Works

Review Vol.11(2016),92-103

人事の成果は企業の生産性を高める―「人材マネジメント調査 2015」の定量分析―

久米功一

リクルートワークス研究所・主任研究員/主任アナリスト

本稿では，「ワークス人材マネジメント調査 2015」の個票データを用いて，人事施策の成果と企業の生産性の関係について考察した。具体的には，生産性関連指標として，「イノベーション」や「時間効率的な働き方」を想定して，人事施策の成果がそれらに与える影響を分析した。その結果，社員に対する仕事のアサインが時間効率的な働き方を，プロフェッショナル人材の育成がイノベーションを促すことがわかった。また，その前提として，経営や組織における意思決定や人材マネジメント思想の違いがあることも明らかになった。これらの結果は，企業の生産性向上には，人事施策の成果が密接に関わっており，人事部の果たす役割が大きいことを示唆している。
キーワード：

生産性，イノベーション，時間効率的な働き方，人材マネジメント思想

目次

面してきた。とりわけ，少子高齢化による労働力

Ⅰ．はじめに－社会課題としての「生産性向上」

不足への対応，情報通信技術の進展に伴うビジネ

Ⅱ．仮説

スモデルの転換，成長するグローバル市場の取りⅢ．先行研究込みなど，新しいチャレンジが続いている。

Ⅲ-１．イノベーション，働き方と生産性

このチャレンジを成功に導くカギとなるのは，

Ⅲ-２．組織・経営の意思決定と生産性

より革新的な製品・サービスを，より効率的に創Ⅲ-３．人事施策と生産性出すること，つまり，生産性の向上である。
「日本

Ⅳ．研究方法

再興戦略 改訂 2015」においても，日本経済が持Ⅳ-１．データ

続的な成長路線を辿っていけるかは，日本企業がⅣ-２．生産性関連指標

生産性革命を成し遂げられるか否かにかかっておⅣ-３．人事成果の４変数

り，将来の発展に向けた，設備，技術，人材へのⅣ-４．経営・組織 の意思決定の４変数

投資が不可欠であるとしている。

Ⅳ-５．人材マネジメント思想の４変数
Ⅳ-６．相関分析
Ⅴ．人事の成果と生産性関連指標の共分散構造分析

では，人材への投資に着目したとき，日本企業の人材マネジメントはどのように生産性向上に寄与しているのだろうか。人事担当の中には，人材Ⅴ-１．経営・組織 の意思決定との関係

育成がイノベーションを創発していると自負する

Ⅴ-２．人材マネジメント思想との関係

人もいれば，生産性はビジネスモデルで決まるもⅥ．ディスカッションのだと一歩引いている人もいる1。しかし，その大Ⅶ．おわりに半は，人事施策が生産性向上をもたらしていると信じつつも，その成果を実感できず，人材マネジ

Ⅰ．はじめに－社会課題としての「生産性向上」

メントと生産性との間に距離を感じているのが実態ではないだろうか 。
この距離感を縮められないか。本稿では，財務

この 20 年間，日本企業は大きな構造変化に直92
92

上の生産性（たとえば，一人当たり売上高等）の論文

人事の成果は企業の生産性を高める

一つ手前で，
人事が操作可能な指標（生産性指標）ント思想（HRM 思想）や経営・組織 の意思決定を設定して，それに対する人材マネジメントの影からの影響を受ける。これは，戦略的人的資源管響の有無を検討したい。具体的には，「ワークス人理論の示唆するところである（蔡 1998，
守島 1996，

材マネジメント調査 2015」の個票データを定量分

木村 2007）。

析して，人事施策の成果が企業の生産性の向上にでは，生産性関連指標（時間効率的な働き方，

どのようにつながるのかを解明して，そのインプイノベーション）に影響を与える経路として何がリケーションを導き出すことを本稿の目的とする。

ありうるか。経路分析の研究は数少ない。その中で有力な研究として，Jiang et al.（2012）がある。
Jiang et al.（2012）は，組織の成果に影響する人

Ⅱ．仮説

的資源管理の次元として，スキル強化型，モチベ
そもそも生産性とは何か。それを定義して計測ーション強化型，機会強化型の三つの人事施策が，すること自体，非常に難しい。一般的には，生産

人的資本と従業員のモチベーションを高め，自発性とは，ある一定期間に生み出された生産量と，的な離職をおさえて，オペレーション上の成果，生産に使用した労働や機械設備（資本）などの投ひいては財務上の成果をもたらすという AMO モ

入量の比率で，生産活動の効率性を示す指標を指デル（Ability-Motivation-Opportunity Model）

す。
生産性の代理指標として，一人当たり売上高，を提唱している。

離職率，主観的な競争優位性，全要素生産性（Total

本稿では，これに依拠しながら，生産性関連指Factor Productivity, TFP）などがある2。一人当標に影響を与える変数として，四つの人事施策のたり売上高なら売上高/従業員数，離職率は離職者

成果を仮定する。

/従業員数，全要素生産性は資本と労働の生産関数の寄与を除いた残余で表される。
どの指標であるにせよ，生産性は，産出量を投入量で除する形で表され，生産性を高める方策は，
高付加価値化・イノベーション/非連続成長によって分子を上げるか，人・時間単位での業務効率化（１）組織における資源配分①アサイン：能力に見合った仕事の適切なアサインは，業務遂行時の効率を高める。
②配置：適材適所の人材の配置は能力発揮の前提である。

により分母を下げるかのいずれかである。本稿では，この分子・分母の関係を取り上げて，生産性を次式の通り定義する3。

（２）個人における動機・スキル③モチベーション：高いモチベーション，やりがいや責任感は，
前向きな行動の前提となる。

生産性 ＝

産出量
投入量

＝

イノベーション

④プロフェッショナル：専門的な知見は，新し

働き方

いコトを始める・イノベーションを起こすために不可欠である。

イノベーションが起こるほど，産出量が増え，時間効率的な働き方をするほど，投入量が小さくなり，生産性が高まる。

上述の AMO モデルと本稿のモデルとの対応でいえば，機会強化型の人事施策は「アサイン」とでは，この生産性関連指標（イノベーションや「配置」，モチベーション型の人事施策は「モチベ

時間効率的な働き方）は何によって決まるのか。

ーション」，スキル強化型の人事施策は，「プロフ

以下，本稿の仮説を提示する。

ェッショナル」に該当すると解釈できる。

イノベーションや効率的な働き方は，人事制

いわゆる生産性，その手前にある分子（イノベ

度・施策に依存するが，それらは，人材マネジメーション）と分母（働き方），それに影響する４つ

93
93

Works

Review Vol.11(2016),92-103の人事施策と，その背景にある経営・組織 の意思

図表１で示された本稿の分析射程は，点線で囲決定，HRM 思想，これらの関係は，図表１の通まれた関係性の解明であり，次節で述べるように，

りまとめられる。

先行研究との差異を踏まえたものである。
図表１ 人事の成果と生産性関連指標の関係

人事施策・制度

人事施策の成果

生産性関連指標

財務上の成果

評価・処遇

アサイン

時間効率的な

生産性

配置イノベーション

モチベーション

経営/組織の

給与・等級

働き方

働き方

一人当たり売上高
マンアワー当たり売上高
残業時間×人当たり売上高

労働時間・女性活躍

人材育成

意思決定

選抜、OJT・Off-JT

プロフェッショナル

Ⅲ．先行研究Ⅲ-１．イノベーション，働き方と生産性

HRM思想

Ⅲ-２．組織・経営の意思決定と生産性
次に，組織・経営の意思決定と生産性の関係をみてみよう。滝澤他（2009）は，企業の合併前後

図表１の仮説に対して，先行研究ですでにわかっていることは何だろうか。

のパフォーマンス変化を分析して，合併直後には製造業で全要素生産性の落ち込みがみられたもの

まず，イノベーションと生産性に関する研究との，しだいにパフォーマンスが改善したことを示して、権他（2008）があり，財務データを分析ししている。特に製造業における異業種間の合併はて，研究開発投資が全要素生産性の上昇率に正で全要素生産性を改善させたことを確認している。

有意に影響することを示している。

一方，川上・淺羽（2015）は，上場企業に対して働き方と生産性との関係では，阿部（2011）が，実施したインタビュー調査から組織改革を行った

上司の部下管理や職場の働き方が職場の業績に与企業を特定して，それと類似する対照企業群を統えるという興味深い結果を得ている。
具体的には，

計的に作成して，組織改革前後の生産性の変化を「所定の労働時間内で仕事を終えようとする雰囲比較した。その結果，3 期目において組織改革の気がある」職場で働く人の，職場の業績が高いこ効果が確認された。これらの研究は，組織の変化とを確認している4。山本・松浦（2011）は，従が生産性に与える影響が大きいことを示している。

業員 300 人以上の中堅大企業では，ワーク・ライ
フ・バランス施策が全要素生産性を高めるというⅢ-３．人事施策と生産性関係を確認している。これらの結果は，時間効率的な働き方と生産性との間の正の関係を物語っている。

宮川他（2011）は，製造業４業種，サービス業
３業種を対象としたインタビュー調査および人事部を対象としたアンケート調査から，人的資源管

94
94

論文

人事の成果は企業の生産性を高める

理と企業パフォーマンスとの関係を分析して，研修による人材育成は付加価値と強い正の関係を持つことを確認している。

から回答を得た母集団（東証一部上場企業）に比べて，業種に極端な偏りはないが，情報通信・サービスその他，

一方，西岡（2015）は，人的資源管理の内的整

電機・精密，食品の割合がやや高く，電力・ガス，合性（人的資源管理の上位概念である人事方針と銀行のサンプルは含んでいない。TOPIX Core30，

下位概念である人事施策の適合度合い）が企業成

Large70 企業からの回収率が高く，時価総額上位長に及ぼす影響を分析して，人事方針として成果

100 社や Nikkei225 も 3 割程度カバーしている。

主義と終身雇用を同時にとるハイブリッド型企業
は売上高成長率と有意な負の関係にあることを明Ⅳ-２．生産性関連指標

らかにしている。同様の研究として，齋藤（2015）
は，成果給やそれを補完する人事施策・制度が生

本稿の分析で用いる変数とその定義を図表２に産性，業績，離職率といった企業のパフォーマン示す。はじめに，生産性関連指標（生産性の分子・スに与える影響を分析している。その結果，成果分母にあたるイノベーションと時間効率的な働き

給単独ではパフォーマンスに対して一定のポジテ方）をみてみよう。

ィブな効果を持っており，さらに，成果給を補完

生産性関連指標については，時間効率的な働きする人事施策・制度として裁量労働制，目標管理方は 3 変数，イノベーションは 2 変数の合成変数

制度等を組み合わせて用いている企業もパフォーとなっている。すべての変数ともに「2～3 年前とマンスが高いという二点を確認している。

比較した」自社の状況を質問している。例えば，

以上の先行研究は，企業の生産性の決定要因を

時間効率的な働き方であれば，「2～3 年前と比べ説明するうえで極めて有益なエビデンスを提示して，自社では時間効率的な働き方が浸透してきた」ている。しかし，これらの研究は，図表１で示しか否かを 5 段階で評価してもらい，人事施策の成た仮説のうち，人事施策・制度と生産性，経営・果が出ているかがわかる形となっている。分母に組織 の意思決定と生産性の関係を説明するもの

あたる「時間効率的な働き方」は，「時間当たりのの，点線内で囲まれた人事施策の成果が生産性関

生産性を意識した働き方が浸透している」「業務プ

連指標に与える影響について分析したものはほとロセスの見直し，マニュアル化，コスト削減等のんどない。財務上の生産性の手前に、分子・分母

成果が出ている」の 2 項目の平均スコアである。

の生産性関係指標を設定することによって，本稿

図表３に示された生産性関連指標の分布をみるの分析は，上述の先行研究におけるミッシングリと，「時間当たりの生産性を～」は 35.8％，「業務

ンクを明らかにする試みと位置づけられる。

プロセスの見直し～」は，57.4％が「その通りである」と答えており，業務効率化による生産性向

Ⅳ．研究方法上が進展していることがわかる。
他方，分子に当たるイノベーションは，「イノベ

Ⅳ-１．データーションをおこす人材が育っている」「新しい発明や製品の開発，ビジネスモデルの構築等の成果がリクルートワークス研究所「人材マネジメント

出ている」に対して，「その通りである＝5 点」か

調査 2015」の個票データを用いる。この調査は，

ら「そうではない＝1 点」の 5 段階で評価した平

日本企業の人材マネジメントの可視化を目的とす

均スコアである。
「イノベーションをおこす人材がる郵送調査であり，東京証券取引所第一部に上場育っている」に対して，「その通りである」と回答している企業を対象としている。2015 年 8 月～

した企業は 15.9％，「新しい発明や～」34.1％に

10 月に調査を実施して，176 社（回収率 9.3％）

過ぎず，付加価値の増加の難しさを示している。

95
95

Works

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図表２ 本稿で用いる変数とその定義
変数

サンプル
平均値 標準偏差 最小値
サイズ

定義

最大値

人事成果
「社員には一人ひとりの能力に見合った仕事が与えられている（１～５点）」「社員一人ひとりに合わせたキャリア形成が実現できている（１～５点）」の合計「適切な人材が適切な部署に配置されるようになっている（１～５点）」「人材の新陳代謝（入社・退社）は適切な水準にある（１～５点）」の合計「社員一人ひとりのモチベーションが高まっている（１～５点）」「社員は仕事に対してやりがいと責任をもって取り組んでいる（１～５点）」の合計「社外に誇れる専門家・プロフェッショナルが育っている（１～５点）」

アサイン
配置
モチベーション
プロフェッショナル
生産性関連指標「時間当たりの生産性を意識した働き方が浸透している（１～５点）」「業務プロセスの見直し、マニュアル化、コスト削減等の成果が出ている（１～５点）」「時短の取り組み（１～５点）」を合計して２／３倍して１０点満点に換算「イノベーションをおこす人材が育っている（１～５点）」「新しい発明や製品の開発、ビジネ
スモデルの構築等の成果が出ている（１～５点）」の合計

時間効率的な働き方
新製品などのイノベーション

174

6.57

1.20

3

10

173

6.77

1.25

3

10

174

6.91

1.24

3

10

174

6.23

1.76

2

10

169

6.86

1.37

2.7

10

173

5.98

1.40

3

10

173

5.62

1.65

2

9

173

6.58

1.66

2

10

175

5.42

1.83

2

10

173

6.06

1.68

2

10

176

2.78

0.63

1.3

4.3

176

2.93

0.76

1.5

5

176

2.64

0.97

1

5

175

3.34

0.81

1.5

5

経営/組織の意思決定「新商品･サービスの開発のために大学等の外部資源を積極的に活用する（１～５点）」「新規市場開拓等、新事業を展開する際はM&Aで外部資源を取り込む（１～５点）」の合計

外部資源の取り込み「事業部内だけではなく、社内機能別の事業横断的な交流が多い」「部門・部署を横断する（１～５点）」「横断的なプロジェクトが多い（１～５点）」の合計「代替可能な社内の機能は、積極的にアウトソーシングしている（１～５点）」「給与計算な
どの管理部門は極力、社内に置かない方針だ（１～５点）」の合計「人事部は、全社の中期経営計画の策定に主体的に関与している（１～５点）」「人事部は、組織改革の推進者として影響力を発揮している（１～５点）」の合計

横断的な活動アウトソーシング
人事部の関与
人材マネジメント思想
結果・個人・高業績者重視
現場・社員主導の能力開発
個人意思重視の配置・異動
給与ダウンなし、公平な人材投資「結果さえ出していれば、プロセスについては全く問われない（１～５点）」「トップパフォー
マー（高業績者）のモチベーション向上を重要視している（１～５点）」「転職しても、会社や社員と関係を持っている人材が多い（１～５点）」の平均値「能力開発の諸施策は、現場主導で行われている（１～５点）」「能力開発の機会は、社員が自ら作り出すものだと考えられている（１～５点）」の平均値「社員の配置や異動は、個人の意思が最大限尊重される（１～５点）」「教育投資は、すべての社員に対して公平に行っている（１～５点）」「:評価結果に基づく給与ダウンは、ほとんど発生していない（１～５点）」の平均値

図表３ 生産性関連指標（２～３年前と比較した会社の状況）
0%

時間当たりの生産性を意識した働き方が浸透している

20%

新しい発明や製品の開発、ビジネスモデルの構築等の成果が出ている
その通りである・計

ここで，二つの生産性指標と財務上の指標であ

60%

35.8

業務プロセスの見直し、マニュアル化、コスト削減等の成果が出ている

イノベーションをおこす人材が
育っている

40%

35.2

57.4

15.9

80%

100%

27.8 1.1

31.3 10.2 1.1

51.1

31.8

34.1

43.8

どちらともいえない

そうではない・計

1.1

20.5 1.7
無回答

図表４ 生産性関連指標と一人当たり売上高る一人当たり売上高（３カ年平均）との関係を確認しておこう。生産性指標のスコアの幅ごとに，一人当たり売上高の平均をとると（図表４），イノベーションスコアや時間効率性スコアが高くなる
ほど，平均的な一人当たり売上高も増えている5 6。
生産性関連指標はいわゆる生産性に影響する変数として妥当であることが示された。

96
96

サンプル数
イノベーションスコア
3～５
6
７～10
時間効率性スコア
2～6
6～7
8～10
合計

一人当たり売上高（百万円、平均値）

標準偏差

56
60
57

106.8
132.5
147.2

184.2
251.7
287.7

34
87
48
173

65.1
130.7
178.1
129.1

48.1
232.3
336.9
244.5

論文

人事の成果は企業の生産性を高める

Ⅳ-３．人事成果の４変数

配置は，適材適所と新陳代謝からなる変数である。適材適所の人員配置は 52.8％（適切な人材が次に，人事成果の 4 変数（アサイン，配置，モ

適切な部署に配置されるようになってきている）

チベーション，プロフェッショナル）についてみと比較的高い。モチベーションは 2 変数からなるてみよう。変数の定義は，図表２の通りで，2～3が，「やりがいと責任をもって取り組んでいる」が年前と比較して，人事の成果として表れているも58.0%と高い。

ので，それぞれ複数の変数の合成変数である。

プロフェッショナルは，単独変数であり，「プロ

アサインでは，「能力に見合った仕事が与えられフェッショナルが育っている」と答えた企業は 3

るようになってきている」は 52.8%である一方、，割程度であり，他の変数に比べて，専門家人材に「キャリア形成が実現できている」は 27.3%（そ関する人事施策の成果があまり上がっていないとの通りである）と高くなく，次のキャリアにつないえる。

がる仕事のアサインが難しいことがわかる。
図表５ 人事成果の変数，合成前（２～３年前と比較した会社の状況）
0%20%

社員には一人ひとりの能力に見合った仕事が与えられている
社員一人ひとりに合わせた
キャリア形成が実現できている

社員一人ひとりのモチベーションが高まっている

27.3

その通りである・計Ⅳ-４．経営・組織 の意思決定の４変数

80%

100%

39.8
51.1

6.3 1.1
20.5 1.1

52.8

38.6

7.4 1.1

43.8

39.2

15.3 1.7

36.9

51.7

10.2 1.1

社員は仕事に対してやりがいと責任をもって取り組んでいる
社外に誇れる専門家・プロフェッショナルが
育っている

60%

52.8

適切な人材が適切な部署に配置されるようになっている
人材の新陳代謝（入社・退社）は適切な水準にある

40%

58.0

2.8 1.1

38.1

33.0

45.5

どちらともいえない

そうではない・計

20.5 1.1
無回答

優れた人材の配置やプロフェッショナル人材の獲得を可能にして，これまでになかったイノベーシ

続いて，経営・組織の意思決定の 4 変数についョン（オープンイノベーション）を促進するだろてみてみよう。すでにみたように，組織変革やう（Chesbrough 2006）。
「横断的な活動」は，企

M&A は，生産性に影響を及ぼす可能性が十分に業内の情報共有によって，適材適所を促し，また，ありうる。そこで，組織設計の観点から，生産性組織にとらわれない働き方は，仕事の自律度を高に影響を与える変数として，組織内外からの経営

めて，「アウトソーシング」でより重要な仕事に注

資源の調達と活用，人事の役割に着目して，「外部力することができれば，従業員の働くモチベーシ

資源の取り込み」「横断的な活動」「アウトソーションは高まるだろう（Hackman and Oldham

ング」「人事部の関与」を作成した。

1980）。
「人事部の関与」は，すべての人事施策の「外部資源の取り込み」は，たとえば，外部の。
推進力となりうる（Ulrich 1997）

97
97

Works

Review Vol.11(2016),92-103

図表２に変数の定義，図表６に合成前の変数をい「そうではない」の回答があり，ばらつきがみ示す。
先の人事成果の変数と異なり，経営・組織 のられた。

意思決定の変数は，「その通りである」と同じくら
図表６ 経営・組織 の意思決定の変数，合成前（経営方針や組織設計であてはまるもの）
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

新商品･サービスの開発のために大学等の外部資源を積極的に活用する

27.3

33.5

38.6

0.6

新規市場開拓等、新事業を展開する際はM&Aで外部資源を取り込む

27.3

35.2

35.8

1.7

事業部内だけではなく、社内機能別の事業横断的な交流が多い

40.3

部門・部署を横断する
横断的なプロジェクトが多い

44.9

代替可能な社内の機能は、
積極的にアウトソーシングしている

29.5

給与計算などの管理部門は極力、社内に置かない方針だ

24.4

人事部は、全社の中期経営計画の策定に主体的に関与している

27.3

人事部は、組織改革の推進者として影響力を発揮している
その通りである

35.8
36.4

35.8

18.2

56.8
34.1

36.9

そうではない・計

0.6
0.6

43.2

どちらともいえない

1.1

17.6 1.1

34.1

37.5

外部資源の取り込みは，「その通りである」が

22.7

1.7
18.8 0.6

無回答

作成した。

27.3％，事業横断的な交流のある企業は同じく「結果・個人・高業績者重視」は，プロフェッ

40.3％である。人事部の関与をみると，中期経営

ショナル人材のように，ほかより抜きん出ている計画に関与している比率は 27.3%，組織改革の推

人材の活躍を促す。
「現場・社員主導の能力開発」

進者は 37.5%と，組織設計における人事の関与はは，現場の創意工夫、モチベーションを促しうる。

それほど強くないようだ。

「個人意思重視の配置・異動」は，自律的なキャリアを持ち，適材適所やモチベーションアップにⅣ-５．人材マネジメント思想の４変数つながる。
「給与ダウンなし，
公平な人材投資」
は，全体を底上げすることで，誰でも仕事を任せられ最後に，人材マネジメント思想の 4 変数についるアサインを可能にする。

て述べる。調査票では，人材マネジメント思想に

図表２に定義，図表７に合成前の人材マネジメ

ついて，二つの対になる文章 A と文章 B のいずれ

ント思想の変数が示される。社員の配置や異動はに近いかを問う，15 の設問が設けてある。

会社主導が 47.2%を占めており，配置・異動におそれらの変数を主成分分析によって，いくつか

ける会社側の権限の強さを示している。能力開発のグループに分類した後，因子寄与度の高いもの

が現場・社員主導の企業は約 3 割である。評価にから四つの合成変数「結果・個人・高業績者重視」

おけるダウンがなく（51.7%），教育投資はすべて「現場・社員主導の能力開発」「個人意思重視の配の社員に公平に行う（38.1%）企業がやや多い。

置・異動」「給与ダウンなし，公平な人材投資」を

98
98

論文

人事の成果は企業の生産性を高める

図表７ 人材マネジメント思想の変数，合成前（人材マネジメントの基本的な考え方や組織風土としてあてはまるもの）
A

0%

20%

40%

社員の配置や異動は会社主導で決定され、個人の意思は尊重されない

47.2

能力開発の諸施策は、
本社人事部主導で行われている

43.2

能力開発の機会は、会社が責任を持って社員に提供するものだと考えている

27.3

評価結果に基づく給与ダウンは、頻繁に発生している

21.6

教育投資は、すべての社員に対して公平に行っている
結果さえ出していれば、プロセスについては全く問われない
転職していった人の多くは、会社や社員との関係が薄れる
トップパフォーマー（高業績者）のモチベーション向上を重要視している

26.7
42.6
26.7

33.6

Ⅳ-６．相関分析

能力開発の諸施策は、現場主導で行われている

30.1

能力開発の機会は、社員が自ら作り出すものだと考えられている

27.8
27.8

どちらともいえない

B

社員の配置や異動は、個人の意思が最大限尊重される

30.1

46.6

55.7

Ａに近い・計

21.6

31.8

38.6

38.6

100%

51.7
30.1

16.5

80%

31.2

38.1
14.8

60%

評価結果に基づく給与ダウンは、
ほとんど発生していない
教育投資は、特定の社員に対して重点的に行っている
プロセスに則って行動していたかが最重要視される
転職しても、会社や社員と関係を持っている人材が多い
ミドルパフォーマー（業績中位者）のモチベーション向上を重要視しているＢに近い・計構造分析を用いることとする。

生産性関連指標 2 変数と人事の成果の 4 変数の相関をみると（図表８），アサイン，配置，モチベ

Ⅴ．人事の成果と生産性関連指標の共分散構造分析ーション，プロフェッショナルのそれぞれが，時間効率的な働き方，新製品などのイノベーション

この節では，図表１で示した，人事の成果と生に対して，統計的に有意に正の相関を持つことが産性関連指標の関係を構造的に明らかにするべく，確認された。

共分散構造分析を行う。

図表８ 生産性関連指標と人事の成果との相関

アサイン
配置
モチベーション
プロフェッショナル
時間効率的な働き方
新製品などのイノベーション

アサイン

配置

1
0.531 *
0.647 *
0.424 *
0.359 *
0.388 *

1
0.551 *
0.361 *
0.219 *
0.341 *

モチベーション

1
0.374 *
0.311 *
0.395 *

プロフェッショ 時間効率的な 新製品などのナル
働き方
イノベーション

はじめに，ベースモデルとして，人事の成果 4
変数と生産性関連指標の 2 変数のみで共分散構造分析を行った。その結果，アサインが時間効率的な働き方に対して，プロフェッショナルがイノベ

1
0.191 *
0.539 *

1
0.360 *

ーションに対しては統計的に有意に影響した。そ1注）*は5％で有意を表す。

の一方，配置やモチベーションは，単相関でみた
ときのような有意な相関は確認されなかった。そ相関係数の大きさについて，相対的にみると，

こで，以下の分析において，生産性関連指標に対仕事のアサインは時間効率的な働き方に，プロフ

しては，「アサイン」「プロフェッショナル」が関ェッショナルがイノベーションに特に効く。

係し，
「配置」
「モチベーション」は媒介変数といまた，人材成果の四つの指標は互いに相関が高て扱うこととした。また，「時間効率的な働き方」

いため，単純な重回帰モデルはあてはめづらい。

と「イノベーション」の誤差項には，潜在的な相そのため，図表１で示した，人事の成果と生産性関を仮定した。

関連指標の関係を構造的に把握するべく，共分散

9999Works

Review Vol.11(2016),92-103

0.55 で正に有意な関係がみられた。イノベーショ

Ⅴ-１．経営・組織 の意思決定との関係

ンのためには（無駄な試行錯誤も含めて）長時間
経営・組織 の意思決定と人事の成果，生産性関
連指標の関係は図表９の通りであった。

労働が必要だと一般的には考えられがちであるが、両者は正の関係があった。この点は，山本・松浦

まず，二つの生産性関連指標である，時間効率（2011）の結果と整合的であった。筆者のヒアリ的な働き方とイノベーションの間の潜在因子は，ングにおいても、時間効率的な働き方によって節図表９ 生産性関連指標，人事の成果と経営・組織 の意思決定の共分散構造分析
人事施策の成果

経営/組織の意思決定

外部資源の活用・取り込み
横断的な活動

生産性関連指標.25*** アサイン

.26***

アウトソーシング.19**.25***.21*** モチベー
.16*

.35***
時間効率的な働き方.44***

配置.32***
人事部の強い関与.19***

.16*

ション

.33**

プロフェッ
.22* ショナル.55***
新製品などのイノベーショ
ン.25**.43***

N=168 Prob > chi2 = 0.00
*10％、**5％、***1％で有意約された時間をイノベーションの創出に向けていり込みは，専門家・プロフェッショナル人材の育る，そのような相互作用を期待している企業があ成(0.32)と適材適所・新陳代謝を代理する配置った。
時間効率的な働き方は，従業員の労務管理，（0.16）に効いている。横断的な活動は，配置

健康管理，残業抑制による賃金抑制から，イノベ（0.26）
・モチベーション（0.25）に影響する。アーション創出のための働き方改革の局面へと展開

ウトソーシングはモチベーションの高まりと正のしていることがうかがえる。

関係（0.21）がある。このような結果は，周辺業

時間効率的な働き方にはアサイン（0.35）が，務をアウトソースすることで，本来業務に集中で新製品などのイノベーションにはプロフェッショ

きる、モチベーションを高めることを示唆するか

ナル（0.43）が，正で有意に関係している。
「社員もしれない。

の能力にあった仕事の適切なアサインは，業務遂

最後に，人事部の関与は，すべての人事施策、行時の効率を高める」「専門的な知見は，新しいコ

つまり，アサイン（0.25），配置（0.19），モチベ

トを始める・イノベーションを起こすために不可ーション（0.16），プロフェショナル（0.22）を高欠である」という仮説が支持された。配置やモチめる。経営や組織設計に参画する人事ほど，人事ベーションは，仕事のアサインやプロフェッショ

施策の自己評価が高いという，アンケート調査にナル人材育成を通じて，間接的に生産性関連指標

おける回答者の自己肯定的な側面が表れている可に影響するといえる。

能性を割り引いたとしても，他の経営・組織 の意

経営・組織の意思決定では，外部資源の活用取

100
100

思決定項目と相対的にみて，人事部の強い関与が論文

人事の成果は企業の生産性を高める

人事施策の成果に広く影響を与え，さらには，生

次に，
人材マネジメント思想と人事施策の成果，

産性関連指標に正の影響をもたらしているといえ生産性関連指標との関係をみると，図表 10 の通るだろう。

りであった。人材マネジメント思想の分散を考慮したこの推計では，プロフェッショナル人材が時Ⅴ-２．人材マネジメント思想との関係

間効率的な働き方に対して有意に正に影響する。
これは，図表８でみた，人事施策の成果と生産性

図表 10 生産性関連指標，人事の成果と人材マネジメント思想の共分散構造分析

結果・個人・
高業績者重視
現場・社員主
導の能力開
発
個人意思重
視の配置・異動
給与ダウンな
し、公平な人材投資

生産性関連指標

人事施策の成果

人材マネジメント思想

アサイン-.18**

.20**
.34**

.23***.35***
時間効率的な働き方.45***

配置.18*.23***.16* モチベー.22***

ション.32***.75***

.29**

プロフェッ
.54*** ショナル

.43***.40***
新製品などのイノベーショ
ン

N=168 Prob > chi2 = 0.00
*10％、**5％、***1％で有意関連指標との間の正の相関を改めて確認するもの響する。社員全体に投資して人材の底上げを図るである。

人事施策が，プロフェッショナル人材の育成，さ人材マネジメント思想と人事施策の成果との関らには，イノベーションの創出につながっている係をみると，結果・個人・高業績重視の人材マネ点は，先にみた「結果・個人・高業績重視によるジメント思想は，とくに，プロフェッショナル人

人材マネジメント」とは別のやり方で生産性を上材の育成（0.75）との正の関係が大きく，それが，げる経路である。これは、成果主義、平等主義、新製品などのイノベーションにつながっている。

どちらのアプローチも生産性向上に寄与しうると現場・社員主導の能力開発は，アサインに対しいう両立可能性を示しており、生産性向上に向けて有意に負（-0.18）であった。アサイン変数で表た経路の多様性を物語っている7。

される社員一人ひとりの能力に見合った「仕事の付与」や「キャリア形成」を実現するには，会社主導のほうが進みやすいということだろう。個人

Ⅵ．ディスカッション

意思重視の配置・異動は，配置（0.18）とモチベーション（0.16）に正の関係があった。
最後に，給与ダウンなし，公平な人材投資は，
アサイン（0.20），モチベーション（0.32），プロ
フェッショナル（0.54）にそれぞれ正に有意に影

本稿では，「人事施策の成果と生産性関連指標」の二つを，人事施策・制度と財務上の生産性との間に仮置きすることにより，先行研究では議論されてこなかった，人事施策と財務上の生産性の間

101
101

Works

Review Vol.11(2016),92-103のある種のブラックボックスを解明して橋渡しす

価すること，そうすることで生産性向上に実感をることを目的とした。

持って取り組める可能性を示している。

前節の分析の結果，図表１で示された仮説は，

ただし，
本稿には残された課題がある。
一つは，概ね支持された。つまり，財務上の生産性の手前

時間効率性とイノベーションの関係の掘り下げでに，生産性関連指標として，分子（イノベーショある。本稿は，分子・分母のマネジメントを主張ン）と分母（時間効率的な働き方）に着目し，そし，正の相関でそれを確認しており，先行研究〈山れらは，人事施策の成果のうち，とくに，アサイ

本・松浦（2011）〉と整合的な結果を得た。また，

ンとプロフェショナル人材育成によってドライブ「結果・個人・高業績者重視」と「給与ダウンなされることが示された。いわば，分子・分母のマ

し・公平な人材投資」の異なる二つのタイプの人

ネジメントを想定することは，人事施策が生産性

材マネジメント思想が，同じ経路，すなわち，「プ向上に寄与することを企業人事が確認・評価・実

ロフェッショナル人材の育成」を通じて，イノベ

感するうえで有効である可能性を示唆している。

ーションの創出を導くことがみられた。このタイ

また，経営・組織 の意思決定のうち，人事部のプの違いの源泉を識別して特定するためには，サ

関与と人事施策の成果，ひいては，生産性関連指ンプルを分けて分析する必要があるが，本稿の分標との関係は大きく，このことは，人事部が企業析で用いたデータのサンプルサイズが小さく，その生産性向上に果たす役割の大きさを物語っていれが難しかった。これらについては，今後の課題

る。

としたい。

Ⅶ．おわりに注
本稿では，「ワークス人材マネジメント調査
2015」の個票データを用いて，人事の成果と企業の生産性との関係について検討した。財務上の生産性の手前に，生産性の分子であるイノベーションと分母である時間効率的な働き方からなる生産性関連指標を想定して，それらに対する人事施策の影響を分析した。
その結果，アサインは時間効率的な働き方の浸透，プロフェッショナル人材の育成がイノベーシ
ョンの創出に寄与すること，また，アサイン，配置，
モチベーション等の人事施策の成果に対して，
人材マネジメント思想や経営・組織 の意思決定が影響することが定量的に明らかになった。

1

筆者ヒアリングによる。
生産関数アプローチでは，全要素生産性（Total Factor
Productivity, TFP）が用いられる。生産性に関するサーベイは，
森川（2013）が詳しい。
3 いわゆる生産関数でいえば、技術的なイノベーションは、生産関数全体にかかるものであるため、イノベーションは掛け算となるが、ここでは、イノベーションをアウトプットの質的な側面（付加価値）ととらえている。
4 ただし，阿部（2010）は，長時間労働であるほど，生産性（職場の業績）が高いという結果も得ている。
5 単独決算のみの企業は，単独売上高と単独従業員数，持株会社の場合は，連結決算と連結従業員数から，一人当たり売上高を計算した。
6 図表４のイノベーションスコア、
時間効率性スコアが高くなるほど、一人当たり売上高の平均値は高くなるが、標準偏差も大きくなっている点に留意されたい。
このことは、生産性スコアが伸びれば、一人当たり売上高は平均的には高くなるが、
そのばらつきが大きい
ことを示している。
7 会社主導による社員の配置，社員全体への人材投資といった側面
は，旧来からあった日本企業の人材マネジメントの主流であり，その限りにおいて，これまでの勝ちパターンを表しているといえる。
2

これらの結果は，冒頭で述べた，人事と生産性の距離感を縮めるものであり，かつ，先行研究に示していない人事施策と財務上の生産性との間のミッシングリンクをつなげるものとして有益であるといえる。人事部が主体となって，人事施策が生産性の分子・分母にもたらす影響を想定して評

102
102

参考文献
阿部正浩, 2011, 働き方と生産性，「平成 22 年度 ワーク・ライフ・バランス社会の実現と生産性の関係に関する研究 報告書」
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年4月

論文

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