変化の時代こそ「パーパス」について語り合う
今、身近に起きている「変化疲れ」

現在の我々を取り巻く環境に目を向けると、目覚ましい技術あなたやあなたの周りに「変化疲れ」は起きていないでしょ

いは日に日に増しています。更に、昨年からの新型コロナウィうか。

ルス流行は、働き方や仕事観といった価値基準にも大きな変革新や情報量の飛躍的な増加など、変化を求められる度合化をもたらし、人々の生活様式やビジネス環境は、非連続な社長のエグゼクティブ・コーチングの一環で、幹部や管理職変化を余儀なくされています。の方にインタビューをさせていただく機会があります。新しい社長が就任したある企業にインタビューをさせていただいた

つまり、ここに来て、変化疲れが急速に広がっているのかもときのことです。インタビューに応じてくれた方々は、どの方しれません。

も会社のことが大好きで、ご自身の武勇伝をイキイキとした表情で話してくれました。

パーパスを示すリーダーと変化を推進するリーダー

しかし、社 長のことや 新しい 経 営 方 針について 話が 及ぶと、表情は固くなり、それまでの話す勢いが失われていきま

現在、世界で同時に起きている大きな変化に対して、リーした。

ダーたちは対応を迫られています。新しいことを取り入れたり、これまでとは別のやり方に舵をきったりするなど、絶えず聞いているうちに明らかになったのは、その会社では、数年何かを変えることに必死になっています。に一度、親会社から社長が送り込まれてくるたびに新しい経営方針が打ち出されること。そして、幹部以下のプロパーの日々変化し続けることを求められる中で、リーダーは何を期

社員たちは、社長就任とともに繰り返される方針転換に疲れ待されているのでしょうか。ている、ということでした。
2020 年 秋にコーチング研 究 所が実 施した調 査によると、社員たちは「新しく来た社長は必ず『今が変わらなければなリーダーに期待することとして「組織のビジョンやパーパスらない時だ！』と新しい経営方針を打ち出す。でも、どうせ数年を社員に語ること」が最も多く、回答者の約 3 割がその項目したら新しい社長が来て、また新しいことを始めるに違いなを選択しました。
「変化疲れ」が蔓延する中、リーダーが組い」と思っていました。

織のパーパスを語ることは、どのような意味があるのでしょうか。

変化にはエネルギーが必要である

次 頁のグラフは、「組 織の パ ー パスを共 有することに 長け

このように、新しいことへのチャレンジ以前に、繰り返されるているリーダー」と「変化を推進することに長けているリー変化に疲弊しているケースは、意外と珍しいことではないのダー」に関するコーチング研究所の調査結果です。

かもしれません。
「組織のパーパスを共有するリーダー」とは、新しい手法や変化とは、ある状態・位置から、他の状態・位置に変わること方針を打ち出すことよりも、組織のパーパス、つまり存在意を意味します。一般的に、物質が活性化したり、化学反応を起義について部下と対話することを優先しているリーダーでこしたりするためには、エネルギーが必要です。同じように、す。また、「変化を促進するリーダー」とは、新しい手法や方人や組織が活性化・変化する際にもエネルギーが必要なこと

針を積極的に打ち出すことを最優先し、組織のパーパスにつを、我々は経験的に知っています。

いてあまり部下と対話をしないリーダーです。
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コミュニケーションレベルが同程度のリーダー※１のうち、組織のパーパスを示すリーダー※2 と、変化を強力に推し進めるリーダー※3の下で働く部下の状態の比較
各リーダー群の下で働く部下の自己効力感・主体的アクションの状態スコア
組織のパーパスを示すリーダー
5.7
5.6

**

た。いざ自分たちも組織のパーパスを発信しようとするも、ど5.65

5.63のように作れば良いのか、どのような言葉が適しているのか

5.5
5.4

**

5.3
部下の自己効力感•私は毎日前向きに仕事に取り組めている•私はいい仕事をしていく自信がある•私は仕事を通して自分の成長を実感しているなど、その策定に頭を悩ませるかもしれません。

5.48

5.43

パーパス経営が注目される中、グローバル先進企業の様々なパーパスステートメントを目にすることが多くなってきまし変化を推し進めるリーダー**

まずは、リーダー自身がパーパスを言葉にする<.05

しかし、パーパス経営の目的は、体面の良い言葉を振りかざ

部下の主体的なアクション•私は自分から積極的に目標を立てて行動をおこしている•私は不測の事態・変化にすばやく適応している•私は周囲のせいにすることなく、主体的に問題解決に取り組んでいるして誰かを説得することではありません。組織の社会的存在
意義について、社会や顧客や社員といったステークホルダー※1 LA「コミュニケーション」の部下評価が平均 ±1 標準偏差に属し、かつ各リーダー群の間に統計的な有意差が認められない※2 LA「方向性の提示」の部下評価が平均より大きく、かつ「変化促進」の部下評価が平均より小さいリーダー 73 名（部下984 名）※3 LA「変化促進」の部下評価が平均より大きく、かつ「方向性の提示」の部下評価が平均より小さいかつリーダー 88名（部下1,236 名）
LAの項目は、いずれも7 段階評価（1: 全くあてはまらない〜 7: とてもよくあてはまる）の部下回答に基づき算出。
［調査対象：リーダー 161人の部下 2,220人／調査内容：Leadership Assessment／調査期間：2012年 9月〜2018 年 2月］コーチング研究所 2020年と対話をすることです。

グラフは、「組織のパーパスを共有するリーダー」と「変化をまた、組織のパーパスとは、組織や個人の内面に潜在してい推進するリーダー」、それぞれの部下の「自己効力感」と「主るものです。組織のパーパスを定めることは、何かを新たに体的なアクション」を比較したものです。いずれについても創り出すことではなく、自分たちの中にあるものを探索しな「パーパスを共有するリーダー」の部下の方が、「変化を推進がら再定義することです。

するリーダー」の部下よりも高い値を示しています。
もし現時点で共有すべきパーパスが明文化されていなかった
新しい手法や方針は、たしかに現状の打開への期待につながとしても、まずはリーダーが組織の存在意義を自分の言葉でります。
しかし人は変化に晒され続けると、自分の仕事や行動表現し、それを間に置いて部下と話してみてはどうでしょう。の意味づけが揺らいでしまいます。たとえ変化する必要があ変化が激しい時だからこそ、話す価値のあることだからです。

ると分かっていても、主体的に新しいアクションを起こすこ
あなたが考える、あなたの組織の存在意義とは、何ですか？とは難しくなるのです。
そんな中、パーパスを共有することは、組織や自分たちの社（記事執筆：コーチング研究所 マネージャー 外村 一志）会的存在意義について立ち返ることになります。パーパスが【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.1083 2021年7月7日配信】

明確であれば、自分たちの仕事がいったい何につながっているのか、その意味づけをたやすくし、自己効力感にも繋がるでしょう。それは動機の源泉になるはずです。

コーチング研究所（CRI）は、株式会社コーチ・エィのリサーチ・つまり、リーダーがパーパスを共有することは、繰り返される変化やパラダイムシフトによって失われかけた自己効力感を取り戻し、変化に向けて主体的なアクションを増やすことに繋がると考えられます。

研究部門です。リーダーシップをはじめ、業績向上を実現するための「人と人」の関係性に着目したリサーチ・研究を行っています。コーチ・エィが培ってきた「組織へのコーチング」をもとに、リサーチを通して人と組織の可能性を開きます。
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