ご 挨 拶
日本能率協会では、日本企業が直面している重要な

今回の調査では、こうした仮説のもとに設問を構成

経営課題を明らかにし、これからの経営指針となるテー

し、事業構造改革に成功した企業の特長を分析すること

マ や 施 策 の 方 向 性を 明 確 に す ることを目 的として 、により、その成功のカギを探りました。

1 9 7 9 年から毎 年 、企 業 経 営 者の方 々を対 象に、アン

また、その他にも、昨今、関心が高まっているSDGsのケート調査を実施しています。第40回目となる今年度の取組状況や、人材マネジメントに関する施策の対応状況

調査は、全国約5,000社の経営者を対象として2019など、注目するべきトピックスについても調査を行ってい

年7月〜8月に実施し、480社からのご回答をいただき

ます。

ました。

本報告書をご高覧いただき、これからの経営を考える

今年度の調査では、例年、定点観測的にお聞きしていうえでのご参考としていただけましたら幸甚でございまる経営全般や、組織・人事やマーケティングといった各す。最後に、ご多用の中、調査にご協力をいただいた皆経営機能別の課題認識に加えて、これまで、毎年、経営様に、紙面を借りて、心より厚く御礼申しあげます。

課 題の上 位に挙げられてきた「 事 業 構 造 改 革 」を特 集テーマとして取りあげました。
企業を取り巻く経営環境は、時々刻々と変化するものですが、今日の産業界を取り巻く変化は、第四次産業革命とも言われるように、様々なテクノロジーと、それを活用した新しいビジネスモデルの出現によって、既存の事
業構造の前提を根底から崩すような非連続の変化であると言えます。
こうした変化に適応し、生き残っていくためには、社会や技術、市場の動向を洞察し、大局的な視点で青写真を描き、その実現に向けて具体的に事業構造を変革していくことが必要となります。将来の事業にとって必要となる技術や組織能力を明らかにして、それらを着実に構築・獲得していかなければなりません。そのためにも、経2019年11月

営者の皆様のリーダーシップが、これまで以上に重要と一般社団法人日本能率協会

なってきます。

会長

中村

正己

特集

事業構造改革の実現 〜組織の自己変革能力をいかに高めるか〜

Ⅰ.調査概要4

Ⅱ.回答企業の概要

5

PartⅠ当面する企業経営課題 〜経年調査項目〜

7

01 当面する経営課題の概観

802「現在」の課題

10

Column「現在」の課題の過去40回のトレンド推移

1203「3年後」の課題

14

04「5年後」の課題

16

05 従業員規模別に見る経営課題の違い

18

06 製造業・非製造業の経営課題の違い

30

PartⅡ 今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

41

01 SDGsの認知や取り組み広がる：課題は一般社員への浸透

42

02 進むRPAの活用：大手企業の約７割が導入

44

03 品質管理体制の強化：６割以上の企業が現在取り組み中

46

04 目標管理制度（MBO）の効果は「ある程度」が多数

48

05 人材マネジメントのトレンド：「キャリア採用」「雇用延長」が広がる50

Part Ⅲ 事業構造改革の実現 〜組織の自己変革能力をいかに高めるか〜

53

01 調査分析の仮設

54

02 事業構造改革のカギとなる要素

56

03 まとめ〜組織の自己変革能力を高めるために

64Interview 01 シーメンスにおける事業構造改革

66
シーメンス株式会社代表取締役社長兼CEO

藤田 研一 氏Interview 02 イノベーションを生み出す組織を創るためのトップマネジメントの役割

70

スリーエム ジャパン株式会社
執行役員 コーポレート・プロセス・イノベーション及び品質保証担当

大久保 孝俊 氏

特別寄稿 欧州企業に学ぶ事業構造改革の要諦

74

一般社団法人ターンアラウンド・マネジメント協会
代表理事

許斐 義信 氏Part Ⅳ 経営機能別の課題

79

01 組織・人事領域の課題

80

02 営業・マーケティング領域の課題

84

03 研究・開発領域の課題

88

04 生産領域の課題

92

05 購買・調達領域の課題

96

Ⅰ. 調査概要
１．調査名称
2019年度（第40回）当面する企業経営課題に関する調査

２．調査目的日本企業が当面ならびに中期的に対応を迫られている重要な経営課題や、その具体的な対応実態や特性を分析することにより、一般社団法人日本能率協会（JMA）の法人会員をはじめとする企業・団体等の経営活動に資する情報を提供するとともに、今後のJMAの事業の参考とすることを目的として実施した。

３．調査時期
2019年7月22日〜８月23日

４．調査対象JMAの法人会員ならびに評議員会社のうち1,264社、およびサンプル抽出した全国主要企業3,715社の経営者（計4,979社）

５．調査方法
郵送調査法（質問票を郵送し、郵送もしくはインターネットにより回答）

６．
回答数
480社（回答率12.9％）７．主な調査内容①企業概要②経営全般に関する課題認識③事業構造改革の実現に関連する課題認識や取り組み状況④その他、企業経営にとって重要度が高まっている課題や施策について

4

Ⅱ. 回答企業の概要
本社所在地

売上高

業種分布
業種分布
製造
製造・素材系
3 繊維
4 パルプ・紙・紙加工
5 化学
7 石油・石炭
8 ゴム・窯業・土石9 鉄鋼・非鉄・金属製造・組立系
10 一般機械
11 精密機器
12 電気・電子機器
13 輸送用機器製造・その他
2 食料品
6 医薬品
14 その他製造

従業員数

回答数
221
71
6
7
30
2
7
19
98
22
10
42
24
52
20
3
29

%
46.0
14.8
1.3
1.5
6.3
0.4
1.5
4.0
20.4
4.6
2.1
8.8
5.0
10.8
4.2
0.6
6.0

業種分布
非製造
小売・卸・商社
15 小売
16 商社・卸売
建設・不動産18 不動産19 土木・建設・建築
倉庫・運輸
20 輸送サービス（陸運・海運・空運）
21 倉庫・埠頭
情報・通信
22 ソフト開発・情報サービス
23 通信サービス
宿泊・飲食
26 宿泊・飲食・給食サービス
金融・保険
17 金融・保険その他
24 出版・放送・報道
25 公共サービス（電気・ガス・水道）
27 保健・医療・福祉サービス
28 人材・教育関連サービス
29 警備・ビル・設備等のメンテナンス
30 広告・宣伝・ディスプレイ
31 その他サービス
1 農林・水産・鉱業
無回答
合計

回答数
254
71
27
44
44
11
33
17
15
2
40
33
7
10
10
15
15
57
7
3
3
9
3
8
23
1
5
480

%
52.9
14.8
5.6
9.2
9.2
2.3
6.9
3.5
3.1
0.4
8.3
6.9
1.5
2.1
2.1
3.1
3.1
11.9
1.5
0.6
0.6
1.9
0.6
1.7
4.8
0.2
1.0
100.0

本調査では、大手企業 ： 従業員数3,000人以上
中堅企業 ： 従業員数300人以上〜3,000人未満
中小企業 ： 従業員数300人未満と区分しています。

5

PartⅠ

当面する企業経営課題
経年調査項目Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

この調査では、日本企業が当面している経営課題のトレンドを定点観測的に把握するために、 課題として想定される項目を提示し、 その中から、「現在」「３年後」「５年後」の観点から重要度が高いと考えられるものを選択していただいている。

ここでは、 それぞれについて、 今年度の上位項目、 経年的な変化、さらには従業員規模別や製造業・
非製造業別の比較分析結果を紹介する。

01

当面する経営課題の概観

今回の調査結果を概観するために、まずは「現在」「３年後」「５年後」における経営課題の動向から見ていきたい。

が上がっていることがわかる。その他にも、「株主価値向上」、「企

調査では、経営課題として考えられうる20の項目を提示し、そ業ミッション・ビジョン・バリューの浸透や見直し」についても、
「現

の中から、
「現在」
「３年後」については重要度の高い順に３つを、在」の課題としては、下位となっているが、「５年後」には10位以内「５年後」については最も重要度の高いもの１つを選択していたに挙げられている。

だいている。その結果を、【図1－1】に示す。
ご覧のとおり、「現在」の課題については、第１位に、「収益性向
上」（44.4％）が挙げられ、次いで、「人材の強化（採用・育成・多様化への対応）」（41.0％）、「売り上げ・シェア拡大」（33.3％）となっている。

これらの項目は、企業経営にとってより本質的な課題であり、中長期的に取り組むべき課題であると認識されていることが、結果に表れていると見ることができる。
特に「事業基盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築」は「現在」の第５位から「５年後」には第１位に上がっている。これ

また 、「３年 後 」の 課 題をみると、第 1 位 は「 人 材 の 強 化 」

は、現状の事業ポートフォリオを部分的、ないし全面的に変革する（40.0％）となり、次いで、「新製品・新サービス・新事業の開発」

ことの必要性は認識しつつも、喫緊の課題である「現在の市場で（31.9％）、「収益性向上」（30.6％）となった。その他に、「ブの売り上げや収益性向上」といったものへの対応に追われている

ランド力の向上」（14.6%）、「デジタル技術の活用・戦略的投資」のかもしれない。

（16.0%）の比率が他の課題よりも高くなっていることも特徴だ。

もちろん事業を継続的に行っていくためには、自社の既存領域

中期的な収益性向上や売り上げ拡大のために、ファンを作り出を超えるための投資と、現状持っているコア・コンピタンスを深堀

すブランディングや、業務効率化や新製品・サービス・事業につなする活動のバランスをとることが求められており、それをトップマ

がるデジタル技術の利活用が重視されていることの表れであろネジメントによっていかに実現するかがカギとなる。これらについう。

ては今回の特集テーマの章で掘り下げる。

さらに、「５年後」の課題を見ると、「事業基盤の強化・再編、事業
ポートフォリオの再構築」（12.7%）が第1位となるほか、
「ブランド
力の向上」
（6.5%）が「現在」の12位から6位に、「CSR、CSV、事8

業を通じた社会課題の解決」（7.7%）が19位から4位へと、順位

以下、ご覧いただいた「現在」「３年後」「５年後」の課題について、より細かな分析を行っていく。

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題
ー 経年調査項目 ー【図1－1】「現在」「３年後」「５年後」の経営課題(n=480)※「現在」「３年後」は上位３つまで、「５年後」は１つのみ回答

9Part Ⅰ

当面する企業経営課題

02

ー 経年調査項目 ー「現在」の課題

昨年度に続いて「収益性向上」「人材の強化」
が上位に先ほどご覧いただいたように、「現在」の課題については、第1位「収益性向上」、第２位「人材の強化」、第３位「売り上げ・シェア拡大」という結果であった（9ページ【図1－1】）。ここからは、この「現在」の課題について、掘り下げていきたい。

た。また、昨年度からの増減を見てみると、「売り上げ・シェア拡大」の比率が36.2%から33.3%に減少し、2018年の調査では上昇傾向にあった「新製品・新サービス・新事業の開発」の比率は29.3%から25.2%に減少している。一方比率を伸ばしたのは「高コスト体質の改善」で、8.3%から10.4%に高まった。
調査時点では消費増税が目の前に迫っており、人手不足にともなう人件費の高騰や世界的な景気減速感もある。その中で、直近

まず、過去３年のトレンドから見ていく。
【図1－2】は、「現在」のの新商品開発による売り上げ・シェア拡大にウェイトを置きつつも、

課題の上位10項目について、過去３年の推移を比較したものだ。

まずは収益構造の改善やコスト削減に取り組み、市場を見ながらス

2018年に比べると、上位５つの課題に関しては順位の変動はな

トレッチの機会をうかがうトレンドが見て取れる。

く、令和の時代においても、平成のトレンドを引き継ぐ結果となっ【図1－2】「現在」の課題の過去３年間の推移※３つまで回答

10

日本企業の経営課題 2019

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

11Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ーColumn 「現在」の課題の過去40回のトレンド推移
本調査は1979年に開始され、今回で第40回を迎える。節目と平成の経営トレンド①：
技術強化から財務強化へなる今年度の調査報告書として、「過去40回の経営課題のトレンド推移」をまとめ、【図1－3】に示した。平成の経営トレンドの総括ともいえる本データを、令和の時代の経営にどのように生かすこと

80年代から90年代初頭は「技術力の強化」を重要視する企業のができるのか、分析を行っていきたい。なお、各課題項目について割合が多かった。
また、80年代半ばからバブル景気の高まりを背景

は時代や経済の変化に合わせて追加・修正してきたことはご留意に、事業の多角化や新規事業開発を重要視する企業が増えている。
バブル崩壊後、「技術力の強化」「人材強化」の割合が低下していただきたい。

いき、多くの企業でリストラの嵐が吹き荒れた。一方で、
「財務体質
強化」
「ローコスト経営」など、収益性を意識した課題が重要視されるようになっていった。

【図1－3】「現在」の課題の過去40回の推移

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

12

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題

平成の経営トレンド③：事業ポートフォリオを再構築し、新たな成長の探索へ

2000年代に入ると、「収益性の向上」が最重要課題となる。ま2013年ごろからは「新製品・新サービス・新事業の開発」「事業基た、成果主義人事が広がるとともに、雇用形態が多様化する中、盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築」が上昇傾向を見せ、「人材の強化」の比率が高まってくる。

既存の事業を行いつつも、新たな収入源となる新事業をいかに作り

2008年のリーマン・ショックに端を発した世界的な経済不振のー 経年調査項目 ー

平成の経営トレンド②：リーマン・ショック後は売上・シェア拡大に注力出すかが経営者にとって最重要課題になっていることがわかる。

タイミングにおいては「収益性向上」「売上・シェア拡大」が急上昇

令和の時代においても、世界経済の動向を敏感に察知し、経営した。その後、景気の持ち直しとともに、「売上・シェア拡大」が主

課題を適切に見極めることが、今後の企業の存続を左右するカギ

要課題となっている。

となることは間違いない。

※調査年度により回答企業の属性が異なるが、各年全体のn数にて集計をしている。
※調査方法、調査項目が異なることがあるが、現在の調査項目にあわせて置き換えをしている場合がある。
※各調査項目で数値がない年は、あいだを直線で結んでいる。

収益性向上
人材強化
（採用・育成・多様化）
売上・
シェア拡大
新製品・
新サービス・
新事業開発・
多角化
グローバル化（グローバル経営
・海外進出）
技術力の強化
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019 （年）13Part Ⅰ

当面する企業経営課題

03

ー 経年調査項目 ー「3年後」の課題「人材の強化」、「収益性向上」の比率が高まるなった。
「現在」の課題として第１位となった「収益性向上」が、「３「３年後」の課題としては、第１位に「人材の強化」（40.0%）がまた、昨年度から着実にポイントを増加させている課題としては挙げられ、次いで「新製品・新サービス・新事業の開発」（31.9%）、「デジタル技術の活用・戦略的投資」「ブランド力の向上」などが「収益性向上」（30.6%）が挙げられた（【図1－4】）。

挙げられる。これらは「現在」の課題ではトップ10に入っていない

年後」の課題としても重要視されていることがうかがえる。

昨年度からの推移を見てみると、「事業基盤の強化・再編、事業が、少なくない企業において、デジタルトランスフォーメーションや

ポートフォリオの再構築」が第３位（31.0%）から第４位（28.3%）

適切なブランディングによるファンの獲得を重要視していることがへと順位を落とし、代わりに「収益性向上」がトップ３に入る形とわかる。

【図1－4】「３年後」の課題の過去３年間の推移※３つまで回答

14

日本企業の経営課題 2019

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

15Part Ⅰ

当面する企業経営課題

04

ー 経年調査項目 ー「5年後」の課題

う。その分「人材の強化」「CSR、CSV、事業を通した社会課題の「５年後」の課題としては、第１位に「事業基盤の強化・再編、事2.0、3.0ポイント高まっている。その背景には、中長期的な人材不業ポートフォリオの再構築」（12.7%）が挙げられ、第２位には「人足への対応の必要性や、世界的に関心が高まっているESG投資な材の強化」（12.1%）、第３位には「新製品・新サービス・新事業のど、顧客や社会からの期待にどう応えていくかを重視する姿勢が開発」（9.8%）が挙げられた（【図1－5】）。

表れている。

特筆すべきは「事業基盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再【図1－5】「５年後」の課題の過去３年間の推移

16

構築」が昨年度の16.6%から3.9ポイント落としていることであろ「人材の強化」「CSR、CSV、事業を通した
社会課題の解決」
比率が急増

解決」「ブランド力の向上」の比率が、昨年度比でそれぞれ1.8、

日本企業の経営課題 2019

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

17Part Ⅰ

当面する企業経営課題

05

ー 経年調査項目 ー

従業員規模別に見る経営課題の違い

従業員規模別に見る「現在」の経営課題の違いと、割合を伸ばしている。
「売り上げ・シェア拡大」は昨年度と比べ

ここからは、前述した経営課題について、従業員規模別に比較を

5.6%ポイントを落としていることを踏まえると、多くの中堅企業

してみる。なお、本調査においては、従業員数3,000人以上の企業

が、売り上げは重要視しつつも、社内のコストカットにさらに取り組を「大手企業」、300人以上3,000人未満の企業を「中堅企業」、

み、収益性を高めようとしていることがわかる。

300人未満の企業を「中小企業」と区別して分析を行っている。

最後に「中小企業」における「現在」の課題の推移を20ページ

まず、「現在」の課題について、「大手企業」の直近３年間の推【図1－8】に示す。今年度の結果を見てみると、第１位に「人材の移を見ていきたい（【図1－6】）。今年度の結果を見ると、第１位

強化」（45.0%）、第２位に「売り上げ・シェア拡大」（42.9%）、第が「収益性向上」（44.4%）、第２位が「人材の強化」（36.1%）、

３位に「収益性向上」（35.7%）が挙げられている。昨年度第３位

第３位が「事業基盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築」（38.8%）であった「新製品・新サービス・新事業の開発」は第４位（30.6%）となった。特に「事業基盤の強化・再編、事業ポートフォ（25.0%）に後退し、昨年度第９位（9.2%）であった「事業基盤のリオの再構築」は、全体としては21.5%と第５位だったが、それよ

強化・再編、事業ポートフォリオの再構築」が第５位（17.1%）に順

りも約9ポイント高い値となっている。大手企業にとって、いかに既位を上げた。
「品質向上」も昨年度からポイントを伸ばしているこ存事業を見直し、新しい事業ポートフォリオを展開するかを模索しとから、中小企業の経営課題が、新製品開発に注力することから、ているかがうかがえる。

まずは事業基盤を強固に整えることにシフトしているとも考えられ

次に、「中堅企業」における「現在」の課題の直近３年間の推移を

18

益性向上」や「高コスト体質の改善」がそれぞれ5.9、6.5ポイント

る。

【図1－7】に示す。今年度の結果を見ると、第１位が「収益性向上」

なお、今まで見てきた「現在」の経営課題全体についての従業（50.0%）、第２位が「人材の強化」（41.2%）、第３位が「売り上員規模別の違いを比較した結果については21ページ【図1－9】をげ・シェア拡大」（32.7%）となった。昨年度の結果と比べると、「収

ご参照いただきたい。

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題【図1－6】「大手企業」における「現在」の課題の過去３年間の推移

ー 経年調査項目 ー※３つまで回答【図1－7】「中堅企業」における「現在」の課題の過去３年間の推移※３つまで回答

19

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー【図1－8】「中小企業」における「現在」の課題の過去３年間の推移※３つまで回答

20

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題
ー 経年調査項目 ー【図1－9】「現在」の経営課題の従業員規模別の比較※３つまで回答

21

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

従業員規模別に見る「3年後」の経営課題の違い
次に、「３年後」の経営課題についても、従業員規模別に結果を見ていきたい。
まず、「大手企業」における「３年後」の課題について、直近３年の強化」（42.9%）、第２位が「新製品・新サービス・新事業の開発」（33.6%）、第３位が「事業基盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築」（31.4%）となった。
「人材の強化」は一昨年度からさらに増加しているが、人手不足の影響が深刻化しているものと思わ
れる。

間の推移を
【図1－10】に示した。今年度の結果を見ると、第１位がそして、「中小企業」における「３年後」の課題を、24ページ「収益性向上」（34.3%）、第２位が「事業基盤の強化・再編、事業【 図1－12 】に示した。今年度の結果は、第１位「人材の強化」

ポートフォリオの再構築」（33.3%）、第３位が「新製品・新サービ（44.3%）、第２位は、一昨年から急激にポイントを伸ばしてきたス・新事業の開発」（31.5%）となった。昨年度第１位の「人材の強「収益性向上」（30.7%）が挙げられ、第３位は「新製品・新サービ化」（41.0%）は今年度は第４位（29.6）に低下し、代わりに「収益ス・新事業の開発」（29.3%）となった。中堅企業の傾向と同じく、性向上」が8.2ポイント伸ばしている。世界的な景気減速が懸念さ「人材の強化」を重要視する度合いは昨年度より大きく伸びた。

れる中で、収益性向上や強固な事業基盤づくりが優先されるよう中小企業においては、人手不足が深刻な問題となり、人件費の高になったと考えられる。

騰が問題となっていることがうかがえる。

また、「デジタル技術の活用・戦略的投資」については昨年度の「３年後」の経営課題全体について、従業員規模別の違いをまと10.4%から27.8%へと倍以上の伸びを見せており、多くの大手企

めて比較した結果を25ページ【図1－13】に示す。従業員規模の業にとって、直近の最優先課題ではないものの、数年以内にデジ大きな企業は「デジタル技術の活用・戦略的投資」「CSR、CSV、

タルトランスフォーメーションを起こしていく必要を感じていること

事業を通じた社会課題の解決」を重要視する傾向が見られ、反対がうかがえる。その他、「CSR、CSV、事業を通じた社会課題の解に従業員規模の小さい企業は「人材の強化」「売上・シェア拡大」

決」や「株主価値向上」の比率も上がっている。

「企業ミッション・ビジョン・バリューの浸透や見直し」といった課題

次に、「中堅企業」における「３年後」の課題の直近３年間の推22移を【図1－11】に示す。今年度の結果を見ると、第１位が「人材を重要視する結果となった。

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題【図1－10】「大手企業」における「３年後」の課題の過去３年間の推移

ー 経年調査項目 ー※３つまで回答【図1－11】「中堅企業」における「３年後」の課題の過去３年間の推移※３つまで回答

23

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー【図1－12】「中小企業」における「３年後」の課題の過去３年間の推移※３つまで回答

24

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題
ー 経年調査項目 ー【図1－13】「３年後」の経営課題の従業員規模別の比較※３つまで回答

25

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

従業員規模別に見る「５年後」の経営課題の違い
従業員規模別に見る経営課題の最後として、「５年後」の課題の結果を見ていきたい。
まず、「大手企業」における「５年後」の課題について、直近３盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築」（12.8%）、第２位「人材の強化」（11.9%）、第３位「新製品・新サービス・新事業の開発」（11.1%）という結果になった。大手企業ほどではないが、「CSR、CSV、事業を通じた社会課題の解決」の重要性も２年間で着実に上昇しており、「株主価値向上」も同様に上昇を見せている。

年間の推移を【図1－14】に示した。今年度の結果を見ると、第１

また、「中小企業」における今年度の結果は、第１位が「人材

位が「CSR、CSV、事業を通じた社会課題の解決」（13.9%）、の強化」（15.7%）、第２位が「事業基盤の強化・再編、事業ポー第２位が「 事 業 基 盤の強 化・再 編 、事 業ポートフォリオの再 構

トフォリオの再構築」（12.1%）、第３位が「売り上げ・シェア拡大」

築」（13.0%）、第３位が「新製品・新サービス・新事業の開発」（10.0%）となり、「人材の強化」が昨年度より3.5ポイント上昇し（11.1%）となった。

た形となった（【図1－16】）。人手不足は中長期的な課題と認識さ「CSR、CSV、事業を通じた社会課題の解決」については、れているようだ。

2017年では4.2%だったが、2年連続で順位を上げ、今回第１位

最後に、「５年後」の経営課題全体について、従業員規模別の違となった。
「５年後」の課題として挙げているということも鑑みる

いをまとめて比較した結果を28ページ【図1－17】に示す。従業員と、直近は売上拡大や収益力向上を求めつつも、中長期的には社規模の大きな企業は、５年後の中長期的な課題感として「CSR、会課題に対応する必要性を多くの大手企業が感じていることが明

CSV、事業を通じた社会課題の解決」「株主価値向上」を重要視らかになった結果となった。

する傾向が見られ、従業員規模の小さい企業は「人材の強化」「働

次に、「中堅企業」における「５年後」の課題の直近３年間の推移を【図1－15】に示す。今年度の結果を見ると、第１位「事業基きがい・従業員満足度・エンゲージメントの向上」を重要視する結果となった。

【図1－14】「大手企業」における「５年後」の課題の過去３年間の推移

26日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題【図1－15】「中堅企業」における「５年後」の課題の過去３年間の推移

ー 経年調査項目 ー【図1－16】「中小企業」における「５年後」の課題の過去３年間の推移

27

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー【図1－17】「５年後」の経営課題の従業員規模別の比較

28

日本企業の経営課題 2019

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

29Part Ⅰ

当面する企業経営課題

06

ー 経年調査項目 ー

製造業・非製造業の経営課題の違い

製造業・非製造業の「現在」の経営課題の違い
ここからは、「現在」「３年後」「５年後」の各課題について、「製造業」「非製造業」に分けて比較をしてみたい。
まずは「現在」の課題の直近３年間の推移について、【図1－18】に「製造業」を、そして【図1－19】に「非製造業」を示した。

ことが分かった。次いで第２位は「収益性向上」（40.6%）、第３位は「売り上げ・シェア拡大」（35.4%）が挙げられた。
「非製造業」に関しては、「製造業」と比べ、昨年度からの大きな順位の変動はなかった。
「コーポレート・ガバナンスの強化」が昨年度の9.9%（第９位）
から12.2%（第８位）へと割合を少々高めた程度に収まった形だ。

「製造業」についてみると、第１位の課題は、昨年度より比率を32ページ【図1－20】には、「現在」の課題を業種別に比較した

大きく上げた「収益性向上」（49.3%）となった。第２位は同ポイント

結果となる。
「技術力・研究開発力の強化」が製造業で相対的に割（33.9%）で「新製品・新サービス・新事業の開発」「人材の強化」

合が高いのは当然のことであるが、「新製品・新サービス・新事業のが挙げられている。また、昨年度第２位だった「売り上げ・シェア拡開発」の割合も、製造業で約２倍ほど高かった。一方で、非製造業

大」は39.1%から31.2%に低下し、第４位となった。米中の貿易摩で相対的に割合が高かったのは、「人材の強化」「働きがい・従業員

擦や、世界経済の停滞感が広がっていることも影響し、売り上げ拡

満足度・エンゲージメントの向上」「コーポレート・ガバナンスの脅

大より、一層のコストダウンを図り、収益性の向上を重要視してい威か」「財務体質強化」といった項目で、人手不足への対応や社内る企業が多いことが考えられる。

体制の強化に取り組む企業が多いことがうかがえる。

一方「非製造業」についてみてみると、第１位が「人材の強化」

30で、ほぼ半数にあたる48.0%の企業において最重要視されている

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題【図1－18】「製造業」における「現在」の課題の過去３年間の推移

ー 経年調査項目 ー※３つまで回答【図1－19】「非製造業」における「現在」の課題の過去３年間の推移※３つまで回答

31

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー【図1－20】「現在」の経営課題の製造業・非製造業の比較※３つまで回答

32

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題

一方「非製造業」についてみてみると、第１位に「人材の強化」（41.7%）、第２位には昨年度第３位だった「収益性向上」

ー 経年調査項目 ー

製造業・非製造業の「３年後」の経営課題の違い（29.9%）、第３位には、昨年度第２位だった「事業基盤の強化・再次に、「３年後」の課題について、「製造業」の直近３年間の推移

編、事業ポートフォリオの再構築」（27.2%）が挙げられた。
「ブラ（【図1－21】）と「非製造業」を推移（34ページ【図1－22】）を示す。

ンド力の向上」は２年連続で割合を高めており、将来のマーケット「製造業」についてみると、第１位が「新製品・新サービス・新事での影響力を上げるために、今後数年のうちにブランディングを強業の開発」（39.4%）、第２位が「人材の強化」（38.9%）、第３位が化する企業の割合が多くなっていることがわかる。

「収益性向上」（31.7%）という結果だった。第１位の「新製品・新35ページ【図1－23】には、「３年後」の課題を業種別に比較したサービス・新事業の開発」は昨年度も１位（47.0%）ではあるもの結果となる。
「新製品・新サービス・新事業の開発」や「技術力・研究の、今年度は7.6%もポイントを落とし、代わりに第２位、第３位の開発力の強化」は相対的に製造業の割合が高く、「働きがい・従業「人材の強化」「収益性向上」がポイントを伸ばした形となった。ま

員満足度・エンゲージメントの向上」については非製造業の割合がた、「技術力・研究開発力の強化」が昨年度より6.3%比率が低下し多いことは、「現在」の課題の傾向と変わらない。
むしろ特筆すべきた一方で、「デジタル技術の活用・戦略的投資」が5.6%比率を上は、それら以外の課題が、製造業と非製造業で大きな違いが泡われげた。製造業においては、中期的な課題感として、デジタル技術をなかったことである。これは、「現在」や「5年後」の課題とは大きく活用していかに収益性を上げるかを重要視していることがわかる

異なる特徴で、業種にかかわらず、喫緊の課題に対応した後の“二結果となった。

手目”についての課題感は共通しているということがうかがえる。

【図1－21】「製造業」における「3年後」の課題の過去3年間の推移※３つまで回答

33

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー【図1－22】「非製造業」における「3年後」の課題の過去3年間の推移※３つまで回答

34

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題
ー 経年調査項目 ー【図1－23】「3年後」の経営課題の製造業・非製造業の比較※３つまで回答

35

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

製造業・非製造業の「5年後」の経営課題の違い

36

視する傾向にあることがわかる。
「非製造業」については、第１位と第２位が昨年度と逆転した。
今年度の第１位は「人材の強化」（15.4%）、第２位は「事業基盤の

この章の最後のデータとして、「５年後」の課題について、「製造強化・再編、事業ポートフォリオの再構築」（13.0%）、第３位は「売業」の直近３年間の推移（【図1－24】）と「非製造業」を推移（【図1り上げ・シェア拡大」（9.4%）となった。
「人材の強化」が年々その－25】）を示す。

重視度を増しているほか、「ブランド力の向上」も昨年度の2.9%「製造業」についてみると、第１位は「新製品・新サービス・新事から9.1%に向上していることから、長期的に取り組む課題として業の開発」（14.5%）、第２位は「事業基盤の強化・再編、事業ポー

は、人材を強化し、リブランディングを行い、次なる売り上げ・シェ

トフォリオの再構築」（12.7%）、第３位は、昨年度の第５位タイかアを拡大したい傾向が見て取れる。

ら大きくポイントを伸ばした「CSR、CSV、事業を通じた社会課題

38ページ【図1－26】には、「５年後」の課題を業種別に比較しの解決」（9.5%）が挙げられる結果となった。同課題を重視する

た結果を示した。
「CSR、CSV、事業を通じた社会課題の解決」は

割合は年々高まっていることが見て取れるが、機関投資家をはじ

相対的に製造業に多く、長いサプライチェーンを持つ同業種が、めとしたさまざまな企業が注目するESG投資やSDGsに対する取デューデリジェンスに意識を払うとともに、社会課題に取り組むこ

り組みの必要性を感じ、その取り組みをいかに事業に結びつけるとが将来の収益につながることを認識していることがうかがえる。

かを重要視している結果と考えられる。また、昨年度第３位だった

また、「人材の強化」「売り上げ・シェア拡大」「ブランド力の向上」「グローバル化」はポイントを2.9%落とし、第９位となった。一方では相対的に非製造業の割合が多い。将来的にファンを獲得し、シェ「技術力・研究開発力の強化」「人材の強化」は上昇傾向にあるこアを拡大させるために、まずはその肝となる人材を強化することをとから、中長期的な視点で自社内の体制や基盤を整えることを重重要視していることがわかる。

日本企業の経営課題 2019
当面する企業経営課題【図1－24】「製造業」における「5年後」の課題の過去3年間の推移

ー 経年調査項目 ー【図1－25】「非製造業」における「5年後」の課題の過去3年間の推移

37

Part Ⅰ

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー【図1－26】「5年後」の経営課題の製造業・非製造業の比較

38

日本企業の経営課題 2019

当面する企業経営課題

ー 経年調査項目 ー

39PartⅡ

今年度の調査で浮かびあがった
注目の経営課題

Part Ⅱ

今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

01

SDGsの認知や取り組み広がる：
課題は一般社員への浸透

国連が提唱しているSDGsへの関心が高まっている。SDGs

では、取り組み状況はどうなっているだろうか。全体としては、（Sustainable Development Goalsの略）は，2001年に国連「具体的な目標を設定して取り組んでいる」が14.2%、「具体的により策定された「ミレニアム開発目標（MDGs）」の後継として，な目標の設定はしていないが、SDGsにそった活動を行っている」

2015年9月の国連サミットで採択された「持続可能な開発のためが26.7%となり、昨年度に比べ、具体的な目標を設定して事業の2030アジェンダ」にて記載された目標であるが、経団連にお活動に移している企業がやや増えていることがうかがえる。また、

いても、SDGsの達成に向けて、革新的な技術の活用により経済「今後、取り組みたいと考えている」も回答した企業も38.8%に

発展と社会的課題の解決の両立するコンセプトとして「Society

上った（【図2－2】）。

5.0」を提案するなど、産業界にとって非常に重要なテーマとなっている。

では、何がしかの活動を行っている企業が７割近くを占めている。

昨年に引き続き、今回の調査においても、このSDGsの認知状

中堅企業・中小企業の取り組み状況は大手企業と比べると、そこま況を尋ねた。その結果、全体では「知っている」が51.5%、「あるで進んでいないようにも見えるが、昨年と比べると、着実に数字は程度、知っている」が25.4%となり、昨年と比べても産業界におけ伸びている。大手企業を筆頭に、産業界全体にSDGsに関する具る認知が広がっていることが確認できた（【図2－1】）。

体的な取り組みが広がっているようだ（【図2－3】）。

【図2－1】SDGsの認知状況【図2－2】SDGsが掲げるいずれかの目標への取り組み状況

42

これを、従業員規模別に取り組み状況を見てみると、大手企業

日本企業の経営課題 2019
一方で、社内への浸透には課題が見られる。
【図2－4】のとおり、「５年後」の経営課題の結果からも「CSR、CSV、事業を通じた自社で取り組んでいるSDGsに関する活動が、社内の各階層にど

社会課題の解決」の重要性が年々増加していることがうかがえたの程度、認識されているかを尋ねたところ、経営層や部門長クラが、経営層がイニシアティブをとり、現場の社員を巻き込みながら、スにはある程度以上は認識されており、その数値は昨年度よりもSDGsに関する企業の取り組みを一層広げていくことが重要と言伸びている。
しかし一般社員については、「あまり認識されていなえる。

い」がほぼ半数を占め、「まったく認識されていない」にいたっては
14.8%と、昨年度のスコアよりも増加した。これについては、大手・中堅企業の方が、一般社員の認識度が低いという傾向が見られて今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題いる。

【図2－3】SDGsが掲げるいずれかの目標への取り組み状況【図2－4】自社で取り組んでいるSDGsに関する活動の認識状況

43

Part Ⅱ

今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

02

進むRPAの活用：
大手企業の約７割が導入

ビッグデータやAI（人工知能）、IoTあるいはロボティクスなど、【図2―6】
は、RPAの導入状況を従業員規模別に見た結果であ様々なデジタル技術の活用が注目されているが、実際の活用状況

る。特に、大手企業においては、43.5%が「既に導入済み」と回答はどうなっているだろうか。
【図2―5】
は、人手不足の中、生産性向し、現在進行中までを含めると、導入している企業が約７割に上っ

上につながると注目されているRPAの活用状況について尋ねた。

ていることがわかる。反対に、中小企業においては「現在、情報収RPAとはRobotic Process Automationの略で、人工知能や機集中である」が多数を占め、自社の業務内容に合ったRPAの情報

会学習を用いて、業務を効率化・自動化する仕組みである。

収集に積極的な姿勢がうかがえる。

まず全体としては、「既に導入済みである」企業が21.7%と、昨いずれにせよ、RPAの導入自体が目的になってしまうのではな

年の10.9%から約２倍にスコアを伸ばした。また、「現在、導入をく、その先にある生産性向上や業務効率化に向けた手段としての進めている」「今後、導入する計画を持っている」まで含めたRPA

利用が求められている。

に対してポジティブに動いている企業は48.8％と、約半数となった。

【図2－5】生産性向上や業務効率化に向けた、RPAの導入状況【図2－6】生産性向上や業務効率化に向けた、RPAの導入状況（従業員規模別）

44

日本企業の経営課題 2019

今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

45

Part Ⅱ

今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

03

品質管理体制の強化：
６割以上の企業が現在取り組み中

品質に関する不正や不祥事が企業価値やイメージに大きな傷をとおり、６割以上の企業が「現在、品質管理体制の強化に取り組ん

つけてしまうケースが散見される中で、「ものづくり」の根幹をなすでいる」と回答し、昨年からさらに傾向を強めた。産業界の多くの品質を向上する努力は、産業界全体にとってどの時代にも必要な会社にとって、品質管理の強化がいかに重要な課題かが改めて確ことであろう。

認できる。

今回の調査では、生産領域において現在、特に重視している課
題の上位３つを尋ねたところ、【図2―9】のとおり、「品質管理体制

従業員規模別に見たのが【図2―8】であるが、特に大手企業においては８割以上の企業が「取り組んでいる」と回答した。

の強化」が計43.1%と最上位となった。昨年の調査でも同課題が最上位であったが、その際の34.9%から大きく重要度を増した形

品質問題が起こる「その日」が来る前に、現在取り組んでいる強化内容が功を奏すことが期待される。

だ。
そこで、昨年度に続いて、今回の調査でも、社内の品質管理体
制の強化の取り組み状況についても尋ねた。すると、【図2―7】の【図2－7】社内の品質管理体制の強化の取り組み状況【図2－8】社内の品質管理体制の強化の取り組み状況（従業員規模別）

46

日本企業の経営課題 2019

【図2－9】生産領域で重視している課題
今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題(n=480)※1 「1～3位の合計」でソート

47

Part Ⅱ

今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

04

目標管理制度（MBO）の効果は「ある程度」が多数

個人やグループの目標を管理する制度として多くの企業が導入ものに形骸化していることを見直して、日常的に頻繁に対話を行う

しているのがMBO(Management by Objectives)であるが、そ「1on1（ワン・オン・ワン／１対１）
ミーティング」が導入されたり、の効用は果たしてどの程度あるのだろうか。今回の調査では、目標

あるいは、上司に対するコーチングやフィードバックスキルの研修管理制度が社員の成長、組織の活性化、業績の向上に対してどのが行われている成果が表れているのかもしれない。

程度寄与しているかを尋ねた（【図2―10】）。
結果、従業員規模に関わらず、いずれの項目についても、「ある標の一貫性が問われることになるが、最近、「OKR（Objectives

程度寄与している」の比率が高く、「大いに寄与している」は少数

and Key Results）」が注目されているのは、このような課題認識となっていることがわかる。MBOの本来の目的は、社員が主体的が背景にあると考えられる。これは、組織の達成目標と主要成果指に目標を設定することによって、各自の意欲が高まり、組織として標を一人ひとりの目標・成果に展開していく方法であるが、この運の成果にも結び付くというものであるが、その運用においては課用においても、組織が目指す目的や目標を上司が部下にしっかり題があるといことが浮き彫りとなった。

と伝え、納得してもらうことが不可欠であり、やはり、コミュニケー

大手企業の方が、中堅企業・中小企業よりも「寄与している」割合が高いのは、上司と部下の面談が年に２回程度の業績査定的な【図2－10】目標管理制度（MBO）の寄与状況（従業員規模別）

48

また、業績向上との関係においては、個々人の目標と組織の目ションが重要ということになる。

日本企業の経営課題 2019

今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

49

Part Ⅱ

今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

05

人材マネジメントのトレンド：「キャリア採用」「雇用延長」が広がる

経団連と大学が新卒学生の通年採用拡大に合意したことや、外

また、新入社員の通年採用については、「大いにそう思う」「そ国人雇用の拡大、また社会人のリカレント教育など、人材マネジメ

う思う」の合計が38.8%となっている。ITスキルなど高い専門性

ントに関して様々なニュースを目にする機会が増えた。産業全体をもった人材や留学生等の採用においては通年型が期待される一が、人材をどのようにマネジメントするかに強い関心があることが方で、全体的な一括採用の見直しについては、まだ、検討が必要とうかがえる。そこで、今回の調査ではいくつかのトピックスを提示されているということであろうか。

し、その取り組みが今後２～３年のうちに広がると思うかを尋ねた。

【図2−12】に示した従業員規模別の比較において注目したいの全体として見ると、【図2−11】のとおり、「雇用延長」と「キャリは、「社内公募による人事異動」だ。大手企業において、「大いにそア採用」について、「大いにそう思う」「そう思う」を合わせると5う思う」「そう思う」の合計が47.2% となっている。これまでも、社割に達し、比率が高くなっている。一方で、最近、関心の高まってい

内FA制度などを導入する企業は見られたが、技術の変化が激しくる「兼業・副業の実際の活用」については、「どちらとも言えない」

なり、より高度化していく中で、意欲のある優秀な人材に活躍の機が34.2％と多数を占めており、労働時間の管理等、運用面での課会を増やしていくために、社内公募による自律的なキャリア形成の題が影響しているものと思われる。

動きが広がっていくようだ。

【図2－11】人材マネジメントの施策が今後2〜3年で広がると思うか(n=480)50

日本企業の経営課題 2019

【図2－12】今後2～3年で広がる人事マネジメントに関する取り組み（従業員規模別）

今年度の調査で浮かびあがった注目の経営課題

51

PartⅢ

事業構造改革の実現
組織の自己変革能力をい かに高めるかPart Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

VUCA※とも言われるように、 変化が激しく、 先を見通すことが難しくなっている今日。
このような中で、 企業が存立し続けるためには何が必要か。

最も強い者が生き残るのでもなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。
唯一生き残るのは変化できる者である。

これは、『種の起源』を著したチャールズ・ダーウィンが残したとされる言葉だ。
企業が経営環境の変化に適応していくためには、自らを変革していくことが求められる。
この経営課題調査においても、「事業基盤の強化・再編、 事業ポートフォリオの再構築」が最重要課題の一つとして挙げられ続けている。

今回の調査では、 事業構造改革を実現するためには何が必要かを特集テーマとして取り上げ、アンケート調査による分析、 有識者や経営者へのインタビューを通じて、 その道筋を探った。
※ VUCA：Voratility（変動性）, Uncertainty（不確実性）, Complexity（複雑性）, Ambiguity（曖昧性）の頭文字をとった言葉。

01

調査分析の仮設

今回の調査・分析のフレームを構築するにあたっては、事業構造改革や組織能力構築に関する国内外の知見を参考にした。

54

し、改革するうえでの様々な視点、改革を成功するための要件や阻害要因などにつき、実例を交えながら、ご知見をいただいた。

まず、元慶応ビジネススクール教授で、日本ターンアラウンドマ

また、今回の調査では、事業構造改革を実現するためには、企業

ネジメント協会 代表理事である許斐義信氏から様々な示唆をいたが自ら変化していくことができる能力を持つことが重要ではない

だいた。氏は、国内外とりわけ欧州において大きな事業再編を行っかという発想から、ティースによる「ダイナミック・ケイパビリティ」

た大手企業の経営トップ・幹部へのインタビューを行い、事業構造の考え方を参照した。これは、企業が環境の変化を感知し、そこに改革や技術経営に関する様々な研究を重ねてきた。自らも事業再新しいビジネスの機会を見出し、既存の知識、人材、資産、そして生の専門家として多くの企業の再建を指導をされている。氏との組織を運営するための通常能力（オーディナリー・ケイパビリティ）

数度にわたるディスカッションを通じて、企業が事業構造を構築

を再構成、再配置、再編成する能力のことを指す。具体的には、

日本企業の経営課題 2019

①感知（Sensing）：企業の経営陣が競争的状況を把握し、事業が■ 事業構造改革成功企業〈47社〉

直面する変化、機会や脅威を感知する能力、②捕捉（Seizing）：
機会を捕捉し、脅威をかわすように、必要に応じて既存の事業•設立50年以上

や資源、知識を大胆に再構成、再配置、再利用する能力、③変容•かつ、「経営環境や社会情勢の変化等に応じて、既存事業の構（Transforming）：持続的な競争優位を維持するために、企業内造改革ができてきたと感じるか」の問いに対して、「問題なくで外の資産や知識をオーケストレーション（調和のとれた組織化）
し、

きてきた」
「ある程度できてきた」と回答

ビジネス・エコシステムを形成する能力の３つから構成されるとさ
れている。

•かつ、
「新事業への進出を柔軟にできていると感じるか」の問いに対して、「問題なくできている」「ある程度できている」と回答

加えて、オライリーとタッシュマンによる「両利きの経営」も参照•かつ、「既存事業からの撤退の決断をどの程度できていると感じした。両利き（ambidexterity）とは、成熟事業（既存の強みを有るか」の問いに対して、「問題なくできている」「ある程度できて効活用できる分野）と新領域（新しいことをするために既存の資源いる」と回答を使う分野）の両方で競争可能となることを意味している。効率性■ それ以外の企業〈244社〉の向上によって既存の資産と組織能力を「深化（exploitation）」
しながら、新しい領域を「探索（exploration）」するという考え方である。そして、両利きとなるためには、①戦略的意図、②経営陣と回答）

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ーと進化にまたがる「共通のアイデンティティ」の４つの要素が必要

問のいずれかに対して、「あまりできていない」「できていない」

であるとし、それらの要として、経営者のリーダーシップの重要性を説いている。
その他にも、ハメルとプラハラードによる「コアコンピタンス経
営」や、バーニーによる「リソース・ベースト・ビュー」なども参考にした。
以上の知見をもとに、今回の調査においては、事業構造改革を実現するためには、下記の４つの要素が必要であると整理した。

【参考文献】『構造変革・成功の秘訣』
慶應ビジネススクール許斐義信研究室 編著（NHK出版、2002年）『競争力強化の戦略』
許斐義信（PHP研究所、2010年）〈事業構造改革のカギとなる要素〉『これからの日本的経営』①未来や社会を探索・洞察し、青写真を描く

土屋守章／許斐義信（NHK出版、1995年）②青写真を実現するための道筋を明確にする③成長戦略に必要な競争優位の源泉・コアコンピタンスを特定し、構築・獲得する④リーダーシップを発揮し、組織を自律的な変容・成長へと導く『ダイナミック・ケイパビリティ戦略』
デビッド・J・ティース（ダイヤモンド社、2013年）『ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論』
菊澤研宗

編著（中央経済社、2018年）『成功する日本企業には「共通の本質」がある ダイナミックケイパビリ

そのうえで、この仮説を検証するために、それぞれの要素に応じた設問を設定したうえで、回答企業480社の中から下記の２グループを抽出し、２つの企業群の傾向の違いを分析することにより、事業構造改革のカギを探った。

ティの経営学』
菊澤研宗（朝日新聞出版、2019年）『両利きの経営』
チャールズ・A・オライリー／マイケル・L・タッシュマン（東洋経済新報社、
2019年）『コア・コンピタンス経営』
ゲリー・ハメル／C・K・プラハラード（日本経済新聞社、1995年）『資源ベースの経営戦略論』
デビッド・J・コリス／シンシア・A・モンゴメリー（東洋経済新報社、2004年）

55

事業構造改革の実現の関与と支援、③両利きのアーキテクチャー（組織構造）、④探索•設立50年以上で、上記に当てはまらない企業（上記の３つの設

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

02

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

事業構造改革のカギとなる要素

1.未来や社会を探索・洞察し、青写真を描く

り方について議論をする頻度」を尋ねたところ、大きな違いが見ら

事業構造改革を実現するための一つ目のカギは、「未来や社会れた。
【 図3－4】のとおり、成功企業群では「頻繁に議論をしてる」

を探索・洞察し、青写真を描く」ことだ。自社を取り巻く日々の経営が27.7％、「頻繁ではないが集中的に議論している」が40.4%で環境の変化に対する現象対応に追われるのではなく、大局的に事あったのに対し、それ以外の企業群では「ときどき議論している」

業構造を変革していくためには、時代の潮流を洞察し、その中で自が44.3%と多数を占めた。
「あまり議論をしていない」も21.3%

社の事業をどうしていくかの構想、すなわち青写真が必要となる。

あった。

まず、
「将来の全社的な事業構造をどうしていきたいかについて

今回の調査では、事業構造改革の事例として、シーメンス日本の青写真を描いているか」を尋ねたところ、【図3－1】のとおり、事

法人のCEOである藤田研一氏にインタビューを行っているが、業構造改革成功企業群の方が、「具体的に描いている」との回答

シーメンスでは、世界中から情報を集め、数十年先までの社会やが７割を上回った（「ある程度」含む。以下同様）。一方で、それ以外

技術のメガトレンドを洞察し、「ピクチャー・オブ・フューチャー」としの企業群では、約５割は「具体的に描いていない」と答えている。

てまとめ、それをもとに事業変革を実行している（インタビュー内

そして、「将来の事業構造の検討に必要な情報を、どの程度得ら

容は66ページ）。また、今回の調査研究にご協力をいただいた許れているか」については、【図3－2】のとおり、成功企業群では９割斐氏が欧州の大手化学メーカーを訪問し、役員会議室を案内され近くが「得られている」と答えているのに対し、それ以外の企業群

た際、将来において自社の事業に影響を及ぼす様々なシナリオと、では、「得られていない」が４割となっている。

それらへの対応策が壁一面に書かれているのを目にしたそうだ。

ちなみに、具体的にどのような情報を収集しているかを比較す

もちろん、日々の様々な事象に対応しなければ、ビジネスの足元

ると、【図3－3】のとおり、成功企業群では「技術動向」「競合相手」が揺らいでしまう。
しかし、前提としている社会や市場、産業構造「グローバルな産業構造の変化」を重視する比率が高くなっていが大きく変わりつつある今、世界中の様々な情報を探索し、深く洞るのに対し、それ以外の企業群は「人口動態」「国内の政策動向」察することによって、自社のありたい姿、目指す方向、すなわち青が高くなっている。

写真を具体的に描くことが経営チームの重要な責務であろう。

【図3－1】将来の事業構造の青写真を描いているか

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）56

さらに、「経営会議等において、将来の全社的な事業構造の在日本企業の経営課題 2019
【図3－2】事業構造の検討に必要な情報を得られているか

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）【図3－3】どのような情報を収集しているかー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

それ以外（n=244）【図3－4】経営会議等において、将来の事業構造のあり方について議論しているか

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）57

事業構造改革の実現

事業構造改革成功企業群（n=47）

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

2.青写真を実現するための道筋を明確にする
自社が目指す青写真を描いても、どうやってそれを達成するかの道筋、すなわち成長戦略が明確でなければ、絵にかいた餅に終わってしまうだろう。
そこで、「将来の全社的な事業構造のありたい姿を実現するた各事業部の主体性も必要であるが、限られたリソースを効果的に組み合わせ、かつ、それぞれの事業の強みを生かしあうためには、全体戦略と個別事業戦略の連動を図ることが重要となる。
そして、成長戦略を決定するのは、もちろん、経営チームの役割であるが、戦略立案を支える本社スタッフや事業部門との連携も重要となろう。

めの道筋が明確になっているか」を尋ねたところ、【図3－5】のとお【図3－7】
は、各部門が「成長戦略の立案に効果的に貢献していり、事業構造改革成功企業群では、「明確である」（極めて～あるるか」を尋ねた結果を示しているが、ご覧のとおり、成功企業群で程度の合計）が83.0％であるのに対して、それ以外の企業群では、

は、「経営企画部門」「各事業部門」が「十分に貢献している」比率「明確ではない」（あまり～まったくの合計）が47.6％であった。

が、それ以外の企業群よりも高い傾向が見られた。

また、青写真を実現するための全社的な戦略と、それを構成す

経営チームが優秀なスタッフの能力を活用し、各事業部門を巻る個別事業の戦略が整合し、連動していることが重要であろう。

き込みながら成長戦略を描くことは、
４つ目の要素であるリーダー【図3－6】のとおり、成功企業群では、「十分に連動している」がシップに関わることでもあり、後段でさらに掘り下げていくことに

21.3％、「ある程度連動している」が66.6%であるのに対し、それしたい。

以外の企業群では、それぞれ6.6%、50.4%となり、改革ができている企業の方が連動している比率が高い結果が見られた。

【図3－5】事業構造のありたい姿を実現するための道筋は明確か

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）【図3－6】青写真を実現するための全社戦略と個別事業戦略は連動がとれているか

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）58

日本企業の経営課題 2019

【図3－7】各部門は成長戦略の立案に貢献しているか

事業構造改革
成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）

事業構造改革
成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）

事業構造改革
成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー（n=47）

それ以外（n=244）59

事業構造改革の実現

事業構造改革
成功企業群

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

3.成長戦略に必要な競争優位の源泉・
コアコンピタンスを特定し、構築・獲得する成長戦略を具現化するためには、それを実行するために、どのような組織能力が必要であるかを特定し、構築・獲得しなければならない。

それでは、いかにして、必要な組織能力を揃えるのか、「競争優位の源泉やコアコンピタンスを構築・獲得するための施策が明確になっているか」を聞いたところ、【図3－10】のとおり、成功企業群
では、「明確になっている」が８割近くに達してるのに対し、それ以外の企業群では、半数に留まっているという結果が見られた。
また、これに関連して、「成長戦略と連動させて組織のデザイン【図3－8】は、「成長戦略を実現するうえで必要な競争優位のができているか」「成長戦略を実現していくために、どのような技

源泉やコアコンピタンスを特定できているか」を尋ねた結果を示術の開発が必要となるかが明確になっているか」という設問ついしている。事業構造改革成功企業群では、「特定できている」がても、【図3－11】【 図3－12】のとおり、いずれも成功企業の方が29.8%、「ある程度特定できている」が59.6%であるのに対し肯定的な回答の比率が高かった。

て、それ以外の企業群では、それぞれ7.8%、67.6%となっており、「あまり特定できていない」も22.5%あった。
そして、「現状の自社の技術や組織能力が、成長戦略を実現する
うえで、十分に揃っているか」を尋ねると、【図3－9】のとおり、成以上、ここでは、事業構造改革を実行するための３つ目の要素として、成長戦略を実現するために必要な技術や組織能力などの競争優位の源泉、コアコンピタンスを構築・獲得することの重要性を確認した。

功企業群では「揃っている」（ある程度も含む。以下同様）が半数をこれまで見てきた「青写真」と「成長戦略」の２つの要素ととも超えているのに対し、それ以外の企業群では、「不足している」がに、それを実行するため技術や組織能力をつくりあげること。これ約７割となっている。

らを一貫させることが不可欠となる。

【図3－8】成長戦略に必要な競争優位の源泉やコアコンピタンスを特定できているか

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）【図3－9】成長戦略を実現するための技術や組織能力は揃っているか

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）60

日本企業の経営課題 2019

【図3－10】競争優位の源泉やコアコンピタンスを獲得するための施策は明確か

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）【図3－11】成長戦略と連動させて組織のデザインができているかー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

それ以外（n=244）【図3－12】成長戦略を実現するためにどのような技術が必要かが明確になっているか

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）61

事業構造改革の実現

事業構造改革成功企業群（n=47）

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

4.リーダーシップを発揮し、組織を自律的な変容・成長へと導く者は、社内に対して効果的にメッセージを発信できている」、「上司は、会社の方向性や戦略的意図と、自部門の役割との関係を

先述のとおり、今回の調査の設計に際しては、「両利きの経営」

適切に部下に説明している」の項目について、両者の差異が大きの考え方も参照した。既存の強みを有効活用できる分野を「深化」かった。事業を大きく変革していくことは経営者の役割であろう

することと、既存の資源も使いながら新しい領域を「探索」するこが、その実行にあたっては、その方向性や目的、意図を社員に適切とを両立するために、経営者のリーダーシップが重要であるとされに共有していくことが重要である。

ている。

また、
「経営会議では、他の役員の分野に対しても、率直に意とりわけ、新領域を探索するためには、社会情勢の変化を感知

見を言い合っている」の項目も、差異が大きかった。役員には経営し、組織が自律的に変容していくことが必要であり、その意味でチームのメンバーとして、経営全体に対してコミットすることが求は、やはり「ダイナミック・ケイパビリティ」を備えなければならない

められる。

ということだろう。

自律性の支援に関する項目については、「社員は新しいアイディ

これに関して、「経営環境や社会情勢の変化に対して、どの程度アを活発に出している」の差異が特に大きかった。これに関しては、適応できているか」を尋ねたところ、【図3－13】のとおり、事業構「１５％カルチャー」や「ブートレッキング」など、社員の自発的な取造改革成功企業群の方が、「適応できている」と回答した比率が高り組みによって、連続的にイノベーションを行っている米国スリーい結果が見られている。

エム社が有名であるが、今回の調査の一環として行ったスリーエ

今回の調査では、このように組織が自律に変容するためには、経営者や経営幹部のリーダーシップが重要であろうということをムジャパン執行役員の大久保孝俊氏へのインタビュー内容を参照
されたい。

事業構造改革を実現するための第４ののカギとして仮説を立て、さらに、社会感度の醸成に関する項目では、「経営幹部や管理職①経営者のコミットメント、②目的・意図の共有、③自律性の支援、は、社会の変化に対して敏感である」の差異が大きかったことも注④社会感度の醸成

目すべきであろう。

の４つの視点から組織の傾向を分析した。具

体的には、それぞれの視点ごとに５つの設問を設け、「かなり当て

日本能率協会では、組織の社会性、個人の成長、組織の活性化

はまる」を6点、「ほとんど当てはまらない」を1点として回答いたを同時実現することで、新しい価値を生み出すことできるというだき、事業構造改革成功企業群とそれ以外の企業群の平均点を算「KAIKA」という経営の考え方を提唱している。組織の社会性を出し、比較した。

高めるためには、経営者自らが、社会の変化に対して敏感であるこ

その結果が、【図3－14】であるが、ご覧の通り、すべての設問について、成功企業群の方がスコアが高かったが、特に、「将来の事【図3－13】経営環境や社会情勢の変化に適応できているか

事業構造改革成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）62

業の方向性や戦略的意図は、社員に十分に伝わっている」、「経営とが重要となる。

日本企業の経営課題 2019

以上、ここでは、事業構造改革を実現するうえで、組織が自律的

構造改革を実現していくうえでは、自律的な組織風土づくりが重要に変容・成長するためのリーダーシップの役割について分析した。

であり、その実現のために経営者として何を為すべきかを、あらた企業の組織風土やカルチャーは、日々の社員の行動の積み重ねでめて問い直すことが必要ではないだろうか。

あり、簡単に構築できるものでもない。
しかし、変化に対応し、事業

の
コ

共
の
図

の

支

援

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

目
的・
意

有

自
律
性
事業構造改革成功企業群（n=47）
それ以外（n=244）※それぞれの設問ごとに「かなり当てはまる」を６点、「ほとんど当てはまらない」を１点として平均点を算出

63

事業構造改革の実現

社
会

の
度

成
醸

経
営
者

ント
メ
ット
ミ

感

【図3－14】経営者の行動や組織風土の比較

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

03

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

まとめ～組織の自己変革能力を高めるために

今回の調査では、事業構造改革の実現をテーマに設定し、調査か」を尋ねているが、【図3－15】のとおり、事業構造改革成功企業分析を行った。アンケートの回答結果からは、調査の仮説として設群もそれ以外の企業群も、「変える必要がある」と感じている。30

定した４つの要素が、事業構造改革企業に当てはまっていること

年後に向けては、むしろ、それ以外の企業群の方が、「大きく変えが確認できた。

る必要がある」と答えた比率が高かった。
一方で、「意志あるところに道は開ける」というが、事業構造改〈事業構造改革のカギとなる要素〉①未来や社会を探索・洞察し、青写真を描く②青写真を実現するための道筋を明確にする③成長戦略に必要な競争優位の源泉・コアコンピタンスを特定し、構築・獲得する④リーダーシップを発揮し、組織を自律的な変容・成長へと導く

革については、意志をもつだけでは実現できない。そのための青写真、道筋を描き、その実現に必要な組織能力を獲得し、リーダー
シップを発揮することが必要だ。
まさに、今回の調査にあたって参照した「ダイナミック・ケイパビ
リティ」、すなわち、事業が直面する変化を感知し、機会を捕捉して、必要に応じて既存の事業や資源、知識を再構成、再配置、再利用しながら、事業構成や組織を変容させて、企業内外の資産や知識をオーケストレーション（調和のとれた組織化）するという、自己「企業の寿命30年説」と言われることもあるが、決して、変化するつもりが無いわけではなく、全ての経営者は何とか経営環境の変化に適応し、変革していきたいと考えているはずだ。
今回の調査でも、「事業構造を変える必要があると感じている【図3－15】事業構造を変える必要を感じているか

事業構造改革
成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）

事業構造改革
成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）

事業構造改革
成功企業群（n=47）

それ以外（n=244）64

変革能力をもつことが重要となる。
社会や技術が大きく変化しつつある中にあって、企業のかじ取りを担う経営者の役割が、あらためて問われていると言えるだろう。

日本企業の経営課題 2019

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

事業構造改革の実現

65

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

特別インタビュー

シーメンスにおける事業構造改革

170年以上の歴史をもち、 創業以来、 欧州を代表するメーカーとして、
新たな技術、 事業を生み出し、 産業革命を具現化してきたシーメンス。
近年では、 電化や自動化、 デジタル化分野に注力するなど、
これまで事業構成を大きく変革し続けてきた。
いかにしてシーメンスは、 時代のメガトレンドを捉え、 事業を構想し、 構造改革を実行してきたか。
同社の日本法人であるシーメンス株式会社の代表取締役社長兼CEOである藤田研一氏に、お話をお聞きした。
【聞き手】
日本能率協会

近田高志

過去10数年で化）、Digitalization（デジタル化）を成長市場と位置付け、中でも事業の約半分を組み替え

最も大きな成長を見込む産業であるデジタル化分野に注力してい―シーメンスにおける事業構造改革の経緯について、お聞かせく
ださい。
シーメンスは、1847年に発明家であるヴェルナー・フォン・シー
メンスが創業した会社です。本社はミュンヘンとベルリンにありますが、各事業の本部機能は別の都市にもあり、また、M&Aによって事業が広がる中で、拠点や工場も各国に分散しています。EUができたことにより、「欧州」とひとくくりに見られがちですが、様々な言語、文化が存在する中でビジネスをしています。現在は全世界で約38万人の従業員が働いています。
創業時の電信機や世界初の電気鉄道をはじめとし、発電・送電
機器、電子自動化装置、MRIなど、これまで時代に先駆けた技術を開発し、事業変革を続けてきました。シーメンスの創業からの172
年は、産業革命を具現化するイノベーションの歴史であったとも言えるでしょう。
10数年前からは、Electrification（電化）、Automation（自動66

KAIKA研究所

ます。ソフトウェア企業の買収等、過去10年間で100億ドルを超える投資を行ってきました。一方で、ノンコア（非中核）事業について
は、売却等によるダイベストメントを行い、結果として、過去10数
年で事業の半分が組み替えられています。

10年以上先の未来を描く「Picture of the Future」―将来の事業構造は、どのようなプロセスで構想されているのでしょうか。
事業ポートフォリオの再編は、市場の成長性や、自社のコア事業であるかどうか、事業利益率（EBITDA）等が判断基準となりますが、基本となるのは、将来の社会を見据えたビジョンです。ビジョン
をつくり込んで、戦略に落とし込みます。ビジョンが戦略そのものとも言えるでしょう。この未来像をシーメンスでは、「Picture of
the Future（PoF）」と呼んでいます。
社内のイントラネットに入ると、様々な領域のPoFを見ることが日本企業の経営課題 2019

シーメンス株式会社代表取締役社長兼CEO

藤田研一氏
【経歴】
1959年大阪府生まれ。1982年関西大学社会学部卒業
後、アルプス電気を経てドイツAlpine electronics取締役に就任。1997年より UFJ総合研究所（現・三菱UFJリ
サーチ＆コンサルティング）の国際コンサルティング部門の責任者として、グローバル戦略分野を担当。2006年にシーメンスVDOオートモーティブ日本法人CEOに就任。
その後、sシーメンスAGエナジーセクター事業開発ダイレ
クターなどを経て、2016年10月から現職。

年のキャンパスを描いたものがあります。中期の具体的なものとしした。

ては、電力のグリッドや、エネルギーのバリューチェーンがどうなるか、水素や洋上風力発電などを描いたものもあります。これらは、社内で共有するだけではなく、顧客のイベントでプレゼンしたり、本や冊子にして発刊しています。
PoFを描くプロセスでは、それぞれの代表者が「五賢人」とも称されている、
ドイツの５つの代表的シンクタンクのほか、世界中の様々な専門家の英知を集めながら、相当の時間をかけてワーク
ショップを繰り返し行い、将来の社会や技術がどうなっていくのかの予測を立てます。
こうした議論は、役員会が中心となります。なぜなら、未来像を描
くこと、イコール、会社の方針を決めることになりますから。役員会において、頻繁に議論を行うことによって、全社的な戦略の統一感が保たれます。
このようにして、まず、長期の展望をつくり、それを中期に落とし込んで、最終的にどのような技術が必要かといったところにつなげていきます。
レイヤーでみると、まずボードメンバーが中心となってPoFが描かれ、各カンパニーCEOがそれぞれの事業ごとに落とし込んでいくことになります。カンパニー以下のレイヤーでは、その方針のもと、それをどう具体化していくかが検討されることになります。
例えば、2014年に発表した「ビジョン2020」では、電化、自動化、デジタル化の３つの指標を出し、それぞれ各事業部門がこの分

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

野で何をするのかを話し合って決めていくという活動が行われま

組織的な体制としては、経営企画部門に専門のチームがあるほか、各カンパニーごとに横断的な活動をするケースもあります。

全社戦略と連動した技術や組織能力の獲得―全社戦略を実現するための技術や組織能力は、どのように構築・獲得されているのでしょうか。
ボードメンバーが中心となって描かれたPoFをもとに、具体的な事業活動に落とし込まれていくことから、全社戦略と技術や組織
戦略は、自ずと連動したものとなります。
長期ビジョンに基づいて事業ポートフォリオの組み替えを行うことになりますが、将来像を踏まえたときに、現行の組織体制でよいのかどうか、検討をします。現在はカンパニー制をとっており、その下のビジネスユニットや各セグメントと呼ぶ組織があり、部門単位で組み換えがしやすいようにできています。毎年ということはありま
せんが、３年から５年に一度くらいの頻度で組み換えをしています。
現在、シーメンスでは５つの環境変化があると捉えています。一つは都市化。2050年には世界の人口の68％が都市に居住と推定され、「メガシティ」と呼ばれる大都市への人口流入が加速しています。そして、人口動態の変化。人口の増加とともに、高齢化が進みます。それから気候変動などの環境問題。4つ目はグローバル化
であり、国際貿易の拡大。そして最後にデジタル化。

67

事業構造改革の実現できます。例えば、長期的なものでは、2050年の社会像や、2030

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

Vision 2020+に基づく新組織体制（2019年4月～）

画像提供：シーメンス

こうした５つの要素に対して、どのように事業を行っていくか、そ環境変化に適応し、柔軟に事業構造を変革していくことを可能のための組織を編成していくことになります。例えば「都市化」にとしている土台として、「オーナーシップ・カルチャー」があります。

ついては、都市インフラ関連、ハイテクのビル管理や配電の技術、社員一人ひとりが、自分の頭で考えて、行動することを推奨していスマートグリッドや制御に関するデジタル技術などが集められるこます。社員が自分の会社に誇りをもち、「自分のシーメンス」と思えとになります。

ることを大切にしています。

具 体 的 には 、2 0 1 9 年 4 月から、中 長 期 的な戦 略ビジョン

人事制度についても、目標管理型の人事システムの内容を変更「Vision 2020+」に基づいてカンパニー制の新組織がスタート

しています。何をどうやってやったか、WhatやHowといったプロ

しました。
「ガス＆パワー」「スマートインフラストラクチャー」「デセスにおける行動の部分を重視するようになっています。

ジタルインダストリーズ」の３つの事業会社と、「シーメンス モビリ

また、社員の成長を支援するために、社員教育やトレーニングにティ」「Siemens Healthineers」「シーメンス・ガメサ・リニューアも力を入れています。全社で、毎年５億ユーロ以上を投資していま

ブル・エナジー」の３つの戦略会社で構成されています。中期目標

す。

やKPIが明確化され、より市場に近く、迅速な、事業独立性のある組織となっています。

るために、コミュニケーションを非常に重視しています。役員会で技術に関しては、シーメンスでは、研究開発に年間56億ユー

重要な決定がされると、直後にライブ・ミーティングや社内イントラ

ロの投資を行っています。これは過去5年間で40％増加していま

ネットで情報が共有されたり、社内SNSを通じてダイレクトにメッ

す。全世界に4万人以上の研究開発要員がおり、特許は7,300件

セージが発信されています。

を超えています。
ドイツのフラウンホーファーをはじめとする世界の研究機関や大学と連携しながら、研究に取り組んでいます。
また、技術のオープン化がシーメンスの特長であり、例えば、IoT

事業構造改革のカギは経営者の緊張感

オペレーティングシステム「MindSphere」では、パートナーエコ―そうは言っても、事業構造を変革することは容易なことではあシステムを構築し、クラウド上で多くのパートナーが参加しながらりません。なぜ、シーメンスは改革を実行し続けてこられたので

アプリケーションの開発を行っています。

しょうか。

このように、集中的かつ積極的に投資を行うことができるのも、先ほど述べた戦略分野に基づいて、研究開発の目的が明確になっているからと言えるでしょう。

基本的には、経営者の緊張感だと思います。欧米企業の感覚では、従業員である執行役員と取締役の間に、非常に大きな溝があります。シーメンスでも、現社長をはじめ、社員から登用された役変革を支える組織風土

員が何人もいますが、取締役になると、部長や本部長、執行役員のオーナーシップカルチャー

延長とは考えません。取締役は、定められた任期での契約の中で、―事業変革を実行するための組織風土や人材マネジメントについてお聞かせください。

68

会社の方針や事業の方向性が、社員にしっかり伝わるようにす

株主価値を代表してパフォーマンスを出すことが仕事ですし、その最たるものがCEOであり、絶対的に会社を伸ばすことに義務を感じます。
したがって、取締役会の議論も、非常にアグレッシブなもの

日本企業の経営課題 2019となっています。とにかく、役員はものすごく働きます。おそらく年の半分以上は、海外を飛び回っているのではないでしょうか。
また、1990年代の終わりごろから、証券取引法の改正もあって、株主価値に対する考え方が強まったことも影響していると思います。とりわけコングロマリットに対しては、投資家やアナリスト
は、売上総額よりも、利益、EBITDAを求めるようになっています。
一方で、ドイツでは業務を執行する取締役会（執行役会）とは別に監査役会があり、監査役会が業務執行を監督するとともに、執行役を選任・解任する権限を持っています。この監査役の半数は従業員代表が占めることとなっていることから、事業戦略を考えるう
えでは、雇用への配慮も相当に求められます。
こうした中で、経営者は、将来の社会を見据えたビジョンや、コ
アとなる事業やテクノロジーに関わるかどうかも含めて、事業ポー
トフォリオをどうしていくかを考え、必要とあらば、カーブアウト（事

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

高いものでしたが、もともとシーメンスは産業向けの事業を行っており、コアの事業と位置づけにくいことから、分社化し上場させています。
もう一つ、事業構造が実現できる背景として、文化の違いもあると思います。
ドイツは、どちらかと言えば、個人主義の社会です。
中には親子二代にわたってシーメンスで働いている社員もいます
が、どこに属しているかより、いまはこの会社で働いているけれど
も、今度は転職して、違う会社で働いてもよいと考えるのが一般的です。こうした文化の違いが、事業の再編のしやすさに影響しているのではないでしょうか。

多様性を活かして
新しいことにチャレンジする―最後に、日本の産業界への期待をお聞かせください。
高齢化や労働人口の減少など、日本は世界に類を見ない実験市場になると思います。その中でAIの活用や、生産の自動化、デジタル化は待ったなしです。実行するのはお客様ですが、私たちはツールを提供することでそのサポートができます。かたや、日本では、電力の自由化が本格化していますが、欧州では20年以上前から進んでおり、当社にノウハウが蓄積されています。
大きな変化に対応していくためには、チャレンジするかどうかが重要ではないでしょうか。文化的な同質性の中では、新しいものが敬遠されがちです。多様性の中で事業を行ってきた当社が協業させていただくことによって、日本の社会や産業界の変革のお役に立つことができればと考えています。

69

事業構造改革の実現

業の切り出し）を行います。例えば、ヘルスケアは収益性は十分にPart Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

特別インタビュー

イノベーションを生み出す組織を創るためのトップマネジメントの役割企業にとって「イノベーションを意図的に生み出す」ことがいかに困難であるかは、これまでの調査から明白だ。
一方で、「イノベーションを生み出す組織を意図的に創る」ことに対しては、
まだ活路が見いだせるかもしれない。
今回は、「イノベーションを生み出す」ことをミッションに掲げる
スリーエム ジャパンの執行役員である大久保孝俊氏に、組織制度や風土、トップマネジメントの役割について、 お話をお聞きした。
【聞き手】
日本能率協会KAIKA研究所

雨宮崇イノベーションを起こし続けるためのはいわば「３Mが担当者に与える武器」のようなもので、経営資源

３Mの風土・制度の情報を社内で共有する仕組みです。
３Mは現在、世界で5万5千―３Mは、売上の約3分の１が5年以内に発売した新製品であることからもうかがえる通り、安定した成長を遂げています。
３Mがイノベーションを起こし続けられる仕掛けはどこにあるのでしょうか？

種類以上の製品を販売していますが、こうした膨大な製品に使われているさまざまな技術を、「A b（研磨材）」「M o（成形加工）」などの51のテクノロジーとして網羅的かつ系統的にまとめ、「材料」「プロセス」「機能」「デジタル」「アプリケーション」という5

まず、イノベーションを起こし、成功する確率を高めるには、
トッ

つの大項目に分類してあります。技術者はこの情報に自由にアク

プマネジメントが戦略的な意思決定を行い、組織に働きかけていく

セスでき、詳細が知りたい場合、そこに記載されているその技術ことが欠かせません。そこで３Mでは、企業が組織として持っていに詳しい社内の専門家にメールすれば、面識が全くない場合でもる経営資源（強みの基盤）を明らかにし、イノベーションの主役であ100％対応してもらえる風土も醸成されています。

る「個」を支援するために、3つの風土や仕組みを醸成、導入しています。

３M テクノロジープラットフォーム

1つ目は「15%カルチャー」と呼ばれる風土です。これは３Mの「自主性を尊重する」理念が具現化されたもので、「上司に承認されなくとも、業務時間の15%は会社の成長に貢献すると信じる活動に費やしてよい」という不文律となります。もちろんここで生まれたアイディアを検証するための資金援助プログラムもあり、多くの新製品が商品化されています。
2つ目は「テクノロジープラットフォーム(技術基盤)」です。これ70

出典：３M会社案内資料

日本企業の経営課題 2019

情報共有のためのもう一つの仕組みが、3つ目に挙げられる「テクフォーラム」です。テクノロジープラットフォームは既に製品化された技術が掲載されているのに対し、テクフォーラムはまだ製品に採用されていない、もしくは開発中の技術をシェアする場となります。特徴的なのは、技術者が自律的にフォーラムを直接運営してい徹底した現場主義から
イノベーションの種が生まれる―社員の方々は、15％カルチャーを使って”イノベーションの種”をどうやって探しているのでしょうか？

る点です。そのため大小合わせて800以上も開催されており、参３Mの風土として「徹底した現場主義」が挙げられます。具体的

加者の数は延べ1万人以上に及びます。このような草の根的な技なケースとして、塗装用マスキングテープの開発ストーリーがあ術者の交流が、３Mのイノベーションの推進力となっています。

ります。1925年、入社2年目のリチャード・G・ドリューがミネソタ州

トップマネジメントの最重要課題は「部下を信じ、辛抱強く自らを律する」こと―特に15%カルチャーについては、上司がつい口を出してしまい
そうなものですが、なぜ不文律が根付いているのですか？
15%カルチャーを機能させるためには前提があり、それは「マ上、部下には自分の思った通りに動いて欲しいという本能があります。
しかし、その本能のままにマネジメントを行なうと、これまで築き上げてきた信頼関係が一気に崩れ、イノベーティブな組織とはかけ離れたものになってしまいます。
その意味で、イノベーションを生み出す組織を作るために不可欠な要素として、「トップマネジメントが辛抱強く自らを律すること」
が挙げられるでしょう。

姿を目の当たりしました。そのときドリューは、自らはテープに関して専門外なのにも関わらず、自分がなんとかすると塗装工に約束し、苦労しつつも新しいマスキングテープを開発し、３Mに莫大な
利益をもたらしたのです。
ここでのポイントは、ドリュー自身の現場感覚だけではなく、「ドリューを修理工場に向かわせた上司のマネジメント」にもありまー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

もちろん組織の長であるマネジャーもホモ・サピエンスである以

テープの性能が不足していたため、塗装工が非常に苦労している

す。技術者がイノベーションの種を見つけるために、マネジャーがどのように”おぜん立て”をするかが重要ということです。
イノベーションの種は、技術者が現場で顧客の行動や課題を見聞きし、顧客自身がニーズに気づいていない場合は無意識の中に存在する”Wants”を顕在化させることによって見つかります。マネジャーは、技術者を信じ、そのような状況を意図的につくるのが重要な役割です。

スリーエム ジャパン株式会社
執行役員

コーポレート・プロセス・イノベーション

及び品質保証担当

大久保孝俊氏【経歴】
1980年九州大学大学院工学研究科 修士課程修了。
1983年3月住友スリーエム株式会社入社。2003年３M
社 アジア・太平洋地域担当シックスシグマ ダイレクター。
2005年３M社 コーポレートリサーチ研究所上級技術部長。2007年技術本部統轄部長。2007年執行役員。09年
執行役員 技術担当。2009年チーフ・プロセス・オフィサー（CPO）。2013より現職。

71

事業構造改革の実現

ネジャーが徹底して個を信頼し、自主性に任せる」ということです。

の小さな自動車修理工場を訪れた際に、塗装のために使っていた

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

３Mのマネジャーに継承される出せません。私が部員に対して特に意識しているのは、部員の能マックナイトの手紙―社員のアンテナを社会に向かせ、イノベーションにつなげる素晴らしい風土ですね。一方で、「上司が変わると方針や制度が変わる」というケースをよく耳にします。
３Mではどうしてそのスタンスが一貫しているのでしょうか

力に心底期待し、信じることです。例えば私が部員に何かを依頼する際は、「私はこの方法がベストだと思っているが、もしもっと良いやり方があるかもしれない。君にアイディアがあれば提案してほしい」という言い方にするように心がけています。信頼し、任せることによって、部員は「うちって自由にできているよね」というマイン

1929年から20年にわたって３Mの社長を務め、その後も長く会長として経営の舵を取った中興の祖であるウィリアム・
Ｌ・マックナイトの教えが大きく影響していると思います。彼は、３Mの成長の原
動力はイノベーションにあると1948年に説き、社員の自主性尊重を強く促し、厳格な規律を求める手紙を、３Mの全てのマネジャー

ドを持つことができ、それがイノベーションを生み出す組織の基盤になっていると考えています。

日本人も欧米人もホモ・サピエンス
本質をとらえたマネジメントは世界共通―大久保様は米３Mでもマネジメント経験がおありですが、スリーに送りました。

マックナイトからの手紙

エム ジャパンでのマネジメントと何か違いはありますか？
日本人でも欧米人でも、マネジメントをするという観点からいえ親愛なる管理職の皆さんへ
事業が成長するにつれ、管理職は責任を委譲し、委譲された社
員の自主性の尊重がますます必要となる。これにはかなりの忍耐がいる。権限と責任を委譲された社員が有能であるならば、与えば大きくは変わりません。ホモ・サピエンスという点で言えば、すべての人間は生物学的には同一種です。DNAの解析から、ホモ・サ
ピエンスは他の生物種に比べて遺伝的な均一性が高いことがわられた職務を自らのアイデアで自らが考案した方法で果たしたい

かっており、仕事をする際の個々の能力の差は、DNAよりも、脳にと願うようになる。このような願望を社員が持つことは、当社の望起因するところが大きいでしょう。その意味で、脳科学の知見を抑むところであり、社員の起用方法が当社の事業方針や業務運営のえながら本質的なマネジメントを行えば、人種や民族を超えて適用方法におおむね沿う限り、むしろ奨励すべきだと私には思えるのできると考えています。

である。
過ちは起こる。
しかし、それでも過ちを犯した者が自分を正しいと信じているのなら、長期的に見てその過ちはそれほど重大ではない。むしろ重大な過ちはマネジメントが独裁的になり、責任を委―人間の本質をとらえたマネジメント、とは？
私が３Mでの経験の中で学んだ、組織をマネジメントする上で重譲した部下に対し、仕事のやり方まで事細かに指示を与えるとこ

要となる人間の本質を、下記の８つにまとめたものです。

ろにある。

①おいしいものは独り占めしたい欲求をもつ

マネジメントに辛抱する能力がなく、過ちに対して破壊的に批②分かち合う・協力し合う心を持っている判的であるならば、自主性は損なわれる。当社が引き続き成長して③満たされている状況では変化を好まない

くためには、自主性を持つ社員が大勢いることが不可欠である。
William L. McKnight

この規律が世代を超えて伝承され、全てのマネジャーの原理として根付いていることが３Mの強みであり、私自身も、上司から受け取ったマックナイトの教えのバトンを受け継ぎ、次世代に渡すことが使命だと考えています。

部員の能力に心底期待し、信じる。
―社員の自主性を尊重するために大久保さんはどのようなマネジ
メントを心がけていますか？

72

上下関係を笠に着て指示しても、部員のやる気や自主性は引き④ルール違反に対する罰を与えることは快く感じる⑤不公平に扱われたと感じると、自分の利益を犠牲にしても相手を罰する⑥「笑顔」と「名前」にポジティブに反応する⑦「恐れ」と「喜び」の感情が、新しいことに挑戦する力を創出させる⑧信じる心が新しいことに挑戦する勇気を与える

詳細は書籍「３Mで学んだニューロマネジメント（日経BP社）」に譲りますが、我々がホモ・サピエンスである限り、論理を司る大脳新皮質の働きよりも、感情を司る大脳辺縁系の働きの方が意思決日本企業の経営課題 2019

定に大きな影響力を持っています。つまり、本能のままにマネジメントを行ってしまえば、論理より感情でものを言ってしまい、前述したとおり、３Mがこれまで一貫性をもって醸成してきた風土が崩れてしまうということです。一方で、ホモ・サピエンスが約20万年かけて醸成してきたこれらの本質を変えるのは簡単なことではないので、重要なのは「人間には８つの本質がある」ということを理解した上で、マネジャーが自らを厳しく律しながら、感情ではなく論理でマネジメントを行うことだと考えます。

何が起きてもイノベーションを作り出すという経営者やトップマネジメントの意志が重要―最後に、イノベーションを生み出す組織をつくりだす際のトップマネジャーへのアドバイスをお願いします。
本当にイノベーションを起こしたいのであれば、長期戦略のさらー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

ししてきたように、私はイノベーションの創出はマネジメントできると考えており、「構成員一人一人から信頼されている」ことが大前提です。その意味で、強い言葉を使うならば「マネジメントはホモ・サピエンスが作り出した虚構」と言えるかもしれません。信用の上に成り立っているお金も「虚構」の一種です。その虚構を成り立たせるために、経営者やリーダーは、イノベーションを実現するためのマネジメントを本気で考え、「何が起きてもイノベーションを育む
仕組みを堅持する」という確固たる姿勢が重要だと考えます。
３M
では、マックナイトの教えがトップマネジメントに継承され、一貫性のあるマネジメントの規律（企業文化）として徹底されています。それこそが３Mのカルチャーの根幹であり、他社が簡単に真似できな
いところでもあります。

参考：「３Mで学んだニューロマネジメント」
大久保孝俊 著 （日経BP社）（2017）

73

事業構造改革の実現に奥に、「一貫性を持った不変の経営」が必要です。これまでお話

Part Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

特別寄稿

欧州企業に学ぶ事業構造改革の要諦

一般社団法人日本ターンアラウンド・マネジメント協会
特定非営利活動法人

技術立脚型経営研究会

代表理事

代表理事

許斐義信氏
【経歴】
1967年慶應義塾大学機械工学科卒業、71年同大学大学院工学研究科修士課程修了、76年同研究科博士課程修了。67年～69年三菱商事株式会社、80年～83年三井物産株式会社、85年～91年株式会社コパルに勤務。88年～91年には中央クーパースアンドライブランド・コンサルティングの顧問を務める。72年～慶應ビジネ
ススクールにて講師(ビジネスゲーム、経営革新、技術と経営)、99年～同教授となる。2004年～日本ターンア
ラウンド・マネジメント協会理事長、06年～日本事業再生協会 理事長。経営革新や技術経営をテーマにビジネススクールや企業幹部研修の指導を行うとともに、長年にわたって国内外の大手企業の経営構造改革や事業再生にも携わっている。欧米企業の経営者とも幅広い人脈をもっている。2011年には技術系経営者とともに技術立脚型経営研究会を立ち上げ、技術を基盤とした競争力強化、経営革新の在り方を探求している。

今回の調査では、 特集テーマとして「事業構造改革」を取りあげている。
改革を実現していくうえでは、 個別の企業経営レベルにおける取り組みとともに、マクロ経済や産業政策との関りも考えていく必要がある。
国内外の数多くの企業の経営改革や事業再生に携わり、欧州企業の構造改革の実例にも精通している許斐義信氏に、 特別寄稿をいただいた。

今年度の経営全般の課題の状況ではないと考えています。例えば、高張力鋼（ハイテン）は日

調査結果について本製鉄をはじめとする鉄鋼メーカーの独壇場ですし、携帯電話等

グローバルな競争の中で日本企業・産業界が置かれている状況を見ると、非常に厳しい局面にあります。長らくの間、日本のGDPの伸びは鈍化したままです。2000年に対する2017年の比率を見ると、米国の137.5％、ドイツの124.3％、中国の454.1％に対し、日本は115.1％となっています。
また、個別産業ごとを見ても、かつて日本が強かった電子・電気
機器や素材産業の競争力は低下し、自動車産業でさえも瀬戸際に追われつつあります。
しかし一方で、日本の技術力は依然として高く、決して絶望的な74で使用するコンバータでは村田製作所が世界トップシェアです。
また、ファナックなどの工作機械メーカーに対しては、
ドイツのメー
カーも感嘆するほどです。
このような日本の強みを活かしながら、いかにして競争力を取り戻していくか。これは個別企業にとどまらず、日本の産業界全体の課題であると言えるでしょう。
そうした観点から今回の日本能率協会の経営課題調査の結果を見ると、多くの企業経営者が、昨今の激変する経営環境の変化を踏まえながら、何とか経営の舵取りをしていくべく、多元的な視点

日本企業の経営課題 2019で経営課題を捉えようとしていることがうかがえると思います。

いる企業においては、将来の社会を洞察し、それを踏まえた戦略

とりわけ、5年後の経営課題として、「事業基盤の強化・再編、事や事業計画を立て、その実行に向けて技術や組織能力を構築して業ポートフォリオの再構築」が第１位に挙げられていることは、そいるということは、私が接してきた事例とも合致するものです。

の証左であると言えるでしょう。また、「人材の強化」の重要度が昨一方で、調査項目の一つに、将来の事業構造のあり方について

年度よりも高まっていることも注目するべきポイントです。単に、人の議論をどれくらい行っているかというものがありましたが、事業手不足ということへの現象対応ということだけではなく、これかの構造ができていない企業では、「ときどきしている」という比率が企業の技術力や競争力を考えたときに、人材をどうしていくかは、多いという結果は、残念なことです。以前、ある欧州の大手化学

経営上の最も重要な課題であると認識されていることの表われでメーカーを訪問した際に、役員会に案内されたことがあるのですはないでしょうか。

が、将来の経営環境の変化と、それに対する対応策が、壁一面に一方で、経営課題として「グローバル化（グローバル経営）」が低位に留まっていることは、懸念すべき点と考えます。人口減少が進

びっしりと書かれているのを目にし、欧州の企業経営者は、ここまでやるのかと驚いたことがあります。
そのほかにも、私はこれまでに、様々な欧州の企業を訪問し、経要な課題とみなされるべきです。さらに言えば、今まさに、世界的な営者へのインタビューを交えながら、事業構造改革の実例を調べ視点でビジネス構造が変化しようとしている中にあって、大企業だてきました。ここで、いくつかの企業事例をご紹介し、その要諦をけではなく、中小企業にとっても世界経済のマクロ的変動にどう対探りたいと思います。

そうしたことからも、「経営課題」をどう定義するかが、企業経営者にとって、もっとも重要な事柄であると言えます。現状、経営が直欧州企業における
事業構造改革の実践事例面している課題を直視しつつ、中長期的な競争力を維持していく

一つ目の事例は、
ドイツのコンチネンタルです。同社は1872年

ために、いかにして事業基盤を構築、あるいは再編していくかが問の創業のタイヤメーカーで世界第4位のシェアをもつ企業ですが、われます。

現在は、自動運転技術を含む車両システム事業によって大きく事

事業構造改革に関する調査結果について業を伸ばしています。
ご承知のとおり、自動車産業においては、自動運転技術の開発に各社がしのぎを削っています。この自動運転には様々な制御技

その意味で、今回の経営課題調査において、事業構造改革を術が必要となるわけですが、同社はタイヤに関わる制御技術がテーマに取り上げたのは、まさに時宜を得たものであると受け止め活かせるのではないかと着目しました。そのうえで、モトローラのています。

カーエレクトロニクス事業や、シーメンスの自動車向け電子部品

これまで、日本においては、1999年の商法改正によって、株式事業などを次々と買収し、自動運転に必要な関連技術を獲得して交換や株式移転ができるようになり、持ち株会社設立やグループ

いき、現在では、自動運転のモジュールを自動車メーカーに対して再編が進みました。また、同時に事業の再構築や再編の加速を目

トータルで提供するようになっています。

的とした「産業再生法」が制定され、2014年施行の「産業競争力強化法」へとつながっています。

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

応していくかは、中長期的に大きな経営問題であると考えます。

自動運転化という自動車産業の大きな変化の潮流を踏まえて、
タイヤメーカーに安住することなく、自社の基盤技術を活用しながこれらによって、我が国の事業構造改革はある程度は進んだもら、かつ、必要な周辺技術を獲得し、事業を転換した好事例です。

のと思いますが、欧米と比べても、まだまだ十分であるとは言えな

また、自動運転技術をモジュールとして開発し提供することは、こいのではないでしょうか。現在も、行政も含めた各方面で、さらなるれまでの自動車産業における分業の境界を越えた事業展開でもあ

事業再編による産業力強化に向けた検討が続けられているようでるとも言えますが、顧客が必要とする機能や仕様を先回りして提す。事業構造改革を支える環境が整備されつつある中、企業各社

案できるまでの研究開発体制を整え、いまや自動車メーカーにとっにおいて、いかに構造改革を実行していくか、その具体化のためて無くてはならない存在となっています。この点も、多くの日本のの方策が求められています。

製造業にとって、参考となるのではないでしょうか。

今回の調査では、事業構造改革の成功のための仮説をたて、ア

二つ目にご紹介する事例は、同じくドイツの大手化学メーカーでンケート調査による分析が試みられていますが、改革に成功してあるBASFです。
同社の事業構造改革は、事業の転換というもので

75

事業構造改革の実現

み、国内市場規模の拡大は期待できない中で、グローバル化は重Part Ⅲ

事業構造改革の実現

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

はなく、
コモティティ化によって事業基盤を強化したという事例です。
同社は、基礎化学製品から樹脂、塗料、高分子化学、医薬、農薬

キスト、バイエルなどに分割されたものです。

などを扱う総合化学メーカーでしたが、2000年末に、今後の成長

総合化学メーカーとしてのヘキストにおける事業構造改革、医が期待でき、当時3000億円の事業規模があった医薬事業を売却

薬品事業の強化、そして、その後のフランスの大手化学メーカーするという大きな決断を行いました。この背景には、大型再編が進であるローヌプーランローラーとの製薬部門の統合によるアベン

む製薬業界において、競争力を維持するためには多額の研究開発

ティスの誕生。同社の事業構造改革についてご紹介するべきこと投資を要しますが、一方で、化学分野においてもデュポンなどの競は多々ありますが、紙面の制約もありますので、ここでは、ヘキスト

合企業に対抗する必要もある中、同社の事業規模ではいずれ立ちの改革を率いた当時のCEOユルゲン・
ドルマンのリーダーシップに行かなくなるという判断がありました。

ついて触れたいと思います（同社の事業構造改革の詳細について結果として、同社は研究開発予算を化学分野、とりわけ農薬分
野に集中するとともに、成長が見込まれるアジア市場への大型投資を実行することができました。
こうした大きな経営判断のあり方も参考になりますが、同社の経営管理も興味深いものがあります。
BASFは売上9兆円位の化学会社

は、拙著『構造改革・成功の秘訣』NHK出版をご参照ください）。
それまで、ヘキストの社長は代々、「ドクター」や「プロフェッサー」の肩書をもつ理工系の出身ばかりでしたが、1994年に経営トップに就任したドルマンは、財務部門出身で「ミスター」の肩書しかありませんでした。

ですが、本社には投資部門、法務部門程度で１５０人ほどしかおらず、

ビジネスのグローバル化に対処するとともに、製品ライフサイク

多くの事業的判断や改革への挑戦は個々の事業部門で実行していルが短縮化する中で研究開発競争に勝ち残っていくために、同社ます。
その目的関数は、
あくまでも事業の将来性と経営バランスです。

は経営構造を見直し、事業基盤を強化していく必要にさらされていこの経営のバランスが狂うと経営はガタガタになります。例えばました。米国での企業買収の経験があり、経営企画や財務などの自動車が売れなくなると、部品であるエンプラが売れない。プラス

経験があるドルマンが、取締役会長に推挙されたのは、こうした企チィック産業は設備産業型ですから、稼働率が落ちると固定比率

業の将来に関する監査役会の認識を反映した結果と言えます。
ドイが負担になりますが、コスト削減の余地は少ない。こうした状況にツにおいては、取締役会と監査役会の２つの経営組織があり、取締あって、同社では、赤字だからと言っても値上げはしないという判役会の議決は監査役会のチェックを受けることになっており、監査断がされます。
５年以内に必ず固定費と売価のバランスを回復さ

役会には労働組合からの代表を置くことも義務付けられています。

せるから、このまま事業を継続しようと、経営課題の解決を４年～５

ドルマンは、就任するやいなや、「新たな門出９４」という経営年の長期間で考えるのです。
この種の経営的ディスカッションを誰がしているのかというと、それは経営企画部門で管理的・計数的に処理するのではなく、事改革に着手しました。
「各社の戦略やビジョンに大きな違いはない
が、それらをどこまで実行できるかによって企業の成長に差が生じる」として、改革に取り組みました。

業的判断に優れた部長クラスで議論して、その場で方向性を決め具体的には、マネジメント機能の改革として、事業推進の権限をています。役員会への稟議や付議ではないし、決して組織の権力

取締役やディレクターから下位のマネジメント層へ委譲し、取締役はで物事を決めているのではありません。

グループ全体の事業ポートフォリオの管理、長期的な競争力強化に一方で、経営会議においては、日本では経営課題に関する解決専念することにしました。
また、地域別や機能別の部門を、顧客ニー案を経営企画部門でまとめ、最終判断だけを役員会に付議する事

ズへの対応を最優先する「ビジネスユニット制」へと再編しました。

例が多いかと思いますが、BASFにおいては、事業を熟知した経営

そのほか、変革の取り組みが組織に行き渡るように、タスクフォー

トップが、関係者とその課題に関する経営的判断を下すために議スとして「チェンジエージェント」を導入し、各部門に入り込んで、ビ論をします。事業を塾知した経営トップですから、経営企画部門のジョン浸透やマネジメントの行動を促進する取り組みも行いました。

説明を改めて聞く必要はなく、議題に関係する事業部門長、財務注目するべきは、一連のドルマンの役割です。もちろん経営トッ

経理部門、法務部、人事部の責任者が集まり、全ての会議の参加

プとしての影響は大きかったでしょうが、彼は走り出す引き金を引者が同じ目線で、事業の課題への解決策を提示し、議論し合いまいて、方向性を決めただけで、社内の変革は各部門が実行し、社す。経営企画部門の議論のお膳立ては不要。これが、BASFで直員が自律的に動いた成果と言えます。社員全員による経営革新をに触れ説明を受けた経営会議の様子でした。

実現する。米国型のトップダウン型とは違ったリーダーシップのあ

三つ目の事例は、もともとBASFと兄弟会社であったヘキストで76

す。
ドイツの化学コンツェルンが、第二次世界大戦後にBASF、ヘ

り方は、日本企業にも参考になるのではないでしょうか。

日本企業の経営課題 2019

事業構造改革について

事業構造改革の実現にむけて

マクロ＝ミクロの観点からの諸問題

経営者に期待されること

以上、ここではドイツを中心とした欧州企業の事業構造改革の事例をご紹介しました。個別企業の取り組みとして、日本企業への示唆も多々あるものと思います。

最後に、これからの日本企業の事業構造改革を考えいくつかの問題提起をしたいと思います。
一 つ は 、この 8 月に 米 国 の 経 営 者 団 体 で あるB u s i n e s s

一方で、個別企業のミクロレベルでの経営課題とは別に、マクロRoundtableが発表した「企業の目的」の改訂です。これに対してレベルでの観点からの経営課題への対応も考慮に入れる必要があは、本当にそうなのかという批判も多々あるようですが、株主第一ります。

主義の見直しが起こっていることは無視できないことです。事業構

例えば、欧州において構造改革が進んだ一因として、EUにおけ

造改革については、これまで、GEに代表される選択集中論が重視

る産業競争政策の影響も無視することはできません。欧州においされていましたが、そのGEも株主からの要求を受けて、大きな事ては、
１９８０年代後半には、既に競争政策の議論がされ出してい業の見直しにさらされています。そもそも、何のために事業を行っます。その内容は、「先進国は成熟している。発展途上国の経済はていくのか。これからの企業には、株主価値だけではなく、社会に伸びるが、カントリーリスクも財務リスクも高い。それらを吸収できとっての意義をより重視していくことが求められると考えます。

い。そのために先進国内で戦っているのは無駄である。技術イノ「人材の強化」の重視度があがっています。先述のとおり、日本

ベーションが促進されるのであれば一考を要するが、そうでなけれの技術力はまだまだ世界に対して競争力のあるものが多々ありまば先ずは寡占化を進めるべきであろう。寡占化すれば、購買に関しす。こうした技術を活かしていくためにも、人材の力が必要です。

ても交渉力は高まる。素材を買うときもマーケットに対する場合も

AIやデータ分析などの産業が注目されがちですが、日本の競争力同様に影響力が高まる。また規模の効果で研究費は増やせる。寡の基盤となる技術に関する人材の育成も重要でしょう。

占化の半分は消費者に還元し、半分は会社に取り込む。」というもので、これが、EUの競争政策の根幹です。

ー 組織の自己変革能力をいかに高めるか ー

二つ目は、人材の問題です。今回の経営課題調査においても、三つ目は、これも人材に関わることですが、官僚主義からの脱却です。とりわけ日本の大企業においては、優秀であるがゆえに、経したがって、各産業ごとに多数のプレイヤーが存在し、熾烈な競営トップや上司の意向を忖度し、本来為すべき行動がとれなくなっ争をし、互いに消耗しあっている日本とは、前提が異なると言えまているのではないでしょうか。先ほどのヘキストの事例でも触れたす。その意味では、これからの日本の産業界における事業構造改

ように、社員全員による経営革新を目指していきたいものです。

革の進展を考えるならば、我が国の産業競争政策のあり方も議論

そして、四つ目は、経営者の問題です。これまで挙げた三つの問される必要があるのではないかと考えます。加えて言えば、欧米間

題に経営者がどう向き合うか、これこそが最大の経営問題である

では、航空機産業に対する補助金の扱いなど、産業競争政策につとも言えます。会社や事業の目的を考え、必要となる技術や組織能いて訴訟合戦が続いています。日本においても、競争力維持のた

力を見極め、強化していく。そして、社員の力を最大限に活かして

めに、こうしたことへの関心をもっと高めるべきでしょう。

いく。こうしたことに、経営者はもっと本気で取り組むべきでしょう。

また、為替も大きな問題です。購買力平価で比較すると、ドルに最後に五つ目として、日本全体に対する問題提起として、あらた対する日本円の相場は、割高になっていると捉えています。あるい

めて、日本の産業界の競争力をどうしていくかの議論の必要性をは、為替変動に対する日本企業の対応も十分とは言えません。欧

指摘したいと思います。かつて、米国では産業競争力強化のため

州企業の方が、マルチカレンシーを相殺し、為替リスクを最小化すに、ヤング・レポートやパルミサーノ・レポートが取りまとめられてきまる取り組みが非常に進んでいると思います。

した。日本の産業界の行く末が案じられている今日において、日本

そのほかにも、マクロ＝ミクロの観点から触れるべき諸問題はの競争力をどうしていくか、産業界をあげた議論が期待されます。

多々ありますが、今回は紙面の制約もありますので、これらについ

以上、本稿では、欧州における事業構造改革の事例を参照しつては、今後、日本企業、産業界の競争力を議論する中で検討される

つ、これからの日本企業、産業界の改革に向けた諸問題を提起いことを期待します。

たしました。前段でも述べた通り、「経営課題」をどのように定義す
るかは、経営者の役割と考えます。本稿に、今後の企業各社、さらには日本の産業界の経営課題の検討、構造改革の実行に寄与できる要素があれば幸甚です。

77

事業構造改革の実現

るだけの財務体力と経営体力がないと新興国への投資はできな

PartⅣ

経営機能別の課題

Part Ⅳ

経営機能別の課題

この経営課題調査では、 経営全般に関する項目のほか、 各経営機能別の課題についても尋ねている。
経営全般の調査と同様に、 それぞれの経営機能領域ごとに、 課題として想定される項目を複数提示し、その中から、 現在、 特に重要と思われる上位３つを選択してもらっている。

ここからは、これらの経営機能別の課題についての分析結果をご覧いただく。

01

組織・人事領域の課題

管理職層のマネジメント能力向上への関心がさらに高まる促進」「多様な働き方の導入」が挙げられる。一方、中小企業においては「管理職のマネジメント能力向上」「優秀人材の獲得」など

はじめに、組織・人事領域の課題から見ていく。全体としての上の課題が相対的に比率が高くなっている。大手企業は市場を海外位の課題は、第１位「管理職層（ミドル）のマネジメント能力向上」

へと広げることや、労働環境を整えることを重視し、中堅・中小企（33.8％）、第２位「次世代経営層の発掘・育成」（32.7%）、第３位

業では組織の中核をなす管理職や人材の育成、確保に注力してい「組織風土（カルチャー）改革、意識改革」（30.0%）となっている

ることがうかがえる。

（【図4－1①】）。

また、製造業・非製造業で比較すると83ページ【図4－1④】のと昨年からの変化を見ると、「管理職層のマネジメント能力向上」

おり、「次世代経営層の発掘・育成」は製造業では第１位だが、非の比率が高まっていることがわかる（【図4－1②】）。また「次世代製造業では第４位となっている。非製造業においては、それよりも経営層の発掘・育成」も比率を高めていることから、中長期を見据「管理職層のマネジメント能力向上」や「組織風土改革」が上位

えたマネジメント層やトップマネジメント層育成を重視する傾向がに挙げられた。また、特筆すべきは「グローバル経営人材の育成・うかがえる。

登用」で、製造業においては25.8%が上位の課題として挙げた一

加えて、「人事・評価・処遇制度の見直し・定着」が昨年に比べポ方、非製造業においては3.9%と、業種により大きく傾向が異なっ

イントを挙げたのが特徴的だ。雇用延長や高度専門人材の登用とた。反対に、非製造業のポイントが製造業のポイントより相対的にいう背景もあり、働き方が多様化することを受けて、これまでの一高かった課題は「人事・評価・処遇制度の見直し・定着」「労働時間

律的な人事制度を見直す段階にきていることがわかる。

の適正管理・削減」であった。非製造業においては特に、働き方改

次に、組織・人事領域の課題を従業員規模別に比較したい。82
ページ【図4－1③】のとおり、従業員規模での差異が大きく、特に大手企業において相対的に比率が高くなっている課題としては、

80「グローバル経営人材の育成・登用」「女性活躍・ダイバーシティの革に伴う労働時間の管理や、人材の活用に向けた人事制度の見直しが必要となっていることが背景にあると考えられる。

日本企業の経営課題 2019

【図4－1①】組織・人事領域で重視する課題

経営機能別の課題(n=480)【図4－1②】組織・人事領域で重視する課題（３年間の推移）

81

Part Ⅳ

経営機能別の課題【図4－1③】組織・人事領域で重視する課題（従業員規模別の比較）※３つまで回答

82

日本企業の経営課題 2019

【図4－1④】組織・人事領域で重視する課題（製造業・非製造業の比較）

経営機能別の課題※３つまで回答

83

Part Ⅳ

経営機能別の課題

02

営業・マーケティング領域の課題

顧客ニーズの先取りによる価値創出の傾向は変わらず

第一位に挙げたのが「営業・マーケティング担当人材の獲得・育成・処遇」（37.9%）であった。高付加価値型商品の開発を行うため

次に、営業・マーケティング領域の課題を見ていく。全体としの、感度の高い営業担当・マーケティング担当を獲得・育成するこての上位の課題は、第１位「高付加価値型商品・サービスの開発」とが目下の課題であることがうかがえる。また、「デジタル技術の（38.3％）、第２位「顧客ニーズの先取り対応」（34.0%）、第３位

活用」は従業員規模が大きい企業の方が重要視していることもわ「営業・マーケティング担当人材の獲得・育成・処遇」（26.9%）とかる。

なっている（【図4－2①】）。なお、「顧客ニーズの先取り対応」は全

製造業・非製造業で比較すると、87ページ【図4－2④】のとおり

体では第２位であるが、「第１位の課題」として回答した企業数は特徴が顕著に分かれる。
「海外マーケットの開拓」を見てみると、最も多い結果となった。

製造業では第４位（27.1%）である一方、非製造業では第12位タ

直近３年間の推移を見ると、今年度の調査で上位に挙げられてイ（12.2%）だった。製造業は市場を国外に広げる一方で、非製造いる課題の変動は少なかった（【図４−２②】）。強いて言えば、「営

業は引き続き国内市場をメインターゲットにサービスを展開しよう

業営業・マーケティング担当人材の獲得・育成・処遇」や「商品開発としていることがうかがえる。また、「顧客情報の蓄積と活用」「ITのスピードアップ」が割合を増していることがわかる。新しい手法を活用した効率的・効果的な営業活動」を重要視する企業が非製であるビッグデータを活用しながら営業・マーケティング活動を行造業に多く、市場をマスでとらえるのではなく、顧客一人一人の購

い、ニーズ探索から商品開発までのスピードアップに貢献できる人

買活動や特性をデータサイエンスなどを用いて追いながら、最適

材をいかに獲得するかを重要視していることがうかがえる。

化された営業活動を行おうとしている企業が相対的に多いことが次に、86ページ【図4－2③】に営業・マーケティング領域の従業員規模別の課題を示す。どの従業員規模でも、顧客ニーズの先取84

り対応による価値創出が上位の課題となっているが、中小企業が考えられる。

日本企業の経営課題 2019
【図4－2①】営業・マーケティング領域で重視する課題

経営機能別の課題(n=480)【図4－2②】営業・マーケティング領域で重視する課題（３年間の推移）

85

Part Ⅳ

経営機能別の課題【図4－2③】営業・マーケティング領域で重視する課題（従業員規模別の比較）※３つまで回答

86

日本企業の経営課題 2019

【図4－2④】営業・マーケティング領域で重視する課題（製造業・非製造業の比較）

経営機能別の課題※３つまで回答

87

Part Ⅳ

経営機能別の課題

03

研究・開発領域の課題「戦略との一貫性のある研究開発テーマの設定」の重要性が第１位

ベーションの推進」「デジタル技術の活用」「研究・開発拠点のグローバル展開」を重要視する企業が多いことがわかる。反対に、中研究・開発領域の課題は、【図4―3①】のとおりである。第１位

小企業が相対的に多く回答した課題としては「知的財産権の保護・は「経営戦略・事業戦略との一貫性ある研究・活溌テーマの設定」

積極的活用」「研究・開発とマーケティングの連携」「特許戦略の（35.4％）、第２位「研究・開発部門の人材獲得・育成」（30.4%）、

積極展開」が挙げられる。自社の強みとなる特許技術を守りつつ、第３位「オープンイノベーションの推進」（30.2%）となっている。

積極的に市場に展開していくことによって事業に貢献するたくまし

特に合計ポイントで第１位となった「経営戦略・事業戦略との一貫い姿勢も感じられる。また、昨年度の調査結果の傾向とは異なり、性ある研究・活溌テーマの設定」については、第１位の課題として

少々意外だった結果としては、中堅企業よりも大手企業の方が「ベ回答した企業が20%近くに上った。また、「デジタル技術の活用」

ンチャー企業等に対する出資・M&A」の割合が小さかったことがは合計ポイントとしては第４位（27.7%）ではあるが、第２位・第３挙げられる。

位として回答した企業の割合も多く、3年間割合を上げ続けている

最後に、研究・開発領域の課題を製造業・非製造業で比較した結ことから、優先順位が最上の課題ではないが強い課題感があるこ

果を91ページ【図4－3④】に示す。製造業では「研究・開発成果のとがうかがえる。

製品化・事業化率の向上」「研究・開発成果達成までの期間短縮」

昨年度からの変化を見ると、昨年度に第１位だった「オープン「研究・開発とマーケティングの連携」について、非製造業との重イノベーションの推進」が第３位に後退した以外、大きな動きはな

要視する度合いの差が大きくなっている。一方で「デジタル技術のい。
「ベンチャー企業等に対する出資・M&A」が1ポイント減少し、活用」「自前主義カルチャーからの脱却」「ベンチャー企業に対す「研究・開発部門の人材獲得・育成」が3.8ポイント増加したこともる出資・M&A」は非製造業の割合が高くなっており、自社の研究開踏まえて考えると、社外の技術動向をウォッチしつつも、足元とな発能力を向上・効率化する戦略をとる製造業と、積極的なM&Aにる自社の研究開発体制を強化する企業が多いのではないだろうか

よって他社技術を取り入れつつ成長することを狙う非製造業とで（【図4―3②】）。

トレンドが分かれた結果となった。

次に、研究・開発領域の従業員規模別の課題を90ページ【図884―3③】に見てみたい。従業員規模が大きいほど「オープンイノ

日本企業の経営課題 2019
【図4－3①】研究・開発領域で重視する課題

経営戦略・事業戦略との一貫性ある研究・開発テーマの設定

経営機能別の課題(n=480)【図4－3②】研究・開発領域で重視する課題（３年間の推移）

89

Part Ⅳ

経営機能別の課題【図4－3③】研究・開発領域で重視する課題（従業員規模別の比較）※３つまで回答

90

日本企業の経営課題 2019

【図4－3④】研究・開発領域で重視する課題（製造業・非製造業の比較）

経営機能別の課題※３つまで回答

91

Part Ⅳ

経営機能別の課題

04

生産領域の課題「品質管理体制の強化」
を重視する割合が高まる

しては、他領域の傾向と比べ、従業員規模による割合の差異は少
なかった。
しかし、
「国内外の生産拠点編成の見直し」は大手企業

生産領域の課題を【図4―4①】に示す。第１位は「品質管理体制の割合が多く、「生産管理システムの改善・見直し」の割合は中小の強化」（43.1％）、第２位「新製品開発力の強化・開発スピードの企業・中堅企業の割合が多かったことを考えると、力強くハード面

向上」（24.6%）、「生産技術開発力の向上」（24.6%）となっていを再編成していく大手企業と、柔軟にソフト面を強化していく中小る。

企業・中堅企業とで傾向が分かれたともいえる。

直近３年間の推移を【図4―4②】で見てみたい。合計ポイントで最後に、製造業・非製造業による課題感の違いを95ページ【図4第１位となった「品質管理体制の強化」は、昨年度から選択肢に加―4④】に示す。昨年度の調査結果では「品質管理体制の強化」をわり、第１位となった項目であるが、今年度の調査においてはその重視する企業は非製造業の方が高い割合だったが、今年度の結果

傾向がさらに強まった結果となった。その他の大きな変動としてはを見ると、製造業・非製造業ともに、品質管理体制を重要視する傾「デジタル技術の活用」が5.1ポイント減少したことだが、これは向が見て取れる。また、「新製品開発力の強化・開発スピードの向

従業員規模別にデータを見たほうが要因を分析しやすい。

上」「デジタル技術の活用」「物流機能の改善・見直し」「匠の技・技では、生産領域の課題を従業員規模別に見てみる（94ページ【図4―4③】）。大手企業では「デジタル技術の活用」を第一位の92

ことが、前述した結果の要因だと考えられる。そのほかの課題に関術・技能の継承」などについては、製造業より非製造業の割合が高くなっている。

課題として挙げているが、中堅企業・中小企業においてはそのポイ

なお、非製造業では、課題として必ずしも３項目を選択しない

ントは低く、むしろ「品質管理体制の強化」を最重要課題として挙ケースもあることから、全般的に製造業の比率が高くなっているこげている。この従業員規模別の傾向が昨年度の結果より強まったとにご留意いただきたい。

日本企業の経営課題 2019

【図4－4①】生産領域で重視する課題

経営機能別の課題(n=480)【図4－4②】生産領域で重視する課題（３年間の推移）

93

Part Ⅳ

経営機能別の課題【図4－4③】生産領域で重視する課題（従業員規模別の比較）※３つまで回答

94

日本企業の経営課題 2019

【図4－4④】生産領域で重視する課題（製造業・非製造業の比較）

経営機能別の課題※３つまで回答

95

Part Ⅳ

経営機能別の課題

05

購買・調達領域の課題「購買調達部門の人材獲得・育成」への重視度が高まる管理」は特に中小企業で重要視されていることがわかる。実に２社に１社が重要視する課題として回答した結果となっている。また、経営機能領域ごとの課題分析の最後として、購買・調達領域の「調達機能のグローバル展開、グローバル調達体制の構築」「持

結果を【図4―5①】に見ていく。第１位は「調達品の品質確保・品質

続可能な（CSR）調達の推進・コンプライアンスの遵守」
「サプラ

管理」
（45.8％）、第２位「開発設計・購買調達・生産の一体的活動」

イチェーンの総合的見直し」については大手企業の割合が相対的（34.4%）、第３位「間接財のコストダウン」（27.7%）となっていに多く、近年、大手金融機関が相次いで投資信託を設置しているる。
【図4―5②】に示す、直近３年間の購買・調達領域の課題の推ESG（環境・社会・ガバナンス）投資の機運などの、社会的な要請の移を見ても、大きなトレンドの変化は見られない。

高まりに敏感に反応した結果と考えられる。

昨年度から変化のあった項目としては、「購買調達部門の人材最後に、購買・調達領域の課題を製造業・非製造業で比較した結獲得・育成」が3.3ポイント増加し、第４位（26.0%）となった。他の果を99ページ【図4－5④】に示す。
「調達機能のグローバル展開、

経営機能領域の課題でも同様の傾向が見られたが、今年度は各領グローバル調達体制の構築」「サプライチェーンの総合的見直し」

域における人材獲得・育成を重要視する企業が増えたことがうかが製造業において相対的な割合が高くなっていることはこれまでがえる。また、「デジタル技術の活用」においては一昨年度から安の結果と同様と考えられ、それ以外の課題に関しては、製造業・非定してポイントが伸びており、購買調達においても、これまでの購製造業ともに大きな傾向の差異はない。あらゆる企業にとって、今買データをもとに分析を行った効率的な業務運用についての重要回上位に挙げられたものが共通の課題として認識されていること性が増していると考えられる。

がわかる。

従業員規模別に、各課題の重視度の変化を98ページ【図4―596③】に見てみると、全体では第１位だった「調達品の品質確保・品質

日本企業の経営課題 2019

【図4－5①】購買調達領域で重視する課題(n=480)【図4－5②】購買調達領域で重視する課題（３年間の推移）
経営機能別の課題

97Part Ⅳ

経営機能別の課題【図4－5③】購買調達領域で重視する課題（従業員規模別の比較）※３つまで回答

98

日本企業の経営課題 2019

【図4－5④】購買調達領域で重視する課題（製造業・非製造業の比較）

経営機能別の課題※３つまで回答99

2019 年

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11 月

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