株式会社コーチ・エィ 執行役員
国際コーチング連盟マスター認定コーチ

桜井 一紀

探索は「問い」によって始まる
先日、ある製造業で社内コーチのプロジェクトに取り組んで

1. 定期的にコーチングを実施しないいる方から次のようなことを聞きました。

2. 指示・アドバイスをする
3. 前向きにコーチングに取り組んでいない「最近、社内コーチが、マンネリ化してきている。他部署の部

この３つの項目はそれぞれがお互いに関連しているように見下は普段関わりが無い人たちだから頑張ってやっているんだ

えます。

けど、直属部下とは、コーチングセッションを延期してしまったり、最初の頃よりも聞くことに集中でずに、気づいたらアド

コーチングの最大の特徴は「問い」にあります。
「問い」ではバイスしていることもある」

なく「指示・アドバイス」に頼ってしまうと、効果的なコーチングができなくなり、その結果、コーチングに前向きに取り組め効果的なコーチングができていないコーチの関わりとはず、定期的なコーチングもしなくなる、という現象が起こって次の資料は、インターナルコーチ（社内でのコーチング）にお「社内コーチ」がマンネリ化し、効果的に行われない原因のいて、効果的なコーチングができていないコーチの特徴的な一つは、「問い」がうまく使われていないことにあるのではな関わりについてのレポートです。

いかと思います。

いるのではないでしょうか。

効 果 的なコーチングができていないコーチの関わり方は、「問い」の目的とは？

コーチとステークホルダーの組合せは関係がなく、共通してでは、「問い」とは何なのでしょうか？

いることがわかります。

効果的なコーチングができていないコーチに特徴的な関わり
効果的なコーチングができていないコーチがやっている関わりは、コーチとステークホルダーの組合せは関係なく、共通している。

「定期的にコーチングを実施しない」
・「指示・アドバイスをする」・「前向きにコーチングに取り組んでいない」
直属部下（※1）の下位群（※2）でスコアを下げてしまった下位 3 項目

直属部下以外（※1）の下位群（※2）でスコアを下げてしまった下位3 項目
変化量︵0.0

D-meter 回目

D-meter 回目-0.1-0.22-0.3-0.5

定期的なコーチング

指示・アドバイスをしないこと

コーチングへの意欲

下位群

直属部下のステークホルダーの個人の状態が変わらなかった群

D-meter 回目︶

D-meter 回目︶

-0.4

1

ステークホルダーの回答変化量︵
1ステークホルダーの回答

2+0.1

+0.1
0.0
-0.1
-0.2
-0.3
-0.4
-0.5

定期的なコーチング

指示・アドバイスをしないこと

コーチングへの意欲

下位群

直属部下以外のステークホルダーの個人の状態が変わらなかった群※1「直属部下」／「直属部下以外」：DCD 参加者のコーチングを受けた同一部署、他部署・他会社の “直属部下”／ “上司、同僚、直属ではない部下”※2 下位群：個人の状態 10 項目の自己評価の変化量（D-meter2 回目 -D-meter1 回目）が平均以下の群［調査対象：「直属部下」上位群 647 人、下位群 744人／「直属部下以外」上位群 1,529 人、下位群 1,525 人］※上位群と下位群の D-meter1 回目の個人の状態のスコアに 5% 水準で有意差なし ※DCD 参加者の関わりの変化量： D-meter2 回目 ‑ D-meter1 回目のスコア[調査内容：D-meter1回目・2 回目／ 調査期間：2015 年 4月〜 2019 年3月］コーチング研究所 2019 年※ステークホルダーとは社内コーチがコーチングをする対象を指します。
※ステークホルダーの個人の状態のスコアが変わらなかった社内コーチは、右記の関わりのスコアが下がっている。⃝定期的なコーチング ⃝指示・アドバイスしないこと ⃝コーチングへの意欲※ステークホルダーが直属部下以外だけでなく、直属部下であっても、下がった項目は共通している© 2021 COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

「問い」を辞書で引いてみると次のようにあります。
（大辞林）

社内コーチの目的の一つは、探索的に話すことにあります。

「問い」
では、探索的とはどういうことか。

・問うこと。尋ねること。質問。
・問題。設問。
さらに、「質問」を引いてみると蟻は最初から甘い蜜のある場所を知っているわけではありま「質問」せん。あちらを歩き、こちらを歩き、たまたまそこにある甘い・疑問点やわからない点を問いただすこと。

蜜を見つける。とあります。
私たちは自分の「知らないこと」に興味や関心を持つ傾向が私は以前、中学校で社会科、歴史を教えていました。今考えあります。知らないから知りたいと思うのです。ところが「知ってみれば、私にとって「問い」と「質問」には区別はなく、「問ている」「わかった」「理解した」と思った瞬間に、興味、関心い」も「質問」もひたすら「正解」を求めるものでした。学校の度合いは一気に低下してしまいます。しかし、蜜は今日もでの教育にはほとんどの場合に「正解」が用意されていると同じ場所にあるとは限りません。
「知っている」を一度解除し言ってもいいでしょう。て、さらに探索を始めることが大切なのです。

テレビのクイズ番組も、すべての「問い」に「正解」があります。

社内コーチの目的は、探索的に話すことで、何かを見つけ出すこと。

ニュアンスの差こそあれ「問い」「質問」の目的は「正解」を最初から決められている正解や、すでにある答えに誘導する求めるもの、として私たちは捉えているのです。のではなく、今までにない何かを見つけ出す。教科書的、一般論的な「正解」ではなく、その人の「主観」に基づいた、そ探索するための「問い」の人なりの答えを探索する。

それでは、社内コーチの目的は何でしょうか？
正解を求めるための問いではなく、探索するための「問い」。
私たちが日々接している仕事、業務には、「決まったやり方」「主観」を大切に、自分の思っていることを自由に話せるようや「正解」があるものと、な「問い」。

一つの正解があるわけではなく、やり方や解決策が人の「主正しいか間違っているか、この場にふさわしい内容かどうか、観」によって左右されるものが存在します。

そのような二極化を脇に置いて、自分の思っていることを話すことのできる「問い」。

社内コーチで「決まったやり方」や「正解」を見つけることを時間内には結論までたどり着かないかもしれないが、探索し目的にすると、「正解」にたどり着いた瞬間に話すことが無くていることが楽しいと思えるような「問い」。

なります。
そのような「問い」を考えることが、社内コーチを成功させるために大切なことなのだと思うのです。

「そのプロジェクトはいつまでに完了させる？」「そのお客様への提案の内容は？」「プロジェクトを成功させるために最初にやることは？」探索は「問い」によって始まります。

これらの問いに答えを出すことはとても大切なことなのです

あなたは、「探索」するためにどのような「問い」を準備しまが、せっかくの社内コーチの時間を、業務のやり方を話したり、すか？

正解のために使うのは、もったいない。それは社内コーチ以外の時間で、業務の延長として話せることなのだと思います。

【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.1088 2021年8月18日配信】© 2021 COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

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