【出席者】㈱ワコールホールディングス代表取締役 社長執行役員 安原 弘展㈱ワコールホールディングス取締役副社長執行役員㈱ワコール 代表取締役 社長執行役員 伊東 知康㈱ワコールホールディングス取締役 常務執行役員 宮城 晃説明の前に、2 ページをご覧ください。当第１四半期連結累計期間より、当社グループ内の業績管理区分の一部見直しに伴い、従来「ワコール事業（国内）」セグメントに含めていたＡｉ及び「ピーチ・ジョン事業」セグメントを「その他」セグメントへ含めております。なお、前第１四半期連結累計期間のセグメント情報は、変更後の報告セグメントに基づき作成したものを開示しております。

それでは、説明を開始させていただきます。よろしくお願いいたします。

1

宮城：宮城でございます。本日はお忙しい中、ワコールホールディングスの決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。
まず、私より、2021 年 3 月期の第 1 四半期の実績と、通期の見通しについて、ご説明申し上げます。
4 ページをご覧ください。第 1 四半期会計期間のサマリーをまとめております。
当第 1 四半期の売上高は、286 億円となりました。新型コロナウイルス感染症の拡大により、世界各地で店舗が休業したことや外出自粛による消費の低迷が響き、前年同期に比べ約 4 割の減収でした。
営業損益は 45 億円の営業損失となりました。各社で経費削減に努めましたが、減収の影響を吸収するには至らず、大幅な赤字となりました。
税引前四半期純損益は、29 億円の損失となりました。なお、有価証券・投資評価損益ですが、当第 1 四半期は 8 億円の評価益となっています。

2

5 ページをご覧ください。当第 1 四半期の売上高の前年同期からの増減要因をウォーターフォールでご説明いたします。
当第 1 四半期の売上高は、前年同期に比べ 188 億円の減少となりました。赤いボックスの連続が示すとおり、感染症の拡大による店舗休業などの影響で、ほぼすべての事業が減収となりました。
その中でも、国内の卸売事業については、店舗休業に加え、得意先の仕入れ枠の抑制の影響を受けたことから、99 億円の大幅な減収となっています。なお、昨年買収した IO 社の LIVELY ブランドについては、約 9 億円の売上となり、当初計画を超えて推移しました。

3

6 ページをご覧ください。営業損益の増減要因をご説明いたします。
当第 1 四半期の営業損益は、前年同期に比べ 81 億円減少しました。なお、右上の表に、売上利益の減少額と、経費の削減額をまとめております。売上減少に伴い、売上利益が 116 億円の減少となった一方で、経費については 35 億円の削減を実行いたしました。なお、昨年買収した IO 社については、戦略的に広告投下をおこなったことから、5 億円程度の赤字を計上しておりますが、成長投資と認識しており、計画的なものです。
なお、ピーチ・ジョンの国内については自社 EC が伸長したことに加え、諸経費の削減が寄与し、増益となりました。

4

7 ページをご覧ください。参考資料として 1 月から 6 月の主要各社の売上高推移を記載しております。4 月と 5 月の各社の売上高は大きく落ち込みましたが、ほぼ全店で営業が再開した 6 月については回復傾向となっております。

8 ページをご覧ください。当第 1 四半期実績の概況をまとめております。

5

次に、9 ページをご覧ください。セグメントごとの売上高と営業利益を示しております。次のページより、セグメントごとに、当第 1 四半期を振り返ってまいります。

10 ページをご覧ください。第 1 四半期のワコール事業（国内）の売上高は 155 億円でした。ワコールの自社 EC ビジネスは、前年同期に比べ 91％の増加となりましたが、実店舗の休業や外出自粛の影響により、卸売事業、小売事業ともに大幅な減収となりました。

6

営業損益は、31 億円の営業損失でした。経費削減に努めましたが、ワコールの減収が響きました。

11 ページをご覧ください。ワコール事業（海外）の売上高は 78 億円でした。国内同様に感染症の拡大による店舗休業や外出自粛の影響を受け、各国の実店舗チャネルが苦戦しました。
営業損益は 10 億円の営業損失でした。経費削減に加え、一部地域では政府の支援策を活用しまし
たが、減収の影響が大きく、損失となりました。

7

12 ページをご覧ください。その他の売上高は 52 億円でした。ピーチ・ジョンの国内については、EC 売上が伸長したことで増収となったものの、海外が苦戦し、減収となりました。
営業損益は、4 億円の営業損失でした。ピーチ・ジョンが黒字転換しましたが、七彩、Ai の営業損失幅が大きく、セグメント合計では、赤字となっております。
13 ページに移ります。ここからは、通期の見通しについて、ご説明いたします。

8

14 ページをご覧ください。通期見通しのサマリーであります。
売上高は 1,580 億円、前期に対して 15％の減少を見込んでいます。感染症の拡大に伴う消費低迷は、第 2 四半期以降、緩やかに回復するものの、年度末まで継続すると想定して計画を策定しています。
営業損益は 50 億円の営業損失を見込んでいます。なお、ダウンサイドリスクの顕在化に備えて、12 億円の調整を計画に含めています。詳細は後程、ご説明いたします。
以上の結果、税引前当期純損益、当期純損益につきましては、ともに 37 億円の赤字を見込んでおります。
なお、感染症の拡大影響に起因するものですが、ワコールの赤字決算は 1949 年の創立以来、初めてのこととなります。非常に重く受け止めるとともに、スピード感をもって早期黒字化に向けた諸施策に取り組む所存です。

15 ページをご覧ください。通期計画策定にあたり、前提とした条件についてご説明いたします。
地域によって差はありますが、少なくとも第 2 四半期までは、感染症の拡大が影響し、各国の売上高は前年同期を下回ると想定しています。ワコールにつきましては、消費税増税などの特殊要因の少ない前々期の売上数値との比較で分かるように、第 4 四半期になってようやく平時並みの売上高まで回復すると想定しています。

9海外につきましては、国全体として感染症の収束が早かった中国ワコールや、EC 比率が向上している米国ワコールの売上高は、年内には前期並みに戻ると見ています。一方、ワコールヨーロッパについては実店舗チャネルの苦戦から、回復のペースは緩やかなものに留まると想定しています。

16 ページをご覧ください。売上高の前期からの増減要因をご説明いたします。
売上高は前期に比べ 288 億円の減少を見込んでいます。詳細ですが、ワコールで 127 億円、欧米中 3 カ国で 58 億円、国内の子会社 4 社で 50 億円、それぞれ減収を見込んでいます。

10

17 ページをご覧ください。前期からの営業損益の増減要因についてご説明いたします。
営業損益は前期に比べ 116 億円の減少を見込んでいます。当社は米国会計基準を採用しているため、感染症に関連する雇用助成金については営業経費の戻しとなることから、24 億円の利益寄与を見込んでいます。
なお、減損損失などの一時費用を除去した前期の実質ベースの営業利益は 80 億円となります。他方、雇用助成金 24 億円ならびにダウンサイドリスクの顕在化に備えた調整予算 12 億円を除去した実質ベースでの当期営業損失は 62 億円です。以上のことから、実質ベースの減益額は、142 億円となる見込みです。

11

18 ページをご覧ください。通期の販管費の計画につきましてご説明いたします。当期に計画しております販管費の削減額はおよそ 68 億円ですが、一時経費や助成金、それに調整予算を除いた実質ベースの削減額は 42 億円となります。すでに第 1 四半期で 35 億円の経費削減を実施していますので、第 2 四半期以降の経費削減は 7 億円にとどまります。その理由ですが、第 2 四半期以降、将来の成長に向けたマーケティング活動などを優先させること、加えて、昨年の第 4 四半期にも実行した経費削減の裏返しが挙げられます。
なお、収益貢献度の低い経費については、引き続き、削減を進める予定です。計画には反映できていませんが、当ページに記載の削減目標値に加えて、さらに 10 億から 20 億円程度の販管費の削減を実行したいと考えています。

12

19 ページをご覧ください。当期の営業損益見通しにおけるアップサイド及びダウンサイドのリスクについてご説明いたします。
アップサイドリスクとしては、感染症の早期収束に伴う売上の急回復や、販管費の更なる抑制などを想定しています。一方、ダウンサイドリスクは、感染症の長期化に伴う売上減少と売益額の減少、収益の悪化に伴う有形、無形資産の減損損失などが挙げられます。

13

20 ページをご覧ください。当期の見通しの概況であります。

続いて、21 ページです。セグメントごとの売上高と営業損益を示しております。

続いて、22 ページをご覧ください。主要子会社の通期見通しを示しておりますので、また後ほどご確認いただければと思います。

14

23 ページをご覧ください。第 2 四半期以降の見通しを示しています。第 2 四半期から第 4 四半期
累計の売上高は、個人消費のゆるやかな回復を受け、第 1 四半期からは改善する計画ですが、前年同期と比べると 7%の減少となる見込みです。また、減収に伴い第 2～第 4 四半期累計の営業損益は 5 億円の営業損失となる予定です。

15

24 ページをご覧ください。資本政策と株主還元について、ご説明いたします。こちらは、2019 年6 月に発表しました、現中期経営計画における資本政策の基本的な方針です。現時点で基本方針について変更はありませんが、感染症の拡大に伴い、業績や資金需要に大きな変化がさらに生じた場合は、基本方針の見直しを検討してまいります。

25 ページをご覧ください。当期の期末配当についてご説明いたします。当社は、連結業績を考慮しつつ、安定的な配当を実施させていただくことを基本方針としています。しかしながら、感染症の拡大による影響は甚大であり、収束時期が見通せない状況においては、手元流動性を確保することが喫緊の課題であります。
現段階の業績予想、財務の安定及び株主の皆様への安定配当等の観点から、中間配当予想は前期実績から 20 円減配の 1 株当たり 20 円、期末配当予想は前期実績と同額の 1 株当たり 20 円とさせていただきます。これにより、年間配当予想は 1 株当たり 40 円となります。
また、自己株式の取得についてですが、今後の経営状況を見極めたうえで、再開を判断いたします。

16

26 ページをご覧ください。当期の投資計画についてご説明いたします。当期の投資については、約 50 億円を計画しております。不急な新規投資については、実施時期を見直すとともに、3D ボディスキャナーの店舗導入経費やオムニチャネル戦略構築に係る IT 費用、自社 EC の強化に伴う流通倉庫の増築など、将来成長に向けた投資は実行する計画です。
なお、グループ会社の手元流動性確保に向けて、金融機関より 400 億円の借り入れを実施いたしました。財務基盤の安定性を確保しつつ、将来成長に向けた取り組みについては着実に実行いたします。

17

27 ページをご覧ください。最後のページとなります。こちらは当第 1 四半期における投資実績、ならびに現中計期間における政策保有株式の売却計画に対する進捗度となります。この第 1 四半期については大きな進捗がありませんので、説明は割愛いたします。
以上で、私の説明を終わらせていただきます。非常に厳しい 1 年となりますが、持続可能な成長へと早期に回復できるよう、引き続き取り組んでまいりたいと思います。ご清聴、ありがとうございました。

安原：安原でございます。本日はお忙しい中、当社の決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。
この第 1 四半期は、世界各国で感染症が広がったことにより、非常に厳しい結果となりました。また 2021 年 3 月期の見通しについても、大変厳しい内容となっております。直面している課題のスケールは非常に大きなものではありますが、今回のパンデミックによってもたらされた事態を冷静に受け止めるとともに、長期ビジョンの実現に向けての変革を加速させていかなければなりません。本日、私からは、新しい時代に向けた当社グループの取り組みをご説明いたします。

18

29 ページをご覧ください。まずは感染症の影響についてお話しいたします。私自身、長年経営に関わっておりますが、事業を展開している世界中のすべての国や地域で、同時にこのような影響を受ける事態は初めての経験です。また、世界の各地域で状況が大きく異なるため、収束に向けたシナリオも未だ明確なものはありません。
新型コロナウイルスとの闘いは間違いなく長期戦となると考えられます。世界が正常な状態に戻るには、少なくとも 1 年半、長ければ 3 年程度かかるのではないでしょうか。
アフターコロナの事業環境を考える前提は、すべてが元に戻ることはない、と考えることです。求められる商品やその売り方、お客さまとのタッチポイントだけではなく、ワコールという会社のあり方も含めて、大きく変化させていく必要があると認識しています。

19

30 ページをご覧ください。厳しい環境変化に対応し、生き残るために、最も大事なことを記載しました。それは、「自己変革力」です。感染症の影響によって、これまでワコールの資産や価値として認識していたものに、変化が生じている可能性がありますので、バリューチェーンの徹底的な点検とアップデートが必要となります。
幸いなことに、当社ではこの数年、オンラインとオフラインを融合するオムニチャネル戦略を推進してきました。3D ボディスキャナーや AI 接客の店舗導入に加え、RFID の活用も始まっています。ワコールが長い時間をかけて培ってきた、研究力、販売力などの強みに、デジタルをかけ合わせることで、新たな時代が求める価値を創造できるよう組織能力の進化を図ってまいります。

20

31 ページには、感染症拡大を踏まえた当社の基本方針を掲載しています。こちらについては 5 月に詳細をお話ししておりますので、本日は説明を割愛させていただきます。ここで掲げている、高収益の経営体質に向けて、どのような時間軸で改革を実行していくのか、次のページからご説明いたします。

32 ページをご覧ください。現中計における取り組み内容を、ご説明いたします。

21

まず、当期についてですが、アフターコロナを見据えて、やるべきこと、やめるべきことを固める期間とします。さきほど説明しましたように、将来成長に欠かせないデジタル改革への取り組みは前進しています。感染症拡大の影響によって、効果を検証する期間は延びていますが、止まることなく着実に進めてまいります。
一方、ワコールグループの収益構造の見直しについては、前期から改革を進めてきたものの、こちらも感染症の拡大によって検証に時間を要しています。現実を直視し、将来需要を見極めたうえで、やるべきことを明確化いたします。
来期、つまり 22 年 3 月期については、次の 3 カ年を見据えた構造改革の仕上げの 1 年とします。
成長投資は継続しつつ、不採算事業の整理を断行することで、筋肉質な経営体質へ向けた構造改革を完了いたします。次の 3 カ年で成長軌道への回帰と持続的な利益創出を確実に実現するためにも、残された 1 年半は大事な期間となりますので、妥協せず、取り組んでまいります。

33 ページをご覧ください。セグメント別に、すでに取り組んでいること、当期中に取り組むこと、来期までに実施することを整理しました。将来需要を見極めるとともに、全体最適の視点からグループにおける各子会社や各事業の役割や在り方を見直したうえで、必要に応じて再編や切り離しを実行する計画です。なお、株式会社ワコールの取り組みについては、この後、社長の伊東よりご説明いたします。

22

非常に厳しい経営環境ではありますが、次の 3 カ年での再成長と持続的な利益創出を視野に入れて、この中計期間内において改革を完了する計画です。皆さまへは随時進捗を報告させていただきますが、ぜひ対話を通してアドバイスをいただければ幸いです。
私からの説明は以上になります。ご清聴、ありがとうございました。

伊東：それでは、株式会社ワコールの取り組みについて、伊東からご説明申し上げます。よろしくお願いいたします。
35 ページになります。感染症の拡大によりさまざまな影響があったわけですが、価値観が大きく変わったことによって、われわれが得意としてきたビジネスモデル、つまり店舗をベースに商品の売買が行われるというビジネスに大きな変化が出ています。
また、人の集まる場所も変わっています。今の状況を見ていますと、どちらかというと都市部よりも地方、郊外に人が流れていますし、商業施設の中の問題、ショップ構成にも変化が生まれています。
それと並行して、オンラインの構成が非常に高まっています。以上が、感染症の拡大による大きな影響として捉えております。
今、加速して実行すべきことは、今のオフラインのリアル店舗の構造、環境の改善を含めて、収益力を高めながら、接点を創っていくかということです。同時に、これまで投資してきた EC と店舗を連携、融合させていくことです。この二軸を通じた顧客づくりがポイントになってまいります。

23

その中で、高止まりする固定費率についてどう改善していくか、ここも大事になってまいります。

36 ページをご覧ください。現中期 3 カ年において、ワコールは顧客と、深く、広く、長い関係をつくっていくということを目指しています。
ここ数年で、顧客情報を直接管理する仕組みづくりに取り組んできました。記載のとおり、直営店、EC、百貨店チャネルで 5 年以内にワコールで購買行動があったお客様は約 300 万人ほどですが、ここに未購入の名簿を加えるとプラス 250 万人、合計して 550 万人ぐらいの顧客情報を掴んでいます。その顧客といかにリレーションできるかが重要になるのですが、一つはロイヤルカスタマーとして我々との接点回数を増やすこと、もうひとつは、ピラミッドの底辺の拡大、つまり新しい顧客の獲得すること、この 2 点が非常に重要になると考えています。
この図の左側は、デジタル投資によって、顧客とのリレーションづくりのスピードを上げていくとことを示しています。店舗価値の向上については以前からも取り組んでいますが、オンラインとの関係が変わる中で店舗の価値を再定義しながら取り組んでまいります。また、他社との協業について、後ほど説明しますが、今までのワコールのビジネスエリアではないところで、顧客とどう接点をつくっていくかも、今後のポイントになると思っています。
右側につきましては、そういった DX への取り組みを強化する中で、収益体質をどのように変えていくか、を整理しています。ブランド再編、店舗の不採算店舗の統廃合の実行を通じて、収益性の改善を図ってまいります。

24

次の 37 ページをご覧ください。今、お話しした、「オフラインとオンラインの連携・融合」がより重要になると申し上げましたが、その中で進めていく「自主管理型ビジネスへの移行」について、ご説明します。

25

38 ページをご覧ください。現在、当社における、オンライン売上とオフライン売上の構成比は、20 年 3 月期でオンラインが 15%、オフラインが 85%になっています。これを 25 年 3 月期時点では、オンライン 25%、オフライン 75%まで EC 比率を高める方向性で動いています。
また、オフラインについてですが、現在、直営店舗の売上構成比は 20%、卸売というビジネス形態、主に百貨店、量販店、専門店は、80%という構成です。これを 25 年 3 月期までに、直営店舗比率を 40%に、卸売ビジネス比率を 60%にすることを一つの目標値として進めていきます。従いまして、自社 EC、直営店舗を含めた自主管理型のビジネスが占める割合は、約 50%になってくるであろうと想定しています。

39 ページをご覧ください。自社 EC の売上拡大につきましては、もともと今中計で 70 億円という数値を掲げていました。当期、今、現段階で、今期に多分 75 億円に到達する見込みです。EC 売上拡大のための基盤づくりとしては、2022 年の秋には守山流通センターを拡張し、個配対応を充実させる取り組みを行っております。

26

40 ページをご覧ください。これからお客様とどう対峙していくか、お客様の裾野を広げて、深い関係をつくっていくうえで、重要な役割を担うのが顧客データです。

41 ページをご覧ください。現在我々は、約 300 万人の購買データを保有することができています。また、1964 年から人間科学研究所で集めたからだデータが 4 万 5,000 件ほどございます。加
えて、前期から導入した 3D データが約 2 万人。これらのデータを保有しているのが当社の強みな27

のですが、今後はそれぞれを独立したものとして管理するのではなく、購買行動データと「からだ」データの関連性も分析し、ビジネスに活用していきます。

一つの例が、42 ページをご覧ください。これは、当社のものづくりから販売に至るまでの一つのバリューチェーンです。従来は、「からだ」の研究データを元に仮説を立ててから商品企画、そして材料調達して、自社工場で縫製し、お客様に届けるというビジネスの流れでした。今度 3D や購買データも含めた管理システムを構築する中で、仮説を検証できる体制、またものづくりやマーケティング全体に活かしていける体制に進化していきます。例えば「からだ」の変化が、どのような心理の変化をもたらして、購買に結びつくか、ということなのを独自の視点で研究していきたいと思っています。

28

43 ページをご覧ください。我々が開発した 3D システムですが、これはもともと人科研の基礎データをベースに、3D でのサイズ計測と、ビューティーアドバイザーが店舗で培ってきた接客技術を AI に組み込んだサービスです。今回、伊勢丹さまとタッグを組んで新たなサービスを展開しました。これからも、オープンイノベーションという形で、外との協業をしていきたいと考えています。
また、これらの取り組みによって、今までワコールと接点がなかった顧客との新たな出会いに繋げていきたい、ピラミッドの裾の部分を広げることに寄与させていきたいと、そんなふうに思っております。

29

続きまして、44 ページをご覧ください。ここにつきましては、もう一方の大きな柱である収益力の向上に向けた三つの施策を掲げています。低収益ビジネスの一つは百貨店ビジネスです。百貨店だけではないですが、店舗の収益性改善にもっとスピード感を上げて取り組む必要があります。例
えば、百貨店では 400 ほどの売り場があり、その 3 分の 1 が収益損失を出していましたが、コロナによって更なる悪化が見込まれます。その他の事業についても、将来需要を見極めながら、やめるべき事業ということも判断していきたいと思っています。
二番目は、適正在庫のあり方、ブランド・グループ数の削減に取り組みます。つまり SKU の削減です。これを 21 年秋冬までに約 3 割削減というものを決めています。インナーウェア以外の商材につきましても同等の存在意義を含めて検討をしております。
また、前期から取り組む要員計画マネジメントの中で、総人件費の部分にフォーカスしながら生産性を高めているわけですが、前期の第 4 クォーターの後半からのコロナによる売上低下も要因となり、売上に占める総人件費比率が 30%を超えてきました。要員計画や採用人数の調整を実行し、早期に 25%以下の水準まで改善しようと思います。これらによって収益力の強化に向かいたいと思います。

30

最後、45 ページでございますが、すでに実行している、当期中に取り組むこと、来期に実行することを整理していますが、6 月から経営戦略の議論を本日説明した方向性に沿って進めています。
これらについても、新たな段階でご説明をさせていただきたいと思います。これからもご支援よろしくお願いいたします。ご清聴ありがとうございました。

31