ドルの卒業
はじめに

バブル、ミドレッセンス
五嶋正風 （本誌）編集担当

ごろに大学を卒業し、社会人となった

人 た ち 」 と、 こ こ で は 置 き た い ） が、野 が 狭 い 」「 部 下 を 育 成 し た 経 験 に 乏

暗い影を落としていることが見えてきし い 」「 そ ん な こ ん な で、 マ ネ ジ ャ ー

した、ミドル社員のキャリア上の停滞
ワ ー ク ス 研 究 所 客 員 研 究 員、 島 田にするのは心もとない」……要するに、「 ミ ド レ ッ セ ン ス 」。
Middlescenceハーバードビジネスレビューが作り出

歌さんの論文で、初めてこの言葉に出た。 い わ く、「 一 部 署 に 塩 漬 け で、 視会った（島田さんのミドレッセンスにキャリアが停滞している？

を指す言葉だ。

関する主張は、ワークス 号「顧客接点劇場」の島田さんの原稿や、 Worksと こ ろ で 私 は 年 に 大 学 を 卒 業 し、の 島 田 論 文「 ミ ド ル 社 員 と社会人となった「バブル世代」だ。記Review
者、編集畑を歩いてきたという、やや82」をご覧いただきたい）。
Middlescence
刺激的なネーミングに惹かれ、ミド度もない。ミドレッセンス。だんだんの、部下らしい部下を持った経験は一

特殊な背景は割り引いてほしいもの

身につまされる言葉になってきたぞ。

集め始めると、日本のミドレッセンス問題には、ミドル層の中心を占めつつ業」という言葉を持ち出す。

バブル世代をミドレッセンスから救年

あ る「 バ ブ ル 世 代 」（ い ろ い ろ 定 義 は

ル社員のキャリア停滞について情報を92

うキーワードとして、今回私たちは「卒年から92あると思われるが、いったん「バブル経済華やかなりし

1
9
8
8



Aug.-Sep. 2007

バブル・ミ「卒業」とは、達成感、成長感と、未にするつもりは毛頭ない。

いった、歪んだ関心に答えを出す特集

独立だけでなく、社内での昇進・プロ

義してみた。節目には社外への転職・い」という暗黙の約束は、いったいどャリアについては会社に委ねてほした、「 定 年 ま で 面 倒 見 る の だ か ら、 キ

まで大卒男性正社員を中心に結んできむしろ企業や人事に対しては、これ

来 へ の 希 望 を 持 ち な が ら、「 何 か を 決化・異動も含まれる。再び学校に行き、断する“節目”を通過すること」と定勉強するのも「卒業」の一形態だろう。

ト・ フ ェ ロ ー の 野 田 稔 氏 と、 本 誌 編

摩大学経営情報学部教授でリクルー

い て、「 卒 業 」 は う ま く 活 用 す べ き キ

るのではないか。その新しい約束におしい約束を企業、人事は示す必要があいになった「古い約束」にかわる、新

うなったのかと聞いてみたい。あいま

集長による対談で幕を開ける。バブルー ワ ー ド で は な い だ ろ う か。「 勝 手 に特集の概略を説明しよう。 章は多世代がどんな危機的状況に置かれていバブル世代代表」として、そんなこと最後の人の物語を紹の要素を企業事例から見
章では研究者、実務者による「卒業」をめぐる論考を展開する。
と こ ろ で 予 め 断 っ て お く が、「 だ めなバブル社員に、いかにうまくわが社をこの特集を通じて問うてみたい。

をどう活用すべきかを冒頭に示す。

必要な介する。続いて「卒業モデル」実現に

長に結びつけている、章では「卒業」をうまく自らの成る か、 そ こ か ら 救 い 出 す た め「 卒 業 」

1

出 し、 外 資 系 企 業 の 卒 業 に も 触 れ る。

H
R
M
3

を卒業し、立ち去っていただくか」とAug.-Sep. 2007



3

2

1章

新たなモデルを提示する（あるバブル・ミドルの独白）
この部署に来てもうかれこ
れ8年か。今まで何人上司と部下を見送ったことか。えーと……数えるのめんどくさいや。俺みたいなのを「塩漬け君」ていうみたいだね。もういいかげん今のポジション卒業させてほしいよ。
「卒業」か……。ホントに俺、卒業できるのかな、ここ……。
豊田義博（ワークス研究所主任研究員） 五嶋正風（本誌） 根村かやの

Aug.-Sep. 2007Part 1

対談

年代に入って流行した「スペシ

起て、
バブル・ミドル ── 卒業モデルの提案

が、以外にスペシャリストという道もある、だからひとつの業務にとどまってャリスト志向」です。ジェネラリスト
く働いた。ジョブローテーションの時

専 門 性 を 高 め れ ば い い と い う ふ う に、人前に稼げといった企業側の意向が強期になっても、今この仕事でなら使いのところ、ホワイトカラーの単能工化

働く側も企業側も錯覚した。でも結局状況下で、早くこの仕事を覚えろ、一輩はいない、上司はリストラといった同じ部署にとどまり、何人もの上司と部下を見送り続ける。バブル世代ミドルの多くがそんな「塩漬け君」に陥り、停滞を余儀なくされている。なぜ「塩漬け君」
は生まれてしまったのだろうか。
袋小路から彼らを救い出すために、私たちは「卒業」の活用を提案する。
野田 稔氏 （多摩大学経営情報学部教授） 高津尚志 （本誌編集長）

塩漬け問題の背景ものになるが、新しく教育する余裕は歳前後のミドル層の停滞について最近よく聞くのは、こんな話です。

ない、といった会社側の都合で、同じ「釘を打たせたら日本一」ってやつ。

が 進 ん だ に 過 ぎ な い よ う に 思 え ま す。

部下である数多くの若手に仕事の基礎

流 れ（ 笑 ）、 今 度 は そ の 業 務 の こ と なを教えて別の部署へ送り出し、また何年もでもそれじゃ大工の棟梁にはなれな

きて、材木のこともわかる、設計がでい。うまく釘が打てるのはもちろんのきてコスト計算ができる、若い職人をら何でも知っている、必要不可欠な存高津在になってしまう。そうなるともう動ね。「 こ の 仕 事 は 自 分 が い な け れ ば 成動かせる、施主との交渉もできるとい年もその位置にとどまっている。決定野田う人こそ、家を建てることの専門職で的に何がマズいというわけではないんったんだ。これがまた優秀な人ほどなり立たない」という自負があるし、ひしょ。本来そういうのが、ジェネラリ

本人の意識の問題もありますよ
りやすいんですよ。女性がなれば「塩とつのところに長くいると、よそへ行

ストに対置されるプロフェッショナル

あ あ、「 塩 漬 け 君 」 に な っ ち ゃ漬けさん」ですが、今回は便宜上、「塩って通用するのかという不安も大きく輪をかけて事態を悪化させたの高津組 織 が フ ラ ッ ト 化 し た こ と で、なんだけど。

なって、異動希望を出すとか、転職すす。
この世代は、入社後ほどなくしてバ

野田るとかのアクションに踏み切れない。

漬け君」に呼称を統一して話を進めまこと、それ以外の作業もひととおりでませて送り出す。自分だけは仕事に留め置かれた。そうして月日は

高津

90
かせない。

10
だけれど、「これでいいんだろうか」と。

5

人もの上司にも上級管理職の経験を積

40

ブルが崩壊し不況期に入りました。後

Aug.-Sep. 2007



新たなモデルを提 示 する

1
Part

1

高津尚志（たかつ・なおし）
本誌編集長
野田 稔（のだ・みのる）
多摩大学経営情報学部教授
リクルート・フェロー
1957年生まれ。一橋大学商学部卒業。同大学大学院商学研究科修士。野村総合研究所経営コンサルティング一部部長などを経て、2001年から多摩大学に。テレビ番組コメンテーターとしても活躍中。著書は『組織論再入門――戦略実現に向けた人と組織のデザイン』（ダイヤモンド社）など。

人をマネジメントする経験が積みにくそれで 歳前後でいざ昇進といくなったということもありますね。
野田
う 時 期 に な る と、「 彼 は 本 部 勤 務 だ ける“節目”を通過すること」で、社外への転職・独立だけでなく、社内での昇進・プロ化・異動を含みます。この未来への希望。

二の要素は、達成感、成長感。第三は、「 節 目 性 」 を 第 一 の 要 素 と す る と、 第つは専門バカだから、よそでは使いよ

野田 「卒業」。うん、悪くないですね。

で主要支店の経験がない」とか「あいう が な い 」 と か、「 そ ん な 奴 を 課 長 に卒業って、だいたいみんないいイメー
なんか歌ってちょっと切なくなった

ジを持っていますよね。「仰げば尊し」
り。

できるか」みたいな勝手なことを言っです。

高 津 「 先 輩、 第 二 ボ タ ン く だ さ い 」て、またそこに塩漬けにしておくわけ
高津 「視野が狭い」とかですね。「専とか。

門性を掘り下げろ」と言っていたのは誰なんだと。

それぞれ卒業していくというモデルと、 卒 業 で き た 人 が「 勝 ち 」、残った

生している日本企業の現状を考える

は、外資系では従来から機能している

いいねえ、言われてみたかった
どうしてみんなそういうエモーショ

人 は「 負 け 」 と い う こ の モ デ ル で は、

野田

ナルで肯定的なものを持てるかという

自力で塩樽から出られない人がますま

もうひとつ付け加えるなら、かと、高津さんが言った三つの要素に加野田弱体化したことがあります。業績が悪えて「みんな一斉に」というのが重要。

と思います。でも、塩漬け君が大量発化し、事業部単位での採算性が優先さ

すしょっぱくなっていくだけで、ちっねえ（笑）。

れていくなかで、「全体最適化」「人材デキる奴もダメな奴も、みんな否応なとも問題の解決にならないでしょう。

っていた人事部が、バブル崩壊を経て育成」という人事部なりの論理が企業しにそこを去らなければならない、とつては人材資源の社内再配分機能を担内で通用しなくなっていった。
全身が塩樽の中に漬かっちゃった塩漬

自身で「ここで学ぶべきことはすべてでそれはどうなんでしょう……。自分高津ん で す よ、 ど っ ぷ り。 足 場 も な い し、

野田

矛盾しませんか。

上がるしかない」とおっしゃったのと

先 程、「 塩 漬 け 君 は 自 力 で 這 い

高津
け君を引っ張り上げる力はない。塩漬学んだ」と感じたときが卒業という内学校はともかく、ミドルの卒業いうのがいいところなんですよ。

け君は、自分で一念発起して「えいやせめて頭が出るぐらいまでは組織の側

人事には、あるいは企業には、今やあっ！」と塩樽から這い上がるしかな

発的なものだからこそ、達成感も納得が引っ張り上げないと、這い上がろう

今、 僕 が「 自 主 的 個 別 卒 業 派 」

高津

でも、頭の上まで全身塩の中ないんだなあ。これは厳しい。

感も高く、未来への希望が得られるのにも這い上がれないですね。
野田に対して野田さんが「強制的一斉卒業

期限を強制されれば、そこからではありませんか。
逆算して何事か成し遂げるもの。その派」という対立図式になっていますが「卒業」で塩樽脱出
高津

ほうが達成感も得やすいんじゃないで

そこで、方策のひとつとしてミドルの「卒業」というモデルを提案し前職を卒業したのでは？

（笑）
、野田さんご自身、自分で決めて自分自身で卒業時期を決め、勝手にすか。
「 卒 業 」 と い う の は、「 何 か を 決 断 すてみたいと思うんです。



Aug.-Sep. 200740

僕 の 場 合、「年には仕う企業も最近は増えていると思います野田が、実はこれが難しい。

野田
事 を 変 え よ う 」 と 決 め て い た ん で す。

い で す か？ 夢 を ふ く ら ま せ て み ま し

年」なり

えると、「
」はもっとずっと広がる。
Can
そ の 文 脈 で 考 え る と、
「卒業」

高津

に は「
」を取り払う効果もあり
Must
そ う で す ね。 制 服 と い う「 Must」のされてしまう。卒業して制服を着るこある学校では、ファッションの「 Can」は、いかに校則をかいくぐるかに限定

塩漬け君を含めて多くの人は、なり「」 や、 ど ん な 服 が 好 き か と い うCanとが義務でなくなって初めて、自分には何が着こなせて似合うかという

」、
Must

たいもの・したいことの「 Will」
、しな
くてはいけないという義務の「アカウンセリングとしては最悪です。

ましたし。無理やり節目を作って、自なるほど。自分で決める場合でで は な く、「 こ の 仕 事 は
歳 ま で 」 な り、 時 期 で 規 定 す る のがキモだということですね。

できることの「 Can」のバランスが崩れています。出世しなくちゃ、家族をか り が 肥 大 化 し て い て、「 Can」は今の仕事に関連する最低限にしぼんでし

ど垢抜けたり。ありますよね。

高津「 Will」が考えられる。
野田 それで思い出しました。卒業っ

ぱり提案としては「一斉卒業」を推し

まい、「り（ 笑 ）。 外 見 だ け で な く、 人 間 関 係

高津野田

ミドルならカツラを作ってみた

た り、「 大 学 デ ビ ュ ー」 で 見 違 え る ほ

ね。

ますね。
ある程度の強制があることで、そんな人に「夢を大きく持て」と「 Will」を拡大するように促しても無理。まずとか、仕事のスタイルとかを含めて「リてイメージチェンジのチャンスですよ

逆に自律性が引き出されると思いまは「 Can」の棚卸しが必要です。
「 Must」に縛られていると、自分の今までの仕セット」できるのは卒業のメリットでいとずるずるしがちだから、僕はやっ

業種や職種、あるいは社風によ事の中で顕在化した能力しか思いつか

ああ、眼鏡をコンタクトに替えっ て、「一斉卒業」が適しているとこないものですが、何が好きか、何をしせんね。

てて、なりたい自分になるチャンスでナレッジの蓄積に時間がかかる

野田

すよ。
様なパターンがあるかもしれない。でも、技術や市場の変化の速さを考えると、デメリットよりメリットの大きい企業が大多数じゃないでしょうか。

もうひとつの効果

高津

とくに「強制的一斉卒業モデル」の場合、どうやったら企業で実現でき年ほど前にあるメーカー

るのか、イメージがつかみにくいですね。

野田

社に提案した人事プランがかなり近い学校の卒業になぞらえていえば「進路指導」にあたるものも必要なはAと思うので、少し詳しくお話ししまし高津

実現するとこうなる？

業種など、卒業モデルのあり方には多」はほとんど失っている。
Will

ろ も あ れ ば、「 個 別 卒 業 」 が 適 し て いす。それまでの行き詰まった自分を捨す。

るところもあるということかもしれまていると楽しいか、といったことを考そうですね。でも人間なんてわ野田

養 わ な く ち ゃ、 と い っ た「 Must
」ば

「

5

も、成長実感や達成度を基準にするの高津ょう」から始めること。これはキャリ

あ り が ち な 失 敗 は、
「何がした

ちょうど社歴が 年になることもあり

2
0
0
1

分で自分に強制した。

20

りと怠惰なもので、外から決められな40ずです。キャリアカウンセリングを行

10Aug.-Sep. 2007



新たなモデルを提 示 する

1
Part

1

ょう。
当時の 社では、実績のある超大御導に相当するキャリアカウンセリン

る選択」「選択肢間の等価性」「進路指っとハイリスクでなければいけない。

グ 」 を 企 業 が 用 意 す る こ と は、「卒業

きいですね。本来、マネジメントはもですから、 社に提案したプラ」の主人公みたいな人た

まったく自由がありませんでした。「プ験をもう一回受けてもらう。仕事もキとリスクを上げました。管理職登用試

ンでは、マネジメントの選択肢はうんして存在しているキャリアパスが選択モデル」への試みは、社内で選択肢と件 は と り わ け 印 象 深 い で す ね。「 卒 業

高津 「選択肢間の等価性」という要

モデル」
実現の要件でもあるでしょう。

野田

ち が 草 創 期 の 大 事 業 を 持 ち 出 し て は、ツいしクビになる可能性も高い。そこ

可 能 な 等 価 性 を 持 っ て い る か、 ま た、所が各部署に君臨していて、若手には「おまえらにこんな経験はないだろう。

名誉も権力も給与もというハイリター

までハイリスクにして初めて、地位もロジェクトいる。そんな人たちに勝てっこないの

これを超える仕事をしろ」とか言ってもしれません。

一元的な選抜基準になってはいない
ほかに、ミドルリスク・ミドルリタ

ンの可能性と釣り合うわけです。
ーンの「専門家として部下を持たずに野田か、ということの検証から始まるのか

若手を塩樽の中から救出するには、ま物 石 が の っ て い る と い う 状 態（ 笑 ）。

働く」、ハイリスク・ハイリターンの「海肢がある」といいつつ、ローリスク・ののが実状という企業は多いと思うのそ う で す ね。「 さ ま ざ ま な 選 択

ずこの重石を「卒業」させなくちゃい

外 で 新 規 事 業 の 立 ち 上 げ 」、 ロ ー リ ス

けない。

選抜されるべく全員がエントリーする

ハイリターンのマネジメントコースに

歳全員定

ク・ローリターンの「地域ボランティ

そ れ で 考 え た 方 策 が、「時点の仕事を離れて、人生行路を数が「負け組」や塩漬け君になっちゃで。それだと、選抜されなかった大多リスクとリターンが釣り合って

高津

う。

高津

と、 社 内 の「 塩 漬 け 部 門 」「塩漬け事

塩漬け君の話をよく聞いてみる

いて、総体としてすべての選択肢が等

選択肢の中から選んでもらうシステムね。

です。
上を目指す道は閉ざされる？

そうです。等価になる選択肢を

日本企業が多くの塩漬け事業を抱えて業」にハマっている事例が多い。つま野田いるということで、これは早急になん個作るのはたいへんでした。

社に限らず従来の日本企業の

野田 いや、もちろんそれもあります。
ただ、だ人たちが後輩にレクチャーするイベたるものとして、すでにその道を選ん

り、 塩 漬 け 君 が 目 立 つ と い う こ と は、書も権力もあって、給料もよくて仕事とかしなくちゃいけない。

キャリアパスでは、マネジメントは肩がラク。しかも、キャリアに傷がつかントを定期的に開くことを考えていま

塩 漬 け 君 を 救 う「 卒 業 モ デ ル 」

ないように周りが配慮してくれて、絶（構成・根村かやの）から救うことにつながりますね。

事業そのもの、企業そのものを塩漬け

は、本人のキャリアや成長だけでなく、

野田

した。

企業の役割はっ た「 幻 の プ ラ ン 」 で す が、「 全 員 一

これは、残念ながら実現しなか
斉 の 節 目 」「 選 抜 で は な く、 本 人 に よ野田高 津 「 選 択 」 と「 選 抜 」 の 違 い は 大

なってしまう。

られているから、企業側からの選抜にが成立しないんです。ポストの数は限員がそれを選ぶに決まっていて、選択

スク・ハイリターンの道があると、全対にクビにならない。こういうローリ

また、キャリアカウンセリングにあ

12価になっていることが重要なんです12

高津 マネジメント職を続けてさらに択肢を作りました。

アをしながらセミリタイア」などの選で、若手は塩漬け、その上に重たい漬

X年制」でした。強制的にいったんその

45Aug.-Sep. 2007

A

A

A

42.1
ジャパンアズナンバーワン世代（１９５５−５９年生）

43.5
40.2
共通一次世代（１９６０−６４年生）

39.5
就職協定廃止世代（１９７５−７９年生）

41.5
バブル崩壊世代（１９７０−７４年生）

代のミドル。その存在が実感できるデすでに出向・転籍していることもあっは、この世代の多くが関連会社などへんな塩漬けバブル・ミドル像が透けてはなかなか「卒業」できていない。そ

転職を肯定的に捉えながら、実際にる世代間格差調査」）。

ータをまず見てみよう。今回私たちがうイメージは薄い。むしろ大きな問題て、本社人事における喫緊の課題とい年問題

定義する「卒業」は、必ずしも離職・見える。

塊世代の処遇を考える

転職を前提としていない。だが本稿ではミドル層になりつつあるバブル世代“塩漬け状態”となっているバブル世

は明確なデータが存在するという理由のモチベーションを、いかに維持して広い視野を維持する
卒業経験あるタイプ

示 す デ ー タ が あ る こ と だ。「 自 分 に 合の正社員を、転職経験の有無、現在転男 性 で 大 卒 以 上（ 大 学 院 卒 を 含 む ）年生まれ）の ％、年下のバブル

わない会社なら転職したほうが人生に証しよう。

キングパーソン調査のデータを元に検に、どんな影響を与えるのかを、ワー

次に「卒業」に対する意識の持ち方の人事担当者から聞いた。

か ら、「 転 職・ 離 職 の 絡 む 卒 業 」 に 焦ワーキングパーソン調査では、調査
歳 刻 み の 世 代 ご と の、が、働く個人のやる気や学びへの意欲
興味深いのはバブル世代以降、転職

年生ま年生まれと設定）の転職経験

転職に対する意識は
バブル世代以降で変化

いくかだ」という趣旨の発言を、複数した「就業観・仕事のスタイルにおけ調査データで探る「塩漬け」「卒業」
の実態

33.2
バブル世代
（１９６５−６９年生）

50 （％）
40
30
20
10
0

点を当てたい。

は対象者の転職経験の有無を質問している。 図 表ものだ。バブル世代（
れから～年～ 年生まれ）の ％

タイプに分

4

ていないと思われる）

意 向 あ り 」（ 過 去 の 転 職 で は 満 足 で き

タイプ 「転職経験あり」
「現在転職

1

崩壊世代（

年生

けた。

年～

年 生 ま れ ） と 比 べ て、

職意向の有無（※ ）で年～

バブル世代以降で明らかに増えている

ま れ、える割合は、古い世代（

プラスだ」という問いに、肯定的に答と比べて、明らかに低い。
データを裏付けるエピソードもある。
るため、複数の大手企業の人事担当者

年にワークス研究所が実施（

去年、企業における世代問題を把握すAにインタビューする機会を持った。「団

54

74 40

率は ％。年上の共通一次世代（ 年に対する意識が大きく変化したことを

1
9
6
5

大卒男性の転職経験率をグラフ化した

5

51.0
全共闘世代
（１９４５−４９年生）

2
0
0
7
45
64

オイルショック世代（１９５０−５４年生）

前パートではバブル・ミドルを“塩漬け状態”
から救い出す切り札として、「卒業」モデルが提示された。
このパートではワークス研究所が実施した、企業や働く個人を対象とした調査データの分析から、
バブル・ミドルの現状や、卒業モデルが組織と個人に与える影響を検証する。
豊田義博 （ワークス研究所主任研究員） 五嶋正風 （本誌）Part 2※つの選択肢のうち「転職活動中」「転職することを決めている」「いつかは転職したい」の つを「転職意向あり」に、それ以外を「転職意向なし」に分類した。

69

60

55

Aug.-Sep. 2007



1

70

64

33

42

2
0
0
3

【図表1】世代別転職経験率
1

37.1
全体

4

3

新たなモデルを提 示 する

2
Part

1

生産性

利益率

知識創造

人材力

＋＋

＋

＋＋ ＋＋ ＋＋

環境適応～

％ の 企 業 は「 顧 客 満 足 」「利益率」「環境適応」「株価における

離職率

ら、卒業モデルの及ぼす影響を見てみ評価」で強い自信を示している。逆に進めてきたが、次に企業組織の観点か（ 転 職 に 成 功 し、 現 在 は 転 職 意 向 が なよう。人材マネジメント調査のデータ

タイプ 「経験あり」「現在意向なし」

くなったと見られる）

離職率 ％未満の企業は、すべての項（今の仕事に満足していると思われる）

い関係が見出された。同調査では回答

目 が 競 合 に 劣 っ て い る と 考 え て お り、

段階で質問した。
また「顧客満足」「生おける評価」「知識創造」「人材力」のは、今なお一部の人に強く信じられて企業経営にとって最善だという考え方

離 職 率 を で き る だ け 抑 え る こ と が、だ。

項 目 に つ い て、「 競 合 企 業 と 比 較 し産 性 」「 利 益 率 」「 環 境 適 応 」「 株 価 に「知識創造」について自信がないよう

特に「環境適応」「株価における評価」

タイ

タイプ

間に全従業員の何％が離職するか）を

企業の離職率（定年退職を除いて、年タイプ 「経験なし」「現在意向なし」

から、離職率と企業の競争力の興味深

15て、自社が優れていると思うか」も質いるようだ。だがそうではないことを項目の企業

こ の デ ー タ は 物 語 る。「に示す。

問した。その回答と離職率の相関を図
表

離職率高めの企業は自らの企業力に自信
項 目 に つ い て、「 と て も そ う

力で好成績を出しやすい、サービス業も高くなりがちではないか」といったを中心とした新興成長企業は、離職率ことも考慮すると、離職率は高いほど

よ い と い う 単 純 な 話 で は な い だ ろ う。

だ が 少 な く と も、「 低 け れ ば 低 い ほ どよい」
でもない。「業種や戦略に応じて、先の思 う 」 か ら「 ま っ た く そ う 思 わ な い 」
点の離職率には企業それぞれの適正値が存～

今回の分析からは、個人の観点では、

在する」と考えるべきだろう。

段 階 の 点 数 を つ け、

まで

段 階 ご と の 平 均 得 点 も 算 出 し、各項目の平均得点を算出。同様に離職「卒業」経験が視野の広さの維持につ率の全体の平均と比較した。図表中の「＋な が る こ と、「 卒 業 」 経 験 が な く、 その意向も持たない人は学びの機会が少以上上回った・

項 目。「 競 合 に 比 べ、 こ の 項 目 の 自 社＋」は全体平均をないことが示された。企業側において

以上下未満

個人と組織が共に健全な成長を実現になった。

力の自己評価が低くなることが明らかの企業力はかなり優れている」と自己・・

以上 ・ 未満、平均を上回て取れる。最近一カ月の自主的な学び・も離職率が非常に低い企業では、企業は評価していることになる。同様に「＋」タ イ プ と 比 べ、

経験を聞いたところ、「行った」は ％。
％ という他のる項目。逆に「－－」は～明らかに低い。現在の仕事への満足感

回 り、「 － 」 はによって適度な新陳代謝を図ることしていくためには、卒業モデルの活用が、求められるのではないだろうか。

以上や安定が感じられるが、一方で成長や下回る項目だ。
総じて離職率が高い企業ほど、大き・学習に対する意欲や向上心の減退も伝な 自 信 を 持 つ 項 目 が 多 く な っ て い る。

10Aug.-Sep. 2007

＋＋ ＋＋
＋

10

2

タイプ 「経験なし」「現在意向あり」、（ 今 の 仕 事 に 不 満 は あ る が、 行 動 を 起
こすには至っていない）「卒業」に即していえば、プは転職による卒業経験者、は前パートでいう「塩漬け君」が多く含まれるタイプではないだろうか。
この調査では働く理由を質問している。理由を「視野を広げるため」と答える比率は、年上の世代ほど下がっていく。
ところがその比率があまり下がってタイタイプだ。転い か な い タ イ プ が い る。「 転 職 経 験 あり、現在意向なし」の職（卒業）に一度成功している

プの人材は、キャリアを重ねても広い
このデータはそう見られないだろうか。

視野を維持できるタイプには、知識社会を

5

株式評価

顧客満足

10%以上
15%未満

＋＋

●ワーキングパーソン調査の概要
目的 ： 首都圏で働く人々の就業に関する実態と意識、特に転職とキャリア開発を中心に明らかにする。
調 査対 象母 集団 ： 首都圏 ㎞（東 京都、神奈川県、千葉県、埼玉県、茨城県）で、
正 規 社 員・正 規 職 員、契 約 社 員・嘱 託、派遣、パート・アルバイト、業務委託として就業している ～ 歳の男女。
（学生除く）
サンプル数：
名（男性 ：
名、女性 ：名）
調査期間：
年 月 日～ 月 日
調査方法 ： 訪問留め置き法B

一 方、「 塩 漬 け 君 」 が 多 く 含 ま れ る
と見られる

7

A
C

ここまで個人の観点を中心に検証をわってくる。

2

2

0

＋

＋

B
C
生き抜いていく上で由々しき傾向が見2＋●人材マネジメント調査の概要
調査内容 ： 経営環境、組織風土、人材マ
ネジメントの分 野に関 わる 内 容（ 経 営 環
境 ： 経営環境、戦略。 組織風土 ： 経営のスタンス、理念に対する考え方、就業意識の認識、組織のスタイル、職場のコミュニ
ケーション特性、非正規社員の活用。 人
材マネジメント ： 人材マネジメントの基本ス
タンス、採用・雇用の考え方、仕事の進め方・任せ方、成果向上・能力開発の施策、キャリア支援、動機付け）
調査対象企業 ： 日本の主要企業
社
回答者 ： 上記企業の人事責任者
回答企業数 ：
社（回収率 ・ ％）調査期間：
年 月 日～
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5%未満
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15%以上

＋

2%未満
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離職率

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【図表2】離職率と企業力自己評価
6バブル・ミドルが迫る「個を生かす経営」
へのパラダイム転換
松丘啓司氏 （エム・アイ・アソシエイツ代表取締役）

ま す 」。 今 は バ ブ ル 崩 壊 か ら 約

自己決定願望が低いという特徴がある

バブル・ミドルには他の世代と比べてと い う。
「 染 め 物 屋 経 営 の 中 で、 う ま

実 際、 サ ー ベ イ を 使 っ て 調 べ る と、

「バブル入社組に対する批判的な声を節目に当たる。 年かけて作られた「日本的」システムを調整する

く染まって頑張ってきたのでしょう」

年の聞きます。超売り 手 市 場 で 採 用 さ れ て年だった

以来、甘えている 、 意 識 が 低 い と い っのだ。しかし、この調整は、幸か不幸

い部分も多いが、はっきり見えている年を見据えた戦略とは何か。読みにくは、どう行動すればいいのか。今後

バブル・ミドル本人は、経営と人事個を生かす経営へ舵を切れ

か 徐 々 に 進 ん で き た。
「システム全体
い。いわゆるゆで蛙になってしまった」

が変わったのに、それを直視していな問題の本質は、実 は 違 う と こ ろ に あ り
ま す 」。 コ ン サ ル タ ン ト と し て 長 年 企
た 松 丘 氏 は、「 バ ブ ル・ ミ ド ル は、 い
わゆる日本型経営 シ ス テ ム を 当 然 な もシステム全体が変わるときに、小手

こ と も あ る と 松 丘 氏。
「日本の人口減のとして就職した 最 後 の 世 代 。 こ れ が先の手立てで抗うことは無駄だと松丘

事の本質です」と 言 う 。

氏 は 言 い 切 る。「 バ ブ ル・ ミ ド ル 本 人

年かかる、と考えていらが戦後約 年目 を 経 て 成 熟 し 、 崩 れた。これがバブル経済の誕生と崩壊だ。

日本型経営システ ム が 完 成 し た 。 そ れ

自らのアイデンテ ィ テ ィ を 築 く と い う

名企業に勤め、そ こ で 出 世 す る こ と で

い と い う。「 最 初 に 組 織 あ り き、 ポ ス

ジメントだ、という考えが、実は根強システムが確立した時期だ。このため確立したシステムを運営するのがマネ

後に入社した人たちが多い。
「日本的」の大企業の経営者には、年前いパラダイムに転換しなければ」。今ありきの経営からは生まれない。個をことができる。そういう個人は、組織かけて行って、ビジネスを作り上げる

ることは必然です。インドに一人で出増 し て い く。
「個を生かす経営に変われないし、ダイバーシティも必然的に市場と労働力のグローバル化は避けらも し な け れ ば、 需 要 も 供 給 も 減 る 」。

場合マイナス成長になるでしょう。何の、大きなきっかけなのです」

人にとっても、今後の大変化への対応

われていることは、企業にとっても個

ル・ミドル問題への取り組みが今、問着実に実行しなければならない。バブ作り上げるため、今からできることをは な い だ ろ う。「 個 を 生 か す モ デ ル をでは、座して退し、バブル・ミドルは、年後、る。世代交代が必要になるからだ。

るには、今後「バブル・ミドルの悲哀は、彼らが『最トありき。そこにどう人をあてはめて

みつめ、チャレンジの場を与える。そ年サ少は確実です。

後の旧人類』だと い う 点 に あ る 。 乗 っいくか。新卒を採用し、組織の考えにれができる人材・組織の新しいモデル

稲盛和夫氏によ れ ば 、 時 代 は
イ ク ル で 動 く と い う。 第 二 次 大 戦 後、の意識だけでなく、経営者の意識、人年代半ばには団塊世代が国内市 場 を 巨 大 化 し 、 安 い

かっていけば大丈夫と思っていたの

どう染めていくか。それを上手に実行を作らなくてはならないのです」。

は中国に抜かれ、最悪の梯子を外された こ と に 、 ど う 反 応 すするのが、よい人事部、よい経営者で40に、梯子を外され た の で す 」

松丘氏は、経営モデルが本当に変わした。私はこれを『染め物屋経営』と日本の事部の発想、この2010るか。しがみつくか、飛び出るか。「大つが変わり、新し円が輸出を助けた 。 有 名 大 学 を 経 て 有

経営と人事が改めるべきは業の組織人事課題 の 解 決 に 当 た っ て きた声です。しかし、バブル・ミドルの20

過なくやり過ごせ ば い い と 考 え る 人 がGDP

まつおか・けいじ
エム・アイ・アソシエイツ
代表取締役
1986年東京大学法学部卒。アクセンチュアのヒュー
マンパフォーマンス・サービ
スライン統括パートナーを経て、2003年に同社を設立。
共著書に『組織営業力』（ファーストプレス）、『人を変え組 織を動かす25の鉄 則 』（ダイヤモンド社）
など。

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呼んでいます」340

大量に生まれれば 、 企 業 活 動 は 低 下 し

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歳になる。

年前後に入社した経営層は引50

年待つべきか。そうでAug.-Sep. 200711

新たなモデルを提 示 する

2
Part

1

70

2章

事例に見出す実現への道筋（バブル・ミドルの独白 その2）うまく卒業して、ステップアップして、成長している人って、どんな風にやってるのかね。真面目に話、聞いてみたい。会社も「成長、自律」と掛け声ばっかりじゃなくて、少しはエクセレン
ト企業のやり方を勉強すりゃいいんだよ。
話変わるけど、外資系ってあれ、卒業がわりと普通じゃないのかな？
五嶋正風（本誌） 内田美代子（本誌） 牛久珠理（本誌）

Aug.-Sep. 2007

12

卒業「ストーリー」──

度の卒業を経て発見「仕事らしい仕事」とは
河田 卓氏 （スミスメディカル・ジャパン代表取締役社長）

河田氏は現職である英国系の医療機
度の「卒業」を経験し器メーカー日本法人社長への就任を含
め、これまでて い る。 東 京 大 学 で 機 械 工 学 を 学 び、最初に入ったのは大手エンジニアリン
グ会社だった。海外留学にも派遣され、将 来 を 嘱 望 さ れ て い た よ う だ っ た が、し い 仕 事 は し て い な か っ た 」。 今 年 も「 今 振 り 返 る と、 あ の 会 社 で は 仕 事 ら人の場合

日 々 で し た 」。 だ が コ ン サ ル タ ン ト 業

ンジニアでしたし、も持っていた。 最 初 の 卒 業 だ。「 前 の 会 社 で は エ

ループにコンサルタントとして転職しントの仕事はどんなに完璧なプランをり返って思えば、ですが、コンサルタ

ら れ る 仕 事 で は な か っ た。
「これも振も河田氏が「これだ」と打ち込み続け課長がいた。営業成績もよく社内では考え、クライアントにプレゼンしても、年、ボストンコンサルティンググ

高い評価を得ていたが「最初の転職のない。中学校からいきなり大学院に編翌年も、その次の年も仕事の内容やレ時、私は 歳。あれだけデキる人でも、プラン実行の主体にはなれない。立派

ベルが変わらなかった。上司に 歳のとても我慢できないと思った」

この章は個人の物語から始めたい。社内ベンチャー、
エンジニア、外資系日本法人の経営者、それぞれの「卒業」に至る道筋が描き出される。これらのサクセスストーリーから、卒業を自らの成長に結びつけられる個人の特徴や、企業組織はどんな支援ができるのかを読み取ることができるだろう。

3

入したようなもので、勉強また勉強の歳 で 課 長。 あ とM
BAAug.-Sep. 2007

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年、

この会社では

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事例に見出す 実 現 への 道 筋

1
Part

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度目の卒業となる。

た」。 家 族 や 自 身 の 健 康 問 題 も あ り、

ひとつコンサルにはのめりこめなかっリアリストの側面が私にはある。いま通り動かなければ意味がないと感じる、な理屈をいっても、実際に物事がそのを動かせる、世の中を動かせると初め動く。自分が仕事をすることで、組織を巻き込んでいくと、どんどん物事がくなるはず、とプランし、提言し、人た こ と も あ り、「 こ う す れ ば 組 織 は よ

企業が数百人と「ほどよい規模」だっ以前の上司がスミスメディカルに移物足りなさも感じるようになった。

たものも多かったが、経営者としてはせたのだろうと河田氏は振り返る。得く育てるため、修羅場を次々と経験さセスを中心となって回せる人材を数多へ。

り、現在のポストに誘ってくれたこと

年に歳。

度目の卒業を

究極的にはこれだ、という強みがある。

果 た し た。「 エ ク セ レ ン ト 企 業 に は、年、て実感できた」。この時河田氏は分を生かせる仕事」だった。

もあり、ついに、自らが価値創出に深くかかわれる「仕事らしい仕事」に巡り会った。経営に直接かかわる仕事だ。

には 年間在籍し、 つのポス続ける。

だから最初の半年間はひたすらもがきだ。「どれも簡単な仕事ではなかった。

業経営を進めてこられたと、河田氏は究極の強みを一から作り出すような企

年やャーならともかく、普通の企業ではに移ってすぐ、ある会社の買収案件を収するとこんなシナジーが期待できのめどが立つ。 年でようやく落ち着

そうした究極の強みは、ネットベンチる』と分析するのはお手のものでしいてくるが、一方で手をつけていない

ポストは平均 年半程度た」
。 現 実 の 企 業 組 織 は、 机 上 の プ ラ自負する。社長に就いたらゴールではトを歴任。

ンがそのまま実現できるほど単純ではことがあれこれ気になってくる。そうな い。 今 後 も 小 さ な 卒 業 を 繰 り 返 し、

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1

年、

年 と か け て、

年では作り出せない」。スミス

メディカルでは

5）」

社内ベンチャー制度「パナソニック・

ャッチ。動かないほうの腕を、動く腕を動かすと、その動きをセンサーがキスーツを着用した患者が動くほうの腕以降には、映画『エイリアン』に登場は製品化した」と藤本氏。

と同じように、空気圧で動かすという連携の仲介役となり、技術導入、商品したパワーローダーのような、人が乗

クティブリンク。取締役社長の藤本弘

開発やそれらの受託などに取り組む。

り込めるロボットを実用化することをも の だ。「 私 た ち が 把 握 し て い る 要 素

最近では脳卒中患者向けの上肢リハ技術の中で、実用化に近いものをまずビ リ ス ー ツ 試 作 機 の 開 発 に 成 功 し た。

はロボット分野において大学との産学

次に、社内ベンチャー制度を活用し年た卒業を見てみよう。松下電器産業の道氏が、最初の物語の主人公だ。同社

によって、スピンアップ・ファンド（

年に設立されたア

自身を向上させたいと考えている。

4

2
P
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は、マネジメントプロ

カ月目でようやく解決な い。 買 収 後 の 組 織 変 革 を 自 ら 実 行

わけ当時の

こ う し て い る う ち に 異 動 で す 」。 と り、

し、 そ れ を 思 い 知 ら さ れ た。「 だ が、

担 当 し た。「 コ ン サ ル 出 身 で す か ら、3

大 き な 手 ご た え も 感 じ ま し た 」。 買 収

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『 こ の 会 社 に は こ ん な 強 み が あ る。 買

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意外な配属、
超え難い上司
活路は社内ベンチャーに
藤本弘道氏 （アクティブリンク代表取締役社長）

度 の 卒 業 を 経 て た ど り 着 い た、「 自

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Aug.-Sep. 2007

目指している。
実家に多数松下、パナソニック製品があったという藤本氏は、もともと「一般消費者向け家電などの商品開発をしたい」と、阪大大学院工学研究科を出年に同社に入社した。と

技 術 者 と し て 送 り 込 ま れ た。「 想 定 外の配属先に、衝撃を受けました」
だが新入社員研修でも「まずは配属
先の分野を好きになること」といわれた。配属部署で、やれるだけやってみようと思い直した。当時の上司は、磁石の材料技術者として、とてつもなく

アクティブリンクが開発した上肢リハビリスーツ

そ の ま た 材 料 を 研 究 開 発 す る 部 署 に、イスを扱う部門。モーター内の磁石の、ころが配属先はモーター社というデバ

て、
1
9
9
7

優秀なエンジニアだった。自分なりに一 言 で 一 蹴 さ れ た。「 確 か に 浅 い と い考え抜いて出した提案も「浅いな」のして藤本氏はモーター社からの卒業をも れ て し ま う の で は な い か と 」。 こ う

年目の模索するようになった。入社

い、引き上げてもらう必要がある。だ

ようと思えば、上の人に見つけてもらっ た。「 大 き な 会 社 で 大 き な 仕 事 を しえないのではないかと感じるようにな

うな事業プランの「傾向と対策」も探ランを練りながら、出資対象となりそさやきで狙いを変更した。じっくりプ

起業家志向もあった藤本氏は、このさも と も と 技 術 者 の 枠 に と ど ま ら ず、打ちされた。

から、そちらを狙ったらどうだ」と耳「近々社内ベンチャー制度も創設する落選となったが、選考委員の幹部から設けられたのだ。その時は最終選考でし、海外留学に送り出すプログラムがっ た。 事 業 戦 略 を 考 え る 人 材 を 募 集

最初に目をつけたのは、海外留学だ

ことだ。

うか、上司に比べれば上辺しか見ていの原子レベルのつながりまで論理的にない。その上司は、混ぜ合わせる材料
詰めているのですから」

ここで働いている限り
自分が埋もれてしまう
この人にはかなわないと思うと同時がこの上司の下で働く限り、簡単に上った。そんな時たまたま創業メンバーに、社内で自分の存在が見つけてもら3
司を超えられそうにない。その陰に埋Aug.-Sep. 2007

15

事例に見出す 実 現 への 道 筋

1
Part

2

プ ラ ン は 固 ま っ て い っ た。「 松 下 か ら

本氏に見せたことがきっかけで、事業の一人が、ロボット工学の学会誌を藤うかりそうだ』と思い、この事業を手会の要請に応えるようなロボットはもを実現したい』と思っている。私は『社ー社以外への異動のチャンスもなけれ氏に、社内ベンチャーもなく、モータことを認められることが目標だ。藤本

社を辞めていたでしょうね」と答えがば ど う し て い た か と 聞 い て み た。「 会アクティブリンクの事業が一本立ちがけた」と笑う。

人のう

人は、本気で『ガンダ仕事観をベースに選ぶものだ。だが技返ってきた。

種へ。一から勉強し直した。当時は目術の進化がドッグイヤーで進むといわし、「 パ ナ ソ ニ ッ ク 」 を 社 名 に 冠 す る

新しかったネットワークセキュリティれる業 界 で「 守 り に 入 り 」、成長
部門に配属。顧客のシステムに擬似攻をまとめて報告し、改善のアドバイス

撃を仕掛けて脆弱性を洗い出し、結果うに思えた。

が感じられないことはリスクが高いよ

歳 の 転 職 前 に 勤 め た 会 社 は、「 守りに入っている」
上司が多かった。「そ年間同部門

ういう人は、部下から『あの人は○○をするのが仕事だった。

を担当し、ネットワークセキュリティ

代後半になっ歳 の こ ろ だ。

ネットワークセキュリティの仕事に関め た の で す 」。 そ れ がて自分はそう言われたくないと思い始陰口を言われていた。

分野のことしかできないから』などとの専門家として歩み始めた。

守りに入ることはリスクが高いのでは
しばらくは目の前の仕事に没頭して連する資格を取り、プログラミングもさ ら に 深 く 勉 強 し た。「 不 安 を な く す

歳を過ぎた頃、歳の壁を感じ始めた。まことしやかにら」。時には自分より優秀な若手にもに は、 武 器 を 持 つ し か あ り ま せ ん か「歳まで」という出会う。
「『年下に教われるか』というンジニア人生を二分する分岐点のようライドを捨てることで自分も成長できることが目的。年齢は関係ないし、プ

最終的にはお客様によいものを提供す

人 も い る け れ ど、 貪 欲 に 学 べ ば い い。に 思 え た 」 と い う。 攻 め 続 け る 人 と、

る」

歳がエ

守りに入る人。どちらがいい悪いといン ジ ニ ア を 見 渡 し た と き、「

う 話 で は な い。 一 人 ひ と り が 人 生 観、

16

Aug.-Sep. 2007

アクティブリンクに参加する
ち、私以外のムやパワーローダーのようなロボット「 歳限界説」
は思い込み攻め続け、学び続ける転職
初貝謙一氏 （ネットワークセキュリティエンジニア）

大卒で入社した電子楽器部品メーカ
ーには、ハードウェアのエンジニアと歳までは転職の求人が多いというこ
歳 ま で に、 自 分 の 道 をI
T

35
歳転職限界説」も語られる。実際、いた初貝氏だが、

30

33

し て 入 社 し た。 最 初 に 気 づ い た の は、と だ っ た。「歳の歳で求人情報を見ても「が注目を35集め、ハードウェアの求人が先細りに
へ の 興 味 と 将 来 性 を 感 じ て、

ネットワークエンジニアに転身を果たした。
ハードウェアからソフトウェアやネットワークの世界という、全くの異業

35

記載は多かったと振り返る。周りのエ年だ。

歳になったのは、今から決めなければ」と感じた。現在
初貝さんが

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6

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なっていく一方で、ネットワーク構築

年前、

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自分でハンドルを握っているか
渡部洋子氏 （リクルートエグゼクティブエージェントシニアコンサルタント）

準備の時期を過ぎて、 歳。より専

挑戦してみればいい。能力があれば関これからはマネジメントにも挑戦し係ない。学び続ければいいのです」ていきたい。一方で一人前のプロフェベ門家として間口を広げられそうな、ネン ダ ー に 転 職 し た。「 私 に と っ て は、ッ シ ョ ナ ル に な り た い と も 思 う。「 管ットワークセキュリティ専業のまさに卒業でした」と初貝氏は振り返

理職か、現場かの二択ではない。現場

下 か ら 尊 敬 さ れ な い で し ょ う 」。 プ ロに疎い者がマネジャーになっても、部たことが評価され、関心を持っていた早速役に立った。ある資格を持っていのハンドルを、自 ら 握 っ て い る 感 覚 がとして自立し、マネジメントの力もつけることで、チームを率いているからこそ実現できる仕事へと、自らの間口歳限界説というが、初貝氏は「自分で勝手に限界だと思いこんでいるだを 広 げ ら れ る と 考 え る。「 次 の 卒 業。

居が高いのなら、違う会社にいる友人

みればいいのです。カウンセラーの敷

歳ですね」

け だ 」 と い う。「 年 齢 が い っ て い る か
バスに乗り続けることも、外の世界支援をしてきまし た 。 そ の 経 験 か ら いを見た上で選択するならかまいませ

え ば、 う ま く 卒 業 で き て い る 人 と は 、考える数多くの人 々 に お 会 い し 、 そ の

私はコンサルタ ン ト と し て 、 転 職 をあるでしょうか。

る。準備期間に取得しておいた資格は、

I
T

プロジェクトに加われたのだ。

今、あなたは人 生 と い う 道 を 走 る 車

35

目標は

35

ら ダ メ で は な い か と 悩 む ぐ ら い な ら、

実感のある人」と い え ま す 。 目 指 す 目「自らの人生をコントロールしているか真剣に考えてみたことがあるでしょん。ですが自分の将来にリスクはないな く な る こ と が あ る か も し れ な い と、うか。バスを降りたくても、降りられ的地は人によって 様 々 で す が 、 問 題 はつの自ら目指す方向に 向 け て ハ ン ド ル を 切
目の前に高速道 路 と 一 般 道 のっているかです。

す。今いる会社以外の場所でも通用する自らの評価を知ることをお勧めしま

考えるきっかけとして、市場におけ考えたことはあるでしょうか。

は一般道を走るこ と が 必 要 だ 」 と 選 ん

る か ど う か、 転 職 す る 気 が な く て も、

それに対して上 手 な 卒 業 の で き て い

人材紹介会社のカウンセラーを訪ねてない人、卒業を考 え た こ と さ え な い 人す。それであなたは何になりたいの？
あ な た は ど ん な 価 値 が 提 供 で き る？

と違った視点を持つ人と話すことでという問いに答えられるかが問題ででもいい。ポイントは、自社の評価軸でしょうか。会社の側が従業員をバスす。自分の勤める会社内ではとても価

は、バスの乗客のようなものです。行

に乗せることで、 好 き 勝 手 に 動 き 回 れ

値があるように見えることが、社外のも不安を感じずに 走 り 続 け て は い な いないよう仕向けて き た 側 面 も あ る で し目から見てもそうなのか。一度確かめてみるべきでしょう。

ょう。ですがそのバスの中で、席順のき先もわからないバスに乗り、それで切です。

ためにも「自ら選 ん で い る 」 こ と は 大で走っている人は 、 強 い 。 心 の 健 康 の

け る 性 能 も あ る け れ ど、「 今 の 自 分 に道があるとします 。 高 速 道 路 を 駆 け 抜

2争いをしているの が 、 今 の 多 く の ミ ドルの姿に見えます 。

Aug.-Sep. 200717

事例に見出す 実 現 への 道 筋

2
Part

2

40

越えるべき つのハードル ── 企業の取り組み

1「節目」の作り方 ミスミグループ2

ミ ス ミ グ ル ー プ は「 が ら が ら ポ ン 」
年に 度、メンバーと称する、意図的な「キャリアの節目」
を設けている。

はオリジナル商品である

万点の機械部品が掲載された、分厚い部品カ

ポストについて、自らの意思でポストが変えられる、いタ ロ グ が 配 布 さ れ る。 製 造 ラ イ ン は、だ汎用性が高いとはいえ、多くの部品で「 少 し 削 る 」「 溝 を 増 や す 」 な ど、

微細加工が必要になる。

顧 客 は カ タ ロ グ の 部 品 を 見 な が ら、

ウェブやファクスで必要な加工とともに発注する。ミスミ側は協力メーカーに注文を割り振って、加工した部品を顧客に納品する。ミスミは協力メーカ

ーから商品を「仕入れる」立場でありながら、もともとはミスミで開発された部品を提供しているため、いわゆるている。

「 フ ァ ブ レ ス メ ー カ ー」 の 業 態 と な っミグループのビジネスモデルと、どん制度の詳細を見る前に、まずはミスいる。こうした汎用性の高い製造ライ

汎用性のあるパーツの集合体となってど、要素に分解していくと実はかなり型用部品、製造用ロボットのパーツないる。
「創って、作って、売る」とは、ジメントできる人材の集合体で回してって、作って、売る」を、一人でマネ

このビジネスモデルを、ミスミは「創

当然作る製品ごとに千差万別だが、金商品開発担当 人が
創って、
作って、
売る
な人材を育てようとしているのかに注

グには多種多様に掲載されている。たンのパーツが、ミスミの分厚いカタロ

目しよう。
ミスミグループの顧客の中心は、メのだ。

わゆる“社内公募制”を実施しているる）合わせて約4●事業内容：ファクトリーオートメーション用部
品、金型用部品、機械加工用工具などの企
画・販売●本社所在地：東京都江東区●設立年：1963年●従業員数：3,382人（2007年3月現在）●売上高：1,181億円（2007年3月期）

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B

とディレクター（部課長クラスに当た

1ーカーの製造ラインだ。顧客の手元に

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ミスミグループ

H
R
M

年に 度の
「がらがらポン」
キャリアを考え、育つ経営人材CASE 1

18

Aug.-Sep. 20074

理想的な「卒業モデル」を、すでに体現している企業 ──。残念ながら今回の取材過程では、見出すことができなかった。
ただ、エク セ レ ン ト 企 業 の施策をつぶさに見ていくと、モデル実現に向けて越えるべき つのハードルの一つひとつなら、すでにクリアしている事例を見出すことができた。ミスミグループにおける「節目」の作り方、博報堂のキャリア自律促進の仕組み、
タマノイ酢での自律とコミットメントの両立、そしてソニーに見出せた、卒業生とのよき関係。
これらに注目しながら、それぞれのケースを読み進めてほしい。

Part 2

開発、製造、販売という事業の基本サ
イクルを指している。
「創って、作って、売る」の最小単位
は商品開発担当者と呼ばれる。担当者
は先に触れた分厚いカタログの特定分

効な手段が、

年に度の『がらがら1

数分野やインフラ部門の経験が必要」

自身も「がらがらポン」で就任したという意図が込められている。

ディレクターは、メンバーの「がらがらポン」に先立って、自らのチームのい こ う。「 が ら が ら ポ ン 」 は 最 初 に デか、今いる部下に“脱走”されないか

レクターは優秀な人材が来てくれる人 材 を 集 め る こ と に 腐 心 す る。
「ディの戦略や求める人材を説明し、優秀な“ 採 用 説 明 会 ” を 開 催 す る。 自 チ ー ム

問してヒアリングを繰り返す。対象の当者などメンバークラスと、 段階でだと、角が当たって他の部品が傷つい

対象者は現役ディレクターとディレク

クタークラスで約実施される。対象ポジションはディレ

なぎります」。

たグループを探す。社内に緊張感がみ部品てしまう。角を丸めてほしい」というター候補者（候補者になるのも会社側

例 え ば あ る 部 品 に つ い て、「よ う な 要 望 を 複 数 聞 き 込 ん だ と す る。

の指名ではなく、自ら立候補する）合ポ

名であっ名強。メンバーは約格を設定。顧客に新商品の特徴がよく

分 裂 さ せ て 増 強 し て い る 状 況 な の で、た。「 事 業 が 成 長 し て お り、 チ ー ム もでディレクターの割が異動するという。

このように通常の会社なら複数の部などから勘案して「今は異動させないっています」と佐々木氏。全社の戦略バーが出た場合は、ディレクターがそポン」を経て）同じチームにいるメン

度の「がらがら門によって分業するような、「創って、ほ う が い い 」 と い う 社 員 が ご く 一 部、高めるためにも、他部門を経験したら

仮に 年続けて（作って、売る」を、一人ですべて担当の メ ン バ ー に 面 談 を 実 施 す る。「 異 動分野の近い商品開発担当者が数名かする。
ら十名程度集まって、チームを構成す

さらにいくつかのチームをまとめる部

売る」
を経営するのがディレクターだ。

場合、最低

つは

つは人事、総務などのイ

望先を提示する。現在事業部門にいるにおいては、メンバーは つの異動希

未 満 程 度 に 留 ま っ て い る と い う。「 ならがらポン時における離職率は、 ％多数退職するのではと懸念したが、がグループからも求められなかった人がって、作って、売る』を経営できる人る。「 有 能 な 経 営 人 材 に な る に は、 複同部門のチームを指定することができは、人材開発室が仲介となって、ディかなか異動先が決まらない人について1

ま た、「がらがらポン」の度にどの門長がその上に存在する。ミスミグル

い。もう つは違う部門、残るンフラ部門を指定しなければならなどうか』と促してもらいます」

ープ本社人材開発室長の佐々木貴子氏

メ ン バ ー ク ラ ス の「 が ら が ら ポ ン 」

2は、「 当 社 で は い ろ い ろ な 分 野 で『 創る。 そ の チ ー ム の「 創 っ て、 作 っ て、という。

を強制はしませんが『あなたの価値を

異動先が決まらなければ人事が『お見合い』
仲介の約分の 、メンバー

度の「がらがらポン」

かったらどうしようかと、自分に合っ担当者は話を元に改善した新部品をデ

わせて

年度）。

ザインした上で、その部品を生産してジションに対して約伝わるようなカタログのページ構成も1
ことがあるが、原則全員が対象となるポジションに対して対象者が少なくな

4

1「がらがらポン」対象外に指定される自ら設計する。

280

材を数多く育成したい。そのための有

2

1

4

4

（

品のコストや売り上げ予測を立てて価くれる協力メーカーを手配する。新部

2

3
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2
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7
2
3
0

50

と気をもむ。メンバー側も行き先がなィレクタークラス、続いて商品開発担

次に「がらがらポン」の詳細を見てつの異動希望先
つは他部門を指定

ポン』なのです」と説明する。

2

顧客は百数十社にものぼるという。

当者はまず、担当部品の顧客などを訪野、数十ページを受け持っている。担

2 4

A

1

Aug.-Sep. 200719

事例に見出す 実 現 への 道 筋

2
Part

2

ミスミグループ本社
人材開発室長
佐々木貴子氏めるといったケースは、あまり目立ちいる状態もあって、行き場がなくて辞り、人材に対してポジションが余ってングします。また会社が成長基調にあレクターとの『お見合い』をセッティえられる点もいい点だと思っていま考えた上で挑戦する機会が、平等に与ア を 考 え る よ い 機 会 に な る。 そ し て、

個人から見れば、やはり自らのキャリ

い い 意 味 の 緊 張 感 を 与 え て く れ ま す。

とは、マネジメントとメンバー双方にだがキャリア自律を育む「節目」の作

た 手 法 が 機 能 す る 側 面 も あ る だ ろ う。

う前提があるから、こうした思い切っ者の全員を経営者人材に育てたいとい

同 社 の 場 合、「 が ら が ら ポ ン 」 対 象

この「がらがらポン」に、同社はどります」

戦略に沿った組織を作る良い機会になす。マネジメント側から見れば自らのか。

参考になる取り組みではないだろう

り方の つのパターンとして、大いにません」（佐々木氏）

か。
「社内の労働市場が活性化するこ

博報堂はクライアントの高度化・複雑化するニーズに対応するため、複数の専門分野について知識やノウハウを有する「粒違いのプロフェッショナル」「 日 常 の 業 務 を 通 じ て、 自 ら が 意 識 的にキャリアビジョンを描き自らを高めていくことが、自律型のキャリア育成の重要なポイントです」と人材開発戦略室室長代理兼キャリア開発部長の田沼泰輔氏はいう。キャリア自律推進に向け、同社は「意識啓蒙と気づきの提つ供」「節目における選択の仕組み」「継続的な支援インフラ整備」というの観点から施策を組み立てている。

の幅はどんどん広がっている。数ある

基本を学ぶ
ワークショップ
ー の 上 原 直 人 氏 は そ の 背 景 に つ い て、領域の中で、どれとどれを組み合わせいる。ここでは若手社員を対象とした、「これまでの職種ごとに専門性を追求

キャリア自律の基本的な考え方を学ぶ

くつかの研修プログラムが用意されて取り組み方など自らのプロフェッショ

プ ロ グ ラ ム、「 キ ャ リ ア デ ザ イ ン ワ ー「意識啓蒙と気づきの提供」では、いナリティをどう確立していくのか。プ識やノウハウの獲得の仕方、仕事への育てるのは難しい」と説明する。

ロフェッショナルには「キャリア自律」て自らの得意領域としていくのか。知成するため、基本的な軸として欠かせ「粒違いのプロフェッショナル」を育していく育成方法だけでは、複雑かつド構築にかかわるソリューション領域が強く求められるからだ。

んなメリットを感じているのだろう

キャリア自律促進の仕組み 博報堂

31

多岐にわたる課題に取り組める人材をないのが「キャリア自律」だ。ブラン●事業内容：マス媒体などに関する広告取
扱、マーケティングリサーチ＆プラニング、広告制作、セールスプロモーション、パブリック
リレーションズ業務取扱等●本社所在地：東京都港区●設立年：1895年
●従業員数
（連結）
：3,030人（2007年4月現在）
●売上高
（連結）
：8,182億円（2006年度）を育成しようとしている。博報堂人事株式会社博報堂部マネジメントプラニングディレクタ

3「粒違いのプロ」育成をつの観点から自律を推進

CASE 220

Aug.-Sep. 2007

人事部
マネジメントプラニングディレクター
上原直人氏
人材開発戦略室
室長代理
兼キャリア開発部長
田沼泰輔氏

泊日 の 日 程 で、「 自クショップ」に注目してみよう。
この研修はという つのパートで構成される。

ャリアビジョンを描き、自分を高める」

分を知る」「環境変化を洞察する」「キ2「（ フ リ ー エ ー ジ ェ ン ト ）」「 社 内公 募 」 か ら 構 成 さ れ る、「 ジ ョ ブ チ ャ
レンジ制度」だ。
多段階キャリア選択制度は、入社年目までの若手社員が対象。同一職務
年をめどに、領域拡大をはかるンジ制度という機会も活用し、新しい領域に挑戦してほしい」（上原氏）

ための異動を経験させるというもの

ログラムや制度は、人事、育成部門とこうしたキャリア自律を促す研修プ

人事と現場を結ぶ
社内キャリアアドバイザー

回程度は異動す

継続

では、
こんなエクササイズを行う。「達だ。つまり 年間で個の様々な「価値」を示すキー

回、キャリアプランニングシ

ることになる。異動の前提として、社揮する。連携の要となるのが つ目の現場の連携が進んで、初めて効果を発重視する価値観を明確にしていくの

し、順位付けをする。こうして自らが人前後の制度対象者の中で約ための異動を実施する。例年、有。本人の意向も勘案しながら育成のなく人事局や人材開発戦略室でも共ートを記入し、その情報を上司だけでテの整備などと併行して、昨年度からだ。同社では、個人別のキャリアカル

観 点、「 継 続 的 な 支 援 イ ン フ ラ 整 備 」

員が年だ。内的な動機付け要素を測定するア際に異動するという。

ワードが記されたカードから、自分がセスメントツールを使用し、コンサル「

人が実う「社内キャリアアドバイザー」を新者の意識変化などをテーマに議論を展

ディスカッションで業界の動向や生活「環境変化を洞察する」ではグループ

望を直接申請することができる。自らを与え、直属の所属長を通さず異動希

パフォーマンスの社員を対象に権権を握る制度だ。一定条件を満たしたングの技術、コンピテンシーの考え方

研修を受講。コーチングやアドバイジ

ソンである人たち。キャリアアドバイ

部門長、部長代理など組織のキーパー役割が委嘱されているのは、各部門のたに設けた。キャリアアドバイザーの開。環境の変化が自分の仕事やキャリや り た い 仕 事 を 役 員 や 部 門 長 に 公 開。

や活用法など、人材育成に関する基本

回のアへどのように影響するかを考察す

他 の 部 門 が 受 け 入 れ を 希 望 し た 場 合、的な考え方やスキルを習得する。現在

人がアドバイザーとして登録されてザーの候補者は、半年間で延べる。最後はそれらを統合し、中長期的

本人の意思表示によって異動が確定す

12「節目における選択の仕組み」も複数になってしまうだろう。そこで同社はば、「キャリア自律」は絵に描いた餅

しい領域に挑戦できる仕組みがなけれ自ら描いたキャリアプランに沿って新キ ャ リ ア 自 律 へ の 意 識 が 高 ま っ て も、

こうした研修などを通じて、いくら体的なアクションプランを策定する。

ってこそ、キャリアの満足度は高まる。

日々の『創意工夫』や『仕掛け』があ

築 い て い く こ と が 基 本。 自 分 な り のる。「 キ ャ リ ア は 連 続 し た 仕 事 の 中 でが応募者の中から最適な人材を選抜す

長を経由せずに直接応募し、応募部門を公開する。この場合も応募者は所属

したい部門が、全社に向けて公募情報

施策の設計にも参加してもらうことを

キャリア自律を推進していく具体的な化 を 把 握 し、 育 成 部 門 と も 連 携 し て、現場の人材育成ニーズやビジネスの変う役割だけではない。各部門におけるたりしている社員の相談に乗ってもらのは、キャリアについて悩んだり迷っい る。「 ア ド バ イ ザ ー に 期 待 し て い る

40

F
A

考えています」（田沼氏）

1

そして、節目においてはジョブチャレ

るために必要な、半年、る。「 社 内 公 募 制 度 」 で は 人 材 を 公 募制度」は、さらに個人側が主導

人事、教育部門と現場との橋渡しを行

タントとの面談を通じて、自分の強み

3

年単位の具

のカードを選び出

2

や課題を見直す機会も設けられる。

4
0
0
70

大切にしたい上位

8なキャリアビジョンと、それを実現す

F
A

10

1

た約

成感」
「誠実・一貫性」「尊敬」といっ

例えば「自分を知る」というパート

8

1

F
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3

3

60

用意している。「多段階キャリア選択」

Aug.-Sep. 2007

21

事例に見出す 実 現 への 道 筋

2
Part

2

社長室課長桜内晶子氏にたとえて、魚を釣る技術を極めるのではなく、まず魚を集める仕組みを考えよ。船や網は外注して、魚を一網打す」。 異 動 を 繰 り 返 す こ と で、 社 内 各

尽にしようと、社員に語りかけていま

部門がどんな仕事をしているかも実感

を伴って知ることができる。プロデューサー型人材育成には必要なプロセスだろう。

家族主義、ローテーション異動というと、かつての典型的日本企業の特徴だ。「異動に自らの意思が反映できず、家族主義で会社に寄りかかるようにな

人の会社がこれだけ部門を超えた異動を繰

っては自律的な人材は育成できないの

度異動を繰り返す。従業員

り 返 す と、「 社 内 は 知 り 合 い だ ら け 」

億円の売り上る優良企業でもあり、健康飲料「はち同社の特色でまず目立つのは「家族

よく声をかけてきます」と同社の社長

どうなっている』と、他部署の社員もすが、『あの件はどうなった』『これはのコミュニケーションは緊密な会社で月、創立百周年主義」の側面だ。同社は堺市に新本社社屋を完成させた。

室課長、桜内晶子氏は説明する。

ここで効いてくるのが同社の風土とも い う べ き「 自 立 と 成 長 」 の 強 調 だ。

先 ほ ど 仕 事 の プ ロ セ ス で、 上 司 や 同る。「 上 司 に 相 談 す る と き も、 自 分 な

僚、多数の社内の知り合いとの濃密ながら内部の各部門とも連携を図り、プり に 考 え た 案 を 持 た ず に 相 談 す れ ば、強化”を意図したものではない。同社

ロジェクトチームを編成し商品やサーやってみよう』と言われる。こうした『 依 存 し て い な い か。 も う 少 し 自 分 ででは仮に研究開発の担当者であってそうした家族主義的側面は、日々のビスといった新たな価値を生み出せ

コミュニケーションがあると述べた

仕事の中でも見ることができる。同社

る、プロデューサー型人材の育成を目やりとりが上司だけでなく同僚、社内も、特定の専門分野だけを深く掘り下は マ ー ケ テ ィ ン グ、 研 究 開 発、 製 造、の 知 り 合 い と 繰 り 返 さ れ、『自立と成かない考え方や行動は強く戒められ

スタッフなど部門を超えた異動を頻繁

指 し て い る と い う。「 酢 の が ん 細 胞 に長』が身についていくのです」（桜内が、その中で「自立と成長」に結びつに実施する。若手に至っては入社から対する効果の研究をしていた人が、マ氏）

げる人材の育成を目指していない。外年目くらいまで、部署間の連携や各ーケティングの責任者に異動した例も部の深い知識を持つ専門家と協働しな

もちろん頻繁な異動は“家族主義の

市場価値ある人材を育成していきたいではないか」と心配したくなってくる。

の企業ではない。

●事業内容：醸造酢、粉末酢、各種調味料、レトルト食品、菓子・健康飲料などの製造・販売●本社所在地：高知市●設立年：1907年●従業員数：300人（2007年3月現在）●売上高：150億円（2007年3月実績）と い う 状 態 に な る。「 も と も と 上 司 とげに対し、 億円の営業利益を計上す

タマノイ酢株式会社

あ り ま す。 当 社 の 播 野 勤 社 長 は 漁 業

頻繁な異動で育成する
プロデューサー型人材

従業員とその家族たちが招かれた。

れたが、そこには取引先企業ではなく、記念と新社屋披露のパーティーが催さ

6

わかるようになるために、ほぼ年に1

部署の業務を知り、社内全体の動きが522Aug.-Sep. 2007

自律とコミットメントの両立 タマノイ酢

酢 の 商 標 と し て の「 タ マ ノ イ 」 は、
安 土 桃 山 時 代 ま で さ か の ぼ れ る。
年設立、大阪・堺に本社を構え

1

みつ黒酢ダイエット」のヒットでも知1
50

るタマノイ酢は、古い歴史を誇るだけ

90
7
られている。

15300

社内に多数の「知り合い」
お節介が育む「自立と成長」

CASE 3

イーフォーシーリンク社長
横野 滋氏

成長」を身につけたプロデューサー型

同社では他社からの引き抜き対象とり、タマノイ酢を卒業していく人も一

結果、まさに市場価値を持つ人材とな

人材を育成したいと考えている。そのる好例といえるだろう。

のコミットメントと自律を両立してい定数いるという。タマノイ酢は、社員用してやろうという気持ちを抑えられた形で、ソニーという面白い会社を利分こそがソニーだ」と思っている人がでにソニーを卒業した人たちには「自外部で決断を重ね
思いは醸成されるなくなってしまったのです」

イーフォーシーリンクは、今までに企業からベンチャー、個人に至るまで、ことを目指して設立された会社だ。大を作り上げる、プラットホームになる

ため、企業の垣根を越えた異業種協業ない高付加価値ビジネスの立ち上げる

なるような、市場価値を持つ「自立と卒業生とのよき関係 ソニー
CASE 4良好な関係が維持できる秘訣「我こそはソニー」な人の育成

社、個人ベース
いるという。後述するような異業種交で約千人がコンソーシアムに登録して多かったと振り返る。先ほど例に挙げ

法人ベースで約流でビジネスプラン創造を目指す研修

たような、共通規格を作り上げる研究

横野氏は自分を含め、 年代ごろまと会

最後は企業ケースという形からは少プログラムのほか、具体的な新規ビジ

会 な ど に 参 加 し た ソ ニ ー の 技 術 者 は、課 長 ク ラ ス、 係 長 ク ラ ス で あ っ て も、研究会やプロジェクトを進める機会が他社の技術者や大学の研究者と一緒に語 る。「 特 に 研 究 や 開 発 の 場 面 で は、めてから新たに始めたことではないとえた協業を目指す動きは、ソニーを辞せ ん。 で す が 社 外 の 人 た ち と 協 働 し、は重く、途中で逃げ出すこともできまろん自ら判断を下したのだから、責任こ と が、 よ く 見 ら れ た と い う。「 も ち

事後承諾を上司から取り付けるような自らの考えで決断を下していた。後で・社のあるべき関係のヒントとして、あネスの創発事業、異業種連携ビジネス

し離れるが、卒業後のる「ソニー卒業生」の例を中心に見てに関するコンサルティング事業なども

みよう。

手がける。

ー入社。中央研究所での基礎研究、プ

ソニーを代表して判断を下す経験を積「 ソ ニ ー の 意 見 は 」 と 聞 か れ た 場 合、

ラズマを用いたフラット・ディスプレ

多くありました。また例えば光ディス

み重ねることが『自分こそソニー』と横野氏は、こうした会社の垣根を越

年から 年先を見据えてクやビデオテープなどで見られるよういう思いを醸成していったのだと思い

異業種協業つなぐ会社を起業した新技術を開発する総合研究所研究企もこうした協働はよく見られた。社外

な、共通規格を作っていく場合などでイの開発、などを経て、

年にソニーを退社。翌

年にソニ

画、新しいネットワーク関連ビジネスます」（横野氏）

め る 横 野 滋 氏 は、を創出するコーポレート戦略本部勤務が絡む仕事がどんどん増えていくうち

現在イーフォーシーリンク社長を務90『自分こそがソニー』と思っているかO
Gに、今度はソニー社員という枠を超え

O
B

1
9
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2
10

年には同社を設立した。

Aug.-Sep. 2007

23

3
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99

事例に見出す 実 現 への 道 筋

2
Part

2

カ月続け、異業種交流を通じて新たなビジネスモデルを検討すると合宿を得たものは何だったのだろうか。第一いうプログラムに、ソニーのミドル社

横野氏個人にとって、卒業によって係が切れたとは感じない。会社の側もに挙げるのは外部市場における自らのデバイスなどの部門がそうらしいので

員 も 参 加 し て い る。
「特にら、ソニーを卒業しても、同社との関「あいつはもう関係ない」とは思わな

時 価 が わ か っ た こ と だ と い う。「 も ち

機 器、ろんソニーにいても人事評価は下され・そんな関係が成り立っているようだ。

い。 ソ ニ ー と ソ ニ ーには

4

ばっているから、今回はまあちょっとます。ですが『あいつはこれまでがん会が減っているというのです」

たちと接触したり協働したりという機

すが、最近ソニーの技術者が外部の人

る と こ ろ が、 ど う し て も あ り ま す 」。

実が絡んだりして評価があいまいにな「実際私が辞めた当時社長だった出井

一 方 人 材 紹 介 会 社 な ど を 通 じ た、「 あ異業種交流研修にソニーが社員を参なたにこの仕事を、この報酬でひきう
けてほしい」といったオファーは、ま加させているのは、外部との交流を活支店ができたくらいにしか思っていな
かったようです」と、横野氏はこんなさに自分の今現在の、掛け値なしの時伸之さんなんて、私が辞めても外部にエピソードを紹介した。ソニー退社後、う人材を再び増やそうという意図が込

性 化 さ せ、『 自 分 こ そ が ソ ニ ー』 と い
つ は、「 仕 事 の 仲 間 が、 自 分

トのあるいい提案を持って来いよ」と「 セ イ コ ー に 行 っ て も、 互 い に メ リ ッらソニーの看板に頼らない人脈作りをう。もともと横野氏はソニー在籍時かれていたのかが明確になること」といー社員の独立や転職への志向は、大手ソニーを卒業した加藤良平氏は、ソニ

進室などを経て、やはりめられているのかもしれない。

声をかけてくれた。その時は社交辞令

心 が け て き た と 話 す。「『 ソ ニ ー の 横

う と し た 上 で、 こ う 解 説 す る。
「ソニ

電機メーカーの中では、最も高いだろ

年にだろうと思い、その話はそのままにしいた人は、独立すれば離れていってし野』に価値を感じてつきあってくれて

情報処理研究所、クリエイティブ推

去 し、 献 花 に 参 列 す る 機 会 が あ っ た。

の何を評価してこれまでつきあってく

もう価が示されるというわけだ。

一 時 期 務 め た こ と が あ っ た。 退 社 時、横野氏はセイコーインスツルの役員を最近の気になる傾向
技術者が外に出ない

失敗したけど にしておこう』と、情AVておいた。そんな折、盛田昭夫氏が逝

出 井 氏 の と こ ろ に あ い さ つ に 行 く と、

1

「 今 日 は お 忙 し い だ ろ う 」 と 思 い、 出

まうでしょう。私の場合は幸いにしてわらず、仕事は社会全体の中で一番仕ー内とかソニー外といったことにこだと が、 井 深 大 さ ん や 盛 田 昭 夫 さ ん の事ができそうな場所でする、というこ
現在イーフォーシーリンクとソニー

基本的なポリシーだからです。企業に独立しても以前と同様におつきあいいの間にも、ビジネスの関係があるといただける方々が多くいました」

う。イーフォーシーリンクの事業の井氏の前を黙礼だけして通り過ぎよう

ど う し た 」。「 あ わ て て 提 案 を ま と め、つに、多様な業種の企業の、多様な職

さ さ や か れ た。「 お い、 約 束 の 提 案 は報告に上がったものです。出井さんは1回のと強くない会社なのだと思います」

対する滅私奉公的な気持ちは、もとも持っていった私たちの提案をそのまま

ラム」という研修がある。月に種のミドル社員が集まる「起業フォーとすると、そっと手招きされて、こう

2
0
0
0

にせず、関係部署に橋渡しもしてくれました」と当時を振り返る。

1

24

Aug.-Sep. 2007

OG

出井さんは思っていた？
「外部に支店ができた」

A

O
B

外資企業の卒業モデル ──その特徴と限界Part 3

業を通じて成長してきた、モデルケー

務執行役員を務める太田直樹氏は、卒アイエヌジー生命保険で人事担当常

し出し、どんな段取りで物事を進めれ実現するため、キーパーソンをどう探署に行っても、自分がなすべきことを企業とは全く違う仕事のやり方、新しの引き出しを増やす意味で、また日本はこの時の経験を「人事担当者としてこの会社で太田氏は約 年間、一貫る。

いリテラシーのようなものを身に着け
年

ばいいか、落としどころが見えてきそスのような人材だ。
年、大学卒業と同に米系の大手外資企業へ転職した。

は更なる成長の場を求め、る上で、極めて貴重だった」と振り返

太田氏が

、 年

時に入社した都市銀行では、ジェネラ
リストを育成する観点から、度のペースで部署を次々に異動す

引き出しを増やせた
米系外資企業の経験

して人事部に籍を置いたが、担当業務

範 囲 は 次 々 と 広 が り、 い つ し か 再 び「『筋肉痛』を味わえない」時期を迎えてしまった。ここで太田氏は再び自ら

年、アイエヌジー生命
は、人事を担当した。「その会社では、「これまで経験した会社でのやり方がを突き放す。
人 事 部 の 果 た す べ き 役 割 の 定 義 か ら、

そのままここで通用するとは全く思っ太田氏にとって 社目の外資企業で慣れてくるとすぐ次の部署に放り込まな 部 門 を 経 験。「 卒 業 と い う よ り は、年間の業務カレンダーに至るまで、すていない。ここまで育てて頂いた

保 険 に 移 籍 し た の だ。 太 田 氏 は 言 う。
れ る 感 じ で し た 」。 次 々 と 頭 の 使 い どでの経験は、最大限活用するつもりで社
ま っ て お り、 見 事 に 徹 底 さ れ て い た 」

担当者、と幅広く様々5べきことがグローバルにはっきりと決

秘書、
そして

ルーム、海外留学、営業、人事、頭取の融資業務を皮切りに、ディーリング

るのが普通だった。太田氏も、支店でに3し「異動するたび知的・精神的な『筋06

2

ころ、勘どころが全く違う仕事を担当

2

1
9
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I
R

2
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1

うな感覚を持った」。こうして太田氏

外資系企業を絡めたキャリアチェンジや、外資系企業の人事制度を見ていくと「外資企業の卒業」とでも呼べそうなモデルが存在するようだ。ここではある“人事のプロ”のキャリアを振り返り、
エグゼクティブサーチによる解説を聞くことで「外資企業の卒業モデル」の特徴と限界に迫りたい。

アイエヌジー生命保険
人事担当常務執行役員
太田直樹氏
ラッセル・レイノルズ・
アソシエイツマネジングディレクター
安田結子氏

1

歳、 銀 行 に お け る肉痛』を味わったが、それが成長の実ツールを現場の課題に合わせどう組みまで整備されており、あとはそうした

用、評価などに活用するツールに至る（太田氏）。人事に関する理念から、採い」

独自の戦略をみんなで考えていきた

ス 上 の 特 徴 や 組 織 的 な 個 性 に あ っ た、

すが、それぞれの会社が持つ、ビジネ

いかもなあ、と考え始めた。なんでも合わせていくかが、人事マネジャーの業における、「卒業を促す仕組み」も、太田氏は自身がこれまで在籍した企

感 で も あ っ た 」。

うこの会社では『筋肉痛』にはならな

最 後 の 部 署 と な っ た 企 画 部 門 で、「 も2
腕の見せどころだったという。太田氏

38

できるとはいわないが、仮に新しい部

Aug.-Sep. 2007

25

事例に見出す 実 現 への 道 筋

3
Part

2

たは職種）での在籍経験年数についてと。特に 社目では、社員の一部門（まの社内流動性を高める努力をするこ

幅広い経験を積ませるため、常に人材に滞留や集中しないよう、また各人に「ひとつは、特定の部門に人材が極端たね」

ップクラスの人材を送り込んでいまししまう。おのずと気合を入れ、常にト材の質が経営の質としても評価されてジメントもやってくるから、部門の人もなるが、フォーラムにはトップマネ

他部門のリーダーの目に触れることにけを得る。当然、自部門の優秀人材が秀人材を知り、アプローチするきっか

れ ま す 」。 選 抜 さ れ る こ と が 目 的 に なた方にも、いくつか落とし穴が考えらールダウンが考えられます。選抜され「ひとつは選抜されなかった人のモラいという。

あるが、一方でマイナス面も見逃せなせ、成長を促進するというプラス面がトレッチさせる経験を早くから積まていく形は、次世代リーダー候補をスしまう。また選ばれたことによって鼻26

Aug.-Sep. 2007

つ紹介してくれた。

部門や職種ごとに平均値を計測し、平事の進め方になる。一度の成功に酔って し ま い、「 こ れ が 勝 ち パ タ ー ン 」 とが高くなり、周囲の顰蹙を買うなどの卒業モデルの対象は「上位 割程度の人材」

ると、短期的な視点で成果をあげる仕均 か ら 大 き く 乖 離 す る 部 門 が あ れ ば、経営が数値改善へ直接関与していましもうひとつは、部門を越えた人材異た」

エグゼクティブサーチ、ラッセル・「 落 と し 穴 」 だ。 自 分 の 判 断 だ け で 卒

思い込んで、そのやり方にこだわって業でも、自部門の優秀人材を囲い込み

レイノルズ・アソシエイツのマネジン業を言い募り、言い訳にするようなキ

グディレクター、安田結子氏は「太田さんのキャリアは卒業をうまく生かしと裁量が与えられている、銀行のようなところでは、人事部が「卒業」のタ

田 氏 は 指 摘 す る。
「周囲の人や上司から『仕事で花を咲かせ、実をつけられャリアチェンジにも問題があると、安た か ら 卒 業 だ ね 』 と い っ て も ら え て、

企業の卒業モデル」の限界をいくつか指摘する。まず、そうした卒業モデル

初めて本当の卒業ではないでしょう

た 理 想 的 な 形 」 と 認 め つ つ、「 外 資 系

律的なキャリア形成も前提としているを前提とした成長を促す仕組みの対象か。卒業を言い訳にする人は成長カー

イ ミ ン グ を 決 め て 次 々 と 異 動 さ せ る。

外資系企業では、どうしても人材の部れるという点だ。「おおまかにいって、かもしれません」（安田氏）

縫いするようなキャリアになっているブが描けず、ミシンで同じ場所を重ねが、一部の次世代リーダー候補に限ら割程度の人だけが対象になるし、そこだけに卒業モデルをあてはめ

一部の次世代リーダー候補を選抜といえるでしょう」と安田氏。

上から

門 間 流 動 性 は 低 く な る。「 私 が い た 米
秀人材が一同に会するフォーラムが定市』的役割を果たしていた。この機会期的に開催され、これが人材の『見本を通じて部門のリーダーは他部門の優2系外資企業では、地域毎に全部門の優だが部門により大きな権限があり、自たがるのは同じ。人事部に大きな権限動の仕組みだ。内外を問わずどこの企

2

2

2

3章

研究者・実務家「私の卒業論」（バブル・ミドルの独白 その3）卒業卒業って、夢みた
いなこといっても、先立つものがなくちゃあね。家族も反対するし。でもさ、実際、会社ってホントに社員がキャリア自律しちゃったら困るんじゃない。きっとそいつ辞めちゃうもん。で、つまるところ、卒業がハマる会社とそうでない会社があるんじゃないの。
素人考えだけど。
荻野進介（本誌） 内田美代子（本誌）27

Aug.-Sep. 2007

は、自律的なキャリア観とともに、個ら、豊かに、しなやかに生きていくになる。私は、個人が変化に対応しなが金体系も変わり、日本の個人の財務計

ところが現在、社会構造も雇用・賃を果たしたのが生命保険でした。

ことで、リスク対策として重要な機能

へ の 対 応 が 求 め ら れ て い る。 し か し、

個人のお金とのつきあい方は、従来とという社会構造、終身雇用と年功序列

従来日本では、人口増加と高度成長感に気づきました。変化を止めること

様々な前提条件の変化に、企業は敏

年後には大幅な給料アが今より下がるとする。その間に力をめると得られる退職金で帳尻を合わせ

活資金という三大支出を、定年まで勤

子供の養育費、住宅ローン、老後の生組みました。こうして企業財務の健全

善、損益分岐点の引き下げなどに取り会計基準の導入、バランスシートの改企業は組織のフラット化のほか、国際

力 を 高 め る し か な い。 バ ブ ル 崩 壊 後、た。お金にまつわる問題は、全ての従業員を定年まで丸抱えにでップが見込めたとしても、当初つけることでてきました。従業員は、若いうちは労化は進みました。しかし、従業員個人
かけて事後的に解決される形だったわ

きないことが明らかになった以上、本年間の支出に耐えられないとすれば、その勤めれば最終的には金銭的に報われ働に見合わない低賃金でも、定年までンスを改善するために早く帰宅した

けです。ここでの個人の最大のリスクの財務健全化は、置いてきぼりとなっり、新たな能力を身につけるため学校は、定年まで働くことができなくなるています。
に行こうとしたりといった行動も、残年以上になります。また、ワークライフバラ

2
キャリアチェンジに踏み切れないこと

2

業代をあてにした働き方では不可能に

40

2

3

28

Aug.-Sep. 2007

ミドルのキャリアを解き放つ財務自立
日本証券会長）得意で、価値観の合う仕事ではないで人の財務面での自立が必要だと考えていい仕事とは、何か。自分が好きで、しょうか。そうした自分の強みや価値
年以

それが見えてきたときに、財務的な理
多 い の で す。「 家 族 に 反 対 さ れ て 」 とはできない。ならば、変化への対応能

あまり変わっていない。
言いますが、大半はお金の問題です。

という雇用・賃金体制の つを前提に、由で諦めざるを得ないという人が実にしまっています。以前とは違うリスク

観は、仕事に時間とエネルギーを費やし、その成果を受け取ることを歳前後になって10

よ う や く 見 え て く る も の。 と こ ろ が、上繰り返してきて、40

例えば転職や異動後の 年間は給料退職金で解決されてきた個人における財務の問題

画を成立させてきた前提条件は崩れて

L
P
L

います。

米田 隆氏 （慶應義塾大学キャリア・リソース・ラボ上席所員

働く個人が卒業に踏み切りたいと思い立ったとき、裾を踏みつけられる大問題がある。
「収入減に耐えられない、
家族に反対される」といった個人の財務問題だ。個人の財務自立は思い切った卒業を可能にするだけでなく、企業にも経営の活性化という福音をもたらすという。それはどのような道筋で実現可能なのだろうか。

Part 1

来は企業が従業員の財務自立を促す支
圧倒的に小さい。従業員がれば、財務自立支援にかかるコストはい は 最 悪 の 場 合 ク ビ に な っ て も、「 こ人材と、たとえ給料が減っても、あるむ時代において、生活費のために働くとることができる。人の知が価値を生立している従業員は、健全なリスクをした支援は、これからの時代の福利厚

自立支援プログラムになります。こうら支援してこそ、真に意味のある財務

要な時間がないからです。入社直後かても意味はありません。資産形成に必てから、定年後の資金セミナーをやっ

歳を過ぎ

援に切り換えるべきです。財務的に自れをやりたいんだ」という思いを持っ生プログラムといえるでしょう。

きます。会社や社会という市場の中で、自らの価値を高め続けているか。時々立ち止まり見直す必要があります。

一定額を長期投資
リスクは抑えられる面では、「収入マイナス支出」
を、

コントロールすること。
強制貯蓄をし、され、企業は確定給付型制度にかわり資産に継続投資するのです。投資といそうして元本を作り、株式などの成長

預 金 や 保 険 へ の 過 剰 な 配 分 を 見 直 す。
を導入することで、運用リス

年に確定拠出年金法が施行た人材。どちらが企業に価値を与えてくれるかは明らかです。従業員の財務
自立は、企業にとっても、経営の活性化という大きなメリットがあるので

不 十 分 で す。 例 え ば、 こ れ ま で 金 利た。しかしここでも従業員への説明はクを負わなくても済むようになりまし

額を長期間、投資し続ければ、リスクが、国際分散投信などを活用し、一定うとリスクが高いと思われがちです

低くなれば、今の退職者がもらっていうちは給料が年々増加していきますか

費を下げることは難しいですが、若いいい。人の心理として現在の生活維持対応を始めるのは早ければ早いほどは抑えられます。

財務自立を促せば人材が流出する可る以上の額はもらえないことを説明しら、増加分の・ ％ より・ ％以上で運用していた企業で運能性は増します。しかし、大切な人材か。将来、従業員から「説明不十分だ」ている企業が、どれだけあるでしょう

用を個人に任せ、利率がに対しては、別途リテンションプログ

豊かにするため、割は将来のために割は自分の今の生活を

ラ ム を 用 意 す る こ と で 対 応 で き ま す。

と訴えられるリスクに、企業は気づく

自己防衛をするしかありません。

立を支援してくれないのなら、個人はもし自分が勤めている企業が財務自

金銭的には積み増し退職金制度、非金財務自立ができていない人は、会社にしがみつこうとします。一方、会社

年になってか

投資をすればいい。複利の効果が効いら。だから

歳から始めても遅くはあてくるのは投資期間がりません。
れば、流動性を高めざるを得ない。すついて対応をとるべきです。

では照表、バランスシート）のそれぞれににすること。財務をキャリア自律の制す。お金の役割は、自分の精神を自由

は人の心や行動の根底を支えるものでお金は目的ではない。しかし、お金
べての従業員の財務自立の確保を支援

まず自分の所得獲得能力を高めるこ（貸借対

し、いざというときの独立や転職を可方にとって、財務自立は緊急かつ重要

約要因にしないため、企業と個人の双P
L

価値は、ある時点から急激に増していな課題なのです。

と。それには心身の健康、学ぶ力、そ（損益計算書）と15
して人脈力の つが大切です。人脈の側は、働く機会を十分に提供できなけ

8

2

45
能にする基盤を整えるのが、これからBSでの優遇などです。

べきです。

6

す。

B
S

50

2

6

銭的にはポストや承認、仕事の経験面

従業員の財務自立は
経営活性化につながる

2
0
0
1

4
0
1
k
2

P
L
の企業の役割ではないでしょうか。
従業員を丸抱えにするコストに比べ

3

Aug.-Sep. 2007

29

研究者・実務 家 「 私 の 卒 業 論 」

1
Part

3

よねだ・たかし慶應義塾大学キャリア・リソース・
ラボ上席所員
LPL日本証券会長
早稲田大学法学部卒業後、日本興業銀行に入行。コンサルテ
ィング会社などを経てLPLファイナ
ンシャル・サービスを設立。キャリ
アリソースラボ研究員としてキャリア研究にも取り組む。キャリア自
律と財務自立を統合するトータル
ライフデザインの重要性を提起している。

すずき・りゅうた
神戸大学大学院経営学研究科
准教授
神戸大学経営学研究科博士後期課程修了。博士（経営学）取得。専門は経営組織論、組織
行動論、経営管理論。著書は『組織と個人』（白桃書房）、『自律する組織人』（生産性出版）。

企業組織は、二面神ヤヌスに似た性

自律的にキャリアを選んでほしいといよ く 人 事 か ら、「 会 社 に 依 存 せ ず にりをせずに、状況に流されている状態

デザインの対語で、自分の意思で舵取

キャリア・ドリフトとは、キャリア・

思う一方で、会社や仲間に対する愛着

ろ、キャリアをあまり考えていない人は、全く反対の結果が出ました。むしワイトカラーを対象に行った調査でで き、 自 分 も そ れ を よ し と し た 結 果、らどんな仕事を経験していくのか理解

ば、会社の先輩を見て、自分がこれか

舵取りが必要ないという人です。例えいるかもわからないまま、波間に漂うで、自分のキャリアがどこに向かってかのように仕事している人です。前者

後者を「漂い型」のキャリア・ドリフ

を「流され型」のキャリア・ドリフト、トと呼びます。

30

Aug.-Sep. 2007

自律する組織人は存在しうるのか

鈴木竜太氏 （神戸大学大学院経営学研究科准教授）

格を持っています。従業員には「自分です。このドリフトには

つのタイプ

うメッセージを従業員に発すると、優つは、自分の将来がが強くなると、自分らしく仕事をする

ほど、情緒的なコミットメントが低く

アの上に乗っているため、キャリアの明確で、川の流れに乗るようにキャリが存在します。

秀な人材が流出するのではないか」という話を聞かされます。
歳、ことと組織の制約によるジレンマにも名のホ直面します。一体、「自律する組織人」

もう つのタイプは、将来が不透明と表現されることがありました。

ュ ー で も「 キ ャ リ ア の ラ イ ン に 乗 る 」

キャリアのことは会社に任せて自分でれば他方が下がる、トレードオフの関係にあるのでしょうか。
ここでは、個人の組織からの“卒業”まずキャリアの状態を、キャリア・という問題を考えるに当たり参考になると思われる知見をいくつか紹介しま

ドリフトとキャリア・ミストという概1の概念は共同研究者の加藤一郎・釧路

1

公立大学准教のオリジナルです。

）。 こ

しょう。ちなみに、ここでいう自律に種類の意味を込めて

念 を 用 い て 描 き ま し た（ 図 表
使います。

で立つという、2

は、自分を律するという意味と、自分

キャリア・ミストと
キャリア・ドリフト

な っ て い る と い う 結 果 が 出 た の で す。

・ 年のし か し、 我 々 が 平 均 年 齢

2と い う の は 存 在 し う る の で し ょ う か。

平均勤続年数・の強みや特徴を自律的に伸ばしてほし
沿 う 形 で 仕 事 を し、「 組 織 の 命 令 に は従ってほしい」とも思うものです。ま1は考えなくなります。調査のインタビ

12以下でその詳細を示しましょう。

12

自律とコミットメントは、一方を強めた個人も「自分らしく仕事したい」と

1
1 35
3
9

い」と思う一方、他方で組織の目的に従業員に自律を促せば、優秀な人材から競って辞めてしまうのではないか。そんな危惧をもつ人事は多いが、それは事実なのだろうか。従業員の自律とコミットメントの関係について研究を続けてきた神戸大学大学院の鈴木竜太准教授は、各人がキャリアについてよく考えることが、かえって組織へのコミットメントを高め、人材の流出を防ぐという。

Part 2キ ャリ ア ・ ミ ス ト

薄いB 流され型

出典：『自律する組織人 組織コミッ
トメントとキャリア論からの展望』（鈴
木竜太、生産性出版）
・平均年齢
・平均勤続年数・情緒的コミットメント
・功利的コミットメント
・自発的離職意志

32.23
10.08
2.82
4.21
3.95

濃い

D 目標追求型
B 流され型キャリア・ドリフト
36.33
12.61
4.26
2.67
2.84

濃い

薄い

・平均年齢
・平均勤続年数・情緒的コミットメント
・功利的コミットメント
・自発的離職意志

D 目標追求型

キ ャリア・ミスト

キャリア・ドリフト
キャリア・ドリフト

もう一方のキャリアの状態を示す言葉であるキャリア・ミストとは、霧がドリフトが高い状態にある人の組織へ

興味深い点が指摘できます。キャリア・のコミットメントを見ると、情緒的コの「 漂 い 型 」、 キ ャ リ ア・ ミ ス ト がの「流され型」となります。キャリ

薄くキャリア・ドリフトが高い状態がキャリアの筋道がはっきりと見えてい不透明か、それとも霧が晴れ上がって型」と感じている）場合は、の「目標探索関心があり、自身で舵取りしていると

ア・ ド リ フ ト が 低 い（＝ キ ャ リ ア にす る 愛 着 や 一 体 感 は な い が、「 働 き にトメントは高くなっている。組織に対ミットメントは低いが、功利的コミッの「目標追求型」となります。

自律を促しても人は辞めないのそれぞれのキャリア

経済的理由から会社に所属する必要が注意していただきたいのは、自律とあると考えていることを意味します。

コミットメントは単純なトレードオフの関係にはないだけでなく、二重、三重にもパラドキシカルで多義的な関係～にあるということです。例えば、過度

この見合う給与が得られる」というような、す。これは、実際の霧の中のことを考霧が濃くても、うっすらと先は見えます。つまり目の前に壁がある場合のよ
うに、全く先が見えないわけではない。
「どの程度まで遠くが見えるか」といです。

の状態によって、組織と個人の関係がな く、「この会社にいれば販売企画の仕事をしたい」といった淡い期待ではう 感 覚 で す。「 こ の 会 社 で 販 売 企 画 のなり、あくまでも可能性がある、といされます。具体的な目標や期待とは異しいものが存在している感覚」と定義

来の可能性のうち、自分にとって望まの愛情が低いことも判明し、自律を促していると感じていない人ほど会社へです。逆に、関心が低いか、舵取りを的コミットメントが高い）ということ

愛情や一体感を持つ傾向がある（情緒リフトが低い）人ほど、会社に対するしていると感じている（キャリア・ド

に関心のある人や自分自身で舵取りをこの調査でわかったのは、キャリアも事実です。

い」という人の反発を招きかねないの

体 質 を 生 み 出 し、「自律的に仕事したでもなく、あまり強いと従業員の依存

メントの度合いも、強いほどいいわけ

してしまうかもしれません。コミット

る人たちは逆に安定を求め組織に依存はしっかり自律できるでしょうが、あに自律や自由選択を促すと、一部の人どうなるかを表したのが図表仕事ができるかもしれない」という霧ただ組織と個人の関係は、毎日、四対してホープを示す、つまり将来の可係も含めて考えれば、企業が従業員に先に挙げたキャリア・ホープとの関

業員の自律」を変な言い訳に使って欲中すべきでしょう。また人事には、「従ません。それよりも目の前の仕事に集

六時中考え続けるようなものではあり
見えなくなります。しかし、ミストがしくない。恋愛関係でいえば、それはは、全く反対の結果となりました。

消えてしまえば、ホープも消えてしま

能性を穏やかに示すこと、そして同時う」と相手に言うようなものです。会う。今の仕事の延長上に何があるかが社 側 が そ う 出 る な ら、
「この会社に心「いつでも別れられるようにしておこ
組織へのコミットメントを高め、人材なくなってしまうでしょう。

ん と 考 え て も ら う こ と は、 結 果 的 に、を 詳 細 に 見 て い く と、

底惚れて働いている」という人は、いさらに図表の流出を防ぐことになるのです。

に機会を与え、キャリアについてきち

いうと、ミストが濃すぎるとホープは

キャリア・ミストとホープの関係でせば流出するのかという意見に対して番目に、キャリア・ホープといううことです。

Cの中の希望の光のようなものです。

概 念 も あ り ま す。「 無 数 に 存 在 す る 将DA

えてもらうとわかりやすい。どんなにるかどうか、という程度を示す概念でかかったように、キャリアの行く末がA

かは っ き り 見 え る た め、 可 能 性 はパーセントというように見えてしまうからです。
図表 では、キャリア・ミストが濃
く、キャリア・ドリフトが高い状態がAug.-Sep. 2007

31

A 漂い型
34.83
11.08
2.58
4.27
4.47

・平均年齢
・平均勤続年数・情緒的コミットメント
・功利的コミットメント
・自発的離職意志2

C 目標探索型
A 漂い型キャリア・ドリフト
37.19
13.32
3.99
2.90
3.18

C 目標探索型

D

2

高い
高い
低い

B

0

低い

・平均年齢
・平均勤続年数・情緒的コミットメント
・功利的コミットメント
・自発的離職意志【図表1】
キャリア・ミストとキャリア・ドリフトのマトリクス【図表2】
キャリアの状態4類型と各変数の関係

3
1
0
0

1

研究者・実務 家 「 私 の 卒 業 論 」

2
Part

3

※平均年齢の単位は才、平均勤続年数の単位は年である。それ以外は1 〜 5の値をとり、高いほどその傾向が強いことを示す。
出典：同右

割辞めていますよ、と。それでも、い変 わ っ て い な い と い う。「 調 べ て み る

な る。「 社 外 へ 出 す こ と を 前 提 と し たから、個人の卒業は経営上のリスクに長年かけて個人に蓄積されていく。だの層が、外資の金融とか、コンサルを業に就職していました。しかし今はこ

このんどん勉強し、意欲も高い。かつては、していない。

割の学生の多くが、日本の大企最初の就職先に選ぶようになってきて

32

Aug.-Sep. 2007

卒業モデルが成立する条件とはのプラットフォームを磨き、進化させい キ ャ リ ア に な る か ら い ら っ し ゃ い、

年たったらる形で企業側に残ります」。コンサルと言う。日本企業ではリクルートが卒

年ぐらい、はどこか、考えてみましたが、なかな

ティング・ビジネスも、プロジェクト

時に何年たったら独立したい、と話す

業モデルだと思いますが、入社面接の年半からか思い当たらないですね」と、淡輪氏メンバーやクライアントがいてはじめ

あり、創造力を持った個人の仕事はこ代から 代の早い時期て成り立つサービスであり、一人では「卒業モデルを導入している日本企業に退職をしたり、場合によっては出戻

割の学生を引き付

学生は最初就職した企業に勤め続けたは切り出す。
ってきたりすることが可能な、出入り

再現しにくいし、一人が去ったとしても う 一 つ は、「ような学生を平気で採るでしょう？」

自由の企業のあり方について尋ねたともナレッジは組織に残る。また、マッ割のナ イ か ら の 発 注 だ と い う。「 仕 事 が 還

い と 思 い、けられる魅力」だ。日本では、

うかで、チェックできます。マイクロ流 し て く る の で す 」。 ア ル ム ナ イ の 輩

割 の 学 生 は 独 立 し た り、

ソフトやマッキンゼーなどがそうです

志向する。この割合は、昔からあまり転職を重ねてプロ化したりすることを一方、一般のメーカーなどでは、変割の学生は、あまり勉強

卒業モデルは、日本では主流にはならと、前者のか機能していないとしたら、それはな

な い で し ょ う。 多 く の 企 業 に と っ て、化はそこまで激しくなく、知的資産はぜ か。
「 事 業 上、 会 社 と 個 人 の ウ ィ ン

割の学生が、自分でどウィンな関係があるかどうか。これが事業上のメリットがない」。

割の学生にとって選選ばれる魅力を持ち続けなければなら

択肢が広がった今、企業側は彼らから

い ま す。」 こ のう。 ひ と つ は、「 入 社 時 の 会 社 と 従 業

このほかに、この形の卒業モデルが争力の源泉が常に変わっていくとこなど、コアな競ろ、
進化のスピードが速いところでは、員の間の約束」だ。「マッキンゼーも、

今回、編集部では、何人ものバブルないのだ。
機能します。マイクロソフトには、ウ

はっきり言います。平均在籍期間はンサルティングや33

卒業モデルが現在、外資の一部でし37ィンドウズなどのプラットフォームが3機能する条件が つあると淡輪氏はい

3
2

I
T

決定的に重要」と、淡輪氏は語る。「コ「ウィンウィン」関係が卒業モデル成立の条件

出と、ネットワークの維持拡大は、ビ

割がアルム

き の こ と だ。「 卒 業 モ デ ル の 有 無 は、

9

キンゼーでは、仕事の約

6

アルムナイ（卒業生）組織があるかど

4

ジネスモデルとの親和性が高いのだ。

7

3

40

ね。外資金融の一部にもある」

6

20

が 崩 れ つ つ あ る こ と の 証 左 で す ね 」。

きた、ということでしょう。終身雇用

も流動性が高まりつつある、高まって「欧米では当たり前のことで、日本でがら、外資企業に移ったひと。

の金融機関でエリートコースを歩みなのフランチャイジーになったひと。別いくつもの海外支店で活躍した後、塾ミドル層の話を聞いた。メガバンクで用意し、情報を開示し、個人が選択でが る。「 会 社 側 は そ う い っ た 選 択 肢 をうな経験をすれば、キャリアの幅は広を踏まえて人事の仕組みを作り直すよ

段階で関係会社に行き、事業の仕組みのことをやり続けるよりも、どこかので す 」。 例 え ば 人 事 な ら、 一 つ の 会 社に行ってリーダーシップを学ぶ、など

ントをやる、業態を変える、海外拠点

きれば問題がないでしょう。マネジメが、この層の停滞打破の手立てとなる。

企業と個人が真面目に繰り返すこと

ビューし、フィードバックすることを、う」。 具 体 的 に は、 目 標 を 管 理 し、 レ

り 続 け な け れ ば、 下 っ て い っ て し ま

レータに乗っているようなもので、登明確に示す必要がある。下りのエスカ

停滞せず、成長し続けられる組織と組織から個人に向け価値観発信が不可欠

淡 輪 氏 は 続 け る。 彼 ら は も と も と、きるようにしないと。キャリアを振る

個 人 の 関 係 と は ど ん な も の か。
「価値観が合っていること。これが合わないと、 組 織 も 個 人 も 互 い に 不 幸 に な る。
かつて日本企業では、人の育成にあと 」。 年 齢 を 重 ね る に つ れ て、 個 人 のし、 そ れ に 合 う 人 に 入 っ て も ら う こ

を、企業側はきちんとコミュニケート

コアバリューや存在意義のようなもの

う言葉にもあまりよいイメージはなかまり差をつけてこなかった。選抜とい

価 値 観 は 変 化 し て い く。「 何 年 も 働 い

割と 割の成長両方止めないためにことはなかなか実現できない」

割の学生」に当たる層だったのだと い う。
「 そ の 会 社 に い る こ と で、 自「分の力量を上回る経験が積める確信が年

あれば、辞めない。日本の企業は入社
後 年で仕事を覚えると、その後った中途採用の市場が整ってきてい魅力が薄れた。しかも、かつてはなかっ た。「 し か し、 育 成 投 資 す る 対 象 者て仕事がわかり、組織の特性や自分には不思議ではありません」

キャリアを「振る」
ことでミドルの停滞を打ち破る

個人にとっても、企業にと卒業モデルの目的を、ミドルの停滞
の打破

割をレバ

と修羅場を与えて、新しいリーダーを

個人は自身を見つめ直します。やりた

求 め ら れ て い る こ と が わ か っ た と き、こでも企業と個人のウィンウィンの追も社外に流出する人はいるだろう。こか ら 送 ら な け れ ば な ら な い 」。 そ れ でレッジする、というメッセージを経営

提 供 し 続 け な け れ ば な ら な い。「 価 値こそ、組織は、価値観に関する情報をアを意識するときなのです」。だからだけ調整ができるのか。それがキャリ

いこととどれだけ差があるのか、どれ作っていくしかない。上の求がポイントだと淡輪氏は考える。

織に自然に貢献したくなるのですか

観のベクトルが合えば、ひとはその組は ど う す る べ き か。「 昨 日 と 同 じ こ とら」

それでは、それ以外の 割に対してを同じ考え方でやっていては、組織のと 置 い た と き、 淡 輪 氏 は、うかが一つの鍵だと考える。「会社内、「キャリアを振る」ことができるかど

3

お 荷 物 に な っ て し ま う と い う こ と を、

っても

│ │
│ │

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7

3

融 機 関 は グ ロ ー バ ル 市 場 か ら 撤 退 し、る。この職場では自分をレバレッジでや研修で機会

7をきちんと選び、は『待ち』となるモデル。中でも、金10きない、と思えば、この 割が移るの

3

3
10

グループ内で新たなキャリアを提供でAug.-Sep. 200733

研究者・実務 家 「 私 の 卒 業 論 」

2
Part

3

淡輪敬三
たんなわ・けいぞう
ワトソンワイアット代表取締役社長
東京大学工学部航空学科修士課程修了、スタンフォード大学
修士課程修了。NKK、マッキン
ゼー・アンド・カンパニーを経て、1997年より現職。戦略、組織、人材を一体で改革する変革マネ
ジメントが専門。

サラリーマンになるのか、フリーのプ

ロデューサーとして外に出るのか、二者択一を迫られるそうです。

ージを払拭し、ポジティブなものに転せるためには、このネガティブなイメ

本来ならば企業は、従業員のために続けることが可能になります。ただししていけば、人によっては常に成長し線から仕事の習熟を重ねることを目指

組織からの出口がうまく整備されて

34

Aug.-Sep. 2007

キャリアチェンジとプロ化が促す次の成長るを得ません。
多くのミドルは危機感を抱えながらったキャリアチェンジですが、これにも、「 自 分 だ け は つ つ が な く 定 年 退 職も問題があります。これまでの日本企

多くて出世の見込みはなく、キャリア

企業側も何をどう変えるべきかというても楽しくない。自分より年上の人がもう つの処方箋は転職や起業といビジョンを示せずに、今日に至っていの日を迎えたい」と思っているはずで、が し ろ に し て い る 意 識 は な い も の の、

パスもはっきり見えない。家庭をない
長時間労働になりがちで帰宅時間が遅。 今、

業では、キャリアチェンジは専らネガ

く、 家 族 と は 半 ば 断 絶 状 態

ティブなものと捉えられてきたからです。キャリアチェンジ＝ 中退、負け組、

ひどい場合は敵前逃亡とまでいわれてミドル本人が先ほどの三重苦、四重きました。卒業モデルをうまく機能さ
苦を脱して成長し続けるための処方箋

多様な出口を用意する必要がありま

プロ化が可能な職種は少なく、一流のいなければ、将来が不安になりますか

じていく必要があります。

す。しかし、現在の日本企業を見渡し

プ ロ に な る こ と は 実 に 厳 し い 道 で す。

ら、新しい人材が来なくなってしまいの つは「プロ化」です。顧客側の目てみたとき、会社として多様な出口を歳を迎えたとき、その会社のあるテレビ局のプロデューサーの話で年前からわかっていました。

用意し、卒業を組み込んだモデルを作

すが、

40

人を集めるために出口を整備せよった上で、ミドルのマネジメントをき1にすべての従業員を丸抱えしていく方

口ピラミッドを考えれば、従来のようポストが削減されるなかで、社内の人

負 っ て い る よ う に 見 え て し ま い ま す。

ミドルの多くが、三重苦、四重苦を背││ちんとやっている企業は、稀といわざ

10

式は、いずれ立ち行かなくなることは

処方箋はプロ化とキャリアチェンジ

るのだと思います。

1

仕事のやらされ感が強く、職場にい仕事や自分のキャリアに対する不安を抱えつつも、組織をうまく“卒業”
していくことができないミドルに対し、企業にはどんなマネジメントが必要なのか。ミドル本人は、どんな意識で日々の生活を考えればよいのか。
“キャリア自律”、“スローキャリア”といった考え方を掲げ、個人の成長支援こそが人事のなすべき急務だと一貫して主張してきた
慶應義塾大学大学院教授の高橋俊介氏が、自らの体験も振り返りながら語る。
高橋俊介氏 （慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授）

Part 3

す。近隣からの募集だけでは人材不足たのが芸妓・舞妓がいる京都の花街でます。そういう危機をうまく乗り越え

ジニアの人は、研修に参加した

ことがあります。ところが

50

カ月

歳のエン

トをかけて中高年の職種転換を試みた

ンとして中小企業の顧客を回っていた転身がうまくいくといいます。銀行マは、コンビニのスーパーバイザーへの数、整備することが進んだのです。例

わせて、舞妓を引退した後の出口を複じました。その結果、個人の適性に合となり、全国から人を集める必要が生ない会社が悪いのだ」という心境です。

なんてできるか。自分を生かしてくれまで仕事一筋できたのに、今さら勉強向いていた、という話があります。
「今の間、朝から晩まで腕を組んで天井をる 」 と い う の は、「 や っ て み る ま で わは同じだったというわけです。

るのとでは、使う〝頭の筋肉〟は、実のと、コンビニを回ってアドバイスすることは可能なのですが、本人にそので生きるのは、目に見えやすい肩書やこ こ で の ポ イ ン ト は、「 意 外 と い け

えば、人を育てるのが好きな人は置屋からない」ということです。次の仕事

人にはお店を開かせる。三味線など芸仕事に誇りを持っているらしく、職務の、こんな話もあります。これまでの大切にしたい適応すれども同化せずだからです。

資格ではなく、見えない暗黙知の部分

本来は企業においてもキャリアチェ

歳の課長

ンジのパターンがいろいろあるべきで経歴書に仕事経験、資格などをいっぱ

転職支援会社を訪れた

すが、現実には昇進という意味の管理

い 書 き 込 ん で、「 こ れ で い い 転 職 口 あ

よくキャリアに関して誤解されていり ま せ ん か 」 と や っ て 来 た そ う で す。

る こ と で す が、「 過 去 に 経 験 し て き たで試行錯誤する中で、担 当 者 が、「 あ な た ね、 そ れ が 生 か せ

向かうのはよくありません。私自身の自分の適性が自分で見えてきてから選

経 歴 を 人 に 話 す と、「 あ な た の キ ャ リ

ことを生かそう」と考えて次の仕事に

アは一貫性がありませんね」といわれないからクビになったんでしょ。だか歳

ら新しいことにチャレンジしましょう

ます。でも表面的な一貫性とか、次のぶ道こそが自分らしい道であるはずなからですか」という返事が返ってきた。

ステップが見えているか、といったこよ」と言うと、「今からですか？

いずれのエピソードも、自分がこれとはあまり意味がないと思うのです。

私 は 大 学 は 工 学 部 航 空 学 科 出 身 で、定されることへの抵抗の大きさを示し

のに、現状では管理職に向いていないとなってしまいます。

本人の学習意欲をいかに高めるかています。例えば、別のメーカーで工学 び ま し た。 就 職 し た の は 国 鉄 で す。

トプットの運動方程式で考えることを

物事をモデル化し、インプットとアウ
代では ％の方が成功したのに、場 閉 鎖 に 伴 う 職 種 転 換 を し た と き に、代ではわずか

割 に と ど ま り ま し た。

のポイントであり、最大の障壁となる万人のピラ

ミッド組織で、労働組合での交渉ごと年間勤務しましたが、にも臨み、人事がきれいごとではすま

これは悲劇的です。
しかし、キャリアチェンジというとの が、 本 人 の 意 思 で す。「 キ ャ リ ア チ

全く新しいことへの挑戦なのかといえェンジを果たしたい。それに必要な知識や技能を習得したい」という本人のそしてマッキンゼーではコンサルタ

ないことを学びました。
援会社の話では、信託銀行の営業担当

ば、そうでもないのです。ある転職支4250
学習意欲がなければ無理なのです。

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ただ、出口を用意するだけで、事が50
1

うまく運ぶわけではありません。最大まで営々と積み重ねてきたものが、否ことがわかれば、途方にくれるばかり

代後半ごろにこともできます。

気があることが大前提となります。

の女将に、客の人気を取るのがうまい

歳からでも新たなスキルを身につけ3職しかない場合がほとんどです。仕事50を極めた人は、生涯お座敷に出続ける

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某大手メーカーが、数十億円のコス

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研究者・実務 家 「 私 の 卒 業 論 」

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たかはし・しゅんすけ
慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授
プリンストン大学工学部修士課
程修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、ワトソンワイアット勤務などを経て、ピープルファクターコンサルティングを設立。著書
は『スローキャリア』（PHP研究所）、『人材マネジメント論』（東洋経済新報社）、『人が育つ会
社をつくる』（日本経済新聞社）
など多数。

し、日本でもアメリカでもない、フラ

年半勤務事を見ました。その後、外資の金融企てくるものです。具体的な能力ではなたが、必ず仕事の土台となる力はついを崩しているような徒労感を持ちましから勉強ですから、積み上げた積み木ていきました。仕事を変わると、ゼロ

ますが、またすぐに上昇カーブを描いかもしれない。家族ってこんなことで会社に持っていく弁当を作ってくれる

ご く 喜 ん で く れ て、 結 婚 し て 初 め て、でもいい。そうしたら奥さんがものす

は 皿 洗 い を す る 」、 そ ん な 決 ま り ご とは行動を変えるのです。例えば「週末めします。意識を変えるために、まずることの行動目標を立てることをお勧

年間、経営の視点で人ンス的発想を学び、また金融の勉強もいけれど、別の意外な仕事につながる

喜んでくれて、いいものだなあと思えントとして、しました。ワトソンワイアットに移っ力のことで、これは年齢とともに積み

パリバにてコンサルタントになったとき、経営上がっていきます。

業であるの視点を持った人事コンサルタントにるのではないでしょうか。

このように家族生活も含めた、具体的な行動計画を作るんです。仕事のキす。 ワ ー ク ラ イ フ バ ラ ン ス と い う と、

ャリアだけを考えても限界がありま
キャリアは事前に「描くもの」ではワークとライフのバランスをどうとる

ークとライフは重なっています。ライ

かのように思われがちですが、実はワフの能力をつければワークにも生かせ

ただし、主体的に、自分らしさを発揮
して、日々の仕事に取り組む姿勢が必るし、ライフの問題を放っておくと仕な く、 後 か ら「 振 り 返 る も の 」 で す。

ワークライフを統合する
人生コンピテンシーをなることで、他の人との差別化を図る
ことができたのです。これまで学んだ
将来人事コンサルタントになろうと思ことがすべて役に立ちました。しかし、って計画的に仕事をしてきたわけではないのです。
私 が 気 を つ け て き た の は、「 適 応 す

分らしいキャリアができあがってい要です。ある時、ふと振り返ったら自れども同化せず」ということです。い
年人事一筋でやってきた人にはかなわ

くら人事の知識を学ぶといっても、ない。同じ土俵に立っても勝てないの事に影響が出ます。双方含めて幸せに

こうやってキャリアチェンジを繰りう。そういう人には、日々すぐにでき変えられない」という人も多いでしょただ、それでも「すぐには考え方を

コンピテンシー」が必要なのです。

なることができる能力、いわば「人生る。そういうものなのです。

返すと、個人としての成長曲線は、キですから。

ャリアチェンジの都度、がくんと落ち10

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