当社グループの24/3期の取り組みについて
2023年5月19日
株式会社ワコールホールディングス

1

皆さま、こんにちは。安原社長の後任として、株式会社ワコールホールディングスの社長を拝命いたしました矢島と申します。
何卒、よろしくお願いいたします。
それでは、私より、ワコールグループの2024年3月期の取り組みについて、ご説明いたします。
さきほどの宮城の説明にもありましたように、前期は、日本・中国・米国が低迷したことから、厳しい業績結果となりました。また、米国事業において大きな減損損失を計上したことも影響し、創立以来、はじめて最終赤字を計上する結果となりました。株主の皆さまをはじめとするステークホルダーの皆さまにご心配をおかけしたことにつきまして、重大に受け止めております。
すでに経営の立て直しに向けた取り組みを進めておりますが、過去のしがらみに囚われることなく、改革を進めることで、会社を良くしたいと考えております。

※2022年6月3日経営戦略説明資料 再掲

ワコールHDのミッション使命「ミッション」

創業の精神

ひとりひとりが 自分らしく美しく いられるように世の中が 自信と思いやりに あふれるようにからだに こころに
いちばん近いところで 寄り添い続けます＜社是＞
わが社は 相互信頼を基調とした
格調の高い社風を確立し一丸となって 世界のワコールを目指し
不断の前進を続けよう＜目標＞
世の女性に美しくなって貰う事によって広く社会に寄与する事こそわが社の理想であり目標であります＜経営の基本方針＞
愛される商品を作ります
時代の要求する新製品を開発します
大いなる将来を考え正々堂々と営業します
より良きワコールはより良き社員によって造られます
失敗を恐れず成功を自惚れません2

2ページです。こちらのページには、当社グループの経営理念を掲載しております。
「お客さまのからだとこころに、いちばん近いところで、寄り添う商品やサービスを提供し、成長を実現していくこと」を、当社グループではミッションに掲げています。このミッションを果たしていくためにも、覚悟を持って、変革に取り組んでまいります。

※2022年6月3日経営戦略説明資料 再掲「VISION 2030」 目指す姿

高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する
中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」
経営戦略

期待を
創る
×

マテリアリティ（重要課題）

要請に
応える

役員・従業員の行動指針

×

コミット
メント

3

◼ グローバル成長の実現◼ 提供価値の進化・事業領域拡大◼ 多様な人材が活躍する風土醸成◼ 営業利益率・ROE10％水準◼ マテリアリティ（重要課題）の解決（環境・社会課題への対応強化）◼ 役員報酬制度の継続的改善◼ 取締役会の役員構成の最適化◼ 資本構成の最適化

3

3ページです。次に、昨年の6月に公表しました中長期経営戦略フレーム「VISION2030」について簡単に説明します。「VISION2030」では、当社グループの企業価値向上を実現するために、「グローバル成長の実現、提供価
値の進化、事業領域の拡大」に取り組むともに、ROE水準10％の達成を目指すことを掲げています。また、経営戦略の実効性を高めるため、「役員報酬制度の継続的改善、取締役会の役員構成の最適化、資本構成の最適化」に取り組むこととしています。

※2022年6月3日経営戦略説明資料 再掲「VISION 2030」 経営戦略
革新的な視点で新たな価値を生み、持続的成長を実現する「VISION 2030」

経営戦略

国内の収益性向上と事業領域拡大サステナビリティ
経営の推進

事業領域（今後、強化するカテゴリー）“Beauty”“Comfort”“Health”「美 “Beauty” 」「快適 “Comfort” 」「健康 “Health”」 領域を、
「高い感性と品質」で支えられた新たな商品とサービスで、深耕・拡大していく

海外事業の拡大と高収益構造への変革
グループ経営力の強化
資本効率の高い経営への転換4

4ページをご覧ください。こちらには、「VISION2030」における経営戦略をまとめています。
「VISION2030」では、注力する事業領域を「美」、「快適」、「健康」領域と定め、「国内の収益性向上と事業領域拡大、海外事業の拡大と高収益構造への変革、グループ経営力の強化、資本効率の高い経営への転換」に取り組むことを公表しています。前期において、これらの取り組みが前進したとは思っていません。しっかり反省し、
変革のギアを入れていきたいと思います。

中計（23/3期～25/3期）初年度の振り返り➢ 国内外ともに戦略の実効性が高まらず、当初計画を大幅に下回る。中計最終年度の目標とのギャップは拡大
国内

海外

2,050
1,721

売上
収益

701

対当初計画
▲34億円
（▲5％）

667

1,349

対当初計画
▲130億円（▲10％）

1,219

592

1,129

22/3期

23/3期当初計画

2,200

2,050

1,886
対23/3期＋68億円（＋10％）

735

海外事業+133億円868

対23/3期
＋96億円
（＋8％）

1,315

国内事業
+17億円

1,332

23/3実績

24/3計画

25/3期計画

160
62

70

事業
利益
5
18
▲13
22/3期

24

対当初計画
＋7億円
（＋28％）

46

対当初計画
▲36億円
（▲78％）

23/3期当初計画

60
41
31
10

対23/3期＋4億円（＋13％）

35

対23/3期＋15億円（＋144％）

25

23/3実績

海外事業
+27億円
国内事業
+73億円

24/3計画98

25/3期計画

5

5ページです。ここから、中計初年度を振り返ってまいります。
最初は業績です。黄色い矢印が示している数値が、終わりました2023年3月期の売上収益・事業利益となり、その左隣が当初掲げた数値です。感染症の長期化、規制緩和後の当社店舗への来店客数の伸び悩み、取引先の仕入抑制などの影響もあり、当初計画を大幅に下回る結果となりました。
また、右隣が2024年3月期の事業計画となります。売上収益は前期計画と同水準の2,050億円を想定していますが、事業利益については不安定な経営環境を考慮に入れ、前期計画を下回る60億円としました。結果、中計最終年度である2025年3月期に目指す目標数値とのギャップが拡大しています。

中計（23/3期～25/3期）初年度の振り返り➢ 期中に経営体制が刷新されるも、収益力強化に向けて多くの課題が残る結果に
P/L➢ 消費者ニーズへの対応の遅れ（商品力の低下、エリア戦略の遅れに伴う売上低迷）➢ 損益計画の見通しの甘さによる、コスト削減や在庫調整などの対応遅れ

B/S➢ 近年の急激な売上の変動や生産遅延による在庫コントロール機能の低下➢ 各事業部門の管理指標に関する改善が必要（限られた経営資源の有効活用）

ガバナンス➢ 経営戦略に対する責任の所在が明確でなく、戦略の実効力が高まらなかった➢ HDの事業会社に対する監督機能にも不十分な点があり、改善が必要

人的資本➢ 一人当たり事業生産性の低迷（人員構成の最適化に向けて課題を残す）➢ 顧客提供価値の最大化、収益性の改善を推進できる人材の確保や育成

企業風土➢ 長期低迷による従業員のモチベーション低下➢ 経営層と現場、部門間や職場内などのコミュニケーションの不足

6

6ページです。このページは、中計初年度が大幅な計画未達となった要因について、記載しています。
PL側面では、消費者ニーズの変化への対応が商品面・販売面で遅れたことが挙げられます。また、損益計画の見通しが甘く、コスト削減や在庫調整などの対応も遅れる結果となりました。
またBS側面では、近年の急激な売上変動や生産遅延に対して、在庫のコントロールが上手く機能しませんでした。
戦略前提の甘さに加え、管理・監督機能に不十分な点があったこともあり、戦略の実効性が高まらず、収益力の強化に向けて多くの課題が残る結果となりました。

※2023年5月12日決算補足説明資料 再掲

経営上の対処すべき課題➢ 収益性と資本効率を改善し、低迷するPBRを1倍以上の水準に早期に回復させること➢ 企業価値の向上を実現できる適切な管理体制を構築

B/S

資本効率重視の経営へ更なる変化➢ 収益性と資本効率を改善し、低迷す
るPBRを1倍以上の水準に早期に回復させることが重要課題と認識➢ 各事業会社・各事業部が従来以上に収益性と資本効率を重視する経営へ移行するとともに戦略の実効性を高めることで、企業価値向上を実現

ガバナンス

監督機能の強化➢ 業務執行に対する取締役会の監督機能のさらなる強化を図り、経営の実効性を高めることが必要➢ 収益力と資本効率の改善を着実に実行するため、取締役会のスキルセットを検証し、投資・金融資本市
場に関する経験や知見を有する社
外取締役を追加選任

P/L

事業収益力の改善➢ 感染症禍を経て、変化した消費者
ニーズや消費行動への対応が不十分であったため、収益の回復が遅れる➢ 新しい顧客体験価値の提供と新規事業の創出によって再成長を実現するとともに、コスト構造改革を継続し、事業効率を高めることが必要

7

7ページです。このような現状を踏まえ、当社グループが対処すべき経営上の課題を整理したものになります。
こちらは、先ほどの宮城の説明と同様のものです。早期の課題の解消に向けて、記載の通り、「資本効率重視の経営へ更なる変化」、「監督機能の強化」、「事業収益力の改善」への取り組みを進めてまいります。

24/3期の取り組み サマリー
➢ 取締役会を中心に、資本効率重視の経営への変革を推進➢ 中期経営計画をリバイズすることで、「VISION2030」で掲げる計画達成の確度を向上

2 資本効率重視の経営

1 中期経営計画をリバイズ

事業ポートフォリオマネジメントの徹底

実効性の高い中計による成長戦略と構造改革➢ 23/3期に公表した現中計の事業戦略を見直すとともに、収益性と資本効率の改善に向けた経営の基盤強化策を検討・公表

中計初年度の
大幅未達（日・米・中の苦戦）

24/3期
転換点

➢ HDならびに各事業会社・各事業部が従来以上に収益性と資本効率を重視する経営へ移行し、経営の実効性を向上

戦略の実効力向上（人的資本の強化）「VISION2030」に対する計画達成の確度向上

3 経営の監督機能の強化

投資・金融資本市場に対するスキルセットの補充➢ 資本コストを意識した経営の変革に向けて、取締役のスキルセットの検証を行い、投資・金融資本市場に知見のある社外役員を追加選任

8

8ページをご覧ください。前ページに記載した当社グループの経営課題に対する当期の取り組みをサマリーとして、
まとめています。
まず1つ目ですが、昨年公表した中期経営計画のリバイズを実施します。中計の事業戦略を見直すとともに、収益性と資本効率の改善に向けた経営の基盤強化策を新経営陣が中心となって検討し、11月を目途に修正計画を公表します。
2つ目は、資本効率重視の経営の推進です。ホールディングス、ならびに各事業会社や各事業部が従来以上に収益性と資本効率を重視する経営へ移行することで、戦略の実効性を高めてまいります。
3つ目は、経営に対する監督機能の強化です。資本コストを意識した経営の変革に向けて、取締役のスキルセッ
トの検証を行い、投資・金融資本市場に知見のある社外役員を追加選任することとしました。
当期を転換点として、資本効率重視の経営への変革を推進し、経営の実効性を高めることで、「VISION2030」で掲げる計画達成の確度を向上させる計画です。次ページより各項目の詳細につきましてご説
明します。

1

実効性の高い中計による成長戦略と構造改革

中期経営計画をリバイズ（2023年11月中旬開示）➢中計の事業戦略を見直すとともに、収益性と資本効率の改善に向けた経営の基盤強化策を検討➢自社の資本収益性や市場評価に関する分析・評価、及びPBRの改善に向けた方針や目標・管理指標、具体的な取り組み、実行の時間軸についても、新経営層が主体となって検討を重ねており、中期経営計画をリバイズに合わせて開示予定
リバイズの狙い

改革事項
KPIは、11月に開示予定

施策➢ ワコールグループの業績を早期に立て直す➢ 戦略の実効性を高め、収益性と資本効率を改善し、PBR1倍を実現

コスト構造改革

事業構造改革
（不採算店舗の撤退 等）

ポートフォリオ改革（ブランド及び事業の選択と集中）財務戦略の検証

ガバナンス改革（企業風土改革）➢ ROICを指標とし、経営層だけのKPIとせず部署レベルで対応できる経営指標に落とし込むことを検討（具体的な取り組み内容、KPIや達成の時間軸は、11月中旬に開示予定）➢ 収益性、資本効率重視の経営への変革及び同視点での経営層のモニタリング強化に向けて、投資・金融資本市場に知見のある社外役員を追加選任（23年６月総会で2名追加予定）

9

9ページをご覧ください。
まず、はじめに中計のリバイズについて、ご説明します。
リバイズを実施する理由は、厳しい事業環境を踏まえて、目標を下方修正することでは決してありません。
「業績の立て直し」と「収益性と資本効率の改善によるPBR1倍超えの早期実現」を目的に、現在の中計の事
業戦略を再点検するとともに、記載の改革事項のスピードアップを図ります。また、次ページ以降で詳細をご説明しますが、リバイズした中計の実効性向上に向けて、ROICの導入による経営管理の強化や、取締役会の監督
機能の強化を同時に進めてまいります。なお、リバイズ計画は 2023 年 11 月中旬頃に開示を予定しており、具体的な戦略とともにKPIや達成の時間軸についても公表いたします。

2

ROICを指標にして事業ポートフォリオマネジメントを徹底

資本効率重視の経営（ROIC経営）➢HDならびに各事業会社・各事業部が従来以上に収益性と資本効率を意識する経営へ移行し、経営の実効性を高めることで、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現

P/L重視の事業運営

資本効率
収益性重視
の事業運営

経営資源に対する認識が不足（在庫管理機能の低下）

ROICを指標とした規律のある事業ポートフォリオ
マネジメントの推進

現在
撤退の基準が不明確（不採算事業の温存）

売上拡大を前提とした投資戦略（M&A失敗、減損損失計上）

成長事業へ
資源配分

不採算事業
保有資産の
見直し

規律的な
M&A

10

10ページです。さきほどのページにおいて、ROICを軸に、経営管理機能を強化すると説明いたしましたが、詳細をご説明いたします。当社グループが低い資本収益性にとどまっている原因は、記載の通り、各事業会社や事業部がPL重視の事業運営を行っていたことが挙げられます。また、親会社のホールディングスにおいても投下資本に対するリターンの最大化の観点から投資・撤退の判断、事業ポートフォリオの見直しが十分に行えていませんでした。
今回のリバイズでは、この点を深く反省し、資本効率の改善に向けてROICをKPIとして導入することを検討します。ホールディングス、ならびに各事業会社・各事業部が従来以上に収益性と資本効率を意識する経営へ移行
するとともに、規律のある事業ポートフォリオマネジメントを推進することで、企業価値向上を実現してまいります。

投資・金融資本市場に対するスキルセットの補充

3経営の監督機能の強化➢資本コストを意識した経営への変革に向けて、投資・金融資本市場に対するスキルセットを補充➢社外取締役の割合を増加することにより、監督機能を強化（監督と執行の役割をより明確化）

2023年6月開催予定の定時株主総会後の役員体制と、スキルマトリックス
氏名

独立性

企業経営
（知見・経験）

矢島 昌明

●

宮城 晃

●

齋藤 茂

●

●

岩井 恒彦

●

●

●

山内 千鶴

●

追加
選任

佐藤 久恵

●

追加
選任

日戸 興史

●

法務
コンプライアンス

投資・
金融資本
市場

財務
会計

サステナビリティ
D&I

人材開発
組織開発

グローバル

DX

●
●

●

●

●

技術・生産
品質管理

●

●

●

●

●

●
●

マーケティング

●

●

●
●

●

●

●

●
●

※新任取締役候補者である清水泰宇氏は、一身上の都合により辞退の申し出があったため、 2023年5月12日開催の取締役会でその申し出を受理することを決定しております

11

11ページをご覧ください。次に、経営の監督機能の強化についてご説明します。
資本効率重視の経営へ移行し、資本コストを上回る資本収益性を達成するためには、業務執行に対する取締役会の監督機能のさらなる強化を図り、経営の実効性を高める必要があります。収益力と資本効率の改善を着実に実行するため、取締役会のスキルセットを検証し、投資・金融資本市場に関する経験や知見を有する社外
取締役を追加選任することとしました。
2名の社外取締役候補者ですが、お1人が元日産自動車の運用最高責任者としてグローバルレベルでの年金運用資産を統括したご経験をお持ちであり、現在、国際基督教大学の理事を務めておられる佐藤久恵様。もうお1人は、オムロン株式会社の取締役である日戸興史様です。なお日戸様は、3月までCFO グローバル戦略本部長を務めておられ、6月の株主総会を持ってオムロンの取締役を退任される予定です。

3

投資・金融資本市場に対するスキルセットの補充経営の監督機能の強化➢経営の実効性を高めるとともに、収益力と資本効率を改善することで、中長期的な企業価値向上を実現

社外取締役

社外取締役

社外取締役

齋藤 茂

追加選任
社外取締役

佐藤 久恵

山内 千鶴

岩井 恒彦

追加選任
社外取締役

日戸 興史

グローバルに展開するソフトウェア開発企業の代表取締役会長を務めておられ、企業経営者として培われた知見と見識を持って、当社の経営に貢献いただいております。また、IT分野
に関する専門知識を有しておられ、当社のDX戦略に対しても有益な意見や提言をいただいております。今後の当社の企業価値向上に資する助言を行ていただくことを期待しております。

グローバルに展開する化粧品製造販売会社の代表取締役を務められる等、企業経営者として培われた知見と見識に加え、研究・生産・技術に関する専門知識を有しておられます。併せて、当社役員指名及び報酬諮問委員会の委員長を担っていただいております。今後の当社の企業価値向上に資する助言を行ていただくことを期待しております。

経営者としての豊富な知見や経験に加え、ダイ
バーシティ＆インクルージョンに関する専門知識を有しておられます。女性活躍や人材育成など
人材戦略に対する助言、加えて企業価値向上に資する助言を行っていただくこと及び当社の経営の監督を行っていただくことを期待しております。

外資系組織・人事資産運用コンサルティング
ファームでの資産運用コンサルタントや、自動車製造販売企業の運用最高責任者としてグロー
バルレベルでの年金運用資産を統括したご経験を有しておられ、特に投資、資本市場に関する知見、見識が豊富です。これらを当社の企
業価値向上に活かしていただくことを期待しております。

制御機器事業をグローバルに展開する電子機器製造販売企業において、CFO及びグローバ
ル戦略本部長を務められる等、豊富なご経験を有しておられます。特に、複数の事業ポートフォリオを持つ同社で「ROIC経営」を主導されたご経験に基づく知見、見識は、当社の収益
力・資本効率等の改善に資するものと考えております。

生年月日 1957年1月26日

生年月日

生年月日

生年月日

生年月日

◆ 1979年11月 株式会社トーセ入社◆ 1979年11月 同社開発本部長◆ 1985年10月 同社取締役◆ 1987年2月 同社代表取締役社長◆ 2004年9月 同社代表取締役社長
兼 CEO◆ 2015年12月 同社代表取締役会長
兼 CEO（現任）◆ 2017年6月 当社取締役（現任）◆ 1979年4月 株式会社資生堂入社◆ 2002年4月 同社研究所製品化計画部長◆ 2008年4月 同社執行役員技術部長◆ 2014年6月 同社取締役執行役員常務◆ 研究、生産、技術総括担当◆ 2016年1月 同社代表取締役執行役員副社長 技術イノベーション本部長◆ 2018年3月 同社シニアアドバイザー◆ 2018年6月 当社取締役◆ 2022年4月 クロスプラス株式会社社外取締役（現任）

1953年5月28日

1957年2月25日生

1961年10月16日生

1961年2月1日生◆ 1975年4月 日本生命保険相互会社入社 ◆ 1985年4月 株式会社北海道拓殖銀行入行 ◆ 1983年4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）入社◆ 1997年9月 ワトソンワイアット株式会社入社◆ 2009年3月 同社輝き推進室長◆ 2014年3月 同社サービス企画部担当部長 ◆ 2004年2月 AIG投信投資顧問株式会社入 ◆ 2011年4月 同社執行役員グローバルリソース
マネジメント本部長
社
機関投資家営業部副部長◆ 2015年3月 同社 執行役員 CSR 推進部長
2019年3月 同社常務執行役員 健康経営 ◆ 2005年9月 日産自動車株式会社入社 財務 ◆ 2013年4月 同社執行役員常務 グローバルリ
ソースマネジメント本部長兼グローバルSCM&IT
部主管チーフインベストメントオフィサー
推進本部長
革新本部長
◆ 2019年7月 同社取締役常務執行役員（オ ◆ 2008年4月 年金積立管理運用独立行政法◆ 2014年4月 同社執行役員専務グローバル戦人（GPIF）運用委員会委員
リンピック・パラリンピック推進部、企画総務部、
略本部長
ＣＳＲ推進部、健康経営推進部担当）健康 ◆ 2016年6月 学校法人国際基督教大学評議◆ 2014年6月 同社取締役執行役員専務員（現任）
経営推進本部長
グローバル戦略本部長◆ 2021年5月 公益社団法人関西経済連合会 ◆ 2017年6月 学校法人国際基督教大学理事◆ 2017年4月 同社取締役執行役員専務（現任）
労働政策委員会D&I専門委員長（現任）CFO グローバル戦略本部長◆ 2022年3月 日本生命保険相互会社取締役◆ 2023年 4月 同社取締役（現任）◆ 2022年7月 同社顧問（現任）（6月 退任予定）

12

12ページです。6月28日の株主総会以降に予定している社外取締役の体制となります。
株主総会後は、従来以上に社外取締役の割合が増加し、監督と執行の役割がより明確化することになります。
そういった側面からも経営に対する監督機能が強化されると考えています。

ワコールグループの戦略の実効力向上に向けた取り組み

HD

進捗管理/モニタリング強化の取り組み

中期経営計画のリバイズとその実効性をモニタリングするためにHD主導のグループ戦略委員会（仮称）を発足する✓ 既に一部のプロジェクトは始動しており、中期経営計画のリバイズを決定✓ 前述で記載したROICを指標としたモニタリングも実施する想定✓ 当該委員会、ならびに各プロジェクトについては適宜、“社外取締役”も参加✓ 構造改革の精度と実効性を高めるため、外部コンサルティングの活用を検討■推進体制

HD取締役会（一部プロジェクトはすでに始動中）

グループ戦略委員会（仮称）

経営基盤

海外グループ国内グループ➢ 資産の有効活用➢ 資本効率の改善➢ ROICを指標とした管理体制構築➢ 報酬体系の見直し➢ 米国・中国を中心に中長期戦略の再点検➢ 上期見通しを踏まえた対処計画（必要に応じて）
外部コンサルティングの活用

ワコール事業構造改革プロジェクト（仮称）➢ 成長戦略と収益強化（P14,P15に記載）

13

13ページには、今回のリバイズに関する推進体制を記載しました。本日説明会に参加されている投資家の皆様の中には、当社グループの過去の実績から判断して、実効性に疑義をもってしまう方もおられるのではないでしょうか。
そのため、今回のリバイズ計画の策定においては、ホールディングス主導のグループ戦略委員会を発足し、主要施策については適宜、社外取締役にも参加いただいて、実効性などを検証しながら計画の策定を進めてまいります。また、各施策の精度を高めるためにも、必要に応じて外部コンサルティング会社の活用を行っていく考えです。

国内
㈱ワコール

ワコールの成長回帰の方針と、収益力改善

ブランド戦略と顧客戦略の再構築

ワコールにおけるマーケティングを“顧客にとっての価値を創造する活動すべて”と定義し、数値と感性を融合したマーケティング体制を再構築（24SS～）➢ マーケティングアドバイザーについて

マーケティングアドバイザーとしてSENマーケティング杉山氏を起用

1 ブランドの顧客像やブランドストーリー、成長の道筋、お客様に選ばれる必然性を明確にし、全体最適を加味した「ブランド戦略」を構築。顧客に深く長く愛されるブランド作りを全社活動として推進。
2 あげ、「LTV最大化」実現に向けて管理指標を見直し、精度の高い打ち手を打つ。

「誰に何の価値を提供するか」を軸に、「顧客戦略」を再構築。顧客データやインサイト調査から、顧客理解の解像度を各本部が連携し、事業課題解決のスピー
ドアップを図るため、社長直轄の会議体として新設。週次、月次、シーズン単位で開催し、重要課題に対する解決策の決定、進捗の管理、検証などを実施

必要に応じて、技術・生産本部、IT推進部なども参加

商品本部

マーケティング本部

販売本部

取締役執行役員 関口 満

取締役執行役員 篠塚 厚子

執行役員 井上 博文◆ イノベーション戦略室◆ 人間科学研究開発センター

14

杉山 繁和

代表取締役社長執行役員
川西 啓介

マーケティング会議◆ CXデザイン部◆ マーケティング戦略部

企業価値クリエーター◆ 宣伝部◆ カスタマーセンター

1987年
ライオン株式会社 マーケティング本部 市場情報部、日本コカ・
コーラ株式会社経営情報部統括部長などを経て、2009年株式会社資生堂に入社。経営企画部市場情報室室長を務める。
2012年
執行役員に就任。企業文化・宣伝制作を担当。
2014年
国内化粧品事業マーケティング領域担当。
2015年
日本事業本部コスメティクスブランド事業本部長。
2017年
資生堂ジャパン代表取締役社長に就任。
2020年
資生堂退任。SENマーケティング事務所設立。

マーケティング強化、ブランドの育成、3D活用による新規顧客獲得、人間科学研究開発センターの連携強化などを通じて、提供価値の最大化と競争優位性を確立

14ページです。最後に、主力事業である国内事業と海外事業の当期の取り組みにつきまして、ご説明します。
まず、国内のワコールの取り組みになります。ワコールは売上の低迷と固定費率の高いコスト構造を背景に、収益性が落ち込んでいる状況です。トップラインの成長回帰と収益性の改善に向けて、「ブランド戦略と顧客戦略の再構築」ならびに「コスト構造改革のスピードアップ」に取り組みます。
まず、「ブランド戦略と顧客戦略の再構築」について、ご説明いたします。
ブランド戦略については、各ブランドの顧客像やブランドストーリー、成長の道筋、お客さまに選ばれる必然性を明確にするとともに、数値的な背景を含めて、戦略の再整備を進めます。また、顧客戦略については、LTVの最大化を実現するために顧客の管理指標を見直しています。顧客データを分析し、顧客行動の解像度を高めること
で、精度の高いマーケティング施策を実行してまいります。
なお、トップラインの成長回帰、収益性の向上に繋がるブランドポートフォリオの整備、マーケティング活動のさらなる高度化を着実に進めるためには外部の力が必要と判断し、資生堂や日本コカ・コーラなどで実績のあるSENマ
ーケティング事務所の杉山氏をマーケティングアドバイザーとして起用することとしました。

ワコールの成長回帰の方針と、収益力改善

国内

コスト構造改革のスピードアップ㈱ワコール

グループ経営における最大の課題は、㈱ワコールの収益力の改善。現段階で、もう一段踏み込んだ構造改革に取り組む

1 24/3期における販管費率の想定は、53.8％。変動費の増加に対し、要員計画マネジメントの継続による人件費の減少、広告宣伝費の縮減を進め、前期比で3.1pt低下する見込みも、依然高まりの状態
2

現在、新経営陣が中心となり追加の改善施策、実施スケジュール、損益インパクト、推進体制を検討中。
（構造改革の精度と実効性を高めるため、外部コンサルティングの活用も同時に検討中）➢ ㈱ワコールの売上に対する販売費及び一般管理費比率
コスト削減、要員計画マネジメントを推進するも、売上の回復の遅れに伴い、販管費率は依然高止まり
20/3期

24/3期計画

コスト削減額

人件費

247億円

194億円

▲53億円

一般経費

293億円

285億円※▲8億円※※収益認識に伴う経費増加影響（57億円）を除去

人件費

売
上
原
価
売
上
収
益

ワコールのコスト構造（23/3期）

1.売上利益の改善➀ブランドの選択と集中②製造コストの低減③生産キャパ・材料コストダウン

31.2％

2.経費の改善

人件費

28.4％

29.1％

BA人件費

資産賃借料

販売費及び一般管理費

15

53.5％

32.0％

56.9％

一般経費

53.8％

35.0％
34.3％

④店舗損益の改善/不採算店舗撤退➄要員計画マネジメントの推進⑥その他一般経費の低減

広告宣伝費
荷造発送費

51.0％

59.0％ 57.4％

減価償却費・
のれん償却費

その他

22.6％

24.4％

19/3期

20/3期

27.8％

21/3期

営業
損失

25.4％

21.9％

22/3期

23/3期

19.5％

24/3期計画

連結調整前データに基づいて作成

15ページです。次に、ワコールの「コスト構造改革のスピードアップ」について記載しています。
現在、当社グループにおける最大の課題は、ワコールの収益力の回復であると認識しており、売上の回復が遅れている現段階では、もう一段踏み込んだ構造改革に取り組む必要があります。現在、新経営陣が中心となり、追加の改善施策や実施スケジュール、損益インパクト、推進体制を検討しています。また、構造改革の精度と実効性を高めるため、外部コンサルティング会社の活用についても検討を進めています。
こちらは、中計リバイズの主要施策となりますので、リバイズの発表時に取り組み施策の詳細をご説明させて頂き
ます。

海外
欧・米・中

米国事業、中国事業の収益改善

EC事業の強化と事業効率の改善

中核戦略であるEC事業の強化に加え、各市場の特性に応じた商品力を強化。
一方、消費者マインドの悪化に伴う売上計画の下振れリスクも想定し、売上状況に応じた適切なコストコントロールを実行することで目標とする利益の確保を目指す。同時に、各社とも在庫水準の低下に注力➢ 中国ワコール新デザイナーについて
若代 祥世（わかしろ さちよ）
中国ワコール ワコールブランド
デザインダイレクター
1990年㈱ワコール入社後、パタンナーを経て、2005年「Salute」ブランドのチーフデザイナーに着任。2011年より中国ワコールに赴任し、ワ
コールブランドのデザイナーとして活躍後、2016
年11月からワコールヨーロッパのランジェリー・ディ
レクターを務め、「デザイナー・オブ・ザ・イヤー
2018」受賞。2022年4月より、現職

米国ワコール：売上計画 前期比+3%、事業利益計画 11百万ドル（前期比+5％）

米国
表示は現地通貨ベース

・AOV（平均注文額）とコンバージョンの向上に向けた施策を推進し、自社ECを拡大（＋10％）
・ワコール、b.tempt‘dともに4％程度の値上げを実施
IO社：売上計画 +30% 、事業損益計画 ▲5百万ドル（損失）前期より7.7百万ドルの改善
・足元で見られる販促効率の改善を継続。売上に応じた適切なコストコントロールを実行
・価格戦略を見直し、従来の一律同一価格戦略を23年4月より商品価値に合わせた価格へ変更

中国
表示は現地通貨ベース

中国ワコール：売上計画 +54% 、事業利益計画 22百万元 前期より57百万元の改善➢ 英国において、“3D smart & try 1号店出店”
自社EC、3D smart & try の連携により、売上拡大を目指す
3D smart & try 1号店は、24/3期中にバースへ出店予定

・決算調整影響を除去した数値では、20/3期比 ＋7％の売上回復を目指す
・商品力とEC事業の強化に向けて、デザイナーとEC事業の責任者を採用
・リスタート後の売上状況に応じて、人員構成やコストの最適化を実施

収益計画に対するダウンサイド・リスク
・インフレ抑制のための金利上昇に伴う消費者マインド悪化による売上低迷と利益減少・運送費や原材料価格の更なる高騰、人件費の上昇に伴う製造コストの増大
・政変・紛争など多様なカントリーリスク
・無形固定資産の減損損失の計上リスク（のれんの残存簿価:162億円 ワコールインターナショナル60億円・Wヨーロッパ102億円

16

16ページをご覧ください。続きまして海外事業の取り組みについてご説明します。
海外では、現中計の中核戦略であるEC事業の強化に加え、各市場の特性に応じた商品力の強化に継続して取り組んでまいります。前期、苦戦した米国事業と中国事業の取り組みについてはページ中央に記載しています。
米国のIO社については、足元で効果が見られる販促効率の改善に継続して取り組んでまいります。また、収益性や価格競争力の観点から、これまでの均一の価格設定を見直し、段階的な価格設定への移行を進めています。
中国事業については、前期の感染症影響から徐々に回復している状況です。売上拡大に向けては、お客様の特性に応じた商品開発力の強化やECでの競争力向上に向けて、国内だけでなく海外で高い実績のあるデザイ
ナーを配置したことに加え、現地のEC市場での経験と知見を有する事業責任者を採用するなど、対応を進めています。
これらの戦略を実行してまいりますが、前期、好調だった欧州も含め、海外の主要国では、物価上昇や地政学リ
スク、金融不安などに伴って、売上計画の下振れリスクが存在しています。売上状況に応じた適切なコストコント
ロールを実行することで目標とする利益の確保を目指してまいります。

気候変動/人権/資源循環/責任のある調達への対応を推進

ESG
サステナビリティ

サプライチェーンにおける環境・社会問題への対応を推進

2022年4月より、重要なサステナビリティ課題への対応強化を図るため、 “サステナビリティ委員会”ならびに4つの“推進部会”を設置

1➢ 新NBFハンガー※使用開始“サステナビリティ委員会”は、定期的に取締役会と同日に開催し、サステナビリティ課題に対する具体的な取り組み施策の立案、進捗状況のモニタリング、達成状況の評価を実施

2 23年3月期は7回開催し、「サプライチェーンにおける温室効果ガスの削減」、「環境配慮型素材の採用推進」、「責任ある調達活動の推進」、「サプライチェーンにおける人権尊重の推進」について議論を実施
推進体制※NBF:一般社団法人日本ボディファッション協会

プラスチック資源循環とCO2
排出量の削減に向けて、ハンガーからハンガーへリサイクルする循環型ハンガーを業界団体とともに開発。23年7月より量
販店チャネルでの展開を開始

目的

23/3期の取り組み

24/3期の取り組み

カーボンニュートラル
部会

脱炭素社会の実現（環境負荷の低い事業活動）

・国内事業所における温室効果ガスの排出量削減シナリオ（移行計画）の立案に向けてパートナー企業を選定
・海外の全事業所（事務所・倉庫・工場）のエネルギーデータ取得

・国内事業所の削減プログラムと省エネ設備など投資計画の策定
・海外事業所における温室効果ガス排出量の算定、主要工場における削減プログラムの検討
・スコープ3排出量削減に向けたサプライヤーとの協働を開始

資源循環部会

資源循環型社会の実現と廃棄物削減の推進

・環境配慮型素材の定義（環境材料の暫定基準、材料混用率）
・環境配慮型素材の使用率の3カ年目標値を策定
・製品・残材料廃棄の削減に向けた3カ年目標値を策定

・環境配慮型素材の基準や使用量に関する情報開示の検討
・環境配慮型素材の開発推進
・製品・残材料廃棄の削減に向けた各施策の推進

CSR調達部会

CSR調達活動の推進（責任のある調達活動）

・海外子会社における委託先工場でのCSR調達活動を開始
・現地監査、ならびに援用監査の基準項目を改定
・委託先工場で発生した課題に対する是正・改善活動の推進

・CSR調達活動の対象範囲の拡大（原材料・染色工場に対するモニタリングに向けた活動を開始）
・CSR調達活動の実効性向上に向けたモニタリングの強化

人権・D&I部会

人権尊重・D&Iの推進

・サプライチェーン上における人権課題に対して簡易アセスメントを実施
・人権DDの開始に向けた有識者ヒアリングを実施
・D&I推進に向けて有識者ヒアリングを実施

・人権リスクアセスメント実施（人権リスクの抽出・重要テーマ選定）・改正障害者差別解消法などへの対応強化
・人権教育の実施

サステナビリティ委員会

1717ページです。最後に、ESGの取り組みについて説明します。
当社グループは、昨年4月より、重要なサステナビリティ課題への対応強化を図るため、サステナビリティ委員会と4つの推進部会を設置しています。各推進部会の当期における取り組みについては、ページ下段の表に記載の通りです。
私からの説明は以上になります。
繰り返しになりますが、「業績の立て直し」と「収益性と資本効率の改善によるPBR1倍超えの早期実現」を目的に、中期経営計画をリバイズいたします。取締役会が中心となって、現在の事業戦略の検証と修正をおこなうことで、改革の精度とスピードアップを図る計画です。リバイズ計画の公表時期は11月中旬を想定しており、時間がかかり過ぎではないかと思う方もおられると思いますが、ROICの導入の検討も含めて多角的な観点からリバイズ
作業を丁寧に実施したいと思っております。何卒、ご理解の程、よろしくお願いいたします。
私からの説明は以上となります。
投資家の皆さまには、今後とも一層のご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。
ご清聴ありがとうございました。

この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づいて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあります。
これらの情報の掲載にあたっては細心の注意を払っておりますが、掲載された情報の誤りに関しまして、当社は一切責任を負うものではありませんのでご了承ください。

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