人事が変われば、社会が変わる。

176
2023. 02– 03

グ ロ ー バ ルリス クと 人 事 戦 略

連載
スポーツとビジネスを語ろう

小泉文明氏
鹿島アントラーズ FC 代表取締役社長
人事のアカデミア運野中郁次郎の経営の本質

バンダイナムコホールディングス
代表取締役社長 グループ CEO

川口 勝氏

No.176 Feb–Mar 2023

特集

4 グローバルリスクと人事戦略
4 はじめに “ 平時 ” が “ 有事 ” を含む世界をどう進んでいくのか

6

Section1

迫るグローバルリスク。企業の認識は。
リスクの深層とは6		 企業は何をリスクとして捉えているのか
10		 グローバルリスクの深層を探る
10		 ウクライナ危機 他国依存から脱却し自律的な外交を目指す
12		 エネルギー危機 パラダイムシフトが起こり脱炭素経済が始まっている14		 円安 円安が経済停滞を招き人材の流出を加速する
16		 サイバー攻撃 経営戦略としてサイバー対策を講じるべき局面だ
18		 チャイナリスク 現場の声に耳を傾けてメリハリをつけた対応を20		 Column 米国レポート
テックジャイアントによる大量解雇はリスクか

22

Section2

リスクに向き合う経営や事業を人事はいかに支援するのか22		 Dialogue
入山章栄氏（早稲田大学大学院教授）× 鹿島浩二氏（丸紅・執行役員人事部長）
26		 Interview 1 オリンパス
		
世界５地域の制度を統一する人事変革がリスク対応しやすい組織への変化を促す
28		 Interview 2 ローソン
		
多様化と震災などの経験を礎にコロナ禍にあっても中国で店舗を拡大
30		 Interview 3 日本ロレアル

100 年後を見据え行動する持続性とビジネスは不可分
32		 Column デンマークレポート
なぜデンマークはリスクを乗り越え国際競争力 1 位を獲得したのか
Photo ／ AFP ＝時事

2

Works No.176 Feb–Mar 2023

34

Section3

グローバルで伍して戦える
人と組織はどうあるべきか

34		 グローバルリーダーは「Societal leader」であれ
36		 世界で影響力を発揮する人材をいかに育てるか38		 すべての部門での“自分ごと化 ”が組織を超えたムーブメントを作る

40

まとめ： 未知のリスクと価値の対立に翻弄されない “ 強い組織 ” へ浜田敬子（本誌編集長）

連載

42

スポーツとビジネスを語ろう

小泉文明氏 鹿島アントラーズ・エフ・シー 代表取締役社長
メルカリ 取締役 President（会長）46

極限のリーダーシップ

48

人事のアカデミア 運

52

人事は映画が教えてくれるITカンファレンスプロデューサー 奥田浩美氏『エール！』に学ぶ日本人が見落としているD ＆ Iの本質

54

フェイクニュースにどう向き合うか

55

Withコロナの共創の場づくり

56

野中郁次郎の経営の本質

Web3とフェイクニュース

差別のある世界をいかに生きるか
バンダイナムコホールディングス
代表取締役社長 グループ CEO

60

FROM EDITORIAL OFFICE

川口 勝氏

本誌に掲載されているデータはは 2023 年 1月24日現在のものです。
© 株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

Works No.176 Feb–Mar 2023

3

特集グローバルリスクと人事戦略
G l o b a l

はじめに

R i s ka n

“ 平時 ” が “ 有事 ” を含む世界をどう進んでいくのか

ならずもの国家ロシア、「絶対的権力者」習近平、テクノロ

実として、私たちの目の前に立ち現れてきているのです。

ジーによる社会混乱、インフレショック、追い詰められるイラ企業も当然大きな影響を受けており、製造拠点や販売拠点

ン、エネルギー危機、世界的発展の急停止……これらは、の撤退や再編、資材・材料調達先を含むサプライチェーンの2023 年1月3日に米国の政治リスク調査会社ユーラシア・グ

再構築をはじめとしたグローバル戦略の見直しに多くの企業

ループの代表イアン・ブレマー氏が発表した「世界10 大リスが迫られています。

ク」の上位に並んだ項目です。VUCAの時代といわれて久し

この状況に人事はどのように向き合っていくのでしょうか。

いですが、いよいよ先の見通しが利かない不安定な世界が現今、起こる危機への対策をすぐに講じる必要があるのは言う

Photo ／ EPA ＝時事（4P 左上）、dpa ／時事通信（5P 右上）、AFP ＝時事（その他すべて）

4

Works No.176 Feb–Mar 2023

d

H R

S t r a t e g y

までもありません。企業として事業を安定的に継続するだけ

22ページに登場する経営学者の入山章栄氏は、「2023 年は、でなく、世界にいかに影響力のある存在であり続けるか、い2022 年とはまったく異なる“ 想定外 ”のイシューで、多くの人かに世界に貢献できる存在であり続けるかは、国際競争力がは『困った』と言っているだろう」と喝破しました。想定外のリ低下しているといわれる日本にあっては、より強く意識する

スクは次々と訪れるものであり、“ 平時 ”は“ 有事 ”を含む、と必要があるでしょう。

いうことを私たちはあらためて認識し、進んでいかなければそのためにもあらためてグローバルで、あるときは伍してなりません。このような時代にあって、明確な進むべき道を戦い、あるときは世界の人々と共感し、共創できる人材を育見つけるのは非常に困難です。だからこそ、多くの領域の専てていくことが人事の役割となります。本特集では、高まる門家や実務家の智恵を借り、光明を見つけることを試みたい

グローバルリスクが日本企業に与える影響を整理し、人事とと思います。

してできること・すべきことを考えていきます。



本誌編集／入倉由理子

Works No.176 Feb–Mar 2023

5

1

迫るグローバルリスク。
企業の認識は。
リスクの深層とはSection今、日本企業が向き合うグローバルリスクとはどのようなものか。

企業はどのようにそれを認識し、どのように対応しているのか。
調査データと専門家への取材を通じ、明らかにしていくことから始めたい。

企業は何をリスクとして捉えているのか
外部環境が激変するなか、企業が把握するべき国際情勢の3つのトレンドとは。
企業が感じている、現在の地政学リスクレベルと懸念項目は何か。
地政学の観点から見たとき、経営や人事戦略には、何が求められるのだろうか。

ロシアによるウクライナ侵攻を代表するように、軍事や経は中ロの相対的接近を促し、「欧米対中ロ」という対立構造を済、イデオロギーに関する外部環境が激変している。企業は生み出しつつあるという。
「歴史的に、軍事的な脅威と経済はどのように国際情勢の潮流を把握し、目下の地政学リスクを別の動きとして語られてきましたが、デジタルが社会の隅々検討していくべきか。企業における地政学リスクを調査・分にまで行き渡る現在、技術の優位性が各国に大きな影響を与析するPwC Japanのシニアマネージャー、ピヴェット久美子

えるようになり、安全保障と経済が融合した『経済安全保障』

氏、PwCコンサルティングのパートナー・上席執行役員、齋が重要なテーマになってきています」（ピヴェット氏）。この結

藤篤史氏に話を聞いた。

果、企業は以前よりも大国間の競争に巻き込まれやすくなっ国際情勢を形成する 3 つのトレンドてきたという。
このような政治的な事情は「世界経済の細分化」にも影響す

ピヴェット氏によれば、今、国際情勢を形成する3つのトる。自由貿易がもたらした国内産業の空洞化の反発として、レンドには、「大国間競争の深刻化」「世界経済の細分化」「イ以前から各国で保護主義の台頭の動きはあったが、近年の米

デオロギーの経済争点化」があるという。これらは、企業のグ中競争や、ロシアのウクライナ侵攻を契機にした対ロ経済制

ローバル戦略にどのような影響を与え得るのか。

裁などを背景に、グローバル市場の経済的な細分化の動きがピヴェット氏は、「現在のグローバル環境の根底にある『大加速した。ピヴェット氏は「企業は生産拠点や調達活動、人国間競争の深刻化』は、米ソ冷戦後の米国一極の時代から、材の確保・育成などについて、これまでとは異なり、グロー

米国の衰退と中国の台頭に伴って顕在化している」と分析す

バルではない単位で戦略を練ることが求められています」とる。米中対立が深まるなかで起きたロシアのウクライナ侵攻指摘する。

Text ＝川口敦子 Photo ＝PwC 提供（ピヴェット氏、齋藤氏写真）、AFP ＝時事（左上）、dpa ／時事通信（右上）6Works No.176 Feb–Mar 2023

地政学リスクレベルの認識（経年比較）

2021 年と 2022 年を 比 較

すると、「海外展開あり」の企 業 で「著しく高まっている」企業が 19 ％から 29 ％と大きく増えたのと同時に、国内企業でのリスク認識の高まりが見て取れる。

■著しく高まっている ■やや高まっている ■高まっていない ■わからない
（%）

国内のみ

海外展開あり

100

20

29

80

13

20

18
23

60

35

14

13
76

+2

+5

47

+14

40

11

57

28
-2

12

52

55

45
37

32

8

11

12

17

19

2019

2021

2022

2019

2021

20
0

0

29

2022 （年）出典：「企業の地政学リスク対応実態調査 2022」（PwC Japan）

また人権団体によってしばしば強制労働が指摘されている

内のみは154、海外展開ありが 309）だ。経営企画、事業計画、

新疆ウイグル自治区産品の輸入規制に見られるように、人権

リスク管理、海外事業に関する業務に従事する課長以上の会や環境の問題を外交上の武器にしようとする動きも出てきて社員に聞いている。

いる。企業としても、自社の被る影響の大きさを考慮し、人この調査によると、地政学リスクが「著しく高まっている」

権や環境の問題が企業戦略の1つの大きな争点になり得ると

または「やや高まっている」と答えた海外事業展開がある企業

認識することが求められる時代だという。

は、76％に上った。同様の回答は2019 年で 69％、2021年で地政学リスクレベルの高まりを感じる企業は増加
日本の企業は地政学リスクをどのように捉えているのだろうか。

74％と、調査を重ねるごとに増えてきている。
国内事業のみの企業では、地政学リスクが「著しく高まっている」または「やや高まっている」と答えたのは2022 年の調査
で 57％。海外事業展開がある企業とは開きがあるものの、2021年時点と比べると14ポイント増えたのは、特筆すべき点

PwC Japanグループは、売上規模年商100 億円以上の企である（上図）。

業を対象に「企業の地政学リスク対応実態調査」を行っている。

「近年の半導体不足問題や新型コロナウイルス感染症の流行調査対象企業は製造業からサービス業まで産業全般で、に加え、ロシアのウクライナ侵攻で『これまで想定してこな

2022 年 8月に実施した調査ではサンプル数は463（うち、国かったような大きな出来事が起こるのだ』と人々の意識が高まった結果だと受け止めています」（ピヴェット氏）。また、齋
藤氏も「外部環境の動向を、経営として把握しないといけないという企業の問題意識が、特にこの1年で高まってきているのを肌で感じます」と分析する。

サイバー攻撃やエネルギー需要の不安定性に懸念

ピヴェット久美子氏

齋藤 篤史氏PwC Japan

PwC コンサルティング

シニアマネージャー

パートナー 上席執行役員

では、企業は、具体的には何を地政学リスクとして捉えているのだろうか。

Works No.176 Feb–Mar 2023

7

最も懸念される地政学リスク（複数回答）
海外展開あり企業 前回調査（2021）

海外展開あり企業 今回調査（2022）（%）

新型コロナウイルス感染症の
影響長期化

39

貿易摩擦（米中間）

34

（%）

-1

ロシア・中国・北朝鮮などのサイバーアタック／サイバーテロ-3

新型コロナウイルス感染症の
影響長期化

36
31

サステナビリティ／気候変動問題

23

-5

NEW

エネルギー供給構造の変化に伴う需給の不安定性＊ 1

中国国内政治・経済の不安定化

22

-3

NEW

グローバル
サプライチェーンの寸断＊ 2

中国の台頭による周辺国との軋轢

19-1

貿易摩擦（米中間）

17

ロシア・中国・北朝鮮などのサイバーアタック／サイバーテロ

18+5

中国の台頭による周辺国との軋轢

15

27「サイバーアタック／サイバーテロ」への脅威を感じる企業が大きく増えている。
「圏外」となった「東南アジアの政経不安定化」「ハイテク戦争（米中間）」はリスクへの懸念が小さくなったのではなく、ほかのリスクが高まったことによって相対的にランクを下げたにすぎないという。

23

東南アジアの政経不安定化

13

圏外

中国国内政治・経済の不安定化

14

ハイテク戦争（米中間）13

圏外

サステナビリティ／気候変動問題

12

保護主義政策（米、欧州）

11

+/-0

保護主義政策（米、欧州）

12

台湾問題

8

+/-0

台湾問題

10

＊ 1 2021 年調査での選択肢名は「原油市場の不安定性（イランやベネズエラへの制裁、産油国の非協調）」＊ 2 2022 年調査での追加選択肢
出典：「企業の地政学リスク対応実態調査 2022」（PwC Japan）

同調査で最も懸念される地政学リスクは何かという問いに対し（上図、海外事業展開がある企業、複数回答）、2022 年生産やサプライチェーンの再編を急ぐの調査で最も多かったのは「ロシア・中国・北朝鮮などのサイ

実際に地政学リスクが原因となって損失を被ったかについバーアタック／サイバーテロ」（36％）で、2021年調査から順ても、同調査では聞いている。海外事業を展開する企業で「直位を5つ上げた。ピヴェット氏は「目に見える軍事脅威は世界

近1年以内に損失を受けた」と回答したのは31％で、2021年のある一定の場所でしか起こっていませんが、サイバーアタッ

調査から11ポイント上がった。過去5 年間で損失を受けたこクやサイバーテロの脅威は、関連企業への攻撃に伴う工場操とがあると答えた企業は54％と過半数を超えた。

業停止やオペレーションの混乱、情報流出などを通じ、日本企業でも実感値として上がっています」と分析する。

それでは企業は現在、どのような対応を取っているのだろうか（次ページ図）。海外事業を展開している企業のうち、「サ3 位には「エネルギー供給構造の変化に伴う需給の不安定

プライチェーンと調達戦略を調整」との回答が 50％、
「生産を

性」
（27％）
、4 位には「グローバルサプライチェーンの寸断」

別の国や地域にシフト」が 33％で、それぞれ 2021年調査から（23％）が新たにランクインするなど、ウクライナ紛争の影響

12ポイント上昇した。一方で、「何かしら対処しようとしたが、について、懸念を抱く企業が増えたと推測される。

どうすればよいかわからなかった」のは7％で、2021年調査か一方で、「新型コロナウイルス感染症の影響長期化」（31％）
、 ら8ポイント減と大幅に減った。
「貿易摩擦（米中間）」（17％）
、「中国の台頭による周辺国と「どう対処したらいいかわからないという企業が半減してい

の軋轢」
（15％）
「
、中国国内政治・経済の不安定化」
（14％）
「
、サ

るということは、社内外での検討を経てアクションに踏み出

ステナビリティ／気候変動問題」（12％）はそれぞれ順位を下した企業が増えているということです」（ピヴェット氏）。米

げたものの、上位10 位に残っている。外部環境が激変する

中対立が深まった2018 年頃から一部の企業は対応についてなかにあって、企業の関心も多様になっている様子が見て取検討を始めていたが、新型コロナのパンデミックに伴ってサれる。

プライチェーンの寸断が現実化し、さらにウクライナ紛争が

8

Works No.176 Feb–Mar 2023

地政学リスクによる悪影響・損失への対応（複数回答・経年比較）
海外展開あり企業・経年比較■ 2022 年調査■ 2021 年調査（%）

サプライチェーンと調達戦略を調整

38

生産を別の国や地域にシフト
事業の撤退もしくは売却

2518

設備投資を延期23

17

成長領域を別の国や地域にシフト

16

海外直接投資を延期

16
7

何かしら対処しようとしたが、どうすればよいかわからなかった

6

経営モデルや成長戦略の変更はない
その他

33

21

1

15

19
19

50

+12

+12

前 回 調 査と比 較し、すべ ての項目で 対応を取る企業が増えた。「何かしら対処しようとしたが、どうすればよい
かわからなかった 」という
割 合 は 減り、ウクライナ 紛争などで具体 的な対 策を求められる状況が見て取れる。

+7
+6

+3
+3

-8

7

4
出典：
「企業の地政学リスク対応実態調査 2022」（PwC Japan）

拍車をかける形で、各企業の態勢が整備されたと見る。業種検討する」という短期的な視点と、「地政学の中長期のトレン

別には、半導体や自動車などの製造業に加えて、原材料のドを想定したうえで、既存の戦略の練り直しや再定義を行う」

確保が課題となるヘルスケア業界の検討も進んでおり、大きという中長期的な視点の双方を組み合わせることが必要にななマーケットである中国に向き合う必要がある消費財業界でるとし、「地政学も含めた包括的なインテリジェンスとして外も問題意識が高い傾向があるという。

部環境を読み解き、その先の経営判断にどうつなげるか、企

企業は短期的な対策と長期的な戦略の練り直しを業の感度とケイパビリティ（組織的な能力）の高度化が非常に求められている時代なのです」と話す。
齋藤氏は、地政学の観点から自社の経営を検討するときに経済安全保障上のリスクがあるものの、市場が大きい中国求められるのは、「リスク」だけではなく、ビジネスの「機会」について、齋藤氏は「たとえば今後、台湾有事などが起こっを探ることが重要だと指摘する。
「自社の競争優位性や収益たときにどうするか、企業はヒト、モノ、カネ、データの観点の源泉は何かを考え、ある技術が源泉だとわかれば、その分からオペレーションのあり方を考える必要があります」と言う。

野に集中的に投資する選択肢もあり得ます。企業の経営陣に「ただ、同時に、そもそも有事が起こるのかもわからないなかは、『地政学はリスク管理の話だ』と事を矮小化するのではな

で、各企業がどのようにリスクに備えるかは、それぞれの事

く、攻めとしての投資を見定める機会にもなると捉えてほし

業内容や地域のポートフォリオによっても異なります。各企

いと思います。情報の共有について、組織がサイロ化してい業のミッションやビジョンを踏まえたうえで、優先順位をつる企業も多いのですが、地政学という外部環境の動向に関し、けて対応を決めることが重要になります」（齋藤氏）

サイロを壊して横断的な『統合知』にし、各事業にフィードバッ

企業は今後、経営に地政学の観点をどのように活用していクして対話を深めることが重要です」。従業員から見れば、統けばいいのか。ピヴェット氏は「近い将来、自社にとってリス

合知を共有することは新しい学びを獲得する機会にもなるた

クになりそうな事象を絞り込み、優先順位をつけて対応策をめ、人事戦略上でも必要性は高まっているといえよう。

Works No.176 Feb–Mar 20239

グローバルリスクの深層を探る
ここからは、
ウクライナ危機、
エネルギー危機、円安、サイバー攻撃、
チャイナリスクの5つのテーマについて深掘りしていく。
実際に今、何が起こっているのか、企業はどのようにそれを捉え、行動すべきかを専門家たちに聞いた。

世界的にエネルギー、
食糧問題が深刻化
ウクライナ危機は長期化し、今のと

いわゆる「凍結された紛争」のような価格の高騰は、輸送費や原材料費、形で、問題が解決されないまま危機

生産費などあらゆるものの高騰を引きが長く続く可能性が極めて高いと考起こしますから、今後も世界的な規えています。

模のインフレが加速することが懸念さ

ころ、まったく終息のきざしが見えま

ロシアのウクライナ侵攻は、世界にせん。和平交渉についても、条件のさまざまな影響をもたらしています。

食糧不足も深刻です。ロシアとウ段階から合意は難しく、仮に交渉が最大の問題はエネルギー危機でしょ

クライナは世界の小麦輸出の30％を始まっても、ロシアが時間稼ぎをしてう。欧米諸国による経済制裁とロシア

占める有数の供給国で、今回の戦闘

兵力を再編し、再び侵攻するのでは側の対抗措置の影響で、エネルギーにより生産も輸出も大打撃を受けていないかとの見方も強い。現時点では価格が高騰しています。エネルギーます。この危機は2023 年以降さらにウクライナ危機
他国依存から脱却し自律的な外交を目指す
2022 年 2 月に始まったロシアのウクライナ侵攻は、
今も先行き不透明な状況が続いている。その影
響は世界経済に波及し、米国や中国、EUや旧ソ連諸国などの事情がからみ、世界のさらなる分断が懸念されている。ロシ
ア情勢に詳しい国際政治学者の廣瀬陽子氏に、ウクライナ危機の今後の見通しと日本が目指すべき道について聞いた。

10

Works No.176 Feb–Mar 2023

れます。

深刻な事態になる可能性があります。
世界的な小麦不足を受けて、2022 年

は種の生産農家が種を生産せず、小の間で分断が広がっています。

麦そのものの生産に転じるケースが欧州も一枚岩ではなく、ハンガリー

増え、2023 年以降の種不足が危惧さやセルビアなど親ロシア的な国は、以れています。ロシアは世界最大の肥前よりもロシアからの輸入を増やして料生産国でもあります。肥料の調達います。ロシアが外交の重点領域としが難しくなるなか、2023 年以降は「もているアフリカ、中東では、欧米へのう農業ができない」という国も出てき

不信感も手伝って、ロシアが流す反ています。温暖化による旱魃発生も欧米的なフェイクニュースを信じてし各地で危険視されています。

まう人も少なくありません。

廣瀬陽子氏
慶應義塾大学
総合政策学部 教授

戦闘が長期化するほど、国際社会

逆に、ロシアが「影響圏」とみなすへの影響はますます大きくなるはずで

旧ソ連諸国では、ベラルーシ以外の国連改革や戦争犯罪の厳罰化など、す。当然ロシアもそれをよくわかった国が、ロシアから距離を取るようにな

国際的な秩序や枠組みを再整備する

うえで、エネルギーを盾に世界にゆさりました。ロシアとの経済関係は重要ことが不可欠でしょう。

ぶりをかけているのです。

ながら、ウクライナへの旧ソ連諸国と特に私たちが意識すべきは、価値しての仲間意識や国際的ムードから、観の相違が戦争にまで発展するといロシアと一緒に泥舟に乗りたくないとうことです。とかくプーチンという個いう思いは強いはずです。

人がやり玉に挙げられがちですが、

親ロシア、反欧米、中立と複雑な思惑が入り乱れる
混乱が続くなかで、ロシア離れをまた、当初思われていたよりもロシ彼を選んだのはロシア国民です。社

する国とロシアへの依存を強める国とアが苦戦している様子を見て、ロシア会調査によれば、国民の6 割が戦争に対して強気な態度に転じる国も出の責任は欧米にあると答えています。

てきました。中央アジアの国々との首

これまで押し付けられてきた欧米的な脳会談では、プーチンがあえて何時価値観に対する根強い反発が、プー間も遅れてくるのが通例でしたが、最チンのような強いリーダーを生んだと近では逆にプーチンが待たされること考えるべきでしょう。仮にプーチンがすら増えています。

退いても、火種がなくなることはあり

こうした状況をしたたかに利用しようとしているのが中国です。国際的にもちろん価値観の相違を前提としは「中立」の立場を取り、欧米の制裁

たうえで、国際協調を実現していくのに苦しむロシアからロシア産エネル

は簡単ではありません。現在のエネ

ギーを安く手に入れ、中国産の製品

ルギー危機に見られるように、経済的を高く売るといった漁夫の利を狙いなな相互依存が自由な外交を縛ってしがら、より中国優位な関係性を築いまう面もある。その難しいバランスをていく思惑があるのでしょう。

探っていくためには、エネルギー自給

相互依存から脱却し新たな協調関係を探る
戦闘の行方は予断を許しませんが、今後同じような危機を回避するために、
Photo ／ AFP ＝時事ません。

率を高めるなど、国としての基礎体力をつけることも必要です。非友好国に依存することは非友好国に命運を委ねるということ。そのリスクを忘れてはいけません。

時事 Text ＝瀬戸友子 Photo ＝本人提供（廣瀬氏写真）
Works No.176 Feb–Mar 2023

11

エネルギー危機
パラダイムシフトが起こり
脱炭素経済が始まっている
脱炭素社会への転換が進むなかで、企業経営においても経済成長と環境保全の両立は避けられな
い重要課題となっている。しかし、日本ではいずれも思うような成果を上げられていないのが現状だ。企業は環境対応にどう向き合い、持続可能な成長をいかに求めていけばいいのか。環境経済学を専門とする諸富徹氏に聞く。

省エネ技術開発を進め
公害対策で成果を上げた
脱炭素に向けた日本の取り組みは、
残念ながら世界に大きく後れを取っています。しかし、歴史を振り返ると、
日本は過去に何度も大きな壁を乗り越え、環境対応で素晴らしい実績を残しています。
1970年代に発生した2回のオイルショックを受け、日本は官民を挙げて積極的に省エネに取り組み、生産効率の向上と環境負荷削減の両立を実現しました。
日本車の優位性を世界に示す足がかりを作ったのもこの頃です。1970年に米国で成立した大気浄化法改正法、
通称「マスキー法」は、当時世界で最も厳しい排ガス規制として知られていました。国内でも大気汚染の規制強化が進むなかで、日本の自動車メーカー
は世界に先駆けて規制をクリアする環
Photo ／ EPA ＝時事

境技術開発に成功。低公害かつ低燃
Text ＝瀬戸友子 Photo ＝本人提供（諸富氏写真）

12

Works No.176 Feb–Mar 2023

費の日本車は、米国市場でも信頼を「ドイツの再エネ支援策は失敗した」としかし、アップル社のようにサプラ獲得し、大きくシェアを伸ばしていき

いう見当違いな指摘も見かけました。

イチェーンに再エネ100％を要求するます。

長期的な視野に立てば、ドイツが再エ

グローバル企業も出てくるなか、危機直面する課題を正面から受け止め、ネの主力電源化に向けたプロセスのマ感を持って世界の潮流を研究し、独自解決への努力を続けた結果、日本はネジメントを着実に進めていることがの取り組みを始める日本企業も増えて世界に名だたる公害対策先進国となりわかるはずです。

います。

ました。

自動車の分野でも、国を挙げてEV

自動車部品大手のデンソーは、得

しかし、時代とともにその努力は緩開発に取り組む中国はもちろん、欧州

意の電気通信技術を分散型電源の制

み始め、1990年代に入る頃には日本市場でもEVのシェアが急拡大してい御に応用したり、EVに貯めた電気をの姿勢は一変します。国際的に地球ます。後れを取った米国も、バイデン

家 庭 用に 利 用 す るV2H（Vehicle to温暖化問題への注目が高まるなか、日政権がEV 充電ネットワーク計画を打Home）システムを提供したりしていま

本では環境対応を追加的なコストと捉ち出しました。

す。発送電分離で東京電力から会社え、産業競争力の低下につながるとし世界が急速に脱炭素化に向かうな

分割した東京電力パワーグリッドは、て、積極的に取り組もうとはしません

か、今では環境対応のコストは劇的に経営自立した送配電事業会社として、でした。

下がってきただけでなく、「脱炭素経成長を見据えて再エネ導入拡大に力済の台頭」ともいうべきパラダイムシを入れています。

欧州では長期的視点からいち早く温暖化に取り組む

フトが起こりつつあります。地域の資変化が苦手だとしても、それが必要源を活用した再エネ発電を行い、地だと気づけば、日本人は豊かな発想で一方、欧州では、2000年代に入り、産地消するとともに、分散型電源をデ着実に課題を克服していく有能さを再生可能エネルギーへの取り組みが

ジタルネットワークでつないで、そこ持っていると思います。将来確実に縮本格化していきます。

から新たなビジネスが生まれてきてい小していく分野にしがみついても未来ます。

はありません。政財界の中枢にいる人

先行するドイツでは、再エネの普及を促すために、電力をあらかじめ決められた価格で買い取る「FIT（固定価格買取）制度」を2000年に開始。2012

脱炭素化は不可逆の流れ
環境なくして成長はないたちに必要なのは、痛手を受ける人た
ちをしっかりとケアしながら、それでも不退転の決意で変革を進めていくこ

年には、市場価格にプレミアムを上乗2022年12月にはIEA（国際エネルとでしょう。それが5年後、10年後のせする「FIP（Feed-in-Premium）制度」

ギー機関）のビロル事務局長が、ロシ

よい社会を作ることにつながるのです。

を選択制で導入し、2014 年に全面移アのウクライナ侵攻を受け、安全保障

行しました。将来の完全自由化に向け、の観点から、今後数年間で再エネが再エネの市場統合を段階的に進めて最大電源になるとの見通しを示しまし

いくものです。

た。脱炭素化が不可逆の流れである

日本も2012年からFIT 制度を導入

ことは明らかです。

しますが、当時国内メディアでは、固過去の成功体験への固執なのか、定価格で買い取るために電気の使用

この間の日本の対応は、完全に後手に者が負担する賦課金を取り上げて、回っていました。20世紀の工業化の「再エネはコスト高である」という言説延長線上の改良は得意でも、新しいが目立ちました。ドイツがいち早く世界への転換が苦手なのかもしれま

FITからFIPへ移行するのを受けて、

せん。

諸富 徹氏
京都大学大学院
経済学研究科 教授

Works No.176 Feb–Mar 202313

円安
円安が経済停滞を招き人材の流出を加速する
為替の変動が、企業活動に大きな影響を与えている。これまで円安は、日本経済にとってプラスであるとの見方が主流だったが、これに警鐘を鳴らすのが一橋大学名誉教授の野口悠紀雄氏だ。
『円
安が日本を滅ぼす』（中央公論新社）の著書を持
つ野口氏に、円安がもたらす不利益をひもといてもらう。

円安にするだけで企業の利益は増える

Photo ／時事

日本人の多くは、「円安は日本経済
にとって望ましい」と信じていることの輸入額も増えることになりますが、日本は積極的な円安政策を取ってきまでしょう。しかしその恩恵を享受してその分は製品価格に転嫁することがでした。そのきっかけは、1990年代にいるのは一部の輸出産業だけで、経きる。結果として、企業の利益は自動本格化した中国の工業化です。それま

済全体で見ると不利益しかありません。

的に増えることになります。

で先進国の製造業が生産していた製

円安は、日本の産業構造の転換を遅ただしこれは帳簿上の話であり、品を、中国が安い人件費を武器に、らせ、経済成長を阻害しています。こいってみれば見せかけの利益です。

格安の価格で世界中に輸出するようにのままの状況が続けば、日本は先進国

実際、各種統計を見ると輸出量は増なりました。

としての地位を失うかもしれません。

えておらず、生産活動が活発になってなぜ、円安が問題なのか。それは円安になると、企業は容易に利益を増やせるからです。輸出量が同じでも、円安になれば円建ての輸出額が増えるのは当然です。同時に、原材料などいるわけではありません。

安売り戦略が日本の変革を遅らせた
2000年頃から20年以上にわたって、これには各国の製造業が大きな打撃を受けましたが、日本の取った対抗策は「安売り戦略」でした。円安に誘導することで、日本の製品をより安く世界に輸出しようと考えたわけです。
その後、経済産業省は「ボリュームゾーText ＝瀬戸友子 Photo ＝本人提供（野口氏写真）

14

Works No.176 Feb–Mar 2023

や台湾のTSMC（台湾積体電路製造）など、国際的なハイテク企業が育っていきます。
本来であれば、変化に対応し、将来を見据えた技術開発や新しいビジネスモデルの創出を進めるべきところ

野口悠紀雄氏を、日本は近視眼的に利益を得られる

一橋大学 名誉教授

円安政策に走ってしまいました。政府
は補助金をばらまいて既存の産業を守り、企業はそこに安住したため、産業構造の転換は一向に進まない。日本

え、年功序列型賃金体系の残る日本経済が長らく停滞している原因はここ

企業では、なかなか思い切った報酬のにあります。

差をつけにくい。裁量の大きさや働く人材をつなぎとめるため
人事の改革が不可欠

環境なども含めて、今の日本企業には、
日本の優秀な人材をつなぎとめるだけの魅力が見当たりません。

円安がもたらす最大の懸念は、人

しかもリモートワークが世界中に広材の確保が難しくなることだと私は考がり始めたことで、日本に住みながらえます。円安によって見かけ上の利益

海外の企業に勤務し、高い報酬をもらが増えても、企業が生み出す付加価

うことも可能になりました。高度専門

値が増えているわけではありませんか

人材の海外流出は、今後さらに加速

ら、賃金アップにはつながりません。

していくでしょう。

それどころか円安が進むほど、ドル建

これを食い止めるには、まず政府はてで見たときの日本の賃金水準は相対補助金をばらまくことをやめ、企業は的に低くなります。これでは国際的な「政府が助けてくれる」という発想からン」という戦略を提唱しました。新興

人材獲得競争に勝つことはできません。

脱却しなければならない。米国政府が国の中間層を対象に、安価な製品をたとえば、ベトナムから日本に来た補助したからGAFAが生まれたわけで大量に生産・販売しようというもの。

労働者は、円安によって母国への仕はなく、成長は企業が自ら追い求めて

これこそ、安売り戦略の最たるものだ

送りが減ってしまい、帰国を考え始めいくものです。技術開発を進め、新しといえるでしょう。

ているといいます。これまで日本に来い事業に取り組み、変革を阻害するさ

一方、安易に通貨安を求めず、差ていたフィリピンの介護人材も、よりまざまな制度に切り込んでいく必要が別化戦略を取った国もあります。米国

賃金が高く、英語の通じるオーストラあります。

はいち早く製造業で稼ぐビジネスモデ

リアを選ぶようになりつつあります。

年功ではなく能力に応じた報酬体

ルからの転換を実現し、IT 立国としさらに深刻なのは、高度専門家の海系の導入や、企業間の移動を妨げるての地位を築きました。韓国や台湾も、外流出です。米国の巨大IT 企業では退職金制度の改定、デジタル技術を技術を高度化することで付加価値のトップエンジニアの年収が1億円を超活用したVR出社といった働き方の多高い製品を生産し、輸出の増大を図りえることも珍しくありません。しかし、様化など、人事が取り組むべき課題はました。そこから韓国のサムスン電子

職務給の導入が進められているとはい

たくさんあるはずです。

Works No.176 Feb–Mar 2023

15

平時の IT インフラ運用は
ハイブリッド戦争の前哨戦
今や、サイバー攻撃は国家レベルの軍事オプションの1つとして理解す

おり、原発関連の情報が盗まれたことて、戦争当事国以外の民間企業に火がうかがわれます。この事例からもわの粉は拡大していくのです。
企業も「平かるように、これからの戦争で最初に時のITインフラ運用はハイブリッド戦

狙われるのは民間企業である可能性

争の前哨戦だ」という意識を持つべきが高くなっています。

です。

べきです。ロシアのウクライナ侵攻をこうしたサイバー攻 撃の一 端を日本でも、ロシアのウクライナ侵攻

見ても、実世界の爆撃に加え、盛ん担っているのが、「ランサムウェアギャ

以降、サイバー攻撃の認知件数は大にサイバー攻撃が行われ、ハイブリッ

ン グ 」とい わ れ る 集 団 で す。RaaS

幅に増えています。帝国データバンク

ド戦争の様相を呈しています。

（Ransomware as a Service）という、が2022年3月に行った調査では、回2022年2月24日、ロシアがウクラ

サイバー攻 撃を容 易にできるパッ

答した企業の4 割弱が「1年以内にサイナ侵攻を開始して戦車が国境を越ケージを駆使し、「ウイルスに感染しイバー攻撃を受けた」と答えています。

える前に、民間企業が管理するインた」と警告を出して「身代金を払わな

重要なのは、これらはあくまで認知さターネット回線への大規模なサイバー

いとロックを解かない」と脅すのです。

れた件数ということです。サイバー攻攻撃がありました。ザポリージャ原子

ランサムウェアは、外貨を獲得する撃は本来、スパイ活動であるとの前提

力発電所への攻撃に際しては、関連手段にもなっています。外貨獲得の目に立つと「検知されたら失敗」です。

企業へのサイバー攻撃が実行されて的で、あるいは経済制裁への報復とし実際に侵入された件数はもっと多いと考えるべきで、実際の侵入件数は認知件数の10倍程度との説もあります。

サイバー攻撃経営戦力としてサイバー対策を講じるべき局面だ
サイバー攻撃に対する危機意識が高まっている現在、サイバー攻撃は企業活動にどのような影響を与えており、日本企業はどのように対策を講じるべきか。サイバーセキュリティに関する政策提言を行ってきた EY ストラテジー・アンド・コンサルティ
ング、パートナーの西尾素己氏に聞いた。

Photo ／ iStock16

Works No.176 Feb–Mar 2023

ただし、ランサムウェアギャングによ

失額は億単位になります。そのため、る脅迫という「ビジネス」によって認知

身代金を支払ってシステムを復元する

件数が上がった一面もあるでしょう。

ほうが安く上がると、企業が支払いに米国のセキュリティ強化の法律、世界的トレンドへ

応じ、表面化していないケースもあります。この法律で報告が求められるのは米国の重要インフラ企業ですが、米

ランサムウェアギャングに対抗する国以外の企業でもこれらの企業と取引ため、米国では2022年3月、サイバーしていれば事実上、身代金で問題をセキュリティを強化する法律が成立し解決する手段が絶たれ、真っ向からました。この法律のインパクトは大変対応せざるを得なくなりました。こう大きく、対象となる重要インフラ企業

した動きは、今後世界的なトレンドに

はランサムウェアに感染したら72時なるでしょう。

西尾素己氏
EY ストラテジー・アンド・コンサルティング パートナー

サイバー人材獲得のために待遇面の改善を急げ間以内に被害状況を監督官庁に報告

専門的な視点で見ると、日本企業

すること、また、身代金を支払ったらのサイバー対策の水準は欧米企業に一方で、日本企業が欧米各国の方

24時間以内に支払った事実を報告す

比べて5年程度遅れています。冷戦時

針に準拠した対策を講じていれば、よることが求められています。

代から他国の脅威と向き合ってきた欧

り大きな市場で製品が売れ、サイバー

サイバー攻撃によって製造業の生米諸国には、この問題に対する精神的対策に要した費用を回収できる可能

産ラインが1カ月間止まれば、その損なリアリティが備わっていますが、日性も高まるでしょう。対策を取らない

本では「専守防衛」の考え方がサイままであれば、グローバルな競争力がバー上でもいまだに支配的です。しかそがれ、入札ではいつの間にか落札し、前述したように、ハイブリッド戦

率が下がっていたということも起こり

争が主流になるなか、民間企業のサイ得ます。サイバー対策を「過剰なコスバーセキュリティ対策も国家安全保障

トだ」とネガティブに捉えるのではなの一部であるという認識を経営者は持く、「市場が広がり、投資を回収する

たなければなりません。重要になるのチャンスが増える機会だ」と考えてほは、「善管注意義務」（業務を委託さしいと思います。

れた取締役らの職業や社会的地位な日本企業が対策を進めていくためにどから考えて通常期待される注意義

は、日本政府がしっかりとした法律を務のこと）を意識することです。

作り、対策をリードしていくことが必

たとえば「重要インフラだったら、要です。また報酬面も重要です。米ここまで守る必要がある」という注意

国やイスラエルでは、サイバー攻撃に義務の水準を満たしている場合は、ラ対応できる人材には高額の報酬が支

ンサムウェアに感染しても「不測の事払われていますが、日本での報酬はそ態だ」と判断されますが、水準を下回

れらの国と比べて安く、優秀な人材をる対策しか取っていない場合は、善管確保しづらい。サイバー攻撃から身を注意義務違反が明確に問われます。

守るためには、「守るために攻撃する

日本の経営者も、防衛策の整理と導こと」を学んだ人材の育成も重要に入に取り組むべき局面に来ています。

なってきます。

Text ＝川口敦子 Photo ＝今村拓馬（西尾氏写真）
Works No.176 Feb–Mar 2023

17

チャイナリスク
現場の声に耳を傾けてメリハリをつけた対応をGDP 世界第 2 位の経済大国として、中国の影響力は世界的に増している。一方、共産党一党独裁という政治体制の下、中国でのビジネスにはさ
まざまなリスクも伴う。複雑化するチャイナリスクとどう向き合えばよいのか。朝日新聞特派員として長く中国を取材してきた吉岡桂子氏に聞く。

ゼロコロナ後の混乱と米中対立の動向に注目ものといえます。もともと中央政府が緩和する方針を固めていたのに、地方政府の役人が感染拡大を恐れてなか一口にチャイナリスクといっても、なか動かなかったことへの不満が高

政治・経済の事情が複雑に絡み合い、まっていた。経済を立て直したい習政

問題は多岐にわたっています。短期的権は、この機会を利用して大幅緩和をには、ゼロコロナ政策の転換と米中対図ったのが現状です。

立が挙げられます。

経済成長が中国社会の安定を支え

ゼロコロナ政策は2022年12月に大てきたので、経済が冷え込むと政治も幅緩和されましたが、反動で急速に不安定になる。集団免疫を獲得して日感染拡大しています。中国産ワクチン

常を取り戻すまで、このままなんとかの効果に疑問が持たれているうえに、しのごうとするはずです。

現地と本社の温度差が拡大
慎重姿勢がリスクにもなる
2022年夏にJETROが日系企業に対して行ったアンケートによると、約高齢者の接種率が低かったため、死米中対立では、バイデン政権が半9割が事業を拡大、もしくは現状維持者が急増していると伝えられています。

導体の対中輸出規制を強化し、日本すると答えています。GDPは日本の4

国民の警戒感は大きく、個人消費もすを含む同盟国にも足並みを揃えるよう倍、減速しているとはいえ今も2〜 3％

ぐには回復しそうにありません。混乱

求めています。どこまでが規制の対象の成長率を維持する巨大市場には、は、少なくとも2023年前半までは続となるのか、中国がどのような対抗措

やはり多くのビジネスチャンスがあり、くと見られています。

置を取るのか、状況は刻々と変わりま

世界経済への影響力を考えても、捨

それでも中国がゼロコロナに戻るこ

すから、常に情報をキャッチアップしてるという選択はあり得ない。欧米企とはないでしょう。習近平政権が政策て迅速に対応していくことが重要にな業も、中国市場から引く気配はありま転換した最大の理由は、経済の冷えるでしょう。

せん。

込みです。抗議活動が各地で起こり

ただ、リスクはあっても多くの日本

最近、現地の日本企業への取材でましたが、それは政治体制への反発と企業は中国からの撤退は考えていまよく聞く話が、日本の本社と現地とのいうよりも、主に移動の自由を求めた

せん。

温度差です。現地の社員がリスクを見
Text ＝瀬戸友子 Photo ＝本人提供（吉岡氏写真）

18

Works No.176 Feb–Mar 2023

やってきます。習氏も、年齢を重ねて合理的な判断に翳りが出ることもあるでしょう。これまで以上に極めて多様性の低い組織となり、習氏の判断力が低下したとき、どのような影響が出てくるか未知数です。
また、長年中国を見てきて感じるのは、日本の競争力の低下です。かつて
憧れの対象だった日本製品も、一部を除いて次第に国産製品に取って代わられつつある。外交関係の悪化の影
響以前に、日本の商品力が落ちているのではないかと懸念する声もあります。
急速な変化を遂げてきた中国社会
は、1つ世代が違うだけでも生きてきた時代が違い、価値観も消費行動もさまざまです。だからこそ日本企業は、もっと現地の中国人社員の声に耳を傾けてほしい。彼らが何を考え、何に困っ
Photo ／ EPA ＝時事ているのかを知ることは身近なマー
ケットデータになるのはもちろんのこ

極めたうえで事業提案を行っても、日の重要性は言うまでもありませんが、と、成長率の鈍化と併せて政治リスク

本の本社から提案を保留にされること

原則は守りながら弾力的に振る舞う欧が高まるなかで、社員への理解を深が多いといいます。コロナ禍で現地と米各国を見ていると、日本の政府も企め、相互の信頼関係を築いておくことの往来が止まってしまったこともあり、業も、もっとしたたかにメリハリをつは、重要なリスクヘッジにもなるはず

情報が少なく、慎重になる気持ちもわ

けた対応が必要ではないかと感じます。

です。

かりますが、判断を止めること自体がリスクでもあります。日本企業が様子見している間に、欧米企業に事業を取られるケースも少なくないのです。

政治リスクが増大するなか
人と人との関係を大切に

中長期で見ると、習近平一強体制

実際、半導体輸出を規制しているとなったことで、政治リスクが確実に米国も、軍事転用の恐れのある技術高まりました。党の最高幹部はすべて水準の高いもの以外はビジネスを継続

自派閥で固め、必ず1人は入っていた

しています。EUは、中国のゼロコロ

政治局員への女性登用はゼロでした。

ナ政策を人権侵害だと非難する一方、地方政府の人事異動もこれから始まり

習近平氏が続投を決めた党大会直後

ますが、取り巻きの忖度が二重、三重には、ドイツのショルツ首相が企業団に拡大し、大混乱が起こる可能性はを引き連れて訪中しました。経済安保

否定できません。老いは誰にも平等に

吉岡桂子氏
朝日新聞 編集委員

Works No.176 Feb–Mar 2023

19

USA

Re p o r t

米国レポートテックジャイアントによる大量解雇はリスクか（旧フェイスブック）
やアマゾン・ドット・コムなど
2022年には米テックジャイアントのメタが相次いで、大量の解雇を発表した。大手だけでなく、多くのハイテク企業も一時解雇に踏み切っている。2023年に予測される景気後退への警戒からとされ、世界経済への影響も懸念されるが、ハイテク産業は大規模解雇の時代に突入したのだろうか。

津山恵子（ニューヨーク在住ジャーナリスト）

米 Layoffs.fyi は、新型コロナウイ

当たる人員を一時解雇すると発表し

内失業」さながらメタにとどまってき

ルスの感染拡大が始まった 2020 年

たが、その理由について、マーク・

たと複数のメディアは報じている。

から、ハイテク企業の解雇者数をオ

ザッカーバーグ 最 高 経 営 責 任 者

一般的に米企業は、新規事業のたンラインでの報道などをもとにクラ（CEO）は、投資を増やすという決断

めに、社内にはない能力を持った人

ウドで集計している。それによると、に加え、広告収入の減少を挙げた。

材は、社外から素早く取り入れるが、ハイテク分野では 2022 年の 1 年間に、

しかしメタの決断は、一時的な経その事業が失敗した場合、社内で異1004 社 で 15 万 2421 人 の 従 業 員 が営判断によるものなのかは疑問だ。

動させることなく解雇する。それに一時解雇された（2022 年 12 月 25 日

ハイテクニュース専門の WIRED（ワ

よって、適正な社員数を保ち、コス現在）。同年 11 月が最も多く、213

イヤード）によると、同社は 2017 年

ト管理もしてきた。メタの場合、フェ社が約 5 万 1000 人の解雇を表明。4に 2 万 5000 人を採用した。過去 5 年

イスブック時代から新たな事業に挑社 510 人だった 1 月から徐々に増えにわたり、従業員を年平均 28％ずつ戦するたびに雇用し、解雇せずに放て、100 倍規模にまで膨らんだ。

増やし、従業員は 8 万 7000 人に膨れ置したことによる「肥大化」が、大量上がっていた。1 万 1000 人削減の後解雇につながった。

大量解雇、それぞれの事情

も 2017 年当時の 3 倍の社員がいる。

アマゾンが削減すると発表した 1

GAFA に代表される米国内のテック

一 方 で、Instagram や WhatsApp な

万 8000 人は倉庫作業員やエンジニ

ジャイアントで人員削減が目立って

ど大型買収事業以外の新たなプロ

ア部門、小売部門が対象だという。

いるのがアマゾン・ドット・コム（1ジェクトの多くが、試行錯誤の末、新型コロナの巣篭もり需要で、ネッ

万 8000 人）とメタ（1 万 1000 人）だ。

失敗に終わっている。アップルウォッ

ト通販では記録的な売上高をたたき、それにシスコシステムズ（4100 人）

チに対抗しようとしたスマートウォッ

出したが、「ポスト・コロナ」時代に、ウーバーテツイッター（3700 人）

チなどが際たるものだ。ハイリスクを突入し、ネット通販熱は後退した。

クノロジーズ（3700 人）と続く。

伴うプロジェクトのために新規採用

2022 年 7〜 9 月期の純利益は 25 億ドをするものの失敗し、その人員が「社ルと、前年同期の 49 億ドルから半減

メタは 11 月 9 日、全社員の 13％にPhoto ＝津山恵子

20

Works No.176 Feb–Mar 2023

した。原油高騰や物価高の打撃もあり、大幅な人員削減に踏み切った。
こちらは景気後退への警戒が、リストラの要因だ。
イーロン・マスク氏が 440 億ドルで買収したツイッターは、3700 人の削減が確認されている（2022 年 12 月

25 日現 在、Layoffs.fyi による）。買収前にいた約 7000 人の半数が解雇されたことになる。マスク氏は、買収目
的はリストラによる同社の「再生」と主張し続けてきた。12 月末には、社内の音声会議システムで、リストラ前

Google ニューヨークが 買 収した旧ニューヨーク港湾管理委員会の巨大なビル。リモー
トワークが定着したせいか、人気が少ない。

のキャッシュフローが約 30 億ドルのマイナスだったことも明かしている。
「この会社を例えるならば、エンジンが炎上して制御を失い、高速で地面に向かって突進する飛行機に乗っマスク氏が W 杯の後、幹部との経営会議に使ったと報道された Twitter
ニューヨーク本社。

ているようなものだ」と言い、人員削減は同社の救済のためとしている。

マーケットへの甚大な影響「失業率は、50 年前ほどの低レベル

ラのニュースは、投資家らを震え上で、求人も失業者 1 人当たり 1.7 といがらせるという特殊事情がある。

う 高 水 準 だ。 さ ら に、 雇 用 者 のシリコンバレーの雇用事情は、投このように同じ大量解雇でも各社

10.4％を占めるレジャー・接客業界

資家をはじめ世界中の注目を集める。

によって事情はそれぞれ異なる。では、ハイスピードで雇用を増やして株価の動きも景気の先行指標と目さはハイテク業界のリストラは、米経

いて、賃金も堅調に上昇している」

れてきた。米西海岸のシリコンバレー

済や世界経済にどれほどの影響があるのか。
国際通貨基金（IMF）によると、米放送・通信・データ処理業界などには、世界最大の時価総額を誇るジャの求人率も高く、求人市場は実は「加イアントが集中し、巨大な富を稼ぎ熱気味」と語る。

出しており、わずかな広告収入の減

国全体の雇用者数は 1 億 5828 万人

一方で、雇用市場が活況を呈し、（2022 年推計）に上る。2023 年には、企業がいい人材を雇うために賃金を

1 億 5958 万人（同）とさらに増える見上げるほど、高インフレを呼び、景同時に、メタに見られるようにビ込みだ。これに対し、ハイテク企業

気の先行き懸念につながるのも事実

ジョンのない事業拡大による新規雇の雇用者数は全体の 2%、単純計算だ。リストラを行っているハイテク企

用は、いずれツケを払うことになる。

で 310 万人と、極めて小さな割合だ。

業は、特殊事情があるとはいえ景気

米国には一般的に「解雇しやすい」

米紙ニューヨーク・タイムズの経懸念のシナリオにはまっている。

少が、逆に富を支えてきた人員やほかのコストの削減に直結する。

企業文化が定着している。だが、大済記者ジェンナ・スマイアレック氏

GAFA などハイテクセクターは、巨

量解雇につながらないために、計画

は、ポッドキャストのインタビューで額の収益をたたき出し、マーケット

性のある雇用が必要だということをこう指摘する。

に底知れない影響力がある。リスト

忘れてはならない。

Works No.176 Feb–Mar 2023212

リスクに向き合う経営や事業を人事はいかに支援するのか

Section

本章では、リスクに向き合う経営や事業に対して人事が果たすべき役割を、経営学者の入山章栄氏と丸紅によるダイアログと、

オリンパス、
ローソン、
日本ロレアルという業種が異なる3社のインタビューから明らかにしていく。

Dialogue

入山章栄氏（早稲田大学大学院教授）

鹿島浩二氏（丸紅・執行役員人事部長）

リスク対応における日本企業が持つ課題を、
経営学者の入山章栄氏はどう見るのか。
それらの課題を、グローバルでのリスク対応を常に求められる総合商社・丸紅はどう乗り越えてきたのか。
両氏の対話から、人事がすべきこと、持つべき姿勢を導き出す。
聞き手＝浜田敬子（本誌編集長）Issue 1

リスクのある状態を常態と捉え戦略や施策を講じる

浜田敬子（以下、浜田）：2022 年は、よりもずっと大きく速く、従来のビジですが、個人的にはもはやこうしたリ企業においてリスクに対する危機感

ネスをそのまま続けていては変化に対スクや変化があることが前提の世のがより高まった 1 年だったといえるで応できず、存続できなくなる可能性が中になった、つまり不安定な状態を常しょう。商社はグローバルでのビジネある」と経営陣が危機感を持ち始め態として人財戦略や施策を講じるべ

ス展開を生業としており、グローバル

ました。この頃、当社は史上最高益きだと考えています。

リスクに対する感度はほかの業種よりを記録していたにもかかわらずです。

浜田：2017 年といえば、トランプ政高いと思います。鹿島さんは、現在経営陣がグローバルな場で見聞きす権が誕生して、米中の緊張が高まっのリスクの高まりをどのように捉えてることを通じて、日本ではまだあまりた年でもあります。

いますか。

意識されていなかった危機感を抱き、

鹿島：そうですね。当時は GAFA など、

丸紅・鹿島浩二氏（以下、鹿島）：商

それを社内で共有して、さまざまな対

従来とはまったく異なるプレーヤーが社は変化をビジネスチャンスと捉え、策に着手しました。

台頭してきたことも、変化しなければという危機感が醸成された一因だとそれに対応することで生き残ってきますると、時を待たずして新たなリスした。当社では 2017 年頃から、「今

クや変化が次々と顕在化しました。変

思います。

起こっている世の中の変化はこれまで化の波はいつか収束すると考えがち

入山章栄氏（以下、入山）：気候変動

Text ＝入倉由理子 Photo ＝今村拓馬（23P、25P）、AFP ＝時事（上）22Works No.176 Feb–Mar 2023

浜田敬子

入山章栄氏

鹿島浩二氏

本誌編集長

早稲田大学大学院
経営管理研究科 教授

丸紅 執行役員人事部長

や円安、ウクライナ紛争、人手不足

るということは、日本とは関係のないことです。サプライチェーンはあまりなど、企業経営における変数は無数

ところで起きたことが、ものすごい波にも複雑なので、半導体や洋服の素にあります。

となって日本にも影響を与えるという材が本当は世界のどこからやってくる

なかでも、最も大きいのはやはりグことです。鹿島さんとまったく同意見のか、それは人権問題や政治リスク

ローバル化でしょう。米国の会社は米で、この不確実性の高い時代が終わを孕んでいないのか、ということは簡国 3 億人の市場のみならず、世界のることはないと思うのです。

単に知ることができない。私はさまざ

20 億〜 30 億人の市場を最初から見

浜田：製造業が代表的ですが、サプ

まな企業の経営会議に参加する機会

据えてビジネスを構築しています。シライチェーンを広げすぎてしまったたがありますが、「台湾有事には我々はンガポールの会社の CEO も、5 億〜

めに、コロナ禍や戦争によってそれがどうするべきか」という問いを投げて6 億人という東南アジア全体の市場を寸断されてしまった。つまり、グロー

も、危機意識はあっても答えを出すに見ている、というように、最初からグバル化というチャンスがリスクに転じはなかなか至りません。現状を仔細

ローバルベースでのビジネスが前提とた部分もあるわけですね。

に把握して、方針を決めるという具体なっているのです。

入山：日本企業の課題の 1 つは、多的な議論をしている企業は、本当にくの会社が現状を認識できていない少ないと思います。

グローバルベースでつながってい

Issue 2

縦割りの組織を超えて知や情報が行き交う組織を作る

浜田：リスク対応という意味では、常なると思います。丸紅では、2017 年

事戦略や制度変革にも取り組んだのに外部環境の変化を取り込んできた頃から危機意識を持ち、さまざまなでしょうか。

商社のやり方は多くの企業の参考に施策を講じたとおっしゃいました。人鹿 島：2018 年 に「Global crossvalue＊丸紅の表記ルールに則り、「人材」を「人財」と表記しているところがあります。
Works No.176 Feb–Mar 2023

23

platform」という丸紅の在り姿を定め、のなかには別の本部にとって有益な情が異なる社員 3 人でメンター制を組

縦割りの事業の強化のみならず、社報があるはずですが、それらをより活むトライアングルメンターという施策

内外や国境などあらゆる壁を越えて用していくことが必要です。また、現です。この 3 人で対話を重ねることで、横にも拡張していこうと変革に取り組代の複雑化する社会課題の解決には、お互いにさまざまな気づき、学びを得

み始めました。社外との人財交流プ

複数の営業本部がタッグを組んで対るとともに、自組織以外でのネット

ログラムや、就業時間の 15％を担当

応していくことが欠かせません。逆にワーキングとなるものです。新入社員

業務以外の時間に充てられる 15％

いえば、その解決のためのリソースがにとっては、他部署の先輩とつながる

ルール、丸紅のビジネスモデルを見

1 社のなかに存在するのが総合商社でことに大きな意味があります。

える化したビジネスモデルキャンパス

あって、それらをかけあわせることが浜田：3 人は指名なのですか。

など、既存の枠組みを超える仕掛け

競争力になると再確認しています。

鹿島：新入社員は必須、残りの 2 人を講じています。そのうえで、2020

入山：まさにそれが商社の強みだと思は公募です。実は、2018 年からのさ

年には資格制度、報酬など人事制度うのですが、一時期、資源高もあっ

まざまな取り組みの多くは「手挙げ制」

全体を大きく変えました。

て投資会社化し、堅固な縦割り組織を取っています。やってみたいという

浜田：たとえばある部門の人がある国となった会社も少なくありません。やマインドを大事にしています。15％のリスクに気づいたとしても、縦割り

はり、現地に行った人たちが現地でルールと同時期に会社としてビジネスの意識が強いと別の部門には届かな

得た情報を交換して事業を作っていプランコンテストを立ち上げたのですい。人事交流や横断的な場の生成にくという原点に戻るのは非常に重要なが、毎回、多くの起案があって、なかよってさまざまな情報が流通し、結果ことだと思います。

には実際に事業化しているものもあり

リスクへの感度が高まるのですね。

鹿島：この強みを生かそうと、人財のます。
「なんでも挑戦していいんだな」

鹿島：ビジネスチャンスという観点でかけあわせも促進しています。たとえという雰囲気が醸成されてきているよも同じです。ある営業本部が持つ情報ば、新入社員を核として組織・世代

うに思います。

Issue 3多様性のある組織を作り現場での判断力・対応力を高める

入山：リスク対応での日本企業のもうかれています。外部環境の変化やリな人材を採用するということです。そ1 つの課題は、ボードの多様性の低さ

スクに強い組織にしていくにはどうすれも特別な部署だけではなくて、組です。人間は全員、認知バイアスをればいいでしょうか。

織の隅々まで入れていくことが重要で持っているのですが、多様性が低い

入山：人材開発や組織開発は最も時す。たとえば、メガネの JINS を運営と同じバイアスを持っている人が集間がかかる。お城でいうと石垣なのするジンズホールディングスは今やまってしまいます。逆にボードメンです。コツコツやって、ずっと積み上

世界に展開するグローバル企業です

バーの多様性が高ければ全員のバイ

げて、じわじわと強くしていくしかあが、まだ日本にしか店舗がない頃にもアスが別の方向に働き多様な意見がりません。

各店舗で多様な国籍の人が働いてい出るため、会議体としていい意思決グローバルリスクにどう向き合うかました。代表取締役 CEO の田中仁さ

定ができます。

という意味でも、基本的には社員のんと対談した際に、「外国人社員が多浜田：ボードの多様性の低さに加え意識変革と企業文化の醸成が鍵にないのはインバウンド対応ですか」と質て、多くの企業ではグローバル人材ります。そして、忘れてはならないの問したところ、「違う」と言うのです。
「うが少なく、海外人材と国内人材に分は、そもそももっと多くのグローバル

ちはそのうちグローバル化する。その24

Works No.176 Feb–Mar 2023

ためには先に人をグローバル化しなけ

ミュニケーションを自ら実践していま

れば」と。

した。

浜田：いわれてみれば、とても理にか

浜田：想定外のリスクに対応するためなっていますね。

には、どんな組織、人材を育成すれ

入山：事業がグローバル化した後で、ばいいのでしょうか。

「人がいない、困った」となることが入山：想定外のリスクの只中にあると多い。人の育成も組織づくりも時間がきには、現場で自ら意思決定できるこかかるので、グローバル化を目指すなとが重要になります。ポイントは 3 つ。

らば先に多様な人々が活躍する組織

1 つは権限委譲。2 つ目は意思決定すを作るべきです。商社の場合、現地るだけの能力を持った人材がいること。

に行く社員もいれば、現地雇用の外

そして 3 つ目が、会社のパーパスや国人社員もいます。会議室で共有さビジョンを理解し、「この会社の思いれる情報のみならず、立ち話や飲みはこうだから絶対にこうすべきだ」と会、そして先ほどおっしゃったトライ

確信できること。これが現場の隅々ま

力と対応力を重視した結果だといわアングルメンター制などインフォーマ

で行き渡っている組織は、本当にいれています。

ルに情報が流通する仕掛けを持ってい組織だと思います。

鹿島：そうですね。先が見通せないいるのではないでしょうか。

鹿島：微に入り細に入りルールを決め

なかで、型に嵌めても仕方がない。

鹿島：コロナ禍を経て、人と人のつな

ると、変化の激しい時代に必要な、起こったことに対していかに対応できがりから生まれるものの重要さを実感

現場が考える力や判断力を失ってしる人財が集う企業になるのか、そのしています。在宅ワークが続き、緊急

まいがちです。したがって人事制度仕組みを作り支援するのがこれから事態宣言が明けたタイミングで、在においても、全社一律だったものを、の人事の役割の 1 つです。

宅のよさ、出社のよさ、お客さまと直現場ごとにそれぞれのビジネスに最

また、「変化しなければならない」に会うよさなどについて、社長の柿木

適化して人財マネジメントができるよということを全社員にメッセージする真澄が社員にメッセージを出しました。

うに変えてきています。たとえば、賞のも人事の役割だと思います。私が柿木は、緊急事態宣言中も社員とオ

与は原資を渡して、個人への配分は人事部長になったときに社長から、「人

ンライン懇親会を行い、積極的なコ

上長に決めてもらう仕組みにしていま事は変化しなければならない」と言わす。部下をどう評価して、原資をどうれました。そこには 2 つ意味があって、配分するか、それをどう説明して部下

1 つは人事制度を大きく変えるべきだをモチベートするかなど、各現場で上ということ。もう 1 つは、人事部自体司が考え、実行するものです。現場が変わらなければならないということで考え意思決定すべきことが多く出てです。保守的と思われがちな人事部

きますが、人財マネジメントは経営のが変わっていくことを見せられれば、武器でありその武器を使いこなすこと

社内でも変わっていこうと思えるのでで、部下の能力を最大限引き出して、はないでしょうか。

会社への貢献を最大化できると考え

入山：「変化する人事部」というのは、ています。

大変、新鮮です。最も変わらない守

浜田：森保ジャパンの、サッカーワーりの役割だと思われがちですが、それ

ルドカップでの勝利は、選手の判断が正しいあり方かもしれません。

Works No.176 Feb–Mar 2023

25

Interview

1 オリンパス

世界 5 地域の制度を統一する人事変革がリスク対応しやすい組織への変化を促す
ウクライナ紛争やコロナ禍がもたらした不確実性の高い時代にあって、オリンパスでは人事制度をグローバルで統一することがリスク対応力を高めることにもつながりつつある。
人事・総務担当役員の大月重人氏に、制度改革の成果と現在地を聞いた。

プロセス、人材育成のプログラムなど可能にした。

を全世界で共通化し、国籍を問わず「実際にはビザなどの問題もあり、す最適な人材をポストに登用できる体

べての社員を希望する国へ移せたわ「世界は今、想定外のリスクの『博覧制の整備を進めている。従来は等級けではありません。ただ、従来の人会』といった様相を呈しています」と、の仕組みや報酬体系が違うため、国事制度では異動を検討する余地すら大月氏は現状認識を語る。過度な円境をまたいで社員を動かすのは難しなかったことを考えると、リスクに対安、世界的な大退職時代の到来に加かったが、改革後はこうした異動も円応しやすい体制に変わったといえる

え、精密機器メーカーである同社の滑に進むようになってきている。

でしょう」

人事制度を全世界共通に戦地からの異動に役立つ

領域では半導体の供給不足も重なり、

欧米では2021～ 2022 年、景気回

経営環境は不透明さを増しているか

復に伴い離転職者が急増し、人材確らだ。

保のため高額な給与を提示する企業

日本の全社員にジョブ型導入
リスク対応能力も高める

同社は医療機器を柱とした「グローが相次いだ。しかしオリンパスは、人

2023 年 4 月1日からは、日本の主要

バル・メドテックカンパニー」を標榜

材が不足した地域に別の地域の社員

関連会社の一般社員すべてにジョブし、2019 年から事業再編などの変革を異動させることで、過度な人件費型の人事制度を適用する。既に同社プランを開始。中核に位置付けられの高騰を避けつつ、必要な人材を確

では、全拠点のリーダー層の5 割を日た施策の1つが、世界 5 地域で別々に保できたという。コロナ禍以降、物理

本人でない社員が占めるほど、グロー運用されていた人事制度の統一だ。

的には元の国にとどまったままオンラ

バル化が進んでいる。にもかかわら「不確実性の高い時代に企業が成長

インで 駐 在 国の 仕 事をしてもらう

ず、世界約 40の拠点のうちジョブ型

するには、多くの強いリーダーを育て、「バーチャルアサインメント」を導入しでないのは日本だけだ。
「世界標準」

組織の健康度を高めて離職を防ぎ、たことも、人材の最適配置に役立った。

のジョブ型に早急に移行しなければ、地域ごとに異なる文化を統合する必新しい人事制度が最も威力を発揮

日本が人材最適化の後れを取る恐れ

要があります。このため必然的に人事したのが、ウクライナ紛争だ。ロシア、が変革における重要な役割を果たさウクライナにいる現地法人の社員を

同社は既に、日本でも定期異動をざるを得ないのです」

隣国や欧州に移すなどして、安全を原則廃止し、社内公募制度も設けて確保しながら働き続けてもらうことを専門的なスキル形成を支援している。

同社は等級制度や報酬体系、採用があった。

Text ＝有馬知子 Photo ＝刑部友康

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若手のうちから特定の職務に必要な好事例や困り事をシェアするなど、密能力やスキルを身につけさせ、プロにコミュニケーションを取ることで、人材の育成を加速することも、ジョブスキルの向上を図ろうとしている。

型導入の狙いの1つだ。

改革に伴いマネジメント層の負荷がまた、大月氏は「日本の社員が自らの判断で学び、プロとして自律的に行動することを促す意図もあります」と説明する。
「博覧会」状態のリスクに増していることも課題だ。日本本社の大月重人氏
執行役員 ヒューマンリソーシズヘッド（人事・総務担当役員）

平均残業時間は月10時間程度で、長時間労働というわけではない。しかし急激に、かつ大きく人事制度が変わ立ち向かうには、社員の自律的な判るなか、管理職は部下に制度改革に断が不可欠だ。現場で緊急事態が起ついて説明し、納得してもらったうえ

きたとき、本社にいちいちお伺いを立ゲージメント調査のスコアは低下傾向

で部下を管理・評価しなければならてていては対応が遅れてしまう。自分だが、オリンパスでは横ばいで推移

なくなった。管理職は一般社員以上の専門分野におけるリスクの度合いをしているという。大月氏は「打ち手のに、グローバルな会議に参加する機

見極め、迅速に対策を講じて実行す

方向性は間違っていない」と語る。一会も多くなる。

る力が求められる。
「ジョブ型導入が、方、改革の達成度合いはまだ登山の「5「部下への説明や調整などで心理的結果的には日本の社員が自ら考え行合目」だという。
「少しずつ変化も見えな負担が大きく、深夜・早朝の会議

動する力を養い、リスク対応力を高めてきましたが、過渡期であることは間

対応も、休憩を取れるとはいえ肉体

ることにつながるのではないか」と、違いない。社員のエンパワーメントや的な負荷がかかります。管理職がワー

大月氏は期待を述べた。

協働の促進など、足りない部分はまクとライフをなるべく主体的に組み立だたくさんあります」

てられるようサポートすることが、人

達成度合いは「5 合目」

管理職の負担軽減が課題

先進的な取り組みを始めた分、試事としての今後の課題です」

行錯誤も続く。同社は改革に伴い、同社は2023 年 4 月、竹内康雄氏か

変革プランがスタートして約3 年、HRビジネスパートナー（HRBP）を新らシュテファン・カウフマン氏へと社

仕事のグローバル化が進み海外との設した。HRBPは各事業部やエリアの長兼CEOが交代し、同時に新たな中やり取りが増えるなど、社員の働き方

マネジメント層を補佐し、本社人事部

期経営計画がスタートする。
「社員のは大きく変わった。海外の事業部と早門と連携しながら現場の人事管理に戦力を最大化し、エンゲージメントの

朝や夜間にオンライン会議が入った日当たる。日本企業にも徐々に普及して高い健やかな組織を作ることで、事は、その分昼間に休憩を取るなど自己きたがまだ浸透したとはいえず、担当

業戦略の達成を支援する」（大月氏）

裁量で仕事を調整するようになり、よ者は試行錯誤しながら職務をこなすという人事のミッションを達成するたり自律的に時間を使うようにもなった。

状況だ。30 人ほどいるHRBPをグルー

め、どのような「次の一手」を打つか

コロナ禍で世界的に、企業のエンプ化し、月1回オンラインで集まってが注目される。

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Interview

2 ローソン

多様化と震災などの経験を礎に
コロナ禍にあっても中国で店舗を拡大
コンビニエンスストアのローソンは1996年、中国に1号店を開業し、コロナ禍でも成長を続けた。
2022年7月には店舗数が5000店を突破するなど、経営陣と現地の社員らは、
ゼロコロナ政策と急激な政策転換、
感染爆発といった未曽有の事態にどのように対応し、店舗数を増やすに至ったのか。
同社執行役員人事本部長の日野武二氏に聞いた。

ゼロコロナで物流ストップ
震災参考に商品を融通を乗り越えるのに役立ったのが、日本高校生からお叱りをいただく時代。率での災害対応の経験だった。

先して環境リスクの低減に取り組み、

同社は阪神・淡路大震災、東日本

同社は2017 年に中国での店舗数が大震災や熊本地震などのたびに、首1000 店を突 破し、その後も毎 年 約

都圏など比較的被害の少ない地域か

1000 店のペースで増加している。

ら被災地へ、商品を集中的に送り込

しかし2020 年に中国政府が「ゼロんだ。
「緊急時に地域間で商品を融通

コロナ政策」を始めてからは、事業のするノウハウを積み重ねてきたことが、オペレーションが混乱に陥ることもしコロナ禍の中国で生きました」

未来への『約束』を果たす必要があります」

正確な情報収集に奔走
人材の多様化に救われた
ローソンの中国ビジネスは、これまでも決して順風満帆だったわけでは

ばしばだった。
「店舗やオフィスのあまた、同社は2021年7月、大連市ない。2000 年代は合弁先の中国企業る地域に感染者が出ると、その区画に実験店を開いている。店舗には非が現地法人の株式の過半数を保有し全体が封鎖され、店舗は休業、オフィ

対面ロッカーが設置され、来店客は専ていたこともあり、顧客ニーズに十分

スの社員は全員リモート勤務を余儀用アプリで注文した商品を、人とまっ対応できていなかった。2012 年には、なくされました」と、日野氏は話す。

たく接触せずに受け取ることができる。

日本政府の尖閣諸島国有化で、中国

また、2022 年12月、中国政府は突然「まだ1店舗なので効果は定かではあ全土に反日デモが広がり事業戦略のゼロコロナ政策を終了し、爆発的なりませんが、アフターコロナでの汎用再構築を迫られるなど、「悩み苦しみ感染拡大が起きた。現地でも多いと性が確認できれば横展開したいと考つつ展開してきました」と、日野氏はきには従業員の半数が感染し、一部

えています」

振り返る。2011年、現地法人の持ち店舗が休業に追い込まれるなどした。

この店舗のもう1つの特徴は、冷蔵分比率を85％に増やし、2017 年にはそうしたなか、特に神経を尖らせたケースにはエアカーテンを設けて冷気

完全子会社化。経営の主導権を握っのが、物流センターの感染対策だと漏れを防ぐなど、パナソニックとの協たことで、ようやく店舗数が急増に転いう。センターが封鎖されると商品を業で省エネやCO2 排出削減にも取りじた。

店に送り込む「血流」が断たれ、多く組んでいることだ。
「今や『お店にプ

日野氏が、中国における最大のリスの店舗に影響が及ぶ。この物流危機

ラスチックスプーンが置いてある』とクと考えるのが「報道などでは正確な
Text ＝有馬知子 Photo ＝伊藤 圭

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Works No.176 Feb–Mar 2023

情報を把握しづらい」ことだ。経営陣
が正しい意思決定をするためにも、情報を逐一把握するためのルートづくり

権限委譲が自立性を育てる
好奇心が学びの土台には欠かせない。毎月2回、全役員が実

近年、同社に応募する学生には、施する定例報告レポートでも、中国事

海外勤務の希望者が増えているとい業の担当役員が情報を伝えている。

う。外国人留学生も「いずれ母国に赴一方、過去の取り組みが思わぬと任し、日本との橋渡しをしたい」といっころで効果を発揮した場面もある。国た要望を持つようになった。ただ中国

内のダイバーシティ推進のために採の例を見てもわかるように、海外での用した外国人留学生が、中国事業でビジネスは日本以上に想定外のリスク活躍しているのだ。

で満ちている。現地に赴任したら、
ロー

日野武二氏
執行役員人事本部長

また日野氏は、自立性と並んで大同社は2000 年代前半、「女性や外ソン店舗がまったくない地域に年間数事な資質に「好奇心」を挙げた。

国人の声を聴き、より広い消費者ニー

十店を出すといった、大きなミッショ「リーダーシップやコミュニケーショ

ズに対応しなければならない」と危機ンが待っていることもある。

ン、語学など海外で必要なスキルは感を抱いた。そこで、2005 年には新こうした困難に直面したときに問わ学べば身につきますが、好奇心はす

卒採用の男女比率を半々にし、2008

れるのが、自ら判断し行動する力だ。

べての学びの土台です。周囲に関心

年に留学生の採用を開始。新入社員

たとえば東日本大震災では、ローソンを持ち、新聞や本を読んだり人に聞のなかには、中国人留学生も相当数

各店舗のオーナーが、店から商品をいたりして、新しい物事を貪欲に吸含まれていた。

運び出して避難所へ持ち込むなど自収できる人は、難しい挑戦も楽しむこ「多様な社員に国内事業のアイデア

己判断で動き、被災者支援に貢献しとができます」をどんどん出してもらって、さまざまた。しかし日野氏は、「長い間、マニュ製造業の一部には、拠点を中国国

な提案のなかからよりよい解を出すこアルに従って働いてきた社員は、現外へ移す動きも見られるが、ローソンとが狙いでした」

場で大きな判断をすることが難しいのは2025 年までに中国で1万店の出店も事実」と明かす。

を目指すなど、積極的な姿勢を取り

しかし中国事業が拡大し始めると、中国人社員はローソンの DNA とフラ

同社は2022 年、北海道と近畿にエ続ける。
「リスクとチャンスは表裏のンチャイズビジネスを理解し、現地のリアカンパニー制を先行導入した。カ

関係にあります。ならば常に『チャン従業員に理解しやすい形で同社のオンパニーに本社の権限を一部委譲しス』と捉えて前に進もうとするのが当

ペレーションを伝える力を備えた最適て、地域の嗜好やニーズに密着した社のDNA です。人の役に立つ喜びとな人材となった。事業環境の先行き

店づくりをすることが主な目的だが、挑戦へのワクワク感を社内に醸成し、が予測しづらくなるなか、組織の多様「社員の裁量範囲を広げて、より主体

このDNAを受け継ぐ人材を育成する

性が大きな役割を果たした事例とい的に行動する力を身につけてほしい」

ことが、人事のミッションだと考えてえそうだ。

との期待もある。

います」

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Interview

3 日本ロレアル

100 年後を見据え行動する
持続性とビジネスは不可分

ロレアルは、1970年代から環境破壊や人権侵害などの社会課題を「地球規模のリスク」と捉えて対応するようになった。
一企業である同社が、なぜそうしたグローバルリスクに深くコミットしようとするのか。
日本ロレアルのコーポレート・レスポンシビリティ本部長、楠田倫子氏に聞いた。

環境保全にインパクト与える
エビデンスベースで目標設定

護やダイバーシティにもいち早く取り見合う社会貢献もすべきだとも考えま

組み、2013 年には第1 期のサステナした」。

ビリティプログラムを開始。こうしたサステナビリティの目標の達成度合いが賞与に影響

フランスに本社を置くロレアルは実績が評価され、2022 年には英国の2020 年、同社として第2 期となるサ

環境 NGO、CDPから「トリプル A」のステナビリティプログラムを始 動。

評価を7 年連続で受けている唯一の

最近は、環境保護や多様性に形ば2030 年 ま で に 製 品 パ ッ ケ ー ジ を企業となった。トリプル Aの企業は、かり取り組む企業を指した「グリーン100％リサイクル可能な素材に切り替

世界にわずか12 社である。

ウォッシュ」「ピンクウォッシュ」といっえ、1製品当たりの温室効果ガス排出

化粧品メーカーがなぜ、これほどた言葉も聞かれるが、ロレアルは各国

量を、2016 年の半分に減らすなどのまでにサステナビリティにこだわるのの現地法人にサステナビリティに関す目標を定めた。日本法人でサステナか。
「美に関わる産業は、人がその人る目標を設け、活動を実装している。

ビリティをリードする楠田氏はその背らしく生きるという尊厳を守る仕事で

たとえば日本法人は、国内の主要拠景について、「自社の尺度でどれだけす。環境や地政学的リスクなどで尊点でカーボンニュートラルを達成し、取り組めるかではなく、地球の気温上厳が脅かされるのは、我々のビジネス

輸送時の梱包材や緩衝材もすべて紙昇を産業革命以前から1.5 度以内に抑にとっても危機であり、消費者へ美をベースに切り替えた。1年に1回、国えるといった専門家の目標数値を踏ま届けるには地球環境への保護や人権ごとのサステナビリティの取り組みをえ、『地球環境の保護にどれだけのイの尊重が絶対に必要なのです」

オンラインで全世界の社員に共有す

ンパクトを与えられるか』というSBTi

消費者からの要請もある。ロレアル

る日を設けたり、計 4時間にわたるe（科学的根拠に基づく目標設定）をが本社を置く欧州の調査では、消費ラーニングの受講を義務付けたりと、ベースとした目標を設定しました」と者の70％が化粧品や日用品など身に学びの機会も充実させてきた。

説明する。

つけるものに関して、サステナビリ

2021年、ニコラ・イエロニムス氏

同社がサステナビリティに取り組み

ティに取り組む企業の製品を選びたがグローバルCEOに就任すると、経始めたのは1970 年代、製品の開発過いと回答したという。ロレアルは美容営トップのコミットメントがさらに強程で動物実験を避けるために人工皮業界で世界トップシェアを確保してまった。多様性を重視し、環境負荷膚を開発したのが始まりだ。人権保いることもあり、「会社の位置付けにを下げなければ事業が成り立たなくな
Text ＝有馬知子 Photo ＝伊藤 圭

30

Works No.176 Feb–Mar 2023

ると、ビジネスに紐付いたメッセージな課題を自分ごと化するようになった

いったトピックのほか、『CEOの報酬を常に発信しているのだ。

と思います」が多すぎるのはエシカルではない』とイエロニムス氏は就任後、「世界を一連の取り組みによって「社員が積いった遠慮のない意見も出されます」

つき動かすような美の創造」という極的にアクションに関わろうとする好また同社はフランス発祥の企業らしパーパスを再定義し、ビジネスを通じ循環」も生まれ始めたという。

く「個」を重視する意識が強い。配属て地球の限界（プラネタリー・バウン

日本ロレアルは、社員の満足度やもまず社員の希望を聴き、会社側とダリー）を尊重する姿勢を明確にした。

心身の健 康状態を把 握するためのすり合わせて決めるので、社員の望パッケージの高級感が求められてきたサーベイに、部署のサステナビリティ

むキャリアを実現しやすい。日本法人

ブランド品についても、一部詰め替え

への取り組みが十分かどうかを問う項でも女性管理職比率は52％、女性役

容器での提供を始めるなど、取り組

目を盛り込んでいる。
「不十分」という

員比率は47％に上り、「特に女性支援みを加速させている。

結果が出た部署の社員から、「どうす

策を充実させているわけではありませ2022 年からは、サステナビリティ

ればもっとコミットできるのか教えてんが、個の尊重の結果がこの数字にプログラムにおける年ごとの数値目標

ほしい」という相談が寄せられるよう表れているのだと思います」。

をグループおよび日本法人がどれだになった。また同社は、障がい者を積楠田氏は、ロレアルが長年サステけ達成できたかが、賞与に一部反映

極的に雇用する企業や被災地の業者

ナビリティに取り組むなかで「事業をされるようにもなった。
「社員が『自分と積極的に取引しているため、「この展開する国の規範や慣習に合うかどの取り組みは、日本法人全員の賞与

会社ならサプライチェーンを通じて社

うかではなく、本質的な人権侵害やに影響を与える』と考え、グローバル

会貢献ができる」と考え、転職してき環境破壊が行われていないかどうかた社員もいるという。

を判断する、長期的な視野」も培われ100 年後に胸を張れるか
長期的な視野を持つ楠田倫子氏
日本ロレアル ヴァイスプレジデント
コーポレート・レスポンシビリティ本部長てきた、と考えている。実際、言論の自由が厳格に担保されていない国で、社員の表現の自由を守るために尽力

楠田氏は「サステナビリティの取りしたケースもあるという。環境保護な組みは、社員の人権尊重や働きやすどについては、現地政府の定めるハーさの向上なしには成立しない」とも強ドルよりロレアルの基準のほうがより調する。たとえば同社は、社員の声

厳格な場合は、自社の基準を適用しを聴く取り組みとして年1回、グローている。

バルCEOら経営幹部と各国法人の会社として守るべき価値を守り、トップ、そして全社員がオンラインで100 年後振り返ったときに恥ずかしく一堂に会し、企業倫理について対話ない行動を取る。全社員にこうした認する「エシックスデー」を設けている。

識が浸透していることが、経営におけ「社員からは、ハラスメントに関するるさまざまなリスクを乗り越える基盤

相談やコロナ禍における感染不安とになっているといえそうだ。

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De Re p o r tデンマークレポート

なぜデンマークはリスクを乗り越え
国際競争力 1 位を獲得したのかデンマークはパンデミックの低迷から真っ先に立ち上がった国の 1 つだ。どのような取り組みが奏功したのか。また、ウクライナ紛争やそれに伴うエネルギー不足にどのように対峙し、乗り越えようとしているのか。2022 年に国際競争力 1 位を獲得したその理由に迫る。

井上陽子（デンマーク在住ジャーナリスト）

欧州はここ数年、グローバルリスク

いインフレ率と金利の上昇で、2023

2022 年 1 月、コロナ禍をどの国が経に揺れている。北欧の小国・デンマー

年のデンマーク経済の後退は必至。

済的にうまく乗り切ったのか、主要

クでは 2022 年 2 月 1 日、欧州の先陣

GDP 成長率はマイナスとなり、雇用23 カ国を比較する分析記事を掲載しを切って新型コロナウイルスの規制をの減少も予想される」と厳しい見方をた。1 位はデンマーク。GDP や設備投撤廃したが、その直後の 2 月 24 日に示す。とはいえ、2022 年のデンマー

資の伸び、株式市場のパフォーマン

ロシアがウクライナに侵攻。この影響

ク経済を振り返ってみれば、コロナ禍

スなどが評価された。ちなみに日本はで欧州のエネルギー価格は高騰し、

で 2019 年に上昇した失業率が大幅に21 位だった。

歴史的なインフレに見舞われている。

下がり、企業が採用難に苦しむほどの2022 年の半ばには「この冬を乗り越好調ぶりだったのである。

えられるのか？」という切迫した危機感も広がった。

2022 年末からの冬のエネルギー供

評価が高かった
デンマークのコロナ対応

では、デンマークのどんな政策が奏功したのか。1 つはコロナ禍のかな
り早い段階で、経済的打撃を受けた
企業に対し、従業員給与の最大 90%
を政 府が 補 償するなど手 厚いパッ

給は、ノルウェーの天然ガスの増産や世界の経済競争力ランキングを発

ケージを打ち出したことだろう。欧州

ガスの地下貯蔵分の活用などで、一表しているスイスのビジネススクール

外交評議会が 2021 年秋に欧州 12 カ定の目処がたっている。ただ、貯蔵分

IMD は、2022 年のランキング首位に国で行った世論調査で、コロナによるが尽きる 2023 年はさらに深刻となり、デンマークを選んだ。理由として挙げ

健康面や経済的な打撃が「ない」と答

欧州経済はひときわ厳しい局面を迎たのは、サステナビリティに意欲的にえた人は、デンマークが最多の 71%

える見通しだ。

取り組んでいることや、デジタル先進だった。

国である点。そして特筆したのが、パ

デジタル先進国の強みを発揮した主要企業で構成する「デンマーク産業

ンデミックを経済的にうまく切り抜けことも大きい。デンマークの社会保障連盟」のチーフエコノミスト、アラン・たことだった。

（CPR）番号は 1968 年に導入され、医ソレンセン氏は、「これまで経済と労「パンデミックは、勝ち組と負け組を療データを含む国民のかなりの情報

働市場は好調に推移してきたが、高生み出した」。英エコノミスト誌はが一元管理されている。これを生かし

もちろんデンマークも例外ではなく、Photo ＝井上陽子

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Works No.176 Feb–Mar 2023

コペンハーゲンでは、街のあちこちに臨時のアイススケート場が開設され、冬を楽しむ人で賑わっている。

こにはもちろん、洋上風力発電でリードする自国産業への追い風に、という計算もある。
2022 年 2 月にコロナ禍から脱したデンマーク。マスク姿が消えて 1 年近くになる。

2022 年 5 月には、北海に面したデンマークのエスビャウ市にドイツ、ベ

たのが、2021 年春に導入した「コロのデータを示し、コロナはもはや「社ルギー、オランダの首相を集め、「北ナパス」だった。ワクチン 2 回接種済

会的に重大な病気ではない」という判

海サミット」を開催。4 カ国全体の洋み（当時は 10％程度）か陰性証明がな断を下したのである。

上風力発電容量を 2050 年までに現在

いと店にも入れないので、週に 1、2

その後、欧州の他国もデンマークにの 10 倍の 150GW に増やす目標に合回は検査会場に向かったが、CPR 番

続く形でコロナ規制を解除したが、科意した。エスビャウは、洋上風力発電号を伝えて検査をし、30 分もすれば学的であっても政治的にリスキーな決機の世界最大規模の貿易拠点である。

結果がコロナパスのアプリに届く。こ断を他国に先駆けて下すことは、批判

8 月には、今度はバルト海沿岸の 8れが、早期に社会経済活動の再開にを避けたがる日本ではちょっとあり得カ国の首脳を集めた「バルト海サミッ

こぎつける切り札となった。

ないな、と感じたものだ。

ト」を首都で開き、2030 年までに 8 カ

オミクロン株が急拡大した 2021 年

デンマークはもともと、政府や社会

国全体の洋上風力発電容量を 7 倍に末からは、ワクチンの 3 回目接種を急への国民の信頼度が高い。コロナ禍引き上げることに合意した。国別の容ピッチで進めたが、接種の案内や予の首相会見には、常に感染症の専門

量はデンマークが最大である。どちら

約もオンラインで完結。過去の接種家も同席し、科学的根拠を説明しての会議にも欧州委員会のフォン・デ履歴の情報も一元化されているため、いた。これが、保健当局への信頼と、

ア・ライエン委員長が出席し、EU と近所の薬局などでも接種でき、スピー

ワクチン接種などでの国民の足並みしても再生可能エネルギーの大規模ドアップにつながっていた。

が揃うことにつながったように思う。

な普及を目指すと表明した。

なかでも、デンマークが注目を集めたのは、コロナ規制をすべて解除した
ときだろう。2022 年 1 月に首相が笑「脱ロシア」を

洋上風力発電拡大の好機にデンマーク政府は、採算が悪かった時代から再生可能エネルギー産業を長年支援し、競争力を育んできた

顔で記者会見を始めた時点では、感長期的にロシア産の化石燃料への経緯がある。その投資が今、気候変染者数はピーク状態だったが、ワクチ依存から脱するため、再生可能エネ

動問題だけでなく、エネルギー安全

ン接種が進み重症化する人数は逆にルギーへの転換を進める旗振り役に保障の観点からも生かされようとして減少しているという「デカップリング」

なっているのもデンマークである。そいる。

Works No.176 Feb–Mar 2023

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3グローバルで伍して戦える
人と組織はどうあるべきか

Section

さまざまなリスクによってグローバル戦略の編み直しを余儀なくされる日本企業。
しかし、
グローバルで戦い、また共創できる人と組織はこれからも不可欠であり、それを育む手を止めてはならない。

どのようにして、そうした人と組織を継続的に作っていくのか。
専門家・実務家に解を求めた。

グローバルリーダーは「Societal leader」であれ多くの企業がさまざまなリスクに向き合い、戦略の見直しを迫られるなか、企業のリーダーに求められる資質はどう変化し、世界のグローバル企業は、人材育成にどのように向き合っているのか。
スイスとシンガポールを拠点に世界に展開するビジネススクール、

IMD（International Institute for Management Development）の戦略・政治経済学教授のデビッド・バッハ氏と北東アジア代表の高津尚志氏に聞いた。

企業リーダーに問われる
社会的役割

年はコロナ禍に地政学的な緊張が加

ステークホルダーに対して、“ 組織のわりました。 経営者は、自分たちが顔 ” となることが求められているので下す決断が地域社会だけでなく国へす。そのために、あらゆるステークホ「顧客はどこにいるか。大きな市場は与える影響、そして国の決断が自分

ルダーたちと効果的かつ誠実なコミュ

どこか。最も安いサプライヤーはどこたちに与える影響も理解する必要がニケーションを取り、共感を得ることか」など、ビジネスリーダーたちは今あります」

が欠かせません」
     まで経済的合理性に基づき判断してそんななか、企業のリーダーに求めきた。しかし、「2023 年は、政治が経られる役割も変わるとバッハ氏は指摘

済に勝る時代に再び突入する」とバッ

す る。
「Organizational leader（ 組 織ハ氏は語る。
「これからの世界はさら的リー ダ ー）」か ら「Societal leaderに不安定になり、リーダーは、より“ 政（社会的リーダー）」に転換していく必治的なレンズ ”を持たなければならな

要があります。好むと好まざるとにか

IMDでは、自分を導く、チームをくなっています。ロシアのウクライナ

かわらず、リーダーたちには顧客や株導く、ビジネスを導く、社会を導くと侵攻、台湾有事への懸念など、2022

主だけでなく、社会全体、さまざまないう4 つにフォーカスしたプログラム

1人の市民としての従業員に向き合う
では、リーダーたちは具体的に何をすべきなのだろうか。

Text ＝大門小百合 Photo ＝今村拓馬（35P）、EPA ＝時事（左上）、AFP ＝時事（右上）34Works No.176 Feb–Mar 2023

高津尚志氏

デビッド・バッハ氏

IMD

IMD

北東アジア代表に力を入れている。バッハ氏によると、

戦略・政治経済学教授

けさせるのです」

人事は組織に所属する意味や誇りを作る

なかでも今、リーダーに求められてい

ま た、“（ 社 会 的 な ）操 業 許 可

る の は 社 会 を 導 く こ と、 つ ま り（license to operate）”を意識すること

Societal leaderとしての役割だという。

も、リーダーの大きな責任のひとつと2022 年のデロイトの調査では、Z

気候変動、ロシアを含む国際社会、なる。気候変動や人権への配慮など、世代の4 割、ミレニアル世代の4 分のLGBTQ＋など、さまざまな社会課題

企業としてやるべきことをしなければ、

1が 2 年以内の離職を希望し、そのうに対しての考えを、リーダー自身が従

投資家や従業員の支持を得られなく

ちの3分の1が次の仕事が決まってい

業員や社会から問われる機会が増えなり、ひいては法的・規制上の裏付なくても離職したいと答えている。
「市ているからだ。

けを失って、事業の継続が難しくなる民でもあり、働き手でもある人たちと「顧客は製品の機能や価格だけでなことを指す。

のエンゲージメントを、どうしたら高

く、企業が持つ価値観に基づき購入「この考え方は今、世界各国の経営められるか。企業はその点を考えなけするかどうかを決めるようになっていの現場や取締役会で切実に議論されればなりません。また、その組織に属ます。そして従業員は、従業員であている 」と、高津氏は指摘する。
「た

していることが自分にとって意味がある前に、1人の市民としての意識が高とえば海運会社が、保有船の動力源

り、誇りを感じられる文化を作ること

まっています。組織の価値観や目的、の大半を石油やディーゼルなど化石が、人事の重要な役割となります」（高

社会に対する使命に共感して職場を燃料に頼り続けていたら、新たな規津氏）選ぶことが多くなっているのです」

制や社会通念によって、いずれ行き

また、コロナ禍やウクライナ紛争へ

高津氏は、人々の働き方や生き方詰まるでしょう。そうなる前に、代替の不安があり、従業員のメンタルヘルの優先順位が変わろうとしている今、エネルギーで動く船に差し替えておスやウェルビーイングを保つことも、企業もそれに対応しなければ顧客だ

けば、一時的に損失が出るにせよ、

より重要視されるようになっている。

けでなく従業員にも選ばれなくなると

license to operateを手に入れるため「特に最近は、テクノロジーによるサ警告する。
「コロナ禍を機に、世界中の投資になる。そうした長期的な視点

ポートも企業に広がっています」と、の人々は仕事自体の、またその組織に立った意思決定が、より求められる

高津氏は説明する。
「健康状態の可視で働くことの意味を自問しました。市ようになっているのです」

化、瞑想など気持ちを整える自己習民としての意識の高まりが、Societal
leaderとしての経営者の声に耳を傾

では、Societal leaderを 支 える人
事はどんな役割を担うのか。

慣の定着支援、専門家によるケア。
こうしたサービスを提供するアプリを

Works No.176 Feb–Mar 2023

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企業が取り入れたり、職場の人間関もあるからです。企業は最高の職場

エンス。そうした能力が獲得できる場

係が豊かになるコミュニケーションを環境を整える。だからこそ社員には最を人事は提供すべきです」（高津氏）

促すアプリを従業員同士で利用したり。

高の成果を求める、というのが、先進コロナ禍で控えられていた企業のそうした分野のビジネスもまた、加速企業の考え方です。したがって、業

グローバル研修のニーズは、日本企度的に増えています」
    

績が悪くなれば大幅な人員整理も辞業も含めて復活しつつあるという。高

ただし、「ウェルビーイングの実現さない厳しさもあります。
こうしたウェ

津氏は、グローバルな研修の場で一は、単に“ 従業員に優しい企業”を目

ルビーイングの視点を持つ日本企業

流のリーダーたちと議論し、切磋琢指すためではない」と高津氏は言う。

は、どれだけあるのでしょうか」

磨することの重要性を説く。
「そうし「従業員のウェルビーイングの実現を、

もう1つ、人事に求められているのた機会を通じ、自社の利益のみなら

なぜ企業は目指すのか。活力ある組

は、目まぐるしく変化するリスクに迅ず、社会全体に与えるインパクトまで織に不可欠であり、競争に勝つ、あ速に対応するリーダーの育成だ。
「彼を見据えた意思決定と、高い視座がるいは新たな価値を提供する源泉でらに必要なのは、アジリティとレジリ

身につくのです」

世界で影響力を発揮する
人材をいかに育てるか
海外で社会課題に取り組み、さまざまな苦難を乗り越える経験は、
危機対応力と地球規模の課題に対する高い視座を育む。
これらは、
コロナ禍に代表されるグローバルリスクが次々に顕在化する今の時代にこそ、強く求められているといえるのではないか。
企業に向けて「留職プログラム」などの越境体験プログラムを提供する

NPOクロスフィールズの代表理事、小沼大地氏に聞く。

は、地域のために不退転の覚悟で臨仕事を作り出す苦労も味わった。大み、汗をかいてもらう」と説明する。

企業などでいわば守られて育ってき留職プログラムは、小沼氏自身がたプログラム参加者が、見知らぬ国

留職プログラムは、企業の社員を20 代の頃、青年海外協力隊員としてで決断し行動して困難を乗り越える。

新興国などで社会課題の解決を志す

シリアに赴任したときの経験が原点とこうした経験を通じて、発想力や想NPOやベンチャー企業へ数カ月からなっている。
「海外で、それまで持っ

定外の事態への対応力を身につけて1年にわたって送り込む活動だ。メー

ていた価値観を一度自分から取り外いく。事業が人権侵害や環境破壊にカーの社員がスキルを生かして、インし相対化できた。さらにグローバルなつながっていないかという感度も高まフラが未整備の地域で現地のNGOと課題に対する視座も持つことができまり、企業のリスクマネジメントにもつ

太陽光による調理器具を共同開発すした」。シリアに赴任したものの、取ながるという。

るなど、地域に役立つ成果も既に表り組むはずだったプロジェクトがなく「社会価値創造に留職経験者が貢献れている。小沼氏は「派遣された人になっていたことに茫然とし、ゼロからすることで、ほかの社員も自社に誇り新興国で地域貢献に汗をかく

Text ＝有馬知子 Photo ＝刑部友康

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Works No.176 Feb–Mar 2023

を持てるようになってエンゲージメン
トが高まり、社会貢献に対する意欲の高い学生らを採用しやすくなるという効果もあります」

グローバル人材育成のパイプラインを保つ
小沼大地氏

クロスフィールズは2022 年秋、コクロスフィールズ 代表理事

ロナ禍のため約2 年停止していた留職の新興国派遣を再開した。企業のニーズは予想以上のスピードで回復して外に目を向ける機会も奪ってしまった。

に集中し、それ以外の学校ではいまいるという。

「高校生や大学生が、先輩の背中をだに『詰め込み教育』が主流。このま

小沼氏と同様、海外で困難を乗り追いかけて海外旅行や留学に行くサ

までは経済的な要因による探究格差

越えた経験で成長できた、という実イクルが失われ、海外の社会課題をが深刻化してしまいます」

感を持つ経営者は多い。
「たとえば、『自分ごと』化するチャンスすら持てな

SOMPOホールディングス会長・グいという悪循環が起きています」

格差が解消できれば、経済的に厳しい環境の子どもも探究的な学びに

ループ CEOの櫻田謙悟さんは、フィ

気候変動や人権問題、経済格差なアクセスしやすくなる。
「厳しい状況

リピンのアジア開発銀行への出向が自ど社会問題は地球規模になる一方、を経験しているからこそ、革新的な解分を大きく成長させたとおっしゃって

国内の社会課題も増えている。この決策を生み出す『ソーシャルグッドのいます」。こうした経営者や人事責任

結果、日本の人々の注目が国内に集

天才』になる素地がある」と、小沼氏者は、コロナ禍で日本が 2 年もの間

まり、海外への関心が薄れていることは考える。彼らに手を差し伸べること“ 鎖国” 状態を続けたことで、グローも危惧する。

は、社会課題の解決に取り組む「グバル人材のパイプラインが途切れか

このためクロスフィールズは2022

ローバルリーダー」のパイプラインに、ねないという危機感を強めている。
「後

年12月から2カ月間、全国の高校生

より多くの力ある若者を送り込むこと輩にも同様に海外でのチャンスを与を対象に国内外の社会課題の現場をにもつながるのだ。

えることは、幹部候補の育成にもつな

疑似体験し、将来の進路を考えるオ

がると考えているのです」

ンライン探究プログラムを実施。若者

小沼氏は「海外経験などの越境経験が少ない経営層・管理職には、今の目を海外へと向ける事業にも取り組んでいる。

ソーシャルとビジネス行き来して視座を高め合う
NPOで活躍する社会起業家は、社からでも自分の価値観の通じない世プログラムには「探究格差」の解消

会課題を可視化し困難を乗り越え、界を目の当たりにする経験が必要でという狙いもある。オンラインなので新しい発想で解決の道を作ってきた。

はないか」と話す。このため役職者向

地方からも参加でき、参加費は福島

世界中に想定外のリスクが内在するけに、国内外の社会課題の現場を数

県南相馬市でのフィールドワークの旅

今、企業にこそこうした人材が求めら日間で視察する事業も提供している。

費・宿泊費も含めて無料。定員30 人

れるのではないか。

の枠に倍近い応募があった。

「企業、NPOを問わずこれからのグ「自ら問いを立て自分なりの結論を導

ローバルリーダーは『どう稼ぐか』でき出すという『探究的な学習』を提供

はなく『社会に何が必要か』を見極めする場は、都心の一部の私立校など

る必要があります。お金よりも社会変「探究格差」を解消し若者たちの目を海外へ
コロナ禍は子どもや若者たちが海Works No.176 Feb–Mar 2023

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革に幸せを見出してきたミレニアル世

判断基準を貫き資本主義の論理では

ルとビジネス、両セクターを人材が行代の社会企業家は、確かにこのリー解決できない課題に取り組むという、

き来し、双方の視座が高まる姿が理ダー像に重なるかもしれません」

非営利ならではの役割がある。クロス

想。今後はＮPOのリーダーが社外取

一方で小沼氏は最近「ソーシャル

フィールズも、コロナ禍で留職などの締役として大企業の経営に参画するグッド」を志向する若者たちが NPO事業に打撃を受けたが、「危機の時ほ流れを生み出していくなど、NPO 側よりスタートアップを目指すようにど、社会に胸を張れる意思決定をしからビジネスセクターに人材が送り出なったとも感じている。

ようと心がけ、結果的に事業も救われされるような機運を作れればと考えてました」と、小沼氏は話す。
「ソーシャ

います」

ただ NPOには「社会のため」というすべての部門での"自分ごと化"が組織を超えたムーブメントを作る
リスクに対峙するには、どのような組織が求められるのか。
世界の企業にとって喫緊の課題であるサステナブルシフトのプロジェクトを牽引してきたオランダの企業、
エクセプト社）CEOのトム・ボスハールト氏にその要諦を聞く。
Except Integrated Sustainability（以下、トだ。
「2014 年当時、IKEAのカタロ

5000台分の排ガスを削減したのと同

グは年間2 億部以上印刷されていた、量の温室効果ガス削減を達成したと世界で最多部数を誇る印刷物でした。

いう。この取り組みは、2020 年、カ“サステナビリティ”という概念がま

そのカタログ制作に関わるサプライ

タログを完全にデジタル化するまで続だほとんど浸透していなかった2000

チ ェ ー ン 全 体 の 最 適 化 によっ て、いた。

年、ボスハールト氏は19 歳でエクセ

IKEAのサステナブルシフトを支援しプト社を設立した。現在までに、700ました」

自社の事業全体、取引先、社会にインパクトを与える

このプロジェクトは、たった1人のカタログ 担当者の問題 意 識から始以上の国や地域、企業のサステナブ

IKEAのカタログ制作では、世界のまった。それを会社や社会を巻き込

ルシフトを支援。2015 年のパリ協定、

製紙会社や印刷会社、物流会社など

むプロジェクトに成長させたのは、ボ2019 年の欧州委員会によるグリーン

300 社以上の会社が協力していた。入スハールト氏が提供するSymbiosis

ディールなどよりも早くサステナブル

札条件に生産過程で排出される温室

in Developmentというサステナブル

シフトによる成長戦略を描いてきたオ

効 果ガスの量を追 跡したカーボンにしたいものを取り巻くさまざまな要

ランダで、2014 年にはサステナブル

フットプリントの削減率を入れてラン素を可視化するフレームワークだ。
「単

分野で最も影響ある起業家に選出さク付けし、多くの企業に競わせた結体でサステナブルなものはない。世れたこともある。

果、木材を育てる森から印刷、物流

界全体をシステムとして捉えること」

そんなボスハールト氏が手がけたまで、IKEAのカタログ のサプライと、ボスハールト氏は強調する。
「私代 表 的 な プ ロ ジ ェ ク ト の1つ が、チェーンがサステナブルの認証を受たち全員が長期的な未来を築きなが

IKEAのカタログに関するプロジェク

けるに至った。初年度だけで車15万

ら幸せで充実した生活を送り、繁栄
Text ＝入倉由理子 Photo ＝今村拓馬

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Works No.176 Feb–Mar 2023

トム・ボスハールト氏
Except Integrated Sustainability CEOすること。私たちを取り巻くすべてのがって影響を与え合っていることが、ていくことができるからです。“すべ生命の神秘を愛し、喜び続けること

社会を変えるほどの大きなインパクトての人の幸せな生活を実現する”といだと定義しています」

を生むことになるのです」

うサステナビリティの定義に還れば、原点は、ボスハールト氏が19 歳で起業した後、最初の大きなプロジェク
トでの“ 失敗 ”にある。
「ある老人養護多様性の高いチームを早い段階で組成する

ジェンダー、ポジション、文化的な背景、生活環境、分析思考かクリエイ
ティブ思考かといったマインドセット

施設の省エネルギー化のために、すサステナビリティ推進やダイバーシの違いなど、多様な視点を持ち得るメ

べての電球を新しいものに変える提ティ＆インクルージョン推進といったンバーによるチーム編成が理想です」

案をしました。しかし、のちに取り替

直 接的な利 益につながらないプロ

核となる人数は、「7〜 10 人程度がえた電球が、人体に悪影響を与えか

ジェクトは、経営トップの強いコミッベスト」（ボスハールト氏）だ。解を見ねないことがわかったのです。このとトメントが必要だといわれる。
「ビジョ

つけていくジャーニーには、深いレベ

き、課題となっている事象のみならず、

ナリーな経営者の下でのトップダウン

ルでのアイデア、情報、思考の交換

それを取り巻く広い範囲、システム全型は非常にスピーディに組織に変革が求められるが、それができるのはそ体で考えなければならないことを学びをもたらします。しかし多くの組織はの人数が限界だからだ。

ました」

そうではありません。サステナビリ「すべての企業で、業界や置かれた

未来に与える影響を、エネルギー

ティ推進の責任者が1人任命され、プポジション、事業目的、直面するリスや生態系だけでなく、文化、雇用、

ロジェクトを進めるケースが多い。そクが異なります。そして、サステナブ

教育、経済など広域な視点で、「本当の場合、財務や購買、マーケティング、

ルシフトは時に困難を伴う変化を強いにサステナブルかどうか」検討する。

生産といった現場の人々の収益性やられます。しかし、誰もが幸せに暮ら広く捉えることによって、わずかな変従来の市場、生産プロセスを重視すす、ということに異論のある人はいな

化が領域を超えた大きな変化につなる思考が障壁となってなかなか前にいはず。そのゴールに向かって企業

がるバタフライ効果を生む可能性もあ進むことができません」

はなぜサステナビリティに取り組むべる。
「IKEA でもカタログ制作にとどまそのため、多様性の高いチームをきなのか、環境や社会へのマイナス

らず、会社全体、さらには顧客や取早い段階で組成することが重要だとの影響をどう減らし、プラスの影響を

引先、地域社会にまでインパクトを与いう。

どう高めるのかを発見することは、そえることができました。すべての組織「社内の多様な部門の人々を巻き込れぞれの企業のなかで探っていくしが蜘蛛の巣のようにほかの組織とつな

み、すべての部門が“自分ごと化 ”しかないのです」Works No.176 Feb–Mar 2023

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まとめ

未知のリスクと価値の対立に翻弄されない“ 強い組織 ” へ浜田敬子（本誌編集長）

長らく世界を東西に隔てる象徴だったベルリンの壁が崩壊したのは、社会人になった1989 年でした。大学時代、国際政治の授業で米ソの軍拡や核開発競争の歴史を学んでいたので、その後のソ連の崩壊時には、これで世界を二分するような戦争の時代は終わったと思ったものです。各地で民族浄化のような凄惨な紛争は続きましたが、それでもグローバル化が進み、経済の相互依存が強固になれば、各国は利害関係を重視し、紛争を避ける方向に進むだろうと楽観もしていました。
その楽観が崩れたのは2001年 9月11日、米同時多発テロのときでした。崩れ去ったツインタワーの跡地で取材しながら感じた、世界はこれからどうなるんだろうと足元から力が抜けていくような感覚を今でも覚えています。
しかし、そのときに不安と恐怖を感じた自分がナイーブだったと思わざるを得ないほど、この数年間は何十年に1度の危機が同時多発的に起きています。1月上旬に発表された世界経済フォーラムによる「グローバルリスク報告書2023」はこんな言葉で始まります。
「2020 年代の最初の数年間は、人類史においても特にディスラプティブ（破壊的）な時代になった」「2023 年年頭に世界が直面したのは、不気味なほど旧知でありながら、まっ
たく新たなリスクである」
インフレや生活費の危機、経済安保的・地政学的な対立、核戦争の脅威など、リスクとしては旧来型のものです
が、それが同時に起きることで「未知」のリスクとなっていると指摘しています。

価値の対立の時代に巻き込まれる企業

若い世代はより価値を重視

今号では今、世界を覆っている代表的なリスクについて専門家に取材しました。どのリスクも現在の日本経済や企業にとってだけでなく市民生活への影響も大きく、喫緊の対応を迫られるものです。同時に、取材を通じて、今後企
Photo ＝iStock40

Works No.176 Feb–Mar 2023

業側の取るべき対応はますます難しくなるだろうとも感じました。

に取り組み、未来への『約束』を果たす必要があります」
気候変動問題に始まった地球や社会の持続可能性に対慶應義塾大学教授の廣瀬陽子氏は、ウクライナ紛争の一して企業も相応の責任を果たすべきという議論は、この20因として「価値観の相違」を挙げました。プーチン大統領個

年で高まっています。特に1980 年以降生まれのミレニアル、

人をやり玉に挙げるだけでは本質は解決しない。国民の多Z 世代という若い世代は、社会の課題に対する企業姿勢を

くはプーチンを支持し、戦争の責任は欧米にあると思って厳しい視線で見ています。

いる。欧米的な価値観への反発が、プーチンのようなリーダーを生んだと指摘しました。

それは気候変動問題に限らず、リーマンショックを機に広がった資本主義そのものへの危惧や経済格差への怒り、

今起きている米中対立も、もとはトランプ時代に自国経

最近はジェンダーやマイノリティに対する人権問題にまで済や雇用を優先する経済戦争だったものを、バイデン大統

広がっています。たとえば中国当局が否定している新疆ウ領が「民主主義対専制主義」と価値観の対立に転換したもイグル自治区の強制労働問題やアパレル産業における環境のです。経済的対立であればお互いの損得勘定のなかで、汚染、途上国での低賃金労働問題に対する問題意識から、

なんとか妥協点を見つけていけたかもしれませんが、価値早くて安いという“ 価値 ”は誰かの、何かの犠牲の上に成り

観は政治体制や国民のアイデンティティに深く関わるだけ立っているのだという考えも浸透してきています。

に、妥協の余地がなく、より対立や分断は深刻化します。
先のグローバルリスク報告書で今後 2 年間で最も深刻なリスクとして位置付けられているのは、「生活費の危機」でリスク対応にはまず人材の多様性を強い組織になるためにした。経済状況の悪化、生活や将来への不安は、人々を先価値の対立の時代に企業はどう構えればいいのか。今回鋭化させます。恐怖と不安から排斥的になり、長期的なリの取材では「多様性」というキーワードが何度も出ました。

スク、たとえば気候変動の問題よりも目の前の生活を優先

先のローソンでは、ダイバーシティ推進のために採用したさせる。結果的に国際的に協調しながら地球規模で取り組

外国人留学生が結果的に何度も危機を乗り越えた中国ビジ

まなければならない問題はどんどん先送りにされ、これまネスで活躍しています。朝日新聞編集委員の吉岡桂子氏はでなんとか国家間の利害対立を乗り越えて作られてきたグ

チャイナリスクに向き合う第一歩は、現地の中国人社員のローバルルールも蔑ろにされていく局面もあるかもしれま

声に耳を傾けることだとも指摘しています。

せん。

早稲田大学大学院教授の入山章栄氏は日本企業の課題

企業はこの生活者の不安に向き合いながら、一方で大きとして「ボードの多様性の低さ」を挙げたうえで、ボードだ

な「価値の対立」に翻弄される時代が当分続くことを覚悟しけでなく、組織の隅々までグローバルな人材を採用し、多なければならないのだと感じています。

様性を徹底していくことがリスクに強い組織になるために一方で、この10 年は「価値の時代」でした。今回の取材で印象的だったのがローソンの日野武二氏（執行役員人事重要だと提言しています。
価値の時代だからこそ、企業が社会に新しい価値を提供

本部長）の言葉でした。

することも求められています。多様な人材から成る組織が「今や『お店にプラスチックスプーンが置いてある』と高校リスクにも強く、社会に求められる価値も提供できる。そ生からお叱りをいただく時代。率先して環境リスクの低減

う強く感じました。

Works No.176 Feb–Mar 2023

41

連載

with editor in chief

スポーツと
ビジネスを
語ろう

鹿島アントラーズ・エフ・シー 代表取締役社長
メルカリ 取締役 President（会長）

小泉文明

氏

Koizumi Fumiaki

早稲田大学商学部卒業後、大和証券 SMBC（現・大和証券）に入社。投資銀行本部にてミクシィ（現・MIXI）やディー・
エヌ・エーなどネット企業の IPOを担当。2006 年にミクシィに転じ、取締役執行役員 CFOを務める。2012 年に退任し、いくつかのスタートアップを支 援した後、2013 年からメルカリに参 画。2014 年に取 締 役、2017 年に取締役社長兼 COO、2019 年 9 月には取締役 President（会長）に就いた。2019 年 8 月、メルカリが鹿島アントラーズの経営権を取得したのを機に、運営会社鹿島アントラーズ・エフ・シーの代表取締役社長に就任。2022 年からは Jリーグの非常勤理事も務める。

地域を盛り上げることがクラブの発展にもつながる

Text ＝白谷輝英

42Works No.176 Feb–Mar 2023

Photo ＝伊藤 圭

ビジネス界からスポーツ界に転身し、活躍している人々を取り上げる本連載。
今回は、メルカリで要職を務めるかたわら、鹿島アントラーズの社長としてクラブに新たな風を吹き込んだ小泉文明氏に話を伺った。
小泉氏が IT 企業で培った知見は、アントラーズでどう生かされているのか。
また、他のコンテンツに打ち勝ってファンを増やすため、どんな施策を考えているのだろうか。
聞き手＝浜田敬子（本誌編集長）―小泉さんはカタールで行われたまで決裁にハンコが 6 つくらい必要―以前アントラーズの社員の方にワールドカップを、現地で観戦されただった組織をフラット化するなど、インタビューしたとき、情報共有が進そうですね。

メルカリのやり方をアントラーズにんだことで経営陣の考えていることが日本対ドイツ戦と日本対コスタリも取り入れたのです。こうした改革

わかり、意見やアイデアが出しやすく

カ戦などを見てきました。4 年前のを済ませていたおかげで、その約半なったと言っていました。

ワールドカップは一ファンとして現年後の新型コロナウイルス感染拡大地観戦したのですが、当時に比べる

時にも、問題なくリモートワークにと日本サッカーの進化を強く感じま

移行できました。

した。コスタリカ戦では、相手が日―情報共有がスムーズにできるよも考えていない」とグチをこぼす経

本をリスペクトして守備的に臨んでうになって、何が変わりましたか。

営者がいます。でも、十分な情報をそうですか。それは経営者としては嬉しい話ですね。
世の中にはよく、「うちの社員は何

私は経営の本質を、素早く正しい与えもしないのに優れたアイデアを選手が必死に戦っている姿は感動

判断を下してすぐ行動に移すことだ

期待するなど無理でしょう。社員の的でしたし、負けた試合の悔しさもと考えています。その意味で、社員実力をフルに発揮させるには、社内含めて、サッカーは素晴らしいと改たちが正しい情報を素早く手に入れの情報格差をなくすべきです。

めて認識を深めました。この熱狂をられるようになったことは、経営に―人事評価の方法も、以前とは変4 年に1 度のものではなく継続させる

大きな効果をもたらしました。

えたのですか。

きましたからね。

ことが、Jクラブの経営者であり、Jリーグの理事でもある私にとっては大きな課題ですね。

情報共有を徹底して社員のアイデアを導く

以前のアントラーズでは昇格＝昇給という仕組みでしたが、組織内の階層を減らしたことで昇格の機会は―メルカリが Jリーグの名門クラブ―メルカリでは経営会議の議事録少なくなりました。そこで今は、優である鹿島アントラーズ（以下アントがすぐ全社に共有されるほど、情報れたリーダーシップを発揮し成果をラーズ）の経営権を取得し、小泉さ開示が進んでいます。アントラーズで上げた社員を高く評価し、昇給させんが代表取締役社長に就任したのはも同じですか。

る仕組みに変えています。

2019年のことでした。最初に小泉さはい。IT 企業もプロスポーツクラ

大切なのは、社員を正しく評価すんが手がけたのはどんなことでしたか。

ブも、経営のやり方に大きな違いはること。成果が出ないときは奮起さ

まずは、スタッフの働き方や組織ないというのが私の考えです。メル

せ、よい仕事をしたときはきちんとのあり方を変えました。チームコミュ

カリで定着しているよい仕組みは、評価する。そうすることで、社員はニケーションツールとしてSlack を導アントラーズでも積極導入しようと「自分の仕事ぶりをきちんと見てくれ

入して情報共有しやすくする、それ考えています。

ている」と感じ、組織を信頼してくWorks No.176 Feb–Mar 2023

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そうなんです。サポーターの皆さクラブには、コト消 費 で 多くのサ―そうした雰囲気が広がったこと

んが、ファミリーとしてクラブを支ポーターとファンを巻き込む取り組で、社内は変わりましたか。

えてくれている。そして、社員がそみが欠かせないと思います。

まだまだ変化の途中ですが、新たの絆をさらに強めるアイデアを出し―コト消費といえば、アントラーズ

なことに挑戦する機運は高まっていてくれるのは、ありがたいですね。

ではさまざまな体験型イベントを積れるのです。

ます。たとえば、先日はある社員が、高校生年代の選手が所属するユース
チームのファンクラブを作りたいと提案してきました。
アントラーズでは今、日本代表の中心選手としても活躍した柳沢敦がテクノロジーを生かして地域活性化にも取り組む

極的に手がけていますね。
夏場のビアガーデンやスタジアム
キャンプなど幅広くやっています。

―コロナでスポーツ界は大きな影

カシマスタジアムで婚活イベントも響を受けましたが、経営側としてどう行いました。

乗り切ったのでしょうか。

―サッカーファンだけでなく、スタユースの監督を、小笠原満男がユー

スタジアム来場者が減った 2020 年

スを含めた若手全般の育成組織であ7 月に、クラウドファンディングを実るアカデミーのテクニカルアドバイ

施しました。2021 年と2022 年にも行ザーを務めています。
「我がクラブのい、毎回1 億円以上を集めています。

J2まで含めても最小クラスのホーム

レジェンドが育てた選手を支えよう」

また、アウェーの試合や過去の試合

タウンです。ですから、地域が活性「次世代のスターを先物買いで応援に合わせて現役選手や OBがトーク化しないと観客が増えないという課

したい」と考えるサポーター・ファ

し、視聴者がギフティング（投げ銭）

題感が強いのです。アントラーズがンはたくさんいるはず。よいアイデできる「鹿ライブ」も新たに提供。

スポンサーや行政、サポーター、そアだと思い、さっそく取り組みを進

売上減を補うため、テクノロジーをして一般市民を結びつけるハブとしめています。

生かした新たなマネタイズ手法を模て機能し、地域のさまざまな課題を―往年のスターが若手を育ててい索しています。

解決できれば、クラブの経営にもプると、応援のしがいがありますね。

―その取り組みから新たなアイデ

ラスに働くはず。そう考えて地域向アがさらに生まれそうですね。

けの施策を打っています。

ジアムに来ればいろんな人が楽しめる仕掛けですね。
鹿嶋市の人口は 6 万 5000 人ほどで、他クラブはクラウドファンディン

また、メルカリはグループを挙げグの返礼品として、主にサイン入りて循環型社会の実現に取り組んでいユニフォームなどのモノを提供してます。それは、アプリのなかだけでいますが、アントラーズでは選手と実現されるものではありません。鹿の交流イベント参加権など、なるべ嶋の周辺地域というリアルなプラッ

くコトでお礼をしています。今後の J

トフォーム上で、地域のさまざまな企業や人を巻き込んで循環を作って©KASHIMA ANTLERS

黄金時代を支えた柳沢敦氏（写真）や小笠原満男氏が、アントラーズの
若手育成組織で次世代のスターを育成している。

もいいはずです。
―なるほど。企業や行政にはどんな取り組みをしていますか。
たとえば、地元の企業に対してDX

クラウドファンディングの返礼イベントとして開かれた「アントラーズ大運動会」の様子。寄付をした人が参加でき、選手や監督と一緒になって
楽しんだ。

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Works No.176 Feb–Mar 2023

コンサルティングサービスの提供をはじめました。各社の業務フローの見直しから、その業務に適したシス

テムの導入までを支援しています。
また、交通データを分析して交通課
題を解決する実証実験などにも取り組んでいきます。
―メルカリで蓄積した知見やテクノロジーを、クラブだけでなく地域に還元していくということですね。

アントラーズの成功体験をJリーグにも還元する―ワールドカップでの盛り上がりを継続させるため、今後どんなことを考アムに再入場できるようにし、周辺に効果があるとわかったから始まり

えていますか。

に飲食店やイベントなどを誘致したました。今後もJリーグのため、アりしました。どちらも、新規ファンントラーズの成功 体 験をフィードから好評でした。

バックしていこうと思います。

野球とサッカーしか娯楽がなかっ―小泉さんは Jリーグの理事でもあ―アントラーズだけでなく、地域やた時代はとっくに終わりました。今りますが、アントラーズの成功体験を

Jリーグの利益をも追求していかれるはスポーツ以外のコンテンツとも、

Jリーグに還元することはありますか。

のですね。

利用者の時間を激しく奪い合っていもちろんです。Jリーグでは新国そうです。私たちは鹿島という地る状況です。そこで、サッカー最大

立競技場などを使って試合を行う際

域をプラットフォームだととらえ、の魅力である「ライブ性」を、もっに、Jリーグ側が一部席のチケット代

そこで地域の人や企業など、幅広いと前面に打ち出したいですね。

を負担し各クラブが無料チケットを層に喜ばれる事業を展開していきた―それには、スタジアムの盛り上

配布しやすくする仕組みを設けていいのです。そうして地域を活性化でがりが欠かせませんね。

ます。これはアントラーズの「2 階席きれば、スタジアムにもたくさんの

その通りです。スタンドがガラガ

無料キャンペーン」で得られたデー

お客さまが訪れ、クラブの経営にもラで冷め切っていたら、どんなにテタを解析し、新規ファンの取り込み寄与するでしょうから。

Jリーグの楽しさを、より多くの人々に伝えたいと思っています。

クノロジーを使っても、現場の熱狂など伝えようがありません。
そこで私たちが力を入れているのが、既存ファンが新規ファンをスタジアムに呼び込む環境を作ることでAfter Interview
Jリーグの理念には各クラブがホームタ

込み、次々と改革を進めている。組織をフウンと定めた地域で、社会と一体となってラットにし、デジタルツールを駆使してコす。広告と口コミでは、新規ファン

クラブを運営することが掲げられている。

ミュニケーションを活発にし、意思決定を

リーグ開幕から 30 年。日本でサッカーがスピード化する。結果、これまでにないマへの影響力がまったく違いますから。

これほど親しまれるスポーツになり、ワー

ネタイズ方法も生まれている。アントラー―具体的にはどんな施策を打ってルドカップでの活躍に国中が熱狂するようズで成功した手法は Jリーグの他クラブにになるまでには、この Jリーグの「地域にもシェアし、メルカリが得意とするデジタ根ざした」地道な活動が大きく影響していル技術はクラブ経営にだけでなく地域貢ると思う。

献にも生かす。共生や共創というキーワー

いるのでしょうか。
スタジアムに同伴者を連れてきたら同伴者の人のチケットを無料にするキャンペーンを打ったり、スタジ

鹿島アントラーズの経営を引き継いだ小泉氏は “ メルカリ流 ” をクラブ経営に持ちドはよく聞かれるようになったが、まさにそれを体現しているといえるだろう。

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IT カンファレンス
プロデューサー連載

極限状態。そのとき、極限の現場と人をどう動かすのか

リーダーシップ

は真っ先に経費削減の対象になる。
奥田氏は 2008 年のリーマンショック
でそのことを痛感していただけに、日頃から世の中の動きには人一倍敏感になっていた。
「海外の情報のほうが早いので常にチェックしていて、新型コロナウイ
ルスについても早い段階で大変なことになると感じていました。でも、『あ、危機的状況が来たな』と思うと、闘志が湧いてくるんですよ」
自分はピンチのときに活きる人間、という自覚がある。25 歳のとき社会人 3 カ月目でいきなり大きなイベ
ントのリーダーを任された。先輩 2 人が倒れてやむにやまれずだったが、周りに教えを受けながらピンチを乗り切った。以来培ってきた行動力と決断力で、感染爆発がまだ起きていない 2 月には既に対応に動き出していた。
まずは、イベントをオンラインに切り替えるに当たってのマニュアル作り。
社 員 にZoom や Teams、Webexな どを試してもらい、各ツールの基本マ

奥田浩美氏

ニュアルを作成。どんなツールにもOkuda Hiromi

ウィズグループ代表取締役。ムンバイ大学（在学時：インド国立ボンベイ大学）大学院社会福祉課程修了。1991年にIT 特化のカンファレンス事業を起業。2001年にウィズグループを設立。2013
年には過疎地に「たからのやま」を創業し、地域の社会課題に対しITで何ができるかを検証する事業を開始。環境省「環境スタートアップ大賞」審査委員長、経済産業省「未踏 IT人材発掘・育成事業」審査委員、厚生労働省「医療系ベンチャー振興推進会議」委員など。著書に『ワクワクすることだけ、やればいい !』（PHP研究所）
ほか。

対応できる体制を整えた。配信用の動画制作のニーズが増えることも見据え、動画事業を会社の新しい柱に置いた。動画編集に関心の高い社員にはスクールで学んでもらい、自社内で制作ができるよう機材も揃えた。

2020 年、コロナ禍により世界が止なかった。2 月時点で、予定されてさらに、新しく手掛けたのがメタ

まり、人の動きが止まった。リアル

いたカンファレンスなどのイベントバースだ。イベントの場で起こる人に人を集めるあらゆるイベントが中のうち約 4 割がキャンセルとなってと人とのシナジーが好きだと語る奥止となるなか、IT 系のカンファレンいた。

田氏は、一方通行になりがちなオン

スやイベントを手掛ける奥田浩美氏

災害や不況など危機的状況になる

ライン配信ではリアルイベントと同が率いるウィズグループも例外ではと、イベントやマーケティング活動

じような集客は望めないと考えた。
Text ＝木原昌子（ハイキックス） Photo ＝大平晋也

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Works No.176 Feb–Mar 2023

そこで着目したのが仮想空間のメタ

社員個人の力に投資バースだ。2020 年前半にはメタバー
スを運営する会社と提携し、2021 年

今日の危機に直面して、奥田氏が5 月に メタ バ ー ス 上 の 実 験 的 なコ

実行したことがもう1 つある。社員

ミュニティ「ウェルビーイング・メとの対話だ。毎日一人ひとりとオン

タヴァース」を始動させた。
「メタ
バースの会社も私の会社もゼロから奥田氏が手掛けた「ウェルビーイング・メタヴァース」。リアルイベントに代わる人と人との交流の場として、実証実験的に6カ月限定で運営された。

ラインで話し、生活の変化でつらい思いをしている社員とのつながりを大切にした。コロナでどの会社も経のスタート。
『私と組めば失敗させません』ではなく、『もしも失敗するな

置いてみて、すぐにひっこめること

費を削減しているなか、奥田氏は社ら私としたほうが楽しいですよ』ともあれば、しっかり足をついて新し員たちに「あなたは何が好き？」と口説きました（笑）
。ゼロから何かをい一歩になることもある。コロナ禍

聞き、会社で活かせると思えば、ス

つくるときは、一緒にやるチームがでこれから会社をどうしていくべき

キルアップに惜しみなく投資した。

楽しいほうがいいでしょ、と」かと考えるのは、片足を次にどこに動画編集を事業の柱に置いたのも、置くか、ということでした」「推しの動画を見たり、ショートムー

こうして新しい手を次々と打ちながら会社は危機を乗り越えていった。

メタバースのプロジェクトは、まビーを作るのが好き」と話す若いメ

さに片足を置くべき場所だった。こンバーがいたからだ。

の状況が続いたら、人と人が会うこ「これまで社員は会社からいわれた

奥田氏は1991 年に ITに特化したともままならない社会になっていく

ことをやっていればよかったかもし

カンファレンス事業を立ち上げ、そのではと危惧し、人が交流できるリれませんが、今は会社にいわれての後の日本の IT 業界の発展に大きな

アルイベントの代替となるものを考培ってきた力が社会から求められな影 響 を 与 え て き た 人 物 の1 人 だ。

えることが本当の未来をつくること

くなってきている。だからこそ会社

Windows World、Google Developerになると確信した。

は『所属する人たちの才能を引き出

常に片足をあげておく

Dayといった巨大カンファレンスの片足をあげておくという感覚をつそう』という姿勢に変わってきてい日本での立ち上げに携わり、世界最かんだのは、インドの大学に留学します。大学の学びや趣味の知識など、先端の IT イベントのスタイルを次々た経験が影響している。インドではその人がもともとできていたことやと日本に紹 介した。その後はエン

社会福祉を学んだ。日本に帰国後、知っていることをシェアしてもらい、

ジェル投資家として、IT スタートアッ

イベント運営会社に就職。当時シリ

それと会社をつなげたら新しいこと

プの創出にも貢献している。

コンバレーでインド系の人材が活躍ができるかもしれない」

約 30 年間 IT 業界の第一線で活躍し始めているのを見て、イベント運危機にはリーダーがスピード、決するなか、IT バブル崩壊など数々の営の軸足をITカンファレンスに移し断力、胆力をもって目線をあげてい

予測不能な困難も経験した。それだ

た。インド、イベント、IT、その後もくことが大事、と語る奥田氏。

けに危機に際しての動き方は論理的数多くの場所に軸足を移しながら進「そういうときに希望を生み出すのに会得してきた、という。その 1 つんできたのだ。

がビジネスだと思っています」
が「常に片足をあげておく」だ。
「私はいつも軸足と別の足はあげておいて、社会の変化や興味に合わせて、次にどこに足を置こうかと考えています。いろんなところに片足を危機的な状況でこそ
社員個人の力を会社の力にWorks No.176 Feb–Mar 2023

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連載

人事の

Navigator

梅崎修氏

アカデミア

了（経済学博士)。専門は労働経済学、人的資源管こんな研究があったのか！
にフォーカスする

キャリア形成に関する数々の調査・研究を行う。

法政大学キャリアデザイン学部教授

Umezaki Osamu 大阪大学大学院博士後期課程修
理論、労働史。これまで人材マネジメントや職業

もう1 つが、良い偶然を引き寄せ

第 18 講て結果の運をコントロールするとい運うもので、キャリア論では、教育心理学者のクランボルツによる「計画された偶発性理論」が有名です。ス

ままならない「運」との向き合い方を倫理学に学ぶ

キルを磨いてセレンディピティを呼び込もうという姿勢は、前向きではありますが、過度にポジティブであることを強要されているような気持

不透明な時代こそリスクヘッジが必要だ。往々にして物事は計画通りに進まないが、かといって運任せに

倫理学の歴史を通じて「運」は厄介者だった

ちにもなります。
研究の意義深さは理解できるものの、現実の人生を考えるともっとするわけにもいかない。少なくとも

梅崎：キャリア論のなかでも運につ違った運との付き合い方があるのでビジネスの世界で運を言い訳にする

いて語られることがあります。1 つは、はないかと感じていたところ、ご著のは無責任というものだろう。意志

最近「親ガチャ」などという言葉も書の『不道徳的倫理学講義』を知り、や努力ではどうにもならない運の存

生まれましたが、生まれ育った境遇

大変興味深く読みました。

在を認めながら、私たちは意志や努の運が生涯キャリアを決定している

古田：日々の生活のなかで運に左右力でなんとか運をコントロールしよという言説です。そのメカニズムをされることはたくさんあるのに、倫うとする。それでも報われず、途方明らかにすることで、社会構造の改理学では運など存在しないかのように暮れることもある。ままならない

善につながる半面、子を持つ親たちに論じるものが多いのが不思議でし

運とどう向き合っていけばよいのか。

の不安は募り、なんとか境遇の運をた。そこであらためて倫理学史を見倫理学における運と道徳の関係を研コントロールしたいという思いにか直してみようと考えた次第です。

究する古田徹也氏と考える。

られます。

梅崎：倫理学の歴史を通じて、運とGuest

東京大学大学院人文社会系研究科准教授

古田徹也氏

Furuta Tetsuya 東京大学文学部卒業、同大学院人文社会系研究科博士課程修了。新潟大学教育学部准教授、専修大学文学部准教授を経て、2019年より現職。英語圏とドイツ語圏における近現代の哲学・倫理学全般を研究。
◆人事にすすめたい本『不道徳的倫理学講義 ─人生にとって運とは何か』（古田徹也／ちくま新書） 私たちの人生を大きく左右する「運」。その是非をめぐる古代から現代までの議論をたどり、あるがままの人間の生のあり方を探る。

いうテーマはどう扱われてきたといえるでしょうか。
古田：主な流れとして、運はずっと厄介者扱いされてきました。道徳と運は本質的に食い合わせが悪いのです。やはり多くの人は、「善き心を持ち、善き行いをする者が報われる

Text ＝ 瀬戸友子 Photo ＝ 刑部友康

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Works No.176 Feb–Mar 2023

出典：
『不道徳的倫理学講義』をもとに編集部作成べき」と望んでいて、悪人が運良くいってもいいでしょう。

でっかちの理性偏重とは言い切れな罰を逃れるのは公正ではないと感じ

梅崎：カントといえば、人間の理性いのですが、近代以降、カント主義ています。

を重んじ、自由意志で道徳を実践す的な人間像が定着していったことは

梅崎：ご著書では、厄介者の運とどべきという究極の合理主義のイメー

間違いありません。

う付き合うかの歴史が綴られていまジがあります。しかし、これを突きす。古代ギリシアのソクラテス、プ詰めていくと、起こったことはすべ

ラトンなどの哲学者は「徳」を唱えて本人の責任だという自己責任論にました。思慮深く、徳を備えた者は、行き着いてしまう危険もある。たま

梅崎：確かに近代的な社会システム

どんな不運に遭っても幸福であるとたま貧困家庭に生まれた人に、「環

は、意志を持った責任主体を前提に説いています。その後も運をめぐる境を嘆くのはお前の合理性が不徹底しなければ成り立たない。でも、現議論は、アリストテレスやストア派だからだ」と突きつけるのはずいぶ

実には人間が常に明確な意図を持っの哲学者へと受け継がれていき、近ん酷な話ですよね。

て行動しているとは限りません。カ代以降はデカルト、そしてカントへ

古田：そう思います。ただ、カント

ントと同時代のアダム・スミスの議と続きます。

自身も人間が環境の影響を受けてし論は、運という曖昧な要素を取り入

古田：時代を経ても、一貫して根底まうことは重々承知しています。それたものといえるでしょうか。

に流れているのは、人間の理性の力れでもなお、最後は自らの意志で踏

古田：やはりスミスも、人間の理性によって運の影響を排除、もしくはみとどまって道徳的行為を選択するを重視していることに変わりはあり

コントロールしていこうという思想

ことを理想としている。自由意志とません。道徳的評価は、本人の意図です。カント主義の影響を強く受けはそういうものでなければならない、に対して下されるのが公正である、た近現代以降は特に、20 世紀半ばまという確固たる信念に基づいている

運に左右される形で、物事を評価す

で運の問題はほぼ無視されてきたとのです。カント自身は必ずしも頭るのは間違いだとはっきり言い切っ

道徳は単なる義務ではない
いかに生きるかを問うもの

Works No.176 Feb–Mar 2023

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ています。この原則に基づくと、た

益追求のためであっても、個人が労難されるものですが、タヒチに渡る

とえば電車が揺れて、意図せず他人働に励むことによって、結果的に国という選択は、芸術家としての生きの足を踏んでしまったときに申し訳の富が増大するという。

方の問題でもあります。

なく思って謝罪するのは誤りだとい古田：その通りです。ただ、繰り返

梅崎：ウィリアムズは、義務や規範

うことになります。

しになりますが、スミスも運の影響のような狭義の道徳と、いかに生き梅崎：自分で意図したわけではない、を受けることを肯定しているわけでるべきかという倫理的な問いを含む

コントロールできないことに責任をはない。人間は不完全な存在だから

広義の道徳を区別しました。

負う必要はないということですね。

仕方がないものと受け止めている、

古田：道徳という概念はもっと広い

古田：はい。ただ、スミスのユニー

といったほうが正確でしょう。

ものではないかと提起したわけです。

クな点は、公正の原則からすれば誤

梅崎：しかしいくら否定されても、私はいかに生きるべきか、どの道にりではあるが、不完全な人間は、神

現実に人は日々、運の影響を受けな進むべきかの決断は、狭義の道徳とのように偏りなく公正な評価が下せ

がら生きているわけです。

重ならないこともありますし、そのるわけではないと認めているところ

古田：現代に入ると、運を排除する

先は向かってみなければわからないです。他者に対して関心や愛情を感議論に異議を唱える論者も何人か出運にまみれた道のりです。ある意味

じ、咎がなくても申し訳なく思うのてきました。そのなかで、まさに人では賭けになりますが、その都度自は人として自然な特性なのだ、と。

間の実態に即して運と道徳の問題を分に跳ね返ってきた結果を、どうにある意味で「自然に騙されている」

とらえた異色の倫理学者が、バーかして受け止めて、泥の道を進んでわけですが、こうした特性があるこ

ナード・ウィリアムズです。ウィリ

いくしかありません。

とで、結果的に人は善行に向けて努

アムズが例として挙げているのは、力するようになり、社会全体の最善芸術家としての飛躍を期し、家族をに近づくといいます。

捨ててタヒチに渡った画家ゴーギャ

梅崎：有名な「見えざる手」は、まンです。一般的な規範に照らせば家

梅崎：古田先生は「日常とはそもそさにそういうものですね。自分の利族を捨てるという選択は道徳的に非も不穏なものではないか」と投げかとが運命と偶然のあいだでバランスを探っていく

出典：『不道徳的倫理学講義』より一部編集部改編

50

Works No.176 Feb–Mar 2023

けています。ご著書では、あわせてち着いて事態を受け止めることがで童話では赤ずきんもおばあさんも最ウィトゲンシュタインの「ザラザラ

きるかもしれません。

後に助かりますが、元のシャルル・した大地に還れ！」という言葉を紹

梅崎：なるほど。運をめぐる議論は、ペロー版では赤ずきんが狼にむしゃ

介していますね。

私たちが生き方を考えるうえで、さむしゃ食べられて終わりです。何の古田：理想的な条件を設定すると摩まざまなヒントを与えてくれます。

咎もない少女が、たまたま狼に出く

擦の存在は無視されてしまうけれど

古田：「運」という言葉が、「運命」

わして食べられてしまう。私たちはも、現実の世界には摩擦は存在してと「偶然」を意味しているのは象徴

ただただ呆然とするしかありません。

いるし、摩擦なくして人が歩くこと的です。実は英語でも古代ギリシア

でも、これが文学のふるさとなのだ、もできません。ウィトゲンシュタイ

語でも、「運」を表す言葉には、必と安吾はいうのです。

ン自身は道徳について語ったわけで然と偶然という相反する 2 つのニュ

梅崎：偶然を偶然として受け止めるはないのですが、この言葉はまさにアンスが込められています。

とはそういうことですね。恋愛に例

人生にも当てはまる。生きるという

梅崎：近代以降に生きる私たちは、

えれば、この人は運命の相手だとすことは、ザラザラした大地を歩いてつい物事に意味を求め、必然化してぐに思い込むのではなく、偶然に出いくことだと思うのです。

しまいがちですが、偶然を偶然とし会って、長く付き合っていくなかで

梅崎：日常を不穏なものととらえるて受け止めるという態度もあり得る

もいろいろなことが起きて、新たなと、それはそれで不安になる人もいわけです。志賀直哉の『城の崎にて』魅力が見えてきたりする。そういうるのではないでしょうか。

という小説は、投げた石が偶然イモ偶然のままの変化を受け止めること

古田：確かにそうです。さらに不安リにあたって死んでしまったというができればよいのですが……。

が募り、少しでもリスクを減らそう

話が出てきます。普通なら、この石

古田：そうですね。運とは本来、必とより神経をすり減らすことになるになにか特別な意味がないと物語の然と偶然の両方の意味を持っている可能性もあります。その一方で、そ読者としては満足できないところでもの。現代は必然のほうに重心がかのときどきの変化に対処しやすい側

す。おそらく、ちょうどよいところ

かりすぎているので、別の引き受け面もあるでしょう。今回のコロナ禍

で偶然の存在感を描けているから、方があることを伝えられればと思っのように想定外の事態が起きたとき、

志賀直哉は小説の神様と称されていています。そして、どちらか一方に日常を安定したものと考えていると、るのでしょう。

偏るのも違う。誰もが、必然と偶然

ずっと頼りにしてきた足場が崩壊し

古田：坂口安吾は『文学のふるさと』のあいだでなんとかバランスを取りたような衝撃を受けますが、不穏なというエッセイで、童話の『赤ずきながら、自分の人生を歩んでいくの

日常の延長線だと思えば、少しは落ん』について論じています。グリムだと思います。

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フィクションのなかに潜む
HRM の本質に学ぶ

障がいは個性。
相手の人格を肯定し、自立した大人同士として助け合える
関係を築くことが求められている
Navigator

野田 稔 氏明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授『エール！』は父、母、弟がろうあ

未来を潰すわけにはいかないと我慢者で、家族のなかで自分だけが健常する、あるいはそれ以前に、娘が家者の主人公ポーラ・ベリエ（ルアン族のために何も言わずに夢を諦める

ヌ・エメラ）が、高校で歌の才能を見……そんなシーンが思い浮かびます。

出され、パリの音楽学校に進学する

もちろんすべての日本人がそのようまでを描いたヒューマンドラマです。

に行動するとは限りませんが、少な

舞台はフランスの田舎町。ポーラ

くとも日本では、相手のために自分は家業である酪農の仕事を手伝いなが我慢することを美徳とする価値観

がら学ぶ高校生です。手話をマスがあります。そんな感覚からすると、ターしているポーラはろうあ者の家

父ロドルフ（フランソワ・ダミアン）と族と自然にコミュニケーションし、親母ジジ（カリン・ヴィアール）のポー

子喧嘩も手話。時に家族と外部の人ラに対する言動は自分勝手に思えまたちとの会話を手助けする手話通訳

す。そこに私は日本人のD& I に関すも務めます。このポーラと家族とのる宿痾を感じたのです。

しゅく あ『エール！』に学ぶ日本人が見落としている
D＆Iの本質連載『エール！』
2015 年 10 月公開
監督：エリック・ラルティゴ

関係を通して、私はあらためてダイ

私たちの多くは、障がいがある人

バーシティ&インクルージョン（D& I）

に対して、腫れ物に触るように接し

フランソワ・ダミアンほかの本質に気付かされました。

がちです。その態度や振る舞いは一

販売元：アルバトロス

キャスト：ルアンヌ・エメラ、カリン・ヴィアール、発売元：ニューセレクト、クロックワークス
価格：Blu-ray 4180 円（税込）、

作品の山場の 1 つに、ポーラがパ

見思いやりがあるように見えますが、リの音楽学校に進学したいと家族に

裏側には、どこかに相手を対等な存打ち明けるシーンがあります。ポー

在としてみなしていない心理が働い

La Famille Bélier©2014-Jerico-Mars Films-France 2
Cinéma-Quarante 12 Films-VendÔme ProductionNexus Factory-Umedia

ラは進学したいが、家族からすればていないでしょうか。障がい者の側【あらすじ】
フランスの田舎町で酪農を営むベリエ家は、

手 話 通 訳として自分たちを支えるも、「自分は相手に迷惑をかけてい

ポーラがいなくなると困る。お互いにる」と思い込み、必要以上に遠慮を本音をぶつけ合い、家族は揉めます。

したり、心に壁を作ったりしてしま

これが日本だったらどうでしょうう。どちらの側もフラットでいられ

音楽教師トマソン（エリック・エルモスニーノ）に歌のないのが現状です。

受けることを勧められ……。

か。両親は、自分たちのせいで娘のDVD 3080 円（税込）
デジタル配信中

Text ＝伊藤敬太郎

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Works No.176 Feb–Mar 2023

長女のポーラ（ルアンヌ・エメラ）以外、父（フランソ
ワ・ダミアン）、母（カリン・ヴィアール）、弟の全員がろうあ者。ポーラは家業を手伝いながら、家族のための手話通訳も務めている。彼女は家族が生活していくために欠くことのできない存在だったが、高校の才能を見出され、パリの音楽学校のオーディションを

Illustration＝信濃八太郎

Photo ＝平山 諭

ロドルフは自分の本音を主張すると同時に、娘を理解しようと努力もする。ポーラの喉を触って、彼女の歌を感じ取ろうとするシーンは感動的だ。

それに対して、ポーラの両親にはとです。そんな視点で見ると、前述

超えて相手を理解し、自分の気持ち

遠慮がありません。
「耳が聞こえなのベリエ家が揉めるシーンはとてもを伝えるあと一歩の努力が必要です。

いのは個性だ！」と主張する父のロ

自然なこととして感じられます。ベ

ロドルフはポーラの歌声を耳で聴く

ドルフは、村のためにと、村長選に

リエ家のように本音でぶつかり合っことはできませんが、ポーラの喉に立候補します。
「ろうあ者が選挙にてお互いが納得できる道を探ること

手を当てて、その歌声の素晴らしさ

勝つのは無理だ」と引き留める声もが、本来のD&I であるはずです。

を感じ取ろうとします。ラスト近くの周囲から上がりますが、やる気になっ

もう1 つ、印象的だったのが、両音楽学校のオーディションでは、ポーたロドルフは聞き入れません。妻の親のポーラへの接し方です。高校生

ラは観客席にいる家族に向けて手話

ジジもそんなロドルフを応援します。

のポーラを原則として子ども扱いしで歌詞を表現し、自分の歌を伝えよ

ロドルフもジジも遠慮なく、自分のないのです。この関係があるからこうとします。その姿は私たちに多くの生きたいように生き、家族もそれをそ、ポーラは自立している。お互いことを示唆してくれます。

受け入れています。

に自立していることは D&I にとってD&I で大切なのは、どのような人

本質的に重要な条件です。なぜなら、であれ、障がいを含むそれぞれの特自立とは誰の助けも借りないことで徴を個性と認め、その人がその人らはなく、助けてもらえる先をたくさ

しく生きられるように周りが支援すんもつことであり、D&Iとは、自立ることです。そのときに重要なのはした大人同士が助け合える関係を築

相手の人格を肯定すること、そのうくことだからです。

えでお互いに余計な遠慮はしないこ

そのためには、それぞれの違いを

Noda Minoru リクルートワークス研究所特任研究顧問。専門分野は組織論、経営戦
略論、ミーティングマネジメント。

Works No.176 Feb–Mar 2023

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連載

フェイクニュースにどう向き合うか ❺Web3とフェイクニュース

笹原和俊氏
東京工業大学

環境・社会理工学院
技術経営専門職
学位課程 准教授

連載最終回である今回は、今、注名古屋大学大学院情報学研究科講師などを経て現職。専門は計算社会科学。主著は『フェイク目 さ れ て い る Web3 が、 フ ェ イ ク

ニュースを科学する 拡散するデマ、陰謀論、プ

ニュースにどのように影響するのか

ロパガンダのしくみ』（化学同人）。

について考えていきたいと思います。
インターネットの世界は、一部の心理的なハードルが高くなり、イン人たちが Web 上で情報発信していた

ターネット上のコミュニケーションへ

Web1.0、SNS などの発 達 で 誰 でもの参加者が減ってしまうなどさまざ

双方向的にコミュニケーションでき

まな懸念があるからです。

るようになった Web2.0 へと進化しまた、現状では、Web3 は一種のてきました。しかし、誰もが自由に

バズワード化しており、技術にあま

情 報を扱うことができるはずのり詳しくない人による過度にポジWeb2.0 は、結局、一部の巨大化し第三者によって改ざんされた情報やティブな情報発信も数多く見られる

たプラットフォーマーが大量の情報画像が拡散するリスクは低減されるので注意は必要です。私自身、Webを囲い込み、管理する中央集権的なと考えられます。現状では、フェイ2.0 から全面的に Web3 に移行すると状況を生み出しています。

クニュースを放置するのも統制・管は考えていません。Web2.0 の世界

この状況に対抗する動きとして提理するのもプラットフォーマー次第。

にブロックチェーンなどを活用した唱されているのが「分散型インター

統制・管理し切れていないからこそ、

Web3 のサービスが徐々に取り入れネット」といわれる Web3 です。ブフェイクニュースの拡散が起きてしられていくという複合的な状況にロックチェーンなどの技術を活用しまうわけですから、Web3 への移行

なっていくのではないでしょうか。

て情報を利用者の間で分散管理するは、原理的には情報生態系の構造を

Web3 の進展は、DAO（分散型自律

ことにより、プラットフォーマーによより健全な方向へと向かわせるもの組織）のような新しい組織のあり方、る情報の寡占、ブラックボックス化だといえるでしょう。

働き方の可能性も広げます。個々がを解消し、透明性を高めていこうと

ただし、Web3 が今後どれだけ進発信する情報の透明性が高まるこという考え方がその思想の根本にありんでいくかに関しては専門家の間でによって、これからの世界では人とます。各国の中央銀行に管理されなも意見が分かれており、今のところ

人との間の信頼関係の築き方が変い暗号資産などは、まさに Web3 を懐疑的な見方のほうが多数派です。

わってくることも考えられます。そ象徴するテクノロジーです。

すべての情報をブロックチェーンで管のような未来に、フェイクニュースは

Web3 の世界では、情報にトーク

理するとコストが掛かりすぎるし、コ

どうなっていくのか、私たちのコミュンという記録が残されます。つまり、

ミュニケーションのスピードが落ちてニケーションがどう変化していくの

フェイクニュースとの関連で言えば、しまう。また、透明性が高まると、か、注意深く見守っていく必要があ

情報の出所の確認が容易になるため、人々の情報を発信することに対するるでしょう。
Text ＝伊藤敬太郎 Photo ＝笹原氏提供

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Works No.176 Feb–Mar 2023

吉田和充氏With コロナの共創の場づくり

ニューロマジック
アムステルダム

差別のある世界をいかに生きるか
サッカーワールドカップのカタール

Co-founder&CEO/
Creative Director

心と体を自衛するためなのです。

博報堂勤務を経て、2016 年に独立しオランダに拠点を移す。日本企業、オランダ企業向けのウェ大会は、サッカー王国・オランダで

ただし、注意すべきは、「自分もそ非常に盛り上がりを見せました。しかのように扱われているのだから人もそし、開催前、欧州ではスタジアム建

う扱っていい」とならないようにする設にあたっての海外労働者の劣悪なことです。欧州に住むようになり、私かなりの数、存在します。それに目

労働環境、LGBTQ＋への対応などカ

も人種差別的な扱いを受けたことがをつむるのではなく、差別の存在をタールでの人権軽視を問題視し、観あります。そのときはじめて、日本で認め、声を上げることが、社会を進るのをやめる、スポンサーにならないは感じたことがなかった「自分はマイ化させる一歩目となるはずです。オといった動きが広がっていました。

ノリティである」という感覚を持ちまランダでいえば、冒頭で 述べたカでは、オランダに人権問題がないした。日本で、日本人・大卒・男性・タール大会への批判や、マルク・ルッのかというと、そうではありません。

正社員というマジョリティとして生きテ首相の 250 年間の奴隷制への公式

特に人種差別という形で、オランダてきた時間が長かった私でも、今で謝罪がその象徴ではないでしょうか。

や欧州全体にまだまだ解消されないはマイノリティとして生きる人々のつ一方で、オランダでの仕事の場に

大きな課題として存在します。たとえらさ、大変さを多少なりとも理解する

おいては人種差別が少ないように思ば 私自身、オランダの地元チーム、ことができるようになりました。

います。あらためてその理由を考え

ブディレクションや日欧横断プロジェクトに多数携わる。

FCユトレヒトの試合をよく観に行き

最近は増えつつあるものの、日本

ると、これまで何度も繰り返してきますが、アフリカ系やアジア系の選手

では欧州と比べて外国人居住者は少たように、「多様な人がいたほうが儲に対してジェスチャーで揶揄することなく人種差別問題は顕在化しにくい

かるから」。オランダの人々にとって、も頻繁に見かけます。

でしょう。しかし、女性や LGBTQ＋、

異質なバックグラウンド、異質な経障がい者など差別を受けている人は験を持つ人は、チームに新しい価値

日常生活でも、日本でいえば中学生にあたる私の子どもも、学校をもたらしてくれる貴重な存在

で同級生から人種差別的な言葉です。もちろん、どのような人を浴びることがあるようです。そも尊重されるべきですが、どのんな彼に対して私が常に言ってような形であっても自らの力をいることは、「人種差別は存在す発揮してチームに貢献しようとる」ということです。すべての人する気持ちは、差別から身を守が平等に扱われるのは当然の権る自衛策にほかなりません。そ利ですが、残念ながらそれは達してそれは同時に、多様な人々

成されていないという事実をきちの共創から生まれる価値を最大んと伝える必要があります。そ化する重要な基盤になっている

れは、人種差別が残る社会で、と思います。
Text ＝ 入倉由理子 Photo ＝ 吉田氏提供 Illustration＝ノグチユミコ
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野中郁次郎の連載

経 営の本 質経営においていちばん大切なことは何か。経営とは人間が行ういかなる行為なのか。これらの問いに対し、経営者はおのおの、思索と実践から紡ぎ出された持論を備えているはずだ。日本を代表するエンターテインメント企業、バンダイナムコホールディングス社長の川口勝氏に話を伺った。

グループ一体となってファンとつながる
バンダイナムコ
ホールディングス代表取締役社長 グループ CEO

川口 勝氏
Kawaguchi Masaru

1960 年神奈川県生まれ。1983 年駒澤大学経済学部卒業後、バンダイ入社。
「ガンプラ」の略称で知られるガンダムのプラモデルや、カプセル玩具「ガシャポン」などの営業を手がける。同社専務取締役トイ事業政策担当、同社社長、刷新したロゴマークの横に立つ川口勝氏。東京都港区のバンダイナムコ未来

バンダイナムコホールディングス副社長などを経て、2021年 4 月

研究所にて。

より現職。

バンダイとナムコが経営統合を果たし、バンダイナム
コグループが誕生したのは 2005 年のことだ。それから18年が経過し、同社は新たなステージともいえる変革の時期を迎えている。
2022 年 3 月期に過去最高の売上高と利益を達成すると、多様につながることを目指す「Connect with Fans」というビジョンを掲げる。
その ALL BANDAI NAMCO を推進するため、バンダ
イナムコホールディングス社長の川口勝はその 1 年前から手を打っていた。2021 年 4 月に行われたユニット体制

2022 年 4 月には新たに「Fun for All into the Future」との再編だ。ゲームを中心としたデジタル事業と玩具などいうパーパス（存在意義）を制定、ロゴマークも刷新した。

を扱うトイホビー事業はそれぞれ独立したユニットで、あわせて、3 年単位の中期経営計画（以下、中計）を同全グループ売上げの 9 割を占める二大稼ぎ頭だったが、じ 4 月からスタートさせている。同中計は ALL BANDAI

異なる領域の 2 つを合わせてエンターテインメントユ

NAMCO 体制のもと、世界中の人々（ファン）と広く、深く、

ニットに統合したのである。

Text ＝荻野進介

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Works No.176 Feb–Mar 2023

Photo ＝勝尾 仁（54P、56P 下）バンダイナムコ提供（56P上）野中郁次郎 氏
シェアハウスモデルとエース級の交換

一橋大学名誉教授

Nonaka Ikujiro 1935 年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学

川口はこの統合を「シェアハウスモデル」とも名付け経営大学院博士課程修了。知識創造理論の提唱者でありナレッジマネジメントの世界た。
「2 つの事業を 1 つの “ 母屋 ” にいれ、目標を一緒にし的権威。2008 年米経済紙による「最も影たのです。事業の特徴が異なるので、それぞれの “ 個室 ”

ジアから唯一選出された。
『失敗の本質』

はあるのですが、空いている時間に共有部分の “リビン

響力のあるビジネス思想家トップ 20」にア『知識創造企業』など著書多数。

グ ” に降りてきて、一緒にこんなことができないかなど、
おしゃべりしてもらうというわけです」

年に統合し、相乗効果の発揮に向けて、社内体制の整備

川口はしたたかに別の手も打った。トイホビー事業にを急いだ。その一方、事業面では各社の強みを生かし切携わってきたグループ会社の取締役のエース人材をデジれず、市場や顧客の変化に対応できないという事態が発タル事業の事業統括会社の常務に、逆にデジタル事業に生。2010 年 3 月期には業績が大きく低迷する。

関わってきた同じくグループ会社の常務のエース人材を
トイホビー事業の中核会社の社長に、それぞれ昇格、抜そこから脱却すべく導入されたのが、IP を基本に事業戦略を考える IP 軸戦略だ。

擢したのだ。
「この 2 人がそれぞれの事業の中核として動IP の 数 は 300 以 上 あ り、 人 気 を 得 て い る も の に はいてくれています。それを見た社員は、新ユニットに対「DRAGON BALL」「ONE PIECE」「アイドルマスター」

する経営の本気度を感じたはずです。こうした人事は社「ウルトラマン」「たまごっち」などがある。

員に対するメッセージにもなると信じています」

IP はこうした作品名であるとともに、事業や会社の壁

その新ユニットは果たしてうまくいっているのか。
「こを越えたチーム名的要素ももつ。実際、IP のなかには事れまでデジタル事業とトイホビー事業は互いにライバル業展開の責任者が置かれるものがある。たとえば、誕生同士、競い合って伸びてきたわけですが、今回の体制変から44 年、今でも世界中で人気を博すアニメ「機動戦士換によって多くの対話が生まれた結果、相手に対するリガンダム」シリーズの責任者は「チーフガンダムオフィ

スペクトが生じ、多くのプロジェクトも誕生しました。

サー」と呼ばれる。

マーケティングも一緒にできないか、という話もありま

この IP について、今回の中計ではより突っ込んだ表現

す。今後は両事業を融合した商品も出てくるでしょう」

がなされている。
「これまでは、各社が IP を活用して個々組織改編といえば、業績が悪化した部署に対して行うの事業を伸ばしてきました。これからはより長期の視点

ことが多いが、昨今はデジタル、トイホビー、両事業とから IP そのものの価値最大化を目指すことにしたのです。

もに好業績を維持している。
「バンダイナムコは組織に結ガンダムでいえば、ガンダムというIP 価値の最大化が戦構手を加えるんです。それも、今最も伸びている組織を略になると。当然、IP 価値の最大化が事業価値の最大化

改編することが多い。たとえば、組織が拡大して生まれより優先される局面も出てくるでしょう」

た新しいポストに新たな社員を抜擢し、さらに上を目指せるようにすることで組織を活性化させます」

一方、コロナ禍でゲームセンターなどのアミューズメ
ント事業は大きな打撃を受けたが、撤退する気はない。
「われわれの強みは、デジタルとリアル、どちらも手がけ

事業価値よりIP 価値優先の局面もていること。世界的に見ても、そういうエンターテイン
メント企業は多くない。アミューズメント施設というのバンダイナムコは、「IP（Intellectual Property：キャラ
クターなどの知的財産を指す）軸戦略」という独特の経営手法をとる。前述のように、バンダイとナムコは 2005

はグループの商品やサービスをリアルに展開する場であり、お客さまと接する重要な機会だと考えています」
新しい形のアミューズメント施設もつくった。2022 年

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© 創通・サンライズ

現在開発中のガンダムに関するメタバース（仮想空間）のイ

2022 年 7 月、横浜にオープンした「バンダイナムコCross

メージ画像。これを皮切りに IPごとのメタバースを開発しStore」。多様なコンテンツと顧客がクロスして生まれる新たていく計画だ。

なエンターテインメント体験を提供する。

7 月、横浜と博多にオープンさせた「バンダイナムコのためのシステム開発まで、すべて担当。獅子奮迅の働Cross Store」である。バンダイナムコアミューズメント

きをしたものの、製品はまったく売れず、大きな損失をが主体となっているが、ほかのグループ各社も関わり、出し 2 年後に撤退した。
「発想は斬新でしたが、時代が早バンダイナムコのキャラクターを「見て」、商品に「触れ」、

すぎたのかもしれません。ただ、この失敗や経験を通じイベントや飲食を「体験できる」場となっている。

て、私の仕事の幅がめちゃくちゃ広がりました。あの 2
年がなかったら、私は（バンダイの）社長にならなかっ

顧客データの一元化に取り組む

たとも思います」
玩具の世界はヒットを出すのがそれほど難しいという

川口は 1983 年にバンダイに入り、ホビー事業部に営業ことだろう。
「日本のトイホビーの世界では毎日100 点のとして配属された。
「当時の主力商品はガンダムのプラモ

新製品が出ていると聞いています。そのうちヒットした

デル（ガンプラ）です。あの時はガンプラ人気がここまとい えるの は 数 えるほど で は な い で しょうか。よくで続くと思っていませんでした。売れ行きが悪いときも、

PDCA といいますが、うちでは、PD（計画と実行）だけで、テレビ放映がないときも、継続して商品を出し続けた。

発売する商品もある。射撃にたとえると、照準もろくにそれが今の成功につながっていると思います」

合わせず、マシンガンを連射しているようなもの。その1996 年、川口はバンダイが米 Apple Computer と共同

なかで流れ弾がヒットすることがある。開発担当者は的開発したマルチメディア機「ピピンアットマーク」の営を目がけて撃ったといいますが、たまたまの場合も多い

業責任者となる。マーケティングから広報、物流、出荷

んじゃないかなあ（笑）
」
ただ、そんな世界も変わろうとしている。川口がリーダーとなり、事業領域ごとに分散していたファンのデータを、グループで一元管理する「データユニバース構想」を進めているのだ。
「スマートフォンの世界でいえば、ファンがどんな風にゲームを楽しんでいるかがデータで解析できる。トイホビーもネット販売が増えてきたので、ファンがどの IP にどのようにお金を使っているかが細かく分析できる。これらのデータを集約し、つないでいくこと
で、ファンの満足度向上に役立つさまざまな施策が実行可能になる。グループとしてマンツーマンでお客さまと58

Works No.176 Feb–Mar 2023

かデジタルか、ではなくリアルもデNonaka’s view

ジタルも、なのである。

対極を両立させ変容させる
二項動態とゆらぎの経営メーカーでいうところのコアテクノロジーにあたる IP という考え方も興味深い。IP とは知的財産そのものであるから、同社は IP を通じ自社を物事や問題に対し、「あれかこれ例が、デジタル事業とトイホビー事

知の体系として捉えていることになか」という二項対立ではなく、「あ業を融合させ、同じユニットにしたる。今回の中計では、事業価値の最れもこれも」で異なる要素を両立さことだ。しかも、それぞれのエース

大化より IP 価値の最大化を優先する

せ、全体の調和を追求する。私はそ

人材を昇格させて交換する戦略的異ことになった。事業の壁を越える横れを「二項動態」と名付ける。

動まで実行した。興味深いことに、串がより強固になるはずだ。

同社は常日頃、頻繁な組織改編を横串を強めるには、一方で不動点

アートとサイエンス、トップダウン行っている。しかも業績のよい部署を確認しなければならない。そのたとボトムアップ、適応と革新など、

ほどその対象になるという。

めにパーパスを新しく定め、ロゴも

経営活動も、アナログとデジタル、一新したということだろう。

さまざまな対立項によって解釈され組織を進化させるには、組織を絶がちだが、そこから生み出される成えず不均衡にしておく必要がある。

二項動態経営の実践には、多くの果は少ない。そうではなく、対極を

ゆらぎといってもいい。そのゆらぎ

場合、失敗の危険を伴う。川口氏はバランスさせ、変容させながら新たがあるからこそ、二項が動いて変容

大失敗を次に生かした体現者だ。最な道を探る。これを行うのが二項動が生じ、新たな道が拓かれるのだ。

近は「輝かしい失敗」という言葉もアミューズメント事業を顧客とのあるくらいで、同社には、二項の葛バンダイナムコはまさにそれを実接点として重視する、という考え方

藤や挑戦で生まれる失敗を生かす独践している。いちばんわかりやすいにも二項動態が表れている。リアル

自の文化が生まれつつある。

態経営だ。

向き合えるようにもなります」

個人の成長がなければ組織の成長もないし、会社の成長

今後の課題はグローバル化だ。2022 年 3 月期の海外売もない。失敗も許容します。もちろん、その経験は次に

上高比率は 29.7%だが、2025 年 3月期は 35%を目指す。

生かしてもらいますが。私は先ほどのピピンの失敗の後、2022 年には海外拠点のワンオフィス化を実行した。米国

たまごっちという商品が一世を風靡したものの、売れ残でも複数拠点に分かれていたオフィスをカリフォルニア

り、大量在庫となってしまったときも担当者でした。そのアーバインに集約した。ALL BANDAI NAMCO は海んな私でもバンダイナムコの社長になっているという事

外でも打ち出している。
「2022 年 10 月、ニューヨークで実が、社員に対する何よりのアピールだと思います」

アニメのイベントがあったのです。それまでは個社で出展していたのを、IP を軸として各社が連携したことで、われわれの存在感がアップしました」

川口の語るバンダイナムコ論にはネアカさが感じられる。それはどこから来ているのか。
エンターテインメントの底流には主人公が大きな危機

川口にとって「経営の本質」とは何だろうか。
「『企業に見舞われるものの、周囲の助けも借りながらみごとにそは人なり』というように、やはり人だと思います。うちれを克服し、最後はハッピーエンド、という物語の作法の優れた点は組織力より、個々の人材なんです。優秀なが存在する。同様の作法が同社の文化や仕事の流儀に織人材が下からどんどん育ってきて、会社を支えている。

り込まれているからではないだろうか。
（文中敬称略）Works No.176 Feb–Mar 2023

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FROM EDITORIAL OFFICE
No.176 Feb–Mar 2023

読 者 の 声
前号『Works』175 号（2022.12-2023.01）に寄せられた読者の声です。

編 集 後 記今号で、「スポーツとビジネスを語ろう」「極限のリーダーシップ」「フェイクニュースに
どう向き合うか」「with コロナの共創の場

特集『女性活躍推進から、ジェンダー平等へ』に関するご意見、ご感想づくり」の4 つの連載が最終回となりました。

● ジェンダー平等という言葉が腹落ちしました。そもそも民間企業だけで解決できる問題ではこれまで記事に登場してくださった方たち

ないことをあらためて認識しました（金融）● ジェンダーよりも女性活躍の定着がまだ優先、という気もします。女性活躍に力を入れる企

業が増えましたが、管理職になり得る層が薄いこともあり、まだまだ不十分で時間がかかります（コンサルティング）●「はじめに」で反省点を２つ挙げているところは、ほかのメディアには真似のできない潔さであり、専門誌としての自負と見識のなせることと感じました。同時に、女性活躍推進という概念に対する企業の人事労務担当者への警告として、重く受け止めました（食品）や執筆者の皆さま、そして毎号楽しみに読んでくださった皆さま、本当にありがとうございました。4 月からはデ ザ インもリ
ニューアルし、日本の地方での新たな取り組みや世界各地の人事や雇用をめぐる最新情報を伝える連載を始めます。どうぞ楽し
みにしていてください。

（浜田）

第二次世界大戦は、1939 年 9 月にドイツ軍連載に関するご意見、ご感想● スポーツとビジネスを語ろう：山室氏のメガバンクからの見事な転身に目を見張ります。プロのビジネスパーソンとしての自覚と努力の賜物だと感じます（コンサルティング）● 野中郁次郎の経営の本質：野中先生の「人間は資本でも資源でもない。未来に向かって意味や価値をつくり出す主体なのである」という言葉に強く惹かれました（コンサルティング）

がポーランドに侵攻し、フランス・英国が宣戦布告したことにより勃発します。終戦
は1945 年。6 年に及ぶ戦いは、世界史の教科書では数ページ割かれているにすぎません。ロシアのウクライナ侵攻は現在進行形で、まだたった1年です。1日1日、夥し
い被害が重なり、当事者が直面する日々の過酷さは報道を通じて伝わってきます。今、私たちが直面するリスクはあまりに多様で

Next
次号 No.177 のテーマは労働力不足社会 Vol.1

未来予測

労働力はどれだけ足りなくなる？（仮題）

すが、紛争や戦争というリスクが大戦となり数年も続かないように祈るばかりです。
（入倉）

今号の「人事は映画が教えてくれる」では、フランス映画の『エール！』を取り上げました。日本でもダイバーシティ＆インクルー
ジョンが叫ばれるようになって久しく、その概念は浸透してきているようにも思います。しかし、『エール！』の家族のように障がいを個性ととらえ、自然にコミュニケー
ションできるようになっているかというと私たちが今直面している最も大きな課題は何かと問われたら、人口減少だと思います。同……。ここから先は、政治や企業の努力と時に高齢化も加速することから、あらゆる業界、職場で労働力の不足が深刻化する社会がいうより（もちろん一層の努力は必要でしょ始まっています。本誌では、2023 年の年間テーマとしてこの問題に真正面から向き合い、うが）、一人ひとりの考え方や行動の問題な企業や人事がすべきこと・できることを考えます。第 1 回は、近い将来どの程度労働力ののかもしれません。皆さんはどう思います

減少が進んでいくのか、リアルな姿を描いていきます。

か？

発行は、2023 年 4 月10日（月）です。

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Works No.176 Feb–Mar 2023

（伊藤）

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購読料 冊

No.1752022. 12-2023. 01

女性活躍推進から、

No.1742022. 10–11

働く場所を選ぶのは誰か

ジェンダー平等へ

STAFF
発行人／奥本英宏
編集長／浜田敬子
編集／ 入倉由理子、伊藤敬太郎、荻野進介、

木原昌子（ハイキックス）、白谷輝英、
瀬戸友子、金井あかり
執筆／ 有馬知子、井上陽子、川口敦子、

大門小百合、津山恵子
アートディレクション／八十島博明（Grid）
デザイン／石川幸彦、井上大輔（Grid）
フォト／ 伊藤 圭、今村拓馬、大坪晋也、

No.1732022. 08–09“ 異業種 ” 進出の人事

No.1722022. 06–07

想像力と対話力
家族の多様化に向き合う

刑部友康、勝尾 仁、平山 諭
イラスト／信濃八太郎、ノグチユミコ、マエダユウキ
校正／ディクション
印刷／北斗社

No.1712022. 04–05

花開け！コーポレートスタッフ

No.1702022. 02–03

若手を辞めさせるな

お問い合わせ先
株式会社リクルート
リクルートワークス研究所
web ／ https://www.works-i.com

No.1692021. 12-2022. 01

御社の部長、ワークしていますか？

No.1682021. 10–11

That’s CHRO!

e-mail ／ works@r.recruit.co.jp
tel ／ 03-6835-9256

Works No.176 Feb–Mar 2023

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176 2023.02–03 グローバルリスクと人事戦略
第28巻第6号通巻176号2023年2月10日発行（隔月10日発行）
発行人 奥本英宏

編集人 浜田敬子

発行（株）リクルート リクルートワークス研究所〒104 8001 東京都中央区銀座 8 4 17
TEL 03 6835 9256（編集部）
定価 700 円 本体 636円