社内におけるワーク・ライフ・バランス推進のための

職場マネジメント
事例集

仕事と生活の調和
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内閣府

仕事と生活の調和推進室〒100-8914 東京都千代田区永田町1-6-1

TEL 03-5253-2111

FAX 03-3592-0408

仕事と生活の調和推進室
内閣府
2016.3

『社内におけるワーク・ライフ・バランス推進のための
職場マネジメント事例集』について

CONTENTS

目次

取組項目
企業名
（業種、所在地、従業員数）

職場マネジメントにより、部下の働き方に変革をもたらすことが重要です。
そこで、この事例集では、管理職による職場マネジメントのあり方や経営者及び人事担当者による管理職への支援などについて、企業への聞き取り調査等を踏まえて、取組を以下の７項目に分類し、14社の好事例を取りまとめました。

株式会社

①
人事評価
制度の
活用

②
③
業務マネジ
部下の
メントの
人材育成や
業務効率化
向上

④
裁量権の
拡大・委譲

⑤
⑥
⑦
管理職自身の褒賞・
社内のペナルティ 好事例や
意識・行動
制度
ノウハウの
変革
共有

⑧
その他

高垣組

（建設業、
岐阜、
66）

ページ

ワーク・ライフ・バランスを実現するには、長時間労働を前提とした働き方の見直しなど管理職の3（外部表彰を利用し取組加速）昨今、ワーク・ライフ・バランスの推進は経営戦略の一つに掲げられるなど、その重要性はますま
す高まっています。この事例集が、貴社における取組の一助となれば幸いです。
内閣府

株式会社ヤマシタワークス

5

（製造業、
兵庫、
50）

仕事と生活の調和推進室
株式会社
タニタハウジングウェア

7

（製造業、
東京、
129）

部下のワーク・ライフ・バランス実現に寄与する
職場マネジメントの取組項目

サイボウズ株式会社（情報通信業、
東京、
464）

甲南大学生活協同組合

1

人事評価制度の活用

業務の見直しなどにより長時間労働の削減に取り組んだ管理職を高く評価す

（小売業、
兵庫、
205）

関西メディコ

（小売業、
奈良、
475）

業務マネジメントの11るなど、人事評価制度の活用や見直しによる取組。
株式会社

2 向上

9
（多様な働き方の選択制度）

13

業務管理手法に関する管理職研修の実施や優れた業務管理に関する情報を提供するなど、管理職のマネジメント力を高めるための取組。

イオンスーパーセンター
株式会社

15

（小売業、
岩手、
3,622）

3

部下の人材育成や業務効率化

管理職のマネジメント力発揮に向けた環境整備として、一般社員を対象に業
務遂行能力を高めるための教育の提供、業務効率化に向けた仕事の見える化

株式会社

東邦銀行

（金融・保険業、
福島、
3,016）

損害保険ジャパン日本興亜
株式会社

4 裁量権の拡大・委譲

管理職が職場の実情に応じて円滑な業務運営や多様な働き方の推進を行える

褒賞・ペナルティ

よう、管理職に対して人事や処遇などに関する裁量権を拡大・委譲する取組。
有限会社COCO-LO

管理職や職場のワーク・ライフ・バランス実現に向けた主体的な行動・結果に対して褒賞し、また、不作為などに対してペナルティを与えるなどの取組。

株式会社

孫の手・ぐんま（医療・福祉業、
群馬、
153）

医療法人社団6

社内の好事例やノウハウの共有

管理職自身の意識・

1

ワーク・ライフ・バランス実現に向けた働き方の見直しの好事例やノウハウ

三成会（医療・福祉業、
福島、
241）

21

23

25

を社内報などにより共有するなどの取組。
医療法人 潤心会
熊本セントラル病院

7 行動変革19（金融・保険業、
東京、
27,144）（医療・福祉業、
群馬、
78）

5 制度

17

やITシステムを導入するなどの取組。

ワーク・ライフ・バランスの実現に向けた管理職の率先垂範を図るため、管理職に対して意識と行動の変革を促し、自らの働き方の見直しを進めるなど
の取組。

27

（医療・福祉業、熊本、497）

株式会社グローバル・クリーン（サービス業、
宮崎、64）

292

部下の人材育成や業務効率化

管理職自身の意識・行動変革その他（外部表彰を利用し取組加速）

株式会社

高垣組
（建設業）

ワーク・ライフ・バランス管理職 をつくり︑管理職 か ら 部内に周知〜地域密着型企業 と して︑地域の次世代育成支援にも 注力 していま す 〜

企業プロフィール
設
立：1960年
本社所在地：岐阜県郡上市
事 業 内 容 ：土木建築請負、不動産売買、住宅の新築、リフォーム 等
従 業 員 数 ：66名
（うち正社員65名）

契機・経緯

情報提供しています。職場内にも、意識啓発のため

取組の効果のポスター掲示等を行うほか、県が作成・配布して当社は、従業員の約9割が地元出身者である地域密着いる「孫育てガイドブック」、「岐阜県父子手帳」等の取組開始前と比較し、年次有給休暇取得率は向上し、型の企業です。このため、以前から地域との関わりは深次世代育成支援やワーク・ライフ・バランスに関す所定外労働は減少しました（年休取得：2 012年度6 4％

く、従業員の子育て支援等にも注力してきました。例える資料等を配付し、まずは管理職に理解を促すとと→2014年度67％、所定外労働：2012年度年平均46時

ば、子育て支援として、1 0年ほど前には、育児・介護

もに、管理職を通じて部内への周知を図っています。

間/月→2014年度年平均43時間/月）。なお、誕生日休暇については今年度からの取組のため、まだ効果は検証で休業法改正に先駆け、育児休業の対象を拡大し、男性の育休取得を奨励してきました。また、従業員の子どもをきていません。

（2）管理職自身の意識・行動変革

職場に招待する職場参観日や、従業員の家族も参加する

時間外労働については、担当者だけでなく、上司以前から従業員の定着率が高く、比較的年齢の若い従

バーベキュー大会、出産祝い金制度等も導入しています。

にも労働時間管理の必要性や重要性を周知徹底して業員も、当社で自宅を建てることが多くあり、持ち家率

さらに、地域の次世代育成支援として、毎年地元の中学います。

も高い水準です。これは、長期的にこの地に住んで、当生・高校生のインターンシップを受け入れています。しまた、年次有給休暇の取得率を向上させるために社で働いていこうという気持ちの表れであると感じておかし、これまではこれらの取組を特段アピールしてこな

制定した誕生日休暇の取得を促進するため、部署長

り、当社としても歓迎しています。また、建設業全体でかったこともあり、建設業の特性として長時間残業や年に部員の誕生日一覧を配付し、自部署の従業員の誕見て、就職希望者は減少傾向にありますが、当社は新卒

次有給休暇取得率の低迷等のマイナス要素ばかりが目に生日を把握させて誕生日休暇の取得を促しています。

きたさまざまな取組を積極的に外部に公表することによ

採用を確保できています。その中には当社でインターン
シップを経験した者もいます。特に今年は、現場監督をつきやすい傾向にありました。そこで、これまで行って（3）その他（外部表彰を利用し取組加速）

り、外部から評価してもらい、社内の認知を高めるとと当社がこれまで続けてきた次世代育成支援や地域

もに、これまでも取組は継続していましたが、具体的に貢献の取組を目に見える形とするため、自社の取組

大きく改善はしていなかった所定外労働時間の削減等にを積極的に外部に公表した結果、複数の外部表彰・

正面から取り組むこととしました。

企業認定等（岐阜県子育て支援エクセレント企業認定、希望する女性からも応募があったため採用しており、今後も女性の活躍も推進していきたいと考えています。

今後の課題・展望

また、当社ならではの子育て支援として、資格試験サ

イクメンサポーター登録等）を取得しました。また、年次有給休暇の取得状況や所定外労働の状況は、個人

ポート制度があります。当社では業務上、建設現場で必

メディアにも多く掲載されました。これにより、従によって偏りがみられるため、管理職を要として適切な要となる資格があり、これらの資格取得のためには予備

業員は当社の取組を改めて理解、認識するとともに、業務管理を行うことにより、皆がしっかり休める環境を校に通うのが一般的で、これまでは休日等に岐阜市の予モチベーションも向上し、結果的に時間外労働の削整えていきたいと考えています。休暇取得促進の切り口

備校まで通って勉強する必要がありました。そこで、当減や年休取得促進等、各種の取組が加速しています。

として、誕生日休暇を導入しましたが、今後、家族行事

社（郡上市内）の社内に「日建学院公式スクール」
を開設しや地域行事等にも気兼ねなく、より積極的に参加できる

たことにより、特に資格取得の主対象世代である子育て

よう、管理職が従業員一人ひとりとしっかり向き合って世代の時間確保と金銭的負担軽減につながっています。

いきたいと考えています。

さらに、資格取得にかかる費用は、資格取得の報奨金とまた、地域における次世代育成支援のため、今後も引して会社が支給することにより全面的にサポートしていき続き、地元中高生の職場体験事業を積極的に受け入れます。なお、スクールは従業員に限定せず、地域住民にる等の活動を展開していくとともに、地域活性化のため、も開放しています。

U Iターン就職の促進、都市部からの移住定住事業の支

職場マネジメントの取組

家族も参加する
バーベキュー大会

援等も行っていきたいと考えています。

取締役
総務部 部長（1）
部下の人材育成や業務効率化

信田 清久さん

当社では、職場マネジメントを推進するためには管理職の意識改善が重要であると考えていることから、毎月2回開催する役員会の場で、管理職に対して、従業員マネジメント手法や就業規則、メンタルヘルスの重要性を度々説明して周知徹底するとともに、
ワーク・ライフ・バランス及び子育て支援に関する情報や、業務スキル向上に関するノウハウ等を適宜

3

社員旅行の様子4

業務マネジメントの向上

部下の人材育成や業務効率化

株式会社ヤマシタワークス（製造業）

ルタントに来てもらっています（専門家派遣事業：初

契機・経緯

取組の効果

従業員のコミュニケーションを〜従業員のモチベーションの高 さ が 生産性 を 向上 さ せていま す 〜

良 く す るこ とによりモチベーションを 向上

年度は10回分全額補助、2年目は半額補助、3年目以
創立当時、世の中はバブルに向かう好景気にあり、中降は全額自己負担）。工程管理（中小企業診断士）及び業務改善に取り組み、ミスや不良品が減少しました。

小企業である当社が人を採用しようと思っても人材不足

職場改善（社会保険労務士）の2名の専門コンサルタン

具 体 的 に は、2 0 0 5年 の 製 品 不 良 率 は5 %で し た が、で全く集まりませんでした。創業時は3人（うち女性1人）

トからそれぞれ指導してもらっています。コンサルタ

2009年には2%になりました。この業務改善の結果、やで事業を開始しましたが、その後も人が集まらず、周囲ントの指導により、ミスや製品不良が減少した結果、り直しによる時間外労働が半減し、売上が増加しました。

には勤務時間に制約のある女性しかいませんでした。こやり直し作業がなくなり、時間外労働も減少しました。

また、時間外労働の減少によって従業員のワーク・ライフ・のため、時間の制約のある女性にも働いてもらうため、
9時〜1 2時、1 0時〜1 5時、1 3時〜1 7時等、それぞれが働ける時間で勤務してもらうこととしました。育児中

バランスが充実し、モチベーションが向上した結果、生産性も向上しました。現在は、製品不良率を1％、ゼロ（2）部下の人材育成や業務効率化
部下の人材育成について、職場単位で「QC（Qualityの女性は特に、子どもの急な病気等により突発的に休まControl：品質管理）作業習得ロードマップ」（どのくざるを得ないこともあるため、常に余剰人員を抱えるよらいの期間でどのような技術を習得していくかを示す

うにしました。人員に少し余裕がある時には、多能工化

もの）を作成しました。これにより、それぞれの職場・を進めるため、他の技術の習得等を行っています。
また、当社では、「エアロラップ」※の発明により、誰もが特殊技術である研磨を短時間で行うことができるよとすることを目指して業務改善の取組を進めています。

今後の課題・展望

職位について、求められる技術等が明確になり、ミス「エアロラップ」
や他の開発製品に次ぐ、新たな技術やをなくしたり、当社が進める多能工化において、他の事業の開発や発明を今後も進めていきたいと考えていま技術を習得する際にも役立っています。

す。従業員のモチベーションが高まれば、良いアイディ
アも生まれるので、今後も従業員のモチベーションを高うになりました。これにより、パートタイム等で勤務を

また、当社では、会社経営を行う上で、従業員のモ

希望する女性が多く研磨にも携わることが可能となりま

チベーションを最も重視しています。そのためには、した。

人と人が互いにうまくいくことを重要な要素であるとまた、これまでは、お客様のニーズに合わせて製品を

なお、
当社には、
営業職はいません。当社の製品がメディ

考え、従業員同士のコミュニケーションを良くするこ

提供する業態でしたが、今後は、お客様の課題に対してア等に掲載されることにより、記事を見た人からの引きとに注力しています。従業員が、人間関係の不満等をソリューションを提供する、ソリューションテクノロ

合いによってビジネスをしています。当社は、「第2回も抱え込むことのないように配慮し、「飲みニケーショ

ジーの会社を目指していきたいと考えています。当社ののづくり日本大賞」優秀賞（2 0 0 7年、経済産業省）、「第ン」等によってコミュニケーションを図るとともに、「鏡面技術」は、いろいろな分野で活用できるため、今後33回発明大賞」
本賞（2008年、日本発明振興協会）
を始め、

モチベーション向上を目的として毎月のように会社のはこの技術を活かして、さまざまなソリューションを提多くの企業表彰等を受賞しており、それらを見た企業等

イベントを企画・実行していますが、活動も会社の飲供したいと考えています。

による引き合いが多くなっています。
営業部門がないため、み会も強制ではなく、あくまで従業員の自主性に委ね

個人や部門の売上目標やノルマ等も設定していません。

ています。

める工夫をしていきたいと考えています。

代表取締役

山下 健治さん※特殊な研磨材が表面を滑走することにより鏡面仕上げをする鏡面加工装置。

企業プロフィール
設
立：1986年
本社所在地：兵庫県尼崎市

社内イベントの様子

事 業 内 容 ：金型及び部品の製造・加工 等
従 業 員 数 ：50名
（うち正社員39名）
エアロラップにて研磨をする従業員

管 理 職 の 声

職場マネジメントの取組
職場マネジメントの取組（1）
業務マネジメントの向上
当社では、専門の外部コンサルタントに依頼して、5

残業が減り、身体をゆっくり休めることができるため、生活面も充実します。そして、モチベーション

社長は従業員のモチベーション向上に注力していますが、従業が向上した状態で業務に従事できるよう員のモチベーションが上がると、製品不良は減少するし、お客様になり、大きな効果が得られたと感じてへの対応も良くなり、相乗効果が生じるということを実感していいます。

ます。また、業務改善のために外部コンサルタントを入れたこと業務改善に取り組んでいます。きっかけは、県の専門によってミスや製品不良が減ると、これまでやり直しにかかって統括部長

家派遣事業であり、補助期間終了後も継続してコンサいた時間がなくなり、長時間残業の必要もなくなりました。

浜田 賢治さん6業務マネジメントの向上

部下の人材育成や業務効率化

褒賞・ペナルティ制度

株式会社タニタハウジングウェア
（製造業）

契機・経緯

従業員の健康状態 と 残業状況 を
毎月チェック︑所属長 が 改善策 を 実施

〜創業以来健康管理 と 自己成長への高い意識 を 受 け 継いでいま す 〜

創業当時は、銅を圧延した銅板条の製造業として、地指して全社的な仕事の洗い出しを行い、各自の職務が多く、離職率は非常に低い傾向にあります。離職率は、をキャリアマップにまとめ、スキル向上と業務効率

2 0 1 5年1 2月時点で0 . 5％となっており、0％の年も多化への取組を行っています。

くあります。当社には長く勤める者が多く、平均年齢
4 0歳、平均勤続年数は約2 0年となっています。他社へ方から中学生の集団就職を受け入れてきました。会社が親代わりとなり、仕事も生活面も責任を持って育ててき（3）褒賞・ペナルティ制度転職した従業員や、当社へ中途入社した者からは、「他社と比較すると働きやすい会社である」といった声が多ました。体力的にも厳しい職場であったため、従業員の当社では、働き方の見直しを進めるため、2004年

健康管理にも力を入れ、三食賄いつきの寮生活、二部学度から「提案・改善制度」を導入し、他部署への改善

生（夜間中学、夜間高校）の進学推進等、従業員が仕事を提案及び自部署における改善について、報奨金（提案・

また、自社のワーク・ライフ・バランスの取組状況がしながらも、人間的にも成長するよう心がけてきました。

改善1回について500円、または節約できたコストの公開されるようになってから、入社希望者から、当社のく聞かれます。

週休二日制も他社に先駆け、1964年より導入する等、

うち数％等）を拠出しています。2 0 1 0年度には、東取組が応募のきっかけの一つとなったという声を聞くよ「私生活の充実が、良い働き手を生む」という考え方を経京本社で5 0 0件、秋田工場で5 0 0件の提案・改善を

うになりました。

営に活かしてきました。

目標として取り組んだところ、年間1,016件の提案・

経営基本方針のひとつに「社員ひとり一人が働きがい改善がありました。

今後の課題・展望を大切にする企業を目指す」を掲げ、従業員が働きがい
2 0 1 5年度から取組を開始した、仕事の平準化・多能を持って働くために、心身ともに健康であることも大事

化を、能力開発の機会と捉え、キャリア形成支援を充実であるとし、残業削減にも力を入れています。
近年、東京都や板橋区よりワーク・ライフ・バランス

させ、さらに推進していきたいと考えています。また、関連の認定や受賞等、外部からの評価を得たことにより、介護問題については、
今後の課題であると感じています。

従業員としては当たり前である職場環境が、実は、「ワー

介護と仕事を両立して働き続けることができるような環

ク・ライフ・バランス」の充実した会社であるという認境を整備していきたいと考えています。在宅勤務の可能識を新たにしているところです。

性等、働き方の多様化も視野に入れて職場改善を推進していきます。

職場マネジメントの取組
創立65周年記念式典の様子（1）
業務マネジメントの向上
当社では、階層別のマネジメント研修及び、ドラッ

管理部

管理課

矢野 由加さん
取組の効果

カー・マネジメントを取り入れており、管理職には外部研修を受講させ、考え方を理解してもらっています。

当社は創業当時から、仕事と生活のバランスがとりや

ドラッカー・マネジメントにおいては、個人の働きがすい職場環境であったため、働きやすいと感じる従業員

いを組織の達成目標につなげるべく、一人ひとりが重点課題を持って仕事に取り組んでいます。
企業プロフィール
設
立：1947年
本社所在地：東京都板橋区
事 業 内 容 ：金属雨とい、金属屋根材、金属外装材等の製造
従 業 員 数 ：129名（うち正社員120名）

また、残業状況の把握と健康管理のため、1か月の管 理 職 の 声

所定外労働時間が4 5時間以上となった従業員には、チェックシートに疲労度や働き方について記入してもらうと同時に、所属長が残業理由と改善策を記入し、管理部へ提出することになっています。さらに、従業員のメンタルヘルス不全防止のため、2 0 0 8年から全社的に簡易性ストレスチェック（セルフチェック）を実

職場マネジメントの取組

人手不足も心配ですが、例えば0.5人足りない位のことは所属に関係なく社内の応援でまわすことは、十分可能だと思います。

当社は、１人当たり月平均残業時間が6〜9時間の会社です。しワーク・ライフ・バランスは、そういった分業協業型の働き方

かし個人ごとに見ると、一定の従業員に残業が集中している状況を促し、高いレベルで顧客対応が継続できる組織づくりへのマネがみられます。

ジメントによって得られる成果だと思うのです。

そういった「頑張る従業員」へは、「自分ひとりで頑張る」から「み施し、その結果を部署ごとに分析し、職場改善に役立んな（チーム）で頑張る」方向へ動機付け、仕事を分配し（平準化）、てています。

業務負担を減らしてから、さらに仕事の質やスピードを上げる改
善や、自分自身の知識や能力を磨くことに時間を使ってもらうこ（2）
部下の人材育成や業務効率化

7とで、組織の成長と業務時間の短縮、そして個人の時間の確保、という好循環を目指します。

部署間での年休の取得状況や所定外労働の状況に業務の平準化・多能化は、従業員の誰かが抜けても助け合える

偏りがあることから、業務の平準化及び多能化を目

環境づくりであり、B C P対策でもあります。中小企業では将来の

管理部

部長

大島 裕一郎さん
8業務マネジメントの向上

部下の人材育成や業務効率化

その他（多様な働き方の選択制度）

サイボウズ株式会社（情報通信業）

契機・経緯

１００人いれ ば１００通 りの働 き 方 が あ る

多様 な 働 き 方 を 選択肢 と して 提示〜働 き 方の多様性 を 受 け 入 れる 各種制度 を 導入 していま す 〜

当社は19 9 7年に創業して以降、順調に事業が拡大して従業員も増え続けてきましたが、創立後数年間は離職しています。また、リーダー層を集めて、業務管理

味した合計9パターンの中から自らの働き方を選択・に関して自部署で抱えている問題等について、共有宣言する方式を導入しています（原則入社2年目以降しながらディスカッションをしたり、情報交換をすの従業員が対象）。従業員が、宣言した範囲の中で勤る機会を半期に1回設けています。

務している限り、運用は基本的に各自に任せていま
すが、宣言の内容と勤務の実態に大きく乖離がある

率が比較的高く、2 0 0 5年には過去最高となってしまいました。当時、I T業界は人材不足であったため、まだ知※後述「（3）その他（多様な働き方の選択制度）」の項を参照。

難しい状況でした。このため、事業を維持・拡大させる

場合には、マネージャがその管理責任を負うこととしています。

名度がさほど高くなかった当社が人材を獲得することは（2）部下の人材育成や業務効率化ためには、従業員の定着が重要であると考え、「より多くマネージャはそれぞれ、強み・弱みが異なるため、の人が、より成長し、より長く働く会社へ」という新たなマネジメント研修（年1、2回開催）において、個別業

取組の効果

人事ポリシーを打ち出しました。また、2 0 0 5年に就任

務スキル、プロジェクト・マネジメントスキル、人

先述の通り、当社はかつて離職率が高い時期もあった

した現社長は、2 010年に第１子が誕生し、社内の勧め

材マネジメントスキルの3つの指標について、それぞのですが、新たな人事ポリシーを打ち出し、さまざまなもあり、育児休業を取得することとなりました。育児にれの「強み・弱み」を自覚してもらい、得意なことを取組を進めてからは、離職率は大幅に低下し、現在は携わったことにより、その大変さを理解するとともに、活かしていくよう指導しています。また、仕事Bar（仕3 . 9％（2 0 1 3年）となっています。なお、業績について

働き方の多様性をより意識するようになりました。

事について語る場として会社が一人1 , 5 0 0円まで補は増加傾向で推移しており、従業員数も年々増加してい働き方の多様性を考えるにあたり、10 0人いれば10 0

助する会議）を導入し、従業員（管理職を含む）同士がます。

通りの働き方があると考え、ワークを重視するか、ライ

仕事について語る場を提供しています。新入社員は、

育児関連制度の充実や多様な働き方の導入により、出フを重視するか、ワーク・ライフ・バランス型とするか、多様なバックグラウンドや働き方の先輩社員（副業し産や育児を理由とする退職者はゼロとなりました。また、という3つのパターンを設け、さらに、働く場所としてている人、一度辞めて再び戻ってきた人など）を間近当社の取組がメディア等に多数掲載された結果、新卒採オフィスでの勤務を中心とするか、オフィス以外での勤で見て、直接話を聞く機会を得ることにより、働き用において、女性の応募も多くなりました。かつては、

務を中心とするか、という選択肢を設け、合計9つのパ方の多様性について学び、自分の働き方について考従業員の男女比率は男性：女性＝7：3程度で男性従業員

ターンを用意しました。さらに、本来業務に影響のないえるようになります。

の多い職場でしたが、最近では、ほぼ半々に近づきつつあります。

範囲での副業を認めること等により、働き方の多様化を推進してきました。併せて、多様化に対応したコミュニ
ケーションの仕組みづくりやコミュニケーションの場づ

今後の課題・展望くりを行うとともに、多様化に対応した評価の仕組みも今までの取組は、トップダウンで進めてきたというよ

構築しました。

りは、従業員の個別の要望に対応しながら取り組んできた経緯があります。今後も同様のスタンスで取組を進め

職場マネジメントの取組ていきたいと考えています。
（1）
業務マネジメントの向上
企業プロフィール
設
立：1997年
本社所在地：東京都中央区
事 業 内 容 ：グループウェアの開発、販売、運用
従 業 員 数 ：464名（うち正社員464名）

等

オフィス風景また、従業員の平均年齢が若く3 0歳程度のため、従当社では、部下の管理は、労務管理を含め、すべ業員の家族の介護について、現時点では問題とはなっててマネージャ
（当社の管理職の呼称、以下同じ。
）の責いませんが、今後の課題として認識しています。しかし

任となっています。マネージャは、チームメンバー（5ながら、現在もかなりフレキシブルな制度を運用してい〜6人）が宣言する働き方※を把握した上で、適切な人るため、ある程度は現行の制度でも対応可能であると考員配置、業務配分を行い、チームの目標達成に向けえています。

てチームメンバーと一体で取り組む必要があります。
そして、マネージャの業務マネジメントを支援す
るため、人事部門は各部門における業務マネジメン

仕事Bar

松川 隆さんトや職場の運営等について定期的に打合せを行い、適切な業務配分や業務管理等について意識合わせを

9

事業支援本部
人事部 マネージャ（3）その他（多様な働き方の選択制度）

するほか、グループウェアにおいて「マネジメント

従業員はそれぞれの働き方について、「ワーク重視

フォローアプリ」を導入し、部下に関する人事関連の型」、「ワーク・ライフ・バランス型」、「ライフ重視型」

申送り事項等をマネージャに伝える等、フォローをの3つのパターンを中心として、働く場所の自由も加10人事評価制度の活用

業務マネジメントの向上

裁量権の拡大・委譲

甲南大学生活協同組合
（小売業）

契機・経緯

（2）業務マネジメントの向上

取組の効果〜繁忙期 や 職員 が 不足 す る 時 には管理職同士で 人員配置 を 調整 しま す 〜

部下の状況 を しっか り 把握・共有 し
適切 な 職場運営につな げ る

管理職への教育研修を目的として、大学生協で管当組合は、10名の専従職員、5名の契約職員と約200理職を対象としたセミナーを実施するほか、商工会

取組開始前には年休の取得率はほぼゼロでしたが、現名のパートタイム職員から構成されており、このうち専議所等が主催するマネジメントや業務スキル向上に

在は約5 0％になっており、子どもの行事や家族のイベント等による年休取得も増えてきています。また、男性の従職員以外は4時間勤務です。以前は、専従職員は男性関するセミナー等も積極的に受講してもらっていまのみであり、また、休むことに対してネガティブなイメー

す。外部研修を受講することにより、異業種の管理

育児休業取得者も2名出ており、休暇取得に関する職場ジを持っていたため、年休取得等は進んでおらず、家族職と交流し、情報交換等を行うことも目的としていの認識は変わってきました。

の行事で休むことは受け入れられない雰囲気がありまします。

所定外労働についても、これまでは長時間の所定外労た。そこに、新卒で女性職員（現専務）が配属されました。

また、年3回、専従職員、契約職員含め全職員を対働が常態化している職員もいましたが、業務効率の向上
や、ワーク・ライフ・バランスの考え方について教育研

その職員は入社3年目に妊娠しましたが、当時は前例が象として、甲南大学経営学部の先生による講義を受なく、産休・育休等の制度も整備されていませんでした。

講する研修を実施しています。さらに、リーダーク

修を進めた結果、だらだらと長時間残業をする人はいな

しかし、同職員の妊娠をきっかけに規約等が改正され、

ラス（パート含む）は毎年1回、合宿により県外の大学くなって、所定外労働時間も減少しました。

産休・育休を取得することができました。その後復職を生協を訪問し、職場見学と情報交換をする機会を持っまた、社外研修において新たな業務スキルやマネジメ

経て、しばらく以前のような働き方をしましたが、無理ています。各地の大学生協と、さまざまな取組内容

ントについて学んだり、合宿において他の大学生協の優を重ねた結果、体調を崩してしまったことから、働き方を共有したり、それぞれの抱える悩みを相談するとれた取組等を習得し、職場に導入することにより、新しを変えることとし、抱える業務の中で代行者に委譲できともに、職場見学や情報交換により習得した知識やいアイデアを取り入れることができており、生産性の向るものについては、代行者を育成し、委譲しました。そノウハウ等を、職場の改善等に活かしています。

上につながっています。

の後第2子を出産してからは、一部在宅勤務等も導入しました。このように、自身の経験から、ワーク・ライフ・

今後の課題・展望

バランスという概念がなかった職場において、家庭と仕事を両立することができるよう、制度や環境を整えてい当組合では、専従職員以外は4時間勤務であるため、く必要があると考え、さまざまな取組を進めてきました。

出産・育児等を機に仕事から離れていた人が、職場復帰の場として最初に選ぶことが多くなっています。
まずは、年次有給休暇の取得、特に家族の行事のための休暇取得については、当初職場内での理解が進まなかったため、全体研修の様子

仕事と家庭の両立に慣れるために、パートタイム勤務を全職員の家族の行事予定を事前に確認し、直前に有給休してもらいますが、子どもの成長に伴い、より長い時間

暇取得を促しました。それでも休みづらいと感じている

働けるようになった時には、本人が希望すればより責任人のため、管理職や同僚からもできるだけ休暇取得を呼のある仕事に移って欲しいと考えています。このため、びかけるようにしました。これらの取組の結果、3年ほ

契約職員制度を導入し、今後は契約職員に徐々に責任のどしてようやく、年次有給休暇の取得は職場内に浸透・全体研修（新商品に係
る意見交換）の様子

定着してきました。

ある仕事を任せていきたいと考えています。
当組合では育児休業を取得する男性職員も出始めましたが、家庭と仕事の両立は女性だけの問題ではなく、男企業プロフィール

職場マネジメントの取組
設
立：1970年
本社所在地：兵庫県神戸市
事 業 内 容 ：大学生協
従 業 員 数 ：205名（うち正社員10名）（3）裁量権の拡大・委譲

女ともに考えていくべき問題であるため、今後も男性の繁忙期には、管理職同士で調整し、他部門（提携の育児参加を促していきたいと考えています。また、性別

他大学含む）から職員を手伝いに行かせる等、人員配だけでなく、年齢、国籍等がさまざまな人が働くように

当組合の管理職には、部下の家庭や部下自身の状

置等は柔軟に行えるようになっています。採用につなれば、よりいろいろな考え方が生じ、良い方向へと向況等についてしっかり把握することが求められていいても、管理職が現場で状況に応じて適宜増員してかっていくと考えているため、ダイバーシティを進めてます。そして、年度初めの予算会議や毎週1回の定期います。

いきたいと考えています。まずはダイバーシティの考え（1）
人事評価制度の活用

会議の場で、管理職にはその把握状況を報告してもまた、定期的に開催する管理職会議の場で、家庭らっています。その報告から、部下の状況をしっかの事情が大変なスタッフの状況や各部門の繁忙度等り把握して適切な職場運営ができているのかを判断について情報共有をすることで、部門を越えたサポー

し、各管理職のマネジメント能力の1つとして評価しトが可能となっています。業務の偏りや休日出勤及ています。また、定期会議の場では、各部署の状況

び残業時間の状況等についても情報共有し、各部門を情報共有し、適宜部門間で業務や人員の調整等もで分担、サポートできる内容は適宜分担しています。

方への職場の理解を深めていきたいと考えています。
専務理事

内田 真紀子さん

行っています。

1112

人事評価制度の活用

業務マネジメントの向上

契機・経緯

株式会社

（3）管理職自身の意識・行動変革の有無等について話をした上で、どのような働き方が可能か、キャリア・アドバイスを行っています。また、復当社では、創業当初から、奈良県を中心として薬局を長に対して、「年次有給休暇の取得は権利であるため、帰後半年〜1年の間は、一般的に、子どもの急病等によ展開する計画でした。このため、全国から人材を募集す

取得理由は絶対聞かない」、「休暇が取りにくい雰囲

り休んでしまうことも多いため、

関西メディコ（小売業）

ることは考えておらず、奈良在住の人に長く勤めてもら

気をつくると、その店舗へ人を配置しにくくなるため、配属先の店舗の人員に余裕を持うことが、事業拡大のために不可欠であると考えていま

足並みをきちんと揃える必要がある」と繰り返し説明

たせることにより、急な欠勤がした。また、薬剤師には女性が比較的多いですが、ライ

し、理解と定着を促しています。特に、従業員からあっても支障が出ないような人

フイベントを多く抱える可能性の高い女性にも長く勤めの不満が上がっている店舗の長に対しては、年1回実員配置としています。

てもらうためには、働きやすい職場であることが必須で施する人事面談の際に、個別に丁寧に説明していまあるため、働きやすさについては創業時から強く意識し、す。

〜継続的に管理職の意識・行動変革 にも 取 り 組 んでいま す 〜

店舗の労務管理をしっかり行ってもらうため、店

働 き や すい職場環境 を 整備 してマネジメントを 支援

管理職自身の意識・行動変革

働きやすい職場づくりに注力していきました。

取組の効果

また、店長が年次有給休暇を取得しないと、店舗の従業員も取得しにくいため、まずは店長が年次有

職場マネジメントの取組

給休暇を取得するよう、促しています。

当社は離職率が低く、2015年1年間では5.7％でした。
また、育児休業からの復帰率はほぼ100%を維持しています。

（1）
人事評価制度の活用

ワーク・ライフ・バランス関連の施策・取組の労務管理があると考えています。このため、店長の中途採用者や職場見学者等からは、会社全体の雰囲気が優しく、ゆとりがあると評価されています。また、顧当社では、店長の大きな役割として、店舗の従業員
当社では、働きやすい職場環境を整備するため、次の評価基準について、部下の残業状況や年次有給休暇の施策を講じています。

取得状況自体を明確に組み入れてはいないものの、従①柔軟な働き方の選択制度

客からのフィードバックも良好であり、店舗の従業員が穏やかで優しい印象であるとの評価を受けています。
また、当社の応募者についても、親子で同じ職場に勤業員が休暇を取得しにくくないか、等の状況について

当社では、社員・準社員・パートタイム社員の3種類務していたり、兄が勤務して良い会社であると感じたたは把握しており、従業員から労務管理に関する不満がの勤務制度を設定しており、従業員は選択・変更できる

め、その親御さんが弟にも勧め、兄弟で勤務するように多く挙がる店舗の店長には、大きな店舗は任せない等

仕組みとなっています。社員は週4 0時間勤務、準社員

なったり、妻が勤務していたところ、夫も転職してきたの対応をしています。従業員が、有給休暇が取りにくは週3 0時間勤務を目安として、自由に休暇を設定でき

り、知り合い同士の紹介による応募も多いのが特徴です。

い等の不満を抱えている場合は、従業員から直接のるようになっています。シフトを決める際は、あらかじ

メールやフォロー票（店長との人事面接後、その査定

め従業員に休暇取得の希望を聞いた上で店長がシフトをや業務内容・要望等に関する意見や相談事を直接専務組むことにより、特定の従業員に無理をさせることのなに提出する用紙）等を通じて、専務に直接声が届き、いような仕組みとしています。

把握できる仕組みになっています。

②年次有給休暇の取得促進（2）
業務マネジメントの向上

今後の課題・展望
現在、採用・人事構成・異動等、人事に係る業務全般

当社では、従業員が休暇取得の希望を伝えやすいようにを専務が担っていますが、それを次の世代に引き継ぐこ

留意しています。このため、年次有給休暇を取得しやすいとが最も大きな課題であると考えています。採用や配置、

あらかじめ店舗に配置する人員数に余裕を持たせ雰囲気が醸成されており、年次有給休暇取得率はほぼ

店舗同士のヘルプ関係や従業員のキャリアカウンセリン

ることにより、業務が繁忙となってしまうことをで100％となっています。特に夏場は閑散期であるため、多グ等については、
細やかな気遣いが必要な仕事であるため、きるだけ防止するとともに、従業員が急に休みとなっ

くの従業員がまとまった年休を取得する傾向があります。

数年かけて丁寧に引き継ぐ必要があると考えています。

た場合にもできる限り吸収できるようにしています。

③従業員の意見（不満）を吸い上げる仕組み

また、店長を希望しない女性従業員が少なからずいる

それでも突発的な休みが重なってしまい、人員が不各店舗の従業員は、店長との年1回の人事面談に加え、ことも課題であると感じています。店長は、クレームへ足するような場合には、専務が調整し、他店にヘル希望する場合は毎年昇給前の2月に専務と個人面談を行の対応やシフトの決定等を行う必要があるため、日々の設
立：1990年
本社所在地：奈良県生駒郡

プ要員を要請する等の対応を行っています。

います。面談では、異動希望や勤務形態に関する不満や業務負担について躊躇する点もあるだろうと思いますが、また、店長の日常管理業務の負担削減に取り組ん

今後の働き方に関する希望等について話し合います。さ

高い能力を持つ女性も多いので、会社全体の取組として、事 業 内 容 ：保険調剤薬局
従 業 員 数 ：475名（うち正社員294名）

でおり、例えば店長のミーティングは年3、4回程度、らに各店長との人事面談後に「フォロー票」という用紙を

管理職の負担を削減することにより、管理職へのハード

いずれも平日の昼間に、法改正や新システムの導入

専務に直接提出してもらい、店長による評価内容や、労ルを低くして、女性従業員にも積極的に店長になってもの際に開催することにより、必要最低限で実施して務管理、業務の優先順位等について不満・不明な点はな

らいたいと考えています。

います。また、店長も裁量労働制ではなく、一般の

いか、また異動希望や働き方の変更希望はないか等につ従業員と同様に残業代を支給する形態とし、不要不いて聞いています。そして、挙がってきた不満や疑問点

急の残業を削減して、しっかり働きしっかり休む働について、一年を通じて対応しています。また、店長はき方としています。これにより、若い従業員にも店年1回必ず専務と個人面談を行っています。

長を目指してもらえるよう、努めています。

④育児休業からの復職時のキャリア・アドバイス

企業プロフィール

専務取締役

山下 寿々代さん

育児休業から復帰する前に、必ず専務と直接面談を行っています。そして、働き方の希望や家族からの助け

13

14

人事評価制度の活用

業務マネジメントの向上

管理職自身の意識・行動変革

イオンスーパーセンター株式会社
（小売業）

契機・経緯

（2）業務マネジメントの向上〜代行者育成 とテレワークの導入 により管理職のワーク・ライフ・バランスを 支援〜

管理職の休暇取得促進のた め
代行者の育成に注力

的な数値は揃っていません。しかし、連続休暇の取得者

当社は2 0 0 5年に創業し、東北地方における地域密着

きな課題となっていました。このため、店長をはじめは増えており、年休取得日数も、所定外労働についても、型の企業として店舗を展開してきました。2011年3月にとする管理職が休暇を取得しても職場に大きな支障が数値は改善傾向にあります。

東日本大震災が発生した際は、地域の店舗は地域のライ生じることのないよう、管理職の業務を代行できる代

従業員の定着率は向上しており、特に、新卒採用の5フラインであることから、ほとんどの店舗が震災当日も行者の育成にパイロット店舗を決めて取り組みました。

年定着率については、以前は4 3％でしたが、現在はしくは翌日から操業しました。
これは、正社員だけでなく、そして、代行者が育った段階で、店長等の管理職に対8 0％となっています。これは、人材不足を背景として、パート社員の方々の協力もあって実現したことであり、して、休暇取得を促進しました。これらの取組の結果、新卒採用者の定着率を高めるため、ファミリー制度とい多様性のある従業員構成こそが、当社の強みであること

パイロット店舗では代行者が育ったことにより店長等

うメンター制度を導入してきめ細かいケアを行っていることによります。

を実感しました。そして、会社として継続的に成長し続が休暇を取得しやすくなり、店長等の管理職による5けるためには、当社の強みである「ダイバーシティ」を活日連続の特別休暇取得が増加しました。さらに管理職かすことが重要であると考え、2 0 1 4年度より、会社のを対象としてテレワークを導入し、管理職のワーク・方針にダイバーシティを取り入れ、ダイバーシティ推進

ライフ・バランスを推進しました。

の取組を開始しました。

パイロット店舗における管理職の業務を代行する

今後の課題・展望

代行者の育成にあたり、それぞれの管理職の職務内し、まずは自社の課題を抽出・分析するため、社内アン容を明確にするため、ダイバーシティ推進プロジェ

当社は、東北エリアの震災復興の一翼を担うことを使

ケートを実施しました。その結果、管理職の長時間労働

クトチームが中心となって全職位別・売り場別業務

命としており、地域の人が入社したいと思う会社を目指

等の課題が指摘されました。アンケート結果に基づいて、

項目洗い出しを行い、業務を一覧にまとめました。

しています。特に、何かを諦めなくても、努力すれば活取り組むべき課題として、管理職の代行者の育成、テレ

この取組により、それぞれの職位における業務内容や、躍できる会社、障がい者の方が1番入社したいと思う会

ワークの導入、事業所内保育所設置等を掲げ、それぞれ必要な能力が明確になり、代行者は自分に不足して社となりたいと考えています。最近はL G B T※の方々にの課題解決に向けて活動を開始しました。

いる能力や経験のない職務内容について習得するこ対しても、働きやすい会社であることを目指しています。

東北地域では少子高齢化が進んでおり、さらに震災にとにより、代行が可能となりました。また、この取そのために障壁となっていることを解消し、その取組による影響もあり、地域における人材不足の問題は深刻で組を通じて、業務の重複や無駄を省くこともできまより、結果的に誰もが東北一働きやすい会社にしたいとす。このため、少しでも働く人の希望に合わせた形でのした。

考えています。

（3）管理職自身の意識・行動変革考えており、将来的には女性の管理職比率を5 0％とすの売上げの傾向等を精査し、店舗によって、短時間勤務

また、女性管理職の育成も積極的に進めていきたいとのパートタイマーの方については土日勤務のない形での以前は、店長等の店舗の管理職は常に店舗にいる採用や、勤務時間帯の希望への対応等にも取り組んできものと誰もが考えており、実際に店長等が長期で店※LGBT：レズビアン、ゲイ、バイセクシュアル、トランスジェました。

舗を不在にすることはできなかったことから、部下は、ンダーの頭文字を取ったものであり、セクシャル・マ

店長等は休みを取りづらい職であると考え、店長等

イノリティ（性的少数者）の総称の一つです。

職場マネジメントの取組の管理職になることを希望しなくなっていました。
このため、代行者を育成するとともに、店長等の管ることを目指していきたいと考えています。

人事教育部長江浜 政江さん

理職には休暇取得を促しました。店長が率先して、5設
立：2005年
本社所在地：岩手県盛岡市（1）
人事評価制度の活用
当社では、管理職の業務を代行する代行者の育成を、日間連続休暇等の休暇を取得するようになることで、事 業 内 容 ：衣料品、食料品、家庭用品、その他百貨の小売及び輸出入 等

すべての管理職の職責に入れています。当社の従業社内全体で休暇取得をしやすい雰囲気となったほか、員は7割が女性であるため、管理職の育成に努めた場

店長でも仕事と家庭を両立することができると考え合、割合としては2人に1人以上は当然女性となりまて、店長等の管理職を目指す人が女性にも増え、管す。このため、女性管理職の育成も、管理職の職責

理職の女性比率は上がってきています。

従 業 員 数 ：3,622名（うち正社員361名）

また、前述のとおり、女性管理職比率も上昇傾向にあります。

社内にダイバーシティ推進プロジェクトチームを組織

勤務を可能とすることが不可欠であると考え、店舗ごと

企業プロフィール

入については、2015年9月からであるため、未だ、具体

当社では、店舗の管理職（店長等）の長時間労働が大に入れています。特に女性には多様な働き方を希望する人も多いため、そのような、働く時間に制約の取組の効果ある従業員を管理職へと育成するプロセスで、多様15な働き方をする人々を理解し、多様な働き方をする

各種の取組を進め、年休取得率の向上及び所定外労働人がいることを前提とした職場のマネジメントをすの削減を推進してきましたが、具体的な取組を開始した

る能力が身に付くと考えています。

のは2 014年度半ばからであり、また、テレワークの導ダイバーシティ推進プロジェクトチーム

16

人事評価制度の活用

部下の人材育成や業務効率化

裁量権の拡大・委譲

褒賞・ペナルティ制度

契機・経緯

お褒めの言葉をいただくようになりました。半期に一度実施するお客様アンケートでも、当行のワーク・ライフ・

当行では、現頭取が2 0 0 7年に就任した際に打ち出しことが可能な場合、繁忙期には代務として窓口業務

バランスを推進する姿勢についてご賛同いただくことが東邦銀行（金融・保険業）

た「人を大事にする経営」という経営方針の下、多様性のを担当してもらうことがあります。さらに、各部店増えてきました。

ある人材戦略として「ダイバーシティ・マネジメント」を間の事務手伝い派遣により、組織全体の人員対応を推進しており、本戦略の中の一施策として、両立支援を行っています。

〜評価項目 と して 人材育成 と 時間管理項目 を 組 み 込 んでいま す 〜

務業務の任命を受けている従業員が窓口業務も行う

人事評価制度及 び 営業店表彰制度において 管理職のマネジメントを 評価

株式会社て体制を柔軟に変更することも可能です。例えば事

今後の課題・展望含めたワーク・ライフ・バランスの取組を展開しています。当行は以前から、福利厚生制度はかなり充実してい（4）褒賞・ペナルティ制度

今後当行がより力を入れて取り組むテーマとして、介ましたが、取り組んできたことがワーク・ライフ・バラ

当行では、営業店表彰制度を半期に一度実施して護と仕事の両立支援が挙げられます。介護経験者に対しンスという言葉で表されるようになってきたと考えていおり、各営業店の業績や管理項目として事務関連やて制度の使い勝手とともに、セミナーの実施等のような、ます。

人事関連項目を点数化して表彰しています。人事関制度に限らず会社としてサポートして欲しい点を聞いて当行が近年新たに導入した施策としては、
朝型勤務
（6：

連項目の一部として、月平均所定外労働時間と月平とりまとめ、従業員の介護支援に一層注力したいと考え

30開始）の導入、育児短時間勤務制度における勤務時間

均最終退社時刻を組み入れるとともに、定性的な項ています。

の選択肢の拡充（6時間のみから4時間・5時間の選択肢目として、働き方改革に向けた取組状況（朝型勤務のまた、全体として、制度や研修プログラム等の体制面を追加）、さらに、積立特別休暇制度の上限の拡充（6 0実施状況やイクボス・イクメンの状況等）も組み入れをある程度整えてきたものの、従業員への周知と従業員

日から120日）とともに取得事由の追加（私傷病・ボランています。

自身の理解がまだ十分ではなく、なぜ組織としてワーク・
ライフ・バランスに取り組む必要があるのかが十分に伝ティアのみから介護、育児、及び育孫（「イクまご休暇」）
を追加）が挙げられます。また、事業所内保育施設を2

取組の効果

職場マネジメントの取組（1）
人事評価制度の活用

わっていないことが課題であると考えています。制度・環境・制度利用者の3つが揃わないとワーク・ライフ・

か所に開設しています。
先述の朝型勤務を取り入れたことにより、所定外労働

バランスは浸透しないと考えており、それらをうまく機

時間は2013年度と2014年度を比較して2.3％減少と小能させるためには、特に管理職の意識付けが重要だと考幅ですが、2 0時以降勤務する従業員数は3 0％減少しま

えています。今後もより一層、管理職の意識付けに取りした。年次有給休暇取得率については、2 014年度は組む方針です。

管理職の評価項目の中に人材育成と時間管理に関す

52.2％であり、例年あまり変化は見られません。その理る項目を組み入れています。各部署・支店の長が中心

由としては、当行ではさまざまな特別有給休暇制度（健診となり、期の初めに目標設定を行うことになっており、休暇、看護休暇等）が導入されており、これらの制度が

人事部 職員活躍推進室長兼パートナー支援室長

その進捗状況に応じて評価が行われます。目標設定の優先的に利用されていることが挙げられます。

戸田 満紀子さん

際は、期の初めに人事部から全部署・全支店に対してまた、メディアに取り上げられた当行のワーク・ライフ・

通達される時間管理に関する指針（例えば前期と比較

バランスの取組に関する記事を読んだお客様から、直接して所定外労働時間を支店は10％、本店の各部署は2 0％削減することや、水曜日は早帰りする等）を土台として、それぞれの部署や支店の状況に応じて各々の目標を設定しています。
管 理 職 の 声

企業プロフィール
設
立：1941年
本社所在地：福島県福島市
事 業 内 容 ：銀行業
従 業 員 数 ：3,016名（うち正社員2,002名）（2）
部下の人材育成や業務効率化
当行では人材育成のため、「とうほうユニバーシ
ティ」という名称で多様な研修プログラムを提供しており、その一部として、初めて役席者になった者に対する階層別研修や、人材育成や業務スキル向上に焦点を当てたテーマ別のプログラムを各階層に応じて提供しています。
（3）
裁量権の拡大・委譲
当行では、検印業務を本来権限はないが業務スキ

ワーク・ライフ・バランス浸透のために、まずは周知と意識付

いますが、毎日早く帰るとその後の部下の行動がわからないため、残業をする旨を宣言した部下がいた場合は自分も様子を見ながら少し残るなど、臨機応変に働き方を変えるようにしています。

けが必要と考えているため、折を見て部下に対して効率的な働き

その効果なのか、部下の残業時間が減る等、少しずつ部下の行方や当行の制度が何のためにあるのかについて伝えています。部

動が変わってきています。自分自身も早く帰るようになりました。

署のメンバーには毎朝、今日帰る時間の目安とともに、どのよう

私は、従業員一人ひとりにプロ意識を持って、どんどん自分をな内容の業務を行うかを聞き、同日夕方には何らかの状況変化が鍛えてもらいたいと考えています。プロ意識を持てば、資格試験

ないか聞いています。朝の時点で当日残業する旨を宣言した部下や研修など、やるべきことがたくさんあがいた場合、その業務内容が本当に必要なのか、どうしたら早くるため、どんどん自分の時間を活用する

帰れるのかを検討しています。例えば、終わらせるべき事務作業ことができると考えています。

がある場合は、その日は対応が長引きがちな窓口業務（接客業務）

ルの高い者に一部委譲することにより作業を効率化を担当させないようにして、事務作業を終わらせるようにするなど、できるようにしています。また、支店長の判断で部残業をさせない工夫をしています。

下の担当業務内容を変更することができ、日によっ17

職場マネジメントの取組

また、部下の見本となるため、自分自身も早く帰るようにして

本店営業部上席副部長

斎藤 吉広さん18

人事評価制度の活用

業務マネジメントの向上

褒賞・ペナルティ制度

社内の好事例やノウハウの共有﹁ワークスタイルイノベーション﹂によ り
多様 な 働 き 方 を 推進

〜管理職 が﹁ワークスタイルイノベーション﹂
推進の中心的 な 担い手です 〜

損害保険ジャパン日本興亜株式会社（金融・保険業）

契機・経緯

管理職として取り組むべき事項の周知・徹底を図りました。

男性の育児休業取得率については、現時点で7 5％（今
年度の男性の育児休業取得者/今年度子どもが誕生した

当社は2 0 1 4年9月、損保ジャパンと日本興亜の合併により誕生した会社です。合併前には各社ともそれぞれ働き続ける人が増加し、定着率も向上しています。

（3）褒賞・ペナルティ制度／社内の好事例やノウハウ

男性従業員）となっています（2015年12月取材時点）が、の共有

当社の目標は10 0％取得※2であるため、今後も取得促進

多様な働き方の導入・推進に取り組んできましたが、合2 0 1 5年度からスタートした「ワークスタイルイノに注力する必要があります。

併を機に、それらの取組を新たに「ワークスタイルイノ

ベーション」の取組とあわせ、「ワークスタイルイノ

ベーション」として明確に位置づけ、2 0 1 5年度より全

ベーションコンテスト」を開始しました。コンテストに、少子高齢化問題への対応や女性の活躍推進のため、※2

当社では、男性従業員の育児休業対象者について、短期育

児休業（7日以内、有給）の取得率100％を目指しています。

社で本格的に取組を推進することとしました。時間・場には、「部門」と「個人」の2分野があり、「部門」につい所による制約を受けないワークスタイルを実現するためては、シフト勤務や在宅勤務等の活用事例や生産性に、多様な働き方の実践を推進し、また、生産性の向上

向上に関する取組について、職場単位で応募するこを実現することにより、企業価値の向上を目指していきととなっており、2015年7月に募集開始し、9月から、労働時間削減の取組により、アウトプットを減らすこたいと考えています。

四半期単位で表彰を行っています。表彰された部門となく、時間当たりの生産性を高めることによって、アの取組内容は、社内イントラに情報を掲載して共有

ウトプットの拡大を図っていきたいと考えています。そするほか、人事部が取材を行い、その内容を社内ネッのために、人事部として、他部門とも連携しながら、必トワークで周知しています。
「個人」については、1年

要なサポートをしていきたいと考えています。例えば、に1回の開催を予定しています。職場マネジメントの労働時間は短いのに営業成績が非常に良い部門等があれ当社の管理職の評価項目には、個人目標と基盤目

要は管理職にあるとの考えから、対象を管理職に絞り、ば、そのノウハウや事例を積極的に横展開していく等の標（組織としての目標）があり、基盤目標には、人材各職場で、ワークスタイルイノベーションの取組に取組を進めたいと考えています。

育成やマネジメント等、組織が目指すビジョンやそ大きな影響を与えた人を自薦・他薦し、応募者の中また、従業員については、労働時間が短くなったことの実現に向けた計画に関する事項が含まれています。

から、優れた取組を行った管理職をマイスターに認で、自己研鑽や社外の人との交流、家族との時間を増やこの中に、会社が進める「ワークスタイルイノベー

定すること（マイスター制度）を予定しています。

す等、ライフの部分を充実させるとともに、それをアウ

職場マネジメントの取組（1）
人事評価制度の活用

今後の課題・展望

トプットにつなげて欲しいと考えています。

ション」※１に関する内容として、自分が管理する組織
における、労働時間の削減や休暇取得促進等の目標

また、現時点では、家族の介護と仕事を両立させていも含まれており、その達成状況を管理職の評価にもる従業員は多くありませんが、今後はますます増加する

含めています。

ことが見込まれるため、関連制度の充実と実態に即した※１ 「ワークスタイルイノベーション」：多様な人材がそれぞ見直しを適宜実施していきたいと考えています。

れのもつ能力を最大限に発揮できるよう、より働きやすい環境を整備するために、当社が2 0 1 5年度から開始した取組です。具体的には、多様な働き方の実践、長時間労働か
好事例を共有する会議の様子

らの脱却、休暇取得の徹底等に取り組んでいます。

人事部
企画グループ特命課長

井上 直樹さん

企業プロフィール
設
立：1888年
本社所在地：東京都新宿区
事 業 内 容 ：損害保険事業 等
従 業 員 数 ：27,144名（正社員数：非公開）(2015年3月末時点)

19（2）
業務マネジメントの向上

取組の効果

先述の通り、当社は2 0 1 4年9月に2社の合併により誕生しましたが、合併の前後で、全管理職に向けて、

当社は2 014年度に合併してできた会社であるため、「損保ジャパン日本興亜」の管理職として求められる過去の比較対象がないことと、「ワークスタイルイノベー

姿を共有することを目的に、一斉研修を行いました。

ション」の取組を開始したのが2015年度であることから、その中で、「ワークスタイルイノベーション」の考え

現時点では、取組による成果を定量的に示すことは難し

方や背景、管理職が行うべき職場マネジメント等にいですが、残業時間については、以前より1割程度減少

ついてディスカッションをし、全管理職に当社の考してきています。また、在宅勤務制度の利用者数についえ方を浸透させました。また、毎年、新任管理職にては、2014年度の131名から約1,000名にまで増加して対しても、労務管理や人事評価等について研修を実います（2016年1月末時点）。

施しています。このため、現時点ではすべての管理

長期の傾向でみると、育児休業取得者は年々右肩上が職に対し、「ワークスタイルイノベーション」
を理解し、りに増加しており、ライフイベントを迎えても辞めずに

20

人事評価制度の活用

業務マネジメントの向上

部下の人材育成や業務効率化

契機・経緯

います。社長勉強会では、業務管理能力の向上を目的

取組の効果

として、タイムマネジメント、経営、エンパワーメン〜月次の進捗管理により 管理職の職場マネジメントを 支援〜

全社員の目標管理の一部 に﹁知ってお くべき 数字﹂
を 提示

有限会社COCO-LO（医療・福祉業）
当社は、訪問看護から事業を開始しましたが、創業当

ト、ストレングスファインダー※等の研修を行ってい

年次有給休暇の取得状況は横ばいとなっていますが、初は人材不足で人が集まらず、特に看護師が不足しています。管理職に対しては、社長が講師となりマネジメ

これは、特別休暇が増えたためです。例えば、参観休暇ました。そんな折、当時5人であった社員のうちの2人

ント勉強会等をの取得率は55％（2013年）から69％（2015年11月時点

が妊娠しました。そこで、この2人が育児休業取得後も

行 っ て お り、 業 務

での暫定値）
まで上昇しています。また、子の看護休暇に職場復帰し、働き続けることができるように、育児と仕管 理 や 各 人 の スト

ついても、無給のみだった頃は取得者がほとんどいませ

事の両立を支援するための制度や環境を整備することとレ ン グ ス ファイ ン

んでしたが、2015年度から3日間を有給化したことによしました。

ダーの結果に基づり、取得率は72％（2015年上半期実績）となっています。

まず、短時間勤務の社員制度として、勤務時間を4 . 5

くマ ネ ジ メント 等

メディアへの掲載や企業表彰等によって当社の取組が〜7 . 5時間の間で選択可能な準社員制度を導入しましたに つ い て 研 修し て多く取り上げられた結果、当社への就職を希望する人は（子どもが小学校6年生まで。介護中の社員も同様）
。さ

います。

増えており、求人広告等を出さなくても人材は集まるよ

らに、
いつも子どもを身近に感じながら勤務できるよう、※ストレングスファインダー：一人ひとりがそれぞれの強みやうになっています。特に最近は有資格者や、男性の応募

施設内に託児所（無料）を設置するとともに、復帰直後に得意分野を知り、業務に活かすことで、仕事を楽しく効率的・者も増えており、男性社員はこの2年間で7倍に増えては1か月間の慣らし勤務期間を設け、この間は1週間単効果的に行うことを促すためのツール

います。また、事業の拡大とともに創業時より毎年増収しています。

位で勤務時間を調整可能とし、それぞれがどのようなペースで働くのが良いか見極める期間としました。また、（3）部下の人材育成や業務効率化

子の参観休暇として、年間6時間を1時間単位で取得可

業務の効率化や適切な業務管理等を目的として、2

能な休暇（有給）を創設しました。さらに、介護事業者は

年前に外回り（訪問看護担当）の全社員にスマート

土日祝日も勤務日のところも多いですが、当社は仕事とフォンを配付し、アプリによる労務管理及び日々のまだ親族等の介護をしている社員は多くはありません

家庭の両立をしている社員が中心であることを考慮し、業務報告を行うこととしています。また、すべてのが、今後は介護をしながら勤務する社員もより増えてく

土日祝日は休みとしました。

事業所にはタブレット端末を導入し、各事業所でのると考えられます。このため、現在でも介護支援制度を労務管理及び業務報告等を一元管理しています。こ

充実させていますが、今後も社員のニーズに耳を傾け、れらの機器の導入により、外回りの社員は現場に直行・必要に応じて制度を見直し、より良い制度としていきた

直帰できるようになり、かつ、お客様の情報等も事いと考えています。

職場マネジメントの取組（1）
人事評価制度の活用
当社では、毎年年度初めに公表する経営計画の中に、業所内で全員が共有できるようになったため、業務効率が大幅に向上しました。

全社員の名前と「知っておくべき数字」及びその数値目

また、当社では社内独自の手帳を全従業員に配付標が示されており、それぞれが与えられた数値目標にしており、効率良く働き自分の時間を確保するため対する進捗について、毎月報告することとなっていまのスケジュール管理に力を入れています。

今後の課題・展望広報担当

小山 美生さんす。管理職には、各事業所の年次有給休暇取得率や部署メンバーの子の看護休暇や参観休暇の取得率等を企業プロフィール
設
立：2005年
本社所在地：群馬県桐生市
事 業 内 容 ：訪問看護、デイサービス、リハビリテーション 等
従 業 員 数 ：78名
（うち正社員53名）「知っておくべき数字」として提示しており、それぞれこれらの数値の達成状況が含まれています。
（2）
業務マネジメントの向上
訪問看護等の現場では、担当するスタッフが現場で判断を迫られる場面が多くあります。このため、当社

職場マネジメントの取組与えられる数字として、私には「全社員の年次有給休暇の取得率」

取り組むことは多くありませんが、ある社員に対して、「業務改善」の指標が与えられた結果、自ら業務効率化、業務改善に積極的に取り組み、所定外労働時間の大幅な削減にもつながりました。

が示されており、その進捗管理を行っていますが、今年は上半期

今後は、ストレングスファインダーの結果を受け、それぞれの末の時点で目標数値に達していなかったため、下半期は月次で進社員が持つ強みを、業務内容にも積極的に活かしていきたいと考捗を管理し、その状況を各部署にフィードバックすることにより、えています。強みの分析の結果から、本人が得意とする業務を担では現場のスタッフの判断・行動力を強化するためのより厳格に進捗管理を行うことにしました。期中にしっかり進捗

当するようになれば、働きがいを一層感研修に注力しており、毎週月曜日の午前中を勉強会と管理を行うことで、目標の達成に、より積極的に関与できるようじられるのではないかと考えています。

カンファレンス（患者情報の共有）の時間と定めていまになったと感じています。

す。第1月曜日は社内での課題をテーマとした勉強会、

21

管 理 職 の 声

毎月状況を調べて報告しています。管理職の評価には、それぞれに数字が与えられたことにより、各人が仕事に対する責任を今まで以上に意識するようになったと感じています。また、一第2月曜日は社長勉強会、第3月曜日は部署ごとの勉人ひとりに対して、役割を与えることの重要性を感じました。例え社長アシスタント
総務主任

強会、第4月曜日は専門職の職種別勉強会を実施してば、総務の仕事は表に出ることが少なく、自ら進んで業務改善等に

鹿木 和代さん22人事評価制度の活用

業務マネジメントの向上

部下の人材育成や業務効率化

裁量権の拡大・委譲

孫の手・ぐんま（医療・福祉業）〜専門能力︑人間力︑社会人能力 を 持つ
管理職の育成に注力 していま す 〜﹁人材育成プロジェクト﹂によ り
人材教育 を 推進

株式会社

契機・経緯

います。目標未達の場合には、適宜管理職と面談等「人材育成プロジェクト」を通じて人材教育に注力して当社がワーク・ライフ・バランス推進の取組に着手したきっかけの1つとして、2 0 10年6月に政府が閣議決定（2）業務マネジメントの向上／部下の人材育成や業務

設
立：2001年
本社所在地：群馬県太田市
事 業 内 容 ：訪問看護、通所介護、訪問介護、
ショートステイ 等
従 業 員 数 ：153名（うち正社員110名）

23

きた結果、介護職の離職率は大幅に改善しました（10年前：7 0％程度→現在：2 2％程度）。また、当社の人材教した「新成長戦略」において、2 0 2 0年までに年次有給休

効率化

暇取得率を7 0％とする目標が示されたことがあります。

当社では、管理職の業務を明確化するため、管理育の方針や実際の取組等が次第に同業者に周知され、高国が目標として示したからには、今は目標であっても、

職マニュアルを作成しています。また、専門能力、い意欲を持って就職を希望する人が増えてきました。こ

いずれ義務化されることも視野に入れる必要があると考

人間力、社会人能力の3つを向上させることを理念との結果、入社前と入社後の業務内容等のギャップによりえ、早い段階から取組に着手しようと考えました。また、して掲げるとともに、人事評価の評価軸としても導離職する人はかなり減りました。

有給休暇の取得については、現場からは、「忙しいから入しています。そして、これらの能力を高めること

また、人材育成が図られた結果、次の展開として、事取れない」という声をよく聞いていましたが、社員能力を目的とする「人材育成プロジェクト」によって、外業の拡大に取り組んでいます。企業としては、従業員がの均一化を図る等して工夫をすれば実現できると考え、部講師を招いて階層別研修を行っています。「人材育しっかり働いてしっかり休める会社であることは重要で会社として年休の取得を後押ししていこうと考えました。

成プロジェクト」では、特に管理職研修を重視しておすが、同時に、利益をしっかり確保し生活を保障しなけ

職場内で年休の取得を促進するためには、まずは管理職

り、管理職が知っておくべき、労務管理や経営等にればなりません。企業成長により、利用者サービスの永が取得しないことには、部下は取得しにくいと思い、管関する研修を年間10回程度実施しています。同様に、続性や従業員の生活経済の確保につなげることも重要で理職に年休取得促進を呼びかけることとしました。

中堅層、若手従業員にもそれぞれ必要な知識やスキあると考えています。2010年と2015年時の比較をする

ル等を習得してもらうために、社外講師による研修と、売上高16 0％、営業利益16 5％の伸び率となってい及び社内研修を実施しています。

ます。経営戦略もあると思いますが、主観的には人材育

また、従業員の教育に注力してきたのは、特に介護職員の人間力、社会人としての能力や専門能力を高めようと考えたからです。当社は創業者（現社長）が医療現場のまた、当社では業務効率を改善することを目的とし出身であったこともあり、創業当初から看護職やリハ専て、介護業界では他に先駆けて4年前に電子カルテを成の効果であると認識しています。

門職等の医療職職員とは価値観を共有しやすく、定着率

導入し、お客様に関する情報を電子化して一元管理も高かったのですが、介護職の職員の定着率が低く、課しています。これにより、毎月多大な時間を要してい題となっていました。当時、介護職は国家資格となってた、カルテの記入漏れへの対応業務が不要となり、おこれまで、介護職について昇格・昇給の基準は明示さおらず（現在は介護福祉士が国家資格となっている）、職

客様の情報の共有も紙媒体で管理していた頃よりス

れてこなかったため、介護職に何が求められているのか、

務内容や求められる知見について必ずしも十分理解せず

ムーズになり、さらにセキュリティーも向上し、事業どのようなことができれば昇格・昇給するのか等が不明に介護職を希望する人もいましたが、実際の現場では、所全体で大幅な業務効率の改善につながりました。

瞭であり、職員のモチベーションにも影響していると感

今後の課題・展望

専門的な技術や知識も要求されますし、高い人間力も必じていました。このため、それぞれの技術をきちんと評

要となります。そのギャップから、離職者が少なからず価し、給与基準を「見える化」するために、「孫の手・ぐ

出ていましたが、当社で介護職員となるからには、これんま」オリジナルの職能給制度の導入を目的に、その根らの知識をしっかり身に付けた上で、介護という仕事に拠となる評価指標を１年かけて開発し2 0 1 6年4月より導入予定です。介護職については、「介護プロフェッショ

魅力を感じて働き続けて欲しいと考え、介護職員に対し
企業プロフィール

取組の効果を行い、原因の把握や改善指導を行っています。

て、専門知識や人間力を付けてもらうための教育に力を研修の様子（3）裁量権の拡大・委譲

職場マネジメントの取組（1）
人事評価制度の活用

ナルキャリア段位制度」というものがあり、こちらは知識と技術のみが評価されますが、当社では、介護職につ入れることにしました。

いては、人間力も非常に重要な要素であると考えている現場のことは現場の管理職が一番良く理解・把握ことから、評価には、知識・技術だけでなく、人間力評していると考えていることから、現在は本部で一括価も含まれており、当社が求める人材像が誰の目からもして行っている採用等について、権限を事業所長にわかる形で示されています。

当社では毎年、年度初めに事業所単位で、それぞ委譲することを予定しています。現在（2015年11月

れの事業所における年度目標、方針を策定してもらっ時点）、事業所長を対象に面接や雇用契約等に関するていますが、その中に、各事業所における年休消化

勉強会を実施しており、2015年度中に試行を開始し、率と残業削減に関する目標も盛り込むこととしてい2016年度からは本格的に委譲することを予定しています。そして、その達成度合いを管理職の評価に反ます。事業所長には、それぞれの事業所の運営（経営）

映しています。また、年休取得状況については、事自体を任せていきたいと考えており、その一環とし業所単位で取りまとめて公表し、進捗管理を行ってて取り組んでいます。

代表取締役社長

浦野 幸子さん24

社内の好事例やノウハウの共有

医療法人社団

管理職自身の意識・行動変革

三成会（医療・福祉業）管理職男性 か ら 育休取得 を促進 す るこ とで 意識改革 を 促 す〜﹁育児奮闘記﹂により 育休体験 も 社内で 共有〜

企業プロフィール

（2）管理職自身の意識・行動変革

契機・経緯

取組の効果

先述の年次有給休暇と育児休業の取得促進のため
当法人は、2004年に現住所に移転し、規模を拡大し、のプロジェクトチーム結成の際に、育児休業を取る可

2 0 0 9年と2 0 1 4年の従業員アンケート調査の結果を従業員も増員しました。その際、新卒採用で多くの従業

能性の高いリーダークラスの男性従業員をメンバー比較すると、人間関係に満足しているとの回答は5 8％員を採用しました。移転が落ち着いた2 0 0 9年頃、従業とし、自ら育児休業を取得してもらうことで意識改革から7 9％に増加し、悩み相談ができる雰囲気であると員と事務局長及び事務長の三者による個人面談の機会をを促すとともに、後に育児休業を取得することになるの回答は、5 6％から8 0％に増加しました。また、周り設けました。そして、勤務や個人的な事情に関する悩み

後輩も取得しやすくなるように工夫しました。

で病院・施設勤務を希望する人にこの施設を勧めたいとや希望等について話を聞いたところ、男女問わず、年次

また、当院は2009年から毎年実施している従業員の回答は3 1％から6 3％に増加しました。さらに、上司有給休暇が取得しにくいという声が多く聞かれたほか、アンケートにおいて、上司が年次有給休暇の取得をが年次有給休暇取得を促進しているとの回答は6 8％か

女性従業員からは、結婚してからも仕事が続けられるか促進しているかという設問を設定し、部署ごとに集ら86％まで増加しました。

どうか心配という声が聞かれました。

計しています。そして、法人全体の平均を下回る部

また、離職率については、1 9 9 6年の1 3 . 4％から、一部従業員からのこのような声を受けて、実態をより署の所属長には、年次有給休暇の取得を促進しない

2 0 1 4年の3 . 5％まで改善し、年次有給休暇取得率は、

詳細に把握するため、同年、全従業員に対してアンケー

理由を聞くとともに、年次有給休暇の取得を促進す2008年の35％から2014年の60％まで向上しました。

トを実施しました。その結果、年次有給休暇を取得しにるための対応策を提出してもらっています。

さ ら に、 男 性 従 業 員 の 育 児 休 業 取 得 率 に つ い て は、

くいという回答が7 7％に上り、その理由として、「いざさらに、結婚予定の男女従業員に厚生労働省によ2 0 1 5年1 0月現在4 3％であり、多くの男性従業員が取というとき使うから」という回答が47％と最も多く、次るイクメンに関するパンフレットを配布し、意識改得しています。当初は男性従業員に育児休業の取得を呼いで「周囲に迷惑をかけるから」という回答が2 0％あり

革を促しています。

びかけるため、事務長など上の者から声掛けをしていましたが、近年では従業員が自ら希望するようになりましました。また、男性従業員の5 8％が、「将来的には育児た。

休業を取得したい」と回答していることがわかりました。
アンケート結果を受けて、主に年次有給休暇と男性の育児休業の取得促進に焦点を当てて行動計画を策定し、ワーク・ライフ・バランス関連の施策・取組

今後の課題・展望

取組を開始しました。取組に当たっては、プロジェクト
チームを結成し、メンバーとして男女6名を選定しまし当法人では、働きやすい職場環境を整備するため、次今後は、育児休業者がいる部署における業務の進め方た。男性従業員メンバーには、近い将来、育児休業を取のような施策を講じています。

や、育児休業からの復帰者の人員配置が課題であると考る機会がありそうなリーダークラスの者を3名、女性従①年次有給休暇の取得促進

えています。現在、育児休業取得中の従業員は女性従業業員メンバーには、育児休業を取得後復帰した者を3名

前述のアンケート結果を受けて、積立有給休暇制度を

員全体の1割強を占めていますが、業務については、「お選定し、働き方等に関する課題や要望等について話し合導入しました。具体的には、消滅する有給休暇を年度内互い様」をモットーに支障なく行われています。また育い、プロジェクトチームとして要望をまとめました。そに3日を積立限度として、最高30日まで積立することが児休業からの復帰者は、時間に融通が利く内勤を希望すの要望を受けて、2010年に就業規則を改訂しました。

可能であり、いざという時（私傷病や看護等）に利用できるケースが多く、現在のところは希望通り対応できています。

ます。しかし今後、ますます育児休業取得者が増える可②育児休業の取得促進

能性があり、その場合、今までのようなやり方で良いの

職場マネジメントの取組

特に男性の育児休業の取得を促進するため、育児休業

か、現在検討中です。次の育児休業取得者のためにも、支援手当を支給するほか、育児休業を取得する従業員に子どもがある一定の年齢になったら、本人と話し合った

設
立：2001年
本社所在地：福島県須賀川市（1）
社内の好事例やノウハウの共有
当法人では、育児休業を取得した者に対して、男は、最低1か月の取得を勧め、3か月間取得した者もい上で通常の夜勤を伴う勤務に戻ってもらうなど、従業員

事 業 内 容 ：病院・介護老人保健施設運営
従 業 員 数 ：241名（うち正社員230名）

女問わず、育児休業支援手当※を支給しています。支ます。取得期間が1か月に満たない場合、手当は日割りと話し合いながら最善の方法を考えていく予定です。

給要件として、「育児奮闘で支給しています。

記」をA4用紙1枚程度、執③子育て支援筆して提出してもらって託児補助金として、保育代については子ども1人当たおり、それを社内報に掲り月2万円までを自己負担とし、2万円を超える分を当載して回覧することに法人が負担しています。また、身内の方に預けた場合で小貫 聖二さんも支援しており、子ども1人当たり月1万円を支給してよって、育児休業取得の事例を共有しています。

事務長

従業員による「育児奮闘記」

います。

※育児休業開始から1か月目は基本給を全額支給、2、3か月目は半額支給。

25

26

業務マネジメントの向上

医療法人

部下の人材育成や業務効率化

管理職教育 を 徹底 し 働 き や すい
職場環境 を 整備〜職員の声 を 聴 き︑風通 しの良い職場 づくり を 進 めていま す 〜

潤心会 熊本セントラル病院（医療・福祉業）契機・経緯

講義の講師を受講者が持ち回りで行うことにより、

当院は、1980年代から院内託児所を開設する等、以前

取組の結果、年休取得率は向上し（2 0 0 8年：5 0％

力を強化しています。

より職員が働きやすい職場づくりに取り組んできましたが、また、看護部では残業削減のため、大幅な業務見→2 015年：8 0％超）
、所定外労働時間は減少しました2010年に職員の採用、雇用管理全般を所管する総務人事直しを行い、看護体制を変更しました。これまでは1（2009年：約4.3時間/月、約52時間/年→2014年：約2.6

課を設立し、「働きやすい職場・職員に選ばれる病院」を人体制で、1人が担当する業務を全て担い、必ず終わ

時間/月、
約31時間/年）。離職率も低下し、
永年勤続者
（15

目指して取組を本格的に開始しました。その背景として、らせる体制でしたが、2人パートナー制へと変更しま

年、2 5年）が増加しました。また、職員の紹介数が増加

熊本には大規模病院が多数あり、それらの病院が看護配した。これにより、1人が担当する患者数は増えまし

しており、職員自身が働きやすい職場であると感じてい置基準の改定（2006年）により看護師の採用を増したことたが、業務効率は改善しました。具体的には、時差る結果だと思っています。さらに、トップダウンの取組による人材不足等の問題がありました。看護師の採用が出勤により先に来た職員がデータ収集し、その後2人だけでなく、2014年からボトムアップの取組として、職難しくなってきたこともあり、離職率を低下させ、今いるで現場を回り、後から出勤した人が事後処理を行い、員による職場環境改善チームが立ち上がり、より良い職職員にできる限り長く勤めてもらえるように、取組を進め次のシフトの先に来た人に引き継ぐ形としました。

場とするための活動が広がっています。

ることとしました。

これにより、時間を要していた「申し送り」（業務引継）

組織を立ち上げた後、まず職員の声を聴くため、職場もそれぞれの担当者の業務時間が一部重複するため満足度調査を実施したところ、事務局の想定以上に、年スムーズになりました。今ではさらに、パートタイ

今後の課題・展望

休取得状況、所定外労働等について多くの不満を抱えてム職員にもこのシフトに入ってもらうようにしまし職員が働きやすい職場とするためにさまざまな制度をいることが判明しました。病院として、職員が心身ともにた。これまでパートタイム職員は入浴等、切り離し導入してきましたが、今後は周知に一層注力し、皆が利用できる風土としていきたいと考えています。

健康であることが第一と考え、これらの課題の解消に優が容易な業務が主になりがちでした。しかし、シフ

先的に取り組むこととしました。また、管理職の思っていトに入ってもらうことにより、本来の患者を担当すまた、介護離職への対策も今後の課題です。当院の職ることと、一般的な職員の不満には乖離が大きく、管理る業務を行えるようになり、モチベーションは大幅

員平均年齢は3 7歳ですが、介護を担う年代の職員も多職による現場の労務管理が必ずしもうまくいっていないに向上しました。また、働き方に多様性が広がった

いため、今後親族の介護に伴う対応が生じてくると考えことが明らかとなりました。このため、初年度は職員からことから、家庭との両立を望む職員も働きやすくなています。その時に職員が働き続けることができるようの要望を取り入れ、子育て支援内容の充実（休暇制度等のりました。

に、対応を検討していく予定です。

拡充）、管理職勉強会による労務管理の基礎研修、院内保育所の体制強化等に取り組みました。また、職員の声を

事務部

定期的に収集するため、職場満足度調査は2年に1回継続的に実施することとしました。

（1）
業務マネジメントの向上

次長

田上 説子さん

院内託児所へのお迎え

職場マネジメントの取組

企業プロフィール

取組の効果

研修内容の理解を深めるとともに、職場を巻き込む

管 理 職 の 声

第1回職場満足度調査の結果から、管理職の職場マ

設
立：1987年
本社所在地：熊本県菊池郡

ネジメントに課題があると考え、毎月1回3 0分、管理

事 業 内 容 ：病院
従 業 員 数 ：497名（うち正社員356名）

初年度は、労務の基礎を徹底的に勉強し、1日の勤務職を対象に「労務管理勉強会」を行うこととしました。
時間や労務管理の実施について教えました。年休の取得促進や管理の方法についても、申請書類の受理の仕

職場マネジメントの取組なったと思います。所定外労働もかなり減少しました。さらに、職員の意識にも変化が生じ、病院の取組を通じて、自分たちが大

現在も毎月1回、管理職研究会を実施し、業務改革の取組や看切にされていることを実感し、それぞれが前向きに積極的に行動護師が疲弊しないための勤務日誌の作り方（シフトの組み方）等にするようになってきました。病院が、一人ひとりの意見を聞いて、ついて勉強しています。勤務日誌の作り方については、公益社団

そこから取組を進めているのを見て、「自分達も前向きに意見を発

法人日本看護協会が発行している「看護職の夜勤・交代制勤務に関言すれば変えられる」と思えるようになってきたと感じています。

方（態度）等から徹底して指導しました。2年目は業務するガイドライン」
を参考に、独自の勤務計画表作成基準を作成し、効率化のためのスキルやノウハウについて学びました。

それに基づいて勤務日誌を作成しています。これらの取組を通じ、以降も継続して勉強会を実施しています。

管理職自身のマネジメント能力の向上にもつながっていると感じ（2）
部下の人材育成や業務効率化

めるとともに、毎日皆の表情をよく見て、不安や不満、悩み等をています。
管理職として、できる限りしっかりと部下の話を聞くように努

新任管理職には、「新任管理職基本コース」（外部講習）を受講させています。通信教育に加え、月1回の27

抱えていないか、チェックするように努めています。
病院のさまざまな取組を通じ、組織全体の風通しがとても良く

看護部長

白木 フキ子さん
28

部下の人材育成や業務効率化

裁量権の拡大・委譲

誰 も が 働 き 続 け られる 環境 を 整備

〜従業員 が 抱 え る〝働 き づらさ〟を 理解でき る
管理職の育成に注力 していま す 〜﹁ウルトラ・クリーンアカデミー﹂の実現 を 目指 し︑

株式会社グローバル・クリーン（サービス業）契機・経緯
当社は、2000年に創業しましたが、当初は男女の職域を取りやすくするため、ジョブローテーションにより、題であった人材不足についても、企業表彰やメディア掲

1つの役割について、最低2〜3名は代理で入ることが載等により、応募者も順調に増えています。ハローワー

できるような体制を構築しています。従来の定期清掃、ク等からも積極的に人材を紹介してもらえるようになりが完全に分かれており、正社員である男性は、定期清掃

ハウスクリーニングという職域もなくし、現場は一つました。お客様についても、営業努力ではなく、お客様として、ビル・病院・スーパー等の契約先に大型の機械の事業部としてすべてチーム制とし、現場ごとにチーからの紹介やお客様からのお問い合わせにより自然と広等を入れて清掃を行っていました。定期清掃は店舗等のムを組成する形としています。さらに、営業、事務等がっています。

都合で夜間・休日業務等も多く、担当者は疲弊していまの職域も適宜職域をまたいでローテーションが組めるした。一方、女性はパートタイム社員が中心で、ハウスク

ようにしており、さまざまな職域で勤務ができるよう、

リーニングを担当していましたが、仕事がないと担当に入研修や訓練を実施しています。
当社の社長は「ウルトラ・クリーンアカデミー〜笑顔ることができず、もっと働きたいのに働けていない状況でした。また、当時は深刻な人材不足であり、求人広告を今後の課題・展望（2）裁量権の拡大・委譲

で繋がるお掃除学校・社会的弱者の自立支援〜」の実現

出しても人が集まらない時期もありました。このような状

ジョブローテーションの体制等も含め、現場のこを目指しています。これは、社会的弱者の自立支援のた況の中で、どのようにしたら人が集まるかを社内で考え、とは現場の管理職が一番よく把握していると考えて、め、掃除学校を設立してプロフェッショナルの清掃技術できることから取組を始めることとし、まずは今いる従業チーム組成等を管理職に任せています。繁忙期には、を学び、労働力不足となっているこの業界に人材を供給

員が働き続けられるよう、働きやすい職場環境を整備す

必要に応じ、適宜パート・アルバイトの採用等も管するとともに、社会的弱者の活躍の場を作り、自立支援

ることから着手しました。

理職に委ねています。

にも繋げていくという構想です。現在、当社には障害者始めに取り組んだのは、これまで男性のみが扱ってい4名、高齢者（75歳以上）、母子家庭の母等、いわゆる社た大型機械を女性も操縦することができるようにするた

取組の効果

会的弱者が複数名勤務していますが、いずれは規模を拡大し、プロフェッショナルとしての清掃技術の習得、提めの研修でした。当時は、大型機械は男性しか扱えないと考えていましたが、研修により女性も大型機械を扱え

従業員が働きやすい環境をいかにして整備するかを考供を通じて、「社会的弱者」であることを考えなくても、るようになり、夜勤明けや繁忙期には女性もシフトに入る

え、従業員、その家族、親族に生じるさまざまなライフ

その人がその人らしく働き続けることができるような環

ことにより、男性も休みを取ることができるようになりま

イベント等に対して、会社が受け止め、その人の人生に境を整備していきたいと考えています。

した。また、従業員が働きやすい環境を整備するため、おける「働く時間」に「働きやすさ」を提供したいと考えて育児・介護関連の規則類を整備するとともに、休みを取

さまざまな取組を進めてりやすい職場の雰囲気づくりに注力し、管理職が率先しきました。結 果として、て年休を取得するように働きかけました。

従業員からもお客様から

代表取締役社長

税田 和久さんも支持されて、事業は拡

職場マネジメントの取組

大し、従業員も定着しています。また、当初の課（1）
部下の人材育成や業務効率化
部下が抱える、個人的な、あるいは仕事上の働きづ
企業プロフィール

らさについて、上司や周囲に言いやすくなるよう、話設
立：2008年
本社所在地：宮崎県日向市

を聞ける管理職になるための人材育成に注力しており、

事 業 内 容 ：清掃、クリーニング 等
従 業 員 数 ：64名
（うち正社員13名）

実施しています。管理職の中には、既に産業カウンセ

現在、幹部候補として選抜した10名を対象に研修を

職場マネジメントの取組てをしながらキャリアを積むことの大変さを身に染みて感じているところです。

社内のワーク・ライフ・バランスを推進するため、年次有給休

今後は、子育てだけではなく親の病気や介護等、人生で起こり暇の取得率向上に向けた誕生日や結婚記念日等の記念日休暇の設

うるさまざまな出来事に、職場としてどう助け合いながら企業を定、ノー残業デーの設定、学校行事や介護施設の行事等を理由と健全に経営していけるか、前向きにチャレンジし続けたいと思っした就業時間や出勤日のシフト調整等に取り組んできました。
また、ています。カウンセラー、メンターの社内育成及び活用を通してうな従業員に対して、事情を聴き、皆の力で助け合う

社内行事やイベント等に従業員の家族にも積極的に参加してもら

従業員の働く意欲の促進に働きかけていことにより、他の従業員の成長も促進したいと考えてうことで、それぞれの従業員の抱える事情や、従業員を取り巻くきたいです。

います。さらに、仮に家庭等の都合で一時業務から離環境等が互いに見えるようにして助け合いの社風づくりに取り組

ラーやキャリアコンサルタントの資格者もいます。これらの勉強を通じて、育児、介護等、家族の事情を抱え、さらに仕事も抱え込み、結果的に辞めてしまうよ

れたとしても、いつでも帰れる場所を提供したいと考えています。
また、お客様に迷惑をかけることなく、誰もが休み

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管 理 職 の 声んでいます。
取組を通じ、従業員からは働きやすくなったと言われるようになりました。また、私自身もこの8年の間に子どもを3人授かりま

専務取締役
兼 営業部長したが、今は従業員の皆さんに私が助けられる立場となり、子育

税田 倫子さん30