経営改革におけるERPの役割と期待
大貫 一志
ERP（EnterpriseResourcePlanning）という言葉が使われるようになって10年になる．ERPは，企業内の経営資源を効率的に清岡しようとするIT化された経営の手段と考えることができる．わが国では1996年ごろから大企業を中心にERPパッケージによるシステムの再構築が相次ぎ，現在ではビジネスシステムを自社にあわせて開発する企業よりも，ERPパッケージを活用して短期間で新システムを構築しようとする企業が多くなっている．そこで，ERPの特長をIT化の側面と企業内における経営および業務活動の側面で捉え，今後の方向を考えてみたい．

キーワード：ERP，経営改革，最適化プロセス，管理プロセス，経営情報化……………l…………………l………ll……llllll……llll…＝‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖‖＝＝‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖‖＝＝‖‖＝‖‖‖‖＝‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖＝＝‖‖＝‖＝‖＝‖‖‖脚l

際に企業内の全体の経営資源と各種の業務を見直すと

1．ERPとはいうことはきわめて大掛かりで難しい作業である．従ITにより経営資源を効率的に活用するという意味

来の情報化では，例えば図1（A）のように営業部門や資は，ITにより人・物・金を効率的に活用するという材調達部門などの部分的な経営資源，業務の見直しをことにほかならない．具体的な経営資源としては部品，行いながらシステム構築を行い，これを逐次連結して製品，組織・部門・担当者などとお金にかかわるものいくしか実践の方法がなかった．このように従来方式が存在し，「効率的に活用」はある期間内のプロセス

ではところてん方式で順次連結せざるを得なかったものパーフォマンスを良くするという意味に相当し，一のが，ERPのパッケージでは，図1（B）のように一元

般的に業務という言葉は，上記のプロセスの中に多数化されたデータベースにより即時業務で対応できるよ

存在する人の活動であると捉えることができる．した

うになったことが経営に大きな影響を与えている．

がって，ERPを実現するためには，企業内のいろい

図2は，ERPの考え方とパッケージの機能を説明

ろな経営資源を見直し整理することと同時にすべてのしたものである．ERPは企業内の経営資源を整理す業務を見直し整理することが不可欠となる．しかし実ること，およびプロセス，業務を見直しパフォーマン

Sales pu血ase Disけihtbn

ERPパッケージのイメージ（C）

ファシリティ輔支援者

図1一元化されたデータベースによる業預改革

おおぬき かずし
ERP研究推進フォーラム〒105−0011港区芝公園1−8−21
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（3）341

スを高めることが目的となるが，システム化を想定す

図3は，企業内で行われているさまざまな業務を業ればこれら経営資源は多くの場合コード（製品の型名，務の性格により四つの領域に分類した業務分類モデル

部品コード，担当者コード）などが付されている．まである．企業内では，経営戦略に基づき中期計画や年たプロセス側には受注，出荷などのサービス要求に対度計画という非常に長期間にわたり推進している活動

応した業務が多数あり，これを整理することが必要で，がある．図では図3（A）の製品企画や市場予測などの業システムとしてはこれらのサービス要求（ビジネスイ務活動である．また，開発を完了して生産準備に入っベントと呼ぶことがある）と経営資源が関連付けられた新製品は，販売計画や生産計画（図3（B））などによてデータベースの中に管理されてし−るかを表している．

り生産・販売活動に移り，管理業務（図3（C））とよー）

このシステム機能を提供するものが，ERPパッケー

具体的な業務活動（図3（功）が展開される．分類した

ジである

各業務は一般的には処理のタイミングやサイクルが異なる．例えば図3（功の業務は1日でも大企業では数万

2．企業内におけるERPの役割件から数十万件ものビジネス要求にこたえる処理が必

前項では概念的なERPおよびERPパッケージの要な場合もあるが，管理や計画業務になるとそのサイ機能を紹介したが，ここでは製造業を想定して，そのクルは少ない．これらの業務の処理タイミングと処理役割範囲をもう少し深堀りしてみたい．

サイクル，および分類ごとのタイミング，サイクルの違いは，企業の情事酎ヒに大きな影響を与えている．

ERPおよびERPパッケージは計画と管理および一般的な業務の領域を対象としている．初期の段階では一般の業務領域のIT化支援がもっとも重要で，ここでの運用がうまくいかないと管理や計画業務でのERPパッケー ジ活用は難しい．
いままでは，処理のタイミングとサイクルで企業内の活動を分類してみたが，ここではもう少し別の視点で捉えてみよう．

図4は価値創造を追及する企業活動を考えるために，企業活動を3階建てのアーキテクチャにモデル化したものである．1階は生産のキャパシティを設計し生み出す，生産システム，設備に関連したレイヤである．

図2 ERPパッケージの基本的な機能

ゴール篭追究、補するコラボレ
一三／ヨン

88嫡エ

貞U乙E＆m3ケ月′−1年あるいは中長期にわたるあらたな創造に挑戦している領域

l日に数件〜伺万件も処理されるイベン
トプロセス

ルールとツールを狭め
データ鵬

市場予測・事業企屈
新製品開発
ヤードプラン 等

∈Dlなど

CPC＊
偽造企野・開発
企業の経営戦略に基づ書、あらたな創造、梓化を検害すする領域

ルールを決めて撤曹、また縫コミユ＝ケーション

蜘（集鎮護線、CPFRのP＆F部分

CRM＊
SRM＊

販売紺（弧票差冨書芸象諾巨∃（C）

生産用（重鎮戒蛭、蟻正）

売上管理（監視、最適化）
生産管理（監視、最適化）なと

新野
棚的、効率弛緩蟄資源の活用を計野
および策嬢フォローで遂行する業拷

管理
ビジネスイベント・データを主に統計ルールを決めてデータ
鵬■綿CPFR
VMI
SCMなど的に監視するとともに、崩適化を図ろうとするマネージメント＊は一部

壱来館することカI多い禦鰐、シミュ

レ￣ションを書虹と

1週での統計分析

瑠猿卿朋

明野∽Lβ

図3 タイミングやサイクルの異なる企業活動
342（4）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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3．ERPによる経営改革と課題
これまで，ERPに関連し，ERPパッケージなどのシステムが支援する業務領域・範囲を見てきた．製造業においては営業に始まり資材調達や製造，経理などと多くの部門に関連し，関連する業務関係者も多いことが理解されたと思う．しかしERPパッケージを導入したからといっても，経営改革ができたわけではな
い．システムを導入したということは経営改革のほんの入り口に到達したに過ぎない．別の言い方をすれば
図4 企業アクティビティモデル

IT化・情報化によr）正しいデータを見ながら経営のハンドルを握る条件が整ったに過ぎない．例えば在庫が大きく減るわけではないし，調達のリードタイムが図では左下の設備計画から廃棄に向かうサイクルを持目に見えて短くなるわけでもない．導入しただけではっている．比較的ライフ（寿命）は長いが，近年の開実態がビジブルに見えてくるだけである．このため一発競争，技術の進歩の中では，この生産システムのサ

般的には業務の改革を図りながらシステムの導入を図イクルも短くなっている．代表的なものとしては半導るが，この場合でも即大きな効果が得られることは少体（RAM）の生産ライン設備（システム）などがあない．

げられる．ベルトコンベアなどによる組み立てライン

経営改革を進めるときには具体的な目標がある．例などは，ライフ（寿命）の長い設備であるといえる．

えば「在庫を30％削減する」などである．経営改革

バリュー・エンジニアリングとして，①2階，3階とを進めるときには，パッケーの連携を考えながら，②柔軟で生産性のよい生産シスめの活動を分けて考えなくてはならない場合が多い．

テムを，③どの国，地域に設けるのがよいかを考える

例えば先述の在庫30％削減の場合，情報化により回エンジニアリングが必要になっている．

転の悪い在韓，余剰な在庫などを発見し，削減策を考ジの導入と効果を出すた

2階部分は製品企画・開発設計から廃棄への矢印のえなくてはならないし，品切れと顧客満足度の関連を流れ，繰り返しサイクルを持っているエンジニアリン見ながら，一つ一つの製品の在庫量を見ていくこともグの部分である．生産システムのライフサイクルの数必要になるが，この間題解決をシステムで自動化する倍，繰り返しが多いのが通常である．2階部分は，マのは難しく，組織，人の活動に意思決定と活動の方向ーケテイングから製品の企画と設計開発の段階，生産をゆだねる最適化，管理の問題として捉えられる．最準備から生産の段階，そして利用可能なライフ（寿近ではこの最適化のためのシナリオを備えたパッケー命）の期間中，利用者の下で利用される運用と保守とジ製品も見られるようになった．ERPを導入し基幹廃棄の段階に分けられる．製品のライフサイクルを考のプロセス（業務プロセス）を情事糾ヒしてきた企業でえると運用・保守の段階がもっとも長く，生産活動では，次第にこのような最適化プロセス，管理プロセスはないこの領域で製造業が何をすべきかが，環境問題の充実を重視した経営情報化を進める企業が増えてきなど21世紀に入って大きな問題となりつつある．

た．

そして，最後に残された3階部分が，ERPパッケ

図5は，横軸にプロセス軸の充実を，縦軸には組ージなど多くのビジネスシステムが支援しているサプ

織・ナレッジの充実度をとってシステム化による高度ライチェーンのサイクルである．ここでは調達と生産，化の成長の姿を現している．この図で表現するならば，販売の流れを持つサイクルが繰り返し行われる．調達これからの企業にとって重要視すべき方向は縦軸の高リードタイム，生産リードタイム，販売リードタイム

度化で，知識活用を図りながら最適化や管理のプロセのトータルが，サプライチェーン，1サイクルの期間スをいかにERP上に実装していくかが課題となってということになる．実際にはこのサイクルは数十〜数いると思われる．次節ではプロセスとナレッジの問題

万機種で交錯した状態下にあり，販売計画，生産計画，をもう少し探ってみよう．

調達計画によってコントロールされている．
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（5）343図5 情報高度化のシナリオ

図6 ERPの導入事例

4．ナレッジを活用支援するためのERP，情報化の課題

づく，最適化のシナリオとそのための行動定義や在庫の管理プロセス定義があってはじめて有効に活用される．

図6はあるERP導入事例の構成を示したものである．この図で，知識活用，すなわち図5における縦軸

また，図7は企業間の情報化連携とナレッジ軸の高度化の関連を考えたときの図である．

方向の高度化がどのように図られているかを見てみよ

プロセス連携では，企業間の連携はビジネスルールう．この事例では在庫という管理業務を中心に，さま（発注と受注）の関連に基づくデータの交換にて行わざまなビジネス要求に対応するための業務がシステムれる．しかし企業間情報の高度化は，データの交換だ化されている．しかし在庫管理は業務というより各業けではなく構造化された情報の交換やオブジェクトの務が連携をとるためのデータベース・在庫情報と考え交換も必要になる．さらにSCMなどのように管理やられる．実質的な経営改革・改善は同図のNOTES

最適化に関連する企業連携では，対話型のコミュニケ（グループウエアツールであるロータスノーツ）やビーションも必要で，データの交換だけでは円滑な企業

ジネスオブジェクトにより，右側のシステムから情報間連携の実現は難しい．

を抽出し，分析して行うことになる．同様に売り上げや出荷の状況などもNOTESの環境を利用して参照できるようにしている．これらの情事鋸ま経営方針に基344（6）

5．より高度なERP活用に向けて管理や最適化のプロセスが定義でき，しかも社内で© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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Con血相ぬnコールの共有

図7 企業間情報連携の高度化

皆がこの定義を共用できれば，より高度なERPの情報化活用ができるようになる．一般の企業ではいくつかの管理プロセスや最適化のプロセスが定義可能である．しかしすべての定義が可能なわけではなく，中には常に柔軟な管理・最適化のシナリオ変化を必要としている場合もある．このような場合，組織論，ミッションとして部門に任せることが多い．しかし問題はそれが老朽化し固着してしまうことである．

6．これからのERP高度化への期待
これまで，ERPが企業活動のなかでどのように機能しているかを中心に述べてきた．そして，この機能

図8 組織行動を支援する情報化への期待

7．まとめとその連鎖である企業内部プロセスを中心とするシス

ERPのシステムの中には，人や組織行動の基になテム化だけではなく，管理や最適化のプロセスを加える情報がたくさん含まれる．ややもすれば基幹プロセていくことが経営改革に欠かせないものであることもスの進捗のためにだけ使われているが，これらの情報述べてきた．管理や最適化のプロセスは人や組織の行が人や組織の行動の役に立つような経営スタイルにす

動にかかわる問題，すなわち知識や組織論にかかわるることこそ，第4の経営資源「情事別の活用であり，問題でもあり，情報化での自動化は困難である．これこれからのERPの展開に欠かせないものであろう．

からのERPとしては従来の基幹のプロセスに対する参考文献

効率的なプロセッシングの支援に加え，図8に示すような個人，組織の行動，意思決定に役立ち，組織間の［1］坂和暦，大貫一志他： 成功する実践的ERP導入と次連携を可能とするような管理，最適化のプロセスのシ世代ERPへの発展 ，ERP研究推進フォーラム，2002．

ステムによる支援が必要であろう．そしてこのような支援ができない限り，たとえばサプライチェーンのように企業を超えて，プロセスと管理・最適化，すなわち人の行動の連携が必要な，高度な情報化利用などの［2］大貫一志他： カスタマイズ調査研究／SAP編（報告書） ，ERP研究推進フォーラム，2000．
［3］業種横断プロジェクト共著： 業種横断プロジェクト（第4年度報告書） ，ERP研究推進フォーラム，2000．

構築には至らないのではないかと考えられる．

2004年6月号（7）345© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.