が営業できない状況は初めてですし、想定することはできませんでした。これから大事になってくるのは、この先のお客様の価値観や購買行動がどう変わるか、それにどう対応するのか、そこに尽きると思います。

25 ページに移ります。こちらには、中国の 1 月から 4 月の売上状況をまとめています。日本や欧米が、今後どのように回復に向かうのか、中国を例に推測していきたいと思います。
中国では、1 月 23 日から各都市が封鎖され、2 月中旬では３割程度の 100 店舗しか営業することができませんでした。また、春節休暇も延長されたこともあり、2 月度の売上高は 8 割減収となりました。
3 月に入って、徐々に店舗は営業再開しましたが、営業時間の制限や集客活動の禁止もあり、売上高は 5 割程度の減収でした。その後、4 月に入り、すべての店舗の営業が再開、店舗ベースの売上高は 7 割程度まで回復しました。
このように、中国を先例としてみると、感染症拡大から店舗営業開始までは数カ月を要し、それでも売上高は 7 割程度の回復状況ですので、その他地域の売上の回復は、早くて第 2 四半期以降、売上規模についても約 7 割程度となることが想定されます。
また、日本においては昨年、消費税増税前の駆け込み需要がありましたので、さらに低くなることが想定できます。様々な回復ストーリーが想定されるとは思いますが、われわれが非常に厳しいシナリオを描いている理由はここにあります。

26 ページをご覧ください。この前に少し触れましたが、感染症による影響として最も大きいと感じるところは、流通チャネルや消費価値、購買行動の急速な変化です。現時点では、これらがどのように変化し、どの方向に向かうのか、判断することは難しいと思っています。
大事なことは、この先の様々な変化が、不可逆の変化なのか、一時的な影響なのか、冷静に見極めることです。今、社内で多くの仮説を立てていますが、早急に判断することができません。デジタ
ル変革の推進や消費者発想型のビジネス重視など、進むべき大きな方向性に変わりはありません
が、消費者の価値観や流通の変化については、冷静に見極めていきたいと思います。
昨年 6 月に発表した中期経営計画において、私たちを取り巻く事業環境をご説明いたしました。あれからたった 1 年で、ここまで大きく世界が変わってしまいました。
今回、一部材料の調達先が中国に集中していたという課題を発見することもできましたし、私たちの持つバリューチェーンすべてに、点検が必要であることを認識しました。
今回のパンデミックに対する私の率直な認識の一つ目は、時計の針を進めたこと。二つ目は、見えていなかった課題を見えるようにしてくれたこと。そして三つ目が、待ったなしの状態にしてくれたことです。
また、感染症の影響はマイナスばかりではありません。ワコールグループの中に、危機感が表面化してきました。私たちがこれまで培ってきた強みや提供価値は、新しい生活様式の中で通用するのか、密接した接客スタイルは、この先受け入れられるのか。こうした様々な危機感は、新たなサービスを生み出す原動力となります。
先日、IBM 社の表彰制度ウーマン・リーダーズ・イン・AI に当社社員が選ばれました。世界で 35人選ばれた中の 1 人です。この制度は、AI 技術を活用し、ビジネスの変革に貢献した女性を表彰するものですが、彼女は従来の接客のあり方に疑問を持ち、自動計測サービスを開発しました。このように、進化するデジタル技術を活用し、新たなサービスを生み出す社員が、これからどんどん出てくるものと確信しています。
以上が、新型コロナウイルス感染症による当社への影響です。

27 ページをご覧ください。ここからは、これからどのように再成長への道筋を整えていくかについて、ご説明いたします。時間軸で三つの方針を定めました。
まずは、すべての基本方針です。それは、お客様、従業員、お取引様の健康・安全を最優先として対応することです。各国政府などの指示に基づいた感染防止対策を講じることは当然ですが、緊急事態も徐々に解除され始め、健康・安全の取り組みは、次のステージに移りつつあります。
私たちは、お客様と非常に近い距離でフィッティングなどのサービスを展開してきましたが、このようなサービスの維持と、従業員、お客様の健康・安全の配慮やバランスは重要課題であります。
今後、様々なケースも出てこようかと思いますが、丁寧に対応していきたいと思います。

次に、短期的な方針です。それは、経営悪化を踏まえた徹底的なコスト削減の実行と、財務基盤の安定性確保です。ここでは三つの項目を整理しておりますが、後ほどご説明いたします。
最後に、中長期的な方針です。それは、バリューチェーンの徹底的な点検と改革の実行です。私たちは、このパンデミックを、高収益の経営体質に向けた転機にしていかなければなりません。ここでは四つの項目をまとめております。この後、ご説明いたします。以上の三つの方針のもと、再成長への道筋を整えてまいりたいと思います。

28 ページをご覧ください。ここからは、短期的な方針について、掲げた項目ごとに説明いたします。
まずは、当たり前ですが、事業領域全般にわたり、これまでの施策や支出計画の大胆な見直しを実行することを掲げております。従来の事業活動をゼロベースで見直し、広告宣伝費などの経費削減、一歩踏み込んだ働き方改革の推進、出張等の削減に努めるほか、新規投資の実施時期についても見直しを行います。また、役員報酬の減額についても、すでに決議して発表したとおりです。
その他、感染症の長期化に備えて、手元流動性の強化に努めることとしています。既に金融機関からの借入枠を拡大し、グループ各社の手元流動性の確保に動いております。加えて、今回の事態を教訓に、今後の手元のキャッシュ水準のあり方についても、改めて検討することといたしました。

スライドには、ここ数年の手元流動性と流動性比率をまとめています。これまで手元流動性比率を平均で 2 倍程度として、流動性を確保してきましたが、今回の事態を踏まえた、今後の設定値についても検討していきます。

29 ページをご覧ください。短期的な方針で三つ目に掲げたのは、売上減少に伴う過剰在庫の回避です。感染症による販売不振に伴って、一時的に在庫は過剰になることを想定していますが、秋冬商品や、次の春夏商品の生産調整をすべての子会社で実施することで、在庫水準については、前期末水準まで低下させる計画です。
なお、在庫については、ここ数年、低下に努めてきました。しかしながら、トップラインの低下に伴って、前期末の棚卸資産回転日数は、過去最長の約 180 日にまで拡大しています。この後、説明します中長期的な方針の中でも同様に検討を重ね、在庫水準のあるべき姿についても討議し、KPI や達成プロセスを設定してまいります。30 ページをご覧ください。続いて、中長期的な方針について説明いたします。
一つ目は、コストストラクチャーの見直しです。言い換えますと、固定費削減に向けた取り組みの推進です。ここ数年のトップラインの低下に伴って、当社グループの経費水準は、非常に高い地点まで上昇しており、20 年 3 月期では 50％を超えました。
コストストラクチャー構造の見直しは、待ったなしの課題であり、事業にあったコスト構造のあり方について点検します。同時に、すべての事業で将来需要を見極め、きっぱりやめること、未来に向けて新たに始めること、続けるが軌道修正することを明確にしてまいります。コストストラクチ
ャーのあるべき姿についても議論し、KPI や達成プロセスを設定することで、収益力の回復に努めてまいります。

31 ページをご覧ください。引き続き強化していく取り組みを記載しました。国内外ともに、デジタル・トランスフォーメーションの取り組みを加速させ、顧客とのつながりを深めるとともに、事業運営の効率化に努めます。
まず、国内においては、「深く、広く、長く」をキーワードに取り組みを進める、オムニチャネル戦略を継続して強化します。購買行動の変化を丁寧に見極め、軌道修正は適宜行いますが、デジタル変革は、成長に向けて欠かせないものと認識しています。
リアル店舗と EC の連携や融合の推進、顧客データベースの効率的な運用方法の確立、新しい生活様式への対応に向けた、3D システムや AI などの接客システム運用の軌道修正など、顧客の変化に対応したサービスや価値提供を行い、再成長を実現します。
また、海外においても、国内同様、顧客体験型の発想に基づいて、各事業を徹底的に点検するとともに、EC 事業の強化に努めてまいります。

32 ページをご覧ください。中長期的な取り組みの三つ目として、お客様とのタッチポイントの見直しと再整備を掲げました。
まず国内では、低迷が続く百貨店のビジネスモデル転換を見据えた対応の検討を行います。卸売ビジネスから自主運営型ビジネス、いわゆる定借ビジネスへの切り替えも選択肢の一つではあります
が、重要なことは、効率的な人員配置や店舗損益の管理手法も含めて、収益重視の店舗運営体制を、いかに構築するかに他なりません。また、卸売・定借・直営店・自社 EC ビジネスの売上、利益のバランスについても、将来をシミュレーションして、KPI や達成プロセスを設定します。
中長期的な方針の四つ目は、新しい生活様式で、顧客が待ち望む商品やサービスの開発、新たな接客や販売スタイルへの対応力強化です。
顧客の価値観が変化するとともに、流通チャネルも大きく変わる可能性があります。また、所得の低下により、価格の受容性が一段下がる可能性も否めません。各国で展開するブランド・ポートフ
ォリオをもう一度点検し、新しい価値観に応じたウェイトの組み換えの実行をしてまいります。また、密接した接客スタイルに代わる新しい接客方法の検討やテストマーケティングを実施します。
いずれにせよ、大事なことは、パンデミックの経験を通して、世界中の女性の美しいという価値判断がどこに向かうのか、ということです。注意して見守り、冷静に方向性を判断します。

33 ページに移ります。以上、感染症の影響を受け、新たに設定した方針についてご説明しました。
この感染症は世界中で発生していますので、ポストコロナで起きてくる変化も、それぞれの国や地域によって異なることが想定されます。変化の先を予測し、再成長に向けて様々な仮説を立ててまいりますが、それらが収束後の行動様式や消費活動の中で、効果につながるかどうかを見極めるには、ある程度時間がかかるだろうと認識しています。店舗が営業開始したから、すぐに元に戻るというシナリオはありませんので、変化の先を冷静に判断して、進むべき方向性を決定してまいります。
一方、高収益体制の確立に向けて、事業の選択と集中は待ったなしで実行します。前期も収益化に向けて様々な施策を実行しましたが、ポストコロナの世界でも成果につながるかは未知数です。これまでやってきたことの成果を見守るとともに、必要に応じて、新たな施策に取り組んでまいります。
このパンデミックを転機に、高い収益性を兼ね備えたワコールグループに生まれ変わるためにも、厳しい判断は必要になるかもしれませんが、覚悟を決めて実行したいと思います。
また、本日発表した中長期的な方針についての討議内容は、決算説明会などで随時、報告してまいります。また、KPI やプロセスも含めた再成長ストーリーについては、21 年春頃までに皆様にお伝えできればと思っております。

34 ページが最後のスライドになります。中国駐在時代に SARS を経験した私自身の感覚として、この苦境は必ず乗り越えられると信じています。大事なことは、全世界のグループ社員が危機感と未来への想いを一つにすること。そして、すべてのステークホルダーの皆様との相互信頼の関係をもう一度築くために、全員が切磋琢磨することです。
非常に厳しい 1 年になると覚悟していますが、苦難を乗り越えた先に、今以上に社会から必要とされる存在、信頼される存在のワコールグループに進化していきたいと考えています。ぜひ皆様には、一層のご支援を賜りますよう、重ねてお願い申し上げます。ご清聴、ありがとうございました。