動き始めた
フランスの
働き方改革

テレワーク＆リモートワーク

リクルートワークス研究所では、欧米 8 カ国（英国・デンマーク・スウェーデン・オ

ランダ・ベルギー・ドイツ・フランス・米国）の新しい働き方に関する政策について調査し、先進企業や推進団体を訪問しました。興味深い事例はいくつもありますが、中でも働き方改革のスピードが速いフランスに注目しています。

フランスは、非常に大胆な施策をとっています。たとえば、1998 年に導入された週

35 時間労働制がその代表格です。国際競争力を弱める、実際は 39 時間労働であるなど、賛否両論があるものの、大企業を中心に有給休暇制度の改革につながりました。2017年には就労活動個別口座（CPA）が導入されました。労働者の社会保険や労務上の権利をポイント制とし、労働時間の貯蓄口座では未消化の休暇を貯めて、まとめて利用することができるなど、労働市場における労働者の権利のポータビリティを高める施策となりました。

マクロン政権は、
同年 8 月の労働法改正でも、「テレワークで働く」ことを従業員の「権利」とする大胆な決定をしています。

一方、フランス企業もさまざまな制度を導入して、働き方改革を実行しています。本

レポートでは、フランス企業がどのようにテレワークやリモートワークなどの働き方改革を推進したのかを紹介します。

たとえば、オレンジ（旧フランス・テレコム）のリモート・マネジメントというメソッ

ドや未来の職場づくり、SNCF（フランス国鉄）の 100 駅の駅舎へのテレワークスペー

スの設置など、理想的な働き方を実現するためのさまざまな取り組みが行われています。
また、労働生産性上、効果の高い週 2 日のテレワークの研究や、労働者の保護的側面では、労働契約した時間以外は「つながらない権利」の導入など、テレワーク先進国へと一歩を踏み出したフランスのそのエンジンについて、いくつかの事例を紹介します。
リクルートワークス研究所

グローバルセンター長
村田弘美

動き始めたフランスの働き方改革
テレワーク＆リモートワーク

Contents
01
●
03
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07
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11
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17
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21
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59
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イントロダクション

エンタープライズ＆パーソネル
PwCフランスオレンジ
LBMG

SNCF（フランス国鉄）
オレンジ・ラブズ
パリ市

EY フランス

ソシエテ・ジェネラル
KPMG フランス

フランステレワーク協会
エンジーIT
ルノー

コラム
フランス企業が｢テレワークは週2日まで」とする理由

Vol.1

introduction
イントロダクション

労働法典改正でテレワークは労働者の「権利」に2017 年 8 月 31 日、フランス政府は改正労働法

フランス流の働き方改革とはを発表した。解雇など労働規制の緩和には労使の反発が大きく、日本においても反対の大規模デモが大きく報道されたのが記憶に新しい。
一方、労働法典改正の中では、「 テレワークで働く」ことを従業員の「権利」として位置づけている。
制度改正は労使協議により検討され、従来のように、従業員が申請して使用者が承諾するか否かを決めるのではなく、使用者側がテレワーク就労を拒否する場合、その理由を示して拒否を正当化することを義務づけるなど、基本的な考え方が変更された。
また、雇用契約書にテレワークに関する規定を設ける必要はなくなり、労働時間や労働負荷の調整な
どは、企業単位での労使協約によって規定することが可能となる。労働時間内に発生した事故について
は、反対の根拠がなければ労災を認める旨の規定が法令中に明確に定められたため、使用者と労働者両者のリスクヘッジのためにも労働時間を明確に決めておく必要が生じる。本改正により「テレワークで働く」ためのルールが整備、簡素化されることで、テレワークの普及につながるものとして期待されている。

失敗から学ぶフランスも初めからワーク・ライフ・バランスに長けていたというわけではない。例えば、1990 年
代から 2000 年にかけて国有企業が続々と民営化され、急激な体制変化がその後の軋轢を生んだ。
フランス最大手の電話会社フランス・テレコム（現オレンジ）は国営の独占企業であったが、民営化による競争の激化で、利益重視の経営陣からのプレッシャーを受けた従業員のストレスが増し、職場で相1

Vol. 1 イントロダクション

次いで自殺が起こった。この衝撃的な事件がきっか要があった。政府は対策として行政決定を発効してけとなり、職場での健康と安全に関する議論がよりナンバープレートの末尾の数字が奇数と偶数の車を活発化し、具体的な措置の導入が急がれた。

交互に走行禁止とする交通規制を敷いた。そのため普段から自動車通勤していた従業員らは足止め

解決策は「フレキシブル・ワーク」

をくらい、自宅や自宅近くのコワークスペースで作業を行ったというケースが多発し、ニュースでも大きもともとフランスは “プレゼンティズム” 的なメン
タリティが伝統的にあり、職場にいない社員は働いく取りあげられた。こういった偶発的な出来事もテ
レワーク浸透に大きく貢献している。

ていない、もしくはサボっているとみなされる傾向

2012 年には、テレワークに関する事項が労働法があった。こういったメンタリティが変化したきっか

典に加えられるなどしており、政府もこうした新しいけの一つとなったのが、ワークシェアリングの観点流れを受け、デジタル技術を活用した新しい仕事のあから失業対策として 1998 年に導入された「週 35

り方に対応できる法的枠組みの整備に動き出した。

時間労働制」である。
「週 35 時間労働制」は大企業における有給日数増などを通じてワーク・ライフ・バランスについて人間として尊重される「権利」、
つながらない「権利」の意識を高める結果をもたらし、同時期に進行した
インターネットやモバイル技術の発展を背景に、テ2013 年 には、「労 働生活の質（QWL：Quality

レワークやコワークといったフレキシブルな新しいof Working Life）と職業上の平等の向上」に関す就労方式が市場に浸透し始めた。

る業界間全国労使合意の調印がなされた。
「雇用のテレワーク浸透の背景には、高等教育を受ける国質」と「仕事における充足感」を通じて初めて「企業民の増加、第三次産業の伸び（全労働人口の 76%のパフォーマンスの向上」が実現されるという考えが第三次産業に従事する）、労働のデジタル化のほ方に基づいている。

かに、2008 年のサブプライム危機（世界金融危機）

従業員一人ひとりが人間として尊重される「権利」がある。企業は経費節約のために都市にあった会という概念は、具体的にはオフィス内の就労人数の社の本部や事業所の一部を郊外や地方に移転する

制限、テレワークをしている従業員がインターネッ

必要が発生し、通勤の負担が増えた社員に対するト接続を切る権利の保障、ストレスを検知するため対応策としてテレワークが導入された。また、テレの観測システムの設置といった措置の導入で具現化

ワークを地方活性化（過疎化防止、雇用創出）の貴されている。すでにラ・ポスト（郵便）、アレバ（原子

重なツールとして受け止めた地方自治体などの、行力）、タレス（ 防 衛 ）などの大 企 業 が 模 範を示し政による推進政策の動きも大きいだろう。2009 年

QWL 合意を締結した。

にはインフルエンザが蔓延し、緊急時の危機対策の「ワーク・ライフ・バランス」と「企業のパフォーマ一環として期間限定で社員が自宅で作業すること

ンスの向上」の両立は可能なのか？

を許可したことがテストケースとなり、本格的な導入への第一歩となった企業も多い。

フランスでの様々な事例は、国外からも大きな注
目が集まっている。本レポートでは、有識者の提起

2016 年冬には、過去 10 年で最悪となった大気や、オレンジ、SNCF（ 国鉄）などのオピニオンリー

汚染問題が発生し、外出は必要最低限に留める必

ダーの具体的な取り組みとともに探ってみたい。

2Vol.2

Entreprise &Personnel
エンタープライズ ＆ パーソネル

ローレンス・ド・レ = ヴァニエール氏

人事・マネジメントプロジェクトディレクター、運営委員会メンバー

Entreprise & Personnel（ 直訳で「企業と従業員」）は 1969 年設立の、人事マネジメントと組織改革を専門とする非営利団体。研究機関と提携し、情報収集、法人や組織へのアドバイス、刊行物の出版、講演会や作業グループの主催などを行うほか、今後 10 年間の展望を立てる市場ウォッ
チなどを行っている。同団体で人事・マネジメン

人間関係の構築が大切」「〝週 ３日以上のテレワーク〟は 
仕事の効率や生産性を下げる。 

トプロジェクトの責任者として組織改革に関する様々なプロジェクトを率いているローレンス・ド・
レ = ヴァニエール氏に、フランスのテレワークの状況や 2017 年のトレンドについて伺った。
現在、Entreprise & Personnel には 110 以上の法人企業、組織（特に人事関連）が加盟しており、メンバーにはエールフランス、アクサ、カル
フール、ダノン、コカ・コーラ、オレンジ、ルノー、
トタル、ヴェオリア、ソシエテ・ジェネラルなどの大企業が名を連ねている。

ローレンス・ド・レ = ヴァニエール氏

3Vol.2 エンタープライズ＆パーソネル「十分なテスト期間」を経てテレワークを導入するべきフランスで、テレワークの分野において総合的に進んでいるメンバー企業はオレンジ
（通信）
、
EDF
（電
力）、ソシエテ・ジェネラル
（金融）
、アクサ
（保険）
、
タレス
（防衛）など。これらの企業で共通していることは、数年以上のテスト期間を経た後に企業合意が締結されており、テスト期間中に浮かび上がった
複数の問題に対して具体的な措置・対策が取られている点だと思います。
また、テレワークを単なる技術面の改革や利便上の措置と捉えるに留まらず、新しい就労形態を通した組織全体の改革の一環として、さらには、企業パフォーマンスの向上に向けた戦略の一部として捉えているという点でしょうか。
私は「企業パフォーマンス」を追求する際に最も重要なのは、3 つの柱、つまり、
「財務面」
「経済面」
「労務面」の間のバランスであると思うのです。

た場合、年間で交通費 17 億ユーロ、
2 億 4700 万
時間の節約が達成されるのです。
調査対象であるフルタイム社員の 93％はテレワークができる状況にあります。彼らは、テレワー

テレワークは企業成長の不可欠な要素になる

クのメリットについて、「 生産性が向上する（36％）
」「信頼されていると感じる（28％）
」「仕事の処理量が増加する（13%）
」と回答しています。

CEBR（Centre for Economics and Business

また、テレワークは、パートタイム社員にもメリッ

Research）は 2014 年、世論調査機関オピニウム

トが大きい。パートタイム社員はアンケートの中で、を通じて、「テレワークのもたらす経済効果に関する

柔軟な労働システムが存在しなかったことで、育児調査」を実施しました。この調査では、テレワーク

や介護のために「離職（24％）
「」フルタイムからパーを望むフランス人頭脳労働者のうち 92％は、「週 2

トタイム労働に移行
（10％）
」
「転職
（10％）
」を余儀

日のテレワークを希望している」という結果が出てなくされたと回答しています。

います。

パートタイム社員の 65％（93 万人以上）がテレ

また、“テレワークを通じて、フランス経済に年間ワークをすれば、勤 務 時間の増 加につながって

98 億ユーロの支出節減が可能になる”と試算されGDP の 0.2％の成長に貢献できます。テレワークています。これはフランスの GDP の 0.5% に当たを認めない企業では今後、有能な社員が流出する、る金額です。

あるいは有能な社員を獲得しづらくなることも予想

他方、社員側から見ると、週 2 日テレワークをしされています。

4テレワーク浸透に影響を与えた
歴史的事柄「週 3 日以上のテレワーク」は
仕事の効率や生産性を下げる

技術的な面を見ると、1980 ～ 90 年代にパーソ

私がテレワーク導入を検討するメンバー企業にア

ナルコンピューターが普及、また 2005 年以降に本ドバイスする際、特に重要視している点は、集団の格的にインターネットが広まり、2010 年以降は第四弱体化を避けるため、テレワーカーが孤立しないよ

世代の技術が登場、通信機器のモビリティが普及しうにするという点です。遠隔でありながらも、マネてテレワークが飛躍的に伸びています。

ジャーや同僚たちとの社会的絆・人間関係の構築

政治・社会的な面では、
2 件の報告書の存在がとても大きい。
1 つ目は、後に経済大臣を務めたティエ

を会社側がどれだけ支援できるかが成功の秘訣だと思います。

リー・ブルトン氏 が 率いる作 業グル ープによる技術的にどんなに便利なアプリケーションがあっ1994 年の報告書です。これは、フランスで初めてても、そういったツールだけに頼らず、例えば、週 1

テレワークを一つの新しい労働組織形態として位置

回は必ずチーム全員が顔を合わせる機会を作るこづけたことが話題となりました。
2 つ目は 2009 年とはとても大事です。

CAS（Centre d’ Analyse Strategique。仏首 相

このため、従業員に毎日のテレワークを許可して府下の戦略分析センターで、現フランス・ストラテ

いるメンバー企業はほとんどなく、大半が週 2 回（メジー）による調査報告書です。当時、テレワークはンバー企業全体の 3 分の 2）もしくは週 1 回（同 3

各組織が非公式に導入しているにすぎなかったの

分の 1）です。これに関しては CAS の報告書 “Leですが、この報告書はこうした状況の改善に向け

developpement du teletravail dans la so-て、テレワークに関する具体的な法的枠組みの必要

ciete numerique de demain” 内でも、テレワー

性を訴えました。これがその後、2012 年の労働法

クが週 3 日以上になると、仕事の効率や生産性が典の改定へとつながりました。

下がるというデータが掲載されています。

このほか、テレワークの浸透に影響を与えた出来

毎日テレワークをしていた従業員の例では、オ事として、高等教育を受ける国民が増加したこと、フィスに出勤しないことについてほかの同僚たちに作業のデジタル化が容易なサービス産業への就労

対し引け目を感じて、必要以上に朝早くから夜遅くが増えたこと、また、
1998 年の週 35 時間労働制

まで過重労働を続けた結果、燃え尽き症候群を引導入がワーキングシェアに関する意識を高めたこと

き起こしてしまったという事例も報告されています。

があります。
昨今では 2008 年の金融危機、2009 年のイン
フルエンザ蔓延、
2016 年の大気汚染による自宅待力量が問われる
マネジャーの管理能力機勧告なども挙げられるでしょう。
テレワーク導入が失敗に終わったケースで、その阻害要因として最も指摘が多かったのが、テレワー
カーを直接管理するマネジャーの理解と管理能力の欠如です。マネジャーらは、目の前にいない社員

5Vol.2 エンタープライズ＆パーソネル

たちと円滑な関係を築くコミュニケーション能力と、「観察」ではなく「成果」による評価体制をマネジメ
ントスキルとして身につける必要があるのです。
また、世の中には便利なコミュニケーションツー
ルはいくらでも存在しますが、それらに頼って、コ
ミュニケーションが “機械化” し過ぎてしまうことを避けるため、各状況に沿ったツールの導入が推奨されます。
セキュリティ管理が不十分であったためにパソコンの紛失や盗難によって情報流出が引き起こされたケースもあり、セキュリティ対策も万全に行う必要があります。

フレキシブル・ワークの未来
今後、テレワークやコワークといったフレキシブル
な新しい就労方式はどんどん発展していき、作業の自動化とデジタル化も進み、遠隔でできる作業量はますます多くなるでしょう。
フレキシブル・ワークの発展と社会との関係性の未来について 2 つのシナリオを挙げることができます。
1 つは、人々が素晴らしいワーク・ライフ・バラ
ンスを得て、高齢化社会にも対応できるという楽観的なシナリオです。
もう1つは、行き過ぎたテレワークが弊害を招き、個人も集団も状況の急激な変化に十分に対応できず、危機的状況が生まれるという悲観的なシナリオです。
人間的な面が重視されなければ、後者のような状況は必ずやってきます。人としての感情をどこまで大切にできるか、人間としての尊厳をどこまで汲ローレンス・ド・レ = ヴァニエール氏
プロフィール
通信企業のオレンジ（旧フランス・テレコム）
で主にマーケティングや人事関連の責任者として約 20 年の豊富なキャリアを持ち、2011 年
から Entreprise & Personnel で人 事・マネ
ジメントプロジェクトのディレクター。2014 年
より同運営委員会のメンバーに就任。
専門は、フレキシブル・ワーク全般で、著書はみ取れるか、ヒューマン・マネジメントの時代の到『差別と戦う、つながらない権利（就業時間以来とも言えるでしょう。

外インターネットの接続を切る権利）、2022
年の未来の職業』（2015 年 6 月）、『テレワーク、リクルートと生涯教育 』（2014 年 4 月）など。

6Vol.3

PwC France
プライス・ウォーターハウス・
クーパース フランス

フレデリック・プチボン氏
アソシエイト
社会学者

PwC フランスで組織改革時のマネジメント・
アドバイスなどが専門のプチボン氏は、パリ第一大学パンテオン・ソルボンヌ校で応用社会学、組織改革を教える社会学者として著名だが、今回はフランスのフレキシブル・ワークを含む労働環
境に関するエキスパートとして、現況について
伺った。

「成長
 する企業の秘訣は、世の中の変化を先取りし、 
変化に沿った柔軟な組織改革・労働条件を導入することです。 

社員育成・キャリアパスも重要な要素です」

フレデリック・プチボン氏

7Vol. 3 プライス・ウォーターハウス・クーパース
（PwC）
フランス

ジョブ」の 3 つのカテゴリーに分けることができま「労働市場の柔軟化」がカギとなる
今年の大統領選？！

す。
「ミニジョブ」に関しては、フランスの労働市場には多くの規制があり、ドイツほど浸透しているわけではないのですが、最近の傾向として挙げることが今年（2017 年）フランスは大統領選挙がありましできます。

たが、無所属で 30 代のエマニュエル・マクロン氏が当選し、フランス政界に激震が走りました。マクロン氏は 2014 年に 36 歳という歴代最年少で経済大臣に就任し、2015 年には商店の日曜営業を可能にするなどの条項を含んだ通称「マクロン法」を成立させました。
マクロン氏の政策のキーワードは「柔軟性」であり、その労働政策は “フレキシキュリティ” を優先課
題として、週 35 時間労働制の一部撤廃といった労働市場の柔軟化を掲げました。フランスではなかなか解決されない高失業率や、テロなどの治安問題
で憂鬱な雰囲気の一変が期待されています。

新規雇用の 87 % は
ショートターム労働

成功例として語られる
オレンジのケース
フランスの労働組織改革で必ず例として挙げているのがオレンジ（旧フランス・テレコム）の事例です。

フランスは伝統的に無期限労働契約（CDI）が大社員が立て続けに職場で自殺するというショッキン

半で、行政機関などに至っては未だ終身雇用の考え

グな事件から10 年が経ちますが、オレンジは現在、が大半であり、雇用側と労働者の関係は労働契約

労働組織改革という面でフランスの代表的な成功で結ばれた以上の “心理的な契約関係”と例えられ例となっています。当時のフランス・テレコムは国営るほどです。つまり、安定性と手厚い保護を得る代の独占企業で行政機関的な風潮がありました。それ

わりにキャリアの発展性などは一部のエリート層なが民営化で急激に通信市場の競争に晒され、利益どを除いて期待はできません。

重視の経営陣から成果を求められたマネジャーたち

対照的に新規雇用に関してはショートターム労働がストレスから自殺に追い込まれてしまったのです。

の雇 用 が 増えています。2015 年 の 新 規 雇 用 のこの事件はフランス社会を震撼させました。これ

87% は有 期限労 働 契 約（CDD）でした。2000 〜を機に、フランス・テレコムでは大々的な組織改革

2012 年の間で CDD による雇用は 75% も増えてが実施されました。テレワークも改革の一環として

（※）

います

。

導入され、
「就労時間外にはメールに返答する必要

社会・経済学者のベルナール・ガジエ氏（Bernardがない」などの労働上の規則が明確化されました。

Gazier）の理論によると、現在の労働市場は「金の労働組織改革においては、一時的な措置ではな

かご（エリート層）」「鉄のかご（一般従業員）」「ミニく、一貫性のある労働組織を導入し、それを維持し

8社日産の好調により辛うじて救われている状況でした。そのため、労組側も競争力強化と生産性向上のために、給与の凍結やアウトソーシングの増加などの点で譲歩せざるをえない状況でした。
しかし、合意が功を奏して、2016 年には記録的な好業績を達成するなど、ルノーは状況改善に成功しました。
こうした状況下での今回の新合意締
結は、さらなる競争力の強化に向けた
大きな前進として注目されました。
「今後 3 年 間 で 3600 人 の 正 規 従 業 員（CDI）を新規雇用する」「生産設備の刷
新に 5 億 5000 万ユーロ規模を投資する」などの約束がなされています。これに対して労組側は、繁忙期には 1 日 1
時間の労働時間延長を受け入れ（ただし、月に 8 日、年間では 50 日までに限ていくことが重要ですが、この点については、現在定される）、労働時間の弾力化を望む経営側に歩みまで様々な改善の努力を続けているオレンジは評寄った形となったのです。このような労使間の対話

価されており、フランス社会全体の労組の底上げ効の実践はモデルケースとして迎えられています。

果が期待されています。社会モデル構築については国の努力だけではなく、各企業の努力が不可欠と言えます。

ルノーの新しい労使合意が話題を呼ぶ“聖なる休息の日”日曜労働への国民のコンセンサス
日曜労働を可能にするマクロン法には与党内でも反発が多く、可決への道は非常に困難でした。実
際、会期中に一度だけしか使えない票決なしの採択

2017 年 1 月に締結されたルノーの新労使合意（憲法第 49 条 3 項）をあえて行使して可決へ持ちは非常にバランスの取れた素晴らしい合意と言えま込みました。日曜労働の広範な解禁は、フランスのす。具体的な内容は「職場におけるクオリティ・オブ・

労働法制の歴史的大転換と言っても過言ではあり

ライフ」「社員の育成・キャリアパス」「接続を切るません。しかし、法案可決が困難だったにもかかわ権利」「フレキシブルな労働条件」など、最近注目さらず、最終的に国民のコンセンサスが得られた背景

れているテーマに比重が置かれています。

には、各企業における交渉の段階から、個人のレベ

ルノーは 2013 〜 2016 年の間にも労使合意を結んでいますが、当時は業績が低迷しており、子会

9ルで問題が検討され、個々の状況に応じた配慮がなされたことがあります。

Vol. 3 プライス・ウォーターハウス・クーパース
（PwC）
フランス

例えば、家を購入したばかりの若いカップルが日曜労働を歓迎したケースでは、報酬面での厚遇、代休の確保が約束されました。コンセンサスを得るための議論は各人を納得させる必要があるので時間専門家の視点から見た、「成功する企業と失敗する企業」の差とは？

がかかります。また、従業員に対するプレッシャーをいかに軽減できるかに議論を集中させる必要が職業柄、数多くの企業を見てきましたが、困難なあります。極端な例ですが、ドイツのフォルクスワー

状況に陥る企業というのは、事前に世の中の変化をゲンでは、週末は会社のサーバー自体をオフにして先取りできず、変化に対応した柔軟な組織改革・労社員がメールにアクセスできない状態にし、強制的働条 件を導入しない企業です。社 員を育成せず、に「接続しない権利」を推進していますが、こういっ

キャリアパスも考慮しない企業も成長できません。

た方法はフランスでは受け入れられないでしょう。

大統領選挙でも、雇用問題が重要なテーマですが、政治家はフランス的な社会モデル、雇用保全の立

多種多様なコワークスペース

場にこだわり、各就労者の能力やキャリアの発展を支援することの重要性を忘れてしまう。

昨今、オフィス内にコワークスペースを設ける企

アルストム（鉄道車両）の例では経営危機に陥っ業が増えています。社員がより効果的に快適に作業たベルフォール工場で一部の事業打ち切りを決めたできる環境を提供するという理由に加えて、オリジ際に、工員 400 人の解雇を食い止めようと政府がナルなコワークスペースは企業のイメージアップに介入し、使い道のない鉄道を発注することで一時的つながる効果があります。

に工場閉鎖を回避しました。しかし、工業セクター

最近で印象に残っているのはアクセンチュアでの衰退を認め、将来性のある業種へとキャリアパス

す。アクセンチュアではフランスでもまだ少数派のを援助するほうがよほど工員たちのためになりま“デスクシェアリング” を推し進めています。オフィスす。政治的要素がからむとセンシティブになるのは内には定位置のデスクがなく、モバイルツールを駆

フランスの特徴なのかもしれません。

使してその日のスケジュールや作業に合ったスペー
スを早い者勝ちで確保するのです。コンサルタント
は主にミーティングのために出社するので定位置のデスクが必要ない。同社はテレワークも進んでいて、外出の多いコンサルタント、事務職にもテレワー
クが広まっています。
それから、ダノンも面白い事例です。オフィスス
ペースを「デスクスペース」と「コワークスペース」の2 つに分け、「コワークスペース」は使用目的ごとに12 種類に色分けし、例えば、赤はクリエイティブス
ペース、黄色は少人数でのミーティングルーム、ピ
ンクは電話スペース、紫は昼寝スペースなどと、非常にうまく構成されています。

※
http://www.leﬁgaro.fr/economie/le-scan-eco/dessous-chiffres/2016/03/15/29006-20160315ARTFIG00141-60-des-embauches-ont-concernedes-cdd-inferieurs-a-un-mois-en-2015.php

フレデリック・プチボン氏
プロフィールプライス・ウォーターハウス・クーパース（PwC）
フランスのアソシエイトとして主に組織改革時のマネジメント・アドバイスなどを専門としている。
1992 年より、パリ第一大学パンテオン・ソル
ボンヌ校のマスタークラスにて応用社会学・組織改革の講座を担当。関連の書籍・レポートも多く出版、社会学者としても活躍している。

10Vol.4

Orangeオレンジ（旧フランス・テレコム）

2008 ～ 2009 年に従業員 35 人が自殺するという事態（※ 1）に陥り、後に大きな改革を経て見事に蘇ったオレンジ（旧フランス・テレコム）の例は、企業の組織改革分野での成功例とされているが、今回は危機後に人事課内部に設置された「職場にアラン・アンドレ氏

職場における健康・安全・
クオリティライフ部門部長、
新しい社会契約担当

マルチーヌ・ボルドネ氏

デジタル・プロジェクト＆新しい働き方部門部長、
テレワーク推進事業担当

おける健康・安全・クオリティライフ」部門の部長を務めるアラン・アンドレ氏と、人事課の「新しい働き方」部門の部長でテレワーク推進を主に担当するマルチーヌ・ボルドネ氏に、新しい取り組みについて話を伺った。

「 悲劇の克服に成功したオレンジ。 
テレワーク導入のメソッドは 『リモート・マネジメント』という 
新しい領域のレファレンスになるでしょう」

アラン・アンドレ氏（写真上）／マルチーヌ・ボルドネ氏
（写真下）

11

Vol. 4 オレンジ
（旧フランス・テレコム）

必要に応じてテレワークを行っている社員も 5000

様々な企業ランキングで常に上位をキープする現在のオレンジ

人に上ります。今年中にも新たな企業合意が締結される予定ですが、テレワークに関してはすでに順調に機能しているので、微調整のみとなる予定です。

アンドレ氏（以下敬称略）：社内アンケート結果では「93% の従業員がオレンジの社員であることを誇りに思っている」また「87% の従業員がオレンジを労社内テレワーク
SNS「Plazza」の立ち上げ

働環境のよい企業として推薦する」という結果（※ 2）が出たと聞き、嬉しく思っています。私たちにとって、

ボルドネ：2013 年以降は社内でも様々な推進活

過去の事件は大きな傷として残っていますが、約動が行われています。2015 年には「テレワーク・

10 年間、本当に多大な努力が行われてきました。

デー」が開催され、全国レベルで活発な議論がな

私は「職場における従業員の健康・安全・クオリティされました。同時期に始動した、社員限定のソーシャライフ」部門部長という役職ですが、このような役

ルネットワーク「Plazza（プラッツァ）」は、テレワー

職が特設されている企業をほかに知りません。

クを日頃から行う 1400 人の社員が中心メンバーとボルドネ氏（以下敬称略）：今年発表された、「雇なり、ネット上で日々アドバイスを与えたり、レク用における男女の均等な機会と待遇に関するランキ

チャーを行っています。管理職レベルでは、様々なング」でもオレンジはトップでした。

業種から選ばれた 30 人のマネジャー（労働医を含む）がテレワーク推進チームを結成し、部下にテレ

労働環境向上のためのテレワーク導入

ワーカーを持つマネジャーたちの育成に日々励んでいます。
また、最近ではテレワークに必要な社内連絡ツール

ボルドネ：従業員の労働環境改善のためにテレワーを統括したイントラネット・システムを構築し、近くクの導入は必須でした。会社に活気をもたらすツー

モバイルでも利用できるようになります。

ルとして利用していますが、軌道に乗せるには時間がかかりました。2009 年にテレワークに関する最生産性の向上とコスト削減を実現

初の企業内労使合意が結ばれた時点では、まだ技術的にも、管理職側の意識も十分な準備が整ってアンドレ：2 年おきにテレワーカーとそのマネジャー

おらず、テレワークを希望した従業員も 700 人のみ

に対してアンケート調査を行っていますが、生産性でした。

が平均 10% 上昇したほか、モチベーションも同時

テレワークが急速に広まったのは、試行錯誤が繰りに上がったという結果を得ています。出勤に時間と返された後、テレワークについて本格的な合意が締

エネルギーを費やさないので、疲労が軽減されるこ結された 2013 年以降のことです。世間一般でもテとが大きい。テレワークの適用が難しいとされていレワークが話題に上っていた時期と重なり、管理職、

たコールセンター業務でも、テレワークのほうがよ

従業員の間でも需要が高まっていました。

り生産性が上がっているとの結果が出たほどです。

現在、「週 2 回は出社する」というルールのもと、

コミュニケーションにおいては、「空間的な距離がで7000 人が定期的にテレワークを行っており、またきたことで、かえって相手への配慮が増して、積極12

的に対話を行う努力がなされ、新たな関係を築くことができた」という報告を受けています。
ボルドネ：テレワークについては、コスト面でも有「リモート・マネジメント」という新しい領域効性が明らかになっています。オレンジはフランスだ
けでも従業員が 10 万人規模の巨大な組織です。

ボルドネ：テレワークを導入する際、有効性の高い

職場であり資産でもあるオフィスの管理・維持コスシステムを使って社内の連絡手続きを統一・共有化

ト、また、全国に持つオフィスビルや不動産の管理できるかが成功の秘訣であると確信していました。

コストは莫大です。テレワークを通じて使用しなくオレンジのような巨大な組織で、各部署によって申なったオフィスを閉鎖し、複数のオフィスを統合する

請依頼や承認方法がバラバラなのでは長期的な成などして効率的に利用できるようになりました。従功にはつながらないことは明白でした。そこで、テ業員への通勤・交通手当も軽減されました。こうしレワーク時に発生する手続きを一つのインターフェて浮いたコストは、インターネット費、パソコンなど

イス上にまとめ、イントラネット上で申請や承認がで必要なツールに対する手当とは別に、「テレワーク

きるようにし、さらには、誰がいつどこでテレワーク

特別手当」として年間 100 ユーロをテレワーカーを行っているのかなどの情報を共有できるシステムに還元しています。

を開発・構築しました。
こうしたシステムを通じて全体を把握できるようになりました。何より、マネジャー・
従業員両者にとって、テレワークがより身近に、手軽にできるようになったことで大きな前進となりました。システムは近日中にモバイル版も稼働することが決定しています。
アンドレ：テレワーク導入時に、主にマネジャーに対して行われる視覚・認識体
験があります。テレコム分野の最先端技術を売りにするオレンジらしいと言われますが、ほかの企業でも導入を勧めたいです。これは、直接対話して得られる情報と、イヤホンを通して得られる情報との間では、各個人の間に理解レベルの違いがあることを学ぶのが目的です。そして、視覚性がない場面ではどのような努力がなされるべきなのか、またテレワーカーを含め関係者同士がより強い信頼関係を構築
するには相互理解が必要であることを学びます。このようなオレンジのメソッドは、

13

Vol. 4 オレンジ
（旧フランス・テレコム）

14

将来的に「リモート・マネジメント」という新しいとして「自宅でも職場でもない第 3 の場所」が浮か領域のレファレンスになると自負しています。

び上がりました。その名も「Stop & Work（プロジェ

ボルドネ：バーチャル化されたコールセンター、イ

クト名および会社名でもある）」です。

ンスタントメッセージ、ビデオ会議システムなど、様々

これは、Regus（企業向けのファシリティマネジメ

なデジタルツールが開発され、テレワークを取り巻ント会社）と CDC（預金供託金庫）とオレンジが、く環境がよりスムーズに進むよう日々改善が重ねら

自治体と協力して共同展開するテレワーク向けのコ

れています。

ワークスペースです。幹線道路に近い住宅街に設置される予定で、面積は平均で 1000 平方メートル

自宅でも職場でもない
第 3 の場所、Stop & Work程度。2016 年 3 月の時点では、首都圏内のフォンテーヌブロー（セーヌエマルヌ県）、セルジー（バルドワーズ県）、ボーベ（オワーズ県）、モントロー15

ボルドネ：自宅の環境がテレワークに向かないなど（セーヌエマルヌ県）の 4 カ所ですでに稼働していまの理由でテレワーク導入を断念したケースや、テレす。2016 年末までに、首都圏を中心に 15 カ所程

ワークを行いたいが仕事とプライベートの環境を分度のコワークスペースが設置され、将来的にはフラ

けたい、などの様々な要求が上がり、その代替手段

ンス国内で 50 カ所を目指しています。

Vol. 4 オレンジ
（旧フランス・テレコム）「Stop & Work」社には Regus が過半数を超える

り自由な雰囲気が特徴です。
「第 3 の場所」として出資を行い、ファシリティマネジメントで培ったノウ

様々なスタートアップや研究機関などにも開放されハウを持ち寄ります。オレンジはこうしたコワークスており、人々が交流し合う中で、様々なアイディア

ペースの通信ネットワーク整備を行い、CDC は自が生まれ、多くの革新的技術が発信されていくこと

治体との関係を取り持つということです。

でしょう。

アンドレ：2014 年に開所したパリ 10 区の「ビラ・ボンヌーベル」は単なるコワークスペースという概念を超えて、イノベーティブなプロジェクトを推進するために作られました。オレンジのプロジェクトチー
ムが半年から 1 年間入居したり、革新的なスタート
アップなどが入居するなど、クリエイティブな思考が向上するようなシナジー効果を狙った実験的なコ
ワークスペースとなっています。

フランス版シリコンバレーの「オレンジ・ガーデン」
アンドレ：2016 年 6 月、パリの近郊シャティヨン
において「オレンジ・ガーデン」のオープニング式
典がオランド大統領出席のもと行われました。この
プロジェクトの目標は「労働環境の改善」と「革新的技術が生まれるエコシステムの構築」ですが、私自身が発案し 4 年の歳月をかけて実現させました。
パリ近郊に点在していた「オレンジ・ラブズ（OrangeLabs）」のアトリエで勤務していた 3500 人の従業員を 7 万 2000 平方メートルにおよぶ広大なスペースに集結させました。
「オレンジ・ラブズ」は、オレンジの成長を支えるイ
ノベーション・ネットワークで、世界 5 大陸に拠点があり、エンジニアや研究者を中心に 5000 人以
上の従業員が参加しています。スタートアップ企業の支援も行い、社内のイノベーション・チームと交流させて、新しい企業文化を創造しようとしています。シャティヨンの「オレンジ・ガーデン」の構内は、
電気自転車で移動するなどシリコンバレーにある※1
オレンジはフランス最大手の電話会社、旧フランス・テレコムである。もともと国営の独占企業であったが、民営化を機に世界的な激しい競争にさらされたうえ、従業員は週 35 時間労働制の導入で短縮された就労時間内で成果を出すことを求められるという過酷な就労環境が形成された。その結果、ストレスが原因で 2008 〜 2009 年に従業員35 人が自殺し、同社はモラル・ハラスメントの疑いで捜査を受けた。大手企業がこうした捜査を受けるのは、フランスでは初めてであった。この事件をきっかけにフランス・テレコムは、リシャール新CEO を迎え、抜本的な組織改革を推し進めることとなった。
※2
http://www.bipiz.org/recherche-avancee/
apres-la-crise-de-2009-orange-investit-massivement-dans-le-bien-etre-de-ses-salaries.
html

グーグル社のキャンパスをイメージして構想されてお16

LBMG は 2010 年に 3 名の若きパリジャンが

Vol.5

LBMG

立ち上げた、テレワークなど“柔軟な働き方”に関するアドバイスを専門とするコンサルティング会社。テレワーク導入などを含めた働き方改革を

ナタナエル・マチュー氏
CEO・共同設立者

希望する企業や自治体のニーズを分析し、導入にかかるコストと効果を診断し最良な方法をアドバイスすることが主な業務。同社の新鮮なアプロー

それがやがて死活問題になる」〝自分らしく生きること〟が大切。 
より柔軟でフラットな労働環境を提供できない企業は、 「デジタル世代はステータスよりもチは、メディアで取り上げられない日はないほど引っ張りだことなった。
彼らは、オピニオンリーダーとして、テレワー
ク推進の全国行脚“テレワーク・ツールドフランス（自転車の世界大会であるツールドフランスにかけて）”を主催するなど、活動の幅を広げている。働き方の将来を担う LBMG の CEO であるマ
チュー氏に話を伺った。


ナタナエル・マチュー氏

17Vol. 5 LBMGに勤めることが一種のステータスであった時代もあ

デジタル世代の“ノマド CEO ”！

りますが、デジタル世代はそんなことに優越感を感じるような世代ではありません。

私はナント（パリから西へ TGV で 1 時間半）に住より柔軟でよりフラットな労働環境で、やりたいんでいますが、会社はパリにあるので、月曜と金曜

ことを自由にやれること。優越感やステータスより

はナントでテレワークをして、それ以外の日はパリも「自分らしく生きる」ことが最も大切なことなのでで仕事をしています。
「移動は大変じゃないですか」す。アドバイスを依頼されたコンサルティングの EYとよく聞かれますが、人生は「旅」です。常に新しい社では、
フレキシブル・ワークが可能な会社である場所へ移動することで可能性が広がっていくと思っということを大々的にアピールしたリクルートキャンています。

ペーンを行っていました。優秀な若い人材を確保し幸いなことに、現代はパソコンと携帯電話さえあたい企業にとって、彼らが望むような “柔軟な労働

れば、仕事はどこでもできます。
「ノマド CEO」の私環境” を提供できなければ、それは死活問題となっは、今まで何千カ所という異なる場所で仕事をしててしまうでしょう。

きました。中にはワークスペースと呼ぶにはふさわ
しくない場所もありました。電気系統のトラブルで数時間も止まってしまった TGV 車内のスーツケース

仕事も、生活も、
全く新しいビジョンで置き場でスーツケースに挟まれて仕事をしたこともあります。オフィスに行かなければ仕事ができない

LBMG のビジョンは「デジタル時代」の考え方にという環境だったら、移動はストレスになります。

寄り添ったものです。私たちはそうした考え方が、働き方の今後はもちろんのこと、人が生活し、仕事

デジタル世代は従来型オフィスでは働きたくないをする都市のあり方にも影響を及ぼすと見込んでいます。
仕事の形については、これまでに比べてより「機とある不動産デベロッパーが、2015 年に有名な動性」が高くなり、「分散型」で、様々な「コラボレー

ビジネススクールの最終学年に当たる学生たちにア

ティブな形態」が発展するでしょう。流動的な仕事

ンケートした結果、96% の学生が「いわゆる“従来が多くなり、仕事とプライベートの境目が曖昧に型のオフィス” では働きたくない」と答え、さらに、なっていきます。

その大半が「働く場所や働き方を選択できないような会社には就職したくない」と答えたそうです。

個人個人にとっては、「よりよい生活」「自己実現」「ライフバランス」がより大事になっていきます。一

デジタル世代は同時にノマド世代でもあります

方で、マネジャーの側も考えを改める必要がでてくが、彼らはそもそも「仕事は固定デスクで」「年功序るでしょう。同じオフィスで目の前で働いている部

列」「ピラミッド型の労働組織」などといった考え方

下を管理するという従来の方法から、部下への信自体を持っていないのかもしれません。パリのオ頼や、目標達成度といった基準を優先させる必要がフィス街のラ・デファンス地区にあるような超高層でてきます。

ビル内にオフィスを構え、何分もエレベーターに乗らないとオフィスに到着しないような、そんな企業

18

仕事ができるスペースです。テレワークを導入する“柔軟な働き方”が都市のあり方も変える

企 業に提 案しており、メディアでも「Corpoworking」という言葉が使われるようになってきました。
一部の業種を除いて、仕事は基本的にテレワーク

従来の都市は、皆が集まり仕事をする場所としが可能です。ワークスペースの役割は、皆が常に集て、輸送手段など巨大インフラに支えられてきまし

まって仕事をする「事務所」よりも、「ハブ」的なものた。しかし、「デジタル時代」の都市は、オープンデーになります。相互に働きかけあい、情報を得て、特タやスマートグリッドといったテクノロジーが作り上別なリソースにアクセスできる、といった動きに満げていきます。また、デジタルツールの新たな利用

ちたスペースです。

法が発展するほか、シェアリングエコノミーに基づ

こうしたスペースの延長線上に、テレワークの場

いた新しい消費形態が進むことで、都市のあり方だ

所としての自宅や、コワークスペースが位置することけでなく、より小さな町や村のあり方も大きく変わっになります。現在、フリーアドレスを試験導入中のあていくでしょう。

る有名企業では、10 年後にはオフィス自体をなくしノマドワーカーに適した、自宅でもオフィスでもて、社長を含めた全員がテレワークで仕事をしようない「第 3 の場所」も、こうした流れの中にあります。

と計画しているほどです。もちろんチームがコラボ

これらはパリなどで実践されているカーシェアリン

レートできるようなコワークスペースは確保される

グサービスや自転車シェアリングサービス（パリではでしょうが。

「Autolib」と「Velib’」）と同様に、都市のエコモビリ
ティの新しい形の一つであり、従来のインフラ依存

このように、フランスのオフィス景観はこの 2 ～3 年のうちに大きく変わるでしょう。

型の都市づくりを脱する流れの一つでもあります。
ま た、「 第 3 の 場 所 」には コワー クスペース、
Wi-Fi カフェ、ファブラボなど様々な形態がありま

アシスタント職もテレワークが可能、業種で差別されないテレワーク

すが、これは SNS など仮想コミュニティが発展してプロフェッショナルな世界とプライベートな世界

アクセンチュアでは、「テレワークはマネジャーやが混じり合う現代社会の延長線上にあるといえるで

コンサルタントだけに限られた特権ではなく、全てしょう。こうした場所は、仕事をする場であるだけの職務で機会均等を原則として導入されるべきだ」

ではなく、様々な分野の人たちが色々なレベルで交という考え方を採用しています。例えば、テレワー

流し合う、生活の場所でもあるのです。

クが不可能であると言われていたアシスタント業務についても、特別なシステムを構築すればテレワー「Corpoworking（コーポワーキング）」という発想クが可能になります。
テレワーク導入が失敗に終わるパターンの一つに、テレワークで事務所を不在にするマネジャーた19

私たちが発想した「Corpoworking」という構想

ちに代わって、アシスタントたちに事務所業務が任

は、仕事場が人と人とのつながりを構築する場であされてしまうケースというのがあります。それこそ本るという考えに沿ったもので、会議室など閉鎖され来ならマネジャーの仕事であるような業務でさえもたスペースではなくもっと開放された自由な環境で代理で肩代わりしなければならなくなるケースです。

Vol. 5 LBMG

ペースを選択します。
現在フランスではコワークスペースが大盛況です
が、先日もアメリカの大手 WeWork がパリ・ラファ
イエット通りに 1 万 2000 平方メートルもの新ス
ペースを確保してコワークスペース市場に参入したというニュースが駆け巡りました。
コワークスペースの利用は企業にとってコスト節減になるだろうかと質問を受けますが、賃貸契約を結んで通常にオフィスを確保した場合、従業員 1 人当たりの年間費用は 1 万 2300 ユーロ程度。一方、
コ
ワークスペースの場合、1 人の利用は月額で 500 ～800 ユーロが相場です。もちろん、快適性の違いなどはあるかもしれませんが、オフィスにいることが少ないノマド型の管理職だと、コワークスペースを利用することは、コスト面でも説得力のある選択になある従業員の負担を軽くするためにテレワークをります。Neo-Nomade は先日 100 万ユーロの資導入したのに、あるもう一方の従業員の負担が重く

金調達に成功したばかりで、今後も事業を拡大してなってしまうのでは不平等で、長期的に会社の組織いく予定です。

全体の問題に発展してしまいます。これはテレワー
ク導入時に最大の注意を払わなくてはならないポイ

理想的な未来の会社像とは？

ントの一つです。
そもそも、数人しかいない経営陣が、組織全体をコワークスペースの斡旋サイト「Neo-Nomade」

管理しようということ自体が非現実的なことだと考えます。緊張状態が発生し、どこかにしわ寄せがい
くのは明白なことです。

日々増えるコワークスペースの需要に応えるた「解放された企業（entreprise liberee）」というめ、私 た ち は 5 年 前 に「Neo-Nomade（https://

発想があります。イザック・ゲッツという心理学者

www.neo-nomade.com）」というコワークスペー

で組織行動学の専門家のセオリーですが、これは、

ス斡旋サイトをローンチしました。同プラットフォー

よりヒューマンサイズな組織、上下関係が一切ない

ムを通じて、フランス全土にある 600 以上のスペー

フラットな組織、誰もが平等な権限を持つ、従来のスから、必要な場所・ニーズに合ったスペースが簡ピラミッド型の組織構造ではない組織を想定したも単に検索・予約できます。

ので、上からの指示に従うのではなく、プロジェク

このプラットフォームは個人も企業もメンバーにトを発案して自由に行動することができるような組なれます。企業とはパートナーシップを組みます。

織、働き方を自らチョイスできる環境をイメージし企業側は使用料を負担し、従業員はクレジット方式ています。これは理想的な未来の会社像の一つので残金などを管理し、その日のニーズに合ったス

あり方と言えるでしょう。

20Vol.6

SNCF（フランス国鉄）

SNCF は世界 120 カ国で事業を展開し、年商314 億ユーロ、従業員数 24 万人というフランス
屈指の企業である。2009 年よりテレワークを導入し、2014 年 2 月時点で 850 人の職員がテレワークを行っている。

カリン・ソーニュ氏
不動産活用課課長

促進を目的に、自社が保有する土地と建物をリアントワーヌ・マルタン氏

ニューアルし、テレワークを拡大するというフラコワークスペース・プログラム担当「駅は単なる交通機関の結節点ではなく、 
社会革新とコラボレーティブな発展を 

創造する場所となる」
21

SNCF では、現在、スペース活用とテレワーク

ンス全体の働き方改革へとつながる大きなプロ
ジェクトを推進している。
プロジェクトは一般の人々の利用も視野に入れ、「駅」を社会のヒューマンネットワークの基点と位置づけるという壮大な構想である。今回はプ
ロジェクトの中枢メンバーであるソーニュ氏とマルタン氏にプロジェクトの進行状況を伺った。

Vol. 6 SNCF（フランス国鉄）

早急な対処が必要でした」（ソーニュ氏）。

駅に併設される駅長宿舎をテレワークスペースに

パリ首都圏の駅舎の多くは 19 世紀末もしくは20 世紀初頭に建設されたもので、当時、駅長は駅に併設の宿舎に住んでいましたが、現在はその習慣

SNCF では、従 業 員が自宅に近い場所でテレもなくなり、宿舎は空き家になっていました。当時、ワークできるように、2012 年より、パリ首都圏にテレワークをする従業員が予想に反して少なく、テおける駅の空きスペースを改修して、管理職にテレ

レワークを促進させるための起爆剤として 25 万

ワークスペースを提供する試みが行われています。

ユーロを投資し、駅長宿舎（60 〜 250 平方メート「この取り組みのきっかけは、パリ市内にあったル）をテレワークスペースへと改修しました。ユニー

本社社屋が郊外へ移転し、通勤時間が長くなった

クなコンセプトが話題になり、社内のテレワーク促

職員からテレワークの要望が相次いだ事が挙げら進に貢献しました。

れます」（マルタン氏）。
また、「パリ市内で勤務する管駅舎のテレワークスペースを利用する管理職は、理職の中には、家賃の安い場所を求めてシャルト

その駅で何らかのインシデント（事故につながりか

ル、コンピエーニュなど首都圏の遠郊に住む者も少ねない事象）が発生した際、駅業務員の手助けが義なくなく、通勤時間が往復 4 時間に及ぶこともあり務づけられています。こうした SNCF 独自の取り組

22

図表

フランス地図Ｅ

Ｂ
Ｆ

国の底上げ効果を狙う
SNCF のプロジェクト
Ｃ
パリ

Ａ
レンヌ

Ｄ

ル・マン

ベルサイユ
オルレアン

「テレワークを通じて得られた最大の成果は作業効率の改善です」（マルタン氏）。テレワーク導入のきっかけとなった本社社屋の郊外 移転の際には、「効率、協働、

ナント

ブールジュ

フレクシビリティ」をスローガンに社内スペースの大幅見直しが行われ、社内でのコワークスペー
スやリラックスルームの設置などリモージュが実現しました。また、E メールに代わるチャットやファイル共有化による社内通信システムも同時
みには、「普段は直接やり取りすることがなかったオ
フィス勤務の管理職と駅員の親睦に役立つという新たな発見がありました」（ソーニュ氏）。

に導入されました。
SNCF では、2006 年以降、従業員にとって快適な労働環境を確保するために多くの努力がなされて

パリ首都圏内には計 380 の駅があり、このうちいます。
「組織改革に従業員の声をより反映させる

100 駅でテレワークスペースの整備が進められてための仕組みづくりにも精力的に取り組んでおり、います。はじめに、イブリーヌ県でランブイエ駅（地

テレワークはそうした試みの一つでもあります」（マ

図 A ：構内に 7 カ所のスペースを整備）
、プレジー

ルタン氏）
。

、ラベリエール駅（地
ルレクレ駅（地図 B ：同 2 カ所）

加えて、「SNCF はフランスを代表する企業なの

図 C ：同 2 カ所）の 3 駅の構内にテレワークスペー

で、SNCF の取り組みはメディアで取り上げられるスが整備され、利用予約のためのオンラインシステ

ことも多く、社会全体に大きな影響力があるのです」

ムも設置されました。

（ソーニュ氏）。

「プロジェクトが始まった 2012 年の 1 日の利用

「駅長宿舎プロジェクト」をきっかけに、SNCF の者数は 15 人程度でしたが、今後は 200 人程度に関連会社でも次々にプロジェクトが誕生しました。

まで増やすことを目標としています」（ソーニュ氏）。

傘下企業の Voyage-SNCF（乗車券販売サイト）で

首都圏以外でも、ブルターニュ地方の中心都市レは、仕事 環 境の改 善に向けたプログラム「I feelンヌで勤務する職員向けに、ルドン（地図 D ）
、サン

good」の一環として、2013 年 2 月にテレワークにブリュー（地図 E ）、ランバル（地図 F ）といった駅

関する企業内合意が結ばれ、希望者を対象に 1 週にテレワークスペースを設置する同様の試みが開始

間に 1 日のテレワークデーが導入されました。

されています。

“テレワークデー” には、ミーティングが比較的少ないという理由から木曜日が選択され、2013 年時

23Vol. 6 SNCF（フランス国鉄）には総従業員 450 人中 70 人がテレワークを導入

員のみならず一般へも拡大する「Work & Station」

しました。

プロジェクトがスタートしました。2016 年の 7 月かまた、
「I feel good」プログラムでは、マネジャー

らサービスが開始されました。

は「朝早い、または夜遅いミーティングを開く」「夜「Work ＆ Station」プロジェクトで開発を担当す間にメールを送る」といった行為をしないことも合

るのは SNCF の 子 会 社である SNCF Gares ＆意内容に盛り込まれました。

Connexions。パリ近郊の駅構内にミクロ・コワー
クスペース（最小で 2 平方メートル、最大で 50 平方「Work ＆ Station」駅に併設された
ミクロ・コワークスペースメートル）を設置します。完全無料、登録の必要もな
く、誰でも利用できる開放されたスペースで、今後はパリ近郊の 21 の駅で利用可能になる予定です。

SNCF の駅の多くは街の中心に位置しています。

また、インテリアなど細部にも工夫が見られます。

以前から、この立地条件を生かして本来の駅として「テーブル、椅子、ソファなどのオフィス家具はの機能以外の方法で駅を有効活用することが検討

キットになっていて、スペースの広さによって一式のされていましたが、「駅長宿舎プロジェクト」の好評

内容を変化させます。駅内にスペースが確保され次が追い風となり、コワークスペースのサービスを職

第、コストを最小限におさえつつ、スピーディな展

アントワーヌ・マルタン氏

24

開が可能になるのです。2017 年中に 70 〜 100 カとコラボレーティブな発展を創造する場所になるべ所の設置が目標です」（マルタン氏）。

きだと理解しました」（ソーニュ氏）。

当初のアイデアとしては、パリ市内へ通勤する利
用者が通勤時間をずらして出勤できれば通勤ラッ
シュの軽減に繋がり、また、インシデント時の待ち地域に密着したコワークスペースの開発

時間の有効利用にもなるというものでした。
予想外だったのは、通勤する人々だけでなく、住「第 3 の場所」プロジェクトは、このような背景か民が買い物ついでにふらりと立ち寄ったり、近所のら発案されました。同プロジェクトは、利用者が 1

高校の生徒達が昼食のサンドイッチを食べながら日平均 2 万人を超える首都圏近郊の駅で、駐車場勉強するのに利用するなど、“地域の交流の場” にの上などの約 1000 平方メートルのスペースに 100なっているという点です。

席のコワークスペースを整備するというものです。

「コワークスペースの需要を再確認したことは勿ラウンジ、会議室、独立したデスクなどが設置され、論ですが、当初の思惑にはなかった、駅が “人と人本格的なコラボレートオフィスとなる予定です。

が交流できる空間” になりえるという発見がありま「第 3 の場所」はコワークスペースだけでなく、した。単なる交通機関の結節点ではなく、社会革新

ファブラボ的なスペースの実現が予定されています。例えば、市民に開かれたアトリエでは、
職 人による講 習会 が開催されるなど、ものづくりを 通した 市 民
ネットワークの形成も期待されています。協働で街の活性化につなげられるような、雇用創出などの社会 的使命を持った地 元の企業やスタートアップ
をターゲットに、このプロジェクトへの参加を呼びかけています。
また、オペレーションは地 域の需要を把握する地元の業 者に依託されました。
このほかに、駅構内

カリン・ソーニュ氏

25の 2 階 をコワー クス

Vol. 6 SNCF（フランス国鉄）

ペースに改装するプロジェクトもあります。スペース「駅長宿舎」「I feel good」「Work & Station」

は最大 250 平方メートルで、「Work & Station」と「第 3 の場所」「駅構内２階の改装」本コラムでは「第 3 の場所」の中間に当たる規模となり、オフィ

5 つのプロジェクトを紹介した。SNCF のようなスと会議室を備えます。パリ市内では西端にある

巨大な交通インフラ企業が積極的にテレワークを

16 区のブーランビリエ駅とポルトドマイヨ駅の 2

推進することで、SNCF の従業員、パリ近郊の労駅、近郊では、パリから 15 分程のクリシールバロ

働者はもとより、今後はフランス全体の働き方を

ワ駅や 30 分程のドランシー駅、1 時間半程のフォ大きく変化させていくだろう。また、地域のコンテーヌブロー駅など、パリへの通勤客が多い駅がミュニティの新たな形まで生み出していくなど、対象になります。2017 年はこれら以外にも 10 カ

人と人とをつなぐ「駅」の可能性や波及効果は大所のスペースがオープンする予定です。

きく、ドミノ倒しの 1 つ目のピースのようにも見「テレワークスペースの需要は今後も大きく伸びえる。今後どのような変化を遂げていくのか、楽ることが予想されます。SNCF はこれに意欲的に応しみな改革である。

えていくつもりです」（マルタン氏）。

26

Vol.7

Orange Labs
オレンジ・ラブズ

アンカ・ボボック氏はオレンジの研究組織であるオレンジ・ラブズ所属の社会学者で、国の研究機関である ANACT（国立労働条件改善機構）の科学評議会のメンバー。主な研究分野はデジタル

アンカ・ボボック氏
社会学者

改革にともなう労働組織の変化や、デジタル進化とワーク・ライフ・バランス。
テレワーク、コワークに関する著作や講演会も曖昧になる状況が増えるでしょう」「現代のデジタル改革は各個人に委ねられる部分が大きい。 
今後はデジタル技術の次元でプライベートと仕事の境界線が多く、第一線で活躍されている。今回は識者の視点から、デジタル世代におけるフレキシブル・
ワークが社会に与える影響について話を伺った。


アンカ・ボボック氏

27

Vol. 7 オレンジ・ラブズ（Orange Labs）

デジタルツールは社会変革の触媒

デジタル技術の取得・伝達・個別化

デジタルツールの発展は、社会と労働市場との関

デジタル技術には企業側がビジネスプロセスの係を劇的に変えました。
「デジタル」といっても様々最適化を推進するものと、従業員側が個人的に習得

で、いくつかの世代に分類することが可能です。デした技術を職場へ持ち込むものとがありますが、個ジタルの最初の世代は ERP 世代（Enterprise Re-

人のイニシアチブ、デジタル技術を駆使したビジネス

source Planning）で、企業のあらゆる組織のスタプロセスの最適化を通じて、個々のクライアントのンダード化や、中央化されたデータストレージなど

ニーズに合わせて高度に個別化された環境や提案に利用されました。次の世代では、メール、SNS なが提供されれば、クライアントとの距離が縮まり、どのコミュニケーションツールが拡大し、コラボレー

収益性改善、生産性向上へとつなげることも可能に

ティブな労働のツールとして発展しました。

なります。また、企業同士もつながりやすくなります。

こうしたツールの発展で、労働時間のフレキシビ

しかし、こういった絶え間ないビジネスプロセス

リティに大きな変化が生まれました。また、職場のの最適化は、技術的な複雑度が増すことにもなり、位置づけが変化し、働く場所を選ばない職種が増

従業員へのプレッシャーとストレスの原因になる可えました。職場滞在期間もますます短くなってきて能性があります。

います。物理的な移動はクライアントなどに会う必

また、デジタル技術に関するコンピテンシーは、

要や緊急性があるときのみ、というケースも増えて業種、習得方法など個人差があるため、各個人に委います。

ねられる部分が非常に大きい。企業から必ずしも求また、デジタルツールの進化が触媒の役割を果た

められない自己習得の部分が結果的に仕事にも重して様々な変化が生じました。すなわち、経済活動要になっており、時間・空間の次元よりも、むしろではサービス部門が拡大し、中間・管理職層が増え、デジタル技術の次元でプライベートと仕事の境界線

人間関係についても、デジタルツールのおかげで同が曖昧になる状況が増えるかもしれません。

時に複数のサークルに属しているような感覚、複数の空間に同時に存在しているような感覚が生まれました。

文化的障害がテレワーク浸透の足かせ

こうしたデジタル改革は組織改革と同時に進行することで、やがてより広範なワークスタイル改革へとつながります。各国の労働文化にもよりますが、

テレワーク浸透の足かせは法的障害でも技術的障害でもなく、文化的障害です。

世界的に同じ方向への動きが見られることは確かで

コワーキングの概念はアメリカや北欧からきたもす。こうした変化が社会に軋轢を引き起こすことなのですが、他者との距離感が狭く、気軽なコミュニ

くスムーズに移行していくためには、人材のマネジ

ケーションが文化的にも根付いているアメリカでのメントが重要になります。

導入方法と、独特の労働文化を誇るフランスとでは場の設計や運営のあり方も当然異なります。
さらには、フランスはほかの欧州諸国、特に北欧諸国と比べて、「働くことイコール仕事場にいること」

28

le cabinet BRIDOT WILLERVALという意識が強く、オフィスでのプレゼンスを絶対

5 つの側面を考慮に入れた科学的な分析がフレ視するいわゆる“プレゼンティズム” がはびこってい

キシブル・ワークのスムーズな導入のうえで有効とます。企業側も従業員側もこれはよくない習慣だと考えます。

言いますが、メンタリティや習慣を見直すのはなか
なか簡単なことではありません。

29

ただし、状況の変化も見られます。現在のフランスでは、統計にカウントされない「インフォーマル」

また、コワーク自体の歴史が浅いこともあり、労な形でのテレワークが急激に増えています。すなわ

働組織論やスペースデザインのテーマとして話題にち、こうしたテレワーカーは、労働契約上で正式ななることは多いですが、社会学的な観点からの研究

変更がなされたわけではないので、カウントされまなど、学術的知見が不足しています。私たちの仕事せん。他方、テレワークなどフレキシビリティを高めは、こうした研究を充実させることです。例を挙げる

る方向で改革を進める企業と進めない企業との二と、
フレキシブル・ワークについて考えるとき、以下極化が進んでいます。従来の手法に固執する企業もの 5 つの側面からの分析が可能です。

多いのです。

1

労 働 時 間

労働時間の調整や変動に関して。
企業の戦略などにより企業側からのイニシアチブで行われることが多い

2

就 労 場 所

デジタル技術の進化で就労場所の選択が可能。
テレワークの可能性が誕生する

3

労 働 契 約需要に合致した就労人数と報酬体系

4

力

関

係

アウトソーシング、派遣雇用などの商業契約

5

機

能

面

モビリティ、ローテーションで複数の職種に対応、マルチプル

Vol. 7 オレンジ・ラブズ（Orange Labs）

いるにもかかわらず、超過分は無償で仕事をしてお「コーポワーキング」とはり、相対的に賃金の低下を招きます。仕事とプライ
ベートの区別がないことは、仕事の生産性と生活の重要なのは、コワーキングという名称にとらわれるのではなく、まず働き方・働く場所の根本的な再
定義・再編成を試みることです。

質を低下させ、やがてバーンアウトを引き起こすリスクも考えられます。
フランスでの労働に関するメンタリティは徐々に

フレキシブル・ワークの改革が進む企業では、社変化してきています。今回、「つながらない権利」が内にコワークスペースを設置して、社員をはじめ、ク

改正労働法に盛り込まれたのは、労働者の権利とライントなどがつながりの構築を試みています。こ

生産性の向上を両立させるためにも朗報でした。他

れを「コーポワーキング」と呼んでいます。

国も検討する価値があるのではないかと思います。

こういった “進んだ” 企業では、ピラミッド型の上

今後どのような理論的展開が可能になるのか、社会下関係からよりフラットでよりオープンな組織を目

学者として、興味深く見守っていきたいと思います。

指し、社員同士またはクライアントらが同じ場所を共有することで、新しい形のビジネスのエコシステ
ム構築を志しています。
例えば「アジャイル方式」では、完成度の低い商品について、こういったスペースを活用し共同テスト
を幾度も重ね、時に故意にバグを発生させるなどして完成度を徐々に上げるというものです。

「つながらない権利」で大きな前進

le cabinet BRIDOT WILLERVAL

2016 年の夏に改正された「労働・労使間対話の近代化・職業経歴の保障に関する法律（通称：エル・コムリ法）」は、有給休暇や労働時間の調整、残業の賃金割増率の設定を企業ごとの労使合意により可能とするという内容で、「つながらない権利」について
大きな前進と言える規定も盛り込まれています（※）。
デジタルの発展により、仕事とプライベートの時
間との境目がますます曖昧になっています。
INSEE（国立統計経済研究所）の調査では、4 人に１人が労働時間外の 20 時から 24 時の間に仕事をした経験がありますが、その一方で、例えば自宅に帰宅した後に緊急な仕事のメールに対応しても、それは労働時間として見なされません。

※「つながらない権利」とは、労働時間外にはメールなどに対応しなくてよい権利、接続を切ることができる権利のこと。2017 年 1 月より従業員 50 人
以上の企業について、労働者（または労働組合）との協議の中につながらない権利を含めることが可能になった。なお、万が一合意に至らなかった
場合、企業は政府が推薦する方法を取り入れることが推奨されている。

法定労働時間である 35 時間を超えて仕事をして30

Vol.8パリ市の日常風景となった公共自転車レンタル

Paris

サービスの「Velib’（ヴェリブ）」は、パリ市を飛

パリ市

び出し、フランスの地方都市をはじめ海外でもサービスを開始している。

ヴェロニック・フランク = マンフレド氏
パリ市人事課部長
テレワーク推進責任者

パリ市はもともと創造性に富んだ文化事業など、行政主導のもとで市民参加型の画期的で大胆な政策を多く打ち出し、都市の新しい姿を発信しテレワークの更なる発展を目指しています。 
自治体におけるテレワークのモデルケースとして世界へ向けたメッセージを発信します」「パリ市は二〇二四年のオリンピック開催に向け、 ていることでも有名である。2024 年の夏季オリンピック開催へ向け、パリ市の課題とされる大気汚染や渋滞問題などの解決策の一つとしてテレワークが挙げられており、パリ市の動向は内外の注目を集めている。
取材の日はまさにセーヌ川が氾濫して、通行止
めや地下鉄の一部閉鎖などのインシデントが相次いだことから、世界中で大きなニュースとして取り上げられた。パリ市庁舎はセーヌ川のすぐ脇に所在するため、自宅待機を余儀なくされた職員も多かったが、こうした緊急時にも、テレワークのシステムを最大限に活用することで平時とほぼ変
わらず業務を継続することができたそうだ。


ヴェロニック・フランク = マンフレド氏

31

Vol. 8 パリ市

新しい制度の導入時には必ずテスト期間を設ける必

初の女性市長が掲げた
目標 1500 人はすでに突破
パリ市に初めて女性市長が誕生して 3 年半以上

要がありますが、これは、労働組合との交渉時にも必須条件となります。

2016 年のデクレで正式に始動

が経ちますが、左派のイダルゴ市長は就任当初から新しい働き方の導入に注力してきました。テレワー

2016 年 2 月 11 日、公共部門（国と公共団体）にクも積極的に導入しており、2016 年に設定されたおけるテレワークに関するデクレ（政令）が公布され、2018 年末の目標である1500 人は 2017 年末の時

いよいよパリ市でも本格導入が始動しました。労組

点でクリアされ、新たに 2000 人という目標が設定との協定が締結され、希望者はこの協定に署名するされました。

ことで正式にテレワークをスタートできるようになり

パリ市の職員数は 5 万 2000 人ですが、その多くました。協定には、実施曜日、時間、場所、連絡が

は、清掃員や美術館・公園の監視員など現場出勤できる時間帯が明示されています。この協定案を策が必要な職員で、テレワークが可能な職業に従事す

定するに当たり、管理職と労組の説得に多くの時間

るのは 1 万人のみです。2015 年にこの事務職に就が費やされました。自治体は、スピード感のある経

く1 万人の職員を対象にイノベーティブな働き方に

営管理が可能な民間企業と比べてどうしても新しい関するアンケート調査を行った際、最も希望の多制度の導入に時間がかかってしまいますが、関係者

かったのがテレワークの導入でした。これを受けて、全員（テレワーク希望者・労組・管理職）が納得して

希望者 150 人を対象にテレワークを試験導入する合意に至らなければ、後に支障が生じる原因にもな

テスト期間を設けました。自治体では、こういったるため、準備には十分な時間がかけられました。

32

カーはパリ市が開催するテレワーク・セミナーに年新しい働き方に備えた組織構築

間 7 回出席することを求められます。これは、各部署から上がって来た問題点などを一緒に話し合うこ2015 年のテスト導入時には、部下を新しい方法とで共通の問題意識を持ち、テレワークに関するタで管理しなければならなくなった管理職の側からのイムリーな情報を共有する目的があります。これに反発が多くありました。テレワークの導入に躊躇す追加して、年に数回、管理職による管理職のためのる管理職の理解を得るために、講演会とセミナーをセミナーが開かれていますが、
古い体質の管理側の多く開催して、テレワークが日常的に行われ、その問題を解決する格好の場所となっています。

効果が実証されている多くの企業やスタートアップ
の例を挙げ、自治体でもそれが可能であることを主張していきました。

予想を上回るテレワーク人気に対応しきれず

講演会ではテレワーク専門のコンサルタントを招いて、数々の具体例を検証し、解決策を模索しましテレワークに関するアンケートでは、電話応対やた。一番効果的だったのは、テスト期間でテレワー

同僚とのやりとりなどによって作業の中断を余儀なクの効果に納得した管理職が、不安を訴えるほかのくされる時間がテレワークでは 3 分の1 以下に減る

管理職への説得を試みるという方法でした。

という結果が出ています。テレワークの経験者は、

また、労組の側では、テレワーカーが自宅にいる作業に集中できるため 20 ～ 50% の割合で生産

ことでほかの同僚たちに対して引け目を感じ、プレ

性が高くなるとして、テレワークを全面的に支持しゼンスを強調するために労働時間を超えてまで働くています。そのため、希望者は増えるばかりで、パリ

恐れがある、という懸念を抱えていました。そのた市の対応が追いついていない状態が昨年から続い

め、労働時間の上限を 7 時間 40 分以内と定めましています。テレワーカーはテレワークに必要なノーた。職場のデスクは保持され、テレワークを中断し

トパソコン、マウス、ヘッドフォンなどがパリ市よりていつでもオフィスに戻れることも確約しました。

貸し出されることになっていますが、その調達が大

同僚とのコミュニケーションを円滑にするため、テ幅に遅れており、現時点で 1500 人が、協定に署名

レワーカーは 1 日 4 回（作業開始時、昼食前／昼食

しているにもかかわらず、規定のマテリアルが揃って後、作業終了時）、パリ市のイントラネット「Chro-

いないためにテレワークを開始できずにいます。

noGestor」を通して勤務状況を知らせることが義

また、予想以上にテレワーカーが増える一方で、

務づけられています。また、孤立防止や保健衛生の技術的なサポートが追いつかないという問題もあり面からも夜間のテレワークを禁止し、勤務時間は 8ます。例えば、オフィスにかかってくる電話がテレ

時～ 19 時半の間の約 7 時間
（45 分の休憩を含む）

ワーカーのノートパソコンに転送されるシステムがとすることが決められました。

ありますが、これがうまく機能せず、結局オフィスに

なお、2016 年のデクレではテレワークは週 2 日
が最大でそれ以上は推奨されていません。テレワー

33

いる同僚が電話を代わりに受けなければならない
といったケースが挙げられます。

カーが気軽に相談できる労働医や、精神ケアサポー

テレワーカーの生産性向上の裏でオフィス勤務者

トの体制も確立されています。また、2017 年 5 月への負担が増えることのないように、早急な対応が

より、テレワーカーを部下に持つ管理職とテレワー必要とされる課題となっています。他方、現在はテVol. 8 パリ市

レワーク場所として自宅のみ（※ 1）が許可されてい予測されていることから、まずはパリ市職員のテレ

ますが、自宅がテレワークに向かない職員からのワークを成功させることで、競技場のあるパリ近郊要望に対応するため、サテライトオフィスを設置のほかの自治体や企業の賛同を効果的に呼びかけするプロジェクトが急ピッチで進行しています。

たいからです。

テレワーク導入における
5 つのメリット（※ 2）
1. 平均で 5.5 日の病欠減少
2. 平均で生産性 22% 向上
3. 平均で 40 分の通勤時間節約
4. 平均で 45 分の睡眠時間増加
5. 年間 4 万キロのカーボンフットプリントの削減

成功の 5 つの秘訣（※ 3）
大気汚染問題に関しては、大気汚染と騒音の軽職員たちにも好評な、テレワークを長期的に成減につながっている
「ノーカーデー」を引き続き設け功させる 5 つの秘訣をご紹介しましょう。

ていく予定です。地下鉄・パリ急行列車でのダイヤ

1. 背筋を真っすぐ！

の乱れや混雑問題は、今後の課題として RATP
（パ（ベッドで仕事しない、自宅オフィスの環境を整える）（ イル =
リ交通公団）と Ile de France Mobilités

2. 着替える！

ド =フランス・モビリティ）と協力して抜本的な解決（自宅だからといってパジャマで仕事をしない）

を急いでいます。こうした努力をフランス全体の底

3. きちんと食べる！

上げ効果につなぐべく、テレワークのさらなる発展（昼食は決まった時間にデスクとは別の場所で取る）を目指し、自治体におけるテレワークのモデルケー

4. 無理をしない！

スとして世界へ向けたメッセージを発信していきた（1 時間に最低でも 5 分の休憩を取る）

いです。

5. 電源を切る！
（勤務時間が終了したら接続を切る）

2024 年夏季オリンピック
開催に向けてパリ市では 2024 年の夏季オリンピック開催に向け、テレワークをはじめとした新しい働き方の導入に注力しています。これは、開催時の市内※1
例外的に職員が週末に過ごす田舎の家などが許可されることもあるが、事前の登録が必要。コワーク
スペースのような公共の場所は認められていない。
※ 2、3
出所：パリ市の資料「Conférence Télétravail Déploiement
25012018」よりの交通混雑で通勤に大きな支障が生じることが

34

Vol.9EY France
EY フランスEY は会計、税務、IT、M & A、法律、人事労務、
アドバイザリーサービスなどを手がける総合コン
サルティング企業である。世界 150 カ国、700
都市で展開、世界で約 25 万人の優秀なコンサル

オードレイ・デコンクロワ氏
人事部 部長タントを擁している。
圧倒的なグローバルプレゼンスと柔軟な価値観を持つ同社は、ベンチャー的気質のファームとも言「Ｙ世代の優秀な人材確保には、他社にはない条件の提示。 
スーパーフリーなフレキシブル・ワークの導入は必然でした」

わ れ て い る。EY の 理 念 は「Building a betterworking world（よりよい社会の構築を目指して）」であり、各事業を通じてその実現を図っている。
EY フランスには 7000 人の従業員がおり、その 75% が Y 世代で構成されているという。そのため、若い世代の要望を経営がうまく汲み取ることが企業発展の重要なポイントになる。優秀な若手は転職志向も高いため、EY フランスは、人材の定着のために、新しい働き方の制度導入に取り組んでいる。現在は、そのパイオニア企業として一目置かれており、SNS（ソーシャルネットワーキ
ングサービス）などを通じた外部への広報も積極的に行われている。人事部長であるオードレイ・
デコンクロワ氏に同社のフレキシブル・ワークの取り組みについて伺った。

オードレイ・デコンクロワ氏

35

Vol. 9

EYフランス

議や仕事がなければオフィスで仕事をする必要は一

Y 世代が望む働き方とは切ないという非常に大胆な制度です。社員は公私のニーズに合わせて、自由な時間に自由な場所で仕事激化する競争環境を勝ち抜くために最も重要なをすることができます。上司や同僚に事前に許可を資源が優秀な人材です。弊社では社員の 75％を占得る必要がなく、会社から制約を課されることは一

める Y 世代の優秀な人材の引き寄せは、重要な課

切ありません。業務上、上司や同僚と頻繁に連絡を題と認識しています。Y 世代の仕事に対する姿勢をとる必要がある場合でもこれまで通りコミュニケー

分析する際、最も重要なポイン
トは仕事とプライベート両面の充 実 です。EY フランスで は、次の 3 点を柱とする改革を行いました。
1 つ目はマネジメントの面です。EY フランスも以前は他社と同様に、とてもクラシカルな組 織構造でしたが、Y 世代がピラミッド方式のヒエラルキー
を嫌い、よりフラットな関係を求めていたことから、大幅な組
織改革を行いました。
2 つ目は Y 世代が望むキャ
リアプランを実現するために、早く成長でき、早く責任のあるポジションにつくことができる
ような人事施策を取り入れたことです。早期選抜を可能にする
能力開発（トレーニングやコーチング）のサポートも充実させています。
3 つ目はワーク・ライフ・バランスの実現です。仕事とプライベート両面の充実を可能にするために、
より柔軟性に富んだ働き方が導入されたのは、必然の結果だったと言えます。

ションが確立されているならば、働き方は自由でよいというものです。
コンサルタントは日頃からクライアント先で多くの時間を費やしますので、こうした働き方への転換

EY フランスでは 2015 年 11 月から、文字通り完が容易にできたのかもしれません。ワーク・ライフ・

全にフレキシブルなフレキシブル・ワーク制度を導バランスの問題は多様性の尊重にもつながります

入しました。それは、上司や同僚などと対面する会

が、70 カ国もの異なる国籍の社員を抱える EY フ

36

映されることを要求しています。
EY フランスでは、CEO を委員長とし、入社 2 〜
5 年以内で 35 歳以下の Y 世代メンバーで構成された社内の組織改革委員会「Shadow Comex」を設置しています。委員会は月に一度開かれ、気軽に話せる雰囲気で行われます。ここでは、Y 世代から
CEO に数々の提案がなされ、その提案内容について、後日運営委員会で話し合いがもたれます。採用
されたアイディアは Y 世代の発起人が中心となってプロジェクトとして進めていくことになりますので、完全なボトムアップ方式です。幸運なことに我々のCEO はイノベーティブなマネジメントの導入に積極的で、こうしたイニシアチブも自ら率先して行動してランスにはダイバーシティの観点からも柔軟な考えいます。

を持ち、多様な働き方を望む人々の理解が得られや
すい職場環境が不可欠であると思います。
フレキシブル・ワーク制度は、従業員の 70% が利用しており、今後も利用が増える傾向にあります。
オフィスにいない社員の評価基準としては「成果」が全てとなりますが、これは本来の働き方として正しい姿と考えています。社員は自身の成果に責任を持
つからこそ、働き方の自由を選択できるということです。サポートが必要な、入社間もない若手社員の評
価も成果制です。若手社員には入社時に先輩社員をアドバイザーとして配していますが、3 カ月ごとの話し合いの場で若手社員が担当した仕事の成果を確認したり、次の 3 カ月の目標を設定するなどします。
つまり、やるべきことをきちんと行っていれば、働く場所やその方法は自由でよいということです。

ほかにも「リバース・メンタリング」と呼ばれるシステムが好評ですが、これは Y 世代がメンターに

企業戦略の策定に Y 世代を取り込む

なって、SNS や新テクノロジーに関する知識を、従来メンターの役割を担ってきたパートナー世代に伝

37

Y 世代には、企業の戦略策定にも直接関与したい

授するというものです。思想が異なる世代同士が上という希望があります。タレントマネジメントや、職下関係にとらわれることなく直接意見を交換するこ場における QOL
（クオリティ・オブ・ライフ）の向上とでパラダイムの転換が起こり、大きなシナジー効などのテーマにおいては、自分たちの意見が直接反果が生まれるのです。

Vol. 9

EYフランス

ペースを導入してニーズに対応しています。社外のコ世代が違う社員の共存を可能にする

ワークスペースも多く利用されていますが、そういったスペースとの法人契約も今後検討されていくで

Y 世代の意見を取り込んだ新しい働き方の導入をしょう。

はじめとする組織改革に反発があるとすれば、それは Y 世代の直接的な管理を任されたマネジャー層

ウェルネスの充実

で発生します。従来の方法で部下を管理して大きな案件を成功に導いてきたマネジャーらにとって、こ

フレキシブル・ワークが導入されてから、社員たれまでのやり方から脱却し、経験に基づいた価値

ちは仕事の合間にジョギングに出たり、スポーツク

観や行動を即座に変えるのは簡単なことではありま

ラブに通ったりといった時間を確保しやすくなり、健せん。

康管理にも貢献しているという結果が出ています。

だからこそ、躊躇を示す彼らに寄り添って計画を

また、EY フランスが入居する高層ビル（タワー

進めていくことが重要で、会社側も必要に応じた援ファースト）の階下にはコワークスペースの「Kwerk」

助をしなければなりません。Y 世代が新しい働き方が入居しています。Kwerk は仕事ができる空間だけを望んでいるからといって、彼らはシニアの存在をでなく、食事やヨガなどの各種スポーツができるス

否定しているわけではありません。Y 世代はシニア

ペース、さらにはメディテーションルームまで備えをリスペクトし、多くのアドバイスを求めています。

た最上級の総合施設です。EY フランスは「Kwerk」

これは忘れてはならない点です。

と法人契約を結び、社員の健康面にも配慮してい

他方、新しい働き方を導入すれば、それに適したます。毎年「世界で最も就職したい企業」の上位にラワークスペースも必要になります。昨今 EY フランス

ンクインしていますが、優秀な人材に EY フランスのオフィスは、シェアオフィスやコワークスペース、に入りたいと思ってもらえるような要素をこれから立ったまま仕事ができるスペースなど多種多様なスも模索していきたいと思っています。

38

Vol.10SocieteGenerale
ソシエテ・ジェネラル

マリー・ラングラッド・ドモワイアン氏
職場における CSR 推進部部長

ソシエテ・ジェネラルは 1864 年に設立され、世界 76 カ国に、約 15 万人の従業員、3100 万人の顧客を持つ欧州でも指折りのメガバンクである。近年ではデジタル時代のバンキングを目指し、最新テクノロジーを駆使してサービスの提供を行っている。
また、「Life at Work（職業生活の充実）」とい古いイメージの銀行を脱却し、 
デジタル時代の新しい働き方を積極的に実践しています」「テレワークの積極導入や 
レ・デューン・テクノロジーパーク設立など、 うスローガンを掲げ、職場における QWL（労働生活の質）の実現に注力している。
マリー・ラングラッド・ドモワイアン氏は、人事部に属し、職場における CSR 推進部の部長として主に労務関連を統括しており、ソシエテ・ジェネラルグループ全体でも需要が一気に高まったテレワークも担当している。
金融機関でのテレワーク導入は難しいとされている中、ソシエテ・ジェネラルは大成功を収めている点で、導入を躊躇する企業への有益な事例となるだろう。また、テレワーク制度に先立って計画され、デジタル時代の新たなオフィスとして2017 年にオープンしたばかりのレ・デューン（Les Dunes）
・テクノロジーパーク（※）についても同氏に説明していただいた。

マリー・ラングラッド・ドモワイアン氏

39

Vol. 10Societe Generale ソシエテ・ジェネラル

スタートから 3 年で5000 人と一気に増えたテレワーカー
ソシエテ・ジェネラルのテレワーク制度は 3 段階に分けて導入しました。
まず、2013 年末に 200 人が参加する最初のトラ
イアルが行われました。その後の第 2 フェーズでテ
レワーカーの数は 2014 年末の 450 人から 2015
年には 2300 人と大きく増えました。これを受けて、社内でも企業合意締結の必要性が叫ばれ、労働組

新しい働き方の導入には大きなリーダーシップが必要

合との交渉が開始されました。2016 年 10 月 19 日に無期限の企業合意が締結されましたが、これを機に希望者が倍増し、2016 年末には 5000 人をソシエテ・ジェネラルがテレワークを導入したの突破しました。現在は 7000 人弱と順調に増えていは、ほかの大手企業と比べると比較的遅い 2013

ます。テレワークが「Life at Work
（ 職業生活の充「Life at Work
（ 職業生活の充〜 2014 年でした。

実）」に貢献していることは明白であると言えます。

実）」を具体的に実現できる方法は何か、そのため企業合意にはテレワークの基本原則として、以下に会社ができることは何かを考えたとき、テレワー
クがその最初の候補に挙げられました。
パリ市内の顕著な地価上昇もあり、多くの社員がの内容が盛り込まれました。
●

テ レワークは週に 2 日まで●

身 体的なプレゼンスが必要な部署や顧客データ

パリ近郊に居住しています。本社があるラ・デファ

を主に扱う部署の社員にはテレワークは認めら

ンスは、欧州最大のビジネス地区としてトップクラれないスの企業が 3600 社集結し、約 20 万人が毎日出●テ レワークは当該社員と直属の上司の合意の下で導入される

勤しています。ラ・デファンスへの通勤客の多くが利用するパリ郊外急行鉄道網（RER）は常に混雑し、●同 僚とのコミュニケーションを重視

遅れることも多いため、社員のストレスの原因に●テ レワーカーと非テレワーカーの待遇の平等なっていました。

●

い つでもテレワークを中断できる権利

社員のストレス軽減に直接的な効果が期待でき

そして、オンとオフの切り替えを重視し、接続をるテレワークですが、導入にあたり、歴史ある大企

切る権利の強化が明記されました。テレワークに必業特有の不安や反発にも多く遭遇しました。これに要なパソコンなどの物品は会社から支給されます。

は自ら率先して上層部に直談判し、少しずつ解決し現時点では自宅でのテレワークが基本ですが、第 2ていきました。新しい制度の導入は簡単なことではの場所（社員の帰省先や別荘など）を事前に登録すありませんが、テレワークは特にニーズが高く、社ることもできます。

員にもたらされるメリットが大きいことも明らかでし
たので、躊躇することはありませんでした。

40

成功のポイント①多角的アプローチ
テレワークを成功させるため、ソシエテ・ジェネラルではテレワーク・プロジェクトチームを中心とする多角的アプ
ローチを採用している（図表 1）。
図表 1

テレワーク・プロジェクトチームの多角的アプローチ
コーディネーター

マネジャー• 申請の承認• 部下との日常的なやりとり• チームの円滑な機能• ルールの策定• 日々の作業と使用ツールの確認• テレワークが可能か否かの確認• 申請の確認と受諾

E ラーニングIT サポート

テレワーク・
プロジェクトチーム• 未来のテレワーカー向け「テレワークを知る」• 未来のテレワーカーのマネジャー向け「テレワーカーのマネジャー」• 遠隔アクセスを可能に• 物品提供人事管理

労務管理• マネジャーへのアドバイス• 従業員の情報管理• モビリティ管理• テレワーカーの雇用契約書の修正• 契約更新の管理
出典：ソシエテ・ジェネラル社内資料

成功のポイント②セミナー、ワークショップの開催
テレワークを円滑かつ効果的に行うために、様々なレベルで情報・意見交換の機会が設けられている（図表２）。
図表 2

テレワーク・プロジェクトチームの情報・意見交換の機会
ローンチ時のセミナー（2 回）（マネジャーと社員が参加）

講演会・ミートアップ（2017 年 9 月）

キャリア管理者とのコーヒータイム

テレワークスタンドテレワーク・
プロジェクトチーム

マネジャー同士の交流会

人事部の会議に参加
出典：ソシエテ・ジェネラル社内資料

41

Vol. 10Societe Generale ソシエテ・ジェネラル

ア、開放的な社員食堂に加えて、ゲームセンター、

未来の金融市場に向けて：
レ・デューン・テクノロジーパーク

バスケットボールやペタンク（フランスで生まれた球技）などのコート、コンサートホール、フィットネス
センター、瞑想室や仮眠室、イベントセンターもあ「Life at Work
（職業生活の充実）」の考え方に基ります。コーヒーチェーン店が入居し、ソシエテ・ジェ

づき、パリ西部のラ・デファンスで主に IT 関連業

ネラルの路面店もあるので、さながら小さな町のよ務に従事する社員をほかの施設へ移動させる計画

うな風景です。

が持ち上がったのは、テレワーク制度が導入される

社員は出社後、自分のロッカーから荷物を取りだ

以前の 2007 年のことです。急速に勢いを増すデジ

し、その日のプランニング、仕事内容によって好きなタル化を背景に、フィンテック
（ファイナンス・テクノ

場所を選んで仕事をします。専用のデスクがある人ロジー）の R & D に特化した施設の整備が必要には一人もいません。立ったままで素早くミーティング

なったという事情もありました。

ができるスペース、くつろいだ雰囲気で会合できる

ソシエテ・ジェネラルは、欧州における「未来の金

ソファのあるスペース、周囲に迷惑をかけずに電話

融市場」を率先して構築するための足場として、パリをかけられるブースなど、従来の職場環境とは一線

東南部のヴァル・ド・フォントネーにレ・デューン・テ

を画した空間構成が特徴です。

クノロジーパークの建設を開始しました。金融危機をアプリケーション「My Building」を使って様々な背景に一時的に計画は中断されましたが、2012 年

種類の会議・会合スペースを予約して利用したり、に工事が再開し 2017 年にオープンしました。

レストランの混雑状況やチーム員の居場所をリアル

レ・デューンはラ・デファンスから RER の A 線

タイムで確認することもできます。社員一人ひとりがで 15 分 ほどのところにあります。総 面 積 12 万

フレキシブルに効率よく仕事できるだけでなく、効6000 平方メートルに及ぶ敷地には 3 つの主要建

果的なチームワークが可能になる。レ・デューンは物 が 平 行して建 ち、5000 のフレックスデ スク、

そんなデジタル時代の新しい働き方を実践できる500 の協業スペース、巨大なオープンスペースなど

革新的な場です。

テーマ別に分かれた 50 種類のスペースが配されています。外部のスタートアップ企業にもスペースを提供していて、日常的に 5000 人が働いています。
緑溢れる中庭とテラスに併設されたカフェテリ※ Les Dunes の映像：
https://www.youtube.com/watch?v=5hhbSBh9FkM

42

Vol.11

KPMG France
KPMG フランス

KPMG は世界 4 大会計事務所の一つとして知られる、世界最大規模のコンサルティングファー
ムである。本社はオランダのアムステルダム、世界 154 カ国、従業員数約 20 万人の企業である。

シルビー・ベルナール・キュリー氏
パートナー
人事部・タレント開発管理部門部長

2017 年度の収益は 264 億米ドルと過去最大となっている。
同社は男女雇用機会均等の推進に積極的で、ノウハウをシェアする 
循環型の構造がベースとなる」「新たな人事マネジメントは、 
従来的なヒエラルキーではなく、 

パートナーレベルなど上級職への女性起用率が高いことでも知られる。
KPMG フランスのシルビー・ベルナール・キュ
リー氏は「People Performance Culture」と名付けられた KPMG グループ人事部門の世界会議に KPMG フランスの代表として参加する。商業
大学院を卒業後、公認会計士の資格取得を経てKPMG に入社。後に、勤務を続けながら心理療法士の資格を取得したが、心理療法士としての認知行動療法の知識とノウハウは、労働環境における人格発展という観点から業務に役立っているという。20 年前に「人事部・タレント開発管理部門」を創設し、現在も担当しているシルビー・ベル
ナール・キュリー氏に、現代における新しい働き方をどう捉えるべきか伺った。

シルビー・ベルナール・キュリー氏

43Vol. 11 KPMG フランス体的な勧告・提案の形でまとめました。例えば、マ「ストレス」と「バリア」の分析

ネジャーによる部下の管理方法の基準や、勤務時間外のメール対応に関する基準などがとても明確に

KPMG は大きく分けて「監査」「アドバイザリー」

なりました。この取り組みは KPMG 開業以来初め「税務」の 3 部門からなるコンサルティングファームての試みで、大規模なボトムアップを通じたアプですが、会社の規模が大きくなるにしたがい課題とローチが採用されました。

なったのは、各部門同士、また社員同士の「絆」の維持でした。会社が発展を続ける中で、いかに「絆」を確保するか。この答えを出すために組織改革を実行「憲章」の代わりとなる「アンケート」を導入しました。
まず 2006 年には、イノベーティブな方法を用い作業グループによるボトムアップの働きかけが実て「新しい働き方」の導入に取り組みました。その際、り、2008 年には「新しい働き方」についての「憲章」

どのような方法が最良なのかを判断するために、社となる文書が成立しました。しかし、フランス人に内でパイロットプロジェクトを立ち上げました。具体は権威的な「憲章」を好まないところがあるため、そ的には、「ストレス診断」と「男女平等」という 2 つののままの形で提示してもあまり具体的な成果がでな

テーマについて、社内で 200 人ずつの作業グループ

いことは最初から明らかでした。

を立ち上げ、外部の専門家の協力も得て分析評価作

そのため、「憲章」という名称は避け、むしろ「アン

業を進めました。

ケート」という形で 2 年おきに全社員へ送付し、成「ストレス診断」の作業では、ストレスや不安感に果を測定しました。その結果を経営陣へ報告し、経多く直面する業種でありながらも、ほかのフランス

営陣が具体的な解決方法を作業グループへ提示し、企業と比較してストレス度が低い、という結果がで作業グループはその提案について協議する、というました。もちろん担当部署によって差はありますが、「対話」が繰り返されました。

全体的に見てストレス度が低いことが確認されまし

この取り組みにおいて注目すべき点は、フランス

た。この結果をさらに分析してみると、「社員にストにおいてヒエラルキーがとても重要な意味を持ち、レスを引き起こす原因」と「社員をストレスから守る

特に KPMG では職業柄、ピラミッド型の伝統的なバリア（防護壁）」という 2 つの要素の重要性が浮か

ヒエラルキーを重要視する企業カルチャーがあった

び上がりました。つまり、「ストレスの原因」を削減すことです。それだけに、ボトムアップ型アプローチ

るとともに、「ストレスから守るバリア」を強化するこは既成概念を覆す画期的な取り組みとなりました。

とで、総合的にストレスの軽減につながるというこ「男女平等」に関しては状況が異なります。作業グとです。

ループを通じて多くの努力がなされてきましたが、具

このうえで KPMG 社員全員にアンケートを実施

体的な成果をあげることができませんでした。例えし、結果を集計しました。
「ストレスの原因」についば、ある年の女性と男性の採用数が同じであってては、ストレスを減らすように変更できる要因と、変も、数年後に管理職クラスでの比率を見ると、どう更できない要因に分ける、などの分析作業を行いましても女性が少なくなる傾向は変わることがありました。この過程では部署や上下関係を超えて活発なせんでした。その原因を探るため様々な仮説をたて、話し合いが持たれ、その結果を経営陣に対する具女性のためのキャリアトレーニングや講演会を積極44

的に開催しましたが、ある程度の改善は見られたもそれを背景として、入社 2 〜 3 年の若手社員 15のの抜本的な底上げにはつながりませんでした。

人が有志の作業グループを結成し、未来の労働環

しかし、次第に女性のキャリアアップには「ワー境を視野に入れた働き方改革について検討するこク・ライフ・バランス」の改善が必須であるということになりました。
「VP/VP（VP2）プロジェクト」と連とが分かってきました。ここから、フレキシブル・

携して 2016 年から大々的に導入されたフレキシブ

ワークやテレワークといった議論が白熱していきま

ル・ワークもこうした試みから生まれたものです。

す。これが、大胆なフレキシブル・ワーク導入など、

フレキシブル・ワークは
「信頼」
「責任」
「コミュニ

職業上のノルマに応えつつも個人の生活に配慮できケーション」という 3 つの柱にのっとって、細かなる環境を模索する「VP/VP（VP2）プロジェクト（※）」

ルールは一切設けず、最大限に柔軟であることを基につながりました。

本としています。つまり、各個人のインテリジェンスを尊重して、自立的に判断し行動する、ということ

Y 世代を魅了する労働環境の提示です。上からの制約がないフレキシブル・ワークですが、達成しなければならない「仕事」そのものが弊社社員の平均年齢はいわゆる「Y 世代」に属す
る 32 〜 35 歳ですが、彼らの多くは規則で縛られ社員を監督する「管理職」的な役割を果たしていると言えるでしょう。

ることを嫌います。彼らにとっての労働市場は国内

また、あらかじめ取り決められたイントラネットなに限らず世界に広がっているので、人材の確保に向どのシステムを利用していないことも特徴の一つでけた競争はますます厳しくなります。若くて優秀なすが、これは制度の硬直化を防ぐことが目的です。

彼らに、弊社で働きたい、そしてできるだけ長く働

KPMG フランスでは世界 50 カ国の社員が、35 のきたいと思ってもらうためには、彼らが望む労働環

異なる職種に従事していますので、仕事に対する考境を提示しなければなりません。

え方も人それぞれです。こうした十人十色の社員たちをうまくまとめるには、透明性を確保する、ということも成功の秘訣でしょう。もう一点、新しい働き方に対応するため、部下を直接管理するレベルのマネジャーに対して、必要に応じて研修を実施しています。マネジャーは、フレキシブル・ワークに加えて、総合的なマネージングツールについて学ぶことになります。

ノウハウをシェアする循環型の構造
KPMG フランスでもほかの企業同様にヒエラル
キーが重視されていましたが、年齢のヒエラルキー
ではなく、企業内のポジションとしてのヒエラルキー
です。30 代のパートナーが 40 代の部下を持つのも普通で、年上が年下の後輩に教える、といった考45

Vol. 11 KPMG フランス

えはもともと存在しません。逆に、Y 世代は私たちよりも多くの知識を保有していると考えます。専門的な知識を持つ彼らに対して、熟練者は自分にはない情報を教えて欲しいとお願いし、熟練者もその経験から提供できるノウハウを提供し、お互いの強みをシェアしようという姿勢です。
具体的な例を挙げると、先ほどお話しした入社間もない若手の作業グループのメンバーの一人は 20
代前半のデータ科学者ですが、彼は若くして画期的考え方自体が、問題提起の方法として的確ではな

なシステムを開発し国際的な賞も受賞するなど、類いのです。

い稀なる技術と才能を持っています。またもう一人

若い世代の観点は、トップダウンもボトムアップ

は、国際的な戦略に関する経験と専門的な知識をもなく、全ての事柄を全ての人が共有すること、つ持っています。彼らが持つ専門的な知識に比べる

まりは「循環型」の構造を基本とし、これが自然なと、私は何も知らないも同然です。私が彼らに提供方法なのです。社員の評価についても、従来のヒエできるのは KPMG 勤続 32 年で得た情報やノウハ

ラルキーの中で直属の上司の要望に応えることでのウになりますが、こうした互いのノウハウを共有し評価から、社員の一人ひとりが、会社を超えてフラて、結果的に企業競争力の向上につなげるという知ンスの経済、そして社会に対してポジティブな変化

識の循環的な構築が理想です。今後は企業内ポジを生じさせることができるか、そういったムーブメン

ションに基づいたヒエラルキーもなくなり、ノウハウ

トに自分が参加できているか、という基準で評価さをシェアする、フラットで、循環型の構造へと移行れるよう、移行することになると思います。

していくでしょう。

ヒエラルキーが存在し続けるとすれば、それは、人工知能やロボティクスの発展で働き方は現在経験、知識におけるヒエラルキーです。今後の人事大きく変化していますので、変化についていけるよ

マネジメントにおいて最も大切なのは、社員の人間

うに、私たちの考え方も柔軟であるべきなのです。

としての基本的な希求が満たされる労働環境の達

そして、あらゆる戦略的決断の評価基準は、「それ成をサポートすることです。他人から認められるこが世の中にとって有益であるかないか」のみとなりと、世の中に必要とされていると感じること、シンます。

プルながらも人間の根本的な本能が重視されるべきなのです。満足感を得ることができた社員は「スト

人間的な希求を満たす
人事マネジメント

レスから守るバリア（防護壁）」の強化が可能になります。フレキシブル・ワークなどの新しい働き方も、ベースがきちんと構築されていれば問題は生じない

若手 15 人の作業グループとの初会合で、
「今後は

はずです。

どのような新型のボトムアップの取り組みが可能か」という質問をしたことがありましたが、作業会で彼らとのやりとりを経て、自分の質問が根本的に間違っていたことに気づきました。ボトムアップという※Vie Professionnelle（ライフワーク）/ Vie Privée（プライベートライフ）の略。

46

Vol.12 AFTT

フランステレワーク協会

フランステレワーク協会は 1995 年に設立。情報通信技術の発展に伴い、オフィスに限らない柔軟な働き方の一つとして、企業や自治体にテレワーク導入を奨励している。主な活動内容は、テセルジュ・ルルー氏

フランステレワーク協会副会長

リール北部大学・イノベーション・
産業研究所パートナー研究員

イノベーション研究ネットワーク（RRI）副会長

レワークに関する書物の出版、調査・研究、講演会・セミナーなどのイベント開催、政府に対する政策の提言、テレワーク普及・啓発施策への協力などである。
協会にはテレワークのパイオニア企業が加入
し、研究者や識者が会員として活動している。

今後の雇用のあり方に 
変化をもたらすことでしょう」「サテライトオフィス導入や『ファブラボ』は、 2005 年に同協会が発行した「テレワークガイド」
は、有益なノウハウを提供し、現在もテレワーク
を導入・実践する多くの企業や自治体に活用されている。
1990 年代からテレワークを追い続けているフ
ランスのテレワーク研究の第一人者であり、産業
イノベーション分野の研究者でもある協会副会長のセルジュ・ルルー氏に、テレワークの労働性について、そしてご自身の研究対象でもある「ファブラボ」が雇用という概念を変える可能性について話を伺った。

セルジュ・ルルー氏

47Vol. 12 フランステレワーク協会

1990 年代のテレワーク導入が失敗に終わった理由

テレワーク浸透を妨げる
フランスの労働性

フランスでは 1990 年代初期に、パーソナルコン

1994 年のブルトン報告の後、2012 年に「フランピューターの普及を背景にテレワークへの関心が高スの競争力に関するガロワ報告書」が発表されましまりました。さらに 1994 年、ティエリー・ブルトン氏た。この報告書では、有益で具体的な提案がなさ（2005 年に財務・産業・経済大臣就任）が率いるれましたが、「労働生産性」という真の問題に立ち作業グループが報告書を発表したことを機に、多く向かっていないことが指摘できます。協会が 20 年の企業がテレワークを試験導入しました。しかし、「テの間に実施した調査、特に外国との比較研究を見る

レワークが大幅な生産性アップとコスト削減につなと、フランスでテレワークの浸透が遅れてきた理由

がる」という報告書の内容に触発された企業の大半がわかります。

は、試験導入終了後、本格導入を断念しています。

職場における人間関係の薄さ、労働そのものに

当時はケース・スタディもほとんど存在しません

対するイメージの悪さ、伝統的なトップダウン型組

でしたし、デジタルツールもマネジャー教育ツール

織への固執が、新たな労働形態導入に向けて努力も整っていませんでした。テレワークのメリットに惹している人々の意欲を削いでいます。テレワークのかれて、やみくもにテスト導入した企業は、テレワー

導入は、組織内のあらゆる階層間の対話を進め、相ク導入の初期段階にかかる費用と一時的な組織の互的な信頼と職業人としての責任感をベースに自立

混乱、社員や管理職からの問題提起に対応できるした行動を求める、膠着した組織に一つの活路を提十分な準備ができていなかったのです。本格導入を示するものだと考えます。

断念した企業は、初期段階に想定以上の大きなデ2017 年 9 月に成立したテレワークに関するオル

メリットに直面し、この時点で諦めてしまったわけ

ドノンス（政令）は画期的な内容になっており、これです。

を起爆剤として、フランス全体の労働に対する固定

また、テレワークに必要とされるフラットでコラボ

観念が変わっていくことを望んでいます。しかし、政レーティブな働き方は、貨幣価値を基準とした生産

府が企業にいくら推奨しても、企業側にテレワーク

手法やトップダウン方式のマネジメントといった従を受け入れる基盤が整っていなければ浸透は難し

来の組織形態に大きな変化を強いるものです。多く

いでしょう。

の企業が、この新しい働き方に馴染めず、マネジメ
ントにおける課題を抱えました。現在でも 95% の企業が従来型の手法を用いています。社内でコラボ
レーティブなプロジェクトの提案があっても、肝心

自治体における
テレワーク・サテライトオフィス
導入の動きに注目の予算を管轄する財務部が従来の価値観に縛られていると、どんなによいアイディアでも実現には至ら自治体では、テレワーク・サテライトオフィスがないわけです。この 1990 年代の挫折が大きなトラ

地方創生に大きな役割を果たすとされ、各地域でウマとなり、現在でも、テレワークなどの新しいアプ

急速に発展しています。

ローチの導入を敬遠する企業が少なくありません。

フランス北部のダンケルクでのテレワーク・サテ48

ライトオフィス計画を例にとってみましょう。まず業との協力のもとでのサテライトオフィスの設立や、ICT 発達の現状に照らして、「ダンケルクのテレワー

その新たな利用方法にもつながります。

カー」の地理的領域を定義します。アクセスできる
領域、例えば、職場に週何回か通う際に、1 日の間非常事態とテレワークに往復ができる場所であるかどうかを考慮すると、49

行政的な領域よりはるかに大きな領域が浮かび上2015 年 11 月、パリの同時多発テロを機に、非がります。ダンケルクのテレワーカーは、リール

常事態の対応策として、従業員の自宅待機勧告時（仏）、パリ、ロンドン（英）、ブリュッセル（ベルギー）のテレワークを導入するために、協会には多くの質の経済圏に重なる領域に位置できます。

問がよせられました。企業の経営陣からは「企業合次に、この領域内で、どのような民間企業・公共

意なしに、従業員にテレワークを許可してもよいの機関が、自宅やサテライトオフィスでのテレワーク

か」「テレワークを迅速に導入するにあたって、憲章を実践できるのか、どのような雇用の可能性があるを作成するだけでよいのか」という質問が特に多くのかを調べます。さらに、日常の通勤者数についてありました。

調べ、「何年間で 10％削減」というような数値目標

前者の質問の回答は、「企業合意なしでもテレを設定します。車による通勤を減らすという目標はワーク許可は可能」です。これは労働法典 L1222-

環境改善にも関連してきます。これは、自治体や企11条に基づく措置で、全従業員に書簡を送って、「特Vol. 12 フランステレワーク協会

殊な事情を考慮し、上司の許可があれば、非常事態宣言が続く間に限定して、テレワークをしてもよいこととする」との規定があり、具体的な内容につい「ファブラボ」と雇用形態の変容の展望ては、その後に交渉を行う意思を表明しておけばよ
いとしています。

以前、起業家が資金を集め、機械を買い、必要な

後者は、「従業員数 50 人超の企業においては、材料を揃えて、労働者を雇用し、製造し、販売し、『憲章』ではなく、法的価値のある企業レベルでのその売り上げの一部を、製造販売を可能とした労働合意を行ったほうがよい」です。先に述べましたよう

者に賃金として支払う、というモデルがありました。

に、合意に至るまでは、特殊な事情である、という

しかしファブラボは、その製造機械を自分たちで作ことを理由にテレワークの許可ができるので、そのります。オープンソースのソフトも利用できます。

手続きを決めておけばよいのです。

ファブラボでは「必要なもの」を自分たちで作れるので、その参加者には賃金が発生しません。フルール・「ファブラボ」とテレワークの相関性

ペルラン元文化通信大臣は中小企業・イノベーショ
ン・デジタル経済担当大臣だった時、ファブラボの支援策を打ち出し、経済・社会・環境評議会（国の私がテレワークの発展と同時に関心があるのは諮問機関）は、3D プリンターに関する報告書を上「ファブラボ」です。
『Fab Labs l’ usager-innova-

梓しました。私が住む市の市長も、小学校に 3D プ

teur
（ファブラボ – イノベーティブな使 用志向）』

リンターを設置することを検討しています。これら（ISTE Editions、2016 年）という著作を出版しま

は小さな一歩ですが、あらゆるイノベーションとはしたが、テレワークとファブラボは、「自ら選んだ場

こうして始まるものだと思います。

所で好きな仕事をする」という共通項を持っていると考えます。

Uber のような就業形態も誕生していますが、これは、従来からある相互支援をビジネス化したもの

いずれの労働形態も、本人と雇用主に、あるいはです。民間に限らず自治体が、プラットフォームを本人が所属する組織にもメリットがあります。3D の提案することも可能です。アダム・スミスが生きて登場とファブラボの興隆を知ったとき、新しい時代

いたら、「見えざる手」があちこちに存在するようにが幕を開けたと感じました。モノを作るということなる状況を、驚嘆して眺めることになったかもしれには歴史的にいくつかのマイルストーンがありましません。

たが、現在は、製品が個人や小さな組織で設計・実現されても、それをネットを通じて世界に拡散でき、ソフトと製造に必要な知識さえあれば誰でもその新製品を再現することができるようになりました。
すでに「1 つの財やサービスを作るのに必要な従業員からなる組織」と「他人が作った製品の消費者」という対立はなく、誰もが消費者であり製造者にな
り得ます。

50

Vol.13ENGIE IT
エンジー・インフォメーション＆テクノロジーエンジー（ENGIE）は世界約 70 カ国に展開する、社員数 15 万人規模のエネルギー・グループ。
第 2 次世界大戦直後、フランス・ガス公社（GDF）
としてフランスのガス開発・供給市場を独占してジャン = クリストフ・ブロシェ氏
エンジー・インフォメーション＆テクノロジー（エンジーIT）人事部長

きたが、2008 年に民間のスエズグループと合併
し民営化された。2015 年にエンジーに社名を変更し、現在は電気・ガス供給で売上額は世界第 3

満足度が大事なのです」「プレゼンスや、何時間働いたかより、 各人の自主的な取り組みと、 位。水力、風力などの再生可能エネルギー開発にも力を入れている。
2013 年、エンジーグループ内の全企業の情報処理システムを統括する 100％子会社エンジー・
インフォメーション＆テクノロジーが設立され、現在グループ全体の情報処理を統合・合理化し、IT 関係の仕入れコストを抑えることを目指している。グループ全体の IT ソリューションを開発
し、情報インフラのアプリケーションサービスを提供する。社員数は 600 人、年商は 4 億ユーロ。
エンジー IT は業務柄、テレワークがしやすい環境にあり、グループのテレワーク牽引役を担っている。
エンジー IT のオフィスは 2015 年 2 月に移転
し、現在はパリ北近郊のサントゥアン市にある。
「クリニャンクールの蚤の市」として有名な移民
系住民の多い庶民的な町だが、近年は再開発が進んでいる。エンジー IT のオフィス内部はカーブした廊下の両側がストールで仕切られており、壁がないせいか、広々としたオープンスペースのよ
うになっている。エンジー本社のあるデファンスのオフィスの一部でも「フレックス・オフィス」というオフィスシェアが導入されているが、エンジー IT は 2015 年 2 月より全社員がスペースを共有する「フレックス・オフィス」を採用した。エ
ンジー IT でのテレワークの取り組みについて、
ジャン = クリストフ・ブロシェ氏に話を伺った。

51

Vol. 13 エンジーITず、雇 用 契 約 の見 直しと社 員 の「充足感（bien-

快適でダイナミックな労働環境作り

être）」を向上させる方策を考えることでした。
快適でダイナミックな労働環境を作ることを自社

サントゥアンの新しいオフィスでは、個人デスクの基本方針としました。そのために、個人主義、所は置かず、パソコンが並ぶ細長いデスクには私物は有主義（個人デスクの所有）をなくして、社員間のコ一切置かれていません。数人がディスカッションしラボレーションを推進するような、よりフラットなながら仕事のできる「プロジェクトルーム」、カフェ

労働環境を作ることにしました。それまでは上司にのようにくつろいで仕事のできる「デザイン・シンキ

2 ～ 4 人の部下を配し、一人ひとりがデスクを持つという伝統的なスタイルでしたが、それをコミュニティー的な考え方に移行し、スペースを分け合い共有するというスタイルにしたのです。

97％の社員はフレックス・オフィスに満足2015 年のオフィス移転 6 カ月後に行った調査では、97％の社員がフレッ
クス・オフィスに「とても満足している」という結果でした。通勤時間が非常に長くなった社員が多いにもかかわらず、
仕事空間が快適でテクノロジー環境もよくなったという回答が得られました。
フリーアドレスという方法に最初はとまどう人もいましたが、試行錯誤を経て利用ルールもその都度改善しました。
ジャン = クリストフ・ブロシェ氏

翌年 9 月には、トップダウン型組織で誰も責任を取らないという弊害をなくングルーム」のほか、一人で集中したい時は「ビュル

すために、職位を 5 ～ 6 階級から管理職と非管理（シャボン玉という意味）」というスペース（連続使用

職の 2 階級のみに変更しました。その結果、社員のは 2 時間まで）があります。

90％が管理職となりました。

5 年前、エンジーグループは過渡期にあり、民営

人の管理、予算の管理、仕事の管理、仕事のクオ化による労働環境の急激な変化からか、社員のモ

リティー管理と、一見、責任が重くなりましたが、彼

チベーション低下が見られました。私はエンジー IT

らは前より責任感を持って自主的に仕事をするよう創設直後にグループ内のコフリー社から移籍してきに変わっていきました。責任を与えられることによったのですが、その時に経営陣に指示されたのは、まて、やる気が出て充足感が増したのでしょう。

52

フレックス・オフィスから
テレワークへ一番難しかったのは、
マネジャーの指導

テレワークについての社内労使協約（※ 1）を結んだ

以前は社員のプレゼンスによって部下を管理してのは 2014 年です。技術面ではテレワークに問題はいましたが、遠隔で管理指導しなければならなくありませんでしたから、テレワーク協約はできるだ

なったことで迷いが生じたマネジャーの指導に一番

けフレキシブルなものにしました。週 1 ～ 2 回まで時間を費やしました。

で、曜日は固定してもいいし、変更可能にしてもいい。働く時間を厳重に規定しない代わりに、会社の要請（24 ～ 48 時間前に通告）に応じて出社することを条件にしました。また、テレワークの理由が育児や家庭の事情だけであってはいけません。会社は社員に柔軟性を約束しますが、社員も会社に対して同様に柔軟であることが求められます。
現在、45％の社員がテレワーク協約に署名しており、うち女性が 6 割で、75％が 40 歳未満です。
近年採用した人の 3 分の 2 が署名していますので、2 年後にはテレワーク協定に署名する社員の割合
は 55 ～ 60％になるでしょう。テレワークを導入しテレワークでは仕事のやり方も扱う仕事も違い、たことで、優秀な人材の採用も容易になりました。

事前の準備が必要になります。テレワーク導入時にただ私自身はテレワーク協約に署名しているもの

は外部のコンサルタント会社の指導を受けて、研修の、毎日朝 8 時から夜 7 時まで会議続きですからを実施し、6 カ月の試験期間を設けました。

業務がテレワークには向いておらず、実際にテレ

本来、仕事というものは一人ではできない。他のワークしたのはこの冬に大雪で出勤できなかった 1

人とのコンタクトが必要です。テレワークがそもそ日だけでした。

も自分に合っているかどうかも含めて、仕事のオー
ガナイズの方法を考え、テレワークのルールも徹底させました。

テレワークのルールとは
具体的には、自宅での仕事であっても着替えること、子どもを迎えに行くのに 30 分ほど留守にしてもいいけれども、それ以外は連絡が可能な状態にしておくこと、などです。今のところシステムはうまく機能しているとは思いますが、4 年経った今でもい53

Vol. 13 エンジーIT

わば試験期間中のようなものですから、常に改善しいるので、休暇や休日、賞与なども時間に換算してていかなければいけません。

この貯蓄に加えることができますし、社員の利用を2016 年末、「QWL（労働生活の質）」を毎年評価奨励しています。

することに決め、労働環境の改善を図っています。

例えば、家庭生活と仕事のバランスを取るためにテレワークについても毎年、その評価をすべきだと

一時的にパートタイム労働をしたい社員は、貯めた

思っています。夜 8 時以降はメッセージのやり取り

日数に 50％加算した時間を利用できます。10 歳をしない、もしその時間に受信しても返信する義務未満の子供がいる親が子供の用事で 1 日休みたい

はないなど、新たな「時間憲章」を策定すべく検討し場合は、この貯蓄から休みを取る、という具合に臨ています。

機応変に使うことができます。
さらに、人道支援活動に参加したい人や、仕事とフレキシブル・ワークへ向けて
時間蓄積制度を利用関係のある個人的なプロジェクトを実行したい人
は、貯めた日数に 50％加算して 3 年ごとに 20 日間まで利用することもできます。つまり、プレゼンス

社員のほとんどが管理職ですから、週 35 時間

も何時間働いたかは重要ではなく、どれだけ社員労働制に縛られる必要はないのです。休日、祝日、が仕事に自主的に取り組み、満足できるかが大事な有給休暇を除く年間労働日は 213 日と定められてのです。多くの社員がこの制度を利用してフレキシ

おり、それをフレキシブルに使って、やるべき仕事をブルに働くことで充足感が増しています。会社と社すればいい。自社では労使協約によって時間蓄積

員双方に利益があるウィン・ウィンな関係を構築す（※ 2）を採 用して制度（Compte épargne-temps）

ることができるのです。

※1
エンジー IT のテレワーク協約
では 3 カ月の試験期間があり、テレワークを中止することもできる。 協約は 1 年間有効で、更新も可能。テレワー
ク 1 日につき 5 ユーロの手当を支給。
※2
時間蓄積制度は、消化しなかった有給休暇（営業日 24
日間の法定年間有給休暇は除く）や休日を貯蓄し、別の機会に休みを取得したり、金銭で還元してもらえる制度。
1994 年に制定されたが、導入は義務ではない。 制度の詳細や利用法は各企業の労使協定によって定められる。

54

Vol.14 RENAULT
ルノー

自動車販売台数で世界トップに躍り出たルノー（ルノー・日産・三菱アライアンス）。ルノーは、
テレワークが世間で注目されるかなり以前から企業合意を結ぶなど、フレキシブル・ワークのパイ

セシル・ド・ギイユボン氏

アライアンス・グローバル・ディレクター

グローバル・ファシリティー・
マネージメント ルノー VP

オニアとしても知られている。テレワークが公式に導入されて 10 年以上の企業はフランスでも珍
しく、成熟されたノウハウは一見の価値がある。
同社のテレワーク導入のキーマンであるド・ギリアルエステート& ファシリティー・
マネージメント

イユボン氏は、金融業界で M&A を担当した後、〈情報提供協力〉

躍した経験を持つ。2013 年に総務部のトップとグループ・ルノー
テレワーク担当責任者

ディレクターという肩書きの下、グループ全体で

アルメル・ヴォティエ氏

リアルエステート・マネージング分野で 25 年活してルノーに入社し、アライアンス・グローバル・界 40 カ国に保有する、計 1 万 3000 平方キロメー
ト ル に 及 ぶ 資 産（ 工 場 敷 地、オ フ ィ ス、支 店、
R&D 施設など 650 拠点）の有効利用を統括する
重要なセクションである。2008 年よりテレワー
クに関連する業務は総務部が担当している。



会社が成長するための重要な戦略とした 
ビジョンを早い段階で共有できたからです」「ルノーのテレワーク導入が成功したのは経営幹部と社員が、テレワークを 1000 人のスタッフを従えている。グループが世

セシル・ド・ギイユボン氏

55Vol. 14 ルノー

ステップ 1：3 つの分野に関するアンケートに回答

テレワークのパイオニア「テレワーク希望者の業務詳細」と● 「モチベーション」
ルノーでは、2000 年頃からテレワーク導入に関●する検討が行われていました。テレワークが
「 生産

●

性向上」
「通勤ストレスの軽減」「QOL（生活の質）の「上司や同僚とのコミュニケーション」「技術面」

ステップ 2：自宅の適合性診断（電気配線、環境向上」に直接貢献するという展望から、ほかの企業など）に先駆けて 2007 年に最初の企業合意を締結しまテレワーク場所となる自宅がテレワー

した（※ 1）。

クに適しているかの診断。2010 年か製造業としては非常に画期的なもので、メディアでも多く取りあげられました。現在のルノーでは、テ
レワークが可能な職種に従事し、パリ近郊の主要ら自宅以外の第二の場所として別荘も認められるようになった
ステップ 3：上司との面談・承認施設に勤務する社員の 20% 弱に当たる 3200 人

ステップ1、2の結果をもとに話し合が日常的にテレワークを実施しています。テレワー

いを行い、上司の承認を得る

クの希望者数は 2008 年の 172 人から毎年 20%

ステップ 4：本人、上司、人事部の三者で署名のペースで増加しています。マクロン政権が推進す

雇用契約書の変更（avenant）に本る労働法典改定の一環として、テレワーク促進を盛人とその上司の二者が署名し、人事部（※ 2）り込んだ政令が発令されたこともあり、テレワークは今後もさらに大きく前進することが見込まれています。

は電子署名を行う
技術的な問題は、技術サポート部によって早期解決しますが、目の前にいない部下を新たな基準にルノーがテレワークのパイオニアである理由は、よって評価しなければならないマネジャー側のサ

単なる流行りではなく、会社が成長するための重要

ポートは、課題となっています。そもそもフランスにな戦略の一部であるというビジョンを上層部と社は仕事場にいることを重視する「プレゼンティズム」

員が早々に共有できたところにあると言えます。

が深く根づいていますので、メンタリティが進化する

しかし、導入当初から順風満帆というわけではなには時間がかかるのかもしれません。

く、多くの反発や課題が生じました。その都度、試2010 年から自宅以外の「第二の場所」もテレワー

行錯誤を繰り返えして解決してきた事例はほかのク場所として認められるようになりましたが、あらか

企業にとっても参考になることでしょう。

じめテレワークが許可された本人の別荘で、かつテレワークに適している環境であると認められた場合手本とされる
テレワーク導入と管理方法のみ可能です。また、コワークスペースなどの公共
スペースでのテレワークは認められていません。そのため、日中の多くを社外で過ごす営業職や、通勤

ルノー独自のテレワークシステムは、シンプルな

時間を短縮したいが自宅ではテレワークができな

がら非常によくできたものです。テレワークは以下

い従業員などのために、サテライトオフィスの実現の 4 つのステップを踏んで導入されます。

が急がれています。

56

データで見るルノーのテレワークとその効用
テレワーク頻 度で一 番 多いのが週 1 日（60%）で、続いて週 2 日（31%）
、週 3 日（7%）
、週 4 日（2%）です。週 3 日以上のケースは特別な事情を考慮した場合のみ許可されています。テレワークを導入した
理由では、「通勤時間の節約のため（49%）」
、次いで
（30%）
」
、となっています。ま「プライベートな事情
た、導入後に断念したケースは稀で、定期的に行っているアンケートでは、テレワーカーの100% が
「現状に満足している」とし、77% が「 パフォーマンスアップにつながった」と答えています。
テレワークが可能な業種に就く社員の平均年齢は 45.5 歳で、職位別では、「 管理職（49%）」「従業員（51%）
」となっています。テレワークは認められて

なお、テレワーク申請が却下されたケースは過去

いるが実施していない社員の 81% が「 今後の導入

10 年で 2% のみですが、理由は「従事する職種がテを考えている」と答えていることから、今後も活用

レワーク不可能」「社員の独立性が確立されていなが大きく延びることが予想されています。

い」などが挙げられています。
環境配慮の観点からは、2016 年に自動車の走行距離にして 1300 万キロメートル分が節約され、
1855 トンの CO2 削減に貢献しました。公共交通機関の利用は 2500 万回分節約されたことになります。フランス全体、世界全体で考えると軽視でき
ない数字です。

拠点の合理化が
柔軟性を会社にもたらした2010 年以降、ルノーが保有する多くの拠点が全体の合理化の観点から閉鎖されました。老朽化が指摘されていたパリ近郊ルイユの拠点が 2014 年に売却・閉鎖された際には、数千人の従業員が、パ
リ南西郊外のブーローニュやパリから1 時間の拠点に異動になりましたが、通勤時間が 1 時間以上も増57

Vol. 14 ルノー

えたケースなどが続出し、テレワークの希望が殺到

代わりにコラボレートスペースが多く配置されていしました。

ます。このような動きはグループの海外拠点でも進

また、業種柄、ルノーでは多くの社員が自動車通んでおり、スペインなどではオフィスシェアを導入

勤していますが、2016 年の大気汚染時に発令されし、ヨーロッパや米国でもこうしたパイロット・プロ

た自動車ナンバーによる交通規制は大きな足かせとジェクトが次々とスタートしています。ブーローニュ

なり、通勤手段を失った社員からもテレワークの希の社屋では社外の人も利用できるコワークスペース

望が多くなされました。こうした背景から、2014 〜「TALISMAN」が誕生し、広く活用されています。

2016 年にテレワーク希望者が爆発的に増え、新たな枠組みが必要になりました。これが、大きな話題

ルノーでは、オフィスシェアの概念や、2017となった 2017 年 の 労 使 合 意 に つな がりま す。

年 9 月の政令の内容を盛り込んだ、より柔軟性に2017 年 1 月に締結された労使合意はテレワークを富んだテレワークを可能にすべく、新しい労使合含む柔軟な働き方を視野に入れた「職場における

意を 2018 年秋以降に発表する予定となってい

QOL」「社員の育成・キャリアパス」「接続を切る権る（※ 3）。今後もルノーは新しい働き方のパイオニ利」「フレキシブルな労働条件」に重点がおかれまし

アとして世間を引っ張っていくオピニオンリー

た。

ダーであり続けるのであろう。

テレワークの利点
テレワーカーマネジャープライベートと仕事のバランスが向上

98％

96％

同僚 ( 部下 ) との
関係性向上

92％

81％

集中力が増しパフォーマンスが向上

77％

30％

モチベーションが向上

46％

37％

出所：ルノー社内アンケート結果 2017 年 11 月

※12010 年 6 月 22 日にはいくつかの変更箇所が盛り込まれた Avenant（変更版）が発行された。

変化するオフィス概念※2
2017 年 9 月 22 日に発令された政令は、「テレワー
クで就労する権利」が導入され、雇用契約書の変更なしにテレワークを導入できるようになるなど、
テレワーク制度の簡素化が盛り込まれている。

社内アンケートでも、マネジャーの 47% が自身は「ノマド」であり、決められた机を持つ必要がないと
答えており、テレワーカーの 33% は自分のオフィス
をほかの社員とシェアすることに賛成しています。
傾向を見ると、最近建設されたルノーの新しいオ※3
新しい企業合意は 2018 年 11 月現在労使交渉中であり、合意が発表され次第、その内容をウェ
ブサイトのコラムに追記予定。

フィス内では、個人専用のスペースが少なくなった58

Vol.15 Column
コラム

村田 弘美

リクルートワークス研究所
グローバルセンター長

カフェのような「コワーキングスペース」が充実
欧州では、以前からテレワークのニーズはあったが、広く浸透するまでには至らなかった。ところが、近年になって社会環境が変化し、フランスでは「テレ

フランス企業が「テレワークは週二日まで」とする理由「日数と仕事効率」 相関性の分岐点

ワーク」や「リモートワーク」の導入が急速に進んだ。
テレワーク浸透の背景には、高等教育を受ける国民の増加、第三次産業の伸び（全労働人口の 76%
が第三次産業に従事する）、労働のデジタル化のほかに、スマートフォンをはじめとしたデバイスの進化、Wi-Fi などの通信インフラ整備などが進み、テレワークやリモートワークをする環境が整ったことなどがある。
特に、「コワーキングスペース」という機能的なレンタルオフィスが普及拡大したことは大きな後押しとなっている。住居が狭い、パソコン周辺機器がな
いなど、自宅では仕事がしにくい場合でも、「3 時間
で 4 ユーロ程度」の料金を支払うことで、ドリンク
が飲み放題で、カフェのように気軽に利用することができる。

村田 弘美 ( リクルートワークス研究所 )59

異なる特徴を持ったコワーキングスペースも増えていて、静かで仕事に集中できる場所、同業者が多く集まる場所、専門家に相談できる場所、コーヒーやスイーツが美味しい場所、会議室がある場所などを使い分ける人が多く、空いている場所や仲間を探すことができる通信アプリも普及している。
さらに、フランスでは SNCF
（フランス国鉄）
が都
市近郊 100 駅の駅舎にテレワークスペースを設置して、リモートワークを全面支援しており、労働者く影響したが、さらに拍車をかけたのは、マクロン

は自分の気に入ったワークスペースを選び、いつで政権によるテレワーク推進策である。テレワークがも仕事をすることが可能になっている。

もたらす経済効果によって年 98 億ユーロの経費削

一方、企業側がテレワーク導入を進めたきっかけ

減が可能で、これはフランスの GDP の 0.5％に当の 1 つは、2008 年の世界金融危機である。企業たる金額に相当するという（2014 年 Opinium）。

は経費節約のために都市にあった事業所の一部を郊外に移転し、通勤の負担が増えた従業員への対応策としてテレワーク制度を導入した。地方自治体

法改正で、テレワークは労働者の「権利」にがテレワークを地方活性化策として推進したことも大きい。

2018 年１月に施行された労働法典改正では、「テ
レワークで働く」ことを従業員の「権利」として位置

インフルエンザの蔓延や大気汚染問題が大きく影響付けた。
制度改正は労使協議により検討され、従来のよ
うに、従業員がテレワーク制度の利用を申請し、使金融危機の翌年、2009 年にはインフルエンザが用者が承諾するかを決めるのではなく、使用者側

蔓延し、緊急時の危機対策の 1 つとして、期間限定

がテレワークを拒否する場合は、その理由を示してでテレワーク制度を許可したことが本格的な導入へ拒否を正当化することを義務付けるなど、基本的なの第一歩となった、という企業も多い。また、2012

考え方が変更された。また、雇用契約書にテレワー

年には、テレワークに関する事項が労働法典に加えクに関する規定を設ける必要はなくなり、労働時間

られ、デジタル技術を活用した新しい仕事のあり方や労働負荷の調整などは、企業単位での労使協約に対応できる法的枠組みの整備が動き出した。

によって規定することが可能となるなど、大幅な譲2016 年には大気汚染問題が発生し、外出を必歩が見られた。

要最低限に留める必要性が生じた。政府がその対策として、車のナンバープレートの末尾の数字が奇数、偶数の車を交互に走行禁止とするという交通規

テレワーカーの時間外労働を防ぐ「つながらない権利」制を敷いたため、自動車通勤の従業員に影響が及
び、企業はテレワークを認めざるを得なくなった。

フランスでのユニークな事例は国外からも大きな

こうした偶発的な出来事もテレワーク浸透に大き注目が集まっている。その一つが 2017 年 1 月に施60行された 通 称
「 つながらない 権 利（The right todisconnect）」である。文字通り、労働者が勤務時

フランス及びその他の国々において今後、間外や、休日に上司や同僚、取引先との仕事上の広範な普及が 期待できるテレワークのパ

メール対応を拒否できるという権利である。

ターンは週 1 ～ 2 日のパターンである。週 5

仕事への責任感から対応すべきか賛否両論ある
ものの、これに賛同する企業も多いのがフランスら
しいともいえる。

「週２日」のテレワークが効果的な理由日の全日をテレワーク化した場合には社員の孤立という問題が発生し、テレワークによって生じるはずの生産性向上が逆に失われる。テレワークによる生産性向上のピーク
は、テレワークが週 1 ～ 2 日である場合に確認される。他方、テレワークの普及が企
業の不動産コスト、自治体の公共交通輸送
組織コストにもたらす効果については、テレそんなフランスのテレワークの取材を通じて疑問ワークを利用する社員の比率が全体の 20に感じたのは、なぜ「週 2 日」のテレワーク導入が～ 30％を越えた段階で効果が顕著になる。

多いのか、ということである。
実際に、毎日テレワークを許可している企業はほ
とんどなく、大半は「週 2 回」、もしくは「週 1 回」でCAS の 2009 年報告書の執筆者の一人であるあるという。これは、取得日数が多くなると、人間関Jerome Fehrenbach 氏によれば 、テレワークの係の構築や組織から孤立しやすくなるというが、「週日数と仕事上の効率の相関性においては３つの分

2 日」とする根拠についてアプローチしてみたい。

岐点が観察されるという。

はじめに、テレワークの日数に関してフランスにおける一つのベンチマークと判断されるのが、仏首

1. テレワークが「週 1 日未満」の場合、テレワーク態

相 府 付 きの 戦 略 分 析 セン ター (CAS : Centre

勢を整えるための手間が増えるだけで、テレワー

d’ analyse strategique ) が作成した「明日のデジ

クのメリット（ストレス減、ライフワークバランス、

タル 社 会におけるテレワークの 発 展 」と題する

意欲向上）を引き出すに至らない。

2009 年の報告書である。
同報告書は、欧州諸国における分析も加味してテレワークの諸側面を分析し、テレワークの日数に関して次のように結論している。

61

2.「週 1 日」「週 2 日」の場合、効率が上がって生産性が向上する。
3.「週 2.5 日以上」の場合、社員は企業との接触感を失い（孤立化）、生産性はピーク時より落ちる。

「テレワークの日数」と「生産性」の相関性

マネジメント手法の変化が求められる

この 判 断 の裏付けとなっているのが、Danish

Opinium が実施した「テレワークがもたらす経済Technologie Institut によるテレワークの日数と効果」の調査結果では、ホワイトカラー従業員の生産性を示した以下の「図表 1」と「図表 2」である。

92％は、「週 2 日」のテレワークを希望している。導入のメリットは「生産性が向上する
（36％）
」
「信頼さ

図表1

れていると感じる（28％）
」「多くの仕事をこなせる

月間のテレワーク日数と生産性の推移

（13％）
」という。
オフィスワークの生産性を とした
場合のテレワークの生産性
100

110

一方、テレワークの普及は、働くルールとマネジ

105

メントの改革でもある。雇用契約の個別化が進む

100と、就業規則など 1 つのルールで管理ができた時

95
90

代のスタイルでは、対応することはできない。マネ85

ジメント手法の見直しも必要となるだろう。

80

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
月間テレワーク日数

日本においても東京オリンピックを目前にして、出所 : Danish Technological Institute,
ローランドベルガー分析 CAS2009 年報告書

テレワークのトライアルを行う企業も増えている。
国や業界、職種によって最適な導入方法は大きく

図表2 オフィスワーク／テレワーク（自宅就労）の時間配分と生産性の推移

uctiv

ité totale

aunale bureité margi

Productiv

Product

オフィスワーク／
テレワーク併用による生産性のピーク水準

オフィスワークのみの場合で達成できる
通常の生産性Prod

フランスの事例は参考になるだろう。
参考：NEWS & RESEARCH，Makiko Yoshie

生産性

生産性

オフィスワーク・テレワーク
併用により生産性が向上する場合で、その生産性向上分

異なるが、テレワークにおけるルールや日数など、

ivité mile

オフィスワークとテレワークの時間配分比率

１００

オフィスワーク・テレワーク
併用又はテレワークのみにより生産性が低下する場合で、その低下分

e domic

テレワーク
％

テレワーク
０％

生産性のピークが達成できる
オフィスワーク／テレワークの時間配分点

arginal

出所 : Danish Technological Institute,
ローランドベルガー分析 CAS2009 年報告書

62

動き始めたフランスの働き方改革
テレワーク＆リモートワーク

村田弘美（リクルートワークス研究所 グローバルセンター長）
田中みき
小田光［オダ・コウ］（photographer）
星野万喜子（リクルートワークス研究所）
寺嶋恵美子（リクルートワークス研究所）〈発行日〉
2018年12月25日〈発行〉
リクルートワークス研究所〒104 - 8001 東京都中央区銀座8 - 4 -17
株式会社リクルート
TEL 03 - 6835 -9200
URL www.works-i.com/
本誌掲載記事の無断転載を禁じます。
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〈コラム：動き始めたフランスの働き方改革〉
http://www.works-i.com/column/telecomfr/

動き始めたフランスの働き方改革
テレワーク＆リモートワーク
リクルートワークス研究所〒104 - 8001 東京都中央区銀座 8 - 4 - 17
株式会社リクルート
TEL 03 - 6835 - 9200
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