EndUserOR の提案
舘正道，松下芳生
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ゆくべきか，それが本稿のテーマである.

1. OR の普及とはノウハウの壁は必ずしも安定した地位の確保を保証し

2.

OR の本質とははしない.むしろ，ノウハウをオープンにしユーザーをOR とは課題解決に至る思考過程のことである.決し増やすことが中長期的な安定基盤を形成する.これはコて個々の手法の集合体が OR を形づくっているわけではンピュータにかかわるビジネスで体験的に得られた教訓ない.テーマ，手法にかかわらず OR が 1 つのアイデンテである .OR も広義のソフトウェアであると考えれば同ィティーを形成するためには共通の基盤が必要で、ある.

様の類推が成り立つ.つまり，OR が普及したときとはわれわれはそれを課題解決への思考過程に求めていOR の名声が少数の推進者によって確立されたときではる.図 1 はそれを OR ストーリーとしてまとめたもののなく，ひとつである.この例では OR を目標の設定，課題の抽OR の存在を意識しなくなったときである.それはちょうどエンドユーザーコンピューティングによりパ出と構造化から代替案の評価，実施，効果確認に L 、たるソコンの利用が当たり前となった状態をめざすことに他活動として定義している.こういったストーリーをもつならない.そのような状態を実現するために何を成してことは 2 つの点においてエンドユーザー OR(EUOR)の推進に貢献する.第 1 はストーリーをもつことによりたち

まさみち綿日本総合研究所経営システム研究部

ユーザーの思考を導くことである.これがユーザーの裾

干 102 千代閏区紀尾井町 3 ー 12

野を広げ共通のベースをつくる上で効果的なことは QC

まつしたの例で明らかである.第 2 はツールやケーススタディのよしお

トーマツコンサルティング紛

ResearchPhase

図 11993 年 12 月号

OperationPhase

OPERATIONSRESEARCHACTIVITIES (OR ストーリー)© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

(23)835

標準化に有用なことである .OR ストーリーはともすれ

このステージで必要なことは「なぜj と「もし」を繰ばモデル化と数学的な解法そのものに集中しがちであっり返すことに他ならない.ド「なぜこの作業をしているのた視点を前後に広げる効果をもっ.結果として事例や研かJ ，究の位置づけを確認するとともに効率的なノウハウの蓄必要か J. I これらの聞いにより，乗り越えなくてはなら

r もし，この仕事をパートにまかせるとしたら何が積が可能となる.これが EUOR を普及する上での財産ない課題が浮き彫りにされてくる.

その次に事実を正確に把握する.となる.

3.

OR ストーリーとはでt土，OR ストーリーとは ，r あの工程には無駄が多 L 、」というとき，無駄とはどの部分でどれだけかを測定する.それがないと有効な対策の立案も対策案の評

tことえばどういったもの

価もできない.ところが，すべての業務に対して詳細なか.図 1 ~こ示したストーリーにもとづき例をあげて説明調査を実施することは困難である.そこで仮設を立て優したい.

先順位を設け，必要なデータを正確に最少の費用で獲得[目標の確認]する方法を考え実施する.

収益性を求めるのか，シェアを求めるのか.企業にお[対策案の立案，代替案の評価]

いて改革を進めようとする場合，必ずトレードオフに突課題が明らかになり検証されたところで，対策案を立き当たる.たとえば多品種少量の物流などはよい例であてる.対策案は 1 っとは限らない，常に代替案が存在する.品数のカット，受注の選択を行なわなくては収益をる「機械化するのか u パートを活用するのか J ，r それ極端に改善することは望めない.まず，何をめざし何にとも工程を銚ばして精度が下がるリスクを甘受するか，重きを置くかを経営目標に照らしてはっきりさせなくてクレームがでたらどの程度の影響を被るか J. 基準と尺度はならない.その上で具体的な数値目擦を定める.

を明確にし代替案を評価する.

[課題の認識]そのためには評価の数値化を行なう必要がある.定性

目標値が明らかになったとき，改めて問題点が認識さ的な部分をどう数値化するか.各基準聞のウェートづけれる.あるいは将来的な問題が明らかになる.たとえばをどうするか.これらを決定し有望な対策案を選び出す.

時短，たとえば利益率，その目標値(~、つまでにどれだ全社的な実施の前にはパイロットテストを行なわなくけ)と現実のギャップまたは将来起こりうるギャップがてはならない.たとえば支店や課のレベルで試しに実施課題として認識される.そのギャップを縄める上て、マイしてみる.

r仮説で考えた問題の構造は正しかったか J ，ナス要因になっている現象を洗い出す.それらが問題点「対策は的を射たものであったか J ，である.

は期待どおりに出たか J.

r 想定していた効果

これらを実地で検証する.もし間接部門の業務改革でいえば 3 年後の人員を 20人にし期待外れであったり，予期せぬ副作用が出るようであれたい.ところが 3 年後の売上計画を想定すると現在の業

ば，再び[仮説の立案」へ戻りサイクルを繰り返す.こ

務量と売上げの相関から考えると 40人と L 、う数字が出ての反復作用が対策案の完成度を高め，リスクを低減させくる.このギャップをどう埋めるのかという問題意識がる.ここまでで Research Phase を終え，いよいよ本もたれたとき，はじめて今まで当然と思われていた処理格的な対策実施の Operation Phase へ突入する.の仕方や手続きが問題点として認識される.

[対策の実施，効果の確認][仮説の設定，仮説の検証]対策を順次，あるいは一斉に全体へ広げてゆくステー

では問題点はなぜ起こっているのかを突き止めなくてジである.ここまではある意味で実験室的なステージではならない.そのためには 2 つの作業が必要となる.仮あった.実戦を経て成果をあげるときにこそ OR が価値説の設定とデータにもとづく検証である.えてして問題を生み出す.導入，実施，運用，保守といった各段階では漠然と認識されがちて、ある.事実を明らかにし，討議パイロットテストでは出てこなかったさまざまな障害のの土台をつくらなくてはならない.

発生が予想される.多くの人にさらされ，現場で使われ，仮説の立案は次の 2 点、においてきわめて重要である.

効果を認められ定着するまでが OR の範囲である.どん

第 1 は現象に惑わされて対症療法をとる危険性を逃れる

なに精微であっても実施に適さない対策は失敗の熔印をためでであり，第 2 は検証時の調査量を可能な限り少な押される.パイロットテスト等により実行可能性が周到くしかっ必要なデ}タを漏れなく獲得するためである.に検討されている場合は，ひっくり返ることはまずな

838(24)© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチ

一刻

一一h，一dリ

直面する問題点

図 2

企業における諸問題と適用可能な OR 手法(例)い.だが，ファインチューニングが必要とされる.
この OR ストーリーは企業での利用を想定して作成しのである.仮に A 社が競争優位獲得のために業務の効率化に取り組むことを想定する.まず明確にしなくてはなたものである.しかしながら実学としての OR を考えるらないことは目標である.どのレベルを達成すれば競争

とき，ものの考え方としての OR と手法が使われること優位を得られるのか，このままゆくと何年後にどのようを想定したシナリオは普及を考える上で不可欠である.

4.

マーケットインへの転換な事態を迎えるのかそれらに答えなくてはならない.統計的な要因分析やシミュレーションが生きるところである.次の課題は現状の業務をモデル化することである.

OR がこれまで前述のストーリーとしてではなく LP

どのようなフローで業務および情報が流れどれだけの費や待ち行列といった個々の手法として認識されてきた背用，時間がかかっているかをなるべく少ない費用と時間

景には OR の普及にあたってプロダクト的なアプロ一千で、かつ正確に調査しなくてはならない.調査用紙の設計が無意識的にとられていたことがある.最初に問題を解ひとつをとっても調査項目が多すぎると回収率や精度に決するために手法が開発される.そして，その後も往々悪影響を与えることから最適点を選択しなくてはならなにしてその手法が適用可能な特定の問題を中心に議論をい.また，回収した情報を解析することにより業務上の深めることが多い.そのため，ユーザー自らが直面するクリテイカルパスを明確にし全社的な視点から最も効率問題を解決するためには複数の手法に精通し，それらを的な業務の姿を探索することが必要となる.費用対効果組み合せたりすることが必要である.ユーザー側が本当という観点からは複数の対策案の評価を行ない，実施後に欲しい情報は問題を中心とした解決へ向けてのアプロそのフォローをしなくてはならない.人の能力や異なる一千であり，その過程でどのような手法が有効かという業務の難易度づけをどうやって行なうか，定性的な効果示唆である.つまり，ユーザーを中心としたマーケットをどう数量化するか等，複雑で非定型的な課題をクリアイン的な視点からの再構成が必要となる.

ーしてゆかなくてはならない.

たとえば，現在ホットなトピックである業務改革(ビO Rは基本的にこれらの活動を支援するツーんをもっジネスプロセスエンジニアリング)を取り上げてみよている.問題は見せ方にある.

う.図 2 は業務改革のステップを 6 つに区分し各ステッどう組み合せて結果を出してゆくかを見せることが OR

プにおいて往々にして直面する課題を例として示したもの認知を高め EUOR を普及させる鍵であると考える.

1993 年 12 月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

トピカルな問題をとらえ(25)637

OR 適用件数

児玉正憲編

圃数理ファイナンス論
田畑吉雄著/定価3502 円
モダン・ファイナンスの本質である時間と不確実性の概念が各種証券に与える経済学的影響を数理的側面に的を絞って考察し，ファイナンス iで用いられる数学的手法の解説もあわせて行なうっ

図 35.

図枯渇性資源の経済分析時政島著/定価2781 円
枯渇性天然資源の保存・開発問題は，環境保全対経済開発の問題と同様，我々の経済生活と重要な関りカ、ある 3 本書では，枯渇性資源の効率的利用に関する経済介析の要諦を提示するぞ

回目ータス 1 ・2-3 による経営財務分析
時永祥三編著/定価2781 円

エンドユーザー OR への移行

OR ワーカーの存在

これまでに OR はあらゆる産業への適用が実践され，業務改善に多大な貢献をしてきた.とりわけ，

OR 活用に積極的であったのは石油，電力，鉄鋼，運輸，通信といった大規模な設備を有する装置産業である.これら産業では経営そのものが膨大かつ複雑なオベレーションの上に成り立っており，その改善にはスケールメリットが働き，多大な利益が期待された.このため，各社とも社内に OR を専門的に扱う組織を設け競って OR の導入に企業の経営情報管理，情報解析の具体的応用例を中心に解説。特に口ータスト 2-3 を経営財務分析に利用する際の予測とシミュレーシヨンに光を当て，原価計算，資金繰分析，投資シミュレーション，需要予測等を詳述する c努めた.このように，これまでの OR の普及は，現場でOR 活用を専業とする，いわゆる OR ワーカーによって支えられていたといっても過言ではない (OR ワーカーを育てた教育機関の力は当然のこととして).

好評発売中

こうした OR ワーヵーによる情熱的な普及活動の結

回線形数学

果，スケールメリットの高い分野への適用はひととおり

菊田健作著/定価2678円

完了したように思われる.しかし，これは OR の使命が終わったことを意味するものではない.経営環境の変化

固基本確率
玉置光司著/定価 2472円

が一層激しくなった現在，企業においては従来にも増して多くの問題をかかえているのである.

困基本数理統計学

6.

児玉正憲著/定価3296円

園経済・経営分析のためのプロクラミング
原田康平著/定価2369円

OR に求められる変化

経営環境が変わり，企業がかかえる問題の形態も大きく変化した現在，その問題解決手法においても，新たな対応が求められるのは当然のことである.で、は， OR に園経済のゲーム分析

求められている変化とはどのようなものであろうか.近図S による経営情報解析

大きく貢献した技術として情報システムがある.ここで

村田省三著/定価2575円

時永祥三著/定価2987円
く定価は税込〉

発行=牧野書店 iLTf持241ji総

発売=星雲社説511157月間話)1印
638 (26)

年，OR に加えて企業経営を科学化，近代化することにも，企業の情報化を支えてきたのは，情報システム部門の情報化専門集団である.しかし最近，この情報化の流れに大きな変化が生まれようとしている.情報化がもはや専門家だけの仕事ではなく，日常の業務を担当するエンドユーザー自らが推進すべき問題であるとの認識が高まりつつあることである.この背景にはパソコンの普及© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチ

に代表されるよう危ツールならびにEUOR による問題解決

OR ワーカーによる問題解決

情報化に対するリテラシーの浸透がある.問題解決技法である OR においてもまさに同様のパラダイムの転換が求められているのではないか.

一+

すなわち1f' 0R ワーカーによる ORからエンドユーザーによる OR~ への転換である.

7. ヱンドユーザー OR(EUOR) の提案対象とする問題の傾向対象とする問題の傾向

・大樹莫で大きな税制￡期待きれ・小競技で効果が定最的に予想し1) 問題解決組織の形態

￨

るにくい

EUOR とは .OR の活用の専門￨ ・定塑約・非定型的家ではなく，日常の業務担当者が白図 4ら問題を設定し解決することを前提とした OR 的問題解決フレームである.昨今の変化の激しい経営環境の中で問題解決に求められるのは，問題の発見と解決の迅速性である.

EUOR は，経営環境の変OR 型問題解決と EUOR 型問題解決OR ワーカー自らが推進することである.

8. EUOR 実現に向けて化を皮膚で感じている現業部門の担当者が自ら問題を設こうした OR の自己変革を実現させようとするなら，定し，解決できる組織を構築することによって，まさにOR ワーカーをはじめ OR にたずさわる当事者が自ら行問題解決の迅速性の狽 L 、とするものである.また，こう動することが必要である.企業，教育機関それぞれにおした組織の特徴として，問題解決取り組みへの意思決定いて期待される行動を以下に列挙する.の迅速化も同時に期待できる.この結果，問題解決の効

1) 企業における OR 普及活動 (OR ワーカーによる)果が定量的に予測しにくいため従来で、は回避されがちな.啓蒙活動…社員全員が身につけるべき技法として認識非定型・悪構造的問題に対しても積極的に取り組まれることが期待される.

してもらう

・社内教育…社員全員を対象とした社内研修科目への取2) OR ワーカーの役割

り込みを働きかける

EUOR 型の問題解決組織では，に大きな変化が求められる.

OR ワーカーの役割

EUOR 組織では，問題解決をするのは OR ワーカーではなく，現業部門の業務担当者である.前述したとおり.

.社内における活用事例の抽出と PR

2) 教育機関(大学など)での普及活動

・教育の内容・・企業組織内での問題解決プロセスをスコ

OR は，単に問題解決手法の集合ではなく，問題の発見から，解決手法の適用おープに入れた内容構成を検討する

・研究の内容… OR を現場で活用するための応用研究のよびインプリメンテーションにいたるプロセス全体を包含するものである.

EUOR 型の問題解決組織では，業奨励(ビジネスソフトへの組み込みなど)-EUOR 教育…実学 OR を実践するための経営実務教

務担当者がこのプロセス全体を理解し，白らまたはグループで問題解決を実施することが基本となる.しかし，

OR の手法は高度な数学的知識を基本としており，その育の強化

9.

あとがき

扱いを含めて，問題解決のすべてのプロセスを業務担当

経営環境の変化への追従性が企業の経営を左右する時者に委ねることは現実的ではない.この点において .0

代にあっては，高度な問題解決機能を有する専門組織よR に関する高い専門性を有する OR ワーカーが積極的にり，環境変化を肌で感じ，問題発見と解決のできる業務関与し，エンドユーザーの問題解決プロセスを支援でき担当者の育成が強く求められている.

EUOR とは，こOR を企業の経営る環境を社内機構として作ることが OR ワーカーの今後のような企業経営の変化を踏まえて，の役割である.たとえて言うならば，巨砲中心の戦艦型活動のあらゆる分野，あらゆるマネージメント階層に普組織から戦闘機中心の空母型の問題解決組織への転換を及させるための OR 自己変革の提言である.

1993 年 12 月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

(27) 伺S