特集

クリエイティブ
クラスとの新結 合
SECTION 1

クリエイティブクラスとは何者か

P6

SECTION 2

企業に見出す新結合のあるべき姿

P12

SECTION 3

知見に学ぶいい関係の結び方

P24

SECTION 4

北米における新結合 最新事情レポート

F E B --- M A R

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P32

Illustration = ユリコフ・カワヒロ

はじめに

ナレッジワーカーとクリエイティブクラス
「現代企業の命運を左右するのは人的資本である」。

ン氏も、筆者とのメールのやりとりで指摘していたこ

読者の皆さんなら、たびたび聞いたことのある表現だとだが、CCという概念は、その論理の組み立てにかろう。この人的資本の具体的人物像を示す言葉としてなり荒っぽいところがある。たとえばCCの定義なんは、ナレッジワーカー（知識労働者）がある。かのピて「価値を新しく作り出す人」、以上。だ。「そんなのーター・ドラッカーが用いた言葉だが、「知識」とい企業で働く人の大半が該当してしまうではないか」とう言葉が入っている分、やや左脳的、論理的なイメー

思わず突っ込みたくなる。だがフロリダ氏の補足説明

ジが強く印象づけられてしまう。

に耳を傾けていくと、「いるいる、こんな人」という企業において新たな価値を生み出す人のなかには、感じになってくるから不思議だ。

もうちょっと右脳的というかアート的というか直観的

今回取材した企業人も研究者も、ナレッジワーカーというか、そういった面の才能で貢献している人もいというよりは、CCと呼ぶほうが、しっくりくる方たるのではないか。そんなことを思っているときに出合ちばかりだと、今は感じている。

った言葉が、米国の都市社会経済学者、リチャード・

読者の皆さんもCCという概念について、左脳的、フロリダ氏が提唱する「クリエイティブクラス（CC）」

論理的にアラを探す、という姿勢はいったん保留して、だ。フロリダ氏が典型的CCの職種に、芸術家、作家、是非、この言葉を右脳っぽく、アートっぽくイメージ

エンターテナー、音楽家、デザイナーなどを挙げていすることを試みてほしい。今回の特集は、CCというることからも明らかなように、ナレッジワーカーに比概念自体の是非を問うことが本題ではないからだ。

べて、より右脳的、アート的、直観的香りを発してい「社内外のCCとわが社の、新たなイノベーションにる言葉だといえる。

つながる新結合のあり方をどう描いていくのか」。今

今回フロリダ氏へのインタビューをお願いしたカナ
ダの人材コンサルタント、デイヴィッド・クリールマ

回紹介する事例や知見が、そのことを考えるきっかけになることを願っている。
五嶋正風（本誌編集部）

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SECTION 1

クリエイティブクラス
とは何者か
クリエイティブクラス（CC） とは、 どのような人たちを指すのか。まずは米国の都市社会経済学者、リチャード・フロリダ氏の説くCC像の理解から始めよう。

真意は「すべての人をクリエイティブに」才能を呼び寄せる「寛容」が出発点

CCを提唱したフロリダ氏の定義

ッショナル」だ。

営者、管理職）、医師など
フロリダ氏の推計によれば、米国

は、いたってシンプルで、幅広い。
すなわち「価値を新しく作り出す人」

コアとプロが存在するのこのクラスは、20世紀末に急激にとしている。さらにフロリダ氏は、

クリエイティブクラス

増加した。現在は全就業者の３割を超えているという。またCCに、約

このクラスを２つに分ける。価値を直接作り出す人たち「スーパークリ

これだけだとまだイメージがつき

5500万人いるサービスクラス（サーエイティブ・コア」と、彼らと密接にくいが、フロリダ氏はコアとプロビス部門で働く人たち）の就業者をな関係にあり、彼らを支える人たち

フェッショナルについて職種の例を加えた層が、クリエイティブ経済をである「クリエイティブ・プロフェ挙げている。

構成するとしている。

●スーパークリエイティブ・コア

小長谷一之 氏大阪市立大学大学院
創造都市研究科教授

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このような一部（といっても就業

科学者、技術者、教員、詩人、芸者の３人に１人を占めるのだが）の術家、作家、エンターテナー、音楽

クリエイティブな人たちを取り上げ、家、デザイナー、建築家、編集者、「その層はどんな都市に吸い寄せら

シンクタンク研究員、アナリスト、れるのか」を論じていると書くと、オピニオンリーダーなど

C C 論は選民思想めいているので●クリエイティブ・プロフェッショは？という印象を与えてしまうかも

ナル

しれない。
「それは大きな誤解です」

ハイテク・IT・金融法律・医療と、フロリダ氏の著書『クリエイテ

業界で働く専門職、
マネジメント（経

ィブ都市経済論』を翻訳した、大阪

Text = 五嶋正風

Photo = 佐藤 洋

クリエイティブクラスとは何者か

SECTION 1

市立大学大学院創造都市研究科教授

られハイテク産業が興り、都市が豊T３（寛容）では、才能ある人材の小長谷一之氏は説く。「たとえばかになっていく構造の分析を試みての多様性や開放性に関する３つの要

フロリダ氏は、自分の思想の起源といる。

因に注目している。全人口中の作家、して、一介の労働者から工場経営者

そこで登場するキーワードが、T

デザイナー、ミュージシャン・作曲にまで出世した父親が、経営する工１：Technology（技術）、T２：

家、俳優・ディレクター、クラフト場を子どもだった自分に見せてくれ

Talent（才能）、T３：Tolerance（寛作家・画家・彫刻家・版画家、写真たことを挙げています。父の目には、容）という、「３つのT」だ。

家、ダンサーなどの比率を測る「ボその工場を優秀にしているのは、従T１（技術）については、ハイテ

ヘミアン指数」、全人口中のゲイ人業員たちの知識、知恵、クリエイテ

ク産業生産額の全国内シェアと、ハ

口比率である「ゲイ指数」、 人口ィビティだと見えていたことを、著

イテク産業生産額比率の積で弾き出1000人当たりの外国生まれ人口比

書で紹介しています」

される「テック・ポール指数」、特率である「メルティング・ポット指許取得実績などで構成される「イノ数」の３要因だ。

後のインタビューで「本当に大変なのは、イノベーション・センター

ベーション指数」で測られる。

このほかT３（寛容）関連として、からアーティスト・フロアを通り生

T２（才能）は、CCがどれだけT３´「多様性以外のアメニティ要因」

産フロアに至るまで、すべての労働

集まっているのかを意味する要因だに該当する、文化的アメニティ、自者がクリエイティブな能力を活用でが、「人口1000人当たりの大卒以上

然的アメニティにも目配りしている。

きるようにする作業だ」と話していの学歴者比率」に加え、専門職・技フロリダ氏は３つのTを構成するることを見ても、フロリダ氏の真意

術職就業者比率、科学者・技術者比

要因の値を都市ごとに集計。３つのは「CCのように、すべての人が創率なども考慮されて測られる。

Tと経済成長の関係性や、３つのT

造的に働けるためには、どうすればいいのか」を明らかにする点にあるといえる。
このようにフロリダ氏の意図を理◆ 米国におけるクリエイティブクラス

解すると、人事へのメッセージもよ

クリエイティブ経済

り幅広く、深いものになってくる。
「CCと会社の、どんな新しい関係をワーキングクラス

クリエイティブクラス

模索するか」だけでなく、「わかり（3300万人）（3800万人）

やすいCC以外の働く人たちにも、製造業部門で働く人たち

クリエイティブになってもらうにはスーパー
クリエイティブ・コア
（1500万人）

どうすればいいのか」も、視野に入＋ってくるからだ。

クリエイティブ・
プロフェッショナル（2300万人）

都市の経済成長と寛容、才能、技術の関係

フロリダ氏は都市社会経済学者だから、 どんな要素を持つ都市が、CCにとって魅力的に映るのかを研

スーパークリエイティブ・コ
アとクリエイティブ・プロフェッショナルを合わせた、クリエイティブクラスは3800万人。これにサービスクラス
を足した9300万人がクリエ
イティブ経済を構成する。

サービスクラス（5500万人）

サービス部門で働く人たち

出典：小長谷氏提供の資料をもとに編集部作成

究している。そしてCCが惹きつけ

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◆ ３つの T と経済成長の関係

戸大学で哲学を専攻し、神戸市役所
でソーシャルワーカーを務めていた
経済成長

で植物の電気的変化を音声に変換するソフトを開発した美術博士だから、T2 ：才能T3 ：寛容という異色の経歴の持ち主だ。趣味

フロリダ氏にいわせれば「ボヘミア所得

T3´：多様性以外のアメニティン」といえる。「IAMASは、ボヘ
ミアンなCCの職場を創出したことになります」（小長谷氏）

T1 ：技術T3（寛容）やT3´（アメニティ） にT2（才能） は吸い寄せられる。 するとそこにT1（技術）、ハイテク産業が集積してくる。

赤松氏は自らiPhone（アイフォン）アプリを開発しながら、アイフ

ハイテク産業

ォン関連の勉強会を開催。これが発展する形で、SJでは勉強会や意見交

出典：小長谷氏提供の資料をもとに編集部作成

換会が現在も続いている。そこにはSJ入居企業やそれ以外の企業のCCたちが集まり、活発に交流しているを構成する要因同士の関係性を、統として、テネシー州チャタヌーガ、計分析を活用し検討。そして、「都バーモント州バーリントン、テキサ

こうした取り組みから「Finger

市の経済成長と３つのT要因には、

ス州オースティンなどを挙げている。

Piano」「セカイカメラ」「イマココ」

次のような関係があることを明らか

では日本に「CCに気に入られたといった人気アプリが続々と誕生。

都市」は存在しないのだろうか。
「数

それに伴い新規企業の入居や開発へ

T３（寛容）やT３´（アメニティ）

少ない成功例として、岐阜県大垣市の参加も相次いでいる。T３（寛容）がある都市にT２（才能）、つまりの産業振興施設、ソフトピアジャパ

やT３´（アメニティ）がある場所にCCが集まってくる。するとそこにン（SJ）と、情報科学芸術大学院大T２（才能）、が集まり、T１（技術）はT１（技術）、ハイテク産業が集学（IAMAS）の連携が挙げられまのハイテク産業が興るという図式が、積し、その結果所得が高まり、都市す」（小長谷氏）

日本でも見事に再現されたのだ。

にしたのです」（小長谷氏）。

が経済成長するという図式だ。

という。

小長谷研究室の小畑和也氏の調査

Finger Pianoは、ある大手企業のCCに生き生きと活躍してもらうなどによると、SJは1996年設立。大エンジニアが、会社勤務の合間にSJには、「最初に寛容さ（多様性や開手・県外企業、地元企業、ベンチャの勉強会や交流に参加し、開発を進放性）ありき」というのは、都市のーなど131社が入居する（2010年時

めた（現在は大手企業を退職してい発展だけではなく、企業にも当ては点）。SJから約２キロ離れているる）。そのエンジニアは小長谷氏に、まるのではないだろうか。これはこIAMASは1996年に専修学校として日本のIT産業の問題点を次のようの特集で追究したい大きな仮説だ。

設立された。一部の学科が修士課程に語ったという。「今、本当に優秀に改組され、2001年に大学院大学もな人は日本では大企業にばかりいる。

開学した。

そこで、最もつまらない仕事をやら日本にもある成功事例
中心人物は美術博士

両者の連携が深まるきっかけには、されている。挑戦を応援する人もい1997年に助教授としてIAMASに就ないし、失敗して大企業に戻れるか

フロリダ氏はCCを惹きつけるこ

任し、現在は教授となっている赤松というと、戻れない。若い人は全然とで経済成長を実現した米国の都市

正行氏の存在があった。赤松氏は神挑戦しないんです」

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日本が直面する問題があるとすれば
それは「寛容」に関することだろう

続いてリチャード・フロリダ氏へのイに至った。この定義に従えば、ロンド

リチャード・フロリダ 氏

ンタビューを紹介しよう。聞き手はワン、サンフランシスコ、そしてオタワ

トロント大学経営大学院教授

ークス誌ではおなじみのカナダ在住ののような都市では全労働力の30〜40

人材コンサルタント、デイヴィッド・％がCCに相当することになる。

クリールマン氏に務めてもらった。

―フロリダ氏のいうスーパークリエ

Richard Florida_1957年、イタリア系移民の子としてNY郊外に生まれる。コロ
ンビア大学で博士号を取得後、カーネギ
ーメロン大学、ジョージメイソン大学などを経て現職。主な著書は“The Riseof the Creative Class”（邦訳『クリエ
イティブ資本論』〈ダイヤモンド社〉）、“Cities and the Creative Class”（邦
訳“クリエイティブ都市経済論”〈日本評論社〉）

イティブ・コア、クリエイティブ・プ―「クリエイティブクラス（CC）」

ロフェッショナル以外にも、クリエイとは何か、明白に理解できていない人

ティブな仕事をする人は存在するようもいると思います。まずはフロリダ博に思います。たとえば、ブルーカラー

士のいうCCとはどういう人たちなの労働者に関してはどうお考えですか？

かを、明らかにしていただけますか？

確かに、ブルーカラー労働者もクリ

もともとは、ピーター・ドラッカー

エイティブになることはある。実際、るようにする作業だ。

のナレッジワーカーと区別するために、私がクリエイティビティを理解するた―３つのT（才能、技術、寛容）とCCというアイデアを発案した。ドラ

めのカギは、子どもの頃の経験だった。

CCには、どんな関係があるのでしょ

ッカーのいうナレッジワーカーとは、

父親が、勤務していた工場に私を連れうか？

主に知識を取り扱う職種の人々を指す。

て行き、「リチャード、この工場を素都市が繁栄するためには、才能、技

私は、単に知識を取り扱うというだ

晴らしいものにしているのは機械では術、寛容、この３つのTすべてを必要

けでなく、自分たちのクリエイティビ

なく、ここで働いている人たちの知識、とする。才能とはCCの持つ才能のこ

ティ（創造性）を仕事に活かしている

知能、そしてクリエイティビティだ」とを指す。技術とは、大学で研究を展

人たちに着目したかった。学歴うんぬと話してくれた。またトヨタのカイゼ開し、その研究を応用する企業が、そんだけでなく、仮に大卒ではなくても、ン（改善）というアイデアも、クリエうした研究のスポンサーになりうる可驚異的に革新的な人たちもCCには含イティブなブルーカラー労働者が関与能性を指す。寛容とは、才能あるクリ

めたかったのだ。

している。

エイティブな人たちが容易に参入でき者がクリエイティブな能力を活用でき

我々のCCの定義には、起業家、デ

私は常に、クリエイティブであるこるように、敷居を低くしているコミュ

ザイナー、グラフィック・アーティスとが採用条件に入っている仕事であっニティを都市が持っていることを意味

ト、ソフトウェア・プログラマー、そても、30％から40％の就労者のクリエする。

の他メディア、エンターテインメント、

イティブなエネルギーは十分に活かさ

寛容とは、ゲイであろうとなかろう

音楽関連で働く人々を含んでいるが、れていない、と主張してきた。本当にと、日本人であろうと米国人であろう

最終的には、ビジネス界の専門職やマ大変なのは、イノベーション・センタと、健常者であろうと障害のある人でネジャーたちのような典型的なナレッーからアーティスト・フロアを通ってあろうと、誰でもコミュニティの一部

ジワーカーもCCの一部だという結論

生産フロアに至るまで、すべての労働に参加することができて、会社を設立

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したり、アマチュアバンドを結成した企業がクリエイティブな人たちを惹た環境ではなく、MIT（マサチュー

りすることが可能であることだ。多様

きつけ、活用することに長じる必要がセッツ工科大学）のような環境を提供性に対して開かれたコミュニティは、あることは明らかだ。『クリエイティ

しなければならなくなるだろう。これ

企業家や事業の創設者たちを惹きつけ

ブ資本論』の第３章で、クリエイティ

は、我々が研究対象としているいくつる要素を備えている傾向がある。

ブな労働者について我々が既に知ってかの組織では既に理解されていることいることを数点述べている。たとえば、だが、ほとんどの企業には、未だに認

そこで私は、才能のある人たちは、あクリエイティブな人たちは、金銭によ識すらされていない。

る土地に固執しているわけではないとって動機づけられるというよりは、よクリエイティブな人たちは、工場モいうことを学んだ。彼らは引っ越しをり根源的な部分でやる気を持っているデルの仕事には飽き飽きしており、古厭わないし、実際に生活の拠点をよくものだ。またクリエイティブな人たち

いタイプの会社を辞めて、新規に立ち移す。「ピッツバーグが輩出しているは、よい仕事を実現するため、濃密な、上げられた事業に参加するようになっのは、もはや鉄ではなく才能ある若い

集中できる時間を必要とする。頻繁にている。米国では、才能ある科学者や人たちだ。残念なことに彼らはピッツ

開かれる会議などでそうした時間を邪エンジニアが大勢シリコンバレーに移バーグで育ったのに、そこに根を下ろ

魔されることには耐えられない。さら住したという例が既にある。彼らはもそうとはしない」と、私はよく話してに、クリエイティブな人たちは自分をはや、古いやり方で管理されるつもりいる。「都市は才能を引き寄せるよう支援してくれるチームのなかで働く必は毛頭ないのだ。

な雰囲気を醸し出さなければならな要がある。

ピッツバーグに長年住んでいたが、い」と、私が論じるゆえんだ。

組織にとって本当に重要な問題は、これらが多くのクリエイティブな人

どのようにして、クリエイティブな人た

日本が直面する問題があるとするなたちが働きがいのある職場や住みやす

ちを喜ばせる環境を作りつつ、事業体

ら、それは寛容に関することだろう。

い町を探し求める理由だ。彼らは自分としての構造も維持して、彼らのエネ

1990年代初め、日本の研究開発に関すを表現し、偉大な仕事をするための能ルギーを生産的に育成していくかといる調査を実施したことがある。グロー

力を発揮できる環境を探している。CCうことだ。マネジメントが取り組むべきバルレベルで最先端の人材を獲得するに選ばれる会社になるためには、そう

本当の仕事は、まさにこの点なのだ。

ため、予算を使って米国で人材探しをした環境づくりに配慮する必要がある。

この問題の解決は、彼らを制度や規展開している日本企業が多数存在する―我々が学ぶことができるマネジメ

則による妨害から守ることによって、ことがわかった。日本企業は、クリエントモデルは存在するのでしょうか？

自由に動ける柔軟性を保障し、その才イティブな労働者を社内で探すことに我々のチームで取り組んでいるプロ能が開花する邪魔さえしなければ、達は消極的で、世界の別な場所でのグロジェクトのなかに、音楽ビジネスを理成できることだ。

ーバルな人材獲得のポータル開発に、解することと、プロフェッショナルのバ――フロリダ氏の、次の研究テーマはより積極的だったのだ。

ンドが自らを管理することに関する興味何でしょうか？

日本企業では社内のクリエイティブ

深い研究がある。

サービス分野において、従業員にや人材への寛容さが不足している結果、

ローリング・ストーンズやU2 のようる気を出させるベストプラクティスにそうした人材が社内では見出しにくく、な偉大なバンドがどのように管理されついて考えている。サービスに従事し寛容さで優っている米国にまでやってているかを研究することは、GMの管ている労働者の45％は、製造業の労働きてクリエイティブ人材を探索してい理スタイルをクリエイティブ部門にど者の半分しか給与を与えられず苦労したのではないかと推測したものだ。

うにか当てはめようとするよりも、ずている。この分野は経済の大きな部分―企業レベルの話もお聞きしたい。

っとよい洞察を得られると考えている。

を占めており、我々は彼らの仕事をよ都市と同様に、企業の繁栄もCCがカ

クリエイティブな労働者を惹きつけ

りクリエイティブなものに改善する必

ギを握るのでしょうか？

10

F E B --- M A Rるために、企業はいかにも工場然とし

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要がある。

クリエイティブクラスとは何者か

SECTION 1● ここまでの小括「寛容」プラスアルファはいったい何か

ここでセクション１のまとめと、

企業は、新しい価値を生み、そこている。先ほど述べた「寛容プラス

続くセクション２以降へのつなぎをから収益を生まなければ存在の意味

アルファ」がいったい何なのかが感しておきたい。 ここまでで読者のがない。 そうなると企業におけるじられるケースだ。

CCに対するイメージも、かなり明CCに用意すべきは、「寛容」（多様ディスプレイ大手、乃村工藝社の確になってきたのではないだろうか。

性と開放性）の保障だけでいいのか

ケースは「デザイナーの個人名をも第１の焦点は、CCの典型的職種という疑問が頭をもたげてくる。たっと押し出そう」という取り組みだ。

が「スーパークリエイティブ・コア」

とえば、「寛容と引き換えに、自治富士通フロンテックの「現代の名工」

や「クリエイティブ・プロフェッシ

や自律を求める姿勢も必要ではない

は、工場のブルーカラーであり、フョナル」として挙げられていることか」といった仮説が想定できる。セロリダのいう典型的なCC職種からだ。彼らを惹きつけ、生き生きと働クション２以降は、こうした仮説もは外れている。だが新しい価値を生ける組織をどのように作っていくか

頭に置きつつ読み進めてほしい。

み出しているという意味では、紛れが、まずは重要だ。

セクション２の６社のケースは、もないCCといえる。

一方で、そういった典型的なCC

２つに分けられる。前半の３ケース

後半の３ケースは「雇用関係ではに限らない人たちについても、「クは、「雇用関係を結んでいるCCとのないCCとの関係」に言及する。アリエイティブに働けるようにするた関係」を取り上げる。

クセラテクノロジのケースでは、研めにはどうすればいいのか」を考え

不動産情報サイトを運営するネク

究者・技術者の起業支援制度のあるることが第２の焦点となる。本特集

ストは、週１日、ITエンジニアたべき姿を模索する。ラティス・テク

では、この２つの焦点を両方とも視ちに好きなテーマの開発や研究を認

ノロジーのケースでは、大企業から野に入れて話を進めていきたい。

める「クリエイターの日」を設定し飛び出し、 ベンチャーを起業する
CCと、そこに出資し、提携を試み
る大企業との関係に注目したい。
最後のクリプトン・フューチャー・
メディアのケースでは、顧客やユー
ザーのなかにもCCは存在し、彼らと企業が協働して価値を生み出している状況を紹介する。
続くセクション３では、CCとの新結合のあり方を考えるうえで示唆を与えてくれそうな研究者、ジャーナリストたちの知見を紹介する。そして最後のセクションでは、CCという概念発祥の地、北米における新結合の状況をレポートする。

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SECTION 2

企業に見出す新結合のあるべき姿
日本の大企業とCCの間では、 イノベーションにつながるような新結合は、どのように模索されているのだ
ろうか。６社のケースを通じて現状をリポートする。

REPORT 1

ネクスト

社員の自由な提案から生まれる制度
自主的な運営への関わりが成長を促す

グーグルの「20%ルール」をご存受賞している。

I T技術は日進月歩で進化する。

じの読者は多いだろう。開発者は勤不動産を探すユーザーが利用する

しかし、担当業務に追われる日々の務時間の20%を会社の業務内容に合サイトを決める大きな要因は、情報

なか、社外でも通用するような高いう範囲で、自由な研究に充てていいの多さや新しさ、サイトの見やすさ、スキルを身につけられないことに、というルールだ。この制度がきっか

検索のしやすさなどだ。運営会社に多くの技術者が不安を抱いていたこけとなってGmailのような新サービ

とっては、これらをサイト上で実現とが提案のきっかけとなった。

スも生まれた。

する技術力が差別化の要因となる。

「技術者個人のためにも、ネクスト

実は、日本の企業でも似たようなそれゆえ、ネクストは自社開発にこの開発力を弱体化させないためにも、制度を導入しているところがある。

だわってきた。ネクストの成長は、

もっと挑戦できる環境が必要だった

不動産の売買や賃貸情報のポータル

IT技術者というCCの活躍に支えらのです」と、執行役員HOME’
S事

サイト「HOME’S（ホームズ）」をれている。

業本部プロダクト開発部長・山田貴士氏は語る。

企画運営するインターネットサービ
ス企業、ネクストの「クリエイター

技術者の問題意識が発端

制度発足当時、HOME’
S 事業本

の日」だ。

挑戦できる環境を制度化

部の組織は不動産マーケット別になっており、技術者はそれぞれの事業「HOME’
S」は、1997年のサイトオープン以来、不動産サイトランキ「クリエイターの日」は、毎週金曜部に配属されていた。賃貸事業部のング＊1 で何度も入賞し、2009年には日１日を業務以外の勉強や活動に充

技術者５、６人が実験的に始めた「ク市場からの高い支持が評価され、「イてることを認める制度で、2006年にリエイターの日」は、すぐに他事業

ンターネットIR・優良企業賞」＊2 を技術者からの提案で生まれた。

部の技術者にも広がった。そして半12F E B --- M A R

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Text = 湊 美和

Photo = 刑部友康

企業に見出す新結合のあるべき姿

SECTION 2

企業概要 設立／1997年 本社所
在地／東京都港区 従業員数／561
人（連結、派遣・アルバイト社員含む、
2010年9月30日現在） 売上高／
107億79百万円（2010年3月期）

年ほどで公式な制度として認められることになった。さらに2010年から

山田貴士 氏村田智哉 氏羽田幸広 氏

執行役員
HOME’
S 事業本部
プロダクト開発部長

HOME’
S 事業本部
プロダクト開発部
技術開発ユニット

経営戦略本部
人事部
人材戦略ユニット長では、実際に「クリエイターの日」から生まれた成果を見てみよう。

は、技術者だけでなく、企画担当者

HOME’
S事業本部プロダクト開やデザイナーなどにまで適用範囲が発部・村田智哉氏は、制度開始以来、広がっており、チームでの活動も増クリエイターの日を有効活用していえてきた。

る技術者の１人だ。

イナーを含む10人ほどのメンバーが関わり、毎週の活動のほか、自主的に合宿にも行き、約１年かかって完成させた。
これらの成果は、会社の事業には直結していない。だが、ネクスト全2008年には、jQuery（ジェイク

体の技術力やクリエイティブ力を高本業に直接関係しなくてもエリ）の日本語版リファレンスサイ

めることに大きく貢献している。

社員の成長で会社に貢献

ト＊3 の制作に携わった。jQueryとは、「ネクストは社員の自発的な成長を

JavaScriptを用いたサイト開発を効

目指しており、『クリエイターの日』「クリエイターの日」は技術者有志

率的にするプログラムである。jQuery

は、それを実現する重要な制度です」の委員会が運営し、制度にも柔軟性を使えば、ポップアップやアニメーと、経営戦略本部人事部人材戦略ユを持たせている。たとえば、金曜日

ションを使った動きのあるサイトを、ニット長・羽田幸広氏は語る。

であってもトラブルや急を要するプ

少ないコーディング量で作成するこロジェクトがあればそちらを優先し、とができる。

自主的に運営する制度が多い。たとほかの日に振り替えることができる。

「自分で使ってみたいと思ったのがえば研修プログラムの１つに、社員

活動内容も、委員会への申請は必要きっかけです。当時は英語版しかな

主導の選択型研修「ゼミナール」がになるが、テーマは自由で、認可のかったので、翻訳しながら学ぼうとある。「ゼミナール」の講座は、社基準も成果が形になるものというく

メンバーを募りました」（村田氏）

員からの提案をもとに、各事業部と勉強していくうちに、多くの技術

人事部が調整して決定する。2010年「新しいプログラミング言語の習得者にも使ってもらいたいと思い、半度下期に開講した26講座のうち、24

やソフトウェアの開発に挑戦するケ年かかってサイトをオープンした。

講座は社員が自発的に講師を務め、ースが多いです。また、ほかの企業

村田氏はその翌年には、リファレ

のべ335人の社員が受講している。

から転職してきた技術者も多いので、ンスサイトを見た出版社からの依頼

このように社員からの自由な提案

お互いの技術を教え合う勉強会も開で、jQueryの初心者向けの書籍のを受け入れ、自主的な活動を促す環

かれています」と山田氏は語る。

執筆にも携わった。制作には、デザ

境が、CCに力を発揮させるのだ。

らいだ。

＊1
＊3

ゴメス・コンサルティング主催
http://semooh.jp/jquery/＊2

ネクストでは、ほかにも、社員が大和インベスター・リレーションズ主催

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REPORT 2

乃村工藝社

デザイナー各々が自らの価値を問うことで会社のクリエイティブ力を強める

2009年夏、東京・お台場に、全高プロジェクトの一翼を担うデザイの違いは何かが、社員デザイナーに

18メートルの等身大ガンダムが現

ナーはおよそ300人で、全社員846は見えにくくなってきたという。

れ、その姿を一目見ようと412万人

人の３分の１を占める。

「そこで、デザイナーを市場競争にが集まった。「機動戦士ガンダム30「この人的資産をどう活かすかに、直面させて、磨き直そうと考えたの

周年プロジェクト」の一環で、この会社の未来がかかっているのです」です。『デザインのノムラ』と呼ば立像製作にあたったのが大手ディスと執行役員で経営企画本部本部長のれてきたことへのプライドのようなプレイ会社、乃村工藝社だ。

中川雅寛氏は語る。

ものです」
（中川氏）

乃村工藝社は、ガンダムプロジェ

目指すのは、デザインで社会的なその試みの１つとして、2010年12クトのようなイベントをはじめ、百イノベーションを起こせるデザイナ

月、香港のビジネス・オブ・デザイ

貨店や博物館、万国博覧会などの展

ー、この特集におけるクリエイティ

ンウィーク（BODW）に出展した。

示空間や内装空間を、企画からデザブクラス（CC）の輩出だ。

イン、施工まで一貫して請け負う。

BODWは、香港デザインセンターが主催する、アジア最大のデザイ

営業、プランナー、デザイナー、エ

市場競争に直面させてン展示会だ。１週間の会期中には、

ンジニア、プロダクトディレクター

デザイナーを磨き直す

世界各地から著名なデザイナーやビがチームを編成し、プロジェクトを推進し、完成に導く。

ジネスリーダーが一堂に集まり、展
乃村工藝社のディスプレイは、大示会、フォーラムなどが実施される。

正時代に菊人形展の演出を手掛けた

日本は、2010年にアジアで初めてパ

ことに始まる。昭和初期から、博覧ートナー国＊1 に選ばれ、隈研吾氏や会の展示、百貨店の催しへと領域を深澤直人氏など世界的に有名な建築広げていった。

家やデザイナー、デザイン力を高く「昔はデザイナーという言葉はなく、評価されている企業が参加し、講演全員『職人』でした。でも、その頃や展示を行った。

から『ノムラに頼めば人が集まる』、
展示会でも『ノムラの作ったブース

展示会で個人を押し出しは目立つ』と言われ、デザイン性は

自らの作品を売りこませた

高かった」と中川氏。
だが会社が大きくなり、ディスプ

乃村工藝社は、 そこで初めて

執行役員
経営企画本部本部長

レイ業界のなかでも１、２を争う企業“NOMURA DESIGN”というブラになると、乃村工藝社という看板だ

ンドで、デザイナー個人を前面に押企業概要 設立／1892年 本社所在地／東京都港区 従業員数／846人（単体）
1418人（連結）（2010年2月15日現在）
売上高／単体594億5400万円 連結804
億3600万円（2010年2月期）

けでも仕事が来るようになる。本当し出した。

中川雅寛 氏14

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2011にデザイン力の高さが競争優位とな

それまでは、施工と切り離してデっているのか、他社のデザイン力とザインだけで売ることも、デザイナ

Text = 湊 美和

Photo = 刑部友康

企業に見出す新結合のあるべき姿

ーを個人で売り出すこともほとんど試みたことがなかった。そもそもディスプレイの世界では、デザイナーが表に出る機会が少なかったこともSECTION 2

BODW 2010（香港）の様子。7人のデザイナーはブースへの来場者に直接プレ
ゼンテーション。話がはずみ、その場で具体的な商談に展開することもあった。

ある。だが、国際レベルでは、建築家、インテリアデザイナー、プロダ
クトデザイナーなどが地位を確立し、個人名で勝負しているのが現実だ。
今回は、空間デザイン系のアワー
ド受賞経験者のなかから、７人のデザイナーを選んだ。会場では各人がだけで利益をあげている。

受賞した作品をモニターやパンフレにはシンガポール、上海、ミラノ、ニットを使って紹介し、さらに、７人ューヨークなどでも、デザイナーを全員に自らの作品の売り込みもさせ売り込む予定だ。開催国で求められそれぞれの個性を見極めた。展示を見た人の反応を、自らのるデザインの価値基準によってメン納得感ある形で競争を目で確かめさせるためだ。

バーが入れ替わることもあり、人数「フリーのデザイナーと違って、企が変わるかもしれない。

こうしてデザインだけを切り離し業のなかにいると給与は約束されてデザイナー個人を売り出すテストて売っていく施策が、デザイナーをいるので、自分のデザインの価値をマーケティングを、海外で積極的に動機づけることは確かだ。だが、個深く考えなくなってくる。社会が求仕掛ける背景には、 日本における人よりもチームのほうが力を発揮でめている価値を感じ取り、市場競争

AOYAMA NOMURA DESIGN

きるデザイナーもいる。

のなかで勝ち抜き、自分のデザイン（A.N.D.）の成功がある。

「300人いるデザイナーそれぞれの

A.N.D.は、小坂竜氏率いるデザイ

個性を見極めて、お互いに納得感のンチームのために、東京・青山に開ある形で市場のなかで競争させてい手ごたえはあった。「中国で日本設したサテライトオフィスだ。小坂

きたい」と中川氏は語る。

料理店を開きたい。ついてはこのデ氏はBODWで選ばれた７人のうちBODWでは、チームでの作品をザイナーにお願いしたい」といったの１人で、デザイン職のなかで最高

７人のデザイナーの作品の横に並べ

具体的な商談が持ちかけられた。内職位であるエグゼクティブ・クリエ

た。冒頭のガンダムの模型を展示し装を手掛けた高級ホテルのレストラ

イティブ・ディレクターでもある。

たところ、今にも歩き出しそうなガンの写真を見て、「住居用に買いた

A.N.D.は、ホスピタリティと高品

ンダムのデザインや設計、施工の技い」と申し込んできた大富豪もいた

質を重視するお客さまが求めるイン

術に、驚嘆の声があがったという。

という。

テリアデザインを主に請け負う。子競争に参加するのは、個人でもチ

今回７人に選ばれなかったデザイ

会社ではないが、A.N.D.という独立ームでもいい。市場競争の場を提供

ナーにも、変化が見られた。競争意

した名前でビジネスを始めたのは、し、自分の価値を問う機会を多くす

識によって、「自分のデザイン力の設計施工ではなく、デザインというることで、デザイナーは磨かれる。

優位性とは何か」と、各々が自分の創造力を提供するソフトビジネスに

さらに、デザイナーが会社からの期

デザインの価値を問い始めたのだ。

挑戦するためだ。2006年の開設以待に応えようとその力を発揮するこ“NOMURA DESIGN”の７人のメ

来、高級料亭やホテル、高級マンシとで、会社全体のクリエイティブ力

ンバーは固定ではない。2011年以降

ョンなどの内装を手掛け、デザインが強くなるのだろう。

で稼げるのかを考える機会でもあっ
たのです」
（中川氏）

＊1 BODWでは、諸外国のデザイン特性や成功要因、最新デザイン動向などを参加者と共有するために、2004年よりパートナー国を選定している。

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REPORT 3

富士通フロンテック「現代の名工」を生み出すものづくりの現場「技術」と「人」を大切にする風土が内発的な報酬にフロリダ氏によれば、CCとは「価値を新しく作り出す人」だ。その定

ここでは、ものづくりの現場におけるCCの活躍を見ていく。

義に従えば、富士通フロンテックでも独立した事業として健在で、富士通フロンテックの大きな特徴になっている。川﨑氏が所属する新潟工場

金属加工、金属製品の検査に携わり、顧客に育てられたコア技術

第三製造部では、現在も金型加工や2010年「現代の名工」に選ばれた川

研ぎ澄まされた感覚がすべて切削加工によって部品を製造する。

﨑勝司氏は、まさにCCといえる。

「自社製品の重要部品も製造します「現代の名工」とは、厚生労働大臣「金型加工や切削加工の技術が、富が、ほとんどが富士通グループ以外が表彰する卓越した技能者の通称で、

士通フロンテックのDNA」と経営の企業から受託した部品です」と製伝統工芸や工業製品の加工分野で国執行役常務の鈴木俊也氏は語る。

造統括部長・高橋一広氏は語る。

内最高水準の技能を有し、かつ現役現在ではATMシステムやPOSシ

顧客は、IT半導体製造装置や医で活躍している人材が対象となる。

ステム、電子ペーパーなど最先端の療機器のメーカーなどだ。いずれも、伝統的な技術に、新しい価値を与え

IT製品の開発製造を手掛ける富士

精密でレベルの高い部品づくりが要る人だ。

通フロンテックだが、その前身は金求される。今回の川﨑氏の受賞も、川﨑氏は、同じ職場の先輩で機械属洋食器製造業だった。その高い金そうした顧客の高い要求に応え続け加工の技能者である五十嵐清英氏に属加工の技術が、富士通の通信機器てきた結果で、医療機関で使用され続く、同社では２人目の「現代の名用部品の製造につながり、やがてはるレントゲンフィルム焼き付け部品工」で、最先端の製品に活かされて現在手掛けている製品の製造にまで（ガイド）と、半導体チップとパッいる金属部品の伝統的な加工検査の事業を発展させてきたのである。

ケージの電極をつなぐ装置の部品技能を高く評価された。

一方で、伝統的な金属加工の技術（ワイヤーボンディング用ホーン）

企業概要 設立／1940年 本社
所在地／東京都稲城市 従業員数
／3545人（連結）1842人（単体）（2010年3月末日現在） 売上高／951億円（連結2009年度）

川﨑勝司 氏高橋一広 氏鈴木俊也 氏

製造統括部
第一製造課

システム製造本部
製造統括部長経営執行役常務
コーポレートセンター長兼輸出管理室長

16

第三製造部

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Text = 湊 美和

Photo = 刑部友康

企業に見出す新結合のあるべき姿が対象となった。金属表面のミクロ

SECTION 2

工業高校では、測定器の基本的な使い方を指導する。現役の技術者に学べる貴重な時間とあって、生徒も真剣だ。

ン単位の傷やゆがみを識別する、高度な検査技術が認められたのだ。
「現在では、精密なデジタル装置がありますが、人間のほうが遥かに正確に効率的に検査できます」と川﨑氏は語る。
たとえば、前述のガイドは、鏡面になっており、レントゲンフィルムを密着させる必要がある。面が平ら
で滑らかなことが重要だ。ゴミや出っ張りがあると、フィルムに傷がつ

工業高校は、少子化が加速するなか、して認められている。

き、誤診につながる可能性もある。

生徒集めに苦労している。最大の問「地元の企業が強くなれば、我々の川﨑氏は、１ミクロンの突起物を

題は、民間企業で求められる技能とビジネスも広がる。高校での授業は、も探り出すことができる。

高校のカリキュラムの差が大きいこ

未来の技術者の育成にもなりますし、「手の感覚です。
振動を探すのです」とだ。

未来の消費者への宣伝とも考えられと川﨑氏。

「民間企業で即戦力となれるように、る。また、採用活動の一環でもあり１個の検査に要する時間は１分。

フロンテックで新人を指導するのと

ます」
（高橋氏）

量産に十分対応できるスピードだ。

同じやり方で教えています。技能を

富士通フロンテックが、現代の名

デジタル装置を使うと、多くのデー受け継ぐ人材を育てたい」と川﨑氏工を高く評価し、大きな信頼を寄せタをとる必要があり、同じ検査でもは語る。

ていることがわかる。その気持ちの50倍から100倍の時間がかかるとい職業能力開発校での指導の場は表れとして、また、今後も「現代のう。川﨑氏は何度も失敗しながらも、「にいがた県央マイスター塾」 だ。

名工」を輩出していこうと、新たな顧客を満足させようと試行錯誤する

県による地域産業振興施策の１つで、人事制度も作った。

なかで、この技能を習得した。

広く一般向けに公開している。川﨑「2004年に五十嵐が受賞した際に、氏はここでも、検査の基本技能を講

一般社員の資格の最上級としてマイ技能継承にも積極的義するが、学校からの要請に応じる

スターという資格を作りました。
『現会社からの信頼が報酬になる工業高校の授業とは違って、カリキ代の名工』を受賞するくらいの高いュラムや日程は一任されている。年

スキルや専門性が基準になっていま「現代の名工」を受賞したもう１つ間に４回、比較的業務に余裕がある

す」
（鈴木氏）

の理由として、後進の育成への貢献

時期に集中して開講する。地元企業

同社のマイスターは、まだ２人。

がある。

の社員が、業務として受講するケー五十嵐氏を目指してきた川﨑氏にとスが多いという。

っては、最高の名誉だという。

川﨑氏は、工業高校や職業能力開発校において、測定器の使い方や数「工場がある燕市や隣接する三条市

川﨑氏の活躍を見ると、仕事のや

字の読み方など、検査の基本技能をは小さい企業がほとんどで、正しいりがいやコミュニティとの深い関わ指導している。

検査技能を習っていない技術者も多り、会社からの信頼など、金銭に置い。地域の産業を盛り上げるためにき換えられない内発的な報酬への欲

やっています」（川﨑氏）

求を満たすことも、CCが活躍する工業高校での指導を始めたのは４年前で、先に初代の名工の五十嵐氏が教えていたことに影響を受けた。

こうした社外での活動は、業務とために必要だとわかる。

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REPORT 4

アクセラテクノロジ「簡単に起業させない」「第三者の目」
いい関係を作れる、育ての親の秘訣

このケースと次のケースでは、ベ

富士通でスーパーコンピュータ（以る、『製品型』ソフトウェア企業を

ンチャーを自ら創業するようなCC

下スパコン）の大容量・高速検索技

作りたかった」（進藤氏）と、大企業との関係のあり方に示唆術を研究していた進藤達也氏が、同を与えてくれるエピソードを紹介し社のベンチャー支援制度を活用して1年ほど繰り返したていく。

2001年に創業した。ちなみにアクセ

事業プランの練り直し

ベンチャーを子、大企業を親に見ラの資本金１億4000万円のうち、出立てると、親の側はさらに「生みの資比率は富士通が45％で第１位、次こうして進藤氏は富士通のベンチ

親」「育ての親」という、２つのあいで33％の進藤氏が２位、残りの約

ャー支援制度を活用することで起業り方を考える必要が出てくる。生み

２割は複数のベンチャーキャピタルを目指すことになったが、そのプロの親としては、ベンチャーを起業し、が出資している。

セスを振り返って、機能するベンチ大企業から飛び出していくCCと、

ャー支援制度のポイントを２つ挙げ

起業後も良好な関係を維持するため起業のきっかけはる。第１は「簡単に起業させてはいに、どんな起業支援の仕組みを用意

スパコン事業撤退けない」だ。

すべきかがポイントとなるだろう。

進藤氏自身、新しい会社の事業プ

企業向け検索エンジン（エンター

起業のきっかけは、富士通がスパランを書いては提出を繰り返し、承プライズサーチ）を開発、販売するコン事業から撤退し、所属する部門

認を得るまでに約１年を要した。プ

アクセラテクノロジ（アクセラ）は、が解散したことだった。進藤氏はス

ランの不備や弱点を、何度も指摘さパコンのアプリケーションとして取れ「もう起業は無理ではないか」とり組んできた検索ソフトウェアの開思うことが一度ならずあった。

進藤達也 氏代表取締役社長

企業概要 設立／2001年 本社所在
地／東京都渋谷区 従業員数／29人（2010年11月現在） 売上高／5億900万円（2010年3月期）

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発成果を、もっと別の形で世に問い

また、課長レベルではOKと言わたいという思いを捨てきれなかった。

れたことが部長レベルになると違う「米国で成功し、大きく成長したソ

角度から指摘を受け、本部長レベル

フトウェア開発企業の多くは、高いに上がるとさらに違う意見を賜ると技術力に裏付けられた、自らのブラいうように、「みんな言うことが違ンドを冠する製品開発型の企業です。

う。いったいどうしろというのか」

一方、日本のソフトウェア産業は、と思うこともたびたびあったという。

大半がお客さま個別の開発に取り組だが、今振り返って考えてみれば、んでいる労働集約的な『受託型』で、「そうした理不尽とも思えるやりと残業が多かったり、お客さま先に常りが、起業後に役に立った」と進藤駐するようなイメージがあったりし氏は言う。

ます。私はコンピュータエンジニア

商談では I T部門とユーザー部門

がプライドを持って実力を発揮できで意見が食い違ったり、決裁権者のText = 五嶋正風

Photo = 平山 諭

企業に見出す新結合のあるべき姿

レベルによって正反対のことを言わ際に交渉相手となるのは、上司、しれたりということは、それこそ日常

かも私のずっと上の職位の方です。

茶飯事だ。「製品を買っていただく

対等にこちらの考えを主張することためには、お客さまのいろいろな関は、なかなか難しかったでしょう」。

連部門の方々に、それぞれの立場でだが進藤氏の案件ではサンブリッジ

メリットを感じてもらう必要がありというベンチャーキャピタルが第三ます」（進藤氏）。大企業にいると、者として交渉に参加。「その条件で自分たちの技術がいかに役立つかとは、進藤さんの会社に投資できませいうことを顧客に伝えるのは、開発

んよと、ベンチャーキャピタルなら部門ではなく営業など別の部署が肩ではの立場から主張してくれまし代わりしてくれることが多い。「そ

た」
（進藤氏）
。こうした経緯もあっ

れではベンチャーは通用しませんよて、著作権の使用条件や出資比率も、ということを、教えてくれていたのアクセラがより成長しやすいポイン

ではないかと、今になって思えます」

トに着地させることができた。

SECTION 2

起業当初、単年度黒字を願って進藤氏が考案した「たんくろ」。実際初
年度から黒字化を果たし、今や同社の縁起物キャラとなっている。

（進藤氏）

著作権の使用条件も対等な交渉につながった

現実的な落とし所にベンチャーキャピタルの存在一例を挙げよう。著作権に関して

カテゴリごとのヒット件数を表示して、絞り込みを支援する仕組みが、同社の検索システムの特徴だ。

第２のポイントは、「第三者の視は、もとのプログラムの著作権は富点を入れること」だ。進藤氏の案件

士通が持ち続けるが、新規に追加開については「ベンチャーキャピタル

発されたコードについては、100％から出資をとりつけること」が承認

アクセラの著作権となるようにした。

このように大企業を飛び出そうと条件とされた。富士通としては、客これにより、新たにコードを開発し、するCCから見て「使える」ベンチ

観的評価としてベンチャーキャピタ

付加価値を生み出せば生み出すほど、

ャー支援制度を用意することは、大ルの意見も参考にしようとしたのか

著作権全体のなかでアクセラの占め企業側にもメリットをもたらす。１もしれないが、結果としてこれが功る割合が大きくなっていく。

つは直接自社での活用が難しい技術

状況が作り出された。

ソフトウェアは、そもそも改良をでも、新たな収益の源泉となる可能

進藤氏の事業化プランで、１つの重ねなければ陳腐化してしまうもの

性を残しておけることだ。また「社大きな焦点となったのが、「富士通であることを考えると、現実的な落内でだめなら起業」という道がある

時代に開発した検索エンジンの、著とし所だったといえるだろう。人事

ことは、研究者、技術者たちのモチ作権の取り扱い」だった。富士通側

面でも富士通は柔軟な対応をした。

ベーション向上にもつながるはずだ。

が当初考えていた著作権の取り扱い

代表取締役の進藤氏は富士通を退職

事業プランの実現性を詰める場面

はベンチャーキャピタルから見ると、し起業したが、彼の部下たちについでは厳しく、実際の起業段階では著かなり制限が厳しいものだった。

ては、アクセラへの出向扱いにした。

作権取り扱いや人事面などでアクセ

進藤氏と富士通の、二者だけの交３年後、同社に転籍するか富士通に

ラの成長に配慮して柔軟に。生みの渉だったら、富士通側が提示した条

戻るか、本人が選択できるようにし親の大企業とベンチャーの関係には、件をそのまま受け入れていたかもし

たのだ。こうして大企業にいる優秀

そんな「厳しさと柔軟さ」の絶妙なれないと、進藤氏は振り返る。「実なCCが、起業に参加しやすくなる

取り合わせが必要なのだろう。

を奏したと、進藤氏は振り返る。

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REPORT 5

ラティス・テクノロジー

大企業との真剣勝負が育てる
3 D データ活用の革命的技術

このケースでは、「育ての親」としての大企業が、外部の、CCが起業したベンチャーとどんな関係を結表現でき、ものづくりをスムーズになる一例を紹介しよう。「パーツカ進められる。

タログ」に関する取り組みだ。

問題は、 ３D－CADソフトは大パーツカタログとは、ある工業製

変高価なことだ。その結果、３D－品の構成部品リストと、各部品の組CADデータは高価なソフトを備えみ付け状態のイラストや図面をセッ

高価なソフト、重いデータられる設計や生産技術の一部の部門

トにしたものだ。部品交換などのア共有や活用が進まないだけで活用されている。また、３D

フターサービスや、使用説明書作成－CADデータは非常に重い。
「自動などに活用される。

ぶべきかを中心に見ていく。

現在、ハイテクなものづくり現場

車１台分のデータは大き過ぎて、

３Dデータを共有しない従来のやの設計は、３D－CADなくしては

CADソフトで一度に開けません。

り方では、完成した製品を実際に分語れなくなっている。CADとはコ

いくつかに分割して表示するしかな

解しながらイラストを手描きし、部

ンピュータを使った設計システムのいのです」とラティス・テクノロジ

品リストと対応させていた。大変なことだが、扱う設計データを２次元ー社長の鳥谷浩志氏は説明する。重のは設計変更時だ。変更部分につい（幅と高さ）ではなく、３次元（幅、いデータは、ネット経由の送信や共て一からイラストを描き直し、リス

高さ、奥行きで３D）で持つのが３有も難しい。３Dデータは、サービトと再整合をとる必要があった。

D－CADだ。データを３Dで持てば、スメンテナンス、販売、商品企画、設計の３DデータをXVL経由で共複雑な立体でも出来上がりを正確にマーケティングなどでも利用価値が有することで、こうしたパーツカタ

あるが、「使用環境が限られデータログの作成手順が効率化される。３が重い」ためネット環境での共有、

Dデータからイラストを起こせるか

活用が進んでいないのだ。

ら「完成品をバラして描く」作業は鳥谷浩志 氏不要になる。また、部品番号のデー

１サイズに圧縮し、CADがなくてタなども共有するため、設計図を変も、普通のウェブブラウザなどで見更したら、連動してパーツカタログ

られるようにするのが、同社が開発も自動更新することが可能になる。

した「XVL」という技術だ。XVL

このように３Dデータが「軽く、どは設計部門に閉じ込められていた３こでも使えるようになる」ことは、

Dデータを、バリューチェーン全体

ものづくりの進め方を大きく進化さで活用するハブとなりうる（右の図せる可能性を秘めている。

参照）。

代表取締役社長

企業概要 設立／1997年 本社所在
地／東京都千代田区 従業員数／60人（2010年12月現在） 売上高／７
億3500万円（2010年3月期）

20

重い３D－CADデータを100分の

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ラティス・テクノロジーは、リコ

設計部門で作成された３Dデータ

ーで３D形状処理技術を研究していが、XVLによってサービスメンテた鳥谷氏らが1997年に起業した。

ナンスや顧客にも活用されるように

1999年に、トヨタベンチャーファンText = 五嶋正風

Photo = 平山 諭

SECTION 2

企業に見出す新結合のあるべき姿◆ 軽量3Dデータによる業務プロセス改革
3D–CADデータ

3D–CAD
データ

XVL軽量
3Dデータ

生産技術
開発（設計）

開発
（設計）

調達
調達

製造

製造
販売

サービス
メンテナンス

商品企画

XVL
軽量3Dデータ

商品企画

マーケティング販売

マーケティング
顧客サービス
メンテナンス重い３D－CADデータをXVLで圧縮することで、設計部門に閉じ込められていた３Dデータを、バリューチェーン全体で活用できるようになる。

顧客

出典：『3次元ものづくり革新』（鳥谷浩志著）p.31の図をもとに編集部作成

ドから9500万円の出資を受け入れということもあり、現場にかなり踏てパソコンで一括処理し、目視ではた。現在トヨタ自動車の出資比率はみ込んで、課題の把握が可能になりなく自動で干渉を計算しリアルタイ

22%となっているが、顧客はトヨタ

ました」
（鳥谷氏）
。その成果として、ム表示するツールを開発した。「ト系に限らず、ソニー、ニコン、カシ

自動車の設計におけるデザインレビ

ヨタやそれ以外の取引先で、こうしオ計算機、ボーイングなど内外の有ュー（DR）というプロセスを効率た具体的課題に踏み込んだ解決策を、

名メーカーに広がっている。

化するツールの提供に成功した。

次々と提案しました」（鳥谷氏）

自動車の開発はボディ、エンジン、

そうした積み重ねから、まず設計、

具体的解決策の提案を足回り、さらにそれらの各部分に細製造、調達の場面、さらにはサービ

そこに見えてきた道筋分化され、同時並行で進められる。

スメンテナンス、販売、商品企画、設計者から見ると自分の担当部分だ

マーケティングなど、より広範囲な

トヨタ出資のメリットは、資金繰

けでなく、周辺部品も日々変化する

バリューチェーンでのソリューショ

り改善、ネームバリューによる営業

ような状況だ。昨日は互いに干渉しン提供へとXVL活用の道筋をつけへの貢献が当然挙げられる。「だがなかった部品が、今日はぶつかり合ていった。トヨタをはじめとする大それだけではありません」（鳥谷氏）

うということが起こりうる。

企業との連携が、XVLというよち

当初はいくら営業に回ってXVL

こうした事態を防ぐため、部品同

よち歩きの技術を育てたといえる。

の技術的素晴らしさをアピールして士の干渉をチェックするのがDRだ。

トヨタから見れば、外部のCCがも、なかなか契約に結びつかなかっ従来のDRは①大容量なCADデータ

開発したXVLという技術を、ベンた。「この技術が、各社の抱える課の不要部分削除、②削除後のデータ

チャーへの出資を通じて取り込んだ

題にどんなソリューションを提供でで部品断面図を生成、③目視で干渉ことになる。その技術が、自動車のきるか、明確に示せなかったのです」

状況の確認という手順で進み、設計

設計プロセスという競争優位性の源

者の負担となっていた。

泉を、より力強くすることに貢献しトヨタの現場にも出資の縁から何度か売り込みに出かけた。「出資先そこでXVLでデータを軽量化しているのだ。

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REPORT 6

クリプトン・フューチャー・メディア「初音ミク」の歌声がつなぐ
プロシューマ型 C C たちとのコラボ

パソコンに歌を歌わせることがでプトン）とユーザーの関係は、企業いった。ブログに寄せられた愛好家

きるボーカロイドソフト、「初音ミとプロシューマ（生産者と消費者をたちの声も、開発に反映していった。

ク」。女性アイドル歌手のようなイ合成した造語）型CCのあるべき姿

こうしたコミュニケーションにも気メージキャラクターを起用し、そのを予見しているかのようだ。

を配った結果、ソフトが発売日を迎

キャラが、あたかも「パソコンのなえる頃には、 初音ミクの名前はかで歌っている」かのように思わせパソコンに歌わせる

DTMの世界でかなりの話題になっる設定が、ソフトを購入し利用する、ソフトにキャラを設定ていたという。果たしてソフトは大

いわゆる“オタク”たちの反響を呼び、大ヒットとなった。

ヒットとなり、これまでに初音ミク
実は、ボーカロイドソフトにキャだけでも６万本、その他のシリーズ

それだけではない。ユーザーたち

ラクターを設定するのは、初音ミク

作も含めると同社のボーカロイドソ

が初音ミクに自作の歌を歌わせ、そが同社における第一号ではない。初フト（1本の価格は1万5000円前後）

こにイラストやアニメをつけ、そう

音ミクは2007年８月発売だが、2004

は、合わせて約10万本売れている。

した作品を動画投稿サイトにアップ

年に発売した同社初のボーカロイド

するといった、二次、三次創作の輪

ソフト「MEIKO」で、既に女性キブームを盛り上げたが広がっていった。

ャラをパッケージに配することが試

動画投稿サイトの登場

初音ミクを開発したクリプトン・

みられている。「デスクトップミュ

フューチャー・メディア（以下クリージック（DTM）ソフトとしてはブームを盛り上げたのは、当時広異例の、3000本を売り上げることがまり始めていた動画投稿サイトの存できました」と、同社代表取締役の在だった。ユーザーたちが作った曲

伊藤博之氏は振り返る。

が発表されれば、それにイラストや伊藤博之 氏
代表取締役

企業概要 設立／1995年 本社所在
地／北海道札幌市 従業員数／40人（2010年12月現在） 売上高／非公開

22

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初音ミクではこうしたキャラクタ

動画をつけた映像作品に発展する、

ー路線を踏襲、強化した。身長、体

初音ミクの３D画像が作られると、重などを設定し、キャラクター画像

それが踊る短編動画が続いて制作さを同社のサイトからダウンロードでれるなど、初音ミクの二次利用、三きるようにした。ソフトの歌声のも

次利用作品が次々と創作されて、サとになる音源は、その道では有名な

イトにアップされていった。

声優の歌声をサンプリング。ヤマハ

著作権ルール上、こうしたキャラが開発するボーカロイドエンジンも、クター利用にはクリプトンの許諾が新バージョンを搭載した。

必要とされる。「許諾問い合わせの

また、ここに挙げたような開発の数があまりに多くなり、社内に疲弊プロセスを、実際に発売を開始する

感が広がるほどでした」（伊藤氏）。

数カ月前からブログで順次公開してこのままではまずい、と考えた同社

Text = 五嶋正風

SECTION 2

企業に見出す新結合のあるべき姿

は、ユーザーがキャラクターを利用する際のルールを整備した。
・非商用で対価が発生しない場合で、・他者を不快にさせ、傷つける内容

初音ミクのキャラクター。ネギを持たせる、３D化などの二次創作がなされている。

ではなく、・キャラクターの価値を下げるような使い方ではない場合に限り、・二次創作物を作ること、その公開や配布を認める。
という内容のものだ。
こうしたライセンス契約が、作品を発表するユーザーと自動的に結ばれる形を整えた。現在、こうしたキャラクター利用ルールは、同社のほ

同社のキャラクター二次利用を支援

かのボーカロイドキャラクターにもする動きは、同社とCCたちに金銭「疎な系」をつなぐ適用されるようになっている。

的利益と、非金銭的利益をもたらし

インターフェースとはまた、
現在では同社のキャラを「非ている。たとえば初音ミクで作った営利だが有償で利用する」場合（初

音楽を着信音や着うたダウンロード

こうしたプロシューマ型CCと企

音ミクを二次利用した作品を、同人サービスなどで販売する場合には、業がよい関係を築いていくポイント

誌などに掲載して、販売するような作曲者も著作権料などを受け取れるを、伊藤氏は「疎密でいえば、『疎ケース）に、同社の承認を得る仕組

ようになっている。

な系』をつないでいくインターフェ

そ みつ

そ

また、初音ミクをゲームソフト化

ースづくりにある」と表現している。

した際には、音楽や衣装のデザイン

これまでの大企業でよく見られた創作支援が目的のを公募した。初音ミクをあしらったような、従業員に長期の雇用を保障

コミュニティサイトもおせんべいが企画されたこともあっするような人と組織の関係は、「密たが、おせんべいにプリントされるな系」の代表例だ。「大銀行が合併

プロシューマ型CC（言い換えれイラストも公募された。「これらのする際、システム統合がうまくいかば、オタク）の創作を支援すること

企画では、作者の名前が公表されるないという問題がありました。あれを目的に、同社は「ピアプロ」といという名誉と、限定記念品などを、は密な系同士のインターフェースづうコミュニティサイトの運営も始め彼らは手にすることができました」

くりに失敗した例といえるでしょている。そこでは、ただCCたちが

（伊藤氏）

う」
。ネット上のDTM愛好者の集まみも整備されている。

自分の作品を発表できるだけでなく、クリプトンから見れば、まずボー

り、映像編集愛好者の集まり、アニ

それらの作品の二次利用についてのカロイドソフトなどをCCたちに販

メ愛好者の集まりなどは、大企業と条件を自ら設定することができるよ

売するという機会、そしてソフトか

その従業員の関係に比べれば、よりうになっている。
「DTM愛好家が作ら派生した二次作品の発表の場を作「疎な系」といえる。初音ミクやピった音楽に、アニメファンが動画をり、販売するという機会と、二重のアプロは、そうした疎な系をつなぎ、つける」といった、コラボレーショ

ビジネス機会を得られる構造になっ

新しい価値を生み出すインターフェ

ンを支援する機能も充実させている。

ていることになる。

ースとして機能し始めているといえこうした初音ミクをはじめとする

るのではないだろうか。

F E B --- M A R

2011

23

SECTION 3

知見に学ぶ
いい 関係の結び方
CCが活躍できる会社、 コーポレートベンチャリング、 イ
ノベーション・ドリブン型経済、西洋哲学史。これらをキーワードに、研究者、ジャーナリストの見方を紹介する。

問題はポスト“カリスマ型オーナー経営者 ”
挑戦を奨励し、プロセスを自由にする

CCと、いい関係を結んでいる企業には、どんな特徴があるのか。
大手企業に勤める社員約600人をヒット商品が生まれる、というサイナー経営者が作った、想像力やクリクルが出来上がる。その仕組みは、

エイティブを重視する暗黙知的な企

以下のように説明できる。

業文化のなかで回っていく。そのた対象に独自の取材を重ね、そのデー

まずは、カリスマ型オーナー経営

めカリスマ型オーナー経営者がいなタをもとにさまざまな角度から企業者の属人的な発想からヒット商品がくなると、一気に不良企業へ転落すの本質を探究するジャーナリスト、

生まれ、大きな利益を得る。すると

るおそれがある。チェックアンドバ

渡邉正裕氏に話を聞いた。

資金と時間に余裕ができ、カリスマ

ランスが働かなくなり、潤沢な資金「CCにとって、いちばん理想的な型オーナー経営者の奨励を背景に、と時間的な余裕が、費用対効果を無企業は、カリスマ型オーナー経営者

クリエイティブな活動に対する自由視した浪費に回るようになる。

の会社です」と渡邉氏は断言する。

度が高まる。CCがやりたいことにでは、カリスマ型オーナー経営者

渡邉氏が言うカリスマ型オーナー

挑戦する機会が与えられることにななしに、CCが活躍し、持続的に成経営者とは、強烈なオーナーシップる。ヒット商品は頻繁に生まれるも長を続ける優良企業となるためにはで社員を支配する経営者ではない。

のではないので、CCの挑戦は１勝

何をすべきなのだろうか。

アップルのスティーブ・ジョブズ氏

９敗でも十分成功とされる。

のように自らがCCの代表格であり、「９敗のリスクを負うことができる

暗黙知の文化を形式知にしてその存在によって社員が動機づけらのは、オーナー経営者だけ。なぜな評価に組み込み処遇を決定れるような経営者のことだ。

ら、自分のお金を使って、自分で決カリスマ型オーナー経営者のもとでは、CCが力を発揮し、その結果

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断しているからです」（渡邉氏）
このサイクルは、カリスマ型オー「カリスマ型オーナー経営者の作った暗黙知的な企業文化を、形式知にText = 湊 美和

Photo = 刑部友康

知見に学ぶいい関係の結び方

変え、仕組み化していくことです」

SECTION 3ある。そのためカリスマ型オーナーと渡邉氏は語る。

経営者という求心力を失うと、現場

プレッシャーを苦にしない

たとえば、発明王エジソンが創設

は脆弱になる。その回避には、現場失敗しても何度でも挑戦したゼネラル・エレクトリックは、への権限委譲が求められる。

現在でも、「imagination at work（想渡邉氏は、権限委譲によってCC挑戦を奨励する、現場へ権限委譲

像をカタチにするチカラ）」をスロを活かし、成長を続けている例としするなどというと、CCが活躍するーガンに掲げ、CCの活躍によってて日本の総合商社を挙げる。

ためには自由を与えればよいとも考

イノベーションを起こし続けている。

総合商社は、200以上のビジネスえられる。

ポイントは好奇心、情熱、工夫に富ユニットで構成される。ビジネスユだが渡邉氏が取材したCCは、決む、などのバリューを評価に組み込

ニットは独立事業体だが、ポートフ

して自由なだけではなく、共通してんだことだ。バリューを職種別の行

ォリオ管理が徹底されているため、大きなプレッシャーを感じていたと動指標に落とし込み、その実践と実社内で事業内容が重複したり、競争いう。CCに要求される仕事は、高績の掛け合わせで処遇を決定する。

することは少ない。そのうえで、ビい目標と厳しい納期が設定され、ま同じ評価点の場合は、バリューを実

ジネスユニットに一定の決裁権限をた投資の額も大きいからだ。しかし、践している人材を高く評価する。

与えているので、社員はクリエイテ

CCはプレッシャーを苦にしている「文化は暗黙知ですから、何もしなィビティを発揮して、まるで経営者

様子はなかったという。

ければ風化する。CCを活かす会社のように、自由にビジネスできる。

「むしろ、要求が高いほどモチベー

は、文化を仕組みに変えることで、「決裁権限者や決裁の上限金額、撤ションが上がる。それは、やりたい

継続的にブレイクスルーができてい退ルールなどは厳しく社内ルール化

ことに挑戦でき、仕事の進め方もあ

ます」
（渡邉氏）

されていますが、あとはどこの領域る程度任されているから。失敗してに投資し、どこと提携を結ぶかといも、リベンジの機会が与えられれば、ポートフォリオ管理を徹底ったことは現場に一任されていま何度でも挑戦します」（渡邉氏）

現場へ権限を委譲する

す」
（渡邉氏）

カリスマ型オーナー経営者なしで権限委譲は意思決定のスピードがも、クリエイティビティへの高い要

カリスマ型オーナー経営者は、上がるという点でも、CCが動機づ

求、仕事のプロセスの自由度、失敗CCを重用する一方で、すべてを１けされる。それだけ挑戦の機会が増を許容し再チャレンジを奨励する文人で決めてしまう中央集権的側面がえるからだ。

化があれば、CCは活かされるのだ。

渡邉正裕 氏
MyNewsJapan代表取締役社長
ジャーナリスト
Masahiro Watanabe_慶應義塾大学総合政策学部卒業。日本経済新聞記者、ビジネス
コンサルタントを経て独立。社員約600人への取材をもとに100社以上を評価した「企業ミシュラン」を掲載するほか、登録者自ら時事問題や生活情報を執筆するサイ
ト、「My News Japan」を企画運営（ http://www.mynewsjapan.com/ ）。著書に『若者はなぜ「会社選び」に失敗するのか』（東洋経済新報社）、『35歳までに読むキャリア（しごとえらび）の教科書』（ちくま新書）などがある。

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日本式コーポレートベンチャリングでものづくり産業の未来を切り拓く企業（主に大企業）が企業家精神

だが現在、二番手以下は新興国の連携にしり込みしている状況だとい（アントレプレナーシップ）を活用

台頭もあって競争が激しくなっていう。1999年以降、日本にも大企業かしたベンチャー的手法で新事業を創る。日本の大企業があまり注力してらのスピンオフ・ベンチャーが多く出することを、「コーポレートベン

こなかった「何を創り出すか」の力生まれ、上場も相次いだ。だがそのチャリング」という。前のセクショを伸ばすため、ベンチャーとの連携

後、そうしたベンチャーがいまひとンでも取り上げたように、最近大企が不可欠だと前田氏は言う。

つ伸び悩んでいる背景には、上記の業のCCである研究者、技術者がそ

たとえばソニーが得意とするエレような大企業の消極姿勢が影響してこを飛び出してベンチャー企業を設

クトロニクス分野でいえば、集積回立し、大企業と連携して事業展開す路の設計にバイオテクノロジー技術

る例がいくつも出てきている。青山を応用するといったことが起きてい

M＆A中心の手法は学院大学大学院教授の前田昇氏は、る。「バイテクの最新技術はさすが

日本にはなじまない「コーポレートベンチャリングは企にソニーも自前で持っていない。ど業とCCの関係を考えるうえで、避こにあるかといえば、ベンチャーにベンチャーとの連携が重要だとし

けて通れないテーマです」と語る。

ある」。数あるベンチャーのなかかて、その手法は米国で一般的なやりら、自社にはない、だがこれから必方を、そのまままねればいいのだろ「いかに改良するか」から要になる技術を持つ企業を見出し、うか。「そうではない」と前田氏は「何を創り出すか」へ

提携していく必要があるのだ。

言う。

いると前田氏は語る。

さらにベンチャーが見出した「創一般的に米国のベンチャーは同業り出すべき何か」を、一緒に育てての大企業に対する敵対意識が強い。

ある製品やサービスが大きな利益をいく姿勢が大企業には求められる。

すると大企業サイドには、将来ライ生み出せるか否かのポイントが変化「何を創り出すか」さえベンチャー

バルになりそうなベンチャーは、脅してきていることからも、コーポレとの連携でうまく見出し、育てられ威にならないうちに取り込もうといートベンチャリングの重要性は説明るようになれば、そこからは日本企う意識が働く。結果、資本参加を通できる。
「ポイントは、『いかに改良業のお家芸、「いかに改良するか」

じて支配力を強めていくM＆Aがコするか』から『何を創り出すか』にが活きてくる。「ベンチャーだけでーポレートベンチャリングの主流だ

変化しています」

取り組めば100億円程度の市場の製という。

かつては「何を創り出すか」で一品を、『いかに改良するか』を深め「だが、日本ではM＆Aはあまりな

番手に少々後れをとっても、「いかることで数百億、数千億円市場に成じまないでしょう」。日本では親会に改良するか」の二番手商法でうま長させることも可能になります」

社子会社という意識が強く、出資しハイテクものづくり産業において、く利益が確保できた。日本の大企業

ところが現在の日本の大企業は、たベンチャーに細かく口出しするこの大多数は、専らこの「いかに改良「いくらベンチャーと組んで事業をとになりやすい。それではせっかくするか」を得意とし、成長を続けて展開しても、せいぜい100億円市場。

のベンチャーの強みを潰してしまいきた。

大企業としてはうまみが少ない」と

かねない。

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Text = 五嶋正風

Photo = 平山 諭

知見に学ぶいい関係の結び方

SECTION 3

前田 昇 氏青山学院大学大学院
国際マネジメント研究科（MBA）教授
Noboru Maeda_1944年、大阪生まれ。
高知工科大学大学院工学研究科博士課程修了（学術博士）。専門は起業論、国際経営論。米国IBMの世界本社製品計画担
当、ソニー本社の経営戦略部門長、大阪
市立大学大学院創造都市研究科特任教授などを経て現職。著書は『MOTベンチ
ャーと技術経営』（編著、丸善）、『日本の産業クラスター戦略－地域における競争優位の確立』（共著、有斐閣）、『スピンオフ革命』（東洋経済新報社）など。

ティス事例集」にまとめている。

日本のベンチャーは米国ほど大企が、人的交流をより大規模にしやす

業への敵対意識が強くないことが多いというメリットを考えると、日本

もう１つは「起業の成功率が高い

く、一方で経営基盤は脆弱な会社が企業はもっと国内ベンチャーとの連か、起業を応援する仕組みや風土が多い。「たとえば特許申請や契約書携に目を向けるべきだろう。

あるかなどがわかる、『人材輩出企作成などをサポートする、また１年出資については、前田氏は新株予業ランキング』をつくるべきです」。

間はベンチャーと独占契約を結ぶが、約権の活用を提案する。ある程度ベ上場を果たしている、売上高50億

それ以降は他社との契約も認めるな

ンチャーが成長し、上場やM＆Aと円以上、 従業員数100人以上など、

ど、緩やかな提携を結ぶほうがベンいう段になったら、予約権を行使し一定の規模に成長したベンチャーや、

チャーの弱みを補い、強みを伸ばす

利益を得る仕掛けだ。確かに自社のビジネスモデルがユニークなベンチ

ことにつながります」

CCのスピンオフ起業などに伴って、

ャー経営者の出身企業を調べて多い

大企業が投資して得た特許などを何順にランクをつけ、定期的に発表す人材交流も有効の対価もなくベンチャーに譲渡するる。同時にベンチャー支援制度など

そこから目利きが育つのは抵抗があるだろう。「ひと山当の充実度も企業ごとに調査し、公表てたなら、その分け前をいただく」

すればいいと説く。

ベンチャーとの人材交流も有効だ。
お金をあまりかけない、小回りの利という新株予約権で、この問題は解決するはずだ。

CC候補のなかには、将来の起業を念頭に置きつつ、「そのためにはくマーケティング手法やビジネスモ

また前田氏は、若いCC候補者た

大企業に行くべきか、それとも留学

デル構築は、ベンチャー得意の分野

ちに、もっと起業へと目を向けさせしたほうがいいか」などと思案してだ。「人を送り込み、一緒に仕事をる必要があると説く。「そのためにいるような人たちが、かなりいるはすれば、大企業側はこれらの分野のは２つの取り組みが必要です」。１

ずだと前田氏は言う。「現状、大企

ノウハウを吸収できるはずです」

つは、大企業を飛び出してベンチャ

業に入ることはそんなCC候補にと何より、そのようにベンチャーでーを起業したCCたちの、成功事例って、あまり魅力的な選択肢とはい働いた人材のなかから、提携すべきを集めて世の中に知らせることだ。

えなくなっています」。そこで「人ベンチャーを見極められる「目利き」

実際、前田氏は2008年度の経産省

材輩出企業ランキング」が毎年発表

が育つことが大きいという。「ベン委託調査の一環としてコーポレート

されることになれば、ランキング上

チャーと提携というと、日本の大企

ベンチャリング推進研究会の委員長

位企業は、若きCC候補に強く存在

業は海外に目が行きがちです」。だ

に就任。調査結果を「ベストプラクをアピールできるようになるだろう。

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ベンチャーは冒険船、CCは冒険家
大企業は彼らの頼れる港になれるか

日本が目指すべき経済構造に対しまた、18～64歳人口に占める起業

クセス可能な個人が増えてくる。すて、大きく立ち遅れていることを示

家比率を縦軸、１人当たりGDPをると起業率は再び上昇を始め、U字す研究の説明から、同志社大学大学

横軸にとって調査対象をプロットすの右側に移ってくる。「イノベーシ

院（ビジネススクール）教授の山口

ると、そこにU字形が現れる。このョン・ドリブン型経済」という。

栄一氏は語り始めた。「日本はイノ現象をボズマ氏らはこう説明する。

主要国がグラフのどこに位置する

ベーション・ドリブン型経済に転換

U字形の左側は１人当たりGDPがかを見ると興味深い。ウガンダは遥を急がなければならない時期なのに、低く、社会基盤も整っていない。天か左上、中国はだいぶ下がるが、ままるで対応できていないのです」

然資源や農林水産業に依存した、自だまだ左上。最も右上がノルウェー、営業中心の社会構造が形成されてい次いで米国がくる。日本は前述のとU字の底に位置するる。これを「資源ドリブン型経済」

おりU字の一番底。トレンド線より

日本の起業家比率と呼ぶ。

かなり下に位置する。横軸上で同じ

１人当たりGDPが増えてくるとような位置にいる韓国は、トレンド

ニールズ・ボズマ氏らが国際ＮＰ

安定した少数の大企業が台頭。人々

線よりかなり上にいる。

Ｏコンソーシアムのグローバル・アも大企業での安定的雇用を求める性

ントレプレナーシップ・モニターで向が強くなり、結果的に起業率は低

クリエイティブ小企業の発表した論文によると、ボズマ氏ら下する。これがU字の底部に当たり、

動的ネットワーク総合体

は先進国、発展途上国など54の国と「効率ドリブン型経済」だ。

地域の企業動向を詳細に調査した。

さらに１人当たりGDPが増える

日本が目指すべきイノベーショ

その結果、日本の18～64歳人口に占とIT環境、金融システムの整備な

ン・ドリブン型経済では、産業、雇

める起業家比率が、調査対象中最低

ど知識集約的環境が形成され、自分用の担い手が「単調で少数の大企業」

であることを明らかにした。

の仕事を始めるのに必要な資源にアから「多数のクリエイティブ小企業

山口栄一 氏同志社大学大学院教授

Eiichi Yamaguchi_1955年、福岡市生
まれ。東京大学大学院修士課程修了。
理学博士。NTT基礎研究所・主幹研究員、フランスIMRA Europe招聘研究員などを経て現職。自身も複数のベンチャー経営に携わる。著書は『イノベーション破壊と共鳴』『JR福知山線事
故の本質』（ともにNTT出版）など。

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Text = 五嶋正風

Photo = 佐藤 洋

SECTION 3

知見に学ぶいい関係の結び方◆ 起業家比率と 1 人当たりGDPの関係の、動的ネットワーク統合体」になると、山口氏は説く。
「研究者や技術者のようなCCは船に乗り組む冒険家、ベンチャーは小型の冒険船にたとえられます」。イ
ノベーションという目的地を目指して、冒険に必要な知識やスキルを持
つCCが、１隻の冒険船に乗り組む。
いったん目的を達成すれば、次の冒険を目指して船を乗り換えたり、乗組員を組み替えたりするイメージだ。
ここで読者からはこんな声が聞こえてきそうだ。「そうはいっても、
最近は若者ですら安定志向が強まっ

18～64歳人口に占める起業家の割合（％）
35

ウガンダ
30
25
20

中国

15
10

韓国

0

ノルウェー

米国

5

日本
0

10

20

30

40

50

60

1人当たりGDP（1000USドル）ていると聞く。日本人は、あまりリ
スクをとりたがらない民族なのでは

出典：グローバル・アントレプレナーシップ・モニター作成の資料をもとに編集部作成

ないか。U字の右側に行っても、起業率は低いままではないのか……」
山口氏は「日本の起業率の低さは、学生や若手研究者・技術者を公募し、山口氏の指導する同志社大学と京日本人の社会的DNAに起因するわ

シリコンバレー、カリフォルニア大

都大学の学生８人からなるチームが、けではない。戦後の制度設計に起源

学バークレー校やケンブリッジ大学

2010年11月のコンテストで、決勝進がある」と説く。特に戦後、日本はなどに１週間ほど滞在する。その間

出の８チームに選ばれた（参加は20

官民挙げて効率ドリブン型経済に突に起業家や研究者の講義を聞き、討カ国、27チーム）。

き進んだ。それはそれで大きな成果論を展開するプログラムだ。これま「インテルは中央研究所を持っておを挙げたが、成果が大きかっただけ

でSTEP受講者のなかから10社程度

らず、新技術の開拓はベンチャーとに、一度出来上がったシステムの再ベンチャーが生まれているという。

の提携で進めているといいます」。

編が難しくなっているのだ。「日本では小型の冒険船に乗り組もうとこのコンテストはインテルにとって、はできるだけ早くシステムを再編し、するCCたちと、大企業はどんな関

将来提携すべきCCを発掘する場にU字の右上を目指すべきなのです」

係を築けばいいのだろうか。「大企なる。学生にしてみれば、将来同じ業はいわば港や、港にある市場にな

船（ベンチャー）に乗るかもしれな

日本の学生にだってるべきです。寄港する冒険船に人・い仲間と、グローバルレベルで知りリスクに挑む勇気はある

モノ・金を提供し、どこに一緒に乗合う機会となる。まさに、大企業がり組むべきCCがいるか、情報を提港の役目を果たしている一例といえ供する場になるといいでしょう」

るだろう。

「日本の学生だって、うまく環境を作り、背中を押してやればリスクをこれからのCCと大企業の関係の「私は大学教授として、起業を志す

とろうとする冒険家になれます」。

結び方のヒントになるのが、インテ

若者たちを支援していきます。一方

山口氏は2004年から技術起業家養ルとカリフォルニア大学バークレー

でリスクをとるCCが称賛される空成プログラム（STEP）に取り組ん校が共催する、世界の学生を集めた

気を、社会も醸成していく必要があでいる。技術ベンチャーを志す理系

ビジネスプランコンテストだ。

るのではないでしょうか」F E B --- M A R

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クリエイティブクラスにマッチする
ヘーゲルの社会哲学的な労働観

CCと組織のあるべき関係に、哲学

コペンハーゲンで毛皮商人として成功

緻な分析を誇っていた当時の古典文献の歴史から何か示唆を得られないだろした人物だが、羊飼い時代、あまりの学における論文のスタイルからは大きうか――。「19世紀後半から現代に至仕事のつらさから神を呪ったことがあく逸脱していましたし、当時の常識的る西洋哲学は、それまで西洋文化形成った。キルケゴールは、「そのせいで、ギリシア観と、まったく食い違う見方のイデオロギーであった哲学（形而上息子であるおまえは病を得たのだ」＊1

でもありました。その結果、激しい批学）を批判し、解体しようとする『反と年中聞かされて育てられたという。

判の対象となったのです」。果たして哲学』である」と説き、西洋哲学史に

その父はまた女性にだらしない人で、ニーチェは、古典文献学界から追放さ造詣が深い中央大学名誉教授の木田元

それをキルケゴールたち子どもに隠それ、大学も辞めて、在野の哲学者とし氏に、そんな観点からインタビューをうとしなかった。一方で信仰心は篤いて生きることになった。

試みた。

という屈折した人物で、「そんな父のまた欧州には中世から大学が存在し、CCを惹きつける要因の指標に「ボ子である自分が、存在しているという哲学の教授も存在した。「ですが、近ヘミアン指数」が挙げられているよう

事実くらい、理性によって納得しがた

代哲学を形成した人たちで大学教授がに、世界を一変させるイノベーション

いことはなかったのです」

本職という人物は、18世紀のカントまを生むようなCCほど、異端、マイナー、

キルケゴールのいう死に至る病とはで、あまり例がありません」。たとえ

辺境のにおいを漂わせているものだ。

絶望のことを意味するのだが、「彼にばデカルトは新興の官僚貴族の子弟で、「哲学における思想の発展でも、大きとっては不安、絶望、仲間外れが人間

軍隊に入って旅行しながら新しい知識な転換点となった人物ということになの常態であり、そこを基点に考え始めを学んだ。スピノザはレンズ磨きの仕ると、異端、マイナー、辺境人が目立たのです」

事で生計を立てていたし、ライプニッってきます」

ツは高級官僚だった。これらの仕事は、実存哲学の巨人学会から葬り去られた

アカデミックな知的世界では“辺境”

古典文献学者、ニーチェといっていいだろう。

キルケゴールの苦悩

そのほか、欧州で長年迫害されてきもう１人の実存哲学の巨人、ニーチたユダヤ人にも、偉大な哲学者は多い。

たとえば1840年代にデンマークでェも異端扱いをされている。ニーチェ

マルクスがそうだし、「『エチカ』を著活躍した実存哲学の巨人で、『死に至は活動の初期、古典文献学者としてギしたスピノザなんて、ユダヤ人でありる病』を著したキルケゴール。「彼はリシア悲劇時代を専攻。悲劇という様ながら、ユダヤ教会を破門されていま自らの思想を『例外者の思想』と呼ん式の成立史を『音楽の精神からの悲劇す。
二重の意味で例外者といえますね」

でいました」の誕生』として出版した。現在では「デ

もう１つ、哲学のなかで「労働」がそう呼んだ理由の１つが、子どものィオニソス的原理」と「アポロン的原

どう語られてきたかも、「CCの労働観頃から患っていた、くる病だ。キルケ

理」の対比で知られる名著だが、当時を考えるうえで参考になります」と木ゴールの父親は羊飼いから身を起こし、の評判はまったく芳しくなかった。
「精

田氏は説く。

＊1 このキルケゴールのエピソードがあった当時、くる病（骨軟化症）は、医学的に原因が解明されていなかった。原因がわからない病気であるため、キルケゴールの父親は息子のくる病について、「そのせいで、息子であるおまえは病を得たのだ」と表現したものと思われる。

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Text = 五嶋正風

Photo = 平山 諭

木田 元 氏
中央大学

名誉教授

Gen Kida_1928年、山形県生まれ。
東北大学文学部哲学科卒業。中央大学
文学部教授を経て同大学名誉教授に。
著書は『現代の哲学』『反哲学史』（ともに講談社学術文庫）、『精神の哲学・
肉体の哲学』（共著、講談社）など。

を考えてみよう。

学的概念だった。だが、ヘーゲルのい

眠れる精神の目覚めは「そのためには切り倒そうとする木のたドイツは当時経済的に立ち遅れてお労働を通じて実現される性質を知り、それに応じて道具を使いり、スミスのいうような労働がほとん

こなさなければなりません。また、種ど存在しなかった。「そのせいもあっ「19世紀前半にドイツで活躍したヘ

まきや収穫の時期などをよく心得る必て、ヘーゲルは労働という概念を、単ーゲルは、一般に人間の精神の精神た

要もあります」。疲れて休みたいときなる社会哲学的カテゴリーとして受容

るゆえんは、自己意識、自覚にあるも、強い意志の力で働き続ける必要もしたのです」のだといいます」。かといって、精神あるだろう。

ヘーゲルは決して現代のCCの台頭がはじめから自己を完全に知り尽くし

こうなると労働によって姿を変えるを予測した結果として、
このような
「労

ているということではない。生まれたのは対象（ジャングル）だけではなく働」のとらえ方をしたわけではないだ

ばかりの精神はまだ、眠れる精神でしなってくる。主体のほうも労働を通じろう。だが、CCの労働観を考えていかない。この眠れる精神が目覚め、自て、たくましい肉体と高い教養を備え

くうえでは、よほど“本家”古典経済

己意識を現実化してゆくところにこそ、た、一層人間らしい人間に変化、成長学における労働の概念よりも、ヘーゲ

精神の本領があるというのだ。「ヘーしていくことになる。

ルの説く社会哲学的な労働の概念のほがい

労働の主体が対象のうちに自己を外ゲルは、精神のこうした自覚は、自分かうが、豊かな発想をはらんでいるようのうちに閉じこもって、自己を反省す化したとき、その主体は自分の持ってるという仕方では果たされないといいいた可能性の、少なくとも一部を現実ます」

化する。「つまり、じっとしていては千年単位で世界を見れば知ることのできなかった自己を自覚す

常識はひっくり返る精神が真に自己を知ろうと思うなら、な印象を受ける。

精神はむしろ自己自身を抜け出て外的るに至ります。ヘーゲルのいう自覚と世界に働きかけ、そこに映し出されては、労働を通じた自己実現といっても「いわゆる常識といわれるものは、50

くる自己の姿を見るべきだ。ヘーゲル

いいのです」。こうした、「労働を通じ年程度、長くても100年、200年くらいにいわせれば、このプロセスが「労働」て人と自然が交流し合う」といった見の時間のなかで形成されるものでしょであり、真の自覚は労働を通じて達せ

方は、マルクスやメルロ・ポンティにう」。だが、優れた哲学者たちは1000られるという。

も受け継がれていく。

年、2000年単位で世界を見ようとする

ここで「労働を通じて自らを自覚す

ヘーゲルは、当時勉強していたイギものだ。「そんな視点を持っているかる」というヘーゲルの考えに、もう少リスの古典経済学、殊にアダム・スミら、次の世代の常識となる思想を形成

し踏み込んでみよう。たとえば人間のスから、労働という概念を借りてきたできるし、その結果としてそれまでの前に立ちふさがる前人未踏のジャングと推測される。 スミスの場合の「労常識を転覆させることも可能になるの

ルに、労働によって働きかけ、そこを働」は、あくまで資本制的経済機構のだと思います」美しい麦畑に変えようとしている場合

もとでの労働者の労働を意味する経済

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31

SECTION 4

北米における新結合
最新事情レポート
CCという言葉が生まれた米国において、 企業はどんなマ
ネジメントや活用を試みているのか。人材コンサルタント、
デイヴィッド・クリールマン氏が実例からレポートする。

コントロールと画一化の緩和によってクリエイティブクラスの満足度を高める

CCのマネジメントについて、米仕事である。単に好ましい子ども向りも、これを抑圧する傾向のほうが国の企業はこれまでに何を蓄積してけアニメーション映画を制作するこ強い。典型的な大企業は、機械のよきただろうか。これに答えるには、とではなく、卓越した品質の創出をうな仕組みで動いている。従業員に論じる対象を絞り込む必要がある。

求めている。このような組織では、は予測可能な結果を求め、革新は求私が最も興味を持っているのは、最終的な成果の高低を従業員のクリめない傾向がある。驚くべきことに、

エイティビティに頼っている。

この傾向はほとんどの専門職やグラ“可能な仕事”以上に“既成概念の枠を超える仕事”をしてほしいと、その一方で、米国のコンサルタン

フィックデザイナーなど芸術性が必

組織が従業員に望むケースだ。たとトたちは、ほとんどの組織が従業員

要な仕事にも当てはまる。グラフィ

えばそれは、単に掃除機の形状を変のクリエイティビティを高められてックデザイナーに既成概念の枠を超えるのではなく、吸引力そのものにいないと早くから指摘している。組

える仕事を望む組織もあるが、ほと変化を起こすことを思いつくような織はクリエイティビティを育てるよんどの会社はデザイナーたちに危険を冒すことなく、無難な路線を選んでほしいと考えているはずだ。

デイヴィッド・クリールマン 氏

32

F E B --- M A Rとはいえ、幸運にも、高いレベル

人材コンサルタントのクリエイティブな仕事をしている

David Creelman_カナダのウエスタンオンタリ
オ大学でMBA取得。HR情報サイト「HR.com」のナレッジマネジャーを務めた後、クリールマ
ン・リサーチを設立、CEOに就任。人的資本管理についての研究、調査、執筆、コンサルテ
ィングに携わる。米国、カナダ、欧州のコンサルタントや研究機関を顧客に持つ。

スタッフの能力に期待し、頼る企業

2011

はカナダや米国にもある。我々は、CCのマネジメントについて、彼らから学ぶことが可能だ。今回は広告

北米における新結合最新事情レポート

SECTION 4

会社、映画制作会社、雑誌社というの従業員は、夜、自宅で勤務したい

るセリフの一つひとつであり、これ３つの組織の例にそれを探してみた。

と望む。インターネットが基盤にな

ら幾千ものクリエイティブな動作をっている仕事の世界では、このよう作り上げるためには、優秀なクリエ

な要望は容易に受け入れられる。

イティブな人材が必要となる。ピク

CCが欲しがる形で報酬を支払う

このようにして、同社は優秀な人

サーの社長であるエド・キャットマ

材を集め、維持することを可能にしル氏は、「素晴らしいアイデアも中ている。優秀な人材の確保は、組織

途半端なチームの手にかかれば台無

まずは報酬のあり方によって、として卓越したクリエイティブな仕しにされるが、中途半端なアイデア

CCを惹きつけ、マネジメントする事を成し遂げるための条件である。

でも優秀なチームの手にかかればい

方法について言及する。小さな広告

もちろん、多数の従業員に、彼らい作品に生まれ変わる」と話す。

会社、エイブラハム・ハリソン社のが望む形の報酬を正式に支給するのでは、クリエイティブな人材で構事例だ。

は容易ではない。しかし、マネジャ

成されるチームの能力を引き出すた

同社がクリエイティブな人材にとーが個々の従業員をどうマネジメン

めに、同社のマネジャーはどのようって魅力的に見える理由は、社長のトするか柔軟な対応を許されていれなマネジメントを心掛けているのか。

マーク・ハリソン氏によると、“彼ば、才能ある人材に魅力的な条件をクリエイティブな人材は、作品がらが欲しがる形”で報酬を支払うと提示することができるということだ。

完成するまで作業内容を秘密にする【エイブラハム・ハリソン社の場合】いう方法を採用しているからだ。つ
まり個々の従業員が望む形に、労働条件をカスタマイズしているということだ。経営者であるハリソン氏自傾向があるといわれる。そこで作業

クリエイティブ・チームの意見交換を促す【ピクサー・アニメーション・
スタジオの場合】

身が望んだ条件は“自由”だった。

中の未完成なものを互いに見せ合い、意見交換するよう彼らに勧めている。
マネジャーは、それらのアイデア
がまださほどいい出来ではないこと

ハリソン氏は米国人であるが、１年CCのマネジメントにおいては、は承知の上だ。そして、これを放置の半分をベルリンで過ごし、あとの現場のマネジャーたちの意識の転換していると映画制作のように複雑な半分はモーリシャスにいる。場所はもまた、重要な意味を持つ。

プロジェクトの進行には妨げになる

どこであれ、ハリソン氏は相棒であ

ここでは、ディズニー傘下の子どと、経験上わかっている。クリエイ

るレノボのノートPCを携帯し、経も向けアニメ映画の制作会社、ピク

ティブ・チームがレベルを上げ、円営者としての役割を果たす。より高サーの例を取り上げたい。同社は、滑にプロジェクトを進行させるため

い報酬を提示しても、他社がハリソ

膨大な時間と費用のかかる映画制作に、取り組み中のアイデアを全員でン氏を引き抜くのは困難だ。ハリソの工程を管理しながら、最後には驚見せ合うべきと考えているのである。

ン氏を動機づけているのは金銭的な異的にクオリティの高い作品を完成

このとき、マネジャーは、すべて報酬ではなく、“自由”だからだ。

させる。それを成し遂げるのが、クの情報は自分を通さなければならな

リエイティブ・チームである。

い、と強要しない。マネジャーを介同様のことは、同社の在宅勤務の従業員ほとんど全員に関してもいえピクサーが作る作品を見ると、素さずして、誰もが全員と話し合えるる。ある従業員は、安定、家族との晴らしい映画は１つのアイデアだけ環境にしている。これは部下を厳し

時間、そして楽しいプロジェクトにで成り立っているのではない、といくコントロールすることに慣れたマ加わるチャンスを求め、会社はこれうことが理解できる。その礎となっネジャーたちには難しいかもしれなを与える。別の従業員は、地位と責ているのは、幾千もの小さなクリエ

いが、マネジャーがメンバー同士の任を求め、会社はこの条件を満たす

イティブな“動作”だ。それは、キコミュニケーションに立ち入れば、ように仕事をアレンジする。また別ャラクターの表情、音響効果、笑え切磋琢磨してアイデアを高めていく

F E B --- M A R

2011

33

というのは達成できない。
同社は、大規模なプロジェクトのチーム・マネジメントには、クリエ
イティブな人材、マネジャー双方の意識を変え、「作業中のクオリティの低い作品を人に見られたくない」

スペーシング・マガジンのオ
フィスは、トロントのソーシャル・イノベーション・セン
ターのなかにある。そこにはほかにも多くの小規模企業のオフィスが入っている。これ
らほかのオフィスで働く人たちが、同社のインスピレーシ
ョンやアイデアの枯れない源泉の1つだ。

「部下をコントロールする力を手放したくない」という人間の自然な悩みを克服する必要性を学んできた。

正規雇用の枠を超えた

メラマンという、第２のリソースがを厳しくコントロールすることを好人材ネットワークの構築ある。彼らは同社を愛し、自分の作

み、画一化しようとする。もし、ど【スペーシング・マガジン】

品が出版されることに喜びを感じる

こかの部署で高いレベルのクリエイという理由だけで働く。

ティブな成果を本当に必要としてい最後に、フルタイムの従業員でな

さらに第３のリソースもある。人る、と組織が認めたなら、スタッフ

いCCたちをいかに惹きつけ、人材脈を提供してくれる人たちだ。彼らをマネジメントするマネジャーに、のリソースとするかについて論じる。

はたとえば、カナダ総督などを、喜もっと行動の自由を与えるべきであんで同社に紹介する。

る。CCの満足度を高めるためには、スペーシング・マガジンは、公共施設・交通機関、地方自治などトロ同社の例を見れば、フルタイムの彼らのコントロールと画一化を緩和

ントの都市環境をテーマにした雑誌

従業員ではない多くのCCが、労働しなければならない。そこでは必ずを発行する雑誌社である。雑誌業界

力、インスピレーション、そして支コストが発生するが、それを補うたは厳しく、新創刊された雑誌のなか

援の源になるという認識の重要性がめに、すべての職種からより多くので生き残るのはわずかだ。同社も常見えてくる。多くの企業は、この人

クリエイティビティを引き出すことに存続の危機にさらされていること

材のリソースに気づいていない。

を目標とするくらい、大胆にマネジには変わりない。しかし、同社は全また、同社が少数の従業員を超え、メントを変えるほうがいい。

スタッフのうち正社員はほんの一握

雇用関係のない人からの助けを得る

組織は本能的にクリエイティビテ

りであり、それを遥かに超える数の、ことができている理由にも学ばなけ

ィを抑圧するということを、マネジ

雇用関係のないCCから支援され、ればならない。その理由とは、「トャーは忘れてはならない。 もしも生き残りを可能にしてきた。

ロントをよりよい街にする」というCCの能力を最大限に引き出したい

第１のクリエイティブの源泉は、

同社の使命に、多くの人が共感してと考えるならば、経営者やマネジャ

彼らと協業するフリーランスたちでいることである。熱い使命はどんなーが意識的に抵抗しなければならなある。同社には、この雑誌を作るた

仕事においても重要だが、CCにといのである。

めに必要となる高い能力の人材すべっては、その度合いがより大きいのてを正規雇用する余裕はないが、カではないだろうか。

エイティブな作品を生み出すことをメラマン、ライター、編集者などフ◆事業とする企業から、CCのマネジ

リーランスで働く人たちの力を借りこのように見てくると、CCをマメントに関する学びを得てきた。次ることはできる。しかし、それでさ

ネジメントするための取り組みの多のページからは、大規模な組織や一え経済的負担になることがある。そくは、どんな人材にとっても魅力的

般企業がいかにCCを活用すべきか、

こで、ボランティアのライターやカだ。しかし、ほとんどの組織は人材

その事例をレポートする。

34

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2011

ここまでは小規模な組織や、クリ北米における新結合最新事情レポート

REPORT 1

SECTION 4

クロノス社

チームミーティングで感情面に配慮
クリエイティブに集中できる体制づくり

小規模な組織、あるいはグーグル者がいる。このグループは、ウェブ

事に関しては、フリーランスの起用のように風変わりな企業のCCのマサイト関連や宣伝広告など、クロノにはほかにもメリットがある。幅広

ネジメントについては、我々はたびスブランドに関わるすべてのクリエい層のCCに接触し、継続的に新したび雑誌の記事などで目にする機会

イティブな業務を担っている。

いアイデアを取り入れることができがある。前ページまでに論じてきた

クロノス社ではほかの多くの会社るからだ。

企業の事例も、それに近い。では、と違い、マーケティング・プログラ

大規模かつ一般的な企業のCCのマムを開発するための基本的な業務は、独創的なアイデアの却下には

ネジメントは、どのように行われてクリエイティブ・グループとは異な細心の配慮をいるのだろうか。

る部署が担当している。この組織構造のおかげで、ヴォルク氏の部下はヴォルク氏は、「このグループを幅広い層のCCに接触し全員“本質的にアーティスティック”

マネジメントするには、導くことは新しいアイデアを取り入れるな業務に専念できる。つまり、ほか

必要だが命令してはならない。すべの煩雑な業務に邪魔されることなく、ての仕事にある程度の自由が許されクロノス社はボストンに本拠地をCCの能力を最大限に活かせる業務るべきだが、クリエイティブな仕事

置く、従業員3100人のIT系企業でにのみ、フォーカスできるというわに関しては、彼らをそれぞれ自分のある。もともとはタイムカード製造

けだ。

アイデアが浮かんでくるままに行動

会社として約30年前に創業したが、フルタイムの従業員は全体のほんさせることがより重要となる。ガイ

現在は労務管理のための先進技術をの一部にしかすぎず、マーケティン

ドラインは与えるが、私はいつも彼提供している。

グ・グループはフリーランスに頼るらに限界までがんばるよう、必要で同社のマーケティング部には、ク

ところが大きい。この体制をとる大あればルールも破っていいと話してリエイティブ・ディレクターのケン・

きな理由は、社員数を最小限に維持いる」と語る。

ヴォルク氏率いる10人ほどのライするという、無駄を嫌う経営体質にマネジャーは、自らがメンバーたター、デザイナー、その他の専門職ある。しかし、クリエイティブな仕ちの所有者であるという意識を捨て去らなければならない。ヴォルク氏の部下は、上司のアイデアを実行に移しているのではなく、自分たちのケン・ヴォルク 氏
マーケティング部

クリエイティブ・ディレクター

企業概要 設立／1977年 本社所
在地／米国マサチューセッツ州ボストン近郊 従業員数／3100人 売
上高／約7億USドル（2010年）

アイデアを実現しているのである。
このようなやり方をとっていると、時には、グループのメンバーがクリ
エイティブになり過ぎてしまう。もちろん、会社側はそのアイデアを却下せざるを得ないこともある。このF E B --- M A R

2011

35

◆プロジェクトのプロセスにおけるクリエイティブな人材と顧客の興味の違い

場合、それを回避することはできな
いが、対応にはマネジャーの細心のな１つの目的のために自分にできる限りのことをし、独創的になろうと

細心の配慮とは、まずはゼロから過度に編集してしまうてもらうこと。そして次のステップ

さらに編集するを、チームのメンバーたちに見つけプロジェクトの終結
編集を開始する

顧客満足度

をクロノスブランドの色に戻す方法

プロジェクトの開始

戦略を開発する

やり直すことなく、その奇抜な作品採用されたコンセプト

えられてはならないのだ。

発表されたコンセプト

が、その思いを無視することととらコンセプト開発努めているからだ。アイデアの却下

クリエイティブな人材が戦略を享受する

クリエイティブな人材のやる気配慮が求められる。なぜなら、みんは、その数日後、却下されたアイデ
アを持ち込んだメンバー本人に会い、そのアイデアのいい点は何か、そこから学べることは何かなど、内容をこの図はヴォルク氏が作成し、プロジェクトのプロセスのなかで、クリエイティブな
人材、顧客がそれぞれ何により強く興味を持つかを示したものだ。クリエイティブな人材たちは、自分たちにとって興味のある物事に必ずしも顧客が興味を持つとは限らないということをこの図から学ぶ。プロジェクトのどの段階で自分たちがどんな風に感じるか、顧客とどのように感じ方が違うのかを理解するのに役に立つという。

一緒に見直すことである。

マネジャーが果たすべきは

出典：ケン・ヴォルク氏作成の図を編集部が一部改変“心理学者”の役割

クリエイティブな仕事では、自分なければならないのだ。

度楽しく気軽な感じに保っている。

の仕事を人に見せるとき、それに携このように感覚が鋭敏なCCのマ

みんなで「スキャタゴリー」というわる人材は身を賭するくらいの真剣

ネジメントに使える便利な“技”と連想ゲームをして遊ぶためだけにオな気持ちで臨む。ほかの業務よりも、して、毎朝30分のチーム・ミーティ

フィスに集まることもあるという。

ずっと深い感情が入り込んでいるとングをヴォルク氏は挙げる。それは、これはいい雰囲気づくりになるし、いうことだ。だからマネジャーとしチームのメンバー同士がお互いの仕このゲームにはクリエイティビティて、ヴォルク氏は“心理学者の役割”

事を見せ合い、他者の反応を知る機を高める効果がある。

を果たすことが多い。部下がただ感会である。CCは、同僚からのフィ

このように、クリエイティブな仕情を吐き出すためだけに、ヴォルク

ードバックを必要としている。そし事はユニークな特質を持ち、それに氏のオフィスを訪れることすらあるて周囲から認められることは、彼ら携わる人たちのマネジメントには特そうだ。彼は部下に感じるままに話のやる気を持続するために欠かせな別な配慮が必要である。小さな独立させるが、陰鬱になったり攻撃的にい要素だ。

した組織を作り、クリエイティブななったりしたら軌道修正させる。ク

また、１日中何かを生み出すこと

仕事の性質をよく知るリーダーに任

リエイティブな仕事に携わり、感情に力を注ぐ彼らは、プレッシャーにせることで、クロノス社は大企業で的になりやすいことを前提としても、さらされ、厳しい締め切りや難しい

あっても、質の高いクリエイティブ

彼らはプロとしての言動を心掛ける

顧客などに対峙する。そのため、ヴな仕事を生み出す方法を見つけたのべき、という点を、常に思い出させォルク氏は部署内の雰囲気をある程

である。

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北米における新結合最新事情レポート

REPORT 2

SECTION 4

ホワイトハウスライターズグループ社

幅広いクリエイティブ人材プールの利用が価値の高いアイデアを生む

どんな製品でも消費者の手に届くまで、サプライヤー、製造業者、配さまざまなメディアを介してメッセる。従業員たちは仕事の多様さを楽ージを届ける支援をする。

しみ、顧客は多様な仕事から得た広送業者の連鎖がある。
この連鎖を
「バ

WHWGの顧客は、基本的に大企い視野を持つ人材に担当してもらえ

リュー・チェーン」、直線では表現業である。大規模な組織は普通、内しきれないと考える場合は「バリュ部にコミュニケーションを担う部署

同社は、直接職務に関係のない分

ー・ウェブ」と呼んでいる。もし大があるが、このクリエイティブな業

野でも、会議に参加するよう勧めて企業の最終的な製品・サービスがク

務を外部のWHWGに依頼するメリいる。クリエイティブな価値の高いリエイティビティを必要とするなら、ットは何か。その答えは、WHWG

アイデアは、異なる分野の人々とのバリュー・ウェブのどこに置くのがの経営責任者であるクラーク・ジャッ

ランダムな交流から生まれることがより効果的だろうか。

ジ氏によれば、WHWGが効果的に高多いからである。

るのだ。

ホワイトハウスライターズグルー

い能力を持つ人材を集め、マネジメ

さらにバリュー・ウェブにおけるプ社（以下、WHWG）は、バリュー・ントする方法を身につけていること

WHWGの位置は、単なる大企業にウェブのなかで、クリエイティブなである。

仕える小企業というよりもずっと複仕事を提供する結節点として機能し雑だ。WHWGでは従業員のほか、ている。この会社には25人の専門職

チーム、複数顧客の担当でフリーランスやほかの小さい会社にがいて、顧客企業のコミュニケーシ

多様な視点を担保する仕事を依頼することが少なくない。

ョン戦略を立て、それを言葉にし、クラーク・ジャッジ 氏
経営責任者

企業概要 設立／1993年本社所在地／米国ワシントンDC 従業員数／15人（正社員） 売上高／非公開

そして、プロジェクトのなかで立場
WHWGが推奨するシンプルだが上の区別はない。WHWGが顧客に重要なマネジメントは、個人プレー

提供するものの１つは、目の前の仕ではなくチームで作業に臨むことだ。

事をこなすために、幅広いクリエイ

チームワークとは、従業員が常におティブ人材プールを利用する能力に互いに学び合えることを意味する。

ほかならないのだ。いつも同じメン

また顧客にとっては、常に１人以上

バーのチームに頼らざるを得ない組の担当者が自分の言うことに耳を傾

織内のコミュニケーション部とは格けてくれているということだ。これ段の差がある。

は、クリエイティブな成果を生み出大企業にとっての学びは、必ずし

すには、きわめて重要なポイントでも組織内でなくてもCCにアクセスある。同じものを見ても、人が違えするのは可能だ、ということだ。大ば気づく点も異なるからだ。

きな組織はWHWGのような適正な

また、WHWGの従業員が同時に結節点を見つけ、外部の人材と効果

複数の顧客からの依頼に取り組むと的に仕事を進めるスキルを身につけいうことも、大きな効果を生んでいなければならない。

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2011

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プロフェッショナルたちとの有機的な結合がイノベーション・ドリブン型経済を牽引する
小山智通 本誌編集長「クリエイティブクラス（CC）と寛容性を享受する側からすれば、の新結合」。このタイトルの意味す

自由と責任。認める側からすれば、以下の３点だと考えられる。

るところは、企業が新たな価値を創リターンと損失。集合体として見た①奉公人が奉公の終了後も職を失わ造し続けるための、１つの方向性だ

ときには、多様と混沌。それぞれのない。

と思っている。言い換えれば、画一立場のなかにも表裏一体の姿が見え②のれんわけされた分家の評判は、的な従来型の雇用関係に頼るだけでてくる。このことからも「寛容」と直接主家の評判につながる。

は、企業の新たな価値創造に限界がいうキーワードを基盤にした仕組み③優れた技術継承システムであり供訪れるのではないかという危機意識

化は、常にリスクを伴う世界である給者育成システムとなっている。

から始まった企画でもある。リチャ

ことが垣間見える。

ード・フロリダ氏がいう「寛容」をこの制度が優れていた点は、概ね一方で奉公人は、「独立」を目指
してがんばっていく。つまり「のれキーワードに、新結合の成立に必要「寛容」を基盤とした仕組み

んわけ」は、商人のCCの創出シス

なことは何なのかを、改めて整理し「のれんわけ」制度テムだったのだ。

たい。
では、「寛容」という基盤を持っ表裏一体の顔を持つ

た仕組みは、日本にはこれまで存在「寛容」という言葉しなかったのだろうか。歴史を振り新結合を仕組み化させる
3つの示唆

返ると、直接雇用という画一的な閉フロリダ氏のいう「寛容」が、日フロリダ氏は、「寛容」が具現化じた世界ではない組織システムの源

本の大企業の課題だとしたとき、新されている状態を、「CCである彼ら

流は、日本にもあったことがわかる。

たにCCとの関係性を構築するためを、制度や規則による妨害から守る

17～18世紀の江戸時代、商人の定年何が必要か。仕組み化に向けた３つことによって、自由に働ける柔軟性

独立を仕組み化した「のれんわけ」の示唆が浮かび上がってきたと思う。

を保証し、その才能が開花する邪魔制度が成立している。
「のれんわけ」

をしない」ことだと言っている。こ

制度は、もともとは奉公人の年季明の状態を作り出し維持していくことけ（奉公契約期間の終了）に、「の「寛容」を享受する側であるCCとによって、新しい価値を創造していれん」を現物支給したのが始まりだ。

いう対象者は、いかなる人材である

くことが、マネジメントの本当の仕やがて「のれん代」という独立援助

べきなのか。プロフェッショナルで事だとも言っている。
一方で、
「寛容」

資金に変わり、さらに長年の奉公にあることが前提となるだろう。あるという言葉は、立場の違いによって対する報奨金、慰労金へと変化して職種や職域の人であれば、誰でもいさまざまな意味合いを持つ。

いったようだ。

いというのでは決してない。プロフ

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2011《示唆1》プロフェッショナルという条件

ェッショナルの定義は多様だが、こォルク氏が、メンバーに対して心理氏の「ローリング・ストーンズやＵ

こでは
「専門性」
「人的ネットワーク」

学者のような対応を心掛けながら、２のような、偉大なロックバンドが「オーナーシップ」
「利他性」
「倫理性」

アイデアの創出を大切に扱い、軌道どのように管理されているのか研究の5つを挙げておく。本文の事例に修正していく姿は、彼の「見識」にすることは重要」という指摘は示唆登場する、新しい関係性を構築してよるところが大きいと思われる。

に富む。従来の大企業の人的資源管きた人たちは、すべてこの定義に少なからず当てはまる。プロフェッシ《示唆3》画一化からの勇気ある脱却

理の延長線上ではなく、さまざまな世界における関係性やシステムに学ョナルであるがゆえに、「寛容」に制度を設計する立場である人事やぶことが、これからの人事には求め潜む、無責任というリスクを企業側経営に求められることは何だろうか。

られるのではないだろうか。人事はが排除することが可能になる。それ画一化から脱却する勇気を持つこと

今こそ、企業の外の世界に関心を一どころか難易度の高い挑戦にエネル

が、最も重要で困難を極める点だろ層持つべき時代だといえる。

ギーは向かい、高い目標もいとわなう。デイヴィッド・クリールマン氏

新しい価値を生み出すCCとの新い好循環が生まれる。

は、ほとんどの組織は人を管理し、結合とは、従来の経験を踏まえた、画一化しようとする方向に動くと言細部にわたるリスクヘッジ型のシスう。組織は本能的にクリエイティビ

テムではないことは確かだ。それはCCとの結節点となる上司や組織にティを抑圧するとまで言及している。

プロフェッショナルとの有機結合のついてはどうだろうか。細部にまで異質なものを取り込み、画一化からような状態なのかもしれない。

わたる規則をあえて廃するというこ脱却することは、組織を不安定にさ同志社大学の山口栄一氏が提示しとには、柔軟な体制を維持し、イレらすことは間違いないであろう。裏た国別の「起業家比率と1人当たりギュラーを享受する力が重要になる。

返せば、真に新しい価値創造を求め

GDPの関係」グラフからは、さまキーワードは、「見識」だと思われる。

るという判断を組織が下すのなら、ざまなことを考えさせられる。このマネジメントにおいて重要になって思い切ったマネジメント改革が必要

グラフが訴えるエッセンスを、企業

くるのは知識量や情報量ではなく、だということを意味する。

に置き換えて考えてみる必要がある。

《示唆2》「見識」のマネジメント

社内外の状況を把握したうえで発揮

効率ドリブン型経済から抜け出せなされる、上司や組織の「見識」だろ

外の世界に学ぶい企業は、その寿命を縮めているこう。「見識」とは、あいまいさを受

新結合のさまざまな姿とだけは確かだろう。CCとの新結

け入れつつ判断し決断していく力だ

合に成功し、イノベーション・ドリ

とここでは言い換えたい。セクショ

では、どのようにその改革を進め

ブン型経済を牽引する企業が、日本

ン４に登場するクロノスのケン・ヴていくべきなのだろうか。フロリダに数多く出現することを期待したい。

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