あえて、古くて新しいテーマへ。
上場企業の上半期決算が、最高益になったという。１
０年以上続いた

リストラ

モードの成果がいよ

いよ出始めたのか、復調なったアメリカ景気の恩恵か、脅威から有望市場へと瞬く間に早替わりした中国の影響か。いずれにせよ、混迷が続いた日本経済に、それは大変喜ばしいニュースではある。
しかし、釈然としないものが残るのは何故だろうか。このニュースを、多くのサラリーマンがとても冷めた目で受け止めたのではないかと感じたのは、私だけだろうか。
●
この１０年間、日本企業は、かつてない経済環境での戦いに疲弊し続けてきた。そして、事業戦略だけではなく、組織そのものについても大きな見直しを迫られてきた。組織変革、人事変革の必要性が叫ばれ、コーポレートガバナンス、グループ経営など組織の核となるメカニズムにメスが入り、また人件費の見直しに端を発した人事制度改革は一大ブームの様相を呈した。
さて、そうした施策は、果たして功を奏したのだろうか？

確かに人件費や様々な経費は削減された。

資産の売却などを含めたリストラ効果で、V字回復を果たす企業も散見された。即効性のある施策によって、ひとまずの結果は残したわけだが、本質的な成果をあげた……つまり組織が変革した、再生したとは誰も思っていないだろう。事実、そのように成果をあげた企業の舞台裏を聞けば、組織・人事課
題は山積している。そして、今の施策を続けていれば組織の活力が増強していくと確信している経営者、人事責任者は、残念ながら皆無だといっていい。
つまり、 人材マネジメント革命

は、未だ道半ばである。組織内には、改革の痛みが随所に発生している。病状は回復には向かっていない。そして、さらに痛みを伴う改革が続くのではないか、という気配に満ち満ちている。
世のサラリーマンの気持ちが冷めているとすれば、それは組織の中に湧き上がった、あるいは残存した不協和音と、目の前にある企業の業績とのギャップが大きすぎるからではないか。
●
しかし、ここ最近の企業動向の中に、ある種の胎動を感じる。「成果主義」という言葉を借りて慢延した、理屈は通りながらも従業員の納得感・コミットメントを得られなかったこれまでの施策とは違う、
かといって、アンシャン・レジウムへの回顧とも違う、「第三の道」を本格的に議論する動きが出始めている。 人材マネジメント革命のステージが、様変わりしつつある。
●

ワークス研究所の定期調査である「人材マネジメント調査」の２
００
３年度版を実施・分析するにあたり、
私たちはこうした動きを、感覚値ではなく形あるものとして捉えることが出来ないか、伝えることが出来ないか、と考えた。２００
１年度版の実施内容から大幅に内容を改訂し、また、アンケート郵送による定量調査に加え、アンケート回答企業へのインタビュー調査を実施し、マクロなデータとミクロな現場の動きを掛け合わせることで、より実感値の高い分析・報告を試みた。ここにお届けする報告書は、その最終成果である。

報告書は、４つのパートから構成されている。
パート１では、企業内での価値・優先順位が低下していると喧伝される新卒採用を取り上げた。採用
数の減少、投資コストの低下が続いた新卒採用マーケットではあるが、協定廃止に伴う採用時期、採用方法の変化、インターネットの興隆などの変革を経て、改めてそのあり方を見直す時が来ていると感じている。また、そうした動きも調査の中から浮かび上がってきた。研究所の広報誌「Works」６
２号でも、「新卒採用の新たな潮流」と題した特集を組んでいる。そちらも併せてご参照願いたい。
パート２では、活用人材の多様化にスポットを当てた。「雇用の多様化」「非典型雇用」「人材ポートフォリオ」など、ワークス研究所ではこれまでも同様のテーマを、調査で、広報誌「Works」の特集記
事で取り上げてきた。また、先ごろ取りまとめた政策提言「正社員時代の終焉〜社会に新しい人材ポー
トフォリオを構築するための１０の提言〜」においても、同様の主旨に基づく提言を行っている。この推進が企業にとっても社会全体の観点からも重要だと考えているからだが、その進捗ははかばかしくないとの認識も持っている。本報告書では、雇用者以外の活用人材も視野に入れ、データ・オリエンテッドに「今、起きている多様化の実態と、その促進要因・阻害要因」を抽出した。
パート３では、能力開発の実態にフォーカスした。この分野は、概念的な調査は数多く執り行われているが、施策、あるいは予算といった実態レベルの情報が極めて乏しい分野であった。そうした状況も手伝ってか、能力開発は、中長期的な組織の持続的成長を考えた時には極めて重要な位置付けでありな
がら、企業の中で極めて感覚的にしか論じられていないのが実態である。今回の調査・分析では、リアルな事実・数字にこだわり、より具体的な議論を進めるための素材と問題意識を提供しようと試みている。
パート４は、若手の育成・戦力化をテーマにした。本文中にも繰り返し出てくるが、人材マネジメン
ト課題のトップは「次世代リーダーの育成」であり、人事部門はこのテーマへの取り組みに腐心している。一方で、次世代リーダーの育成に繋がる若手の育成・戦力化に関しては、人事部門の関与が最も低く、現場に委ねられているのが実態である。そして、現場は今疲弊しており、若手の育成を十分にできる状況にはない。人事部門として、組織としてこの問題にどう取り組むべきか、データとインタビュー
から見えてくるインプリケーションを提示している。
いずれのテーマも、「古くて新しいテーマ」である。しかし、今改めて考え直すべきテーマだと考えている。
本報告書が、近未来の自社のありようを考え、今後の人材マネジメントを考えている皆様の参与となれば、幸甚である。
●
最後になるが、本調査にご協力いただいた１
１
５
７社の企業の皆様に心よりお礼を申し上げたい。さらに、インタビュー調査にご協力いただいた１
７８社の企業の皆様には重ねて厚くお礼申し上げたい。皆様の多大なるご協力に対し、幾ばくかのご恩返しができていることを、心より願うばかりである。

株式会社リクルート

ワークス研究所

主任研究員

豊田義博

【調 査 概 要】調査の主旨：企業の人材マネジメントの考え方や動向を明らかにすることで、これからの人材マネジメントのあり方を模索し、将来像を提案するための基礎調査とする。
■郵送調査
調査対象：全国の企業２００００社の人事部門責任者および担当者
回 収 数：１
１
６
８社（回収率５．
８％）
集 計 数：１
１５
７社
調査期間：２００
３年６月２日〜７月３
１日※調査票の種類と質問による調査数の違いについて
調査票には全質問項目を網羅したⅠ調査（回収１１５７社）と一部の質問を割愛したⅡ調査（回収９１４社）がある。
集計はⅠ＋Ⅱで行っているが、質問によって全数集計でも調査数が異なる場合がある。
■インタビュー調査
調査対象：郵送調査回答企業から選定した１
７
８社
調査期間：２０
０
３年９月５日〜１
０月２４日【回答企業プロフィール】

目
Part１

次

岐路に立つ新卒採用 …………………………………………………… ７【第一章】調査結果の概観 ………………………………………………………… ９【第二章】人材マネジメント課題と新卒採用の関係 …………………………… ２７【第三章】新卒採用が持つ意味を再考する ……………………………………… ３１

Part２ 「活用人材の多様化」は進んでいるか ……………………………… ３５【第一章】調査結果の概観 ………………………………………………………… ３７【第二章】事例研究：活用人材多様化のパターン ……………………………… ５０【第三章】多様化推進のフレームとメカニズム ………………………………… ５３

Part３ 人材デフレ下の能力開発 ……………………………………………… ５７【第一章】調査結果の概観 ………………………………………………………… ５９【第二章】人材マネジメント課題と能力開発施策の関係 ……………………… ７９【第三章】今後の能力開発施策に向けてのインプリケーション ……………… ８８

Part４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化 ………………………………… ９１【第一章】若手の課題は組織の課題である ……………………………………… ９３【第二章】OJT中心の若手の能力開発モデル …………………………………… １
００【第三章】若手の能力開発の成功の鍵 …………………………………………… １０５

調査票見本 ………………………………………………………………………… １０９

Part1
岐路に立つ新卒採用

ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

超氷河期
からみれば

が続く昨今の新規大卒の就職は、学生にとって厳しい状況であるのはまぎれもない。逆に企業の側買い手市場であり、需給バランスが崩れている中での厳選採用をしているわけであるから、質のよい人材を採用しやすく満足度が高い状況であるといえる。
一方、企業はリストラや分社化、あるいは合併など経営の抜本的改革を迫られている。こうした環境下、『新卒採用』は経営課題としての重要度が低減しているかのようにみえる。また、急激に進展しているインターネットが採用活動を変えてきている。検索性に優れ、コストも低額である点は効率優先の企業にとっては救世主のような存在である。しかし、いきすぎた効率化は大きな問題をはらんでいるように思える。企業、学生がバーチャルで表面的な情報交換によって判断を続け、リアルな姿に接する機会が少なければ、そのつけは、やがて入社後のミスマッ
チとして浮上するだろう。
このパートでは、上記の問題意識にもとづき、①人事マネジメント課題としての採用の位置付けと採用活動の実態を把握し、②これらと新卒採用満足の関係を検証する中で、今後の新卒採用のあり方を探っていく。

CONTENTS【第一章】調査結果の概観 ………………………………………………………………………… ９●人事課題のトップは「次世代リーダー育成」

優先度が低い「採用力強化」●今、なぜ新卒採用なのか●新卒採用の相場は「８００万円強で３０人採用」●採用数とゆるやかな相関関係がある新卒採用への投資●極めて高い新卒採用満足度

買い手市場の影響か●採用満足度を高めている「人材要件の明確化」●バーチャル施策で会社情報、リアル施策で働く実態情報を提供●リアル情報を提供した企業ほど採用満足度は高い●「個人面接」「適性検査」「基礎学力」は６〜９割の企業が実施●応募促進や選考に比べ優先順位の低い内定フォロー●８割の企業がインターネットで応募受付●利用満足度がとても高い「インターネット」●紙メディアを現在も選択する企業の狙いは何なのか●新卒採用の応募経路パターン【第二章】人材マネジメント課題と新卒採用の関係 ……………………………………… ２
７●人材マネジメントの課題認識から企業をクラスター分類する●【組織力・採用力強化重視企業群】は多額の投資をして多人数を採用●極めてアクティブな【組織力・採用力強化重視企業群】の採用活動【第三章】新卒採用が持つ意味を再考する …………………………………………………… ３
１●新卒一括大量採用方式が終焉に向かう中で、人材採用に関する関心が低下●採用力強化は、「次世代リーダー」育成につながる足の長い改革●新卒採用の価値を再認識し始める動き●「競争優位を支える人材」「企業文化を伝承する人材」を確保するために新卒を採用する●危惧されるインターネット偏重の採用活動

8

Part１ 岐路に立つ新卒採用【第一章】調査結果の概観
人事課題のトップは「次世代リーダー育成」
優先度が低い「採用力強化」

育成」が人事制度改革や分社化といった経営改革の一環として位置付けられていることが分かる。
次いで「若手社員の早期戦力化」が多くの企業で課

変動の大きい時代にあって、企業経営は多面的に変題とされており、以下、「組織や風土の変革」「成果報

革を求められているが、それに連動してさまざまな人

酬型賃金制の導入・強化」「人件費の削減」が続く。

事マネジメント課題が出てきている。とりわけ企業がこれら５項目はほぼいずれの業種・規模でも上位にあ重視しているのは「次世代リーダーの育成」である

げられ、重要な課題であるとの認識が共通している。

（図表１-１）。インタビューの「採用力の強化」を課題とする割合は３３．
８％と、用意●「近年の人事制度改革で大体の制度については整備

した１
８項目の中では中程度にとどまる。

したが、研修についてはまだ検討中。３
０代後半から
４
０代にかけての次期役員候補の育成を充実させたい」（金融）

今、なぜ新卒採用なのか●「分社化した後の各事業会社の経営管理層強化は重要な課題。このため次世代リーダーの育成や経営を担う後継者選択には注力している」（製造）という回答がその代表例であるが、「次世代リーダー■図表１-１

買い手市場 、加えてインターネットの登場で投資コストは低減したと言われるが、やはりそれなりの手間もコストもかかる新卒採用をする理由はどこにある

人材マネジメント部門が認識している企業課題

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9ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

る」（金融）のだろうか。
企業の回答では「自社の競争優位を支える人材としという意見に代表される、採用継続重視の考え方であて」が最も多い。次いで「自社の文化の浸透が容易でる。人員構成のゆがみを作らないことが重要という認ある」があげられる。中核的業務を担う人材は、やは

識は、オイルショック以降各社の人事部において、かり正社員、それもまっさらで自社の色に染めやすい新なり一般的な考えとなって浸透しながら、バブル崩壊

卒がいい、という評価である（図表１-２）。

後には誤ちをまた繰り返すに至ってしまった。

「定期的に短期間で一定数が採用できる」ことを理由にする企業が３番目に多い。就職協定が実質的には今また企業は、新卒定期採用が長期的な視点でも必要である事を強く認識しているようである。

なくなって以降は新卒採用の活動期間が長期化しているが、それでも一定期間内にまとまった人数を採用できる新卒定期採用のシステムは企業にとって、都合が新卒採用の相場は「８００万円強で３０人採用」

よいものであるとみなされている。
こうした理由とは別の次元で新卒採用をするという回答がインタビューで再三聞かれた。それは採用した新卒者の平均人数は３０．
３人となっている。業●「どんな状況であれ、会社としてある程度の規模の種別にみて採用規模が大きいのは、金融・保険である新卒は毎年とっていかなければならないと思っていが、ここは回答企業における大規模企業比率が高いこ■図表１-２10

２００
２年４月１日から２００
３年３月３１日までの１年間に新卒採用を行う理由

Part１ 岐路に立つ新卒採用■図表１-３社員の採用数と新卒割合「サービス」で、これらの業種では人材の流動性が高とが影響していると思われる。
同企業における同期間内の中途採用者数は１８．
２人であり、社員採用に占める新卒割合は約６割にのぼる

いため、中途採用のウエイトが他業種よりも高くなるものと思われる。

（図表１-３）。ただし、本調査の対象企業がわが国の採用人数は、近年は、部署へのヒアリングは参考値

企業構成からみればやや大企業に偏ったサンプル構成にとどめ、他の要因を重視して決めるというケースがとなっているため、この新卒割合は全体平均よりもや増加しているようだ。インタビューでもや高くなっている。ちなみに、より広範なサンプルを●「各部署に要望を聞いて積み上げるというよりは、対象にした調査では、企業への入職者に占める新卒と人事部主導で全体の人員構成から採用人数を決める。

中途の比率はほぼ同率である（「第２回ワークス人材フ

いわばトップダウン型かもしれない」（サービス）

ロー調査２
００２」リクルート・ワークス研究所 ２００２年●「全社的な人員構成、年代的なバランスを考えて決めている。職場別積み上げのスタイルではない」

１０月）。
この割合は金融・保険業がきわめて高く８割を超え（商業）ているが、採用規模が大きいほど新卒割合が大きく、などの声があった。また、そのことも反映していると思われる。新卒割合が低い●「２年先の販売見込み、サービス売上見込みを予測

業種は、「建設・不動産」「運輸・通信・電気・ガス」

して採用人数を決める」（商業）

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved11ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】と、科学的手法を用いる例もみられる。た

■図表１-４

新卒採用投資額だ、こうして決定した採用予定人数だが、採用基準に見合う人材がいなければ採用しないという傾向もみられる。
●「総合職は、本来もう少し採用したかったが、見合う人材が揃わなかった」（保険）●「枠はあったが、採用したい人間がいなかったから数は昨年より減っている」（商業）といったインタビューの回答にそれをみることができる。
投資面をみると、新卒採用にかかる費用
総額は平均で８３４．
５万円である。平均採用人
数で割った

１人あたり採用投資は３７．
８万円となる。投資総額が採用規模に連動して幅広く分布しているのに対し、 １人あたり採用投資は比較的狭い価格帯に落ち着いている。金融・保険の１
８．
３万円が最も低
いが、次が商業の２
９．
６万円、最も高い情報処理・ソフトウエアで４７．
６万円となっている（図表１-４）。

採用数とゆるやかな相関関係がある
新卒採用への投資値が０．
８以上となっており、採用数と投資額がほぼリンクした形となっている。これらの業種では比較的同

各企業の新卒採用数と投資総額をプロットしたもの

質性の高い企業が多く含まれ、募集する人材の能力レが図表１-５である。５０人以下、１０００万円以下に集中ベルが似ていることが考えられる。逆に、あまりリンがみられ、はずれ値が確認できるものの、全体としてクしていないのはサービス業である。かなり採用数が両者にゆるやかな相関がみられる（０．
６５）（図表１-５）。

多いにもかかわらず、コスト総額をかけていない企業

これに対して中途採用では両者の関係は０．
３９とかなりが散見され、それらが若干影響している可能性がある

弱い。新卒が比較的同質・同レベルの人材の採用であが、他業種に比べサービス業界は付加価値の企業間格るのに比べ、中途採用においてはハイスペックのピン差が大きく、募集人材の能力レベルが多様性に富んでポイント採用から、一般職の補充採用など、対象が多いることも考えられる（図表１-６）。

彩であることが影響していると考えられる。
同様に業種別にプロットしたものが図表１-６である。金融・保険業と運輸・通信・電気・ガスでは相関12Part１ 岐路に立つ新卒採用■図表１-５■図表１-６

業種別

新卒採用数と投資総額の関係

新卒採用人数と投資総額の関係

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved13ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

極めて高い新卒採用満足度
買い手市場の影響かることを評価する声も少なくない。
次に投資額と満足との関係をみると、投資を全くしない場合の満足企業割合は４割台にとどまるが、金額

新卒採用に対する満足度は非常に高い。「非常に満があがるにつれて満足は高まる。そして、『５
０
０〜１
０
０
０

足」と「満足」を合計した割合は６５．
９％である（図表万円未満』では７５．
３％に達しているが、これ以上の金

１-７）。この割合はいずれの業種でも約６割以上とか額帯では満足度は上がらない（図表１-８）。高金額帯なりの水準であるが、特に金融・保険では７
９．
２％と高

には、

い。これと比較して中途採用の満足度は概して低く、●「優れた人材の 割 合 を も っ と 高 め て い き た い」

全体で４６．
０％、最も高い運輸・通信・電気・ガスで（サービス）

５７．
５％にとどまっている。

●「より良いものを求めていきたい」（製造）

インタビューではという姿勢の企業も多く、大きく投資する企業ほどこ●「学生全体の質は落ちている」（商業）のような要求水準のバーを高く設定していることが考●「学生全体のレベルが落ちている」（製造）

えられる。また、学生に人気が低い業種など採用難易のように学生全般の質に対する不満や、●「辞退者が多いので不満足」（情報処理）■図表１-７

新卒採用に関する満足度■図表１-８

投資総額別新卒採用満足度●「知名度が低く母集団が集まらない」（製造）といった、採用競合関係では弱い立場への不満も若干みられるが、●「当社より規模・知名度の高い企業に行っていたよ
うな人材が採用できている」（情報処理）●「以前は学校推薦の人は全員採用していたが、最近はその中から選抜できるため優秀な方が採用できている」（建設）●「少数精鋭主義になっており、質の面で満足」（商業）など、採用数を絞っている一方で買い手市場であるが故に企業にとって有利な採用ができた、質に関して満足だという企業が多い。
また、●「コンピテンシーを明確にしてそれに基づいて採用を行うようにした。その結果、従来いなかったタイプが入社してくれた」（情報処理）●「リクルーター制をとっており、この過程が濃密なため内定辞退率も低いと考えている」（製造）●「以前とはやり方を変え、プロセス管理をしっかりできている点は満足」（製造）など、自らの採用活動の見直しが良い結果を生んでい14

Part１ 岐路に立つ新卒採用度の高い企業が含まれていることも影響していると思る。これは私たちリクルートが長い間言い続けている

われる。

考え方である。では、新卒採用の人材像設定に関しての実情はどのようなものであろうか。
調査結果をみると、言語化できている企業が３０．
３％、言語化はされていないが、人材要件が設定されている

採用満足度を高めている「人材要件の明確化」という企業が３
６．
０％と、合計６
６．
３％の企業では、「人材要件は明確である」としている。新卒採用規模が大ここからは、具体的にどのような採用活動を行ってきいほど明確化している割合は高く、１００人以上の採用規模では９割以上となっている。多人数を採用する

いるかをみていく。
採用活動を行う上では、企業がどのような人材を求際は、採用に関わる人数も増える傾向があると考えらめているかを明らかにし、採用に関わる人間がそのポれ、採用したい人物像を明確にする必要性がより高い

リシーや人物像、判定基準を共有することが重要であことが推察できよう（図表１-９）。

■図表１-９

新卒採用における人材要件の設定

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved15ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表１-１０ 人材要件設定と新卒採用満足

この人材要件の明確化度合いは採用満足度に影響し、設定しているか否かでは１０ポイント以上の差が生じてバーチャル施策で会社情報、
リアル施策で働く実態情報を提供いる。自社に必要で採用したい人物像を明確にすることが、よい採用結果を生んでいるのだ。ただし、言語

新卒採用に際し、大学生への興味喚起、応募促進の化したか否かの影響は大きくはない（図表１-１０）。

ためにどのようなチャネルで、どのような情報を提供

しかしながら、インタビューでの回答からは、特別しているかを確認したところ、「会社説明会」と「イに新卒採用のための人材要件設定を行っている企業はンターネット」がともに８０％以上と、実施率がきわめ少ないことがうかがえる。既存社員評価用の職能要件て高い。次いで「紙メディア」が４
７．
５％となっている。

やコンピテンシーモデルを流用している企業もあり、この３種以外の実施率はおおむね２割あるいはそれ以『人材要件を設定している』という３分の２の企業の下であるが、「インターンシップ」を実施した企業がうち、その設定内容が不十分なところも含まれている

２
０．
２％に達していることは注目される。（図表１-１１）と推察される。実際にインタビューの回答には●「職能等級制度で求めている基準をポイント抽出し
たもの」
（製造）
を利用しているとする企業や業種別に特徴が顕著なのは「紙メディア」で、金融・保険では６９．
８％と高く、情報処理・ソフトウエア
は３５．
９％と低い。
この情報提供チャネル別の提供情報についてみると、●「職能要件を細かく定義し、新卒にはエントリーレ「会社説明会」と「インターネット」では他の施策にベルの要件がそれであると位置づけている」（金融）

比べ、多岐にわたる情報が提供されていることがわかという企業があった。また、言語化への準備を進めてる（図表１-１
２）。また、『事業の概要』は「紙メディいる回答がかなり多い一方で、ア」、「インターネット」、「会社説明会」では９割以上、●「要件の言語化が採用不採用の判断材料になるとは「イベント」では８割近くが提供され、『処遇・待遇』

考えないので、やるつもりはない」（商業）

は「紙メディア」と「インターネット」を通じて、●「短い面接だけでその要件に足る人物かどうかは把『仕事の実態』や『従業員の働く実態』は「OB・OG

握できないので設定する必要性は感じない」（情報面談」「インターンシップ」を通じて提供されること

処理・ソフトウエア）

が多い。つまり、それぞれの施策で提供する情報は異など言語化への抵抗感を示す企業もある。

なっており、企業がより効果的な施策・情報ミックスを行おうとしているようにみえる。

16

Part１ 岐路に立つ新卒採用■図表１-１
１ 情報提供チャネルの活用状況■図表１-１２ 各情報提供チャネルで提供する情報

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved17ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】●「紙メディアはサブツールで、メインはインター
ネット」
（製造）
●「インターネットで広く周知、会社説明会では勘違いを防止（ミスマッチを防ぐ）という位置付け」

用している。「会社パンフ」や「ホームページ」は両者の中間的な情報深度、到達範囲であり、関心を喚起するという目的に沿っている。
採用規模別に情報提供チャネルの実施数の分布をみ（商業）ると、採用数が多いほど実施数が多いが、採用数が１００●「仕事の実態・働く実態に関してはインターネット

人以上になっても６〜８種類実施することは少なく、ではどうしても伝わりにくい部分なので、会社説明

４〜５種類どまりとなっている（図表１-１
４）。またこ

会などで直接見てもらう場・メディアを使う必要がの情報提供チャネル実施数と採用満足の関係をみると、あると感じている」（製造）

スムーズな直線的関係にはない。チャネル数だけが問などのインタビュー回答がそれに該当しよう。しかし

題ではないことを示唆している（図表１-１
５）。

●「それほど意識して使い分けているわけではない」（商業）●「メディアによる使い分けは意識していない」（製造）といった声もあり、応募促進施策の選択に特段の工夫

リアル情報を提供した企業ほど採用満足度は高いがない企業もなくはないようだ。
チャネルと提供情報の関係を、より明確に把握する
インタビュー回答で得たチャネル・情報ミックス作

ため、情報提供チャネルを生身の人間との接触度合い

戦の具体例から、情報提供チャネルの特性をポジショ

によって３種に分類し、また提供する情報も、会社にニングした（図表１-１３）。情報の到達範囲と情報の深ついての属性的な情報か、働くことのソフト的な情報さの２軸で考えると、「情報誌」や「リクナビ」は浅かという観点で、次の２種に分類した。その上で、先めの情報を広い範囲に到達させる、いわば広報の目的の施策と提供情報の組み合わせを整理すると、図表１で利用している。「会社説明会」は深い情報を限られ-１２のようになる。施策を３種類に分類したが、提供た範囲に提供しており、応募への行動を促す目的で利する情報からみると、セミリアルの施策はやや傾向を異にする２つのタイプがあるようだ（図表１-１６）。

■図表１-１３ 情報提供チャルの特性
そこで、チャネルの組合せの影響をみるため、前述のバーチャル／セミリアル／リアルの分類を用いて「３種類とも実施」から「３種類とも実施しない」の８パターンの組合せをつくり、それぞれの組合せパターンと採用満足の関係をみた。出現数が５％未満のものを除くと４つのパターンになるが、それぞれの満足度は、３種とも実施しない場合で４
４．
３％、バーチャル施策のみでは若干高まって４８．
７％である。バーチャ
ルにセミリアルが加わると一気に６７．
２％にまで上昇し、３種とも実施した場合は、さらに５．
６ポイント増加の７
２．
８％に達する（図表１-１
７
（P．
２
０）
）
。リアルの効果は18Part１ 岐路に立つ新卒採用■図表１-１４ 情報提供チャネルの利用数■図表１-１５ 情報提供チャネル実施数別新卒採用満足■図表１-１６ 情報提供チャネルの分類※施策の分類バーチャル（紙メディア、インターネット）
セミリアル（会社説明会、セミナーなどイベント、インターネット双方向コミュニケーション）
リアル （OB・OGとの選考とは無関係な面談、インターンシップ）※情報の分類
会社情報 （理念・ビジョン、事業の概要、処遇・待遇、教育・育成の仕組み）
働く実態情報（仕事の実態、従業員の働く実態）

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19ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表１-１７ バーチャルとリアルの組合せパターンと採用満足さほど大きいとはいえないが、 駄目押し的とでもという回答は代表的な例といえる。

言える効果を生じていると言える。インターネットの登場によって、一段とバーチャル度が増した感のある採用活動であるが、リアルな接触から提供する情報がより適切なマッチングを獲得する可能性を高めている「個人面接」「適性検査」「基礎学力」は６〜９割の企業が実施と考えられる。
●「インターンシップから採用したためミスマッチも
なかった」
（通信）

確保する余裕もなく内定を出していた企業であるが、■図表１-１
８ 新卒採用の選考方法

20

売り手市場であったバブル期は、満足な選考期間をPart１ 岐路に立つ新卒採用

近年は活動期間も長期化し、じっくりと見定める企業なっており、２〜４種を実施している企業はおよそ８が多いようである。選考プロセスとして多くの企業が割にのぼる（図表１-１９）。採用規模が小さい企業でも、実施しているのは、「個人面接」「適性検査」「基礎学「個人面接」「適性検査」「基礎学力」の実施率はいず

力」で、この３種は実施率が最も低い「基礎学力」でれも６割以上となっており、これらが三大選考方法とも６
７．
３％におよぶ。これに次いで「集団面接」（４
１．
５

みてよい（図表１-２０）。この選考方法の個数と採用満％）の実施率が高い（図表１-１８）。

足の関係をみると、１種類の企業では４
８．
２％にとどま選考方法の分布をみると、最も多いのは３種類でり、２種以上では６割を超えることから、１種類の選

３
３．
５％、次 い で４種 類 の２
４．
９％、２種 類 の１９．
８％と考方法での採用は危険率が高いと推察できる。満足度■図表１-１９ 採用選考方法の種類と採用満足の関係■図表１-２０ 新卒採用規模別選考方法実施率

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は２種以上７種まで概ね徐々に高まっていくが、その■図表１-２
１ 新卒採用における内定者フォロー

度合いはわずかずつであり、数の影響はさほど大きくない（図表１-１
９
（P．
２
１）
）
。どの方法を組み合わせるか、
またそれぞれの方法でどれだけ密度の濃い選考ができるか、などに影響されると考えられる。
●「採用プロセスに異常なほど時間をかけている」（サービス）というインタビューへの回答があることから考えれば、選考方法の種類のみならず、時間も考慮すべき観点であろう。また、●「面接、質問会、職種別質問会、グループディス
カッションといった順序で選考を進めている。一見選考過程にはみえない質問会を挿入しているのは、学生の会社に対する興味を喚起し、また就職後の仕事を具体的にイメージしてもらうため。このプロセスをとるようになってから、内定辞退者がほとんどいなくなった」（商業）■図表１-２
２ 内定フォローの実施数と採用満足の関係という回答は、選考プロセスの中に応募促進や興味喚
起機能を織り込み、成功している事例である。

応募促進や選考に比べ優先順位の低い内定フォロー
内定者フォローの施策は多様であるが、多くの企業がもっぱら「定期的な情報提供と連絡」に終始している（図表１-２
１）。これ以外の実施率は急激に低下し、１種類のみという企業が３５．
０％を占め、２個も３１．
７％となっている。一連の採用プロセスの中で、内定フォ
ローの取り組みは優先順位が低い。この実施種類数別に採用満足をみると、１種類でも６１．
７％と比較的高く、８割の企業がインターネットで応募受付

４個以上で７割台にのるが、その差は応募促進施策の組合せ（バーチャル／セミリアル／リアル）や選考方
法に比べ、影響力が小さい（図表１-２２）。

新卒採用は広報や告知をして自社への興味を持たせた上で、応募を受け付け、選考、内定と段階が進む。
先に、興味喚起・情報提供チャネルとして何が利用されているかをみたが（P．
１
６）
、ここでは応募を受け付22

Part１ 岐路に立つ新卒採用

ける窓口として、どのような経路が利用されているか●「新卒技術系の採用は学校推薦に頼っているのが基
本」
（建設）

をみる。
中心的役割を果たしているのは、「インターネッという従来の理系採用の形に加え、求人票提出などのト」で、「利用した」割合は約８割にのぼる（図表１-

形式的なものが占める部分も大きいと思われる。「大２３）。インターネット技術や通信環境の急激な進展に学・高校の就職部」には『教授推薦』が含まれている

加えて、コストの低さが魅力となって一気に利用の拡可能性もあるが、インタビューの回答からすると、大が進んでいる。

「縁故」として回答されているものも多いようである。

●「コストと効率性を重視して、紙媒体は使わずイン

求人情報誌の利用割合は４０．
０％にとどまっている。

ターネットの情報提供に切り替えた」（情報処理・「民間人材紹介会社」はソフトウエア）用

キャリアがある人の採という色彩が濃く、中途採用で主に利用されていという趣旨の回答が多くみられ、完全な切り替えはしたものであったが、新卒採用でも７．
３％とその存在感

ないまでも、を増していることが注目される。これは、人材紹介会●「ほぼインターネットのみを利用している。紙メ社が新卒対象の temp to hire を取り扱っている結果とディアは無料で載せてくれるもののみを利用」

考えられる。「人材派遣」も同様に、新卒対象の『紹（情報処理）

介予定派遣』がかなり取り扱っていることから、数字●「ほとんどネットのみでやっていくつもり」

を伸ばしていると推測される。
新卒以外の対象では、ここまでインターネットにウ（金融）という回答にみられるように、インターネットにウエエイトが置かれてはいず、中途採用において求人情報

イトを移している。

誌と同レベル（約５割の企業で利用）というのが最も利用割合が多いのは「大学・高校の就職部」も同様であるが、これは高い。パート・アルバイトや契約社員の採用においては、インターネットの利用はまだ主流ではない。

■図表１-２
３ 人材採用の募集経路

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利用満足度がとても高い「インターネット」●「９
０
０
０人の母集団を形成した上で、１５名程度に絞る
ことができているので満足。採用効率の向上という利用した募集経路のうち決定した割合が高いのは、「インターネット」「大学・高校の就職部」で、これらのは考えていく」（サービス）と、今後の課題という認識を持っている。

の決定率の高さが利用率につながっていることを推察させるが、「求人情報誌」も６５．
８％とかなり高い水準にある（図表１-２
４）。
しかし、利用した経路のうち満足した割合をみると、

紙メディアを現在も選択する企業の狙いは何なのか「インターネット」が８
１．
８％と突出した割合を示し、「大学・高校の就職部」は４８．
９％、「求人情 報 誌」は３７．
３％と低下する。

インターネットが新卒採用で主軸となりつつある中で、４割の企業は依然として「求人情報誌」を利用し、「インターネット」の評価が高いのは、それなりの決定率、満足度を得ている。まだ完全には●「新卒採用をネットに切り替えたことにより、応募

インターネットにシフトはしないという企業が多いわ

者の母集団が大きくなった分いい人材が集まるようけだが、それは

になった」
（製造）

●「紙媒体３、インターネット７の割合で学生は申しというように、大きな母集団を形成できる、その結果込んでくるから」（サービス）

いい人材を採用できる、という点にあるようだ。もっというように、まだ学生にインターネットのインフラ

とも、母集団が大きくなるにつれ、『効率化』が次のが１
００％でない以上は紙メディアも使うというケース

課題として浮上する。

がある。さらに、●「紙メディアは特定層に対して会社をアピールでき■図表１-２
４ 募集経路別決定率・満足率る」（商業）と、 だれにでもオープンで同じ情報を提供するというインターネットとは、対照的な特性こそが有効であるという評価から紙メディアを選択しているケースもある。
一方、●「ネットだけでは、最初から関心を持っていた学生しか応募しない」（商業）●「紙メディアだと、会社の認知度が低くてもページの後ろの方でも見てもらえる可能性は高いと考えている」（製造）と、知名度の低い企業にとってはインターネットの検索性の高さが、逆にネックだと感じられている。
●「パラパラとめくれる閲覧性の違いや、気づいたときにすぐ書き込める、ふっと思って見るなど、紙の利点は多い。再読に耐えるなどアナログのよさがあ24Part１ 岐路に立つ新卒採用る」（商業）●「検索キーワードで閲覧が進んでしまい、自分が興■図表１-２
５ 新卒募集時のチャネル利用パターン
によるクラスターと新卒採用満足味をもった業界しか目に入らない」（金融）と、紙メディアの利点を積極的に評価し、閲覧性・発見性や携帯性に言及した回答も少なくない。
●「余程のことがない限り、極端な表現をすれば『最後の一社になっても』紙を使い続けるだろう」（商業）とまでいう企業もあり、●「紙媒体を使い続けることで他社との差別化を図る」（保険）という狙いもあるようだ。
こうした紙メディアを併用する、あるいはネットだ
けに絞りきれないという背景には、●「ネットだけに頼って採用活動をしていた時期は、
応募してきた人材に熱意や会社に対する興味が感じられなかったので紙媒体と併用する形に戻した」
（商業）

２
８．
７％で最も多く、⑤学校とインターネットのグルー●「応募してくる人材の幅が広がったと同時に当社にプが２５．
８％で続いている。③のインターネットを利用

対するプライオリティが下がっている」（金融）

しない企業は５％に満たない。３種類以上の複数の経と、インターネットの気軽さが安易な応募を促してい路を組み合わせている企業が約４割にのぼっている。

る面があることも指摘されている。

それぞれのグループの新卒採用満足度をみると、「インターネット」を利用しない③グループが最も低
いが（４
５．
５％）
、「インターネット中心」
の企業も５
３．
７％
と決して高いとはいえない。自社にとって適切なメ

新卒採用の応募経路パターン

ディアを組み合わせて、効果を高めることが必要であ
新卒採用において は、「大 学・高 校 の 就 職 部」と「インターネット」が二大経路となっているが、利用ると示しているように思われる。
複数の経路を組み合わせている企業（①や②のグ

経路の組合せはどのようなパターンがあるのだろうか。

ループ）は、採用人数が多く、採用投資総額が高い。

数量的に処理（クラスター分析）をして、利用パター

情報提供チャネルも他のグループに比べて多く、社員ンから企業のグループ化をしたところ、次のように採用に占める新卒割合も高い企業である。（図表１-２６なった（図表１-２
５）
。

（P．
２
６）
）
。
各グループの業種・規模特性をみると、①グループ「大学・高校の就職部」と「インターネット」利用

は製造業が多く、１０００人以上の大手企業の占める割合

率は７割を超えているため、５グループのうち３グが高い。④のインターネットのみの企業は、新卒採用

ループには、この二大経路の両方が含まれている。各数が少なく、社員採用に占める新卒割合が低い企業群

グループの構成比をみると、④インターネット中心がである。さらに、製造業割合が低く、３００人未満の中Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved25ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
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小規模企業が多い（図表１-２
７，
１-２
８）
。
業種や規模による企業特性によって、新卒採用への期待、ウエイト、投資額などが異なり、それが利用経路の組合せパターンに反映していることが見て取れる。

■図表１-２
６ クラスター別特徴（採用人数、投資、新卒割合、情報提供チャネル数の平均）■図表１-２
７ 新卒採用利用経路クラスターと業種■図表１-２８ 新卒採用利用経路と従業員規模

26

Part１ 岐路に立つ新卒採用【第二章】人材マネジメント課題と新卒採用の関係際に起こっていることからも納得感がある。

人材マネジメントの課題認識から企業をクラスター分類する

そこで、これらの課題のタイプ分類を行い、その類型に関してどの程度の関心度合いをもっているかで、第一章の冒頭において、企業が抱える人材マネジメ

調査対象企業をいくつかのグループに分類し、それらント課題を概観した。次世代リーダー育成に関する課のグループの新卒採用の特徴をみることによって人材題認識が飛びぬけて高かったわけだが、次世代リー

マネジメント課題タイプとの関係を分析する。人材マダー育成とその他の課題との関連はどのようになって

ネジメント課題タイプのタイプ分類については、次のいるのだろうか。設問を見ても、次世代リーダー育成

方法をとる。

に明らかに関連する項目が含まれている。また、企業
によって、課題の持ち方は様々だろうが、それにもパ

人材マネジメント課題タイプ

ターンがあるのではないだろうか。規模、業種、ある「企業の人材マネジメント課題に関する設問」への回

いは現在の業績などで、企業が認識する人材マネジメ

答結果から抽出された因子得点を用いてクラスター分

ント課題がある程度異なってくるという考え方は、実析により次の５企業群に分類したもの（図表１-２
９、■図表１-２９ 人材マネジメント課題の因子とクラスター

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved27

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１-３
０）
。

改革を課題と認識する度合いが低い。これらの課

１）組織力・採用力強化重視企業群（１５９社）

題が問題視されるステージにはなく、創業期ある

２）人件費削減・若手育成重視企業群（２４４社）

いは発展途上期の特徴をもつ。

３）人件費削減重視企業群（２０３社）⑤【組織・風土改革による組織力重視企業群】

４）発展途上型企業群（３２１社）

部門間連携風土をつくること、戦略推進力を強化

５）組織・風土改革による組織力重視企業群（２３０社）すること、組織改革への課題認識が強い。①と同
じく組織風土変革への意志が強いが、①ほどは人■図表１-３０ 各クラスターの出現率

件費削減が大きな課題となっていない。
【組織力・採用力強化重視企業群】は１
０
０
０人以上の
大規模企業の割合がどの企業群よりも多く、３００人未満規模の割合が少ない。これに対して【発展途上型企業群】は小規模企業割合が高く、非製造業割合が製造業割合を大きく上回るという特徴を持つ（図表１-３０）。

【組織力・採用力強化重視企業群】は多額の投資をして多人数を採用
人材マネジメント課題のグループごとに、採用人数、投資額を比較すると、平均採用人数でも平均採用投資各グループの特徴は次の通り。

総額でも【組織力・採用力強化重視企業群】が最も多①【組織力・採用力強化重視企業群】

い。新卒採用人数は４６．
５人と最も少ない【人件費削減

組織改革、次世代リーダーの創出、採用力強化や重視企業群】の２倍にのぼり、投資額は１
２
９
３万円と同

リテンションについての課題認識が高い。採用力

じく最も低額の【人件費削減重視企業群】の１．
９倍にを含めて組織力を強くする意向が強い

およんでいる（図表１-３１、１-３２）。また、社員に占②【人件費削減・若手育成重視企業群】
成果報酬型賃金制度の導入・強化による人件費削減への関心が高く、また若手の早期戦力化にも関心が高い。人材の入れ替えによる若手登用の志向がうかがえる。
③【人件費削減重視企業群】②と同様人件費削減に関心が高いが、若手の早期戦力化は関心が薄い。目前の経費圧縮のみに目が向いている。
④【発展途上型企業群】
人件費削減、部門間連携風土をつくることや組織28■図表１-３
１ 採用人数と新卒比率Part１ 岐路に立つ新卒採用

極めてアクティブな【組織力・採用力強化重視企業群】の採用活動■図表１-３２ 採用投資総額と一人あたり投資額

新卒採用を重視していると思われる【組織力・採用
力強化重視企業群】の採用活動を、①人材要件の設定、②情報提供チャネルの内容、③情報提供チャネル、選考方法、内定フォローの量、④募集経路という項目について実態をみる。
『人材要件の設定』では、「言語化している」とする
割合が３７．
７％と他の企業群を大きく上回り、組織力・める新卒比率も最も高く、【組織力・採用力強化重視

採用力重視の姿勢がまず基本方針の段階でより明確に企業群】が新卒にこだわり、採用面で新卒にウエイトされている（図表１-３３）。

を置いていることが分かる。従業員の規模が大きい企『情報提供チャネル』としては、もちろん「会社説業の比率が高いことから、組織に力をもたらすには、明会」「インターネット」「紙メディア」をはじめ、すある程度の規模の採用が必要であり、また人材の質にべての実施率が最も高いが、なかでも「セミナー等イもこだわる面が強いと考えられ、その意味では採用力

ベント」
（２
５．
７％）
、「OB・OG面談」
（２
４．
３％）
、「イン

を強化しなければいけないという課題認識につながる

ターンシップ」（２７．
１％）は、他の企業群の実施率がものと思われる。

低い中で目立っている。 バーチャルな情報提供の【組織力・採用力強化重視企業群】に次いで、人数

みならず、 セミリアルな情報提供にが多く、投資しているのは【組織・風土改革による組も力を入れていることが分かる（図表１-３
４
（P．
３
０）
）
。

や

リアル

への関心が高い

この結果『情報提供チャネル』数は最も多く、他の企業では新卒採用に注力している。ただ、この企業群

企業群が２．
４〜２．
９個であるのに対し３．
４個と大きく上は社員採用に占める新卒比率が他の企業群と同程度で、回る（図表１-３
５
（P．
３
０）
）
。これだけではなく、『選考特に高いということはない。

方法』や『内定フォロー』の数も明らかに【組織力・織力重視企業群】であり、 組織力

採用力強化重視企業群】は多い。もちろん、数をやれ
ばいいという単純な話ではなく、効果的に施策をミッ■図表１-３
３ 人材要件の設定

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クスすることや、より的を射た、かつ機械的ではない企業群】の利用率は高く、「インターネット」は８
７．
２％

選考方法の工夫が求められるのであろうが、多様な手にのぼる。全体ではやや利用率の低い「求人情報誌」

法を実施するという事実は、より自社を知ってもらい

（４
０．
０％）も５
３．
９％の企業が利用したと回答し、多くたい、あるいは逆に多面的に応募者をみようとする姿の経路を利用して採用している様子がみえる（図表１

勢の現れであると評価してよいのではなかろうか。

-３
６）
。

利用した募集経路でも、【組織力・採用力強化重視■図表１-３４ 新卒採用における情報チャネル■図表１-３５ 情報提供チャネル、選考方法、内定フォロー数■図表１-３６ 新卒採用で利用した募集経路

30

Part１ 岐路に立つ新卒採用【第三章】新卒採用が持つ意味を再考する
新卒一括大量採用方式が終焉に向かう中で、人材採用に関する関心が低下
かつての日本経営は「終身雇用」「年功賃金」「企業組合」が３本柱であると言われてきた。定年までめあげる勤なっているかのようにみえるのである。

採用力強化は、「次世代リーダー」育成につながる足の長い改革

人は、実際にはそれほどいない、あるいは年功賃金では厳しい競争を乗り越えられるわけはなく、前項で新卒採用が占めるウエイトが低いと指摘した

年齢ではなく実力で処遇している面もかなりあるといが、人材マネジメント課題への『投資意向』という観

う反論がないわけではないが、大方の認めるところと点を加えると、少し様相が変わってくる。

なっている。これらは、右肩上がりの経済が持続する

人材マネジメント課題への投資検討率（「人材マネジこと、安価な若年労働力が豊富にあることが前提条件

メント課題であるとした割合」に占める「投資を検討となっている。また、能力主義評価にもとづく年功的する割合」）をみると、「次世代リーダー育成」が最も賃金制は年齢に依拠する部分が大きく、もうひとつの高いが「採用力強化」は２位にあがってくる。採用力

日本的人事管理の特色といわれる強化を課題として認識する企業は多数ではないものの、事

ローテーション人

は、会社に長く在籍してこそ育成効果を高める。

いずれも、ひとつの企業内に長く勤務することを求める仕組みであった。

課題であると認識した企業では、採用力強化が重要で投資を検討するに値すると考えている。
インタビューなどの回答も含めて企業の課題認識を

こうした背景の中では、新卒を一括して大量に採用整理すると図表１-３７のようになる。「次世代リーダー

し、長期間かけて育成するという方式が合理的な行動育成」というコアの課題に対し、「経営幹部の採用」

であったのだが、バブル崩壊後は、これまで同様のや「組織・風土の変革」は、直接的に次世代リーダー『長期雇用』も『年功賃金』も維持しきれなくなった。

の育成強化を狙った施策である。一方、「採用力強

同時に余剰人員が問題となり、企業内外からの批判を化」や「成果報酬型賃金制度の導入・強化」は、いっ浴びながらもリストラを実行せざるをえなくなった。

たん若手社員の戦力化を目的とした施策であるが、実一方で、多様な就業形態で働くことを選択する人が増

は若手社員を戦力化することは、最終的には次世代

え、転職への抵抗感が薄れるとともに、必要なとき、リーダーの育成につながっていると考えられているの必要な人材を補充すればよいという考え方も、浸透しで あ る（図 表１-３
７
（P．
３
２）
）
。「従 業 員 の キ ャ リ ア 支てきている。

援」も、直接に次世代リーダー育成につなげて施策がこのような変化に連動して、通年採用、職種別採用、うたれる場合と、若手社員の育成をめざし、将来的なインターンシップ採用、新卒紹介予定派遣など、新卒次世代リーダー育成をめざすために施策が検討される採用をめぐって変化も生じ、新卒大量一括採用は徐々場合がある。次世代リーダーの育成や若手社員の戦力にその影を薄くしているのである。

化は、優秀な若い人材を採用できてこそ可能であると言えよう。

企業の人材マネジメント課題についての認識をみても、採用力強化は必ずしも高いとはいえない。それよりも「次世代リーダー育成」「若手社員の早期戦力化」「組織や風土の変革」などが、重い課題とされている。企業の中で、新卒採用の占めるウエイトが低く

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表１-３７ 人材マネジメント上の課題

新卒採用の価値を再認識し始める動き
人材マネジメント課題をどのようにとらえているか、「競争優位を支える人材」「企業文化を伝承する人材」を確保するために新卒を採用するから企業を５つにグルーピングすると、【組織力・採用力強化重視企業群】というグループが抽出された。

企業の中の多くの業務のなかで、企業経営にとってこの企業群では、採用力強化が重要課題であるとされ重要なのは、その企業を他と差別化する競争優位の核ている。これらの企業群は、従業員規模が大きい企業を開発し維持することである。また、変動する時代にの占める割合が極めて高い。

応じて、組織を変革すること、組織を統合することな

一方、さきごろ（２００
３年１１月）上場企業の利益大幅

ど、組織を維持・発展することも必要である。それら増加が伝えられたが、これらの企業では構造改革が一の業務は非常に高度であり、総合的判断が必要であっ段落したものと考えられる。上場企業と従業員規模がたり、自在に適応する能力も求められる。まさしくこ大きい企業は重なる部分が大きいと思われるが、こううした仕事は正社員にゆだねるべき仕事と考えられよした企業で改めて『新卒採用』の価値を評価し、充実う。となると、新卒を採用する理由も、そうした中核

させようという回帰現象が起こっているように思われる。

的業務、自社優位を維持できる人材として、というところにあると考えられる。
調査結果でも、新卒を採用する理由として企業に共通しているのは、「自社の競争優位を支える人材とし

32Part１ 岐路に立つ新卒採用■図表１-３８ 新卒採用理由て」採用するためが圧倒的に多いのはうなずけよう。

企業にとっても登録者の管理や構築したデータベース

また、こうした独自の優位性を保つなかで、自社の文からの絞り込みが容易であること、双方向コミュニ

化、DNAを守りたいという企業の意向は強いようで、

ケーションが可能であることなどが評価されているも「自社の文化の浸透が容易」も採用理由として多くあのと思われる。また開かれたシステムであるため、誰げられている。競争優位を支えるためには優秀な人材

でもがアクセスでき、気軽に簡単に利用できることで、でなければならないが、新卒の方がそうした人材を採

大きな母集団形成ができることも、魅力となっている。

用しやすいと考える企業が少なくなく、特に採用力をしかし、検索性には優れていても発見性は劣る点や、重視する企業（【組織力・採用力強化重視企業群】）でバーチャルな環境の中だけで選択が進んでいくことにはその回答比率が高い（図表１-３８）。

危惧の声もあがっている。一部の企業では紙メディア

次世代リーダーとして自社を支える人材、イコールの見直しが始まり、新たなメディアミックスを探る動能力が高い人材、しかも自社の文化を浸透しやすい白きもあるようだ。調査結果からも、インターネットの紙の状態である人材を確保したいという意図を新卒採みで採用を行った企業の採用満足度は他企業より低く、用で実現しようとするのであれば、新卒採用は企業に

複数のメディアや方法を組み合わせての活動が求めらとって誠に重要な課題であると言わざるをえない。数れるところである。その組合せの中には、OB・OG面

こそ絞らなければならない状態だとしても、その質に談やインターンシップなどのは徹底してこだわって採用活動をすべきではないか。

にする方法を取り入れるべきであろう。バーチャルなリアルな接触を可能環境で得られる情報だけでは、現実の状況とのギャップが生じやすく、ミスマッチを引き起こす。企業・学生の双方に辛い結果を生む可能性がある。

危惧されるインターネット偏重の採用活動

リアル
企業の新卒採用は、インターネットと大学・高校の就職部が中心である。いずれも７〜８割の企業が利用な情報提供は時間もコストもかかるが、企業の屋台骨を支える人材を採用するのに手間を惜しんではならないだろう。

しているという結果である。通信インフラの整備が進み、近年急速にインターネットが普及した結果である。

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ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
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34

Part2「活用人材の多様化」は進んでいるかポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
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近年、雇用者の中に占める正社員以外の割合が急増している。低成長が続き右肩上がり経済が崩れるとともに、リストラを断行しなければならなくなった企業にとって、人材を正社員として抱えることのリスクがクローズアップされた。また近年は安価な人件費を背景に台頭する東南アジアや中国に対抗するために、人件費削減の必要性が増している。一方、新しいシステムの登場や規制緩和等によって新たな労働市場が構築され、質の高い労働力を調達することが可能になってきた。働く側の意識も、正社員として雇用されることにこだわらず、多様な選択肢から時々に応じた働き方をすることに抵抗感は薄れてきているようにみえる。
こうした環境下において、人材の就業形態多様化や人材の外部調達がどこまで進んでいるのだろうか。進んでいない企業があるとすれば、その要因はなんなのだろうか。促進させるためにはどうしたらよいのか。
本パートでは、就業形態の多様化と人材マネジメントという課題に対して、①どのような企業で、どこまで多様化が進んでいるか、就業形態多様化の実態を把握し、その阻害要因、促進要因を明らかにする。
②就業形態の多様化が当初は人件費削減を目的として導入されるケースが多かったことから、人件費比率と多様化
実態の関連を分析し、①と同様に多様化を進展させる要因を探る。
③社員、パート、契約社員の構成比パターン別に企業のマネジメント事例を観察し、多様化のパターンがマネジメントに与える影響を明らかにする。
の３点から分析を行い、今後の人材ポートフォリオのありかたとそのマネジメントについて、なんらかのインプリ
ケーションを得ようとするものである。
なお、企業の中で活用される人材は必ずしも雇用者とは限らない。業務請負や個人の業務委託も労働力としてその一翼を担っている。そこで、ここでは就業形態の多様化や人材の外部調達をあわせて『活用人材の多様化』と捉え、以降本文では省略して「多様化」という表現を用いている。

CONTENTS【第一章】調査結果の概観 ………………………………………………………………………… ３
７●契約、パート・アルバイト、派遣は 多様化人材 の地位を確立●商業、サービス以外の産業、大規模企業では「多様化」は進んでいない●大企業では、ここ３年間で「多様化」を急加速か●「現場への説明」や「人材の育成」が多様化を阻害●多様化によって煩雑になる人と仕事のマネジメント●人材流動化が進展する今も正社員は『囲い込み型』●多様化進展企業は「従業員の流動化を前提」「即戦力採用」「必要人材・知識は外部からも調達」●人件費比率が高い企業でも「就業形態多様化」の優先順位は低い●人件費比率が高い企業は「流動化前提」「即戦力採用」「能力主義賃金」●人件費比率が高い企業では、契約社員と業務請負を活用●大きく伸びる可能性が高い契約社員【第二章】事例研究：活用人材多様化のパターン ………………………………………… ５
０●「パート・アルバイト」と「契約社員」の活用度からタイプ分類●大規模企業では、【ほぼ正社員タイプ】が圧倒的多数を占める●人件費比率が高い【契約社員中心タイプ】●多様化の推進を目的にはしていない【契約社員中心タイプ】【第三章】多様化推進のフレームとメカニズム ……………………………………………… ５
３●遅々として進まない多様化●進まない原因は企業の内部に●規制に守られ、適正な競争がないところでは多様化は進まない●活用目的で変わる活用人材の種類●トリガーとなる「人材要件の明確化」

36

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか【第一章】調査結果の概観
や業務請負・アウトソーシングも２割前後の企業で活契約、パート・アルバイト、派遣は多様化人材 の地位を確立用しており、特に製造業における業務請負・O/S活用
は３
５．
３％と３社に１社以上にのぼっている。積み上げ

長い間、正社員の雇用を中心とした人員構成であっ

れば、ひとつの会社で３〜４種の多様化人材を活用した企業に、正社員以外の人材（非正規人材）が進出している結果であり、組織内にはかなり多彩な人材が混てきている。当初はパートやアルバイトなどが中心で在している状況がうかがえる。

あり、『雇用者』という枠組みの中での多様化であっ企業規模が３０
０人未満の企業では、契約社員、パー

たが、近年、派遣就業者が増大したり、業務請負、業

ト・アルバイト、派遣のいずれの形態も「活用してい務委託など、業務を外部の人材に委ねる動きも盛んにる」とする企業がやや少ないが、個人業務委託は２６．
１％

なり、非正規人材が『雇用』の枠にとらわれない多様と他の規模を上回り、小規模企業で活用しやすい多様化が進んできているようである。

化人材であることがうかがえる（図表２-１）。

実際に、企業ではどの就業形態の人材を、どの程度●契約社員・嘱託：正社員に比べて安い人件費で専門の規模で活用しているのだろうか。
契約社員、パート・アルバイト、派遣については６割以上の企業が「活用している」と回答しており、多様化人材として十分に地位を確立していると考えられる。また、これらには及ばないものの、個人業務委託■図表２-１

それぞれの非正規人材を活用する理由は特徴があり、能力を持つ人材を確保できる●パート・アルバイト：安い人件費で、流動性の高い人材を確保できる●派遣：正社員に比べれば安い人件費で、流動性の高

雇用・活用人材Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved37ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

い人材を確保できるとなっている。正社員がもっぱら「専門能力の確保」
のみであるのに対し、非正規人材については、「人件ど非正社員比率は低く、特に１００００人以上規模では
１
８．
２％にとどまっている。
多様化を促す声は以前からあり、実際に多様化費の削減」や「人員調整の容易さ」が活用の強いモチの兆しはみられるものの、ボリュームでみれば一部のベーションとなっている（図表２-２）。

業界に偏っている上に、情報処理・ソフトウエアの業
務請負・アウトソーシング比率が１割に達しているほか■図表２-２

活用人材と活用理由

は、ほぼパートタイマーのみであるなど、依然として
かなり限定的な多様化であるといえよう（図表２-３）。

大企業では、ここ３年間で「多様化」を急加速か
ここまでは、過去の多様化の結果としての現在の活用状況をみてきた。次に、最近の動きをみると、ここ３年間になんらかの業務を正社員からその他の活用人
材にシフトした企業は半数を超えている。特に高い業
種は、運輸・通信・電気・ガスであり、従業員規模では、５０００人以上の大規模企業である。いずれも現状の
非正社員比率が低いところであり、急激に多様化のア
クセルを踏み込んでいる様子がうかがえる。
シフトしている業務は「事務スタッフ系」が多いが、これは業種・規模を問わず広範な企業に存在する業務

商業、サービス以外の産業、大規模企業では「多様化」は進んでいないであることが影響していよう。次に多いものをみると、製造業の「研究・設計系」、「製造・流通系」、運輸・
通信・電気・ガスの「製造・流通系」、商業、金融・企業が活用している人材の構成比を算出したところ、全体での非正社員比率（活用人材全体に占める正社員

にとって中核業務とみなせるものも、かなりシフトさ以外の割合）は３０．
６％であったが、業種や規模によっ

れていることが分かる。金融・保険業の「営業系」は、て状況がかなり異なる。商業とサービス業では非正社

詳細にみればテレマーケティング営業であり、中核業

員比率が６割を超えているのに対し、その他の業種で務といっても、ある程度システム化が可能なものがシは２割を超えるものはない。さらに非正社員比率が高フトされているとみることができる（図表２-４）。

い業種においては、パートの構成比が高く５割を超え

ここ３年に限った話ではないケースも含まれるが、ているが、パート以外の就業形態人数は１割以内にとインタビューの回答から給与計算や社会保険、輸送な

どまっている。

ど回答比率が高かったもの以外でシフトされているも一方、従業員規模別にみると、企業規模が大きいほ

38

保険、サービスの「営業系」といった具合に、各業種のの具体例をひろうと、Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか■図表２-３

雇用・活用人材の構成比■図表２-４

ここ３年以内に非正社員や外部戦力に変更した割合とその業務

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved39ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】●「拠点ショールームでの接客（単純な受付とお茶●「社内システム保守・管理についてHP・メール出し）にパート・アルバイトを使っている」（商業）

サーバーなど、社内でやるよりコストの安い一部分だけ外部に委託」（情報処理）●「新しい業態を始めるとき、新規開拓営業に人材などがある。

派遣会社から営業の専門職を派遣してもらっている。無人店舗のFCパッケージなどの拡販で活用しているのだが、このプロセスは必ずしも正社員
でなくてもいいだろうとの発想から」（商業）「現場への説明」や「人材の育成」が多様化を阻害●「機械設計など専門技術について専門要員がいないのでここ１０年くらい派遣会社の人にきてもらっ

最大の課題・障害は「現場への説明」である。近年、

ている」
（商業）
●「個人委託業務は、個人に販売店を任せているもの」（食品製造）

景況悪化、低成長が続き、人員削減を余儀なくされている中で、新たな外部人材の登用を現場に納得させな●「絶対数としては少ないが、機械設計、回路設計、ければならない（図表２-５）。さらに、多様化するこ

テレマーケティングも一部外注したり、派遣社員とによって生じる余剰人員をどうするか、また残ったに任せている」（製造）

人材のモチベーション維持 も 課 題 で あ る。イ ン タ■図表２-５40

最近３年間にシフトした業務がある企業にとって、多様化に向けての課題・障害

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか■図表２-６

活用人材別多様化に向けての課題・障害ビューの回答では、「外部に任せるということになれば、『何で社外に出すの？』『俺たちの仕事がなくなる

多様化によって煩雑になる
人と仕事のマネジメントのか？』という社内の声に対応していく必要はある」（化学）という認識を持っており、「現場に対して、正多様化したことによって生じた不都合としては「マ社員がコア業務に特化するという会社の方向性を浸透

ネジメントが煩雑になった」ことがあげられる（図表させることが課題。まだ十分とはいえず、今後も引き

２-７（P．
４２））。多様な就業形態の人材が混在する結果、続き浸透を図る必要がある」（金融）といった声があ

賃金制度や人事管理がひとつのラインでは済まず、複る。一方余剰人員については「それまでそこで働いて雑になることは容易に推察できる。たとえ、制度が整いた人が余剰人員化した。現実的には早期退職してい備されたとしても、従業員同士の意識やモチベーショ

ただくしかないが、意外にスムーズにいった」（サーンまではマネジメントがむずかしく、管理者の手腕がビス）と、あまり大きな問題にならなかったという企問われるところである。その点について、人事マネジ業が多い。

メント部門がどこまで関われるのか、どこまで現実的

これらの障害は、どのような人材を活用するかにな解決をもたらせるのかは、困難な課題であろう。非

よっても多少影響が異なる。図表２-６は現在活用し正社員化を進めていない企業では、これらの問題点にている人材別に多様化の障害をみたものである。現在ついての解決策を見出せないために踏み切れない、と活用している人材は、多様化障害として回答しているいう状況も考えられる。インタビューからは、「ここ３年間の外部化」のものとは限らないこと、ま●「人が頻繁に入れ替わる」（商業）

た複数回答であるので、厳密には１対１対応していな●「業務委託は法律上社員が指揮命令できないため、いことに注意しなければいけないが、この結果をみる

委託会社のチーフとの協力が必要となり、現場で限り、契約社員・嘱託、パート・アルバイト、派遣をの管理業務が煩雑になった」（食品メーカー）

活用する障害に差はないが、個人業務委託や業務請●「外部人材の動機付けはむずかしい」（情報処理）

負・アウトソーシングの場合に「現場への説明」
や「外部●「さまざまな雇用形態に対してそれぞれの評価・人材の育成」
が問題になるとする企業が多い。後者のマ ネ ジ メ ン ト が 必 要 と な っ て く る た め、マ ネ

方が、契約社員、パート・アルバイト、派遣に比べてジャーは業務が複雑化している」（金融）基幹業務への適用が多いことを推察させる結果である（図表２-６）。

といった指摘がなされている。
しかし、業種別に現在の非正社員比率と最近３年間

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ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表２-７■図表２-８

多様化による不都合

非正社員比率と最近３年間の業務シフト率の関係の多様化率には、相関関係がみられる。すでに非正社員化が進んでいる企業がさらに非正社員化を進めているという結果である（運輸・通信・電気・ガスを除く
相関係数は０．
６５）。「前述のような『課題・障害や不都合がある』としても外部化する」といっているわけで、これらの企業では、このような課題・障害や不都合を乗り越え、あるいは解決ノウハウを蓄積できている可能性がある（図表２-８）。

人材流動化が進展する今も正社員は『囲い込み型』
多様化を推し進める一方で、企業は正社員をどのように捉えているのだろうか。非正社員や外部人材との42

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか

間に、どのような線引きがなされているのだろうか。
人材マネジメントに関する７つの観点について、対立するAB２つの意見のいずれに近いかの回答を求め

多様化進展企業は「従業員の流動化を前提」「即戦力採用」「必要人材・知識は外部からも調達」

た。この結果によれば、「正社員は長期雇用を前提」の企業が８９．
１％を占める。また、「必要人材は正社員

多様化に積極的であるのは、人材マネジメントの考として採用」とする企業が７
６．
９％と、人材流動化が進え方がその方向に向いているからであると考えられる。

んでいると言われる中でも正社員に関する基本方針は

そこで、前項の人材マネジメント上の考え方について変わっていない。

の各質問について、非正社員比率が高い企業と低い企

さらに、「入社後の能力開発で戦力化」が７
１．
２％、業の回答を比べてみると、おおむね非正社員比率が高「能力開発の対象は自社従業員に限定」が８２．
１％と、い方が、「長期雇用前提というより流動化前提」、「能囲い込んだ従業員の能力開発をして戦力化を図るとい

力開発で戦力化するというより即戦力採用」、「必要なう姿勢が濃厚で、即戦力採用や、サプライヤー・パー

人材は正社員として社内で活用というより、社外にいトナー企業の育成には関心が低い。

る状態で積極活用」という考え方が強い（図表２-１０

報酬については、「個人の成果を報酬に反映」が

（P．
４
４）
）
。非正社員比率が低い方が、企業に必要な能５８．
０％と、「各個人が保有・発揮する能力による」を

力や知識を持つ人材は、正社員として採用し、内部で上回り、成果貢献給の度合いが強い企業が多い（図表育成し、長期雇用で抱え込むという姿勢が濃厚である

２-９）。

のに対し、非正社員比率が高い企業では、流動化を前■図表２-９

人材マネジメントに関する基本的な考え方

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

提としており、正社員にこだわらず、外部の知識・能させる場合、社内で時間をかけて自社文化を浸透させ力を前向きに活用しようという姿勢である。また、こるゆとりはないため、初めから必要とする人材像を明れらほどの差ではないが、非正社員比率が高いほど人確にし、それにあう人材を調達することが求められよ

材観を明確にしている企業割合が高い。多様化を推進

う。多様化が進む過程と並行して人材観が明確になっ■図表２-１
０ 非正社員比率別に見たマネジメントの考え方■図表２-１
１ 非正社員比率別人事制度導入率

44

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるかていったのか、明確にできている企業だからこそ多様化が進められたのかは、明らかではないが、漠然とし人件費比率が高い企業でも「就業形態多様化」の優先順位は低い

た人材像しか持っていない中での多様化はありえないということは指摘できよう。

人件費は人材マネジメントに影響が大きい指標のひ

賃金については、全体では「能力よりも個人の成果に連動させる」という成果主義的賃金の考え方が、とつである。ここからは人件費比率が多様化とどのような関連があるかをみていく。

「個人間の成果の差より、各個人が保有・発揮する能

年間売上高に占める人件費比率は３０％未満計で過半力による」という能力主義的賃金の考え方を上回って数を超える。内訳は１０〜２０％が３割を占め、１０％未満

いるが、非正社員比率による差はみられない。

が２割、２
０〜３
０％未満が２割弱となっており、平均は

また、前項でみたような人事マネジメントの考え方

２５．
４％である（図表２-１
２）。この人件費比率別に人事を具現化したものとして、どのような制度が導入されマネジメント課題をみると、多少順位の入れ替えはあているかをみると、非正社員比率が高い企業では「基るものの、いずれの層でも「次世代リーダー育成」

幹業務への契約社員の採用」や「正社員以外の形態か「若手社員の早期戦力化」「組織や風土の変革」「成果ら正社員の登用制度」などの導入率がきわめて高く、報酬型賃金制の導入・強化」「人件費の削減」が上位

就業形態間の壁が低い。正社員が特別に位置付けされ５項目となっている。「多様な就業形態の活用」は、ている状態より、障壁が低い方が多様化を促進しやす

人事マネジメント課題としては優先順位がさほど高くいことが推察される結果である（図表２-１
１）
。

な く、１
０な い し は１
１番 目 と な っ て い る（図 表２-１
３
（P．
４
６）
）
。組織・風土の改革といった高次元の課題に■図表２-１
２ 人件費比率

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ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表２-１
３ 人件費比率別人材マネジメントの課題

上位項目

対する処方のひとつとして、制度の改革や就業形態の力採用、成果主義賃金―能力主義賃金の３点である。

多様化を図ることが必要だという認識なのではないだ

人件費比率が高いほど、後者の傾向――流動化が前提、ろうか。

即戦力採用、能力主義賃金――の傾向が強い（図表２

企業インタビューの回答では●「人事制度の変革を通じて組織・風土を変えていきたい」（コンサルタント）-１４）。コストの構造改革を目指す場合、最終的にはどれだけの額が削減できるかが重要関心事であるが、人件費比率が低い場合は若干のコスト削減しても、額へ●「主に人事制度の改革により変革を推進」（通信）の貢献は小さい。したがってかなり大胆な施策が必要といった声があがっており、制度改革を通じて組織変となり、制度として具体的に実現するにはハードルが革を促そうとしている企業が少なくない。

高い。それに引き換え、人件費比率が高い場合は、わ
ずかな比率の削減でもセーブできる金額は大きい。
従って、このような企業では多面的に施策を検討して人件費比率が高い企業は「流動化前提」「即戦力採用」「能力主義賃金」

おり、また制度導入にもより積極的であると考えられる。
実際に、人件費比率が高い企業では「役割給・職責

人件費比率によって人事マネジメントの考え方が異給・職務給」「成果貢献給与」「年俸制等の契約賃金制

なるのは、長期雇用―流動化、社内で能力開発―即戦度」の導入率が人件費比率の低い企業を上回る（図表■図表２-１
４ 人件費比率と人材マネジメントの考え方

46

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか■図表２-１
５ 人件費比率別導入している人事制度

２-１
５）。なかでも、「役割給・職責給・職務給」は、が３割近くにのぼる一方で、３０〜５０％未満が２割におその差が大きい。

よび、二極化の傾向を見せている（図表２-１６）。
人件費比率が５０％以上で、かつ非正社員比率が低い
企業を個別に眺めてみると、自動車販売、エンジニア
リング、広告代理店、旅行代理店などのサービス業が人件費比率が高い企業では、契約社員と業務請負を活用

多く含まれている。
人件費比率が高いということは、人材の能力レベル

人件費比率と非正社員比率の関係をみると、人件費や質が業績に与える影響が大きく、それは非正規社員

比率が高い企業では平均の非正社員比率がやや低い。

登用へのブレーキとなりやすいであろう。また、上記

ただし、分布をみると、非正社員比率５％未満の企業のような業種では、適切な人材の労働市場が十分には■図表２-１
６ 人件費比率と非正社員比率

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ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表２-１
７ 人件費率別活用人材構成比

形成されておらず、そのことも非正社員化が進まない

大きく伸びる可能性が高い契約社員

背景となっていると考えられる。
さらに、上記業種の中には労働集約的・知識集約的

今後の活用意向をみると、全体では契約社員、パー業務が多く、システム化や言語化が進まず、非正社員

ト・アルバイト、派遣で、いずれも４割を超えている。

への置き換えが進まないという可能性もあろう。

（図表２-１８）

人件費比率が高く、非正社員比率が高い企業群は、

これを現在の活用人材構成比との関係をみるべくプ

不動産やタクシーなどの運輸業である。これらでは非ロットしたものが図表２-１９である。図の左上は、現正社員を活用する主たる目的が人件費削減にあるので

在の構成比はさほど高くないが今後の活用意向は高いはなく、専門性を求め、歩合給で処遇するという種類ものである。ここには契約社員や派遣が含まれるが、の仕事で、正社員よりも契約社員などの働き方が適合

今後大きく伸びる可能性が高いと思われる。またパーすると考えられる。

ト・アルバイトの現在構成比が低い企業群における人件費比率別の活用人材構成比をみると、人件費比

パート・アルバイトも同様の存在であり、パート・ア

率の高い企業では契約社員と業務請負の構成比が高い

ルバイトはまだ伸びると考えられる。図の左下は、現（図 表２-１
７）。人 件 費 比 率 が「２０％未 満」の 企 業 と在構成比が低く、今後の活用意向も他に比べて低いも「２０〜５０％未満」の企業では、活用人材といっても、のであるが、個人業務委託は現在値がきわめて低いの正社員とパート・アルバイトで８割強を占める。それで、絶対量としては小さいものの伸び率は大きいと予に対し、人件費比率「５０％以上」の企業ではアルバイ想される。（図表２-１
９）ト・パートの構成比は１割強にとどまる一方で契約社
員、業務委託の構成比があわせて３割を超えており、●構造が大きく異なっている。人件費率５０％以内の間は、

人件費比率と多様化についていくつかの視点でみて正社員中心からアルバイト・パートの活用を高めてくきたデータをまとめると次のように整理できる。人件という連続的変化であるが、それ以上のところでは専費比率が高い企業には、非正社員比率が低い企業と高門性を重視した多様化という別のコンセプト、概念がい企業の２種類が混在している。

支配しているようである。

一方は労働集約的なサービスを提供する業界などで、システム化・言語化ができないために多様化が進まない企業群である。もう一方は、専門性を重視し、歩合48

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか

給などの処遇が適合する業界などで、業務請負や契約の活用が多く、人件費を押し上げる要因となっている社員が活用されている企業群である。ただし、後者はが、契約社員はそれとともに、単に社員として抱え込必ずしも多様化を戦略的課題として捉えた結果ではな

むリスク回避のために活用するケースがあると思われ、く、現実的対応としてそれ（業務請負や契約社員）を

後者の場合は人件費を押し上げる度合いはさほど高く選択していると思われる。

ない。

業務請負と契約社員は基本的には専門性に期待して■図表２-１
８ 人件費比率別今後の活用意向（積極的な割合）■図表２-１９ 形態別活用人数と今後の活用意向

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved49ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】【第二章】事例研究：活用人材多様化のパターン「パート・アルバイト」と「契約社員」の活用度からタイプ分類

成されている企業群である。これから最も遠い①③⑤
は非正社員比率が高い企業群であるが、①はパート・アルバイト比率がかなり高い。一方⑤は契約社員比率

多様化と一口に言っても、さまざまなパターンが存が高い企業群であり、③は①と⑤の中間的な企業群で在するが、企業の中の活用人材構成は図表２-３（P．
３９）

ある。（図表２-２０）これらを典型的パターンとし①をにある通り、ボリュームでみれば、正社員が６
９．
４％、【PA中心タイプ】、⑤を【契約社員中心タイプ】、③をパート・アルバイトが２
１．
２％、契約社員が４．
６％で、【バランスタイプ】、⑧を【ほぼ正社員タイプ】と呼ぶ

これ以外はかなり少ないことが分かっている。また、ことにする。⑧の企業は３割近くにのぼるが、①③⑤それぞれの活用理由（図表２-２（P．
３
８））は、正社員のタイプは数が少なく、事例研究的色彩が濃いことをが「専門能力の確保」、パート・アルバイトが「人件了解されたい。

費の削減」、契約社員が「専門能力の確保とともに人

また、業種別に①から⑧の構成比をみると、情報処件費の削減」と、それぞれ特徴が異なる。そこで、こ理・ソフトウエアは⑧の企業が６割と多いが、これはれら３つの就業形態の合計活用人数に占める構成比を正社員、契約社員、パート・アルバイトの３種の就業計算して、企業の多様化パターンをつくる。そのうち形態に限定した構成比パターンをみているためであるの典型的なものと、ほぼ正社員のみで構成されている（図表２-２１）。図表２-３（P．
３
９）
で見た通り、情報処理・企業とを取り上げ、これらの企業群の間に属性や人材

ソフトウエアでは業務請負の人材がかなり多く、「ほマネジメント課題は異なるかをみようとした。

ぼ正社員のみで構成されている企業群」とは言いがた

契約社員比率とパート・アルバイト比率の２軸でプい。そこで、以降の分析では⑧の企業群から情報処ロットしたものが図表２-２０である。おおよそ８つの理・ソフトウエアを除いた企業群を⑧aとして、これグループに分けてみたが、⑧は、ほぼ正社員のみで構と、①③⑤の企業群とを比較していくこととする。

■図表２-２０ 契約社員比率とパート・アルバイト比率によるグループ化

50

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか員のみ」というパターンではなく、少なくともパー

大規模企業では、【ほぼ正社員タイプ】が圧倒的多数を占める

ト・アルバイトか契約社員が１０％程度以上はいる結果となっている（図表２-２２）。大規模企業では、すべて各業種の①③⑤の比率をみると、商業とサービスでの活用人材数を把握しきれないという状況があるとし高く、これらの業種ではパート・アルバイトや契約社ても、その人員構成は企業全体でみれば偏りがあると員の思い切った登用が行われていることがわかる。一いえる。

方、建設・不動産、運輸・通信・電気・ガス、金融・保険業では①③⑤の企業がみられない。競合が限定的であったり、規制緩和の進行がゆるやかな業界では、
大胆な活用が進まないことが推察される。

多様化の推進を目的にはしていない【契約社員中心タイプ】

従業員規模別では、５０００人以上における⑧aの比率
が飛びぬけて高い。他の規模では、①③⑤といった典各タイプはどのような人材マネジメント課題を抱え型的タイプがそれほど多くないとしても、「ほぼ正社ているという認識なのだろうか。【ほぼ正社員タイ■図表２-２
１ 業種別タイプ構成比■図表２-２２ 従業員規模別タイプ構成比

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ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

プ】に比べて回答が高いものに注目してみると、【PA①パート・アルバイトが構成比の多くを占める企業中心タイプ】と【バランスタイプ】に共通しているのは、労働集約的な業務が中心の事業を行っており、は「多様な就業形態の活用」で、４割以上が課題であもっぱら人件費削減を目的としてパート・アルバイト

るとしている。しかし、【契約社員中心タイプ】ではを活用。戦略的に正社員以外の人材を活用している。

３割にとどまっている。

一方、⑤の契約社員を多く抱える企業は、人件費比【契約社員中心タイプ】は前述したように人件費比率が高く、人材の質が経営に与える影響が大きいため率が高く、人材の質の影響が大きいことから、コストに、人材の質を担保するべく、「専門性が期待できる」、

構造を変革するにあたってはドラスチックな変化には

あるいは「正社員に近い」という意味で契約社員を活慎重になるとともに、単なる置き換えは行わないとい用していると考えられる。

うことで、「多様な就業形態の活用」を人事マネジメ③のバランス型は、どちらかといえば①のパート・ント課題とする割合が低いと考えられる。（図表２-アルバイト中心のタイプに傾向が似ており、⑤のタイ

２
３）。

プから分かれたというよりも、①の【契約社員中心タイプ】と【バランスタイプ】に共方が適切に思われる。

通して高いのは「採用力の強化」で、【PA中心タイ
プ】ではこれを課題とする割合は低い。どちらかとい
えばパート・アルバイトは員数を揃えることが重視されるが、採用すること自体は昨今の環境も手伝ってさほど難しいとはいえないとなれば、重大な課題であるという認識は持ちにくい。しかし、契約社員は、専門性に期待する部分も大きく、必要な人材を確保するために採用力を強化したいという意識が強まることが考えられる。
多様化人材の組合せパターン別にみてきたデータか
ら次のように整理できる。

■図表２-２３ タイプ別人材マネジメント部門の課題

52

進化形

とみる

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか【第三章】多様化推進のフレームとメカニズム■図表２-２
４ 非正社員比率と業績

遅々として進まない多様化
企業が雇用者の就業形態を多様化する、あるいは人材を外部から調達する動きが活発化している背景には、さまざまな人件費圧縮のプレッシャーがある。初めに触れたように、人件費の安い国々からの競争力の強い商品が席巻し始めていることや、経済変動が激しさか
ら、人件費構造をより柔軟にしておく必要が生じている。必要な人材をすべて正社員として雇用するのではなく、別のありかたを探る試みが求められているのである。
しかし、現実には多様化が順調に進んでいるとは言■図表２-２５ 多様化タイプと業績いがたい。確かに企業ではいろいろな働き方の人材を活用しているとしているが、そのボリュームも多様化の範囲も、まだまだ限定された範囲にとどまっている。

進まない原因は企業の内部に
経営革新を迫られ、次世代リーダーの育成や組織・風土の変革が喫緊の重要課題だとする企業にとって、多様化は、それらにひもづく課題のうちのひとつであり、優先的にそれを解決するという認識にはないのがること、あるいは多様な人材が入ることで複雑化する現状である。正社員中心の雇用システムの再構築は難マネジメントをしなければならない管理職への説明・易度が高く、また、人事部門がルールを作るだけでは指導がハードルだと感じている。確かに、実際に多様多様化は進まない。

化した企業にとって最大の不都合は「マネジメントが本文には掲載していないが、非正社員比率や外部化

煩雑になった」である。

のパターンと企業業績には、ゆるやかに関連がみられ

人材マネジメント課題がなにかという認識も、人材る（図表２-２
４、２-２
５）。非正社員比率が低い企業、

マネジメント方針も外部要因というより企業内部の問

ほぼ正社員で構成されている企業は、明らかに業績が題である。また、「現場への説明」や「マネジメント

低いのである。因果関係は検証できないものの、利益が煩雑になる」ことを忌避して多様化を遅らせている確保が企業活動の大きな目的である以上、非正社員比

のも企業内部の問題である。このような内部要因が率を高めることが有効であることを示唆している。

ネックとなるのは、本来の目的が不明確であるからと多様化を阻害する要因として企業が認識しているもも類推される。「人件費の削減」という説明的、内向のは、「現場への説明」が最も大きい。人を減らしてきな目的ではなく、企業の持続的成長にどう寄与できいる現状なのに新たな人材を導入する理由を納得させるかという外向きな目的の設定・明確化が重要なのでWorks Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved53

ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

はなかろうか。

であるので少ない社数での分析という限界はあるが、また、企業がその資源を内部化するか、外部化する

このタイプが占める割合をみると、建設・不動産業、かは、内部にとどめておくコストと外部に任せるコス

運輸・通信・電気・ガス、金融・保険業はいずれも

トとの比較で、低い方を選ぶのが原則であろう。これ０％となっている。これらの業種に共通している点は、

までは、外部化することのコストが高かったため、内規制緩和がゆるやかなテンポでしか進まず、従って本部化しておくこと（長期雇用の正社員中心主義）で構

来の企業間競争、国際間競争が希薄であることが指摘わなかった。しかし、現在ではさまざまなエージェン

できる。競争がないところには、必然の改革も後回し

トやシステムが登場し、外部に任せるコストもかなりになる。適正な競争が「活用人材の多様化」という企低減し、一部では逆転もしている。外部化できるもの

業の合理的行動につながると言えるのではないか。

をいつまでも内部にとどめておくメリットは低いのであり、その遅れは経営や人事の怠慢とされてもやむをえまい。

活用目的で変わる活用人材の種類
ワークス研究所では、正社員に任せる仕事、非正社規制に守られ、適正な競争がないところでは多様化は進まない員に任せる仕事を、企業特殊性の大小、必要な知識レ
ベルの高低という２つの軸で考える枠組みを提起している（図表２-２
６）。企業特殊性とは、模倣の困難性と第二章では、正社員、契約社員、パート・アルバイ

言い換えることもできる。企業特殊性が大きく、知識

トの構成比率で企業を分類し、多様化が進んでいる典レベルが高い領域は、変革や統合を求められる中核的型例として①③⑤のグループをとりあげた。事例研究な業務であり、これこそが正社員にゆだねる仕事領域■図表２-２
６ 正社員に任せるべき仕事・非正規社員に任せるべき仕事のマトリックス

54

Part２ 「活用人材の多様化」
は進んでいるか

特別なやり方でやっていると思いがちであるが、どこであると考えられる。
対照的なのは企業特殊性が小さく、知識レベルが低までが真に特殊なのかを慎重に見極める必要がある。

いものであるが、これはさらにマネジメントの必要性

また、システム化の可能性についても同様で、業務内が大きいものと小さいものに分けられる。マネジメン

容を整理する、あるいはフローを見直すことによって、トの必要性が小さければ、業務を丸々外部化することシステム化できる領域が生まれることもある。

が可能であり、アウトソースすればよい領域である。
経理業務や社会保険業務やフローの明確なテレマーケ
ティングがこれに該当しよう。マネジメントの必要性

トリガーとなる「人材要件の明確化」

が大きい業務は、社内に留めておくことが重要である
から、非正社員をあてるのが適当であろう。企業の業本調査では、「新卒採用において組織力・採用力の務外部化の現状をみると、この領域が中心であるよう強化を重視する企業群は『人材要件の明確化』が高いだ。

レベルまで進んでいる」という結果を得ているが、こ知識レベルは高くないが、企業特殊性が大きい領域とは新卒採用に限った話ではない。多様な就業形態のでは、システムの可能性によってさらに２つに分けら

人材活用の際にも、人物像の明確化は必要なはずであれる。システム化が可能な場合は、システムと非正社る。また、人材要件を明確化することのうちに、求め員の組合せによって、省力化が可能である。システム

る能力やスキルを明確にすることも含まれると思われ化できない場合は、正社員がその業務を担当することるが、それは人事制度改定等に伴う「必要な能力やスになる。第二章で、人件費比率が高くかつ非正社員比

キルの見直し・再構築」とにも密接な関係があると思率が低い企業群として、自動車販売、広告代理店、旅われる。人事制度改定等を組織風土変革目的で行うの行代理店などがあることを指摘したが、これらの企業であるとすれば、多様化――能力・スキル見直し――

群も、システム化・言語化などの努力によって「人件制度改定――組織風土変革という多様化をテコにした

費構造変革」や「人材の組みあわせによる生産性向

一連のプロセスを考えることができる。この意味で上」を検討する余地が生まれるのではないかと考えら『人材要件の明確化』が業務見直しのひとつのステッれる。

プであることが了解できよう。

知識レベルが高いが企業特殊性が小さい領域もマネ

いずれの企業にとっても、活用人材の多様化は避け

ジメントの必要性の大小で、活用人材は異なることがて通れない命題であり、いかに自社に適切な多様化の想定される。マネジメントの必要性が低い場合、専門あり方を見出すか、そしてそれに対応した人材マネジ

能力の高いハイパーな契約社員や業務請負に任せるこメントを開発できるかが求められている。

とができよう。必要な時期に必要なだけ調達するという調整も容易である。
このような軸で活用する人材、正社員を活用する領域を見定めることによって、人材の多様化を促進する
具体的施策がみえてくるはずだ。気をつけなければい
けないのは、ひとたび「企業特殊性が大きい」というラベルを貼ってしまうと、そこから先になかなか進め
なくなることである。現場では、自社は特別な業務を、

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

56

Part3
人材デフレ下の能力開発ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

人材リストラという痛みを伴う一連の人事変革の中で、長期安定雇用を前提とする従来の能力開発システムはその意義を失い、職能資格制度という骨格ごと解体したかに見えた。しかし企業の実態をみれば、長期雇用の仕組みがなくなったわけではないように、能力開発システムの中には階層別研修制度が根強く残り、未だに能力開発の首座を明け渡してはいない。かつて階層別研修を中心とする企業内研修の効果が問われることはなかった。それは、企業の「自然」成長が人材のインフレ基調をもたらし、人材への投資が目減りすることはないと考えることができたからだ。しかし、その環境は全く変わった。人材への投資にも、良い投資と悪い投資があることが認識されるようになった。にもかかわらず、能力開発投資のパターンをなかなか変えられないことに現場はジレンマを感じている。その突破口はどこにあるのか。能力開発投資のリターンはどこに求めたらよいのか。能力開発の意義への自問が続く中で、その今後の方向性を探る。

CONTENTS【第一章】調査結果の概観 ………………………………………………………………………… ５
９●能力開発では、階層別にどのような能力要素を重視しているか●求める能力はどの程度明確化され、社員に対して明示されているか●能力開発のための仕組みとプログラムはどうなっているか●階層別の実施施策・プログラムの特徴●能力開発に当たっては、外部サービスをどのように活用しているか●能力開発に対する投資の現状と今後の増減見通し●総予算および一人当たり金額●アウトソーシング額およびアウトソーシング率●今後の増減傾向●能力開発施策の成果や効果はどのように測られているか●階層によって大きく異なる能力開発施策に対する満足度●期待能力の明確化と能力開発施策の関係●期待能力の明確化と能力開発施策の内容●期待能力の明確化と期待能力の特定●期待能力の明確化と能力開発投資●期待能力の明確化と能力開発施策に対する満足度【第二章】人材マネジメント課題と能力開発施策の関係 ………………………………… ７
９●人材マネジメント課題タイプによって、能力開発施策はどのように変わるのか●人材マネジメント課題と期待能力の明確化の関係●人材マネジメント課題と能力開発施策の関係●OJT（プログラム化されたOJTとプログラム化されていないOJT）●OFF-JT（選択型と一律型）●特別なプロジェクトや重要な仕事を通じた訓練● e -ラーニングと通信教育●外部化している能力開発（リーダーシップとモチベーション）●人材マネジメント課題と能力開発の効果測定の関係●人材マネジメント課題と能力開発施策効果満足度の関係●人材マネジメント課題と能力開発投資の関連●予算総額●アウトソーシング金額●一人当たり金額●今後の増減予定【第三章】今後の能力開発施策に向けてのインプリケーション………………………… ８８①明確化された期待能力を、能力開発の基準として機能させるためにはどうするか②中堅社員層や若手層に対して、能力開発をどのように展開するか③能力開発を全社的な視点からどのように位置づけ、方向づけていくか④能力開発投資に対する説明責任を誰がどのように果たしていくか58Part３ 人材デフレ下の能力開発【第一章】調査結果の概観
中堅社員層では「実行する力（７
０．
９％）
」と「企画

能力開発では、階層別にどのような能力要素を重視しているか

する力（５
９．
１％）
」がより重視され、「実務の中心的存在として、アイデアを出してカタチにすること」が期

能力開発は、どのような能力を高めることを目的に行われているのだろうか。能力開発で重視する能力要

待されているといえる。
管理職層では、「支援・指導す る 力（７
４．
６％）
」と
「判断する力（６８．
４％）
」がより重視され、「仕事の方

素を階層別に聞いた。
階層により重視点は異なっているが、各階層を通じて「実行する力」を重視する割合が総じて高く、経営層を除いて６割以上の選択率となっている（図表３-

向付けをした上で、部下のコーチ役を果たすこと」が期待されているといえる。
経営層では、第１位「判断する力（４
９．
５％）
」
、第２
位「構 想 す る 力（４０．
１％）
」、第３位「実 行 す る 力

１）。
新人と若手層の重視点の傾向は似ており、ともに第

（３
９．
２％）
」となり、「構想する力」など管理職層とは１位「実行する力（新人６１．
６％、若手７
１．
４％）
」
、第２

異なった能力要素もあげられている。ただし、経営層

位「対人理解の力（５
１．
８％、５
０．
３％）
」
、第３位「状況に関しては５割以上の選択率を示した能力要素は１つ

理解する力（４
２．
２％、４
６．
６％）
」となっている。新人もなく、能力開発の対象としての能力要素をあげるのや若手層に対しては「周りの状況をつかんだ上で、具が難しいという状況もうかがわれる。

体的に動くこと」が期待の中心であるといえる。

経営層を除けば、階層ごとに重視される能力要素は中堅社員層と管理職層では１２の能力要素のうち、平ある程度明確に認識されていると考えることができる

均して６項目前後の能力要素が選択されていることかが、インタビューによる定性調査の結果からは、こうらもわかるように求められる能力要素が多岐にわたるした能力要素と実際に用いている能力開発の仕組みとようになる。

には「特に関連がない」とする回答が多かったことが■図表３-１

重視する能力要素

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注目される。「重視はするが、まだ仕組みには反映で難しさが予想される。

きていない」のか、それとも「仕組みに反映する技術

業種別には、金融・保険業で求める能力やスキルを的裏付けがない」のか、それともまた別の要因がある

明確にしている企業が突出して多く、情報処理・ソフのかは、次項の「求める能力の明確化と明示」とも併

トウエアがそれに次いでいる。ただし、金融・保険業

せて検討する必要があろう。

の場合、階層が上がるにつれて明確にしている度合いが 下 が っ て い る こ と［新 人（９１．
１％）→若 手
（８７．
５％）→中堅（８２．
１％）→管理（７
８．
６％）
］が注目

求める能力はどの程度明確化され、社員に対して明示されているかされる。これに対して製造業では、階層が上がるにつれ て 明 確 に し て い る 度 合 い が 上 が る 傾 向［新 人（６７．
２％）→若 手（６８．
３％）→中 堅（７０．
１％）→管 理

前項でみた、階層別に期待される能力要素は、どの

（７
３．
１％）
］がみられる。また、情報処理・ソフトウエ

程度社員に明示されているのだろうか。明示されていアでは階層別の明確度の差はあまりみられない（図表る度合いを「１．
組織として明確になっており、言語化

３-３）。

されている」「２．
組織として明確になっているが言語

従業員規模別には、経営層を除く全階層で企業規模化されていない」「３．
組織として明確になっていな

が大きくなるほど能力やスキルを明確にしている度合い」「４．
そのようなことは意識されていない」の４段

いが高まる傾向がみられる。新人についていえば、３００

階評定で階層別に聞いた。

人未満企業では明確にしている企業が６
６．
０％にとどま言語化されているかいないかはともかく求める能力

るのに対して１００
００人以上企業ではそれが９
５．
５％に達やスキルを階層別に明確にしている企業は、経営層している。ただし、若手層や中堅社員層については、（５６．
０％）を除いていずれの階層も７割を超えている。

１００００人以上企業の明確化の度合いは５
０
０
０〜９
９
９
９人規

明確で言語化もされている割合は管理職層（４６．
４％）

模の企業の明確化の度合いを下回っている。

で最も高く、次いで新人（４４．
９％）となっている（図求める能力やスキルを明確にしている度合いは、人

表３-２）。一方で、明確ではあるが言語化されていな事制度改定等に伴う「必要な能力やスキルの見直し・いという企業も各階層で３割弱存在し、暗黙知として再構築」とも密接な関係があると考えられるが、金存在する能力やスキルを能力開発の対象とする場合の融・保険業では若手を中心に、製造業では管理職層を■図表３-２60

求める能力やスキルの言語化

Part３ 人材デフレ下の能力開発■図表３-３

求める能力やスキルの言語化（業種・規模別）

中心に、情報処理・ソフトウエアでは全階層を通じて

いては、８
４．
６％の企業が持っており、次いで多いのは、必要な能力の再編が進んでいることがうかがわれる。

「階層別研修のような従業員の職級に即した能力開

また、企業規模が大きくなるほど、同様の傾向が強い発」で６
０．
１％、「キャリア形成を支援する目的の能力ことが想像される。一方インタビューによる定性調査開発」も前２項目に比べると少ないものの、３２．
４％のの結果をみると、「こうした必要能力の明確化や言語企業がその仕組みを持っている。一方、社内外での労化は多くの場合ここ数年内に行われたものであり、実働移動を促進するための仕組みと考えられる「技術転際にそれが能力開発や人事考課において活用されてい換や技能転換を促す目的の能力開発」は７．
４％、「セカるかどうかはまだ評価できない」という声も多く見受

ンドキャリア育成を支援する能力開発」は５．
２％と、けられた。「人事部が求める能力・スキルと現場の各いずれも低い実施率にとどまっている（図 表３-４

部署が求める能力・スキルは異なる」という指摘も

（P．
６
２）
）
。

あった。

業種別には、「技術転換や技能転換を促す目的の能力開発」を除くどの仕組みについても金融・保険業の選択率が高くなっている。「入社時の導入研修のシス
テム」や「階層別研修のような従業員の職級に即した能力開発のための仕組みとプログラムはどうなっているか

能力開発」については業種別の差は相対的にあまり顕著ではないが、「キャリア形成を支援する目的の能力

能力開発のために持っている仕組みやプログラムに開発」では金融・保険業（４８．
２％）や情報処理・ソフ
トウエア（３８．
７％）が高く、「技術転換や技能転換をついて聞いた。
全体としては「入社時の導入研修のシステム」につ促す目的の能力開発」では情報処理・ソフトウエア

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved61ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表３-４

能力開発の仕組みやプログラム（１５．
１％）が高く、「セカンドキャリア育成を支援する

いるが、１
０
０
０
０人以上規模になると１００％近い実施率と能力開発」では金融・保険業（１４．
３％）が高い。これなっている。「階層別研修のような従業員の職級に即らの業種では、人的リストラや業態転換を含む変化対した能力開発」は、企業規模による実施率の差が最も応策の一環として能力開発が行われていることがうか

大きくなっており、１０００人以上規模では９割前後の実がわれる。

施率であるのに対して３００人未満規模では４５．
９％と半従業員規模別には、いずれの研修も大企業ほど充実

数を割る結果となっている。「セカンドキャリア育成

している傾向がみられる。「入社時の導入研修のシスを支援する能力開発」は、その中に社外に人材をシフ

テム」は３００人未満企業でも８割近い実施率になってトするアウトプレースメントのねらいを持つものも含まれると思われるが、５
０
０
０〜９
９
９
９人規模で２
０．
８％、■図表３-５

能力開発の仕組みやプログラム（業種・規模別）

１００
００人以上規模では３１．
８％という高い実施率を示している。（図表３-５）

階層別の実施施策・プログラムの特徴
能力開発のために持っている仕組みやプログラムを
階層別にさらに詳細に見てみる（図表３-６）。
新人に関しては、「プログラム化されていないOJT
（４
８．
６％）
」
、「会 社 主 催 の 一 律 型OFF-JT（４
６．
２％）
」
、
「会社負担の社外教育（４４．
２％）
」などが高いほか、「プログラム化されたOJT」や「通信教育」も４割前後の選択率になっており、さまざまな手法を用いた能力開発が行われていることがわかる。特に「プログラ62Part３ 人材デフレ下の能力開発ム化されたOJT」は他の階層にはみられない高い実施

（５
１．
３％）
」
、「会社負担の社外教育（４
８．
８％）
」
、「通信

率であり、現場に即した実践教育を意図しながら現場

教育（３
５．
４％）
」などが高い（図表３-６）。しかし、任せでない取り組みがみられる。ただし、こうした手

これらの手法は現場や社外機関に全て任せるスタイル

法は人事教育部門からの直接的なアプローチが可能なをとるものであり、人事部門からの直接的なアプロー

新人ならではのものと考えることもできる。

チが最も弱いのが若手層と考えることができる。

なお、新人の導入研修の内容および期間については、

中堅社員層も若手層と似た傾向を示すが、「会社負さらに詳しく聞いている。新人導入研修の中身として担の社外教育（５６．
４％）
」、「プログラム化されていなは、「会社の概要理解（８１．
８％）
」、「事業内容の理解

いOJT（３９．
８％）」、「通 信 教 育（３５．
４％）
」の 順 番 と（７
４．
３％）
」など、会社や事業の理解と「ビジネスマ

なって、担い手の中心は現場から社外機関にシフトす

ナー（８
１．
８％）
」とがプログラム内容の双璧となってるようにみえる。しかし、同時に「特別なプロジェク

おり、その他に「業務知識習得（６
２．
２％）
」
、「トップ

トや重要な仕事を通じた訓練（２４．
２％）
」のウェイトによる講話（５５．
７％）
」などの内容が含まれて い るが高まるのも中堅社員層の特徴であり、普段はできな（図表３-７（P．
６
４））
。また、新人導入研修の期間としい経験を通じてより高度な実務能力をつけさせようとては、「６〜１０日間」とする企業が全体の１８．
７％で最する意図がみてとれる。

も多く、平均期間は２３．
３日となっている。しかし、こ管理職層では、「会社負担の社外教育（５
５．
０％）
」を

の期間には業種別の差も大きく、最も長い情報処理・中心に、「通信教育（３１．
７％）
」や「会社主催の一律型

ソフトウエアでは、平均期間が４８．
３日と全体平均の２

OFF-JT（３０．
２％）
」が併用されるようになる。選択率倍以上の期間をかけていることが注目される（図表３は必ずしも高くないが、他の階層との比較において

-８（P．
６
４）
）
。

「特別なプロジェクトや重要な仕事を通じた訓練（２１．
１

若手層に関しては、「プログラム化されていないOJT■図表３-６％）」や「経営者が講師となる特定の講座（１
７．
５％）
」

実施している能力開発施策

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64■図表３-７

新人導入研修の内容■図表３-８

新人導入研修の期間

Part３ 人材デフレ下の能力開発なども多く、社外に依存する傾向が強い一方で、社内施率が３割を超す結果となっており、企業規模によるの実態に即した能力開発を模索する傾向もうかがうこ

普及の差も大きいといえる。

とができる。管理職層における「特別なプロジェクトや重要な仕事を通じた訓練」の実施率は、企業規模が大きくなるほど高くなっており、１００００人以上の企業
では５割を超している。企業規模が大きくなるほど訓能力開発に当たっては、
外部サービスをどのように活用しているか

練機会を提供しやすくなるという事情を反映したものとも考えられる。

能力開発やアセスメント等について外部サービスの経営層では、無回答が４割に達するなど能力開発の利用状況を階層ごとに聞いた（図表３-９）。各階層を仕組みが明確にはないことをうかがわせる。その中で通じて外部サービスの利用率が高い能力開発メニュー

は「会社負担の社外教育（３４．
６％）
」のみが３割を超と し て、「階 層 別 研 修」、「ビ ジ ネ ス ス キ ル 教 育」、

える実施率となっている。

「リーダーシップ教育」などがある。

選択肢にあげられたものの、全体として選択率が低「階層別研修」は、管理職層（３１．
６％）
、中堅社員層かった手法として「 e -ラーニング」と「コーポレー（２９．
０％）などを中心に外部サービスの利用率が高く、トユニバーシティ」がある。特に「 e -ラーニング」

若手層でも２割以上、新人および経営層でも１割以上については、話題になることが多い割にはどの階層での利用率と、全階層を通じて外部サービスが幅広く利も１割を切る選択率となっており、実際の普及はまだ用されている。管理職層の「階層別研修」の利用率をまだという現状をうかがい知ることができる。ただし、規模・業種別にみると、従業員１０００人以上規模の企業

企業規模別にみると従業員５０００人以上の企業では新人や、製造業において４割以上と高い利用率になっていと経営層を除く全ての階層で「 e -ラーニング」の実るデータもあり、これらの企業で外部の標準的なサー■図表３-９

外部化している能力開発メニュー

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ビスに対する期待度が高いことがうかがわれる。

ニーズが存在するが、その実行手段が社内に存在せず「ビジネススキル教育」は、若手層（２
３．
８％）
、中堅

外部利用が必要となるという状況がうかがわれる。

社員層（２
１．
５％）を中心に外部サービスが利用されて中堅社員層と反対に、経営層では無回答が７割近くおり、新人や管理職層でも１割以上の利用率と、階層で「階層別研修」を除くといずれのメニューも１割未

別研修に次いで幅広い階層で外部サービスが利用され満の利用率になっており、外部サービスへの期待度がている。「ビジネススキル教育」の外部サービス利用低いことを示している。

率には、規模・業種による差があまりみられず、単なる知識付与ではなく実際に実務に応用できるスキルの獲得に外部サービスを利用するニーズが、幅広い企業に存在することを示している。

能力開発に対する投資の現状と今後の増減見通し「リーダーシップ教育」は、管理職層（２
９．
６％）
、中
堅社員層（２
９．
６％）の２階層に特化する形で外部サー

過去１年間の能力開発投資について階層別に聞いた。

ビスが利用されている。関連する「次世代リーダー育

内容は、総予算、総予算のうちのアウトソーシング額、成」も、中堅社員層（１８．
０％）
、管理職層（１６．
９％）

一人当たり金額および今後の増減傾向である。結果のに外部サービスの利用が集中しており、こうした利用分析に当たっては、（１）総予算および一人当たり金

企業では現在（管理職層）と近い将来（中堅社員層）

額、（２）アウトソーシング額およびアウトソーシンのリーダーシップ開発が外部に期待されているといえる。

グ率、（３）今後の増減傾向の区分で行っている。

「ビジネスマナー研修」は、新人（４６．
６％）のみに
外部サービス利用が集中しており、全企業平均でも半数近く、規模によっては６割以上の利用率となってい過去１年間の能力開発投資総額を階層別にみると、る。ビジネスマナーは職場での基本動作を教えるもの

中堅社員層へ の 総 投 資 額 が 最 も 多 く、１社 平 均 でといえるが、こうした内容を教えるインストラクター

４５
６．
０万円となっている。次いで新人（３
８
５．
８万円）
、

的な人材が各企業内に少なくなっているという実態を管理職層（３８３．
３万円）の順番であり、経営層（１３５．
０反映するものと考えることもできよう。

万円）を除いて平均３５０万円以上の投資額となってい

その他、「モチベーショ ン 強 化」が、中 堅 社 員 層る（図表３-１
０）
。

（１
３．
２％）
、若手層（１
１．
０％）、管理 職 層（１０．
３％）な

しかし、一人当たりの金額でみると階層別の順番はど、「営 業 教 育」が 若 手 層（１６．
３％）
、中 堅 社 員 層

大きく変わり、経営層（１
８．
９万円）
、新人（１
７．
７万円）
、

（１
５．
７％）など、「語学教育」が若手層（１
２．
９％）
、中

管理職層（１
３．
５万円）、中堅社員層（１
０．
１万円）
、若手

堅社員層（１
１．
８％）
、新人（１
０．
６％）などで１割以上層（８．
３万円）の順となる（図表３-１
１）。新人の一人の外部サービス利用率を示している。

当たり投資額の大きさに比べて若手層になるとそれが相対的に利用率は低いが、「昇格アセスメント」で中堅社員層（９．
１％）
、管理職層（８．
９％）を中心に外66●総予算および一人当たり金額

半分以下になってしまい、そのあとまた階層を追うごとに漸増するという傾向がみられる。

部サービスが利用されていること、「キャリア教育」

総予算および一人当たり金額を業種別にみると、総で中堅社員層（８．
０％）に外部サービスが利用されて予算では、情報処理・ソフトウエアの突出ぶりが目立いることなどが注目される。総じて中堅社員層での外つ。当 該 業 種 で は、新 人（１
３
６
９．
１万 円）
、若 手 層部サービスの利用率が高く、この階層に多様な育成

（１
０
１
４．
５万円）
、中堅社員層（１０３９．
９万円）と若年階層

Part３ 人材デフレ下の能力開発■図表３-１０ 能力開発総予算■図表３-１
１ 一人当たり能力開発総予算（業種別・規模別）

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67ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

でいずれも１０００万円を上回る総予算となっている。特た、若手層は総額、一人当たり額のいずれをとってもに新人に対する総投資額は、製造業（３
０
０．
７万円）の

投資の重点になっていない。

４倍以上、サービス業（２４２．
０万円）の６倍近くに達

業種別には、情報処理・ソフトウエアの新人に対すしている。その他の業種では、運輸・通信・電気・ガる投資が総額および一人当たり額において突出する形

ス で、若 手 層（６
９
０．
１万 円）
、中 堅 社 員 層（５７７．
６万となっている。必要な知識・スキルの陳腐化が激しい円）を中心に総額が大きくなっている。

業種において新人に対する期待度が高いことの反映と一人当たり額を業種別にみると、新人において情報考えることができる。

処 理・ソ フ ト ウ エ ア（４０．
６万 円）、金 融・保 険 業
（２
４．
６万円）
、サービス業（２３．
４万円）の額が全体平均●アウトソーシング額およびアウトソーシング率を大きく上回っているほかは、業種別の差はあまりみ

過去１年間の能力開発総予算のうち外部機関にアウトられない。一人当たり金額を従業員規模別にみると、

ソーシングした額を階層別にみると、管理職層（３０９．
８新人において従業員規模が大きくなるほど一人当たり万円）、若手層（２９６．
５万円）、中堅社員層（２
８
６．
０万円）
、

額が大きくなる傾向が認められるほかは、企業規模に

新人（１
９
５．
０万円）
、経営層（１０９．
２万円）の順になっよる投資額の高低傾向は特にみられない（図表３-１２）。

ている（図表３-１
３）。管理職層のみ３００万円を超えて以上の結果から、総額および一人当たり額において、いるが、若手層、中堅社員層ともにほぼ３
００万円前後

階層別の投資の重点は新人および管理職にあると考えで並んでいるといえる。それに比べると、新人、経営られる。中堅社員層の総額は大きいものの、対象人数層が総額では少ない。

の多さの故に一人当たり金額は必ずしも多くない。ま

予算総額とアウトソーシング額のいずれにも記載があった企業におけるアウトソーシング率を階層別にみると、新人の５２．
９％が最も低い占有率となっており、■図表３-１
２ 一人当たり能力開発総予算（規模別）

以下、若手層（６３．
１％）
、中堅社員層（６
８．
１％）
、管理
職層（７
２．
８％）
、経営層（７８．
３％）と、階層が上がる
に従ってアウトソーシング依存度が高まる傾向がみられる（図表３-１
４）。特に管理職層、経営層では予算
ベースで７割を超える依存率となっていることが注目される。階層が上がるほど社内スタッフなど企業内のリソースでは能力開発が進めづらい状況がみてとれる。
アウトソーシング総額および占有率を業種別にみる（図表３-１
３、３-１
４）。アウトソーシング総額では、予算総額と同様に情報処理・ソフトウエアが、経営層を除く全ての階層で高い額を示している。特に新人においては情報処理・ソフトウエアのアウトソーシング額は９０
９．
１万円にのぼり、全業種、全階層を通じて最も高い額となっている。業種別のアウトソーシング率をみると、運輸・通信・電気・ガスにおいて新人を除く
全階層で９割前後の高い占有率を示していること、い68Part３ 人材デフレ下の能力開発■図表３-１３ 能力開発予算（アウトソーシング額 業種別）

■図表３-１
４ 能力開発予算（アウトソーシング率 業種別）

いかえればこの業種におけるアウトソーシング依存度など内部リソースを用いる率が高いことがわかる。

が高いことが注目される。また、金融・保険業においアウトソーシング総額および占有率の従業員規模別ては新人の場合の占有率が３７．
９％と低い値を示しておの特徴としては、全階層を通じて規模が大きくなるほり、この業種においては新人については社内スタッフ

ど総額が増えることは当然として、占有率においてはWorks Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved69ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表３-１５ 能力開発予算（アウトソーシング額 規模別）

■図表３-１
６ 能力開発予算（アウトソーシング率 規模別）

規模が大きくなるほど占有率が下がる傾向がある（図企業が３割から４割に達し、全体としては現状維持が

表３-１
５、３-１
６）
。これは、企業規模が大きくなるほ

大勢を占めるといえる（図表３-１７）。しかし、増傾向

ど、社内スタッフなどの社内リソースが充実している（「やや増やす」および「増やす」）の企業の割合からためと考えられるが、従業員規模１０００人以上の大手企

減傾向（「やや減らす」および「減らす」）の企業の割業でも、新人を除けばおおかたの階層でアウトソーシ

合を引いたパーセンテージから今後の増傾向の程度を

ング率が５割を超しているのであり、総じてアウト

みると、中堅社員層で１
３．
５ポイントと最も高い数値とソーシング依存度が高い実態が示されているものとみなっており、この階層で今後に向けての積極投資を考ることができる。

えている企業が多いことが推測される。
インタビューによる定性調査から能力開発予算の増●今後の増減傾向
能力開発投資額の今後の増減予定については、無回意向とした企業は、超大手・業績優良企業が多く、し答が階層別に４割から６割近くあった。その背景をイ

かも漠然と増やすというより特定の研修（管理職研修

ンタビューによる定性調査から探ると、能力開発予算など）がイメージされている場合が多い。逆に能力開の策定プロセスが「（人事部等が）総額をまず決め、そ発予算を減らす意向とした企業では、業績低迷の中でののち部門に配分する」というより「部門から積み上全社的な経費削減要請を受け、調整弁的に削減せざるげた結果を（人事部等が）とりまとめ予算化する」方

を得ない状況があるなど、増やす場合は戦略的、減ら法に大きく偏っているため、予め増減傾向を予測できす場合は便宜的・調整的な傾向がうかがわれた。担当

ないことが一つの要因と考えられる。

者としては能力開発を中・長期的な視点で考えてほし

こうした無回答の多さに加え、「現状維持」とする

70減に関するコメントを探ると、能力開発予算を増やす

いとの思いがあるものの、能力開発が「費用」ではな

Part３ 人材デフレ下の能力開発■図表３-１
７ 今後の投資金額増減予定

くて「投資」であることを説得するロジックを持てな
い状況があると思われる。

コメントも複数あった。
現状では、従業員自身あるいはその上長からの反応・評判を聞くという主観的な手法が中心で、テストや生産性向上などからみる客観的な手法を取り入れる
度合いは未だ少ないことがうかがわれる。客観的な測能力開発施策の成果や効果はどのように測られているか

定手法が確立されていない状況に加え、投資効果の説
明が求められる機会も少ないことから効果測定への関

能力開発のための投資が効果を上げているか否かは、心そのものが低いことも考えられる。

どのような方法で検証されているのだろうか。投資効

しかし業種別にみると、金融・保険業で「テストな果の測定方法について聞いた（図表３-１
８
（P．
７
２）
）
。

どによる従業員の学習程度の評価」を２
５．
０％の企業が「従業員（対象者）からの反応や評価（５
４．
８％）
」
、

していること、サービス業で「生産性の増加など、従「上司や部門長からの反応や変化、評価（４
８．
１％）
」で

業員の職務行動による評価の変化」を２
２．
４％の企業がみるとするものが半数前後で最も多く、「テストなどしていることなどが注目され、より客観的な効果測定

による従業員の学習程度の評価（１
７．
２％）
」
、「生産性

への取り組みも行われていると考えられる。

の増加など、従業員の職務行動 に よ る 評 価 の 変 化

また、従業員規模が大きくなるほど「投資効果は測

（１
６．
８％）
」などは少ない。また、「投資効果は測定し定していない」という回答が漸減する傾向がみられ、ていない」という回答も２割弱存在する。また、イン同時に大手企業ほど主観的な方法、客観的な方法を交タビューによる定性調査の結果からは「アンケートにえた多面的な評価手法が多くとられていることなどかはいいことしか書かれないので、満足度調査の一助にら、厳しい投資環境の中で能力開発投資についてもそはなっても『投資効果』の測定にはならない」とするの成果に関する説明責任が求められつつあるとみるこ

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved71ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表３-１８ 能力開発の効果測定の実施とができる。

められるが、新人以外ではどの階層においても満足度は低い現状であると解釈できる。
新人については、金融・保険業（６
６．
１％）
、情報処

階層によって大きく異なる
能力開発施策に対する満足度

理・ソフトウエア（６３．
９％）などでとりわけ満足度が高い。一方で、運輸・通信・電気・ガスでは、新人についても４０．
４％の満足度と低い水準にとどまっている。

72

以上様々な角度からみてきた能力開発施策の成果や新人と並んで能力開発投資の重点対象であった管理職

効果について、どの程度満足を感じているのかを階層層においては、業種別にみても２割を超す満足度とごとに「非常に満足している」から「まったく満足しなっている業種は３業種にとどまり、経営的な成果やていない」の５段階評定で聞いた。その結果から「非効果を認識する機会が少ない経営環境であることに加常に満足している」と「満足している」の選択率の合

え、能力開発施策と経営的な成果や効果との関連を跡計のパーセンテージを満足度の指標としてみた（図表づけることの難しさを反映した結果と考えることもで

３-１
９）
。

きる。その中では、金融・保険業（２
５．
０％）
、サービ

全体としては、新人（５２．
１％）
、若手層（２
９．
２％）
、

ス業（２
２．
４％）などで比較的高い満足度が示されてい中堅社 員 層（２２．
４％）
、管 理 職 層（２０．
４％）
、経 営 層る。各階層を通じて金融・保険業での満足度の高さが（１２．
４％）と、階層が低いほど満足度が高い傾向が認特徴的である。

Part３ 人材デフレ下の能力開発■図表３-１９ 能力開発の満足度（業種別）

従業員規模別には、各階層を通じて従業員規模が大修を受けられない」、「マネジメント力を期待している

きくなるほど満足度が高くなる傾向がみてとれる（図のにプレーヤーの域からでない」など、また管理職層

表３-２
０）。新人の場合は３００人未満規模で４
４．
６％の満
足度が５
０
０
０〜９
９
９
９人規模になると７
９．
２％と３
０ポイント
以上も上がり、管理職層でも３００人未満規模で１６．
８％■図表３-２０ 能力開発の満足度（規模別）の満足度が５０００〜９９９９人規模になると４１．
７％まで上がる。こうした従業員規模と満足度との関係は、従業員規模が大きくなるほど能力開発施策の多様性や充実度が増すことや、効果測定の実施率が高まることと連関すると考えられる。ただし、１００００人以上規模の企業
では５
０
０
０人〜９
９
９
９人規模の企業に比べて満足度が下がる傾向がみられる。
以上の定量調査の結果に加えて、インタビューによる定性調査から満足・不満足の背景を探ってみた。相対的に満足度の高い新人については、「吸収力が高く、効果が見えやすい」、「研修制度が体系化されており、充実している」などが満足している理由としてあげられている。満足度が低くなる中堅社員層については、「仕事の負荷が高くなる階層であり、優秀な人ほど研Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved73ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

については、「施策の内容を変えたばかりなので、そ●期待能力の明確化と能力開発施策の内容

こにはまだ不備がある」、「能力開発による操作性が低期待能力の明確化と能力開発施策の内容との関係をい」などが不満足の理由としてあげられていた。また、

みると、期待能力を明確にしている企業（以下「明確「満足していない」と回答した企業の中には、能力開群」）と不明確な企業（以下「不明確群」）とでは、能発の効果が社員側のモチベーションの有無に大きく左力開発施策の導入状況に差がみられる。まず、施策全右されるというコメントが複数あった。社員のモチ般についていえば明確群では「階層別研修のような従ベーションが上がらない理由には、「研修そのものの業員の職級に即した能力開発」の導入率が６７．
０％でマンネリ化」とともに、成長感、効力感を持ちにくいあったのに対して不明確群では４４．
１％にとどまってい

事業環境や組織環境の影響もあると考えられる。

る（図表３-２
１）。また、「キャリア形成を支援する目的の能力開発」についても、明確群（３７．
５％）に対して不明確群（２０．
１％）という差がみられた。さらに階期待能力の明確化と能力開発施策の関係

層別に細目の施策導入状況をみても、新人の「プログラム化されたOJT」（明確群４７．
８％、不明確群２５．
６％）、
中堅社員層の「通信教育」（明確群３９．
７％、不明確群以上みたうちの、期待能力の明確化の程度と能力開

２
５．
１％）
、管 理 職 層 の「会 社 主 催 の 一 律 型OFF-JT」

発施策の内容との関係に焦点をあててクロス分析をし

（明確群３
５．
０％、不明確群１５．
９％）などで差が大きくてみる。期待能力の明確化は、能力開発施策にどのよなっている（図表３-２２）。これらの施策については期

うなインパクトを与えているのだろうか、それは他の待能力の明確化が施策導入実施のドライバーになって施策のドライバーになっているのだろうか。

いることがうかがわれる。

●期待能力の明確化と期待能力の特定
期待能力の明確化の程度と階層別に能力■図表３-２
１ 期待能力の明確化と能力開発施策の内容（全体）

開発で重視する能力要素との関係をみると、期待能力が明確なほど、階層別にキーとなる能力開発の重視点の選択率が高まる傾向がみられる（図表３-２
３）。それは、新人の「実行す る 力」（明 確 群６６．
０％、不 明 確 群
５４．
４％）、若手層の「実行する力」
（明確群
７
５．
８％、不明確群６４．
９％）、中堅社員層の「企画す る 力」（明 確 群６３．
５％、不 明 確 群
５０．
５％）、管 理 職 層 の「支 援・指 導 す る
力」
（明確群７
９．
１％、不明確群６６．
７％）など
において特徴的である。本来は、期待能力の特定（能力開発で重視する能力要素の列挙）の後に、期待能力の明確化が行われると考えられるが、同時にその逆のプロセス、

74

Part３ 人材デフレ下の能力開発■図表３-２
２ 期待能力の明確化と能力開発施策の内容（階層別）■図表３-２
３ 期待能力の明確化と能力開発の重視点

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

つまり期待能力の明確化が進むことによって期待能力て高い結果となっていた（図表３-２
６）。以上の結果かによりフォーカスが当たり、期待し要求するレベルがら、期待能力の明確化が投資のドライバーになってい

高まるというプロセスがあると考えられる。

ることは明らかだが、特に若手層、中堅社員層、管理職層などの中核人材層に対する投資についてそれが顕●期待能力の明確化と能力開発投資
期待能力の明確化と能力開発のための投資の関係を

トソーシング額に差がないことについては、それが比みる。まず、総予算についてみると、経営層を除く全較的定型のパターンで行われているためと想像される。

ての階層で明確な差がみられた（図表３-２
４）
。これは、

また、経営層について明確な傾向がみられないことに一人当たり金額をみても全く同じ傾向であった（図表ついては、もともと、期待能力の明確化が進んでいな

３-２
５）。さらに、アウトソーシング額でみると、若手い階層であることに加え、能力開発に対する意図的計層（明 確 群３
３
９万 円、不 明 確 群１
５７万 円）
、管 理 職 層

画的な対応が遅れていることを反映した結果ではない（明確群３
４
９万円、不明確群１
８４万円）、中堅社員層（明かと考えられる。

確群３
１４万円、不明確群２１０万円）などでは明らかな差があったが、新人（明確群１
９７万円、不明確群２０２万円）にはほとんど差がなく、経営層（明確群１
０
９万円、
不明確群１
１
６万円）
、については不明確群の方が逆転し■図表３-２
４ 期待能力の明確化と能力開発投資76

著にあらわれていると考えられる。新人に対するアウPart３ 人材デフレ下の能力開発■図表３-２
５ 期待能力の明確化と能力開発投資（一人当たり金額）■図表３-２
６ 期待能力の明確化と能力開発投資（アウトソーシング金額）

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77ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】●期待能力の明確化と能力開発施策に対する満足度

足を上回る）であり、どの階層でも明確群と不明確群

期待能力の明確化と能力開発施策の成果や効果に対の間には０．
５ポイント程度の満足度の差が認められたする満足度の関係をみると、全ての階層で明確群の方（図表３-２７）。期待能力が明確であるほど能力開発施が不明確群より高い満足度を示していた。階層別に満策の質的な充実が図られ（あるいはそうした認知につ足度の加重平均値をみると、不明確群では、新人を除

ながり）、結果としての成果や効果についての満足度

く全ての階層でマイナス値（不満足が満足を上回る）につながっていると考えられる。

であったのに対して明確群では、全ての階層でゼロ（満足と不満足が拮抗）ないしプラス値（満足が不満■図表３-２
７ 期待能力の明確化と能力開発施策に対する満足度

78Part３ 人材デフレ下の能力開発【第二章】人材マネジメント課題と能力開発施策の関係（３）人材マネジメント課題と能力開発の効果測定

人材マネジメント課題タイプによって、能力開発施策はどのように変わるのか（４）人材マネジメント課題と能力開発施策効果満足度の視点からみていく。

あらゆる企業に最適な能力開発施策は、残念ながら存在しない。前章でみたように、従業員数、業種によって取るべき施策は異なるだろうし、企業の成長ス
テージ（設立１
０年に満たない成長期なのか、３０年以上

人材マネジメント課題と期待能力の明確化の関係

経った成熟期企業なのか……）によっても異なる。企
業内の年齢ピラミッド構成も、インパクトを与える。

階層別の期待能力の明確化の程度を、人材マネジメ

いうまでもなく事業の競争環境の変化は、能力開発のント課題タイプ別に加重平均値（「組織として明確にあり方を大きく見直すトリガーとなるだろう。そして、なっており、言語化されている（＋２）
」、「組織としこうした企業・組織の置かれている環境によって、まて明確になっているが言語化されていない（＋１）
」、

ず人材マネジメント課題が形成され、その課題に応え「組織として明確になっていない（−１）
」、「そのようる形で能力開発施策が形成される。

なことは意識されていない（−２）
」として算出した

本章ではこうした考え方に基づき、人材マネジメン平均値）で示している（図表３-２８）。各階層を通して

ト課題のタイプによって調査対象企業をいくつかのグ【組織・風土改革による組織力重視企業群】と【人件ループに分類し、それらのグループの能力開発施策の費削減・若手育成重視企業群】の明確化度が最も高く、特徴をみることによって人材マネジメント課題タイプ【組織力・採用力強化重視企業群】と【発展途上型企と施策の関係を分析する。人材マネジメント課題タイ業群】が同じ程度で続き、【人件費削減重視企業群】

プのタイプ分類については、Part１「岐路に立つ新卒が最も明確化度が低い。人件費削減という方向性は同採用」の第二章で活用したものと同じ分類を活用する。

じでも若手育成という関心の強弱で期待能力の明確化

人材マネジメント課題タイプ■図表３-２８ 人材マネジメント課題と期待能力の明確化「人材マネジメント課題設問」への回答結果から抽出された因子得点を用いてクラスター分析により次の５企業群に分類したもの。
１）【組織力・採用力強化重視企業群】
（１
５
９社）
２）
【人件費削減・若手育成重視企業群】
（２
４
４社）
３）
【人件費削減重視企業群】
（２
０
３社）
４）
【発展途上型企業群】
（３
２
１社）
５）
【組織・風土改革による組織力重視企業群】（２３０社）

以下、人材マネジメント課題と能力開発施策との関連を、（１）人材マネジメント課題と期待能力の明確化（２）人材マネジメント課題と能力開発施策

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79ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

度に大きな差が生じていることが注目される。期待能る。しかし、ここでみるような施策全般においては人力の明確化が、能力開発全般のためになされていると材マネジメント課題タイプの差はあまり顕著には表れ

同時に、若手育成という視点から重要視されているこていないように思われる。

とがうかがわれる。
能力開発施策と人材マネジメント課題との関連をより細目にわたってみていく。

人材マネジメント課題と能力開発施策の関係●OJT（プログラム化されたOJTとプログラム化されていないOJT）

人材マネジメント課題と能力開発施策全般の関連を「プログラム化されたOJT」については、人材マネ

みた（図表３-２
９）。「入社時の導入研修のシステム」

ジメント課題タイプ別の特徴はあまり顕著にはみられにおいて、最も導入率の高い【組織力・採用力強化重ない。ただし、新人および若手を対象とする「プログ視企業群】と、最も低い【人件費削減重視企業群】と

ラム化されたOJT」が【人件費削減・若手育成重視企の間に１
３．
４ポイント、「キャリア形成を支援する目的

業群】で最も実施率が高いのはやや特徴的である（図の能力開発」において最も導入率の高い【組織・風土

表３-３０）。若手を育成する方法として、集合研修（OFF

改革による組織力重視企業群】と、最も低い【人件費-JT）でもなければ現場任せのOJTでもない「プログ削減重視企業群】との間に１
５．
７ポイントの差がみられラム化されたOJT」が注目され導入されていると考えられる。
「プログラム化されていないOJT」については、【組■図表３-２９ 人材マネジメント課題と能力開発施策■図表３-３０ 人材マネジメント課題と能力開発施策（プログラム化されたOJT）

80

Part３ 人材デフレ下の能力開発

織力・採用力強化重視企業群】と【組織・風土改革に象とするものについては「選択型」と「一律型」とをよる組織力重視企業群】とで導入率が高く、【人件費問わず、【組織力・採用力強化重視企業群】において削減重視企業群】で導入率が低い（図表３-３
１）。一般

突出して導入率が高い（図表３-３２、３-３３）。特に「選択にOJTは、若手層から中堅社員層までを主たる対象と型OFF-JT」に 関 し て は、最 も 導 入 率 が 高 い【組 織して行われるものであるが、【組織力・採用力強化重視企業群】では、管理職を対象とするものでも４割近い導入率となっている。「プログラム化されていな■図表３-３２ 人材マネジメント課題と能力開発施策（OFF-JT選択型）

い」とは、「現場任せの」と読み替えることができる
が、逆にそれは現場にそうした対応力があるということでもあり、能力開発に対する現場の関心と能力の存在を前提としている。そうした意味で「プログラム化
されていないOJT」の実施率は、能力開発に関する組
織的取り組みの代理変数と考えることもできよう。

■図表３-３
１ 人材マネジメント課題と能力開発施策（プログラム化されていな人材マネジメ
ント課題と能力開発施策）■図表３-３
３ 人材マネジメント課題と能力開発施策（OFF-JT一律型）●OFF-JT（選択型と一律型）
OFF-JTについては、経営層を対象とするものについては概して導入率が低く人材マネジメント課題タイ
プによる差もあまりみられないが、その他の階層を対Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved

81ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

力・採用力強化重視企業群】と最も導入率の低い【人の傾向が強いと考えられる。

件費削減重視企業群】とで、各階層を平均して２倍程
度の導入率の差となっている。【組織力・採用力強化● e -ラーニングと通信教育重視企業群】では、同じOFF-JTでも選択型のほうに能力開発を行う場合のコストとして、教材や講師により効果性を認めていると解釈することができる。

かかる直接コスト以外に集合研修を行う場合の交通費や宿泊費、また研修参加者が職場を離れることによる

82●特別なプロジェクトや重要な仕事を通じた訓練

機会コストの大きさを無視することはできない。こう「特別なプロジェクトや重要な仕事を通じた訓練」

した間接コストを削減する方策として通信教育が以前の導入率は、【組織力・採用力強化重視企 業 群】とから行われてきたが、それに加えて近年 e -ラーニン【組織・風土改革による組織力重視企業群】とで導入

グへの関心も高まっている。通信教育や e -ラーニン率が高く、他の人材マネジメント課題タイプ群では一グと人材マネジメント課題の関係をみる。

様に導入率が低い（図表３-３４）。特に全般的に導入率

通信教育では、各階層を通して【組織力・採用力強の高い管理職層と中堅社員層とでその傾向が顕著であ化重視企業群】の導入率が高く、【発展途上型企業

り、グラフもU字カーブを描いている。これは、人材群】の導入率が低いが、他の人材マネジメント課題タ

マネジメント課題による「仕事観」の差を反映した結イプの差はあまりみられない（図表３-３
５）
。【発展途

果と考えることもできる。つまりそれは仕事を、成果

上型企業群】を除くどの人材マネジメント課題タイプ、を上げ評価を得るためだけの場と考えるのか、併せて経営層を除くどの階層においても３０〜５０％の安定した能力開発を行う場と考えるのかの違いであり、【人件導入率がみられ、通信教育は制度化され成熟した能力

費削減重視企業群】や【発展途上型企業群】では前者

開発の方法となっていることがうかがわれる。

■図表３-３４ 人材マネジメント課題と能力開発施策（特別なプロジェクトや重要な仕事を通じた訓練）■図表３-３５ 人材マネジメント課題と能力開発施策（通信教育）

Part３ 人材デフレ下の能力開発

一方 e -ラーニングについて、全般的な導入率が未削減・若手育成重視企業群】
（３
５．
２％）
、【組織・風土だ低いことはすでにみたとおりだが、人材マネジメン

改革による組織力重視企業群】（２９．
１％）の順に外部ト課題タイプによる導入率の差が大きい（図表３-３６）。

導入率が高くなっている（図表３-３７）。一方、中堅社

最も導入率の高い【組織力・採用力強化重視企業群】

員層を対象とするリーダーシップ教育に関しては、

では、経営層を除く他の階層で１５〜２０％近い導入率と【人件費削減・若手育成重視企業群】
（３
５．
２％）
、【組織

なっているのに対して、最も導入率の低い【人件費削力・採用力強化重視企業群】（３３．
３％）と、外部導入

減重視企業群】では、同階層で５％前後の導入率にと率の１位、２位が管理職層の場合と逆転する。これは、

どまっている。【人件費削減重視企業群】でも、e -【人件費削減・若手育成重視企業群】においても中堅

ラーニングのような手法による広義人件費の削減とい社員層を中心にリーダーシップ教育のための支出が重う発想には至っていないようである。あるいは、ラン

点的に行われていることを示している。

ニングコストの削減の前に導入コストの壁が大きいと【人件費削減・若手育成重視企業群】における能力

考えることもできよう。

開発投資の重点志向は、モチベーション強化の教育においてさらに明らかである。モチベーション教育の外■図表３-３６ 人材マネジメント課題と能力開発施策（ e -ラーニング）

部導入率は、中堅社員層（１７．
２％）
、若手層（１４．
８％）、
管理職層（１
４．
３％）の３階層において【人件費削減・
若手育成重視企業群】が最も高い（図表３-３
８
（P．
８
４）
）
。
人件費を削減しつつ次世代の人材を育成していこうとする企業においては、モチベーション管理が重要なテーマになっていることをうかがわせる。

■図表３-３７ 人材マネジメント課題と能力開発施策（外部化している能力開発―リーダー
シップ教育）●外部化している能力開発（リーダーシップとモチベーション）
人材マネジメント課題タイプと外部にアウトソーシ
ング化された能力開発プログラムの関係をみる。管理
職層を対象とするリーダーシップ教育に関しては、【組織力・採用力強化重視企業群】
（４
１．
５％）
、【人件費

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved83ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表３-３８ 人材マネジメント課題と能力開発施策（外部化している能力開発―モチベー
ション強化教育）■図表３-３９ 人材マネジメント課題と能力開発の効果測定

人材マネジメント課題と能力開発の効果測定の関係
人材マネジメント課題によって能力開発の成果や効効果測定の仕方に影響を及ぼしているとはいえない。

果の測定に対する取り組みが変わっているのかどうかをみる。
能力開発の効果測定については、「従業員（対象

人材マネジメント課題と能力開発施策効果満足度の関係者）からの反応や評価」、「上司や部門長からの反応や84

変化、評価」といった主観的な手法が中心になってい人材マネジメント課題タイプと能力開発施策の成果ることはすでにみたとおりである。人材マネジメント

や効果に関する満足度の関係を階層別にみる（図表３

課題タイプによる効果測定の特徴をみると（図表３-

-４
０）
。

３
９）
、【人件費削減重視企業群】において「上司や部門施策の成果や効果に関する満足度は、新人を除く他

長からの反応や変化、評価」をしているとする率が低の階層では低い水準にとどまっていることはすでにみ

く（３
７．
９％）
、「投資効果は測定していない」とする率た。新人に対する能力開発施策の満足度を人材マネジ

が高い（２
５．
１％）
。【人件費削減重視企業群】においてメント課題タイプ別にみると、【人件費削減・若手育効果測定への取り組みが低調であることがうかがわれ

成重視企業群】が最も高く５４．
９％、以下、【組織・風るが、その他の人材マネジメント課題タイプにおいて土改革による組織力重視企業群】（５
４．
８％）
、【発展途

は明確な差異が認められず、人材マネジメント課題が上型企業群】（５３．
０％）が続き、【組織力・採用力強化

Part３ 人材デフレ下の能力開発重視企業群】（４７．
８％）と【人件費削減重視企業群】

ント課題タイプ群と比較して突出して高い平均額を示（４７．
８％）が相対的に低い結果となっている。他の階している（図表３-４
１）。特に管理職層、中堅社員層で層についてみても【組織力・採用力強化重視企業群】

その傾向が顕著であり、これらの階層における【組織の満足度が総じて低く、多様な能力開発施策を打って力・採用力強化重視企業群】の予算総額は１
０
０
０万円前

いる割にはその満足度の低さが注目される。しかし、後であり、他の人材マネジメント課題タイプにおける

これは各人材マネジメント課題タイプを通して全体的予算の２〜８倍の規模に達している。次いで予算総額に満足度が低い中での相対的な結果であり、全体的なが多いのが【組織・風土改革による組織力重視企業

満足度の低さの原因と関連づけて説明する必要がある

群】で、階層別の予算総額は、経営層を除いて５００万と思われる。

〜７００万円台となっている。【組織力・採用力強化重視企業群】と【組織・風土改革による組織力重視企業
群】とは、すでにみたように他の人材マネジメント課■図表３-４０ 人材マネジメント課題と能力開発成果への満足

題タイプに比べて多様な能力開発施策をとっていたが、その予算的裏付けが検証されたといえる。ただし、サンプル特性として【組織力・採用力強化重視企業群】に占める従業員規模１０００名以上の企業の割合は３１．
４％と、他の人材マネジメント課題タイプ群の２倍前後になっており、大手企業が多く含まれるために予算総額が大きくなっているという要因も見逃すことはできない。

■図表３-４
１ 人材マネジメント課題と能力開発投資（総予算額）

人材マネジメント課題と能力開発投資の関連
人材マネジメント課題が能力開発投資額にどのような影響を与えているかをみる。

●予算総額
まず、能力開発のための投資総額については、【組織力・採用力強化重視企業群】が、他の人材マネジメ

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved85

ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】●アウトソーシング金額
予算総額のうち、外部に委託して行うアウトソーシ■図表３-４３ 人材マネジメント課題と能力開発投資（アウトソーシング金額 総予算に占める比率）

ング金額についてみると、これも予算総額と同様に、【組織力・採用力強化重視企業群】と【組織・風土改
革による組織力重視企業群】とで総額が大きいという全般的傾向を示す（図表３-４２）。
予算総額とアウトソーシング金額の双方に回答のあった企業について、予算総額に占めるアウトソーシ
ング金額の比率（アウトソーシング率）をみる。人材
マネジメント課題タイプ別階層別にアウトソーシング率を比較すると、新人では【組織力・採用力強化重視企業群】が、若手層と中堅層では【人件費削減・若手育成重視企業群】が、管理職層では【人件費削減重視企業群】がアウトソーシング率が高いことがわかる（図表３-４３）。前に従業員規模が大きくなるほどアウ
トソーシング率がやや低くなる傾向があることをみたが、人材マネジメント課題タイプ別には階層によってアウトソーシング率の差が大きいことがわかる。
●一人当たり金額■図表３-４２ 人材マネジメント課題と能力開発投資（アウトソーシング金額）

従業員一人当たりの予算総額を人材マネジメント課
題タイプ別階層別にみる。新人および経営層の一人当たり金額については、総額でみたときと同様に【組織力・採用力強化重視企業群】と【組織・風土改革による組織力重視企業群】が多い傾向がみられる（図表３-４４）。しかし、他の３階層（若手層、中堅社員層、管理職層）では、一人当たり金額が最も多いのが【発展途上型企業群】であることが注目される。特に若手層の一人当たり金額は１３．
１万円と、他の人材マネジメン
ト課題タイプの２倍前後になっている。【発展途上型企業群】においては、新人から経営層に至る全ての階層で同程度の一人当たり予算で能力開発投資が行われており、しかもその額は他の人材マネジメント課題タ
イプに比較して相対的に高い。ここには、【発展途上型企業群】の発展を担保する要件のひとつに能力開発投資があるのではないかという示唆が含まれるものと考えられる。

86Part３ 人材デフレ下の能力開発■図表３-４４ 人材マネジメント課題と能力開発投資（一人当たり金額）

層は、現状では一人当たり予算が相対的に少ない若手
層、中堅社員層であり、こうした中間層に対する追加的投資の必要性が認識されていることがうかがわれる。

■図表３-４５ 人材マネジメント課題と能力開発投資（今後の増減予定）●今後の増減予定
能力開発投資額の今後の増減予定については、無回答が階層別に４割から６割近くある中で、「現 状 維持」とする企業が３割から４割に達し、全体としては現状維持が大勢を占めていることはすでにみた。その中 で、加 重 平 均 値（
「増 や す（＋２）
」、「や や 増 や す（＋１）
」「現 状 維 持（０）」、「や や 減 ら す（−１）
」、「減らす（−２）」の加重平均）から今後の増減傾向の程度を、人材マネジメント課題タイプ別階層別にみる。
新人を除いて概ね増加傾向が優位な中で、増加傾向が大きいのは、【組織力・採用力強化重視企 業 群】と【組織・風土改革による組織力重視企業群】、増加傾向
が最も小さいのは【人件費削減重視企業群】と、人材
マネジメント課題タイプで差が明確に出ている（図表３-４５）。【人件費削減・若手育成重視企業群】よりも【発展途上型企業群】の方で増加傾向が大きい。【組織力・採用力強化重視企業群】と【組織・風土改革による組織力重視企業群】で予算を増やそうとしている階

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】【第三章】今後の能力開発施策に向けてのインプリケーション
以上みてきた能力開発の実態から、今後に向けての４）能力開発投資の効果や成果の測定は、従来と同様、課題とその解決の方向性を考えてみたい。今回の調査

受講者や上司に対するアンケートや意見聴取といから明らかになったこととして、次のようなポイント

う形でしかなされておらず、「満足度調査ではがあげられる。

あっても効果測定とはいえない」状況が続いている。

１）期待能力の明確化が幅広い階層で行われている。

→課題４：能力開発投資に対する説明責任を誰が期待能力の明確化が、能力開発施策を推進するドどのように果たしていくか

ライバーとして機能していることも確認されているが、それが能力開発施策の内容とどうつながっ

以下、順番に検討していく。

ているのかは必ずしも明確とはいえない。

→課題１：明確化された期待能力を、能力開発の基準として機能させるためにはどうするか①明確化された期待能力を、能力開発の基準として機能させるためにはどうするか

２）管理職層が能力開発施策の中心対象であるという期待能力を明確化し言語化するという作業が、ここ状況は、現在も大筋においては変わっていない。

数年のうちに多くの企業で行われた。そのような作業

しかし、今後の投資動向などをみると中堅社員層を行った企業では、そうでない企業に比べて多くの能や若手層に対する能力開発ニーズの高まりがみら

力開発予算が取られ、幅広い能力開発施策が行われつれる。

つあることが本調査でも明らかになった。しかし、その一方で明確化された期待能力が「絵に描いた餅」の→課題２：中堅社員層や若手層を動機づけ活性化

ままで、能力開発施策の内容にまでは影響を及ぼすにさせる方策として、能力開発をどのように展開は至っていない。さらにいえば「人事が考えた期待能

するか力と現場で求めているものとは違う」という声さえも聞かれる。

３）能力開発の成果や効果に対する満足度は、新人をその背景には、期待能力の明確化という作業が、成対象とするものを除いて総じて低かった。そこに果主義人事制度を推進するための条件整備の一環としは、能力開発に関する人事部門の機能低下を読みて人事部門主導でやや性急に行われたという事情があとることができる。背景には、能力開発の企画のるのではないだろうか。期待能力の明確化というのは、主体が事業部門に移管されていること、能力開発

能力開発のニーズを明確化し記述することにほかならの運用実施の多くが外部にアウトソーシングされない。しかし、能力開発のニーズとするためには抽象ていることなどがある。

的な表現ではだめで、現場の状況に応じた日常的な記
述としなければならない。

→課題３：能力開発を全社的な視点からどのように位置づけ、方向づけていくか

つまり、期待能力の明確化をさらに進め、各事業ごと、各職能ごとにブレークダウンした表現にすることが必要であろうし、またそれが普段の上司と部下の会話などに登場するほど日常的なものになる必要がある

88

Part３ 人材デフレ下の能力開発と思われる。期待能力が全社で１枚の「コンピテン
シーリスト」にとどまっているうちは十分な機能を期③能力開発を全社的な視点からどのように位置づけ、方向づけていくか

待することはできない。一人ひとりの社員のOJTや目標管理に直結するようになってはじめて期待能力の明確化が効果を発揮するのだと思われる。

能力開発の企画の主体が事業部門に移管されていくこと、また外部にアウトソーシングされる仕事になっていくことは、ひとつの必然的な成り行きかもしれな
い。しかし同時に忘れてはならないのは、能力開発が経営戦略実現のための方策としての意味と役割を持た②中堅社員層や若手層に対して、能力開発をどのように展開するかなければならないという側面である。そのためには、人事部門が能力開発に関する戦略的な企画機能を担う

従来から階層別研修の最も重要な対象は管理職層必要があると思われる。

だった。管理職の役割や機能については多くの学術

従来は、利益額や投資利益率などもっぱら財務的指的・実践的研究の蓄積があり、それを応用した管理者標で測定されていた企業の成果が、顧客満足や業務プ

研修プログラムは豊富に存在する。一方、今回の調査

ロセスや人材の成長など、非財務的指標も含めてみる

からは中堅社員層や若手層に対する能力開発ニーズの必要があることはもはや共通の理解となってきた。昨高まりが示唆されている。しかし、こうした対象層に今ではCSR（企業の社会的責任）やコンプライアンス

対してどのような能力開発が有効なのかについては現体制の充実といったことも企業評価の重要な指標にな

在模索中という状況のようである。

りつつある。

成果主義人事制度への移行の中で、ひとつの課題と

例えば「バランスド・スコアカード」の考え方によされるのが人事の固定化である。従来は能力開発の重る目標管理を取り入れた企業では、人材育成に関する要な機会のひとつともなっていたジョブ・ローテー

全社・事業部門・単位職場ごとの目標が設定されていションがしづらくなったという話が多く聞かれる。するように、今や全社的な能力開発の目標が短期的・中ぐに成果を上げることは難しい新しい職場への異動は期的に策定される必要があり、その策定および事業部

本人にとってもその上司にとっても受け入れづらいも門へのブレークダウンについて人事部門が果たさなけのになっている。その結果、従来の感覚からいえば非ればならない責務は大きいと考える。

常に視野の狭い、他の事業への関心を持とうとしない
中間層が増えているという指摘もある。
こうした中間層に対して、経験の幅を広げ視野を拡大するための能力開発施策がもっと考えられていいよ④能力開発投資に対する説明責任を
誰がどのように果たしていくか

うに思われる。「特別なプロジェクトや重要な仕事を通じた訓練」が中堅社員層で最も導入率が高かったこ

能力開発の効果測定については、未だ十分な取り組とは本調査でみた通りだが、このような集合研修と実みが行われていないということが本調査から明らかに務を接続した能力開発施策が今後のひとつの方向性をなった。能力開発は長期的なテーマであり、短期的に示していると考えられる。

効果を測定すべきものではない、あるいはできないという意見も多いと思われる。しかしどんなに長期的な目的を持っていても、３ヶ月あるいは半年のうちに何Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved89ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

らかの成果や効果を生み出せないような能力開発は、
その後永久に成果を生むことはないだろうというのが筆者の見解である。なぜならば、３ヶ月あるいは半年で多くの受講者は研修の内容をほとんど忘れてしまうからだ。
よく言われるように、測定（メジャメント）できな
いものはマネジメントできない。効果測定を放棄した能力開発は、マネジメント不在の遊びかバクチになってしまうおそれがある。
しかし一方で人事部門が効果測定の主体となること
は、部門化され、外部化された現在の能力開発については現実的ではないように思われる。そこで人事部門に期待されることは効果測定の「方法論」の開発と現場への広報、導入支援などになるのではないだろうか。
全ての政策的活動がそうであるように、理想的な施策はあり得ない。現実に即した能力開発の効果測定の試
みもなされつつある。最初の一歩を踏み出す決断が、効果測定については何より重要なことのように思われる。

90

Part4
業績の鍵となる若手の早期戦力化

ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】「バブル崩壊後は、従来よりも優秀な新卒を採用できるようになった」という人事担当者の声を聞く一方で、「若
手に元気がない」「仕事に対するモチベーションが低い」などの声もよく耳にする。
「若手」にはなんとなく問題がありそうではあるが、その実態はよく把握しておらず、それよりも優先順位が高い階層があることから、「若手」は後回しにしてきた。それが大方の企業の実態であろう。Part３「人材デフレ下の能力開発」においても、人事部門からの直接的なアプローチが最も弱いのが若年層であると指摘している。
しかし、若手の重要性に着目し、その早期戦力化に投資を始めている企業も少なからず存在し、そうではない企
業との間に確実な差が開きつつある。若手に関する問題は、決して若手個々人の問題だけではない。それを企業が組織の問題としていかに認識し、効果的に問題解決を図るかが問われている。自分の企業は、若手を指導する立場の上司や育成担当の質、そして能力開発の仕組みの実態を正確に把握しているといえるであろうか。本章では、今まであまり明確化されてこなかった「若手の能力開発」にフォーカスし、その実態の一片を定量調査と定性調査の成果をふまえて解説する。

CONTENTS【第一章】若手の課題は組織の課題である …………………………………………………… ９３●「若手」とは誰か？
●「独り立ち」とは、何ができるようになることなのか●「独り立ち」までの期間は３年間 早期戦略化が共通課題●若手間で能力差が生まれるのは何故なのか●若手の能力・態度に対する満足度と課題●今後の若手の能力開発施策は「対話」と「キャリア」がキーワード【第二章】OJT中心の若手の能力開発モデル ……………………………………………… １
０
０①若手の潜在的な保有能力の高さ②上司・育成担当の指導の質●上手くいっていない若手のOJT●若手のOJTを実施できない理由●OJTの実態把握と改善策の実行に向けて③若手の能力開発システムの質●求められるOFF-JTの充実【第三章】若手の能力開発の成功の鍵 ………………………………………………………… １
０
５①若手の能力開発は長期的視点で取り組み評価する②若手の能力開発には採用段階から一貫して取り組む③若手一人ひとりとの対話を重視する

92

Part４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化【第一章】若手の課題は組織の課題である「若手」とは誰か？
「若手」の話を開始する前に、■図表４-１

若手の位置づけ

まず「若手」の定義 を 確 認 し ておこう。我々は、「新人」と「中堅社員層」の中間に位置する人
材 を「若 手」と 定 義 し た。具 体
的には、「新卒入社３年目程度までの若手人 材」で あ り、大 卒 であれば２
３〜２
６歳くら い の 社 員 を想定した。（図表４-１）

このような年齢の若手の仕事能力は、実際には能力「独り立ち」という、どの若手にも到達して欲しい最差があるものの、一人であるまとまりの仕事ができる

低レベルのハードルが設定されているようだ。そのと周囲に認められ、自社の戦力の一員となっている状

ハードルの判断基準は、実際には、自社を取り巻くビ態が理想とされる。このような理想に対して、現実のジネス環境と自社の業績特性とリソースを反映した独若手の能力・態度はどうであるか、何が課題であり、自のものが用いられるのが一般的である。しかしなが理想と現実のギャップを埋めるために企業が何を実行

ら、今回の調査では、その独り立ちのイメージに次のしているのかを分析した。若手の実態を明らかにする

ような共通性が認められた。

過程で、若手育成に関わるその組織の課題を浮き彫りにしようという取り組みである。

若手が独り立ちしたと周囲に認められるようになる
ために最低限到達していて欲しい状態を複数回答で求めたところ、８割弱の回答企業が「与えられた業務を一人で完結できる状態」をあげた。次いで、半数前後の回答企業が「後輩に対して業務の指導ができる状「独り立ち」とは、何ができるようになることなのか態」「周囲の力を上手く活用することができる状態」
をあげ、後輩に対する指導力や周囲の力の動員力の高

入社１年目の「新人」の期間が過ぎた後、周囲からさも基準としていた。

は「若手」と称されるようになる若手人材。「新人」

また、業種別に見ると、例えば全体の回答率は１割から「若手」の区分になったからといって、すべての弱である「協力会社や非正規社員のマネジメントを実

若手人材が同じレベルで仕事ができるわけではない。

施できる状態」の回答率が「建設・不動産」や「情報企業の教育担当者としては、若手の能力差ができるだ

処理・ソフトウエア」で高いように、若手の独り立ち

け小さく、かつ若手の「独り立ち」が早いことが理想イメージに業務特性が反映されていることがわかる。

的であるが、必ずしもその理想通りではないようだ。

さらに従業員規模別に見ると、大企業ほど、より多

ほとんどの企業が若手間の能力差の存在とそのいくつくのことができる状態を若手の独り立ちイメージとすかの要因を認めている。

る傾向がみられ、若手に求められる知識および能力レ「新人」から「若手」になった社員には、業務上のベルが高いことがうかがえる（図表４-２（P．
９
４）
）
。

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表４-２

若手の独り立ちの必要条件「独り立ち」までの期間は３年間
早期戦略化が共通課題■図表４-３

若手の独り立ちに必要な期間

各社のハードルが高いほど、若手が独り立ちする期
間は長いと考えられるが、実際はどうであろうか。
「貴社において、若手が独り立ちしたと周囲に求められるようになるまでに必要な期間は現状どのくらいですか？」という質問で、入社何年目という観点で数値を回答してもらった。その結果、「３年」の回答が最も多く、平均は３．
４年であった。若手の独り立ちに平均以上の期間を要している回答企業があるものの、先の若手の定義「入社３年目程度までの若手人材」の後期には独り立ちし戦力化している企業が６割を超えている。今後について同様な質問をした結果も「３年」

94

が最も多かったが、その平均は２．
６年に短縮され、後この若手の早期戦力化については、定性調査で半から前半へと「早期戦力化したい」という教育担当●「業務上新しい知識が必要となっており、そうした者の共通する思いが明らかとなっている。
（図表４-３）

面から若手の戦力化に期待したい」（サービス）

Part４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化●「新卒採用そのものが少数精鋭になっており、採っ

また、１
０
０
０
０人以上の大企業では「本人の潜在的な保有能力の限界」を回答した割合が他の企業規模に比た若手は大事に育成したい」（商社）などのようなポジティブな意見を得た。このような意

べて相対的に低く、「上司・育成担当の指導の質」「本見の背景には「年代層を問わない正社員のスリム化」

人の意思の不足」を回答した割合が高い。「本人の潜が存在していると考えられる。また、「若手の早期戦

在的な保有能力の限界」とは、すなわち採用が上手く力化」を「次世代リーダー育成」と同義としてとらえいかなかったという採用レベルの問題を意味するものている企業もおり、従来よりも次世代リーダー育成をであるが、より規模の小さな企業ほど「本人の潜在的早期に行う必要性が認識されつつあるようだ。この点な保有能力の限界」を能力差の要因として挙げる傾向については、定量調査の結果（人材マネジメント課題が見られ、新卒採用の失敗がその後の若手の能力差にの第１位は「次世代リーダー育成」、第２位が「若手

影響を与えているといえる。（図表４-４）

社員の早期戦力化」）からも裏づけられるものである。
このような要因によって生まれる若手間の能力差はどのくらいの時期から目だってくるかというと、入社「３年」が最も多く、３年以内に若手間の能力差が顕若手間で能力差が生まれるのは何故なのか

在化すると回答した企業は７割を超える。この分布は、若手が「独り立ち」する 時 期 は、
若手間に顕在化する能力差があることから、当然一様ではない。同じ企■図表４-４

若手の能力差の要因

業の若手であっても、独り立ちが早い若手もいれば遅い若手もいる。その要因はいったい何であろうか。若手本人に関わる要因、能力開発の環境要因を６つ示し、自社の若手間に表れる能力差の要因として考えられるものを複数回答してもらった。
そ の 結 果、６割 超 の 回 答 企 業 が「仕事に対するモチベーシ ョ ン の 問題」「上司・育成担当の指導の質」をあげ、５割超の回答企業が「本人の意思の不足」をあげた。若手本人に関わる要因とほぼ同レベルで能力開発の環境要因があがっている点は注
目すべきであり、「上司・育成担当の指導の質」が若手の能力開発における重要課題となっていることがわかる。

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

先の「独り立ちに必要な期間」と類似しており、「独若手の能力・態度に対する満足度と課題

り立ち」をした若手が出始める頃から、そうでない若手との間に能力差が目立ってくると認識していることがわかる。（図表４-５）

企業の若手をめぐる状況には、研修などの育成シス
テムや実際に指導を担当する上司・育成担当など、様々なシステムや周囲の人々が関わっているため、若手の能力・態度そのものを厳密に評価することは実際■図表４-５

若手の能力差が目立ってくる時期には簡単なことではない。しかしながら、あえて自社の若手の能力・態度に対する全体満足度を５段階で評価してもらった結果、「満足している」と回答した企業は約１割に過ぎず、「やや満足している」を含めた
満足企業は過半数に達していない。３割以上の回答企業が「どちらともいえない」と回答しているが、若手社員に対して「満足している」と回答できない各企業の状況が現れている。（図表４-６）
さらに定性調査では、若手の能力・態度に対して「満足」と回答した企業の多くは、入社後の能力開発によって若手が満足するレベルになったとは考えておらず、「新卒の採用満足＝若手に対する満足」と考える傾向が確認された。

■図表４-６96

若手の能力・態度に対する満足度

Part４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化

本調査では、若手の能力・態度に対する不満足な理認されている。しかし全体としては、若手の早期離職

由は残念ながら質問していない。しかしながら、次のについて危機意識を訴える意見は少なく、若手の課題「若手の能力・態度における課題」から不満の理由をの中ではそれほど優先度が高くないようだ。

類推することは可能である。若手に顕在化する能力やまた、従業員規模別に見てみると、１
０
０
０
０人以上の

態度に関わる課題を７つ挙げて複数回答してもらった大企業では「仕事の全容・意味付けが見えていない」

結果が以下である。

の割合が相対的に高くなっている。大企業であればあ

課題として多く挙がった順に「成長する者、成長しるほど、大きな仕事の一部分を若手が担当するケース

ない者の差が激しい」、「課題設定・目標設定ができなが多く、また仕事の全体を理解するために幅広い業務

い」、「若手に元気がない」、「仕事の全容・意味付けが知識と経験を要する場合も少なくない。一方、規模の見えていない」、「成長する前に辞めてしまう」であっ

小さな企業は若手の人数も少ないことから、仕事の規た。業種別に見ると、サービス業のように定着率に課模は小さいながらも、広範囲の役割を一人で担う仕事

題がある業種の企業は「成長する前に辞めてしまう」

機会が大企業の若手よりも恵まれているケースもあり、割合が全体よりも高く、各企業の業種特性が反映され仕事の全容・意味付けの理解しやすさはある。若手一た課題も認識されている。定性調査でも、「若手の早人に任せる仕事の範囲の広さや役割の違いも、若手の期離職」を問題意識として認識している企業が外食産

能力・態度に対する課題に影響している。（図表４-７）

業などの労働集約的な事業を営む企業に多いことが確■図表４-７

若手の能力・態度における課題

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今後の若手の能力開発施策は「対話」と「キャリア」がキーワード

プローチをしている回答企業が多いことがわかる。
相対的に新しいとされる能力開発施策の実施状況を見てみると、OJTに関連するものとして「メンター制

以上のような課題を認識している各企業は、様々な度や指導社員の設定」が第５位にあがっているが、回能力開発の施策を実施することでも若手の独り立ちを

答企業の２割弱と予想よりやや低い値である。残りの促進しようと考えている。若手の独り立ちに関連する施策は１割前後と少ないが、その中で、５
０
０
０人以上の

能力開発施策を１０個あげ複数回答を求めた結果が以下

大企業が「多面評価とフィードバック等を通じた自己である。

認識の促進」「カウンセリングとキャリア相談」「社会

現在実施している能力開発施策の上位５つのうち、自立・キャリア醸成のための施策」な「基本的な知識、スキルの獲得支援」と「業界知識をどを実施している割合が相対的に高いことに注目した

学ぶ研修」の２つは、いわゆる「OJT」「OFF-JT」「通い。大企業は中小企業よりも一般的に事業の数や規模

信教育」に該当する教育機会であり、当初の予想通り、が大きく、それだけ多様なキャリア機会に恵まれる可

上位にあがっている。第２位の「MBO等による目標

能性が高い。そうした環境の中で、早期に自己を認識

設定と結果のフィードバック面談」と第３位の「配置しキャリアを定めることが重要となり、そのため、こ転換や育成を意図したジョブローテーション」は、業のような若手一人ひとりとの対話を重視する施策が実務を通じた能力開発のオーソドックスな手段であり、施されているものと思われる。（図表４-８）

第５位までの施策をみる限り、伝統的な能力開発のア■図表４-８98

人としてのこれと同様な形式で、現在は実施していないが今度若手の独り立ちに向けて実施している能力開発施策

Part４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化

実施する予定の能力開発施策の回答を求めた結果、「配置転換や育成を意図したジョブローテーション」
が第１位となり、次いで「社会人としてのキャリア醸成自立・のための施策」、「カウンセリングとキャリア相談」、「多面評価とフィードバック等を通じた自己認識の促進」など、現在の実施率が低い能力開発施策が上位に浮上している。（注：新規に実施する
予定の能力開発施策のみを集計しているため、実施予定率の値が低い）（図表４-９）■図表４-９

若手の独り立ちに向けて実施する予定の能力開発施策

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】【第二章】OJT中心の若手の能力開発モデル
以上のような若手の能力開発に関する定量調査およ

れていることが望ましい。

び定性調査の結果を分析する過程で、我々は若手の能

このような企業の採用努力にもかかわらず、新人や力開発の基本構造として、次のようなシンプルなモデ

若手の中に、入社前に想像していた仕事イメージと現ルを描いた。（図表４-１０）実の仕事とのギャップを感じて早期退職をするものがでるのはなぜであろうか。仕事と人材のミスマッチが■図表４-１
０ 若手の能力開発の基本モデル

起きる原因の一つは、企業の採用段階における候補者のスクリーニングの失敗であると考えられている。このミスマッチは、新人・若手にとっても企業にとっても悲劇的なことであり、採用を決定する側の企業がミスマッチを引き起こさないように努力することが求められる。その努力の具体例が「人材要件」の言語化による明確化である。定性調査の結果から、人材要件の設定レベルが高いほど若手の態度・能力に対する満足度が高まる傾向も確認されている。明確な「人材要件」の有無は、若手の態度・能力に対する満足度に影響を与える要因でもあるのだ。（図表４-１１）以降では、このモデルの各要素について個別に検討し、今後の方向性について探る。

②上司・育成担当の指導の質①若手の潜在的な保有能力の高さ●上手くいっていない若手のOJT
我々は当初より「若手に対する能力開発の仕組みは、100企業に入社を希望する候補者の保有能力は「採用段

新人に対するものとかなり異なるものである」という階」で評価される。現在はまだ企業の採用活動のベス仮説をもっていた。具体的には、一律型／選択型にか

トプラクティス的モデルは定まっておらず、その実際

かわらず、OFF-JTは若手の能力開発の中心的手段での内容は様々である。しかしながら、人の保有能力ははなく、その代わりに「OJT」が中心的手段であるとテストや面接など様々な手段によって測定することがいう結果を予測した。

できるといわれ、複数の手段を組み合わせて多面的にそして実際に、この予測が妥当なものであることを保有能力を評価する傾向が回答企業に見られる。中で定量調査の結果から確認した。予測どおり、若手の能もより厳密に評価しようとする企業は、「人材要件」

力開発として最も活用されている手段は「プログラムと呼ばれる要件スペックを明確に定義し、それに基づ化されていないOJT」であった。同じ質問の中に「プいた適性検査やコンピテンシー診断を実施して候補者

ログラム化されたOJT」という選択肢もあったが、の保有能力を測定し選考している。この「人材要件」「プログラム化されていないOJT」を手段としている

は企業の採用基準となる保有能力のレベルを表現する

企業の割合は「プログラム化されたOJT」を手段としものであり、「求める人材像」といったざっくりとしている企業の割合の３倍以上であった。（図表４-１
２）たイメージではなく、測定可能な表現として言語化さこの回答に際しては、「プログラム化されていない

Part４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化■図表４-１
１ 人材要件の設定と若手の態度・能力に対する満足度■図表４-１
２ 新人・若手に対する能力開発の仕組み

Works Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved101ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】

OJT」として次のようなOJTを回答者がイメージした行に対するマインドは総じて低く、若手が不満に思う

ものと考えられる。

原因の一つとなっているという話も耳にする。今回のインタビュー調査でも、建設業のある企業では「最初「プログラム化されたOJT」のように、事前にOJTにつく上司がいいと、若手の成長が早い」と明確に指の内容や指導方法は計画しない。仕事の現場で若摘している。教育担当の「指導力不足、能力不足、余手と一緒に仕事をするプロセスで、指導的立場に

裕不足」を指摘する企業が圧倒的に多かった。

ある上司や先輩の判断によって指導が実施される。

このようなデータより、我々は「若手に対する能力

指導の時期は定められず、臨機応変に実施される。

開発を上手く実施できていない企業が多い」という確「プログラム化されていないOJT」の成果は、「プ信を強くもったのである。

ロ グ ラ ム 化 さ れ たOJT」の よ う にMBOな ど によってフォーマルに評価されることは少ない。

●若手のOJTを実施できない理由
若手のOJTの現実に関する定性調査の結果分析をす

このような「プログラム化されていないOJT」には、

102る過程で、本来であれば若手のOJTを担当するはずの指導が場当たり的になる危険性があり、また指導を担

上司や先輩といった教育担当が、実は自分の仕事に忙当する上司は育成担当の仕事が忙しい場合には後回し

しく、若手をかまっていられない状況である、というにされる可能性も高い。それを裏づけるように、「若姿が見えてきた。特に、従来は、課長は部下のマネジ

手間に能力差が表れる要因」として第１位と僅差で第メントを通じて仕事の成果をあげることが理想とされ、２位に「上司・育成担当の指導の質」が挙がっている。

今よりも部下の指導・育成に多くの時間を割くことがこの「上司・育成担当の指導の質」を要因として回答できた。しかし、バブル崩壊後は課長も「プレイングした企業の割合は、若手に対する能力開発の仕組みとマネジャー」として自らが成果をあげることが期待さして「プログラム化されていないOJT」を回答した企れるようになり、また人事考課も厳しくなる状況にお業の割合を上回るものであった。６割以上の回答企業

いて、十分なOJTを実施できないのである。自分に若においてOJTの指導者の質が課題となっている結果は、

手のOJTの指導が期待されていることを頭では理解し若手の能力開発が組織的に上手く機能していないことていても、時間的余裕がないためできないのである。

を示すものである。

教育担当の本音は、自分に期待されている成果をあげ「プログラム化されていないOJT」が基本である若ることで精一杯なのである。

手に対する能力開発の成否は、そのOJTを担当する教この「時間」という物理的制約に加えて、「ビジネ

育担当の質に大きく左右される。フォーマルにプログ

ス環境の変化」という要因も影響している。近年のイラム化されていないということは、OJTの内容や実施

ンターネットを始めとする目覚ましい技術革新によっ

時期や方法などをOJTの指導者が自由に決めることがて変貌してしまったビジネス環境において、教育担当

できるというメリットがある反面、OJTが適切に機能が過去に経験してきたサクセスストーリーがもはや通しているかどうかを別の誰かがモニタリングしコント

用しなくなってしまったというケースもある。新しいロールすることはないというデメリットがある。OJT

ビジネスモデルにおいて、もはや古くなったサクセスが適切に実施できていない場合も、教育担当の業務多ストーリーを教えても意味はなく、若手に指導すべき忙を理由にそれが許されてしまうケースも見られる。

ものが何なのかがわからず悩んでいる教育担当もいる。

そしてそのような組織では、OJTの教育担当のOJT遂

また、今までOJTの実態がほとんどなかった企業でPart４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化

は、教育担当自身がOJTを受けた経験もOJTを担当しをあげるような「能力開発システム」を構築し、実際た経験も不足しているため、若手を効果的に指導できに運用することが求められる。形として能力開発のないというケースもある。たとえば、日本市場におい「制度」を整備しただけで安心していてはいけない。

て圧倒的なブランド力を誇り、不況といわれる時代に

それらの制度が実際に機能しているのかを見極め、問おいても高業績をあげ続けている外資系企業は、「若題があればそれを改善し、他の手段で補完することも手が育たない」という課題を抱えている。若手の教育必要である（図表４-１３）。

担当が、OJTの経験不足と高業績ゆえの危機感不足か■図表４-１
３ 企業の能力開発システム

ら、効果的にOJTを実施できないのだ。
このように、若手の指導役である教育担当が抱える問題点も少なくない。

●OJTの実態把握と改善策の実行に向けて
以上のような若手のOJTが上手くいっていない企業
では、おそらく若手に限らず、すべての階層のOJTが機能していないものと考えられる。その改善を要する
現状は、正しく把握され、適切な対策を早期に実行することが求められる。その中心的役割を担う部門こそ「教育担当部門」である。
実際、上手くいっていない現実の姿を明確化することは、企業の教育担当部門にとって非常に苦しい作業●求められるOFF-JTの充実ではあろう。OJTが行われるはずの現場に介入してそ若手の能力差の要因として「研修システムなど育成の実態を把握することは簡単なことではない。しかしシステムの不備」を挙げた回答企業の割合は選択肢のながら、OJTはすべての階層の能力開発の基本となる中では最も低く、見落としがちであるが、若手の態ものであり、OFF-JTは現場におけるOJTと相互作用度・能力に対する満足度との関係を見た結果、それがしながら効果をあげるものである。若手のOJTが上手「不満」の原因の一つである可能性が高いことが明らく機能していない実態の一端が明らかになった今こそ、かとなった。具体的には、回答企業を「満足」してい

教育担当部門が勇気をもって行動を起こすことが求める企業と「不満足」である企業を区別して比較した結られる。これに早く着手し改善策を実行した企業が勝果、「研修など育成システムの不備」が最も差異が大ち組となるに違いない。

きい項目であった。これは、不満足である企業の方が「OFF-JTが不備である」ところが多いことを意味し、「研修など育成システムの充実」がその満足度を改善
す る た め の 策 の 一 つ と な る と い え る。（図 表４-１
４

③若手の能力開発システムの質

（P．
１
０
４）
）
先に述べたように、OJTは能力開発の手段の一つで若手層のOFF-JTの活用状況は、「会社主催の一律型あり、それ単体だけでは十分な効果を発揮することはOFF-JT」が全体の約３割、「会社主催の選択型OFF-JT」

期待できない。OFF-JTと現場におけるOJTが相乗効果が約２割と決して高くなく、若手の能力・態度に対しWorks Institute Copyright 2003 by Recruit. Co., Ltd. All Rights Reserved103ポスト成果主義時代の人材マネジメントを考える
Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】て「満足」している企業も含めて充実が望まれる。な
お、若手の能力開発システムの実態については、Part３「人材デフレ下の能力開発」を参照してほしい。

■図表４-１
４ 若手の能力・態度に対する満足度と能力差の要因の関係

104

Part４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化【第三章】若手の能力開発の成功の鍵
次世代リーダー育成の主活動となる「若手の能力開の予算そのものを増やすことはなかなか難しい。そこ
で、パイが限られた能力開発の予算をどう配分するか発」の成功の鍵は次の３つである。

が問題となる。今回の定量調査では「中堅社員」→①若手の能力開発には
長期的視点で取り組み評価する「新人」→「管理職層」→「若手」→「経営層」の順②若手の能力開発には採用段階から一貫して取り組む

予算はその人数に対して低いものであり、企業の能力③若手一人ひとりとの対話を重視する

手の早期戦力化に向けて、若手の能力開発の優先順位に総予算が高いことが明らかになった。「若手」の総開発における優先順位が低いことが明らかである。若を高め、より戦略的に投資をする意思決定が必要であ
企業が将来において勝ち組の企業となるために、戦る（図表４-１
５）。

略的に若手の能力開発に取組まねばならぬことは明らかである。挽回不可能な大きな差がつく前に着手する■図表４-１５ 現状の能力開発予算の配分こと、その行動力が勝ち組と負け組を分ける大きな要因となるであろう。

①若手の能力開発は
長期的視点で取り組み評価する
従来、企業の能力開発に対する取り組みは、短期ではなく「中・長期的視点」で計画し実行すべき活動であると共通認識されてきた。若手の能力開発への投資が短期間で企業の業績に表れると考えている人事担当者はごく僅かであるといってもよいであろう。しかし、このような共通認識があるにもかかわらず、実際の活②若手の能力開発には採用段階から一貫して取り組む

動はどうであろうか。長引く不況の時代において、企業全体が業績志向を強め、能力開発の活動も短期的視点で評価されてはいないであろうか。

今回の定性調査のヒアリング対象企業の多くは、現状では「採用力の強化」を課題として重視していない。

新人や若手は知識やスキルの吸収力がある反面、学

ヒアリング対象企業が大企業中心であり、採用マー

習した知識やスキルをすぐに業績に結びつける仕事機

ケットが「買い手市場」であるという外部要因の影響会は少ない。また仮にそのチャンスがあったとしても、があるとはいえ、長期的視点にたった採用と能力開発

経験不足のために一人で高い業績をあげることは困難のリンケージがまだ実践段階に至っていないようだ。

である。つまり、新人や若手であればあるほど、その「管理職以上」の層に対する問題意識の高さとは対照

能力開発の成果を個人の業績として評価することは難的に、採用活動に対する問題意識は低い。

しいのである。

管理職の能力開発が管理職になってからでは遅いと企業の業績が伸びにくい時代においては、能力開発言われるように、若手の能力開発も若手になってから

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Works 人材マネジメント調査２００３【総合報告書】■図表４-１
６ 若手の能力開発■図表４-１
７ 若手に対する満足度に及ぼす選考プロセスと採用フォローの充実始めるというよりも、採用段階から始まる一貫性のあ③若手一人ひとりとの対話を重視するるものととらえるべきである。（図表４-１
６）
今回の定性調査の結果、採用段階の選考プロセスや若手の独り立ちに向けて将来実施する予定の能力開採用フォローが充実している回答企業の方が若手の態発施策の上位に、現在はあまり 実 施 さ れ て い な い度・能力に対する満足度が高いという傾向が見られる「キャリア」に関連した能力開発施策（「社会人として点に注目して欲しい。（図表４-１
７）の自立・キャリア醸成のための施策」、「カウンセリングとキャリア相談」）があがっていることは、既106Part４ 業績の鍵となる若手の早期戦力化に企業の教育担当部門が「個を重視する施策」の必要性を認識していることを意味する。今まではその必要性に気づいていても、実際に実行することができな
かったのが現実の姿ではないであろうか。
我々は、若手を金太郎飴的にとらえて能力開発を行う時代はもはや終わったと考えている。若手に投資できる能力開発予算は無限大ではなく、その投資効果をより高めるためには、若手の能力開発ニーズに応じた戦略的投資の実現が求められる。そのためには、若手一人ひとりの個性や能力の現状や将来のキャリアイ
メージなどの情報が必要となる。その情報を引き出す
最も基本となる手段は「対話」ではないであろうか。
また、「対話」には若手から情報を引き出すという機
能と「仕事に対して若手を動機づける」という機能もあることを忘れてはいけない。この２つの機能をより効率的に実行させ効果をあげるためには、上司や先輩などの教育担当の「カウンセリング能力」の向上も必要となるであろう。

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