■財務分析と価値創造社として活動を開始していたにもかかわらず、時間の経過により同一企業グループに属する会社たため、ファイナンス関連部門は十分な付加価値二〇〇〇年代に入り内部統制への対応に迫られジメントレポートへと比重を移してきた。しかし、らに、各々の事業のパフォーマンスを内外で比較の位置づけを明確にすることが必要である。さ

思決定者を明確にし、子会社や社内の事業部等ンを明確に定義するとともに、各々における意が競業関係にあったり、海外子会社の状況を把を生み出せていないのが現状ではないだろうか。

可能にする業績評価基準を設定し、業績評価基

ファイナンス関連部門は、一九八〇年代のシス環境変化に対応した企業自体の構造変革が求準を測定できる基礎情報を蓄積し、それをベー握できていなかったりするケースが散見される。

められているなか、ファイナンス機能を戦略的スに、各事業の置かれたビジネス環境を理解しテム化 推 進により、トランザクション処理とレ差別化要因として位置づけ、ファイナンス関連たうえで、意思決定者への価値のある情報を提このような状況を打開するには、事業ドメイ部門自体が変革するとともに、グループ経営管供する仕組みを整えることが重要である。換言

ポーティングに費やしていた工数を削減し、マネ理や事業部門への情報提供を行っていくことがすれば、ビジネス・パフォーマンス・マネジメントファイナンス関連部門が直面する課題も時代■ビジネスリスクの測定と統制（ＢＰＭ）の仕組みを構築することである。

求められている。
トランザクション処理に費やす時間を極力削減し、分析し、環境変化の真っただ中にある企業自身が変革するための情報を提供すること、スコアキーパーからビジネスパートナーへと変グローバル化 し 企 業 を 取 り 巻 くステークホル

ケットをみても、従来の国内に閉じた環境から実態を把握できる環境が整備されたうえで、価造するための企業の財政状況を始めとする企業価値創造部門へ変革するには、付加価値を創増やし業務品質を向上させていた。しかしながプを実現し、さらに、分析業務等に費やす時間をり、経理・財務業務の効率化およびスピードアッ業務の標準化やシステム化を推進することによとともに変遷を遂げてきている。一九九〇年代は、ダーからの要求も多 様 化してきている。また、値創造のための時間とスキルを有した人材が必貌をとげることを期待されている。

サーベンス・オクスリー法を契機とした内部統制ら、エンロン問題の勃発を契機に、サーベンス・オクスリー法が施行されたことにより、二〇〇〇要になる。
日本にも複数事業を営み多数の拠点をもつグ

このような環境変化のなかファイナンス関連きている日本企業は少ないと言わざるを得ない

比較すると、残念ながらグループ経営を実践で作成し、外部監査人が内部統制の整備状況およントロールは、企業経営者が内部統制報告書を二〇一〇年現在、財務報告リスクに関するコ

年代はリスク抑制の大波が押し寄せてきた。

部門はどのような役割を果たすことを求められだろう。当初は違う事業ドメインを担当する会

ローバル企業は多いが、欧米のグローバル企業とているのであろうか。

を与える規制等の変更が待ち受けている。

ＲＳ）の適用など、ファイナンス関連部門へ影響強化対応を終えた後も、国際財務報告基準（ＩＦり、その流れはとどまるところを知らない。マー

経理・財務部門を取り巻く環境は大きく変わ■は じ め に株式会社ＫＰＭＧ ＢＰＡ マネージングディレクター

柿添哲徳

ファイナンス・トランスフォーメーション

CFO FORUM ● 14とである。統制コストは、内部統制を整備し維持制コストの削減に向けた取り組みを実施するこ

報告リスクに関連するコントロールに対して、統どのように対応すべきであろうか。一つは、財務ファイナンス関連部門は直面している事態に間が逼迫している状況である。

い状況となり、付加価値創造のための活動の時を統制するために多大な工数をかけざるを得なたことにより担保されている。一方、財務リスクび運用状況を確認する内部統制監査が導入され評価コストを削減するには、リスクを詳細度、発効な対処方法となるだろう。運用コストおよび剰文書の削減および文書管理ツールの導入が有あると思われるが、再度、文書化要求に応じた過こともあり、過剰な文書化をしてしまった企業もなガイドライン等がタイムリーに出てこなかった正に係るものである。初期導入にあたり、明確時の文書化等とその後の文書のメンテナンス・修スト）から構成される。整備コストは、初期導入が有効に機能しているか評価するコスト（評価コするためのコスト（運用コスト）および、内部統制するためのコスト（整備コスト）、統制活動を実施善余地があるととらえるべきであろう。

びグループ経営という観点からは、まだまだ改かしながら、グローバル化という環境変化およトソーシング等を行い、効果をあげている。しアードサービスセンターの導入、一部業務のアウ

多くの企業では、個社ではＥＲＰの導入、シェ施するかである。

る。その結果として残る作業を、どこで誰が実を始めとするシステム化の推進を行うことであ

ここでの手法は、標準化の推進とＥＲＰの導入してファイナンス関連部門の重要な役割である。

理を効率化し必要な報告を行うことは、依然とクに焦点をあててきたが、基本である取引の処うコントロールであるキーコントロールの数を適テム統制・決算統制を充実させることにより、業着手され効果をあげてきたものの、ある一定時点各企業の各部門においては、さまざまな改善に■最後に務処理統制の評価負荷を下げることで、全体とで効果の創出が頭打ちになっている。それは、現切なレベルまで削減することである。また、シスして負荷を下げることが有効な手段となる。

図2●業務プロセスを一貫化する統合基盤としての企業システム例

るリスク要因を把握し、リスクの相互依存性を検みに閉じることなく、ビジネスの全領域に存在す

さらに、リスク管理の領域を財務報告リスクの本稿における基本的な問いかけは次のようにえ、その枠を超えられないからではなかろうか。

在の組織部門および役割を所与のものとして考要約できる。

適したリスク管理の包括的なフレームワークをを整備していくことである。換言すれば、自社にようなリスクを、どのように管理しているのですネスの意思決定を行っているのですか。誰が、どの「誰が、どのような責任権限で、何をもってビジ討したうえでリスクを回避するためのガバナンス導入することにより、エンタープライズ・リスク・マか。そのなかで貴社におけるファイナンス関連部門は、どのような役割を果たすべきですか。そのための人材は、どのように養成していますか。ト

ランスフォーメーションに向けて、どのような計画で、どのような一歩を踏み出していますか。
」

15 ● CFO FORUM

q*q2

ネジメント（ＥＲＭ）の高度化を図ることである。

p1

財務分析と価値創造
全般的なビジネスリスクの測定と統制
マネジメント・
レポーティング

トランザクション・プロセッシングとレポーティング

トランザクション・プロセッシングとレポーティング
1980年代1990年代2000年代2020年代
巨大な一枚岩スリム化と迅速化

戦略重視

付加価値の創造

トランザクション・
プロセッシングとレポーティング

q10■トランザクション・プロセッシングとレポーティング

差別化要因として、価値創造とビジネスリス対策コスト、
クレジット価格（¥/t-CO2）

財務分析と価値創造
財務会計リスクの測定と統制

全般的なビジネスリスクの測定と統制

財務会計リスクの測定と統制
トランザクション・プロセッシングとレポーティング

キーワード

現在
マネジメント・
レポーティング

排出削減量（t-CO2）

生可能性、重要性の観点から見直し、テストを行

図●ファイナンス関連部門を取り巻く課題の変遷