めぶきフィナンシャルグループ

要約版
2022.3.28

長期ビジョン２０３０
第３次グループ中期経営計画（計画期間：2022年4月1日～2025年3月31日）

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１．長期ビジョン

経営環境が大きく変化するなか、地域とともに持続的成長を実現していくため、２０３０年をターゲットとした長期ビジョン（当社グループが目指

す姿・水準）を定める。
長期ビジョンには、「地域のステークホルダーの皆さまの様々な課題に寄り添い、ともにあゆみ解決することで、新たな価値を創り続けたい」、「価値創造を通じ、持続可能な地域社会の実現に貢献し、地域に必要とされるグループであり続けたい」という思いを込めている。

長期ビジョンを策定するなかで質の高い総合金融サービスの提供を通じ、地域とともに、ゆたかな未来を創り続けます。

グループ
経営理念

認識した外部環境等を踏まえ策定

サステナビリティ方針【重要課題（マテリアリティ）】【目指す姿】

長期ビジョン２０３０

地域とともにあゆむ価値創造グループ【目指す水準】外部環境・将来展望を踏まえた2030年に目指す姿・水準

第３次グループ中期経営計画
2030年に目指す姿・水準の実現に向けた第１フェーズ３年間の計画

連結フィー収益割合（＊1） ： 50％以上： 1,000億円以上
連結経常利益【計画期間】
２０２２年４月 ～ ２０２５年３月【位置付け】

 地域経済・地域社会の活性化
 気候変動対応・環境保全
 デジタル化の推進
 高齢化への対応
 ダイバーシティの推進【数値目標】

 サステナブルファイナンス
3兆円（2021～2030年度累計）〔うち環境分野2兆円〕
 CO2排出量削減目標
2030年度の排出量ネットゼロ

持続的成長に向け、進化に挑戦する期間（＊1） 連結フィー収益割合 ＝ 連結フィー収益（＊2） ÷ 対顧収益（＊3）（＊2） 連結フィー収益＝ 銀行の対顧役務利益 ＋ 銀行を除くグループ会社の対顧粗利益（＊3） 対顧収益＝ 銀行の預貸金利息差 ＋ 連結フィー収益 ※ 有価証券運用に係る収益は含まない

2２．長期ビジョン実現に向けた考え方

長期ビジョンの実現に向け、伝統的銀行領域や総合金融サービス領域といったコアビジネスを強化しながら、その強みを活かした事業

領域の拡大に挑戦していく。
従来の金融サービスの枠組みを超えて地域課題の解決に挑戦し、その取り組みにより得られたノウハウをコアビジネスに還元していく
ことで、新しい価値を創造していく。
コアビジネスの強化 ・ その強みを活かした新たな事業領域の開拓【新事業領域】
新たなお取引の開拓

既存のお客さまとの関係深化

従来の枠組みを超えて、地域の課題解決に挑戦する
 従来の枠組みを超えた課題解決への挑戦により、持続可能な地域社会の実現に貢献する。
 新事業への取り組みにより得られるノウハウをコアビジネスに還元し、地域・グループの成長に繋げる。

【総合金融サービス領域】
コンサルティング・ グループ機能を強化し、より多くのお客さまの課題解決に貢献する
 コンサルティング機能とグループ会社の強化により、金融に関する課題解決メニューの幅を広げる。
 グループ内や他社との連携により、より多くのお客さまの多様な金融課題の解決に貢献する。

【伝統的銀行領域】
提供のあり方を変え、価値を高める
 デジタル化・業務革新により、徹底的な効率化とお客さまに選ばれ続けるサービスを実現する。
 総合金融サービス・新事業領域との一体的提供による高付加価値化を図り、お客さま基盤を維持・拡大する。

預金

貸出

決済送金

有価証券
運用

ＤＸ

コンサル

事業承継
M&A

リース

証券

信託
相続

資産
運用

海外展開

etc.
事業領域の拡大

新たな事業領域で得られるノウハウのコアビジネスへの還元3

３．第３次グループ中期経営計画の概要


第３次グループ中期経営計画は 「持続的成長に向け、進化に挑戦する期間」 と位置付ける。



伝統的銀行領域の革新・総合金融サービス領域の深化により経営体質を強化しながら、 新事業領域への種まきと育成にも取り組み、従来の枠組みを超えて地域に貢献していくことを目指す。

将来（～2030年）

将来（～2030年）

第３次グループ中計 （2022年度～2024年度）「持続的成長に向け、進化に挑戦する期間」（第４次グループ中計）（第５次グループ中計）

進化を加速する期間

長期ビジョンの実現期間

長期ビジョン2030
目指す姿

１．地域を支えるビジネスモデルの追求
基本戦略

２．持続可能な経営基盤の構築

地域とともにあゆむ
価値創造グループ

３．人材の育成・活躍促進

経営目標連結純利益 （親会社株主に帰属する当期純利益）

５２０ 億円以上

コアＯＨＲ （２行合算）（＊1）

５８ ％未満連結ＲＯＥ （株主資本ベース）

５.５ ％以上（ 新事業領域 ）新事業のコア領域化
新事業の拡大新事業への種まき・育成
商品・サービスの拡充

多くのお客さまにご利用いただく（ 総合金融サービス領域 ）（ 伝統的銀行領域 ）事業領域 ・収益の拡大
連結フィー収益割合
５０ ％以上徹底的な効率化（＊1） 経費 ÷ コア業務粗利益（業務粗利益＊2－国債等債券損益）課題解決との一体提供による高付加価値化

連結経常利益１,０００ 億円以上（＊2） 投信解約損益、日本銀行からの地域金融強化のための特別付利及び新型コロナ対応オペによる付利を除く

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４．第３次グループ中期経営計画の基本戦略


第３次グループ中期経営計画では、新たな価値創造による地域貢献に向け、地域を支えるビジネスモデルを追求していく。



新たな価値創造に向け、ＤＸ推進などによる持続可能な経営基盤の構築と、人材育成・活躍促進に取り組んでいく。

新事業領域

基本戦略１

基本戦略２

基本戦略３

地域を支えるビジネスモデルの追求

持続可能な経営基盤の構築

人材の育成
・活躍促進

【個別戦略１-３】【個別戦略２-１】【個別戦略２-２】

事業領域拡大への挑戦
・ グループの強みや投資を活用したDXの推進

グループ経営の高度化

価値を創造する人材の育成・確保

・ デジタル技術やデータ活用による新しいサービスの提供、従来サービスの高付加価値化

・ DX、ｻｽﾃﾅﾋﾞﾘﾃｨに関する組織整備・ 事業領域の拡大に対応した経営管理

・ トレーニー派遣
120人程度 （3年累計）

従来の枠組みを超える価値提供【個別戦略１-２】

総合金融
サービス領域

総合金融サービスの深化
・ コンサルティングやグループ機能を強化し、より多くのお客さまの課題解決に貢献する【個別戦略１-１】

伝統的銀行サービスの革新
・ デジタル技術や非対面サービスをＤＸ人材
注力領域への人員シフト
200人（3年累計）

・ デジタルチャネルと対面チャネルを活用したデータの蓄積・分析・利活用

新規ﾃﾞｼﾞﾀﾙ化投資70億円（3年累計）

伝統的銀行領域【個別戦略１-４】

有価証券運用・投融資の多様化
・ 適切なリスクテイクにより、収益力を強化する

400人（2025年3月末）
ＤＸベース人材3,000人 （2025年3月末）＊2022年3月末見込み1,000人

ダイバーシティの実践／
働きがいの充実に向けた取組み
・女性の活躍機会拡大

活用し利便性を高める
・ 相談機能の強化や課題解決との一体提供によりサービスの価値を高める

・従業員のデジタル化への対応

・ DX推進等による経営資源の捻出
・ 業務革新の加速
・ 非対面・リモート手続きの拡充

業務削減・見直し
580人相当（3年累計）係長以上に占める女性比率
35％以上 （2025年3月末）＊2022年3月末見込 31％

経費削減：30億円（中計最終年度の2021年度対比）

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