チームワーキング
すべての人々にチームを動かすスキルを
立教大学経営学部
中原 淳・田中 聡

中原淳（なかはら・じゅん）•立教大学経営学部教授, 博士• 立教大学大学院経営学研究科
リーダーシップ開発コース主査•研究テーマ：大人の学びを科学する• 人材開発 / 組織開発 / チーム開発– 99%民間企業とのコラボ研究– ヤフー、三井化学、パーソル、ヤマト
パナソニック、日本郵政、ベネッセ
三井住友銀行、三菱商事など– 新刊「チームワーキング」• JMAM雑誌「ラーニングデザイン」の3年間の連載「Good teamのつくりかた」がきっかけ• 田中聡さんにともに執筆

新刊「チームワーキング」の内容をギュギュっと濃縮して数時間で、お話しさせていただきます！

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田中 聡（たなか・さとし）• 立教大学経営学部助教• BL2コースリーダー• データアナリティクスラボ

• 研究テーマ：働く人とチームの学習•••••

経営人材・ミドルマネジャーの育成
新規事業を生み出す人材・組織の開発
ミドル・シニア人材の育成と活用
若手社員の能力開発
大学生向けチームリーダーシップ教育の評価

そもそも「チームワーキング」とはどんな本？

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新刊「チームワーキング」
主張①
・チームを動かすのは「リーダー」だけではない
・すべての人々にチームを動かすスキルを！
主張②
・すべての人々にチームで動くための「OS（チームを見つめる見方）」が必要
・すべての人々にチームを動かす「3つのアプリ（チームでの行動）」が必要
特徴
・データに基づきながら、解説してある・データだけだと効果的に学べないので「ビジネスケース」がついている・データと物語で学べる
お願い
・ご自身の職場やチーム全員で読書会をしませんか？

チームワーキングを執筆するきっかけになったのはわたしたちの「職場」や「組織」が「Work」しなくなってきている
実感があるから！ 時代はVUCAと言われて久しい

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（変わりまくり） （やたら動いてる）（鬼複雑）（劇的あいまい）5

VUCA時代の組織の3つの病気①うちの会社って何の会社だったっけ症候群（変化が激しすぎて目標・見通しが見えない化する）（自分が「○○屋」か見通しがきかなくなる）（目標を見失う＝見通しを失う＝心がザワザワする）「うちは、もともとポータルサイトのメディア広告の会社なんです。それなのに、最近、みんな自分の会社が何の会社かわからなくなりました。うちは、Eコマースなんでしょうか？ それとも金融の会社なんでしょうか。これから、何をしていけばいいんでしょうか？」

これ、どこの会社でしょうか？
6ちょっと昔みんながもってる「アレ」ください時代
みんなが欲しいものが「ひとつ」でなかなか変わらない時代＝「アレ」さえつくれば売れた時代

どんな時代だったか、タイムマシンにのって見てみよう！
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高度経済成長：3種の神器：洗濯機、テレビ、冷蔵庫
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このテレビも・・・
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時代は変わり今はどんな時代か？

10自分たちが「何屋」になり何をするのかを定義しなければならない時代≒目標、めざすものが何かを自ら定義する時代

パナソニック樋口代表取締役「パナソニックが置かれた環境は、次に開発するものが決まっている時代が長かった。テレビが、ブラウン管やプラズマ、液晶といった技術変化と、モノクロからカラー、フルHD、4Kといった放送方式にあわせて進化してきたのがその最たる例だ。また、多くの製品がスタンドアロンの箱として存在していた。そのため、工場や実験室にこもっていても開発できた。
しかし、いまではそれが通用せず、さらに、さまざまなディスラプターが存在している。事業部を基点とした戦い方では勝てなくなってきている。視野を広く、景色を広くみないと勝てない。

カオスに陥らず、いかに「何＝めざすもの＝目標」を決めて、それぞれの現場で、ひとを巻き込んでいくか・・・・
目標が見えない問題

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ある製造業の現場社員の気持ち目標をしっかり握り、チームを動かすためにはどうすればいいのか？

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VUCA時代の3つの病気②となりに座っているひとって何やってるひとだっけ病（中途採用社員の流入、仕事の個業化などにより、仕事の連携がうまくいかない）「気づいたら、今日一日誰とも会話しなかったっていう日もあるんです。すべてのコミュニケーションは社内チャットですみますし、言った言わないの水掛け論にならないので、文字で残したい。
チームであって、チームじゃない。あまりよく知らないひとが、ただ自分の隣にいるだけです・・・」
職場のマネジャーに「ドロ吐きセッション」ではこんな叫びが・・・
13だからといって、70年代の組織開発
上腕二頭筋トレーニングに頼れない14

ノミュニケーションとは「日本人男性正社員にだけ奏功するコミュニケーション」

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ノミュニケーションとは「日本人男性正社員にだけ奏功するコミュニケーション」「忘年会スルー」問題や「コロナ禍でのリモートワークの広がり」があり、もう無理
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輸入された「関係の質」という言葉
あなたの会社にもいる!?「関係の質」おじさん
まずは関係の質だよ

いやいや、まだまだ関係の質だよ

あのー
そろそろ仕事しませんか？
忙しいんですよ・・・僕

関係の質は「実証されていない仮説」
本当のところはどうなんだろう？
地に足のついたデータが必要私たちに最も必要な行動は何か？
地に足をつけたデータから導き出す必要がある

私たちはどのようにコミュニケーションすればいいのか？
どのようなコミュニケーションが成果につながるのか？

VUCA時代の3つの病③ひーこらひーこら働いて世界トップクラスに気が枯れちゃってる病（モチベ低い病）

働きがいは生産性とHR成果に大きく影響を与える

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厚生労働省（2019）

じゃあ、なにかシルバービュレットはあるのか？
20エンゲージメント向上のためには何が必要か？
①チームの一員だと感じること②リーダーが従業員に気にかけていること③リーダーが変化の先頭にたつこと④チーム内で情報を知らされていること▼可能性があると感じられること明確な焦点と期待が示されること▼高いエンゲージメント

この問題の解決は「給料あげれば解決ができる問題でもない」
ほとんどは「半径3メートルの職場・チーム」で決まる
やっぱり、地に足をつけてチーム・職場を見直す必要

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目標が不透明、関係は希薄で、気枯れる日本の職場ブンブンと「遠心力」が増している！

遠心力のあるチーム・職場で、いかに「求心力」をつくりだすのか？
求心力①：「管理職・リーダー」によるリーダーシップの発揮（ひとりに頼る）＋求心力②：チームメンバー全員が、チームワークのコツをつかむことが必要

すべてのひとびとにチームを動かすスキルを！

22具体的には、どうする？
「輸入屋」にはなりたくない
地に足をつけて、データをとり、私たちに最もフィットする「チームを動かす方法」を考えよう！
同じ目標に向かって、数百チームが成果をめざしている場所でデータを取らなくてはならない・・・
そんな場所、この日本にあるか？

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あった！立教大学経営学部！
うちの職場じゃん！

そのカリキュラムの特徴は「チームでの課題解決」数百チームが課題解決
企業からお題をもらったり、コラボして、学生たちがひたすらチームで課題解決
このデータを用いて、私たちに最もフィットした原理原則を明らかにしよう！
「高業績チーム」と「低業績チーム」では結局、何が違うのか？

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GoalHolding
Task
Working
Feedbacking

チーム視点

全員
リーダー
視点

動的視点

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まず大事なのは「OS」
GoalHolding
Task
Working
Feedbacking

OS

チーム視点

全員
リーダー
視点

動的視点

OS：チームをどのような「存在」として「考えているのか」で成果が決まる
ここから「掛け違っているチーム」は成果がでない

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チームとは「全体」を意識することが重要！と考えているかどうか？

チームとは「お互い様」
フォローされあいっこだよねと考えているかどうか？

チームのコンディションとは常に「生き物」のように変わっちゃうよねと考えているかどうか

チームを「〜ing」でとらえるチームを「常にダイナミックに変化しているもの」として考えているかどうかが業績をわけるOSはめちゃ重要！
GoalHolding
Task
WorkingFeedbacking

OS

チーム視点

全員
リーダー
視点

動的視点

このOSがないのに、やれチームビルディングだ
やれチームアップの手法だと「手法」を教えても、意味がない！

29

次に重要なのはアプリ（具体的行動）
GoalHolding

アプリ

Task
Working
Feedbacking

OS

チーム視点

全員
リーダー
視点

動的視点

3つの具体的行動を行い続けられるかどうかが、成果を決める
どういうこと？

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①Goal holding（目標を握り続けること）②Task working
解くべき課題を探し続けること③Feedbacking（言いたいことを言い合えること）

すべての人々にOSとアプリのインストールを！
GoalHolding

アプリ

Task
Working
Feedbacking

OS

チーム視点

全員
リーダー
視点動的視点

新刊「チームワーキング」では、それを学ぶために「豊富な事例と数字」が掲載
今日は、Goal holdingsの事例＋残り2つのミニレクチャーを！
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皆さんのチーム・職場チェック！

Goal Holding！
①あなたのチームでは、期初に握った目標が手放されていませんか？

全く問題なしみんな元気！
特によい

Task working
快晴②あなたのチームは、解決しなければならない本質的な課題を「気づかないふり」をしていませんか？ もやもや

まぁよい
ボチボチ

晴れ察してください

Feedbacking③あなたのチームでは言いたいことが言い合えていますか？
曇り

雨

少し考えてみましょう33

ケースとデータで学ぶ

Team working

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ケーススタディ

空中分解した社内記念式典

あらすじ• BEEシステム10周年の記念式典(社長肝いり企画)• 企画メンバーに各部署から若手４名が選ばれる• 初回の会議で、「10 周年を盛大に祝い、顧客に感謝を伝えつつ、将来の会社の躍進を構想できるような会」というイメージを共有• 各メンバーの専門性を生かせる担当だけを決め、１ヶ月後の社長プレゼンに向けてそれぞれ準備をすすめることに。
• 各自の用意した企画案の質は高く、取りまとめ役の町村は自信を持って社長プレゼンに臨む。
• しかし、結果は・・・

15minグループディスカッション

このプロジェクトが、つまずいてしまった原因は何ですか？また、あなたが町村なら、つまずきを避けるために、どのようなアクションを取りますか？

ケース解説①

なぜ町村たちはつまずいたのか？

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データから見えてきた

Goal Holding ３つの要諦
GoalHolding
TaskWorking
Feedbacking

チーム視点

全員リーダー視点

動的視点
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データ分析から見えてきた３つのポイント

成果が出るチームは“目標を握り続けている”
１．全員がコミットする目標を持ち続けている
２．目標に立ち返る行動を継続している
３．必要に応じて目標の見直しをしている

ただ、“いい目標を設定する”だけではダメ
40

Goal Holding その１全員が目標にコミットし続ける41

目標に最後までコミットし続けられない

42

目標コミットの鍵は「オープンな情報共有」

やる気ないメンバーを生み出す要因とは…？
43

やる気のなさは「仕組み」が生み出す！

「関わり合う職場」が重要。業務に“のりしろ”を44

ここでちょっと疑問「全員がコミットし続けられる目標をいかに設定するかが重要！」…という話でおしまいにして良いのか？

目標設定
SMART

S pecific（具体的）M easurable（測定可能）
A chivable（達成可能/現実的）R elated（経営目標に関連）
T ime bound（期日設定）45約８割の人が目標設定に悩んでいる
Q.会社で行う目標設定に課題を感じていますか？

［出所］パーソルキャリア（2019） 1,200名のビジネスパーソン対象「目標」に関する調査46

目標設定で陥りがちな「負のサイクル」
期初

目標設定

期中

①

期末

②

③

1min

ここに入るキーワードを考えてみましょう！
1分で考えて、チャットに記入してみてください
47つまり…目標設定で忘れがちな大原則

目標は設定したその瞬間から「」にある期初に設定した目標を常に心にとめている社員はわずか14%
ほとんどの社員は面談直前に振り返って思い出している48

“目標設定”に意味がないのではなく「」に問題ある

49

Goal Holding その２

状況に応じて、目標に立ち返る50

目標は立ち返ってナンボ51エース依存を避け、全員リーダーで目標回帰せよ

チーム視点を持つとは…？
52

チームの全体像を捉える「視点」と「問い」

53

Goal Holding その３（必要に応じて)
目標の見直し・再設定をする

54

こけるチームは、目標が「お題目化」する

55

目標の見直しを促す鍵は「オープンさ」

56チーム視点を持ち、オープンに関わることが重要

57

ケース解説②

町村たちはどうすればよかったのか？

58町村たちがとるべきGoal Holding行動とは？

1

最初の会議で具体的な目標を設定する

2

設定した目標を意思決定者とすり合わせる

3

定期的にチームの目標を振り返る機会を持つ4

目標にズレを感じた段階で、再設定する

59

チームワーキングの原理 ①：目標を握り続ける1「目標なんてすぐ忘れる」からはじめる

2「チーム視点」で見直す“癖”を持とう！

3

オープンに関わり合える関係性を！

60

休憩（5分）61

データから見えてきた

Task Workingのポイント
GoalHolding
TaskWorking
Feedbacking

チーム視点

全員
リーダー視点動的視点
62

Task workingの出発点は「解くべき課題」の設定

解
決
策の精
度をガ
シ
ガ
シ
あげていくこと社会をくまなく調べ、情報をすべて並べて、解くべき課題を決める

63

「解くべき課題の質」は成果に直結する

64

タスクワーキングの理想的なプロセスでも実際は…？
65

でも実際は…？Task workingを阻む３つのチーム①と②に共通するのは「社会的手抜き」問題

66

「社会的手抜き」はチームを蝕む「みんなやってないし」「どうせ、ばれない」「きっとあの人がやってくれる」はなぜ生まれる…？
67社会的手抜きを生み出す要因は？

「全員アクション」「チームリフレクション」で阻止！
68

Task Workingの原理：動きながら課題を探し続ける

1「解くべき課題」を見極める

2

全員アクションとチームリフレクションで「解くべき課題」の精度をバージョンアップ

3

社会的手抜きを放置しない
もっと詳しく知りたい方は69

データから見えてきた

Feedbacking のポイント
GoalHolding
TaskWorking
Feedbacking

チーム視点

全員リーダー視点

動的視点
70

成果を生むのは「心理的安全なチーム」「心理的安全性」とは？
チーム全体の成果に向けた、率直な意見・違和感の指摘をいつでも、誰もが、気兼ねなく行えるような状態
71

こけるチームは徐々にフィードバックしなくなる

72

相互フィードバックを阻む５つの心理的なカベ
1

フィードバックできない2

フィードバックしにくい

3

フィードバックしても意味がない

4

フィードバックしても間に合わない

5

フィードバックするのが面倒くさい
73

1min

こけるチームが重視しがちなチーム行動とは？
1

全員が納得するまで話し合うこと

2

目標を握り合うこと3

良い人間関係を保つこと

4

使える時間を意識すること

5

情報共有を密にすること74

仲の良さが目的化するチームは仲良くなれない75

こけるチームは「仲良し」が目的化する

76

こけるチームは摩擦を避けて個人ワーク化が進行

77

こけるチームはお互いのタスクが見えなくなる78

こけるチームは「チーム視点」を失う

79

［まとめ］こけるチームに共通するデスマーチ

80

Feedbackingの原理：相互にフィードバックし続ける1

仲良し＝良好な関係性を目的化しない

2

個人のタスクをブラックボックス化しない3

チーム視点でお互いにフィードバックし合う

もっと詳しく知りたい方は81

まとめ82

・組織への帰属意識が低下（24.8%）
・組織の一体感が低下（36.4％）
・組織に貢献したい意欲・気持ちが低下（25.6%）・生活の満足度は高まるも・・（19.2%）
パーソル総合研究所（2020） 「新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査」
https://rc.persol-group.co.jp/news/202004170001.html

第二回調査

リモートワークで個別に仕事をしはじめると組織・オフィスが存在する意味、帰属意識が「揺らぐ」

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まとめ
大切なこと
・チームを動かすのは「リーダー」だけではない
・すべての人々にチームを動かすスキルを！
主張
・すべての人々にチームで動くためのTeamworking「OS（チームを見つめる見方）」が必要①チーム視点、②全員リーダー視点、③動的視点
・すべての人々にチームを動かす「3つのアプリ（チームでの行動）」が必要①Goal holding、②Task working、③Feedbacking
学び方①自分でケースと数字から学ぶ②読書会でみんなで読んで学ぶ③管理職研修にインストールする

あなたの職場やチームに「Team working」を！
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