ネットワーク型SCMにおけるAPSの役割
成桧 克己
サプライチェーンマネジメントでは，APSが中核となるソフトウェアとして注目されている．ここでは，ネットワーク状のサプライチェーンに対してAPSがどのような役割をもっているのかを整理するとといこ，現在の枠組みのIiり題点と今後の方向性について議論する．

キーワード：サプライチェーン，ネットワーク，生産計画，柔軟性，APS
l……＝‖‖‖‖‖‖‖‖＝＝‖＝‖‖‖‖‖酬‖lllllllll＝＝‖‖‖＝‖‖‖‖＝‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖＝‖‖＝‖‖‖＝‖＝‖‖‖＝‖‖＝‖＝＝‖＝‖洲‖…‖＝‖＝‖‖‖＝‖‖＝‖‖‖＝‖＝‖‖‖‖‖＝‖＝‖＝＝＝‖＝＝‖‖‖‖＝‖＝‖‖‖‖‖‖＝‖＝‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖剛からできており，それらを複数のサプライヤから購入

1． はじめにしていること，また最近の水平分業化の動きにより，SCM（SupplyChainManagement）とは「調達先からユーザにいたる資材と製品の流れを管理する方複数の重要顧客へ納入するケースが増加していることからもいえる．

法」である［1］．サプライチェーンの構造は最終組み以前では最終組み立て業者を頂点とするピラミッド立てを行う企業を頂点にピラミッド的な木構造である型の企業系列階層があり，最終組み立て業者の需要がことが多かったが，近年の水平分業化に伴い，一つのそれほど乱高下しなかったために，粗い精度の需要予企業が複数の重要顧客をもつネットワーク型のサプラ測をサプライチェーンの各メンバが行うことにより，イチェーンであることの方が多い．「ケイレツ」の力

Push型のマネジメントでも大きな問題とはなっていが強いといわれていた自動車業界でもオープンでネッなかった．また，明示的に需要予測を行わなくても，トワーク型の状況になってきている［2］．一方，APS需要の変動が緩やかであれば経験則により自然と対応（AdvancedPlanningandScheduling）は以前のスケができるということや，市場自体が成長期であったた

ジューラのもつ機能に加えて中間製品のコントロール

めに作ればいつかは売れるということもあー），特に柔という新しい機能を提供するものであり，SCMの中軟性やスピードは要求されなかった．

核となるソフトウェアとして注目を集めている．
本稿では，ネットワーク型サプライチェーンにとってのAPSの役割を議論する．

しかし，近年では市場が成熟期に入り顧客の嗜好が詳細化しておl），特定の製品としての需要は乱高下する傾向にある．さらに製品の短寿命化やビジネス自体

結論としては，APSはPush型からPull型への転の競争の激化による低コスト化なども影響し，それま換によってインバウンドサプライチェーンの柔軟性をでのPush型のSCMでは競争の優位性を保つのが難上げるが，その効果はアウトバウンドにおける部材調しくなっている．また，ある製品の需要増のタイミン達の良し悪しに大きく影響を受ける．調達が基準生産グに部品業者の能力が不足する一方，別の部品では部計画をベースとしている限りは基準生産計画から受け品業者の存続に必要な注文が長期間とれなくなるなど，る影響が大きく，柔軟性が十分発揮できない可能性も単一の企業系列では部品メーカの存続は難しくなってある．

きている．近年進んでいる水平分業化はこのような背2．サプライチェーンマネジメント景に基づくものであり，サプライチェーンの一部を独立させて複数のサプライチェーンに混入し，業務効率2．1ネットワーク型サプライチェーンを高めることによって，需要の変動に対して強い体質

サプライチェーンは基本的にネットワーク構造になを作るためのものである．っている．これは一般的に製品が複数の部品や原材料
なりまつ かつみ

このように，木構造が中心であったサプライチェー

ンは水平分業化によってネットワーク構造へと変化し㈱東芝 研究開発センターている．また，SCMに求められているのは複数サプ〒212−8582川崎市幸区小向束芝町1

ライチェーンの混流部分の交通整理であるといえる．

576（16）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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法人顧客

個人顧客

法人顧客

書聖聖空

為義品
アウトバウンド
サプライチェーン

顧客側

盛晶品

／＼＼

サプライヤ

サプライヤ

図1インバウンドとアウトバウンド

2．2 インバウンドSCMとアウトバウンドSCM

図2 従来の基本的な生産計画構成

この図では，生産の形態として受注生産と在庫生産

サプライチェーンマネジメントの関係者で使われての2種類を表している．受注生産品に対しては基本的いる言葉として，「インバウンド」と「アウトバウンには受注を受けてからロット展開し，あらかじめ需要ド」がある．インバウンドとは，組織内部のマネジメ予測とMRP（MaterialResource Planning）によっントを指し，アウトバウンドは組織外部との調整のこて事前発注されている資部材納入計画と内部リソースとを指す（図1）．

を使用する生産計画を立案し，生産して顧客に納品すサプライチェーンマネジメントで全体最適を目指す

る．在庫生産品に対しては，需要予測を行って基準生には，インバウンドSCMの範囲を広げる方向とアウ

産計画を立てると同時にMRPによって中間製品製造

トバウンドSCMで効果を上げる方向の大きく二つの計画と資部材使用計画を立案し，資部材発注を行う．

方向性がある．インバウンドSCMの範囲を広げる方

中間製品および最終製品は計画に基づいて製造され，法とは，顧客やサプライヤまでも自部門と同様に扱い，顧客から注文が来た時点で製品在庫から納品を行う．

計画立案を行うことである．アウトバウンドSCMとMRPは必要な資部材や中間製品が存在することを保はあくまでも別組織として個別に計画を立案すること証するために作られたものであり，生産計画では主要をベースとするが，互いに協調することである．

な数種類の資部材だけを例外発生のための保険として

本稿では，これらを踏まえてインバウンドSCM，アウトバウンドSCMの現在の状況と今後の可能性について，特にAPSの役割を中心に議論する．

考慮し，ほとんどの資部材は考慮せず計画立案することが多い．

このように単純なジョブショップスケジューラでは，基本的に内部資源制約のみを考慮して生産計画を立案

3．インバウンドSCMするものであり，資部材の納入タイミングや中間製品

インバウンドSCMは，組織内のサプライチェーンの製造タイミングはMRPによってコントロールされマネジメント，すなわち自己組織にとっての直接の顧ていた．したがって基本的にはスケジューラで中間製客／サプライヤとの関係を維持し，自己組織の利益を品の同期を取る仕掛けはなく，MRPによって展開さ上げるために，内部の生産／調達計画を作成し，実行れた中間製品ロットや最終製品ロットの開始がその部することである．

品供給によって事実上コントロールされるため，実際3．1インバウンドSCMの一般的な構造にはMRPによって大枠のスケジュールがコントロー製造業を対象にした場合の，組織にとって基本的なルされ，スケジューラは詳細部分での不整合を解消す入出力と機能を図2に示す．

る役割を担っていた．

この図は，需要予測・基準生産計画を中心に，単純これらの議論から，APS以前では複数サプライチなジョブショップスケジューラを使ってSCM活動を

ェーンの混流に対する交通整理については，需要予測行う製造業の基本的な構造となっている．入力は受注，と生産調整会議がほぼすべての役割を果たしていたと

資部材納入，出力は納品および資部材発注である．

いえる．

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（17）5乃このように，APSは複数サプライチェーンの混流

顧客側に対する交通整理としては，部分的にPull型のしくみを導入することで生産調整会議からMRP展開される中間製品計画を柔軟に変更可能にし，短期の需要変動に対する調整を可能にしたといえる．

4．アウトバウンドSCM
アウトバウンドSCMは，組織外部のサプライチェーンマネジメント，すなわち自己組織にとっての顧／／ ／資部材発注

資部材納入

客／サプライヤの関係をコントロールすることである．

アウトバウンドSCMで重要なのは，自律性とサプライヤ側

図3 APS導入後の生産計画構成

WinLWinの関係構築である．
4．1インバウンドの範囲を広げる方向性の功罪
全体最適を目指すには，インバウンドの範囲を広げ

3．2 APSの導入と効果
APSの歴史や定義については様々な議論があり［3］，るというのも一つの方法である．社外のサプライヤもここでは深く議論しないが，簡単のためにAPSは中パートナという位置付けで一括最適化計画に組み込む間製品の在庫引当や不足分の新規ロット展開機能をもというやり方である．

ったジョブショップスケジューラであるとする．少し

原理的には，それぞれが製造する製品や部品の種類言い方を変えると，MRPの機能を一部取り込み，中と価格，必要な資源とそのキャパシティなどがすべて間製品の製造計画と最終製品の製造計画を同期させる

決まった状態で，さらにある企業グループの集団が規機能をもつスケジューラであるともいえる．この機能定できるとすれば，その企業グループにとっての顧客によって，先に述べた一般的なSCMの構成は図3のの需要からグループにとってのサプライヤの供給力なように変化する．

どを考慮し，一指してコントロールを行うことにより図3では意識的に製品在庫をAPSの外側に位置付けているが，製品在庫自体もAPS内部で取り扱うこグループ内の利益を考えた最適化が可能である．
しかしながら，インバウンドの範囲が広くなればなるほど，内部のモデル精度が粗くなる傾向にあり，目とが多い．

APSは製造ロットに対して中間製品を引き当て，的の効果が得られなくなる可能性がある．また，イン中間製品ロットのスケジュールと連動させたスケジュバウンドの範囲すべてが一つの需要予測に頼った生産ーリングを行う．このとき，中間製品の欠品状況に基計画を強いられることになり，需要予測が当たらなかづいて新規中間製品ロットの新規作成を行う機能によったときの影響がインバウンドの範囲が広ければ広いってPu11型の生産システムが構築できるのが一つのほど大きくなる．さらに，グループ内のメンバが個別に意思をもたずに機械的に業務をこなすような組織に大きな特徴となる．
しかし，在庫品生産向けの汎用部品などについては，なりやすく，企業の成長に必要なイノベーションが起

需要予測があればMRPで先行発注した方が受注時にこりにくくなり，結果としてメンバの成長力が削がれすばやく対応ができるため，需要予測によるPush型る危険性さえ生じかねない．とAPSによるPull型の混合になっていることが多い．

このように，インバウンドの範囲を広げることにはAPS以前では少量品種の製品についても中間製品やデメリットも多く，適正な範囲でインバウンドSCM

基本部材についてMRPによってロット展開していたを行い，全体最適に向けてアウトバウンドSCMに力ため，実受注による計画との乗離によって時間的ロスを注ぐべきである．特に，各メンバが周囲のメンバとや数量的ロスが発生していたところを，APSでオー協調しつつ，自分の利益を上げるように自律性を保つ

ダ投入時に自動的に中間部品の直接引当やロット生成ことが企業の成長にとっても重要である．

ができるようになったため，少量品種に対して有利にこれらの議論から，アウトバウンドSCMに必要ななったと考えられる．多品種少量化は世の中の流れでことは，「自律性を保ち，個別最適を前提としながら，もあり，APSはこの流れに沿ったものである．

全体として調和して無駄のないマネジメント」という

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はVMI／CPFRによって的確な補充を受け，受注可能ことになる．
4．2 一般的な方向性性がうまくコントロールされることが必要になる．まアウトバウンドSCMに関しては，VMI（Vendorた，一部の顧客に対してVMI形態をとることも多く，ManagedInventory）およびCPFR（Collaborative 顧客側とサプライヤ側の両方についてCPFRでのす
PlanningForecastingandReplenishment）と呼ばれり合わせが必要になる場合もある．

る需要予測の共有による全体最適化のコンセプトが提5．現状のまとめと問題点唱されている．

VMIは顧客側の在庫状況を見てベンダ側の責任でこれまで見てきたように，APSはPull型生産のし補充を行う方法であり，すでに多くの取引で実際に行くみを提供することによってインバウンドの柔軟性をわれている発注形態である．顧客側にとっては在庫管上げるものである．柔軟性とは，客先からの要求に対理の手間が少なくなり，サプライヤ側にとっては自部して答えられる範囲を増やすことであり，客先から提門の都合を反映して納入することができるというメリ示された要求に対してリーズナブルな納期回答がよりットがある．しかし，顧客側とサプライヤ側の責任範多くできるということがAPSの効果といえる．

囲を明確にするのが難しく，顧客側の急な需要増にど

ただし，APSにもVMIやCPFRといったアウトこまで対応するか，その場合のコストをどちらがどこバウンドSCMによる適正部材調達のサポートが必要まで負担するかなどを決めておかないと，ただ単に顧であるが，部材調達は需要予測や基準生産計画がベー

客側の在庫を単にサプライヤ側に押し付けただけとなスとなっていることが多い．通常基準生産計画を作成る可能性もある．

するために製品の製品間利害関係調整を行う生産調整

CPFRは顧客とサプライヤの需要予測を互いに開会議が開かれるが，生産調整会議はそれほど頻繁にで示し合い，差分を調整していくことによって顧客−サきないため，一度決まった基準生産計画は変えにくく，プライヤ間の不整合をなくすというコンセプトであり，APSとなじみにくいという問題がある．また，VMIいくつかのベンダがこのコンセプトを提唱し，対応すについては責任の所在が不明確になり，結局サプライるソフトウェアツールなどの提供を始めている．このヤの好意に頼る形となるという問題がある．

コンセプトは，需要予測自体が難しいため実際の効果がやや上がりにくいのと，需要予測が外れたときの責任の決め方が難しいという問題点があるが，これらの問題がクリアできれば効果は大きいと考える．

また，CPFRはVMIを補完するものと位置付けることができる．CPFRはVMIが過去の実績だけから

6．次世代のSCMに向けて
東芝ではこれらの現状の問題点に対応するために，新しいSCM手法および計画エンジンの研究開発を行っている［4］．
従来のAPSがオーダに対する納期回答がメインの今後の在庫レベルを判断しがちとなる欠点を克服し，機能であったのに加えて，製品毎の余力情報を顧客側将来的な計画を加味することで互いの意図を反映させに提示する機能を追加し，顧客とサプライヤがより密るものである．

接に連携できるようにする．余力とは，部材や設備に4．3 APSにとってのアウトバウンドSCMの重要

おいて，すでに計画したオーダの使用部分以外，すな

わち，まだ引当が行われていない部材や設備を使って性APSは部材納入計画や自部門保有リソースを制約条件にしてPull型の計画システムを提供するインバウンドSCMであるが，アウトバウンドとの協調が重生産可能な製品の量を時間バケット毎に表したものである（図4）．
余力を参考にして顧客側が発注を行い，サプライヤ要である．APSによって行われる納期回答は，予定側では受注に対して計画を立てて実施可能かどうかも納入部材をベースにしたものであり，部材発注が間にしくは納期を回答する．この計画によってリソース使合わなければ納期遅れの回答となる．回答すること自用状況が変化するため，それに応じてまた余力が変化体にも意味はあるものの，希望納期に合わない状態がし，顧客側に通知される．このため，余力があっても続くことには問題があり，先手を打って部材調達がでリソースを共有している別の製品に注文が入ると，次きるだけ同期するようにサプライヤとの連携が必要にのタイミングでは余力がなくなっているという場合がなる．このため，サプライヤからの供給部材についてあることが前提となる．したがって，余力は製品毎の2004年9月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（19）579

製品の受注／余力グラフ
数量

製品余力

余力計算◇追加計画⇒発注タイミング◆
時間
部材余力A

四確定受注 鼠余力
図4 製品毎の余力

部材余力B

受注キャパシティを保証するものではないが，製品や部材余力C部材毎におおよそのリードタイムは把握できる．
図5 ネック部材への発注タイミングの同期

6．1インバウンドSCMへの効果
この余力情報の時間的推移を見ながら営業活動を行い，発注のタイミングを製品別に捉えることができる．

注のタイミングをコントロールすることで，サプライ余力にかなり余裕があー），リードタイムが短いときにヤ側のキャパシティの動向を自分の計画に組み込み，は不確定な受注案件については生産の確定を遅らせてさらには顧客の計画にまで反映され，サプライチェー

失注リスクに備え，余力がなくなってきてリードタインをスルーした連携が可能になる．この連携はサプラムが長くなっている場合には在庫を抱えるリスクを考イチェーンがネットワーク状になっていても，同じよ慮したうえで先行発注をかけて機会損失リスクを小さうに扱うことができる．

くするといったように，製品別の需要状況と供給状況を考えて発注のタイミングを調整することができる．

7．おわりに

この需給調整作業は製品もしくは製品ファミリ単位

本稿では，ネットワーク状のサプライチェーンに対で独立に行うことができ，それぞれの製品に対するプするAPSの役割は，Pull型のコントロール機能を提ラン変更が与える影響は他の製品の需給状況に短時間供することによってインバウンドSCMの柔軟性を高で反映される．このように，製品毎の需給状況に合わめるものであることを述べた．また，アウトバウンドせた需要予測／発注のしくみを整えることにより，製SCMでの適正な部材補充がAPSを使ったインバウ品間で独立した状況対応型のPull型システムが構築

ンドSCMにとっても非常に重要である．最後に基準できるというメリットがある．また，先行発注リスク生産計画や生産調整会議の問題についても触れ，今後を，製品を出荷する部門で負うことによって生産調整のために社内で行っている取り組みについても述べた．

会議を行う必要がなくなる可能性もあり，製品毎の意APSの提供するPull型システムからもう一歩踏み込思決定の独立性と自律性を高め，組織全体としての柔むことによって，企業や部門がサプライチェーンの複軟性とスピードが上がると考えている．

雑な絡みから自律性を確保し，顧客やサプライヤともまた，製品にとって最も長いリードタイムの部材に部品使用計画を同期させるという効果もある．これに共存共栄を目指したWin−Winのネットワークが構築できるものと考えている．

より，発注点方式などの在庫補充方式などに比べ，早参考文献

い段階で在庫を抱えるリスクを押さえ，使用するタイミングに在庫補充を同期させながら受注可能性の判断［1］票田充（編著）：「サプライチェーンマネジメント」，朝倉書店，2004．

が可能になる（図5）．

［2］中野和夫：「スケジューリング技術の変遷とAPSソフ

6，2 アウトバウンドSCMへの効果
サプライヤは製品毎に余力情報を提供するため，この余力情報をリソースの余力情報として顧客側の計画に反映させることによって，顧客側では余力範囲を参考にして追加発注を前提とした計画を作成し，サプライヤに対して自動的に発注オーダをかけることができトウェア」，システム／制御／情報，Vol．45，No．1，2001・［3］近能善範：「自動車部品取引のオープン化とサプライチェーンマネジメントの今後の課題」，オペレーションズ・リサーチ，Vol．48，No．12，2003．
［4］成桧克己他：「次世代SCMソリューション」，束芝レ
ビュー，Vol．58、No．12，2003．

る．このようにサプライヤの余力を考慮に入れて受発
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