特集

“異業種”

はじめに

異業種進出の、その先の人事の姿を見つける旅へ

異業種進出に気づくことが増えてきた。

Works 誌ではこれまで、CHRO の役割とは CEO のパートナーとして変革をともに企て、人の面からその戦略を構築・推進していくことであり、人事こそが社員の変革行動を支援

タクシーアプリ『GO』を使ってタクシーを利用した。ドライ

すべきだと訴えてきた。異業種への進出は企業におけるあるバーの方が、『GO』を運営する Mobility Technologies（14種の変革であり、そこにおいて CHRO や人事部が担うべき役ページ）は、日本交通を源流に持つ Japan Taxi と、IT 企業

割は大きいはずだ。そのように考えたことが、本特集に取りDeNA のタクシーアプリ部門の統合で誕生した会社だと教え組むきっかけとなった。

てくれた。また、NEC は AI による創薬事業を立ち上げ、製薬

タイトルの異業種という言葉にダブルクオートをつけてい。このように、「こという新たな領域に踏み出した（12 ページ）

る理由は、後に詳述するが、現代的な異業種進出は、1980の会社がこんな事業をやっていたのか」と、さまざまな企業の年代から 1990 年代までの大手企業における事業の多角化と

Text= 入倉由理子（4 〜 37P） Photo= 刑部友康（8P、13P、17P、29P、31P、33P）、平山 諭（15P、20P）、
その他本人提供 Illustration=Studio Routine

4

Works No.173 Aug–Sep 2022

進出の人事は意味が異なるからだ。言うまでもなく、少子高齢化によるMission 1ではまず、上記で述べた現在の異業種進出のあり成長の鈍化、グローバル化などによる競争環境の変化、テク

ようとその背景、人に及ぼす影響を詳らかにする。Mission 2

ノロジーの進化、サステナブルシフトなど、さまざまな変化

では、企業などのレポートにより、異業種進出を支える人事に企業はさらされている。昨今の異業種進出は、そうした環の役割を抽出していく。そして、専門家、実務家の取材により、境変化への対応としての、自己変革の結果である場合が少な

異業種進出において人事部や人事パーソンが備えるべき能力

くない。その瞬間は、突然に、あるいは曖昧に訪れるかもしについて検討する。それが最後の Mission 3 である。

れない。

今後、業種の壁はどんどん溶けて、異業種進出は変革では

人事は、こうした経営や事業の目まぐるしい不測の動きになくむしろ常態となっていくのかもしれない。そのとき、人事対してどう支援するのか。必要な人材の獲得や育成はもちろ

はどのように変化していなければならないのか。異業種進出ん重要だが、それだけではこと足りないはずだ。それを明らの、その先にある人事の姿を見つける旅に出たい。

かにするために、本特集では３つのミッションを設定した。

本誌編集／入倉由理子

Works No.173 Aug–Sep 20225

M ission

1

異業種進出の “ 今 ”をキャプチャーせよ
異業種進出は今、どのような業種で、どのように増えているのか。
それによって業界地図はどのように変化しているのか。
また、
それは“人”にどのような影響を与えるのか。専門家たちに聞く。

c apture"業界地図"はどのように変わっているのか
そもそも、業種とはどのようなもの

代によって移り変わる」と話す。
「もちか。何によって区切られているのか。

ろん規制に守られていたり、認可が必

東洋経済新報社『業界地図』編集長・

要な業種は存在します。しかし、実は西澤佑介氏は、「業界という絶対的・業種という枠組みは非常に緩やかな

東洋経済の『業界地図』は2005年版

物理的な枠はもともとなく、マスメ

ものであり、当然に業種を超えた事業から現在の形で毎年発行されるように

ディアなどが括るものであり、時代時

展開がしばしば起こります」（西澤氏）

なった。2022年8月発行の2023年版

6

Works No.173 Aug–Sep 2022

自らの存在価値を再定義

その結果として業種を超える

2014年版にホットな業種として化石2014年版、2015年版の編集長を務め燃料、特にLNG（液化天然ガス）とたのち『週刊東洋経済』の編集部を経

シェールガスを取り上げていました。

て、2021年版から再び『業界地図』の世界を見ると2015年にはパリ協定が編集長として登板している。
「はじめ

結ばれ、SDGsの17のゴールが国連て私が携わった2014年版をあらためで採択されるなど、脱炭素の流れはて見返すと、時代とともに業界地図が始まっていました。しかし、日本では変化したことがわかります」（西澤氏）

2011年に発生した東日本大震災の影

どのような変化だったのか。
「1つ

響で原子力発電所が停止し、2020年

は、古いビジネスモデルを前提としたのカーボンニュートラル宣言をするま

業種が衰退したということ。その代表が、電機業界です」
（西澤氏）
。2014

西澤佑介氏
東洋経済新報社 『業界地図』編集長

で大きくその流れから後れを取っていたのです。現在は当然に脱炭素に産

年版の『業界地図』には“電機大手”と業界も大きく舵を切り、サステナブル

いうカテゴリがあり、そこに掲載されシフトが成長業種の大きな要因になっ
ています」
（西澤氏）

ていたのは、パナソニックやNEC、

勝てる分野に集中しました。電機機

富士通、東芝、シャープ、日立などだっ器を総花的に扱うのではなく、パナソ

そして、近年大きく取り沙汰されてた。しかし、「現在はそのカテゴリ自ニックは電気自動車への電池の供給いるのはDXであるが、商取引分野の体にあまり意味がなくなった」と、西などB to B分野に注力し、ソニーはエDXであるEコマースを「特筆すべき

澤氏は指摘する。
「電機業界は、産業

ンタテインメントで存在感を発揮する成長分野」として西澤氏は挙げる。

向けであれ家庭向けであれ、電機機

ほか、電気自動車事業に参入するな

2014年版の『業界地図』ではEコマー

器を総花的に扱ってきました。テレビ

ど、それぞれがそれぞれの道を歩き始スの市場規模は8兆円とあるが、2022

や半導体、PCやスマートフォンなど1

めています」（西澤氏）

年版では20兆円（いずれも野村総合

つの領域が盛り上がると、どの会社もあるいは、少子化による人口減少を研究所調べ）。
「日本のどの業種でも、そこに参入する。そこで各社が切磋琢

背景に、家電量販店がリフォームや家

ここまで伸びた業種はありません。市

磨して技術に磨きをかけ、世界のなか具の業種を取り込むというように、「先

場規模のランキングでは8位で、そのでも高い競争力を持つ、というのが日行きが不透明な業種が生き残りをかけすぐ下に自動車業界がランクされてい本企業の強さでした。近年までそのよてほかの業種に進出する流れもある」

ることから、規模の大きさがわかりまうなビジネスモデルで戦ってきました（西澤氏）という。変化にさらされた企す。日本のEC化率は10%に満たないが、もはやそのやり方では戦えなく業が、自らの存在価値を再定義したといわれ、伸びしろはまだまだあるでなったのです」（西澤氏）

結果、既存の業種の枠を超えていく。

しょう」
（西澤氏）

その背景にあるのは、言うまでもな
く競争環境の変化だ。アップルなど米国企業が戦略性や革新性でエレクト
ロニクス分野を牽引し、一方でコスト競争力に優れ、意思決定がスピーディ

それが企業の異業種進出の1つの形であることを示している。

脱炭素やDXが業種を超えた競争を促す

2022年8月発行の『業界地図2023年版』には、新たな業種としてメタ
バースやNFT、代替肉などが加わるという。先端テクノロジーや脱炭素の動きによって、オフィスを扱う不動産なアジアの企業が台頭してきた。
「日

また、化石燃料を取り巻くビジネス

業の競争相手がオンライン会議シス

本企業は勝てない分野を切り離しての変化も大きいという。
「私たちはテムを提供する会社となり、大豆を扱

Works No.173 Aug–Sep 2022

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Missionで19版 目 と な る。 西 澤 氏 自 身 は、

1

う会社やアグリテックの会社が食肉産澤氏）を超えて戦うことに駆り立てる。異業

業の競合になり得る。
「振り返ると業

サステナブルシフトも先端テクノロ

種に進出すること、異業種と戦うこと

界の枠組みが変わっている、というこジーによるDXも、すべての業種がそは、もはやすべての企業が向き合うもとが、今後はもっとスピーディに起これを無視できないからこそ企業に変革のであり、人事もそれを支援する準備

るのではないかと考えています」（西を促し、結果的に企業を既存の業種をすることが求められつつある。

c apture
異業種進出における"人"の重要性はどのようなものか
では、異業種進出は、“人”という行 役 員 の 斎 藤 岳 氏 は、
「1980年 代、リソースにどのような影響を与えるの1990年代の異業種進出は、主に事業「まず、“飛び地”の事業に進出するこだろうか。それを知るために、まずはの多角化によるものだった」と指摘すとが多いです。シナジーは一部あって異業種進出の形態がどのように変化る。
「私たちはこれを“ポートフォリオ

も、やはり離れた業界に行くので事業しているのかを整理しておきたい。

拡張型”と呼んでいます。大手企業を化まで時間を要します。ポートフォリ

中心に人、金というリソースを潤沢にオ拡張型の派生としてR&D起点型が持ち、それを背景に、チャンスのあるありますが、たとえ自社の技術であっ市場に対して事業のポートフォリオをても他事業で活用するには同様に短アビームコンサルティングでは、異広げて安定化させたり、社内に派遣

期間では困難です」（斎藤氏）

業種に進出する企業を支援するなか会社やシステム会社を作ったりなどしこれに対し、近年の異業種進出を、で、近年の異業種進出は従来のものて、事業の領域を広げる傾向が強かっ同社では“ビジネスモデル変革型”ととは性格が異なると分析している。執たと思います」（斎藤氏）

名付けている。
「グローバル化やIT化

ポートフォリオ拡張型から
ビジネスモデル変革型へ

ポートフォリオ拡張型の特徴は何か。

が進むなかで本当に価値を出せる分野に注力し、ビジネスモデルを変容させていくうちに結果として異業種に進出していた、という企業が多いと見て
います」
（斎藤氏）
そのありようが顕著な例として、
斎藤氏は米国のウォルマートを挙げる。
「リアル店舗のみならずオンライ
ン販売にも進出し、決済や物流などを自社で行うようになり、結果、顧客情報が蓄積され、それをもとにヘ

8

斎藤 岳氏

大野 晃氏

アビームコンサルティング
執行役員 プリンシパル 戦略ビジネスユニット長

アビームコンサルティング
執行役員 プリンシパル 金融ビジネスユニット

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ルスケア事業に進出しました」（斎藤氏）。こうした企業の増加は、前ページでも指摘したように、業界の垣根Column

異 業 種 進 出 に よって

中 途 採 用 市 場 に 何 が 起 きているのか

見えてきた、
報酬とオンボーディングの課題ていない企業が多いのが現実です」（三上氏）
その候補者としてターゲットになるのは、外資系企業のDXの経験者や戦略コンサルティングファームのコン
サルタントなどだ。
「課題は報酬です。報酬のレンジが合わないのです。彼らも日系の事業会社に転職するならば、多少の減収は予想していますが、さすがに半減だと難しい。うまく採用できている企業は、有期雇用などの三上俊輔氏
ジーニアス 代表取締役社長

枠組みで高い報酬を最初から提示しています」
（三上氏）
無事、
折り合いがついて入社した場合にも、カルチャーのミスマッチでうまくいかない場合もある。
「オンボー
ディングは、新卒などの若手よりもエグゼクティブにこ

異業種への進出には、既存事業の人材のみで取り組そ必要」だと三上氏は指摘する。
「組織を構成する人たむのは困難であり、外部から異なるスキルを持った人材

ちはどういう人々で、どんな課題があって、物事を進めを採用することも必要だろう。中途採用市場に変化は起

るにはどんなプロセスが必要かを教えるパートナーが必こっているのか。そこでの課題は何か。エグゼクティブ

要です。うまくいっている企業の多くは、HRBPを置いサーチを手掛けるジーニアスの代表取締役社長、三上ています」。意外なのは、そのHRBPは、「人事領域の出

俊輔氏は、「企業規模によって傾向は異なる」と話す。
「大身ではない場合が多い」（三上氏）という点だ。
「工場長

手企業の多くは肥大化したポートフォリオを整理するのや経営企画室長など、経営層や幹部層の価値観を理解が大きなテーマになっています。新規事業に乗り出す企し、社内とのネットワークが豊富な比較的シニアな人が業でも、新規事業を小さく生んで大きく育てる時間的余

ついています。“歴戦の勇士”を参謀につけているイメー

裕がなく、買収という手法を取ることが多くなっていま

ジで、彼らもその役割を意気に感じて、ご意見番ではな

す。中堅中小企業と比較すると内部人材も豊富である

くアクティブに支援してくれるようです」（三上氏）

ため、事業を立ち上げる人材のニーズはそれほど多くあ

実際に、「入社後にうまくいくかどうかは、スキルと

りません」
（三上氏）
。一方、中堅企業では、買収よりも経験のマッチングだけではわからない」（三上氏）という。

新規事業開発ができる人材を求め、“ゼロイチ”で立ちそのため、三上氏は入社する側にも「今の仕組みをしば上げることを志向する経営者が多いという。

らくは尊重したほうがいい」と伝えるという。
「できるだ

そして、両者に共通してニーズが非常に高い人材は、

けスピーディに事業を立ち上げていこうとするならば、DX 人材である。
「取引先や顧客との接点のデジタル化

内部にタレントがいても、外の人材を活用したほうがいを進め、ビジネスモデルを転換しようとする企業では、いのは当然です。ただし、外から来た人が、いきなり変CDOやDX 推進室長などのDXを牽引するリーダーを採えると単なる“敵”になってしまい、むしろスピードを落用しようとしますが、対象となる候補者はいても、採れとすことになりかねないのです」（三上氏）

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DX の施策の成否と組織カルチャーの関係
挑戦を奨励し、失敗から学ぶ（トライ＆エラーを許容する）組織風土が醸 成されているか（単位：%）減点主義の風土が強く、失敗が許されない全体（ n=1,030）

表向きは挑戦や失敗を奨 励しているが、実態としては失敗が許されない

13.4

経営から現場まで挑戦や失敗から学ぶことが奨 励されている

52.9

33.7

3.5
DX 施策・成功

28.2（ n=85）

DX 施策・中間DX 施策・失敗（ n=683）

9.9

16.0

43.1

46.9

59.7

24.3

Document 1（ n=262）

68.2

出典：アビームコンサルティング調査

を低くしていく。

いてもビジネスモデル変革を積極的にだ。
「特に大手とベンチャーが組むと進めています。特に地方銀行はビジネ

きには、どうしても大手が主導権を握スがどんどん縮小するなかで、自らのりがちでしたが、現在はその関係が対価値を問い直し、金融事業がさまざま等になってきた、あるいはベンチャー

また、同社で金融業界などを中心なバリューチェーンの核であることにのほうが大手のカルチャーを見定めるに異業種進出のコンサルティングを手気づきました。その価値を自社のビジケースすら見受けられます」（斎藤氏）

掛ける執行役員の大野晃氏は、「異業ネスの広がりに活用し、総合サービス

ビジネスモデル変革型の特徴は、種から進出された側の企業にも、ビジ事業化を図っています」（大野氏）

異業種進出、対抗、共創
すべてが変革を促す要素に「テクノロジーの活用、つまりDX」だ

ネスモデルの変革が起こる」と説明す

ビジネスモデルを変革し、自社の価と大野氏は言う。
「近年、技術要素がる。既存のビジネスを侵食されるため、値を最大化しようとするにあたり、「対実業に耐え得るようになりました。ク

それに対抗せざるを得ないのだ。
「た

抗から共創へ、という変化も起こってラウドが簡単に使える、他社のアプリ

とえば、日本では、電力・ガス・金融いる」（斎藤氏）という。
「自社のリソーケーションを簡単に組み込めるなど、などの社会インフラ系企業は、従来はスだけでは困難、あるいは時間がかか

DXによってビジネスモデルの変革が比較的安定した業種でしたが、金融ると考え、他社との提携やジョイント

スピーディに進められるようになって業界でのフィンテック活用など、異業

ベンチャーの設立を試みる企業が増きたのです。自社の事業とデジタルを

種からの参入が相次いでいます。そのえています」（斎藤氏）。従来の共創組み合わせることで、他業種に出ていため、近年は社会インフラ系企業におの形と異なるのは、企業間の関係性

く参入障壁は低くなっていると思いま

10Works No.173 Aug–Sep 2022

「DXには、業務のプロセス改善などであろう。

企業活動において、生産性は常に守りのDXと、ビジネスモデル変革やさらに大野氏が、実際のコンサル改善していくべきものだ。
「人口がど

新サービス創造など攻めのDXとがあティングの場面で実感するのは、「異

んどん減っていくなかで、価値をよりりますが、後者に取り組む企業に絞っ業種への進出を牽引するリーダーの効果的に出していく仕組みを構築しなて『トライ&エラーを許容する組織風“伴走”が必要」ということだ。
「異業ければなりません。ビジネスモデルを土が醸成されているか』を質問したと種への進出は、社内にはリソースのな

進化させ、共創という形をもって生産

ころ、DXに成功したという企業のい、誰も経験のないところに踏み出す

性を改善していくのはあるべき姿だと

68.2%が『経営から現場まで挑戦や失という意味では、大変泥くさい仕事で

思います」
（斎藤氏）

敗から学ぶことが奨励されている』とす。リーダーや担当者に伴走、後押回答した一方で、DXに失敗したと認ししてほしいと経営者から言われるこ識する企業では『表向きは挑戦や失敗とは少なくありません」（大野氏）

変革人材と、彼らの挑戦を促す組織文化の重要性
ビジネスモデル変革型ではこのように、現場で変革を担う、あるいは共創を奨励しているが、実態としては失敗

このように、人が鍵を握るのであれが許されない』と59.7%が答えていまば、 人 事 の 役 割 は 当 然 に 大 き い。

す」
（斎藤氏）

Mission2では、異業種進出においてして価値を生む“人”の重要性が高ま挑戦を伴う変革の成否には、組織る。斎藤氏は、「オペレーショナルな文化が影響することを示唆する結果

人事に求められることを、具体的な事
例によって探っていく。

仕事を担う人の数は、IT化や企業間の共創によって必然的に減っていきます。そうした人を、DXを担う、また、ビジネスをプロデュースする仕事へとシフトさせることを含め、高度な人材開発が必要になってくる」と話す。
「また、ゼロから1を立ち上げるのみならず、異業種進出の成否の分岐点は継続性にもあります。ビジネスモデル変
革によって顧客ニーズをとらえ、変革がもたらすさらなるニーズの変化に対してリーチし続ける。企業や事業の持続可能性を高めるには、このサイクルを経営のなかに取り込んでいく必要があります。変革しながら収益を上げ続ける、へこたれない人材をたくさん育成していかなければなりません」（斎藤氏）
変革のなかでもDXという領域に限られるが、同社で行った調査で興味深い結果が出ている（10ページ上図）。

Works No.173 Aug–Sep 2022

11

Mission

す」
（斎藤氏）

1

M ission2

自社が異業種に進出する。
人事はどう動くべきかをレポートせよ
実際に異業種や異領域に参入した企業に話を聞く。組織文化をどのように変えているのか。
人材の獲得や採用をどのように行っているのか。
そして、人事の役割とは。

NEC
CASE

1

事業リーダーのアクセラレーター

発と事業開発の２つの機能を持っています」と、グローバルイノベーショ
ンユニット人事部長の森本雅之氏はNECは、近 年、AIを 活 用した 創ある。
「当初は事業開発専門のユニッ

薬事業や農業事業など、新規事業とトでしたが、AI 創薬をはじめ研究開

同ユニットの社員はグローバルでして異業種への進出に積極的だ。こ発部門の技術をもとにした新規事業

約1500 人。人事部の14 人のメンバー

れらの新規事業開発を担うのは、グが多く出てきたため、2021 年に研究で、事業開発と研究開発に携わる社

ローバルイノベーションユニットで開発部門と統合し、現在では研究開員の支援をしている。
「事業開発を担

12

Works No.173 Aug–Sep 2022

説明する。

か、その価値をいくら高めたのかと『アクセラレーターになってほしい』

いうのを評価指標にします。あるいということ。それは、人事部員全員

はもっと手前で、仮説検証を何回繰

が常に意識しています」（森本氏）

り返して正しいと思われる方向にピ

新事業のスタートは、最初は少人ボットしたか、プロセスを評価する

数、場合によっては２、３人である

こともあります。社内に事業開発のことも少なくない。フェーズが進み、専門家が少ないので、それぞれの社投資が実現すると急に人を採用する員がどれくらい市場価値があるかをなど、タイムリーに組織を作らなけ

外部の投資家や専門家を呼んでそのればならない。
「既存事業よりもリス

人たちの前でプレゼンしてもらい、クが高いために、人を採るのを躊躇するリーダーもいます。一方で、人数が足りないからといって人を見る

森本雅之氏
グローバルイノベーションユニット
人事部長

目が曇るリーダーもいる。そんなとき報酬を決める、ということもしたりし
ます」
（森本氏）
また、同ユニットが扱うような先
端テクノロジーの領域では人材獲得に壁打ち相手となって、採るべきポいるだけ、稼いでいるのは自分たち、競争が激しい。そのため、社内の報

ジションの整理や優先順位付けをしというような、厳しい目で見る既存

酬レンジは適用できないケースもあて、最終的に一緒に最適な人を採り事業の社員も少なくありませんでし

り、有期雇用契約のスキームを活用にいこうとします」（森本氏）

た。し かし、ちょうど 全 社 が カル

し、フレキシブルな報酬制度も導入

そうしたなか、アクセラレーター

チャー変革を強く打ち出した時期でしている。
「社内から異動してもらうであるために忘れてはならないのは、もあり、“ 特区 ”のような扱いをしてにも工夫が必要です。事業開発とい「事業を常に前に進めること」（森本

もらいました。小さく試し、変革のト

う仕事がまだまだ理解されておらず、氏）だ。
「あるリーダーに言われたのライ＆エラーができる組織としての“ 楽しそうだ ”という理由で来ると実は、『森本さんが 1日判断を寝かした

位置付けを確立することができたのは結構しんどい。仕事をしっかり理

間に、スタートアップは1日前に進め

です」
（森本氏）

解してもらうため、ビジネスデザイ

ます』ということ。スタートアップは特区として全社に先駆けて行ってン職向けの研修は社内に広くオープ

常に動いていて、意思決定をどんどいたのは、新規事業開発の専門職種ンにして、興味のある人が誰でも参ん進め、1日あれば成功であれ、失であるビジネスデザイン職の設置だ。

加できるようにしています」（森本氏）

敗であれ貴重な経験ができる。そのビジネスデザイン職に対する評価、機会を奪わないでほしいということ

報酬、採用、育成など人事全般につだと思っています」（森本氏）

いて、全社の制度や仕組みとは異な人事のプロとしてリーダーに伴走するる形で運用を始めた。
「たとえば評価

加えて、人事の大きな役割として、

では、新事業の立ち上げ時は基本的「事業開発リーダーの伴走」（森本氏）には利益が出ない。赤字から始めて、がある。大手企業にあって、変数が森本氏は、前任のシンガポール駐投資フェーズが続きます。ですから、

大きいなかでビジネスを前に進めて在から帰任後の2019 年に現在のポジ

一般的には売上損益が評価指標とないくことに慣れていない人は、決しションについた。
「私が来たころは、るところを、今、このタイミングで事て少なくない。それでも前に進まな

コストセンターがお祭り騒ぎをして業を外に売ったらいくらの値がつくければならない。そのとき、“ 人事の変革のトライ＆エラーができる “ 特区 ”

Works No.173 Aug–Sep 2022

13

Missionうリーダーたちから言われることは、

2プロ”として、寄り添うことが求めら

Point

れる。
「新しい事業に出ていくときは、
リーダーは孤独で、心の側面のケアも大変重要です。自信を持って覚悟を決めてもらう必要はありつつも、

全社の人事制度と切り離した評価、採用、育成
リーダーも人事も、早く失敗するのはウェルカム

変数が多くてモヤモヤします。ですから、前に一歩踏み出すための支援が欠かせません。人事のプロとしてろん、１を100にするようなビジネス

事のメンバーに対しても、早く失敗

は、人事施策の選択肢が豊富、といマインド、動き方、スピード感を持するのはウェルカムだと伝えていまうようなテクニカルな部分も必要でてる人はそれほど多くないという。
「そす。とにかくスピードを上げたい。そすが、同時に人事も事業開発メンバーの層が増えるだけで、強い会社になのためには、持ち帰らずにその場での一員としてともに戦う意識や、人れるはず」だと、森本氏は思いを吐露

判断できるようになろうと。ゴールはとしての包容力が求められます」（森する。
「マインドセットや動き方を変あくまで事業を前に進めること。そ本氏）

えることこそ、我々の役割なのだとの観点さえブレなければ、失敗して

思います」
（森本氏）

もいい。そこから学ぶ姿勢を持つと同社には、ある程度ビジネスが出来上がったところをさらに大きくして同時に、同ユニットでの仕事は、いうことは、事業開発のリーダーた

利益を出していくことが得意な人は人事にとっても“ 小さく試せる” 貴重

ちから教わった貴重な財産となって多くいる。しかし、ゼロから１はもちな場だと森本氏は認識している。
「人

います」
（森本氏）

Mobility Technologies
CASE

2

多様な人々の"共闘"を実現する“シェア”することにすぎない。しかし、タクシー業界で使うと、“ 業界
ディスラプター”というネガティブなMobility Technologies（以下、MoT）
は、2020 年 4 月にタクシーアプリを運実現したのです」と、同社代表取締ニュアンスが加わり、相手の表情が役社長の中島宏氏は説明する。

曇るのがわかる。
「あるいはお互いが営 す るJapanTaxiと、DeNAの タ ク

中島氏は、現職の前は、DeNA の胸襟を開く前にいきなり具体的な議

シーアプリ部門などが統合した会社

オートモーティブ部門の責任者とし題に入り結論を求めると、無礼と思だ。
「JapanTaxiは日本で最も早くタて同社の異業種への進出を牽引した。

われることもありました。そこは伝統

クシーアプリサービスを開始しまし「当時、モビリティ業界とのカルチャー

ある業界と、IT 業界との違いです。

た。その後、外資系企業や DeNAもギャップを感じたのは、同じ言葉で業種の違いは、国籍の違いほどに大続く形でサービスを提供。複数のサーも頭のなかで認識する意味が異なる

きいというのが実感です」（中島氏）

ビスの併存によって、エンジニアのこと。常に日本語の“ 翻訳 ”が必要でその後、前述のように、同じタク

リソースや投入される資金が重複す

した」
（中島氏）

シーアプリ開発を行う２つの組織がるくらいならば一緒に戦ったほうがたとえば、“ライドシェア”という言統合し、モビリティ産業のDXに取りいいと考え、対等な関係での統合が葉は、ネット業 界では “ライド”を組むことになった。
「DeNA から200

14

Works No.173 Aug–Sep 2022

があったのだ。その結果、お互いそMoTとして走り出しました。ところが

れぞれのオフィスがあった場所から

統合初日から新型コロナ流行による「渋谷っぽい発言」「紀尾井町の人た

最初の緊急事態宣言が発出され、いちは」と言い合うなど、その距離感はきなりフルリモート体制でのスタート鮮明だった。
「JapanTaxi出身者にしを余儀なくされるなど、さまざまな事てみれば、より小さい組織でスピー象が重なり、それぞれの4 分の１にあディに意 思 決 定してアジャイルにたる50 人ずつ、計 100 人近くの社員やっていたところを、いきなり組織

がその後の1 年半で去っていきました。

が倍になって、業界シェア圧倒的ナ

しかし、MoTとして地道に組織作り

ンバーワン企業という責任が重くのを強化し、新たな社員を迎えて、現しかかった。ここに戸惑いがあった

在は 400 人程度が働いています」（中のは確かでしょう」
（中島氏）
。一方で、

島氏）

DeNA 出身者たちは、もともとモビ“ 渋谷 ”と“ 紀尾井町 ” のギャップを乗り越え統合

Mission

人、JapanTaxiから200 人が合流し、

2

中島 宏氏
代表取締役社長

リティ事業に興味を持っていた人ば一と、それを明確に社員に見せるこ

かりではない。
「DeNA でヘルスケアとの積み重ねでした」（中島氏）

やゲーム事業に携わり、タクシーア代表取締役会長の川鍋一朗氏は、退職者が多く出た本質的な理由は、プリの部門に異動でたまたま在籍しもともとは JapanTaxiの代表であり、「カルチャーの違いやコミットする領ていたときに別会社になった、とい現在、中島氏とツートップで MoTを域のギャップだった」と中島氏は振りう人も少なくありません。自分の歩率いる。
「社員が日々、判断に迷った返る。
「社員の半分程度はエンジニア

みたいキャリアではないと、去ってり悩んだりすることが、少なくありまで、年齢構成も着ている服も、フィいく人もいました」（中島氏）

せんでした。そこで社員に『川鍋さん

ジカルな面ではかなり似通っていました。それでも、かなり違いがあっ
たのです」
（中島氏）
。たとえば統合トップ 2 人は一枚岩だと全員に示すと毎日1時間、代 表 者 会 議をやる。
そこのドアは開けておくので、どんな小さなことでもいいから相談に来て当初、会議で階層に関係なく発言す

そこからどのように統合したのか。

るのは8、9 割が DeNA 出身者。一方「統合の合意から会社の設立まで、『2 人の間に隙間風が吹いたら、組織で意思決定をした後に物事を実行しほんの２カ月。当初は1 社２制度でスに落ちていったときには断崖絶壁にていくスピード感は JapanTaxi出身

タートしました。人事制度の統合もなる』という認識を同じくし、『この2者のほうがあるというように、仕事重要なプロセスではありましたが、人は絶対に一枚岩だと皆に示そう』とへのアプローチやカルチャーの違い最も効いたのは意思決定者の意思統確認しました。統合前のどちらかのほしい』と伝えました。川鍋さんとは、会社の判断基準に引っ張られるので

Point

はなく、
『この人たちが決めたことが文化になる』という実績を積み重ねて意思決定者の意思が一枚岩であることを常に見せる
新しい層の人材を思い切って採る。圧倒的な多様性をいきました」（中島氏）
そういった積み重ねを経て、設立
２周年の2022 年 4 月に「統合終結宣言」を出せるまでに組織文化の融合

Works No.173 Aug–Sep 202215

が進んだ。ミッション、ビジョン、バることができる。平八は戦力として「人事は、従来採らなかったカテゴ

リューも同時期に再策定し、新たなはいまひとつでも、明るくて陽気でリや層の人材に注目しなければなり

企業文化の醸成に向けてスタートを皆を和ませ、腹を割って全員が話すません。成否は見えなくても思い切っ切ることができた。

きっかけを作ったりする。MoT の事て採る。人事の手腕と胆力が試され業を進めるなかでも、“ 多様性 ”が組るところです」（中島氏）

織の力になることを実感する場面は「そもそも敵同士が結合してできた非常に多いですね。そのためにも、組織だ。出自もカルチャーも違うこ

現在、特に人材においては多様性

多様なバックグラウンドを持つ人同とのほうが多い。でも。マンガでもを強く意識し、ミッション実現に努士が認め合えるような環境づくりはドラマでも、ライバル同志が手を組めている。
「川鍋さんから、映画『七とても重要です」（中島氏）

んで戦う展開はとにかく熱い。社内

出自の違いを乗り越えて多様性を力に変える人の侍』のような組織は参考になるよ

実際にMoT では社員一人ひとりがで、社外で、そんな燃える共闘がでね、という話をされました。全員が働き方を柔 軟に選択できるハイブ

きることは、わたしたちの大きな武ピカピカで、剣の腕も立つ武士であ

リッド型の勤務スタイルや、他部署

器だ」
。これは、
同社の４つのバリューる必要はなく、菊千代と平八のようの社員と1日を通して交流できる「日のうちの１つ、「共闘が一番燃える。
」な存在が重要だと。武士になりたい

帰りワーケーション」など、MoTならの一節である。出自の違いを乗り越けれど本当は農民である菊千代がいではの働きやすさの追求にも日々取えて、多様性を力に変えようというることで、農民とのすれ違いを諌めり組む。

覚悟がここに明確に見える。

日本マイクロソフト
CASE

3

社員を"チェンジ・レディ"の状態にすると、内部の人材をリスキリングすることの両輪で行っている」（バリオス氏）という。

マイクロソフトは、異業種や異領域

はクラウド事業の責任者であり、彼のへの進出、ビジネスモデルの変革にCEO就任がマイクロソフトの戦略の積極的な会社の1つである。Windows、

大きな転換点となりました。主力製品

Officeに始まり、それらをサブスクリ

であるMicrosoft Officeから、クラウ

まず、内部でリスキリングする人材

プションモデルに転換したほか、ゲードビジネスへの転換によって、社員のを特定する必要がある。
このとき、
「ター

ム、PCにも進出し、現在ではクラウ

スキル、リーダーシップに求めるもの、

ゲットとする分野の造詣の深さ、豊富

ド事業やメタバース事業への投資が組織そのもののあり方など、人と組織、な経験はもちろん、マイクロソフトが目立っている。日本マイクロソフト執カルチャーの大きな変革を進めまし掲げるリスペクト、インテグリティ、

行役員常務人事本部長のクリスチャた」（バリオス氏）アカウンタビリティという3つのバ“Know it all” ではなく、“Learn it all” であれ

ン・バリオス氏は、「近年では、我々

クラウド事業に注力することは、クリューや同社で定めるリーダーシップのCEOがスティーブ バルマーからサラウドの専門性を持つ人材を増やさなの原則であるLeadership Principlesな

ティア ナデラに代わったことがとてもければならないことを意味する。それ

どとの適合を重視する」とバリオス氏

大きな意味があった」と話す。
「ナデラ

にあたっては、「外からの人材の獲得は強調する。外部からスキルを持つ人

16

Works No.173 Aug–Sep 2022

Missionります」（バリオス氏）

Point
高い専門性とカルチャーへの適合の両面が必要“Best of the best”の人材を未来のために獲得し育む変革に対して強靭な人と組織づくりが人事の役割

バリオス氏自身は、事業会社の人事の主な役割を3つ定義している。
「1つは、継続的に事業が成長できるようにを獲得したほうが早い、という考え方

積極的・継続的に投資していくこと、支援すること。2つ目は、競合他社よではなく、カルチャーとの合致を強く

つまり会社としてコミットし続けるこ

り優秀なタレントを獲得すること。そ求めるというのだ。
「同時に、マイクロとを明確に伝えます。この事業で、市して、競合他社よりも優れた人材育成

ソフトは、グロースマインドセットと場における“thought leader”（ 未来のプログラムを導入し、競合他社よりもいう考え方を重視します。人は常に学方向性を示すリーダー）を目指すと宣優れた人材をスピーディに育てること。

び続ければ必ず成長すると信じていま言するのです」（バリオス氏）そして、3つ目は変革をリードする基す。ですから、適切な人材に適切な機

このような大きな事業の転換期に、盤づくりをすることです」（バリオス氏）会を与えることがとても重要なのです。

すべての人が適合できるわけではな

このうち、異業種進出において特に社 員 に も、“Know it all”で は な く、い。
「ただ、マイクロソフトは非常に重要なのは2つ目と3つ目だ。
「当然に、“Learn it all”であることを求めます」

大きなポートフォリオを持っているの異なる業種に出ていけばいくほど、競（バリオス氏）で、全体を最適化することを試みます。

合はどんどん変わっていきます。昨日

人材の特定において、大きな力をしかし、適材適所の原理のなかでどうの競合は今日のパートナーになること発揮するのは事業部側にあるラーニン

しても浮いてしまう人材には、その人も、その逆もあり得ます。ですから、グの組織だ。
「その事業の戦略を支えがより活躍できる場を外に求めてもら

人事は常に広く市場にアンテナを張っるために必要なスキルを明確にし、うなど、別の解決方法を取ることもあていなければなりません」（バリオス氏）ラーニングのモジュールやプログラム

では、3つ目の「変革をリードするを対象者に提供します。そのなかで基盤づくり」が意味することは何か。

HRBPも事業のマネジャーと一緒に学「それは、適応能力の高い組織を作る

びのプロセスを見守り、評価をしていことです。変革へ人々を突き動かすた

きます。どうしてもそのラーニングにめのマインドセットをどう作るのか。

ついていけない、スキルが合わないと抵抗があったときにそれにどう対処しいうことであれば、配置や役割を変えて い く の か。 社 員 を 常 に“Change

ることになります」（バリオス氏）Ready”の状態にすること、組織のレ

外部からの人材の獲得においては、

ジリエンス、強靭さを作っていくこと

先端技術を要する事業であればあるを人事は求められていると思うのでほど、人材獲得競争が激しくなる。
「そす」（バリオス氏）こでは競争力のある待遇の提示をす

同時に、変革をリードするためにはる一方で、これから拡大しようとして事業の戦略にアラインし、同じ目線でいる事業に、我々の戦略の未来として中長期にわたって本腰を入れること、クリスチャン・バリオス氏
執行役員 常務 人事本部長

動かなければならない。
「新しい事業の未来をビジネスサイドとともに考え、Works No.173 Aug–Sep 2022

172

どうやって“Best of the best”の人をネットワークを作り、イベントに参加

特に異業種進出の局面においては、獲得できるようにするのか前もって考し、顧客のところに同行する。営業と「リーダーに率直に意見を言うことにえておく必要があります。そうでなけ

ともに動き、事業開発にも積極的に関努めている」とバリオス氏は言う。
「それば、成長が鈍くなり、競合他社にわるHRBPもいます」（バリオス氏）。

のアイデアはいい・悪い、と言えるこ

追い越されて、変革する余裕がなくな

HRBPの採用においては、HRに重きと。どんなに優れたリーダーでも、誤っる、という負のスパイラルに入ってしを置いている人なのか、ビジネスに重た考え方やジャッジはするものです。

まうのです」（バリオス氏）きを置いている人なのか、ということ

誰も経験したことのない世界に出ていこれらを実現するために、バリオス

を面接の判断基準にしているという。

くのですから、忖度なしに自らの意見

氏は人事のメンバー全員に、“外に目バリオス氏は、当然にビジネスリーを言えるカルチャーは、大変重要なもを向けること”を求める。
「業界の人とダーのパートナーとしての役割を担う。

AbemaTV
CASE

4

本気の投資のために本気の人が集まる組織のだと思います」（バリオス氏）田氏）

スピーディな事業成立のために各事業が人を出す『ABEMA』は 2016 年 4 月に 開 局 さ

若年層を中心にテレビ離れが叫ばれてれ た、AbemaTVが 運 営 す る“インおり、彼らが慣れ親しんだネット上にプロジェクトスタート時から見ると、ターネットテレビ局”である。
「テレビ

テレビと同じようなマスメディアのプ

急速なスピードで組織が大きくなった。

朝日の早河洋代表取締役会長とサイラットフォームを作ることは大きなビ集まった人々は、「サイバーエージェ

バーエージェント社長の藤田晋が、ジネスチャンスだと考えたのです」と、ント、テレビ朝日からの出向と、外部

ABEMA開局を決めました。当時から

サイバーエージェントが異業種に進出からの採用によるもの」（山田氏）といした経緯を、サイバーエージェント常う。
「社内のさまざまな組織から、ス

務執行役員、および AbemaTV広告

キル 的にもマインドセット的にも本部本部長・人事本部本部長の山田

ABEMAに関わるべき優秀な人材が陸氏は説明する。

集められました。目まぐるしいスピー「プロジェクトのスタート時のメンドで事業を立ち上げなければならな

バーは数人程度。藤田を中心に、当かったので、特に実行力がある人材

時の役員、CTOなどでした。開局がをアサインしたと思います」（山田氏）

近づくにつれ、デザイナーやエンジニ各事業部のリーダーたちは、優秀

アなどが加わり、事業開発や広告関な人材を手放したがらなかったのでは連のマネタイズに関する議論が始まっないかと問うと、「会社の本気度が伝た時点で私が参加しました。開局時にわったため、そうはならなかった」と、

山田 陸氏は、社員だけでも数十人程度となり、山田氏は振り返る。
「事業のイメージ

サイバーエージェント 常務執行役員
Abema TV 広告本部 本部長
人事本部 本部長

6年が経過した現在では正社員で500がある程度形になったとき、投資額が人程度が働く組織となっています」（山

見えてきます。投資額の大きさでも、

18Works No.173 Aug–Sep 2022

Mission

藤田の意気込み的にも、『これは本気Pointだ』ということが役員を含めた全員の共通認識となりました。このとき他事

2集まっている人に合わせて制度をチューニング

業の担当役員も、ABEMAを適切な人材に担当させて勝率を1%でも上げ

2、3 年後の事業を可視化し、"人"の準備をする

たほうがいいと考えた人が多かったと思います」
もちろん、テレビ朝日からの出向者の存在も非常に重要だった。
「インター

学べることは、1つの大きな魅力ではを実現したい、というウィルもことさないかと思います」（山田氏）

ら強いように感じます」（山田氏）

ネットサービスに関しては当社に知見

もともとサイバーエージェントは新AbemaTVでは、キャリアラダーのがありますが、コンテンツ制作やその卒入社者が多く、「実力主義型終身雇明確化に取り組んだ。
「社員の資格等ための技術に関しては、テレビ朝日に用」を標榜する会社であるが、「長期級（グレード）はサイバーエージェン

全面的に協力してもらいました」（山に 働 い て も ら い た い 気 持 ち は、トと同じですが、サイバーエージェン

田氏）

AbemaTVでも同じ」と、山田氏は言トではグレードごとのスキルセットをい切る。
「そのため、ABEMAという細かく言語化しすぎないようにしていサービス、あるいはサイバーエージェ

ます。スキル要件を細かく定義しすぎントという会社に対してロイヤルティ

ると、若手に責任のある仕事を任せる

外部からの採用も、積極的に行っを感じてくれるかどうかを見ます。今、“抜擢文化”が機能しにくいためです。

た。
「AbemaTVは中途入社者の比率

転職をするということに対して、若手

一方で、中途入社者や専門志向の強が6割を超えますから、サイバーエー

人材は特にハードルが低くなっていまい人が多いAbemaTVでは、キャリア

ジェントと比較すると高いと思いま

すが、せっかく採用して育てるならば、ステップや経験の機会を気にする人

す」
（山田氏）
。テレビ業界出身者もい

5年、10年と長期で働くことを視野にが少なくありません。こういうスキル

るものの、大半が業界未経験者。広

入れている人がいいと思っています」

を身につけるためにこういう経験をす

告会社、ゲーム会社、I Tベンチャー（山田氏）

る、すると次のグレードに行ける。そ「100年に一度の変革」に興味を持てることを重視

出身など多様だという。
「このメディアの変革は100年に一度、という話に共感でき、ともに熱狂できプロたちの志向を意識して
キャリアラダーを明確にのようなラダーを、決めているのです」（山田氏）
社員それぞれが何をしたいのかをる人材を探しました。新聞があって、一方で、業種が異なり、中途入社

引き出して、それに合ったミッション

映画が始まって、さらにテレビの受像者が多いこともあって、人事の仕組み

を渡すことにも人事は力を入れている。

機が世の中に広まって本格的な動画にはチューニングが必要だったという。

「これには、現場のマネジャーの力をの歴史が始まりました。これをイン「サイバーエージェントは、“素直でい借りなければなりません。マネジャー

ターネットに乗せて、これまでの歴史

いやつ”を採用し続け、そういう人がは既存事業にいた人も多いのですが、を塗り替えることに参加したいという元気に活躍できる会社です。でも、主要な幹部はラダーを作るところから人を私たちは欲しいと思っている、とAbemaTVのほうはもっと多様性に富

巻き込みました。それもあって、仕組伝えています」（山田氏）

んでいます。クリエイターやエンジニ

みはうまく回っていると思います」（山

また、同社の社長は藤田氏が務め

アが半分くらいの比率で、プロフェッ田氏）る。
「藤田と直接やりとりして彼からショナルも多くいます。この場で何かしかし、「まだ、人事としては30点」

Works No.173 Aug–Sep 2022

19

と、厳しく自己採点する。
「人事の仕すること。それはまあまあうまくいっには1年半、アニメを作るのには3年事として大事なことは、持続的に成長ていると思うのですが、2年、3年後かかります。どんどん先の事業のありできる事業を作るための人材開発をに必要になり得る人材を採用して育成

ようを可視化して、それに備えて準備することだと私自身は思っています。

しておくオフェンスの意味では、まだする。今、課されているミッションはディフェンスは皆の働き方をよりよく満足できていません。ドラマを作るのそれだと思っています」（山田氏）

大日本印刷（DNP）
CASE

5

新しい事業を能動的に生み出す組織へ

大日本印刷（以下DNP）の創業はで、当社に依頼が来ました。金属に

1876年。その名の通り、印刷技術を

超微細な穴をあけるため、DNPが着核としてきた企業であるが、現在では目したのが写真製版で用いられる

その事業領域は、情報コミュニケー

フォトエッチング技術でした。その結ション部門、生活・産業部門、エレク

果DNPはシャドウマスクの開発に成トロニクス部門、飲料部門と多岐にわ

功し、国家レベルでの快挙となりまたる。同社の歴史は、実は異業種進した。お客さまにボールを投げられ出の歩みだともいえる。
「しかし、飛たら、実現の道を全員で考え誠実にび地としての異業種に出ていったわけ

取り組むというのが、我々のDNAだ

ではありません」と、同社代表取締役と思います」（宮氏）

宮 健司氏
代表取締役専務
情報コミュニケーション部門統括
人的資本部門統括
IR・広報本部、総務部担当

専務、宮健司氏は明かす。
「当社は、そんな同社の転換期は、2018年のいわば受注産業の典型でした。さま

39年ぶりの社長交代だった。
「1951

ざまな業種のお客さまからさまざまな年の“拡印刷”を掲げた第二の創業かや変革をより能動的に起こし、新し

課題をいただいて、“印刷技術”をコら約70年が経過し、新社長の北島義い価値を生み出すための組織づくり

アテクノロジーとしてそれらの課題に斉は第三の創業を志して、変革へとを人事は求められたのである。

誠実に応えてきた結果が、現在の事

大きく舵を切りました。さらに成長

そうした背景があって2019年、人業の広がりとなっています」

していくためには顧客企業の課題を事制度の抜本的な改革に着手した。

解決するソリューション型の仕事の「これまでの人事制度改革は、いわばやり方では不十分。社員一人ひとり

既存の制度の“修正”の積み重ねでしが社会の課題を探索し、自ら変革をた。しかし、今回は“変革”といえる

こんなエピソードがある。1950年、起こし、貢献することを求められまほど、過去の慣例にとらわれないもの

日本では国を挙げてカラーテレビのす。我々人事は、そういう人材を生です。新しい価値を生み出す人と組国産化に取り組んでいた。米国では、み出すための組織を作らなければな

織を実現するために、人事を中心にカラー化に必要なシャドウマスクをらないのです」（宮氏）。顧客企業の全社で議論を重ね、3年という時間を印刷会社が作っているという。
「そこ

課題解決として生じた事業の広がり

かけて実行に移しました」（宮氏）

第三の創業を志して変革へと大きく舵を切る

20

Works No.173 Aug–Sep 2022

を社外から獲得する必要があります。

となって、全員で価値を出す、とい

それを新卒採用で獲得するのか、あう精神を端的に表す言葉だ。
「“全員

るいは即戦力を採用するのかを議論

新しい価値を生み出す人材を生むが新しい価値を生む”と言ったとき、します。各組織が、新しい価値を生という意味で顕著な点は、「ジョブ型研究開発部門はわかりやすいのです

むという目標を実現するための組織能を意識した人材の雇用」（宮氏）であが、製造現場や営業に携わる人々に力を備える努力をするのです」（宮氏）

る。
「AIや医療分野など、非常に専門

とっては理解が難しい面もあります。

性の高い領域の人材は、国内外のグそういう声を反映し、北島は、新しローバル企業との獲得競争が熾烈でい価値の創出とは既存事業の価値をす。社外から獲得しようとしたとき、大きくしていくことも含まれる、また同時に、評価制度もオールDNPと従来の長期雇用モデルの報酬体系でそれも不可欠であるということを示

いう考 え 方を 支 援している。DNPは難しい。DNPにおいては希少な技

しました」
（宮氏）

Value Objectives（DVO）制度といい、多様な能力を持つ人、多様な機能を持つ組織の連携を支援

術、経験、知識を備え、高い成果を同社は人事制度改革で6つの人材チームとしてどのような価値を出すの出し得る人材を、『プロフェッショナル

ポートフォリオを定めた。それは、縦かを目標として掲げ、チームの成果だスタッフ』という1年の有期雇用とし軸に「新しい価値の創造」「既存価値

けでなくその達成のための行動が取れて、定期採用による役割等級的な処の最大化」を、横軸には「個人で成果たかをリアルタイムで確認している。

遇とは別の形の報酬体系で採用してを出して組織に貢献」「組織運営で成「この制度を導入した理由は、企業や

います」
（宮氏）
。それによる組織の分果を出す」を取り、「イノベーション人

社会の課題が複雑化するなかで、1人断はないのかと問うと、「多くの社員材」「イノベーティブマネジメント人材」

で価値を生み出すことが難しくなっては彼らを、明らかに専門性があり、し「エキスパート人材」「マネジメント人きたこと。多様な能力を持つ人、多様かも有期雇用であるととらえている」

材」の４象限をメインに、レアエキス

な機能を持つ組織が連携して、対話を（宮氏）という。
「彼らが出す高い成果

パート人材、事業部門の責任者であしてこそ創発につながります。創発をを見て、『うちの部門でも欲しい』と声るエグゼクティブ・マネジメント人材起こしたチームをきちんと評価したいが上がるほどに頼りにされる存在とを加えたものだ。これをもとに各事業と考えています」（宮氏）

なっています」（宮氏）部が中期の人員計画を立てている。

当然に、人事も変わっていくことを加えていうならば、彼らだけが新「ある事業部が3年間で目指す新しい求められている。
「専門知識があるこ

しい価値を生む存在として期待され価値の創出にあたり、イノベーションとは最低限で、それだけでプロになれているわけではない。社長の北島氏

人材が50人必要だとするならば、自るわけではありません。情報の感度をがよく使う言葉の１つに、「オール部門に既にいる40人に加えて、10人高くして、日本には今どんな課題があるのか、経営課題は何か、それに資する人事とは何かを常に考えなけれPoint

ばなりません。労働法制が変わったか
ら制度を変えるのでは遅い。普段から有期雇用で希少なスキルを持つ人材を雇用
全員が価値創出に取り組むためのチーム評価を導入

情報を仕入れていかなければなりません。何を今見直さなければならないのか、各人の視点や知恵を総動員して考えることを求めています」（宮氏）

Works No.173 Aug–Sep 2022

21

Mission

DNP」がある。すべての部門が一体

全員が価値を生むことを目指す人材ポートフォリオ

2Column

異 種 目に

選 手 をどう 最 適 化

していくのか日本スポーツ振興センター

コーチの眼と科学的分析で最適な競技を発見する
アスリートが競技を始めてから育成するため、競技を超えて人材が動くのは難しい。し

メダルを獲得するまでの道筋を、かし、ここに課題があります。今取り組んでいる競技のアスリート育成パスウェイと呼ぶ。

ほかに、自分の才能を生かせる競技があるかもしれない

日本スポーツ振興センターのハイパフォーマンススポー

ことを知らないままのアスリートは多くいるということでツセンターは、各競技のアスリート育成パスウェイづくりす。そこで私たちはアスリートの競技間の流動化を促すを支援する。このなかで、日本全体のスポーツ振興、ア

ために、複数の競技から選択できる場としてのプラット

スリートの強化のために、種目を超えたスポーツタレント

フォームを提供しています。我々がハブになることで、の“最適化”が行われている。企業が異業種へと進出する

多様な競技とスポーツタレントを育成している地域の取とき、個人の強みを最大に生かして適所に配置するためり組みが結びつき、選手が自分に適した競技と出合うこのヒントをこの取り組みのなかに探したい。

とができ、世界に挑戦してもらえるような環境をより多く整備したいと考えています」（山下氏）

3 ステップでそのためには、「どのような人が数ある競技種目のうちスポーツタレントを見出す

どのスポーツに適性があるのか、より科学的な見地からとらえる必要があります」と説明するのは、同センターのオリンピック・パラリンピック競技だけでも、80ほど

ハイパフォーマンス戦略部主任専門職、衣笠泰介氏であの競技がある。
「選手目線で見ると、どの競技を選び、取る。
「従来はコーチの眼によって主観的に行われてきたス

り組むのかは、偶然の出合いによることが多いです。学カウティングでしたが、我々は競技団体とともに、求め校の部活で選べるスポーツは限られていますし、親や友られるアスリート像を明確にし、それを測定する基準値

だちがやっていたからという単純な理由で競技を選ぶこを作っています」

とも少なくありません」と話すのは、同センター、ハイパ

山下氏や衣笠氏は、国立スポーツ科学センターの研究

フォーマンス戦略部開発課課長の山下修平氏だ。
「当たり員でもあり、スポーツ生理学などのスポーツ科学をバッ前ですが、競技団体はその競技に特化してアスリートを

クグラウンドに持ち、基準値に科学的な根拠を与えるべく努める。競技によって異なるが、一般的に競技を始めてからメダリストに至るまで15年程度かかるため、
スポー

山下修平氏

ツタレントの発掘は“今”だけでなく未来の可能性を見てハイパフォーマンススポーツセンター
ハイパフォーマンス戦略部
開発課 課長
国立スポーツ科学センター
副主任研究員行う。
「まずは競技ごとに活躍しているトップアスリートのデータを確認し、それがない場合にはコーチにヒアリ
ングをします。数値化できるものは数値化し、できない
ものは複数のコーチが積み上げてきた経験、知見の共通

22

Works No.173 Aug–Sep 2022

スポーツタレントの見出し方

STEP

1

「発掘」の

STEP

2

段階

最初の段階では、一般的な体力・運 動能
力の 測 定や 競 技の専 門 的な 測 定を行う。
測定項目は、競技によって異なる。この段
階では、その競 技で求められる能力と照らし合わせてスポーツタレントを評価する
コーチの眼と科学的分析に基づいた発掘プ
ログラムを行うことが大切。

「検証」の
段階

検証プログラムは、1 日、2 日の測定では見出すことが難しいスポーツタレントの潜在力（ポテンシャル）と適性を検証する。数週間
から数カ月、その競技の専門的なトレーニングを行い、検証プログラムの前後で専門能力の発達の度合い（成長率）や、取り組む姿
勢や覚悟などを見る。さらに、タレントの競技への適応過程を検証する。

STEP

3

「育成」の
段階

中央競技団体などが主体となり、コーチ、ライバル、トレーニング、競技会等の世界基準の育成プログラムが提供される。この段階では、目標大会で求められるパフォーマンスから逆算して設定したパフォーマンスの最低水
準（ベンチマーク）に対して、いかにその差を埋めてタレントが成長するか（タレントを成長させるか）に重きを置く。
出典：日本スポーツ振興センター、一部編集部改変

項を見つけ、言語化していきます」（衣笠氏）
これらの基準値をもとに、発掘・検証・育成の3つのステップが各地域で実行されている（上図参照）。
「発掘の段階では、1〜 2日でアスリートとコーチが出会い、そこで科学的分析をします。そこではその人の運動パフォー
マンスを見ます。そのうえで、パーソナリティや成長の衣笠泰介氏
ハイパフォーマンススポーツセンター
ハイパフォーマンス戦略部 開発課
主任専門職
国立スポーツ科学センター
先任研究員

ポテンシャルの部分を見極めるために、検証の期間を数
週間から数カ月設け、その後の育成プロセスにつなげます」（衣笠氏）。たとえば、
近年重視されるコーチャビリティ

これを普通の学校の子どもができるようになると、日本（コーチングを受ける力）も、コーチとともに練習するこのスポーツ界のタレントプールは、より豊かになっていくとで見えてくる。
「コーチに言われたことを受け入れて、と思います」（衣笠氏）

やってみて、自ら改善していく。そうした行動を、コーチが記録として残します」（衣笠氏）

オリンピック・パラリンピックに出るために、より自分に向いた競技を探す。あるいは、今の競技に向いている

既に成果も出ている。2004年に福岡で始まった地域タのか疑問を感じたり、成績が伸び悩んだりしたとき立ちレント発掘・育成事業では、東京で7人、北京で5人の止まって考える。種目を変えるモチベーションは多様だ。

オリンピック出場選手を輩出。北京のスキージャンプ金「いつ、誰が競技の転向をしたいと思うかはわからない。

メダリストの小林陵侑選手は、岩手県の発掘事業出身だ。

1つの競技で行き詰まってしまい、タレントの芽を摘むことがあってはなりませんから、できるだけ多くの種目転場とロールモデルを増やしていく

向の場と機会を作る必要があります」（衣笠氏）
種目を転向した成功事例も出てきている。サッカーか

このスポーツタレントの発掘や育成のプロセスのなか

ら7人制ラグビーに転向し日本代表として活躍する選手、に、より自身の特性を生かすために種目を転向できる“最柔道やラグビーからボートに転向し、年代別日本代表選

適化”の仕組みがある。
「具体的には、全国規模の取り組手として活躍している選手などだ。
「ロールモデルが増えみとしてのJ-STARプロジェクトや、福岡県のおよそ20ていくと、自分も挑戦してみようという人が増えていきま

競技を5年間で体験するというプログラムなどがあります。指導者側も流動性があることのメリットを実感し、す。コーチからの評価や基準値との整合性を見ながら、優秀なタレントを抱え込むのではなく、より適した競技

最終的にどの競技を選ぶかは本人と保護者が決めます。

への転向を支援する動きもできつつあります」（山下氏）

Works No.173 Aug–Sep 2022

23

Column

新 設 学 部で組 織と人をどう 作ったか滋賀大学

データサイエンス学部

外部の専門家や“ 顧客 ” としての企業を巻き込む
滋 賀大 学は 2017 年、日本でたのは、佐和氏から10 人は外部から教員を呼んでいい

はじめてデータサイエンス学部と言われたことだった。もともと同校の経済学部は国を創設した。戦後の大学開学以立大学のなかでは最も規模が大きく、情報管理学科と来、経済学部と教育学部の二学部体制だった同大学にいう統計やデータを扱う分野が存在した。
「そこに滋賀とっては、いわば “ 異業種進出 ” である。データサイエ

大学の価値観をよく知る教員がいることは大変心強いンスという先端領域で、どのように教員を集め、どのことでした。一方で、新学部を作るときに、教員を外ように組織を作ったのか。初代学部長であり、2022 年

から呼べるということは非常に重要です。学内のみか

より同大学学長に就任した竹村彰通氏に話を聞いた。

ら人を集めると、元の学部の価値観を引きずった混成「滋賀大学では、第 3 学部構想がかなり以前からあっ部隊のようになりがちなのです」
（竹村氏）
。結果、学

たと聞きます。他大学が新学部を次々と作っていくな

内から移った人が 3 分の 1、外からの採用が 3 分の 2 「。適か、滋賀大学では理系学部を作りたいという意識を強度な連続性と、適度な刷新感があって、ちょうどよい

く持っていました。2010 年代に入ってデータサイエン

バランスになった」（竹村氏）という。では、外部からスを専門的に学べる高等教育機関が必要だという提言はどのように人材を獲得したのか。

が学術会議などから多く出たこともあり、2014 年ごろ「日本初の創設ということもあって、教員の獲得にはから設立に向けて動き出しました」（竹村氏）

それほど苦労はしませんでした」と、竹村氏は振り返

当時、東京大学に籍のあった竹村氏のもとに滋賀大る。
「現在ではいくつかの大学でデータサイエンスに関学学長（当時）であった佐和隆光氏から「新学部を創設

わる学部・学科を創設していますが、やはり人が採れするので学部長をやらないか」と電話があった。
「デーないという話を聞きます。私たちが日本初というのは

タサイエンス関連の学部や学科は、他国では既にアカ変わらないので、先行者優位は今でも続いていると思

デミックな専門領域として学べる場が数多くあり、日います」

本はこの分野で大きく後れを取っています。統計学を教員を集めるにあたっては、外部のアドバイザリー

専門としてきた私にとって、学部を作り、データサイ

ボードを組成した。
「佐和先生も私も、統計専門で情エンティストを育てることは、大変やりがいのあるこ

報系に弱い私 1 人で採用をするのは難しいと考えていとだと思い、お引き受けしました」（竹村氏）

ました。そこで、統計数理研究所や大阪大学の先生方にアドバイザリーとして入っていただき、彼らの人脈

適度な連続性と、適度な刷新感のよきバランスを活用し、一緒にリクルーティングをしました。結果、分野に偏りもなく、レファレンスもしっかり取れました。
採用を相談する組織を外に作ったことは効果的だっ竹村氏が学部長を引き受けるにあたり、魅力的だっ24

Works No.173 Aug–Sep 2022

たと思います」（竹村氏）

竹村彰通氏
滋賀大学 学長

採用の基準は、論文評価などの業績のプライオリティ

いくうえでのコミュニが高かった。
「同時に、学会活動や企業との共同研究

ケーション能力や課題

実績も見ました。新学部であるため、卒業生を企業が発見・解決能力が必要、採用してくれるかどうかが重要です。産業界に貢献でという声が多かった。

きる人材を育てることが求められるため、教員が企業「実際、それは大学だと連携できる力があることを重視しました」（竹村氏）

けでは難しい。即戦力を育むには、大学在学

トップ自ら企業を積極的に訪問中に企業の課題に触れなければならない。企業人に大学に来てもらい、企業の課題を実際に解いていくよう

実は、学部創設前に、竹村氏は多くの企業を訪問しな授業をお願いしています。あるいは、長期のインターている。
「企業にどのような教育をしてほしいのかを聞ンシップで鍛えてもらうこともあります。即戦力を採いて回ったのです。これが、学部創設前の私の仕事のりたいのであれば、やはり産学で協力して人を育ててメインだったと言っても過言ではありません」（竹村氏）

いくしかないのです」（竹村氏）

企業訪問では、滋賀大学の卒業生の組織の協力が功

データサイエンス学部には、現在も「インダストリアを奏した。
「そうそうたる企業で高いポジションについルアドバイザー」として、企業人が名を連ねる。大学ている人たちが多く、積極的に人脈を紹介してくれまの成果目標の 1 つは、社会に貢献できる人材の育成にした。ただ、それだけではなく、私が直接企業に電話ほかならない。新しい領域で成果を出すために、“ 顧をかけて、アポイントを取ったことも多かったです」（竹客 ” である企業のニーズを聞き、それを叶えるために村氏）

顧客をも巻き込んできた。日本初のデータサイエンス

実際に訪問すると、当時 DXという言葉はそれほど一学部として、卒業生の引き合いも多く、企業からの共般化していなかったが、ビッグデータの活用が急務で、同研究の申し出は引きも切らない。竹村氏は学長となっデータサイエンティストは企業に必須だという声はかた今、滋賀大学全体のプレゼンスの向上に力を尽くしなりあった。
「専門家がいないので、即戦力として活躍ながらも、視界は日本全体に及んでいる。
「2023 年度

できる人を大学から送ってほしいと言われました。一には新たに 4 校に学部が開設され、全部で 10 校に増え方で、滋賀大学にブランド力が足りなかったのか、『なます。すると、4 年後には約 1000 人の学生が毎年卒業ぜわざわざ滋賀大学と付き合うんですか』と厳しい言葉することになります。大学を超えた連携組織も立ち上も浴びました。私もかなり鍛えられましたね」（竹村氏）

げました。データサイエンスの領域を盛り上げ、専門

具体的に企業が求めることは、まずは一定の知識と性をより高めて日本の強みとしていくことが求められ技術力である。それを前提に、入社後に仕事を進めてていると思います」（竹村氏）

Works No.173 Aug–Sep 202225

c apture
異業種進出の人事とは変革に対して前向きな組織を作ること
異業種進出にあたって、人材の獲ここまで、新規事業開発のために図にあるように、組織開発、人材

得、育成や評価、リーダーシップ開発、“特区”を設定するNEC、新規事業でを揃える、育成・評価、リーダーシッ

組織開発はどうあるべきだろうか。取の地歩を固めるために2社を統合した

プ開発に求められることは、進出に材を始めるにあたってそのような問い

MoT、異業種に大きく投資するマイおけるアクション、常に作っておくを立てた。私たちは当初、異業種に出クロソフト、合弁により異業種に踏みべき基盤に分けられる。必要な人材ていくにはジョブ型を取り入れ、ジョ出したAbemaTV、自然発生的な異を獲得するには確かにジョブ型的なブによっては高い報酬を用意し、高度業種進出をより能動的に変化させる

雇用を取り入れ、新しい処遇の仕組なプロフェッショナルを外部から獲得

大日本印刷と、さまざまな事例を見てみを作ることが重要なのは間違いな

しやすいようにしているのではないか

きた。それらの重要な点をまとめたのさそうだ。しかし、私たちの予想にと考えていた。

が下の図である。

反して、内部人材に学びの機会を豊異業種進出の人事

進 出 に おける アク ション

組織開発

人材を揃える

育成・評価

リーダーたちの意思決定の基準を１つにする

既存社員からリスキリングするスキ
ル・マインドを持つ人材を特定する

その道のプロのためのキャリアラダーを明らかにする多様な人材を揃えるために、今まで採らなかった層を思い切って採用する変革を生み出す人材の評価指標・方法を設定する

異業種や新規事業の組織を、全社の組織変革のリード役に

新しい事業への強いコミット、
思い切った投資を獲得したい人材に伝える

常 に 作ってお くべき 基 盤

必要なプロ、高度人材も雇用できる
柔軟な人事制度を作る
科学的な分析も活用した
タレントマネジメントの仕組みを

社員を常に “ Change Ready ” の状態にする

26

学びの機会を豊富に与える、学ぶ人こそを評価する

Works No.173 Aug–Sep 2022

挑戦や失敗から学ぶことをカルチャーに

人事の重要な役割となる。繰り返し

業種進出を機に、なかなか進まないタ

長期に働いてもらうことを前提としになるが、たとえそれを目指さなくてレントマネジメントの進化や前例のなてキャリアのラダーを明確にしたりも、異業種での戦い、異業種との戦いことにチャレンジする真のリーダーなど、既存人材の活用と育成に注力

いにいつ巻き込まれるかわからない

シップ開発を進められるという意味でする企業も多い。既存人材をもってことを忘れてはならないのだ。

は、ポジティブなトピックになり得る

して異業種へと積極的に出ていくの進出後は、既存人材に加え、新しに欠かせないのが、常に作っておく

い人材の採用や企業の合併・統合な

そして、異業種進出には人事にもべき基盤としての組織文化である。

どによる混成の組織となる。変革やイ

変革が必要だと、多くの人が言及し具体的には、常に変革に向き合える

ノベーションを継続し、新しい事業でた。具体的にどのような変革が必要

状態、日本マイクロソフトのバリオの存在感の向上を実現するには、そのか。そのために人事はどのような能力

ス 氏 の 言 葉 を 借 りる の で あ れ ば、事業へのトップの強いコミットや、全を備えるべきか。これらに関しては、“Change Ready”の状態にしておくこ員が目指すべきビジョンを示すことは、専門家・実務家の意見・知見に耳をとである。そして、そのための評価当然に必要だ。一方で、人事にとって傾けながら、次ページからのMission

や育成の仕組みを整えていくことが、は“大変なこと”ばかりではなく、異３で明らかにしていきたい。

のではないだろうか。

リーダーシップ開発
タフなミッションを遂行する
リーダーに人事が伴走する
外部からやって来たリーダーには、手厚いオンボーディングの仕組みを

異業種の組織は、
リーダーシップ開発、
タレントマネジメントの場であるという意識をDocument 2

誰でも活躍できる真の多様性を重視

出典：編集部作成

Works No.173 Aug–Sep 2022

27

Mission

富に与えてリスキリングを促したり、2

M ission

3

異業種進出で人事部、人事パーソンに求められることを明らかにせよ
異業種進出にあたって人事がすべきことは何か。人事は変化にどのように向き合うべきか。
そして人事自身がどのような能力を備えるべきか。
さまざまな専門家の知見をいただく。

ゲーム・チェンジャーになり得る組織、それを迎えうつ組織とは失敗を"許容する"では不十分
失敗を"加点にする"組織へじっとしていても矢は飛んでくる
現代では、生き残りをかけて戦うがゆえに異なる業種に進出せざるを得『異業種競争戦略』『ゲーム・チェンジャーの競争戦略』を著した経営学者

ない場合、あるいは自社は業種・業態の内田和成氏は、「ゲーム・チェンジャーはいつどこに登場してもおかしを変えなくても、異なる業種から他人くない」と説く。自ら変革し、ゲーム・チェンジャーになるためには、あが攻めてくることがある時代です。よるいはゲーム・チェンジャーがやって来たときに対応できる組織にするために、人事は何ができるのか。

28

Works No.173 Aug–Sep 2022

くいわれることですが、クラウド事業のリーダー的存在の1つであるAWS

の場合、異質な社員の数が閾値を超えて組織全体に変化が起きるまで待たなければなりません。すると、変化に適応できない既存の従業員は辞
めていきます。企業の文化を変えるということは、それなりの覚悟と時間が必要だということです。このよ

内田和成氏
経営学者

うに組織全体の自己変革までは難し
いというならば、前者の新しい視点をうまく組織に取り込んでいく努力をしなければなりません。
ルールが異なる、そしていわばカルチャーの違う異国の人と働くような覚悟で、その人たちが気持ちよく働ける
器をいかに作るかが重要です。誰もは、もともとはAmazonという“本屋”ます。もし、自社がじっと変革せずにが心地よく働きたいという気持ちをです。その大胆な自己変革には驚かさいたとしても、同業種の競合のみなら持っています。しかし、それと異なる

れますが、名だたるIT 企業たちは、まず、今やどこから矢が飛んでくるかわ

文化が入ってくることは得てして両立

さかAmazonが自社の主戦場に攻めからないというのが現実でしょう。

できないものです。既存の社員が異なてくるとは思わなかったでしょう。

こうした状況に、企業は手をこまね

る背景を持つ人と働くことを、心地悪Amazonのような、既存の業界に新いているわけではありません。多くのさを感じつつも許容するには、トップ

たな競争のルールを持ち込むプレー

企業では従来のような同質性の高いの胆力が必要です。トップ自身が新しヤーを、私はゲーム・チェンジャーと組織では対応できないと考え、多様い文化を認め、異質な人々と目線を合呼んでいます。そのパターンは、既存性のある組織を志向するはずです。企

わせ、その文化の実践者にならなけれのバリューチェーンを見直す「プロセ業が取り得る選択肢は2つ。自分たちばワクチンの副反応のようなものが起ス改革型」、既存の儲けの仕組みを無の持つよさを生かしながら、そこに新こってしまうのです。

力化する「秩序破壊型」、顧客が気づ

しい視点を取り入れていく。あるいは、いていない価値を具体化する「市場創庇を貸して母家を取られてもいいと覚造型」、想像力と創造力で新しい儲け悟を決めて、外部の異質な人材を採の仕組み・製品・サービスを生み出用し自己変革を目指していく。

ひさし

人事の整合性を重視する
使命が変革の邪魔をする
異業種進出・防衛においては、トッ

す「ビジネス創造型」と、4つあります。

後者についていえば、それほど簡プのみならず人事の役割も非常に大自社が新しい市場や製品、サービスを単なことではありません。自己変革

きいと考えます。しかし、人事とは基立ち上げたり、他社にはないバリューを促すために、従来とは異なるタイ

本的に変革との相性が悪いものです。

チェーンを築けたり、あるいは新しい

プの人材を10人採用しても、大きな人事はそもそも使命として、前例を踏儲けの仕組みを考案できたりするなら企業であれば気がつくとその人たち

襲しないわけにはいきませんし、制度ば、異業種進出の確率は高まっていきも同質化してしまい、結局変革につ的枠組みにおいては全社、全員の整

Works No.173 Aug–Sep 2022

29

Mission

ながらないという話を聞きます。こ3

合性を大切にしなければなりません。

として、それを組織に埋め込もうとし敬されます。失敗の地位が低い文化去年入社した人と、今年入社した人ています。でも、それでは不十分。

からは新しい技は生まれません。つでは給料が3割違う、ということは許失敗を許容するというのは、そもそもまり、失敗を許すのではなく、どんどされないのです。

成功と失敗を比べて、成功が善で失ん失敗しよう、奨励しよう、というの

しかし、そうであってもやり方はあ

敗が悪という前提に立っています。しが私の考え方です。

るはずです。CxOとして三顧の礼でかし、新しいことを生み出すには失ただし、何をやってもいいと許して迎えた人が2年ほどで辞めた場合、「う

敗をしなければならない、つまり失敗しまうと、会社としては収拾がつきま

まくいかなかった」と口の端にのぼりの延長線上にこそ成功があるというせん。やはりトップが「我々は変わろます。確かに機能しなかった例もある

考え方をしなければならないと思うの

うとしている」「この未来を目指す」とと思いますが、実際には「役割を終えです。スケートボードやスノーボード

いうことを明言して、そのゴールを目た」ケースもあるでしょう。優秀な人がいい例で、皆、失敗するかもしれ

指して失敗したことは「加点する」とであれば、2年もいれば自分が持ってないけれど新しい技に挑戦します。

いうルールとカルチャーを人事が作るいる知識やスキルを組織にトランスそして実力と運を兼ね備えた人だけことを求められています。
「お咎めなファーできるのです。このような人にが成功して、メダルを取れる。失敗

し」では不十分。今こそ、人事の発想は、本当に必要なノウハウとスキルをしても挑戦したことが評価され、尊を大転換すべき時です。

自分たちの組織に植え付けてもらう卒業モデルと割り切って、報酬・待遇の仕組みをカスタマイズします。このようなやり方をすれば、既存の社員からしても、“特別な人”としか映りませんし、期限付きの完全な成果主義における雇用というモデルを作れば、全員が納得できるはずです。

失敗の地位が成功より低いという前提を捨てる
もう1つは“失敗”ということと人事との相性の悪さです。異業種で戦うということは、未知の領域に出ていくのですから、失敗はあって当たり前。しかし、人事という職務は、基本的には異業種進出という変革に対応できる組織づくりとは

日本型の"曖昧さ"を生かしダイナミック・ケイパビリティを磨け
異業種進出は、企業にとって大きな変革期である。それを乗り切るために求められるのは組織の自己変革能力だが、これを備えるのに適切な組織構造は何か。米国の経営学者デビッド・ティースが説いたダイナミック・ケイパビリティ理論に詳しく、組織の経済学を専門とする慶應義塾大学商学部教授の菊澤研宗氏に聞く。

日本企業の変革を阻む
真面目さによる “ 成功の罠 ”

成功するとそのパラダイムやビジネスモデルを、どんどん確実なものにしようと精緻化していきます。環境が変失敗が許されません。給与体系が間

日本企業が変化に対応できず、失わっても、そのモデルから離れること違っていたと、軽々しく変えるわけに敗に陥るパターンに“成功の罠”があができません。なぜならばそれまでのいかず、無意識に“失敗は悪だ”と刷ります。一般的には成功してうまくい

投資が無駄になり、また、精緻に完成り込まれています。

くと、それによって人は気持ちが緩み、されたモデルは経路依存性が高く、そ多くの企業で、新しいことをやるた

サボるのが常。それによって失敗する。

れを変えようとすると抵抗勢力が必ずめには失敗を許容する文化が重要だ

しかし、日本人の場合は逆です。一度、出現し、取引コストが高まるからです。

30

Works No.173 Aug–Sep 2022

Mission

それを計算すると、たとえ現状に非効率性や環境に適合していない部分が3あっても現状に留まったほうがいいと考える。それを私は、パラダイムの不条理と呼んでいます。1つの製品の成功に最適化した設備や工場、固有の生産販売システム、そしてそれを動かしていくために特殊なスキルを持った人材を育成した結果、変化に適応で

菊澤研宗氏
慶應義塾大学 商学部 教授

きないという例は、日本企業に多く見られます。
これをどうやって解決していくのか。
1つの方法が、ダイナミック・ケイパ
ビリティ理論に関わってくるものです。
ダイナミック・ケイパビリティ理論は、米国の経営学者デビッド・ティース教すること（seizing）。そして3つ目としジョブ型とはそれぞれの人の専門化を授が創始者です。ティースによると、て、新しいビジネスモデルが浮かび上進めるということであり、国際貿易論

企業が保持するケイパビリティはオー

がってくると、既存の事業との関係がにおけるリカードの比較優位の理論とディナリー・ケイパビリティ（通常能アンバランスになるため、全体の調整

同じことです。1つの国がすべての産力）とダイナミック・ケイパビリティが必要になります（transforming）。

業、すべての生産・流通システムに（変革能力）の2つに分かれます。オー

現在は、不安定や変化が繰り返し従事するよりも、領域やプロセスを専

ディナリー・ケイパビリティは既存のやって来る時代です。ですから、企門化して交換したほうが総生産量がビジネスモデルのもとにコストを削減

業はダイナミック・ケイパビリティを上がるという考え方です。これをミクして効率性を高める「技能適合力」で備えなければなりません。上述の“成ロの組織に当てはめたものがジョブ型あり、対してダイナミック・ケイパビ

功の罠”に陥る日本企業がこの能力を組織だといえます。

リティは、オーディナリー・ケイパビ

備えていないのは自明でしょう。

リティが生み出す定常状態と環境が乖
離していないかを常に批判的に考察し、環境と現状を適合させる「進化適合

変革期に強い日本企業の職務の “ 曖昧な線引き ”

ところがこれを追求していくと、変化への弱みも見えてきます。安定期には非常に効率的ですが、たとえば今般のウクライナ侵攻のような混乱が生じでは、どうすれば組織のダイナミッ

ると、変更によって交渉取引コストがダイナミック・ケイパビリティを細ク・ケイパビリティを高めていくこと非常に高くなります。組織も同じことで、かく見ると3つの能力があり、それをができるでしょうか。非常に短絡的に、

たとえば厳格なジョブ型を取る米国企

繰り返し回していくことが重要です。1

そのときどきに必要な人を採って必要

業では、職務による個別契約を部門でつは、いち早く環境の変化を感知するない人には退職してもらう、つまり人行っているため、変化に適応することこと（sensing）。2つ目がその変化のなを入れ替えるべきである、流動性を高を目的として中央集権的に人を異動さかに新しい機会を捕捉し、既存のリソー

めなければならないからジョブ型にすせること、職務変更することが難しく、スを再配置して新しいビジネスを構築べきだ、という人は少なくありません。

その交渉は非常にハードルが高いもの力」と呼ばれるものです。

Works No.173 Aug–Sep 202231

になります。

要因だといわれています。

一方で、日本型の曖昧な傭兵部隊の場合、逃げない

職務体系は、効率的ではな

ように戦場で一線に並んでいけれども変化には強い。

肩を組ませる。ただし、こ職務の線引きが曖昧なので、れは大砲による砲撃に非常職 場 内の 仕 事 の 変 化にもに弱かった。一方、愛国心

人々は対応しやすく、人々のあるフランス軍の兵士はの異動も比較的容易です。

逃げることをしませんから、

しかし、専門性を高めると戦場で機動的に組織を分化いう意味では、弱みがある

したり、統合したりできたののも事実です。

です。

我々が生きている現代は、

変革期には必要な人とそ

変化と安定が代わるがわる

うでない人を入れ替えればやって来ます。ですから、

いい、というのは間違いで極端な二分法ではなく、両方のジョブ

よって、変化に対応できるようになっす。組織はモノを扱う市場ではありまシステムを持たなければならない。今たというのです。

せんし、単なる頭数の塊ではないので多くの企業が急速に欧米流のジョブとはいえ、形式的にローテーション

型に向かおうとしていますが、ハイブすればいいということではないと思いリッドで行くべき、というのが私の意ます。なぜこの大学病院で成功したか

もちろん、外部から人を入れること見です。

というと、職員全員の組織へのエンで、内部のしがらみがなく変革を推進

ゲージメントが高かったからです。たできますし、外の視点も入って新しいだ、エンゲージメントという言葉を安アイデアが出てくるのは否定しません。

易に使ってはなりません。言葉通り、

ただし、確率的には、内部で育ててもある大学病院の組織変革の話を学“婚約するほどにその組織が好き”だか

らったと考える人は、会社に対して愛長から聞いたことがあります。大学病

ら動いてくれる。多くの人はこの病院着を持っています。そういう人を意図的院であるため、看護師は内科、外科、が自分の母校だということもあり、損に育成していく必要があります。

整形外科というように専門別に一定得ではなく頑張ってくれる。だからこ組織の上に立つ人は2つの行動原の研修期間を経て、そのあとにそのそ、困難な変化にも対応できるのです。

理を持たなければなりません。1つは専門で働く、というやり方をしていた強い組織とは、危機を共有できる

徹底した損得計算主義。もう1つはそそうです。ところが、そのような専門ものです。古い言い方をすれば、愛のうえで、損得計算原理に従って動く組織ではコロナのような混乱した状

社精神があるということになります。

ことが正しいかどうかという価値判断

況には対応できなかった。そこで、損得計算はもちろんビジネスですからを常に行うこと。儲からないけれど、発想を変えて、学びながら実践する必要です。一方で、損得だけで動く

やるべきだと。これをドラッカーは一ことを基本とし、ローテーション方式

人たちは、損するとわかれば組織を離言で喝破します。
『真摯さ』だと。そうを取り入れたのです。組織の壁を取っれていく。ナポレオンの軍隊が強かっいう人を育む、あるいは見極めて上に払って、そのときどきに人が足りない

たのは、他国が傭兵部隊なのに対し、上げていくことが、人事の重要な仕事

ところに柔軟に人を送り込むことにフランスは国民軍だったことが1つのではないでしょうか。

損得計算をしながらも“ 真摯な”リーダーを育てよ32

Works No.173 Aug–Sep 2022

す。損得だけでなく、利他的に働く人
が、いつの時代も必要です。

での経験を含めて、シンガポールには約8年滞在しました。メーカーでした

組織には変えるべきことから、開発、生産、販売という枠組み

変えてはならないことがあるは同じで、東芝のときと大きな意味では人事の職務は変わりません。ただし、人事の職務の本質は、会社にまつわる人と組織をより有効に機能させるべく力を尽くすことであろう。そもそもその職務は業種によって異なるのか。業種が変わったときに人事が変えるべき役割や姿勢はあるのか。メーカー、コンサルティング、IT、そして大手とベンチャー、国内外など業種・
フェーズ・国を跨いで人事を経験してきた、現在はコニカミノルタで人事担当の常務執行役を務める岡慎一郎氏にそれらの問いをぶつけた。

国によって商習慣や労働法などが違いましたから、それを理解することは求められました。
その後は、業種が大きく変わっていきます。日本IBMでPwC買収後のビ
ジネスコンサルティング部門および米の事業本部の人事を経験したのち、国IBMコーポレーションの人事を経米国企業とのジョイントベンチャーでて、日本コカ・コーラ、ITベンチャー

空調機器メーカーを立ち上げるプロであるマクロミルと会社を変わりまし大学卒業後、東芝に入社。バブル

ジェクトに参加。その縁で合弁先からた。IBMに入り、はじめて商品がモノ

絶頂期にあって、新入社員の数が多の誘いを受けて、東芝を退職し、そのやサービスではなく、“人”そのもの

く、事務系では営業が多いなか人事会社に移りました。

である事業を経験します。日本コカ・メーカー、コンサル、IT など
幅広い業種を経験に配属されました。最初は工場人事と米国の会社でしたが、赴任したのコーラはメーカーですが、実際の製造して給与計算、健康保険、雇用保険、はシンガポールの200人程度の販売は全国のボトリング会社にお願いして税金など人事実務の基本を一つひと子会社。ASEANの地域統括、アジア

おり、マーケティングメインの会社でつ経験し、学びました。その後、本社

パシフィックの地域統括のポジションした。マクロミルははじめてのベン
チャー企業であり、また、IT 企業もはじめての経験でした。
そして、2020年、現在のコニカミ

岡 慎一郎氏
コニカミノルタ
常務執行役 人事担当

ノルタのCHROに至ります。“一 周回って”メーカーに帰ってきました。
人と組織、事業の未来のポートフォリ
オを経営とともに描いていくことを求められています。

組織それぞれが持つ強みを生かす施策をまずは考える

私のこれまでの経験は、業種が違
うこともあれば、対峙する人々の国籍
も、会社のフェーズも違います。しかし、私が思うあるべき姿にすべての組織を変えていこうとは考えません。多Works No.173 Aug–Sep 2022

33

Mission

人事の職務は業種によって異なるのか3

くの業種、フェーズ、国の組織を経験の職務にピボットするのに役に立った

日本が変わっていくことはないな、としてきたからこそ、「人事とはこれをと考えています。

いうことです。年功序列は変えるにはやるべき」という堅固な方法論を持た人事は、“信頼されてなんぼ” 。現

時間がかかるし、海外に行くと、海外なくなったのかもしれません。1つの場の人たちがどのような仕事をしてい駐在員は、基本的に日本本社を見て会社のやり方を適用してもうまくいく

るのか、どんな課題を持っているのか

仕事をしている、というように。しかはずがないのです。

を知らずに、ジョブ型やパーパスといし、これは個々人が悪いのではなくて、

確かに、米国の企 業であれば パ

うような流行りの言葉を並べ立てるよ

仕組みの問題です。それを変えるのもフォーマンス重視で厳しいコミュニ

うでは信頼されない。その意味でも、私の仕事です。

ケーションを取る。日本企業では長く現場に入っていくことが必要です。ど一方、社員全員がコニカミノルタに働いている人も多く、反発を買ってはんなに頑張っても現場のニーズとは対して愛着があることが強みであり、変革が進まないので、支援するスタン

100%はマッチしない。それでもお互

それもあって真面目に責任感強く仕事スで話すというように、そのときどきい言葉を交わして制度や仕組みを作をしています。プロとして誇りを持つで私自身のコミュニケーションやマネ

り、説明を尽くしたほうが絶対にうまぶん頑固であり、納得しないと動かな

ジメントのスタイルを変えています。

くいくのです。

い。でも納得してからの実行力はある。

ただし、その会社の人々が作ってきたメーカーという業種に帰ってきて思組織には、変えてはいけない面も存在

うことは、グローバルのスピード感でそこは絶対に変えてはいけないと思っています。

します。組織にはそれぞれ歴史があって、そこに強みもあります。その強みを生かすための施策を真剣に考え、実行していくことこそが人事の役割です。

現場の社員や顧客と話し信頼を獲得する
変えるべきこと、変えてはならない
ことをどう線引きするのか。振り返ると、人事領域の人々よりも、事業の人々

異業種に進出するリーダーに伴走するには経営において成果を出すという意味で"適切な問い"を繰り出していく

異業種進出において人事に求められることの 1 つが、リーダーに伴走する、いわばコーチの役割を果たすことだと Mission2 で言及があった。企とコミュニケーションを取ってきたと業のリーダーに対して行うコーチングとはどのようなものか、そのコアス思います。特に、メーカーの人事からキルとは何か、人事が担うにあたり重要なことは何かを、シニアエグゼク

IBMのコンサルティング事業の人事

ティブコーチとして多くの経営者を支える永井恒男氏に聞いた。

へ転身したときには、コンサルタントに話を聞くのはもちろん、彼らとともにお客さまのところを訪問したりしました。会社で制度や施策を検討する

コーチングはリーダーの重要な能力開発の機会

スをすること。経営者であれば、同じ業種、同じ企業規模の会社の経営経験者がメンターとなり、具体的な経験よりも、外に出て事業や商品、サービ

そもそも、コーチングとは何でしょスについて理解を深めたり、お客さまうか。日本では、まだまだメンタリンのニーズや課題に耳を傾けたりするこグとの混同があります。メンタリング

一方、コーチングとは、対話によっとのほうが異なる業種、フェーズ、国は、同じ体験をしている人がアドバイて正解のない問いに対する解をともに

34

Works No.173 Aug–Sep 2022に基づいてアドバイスをしてもらうことです。

み成果を出すことでしかなされません。
その一連のプロセスを支援し、伴走するのがコーチングなのです。

人や組織の力を高めるためのリーダーの相談相手であれでは、具体的なコーチングスキルと

永井恒男氏
アイディール・リーダーズ 代表取締役 CEOはどのようなものなのでしょうか。コ
アスキルは、間違いなく傾聴力ですが、そこに含まれるのは“適切な問い”を作ることです。“適切な問い”とは、よき施策を思いつくため、あるいは意思決定の基準を導き出すために、本人が普段考えたこともないような、じっ
くり考えなければ答えられない問いをいいます。エグゼクティブコーチング
では、経営において成果を出すという見つけていくプロセスです。新規事業の”とよく話します。大手の日本企業目的において、新しい角度から考えなや異業種・異領域に進出する場合にの競合になるグローバル企業の、少なければならない問いを繰り出すことがは、そもそも同じ経験をしている先輩

くともヴァイス・プレジデント以上の求められます。

が見当たらないのですから、メンタリ

人々は、コーチをつけています。コー

シニアエグゼクティブコーチとしてングではなく、コーチングが必要です。

チングは、ビジネススクールでの学びの私の実感では、コーチングスキルに

近年は顧客も社員もZ世代で、技などと同様に、エグゼクティブに対す

加えてビジネスに関する専門性も重要

術の進化のスピードも速く、既存のビる重要な能力開発の機会だと私はとらだと考えます。
私の場合、MBAを持っジネスを大きくしたという過去の成功

えていますが、日本企業の多くは両方ていること、自ら会社を経営している

体験は役に立たないことも多くありまとも活用していません。

ことが信頼につながっていると思います。このような環境が、特に欧米や中

エグゼクティブにとっての能力開発

すし、そうした知識や経験が、先に述国でエグゼクティブコーチングへのとは、経営能力を高めることです。経べた“適切な問い”を編み出す礎です。

ニーズが増えている一因です。日本で営能力とは、よき経営施策を思いつき、世界のエグゼクティブコーチを見渡す

ニーズがなかなか顕在化しないのは、実行すること。早稲田大学大学院のと、MBAや経営経験を持っている人

失われた30年を引きずり、古いビジ

菅野寛教授によれば、それにはビジネが少なくありません。

ネスモデルから脱していないからとも

ススクールで学べるような専門スキル

人事がコーチの役割を果たそうとすいえます。

に加えて、強烈な意志や勇気、インるならば、一定の経営や事業に関する

私は、エグゼクティブコーチなしにサイトといったアート系スキルが求め知識があったほうがいい。すると、エ

経営に携わるのは、“スパイクを履かられるといいます。ただし、アート系

グゼクティブの相談相手として頼りにずにサッカーをやっているようなもスキルは座学で高めるのは難しく、思されるようになります。そこまでは難Works No.173 Aug–Sep 2022

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Mission

いついた施策を実行し、人々を巻き込

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しいとしても、人事のプロとして、採ギャップを埋めていく作業でもありま

もちろん自分の意志で取り組む場

用や評価のみならず、部下の力を最す。外部のコーチには依頼せず、コー合もありますが、欧米の成功モデルは、大限に引き出す、組織力を高めるといチ役を内製化する原理的な難しさとし企業や国、自治体が責任を持って労うことについてアドバイスできるようては、人事部に「マネジメントがうま

働者を解雇しなくていいようにスキルになることが最低限求められます。特くいっていない」「やる気が出ない」「社を底上げする、というものです。欧米に異業種進出の支援をするならば、少長に振り回されている」というリアル

で会社負担のリスキリングになぜ多く人数の新規事業チームや、先端技術な現状について話せるか、という問題の企業が取り組んでいるかというと、を持つなどエッジの立った領域の人々があります。それを乗り越えるには、言うまでもなくDXの人材の不足感がのマネジメントに必要なことを知らな

信頼なしには難しい。まずは人事のプ極めて強いからです。日本でも状況はい、というのでは役割が果たせません。

ロとして、人として、信頼関係の構築

変わりませんから、リスキリングを個

また、コーチングは、現状をしっかがすべてのベースとなるともいえるで人に任せるのではなく、会社がリスキしょう。

リングプログラムを提供する傾向が今りと把 握して、あるべき未 来との後強まっていくでしょう。

スキルの隣接性に着目しリスキリングする人を特定
社員のリスキリングのために人事がすべきこととは

人事こそ自部門に必要なテクノロジーを理解すべくリスキリングを進めよ

企業が異業種や異領域に進出する 1 つの方法論は DX である。DX には多くのデジタル人材が必要なため、リスキリングが必要だが、それを組織全体で推し進めることに手をこまねいている人事も少なくないだろう。リスキリン

供するにあたり、人事がすべきことは何でしょうか。さまざまあるなかで重要なことの１つは、どのような人にどのようなスキルを身につけてもらうかを特定することです。
そ の ヒ ン ト に な る の が、“Skillグの推進にあたり、人事は何をすべきか。人事が備えるべき能力はどのよう

Adjacency”（スキルの隣接性）というなものか。ジャパン・リスキリング・イニシアチブの代表理事、後藤宗明氏概念です。今担っている仕事と、異に聞いた。

動先の仕事に求められるスキルのな

リスキリングのプログラムは会社が提供すべきもの

後藤宗明氏
ジャパン・リスキリング・イニシアチブ
代表理事

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では、リスキリングプログラムを提Works No.173 Aug–Sep 2022

かで近しいスキルを見極め、それをレバレッジとしてリスキリングを進めていくのが効率的・効果的だと私は

リスキリングはもともと、DXによっ

考えています。世界経済フォーラムて労働者に求められるスキルが変化で、ある工場の労働者をソーラーパ

したことにより、企業が労働移動を実ネルの設置業者にするというリスキリ

現する手段として広がりました。とこ

ングの事例が紹介されました。そのスろが、日本では“学び直し”という和キルの隣接性は、たとえば安全性に訳が流布したために、帰宅後や週末配慮して部品を取り扱う、納期を確に個人が学ぶことだと誤解している人

実に守るプロセスとタイムマネジメンも少なからずいます。

トができる、などです。ソーラーパネ基本的な言葉がわかるようになると、伝えています。使ってみると、お掃除分に即戦力になり得るのです。

デジタル関係の記事を読んでもスッとロボットが段差やゴミの多い場所で止DXによって業種に進出していくな

理解できるようになります。そして人

まってしまったり、センサーでできる

らば、進出する業種や領域でどのよと会話ができるようになると、デジタことの可能性が見えてきたりと、自らうな職務を担う人が必要で、その人ルに対してもっと知ろうというモチの仕事に応用できそうな知恵が体験にはどのようなスキルが求められるのベーションが高くなります。

とともに蓄積されます。

かを見極め、自社のどの職種でどの私は講演などで、AIスピーカーや

ただし、勉強を１人でやると挫折しような仕事を担う人々がそのスキルとお掃除ロボットのAI機能を使ったこてしまうのも人の常です。情報システの隣接性が高いのかを特定することとがあるかと、よく質問します。する

ム部門などに、テクノロジーについてが、人事に求められています。

と、多くの人は使ったことがありませ教えることが好きな人を見つけ、人事

私は、リスキリングの鍵を握るのはん。人事の方々はAIなどのテクノロや有志の社員が集まって勉強会を開

HRBPだと考えます。HRBPを置いてジーを概念的には理解していることがいていくというような試みも、小さな戦略的にどんなタレントが必要かを多いですが、「知ったつもりから使っ積み重ねですがいずれ大きな力にな把握し、丁寧にリスキリングプログラてみる、に気持ちを変えましょう」とると思います。

ムを作っていく必要があるのです。全
員に「AIの基礎を学びましょう」ではもはや通用しません。

知ったつもりから使ってみる、に気持ちを変える
個人のスキルセットを把握したり、
キャリア支援をしたりすることは、人事の方々の得意とするところだと思います。加えて、
デジタルやテクノロジーの知識が人事にも必須となりますが、多くの人事にとってハードルが高い領域であるのも事実です。
では、どのようにデジタルの知識を身につけていくのがいいのでしょうか。
最もベースになるのはマインドセットの転換です。デジタルのことは苦手、好きではないという気持ちがバリアになっている人は、「やろう」と一念発起
すれば大丈夫です。
次は、専門用語の理解です。カタカナの専門用語が出た瞬間に壁を感じる人は少なくありません。しかし、Works No.173 Aug–Sep 2022

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Mission

ルの知識さえ身につけてもらえば、十

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まとめ

変革の実現に向けて、何を残して何を変えるべきか
佐藤邦彦（本誌編集長）

企業はさまざまな環境変化にさらされており、異業種への進出はその対応策として避けては通れない。菊

変革を阻む
真面目さからの脱却

これまでの与えられた課題を解決するスタイルではなく、自ら課題を探索するスタイルへの転換を進めている。宮澤氏は日本企業が変化に対応できず

この状況を打開するために、経営

氏は、「日々のコミュニケーションで失敗するパターンとして“成功の罠”

や人事は何をすべきか。今回の取材

も、課題解決のための問いの立て方があると話す。日本企業は、成功モのなかで、大日本印刷の宮氏から聞を変えている。なぜこれを指示していデルを確実なものにしようと精緻化いた話にそのヒントがありそうだ。同るのか。なぜ見直すのか。課題の背に真面目に取り組むあまり、環境が社の事業の広がりは、さまざまなお客景を理解し、その本質を考える。そこ

変化してもそのモデルから離れることさまからの課題に応えてきた歴史であから出発できる指示の仕方をしてほしができなくなってしまう。その結果、り、受注産業の典型だ。これは前述

い」と社内に伝えているという。過去

環境が変化しているにもかかわらず、したように真面目にお客さまの課題にの成功体験から脱するには、日常のマ

変革に踏み出せずに対応が後手に向き合ってきた結果といえる。その成ネジメントを変えるというような地道回ってしまうというのが日本企業の抱功にとらわれるのではなく、第三の創な取り組みが必要である。

える課題といえそうだ。

業を志して、大きく舵を切っている。

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もう1つ人事が変わるべきことは、

内田氏が指摘するように、“失敗は悪

苦難を乗り越えるといった目標を掲げ

だ”という考え方から抜け出すことだ。

て組織を牽引することができれば変人事という職務は基本的に失敗が許革の実現も見えてくる。このように日されない。しかし、異業種で戦うた

本型マネジメントのすべてが機能不経営が目指す世界を共有し、それめには失敗があるのは当たり前のこ

全というわけではない。現状の課題をを実現するには人と組織においてどとだ。まずは人事がこの矛盾を超越踏まえて何を残し、何を捨てるべきかのような仕組みやルールが必要なのしなければ、変革を主導することはをあらためて精査する必要があるだろか。それらをどのように企画運営し難しい。目的に向けたチャレンジにう。今回取材したAbemaTVが、維ていくべきなのか。これこそが人事のよ る 失 敗 は“許 容 す る”で は な く、持すべき強みと対応すべき課題を明重要な役割であり、腕の見せどころ“加点する”といった抜本的な意識改

確に切り分けているところは参考になといえるだろう。人事が取り組むべ

革や仕組みの変更が必要だろう。

る。スピード感を持って新規事業を立きは自己理解と自己変革だ。内田氏

ち上げる際には、多少短期志向となっが指摘している通り、人事の仕事はてもジョブ型で即戦力人材を集めがチャレンジや失敗と相性が悪いといちだが、AbemaTVというサービスやうことを理解すべきだ。評価や給与、では、異業種進出に向けて人事は

サイバーエージェントという会社に対労務管理や個人情報管理など、できどのように人と組織を変えていくべきするロイヤルティを見極め、長期で働て当たり前の失敗が許されない業務なのか。日本企業の負の特徴として

くことを視野に入れた採用を実践してが非常に多いため、失敗に対する許“成功の罠”について前述したが、一いる。これは、サイバーエージェント

容度がほかの業務に比べても著しく方で、日本企業の職務の曖昧性は変の強みをそのまま維持・踏襲している低い。このような特徴を理解したうえ

化適応という意味では優位に働く可といえる。一方、クリエイターやエンで、次に求められるのが自己変革だ。

能性があると菊澤氏は指摘する。ジョジニアが全体の半数程度おり、プロ適応能力の高い組織を作り、人々をブ型マネジメントは、安定期には非常フェッショナルが多く、この環境で実変革へと突き動かすためのマインドに効率的だが、解雇規制のある日本

現したいことが明確なメンバーも多数

セットをどう醸成するのか。抵抗がにおいては、変化適応力に欠ける。そいるため、キャリアステップや経験のあったときにそれにどう対処するのの点、日本企業の曖昧な職務体系は機会を明確にする目的で、抜擢を重か。日本マイクロソフトのバリオス氏

新規事業などの重要なポジションにタ視した本体の運用に比べてキャリアラ

は、社員を常に“Change Ready”の状

イムリーな異動を行うことができるた

ダーを細かく設定している。このよう態にすることが人事の役割だという。

め、急激な変化に適応できる可能性に、本体から異業種に進出した場合、人事がこれらの役割を全うするためを持っている。組織に対するロイヤル

本体の強みを残すのか、捨てるのかに、まず自らがChange Readyである

ティが基盤にあるため、危機を共有し、という判断が求められる。

ことこそが変革の始まりになる。

日本企業は何を残し、何を捨てるべきか

人事に求められるのは自己理解と自己変革

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