Works Review Vol.2 (2007),78-91

人事思想および施策・制度の相互作用と企業業績の関係白石久喜

リクルートワークス研究所・研究員

わが国の競争優位の源泉であった内部労働市場が 90 年代以降揺らいでいる。成果給や職務給，プロ人材の育成など競争力を高めるべき新潮流である人事施策・制度がその機能を果たしきれていない。本稿では，企業の人事思想と人事施策・制度のコンフリクトに，その要因を探し，人事思想の業績に対する影響の構造を，SHRM 論の理論的枠組みの中で実証し，人事思想と人事施策・制度の相互作用の効果を明らかにしたものである。
キーワード：

戦略的人的資源管理論(SHRM)，人事思想，内的・外的整合性，人事施策・制度

目次

施策の開発や運用がどのような影響を与えるのか。

Ⅰ．問題意識そして企業の戦略的な目的の遂行・達成に対して，

Ⅱ．先行研究人事施策がどのような役割を果たすのか。この 2Ⅱ-1．SHRM の３つの潮流

つの文脈で研究を進める領域が戦略人材マネジメ

Ⅱ-2．HR ポリシーという概念

ント（Strategic Human Resource Management:

Ⅲ．仮説の導出

以下 SHRM）論である。戦後日本の復興を支え，

Ⅷ．実証分析

日本的人事管理の屋台骨を支えていた能力主義。

Ⅳ-1．データの概要

頑ななまでに能力主義一辺倒であった日本企業のⅣ-2．独立変数の尺度構成

人事管理に近年最も大きな影響を与えた考え方でⅣ-3．従属変数の尺度構成

あり，90 年代のエポックなトピックを説明する統Ⅳ-4．戦略類型

合的なフレームワークとして認知されている。

Ⅳ-5．分析モデル
Ⅴ．分析結果SHRM 論においてはこれまで様々な視点から，組織のアウトカムに対する影響を検証する実証的

Ⅴ-1．内的整合性に関する分析結果

な研究がなされており，大きくは 2 つのコンテク

Ⅴ-2．外的整合性に関する分析結果

ストに分類できる。

Ⅵ．研究の含意と課題
Ⅶ．結論

一つ目は「環境・戦略に適合した HRM システ
ムの有効性」つまり企業のおかれた外部環境や，それに呼応した経営戦略に応じて，有効な HRM

Ⅰ．問題意識システムのあり方が異なり，その HRM システムのあり方の探索に焦点を当てた外的整合性

企業業績に対する人材マネジメントの諸施策な（external fit）に関する研究コンテクストである。

らびに諸制度の効果は，人材マネジメント，産業

二つ目は，企業内部における HRM システム同士

組織心理学などの研究の分野において重要なテーの整合性あるいは，HRM システム内のサブシスマである。企業の諸々のアウトカムに対し，人事テムとしての個別の HRM 施策同士の整合性を求め人事思想および施策・制度の相互作用と企業業績の関係

る内的整合性（internal fit）に関する研究コンテ

件費のコストカットを目的とした，建前だけの成クストである。

果主義がまかり通っていることも事実である3。

また，業績との関連性を実証して先行研究におこのように機能的な要素に集中しがちな議論のいては，個別の HRM システム，HRM 施策と諸々中で非常に注目すべき概念として HR ポリシーとの企業のアウトカムの関係を中核に置き，その周いう概念がある。HR ポリシーとは，守島の言葉

辺に，戦略や，人的資源としての個人を配置し，を借りれば HRM システムが条件依存する対象を

これらを様々な組み合わせで議論しており，その戦略とおかずに，人的資源の状態や人的資源をど多くはライト（Wright and McMahan,1992）ののように管理していくかに関する方針である（守主張を岩出（2002）が整理したフレームに収斂さ島 1996a）。したがってこの考え方に基づくと，せることができよう。

HR ポリシーは，HRM システムや HRM 施策の導入や実施，さらにその機能をも規定する，上位

図表 1 SHRM の理論的概念図

概念としての HRM の基本思想と考えることができる。

制度/政治的外部要因

経営戦略

本稿は，この HRM ポリシーが HRM システムの機能を規定するという構造の延長線上で，HRポリシーを拡大解釈し，より広く，よりメタな概

ＨＲＭ（HRMプラクティス）

念としたうえで人事思想と定義し，広義の HRM
システム内（人事思想と人事施策・制度を含んだ

人材ストック

ＨＲアクション

企業のアウトカムシステム）の内的整合性を検証する。加えて，戦略により企業を分類し，おのおのの戦略に応じた
HRM システムの有無を検証する。

出典：岩出（2002）、太い矢印は筆者

先の SHRM のコンテクストにおける，内的整
さて昨今のわが国の HRM の現状を見るに，合性の理論の一類型として前者の分析を行い，外HRM システムや HRM 施策の実施の状況だけで，的整合性の理論の一類型として後者の分析を行う。

業績への影響を計るのはいささか困難になってき

具体的には，90 年代以降，わが国の HRM に大きた。成果主義や職務給の導入の状況に典型的な要な影響を与えた人事施策・制度の 2 つの潮流をピ

因をみることができる。この 2 つの制度の導入状

ックアップし，それぞれがどのような人事思想の況は，弊社調査によれば前者が 76％，後者が 64％

元に有効であるかを実証的に明らかにするものでとなっている1。いまや既に多くのあるいは大半のある。

企業が導入し，企業間の差異を HRM システムや

以下，まず SHRM の先行研究を概観し，研究

HRM 施策の導入のみには見出しづらい状況になのフレームを提示する。その上で，人事思想と人2ってきたといわざるを得ない 。
加えて，これだけの企業がこぞって導入している成果給であるが，導入企業のすべてにおいて，

事施策・制度の相互作用による業績への影響を，
2005 年に実施した調査データを用い実証的に検証するものである。

優れた機能を発揮しているとは言いがたい。これは SHRM のこれまでの議論に即して考えれば，Ⅱ．先行研究いわゆる戦略との外的整合性が取れていない，あSHRM の概念は 90 年代後半にわが国に紹介さるいは制度間の内的整合性が取れていないことをれ（守島，1996a；蔡，1998)，現在では実務の世理由と考えることもできよう。しかし，現実の企界においても一般的なフレームワークとなってい業における成果給の導入の背景を見ると，暗に人る。特に昨今，業績に対する個人の貢献責任を取Works Review Vol.2 (2007),78-91

りざたする企業にとって，注目の度合いの高さはフレキシブル生産戦略の三つの戦略分類を行い，もとより，その重要性は高まるばかりだ。もちろ

コスト戦略の企業群はコントロール型の HRM がん研究者の間では，以前よりその議論は盛んに行有効で，他の 2 つの戦略においては人的資源拡充

われており，日々多くの理論蓄積がなされ，展開型 HRM が有効であるとしたヨンドらの実証がこも多様である。そのような熱い領域のすべてを概れにあたる（Youndt, Snell, Dean,Jr., and Lepak,

観することは私の能力では不可能で，幸いにも先

1996）
。

人の優れた成果がある（守島，1996b；蔡，1998；

そして，環境や戦略と HRM システムとの一貫

岩出，2002；須田 2005）のでそれをご参照いただ

性，個別人事施策間の一貫性の両者を含めた人事

くとして，本稿ではフレームの提示に必要な議論

施策パターンが競争優位の源泉となると主張する

のみ数点確実に整理してみたい4。

コンフィギュレーショナル・アプローチ(Delery
and Doty, 1996)の３つが代表的である。

Ⅱ-１．SHRM３つの潮流

また企業戦略と人事諸施策のフィットと，諸施策の柔軟性の両者を同時に追求するべきであると

SHRM 論は歴史的な流れを見るに，ユニバーサ
ル・アプローチ，コンティンジェンシー・アプロ

いう視点も提議されている(Wright & Snell,1998)。

ーチ，コンフィギュレーショナル・アプローチの３つの潮流を見ることができる。

Ⅱ-2．HR ポリシーという概念

実務家の間では，HRM のバイブルにもふさわし
い Human Equation においてフェファーは“人HR ポリシーの研究として国内では，「採用・育材管理から企業利益を生み出す成功のための７つ成」「評価・処遇」の 2 軸の HR ポリシーにより企の条件”と“16 の施策”を明らかにし，これがす

業を 4 分類するとともに，その HR ポリシー自体のべての企業に有効な HRM システムであると説い

決定要因を分析した Morishima(1994)，守島ている（Pfeffer, 1994）。この考え方に代表され（2006)の研究がある。さらに，その研究では，長るような，企業の業績向上に寄与する，望ましい

期雇用と成果主義の組み合わせが従業員に及ぼす

人材マネジメントシステムがあるとするベストプ

影響について言及しており，『「成果主義+長期雇

ラクティスの存在を検討・主張するのがユニバー用・内部育成」のパターンは，企業が望むようなサル・アプローチの特徴といえる。

従業員側の行動変化をもたらす可能性は少なく，HPWP（High Performance Work Practice）へ影響があるとすれば，従業員が否定的な反応を示の投資が，離職率の低さ，生産性の高さ，企業のしている可能性が示唆された。
』とある。これは，財務業績と相関することを実証した Huselid の第深読みすれば HR ポリシーの内的整合性が取れて一の仮説もここに属するものである5（Huselid,

いない状態は，従業員に対してよい影響を与えず，

1995）
。

結果的に生産性に悪影響を与えるという懸念をは

企業の環境や戦略によって，望ましい HRM シ

らんでいるものと思われる。この分析を見るだけ

ステムは異なるという，戦略と HRM システムのでも，HR ポリシーというものが，非常に重要な概適合を主張し，戦略の数だけ複数の HRM システ

念であることは言を待たない。にもかかわらず，

ムもあると主張するのがコンティンジェンシー・

実際の企業内においては，施策や制度にばかり視

ア プ ロ ー チ の 特 徴 6 で あ る （ Miles and

点が集中し，本来的に考えるべきこのＨＲポリシ

Snow,1984）。SHRM の戦略(Strategy)たる所以

ーについては言語化はおろか，意識化されているを最も色濃く表している考え方で，たとえば，全レベルすら低い。人事の現場になればなるほど，米の製造業 97 工場を，コスト戦略，
付加価値戦略，その傾向は強いのが現実であろう。

人事思想および施策・制度の相互作用と企業業績の関係

合性を重視した考え方を踏まえ，仮説 2 が導かれⅢ．仮説の導出る。

本稿では先行研究にならったうえで，以下の観点を付加し，仮説を導く。

仮設 2：人事思想と人事制度・施策の相互作用の組み合わせは，その組織の採用する戦略におい①SHRMの理論的フレームワーク
（図表1）
に，

て，有効性が異なる

人事思想(詳細は②)という概念を独立した変数として投入（図表 2）する。

以上 3 つの仮説を，今回の分析のフレームワー②人事思想とは，HR ポリシーの概念を，先行クとして図示したものが以下の図表 3 である。

研究における HR ポリシーよりも拡大的に解釈し，
広い意味で，かつメタな概念として定義するものである。

図表 3 相互作用の検証フレームワーク◇既存の単独作用モデル
企業の
アウトカム

ＨＲＭ
人事施策・制度

図表 2 人事思想を加えた概念図
人事思想

制度/政治的
外部要因

経営戦略◇相互作用モデル
ＨＲＭ
人事施策・制度
相互作用

企業の
アウトカム
人事思想

ＨＲＭ

人材のアクション（人事施策・制度）◇相互作用モデルの戦略適合

＋人事思想

ＨＲＭ
人事施策・

人材ストック

ＨＲアクション

企業の
アウトカム

相互作用

人事思想

企業の
アウトカム

経営戦略

出典：岩出（2002）をもとに、筆者が作図

Ⅳ．実証分析
分析のモデルとしては，図表１の SHRM の理

Ⅳ-1．データ

論的フレームワークを踏襲し，図表２の太矢印における流れを実証するものである。
HRM プラクティス間の内的整合性を重視した考え方を踏まえ，仮説１が導かれる

ここではワークス研究所が 2005 年度に行った「人材マネジメント調査 2005」のデータ7を用いる。この調査は，日本の主要企業 525 社を対象に発送され，228 社の回答を得ている。この 525 社

仮説１-1：人事施策・制度はそれ単体で業績に対して有効なのではなく，人事思想との相互作用において有効に機能するは，ワークス研究所の企業調査のパネル企業で，各業界の上位企業が含まれている。
この調査は，調査項目が多岐にわたり，極めて重要な人事企画に関する内容が含まれているので，

仮説 1-2：人事思想と人事制度・施策の相互作

人事担当役員・執行役員ないしは人事部長クラス

用は，離職率などの人材の直接のアクションに有に送られ，ほとんどの回答を人事部門の役職者か効に機能する。

ら得ることができた。
また，後述する業績の指標としては，帝国デー

また，
この内的整合性に加え，戦略累計ごとに，

タバンク社の COSMOS2 8 に収められている，

優れた HRM プラクティスは異なるという外的整2007 年１月時点での最新データを用いている。まWorks Review Vol.2 (2007),78-91

た，外資系企業や未上場企業については一部業績と各因子を名づけ，それぞれを構成する素点（先の情報が欠落している。

の加工後の得点）を足し上げ，それぞれの項目数
で割り標準化を行ったものを，因子に対応する尺Ⅳ-2．モデル内独立変数の尺度構成度とした。尺度の信頼性を示すクロンバックのαⅣ-2-1．人事施策・制度

は，「新・成果重視給与制度」尺度が 0.565，「自立型個人評価制度」が 0.471 だった。

人事施策・制度に関しては，90 年以降，日本企業において新たに導入されたと思われる，新しいⅣ-2-2．人事思想

9

制度・施策をたずねた 32 の質問 より，評価・処遇に関する７制度を選び，主成分分析により制度

人事思想を構成する要素として，そのベースは，の組み合わせとしての変数を作成した。内的整合

ワークス研究所の分析により明らかにされた 12

性の取れた人事施策・制度の組み合わせは，理性の人事思想尺度を用いた(ワークス研究所，
2005)。

的に考えれば，人事思想を表すはずのものであろ．．．．．．．．．．．
うが，ここではあくまでただの制度の組み合わせ

ワークス研究所の分析では，ホワイトカラーの人として扱う。理由は，先述の人事施策・制度の導を 34 問10選び，主成分分析（抽出後バリマックス

入状況の高さに求める。大半の企業が一様に実施

回転）を行い 12 の主成分を抽出している。

材マネジメントに関する基本的な思想を聞く質問している人事施策・制度の裏側に，その思想の違具体的にこれら 34 の質問は，採用から退出にいいを読み取ることは難しいというそもそもの問題たるまでの一連のフローをカバーする人材マネジ

意識の核がここにあるためである。

メントを決定付けるであろう考え方を二対比較の質問構成にし，両極を対比させ，どちらの側に近図表 4 人事施策・制度の因子分析
アンケート項目

第一因子
第二因子
新・成果重 自立型個人視給与制度 評価制度

いかを訊ねたものである。選択肢は，“どちらともいえない”を中央に置き，“どちらかといえば”という程度の修辞を冠した 5 件法で構成した。

職務給

0.801

-0.109

年俸制

0.666

0.131

成果給

0.519

0.194

MBO（目標管理制度）-0.0900.712

本来人事思想としてのこの 12 の因子とすべて早期選抜人事制度

0.075

0.707

のプラクティスの関係を構造化することが望まれプロフェッショナル人事制度※注

0.427

0.560

360度評価

0.356

0.527

固有値

2.185

1.155

相互作用の探索的検証であるため，要素間の構造寄与率（%）

31.21416.502まではその範囲とおいていない。従ってできるだ

クロンバックのα

0.565

0.471

け簡易なモデルとするべく変数を絞っている。

ワークスによる 12 の主成分の詳細については，脚注を参考とされたい11。

るが，本稿の目的は人事思想＝人事施策・制度の変数の特定においては，ワークスにおける主成
変数作成は以下の通りである。元の質問は，そ分は固有値１以上の基準で 12 主成分を有効としれぞれの制度に関して導入の有無や運用の巧拙をたが今回のモデルにおいて 12 個の変数はあまり組み合わせた５段階の評価で現況を評価してもらに多く，本稿では寄与率に着目し，12 個の主成分ったものだ。
この回答に対し主成分分析を行い（回の累計寄与率の５割を占めた第 4 主成分までを採答は運用が上手くいっている順に，ウェイトをか用した。おのおのの主成分はワークスの分析におけ，主成分分析により抽出後，バリマックス回転）ける名称である「仕事のイニシアティブ」「本社人

２つの主成分に収束した。結果は図表 4 である。

事部の関与」「キャリアの方向性」「給与と評価の「新・成果重視給与制度」「自立型個人評価制度」

相関」を援用12した。それぞれの尺度の方向性に

人事思想および施策・制度の相互作用と企業業績の関係

ついては，「仕事のイニシアティブ」が，負の方向に個人意志尊重，正の方向に組織意思尊重。
「本社

Ⅳ-2-2．相互作用

人事部の関与」が，負の方向に人事積極関与，正の方向に部門委任。
「キャリアの方向性」は，負の本稿の主たる変数である。人事施策・制度と人方向にプロフェッショナル志向，正の方向にゼネ

事思想の相互作用は，各々の得点を乗じた得点を，

ラリスト志向。そして「給与と評価の相関」が，2×4 の8 要素で尺度化し相互作用とした。
その際，負の方向に給与は下がらない，正の方向に給与は

多重共線性13の問題を除くために，おのおのの得下がる。となっている。主成分の詳細は図表 5 の点から平均値を引いたもの，つまり平均からの偏とおりである。

差同士の乗数を点数としている。

尺度構成の手順としては，各因子を構成する質問(項目)の素点を足しあげ，項目数で割った平均

Ⅳ-2-3．その他の独立変数（コントロール変数）

値を因子と対応する尺度として構築した。なお，
元の質問が左右に方向性を持つ 5 段階尺度である

その他の独立変数としては，産業要因として製ため，負の方向に寄与しているいくつかの設問に造業ダミー，サービス業ダミーを投入した。言う

ついては反転処理を行っている。尺度の信頼性をまでもなくこれらの投入理由は，産業特性による示すクロンバックのアルファは，「仕事のイニシア

生産性の差異をモデル内で埋めるためである。企ティブ」尺度が 0.464，「本社人事部の関与」尺度

業要因としては，女性比率，組織長比率，従業員が 0.539，「キャリアの方向性」尺度が 0.354，「給

数対数を投入した。最後に，個人要因として年間与と評価の相関」尺度が 0.464 だった。

人件費比率，従業員 10 代比率ダミー，従業員 20
代比率ダミーを投入し，最終的に８つのコントロール変数を投入した。

図表 5 人事思想の因子分析（抜粋）
第一主成分 第二主成分 第三主成分 第四主成分

アンケート項目

仕事のイニ 本社人事部 キャリアの 給与と評価
シアチブ
の関与
方向性
の相関

顧客評価の期間評価への反映
ベストプラクティスの共有の仕組み

Ⅳ-3．モデル内従属変数の尺度構成

0.706-0.126-0.025-0.123

0.621

0.054

0.028

-0.194

HRM の有効性を検証する場合，企業のアウト

経営者・役員への能力開発

0.491

0.183

0.104

0.047

配置や異動に際しての個人の*意思の尊重

カムとしては，そのレベルにおいて４つの指標を-0.4880.027-0.3320.132

マネジメントスタイル

0.471-0.135

0.331

0.148

考えることができる（Dyer,1984;Deter and

業績低迷者の退出促進*-0.4400.071-0.0500.418

Reeves,1995）。離職率など人材の活動のレベルに金銭報酬以外のモチベーショ
ンの仕組み

*

-0.422-0.054-0.144-0.150

関する指標，生産性や品質などの組織レベルの指育成責任-0.1780.725-0.040

0.032

標，ROI や ROA などの財務・会計レベルでの指本社人事部の影響力（新卒採用者の決定-0.0830.665-0.0290.060

標，株価などの市場価値のレベルでの指標14であＯＪＴへの人事のコミット

0.227

0.654

0.006

-0.046

現場の裁量権

0.167

0.122

0.717

-0.104

キャリア方向性の価値観

0.059-0.2080.616-0.004る。本稿においては人材の本業としての直接の効果を業績と考え，組織レベルのアウトカムである

企業のキャリア責任*-0.0300.209-0.4030.135

生産性を採用し，人材に対する直接的な効果とし給与ダウンの現実*-0.007

0.038

0.033

-0.787て人材の活動レベルの指標である離職率を採用す

モチベートの対象（２・６・２）

*

0.167

-0.459ることにした。

0.118

0.008

昇進・昇格時の年齢年次の考
慮の有無-0.3030.163-0.0670.456

期待成果のレベル-0.2670.157-0.045

0.450

固有値
寄与率
クロンバックのα

2.76
8.11
0.464

1.91
5.63
0.539

1.79
5.28
0.354

1.79
5.26
0.464

*印は尺度化のプロセスにおいて反転させた項目

生産性に対応する変数は先行研究（Huselid,1995）を参考に「従業員一人当たりの売上高」とし，人材マネジメントの効果の非即時性という観点から，2003 年から 2005 年の変化とWorks Review Vol.2 (2007),78-91

いうやや変則的だが，経時的な要素を付加したものかの観点で，事業範囲を大きく捉え，商品のイのを対数変換した尺度を第一の変数とした。

ノベーションが進むと考えている拡大思考か，成離職率については，調査時にたずねている離職率の質問（図表 6）をウェイトをかけない反転処

熟商品ゆえに，事業範囲を選択集中すると捉えている選択思考かである。

理を行った上で，1 点から 5 点までの点数で尺度とした。意味するところは離職率が低いことがリ

図表 8 に示した第二の因子は，市場は拡大，参テンションに効いている，すなわち高い点数ほど入障壁が高いため競合は既存と捉える市場成長思

良いという構造にした。

考なのか，市場は均衡か縮小，参入障壁が低いた
め競合は未知と捕らえているのか市場成熟思なの

図表 6 離職率の質問項目

かという環境認識としての市場の認識の観点であF18．直近年度での定年退職を含まない正社員の離職率をお答えください。
（ひとつに○）
１．2％未満２．2％～5％
３．5％～10％ ４．10％～15％ ５．15％以上る。第二主成分も固有値 1 以上であったが，内容を検討した上で第一主成分のみを採用とした。

Ⅳ-4．戦略類型

図表 8 市場認識の因子分析
アンケート項目

Ⅳ-4-1．累計の方法
SHRM 論において，外部適合に関する実証研究
は多くの研究者が行ってきた。そのフレームはほぼ共通で，競争戦略をいくつかの類型に分けることで，「戦略に対応した HRM」のあり方を見出そうとするものである。ただし，この戦略類型には第一主成分 第二主成分

今後のマーケット成長性
成長⇔縮小-0.587-0.565

今後のマーケット視野
国内海外国内⇔海外

0.862-0.172

市場のプレーヤーの認識
既存未知既存⇔未知-0.151

0.869

固有値

1.160

1.054

各因子の説明寄与率(%)

37.00636.797

研究者の間で統一が取られておらず，何を持って戦略となすかという戦略のとらえ方も曖昧である

Ⅳ-4-2．クラスター分析の結果ことが指摘されているが(岩出，2002；木村 2007），
この指摘を認識した上で，あえて戦略累計を試み

戦略の 2 因子を用いたクラスター分析16の結果

調査における戦略項目により 2 因子を求め，る15。

は以下の通り。戦略との外的整合性はこのクラス

その因子得点を用いてクラスター分析を行い４つターごとのサブサンプルに対して検証した17。
第一クラスターは，拡大志向×成長志向。成長の戦略タイプを設定した。

市場で，シェアの拡大も可能と認識。4 クラスタ
図表 7 事業範囲の因子分析
アンケート項目ー中最も好調な企業群と思われる。

第一主成分

第二クラスターは，選択志向×成長志向で，ド戦略（技術の範囲）
成熟⇔イノベーティブ

0.721

メインや事業を絞り込み，経営資源を集中して，戦略の方向性（付加価値／コスト）
コスト⇔付加価値0.655

戦略（市場の範囲）
領域集中⇔領域拡大

0.603

固有値

1.311

各因子の説明寄与率（%）

43.711

その領域での成長を目指している企業群。
第三クラスターは，拡大志向×成熟志向。成熟した市場の中で，いかに自社のポジションを高めていくかにフォーカスを絞り，その領域・商品の最大シェアを追求している企業群。
第四クラスターは，選択志向×成熟志向で，４

図表 7 に示した第一の因子は，事業の範囲（伊クラスター中堅実。絞った市場で，絞った商品で丹・加護野，1989）にどのような価値を提供するの，確実な事業経営を行っている企業群といえる。

人事思想および施策・制度の相互作用と企業業績の関係モデルの適合度は単独項のみを投入したモデル
Ａに関しては，R2 は 0.12，F 値 2.557 の 1%有意，図表 9 戦略分類のクラスター分析
第一ｸﾗｽﾀ

第二ｸﾗｽﾀ戦略の主成分１0.944-0.5040.082-1.402戦略の主成分２

0.311

1.153

-0.939-0.547

76

50

65

37

Ｎ

第三ｸﾗｽﾀ

第四ｸﾗｽﾀⅣ-5．分析モデル

モデルＢに関しては，R2 は 0.13，F 値 2.091 で，１％有意となった。モデルの適合が低いことを考慮した上での結果を概観となる。
◇個々の人事施策・制度と生産性の関係
モデルＡにおける変数の回帰係数を見てみると，

以上のような変数を用い，以下の重回帰式に照コントロールとして投入した変数に有意なものはらし単独作用，相互作用の効果を検証していくも見られるものの，人事施策・制度ならびに人事思のとする。

想の変数単独での有意な影響は認められなかった。

モデルＡ：単独項のみ投入した回帰式
生産性（離職率）＝人事思想単独項（１～ｎ）+人事制度・施策単独項（１～ｎ）◇人事施策・制度事思想の相互作用と生産性の関係
一方相互作用項を投入したモデルＢにおいては，

モデルＢ：相互作用項を加えた回帰式

人事思想：仕事のイニシアティブの単独項が正の生産性（離職率）＝人事思想単独項（１～ｎ）+人事

方向に，人事思想：仕事のイニシアティブと自立

制度・施策単独項（１～ｎ）+相互作用（１～ｎ）

型個人評価制度の相互作用が負の方向で，有意な業績への影響を認められた。
（これは人事思想が左Ⅴ．分析結果右の尺度であるため，仕事のイニシアティブが個

Ⅴ-1．内的整合性に関する分析結果

人よりであることと，自立型個人評価制度との相互作用である）。

図表10に仮説1-1に関連する重回帰分析の結果を示した。

◇制度導入・人事思想と生産性の平均値による関係の確認

図表 10 生産性に対する影響度（重回帰分析）

さて，補足として自立型個人評価制度の導入率モデルＡ（単独項） モデルＢ（相互作用項）

ならびに，個人意思尊重の思想の強さと，実際の変数(定数)
C_年間人件費
C_従業員10代比率
C_従業員20代比率
C_女性比率C_組織長比率
C_製造業ダミー
C_サービス業ダミー
C_従業員数対数
思_仕事のイニシアティブ
思_本社人事部の関与
思_キャリアの方向性
思_給与と評価の相関
施・制_新・成果重視給与制度
施・制_自立型個人評価制度
相_イニシアティブ×新・成果重視
相_本社人事部×新・成果重視
相_キャリア×新・成果重視
相_給与・評価×新・成果重視
相_イニシアティブ×自立型個人
相_本社人事部×自立型個人
相_キャリア×自立型個人
相_給与・評価×自立型個人
Ｒ２
Ｆ値

ｐ
Ｎ

β

p

-0.217-0.038-0.192-0.042-0.051-0.206-0.159-0.1760.070-0.0750.046-0.0060.061-0.002

0.000
0.013
0.652
0.053
0.637
0.529
0.024
0.110
0.038
0.460
0.383
0.597
0.946
0.491
0.985

0.128
2.557
0.003
228

β
-0.2350.003-0.186-0.012-0.054-0.213-0.155-0.1800.100-0.110
0.026
0.009
0.110
-0.0760.147-0.006-0.093-0.091-0.224
0.058
0.037
0.018
0.131
2.021
0.008
228

p
0.000
0.010
0.977
0.065
0.894
0.511
0.023
0.121
0.039
0.304
0.212
0.773
0.925
0.242
0.410
0.153
0.947
0.325
0.351
0.037
0.518
0.701
0.842

生産性との関係を確認した。
自立型個人評価制度の変数における得点上位
33%の群，下位 33%の群。そして人事思想：個人意
思尊重の変数の得点上位 33%，下位 33%，中位(中立)33%の３群を設定した。図表 11 は，この 2×3群ごとに，生産性変数の平均値をプロットし比較したものだ。
分析の考え方としては，自立型個人評価制度が，どのような人事思想のもとに機能するかという観点で，回帰よりも具体的な平均値の比較で検証し，仮説 1-1 の支持を裏付けようとするものである。

Works Review Vol.2 (2007),78-91

図表 11 思想のポジションにおける制度導入とモデルの適合度は単独項のみを投入したモデル

生産性の平均値

Ａに関しては，R2 は 0.45，F 値 9.508 の 1%有意，
18.6

モデルＢに関しては，R2 は 0.47，F 値 6.617 で，18.4

１％有意であった。

18.2◇個々の人事施策・制度と離職率の関係

18

モデルＡにおける変数の回帰係数は，
人事思想:

17.8

仕事のイニシアティブ，人事思想：給与と評価

17.6
17.4
17.2

制度下位

の相関が負の方向で，人事思想：キャリアの方向

制度上位

性が正の方向で有意となり，離職率への影響が認められた。

制度＋個人 制度＋思想 制度＋組織
意思尊重
中立
意思尊重

◇人事施策・制度と人事思想の相互作用と離職
6 群の生産性の平均値をプロットしたものを見率の関係

ると，まず制度導入の下位企業群においては，組

また，相互作用を投入したモデルＢにおいては，

織意思尊重の思想のもとで，制度導入度の低い企モデルＡと同じ結果に加え，相互作用の本社人事業が，生産性が高いという結果になった。

部の関与と新・成果重視給与制度の負の方向に有

そして，制度導入上位企業群で見てみると，個意で，離職率への影響が認められた。

人意思を尊重した上で，自立型個人評価制度の導入度が高い企業が，生産性が高いことが示され，結果からは大きく２つの知見を見出した。

仮説 1-1 の支持を裏付けたといえる。

第一に，自立型個人評価制度が機能し業績に影響を与えるためには，そもそもの人事思想におい次に，図表 12 で仮説 1-2 に関連する重回帰分
析の結果を示した。

て，仕事のイニシアティブを個人にあると考えていることが必要である。逆にいえば，自立型個人評価制度を，組織意思尊重の思想の元に実施する

図表 12 離職率に対する影響度（重回帰分析）
変数(定数)
C_年間人件費
C_従業員10代比率
C_従業員20代比率
C_女性比率C_組織長比率
C_製造業ダミー
C_サービス業ダミー
C_従業員数対数
思_仕事のイニシアティブ
思_本社人事部の関与
思_キャリアの方向性
思_給与と評価の相関
施・制_新・成果重視給与制度
施・制_自立型個人評価制度
相_イニシアティブ×新・成果重視
相_本社人事部×新・成果重視
相_キャリア×新・成果重視
相_給与・評価×新・成果重視
相_イニシアティブ×自立型個人
相_本社人事部×自立型個人
相_キャリア×自立型個人
相_給与・評価×自立型個人
Ｒ２
Ｆ値

ｐ
Ｎ

モデルＡ（単独項） モデルＢ（相互作用項）

β

p

0.045
-0.162-0.406-0.106-0.0500.206-0.111
0.065-0.1530.022
0.140-0.254-0.012-0.040

0.000
0.516
0.018
0.000
0.145
0.445
0.006
0.163
0.329
0.042
0.747
0.046
0.001
0.868
0.547

0.448
9.508
0.000
228

β
0.035
-0.153-0.421-0.071-0.0200.224-0.101
0.031-0.1420.033
0.142-0.245-0.012-0.014-0.004-0.121
0.124-0.0500.004
0.044-0.031-0.041
0.457
6.617
0.000
228

p
0.000
0.624
0.032
0.000
0.329
0.759
0.003
0.206
0.653
0.063
0.635
0.052
0.001
0.877
0.853
0.958
0.097
0.106
0.516
0.960
0.545
0.682
0.574

ことは，業績に悪影響を与える可能性を秘めている。
これは極めて理解しやすい適合と言える。つまりプロフェッショナル制度の代表される，自立した個人の活動を評価あるいは促進するための諸制
度は，仕事における行動原理を，個人の意思や思
いに，さらに言えば個人のやりたいと言う気持ちが尊重されている環境において，はじめて効果的に機能する。多少飛躍すれば，自立した個人の行動を収斂して組織業績へと束ねる能力は，そもそ
も個人の意思を尊重した思想を持つ組織と相性がよいのだ。逆に仕事における行動原理が組織の意
思にあるような環境下では，自立した個人の活動を評価・促進することは，業績への逆機能が働く。

人事思想および施策・制度の相互作用と企業業績の関係

組織意思が行動原理である以上，自立した個はむ

守島(1996)の主張にもあるように，「短期的な取引しろ阻害要因となり，個を顕さない組織の一員とでなく，契約関係がより長期的にバランスされる

しての活動の方が，業績への好影響を与えるので取引の期待に基づく場合，関係的な心理的契約がはと解釈できる。

なりたつ」とされている。心理的契約の概念が強一方，この新・成果重視給与制度も，自立個人

く働いているわが国固有の就業構造の特徴は，人評価型制度も，制度そのものの業績への有効な影事制度や給与制度そのものが変わることよりも，響はなかった。このことから，広義の人材マネジ

たとえば社長交代によるような，会社の考え方（人

メントにおいて，いわゆる人事施策・制度がそれ事思想の要素）が大きく変わることの方が，従業単体で業績に影響を与えてきたのではなく，確固員の帰属意識への大きな影響を持つものと考えらたる人事思想（考え方）の下に実施されたときにれる。

はじめて，業績に良い効果を与えるのであろうという仮説 1-1（人事思想と人事施策・制度の内的Ⅴ-2．外的整合性に関する分析結果

整合性の必要性）
は部分的に支持されたと考える。
また，当初の仮説とはややずれるが，業績に良い

さて外的整合性の検討は，戦略類型ごとの変数

効果を与えるためには，適切な運用を要すると考の反応で確認した。なお，戦略類型ごとの分析にえると，
人事施策・制度が機能しうる場としても，おいては，サンプル数の減少というサブサンプル

その企業が持つ人事思想の環境が重要かつ必要でゆえの規制に縛られ，回帰式に投入する変数を減あるということができる。

らし，相互作用のみの確認を行った。
結果は，外的整合性を明らかにできるほどの関第二に，仕事にイニシアティブが個人にあるこ

係性は，残念ながら確認されなかった。

と，
ゼネラリストを想定した育成思想であること，

図表 13 が戦略群ごとに行った重回帰分析の結あるいは，下がることのない給与思想を持つこと果であるが，R2 も概して低く，回帰式の適合度はが，そして，人事が積極的に関与する考えと新・弱い。

成果重視型給与の相互作用が，従業員のリテンシ
図表 13 生産性への影響度（戦略別）

ョンに効果的であった。しかし，人事施策・制度
単独の効果は認められなかった。仮説 2 はほぼ棄

変数

戦略１

戦略２

戦略３

戦略４

β

β

β

β
-0.147

却されたが，別の視点で新たな示唆を得ることが(定数)
C_年間人件費-0.068-0.316-0.315

できまいか。リテンションつまり離職せずに，組C_従業員10代比率-0.260-0.145

0.046

0.173

C_従業員20代比率-0.4190.197-0.229-0.245織に帰属し続ける従業員のモチベーションとして，制度的要因よりも，組織がどのような考え方を持って従業員を処しているかという根源的な企業の意思として人事思想の影響が大きいということである。これは，外部労働市場をベースに関係性の＊C_女性比率

0.105-0.6670.153-0.166

C_組織長比率-0.0950.395-0.035-0.194

C_製造業ダミー-0.010-0.111-0.197-0.342

C_サービス業ダミー-0.021-0.057-0.250-0.316

C_従業員数対数
相_イニシアティブ×新・成果重視
相_本社人事部×新・成果重視-0.023-0.262-0.090-0.3930.218-0.2310.120-0.1610.024-0.012

0.036

0.008

相_キャリア×新・成果重視-0.220-0.2640.053-0.028-0.2870.026-0.683-0.365-0.2530.208＊

拠り所を純粋な契約概念に求める米国型の雇用構

相_給与・評価×新・成果重視-0.166

相_イニシアティブ×自立型個人-0.433造と大きく異なるわが国固有の就業構造の特徴と

相_本社人事部×自立型個人

0.217

0.061

-0.1020.366＊＊

相_キャリア×自立型個人

0.003-0.048-0.039-0.107

見ることができる。
「内部労働市場をベースとした

相_給与・評価×自立型個人

長期雇用と人材の囲い込みが，短期的エイジェン

Ｒ２
Ｆ値

シーコストを削減することに寄与し，わが国の人-0.240
0.242
1.938
0.056
76

0.211
0.190
1.410
0.277
50

-0.211-0.128
0.673
0.797
65

0.828 ＊
0.250
1.520
0.266
37

＊=10%有意、＊＊=5%有意ｐ
Ｎ

材マネジメントが，より関係的なお互いの信頼関係にもとづく心理的契約を形成してきた」。
という

あくまでも参考程度に数値を見てみると，戦略Works Review Vol.2 (2007),78-91

1 の企業群には，人事思想：仕事のイニシアティ

である。人事思想はまず，制度・施策の運用の規ブと自立型個人評価制度の相互作用において，戦範として，あるいは制度・施策の設計の規範とし

略 4 企業群に，相互作用のうち人事思想：給与とての機能を持っていると考えることができる。メ

評価の相関と自立型個人評価制度がそれぞれ観測

タレベルでのルールとして機能している。すなわできる特徴ではあるが，これにより何らかの示唆

ち，
制度・施策のレベルとの整合性が取れており，を得るには弱い結果であり，本分析においては戦運用がうまく行くという考え方である。

略の違いによる，人事思想と人事施策・制度の組②制度・施策間の内的整合性のとしての機能

み合わせの違いは明確には現れなかった。仮説 2

企業の HRM は，さまざまな制度・施策が運用さの検証にはいたらなかった。

れて成り立っている。しかし，制度・施策がそれぞればらばらに運用されていては従来想定されたⅥ．研究の含意と課題機能も果たしえない。
（要は内的整合性の重要性の問題である）。二つ目の考え方は，複数の施策を連人事思想単独の作用と人事思想と人事施策・制動させる内的整合性を司る機能である。新たな制度の相互作用も，その有効性を部分的に支持する

度・施策の設計や，運用に際しての方向性を，制結果を得た。また人事施策・制度単独の作用にお度・施策間で整合性を担保することは，それぞれ

いてはその有効性は認められなかった。定量調査の制度・施策の整合的運用を可能にする。

を扱った，先行研究において，主たる変数は HRM③制度・施策の従業員理解の促進要因機能

プラクティスであった。そこには言及の少なかっ

制度・施策の新たな導入は，従業員に対する何た HRM ポリシーを元に新たに定義した概念とらかの態度変容，行動変容を期待し，その結果としての“人事思想”を，そのフレームの中に独立しての成果を増やすことにあろう。そこで，人事した変数として組み込み，相互作用の一端を多少思想が制度・施策の理解に加え，本当の目的や意なりとも明らかにした点において本稿は意義深い図を理解することを促進するという考え方がこれと思われる。実際の企業の現場では様々な制度・である。従業員が二つのレベルまで理解してこそ施策が設計され導入され日々運用されているわけ

成果を期待できると考えられる。

18

だが，期待と異なる結果しかもたらせない制度・

以上のような思想の機能を想定すると，人件費施策は少なくない。その筆頭とも言える成果給に削減のために導入した成果給は上手くいかない理

おいては，90 年代以降のわが国の人事部の迷走を由も，論理的な説明ができるのではなかろうか。

もたらした要因として，昨今旗色がやや悪い。し

（失敗した）成果給の導入において，現場間のかし，決して成果給という制度自体に問題がある

運用に差はなかったであろうか，既存の諸制度・のではなく，その導入の意思や目的に問題があっ諸施策との整合性は取れていたであろうか，従業たという可能性を，本稿の前段の分析は示唆して員はその導入の目的や効果に対し，肝に落としているといえよう。

理解していたであろうか。

加えて，なぜこのような人事思想と制度・施策の整合性が必要なのか，人事思想の機能面について推察してみたい。

さて，後段の分析においては，8 割の企業がこの成果給を導入しているという現実をどうみるの主には次の三つの可能性が考えられる。

か。その要因のひとつとして，採用している戦略①制度・施策運用におけるメタなルールとしてとの関係上，導入してはいけない（いけなかった）の機能
制度・施策の運用が現場ごとに異なっていては不都合であり，不明瞭なまま運用されても不都合

企業が存在することの可能性を想定したのだが，残念ながら明確な示唆は得ることはできず，今後に向けての大きな課題となった。

人事思想および施策・制度の相互作用と企業業績の関係

本稿は，既に行われた調査結果の再分析によりⅦ．結論

仮説を検証するという制約のもと行われたので，限界も多く，特に，次の３点は今回の大きな反省である。

本稿では SHRM における，人材ポリシーに注目し，その概念を拡大した上であらたな人事思想

第一に，今回 4 つの人事思想の元となった“12という概念を定義し，人事思想と人事施策・制度の価値軸”についての理論的検証が行われておら間の相互作用の効果を，質問紙調査票をもとに検ず，加えて尺度として用いる際の概念の次元が不証した。分析結果は，人事施策・制度はそれ単独統一であること。

で企業の生産性に寄与するのではなく，適切な人

第二に，人材マネジメントの複雑性ゆえのジレ

事思想のもとに，人事施策・制度が適用されるこンマでもあるのだが，人材マネジメントを語るにとで，企業の生産性に寄与する。ということがあ十分な変数（人事思想，人事施策・制度，それにる程度示された。これは人事施策・制度の導入に伴う相互作用）をすべて網羅しきれていないこと。

は，その企業が独自に持つ人事思想を十分理解し第三に，ここで言う人材は暗黙のうちにいわゆ

た上で，思想と相反しない施策・制度であるかをる正社員を対象としていること。

検討し，整合性を十分吟味してから行う必要があ

最も核心的な反省であるが，労働力人口の４割ることを示唆している。さらに言えば，人事施策・を超えた非正社員はもはやマジョリティーとして制度の機能は，基盤となる人事思想に左右される

マネジメントの埒外に置くことはできない。SHRMものであるし，人事思想を表現するためのメディ論を考えるときに，人材ポートフォリオ（守島，アとしての機能も担っていると考えられる。ベン

2000;Lepak and Snell,1999）あるいは人的資源

チマークを行い，話題の人事施策・制度を導入しアーキテクチャなどと呼ばれる概念を考慮したう

がちな昨今のわが国の人事部に対する警鐘ともとえで，従業員の構成ならびにその活動を含んだ統れよう。

括的な分析のフレームの検討が必須である。

また，副次的な産物として，生産性のような組

これらは大きな反省であるとともに，この問題

織レベルのアウトカムに対しては，人事思想と人意識を引き続き持って，今後新たな調査を通じて事施策・制度が相互作用として有効であるが，リ明らかにすることを期待されたい。

テンションのような人材と組織の関係性を直接象

また，SHRM 論の位置づけについても個人的な問題意識がある。チャンドラー（Chandler,1962）

徴するようなアクションに対しては，人事思想そ．．．．．．
のものが，有効に機能するのではなかろうかといの「組織は戦略に従う」との立場の下に，戦略目うことが示された。

的を遂行する手段としての位置づけの HRM

組織の捉え方は様々であり正しい解はひとつで（Lengnick-Holl&Lengnick-Hall，1998），つまりはなかろうが，バーナードの定義を借りると「（組SHRM を組織のサブシステムとして扱うのか，戦織とは）二人以上の人々の意識的に調整された活略の形成過程より関与する戦略構築のためのメイ

動や諸力の体系」となる。このような協働の成立

ンシステムとして扱うのかという問題だ。これにを重視して捉えた組織観においては，システム論

ついては，戦略＝組織＝SHRM（戦略的人的資源を想起しがちである。昨今の現場の人材マネジメ管理）の 3 者間の関係あるいは構造の研究といっントの現状を見るにつけ，このようなシステム論た発展を望みたい。

偏重の傾向を感じる。機能面の人材マネジメントの特性にとらわれ，その結果，制度や施策においても，機能のみを構成要素として重視し過ぎていたのではないかと言う懸念と反省がある。
ミンツバーグの講演で「（組織とは）行為の集合

Works Review Vol.2 (2007),78-91

体である」と言っているのを聞いて，自分の組織観に行為の主体者の“意思”が欠落していることに気づいた。何のために働くのか，という根源的な問いに対しては“意思”なくして答え得ない。
これを，組織にあてはめると，何のために会社は存在するのか。との問いになる。組織も“意思”なしにその答えは求められまい。
昨今，理念や価値観がもてはやされ，あるいはDNA などの言葉でその企業「らしさ」の最評価の動きが高まっているのも，この意思の重要性に気づいた現われではなかろうかと感じている。ビジョナリーカンパニーに共通していたことは，やはり組織に強い意志があって，その意思を従業員が皆自分のものとしていたことだ。
本稿で取り上げた人事思想は，ひとつの意思の強い現れであるような気がしてならない。
我々のように現場に携わる実務においても，あるいは研究においても，今一度，人材マネジメン
トの礎となる人事思想の意義を再確認し，人事思
想と人事施策・制度といった，広義の人材マネジ
メントシステムの整合性に今以上に関心を持って，主体的に取り組んでいくことが非常に重要である
と考える。

注
１
「人材マネジメント調査」において制度の導入に関する質問の結果。
２
昨今 HR 系のコンサルティングファームが，主要製品を制度設
計から，理念や価値観の浸透や「らしさ」の再確認，DNA の再発
見などにシフトしている様子からも，制度の商品価値としての飽和状態はうかがい知ることができる。しかし，制度が完成下であるとか，制度にまつわる課題がすべて解決されたわけではなく，あまりに複雑性を増し，
労多くして実らぬ制度関連の業務から目をそむけて，曖昧な理念や価値にその拠り所をおきたい意思の現れであるよ
うな気がしている。
3
成果主義ないしは成果給イコール人件費の削減という短絡的な認識については，多くの研究者によって反論がなされており，筆者もその論には賛成である。成果主義が紹介された 90 年代は周知のとおりバブル崩壊のツケをなりふりかまわず企業が行っていた時期である。
不況対策と並行して導入された成果主義を誤った認識で受け入れらあれた可能性は否定できない。城繁幸，2004，『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』などの書籍が版を重ねていることからも伺える。ただ，現実として人件費削減のための成果主義導入を行った企業の存在を否定はできないと考える。
4
その他海外の文献では，Jacson & Schular(1995)， Wright andMcMahan(1992)，MacMahan，G.C.，Vrick，M. & Wright，P.M. (1999)，
Way& Johnson(2005)などがある。

5
Huselid のこの論文においては，仮説段階では，施策間の内的整合性の必要性や，施策と戦略の外的整合性の必要性も主張していた。
6
コンティンジェンシー・アプローチは戦略と HRM プラクティスの整合性を問題にしているわけではなく，役割行動を概念に取り入れた Jacson，S.E.& Schuler，R.S.(1995)や従業員の行動や貢献を取り入れた Dyer L. and Holder，G.W.(1988)などがあり，決して単純なモデルではない。
7 本稿において用いられているデータはすべてワークス研究所において 2005 年に実施された「人材マネジメント調査 2005」のデータである。この調査は 2015 年の人材マネジメントのあり方を予測すべく行われた調査で，日本の主要企業 525 社を対象に発送され，回答社数は 228 社（回収率 43.4%）。発想対象は，①日本の人材マネジメントの潮流に大きな影響を与える企業②日本の人材マーケットの動向に大きな影響を与える企業③先端的・特異な人材マネジメントを行っている企業の観点で選ばれた企業であり，その構成は，各業界の上位企業が含
まれ，業種・業態の偏りはない。回答者は，発想時点で人事担当役
員・執行役員ないしは人事部長クラスに送られ，ほとんどの回答を
人事部門の役職者から得ることができている。
8
株式会社帝国データバンク社の企業データベース。全国全業種
約 124 万社を収録した日本最大級の企業概要データベース。
網羅性も高くほぼすべての企業のデータが毎年更新される。
9
制度の質問については次の 32 の制度に対し，その実施の状況を効いている。新卒(大卒)社員の職種別採用/新卒(大卒)社員の正社員以外での雇用制度/一律でない新卒初任給制度/採用目的のイン
ターンシップ制度/RJP/短時間勤務，短日勤務/在宅勤務制度/裁量労働制/社内ＦＡ制度/自己申告制度/早期選抜人事制度/独立，開業支援制度/早期退職優遇制度/60 歳定年制度/役職定年制度/役職任
期制度/(定年後の)雇用延長制度/(定年後の)再雇用制度/MBO（目標管理制度）/360 度評価/プロフェッショナル人事制度/成果給/職務給/年俸制/家族・住宅に関する福利厚生/社員持株会制度/ストック
オプション制度/退職金制度/階層別研修/メンター制度/社外取締役制度/EAP（Employee Assistance Program）
10
人事思想の質問については付表１の因子の構成の表にある 34 の考え方を，二対比較の５段階評価で聞いたものである。
11
因子分析の結果抽出された 12 の人事思想に関する因子は以下のとおり。/仕事のイニシアチブ/本社人事部の関与/キャリアの方向
性/給与と評価の相関/業務設計思想/雇用のスタンス/キャリア開発の責任/仕事のスタイル/社内外を隔てる壁/人材調達の考えかた/人事制度の基本思想/人材の育成思想/と名付けられた。それぞれが二対比較の概念になっている。
それぞれの概念に内容については
付表 1 のとおりこの 12 主成分の詳細データについては，以下の補足資料を参考とされたい。
※補足資料１

固有値
寄与率
累計寄与率

固有値
寄与率
累計寄与率

固有値
寄与率
累計寄与率

第一主成分 第二主成分 第三主成分 第四主成分
仕事のイニシ 本社人事部の キャリアの方 給与と評価の
アチブ
関与
向性
相関
2.757
1.913
1.794
1.787
8.109
5.626
5.277
5.256
8.11
13.73
19.01
24.27
第五主成分 第六主成分 第七主成分 第八主成分
雇用のスタン キャリア開発 仕事のスタイ
業務設計思想
ス
の責任
ル
1.782
1.767
1.649
1.616
5.241
5.197
4.851
4.753
29.51
34.71
39.56
44.31
第九主成分 第十主成分 第十一主成分 第十二主成分
社内外を隔て 人材調達の考 人事制度の基 人材の育成思
る壁
えかた
本思想
想
1.614
1.431
1.331
1.312
4.748
4.208
3.913
3.859
49.06
53.27
57.18
61.04

12
各変数は本文記述のとおり左右に方向性を持つ概念である。
――「仕事のイニシアティブ」負の方向は個人意志尊重，正の方向
は組織意思尊重 /「本社人事部の関与」負の方向は人事積極関与，
正の方向は部門委任/キャリアの方向性」負の方向はプロフェッシ
ョナル志向，正の方向はゼネラリスト志向/「給与と評価の相関」
負の方向は給与下がらない，
正の方向は給与は下がる――したがって，回帰係数の判断に際し，負の数値がでるときは相互作用に関し人事思想および施策・制度の相互作用と企業業績の関係てのみ逆機能ではなく，尺度の負の方向に正の機能と解釈している。
13
本稿においてはすべて SPSS 社の SPSS を用い，すべての重回帰分析において VIF の結果をチェックしており，
多重共線性に関しては現れてないことを確認している。
14
海外（特に米国）の研究においては ROI や ROA などの財務・会計レベルでの指標，
株価などの市場価値のレベルでの指標は頻繁に使われるが，
日本の企業の業績分析において株価を用いることが適切かどうかには筆者は疑問を持っている。
15
そもそも戦略の定義においては，戦略の専門化でさえそのおそ
らく難しい行為で，一般的には Porter に準拠するのが無難と考えられるが，一方でその Porter の戦略分類も曖昧であるという指摘もある。本稿の視点においては戦略の厳密な定義・検証は不要であると判断したが，決して戦略の定義を軽んじているわけではない。
16
クラスター分析は統計手法として確立しているものの，極めて分析者の恣意性の高い分析であることを予めご認識いただきたい。
17
各クラスターの属性的プロフィールは以下のとおりである。
第一クラスター（76 社），メーカーが 4 割，サービス業が 2 割
第二クラスター（50 社），メーカーが 7 割弱，サービス業は 1 割弱
第三クラスター（65 社），メーカーが 2 割弱，サービス業が 2 割強
第四クラスター（37 社），メーカーが 2 割弱，サービス業が 4 割弱
18
フェファーの主張のなかで，7 つの条件と 16 の施策という 2 種類のカテゴリーあり，後者は HRM プラクティスであるが，前者は HRM
ポリシーに関する言及である。

参考文献
岩出博，2002，戦略的人的資源間理論の実相，泉文堂
伊丹敬之，加護野忠男，1989，ゼミナール経営学入門，日本経済新聞社
Arthur， J. B.，1994，“Effects of human resource systems on
manufacturing performance and turnover，Academy ofManagement Journal，37 (3)，pp.670-683
Cappelli，Peter.，1999，The New Deal at Work，Harvard Buisiness
School Press
木村琢磨，2007，戦略的人的資源管理論の再検討，日本労働研究雑誌，No559，pp.66-78
須田敏子，2005，HRM マスターコース---人事スペシャリスト要請
講座，慶應義塾大学出版会
Delery， J. E. & Doty， D. H.，1996，“Modes of theorizing instrategic human resource management: tests ofuniversalistic， contingency， and configurational
performance predictions"，Academy of Management Journal，
39 (4)，pp.802-835
蔡インソク，1998，人的資源管理論のフロンティア-----戦略的人
的資源管理論，組織科学，Vol.31-4，pp.79-92
Chandler，J，Alfred，1962=1967(2004)，STRATEGY AND STRUCTURE
Dyer，L.，1984，“Studying Human Resource Strategy: An Approachand an Agenda，Industrial Relations，23 (2)，pp.156-169
Dyer， L. and Reeves， T.，1995，“Human Resource Strategies
and Firm Performance: What Do We Know and Where Do We Need
to Go?” ，The International Journal of Human Resource
Management ，6 (3)，pp.656-670
Barney，
J，
B.，
1991，
Gaining And Sustaining Comoetitive Advantage，
Addition Wesley Publishing，
Huselid，M. A.，
1995 ，“The impact of human resource management
practices on turnover， productivity， and corporate
financial performance"，Academy of Management Journal，
38 (3)，pp.635-672
Pheffer，J，1994=1995，Human Equation，Harvard Buisiness School
Press，
Macduffie， J. P.，1995，“Human Resource Bundles andManufacturing Performance: Organizational Logic andFlexible Production Systems in the World Auto Industry”，
Industrial and Labor Relations Review，48 (2)，pp.197-221
Motohiro Morishima，1994，“The Evolution of White-collar Human

Resource Management in Japan"，Advances in Industrial andLabor Relations，Vol7，pp.145-176
守島基博，1996b，戦略的人的資源間理論のフロンティア，慶應経営論集，13-3，pp.103-119
守島基博，2000，戦略人事とは何か，人材教育，2000 年 12 月号，pp.14-18
守島基博，2001，内部労働市場論に基づく 21 世紀型人材マネジメ
ントモデルの概要，組織科学，Vol.34-4，pp.39-52
守島基博，2006，ホワイトカラー人材マネジメントの進化，リーデ
ィングス日本の企業ステム，第 4 巻，pp.269-303
Youndt， M. A.， Snell， S. A.， Dean， Jr.， J.W. & Lepak，
D. P.，1996，“Human resource management， manufacturing
strategy， and firm performance"，Academy of Management
Journal，39 (4)，pp.836-866
Wright P.m and McMahan G.C，1992，“Theoritical Perspectives
for Strategic Huma Resource Management"，Journal ofManagement，18 (2)，pp.295-320
Wright P.M and Snell.S.A，1998，“Toward a Unifying Frameworkfor Explording Fit and Flexbility in Strategic Human
Resource Management"，Academy of Management Review，23 (4)，pp.756-772
Lepak，D.P. and Snell，S.A，1999，“The Human Resource
Artitecture:toward a theory oh human capital allocationand development"，Academy of Management Review，24 (1)，pp.31-48