22年3月期第2四半期
決算説明会

22/3期のワコールの取り組みと上期の振り返りについて
伊東 知康㈱ワコールホールディングス 取締役 副社長執行役員㈱ワコール 代表取締役 社長執行役員
2021年11月11日

122/3期上期の振り返り

新型コロナウイルス感染症（以下、感染症）に対する規制の緩和によって米国、欧州の商況が大きく改善したものの、国内は極めて厳しい状況で推移。
10月に入り、国内事業の環境は徐々に改善※10月数値は確定実績ではなく速報ベース
21年4月比日本＋168％
欧州＋287％
米国＋284％

21年5月比欧州＋124％
米国＋149％欧州 対21/3期

10月
速報値

+64％

日本 対21/3期

米国 対21/3期+56％

米国 対20/3期

+37％
＋39％

+31％

+2％

100％

+12％
+1％

+14％

+29％

▲30％
▲34％

4月

5月

+13％

+21％

+5％
▲1％

▲12％
▲15％
▲19％

▲17％

▲18％▲31％▲32％▲39％

7月

▲13％
▲21％▲34％6月+26％+22％+22％+5％±0％▲14％

日本 対19/3期+25％+23％＋5％▲12％

日本 対20/3期▲25％▲28％+36％+31％+22％

欧州 対20/3期

+47％

8月

9月

▲25％

店頭ベースの売上高（前年比）
百貨▲3% 量販▲10% 専門▲5%10月

2

ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題
 流通環境の変化への対応の遅れによる、トップラインの継続的な低下

90年代前半～グッドアップブラの大ヒット

FY90 FY91

2000年代
消費者の価値観や購入方法などが多様化

FY92 FY93 FY94 FY95 FY96 FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY03

2000年代後半
グローバルSPA型ブランドやECプラットフォーマーの誕生

2010年代百貨店や量販店の店舗減少（退店・業態転換）

2020年消費税増税と新型コロナウイルス感染症

FY04 FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY21 FY22
当初見込㈱ワコールの売上高推移

3

ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題
 直営店やECは成長するも、卸チャネルの売上減少分を補うまでに至らず

2000年3月期
売上高 1,320億円

自社EC
1%

その他
(カタログ等)

12%

直営店
7%

百貨店
38%
（508億円）

専門店
16%

量販店
34%
（448億円）

2010年3月期
売上高 1,116億円

専門店
11%

その他

2020年3月期
売上高 1,009億円

他社EC
5%

(カタログ等)

10%

百貨店
31%
（346億円）その他(カタログ等)

11%

自社EC
5%

百貨店
25%
（252億円）

直営店
15%

量販店
40%
（447億円）

専門店
7%

量販店
32%
（320億円）4

ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題
 卸売ビジネスの低迷に伴って、「高コスト体質」という課題が再燃
 一人当たり営業利益額の低下
90年代前半～グッドアップブラの大ヒット

2000年代
国内売上の低迷と高コスト体質の表面化
2005年
はじめてとなる
早期退職

2010年代卸売事業の低迷と高コスト構造の再燃
2020年
消費税増税と新型コロナウイルス感染症

FY90 FY91

FY92 FY93 FY94 FY95 FY96 FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY03

FY04 FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY21 FY22
当初見込㈱ワコールの営業損益推移

5

（参考資料 １）収益構造の変化

55%

47%

売上利益率

48%

48%
53%

45%
37%

9%

販管費率40%

営業利益率8%
3%

FY90 FY91

FY92 FY93 FY94 FY95

FY96 FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY032%

FY04 FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY206

ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題は、「変化への対応力」
再成長の実現に向けては、ワコール独自の強みを活かした成長戦略の実行と着実なコスト構造改革の推進により、レジリエンスの高い組織への進化が必要（現中計より取り組みは始まっているものの、感染症の影響を受け、更なるスピードアップが必要）

再成長と高収益体質に向けた22/3期の取り組み

CX戦略の推進 デジタライゼーションとパーソナライゼーション
 顧客起点のバリューチェーン改革
 新たなブランド戦略の実行コスト構造改革 要員計画マネジメントの推進
 効率的なマーケティング戦略の実行

サステナビリティの推進

 事業成長に向けた重要課題の再抽出
 人権と環境課題への対応強化
7

CX戦略の推進 デジタライゼーションとパーソナライゼーション
 顧客起点のバリューチェーン改革
 新たなブランド戦略の実行

8

「CX戦略」について
顧客体験価値の向上とストレスのない購買環境の実現による顧客との「深く、広く、長い」関係性の構築

ロイヤルカスタマーの育成『新規顧客の拡大』×『ロイヤルカスタマーの育成』=LTV拡大（顧客ピラミッドの最大化）
新規顧客の拡大『新規顧客の拡大』×『ロイヤルカスタマーの育成』
お客様への新しいアプローチ

実効性の高い組織への変革

提供価値の見直し

デジタライゼーションとパーソナライゼーション

顧客起点のバリューチェーン改革

新たなブランド戦略の実行

9

お客様への新しいアプローチ
デジタライゼーションとパーソナライゼーションの取り組みを通じた、新しい顧客との接点拡大、既存顧客とのリレーション強化、店舗業務の効率化
従来のアプローチにおける課題
 得意先起点の顧客接点
 既存サービスにストレスを感じる顧客の増加
 店舗業務は手作業中心で低効率

販売員による対面での接客

各チャネル・店舗ごとの顧客接点
百貨店

量販店専門店

直営店

事業部ごとで顧客データが分断
卸売事業本部

小売事業本部

パーソナライズデータをもとにした新商品・新規事業の創出

ロイヤルカスタマー増加

販売機会の最大化

若年層の獲得パーソナライズされた顧客サービス提供・コミュニケーションの進化
デジタル技術による店舗サービスの革新・チャネルを超えた顧客接点

新しい接客サービス
パーソナライズアプリ

3Dボディスキャナー

顧客情報

新しい店舗運営

AI/アバター
接客

顧客カルテの電子化

商品情報

接客
タブレット

在庫情報

全社でデータベースを統合
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実効性の高い組織への変革
顧客起点のバリューチェーン改革の実行を通じたCX戦略の推進スピードの加速と実効性向上
 エリア単位の人員・商品配置最適化、商品企画の高度化、マーケティングの効率化
新しい組織(21/4～)

従来の組織加速させる取り組み
卸売事業本部
販売（百貨店・量販店・専門店）

商品企画

営業本部

イノベーション推進室

直営店
百貨店
量販店
専門店

人間科学研究所

マーケティング

小売事業本部

WEB販売
事業部

顧客データベース

技術・生産本部

商品企画

マーケティング統括部

 自主管理ビジネスと卸ビジネスのバランスの取れた販売体制の構築
 エリアマーケティングの実践（エリア単位での最適な人員・商品配備）
 店舗収益の改善、ならびに在庫の一元管理

販売
（直営店）

 オフラインとオンラインの連携・融合（ストレスのないお買い物体験の提供）

ブランド
グループ

 基幹ブランドの集約・マーケティング強化（ブランド提供価値の最大化）

商品企画・MD

マーケティング
11

（参考資料 2）顧客を起点とした販売体制の再編・エリアマーケティングの実践

統合レポート2021より

12

（参考資料 3）オンラインとオフラインの連携・融合による自主管理型ビジネスへの移行

統合レポート2021より

13

提供価値の見直し
チャネル別から顧客層別の価値提供を目指して、新たなブランド戦略を実行
 流通変化に適したブランド数への集約、ブランドマーケティング強化、投資対効果の最大化
従来のブランド展開の課題

新しいブランド展開 チャネル起点のブランド体制
 エリアにより接点を持てない顧客が存在 ブランド増加による販促コストの増加

基幹ブランドを軸とした顧客接点

チャネルを軸としたブランドごとの顧客接点基幹ブランド 9ブランド【主な展開ブランド】
ファミリーブランド

ライセンスブランド
個別ブランドサブファミリーブランド

構成ブランドライセンスブランド

輸入ブランド

22ブランド

3ブランド

3ブランド

輸入ブランド

56ブランド(19春夏)

37ブランド(21秋冬)

14（参考資料 4）インナーウェアの基幹ブランドの強化ポイント

統合レポート2021より

15

（参考資料 5）基幹ブランドのブラジャーの価格帯

統合レポート2021より

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 要員計画マネジメントの推進
要員計画マネジメントの推進
コスト構造改革
要員計画マネジメントの推進
 効率的なマーケティング戦略の実行
および、効率的なマーケティング戦略の実行

および、効率的なマーケティング戦略の実行

事業環境の急激な変化の中で売上の回復・成長に時間を要す場合でも、従来以上の収益性を確保できる体質への変化を目指す（次期中計でも継続）
22/3期におけるKPI（対20/3期既存事業）

店舗収益の改善

人件費の適正化

その他経費の最適化

 自主管理店舗への転換
 売場環境の見直し

約20億円

約20億円

 取引条件等の見直し

要員計画マネジメントによる人件費の抑制効果
24/3期までに50億円

成長投資を除いた削減額（複数フロアでの展開から、集約型の売場へ）（掛け率の改定、人員体制、店長制の導入）

売上利益の改善 ブランド集約や品番数削減
 在庫の低減、返品減少による評価損の抑制など

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サステナビリティ 要員計画マネジメントの推進
 事業成長に向けた重要課題の再抽出
要員計画マネジメントの推進の推進
 人権と環境課題への対応強化
および、効率的なマーケティング戦略の実行

および、効率的なマーケティング戦略の実行

ワコールグループを取り巻く環境の変化（サステナビリティを巡る認識の変化）
 地球環境問題の深刻化・温暖化に起因する異常気象の発生頻度の高まりによる事業活動の停滞
・「パリ協定」や、「日本政府のカーボンニュートラル宣言」への貢献

 サプライチェーンの変化
・サプライチェーンにおける人権や環境への意識の高まり
・サプライチェーン上の課題への対処は、企業の責務に

 新たな消費行動を実践する世代
・SDGsなど社会課題解決への貢献が消費行動（企業選別）の指標に
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2030年に向けた環境目標

自社排出量「ゼロ」製品廃棄「ゼロ」

環境配慮型素材「50％」

自社排出量についてはゼロを目指し、順次再生エネルギーへの切り替えを実施（対象：国内事業）

製品廃棄1％水準をゼロへ。
また、工場での残材料破棄削減に向けた取り組みを推進（対象： ㈱ワコール）

環境配慮型素材の使用比率を「50％」までに高める（対象： ㈱ワコール）

・サプライチェーンにおける温室効果ガス排出量の削減目標については、22年春に開示
・環境活動の2050年に向けた長期目標については、22年春に開示
・海外事業の取り組みについては、自社排出量の調査から開始し、時期を見て目標設定

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サプライチェーンにおける温室効果ガスの排出量を調査
 脱炭素社会の実現に向けた取り組みを進め、サプライチェーンにおける温室効果ガスの排出量削減をより確実なものにするため、ワコール事業（国内）のサプライチェーン全体における温室効果ガス排出量（Scope3）を初算出
 気候変動への取り組みに関する情報開示を推進するため、国際的な非営利団体であるCDPの気候変動質問書にも2021年7月末に初めて回答
 ワコール事業（国内）のサプライチェーン排出量は約34万トンという結果に
この結果をもとに、サプライチェーンにおける排出削減目標についての検討を行い、当期中に設定予定（調査対象年度：20年3月期）

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上期の振り返りについて

21秋冬に新発売した新ブランド「YUE（ユエ）」21CX戦略の進捗
 既存顧客の購買人数は増加するも、新規顧客の獲得には苦戦

3D展開

進捗

新規顧客の獲得△進捗✕

既存顧客のロイヤルカスタマー化進捗△

上期の進捗状況

上期の進捗状況

上期の進捗状況

 感染症影響の長期化を受けて、3Dスマート＆トラ
イの導入数は当初計画を下回る（中計策定時の計画）

 巣ごもり需要の裏返しなどが影響し、新規顧客獲得は、計画に対して44%の進捗に留まる

 既存顧客の購買人数
は、計画に対し62％の進捗※新規顧客：
購入者のうち、新規会員の登録者数

 感染症の長期化が影響し、購買回数が伸び悩んだ結果、既存顧客による売上高は計画に対して、43%の進捗に留まる 上期の計測者数は、約2.2万人、うち購入まで至る計測者は約3割（21/3期の年間計測者数3.8万人）

 感染症影響による実店舗の低迷を受けて、平均単価は前年同月を下回る

ECの成長

進捗

〇

上期の進捗状況 EC売上は、前年同期比の高い水準を上回る
自社EC：＋1%
他社EC：＋11%
 ECの売上構成比率は23%（自社・他社含む）
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コスト構造改革の進捗
 コスト構造改革は計画通りに進捗
人件費の適正化進捗〇

上期の進捗状況

 要員計画の進展、賞与基準の見直しなどにより、20/3期上期に対し、約20億円の削減
 一時的な影響（退職給付費用の増減）を除く、実質ベースの人件費削減額は約13億円（計画に対して65％の進捗）

その他経費の最適化

進捗〇

上期の進捗状況

店舗収益の改善進捗〇

ブランドや品番集約進捗〇

上期の進捗状況 上期の進捗状況

 外部環境を踏まえた販促費の抑制などにより、20/3期上期に対して、約15億円の削減

 自主管理店舗（定借や消化取引）への転換や、それに合わせた取引条件の見直しは進展

 費用の後ろ倒しなどを除く、実質ベースの経費削
減額は約12億円

 百貨店（全186店舗）
における定借や消化取引の店舗割合は、約55% 高価格帯ブランドの集約と「YUE（ユエ）」ブランドの発売 ブランドやグループ数の減少などより品番数も減少
 21AW（秋・冬）における品番数は前期に比べ約２割減少、前中計最終年度に比べ約３割減少（計画に対して65％の進捗）

23この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づいて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあります。
これらの情報の掲載にあたっては細心の注意を払っておりますが、掲載された情報の誤りに関しまして、当社は一切責任を負うものではありませんのでご了承ください。

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