日本酸素ホールディングス株式会社
2021 年 3 月期 通期決算説明会

NIPPON SANSO Holdings Corporation
Financial Results Analyst Conference for the Fiscal Year Ending March 2021 full-term
May 20, 2021

2021 年 5 月 20 日・ この電話会議では同時通訳を実施いたしましたので、会議当日に配信した原文及び同時通訳者の音声を書き起こしております。
Simultaneous interpretation was used for this Earnings call, so the original transcription and the simultaneous interpreter's voice delivered on the day of the conference have been transcribed.

原文 Original Transcription

同時通訳文 Simultaneous interpreting Transcription*

登壇

Presentation

梅原：皆様、本日はご多用の折、日本酸素ホールディングス 2021 年 3 月期通期決算説明会にご出席賜Umehara: Good afternoon, everyone. Thank you for taking the time out of your busy schedule today to join thebriefing session of NIPPON SANSO Holdings financial results for the year ended March 31, 2021 full-term. I am
Umehara of IR Department, General Manager, and will serve as the moderator.

り、誠にありがとうございます。私は財務・経理室 IR 部長の梅原と申します。どうぞよろしくお願します。
本日は前回に引き続き、新型コロナウイルス感染症予防のため、会場へお集まりいただいての説明会を取りやめ、ウェブおよび電話を使っての開催とさせていただいております。皆様のご理解、ご協力、誠にありがとうございます。
一部の投資家の皆様へのご案内については、本日 17 時までとご案内していたんですけれども、予定のほう 16 時半予定とさせていただいておりますので、ご了承お願いいたします。
説明会を始めます前に、資料についてご案内いたします。説明会ご参加のお申込みをいただいた方には開催直前ではございましたが、本日の説明会資料をメールにてご送信いたしました。また Zoom、ウェビナーにてご参加の皆様にはこの後、画面にて資料を共有させていただきます。お電話にてご参加の皆様には大変申し訳ございませんが、メールでお送りした資料をご参照願います。
それでは、本日の登壇者を紹介いたします。代表取締役社長 CEO、市原でございます。取締役副社長執行役員、濱田でございます。取締役、大陽日酸社長、永田でございます。執行役員経営企画室長、諸石でございます。執行役員技術・環境統括室長兼 CSO、三木でございます。執行役員財務・経理室長兼CFO、アラン・ドレイパーでございます。サーモス株式会社社長、中條でございます。
本日の進行につきまして、ご案内いたします。
まず社長 CEO、市原のあいさつの後、2021 年 3 月期決算総括につきまして、CFO のアラン・ドレイパ
ーより資料に沿ってご説明をいたします。その後、2022 年 3 月期事業計画について、副社長の濱田よりご説明いたします。

Because of COVID-19 and to prevent the infection, we have canceled holding the physical teleconferencing, physicalconferences, but instead, we are having this briefing session through conference call.
And as for the information provided to some of the investors, we have already notified that the meeting is going tolast until 5:00 PM, but we are going to aim at finishing by 4:30 PM. Before we start the presentation, I'd like tointroduce the presentation materials. Those of you who have already applied for this, just prior to this meeting, wehave sent the presentation materials by e-mail. And for those of you who are joining on this conference call bywebinar, we are going to share the materials on the screen. And those of you who are really were joining byteleconferencing will please refer to the presentation materials we have sent by email.
Let me introduce the attendees today. First, Representative Director, President, and CEO, Ichihara. Member of theBoard, Executive Vice President, Hamada. Member of the Board, Representative Director, and President of TNSC,
Nagata. Executive Officer and the Head of the Group Corporate Planning Office, Moroishi. Activity Officer, Group
Technological Affairs and Environment Office, and CSO, Miki. Executive Officer, Group Finance and Accounting
Office, and CFO, Alan Draper. And President of Thermos K.K. is Chujo.
I'd like to talk about how we are going to proceed with this presentation. First of all, Ichihara is going to give theintroduction, and that will be followed by Mr. Draper, CFO, to give the overview of the results of the previous fiscal
year, in line with the presentation material. Lastly, Hamada, Executive Vice President, will discuss the business planfor the current fiscal year ending March 2022. And as for the Q&A, after the presentation, we're going to spend timeto entertain your questions. And those of you who are joining Zoom or Webinar, please push the raise hand bottom
at the bottom of the Q&A button and please fill in your identification and your name.
Thank you very much for you for waiting. And I would like to ask Mr. Ichihara to say a few words.

質疑応答につきましては、説明終了後にお時間を設けております。
それでは、大変お待たせいたしました。市原社長、よろしくお願いします。
市原：皆さん、こんにちは。日本酸素ホールディングス社長の市原でございます。

Ichihara: Good afternoon, everyone. And my name is Ichihara, CEO of Nippon Sanso Holdings. And thank you verymuch for taking the time out of your busy schedule to join this briefing session. You are very aware already, but as
本日は、私どもの決算説明会にご多用中のところお集まりいただきまして、誠にありがとうございまof the October 1 last year, we have made the transition to the holding company structure. And so, this briefing isす。皆さんはもう先刻、ご承知の話でございますけれども、私どもは昨年 10 月 1 日より持株会社体制に going to be the very first briefing session of the financial results after we have shifted to the holding company
移行いたしました。従いまして、本日の決算説明会は持株会社体制移行してから第 1 回、初めての決算
structure.
説明会になります。
それからこれも皆様、先刻ご承知の話でございますけれども、6 月 18 日、私どもの株主総会がございますが、その日付をもちまして社長が交代いたします。現副社長、濱田さんが 6 月 18 日以降、日本酸素ホールディングスの社長になると、新体制になるわけでございます。

And also, you are very familiar with this June 18, and we are going to hold our shareholders' meeting. And as of thatdate, we are going to have the replacement of the president. The current Executive Vice President, Hamada, is goingto take over and become the President CEO of Nippon Sanso Holdings. And so, we are going to have the new
management structure. And so, we are to give the overview of the fiscal year ended March 31, 2021. And as for theoverview, we would like to ask for Mr. Alan Draper, CFO, to do that. And as for the discussion of the business plan

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従いまして、本日、2021 年 3 月期の総括、今、進行役からもお話ございましたけれども、総括につきましてはアラン・ドレイパーCFO より、それから 2022 年 3 月期の事業計画につきましては濱田副社長より説明を差し上げたく、かように考えております。
新体制になりましても、引き続きよろしく私どものことをお願いしたいと思います。どうぞよろしくおfor the current fiscal year ending March 2022, we would ask Mr. Hamada, Executive Vice President, to make thepresentation. I would like to solicit your continued support and cooperation as we are moving into the new
management structure.
Thank you.

願いいたします。私からは以上でございます。
梅原：市原社長、ありがとうございました。続きましてアラン CFO より、よろしくお願いします。

Umehara: Mr. Ichihara, thank you. We’d now like to invite our CFO, Alan Draper, to give the overview.

Draper: Thank you very much. Good afternoon, everyone. It's my pleasure to be here with everyone today.

ドレイパー：ありがとうございます。皆様、こんにちは。本日はご参加いただき、うれしく思います。

Please turn to slide 6. First, let's take a brief look back on the Ortus Stage 2 midterm management plan. Ortus Stage それでは、6 ページをご覧ください。初めに手短に、中期経営計画 Ortus Stage 2 の総括をいたします。
2 was a 4-year management plan that began April 2017 and ended March 2021. The plan followed our key strategies
Ortus Stage 2 は 2017 年 4 月から 2021 年 3 月までの 4 カ年経営計画でした。この計画はその前の中
stipulated in the previous midterm management plan Ortus Stage 1.
計、Ortus Stage 1 の重点戦略に則ったものでした。それらは構造改革、グローバリゼーション、イノベ
Those key strategies were structural reforms, globalization, innovation, and mergers and acquisitions. We made ーション、そして M&A を踏襲いたしました。
significant progress toward each strategy with M&A and globalization being most pronounced. As you may recall,during the course of this midterm plan, Linde and Praxair the industrial gas majors merged, and we were uniquely 各戦略とも大きな進捗を見ましたけれども、特にグローバル化と M&A が顕著でした。ご存知のとお
positioned to acquire 2 businesses in late 2018 and early 2019. The 2 businesses acquired were the European り、この中計期間中に海外の産業ガスメジャーであります Linde と Praxair が合併いたしました。
operations of Praxair and the US HyCO operations of Linde. This opportunity was a result of divestiture stipulations
imposed by antitrust regulators. The combined investment totaled approximately JPY680 billion and was achieved そして弊社は 2018 年後半から 2019 年初頭にかけて、反トラスト法規制のもと、売却対象となった二つ
through debt and hybrid debt financing.
の事業を買収することができました。Praxair の欧州事業と Linde の米国 HyCO 事業でした。これは、競争法の規制当局が売却対象としたものでありました。投資総額は約 6,800 億円で、ハイブリッドデッ
In February 2019, we reviewed the numerical targets of the midterm plan and established a new debt-to-equity
トファイナンスを含めたデットファイナンスで資金調達いたしました。
ratio as the KPI for financial soundness. We also provided an explanation to our investors of our new financial targets
and the path toward achieving them. Unfortunately, one year after the acquisition and revised targets, the COVID- この後、2019 年 2 月、本中計の数値目標見直し、財務健全性の KPI として、新たなネット D/E レシオ
19 outbreak occurred, and the worldwide spread of the virus dramatically changed the business environment.
を設定いたしました。投資家の皆様には、新たな目標とそれらを達成する道筋についてご説明をいたし
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However, in spite of this complex global crisis, as seen in the bottom panel of slide 6, we have steadily implemented ました。ところが残念なことに、その 1 年後に、このような修正と買収の後に、新型コロナウイルス感
various actions, which is the foundation for our success and future growth.
染が発生し、世界的なウイルス蔓延が事業環境を激変させました。
その一方で、このような複雑なグローバルな危機にあっても、スライド 6 の下段にご覧のとおり、われわれの今後の成長の基盤となるさまざまな取り組みを着実に実施してまいりました。

Please turn to slide 7.
In fiscal year March 2017, the Company on the left-hand side of this page recorded sales revenue of JPY581.5 billion
and core operating income of JPY54.7 billion. Sales revenue and operating income for the year ended March 31,
2021 was increased approximately 1.4 times and 1.6 times the March 2017 levels, respectively. On a compoundedannual growth basis, sales were up approximately 9%, and core OI up 12% for the same period. In fiscal year ending
2021, the pandemic resulted in an unprecedented social and economic environment, resulting in a substantial
reduction in global demand.

それでは 7 ページ、お願いいたします。
2017 年 3 月期、弊社の売上収益はご覧のとおり、5,815 億円でした。そしてコア営業利益は 547 億円でした。2021 年 3 月期には、売上収益は 2017 年 3 月期の水準からおおよそ 1.4 倍、そしてコア営業利益は約 1.6 倍になりました。そして CAGR のベースでは 9%増の売上、そしてコア営業利益は 2%増となっています。
2021 年 3 月期は、コロナ禍がもたらした未曽有の社会経済環境の変化により、グローバルな需要が大幅に減少いたしました。その結果、われわれは修正後の中計の最終年度の目標数値を達成することはでき

As a result, we were unable to reach the target value plan for the final year of our revised midterm plan. However, ませんでした。しかしながら、各事業における地道な努力は良好なパフォーマンスと成果を上げ、ポジ
steady efforts and good performance in each business were fruitful and the positive impact is evident in our figures. ティブな結果が数字にも表れています。
Over the past 4 years, we organized new objectives and have also identified future challenges. We will carefully
過去 4 年間にわたって、われわれは新しい目的を整理し、今後の課題も明らかにしてきました。現在、implement each of these matters under new midterm plan, which is in development as we speak.
まさに策定中の新しい中計のもと、これらの事項各々を丁寧に実行してまいります。

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Please turn to slide 8.
This page provides the progress we've made toward our financial targets. Overall, we performed well in the midstof this pandemic. At our production and logistics sites, all of our employees have worked tirelessly to provide astable supply of our essential products to our customers. In THERMOS, despite a decline in demand for outdoorrelated products, we strengthened sales promotion by capturing the growing demand for frying pans, tumblers, andother household goods, which are associated with being indoors as a result of states of emergency and othergovernment restrictions. In addition, we shifted our business to a holding company structure on October 1, 2020.
Through this structure, we have and will continue to deploy best practices and strengths of each region globally to
improve the collective strength of our organization.

それでは 8 ページ、お願いいたします。こちらのページにおきましては、財務目標に向けての進捗を説明しております。
全般的にコロナ蔓延があった中で、よく健闘した結果となっています。生産、物流拠点において、われわれの従業員全員がたゆみない努力で感染防止に努め、お客様に必要不可欠な生産製品の安定供給に努めました。
サーモス事業では、アウトドア関連商品の需要の落ち込みはありましたけれども、フライパン、タンブ
ラー、その他の家庭用品の需要増を取り込むべく、拡販を強化いたしました。そして、これはさまざまな政府による規制、規則、そしてまた緊急事態宣言下にあってのことです。

For example, the European productivity program operated by Nippon Gases Europe has been introduced across the さらに 2020 年 10 月 1 日をもちまして持株会社体制に移行し、こうした体制によりさらにグループ組織
Asia segment. In addition, we're steadily improving our global performance in the electronics market, utilizing our
全体の総合力を向上すべく、各地域のベストプラクティスと強みをグローバルに共有、展開しておりま
knowledge, technical skills, and global business and commercial network. In terms of financial soundness, we
generated strong cash flows, expanded our business, and had also begun to systematically reduce our debt load. In す。
addition, we are steadily returning profits to our shareholders through dividends.
例えば、ヨーロッパの生産性プログラム、これは日本化せずヨーロッパが運営していますけれども、こAs mentioned earlier, during the term of Ortus Stage 2, the Company acquired Europe and HyCO business assets,
which resulted in significant debt financing. In response, we adopted the adjusted net debt-to-equity ratio as a KPI
for tracking our financial soundness. We have set a target of reducing adjusted debt to equity to 1 by the end of theyear March 2023. We are well on track to achieve this objective. Our current debt-to-equity ratio is 1.15, which isdown from 1.54, which was in March 2019.

れをアジア地域に導入しました。
また既にエレクトロニクス市場におきましてはわれわれの知識、技術スキル、グローバル事業ネットワ
ークを、そしてコマーシャルネットワークを活用してグローバルなパフォーマンスを着実に向上させています。
財務健全化という点では、しっかりとキャッシュ・フローを創出し、事業を拡大し、また債務負担低減に計画的に取り組み始めました。加えまして、配当を通じて株主への利益還元も着実に行っています。

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先ほど申し上げましたとおり、Ortus Stage 2 期間中に、欧州事業と HyCO 事業を取得し、相当のデットファイナンスを実施しました。その対応として、財務健全性向上のための KPI として、調整後ネット
D/E レシオを採用しました。
2023 年 3 月期までには有利子負債を削減し、1.0 倍を下回る目標を設定しています。この目標達成に向け、計画どおりに削減を進めており、今現在 1.15 倍まで下がっています。これは 2019 年 3 月には 1.54
倍だったものであります。

Please turn to slide 9. Next, let me explain the results for the fiscal year ended March 31, 2021.

9 ページ、お願いします。次に、2021 年 3 月期通期の業績についてご説明いたします。

Revenue amounted to JPY818.2 billion, a decrease of JPY32 billion or 3.8% from the previous year. Core operating
income was JPY87.2 billion, a decrease of JPY3.1 billion or 3.4% from the previous fiscal year. The core operating
income margin sits at 10.7%. Both reductions on the sales and core operating income were a result of a weak firsthalf of the fiscal year due to the COVID-19 impact.

売上高は 8,182 億円です。前期比 320 億円、3.8%の減となりました。コア営業利益は前期比 31 億円、The exchange rate impact compared to prior fiscal years is as follows. The Yen appreciated versus the USD by
JPY3.01. The yen depreciated versus euro by JPY3.2. As a result, the FX impact on net sales revenue was negatively
impacted by JPY750 million, and on core operating income, it was positive JPY100 million. In nonrecurring profit andloss, a total of JPY3.5 billion was recorded in the previous fiscal year, mainly due to gain on sale of land in Japan, netof impairment losses related to business restructuring. The current fiscal year was positively impacted JPY1.5 billion
related to a legal settlement with a supplier net of losses from business liquidation.

この結果、売上高への為替影響は 7 億 5,000 万円のマイナス、コア営業利益への為替影響は 1 億円のプ

3.4%減の 872 億円。コア営業利益率は 10.7%です。この両方の減が、コロナ禍の影響を与えることとなりました。そして為替レートは前期比で上がっており、対米ドル 3.01 円の円高、対ユーロ 3.22 円の円
安となりました。

ラスとなりました。非経常損益では前期、日本の土地売却益や事業構造改革に伴う減損などで合計 35 億円の損失を計上しました。
今期、事業整理に伴う減損を除き、訴訟和解金に関連して、合計 15 億円のプラスの影響がありました。
営業利益は前期比 51 億円、5.4%減の 888 億円となりました。コア営業利益が減少したにもかかわらOperating income was JPY88.8 billion, a decrease of JPY5.1 billion or 5.4% from the previous fiscal year. The decrease ず、当期利益が増加をしました。親会社の所有者に帰属する当期利益は前期比 19 億円、3.5%増の 552
is larger than the core OI impact due to less favorability in the nonrecurring items as mentioned YoY. Profit 億円となりました。
attributable to owners of the parent was JPY55.2 billion, an increase of JPY1.9 billion or 3.5% from the previous fiscal
year. The positive net income results on lower sales and core OI was a result of lower financing costs and lower

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income taxes. The lower income taxes were favorably impacted primarily by a JPY2.6 billion tax accounting 売上高およびコア営業利益が減少をしたにもかかわらず、当期利益が増加したのは主に日・スペイン租
adjustment on accumulated earnings of overseas subsidiaries due to the signing of a Japan-Spain tax treaty.
税条約の締結により、海外子会社の累積利益に対する税務会計上の調整額 26 億円を計上したことにより金融費用が減少したこと、および法人税が減少したことによるものです。

Please move on to the next slide, slide 10.
Segment revenue. With the exception of the Asia and Oceania gas business, sales declined across all segments. As
disclosed in the first half of fiscal year-end 2021 results briefing. Sales in the European gas business and thermos
business declined more than 10% compared with the previous fiscal year, but demand recovered in the second half.
In terms of impact of foreign exchange, the Yen's appreciation against the US dollar was close to JPY3 compared toprevious fiscal year. And the yen depreciation was close to JPY3 compared to the euro. This resulted in a negative
impact of JPY5.4 billion in the US and a positive JPY4.4 billion in the Europe Gas business.

次のスライド、お願いします。10 ページです。セグメント売上収益についてです。
アジア・オセアニアガス事業を除く全てのセグメントで、減収となりました。前回の第 2 四半期決算説
明会では、欧州ガス事業およびサーモスの売上が前期比で 10%以上減少したものの、下期には需要が回復しました。
為替影響については、対米ドルで 3 円近い円高、対ユーロでは 3 円近い円安となりました。米国ガス事
業では 54 億円のマイナス、欧州ガス事業では 44 億円のプラス影響となりました。その結果、通期のセグメント売上は前期減となりましたが、2021 年 2 月 2 日に発表した修正見通しを上回ることとなりまし
Full year segment sales were down compared to prior year, but due to a strong recovery, we ended up above the た。
revised outlook, which was announced on February 2, 2021. This can be seen on the right-hand side of the page.

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Please turn to page 11.

では次のページ、11 ページです。セグメント利益です。

On segment profit, segment income overall for Japan and the US was up, and it was down in Europe, Asia, Oceana, セグメント利益は日本と米国で増加、欧州、アジア・オセアニア、サーモスで減少しました。
and THERMOS. Overall, low energy prices, productivity, cost controls, positive price, and some specials contributed
日米はエネルギー価格の低下、生産性向上、コスト抑制、それから価格の上昇、一部の特需などが全体
to the favorable income performance for Japan, and US. Europe and THERMOS volumes declined more severely as的に寄与し、増益となりました。
they were impacted severely by the pandemic, and actions were not able to mitigate the impact of this on income.
欧州とサーモスの数量減の影響はより大きく、対策を講じて利益への影響を軽減することができません
The Asia and Oceana gas business had a negative impact as a result of an impairment loss of fixed assets in Myanmar
as a result of the military coup. This totaled approximately JPY750 million. Excluding this impact, the Asia and でした。
Electronics and East Asia segment was solid, and the underlying business improved. The impact of forex rate was
アジア・オセアニアガス事業では、ミャンマーの固定資産の減損損失 7 億 5,000 万円を計上したことにminimal as a whole. As a result, the full year core OI outlook announced on February 2, just after Q3 results was
より、減益となりました。この影響を除くと、東アジアの電子機器ビジネスは堅調で、基礎的なビジネ
exceeded by 5% or JPY4.2 billion.
スは改善しております。
為替影響は、全体として軽微でありました。結果、第 3 四半期決算直後の 2021 年 2 月 2 日に発表した通期見通しを 5%上回ることができました。

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Please turn to slide 12. Cash flows.

では、12 ページお願いいたします。キャッシュ・フローです。

Due to cautiousness, we increased our cash position from JPY40 billion to JPY100 billion as of March 31, 2020 toensure that we would have adequate liquidity going into this crisis. For fiscal year ending March 2021, cash flows
from operating activities totaled JPY149.2 billion, as can be seen in the right portion of the dotted line box or Box 2.
And free cash flows totaled JPY89.5 billion, an increase of 2.4% from the previous fiscal year. This is a tremendous
accomplishment given where we were after the first half of the year. In addition, we repaid JPY79 billion of longterm and short-term debt and continued our dividend distribution to shareholders of approximately JPY12 billion.
As a result, cash at the end of the last fiscal year amounted to JPY91 billion, a decrease of JPY9 billion from beginningof the year.

パンデミックの影響で流動性に不安が生じないよう、慎重な姿勢でキャッシュポジションを 400 億円から、2020 年 3 月末の時点で 1,000 億円まで積み上げました。
営業活動によるキャッシュ・フローは 1,492 億円です。こちら点線枠の右側のところとなっております
フリー・キャッシュ・フローは 895 億円で、対前年、ほぼ 2.4%の増です。これは大きな達成であります。加えて短期、長期の負債 788 億円の返済を行いました。そして、120 億円の配当の支払を行いました。
そして、結果として前期のキャッシュは期首から 90 億円減少し、910 億円となりました。当社のビジネ

Our business is resilient and even in one of the most severe and difficult business environments of our times, we ス、回復力があり、前期経験した最も厳しい環境下においても、キャッシュ・フローを維持し、負債を
have been able to manage cash flows, reduce debt, and distribute dividends to our shareholders.
削減し、配当を行うことができました。
Thank you very much.

ありがとうございました。

梅原：ありがとうございました。続きまして濱田副社長、よろしくお願いいたします。

Umehara: Next, EVP, Hamada, the floor is yours.

濱田：副社長の濱田でございます。よろしくお願いいたします。

Hamada: This is Hamada, Executive Vice President, and I thank you for this opportunity. I would like to describe thecurrent fiscal year business plan.

それでは、今期の事業計画についてご説明いたします。

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14 ページになります。

Please turn to page 14.

最初に、事業計画策定の前提となる内外の事業環境についてお話したいと思います。当社では今、アラFirst, I would like to discuss the internal and external business environment, which serves as assumption to develop
our business plan.

ン CFO から説明ありましたけれども、前期の 2021 年 3 月期を最終年度とする中期経営計画 Ortus
Stage 2 を進めてまいりました。
本来であれば、この後継の中期経営計画は、この 4 月からスタートする予定でした。しかしながら先ほどの総括説明にもありましたとおり、昨年当初より世界的に蔓延しました COVID-19 の影響によって、足元の業績に大きな影響が出ました。しかも、時間が経過しても収まる様子はありません。今現在でも続いております。
産業環境全体の見通しを立てるための前提条件が定まらず、信頼できる経営計画を策定できる環境にはございませんでした。従いまして、中期経営計画の策定は 1 年間延期をし、本年度は堅実な事業運営に努めると同時に、COVID-19 の影響を可能な限り見極めて、より積極的でかつ確度の高い事業計画に結びつけられるように経営してまいります。
最初に市原社長より説明ございましたが、ホールディングス体制に移行し、各事業会社における事業拡
大と成長を積極的かつタイムリーに進める体制となりました。この COVID-19 の蔓延する中、各地域、国ごとに経済環境には差がございます。ホールディングス体制にした意義をフルに活用して、それぞれの事業、地域の事情に応じた成長と展開をすばやく確実に取り込んでいきたいと思います。
当社グループの経営理念、「The Gas Professionals」のもとに、安定的にガスを供給することは、これはどのような環境下においても変わりません。
既にアメリカや欧州において設備投資を実施し、稼働を今年度に控えているオンサイト案件や生産設
備、それからユーザーの稼働状況が回復することによって、設備の稼働率アップが見込める案件が、今And as Alan has mentioned, in the previous fiscal year ending in March 2021, we have implemented Ortus Stage 2
midterm management plan as the final year. We originally had planned to start the next midterm plan, succeedingthat in April this year. However, as mentioned in the summary, because of this COVID-19 outbreak early last year,
our latest result was significantly affected. There seemed to be no sign of the pandemic to be contained despite thepassage of time. It is still ongoing.
We were not able to define assumptions to come up with the outlook for overall industrial environment and foundourselves not in a position to develop reliable management plans. Therefore, we postponed the formulation of themidterm plan for one year and will strive to ensure a steady business operation during the course of this fiscal year.
And at the same time, we will try to assess the impact of COVID-19 to the extent possible so that it will be reflected
on a more aggressive and highly reliable business plan.
As Mr. Ichihara mentioned earlier, the transition to a holding company structure now enables us to pursue businessexpansion and growth of each operating company proactively and in a timely manner. As we are still in the midst of
COVID-19 pandemic, there are differences in the economic environment in each region and country, and we will
fully utilize the significance of establishing holding structure and make sure to capture growth and deployment
opportunities according to circumstances in each region we operate.
Under our group management philosophy of being the gas professional, our commitment to ensure stable supplyof gas remains unchanged in whatsoever in any circumstances. Earnings will be supported by on-site projects in
production facilities and projects in the US and Europe, where we have already made capital investments andscheduled to start operations this year as well as the projects, where we expect utilization rates to go up as ourusers will recover violation.

期の収益を支えてまいります。さらにますます重要度が増す半導体産業が、東アジアを中心に拡大して

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おります。また、サプライチェーンの必然性から USA や欧州の圏内、また日本の国内においても再び投資や生産が活性化してきております。
トータルエレクトロニクスとして展開してきた世界各所の製造供給拠点が、半導体産業の成長を支えます。COVID-19 禍においても、発展する事業に産業に対しての供給責任を全うしてまいります。
また後ほどご説明いたしますが、カーボンニュートラルに対する世界的な潮流に対応した開発目標や、事業展開に向けて具体的な準備を進め始めています。その大きな産業改革のタイミングに、会社機能をThe semiconductor industry, which is becoming increasingly more important is expanding mainly in East Asia. Dueto the necessity of the supply chain in the US, European region, and here in Japan as well, we are seeing revival andactive investment and production again. Our manufacturing and supply basis, we have developed as the total
electronics strategy in various parts of the world will support the growth of the semiconductor industry. Despite thepandemic, we will continue to fulfill our responsibility to supply industry that are developing further. I will comeback to this point later, but we've started to prepare ourselves for development goals and business development
and response to the worldwide trend for seeking carbon neutrality.

十分に発揮するためには、確実な事業運営による収益の確保は欠かせないと思っております。

To fully demonstrate our group-wide function at this major industrial transformation timing, it is indispensable tosecure earnings based on solid business management.

それでは、2022 年 3 月期の通期業績予想をご説明いたします。

Please go to the next page.

Now I'd like to share with you full year forecast for fiscal year ending in March 2022. Revenue is forecasted to be
JPY865 billion, up JPY46.8 billion or increase of 5.7% on a YoY basis. Core operating income is expected to increase
コア営業利益は 960 億円、前期比プラス 88 億円、10%の増益です。コア営業利益率は 11.1%でございま to JPY96 billion, increased by JPY8.8 billion, 10% growth. Core operating margin is forecasted to be 11.1%. Exchange
rate, JPY0.94 appreciation against the dollar and JPY0.93 depreciation against the euro is being achieved. A negativeす。
impact of JPY400 million factored into the revenue, while the impact on core operating income is negligible. Profit
為替レートは米ドルに対して 94 銭の円高、ユーロに対して 93 銭の円安を想定しております。
attributable to owners of the parent is up JPY3 billion or up 5.4% YoY to JPY58.2 billion. EPS is expected to be
JPY134.49 and ROCE, 6.7%. As a financial measure, adjusted net D/E ratio is assumed to be 1.01.
売上収益でマイナス 4 億円を織り込みますが、コア営業利益への影響は非常に軽微です。
売上収益は 8,650 億円、前期比プラス 468 億円、5.7%の増収です。

親会社の所有者に帰属する当期利益は 582 億円、前期比プラス 30 億円、5.4%の増益です。EPS は134.49 円、ROCE は 6.7%を見込みます。財務指標として調整後ネット D/E レシオは 1.01 を想定しております。

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次に、セグメント別の業績見込みをご説明いたします。

Please turn to the next page. Turning to the result forecast by segment.

本年度はホールディングス体制になって初めて、1 年間を通しての事業年度となります。開示するセグ

This fiscal year will be the first full fiscal year since the holding company structure was established. There is nochange in the segments to be disclosed. Though in view of better business management, certain items included in
Asia Oceania in the previous year have been reclassified into the Gas business in Japan. Also, the expenses of theholding company are being allocated to each operating company in accordance with the prescribed criteria. To makecomparisons easier, segment information of the previous year has been reclassified to conform to the current fiscal
year standards. As such, some figures will differ from those numbers explained by CFO Draper earlier. And I'd like toseek your understanding on this point.

メントに変更はございませんが、より良い経営管理の観点から、前期ではアジア・オセアニアに計上していた一部のものを国内事業会社に組み換え、また持株会社ホールディングスの費用は所定の基準に従って、各事業会社に配分しております。
比較が分かりやすくなるように、前期のセグメント情報を今期の基準に組み換えて表示してございます。そのため、先ほどドレイパーCFO の説明のときの数字と一部、異なっておりますのでその点ご理解ください。
さて、前期に影響の大きかった COVID-19 の影響は今年度も残ります。各地域で経済活動とウイルス対策のバランスを取りながら、推移すると見ております。特に前期の Q1、第 1 クォーターで影響の大きかった欧州のガス事業や、年度を通して非常に厳しい状況だったサーモス事業も回復すると見て、各セグ

The COVID-19, which had a significant impact on the previous year's results will remain in the current year, but we
expect this will very likely to see a balance between economic activities and virus infection prevention measures ineach of the regions, particularly European Gas business, which suffered a major impact in Q1 of last fiscal year and
THERMOS business, which were faced with challenging circumstances throughout the year, are expected to recover,
and we forecast growth both in revenue and profit in all of the segments.

メントともに増収増益を見込んでおります。

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次に、セグメント利益についてご説明いたします。

Please turn to the next page.

前期は 872 億円で、今期プラス 88 億円、10%増益の 960 億円です。主な要因としては、前期 COVID-

Now segment income. The previous years for operating income was JPY87.2 billion, and this year, we forecast
increase of JPY8.8 billion or up 10% to JPY96 billion. The main factor for this is the recovery of the European Gas
business, which was largely affected by COVID-19 pandemic in the previous year. In the US Gas business, profitability
improvement is expected. But due to an increase in the capacity utilization of the on-site business. However,
because of onetime factor in the previous year, the growth rate is going to be somewhat moderate. In the Asia andOceania business, in the previous year, we booked impairment loss of the fixed assets. But this fiscal year, we expect
electronics-related income growth. As this fiscal year is a year to lay a foundation to develop the next midterm
management plan beginning next fiscal year, we will keep monitoring closely economic circumstances, utilization
status of our users and the trend of the Gas-related business in response to carbon neutrality to build a foothold.

19 の影響が大きかった欧州ガス事業の回復でございます。
米国のガス事業でも、オンサイト事業の稼働率が向上するなどの収益改善を見込んでおりますが、前期
は実は一過性の要因が 22 億円ほどございますので、今期の数字の伸びとしては緩やかになります。
アジア・オセアニア事業では、前期に固定資産の減損を計上いたしましたが、今期はエレクトロニクス
関連の増益を見込んでおります。
今期は来期から始まる中期経営計画策定の基礎となる 1 年間ですので、各地域の経済状況、ユーザー様の稼働状況、それからカーボンニュートラルに対するガス事業関連の動きなどを注視しながら、足場を築いていきたいと思います。

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次に、キャッシュ・フローの見通しについてご説明いたします。

Please go to the next page.

当期期首のキャッシュは 910 億円でございます。今期の税引前当期利益は 860 億円、減価償却費およびNext, cash flow forecast. Cash at the beginning of the term is JPY91 billion, and we expect income before income
tax to be JPY86 billion. Depreciation and amortization to be JPY87 billion. And including other factors, we forecast
operating cash flow of JPY153.8 billion and free cash flow of JPY73.4 billion. Repayment both for long-term andshort-term debt is planned to be JPY53.5 billion. The annual dividend is JPY32 with a full year dividend payment of
JPY14.6 billion and other financial cash flow related of JPY1.4 billion is going to be booked. As a result, cash at theend of this fiscal year is going to be JPY94.8 billion.

償却費は 870 億円を見込んでおりますので、他の要素も含めまして営業キャッシュ・フローは 1,538 億円、フリー・キャッシュ・フローは 734 億円と予想しております。
また負債の返済は長期、短期併せて 535 億円を計画しております。年間配当は 32 円で、通期の配当支払は 146 億円、その他財務キャッシュ・フロー関係で 14 億円を計上し、結果として今期末のキャッシ
ュは 948 億円となる計画です。
強靭なキャッシュ・フロー創出力を活かして、計画的に負債を減らすと同時に、未来への設備投資も継We will take advantage of our strong cash-generating abilities to reduce systematically reduce debt while continuing
to make investments for the future and strive to provide shareholder returns.

続し、株主還元にも努めてまいりたいと思います。

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次に今期の資本配分方針をご説明いたします。

Next slide, please.

先ほどご説明いたしましたように、財務の健全化、成長投資、株主還元の三つのバランスを取りながらNext, capital allocation policy for FYE2022. As was explained, we will manage our business while striking the balance
between 3 areas, financial soundness, growth investment and shareholder returns. To better meet the change ofthe business environment, we will generate cash and offer values to investors and stakeholders.

経営してまいります。効率的な事業運営、生産性の向上とコストの管理、事業環境の変化に対応していくことでキャッシュを創出し、投資家様とステークホルダーの皆様に価値を提供してまいりたいと思います。

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次にカーボンニュートラルにつきまして、当社グループの方針についてご説明いたしたいと思います。
カーボンニュートラルにつきましては、世界的に動き出した非常に大きな潮流の中で日々、各国や企業が新しいメッセージを発出しております。当社 IR 部門も日頃、投資家の皆様との対話の中でも非常に強い関心が寄せられていることは理解しております。
昨年、ホールディングス体制に移行してグループ経営理念、「The Gas Professionals」、「Making life
better through gas technology」を定めた意味は、会社としてやっぱり地球環境の改善と人類の豊かで安心な生活に寄与することが、会社の存在意義であると考えたからでございます。
当社では 2019 年に気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）に賛同し、非財務情報の開示を積極的に進めていく準備をしております。またサステナビリティの専門部署を新設し、対応力の強化に努めております。
当社グループとして、2050 年のカーボンニュートラルを長期の大きな目標として設定いたします。この目標を達成するには各国それから各企業が連携しながら、並々ならぬ努力で新たな技術により、社会を創り上げていくことになります。
現在の技術の延長にあるもの、あるいはまったく新しく出てくる技術、あるいはそれらの組み合わせによるものがこれから展開されていきます。この技術と社会の変遷に対して、「The Gas Professionals」
として積極的に関わっていくことを目指します。
まず一つ目でございますが、自社の事業活動、生産活動で発生する温室効果ガスの削減を目指します。
輸送の効率化、工場消費電力の削減、それから生産における原材料の選別など、DX などを使って展開していきたいと考えております。それから、サプライチェーンの観点も含めて対応していくことが必要だと考えております。当社の工場で使われる材料などです。
それから二つ目です。これはユーザー様の生産活動によって発生する温室効果ガスおよび消費エネルギ
ーの削減に寄与いたします。
これには当社供給設備のエネルギー効率の改善、それから分離技術や供給技術による無駄の排除、炭酸ガス取扱技術の大規模展開など、DX を活用しながら進めてまいります。酸素燃焼効率のアップによるユーザープロセスの改善、それから精製設備や除外設備による分離回収、水素ステーションや半導体工場
向け各種ガス供給を応用展開した安全なガス利用技術などでございます。
それから三つ目、これは次世代エネルギーによる産業改革に対する寄与でございます。

Next slide, please. Next, I would like to talk about carbon neutrality response as a group. For carbon neutrality, thisis a global trend. On a day-to-day basis, each country and each company send message, respectively. Our IR
department engages in the dialogue with investors, and there is a high level of interest from the investors.
Last year, we shifted to the holding structure. So, “The Gas Professionals“ ―Making life better through gas
technology. This is a newly defined a slogan, to contribute the better comfort of the people in the society. In
FYE2019, climate-related financial disclosure task force（TCFD）, as part of these initiatives, we proactively started
disclosing nonfinancial information. And a sustainability dedicated department was established to strengthen the
responsiveness of the Group towards 2050 in achieving carbon neutrality. Now this is the major long-term goal. In
order to achieve the target, each country and each company will collaborate to make enormous endeavors to create
a new form of society.
The simple extension of the existing technology or a brand-new technology is to be introduced or a combination of
those, so that those will be the core technologies to be developed.
So, as one group－ “The Gas Professionals”, we will proactively engage in those technological development. The
first point, the reduction of the greenhouse gases generated in our own business activities and production activities.
So, they're reducing the electricity, the consumption, and transportation. While using DX, we plan to deploy therelevant initiatives.
And inclusive of the supply chain perspective, there is a necessity to take actions. The various materials being usedout of our plant. And the second point, we will contribute to the reduction of greenhouse gases and energy
consumption generated by users' production activities. This will include improving the energy efficiency of our
supply facilities, eliminating wastefulness through the use of separation technology, supply technology, and utilizing
DX for large-scale development in carbon dioxide handling technology. These include the user process
improvements through improved oxygen combustion efficiency, purification equipment, separation and recovery
using abatement equipment, and safe gas utilization technology by applying various gas supply to hydrogen stations
and semiconductor factories. And the third is the contribution of the next-generation energy to industrial reform.
As for carbon neutrality to be achieved in 2050, it is said that green hydrogen will be supplied. In the process leading
up to this point, we need to respond to the hydrogen society through the large scale on the supplies, including grayand blue hydrogen. So, through deploying our high core business, we will strengthen our business foundation by
efficiently supplying large amounts of hydrogen.
And we will also aim to tackle the hydrogen and carbon dioxide utilization technologies developed from thisfoundation. As these technological business developments will be promoted as a whole while comprehensively
evaluating profitability, continuity, the potential, and safety, it will be important to implement pricing strategies
through cost reduction and value-added creation as well as DX strategies.

2050 年のカーボンニュートラルに対しましては、グリーン水素の供給が言われておりますが、まずはそこに至るまでの過程で、グレーあるいはブルー水素と言われております水素も含めた大規模供給による水素社会への対応が必要でございます。
当社の HyCO 事業展開による効率的な大量水素供給による事業基盤を強化、その上でそこから展開される水素や炭酸ガス利用技術への取り組みを目指してまいります。

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これらの技術、事業展開は収益性や継続可能性、それから安全性などを総合的に評価しながら、全体として進めていくことになりますが、コスト削減、付加価値創造によるプライシングの戦略、複数の製品、技術の情報などをつなぐ DX 戦略が重要になると考えております。

最後にカーボンニュートラル社会実現に向けた事業機会でございます。

Next slide, please.

当社グループは日本、アメリカ、欧州、そしてアジア・オセアニアに事業展開をしておりますが、現時

Finally, the business opportunities for realizing carbon-neutral society. Our group operates in Japan, the US, Europe,and Asia, as well as Oceania present. However, the differences in the economic environment, resource environment,
and political initiatives of each company are major differences in our approach to carbon neutrality. As was
mentioned by referring to in the previous page, TNSC, MTG, NGE and Holdings shaved the working group.

点ではカーボンニュートラルに対する取り組みはそれぞれの経済環境、資源環境、政治的な取り組みな
どの違いが大きな差となって存在しております。
前のページでお話いたしました三つのポイントを視点に、大陽日酸、MTG（Matheson Tri-Gas）、
NGE（Nippon Gases Euro Holding）グループを組織して、現在の技術と事業、それから将来の可能性、パートナーシップ、各国政府機関の方針などを調査・検討し、ポートフォリオ的にプロットして方向性を確認しました。
これらはさらに調査・検討を進めて、次期中期経営計画にて 2022 年から 2025 年の実行計画、次に2030 年に向けた事業性と可能性の確認と目標の設定、そして先ほど申しました 2050 年の大目標に向かってのアクションとなります。このワーキンググループは環境に対する要求が今現在最も厳しく、技術的にも進んでいると思われる欧州の NGE（Nippon Gases Euro Holding）がリーダーシップを取って進めてまいります。
以下、ご参考までに現在可視化されている事業の一部をご紹介いたします。
まず NGE（Nippon Gases Euro Holding）では CO2 炭酸ガスの輸送船を持って、CCU あるいは CCS、
使うほう、ストックするほうに向けた準備を進めております。

And then investigate the current technologies and the businesses, future potential partnership, and the policies ofgovernment agencies in each country to confirm the direction.
This survey will be further examined. And the action plan for 2022 to 2025 in the next midterm management plan,
the confirmation of the business potential and feasibility for 2030.
And even further toward the ultimate goal of hitting carbon neutrality in 2050, and those activities will beincorporated into those plans.
As for achieving carbon neutrality, NGE exercises leadership. And since in Europe is the most advanced in region in
taking actions against the carbon neutrality, NGE are preparing for CCUs or CCSs with the CO2 careers.
2 initiatives are going on at MTG, the HyCO team responds to a global project and handle large volumes of hydrogenbusinesses. And at TAIYO NIPPON SANSO with Mitsui O.S.K. Line Group, and offshore hydrogen production andproject using renewable energy will be the initiative to be executed. And also developing ammonia combustible
burners.

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MTG（Matheson Tri-Gas）では HyCO チームがグローバルな案件に対応して、大量の水素事業に対応しております。
大陽日酸では、商船三井グループと共同で再生エネルギーによる洋上水素製造プロジェクト SeaEra を進め、また水素の運搬課題としても注目されるアンモニア燃焼バーナーなども展開してまいります。
今後も「The Gas Professionals」として、カーボンニュートラルに向けた社会の要求に対し現在、各事
業会社の領域でのユーザー様の要求に応えながら、新たな技術事業を展開、開拓してまいりたいと考えております。
2030 年、そして 2050 年の社会のあるべき姿に向かって事業を展開してまいりますが、当社の親会社でSo, each business entities’ domains meet the needs of our customers; we are intending to develop the respective
businesses.
In 2030 and 2050 for the ideal and the picture that where we want to be, we will move ahead in deploying ourbusiness. So, we will make a collaborative effort together with the peer, the Mitsubishi Chemical Holding Group
companies.
Since this is the target related to the life of people, an effective use of energy, those are to be translated into thenew product development of THERMOS. So, proactively incorporating [Inaudible] to the product and development
climate, that's the intention set forward. With this, I would like to conclude the business plan presentation. Thankyou very much.

ございます三菱ケミカルホールディングスにも、当社の技術と非常に親和性の高い技術テーマもございます。ですから、連携して発展してまいりたいと考えております。
それから、カーボンニュートラルはこの産業社会だけではなくて、いわゆる人々の生活環境での目標でございますから、人々が無駄を排除したり、資源を有効活用する、あるいはエネルギーの有効活用、有効利用に対する感性、これらをサーモス事業における新商品の展開ですとか、マーケティングを通して当社グループの企業文化に取り入れていくことも大切だと考えております。
以上で、2021 年の事業計画についてのご説明を終わります。ご清聴ありがとうございました。
濱田：最後に、冒頭、市原社長よりお話がございましたが、先日のプレスリリースで発表いたしました
ように 6 月の定時株主総会、取締役会にて正式に決定されれば、市原社長の職務を引き継ぐことになります。新体制では、社外取締役 3 名を含む取締役会 9 名の構成になります。
ガバナンス・コードの主旨を踏まえて、投資家様、ステークホルダーの皆様との対話を重んじて会社の経営に努め、ホールディングス体制のもと、各事業会社の特性を最大限に発揮しながら企業価値の向上に努めてまいりたいと思います。以上でございます。
梅原：濱田副社長、どうもありがとうございました。

Hamada: Lastly, as was mentioned by President Ichihara, as has already been announced at the press release in theupcoming June General Meeting of shareholders as well as the following BOD, I will take over the duties of President
Ichihara, and the new structure, the 9 board members, including 3 nonexecutive directors. Based on the objectivesof the governance code, we will endeavor to manage the Company with an emphasis on dialogue with investors andstakeholders and strive to increase corporate value while maximizing the characteristics of each operating company
under the holding structure.
Thank you.
Umehara: Thank you, Mr. Hamada EVP.

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質疑応答（敬称略）

Question & Answer（without honorifics）

司会：それでは、これから質疑応答のお時間とさせていただきます。

Moderator: From now on, we would like to start the Q&A session.

はい。それでは、Zoom でご参加のみずほ証券の山田様。ご質問をしていただけますか。

Yamada from Mizuho is joining through Zoom conferencing system.

山田：はい。ご説明いただきましてありがとうございます。また、このような厳しい中、好決算おめでYamada: Thank you for the presentation. And I'd like to congratulate you on the strong performance despite thechallenging environment, though you have not been able to really achieve the targets. I think you have come up
with very relatively strong results.

とうございます。計画は未達ということなんですけども、実質は結構実りある決算であったのではない
かと思います。では、簡単に 3 点ほどお願いいたします。
一つ目、ホールディングスに移って 6 カ月経ったわけですが、それによって各事業会社の独自性を持った取り組みが加速しているのかどうか。
プレゼンテーションにあったようなかたちでうまく稼働し始めているのかどうかとを確認させていただ
きたいのに加え、先ほどドレイパーCFO からヨーロッパのベストプラクティスをアジアに入れているというお話がありましたので、どのような効果が見込めるのか。簡単な事例でも結構ですし、数字でも結構なので、その辺り、ホールディングスになって 6 カ月、うまくいっているところ、そうでないところ、総括を簡単にお願いいたします。

I have 3 questions. Firstly, as you have well made a switch to a holding company structure and 6 months has passed,
and vis-a-vis each operating company and the initiative with the independence of each operating company, is thisbeing accelerated or not?
And I think I would like to really confirm whether these are functioning well. And also, Mr. Draper, CFO, earlier hastalked about the sharing of the best practice from Europe to Asia. So, in concrete terms, what kind of results arebeing expected? And if you could just share a simple example or probably you can give us some numbers. So, thiswas 6 months after you have moved to the holding company structure; what is your sort-of assessment so far?
Umehara: Well, then we would like to have Mr. Ichihara answer this question.

梅原：はい。それでは、市原社長よりお答えいただきます。
市原：山田さん、いつもありがとうございます。
山田：ありがとうございます。
市原：ご質問三つとおっしゃいませんでしたか。
山田：三つです。
市原：二つとしか聞こえなかったんだけど。

Ichihara: Mr. Yamada, thank you very much for your daily support. And you said that you're going to have 3questions. And I just heard 2 questions only.

山田：先に言っちゃったほうがいいですか。

Yamada: Well, should I ask all the questions?

市原：じゃあ、取りあえず二つだけにしておいて。ホールディングス体制になって、昨年 10 月からです

Ichihara: And as we have made well the shift to the holding company structure, and so it's a little over 6 months
since October last year. And each individual operating company and whether we have seen acceleration of duality
independent autonomous management of each operating company. When we had the briefing session for thetransition to the holding company structure, inclusive of investment, and we have really dedicated a quite large
amount of discretion. And so, the speed of the management and independence can be leveraged and to really havethe efficient management of each company. That was your sort-of purpose behind this transition.

から、6 カ月あまり経ったというところで、いわゆる各事業会社、効率経営等が加速しているかどうかと、こういうご質問でございました。
持株会社体制のときにもご説明しましたけれども、投資等含めて、各事業会社に大幅に権限を委譲した
上で、独自性いわゆる経営のスピードですね。こういったものを生かした上で、事業を効率的に進めていこうというところが趣旨でございました。
それで、まさに例えば、決裁権限を大幅に増やしたかたちで事業会社が独自で一定レベルのところまで
は、投資にしろ何にしろ決裁できるというかたちにしまして、現実的にそういう例がもういくつも出てきております。

Exactly. And the approval authority has been really dedicated and has a larger authority given to the operatingcompany and in terms of [Inaudible] investment and others, well, they are able to make this for judgment. And
already, practically, we have so many cases of such decisions being made. Though just 6 months has passed, I think
we are making progress in line with the intention. So, that's what we are now feeling. And as for the specific results,
well, this fiscal year and beyond, we are going to have them really delivering in terms of numbers.

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そういう意味からいたしますと、まだ 6 カ月ではございますけれども、意図したところに沿ったかたちで進んできていると私としては実感しておるということでございます。効果については今期以降、数字になって出てくると思いますので、ご期待いただけたらと思います。
それから、2 番目のヨーロッパベースのいわゆるベストプラクティスを展開していくことなんですが、これはいわゆるプロダクティビティを上げていこうという活動で、現実的にはオーストラリアとアジア
2 社、現実はこの 3 社でいわゆる生産性、工場でのプロダクティビティのアップをやってきております。それで、今期、終わった期で効果は出てきております。
ホールディングカンパニーになって以降になりますが、前期の中にいわゆる営業利益段階、営業利益ベースで 2 億 5,000 万円程度の効果が実際出た上で、前期の中に数字に入っておると。こういうことでごThe second question, in the European-based best practice and to roll out such best practice on a global basis. And
productivity improvement is the sort-of purpose of this [Inaudible] on activity. And Australia and Asia and in 2
companies and 3 companies, and productivity improvement is being aimed at. And the fiscal year just ended. We
are beginning to see the actual results. I need to really check on the specific or concrete numbers.
After we made a transition to the holding company structure, however, in the previous fiscal year, on an operating
income basis, JPY250 million impact was actually delivered. And that was already factored in, in the previous year's
results. And so, I think I have answered to the second question.

ざいます。以上、2 番目までお答えしました。
山田：ありがとうございます。すいません。じゃあ、ちょっと四つになっちゃうかもしれませんけど、次二つ目お願いしますというか、次の質問をお願いします。
カーボンニュートラルのお話をいただきました。カーボンニュートラル 2050 年宣言しているグローバ
ルガスメジャーは私の理解ではありません。今後、御社がグローバル HyCO みたいなかたちで現時点ではエネルギー多消費型の HyCO 事業をさらに増やす。また、そういった効率的な運営を通じて、環境貢献していく上で今現在、カーボンニュートラルはかなり難しいのではないか、ハードルが高いのではないかと思います。
Linde さんや Air Liquide さんなんかは HyCO 事業の電源変更によるカーボンリダクションをおっしゃっ

Yamada: I may be asking 4 questions, but this is going to be my second question, rather the next question. And you
talked about carbon neutrality. In 2050, global gas measures have not really declared this carbon neutrality in 2050.
And HyCO business is consuming a lot of energy, but are you going to increase that kind of business? And throughefficient management, you are really going to make contribution to the environment. And when you talk about the
carbon neutrality, it seems like it is very challenging for you to achieve that, carbon neutrality.
Linde or Air Liquide by changing the power source, and they are to reduce the carbon emissions, and that's what
they are really talking about. But you are going to welcome that from this point and beyond, to make contribution
to the environment. But carbon reduction in your business activities and through business activities and how you'regoing to really keep the balance between the 2 to make contribution to this kind of carbon emission reduction.

ていますが、御社はこれから増やしていかなきゃいけない。これからそういったことも通じて、環境に貢献していかなきゃいけないと思うんですけど、事業活動のカーボンリダクションと、事業活動を通じた環境貢献。どうバランスを取って、どうお考えなのか、考え方を教えてください。
梅原：今のご質問には副社長の濱田よりお答えいたします。

Umehara: I'd like to ask Mr. Hamada, EVP, to answer to this question.

濱田：お答え、クリアなお答えになればいいかなと思ってちょっとお話しさせていただきます。ご指摘

Hamada: I hope this is going to be a very clear answer to your question. And as you have pointed out, carbon
neutrality and how to interpret this, and I think there could be with different ways of thinking.

のように非常にカーボンニュートラルという言葉をどう取るかによって、その考え方がだいぶ違ってくるのかもしれません。

Now the question related to HyCO.

まず HyCO のご質問ございました。これ、ちょっと途中でも申し上げましたけども、HyCO の事業そのI just touched upon this in the middle of my presentation, but HyCO business itself is to really well moving forward
to the hydrogen-based society. And then already, we are beginning to see some of the results. But when you
separate them and other gases, carbons are going to be produced or generated. And so, by converting them, andthen we are to make contribution to the hydrogen-based society and also carbon coming out of that process. Well,the capturing and also refining and separation technology needs to be well-developed.

ものは到達すべき水素社会に対しての貢献は、これはある意味で今すぐにでも実行として出てくるもの。
ところが、分離するときに出てくる CO、ほかのガスですね。いわゆるカーボンの入ったガスが出てくることも事実でございます。ですから、これを展開することで水素に対する社会。これに当社として寄与していくと同時に、そこから出てくるカーボンの部分については回収技術、あるいは精製分離技術、こういったものを組み合わせていくべきであると考えておりまして。

And as for the separation of the carbonate gases and our air separation gas for equipment, the technology is ourown proprietary technology, which we have been owning for a quite long time. If they are to be stored, and now all
you have to do is just to transport. And that itself, technically speaking, it's not that challenging. But the effective
use of that—and I have just referred to that very briefly and our parent company, Mitsubishi Chemical, has various
different technology and to reuse carbon and to make it into methane gases. And they do have a large number oftechnologies. And also, there are so many research activities ongoing in the society. And so, by combining all this,

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炭酸ガスの分離につきましては、当社の空気分離装置の中でも長い間、ある意味で持っている技術の一つでございます。それを例えば、ストック、貯蔵してしまうのであれば、それを輸送することになりま
すし、これはそんなに技術云々ではないと考えております。
ただ、それを有効に活用する話になりますと、先ほどちょっとだけ触れましたけども、親会社、三菱ケ
ミカルホールディングスさん、三菱ケミカルさんが持っているいろんな技術の中にそのカーボンを再利用する。改質をしてメタン化する、ですとか、そういった技術などがかなりたくさんございまして、これは世の中でいろいろ研究されていると思います。
こういったものの組み合わせ。これをこれから 2050 年に至るまで、もう少し短いスパンで実行しなきゃいけないと思っておりますが、それを組み合わせていくことで、実際のカーボンニュートラルに近づけていけると考えております。
それから、まず当社が大量に使っている電力、エネルギーのお話で。これは正直申し上げて、今当社が電力供給者になると。大規模の電力供給者になることはちょっと想定しづらいかなと考えております。

and toward 2050 or rather in a short time frame, we need to effectively combine them and to move toward thetarget of carbon neutrality. And we are really consuming a lot of electricity or power.
And to be very candid with you becoming a large power supplier, it is very difficult to forecast and expect us tobecome a large power supplier. But the power generated using the renewable energy, and we need to switch them.
And on a smaller scale plants in research or centers, the power consumed by them, it will be converted to the power
generated by the renewal energy or by solar energy. I think this is something we can do. And air separationequipment does consume the power or electricity power. And so, we need to minimize the consumption as thepower, and then to make the plants more efficient. And also, there were liquid and oxygen or [D1] nitrogen and theefficient transportation of such gases. We have to connect them. Based upon the digital submission technology andthen the higher efficiency production and higher efficiency in transportation and logistics and in totality, we would
like to really reduce the power we are consuming.
And so, we have already started to look into this. And in a comprehensive manner, we are to do this. And, well,2030, or 20 years? Is this a short time frame or longer time frame? Well, it depends on how you look at it. But notjust ourselves. But we are to really in corporate fierce technologies offered by other companies as well and then
combine them effectively. And also, we would like to once again confirm the technology available in our company.

ですが、これからおそらくいっぱい出てくるであろう、その再生エネルギーを使った電力。こういったものに切り替えていくとか、それから例えば、小さい規模であれば当社の工場とか、研究所で使っている電力。これを太陽電池等の再生エネルギーでカバーするとか、こういったことは十分視野に入れて取り組んでいくことを考えております。
それから、電気をやっぱり空気分離装置が使うこと自体は大きく言えば変わりません。ですから、その使う電力をできるだけ少なくする。これがそのプラントの効率化であったり、あるいはそこで生産した製品、特に液体の酸素、窒素、アルゴンですね。これを輸送する効率を上げる。
こういったもの、つなげて、いわゆるデジタルトランスフォーメーションの技術を使って、生産工場とそれから輸送配送、こういったものをリンクさせて、トータルとしてエネルギーの利用を減らしていく。これはもう既にある程度、いろいろ検討は始めてございます。
こういったところを総合的に取り組んでいくことで、2050 年は 20 年、短いのか、長いのか、それはいろいろ考え方ございますけども。その間に到達すべき技術が、当社だけではなく、世の中のいろんな会
社から出てくるものを取り組んで、パートナーシップも含めて対応していくと。そのために今、当社が持っている技術は何であるかを確認したと。こういうことでございます。
山田：よく分かりました。技術の進歩を前提にしているので、前倒しであまり投資をなさらないことを
実は願っております。よろしくお願いいたします。

Yamada: And this is based on the advancement of the technology being the grand premise. I heard that you won't
make any upfront investment for that. And another brief question. Adjusted net equity [1.01], I agree. Before therise of interest rate you're anticipating refinancing before the rise of interest rates. If you have a thought on that?

もう 1 点だけ簡単にいいですか。アジャスティッド・ネット・デット・エクイティが 1.01 で、私もそう思うんですけれども。ステップアップ、金利が上昇する前に借り換えることを前提に考えているのかどうなのか。現段階で決まったことがあれば教えてください。なければ結構です。以上です。
梅原：はい。ありがとうございます。この件については CFO のアラン・ドレイパーよりお答えいたしまUmehara: So, this will be responded by Mr. Alan Draper, CFO.

す。

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Draper: Right now, we've got debt, obviously, in several different jurisdictions. We've got probably about 30% in
EUR, 50% in JPY, and about 15% in USD. And overall, we're certainly looking at the interest rates, 4.2% increase ininflation in the US occurred recently. And the Fed is saying that they're going to be dropping, the inflation rates, will
be dropping back down. So, we don't want to react too quickly. We're watching all of the signs and signals anddetermining whether we want to do any type of refinancing. And our variable debt or floating debt is about a thirdof the total. So, it's not a huge balance. So, we're watching it related to that amount, and we'll make the rightdecisions as we see indicators trigger one way or the other.

ドレイパー：はい。現在、いくつかの国におきまして資金調達しており、3 割ユーロ、50%邦貨、15%米

山田：はい。ありがとうございます。分かりました。

Yamada: Thank you very much. Understood.

司会：はい。ありがとうございます。それでは次、大和証券の阪口様。ご質問お願いいたします。

Moderator: Mr. Sakaguchi from Daiwa Securities. You have the floor to ask a question. Go ahead.

阪口：はい。大和証券の阪口と申します。私からも 2 問よろしくお願いいたします。まず、1 点目です
けれども、設備投資と M&A に関してです。先ほどの質問でもございましたが、ネット D/E レシオの1.0 倍以下の目標をおおむね 1 年前倒しで達成できるというところで、かなり成長投資に回せる余力といいますか、余地が大きいと思いますし、今期も 800 億円ほどの投資を計画されているということです。

ドルです。全体で金利 4.2%でインフレがアメリカで起こっています。これがインフレレートは下がるだ
ろうと考えています。よって、あまり拙速な反応をしようとは考えておりません。
借り換えについて。フローティングデットについては 1,000 ぐらいです。よって、残額としてはまだ大きな額ではありません。よって、状況の推移を見守った上で取るべき行動を決めていきたいと思います。

Sakaguchi: This is Sakaguchi of Daiwa Securities. I've got 2 questions. First, CapEx and M&A. Net DE ratio 1.01 andlow another will be achieved year ahead. So, there is capacity to make a growth investment. So, JPY80 billion isestimated on the investment amount.
Through M&A, area expansion is aspired. So, what is your plan on CapEx and M&A?

また従前、特に欧州などでもう少し M&A を通して、エリアを拡大したいというお考えもあったと思いますので、この辺り、設備投資、それから M&A に関する現在の考え方を教えてください。
梅原：今のご質問に対しても、CFO のアラン・ドレイパーよりお答えいたします。

Umehara: For this question, Alan Draper will respond to that question.

Draper: So, on CAPEX, as you see on page 26, we're expecting to spend about JPY80 billion. That's up about 30% ドレイパー：CAPEX について 26 ページご覧いただきますと、800 億円で 30%ほど上がっております。
from last year. And obviously, last year, due to the pandemic, we really tightened our buckles and paid down debt もちろん昨年はコロナがありましたので、債務を縮減したということで、キャッシュのポジション、潤and took advantage of having good cash flow despite the pandemic. In general, I'd expect to spend around the same
沢になっています。
amount, about half our free cash flow or half our operating cash flow on CAPEX or M&A activity.

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The JPY80 billion that we have here is really lined up with projects. So, we do a detailed review of our capital. We
make sure we're prioritizing them based on returns and economics. And certainly, if a large project comes throughthat has a strong return or a good payback, we'll either fit that in or we'll use some of the extra cash flow that wehave to pay down the project. So overall, we'll kind of balance the situation as things determine, we'll reprioritize
our capital and we'll certainly shift and spend a little bit more if we need to.

フリー・キャッシュ・フローの半分。それから M&A にしたいと思っています。多くのプロジェクトがあります。詳細なレビューを行っております。これでリターンと経済性から精査を行っているところです。強力なリターンが得られる。
そして投資回収も考えた上で、現在の手元のキャッシュ・フローから考えて、何に投資をするかを決め

Our bottom free cash flow, as you see, is around JPY73 billion. If you take out JPY50 billion of financial payments ていきます。バランスを取ったかたちで、まずは資金の使い方としては優先順位を付けて行っていくこ
related to debt and about JPY14 million of dividends, you still have another JPY10 billion to JPY15 billion left, and とになります。フリー・キャッシュ・フローについて 730 億円ほど。500 億円は債務の支払、それから
we can either pay down debt or do opportunistic capital or M&A activity.
140 億円ほど配当があって、それから 100 億~150 億円残ることになりますので、これらの資金が M&Aに向けられる余地であることになります。
阪口：はい。ありがとうございます。もし可能であれば、設備投資や M&A をどういった領域、エレク
トロニクス関連であったり、あるいは地域的にどういった領域に重点的に考えていらっしゃるかについて、お聞かせいただけますでしょうか。
Draper: Sure. Well, overall, it's spread across the business. Certainly, the largest market is the United States, sothey're always up on a significant amount of capital spend and acquisitions. And then in Japan and Europe, which ismaybe a bit more of a mature market, we're spending a little bit less as you think about CAPEX from a percent sales
basis. But overall, we're doing it based on projects and really economics. If there's a great project in Europe, a great
project in Japan, we'll make sure we invest in those and we'll reprioritize and allocate our capital accordingly.

Sakaguchi: Thank you. If it is possible, the CAPEX and M&A in which of the areas or electronics related or in termsof geography, will it be the sort of the priority area that you're looking into, if you can really share that information
with us?
ドレイパー：はい。全般的に、その事業全体に広がっています。最大の市場は米国でありまして、そして、例えば CAPEX にしましても、M&A にしましても米国、そして日本は若干もっと成熟市場で、そういった意味で CAPEX ということで、この売上比率としては少なくなるとは思いますけども。やはりプロジェクトとそれから経済性を見て、そして欧州にしても日本にしても、素晴らしいプロジェクトであれば、やはりこれらに対しての投資をします。そして、それに拠ったかたちでこの資本配分をしてまいります。

阪口：はい。分かりました。ありがとうございます。では 2 問目ですけれども、説明の中でもありましたエレクトロニクス関連で米中摩擦等もありまして、アメリカでの生産を増やす動きがあると思います。
御社としましても、従前よりトータルエレクトロニクス戦略ということで、アメリカ市場の開拓、より開拓に取り組んでこられたと思いますけれども、こういったところ入っていける現在の手応え等、何か

Sakaguchi: Thank you very much, indeed. My second question, in your presentation, Electronics-related businessand the trade friction between the US and China, and you have to increase the production in the United States. Andso, your total electronic strategy is being adopted, and you are trying to really tap into the US market. And what is
the sort of the world perception?
And also your feelings as to how you are really entering into this US market?

ございましたら教えていただければと思います。よろしくお願いします。
梅原：はい。今のご質問につきましては、副社長の濱田よりお答えいたします。

Umehara: And as for this question, in Hamada, EVP, is going to answer this question.

濱田：はい。アメリカの市場が長い間、エレクトロニクス、半導体として非常に大きな魅力的な市場だ

Hamada: Well, the US world market and for long time, electronics and semiconductor were a market, they are
attractive, and production and design are being separated and the US semiconductor; in terms of dual
manufacturing, it has been shrinking. But this time, well, there is a more active investment plan coming up. Now
total electronics, the concept, or the management method, and vis-à-vis the very well important, large customers
who do have the global footprint. And we are to [Inaudible] share information. And this kind, this plant, is reallyusing this gas, and we are supplying this type of gas to this plant.

ったわけですが、生産とデザイン、設計の分離が進んで、非常にアメリカの半導体が生産という意味では縮小されて、これが今回、また活発に投資の計画が出てきております。
まず、当社としてはトータルエレクトロニクスという概念といいますか、この管理の手法が非常に重要な大きなお客様。世界的に工場を展開しているお客様。これを、情報を横につないで、この工場ではこ
ういうガスをこういうスペックで納入している。この工場ではこうである。こういったものを当社のエ
レクトロニクスガスの供給を通じて、同じお客さんであれば、ここの工場、この国のここでは当社が納入していますよという技術的な説明、あるいはその供給能力の説明。こういったところを使って、より
安心してほかの工場と同じものを使っていただくと。こういう考え方を広く展開しております。

And so, the supply of electronics gas from our company, and if we are talking about the same customer, and in thiscountry, we are supplying gas for this particular plant. And so, the technical sort of an explanation and supply
capacity explanation should be provided so that they will be able to do the same gas with comfort. And so, we
cannot really give the specific name of the Company, South Korean company, or Japanese company. The same istrue, and we are deploying the global businesses. And production is quite sensitive. And impurities are strictly being
managed in terms of the semiconductor manufacturing. So, these are the key factors. And what kind of impurities
would affect their products? And what would be this on consumption volume?

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具体的な会社名はちょっと申し上げにくいんですが、韓国の会社や日本の会社についてもそれと同じような展開をしております。これは生産が非常にセンシティブで、不純物ですとかに厳しい半導体の工場におきましては、とても重要な要素でございます。
どんな不純物が影響するのかとか、どのくらい使用量を使っているのかとか、こういったところは実はお客様でもなかなか横展開として管理しきれない部分もあって、それらを当社が、当社の生産工場、これは日本と、アメリカと、韓国と、中国に今ございますが、これらの工場でのデータをいわゆる DX 的につないで管理をして、その必要なお客様に提供していく。
もちろん、ここにはセキュリティの問題がしっかりありますので、情報がほかのお客様に流れないと。
そういったことはしっかりと管理をしていった上で、展開する。これが非常に立ち上げのスピーディ化
といったことに貢献すると考えております。
それから、当社の中にはちょっとユニークな設備機器を作っている会社がアメリカにございまして。これは最先端の微細化の技術に欠かせない装置の一部を担う産業でございまして。これなんかも今の半導体が 5 ナノだとか、2 ナノという話も出ていましたけど。それだけ微細化の話になってくると重要な要素の一部として、ツールとして使えるんじゃないかなと思っております。
それから、これはアメリカの場合はなかなか立地条件がある意味で制限が出てくるのかもしれません
が、当社が日本で展開している、いわゆるトータルガスセンターといわれるものですね。窒素を供給すAnd even the customer is not able to manage the overall information. And so, our production plants located inJapan, the US, and South Korea and China, we do have these locations. And data from these plants will be connectedon the basis of DX and then be managed and will provide such information to the users who are in need of such. Of
course, we have to ensure the information security so that there is no information leakage to other customers andto really speed up the ramp-up of the plants and others, well, this would be very effective.
And within our company, somewhat unique equipment are being produced, and that company is located in the
United States.
And the cutting-edge technology for fine rules is being accommodated by this company, which is essential. And 5
nanometer or 2 nanometer is being talked about. And so, we are really talking about this very fine rules. And thenas a part of the very important elements, our technology can be used as tools. And in case of the United States, interms of the location, there may be some restrictions. But total gas center, we are operating in Japan, and nitrogen
supply and NSG air separation gas [Inaudible] will be located on site just next to it.
And depending on the conditions of location, we have been accumulating technology and expertise, and that could
be really well rolled out into the United States.
And of course, to offer a backup and then you have to have the plants generating or the producing liquid and thatis necessity. For the [Inaudible] the US, as a whole, is their territory. And so there is we, I think, no, nothing is
impossible for them. And in the last 2 decades or 3 decades, well, we have accumulated technology, and we would
like to take advantage of such technology.

るための分離装置を横に設置して、オンサイトで供給する。こういったものについても、立地条件次第
ではございますが、長い間、蓄積してきた技術とノウハウを使って、アメリカの国内でも展開できればなと考えております。
これは当然、バックアップができる、液の生産工場は横というか、そのエリアにあるとか、いろんな条件が出てくると思いますけども、今のアメリカ、マチソン・トライガスにとってみれば、全米がもう既にテリトリーとなっておりますので、ほとんど不可能ということはないだろうと考えております。こう
いった、この過去 20 年、30 年の技術（経験・蓄積）を展開していきたいと考えております。
阪口：大変詳細なご説明ありがとうございました。ぜひ拡大に期待しております。私からは以上です。
ありがとうございます。

Sakaguchi: Thank you very much and for the very good explanation, and we are very much well hoping to see thatkind of expansion of the business. Thank you.

司会：ありがとうございました。続きまして、榎本様。ご質問をお願いいたします。

Moderator: Thank you very much. Next Enomoto. You can ask a question.

榎本：よろしくお願いします。1 点目なんですけども、資料 21 ページのグローバル各極での事業期待性

Enomoto: First question, on page 21 of the deck. So, the business opportunities for realizing a carbon-neutral
society. In the slide, then the level of expectation is different. So, what is your take on the business expectations
differ in each global region. So, what is your take on that?

というスライドがあると思います。その中で、この事業期待性の見方が異なるって書いてあるんですが、実際にその事業期待性が一番高い分野ってどう捉えていらっしゃいますかという質問です。これが1 点目です。
梅原：はい。今のご質問は副社長の濱田からお答えいたします。
濱田：これも明確な答えになるかどうか。実は先ほどご説明したように、今現在各地域の状況をワーキ
ンググループによって分析しておるところでございます。ですから、この地域では例えば貯めた CO2 を地下に埋める CCS ですね。これはやはり、場所の地理的な制限があって、使えるところ、使えないとこ

Umehara: This will be responded by EVP Hamada.
Hamada: I'm not sure this is going to be the clear answer at this point in time. We are [Inaudible] group activities,
and we are analyzing the situation in each region. So for example, storage of CO2 will be sequestered undergroundby using CCS technology. This relates to the geographical constraints. So, depending on the location, then we canadopt that or some other locations, that is not a possible option. Besides in Japan, ammonia utilization has been

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ろ。その積極的に動くところとそうじゃないところがあるのが、ある程度の調査の中で出てまいりました。
それから例えばほかでいいますと、日本ではアンモニアの利用がいろいろ言われておりますが、アメリカですとかヨーロッパでは水素そのものの利用性に制限があまりない感じで。アンモニアは水素エネル
ギーの輸送化体として、アンモニアの能力に頼らずともできるという見方もあって。
要するに今のは一例ですけども、そういうその地域ごとの差がございまして。最終的にそれぞれの地
域、それぞれの地域というのはその国がカーボンニュートラルを打ち出しておりますけれども。これ、ご存じと思いますけれども、今の段階ではそれぞれの国の言っている基準が完全に統一されているわけではないんですね。
例えば GHG の削減にしても、いまだに明快に全部の国が同じ基準で話をしているわけではない中で、

proactively discussed. In the US or Europe, hydrogen itself there is [no] limitation of the utilization of hydrogen. So,
ammonia has a [career] over hydrogen. US and then Europe do not have to depend upon ammonia as a carrier ofhydrogen. So, this is a regional difference. So, ultimately, in each jurisdiction, each country states to achieve carbon
neutrality. But the criterion by a country is not consistent.
For example, [GHG] reduction, they are not based on the same criteria. So, each country would ultimately pursue
the carbon neutrality by using the existing technologies available for sequestration. So, those are the constraints.
So, where to pick up in the coming decade. That's a quite challenging agenda. But without having right choice, we
may end up with useless making a useless effort. So, that is, I mean, the background of the level of expectations aredifferent than by region.
So, at this point in time, I can't say anything definite. We are not that much far. So, while continuing the working
group activities, then we hope to have a better visibility in the next midterm plan more in detail.

やっぱりどの国も最終的にはカーボンニュートラルという着地点に向かおうとしている。そこは今現在ある技術だとか、先ほど申しました地下に埋められるだけの場所があるとか、ないとか。
そういういろんな事情がありますので。そのどれを取り上げるか、この 10 年間ぐらいでいって、どれを取り上げるかは非常に難しいといいますか。そこを正しく捉えていかないと、ある意味で、使えない研究開発をやたら継続することになりかねないと思っておりまして。そういう意味でこの事業期待性の見方が異なると書いてございます。
ちょっと今のこの段階でこの地域はこれがいけるという断言をするわけにはちょっとまだいかないかなと。そこまでいかないと思いますんで、このワーキンググループのスタディをもう少し進めていって、次の中計の中ではある程度の方向性、明確性を打ち出していきたいと考えております。
榎本：2 点目が、主にちょっと鉄鋼に絡む話です。鉄鋼で、最も鉄鋼とは今たぶん、カーボンニュート
ラルで非常に厳しい業界だと思うんです。
御社は鉄鋼業者に酸素とか窒素を供給しているわけですが、その例えば水素還元製鉄とか製造法が大きEnomoto: The second question about steel-related matter. The steel industry enforces quite stringent carbon
neutrality criteria. So, your companies supply hydrogen and nitrogen. As a company, is it going to be the business
opportunity for you? Or the process was complete at steel plant or still works. So, it's going to be not muchopportunity to expand the business.

く変わるときに、御社としてはこういったものって事業機会になるのか。それとも製鉄所で完結してしまうので御社としては逆に事業損失につながってしまうのか。この辺の見方を教えてください。
梅原：はい。ありがとうございます。今の質問に対しては、大陽日酸の社長の永田からお答えいたしまUmehara: For this business, for this question, Nagata will respond.

す。
永田：はい。永田でございます。鉄鋼業界、現状が水素還元の方向に進むと。技術的には非常にハードルが高いとお聞きしておりますけども、今言われているところでいいますと、水素を使うとなれば、やはり燃焼温度を高める必要があるということで。酸素の量が一般的には増加すると見られております。
現時点ではその程度しかご説明できないのかなと。増える方向であろうと考えております。

榎本：最後に、これもおそらく日本の事業に関する質問になるんですが、日本エア・リキードが例えば伊藤忠と組んで液化水素を作るとか、あと岩谷産業。これは報道ベースですけど、岩谷産業さんが液化

Nagata: Steel industry. So, now hydrogen. And then the production is in the main—the hydrogen, the dissolution is
the main direction, therefore. So, to do so, then the combustion temperature needs to be increased. So currently,
that's the only information that I can share with you at this point in time, but that's the assumption with regard to
the steel industry.

Enomoto: Lastly, I think this also relates to the Japan business. Air Liquide, Japan Air Liquide collaborated with Itochu
to produce hydrogen, or Iwatani Corporation, there are some moves in the area of the liquid hydrogen. So, it could
be the compressed hydrogen. But in the area of no hydrogen business, do you have any aspiration to enhance orengage in hydrogen-related business? That's something that I would like to better understand.

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水素の国内増強をするとか、各社、液化水素への取り組みというのはかなり強くなっていると思うんです。
御社として液化水素とか圧縮水素でもいいんですけれども、そういった水素関連で例えば、増強したい
とか、もっと事業を強化したいとか、そういう方向性はあるのかについて教えてください。以上です。
梅原：今のご質問も永田からお答えいたします。

Umehara: For this question, Nagata will respond.

永田：はい。先ほど全体の説明でもありましたとおり、カーボンニュートラル社会実現に向けてという

Nagata: To realize carbon neutral society, hydrogen is a major means to achieve that. So, to expand on hydrogencapacity immediately in Japan, there is no immediate agenda. But technically, liquid nitrogen, liquid hydrogen plant,
is feasible, whether it's going to be gray or blue hydrogen or green hydrogen. But in terms of the hydrogenproduction methodology, we have to think through more details.

ことで、今やはり水素は大きな手段であろうと思っております。当社として今すぐに水素の国内において生産規模を拡大する計画があるのかどうかと言われますと、現、足元ではないと。
ただ液化水素に関しまして、技術的には液化水素プラントを建設することが可能でございますので、もう少しグレーなのかブルーなのか、グリーンなのかいろいろございますんで。もう少し水素の大量生産については国内においては見極める必要があると考えております。
榎本：分かりました。ありがとうございました。

Enomoto: Understood. Thank you.

司会：ありがとうございます。次のご質問の方、野村證券の河野様。お願いいたします。

Moderator: So, the next question. Kono from Nomura Securities.

河野：もしもし、野村證券、河野でございます。よろしくお願いいたします。先ほど来、話に出ていま

Kono: Hello. Kono from Nomura Securities. Well, a global HyCO-related question. And carbon monoxide, and I think
you really have to deal with it, which is not really easy to achieve. But if you are to make an investment, what would
be the size of the investment in terms of the value? And also, what is being expected annual sales on the basis of
HyCO business? If you could just give us the sense of size. In terms of the timeline and CO and what to do about the
carbon monoxide and what the technology needs to be talked about. But if you will, think of [Inaudible] 2050, it's
too long. But probably toward 2030. Or is it going to go beyond that? Is it toward 2030?

すグローバル HyCO についてお伺いしたいと思います。
一酸化炭素の用途先、めどを付けなければならないということなので、簡単ではない気がしますけれども。仮にこれを投資するとした場合、投資の単位はどういう金額になるのか。そして、それによって作られる年間の売上は HyCO 事業としては単位、どういう感じになるのかを教えてください。
それと時間軸については CO、一酸化炭素をどうするかっていう技術開発と合わせてということでご説明いただきましたけども。ちょっと 2050 年までということだと長いので、2030 年までとかでも検討内に入る話なのか。それ以降という、もっと長い時間軸の話なのか、この辺、ご解説お願いいたします。
梅原：はい。ありがとうございます。今のご質問に対しましては、経営企画室の諸石からお答えいたします。
諸石：HyCO と申しましても規模が大小いろいろあるわけですが、おおむねでいいますと、1 件 100 億円という規模感と認識しております。これに伴う売上はユーティリティを無償供給されるのかどうかで大きく違いますので、ちょっと一概にここでコメントするのは避けたいと思います。
河野：レンジでどのぐらいからどのぐらい、ということもお示しいただくこともできないでしょうか。
諸石：天然ガスが売上に入るか、入らないかでまったく違う数字になってきますので、ちょっとご容赦いただければと思います。
河野：分かりました。技術開発の時間軸についてはいかがでしょうか。
諸石：技術開発というのはカーボンストレージ、キャプチャーの話でよろしいでしょうか。

Umehara: Thank you for that question. And for that, Moroishi from the Group Corporate Planning Office is going toaddress that.
Moroishi: HyCO, and there is going to be about bigger or smaller size. And we're just generally speaking, JPY10 billion
is the size of the investment in line with that revenue. And whether utility will be or provided or not and that makesa difference. And so, I will not be able to really just give a simple answer.
Kono: In terms of the range, if you could just well indicate some range.
Moroishi: So, well, if the natural gas can be really sold as the product or not. And I’d just like to refrain fromanswering to that question.
Kono: In terms of the timeline for your technology development, what is your take on that?
Moroishi: The technology development carbon storage and capture, is that what you really were asking?

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河野：そのとおりです。一酸化炭素の用途先をどうするかということと合わせて、グローバル HyCO を配備する、さらに投資する準備ができる、技術開発ができる時間軸ということです。
諸石：どこまで担当するかという話なんですが、われわれが炭酸を精製・液化して、それを必要な場所まで運ぶということであると、技術はほぼ整っております。ただ、そこから先はわれわれのテリトリーではないと認識しております。

Kono: Yes, exactly. CO2, no CO. And then what you do about that? And technology development, to reallyaccommodate where you will be able to make an investment in HyCO.
Moroishi: And carbon will be purified and to transfer that to the location where it is [Inaudible]. In terms oftechnology, technology is available. However, from that point in beyond, that's not our business territory. And so,transportation to those [Inaudible] in terms of carbon stage and underground sequestration, our partner is going todo that, not us.

河野：用途先として売り先があるかどうかということですね。運ぶかどうかということで。
諸石：例えば、カーボンストレージの場合に地中に埋めるところはわれわれじゃないパートナーがやるという意味でございます。
河野：先ほどのお話ですとメタンとかメタノールとか、埋める、貯めてしまうということではなくて、活用する技術もなんとかしたいというお話でしたけども、そちらの技術はいかがでしょう。
濱田：はい。今現在、自社でそれだけ大量のものを使うことにすぐ、この数年の単位で結びつけられる技術は正直ございません。ただ、まず分離をしてというところから始まるこの一連の技術。HyCO の中でもまず分離をするところが HyCO のある技術そのものですけど。
そこから先、ユーティリティとなる水素なり、メタノール、メタンなりに分離、再利用していく技術については、先ほど申しましたように、今当社単独でできるは正直、思っておりませんので、ほかの会
社、パートナーを探して展開をしていくことになると思いますが、先ほど申しましたように、非常に大量の水素の話になります。
ということは、大量のカーボンが出てくるわけで。それをハンドリングする、使えるものに改質していKono: And in the earlier discussion, methane not storage, but the utilization of such gases and technology there.
Well, you hope to develop hedge technology enabling that usage. What about the prospects of that?
Hamada: Well, in our group at this point in time, in the near term, in the next few years or so, to be very candid, we
do not have the technology to ensure such a large volume. But you really have to separate. And within HyCO,
separation is the very first step in that technology. And then from that point beyond, utility hydrogen methane or
methanol is to be reused and the technology thereof.
As I said, we don't believe that we can do it on our own. So, we need to identify partners with whom we can work
together. But as I said, if you are talking about this was large volume hydrogen and then you are to generate or emit
large amount of the carbon. And so, you have to have the technology. And as an actual business, I think it is wellbeyond 10 years' timeline to really have this feasible technology. And pilot plant, level, and also in terms of theresearch development stage, we will be able to front-load that kind of technology development. But in terms of thereal business feasibility, it will go beyond that timeline.

く技術が実際の事業として使えるようになるのは 10 年以上先の話になるんではないかなと思います。パ
イロットプラントですとか、研究開発のレベルではもちろん、それより前倒しになると思っております
が、事業展開としてはかなり先になると見ております。
河野：分かりました。質問もう 1 点お願いいたします。欧州事業の成長戦略についてお伺いしたいです。
アメリカとかアジアは市場も伸びますので、結構分かりやすいのですけども、ヨーロッパは収益性高い
代わりにあまり市場の成長性はないということだと思います。ここをどう伸ばしていかれるのか、既存のフットプリントがあるイベリア地域、もしくはあまり事業展開が進んでいない地域、ヨーロッパの成

Kono: Another question, European business. And as for the European business and the growth strategy, it’s what I
would like to really ask you. And in the US and Japan, while the market is expected to grow, it's easy to understand.
But in the European market, you have the higher profitability, but not much of the growth potential. And how areyou going to grow the business in Europe? And will it be based upon the existing business? Or do you have someregions where you have not really been able to really have the operation as of today, and you are really going to tap
into that?

長戦略について教えてください。
梅原：はい。今のご質問につきましては、経営企画室の諸石よりお答えいたします。

Umehara: And Mr. Moroishi, the Group corporate planning office is going to answer that.

諸石：欧州でございますが、われわれの買収移行、北アイルランドに液化炭酸の海上（港湾）受け入れ

Moroishi: In Europe, and after the acquisition of the European business and Northern Ireland and the liquid oxygenor the receiving terminal was completed in December last year. Norway, an air separation gas, is to be established.
And then it was completed, and the commission started in March this year. So, in terms of the footprint, there are
the shortage in terms of footprint in Europe. And I think that we do have ample opportunities for growth.

ターミナルを建設し、これは昨年の 12 月に完成しております。またノルウェーに分離装置の建設を、買収移行を決めて、これも本年 3 月に完成し、稼働を始めております。欧州まだまだわれわれのフットプ
リントが足りない部分がございますので、成長のための投資機会は潤沢にあると思っております。
一例を加えますと、欧州域内で既に 2 件の空気分離装置の建設を決定し、今、建設に取りかかっておる
ところでございます。また液化炭酸ガス製造設備 1 基の建設も決定し、これも建設をしておるという状

Just to give you an example within EU, we have made the decisions to construct 2 air separation equipment in 2
locations and a liquid oxygen generation unit is going to be installed and construction is underway. So, we do havethe room to enhance capacity in Europe, where we have the shortage or lacking the capacity. And by so doing, and

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況でございまして。まだまだフットプリントの足りないところにプラント建設、能力増強によって売上を増やしていける。これに加えまして、今欧州 13 カ国に展開しておりますが、展開できていない国に対

we do have the operation in 13 countries. But in those of the countries where we do not have the footprint, we
believe that we will be able to grow our business.

しても、M&A 等を活用して事業を拡大していけると考えております。
河野：よく分かりました。ありがとうございました。以上です。

Kono: Thank you. Thank you very much indeed.

司会：ありがとうございます。続きまして、東様。ご質問をお願いいたします。

Moderator: Next. Azuma, please.

東：はい。ジェフリーズの東でございます。ご説明ありがとうございます。私も三つお願いします。

Azuma: I'm Azuma from Jefferies. I've got 3 questions. One about HyCO. Just to have a follow-up question.

一つ目、まず今の HyCO のご説明で。これ、今さっきの質疑応答の中では新しい技術が出てきてから、

In the previous question and answer, new technology emerges, then CO usage is defined, the impactive action will
be made. But with the available technologies in HyCO, any new acquisition of a business, would you anticipate, if
there is any, in what area would you anticipate?

その CO の使い方が決まってから、というお話だったのですけども。今世の中にある技術の中で、HyCO
で何か新規の獲得、事業の獲得という可能性はあるとしたら、どういう分野なのか教えてください。
梅原：はい。今のご質問につきましては諸石からお答えいたします。

Umehara: For this question, this will be responded by Mr. Moroishi.

諸石：HyCO、典型的な使い方がリファイナリーだと思いますが、こういうところでその先のカーボンキ

Moroishi: Our HyCO handling refinery, that's a typical facility. But beyond that, CCS, scoping CCS, there are thenumber of proposals coming into us about CCS.

ャプチャーストレージを見据えた上での新しい案件が、われわれの元に提案してくれというかたちで何件か来ております。こういう動きを今、追っておるところでございます。
東：そこは、ごめんなさい。カーボンキャプチャーストレージを見据えてっていうのは、それは日本じゃないということですね。

Azuma: Thus, the scoping CCS, what do you mean by that? It’s not in Japan?
Moroishi: Not in Japan.

諸石：日本ではございません。
東：こういうグローバルガスメジャーも CCS と HyCO を組み合わせていろんなことをやるという仕事をやっていらっしゃると思うんです。先ほどのご説明の中でも CCS が出てくると、技術的には CCS をやる部分は他社さんにやってもらうっていうことになりますけども。そのプロジェクト全体の売るマネジ
メントっていう、また別の難しさが出てくると思うんですよね。

Azuma: The global gas measures. CCS and HyCO are combined to do many different kinds of things. But in yourexplanation, when CCS emerges, then technically, the city [Inaudible] will be undertaken by a different party. But
overall, the project management, that's another difficulty because it's going to be the international large scale on
the project. So, the project know-how will be required to manage the project and manage risks as well. Linde or
APCI comparing to them, you’re lacking experience. So, is it really feasible for you to do that?

国際的な巨大プロジェクトで、プロジェクトマネジメント、リスクマネジメントっていうノウハウの部
分が出てくると思うんです。私は正直な印象申し上げると、やっぱり Linde とか APCI とかに比べると、ずいぶん実績の面でご経験が少ないので、本当にそんなことできるのかなと思ってしまうんですけ
ど、いかがでしょうか。
諸石：経験を積むべく努力をしておるところでございます。

Moroishi: To accumulate our experience, we are making efforts toward that.

東：なるほど。分かりました。じゃあ二つ目です。先ほどカーボンを減らしていく質疑応答の中で、作

Azuma: Understood. Second question. Carbon to be reduced after product is produced, the remaining gas or the
produced product to be delivered, the logistics will be optimized to reduce gasoline through the transport
optimization.

ったあとのガスを運ぶロジで、ロジを最適化することで要は無駄を減らして、ガソリンの消費を減らすことができるというご説明があったんですけど。これ、たぶん日本事業の会社、長年の懸案の事項だと思っていて、私は。
これができると、CO2 にもいいし、コスト的にもすごくいい話なんで、いいのだと思うんですけど。アメリカなんかでは既に業界で非常に会社の枠を超えて、そういう枠組みができているから非常に CO2 も減るし、コストも減るし、みんなハッピーって話になると思うのですけども。どうも日本の場合は独禁

I think this is a long-standing challenge in Japan. If we are able to do that, that's good for CO2 as well as cost
reduction, so that's a good idea. But in the US, beyond the framework of business entity, the bigger frame has
already been made. So, CO2 reduced and of course will be reduced, so everybody will be happy. But in Japan, I don't
know. The party may be a fear the monopoly law, but no progress has been made so far in Japan, but what is yourtake on that?

法を恐れているのかどうか、ずっと何十年もできていない印象があるんですけど、いかがでしょう。

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梅原：今のご質問につきましては、大陽日酸の永田よりお答えいたします。

Umehara: For this question, this will be responded by Mr. Nagata from Taiyo Nippon Sanso Corporation.

永田：はい。永田でございます。今の東様のご質問、いくつかポイントがあろうかと思うんですけれど

Nagata: This is Nagata. Your question. There are a number of points to capture. First, Japanese situation. As you
know, we've gotten a problem of the problem in 2024. That's a common problem in the transport industry. There
will be a cap; working hours will be set for truck drivers. And there will be the premium [Inaudible] needs to be paid
for [overtime]. So, together with our logistics and group logistics company, together with logistics service provider,
we are offering a product and service. So, scoping this upcoming problem in 2024, we will work on to optimize basedon the demand forecast, achieve, optimize production and distribution network establishment. That's something
we plan to achieve within the group. So, the product distribution, core distribution, is on progress. But nitrogen,oxygen, and argon: we've got quality issues. So, core distribution is a difficult part. So, we are not so much interested
in anticipating establishing a framework.

も。
まず日本の状況でございます。皆様ご存じのように、一般的に今、物流業界は 2024 年度問題に直面しております。ご存じのように、トラック運転手さんの時間外労働の制約が出てきます。上限が出てきます。なおかつ時間外の割増率が相当引き上げられるよ、と。これは一般的に物流業界においてはコストアップの状況と。
これらを受けて、私ども一方では荷主という立場ですけれども、専門、傘下の物流会社とともにバル
ク、酸窒素、アルゴンの物流サービスプロバイダー、一緒に供給をしているっていう立場ですので。この 2024 年度問題を見据えて、配送の効率化、需給予測に基づく最適な生産と、最適な輸送ネットワー
クの確立を現状では個社でやってまいりたいと。
それと、その一般的な箱物っていいますか、一般的なものの配送では共同配送は進んでおりますけれども。私どもの酸素、窒素、アルゴン、それぞれ品質の問題等ございますので、なかなか共同配送については、あまり視野にわれわれは入れていないということでございます。そういうことでよろしいでしょうか。質問の趣旨としては。
東：はい。ありがとうございました。その酸素、窒素、アルゴンで品質の問題があるから共同配送は視野に入っていないっていうご説明ですけど、アメリカの業界のプラクティスとかを見ていると、できてAzuma: The oxygen, nitrogen, and argon quality, and because of the quality issues, so you're not anticipating having
joint initiatives? But looking at the US industry practice, that's already achieved. So, why can't we do that in Japan?

んじゃないかと思っちゃうんですけど、それがなぜ日本ではできないんですか。
永田：日本の場合、一部ではいわゆるバータースワップが現状でも存在しますけれども。私ども大陽日酸、ほぼ全国どのエリアでも自ら配送できるということですから、コンペチターとのバータースワッ
プ、それとか代納といいますか、他社に配送のみをお任せするという、当社としての経済的な必然性はNagata: In Japan, there is a swapping scheme available. But we, Taiyo Nissan, in any area of Japan, we do have ourown ability to deliver our border. So, it is not beneficial for us to let other parties deliver our product to the certain
destination. There is no economic benefit or necessity for us to do so.

あまりないと考えております。
東：そうなんですか。これは、ちょっとごめんなさい。しつこいんですけども。要するに日本の産業ガスの収益性が国際的に見て低いのは、私、このせいだと思っているんですけども。
アメリカなんかは物流の効率でいったら人口密度が日本より低いから本当は悪いはずなのに。プライシングの話もありますけども、非常にスワップがうまくできているから、コストが管理できているってい

Azuma: Excuse me for sticking onto this point. The Japanese industrial gas profitability is low because of this. That's
my personal observation. So, as for the efficiency of the logistics in the US, the efficiency should be lower, but
because of the good functioning on the swapping scheme, that is the reason why the overall the cost is reduced.
Anti-monopoly authority allows to take certain approach, but are you fearful of the anti-monopoly and themonopolistic situation?

うのがあって。そこは独禁法当局もアメリカでは大目に見てくれているからできていると思っているんですが。これはやっぱり要は独禁法が怖くてできないっていう話なんですか。
永田：私はまったく違うと思います。先ほど東様がおっしゃったように収益性が低い。プライシングの問題も、これはある。プライスという問題もあると。ただやはりプライスと同じように、プライシングの問題と同様にアメリカと日本の商慣習、社会環境。例えばアメリカにおいてはご存じのように、ユー
ザーによっては 24 時間納入可等々もあります。なおかつ日本では法律上、要求されております立ち合いっていいますか、お客様の立ち合い。

Nagata: No. Of course, one of the critical factors is the price. But similar to that, in US and Japan, the businesspractice and social environment is different. For example, in the US, depending on the users, 24 hours, delivery isavailable. But Japan, based on the law, the customer needs to be there in receiving product. So, open gate. But incase of US, there is no such requirement. So, they simply open the gate, and the product can be delivered at 24hours. So, those are the difference in the business practice creates the difference in the current situation between
the 2 countries.

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アメリカにおいては運転手さんが鍵を持って、お客さんのゲートを開けて、24 時間配送するよと。ですから単純にいえば、1 台のローリーでの配送効率がまったく違うところが私は、物流コストについては
日本とアメリカの大きな差ではないかなと感じております。
東：なるほど。ありがとうございます。ごめんなさい。三つ目、お時間もあれですけど、三つ目、サーモス。以前、市原さんが資本関係を変える努力をしているっておっしゃったと私は記憶しているんです

Azuma: I'm conscious of time. In the past, I think Ichihara once made a comment, the change on the capital, therelationship with the THERMOS: would you still continue engaging in the effort?

けど、その努力は続いていますか。
梅原：はい。今のご質問に関しましては、サーモスの中條社長よりお答えいたします。

Umehara: This will be responded by Thermos K.K., President Chujo.

中條：今現在、ご存じのとおり、私どもの海外ビジネスについてはパートナーとやっておりますし、まChujo: Currently, as you know, for our overseas business, we are working together with the overseas business
partner. Last year, we struggled a bit, but we see the steady recovery from this year. So, in order for us to growfurther, the capital issue is something that we have to proactively consider about. That's all. Thank you.

た、おかげさまで前期ちょっと厳しい状況でございましたけども、この年明けてからは順調に回復していきている中で、その辺、より成長していくためには資本の問題は引き続き前向きに検討していく必要はあるのかなと感じております。以上です。
東：ありがとうございました。最後に市原さん、ありがとうございました。

Azuma: Thank you very much. Mr. Ichihara, thank you very much.

市原：どうもどうも。お世話になりました。ありがとうございました。まだいるんだけど、ありがとうございました。
東：ありがとうございました。
司会：ありがとうございました。ちょっとお時間が近づいてまいりましたので、次の方で最後にいたしたいと思います。三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券の渡邉様。お願いいたします。

Moderator: We are coming close to the end of the conference, and this is going to be the final question. Watanabefrom Mitsubishi UFJ Morgan Stanley Securities Co., Ltd.
Watanabe: Watanabe from Mitsubishi Morgan Stanley. Can you hear me? I hope you can hear me.
Umehara: Yes, we can.

渡邉：三菱 UFJ 証券、渡邉と申します。よろしくお願いいたします。はい。時間がないので 1 点だけお願いできればと思います。先ほど鉄鋼のところで水素還元の話がありましたが、一方で電炉っていうス
トーリーもあるのかなと思います。その場合、PSA の装置になって、アルゴンが出ない方式になるんではないかなと思うんですけども。このアルゴンの供給という点を踏まえて、電炉が主流になるシナリオ

Watanabe: Well, our engages of time, I'd just like to ask one question. In steel and hydrogen reduction was talked
about. On the other hand, and then you have this for the electric furnace and TSA equipment. And then there is no
generation of the argon, and argon supply. And in view of that, what is the main scenario that you will be based
upon this for electronic furnace?

をどう御社でお考えかを教えてください。
梅原：はい。今のご質問につきましては、大陽日酸の永田よりお答えいたします。

Umehara: And Nagata with TNSC is going to answer the question.

永田：はい。永田でございます。今の渡邉様のご指摘のとおり、私どもも電炉比率はアップするのでは Nagata: For Watanabe’s question, and as you have already pointed out, I think we would be able to see theimprovement. However, in terms of the timeline, well, it's not that visible. And clearly in Japan. And 27% or 28% is
ないかと考えております。ただ時間軸としては少しまだ見えないところがある。現状、ご存じのように based upon the technology. In the long run, 40% or 50% is for [Inaudible] impact. And I think that is sort of the
日本においては電炉比率がたぶん 27、28%だろうと思いますけれども、長期的には 40%とか 50%に広が penetration ratio.
るのではないかなと。

And well, the electric furnace. And then I think it is supplied and future electric furnace. And whether will this isgoing to be based upon the electric furnace [Inaudible] TSA or even in electric furnace ASU is going to be adopted.
現状の電炉は今ご指摘のとおり、だいたい酸素は PSA で供給されているということですけれども。例えAnd if there is such a possibility or not? And then if that is the case, whether it's not going to be major change in the
ば、今後の電炉が低純酸素でいいのか、高純酸素でいいのか。これについてもまだ見えないところがあ argon production volume.
ると。いわゆる電炉イコール PSA なのか、電炉においても ASU になる可能性がないのかどうかと。そ日本酸素ホールディングス株式会社(証券コード:4091) ｜NIPPON SANSO Holdings Corporation （Ticker: 4091.T）

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の場合であれば、あまりアルゴンの生産量には変更がないんではないかなと。現時点では少し、今なか At this juncture we cannot one-sidedly say this is the direction to be pursued. And so it's difficult to say that.
なかこう、たぶんこうだろうという決めつけは、少し難しいかなと感じております。
渡邉：はい。理解できました。ありがとうございます。

Watanabe: I understand. Thank you very much.

梅原：はい。皆さん、ありがとうございました。それではお時間になりましたので、以上の質問をもち Umehara: Thank you, everyone. And since this is scheduled time, with that question, we would like to conclude thebriefing session for the full year fiscal year ending in March 2021. And though this was a remote briefing session,
まして、2021 年 3 月期通期決算説明会を終了させていただきたいと思います。本日はリモートでの説明 thank you very much for your attendance. Thank you.
会ではございましたが、ご参加いただきまして大変ありがとうございました。
［了］

［END］

脚注

Document Notes

1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載

1. Portions of the document where the audio is unclear are marked with [Inaudible].
2. This document has been transcribed based on interpreted audio provided by the Company.
3. “ *” shows a transcription of the simultaneous interpretation of the Company.

2. 本トランスクリプトは企業の同時通訳音源を書き起こした内容を含む
3. “＊” は企業の同時通訳の書き起こしを示す______________

注意事項
本資料は、証券取引上のディスクロージャー資料ではなく、その情報の正確性、完全性を保証するもの
ではございません。
また、本説明会および本資料には、将来に関する計画や戦略、業績に関する予想や見通しが記述されております。これらは現時点で入手可能な情報に基づいて当社が判断・想定したものであり、実際の業績はさまざまなリスクや不確実性（経済動向、市場需要、為替レート、税制や諸制度などがございますが、これらに限りません）を含んでおります。

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The briefing session and this material describe future plans and strategies, as well as forecasts and outlooks ofbusiness performance. These plans and strategies, as well as forecasts and outlooks, are made by NIPPON SANSO
Holdings Corporation based on its judgments and estimations made in accordance with the information available
at present. Actual performance will be subject to changes caused by a variety of risks and uncertainties (such as
economic trends, market demand, exchange rates, taxation systems and various other systems and institutions,but not limited to them).
We wish to remind you, therefore, that the actual business performance may differ from the forecasts and outlooks
made at this time. Please refrain from making investment judgments based solely on this information.

このため、現時点での見込みとは異なる可能性がございますことをお含みおきいただき、本資料のみに依拠して投資判断されますことはお控えくださいますよう、お願い致します。

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