アフターコロナの変化の読み解き方と新規事業の創出
ストックマーク社主催セミナー向けスライド（2020年9月29日開催）

更新日：2020年9月30日 ／ 株式会社ドリームインキュベータ アフターコロナ調査・分析チーム
本資料はクライアントへの特定の助言ではなく、 インサイトとベストプラクティスを提供する意図で作成されています。

ドリームインキュベータ（DI）のご紹介“The Business Produce Company”

会社概要

Mi s s ion/Vis ion/Value

事業概要

創業20周年で、3名の共同代表制へ

経営体制の変更と共に、MVVも刷新

社会を変えるための事業創造にコミット

設 立：

2000年6月1日

取締役CEO：

原田 哲郎

取締役COO：

三宅 孝之
細野 恭平

Mission：

ビジネスプロデュース

社会を変える 事業を創る。
ビジネスプロデュース
on Asset

Vision：ソーシャル・インパクト・ファンドなどの組成支援・投資挑戦者が 一番会いたい人になる。
人 員：624名* (連結役職員数)109名* (ﾋﾞｼﾞﾈｽﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽ機能)

連結純資産：

13,638百万円*

DIグループの海外拠点：
インド・ベトナム・タイ・インドネシア

インキュベーション

プロフェショ
ナルサービスValue：
枠を超える。

コンサルティング
M&A支援等

大企業の事業創造支援・投資上場・未上場のベンチャー企業への投資と成長支援

ベンチャー
投資

事業投資先領域を核とした事業モデルの進化・拡大領域の 枠を超えて 構想する。
常識の 枠を超えて 戦略を立てる。
組織の 枠を超えて 仲間を集める。
自分の 枠を超えて 挑戦する。

© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED*

2020年3月末現在

1

これまでの取り組みと、今回の目的

従来の課題や取組み

今回の目的

2020年５月に、「アフターコロナにおける成長・事業創造について」というレポートを公表

５月のレポート同様に、ご覧頂いている皆さんにとって、多くの方々にヒントや気づきを得てもらえれば、ということに加え、読後感として、前向きになって頂きたく制作➢ “元気になった”、“DIらしい” 等の色々なご反応➢ 何かしらのヒントや気づきを提供できれば良いですし、➢ なお、記載の内容も、だいぶ現実になってきた感触➢ なかなか難しい事業環境ですが、前向きになって頂ければ幸いです

COVID-19のインパクト 2/2

全てのことに世代交代を促す

産 業／事 業

これまでこれから（2月までのビフォーコロナの世界）（アフターコロナの世界）

政治家
リアル

密結合社会

疎結合社会

アフターコロナにおける成長・事業創造について

23© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

疎結合社会

その他

若い人たちや若い企業には大きなチャンス

COVID-19バーチ
ャル

更新日：2020年5月27日 ／ 株式会社ドリームインキュベータ アフターコロナ調査・分析チーム
本資料はクライアントへの特定の助言ではなく、 インサイトとベストプラクティスを提供する意図で作成されています。

経営者

after

Growth andBusiness Creation
after COVID-19

COVID-19のインパクト 1/2

密結合社会

本来10～20年かけて起きる産業構造の転換が今後2～3年で起きる© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

222

起こりつつある、企業の世代交代
日米の様々な領域における時価総額の逆転

半導体

エンタメ

金融

自動車

広告・他

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注：
出所：

時価総額は7/8終値、（ ）内は年初来の株価騰落率
各社HP、Nikkei Net

2,513億＄（+74%）

2,211億＄（+55%）

2,131億＄（+68%）

2,532億＄（+3.3倍）7,548億円（+61%）＞＞＞＞＞

2,481億＄（▲2%）

2,107億＄（▲19%）

2,004億＄（▲34%）

2,047億＄（▲13%）

7,349億円（▲31%）

3

アフターコロナにおける変化の読み解き方
変化を３つのタイプに分けて捉え、対応を見定める

1. 元々続いている潮流的な変化● 生活者のニーズの変化、様々な社会課題・・・● DX、働き方改革・ジョブ型、OMO、モノ→コト、

D2C、Contents is King、ソリューション化・・・

コロナ禍

2. 新型コロナの登場による特殊な変化● 公衆衛生の強化、特定需要の急減や急増、等

3. 景気低迷によって起きている変化● 様々な需要の低迷

世界は変わっていくのが普通なので、これを機にトランスフォーメーションをしていく● むしろ、遅れれば遅れるほど、取り残され、課題が深刻化

ワクチン等の可能性や、社会的雰囲
気の変化等でも日々変動するので、柔軟に対応

不景気時の対応を取る

様々なことが混ぜこぜになりがちだが、コロナ禍の影響は踏まえつつも、本来、新規事業（既存事業も）は、1.の潮流的な変化に乗っていくのが良い● 以降、「生活者」、「企業の経営」の切り口で変化の一部をご紹介© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

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A. 生活者の行動や価値観の変化
コロナ禍により、元々起こっていた生活者の行動と価値観の変容が加速

コロナの影響で進行が加速

低満足社会

VUCA社会
先が見えない寒冷化社会
この先、生活が悪化する

格差社会

選択肢は多いが満たされない貧富の差が激しく生活者の価値観

生活者の行動個人主義・自己責任論
分散化

内向化

不寛容化
強者への嫉妬

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つながりを求めた
共感性

安定志向

中高年の“今”志向
若者の“将来”志向5

生活者の分散化とは？
生活者の暮らしは、多様化社会から、分散化社会の中へ

マス社会

多様化社会

分散化社会

（昭和）

（平成）

（平成後期～令和）

一様な嗜好をもち、均質性が高い

生活者
イメージ

嗜好が緩やかに多様化

似た者で集まり、それぞれの関係は薄く、交わらず、何なら対立も複数の網でカバー

広く薄くはる

マスマーケティング戦略● カリスマ商品+圧倒的物量の広告で大衆を囲い込む
課 ● 大衆が情報を得て多様化し、囲い込みが効かなくなった題

マルチブランド戦略● 多様化する生活者に対応すべ
く、複数の網をはる
課 ● 多様化の進展で、ブランド数がどんどん増え、ROICが低下
題

大と小のバランス・融合がカギ 新規事業の余地
大 無色化へ小 ビビッドへ

キリンラガー

キリンラガーカローラ

トヨタ

DCブランドセレクトショップ

一網打尽

事業の勝ち筋

成功事例

ビール
車

アパレルとと一番搾り

レクサス

ピンポイントで網をはる● 特徴を薄め、● 特徴を立て、広く一般化

狭く深く本麒麟

クラフトビール

N/A?

テスラ

ユニクロ

D2Cアパレル

企業は、商材構成や、経営のやり方、コミュニケーション等を、分散化社会に対応していく必要© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

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B. 企業の経営のあり方
コロナ禍は、企業経営のあり方や、企業間の競争や関係性等も変えていっている

表面化している事象

起こりつつある変化（DI見方）

ジョブ型・副業の推進● 個人の自律、専門性が強化（労働側）

リモートワークの普及

ＤＸの加速

企業

● リモートワーク範囲の拡大➀ 企業のスリム化● ビジョン実現に必要な機能に特化● リサイズ可能な柔軟性が重要に● 自動化、省人化の加速● 地理/時間的制約からの解放

DXに対応できない人材の機会減● 地方居住者や高齢者

外出自粛・接触回避業
界②企業の寡占化・財閥化● 勝ち組・負け組の二極化

遠隔での商材購入の拡大（消費側）

自宅での消費拡大● DXを進めていた企業が有利に③ 大企業と小企業の新しい共存● 小企業も生き残り可能に

外出消費に頼った産業・企業の衰退● 飲食、宿泊業等の体力の産業● 普遍的な商材を扱う大企業● 独自の価値観を表す商材を扱う
小企業

乏しい企業の倒産© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

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企業のスリム化で起きていること
既に企業のスリム化は進み始めているが、今後は外部人財活用の巧拙が重要になるか

企業のスリム化後の姿（DI見方）
自社経営層● 少数・高付加価値

直近及び今後の変化
合理化や自社機能を絞り込む動きが徐々に顕著にパーパス・ビジョン
による惹きつけ起こり始めている変化● 少数・高付加価値

コア人材絞り込みが加速

ネットワークづくり/
人財の惹きつけ● ”人工”を提供● システムによりシステム・ロボ© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

業務の自動化・無人化、効率化

アウトソース 等

人財面から見ると、外部人財活用の巧拙が、競争力の重要パーツになるか

外部人財● 多数・低付加価値
オペレーション職– 拠点削減、要員カット、● ② ジョブ型人事へのシフト、等● 時間ではなく、”価値”を提供– 働き方はある種自由● ① 企業のスリム化

必要な期間・機能だけ調達● ③ 外部個人とのネットワーク

今後重要になるポイント

付随して様々な課題が発生中● ④ パーパスの設定による、パフォーマンス向上＋人財レバレッジ● ⑤（ジョブ型人事における）ウェットな評価制度を導入した社内協力体制、等

8

今後は、外部の個人に対しても企業がネットワークを持つことが重要に③外部個人とのネットワーク

ワ企ー業
クネのッ変ト化

不確実性が高い社会では、どこに、どんなケイパを持つ人財がいるか個人レベルでも把握することが重要に
発注
サービス

企業外部の個人ネットワーク

・・
得意先

・・
企画 生産

・・
社員 社員

発注

発注

サービス

サービス

企業

・・
得意先

・・
社員 社員

先行して取組む事例

コロナ禍で副業人財をネットワーク化 (ユニリーバ)

コロナ前から“人財モール”として取組む事例も (P&G)

優秀人財をネットワーク化し、いつでもアクセス出来る状態とするため、7/17に副業プラットフォームを構築・発表

2018年頃より、ｼｮｯﾋﾟﾝｸﾞﾓｰﾙのように目的・タイミングに合わせ適切なスタッフを適宜調達する概念を“人財モール”と表現● マーケ、人事、IT、製造など、職種を固定せず、● 左翼が長期的なパートナー、右翼が短期的な人財

幅広い人財の情報を確保© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

出所：

Business Leaders Square wisdom、Newspicks、(画像) 各社HP

● 右翼アップワーク経由で月10万人のﾌﾘｰﾗﾝｽ業務委託9

B. 企業経営のあり方（対投資家の観点）
コロナを機に、ESG投資の機運は高まっており、より加速されていく可能性

株主のESG投資への関心は拡大傾向

企業のESGに関する取組みも原則継続/加速

国連PRI*への署名数、運用資産残高は右肩上がりに毎年拡大し、コロナ禍でも増加傾向● “ 2020年には、更に拡大し3,000機関の署名が集まっており、これまで以上に重要に”（国連PRI レイノルズCEO）● “ 全社的に、すべての投資でESGの要素を考慮する方針としている”

（兆ドル）
10080

（信託銀行大手）

PRI署名機関数と運用資産残高：運用資産残高（左軸）：署名機関数（右軸）

企業
向けの政策

2,500

1,250
1,000
750
5002501© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

02006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
（年）

*
出所：

– 政府の経済支援の条件に気候変動の情報開示やCO2削減を要求した事例もコロナ前と変わらず継続して対応中

2,250

1,500

20

掲げ、環境対策や人権保護を実践するチャンスとして捉える傾向

2,7501,75040● 欧州やカナダは“グリーンリカバリー”を（機関数）

2,00060

原則コロナ前から変更なく、寧ろ社会構造が変わり得るため、加速するケースもPrinciples for Responsible Investmentの略
日経新聞、各種報道、三菱UFJ信託銀行「ESGインテグレーションの現在」、DIインタビュー

企
業の対
応

● “ 鈍化することなく、継続対応中”（食品大手）● “ ESGが後退するとの話もあるが、既に不可逆的であり企業の優先順位が落ちる事はない”（都内大学教授）10足元では評価内容の変化に対応しつつ、CSVへの取組みが今後更に重要に従来

アフターコロナ“E”と“G”に重きを置いた運用“S”の重要性も再認識● “ E・Gのデータは投資家向けに作成されるが、S関連のデータは14%しかなく、投資家は殆ど利用しない*”

概要● “ EやGも引き続き重要だが、Sも重点的に確認する傾向”（信託銀行大手）● “ Sの情報開示の内容を社内協議中”（食品大手）＜評価プログラムのうち投資家に向けたものの割合*＞
97%

E(環境)
S(社会)

結果、マテリアリティを見直す企業も14%
80%

G(統治)
0%

50%

100%

取組みを測定する統一基準が無く比較が困難(以前より)経済リターンとESGスコアが相関しない● “ ESGは意識するが選定銘柄では受益者責任を

各国/地域レベルでは個別の取組みも増加
主な懸念・課題● E: タクソノミー(EU)● G: コーポレートガバナンスコード、スチュワード

シップコード(英、日)

満たせない可能性”

CSVへの取組み、そのための評価の基準整備が進む● “ 収益化に繋がる事業評価は難易度が高いが、評価機関の巧拙が出る”
CSR(寄付/社会貢献)© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED*
出所：(信託銀行大手)（生保大手）(今の)ESGCSV(リスク排除)(収益拡大)

下記のNYUレポートより抜粋(Global Initiative for Sustainability Reportingの580の評価プログラムを対象とした調査)“Putting the “S” in ESG: Measuring Human Rights Performance for Investors”(CASEY O’CONNOR AND SARAH LABOWITZ（NYU STERN）)、各種報道、DIインタビュー

11

最後に

今回はご紹介しきれないが、他の生活者や企業経営に関する様々な変化に加え、地域行政や公共のあり方、社会課題、テクノロジー、投資、また国際協調といった観点でも、様々な変化をDIでは見ているが、現状は、1.元々の潮流、2.コロナ禍、3.不景気、から派生する変化が相まって、様々な課題／ニーズが生み出されており、新規事業、既存事業のトランスフォーメーションへのニーズが非常に高まっている状況に見える

厳しい事業環境ではあるが、本日ご覧頂いている方々が、主体的に仕掛け、ニューノーマルを先導し、自社の変革・成長を成し遂げていって頂きたい

ご清聴ありがとうございました© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

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contacte-mail ： info@dreamincubator.co.jp
代表電話 ： 03-5532-3200
窓口 ： コーポレートコミュニケーションチーム
／ アフターコロナ調査・分析チーム
HP ： https://www.dreamincubator.co.jp/© DI 2020 － ALL RIGHTS RESERVED

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免責事項

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Dream Incubator Inc.
The Business Producing Company