21世紀型「学習企業」づくり

一当社のHRM（ヒューマンリソースマネジメント）について一安田 司
今から16年前，バブル崩壊で売上半減という当社最大の経営危機にみまわれた．それを乗り切る方策を社員と一緒になって必死に模索，「ニューセキガハラ活動」というリストラなき再建に取り組み「限りなく人間ひろばを求めて」を基本理念にした，人間主体の経営をスタートさせた．そして，「学習企業」といった学習をベースにした経営スタイルを確立．人間主養と経営合理主義を融合させた21世紀の「人間ひろば」（HRM）づくりに向かおうとしている．

キーワード：人間主義と合理主義の融合■′′、、＼‖＝‖‖＝＝‖＝＝‖‖‖＝＝‖‖‖＝‖‖‖‖‖＝＝‖‖＝‖‖＝‖‖‖＝‖‖＝‖‖＝‖‖＝‖‖‖＝‖＝‖＝＝‖‖＝＝‖‖‖‖凧Il刷l＝‖‖‖＝‖＝‖‖＝＝＝＝‖‖＝‖‖＝＝＝＝＝‖‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖＝＝‖‖‖＝‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝＝‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖‖＝＝‖＝‖‖冊〔会社概要〕

激かつ大幅な円高によって舶用事業や輸出関連製品が■所在地：岐阜児不破郡関ヶ原町2067

未曾有の打撃を受け，売上半減という当社最大の経営■創 立：1945年11月4日

危機にみまわれた．それを乗り切る方策を社員と一緒■資本金：5，200万円になって必死に模索する中，「どんなことでも我慢すヰ代表者：矢橋 昭三郎

るから，仲間から犠牲者を出すことはやめよう」とい■売上高：92億円（2004年5月）

う大多数の社員の声に応えてリストラなき再建に取り■社員数：300名組んだ．それが「ニューセキガハラ活動」であり，全■工場面積：敷地108，000m2 建物47，500m2

社員一丸となった人間主体の新しい会社づくりのスタ■事業内容：ートだった．

・精密機器事業（精密石材定盤・工作機車戒）′「、、、＼

そして1990年この理念に沿って社員による教育ワ・グループが結成され，社員が自分たちの・大型製品事業（トンネル掘削機・他）

ーーキング・舶用製品事業（救命艇装置，各種クレーン）できる学習を模索，無理なく挑戦できる通信教育をベ・油圧シリンダー事業（鉱山機寿戒向けシリンダー）ースにした学習活動が始まった．これが「学習企業」

・分岐器製品事業（鉄道用分岐器）の原点となった．そして翌年には，社員レベルの活動での限界を感じ，経営全般の活動に革新すべく，階層

1． はじめに別の基本教育や技術・技能など全社レベルの教育体系はじめに，当社がなぜ「学習企業」づくりに挑戦すを作り上げた．また，全職場の「技術技能の棚卸し」るようになったかについて皆様に知っておいていただをベースにした「全員育成計画」を仕組み化し，能力きたい．

向上の成果を処遇に結びつける試みが始まった．この「限りなく人間ひろばを求めて」…これは当社の基本理念であるが，私たちは1988年に企業再生活動として始めた「ニューセキガハラ活動」のテーマとして時にヒューマンリソースといった考え方が芽生えたといえる．

その後21世紀に入り規制緩和や経済のグローバル掲げて以来，この理念を追い求めて社員全員の能力開化・ボーダレス化が進行する中，新しい時代を切ー）拓発と人材の最大活用をその時代環境に合わせながら進く理念のりデザインや経営戦略の見直しを行いながら，めている．その経緯を紹介すると，80年代後半，急限りない「人間ひろば」の探究を続けている．
こういった当社の歴史の中で築いてきた21世紀型

やすだ つかさ㈱関ヶ憤製作所総務部〒503−1593岐阜県不破郡関ヶ原町2067
2004年10月号「学習企業」づくりについて紹介する．

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2．限りない理念経営の追求−ありたい姿，なりたい姿があるから企業は永続する一

自の価値観がどこにあるのか見失っているように思われる．当社はこれまで企業再生を徹底した人間主義で作り込んできた．この事は日本型経営が本来得意とし当社は理念で経営しているといえるほど理念を大切ているチームワークやメンバーシップの総合力を持っにし，理念に基づいた経営を貫いている．そして理念た強い企業づくりに繋がると自負している．ありたいをありたい姿，なりたい姿というきわめて分かりやす姿は，当社の永遠不滅の理念であり，今後とも変わるい言葉で表現できるのも，理念がいつも身近な存在でことはない．

また，なりたい姿は21世紀企業としてのゴールと経営活動と一体化しているからである．

ありたい姿とは，企業の普遍的価値を示しており，それを達成するための方針を合わせて掲げている（図企業のあるべき姿として理想を追求するコンセプトデ

3）．今，世界の主流は資本主義社会であり，経済は競ザインの展開図のようなものである．当社の経営は争原理の上で成り立っている．そこには合理的な社会「ニューセキガハラ活動」の発足とともに「企業は人が組み立てられ，人の社会も合理的な考えで運営されなり，人そのもの」という「人間ひろば」思想に基づている．そんな21世紀を永続性を持って勝ち抜くにき，人と事業を両立させ，特に人間主義を重視した経は，それに対応した考え方やシステムが必要となる．

営を追求してきた．しかし21世紀を目前に経済のグなりたい姿は，今後企業が進む方向として人間主義とローバル化が進展し，価格破壊や市場崩壊を伴うデフ合理主義が融合し，かつ創造性と独自性に富んだセキレ経済の到来と景気が長期低迷する中，当社も従来のガハラの21世紀企業像をあらわしている．

多角化をベースにした経営からの脱皮と高付加価値経営への転換を余儀なくされた．「テクノ21理念」（図1）はそんな析，1998年JMA能力開発優秀企業賞への挑戦を機に，全社員の知恵を結集して創り上げたセキガハラ再生の指針である．ありたい姿は図2の通り，四つの理念で構成されているが，その根幹は「人」「学習」「創造」で成一）立っている．すなわち「基本理念」「企業理念」で， 企業は人なり，八そのものとうたい上げ，「経営理念」で， 経営とは学習を通じた事業別造，そして社会貢献と定義し，「能力開発理念」で， 学習による革新の永続性を説いている．

経営とは人，学習，創造の限りない連鎖…これが当社が自らを「学習企業」と呼んでいるゆえんである．

図2 当社のテクノ21理念

今，日本の企業はグローバルな競争下にさらされ，経済的合理性の優位だけに日をうばわれ，本来の日本なりたい姿の良い風土や文化が忘れ去られ，多くの企業が日本独二の3つのゴールは、私たちがなしノlたい姿のイメージです。

・契りと♯の「人間ひろば」
・キラリと光る「小さな大企業」
・日本一の「ニッチのデパート」■経営基本方壷十・市場が必要とする「特徴ある製品やサービス」を創造しつづけることを通じて社会に貢献します。
・常に「独自の技循と技能」を追求しつづけます。
・「社員の生きがいとやりがい」につながる柁営を実践します。

図1本社事務所前 テクノ21理念
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図3 21世紀企業に向けたゴールと方針© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ／一￣ ￣ 、■＼ 、当社は今創業60年を機に，新たなる100年企業へのありたい姿，なりたい姿を明確にし，その実現に挑

員主役のものづくり
日常活動から新しい技術，技能が生まれ，事業創造に繋がっている．

戦し始めたところである．

②「職場経営」がもたらす学習合衆国

3．21世紀型「学習企業」への挑戦−ありたい姿，なりたい姿に向かう「学習企業」の三つの目標−と経営実践を直結させ，そこに革新する人材と職場が生まれ「人間ひろば」が常に進化しつづけている．

ありたい姿，なりたい姿の実現に向かい21世紀を生き抜く経営として，「学習企業」による独創的な経③異質の知（血）が結合した新しい「知創造マネジメント」づくり
セキガハラの匠と企業風土が大企業の技術力，管理営スタイルを確立しようとしている．

当社は会社概要にあるように，「ニッチのデパート」といえる特徴ある多事業多製品群で成り立っているので，超大型や超精密加工をベースにした一品物のもの／〈＼人間主義と経営合理主義の共生をテーマに目標管理づくりが得意である．それは量産的な装置が主体のものづくりとは大きく異なり，人の技術，技量によって製品の善し悪しが決まってしまう．そのため，人の技術や技能によって事業が成り立つ．「学習企業」には力と結合し，そこに新しい知（血）創造が生まれ，最適最強のものづくり企業ができる．

4．「学習企業」づくりの原動力ーものづく
り学校，匠道場の開設と「職場経営」の展開一
当社の能力開発理念は，「学習企業であることが革新企業であり続けること」であり，その指針は「生きそんな背景がある．
「学習企業」の生い立ちは，「ニューセキガハラ」全

ることは学ぶこと，学ぶことは変わること」「お客様盛期の90年代，「学習」は自分たちの職場から創り出が先生，仕事が教材，現場が教室」「全員経営 オンされ，経営そのものが「学習」の場であると気づいた

リーワン・ナンバーワン」である．そこでは，一人ひことから始まる．能力開発理念の指針「お客様が先生，とりがオンリーワン・ナンバーワンになって全員が主

仕事が教材，現場が教室」はそんな考えから出てきた．

役となれるものづくり才女術や技能を持つことが大きなそしてそこに一人ひとりが，どんなことでもよい，自目標となる．つまり仕事や現場に密着した学習が能力分がオンリーワン・ナンバーワンとなって一番得意な開発の主体であり，「学習企業」づくりを進める大きことを職場で発揮し，全員が経営参加するという「全な原動力となっている．当社のものづくり学校や匠道

員主役・全員参画」の経営が生まれ，これが「ニュー場は，現場ですぐ役立つ技術・技能の育成を目的としセキガハラ活動」を成功させ，今日の当社の基礎を築ており，今まで実際に多くの匠や技術者を輩出してきいた．これが現在，経営実践と能力開発を同期化したた（図4）．そしてここでも多様な専門知識を有する活動として各職場で盛んに行われている「職場経営」

外部人材が講師を務めるなど，外部の知（血）と内部に繋がっている．の知（血）が結合した展開が行われており，外部の知／／T「＼

その後20世紀末に訪れたグローバル化の流れの中（血）が内部のポテンシャルを確実に高めている．本で競合他社を徹底的に差別化し，会社を丸ごと変えてしまうような抜本的な改革の必要性が急激に高まった．
何せ中小企業である当社では，社内の知恵だけでは限界がある．そこで外部との人材ネットワークづくりや外部人材を社内会議にオブザーバとして招碑するなど外部人材の活用に向けた革新的な試みを積極的に重ねていった．

このように，「学習企業」は当社の経営が常に革新企業であるための独自な戦略的概念であり，現在では21世紀企業に相応しい「学習企業」づく三つの目標を掲げて新たな挑戦を始めている．
①オンリーワン・ナンバーワンをベースとした全2004年10月号

図4 社員のポテンシャルを高めるものづく−）学校© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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ており，経営合理主義にかなっている．

5．21世紀型「学習企業」体系
21世紀型「学習企業」の実現に向け，図6の体系の基に各活動が具体的に組み立てられている．
この中で重要な役割を果たしているのが，当社風土を醸成している草の根活動の「基盤活動」と学習企業の原動力となる「職場経営」を支える「新人事制度」，そして革新の原動力となる「知創造マネジメント」である．この重要施策を要約して説明したい．
5．1「学習企業」を基から支える基盤活動一章の根
図5 職場経営の展開図活動があるから強い粋ができ上がる−
ニューセキガハラ活動から15年，一貫して「人間年4月に開かれた岐阜児溶接技能者大会で，入賞者ひろば」の強い絆を醸成してきたのが「基盤活動」で10人中4人が当社の社員であった．このように強いある．この活動では社員自身が企業経営に直接参画しものづくり現場は着実にできつつある．

全員を巻き込んで実践展開する，そして相互の絆を確「学習企業」づくりに欠かせないもう一つの原動力が「職場経営」である．

かめ合う，そんな場が今日の「学習企業」の基盤を築いてきた．その活動は，図7の通り「小集団活動」「5「職場経営」の歴史を振り返ると90年代後半，経営Sマナーモラル活動」「全社行事活動」「ヤングフォー不振を打開するために職場ごとに無駄の排除や利益をラム」の四つのワーキンググループであるが，それぞきっちり管理する仕組みとして始まった．その後21れの活動は若手社員が主体となって自主性を持って活世紀型「学習企業」を探究する中で「職場経営」に動してお畑．常に経営と密着して展開されていて，若「理念経営」の考え方を導入し，職場ごとに自分たち手社員の育成ややり甲斐の場になっている．

で作った職場ビジョンに向かって一人ひとりがマイビ

また，この活動は当社の風土づくりのコアとなり，ジョンを設定し，それに挑戦する目標管理制度としてニューセキガハラ発足以来，草の根活動としてその走者している（図5）．

時々で形を変えながら現在まで続いてきた．これからこの活動は，職場を経営の1年き一位として捉え，各職も当社の強い絆の風土を継承する活動として，21世場長はその社長であり，一方課員はそれぞれが自分し紀企業づくりに重要な役割を果たしていくものと考えかできない技術と役割分担を担ったプロメンバとしてている．

全員が主役になって，最強のチームワークの基，職場としての最高のパフォーマンスを発揮する，そんなイメージを目標に進められている．

5．2「職場経営」を支える人事制度一技術力と人間力を醸成し，革新人財を生み出す−「ニッチのデパート」として一品物で常に新しい製そして私たちは，「職場経営」を実践する革新職場の集まりを「学習合衆国」と呼んでいる．

品を手がける当社は，技術と技能が商品であり，お客様は会社そのものを買いにくる，そしてどんな製品に◇職場経営の達成イメージー契りと絆の「人間ひろば」の実現−もライフサイクルがあるが，技術，技能が商品であればライフサイクルは存在せず，逆に時が進むほど蓄積。「人が集い，人が語らい，人が理想に挑戦する」

姿であることが誰が見てもうなずける．

され，融合または結合し，どんどん変化しながら生まれ変わり未来への可能性が無限に広がると考えている．

。「生きることは学ぶこと，学ぶことは変わること」
これが継続的に続いている．

つまり，当社の事業の原動力は技術力である．そして，それを担い可能性を無限に広げるのは人そあり，人が。一人ひとりが仕事を通じてオンリーワン・ナンバーワンを目指し，「生きがい・やりがしり を感じてい技術力を高め企業の永続に繋げていくのである．
事業を通じて技術力を，理念を通じて人間主体の経営を徹底的に追求する，そんな中で技術力と人間力がる．
・各自の成果評価が価値とコストのテーブルにのっ
伍26（12）

個人あるいは会社として，どんどん生まれ深まり，ニ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

100年金宝を巳指して⑳目指すところ
私たちは21世紀企業の3つのゴール
・契りと絆の「人間ひろばJ・キラリと光る「小さな大企業」
・日本一の「ニッチデパート」の達成により ＜ものづくり100年企業＞ を目指します。

架 りくと絆の鬼間引ゝる『或可も書写巨大企猥
三尊チの宇パこつ恥／（＼、021世紀型「学習企業」体系の説明
この体系は、基盤活動をベースに「職場経営」と「新人事制度」を推進力として全員が自己研餞と相互研費lこ励み、全員オンリーワン・ナンバーワンを達成する、そして外部の優れた異質の知（血）が融合して知創造マネジメントをくり返しながらグローバル化や変化に適応して21世紀企業に向かってゆく、そんな姿を現しています。

図6 21世紀型学習企業体系ている職群別役割資格制度と評価処遇制度であり目標管理がそれらを支える．すなわち資格能力で契を交し，役割業績で絆が結ばれるという仕組みに目標管理が組み込まれ，それぞれの目標や成果評価を徹底的に話し合い納得性を高めていく（図8参照）．この仕組みの中で一番重要なファクターは，「目標管理ミーティン
グ」であー），この場での職場長と社員の徹底した話し′一、＼、合いにより納得性を追求している．そのために3ヶ月ごとの定期ミーティングの他に日常活動のフォロー，月次フォローときめ細かなコミュニケーションが行わ
図7 基盤活動の概念図

れ，指標に現すことができにくい発揮能力や職場での貢献など，きめ細かな点まで話し合いを行っておト），つの力が合わさって21世紀企業に向かっていく．当業績だけにとらわれず，個人の持つ人間的特性も評価

社の人事制度はこの技術力と人間力という二つの経営している．こういった場の提供により上司と部下の信の原動力に焦点を当て，人材価値の最大化を図ろうと頼が深まり，日常のOJTや集合教育（Off・JT）をしている．そして社員一人ひとりは個性を持ち，自分通じ，「技術力」と「人間力」を備えた人材が形成さの得意な能力を持っている．それをオンリーワン・ナれると確信している．人事制度は経営環境の変化に伴ンバーワンの城にまで高め，自分の価値を最大限に発い常にメンテナンスしていくものであり，今も不備な揮し適正に評価される，そんな姿をこの制度は求めて所を修正しているが，この制度は業績評価が完全に公いる．

平公正にできるかどうかを求めるのではなく，常に目そのコアとなるのが役割と処遇を合理的に関連づけ2004年10月号

標に向けて学習し，自己革新に取り組んでいることを© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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購買戦略の抜本改革を行った．その結果，発注先は半減し，購買のロジスティクス改革とともに，大幅な購買コストの削減に繋がった．そして当社社員が血（知）の交わりによる実学の中で，購買スキルが飛躍的に向上するとともに人間力も高まり，より高いマネジメントができるようになったことは何にも代えがたい成果であった．「血（知）が混じれば血（知）が変わり，血（知）が変われば会社が変わる」ことをまさに実践の中で全社員が体得した好事例といえよう．

先ほどからも述べているように21世紀はまさにグローバルで変化の激しい時代ある．そんな時代を勝ち抜くためには，常に新しい知創造に励み，革新のレベ

図8 人事制度の概要図

ルを上げる必要がある．今，当社はこのシステムを人評価する．そして今後もより納得性のある制度として，材のレベルから経営資本のレベルに展開させ，同族資その完成を目指していく（図8参照）．

本から資本の公開による経営体質の抜本的改革と新た5．3「学習企業」を飛躍させる知創造のマネジメンな経営体質の碁盤づくりに向かおうとしている．こうトー内部の知（血）だけでは21世紀に勝ち残れした「知創造マネジメント」に対する積極果敢な取りない一組みと新たな挑戦こそ21世紀社会になくてはならな当社のような中小企業にとって，企業を永続させるために重要な要素がもう一つある．それは限られた人材の中で今日のようにグローバル化し激変する社会経済環境をどう乗り切るかである．これを当社は知創造のマネジメントで対応している．

い100年企業に向けた唯一の道であると確信している．

6．まとめ一人間主義だからこそ経営合理主義が受け入れられる一以上のように，当社のHRM（ヒューマン・リソー

バブル崩壊後の90年代後半の日本経済は，デフレス。マネジメント）は，単に人事制度とか人事戦略との中で大きな転換期を迎えていた．当然当社の経営もいった狭義の考えから成り立っていない．理念そのも抜本的に見直さざるを得なくなり，それまでの市場成の追求として契りと絆の「人間ひろば」を求めて，人熟時代から続けてきた改善をベースにした経営から，間主義をベースに経営合理主義を最適に融合しながら，革新へ転摸しないと生き残れない時代となった．改善八が主体となった経営をきめ細かくフォローしていくは現状の延長上にあるが，革新は既成概念を廃し，全システムを目指している．そして「全員主役経営」のく新しく生まれ変わることである．それには中小企業基で全員がオンリーワン・ナンバーワンに挑戦し，人という限られた人材，つまり内部の知（血）だけでス材価値の最大化を図りながら，社員の自己実現の場とピードを持って革新を進めるのは非常に難しいのが実して一人ひとりの「生きがい」と「やりがい」を限り情である．そこで当社はこの課題を解決する方策としなく追求していこうと考えている．て，積極的に外部人材を招聴し，内部の知（血）と外◇当社HRMの特徴部の知（血）を結合させた「知創造のマネジメントシ①契りと紳の「人間ひろば」ステム」を確立し辛新を成功させた．

人間主体の経営は「企業は人そのもの」という概念

その一例として，当社の購買革新事例を紹介しよう．

で人間にできることは何かを徹底して探究しつづける，当社は先ほどから述べているように，一品物で多種少そんな中で学習企業に挑戦する大きな通が見つかって量製品で成り立ってし−る．そのことから購買先レJ、規きた．人間主義を徹底すると経営合理主義もどんどん模業者が多数を占め1，000社を越えていた．さらに小理解されていく，つまり人の犠牲の上に成り立つ合理規模であることから当社社員が購買先を走り回り部品主義ではなく，人間主義を徹底する中で，人を活用し投入をしていた．そこに大手企業から購買の専門マネた経営合理主義を組み立てる，すると社員は安心してジャを招碑し，当社社員と一体となったプロジェクト

受け入れる，それが性善説の考え方であり，当社のを発足させ，小規模業者の集約や発注形態の改革など「契りと絆の人間ひろば」である．今後もさらに性善

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オペレーションズ・リサーチ

説をベースに人間主義と経営合理主義を融合した独自③全員オンリーワン・ナンバーワンのマネジメントで学習企業を探求していく．

先に紹介した職場経営は，職場の「ありたい姿」や②全員主役経営課長の想いを「アワービジョン」として明示している．

今期は経営実践と能力開発の同期化を行い21世紀

その中で各自は自らが挑戦する目標を「マイビジョに通用する全員主役の経営を創り上げることをテーマン」として掲げ，オンリーワン・ナンバーワンを目指に掲げている．つまり経営目標を共有して，全員が役して遇進する．つまり，個人版の「あー）たい姿」「な割を持って仕事をすると自然と全員の力がついて次のりたい姿」を創造し，それに向かって一人ひとりが自仕事や価値創造力が生まれてくる，そういうサイクルらのキャリアビジョンを描き，エンプロアビリティをを常に回す新しいしくみを「職場経営」を通じて創り持って自立する，そんなメンバの集まりとなる最強も上げたいと考えている．そして一人ひとりが最適役割のづくり軍団を目指している．

分担の基で最強の「チームワーク」を発揮し，革新課

最後に，今回本学会への投稿をお薦めいただいた筑

題に取り組むマネジメントシステムとして21世紀の波大学工学系教授住田潮様にはこのような機会をい「全員主役経営」を目指す．

ただき心から感謝いたしてお−）ます．

／（＼ノ′￣＼

2004年10月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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