女性がキャリアを積ん経営者ＪＰ社長兼エージェント︶を経て︑２０１０年に経営本実業出版社︶︑﹁ずるいマネジメント﹂

者ＪＰを設立︒﹁社長になる人の条件﹂︵日いのうえ・かずゆきＣＥＯ︒早大卒︑リクルート入社︒人材コ︵ＳＢクリエイティブ︶など著書多数︒

ンサルティング会社に転職後︑リクルート

生かせる﹂と思うことを がお互いに感謝の気持ち見つけてみてください︒ を少し大げさなくらいのそれを見つけたら︑今以 言葉や態度で示し︑お互

私の思う３つの大事なそして最後は﹁心から と感じています︒

無断複製転載を禁じます・エックス︵現リクルートエグゼクティブ

パートナーと応援しあうを持っておくことです︒

会 社 の 様 々 な 制 度 の 利 お互いを応援する﹂こと

日経産業新聞 ©日本経済新聞社

ちょうじん・まりこ ２０１０年大学卒業︑日本法人マーケ 進めたいという一本道に 上に伸ばす努力をしてみ いに応援することが共働
きのカップルには大切だ
ティング本部入社︒ベビーケアやホームケア事業部などを経て︑ こだわりすぎず︑柔軟性 るといいと思います︒
年より２度目のシンガポールに赴任中︒３児の母︒

話し合います︒

ときには︑どちらかの 用︑転職や副職など自分 です︒﹁自分は育休をと ことについて少し偉そう

キャリアを優先するタイ にはいろいろな選択肢が らないといけないのにパ に書きましが︑私自身もくことができている﹂﹁私 るわけではもちろんありミングがあるかもしれま あると思えると︑気持ち ートナーは思う存分に働 常にこの３つができてい選択肢を広げるには︑ は転勤についてきてあげ ません︒しかし︑小さいせん︒しかし︑話し合い も少し楽になります︒の結果や状況はその時々で変わるものですし︑そ 意図的に仕事上のスキル た﹂など不満をためこみ ３人の娘が成長していく

れ で い い の だ と 思 い ま を身につけることが重要 つづけると︑それが態度 な か で 見 る 一 番 近 い 女す︒そして自分のキャリ です︒誇りに思えるよう に出ます︒そうすると忙 性︑一番近い夫婦としてアを優先してもらったと なスキルなどないと思う しさも相まって︑相手も 見 せ た い 背 中 が あ り まのですが︑その前に毎回 をしたいのか︑子供たち きは︑感謝を忘れないよ 人もいるかもしれません ネガティブな行動に出て す︒キャリアも子育ても混迷期には即効性のある具体策を打てるかどうかもリーダーには求められる

長神 真梨子氏

掲載日：2022年6月2日

でいく際︑悩みの一つにパートナーとどのように共働きをしていくかとい います︒また︑これまでう問題があります︒子育 ３回転勤しましたが︑昇年でてや介護︑お互いの転勤 進や転勤を断ったこともまだ夫婦になりなどが関わってくるとな あります︒

おさらです︒当社のキャリア研修でもこれに関連 すが︑自分の経験から大共働きでお互いがどの 紹介したいと思います︒

した質問がよくでます︒ 事だなと思うことを３つようにキャリアを構築し １つ目は︑パートナーとていくのかはとても難し 納得いくまで話し合うこい問題で︑どうするか正 とです︒家事や育児の分解はありません︒私と夫 担はもちろん︑キャリアの場合は︑話し合いの結 に関しての話し合いも定まだまだ続きます︒たく理想論かと思われるか さんの失敗を重ねながらが︑自分の仕事を細分化 しまいがちです︒

２つ目は︑自分もパー してみて﹁得意である﹂

当社では自分のキャリ 夫と話し合っています︒ について︑また家族みん うに意識しています︒

果︑お互いに同じくらい 期的に欠かせません︒

家事と３人の子供の育児の負担をし︑多くの家事 アについて上司と半年に お互いの今の仕事につい なで取り組みたいことはを外注することを選んで 一度話し合う機会がある て︑次はどのような挑戦 あるのかなど︑とことん トナーもキャリアはこう もしくは﹁他の仕事でも もしれませんが︑お互い も︑奮闘の日々です︒

Ｐ＆Ｇシンガポール
ホームケア事業部
シニアブランドディレクター

２０２２年（令和４年） ６月２日（木曜日）やリーダーに求められるものは異なります。好況
期にはよくも悪くも抽象的な夢を語ったり、イメージを膨らませたりすることが望ましく、またそれでＯＫな部分があります。それに対し、不況期・混迷期においては何よりも具体的かつ即効性のある対処策が打てるかどうかが問われます。
「こういう時期にこそ、全社一丸となって危機に立ち向かおう！」「みんなで知恵を出し合って、コロナを乗り切る策を打とうじゃないか」。掛け
声としては良いかもしれませんが、トップやリーダーのメッセージがこの程度では、危機脱却は運任せか、現場の誰かからラッキーボーイ・ラッキーガールや救世主が現れてくれるのを祈るしかない、ということになってしまいますよね。
「新規営業はいったんすべてストップし、お取引中の全クライアントに、今月内で現在の状況とお困りごとについて一斉ヒアリングを掛けよう」「まずは来期いっぱいまでで、Ａシステムを導入くださっている顧客に対してＢオプションのご案内を完了しよう」。不透明性の高い時期に企業や経営者が求めたいのは、このような具体的な提案をでき、かつ取り組める「強いリーダー」です。
ポイントをまとめると、次のようになります。
３、ビジョンや中期（ 年）テーマだけでなく、１〜３年のクリア目標で動いている
４、まず「いかに自分の能力や経験を発揮し成果に結びつけられるか」を考え行動しており、それにプラスして「成長できるか」の視点も持っている「ビジョンなき行動は悪夢、行動なきビジョンは白昼夢」とも言われますが、最近はＭＶＶ（ミッション・ビジョン・バリュー）やパーパス（存在意義）の重要性が強く説かれるようになりました。目指すべきものや信念、大義、ＷＨＹ（理由）なき行動は確かに悪夢です。しかし同時に、いくらパーパスやＭＶＶを唱えても、それを具現化する行動がなければむなしいだけですし、何よりも企業としては事業が成り立たず倒産の憂き目を早晩見ることになるでしょう。
具体的であるということは、事業推進に対してのみならず、リーダー自身の行動についても同じく言えることです。実際、自分が持つ「武器」は何で、それは事業のどの部分に役立てることができるのか。
今後のために、自分はどのような武器を新たに手に入れることが有効であり、また手持ちの武器の中のどれを磨き込むことが効果的なのか。
常にそうした視点で取り組みテーマを決め、動いているリーダーが強いですし、そうしたリーダーを企業は喉から手が出るほど欲しています。
■信頼を積み重ねてきたリーダーが生き残る
これも私は折に触れて各所でお話ししたり書いたりしてきたことですが、「一事が万事」ということが、特に経営者やリーダーの皆さんにとっては常について回ります。
それなりの立場で業務を推進する人には、いや応なくリファレンス（経歴や評判の照会）が常について回ります。
「Ａさんは、自分では決してひけらかさないけど、サプライチェーンに関する知識と業務設計力については業界トップクラスらしいよ」「Ｂさんは、事業責任者だといってえらそうにしているけど、部下たちからの信任が全くないらしい」
皆さんが思っている以上に、転職活動においても、皆さんに対する評判というものは、直接間接問わず、かなり飛び交っていて、皆さんの選考評価に少なからぬ影響を与えているものです。
外資系企業や、最近では日系企業でもリファレンスチェックを最終選考時に実施する企業が増えてきていますが、正面切ってのリファレンスチェ
ックは、結局、格式張ったものにならざるを得ず、それよりも様々な人間関係や仕事でのつながりの中から漏れ聞こえてくる評判情報のほうが、何倍も影響力があることを知っておいたほうが良いと思います。
転職活動において自身の人脈を見つめ直してみましょう。これまであなたを支えてくださった人たち、今後も有益な付き合いを続けてくれるであろう人たちは誰でしょうか？
人の顔色を見て仕事するということではなく、日常での信頼残高を積み上げているリーダーが、特に不況期や不透明な時代、逆境局面において底力を発揮でき、またこれまで積み上げてきた人脈とその人たちからの信頼が当人自身を救ってくれるのです。
５、自分の評判がこれまでもこれからもずっとついて回るのだということを強く認識して、行動している
これまで述べてきたような、１から５までの条件を持ち合わせていると採用側から感じられるリーダー人材は、入社後に間違いなく成果をあげ、チームを良い形で率いてくれるだろうと思えます。この混迷期に「ぜひ採用したい！」と企業や経営者が思うのは、こうしたリーダーなのです。