 平野でございます。本日はお忙しい中、当社決算説明会にお越しいただきまして有難うございます。
 お手元のプレゼンテーション資料4ページに、本日のご説明内容を記載しておりますのでご覧ください。

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 決算の内容については、先日のネットコンファレンスでCFOの徳成が一通りご説明しておりますので、資料前半の「決算の概要」はポイントだけに留め、「新中期経営計画」を中心にご説明します。
 それでは、6ページからです。

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 2017年度の純利益は、前年度比632億円増益の9,896億円となり、通期目標9,500億円を上回りました。
 業績好調なモルガン・スタンレーの他、主要な子会社・関連会社の全てが利益に貢献しています。
 7ページにお進みください。損益の状況です。

6 1行目の業務粗利益は、低金利環境の長期化による国内資金利益の減少を主因に、前年度比で1,575億円減少の3兆8,542億円となりました。
 6行目の営業費は、海外の規制対応費用や人件費増加を主因に、前年度比278億円増加しました。
 この結果、7行目の業務純益は、前年度比1,854億円減少の1兆2,328億円となりました。
 業純以下では、構造改革に伴う一過性費用などによるマイナスもありましたが、与信関係費用の改善や、持分法適用会社であるモルガン・スタンレーの利益貢献、出資先であるアバディーン社の合併に伴う株式交換益などにより、純利益は9,896億円となりました。
 次の10ページは、預貸金の状況です。

789 貸出金は、海外貸出は為替影響を除くと微増。預金は、前年度末比で6.5兆円の増加となりました。
 とりわけ海外預金は、為替影響を除いた実質ベースで2.3兆円の増加となり、海外貸出の増加額を上回る伸びをみせました。
 11ページにお進みください。利ざやの状況です。

10 国内の預貸金利回り差は、低金利環境が継続する中で、通年で 3bps減少しました。資金需給の緩和状態は変わっておらず、特に、中堅･中小企業向け貸出利ざやの低下は継続しています。
 海外利ざやについては、概ね横這いとなっております。
 13ページにお進み下さい。

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 有価証券の状況です。左上の表をご覧ください。
 評価損益は、国債・外債ともに減少しましたが、国内の株式市場が堅調に推移したため、有価証券全体としては3兆5千億円の含み益を維持しています。
 14ページにお進み下さい。

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 経費の状況です。
 国内は人件費、物件費の抑制により前年度比で減少しましたが、海外では、規制対応費用や、ベア・人員増により人件費が増加しており、経費率は68%に悪化しております。
 15ページにお進み下さい。

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 通期の与信費用は461億円となりました。貸倒引当金の戻し入れを主因に、前年度比1,092億円の改善です。
 18ページにお進み下さい。

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 今年度の業績目標は、国内預貸金収益や内外ALM収益の減少、並びにデジタル投資関連費用･規制対応コスト等も織り込み、最終利益の目標を8,500億円と致します。
 19ページにお進み下さい。

18 さて、ここからは「新中期経営計画」についてご説明します。
 20ページにお進み下さい。

19 まず前中計の振り返りです。
 東南アジアにおける商業銀行基盤の構築など、一定の成果はありましたが、ROEや経費率といった財務目標は、健全性指標であるCET1比率を除き、未達に終わりました。
 日銀によるマイナス金利政策の導入、中国やアジア経済の成長鈍化、資源価格の急落など、強い逆風に見舞われたのは事実ですが、こうした環境変化への機敏な対応が十分ではなかったと考えています。
 21ページにお進み下さい。

20 今後を見通すと、国内の低金利環境の長期化は避けられず、預金・貸出を中心とする旧来の商業銀行型ビジネスモデルでは成長を望むことができません。
 さらに、グーグルやアマゾンなどに代表されるデジタルプレーヤー達が、従来考えられなかったようなスピードと規模で変化を続け、デジタル化の流れが、我々金融業界も含めて、社会や産業のあり方を大きく変えようとしています。
 こうした構造変化に柔軟かつ迅速に対応し、成長軌道への回帰に道筋を付けるた
め、昨年5月に公表した「MUFG再創造イニシアティブ」の具体化に取り組み、新中期経営計画を策定しました。
 新中計では、シンプル・スピーディー・トランスペアレントなグループ一体型の経営を通じ、全てのステークホルダーに最善の価値を提供することをめざして参ります。
 これらを実現するため、グループのあり方を従来の「グループ協働」から「グループ一体型の経営」へと大きく転換します。
 すなわち、機能再編によって各社の使命と役割をより明確化した上で、各社が持つ機能をさらに強化し、かつグループ横断的に自在に発揮できる態勢の構築を進めて参ります。
 22ページにお進み下さい。

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 新中計の3年間を、「さらにその先の持続的成長に繋げるための変革期」と位置付け、経営資源を集中的に投入して参ります。3年後には確かな成果への手応えを掴み、そして次期中計が完了する6年後までには、国内外で新たなMUFGの成長モデルを確立したいと考えています。
 23ページにお進み下さい。

22 財務目標ですが、中計最終年度である2020年度の目標水準を設定するとともに、中長期的にめざす財務水準も定めます。
 具体的には、3年後の中計最終年度にはROEで7〜8%程度、経費率は2017年度実績の68%より改善させることを目標とした上で、「MUFG再創造イニシアティブ」の効果発現もあわせ、中長期的にはROEで9〜10%、経費率は60%程度をめざします。
 普通株式等Tier1比率の目標は、昨年12月のバーゼルⅢの規制最終化ベースで11%に設定し、G-SIBとして十分な資本水準と健全性を維持して参ります。
 24ページにお進み下さい。

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 MUFGでは、中計実現のため、今年7月1日に組織体制の変更を予定しています。
 具体的には、お客さまに最適なソリューションを提供することを狙いとして、日系と非日系の軸、リテール/中堅中小企業と大企業の軸からなる4象限に一つずつ、お客さまとの接点となる事業本部を設置します。
 これらに、機能別組織である受託財産・市場を加え、全6事業本部体制とし、国際事業本部を廃止します。
 25ページにお進み下さい。

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 各事業本部の営業純益、経費率、ROEの計画値です。全ての事業本部が、3年後の増益を計画しています。
 26ページにお進み下さい。

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 このページには、今回の中計で設定した「11の構造改革の柱」を掲げました。
 いずれも、第一に、将来に向けてのポテンシャルが大きく、第二に、MUFGが持つ潜在力を十分に発揮することができ、第三に、今後MUFGの基幹的なビジネスとなる、或いはそれを支えていくものです。
 27ページにお進み下さい。

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 新中計の営業純益についてご説明します。
 新中計の3年間は、国内の低金利環境継続による預貸金収益減少に加え、規制・制度対応や構造改革に必要な資源投入による経費増が見込まれます。
 これらによる減益を、米国のMUFGユニオンバンクや、タイのアユタヤ銀行、さらには、新たに出資したインドネシアのバンクダナモンなど、海外商業銀行ビジネスの拡充により打ち返し、さらに、「11の構造改革」を着実に進めることで、2,500億円程度の営業純益の上積みをめざします。
 28ページにお進み下さい。

27 ここからは、「11の構造改革の柱」についてご説明します。
 最初は「デジタライゼーション」と「チャネル戦略・BPR」です。
 デジタルの活用は各領域を貫く太い柱です。利便性の高い多様な取引チャネルをご提供し、お客さまにとっての最適なチャネル選択を可能にするとともに、業務量の削減を通じた大幅な生産性向上を図ります。
 また、オンライン取引の拡大や新規ビジネスの創出によって、トップラインの増強にも取組みます。
 29ページにお進み下さい。

28 今後、生体認証によるログインや、過去10年分の取引明細照会等の機能をアプリに搭載し、UI/UXの改善を加速していきます。
 また、すでにアプリに実装済みの新規口座開設手続きに加えて、住所変更などの手続きもできるよう機能を拡充し、ロケーションフリーをさらに進めていきます。
 これらUI/UXの改善、機能拡充により、個人向けインターネットバンキングである「三菱UFJダイレクト」の利用者数・利用率を、およそ3倍に引き上げる計画です。
 30ページにお進み下さい。

29 逆に、このページに掲げたとおり、店頭事務件数は半減させる計画です。右上をご覧ください。
 第一に、先ほど述べた「ダイレクト」、即ちネット取引へのシフト、第二に、店舗の統合や多様化を通じたリアルチャネルの進化、第三に、税金や公共料金の受付機能を備えた「STM」という新型ATMの全店設置による、ハイカウンター受付件数の削減、第四に、相続や住宅ローンの受付機能を備えた「LINKS」という新型端末の全店配置による、ローカウンター受付件数の削減、第五に、外為や融資事務のセンター集中です。
 また、デジタル技術を積極的に活用することで、センター事務の合理化も進めます。
 31ページにお進み下さい。

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 トップライン施策では、法人向けオンラインバンキングの刷新による決済収益拡大や、市場取引の電子化を進め、トレーディング収益の拡大にも取組みます。
 また、Japan Digital Design内に新設した「MUFG AI Studio」（呼称：アイス）では、外部の知見も活用して、独自のAIモデルの開発･研究･実装を進めていきます。
 MUFGコインについては、実用化に向けた社内の実証実験を進めるとともに、複数の事業会社との協業を本格化させていますが、それ以外のペイメント領域でも、ブロックチェーン技術の活用には大きな期待を掛けております。
 32ページにお進み下さい。

31 ウェルスマネジメント戦略です。
 法人・リテール一体、銀信証一体のアプローチで、安定収益構造の再構築をめざします。
 ハイエンド層に対しては、銀信証のプロ人材が結集し、様々なソリューションをワンストップで提供する、MUFGならではのウェルスマネジメントビジネスモデルを構築します。
 33ページにお進み下さい。

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 銀信の法人貸出業務の統合等、グループ内の機能別再編により誕生した新たなチームは、「MUFGのRM」として顧客の経営課題発掘に取り組み、POは専門性に磨きをかけることで、顧客ニーズへの対応力をパワーアップします。
 4月には、信託の不動産・年金・証券代行のPOが、このビル内の隣接するフロアに移転し、RMとの緊密な協働体制を整えました。評価体系も「MUFG連結収益」ベースとし、エンティティ／プロダクト・ニュートラルなクロスセルを可能にしています。
 また、不動産ビジネスにおいては、グループ内に信託銀行を有する強みを最大限活かし、単純な仲介だけではなく、バリューチェーンから生まれる様々な商機にグループ一体で継続的に関与し、収益を極大化します。
 34ページにお進み下さい。

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 資産運用ビジネスです。
 第一に、プロダクトを強化します。持株内に「資産運用企画部」を新設し、競争力ある商品の開発とラインアップの拡充、そしてこれを支える人材ポートの充実を図ります。AIの活用など、デジタル化も積極的に進めます。
 第二に、ディストリビューションの面で、MUFGが持つ顧客基盤やリレーションを徹底的に活用します。同時に、販売サイドから製造サイドへの顧客ニーズの連携を強化します。
 35ページにお進み下さい。

34 機関投資家ビジネスです。
 機関投資家を、個人・日系事業法人・非日系事業法人に次ぐ第4の顧客セグメントとして位置付けます。
 従来は、銀信証そして各事業本部がバラバラに有していた商品・サービス、顧客とのリレーションを、MUFG一体で把握し、最大限に活用することで、グループ横断的な送客・クロスセルを推進します。
 36ページにお進み下さい。

35 グローバルCIBビジネスモデル変革です。この領域は、従来海外事業の牽引役であった訳ですが、資本・流動性に関する国際規制の強化と外貨調達コストの上昇に伴い、貸出の積上げを中心とする事業運営の大幅なモデルチェンジが必要となっています。
 低採算貸出の売却等によるポートフォリオの入れ替えや、資料記載の成長領域での新たなリスクテイクに加え、O&Dの加速による「量」から「質」への転換と取引採算の改善に取り組んでいきます。
 37ページにお進み下さい。

36 まず左側、「海外における事業運営の高度化」です。
 国際事業本部を再編し、地域軸・業態軸から顧客軸･事業軸運営への転換を図るとともに、海外拠点ネットワークの最適化、事務・システムの高度化、経費削減といった課題に取り組んで参ります。
 次に中ほど、「人事戦略」です。
 事業戦略と人事戦略とは表裏一体であり、特に今回は、大幅な事業会社間の要員移動、社員のスキルアップが構造改革のためには不可欠です。
 これらを実現するため、プロとしての能力・スキル向上を促すとともに、グループ会社間の平仄を取る形で、各社の人事制度の見直しを図り、グループでの適材適所や公募ポストの新設を進めます。
 また、「MUFG University」を新設し、グループ経営人材育成にも取り組みます。
 最後が「コーポレートセンター運営の高度化」です。
 コーポレートセンター機能は「持株・銀行・信託・証券の一体運営」へ移行し、経営資源の有効活用とローコストオペレーションの実現をめざします。
 38ページにお進み下さい。

37 先ほど申し上げた「海外拠点ネットワークの高度化・最適化」について、具体的なイメージをお示ししました。
 左側にあります通り、これまでも米州・欧州・アジアの各地域において、拠点・事務体制の最適化に向けた取り組みを進めてきましたが、新中計では、各拠点の特性に合わせて、右側にあるようにハブ拠点や事務センターへの業務移管を進めます。
 例えば、先日、マニラでのグローバルオペレーションセンター設立、並びに、シンガポール･シドニー･オークランド･台北拠点の事務移管についてプレスリリースしましたが、これは①の「事務集中」に該当します。
 同じく、先日プレスリリースしたサンチャゴ支店、ブエノスアイレス支店、カラチ支店の出張所化は、②の「記帳集約」に該当します。
 このように、今後は海外拠点運営の最適化を図り、システムやオペレーション、コンプライアンス等のコストを抑制することで、持続可能な海外ネットワークの構築を進めて参ります。
 39ページにお進み下さい。

38 ここからは、今回新たに事業本部化した「グローバル・コマーシャルバンキング」についてご説明します。
 私どもは、世界最大の市場である米国と、成長著しいASEANにフォーカスして、リテールビジネスや地場企業向けの商業銀行業務を展開し、それらの国々の経済成長を取り込む戦略を進めてきました。
 昨年度の総資産規模は連結ベースで約12兆円、営業純益は2千億円近くにのぼるなど、大きな事業ポートフォリオになってきたことから、今般、事業本部として位置付けバリューアップを図ります。
 連結対象である米国のMUFGユニオンバンク、タイのアユタヤ銀行に加え、ベトナムのヴィエティンバンク、フィリピンのセキュリティバンク、そして昨年末に出資したインドネシアのバンクダナモンがこれを構成します。
 左上の通り、対象5ヶ国は巨大な人口・GDPを有し、右上の通り、高い経済成長を続けています。加えて、左下にある通り、銀行サービス浸透率は低位に止まっており、今後のポテンシャルに期待しております。
 40ページにお進み下さい。

39 このページの通り、これら5つのパートナーバンクは、いずれも中堅から上位を窺う位置につけており、それぞれの国でさらなる成長が期待できます。
 ベストプラクティスの共有、シナジーの追求、そして内部管理の高度化を通じたバリューアップを目指して参ります。
 46ページにお進み下さい。

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 私どもにとっての大きな課題である経費です。
 右側のグラフをご覧ください。
 戦略的経費の先行投入や、規制・制度対応等により、中計1〜2年目の経費率は上昇する見通しです。
 一方、その後は構造改革効果の発現や、海外商業銀行ビジネス等の粗利成長により、経費率は改善していき、中長期的に60%を目指します。
 構造改革によるコスト削減効果は、左側にある通り、現在6年間で1,100億円超を見込んでいますが、これでは十分とはいえません。更なる積み上げが必要であると考えております。
 47ページにお進み下さい。

46 銀行においては、大量採用期の社員の退職増加、並びに新規採用抑制により、6,000名程度の人員減少を見込んでいます。
 同時に、業務量削減によって生み出される要員や時間を、お客さまとの接点強化や成長事業領域に投入していきます。
 研修等の仕組みを整備し、リスキルの機会を提供することで、ルーティーンな仕事に携わっている人材を、より創造的で、付加価値の高い業務に振り替えていくことが可能であり、それが「MUFG再創造イニシアティブ」の原動力になっていくものと考えています。
 48ページにお進み下さい。

47 チャネル改革です。
 先ほど申し上げた通り、ネット取引の操作性や機能を向上させることで、リアルからネットへのチャネルシフトを進めます。
 リアルの世界においても、一部店舗の統廃合に加えて、①新たな顧客体験を提供する「MUFG NEXT」、②相談機能に特化した「コンサルティング・オフィス」、③銀
行・信託・証券の共同店舗である「MUFG PLAZA」を配置するなど、チャネルの姿は大きく変わります。
 51ページにお進み下さい。

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 資本政策です。
 皆様ご存知のこの「資本の三角形」の考え方は、新中計においても変わりません
が、52ページにお示しした通り、今般、新たに「株主還元の基本方針」を決定しました。

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 第一に、配当については、利益成長を通じた1株当たり配当金の安定的・持続的な増加に努め、配当性向40%をめざします。
 第二に、自己株式取得は、資本効率の向上に資する株主還元策として、機動的に実施して参ります。
 53ページにお進み下さい。

52 期末配当を期初予想から1円増配し10円、中間配当9円とあわせ、2017年度の年間配当は19円とします。
 2018年度は、減益予想という厳しい状況下ではありますが、今ご説明した新たな「株主還元の基本方針」に沿って、18年度の配当予想は17年度比さらに1円増配の年間20円と致します。
 54ページにお進み下さい。

53 このページの通り、自己株式取得を500億円実施するとともに、今回新たに取得する株式は全量消却する予定です。
 56ページにお進み下さい。

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 戦略出資に関しては、引き続き「規律ある資本運営」を徹底していく方針です。
 昨年9月、マレーシア/CIMBの全株680億円相当を売却したのに続き、今年の4月には、ブラジル/ブラデスコ銀行の保有株式の半数、450億円相当を売却しました。
 今後も、継続的に戦略出資の最適化を進めて参ります。
 57ページにお進み下さい。

56 政策保有株式についてです。
 右側の表にある通り、2017年度は取得原価ベースで2,010億円を削減しました。
これに伴って、1,170億円の売却益を計上しております。
 今後も、取引先企業との十分な対話を経た上で、残高削減を加速していきます。
 59ページにお進み下さい。

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 最後に、ESG、すなわち「環境・社会・ガバナンス」への取り組みについてご説明します。
 60ページにお進み下さい。

59 今般、MUFGとして優先的に取り組む7つの「環境・社会課題」を特定しました。それぞれについて各事業本部が戦略に組み入れ、施策を推進しています。
 また、今般新たに「環境方針」「人権方針」と、それを支える手続きとして「環境・社会ポリシーフレームワーク」を整備しました。今年7月から、実際に運用を開始します。
 61ページにお進み下さい。

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 ガバナンス改革です。
 MUFGは、これまで指名委員会等設置会社への移行や、外国人社外取締役2名の選任など、ガバナンスの高度化に努めてきましたが、今般、取締役を18名から15名へ減員し、独立社外取締役が過半を占める体制に移行することとしました。
 62ページにお進み下さい。

61 このページ右下にある通り、銀行・信託・証券の既存の相談役・特別顧問等制度を廃止し、新たな特別顧問制度に移行いたします。
 63ページにお進み下さい。

62 今般、役員報酬制度も改定しました。株式報酬と役員賞与の評価指標にROEと経費率を組み入れるとともに、業績連動報酬の割合を高めることで、株主利益との一層の同期を取ることにしたものです。
 以上、ご説明しました通り、私どもMUFGは、経営環境の変化を直視し、未来志向での構造改革を通じた持続可能なビジネスモデルの再構築と、ガバナンス強化など、着実な努力を積み重ねることで、経営ビジョンに掲げる「世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ」の実現をめざして参ります。
 今後とも、投資家の皆さま、格付機関の皆さまにおかれましては、一層のご理解とご支援を賜りますよう宜しくお願い申し上げます。

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