株 式会 社 ポーラ・オルビスホールディングス コーポレートレポート 2020

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
本誌に関するお問い合わせ先〒104-0061 東京都中央区銀座1−7−7 ポーラ銀座ビル

TEL 03-3563-5517（代表）www.po-holdings.co.jp/

コーポレートレポート2020

Vision

ブランドひとつひとつの異なる個性を生かして、

世界中の人々の人生を彩る企

業グループ

CONTENTSPart 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

トップメッセージ
これまでの歩み

1. 先端技術・サービスによるQOLの向上
2. 地域活性36
38

5年間の要約財務データ
経営者による財政状態及び経営成績の分析

64

8

ポーラ・オルビスグループの強み

10

3. 文化・芸術・デザイン

40

会社概要／株式の状況

70

私たちを取り巻く環境（機会とリスクの認識と対応）

12

4. 人材活躍

42

特集：新中期経営計画

14

5. 環境

48

財務戦略

18

人権

50

非財務戦略

20

ステークホルダーとの対話

52

ポーラ・オルビスグループの価値創造プロセス

22

財務・非財務ハイライト

2454

事業構成・ブランドポートフォリオ

26

ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
取締役会に関する事項

ブランド別成長戦略

28

企業としての責任を果たす基本的活動

59

ポーラ

28

マネジメント体制

60

オルビス

30

子会社役員

62

海外ブランド32

育成ブランド

34

2

65

56

編集方針
本レポートは、財務情報だけではなく、経営方針や戦略、背景にある考え方などの非財務情報を併せて報告することで、私たちの活動をステークホルダーの皆さまにより深く理解いただくことを目指しています。
また、「国際統合報告評議会（IIRC）」
が提供する「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考に、編集しています。
報告対象期間2020年12月期（2020年1月1日〜2020年12月31日）
について報告していますが、一部2021年12月期の活動についても掲載しています。
報告範囲
株式会社ポーラ・オルビスホールディングスおよび連結子会社
ポーラ・オルビスグループは2019年RSPO（持
続可能なパーム油のための円卓会議）に加盟
し、サステナブルなパーム油への切り替えを目指すことを公約しました。私たちの進捗状況を免責事項
本冊子に掲載している将来予測等は、
歴史的事実であるものを除き、将来の業績に関する見通しであり、現時点で入手可能な情報から得られた当社の判断に基づいております。
リスクや不確実性を含んでおり、実際の業績がこれらの見通しと異なる場合があることをご了承ください。2020年12月期決算に関する情報は、2021年2月12日現在の情報を基に作成しております。

https://www.rspo.org/members/9840
でチェックしてください。

株式会社ポーラ・オルビスホールディングスのMSCIインデックスへの組み入れや、
MSCIロゴ・商標・サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関係会社による株式会社ポーラ・オルビスホールディングスへの後援、保証、販売促進
MSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。
ではありません。MSCIおよびMSCIインデックスの名称とロゴは、

4-1196-19-100-00

1

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 20201

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

トップメッセージ
社会の変化により際立った個の重要性
2020 年は、新型コロナウイルス感染症の拡大によって、国際

もう一つ、新型コロナウイルス感染症という脅威に直面して再認

社会や経済が著しく影響を受けたのはもちろんのこと、人々の暮識したのが社員の大切さです。ポーラ・オルビスグループは、社員らしまでもが激変する一年となりました。緊急事態宣言発出に伴が常に個を磨き、お客さまや環境の変化を敏感に察知する高い感

い、在宅時間が拡大したことにより、会社中心の生活でつい忘れ

受性を持って組織や市場を変革していくことこそがグループの成がちだった自分や家族について考える時間が増えたといわれてい長の源泉となることを目指し、その浸透を図るとともに、社員一人ひます。個人としての仕事に対する考え方、あるいは、自分自身のとりの開かれた個性と感性を経営に生かすことを狙いとした人材

人生を見直す機会を得た人も少なくないと思います。

戦略 A person centered managementを進めてきました。例え

私 は、2018 年 に 立 ち 上 げた 研 究 機 関「 MIRC; Multiple

ば、変化に敏感に対応し、人を動かす人間力を持つ人材を作るたIntelligence Research Center 」
を通じて、世界でユニークな活め、2006 年に導入したコンピテンシーを2015 年に再構築した際に動をする研究者やアーティスト、若い世代の人々との交流を図っは、「美意識（他者に依存しない自分なりの見方や感受性を大切にてきました。その中で、10 年先には消費や働き方に関する独特なし、影響を与えていく力）」というコンピテンシーを採用しました。ま※代表取締役社長

価値観を持っているZ 世代 が人々の意識や行動の中心になるとた、事業戦略面ではベンチャー制度の立ち上げなどオープンイノベー

いう確信に近い仮説が生まれました。例えば、彼らは消費では、ションを推進し、2018 年より始めたコーポレートベンチャーキャピタ

見た目の格好の良さや新しさなどは二の次で、社会的な意義を重ル（ CVC ）
事業でも多様な個性を生かしています。社員が投資先のんじ、その背景や価値観を支持する「エール消費」という行動をと若い経営者たちと出会い、その新鮮な価値観に触れることで、数々ります。就職する企業を選ぶ際も、業績や財務基盤など数値で示のイノベーションが生まれつつあります。その一例として、2021 年

される価値よりも、ESGやSDGsなど非財務的な側面を重要視しに入り、パーソナライズサプリメントをサブスクリプションで展開するます。集団であることや人と同じであることを求めない彼らが社会ベンチャー企業トリコ株式会社の100% 株式を取得しました。当社の中心となるにつれ、「個の時代」がやってくるのだと私は思いま

グループのブランドポートフォリオに新たな個性が加わったわけです

した。そして、コロナ禍の社会変化はまさしく、社会的価値を見据が、本当に楽しみにしているのが人と人が起こす新たな化学反応

えた個人の判断や選択の大切さを際立たせ、「個の時代」到来のです。これまでビジネスや学問の世界では、どちらかといえばない

兆しは急速に強まってきたと感じます。

がしろにされてきた個人の直観や情動を大切にしていきたいと考

当社は、創業当初、化粧品の営業は男性が主流という時代に「個の時代」が到来。
グループの一人ひとりが自己を表現し、個の力を発揮することで、持続可能な社会と企業成長の同時実現を目指します。

グループの新しい姿を作り上げる時えています。

「（営業は）女ではだめですか？」という女性が現れ、以来、ポーラ

2020 年の初めから、コロナ禍の環境変化に適応し、事業所やは、女性が働く時間を選ぶことができる訪問販売の形態をとり、店舗への出社、対面によるお客さまへのサービスが著しく制限さ

個人事業主を育ててきました。いまや委託販売契約を結ぶビュー

れる中、グループ社員はそれぞれの責務と向き合いながら、これま

ティーディレクターは全国約 3.5 万名に達し、起業して億単位のでに気づかなかったアイデアや創意工夫、あるいは地域でのコミュ

年商を上げる人たちも存在します。個々人の選択や判断の成果

ニティ活動などが数々生まれたことでしょう。企業人ではなく個人が組織を成長に導き、結果的に組織の力を高めることにつながるの視点でもって仕事の本質、お客さまへのサービスの本質を多くと思っています。これが歴史的に大切にしてきた当社のDNAです。

の社員が考える機会を得たと思いますが、それらの一つひとつが、※1990年代半ば以降に生まれた世代

次のグループの姿を作り上げていくための大事な布石になると私は思っています。
新型コロナウイルスの感染拡大は、見方を変えれば、時代の変化を早送りさせたともいえるのではないでしょうか。5 年後、10 年後に起きると思われた社会環境の変化が前倒しされ、デジタル化

2

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 20203

Part 1: Strategyの加速、働き方の変容、消費者の購買行動の変化、そして、「個

中期経営計画（2017 年－2020 年）
の総括に
ついて

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

当初計画していた2020 年での黒字化達成には至らず、積み残し

透明であり、予断を許さない状況が続くものと見ていますが、新し課題であると認識しています。一方、ポーラの海外事業は中国

い生活様式の浸透、消費者の購買行動の変化は後戻りすること市場を中心に急拡大させることができ、今後の成長ドライバーとしなく、今後も進むと考えられます。この難局を乗り越えるには、デ2017 年からの4カ年中期経営計画では、国内のさらなる収益てますます注力していきます。戦略 3 については、THREEでは国ジタルテクノロジーの応用や新たに生まれる消費者ニーズに応え性向上と海外事業の黒字化、次世代の成長ブランド創出を達成

内百貨店で苦戦したものの海外進出を拡大、DECENCIAは二桁

る新製品・新サービスの提供、新領域の開拓といった取組みがすべく、取組みを進めてきました。2020 年は、2011 年から10カ

成長しました。また、長期的視点に立った「経営基盤の強化（研極めて重要になると考えています。まずは、グループを挙げて足年の長期ビジョンの最終年度でもあり、連結売上高 2,500 億円

究開発・人材・ガバナンス）」については、新規医薬部外品の創元の事業をしっかりと固めるとともに、これらの課題解決に注力し以上、営業利益率 13 ～ 15% 、海外売上高比率 20%という定量

出、研究開発体制の刷新、新価値創出に向け「 MIRC; Multipleていきます。

目標を掲げていましたが、いずれの指標においても計画達成にIntelligence Research Center 」
・「 FRC; Frontier Research2021 年からの新中期経営計画は、コロナ以前への回復を果た

染拡大に伴うインバウンド需要の大幅な減少と、緊急事態宣言をは届きませんでした。

Center 」
を設立、社外取締役を委員長とする任意の指名・報酬

し、持続的な成長に向けた期間と位置づけました。
「ソーシャルディ

受けた店舗休業や外出自粛により、非接触型の購買行動が好ま

戦略面では、諮問委員会を設置するなど、着実に進展しました。戦略 5 につい

スタンス」
「非接触」
といったニューノーマルの定着、そしてチャネの時代」の到来、すべてはいずれ訪れるはずの変化であったと私は捉えています。その変化をチャンスに変えるため、これまで以上に私たち一人ひとりが可変性ある個であり続けることで、変革スピードを上げ、課題解決に立ち向かっていく所存です。

2020 年の業績を振り返って2020 年 12月期の国内化粧品市場は、新型コロナウイルス感れ、対面型店舗での消費行動は著しく落ち込みました。このよう「戦略 1 基幹ブランドの安定成長とグループ収益牽引」ては、ROE目標を2017 年に達成するも以降EPS 低下により未達。

ル面の大きなパラダイムシフトが生じる現在の事業環境は、当社な環境の中、当社グループは店舗を主力とするポーラや育成ブラ「戦略 2 海外事業全体での黒字化必達」

一方、配当性向 60% 以上の配当を実施しました。

グループの強みであるダイレクトセリング、スキンケア、マルチブラ

ンドにおいてもECの推進を加速させることで、国内 EC 売上はポー「戦略 3 育成ブランドの拡大成長・新規ブランド創出・M&A 」

ラで前期比 60% 増、THREEで90% 増と大きく伸長しました。海

「戦略 4 経営基盤の強化（研究開発・人材・ガバナンス）」

外では、中国市場において早期に需要が回復しましたが、その他「戦略 5 資本効率のさらなる向上と株主還元の充実」
を掲げてきまの地域では回復のペースは非常に緩やかでした。

した。戦略 1 については、ポーラで国内インバウンド・バイヤー需

本来であれば、2021 年には、2029 年、創業 100 周年までのどに加え、人材開発、女性活躍といったダイバーシティに取組む

これらの結果、2020 年 12月期の当社グループの連結売上高

要の減少、ならびに店舗がメインチャネルであるがゆえに国内需

長期ビジョンの発表を計画していましたが、これを1 年延期するととともに、コスト構造や働き方の合理化を一時のものとせず、今まは1,763 億円（前期比 19.8% 減）、営業利益は137 億円（前期比

要も大きくマイナス影響を受け、売上高が減少する結果となりましいう決断をしました。2021 年以降も、世界経済の動向は未だ不で以上に推進していきます。

55.8％減）となりました。

た。アフターコロナにおける新たなビジネスモデルへと進化させな

ンドといったものをさらに進化させていく絶好の機会と捉えています。

新中期経営計画（2021 年－2023 年）に向けて最終年である2023 年をターゲットに2019 年水準を超える業績に到達するため、短中期の課題として「チャネル構造変革」「 DX 」
なくてはならないと認識しています。しかし「リンクルショット」発売を契機としたポーラのブランド認知向上、顧客層の拡大などについては一定の成果が得られたと評しています。またオルビスは新規

2023 年 経営指標

顧客獲得、商品単価アップを実現しました。戦略 2 については特に厳しい結果となりました。海外ブランドの損失改善はJurlique 、

H2O PLUSともに構造改革が一定の成果を見せ始めましたが、

売上高

連結売上高

2023 年

海外売上高比率2023 年POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

年平均成長率 7~9%20 〜 25%（2020 年12月期15%）

年平均成長率 20~25%

国内 EC 売上高比率

2023 年

30%（2020 年12月期24%）

営業利益率2023 年

15% 以上

営業利益額

年平均成長率

資本効率

ROE

2023 年

株主還元

連結配当性向

60% 以上営業利益

42,150 〜 2,250 億円

30% 以上12%

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 20205

Part 1: Strategy

目標達成に向けて、5 つの重点戦略に取組んでいきます。

Part 3: Financial data

EC 先行ブランドであるオルビスは、新開発のIoTデバイスを使っに厳しい環境が続く中でも、中国の市中免税店は力強い成長をたパーソナライズスキンケアを展開するなど、アプリをコアとしたコ

続けており、新型コロナウイルス感染症沈静化以降の成長を見

このほか、環境については気候関連財務情報開示タスクフォー

ミュニケーションを充実させ、スキンケアブランドとしてのプレゼン

込み、グループ各ブランドにおけるトラベルリテールビジネスのリソー

ス（ TCFD ）の提言に賛同し、活動を強化していきます。また、サプへシフトさせていきます。国内事業は、OMO 化（オンラインとオフラスを確立していきます。

スや強みを統合したトラベルリテール新会社のもと、事業拡大のライチェーンにおける人権課題への対応、コーポレート・ガバナン

インを融合）
させ、チャネル横断のデジタルプラットフォームを構築

戦略 2 海外事業の利益ある成長

スピードアップを目指します。

スについても対応を進め、当社グループの強みとこれらの活動を

戦略 1 国内ダイレクトセリングの進化
ポーラは持続的な成長を実現する収益性の高いチャネル構造

実効性を高めていきます。

し、これまでチャネル別に分かれていた顧客管理やコミュニケーショ

ポーラの海外事業はこの3 年で事業規模を4 倍に成長させるこ

JurliqueとH2O PLUSは、黒字化に向けたコスト構造改革は掛け合わせることで企業価値向上を目指します。

ンを統合し、本来の強みである顧客とのエンゲージメントをより高とができました。新中計で特に注力していくのは中国市場です。

おおむね完了していますが、引き続き費用効率化は実施します。

戦略 5 新ブランド、「美」に関する領域拡張

めていきます。委託販売チャネルも新プラットフォームの活用によ

ポーラ独自の高付加価値商品や店舗でのフェイシャルエステを軸

2022 年にJurlique 、2023 年にH2O PLUSの黒字化に向けてトッ

り、オンラインカウンセリングを積極展開するとともに、店舗やビューとした価値訴求を徹底し、EC 、オフライン市場ともに厳しい競争を

プライン拡大を図っていきます。

領域への事業展開の検討を進めています。中でも、美の領域に

ティーディレクターの個性を生かした発信によりご来店にもつなげ勝ち抜いていきます。もう一つの成長ドライバーとしては、アジア

戦略 3 育成ブランドの利益貢献

おいて商材やサービス範囲の拡張を目指しており、その取組みていきます。

全域のトラベルリテールです。国際線の大幅な減便により各地域

Mission 感受性のスイッチを全開にするグループの強み

研究技術力

新中期経営計画

サステナビリティ

1.

マーケティング

デジタルと個対応のさらなる融合へ

環境変化に

マルチブランド

適応した
マルチブランド展開の進化

経営基盤の強化、

経営基盤

環境目標の
役員報酬連動POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020を主とするTHREEおよび新ブランドを展開するACRO 全体で、抜しました。さらに、CVC 事業としてD2C（ Direct to Consumer ）、本的な構造改革に着手し、黒字化への回復を目指します。チャネ

ビューティテックなどにフォーカスし、投資先と連携し、積極的に

ル面では店舗を戦略的に圧縮してECに組み替えます。商品面でオープンイノベーションに取組んでいます。100% 株式を取得しは物流の最適化、原価率の低減などを実行し、ブランドの再成長たトリコ株式会社は、パーソナライズサプリメントをサブスクリプショと収益性向上を両輪で実現します。

ンで展開するベンチャー企業で、D2Cブランドの立ち上げ、デジタ

DECENCIAは敏感肌市場におけるブランド認知の拡大を図っ

ルマーケティング分野のノウハウを保有しており、当社グループのていきます。広告宣伝費を効率化し、EC 特化型の高収益ブランド

研究開発力を融合することで、ブランドポートフォリオをより個性豊を目指します。

かなものにすることができると期待しています。

経営基盤強化研究開発・サステナビリティ

2.

地域活性

4.

人材活躍

立て直しとは、新しい方向へ舵を切ることるため「 TDC; Technical Development Center 」
を新設します。

先端技術・サービスによる
QOLの向上ダイレクトの一つとして、美容医療領域への事業参入タスクフォースを編成

研究開発では、グループ全体における技術開発機能を強化す

変化を機会とする

中長期的な事業成長を視野に、ポートフォリオの強化と新たな新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けた店舗チャネル

戦略 4

社会構造の
成長戦略へ

6

Part 2: Sustainability

3.

文化・芸術・
デザイン

5.

環境

狙いは、研究・開発・生産を連動させ、最先端の技術を用いた高「万物は流転する」。あらゆるものが元に戻ることはありません。

付加価値商品をより多くより短期間で開発することにあります。

「ゼノンのパラドクス」は変化に追いつくことは永遠にできないこ2018 年に刷新した、グループ R&D 戦略を統括するMIRCと基盤とを教えてくれます。私は経営責任者として、失ったものに目を向研究を行うFRCは順調に機能しており、これに加え、TDC 設立にけ、それを取り戻そうとするつもりはありません。発想はあくまで前より商品化のスピードを上げていくことで、他に類を見ない商品を向きであり、飛躍のための立て直しとは、失ったものを埋めること絶え間なく、生み出していく研究開発体制を整えます。

ではなく、新しい方向へ舵を切ることだと信じています。私たちポー

また、サステナビリティに関する経営基盤の強化を行っていきま

ラ・オルビスグループは、すでに見えている変化とこれから起こるす。当社グループでは、事業成長と持続可能な社会の実現を目

変化のすべてを主体的に受け入れ、非連続を乗り越え、チャンス

指したサステナビリティ・ステートメントを制定しています。それを基に変えていきたいと思います。文明の発展と文化の反映を担うのに、「先端技術・サービスによるQOLの向上」「地域活性」「文化・は人でしかあり得ません。

芸術・デザイン」「人材活躍」「環境」の5 項目をマテリアリティとし

A person centered managementの推進により、社員一人て特定し、KPIを設けていますが、これに加え、ダイバーシティのひとりの個の力を最大限に経営に生かし、ステークホルダーの皆推進、従業員の「個」を生かす人材開発と連動するKPIとして「新さまの目に見える形になるよう新しい事業ポートフォリオを加速し規事業の創出数」を新たに設定しました。これらのKPIについては、たいと考えています。これからのポーラ・オルビスグループにどう

経営目標および役員中長期インセンティブ評価項目に連動させ、

ぞご期待ください。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 20207

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

これまでの歩み
長期ビジョン達成に向けて感性をとぎすまし時代の変化に応じて変革する

高収益グローバル企業へ躍進

ポーラ・オルビスグループは、市場やお客さまのニーズの変化をいち早く捉え、変革を続けてきました。従業員一人ひとりの感受性

国内の収益性大幅拡大

を大切にしながら研究開発とダイレクトマーケティングの強みを最大限に生かし、成長をしてまいります。

安定基盤を構築

長期ビジョン達成に向けた国内の新たな成長ステージへ
上場を機に長期ビジョン、中期経営
計画策定

H2O PLUS、Jurlique の 2 ブランドを買収

マルチブランド化
多様化するお客さまのニーズに見合ったブランドを複数立ち上げ

ライフスタイルの多様化
ライフスタイルの変化に合わせ、事業の多角化を推進
後に基幹ブランドに成長する

女性の社会進出女性の社会進出の幕開けとともにポーラ創業91年の歴史がスタートし、訪問販売の拡大期へ

9年
197

成長
ルの
9
ネ
2
19
チャ
販売
問
訪
年―

1929年

鈴木忍が静岡で創業

1940年

ポーラ化成工業
（株）
設立

1946年

現（株）
ポーラ設立

オルビス誕生

0
198

年―

1

年
999

化
多角
の
事業

1981年

ファッション事業展開

1989年

百貨店事業展開

1984年

オルビス
（株）設立

1988年

カタログ通販展開1999年

インターネット展開

販売チャネル拡大

―

4年
20 0

ス化
ミック
ル
ネ
チャ

20 0

0年

2000年

訪問販売業態進化の
取組み開始

2004年

ポーラ 中国進出

2000年

オルビス・ザ・ショップ展開

2001年

オルビス 海外展開スタート

年―

2

年
010

戦略
ランド
ブ
チ
マル

5
200

2006 年9月（株）ポーラ・オルビス
ホールディングスを設立し、持株会社制に移行

・成上場2010 年12月東京証券取引所市場
第一部に上場2005年 「ポーラ ザ ビューティー」
展開スタート2006年

オルビス 台湾進出

2008年

オルビス 中国進出

2007 年～2008 年（株）decencia 設立

中期

計
経営

画

年

ージ
ステ
d
n
2

0 16

営業利益

年平均成長率4.5％

2016年 2,184 億円
海外売上高比率

経営指標〈実績〉

増収を伴う営業増益
年平均
業界トップクラスの収益力

5.0％
9.3％
8.4

2016年 8.7％

営業利益
年平均成長率
営業利益率
資本効率

2016年 12.3％
ROE 2016年 9.0％

成長戦略
グループ収益牽引

1 基幹ブランドの安定収益確保

2 育成ブランドの売上成長と収益化

2 育成ブランドの成長加速

3 海外ブランドの高成長持続と収益貢献

3 強みを生かした海外展開

4 基幹ブランド海外戦略の再構築

4 研究開発力の強化

5 経営基盤の強化（人材・研究・生産）

5 経営基盤の強化

6 資本効率の向上と株主還元の充実

海外ブランド
2011年

年平均成長率 △

営業利益率

5.2％

15.4％

2020年 7.8％

資本効率

ROE 2020年 2.6％

株主還元
連結配当性向18.9％

1 基幹ブランドの安定成長と成長戦略

年平均成長率 △2020年 1,763 億円

連結売上高

年平均成長率

中期経営計画

連結売上高

経営指標
〈実績〉

連結売上高

2017ー2020年

中期経営計画中期経営計画

―

60％以上

成長戦略

1 基幹ブランドの安定成長とグループ収益牽引

2 海外事業全体での黒字化必達
3 育成ブランドの拡大成長・新規ブランド
創出・M&A
4 経営基盤の強化（研究開発・人材・ガバナンス）

5 資本効率のさらなる向上と株主還元
の充実

2017年

ポーラ
「リンクルショット メディカル
セラム」発売2018年

グループの研究開発体制を刷新
研究統括機能を「Multiple Intelligence
Research Center」に集約

2014 年

THREE 海外展開スタート

2016 年

シワを改善する医薬部外品
日本初承認

2018年

ACROより3つの新規ブランド立ち上げ

2015年

社外取締役導入

2017年

新グループ理念を策定

2015年

役員コンピテンシーの測定と再定義

2017年

国連グローバル・コンパクトに署名

2015年

株主とのコミュニケーションの進化（「IR優良企業賞」初受賞）

2017年

グループ行動綱領を策定

H2O PLUS 7月に買収

2021ー2023年
中期経営計画始動

経営指標
〈実績〉

2014ー2016年

速
長加

％
営業利益率
（国内11.4％）（2013年12月期）

育成ブランドオルビス初代「オイルカット」
シリーズ

株式

―2

2011ー2013年

ニーズの細分化情報化によりショッピングの選択肢が拡大社会の変化に対応し、

2

年
011

年
013

2

014

2
年―

業へ
ル企
バ
ロー
益グ

7年
201

高収

0年
202

さらなる成長の
ステージへ

ちがう

2012年

Jurlique 2月に買収

2011年

グループ各社東日本大震災の復興支援活動開始ACRO 設立（株）
創業者使用の乳鉢

ESGの取組み
1937 年
1979 年

8

ポーラで初の女性セールスマンが誕生
現 公益財団法人 ポーラ伝
統文化振興財団設立

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

1985 年

ポーラ 化粧品リフィル対応
開始

2000 年

静 岡 工 場・ 袋 井 工 場「 ISO14001」（環 境 関 連）
認証取得

1990 年

オルビス 簡易包装開始

1996 年

現 公益財団法人 ポーラ美術振興財団設立

2002 年

ポーラ｢新 創 業｣ 新 企 業 理
念 POLA VALUEを策定

静 岡 工 場・ 袋 井 工 場「 ISO9001」（品 質 関 連）認証取得

2005 年

グループ横断研修
未来研究会・経営幹部養成講座（現ビジネス変革塾）を開始

1998 年2008 年

社外監査役導入

2009 年

地域産業の活性化を目指し、ポーラが「 3・9
（サンキュー）
プロジェクト」
を開始

2009 年

グループ全社リスクマネジメ
ント体制構築2010 年

ポーラが厚 生 労 働 省 次 世代育成支援認定マーク「くるみん」初取得2011年

ステークホルダー・ダイアログ開始

2012年

オルビス新行動指針「オルビススタ
イル」
を策定

2013年

執行役員制度導入

2016年 「コーポレートガバナンス報告書」および｢コーポレートガバナンスに関する基本方針」制定
2016年

取締役会の実効性評価を開始

2017年

2度目となる「IR優良企業賞」
を受賞

2018年

上席執行役員制度導入

2018年

グループ人権方針制定
人権デュー・デリジェンス開始

2018年

CSR調達開始

2019年

経営陣の指名、任用及び報酬に関する任意の諮問委員会を設置

2020年

役員中長期インセンティブ評価項目（2021～2023年）にCO2排出量の削減を設定

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 20209

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ポーラ・オルビスグループの強み
ポーラ・オルビスグループはお客さまとの直接的なつながりを事業の核としてきました。
そして、お客さまのライフスタイルや化粧品の好み、こだわりなどのニーズの変化を敏感に捉え、その変革の精神は、創業以来、グループのDNAとして脈々と今に受け継がれています。

お客さまの価値観やライフスタイルが多様化する現在、一つのブランドで多くのお客さまにアプローチしようとすると、コンセプトが希薄化しイメージが拡散してしまいます。当社グループでは、時代とともに変化していく

ポートフォリオを展開し、2020 年現在右図に示す 9 つドが独立性を持ち、自主自立経営のもとにブランドア

ミドルのブランドで構成しています。そして、それぞれのブラン

育成ブランド価格帯

ぞれコンセプト、価格、販売チャネルが異なるブランド

基幹ブランドプレステージライフスタイルや価値観に常に応えていけるよう、
それ

海外ブランドハイプレステージ

市場と時代を先取りし、それに合わせて自ら変革を遂げてきました。

マルチブランド

イデンティティを磨いていくことで、
ブランドロイヤリティ
マスが高まり、小規模であっても持続性と経済的合理性を高めることを目指しています。コロナ禍で、大きな経済母体を持つより小さい経済単位の集合の方が強いことが証明されたと考えています。2021 年 4 月にはトリコ
株式会社を子会社化しました。今後もポートフォリオを強化し、グループの多様性を高めていきます。

研究技術力
ダイレクトマーケティング

Center」を設立しました。外部の専門機関との連携も積極的に実みである「シワ・シミ」の領域にリソースを集中させていることです。

施し、
サイエンスの深耕とオープンイノベーションに取組んでいます。

なぜなら、この領域でこそ研究開発力が生きるからです。特に、エまた、最先端の技術を用いた高付加価値商品を、従来より短

イジングケアと美白領域の基礎研究や新素材開発では、世界に期間で上市するため、新たに「TDC; Technical Development「お客さまとの直接の接点」はグループの事業において最も重先回りして提供、サービス産業生産性協議会が実施している「日ない当社グループのみのオリジナル成分や特許、素材を複数保有

Center」を設立します。研究開発を、より一層高付加価値商品

要な資源であるとの考えのもと、基幹ブランドのポーラとオルビス

本版顧客満足度指数（JCSI）」において高い評価を得ることがでしています。例えば、1980 年代にヒアルロン酸を世界で初めて化に集中させ、差別化された商品を、よりスピーディーに間断なく生は、それぞれのブランドコンセプトに合わせながらも、共に直接販売きました（2020年 自社ブランド型通販部門1位 6年連続）。

粧品に配合して市場に送り出しました。2017 年には業界初とな

み出していきます。

これらのダイレクトセリングを通じて、100％に近いお客さま情報る「シワを改善する」医薬部外品を発売し、2019 年には市場で※肌表面上にハリ感を与える化粧膜（ネットワーク）を形成すること

ポーラでは、全国に広がる約 3.5 万名のビューティーディレク

を自社で管理することが可能となり、1,900 万件以上の肌データ

約 10 年ぶりとなる、新規美白有効成分を配合した医薬部外品をターによる対面でのカウンセリングやエステサービスの提供を強み

や、お客さまの購入傾向や属性などの情報を蓄積してきました。

発売しました。また、2020 年には、生き方や環境によって後天的としています。コロナ禍により、対面の接客やサービスの提供に

この多岐にわたる情報を分析し、研究開発や商品企画、マーケに自分が作り出すポジティブな力こそが、真の美しさを拡張させる

制約が生じましたが、かえってパーソンtoパーソンの価値を再認識

ティングに生かすことで、お客さまからの強い信頼感とリレーショと捉え、肌にハリ感を与えることに着目した「エピ・ハリネットワーク

できました。

ンシップ、業界でも非常に高いリピート率とブランドロイヤリティを理論 」を採用した新「 B.A」シリーズを発売しました。

のシステムを展開してきました。

10

当社グループの研究開発の最大の特長は、女性の二大肌悩※オルビスでは、通販化粧品でありながら、お客さまとのつながりを獲得しています。また、このことにより新規顧客獲得投資、例え

研究開発体制面では、2018 年に、グループの研究開発体制

強く意識したOne to Oneコミュニケーションを実践しています。おば広告宣伝費などを抑えることが可能になり、高い利益率の実を刷 新し、R&D戦 略を統 括 する「MIRC; Multiple Intelligence

客さま一人ひとりの異なる購買サイクルに合わせた情報や商品を現につながっています。

Research Center」と、基盤研究を行う「FRC; Frontier Research

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

「 B.A」
シリーズ

リンクルショット メディカル セラム

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202011

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

私たちを取り巻く環境（機会とリスクの認識と対応）変わりゆく時代に感性をとぎすまし対応する

機会とリスクの設定とリスクの低減化への取組み
事業に係る主な機会
項目

ポーラ・オルビスホールディングスでは、当社取締役およびグループ主要企業のトップを構成員とする取締役会において、優れた知見を持つ社外役員より助言をいただきながら、長期的な経営課題について議論しています。

リスクについては、定期的に開催されるグループ CSR 委員会
において社会情勢を踏まえて網羅的にリスク項目をリストアップし、ては、各社でリストアップし、優先順位をつけ、各社経営会議でマネジメントし、CSR 委員会で進捗を共有しています。

事業への影響度と発生頻度をもとに優先順位をつけマネジメント

また事業に係る機会については、国内外における社会環境・しています。CSR 委員会は取締役会直下に組織され、グループ

市場動向・ターゲットの価値観などの観点でポーラ・オルビスホー

各社経営企画担当役員・部門長などで構成されています。さら

ルディングス総合企画室が分析し、中期経営計画の中で必要なに、従業員意識調査の結果をもとにグループに波及するリスクに投資計画や成長戦略を策定。期中の追加投資についても、機ついても対応。テーマアップしたリスクは、
リスクオーナーを事業

会やリスクに対応し最適な判断ができるよう市場動向や社会環

会社・ポーラ・オルビスホールディングス担当部署・委員会・部

境の変化をモニタリングしています。

会単位で設定し、改善計画を策定・実行します。これらの内容は、「 MIRC; Multiple Intelligence Research Center 」では、

CSR 委員会の審議を経て、取締役会で決定。四半期ごとに進捗

中長期的なグループの発展に寄与するイノベーション案件を探を取締役会に報告します。

索する業務を担い、国内外の技術・社会・文化に関する動向や各事業会社固有のリスク・すでに顕在化しているリスクに関しニーズの調査まで行っています。

取締役会

ポーラ・オルビスグループ
CSR委員会

ポーラ・オルビスホールディングス
総合企画室

グループリスクに優先順位を設定
改善のモニタリングを実施

経済・市場動向に関する情報収集・調査・分析

ポーラ・オルビスグループ各社

経営会議

各事業にまつわる機会とリスクを収集・分析し対応

12

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

ポーラ・オルビスホールディングス

MIRC; Multiple Intelligence
Research Center
中長期的なグループ発展に寄与する

研究開発

独自性の高い研究成果を搭載した商品を次々に発表

グローバル経済中国の化粧品市場の成長• グループのトラベルリテールを統括する法人設立• 中国店舗展開（ポーラ）• ECの強化

デジタルマーケティング

ソーシャルメディアを活用したマーケティング手法が台頭• デジタルカウンセリング強化• ECの強化・OMO※の推進

個人の嗜好に合わせたカスタマイズ製品の台頭
消費意識の変化

コーポレートベンチャーキャピタル事業投資先
・リミテッドパートナーシップを含む• AI（人工知能）を活用した「アペックス」
で男性も含めての個対応強化(ポーラ)• スマホアプリを活用したデジタルカウンセリング（オルビス)を使っての• 肌測定IoTデバイス「skin mirror」
パーソナライズスキンケアサービス（オルビス）

ミレニアル世代・Z世代のサステナビリティ志向• 特に地方や非正規雇用者の働き口が減少
国内人口の減少（少子高齢化）• 高齢層の増加• 女性の社会進出• MIRCによる新価値創造• サステナブルな商品を発売• 働き方改革• ターゲット層へ認知度拡大• Webでのリクルートフォーラム• ビューティーディレクター
（BD）の地域における
影響力アップ（ポーラ）※Online Merges with Offline

事業に係る主なリスク
内容

対応策

ブランド価値の毀損

サプライチェーンにおいて人権に関する問題が起こった場 • CSR調達• 認証パーム油購入
合、
ブランドイメージ毀損につながる可能性

販売パートナー（ショップオーナー/マネーの確保
ジャー、BD）

ポーラにおいて、労働環境の変化などにより販売パート • Webでのリクルートフォーラム
ナーの確保が困難になる可能性• 委託販売契約以外のパートナーシップ検討

戦略的投資活動

M&Aした会社が当初意図した成果を得られず、減損損失 • 精度の高いデュー・デリジェンスおよび公正妥当を計上する可能性
な株式価値の算出

化粧品市場環境国内化粧品市場は成熟期を迎えており、競争環境の変化 • 国内においては徹底した強みの強化• 積極的な海外展開に対応できず事業に影響を及ぼす可能性

研究開発

研究開発で予定どおりの成果が得られない可能性

製造および品質保証

原材料の調達ができなかったり、顧客の求める品質を担保 • 品質保証委員会にてグループ品質管理体制構築できる商品が生産できない可能性

海外での事業活動（グローバル経済の不安定等）

経済的・政治的な政情不安、労働問題、
テロ・戦争の勃発 • 外部とのアライアンス強化などで事業活動が予定どおり行えない可能性• MIRCによる情報収集

知的財産権保護の限界• 国内外の活動拠点において、特許権/商標権の第三者から知的財産が侵害され模倣品が流通する、あるい確保• 当社権利が侵害されるあるいは当社が第三者のは当社グループが第三者の知的財産を侵害する可能性
権利を侵害することを防ぐためのモニタリング

情報セキュリティ

個人情報や機密情報が漏えいする可能性

災害等

生産工場の操業に影響が出るほどの大地震により製品供 • 事業継続上重要な品目について、製品や原料の在庫を確保・外注工場との日常的連携
給が滞る可能性感染症の流行

感染防止のために接客活動の自粛、販売店の営業停止な • デジタルカウンセリング強化• ECの強化
どにより経営成績に影響が出る可能性

気候変動

地球温暖化や生態系の変化等の影響により、原料調達 • CO2排出削減の取組み• グリーン電力への切り替えが困難になる可能性

国内人口の減少（少子高齢化）• 海外展開人口減少や少子高齢化が進み、労働力の確保が難しくな• EC展開る可能性• 働き方改革イノベーション案件探索

外部機関

対応策

• MIRCとFRCによる新価値創造• TDCの設置

項目

機会とリスクのマネジメント体制

内容• TDCの設置で開発スピードのアップ• 情報セキュリティシステムの整備• 全役員、全従業員への教育

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202013

Part 1: Strategy

TOPICSPart 2: Sustainability

Part 3: Financial data

特集：新中期経営計画
2020 年の目指すべき姿として「高収益グローバル企業」の実現を掲げた長期ビジョンを2011 年に発表、2017ー2020 年
中期経営計画はその最終ステージとなりました。

2021 年から新たなスタートとなりますが、急激な事業環境変化において足元を固めることが優先と考え、次期長期ビジョン
発表の1 年延期を決断、短中期の課題解決および長期的な成長につながるポートフォリオの構築に取組む、新たな中期経営計画を策定しました。

2021-2023年中期経営計画概要

当社を取り巻く環境
急激な外部環境変化・トレンドの加速の中、当社の強みである「ダイレクトセリング」「スキンケア」「マルチブランド」
をさらに進化させ、持続的な成長に向けて課題解決に取組みます。

前中期経営計画の振り返り
2017-2020 年中期経営計画は、「 国内の収益性向上」「 海外事業全体での黒字化」「 次世代の成長ブランド構築」に向けた取組

ニューノーマルによるチャネルシフトDX 加速

インバウンド減少

価値観多様化・
新たなニーズDX のスピード加速

みを進めました。

本質の追求

店舗

自分らしさ

2020年長期ビジョンと経営指標の振り返り

スキンケア需要の高まり

連結売上高2017 ー2020 年

海外・国内
M&A による
成長加速

中期経営計画2,500 億円

1,600 億円

STAGE1

STAGE2

国内安定収益確保
海外成功モデル創出

2010

15 % 以上

ROE

12 %「ダイレクトセリング」「スキンケア」「マルチブランド」

高収益グローバル企業へ

チャネル構造変革

1,913 億円

連結売上高

2,184 億円

営業利益率

8.4 %

営業利益率

12.3 %

ROE

4.3 %

ROE

9.0 %

連結売上高

1,763 億円

営業利益率

7.8 %

ROE

2.6 %

戦略

海外事業の黒字化に課題を残す一方で、ポーラのブランド認知・顧客層拡大や海外展開、オルビスのリブランディングの進捗、新ブランドの創出などに一定の成果が得られました。

1

戦略

2

戦略

3

戦略

4

戦略

5

14

基幹ブランドの安定成長とグループ収益牽引評価△•ポーラ：インバウンド＆バイヤー減をカバーできず•オルビス：新規顧客獲得、商品単価 UPを実現• 新型コロナ影響による店舗休業、外出自粛傾向により特に店舗チャネルにおいて大きく減収

海外事業全体での黒字化必達×•ポーラ：中国本土・トラベルリテール市場で高い成長を実現• 海外ブランド：構造改革進捗も、2020 年の黒字化は未達育成ブランドの拡大成長・
新規ブランド創出・M&A△

経営基盤の強化（研究開発・人材・ガバナンス）○

資本効率のさらなる向上と株主還元の充実△•THREE：海外事業拡大、DECENCIA：成長軌道へ• 新ブランドは先行投資フェーズ• 新規医薬部外品の創出順調• 研究開発体制刷新、新価値創出に向けMIRC・FRC 設置• 社外取締役を委員長とする指名・報酬諮問委員会を設置•ROE目標は2017 年に達成も、以降 EPS 低下により未達• 配当性向 60% 以上の配当実施

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 20202021-2023年中期経営計画
重点戦略

戦略

研究開発
人材開発・女性活躍
新規事業探索中国本土
トラベルリテール市場展開加速

上記に加え、コスト構造・働き方などあらゆる面での合理化推進

2020 年実績

連結売上高

DX

2020

成長戦略の振り返り戦略

早期に取組むべき短中期課題

STAGE32016 年実績

ダイバーシティ

急激な外部環境変化に対し、当社の強みを進化させ成長軌道へ回帰

国内
年率 2％程度の
安定成長

2016

STAGE2

2013 年実績

営業利益率

STAGE3

国内のさらなる収益基盤強化と海外展開の加速2013

STAGE12,500 億円

働き方改革

中国本土需要海外基幹ブランドの
海外展開

経営指標
連結売上高

インバウンド

EC

1

戦略

2

戦略

3

戦略

4

戦略

5

国内ダイレクトセリングの進化
海外事業の利益ある成長

2023 年 経営指標
売上高
連結売上高

海外売上高比率

2,150 〜
2,250 億円

20 〜 25%

年平均成長率 7~9%（2020 年 12月期 15% ）
年平均成長率 20~25%

国内 EC 売上高比率

30%（2020 年 12月期 24% ）

営業利益育成ブランドの利益貢献
経営基盤強化
新ブランド、「美」に関する領域拡張

営業利益率15% 以上

営業利益額
年平均成長率30% 以上

資本効率

株主還元

ROE

連結配当性向12%

60% 以上POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202015

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

2021-2023年中期経営計画概要

グループ売上高構成比

海外展開

中国・トラベルリテールの拡大

海外

20〜25%

海外

15%

国内

ポーラの海外事業は、インバウンドを契機として中国におけるブランド認知が拡大し、前中計（2017 ～ 2020 年）期間で約 4 倍の売上高に伸長しました。新中計では、中国とトラベルリテールに注力します。

85%

300 億円

海外売上高推移
2023年
連結売上高

2020年
連結売上高

中国
トラベルリテール
その他（香港、台湾、
タイなど）

2,150〜
2,250億円

1,763億円
国内店舗等

76%

戦略2

24%

2017

戦略1

20〜25%

30%

2018

2019

2020

2023

中国
• 投資拡大、デジタルマーケティング強化• 好立地、プレステージ店舗への積極的な出店継続⇒現在の約 2 倍、110 店舗を目指す

国内EC

※

※国内の売上高を100としたときの比率

チャネル構造変革・DX

年平均成長率

40 億円

国内EC

※

2021-2023年

160 億円※韓国HDC Shilla店

ちがう

トラベルリテール• グループのトラベルリテール事業を統括する新会社設立、成長性高いチャネルでの競争力最大化

戦略3黒字化に向けトップライン拡大

OMO推進

JurliqueとH2O PLUSは黒字化に向けて、組織のダウンサイジングや不採算店舗の閉鎖など、構造改革を進めてきました。Jurlique

ポーラでは、
オンラインとオフラインを融合させ、チャネル横断のデジタルプラット

はキーマーケットである中国に注力、H2O PLUSはClean Beautyカテゴリーでの訴求を強め米国スキンケア市場においてブランドポジショ

委託販売

フォームを構築します。狙いは、新OMOプラットフォームにおいて顧客管理やコミュンを確立します。2022 年にJurlique 、2023 年にH2O PLUS の黒字化に向けて、
トップライン拡大に取組みます。

ニケーションを統合することによる、
お客さまとのエンゲージメント強化および利便性向上です。接客履歴やお肌のデータなど、蓄積された顧客情報を生かした、
より

研究開発

パーソナルな接客のご提供や、ECのお客さまへ近隣の店舗をご紹介するなど、
チャネルの枠を超えてシームレスなブランド体験を実現していきます。

お客さま

EC

百貨店

戦略4

グループ全体における技術開発機能を強化するため、「 TDC; Technical Developmentを新設します。R&D戦略を統括するMIRC、基盤研究を行うFRCとも連携し、研究・開発・Center 」
生産を連動させ、最先端の技術を用いた高付加価値商品を、従来より短期間に開発、上市するEC比率拡大体制を実現します。研究開発費は連結売上高の約2%を継続的に投資します。

オルビスは、ECへのシフトを加速します。2020年末時点で59%のEC売上高比

EC売上高比率※率 を、新中計において70%まで高めていきます。購買機能に加えて、
パーソナルカラー診断やAIを使った未来肌シミュレーションといったオルビス独自のコンテンツや美容情報をご提供するアプリを、お客さまとのコミュニケーションのコアに置き、よりパーソナライズされたコミュニケーションでのライフタイムバリュー最大化と、収益性向上に取組みます。

2020年

2023年

59%

70%

領域拡張

戦略5

中長期の事業成長に向けて、
ポートフォリオの強化と新たな領域への事業展開の検討を進めます。
「美」の領域において商材やサービス範囲を拡張するほか、CVCなどを通じたオープンイノベーションに取組みます。

※国内売上高に占める割合

チャネルシフト、強みに特化
THREEは、オンライン、オフラインの各顧客接点の役割を、利便性の高い購買の場とブランド体験の場として明確化します。店舗を戦略的に圧縮し店舗効率を

化粧品
スキンケア
「美」の領域

パーソナライズサプリメントおよびスキンケアを販売するトリコ株式会社の株式取得
当社のCVC事業が投資しているトリコ株式会社を、2021年4月に完全子会社化しました。同社は、
サプリメン
ブトやフェイスマスクを一人ひとりの肌に合わせてカスタマイズし、
サブスクリプション形式で提供する「 FUJIMI 」
ランドを展開するベンチャー企業です。当社の研究開発技術やエビデンスの活用のほか、生産、物流面における改善するとともに、EC 比率を高め、収益性を向上させます。DECENCIAは引き続

シナジーの発揮が期待でき、
また「美」の価値観の変化を的確に捉えたブランドや商品、変化への対応力、それ

きオンラインに特化し、トップラインを拡大するとともに、長期的には営業利益率らを実現する人的資産の獲得により当社のブランドポートフォリオを、より強固で個性豊かなものとしていきます。

20%の高収益ブランドを目指します。

16

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202017

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

財務戦略

サステナブルな企業活動・持続的事業成長に向けて

資本効率の向上

営業利益成長を上回る純利益成長による資本効率の向上と、連結配当性向 60％以上を基本方針とする株主還元の充実を両立させることで、企業価値のさらなる向上につなげます。

ROE目標値は中期経営計画で2023年12%に設定。

財務担当取締役メッセージ
上場企業には、資本コストを上回る水準の資本効率を創出し、企業収益性における最優先課題は、海外ブランドの黒字化です。損失

価値を向上させていく使命があります。具体的には、ROEを重要な経改善に向け、組織のダウンサイジングや不採算店舗の閉鎖など構造

営指標の一つとして捉え、ROEを向上させるために、主として以下の2

改革を進めてきました。2020 年 12月期は、新型コロナウイルス感染

つの観点から戦略を実行していきます。

症影響により減収となりましたが、構造改革の成果により損失を改善

1つ目は、ROEの計算式で分子にあたる親会社株主に帰属する当期純利益を増加させること。2つ目は、分母である純資産の効率化を図させることができました。引き下げた損益分岐点に対して、新中計におることです。

た、育成ブランドのACROにおいても、戦略的に店舗を圧縮し、SKUの純利益成長に向けた成長投資と収益性向上

す。
グループ全体で、売上原価率の改善や販売費及び一般管理費

いてはトップラインを拡大することで成長を伴う黒字化を果たします。
ま見直しを図るなど、収益性改善に向け抜本的な構造改革に取組みま

成長投資については、
継続的な安定成長と新たな成長の芽を創出目指します。

のデジタルプラットフォームを構築するための投資を行います。
オルビス

一方、2つ目の純資産の効率化については、「 連結配当性向60%

ブランドでは、DXの加速に加え再び成長軌道に乗せるためのマーケ

以上を基本とし、安定的な利益成長による株主還元の充実を目指す」

ティング投資を継続します。

という配当方針のもと株主還元に努めています。2020年12月期の年

また、中長期の事業成長に向けた取組みとして、
ポートフォリオの強間配当は、50円の配当を実施し、配当性向は238.8%となりました。
な化と新たな領域への事業展開の検討を進めています。その一環としお、
自己株式取得については、投資戦略や当社株式の市場価格・流て、
2021年4月には当社のCVC投資先であるトリコ株式会社の100%動性などを踏まえた上で検討する方針です。今後も経営資源を最大限

株式を取得しました。当社のブランドポートフォリオを、より個性豊かなも活用し、長期的な視点で企業価値の向上を図っていきます。

株式会社ポーラ・オルビス
ホールディングス

を、より短期間で上市する体制を整えます。

取締役

営業利益
（右軸）

2018

2019

2020

しています。配当性向は99.8%となります。
自己株式の取得に関しては、当社株式の市場価格や流動性に加え、事業環境を踏まえて判断していきます。

基本方針

（百万円）

26,83922,511

8.4%
16,017

2013

39,49638,881
248,574
15.9%

218,482

198,094

191,355

8.9%
17,683■ 年間配当・連結配当性向の推移• 連結配当性向60%以上を基本とし、安定的な利益成長によ

年間

51 円

配当金
（予想）

中間 20 円・期末 31 円
連結配当性向 99.8％

30,000

14.2%

12.3%

自己株式取得事業環境を踏まえ判断

176,311

10.5%

7.8%

（％）

210.9
116

200

99.8

130.3

100 99.6
80

67.7
50

46.75

70

75

57.1

50

51

37.5

50
25

20
0

100

80

58.8

40

40,000219,920 31,137
15.9%

238.8
（円）

1 120

2021年12月期還元方針

営業利益率214,788

2012

2017

配当金については、配当性向60%以上と利益成長による還元充実、という2点の基本方針に則り、2021年12月期は年間51円の配当を予定

1株当たり244,335

2011

2016
4.3

60

藤井 彰

250,000

02015• 投資効率を意識した成長投資などを踏まえ検討する■ 連結売上高・営業利益の推移

13,5202014※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12月期は遡及適用後の数値で表示しています。

連結配当性向研究・開発・生産を連動させ、最先端の技術を用いた高付加価値商品

12,853

連結配当性向60％以上、安定的な増益増配• 自己株式取得は、投資戦略、当社株式の市場価格・流動性

するため、「TDC; Technical Development Center 」
を新設します。

150,0000

る株主還元の充実を目指す

研究開発においては、
グループ全体における技術開発機能を強化

7.5%

BPS（1株当たり純資産）• 株主還元の充実

2.6

4.3

株当たり配当金のにすることができると期待しています。

7.7%

5.9
5

株主還元の充実

株主還元の充実

継続するとともに、国内事業においては、
OMOに取組み、チャネル横断180,873

10.4

9.0

7.8

よる実効税率の低減などにより、営業利益成長以上の純利益成長を

ベルリテールを中心としたグローバルな成長を加速させるための出店を

166,657

純利益成長を実現

10

営業利益成長を実現していきます。併せて、海外事業の損益改善にすることを目指しています。ポーラブランドでは、好調な中国市場や、
トラ

200,000

海外事業損益の改善
による実効税率低下

14.2

15

を増収率以下に抑える経営努力を続けることで、年平均30%以上の

まず、1つ目の当期純利益の成長に必要なのは、持続的成長のための成長投資と収益性の向上です。

連結売上高
（左軸）

（％）

• 営業利益の年平均成長率30％以上• 営業利益成長以上の（百万円）■ ROEの推移

EPS（1株当たり当期純利益）

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

0

（見通し）

※ 2014年、2019年の 部分は特別配当※当社は、2017年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っています。
株式分割前の1株当たり配当金は、当該株式分割後の基準で再計算しています。

20,00013,752
10,000

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

0

※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12月期は遡及適用後の数値で表示しています。

18

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202019

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

非財務戦略

持続可能な社会を創る企業として成長し続けるために

非財務マテリアリティ5項目と実績・KPI

強みを生かしながら非財務マテリアリティを設定・対応することで、持続可能な社会づくりと事業成長との両立を目指します。

項目

1.

先端技術・
サービスによる
QOLの向上グループの強みと非財務マテリアリティのつながり例
非財務マテリアリティ2020 年

説明※1①事業創出件数

実績値

多様化するニーズに応える新サービスや新領域の開拓②ワークライフバランス
働き方の多様化実現での生産性向上※1の質向上

2021 年
アクションプラン

2021 年より開始

M&AやCVC 投資先を検討・従業員から新規事業募集

2021 年
より開始

働きがい・エンゲージメントの指標について検討

2029 年目標

累計 10 件（2023 年目標）

2021 年に設定

Strength

研究技術力

1. 先端技術・サービスによるQOL の向上

狙い

お客さまのQOLの向上
成果

2. 地域活性持続的イノベーションにより新規顧客を獲得

3. 文化・芸術・デザイン③ブランド認知・共感

ブランド特性を生かし顧客のQOL 向上

④国内外の
研究受賞数

高付加価値な提案へのシーズ開発⑤先端肌科学研究員数

肌研究を拡張させる人材開発⑥地域起業オーナー数

経済活動に影響力を及ぼす
人材の育成⑦地域経済への※2
貢献施策数

地域経済を活性させる協業の実現

文化・芸術・デザイン⑧アートを活用した
新しいブランド体験※2の創造件数

イノベーティブで時代感のある商品・サービス開発

P40、41 参照⑨リベラルアートワーク
社会へ還元※2 感受性と個性を磨き、ショップ参加人数

P36、37 参照

安定成長基盤を構築

1.

4. 人材活躍

先端技術・サービスによる
QOLの向上5. 環境
Strength

ダイレクトマーケティング

2.

地域活性
狙い

Strength

マルチブランド3.

文化・芸術・
デザイン

狙い

地域での存在意義を高め、将来のお客さまづくりへ

2.

お客さまの感受性を刺激し人生に彩りを提供

4.

成果

人材活躍

地域で影響力のある組織の増加

5.

地域活性

P38、39参照

3.

サステナビリティ活動の方針策定プロセス
グローバルトレンドや評価機関による分析からイシューを洗い出

上方修正がグループ CSR 委員会にて決定され取締役会で承認。

し、ビジネス視点とステークホルダー視点の両面から重み付けを

取締役会では「従業員の安全・満足度はもちろんだが生産性の行うことで導き出したマテリアリティそれぞれについて、KPIを設向上も図れるような仕組みを検討すべき」「女性役員比率を高め定し、進捗を追っています。

ていくには女性従業員だけに働きかけるアクションでは不足がある」

非財務指標をさらに持続性あるものへとアップデートしました。まず、従業員の働き方改革に関する項目ならびに女性役員比率項

国内外の学会発表および論文投稿を積極的に実施

累計 10 件

肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の採用

120 名

ポーラショップオーナー研修やリクルートフォーラムをオンラインで実施

1,200 名27 件

オンラインツール活用等で地域支援のための企画・イベント実施

78 件

14 件

アートの要素を組み込んだ新製品発表会やパッケージ開発

20 件

3,852 名

ステークホルダーに対しアートワークショップ等無料でアートに触れることのできる機会を提供

55 万名

27.1%

経営のリーダーシップにより多様性促進

30 ～50％46.9%

キャリアプランを設計できる制度・風土の醸成

50％以上

70.5%

戦略的人事施策の検討（人材開発委員会）

200％

非開示

健康管理のスキルアップ、健康アドバイスの実施

0名

△ 13%

ポーラ化成工業袋井工場においてグリーン電力へ切り替え＋5%

工場における設備投資および節水△ 18%

在庫倍率を主管部門へ目標化し産業廃棄物削減5件（2018 年～
累計）

68 名（2020 年末）

504 名（2020 年末）

時代感のある商品・サービス
従業員の感性向上

きく変わったこともあり、創業 100 周年にあたる2029 年までのブランドごと
に目標設定

に測定

成果

環境

地方自治体との協業

2020 年は、ウィズ、アフターコロナの状況下で社会環境が大ブランドコンセプトを体現する顧客へのコミュニケーション

ブランドごとなど活発な議論が行われ、役員中長期インセンティブ評価項目に

4.

人材活躍

非財務 KPIを設定することが決議されました。

※1⑩女性役員比率

P42 〜 47 参照※（2020 年単年）（2018 年～
累計）

ターゲット層価値観の経営・マネジメント⑪女性管理職比率※パリ協定（世界の気温上昇を産業革命前より2 ℃を十分に下回る水準に抑え、また1.5 ℃に抑えることを目指すもの）
が求める水準と整合した、5 年～ 15 年先を目標年として企業が設定する、温室効果ガス排出削減目標（2020 年末）

⑫経営人材候補者の充足率

経営人材パイプライン整備・強化⑬健康理由による退職者数

予防・治療と仕事の両立実現⑭ CO2 排出量※2
（ Scope 1、2）

SBT1.5℃シナリオ準拠実排出量⑮水使用量

Scope 1、2の売上原単位⑯廃棄量

Scope 1、2の売上原単位（2020 年末）目の追加や SBT の 1.5℃シナリオに沿ったCO2 実排出量目標の

1

2

イシューリストの洗い出し

マテリアリティイシューの特定

3

5 つの領域の策定

4

取締役会での承認

イシューの重み付け
ビジネス視点先端技術・サービスによる
QOLの向上値を継続的に提供すること② 従業員（組織）の感受性 ･
個性を磨くこと③ 取り巻く環境・社会環境との• グローバルトレンド
よる分析（ SDGs 含む）

2.

地域活性

共生

• ESG/SRI 投資評価に

ステークホルダー視点

5 つの領域で3.

文化・芸術・
デザイン④ グループ成長のための信頼性維持向上に取組むこと

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

△ 42％

（2019 年比）

4.

人材活躍

（2019 年比）

△ 26％

（2019 年比）

非財務活動のKPIを設定P48、49参照（2015 年比）

△ 26％

（2015 年比）

5.

環境

※ 1：2021 年 追加項目

20

（2019 年比）

1.

① お客さまにユニークな独自価• グループの現状確認

5.

環境※ 2：2021 年 目標上方修正項目

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202021

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ポーラ・オルビスグループの価値創造プロセス
変化の速い外部環境の中で、機会とリスクを捉え、人材を中心とした資本を元に事業を展開しています。
コロナ禍でこれまでの延長では成長を確実なものにするのは難しいと判断し、業績回復のための中期経営計画に
サステナビリティの長期視点を加えることで、成長をより確かに持続可能にすることを目指しています。

機会 P13参照
財務指標
連結売上高

Mission 感受性のスイッチを全開にするグループの強み

研究技術力

新中期経営計画

売上高

サステナビリティ

社会構造の
成長戦略へ

ダイレクト
マーケティング

デジタルと個対応のさらなる融合へ

2023 年 30%（2020 年 12月期 24% ）

営業利益率2023 年 15% 以上

営業利益額

年平均成長率

資本効率

ROE

2023 年 12%株主還元

連結配当性向

60% 以上1.

先端技術・サービスによる
QOLの向上2.

地域活性2023 年 20 〜 25%（2020 年 12月期 15% ）

年平均成長率 20~25%

国内 EC 売上高比率

営業利益

変化を機会とする

海外売上高比率2023 年 2,150 〜 2,250 億円

年平均成長率 7~9%3.

Visionの実現

30% 以上異なる個性を生かして、文化・芸術・
デザイン

サステナビリティ・非財務指標
環境変化に

マルチブランド

適応した
マルチブランド展開

4.

人材活躍

1

事業創出件数
ワークライフバランスの質向上
ブランド認知・共感
国内外の研究受賞数
先端肌科学研究員数

累計10件（2023年目標）
2021年に設定
ブランドごとに目標設定
累計10件
120名

2

地域起業オーナー数
地域経済への貢献施策数

1,200名78件

3

アートを活用した新しいブランド体験の創造件数
リベラルアートワークショップ参加人数

20件
55万名

4

女性役員比率女性管理職比率
経営人材候補者の充足率
健康理由による退職者数

30〜50％
50％以上
200%
0名

CO2排出量（Scope1、2）△ 42％（2019 年比）△ 26％（2019 年比）△ 26％（2015 年比）

5.

環境

の進化

経営基盤の強化、

経営基盤

環境目標の
役員報酬連動5
リスク P13参照

22

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

水使用量
廃棄量

ブランドひとつひとつの世界中の人々の人生を彩る企 業グループ（2029年まで）

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202023

270,000

218,482

50,000244,335 248,574

12.3

219,920

14.2

30,00031,137

26,83925,000

財務・非財務ハイライト

13,752 590,000

0

2016

2017

2018

2019

2020

4,632
0

2016

2017

営業利益（左軸）

財務資本■
1株当たり当期純利益

150

1,000

百万円
89.04

（百万円） 73.83（百万円）

218,482
218,482

248,574
244,335 248,574
244,33537.93

180,000
180,000
0

2016

2017

2018

13,752826.65

（百万円）
（百万円）

500
50,00050,000219,920
219,920
20.94
176,311
176,31120192020

897.26

250

15.9
15.9

12.3
12.3

26,8390 26,839
25,000 2016
25,000■ 配当性向238.8%
2016
2016

2017
2017

2018
2018

2019
2019

2020
2020

15.9
15.9

2017

営業利益（左軸）
（左軸）
営業利益

（％）

210.9
■ 1株当たり当期純利益
250

20.94

238.8

円

150

67.7

150
150
50

73.83
73.83

2017

20,00020,000013,752 55
13,752

10,00010,000

89.04
89.04
2019

2018
2018

2019
2019

2020
2020

■ 1株当たり
純資産額 83.9
79.9
78.6

2016

851.78851.78

2017

37.93
37.93

20.94
20.94

24,0002.6% / 5.8%
2017
2017

2018
2018

2019
2019

2020
2020

2018

2019

2018
2018

2019
2019

766.05766.05
2020

2016
50
50

203,742
2017
2017

2018
2018

2019
2019

21,127

2016
2016

2017
2017

238.8%
11.7

9■ 自己資本比率

（％）
（％）

14.2

非財務資本210.9
210.9
9.0

10.4

2019

100 67.7
100
67.7■
女性管理職比率

130.3
130.3

46.9%

00

（％）

50

20

2016
2016

2017
2017

2018
2018

2019
2019

44.2

42.3

44.4

45.5

80
80
2018

2019

10
18
18
0

ROE
ROE

2020
2020
46.9

2018
2018

2019
2019

2016
11.7
11.7

79.9
79.9

78.6
78.6

2016

2017

83.2
83.2

2018

2019

31.3%
2016

2017

2018

2019

29.7

26.0

（件）

40

31.3

24

2016
2016

2017
2017

2018
2018

2019
2019

2018

21,127
21,1272019

300,000
300,000
0

2020

228,845
228,845
2016

23,394
23,3942020

5.76t/

2.6
2.6（t/億円）

2020
2020

00

1,000,000
1,000,000
0

2016
2016

2017
2017

2018
2018

2019
2019

2020
2020

2020

39

500,000
500,000

14
百万円

2018

2019

■ 廃棄物の量

0.59t/

250,000
250,000億円

00（t/億円）

2016
2016

2017
2017

2019
2019

130.3

2017

ROE

09
9.0
9 2016

2018
2018

238.8
238.8

2018
2018

2019
2019

2020
2020

2020
479,811479,811

億円

2019
2019

78.6

2019
2019

16.3 ROA 15.7
16.3
15.7
14.2
14.2 4.3

10.4
13.0
13.0

79.9
79.9

78.6
78.6

2017

10.4
2019
10.4

2018

2.6
2.6
2020
2020

44.2

42.3

44.4

45.5

46.9

44.2
44.2

42.3
42.3

44.4
44.4

45.5
45.5

46.9
46.9

2019
2019

2017

2018

2019

2017

2017

36,000

2016

83.9
83.9

83.2
83.2

175
175
175

2019
2019

231

名
名

175

250
220 231
231
100
250
220
185
184 175200
185
184 175
50
200
150
0
150
100 2016 2017 2018 2019 2020100
※月商
50 1,000 万円以上の組織長
2020
50 年 7～12月実績で認定
00 2016 2017 2018 2019 2020

2020

2018
2018

2019
2019

2020
2020

（%
30）

20
0
20

26.0
26.0
2016

0
0

5.76
5.76t/t/
5.76

2020
2020

7.27

6.38

26
6

35,33335,33323,561
23,5612020
2020

21,12730,28330,28323,394
23,394

21,127
21,1272016

2017■ 00時価総額
2016
2017

2018

2019

2020

2018
2018

2019
2019

2020
2020

479,811479,811479,811
2016

2017

百万円

■ 時価総額■ 時価総額（百万円）

1,000,000

906,233

680,305750,000（百万円）

552,790（百万円）

1,000,000
500,000
1,000,000

906,233
906,233

244,596

227,256 203,742
203,742750,000
250,000
750,000 552,790

2018

2019

500,000
0 552,790
2017
500,000 2016

2020

百万円

百万円
598,961
479,811680,305
680,305 598,961
598,961 479,811
479,811
2018
2019
2020

14
14
14

（件）

20

6
（t/億円）（t/億円）
48 7.27
8 7.27

2019
2019

百万円
百万円23,394

30,283

12,00012,000227,256
百万円
203,742

（%）

2020

8

184

2019

31.3
31.3%%
31.3
24.6
24.6
2017

2016
2016

2017
2017

名
t/ 億円
■ ポーラグランドオーナー※数 ■CO2排出量（Scope1、2）（t/億円）※■ ポーラグランドオーナー 数 ■ CO2排出量（Scope1、2）
220

2018
2018

250,000

10
30

（名）

2017
2017

250,000■「ビジネス変革塾」修了■ ポーラ化成工業学会発表件数00
役員数／
グループ全役員数割合
2017
2018
2019
2020
2017
2018
2019
2020
0 2016
0 2016
2016
2017
2018
2019
2020
2016
2017
2018
2019
2020
件
■「ビジネス変革塾」修了■
ポーラ化成工業学会発表件数
（件）
%
■「ビジネ
ス変革塾」
修了
■ ポーラ化成工業学会発表件数39
役員数／
グループ全役員数割合
40
（%）
31.3
役員数／グループ全役員数割合
29.7
30
件
26.0
26.0
30
24.6
（件）
件24
24

■ ポーラグランドオーナー※数 ■ CO2排出量（Scope1、2）
2018
2018

50
2020
50

2019

35,33324,00024,000
0

百万円

10
10

2017
2017

2018

252,567 244,596

2017

2018

23,394
23,394
23,39436,00036,00012,000

百万円

228,84580
80

百万円■ 営業活動によるキャッシュ・フロー■ 営業活動によるキャッシュ
・
フロー

83.2

203,742
203,742
203,7422016

100,000
100,000

2016
2016

0

300,000
252,567 244,596
300,000
227,256
100,000 228,845 252,567

2.6
5.8
2020
5.8

2017

23,561（百万円）
24,00077.0
77.0■ 00総資産20162017

200,000
200,000
0

50
2016
50

50

■ 0営業活動によるキャッシュ
・
フロー

2020
2020

83.9

77.0

（百万円）

5.8

70
70

（百万円）

100
50
100

116
116

50

（百万円）

（百万円）
200,000

（％）

150
（名）

2018
2018

（％）

228,845

ROA

2016 2017 2018 2019 2020
2020
2020

79.9

300,000

4.3
2018
2018

185

2020

（％）

13.0

2017
2017

2016
2016

120
60
120
90
30
90
60
0
60

766.05766.05

80

30
30

■ 総資産
■ 総資産

2016
2016

2016

（円）

2019

（百万円）

15.7

46.9%
46.9%%
46.9

50
20
50
40
10
40
30
0
30
20
20
10
10
0
0

2017
2017

83.2%
83.2%%
83.2

50
0
50 20162020■ 女性管理職比率■ 女性管理職比率

30
（％）

2018

円
円70

90

（円）

862.00862.00851.78851.78

2017

2016
2016

100

（％）

50

円
円

766.05■ 自己資本比率（％）■
自己資本比率

130.3
2019
130.3

9.0

0
0

2016

0

2018

14.2

ROE

9.0
11.7
11.7

897.26897.26120862.00

57.1

16.3

11.7

851.78■ 0自己資本比率

2020
2020

238.8

2.6% / 5.8%
2.6%% // 5.8
5.8%%
2.6

（名）

24

906,233
906,233
2017

2018
2018

210.9
210.9

57.1
57.1
■ ROE/ROA
2017
2016
2017

200

18

2016

250
100
250 67.7
200
50
200
150
0
150
100 2016
67.7
100 67.75050
00 2016250

680,305750,000
680,305750,000
598,961
598,961※ 2020 年はコロナ禍影響あり（学会延期等）
552,790552,7903（m3/億円）

2019

（百万円）
（百万円）
10

65.2m /億円

2018479,811

252,567 244,596
252,567
244,596
227,25620172018 227,256
2020
2019
203,742
203,742

100,000
100,000

2017

20

百万円

（百万円）
10
（百万円）

2016

24

203,742

20

5.8
5.8

175

（名）
00

2017

■30時価総額

200,000
200,000※非常勤、社外役員を除く

4.3
名 4.3
POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate
Report 2020

30,28330,28314

2020

年までは「経営幹部養成講座」※ 2017■ 99ポーラグランドオーナー※10.4
数 ■ CO2排出量（Scope1、2）■ 水の使用量
10.4

9.0
9.0

35,33335,333

0 23,561
24,000 23,561
24,000
2016

2020

250
250

150
（％）

40

■「ビジネス変革塾」修了■ ポーラ化成工業学会発表件数
12,00012,000
役員数／グループ全役員数割合0000件2017 2018 2019 2020
2016
2017
2018
2019
2020
2016
■ 総資産
26.0
24.6

15.7
15.7

201714.2 2018
14.2

83.9
83.9

0

30

13.0
13.0
2019

552,790

77.0
77.0

2020
2020

百万円

598,961
百万円
479,811500,000
36,00036,000250,000

20.94
20.94

4.3
■ 女性管理職比率

680,305750,000

（百万円）
（百万円）

（%）

ROA
ROA

16.3
16.3

100,000
100
100

2020
50
50

23,394

203,742

500
0
500

（％）

18
9
18

50
50

2.6% / 5.8%

（％）
（％）

227,256

（％）
（％）

2020

57.1
57.1

■40 ROE/ROA
30

5.8
238.8
238.8
2.6

2018

50
50

228,845

2020

210.9

（％）

■ 営業活動によるキャッシュ・フロー

200,000

4.3

2017

83.2%

13.0

250
250

200
200
0
150 2016
150

252,567 244,596

2019

238.8%
238.8%%
238.8（％）

479,811

2020
2020

百万円

2018
37.93
37.93

■ 配当性向■ 配当性向

23,394

30
■30
時価総額
00

20.94

（％）

18

円

70
70
2017

2017
2017

826.65

750
250
750

89.04
89.04

■ ROE/ROA
ROE
ROA■ ROE/ROA

116
116

90
90
0

2016
2016

（円）
1,000
500
1,000 826.65

（％）

（百万円）
（百万円）
（％）
ROE
ROA
※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12月期は遡及適用後の数値で表示しています。
16.3
18 年 4月1日付で普通株式15.7
300,000
1,000,000※ 2017
1 株につき4 株の割合で株式分割を行っています。
2016 年 12月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定しています。
906,233■ 配当性向

2020
2020

百万円

50
23,561

60
60

2016
2016

2020

35,333（円）（円）

862.00862.002017
2017

12,000
120
120

250
250
■
総資産
00

2019

■ 1株当たり配当金30,283

83.2

円

（円）
（円）

2020

2018

4,632
4,632

36,0007500
750

19,694
19,694

8,388
8,388

（百万円）

897.26897.26

50

2016
2016

2017

750

897.26

（円）

89.04

200

50

2017

73.83
73.83
2016

1,000

826.65122.70122.70 37.93

250

80
百万円

23,394

営業利益率（右軸）
（右軸）
営業利益率

100

826.65826.65

116

27,137
27,13700

766.05130.3

70

16,32816,328
2016

100
100
0

0

■ 営業活動によるキャッシュ
・
フロー
00

500
500

50
50

2016
2016

30,00030,000
30

（％）

1,000
1,000

2018

■ ROE/ROA
00

15
15

10

2019

50

122.70122.7057.1

0100 2016
100

（百万円）
（百万円）
60

150
150
50

73.83

■ 0配当性向

4,632

7.8 10
7.8
2020

77.0

200

（円）
（円）
100

90

（％）
（％）

14.2
14.2

2018

120

（円）

50
50

円
■ 親会社株主に帰属する当期純利益

766.0539,49639,496 39,496
38,881 39,496
38,881
31,137
31,137

2017
2017

2020

50

7.8%

862.00851.78

83.2%
2016
2016

2019

（円）

■ 自己資本比率00

2018■ 1株当たり配当金

百万円 /

750

2017

営業利益率（右軸）90,00090,00000

2016円■ 営業利益／営業利益率

176,311

270,000
270,000
50

0

0

2020

（円）

122.70100

2019766.05

円

■ 売上高

2018

■ 1株当たり純資産額

20.94

（円）

（円）
100

8,388

10,000円
円

122.70505050円■ 1株当たりFinancial
配当金dataPart 3:■ 1株当たり配当金 116
（円）

（円）

150

16,328766.05766.05766.05円■ 1株当たPartり
2:純資産額Sustainability■ 1株当たり純資産額（円）

19,69420,000

10

7.8

20.94
20.94
20.94

円
■ 1株当たり
当期純利益
Part
1: Strategy■ 1株当たり当期純利益

27,13738,881 39,496 39,496

176,311

180,000

15

6.63

6.38 6.63
6.38 6.63

億円 5.76
5.39
億円

29.7
29.7

26.0
26.0
2018

2019

40
20
40

31.3
31.3

20
0
20

2020

10
10

65.2m /
65.2mm //
65.2
2019
2019

2020
2020

■ 水の使用量■ 水の使用量3

120 109.6

3 億円）

（80
m/

3
87.8
3

04
4 2016 2017 2018 2019 2020

※ 2売上原単位※売上原単位※22019年はグループの医薬品会社を売却した
0ことにより大幅に削減
年は第三者認証取得中のため暫定値
20162017 2018 2019 2020
02020
※ 売上原単位2016 2017 2018 2019 2020
※ 売上原単位120 109.6
120 109.6
91.1
40
80
80
0

91.1

14
24
24

2016

2017

24
24

18
18
2018

2019

14
2020
14

■ 廃棄物の量
2016
2016

0.59t/
0.59t/t/
0.59
2017
2017

2018
2018

■ 廃棄物の量■ 廃棄物の量

2019
2019

2020
2020

億円

（t/億円）

億円
億円

62.0

（m3/億円）5.39 5.76
5.39 5.76億円

00（m3/億円）

91.1

18

30
10
30

■ 水の使用量
2018
2018

39
39

65.2

87.8
87.8

62.0 65.2
62.0 65.2
2016 2017 2018 2019 2020

40
※ 売上原単位※売上原単位40※ 2019 年はグループの医薬品会社を売却
したことにより大幅に削減
00 2016 2017 2018 2019 2020
※ 売上原単位2016 2017 2018 2019 2020
※ 売上原単位

0.8

0.68

0.6
（t/億円）（t/億円）
0.8
0.4
0.8 0.68
0.6
0.2
0.6

0.68

0.66

0.66
0.66

0.66
0.61 億円 0.59

億円

0.66
0.61
0.66
0.61

0.59
0.59

0.4
0
0.4 2016 2017 2018 2019 2020
※ 売上原単位
0.2※売上原単位0.2

002016 2017 2018 2019 2020

※ 売上原単位2016 2017 2018 2019 2020
※ORBIS
売上原単位
POLA
HOLDINGS INC. Corporate Report 202025

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

事業構成・ブランドポートフォリオ
事業別売上高事業別営業利益
その他

不動産事業

2,291

2,361

百万円

その他

不動産事業
百万円

710

ビルメンテナンス事業

賃貸用オフィスを中心に展開

ビューティケア事業ブランド別売上高

128

百万円

育成ブランド百万円

16,186

海外ブランド

7,166

百万円（ -16.7% ）百万円（ -22.4% ）ポーラブランド2020 年 12月期

2020 年 12月期

オルビスブランド

45,415

102,8882020 年 12月期百万円（ -24.1% ）百万円（ -10.5% ）（ ）内は前期比
ちがう

ビューティケア事業

ビューティケア事業

171,658

12,965

百万円

海外ブランド基幹ブランド百万円

ポーラ・オルビスを中心に9 つの化粧品ブランドで構成される主力事業

ブランドポートフォリオ
育成ブランドポーラ・オルビスグループは、1929 年の創業以来、化てきました。2020年現在、
ポーラとオルビスを中核に、多様化するお客さまのライフスタイルやご要望に合わせ、
そ海外ブランドハイプレステージ

粧品事業を中心に「美と健康」にかかわる事業を展開し基幹ブランド

育成ブランド

ちがう

れぞれ異なるコンセプト、販売チャネル、価格帯、訴求性

ミドル
マス

26

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

価格帯

プレステージを持つ9つのブランドでポートフォリオを構築しています。

■ 過去5年のビューティケア事業ブランド別売上高推移（2016〜2020年）

（百万円）

2016

2017

2018

2019

2020

ポーラブランド

116,126

144,012150,183

135,502102,888

オルビスブランド

55,85753,06651,05150,72645,415

海外ブランド

15,665

15,075

12,428

9,235

7,166

育成ブランド

14,796

14,97817,544

19,421

16,186

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202027

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ブランド別成長戦略（基幹ブランド）
2020年12月期の取組み（百万円）

エイジングケアと美白領域におけるハイプレステージブランド

144,012130,000

百貨店、直営店、免税店、ネット通販展開する国と150,183
135,502

委託販売（ポーラ ザ ビューティー、エステイン、従来型訪問販売）、

販売チャネル地域

160,000

116,126
102,888

100,000

日本、
中国、韓国、香港、マカオ、台湾、
タイ、
シンガポール

0「 B.A 」シリーズ2016

■ 売上高

「ホワイ
シリーズ
2017トショット」
2018「リ
ンクルショット」
シリーズ
2019
2020

■ 営業利益・営業利益率

102,888

百万円（前期比 -24.1% ）10,927

百万円（前期比 -57.2% ）

（百万円）

（百万円）

160,000

36,000144,012150,183

営業利益（左軸）

19.8

135,50214.6

130,000

営業利益率（右軸）

21.7
32,57428,584

102,8880※連結ベース

2016

2017

2018

2019

10.6
10,927

2016

2017

2018

2019

2020

※連結ベース社長メッセージ
営業利益率（右軸）営業利益（左軸）（百万円）新型コロナウイ（％）
ルス感染症の拡大による、これまで経験したこと36,000

19.8

21.7

21

32,57418.8のないような大きな外部環境変化にみまわれた
1 年となりました。
28,584

まの獲得に取組んでいます。商品面では、フルリニューアルした新率やライフタイムバリューが期待できます。

は会社計画を上回る結果となり、多くのベストコスメを受賞「 B.A 」

一方で、緊急事態宣言下において店舗の休業や時短営業をするなど、
ハイプレステージ化粧品市場において高い評価をいただ

行ったことに加え、宣言解除後も消費者の外出自粛や接触を避いています。

ける傾向の継続により、トライアルエステや対面でのカウンセリン

海外事業では、中国および韓国免税店が好調を維持し、いずグによる新規のお客さまの獲得活動が大きな影響を受け、委託れも前期比＋60%と成長しました。海外事業全体では、前期比

販売チャネルおよび百貨店チャネルにおいて苦戦しました。
また、31%の増収を遂げています。

世界的な新型コロナウイルス感染症拡大による渡航制限により、国内事業においては、新型コロナ以前より重点戦略として掲げ

インバウンド・バイヤー需要が急減したことを受けた結果、売上高

その結果 ECチャネルは前期比＋ていたECに注力し投資を強化、は前期比24.1%の減収、営業利益は57.2%の減益となりました。

• 国内EC強化と、
チャネル横断デジタルプラットフォーム構築によるポーラ独自のOMOの実現• 中国市場を中心としたグローバルなブランドプレゼンス確立と顧客接点拡大

21

14

0

スキンケアの購入率が高く、高いリピート調です。ECにおいても、

25,52912,000

2020の投入、ならびにカウンセリング・エステによる継続率の高いお客さ

（％）

18.8

16,993100,000

60%と伸長させることができました。中でも新規顧客の獲得が好

課題認識

24,000116,126

ポーラでは、
エイジングケア・美白を中心とした高付加価値商品

株式会社ポーラ 代表取締役社長

及川 美紀

7

0

今後の取組み中国を中心とした海外事業の成長加速
中国では、顧客接点の拡充が喫緊の課題です。百貨店カウポーラ独自のOMOに取組みます。従来チャネル別に分かれていンターに加え、
フェイシャルエステを提供する店舗など独自性あた顧客管理やコミュニケーションを統合することにより、顧客とのエるチャネル展開を進め、2020 年末で51の店舗数を、次の3カ年

ンゲージメントを高めていきます。委託販売チャネルでは、
新OMOプ

で約 110 店舗規模まで拡大します。強みである高付加価値商品

ラットフォームを活用した、
よりパーソナルな提案力の強化に加え、デやフェイシャルエステを軸とした価値訴求により、
ライフタイムバ

ジタルを活用し、接客やお客さまとのネットワークをオンライン領域へ

リューの最大化を目指すマーケティングを徹底します。

拡張していきます。

また、新たに中国のトラベルリテール展開も開始します。ポーラ・オ
ルビスグループのトラベルリテール事業を統括する新会社を設立し、EC強化

ノウハウの共有・効率化と意思決定のスピードアップを図ります。

「リンクルショット」
をはじめとする他社との差別性の高いアイテ

ポーラでは、
ンセリングを導入、全14.6 Zoomを活用したオンラインカウ
25,5292020 年、ポーラは「女 性 のエンパワーメント原 則（Women’s

24,00014
国のショップに展開し、お客さまとの出会いや、つながりの可能性

Empowerment Principles 以下、WEPs）」に署名しました。WEPs

16,993 とができました。物理的な距離や時間に縛られるをさらに広げるこ■ 海外売上高は2010 年 3月に、国連グローバル・コンパクトとUN Womenが共（億円）

10,927ことなく、気軽につながることができるオンラインならではの特性を12,0007

同で作成した、女性の活躍推進に積極的に取組むための行動原

生かし、「新しい生活様式」
において、お客さまとの関係性を深め、則です。意欲と能力のある女性の活躍の場を拡大し、性別に関係

提供価値の向上につなげられると信じています。

なく、能力を十分に発揮できる環境づくりを推進していきます。また、

10.6

0

0

6月には誰もが「美しく生きる」
ことができる社会を目指す「サステナ

新「 B.A 」
では生き方や環境によって後天的に自分が作りだすポジ

ビリティ方針」
を策定し、2029 年までのSDGsの目標を定めました。

20

ティブな力こそが、真の美しさを拡張させると捉え、肌にハリ感を与ゴールの一つとして、『ジェンダー、年齢、地域格差、様々な
「壁」

2016

えることに着目した「エピ・ハリネットワーク理論」
を採用しました。新の解消』を掲げています。女性のエンパワーメントおよびダイバー
シティをさらに強化し、すべての人が活躍できる社会を創造するこラのシェアをさらに拡大させていきます。

とで、持続的な社会への貢献を目指します。

ムにより、スキンケアでの新規顧客獲得に注力します。継続性、収
300

120

2016
2017
2018
2019
2020 しました。
商品面では、
最高峰ブラ
ンド
「
B.A 」
をフル
リニューアル「 B.A 」の発売により、ハイプレステージ化粧品市場におけるポー

国内ダイレクトセリングの進化

益性の高いビジネスモデルを構築し、2023年に売上高100億円を目指します。

■ 国内EC売上高

160

（億円）

82

100

40
2017

2018

2019

2020

2023

35
22
2019

2020

2023

上海国金中心商場（ ifc mall ）店

28

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202029

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

2020年12月期の取組み
人が本来持つ美しさを引き出す
スキンケアブランド
販売チャネル（百万円）

60,000

通信販売（インターネット、
カタログ）、直営店、免税店

55,85753,06651,05145,415

展開する国と日本、
中国、台湾、
シンガポール、韓国

地域

40,00020,000「オルビス ユードット」シリーズ「オルビスユー」シリーズ

0

■ 売上高

2016

2017

2018

2019

2020

営業利益（左軸）（百万円）

55,857

12,00053,06651,05140,000

8,000

9,080

20.2

17.1

9,340
18.3

により、国内の直営店全店が一時的に休業しましたが、外出を控

オフクリーム」や「オルビス ユードット」の発売による商品ラインナッ

えるお客さまに向けた当社の販売員による有人チャットサービスのプの拡充やネットを中心にしたターゲットを絞った広告投資を行っ提供や、店舗チャネルのお客さまを積極的にECへ誘導するなど、たことにより、新規顧客の獲得数は前期比＋40%と大きく伸長しオンライン強化に取組みました。
しかしながら、店舗チャネルにおました。通販における商品平均単価の上昇や、スキンケア構成比

ける、休業や来店客の減少影響は大きく、またオルビスブランドとの高まりなど、構造良化は順調に進捗しています。

• ターゲット顧客の継続率向上とライフタイムバリューの最大化• EC売上高比率70%※に向上• 営業利益率20%に挑戦（％）

11,27950,72645,415

営業利益率（右軸）20.8%の減益という結果となりました。一方で、新商品「オルビス※国内売上高に占める割合

百万円（前期比 -20.8% ）（百万円）

性の創出とプレゼンスの向上に取組んでいます。緊急事態宣言

課題認識

7,329

百万円（前期比 -10.5% ）を行ったことにより、売上高は前期比10.5%の減収、営業利益はして「価格訴求」
から「価値訴求」へ戦略的に顧客層の入れ替え■ 営業利益・営業利益率

45,41560,00050,726

オルビスは、高収益事業へと再成長を遂げるため、
ブランド差別30

今後の取組み20

スキンケアブランドとしてのプレゼンス確立

9,252
7,329

18.2

16.1

主力シリーズである「オルビスユー」「オルビス ユードット」による

20,000

4,000

10

0

0

0

新規顧客獲得の継続に加え、2021年2月に美白の新商品である「ホワイトクリアエッセンス」を発売するなど、高付加価値アイテム※連結ベース

2016

2017

2018

2019

2020

※連結ベース

2016

2017

2018

2019

2020

を投入し、
スキンケアの構成比を高めていきます。
ホワイトクリアエッセンス

DX加速
アプリを顧客コミュニケーションのコアに置き、パーソナル分析

社長メ営業利益
ッセージ
（左軸）

（百万円）

12,000

営業利益率（右軸）

11,279顧客接点
アプリ

販売チャネルECなど、
オルビス独自のサービスを提供、顧客とのエンゲージメントを（％）

高めていきます。デジタルマーケティングやECへの投資を強化し、

30
オルビス株式会社代表取締役社長

9,340
9,252
9,080 りが本来持っている力が発揮されるこオルビスでは、一人ひと
20.2

戦略分野へのリソースシフトを進めます。

店舗

小林 琢磨

8,000
20
17.1
18.3
18.2
とで、
自分らしく、
自然に年齢を重ねていく「SMART7,329
AGING®（ス

マートエイジング®）」を提供しています。事業ドメ16.1
インである
「スキ
ンケアを中心としたビューティーブランド」のもと、
“与える”
エイジン
10
4,000
グケアではなく、人が本来持つ強さ・美しさを最大限に“引き出す”

を予測し、今必要なお手入れを提案する「AI未来肌シミュレーショ

エイジングケアアプローチがお客さまへの提案です。商品面では、

ン」など、アプリをお客さまとのコミュニケーションのコアに置き、テ

20162018 に続く第三のブラン
2019
2020ド象徴商「オルビスユー」、「2017ディフェンセラ」

クノロジーを活用した高い体験価値をもとに、自分らしい美しさの品として、2月に「オルビス オフクリーム」
を、9月に「オルビスユー」
シ

発見や、なりたい自分の実現に向けて取組んでいます。

0

30

0

IoTデバイス「skin mirror」を用いたパーソナライズスキンケアサービス「cocktail graphy」始動
2021 年 4月、いつでも自宅で自分の肌測定ができるIoTデバイス「 skin mirror(スキンミ
ラー) 」
を用いて
“自分の肌だけに向き合える”
パーソナライズスキンケアサービス「 cocktail

リーズの上位ラインとなる「オルビス ユードット」
シリーズを発売しま

2021年4月には、IoTデバイスを用いた新しいパーソナライズスをスタートしました。
「スキンミラー」
は、オルビスが独自に開発した
graphy (カクテルグラフィー) 」

した。
これらの商品は、主要美容雑誌の2020年度ベストコスメをキンケアサービス「cocktail graphy」
をローンチしました。
「ここち

肌測定IoTデバイスです。肌状態を解析した結果は、専用のアプリに自動で記録され、いつでも肌の状態を正しく知ることができます。日々貯まる肌のデータをはじめ、お住まいの地域の天候

受賞するなど、市場から高い評価をいただいています。サービス面を美しく。」
をブランドメッセージに掲げるオルビスだからこそできた、

では、
スマホで撮影するだけで、AIが似合う眉の形とお手入れ方法

ここちよいスキンケア時間へ導くサービスとなっています。ぜひご

データや肌のお悩み、生活習慣などから、一人ひとりの肌状態に合わせた、3本のパーソナライ

を提案する「AIアイブローシミュレーター」、
現在の肌状態から未来期待ください。

ズスキンケアを定期販売でお届けします。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

31

ちがう

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ブランド別成長戦略（海外ブランド）

南オーストラリアの自社農園で栽培した植物成分の力を生かしたナチュラルスキンケアブランド

水の力とイノベーティブというコンセプトに基づいたスキンケアブランド

販売チャネル

百貨店、直営店、免税店、
ネット通販

販売チャネル

展開する国と豪州・中国・香港を中心に展開する国と地域

20の国と地域で販売

地域

ネット通販、
ホテルアメニティ
北米を中心に4の国と地域で販売「ニュートリディファイン」
シリーズ

■ 売上高

■ 営業損失

6,444

（百万円）
（百万円）

のれん償却前利益（損失）
のれん償却前利益
（損失）

（百万円）

1,000
1,000

10,386
10,386
7,765
7,765-1,000-1,000（1,183））（1,183

5,000
5,000

2016
2016

2017
2017

2018
2018

2019
2019

2020
2020

-5,000-5,000

2,547

3,000

2,547
2,303

2,000

2,303
2,041

2,041
1,470

（434
） ）（505
（434
（444
（444
））
（505
）
）

2016
2016

（2,968））（2,968（3,704））（3,704）（3,763）（3,763

2017
2017

2018
2018

2019
2019

（2,489（2,489
））

2020
2020

1,000

0

百万円（—）

（百万円）

2,000

0 0

6,444
6,444

724

百万円（前期比 -50.9% ）

3,000

12,772
12,772

10,00010,000

0 0

営業損失
営業損失

■ 営業損失722

百万円（—）

（百万円）
（百万円）

13,118
13,118

■ 売上高

2,489

百万円（前期比 -17.0% ）15,00015,000

Hydration Age Renew Collection

1,000

2016

0

1,470
722

2017
2016

2018
2017

2019
2018

2020
2019

722

2020

（百万円）

（百万円）

1,000

1,000

0

0

-1,000-1,000-2,000-2,000（2,027）-3,0002016-3,000

（317）

（317）
（552）

（552）
（825）

））
（（
724
825

（724）

2019
2018

2020
2019

2020

（2,027）

2017
2016

2018
2017

※オーストラリアにおける会計方針の変更に伴い、2016 年 12月期は遡及適用後の数値で表示しています。

2020 年 12月期の業績と今後の取組み

課題認識• 損失改善から黒字へが最優先事項

2020 年 12月期の業績と今後の取組み

Jurliqueは、中国を中心としたアジアと豪州での事業成長に取H2O PLUSは黒字化に向けてチャネルを絞り込み、ECとホテ組んでいます。商品面では、ポーラ・オルビスグループの研究開

ルアメニティ事業に集中しています。EC 事業に精通したオルビス

発の知見を活用した主力エイジングケアシリーズである、
「ニュート

その他

ル面では、1月よりビジネスを直営化した中国において、オンラインにおいて、ロックダウンの継続により直営店舗や百貨店が休業したことに加え、免税店チャネルが減収し、売上高は前期比 17％の減収となりましたが、本部のダウンサイジングや不採算店舗の閉鎖など、構造改革の成果により損失を改善させることができました。

2021 年は、中国をキーマーケットとし、EC 比率の向上による収益性の改善を図るとともに、商品面ではスキンケアのスタープロダ
クトにマーケティングを集中させ、リピート率を向上させていきます。

約 34%

により大きく減収しました。売上高は前期比 50.9%の減収となり

その他

約 7%

ましたが、一方で営業損失は固定費の削減により損失縮小となり

日本

約 9%

免税店

型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けた取引先の休業など• 損失改善から黒字へが最優先事項■ 地域別売上高構成比

ましたが、売上構成比の高いホテルアメニティ事業において、新
中国

約 12%

でのライブ配信やSNSの活用に注力し、ECが好調です。ダイレク
トなブランドマネジメントの成果が見え始めています。一方、豪州の人材を投入し、テコ入れを進めた結果、EC 事業は前年を上回り■ 地域別売上高構成比

リディファイン」
シリーズを1月にリニューアル発売しました。チャネ

課題認識

ました。

2021 年は、戦略商材であるエイジングケアシリーズ「 Hydration

2020 年 12月期

2020 年 12月期

Age Renew Collection 」を 発 売し、成 長 が 見 込 めるClean

約 9%“ Japan-designed Clean Skincare ”
Beautyカテゴリーにおいて

豪州

約 19%

のコンセプトのもと訴求を強めます。引き続きECチャネルにおいて
香港

約 17%

新規顧客の獲得とリピート化に注力します。

北米

約 93%

2022 年の黒字化に向けてトップラインの拡大に取組みます。

32

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202033

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ブランド別成長戦略（育成ブランド）
植物から抽出した天然成分配合のスキンケア・メイクアップブランド
販売チャネル「バランシング」シリーズ■ 売上高

16,186百万円（前期比-16.7%）

直営店、百貨店、免税店、
セミセルフショップ、ネット通販

展開する国と日本、韓国、
タイ、台湾、
マレーシア、香港、地域

シンガポール、中国

ディメンショナルビジョンアイパレットアリー

日本発信の高品質
ハイプレステージメイクアップブランド
販売チャネル

百貨店、免税店、ネット通販

展開する国と地域

日本、韓国、中国■ 営業損失（百万円）

20,00015,00014,79615,00010,00010,000

5,000

5,000

0

2016

0

14,978
14,7962016
2017

17,544
14,97820172018

19,421
17,54420182019

19,421
16,18620192020

16,1862020

こだわりぬいた植物の凝集
プレミアムスキンケアブランド
販売チャネル

百貨店、免税店、ネット通販

展開する国と地域

日本、韓国、中国

スキンケアシリーズ

業界初のメイク中心
メンズ総合コスメブランド
販売チャネル

直営店、百貨店、免税店、ネット通販展開する国と地域

日本、中国

メンズメイクアップ

スキンケアブランド
販売チャネル

ネット通販、百貨店

展開する国と
地域

日本、中国

2,000

2,000

1,000

841
1,000

0

0

-1,000-1,000-2,000-2,000-3,000-3,000

2016

1,278
841

1,278
695

695

※
（794）

2016
2017

2017
2018

2018
2019

※
（794）

（2,076）（2,076）

2019
2020

2020

2020年12月期の取組み
DECENCIA

ACROは、THREE、Amplitude、ITRIM、FIVEISM×THREEを展

DECENCIAは、「 敏感肌は、
どこまでも美しくなれる。」
をコンセプ開しています。企業理念である「とぎすまされた感性で、『 時代の美』

トに、低刺激でありながら敏感肌の方でも安心して使用できるエ

THREEによを創る。」に則り、新たな市場価値と文化を創造すべく、

イジングケアや美白の機能を備えた商品を展開しています。新型るライフスタイル提案と3つの新ブランドの育成に取組んでいます。

コロナウイルス感染症の拡大による社会環境や購買行動の変

THREEは、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う外出自粛やマ化においてEC・サブスクリプションという特徴あるビジネスモデル

スク着用の常態化による、メイク品需要の落ち込みおよびカウンセ

は強さを発揮しました。
また商品面ではアヤナス「トライアルセット」

リング店舗の客数減少の影響を大きく受けました。スキンケア・ボ

およびシワ改善オイル状美容液「リンクルO ／ Lコンセントレート」

ディケア・ヘアケア・インナーケアなどのホリスティックケア商材の販の販売が好調に推移し、新規顧客獲得数および顧客一人当た売強化を行うとともに、SNS発信やオンラインワークショップの開催

り獲得効率の向上に大きく貢献しました。
また、4月には海外展開などデジタルマーケティングへ販売投資をシフトさせることで自社ECを見据え、中国越境EC事業をスタートさせました。その結果、売上の伸長を図った結果、国内ECチャネルは前期比90%の増収となり高は前期比 17.3% 、営業利益は16.7%と二桁の増収・増益となましたが、ACRO全体の売上高は前期比26.9%の減収、営業損失りました。

は粗利益の減少により拡大しました。

今後の取組みACRO

敏感肌・乾燥肌のための（百万円）※新ブランド立ち上げによる

ACRO
ベースメイクアップシリーズ

百万円
（—）

（百万円）

（百万円）

20,0002,076

DECENCIA

新型コロナウイルス感染症拡大に端を発した消費行動の変化

2020 年は、新規顧客の獲得数および獲得効率が高まった一は、百貨店をはじめとする店舗事業が主力であるACRO傘下の各方で、獲得顧客の継続が今後の課題です。引き続き、ブランドのブランドのビジネスモデルにも大きな影響を及ぼしています。
そのた提供価値を明確にした市場発信により、敏感肌市場におけるブめ、商品数を見直しブランドの強みを生かせる商材カテゴリーへ集

ランドの認知を高め、新規顧客を獲得するとともに、CRM 強化に中、ECと店舗の役割の明確化、海外展開の強化、売上原価率のより継続率の向上に取組みます。
また、コスト面では広告宣伝費低減に取組み、
ブランドの再成長と収益性向上を両輪で実現してを中心に効率化を進め、収益性を高めていきます。

いきます。

「アヤナス」シリーズ

34

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202035

Part 1: Strategy

1Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

先端技術・サービスによるQOLの向上

先端技術・サービスで、お客さまの人生を彩る

研究の早期実用化を実現するため新組織を設立

ポーラ・オルビスグループの研究開発は、その対象を肌からヒト全体へと拡大し、新技術としていち早くお客さまに届けることで、ポーラ・オルビスグループでは、グループの研究統括と技術情報の収集を目的として、「 MIRC; Multiple Intelligence

QOL（クオリティ・オブ・ライフ）向上に貢献します。

を、2018 年に設置しました。MIRCでは、長Research Center 」
期的なグループ成長の観点から研究戦略の策定を担い、成果のマテリアリティの実践による企業価値向上

最大化を目指して活動し、また外部連携を通じたグループ全体のイノベーション推進も行っています。

マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 当社グループは、女性の二大肌悩みである｢シワ・シミ」の領域に• オリジナル成分や特許、新素材を導入した商品を提供すること

リソースを集中し世界にないオリジナル成分や特許、素材を複数保有。肌にとどまらずヒト全体を対象とした研究にも注力。

で新規顧客を獲得。

• 持続的イノベーションで、事業継続性を担保し、安定成長の基• ライフスタイルやニーズの違うターゲットのQOL向上に貢献する

盤を構築。

ため、
マルチブランドで多様に対応。

グループの研究開発力の源泉となる基礎研究については、る社会の激変を経て、予測困難な現代に対応するには、より革ポーラ化成工業に「 FRC; Frontier Research Center 」
を新

新性高い新価値創出の実現を加速させる必要があると判断し、設し、売上高研究開発費比率や研究員数を戦略的に拡充。研グループ全 体における技 術 開 発 機 能を強 化するため「 TDC;

究フィールドも大きく広げ、肌中心だった研究対象をヒト全体へを新設します。研究・開発・生Technical Development Center」と拡大し、多面的な研究のアプローチ法として、Science 、Life 、産を連動させ、
新たな価値を創出する体制を大幅に強化します。

Communicationの3つのカテゴリーを設定しました。
MIRCによるオープンイノベーションやFRCによる新素材開発とパイプラインの創出は順調に進捗しています。
しかしコロナ禍によKPI達成に向けてー2020年の主な活動実績
施策

2020 年実績

MIRC、FRCに加えてTDC設立により、商品化のスピードを上げていくことで、他に類を見ない商品をタイムリーかつ絶え間なく生み出し続けていきます。

2020 年の主な取組み【 DECENCIA 】

ブランド認知・共感

コロナ禍の社会環境、消費・購買行動の変化に対応したWeb 広告等を実施―【 ACRO 】（各ブランドごとにライブ配信の回数とワークショップ展開数測定しているため•オンラインワークショップ（既存ベースメイク強化施策、秋冬コレクション使い方レッスン、非開示）
新ボディライン使い方レッスン）•SNSオフィシャルアカウントにてアーティストによるライブ動画配信

国内外の研究受賞数

先端肌科学研究員数【ポーラ化成工業】•日本油化学会「ヤングフェロー賞」「 若手研究者奨励賞」
受賞（2018 年～累計）•日本心理学会「優秀発表賞」受賞
5件

TOPICS
新感触を生むクレンジング製剤の研究でダブル受賞
ポーラ化成工業では、国内外の学会発表および論文投稿を積極的に実施しています。

TOPICS

68 名【ポーラ化成工業】（2020 年末） 肌科学、剤型、データアナリストなどの専門分野の新卒・中途採用を実施

2020 年は、ポーラ化成工業松尾一貴研究員が日本油化学会で発表した研究内容「水相の結晶状態に着目した、O/W 型クリームク
レンジングの安定化」
が「ヤングフェロー賞」および「関東支部 若手
研究者奨励賞」
をダブルで受賞しました。日本油化学会でのダブル受賞は化粧品メーカーとしては初めてとなります。
日本油化学会は、油脂・脂質・界面活性剤およびそれら関連物質に関わる科学と技術の進歩を図り、産業の発展および生活と健康の向上に寄与することを目的とした学会であり、関連分野の科学・技術の進歩を奨励し著しい成果を上げた研究者を表彰しています。ヤングフェロー賞は35 歳以下、若手研究者奨励賞は40 歳未満の研究者

松尾一貴研究員を対象としており、両賞とも若手研究者の模範となったことが評価さ
れました。

36

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020受賞した研究内容は「コクのあるクリームが肌上で急激にオイル

この研究成果により、今後クレンジング化粧料にとどまらず、
あらゆのように変わる」という、今まで体験したことのないテクスチャーでおる製剤において新たな驚きと感動を呼ぶ感触という革新的な商品創

客さまの感性に訴えかける要素技術であり、「オルビス オフクリーム」

出を可能とし、新規市場開拓を目指します。
また、長期的には企業価（2020年2月発売）に活用されています。

値を高めるだけでなく、化粧品業界の発展に貢献していきます。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202037

Part 1: Strategy

2Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

地域活性

地域の人々の人生に彩りを提供
ポーラ・オルビスグループは、事業を行っている地域への感謝の気持ちを常に持ち、共に発展することを目指しています。

マテリアリティの実践による企業価値向上

社会課題と向き合い地域を元気にする女性起業家を輩出
ポーラでは、
ポーラ ザ ビューティーをはじめとする全国約3,800

約社員・派遣社員が職をカ所(2020年12月末現在)のショップで、
ビューティーディレクター

失う社会課題が顕在化しが店舗運営や販売活動を担っています。ポーラはBDの仕（ BD ）ていますが、
その多くは女事を「女性が自分のありたい姿と生き方を実現できる仕事」と定義

性です。ポーラは女性のし、商材の販売に関わることのみならず人間力向上を含めた教育持つ可能性を信じ、発揮

プログラムを実施しています。

することができるよう起業「美の体験」をお届けする『移動式エステサロンカー』

マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 当社グループは、
まだ有職女性が少なかった1937 年から女性• その土地で生活する女性の目線だからこそ捉えることができるに就労機会を提供し、地域の女性起業家を育成してきた歴史

社会課題に寄り添うことは、
ポーラ独自の提供価値です。事業があります。

の担い手であるグランドオーナーが中心となり、地域でのプレゼ

その後は複数のショップを束ねる組織のリーダーへと成長してい岐阜県多治見市で活動する山下真美子グランドオーナーは、• ポーラでは2020 年末現在、約 3.5 万名のビューティーディレク

ンスを高める活動を継続して行うことで、地域でのブランド認知

きます。
その過程で社会と関わりを持ちながらポーラの価値を発信

高齢化社会による介護問題、核家族化、
ひとり親家庭の貧困なター（ BD ）
がカウンセリングを通じお客さまとのコミュニケーショ

度・好意度を高め、将来のお客さまづくりにつなげています。

ンを深め、感受性を刺激するさまざまな体験を提供しています。

• 他ブランドでも地域との関係性を構築し存在意義を高めていし、地域とともに発展することを目指します。地域に影響力を及ぼ

どの社会問題を捉え、地域の女性に活躍の場（＝ポーラBDの仕すことのできる目安「月商 500 万円規模」の組織長（オーナー）数事）を提供するベーシックな活動を行いながら、美容サービスが行をKPIとして設定しています。オーナーのほとんどが自らその地域

き届かない地域にサロンカーで出向いて美容の楽しさをお届けすで生活する女性であり、彼女たちが生活者の視点で商圏を見わる活動を始めました。
ショップに足を運ぶことが難しいお客さまにたすことで人口減少などの地域のリアルな課題と向き合い、地域もエステを受けていただくことができます。

ます。

KPI達成に向けてー2020年の主な活動実績
施策

地域起業オーナー数2020 年実績

らスタート。次にスタッフを育成しながらショップオーナーへ昇格し、を元気にするために活動します。
コロナ禍による業績悪化のため、日本では正社員に比べて契家（個人事業主）として多様性のある働き方を提案しています。

このような活動を通し地域でのプレゼンスが向上することで、事業成長につながります。

2020 年の主な取組み

【ポーラ】
504 名
国内：地域に影響力を与えられる規模（月商 500 万円規模）の組織の育成（2020 年末）
中国：ポーラ ザ ビューティー型店舗を5 店オープン【グループ横断】• 島根県との協業（美肌ウェルネスツーリズムテスト） TOPICS【ポーラ】• 包括連携協定 ( 秋田県・北九州市・仙北市・富士市）【オルビス】• 働く方々を対象とした美容講座開設• 山梨県「甲州市・オルビスの森」開発（オルビスのブランドコンセプト「ヒーリング・バイ・

地域経済への貢献施策数

BDの仕事は、お客さまと1対1での関係性を構築していくことか

TOPICS
地域と共に感性を磨き、感度の高い女性対象の体験型ツアーを企画－ライフスタイルの変革と地域創生に向けて－2019 年にスポンサー賞を受賞した内閣府主催「宇宙ビジネスア

ツーリズム」のテストツアーを実施し、そのコンセプトと実体験に好評

イデアコンテスト」
から派生した事業化検討「美肌ウェルネスツーリズを得ました。帰宅後も継続的なコンテンツ提供を要望する声も多く、サイエンス」の体現）

ム」
では、美意識のある旅行に関心の高い女性をメインターゲットとしツーリズムの事業化が、自宅近隣の店舗での商品購入・カウンセリン•「オルビスくまもと未来基金」4 年目（被災地×女性スタートアップ支援）て、
ポーラ・オルビスグループの保有する肌や体調に関する知見、衛グ、ECによる地元美肌食材のリピート購入といった誘客につながるこ星データとのマッチング解析結果を活用し、パーソナライズで学習価とが期待されます。

27 件【ポーラ化成工業】（2020 年末） • 地元公的団体との交流（クリーン作戦、花壇植栽等）

値の高い、美容、温泉、食、睡眠、感受性コンテンツ（文化・芸術等）
を【 ACRO 】• 地産地消の天然原料調達

提供していきます。

【 Jurlique 】• 山火事の影響を受けたコミュニティのために寄付

ネスのコンセプトで裏打ちし、心身ともに美しく元気になれる、
また、帰【ピーオーテクノサービス】• 港区、および名古屋市とのパートナーシップのもと、ボランティアグループやテナント

同時に観光資源の活用を通じて地域創生の支援を目指します。地

と環境美化活動を実施• 静岡産業大学 学生・職員の皆さまと共同で地域の環境美化活動を実施• 袋井市、商店街組合等と地域の清掃や花壇整備を実施

今後事業化を実現し、対象地域の拡大も計画していきます。

その地域ならではの観光資源や専門家との出会いを、美肌ウェル
宅後もライフスタイルの変革につなげられるツーリズムを提案します。
域の事業者と対話を重ね、新たなコンテンツ開発を行っていきます。
現在、第一弾となるツーリズム対象候補地を島根県に設定し、島根県観光振興課・島根県観光連盟と連携しながら事業化に向けた

島根県の同一食材から生まれた和と洋の饗宴体験（左：和食 右：洋食）検討を進めています。2020 年は、実際に島根県で「美肌ウェルネス

38

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202039

Part 1: Strategy

3Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

文化・芸術・デザイン

文化・芸術を通じて人々に彩りのある人生を提供

TOPICS

内面の美しさの支えとなる文化・芸術を長年にわたり支援しているポーラ・オルビスグループでは、文化・芸術・デザインを事業

上質なアートを通じてより多くの人に豊かな時間を提供するギャラリー

発展にも重要なものとして位置づけています。
ポーラ ミュージアム アネックスは、
ポーラコレクションから現代アートまで多彩な企画を入場無料で展開し、マテリアリティの実践による企業価値向上
マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 予測困難の時代において新しいことを生み出すためには、従• 時代感のあるクリエイティブワークを発信し、ブランド価値に共業員の感受性を活性化させ、課題発見力やコミュニケーショ
ン力を強化することが不可欠です。

感していただくお客さまを増やします。

• アートを活用した研修によって、「 個」
を生かすことを理解し現• 高い感性を持ったアーティストと協働することで、お客さまの感状に課題意識を持つ従業員を育成します。

受性を刺激するコンテンツを提供したいと考えています。

展覧会を通じて当社グループのオリジナルの価値を国内外のステークホルダーに発信しています。

2020年11-12月には当ギャラリー初となるチャリティーオークション「 Christmas Smile 」展を開催しました。本企画は、当ギャラリーで関わりのあったアーティスト20名(下記参照）に各1点「クリスマス」
をテーマにし※た作品制作を依頼。その作品をサイレントオークション 形式でオンラインにてお客さまより入札いただき、収益の全額を日本赤十字社への寄付を目的に実施しました。たくさんのお客さまからの温かいご支援とご協力により集まった合計9,145,000円は、
日本赤十字社における「新型コロナウイルス感染症への対応に関する寄附金」
として、寄付しました。
今後もこのような取組みを通して皆さまに笑顔や豊かな時間をお届けしたいと考えています。
※入札形式のみのオークションで、競りは行わず入札された方の中で最高額をつけた方が落札者となるオークション形式です。

出展作家
青木美歌、
イイノナホ、今井昌代、今城純、開発好明、柏原由佳、菊池敏正、舘鼻則孝、田中圭介、束芋、津上みゆき、中村弘峰、野口哲哉、
ヒグチユウコ、

KPI達成に向けてー2020年の主な活動実績
施策

2020 年実績

2020 年の主な取組み【ポーラ】•プロダクト（ B.A・B.Aカラーズ・DEUXART ） TOPICS•コミュニケーション（白の美術館・MIRAIBI ）アートを活用した新しいブランド
体験の創造件数【ポーラ・オルビスホールディングス】•アートギャラリー運営 TOPICS

14 件（2020 年単年）【オルビス】• 体験型特化施設：Takram（建物・内装）
・SUÉSADA（ユニフォーム）・宮内優里（ BGM ）

【 ACRO 】•THREE：VISIONARIUM 渋谷店オープン記念にて国内有名ファッションブランドとコ
ラボTシャツを限定販売

リベラルアートワークショップ
参加人数

福井利佐、増田セバスチャン、水野里奈、
ミヤケマイ、Ryu Itadani 、渡辺おさむ（五十音順、敬称略）【グループ各社】• 従業員対象：グループ横断研修、各社人事研修にて実施

3,852 名【ピーオーリアルエステート】（2018 年～累計）•ステークホルダー対象：賃貸マンション入居者向けにワークショップ実施・青山スタジ
オにて文化芸術を軸とした展示会を実施

TOPICS

文化・芸術支援活動「本当の美しさは、心の豊かさを伴ってこそ実現する」という考えから、文化・芸術を支援しています。

伝統文化・化粧文化

保存・伝承・振興への支援

ポーラ美術振興財団への支援

公益財団法人ポーラ伝統文化振興財団は、
日本の伝統工芸技

公益財団法人ポーラ美術振興財団が運営するポーラ美術館

術、
伝統芸能、
民俗芸能などの無形の伝統文化の保存・伝承・振興

は、「 箱根の自然と美術の共生」
をコンセプトに、18 年にわたってを行っています。2020年は、40周年記念の展示として、これまで伝文化への貢献を果たしています。

統文化に触れる機会のなかった若い方などにも五感を通して感覚

2020 年はコロナ禍により、一時休館の後に「モネとマティス」

的に訴える体験型展示を実施。無形の文化に触れることで、感受展を実施。今までになかった作家の組み合わせとその斬新なテー性を刺激し日々の暮らしがより豊かになるきっかけとなりました。
また、

マ性により注目を集め、お客さま満足度は過去最高点となる4.7

1976年の設立以来化粧文化研究を継続して実施、その成果を展点／5点を記録しました。
また、箱根の自然を満喫できる森の遊歩

示や刊行物、
ホームページなどでアウトプットしてきたポーラ文化研

道を1.5 倍へ拡張したところ開放的な空間が好評。地元の観光究所では、2020年は平成30年間の美容を総括した『平成美容開施設が苦戦する中、若い世代の来場者が増え、2020 年 10月に花』を発行。
「約1万件のデータベースを活用したエビデンスに基づは通常時の1.5 倍の来場者がありました。その経済効果も合わせく詳細な考察は貴重」と学術・教育関連、女性誌編集の皆さまからて地元にとってなくてはならない存在として認められています。

評価をいただいています。

アートの力で、ブランドメッセージを強く発信
2020年に発売した第6世代のポーラ「 B.A 」
シリーズ。
フラワーアーティスト・東信氏より「 B.A 」のコンセプト「可能性を超える」の表現として植物のレントゲン撮影という手法を提案いただき、緻密な葉脈や蕾に潜む萌芽、実に抱かれる種などの「目に見えない生命美」
を、
サイエンスの力で表現。お客さまに、目に映る美しさではなくその奥に眠る生命美の本質を捉え、女性に無限の可能性を提案する「B.A」のメッセージを体現しました。

40

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

40周年記念展「無形にふれる」 「平成美容開花」「モネとマティス」展

森の遊歩道
POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202041

Part 1: Strategy

4Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

人材活躍

グループの多彩なブランドをリードする人材づくり

イノベーションが次々に起こる組織になるために

ポーラ・オルビスグループでは、異なるコンセプト、販売チャネル、訴求性等を持つブランドを展開しています。今後も環境変化

少子高齢化、人口や労働人口の減少の加速、国内市場の縮また、オルビスは、
ビューティテック領域のリーダーのブランドであとともに展開する事業・ブランドがより多様化していくことが見込まれる中、将来を洞察し多彩なブランドの成長を牽引できる小といった課題を抱える国内経済は新たな局面を迎えています。

りたいと、
日々他社との協業に力を入れイノベーションに挑戦。アプ

人材がグループの成長には不可欠です。個性豊かなリーダー人材の創出へ向け、さまざまな取組みを進めています。

近い将来人の仕事の大半をAIが担う社会になるといわれており、リを顧客コミュニケーションのコアに置き、パーソナライズなコミュニ

当社グループでもその活用は必須です。
しかし、経済も社会もそのケーションでライフタイムバリュー最大化を目指します。2020年は、基盤を成すのは人の力です。正解のない時代には、
自ら考え、
それ

フューチャーアーキテクト株式会社と協業し、5〜20年後の顔立ちを短期に実行し、失敗や成功を糧にして前へ進まなければなりませを予測する「 AI未来肌シミュレーション」や「 AIアイブローシミュレーん。当社グループは、人による価値創造を歴史的に生かしてきた企ター」を発表しています。

マテリアリティの実践による企業価値向上
マテリアリティの策定背景

グループ成長への貢献• 事業ポートフォリオの発展により、中長期的にはグループの経• 企業人としてではなく個人として社会と関わることで現状に課営を担う人材が不足するリスク認識。

題意識を持ち変革していける人材を一人でも多く育成すること• お客さまも従業員も女性が多い当社グループでは、女性の従業グループであり、この先も社会から望まれる企業であり続けるための最大の強みは、
人の持つ感受性だと考えます。
これまでの人生でどんな経験をしてきたのか、どのような人たちとが持続的発展につながります。

2021 年 4月には、IoTデバイス「 skin mirror 」を用いたパー
ソナライズスキンケアサービス「 cocktail graphy（カクテルグラ
フィー）」をローンチしました(P31参照)。

業員が感性を最大限に生かし活躍できるような環境を整えキャ関わったのか、
どのようなことに苦しみ、それをどう乗り越えてきたのまた、当社の CVC 投資先であるトリコ株式会社の 100% 株

リアアップできることが重要。

か、そのようなことのすべてが人格を形成します。4,000名の社員が式を取得しました。同社は、パーソナライズサプリメントを主とした

いたら4,000通りの個性とチャンスがあり、その可能性こそが企業「 FUJIMI 」
ブランドを展開し、急成長しているベンチャーです。同

進化の可能性にほかなりません。
そこで、当社グループは、従業員社が有するD2Cブランドの立ち上げ、
デジタルマーケティング分野

が社外の方々と積極的に関わりを持つことを推進しており、従業員のノウハウに、当社グループの研究開発力を融合し、より多様なおが社会と関わることで従業員自身の感受性が磨かれ、結果的にさ客さまのQOL向上に貢献していきます。

KPI達成に向けてー2020年の主な活動実績
今後のグループの成長を担う多様な中核人材づくりを目指し、継続的な人材開発プログラムの展開とともに、さらに新たな施策にも取組んでいます。
施策

2020 年実績

女性役員比率27.1%

女性管理職比率46.9%

2020 年の主な取組み

まざまな企画につながっています。

2021年からは、非財務KPIに「事業創出件数」
を新規設定。従2020年5月に社内ベンチャー制度をきっかけに、ひとりの女性従

業員に対しアイデアを広く募集し、次々にイノベーションが起こるよ

業員の経験と想いから、
がんサバイバー向けビューティ事業を行う

う仕掛けています。
また同時に個の力を強めることで新価値を次々

株式会社encyclo（P45参照）
を立ち上げました。

に産み出していきたいと考えています。

次世代リーダー育成プログラムの継続展開

経営人材候補者の充足率70.5%（2020 年末）

健康理由による退職者数

非開示

人材開発委員会を通じた女性を含む多様な候補者の選定と育成
女性リーダーの輩出・ダイバーシティの推進

TOPICSTOPICS

健康管理のスキルアップ、健康アドバイスの実施

TOPICS
一人ひとりの個性を生かす、
ポーラ・オルビスグループのダイバーシティ
当社グループでは、多様性を受け入れることで新しい価値が生まれるという考えのもと、障がい者雇用を進めており、障がいの有無に関わらず、多様な人材の個性と能力が最大限発揮できる企業を目指しています。ACROでは12名

TOPICS

の障がい者を採用（うち知的障がい者 10 名）。通常業務ができるよう人事総グループ人材開発委員会による経営人材候補者の特定と個別育成を実行

務部門内でOJTを行ったのち他部門へ配置する取組みに着手後2名を他部門配置しました。
またオルビスでは、聴覚障がいのある従業員が、聴覚障がい2019年よりグループの経営人材候補者づくりを効果的に進める

物特性を多角的に見た議論を行い、ポジションごとの候補者選定をがある方へのビューティ情報をSNSで発信。その発信により店頭を訪れたお仕組みとして人材開発委員会を始動させました。
グループ各社の人行いました。2019 年から2020 年の2 年間をかけて、全 15ポジション

客さまに自ら手話などで接客を行いました。
このように、個性を生かすことで新し事担当役員が委員として参画。委員会では、重要な15のキーポジの候補者選定と個別育成計画策定の第1回を完了。取締役会へ候い提供価値が生まれています。

ションを定め、
グループ全体から各ポジションの要件に合致する候補

補者状況と育成計画の進捗を報告しました。指名諮問委員会による者を選定し、一人ひとりの課題に応じた育成計画策定から進捗のモ

サクセッションプランの策定とともに、今後も継続的な候補者プール

ニタリングまでを進めます。2年目となる2020年は、全3回の委員会をづくりを進めていきます。

「手話でできる美容相談」
をSNSで発信開催。候補者一人ひとりの専門性や職務経験、資質など個々の人

42

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202043

Part 1: Strategy

ポーラ・オルビスグループ人材開発体系

Part 2: Sustainability

2.ビジネス変革塾

Part 3: Financial data

3.組織変革コーチング

30～40代のミドル層を対象とし、毎年5名程度が参加する少数

2013年より開始した役員登用者に対し行うコーチングです。役

かに、一定条件を充たした人材がグループ内の希望会社・部署へ

精鋭のプログラムです。毎年、グループに対し問題意識を持つ人材

員として多くの人を率い、変化に立ち向かう組織風土を醸成してい織の壁を越えて個人の意志で挑戦できる能力開発とキャリア形の異動にチャレンジできるFA 制度や新規事業を従業員から公募

を自薦・他薦で広く募り、個人の力で自社を変革へ導くリーダー育成

くために、役員として重要なコンピテンシーの一つである「対人影響成機会の提供を目指しています。未来研究会やビジネス変革塾なするベンチャー制度等も展開。個々の意志や意欲に応える場づくを目的としたカリキュラムです。具体的には、一人ひとりが自社の課力」や「風土改革力」
を高めることを狙いとして、毎年3名程度に対ど、グループ全体から参加する次世代リーダー育成プログラムのほりに取組んでいます。

題を発見し解決策までの立案を討議を重ねて策定していきます。組

し実施しています。特徴は、コーチが定期的に会議や職場など対織内で長らく未着手になっている問題、環境変化により抜本的解象者がリーダーシップを発揮する実際の場面へ帯同し行動観察を決が求められる問題をあぶりだし、9カ月をかけて変革テーマを経営行うプロセスを組み込んでいる点です。周囲に対する発言、振る舞

陣へ提言します。
さらに研修では、さまざまな分野で活躍するゲスト

いなどを客観視して本人が目指すべきリーダー像とのギャップを明らスピーカーや他社のミドルマネジメント層などをお招きし多くのディス

かにしていく機会を作り、自己認識を深めるプログラムとしています。

カッション機会を設けることで、自分自身の価値観やリーダーとしてこれにより、経営幹部としてよりよい経営判断を下し、組織へポジの課題を明らかにしていきます。2007年より開始した本プログラム

ティブな変化を起こすための行動開発機会としています。

キャリア形 成 機 会

グループ全体を大局的視点で捉えられる人材を作るために、組

若手層

中堅層

管理職層

幅広い業務・組織環境での経験機会

個々人のキャリアプラン、
意欲に基づくグループ横断での活躍機会

グループ全体からの役員候補者、
重要ポジション候補者の特定と育成のための配置・登用

人材開発委員会

ローテーション

グループ内キーポジションに対する登用候補者選定と個別育成を実行
候補者に対し、グループ横断での異動による幅広い職務経験、専門性深化、リーダー経験の機会等を個別に提供「異職務」「異組織・事業」
経験を30 歳迄に最低 2 つ以上を目安に各社にて異動実行

役員層※委員会メンバー：ポーラ・オルビスホールディングス取締役、グループ各社人事役員

役員対象アセスメント
役員登用者に対するコンピ
テンシーおよびリーダーシッ
プアセスメントの実施

は、14期生まで82名が修了。
このうち20名がグループ内の役員ポジションに登用されています。

グループFA 制度・公募制度・ベンチャー制度【 FA 制度】一定条件（評価等）を充たした人材がグループ内の希望会社・部署への異動にチャレンジできる制度【公募】
グループ内の部署・プロジェクト・タスクフォースにて人材を募集。要件・選考をクリアした人材は会社を超えて参画・異動【社内ベンチャー制度】
グループ全従業員（個人・チームどちらも可）から新規事業を公募する制度

能力開発

未来研究会

社外交流・派遣

ビジネス変革塾

組織変革コーチング

内容：実在するグループ内の課題を発見し、解決提案についてチームで取組
むアクションラーニング

内容：未来研究会での学びを実践する多彩な機会の提供

内容：リーダーとしての課題発見力と変革
実行力の強化、および自己研鑽による人
間的成長促進内容：役員を対象に対人影
響力向上と風土改革を目的とした行動観察コーチング

期間：9カ月例）
グロービス通 学、
社会課題解決プロジェ
クト参加、他社交流研
修等

期間：9カ月

期間：7カ月アウトプット：個人による経営陣への変革
提案と実行

人数：3 名程度 / 年

アウトプット：チームによる経営陣への変革提案
人数：12 名程度 / 年

対 象：未 来 研 究 会 修了生

人数：5 名程度 / 年

共通基盤

グループ共通コンピテンシー評価
グループタレントマネジメントシステム（個々人の能力・意欲・キャリアプラン情報のグループ全体での収集と活用）

グループで継続的に実施する次世代リーダー育成プログラム
次世代リーダー育成プログラムは、1.未来研究会（若手層対象）のプログラム。参加は原則、立候補による希望制をとっています。意（新任執2.ビジネス変革塾（ミドル層対象）3.組織変革コーチング

欲ある若手人材が、グループの未来の姿を描き、課題発見と経営行役員層対象）の大きく3つで構成されています。2005年に未来陣への解決策提案にチーム単位で取組む内容です。

研究会を立ち上げたのを皮切りに、現在の3つのプログラム構成を

研修では、さまざまな分野で活躍するゲストをお招きしてのディス構築し現在に至るまでカリキュラムを常に進化させながら継続してカッション、美術館でのアート・ワークショップなどさまざまなカリキュ実施。
これらプログラムの修了者は、全体で延べ300名以上におよラムの体験を通じ未来を洞察する力、課題に気づく力を養います。

び、ここから役員登用者も多く輩出しています。

2005年より開始し16期までが修了。修了者が立案した提案が、TOPICS「自分ならではの想いや問題意識を大切にすること」という学びをもとに
社内ベンチャー制度に挑戦
社内ベンチャー制度から、2020年5月、「がんサバイバー（経験者）

持ちをあきらめなくてよい社会を目指し、「ケアと美しさを両立した」商向けのビューティ事業」を展開する新会社encyclo（エンサイクロ）が品開発にチャレンジ。第一弾商品を2020年12月に発売し、メディアで誕生。ポーラ商品企画部で働いていた時に子宮頸がんを経験し、いまも取り上げられ、「 実はこのような商品を望んでいた」という当事者やも後遺症のリンパ浮腫に悩む水田悠子と、ポーラにて「がん治療と就医療従事者からの声も届いています。

労の両立支援」
を立ち上げた齋藤明子の2人で創業しました。

水田は2009年にグループ横断研修「未来研究会」
を受講。
そこで

encycloが最初に取組むのは、水田自身が経験し、一生向き合うは、「自分ならではの想いや問題意識を大切にすること」
や、組織外の必要のあるリンパ浮腫の方向けの「医療用弾性ストッキング」の開発メンバーとともに最終発表に向け議論し合う中で「立場を超えて一つです。
リンパ浮腫は、多くが婦人科がんの後遺症であり、一度発症すのものを作り上げていくこと」
を学びました。個人の経験や想いを中心

ると弾性ストッキングを常に着用しなければなりません。
そして、
その着

にした事業を立ち上げたことは、研修で得た意識に後押しされてのこ用しなければならない弾性ストッキングは、高機能ではあるものの、当とです。異なる立場の医療従事者やメーカーの技術者とともに新たな事者にとって大切なファッション性や履き心地は満足いくものが少なものを作り上げることも大切に考えており、今後さらにリンパ浮腫に関いと水田は感じていました。そこで、病を経験しても、美しくありたい気

わる方とのつながりを深め課題対応を進めたいと考えています。

男性用化粧品ブランドの展開や個人起点での異動を実現するFA

1.未来研究会
20～30代の若手層を対象とし、毎年12名程度が参加する9カ月

44

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

制度・公募制度といった人事施策のきっかけになるなど、グループの成長へ向けた活動に結びついています。

第一弾商品

共同創業者
右：水田悠子（ 2009 年 未来研究会修了生）
左：齋藤明子POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202045

Part 1: Strategy

一人ひとりが輝ける環境づくり
■

■

健康経営

当社グループでは、ポーラの代表取締役社長及川を筆頭にグ

当社は、2017年にポーラ・オルビスグループ健康経営宣言を策ループ事業会社のうち4 社で女性が代表を務めています。1937

定し、従業員の心身の健康を経営の重要課題と位置づけ、従業員

年、それまで男性の仕事だったセールスの仕事の女性第一号がとその家族の健康づくりに取組んでいます。2018年からは、
経済産

ポーラで誕生したのを皮切りに、女性の可能性を信じ、輝けるよう業省が創設する健康経営優良法人認定制度において、4年連続応援してきました。

で健康経営優良法人（大規模法人部門）の認定を受けています。

ポーラ・オルビスホールディングス、
ポーラならびにオルビスは、女特に、当社グループでは多くの女性従業員が在籍していますが、性のエンパワーメント原則（WEPs）
へ参画し、2020年12月に発行

婦人科疾患や女性特有の健康問題から生じるプレゼンティーイズ

されたWEPsハンドブックにおいて、ポーラの事業活動が「原則5 サ

ム（生産性の低下）の解消、抑制はグループにとって重要な課題とプライチェーン・マネージメントとマーケティング」の好事例として掲載

認識しており、婦人科在籍の産業医、医師の配置やメール相談窓

されました。ポーラの、女性が起業しやすくするための支援制度や一口の開設など女性のライフステージに伴うさまざまな問題について律ではない多様な働き方を認めていることが評価されています。

対応できる体制を整備しています。併せて、女性の健康に関する全また、ポーラ・オルビスホールディングスとポーラは30%Club

社的なリテラシーを高めるため、社内に健康経営専用チャンネルを

日本社会のジェンダーギャップを解消す
Japan※にも参加しており、開設し、定期的にセミナー動画の配信や情報提供を実施していまるために貢献したいと考えています。

す。その結果、婦人科検診の受診率アップ（乳がん検診: 約 80%※30％ Clubは2010年に英国で創設された、取締役会を含む企業の重要意思決定機関に占める女性割合の向上を目的とした世界的キャンペーンです。14カ国で展開されており展開国の数は増え続けています。日本では、2019年5月1日に正式に活動を開始しました。

■ ポーラ・オルビスグループ女性役員比率
名 全役員※

向上につながりました。

患を持つ従業員、妊娠している従業員を優先に在宅勤務ができる

48

名

46

山口裕絵

（株）
DECENCIA代表取締役社長

遠藤麻里子

（株）
ACRO取締役執行役員

Q. 当社グループにおける女性活躍に対する考え方、風土に

Q. 自身のキャリア構築にライフステージなどの壁はありまし

ついて教えてください。
•ポーラは歴史的に多くの女性のビジネスパートナーが組織リー

たか？
•ライフステージの変化で何かをあきらめたことはなかった。仕事もダーとして事業を担ってきたこともあり、女性の能力に期待し可

育児も一緒にがんばろう、
ビジネスパートナーも含めてそれが当た•役員候補者研修にも、例年女性が参加している。個性や感性を重んじるとトップがメッセージを発信していることも特徴的。

営会議でもストレートに発言できている。

•ターゲットである女性目線での商品企画やマーケティングなどで• 社内結婚も多く、子どもが熱を出すとパパがお迎えに行くなどの女性従業員の数は多い。ただ、グローバルでは美容業界のトッ

光景も自然に見るので相互理解ができている。
こういった細かなの心身の健康保持増進、予防に努めています。
そのほか、個人向けの健康管理支援ツール（PepUp）の活用や運動不足解消やセプは女性が多いが、当社グループは部長職以上の女性比率が積み上げが風土を作っているのだと思う。

ルフケアのためのコンテンツを提供するなど、組織全体の健康的な高いとは言えない。この課題は長期視点で取組む必要性を強く• 若い頃からタフなタスクを与えられていた。自分のふがいなさや、感じる。

悔しいと思う気持ちのほうが壁だったかも。でもそれが逆に挑戦

Q. グループ内でも国内の女性管理職比率は低い傾向。

心を湧き立たせてくれた。

女性のキャリア形成に何か障壁はあるのでしょうか？
•能力が劣っているわけではなく、遠慮がちな面もあると思う。タフQ. 今後、
ダイバーシティを進めるためにやっていきたいことは？
•人を性別、年齢、国籍などで見ずに、会社への貢献度、意欲等でなタスクを経験する機会が少なく自信を持てない人が多いこともフラットに見てチャンスを与えたい。

生活習慣づくりも行いました。

一因かもしれない。

• 若手のうちから困難な業務の機会を与え、フォローして、成果を•マミートラック※もあるのではないか。
「彼女は育児中だから」と上

みんなで認めて、男女問わず自信をつけてもらいたい。

司も気を使い、機会提供に至らないことも。会社の環境整備は• 我々自身がロールモデルとなることを心構えとして持ち、個を＆メンター制」を実施。まず新入社員に、つながってみたい先輩像を課題だ。

生かす企業理念や価値観を自ら発信する。

確認し、あとから実際の人物と顔合わせを行いました。インスタグラム※ワーキングマザーが育児を優先させるためキャリアの一線から退くこと。

理的にロールモデルが見えづらく自身の成長イメージが描きづらいこなどのSNSを活用することで、新入社員も気軽に先輩たちとコミュニと、業務指示の意図がつかめないこと、孤立感が高まることが要因とケーションを取ることができ、また自身の成長イメージを持ってもらうこ

いわれています。ポーラでは、販売部門に配属された4名の新入社員とができました。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

西野英美

オルビス
（株）
執行役員

安全配慮の観点での対応を実施。
さらに、産業保健を中心とした

ポーラ 新入社員を孤独にさせない工夫

に対し、安心してキャリアを歩んでもらえるような取組みとして、
「バディ

末延則子

ポーラ化成工業（株）
取締役（株）
ポーラ・オルビスホールディングス執行役員

り前の企業文化。

TOPICS世代と比べ強くストレスを感じているという調査結果も出ています。物

及川美紀

（株）
ポーラ代表取締役社長（株）
ポーラ・オルビスホールディングス上席執行役員•個人に期待して機会を与えてくれる風土があるので、挑戦できた。
•女性だからやりづらい、差別されているなどと感じたことはない。経

相談や心理職によるオンラインカウンセリングの拡充など、従業員

コロナ禍でリモートワークの導入が広がる中、若手社員がほかの参加メンバー

能性を信じる風土がある。30 年以上前から女性管理職が存在

27.1%※ポーラ、オルビス、ポーラ化成工業以外のグループ会社については代表取締役社長のみカウント。

営者による座談会を行い、進むべき方向について話し合いました。

し、新卒採用が男女均等にされてきた。

サポート体制を強化し、産業医、医師、保健師等によるオンライン

72.9%

ポーラ・オルビスグループの女性役員比率は27.1％・女性管理職比率は46.9％。
しかし女性人材の活躍には課題もあります。
グループの女性経環境を提供し、その後ほかの従業員に順次在宅勤務できるように女性
男性

持続的成長を目指し、多様性を生かす組織になるために／子宮頸がん検診:約70%）
や女性の健康に関するリテラシーの2020年は新型コロナウイルス感染症予防のため、
まず基礎疾

13 /

Part 3: Financial data

TOPICS

女性活躍

女性役員

Part 2: Sustainability•能力に気づいていないことがあるのでは。能力開発の機会損失•ポーラでは部長職の女性比率がここ数年で伸びており30% 近い。女性管理職比率50%、女性役員比率50％もできるはず。女がないように、昇格選考よりも前の段階のアセスメントで従業員性が真に活躍できる場を創り、さらにダイバーシティを進めたい。

の能力を把握し、抜擢人事を増やすなどの工夫がサステナブルな女性登用につながる。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202047

Part 1: Strategy

5Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

環境
ポーラ・オルビスグループ環境方針はこちら
https://www.po-holdings.co.jp/csr/environmental/environment/index.html

当社グループでは、2029年（創業100周年）
を見据えCO2排出量、水使用量、廃棄物排出量の削減に努めます。CO2排出量は2019年に目標達成できたため、2020年8月末にCO2排出削減に関する目標値をSBTに準拠し再設定しました。Scope1、2はSBT1.5℃シナリオに準拠し42％削減（総排出量、基準年2019年、目標年2029年）、Scope3はwell-below2℃シナリオにTOPICS
環境にやさしい化粧品容器・原料の研究を開始

準拠し30%削減（総排出量、基準年 2019年、目標年 2029年）が目標です。また水使用量、廃棄物量は26%削減（売上原単位、基準年はそれぞれ2019年、2015年、目標年2029年）が目標です。目標達成に向け「 CO2排出量削減」の達成度を役員報
酬に連動させることにしました。
これらの目標はグループCSR委員会にて決定、取締役会で承認されたのち、ポーラ・オルビスホールディングスCSR事務局が主体

ポーラ化成工業は日立造船株式会社と共同で、「トチュウエラスト※を使った化粧品容器と内容物原料の開発を始めました。植物
マー® 」
由来の成分を適用することで、環境負荷の低い製品の実用化を目指します。環境にやさしい植物由来成分を、化粧品容器と内容物原料の両方へ活用する共同開発は国内初です。
※落葉樹のトチュウ（杜仲茶の木）から抽出・精製した100％植物由来のバイオポリマーで、「 柔軟性に優れ衝撃に強い」「水をはじく」といった性質を持ちます。

となってマネジメントし、グループ会社で作成した環境負荷低減目標の内容の審議とモニタリングを実施し、取締役会に報告して
います。

生物多様性
■

気候変動・CO2排出量
2020年度もScope3を含むGHG報告において第三者認証を取得。CDP※1の評価は、2年連続A－でした。
2020年は自社のCO2排出量の一部をJ-クレジット制度を活用してオフセットしています。また、2021年3月に、TCFD※2へ賛同するとともに、TCFDコンソーシアムに参画しました。
※ 1 企業に対して気候変動への戦略や温室効果ガスの排出量に関する取組みを調査・評価・開示する国際 NGO※ 2 金融安定理事会（ FSB ）が設置した気候関連財務情報開示タスクフォース（ The FSB Task Force on Climate-related Financial Disclosures ）
の略称

パーム油

■

紙、
その他

当社グループは生物多様性への課題認識を持っており、中で

ポーラ
「B.A」
ブランド、
オルビス
「オルビスユー」
ブランドで、
FSCなもパーム油については、事業との関連性も高い項目であるため、

どの森林認証紙を採用しました。
また、オルビスでは山梨県甲州市

目標を設定し、対応していきます。RSPO（持続可能なパーム油のや公益財団法人オイスカと甲州市里山創造推進協議会を設立し、ための円卓会議）に加盟し、ポーラ化成工業袋井工場において、「森林整備協定」を締結したオルビスによる「甲州市・オルビスのRSPOサプライチェーン認証を取得しました。

森」里山再生プロジェクトを行ってきました。Jurliqueでは、
バイオダ【目標】2029年までに認証パーム油へ100%切り替えます

イナミック無農薬有機農法を採用。
また、毎年Tree Planting Day
を設定し植林を実施しています。

TOPICS

サプライチェーンの取組み

物流システムにロボットを導入しCO2排出量削減に貢献

当社グループは、2017 年にCSR 調達ガイドラインを制定しましでなく、実地監査も行うことで、サプライヤーとの相互理解に努め、循環する仕組みです。

た。化粧品の1次サプライヤーに対して、
ポーラ・オルビスグループ

課題を確認した際には改善を依頼し、対応を報告いただくようにし「 T-Carry system 」導

CSR調達ガイドラインについて説明し、取組みについてのアンケートています（実施件数：累計12工場）。
こうしたサプライヤーとの対話「T-Carry system」
を新設しました。
「T-Carry system」
は、新たに入の効果は、旧出荷ライン（当社グループオリジナル）を依頼しています。
また、
アンケートだけを通じて、強いサプライチェーンを構築することを目指します。

採用した小型AGV（自動搬送ロボット）を最大限活用した画期的な出に比べ、出荷能力は1.3 倍荷システムです。
１オーダーに対して１台のAGVを割り当て、集荷からとなり、人員は27％削減、
コ

検査梱包までの一連の流れを遂行させます。
また従来は手作業だっ

ストは18％削減（1件当たり出荷作業費）、消費電力は40％削減（年

た封函、方面別仕分けを、9 種の全配送箱サイズを自動判別する日

間157,920kW相当）
できます。

2020 年 8月、オルビス東日本流通センターの通販用出荷ラインの刷新に伴い、集荷から方面別仕分けまでを独自に自動化した

T-Carry system

本最速クラスの自動封函機、
自動方面別仕分け機にて行います。計■ ポーラ・オルビスグループ CSRアンケート要素（環境項目を抜粋）
環境マネジメント

330台それぞれのAGVが、AI技術を活用した優れた制御システムから指示を受け、集荷～検査・梱包作業場所まで最適なルートで走行し、CSR調達ガイドライン
https://www.po-holdings.co.jp/csr/social/procurement/pdf/1703_csr_guideline_0324.pdf「 T-Carry system 」の動画はこちらから• 現場の活動、製品、およびサービスが及ぼす環境への影響について削減する仕組みの有無• 環境負荷を下げる取組み
廃棄物

プラスチック使用量削減
当社グループは、化粧品の容器などにプラスチックを使用していポーラのハイプレステージブランド「 B.A 」
では、2万円超のクリーるため、
プラスチックに関する社会課題（海洋汚染等）を、重要課題

ムにおいて1985年にリフィルを導入しました。現在も主力スキンケと認識しています。商品の品質や安全性を担保するため、現状プ

アでリフィルを採用し、本体容器に使われるプラスチックの低減に

ラスチックの使用をすべて廃止することは非常に困難ですが、使用努めています。

量の削減から取組みます。代替素材の検討も開始しました。

48• 廃棄物の削減の取組み• 廃棄物の再利用の取組み

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

省資源・生物多様性• 使用電力量の把握• エネルギー使用量の削減に向けた取組みの有無• エネルギー使用削減の目標の有無• CO2 排出量の把握• 排水量の把握
POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202049

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

人権
人権方針

社会との関わりの中での人権

当社グループでは、
グループ理念「感受性のスイッチを全開にすす。そのために、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に基る」
を掲げ、一人ひとりの感性や価値観を尊重し、世界中の人々

づき2018年5月に「ポーラ・オルビスグループ人権方針」
を策定しが心豊かで彩りのある楽しい人生を過ごせることを目指していきまました。

ポーラ・オルビスグループ人権方針
https://www.po-holdings.co.jp/csr/social/right/pdf/jinken-hosin.pdf■

サプライチェーンにおける人権リスク・人権デュー・デリジェンス
当社グループは、地域や世界の人権専門家、さまざまなNGO・を受け、議論することで産業別の課題が明らかになりました。化粧NPOとの対話を通じて、人権侵害や労働問題への理解を深めて品メーカーにおいては、
サプライチェーンの上流に児童労働や強います。2018 年は経済人コー円卓会議日本委員会（以下、CRT

制労働等の人権課題が存在する可能性が確認されました。その日本委員会）
が主催するステークホルダーエンゲージメントプログ

ため、サプライチェーンの人権リスクの評価・管理について検討し※ラム でマレーシアに行き、パーム油小規模農園・RSPO（持続可

従業員の人権リスク■

人権デュー・デリジェンス
当社グループは、2018 年に人権デュー・デリジェンス規程を策定しました。
規程の項目

対策を審議し、取締役会へ報告します。

2020年は、全従業員に対するコンプライアンス調査を実施、そ①雇用・職場環境対応（適正な給与水準の保証含む）の結果と在宅ワークが急に増えたことを鑑み、②個人情報・プライバシーへの対応①従業員が就業時間外に業務指示を受ける可能性③製品・サービスに起因する人権保護②従業員がオンとオフの切り替えがしづらく夜間にも過度に仕事④サプライヤー・ビジネスパートナーの人権保護（児童労働、強制をする可能性、の2点を人権課題として抽出しました。

労働の禁止等含む）①については、BYOD ガイドラインを作成しグループ全体へ周知、⑤製品の販売プロセス（宣伝含む）に起因する人権保護②については、実労働時間の把握に切り替え、という対応をスピー⑥製品の廃棄プロセスに起因する人権保護

ディーに行いました。

が含まれています。年 1 回定期的にモニタリングし、組織ごとの課※従業員が個人で所有しているスマートフォンやタブレット、ノートパソコンなどの端末を企業内に持ち込み、業務に使用すること■能なパーム油のための円卓会議）の担当者など有識者とのダイア

具体的には、
グローバルで使用されているプラットフォームを参ログに参加しました。
そこで、パーム油の産地に人権を脅かす可能

考にオリジナルで作成したCSRアンケートの中で、優先度を踏まえ性があるという課題を認識し、対応すべく2019年RSPOに加盟した1次サプライヤーに対し確認をしています。
また、
より重大な人権ています。

リスクが存在するサプライチェーン上流に対しても対応方法を構

また、2017年より3年連続でCRT日本委員会が東京で主催した
ステークホルダーエンゲージメントプログラムに参加。国連環境計
画・金融イニシアティブ（UNEP FI）
が策定した人権ガイダンスツー

苦情窓口
2020年は、内部通報窓口に入った通報のうち人権に関する相

内部通報窓口（ポーラ・オルビスグループヘルプライン）を設置。
ま談に対しては、
パワーハラスメント対象者の降格などの対応を実施

たお取引先を対象としたホットラインを設け、人権に関する当社グしました。通報内容と対応については取締役会へ定期的に報告

ループへの苦情に対応しています。

しています。

教育・啓蒙

https://crt-japan.jp/human-rights/she-program_archive/■ ポーラ・オルビスグループ CSRアンケート要素（人権項目を抜粋）
強制労働の禁止• 過去の強制労働の有無• 強制労働をしている従業員の有無• 外国人労働者などを離職できないようにしていないか• 従業員に対する嫌がらせなどを防止する仕組みの有無
児童労働の禁止• 過去の児童労働の有無
過重労働の禁止• 過重労働の従業員の有無• 法に則った休日を与えているか• 法に則った休憩時間を与えているか
雇用管理と契約

オルビスグループ行動綱領」の読み合わせを半年に1度実施。
さらついて、また内部通報窓口への通報方法について教育・啓蒙しまに2020年は、国内全基幹職に対しハラスメント研修を実施しましした。教育の修了率は国内対象者において100%です。

• 就業規則が法令に則ったものになっているか• 従業員との雇用契約の状況

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

https://crt-japan.jp/portfolio/she-program/

ステークホルダーエンゲージメントプログラム過去の報告書

CSR調達ガイドライン
https://www.po-holdings.co.jp/csr/social/procurement/pdf/1703_csr_guideline_0324.pdf

ングCSRコース」の中で、人権についての考え方やハラスメントにポーラ・オルビスグループ行動綱領
https://www.po-holdings.co.jp/csr/sustainability/statement/coc/※CRT日本委員会主催「ステークホルダーエンゲージメントプログラム」2020年度についてルを用いて、専門家やNGO 、NPOからの人権課題に関する提起

人権については、
グループ従業員全員に配布している
「ポーラ・

た。
また、1年に1度グループ全従業員対象に行っている「 e-ラーニ

築していきます。

※

当社グループでは、グループ従業員対象の匿名性を担保した■

50

その結果を元に題をグループCSR委員会に報告。CSR委員会は、ていきます。

給与• 給与を滞りなく支払っているか• 最低賃金以上の給与が支払われているか

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202051

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

ステークホルダーとの対話
ポーラ・オルビスホールディングスでは、ステークホルダーの皆さまと積極的に対話を行い、そこで得たご意見をグループ内部でTOPICS

検討し、企業経営に反映させています。

ステークホルダー・ダイアログ（2020年9月28日実施）
ステークホルダー

主な対話の場• 電話やWebでのお客さまからの声

お客さま• 顧客満足度調査• 販売データの分析

具体的アクション
お客さまの声を速やかに経営まで共有する仕組みを整え、改善に生かします。
ポーラではドリンクのラベルを剥がしやす

ポーラ・オルビスホールディングスでは、私たちの企業活動が社会の「コロナ禍以降の事業環境
事業環境が大きく変化した2020年は期待や要請と一致しているかを検証するため、経営層によるステーク

変化に合わせ、さまざまな視点から機会・潮流・リスクを予測し、企業活ホルダーの皆さまとの対話を2011年から毎年実施しています。

動全体につなげる」をテーマに、有識者の方々と対話を行いました。

く廃棄しやすいものに改良しました。
お取引先と共に発 展し強いサプライ

お取引先（サプライヤー）• 購買方針説明会

チェーンを作っていきます。

• 品質監査購買方針説明会を実施するなど安定的•CSR 調達アンケート/ 監査

な調達を目指し良好な関係性を構築します。
ポーラの仕事を通して女性の可能性をお取引先（ポーラビューティーディレクター
（ＢＤ））• 階層別教育（理念、商品、技術）応援。BDとは意見交換を密に行ってい• 幹部営業会議

ます。2020 年は要望によりお手入れ•グランドオーナーヒアリング用商品を短期で納品。医療従事者へ• 従業員意識調査

従業員•グループ横断研修• 会社単位の従業員フォーラム、研修• 社内イントラネット

ステークホルダー・ダイアログの様子（感染対策を行った上、オンライン・対面のハイブリッド形式で開催）のボランティアに活用されました。

議論の主な内容
従業員が個性を発揮し活躍することが●持続的成長の土台です。従業員から新企業理念である 感受性のスイッチを全開にする 「組織・チームの心理的安全性」の追求

株主・投資家• 決算説明会• 機関投資家面談• 個人投資家向け説明会

経営者自ら国内外投資家とコミュニケー

スタイラス ジャパン株式会社「多様な働き方」の実現に向けた新たな人事制度設計、
スキルアップ・雇用競争力の向上

株式会社 ZENTech 取締役

グループ内での副業やダブルワーク制度の設計、人事評価制度の見直し、
コンピテンシー能力の再定義

ションをとり要望を経営に生かします。
決算説明会のスクリプトやリプレイ、QA
開示などフェアディスクロージャーに取組んでいます。

●

組織の時代から、「個人・個性が輝く」の時代へ

役職や肩書に捉われず個人が活躍でき、全従業員の個性が発揮されるボトムアップ文化へ進化「ビジネスモデル・チャネル戦略」の見直し●

地域社会・NGO•自治体との協業・協力

社会・NGO・NPOからの要請へは事業•NGO・NPOとの対話

影響度で優先度の高いものから真摯• 文化芸術活動に対応します。
（ CDP 気候変動：Ａ－）

秋元陸氏

自由な発想や、
イノベーショナルな研究体制、変革意識を阻害しない心理的安全性の高い経営・
マネジメントへ変化

規事業アイデアを募集しています。
●• 株主総会

出席者

事業のメインであるオフラインチャネルの在り方の見直し（ブランド体験ができるリアル店舗の充実
やDX 戦略の構築など）●「スピーディーに新事業をトライ＆エラー」することと、撤退基準・再チャレンジの明確化
化粧品の枠を超えた新価値創造に挑戦できる環境づくりと同時に撤退基準を明確にし、スピード感ある成果を創出Country Manager

石井遼介氏

ポーラ・オルビスホールディングス
出席者
鈴木郷史

代表取締役社長

横手喜一

取締役 海外事業管理室長

小林琢磨

取締役
オルビス株式会社 代表取締役社長

及川美紀

上席執行役員
株式会社ポーラ 代表取締役社長

末延則子

執行役員
（研究企画担当）
ポーラ化成工業株式会社 取締役執行役員

小川浩二

執行役員
（総合企画、
IT、HR担当）※肩書きは実施時点のもの

2020年コロナ禍のステークホルダーに向けて実施した主な活動●

アート作品オークションを企画・実施し、集まった約910 万円を日本赤十字社へ寄付

ステークホルダー・ダイアログにおける議論を経営に生かした事例
●

52

●

お客さまへマスクや消毒液を送付●

本社ビル壁面に「 Smile Under The Mask：マスクの下にスマイルを。」のメッセージを掲出

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 20202018年実施「 CSVの観点で何か競争軸を作り明示的にしては」ポーラが2020 年 6月
「サステナビリティ方針」
リリース「ジャパンハート ソーシャルネットワーク」に参画。医療従事者へ化粧品等支援●●2019年実施「気候変動リスクへの対応を進めるべき」
CO2削減に関する長期目標を新たに設定。役員中長期インセンティブ評価項目にCO2排出量の削減を設定

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202053

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

取締役会

2020年開催実績

20回

グループの中長期戦略策定やリスクの検討、資源の最適配分等、経営に関する重要事項について審議し、意思決定を行います。取締役 8 名で構成（うち独立社外取締役 3 名）
し、
毎月１回以上開催しています。2020 年は20 回開催し、取締役の平均出席率は99.3％でした。
取締役会は、多面的な視点・豊富な経験・専門性を持ち、それらを柔軟な思考により当社の経営に反映することができる素養・教養のある取締役で構成し、加えて「役員コンピテンシー」（P62参照）評価に基づき、取締役会全体として知識、経験、能力、個性等のバランスが適切に保たれることが重要と考えています。社外取締役については、独立性を有し、取締役会に対する適切な関与・助言を行うことはもちろん、当社と異なるフィールドでの企業経営経験を有し、高度な専門性や知見を当社の経営に反映できる人材を選任しています。

株主総会
選任・解任
選任・解任

指名諮問委員会

社内取締役

社外取締役

社外取締役

社内取締役

社外監査役
選定・解職
報告

報告

報告

報告

グループ
執行会議

三者連携

委員長

決定

社内取締役

内部監査室

報告

会計監査

会計監査人

業務監査

■ ガバナンスの歩み
監査役会設置会社

取締役の人数／任期

8 名／2年

社外取締役の人数

3名

監査役の人数／任期

3名／4年

社外監査役の人数

2名

独立役員に指定されている社外取締役・社外監査役の人数

5名

16回

内部監査室

2020年実績

9件

内部監査室は、独立かつ客観的な立場から、当社およびグループ各社のガバナンス体制の強化に資するべく、実効性の高い内部監査の実施に努めています。
具体的には、各社・各部門への実地監査を通じて、手続き上の不備指摘に留まらず、業務上発生する可能性のある事
柄（リスク）に対する備えが十分にできているかについて評価
し、業務プロセスに内在する構造的な課題の抽出、根本原
因に根差した改善提案に注力しています。
それらの内部統制
上の課題抽出を通じて、子会社ガバナンス体制・不正防止等、重要な経営課題についても、経営への情報提供を目指しています。
また、監査役および会計監査人による監査と連携を図り、監査の効率的な実施に努めています。

グループ執行会議

2020年開催実績

23回

当社の社内取締役、常勤監査役に加え、当社取締役会の決議によって構成員として選任された当社の上席執行役員および執行役員のほか、子会社の社長および取締役、監査役
等により構成され、当社および子会社の重要事項・月次の業
績等について各社より報告を受け、その内容について審議を行っています。

業務監査■ 体制の概要（2021年3月25日現在）

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

指示

代表取締役

報酬諮問委員会（任意）

54

社外監査役

グループ各社・各部

当社の役員報酬の制度設計、当社取締役の報酬および当社の子会社の取締役、執行役員の報酬等について、取締役会から諮問を受け、審議し答申を行うことで、決定プロセスの客観性・透明性および実効性を確保する役割を担っています。委員の過半数を社外取締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた社外取締役が務めています。

業務監査
会計監査

社内監査役

2020年開催実績

当社は監査役会設置会社であり、監査役は株主総会や取締役会、グループ執行会議など重要な会議への出席や、取締役・従業員・会計監査人からの報告収受などを行い、取締役の職務執行を監督しています。常勤監査役1名と社外監査役 2 名で構成し、毎月１回以上開催しています。社外監査役
は、財務、会計、法曹、内部統制等の分野で、高度な知見を有する専門家を選任しています。

監査役会

報告

委員長

社外取締役

当社取締役の指名、執行役員の任用および子会社の取締役の指名等、経営上重要な人事に関して取締役会から諮問を受け、審議し答申を行うことで、決定プロセスの客観性・透明性および実効性を確保する役割を担っています。委員の過半数を社外取締役で構成し、委員長は、取締役会から指名を受けた社外取締役が務めています。

社内監査役

答申

（任意）

指名諮問委員会（任意）

選任・解任

取締役会

諮問

（任意）

報酬諮問委員会

組織形態

監査役会

■ 当社のコーポレート・ガバナンス体制（2021年3月25日現在）■ 政策保有株式に関する方針

2006 ホールディングス体制へ移行
2008

社外監査役導入2010

東京証券取引所

2013

執行役員制度導入

2015

社外取締役導入

2016「コーポレートガバナンスに関する基本方針」を制定
取締役会の実効性評価を開始

2017

新グループ理念（ Mission・Vision・Way ）を策定
グループ行動綱領を策定

2018

上席執行役員制度導入

2019

指名諮問委員会（任意）・報酬諮問委員会（任意）設置

当社は、上場株式を保有する場合、下記の方針に基づき保有するものとしています。
（1）単なる安定株主としての政策保有は行いません。

市場第一部上場（2）取締役会において業務提携や取引の維持・強化等事業活動上、合理的に適切と認められた場合に限り、上場株式を政策的に保有します。
（3）取締役会は、個別の政策保有株式について、定期的に状況の報告を受け、保有の合理性、適正性を検証し、その内容を開示します。

■ 役員トレーニングについて
コーポレート・ガバナンスに関する基本知識のトレーニングを年間1回以上行っています。社内取締役には、主要事業会社役員との意見交換やIR
ミーティングへの参加を実施。社外取締役・社外監査役へは事業会社経営会議への参加を通じ当社グループへの理解を促進しています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202055

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

取締役会に関する事項

取締役会の実効性に関する評価結果の公表
2019年に実施した取締役会実効性評価によって指摘を受けた課題と認識した以下の2項目に対し、2020年に実施した取組みを紹介

社外取締役の主な活動状況
小宮氏、牛尾氏、および山本氏は、東京証券取引所が指定を義務づける独立役員です。
氏名

します。
項目

2020 年実施した取組み
子会社の取締役会や事業計画策定過程への当社の関与を強化し、ガバナンス面の改善に取組ん❶ 当社の子会社への関与の強化できました。その結果、子会社のキャッシュ・フロー・資金管理の統制、キャッシュ・フロー重視の事業運営が定着してきました。

小宮 一慶
取締役会への出席率100％

グループとして重点的に審議すべき重要事項に関する取締役会での審議機会、審議時間を増やし、20 回 /20 回中

審議後においても進捗状況を確認する機会を増やすことで、重要事項の審議体制、審議後の管理❷ 重要事項の審議体制、審議後の管理の強化の強化を図ってきました。その結果、事業の撤退・再建検討等の重要事項においては、判断基準となるKPIをもとに、十分な議論をつくした決定がされています。また、グループ横断で行うべき重要事項が明確になり、海外におけるトラベルリテール事業をグループ横断で行うための新会社設立の決定を行っています。

牛尾 奈緒美取締役会への出席率

95.0％

1. 評価の基本方針

各評価結果は、外部機関より取締役会へ報告しています。取

取締役会の実効性について評価を実施する意義は、取締役

締役会は、当該報告内容を分析・検証し、取締役会の強みと課会における課題の把握と課題解決に向けた適切な対応によっ

題について認識の共有を図るとともに、課題の解決に向けた具て、より質の高い経営を実現し、さらなる企業価値の向上に資す

体的なアクションプランを進めています。

を俯瞰し、客観的な立場から取締役会の実効性について評価・分析したうえで、取締役会自身が行動していくことを基本方針として取組んできました。

山本 晶
取締役会への出席率ることにあると考えています。
このことから、取締役会自身の自己評価だけでなく、取締役会

19回/20回中

3. 分析および評価の結果概要
各評価および取締役会での議論の結果は次のとおりです。

100％

16 回 /16 回中※ 2020 年 3 月就任

活動状況
経営コンサルタントとしての実績をもとに、取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行っています。
また、取締役および経営陣幹部の指名決定プロセスにおいて、任意の指名諮問委員会の委員長および議長を務め、適切な人材評価、人材配置を通じ、当社が重点テーマに掲げる人材戦略において、豊富で優れた知見を発揮しています。
また、前期に実施した取締役会の実効性に関する評価の結果に基づき策定したアクションプランにおいて、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要子会社の経営会議、取締役会等への出席を通じ、子会社に対する監督強化に関しても重要な役割を果たしています。
社外役員のみが出席する、独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取組んでいます。
取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・提言等、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行うほか、情報コミュニケーションおよび人材育成の専門家として、高度な情報社会で活躍する創造的な人材育成に資する提言を積極的に行っています。
また、取締役、経営陣
幹部の報酬決定プロセスにおいて、任意の報酬諮問委員会の委員長および議長を務め、業務執行の適切な評価等を通じ、取締役および経営陣幹部の監督を行っています。
社外役員のみが出席する、独立社外役員ミーティングでは、当社グループにおいて中・長期的に対処すべき課題等について、客観的な立場から忌憚のない意見を表明し、社外役員の相互コミュニケーションを深めることで、取締役会での議論の活性化に向けて取組んでいます。
取締役会・経営陣から独立した立場で当社グループの経営全体を俯瞰し、本質的な課題やリスクを把握した上での助言・
提言、また、
デジタルマーケティングの専門家として、豊富で優れた知見に基づき、当社グループの企業価値の向上に資する発言を積極的に行っています。
また、取締役および経営陣幹部の指名決定プロセスならびに報酬決定プロセスにおいて、任意の指名・報酬諮問委員会の委員を務め、人材および職務執行の適切な評価を通じ取締役および経営陣幹部の監督を行っています。
また、前期に実施した取締役会の実効性に関する評価の結果に基づき策定したアクションプランにおいて、当社の子会社へのモニタリング機能の強化を担い、主要な子会社の経営会議、取締役会等へ出席するなどし、子会社に対する監督強化に関しても重要な役割を果たしています。

高評価項目
下記の項目については、取締役会において高い実効性を発揮していると評価されており、今後も引き続き維持向上に努めていくこととして

2. 評価の方法・プロセス
外部専門機関の導入
本方針に基づき、2017年度より、取締役会の実効性評価を専門とするいます。
❶ グループ理念、
自社の強みに対する共通認識❷ アフターコロナ、
ウィズコロナを見据えた現ビジネスモデルに対するリ
スク認識

外部機関により、取締役会議長への事前インタビュー、質問票の作成お❸ 取締役会への柔軟な人材登用

よび回答の集計、
ならびに質問票への回答結果を踏まえた取締役およ❹ ガバナンス向上への積極的な取組みと各役員の高い意識

び監査役全員との個別インタビューを実施しています。2020 年度は新❺ 社外役員、監査役（会）の取締役会への積極的な関与、貢献型コロナウイルス感染症の状況を考慮し、個別インタビューを行う代わり❻ 対外的な開示・IR活動を通じた資本市場との適切なエンゲージメント、に、記述式質問票の形式で実施しました。取締役会と利害関係のない

株主とのコミュニケーション

第三者を評価のプロセスに導入することで、匿名性の確保と忌憚のない
意見の引き出しが行われ、評価の客観性を確保しています。

当社オリジナルの取組み

56

指摘を受け課題と認識した項目
下記の項目については、改善の余地があるという認識に至りました。これらの課題解決に向けてはアクションプランを策定しました。今後、そのアクションプランの実行とその経過を監督・検証し、適宜修正を加え終了した従業員から選抜し、経営会議等へのオブザーブおよび取締役ることで、より実効性を高めていきます。

会へのインタビューを通じて評価する従業員評価を当社オリジナルの制❶ グループ全体として取組むべき執行に関する当社の関与の強化度として導入しています。

❷ アフターコロナ、
ウィズコロナを見据えた構造改革、成長戦略を示し材の育成という面においても重要な取組みであると位置づけています。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

当社は、定期的に独立社外役員のみの会合を行っています。2020年12月期を振り返り、当社の課題について議論しました。

ニューノーマルの時代に当社が優先して取組む課題とは• 大事なのは、早急に収益力を回復すること。
• 一方で、足元の業績回復を進めながら、気候変動等長期的なリス
クについても同時に考えなければならない。

• デジタル化、
グローバル化、経営基盤強化等はどの会社でも同様

外部機関の導入に加え、社内の経営幹部候補者育成研修等の受講を

この従業員評価は従業員の視点を評価に反映するだけでなく、経営人

独立社外役員ミーティング（2021年2月24日実施）

た長期ビジョン作成のことをやっている。やり切れるかで差が出る。

• 利益貢献と成長性が見込めない事業に対し見る目が厳しくなってきている中、利益率等をしっかり見ていく必要がある。投資とリター
ンを資料化し、徹底的に議論ができるよう整備すべき。

• 事業の撤退基準について厳格化すべき。

変化の激しい時代を乗り越えるために当社が気をつけておくべきことは• 企業文化を見てきて人材育成に課題があると感じる。目の前の仕事をコツコツ実直にやる人が多く、責任の所在があいまい。過去の延長で語るのではなく、不連続で語れる人材が必要。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202057

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

企業としての責任を果たす基本的活動
役員報酬について経営陣から従業員まで一体となった内部統制システム
行動綱領の周知徹底

当社グループの役員報酬は、以下の基本的な考え方に基づき、報酬諮問委員会での審議・答申を踏まえ、取締役会で決定しています。
新中期経営計画では、
グループ理念の実現や社会的な要請を踏まえ、取締役（社外取締役を除く）
および執行役員の中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）において、財務目標に加え、新たに非財務目標（「事業創出件数」「CO2排出量の削減」）
を設定しました。

内部通報制度（ポーラ・オルビスグループヘルプライン）

グループ理念を実践するための行動と、法令遵守、環境保全、株

グループ全役員・従業員を対象に、通報や相談ができる体制を構

主との関係等について規定した「ポーラ・オルビスグループ行動綱領」

築し、社内のリスク情報を直接把握してリスクの低減や違反防止に（以下、行動綱領）を策定し、全役員および従業員に配布していまつなげています。ヘルプラインの仕組みにおいては、通報者の匿名性に対する役割、責任を明確にしており、役員報酬については、当該業す。
さらに行動綱領を遵守する旨の誓約書を全従業員から取得し、は、社内規定および法令等で保護されます。
また、海外の事業所につ当社グループでは、役員報酬をグループの持続的な成長と中長期

務執行領域における業績等の結果責任を負うものであるとともに、短周知および徹底を図っています。

いても、現地の言葉で通報できるヘルプラインの仕組みを整えていま

的な企業価値向上を実現するための重要な手段の一つとして位置づ

期のみならず中長期の業績達成を強く動機付けるものとしています。

けています。持株会社である当社は、グループ経営全体に係る意思決

また、役員報酬と株式価値の連動性をより明確にすることで、株主

1. 基本的な考え方

定と業務執行に対する監督を主な職務とする当社取締役等と、当社との利害共有をより一層図れるものであることを志向しています。

す。通報が入るとグループCSR 委員会事務局では、調査を実施し改コンプライアンス教育

善すべき事実が見つかった場合は改善を指示します。ヘルプラインの利用方法は全従業員に配布し、ヘルプラインの認知度を定期的にモコンプライアンス違反を未然に防止するための啓蒙・教育を定期的から業務執行権限を委譲された子会社取締役、それぞれの業務執行ニタリングしています。

に行っています。2020年は、新任基幹職を対象とした「コンプライアンス」の通信教育、全従業員を対象としたCSRe-ラーニング、国内全基

2. 報酬水準

考慮し、国内外の同業または同規模の他企業と比較した上、各人

当社グループの経営環境および外部の市場に対する競争力をの役割・責任の大きさに見合う報酬水準を設定しています。

取締役／執行役員

中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）40%～50%

基本報酬を支給。

固定報酬比率50%～60%

社外取締役

固定報酬

中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）への影響度と発生頻度をもとに優先順位をつけ、マネジメントをしてい査の結果、改善すべき案件と認めた4件（ハラスメント等）
について対

ます。
また、毎年実施している従業員意識調査の結果をもとにグルー応を完了しています。

と対応についての検討をしています。テーマアップしたリスクは、
リス

固定報酬比率ける客観性、
透明性を確保するため、
取締役

報酬等の種類別の総額（百万円）

する報酬諮問委員会を設置しています。
当社グループの役員報酬は、
報酬諮問委
員会での審議、答申を踏まえ、
株主総会において決議された報酬枠の範囲内で取締役会が決定しています。

58

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

調査実施

報酬等の総額
（百万円）

固定報酬

調査協力

改善命令

改善報告

本人確認
報告

通報

は、取締役会の審議を経て決定。四半期ごとに進捗を取締役会に報告しています。

グループ各社関係部署

通報者※通報対象者が取締役および CSR 事務局に関するコンプライアンス違反だった場合、社外窓口からポーラ・オルビスホールディングス監査役に連絡項目①サプライチェーン全体の複線化

当社では、役員報酬の決定プロセスにお

社外窓口
匿名化

クオーナー部門・委員会・部会などを決め、改善します。これらの内容

テーマ

株主との利害共有をより一層図ることを目的として支給される株式報酬。
• 業績に応じた変動はなし。

過半数を占め、
かつ、
社外取締役を委員長とグループCSR委員会事務局（社内窓口）■ 2020年グループ優先リスク100%• 中長期的な企業価値向上へのインセンティブとして、
また、

役員区分

連絡・報告

2020年は下記表のリスクを設定し対応しました。

• 役位に基づき、基本報酬を支給。

※

報告

リスクマネジメントグループをポーラ・オルビスホールディングス横断• 中長期的な業績目標の達成および企業価値向上へのインセンティブとして、当社グループの中期経営計画等の業
績目標の達成度に応じて支給される報酬。株主との利害共有をより一層図ることを目的として、当社株式を支給。
• 業績指標は、中期経営計画ごとに売上、利益、ROE等の会社の財務項目および非財務項目から設定。新中期経営
計画（2021～2023年）
においては、業績指標のうち20％をグループ共通の非財務目標（「事業創出件数」「CO2排出量の削減」）
で構成。

※

監査役
連絡・報告

で形成し、
グループCSR委員長をリーダーとし、リスクの優先順位づけ■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（2020年度）

会の任意の諮問機関として、社外取締役が匿名化

リスクマネジメント体制

1. 自然災害リスク

4. 役員報酬の決定プロセス■ 内部通報制度（ヘルプライン）の仕組み
外部弁護士

業績目標の達成度に応じて支給される報酬。
• 業績指標は、年度ごとに会社の財務・非財務項目および個人の管掌領域におけるミッションから設定。

監督機能を有効に機能させるため、固定報酬である基本報酬と中長期インセンティブ（非業績連動型株式報酬）で構成
基本報酬に報告しています。2020年のヘルプラインへの通報は9件でした。調

先順位をつけてマネジメントをしています。

変動報酬比率• 各役員の管掌領域の役割、職責に基づき設定される役割等級ごとに• 単年度の業績目標達成へのインセンティブとして、当社グループの単年の変動報酬

ついては、毎月監査役に対して報告を行い、また定期的に取締役会

ポーラ・オルビスグループは、リスクを網羅的にリストアップし、事業関しては、
グループ優先リスクの選定と同プロセスのもと、各社で優業績目標の達成度に応じて、等級ごとの基準額の0%～200%の範囲で支給
年次賞与

できる
「監査役ライン」を設置。
また、お取引先からの通報を受け付ける「お取引先ホットライン」
も開設しました。ヘルプラインの利用状況にプに波及するリスクについても対応。各事業ブランド固有のリスクに固定報酬である基本報酬と、変動報酬である業績連動型の年次賞与および中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）で構成
基本報酬

幹職を対象にしたハラスメント研修を行いました。

リスクマネジメント方針

3. 報酬構成固定報酬

2019年より、当社取締役のコンプライアンス違反を通報することが（南海トラフ地震）

アクション①取引先が被災しても商品供給を止めない体制の検討②生産再開が長期化（6カ月以上）し、物流も被災した想定での体制の検討①委託販売契約における保証範囲の限定への対応

2. 法改正リスク

短期業績
連動報酬
（賞与）

中長期業績
連動報酬
（株式報酬）

対象となる
役員の員数
（名）

取締役（社外取締役を除く）

104

84

19

－

5

社外取締役

27

27

－

－

3

監査役（社外監査役を除く）

22

22

－

－

1

社外監査役

16

16

－

－

2

①民法改正

②製造委託先の品質管理の遂行③お客さま約款の見直し②ハラスメント関連法

ハラスメント発生時の体制とフローの確認と必要に応じての改善、予防のための啓蒙
個人端末の使用（ SNS・業務アプリ）
ルールの作成、グループ役員への情報管理勉強会の3. 情報管理リスク①情報漏えいの予防4. 働き方の多様化に伴うリスク①就業時間外勤務の防止

就業時間外勤務に関する労務リスク対策を遂行

5. 感染症の流行①新型コロナウイルス感染症

従業員の安全、事業継続に係る取引先状況、対応策の確認

実施※各 KPIについて内部監査室でも定期的に監査を実施（注）
社外取締役の固定報酬には、非業績連動型の株式報酬 4 百万円が含まれます。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202059

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

マネジメント体制（2021年3月25日現在）
取締役会におけるダイバーシティについて
当社グループは、個々が持つ多様な考え、能力を最大限に発揮て女性の取締役を積極的に選任していくことが重要であると考えできることが重要であると認識しています。性別、国籍、年齢等にています。今後もグループの持続的な企業価値向上に向けて、取かかわらず全員が組織に参加し、業務に取組めるよう環境を充実

締役会のスキルを補完するためのダイバーシティ登用を積極的にさせることはもちろん、単に人材の多様化を実現するだけではなく、行っていきます。

ダイバーシティが当社グループにもたらす経営合理性を追求し、
マ
ネジメントしていくことも重要であると考えます。取締役会においても、多面的な視点・豊富な経験・専門性を持ち、それらを柔軟な思考により当社の経営に反映することができる取締役で構成し、これらの知識、経験、能力等のバランスが適切に保たれることが重要
コロナ禍によって社内外でのと考えています。2020年12月期は、

DX推進、デジタルシフトの重要性が増す中で、グループ子会社においてリブランディングや組織改革の実績を持つ小林氏を社内取締役に、デジタルマーケティングに幅広い知識・見識を持つ山本氏を社外取締役として新たに取締役会に登用しました。事業の主
要ターゲットである女性の視点を経営に生かすため、グループとし

常務取締役

久米 直喜

代表取締役社長

鈴木 郷史

役員コンピテンシー評価では、グループ全体の方向性を長期的な時間軸を持って思考することに最大の強みがあります。また、常に新しい見方を模索し、聖域なく思い切った方向転換を打ち出す行動発揮も特長としています。独自性の高いビジョン構築力に長け、グルー
プの成長実現への確固たる執念を持っています。

1979 年 4月 株式会社本田技術研究所 入社
1986 年 5月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社

1996 年 6月
2000 年 1月
2006 年 9月
2010 年 4月
2016 年 1月

ポーラ化成工業株式会社 取締役
同社 代表取締役社長
株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）代表取締役社長
当社 代表取締役社長（現任）
株式会社ポーラ 代表取締役会長
同社 会長（現任）牛尾 奈緒美1981 年 4月 株式会社東京銀行（現 株式会社三菱 UFJ 銀行）入社
1991 年 11月 同社 退社
1991 年 12月 株式会社岡本アソシエイツ 入社
1994 年 3月 同社 退社
1994 年 4月 日本福祉サービス株式会社（現 セントケア・ホールディング株式会社）入社
1996 年 1月 同社 退社

1983 年 4月
1989 年 2月
1998 年 4月
2003 年 4月
2007 年 4月
2009 年 4月
2009 年 8月
2011 年 6月
2014 年 6月
2016 年 4月
2018 年 3月
2019 年 2月
2019 年 6月
2020 年 6月

株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役社長

1997 年 6月 三恵技研工業株式会社 社外監査役（現任）2002 年 6月 株式会社ワオ・コーポレーション 社外取締役（現任）2003 年 3月 キャス・キャピタル株式会社 社外取締役（現任）2005 年 3月 三恵技研ホールディングス株式会社 社外監査役（現任）2011 年 6月 アポロメディカルホールディングス株式会社 社外監査役
2012 年 5月 株式会社カインドウエア 社外取締役
2014 年 10月 国立大学法人名古屋大学 客員教授（現任）2015 年 3月 当社 社外取締役（現任）2015 年 4月 株式会社小宮コンサルタンツ本社 代表取締役社長（現任）2017 年 4月 株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役会長
2020 年 4月 株式会社小宮コンサルタンツ 代表取締役（現任）

社外取締役

山本 晶

取締役

藤井 彰

1984 年 4月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
2004 年 10月 同社 経理部長
2005 年 4月 同社 執行役員 グループ組織戦略室長
2007 年 1月 同社 取締役

1979 年 4月
2000 年 9月
2004 年 1月
2005 年 4月
2007 年 1月
2008 年 1月
2008 年 3月
2008 年 7月

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 多様化企画拡販部長
株式会社大阪ポーラ 代表取締役社長
株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）執行役員
同社 取締役 カタログ事業部長
同社 取締役 広報部長
当社 取締役
当社 取締役 グループ広報室長
株式会社ポーラ 取締役
2010 年 12月 当社 取締役 広報・IR 室長
2011 年 1月 当社 取締役（現任）2015 年 1月 当社 取締役 コーポレートコミュニケーション室長

取締役

取締役

役員コンピテンシー評価では、自らが経験したことや直面する現象などから直観を得、それをもとに仮説を構築
し目指すべき姿を描く概念的思考に強みがあります。
また、厳しい場面であっても、自ら創意工夫し決断して局面を打開していく行動発揮も特長としています。ポーラ中国進出の責任者経験を生かし海外事業を担当。
2021 年設立したグループのトラベルリテール専門販
売会社の代表も兼任しています。

役員コンピテンシー評価では、マーケティング領域を中心とした戦略的思考に長けており、長期的な視点で明確なビジョンを打ち出し、従来の枠組みに捉われない独自の発想ができることに強みがあります。また、経営者として成果創出への高い意欲と情熱のもと、スピード感を持って力強く推進できる行動発揮も特長としています。起業家的な意欲とマーケティングセンスを持ち、グループで先陣を切ってDXを取り入れた変革に着手しています。

1990 年 4月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
2006 年 8月 株式会社フューチャーラボ 代表取締役社長
2011 年 7月 宝麗（中国）美容有限公司（ポーラ瀋陽）董事長兼総経理
2015 年 1月 株式会社ポーラ 執行役員 商品企画部長
2016 年 1月 同社 代表取締役社長
2016 年 3月 当社 取締役
2020 年 1月 当社 取締役 海外事業管理室長（現任）
2021 年 1月 POLA ORBIS Travel Retail Limited CEO（現任）2002 年 10月 株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
2009 年 4月 株式会社 decencia（現 株式会社 DECENCIA）マーケティング本部長
2009 年 11月 同社 取締役
2010 年 2月 同社 代表取締役社長
2017 年 1月 オルビス株式会社 取締役
株式会社 DECENCIA 取締役
2018 年 1月 オルビス株式会社 代表取締役社長（現任）

横手 喜一

社外

社外取締役

独立

独立

株式会社フジテレビジョン 入社
同社 退社
学校法人明治大学専任講師
同大学 助教授
同大学 准教授
同大学 情報コミュニケーション学部教授（現任）
内閣府男女共同参画推進連携会議有識者議員
株式会社セブン銀行 社外監査役
JXホールディングス株式会社（現 ENEOSホールディングス株式会社）社外監査役（現任）
学校法人明治大学 副学長
当社 社外取締役（現任）
文部科学省第 10 期中央教育審議会委員
株式会社静岡銀行 社外監査役（現任）はごろもフーズ株式会社 社外監査役（現任）

同社 総合調整室長

役員コンピテンシー評価では、中長期的な視点を持ち、幅広い視野で現状および将来を見通し、方向性を描くことに強みがあります。また、環境変化や未知の領域においても柔軟に新たなことを学び取り、成果につなげていく行動発揮を特長としています。販売会社社
長や主要事業部門責任者を歴任、IR・サステナビリ
ティ担当も長く外部との接点を生かした長期視点を有しています。

2008 年 1月
2011 年 7月
2012 年 2月
2014 年 1月
2018 年 3月

小宮 一慶

社外

1996 年 2月 同社 取締役

役員コンピテンシー評価では、戦略思考の領域が強みであり、環境変化やトレンドを敏感に察知して当社グ
ループの課題やインパクトを特定し手を打つ、中長期的な視点で仮説を立てて戦略・施策の立案に結び付けるといった行動発揮を特長としています。 高度な財務・会計の知見を有しており、攻めと守りのバランスの取れたディレクションを遂行します。

当社 執行役員 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
当社 取締役 総合企画室長兼グループ組織戦略室長
H2O PLUS HOLDINGS, LLC（現 H2O PLUS HOLDINGS, INC.）取締役
Jurlique International Pty. Ltd. 取締役
当社 常務取締役（現任）
当社 常務取締役 海外事業管理室長

社外取締役

小林 琢磨

当社 上席執行役員

2020 年 1月 H2O PLUS HOLDINGS,INC. 取締役（現任）2020 年 3月 当社 取締役（現任）監査役（常勤）

社外

河本 秀樹

独立

2004 年 4月 東京大学大学院 経済学研究科 助手
2005 年 4月 成蹊大学 経済学部 専任講師
2008 年 4月 成蹊大学 経済学部 准教授
2014 年 4月 慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 准教授（現任）2015 年 12月 株式会社エムティーアイ 社外取締役（現任）2020 年 3月 当社 社外取締役（現任）1983 年 4月
2008 年 1月
2012 年 1月
2017 年 1月
2019 年 3月

社外監査役

社外監査役

佐藤 明夫

社外

株式会社ポーラ化粧品本舗（現 株式会社ポーラ）入社
同社 経理部長
当社 財務室長
株式会社ポーラ 執行役員
当社 監査役（現任）

社外

中村 元彦

独立

1997 年 4月 弁護士登録（第二東京弁護士会）
2003 年 3月 佐藤総合法律事務所 開設
2008 年 3月 当社 社外監査役（現任）2008 年 12月 GMO ペイメントゲートウェイ株式会社 社外取締役（現任）2012 年 4月 慶應義塾大学ビジネス・スクール 非常勤講師（現任）2015 年 6月 株式会社きらやか銀行 社外取締役（現任）2016 年 6月 あおぞら信託銀行株式会社（現 GMO あおぞらネット銀行株式会社）社外取締役（現任）2017 年 7月 株式会社 U-NEXT（現 株式会社 USEN-NEXT HOLDINGS）社外取締役（現任）独立1990 年 10月 太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）入所
1994 年 8月 公認会計士登録
2003 年 7月 太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）退所
2003 年 8月 中村公認会計士事務所 開設
2003 年 10月 税理士登録
2007 年 7月 税理士法人舞 社員（現任）2008 年 10月 当社 社外監査役（現任）2011 年 3月 株式会社カヤック 社外監査役
2013 年 7月 日本公認会計士協会 常務理事
2014 年 4月 千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス研究科 准教授
2015 年 5月 株式会社ニトリホールディングス 独立委員会委員
2015 年 6月 株式会社ジョルテ 社外監査役
2016 年 4月 千葉商科大学会計大学院 会計ファイナンス 研究科 教授（現任）2019 年 4月 青山学院大学大学院 会計プロフェッション研究科 非常勤講師（現任）

上席執行役員（非常勤）

上席執行役員（非常勤）

執行役員

執行役員

執行役員

及川 美紀

釘丸 和也

末延 則子

小川 浩二

堀川 健

※役員コンピテンシーのアセスメントは、コーン・フェリー・ジャパンの協力を得て実施。

60

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202061

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

子会社役員
株式会社ポーラ

オルビス株式会社

ポーラ化成工業株式会社

Jurlique International Pty. Ltd.

代表取締役社長

取締役執行役員

取締役執行役員

代表取締役社長

取締役執行役員

代表取締役社長

取締役

取締役執行役員

Chairman & CEO

及川 美紀

髙谷 誠一

御後 章

小林 琢磨

福島 幹之

釘丸 和也

末延 則子

片桐 崇行

山本 融

H2O PLUS HOLDINGS, INC.

取締役執行役員

監査役

執行役員

取締役（非常勤）

監査役（非常勤）

取締役執行役員

監査役

執行役員

西方 和博

阿部 嘉文

片峰 靖朗

小川 浩二

堀川 健

瀬戸 匡人

赤羽 賢一

福田 泰博

Director & Chief Executive
Officer and President(CEO)

五味 順子
株式会社ACRO

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

神谷 知子

佐藤 保

荘司 祐子

元木 正城

西野 英美

島貫 智匡

杉村 昇

千葉 真也
代表取締役社長

宮﨑 稔章
株式会社DECENCIA
執行役員

執行役員

執行役員

宮杉 彰

渡邉 和子

横山 浩治
代表取締役社長

ポーラ・オルビスグループ女性役員比率

参考：役員コンピテンシー
当社グループが持続的な成長を実現する上で、取締役および経営陣に必要な行動特性要件 13 項目を「役員コンピテンシー」
として定めております。
特に、（ 6 ）多様性ある個人の尊重、（ 7 ）美意識というコンピテンシーを重要項目と位置づけ、取締役およびグループ役員一人ひとりの個性や強みを生かしたリーダーシップを発揮することに注力しております。

62

1 市場・環境洞察力

市場・社会環境変化を見通し、競合・パートナー企業などの状況や自社との相互作用を正しく認識する能力

2 仮説検証力社内外から多様な情報、自分の考えとは異なる観点を集め、幅広い視点から自分の考えを検証する能力

3 長期的ビジョン

長期的な視点を持ち、将来のありたい姿、方向性やビジョンを明確化し組織全体へ浸透させる能力

4 対人影響力

相手に対する深い洞察により、影響や感銘を与えることで人と組織の能力を引き出す力

5 外部ネットワーキング力

仕事の課題解決に効果的な影響を及ぼすような、信頼関係をベースとした幅広い外部ネットワークを維持し、育む能力

6 多様性ある個人の尊重

社員全員が最大限実力を発揮できるように、人材の多様性（人種、性別、階層、キャリア、価値観等）を活かす力

7 美意識

組織上の立場や肩書きに頼るのではなく、自身の個性や強みを活かした、その人ならではのリーダーシップを発揮する能力

8 権限委譲組織としての判断基準を示し、権限を委譲することで、社員が目的意識を持って行動することを可能にする能力

9 後継の育成

部下の長期的な成長を促進し、役員として後継者を育てる能力

10 風土改革力

経営目標の達成に向け組織“風土”を効果的に活用するために、モデルを示し、浸透させ、風土を醸成していく能力

11 成果への情熱

必要に応じてリスクをとり、大きな成功に向かって情熱を燃やし続ける能力

12 英断力自分の能力を信じて難題に取り組み、たとえ目上の相手であっても率直に意見を述べる能力

13 誠実性

ビジネス・個人の両面で（会社規則・企業倫理・社会的責任などの）倫理的な行動をする・させる能力

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

女性役員

13 /

名 全役員※48

山口 裕絵
株式会社ピーオーリアルエステート

名

女性

27.1%
男性

72.9%

代表取締役社長

小西 尚子※ポーラ、オルビス、ポーラ化成工業以外のグループ会社については
代表取締役社長のみカウント。

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202063

Part 1: Strategy

５年間の要約財務データ

2016※4

※1

2017

2018

千米ドル
（1 株当たり情報を除く）

2019

2020

※2

業績等の概要2020■ 経営成績
売上高¥218,482¥244,335¥248,574¥219,920¥176,311$1,703,489

ビューティケア事業

202,446

227,133

231,207

214,886

171,658

1,658,532

ポーラブランド

116,126

144,012150,183

135,502102,888994,097

オルビスブランド

55,85753,06651,05150,72645,415438,800

海外ブランド

15,665

15,075

12,428

9,235

7,166

育成ブランド

14,796

14,97817,544

19,421

不動産事業

3,043

2,694

2,707

その他

12,992

14,507

営業利益

26,839ビューティケア事業

当期における国内化粧品市場は、新型コロナウイルス感染症

おります。海外化粧品市場においても、世界規模で拡大する新型コ（ COVID-19 ）の拡大に伴うインバウンド需要の大幅減少、緊急事

ロナウイルス感染症（COVID-19）の影響等により、先行き不透明な態宣言の発出に伴う、店舗休業や外出自粛等により、対面型サー状態が続いておりますが、中国市場では経済活動の再開により消費

ビスを利用した消費行動は、一時、急速な落ち込みを見せました。緊はコロナ禍以前まで回復に転じております。

急事態宣言解除後は、徐々に持ち直しの兆しがありましたが、新型コ

このような市場環境のもと、2017年からスタートした4カ年中期経

69,245

ロナウイルス感染症（ COVID-19 ）拡大以前の水準を回復するには

営計画（2017年から2020年）に基づき、国内のさらなる収益性向上

16,186

156,390至っておらず、依然として先行きも不透明な状況が続いております。

と海外事業での黒字化、次世代の成長ブランド創出を達成すべく、

2,619

2,291

22,142

一方で、新しい生活様式の定着が進む中、
コロナ禍がもたらした非接取組みを進めてまいりました。

14,659

2,415

2,361

22,815触型の行動変容が追い風となり、ECをはじめとする通信販売チャネ

38,88139,496

31,137

13,752

132,878

ルへのシフトが顕著に進み、同チャネルの重要性はますます高まって

25,904

38,121

38,29430,193

12,965125,271

ポーラブランド

16,99328,58432,57425,52910,927

105,577

オルビスブランド

11,279

9,080

9,340

9,252

7,329

70,814

海外ブランド（3,210）（823）（4,316）（3,794）（3,214）（31,055）

育成ブランド

841

1,278

695

（794）

（2,076）（20,065）

不動産事業

1,395

1,082

1,001

1,021

710

6,869

その他

（133）

（314）

796

130

128

1,239

12.3

15.9

15.9

14.2

7.8

16,32827,137

8,388

19,6944,632

営業利益率（％）
親会社株主に帰属する当期純利益

44,754■ 財務状況

その結果、当期の業績は前期に比べ減収減益となりました。

経営成績の分析－2020年12月期と2019年12月期の比較
売上高

営業利益

当期の売上高は、前期に比べ 19.8％減少の 176,311 百万円と営業利益は、前期に比べ 55.8％減少の 13,752 百万円となりまなりました。これは新型コロナウイルス感染症（ COVID-19）の拡大した。これは、売上高の減少による売上総利益減少によるものでによる国内インバウンド売上の減少や、緊急事態宣言を受けて実あります。営業利益率は6.4 ポイント悪化し7.8%となりました。

施した店舗の臨時休業や短縮営業の影響によるものであります。

税金等調整前当期純利益
売上原価、販売費及び一般管理費

純資産額

183,282

198,845

188,797

191,069

169,854

1,641,110

総資産額

228,845

252,567

244,596

227,256

203,742

1,968,529

営業活動によるキャッシュ・フロー

23,56135,33330,283

21,12723,394226,038

投資活動によるキャッシュ・フロー

16,379（22,065）（9,125）（12,514）（3,342）（32,293）

販売費及び一般管理費は、変動費であるPOLAブランドの販売

財務活動によるキャッシュ・フロー

（10,030）（12,945）（20,127）（19,336）（27,133）（262,156）

手数料が減少した他、全社的なコスト合理化に取組んだものの、現金及び現金同等物の期末残高

75,45875,94476,46265,78958,844

568,550

売上高減少による固定費負担の影響が増加したことにより、前期■ キャッシュ・フロー

税金等調整前当期純利益は、前期に比べ 69.2％減少の 9,169

売上原価は、前期に比べ 16.6% 減少の 29,979 百万円となりま

百万円となりました。経常利益が減少したことに加えて、Jurlique

した。売上高に対する売上原価の比率は、前期比 0.7 ポイント悪ブランドに係る固定資産の減損損失及び新型コロナウイルス感染

化の 17.0%となりました。

症（ COVID-19）の拡大による緊急事態宣言を受けて実施した臨時

減価償却費

6,787

6,551

7,075

7,377

7,255

70,105より13.3％減少の 132,578 百万円となり、売上高に対する比率は

設備投資額

8,127

8,885

10,514

10,091

8,464

81,785

前年を上回っております。

■ 財務指標

休業に伴う費用を特別損失に計上した影響によるものです。

親会社株主に帰属する当期純利益
以上の結果、親会社株主に帰属する当期純利益は、前期に比べ 76.5% 減少の 4,632 百万円となりました。1 株当たり当期純利
益は、前期の 89.04 円から20.94 円となりました。

自己資本比率（％）

79.9

78.6

77.0

83.9

ROEは前期の 10.4%から2.6%となりました。

83.2

ROE（％）

9.0

14.2

4.3

10.4

2.6

ROA（％）

11.7

16.3

15.7

13.0

5.8

株価収益率（倍）

32.7

32.2

78.3

29.4

100.0

■ 主要財務指標
2018

2019

2020

売上原価率

16.7%

16.3%

17.0%

売上総利益率

83.3%

83.7%

83.0%

販管費率

67.4%

69.5%

75.2%

人件費

12.4%

13.0%

15.6%

販売手数料

22.4%

22.0%

20.4%

販売関連費

19.3%

19.8%

21.9%

管理費他

13.3%

14.7%

17.3%

営業利益率

15.9%

14.2%

7.8%

当期純利益率

3.4%

9.0%

2.6%

※3

■ 1 株当たり情報

1 株当たり当期純利益（円／ドル）

73.83

122.70

37.93

89.04

20.94

0.20

1 株当たり純資産額（円／ドル）

826.65897.26851.78862.00766.05

7.40

50

70

80

116

50

0.48

1 株当たり配当金（円／ドル）※ 1 米ドル表記は便宜上のものであり、2020 年12月31日の1米ドル＝103.50 円で換算しております。
※2 売上高には、消費税等は含まれておりません。
※3 当社は、2017年 4月1日付で普通株式 1株につき4 株の割合で株式分割を行っております。
2016 年12月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定しております。
※4 当社連結子会社において企業結合の一部として取得した耐用年数を確定できない無形資産に係る繰延税金負債を認識する方法に会計方針を変更しており、
2016 年12月期は遡及適用後の数値を記載しております。

64

Part 3: Financial data

経営者による財政状態及び経営成績の分析

百万円（1 株当たり情報を除く）

12月31日に終了する会計年度

Part 2: Sustainability

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

65

Part 1: Strategy

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

企業別セグメントの状況すべく取組んだ、通販チャネルへの誘導施策が奏功し、コロナ禍に（ COVID-19 ）の拡大による売上減少の影響が大きく、前期を下回

おいて増益を果たしております。12月には、独自のスキンケアチェッ

る売上高・営業利益となりました。

「ビューティケア事業」

クサービス「 AI未来肌シミュレーション」
を開始し、テクノロジーを活用

以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は171,658

ビューティケア事業は、基幹ブランドとしてポーラとオルビスを、海外した高い体験価値を提供することで、「スマートエイジングⓇ（自分ら

百万円（前期比 20.1％減）、営業利益は12,965 百万円（前期比

ブランドとしてJurliqueとH2O PLUSを、育成ブランドとしてTHREE、

しく美しい肌年齢を重ねていくこと）」の実現に向けて取組みました。

57.1％減）となりました。

「その他」

DECENCIA、Amplitude、ITRIM、FIVEISM × THREEを展開してお海外においては、
アジア圏における顧客接点の拡大によるブランド

ります。

認知率の向上に取組んでまいりましたが、新型コロナウイルス感染症「不動産事業」

ビルメンテナンス事業は、主にビルの運営管理を行っております。当（ COVID-19 ）拡大の影響により、店舗の臨時休業等があり、
オルビ

ポーラブランドでは、市場からのニーズが高いエイジングケア・美白（前期比 12.5％減）、営業利益は710 百万円（前期比 30.4％減）となりました。

その他に含まれている事業は、
ビルメンテナンス事業であります。
不動産事業では、都市部のオフィスビル賃貸を中心に、魅力的なオフィス環境の整備による賃料の維持向上と空室率の低下に取組

スブランドは前期を下回る売上高・営業利益となりました。

を中心とした高付加価値商品の投入、並びに基本活動であるカウン

以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は2,291百万円

期は、工事受注減少により、前期を下回る売上高・営業利益となりました。

セリング・エステに注力することで、継続率の高い顧客の獲得を目指

海外ブランドについては、Jurliqueブランドでは、中国ECチャネル

むとともに、子育て支援に特化した賃貸マンション事業も展開してお以上の結果、売上高（外部顧客に対する売上高）
は2,361百万円

しております。国内では、9月に発売したポーラ最高峰エイジングケア

において高成長を果たした一方で、豪州・香港の直営店舗や大手百ります。当期は、一部テナントの退去の発生により、前期を下回る売（前期比 2.2％減）、営業利益は128 百万円（前期比 1.8％減）とな

シリーズの新「 B.A 」
を筆頭に、「リンクルショット」、「ホワイトショット」

貨店店舗において、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）
再拡大

上高・営業利益となりました。

りました。

が多くのベストコスメを受賞しております。
また、ECチャネルの売上がによる売上減少の影響が大きく、前期を下回る売上高となりました。

大きく伸長しており、引き続きECチャネル強化を進めてまいります。エ

費用面では積極的なコスト削減に取組んだ結果、営業損失が縮小

ステ店も店内衛生管理・感染防止対策を徹底し、既存客を中心に来する結果となりました。H2O PLUSブランドは、ECチャネルでの事業店が回復傾向にあります。海外では、特に中国EC、韓国免税店が高拡大を目指し、商戦期に絞った積極的な広告投下とプロモーション

成長を継続しております。中国のW11・W12商戦では百貨店及びラ活動に取組みました。新規顧客・リピート顧客購入を促進することで、

イブコマース等の取組みも好調に推移しました。
しかしながら、新型コ

前期を上回る売上高となりました。
また、
ホテル向けアメニティ事業でロナウイルス感染症（COVID-19）
拡大による売上減少の影響は大き

は、新型コロナウイルス感染症（ COVID-19 ）の拡大が長期化する

く、
ポーラブランドは前期を下回る売上高・営業利益となりました。

中、商業施設の休業による出荷の減少が継続したことで、前期を下

当 期 末 における総 資 産 は、前 期 末 に 比 べ 10.3 ％ 減 少 のとなりました。主な増減項目は、支払手形及び買掛金の減少 471

回る売上高となりましたが、積極的なコスト削減に取組んだ結果、営203,742 百万円となりました。主な増減項目は、有価証券の増加

百万円、リース債務の減少 404 百万円、未払法人税等の減少 780

業損失は縮小する結果となりました。

1,062 百万円、ソフトウェアの増加 1,215 百万円により増加し、現百万円、ポイント引当金の減少 389 百万円です。

オルビスブランドでは、高収益事業へと再成長を遂げるため、
ブラ
ンド差別性の創出による存在感の向上に取組んでおります。国内

財政状態の分析
資産、負債及び純資産
負債
負債につきましては、前期末に比べ6.4％減少し、33,887 百万円

資産育成ブランドについては、DECENCIAブランドのECチャネルにお金及び預金の減少 7,029 百万円、受取手形及び売掛金の減少

特に第 3 四半期から第 4 四半期にかけて、新規顧客獲得と2 回目購ける新規顧客獲得の好調や、2018 年にローンチしたAmplitude

3,669 百万円、未収金の減少に伴う流動資産「その他」の減少

入が好調に推移しております。
また、通販事業では、費用構造改革

ブランド、ITRIMブランド、FIVEISM × THREEブランドの売上成長

6,431 百万円、投資有価証券の減少 4,328 百万円により減少してとコロナ禍で急速に進んだ非接触型の消費行動への変化に対応がありましたが、THREEブランドにおける新型コロナウイルス感染症

おります。

においては、
エイジングスキンケアシリーズ「オルビスユー」
を中心に、■ ビューティケア事業■ 不動産事業■ その他■ 連結貸借対照表の概要
（百万円）

（百万円）

売上高（左軸）240,000

営業利益（右軸）（百万円）

48,000227,133231,207（百万円）

売上高（左軸）（百万円）
営業利益（右軸）

3,600

3,000

（百万円）

15,000214,886
202,446

営業損益（右軸）（百万円）

14,507 14,659
796
12,992

38,121 38,294

30,193

2,000

400

7,500

1,082
80,00012,96516,0001,200

1,001 1,021

1,000

0

0

710

2016 2017 2018 2019 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

00227,256

資産合計

2016 2017 2018 2019 2020

0-7,500（314）

2016 2017 2018 2019 2020

流動資産

142,935

59,518

有形
固定資産

無形
固定資産

無形
固定資産

41,12443,987

投資
その他の資産32,184

固定資産

84,32026,621

負債

36,186

固定負債

負債・純資産合計

203,742
負債

33,887

9,564

流動負債

24,582

固定負債

9,305

流動資産

有形
固定資産

8,149

-400

流動負債

現金及び
預金

125,358

2,415 2,361
130 128

（133）

66

現金及び
預金

66,5481,395

当期末（2020年12月31日）

負債・純資産合計

203,742
2,291

2,400

前期末（2019年12月31日）

資産合計

227,256

2,694 2,707 2,619
32,000

当期末（2020年12月31日）

800

25,9040

前期末（2019年12月31日）

3,043
171,658

160,000

売上高（左軸）

9,360

固定資産

78,384

投資
その他の資産27,900

株主資本

株主資本168,001

189,047

その他の包括利益累計額

1,643

新株予約権

243

非支配株主持分134

純資産

191,069

純資産

169,854

その他の
包括利益累計額

1,465

新株予約権

243

非支配株主持分

144

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202067

Part 1: Strategy

3,452 百万円により資金は増加し、一方で、資金運用計画に沿っ

純資産
純資産につきましては、前期末に比べ11.1％減少し、169,854

た余剰資金の運用に伴う有価証券の取得による支出 10,000 百万

百万円となりました。主な増減項目は、親会社株主に帰属する当円並びに投資有価証券の取得による支出 9,222 百万円、有形固

期純利益の計上 4,632 百万円により増加し、一方で剰余金の配当

定資産の取得による支出 3,497 百万円、無形固定資産の取得に

25,678 百万円により減少しております。

よる支出 3,955 百万円により資金は減少しております。

キャッシュ・フローの状況

財務活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フローは、前期比 40.3％増加となる

当期における連結ベースの現金及び現金同等物の期末残高は、
前期末に比べ 6,944 百万円減少し、58,844 百万円となりました。

27,133 百万円の支出となりました。主な要因は、リース債務の返済による支出 1,462 百万円、配当金の支払額 25,670 百万円によるものであります。

Part 2: Sustainability

Part 3: Financial data

2021年12月期の見通し
当社グループは、2021-2023 年中期経営計画の達成に向け、の遅れ及び不透明な事業環境を勘案し、売上高 190,000 百万円「 国内ダイレクトセリングの進化」「 海外事業の利益ある成長」「育（前期比 7.8% 増）、営業利益 19,000 百万円（前期比 38.2% 増）、

成ブランドの利益貢献」「 経営基盤強化」「 新ブランド、「 美」に関経常利益 19,000 百万円（前期比 51.0% 増）、親会社株主に帰属する領域拡張」の 5 つの戦略に取組んでまいります。

する当期純利益 11,300 百万円（前期比 144.0% 増）を見込んで2021 年 12 月期の業績見通しにつきましては、新型コロナウイ

おります。

ルス感染症（ COVID-19 ）拡大に伴うインバウンド需要減少の回復

重要な会計方針及び見積り

営業活動によるキャッシュ・フロー
営 業 活 動によるキャッシュ・フローは、前 期 比 10.7 ％増 加 の資本の財源及び資金の流動性の方針

当社グループの連結財務諸表は、一般に公正妥当と認められてます。この判断及び見積りに関しては過去の実績等を勘案し合理

23,394 百万円の収入となりました。主な要因は、税金等調整前当

当社グループは、事業継続に必要と考える資金は確保しているといる会計基準に基づき作成されております。なお、その作成には的に判断しております。しかしながら、実際の結果は、見積り特有

期純利益 9,169 百万円、減価償却費 7,255 百万円並びに減損損認識しております。今後の資金使途につきましては、新価値創出に

経営者の判断に基づく会計方針の選択・適用、資産・負債及び収の不確実性が伴うことから、これら見積りと異なる可能性があります。

失 2,608 百万円、売上債権の増減額 3,726 百万円、たな卸資産の向けた研究開発投資、店舗の出店・リニューアルや生産性向上の益・費用の報告金額及び開示に影響を与える見積りが必要となり増減額 2,535 百万円により資金は増加し、一方で、ポイント引当金ための設備投資、M&Aを含む新規ブランドの創出・育成に取組むこの増減額 389 百万円、仕入債務の増減額 465 百万円、法人税等とで、将来のキャッシュ・フローの創出を目指します。なお、キャッシュ・

の支払額 1,794 百万円、新型コロナウイルス感染症関連損失の支

マネジメント・システムを導入し、子会社における資金業務を当社に集中させることにより、当社グループ全体の資金効率化を図ってお払額 1,093 百万円により資金は減少しております。

ります。事業資金と余剰資金については、それぞれ資金運用管理
規程及び資金運用管理基準をもとに運用しております。当期末の投資活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フローは、前期比73.3％減少の3,342
百万円の支出となりました。主な要因は、有価証券の売却及び償

現金及び預金残高は59,518 百万円と前期末に比べ 7,029 百万円
減少しております。

還による収入 20,400 百万円、投資有価証券の売却による収入■ 連結キャッシュ・フロー計算書の概要■ 2021年12月期業績見通し

（百万円）

前期比

期首残高

営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー（27,133）

23,39465,789

当期末残高

58,844

投資活動によるキャッシュ・フロー（3,342）（百万円）

2021 年通期計画

増減

率
（％）

売上高

190,000

13,6887.8

185,900

14,241

8.3

不動産事業

2,000

(291)

(12.7)

その他の事業

2,100

(261)

(11.1)

19,000

5,247

38.2

18,850

5,884

45.4

不動産事業

600

(110)

(15.6)

その他の事業50(78)(61.0)

全社・消去

(500)

(448)

－

11,300

6,667

144.0

ビューティケア事業

営業利益
ビューティケア事業

2020.1.1

2020.12.31

親会社株主に帰属する当期純利益（注）現金及び現金同等物に係る換算差額については記載を省略しております。
それにより生じるグラフの誤差については調整しております。

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POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 202069

会社概要（2020年12月31日現在）
主なグループ企業

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス

商号

POLA ORBIS HOLDINGS INC.

■ ビューティケア事業
株式会社ポーラ設立

2006年9月29日

資本金

100億円

従業員数

（連結）4,374名 （単体）154名

オルビス株式会社
ポーラ化成工業株式会社

Jurlique グループ
H2O PLUS グループ

※従業員数は就業人員数（派遣出向者を除き、受入出向者を含む）

事業年度

毎年 1月1日から12月31日まで

定時株主総会

毎年3月

事業内容

グループ全体の経営管理

本店所在地〒141-0031

株式会社 DECENCIA株式会社 ACRO■ 不動産事業
株式会社ピーオーリアルエステート■ その他
株式会社ピーオーテクノサービス

東京都品川区西五反田二丁目2 番 3 号（実際の業務は東京都中央区銀座一丁目7番7号で行っております）

上場証券取引所

東京証券取引所 市場第一部

証券コード

4927

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番5号■ 社内ベンチャー株式会社 encyclo

三菱UFJ 信託銀行株式会社

株式の状況（2020年12月31日現在）
大株主
発行可能株式総数

800,000,000株

株主名

発行済株式の総数

229,136,156株

公益財団法人ポーラ美術振興財団

78,61635.5

鈴木50,62622.9

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

6,257

2.8

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

5,230

2.4

中村

4,770

2.2

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140051

4,187

1.9

SMBC日興証券株式会社

3,774

1.7

鈴木

3,113

1.4

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

1,739

0.8

ポーラ・オルビスグループ従業員持株会

1,582

0.7

株主数

57,260名

株式の分布状況■ 株式数比率
金融機関
金融機関

9.33％
9.33％

個人その他
個人その他

39.44％
39.44％

金融商品取引業者
金融商品取引業者

3.01％
3.01％

その他の法人その他の法人34.77％
34.77％

外国法人等
外国法人等

13.45％
13.45％■ 株主数比率
金融機関
金融機関

0.09％
0.09％

個人その他
個人その他

98.28％
98.28％

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POLA ORBIS HOLDINGS INC. Corporate Report 2020

金融商品取引業者
金融商品取引業者

0.06％
0.06％

その他の法人その他の法人

0.48％
0.48％

外国法人等
外国法人等

1.09％
1.09％

郷史

直子

宏美

持株数
（千株） 持株比率（％）（注）1. 上記のほか、当社の保有する自己株式が7,766千株あります。なお、当社は役員報酬BIP信託を導入しておりますが、当該信託が保有する当社株式は自己株式に含めておりません。
2. 持株数は千株未満を切り捨て、持株比率は小数点以下第二位を四捨五入して表示しております。
3. 持株比率は自己株式を控除した発行済株式の総数で算出しております。

株 式会 社 ポーラ・オルビスホールディングス コーポレートレポート 2020

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
本誌に関するお問い合わせ先〒104-0061 東京都中央区銀座1−7−7 ポーラ銀座ビル

TEL 03-3563-5517（代表）www.po-holdings.co.jp/

コーポレートレポート2020