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シリーズ調査「活用」から「活躍」へ−女性の働き方の現在と未来−
第1章

国内の「女性活躍」へのあゆみと、女性の就労実態【有識者インタビュー】中央大学 経済学部 教授 阿部 正浩氏

第2章 県内外事例にみる「女性活躍」のエッセンス
第3章 「女性活躍」の未来へむけて

日本では近年、人口減少に伴う労働者不足を補うことや、生産性の向上に繋げること等を目的に、それまで就業していなかった、あるいは能力を十分に発揮する機会がなかった「女性」の「活躍」を期待する動きが活発になっている。
様々な取り組みの結果、女性の社会進出が進み、女性の雇用の「量」は年々増大傾向にある。しかし、賃金や役職登用等の面に目を向けると、女性は未だに男性と同程度の評価・待遇を受けておらず、雇用の「質」の向上は道半ばだ。
実態は、働く側が主役の「女性活躍」というより、雇用側のメリットを重視した「女性活用」に近い状況にある。
女性が能力を十分に発揮し、「活躍」できるようになれば、企業にとっても生
産性向上、競争力強化に繋がるなどメリットがあるはずだ。しかし、女性「活用」ではなく、女性「活躍」が図られている職場は未だ限定的である。背景には、働き手と企業それぞれに、どのような課題があるのだろうか。
本調査では、まず、統計やアンケート調査、有識者へのインタビュー等を基に、国内の「女性活躍」へのあゆみと、現在の女性の就業状況、県内女性の就業観等をまとめる。その上で、女性がいきいきと働く県内外企業5先への取材内容から、「女性活躍」を実現するためのエッセンスを抽出し、県内で女性を含む一人ひとりが「活躍」可能な職場づくりに必要なことを探っていく。

担当：茂木薫子・廣田善文

17

調査のポイント1. 日本では、法整備に伴い企業による「働きやすい」職場づくりが進んだこと等から、女性の雇用の「量」が着実に増大してきた。
2.

一方、管理的職業従事者に占める比率、賃金水準等については、未だ男女間で格差が大きい。
本当の意味での「女性活躍」、女性の雇用の「質」の向上は、道半ばの状況と言える。
雇用の「質」が高まらない背景には、「性別役割分業」の意識等がある。

3. 今後は時間的制約を持つ人が増えると予想される。
「女性活躍」は、もはや女性だけの問題ではない。
企業には、「一人ひとり」の適性や家庭の事情等に目を向け、女性を含む多様な人材が活躍できる「ダイバーシティ」の社会の実現へ向けた取り組みが求められる。

第１章 国内の「女性活躍」へのあゆみと、女性の就労実態法」の中に、女性に対する時間外労働の制限や深夜業の本章ではまず、「女性活躍」を後押しする国内法整備

原則禁止等、いわゆる「女性保護規定」があったほか、の推移と、女性の就業状況等をみていく。

社会には「男は仕事、女は家庭」という男女の役割分担

１．
「女性活躍」に向けた国内法整備の動き

意識が色濃く残っていた。

1972年、育児休業等の努力義務を初めて定めた「勤労婦人福祉法」施行

そのため、違反しても法的制裁のない「勤労婦人福祉法」の効力は限定的で、女性を補助的な業務に限定する「女性活躍」に繋がる国内の法整備は、1972年に施行

等、男女で異なる扱いをする企業が問題となっていた。

された「勤労婦人福祉法」まで遡る（図表1）。同法は、1986年、男女の均等な雇用機会と待遇の確保を目指す「男女雇用機会均等法」施行

女性の雇用管理に関し、育児休業や母性健康管理（妊娠・出産等に係る身体機能を損なわないよう、女性労働者を保護すること）の「努力義務」を国内で初めて規定した。

このような状況の日本に対し、同じ1970年代、世界

しかし当時は、違反者への罰則規定もある「労働基準では国際連合（以下、国連）を中心に、女性の地位向上

図表 1 「女性活躍」に繋がる主な法整備の推移◆家電普及等による家事負担軽減→パートタイム労働の拡大

㱺パートタイム労働者に対する適切な雇用管理が行われていない等の問題

2007年
改正法施行

1993 年「パートタイム労働法」施行◆パートタイム労働者の雇用管理改善

1986 年「男女雇用機会均等法」施行

1999年
改正法施行

◆男女の均等な雇用機会・待遇確保◆雇用管理における女性差別の禁止

1972 年「勤労婦人福祉法」施行◆女性の社会進出◆家族形態の変化◆労働力不足㱺

1992 年「育児休業法」施行

1995年「育児・介護休業法」へ◆育児休業制度の法制化◆介護休業制度の法制化

1999年
改正法施行

2002年
改正法施行

◆1989年「1.57ショック」◆2002年には合計特殊出生率が1.32と過去最低を更新

㱺時代の社会を担う子どもが健やかに生まれ、育成される環境整備が必要

1980年代1990年代

2017年
改正法施行

2007年
改正法施行

◆マタハラ・
パタハラ防止

2005年
改正法施行

2010年
改正法施行

2017年1月
改正法施行

同10月
改正法施行

◆子育て期間中の働き方の見直し ◆マタハラ・◆父親も子育てできる
パタハラ防止働き方の実現めざす◆仕事と介護の両立支援

仕事と家庭の両立支援が必要

1970年代

2015年
改正法施行

2005 年「次世代育成支援対策推進法」施行◆国や大企業等に対し次世代育成支援のための行動計画策定を義務化◆「くるみん」認定制度の開始
2000年代

2009年
改正法施行

2014年
改正法施行

◆中小企業にも◆「プラチナくるみん」
行動計画
認定開始
策定等を義務化

2010年代資料：公表情報を基にアーク作成

18

第１章 国内の「女性活躍」へのあゆみと、女性の就労実態を目指す動きが活発化していた。こうした世界的な動き

なお、2018 年 7 月末現在「えるぼし」認定企業は、に牽引され、1980年、日本も「国連婦人の10年」の中

全国で660社、北関東では茨城県で7社、栃木県で4社、間会議で「女子差別撤廃条約」に署名。以降、同条約の群馬県で6社となっている。

批准のため、男女の均等な雇用機会と待遇を確保すべく、
より実効性のある国内の法整備が進められることとなる。
こうした中、1986年には「勤労婦人福祉法」を改正し、

２．各種統計指標からみる女性の就業状況
県内の女性就業者数は増加、ウエイトも高まる「男女雇用機会均等法」が施行された。同時に、男女でこうした法整備等を受けて、女性の就業状況はどう変

規制が大きく異なっていた「労働基準法」も改正され、化したのだろうか。以下、各種統計から確認していく。

管理職や専門職等の時間外労働の規制の廃止や、深夜業

総務省の「国勢調査」（各年版）をみると、県内の女可能な業務の拡大等、女性保護規定の緩和が行われた。

性就業者数は「勤労婦人福祉法」施行後から増加傾向が

なお、「男女雇用機会均等法」も、当初は募集・採用

続き、総労働人口のピークであった1995年を過ぎても、や配置・昇進等において男女を平等に扱うこと等を罰則

ほぼ横ばいを維持している（図表2）。就業者数全体に規定のない「努力義務」としていたものの、1999年改

占める女性の割合は、1975年には38.0%、2015年には正法では女性への差別が「禁止」、2007年改正法では男

42.2% と、緩やかではあるものの、着実に高まっている。

女双方に対する差別が「禁止」と段階的に改められている。

就業環境改善を目的とした法律が施行されていった。
続く2000年代には、女性の就業率向上等に伴う出生

資料：総務省「国勢調査」（各年版）

率の低下に対応するため、子育てサポート企業に対する「くるみん」や「プラチナくるみん」認定でも知られる「次世代育成支援対策推進法」が施行される等、男女が子育てしながら働きやすい職場づくりが推奨される。
このように、1990年代以降は、女性の雇用環境を改善する様々な法整備が進展してきた。
女性が能力を発揮し、活躍できる環境を整備するため、2016年に「女性活躍推進法」施行

次世代育成支援対策推進法

トタイム労働者の雇用管理の改善が図られる等、女性のパートタイム労働法

務」とされたほか、「パートタイム労働法」によりパー育児・介護休業法

介護休業法」により育児や介護のための休業制度が「義（茨城・万人）
100
90
6,000
80
81.0
5,000
70
70.7
60
4,000
59.1 50
50.5
3,000
40
43.4
2,000
2,584 30
2,268
1,973
20
1,000
10
0
0
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015（年）
全国・男性（左軸）
全国・女性（左軸）
茨城・男性（右軸）
茨城・女性（右軸）
男女雇用機会均等法「男女雇用機会均等法」施行後、1990年代には、「育児・全国および茨城県における就業者数の推移
勤労婦人福祉法

1990年代以降、雇用環境の改善に向けた法整備が進む

図表2（全国・万人）7,000

子育て世代を中心に労働力率も上昇
また従来、女性就業者は結婚や妊娠・出産を機に離職し、子育てが一段落してから再就職するという働き方が多く、労働力率（15歳以上人口に占める労働力人口の割合）を年齢階級別にグラフ化すると、30代前後で数値が落ち込む「M 字カーブ」を描いていた。
しかし、茨城県における女性の労働力率の推移をみる

そして2016年、女性が、職業生活において希望に応じて十分に能力を発揮し、活躍できる環境を整備するた

図表3

茨城県における女性の労働力率の推移
75.5

75.5 69.3

80

めに、「女性活躍推進法」が施行された。同法では、自60

治体や企業等に対し、女性活躍の推進に関して実施すべ

40

55.3

き義務を定めた。義務の一つである女性活躍推進のため

20

2015年
2005年

68.2

71.0

2010年
2000年

たすと、女性が活躍する企業であるというアピール効果

84

〜 歳

80

79

歳以上

75

74

〜 歳

70

69

〜 歳

65

64

〜 歳

60

59

〜 歳

55

54

〜 歳

50

49

〜 歳

45

44

〜 歳

40

39

〜 歳

35

34

〜 歳

30

29

〜 歳

25

24

〜 歳

20

19

〜 歳

0
15

〜 歳

の行動計画を策定・届け出た事業主は、一定の基準を満のある「えるぼし」認定を受けられる。

19

（％）

85

資料：総務省「国勢調査」（各年版）

と、法整備等により子育てしながら働きやすい職場づく就業する女性が増加し、労働力率や勤続年数では男女間りが進んだ2000年代以降、25〜39歳の労働力率が年々格差が解消される等、女性の雇用の「量」が高まったこ

上昇し、M 字カーブの窪みが浅くなっている（図表3）。

とが分かった。一方、賃金や役職登用等、雇用の「質」

出産や子育てを経験することの多い年代、いわゆる「子の面に目を向けると、未だ男女間に格差が残っている様

育て世代」においても、女性の労働参加が進んでいる様子が読み取れる。
図表6

子が窺える。
35〜39歳では勤続年数の男女差も解消

管理的職業従事者に占める女性比率
総数（人）

女性（人）

茨城県

26,938

4,239

15.7%

全国

1,394,894

228,872

16.4%

資料：総務省「国勢調査」（2015年）

厚生労働省の「賃金構造基本統計調査」（各年版）によると、M 字カーブの窪み部分に含まれる35〜39歳の一般労働者の平均勤続年数の男女差も、「男女雇用機会均等法」が施行された1986年の4.9年から、2013年に女性比率３．女性活躍に対する社会の意識「性別役割分業」の意識が、女性活躍を妨げる一因

は0.1年とほぼ同年数になった（図表4）。男性の勤続年

女性の雇用の「質」は、なぜ高まりにくいのだろうか。

数が低下し、かつ仕事と家庭を両立する女性が増加した

内閣府男女共同参画局の「地域における女性の活躍に関ことから、子育て世代の勤続年数の男女差は解消されつする意識調査」（2015年）をみると、茨城県では過半数つある。

の男女が「家事や子育ては女性が行ったほうがよい」（「そ図表 4 一般労働者の平均勤続年数（茨城県）
（年）
16
14
10.7
10.5
12
13.2
10
8
10.6 9.0
8.3
64
男性・35 〜 39 歳
女性・35 〜 39 歳
201981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015（年）う思う」と「ややそう思う」との合計）との考え方を持っ資料：厚生労働省「賃金構造基本統計調査」（各年版）

賃金上昇、管理職登用等は未だ男女差が大きい
しかし、同統計において、同じく35〜39歳の一般労働者の所定内給与をみると、男性を100とした場合の女性の給与水準は、年々緩やかに増加しているものの、2014年を除く全ての年で80を下回っており、一度も男性と同程度の水準に達していない（図表5）。

社役員、会社管理職員、管理的公務員等を指す「管理的職業従事者」の女性比率は、全国で16.4%、茨城県で15.7% と、いずれも2割に満たない状況にある（図表6）。
以上、統計からは、法整備等に伴い、結婚・出産後も図表 5

一般労働者の所定内給与水準（茨城県）
84.4

80
60
40
20
0

図表7

家事や子育ては、女性が行った方がよい

そう思う

ややそう思うあまりそう思わない

そう思わない全体/女性 6.5
（n=11,854）

40.3

38.8

14.3

茨城県/女性 6.1（n=244）

45.1

33.2

15.6

（%）

全体/男性 9.1
（n=11,646）

46.4

32.9

11.6

茨城県/男性 9.0（n=256）

46.5

28.9

15.6

資料：内閣府男女共同参画局「地域における女性の活躍に関する意識調査」

また、「女性を積極的に企業の管理職・団体の役職者などに登用すべきだ」と思わない人（「そう思わない」

また、総務省の「国勢調査」（2015年）をみると、会（男性＝100）
100ている（図表7）。

76.1
59.5
女性・35 〜 39 歳
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015（年）
資料：厚生労働省「賃金構造基本統計調査」（各年版）と「あまりそう思わない」の合計）は、県内女性の2割以上、男性の4割以上に達していた（図表8）。
図表8 女性を積極的に企業の管理職、団体の役職者などに登用すべきだ
そう思う

ややそう思う全体/女性（n=11,854）

16.2

茨城県/女性（n=244）

18.9

あまりそう思わない

そう思わない （%）
24.2

56.7

21.7 2.0

57.4

全体/男性 10.4
（n=11,646）

48.8

茨城県/男性 9.4（n=256）

48.4

2.9

34.2
31.3

6.6
10.9

資料：内閣府男女共同参画局「地域における女性の活躍に関する意識調査」

20

第１章 国内の「女性活躍」へのあゆみと、女性の就労実態

この意識調査からは、「男は仕事、女は家庭」、「女性

図表10

出産を契機とした働き方の変更意向（子の有無別）020

を管理職に登用するのは適当でない」という考えが、社会全体に色濃く残っている様子が窺える。女性の賃金上昇や役職登用等が進まない一因は、こうした「性別役割分業」の意識にあるとみられる。

40

子なし
7.7 8.1（n=260）
子あり（n=380）

４．県内女性の活躍に対する考え方

（%）
100

80

21.9

60.8

43.7

13.7

転職する・した就業形態を変更する・したわからない/ 答えたくない

就業経験のある女性にアンケート調査を実施

60

28.9

10.8

退職する・した
働き方を変えない・変えなかった

ここまで統計等を基に、女性の雇用の「量」の高まり

婚・出産といったライフイベントの発生以前に、自身のに対して、「質」の向上が思いのほか進んでいないこと、

中長期的なキャリアを考える環境が整っていないことをまた、その一因として「性別役割分業」の意識が影響し示唆している。また、経験者と未経験者の回答を比較すている可能性等を述べた。

ると、「働き方を変えない」という割合は大差がない一方、以下では、当財団が7〜8月に実施したアンケート調

経験者は「退職した」との回答が多い。キャリアが不透査結果を基に、女性の就業観や性別役割分業の意識等を明な状態で結婚・出産を迎えたため、家庭と両立しながみていく。なお、調査対象は高卒以上で就業経験（学生らの就業継続が困難となったケースが多いとみられる。

時代のアルバイト等を除く）があり、県内に在住する

20~69歳の女性（有効回答数648人）である。詳細は財団のウェブサイト（http://www.arc.or.jp）に掲載予定「性別役割分業」の意識が働き方の選択に影響〜働き方を変えざるを得ない層も一定数存在
結婚・出産を契機に働き方を変える理由を聞くと、結である。
ライフイベント発生後の働き方を見通せない女性は、結婚で4割超・出産で6割超に上る婚・出産とも、「自分が『家庭重視』を希望」が約5割と最も多い（図表11）。女性自身にも「女は家庭」という「性別役割分業」の意識が根付いており、働き方の選

結婚・出産を契機とした働き方の変更意向について尋択に大きく影響している様子が窺える。

ねると、結婚の場合、最も多い回答は、独身者が「わか次いで「働き続けられる制度・風土がない」が2割弱らない／答えなくない」で4割超、既婚者が「退職した」となっており、法整備等の影響で働きやすい職場が増えで4割超であった（図表9）。また、出産の場合も、子どてきたとはいえ、自身の意識や就業観と関係なく働き方もがいない人は「わからない／答えなくない」が6割超、を変えざるを得ない層も、未だ一定数存在することが分

子どもがいる人は「退職した」が4割超と最も多くなっかる。

ている（図表10）。

図表11

結婚・出産を契機とした働き方の変更理由

結婚・出産後の働き方について、未経験者（独身、子どもがいない）の多くが「わからない / 答えたくない」と回答していることは、企業・社会において、女性が結
図表9

結婚を契機とした働き方の変更意向（婚姻形態別）

0

20

40

独身
（n=213）12.7 5.6

34.3

既婚（n=428）42.3

転職する・した就業形態を変更する・したわからない/ 答えたくない

21

60

80

（%）
100

46.0

8.4

36.9

退職する・した
働き方を変えない・変えなかった

0

10

働き続けられる制度・
風土がない
仕事内容・職場の人間関係等が不満
その他

30

40

（%）
50

47.4
51.4

自分が「家庭重視」を希望
家族が「家庭重視」を要望

20

14.9
15.8
17.2
21.2
13.5
9.0
20.7
20.8

結婚
（n=348）
出産（n=424）

5.4

約4割の女性が「性別により特性が異なる」と認識
では、働き方にも関わる「性別に関する意識」を、女

性はどの程度持っているのだろうか。性別によるスキル

進に後ろ向き（「昇進したくない」と「どちらかと言え特性に関するイメージについて、DI 値（「女性上司がよい・ば昇進したくない」の合計）」が4割となっている。

優れている」との回答と「男性上司がよい・優れている」との回答との差）を用いてみていく（図表12）。

女性は、働く中で当初持っていた昇進意欲が減退し、昇進に後ろ向きとなる傾向がみてとれる。

「①直属の上司にしたい」では「男性」超10.6%、「②
業務上の知識・経験が優れている」では「男性」超6.1%

昇進したくない理由は、自信のなさや両立困難、負担に対する報酬の低さが上位を占めるとなっており、上司としての頼りがいや、豊富な知識・経験を有する性別は「男性」との認識を持つ女性が多い。

では、意欲減退の要因は何なのだろうか。現在、「昇一方、「③慣例に縛られず提案・改善できる」や「④進に後ろ向き」と回答した女性に、昇進したいと思えな

目配り・気配りができる」、「⑤ワーク・ライフ・バラン

い理由を聞くと、「職責を担う自信が無い」が5割超とスの推進力がある」では、最大で「女性」超38.0% となっ

最も多く、「家庭との両立が難しい」が5割弱、「負担にており、女性は柔軟性や目配り・気配り等が優れている

対して報酬が低い」が4割弱と続いている（図表14）。

という回答をする傾向がみられる。

女性は、自身の持つ性別役割分業の意識、性別による以上から、少なくとも約4割の女性が「気配りができスキル特性に関するイメージ等から、昇進に対する自信

るのは女性」のように、何らかの面で「性別により特性が持てず、また、自分が担えなくなる家庭負担に対応でが異なる」と認識していることが分かる。

きるだけの十分な報酬なしには、それまでの勤務条件を

図表 12

性別による特性に関するイメージ（n=647）﹁女性﹂超（ポイント） ①直属上司
100
8.7②知識・経験
7.3

③柔軟性

④気配り

15.6

75

40.6

50
25

7.3

-6.1

-10.6

﹁男性﹂超

0

38.0

-25
-50

19.3

-75

13.4

8.3

-100

⑤W・L・B（%）
0
10
35.9
20
30
40
32.7
50
60
70
80
90
100

女性上司（右軸）
どちらともいえない/ 性別によらない（右軸）男性上司（右軸）わからない/ 答えたくない（右軸）女性上司ー男性上司（左軸）外れるような働き方（時間外労働の増加や休日出勤、転勤等）に応えられないとの考えをもっているとみられる。
図表 14

昇進したいと思えない理由（複数回答）（n=255)
0

10

20

30

職責を担う自信が無い

40

（%）
50

51.4

家庭との両立が難しい

47.5

負担に対して報酬が低い

37.3

昇進後のキャリアが不透明

9.4

家族の理解・支援が得にくい

7.8

わからない/答えたくない 5.1

女性は働くうちに意欲減退し、「昇進に後ろ向き」にでは、女性自身の昇進意向はどうだろう。新卒入社時点についてみてみると、「昇進に前向き（「昇進したい」と「どちらかと言えば昇進したい」の合計）」が約5割を占めている（図表13）。

20

1970年代以降、国内では女性活躍を後押しする法が

40

60

80

の「量」が高まった。一方、賃金や管理職登用等、女性の雇用の「質」の向上は道半ばとなっている。

新卒入社時・現在の昇進意向（n=647）

05．茨城県における女性の就労実態

段階的に整備される中で、女性の社会進出が進み、雇用

一方、現在は「昇進に前向き」が2割まで減少し、
「昇
図表13

その他

（%）
100

背景には、
「性別役割分業」の意識が、企業を含めた社会全体に残っていること等がある。アンケートでは、

新卒入社時

現在 7.6

20.4

13.4

26.9

17.3

10.8 11.4

22.1

30.4

39.6

「性別役割分業」の意識、「性別により特性が異なる」との認識が、女性自身にもみられることが確認された。また、女性が働くうちにモチベーションを削がれ、「昇進に後昇進したい
どちらかと言えば昇進したくない
わからない/ 答えたくない

どちらかと言えば昇進したい
昇進したくないろ向き」になる傾向も窺えることから、女性の家庭との両立支援や自信の欠如等に対応する必要が感じられる。

22

第１章 国内の「女性活躍」へのあゆみと、女性の就労実態
有識者インタビュー
ここからは、これまで「女性活躍」が十分に進んでこなかった背景や、統計等から見た現状に対する評価、また、今後の課題等について、労働経済学がご専門の中央大学経済学部・阿部教授にインタビュー形式で伺っていく。
あ

中央大学

経済学部

教授

べ

まさひろ

阿部 正浩氏

専門は労働経済学、経済政策論。1966年福島県いわき市生まれ。

1990年慶應義塾大学商学部卒、1995年慶應義塾大学大学院商学研究科単位取得中退。
慶應義塾大学より博士（商学）を取得。
（財）電力中央研究所経済社会研究所主任研究員、一橋大学経済研究所助教授、
獨協大学教授を経て、2013年より現職。
厚生労働省「労働政策審議会」委員、内閣府「仕事と生活の調和連携推進・評価部会」委員、経済産業省「新・ダイバーシ
ティ経営企業100選運営委員会」委員等を兼務。
著書として、日経・経済図書文化賞および労働関係図書優秀賞を受賞した『日本経済の環境変化と労働市場』（東洋経済新報社）や『少子化は止められるか？』（有斐閣）、『職業の経済学』（中央経済社）、『5人のプロに聞いた！一生モノの学ぶ技術・働く技術』（有斐閣）等、その他多数ある。

顧客の反応や商習慣の変化速度が遅いことが、女性活躍の遅れに―2016年の「女性活躍推進法」も、同じ理由で「活躍」に繋がりにくいのでしょうか。
「女性活躍推進法」も、「男女雇用機会均等法」と同じ―法整備や企業の取り組みの一方で、く、主に企業を変える法律です。企業が女性活躍推進に

女性の雇用の「質」が高まらない背景を教えて下さい。

注力しようとする一方、顧客が従来の価値観を持ったま

国内の「女性活躍」は、1986年の「男女雇用機会均等法」

までは、女性活躍の推進に歯止めがかかります。顧客が施行から大きく動き始めました。ただし、同法が施行さ変わり、企業が変わり、社会が変わり…というように、れたからと言って、すぐに女性の就業状況が改善された

まず顧客が変われば状況は大きく動くと思いますが、まわけではありません。その理由は、世間が女性の活躍をだそういう状況には至っていません。

期待していなかったからです。

私自身も含めてですが、警察官や運転士等、従来男性同法の施行以前は、基本的に男性が基幹的な業務を、が担ってきた職に女性が就いているのをみると、差別の女性が補助的な業務を担うことが普通で、就業に際して意図はなくとも、違和感を抱くという方も多いでしょう。

男女が均等に扱われることはありませんでした。

このような違和感をどうやって慣らし、減らしていくか

例えば、現在は女性が行うことの多い銀行の窓口業務

が、女性活躍を推進する上で重要になってきます。

も、1970年代以前は銀行の基幹業務であり、男性の仕世代別にみると、大学等での男女比率がほぼ半々となっ事だったのをご存知でしょうか。当時は、顧客が「男性ている若い世代は、比率が男性に偏っていた中高年層にの方が信用できる」という考えを持ち、女性が重要な仕比べて、女性活躍に対する抵抗感が少ないようです。社

事を担うことに反対していました。企業がどんなに女性

会に出る前から男女を平等に扱う等、教育の場から変えを活躍させたいと思っても、顧客の反対があり、女性をていける面もあるのかもしれません。

基幹業務に就けられなかったのです。
その後、銀行の業務が多角化し、男性が営業や融資業
務等、より重要度の高い職域に移っていったことから、女ダイバーシティの社会を実現するためには「顧客に理解してもらう」ことが必要

性を窓口業務に就けるケースが増えてきました。すると、実際には顧客が懸念したような問題は発生しなかったため、窓口業務が徐々に女性の仕事へと変わっていったのです。

どういった視点や取り組みが必要でしょうか。

このように、顧客の反応や商習慣等を変えるには、か

今のところ、企業は自社の内部だけを変えようとしてなりの時間を要します。法令が施行されても、社会的ないます。今後は、企業が顧客を変えようとする努力が必

背景が急速には変わってくれない、ということが、女性要になってくるでしょう。

活躍推進の遅れに繋がってきたといえます。

23―既卒者、社会人の意識変えるためには、話は少し変わりますが、近年、一部の金融機関で、スーツや制服の代わりに、私服等を着用する日を設けている

図表15 茨城県におけるパートタイム労働者比率（事業所規模5人以上、2016年平均）のをご存知でしょうか。顧客は、最初こそ驚くものの、0

次第に「こういうのもいいね」と慣れていくようです。
女性活躍でも同様に、このような顧客に「慣れてもらう」取り組みが必要です。しかし、多くの日本企業には、

男性

女性

20

40

15.2

60

80

（%）
100

84.8

49.0

51.0

「顧客に理解してもらう」という視点が不足しています。
近年、大手宅配業者が人手不足の窮状を訴え、消費者に値上げを理解してもらいました。国内では、料金を安

パートタイム非パートタイム

資料：県統計課「毎月勤労統計調査地方調査年報」（2016年版）

く据え置いたまま顧客満足度を向上させようとしている企業が多いですが、それでは生産性を上げられません。

―勤続年数の性差は縮小しているようですが、適正な価格と、それに見合うサービスをきちんとアピー

この点はどう捉えたらよいでしょう。

ルすれば、顧客も納得するのです。

勤続年数の男女差は年々縮まっているものの、女性の女性活躍に関しても、「男女関係なく、きちんとした

勤続年数が大きく伸びたというわけではありません（図商品やサービスを提供できる」ということを真伨にアピー

表4）。男性の勤続年数が伸び悩んだことで、結果としルしていけば、顧客も「女性だから任せられない」といて格差が縮小しているのです。

う偏見は薄れていくでしょう。顧客の考えが変わり始め

なお、男性は勤続年数5年以上のグループでは勤続年

れば、ゆくゆくは女性だけでなく、LGBT や障がい者、数が伸びている一方、勤続年数5年未満のグループの割

外国人にとっても働きやすい、ダイバーシティの社会に合も年々増加しており、長短の両極化が進んでいます。

近づいていくと思います。

5年未満の人が増加した背景には、非正規労働者の増
加もありますが、「自分が望む仕事に就けないから」と女性の雇用の「量」は増加しているが、雇用の「質」は男性に比べ見劣りしている―近年、女性の雇用「量」自体は増えてきています。

職を転々とする人達が増加したことが大きいようです。

雇用の「質」が改善しにくい背景には、産休・育休等を考慮した男女の配置の差等がある

現状をどう捉えていらっしゃいますか。
過去15年の統計をみると、女性の労働力率は確かに―仕事の「質」の面について、賃金や役職登用等で上昇傾向にあり、結婚や出産を機に退職したことを示す

未だ性差がみられる理由は何でしょうか。

「M 字カーブ」の窪みも解消されてきています（図表3）。

全国ベースで大卒・正社員の所定内給与をみると、入ただし、就業形態の内訳を見てみると、正社員ではなく職直後は殆ど男女差がありません。しかし、差は年々拡

パートタイマーが多いのが現状です（図表15）。

大し、30歳で2割、50歳で3割近くに達します。理由は、

少子高齢化に伴い、近年は人手不足が深刻化していま

男女で人員配置に偏りがあるためです。

すので、パートタイマーとして雇用される人数も賃金も、多くの企業では、男性を基幹的な業務に配置する一方、上昇傾向にあります。従って、「労働力率が上昇してい（将来の）産休・育休等を考慮し、女性を補助的な仕事

るから、女性の『活用』が進んでいる」との見方も、間に配置することが一般的です。この配置の差が昇進・昇違いではありません。

格にも影響し、賃金格差を年々拡大させているのです。

しかし、仕事の「質」の観点からみると、女性の「活もし女性が出産した場合、産休・育休の分、同期の男躍」は道半ばです。「活躍」を、どれだけ基幹的な業務性よりも1〜2年程度、経験の遅れが生じます。休業中に配置されるかという点でみれば、女性は依然として男はノーワーク・ノーペイ（無給）として扱うという原則性に比べ見劣りしていますし、男女の賃金格差も埋まっから言えば、産休・育休期間の分、女性が遅れるのは仕ていません（図表5、6）。

方がないという考えも、間違いとは言えないでしょう。

24

第１章 国内の「女性活躍」へのあゆみと、女性の就労実態―女性の「遅れ」はフォローされないのでしょうか。

の特性を持たないわけでもありません。

女性に1〜2年の遅れを付加し、かつ遅れを取り戻し「女性だから」、「男性だから」と昇進の向き不向きをにくいという現行の人事制度のままでは、雪だるま式に決めるのではなく、一人ひとりの特性を見た上で、個々男女の賃金格差を大きくしてしまいます。

の能力を引き出していくことが重要だと思います。

技術革新も進み、業務上で勘や経験が重要になる面は年々少なくなってきており、休業したからといって、その人の「能力」が著しく低下するわけではありません。
従って、勤続年数ではなく、その時点の能力で評価す

図表 16

現在の職場での昇進意欲

33.4

20.7

20.7

10.8

14.4

茨城 / 男性（n=164）

29.3

24.4

20.1

7.9

18.3

るようにすれば、必ずしも1〜2年の遅れがあるという

全国 / 女性（n=5,654）

17.1

23.3

扱いをしなくとも良くなると思います。その他、企業に

茨城 / 女性（n=116）

18.1

21.6

よっては、結婚・出産による遅れを見越し、女性を前もって昇進させるケースもありますね。
こうした女性の遅れをフォローする取り組みに着手す（%）

全国 / 男性（n=7,513）

昇進したい
現在の職場で昇進することは難しい
わからない

24.4
18.1

23.3
31.0

12.0
11.2

昇進したくない昇進制度や昇進できるポストがない

資料：内閣府男女共同参画局「地域における女性の活躍に関する意識調査」

ると、初めのうちは、男性が「女性に下駄を履かせている」と不満を抱くといった、問題が生じてくるかもしれ―固定観念は、日本社会に色濃く残っている気がします。

ません。しかし、社内外の皆が新しい制度に慣れ、女性

例えば金融業等、日本に古くからある産業では、部長の能力が男性と遜色ないということが一度周知されてし職になるために相当の年月を要件としています。40代

まえば、その後は上手くいくのではないかと思います。

の部長職は稀でしょう。しかし、人材派遣業や IT 関連業等、比較的新しい産業を見てみると、30〜40代で役昇進の向き不向き等は、必ずしも性別によらず一人ひとりの特性を生かし、適材適所できるかが伴員に就くのも珍しくありません。伝統的な産業ほど、「こうでなくては」という固定観念が強いように思われます。
固定観念は、女性に対するものだけではありません。

―「遅れ」のほかに、女性はそもそも

たとえば、高齢者の中には、時代や新技術についていけ

管理職になりたがらないという話も耳にします。

る人と、そうでない人がいます。年齢で一律に評価する

女性に限らず、最近では、男性でも管理職になりたがことは適当でないでしょう。LGBT、外国人、障がい者らない人の割合が増えてきています。例えば、内閣府の等に対しても同様です。

「地域における女性の活躍に関する意識調査」（2015年）によると、現在の職場で「昇進したい」男性は全国・茨城とも3割程度となっていました。これは、それほど高固定観念を打破することは難しいのでしょうか。

い水準とは言えないとみています（図表16）。

世界へ目を向けると、17年にオーストリアで31歳のあまり認識されていませんが、日本では労働者に占め首相が誕生したり、18年にはニュージーランドで首相る管理職の割合が3〜4 ％程度と、欧米の半分以下に留が産休・育休を取得したりといった動きがみられます。

まっています。近年は働き方改革等により、少ない管理世界では固定観念を打ち破るようなトップが受け入れら職に更にしわ寄せがいっているので、男女とも「管理職れているのですから、慣れてしまえば、日本でも受け入は大変」「管理職にはなりたくない」というイメージをれられないはずはありません。

持つようになっているのではないでしょうか。

25―日本の企業や社会において、これほど人手不足の時代に突入したからには、どれだけ

また、最近の研究では、女性は「リスクを回避する」

性別や年齢、国籍といった「色眼鏡」で見ずに「適材適所」

性質を生まれ持っていることにより、男性以上に昇進しができるかが、企業、社会の存続の伴となります。適材適たがらない傾向があるのだと言われています。ただし、所に配置する取り組みと、周囲をその状況に慣れさせる取全ての女性がこの特性を持つわけでも、全ての男性がこり組みとに注力しなければ、生産性も低下していくでしょう。

一人ひとりに合わせた労務管理を行っている企業は、

るはずがありません。企業が、性別や年齢、人種等に関まだ稀です。多くの企業では、年次や性別等である程度

わらず、一人ひとりが能力を発揮できる仕事をさせられグルーピングし、グループ単位で評価しているのではな

るかどうかが伴なのです。その方向に転換できなければ、いでしょうか。まずそこを変えなくては、女性をはじめ

今後、少子高齢化が進み、現役の労働力が更に減少した

多様な人材が活躍することは難しく、企業や社会の生産際、困るのは企業自身でしょう。

性が抑制されることにも繋がりかねないと考えます。

これから「人がいない」社会になっていくにあたり、
企業には、労働者が主体的にキャリア形成を図れるよう「適材適所」を実現するためには、労働者が主体的にキャリアを考えることが必要な仕組みを作ること、また、労働者の希望を受け、個々人をどの仕事に就けるべきか、どうすればより生産性を高められるかを考えることが求められるはずです。

―「適材適所」の実現のためには、どのような視点や取り組みが必要なのでしょう。
現在、多くの日本企業は、職種別に採用せず、ある意「女性活躍」を含むダイバーシティの推進は、
いまや日本全体にとっての大きな課題

味で機械的に人員配置を行っています。その結果、ジョ
ブローテーションのどこかでベストな仕事にあたったと―未だに「女性活躍」や「ダイバーシティ」をしても、次の異動では「これまでの経験は何だったのか」

他人事と捉えている方も多いのではないでしょうか。

と感じるような仕事に変わり、異動前に比べ生産性を落

世界的な「女性活躍」の第一歩は、女性が女性のためとすというケースも珍しくありません。つまり、ある人に立ち上がった「ウーマン・リブ」という活動です。その「最も高い能力」をどこに充てるのが最適かという点のため、男性からは「女性活躍は女性の問題だ」と、距が、人事異動で十分に考慮されていないのです。

離を置かれてきた面もあるでしょう。

先ほど、日本は管理職が少ないという話をしましたが、しかし、時代は変わりました。今や日本は、大きなジレ

割合から考えても、将来全員が管理職になれるとは限りンマに直面しています。それは、少子高齢化により、出生ません。ある社員が将来的に管理職に向くかどうかも、数が低下するという問題を解決せねばならない一方で、労最長で10年もあれば判別できるでしょう。従って、数働者数も維持せねばならないことです。出産・子育てと労十年も特別な意図無く続けられるジョブローテーション

働をどう両立させるかが、非常に重要な課題となっています。

は無駄と言えます。管理職にならない人には、より早い両立を実現するためにはもちろん、女性が活躍するこ

段階で自分の能力を最大限に発揮できる専門領域を割りとが必要です。そして、女性が活躍するためには、女性当てる方が、労使とも幸せになれるはずです。

に対する男性の理解や手助けが欠かせません。

また、何をしたいか、何が向いているのかを一番理解

近年は男性の中にも、出来る範囲で家事を始めたり、しているのは、恐らく本人でしょう。企業主導で人員配子育てを楽しんだりする人が増えてきました。男性の家置を行うのではなく、個人のニーズを上手く聞き取るこ事の参画に関しては、教育現場等で、その重要性とともとが、適材適所の実現、生産性向上に繋がるのではないに、それが自身の人生の充実にも繋がるという点等を伝でしょうか。厚生労働省も、労働者個人に自身のキャリえることも大切になってきます。

アを考えさせることを重点政策の一つに据えています。

このように、今は、一人ひとりをどう適材適所に就けるか、どのように企業、社会を維持していくかを、皆が―労働者が主体的にキャリアを考えるようになると、考えなくてはなりません。従って、「女性活躍」も女性

企業にもメリットとなり得るのですね。

だけの問題ではなく、企業存続の問題、日本社会が存続

男性経営者等から「女性を採用すれば生産性が上がる

するかどうかの大きな問題にもなってきています。そうのか」という声が上がることがありますが、単に女性をした状況を認識し、個人も企業も変わっていかなくては雇ったり、管理職にしたりするだけで、生産性が向上すならないのではないでしょうか。

26

第2章 県内外事例にみる「女性活躍」のエッセンス

01

三重県津市

井村屋グループ株式会社「個の力」が「企業の力」を高める
人生の手綱を自分で握れる社員を育成
1896年にようかんを販売する菓子舗「井村屋」として創業持っていても補助的な仕事に従事する事が多く、非常にして以来、他社にはないアイディアで「あずきバー」や「肉ま勿体ない。女性の力は絶対に必要だ」とご快諾頂き、女ん・あんまん」といったロングセラーをはじめ、多彩な商品を性の活躍を信じ、大事にしてきた対応に弾みがつきました。

世に送り出し続けている井村屋グループ。
同グループは、2015年に『女性が輝く先進企業表彰』にお

熱い思いをトップが本気で示すことが必要いて「内閣府特命担当大臣（男女共同参画）表彰」を受けるなど、

しかし、1泊2日の研修の呼びかけに対し、当初は「管女性活躍の先進企業としても著名だ。今回は、井村屋グループ

理職になりたくないので参加できない」という人が続出における「輝く女性」の代表的存在である中島副会長と、経営・しました。理由の中には、女性が活躍することに関して

海外事業戦略部の澤氏に、同グループの取り組みについて伺った。

嫌味を言われたと言う人もいましたし、「女性だけを支援するのは男性に対する差別だ」という声もありました。
これに対し、浅田社長が「当社は今まで女性の活躍が遅れていた。その遅れを取り戻すだけのことだ」と力強く意思表示して下さった結果、最終的には参加を呼び掛けた全員が出席しました。「女性支援は男性への差別ではない」、「女性も含め一人ひとりの能力を伸ばしたい」という熱い思いをトップが本気で示したからこそ、女性活躍へ舵を切れたのだと思います。

代表取締役 副会長（VC）
経営・海外事業戦略部

中島 伸子氏（左）澤 史佳氏（右）井村屋らしさを大切に、女性活躍を推進

ソフト面の支援策として、メンター制度等を導入
女性社員のみの研修を実施して分かったのは、女性が自身のキャリアを能動的に考えるためには、ロールモデ

当社は創業以来、他社の真似ではなく、井村屋らしさ

ルよりメンターが必要だということです。当時はメンターを大切にする「特色経営」を心掛けています。女性の活制度が一般に普及していなかったため、当社では専門家

躍を推進する上でも、「経営者の熱い思い」「ソフト面のを呼んでメンター制度を作成しました。今では通常の「メ支援」「制度面の支援」の3点のバランスを大切にしながら、ンター制度」に加え、先輩に子育てのアドバイスをもら

特色ある取り組みを進めてきました。

う為の「パパママ相談ルーム」等も運用しています。

当社は約50年前から託児所のある工場があるほど、ロールモデルは、本や他社の事例まで含めると、たく

昔から「人」を大切にしてきた企業です。しかし、私がさんあります。モデルが会社にいなくとも、自分が素敵

営業職に就いていた約30年間、女性の営業職が長く勤だと思った事は、何でも参考にすると良いと思います。

続しない、女性管理職が少ないなど、女性活躍の遅れをまた、女性が就業する上では、家庭の理解も欠かせま

感じていました。8年前に営業職から離れ、その違和感せん。そのきっかけ作りのため、職場を見学して貰う「ごに改めて気づき、浅田社長（現・代表取締役会長）に女

家族感謝デー」を開催する等の取り組みも行っています。

性だけの研修を提案したところ、「女性は資格や能力を※メンター制度…先輩社員が相談役（メンター）となり、後輩社員（メンティ）のキャリア形成上の課題や悩み等をサポートする制度27

制度面は実態に沿って計画的に追加・変更

上げされるのです。
そうした観点から、男性に比べ社員としての寿命が短

当社では企業内託児所が愛知・三重の2か所にあり、くなると言われがちな女性に対しても、能力開発等を公

社員・パートの区分なく利用できます。さらに、1日だ

平に行います。もちろん長く勤続できるサポートは今後

けまたは時間預かり保育などにも柔軟に対応し、家庭とも充実させていきますが、仮に短い期間であったとして仕事の両立支援に努めています。こうした制度は、実態も、その人が輝くことで、同僚・後輩女性の能力は確実に合わせ毎年見直し、少しずつ追加・変更してきました。

に底上げされ、企業の力も高まるという考えです。

近年、女性管理職比率を引き上げようという動きがあ

女性活躍が進んでこなかった背景の一つには、結婚・り嬉しい事ですが、制度や仕組みが整わないうちに大き出産を機に退職率が高いことを理由にした女性への偏見な目標を掲げると、かえって上手くいかなくなります。

があります。能力開発を躊躇したり、一律に「女子力」

女性の管理職登用に関しても、両立支援同様、バックキャや「女性らしい感性」といったものを期待したりするのスティングを決め計画的に進めていくことが必要です。

ではなく、個の力の発揮・伸長を図ることが、社員にとっこうした取り組みの際、当社では自社にあった内容をても企業にとっても、望ましいのではないでしょうか。

考え、例えば企業内託児所で食育を組み入れるなど、井村屋ならではの工夫を加えることを大切にしています。

人事制度改革による、社員の能力発揮・伸長「企業の力」を発揮するためにも、「個性」を認め合う
企業の力を最大限発揮するには、個の力を高めるだけ
でなく、社員同士が「個性」を認め合う必要があります。

2015年には人事制度改革を行い、総合職・エリア総合

そうすることで、思ってもみなかったような考えが浮か

職・一般職を、総合職のみへ一本化しました。三重県でぶ可能性があり、企業も多様なアイディアの中から、斬は女性を中心に地元就職志向が強く、高校卒業後入社さ新で最適なものを選択できるようになるのです。実際にれる方も多いのですが、今までの職能別の人事制度では、

当社では、入社2〜3年目の若い女性が、他社商品とコ非常に優秀な方も、入社時の区分により能力発揮の機会

ラボしたアイスクリームを提案し、初年度10億円の売が限られるケースがあったため、改革に踏み切りました。

上に繋がる等の効果が上がりました。

新制度の導入以降、女性の中にも、工場長を目指す方

一人ひとりが力をつけながら、井村屋というチームでや、産業カウンセラー・キャリアカウンセラーなどの資

ずっと戦えることが理想ですが、人生の手綱を自分で握格取得にチャレンジし、能力や特技を高めようとする方

る社員を育成すると、社員がもし退社することになってが増えました。今回同席している澤さんも、高校時代にも、その後の人生を充実させる事に繋がると思います。

英語の弁論三重県大会で優勝したほどの英語力を発揮し、経営・海外事業戦略部で活躍しています。

今後も創業者精神を受け継ぎ、社員を大切に

人事制度改革は、高卒者の潜在力発揮だけでなく、大こうした取り組みの結果、2005年と2018年の3月末

卒・院卒を含む全社員の能力伸長にも繋がりました。学

時点を比較すると、育休取得者は2名から39名に、女性歴が絶対視されなくなったことで、自己啓発の重要性を

役員数は0名から4名に、女性管理職比率は2% から7%

改めて実感し、従来の倍となる全社員の6割が、通信講に、管理職の手前の主任クラスの女性比率は10% から座等を利用し自己啓発に取り組むようになったのです。

29% に上昇する等、着実に女性活躍が進んできました。

「個の力」が「企業の力」も底上げする井村屋は、会社の業績に左右されずに能力開発投資を継続したり、1955年から毎月、従業員の誕生会を続けた

自分と競争する風土が醸成され、社員一人ひとりの能りと、「人」を大切にする創業者精神を受け継ぐ企業です。

力が磨かれると、その人に接する周囲のレベルも底上げ

今後もその精神を礎に、更に個の力、企業の力を高め、されると考えています。つまり、「個の力」が高まる仕

井村屋ならではの「特色経営」を実践してまいります。

組みができると、その上昇に伴って、「企業の力」も底

28

第2章 県内外事例にみる「女性活躍」のエッセンス

02

東京都千代田区

カルビー株式会社「女性の活躍なしにカルビーの成長はない」
女性も管理職にトライできる「成果主義」の導入
1949年に広島県で創業して以来、国内外で菓子・食品の製躍なしにカルビーの成長はない」とダイバーシティ推進

造・販売を手掛けるカルビー。
「じゃがりこ」等のスナック菓子、を宣言。2010年4月にダイバーシティ委員会を立ち上げ、朝食に人気の「フルグラ」
で知られるシリアルの2部門で、国内トッ

本格的に女性活躍の取り組みを開始しました。

プシェアを誇る大企業だ。
カルビーは、2009年の経営刷新以降、女性活躍推進に力を女性に限らず、一人ひとりが活躍できる企業へ入れ、『女性が輝く先進企業表彰』の「内閣総理大臣表彰」、

ダイバーシティ委員会では、まずダイバーシティに関『JAPAN WOMEN AWARD2016』の「総合ランキング1位」、

するビジョンの作成・周知をした後、女性のキャリア研『男女共同参画社会づくり功労者』の「内閣総理大臣表彰」等、修や、育児や介護といったライフイベントに合わせた両全国トップレベルの賞を多数受賞していることでも知られる。

立制度の整備、セミナーや交流会の開催等、様々な活動

今回は、ダイバーシティ委員会委員長の石井氏に、同社の取りを実施しています。
その中の取り組みの一つとして、2014年には、初め組みについて伺った。

て部長・課長職についた女性を対象に、メンター制度を導入しました。当時、メンターとなったのは執行役員で、
月1回、面談を実施しました。管理職になって生じた悩みを相談できる場を設けることで、不安なく自信をもって取り組んでもらいたいという考えです。こうした取り
組みの結果、女性管理職比率は2010年4月の5.9％から、

2018年4月は26.4％と、5倍近くに急増しました。
人事総務本部 ダイバーシティ委員会 委員長

石井 信江氏トップの熱意「女性の活躍なしにカルビーの成長はない」
当社は、2009 年 6 月、ジョンソン・エンド・ジョン
ソンの日本法人で社長・最高顧問を務めていた松本晃氏（前・会長兼 CEO、現・シニアチェアマン）がトップに就任したことを機に、ダイバーシティ推進の最優先課題
として、女性の活躍に大きく舵を切りました。

29

ただし、男性の活躍も必ずしも十分ではありません。
例えば女性限定のキャリア研修を男女問わず参加可能にするなど、当社も少しずつ取り組みを変えながら、性別によらず一人ひとりが活躍できる企業を目指しています。

成果主義の導入により、育休後、時短勤務中でも管理職へトライ可能に
当社では、上司と部下が毎年取り組み課題の契約を交

当社の女性比率は、全体で47%（正社員では37%）

わす Commitment ＆ Accountability（約束と結果責任）と 約 半 数 を 占 め て い ま す。 ま た、 離 職 率 も、 全 体 での評価制度を導入し、性別や勤続年数ではなく、成果で11%、正社員に限ると0.8% と低水準です。このような評価を決定します。これにより、育休後や時短勤務中の女性比率の高さ、離職率の低さはダイバーシティの取り女性を部長や課長に登用するケースも増えてきました。

組み以前からでしたが、女性の登用という点では具体的

管理職への登用となると、女性は「自信がないから」な目標やビジョンが明確でないといった課題がありました。

と、難色を示すことがあると思います。当社では、登用

こうした状況を受け、当時の松本会長は、「女性の活した上司が女性管理職をサポートし、何かあれば上司が責任をとることを約束して不安を軽減します。また、こまた、工場部門についても、育休後や時短勤務者などれまでの実績と今後の期待を加味して管理職へ登用するの日勤の従業員を集めてチームを作り、少ロット製品ののだという点を透明化し、男性からの不満を最小限に抑袋詰め・箱詰めといった手作業を担当してもらう等、従える、といった工夫を行った上で、「一度管理職にトラ

業員の働き方に応じた仕事を割り振っています。一方で、イしてみよう」と女性の背中を押すようにしています。

今後、労働力不足の深刻化が予想されますので、様々な

なお、単年度の成果主義の導入により、女性管理職の事情を抱える従業員が本ラインで活躍できる環境を作る

登用や業績向上に繋がる等のメリットがあった一方、中長期的な目標に対する「種まき」は疎かになりました。
経営の柱となる事業の育成には種まきも重要なため、成果主義をうまく使い分けることが必要だと感じています。

男女の更なる活躍・柔軟な働き方の実現を推進ことも重要だと感じています。

今後もダイバーシティ＆インクルージョンを推進
当社は、女性管理職比率を2020年までに30% にするという目標を掲げています。今後は、この目標達成と女性活躍を含むダイバーシティの推進を力強く続けていく

当社では、ダイバーシティの取り組み以前から、性別考えです。また、多様な人々が個性を認め合いながら、による職務の違いはなく、同じ仕事に従事してきました。

その違いを活かす「インクルージョン」も加速したいと

近年はそこからもう一段ステップアップし、より一人ひ考えています。今後は、ダイバーシティ＆インクルージョとりが活躍しやすくなるよう、男女問わず管理職候補者

ンの成果を透明化・見える化し、社内外で共有しながら、や若手にプロジェクトリーダーを担わせるといった、キャ

一人ひとりがより活躍し、より成果をあげられるようなリア形成を図る取り組みも推進しています。

企業にしていければと思っています。

03

水戸市

株式会社ヴィオーラ

先進企業の「在り方」をアレンジし、当社に適した働きやすい風土・制度を醸成
主力のレンタルおしぼり業を中心に、ペーパーおしぼりの販
売、医療現場で使用する衣類やタオル等のクリーニング業など、多様な業務を手掛けるヴィオーラ。従業員150名のうち7割を女性が占め、障がい者雇用にも力を入れていることから、自社に合う働きやすい風土・制度作りに注力しており、本年の「茨城経営品質賞優秀賞」も受賞している。同社の取り組みについて、代表取締役の藤本氏、部長の小口氏と吉野氏に伺った。

いきいきと働ける職場を作るには、「風土」と「制度」の両方が必要

代表取締役
営業部 部長

藤本 昌宏氏（左）小口 いづみ氏（右）例えば、配送部門では、大型車で大量のおしぼりを運

当社が社員を大切にする取り組みに注力し始めたのは、ぶという重労働があったのですが、女性でも担当しやす20年以上前のことです。当時は、男性社員の応募が少いよう、配送車に軽自動車や荷揚げ・荷下ろしのしやす

なく、また、離職率も非常に高かったこと等から、「女いモデルを採用したり、1人当たりの配達量を同業他社性が働きやすい」職場づくりにいち早く着手しました。

に比べ少なく設定したりするなど、工夫を重ねています。

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第2章 県内外事例にみる「女性活躍」のエッセンス

その結果、現在では配送部門の8割を女性が占めるほど、想像を大きく超えるものであり、企業の大きな活力にも女性も働きやすい職場となりました。

なっています。その他、キャリアアップの支援として、

当社では、これまでの経験上、女性を含めた皆がいき

リーダーシップを学ぶ外部セミナー等に社員を派遣した

いきと働ける職場を作るためには、「風土」と「制度」

り、ヘルパーやタオルソムリエ、水戸検定など、個々のの両方を作ることが重要だと考えています。そのため、興味に基づいた資格取得を推進し、受験料を会社で全額社員の意見を大切にしながら、一人ひとりが働きやすい

負担したりといった取り組みも行っています。

風土の醸成と、制度の見直しに努めています。

企業見学を基に、当社に適した風土づくりを推進

休暇を取得しやすい体制を整備し、柔軟な働き方を実現

風土の醸成に際しては、まず、社員がいきいきと働い働きやすい風土ができても、対応する制度が構築されている先進的な企業の見学を行います。なお、口頭の説ていなければ、柔軟な働き方は実現できません。当社で明では伝えにくいニュアンスや感覚まで共有できるよう、は、産休・育休を始めとする福利厚生制度はもちろんの多い時にはパートタイマーも含め、30名近い社員を参こと、1年ほど前から「フォーメーション V（ヴィオーラ）」加させます。良い企業に直接触れてもらうことで、一人と名付け、従業員の多能工化も推進してきました。

ひとりが「真似たい」、「あの雰囲気になりたい」と感じるため、社内での実践にも繋がりやすいのです。

例えば、社員にはジョブローテーションや手伝い等で複数の部門を経験させ、部門を超えて柔軟にフォローに

ただし、当社にはチャレンジャー（障がい者）が多く働入れる能力を身に着けてもらっています。そのため、例

いていることもあり、単にやり方を模倣しても成果は上がえば幼い子を抱える社員が急に休むことになっても、業りません。そこで、やり方ではなく「在り方」を学び、ヴィオー

務配分を見直すことで、当日すぐに穴埋めできます。

ラに合う形にアレンジしながら採り入れるようにしています。

この取り組みの結果、幼い子を抱える社員等が家庭を実施例の一つが、「common（共有する）朝礼」です。

優先しやすくなったことはもちろん、他の社員にとって全社員が参加し、「働きやすい職場づくり」など、そのも、有給が以前より取得しやすくなったり、他部門から

日のテーマについて考えを発表しあうものですが、元との視点が入ることで業務改善に繋がったりといったメリッなった企業では毎日1時間だった活動を、週1回15分の

トがもたらされました。

短縮版へとアレンジしました。こうした場を通じて、社あえて女性活躍などを掲げずとも、男性も女性も、障害長の想いを社員に伝えつつ、社員同士の考えも共有しあのある人もない人も、皆がいきいきと働ける。それが、本うようにした結果、企業として目指す方向性が揃い、か来あるべき職場の姿だと思います。10〜20年後には、社員

つ、社員同士が自然と尊重し合う雰囲気も共有されるよを大切にする企業が当たり前になっているかもしれませんね。

うになってきていると感じています。

社員の自発性を高めることが、企業の活力になる

女性活躍には、周囲の理解やサポートが欠かせない

また当社では、目標とする「日本一社員が喜ぶおしぼ

女性は家庭で担う役割が大きいので、就業や昇進に際り会社」に繋がるのであれば、女性全員で集まって昼食

しては、家庭、職場それぞれで、周囲からの理解やサポー

わをとる「湧き愛♡愛ランチ」、スタッフの健康づくりのトが欠かせません。企業は、社員にとって家庭や社会とためのストレッチ講習、パートタイマーを含めた全社員の関りも大切であるということを認識し、本気でみんなのお誕生日会等、基本的にはどんな活動も実施を許可す

が働きやすい環境づくりを志す必要があると思います。

るようにしています。これは、社員同士が自由に意見を一人ひとりに合った柔軟な働き方を認めることは、企出せる場を設けることで、社員が自発的に課題を提案・業にとってもプラスです。従業員は限られた時間内に成解決する土台ができると考えているためです。

果をあげようと工夫してくれ、結果として生産性も上が社員が主体的に動いた時のパワーは、社長や管理職の31

りますし、家庭や社会のネットワークが、会社にとってメリットをもたらすケースも考えられます。

るなど、女性でも働きやすい仕組みをつくるべきです。

ある仕事に対し、「女性だからできない」と決めつけ企業が、経営者が、社員が、本気で現状を変えようとす

るのではなく、力仕事を軽減する、早く帰れる状況を作れば、適した環境や工夫は、自然と生まれてくるでしょう。

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群馬県桐生市朝倉染布株式会社

女性の退職は会社にとって大きな損失
地方中小企業の先進的な取り組み
1892年に創業し、現在は大手メーカー向けのスポーツウェ

一方、このスキルやノウハウを習得するには5年程か

ア・水着等に使用するストレッチ繊維等、合成繊維の染色加工かります。経験を積んだ優秀な女性が結婚や出産を理由

業を中心に、自社技術を活かした「撥水風呂敷ながれ」などのに退職してしまうことは、せっかくの経験が社内に蓄積

製品販売業等も手掛けている朝倉染布。

されにくいという点で、会社にとっても大きな損失となっ同社は2017年に「えるぼし」認定の最高ランクである「三つ星企業」に、群馬県内で初めて、また、従業員300人以下のていました。当社はここに、女性も長期にわたり活躍できる環境整備の必要性を強く感じたのです。

企業としては全国でも12番目という速さで認定されるなど、女性活躍に先進的な中小企業としても有名だ。朝倉染布はなぜ、これほどスピード感をもって女性活躍を推進してきたのだろうか。代表取締役社長の朝倉氏、総務部部長の大塚氏に話を伺った。

検査工程で活躍する女性社員

一人ひとりが活躍できる様々な制度を整備
当社は中小企業ならではのアットホームな風土を活か代表取締役社長
総務部 部長朝倉 剛太郎氏（右）大塚 博美氏（左）女性が長期にわたり活躍できる環境整備が急務しながら、2000年代以降、法律に先駆けて、働きやすく、一人ひとりが活躍できるよう、様々な制度を整備してきました。その一つに、2004年に導入した職能資格制度に基づく「新賃金・人事考課システム」があります。

当社がいち早く女性活躍の推進に取り組んできた背景

以前の職能資格制度では、賃金は勤続年数に大きく左には、男性高卒者からの応募減少に加え、結婚や出産を右されており、能力や生産性の向上に対する社員の意欲機に退職する女性社員が多かったこと等があります。

が向上しにくい状況にありました。そこで、勤続年数で当社には女性に適している業務が数多くあります。例はなく能力で評価する体制を整えたのです。制度構築にえば「検査」部門は、顧客ごとに異なる品質基準を把握あたっては、男女問わずどういった人物を評価するか明し、それを目視で確認する必要がある業務を担うため、確化するため、各部署から全体の3割にのぼる社員を集

身体特性や性質上、集中力や反復力、色覚力に優れた女めて議論する等、社員の考えをできるだけ反映しました。

性に向いています。

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第2章 県内外事例にみる「女性活躍」のエッセンス

家庭との両立支援を拡充し、出産経験者は全員復職

働を軽減し、家庭と両立しやすい仕組みを作ることで、また、活躍してもらうためには、家庭との両立支援も男性にとっても快適な職場環境が生まれているのです。

欠かせません。当社は2005年から2007年にかけ、例えば「育児介護休業規定」を改訂し、育児休業は子どもが地方では「男性が仕事、女性は家庭」の意識が課題

3歳になるまで、時短勤務やフレックス制度は子どもが

当社には20年程前まで、リーダー職・管理職の女性がい小学校に入学するまでと対象を拡大する等、男女問わずませんでしたが、現在はリーダー職5名、管理職1名まで増育児に参画しやすくする制度の新設・改訂を続けました。

加しました。しかし、地方では「男性は仕事、女性は家庭」

こうした取り組みの結果、2003年以降、出産した女性という意識が未だ色濃く、当社の女性管理職比率も15％に全員が、1年以上の育休を取得した上で復職しています。

届きません。管理職になる能力があっても、家庭の事情等

女性が活躍できる職場は、男性にとっても快適によって管理職になりたがらない女性が多いのが現状です。
今後は少子化等により、ますます人手不足が加速する

その他、女性の職務領域の拡大も進めています。2016と予想され、繊維業の減少に伴って、お客様から求めら

年には、バッテリーカーを導入する等、重労働を軽減しれる業務範囲も拡大しています。そうした状況下では、た上で、男性だけだった生産部門へ新卒採用の女性2名

家庭と両立して柔軟に働ける環境を整えつつ、一人ひとを配置しました。女性には同性の大塚部長が定期的にヒりの能力を高めたり、担える職務領域を拡大したりして、アリングを行い、課題があれば適宜解決を図っています。

適宜「全体最適」を図れるようにしなくてはなりません。

育休経験者や、新たな職域に配置される女性が増えた

当社は今後も、面接やミーティング等を通して従業員ことで、社内では以前に増して社員同士で自然と助け合との意思疎通を図りながら、より一層社員が働きやすく、う風土が醸成され、雰囲気も明るくなっています。重労能力を伸長・発揮できる環境整備に努めたいと思います。

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水戸市

株式会社ドロップ

ドロップファーム

従業員をクリエイティブに
子育てママもキャリアを描ける職場づくり
2013年に広告代理店業として創業したドロップは、代表取締役・三浦氏の妊娠・出産を機に、2015年から農業へと業種

子育てママも活躍できる場を作るため、農業へ参入を転換。水戸市成沢町に拠点を移し、フルーツトマトを生産・

当社が農業に参入した理由は、女性、特に出産後の方販売する「ドロップファーム」を運営している。今回は、従業でも働きたいと思える場、活躍できる場を作りたいと考員9名全員が女性であり、子育てママが多く活躍している同社

えたからです。自身が結婚・出産を経験し、仕事と子育の職場づくりについて、代表取締役の三浦氏に話を伺った。

ての両立をしようと思っていたものの、当時営んでいた
広告代理店業は継続しにくいと感じていました。
一方、農業は、主に植物を相手にする仕事です。お客様相手の業種とは違い、ある程度融通が利く働き方を実現できる余地がありますし、農法の進歩や ICT 技術の導入等による「見える化」の進展によって、経験に頼らず、おいしい商品を計画的に生産することができるようにも

代表取締役

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三浦 綾佳氏なっていました。加えて、良い商品を作ることさえできれば、前職の代理店業で培ったマーケティング、ブラン

したらもっと良くなる」といったクリエイティブな発想

ディングのノウハウも生かせます。そこで、作物の中でが出てくるようになるのです。

も収益率の高い、トマト農家に転換する道を選びました。

子育てとも両立できる、柔軟な働き方を実現

従業員がクリエイティブな人材になることは、自身の目標やキャリアを描けるようになることにも繋がります。
こうした取り組みの結果、当社の従業員は、ドロップ

子育てママが働く上で、一番のネックは「時間」です。

ファームで働き続けたい、将来は独立してカフェや農場

当社では、柔軟な働き方を実現するためにフレックス制、などを運営したいなど、それぞれの夢を抱き始めています。

夏休み等を導入しました。
勤務時間は、正社員は週5日、1日8時間で、基本的に残業多様性を尊重しつつ、コミュニケーションも推進はありません。また、子供の学校行事等に合わせて休暇を取

このように、従業員が多様な考えを持っているのが、
ドロッ

得することもできます。パートタイマーにはより柔軟な働き

プの魅力の一つです。能力面でも、１つの業務に特化する人、方を認めており、1日2時間から勤務可能です。家庭等の用事幅広い業務を担う人など、人によって得意分野が異なりがあれば、勤務中に中抜けするような働き方も認めています。

ますので、適材適所で人員配置を行っています。一方で、加えて、子育てママが働く上では、家庭の理解も重要

パック詰めや土を練る作業など、全員で集まって行う作です。当社に入社する方には、最低でも1回、子どもを業も設けるようにしています。ママたちは「時間」がネッ

はじめ家族に働いている姿を見学してもらう機会を設けクですので、こうした場での作業を上手く利用しながら、るなど、家庭の理解を得やすいようサポートしています。

お互いを理解する土壌が作れればと考えているからです。

シングルマザーも正社員として活躍

最近は、作業中に「類人猿分類」という性格診断を行って、考え方の多様性があることを学んでもらっています。

また、正社員を増員する場合は、まず当社のパートタイ

自分や相手がどういった性質かを把握することで、考えマーを優先し、正社員への転換を提案します。多くの方は方の違いを柔軟に受け止める意識付けができ、コミュニ

家庭と両立しながら正社員として働くことを不安に思ってケーションを円滑に図ることに繋がっています。

いますので、残業が無いことや、何かあった場合には最大限サポートしていくことを伝えています。結果として、パー

男女ともに先入観をなくすことが重要

トタイマーのままという働き方を選択する方が殆どではあ子育てママがキャリアアップを望める分野は、依然とりますが、正社員の中にはシングルマザーで2人の子供をして限られます。例えば、主業のトマト栽培に関連し、育てながら、いきいきと働いている方もいます。

カフェや農村民泊など、お客様と接する新たな事業を展

従業員をクリエイティブにすることで、一人ひとりがキャリアを描けるようになる

開することができれば、これまで以上に女性活躍の場を提供することができると考えます。今後の目標は、そうした場でドロップならではの一流のホスピタリティ、き企業が女性活躍を進めるためには、従業員一人ひとり

め細やかなサービスの提供を実現していくことです。そが、何か新しい考えや価値を生み出せるような場を設けのためにも、人材の育成は不可欠だと考えています。

ることが必要です。

男性の中には、未だ性別役割分業の意識を持っている

当社では、正社員には、農業管理の責任者という業務方がいますし、女性自身も、「自分は女性だからできない」に止まらず、商品企画を含めた経営面にも積極的に意見と考えがちです。女性活躍には、男女ともが、性別に対し、携わってもらうようにしています。パートタイマー

する先入観をなくしていかなくてはなりません。

にも、百貨店やスーパー等での試食販売会に同行しても男女には、本来、筋力以外の差はほぼ無いのではない

らい、自分たちが作った商品を手に取ったお客様がどのでしょうか。女性自身も、自分が「女性だから」「ママ

ような反応を示しているのか、実感してもらう機会を設だから」と甘えず、自分に自信を持ってビジネスパーソ

けています。お客様と直に接することで、「もっとこう

ンとして行動することが必要だと感じています。

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第3章 「女性活躍」の未来へむけて

本章では、1〜2章の内容を踏まえ、「女性活躍」の実現に向け、企業に求められる視点・対応等を考える。

１. 女性の雇用の「質」が高まらない背景（1）社会全体に残る「性別役割分業」の意識・偏見

意と本気度を社員へ明確に示していくことが必要だ。
井村屋やカルビーでは、女性活躍の重要性をトップが明確に示し、トップダウンで女性活躍を推進した結果、女性管理職比率の上昇や業績の向上等が実現されている。

これまで女性活躍が進んでこなかった背景には、「男また、阿部教授が指摘するように、企業には「ダイバーは仕事、女は家庭」といった「性別役割分業」の意識・

シティの実現による顧客への悪影響はない」ということ

偏見が、男女問わず個人、企業を含む社会全体に根付いを、社外に向けてアピールしていく姿勢も求められる。

ていることがある。阿部教授が指摘するように、これまで顧客の意識を変えようとする企業が少なかったこと等
から、未だに活躍する女性に対し違和感を抱く顧客が多（2）「一人ひとり」の能力発揮・伸長を支援■一人の活躍がもたらす「波及効果」への着目

く、女性活躍を後押しする国内法整備、それに伴う企業

就業可能期間が短い社員への投資は一見無駄とも思わの取り組みにもブレーキが掛けられてしまっている。

れる。一方、井村屋では、就業可能期間に関わらず、そ（2）産休・育休がハンデとなる仕組みの人が能力を発揮することで同僚・後輩の能力の底上げ、引いては企業全体の力の向上に繋がるとの考えから、全同じく阿部教授によれば、将来産休・育休を取得するての社員が能力を高めることをポジティブに捉えていた。

可能性が高いとして、女性は補助的な仕事に配置される

今後、少子高齢化や女性の社会進出が進むにあたり、ケースが多い。加えて、産休・育休を取得した場合、そ女性に限らず、家族の育児や介護、自身の病気といったの間の「遅れ」を取り戻すことが出来ない人事評価制度

様々な事情を抱える就業者が増加することが予想される。

が一般的だとみられる。このような産休・育休前後に生こうした環境に対応していくためには、当社のような視じる差異が、挽回できないまま雪だるま式に拡大し、男点を持ち、どんな事情を抱える社員であっても、能力を女間の役職登用や賃金面での格差を生じさせている。

発揮できる環境を整備することが必要となるだろう。

（3）女性が昇進意欲を削がれるような就業環境■「成果」や「能力」を重視する評価制度の導入

アンケート調査によると、女性は働くうちに昇進に後カルビーや朝倉染布では、勤続年数よりも、成果や能ろ向きとなる傾向がみられた。その主な理由は、職責を力を重視する評価制度を導入している。その結果、カル担う自信の無さ、家庭との両立の困難さ、負担に対して

ビーでは子育て中の女性を役職に登用するケースが増えの報酬の低さ等である。

たほか、業績も伸びた。人事評価制度自体を見直す等、「性別役割分業」の意識や、産休・育休への懸念・考社員のハンデを解消できる仕組みを整備することが、女慮等により、男性に比べ仕事上でチャレンジする機会が性をはじめ様々な事情を抱える社員の活躍、企業の生産

少なく、また、家庭負担も重い女性たちは、昇進意欲や性向上に繋がる事が分かる。

適性を持っていても、モチベーションを削がれる就業環

また、採用を総合職に一本化した井村屋では、それま境に置かれ続けるうちに、昇進に後ろ向きになっている。

で能力発揮の機会が限定されてきた高卒者や女性が、個々

２．女性の「活躍」を実現するエッセンス（1）トップによる社内外への明確な「意思表明」の能力を活かして活躍できるようになった。学歴や性別等を絶対視しなくなったことで、自己啓発の重要性も再確認され、全社員の能力向上にも繋がっている。

女性活躍を進める上では、これまでの格差を埋める「ポ企業が一人ひとりの能力に目を向け、適正に評価する

ジティブ・アクション」に対しても、男性から「逆差別」

ことは、社員全員にとって、やりがいや能力を増大させ、と反発されるケースがある。実際に、「両立支援」とい自信をつける契機となると言えるだろう。

う土台を作り、「一人ひとり」の活躍を進めていくため

35には、トップが理想とするビジョンを明確にし、その決■ダイバーシティ＆インクルージョンの視点

屋も、定期的に「ご家族感謝デー」を開催するなど、社「女性活躍推進法」等の数値目標に沿うため、単に女員の家族に職場を見学してもらう機会を提供してきた。

性を雇用・登用することには意味がない。阿部教授が指家庭の理解を得られれば、男女問わずより働きやすく摘するように、企業が性や年齢、人種等に関わらず、一なり、働きがいも増す。性別によらず、家庭と職場とを

人ひとりが能力を発揮できる職場を実現した結果、自ず

つなぎ、家族の理解を得るための支援を、企業が主体的と女性も活躍することが第一歩となる。その上で、社員に担っていく必要があるのではないだろうか。

同士が同調しあう体質を改め、一人ひとりの意見が活きる環境を作り、企業の生産性向上に繋げることが重要だ。

■「メンター」等による不安の軽減

カルビーでは今後、多様な人々が個性を認め合いながアンケート調査や有識者インタビューによると、女性ら、その違いを活かす「インクルージョン（包摂）」ををはじめ多くの社員が、家庭の事情や昇進等に関して、加速させたいとしている。また、井村屋では、女性に対何らかの不安や先行きの不透明感等を抱えている。

し、一律に「女子力」や「女性らしさ」を求めることはこうした中、朝倉染布では、女性に対し、同性の管理せず、性別を問わず「能力」を高めた社員達が互いの「個職が定期的にヒアリングを行っている。カルビーでは、性」を認め合う中で、斬新なアイディアが生まれること

執行役員が初めて管理職となった女性のメンターとなるを期待している。当社では、斬新な提案を採択した結果、等、管理職ならではの悩みを相談できる場を設けた。井

大きな売り上げに寄与する商品の開発にも繋がった。

村屋では、一般的なメンター制度に加え、子育て中の社

企業が、一人ひとりの成長・活躍を促すことに加え、員を対象にした「パパママ相談ルーム」を運用している。

社内の人材の「ダイバーシティ（多様性）」を社員同士

特に不安や悩みを抱えていそうな社員に目を向け、そが認め合い、「インクルージョン」を進めるという視点のケアを行っていくことが、社員が様々な事情と両立しを持てば、企業は業績向上等のメリットを得ることもでながら働き続けるために必要と言えるだろう。

きるのではないだろうか。
（3）能力発揮・伸長の土台となる「両立支援」■「働きやすい」制度・風土の発展「一人ひとり」の能力伸長・発揮を図る土台には、様々な事情に合わせ「働きやすい」制度・風土も当然必要だ。

また、ヴィオーラでは、女性全員が集まる機会等を定期的に設けている。企業側が特にメンター等を定めない場合も、同社のように先輩社員等に相談しやすい風土があれば、社員の不安は随時解消できるかもしれない。

3．女性を含む「一人ひとり」が輝くために

井村屋では、企業内託児所での時間保育等、様々な両今後、人口減少が進み、人がますます稀少な時代に突立支援制度を、社員の希望に耳を傾け少しずつ追加・変入していく。県内には親と同居・近居の就業者も多く、更することで、社員の事情に柔軟に対応していた。

今後、親の通院、介護等の事情を抱えるケースも増えて

また、ヴィオーラでは、制度があっても、実際にそれくるだろう。10年後には、事情に合わせて働きやすく、を活用できる風土がなければ休めないとの考えから、休

また、やりがいのある企業か否かが、就職・転職時に、みやすい制度、社内風土づくりを並行して行うことで、企業を計る重要な物差しとなっているかもしれない。

家庭等と両立しながら「働きやすい」職場を実現した。

阿部教授が指摘するように、現在の経営層と若い世代
では、価値観にギャップが大きい。従って、ダイバーシ■「家族の理解」を得るための支援

ティを「当然」と捉える経営層は、未だ少数派だろう。

女性が昇進したくない理由に「家庭との両立が難しい」

しかし、時が経ち、それが「多数派」となれば、企業はが挙げられていたように、女性が仕事面で活躍できるよ

いずれダイバーシティの推進に着手せねばならなくなる。

うにするためには、家族の理解やサポートが欠かせない。

「一人ひとり」が輝く企業は、斬新なアイディアを武子育てママが働くドロップでは、採用後、社員が働く器に、業績伸長が期待できる。いずれするなら「今」着姿を家族に見学してもらう機会を必ず設けている。井村

手した方が、企業・社員とも利益は大きいのではないか。

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