Works Review Vol.3(2008) ,74-87

ミドルマネジャーの役割再設計―役割コンフリクトの解消と役割分割の要諦―

白石 久喜 リクルートワークス研究所・主任研究員

156 社の企業の人事責任者へのアンケート調査の分析により，ミドルの多忙-の実態と，その要因である役割相互のコンフリクトが明らかにした。そのうえで役割を再定義し，タスクマネジャーとメンテナンスマネジャーという二種のプロフェッショナルとしての新たなミドルマネジャー像を提示し、職務過剰・業務過剰が常態と化したミド
ルマネジャーの再強化策として，役割の分割によるミドルマネジャーの分業の提案を試みる。
キーワード： ミドルマネジャー，役割，コンフリクト，分業，プロフェッショナル

目次
Ⅰ．はじめに―問題意識と研究の視座ミドルが疲れている。ミドルが機能しなくなってきている。ミドルがふがいない。などあげればⅠ-1．問題意識

キリがないほど，産業界の現場から，このようなⅠ-2．研究の視座声があがる。各企業の人事課題を尋ねたアンケー

Ⅱ．先行研究の概観

ト2 においてもミドルの活性化を課題とする企業

Ⅲ．分析と結果

は 54％，中間管理職のマネジメント力の強化を課

Ⅲ-1．分析データ

題とする企業は 82％にも上る。次世代リーダーのⅢ-2．主な変数と尺度の構成育成・採用を課題視している企業が 78％であるこ

Ⅲ-3．分析と結果とを見ても，ミドルマネジャーのマネジメント力

Ⅳ．ディスカッションに関する課題は企業にとって非常に大きな問題であることは確かだ。

Ⅰ．はじめにⅠ-１．問題意識

さて，なにゆえミドルマネジャーの課題が今これほどまでに注視されるのであろうか。
確かに，わが国のミドルあるいはミドルマネジ「最近，ミドルマネジャーが疲弊している。元
気がないし，疲れているし，ぱっとしない」

ャーは，長きにわたり，戦略策定と実行の結節点（1983，野中）としての機能をフルに発揮し，彼「現在のミドルマネジャーからは，何らかのブらを核とした従業員の創発的行動は企業の成長に

レイクスルーをしてシニアマネジャーになるとい

有効な貢献をしてきた（1983，加護野他；1988，

う勢いが感じられない」1

野中）。
そのような競争優位を支えてきたはずのミ

これは実際の一部上場企業の人事部長の口から発せられた生の声である。

ドルマネジャーが，ここまで問題視されるに至った要因としては，以下の 4 点が考えられる。
1/14

ミドルマネジャーの役割再設計①ミドルマネジャーの能力が低下した

義（特に業績連動型の報酬制度）が考えられる。

②ミドルマネジャーへの期待役割が変化した

成果主義の導入は，たとえば従業員の評価情報の③ミドルマネジャーが能力を発揮しづらい環境に多い現場とそうでない人事（本部）という情報のなった④上記①～③の組み合わせによる複合的な理由
おそらく④の複合的な要因で現在の状況が生まれているのであろう。
バブル崩壊が認識された 90 年代初頭から今日にかけて，ミドルマネジャーの機能的価値は相対的に低下してきているのかもしれない。

非対称性を招き，評価の分権化を促進する。分権化すると，現場のマネジャーは，組織業績を高めるための機会主義的な行動を取りがちになる。また，どうしても成果≒期間評価に価値の関心が異動するため，短期的な業績へ意識が集中してしまうという現象は避けられない。
そして，これらの結果として，マネジャーのプ

いわゆる失われた 10 年における大きな環境変レイヤー化が進んでいるのだといえよう。本稿の化は，企業の競争環境を筆頭に，企業の組織内部分析対象の「ワークス人材マネジメント調査に，
そして人事管理にも様々な変化をもたらした。

2007」でもプレイヤーとしての個人目標を持って

外部環境の観点はここでは視界から外して，内いる課長は全体の 8 割にのぼり，さらには彼らの部の環境，つまり組織の観点を見てみると，組織

時間の 5 割以上はプレイヤーとしての職務に使わ構造の劣化現象による，ミドルの相互作用の機能れているのだ。これはとても尋常な数値とは思え低下が指摘されている。
〔ミドルによる現場での調ないが，管理者をプレイヤーとして機能させるこ

整活動を困難にする組織劣化現象が指摘されていとは，現実ではすでに所与のものとされている。

る。このような組織劣化現象が生じていれば，ミ

また，昨今社会問題化している部下のメンタルドルがヨコの相互作用を通じて現場情報を生かしヘルスへの対応や，個人情報保護や日本版 SOX

た創発戦略を生み出したり，実現したりすること法への対応といった，煩雑な事務処理を伴う厳しは難しくなるであろう〕（2006，沼上）。以前より，

い遵法行動も，その主な担い手として，ミドルマ

ミドルマネジャーが能力を発揮しづらい環境にな

ネジャーにはより強く求められているものであろっているというひとつの証左となろう。

う。これらは，従来のミドルマネジャーの役割の

組織構造の変化という観点では，フラット化の延長線上に位置づけることは可能だが，明らかに進行が顕著な例であろう。フラット化は本来情報

近年上乗せされた新たな役割と認めることができ伝達を高速にすることで，環境変化に対する意思る。

決定の速度を速めることが目的であると一般的にさて，昨今の景気回復の流れは，組織のマネジは考えられており，直近の研究でも，組織の階層

メント能力の低下を顕にし，マネジメント能力の数が多いほど，内部調整に時間が掛かる(2006，

再獲得を，その代表ともいえるミドルマネジャー

沼上他)という指摘がある。しかし，そこには逆機に求めた。冒頭の人事部長のせりふがそれを象徴

能も隠れている。ミドルマネジャーの下の階層をしている。業務は複雑化の一途を辿り，質も量も抜くフラット化に関していえば，任用されるミド増幅されてミドルマネジャーにのしかかり，あげルマネジャーのトレーニング期間の喪失や，“オペ

く「ミドルが弱体化した」の一言ですべてがミドレーションからマネジメント”という組織内でのルマネジャーに起因する問題として捉えられよう

立ち位置の転換に伴う意識の切り替えへの悪影響としていないだろうか。理不尽な状況である。
〔そも考えられる。これは確かにマネジメント力の低のような「動き回る」ミドルを許容する風土の重下に影響しそうであり，ミドルマネジャーの能力要性を指摘しておきたい。そのような組織風土を低下の要因の一端であると想像される。

編み上げるのもトップの仕事である〕（1991，
金井）。

また人事管理の観点で顕著な例としては成果主

この，「変革型ミドルの探求」結章の実践的含意の2

Works Review Vol.3(2008) ,74-87

一説を引くまでもなく，優秀なミドルマネジャー

まり，仕事の量は増加している。一方でそれほどにおいても，環境の整備が重要であることは自明

決裁権は増してはおらず，仕事の自由度は低下し，であろう。ましてや普通のミドルマネジャーであ

結果ストレスや労働時間も増えているという現実

ればなおさらのことだ。

が見て取れる。程度の差こそあれ，当事者である

しかし，尋常ではないプレイヤー化の数値は紛

課長，上司である部長，部下の認識も同様の傾向

れもない現実であり，普通のミドルマネジャーにである。特に問題とすべきは，水平方向の拡大に対してあまりの多くの役割を期待し過ぎていない

偏り，垂直方向の拡大はしていないことで，課長かという強い疑念が拭えない。

に対する仕事上の負荷は，量的な要因がおおいと

本稿では，ミドルマネジャーの活動を促進する

見ることが妥当ではかなろうか。

組織システムの探求の一過程として，ミドルマネ

これは別のデータからも読むことができる。図

ジャーの役割の捉え直しを試みる。これまであま

２は，課長に負荷は集中しているというデータだ。

り議論されてこなかったミドルマネジャーのプレ課長への仕事の集中感を，当事者はもちろん，上イヤー化に疑問を呈し，ミドルマネジャーの役割

司部下ともに現実として認識している。

相互のコンフリクトを検証し，
役割分割=分業の指針を検討する。検討に際しては，2007 年-2008 年
3に実施したワークス人材マネジメント調査 のデータを用いるものである。
Ⅰ-2．研究の視座

図 2 課長への仕事の集中感(%)
非常に そのよ どちらと あまり まったく調査
感じて うに感じ もいえ 感じて 感じて
数いるている ないいない いない
部長
691
6.1
41.4
33.3
17.5
1.7
課長 1030
16.4
40.1
30.1
12.9
0.5
部下 1545
6.1
30.6
34.8
23.6
4.8
出典：人材マネジメント調査2007

研究の視座を明らかにするために，先の調査のデータなどから，ミドルマネジャーのおかれた職ているかについてのデータが図 3 である。

務環境の概観を図１に見てみよう。
図 1 ミドルマネジャーの職務環境の変化
増加 増加 増加 増加 増加 独立 増加 難化
1.6

次に，職務集中の要因を彼らがどのように考え

図 3 課長への仕事の集中感の要因
(%)

個別 代替
増加 増加 増加
化
可

0.6

調査数
仕事の範囲が広すぎる
業務の量が多すぎる
業務が多岐にわたりすぎる

0.4

以前はなかった新たな仕事が生まれている

0.2

業務の複雑性が増しすぎている
求められるスピードが速すぎる上司の能力が低い

1.4
1.2
1
0.8

0
-0.2

人事

部長

-0.4

課長

部下

-0.6
減少 減少 減少 減少 減少 関連 減少 易化

)

年
上
の
部
下

部
仕
仕 事
下
事独の 決
の
入 数の立 タ 裁
種性ス 権
れ
類 ク
替
り
間
(

正
社
員
部
下

非
正
社
増
員
減
部
下
の

目
標
の
難
度

統合 個依
減少 減少 減少
化
存

タ 仕 仕
ス 事 事
ク の 上
連
評性代 ス の
性
価 替 ス
の 可 ト
関 能 レ

仕
事
の
自
由
度

労
働
時
間

出典：人材マネジメント調査2007

求められる成果のハードルや質が高すぎる部下の能力が低い求められるスキルが高すぎる
その他
この中にはない／わからない

部長 課長 部下328 582 568
44.2 63.6 62.3
51.2 58.9 65.1
41.8 50.0 45.1
39.9 46.4 39.8
38.4 41.1 36.8
42.7 38.0 33.8
12.2 32.5 20.6
32.6 31.3 32.2
22.6 27.0 14.8
26.2 18.6 19.9
2.1
2.1
1.2
1.9

出典：人材マネジメント調査2007

当事者は仕事の範囲，業務量，業務の多様化の順で要因を捉えている。
部下の視点では，
業務量，

ここ 10 年におけるミドルマネジャーの職務環

仕事の範囲，業務の多様化となっている。部長の境は，部下数は増えかつ多様化し，目標難度は高

視点では，その 3 点に加え，求められるスピード
3/14

ミドルマネジャーの役割再設計

を多様化と同じ水準で挙げている。ここでも横方成で展開する。まず先行研究におけるミドルマネ向の拡大に偏っている様が伺える。

ジャーの役割を抽出し，役割の分類概念を明らか加えて注目すべきは，“求められるスキルが高すぎる”のスコアが決して高くはないことだ。推し量るに，課長への負荷集中は，課長個人の能力の

にする。
（第Ⅱ節）
そのうえで，ミドルマネジャーの役割の分析結果を示し，考察を加える（第Ⅲ節）

問題ではなく，課長が担っている仕事の範囲の広

そして終節において，これら分析の結果を考慮さであったり，業務の多様化であったり，さらにし，ミドルマネジャーが能力を発揮しやすい環境

それらの絶対的な量であると当事者である課長そ設計の一部をなす，役割（再）設計の指針を探る

してそれを取り巻く上下の階層で認識されている。 ためのディスカッションを展開する。ミドルマネ
さて，ここまでのデータのレビューにより，ジャーの役割，そしてミドルマネジメント機能の・課長への負荷の集中

捉え直しを試みるものだ。ディスカッションでは・その要因としての過剰な職務領域と絶対量

実践的含意として具体的にはミドルマネジャーのという現実のあり様は見えてきた。

新・類型の提示を行う。

データ(≒アンケートの質問)では職務や仕事と平易な言葉で記述しているが，本研究ではこれをⅡ．先行研究の概観

役割という概念で捉える。これは課長に集中している負荷の要因が，いわゆる職務記述書に記されマネジャーに関する研究は，過去に多くの知見た事項のみならず，
それに付帯するものもあれば，が蓄積されている。マネジメントの機能・職能研

暗黙のうちに課長がすべきとなっているようなこ究まで含めると，古くは，Fayol にまで遡ることとも，現実にはあろう。またその行動は勤務時間ができる。図 4 にあるように，伝統的管理理論に内に行われるとも限らない。
いまや死語に近いが，おける管理機能は，広義のマネジャーの役割とい飲みニケーションなどその最たる例である。そこえよう。

で，本稿にける役割とは「職務設計で規定された行動指針」+「役職に付帯された機能」を役割と定

図 4 伝統的理論における管理の分類義する。したがって，機能達成のための行動そのものをさしているものではない。
これらの現実と，先の問題意識を前提として本稿では次のような課題を設定した。
．．．．．．．．．．．．．．．．．．
現在のミドルマネジャーに課せられた役割は多．．．
すぎるという大前提の元に，まず役割相互のコン

予
測H.Fayol
L.Urwick
L.Gulik
A.Brown
R.C.Davis
W.H.Newman
H.Coonts & O'Donnell
T.R.Terry

○
○

計
画

○
○
Plan
○
○
○
○

組
織

配
員

○
○

命
令

指
揮

指
導

活
動
化

○
○
○
Do

○
○
○
○

○

○
○
○

調
整

統
制

○
○
○

○
○

そ
の
他

See
○
○
○
○

土屋守章・二村敏子1989「現代経営学説の系譜」有斐閣，pp59-96

フリクトの存在を検討する。さらには，この多すぎる役割を分割するとすれば，どのような観点がまたミドルマネジャーの議論の多くは経営戦略考えられるのかを考察していく。あわせてプレイ論で扱われている，トップ・リーダーシップ論でヤーという役割がミドルマネジャーに求めるに妥あったり，モチベーション論に源流をおくか，行

当なものなのか否かも検討したい。疲弊して，元．．．．．．
気がなく，疲れて，ぱっとしないといわれている

動科学という視点で研究されるロワー・リーダー

ミドルマネジャーが，元気なミドルマネジャーとカスするミドルマネジャーの役割そのものを直接して復権することを心から願い，組織に対して役の対象とするものはあまり多くはないが，リーダ割の選択と集中を提案したい。

ーシップという観点での研究蓄積は膨大である。4

この課題の検討に向けて本稿は以下のような構シップ論であることが多い。本稿においてフォー

リーダーシップの根拠は古くは個人的資質に根4Works Review Vol.3(2008) ,74-87

拠を求めた。いわゆる資質論，特性論といわれる

部長クラス）15 人，100 時間のインタビュー，500

ものだ。個人への依拠は 1940 年代には破綻し，時間の観察に加え，同僚 200 人のインタビューや

現在では不動の二次元とさえ呼ばれる極めてロバ

膨大な職務記述書，をリソースとしてゼネラルマ

ストな概念が一般化されている。

ネジャーの行動の 2 つの類似点を明らかにし，そ

三隅の PM 理論は，リーダーの行動を，パフォ

れぞれのプロセスを精緻に一般化した。2 つの類ーマンス(P)，メンテナンス(M)という 2 軸の強弱

似点は「アジェンダ設定」と「ネットワーク作り」

により明晰に分類した。

と呼ばれ，前者は，ゼネラルマネジャー自身が組ミシガン研究においては，リッカートにより職み立てる長期から短期にわたる戦略設計といえる。

務中心の監督と従業員中心の監督という表現で 2

また後者は設定したアジェンダを実行するために軸を明らかにしている。

協力関係が不可欠な人々との文字通りネットワー

オハイオ研究では，構造作りと配慮というシンク構築である。

プルな言葉でリーダーシップを 2 軸で表した。ここの二つの海外の研究の特徴は，実際の行動をれらのリーダーシップ研究において共通している

分析し，抽出されたものである。マネジャーの行のは，リーダーシップの果たすべき役割は業務の動から機能的に有効な役割概念を抽出し他これら達成と集団の維持の二次元で表されており，これの研究は，同時に非常に実践的なものであるといがいわゆる不動の二次元と呼ばれるものである。

えよう。二人の主張はマネジャー当事者（個人）

これらのリーダーシップ論が定量的なデータをに対しては，
行動の指針となり，組織に対しては，

主に分析に対象としていたのに対し，管理者の日

有効なコンピタンスの提示という貴重な意味を持

常の行動の観察から，優れた管理者の役割あるいつものだ。

は機能を明らかにしたのが，Mintzberg と Kotter

これら普遍的なリーダーシップのありようを研究した蓄積は現在では非常にロバストな概念としである。
Mintzberg は，組織最高幹部の行動観察によりて流通している。ただし，Kotter の研究は他の研マネジャーの活動を大きく３種に分類した。１．

究とは少し異質で，アジェンダ設定とネットワー

対人関係に関連するもの，２．情報関係を扱うもク作りが，きわめて変革を強く意識された結果との，３．意思決定に関わるもの。Mintzberg は，して表されている点に特徴がある。変革は，近年

図 5 に示しているようにその 3 種の行動がそれぞのリーダーシップ研究における重要な鍵概念であれ独立したものではなく一連の統合された行動とる，
1960 年代より台頭してきたリーダーシップのして捉え，下位の行動に 10 次元の分類可能性をコンティンジェンシー理論がひとつの土台である。

提示したものだ。また，彼はここで明らかにした

リーダーシップの有効性は，リーダーのおかれた

マネジャーの役割は，トップマネジャーから製造

環境によって異なるという考え方である。さらに部門の職長など現場管理者にまで当てはまるとし研究は進み，変化や不確実性へ対応するリーダーている。

シップの特徴の探索へと移行しており，それは変革型リーダーシップとして近年のリーダーシップ
図 5 Mintzberg の役割概念図

研究の中核として多くの研究蓄積がなされている。
金井は 47 社，1231 課から収集したデータを元

公式権限
と地位

対人関係の役割・フィギュアヘッド
・リーダー
・リエゾン

情報関係の役割・モニター
・周知伝達役・スポークスマン

意思決定の役割・企業家
・障害処理者
・資源配分者
・交渉者
mintzberg1993,pp96に，戦略・革新志向の管理者における行動の実証を目的とし，管理者行動の 11 次元を開発・提示（図 6）した。この 11 次元は「広義の人間志向のリーダー行動」「広義のタスク志向のリーダー行

Kotter の研究はゼネラルマネジャー（主に事業動」「対外的活動」の３つの上位次元から構成され
5/14

ミドルマネジャーの役割再設計ており，タスク不確実性が高く，タスク依存性がずは主要な変数である役割概念の尺度化を中心に高いほどこれらの行動を全般的により高度に取っ検討する。

ており，特にタスク依存性が高いときに，戦略的ミドルマネジャーの役割の構成：ミドルマネジ

課題の提示，革新的志向，連動性の創出が一層有ャーの役割設計という本論の趣旨においてもっと効であると結論付けている。

も中核的な指標となるミドルマネジャーの期待役割。その分散や影響について検討するために，ま図 6 管理者行動の 11 次元と上位３次元

ず期待役割の尺度を構成しなくてはいけない。最終的に役割(再)設計の方針検討も視野に入れてお

上位次元

下位次元

狭義の人間指向のリーダー行動

り，尺度の組み合わせで見出される設計のパター

広義の人間指向のリーダー行動

配慮
信頼蓄積
育成

広義のタスク指向のリーダー行動

達成圧力
狭義のタスク指向リーダー行動
戦略的課題の提示 戦略指向の管理者行動
緊張醸成
モデリング促進方針伝達
狭義のタスク指向リーダー行動

確認的意味を込めて因子分析（主成分分析，バリ

対外的活動

連動性活用
革新的志向
連動性創出

た。

ンも考察する必要がある。そこで，先行研究を考

革新指向の管理者行動

慮して作成した質問項目 16 項目6のデータを用い
マックス回転）を行った結果，6 因子が確認され

出典：金井壽宏1991「変革型ミドルの探求」白桃書房，pp.281

図 7 役割の因子分析の結果
金井研究の特徴は，まずミドルマネジャーそのものが対象である点。そして，行動の分類が目的ではなく，その尺度に先の 2 つの研究が包括されている点があげられる。
この 11 次元をベースにし，我々の仮説による項目を加え，人材マネジメント調査 2007 の質問を構成した。

Ⅲ．分析と結果
Ⅲ-１．分析データ

部下マ 組織マ資源マ 情報マ例外処
ネジメン ネジメン
ネジメン ネジメン その他
理
ト
ト
ト
ト
合計
2.56
2.33
1.75
1.75
1.61
1.30
分散の %
15.98
14.59
10.95
10.92
10.06
8.13
累積 %
15.98
30.57
41.52
52.44
62.50
70.62
部下育成
0.89
0.17
0.02
-0.04
0.18
0.05
部下のモチベーション管理
0.88
0.26
0.04
0.09
0.07
0.02
部下の評価
0.66
-0.16
0.20
0.41
0.15
-0.06
部下のメンタルヘルス管理
0.52
0.47
0.03
0.22
-0.24
0.19
組織運営・アウトプットスピード
0.09
0.78
0.14
0.09
0.09
-0.30
戦略構築・部下への発信・浸透
0.08
0.75
-0.01
0.18
0.33
0.02
組織の改革・改善
0.33
0.63
0.15
0.06
0.31
0.19
法令順守
0.15
0.44
0.24
0.38
-0.41
0.18
交渉・連絡・調整
0.02
0.14
0.89
0.05
0.10
-0.04
トラブル解決
0.10
0.05
0.86
0.09
0.10
0.03
部下への仕事･ノルマの配分
0.10
0.12
0.11
0.70
-0.03
-0.10
組織業績の管理
0.21
0.27
0.02
0.67
0.34
-0.09
現場情報の伝達
0.18
0.23
0.15
0.03
0.75
0.27
経営情報の伝達
0.13
0.22
0.16
0.25
0.59
-0.04
職場外でのコミュニケーション
0.12
-0.05
0.02
-0.23
0.03
0.82
組織の象徴的役割
-0.13
0.00
-0.08
0.52
0.27
0.58
クロンバックのα
0.802
0.760
0.785
0.577
0.682
0.272

「ワークス人材マネジメント調査 2007」は企業それぞれの因子と先行研究との関係は図 8 のよ編と個人編と実施し，今回の分析は両方のデータ

うになっている。以下因子分析の理論的内容につを用いた。前者は文字通り，企業の人事責任者をいて検討する（文中 m はミンツバーグ研究，k は対象とした質問紙調査（以降企業調査と呼ぶ）で金井研究における役割概念である）
。

ある。
後者は，
企業編と同様の構造を持つ調査で，（１）部下マネジメント：部下の評価，部下の一部上場企業の現役課長，現役部長とその部下に育成，部下のモチベーション管理，部下のメンタ

対しインターネットを通じて，職務環境の実態とルヘルス管理からなる。リーダー(m)に近く，配その評価をたずねたものである。5慮(k)，育成(k)を含み，緊張情勢(k)もやや含んだ概念で，職務を遂行する部下の状態を最適に保つ

Ⅲ-２．主な変数と尺度の構成という機能が想定でき，リーダーシップの二次元でいうところの「集団の維持」にもっとも貢献す

問題意識，設定課題を通じて頻出する役割が本稿の鍵であり，分析の中核をなす変数である。まる役割因子であるといえる。
（２）組織マネジメント：組織運営・アウトプ
6

Works Review Vol.3(2008) ,74-87

ットスピード，戦略構築・部下への発信・浸透，（１）（２）の因子は，リーダーシップの二次元

組織の改革・改善，法令順守からなる。モニターとほぼ共通の解釈ができる因子であったが，（３）(m)，企業家(m)，達成圧力(k)，緊張情勢(k)，戦～（６）の因子に関してはリーダーシップの二次

略的課題の提示(k)，モデリング促進(k)を含み，タ元の明確にどちらかに分類することが難しい因子

スク遂行，それを促進する機能が想定され，リーである。ある側面では（１）の役割を，またある

ダーシップの二次元でいうところの「業務の達成」

側面では（２）の役割を補完している役割であるに最も貢献すると考えられる役割因子である。

と位置づけ，（３）～（６）因子を付帯的役割とし（３）例外処理：交渉・連絡・調整，トラブル
解決からなる。障害処理者(m)，交渉者(m)を含み，て考える。
アンケートの質問ではプレイヤー役割を設定し，連動性創出(k)，連動性活用(k)に近い因子である。

回答してもらったのであるが，先の因子分析の要戦略の達成のための職務遂行上のルーティンから

素としては除外した。理由としては，古典的な管外れた業務を拾う，あるいは，主業務をより円滑

理理論の枠組みにおいてはおろか，近年のミドルにするための上流・下流工程の機能といえる。

マネジャー研究においても，プレイヤーをその範（４）資源マネジメント：部下への仕事・ノル

疇に含んだ研究はないこと。また，理論的解釈に

マの配分，組織業績の管理からなる。リーダー(m)おいても，マネジャー≒管理者と単純な構図を想に近く，資源配分者(m)を含み，育成(k)を少し含定した業務においても，いわゆる管理業務とは相む。限りある人的資源をどのように配分し，回収容れ難く，昨今の環境的変化がもたらした兼務のするかを設計管理している機能である。

一形態として現れているに過ぎない。マネジャー（５）情報マネジメント：現場情報の経営へのが現場感覚を保持しておくためのプレイヤーの兼伝達，経営情報の現場への伝達からなり，周知伝務であればまだしも，昨今のプレイングマネジャ達役(m)，方針伝達(k)を含み，スポークスマン(m)ーという表現は，マネジャーが独立したプレイヤに近く，縦方向の情報のリンクピンの機能である。

ーとして機能することを想定しており，今日のミ（６）その他：職場外でのコミュニケーション，

ドルマネジャー個人の資源配分の実態においては，組織の象徴的役割からなり，フィギュアヘッド

その多くを占めている要素となっている。役割(m)，モデリング促進(k)を含む。因子として集約(再)設計の方針検討に際しての要素としては重要はされたが，この因子を統合あるいは代表する機な行動のひとつであるが，役割抽出の分析対象要能は存在せず，コミュニケーション促進と組織の素からは外すことが適切であると考えた。7
これが分析の中核をなすミドルマネジャーの 4

象徴個別の役割の集合である。

つの役割である。分析に使用する際は，これを尺度化した数値を用いる。それぞれの因子への影響

図 8 先行研究と本稿の概念の関係図

度の高い質問項目の素点を足しあげ項目数で割っ
部下マ 組織マ 例外処 資源マ 情報マその他
ネジメン ネジメン 理
ネジメン ネジメン
金井，1991
配慮
信頼構築
育成ないしは学習促進

達成圧力
緊張情勢
戦略的課題の提示モデリング促進
方針伝達
連動性創出
連動性活用
革新的試行
Mintzberg，1973
フィギュアヘッド
リーダー
リエゾン
モニター
周知伝達役
スポークスマン
企業家
障害処理者
資源配分者
交渉者

●

たものを各因子の尺度とした。プレイヤーの尺度
は，役割期待とプレイヤー比率の素点を足し項目

●
△

プレー
ヤー

△

数である２で割ったものとした。

●
●
●
●

△
●
●
●
●

した期待役割の７因子を，その要望強化度の強弱●●●

期待役割の強化度による分類：Ⅲ-2 で明らかに●で 2 段階にわけ，High-Low のカテゴリーに分類した。分類の基準は各因子のカテゴリースコアの

●
●
△
●
●
●
●

基礎統計量の中位値より大きいものを High とし，より小さいものを Low とした。
任意の２因子同士
7/14

ミドルマネジャーの役割再設計の組み合わせにより，2×2 の４つのセルで全体のLow-Low＝3.29 点となり，これらの役割を同時にサンプルが分類される。
これが基本の視点となる。

強化することはあまりよろしくなく，「部下マネジ

個人調査も同じ構造の質問を設定してあり，企業

メント」を強化，「組織マネジメント」をやや抑え調査で明らかになった因子構造を元に，対応するて求める組み合わせが適している。と判断するこ

質問を元に同様のルールで尺度化した。

とになる。

従属変数：従属変数は 3 種 7 指標設定した。企
業調査における従属変数は，「（自己評価による）

図 9 役割と企業業績のクロス集計表

企業業績」「組織のミドルマネジャー評価」
。個人

(点)

生産性

調査における従属変数は「ミドルマネジャーの満足度」。この３種を用いた。
「企業業績」は，企業調査の質問の項目で，生産性・利益率などの業績や，環境適応能力，人材力といった組織能力を 5 段階評価により自己採点
してもらった 7 指標のうち，「生産性」「環境適応」「イノベーション」の 3 指標を用いる。8「組織のミドルマネジャー評価」は，企業調査の人事課題の質問項目で，「ミドルの活性化」
「中

イノベー
環境適応
ション

部下M＝組織M
部下M：low＝組織M：Low
部下M：low＝組織M：High
部下M：High＝組織M：Low
部下M：High＝組織M：High

3.33
3.60
3.23
3.29

3.40
3.65
3.33
3.24

3.30
3.30
3.53
3.21

3.24
3.73
3.38
3.20

3.44
3.55
3.43
3.16

3.32
3.27
3.38
3.27

3.54
3.25
3.20
3.36

3.37
3.61
3.28
3.26

3.17
3.46
3.35
3.26

部下M＝例外処理
部下M：High＝付帯M：High
部下M：High＝付帯M：Low
部下M：low＝付帯M：High
部下M：low＝付帯M：Low

部下MM＝資源M
部下M：High＝プレイヤーHigh
部下M：High＝プレイヤーLow
部下M：low＝プレイヤーHigh
部下M：low＝プレイヤーLow

間管理職のマネジメント力」に対して“課題視していない”≒“活性度に問題がない”と解釈しそれぞれのスコアを用いた 2 指標を用いる。

ただし，この分析には大きな問題点がある。使用した企業調査のクロス集計では，χ二乗検定に「ミドルマネジャーの満足度」は，個人調査においても，分散分析においても有意であるとはみ

おいて「職務環境への満足度」と「総合職務満足なされなかった。要因は明らかで今回の調査サン度」を 5 段階評価で聞いたものを用いた 2 指標でプルが 156 と小さく，さらにそれをサブサンプルある。9に分けての分析となっている。したがって以降の企業分析はあくまでも傾向からの推論となること

Ⅲ-3 分析と結果を予め申し述べておく。
この方法で，すべてのクロス集計を観察した。

分析は，先の High-Low の組み合わせによる 4

結果はクロス集計表を加工したマトリクス上の星

分類ごとに，３種の変数を対象とした平均を取る

取表にして表現した。それが次の図 10～12 であものである。組み合わせの良否の判断は平均値のる。表はヨコに役割 High を，縦に役割 Low をお大小に拠る。要望の強弱の組み合わせである

いており，各セルは役割 High-Low の組み合わせ

High-High，High-Low，Low - High，Low -Low

をあらわしている。
セルには，
どの組み合わせが，ごとの平均点を比較し，High-High がもっとも優

最もスコアが高いかを表現したマークを記してい

勢な点数を持つ場合は，同時に求めてよい可能性る。◎のしるしがついている見出しがスコアが高があるとし，そうでない場合は同時に求めること

い組み合わせである（したがって，対向するセル

が何らかの問題があるかも知れないと考える。

は High-Low が逆点した組み合わせとなる。そこ

図９はクロス表の一部であるが，生産性の指標には―を表記しており，逆転した組み合わせはスを例に取ると，部下マネジメントと組織マネジメ

コアは低いということを意味させている）。また，

ントの組み合わせの場合，High-High＝3.33 点，↑は High-High の組み合わせがスコアが高かっ

High-Low ＝ 3.60 点 ， Low-High ＝ 3.23 点 ，たことを表し 2 つの役割の強化が可能な組み合わ8Works Review Vol.3(2008) ,74-87

せと判断する。↓はその逆。Low-Low がスコア観察された。

が高く，共に強化しないことが適している組み合

組織Ｍ強化は，プレイヤーとの同時の強化は望わせと判断する。表記のルールは以上である。

ましくなく，
付帯 M との間に明確な優劣の差はな

企業業績の 3 指標

い。

生産性を従属変数とした場合，部下Ｍの強化には，組織Ｍ，付帯Ｍは非強化の方がよく，プレイ

図 11 役割とミドル活性度の関係

ヤーはすべての組み合わせで非強化の方が良い。
競争環境適応を従属変数とすると，部下Ｍの強化には，すべての役割を非強化がよい。すべての役割との組み合わせで非強化がよい。
ビジネスモデルの創造を従属変数とした場合，組織Ｍの強化に対して，部下Ｍ非強化がよい，部
下Ｍの強化はプレイヤーとの組み合わせにおいてのみ可能。ここでもプレイヤーの強化は否定的であるが，唯一組織Ｍのみしかもともに強化が許容■ミドル活性度
部下M→Ｈ 組織M→Ｈ 付帯M→Ｈ
部下M→Ｌ
組織M→Ｌ
付帯M→Ｌ
プレイヤー→Ｌ

↓
↓
↓
◎

↓
↓

↓
↓

プレイヤー
→Ｈ
―
↓
―

◎

■ミドルマネジメント力
部下M→Ｈ 組織M→Ｈ 付帯M→Ｈ
部下M→Ｌ
組織M→Ｌ
付帯M→Ｌ
プレイヤー→Ｌ

↓
↓
◎
↓

―
↓

―
◎

プレイヤー
→Ｈ
↓
↓
↓

↓

された。
企業のミドルマネジャー評価 2 指標
図 10 役割組合わせと企業業績の関係

全般的な傾向として High-High が許容される組み合わせがなく，Low-Low が適する組み合わ

■生産性
部下M→Ｌ
組織M→Ｌ
付帯M→Ｌ
プレイヤー→Ｌ

プレイヤー
部下M→Ｈ 組織M→Ｈ 付帯M→Ｈ
→Ｈ
―
―
↓
◎
↓
―
◎
↓
↓
↓
◎
↓

■競争環境適応部下M→Ｈ 組織M→Ｈ 付帯M→Ｈ
部下M→Ｌ
組織M→Ｌ
付帯M→Ｌ
プレイヤー→Ｌ

―
◎
◎
◎

↑
◎

―
↑

プレイヤー
→Ｈ
―
―
―

◎

■ビジネスモデル
部下M→Ｈ 組織M→Ｈ 付帯M→Ｈ
部下M→Ｌ
組織M→Ｌ
付帯M→Ｌ
プレイヤー→Ｌ

◎
―
―
◎

↑
↑

◎
↑

プレイヤー
→Ｈ
―
↑
―

◎

せが多い。
ミドル活性度についてみると，部下Ｍと付帯Ｍが，プレイヤーを Low とした組み合わせにおいてHigh が許容される。
ついで，ミドルマネジメント力を従属変数としてみた場合，傾向はミドルの活性度とは若干異なり，プレイヤーとの組み合わせは Low-Low とな
り，部下Ｍの強化には，付帯Ｍを非強化の組み合わせが適している。
この従属変数は，人事部がミドルマネジャーあるいはミドル世代のパフォーマンスをどのように見ているか，あるいは評価しているかという観点であり，いわば正解を表すための指標というより結果の総合的な解釈については改めて最後に総括するが，ここで特筆すべきが 3 点ある。

も，彼らミドルの現状を評価している指標と考えられる。
そのような考え方に基づいて解釈すると，

まず，プレイヤーの強化を可能とする組み合わプレイヤーという役割が特別なものであるというせは，非常に少なく，他の役割の邪魔となってい傾向は同様で，弱いプレイヤー役割要望ですら，る可能性が高い。

ミドルマネジメント力に影響を与えており，マネ

部下Ｍの強化は，生産性や，競争環境適応において，他のあらゆる役割の強化が適しない傾向がジメントの本質であるはずの他の要望を強化できない要因となっていると推測できる。

る。部下Ｍと他の役割にはトレードオフの関係が9/14

ミドルマネジャーの役割再設計

図 12 役割と課長の満足度の関係

各指標で興味深い結果が確認され，それぞれの役割の特徴がある程度明らかになったが，さらに■職務環境満足度
部下M→Ｈ 組織M→Ｈ 付帯M→Ｈ
部下M→Ｌ
組織M→Ｌ
付帯M→Ｌ
プレイヤー→Ｌ

―
◎
◎
◎

◎
↓

―
―

プレイヤー
→Ｈ
―
↓
↓

↓

■総合職務満足度
部下M→Ｈ 組織M→Ｈ 付帯M→Ｈ
部下M→Ｌ
組織M→Ｌ
付帯M→Ｌ
プレイヤー→Ｌ

―
◎
◎
◎

↑
◎

―
↑

プレイヤー
→Ｈ
―
―
―

◎

それぞれの期待役割の強化度が，どのような要因により規定されているかという観点で，分析を行った。
先の分析でも用いたそれぞれの期待役割の強化
度の High＝Low の分類を被説明変数とし，説明変数としては，「産業特性」「役職構造（管理職比率）」「営業利益率」「人件費比率」「組織構造（フラット化の有無）」「制度導入（成果主義導入かつ運用の有無）」を説明変数とし，都合４本のロジス

課長の満足度 2 指標

ティック回帰分析を行った。

役割の組み合わせは，当事者である課長自身の就業満足に対してどのような影響を与えているの

図 13 役割要望強化の要因だろうか。最後に課長自身のデータを元に，ミド
ルマネジャーを取り巻く職務環境に対する満足度

部下マネジメントと，総合的な職務満足度の二つの変数を従属変数
とおきクロス集計を検討した。なお，個人調査のデータに関しては，分散分析の結果，すべて有意差を確認している。
職務環境満足度を従属変数とした場合，部下 M
組織 M の強化の強化は他の役割の非強化と適し，は付帯 M の非強化と適した。
プレイヤーはあらゆる組み合わせで非強化が適し，組織 M，付帯 Mとの組みあわせでは両者非強化が好ましいという結果となった。
総合職務満足を従属変数とした場合，部下Ｍの強化は他の役割の非強化と適し，組織 M と付帯
M は共に強化が可能。プレイヤーはすべての組み合わせで非強化が適するとなった。

製造業（電気電子）ﾀﾞﾐｰ製造業（電気電子以外）ﾀﾞﾐｰ
金融業ﾀﾞﾐｰ
営業利益率
新製品比率
人件費比率
管理職比率
フラット化
成果主義導入・運用
定数-2 対数尤度
サンプル数

ロジット係数限界効果-0.8520.111-1.549 ＊＊3.097-0.120
0.087
0.146
0.048
0.772 ＊＊
-0.891158.99
156

0.427
1.118
0.212
22.142
0.887
1.091
1.158
1.049
2.163
0.410

付帯マネジメント
ロジット係数製造業（電気電子）ﾀﾞﾐｰ製造業（電気電子以外）ﾀﾞﾐｰ
金融業ﾀﾞﾐｰ
営業利益率
新製品比率
人件費比率
管理職比率
フラット化
成果主義導入・運用
定数-2 対数尤度
サンプル数-0.4100.002-0.609-0.5160.057
0.051-0.055-0.3360.462
0.083
171.66156

組織マネジメント
ロジット係数限界効果

1.309 ＊＊＊
0.060
-0.8160.005-0.0300.158-0.0600.426
0.693 ＊＊
-0.842160.20
156

3.703
1.062
0.442
1.005
0.970
1.171
0.942
1.531
2.000
0.431

プレイヤー

限界効果

ロジット係数

限界効果

0.664
1.002
0.544
0.597
1.059
1.052
0.946
0.715
1.587
1.087

0.883 ＊
0.559
1.171 ＊
-0.9860.013-0.077-0.2120.725 ＊＊
0.075
-0.717159.11
156

2.419
1.750
3.225
0.373
1.013
0.926
0.809
2.064
1.078
0.488

（注）＊0.05＜p＜0.10，＊＊0.01＜p＜0.05，＊＊＊p＜0.01

役割の組み合わせが，ミドルマネジャー個人へ与える影響を，職務環境満足と職務満足で判断す

結果は図 13 の通りである。

る限り，共にその傾向は似た結果となった。

それぞれの期待役割を強化の方向へスイッチさプレイヤーの役割は，他のいかなる役割との組せる要因としては，産業，組織構造，制度の要因

み合わせにおいても強化することで，ミドルマネが明らかになった。具体的には，部下マネジメン

ジャーの満足度を低下させる要因となりうる。

トにおいては金融業であることが負の関連があり，また部下Ｍの役割を強化するには，他の役割をまた，成果主義の導入・運用も正の関連があった。

強化しないことが満足度を高めておく要因となり

組織マネジメントの強化には電気・電子関連の製うる。
部下 M とプレイヤーの特殊性を顕にする結造業であることと，成果主義の導入・運用がとも果であった。

に正の関連があった。付帯マネジメントは特に関
10Works Review Vol.3(2008) ,74-87

連のある要素はなかった。プレイヤーには，電気･分析の結果は大きく以下の 2 点を示唆している。

電子関連の製造業であること，金融業であること

第一は，4 つの役割は分析の都合上，並列したが負の関連を，フラット化が正の関連を示した。

構造で置いてはいるが，単純に同値として扱って産業要因，構造要因，制度要因の３点が確認さはいけないようだ。各役割の関に，対立，補完とれた。産業要因に関しては，置かれた環境への対いった関係の想定が可能である。

応という側面が強いと思われる。
一方，
構造要因，

第二に，プレイヤーというものが，他の役割と制度要因の影響は，役割の設計に大きな影響を与比較して異質な存在であること。筆者は，もともえているようだ。

とプレイヤーをミドルマネジャーの役割として扱

部下マネジメント：この役割を強化するには，総

うべきではないとの立場を，冒頭意思表示していじて他の役割の強化は適していない。
特に生産性，

るが，データから見る限りやはりこれは同列に考

競争環境適応，職務満足などの指標で顕著である。

えてはならず，ミドルマネジャーの役割としてはまた Low-Low の組み合わせの多い，活性度にお除外もしくは極めて軽いウェイトにするのが適当

いては，強化の可能性がある稀有な役割である。

であると結論付ける。

組織マネジメント：部下Ｍとの組み合わせでは強役割の同値性について，さらに検討しよう。

化は適しないことが多い。プレイヤーとの組み合

他の役割に優先して強化が適する役割としてわせでは強化が適する。
付帯 M との組み合わせで部下Ｍの存在があり，真逆の傾向を見せるプレイ

は，どちらがどうという顕著な傾向はないが，そヤーは，あらゆる場面で非強化が適する。この 2れゆえに付帯マネジメントとの補完的関係が推察

つの役割は，二つ相互，また他の二つとは対立のされる。

関係であると考えられる。そして，優先度の判断

付帯マネジメント：部下マネジメントとの組み合が微妙な組織 M と付帯 M であるが，部下 M やプ

わせでは非強化，プレイヤーとの組み合わせではレイヤーとは対立に近い関係であろうが，両者の概ね強化が適している。ただ，先述の通り，組織

間には補完の関係が想定できる。調査設計におけマネジメントとの組み合わせでは，どちらが優先るカバレッジや，項目次元の統一による誤差はあされるかの判断がしづらく，非常に密接な関係のるものの，想定した４つの役割は同値ではなく，存在を予感せしめる。

その関係性は図 14 のようなものであると考える。

プレイヤー：もっとも強化が適しない役割。あら
ゆる指標で，
あらゆる組み合わせで Low であるこ

図 14 ４つの役割の相関図とが適する。プレイヤーの強化は，ミドルマネジ
ャーの職務満足を著しく低下させ，ミドルの活性度，ミドルマネジメント力を問題化させることとの引き換えとなる。また，フラット化が強化のス
イッチとなることを考えると，これは本来的な役

緩やかな対立部下
マネジメント

補完

割としての位置づけではなく，組織構造の変更により付加された役割であることが考えられる。や
はり他の 3 つの役割とはまったく性格が異なる位置づけのものであると考えることは，妥当であろ

組織
マネジメント補完

対立

付帯
マネジメント対立

プレイヤー
緩やかな対立う。
この議論の延長線上でミドルの４つの役割を，

Ⅳ．ディスカッション

データが表す事実を多少超えて，推し量った再解釈を試みる。部下マネジメント強化は，リーダー
11/14

ミドルマネジャーの役割再設計

シップの二次元における集団の維持に近い概念を想定していたのだが，個人の満足度との関係に着図 15 役割の分割基準とミドルマネジャーの 2 類型

目すると，かなり個人よりの集団の想定が妥当であろう。これは部下のメンテナンスともいうべき役割と考えることができる。対して組織マネジメ

タスクマネジャー・組織
マネジメントント強化は，リーダーシップの二次元における業務の達成に近い概念を想定していたが，これは単体でというより付帯 M との補完関係において見るべきであろう。競争環境適応，ビジネスモデルの創造との関係において，イノベーション指向のタスクの実行に貢献する役割と考えることができ

タ
ス
ク
実
行
軸

・付帯
マネジメントメンテナンスマネジャー
・部下
マネジメント

部下メンテナンス軸る。
既存のパラダイムは，4 つの役割は個としてのマネジャーが担うことが所与のものとなっている。
しかしミドルマネジャーが業務量のオーバーフロ
ーを起こしていることは自明であり，加えて，そこの役割(再)設計は同時に管理職の専門職化を促すものでもある。
企業の人材育成思想は，幅の広い熟練という言の役割間にコンフリクトが起きている。

葉に代表されるような，複数の職能×複数の職域

ミドルマネジャーは，個人の中で，状況に応じたの組み合わせで，遅い昇進に向けて育成するとい役割間の自己のトレードオフを繰り返し，コンフった，いわゆるゼネラリスト育成指向から，若年

リクトの軽減を図っているのが現実ではなかろう

期より，狭い職能×狭い職域で卓越した専門性のか。

獲得を重視したプロフェッショナル指向へ大きく

しかし，組織の最小システムである個人から，上変わってきた。しかし，管理職をプロフェッショ位レベルのシステムに視点をずらしてみると必ずナルとして位置づける思考はまだ少ない。従来型

しもそれが最善ではない。組織レベルで 4 つの役の複線型人事制度においてはおろか，先進的なプ

割が完遂されていれば，組織能力という観点ではロフェッショナル制度を運用している企業におい等しい結果を得ることができる。総体としての組ても管理職能はプロフェッショナルの要素とは考織能力の担保，向上が担保されれば，個人単位でえられておらず，現在のプロフェッショナル人事

はミドルマネジャーの役割を分散させる水平的分制度の運用の最大の問題点は，管理職の職能を分業の可能性は探るに値しよう。

解して考える思考がなかったことに求めることが4 つの役割の貢献の対象が異なることは先の議できないだろうか。そこで，本稿では，ミドルマ論の通りである。タスクの実行を縦軸に，個人のネジャーをプロフェッショナルとして，役割の再

メンテナンスを横軸にとり，それぞれの役割を布設計を提案するのである。

置すると，二方向の主要な役割の指向として描く

メンテナンスマネジャーというプロフェッシ

ことができる。役割の指向それぞれを担う 2 種類

ョナル，タスクマネジャーというプロフェッショのミドルマネジャー像が，浮かんでくる。

ナルが新たに企業内に生まれることで，企業内は組織マネジメントを中核とし，その実現のため

すべての人材をプロフェッショナルとして管理すに，付帯マネジメントを役割とするタスクマネジ

ることができるようになるのだ。ただし，その実ャーと，部下マネジメントを中核とし，その実現

現のためには，この新たなプロフェッショナルをに向けて付帯マネジメントを役割とするメンテナ

組織の構造として組み込む必要がある。ここのマ

ンスマネジャーである。
（図 15）。

ネジャー自身の行動指針としての位置づけではな
12

Works Review Vol.3(2008) ,74-87

くあくまでも組織構造の変更をともなう。具体的

ミドルマネジャー像の描写を試みた。役割分割にには，既存のミドルマネジャーというポストも，よる，コンフリクトの解消とオブジェクトへのフメンテナンスマネジャーというポスト，タスクマ

ォーカスという試案。さらに，これまで管理職とネジャーというポストの二種類に分割されるもの

いう職位の分類でのみ位置づけられてきたミドルである。

マネジャーを，プロフェッショナルとして捉え直ポストが別個のものということになれば，必然

し，ミドルマネジャーの役割設計の指針としての的に個人から見た場合のキャリアラダーも分割さ2 類型の提示の二点を実践的提言の試みとして僅れることになろう。従来管理職ラダーと認識されかながらの貢献としたい。

ていた区分が，さらに分割され，メンテナンス系
プロフェッショナル職，タスク系プロフェッショ問題は山積している。調査設計の不備や，筆者の力不足はもとより，次の 2 点が重大である。

ナル職，専門職でトリプルのラダーが設定され，キャリアのルートが３つになる。
ミドルマネジャーの役割からは除外したプレ
イヤーであるが，現状のプレイングマネジャーに一点目は，役割分割の必然性や，ミドルマネジ
ャー類型化の要件を議論する素地としてのデータの収集。
定量データはもとより事例の収集も含め，改善すべき点である。

該当するものは専門職として設定，区分されるべ

二点目は，ミドルマネジャーを研究対象としたきと考えている。
要はプレイヤーである。
ただし，

とき，役割のみに焦点を絞った検証だけでは不十

現場の感覚を保持するための活動までも除外する分であるというカバレッジの限界。特に，ミドル

ものではない。

からシニアへスタップアップするキャリアの連続

最後に付帯マネジメントについて述べておき性に関する問題。本稿では意図的に対象から外したい。本稿では付帯という名称を与え，補完の機たが，キャリアプラトーに代表される，ミドルマ能を想定した。これは，いわゆるリーダーシップ

ネジャー個人の意識の問題，タスクマネジャー，の二次元のどちらにも入らないあるいは少しずつ

プロフェッショナルマネジャーの能力開発の問題どちらかが含んでいるという関係性における役割については，統合した議論が必要であることは自の機能に着目したからに他ならない。しかし，先明である。しかし，それは楽観的に捉えると，本行研究で触れたコッターのゼネラルマネジャーの稿の発展可能性でもあるとし，ポジティブな反省研究において，その重要性を指摘されたネットワ

要因としたい。

ーク作りこそがこの付帯マネジメントの役割の本

結論に至る理論の弱さは，稿を改めて議論する

質を説明していると思われる。本稿において付帯ことを自らに課す。また，データの充実について

マネジメントが分析の主眼となりえなかったのでは，アンケートを再設計したうえで，新たなデー

非常に浅い考察であるが，近年企業における重要タ収集を試み，今後もこのテーマについて探求を性が増している役割であり，今後部下マネジメン

続けていきたい。10

トや組織マネジメントのありかた，つまりメンテ
ナンスマネジャーやタスクマネジャーの役割設計において大きな影響を与える要素となりうることが想像に難くない。今後フォーカスしていくべきポイントの一つである。
ミドルマネジャーの職務過剰・業務過剰を前提として，想定した４つの役割のコンフリクトの存在を確認し，その役割の分割，それによる新たな注
2007 年 6 月～12 月に行われた「ミドルマネジメント研究会」において，
ミドルマネジャーに関する多くの具体的事例を聞く機会にめぐまれた。多くのミドルマネジャーに関する意見が集まったが，本研究の問題意識と合致する 2 例のみ引用する。研究会においていただいた情報は，別途，定性分析の対象として用いる。
2 本稿の分析データである「人材マネジメント調査 2007」を指す。
詳細は脚注ⅲ
3 ワークス研究所が 2007 年に実施した「人材マネジメント調査
2007 企業編」。
この調査はワークス研究所が隔年で実施している基
幹調査。日本の主要企業 478 社に発送し 156 社の回答を得た（回収率 30．7％）
。
1

13/14

ミドルマネジャーの役割再設計

4

ミドルマネジャー論の位置づけについては，金井壽宏「変革型ミドルの探求」白桃書房，1991pp. 3-4 に詳しい。
5 ワークス研究所が実施した「人材マネジメント調査 2007 個人編」。
株式会社マクロミルのインターネットモニターパネルを用い実施した。モニターのうち，現役の課長(1030 サンプル)，現役の部長(691 サンプル)，現役の部下(1545 サンプル)を抽出し実施した。
6 具体的な質問の内容は次の通り。
①自分の組織の方針や戦略を立て，それを発信，浸透させる/②組織運営に気を配り，アウトプッ
トのスピードを高める/③自分の組織の業績（予算・実績）を管理する/④「組織の顔（会社の顔）」としての象徴的な役割を果たす/⑤部下への仕事の配分を最適化し，適切なノルマ金額を設定する/⑥社内・外，部門内・外との交渉・連絡・調整の責任を果たす/⑦
社内・外，部門内・外でのトラブルを速やかに解決する/⑨経営情報を部下へ伝達する/⑩現場情報を経営へ伝達する/⑪自分の組織を改革，改善する/⑫自分の組織に関わる法令（個人情報保護等)を遵守し対応する/⑬部下の評価や査定を行う/⑭部下を育成する/⑮部下を動機付け，そのモチベーションを維持・管理する/⑯部下のメンタルヘルスに気を配り，速やかに対処する/⑰職場外での非公式コミュニケーション（飲み会等）を行う
7 プレイヤーを含んだ因子分析においては，7 番目の因子が有意に出現している。部下マネジメントからメンタルヘルスへの対処が，組織マネジメント因子から法令順守が移動し，それら 2 項目とプレイヤーが抽出され因子を構成している。
この３要素で構成される因子の論理的な意味づけは薄いが，近年上乗せされた役割としてこの特殊な３つの項目が集まったことは，
プレイヤーの特異性を筆者に強く印象付ける要因となった。
8 業績の自己評価に用いた質問は，「1．顧客の満足度/2．生産性/3．
利益率/4．競争環境への適応力/5．株式市場での評価/6．新しい発
明や製品の開発，ビジネスモデルの構築などの成果/7．人材力」の7 項目に対して，「優位に立っている/やや優位に立っている/ほぼ同じレベルである/やや遅れをとっている/遅れをとっている」の 5段階で聞いた質問である
9 満足度に用いた指標は「職務環境満足度：あなたは，全般的に見て今の職務環境に満足していますか/総合職務満足度：あなたは，全般的に見て今の仕事に満足していますか」の質問に対して「とても満足している/満足している/どちらともいえない/やや不満である/非常に不満である」の五段階で聞いた質問である『組織の＜重さ＞』日本経済新聞出版社。
沼上幹ほか，2007，「組織の＜重さ＞と組織の諸特性：日本企業に
沼上幹ほか，2006，
おける組織劣化現象と組織デザイン」『組織化学』39（4）：12-26。
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性と実践性』有斐閣。
『リーダーシップ』ライトワークス
小野善生，2007，
酒井穣，2008，『はじめての課長の教科書』ディスカヴァー・トゥ
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佐野陽子，2007，『ニッポンの課長』日経 BP 社。
重松清，2004，

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金井壽宏，2005，
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