統合報告書 2023 2023 年 3 月期

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

科学の進歩を患者さん の「 価 値 」に 変 え る
アステラスは 、2005 年 の 発 足 以 来 、
イノベ ー ションを継続 的に創 出し、患者さ ん の ニ ー ズに応える革 新 的な医 療ソリュー ションを届け て いくという一貫した姿勢で歩ん で きました 。
科学の進歩を患者さ ん の「 価 値 」に変えて届け て いくことが私た ち の目指す VISION で あり、
これ からも そ の実現に向け て取り組 ん で い きます 。
アステラスはこれ からも 、変 化する医 療 の 最 先 端に立ち 、科学の進歩を患者さ ん の「 価 値 」に変えて いくことで 、
ステー クホルダ ー や社 会から の 期 待に応え続けます 。

01

価値創造基盤の強化

企業データ

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスのいま（ 2023 年 3 月期 ）財 務 ハ イ ラ イト

事 業 を 展 開し て い る 国

約

70ヵ国

売上収益

コア営業利益／コア営業利益率

研究開発費

1 兆 5,186 億円

2,869 億円 /18.9%

2,761 億円

（億円）

（億円）

（億円）

15,186

13,063 13,008 12,495 12,962

グロー バル拠点

日本： 7 拠点
米国： 13 拠点
エスタブリッシュドマー ケット： 30 拠点
インター ナショナルマー ケット： 21 拠点
グレー ター チャイナ ： 5 拠点
2018

地域別売上収益グレーターチャイナ※ 3 800 億円

米国 6,524 億円

43.0%

5.3%

日本 2,623 億円

17.3%

2022（年度）

2021

営業 CF ／投資 CF ／ FCF ※

1.4%

9.5%

2020

2,778

21.3%

21.4%

2018

2019

2,514
20.1%

2020

コア営業利益その他 207 億円

インター ナショナル
マーケット※ 2 1,447 億円

2019

2,785

2,869

合計

1兆 5,186 億円

エスタブリッシュド
マーケット※ 1 3,584 億円

23.6%※ 1 エスタブリッシュドマーケット：欧州、カナダ 。
※ 2 インターナショナルマーケット：ロシア、中南米、中東、アフリカ、東南アジア、
南アジア、韓国、オーストラリア、輸出売上など。
※ 3 グレーターチャイナ：中国、香港、台湾。

18.9% 18.9%2021

2,433 億円

営業利益率

60 円

（億円）

（円）

2,586 2,169
2,220

△418

3,068

2,574

2,249

2022（年度）

1 株当たり年間配当額

FCF：

60

3,278
2,433

1,950

50
38

40

42

2018

2019

2020

△819 △624 △845

△1,678

2018

2,447

2019

営業 CF

△3,898

2020

2021

投資 CF

2022（年度）

FCF※ FCF：フリー・キャッシュ・フロー。

02

2021

2022（年度）

2,087

2018

2,242

2,245

2019

2020

2,460

2021

2,761

2022（年度）

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスのいま

製品売上／研究開発パイプライン／保健医療へ の アクセス

非 財 務 ハ イ ラ イト
温室効果ガス総排出量

製品

主要製品の売上

2022 年度実績

前立腺がん治療剤
エンザルタミド／ XTANDI

尿路上皮がん治療剤
エンホルツマブ ベドチン／ パドセブ

6,611 億円

2030 年度
スコープ 1+2

444 億円

急性骨髄性白血病治療剤
ギルテリチニブ／ゾスパタ

過活動膀胱治療剤
ミラベグロン※ 1

免疫抑制剤
タクロリムス／プログラフ※2466 億円

1,886 億円

1,988 億円

※ 1 ベタニス・ミラベトリック・ベットミガ。

目標 （基準年：2015 年）

41.8% 削減

63% 削減スコープ 3スコープ 31.8

2℃を十分下回る水準目標として% 削減

37.5% 削減

75 % の設問への回答が改善

研究開発

海外従業員比率（プログラム数）

回答率

71

82%

1 億 4,300 万人 103カ国

女性マネジャー職比率
グローバル

43%

34%

革新的な新薬 の 創 出と提 供

約

アステラスは 2022 年 にこれまでの目標を達成し、2023 年にさらなる意欲的な目標へと改定しました。

エンゲージメントスコア

・44 問中 33 問で改善

20

ネットゼロ
達成

グローバル・エンゲージメント・サーベイ結果※ 2 アドバグラフ・グラセプター・アスタグラフXL を含む。

・2021 年度サーベイ結果との比較

医療用医薬品
主要開発パイプライン

2050 年度

スコープ 1+2

社外／女性取締役比率
日本

18%

社外

70%

女性

30%

66%

※ 2022 年度上期時点でアステラス製 品を処 方された累計患者（推定）。

外側：グローバル

03

内側：日本

外側：社外取締役

内側：女性取締役

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスの経営理念とVISION
私たちは経営理念の下、世界中の患者さん、医療システムに、より優れた「価値」を提供し、VISION の実現を目指しています。

経営理念
アステラスの

存在意義

先端・信頼の医薬で、世界の人々の健康に貢献する

VISION

アステラスの使命

企業価値の持続的向上

変 化する医 療 の 最 先 端に立 ち
アステラスの

信条

高い倫理観

創造性発揮

顧客志向

競争の視点

科 学 の 進 歩を患 者さ ん の「 価 値 」に変える

アステラスの「信条」
は、私たちが常に大事にする行動規範です。
アステラスは、これらの信条に共鳴し実践する人々 の集団であり続けます。

04

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CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

目次・編集方針
CONTENTS
メッセージ .............................................................................................................

01

アステラスのいま .................................................................................................

02

アステラスの経営理念とVISION ......................................................................

04

目次・編集方針 .....................................................................................................

05

統合報告書発行にあたって ...............................................................................

06

C E O インタビュー

07

価 値 創 造ストーリー

13

コマーシャル戦略

ナビゲーションボタンの使い方
CCOインタビュー .......................................................

48

VEOZAH:閉経に伴う血管運動神経症状に対する新しい非ホルモン治療薬 ...................

49

主要製品売上 ..............................................................

52

CMOインタビュー ......................................................

53

Areas of Interest（研究開発領域）...........................

54

特集 II

研究開発戦略

DX 戦略
サステナビリティ戦略........................................................................................ 5 9
サステナビリティ部門長インタビュー .....................

61

サステナビリティ向上への具体的な取り組み ........

62

価値創造モデル ....................................................................................................

14

価値創造の歩み ....................................................................................................

16

経営資本 .................................................................................................................

17

アステラスが目指すあるべき姿 .......................................................................

18

イノベーションを創出するアステラスのビジネスモデル ............................

19

アステラスのマテリアリティ...............................................................................

20

アステラスが提供する「価値」............................................................................

24

ステークホルダー への価値提供 ......................................................................

25

価 値 創 造に向 け た 経 営 戦 略

26

トップマネジメント ...............................................................................................

27

経営計画の歩み ....................................................................................................

28

主要パイプライン .................................................................................................

96

経営計画 2021 ......................................................................................................

29

会社概要 .................................................................................................................

99

価値創造基盤の強化

70

コーポレートガバナンス .....................................................................................

71

社外取締役対談 ....................................................................................................

82

リスクマネジメント ...............................................................................................

86

倫理・コンプライアンス ......................................................................................

88

人材戦略

CPO&CECO インタビュー .......................................
特集

人材・組織への取り組み ..........................................

43

エンゲージメント、ダイバーシティ、
エクイティ& インクルージョン ................................

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ナビゲーションボタン

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表紙に戻ります1 ページ進みます
前に見ていたページに戻ります1 ページ戻ります2023 年 3 月期（ 2022 年 4 月 1 日〜 2023 年 3 月 31 日）

財務データ ............................................................................................................

91

非財務データ ........................................................................................................

94• 項目により対象期間、範囲が異なる場合には、個々にその旨を明記しました。
対象組織：アステラス製薬株式会社および そ の国内外の連結子会社（本文中で「アステラス」と記載）

注意事項
この統合報告書に記載されている現在の計画 、予想 、戦略 、想定に関する記述および そ の他の過去の事実ではない記述は 、アステラスの業績等に関する将来の見通しです 。これらの記述は経営陣の現在入手可能な情報に基づく見積りや想I 対談：進化する組織文化38

価値創造に向けた経営戦略• 発行時点での最新の情報も可能な限り記載しました。

36〜組織健全性目標を通じて〜 ....................

価値創造ストーリー

90

CStO インタビュー ............................................................................................... 30........................................................................................ 33

CEOインタビュー

報告対象期間・範囲

企 業 デ ータ

財務戦略

カテゴリータブ定によるものであり、既知および未知のリスクと不確実な要素を含んでいます 。

さまざまな要因によって 、これら将来の見通しは実際の結果と大きく異なる可能性が あります 。そ の要因としては 、（ i ）医薬品市場における事業環境の変化および関係法規制の改正 、（ ii ）為替レートの変動 、（ iii ）新製品発売の遅延 、（ iv ）新製
品および既存品の販売活動において期待した成果を得られない可能性、（ v ）競47

争力の ある新薬を継続的に生み出すことができない可能性、（ vi ）第三者による知的財産の侵害などが ありますが 、これらに限定されるものではありませ ん 。

また 、この統合報告書に含まれている医薬品（開発中のものを含む）に関する情報は、宣伝広告 、医学的アドバイスを目的としているものではありませ ん 。

05

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

統合報告書発行にあたって

統合報告書は、財務・非財務両面の取り組みが 、アステラスと社会 、双方のサステナビリティをどのように向上させ 、持続的な企業価値向上に貢献するかを、ステークホルダー の皆様へ分かりやすく提供することを目的としています 。
アステラスでは 2022 年度から統合報告書を発行し、2021 年度にスタートした経営計画 2021 の進捗状況を報告するとともに 、VISION「 変化する医療の最先端に立ち、科学の進歩を患者さんの『 価値 』に変える」
を掲げる私たちが、患者さんの「 価値 」を実際にどのように創造し、届けようとしているかをお伝えしてきました 。

2 年目となる「 統 合 報 告 書 2023 」ではトップマネジメントが自らの言 葉で 、経 営 計 画 2021 の達 成に向けた意気込みを語っているほか、2022 年度に新たに Primary Focus に加わった「 標的タンパク質分解誘導 」や、

2023 年 5 月に米 国で承 認された VMS ※ 治 療 薬「 VEOZAH（一 般 名：fezolinetant ）」についてもご紹 介しています 。また組織健全性目標を通じて 、企業文化がどのように進化しているかについて知っていただく
ために従業員とトップマネジメント、社外取締役による座談会や 、現在のアステラスをどのように見ているかについての社外取締役 2 人の対談も掲載しています 。
代表取締役社長

岡村 直樹

ステークホルダー の皆様には 、「 統合報告書 2023 」を通じて 、アステラスの取り組み への一層の理解を深めていただくとともに、対話促進の一助となりましたら幸いです 。
※ 閉経に伴う中等度から重度の血管運動神経症状（顔のほてり・のぼ せ等（ホットフラッシュ）：Vasomotor Symptoms 。

06

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEOインタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

CEOインタビュー
科 学 の 進 歩 を 患 者 さ ん の「 価 値 」に 変 え る た め 、
最 先 端 の「 価 値 」駆 動 型
ライフ サ イ エンス・イノベ ー タ ー とし て 、
有 言 実 行 で 経 営 計 画 2 0 2 1 の 達 成 を 目 指しま す 。

Q2023 年度に新たに代表取締役 CEO に就任しました 。意気込み を教えてください 。

最 先 端 の「 価 値 」駆 動 型ライフサイエンス・イノベ ー ター を目指し、
経 営 計 画 2021 の 達 成に尽 力します 。
私は 2016 年に経営企画部長を拝命しました。それから 7 年間、アステラスの経営戦略を策定し、推し進めてきました。特に現在の経営計画 2021 は 、私自身の強い思いを込めた計画でもあり、その仕上げを託していただいたことを、大変光栄に思います。
イノベ ーションを継続的に生み出すことは 、最先端の「価値」
駆動型ライフサイエンス・イノベ ーター を目指す
私たちの生命線です。科学の進歩とそれに伴う疾患の捉え方、治療手段の変化に柔軟に対応するため 、私たちは Focus Area アプローチという研究開発戦略の下、革新的な製品の創出に取り組みます。そして 、細胞医療や遺伝子治療のように 、ただ症状を軽減するだけではなく、病態の根本原因を大きく改善できるような製品の創出にも注力します 。また 、Rx+ 事業では 、医療用医薬品事業で培った強みをベ ー スに 、最先端の医療技術と異分野の先端技術を融合し、ペイシェントジャー ニ ー（予防、診断、治療および予後管理を含む医療シーン）
全体に代表取締役社長

Chief Executive Officer（ CEO ）岡村 直樹

おいて、さまざまな方法で患者さんに「価値」
を届けます。
「患者さんが待っている」
ことを常に心に留め 、従業員一人ひとりがCEOとしての私自身に課せられた使命は 、力を発揮し、One Astellasとして高みを目指す企業文化の醸成であると強く認識しています。

07アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEOインタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

CEOインタビュー

Q

ご自身が考える、アステラスの あるべ き姿や 、企業文化の醸成に向けた取り組み をお聞か せください 。

経営計画 2021

戦略目標

全 従業 員が経営計画 2021 を理解し、お互い を尊 重し、
遠 慮なく意 見し合える組織を目指して い ます 。
私たちは、経営計画 2021 で「組織健全性目標」
を策定し、次のような企業文化の醸成を目指しています。
大胆な構想から賢いリスクを取り、失敗から学ぶ 。

戦略目標 1

患者さんのより良いアウトカムの実現

戦略目標 2

科学の進歩を 確かな「価値」
へ

戦略目標 3Rx+ ビジネスの進展

戦略目標 4

サステナビリティ向上の取り組みを強化

組織健全性目標

社員一人ひとりが自分の意志を持って考え抜き、役割に応じたリー ダーシップを発揮する。
部門や地域を越えた One Astellas で高みを目指す。

果敢なチャレンジで大きな成果を追求

実はこの考え方の背景には 、私がリー ダ ーシップスタイルを変えるきっかけとなった経験があります。2010 年に米国のOSI Pharmaceuticals 社を買収した際、私は統合の陣頭指揮を執るため現地に赴きました。それまでの私は自分で何でも人材とリー ダシップの活躍

One Astellas で高みを目指す

対応するタイプの人間でしたが 、初めての経験ばかりで 、全てを自分で対処することの難しさを実感し、それを契機にリーダーシップスタイルを大きく変えました。チームメンバーをより信頼し、任せたからには、メンバーが完遂できるように、
叱咤激励しながら支援していくスタイルに変えたのです 。自分が前面に出たくなる気持ちを抑えてチームに任せることができれば 、任された相手も責任感をもってやり遂げようという意欲を持つことができます 。
これは経営陣の中でも実践しています。今年度新たに加わったメンバーも含め、現在の経営陣は比較的新しいチームです。
多様な経歴を持つメンバーが、各々の専門性をより発揮できる一枚岩のチームとなるため、私たちは対面でのチームビルディ
ングのワークショップを重ねています。まだ数カ月ですが 、日々、心理的安全性が高まっていることを実感しています。こうした姿勢を私たち経営陣が率先して示すことで、それが全ての従業員にも浸透し、企業文化の醸成につながると考えています。
経営陣が互いを尊敬し、遠慮なく意見し合っている姿を従業員が見れば 、経営陣や会社に対する信頼度も高まるのではないでしょうか。
またコラボレーションも重要なキーワードです。グローバル企業であるアステラスの従業員は、国籍のみならず 、さまざまなバックグラウンドを持っています。コラボレーションを進めるためには 、互いの価値観を尊重し、まずは耳を傾けることが大切です。これは全員で合意形成を図り、皆で同じ業務に取り組むということではありません。多様な考えやアイデアを出し

08

成果目標
以下 の 3 つ を達 成す ることにより、2025 年 度に株 式 時 価 総 額

7 兆円以上

1 売上収益：XTANDI および重点戦略製品 ※の売上は2025 年度に 1.2 兆円以上

2 パイプライン価値： Focus Area プロジェクトからの売上は 2030 年度に5,000 億円以上

3 コア営業利益： 2025 年度に 30% 以上※ パドセブ、ゾスパタ、ゾルベツキシマブ、エベレンゾ、VEOZAH 、AT132。

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

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価値創造ストーリー

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価値創造基盤の強化

企業データ

CEOインタビュー
合い 、最終的な決定は責任者が行います。その上で 、チームの目標を達成すべく、全員が方向性をそろえて 、各自の役割と責任を全うすることが重要です。一人ひとりの能力と責任、そしてそれを補い合うチームの協力関係を掛け算して 、最高のチームを築いてこそ、コラボレーションを一気に加速できるのです。
人材の流動性は日々高まっており、長くアステラスで働いている人と最近入社した人の間には情報量に差があります。例えば、
私の頭の中には経営計画 2021 の背景が全てありますが、入社して数週間の従業員は、なぜそういう考えに至ったのか分かりません。これまでの経緯も含めて丁寧に説明することが大事です。コラボレーションを進めるためにも、アステラスの全従業員が、経営計画 2021 の目指す方向を正しく理解できるよう、私自身が先頭に立って、社内コミュニケーションにも力を入れています。

Q「 価値 」の創出にあ たり、アステラスの強み は何とお考えでしょうか 。

人 材と、科 学 の 進 歩を患 者さ ん の「 価 値 」に変える使 命 感で す 。
まずは人材です。私は、個人の成長・能力の総和が会社の成長に直結すると考えています。人材は自ずと育つものではな
標的タンパク質分解誘導
標的タンパク質分解誘導によりUndruggable 標的を克服し、患者さんに革新的な治療効果をもたらすことを目指します。

く、周りの人間が、改善すべき弱みや、本人も気づいていない強みを伝えたり、成長の機会を与えたりすることが大切です。
キャリアは個々人が作り上げていくものという考えもありますが 、組織として支援する仕組みや環境も必要だと思います。
私自身は若い頃、周囲が私のことを気にかけてくれ、その将来を導いてくれる機会に恵まれました。同様に、個々人の成長の場を会社側から提供する取り組みも進めています。このように全従業員の成長を後押しすることで 、イノベ ーションを生
み出しやすい企業文化を醸成しています。
「標的タンパク質分解誘導」のリードプログラムにおける一例を紹介すると、2022 年に Primary Focus に新しく加わった
タイムラインの大幅短縮が挙げられます。一般的に 、研究所で臨床開発の候補となる化合物を一つに絞り込んでから臨「標的タンパク質分解誘導」のリードプログラムは驚くべ
床試験を開始するまで 、約 2 年かかるといわれています。しかし

標的タンパク質分解誘導とタイムライン短縮についての詳細は、

P.57-58 をご参照ください 。

きことに、約 1 年で成し遂げました。これは 、一人だけの努力ではなく、各々 が少しずつリスクを取ったこと、また困難を顧みず新しいアプローチにチャレンジし、それらの創意工夫を積み重ねたことによって達成できたのです。組織健全性目標
を一人ひとりが意識しながら成果を生み出した好事例だと考えています。

09アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

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CEOインタビュー
もう一つの強みは 、VISION にも掲げた 、科学の進歩を患者さん の「 価値」に変える、という全従業員共通の使命感だと思います。アステラスでは 、「ペイシェント・セントリシティ（患者中心の医療）」や「患者さんが待っている」という言葉を従業員から頻繁に耳にします。アステラスの従業員には、部門や役割を超え共通して、患者さんへ「価値」を提供したいという思いがあります。
売上予想（イメージ）Q

約

3,000 億円

2023 年度は経営計画 2021 の 3 年目 、折り返しの年です 。何に注力して い きますか 。

VEOZAH は 、患者さ ん に少しで も早くお届け で きるように万 全 の 体 制を整えて い きます 。
今年度の課題は大きく3 つあります。まずは何といっても、新製品が予定どおり市場に受け入れられることです 。閉経に493 億円

売上の拡大が利益成長に大きく貢献）
伴う中等度から重度の血管運動神経症状（顔のほてり・のぼせ等（ホットフラッシュ）：Vasomotor Symptoms 、以下「 VMS 」
は 、今年 5 月に米国食品医薬品局（ FDA ）から承認を取得しました。アスの治療薬である VEOZAH（一般名：fezolinetant ）2023 年度

テラスは、非ホルモン療法という新たな治療選択肢を提供することで QOL に大きな影響を及ぼす VMS を有する患者さんのアンメットメディカルニーズに貢献していきます。発売初期は特に医療従事者に対するVEOZAH の情報提供に注力し、その後、疾患啓発をはじめとする患者さんへの情報提供を広く展開していきたいと考えています。VMS で苦しんでいる方々 に少2024 年度

2025 年度

30

コア営業利益率は 2025 年度に% 以上を目指す（経営計画 2021 目標）

しでも早く新薬を届けられるよう、医療従事者の方々とともに万全の体制を整えていきます。

2 つ目は 、Primary Focus におけるリードプログラムを臨床での有効性確認（ Proof of Concept：PoC ）取得に近づけることです。PoC 取得を加速させるため、プロジェクトチームに権限を委譲し、迅速な意思決定ができる組織体制に移行しました。今年度中に PoC 取得を予定しているプロジェクトはありませんが 、複数のプロジェクトで初期の臨床デ ータ入手が見込まれており、2024 年度以降の取得につながることを期待しています。
3 つ目は 、経営計画 2021 で掲げた 2025 年度のコア営業利益率 30% に向け 、コスト構造の最適化を進めることです。残念ながら 2022 年度のコア営業利益率は 20% にも届いていません 。将来の成長に向けた投資は積極的に進めますが 、優先順位をつけながら、2024 年度以降の改善につなげます。

10

VEOZAH の詳細は 、

P.49-51「特集 II VEOZAH：閉経に伴う血管運動神経症状に対する新しい非ホルモン治療薬」
をご参照ください 。

CEOインタビュー

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価値創造基盤の強化

企業データ

CEOインタビュー

Iveric Bio 社買収による新た な収益の柱を獲得
アステラスは IVERIC bio, Inc.（以下「 Iveric Bio 社」）との間で 、総額約 59 億米ドルの現金を対価として Iveric Bio 社を買収することで合意し、2023 年 4 月に契約を締結し、同年 7 月に本買収を完了しました。これによりIveric Bio 社はアステラス製薬が間接的に保有する100% 子会社となりました。

Iveric Bio 社は眼科領域において新規治療薬の研究開発に注力している米
国のバイオ医薬品企業です。リードプログラムの avacincaptad pegol は 、Q

2023 年 7 月に米国 Iveric Bio 社の買収が完了しました 。
約 8,000 億円という大型買収の狙いや 、今後の M&A に対する考え方を教えてください 。

Iveric Bio 社は 、アステラス全体 へ の 売 上 貢 献と眼 科 領 域に お ける
基 盤ケイパビリティ獲 得 が 買 収を決め た理 由で す 。今 後も戦 略 上 の 必 要 性に応じ、買 収を含め た さまざ ま な可 能 性を視 野に入れ 、検 討して い きます 。

名 IZERVAYとして 2023 年 8 月に米国食品医薬品局（ FDA ）から承認を取得しIveric Bio 社が開発を進めてきた地図状萎縮を伴う加齢黄斑変性の治療薬 IZERVAY（一般名：avacincaptad
pegol ）は、私たちの持つ眼科領域の Primary Focusとも重なるため、開発のかなり初期段階から着目していまました。GA は患者さんの視力を不可逆的に低下させ 、約 40% が失明に至るした。当時はまだ臨床結果が出ていませんでしたが 、その後、臨床試験の良好な結果や、競合品の米国上市の地図状萎縮（ Geographic Atrophy：GA ）を伴う加齢黄斑変性を対象に、製品といわれています。米国では約150 万人がGAを発症しているといわれていて、アンメットメディカルニーズの非常に高い疾患です。

IZERVAY はアステラスの経営計画 2021 で定める2025 年度までの売上目標に貢献するだけでなく、VEOZAH やパドセブとともに、2020 年代後半に控える
XTANDI の独占期間満了による売上減少を補うことが期待されています。
また 、本買収により、コマーシャルチームや 、専門家・医療機関とのネット
ワーク、臨床開発のノウハウ、研究プラットフォームを含む 、眼科領域における基盤ケイパビリティを獲得します。これらを通じて 、Primary Focus「 再生と視力の維持・回復」
での臨床開発・市場アクセスを加速させていきます。

IZERVAY
VEOZAH※ 1 イメージ 図、各 製 品の実際の売上を示す
わけではない。
※ 2 LOE：独占期間満了。

2023 年度

私は通算 15 年ほど事業買収に携わってきましたが、買収の目的は外部から新しい技術やケイパビリティを入手することであり、あくまで私たちの戦略の一環として行っています。化合物が欲しいだけであれば 、ライセンス契約で済ますこともできますし、技術も私たちが扱える場合は使用権のみを獲得する選択肢もあります。一方で、私たちだけでは扱えない技術や化合物の場合は、それらに精通した方々と手を組み、共同研究や、場合によっては買収を実施し、アステラスの一員としてぜひ活躍してほしいと考えています。このように、私たちは戦略に基づいた最適な方法を選択することを重視しており、今後も戦略上の必要性に応じ、買収を含めたさまざまな可能性

IZERVAY
成長

パドセブ

XTANDIの加速を睨み、買収を決めました。
ケイパビリティの獲得によるPrimary Focus「 再生と視力の維持・回復」

を視野に入れ、検討していきます。

XTANDI の独占期間満了による売上減少を補う「第三の柱」
IZERVAY 承認

状況など大型化が期待されたことから、アステラス全体の売上への貢献と、眼科領域におけるさまざまな基盤

VEOZAH
パドセブ

LO E ※22025 年度

XTANDI
2030 年度

買収の詳細は説明会資料をご参照ください 。

https：//www.astellas.com/en/system/files/20230501_
presentation_final_4503_jp_1.pdf

Q

経営計画 2021 の戦略目標にあるサステナビリティ向上の取り組みや Rx＋事業の進展はいかがですか 。

本 業を通じて社 会 の サステナビリティに貢 献して い きます 。
私たちは本業を通じて社会のサステナビリティへ貢献し、社会へインパクトを与える取り組みを重視しています。例えば VEOZAH では 、単に製品の売上拡大という財務指標だけで捉えていません 。VEOZAH を服用することによって、これまで社会活動に支障をきたしていた女性の活躍を支援し、社会のサステナビリティに

11アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEOインタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

CEOインタビュー
貢献したいと思っています。さらに、アステラスが事業活動を行っていない国へも製品を提供できるよう、アステラス製品
へのアクセス向上にも努めています。
もちろん環境に対する取り組みも進めています。社会からの要請の高い気候変動対策として 、2030 年までの温室効果
イニシアチブから承認を取得し、さらに 2050 年までに温室効ガス排出量削減目標について SBT（ Science Based Targets ）果ガス排出を実質ゼロにするネットゼロの達成を目指すことを決めました。

Rx+ 事業では、手術中の尿管を可視化する蛍光造影剤（ ASP5354）の第Ⅲ相試験を2023 年度に開始し、それが完了するといよいよ商業化に着手できます。また、Welldoc 社との提携で開発を進めているデジタルセラピューティクスについては、日本
で糖尿病を対象とした臨床試験を実施予定です。さらに、iota 社の極小埋め込み型医療機器は、超音波で体外から電力供給しながら生体センシングと刺激を行う革新的な医療機器ですが 、複数のプロジェクトが間もなく臨床試験を開始する段階です。

Rx+ 事業はアステラスの現行の医療用医薬品ビジネスと比較すると規模が小さい事業ですが 、カメラ業界でデジタルカメラによる革命が起きたように、薬の世界にもパラダイムシフトが起きる可能性があると私は考えています。私たちの VISION は患者さんに新たな「価値」
を届けることであり、ペイシェントジャーニーのどこでもその「価値」
は創れると信じています。

Q

最後に、投資家の皆さまに向けたメッセー ジをお願いします 。

有 言実 行の信念で 、経営計画 2021 の目標 達 成に向け て全 力を挙 げ て取り組 ん で い きます 。
私は、従業員一人ひとりが「アステラスで働くことにより、患者さんに貢献し、自分も成長できる」と思えることが 、アステラスが社会にインパクトを与えていくために必要不可欠だと考えています。そうした会社であるために 、企業文化を醸成していくことが私たち経営陣の役割だと理解しています。私は有言実行を信念としており、経営計画 2021 で掲げた目標の達成に向けて、全力を挙げて取り組んでいきます 。アステラスの成長に今後ともご期待ください 。

代表取締役社長

Chief Executive Officer（ CEO ）

岡村 直樹

12

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価 値 創 造ストーリー

CONTENTS
価値創造ストーリー
価値創造モデル14

価値創造の歩み

16

経営資本

17

アステラスが目指す あるべ き姿

18

イノベーションを創出するアステラスのビジネスモデル

19

アステラスの マテリアリティ

20

アステラスが提供する
「価値」

24

ステークホルダー への価値提供

25

13

価値創造基盤の強化

企業データ

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

価値創造モデルアステラスは 、「先端・信頼の医薬で 、世界の人々 の健康に貢献する」という経営理念の下、イノベ ーションを継続的に存在意義創出し、患者さんのニーズに応える革新的な医療ソリューショ

使命

製造資本
研究施設
細胞医療・遺伝子治療の商用生産までカバ ー する製造施設

ビジネスモデル

人的資本
高度人材

人材多様性

自然資本
資源

再生可能エネルギー「 価値 」の 最大化

研究開発活動による 「価値」
の創造

P.19

後期開発、商業化による 「価値」
の提供

P.52
戦略

VISION 実現を加速する中期経営計画

P.29

1

患者さんのより良いアウトカムの実現

2

科学の進歩を確かな
「価値」
へ

3

Rx+ ビジネスの進展

4

サステナビリティ向上の取り組みを強化

イノベーションを
生み出す
人材・組織

・ 多様な人材が活躍できる環境

・ グロー バルでの適所適材

組織健全性目標
1

果敢なチャレンジで大きな成果を追求

3

One Astellas で高みを目指す

2

人材とリー ダーシップの活躍

生物多様性
ガバナンス、リスクマネジメント、コンプライアンス

P.17「 価値」の共通定義「価値」=▶ Primary Focus
・ミトコンドリア・ がん免疫・ 標的タンパク質
分解誘導・ 再生と視力の維持・回復

アウトカムを提供するためにヘルスケアシステムが負担する

P.54

コスト

企業価値の
持続的向上

成果目標

・ 心電図解析サービス

P.29

ステークホルダーからの・ 運動支援サービス

信頼獲得

・ デジタルセラピュー
ティクス

P.70

経営資本の強化
14

価値提供

アウトカム

Rx+ によるヘルスケアソリューション
・ ASP5354：手術中の尿管可視化

ステークホルダー への患者にとって真に重要なFA アプローチから生まれる製品
・ 遺伝子治療

持続可能な
社会の実現

P.25

細胞医療、遺伝子治療をはじめとした・ 埋め込み型医療機器

ガバナンス

P.24

革新的な新薬を創出し、届けることによりアンメットメディカルニーズを満たす

戦略目標

協働・提携

アウトカム

XTANDI および重点戦略製品

最先端の
「価値」
駆動型ライフサイエンス・イノベーター

知的資本
特許
グロー バルでの新薬開発・商業化のノウハウ
多様な新規モダリティに対応する技術力

人的ネットワーク

アウトプットP.20

事業活動

ビジネス機会に応じた機動的な資金調達

社会とアステラスのサステナビリティ向 上

社会課題の解決

P.04

重要 課 題とマテリアリティ

インプット

社会・関係資本企業ブランド社 会 課 題 、社 会から の 要 請

信条

VISION

ンを届けていくという一貫した姿勢で歩んでいます 。

財務資本
投下資本

インパクト

経営理念

15

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

価値創造の歩み
経営戦略 、重点領域の変遷

VISION 改定／経営計画 2015

グロー バル・カテゴリー・リー ダ ー（ GCL ）モデル
2005 〜 2010 年

泌尿器疾患・移植領域

2005 年 4 月

2010 年以降

2010 年

経営計画 2018

Focus Area アプロー チ

泌尿器疾患・移植領域・がん領域

2015 年

経営計画 2021

P.54

2018 年

2021 年2023 年

アステラス発足

2007 年 12 月
Agensys 社を買収
ADC 技術の獲得

がん領域に本格参入

2019 年 12 月
パドセブ上市
対象疾患：尿路上皮がん

2012 年 9 月
XTANDI 上市

2018 年 12 月
ゾスパタ上市
対象疾患：急性骨髄性白血病

対象疾患：前立腺がん

2010 年 6 月
OSI Pharmaceuticals 社を買収
米国のがん領域における総合的な事業基盤の獲得

2016 年 12 月
Ganymed 社を買収

2023 年 6 月
ゾルベツキシマブ
申請済み（米国、欧州、日本、中国）
対象疾患：胃がん

後期開発品ゾルべツキシマブの獲得

2019 年 11 月
エベレンゾ上市
対象疾患：腎性貧血2017 年 5 月
Ogeda 社を買収
後期開発品 fezolinetant の獲得

ヘ ルスケア業 界を取り巻く環 境 が2023 年 5 月
VEOZAH 上市

対象疾患：閉経に伴う中等度から重度の血管運動神経症状

大きく変 化する中 、

新たな収益の柱の獲得

アステラスは外 部から最 先 端 の サイエンスを取り込 み な がら創 薬 活 動を行 い 、
継 続 的に価 値 あ る新 薬を創 出して い ま す 。
今 後も競 争 優 位 性 の あ る Focus Area に
注 力し、科 学 の 進 歩を
患 者さ ん の「 価 値 」に変え て い きま す 。

2023 年 7 月
Iveric Bio 社を買収
リードプロラム ACP の獲得

眼科領域の基盤ケイパビリティ獲得

細胞医療に本格参入

2016 年 2 月
Ocata ※ 1 社を買収

2018 年 2 月
Universal Cells 社を買収

眼科領域および細胞医療におけるパイプライン、
最先端の基盤技術の獲得

ユニバー サルドナー細胞技術の獲得

2019 年 12 月
Xyphos 社を買収

次世代がん免疫細胞療法技術の獲得

遺伝子治療に本格参入

2020 年 1 月
Audentes 社 ※ 2 を買収
AAV に基づく遺伝子治療薬の総合的な事業基盤の獲得（ AT132 、AT845 ）※ 1 Astellas Institute for Regenerative Medicineに名称変更。
※ 2 Astellas Gene Therapiesに名称変更。

Rx+ 事業開始

2020 年 10 月
iota 社を買収

バイオエレクトロニクスの独自技術獲得

162023 年 9 月
IZERVAY 上市

対象疾患：地図状萎縮を伴う
加齢黄斑変性CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

経営資本
アステラスが着実な成長とともに蓄積してきた資本は、社会とアステラスのサステナビリティ向上には不可欠です。
「財務資本」「 製造資本」「 知的資本」「 社会・関係資本」「 自然資本」「 人的資本」を生かした企業活動を推進するとともに、さらにこれらの資本を強化していくことで、持続可能な社会の実現および企業価値の持続的向上を実現していきます。

財務資本

健全な財務体質を維持するとともに 、成長を実現するための事業投資を社会・関係資本最優先とし、ビジネス機会に応じた機動的な資金調達を行っていきます。

投下資本企業ブランドビジネス機会に応じた
機動的な資金調達

人的ネットワーク
株主資本
有利子負債 ※ 1

製造資本
研究施設
細胞医療・遺伝子治療の商用生産までカバーする製造施設

知的資本
特許
グ ロー バ ル で の 新 薬開発・商業化のノウハウ
多様な新規モダリティに対応する技術力

提携を生かしてビジネスを推進します。

2022 年度に買収・提携した8社

企業・団体数革新的な新薬やヘルスケアソリューションを創出し、イノベーションを実現

自然資本産までカバーする製造施設を備え、グローバルに商業展開を進めています。

資源
再生可能エネルギー

生産拠点

じめとするさまざまなビジネスパ ートナ ー との積極的かつ効果的な協働・協働・提携

15,080 億円（2022 年度末）
1,250 億円（2022 年度末）するために必要な 、最先端の自社研究施設、細胞医療・遺伝子治療の商用生研究開発拠点先端・信頼の医薬でグロー バルに展開する企業ブランド、各専門分野で活躍する個々 の社員の幅広い人的ネットワーク、オー プンイノベ ーションをは

生物多様性

16 拠点（2022 年度末）
8 拠点（2022 年度末）

製品に関わる特許の みならず 、グロ ー バルでの新薬開発・商業化のノウ

人的資本

ハウや多様な新規モダリティに対応する技術力という競争力の源泉となる知的資本を保有しています 。

高度人材
人材多様性

資源の有効活用や再生可能エネルギ ー の利用、生物多様性の維持・保全への配慮など、環境のサステナビリティ向上に向けた取り組みを行いながら、これらの資本を事業活動に活用しています。

水資源生産性6,864 千 m³
0.22（十億円／千 m³ ）使用エネルギー全体における再生可能エネルギー の割合

19 %

水資源投入量専門知識・技術を有する高度人材や 、人種・国籍・性別・年齢等の属性を問わず多様な人材の活躍によってイノベーションと新たな価値を生み出します。
博士人材（グロー バル）

1,281 名 （4 2023 年 3 月時点）

研究・開発における細胞医療・
遺伝子治療・再生医療に従事する人数

933 名
345 人

※

特許出願公開数 ※ 2

38 件（2022 年度末）

グロー バルで初回承認取得した新成分または新剤型の累計

24（2007 年 4 月 1 日〜 2022 年 3 月 31 日）

デジタルサイエンスに従事する人数（高度デジタル人材）

上記の成分または剤型におけるのべ承認国数

104 カ国（2007 年4 月1日〜2022 年3 月31日）

部門長での外国籍・女性比率 ※ 4

多様なモダリティ※ 3 の製品化、または臨床試験の実績

後継者プラン※ 1 社債、コマーシャル・ペーパー、金融機関からの借入金の合計。 ※ 2 出願人にアステラス製薬およびその子会社を含む特許協力条約（ PCT ）に基づく国際出願。共同出願を含む。ライセンスを受けている特許出願は含まない。
※ 4 従業員による自己申告データに基づく。役員を含む。 ※ 5 CxOとの兼任者含む。複数部門長兼任者は 1 名とカウント。

17

53% 女性比率＝21%

外国籍比率※5＝（37/70）
詳細は（15/70）P.44 をご参照ください。

※ 3 合成医薬品、抗体、細胞、遺伝子。

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスが目指すあるべき姿
アステラスは、経営理念とVISIONを実現するために、中長期的な視点で目指すべき企業像を設定しています。

VISION 実現の ために、

詳細は次の ページをご参照ください 。

最先端の「 価値 」駆動型ライフサイエンス・イノベ ー ター へ

経営理念

売上規模の拡大では なくイノベ ー ションと「 価値 」を追求し、持続的な成長を実現します
アステラスは医療用医薬品にこだ わらず 、ヘルスケアソリュー ションを通して

VISION

患者さ ん の「 価値 」を実現する会社として成長します・Focus Area アプローチは、継続的かつ効率的に「価値」の高い医薬品を創出し患者さんへ届けます
・医療用医薬品を超えた幅広い領域でのヘルスケアソリューションで「価値」
を創出します中長期な視点で目指す
企業像を具体化

ア ステ ラ ス が目指す

あ るべ き姿・アステラスは、規模の拡大のために患者さんの「価値」
について妥協することはしません
・アステラスは魅力的な技術とアセットを獲得し、効果的に組み合わせて活用できる、パートナーに選ばれる会社となります
アステラスは効果的な経営資源の配分により、優れた業績を実現します
・継続的なイノベーション創出のための十分な研究開発投資を犠牲にすることなく、同時に高い営業利益率を達成します・アステラスは強い財務規律を保ち、原価、販売・一般管理費を含む費用をコントロー ルします
アステラスはイノベ ー ションを生み出し続ける組織と企業文化を実現します

経営理念・VISION・あるべき姿の実現に向けた計画

経 営 計 画 2021

・賢いリスクテイクに支えられた、大胆な意思決定を促進します
・組織構造はビジネスの優先順位に応じて、絶えず進化し続けます・イノベーションの促進に向けて、より多様性に富んだチームを構築します
アステラスは 、保健医療へ の アクセス向上と環境保全を中心に、社会の サステナビリティに貢献します18CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

イノベーションを創出するアステラスのビジネスモデル
アステラスは絶えず科学の進歩を追求し、また、多面的な視点で医療の変化を捉え、継続的にアンメットメディカルニーズを特定しています。
自社の強みを生かし、革新的な新薬や医療ソリューションを生み出し、世界中の患者さんの医療へのアクセスとアウトカムを向上させることで、「 価値」を創造し実現します。

ビジネスモデル
革新的な新薬を創出し、届けることによりアンメットメディカルニー ズを満たす

最 先 端 の「 価 値 」駆 動 型 ライフ サ イ エンス・イノベ ー タ ー
研究開発活動による後期開発、商業化による「 価値 」の 創造「 価値 」の 提供

これは「 私た ち はどうありた い か？」に対する最もシンプルな答えです 。

VISION 実現に向けて進ん で いく中で私た ち が目指す 、進化し続ける、より長期的なアステラスの姿を Mature State（あるべ き姿 ）として 、
5 カ年の経営計画 2021 の策定時に描きました 。この Mature State（あるべ き姿 ）の記述を一つ のフレー ズに凝縮した の がこの言葉で あり、
そ れには次のような思い が込められて います 。
最先端の：「 価値 」駆動型：

私たちは常に科学とテクノロジー の進歩の最先端に立ち 、新しい ヘルスケアソリューションを生み出します 。

ライフサイエンス・イノベ ー ター：「 価値」の共通の定義にのっとり、私たち が考え行う

自社のケイパビリティを生かし、全ての事は、何が患者さんにとって真に重要な 、また進化させることで、医療用医薬品およびより多くの 、そしてより良いアウトカムをそ れを超えた領域での あらゆる機会を捉え、もたらすのかに基づ いてなされます 。

イノベーションを生み出し続けます 。

19

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスのマテリアリティ
非常に高い

マテリアリティへの取り組みによるサステナビリティの強化
アステラスのサステナビリティ向上の取り組みは 、企業価値を持続的に向上させること

環境負荷の低減イノベーション実現のための人材と組織文化責任あるサプライチェーン
マネジメントにつながっています。社会および事業を取り巻く環境が著しく変化するなか 、私たちは社会とアステラスの双方にとって重要な課題を特定し、優先順位を付け、サステナビリティ

保健医療へのアクセス
法令遵守と高い倫理観を持った事業活動
製品の品質保証と安全性の取り組みの指針となるマテリアリティ・マトリックスを 2021 年度に改定しました。
新たなマテリアリティ・マトリックスでは 、19 の重要課題を選定し、うち 9 つを最重要課
題（マテリアリティ）としました。このマテリアリティに最優先に取り組み、「最先端の『 価値 』
生物多様性

社会にとっての重要性

駆動型ライフサイエンス・イノベ ーター への変革」、および「社会の期待に応える強靭で持続可能な事業活動の強化」
を推進することで 、社会とアステラス、双方のサステナビリ
ティの向上を目指します。

マテリアリティの特定ステップ

気候変動とエネルギー
ダイバーシティ、
エクイティ& インクルージョン

製品の適正使用
革新的な治療手段による根本治療
価値に基づく価格設定

以下の 3 ステップを経てマテリアリティ・マトリックスを改定しました。
動物福祉

STEP 01 重要課題の特定
SDGs や各種フレームワーク、ステークホルダーとのコミュニケーション、ESG 調査の評価項目、サステナビリティの潮流変化に関する調査など、さまざまな観点で分析するとともに、経営計画 2021 との整合性、業界独自の課題も確認し、最終的に 19 の重要課題を特定しました。

データガバナンス

アドボカシー

デジタル・トランス
フォーメーション

ペイシェント・セントリシティ
責任ある研究開発

高い

STEP 02 課題の優先順位付け
社会とアステラスの双方の観点から、特定した社会課題に優先順位付けを行いました。
「社会にとっての重要性」
では 、グロー バルでのステークホルダ ー の関心の高さや 、社会課題による経済損失規模に基づき重要度を検討しま

アステラスにとっての重要性した。
「アステラスにとっての重要性」
では 、アステラスのケイパビリティやアセットにより課題解決に貢献できる機高い会の有無を含めて検討し、経営の視点も加えて重要度を検討しました。

非常に高い
重要

STEP 03 レビュー および最終化

非常に重要

最重要

重要課題の定義についてはこちらをご覧ください（ PDF ）

優先順位付けした課題は、多様なステークホルダー から提供される情報や専門家へのインタビューにより検証され、https://www.astellas.com/en/system/files/definition_of_key_issues_jp_2022_0.pdf

信頼性や客観性を担保しました。その後、サステナビリティ・アドバイザリーパネル※での協議を経て、エグゼクティブ・
コミッティおよび取締役会にて審議と承認がなされ、マテリアリティ・マトリックスを最終化しました。
※ 詳細は、

新たなヘルスケアソリューション
創出によるアンメット
メディカルニーズの充足

P.62 をご参照ください。

20

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスのマテリアリティ
マテリアリティの分析に基づくサステナビリティ方針の策定

サステナビリティ方針の 2 つの柱と環境の要素と重要課題の関係性

2022 年度は 、2025 年度までの サステナビリティの中期計画として 、新たに「 サステナビリティ方針」
を策定しました 。

サステナビリティ向上の た め の 2 つ の柱

新たなサステナビリティ方針は 、経営計画 2021 やマテリアリティ・マトリックスとの整

私たちは 、マテリアリティに優先的に取り組むことで 、「 最先端の『 価値』駆動型ライフサイエンス・イノ
ベーターへの変革」、および「社会の期待に応える強靭で持続可能な事業活動の強化」
を推進します。

合性が取れたものとなっており、マテリアリティ・マトリックスで特定されたマテリアリティ
および環境に関する重要課題にフォーカスを当てています 。

1. 最先端の「価値」駆動型ライフサイエンス・策定にあたっては 、各課題につ いてグロ ー バルスタンダ ードや先進事例を対象としイノベーターへの変革

2. 社会の期待に応える強靭で持続可能な事業活動の強化たギャップ分析を行い 、またサステナビリティ・アドバイザリー パネルでの議論を重ね 、サステナビリティ向上につながるアステラスのビどのような状況であっても私たちの製品を患者さ今後強化すべき取り組みを特定しました 。そ の後 、各課題を 2 つ の柱と環境の要素に分

ジネスモデルであり、「価値」を創造し実現することんに確実に届けるため 、事業活動を強化します。

類した上で、関連部門と協力しな がら、強化すべき各取り組みにつ いて、「アステラスが中期的に優先する項目」、「 具体的な取り組み」、および「 2025 年度までのコミットメント」
として纏め 、サステナビリティ方針としました 。現在 、サステナビリティ方針に関する社
内外のアドボカシーを積極的に行い 、アステラスの価値創造につ いての理解浸透を図っています 。
なお 、策定したサステナビリティ方針につ いては 、今後も経営計画の更新と併せて継マトリックスで特定された
マテリアリティと環境に関する
重要課題

保健医療へのアクセス

法令遵守と高い倫理観を持った事業活動

価値に基づく価格設定

責任あるサプライチェーンマネジメント

革新的な治療手段による根本治療

製品の品質保証と安全性

イノベーション実現のための人材と組織文化

製品の適正使用

環境問題に対する積極的な関与が企業に求められています。私た

ギャップ分析
マテリアリティ・

進します。

環境のサステナビリティ向上

サステナビリティ方針の策定プロセス

重要課題への取り組みについて、ステークホ
ルダーインタビュー、グローバルに求められる水準やベストプラクティスを参考に成熟度を測り、ギャップ分析により強化すべき取り組みを特定しました。

以下の 4 つのマテリアリティに対する取り組みを推供します。

新たなヘルスケアソリューション創出によるアンメットメディカルニーズの充足

続的に見直します 。

ギャップと
機会の分析

によって 、革新的なヘルスケアソリューションを提ちは 、企業活動と地球環境の調和は経営の必須条件であることを強く認識し、地球環境の改善のために主体的に行動しています。

サステナビ
リティ方針
の策定

サステナビリティ

環境負荷の低減
気候変動とエネルギー

VISION 達成に向けた取り組みとコミットメント

方針

サステナビリティ・アドバイザリーパネル

2 つの柱に関連する9 つのマテリアリティおよび社員の目から見た 、今後強化すべきサステ
ナビリティの取り組みについて意見収集しました。

環境に関する重要課題に対し、アステラスが中期
的に優 先 する項 目、具 体 的 な 取り組 み 、および2025 年度までのコミットメントをサステナビリティ
方針として策定しました。今後これらのコミットメ
ントに対する進捗状況を公表していきます。

21

2021

2022

年度

年度

2023 2025
年度

マテリアリティ・ サステナビリティ
方針の策定
マトリックスの
改定
中期優先
項目

具体的な
取り組み

年度

サステナビリティ
向上への貢献2025 年度までのコミットメントCEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスのマテリアリティ1

最 先 端 の「 価 値 」駆 動 型

ライフサイエンス・イノベ ー タ ー へ の 変 革アステラスのビジネスモデルである『 最先端の「 価値」駆動型ライフサイエンス・イノベー ター 』を柱として、「 価値」を創造し実現することによって、革新的な ヘルスケアソリューションを提供する。

最重要課題（マテリアリティ）

中期優先項目

具体的な取り組み
アンメットメディカルニ ー ズに応え 、世界の患者さんや介護従事者の生活を改善し、従来よりも優れたアウ
トカムをもたらすソリューションを提供

保健医療へのアクセス研究開発における Focus Area アプローチにより科学
の進歩を
「 価値」
に変え 、アンメットメディカルニ ー ズの高い疾患の治療のための新しい治療法やモダリティを創出する

ヘルスケアシステム全体の負担軽減に貢献する• アステラスが創出するイノベーションへの患者さん• 製 品ライフサイクルを通じた包 括 的な医 薬 品アク• より多くの患者さんにアステラス製品へ の価値に基づく価格設定

革新的な治療手段による根本治療

イノベーション実現のための人材と組織文化

新たなヘルスケアソリューション
創出によるアンメットメディカル
ニーズの充足のアクセスを最大化し、患者さん がより良いアウト
カムを得られるようにする• 医薬品の枠を超え、新しいヘルスケアソリューション
を開発し、事業化する

セスプログラムを実施• パ ートナーシップとアステラス・グロー バルヘルス
財 団によるヘ ルスケアシステム強 化プログラムを支援

新しい モダリティの革新的な医薬品が世界の患者さん の健康に貢献し、持続可能な ヘルスケアシステムを実現していくために 、ステ ークホルダ ー に向けて価値に基づく価格設定をアドボケートする

革 新 的 な 医 療 へ の アクセ スを 支 える 基 盤として 、
価 値に基づく価 格 設 定をアドボケ ート• ア ス テ ラ ス に イノ ベ ー ション を 創 出 す る 環 境 を

一人のマネジャー が管理する人数の最適化と階層の削減による組織構造のフラット化 、後継者育成の強化 、心理的安全性を確保し積極的なフィードバックを促す文化を醸成

構築する• イノベ ーションを促進する文化に支えられた 、適切なケイパビリティを戦略と連動させる

2025 年度までのコミットメント

アクセスを提供する• 疾病の認識 、予防 、ヘルスケアサ ービスへのアクセスを改善することにより、3,600 万人以上（累計）にインパクトをもたらす

ヘルスケアシステムの維持に貢献する

22

イノベーションを実現するための確かなケイパビリティを持つ人材と組織文化を醸成する

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスのマテリアリティ

2

社 会 の 期 待に応える

強靭で持続可能な事業活動の強化
どのような状況であっても私たち の製品を患者さん へ届けるため、『 社会の期待に応える強靭で持続可能な事業活動 』を柱として、社会の サステナビリティに応えていく。

最重要課題（マテリアリティ）

法令遵守と高い倫理観を持った事業活動

中期優先項目

具体的な取り組み

予 測 不 能 な 事 態や 緊 急 事 態にお い ても製 品を継 続的に供給する強靭なビジネスを維持する• 非 常 用 発 電 の 強 化や 太 陽 光 パ ネ ル など の 再 生 可

製 品 の 品 質と安 全 性 を 保 つ た め の ケイパビリティをさらに高め 、患者さ んにとって の価値を最大化す
るた めに 顧 客 との 相 互 コミュニ ケ ー ションを 最 適化する• リー ダー層のコミットメント、従業員への働きかけ、製品の品質保証と安全性責任あるサプライチェーン
マネジメント
製品の適正使用

環境の サステナビリティ向上

能 エ ネ ル ギ ー の 自 社 設 備 へ の 導 入 の 検 討 など 、エネルギー調達の強化• 調 達 先 の 二 重 化 や 物 流 拠 点 の 分 散 化 など 、原 料
調達や製品供給網の強化

患 者さん 中 心 の 考え方 の 浸 透により「品質重視の文化」
を醸成• デジタルを活用した部門横断によるオムニチャネル
での顧客対応2025 年度までのコミットメント

より持続可能で強靭なバリュー チェーンを構築する

顧客体験を向上させることによって、製品の品質と安全性を確保する

アステラスのビジネスからもたらされる環境負荷を低減し、気候変動やエネルギー問題に対処し、環境の サステナビリティ向上を目指していく。

重要課題

中期優先項目

具体的な取り組み

2025 年度までのコミットメント

環境負荷の低減

温室効果ガス排出量をパリ協定と整合性の ある目標に向け削減し、2050 年までに温室効果ガス排出量のネットゼロを達成する• エネルギ ー効率の向上 、太陽光や風力などの再生

以下目標 ※に沿った適正な量の温室効果ガス削減を 2025 年度までに達成する

可能エネルギー へ の転換• サプライチェーンにおける温室効果ガスの削減※ 2030 年度までの温室効果ガス排出量削減目標。

• スコープ 1+2 : 63% 削減（基準年：2015 年度）• スコー プ 3 : 37.5% 削減（基準年：2015 年度）

気候変動とエネルギー23CEO インタビュー

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

アステラスが提供する「 価値 」
VISION 実現の土台となる「『 価値 』の共通定義」
私たちは、VISION の実現に向けて、さまざまなステークホルダーと志を共有するために、「『 価値 』の共通定義」
を設定しています。

「 価値」の共通定義 *「価値」の方程式の分子である「患者にとって真に重要なアウトカム」には 、治療の有効性や安全性だけでなく、治療の煩雑さからくる患者さん

患者にとって真に重要な「 価値」=

アウトカムの負担の軽減や 、QOL（ Quality of Life ／生活の質）の向上などが含まれます 。これらを実現するため 、私たちは製品特性と現場での使用状況

アウトカムを提供するためにヘルスケアシステムが負担する

コスト

患 者さ ん のを理解し、最適化を図っています。
また 、分母である「アウトカムを提供するためにヘルスケアシステムが負担するコスト」には、患者さんの個人負担、社会が負担する医療費だけ「 価値 」

でなく、患者さんの家族や介護従事者などさまざまなステークホルダーに課せられる間接的なコストや負担が含まれます。
例えば 、従来であれば手術が必要であった病気に対して 、有効な治療薬が開発され、手術を行わず服薬だけで治療が可能になれば 、患者さん

患者の身体的負担だけではなく、精神面でも大きな改善となり、生活面での負担も軽減されるので、患者さんにとってのアウトカムは大きくなります。
同時に、家族や友人など患者さんをサポートする人々 の負担も軽減され

医療従事者

ます 。さらには医療機関でも入院や手術が減ることでより多くの患者さんをケアできるようになります 。結果として、分母である社会全体の保険者コストが抑制されるのです。私たちは 、この考え方をビジネスの中核に介護従事者

据え 、全ての部門、地域に適応することで 、医療により大きな貢献を果たすことができるようになると考えています。
この「価値」の方程式に基づき、患者さんにとっての「価値」を向上させ、「経営計画 2021 」を策定しています。
VISION を実現することを目指して、* What Is Value in HealthCare? Porter, M.E. (2010).
New England Journal of Medicine より抜粋

24

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

ステークホルダー への価値提供
提供価値

提供価値

・ 革新的な新薬の創出による人々 の生活の質の向上、地域医療の充実

・ 新しい研究成果、イノベーションの創出

・ 技術レベル向上、ヘルスケア産業の発展

行政・より良い医療政策への提言

・ 最先端の研究成果の医療への応用

ア カ デ ミ ア・
研究機関

・ 経済団体・業界団体・各種社外イニシアティ
ブへの参加

・ 研究者の育成

提供価値

提供価値

・ 社会貢献活動・寄付

・ 革新的な医薬品や医療ソリューション
の創出によるアンメットメディカル
ニーズの充足・ 環境保全・ 雇用の創出・ 病気や医療に対する理解の促進、
啓蒙活動

患者さんと
そ の ご 家 族・
医療従事者

地域社会

活動例
（2 回 /2022 年度）
・オープンフォーラム
対象：市民・ 安全性、有効性に関する情報提供
・ 保健医療へのアクセス向上（ ATH ）・ 製品・治験薬の安定供給
・ 患者会の支援
・ご家族やヘルスケアシステム全体にかかる負担の軽減

・クロストークフォーラム（ 1 回 /2022 年度）

対話実績
・ 患者さんとそのご家族を対象とした医療セミナー（ 2 回 /2022 年度）

提供価値・自己開発、自己実現の機会や場

社員

・ 社会課題を解決し、世界の人々 の健康に貢献するための場、仲間、リソース

株 主・投 資 家

・ 働きやすさ（働き方改革、リモートワークの推進など）

ビジネス
パ ートナ ー・ 報酬・ 健全な組織風土
提供価値・Ask Me Anything （21回/2022年度）※

・ Live Stream（ 4 回 /2022 年度）※ 全世界の社員を対象とした大規模なトークセッション。

・ 企業価値の持続的向上
・ 安定した株主配当

・ 働きがい対話実績

提供価値・アステラスとの協働やケイパビリティとの融合によるイノベーションや新たな価値の創出

25・ 適時・適切な情報開示
・ 投資家との対話
対話実績
・ 証券アナリスト・機関投資家 IR 面談（約 260 回 /2022 年度、うち ESG 面談約 20 回）・ 決算説明会・IR イベント
（製品関連ミー ティング 、R&D ミー ティング 、（ 10 回
サステナビリティ ミーティングなど）/2022 年度）

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

価 値 創 造に向け た
経営戦略

CONTENTS
価値創造に向け た経営戦略
トップマネジメント

27

人材・組織へ の取り組み

43

経営計画の歩み28

経営計画 2021

29

エンゲー ジメント、ダイバ ー シティ、
エクイティ& インクル ー ジョン

47

CStO インタビュー
財務戦略

30
33

特集 I

対談：進化する組織文化〜組織健全性目標を通じて〜

36

CMO インタビュー

53

Areas of Interest（ 研究開発領域 ）

54

DX 戦略

CCO インタビュー
特 集 II

人材戦略

CPO&CECO インタビュー

コマーシャル戦略

研究開発戦略48

VEOZAH：閉経に伴う血管運動神経症状に対する新しい非ホルモン治療薬

主要製品売上

49
52

38
26

59

サステナビリティ戦略

サステナビリティ部門長インタビュー

61

サステナビリティ向上へ の具体的な取り組み

62

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

トップマネジメント

7

6

4
3

5

2
1
8

1 岡村 直樹

5 嶋 秀樹代表取締役社長

製薬技術担当（ CMfgO ）CEO

2 杉田 勝好代表取締役副社長
人事・コンプライアンス担当

6 Claus Zieler
販売統括担当（ CCO ）（ CPO & CECO ）3 志鷹 義嗣
研究担当（ CScO ）4 谷口 忠明
メディカル担当（ CMO ）

27

7 Adam Pearson
経営戦略担当（ CStO ）8 Catherine Levitt
法務担当（ GC ）

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価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

経営計画の歩み
計数ガイダンス2015 年度 -2017 年度

経営計画 2015

ROE

15% 以上：本経営計画期間以降もこの水準と同等か そ れ以上

15.1%：2015 年度〜 2017 年度の 3 年平均

売上高：1 桁台半ば
年平均成長率（ % ）+1.4% ※ 1

コア営業利益

売上高を上回る年平均成長率+7.5% ※ 1

研究開発費

対売上高 17% 以上

対売上高比率で 16 〜 17% 程度の研究開発投資／ コスト構造の改善

コア EPS

コア営業利益を上回る年平均成長率+13.2% ※ 1：資本効率化へ の取り組みとともに、コア営業利益を上回る年平均成長率を達成

DOE

6% 以上

5.7%：2017 年度実績

戦 略目標

1 製品価値の最大化と Operational Excellence のさらなる追求2018 年度 -2020 年度

経営計画 2018

3 Rx+ プログラムへ の挑戦

・ XTANDI 、ミラベグロンの売上は順調に拡大

・ さまざまな異分野のノウハウ・技術との提携を実現

・ 6 つの重点後期開発品は、多くの重要なマイルストンを達成

・ 複数のプログラムが事業化に向けて進展

・ 販売促進費の優先順位付けや、グロー バル調達など約 500 億円の利益改善 ※ 2

計数ガイダンス

2 Focus Area アプロー チによる価値創造
・ Primary Focus 間での革新的なプラットフォームの相互利用を強化し、有望なプロジェクトを創出
・ 提携や買収により戦略に合致したケイパビリティを強化

経営計画 2021

2017 年度水準（ 13,003 億円）

12,495 億円

未達成

研究開発費

2,000 億円以上

2,245 億円

達成

コア営業利益コア営業利益率 20% 以上

20.1%

達成

コア EPS2017 年度を上回る（ 100.64 円）

113.03 円

達成

成 果目標

戦 略目標

組織健全性目標

以下の 3 つの達成により、2025 年度に株式時価総額 7 兆円以上と評価されるような企業となることを目指す

1 患者さん のより良いアウトカムの実現

1 果敢なチャレンジで大きな成果を追求

2 科学の進歩を確かな「 価値」へ

2 人材とリー ダー シップの活躍

1 売上収益：XTANDI および重点戦略製品 ※ 3 の売上は

3 Rx+ ビジネスの進展

3 One Astellas で高みを目指す

2025 年度に 1.2 兆円以上

2021 年度 -2025 年度

売上高

2 パイプライン価値：Focus Area プロジェクトからの売上

4 サステナビリティ向上の取り組みを強化

・ 意欲的な目標の実現を目指す企業文化を醸成
・ アステラスの実行力を格段に向上

は 2030 年度に 5,000 億円以上

3 コア営業利益率：2025 年度に 30% 以上
経 営 計 画 2021 の 着 実 な 実 行 の 成 果を測る物 差しで あり、

戦略目標 1 〜 3 は 、経営計画 2018 の取り組みを受けて 、「 次に

経営計画 2021 で新たに設定し、3 つの目標を含みます。私た

業績面での意欲的な目標です。売上収益、パイプライン価値、

やるべきこと」を示しています。戦略目標 4 は 、新たに導入しちの組織を変革し、イノベーションを創出し、実行力を最大化

コア営業利益率の 3 つの観点で目標を設定しました。これらた目標です。アステラスは本業を通じて社会課題を解決し、するために、最適な社内環境を構築することが目的です。

の成果目標を達成することで 、2025 年度に株式時価総額

その結果得られる社会からの信頼によって 、社会とアステラ

7 兆円以上と評価されるような企業となることを目指します。

ス双方のサステナビリティを向上させることを目指しています。

28※1 2014 年度実績を起点とした3 年間の年平均成長率。 ※2 2018 年度-2020 年度累計。
※ 3 パドセブ、ゾスパタ、ゾルベツキシマブ、エベレンゾ、VEOZAH 、AT132。

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

経営計画 2021
戦略目標の進捗目標

2022 年度の主な取り組み・成果 ※ 1

関連するマテリアリティ・ XTANDI：非転移性去勢感受性前立腺がんを対象とする EMBARK 試験の主要評価項目を達成（ 2023 年 3 月）
、米国で追加適応申請受理（ 2023 年 8 月）
・ パドセブ：局所進行性または転移性尿路上皮がんで、シスプラチン不適応の患者における一次治療の追加適応について、米国で迅速承認取得（ 2023 年 4 月）

1. 患者さんのより良いアウトカムの実現

・ VEOZAH（ fezolinetant ）：欧州で承認申請受理（ 2022 年 9 月）
、米国で承認取得（ 2023 年 5 月）
・ゾルベツキシマブ：日本（ 2023 年 6 月）
および米国、欧州、中国（ 2023 年 7 月）
で承認申請受理

❶

❷

❸

❹

❺

❻

・ IZERVAY（ avacincaptad pegol ）：米国で承認取得（ 2023 年 8 月）
、欧州で承認申請受理（ 2023 年 8 月）
・ 2022 年度に、研究の成果として 7 つの新規新薬候補を創出
・ 2022 年度に、2 つのプログラムが臨床開発段階に進展（いずれも Primary Focus「 がん免疫」）

2. 科学の進歩を確かな「価値」へ❶

・「標的タンパク質分解誘導」
を新たな Primary Focus に選定
・ PoC

※2

❸

❶

❷

❹

取得の加速を目指し、新たな R&D オペレーティングモデルを導入に関して、Stryker 社と米国での商業化契約を締結
・ pudexacianinium chloride（ ASP5354：新規手術用造影剤）
・ パッチ型心電計 EG Holter TM のパイロット販売を開始

3. Rx+ビジネスの進展❷

・ 糖尿病自己管理支援デジタルヘルス製品「 BlueStar 」
に関して、血糖自己測定器との組合せ医療機器として商業化するための契約をロシュDC ジャパンと締結
・ 9 つの最重要課題および環境に関する 2 つの重要課題に取り組むための指針として、中期優先項目、具体的な取り組み 、2025 年度までのコミットメントを含む
サステナビリティ方針を策定

4. サステナビリティ向上の取り組みを強化

・ 包括的な医薬品アクセスの仕組みによってアステラス製品の「価値」を届けた患者数を算出し、保健医療へのアクセス向上に向けた取り組み実績を可視化
・ 2050 年までに温室効果ガス排出量ネットゼロの目標を設定。2030 年までの温室効果ガス排出量削減目標に対する SBT（ Science Based Targets ）イニシアチブ❶ - 11の再認証を取得し、気候変動への取り組み実現に向けた戦略を策定

組織健全性目標の進捗
目標

2022 年度の主な取り組み・成果 ※ 1

1. 果敢なチャレンジで大きな成果を追求
2. 人材とリーダーシップの活躍
3. One Astellas で高みを目指す※ 1 一部 2023 年 4 月以降の情報含む。

関連するマテリアリティ・ 心理的安全性とイノベーションに焦点を当てたフォーラムの実施やフィードバックツー ルの導入によるフィードバック文化の醸成の促進
・ 簡素化されたコンピテンシー、人材ツー ルキット、後継者プラン、女性コネクト&リフトプログラム※ 3 の強化などにより、人材開発に集中
・ 迅速な意思決定を促進し、イノベーティブな組織への戦略的改革のため管理階層の少ない組織のフラット化の推進※ 2 PoC：Proof of Concept ／コンセプト検証（後期開発への進展の是非を判断するための臨床試験データ。

❾※ 3 女性コネクト&リフトプログラム：女性リーダー育成に向けたプログラム。

重要課題とマテリアリティ一覧
アステラスは重 要 課 題とマテリアリティに取り組むことで 、社会とアステラス双方 の サステナビリティ向上を目指しま す❶ 保健医療へのアクセス❷ 新たなヘルスケアソリューション創出によるアンメットメディカルニーズの充足❼ 法令遵守と高い倫理観を持った事業活動❸ 革新的な治療手段による根本治療❽ 責任あるサプライチェーンマネジメント ❾ イノベーション実現のための人材と組織文化

29❹ 価値に基づく価格設定

10 環境負荷の低減❺ 製品の品質保証と安全性

11 気候変動とエネルギー❻ 製品の適正使用

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価値創造基盤の強化

企業データ

CStOインタビュー
私よりも症状が重い方がいましたが、それでも私を励ましたいと思っていただいたのです。

私自身の患者としての経験が、患者さんの多くは 、自身の病気をコントロー ルするため 、私たちのような製薬会社の患者さんに大きく貢献するための医薬品に大きく頼っています。私にとって最大の学びは 、私たち製薬会社の事業がいか

正しい意思決定をできるようにというに重要か、そしてどれだけ大きな影響をもたらしているかに気付けたことです。

強い思いにつながっています。

Q

経営戦略担当 Chief Strategy Officer（ CStO ）Adam Pearson

Q

アステラスの戦略策定・実行にお ける

CStO の役割を教えてください 。

私は 、CStO としてこの変革し続ける会社の未来を築く手助けをします 。
具体的には 、現在の財務状況や財務目標を踏まえな がら、一貫した戦略を策定 、進化さ せるため の枠組み を構築します 。

病気を患った経験と、そ れを通じて学ん だことにつ い て お聞か せください 。

私はアステラスに入社して 20 年近くになりますが 、これまでも「なぜこの取り組みを行

私た ち製薬会社の事業が い かに重要か 、そしてどれだけ大きな影響をもたらして いるかを実感しました 。

うのか」
、逆に
「なぜこの取り組みを行わないのか」と思うことがありました。今は 、それぞれの決定がなされる背景を理解し、かつその決定に関わることができる、素晴らしい機会をいただいています。加えて 、私自身の患者としての経験が 、患者さんに大きく貢2022 年 6 月に日本で受けた定期健診で 、血液検査の結果に異常があり、腎疾患が見つ献するための正しい意思決定をできるようにという強い思いにつながっています。

かりました。精密検査の結果、私は比較的まれで治癒不可能な骨髄疾患である AL アミロ

CStOとしての取り組みの全てが、会社の未来につながっています。経営戦略、ペイシェ

イドーシスである可能性がありました。そして英国に戻り、さらなる検査を受けた結果、ント・セントリシティ、事業開発、そして Primary Focusリードといった役割の全ては 、私AL アミロイドーシスであることが確定しました。幸いにも病気の発見は早く、複数の化たちの長期的な方向性や 、目標に結び付いています。また 、デジタル・アナリティクス &学療法を受けることができました。治療に対する結果が良好だったことも幸いでした。

テクノロジ ー も担当しており※ 、これらを活用することで新しい「価値」の創出を目指して

現在は仕事にも完全に復帰し、病気による負担はほとんどない状態で働いています。

います。さらに 、Rx+ 事業やバイオエレクトロニクスといった医療用医薬品以外の新規事

私や私の知人には 、これほど深刻な病気の診断を受けた人はいませんでした。この経験

業も私の管轄範囲です。

から、私は英国と日本のヘルスケアシステム、特にがん領域の分野に強く関心を持つと同戦略の策定および実行は 、誰か一人の力で取り組み 、成し遂げられるものではありま

時に、患者として、そしてさまざまな患者団体の一員としての視点を持つことができましせん 。十分な情報に基づき 、考え抜かれた戦略を作り上げるためには 、経営陣から対象た。常に不安と共に生きるということ、情報や説明が欲しいと思う気持ち 、治療薬がある分野の専門家まで、さまざまな部門のリーダーが議論に加わる必要があります。私の役割ことによる救い、そして逆にない場合の大きな苦しみを実感しました。

は、本社機能から研究開発、ポートフォリオ戦略からDX（デジタルトランスフォーメーション）

また 、患者さんの多くが複数の疾患を同時に抱えている場合があることから、ヘルス戦略、そしてバリューチェーン全体にわたる各機能の戦略に至るまで、適切な戦略を策定

ケアシステムの分かりにくさも痛感しました。さらに 、私の場合、一つ非常に高い有効性

し、進化させることができる状況や枠組みを構築することです。そして、これらの戦略がが期待される薬剤がありましたが、副作用が理由で中断しました。たとえ命を救う薬であっ全体としてつじつまが合わなければなりません 。また、戦略は長期的な目標だけでなく、ても 、薬の効果と副作用はまさにトレードオフなのです。そして私は 、多くの人から何百

短期的な財務状況も考慮する必要があり、その確認も私の責務です。これらに加えて 、通ものメッセージをいただき、人々の優しさも知りました。中には化学療法を受けており、30※ 2023 年 4 月インタビュー実施時点。

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企業データ

CStOインタビュー
戦略を着実に実行するための準備も欠かせません 。社内で必要なケイパビリティや、組織

2 つ目は 、他社の買収および統合を通じて 、経営計画 2021 の目標達成を後押しすることです。例えば先日、Iveric Bio 社の買収を行いましたが 、これは眼科領域において大き健全性につながる環境、人材そして文化を作り上げる必要があります。

なアンメットメディカルニ ーズを抱える患者さんを救う、大切な機会です。また 、私たち

アステラスは、「価値」
駆動型ライフサイエンス・イノベーターとして、科学の進歩によりはこの他にも買収の機会を継続的に検討していきます。

「価値」を創出し、患者さんに届けることを目指しています。
「価値」とは 、患者さんがアス
テラスの製品によって得られるアウトカムを分子とし、それを提供するためにヘルスケア

3 つ目の優先項目は、デジタルアナリティクスとテクノロジーの機能を統合すること、そシステムが負担するコストを分母として定義しています。この観点で 、私たちは患者さんをサポートすることです。デジタルアナリティ
して新設されたCDO（ Chief Digital Officer ）の治療に大きな変化をもたらすことを目指し、研究開発ではモダリティとバイオロジーのクスやデータの活用、情報技術をアステラスの「価値」
創造の中心に据え、テクノロジーへ組み合わせにフォーカスしていて 、それによって革新的な治療薬を次々 に創出するための投資に関して適切な判断をするだけでなく、テクノロジ ー を取り入れるケイパビリティの プラットフォー ムを見 出 そうとして います 。2 年 前に発 表した経 営 計 画 2021 では 、向上も図りたいと考えています。

患者さんにイノベ ーションをもたらすという私たちの大きな目標に向けて 、どのように

4 つ目は 、業務をより簡潔化して 、業務効率を上げることです。これまでも私たちは優

患者さんに
「価値」
を届け 、研究開発活動や医療用医薬品以外の分野で
「価値」
を創出する

れた計画や目的を持って 、方針や手順、働き方を改善してきましたが 、まだまだ難しい部

かという観点から具体的な戦略を策定しました。さらに、これらの戦略を効果的に実行す分もあり、特に患者さんのために新薬を創出し届けるバリューチェーンに直接携わっている人たちが 、いかに物事を速く、そして効率的に進められるようにするかが課題です。

るために、組織健全性目標を設定しました。
また 、経営計画 2021 は 、サステナブルな財務パフォーマンスを発揮するための明確な

この問題にトップダウンのアプローチで取り組むことが私の重要課題であり、特に多くの

マイルストーンを社内に示し、私たちが達成を信じる成果目標を社外の投資家をはじめとプロセスや方針を管理するコーポレート部門を巻き込んで実行したいと考えています。

したステークホルダー の皆さまに示しました。この計画は、私たちにとって素晴らしい羅

最後の優先項目は 、新たな R&D オペレーティングモデルをサポ ートすることです。これによって、アステラスの有するアセットの PoC 取得とそれ以降の開発を、効果的に前進・針盤であり、目標達成に向けた判断や、優先順位を決める際の指針となっています。

加速させることです。

Q

Q

2023 年度の優先項目につ い て教えてください 。

2023 年度は 、少なくとも 5 つ の優先項目に取り組みます 。

市場は XTANDI の独占期間満了後のアステラスの成長ストーリーに関心があります。
どのようにこの成長を達成するお考えですか？

2025 年度以降を見据え、さまざまな ステー ジで外部の イノベ ー ションを

これは CStO の役割だけでなく、トップマネジメント全体に言えることですが 、私たち

取り込み 、研究開発の早期段階にお けるパイプラインの課題に対処します 。

は社内外の変化に応じて、適切な対応をすることが重要です。一方で、目下のところ私には 5 つの優先項目があります。

経営計画 2021 は 、2025 年度に向けた意欲的な成果目標を定めていますが 、同時にそ

アステラスは 、新たな CEO を含む新しいトップマネジメントチームを構築し、変革に最れ以降を見据えた目標も示すものです。この達成には 、パドセブの適応拡大とVEOZAH 、

適な状況にあります。これは 、私たちの戦略に新しい視点をもたらし、それを各部門内、ゾルベツキシマブ、および AT132 の上市が欠かせませんでした。加えて 、複数の研究開

そして部門を超えてどのように実行していくか 、新しい考えを吹き込むチャンスです。こ発の早期段階のプロジェクトが PoC を取得し、開発後期に入る必要がありました。

れが私の取り組む 1 つ目の優先項目です。

上市済み 、後期段階の重点戦略製品については、その売上成長や見込みについて概ね満足できる結果が得られていると考えています。

31

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

CStOインタビュー
一方で 、研究開発の早期段階のパイプラインでは 、期待していた成果はまだ得られて検討段階です。アイデアやリスク、異なる視点などについて従業員の方々 が互いに積極いません 。革新的な分野で意欲的な目標を追求している中で 、思うようにいかない状況的に共有するように働きかけています。

は起こり得ます。これらの分野については 、自社のケイパビリティの構築や 、Iveric Bio

として、VALUE Gene ※およ経営計画実現を支える重要な取り組み（ Critical Enablers ）社のように社外のイノベ ーションを取り込むことで対応しています。眼科領域ではアスび ペイシェント・セントリシティの分野は大幅に進歩しています。実際、新たな VALUE

テラスも多くの研究や初期開発を実施しており、Iveric Bio 社の買収は 、私たちの財務目

Gene のケイパビリティを運用し、通常の業務に組み込むことができました。その結果、標達成を後押しし、戦略分野である眼科領域におけるプレゼンスやナレッジを形成する

また新しい別のケイパビリティを検討する余裕が生じました。ペイシェント・セントリシティ

上で大変役立ちます。XTANDI の独占期間満了後の持続的な成長を実現するために 、今については 、アステラスの開発分野および研究開発プログラムに関連する患者さんのイ

後もさまざまなステージで、社外からイノベーションを取り入れる機会を探していきます。

ンサイトを得るケイパビリティについて、研究開発部門から多くの好意的なフィードバックを得ました。3 つ目の Critical Enabler であるDX では 、いくつかの個別分野で成功事例がありますが、全体として、より広範に、より「価値」
創出につながる変革を望んでいます。

Q

最後に成果目標に関して 、財務パフォーマンスが 2025 年度の目標に対して単純で直線

経営計画 2021 の 2 年目が終わりました が 、的な進捗になるとは考えておらず 、多くの売上成長や収益性の改善は最後の 2 年間でも

これまで の成果や 、今後の期待につ い て教えてください 。

たらされると考えています。現時点では 、私たちが期待するほどの進捗を示すことはできていませんが 、一方で直面した課題には随時対応しています。特に 、研究開発の早期戦略目標の大部分は順調に前進して います が 、
組織健全性目標と成果目標につ い てはまだやるべ きことが あります 。

段 階 のパイプラインへ の 対 応 の 一 つとして 、外 部からの 獲 得 が 挙 げられます。Iveric

Bio 社の買収は 2025 年度までのパフォーマンスに一部貢献が期待されるものの 、主に2025 年度以降の財務パフォーマンス向上に資するものですが 、継続的に研究開発に投私たちが掲げた戦略的で意欲的な目標は 、変革や新たな取り組みを進めるためのさま
ざまなプログラムの原動力となり、それにより新しい働き方やケイパビリティの導入がい資するための強靭なキャッシュ・フローを生み出すものとして期待しています。

くつも見られています。例えば 、Primary Focus に基づき構 築された研 究 開 発 組 織 の

このように各取り組みは前進していますが 、これからやるべきことも多くあります 。

R&D オペレーティングモデルや 、新薬開発においてさまざまな種類のエビデンスを組み上市した製品は厳しい外部環境下でも順合わせる新しいアプローチなどです。また 、医療従事者の方々 をはじめとしたステーク調に成長し、患者さんに
「価値」
をもたらし

ホルダー の皆さまとの直接のコミュニケーションや、サポートに関与する複数部門が、横ています。しかし、革新的なパイプライン

断的に、互いにより協力して取り組む仕組みについても前進がありました。

については進行ペ ースが想定までは至っ

開発後期ポ ートフォリオや上市品については 、大部分が期待どおりに進捗しました。

ておらず 、進捗を加速させるための改善

Rx+ 事業では2 件の主要なプログラムがデータ生成や商業化に向けて進んでいます。また、

策に取り組んでいます。経営計画 2021 は

私たちはサステナビリティ戦略についても見直しを実施しました。

私たちの VISION 実現に向けたロードマッ

組織健全性目標については、ポジティブな変化が多く見られますが 、まだ道半ばです。

プです。今後控えている新製品の上市と重要な分野、特に医薬品の開発および商業化に関わる部門間での連携は改善されたと思ともに 、目標を達成できると私は強く信じいます。一方で 、人材育成に対する投資やアプローチは徐々 に進めているものの 、まだています。

改善の余地があります。果敢でオー プン、かつイノベ ーティブな組織文化の形成に込め※ VALUE Gene：
アステラスが独自に特定した、5 つのケイパビリティ。

た意味は社内に伝わっていると考えますが 、より活性化させる具体的な方法については

32

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

財務戦略
1. 基本方針

前年度と比較して販促費用が増加しました。結果として、費用削減は想定どおり進んでおり、必要な投資は積極的に実施し、販管費は年間を通じてコントロー ルできました。

アステラスは、世界中の患者さんに「価値」を届けるために企業活動を推進しています。

研究開発費は 、前年度比 12.2% 増加の 2,761 億円となりました 。為替の影響を除くとこの企業活動を通じて 、安定的にキャッシュを創出し、株主価値、すなわち時価総額を高

前年度比 1.1% の増加となりました 。主な要因は 、第 1 四半期に VEOZAH の米国申請にめていくことが重要です。そのため 、創出したキャッシュを将来の成長を実現するため際して優先審査バウチャーを使用し、一時費用を計上したためです 。この費用を除くと、の事業投資と株主還元にバランスよく分配することで 、持続的な利益成長を図り、企業価

前年度と比較して実質減少しました。

値の向上に努めることを財務戦略の基本方針としています。

これらの結果、コア営業利益は前年度比で 17.2% 増加の 2,869 億円となりました。

「コア営業利益率：2025 年
現在取り組んでいる経営計画 2021 では 、成果目標の一つにを掲げています。投資効率という視点で 、ROIC ※ 1 や ROE ※ 2 といった資本
度に 30% 以上」
に対する収益性を測る指標の評価についても今後検討する必要はありますが 、まずは利益を継続的に生み出す収益構造になることを目指し、当面はコア営業利益率の目標達成に注力します。

（億円）

2021 年度

2022 年度

増減額

増減率

2022 年度
通期予想 ※ 3

達成率

売上収益

12,962

15,186+2,225+17.2%

15,290

99.3%

2,530

2,884

+353

+14.0%

19.5%

19.0%

− 0.5 ppt

5,488

6,303

+814

+14.8%

6,420

98.2%

内、米国 XTANDI
共同販促費用

1,393

1,755

+362

+26.0%

1,860

94.3%

上記を除く販管費

4,095

4,548

+453

+11.1%

4,560

99.7%

2,460

2,761

+301

+12.2%

2,780

99.3%

無形資産償却費

283

384

+102

+35.9%

無形資産譲渡益

242

2

–240

− 99.1%

2,447

2,869

+422

+17.2%

2,900

98.9%

153

36

−116

−76.1%

売上原価

企業価値向上のためには、アカウンタビリティやサステナビリティも重要な構成要素です。

売上収益比率

情報発信をより充実させることで、株主・投資家の皆さまからの信頼を高めるとともに、そ販管費の他ステークホルダーから共感を獲得することで、企業価値向上に努めていく方針です。
※ 1 Return on Invested Capital の略。企業が投資された資本に対してどれだけの利益を生み出しているかを示す指標。
※ 2 Return on Equity の略。企業の株主資本に対する利益率を表す指標。

研究開発費

2. 経営計画 2021 の進捗
2022 年度振り返り
2022 年度の売上収益は 、前立腺がん治療剤 XTANDI や尿路上皮がん治療剤パドセブ、
急性骨髄性白血病治療剤ゾスパタが拡大した結果、前年度比 17.2% 増加の 1 兆 5,186 億

コア営業利益フルベース

円となりました。

その他の収益は 、前年度比 11.1% 増加の 4,548 億円と販管費（米国 XTANDI の共同販促費用を除く）

その他の費用

1,043

1,575

+532

+51.0%でした。グロー バル
なりましたが、為替の影響を除くと前年度比 1.3% 減少（ 51 億円減少）

営業利益

1,557

1,330

−227

−14.6%

1,370

97.1%

でのコマーシャル要員の最適化によって人件費が減少したことに加え 、過活動膀胱治療

税引前当期利益

1,569

1,324

−245

−15.6%

1,350

98.0%

剤ミラベグロンをはじめとする成熟製品の販促費用の削減も進めました。一方、パドセブ

当期利益

1,241

987

−254

−20.4%

1,050

94.0%

の成長や VEOZAH（一般名：fezolinetant ）の発売準備に向けた積極的な投資により、※ 3 2022 年度通期予想：2022 年 10 月公表。ただし、フルベースは 2023 年 4 月 11 日公表の修正予想。

33

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

財務戦略

経営計画 2021 達成に向けたイメージ

2023 年度以降の取り組み
2023 年度は経営計画 2021 の折り返しの年であり、2024 年度以降の成長を確実にする

・引き続き経営計画 2021 の達成にこだわる

ための転換点です。大型製品として期待している VEOZAH について 、上市後の速やか・2023 年度は 2024 年度以降の成長を確実にするための転換点

な市場浸透と 、売上拡大を実現するため 、優先度を上げ て積極的に投資を行います 。

売上収益

パドセブは 、転移性尿路上皮がんの一次治療が大きな成長ドライバ ー になると期待してコア営業利益XTANDI 独占
期間満了後も持続的な成長おり、米国での売上拡大、さらにはグローバル申請に向けた開発の進展を見込んでいます。
ゾルベツキシマブについては 、グロー バルでの承認申請を進め 、並行して上市後の市場浸透に向けた投資を行います 。こうした新製品や新適応症での売上拡大を図りつつ 、

VEOZAH

将来のコスト構造の最適化のための投資も積極的に推し進めます。
「販管費の絶対額での維持」の方針
2025 年度のコア営業利益率 30% の達成に向けて 、

パドセブ

は引き続き維持しますが 、成長を最優先した最適な投資を行った結果、現実には売上収

ゾルベツキシマブ

益の増加に伴い 、販管費の増加も視野に入れています。アステラスの持続的な成長、企業

19 %

価値最大化のために最も効率の良いバランスを探求します。

経営計画 2021 目標

30 % 以 上

約 25 %

コスト構造の最適化

一方で、コスト構造の最適化を進める中で、過度な販管費増加は引き続き抑制していき2023 年度ます。コスト構造の最適化はこれまでも一定の成果を得ましたが 、いまだ効率化すべき

2024 年度

2025 年度

PF の後期開発品
ポートフォリオ※ 1 2023 年 度 以 降 の 見 通しに
Iveric Bio 社買収の影響は織り込んでいない。
※ 2 PF：Primary Focus 。

機会が残されています。特に 、組織を地域軸から機能軸に変更しグロー バル化を進めた
ことにより、組織全体の階層数が一時的に増加しました。引き続き組織のフラット化、手3. キャピタルアロケーション

続きの簡素化や無駄な労力を省き、組織における意思決定のスピードを改善させ、生産性・効率性の改善によるコスト構造の最適化につなげる取り組みを推進します。このように、利アステラスは 、日々変化するさまざまな事象への対応、製品価値最大化の機会を掴む

益率の高い製品の売上拡大に加え、コスト構造の最適化を継続して推進することで、販管ための重要な施策として「成長を実現するための事業投資」
を最優先としています。次に、費の対売上収益比率の大幅な改善を目指していく方針です。

利益・資金計画および実績に基づき 、経営計画期間を通じた配当水準の引き上げを検討するとともに、余剰資金が生じた際は、自己株式の取得を機動的に実施します。
成長を実現するための事業投資に示すとおり、「成長を実現するための事業投資」
について、「 2023 年度以降の取り組み」
積極的な成長投資を実行します。成長投資の一つである外部への投資については 、アス
テラスは確立したビジネスを保有する企業の買収ではなく、最先端の技術やプログラム34

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

財務戦略

の獲得が優先事項であり、その獲得手段の一つとして M&A を位置付けています。引き続

なお 、Iveric Bio 社の買収資金約 8,000 億円は 、デット・ファイナンスを活用します 。

き、機会があれば機動的に実施していくことを基本方針としています。

新たに生じた借入金は 、堅調なキャッシュ・フロ ー により、今後 5 年から 7 年以内の返済

2023 年 7 月に眼科領域のバイオ医薬品企業の Iveric Bio 社を買収しました。Iveric Bio 社を伴う加齢黄斑変性（ Age-related Macularは地図状萎縮（ Geographic Atrophy： GA ）※1
Degeneration： AMD ）の治療薬 IZERVAY （一般名：avacincaptad pegol ）をはじめとが可能と見込んでいます 。返済を上回る現金が手元に残る場合 、借入の早期返済に充
てるか、または余剰資金として株主還元を行うかは、状況に応じて判断する方針です 。
成長を実現するための事業投資した有望なプログラム、および眼科領域におけるバリュー チェーン全体にわたるケイパ
ビリティを有しています。この買収により、失明リスクの高い眼科疾患に罹患している患者さんへより大きな「価値」
を届けることができると確信しています。

① 成 長を実 現するための② 利 益・資 金 計 画 および③ 余剰資金が生じた際は、事業投資を最優先

実 績に基 づき 、経 営 計
画 期 間を通じた配 当 水
準の引き上げ自己株式取得を機動的に実施

Iveric Bio 社の買収は約 8,000 億円という大型案件のため 、当面は同社の経営統合とビジネスの加速に注力していく方針ですが、現在の研究開発戦略を実行していくにあたり、必要な技術やプラットフォーム、ケイパビリティの獲得については、今後も M&Aという手経営計画 2021 の期間中は堅調な利益成長予想に基づき、より高い水準の配当を目指す

段も含め基本方針に沿って実施します 。なお 、細胞医療や遺伝子治療の分野が将来のアステラスの成長に不可欠な技術基盤であると考えるため 、この領域への投資は今後もコア営業利益と配当の推移

続けていきます。

コア営業利益（億円）、欧州で承認申請受理（2023 年 8 月）。
※ 1 米国で承認取得（2023 年 8 月）

配当（円）

6,000

100

5,000

株主還元

80

4,000

アステラスは 、株主還元にも引き続き積極的に取り組みます。配当については 、連結

3,000

ベ ースでの中長期的な利益成長に基づき 、安定的かつ持続的な向上に努めるとともに 、2,000

余剰資金が生じた際には自己株式取得を機動的に実施し、資本効率と還元水準の向上を1,000図ります。2024 年度以降の中長期的な成長を見据え 、2023 年度の配当金は 、10 円増配

0の 1 株当たり70 円を予定しています。

60

14
2005

16

22
2007

コア営業利益（左軸）

24

25

25

2009

25
2011

26

27
2013

30

32
2015

36

34

2017

配当（右軸）※ 2 2012 年度以前は、日本基準の営業利益。
※ 3 2023 年度以降の見通しに Iveric Bio 社買収の影響は織り込んでいない。

35

38

40

2019

42

50

60

70

40
20

2021

2023

2025（年度） 0

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

人材戦略 CPO&CECOインタビュー
管理職経験が必須とは思いません 。専門職と管理職は個人の選択の差であり、どちらが働き方が多様化する中、偉いというわけではなく、大きい仕事をどれだけの人を巻き込んでやりましたというこ

社内外にとどまらず Growth Mindset をとが大事です。変革は容易なものではありませんが、具体的なデータを用いて改革前の強く持った最高のチームを構成して、組織の課題感を明示し、社内の理解を得た上で強力に押し進めました。
代表取締役副社長への就任にあたっては 、私は以前から経営の一員として取り組んでイノベーションを加速させます。
代表取締役副社長

専務担当役員

まいりましたので 、実は環境自体に大きな変化はありません 。現代は人事の経営理解や経営への積極的介入が求められる時代であり、この度の就任は 、アステラスとしてイノ

人事・コンプライアンス担当

ベ ーション加速のために組織健全性目標の強力な推進が求められていることだと理解し

杉田 勝好

Q

ています。

経営計画の推進にお い て 、CPO&CECO として の振り返りと、新たに就任した代表取締役副社長として の思い をお聞か せください 。

Q

本年度は組織健全性目標へ の取り組み の効果が顕著に発揮されました 。
今後も代表取締役副社長として 、引き続きアステラスのイノベ ー ションを加速さ せます 。

日本では「 人的資本の情報開示 」が求められて います が 、グロー バル企業として の アステラスの開示方針と施策概要を教えてください 。

一般的に求められる数値の開示では なく、自社の経営ストーリー に沿った開示が重要で す 。
私た ち は独自の エンゲー ジメント・サ ー ベイ結果を中心に、投資家の皆さまに判断材料を提供します 。

イノベ ーションを起こしやすい組織風土の醸成は 、短期的に効果が発揮されづらい取り組みですが 、策定から 3 年目に入り、顕著な変化が見えてきています。トップマネジメ
ントの会議を含め 、社内会議は柔らかい空気感に変化し、具体的な数値としても 、会議中

私はかねてより一貫して、経営判断に人的資本を組み込むことは、昨今の流行にとどまの発言数などの増加が見られました。意思決定のための会議では 、忌憚ない意見や真っらず 、正しい姿勢であると考えています。また 、判断には定性的な情報だけではなく、向からの対立意見も許される雰囲気の中で十分に議論を重ねることで 、賢いリスクテ

セールスやマーケティングと同様、定量的なデータが必須です。アステラスはグローバル

イクを前提とした正しい判断が下されていると感じています。また、自分で打席に立ち挑で展開する人材デ ータベ ースを所持しているため 、求める数値を取得しやすく、今後は戦しようとする従業員が増えてきました。データで言うと社内公募での異動者数が増加し、さらに積極的に情報開示していく方針です。

社内の人材の流動性が加速しています。従業員一人ひとりの能動性が高まると同時に 、人的資本の開示では 、数値をただ開示するのではなく、自社の経営ストーリー に沿っ適所適材を実現しています。

た説明で開示することが重要であると考えます。アステラスの場合は 、経営計画や組織

組織風土の変革と同時に、組織のフラット化による迅速な意思決定の促進がイノベーショ

健全性目標などの目指す姿があり、そのストーリー を達成するために必要な指標というン創出を支えます。実施には否定的な意見もありました。例えば組織のフラット化を進め観点で、適切な数値を選んでいます。

ると管理職ポジションが減るという反発もありますが 、私はキャリアを積む上で必ずしも36アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

人材戦略

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

企業データ

CPO&CECOインタビュー

Q

具体的に活用している重要な指標として、全従業員を対象としたグローバル・エンゲージ
メント・サーベイのスコアがあります。私たちはスコアの改善度を、結果全体から判断するのではなく、組織健全性目標の各目標と紐づけて 、また部門ごとに分析することで 、より

最後に、今後注力して い きた い取り組みと、株主の皆さまへ のメッセー ジをお願いします 。

変化し続ける社会の中で 、アステラスは そ の変化を先取りしフレキシブルに適応しな がら成長し、イノベ ー ションを生み出し続ける企業を目指します 。

詳細に改善機会とそれに対する打ち手を検討しています。例えばホワイトスペース※に関連するスコアが高いチームは、単に時間が余っているのではなく、上司がホワイトスペースを作るために独自の施策を実施している場合や 、チーム内で相談して負荷分散している可イノベーションを生み出し続ける組織への改革は 、人事部門だけでなく全社一丸で取り能性があります。このような好事例を他部門に横展開していくことが非常に重要です。

組んでいます。人事に尋ねずとも各部門のマネジャー自身が考え、実行できる土壌が必※ 新しいアイデアを考えるための時間、ツール、知識を有すること。イノベーティブになるために必要なリソースを有していることを指す。

Q

価値創造基盤の強化

要で、それをサポートするシステムやツールが非常に重要です。現在活用中の人事データのダッシュボードはさらにユーザーフレンドリーに改良する余地があり、マネジャー自身のスキルやマインドセットも一層強化していく予定です。

国や業界を超えて人材獲得競争が激化する中 、また、経営計画 2021 達成への実行力を高めるために、各々が自身の本務に集中し、実際

アステラスの人材獲得や育成の現状につ い て教えてください 。

にアクションする時間を増やすことが必要です。例えば計画や議論、レビュー時間を改善

人材の獲得・保持は ダイバ ー シティを重視しつ つ 、
個人の キャリア志望や素質を深く掘り下げ て判断します 。

するために、計画と実務の時期を切り分けるなどいくつかアイデアを考えています。
これからは終身学習がますます重要となっていきます。一生勉強し続け、社内外のネット
ワークを通じて新しいスキルを身に付けることで、活躍し続けられる世界が訪れます。社外

人材は獲得に加えて保持も重要で 、そのためには待遇だけでなく一人ひとりのキャリで経験を得ることの一環として 、副業はウェルカムですし、アステラスが副業先になるこ

ア志望や素質を深く見極め尊重する必要があります。従って 、管理監督する立場の人間

とも多くあってほしいと考えます。私たちはそれらを後押しし、生涯を通して向上できるの役割が非常に重要です。獲得の面では 、例えばある部門のシニア採用で 、内々 のスカ場を提供しつつ、Growth Mindset を強く持った最高のチームを構成してイノベーション

ウトではなく、初めからグロー バルで外部に向けて求人した結果、数多くの優秀な人材をを加速したいと考えます。

集めた事例もあり、今後は既存のアプローチにとらわれずクリエイティブな試みも実施

変化が加速している世界で 、私たちは達成への強い使命感を持ち 、経営計画 2021 でしていく予定です。

掲げた組織健全性目標に意欲的に取り組んでいきます。イノベ ーションを生み出し続け

アステラスは後継者プランにも力を入れています。将来の後継者候補とプランの内容

るためのアステラスの挑戦に期待してください 。

が一目で分かるシステムがあり、その側面ではグロー バルで見ても他社と比較して引けを取らないと感じます。一方で、人を選ぶ際の基準の質はさらに向上する余地があります。
例えば自分の後継者を選ぶ際に 、無意識のバイアスに注意して 、多様な候補者の中から最適な人材を選ぶようにしなければなりません 。そうした中でダイバ ーシティの意識を浸透させることで、さらに質を向上していけると考えています。

37

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

特集 I

対談：進化する組織文化 〜組織健全性目標を通じて〜
組織健全性目標（ OHG ）の進捗と今後の課題

組織健全性目標を通じて 、企業文化がどのように進化しているかについて知っていただくために、従業員とトップマネジメント、社外取締役による座談会を開催い たしました 。
01

杉田：本日はアステラスが経営計画 2021 の中で取り組む組織健全性目標（ OHG ）04の進捗とこれからの挑戦について 、皆さんとオー プンかつカジュアルにお話しできればと思います。私はこのテーマ、つまりOHG のためにアステラスに来たと感じており、OHG の推進が私の使命の一つだと思っています。
一 方 で 、OHG には 短 期 的 な KPI はありませ ん 。ぜひ 現 場 で 働く皆 さんから、OHG の浸透について実感や今後の挑戦についてお聞かせください 。また 、社外取締役の桜井さんからは、監督の視点で率直なご意見を頂戴したいと思います。
02

03

では 、質問に移ります。OHG が設定されてから 2 年が経過しました。日々 の仕05

事においてどのような変化を感じていますか？

Ricardo：OHG によって 、会社が私たちに何を求めているかを真に理解できるよ
うになりました。同時に、私たちが会社に何を期待し、何を実現できるのかを理解するのにも役立っています。マインドセットの変化を重視し、目標を達成するため、
マインドセットの変革に取り組むだけでなく、皆が本当にベストな状態になれて真に貢献し合える職場環境の構築に取り組んできました。
名前

これにより、ブラジルの販社では過去 4 年間で売上を 2 倍、営業利益を 3 倍にす

自己紹介

ることができました。従業員全員が OHG の価値を本当に理解したことでうまくいっ01 杉田勝好2021 年度、人事部門長としてアステラスに入社し2022 年 10 月 CPO&CECO ※ 1 に就任（人事部門長兼務）、2023 年 6 月代表取締役副社長※ 2 に就任。

02 桜井恵理子（社外取締役）

2022 年 6 月にアステラス製薬の社外取締役に就任、2022 年度サステナビリティミーティングに登壇。米国グローバル企業グループの日本法人代表などを歴任。

03

RicardoOgawa

4 年前にアステラスに入社して以来、ブラジル販社の GM（ゼネラルマネジャー ）を務め、現在スペインとポルトガルの販社の GM を務める。製薬業界では 30 年以上の経験あり。

有しやすくなりました。失敗を恐れず新しい活動にも挑戦していく風土が醸成され、

04

NahrinMarino

法務部門のシニアバイスプレジデント。アステラスに入社するまで法律事務所で訴訟弁護士として勤務し、現在、アステラスに入社して 12 年目。

プ ロ テ イ ン デ グ レー ダ ー（ TPD ）部 門 における ASP3082 の 事 例 では 、KRAS

05 森川貴裕

2022 年度に発足したPrimary Focus 標的タンパク質分解誘導（ TPD ）部門にて、研究のテーマ
リーダーを担当。アステラスにはメディシナルケミスト（創薬化学者）として 6 年間勤務。

（ CPO&CECO ）たのだと思います。
森川：OHG が浸透してきたことで 、アイデアや意見を上司やチームメンバ ー と共
その結果イノベーションが起こりやすくなってきたと感じています。

G12D の研究課題に対し、これまで続けてきた阻害剤にこだわらず 、分解誘導剤のアプロー チを新しく試したらどうかという提案が 、ある研究員からありました 。
このアイデアは 、組織のリー ダ ーシップやチームメンバ ー のサポ ートを得て迅速※ 1 CPO&CECO（ Chief People Officer and Chief Ethics & Compliance Officer 、専務担当役員 人事・コンプライアンス担当）。
※ 2 就任後も CPO&CECO を務めています。

38

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

特集 I

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

対談：進化する組織文化 〜組織健全性目標を通じて〜に検証され 、結果としてファーストインクラスの薬剤になり得る KRAS G12D 分解

組織健全性目標

P.43

VISION

誘導剤の早期創出につながりました。他の研究プロジェクトでも同様に 、挑戦や変化に前向きな雰囲気に変わってきています。

経 営 計 画 2021： 組 織 健 全 性目標

一方で現在感じている課題は2 つあり、1 つ目はフィードバックに関するものです。

1

相手に応じた適切なフィードバックを行うためには 、相手をよく知る必要があることに気付きました。ホワイトスペ ースを作ってでも相手とコミュニケーションをも果敢な チャレンジで大き な成果を追求

2

人 材とリー ダシップ の 活躍

3

One Astellas で
高 み を目指す

つ機会を積極的に増やす努力が重要になると考えています。
もう1 つは組織内連携に関する課題です。昨年度から部門共通目標が導入されたことにより、部門間連携の機会は増え 、迅速な意思決定の下で研究活動を進め製造・販売、そして戦略とビジネス目標について学ぶことで 、各分野を深く掘り下やすくなっています。その一方でより小さい単位である組織内、特に異なる研究

げて学ぶ機会となりました。ビジネスの会議にも出席しプロジェクトに取り組むとプロジェクト間の連携がおろそかになる様子が散見されました。組織内においても、いう、日常の業務とまったく異なる経験もしました 。これは通常の業務の加えて個々 の研究目標やプロジェクトの枠に縛られて仕事をするのではなく、組織とし実施したものです。

ての一体感をより強く持つことが必要と感じています。一体感を持って業務に取

この プログラムはまだ継続中ですが 、成果が見え始めています 。参加者は部り組むことで異なる研究プロジェクト間でもコミュニケーションが増えて 、組織全内で学んだ内容を発表します 。この経験により、私たちは 、法律に関する内容に体のパフォーマンスや成果の向上につながると考えています。

狭く焦点を当てるだけでなく、ビジネスの全体像を理解し、プロジェクトが な ぜ
前進しているのか 、そして実際に患者さん の「 価値」にどのようにつな がるかを

杉田：確かに 、部門共通の目標を導入すると、部門を超えた連携をより行うように学びました 。

なる一方で 、同じ部門、同じチームの連携についておろそかになるケースがあり

私たちは、ビジネスを理解し、皆さんが知識に基づいたビジネスリスクの決定をそうですね。興味深い気付きです。

下せるようにサポートする人材を育成しています。これは OHG からの重要な学び

もちろん 、まず同じグル ー プ内で協力的でないといけませ ん が 、お互いを尊であり、業務上の決定をする際にはより明確な当事者意識を持つといったポジティ

重するが故に、同じグルー プ内で突っ込んだ会話をしないことが あるのかもしれ

ブな影響を得ました。

ませ ん 。

Ricardo：ブラジルでは 、経営計画 2021 とOHG に対して私たちが全員正しく理Nahrin：私の法務チームは賢いリスクテイクと実務を通した学びについてよく話解するため、リー ダーシップチームとのワークショップを開催しました 。賢いリス

しています。リスクについて考え 、率直に話すことを促してくれるのが OHG の素

クテイクの捉え方がさまざまで、現場は混乱していたため、リー ダーシップチーム

晴らしいところであり、常にリスクについて組織の内外で話し合う人材の育成に重全員にとって自分たちが何を期待されているかを理解する必要がありました 。

点を置いています。

そこで賢いリスクテイクを取り得る事例のリストを作りました。リストの中のいく

何よりもまず 、患者さんの「価値」につながるビジネスとは何かを理解している

つかは、外的要因に依存しており、自分たちではコントロー ルできないものでした。

人材を育成する必要があります。例えば CSPリーガルアンバサダ ー プログラムと私たちは実際に管理でき 、実行できるものだけに焦点を当てました。それら取り呼ばれる 15 カ月のプログラムを開発しました。このプログラムでは 、希望したメ組みが承認され実行に移されることで 、私たちは賢いリスクテイクを実践するこンバ ー がローテーションで 、各製品のライフサイクルに何が必要か 、研究・開発・とができました。

39

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

特集 I

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

対談：進化する組織文化 〜組織健全性目標を通じて〜

取り組み が実行に移されるのを目の当たりにすると 、これは実現可能な プロとしています。手本が示されると、何をすべきかメンバーが理解しやすくなります。

セスであることを皆が信じ始めます。Nahrin の法務チームもこの問題に取り組ん

メンバーも、経営計画 2021 が自分たちにとって何を意味するのかを理解したい

で いると知って嬉しい です 。私た ち はメンバ ー が正しいと思うことを実行すると問いかけてくれます。私のチームは他の国と比較すると比較的小規模で 185 人

サポートをすると同時に、賢いリスクテイクもしっかりとしていきます。

のメンバー がいましたが、全員と1 対 1、または岡村さんの Ask Me Anything のようなオープントーク、タウンホー ルを行っていました。

杉田：アステラスには、多くの優れた事例があるので、2023 年度は、それらを取りメンバーとオー プンなディスカッションをすることで解決策を考え出すことは常上げ 、従業員、時には外部のステークホルダ ー と積極的に共有することで 、現在に良いことですが 、同時に 、変えられないこともあると正直に伝えることも大切の変革の勢いを維持したいと思っています。

です。それが現状です。そうしないと、変えられない何かについて不平を言う人々

桜井さん、社外取締役の立場から OHG に対する思いをお聞かせください 。

のグル ー プができてしまいます。透明性も非常に重要で 、私は誰に対しても非常に透明性のあるコミュニケーションを心がけています。そこはメンバ ー も信頼し

桜井：アステラスがこの OHG を掲げていることを本当に嬉しく思いますし後押してくれていると思います。それが高スコアの理由だと思います。

したいと思います。一般的に企業への従業員の定着とエンゲージに組織文化が大

また 、メンバ ー がありのままの自分で 、安心して働いてもらいたいという思い

きく影響しますが 、アステラスが組織にとって本当に重要な目標にグロー バルでから、お互いを尊重しながら、何でも話すことができる労働環境の整備にも力を取り組んでいるのは素晴らしいです。

入れています。これも鍵だと思います。最終的には従業員だけでなく患者さんの「価

一方でこれは非常に長い挑戦です。組織文化は一日にして変えることはできま値」のために、できることはどんな変化も起こしていきます。

せん 。継続的に取り組む必要があります。完璧な状態は存在しないので 、終わる

成果を上げ れば 、年齢 、性別に関係なく評価されます 。私たち のリー ダーシッ

こともありません 。それでも、アステラスの皆さんが挑戦し、取り組み続けている

プ チ ー ム の 70% が 女 性 で 構 成 されて います 。シニアマネジメントチ ー ムではことを嬉しく思います。

50% が 40 歳 未 満で あり、若 い 世 代と女 性リー ダ ー が 活 躍する職 場を実 現しており、社内外で高く評価されています 。昨年 、ブラジルの製薬業界全体の中で優れた企業として GPTW（ Great Place to Work Institute ）にお いて 4 位にランク

GES 実施の効果と今後の課題されました 。

杉田：グロー バル・エンゲージメント・サ ー ベイ
（ GES ）
は OHG の進捗状況を知る

Nahrin：ブ ラジ ルにいる私 のチームメンバ ー も 、Ricardo のリー ダ ーシップと方法の一つです。もちろんこれは競争ではありませんが、特にRicardo のグループ

オー プンなコミュニケーションを非常に高く評価しています。

は全社と比べても繰り返し高いスコアを示しています。Ricardo 、高得点の理由

オープンなコミュニケーションと会社への期待を持つことが、組織文化を理解し、は何だと思いますか？
グロー バル・エンゲージメント・サー ベイ（ GES ）
については、会社にいたいと思ってもらえる鍵です。従業員に会社を好きになってもらえたら、彼らから同時に協力を得られるでしょう。

P.46 をご参照ください 。

私たちのチームでは、コミュニケーションを増やし、GES は年々上昇しているに

Ricardo：オー プンなコミュニケーションが鍵です。メンバー全員と多くの効果的もかかわらず、ホワイトスペースが相変わらず課題です。

なコミュニケーションをとり、チームのことをよく知り、彼らの意見やニ ーズに耳

ホワイトスペ ースについては 、その確保のために何が重要なのかチームと真剣を傾けて 、ボトムアップで解決策を考え出します。そして 、私たちが手本となろうに議論しました。私たちは 、グロー バルの法務チーム全体で 、自分の成長のため

40アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

特集 I

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

対談：進化する組織文化 〜組織健全性目標を通じて〜に丸一日を費やす能力開発の日を設けています。プロジェクトについて考えたり、創造的になりイノベ ーションを起こすには十分な時間が不可欠です。前回スコより効率的に戦略を実行する方法を考えたり、トレー ニングを受けて専門知識を

アの詳細を徹底的に分析したのですが 、「行動を起こす」
についてのスコアは GES

実際に高めたりしています。これらが GES のホワイトスペースのスコアにつながっのスコア全体と密接に関連していました。行動を起こすというのは 、GES の後、上たと感じています。

司が何らかの行動を起こすと思うかどうかです。
「上司はこの調査結果を真剣に受け止めてくれるだろうし、私たちのために何らかの行動をとってくれるだろう」

桜井：私がグロー バルチームの責任者を務めていたとき 、実際の状況とは別に 、と皆さん が確信すれば 、ポジティブなスコアとなりますし、未来に対してもポジ文化の違いもあり国や地域ごとのスコアには差が見られました。国や地域で単純

ティブに捉えることができます。でも、これは単なる競争、調査は調査でしかなく、比較することにあまり意味はないと思われます。それぞれの変化を見ることが大何も変わらないと信じていれば、いい方向に変わりません 。

切です。

さて、森川さんに質問ですが、研究も GES で高スコアでした。何か変化を感じて

ホワイトスペースの確保は世界中で多くの企業が直面しているジレンマですね。

いますか。

私自身もとても難しいと思っています。緊急の案件が常にありますし、グローバル企業で働くと24 時間働くことができてしまうので 、実際にホワイトスペ ースの確

森川：まず、メンバーが「患者さんへ貢献する」という共通の目標をより意識するよ

保に改善が見られているのは素晴らしいです。

うになりました。ASP3082 のケースでは、より早く患者さんに薬を届けるために、

Nahrin：自分にとって適切なホワイトスペ ースがどのようなものか理解できるとグな目標を設定しました。ASP3082 は通常の低分子化合物よりも複雑な製造工

開発候補品の選択から IND までを 12 カ月で達成するという、非常にチャレンジン
いいですね。私にとってのホワイトスぺ ― スは、誰かにとっては違うかもしれません 。

程を要するにも関わらず 、12 カ月という期間は世界でも異例のスピ ードです。従人によってホワイトスペ ースは子供と過ごすことだったり、他の人にとっては別の来のプロセスでは到底達成できない目標でしたが 、我々 はゼロベースで方策を模ことだったりします。

索し、適切にリスクテイクを行うことで目標を達成しました。

私たちは 、その人の時間、働き方、そしてその人がしなければならないことを初めての試みばかりでしたが 、ベストシナリオを想像しながらも 、想定し得る問尊重するよう心がけています。

題に対して種々 の備えをしました。無駄に終わる準備もありましたが 、チーム全体で合意し、互いの貢献に感謝し合いながら業務を進めました。前例のない挑戦

杉田：最近、日本でもワークライフバランスという言葉をよく耳にしますが 、大切的な目標に取り組む中で 、各研究者に自律的な行動や成果責任の意識が芽生え 、なことですね。

その結果として GES スコア向上につながったと考えています。

ホワイトスペ ースは今のアステラスの課題の一つです。アステラスには勤勉でそ の過程では 、Ricardo の話にあったようなコミュニケ ーションが 、そ の変化

親切、お互いを尊重しながら目標を達成しようとする素晴らしい企業文化がありを加速したと感じています 。プロジェクトの各研究員がマネジャー やリー ダ ー、ます。一方で、私たちは優先順位を付けるのがあまり得意ではありません 。

チ ー ムメイトとの対話を通じて組織における自分の役割を認識し、目標を達成す

新しいこと1 つ始めるとき 、何か 3 つをやめる。そうしないと本当に大きな成果るために全員が最善策を考えたことが 、賢いリスクテイクや IND ※までのスピードを上げることはできません 。これは 2023 年度の課題であり、特に煩雑な業務がアップの基盤でした 。

適切に標準化され 、全てのプロセスがシンプルになれば 、もっとスムーズになる

またロー ルモデルの存在もとても大きく、マネジャー が OHG を体現し、それをと思います。

リー ダー が学び、現場の研究員へ浸透させていったのがとても効果的でした。
※ IND: Investigational New Drug ／新薬の臨床試験開始届。

41

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価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

対談：進化する組織文化 〜組織健全性目標を通じて〜

アステラスへ の期待と、自身が取り組む べ きこと

桜井：少し視点を変えて、取締役会について少しお話しさせてください 。おそらく、多くの方は取締役会が何を議論しているのかご存知ないのではないでしょうか。
実際には 、GES の結果と後継者プランのレビュー、リー ダ ーシッププログラムに関

杉田：意欲的な目標を考えるだけでなく、リスクを軽減するようなアプローチも検する報告など、人や組織に関連した議題がたくさんあります。

討したと仰っていましたが 、最善を望み 、最悪の事態に備えるということですね。

もちろん 、ガバナンスの観点から 、特定の人物や活動について意思決定するこ

ロールモデルも重要だと思います。あらゆる変革において、リーダーの人選と質が、とはありませ ん が 、人材は組織の最も重要な部分なので 、OHGと関連するシス非常に重要な要素です。

テムやプロセスがアステラスにとって本当に機能しているか監督していきます 。

最後に 、皆さんは 、OHG の推進を通じてアステラスが今後どのように変わってアステラスの皆さん全員がコミュニケーションし、意思決定し、イノベ ーションをいくことを期待していますか。また 、ご自身が今後力を入れていきたいことを教起こすのです。取締役会として、皆さんがどのように活動し、どのように成長する

えてください 。

かを重視しています。
取締役会全体、特に社外取締役全員を代表して 、私たちがこの OHGを心から支

Ricardo：アステラスが新しい働き方を促進し続けることを期待しています。特に持していることを知ってもらえたらと思います。皆さんのあらゆるグロー バルな

新しいパイプラインについてさまざまな市場投入モデルを考え出すときに非常に取り組みを具体的に知り、皆さんが真剣に取り組んでいることを聞いて本当に嬉重要です。

しく思っています。

患者さんへ届ける製品で失敗するわけにはいきません 。だからこそ 、私たちもマインドセットを変えて協 働 する必 要 が あり、OHG は大きな 指 針になります。

杉田：これまで 、既に多くの新しい取り組みを導入してきました。2023 年度はそOHGに基づいた人材育成に重点を置くことで 、中長期的に 、より革新的な製薬会

れらを本格的に実施に移す年、深いコミュニケーションの年になります。単にコミュ社へ移行していくでしょう。

ニケーションをとればよいのではなく、「なぜ」についてのコミュニケーションが、鍵となります。

Nahrin：ビジネス上の意思決定に関しては 、まだやるべきことがあります。革新

さらに 、仕事の進め方や働き方をよりシンプルにし無駄をなくす方向への変化

的なアイデアを提案し、受け入れる文化、心理的安全性はかなり浸透してきたと感も起こしていきます。これらの取り組みにより、意思決定のスピ ード、それによるじます。この中で 、賢いリスクテイクをしビジネスにおける賢明な意志決定を続け

イノベーションの創出がより加速すると信じています。本日は、ありがとうございる取り組みを続けていきます。

ました。

森川：より一層 One Astellas のマインドが浸透することを期待しています。他者の活動も自分事として捉え 、組織としてひいてはアステラスとして成果を最大限にする意識を持ち 、自律的に行動ができる人材で溢れる会社になれば 、多くの革新的な新薬を患者さんに届けられると思います。
私自身としては 、目標達成のために必要な人材を巻き込んでアイデアを数多く検証し、チームとしてだけではなくアステラスとして研究課題を解決することで 、

One Astellas を体現していきます。

42

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

人材戦略 人材・組織への取り組み
アステラスの VISION の実現には 、働く「人」の力が欠かせません 。アステラスでは人材への投資を 、今日の実行力の強化に加えて 、将来の組織をかたちづくる重要なものとし

組織健全性目標て位置付け、短期的および中長期的な視点をもって継続的に実施しています。

組織健全性目標は 、イノベーションの促進、人材の活躍、コラボレーションの浸透を通して意欲的な目標の実

経営計画 2021 において 、私たちはアステラスの実行力を向上させるため 、新たに組現を目指す企業文化を醸成し、アステラスの実行力を向上させるために、経営計画 2021 において策定した目標

織健全性目標を策定しました。アステラスの人事部門は 、経営計画 2021 の達成、ひいてです。私たちはこの目標を策定するにあたり、世界各国で現地従業員およびリーダー に対しインタビュー を実「人事の優先的な取り組み」
として常に優先して実施
は VISION 実現に直結する取り組みを施し、イノベーションを阻害する要因を徹底的に洗い出しました。そして集まった意見を分析し、3 つの組織健全性目標を設定しました。各目標の達成に向けて、具体的な施策を推進しています。

しており、特に組織健全性目標の実現にフォーカスした取り組みを厳選しています。

グローバルでヒアリングを実施し、従業員の生の声を集約

人材・組織への取り組みの全体像

VISION

策定
プロセス

経営計画 2021： 組織健全性目標

1

果敢な チャレンジで大き な成 果を追求

2

3

人材と
リー ダシップ の 活躍

One Astellas で

A. カルチャー、マインドセットの変革B. グローバルな人材・組織

P.29

・部門最適を促す評価制度
・部門のサイロ化

1. 果敢なチャレンジで

2．人材と3．One Astellas で適切なリスクを取ることができるよう従業員に権限が与えられるとともに、成果を追求し、イノベーションに注力できる環境を構築します。

目的を持った人材マネジメントと、一貫したリーダーシップス
タイルにより、望ましいマインド
セットと行動が促進される環境を構築します。

共通の目標を達成するために従業員が効果的に協働し、組織的に力強く戦略を推進する環境を構築します。

・心理的安全性についてのプレ
イブックを導入
・2022 年度の従業員個人の業
績目標および部門の業績目標に意欲的な目標を設定
・断捨離イズムを導入
・マネジャー のためのホワイト
スペースツールキットを導入

・Astellas Leadership
Expectations（ア ス テ ラ ス のリー ダー に 期 待 すること）を策定・導入・ア ス テ ラ ス の 全 リーダーにリーダーシップ研修を実施
・グローバルにフィードバック文化を促進する取り組みを開始
・人材育成のための複数の施策を実施

・Shared Objectives（部門横断
的な目標）
を設定
・部門業績に対する評価から、全社業績に連動した報酬制度へ改定
・トップマネジメントとの直接対話や質疑応答の場を設定
・全アステラス従業員に向けた、
トップマネジメント全員によるオンラインでのグローバルな
ライブ配信を初開催

大きな成果を追求

P.44

組織健全性
目標

C. イノベ ー ティブな組織へ の戦略的改革を支える人事制度の構築

・イノベーティブなアイデアを生み出すためのリーダーシッ
プ像が不明瞭
・リーダーシップを醸成する育成プランの不足

高み を目指す

経営計画 2021

人 事 の 優 先 的な取り組み

・失敗を恐れイノベーションに挑戦しない
・保守的な目標設定
・古く硬直化したシステム・プロ
セスの存在

リーダシップの活躍

高みを目指すD. デ ー タに基づく確実な進捗確認

人事の優先的な取り組み
アステラスの人事部門は、国内外を統括する一つの部門として指揮系統を一本化しており、グローバルに

取り組みと
進捗

人材を登用しています。また、ビジネスや組織の状況など、あらゆるデータに基づき確実な進捗確認を行う
データドリブンなアプローチを採用し、各組織と瞬時にデータを連携しています。
優先的な取り組みとしては 、（A）
カルチャー、マインドセットの変革、（B）
グローバルな人材・組織を支える人事制度の構築、（C）
イノベーティブな組織への戦略的な改革の3 点を実施しています。さらに（ D ）データに基づく確実な進捗確認が、これらの取り組みを基盤として支えています。
詳細は次の ページをご参照ください 。

43

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

人材戦略 人材・組織への取り組み
人事の優先的な取り組み② グロー バルに共通する人事制度への統合
アステラスはビジネスのグローバル化に合わせて、グローバルな機能別組織へ移行するとともに、

A. カルチャー、マインドセットの変革

人事システムの統合やハーモナイゼーションを推進しています。目標管理と評価制度については、部グロー バルに、賢いリスクテイクと学びによる成長を促す心理的安全性の醸成

門単位では横断型の目標を設定し、個人単位では意欲的な目標設定とフィードバックシステムの展開を推進することで、One Astellasとしてパフォーマンスの向上を目指します。報酬・レコグニション制度に

アステラスは 、従業員に賢いリスクテイクとそれに基づく学びによる成長を促しており、そのためのついては、これまで部門業績を賞与支給金額の算定要素にしていましたが 、全社業績を基礎とする形

心理的安全性の確保と、フィードバック文化の構築に注力しています。2022 年にはグローバルでに変更しました。さらに、グレード制度については、地域や所属組織によらない統一した体系に整理し、フィードバックツー ルを導入し、上司と部下だけでなく、あらゆる階層の間で瞬時にフィードバック

グローバルでの人材獲得や競争力強化につなげています。

を送受信する仕組みを構築しました 。これまで 、既に世界で 4,324 件のフィードバックがありました（ 2023 年 1 月末時点）。

目標管理・評価制度

また 、トップマネジメントと従業員の双方向のコミュニケーションを重視し、「 Ask Me Anything 」
や部門 ・部門横断で意欲的な共通目標「 Live Stream 」などのライブセッションによる対話機会を設けています。 Ask Me Anything は 、全世・意欲的な目標設定
個人・フィードバックシステムを展開

界の社員を対象とした大規模なトークセッションです。一方、Live Stream はトップマネジメントが特定のテーマに基づき経験談を話すライブセッションで 、美談や成功談だけでなく、失敗談や反省も含めた学びをシェアすることが目的です。第1 回は約7,000 名、第2 回は約6,500 名の参加が世界中からあり、

報酬・レコグニション

グレード制度の統一

・賞与支給金額の算出要素を
「部
門業績」
から
「全社業績」に変更
・表彰プログラムを展開

・グローバルで統一したグレード
制度の運用
・グレード区分の簡素化③ グロー バルな博士人材の雇用

従業員からも好評を博しています。

1,281 人（2023 年 3 月時点）

※1 従業員による自己申告データに基づく。
※ 2 役員を含む。

B. グロー バルな人材・組織を支える人事制度の構築

在籍人数（グロー バル）：① 多様な人材登用を促進する後継者プランのグロー バル展開

アステラスは博士人材へのジョブ型雇用をグローバルで活発に実施しています。
取り組みの一環として、産業界への就職が少ない分野の博士課程生への積極的アプローチや、社内

アステラスでは重要ポジションの後継者プラン作成に非常に力を入れています。2022 年 9 月末時点の博士人材からのリファラル採用、通年採用による就活生との接点の強化などを実施しました。

で 、部長クラスの全 178 ポジションのうち 、57% が外国籍です。後継者候補として選定した 522 名の中

その結果、業界内での競争力を大幅に強化すると同時に、海外の同業界からの採用や 、国内外のア

では 、43% が外国籍、36% が女性を占めており、多様な人材を後継者プランの中に擁しています。次カデミアからの博士人材採用を促進させています。

長クラス以上のポジションでは、全 238 ポジションのうち、外国籍比率が 68% です。これに対して後継者候補は 551 名で、そのうち 38% が外国籍で、42% が女性です。

④ 社内公募制度による人材流動性促進

このように、アステラスでは部長クラス以上の階層についても、適所適材の考え方に基づき、国籍や性別を問わない人材選定を行っています。今後も引き続き、世界中からベストな人材を後継者として採用・育成における人材の流動性を高めるた

登用していく方針です。

め 、社外を含めた採用のチャネル全体から最適

部長クラス以上：合計 178 ポジション
国籍

外国籍 ： 57%
日本国籍 ： 39%

空席：4%

次長クラス以上：合計 238 ポジション
国籍

外国籍 ： 68%
日本国籍 ： 26%

空席：6%

な人材を採用しています。近年はプロフェッショ後継者候補：合計 522 人
外国籍 ：43%
国籍
日本国籍 ：57%

性別

外国籍 ：38%
日本国籍 ：62%

性別

社内採用

キャリア採用（人）
104

ナルなスキルを持つ人材の割合が増加しており、

女性：36%
男性：64%

キャリア採 用 の 割 合 が 増 加しています。202225

年度は、キャリア採用が 105 名、社内採用が 104

後継者候補：合計 551 人
国籍

人材採用人数名に増加し、人材の流動性は確実に向上してい女性：42%
男性：58%

ます。

44

28
2017

20

76

76

66

86

105

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）CEO インタビュー

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企業データ

人材戦略 人材・組織への取り組み

C. イノベーティブな組織への戦略的改革

D. データに基づく確実な進捗確認

組織のフラット化① Dashboard を利用したデータの可視化と共有

イノベーションを生み出しやすい組織・環境づくりに向けて 、アステラスは全組織をフラット化する

アステラスは、データを可視化・共有化することで、組織の最適化促進と当事者意識の醸成を目指

大胆な改革を進めています。迅速な意思決定には 、組織の階層数を減らすことが必要不可欠であり、しています。具体的な取り組みの一つに 、HR Leadership Dashboard と呼ばれるリー ダ ー向けの

私たちは原則として社長からの階層数を 6 以下にすることを目指し、SPOC ※ 1 については 、6 人以上をダッシュボ ードがあります。このツー ルを活用することで 、組織の人員構成や 、採用・退職の状況、目指しています。

SPOC 、チームの規模など、さまざまな要素を可視化したデータとして認識することができます。組織

社長からの 6 階層以下の組織の割合は 2022 年

目指す姿：SPOC≧6 の組織

4 月時点の 53% から 2023 年 7 月時点で 77.1% 、
全 組 織 の SPOC の 平 均 値 が 2022 年 4 月時 点 の5.2 人から 2023 年 7 月時 点で 6.02 人に到 達しました。2024 年 3 月時点で階層においては 92% 、SPOC は 6.4 人に到達する見込みです 。

6をさまざまな角度から見ることで 、個別のデ ータからは気付きにくい課題を認識し、全体像を把握

1しながら戦略的に業務へと取り組んでいます。

6
6※ 1 SPOC（ Span of Control ）：マネジャー 1 人が管理する部下の人数。

TOPICS人 事 組 織 改 編 の コンセプト
経営計画 2021 の達成に向けて 、イノベーション創出をさらに加速するために、従業員には新しい働き方が求められています。アステラスの人事部門は 、グローバルで一つの部門として協力することで 、より賢くシンプルに、適所適材で人材を効率よく育成し、アステラス全体の実行力を強化しています。
一つの取り組みとして、アステラスの人事部門は、「 HRピープ
2023 年4 月から2024 年4 月にかけて新しく
ルパートナー」の役職を地域ごとに順次導入し始めまHRオペ
レーションズ

セスや組織変更の実行などのサービスを提供します。

② リモート勤務と従業員エンゲージメントの相関傾向

顧客した。HRピープルパートナーは、人事関連の問題に対して、従業員やマネジャー をサポートし、人事プロ

HRセンター
オブエクセレンス

HRビジネスパートナー

エンゲージメント
スコア

四半期に 1 回以下75

員が高いスコアを獲得しました。アステラスは今後も引き

1 カ月に 1 回

70

続き、グローバルでフルリモート体制を継続する方針です。

1 週間に 1 回

70

※ 2 出社回数に応じてスコア付けしており、四半期に 1 回またはそれ以下の出社回数が最も高いスコアとなります。

1 週間に 2~3 回

71

1 週間に 4~5 回

70

全従業員に対してリモ ート勤務とエンゲージメントスコ
ア ※ 2 の関係を調査した結果、リモ ート勤務を主とする従業HRピープルパートナー

これによりHRビジネスパートナー はより組織の戦略の実行にフォーカスしたサポートを部門に提供します。

出社頻度

HR トランスフォーメーションリード/
エクセレンス & ケイパビィティエンハンスメント

45

CEO インタビュー

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

人材戦略 人材・組織への取り組み③ グロー バル・エンゲージメント・サー ベイ

改善点に対する実施済の施策と今後の アクション

75% の設問への回答が改善

エンゲージメントスコア
コメント数

※1

※ 1 前回のサーベイ結果との比較（2022 年 1 月）。

71

サ ー ベイ結果から判明した改善点に対しては 、具体的な施策で対策しています。例えばホワイト

25,865 件

回答率

スペ ー スに関しては 、『 非効率な プロセスやツ ー ル 』『 経験不足 』『リソー スの不足 』『 時間の不足』82%などの根本原因がコメントとして挙がりました。この結果を受けて 、私たちは予算や人数に余裕がな

従業員の 61% が一つ以上のコメント

い場合、優先順位を明確にし、それに応じてリソー ス（スタッフ、予算 、時間）を調整することで 、ホワイトスペー スの状況を改善できると考えました 。

2022 年度の サ ー ベイ結果の分析

具体的な施策として 、2022 年度にリー ダ ーズ・サミットを開催し、業務の優先順位付けや取捨選択を実施しました。さらに 2023 年度は、プロジェクト管理にデジタルトランスフォーメーションを本格導

アステラスは年に一回、グローバルで従業員のエンゲージメントを測定し、組織の課題や改善点を入し、実行の判断や意思決定をサポートすることで、従業員のさらなる時間確保に努める方針です。

見出しています。各設問に対するスコアの可視化に加えて、組織健全性目標の分類別の分析や、AI を活用してコメントのトレンドを分析することで、組織の強みと改善点を同時に掌握することが可能です。

2022 年度実施済み

2022 年 10 月実施のサ ー ベイ結果では 、全従業員の 82% が設問に回答し、前年度に比べて 75% の項目が改善しました。上位 3 項目は強みとして引き続き注力しつつも 、下位 3 項目は改善すべき点として対策し、職場環境の改善とエンゲージメントスコアの向上に努めています。さらに 、対策の効果
を次回のサー ベイ結果で確認することで、継続的に PDCA サイクルを回していきます。

ホワイト
スペース

・リーダーズ・サミットを開催し、企業の優先順位 ・トランスフォーメーション・オフィスによるホワイ
トスペース確保のための主要な変革プロジェク
を決定、停止する活動や効率化の機会の特定のトの特定、管理、実行の調整
開始「 Global Dansharism 」
キャ ・ホワイトスペースの創造のための断捨離イズム
・断捨離の実践を促すなど
ンペーンを 2 回実施
に関するトレーニングの試行の検討

行動の開始

・エンゲージメント調査のフィードバックと会社の・エンゲージメント調査の結果を全従業員に共有
アクションとの関連性を意図的に伝え 、従業員
・ 行 動 の 開 始 をすることの 重 要 性を認 識し、に 行動の開始 を示す
各自の領域でアクションプランを作成するスキル
・全てのチームマネジャー がチーム員と結果を確を向上させるために、管理職にワークショップ
認し、1 つのアクションアイテムを設定することを開催などを目標とする

能力給・四半期ごとにリーダー、マネジャー、従業員に向・地域横断的な報酬とレコグニション制度の調和
けたフォーラムを開催し、フィードバックの方法
・レコグニション制度のグローバルでの導入
を教育など
・2023 年度に向けた報酬改定を承認

グロー バル・エンゲージメント・サー ベイの質問項目例 ※ 2
項目

スコアの変化（2022 年 1 月比較）

質問

非差別

私の職場ではハラスメントや差別は行われていない 。

+1

貢献度

自分の仕事が Astellas の成功にどのように貢献しているか理解している。

+1

誠実さ

Astellas の従業員は誠実な行動をとっている。

+1

ホワイトスペース

私たちは新しいアイデアを模索するために必要なリソース（時間、ツール、専門知識など）が与えられている。

0

行動の開始

このアンケート調査の結果、有意義な行動がとられるようになると思う。

-2

能力給

Astellas では、優れた業績を上げるほど報酬が増える。
私たちの強み+1 ※ 3

私たちの改善すべき点

差別がない

目的意識

誠実さ

お互いの違いを認
め、補い合い、生かす風土

一貫した目的意識に基づき行動

常に誠実な選択と
決断

ホワイト
スペース
新しいアイデアを模索するために必要なリソース2023 年度実施予定

行動の開始

能力給

サーベイ結果から抽出した課題に対する対策の実行

成果に応じた報酬

エンゲージメントスコアの個別分析
グローバル・エンゲージメント・サーベイは、組織健全性目標の分類別の分析だけでなく、さまざまな個別分析を実施しています。例えば階層別の分析では、管理職や主任のエン
ゲージメントレベルは、それ以下の階層の従業員より高い結果が得られました。また、ホワ
イトスペースについては特にディレクター が最も負担の大きいことが分かりました。私たちはこのように個別分析を実施することで、よりターゲットを絞った改善機会や対策を検討し※ 2 質問項目の一部を抜粋しています。
※ 3 2022 年度と比較して相対的に向上していますが、改善の余地があると考えています。

ています。

46

国籍別
勤続年数別
階層別
個人業績別
勤務形態別

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

人材戦略 エンゲージメント、ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン
ライフサイエンス・イノベ ーター として 、ダイバ ーシティ、エクイティ（公平性）、
インクル ージョンは 、従業員のエンゲ ージメントを高め 、イノベ ーションを創出し、患者さん のアウトカムを向上させるために不可欠です 。アステラスの エンゲ ー ジ

従業員の地域別

部門長の

構成比率

外国籍比率

（以下 EDEI ）ビジョンは、従業
メント、ダイバーシティ、エクイティ& インクルージョン

キャリア

女性

採用比率

マネジャー職（日本）

比率

員 、リー ダ ー、サプライヤ ー が患者さん同様に多様性に富み 、全ての従業員が受け入れられ、公平性を実感し、共同してイノベーションを創出することで、患者さんが公平でより良いアウトカムを享受することにより実現されます 。

日本 34%

米国 25%

エスタブリッシュドマーケット 23%

外国籍 53%

キャリア採用 55%

内側：日本 18%

日本国籍 47%

新入社員 45%

外側：グローバル 43%

インターナショナルマーケット 10%

女性比率

グレーターチャイナ 8%

私たちの戦略
データによる洞察・データを活用して、EDEI の観点から、従業員、患者さん、サプライヤー の経験を深く理解する
・進捗状況をモニターし、自己評価を行い、最良の組織とのベンチマークを行うことで機会点を改善し、成果を称える

EDEI 計画・カスタマイズした EDEI 計画を作成し、部門と協力して実行する
・部門独自の EDEI 計画策定について協議し、協力して実行する

従業員体験

・当社のリー ダーと従業員が、当社の製品を提供する患者さんやコミュニティを反映しその視点を理解することを目指す「選ばれる企業」
としてアステラスをブランディングする・多様な人材に・従業員のライフサイクルを通じて公平性を確保する

文化・組織のあらゆる階層で、グロー バルな文化と共感の文化を築く
・あらゆる形のダイバーシティを尊重し、心理的安全性、帰属意識、活躍を後押しし、イノベーションと成功のため、一人ひとりの能力を最大限に引き出す

体制

・グロー バル EDEI ガバナンスカウンシルと、各部門の EDEI カウンシルを設置し、意思決定、コラボレーション、アカウンタビリティを促進するをグロー バルに拡大する
・全ての過小評価されているグルー プが反映され、受け入れられるよう、Employee Impact Groups（ EIGs ）2022 年度の進捗状況

私たちのミッションと目標
エンゲージメント
ダイバーシティ
（多様性）
エクイティ
（公平性）

インクルージョン（受容・包括）全従業員のエンゲージメントが高い状態である・ 総合エンゲージメントスコア：71 、回答率の高さ：82% 、高い定性的データ量：約 22,000 コメント

目標：全てのアイデンティティにおいて、従業員のエンゲージメントが同等に高い

・ 自発的な自己開示属性情報に、性自認と性的指向を追加

従業員、リー ダー、サプライヤー が患者さんと同様に多様性に富んでいる

・ヒスパニックおよび LGBTQ+ の EIGs セッションにおいて、経営陣が参加しダイバーシティを表明

目標：従業員、リー ダー、サプライヤーは患者さんや各コミュニティを反映している・ 部長および次長以上のポジションにおけるグロー バルの女性比率が前年比で増加

全従業員が健康面および職場で公平さを実感している・ジェンダー および米国の人種や民族において、同一労働同一賃金を確保

目標：誰もが、従業員および患者として、ライフサイクルで公平性を実感し、当社の製品

・ バイスプレジデントの後継者候補における女性比率の増加

を公平に入手し、公平に健康を享受している状態

後継者候補に含まれる女性の部長および次長以上の比率が、女性の部長および次長以上の比率と同等
・ EIG に参加する、または新しい EIG を提案するプロセスを簡素化するため、EIG グロー バル戦略を作成

全従業員が受容されていると感じている・ ダイバーシティに関する知識や連帯感を醸成するため、EIGs および各組織がさまざまなフォーラムやプログ

目標：心理的安全性、帰属意識が高く、活躍できている状態

ラムを実施

47

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価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コマーシャル戦略 CCOインタビュー
分野におけるイノベーションの創出が可能となりました。従って、顧客に直接関わるコマーシャルや、メ

常にベストインクラスを志し、

ディカルアフェアーズの組織は、新しい技術に接するたびに、新しく対象となる顧客や、新たな治療領域

アジャイルに新しい技術や働き方に適応することで、の市場の仕組み、競合環境について学んでいくことが不可欠です。

業界をリードする医薬品（ Leading Medicine ）
を

Q

生み出し
「価値」
を患者さんに届けます。

※ M0 CSPC：非転移性去勢感受性前立腺がん。

コマー シャル組織のビジョンにつ い て お聞か せください 。

販売統括担当 Chief Commercial Officer（ CCO ）顧客に直接関わる組織として 、常にベストインクラスを目指す組織文化を育み 、Claus Zieler

新しい技術や治療分野へ の適応にチャレンジして い きます 。

Q

私の中のビジョンで最も重要な要素は 、常にベストインクラスを目指す組織文化をグローバルコ

新たな CCOとしての目標や、その達成に向けたチャレンジについて教えてください。

マーシャル組織でつくり上げていくことです。これは経営計画 2021 の意欲的な組織健全性目標とも密接に関わります。組織健全性目標では 、意欲的な目標の達成に対して適切な報酬を与えると掲げています。そのためには 、成功への強い意志と、2 番目に甘んじない熱意が組織内に必要です。なぜな

顧客と直接関わる組織として 、製品の「 価値 」を効果的に伝え、らLeading Medicine の創出とは、市場で 1 番の製品を創出するに他ならないからです。

既存の治療領域だけで なく新た な治療領域にお い ても核となる

私たちは 、戦略的視点にフォーカスし、「 Growth Strategy 」の議論を開始しました。この議論では 、

Leading Medicine の創出を目指して います 。

私たちにとっての最大のチャンスがどこにあるか 、アステラスのリソースを最大限活用できているのかを検証しています。

私は CCOとして、グローバルの 5 つの地域における収益性とオペレーション、およびマーケットアクセス、戦略的ブランドマーケティング、コマーシャルケイパビリティ、カスタマーエクセレンスなど 、

この議論を通じて、私たちは重要な問いかけを行っています。それは、「どの市場において、どの製

グローバルにおけるアステラス製品の成長を加速させるためのコマーシャル戦略の責任を担ってい品に重要な成長機会があるのか。その成長機会を実現するという視点で 、私たちはリソースを正しくます。新薬の上市の成功はアステラスの将来の成長に大きく貢献することは明らかであり、私たちは配分できているのか」というものです。この質問はコマーシャル組織とメディカルアフェアーズ組織、

今後数年間で上市できる素晴らしい革新的なアセットを有しています。

またグローバル組織とローカル組織のコラボレーションにも係る質問であり、「 私たちは顧客に対する最大限の貢献を達成するために同じ方向に向かって行動できているか」という問いかけも含みます。

私たちは 、今後数年で上市予定の革新的で素晴らしい複数のアセットを持っています。これは非常に胸が高まることですが、一方で会社の主力となり得る製品の育成には組織全体の協力が不可欠です。

私が引き継いだコマーシャル組織は、オムニチャネルマーケティングやトレーニング、主要なイベン

新製品が既存の治療パラダイムをどのように変えるか 、そしてこれらの製品が 、患者さんにより長く、

トマネジメント、そしてもちろんブランドマネジメントに関して 、グローバル機能を作り上げることに成

良い生活を送っていただく上でどう役立つか 、顧客に科学的に理解してもらう必要があります。各

功してきました。私が考える今後のチャレンジは 、これらのグローバルの成果物を異なるローカル市

製品の上市は全て、さまざまな治療分野で Leading Medicine を生み出すチャンスだと考えています。

場で活用する方法と、そのプロセスをベストインクラスにすることです。例えば、私は資料のレビュー期

上市予定のアセットに加え、注目するべき上市済みの製品もあります。主要製品であるXTANDI は、間を短縮し、かつローカル市場での利用に適したグローバル資料の割合を増やすことが可能だと信じ発売してから10 年経過しても今なお素晴らしい成長を続けています。今年 EMBARK 試験の結果を公ています。また 、これはコロナウイルス流行後に業界全体が苦労していることですが 、新技術の検証

表し、期待されるM0 CSPC ※の追加適応の承認取得後には 、保険者や医師、主要な外部専門家に対しも非常に重要です。私たちの業界で最先端の企業になるためには、例えばAIアルゴリズムによるリソースて試験結果を適切に伝え、XTANDI が前立腺がんの治療に最適な方法で使用されるように貢献してい管理の予測といった新技術を理解し、習得し、導入する必要があります。
顧客と直接関わるコマーシャルやメディカルアフェアーズの組織は 、上市する製品だけが変わってきます。XTANDI を含め 、上市済みの他の製品についても 、製品の価値を受けられる患者さんの拡大

いき、それ以外は変化する必要がないとは、私は一切考えていません。むしろ、新製品の上市にあたり、に引き続き注力していきます。

新しい治療領域を学んで適応しなければいけませんし、さらに顧客との新たな関わり方や 、それを支

アステラスのチャレンジは、胃がんの領域や眼科領域、そしていずれは遺伝子治療の領域など、新しえる技術を構築していくなど、常に変化し続けることが不可欠な組織だと考えています。

い治療領域に参入し続けることです。Primary Focus のアプローチにより、新しいモダリティや技術の48

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価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

特 集 IIVEOZAH：閉経に伴う血管運動神経症状に対する新しい非ホルモン治療薬
非ホルモン治療薬が求められる背景> 60 %

血管運動神経症状（ VMS ）は、閉経に伴う一般的な症状で、顔のほてり・のぼせ等（ホットフラッシュ）や寝汗を特徴とします※ 1、※ 2、※ 3。女性の治療ニーズが高く、40 〜 65 歳の女性

個人的な理由、あるいは医療上の理由からホルモン補充療法を選択しない患者さんの割合
閉経に伴う中等度から重度の VMS を有する患者の~ 50 %の約 80% がこれらの症状を経験し※ 4、※ 5、※ 6、平均で 7.4 年症状が継続します※ 7。現在米国
における閉経後の女性の数は 3,000 万人以上に達し※ 8、そのうち 1,100 万人が中等度から重度の VMS を経験しています。しかし多くの女性は、ホルモン補充療法を選択できない、

うち、非ホルモン治療薬を使いたい、あるいは /および医師に相談したいと考えている患者の割合~ 40 %

あるいは自らの意思で選択していません 。結果としてホルモン補充療法の使用は着実に

非ホルモン治療薬を処方する可能性の高い
医師の割合減り、米国だけでも、ホルモン補充療法の患者数は2000 年から2022 年の間に86% 減少し、総患者数は約 2,500 万人から 400 万人弱まで減少しました。これまでマーケットリサーチの結果から、米国では VMS を有する女性のうち 、60% 以上が個人的な意向や要望、また米国のホルモン補充療法患者数推定（単位：1,000 人）

は医療上の理由からホルモン補充療法を選択していないことが判明しました。

30,000こうした状況にもかかわらず 、多くの女性は治療を求めています。コロナ禍で多くの臨

25,000

床試験が中断されましたが 、3 つの第Ⅲ相 SKYLIGHT 試験はアステラスの他のどの試験よりも早く再開することができ、いずれも驚くほどの速度で被験者の組み入れが進みました。

86 %2002 年から2022 年の20,000

また 、治療を継続した患者さんの割合についても全試験で高い状態を維持することができました。これは素晴らしい成果であり、女性が治療を求めていること、そして安全で有ホルモン補充療法患者数合計

98 %

15,000

効な非ホルモン治療薬に対するアンメットメディカルニーズがあることを示しています。
からの承認を得たことに対する社会からの大また 、VEOZAH が米国食品医薬品局（ FDA ）2002 年から2022 年のPremarinファミリー治療患者数合計

10,000

きな反響も、ファーストインクラスの非ホルモン治療薬に対する強い期待の表れと言えます。

5,000※ 1 Utian WH. Psychosocial and socioeconomic burden of vasomotor symptoms in menopause：a comprehensive review. Health Qual Life Outcomes. 2005；3：47.
※ 2 Jones RE, Lopez KH, eds. Human Reproductive Biology. 4th ed. Waltham, MA：Elsevier, 2014：120.
※ 3 Williams RE, Kalilani L, DiBenedetti DB, Zhou X, Fehnel SE, Clark RV. Healthcare seeking and treatment for menopausal symptoms in the United States.
Maturitas. 2007；58：348-58.

0※ 4 Freeman EW, Sammel MD, Sanders RJ. Risk of long-term hot flashes after natural menopause：evidence from the Penn Ovarian Aging Study cohort.
Menopause. 2014；21：924-032.

※ 9 出典：IQVIA NPA
市場定義：HRT- ATC3 G03C エストロゲン（経口）、G03F エストロゲン、プロゲストゲン組み合わせ（経口）
Premarinファミリー：Premarin, Prempro
推定患者数＝合計治療日数÷182 日※ 5 Williams RE, Kalilani L, DiBenedetti DB, Zhou X, Granger AL, Fehnel SE, et al. Frequency and severity of vasomotor symptoms among peri- andpostmenopausal women in the United States. Climacteric. 2008；11：32-43.
※ 6 Whiteley J, Wagner JS, Bushmakin A, Kopenhafer L, Dibonaventura M, Racketa J. Impact of the severity of vasomotor symptoms on health status,
resource use, and productivity. Menopause. 2013；20：518-524.
※ 7 Avis NE, Crawford SL, Greendale G, et al. Duration of menopausal vasomotor symptoms over the menopause transition. JAMA Intern Med. 2015；175（4）：531-9.
※ 8 Kantar Health. Menopause Literature Review. 2017.

49

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

CEO インタビュー

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特 集 II

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企業データ

VEOZAH：閉経に伴う血管運動神経症状に対する新しい非ホルモン治療薬

米国にお ける承認

今後の展望

VEOZAH は、閉経に伴う中等度から重度の VMS に対する治療薬として、米国で承認され広範囲にわたる市場調査の結果、早期に浸透が期待できる潜在対象者として 、女性約

（ NK3 ）受容体拮抗薬です※ 7。VEOZAH は VMS
た初めての非ホルモンのニューロキニン 3

200 万人、医師約 9 万 7 千人を特定しました。この約 200 万人の女性たちは VMS に極度にの根本原因を標的とする新しい作用機序により、脳の体温調節中枢のバランスを取り戻し、悩まされており、家族や友人、および医師と、更年期や自身の経験についてオー プンに

ホットフラッシュの頻度と重い症状を軽減します。

話す傾向があります。実際に多くの女性が更年期に対して世間が持つイメージ、偏見を米国におけるVEOZAH の承認に関するメディアの報道は想定を大きく上回り、米国で最変えたいと考えています。また 、自身の健康管理に意欲的で 、医師とも積極的に話しても視聴率の高い全国放送の朝番組や各放送網をはじめ、全ての大手メディアで取り上げらいます。初年度またはピ ーク時で 、200 万人への処方を期待しているわけではなく、対れました。そして地域市場やインターネット上で大きな話題となりました。非常に多くの象としている規模の大きさを表しています。VEOZAH を処方する主な医師としては 、産「ゲーム・チェンジャー（革新的な製品）」となる可能
メディアが 、VEOZAH は女性にとって婦人科医や一般内科医を想定しています。処方に積極的な医師は 、患者さんが解決策を「女性にとって素晴ら性があるとし、VEOZAH 特有の作用機序を取り上げ 、今回の承認は見つける手助けをするために 、デ ータや治療法、そして女性の健康についての知識が豊しいニュース」と歓迎しました。さらに外部の専門家は、「ホルモン補充療法を選択できない、

富で、新薬の処方を前向きに捉えています。

または選択しない女性のために、より良い非ホルモン療法が必要である」
として、この新しVEOZAH の価値を最大化し、市場シェアを拡大するために 、アステラスは実績ある商「 更年
いタイプの治療薬に対する興奮を伝えました 。
『 Contemporary OB/GYN 』紙は品化の知識と、斬新かつ革新的な戦略と戦術を組み合わせることで 、唯一無二のブラン期症状の治療に新しい風を吹き込む新薬が登場」と報じました 。

ドを確立して育てていく方針です。アステラスはこれまでも新しい作用機序を有する製品の上市、産婦人科医が処方する治療薬に対する市場でのリー ダ ーシップの確立など 、
女性の健康に関する分野で成功してきました。米国では 2004 年のベシケア、2012 年のMyrbetriq（一般名：ミラベグロン）の発売以降、直接的に患者さんに啓発するDTC 活動に注力してきました。そしてこれらの製品とVEOZAH には多くの（ direct-to-consumer ）ファー ストインクラスの ホットフラッシュに類似点があります。例えば 、医療提供者と患者さんへの教育の必要性が高いことや 、疾患

対 す る治 療 薬を FDA が 承 認に関する偏見が あることです 。状況の進展に伴い 、販売戦略を実行し、新規チャネルを新しい作用機序を有す る製品 の 上市
女性 の 健康に関す る分野で の 成功
ニュース
記事

1,300 件以上

米国外でのニュース記事90 件以上SNS への投稿

経験・知識共に豊富で アジャイルな セ ー ルスチ ー ム

1,600 件以上

50

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

特 集 II

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

VEOZAH：閉経に伴う血管運動神経症状に対する新しい非ホルモン治療薬

切り開いていきます。アステラスには VEOZAH 上市を推進するための 、市場で実績ある

Voice

リー ダ ーシップと能力を備えた 、経験・知識共に豊富でアジャイルなセー ルスチームが私は臨床診療に携わる中で 、患者さんの閉経に伴う症状が 、多岐にわたることを学んでそろっています。

きました。軽い症状の患者さんもいれば 、重い症状を経験する患者さんもいます。しかしこれまでに 、ブランドの 認 知 度を高めるため 、強 固に統 合された 、分 析に基づくマ

彼女らに共通して言えることは、特にVMS の症状であるホットフラッシュや寝汗について、「こ

ルチチャネルの取り組みに積極的な投資を行ってきました。適切なメッセージを 、適切

れは普通のことだと受け止めなければ」
そして「どうすることもできない」と考えていることです。

なチャネルを通じ適切な人々 へ適切なタイミングで届けることで 、一貫性のある、魅力

閉経に伴うVMS は 、最もよくみられる症状であり、睡眠の質や職場でのパフォーマンス
を含めた日常の生活および生活全般の質を下げる可能性があるにもかかわらず 、これま的で信頼性のあるブランド体験を創出することが狙いです。ダイナミックなコンテンツをでは治療法が限られてきました。ホルモン補充療法は有効ですが、私の患者さんの中には、作成し、印刷物や動画、幅広いメディア、デジタルツー ル、そして TV を含むさまざまな広この選択肢に消極的な人や、禁忌のため選択できない人もいました。そして残念なことに、

告プラットフォームを活用するほか 、学会や講演会 、信頼できる外部の声なども利用し他の非ホルモン療法は効果が低く、忍容性も低いことが多いため 、患者さんたちは無力感ています 。このように投資を最大限に活用し、目標達成に向けてブランドの認知活動をを抱き、私もまた提供できる選択肢に限界があると感じていました。

綿密に検証することで 、継続的に取り組みを評価し、必要に応じて 、柔軟に規模をアジャ

医療とは 、正確な診断を行い 、薬を処方することだけではありませ ん 。患者さん へ のストすることで、当社の予測を確実に達成できるようになります。アステラスは VMS へ取

ケアには全体的なアプローチをとることが大切であり、また教育が不可欠です。私の患者り組む方法を再定義し、VEOZAH の革新的な側面、つまりVMS の根本原因に対して新しさんの中にも 、閉経に関する偏見や恥ずかしさから、症状について話したがらない人がいます。こういった事情からも 、更年期症状に対するケアを改善するため 、オー プンで率直い作用機序を有する最先端の治療薬であな対話を促すことが重要です。

ること、またホルモン療法ではなくエスト

アステラスが中年期の女性の健康に関する対話機会の向上に取り組み 、情報や解決策をロゲンのような 作 用 はないことを 、きち

提供し、女性のライフステージで自然に生じるヘルスケアニーズへ取り組んでいることを 、んと理解いただきたいと考えています。

私は大変嬉しく感じています。同時に、研究が活発化していること、技術提供が急増してい

VEOZAH は 中 等 度 から重 度 の VMS をること、更年期障害に関する議論が主流になり始めていることに勇気づけられています。こ

有 する女 性 の ため の 革 新 的 な 治 療 選 択

うした取り組みは 、より多くの女性が自らの症状や治療について医師と話すきっかけになる肢になり得ると確 信して います 。また 、と期待しています。

VEOZAHによって 、中等度から重度の VMS で苦しむ多くの女性を米国で 、そして願わくは

経 営 計 画 2021 の 達 成に向 けても 、アス

近い将来、他の国々 でも助ける素晴らしいチャンスを得たと考えています。非常に長い間、

テ ラ ス の 重 要 な 成 長ドラ イ バ ー として革新的な治療法が存在しなかったこの疾患に対して、他社に先駆けて画期的な治療薬を開発

VEOZAH の貢献を期待して います 。

した組織、そしてチームの一員であることを、私は心から誇りに思っています。そして医師として 、対象となる患者さんに効果的な治療薬を提供できることを嬉しく思います。

51

D.O.（ Doctor of Osteopathic Medicine ）,FACOG（ Fellow of the American Congressof Obstetricians and Gynecologists ）,Medical Director Specialty,
U.S. Medical Affairs

Shayna Mancuso

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コマーシャル戦略 主要製品売上
XTANDI および重点戦略製品のピーク時売上予想

2023 年度に期待される主なイベント

XTANDI につ いては 、これまでの 売 上 動 向 や 非 転 移 性 去 勢 感 受 性 前 立 腺 が ん（ M0CSPC ）の欧州での申請計画、最近の為替レートの推移を織り込み 、売上予想を 7,000 億

XTANDI は、非転移性去勢感受性前立腺がん（ M0 CSPC ）の追加適応について、米国で8 月に承認申請が受理されました。欧州は 2023 年度後半に申請を予定しています。パド
セブは、EV-302 試験におけるトップライン結果の入手を 9 月から 11 月に予定しています。

円以上に上方修正しました。

VEOZAH 、パドセブ、ゾスパタ、ゾルベツキシマブについては 、ピ ーク時売上予想の範囲は2021 年5 月の経営計画2021 公表時点から変更ありません。特にVEOZAHとパドセブは、
経営計画 2021 期間中の成長ドライバーとして、力強い成長を見込んでいます。
一方で 、エベレンゾは直近の売上動向を踏まえて 、ピ ーク時売上予想を 500 億円未満

れぞれ受理されました 。VEOZAH は 、米国で 5 月に承認を取得し、欧州では 、11 月からに下方修正しました。

2024 年 1 月の間に当局の判断が得られると見込んでいます 。
ピーク時売上予想※ 1

製品（グロー バル、億円）

VEOZAH（ fezolinetant ）胃接合部腺が んを対象とした承認申請が日本で 6 月、米国 、欧州および中国で 7 月にそ2023 年度の主なイベント※3
2Q（7 月 -9 月）
3Q（10 月 -12 月）

4Q（1 月 -3 月）

欧州）
申請（ M0 CSPC 、

申請（M1 CSPC 、中国）

3,000 - 5,000

パドセブ（エンホルツマブ ベドチン）

3,000 - 4,000

ゾスパタ（ギルテリチニブ）

1,000 - 2,000

ゾルベツキシマブ

1,000 - 2,000※2

請を第 4 四半期に行えると見込んでいます。ゾルベツキシマブは 、胃腺がんおよび食道申請受理（ M0 CSPC 、
米国）

7,000 以上

XTANDI（ エンザルタミド）

1Q（4 月 -6 月）

結果が予定どおりに得られ 、またデ ータが良好であった場合は 、グロー バルでの承認申

当局判断
（欧州）

当局判断
（米国）

EV-302 試験 TLR

当局判断
グローバル）
申請（1L mUC 、

申請受理（日本、米国、欧州、中国）

申請

データ判明

※ 1 ピボタル試験を実施中の適応症に限る（2023 年 7 月時点）。
※ 2 米州については 、パートナー の Seagen 社が計上する売上を用いて算出。
※ 3 2023 年 8 月末時点。

主要製品の 2022 年度実績および 2023 年度通期業績予想
2022 年度
実績

XTANDI
パドセブ

6,611 億円
444 億円

2023 年度
予想

6,699 億円
667 億円

前年度比+88（ +1% ）

+223

（ +50% ）ゾスパタ

466 億円

493 億円+27（ +6% ）

VEOZAH−

493 億円−

パドセブ

XTANDI
米国では非転移性去勢感受性前立腺がん（ M0 CSPC ）の追加適応の承認取得を2023 年度

米国では4 月に一次治療の追加適応が承認され、今後の成長ドライバーとなる見通しです。

中に見込んでいます。今年度中の売上貢献は限定的であるものの、プロモーション活動の加えて 、多くの医師が処方決定の際に参照しているNCCN ガイドラインに転移性尿路上皮活性化による既存適応症への相乗効果を期待しています。

がんに対する一次治療としてパドセブの使用が推奨されました。

中国では非転移性去勢抵抗性前立腺がん（ M0 CRPC ）の追加適応について、2023 年 3 月

欧州では市場の大きいドイツやフランス、イタリア、スペインでの保険償還獲得を見込み、さらなる成長を期待しています。日本では現在の適応症においてさらなる市場浸透を図り、に保険償還が開始され、売上への貢献を見込んでいます。
一方で、欧州は競合環境の激化や価格圧力のマイナス影響によって、売上の成長は緩やかになる見通しです。
ゾスパタ
市場の大きい米国と欧州において 、FLT3 の検査のさらなる市場浸透を図り、継続成長を見込んでいます。インターナショナルマーケットでは発売国と保険償還を獲得する国の数が増加する見通しであり、売上の拡大を見込んでいます。

継続成長を見込んでいます。

VEOZAH
2023 年5月に米国にて承認を取得しました。これまで丁寧に実施してきたマーケットリサーチには信頼を置いており、その結果からVMS のアンメットメディカルニーズは高く、有効な非ホルモン治療薬が強く求められていると認識しました。これが自信の裏付けとなり、速やかな市場浸透を期待しています。そのためにも、売上拡大の機会を失わないよう、今年度はVEOZAH の優先順位を最も高く設定し、積極的な投資を進めます。

52

VEOZAH の詳細については

P.49-51 ページの特集ページに掲載しています 。

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アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

研究開発戦略

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

CMOインタビュー
開発戦略を立てることができれば 、製品価値をより一層高めることが可能です。十分な
デ ータが得られていない早期段階で投資を拡大することにはリスクも伴います。しかし新たな体制の下、パイプライン価値の

私たちは 、患者ニ ーズ、科学的妥当性、および前臨床デ ータを基に 、賢いリスクテイクを最大化という共通の目標に向けて、伴う決断をしていきます。

One Astellas で開発を加速させます。
メディカル担当※ PoC：Proof of Concept ／コンセプト検証（後期開発への進展の是非を判断するための臨床試験データ）。

Q

Chief Medical Officer（ CMO ）

谷口 忠明

Q

現在の取り組みに対する手応えと、今後注力して い きた い課題につ い て お聞か せください 。

新しい組織の下 、各メンバ ー が共通の目標を持てるようになり、
チー ムの連携が強まりました 。今後は早期開発の ケイパビリティ強化とグロー バルで の人材拡充を目指します 。

入社後感じたアステラスの特徴と、組織改革の狙いにつ い て教えてください 。

アステラスは Focus Area アプロー チの下 、

現在感じている最も大きな変化は 、戦略、予算、優先順位付けなどの意思決定権を PF

革新的な新薬の創出に挑戦し続けて います 。これをさらに推進するため 、

リードに委譲したことで 、彼らがこれまで以上に 、各 PF における責任を明確かつ前向き

新た な R&D オペレー ティングモデルで早期の PoC 取得を目指します 。

に自覚したことです 。また 、プロジェクト内の各メンバ ー が持つ責任範囲を明確にした

私は 、臨床外科医や 22 年余りの海外大手製薬会社の経験を経てアステラスに入社し

結果 、そ れぞ れのアセットチ ー ムにお いて 、メンバ ー全員が 、組織の機能軸を横断してました が 、独自の研究開発戦略とパイプラインの変遷が特徴的であると感じています 。

完全に同じ目標を持てるようになりました 。

アステラスはここ 10 年でが んや希少疾患など対象疾患を一気に広げ 、Focus Area アプ

組織改革にあたっては、メンバー のマインドセットもグローバルに対応して変化させる必

ロー チに基づき 、低分子や抗体医薬の他に 、遺伝子治療 、細胞医療 、タンパク質分解誘要があります。私たちの組織において何より重視すべき事柄は、経営計画 2021 の達成に向導剤など多様なモダリティに取り組む方向へと急激にシフトしました 。

けて開発パイプラインの価値を最大化させることです。これを実現するためには新 R&D 体

Focus Area アプローチから継続的に新薬を創出し続けるためには、注力するモダリティ

制として単一のガバナンス、最適なチーム構造、それをサポートする機能、人材という4 つを適切に見極めることと、疾患領域に関する専門性を高めることや社外ネットワークを強の重要な要素が必要です。私は今回の目的として、重要な要素について組織のメンバーと化し新しいアイデアを取り入れることが重要と考えます。私たちは 2023 年 4 月に R&D 組

丁寧にコミュニケーションし、納得を得るよう努めることで、組織改革を進めました。

の最大の目的は、織を大きく改革しました。新体制である「新R&Dオペレーティングモデル」

今後の主な課題は 2 つあります。1 つ目は早期開発に関わるケイパビリティの強化です。

開発プロジェクトを加速し、早期の PoC ※取得を目指すことです。各 Primary Focus（ PF ）新たな疾患領域での科学的専門性を高め 、さらに PoC 取得後も見据えた開発戦略を策定と各アセットチームに権限を委譲し、判断の主体をこれまでの機能軸からプロジェクト軸

して新薬の開発全体をスピードアップさせることが重要です。2 つ目はグローバル人材とに移すことで迅速な意思決定を行えるようにしました。また 、アステラスには広い知識や高度人材の育成と獲得です。日本や米国だけでなく、欧州やアジア、その他の地域も含め経験を持つ人材が豊富ですが 、新しい領域においてはより高い専門性を持つ人材が求めて人材育成および獲得を加速し、真のグローバル化を目指します。そのためには、世界中られるため、専門領域に特化した機能や組織を複数立ち上げました。

の優秀な人材にアステラスで働きたいと思っていただけるように、私たちの科学的プレゼ

加えて、製品のライフサイクルマネジメントにも取り組める余地があると考えています。

ンスをグローバルで確立していくことが重要です。これらの課題に積極的に取り組み、パイ

早期の段階から満たされない医療ニ ーズを特定し、対象疾患拡大や他剤との併用などのプライン価値の最大化を図りながら、革新的な新薬を患者さんに届け続けていきます。

53

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

研究開発戦略

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

Areas of Interest（ 研究開発領域 ）Focus Area アプローチとはPrimary Focus

Focus Area アプローチは 、アンメット
メディカルニ ーズの高い疾患に対応する
ために 、最先端のバイオロジ ー と革新的なモダリティ／テクノロジ ー を組み合わせることで 、柔軟かつ効率的に創薬機会

バイオロジー
疾患の原因のより深い理解を特定することを目指しています。

および後続プロジェクトにおいて明確な遺伝性疾患を持つ患者さんのために、有益な遺伝子治療法を探索・開発しています。

汎用性のある技術

Primary Focus「 遺伝子治療」のミッションは 、遺伝性疾患に対して革新的な遺伝子治療法を特定・開発し、患者さんに届けることです。遺伝子の違いにより、約 7,000 種類にも及ぶ疾患が存在し、また、多くの一般的な疾患の病態生理にも関与しています。遺伝子レベルで疾患を特定することで 、現在有疾患

Focus Area アプローチの中で、患者さんにとっての「価 値」が 期 待され 、リード

遺伝子治療

モダリティ／
テクノロジー

効な治療法が限られているかまたは存在しない患者さんの人生を変える治療法を開発できる可能性

アンメットメディカル
ニーズが高い疾患を秘めています。
開発中プログラムの一つであるAT132 は 、X 連鎖性ミオチュブラーミオパチー に対する遺伝子治療

研 究 開 発 の 道 筋 が 示されているものをとして第Ⅱ相段階にあります。2021 年に重篤な有害事象が発現したことに伴い 、FDA ※から臨床試験

Primary Focus として定義しています 。科学的妥当性やプロジェクトの充実度、進捗等

差し止めの指示を受けましたが 、再開に向けた活動に取り組んでいます。AT845 は 、ポンペ病に対する遺伝子治療として第Ⅰ相試験が進行中です。このほか 、研究段階でも複数のプログラムを進めていの基準により、現時点で「遺伝子治療」「 が ん免疫」「 再生と視力の維持・回復」「 ミトコンド

ます。世界的に著名なアカデミアや企業のパートナーと協働して 、遺伝子治療の研究開発における複リア」「 標的タンパク質分解誘導」の 5 つの Primary Focus を選定しています 。また、将来雑な課題に取り組んでいます。

Primary Focus になる 可 能 性 の あるバ イ オ ロ ジ ー、モ ダ リティ／ テクノロ ジ ー を 、Primary Focus 候補として設定しています 。

※ FDA：Food and Drug Administration ／米国食品医薬品局。

Primary Focus
Primary Focus 候補探索研究
免疫ホメオスタシス
聴覚再生
オートファジー
二重特異性免疫細胞誘導抗体
次世代ファージセラピー
特異的制御性 T 細胞

がん免疫

遺伝子治療

革新的ながん治療薬を創出し、患者さんに届け、

がん免疫

最終的にはがんを治癒することを目指しています。

再生と視力の
維持・回復

Primary Focus「 がん免疫」のミッションは 、革新的ながん治療薬を患者さんに届け 、最終的にはがんを治癒することです。現在のがん免疫治療法に反応するがんは 、わずか 20% 程度であると言われミトコンドリア
標的タンパク質
分解誘導ています。さまざまな方法で免疫システムを活性化・強化することで 、より多くの患者さんのがんを発見・無害化・破壊する機能を高め、20% を 100% に変えるべく取り組んでいきます。
現在、低分子 DGKζ阻害剤であるASP1570、および二重特異性免疫細胞誘導を活用した3 プログラム

ダイレクトリプログラミング
自然免疫制御（ ASP2138 、ASP2074 、ASP1002 ）の第Ⅰ相試験が進行中です 。この他、研究段階にある腫瘍溶解性
ウイルスや細胞医療などを含め、多岐にわたるモダリティから成る研究開発ポートフォリオを有してい細胞医療ます。高い専門性を持つ優秀な人材が集い 、最先端の技術を持つバイオベンチャー やアカデミアと協力しながら、革新的ながん治療のパイプラインの構築に努めています。

54

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

研究開発戦略CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

Areas of Interest（ 研究開発領域 ）再生と視力の維持・回復

ミトコンドリア
ミトコンドリア機能に着目した革新的なアプローチで、アンメット

失明の不安から患者さんを解放し、メディカルニーズの高い疾患に対する新たな治療機会の提供を目指します。

視力を取り戻す希望の光をもたらすことを使命にしています。

Primary Focus「 再生と視力の維持・回復」のミッションは 、眼科疾患の患者さんの視力を取り戻す

Primary Focus「 ミトコンドリア」のミッションは、ミトコンドリアバイオロジーに基づく医薬品の研究・

ため 、次世代の治療法を開発し、患者さんに届けることです。私たちは 、失明のリスクの高い眼科疾開発・上市でグロー バルリー ダ ー になり、患者さんや医療従事者および医療システムに対して明確な患を持つ患者さんに対して 、細胞医療や遺伝子治療などの新しいモダリティを活用することで 、視力「価値」を提供していくことです。ミトコンドリアは独自の母性遺伝 DNA（ mtDNA ）を持つ細胞内の特をつかさどる重要な細胞の機能に置き換わる、もしくはその機能を保護、回復するような新しい治療

別な小器官で 、エネルギー産生ならびに代謝や細胞シグナルなどのプロセスにおいて重要な役割を

法の開発を目指しています。

持ちます。ミトコンドリアの機能不全は腎臓、肝臓、筋肉、中枢神経系、目および耳などの疾患と関連

ヒト多能性幹細胞に由来する、網膜色素上皮細胞 ASP7317 は 、地図状萎縮を伴う加齢黄斑変性を対しています。これらの疾患の多くは治療の選択肢がほとんどなく、アンメットメディカルニーズが高い

象疾患とするリードプログラムで 、現在第Ⅰb 相試験が進行中です。また 、ユニバ ー サルドナー細胞技

領域です。

術を用いたプログラムであるASP2020 が研究段階の新規新薬候補としてパイプラインに加わりました。

選択的 PPARδ※ 調節剤である ASP0367 は 、原発性ミトコンドリアミオパチー を対象とした第 II 相臨

ユニバー サルドナー細胞技術は、免疫拒絶を回避し、他家細胞移植を可能にする技術です。

床試験が進行中です。さらに、ミトコンドリアの機能に着目した革新的な細胞医療の確立にも取り組ん

アステラスは 、移植領域において世界をリードしてきました。今後もより多くの患者さんに安全なでおり、ミトコンドリアの機能不全に伴う疾患に対する革新的な治療法の創出を目指しています。

移植医療を届けるために、情熱を持って研究開発に取り組んでいきます。

※ ペルオキシソーム増殖因子活性化受容体デルタ。

標的タンパク質分解誘導
標的タンパク質分解誘導によりUndruggable 標的を克服し、患者さんに革新的な治療効果をもたらすことを目指します。
解誘導剤は、Undruggable 標的へのアクセスが可能であるだけでなく、Primary Focus「 標 的 タ ン パ ク 質 分 解 誘 導」の ミッション は 、Undruggable 標的に対して 、革新的なモダリティであるタンパク質分細胞膜や血液脳関門を通過できる（生体バリア透過性がある）、標的への解誘導剤でアプローチし、がんをはじめとする疾患に対して新しい治療

特異性に優れている、といった利点があります。

薬を提供することです。疾患に関連するタンパク質のうち 、従来の低分子化合物による阻害に適した活性結合部位を持っているのは約 20%と現在、リードプログラムであるASP3082 の第Ⅰ相臨床試験を実施中であり、複数の後続プログラムが進行中です。

され、残りの 80% は結合ポケットが浅く、十分に化合物がその機能を制

私たちはこの標的タンパク質分解誘導技術によって、患者さんに革新御できないため 、標的になりにくいと考えられています。タンパク質分的な治療効果をもたらすことができるよう研究開発に取り組んでいきます。

55

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

研究開発戦略CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

Areas of Interest（ 研究開発領域 ）2022 年度の進捗

2023 年度以降の展望

複数のプログラムで見極めを行いましたが、PoC ※取得に至ったものはありませんでした。

2023 年度は 、2022 年度に症例組み入れを再開した AT845、ASP7317 の臨床試験で投与の再開を見込んでいます。また 、第Ⅰ相試験が進行中の ASP1570、ASP2138、ASP3082 では 、単剤・用量漸増パートにおける初期データを入手する予定で 、これらが 2024 年度以降の PoC 取得につながることを期待しています。さらに、がん免疫、遺伝子治療、標的タン
パク質分解誘導から、合計 4 つのプログラムが臨床入りする予定です。
アステラスは 2025 年度末までに、Primary Focus のパイプラインから新たな後期開発品
ポートフォリオの構築を目指しています。2022 年度までの進捗と2023 年度以降の計画を踏まえると、2025 年度末までにPoC 見極めを迎える予定のプロジェクト数は合計 16 個となります。これらの PoC 取得の加速を目指して 、2023 年 4 月に新たな R&D オペレーティング（ ASP2074、ASP1002）
が新たに臨床入りを果たしました。これら
一方で、2 つのプログラム
は既に臨 床 入りしているASP2138 と同じ二 重 特 異 性 免 疫 誘 導 のプログラムで 、Focus

Area アプローチのコンセプトに基づき、継続的に後続プログラムが創出されています。
臨床試験の進展として 、ASP2138、ASP2074、ASP1002、ASP3082 において 、いずれもがん患者を対象とする第Ⅰ相試験で、最初の症例への投与を達成しました。また、ASP7317
では 、製造遅延により第Ⅰb 相試験における新規症例組み入れを中断していましたが 、高い品質基準を満たす細胞の供給を可能にするケイパビリティを確立し、再開に至りました。
研究段階では 、新たに 7 つのプログラムが 、新規新薬候補として臨床試験開始に向けた準備を進める後期段階に進展しました。

モデルを導入しました。

※ PoC：Proof of Concept ／コンセプト検証（後期開発への進展の是非を判断するための臨床試験データ）。

パイプラインの詳細は、

P.96-98「主要パイプライン」をご参照ください。

TOPICS
新 R&D オペレー ティングモデ ル

Kachi Committee

・ Primary Focus（ PF ）/ プロジェクト間の優先順位付け
・ 重要な開発マイルストーンに絞った意思決定

2021 年度に、研究組織の体制を従来の機能別・階層型から、目的別・アジャイル型組織の集合体にPF およびプロジェクトへ の権限委譲

議長：CxO

改編し、研究組織からは新しい Primary Focus（ PF ）やプロジェクトが積極的に創出されるなどの成果メディカルが出始めています。今回、このコンセプトを臨床開発まで含めて拡大し、活動の主体を機能軸から目研究

技術

ファイナンス 臨床開発

PFリード

的軸、すなわち PF・プロジェクト軸にシフトし、チームに権限委譲を行って迅速な意思決定ができるよ

PFリー ダーシップチーム
・PF 全体戦略の立案と遂行・ 部門に代わり予算管理

うにしました。

PFごとにリーダーシップチームを設置し、ここで各 PF の戦略立案、予算管理、個別プロジェクトの監督と優先順位付けを行います。また、各プロジェクトリードと担当 CxOとの間の階層を減らすよう組

PF/

プロジェクト…

プロジェクトリード

プロジェクトチーム

・ 個別プロジェクトの戦略

織構造を改編し、個別プロジェクトにおける日々の意思決定の権限を各チームへ委譲しました。

立案と遂行

・プロジェクトにおける⁝全社レベルでは、Kachi Committeeと呼ばれる会議体を新設しました。ここでは担当 CxO が議長を日常的な意思決定

務め 、PF 間の優先順位付けや重要な開発マイルストンに絞った意思決定を行います。各プロジェクト・

PF への権限委譲を強化して全社ガバナンスへの諮問を要する機会を減らし、プロジェクトごとに迅速な意思決定が行える体制になりました。これにより、今後PoC の見極めが加速されると期待しています。

機能 / 部門

56

迅速な意思決定アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

研究開発戦略CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

Areas of Interest（ 研究開発領域 ）TOPICS
標的タンパク質分解誘導

ユビキチン化プロセスを触媒することによって作用を発揮するため 、従来の低分子化合物で求められるような強力な結合親和性を必要としません。さらに、分子標的薬は一般的にタンパク質の機能を制御するのに対し、タンパク質分解誘導剤は標的タンパク質自体を分解することで 、従来の合成医薬品

Primary Focus「 標的タンパク質分解誘導 」の新設と比べて優れた薬効を示すことが期待されます。また 、低分子化合物としての物性を有していることから、経口投与も含め 、全身投与が可能です。製法や 、薬事規制上の対応については 、従来の確立さ

2022 年 10 月に、標的タンパク質分解誘導を 5 つ目の Primary Focusに選定しました。従来の低分子化合物ではアプローチすることが難しい Undruggable 標的を、生体に内在するタンパク質分解機能れた手法や知見が適用できるため、取り扱い上でも利点があります。
標的タンパク質に結合するバインダーを置き換えることによって、多種多様な標的に対して応用展開であるユビキチン‐プロテアソーム系を利用して分解する、革新的なタンパク質分解誘導剤の創出をしていくことが可能です。さらに、E3リガーゼに結合するバインダーやリンカーを改変することによって、目指します。我々 が確立した技術プラットフォームを活用し、がん領域、さらにその後の展開として 、分解能力、組織特異性の向上といった機能強化を狙うことができます。私たちは、この新しいモダリティ

非がん領域においても継続的にプログラムを創出するために、積極的に経営資源を投資していきます。

が革新的な治療手段となり得ると考えており、標的を変換、または機能をさらに向上させることにより、
これまでUndruggable とされてきた標的タンパク質に対応する継続的なプログラム創出を目指します。

合 成 医 薬 品 の 新時代の幕開け

タンパク質分解誘導剤は、

多くの医薬品は疾患に関与するタンパク質の働きを制御することで 、その効果を発揮します。これ

生体内のタンパク質分解プロセスであるユビキチン・プロテアソーム系を利用するまで化学合成によって多くの医薬品（合成医薬品）が生み出されてきましたが 、従来の方法では疾患に関与するタンパク質の約 20%にしかアプローチできないと考えられてきました。従来の合成医薬品は、

タンパク質
分解誘導剤

タンパク質のポケットに入り込んで機能を制御します。しかし、約 80% のタンパク質には低分子化合物

タンパク質分解誘導剤は、標的タンパク質バインダー、E3リガーゼバインダー、および両者を繋ぐリンカーから構成されているが入り込めるだけの深いポケットがなく、合成医薬品では十分にその機能を制御できないと考えられユビキチン化プロセスを触媒するため、
標的タンパク質への強力な結合親和性を必要としないていました。このようなタ ン パ ク 質 は 、Undruggable 標 的 とされてきました。ア ス テ ラ ス は 、Undruggable 標的にアプローチする手法として 、標的タンパク質分解誘導を Primary focus に位置
付け 、優先的に取り組んでいます。標的タンパク質分解誘導は 、本来生体内に備わるタンパク質分解

ユビキチン機構を利用して、タンパク質の分解を誘導する新しい創薬アプローチです。
タンパク質分解誘導剤は、標的タンパク質に結合するバインダー、E3リガーゼに結合するバインダー、

標的タンパク質

そして両者をつなぐリンカー から構成されています。タンパク質分解誘導剤によって 、薬物の標的とプロテアソームE3

なるタンパク質を人為的にユビキチンリガーゼに近接させ 、ポリユビキチン化を促します。ポリユビキ
チンはタンパク質分解を誘導する標識としてはたらき、標的タンパク質は細胞内のプロテアソームに分解

より分解されます。タンパク質分解誘導剤は、標的タンパク質とユビキチンリガーゼを近接させる際に、タンパク質分解誘導剤は 、標的タンパク質とE3リガーゼを隣接させ 、分解するための標識となるユビキチンを 、標的タンパク質に付加する

必ずしも深い結合ポケットを必要としないため 、これまで創薬の標的とすることが難しかったタンパク質を標的とすることが可能です。また、標的タンパク質に結合して直接的に機能を阻害するのではなく、

57標識されたタンパク質は分解される。
一方、タンパク質分解誘導剤は遊離し、このプロセスが繰り返されるアステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

研究開発戦略CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

Areas of Interest（ 研究開発領域 ）TOPICS
リードプログラム ASP3082 の研究開発に お ける
圧 倒 的な スピ ード

研究組織の改編

組織改編による成果

機能別・階層型

現場での意思決定

リードプログラムであるKRAS G12D 分解誘導剤、ASP3082 の研究開発は 、ファーストインクラスを研究本部長目指す化合物として、これまでの社内では類を見ないスピードで進行しています。KRAS は、代表的なUndruggable 標的であり、細胞増殖に関わる重要なタンパク質です。このタンパク質が変異し過剰に機能すると、細胞の増殖が止まらなくなり、がんを発病します。私たちはまず 、2010 年代に KRAS 変
異体に対する従来型の阻害剤の創出を目指した研究を開始しました。G12D をはじめとするKRAS 変

薬理

異体に特異的に結合するバインダー をつくるのは技術的に困難でしたが 、アステラスが長年培ってき

化学
合成

安全性
など

目的別・アジャイル型

た低分子化合物合成のケイパビリティを活用することによって 、創出に至りました。しかし、治療薬と研究トップによるタイムリー な投資判断

カルチャー・行動の変容

して十分な腫瘍抑制効果を発揮することはできていませんでした。一方、この阻害剤研究とは独立して、タンパク質分解誘導剤に関する研究も 2010 年代に開始し、これを通じて 、本モダリティを用いた創薬のためのさまざまな 技 術 を 構 築しました。そして 、両 者 の 研 究 が 組 み 合 わさり、2020 年に KRAS

G12D 分解誘導剤の研究を開始しました。研究を開始してからわずか5カ月でASP3082 を同定しました。
さらに、ASP3082 を新薬候補に選定してからわずか 1 年で IND 申請を達成しました。

研 究 者 の アイデアからイノベ ー ションを生み出す組織文化

今後の展望

私たちは 、この類を見ないスピードによる研究開発は 、アステラスの特徴であるアジャイル型組織

私たちは 、タンパク質分解誘導剤が合成医薬品の可能性を広げ 、新時代の幕開けをもたらす技術でがもたらした結果であると考えています。アステラスは 、2021 年に研究組織改編を行い 、従来型の機あると考えています。第一段階として、KRASを標的としたタンパク質分解誘導剤の上市を目指します。

能別・階層型の組織体制から、目的別・アジャイル型組織に体制を変更しました。標的タンパク質分解

G12D 変異体を標的とした ASP3082 に加え、他の KRAS 変異体を標的としたプログラムも進行中です。

誘 導という目 的 別 組 織において 、一 つのチームに必 要 な 専 門 性を持 つ 研 究 者を配 置し、力 強 い

そして第二段階として 、自社技術に加え外部の革新的な技術を取り入れることによって 、KRAS 以外のリーダーシップを持つ部門長に権限が委譲されました。以前の研究組織では 、アイデアを実行に移す

がん関連標的への拡大と、次世代技術を搭載したタンパク質分解誘導剤の創出を進めます。さらに第ために必要なステップが複数あり、時間を要していましたが 、現在の組織では 、研究者から独創的な三段階では 、がん以外の疾患に関連する標的を探索し、例えば免疫系疾患などへと対象疾患を拡大し発想や意欲的な計画が提案されるようになりました。実際に、ASP3082 を創製する過程でブレークスていくことを目指します。ベースとなるのは合成医薬品であり、アステラスがこれまで蓄積してきたルーとなった提案と意思決定は、
トップダウンではなく研究現場で行われました。結果として、研究員

知識や経験を生かして 、優位性を示すことができると考えています。また 、社内にはエキスパートもの発想をリーダー が後押しし、組織全体で研究開発を進め 、記録的な速さで開発候補品を作り出すこ

数多く在籍しています。今後も 、柔軟な組織体制で各研究員の専門性を生かしながら、社外のパートとに成功しました。さらに、このようなカルチャー・行動の変容は 、研究組織だけにとどまらず 、製造

ナー の持つ革新的な技術も積極的に活用していきます。タンパク質分解誘導剤で業界をリードし、や臨床開発部門にも波及し、部門を超えた協力体制が速やかに構築されました。

この技術を通じて、新たな「価値」
を患者さんに提供するために取り組んでいきます。

58

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

DX 戦略
アステラスが実践する DX は単なるデジタルを活用した業務の効率化ではなく、私たちの VISION「変化する医療の最先端に立ち、科学の進歩を患者さんの『 価値 』に変える」
を実現するための取り組みです。
に取り組む狙いデジタルトランスフォーメーション（ DX ）

経営判断から個別プロジェクトまで、製薬業界における医薬品の開発は 、10 〜 20 年の長期にわたる開発期間、および 100

あらゆるデータを有機的に接続し、
「価値」
を最大化

億〜 1,000 億円に及ぶ巨額の投資を必要とします。また 、成功確率は 1 〜 3 万分の 1 と非常に低く、さらに開発期間中に科学の進歩で既存の仮説が覆る可能性や 、患者さんの数・Dev, Commercial

Corporate
経営計画 2021 達成のための社会情勢が大きく変化する可能性もあります。このように不確実性が高い製薬業界にお各目標達成度のモニタリング

けるビジネスでは、何にいつ投資すべきか非常に難しい判断が求められます。

ソーシャルリスニングにより、「価値」につながる真のニーズを捉える

Corporate
ポートフォリオ・マネジメント

アステラスは 、Focus Area アプローチを通じて革新的な医薬品の創出に取り組んでいCommercial
RWD を活用しペイシェント

VISION

ますが 、従来の経験・知識が適用しない分野に挑むことにほかならず 、過去のデ ータか

ジャー ニーをモデル化、市場性を予測変化する医療の最先端に立ち、らの予測が困難な場面が多くあります。そこで 、私たちは従来までのデ ータ駆動型のア

科学の進歩を患者さんのプローチに加え 、新たに仮説志向型シミュレーションによるアプローチを採用しました。

「価値」
に変える

このアプローチでは、利用可能なデータ・情報や既知の理論や知見に基づいて、プロジェ

アウトカム

クトの成功確率や開発期間、市場ニ ーズなどの仮説を立て 、将来の起こり得るリスクや機

インプット

事業活動

アウトプット会を想定したシナリオをシミュレートします。将来の予測を繰り返すことで 、不確実性に

財務資本戦略「経営計画 2021 」

XTANDI

ポートフォリオ

重点戦略製品製造資本対処するための分析を行い、最適な経営判断を支援しています。

知的資本

アステラスでは 、「価値」を最大化するために 、あらゆる領域でアナリティクスを活用し社会・関係資本ています。右図はその活用例です。例えば「 RWD を基に『 価値 』を算出し最適な適応症
※

人的資本

を選択」
という取り組みは 、アウトプットとなる製品でどのような適応症を選択すべきか

自然資本

Primary Focus
プロジェクト

人材・組織「 価値 」

Focus Area

患者にとって真に重要な=「価値」

アプローチから生まれる製品アウトカム

アウトカムを提供するためにヘルスケアシステムが
負担する

コスト

を分析しています。同様に、「人材デ ータの活用と分析によるイノベ ーティブな組織構造の洞察」
では 、インプットである「人的資本」と、事業活動における「人材・組織」に関わる取り組みであり、分析の力により現状から改善を図り、「価値」の最大化に寄与することを期待しています。
※ RWD：Real World Data 。臨床現場で得られる診療行為に基づく情報を集めた医療データの総称。

Corporate

Marketing

限られたデータ下での投資判断に資する情報の提供

長期的な売上予測に基づくマーケ
ティング戦略HR

Tech

人材データの活用と分析によるイノベーティブな組織構造の洞察

製品の安定供給のための需要分析

データ駆動型
データ駆動型＋仮説志向型シミュレーション

59

Dev
RWE を活用し、臨床試験なし

で適応症を拡大Dev
RWD を基に「価値」を算出し最適な適応症を選択CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

DX 戦略
Voice

Case

私たちは高度なデータ解析を担い、機械学習や AI など、デジタルケイパビリティを活用し経営計画 2021 達 成 の た め の 各目標 達 成 度 の モニタリングて DX を推進しています。
私たちが取り組むFocus Areaアプローチを通じた革新的な医薬品の創出は、従来の経験、

アステラスは 、経営計画 2021 で策定した戦略目標の達成のために、非常に多くのプロジェクト

知識が適応しない分野に挑むことにほかなりません 。

を進行中であり、複数の部門が横断的に関わり、協働しながら進めています。各プロジェクトの進

戦略的な意思決定を必要とされる局面において、過去のデータからの予測が困難なケース

捗に関するデータは一元管理しているものの 、情報量が多いため 、進捗や予算管理を一目で把も多々存在します。従って、課題解決のアプローチも従来と大きく異なってきています。

握することが難しく、かつ経営戦略に資する洞察をリアルタイムで状況を把握する仕組みがこれ

まず、利用可能なデータ、情報や既知の理論、知見に基づいて、できる限り適切な仮説をまではありませんでした。

設定します。仮説は、例えばプロジェクトの成功確率や、開発にかかる期間、市場でのニーズ

この課題を改善するために、私たちは膨大なデータの分析や加工プロセスを自動化し、戦略的などです。次に、そういった仮説に基づいて将来の起こり得るリスクや機会、例えば他社競な意思決定を支援するダッシュボードを開発しました。これにより、各戦略目標に紐づくプロジェ

合品の開発状況など、これらを想定したシナリオを幾通りも考えます。これらのシナリオをクトの進捗状況が可視化され、プロジェクトの優先順位付けやトレンドの抽出が可能となりました。

数学的に記述し、シミュレートします。これによって、生み出す価値を大きくする道筋を立て

さらに、データ入力から分析結果までに要する期間を、3 日から15 分にまで削減することが可能ていきます。言い換えると現実のデ ータや情報、つまり結果かとなり、削減した時間は経営戦略に資する洞察を見出すための時間に充てています。

ら原因を追求するようなデ ータ駆動型のアプローチと、立てた仮説からシミュレーションに基づく予測を繰り返すことで 、戦略

ダッシュボードのイメージ

的な意思決定を支援する結果やシナリオを提供します。

上部グラフは各目標に対するレポ ートの更新数です。下部のボックスは 、それを視覚化したもので 、ボックスサイズは件数の多さを表

デジタル・アナリティクス & テクノロジー エンター プライズインサイト& デジタルソリューション

します。さらに 、課題の重要度に応じて色分けを行っています。

伊藤 雅憲

60

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

サステナビリティ戦略 サステナビリティ部門長インタビュー

Q

重要課題にフォーカスを当てたさまざまな
サステナビリティへの取り組み推進、

サステナビリティ方針を策定し、2025 年度まで のコミットメントを実行中で す 。

および社内外ステークホルダー への継続的なアドボカシー活動による、戦略目標 4 の着実な進展

2022 年度の戦略目標 4 ※3 に対する大きな成果の一つが 、サステナビリティ方針の策定でした。サステナビリティ方針自体は以前より存在しておりましたが、マテリアリティ・マトリッ

サステナビリティ部門長

クス改定に即して策定しました。新しいサステナビリティ方針では、9 つの最重要課題（マテ

飯野 伸吾

Q

戦略目標 4 の進捗と、今後の展望につ い て お聞か せください 。

リアリティ）、および社会からの要請の高い環境に関する2 つの重要課題にフォーカスを当て、サステナビリティに対する考え方につ い て お聞か せください 。

それぞれについて「中期的に優先する項目」、「 具体的な取り組み」、「 2025 年度までのコミッ

また 、社内外の浸透度につ い て手応えは い か が でしょうか 。

トメント」
を部門横断チームで策定し、その後、エグゼクティブ・コミッティおよび取締役会

アステラスにとって サステナビリティは事業活動そ の も の で あり、着実に浸透して いると実感して います 。

意識し、容易に達成できる目標ではなく野心的な目標を設定するよう働きかけました。

での議論を経て最終化しました。策定にあたっては 、経営計画 2021 の組織健全性目標を
サステナビリティ方針の策定に加え 、各マテリアリティに対する取り組みにおいても進展 が ありました。例 えば 、保 健 医 療 へ のアクセス 向 上 では 、Primary Focus におけるアステラスにとって、サステナビリティとは決して新たな取り組みではなく事業活動の延長

ターゲット疾患の一つであるがん領域において 、医療システムが脆弱な国への支援を開線上にあります。すなわち、私たちの日々の業務は、社会とアステラス双方のサステナビリティ

始しました。また 、医薬品アクセスインデックス※ 4 からアステラス製品自体の入手可能性向上につながっていると考えています。アステラスのサステナビリティを語る上で、最初にこについての戦略が不透明であるとの指摘を受け 、新たに製品供給のためのメカニズムの共通認識を社内外のステークホルダーにご理解いただくことが非常に大切だと考えています。

と戦略を構築しました 。保健医療へ のアクセス向上に取り組んでいる団体に対する経済2021 年度、サステナビリティ推進の指針となるマテリアリティを改定しました 。各課
題は 、いずれも既存事業に深く関わり、また 1 つの部門だけでは完結しないため 、社員全
※1

支援にとどまらず 、アステラス製品の入手可能性向上のために全社的なアクセス戦略のフレー ムワークを作り上げたことは大きな成果となりました 。

員に対してマテリアリティの理解促進を図ることが必要不可欠でした。

環境への取り組みについては 、2030 年度までの GHG ※ 5 排出量の削減目標を 2021 年

そこで 、2022 年度はアドボカシー活動を強化しました。社内外ステークホルダ ー に対度に前倒しで達成したことを受け 、新たな目標を設定しSBT ※ 6 イニシアチブからの認証をして、さまざまな媒体を通じて私たちのサステナビリティ活動の理解促進に注力しました 。

取得しました。さらに、GHG を2050 年までにネットゼロにする方針を決定しました。また、社内には、一方通行の発信だけでなく、対話形式での発信を意識し、Ask Me Anything ※2 や、強靭で持続可能な事業の実現に向け 、地政学的な変化や電力のひっ迫等のリスク対策の部門やグループ単位でのスモー ルセッションを行い 、双方向のコミュケーションを通じて検討を開始し、安定供給に向けて対策を計画中です。

理解浸透を図りました。その結果、グローバル・エンゲージメント・サー ベイからサステナ
ビリティの理解が深まったとのフィードバックが得られ、社内への浸透は確実に向上して※ 1 P.20 を参照。
※ 2 全世界の社員を対象とした大規模なトークセッション。
※ 3 サステナビリティ向上の取り組みを強化。
※ 4 発展途上国での医薬品へのアクセス改善に関する取り組みや貢献度を評価し、ランク付けした指数（ ATM インデックス）。
※ 5 GHG：温室効果ガス。
※ 6 Science Based Targets 。パリ協定が求める水準と整合した、5 〜 15 年先を目標年として企業が設定する、温室効果ガス排出削減目標。

いると実感しています。
一方、社外に対しては 、2023 年 2 月に第 2 回目となるサステナビリティミーティングを開催し活動の進捗を紹介しました。投資家との面談も頻繁に行うなどアステラスのサス
テナビリティ活動について積極的に情報発信しています。

61

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価値創造基盤の強化

企業データ

サステナビリティ戦略 サステナビリティ向上への具体的な取り組み
アステラスのサステナビリティ

サステナビリティ方針

アステラスは 、社会のサステナビリティ

アステラスと社会の関わり

向 上に貢 献し、社 会から信 頼を得ること

社 会 のサステナビリティ
向上への貢献で自社 の サステナビリティも向 上すると考えて います 。

サステナビリティ向上の た め の 2 つ の柱

01 最先端の「価値」駆動型

ライフサイエンス・イノベーター への変革

社会からの信頼獲得

サステナビリティ会議体制

めの取り組みは 、部門横断のメンバ ー でAstellas

構成される「サステナビリティアドバイザ
リー パネル」
および「環境・社会・ガバナン

製薬企業としての社会的責任の履行

スワー キング グ ル ー プ（ E・S・G ワー キン

エグゼクティブ・コミッティ※ 1 ／取締役会 ※ 1
代表取締役社長 CEO

アステラスのサステナビリティ向上

ググル ー プ）」で議論されています。サスサステナビリティ部門長（ SUS 部門長）

サステナビリティアドバイザリーパネル• ESG を含むアステラスのサステナビリティ全体

サステナビリティ方針など、ESG 全体に関わるサス
テナビリティに関する事項の協議※2

ティナビリティ部門が中心となり、長期的・アステラスの存在意義

アステラスの使命

戦略的かつ全社的な視点から、以下の戦

先 端・信 頼 の 医 薬で 、
世 界 の 人々 の 健 康 に貢献する

企業価値の持続的向上を推進しています。

事業活動の強化

環境のサステナビリティ向上

Society

アステラスのサステナビリティ向上のた

略 目 標 4 をはじめとしたさまざまな 活 動

02 社会の期待に応える強靭で持続可能なの活動を管理• サステナビリティアドバイザリーパネル開催の判断

環境
（E）

ワーキング
グループ

戦略目標 4：サステナビリティ向上の取り組みを強化

社会
（S）

ワーキング
グループ

ガバナンス
（G）
ワーキング
グループ

・E,S,G に関する重要課題、アドボカシー方針についての議論
・SUS 部門長へ決定内容を報告

̶「保健医療へのアクセス」
を向上させる

ワーキンググループの運営管理者：
サステナビリティ・センターオブエクセレンス※ 3 長

̶ 環境のサステナビリティ向上に貢献し、より透明性の高い情報開示を行う

主宰者：SUS 部門長※ 1 年に 1 度、取締役会に年度活動実績ならびに次年度活動計画を報告。重要度の高い案件は、案件ごとに決裁権限規定に従って 、エグゼクティブ・コミッティにおける協議および取締役会での審議と承認が行われる。
※ 2 環境（ Environment ）、社会（ Social ）、ガバナンス（ Governance ）。
※ 3 SUS 部門に所属するサステナビリティ・センターオブエクセレ
ンス長は 、SUS 部門長の管理下で ESG の取り組みをグローバ
ルに主導する責任を持つ。

̶ サステナビリティに対する取り組みの認知を広める
サステナビリティ向上の ため の 2 つ の柱

2022 年度は、マテリアリティ・マトリックスで特定された最重要課題について、各課題に取り組むことが企業価値向上にどのようにつながるか検討し、2 つの柱でまとめました。1 つ「最先端の価値駆動型ライフサイエンス・イノベーターへ
目は、5 つの最重要課題に関連する「社会の期待に応える強靭で持の変革」
です。2 つ目は、残りの 4 つの最重要課題に関連する

01

最先端の
「価値」
駆動型
ライフサイエンス・イノベーター への変革

アステラスは 、アンメットメディカルニ ーズに対し、細胞治療や遺伝子治療など新しい続可能な事業活動の強化」
です。また、サステナビリティ方針を策定し、最重要課題およびモダリティを活用した革新的な ヘルスケアソリューションを創出するとともに、そうした社会からの要請の高い環境に関する2 つの重要課題に対する2025 年までの具体的な取り組「 価値」を必要とする患者さんに広く届き渡るよう努め続けます。

みを決定しました。今年度以降、サステナビリティ方針に沿って各取り組みを推進していきます。次頁以降、具体的な取り組みを紹介します。

62

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価値創造基盤の強化

企業データ

サステナビリティ戦略 サステナビリティ向上への具体的な取り組み

革新的な治療手段を持続的に創出するためにはイノベーションに対する適切な価格設定

先 端 技 術を融 合 させることで 、ペイシェント・
ジャーニー全体（予防、診断、治療および予後管が必要となります。アステラスは 、我々 の製品が患者さんやそのご家族、患者さんの健康

理を含むヘルスケア全般）
において患者さんにを支える医療従事者を含めた社会に与える影響が公正に価値へ、価格へ反映させるための環境や仕組みづくりにも取り組みます。
社会に、大きな価値を生み出し届けるための最たる原動力の一つが 、イノベ ーショ
ンを生み出す組織文化と考えており、アステラスの組織文化の醸成を図るとともに、イノベ ーション創 出に寄 与する人 材を獲得、育成します。

貢献するRx+ 事業を推進します。

革新的な新薬の創出と提供
約

1 億 4,300 万人

103 カ国2022 年度上期時点でアステラス製品を処方された累計患者（推定）

関連する最重要課題と重要課題

2. アステラス製品への入手可能性の向上

・ 保健医療へのアクセス
・イノベーション実現のための人材と組織文化

アステラスは 、社会的、経済的な理由でアステラス製品を入手できない患者さんに対し、医薬品の・ 新たなヘルスケアソリューション創出によるアン
メットメディカルニーズの充足

開発段階から発売後までアステラス製品の入手可能性の向上に向けた活動を戦略的に実施します。

・ 革新的な治療手段による根本治療「早期アクセスプログラム」
は 、既存の治療選択肢で治療が困難である重篤または生命を脅かすよう・ 価値に基づく価格設定

な疾患の患者さんで 、一定の基準を満たしているが 、治験に参加できなかった患者さんにアステラスの治験薬を提供するプログラムです。一例として、7 カ国で 1,400 人以上の局所進行性または転移性尿保健医療へのアクセス向上

路上皮がんに苦しむ患者さんにパドセブを届けています。
「インターナショナル・ファーマシー・プロ
グラム」
は 、主要国で承認済みの製品を、未承認国において輸入し、利用可能とするプログラムです。

アステラスは 、保健医療へのアクセスを 最重要課題と捉え 、VISION「変化する医療のこの活動を通じて、最近 1 年間において、17 カ国でパドセブが輸入可能となりました。今まで全期間をの下、その課題解決に向けて、最先端に立ち、科学の進歩を患者さんの『 価値 』に変える」

通じて 、50 人以上の患者さんに処方されています。また 、「 患者アクセスイニシアチブ」
が現在 32 カ国

包括的な取り組みを以下の 3 つのアプローチで積極的に行っています。

で利用されています。このプログラムでは、対象となる患者さんが、アステラス製品を入手できるよう、

保健医療へのアクセス向上に向けたアステラスの取り組み

直接的、または政府、医療機関やその他の適切な団体を通じて支援を行っています。
私たちは自社の革新的な製品に対して 、データとエビデンスに基づき価格設定を行う仕組みを構築

1. アステラスのコアビジネス（ Rx 、Rx+ ）Rx, Rx+

し続けてきました。これらの取り組みにより、新しく発売された医薬品に対し、保険者や医療システムが、公正な価値に基づく価格で支払うことが可能になります。

2. アステラス製品へ の入手可能性の向上

早期アクセスプログラム

3. 外 部パ ートナ ー またはアステラス関 連 財 団 が 実 施する保 健
医療へ の アクセス向上に向けた活動の協働・支援

1,400 以上の早期900 人以上2022 年度 早期治療を受けた患者（ Rx 、Rx+ ）1. アステラスのコアビジネス

インターナショナル・ファーマシー・プログラム

アクセスリクエスト

40 カ国

ゾスパタ・パドセブの累計承認件数・国数

患者アクセスイニシアチブ

アステラスは設立以来、革新的なヘルスケアソリューションを継続的に創出し、必要とする患者さん

45 人以上へ届けるために努力しています。Focus Area アプローチに基づき研究開発を加速し、またバイオロ
ジー やモダリティ／テクノロジー の組み合わせにより多様なヘルスケアソリューションを創出します。

30 カ国以上

認以降に患者アクセスイニシアチブを通じて経済的支援した患者63以上受けられるようになった患者

臨床試験後アクセスプログラム

2022 年度に、アステラス製品の承認後から保険収載前あるいは承さらに医療用医薬品（ Rx ）事業で培ったアステラスの強みをベースに、最先端の医療技術と異分野の2021 年5 月にパドセブのインターナショナル・

50 人 ファーマシー・プログラムが開始され、治療を150 人以上のがん患者

25 カ国以上

治験終了後もアステラス製品で治療を継続している患者（治験終了後、患者に継続的な有用性が認められた場合に治療を継続）

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価値創造基盤の強化

企業データ

サステナビリティ戦略 サステナビリティ向上への具体的な取り組み

3. 外部パートナーまたはアステラス関連財団が実施する保健医療へのアステラスは 2022 年度に持続的な医薬品アクセスを確立していくため、各プログラムのリーダー を集めた、医薬品アクセスオペレーショナルオーバーサイトコミッティを設立し、トレーニングの提供、プ

アクセス向上に向けた活動の協働・支援

ロセスの見直し、適切な報告の徹底を実施しています。プロセスの合理化や部門横断的な事業計画を

アステラスでは、保健医療へのアクセス課題に取り組むにあたり、アステラスが有するケイパビリティ

立てる事はもちろんですが、チームの情熱と献身が成功の鍵となります。社会とアステラスの双方にとっと技術を組み合わせ、外部パートナーとの協働や活動の支援を促進しています。

ての最重要課題である保健医療へのアクセス向上に向けて、アステラス社員一丸（ One Astellas ）となっアステラスは 、Medicines for Malaria Venture および TCG LIFESCIENCEと、さらなる開発が期待て貢献していきます。

される新規抗マラリア薬の探索を目的とした共同研究を実施しています。

アステラス製品の入手可能性の向上への取り組み
臨床試験

承認申請・取得

また、アステラスは、コンソーシアムパートナー企業と共に、製剤技術やノウハウを活用し、就学期前

上市後児童のための住血吸虫症治療薬 Apraziquantel の開発にも貢献しています。2022 年 12 月には 、欧州医薬品庁（ EMA：European Medicines Agency ）は 、Apraziquantel の承認申請を受理し、審査プ

臨床試験プログラム

ロセスが開始されています。

早期アクセスプログラム

保健医療システムの強化や健康に対する知識・理解の向上の分野では、アステラスの現在および将臨床試験後アクセスプログラム

来の事業との相乗効果が期待される領域および地域において、NGOのプロジェクトに寄付をしています。

インター ナショナル・ファーマシー・プログラム

アステラスは 、ヘルスケアの障害を取り除き、保健医療システムを強化するために、マレーシア国立患者アクセスイニシアチブ

がん 協 会、ア ジ ア がんフォーラ ム、シ ティキャン サ ーチャレンジ 財 団、AMPATHメキ シコ、MAP

学会・患者会を通じた医療従事者・患者のリテラシー向上

international などの外部パートナーの活動を協働・支援しています。いずれの活動も、がん疾患に焦点を当てています。アステラスの寄付は 、アステラスが事業展開している国々 で 、保健医療システム

Voiceの強化や健康に対する知識・理解を向上させることを目的としています。

生命に関わる重篤な疾患を持つ患者さんの中には 、臨床試験の対象とならず 、治療の機

ヘルスケアシステム強化プログラム（マレーシア・ペルー、23 年度よりメキシコ・ドミニカ共和国で新たなプログラムが追加）

会を逸してしまう人がいます。このような状況に、早期アクセスプログラムは有効です。
このプログラムは 、アステラスの製品を必要としている患者さんに、適切なタイミングで製品を届けることができます。このプログラムがもたらす価値が重視され、2020 年に早期約アクセスの専門部が新設されました。アステラスは 、医師からの早期アクセスプログラムの申請を、いつでも、全ての国から受け付けており、これらの申請が迅速かつ一貫して評価でにインパクトを与える見込み

2,000 万人以上

20 以上の患者アドボカシー／患者組織プログラム支援

受けることの重要性を認識しています。臨床試験後アクセスプログラムを通じて、製品が市が影響を受けると予測

患者会支援（スターライトパートナー活動 ※ ）販されるまでの間、医薬品アクセスを中断なく受ける患者さんに価値をもたらします。
早期アクセスプログラムと臨床試験後アクセスプ

49 名（36 団体）

ログラムは 、生命を脅かすような疾患の患者さんにため今後もさらなる取り組みを検討していきます。

100 万人以上

4 つのグロー バル慈善寄付活動

患者にとって真に重要なことを理解し、それに取り組むために、2022 年

また 、アステラスは 、生命を脅かす疾患を持つ患者さんが臨床試験後も継続的に治療をアステラスではアステラス製品へのアクセス改善のの資金を投入ペイシェント・セントリシティ プログラム

きるようなプロセスを確立しています。

対して 医 薬 品 へ の アクセスを 支 援 する方 法 です 。

300 万ドル以上

がピア・サポート研修に参加

Business Operations
Lead, Early Access

12 名（10 団体）

がリーダーシップ・トレーニング
プログラムに参加

1 名（1 団体）がペイシェント エキスパート
プログラムに参加※ 患者団体の自立、持続的な発展をサポートする活動。詳細な情報は以下をご参照ください 。

Ramona Rorig

https://www.astellas.com/jp/sustainability/enrich-the-lives-of-patients64アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

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サステナビリティ戦略 サステナビリティ向上への具体的な取り組み
地政学的リスク、自然災害に対する事業継続計画（ BCP ）
の強化

また 、
「アステラス病態代謝研究会 ※ 」
は 、研究助成および卓越した若手人材の発掘・育成・訓練・海外派遣のサポ ートを通じて医学・生命科学に貢献しています。後述する「ア

アステラスは 、地域紛争や自然災害といった予測困難なリスクに対する BCP 対策の強ステラス・グロー バルヘルス財団」
は 、アステラスがビジネスを行っていない低・中所得化を行っており、サプライチェーンの分断、エネルギー不足、エネルギーコストの高騰な国において十分なサービスが行き届いていないコミュニティを支援する団体です。いずどに備えています。具体的には、サプライチェーンの分断に備えて、リスクレベルに応じ、れの組織もアステラスとは独立して活動を行っています。

安定供給を維持するための在庫量調整を行っています。また 、グロー バル製品では 、セ※ 詳細な情報は以下をご参照ください 。

カンドサプライヤ ー、セカンドサイトを確保しています。エネルギー に関するリスクの低

https://www.astellas.com/jp/sustainability/advancement-of-medical-sciences

減に向けては 、太陽光発電の導入検討、国内の製造拠点・研究所への予備電源の導入や非常用電源の設置に取り組んでいます。このように 、予測困難なリスクにも事前に対応

アステラス・グローバルヘルス財団

を講じることで 、製薬会社の使命でもある医薬品の安定供給を維持し、柔軟で持続的なビジネスの実現を目指します。

アステラス・グローバルヘルス財団（ Astellas Global Health Foundation：AGHF ）は、保健医療サービスが十分に行き届いていないコミュニティにおいて、保健医療へのアクセス（顧みられない熱帯病や感染症、メンタルヘルス、
小児保健医療）の改善、回復力のあるコミュニティ構築、災害支援の 3 つの分野を支援する国際的な慈善団体です。

リスクへの対応

認識しているリスク2018 年の発足以降、AGHFは上記分野の慈善活動を支援するため総額 1,100 万米ドルを拠出し、今後 3 年間でケ
ニアやネパール、
ドミニカ共和国、南スーダン、コンゴ民主共和国、ガーナ、エチオピア、ナイジェリア、エルサルバ

地域紛争、

ドル、ホンジュラス、ウガンダ、セネガル、ギニアビサウ共和国、ベネズエラなどの 3,500 万人以上の生活の改善に貢

自然災害による

献していきます。

・サプライチェーン

製造
サプライ
チェーン

の分断
・エネルギーコスト

02の高騰

社会の期待に応える強靭で持続可能な事業活動の強化アステラスは、どのような状況であっても、グロー バルスタンダードで優れた品質の製は何かを考え、倫理的に活動を続けていく
ことで、社会からの期待に応えていきます。

エネルギー
調達

・ エネルギーリスク低減のため太陽光発電の導入を検討中
停電時における電力の確保
・ 重要な原薬や保管品の冷蔵庫に非常用電源を設置

環境問題に対する積極的な関与が企業に求められています。私たちは，企業活動と地していただくための情報提供活動を継続するとともに 、全ての事業活動において法令遵

ラスの製品が患者さんに貢献できることの短縮に向けた取り組み

環境のサステナビリティ向上

チェーン全体で構築していきます。また 、アステラス製品を患者さんに正しく適正に使用なヘルスケアソリューションは何か、アステ・ 2nd サプライヤー、2nd サイトの確保、および確保にかかる期間

・ 国内の製造・研究サイトに予備電源を導入品を製造し、安全性の高い製品を患者さんへ届けていくための強靭な体制を 、サプライ守を徹底しながら、患者さんにとって適切・ 安定供給を維持するための在庫量管理

電力ひっ迫、コスト高騰への対応

・エネルギー不足
サステナビリティ向上の た め の 2 つ の柱

サプライチェーンリスクへの対応

球環境の調和は経営の必須条件であることを強く認識し、地球環境の改善のために主体関連する最重要課題と重要課題的に行動しています。9 つのマテリアリ

・ 法令遵守と高い倫理観を持った事業活動

ティに加え 、これら 2 つの重要課題に対・ 製品の品質保証と安全性する取り組みを推進します。

・ 責任あるサプライチェーンマネジメント
・ 製品の適正使用

65

関連する最重要課題と重要課題
・ 環境負荷の低減
・ 気候変動とエネルギー

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価値創造基盤の強化

企業データ

サステナビリティ戦略 サステナビリティ向上への具体的な取り組み
TCFD 提言に基づく開示
アステラスは気候変動によって発生する事業のリスクや機会を把握するため 、シナリオ分析を行っています。分析では 、移行リスク（1.5℃シナリオで顕在化するリスク）と物理リスク（4℃シナ
リオで顕在化するリスク）をそれぞれの仮定に基づいて評価しています。2021 年度は定性的な分析を実施し、2022 年度はいくつかの項目について定量分析を実施しました。環境行動計画（気候変動）の設定根拠が 2℃目標から1.5℃目標に変更されたことに伴い、移行リスクシナリオも 1.5℃シナリオに変更しました。これらの内容は EHSコミッティで議論・確認されました。
リスク・機会分析の結果 ※気候変動によるリスク

潜在的な影響

財務への影響

影響を受ける期間

当社のレジリエンス

中期〜長期

・ 事業場で消費する電力の一部を、風力、太陽光などの再生可能エネルギーにより発電して使用している。
（欧州、米国の生産・研究拠点および販売会
・ 購入電力を再生可能エネルギー由来電力に順次切り替えている。
社オフィスの一部。日本の生産・研究拠点の一部でも 2020 年度から水力発電由来電力の購入開始）
・ 今後、各地の事業場で再生可能エネルギー由来電力の購入を推進していく。
（ CO 2 排出権）
購入に伴うコスト増への対策も検討課題となってくる。
・ スコー プ 1 排出削減のためのクレジット

移行リスク（ 1.5 ℃シナリオで顕在化するリスク）

GHG 排 出 価 格 の上 昇（炭 素 税 の 支
払 い によるコ スト
上昇）

政策と法

GHG 排 出 規 制 に伴う既 存 施 設 の 陳
腐化 、減損処理

再生可能エネルギー の導入が進んでいない
事業場に対して炭素税の支払いがコストとして上乗せされる可能性がある。

2030 年度に 10 億円※ 2030 年の炭素税を$100/t-CO2と 仮 定 して 当 社 の 2030 年
スコープ 1+2 目標値から推計。

・ 環境規制の強化により、設備の廃棄を求められる可能性がある。
・フロンガスを用いた冷凍設備を有している。 影響は軽微
・ 化石燃料を使用する車両は、2035 年以降一部の国で利用できなくなる可能性がある。

中期〜長期

・ 廃棄を迫られている既存施設はない 。
・フロンガスについては規制を含めた社外環境の動向に適切に対応する。
・ 2030 年以降においては内燃機関を動力とする自動車社会からの変革への対応（エンジンから電動モーター・
燃料電池への動力シフト）も必要となってくる。営業車両やトラック輸送のEV 化、モーダルシフトの影響を受ける。

物理リスク（ 4 ℃シナリオで顕在化するリスク）
洪水その他の急性的な極端な気象

急性的

資源効率
製品、
サービス
と市場

・ 洪水などにより自社事業場の操業が停止する。
・ サプライチェーンが機能しなくなる。

5 億円※ 富山技術センターの洪水対策を参考に算出。

短期〜長期

富山テクニカルセンター の水害対応には以下の投資が計画された。
・ 受電棟の周囲に防水壁を設置
・ 3m 以上の高さで受変電設備の設置
・ 非常用発電機の設置影響を受ける
期間

当社の対応

短期〜長期

・ 感染症のパンデミックや地震、風水害などの自然災害時においても医薬品の安定供給を維持するため、国内に 3 つの物流センターを運営している。
・ヨーロッパ各国、アメリカでは、製薬メーカー複数社が共同利用する倉庫を使用し、流通プロセスの効率化を図っている。
・ 研究・生産サイトの空調排熱を回収し、給気の加温に利用し熱利用効率を高めている。

気候変動による機会

財務への潜在的な影響・ 効 率 的な生 産および 流 通プロ
セスの使用
・リサイクルの利用

運営コストの削減。

・ 新製品またはサービスの開発
・ 新しい市場へのアクセス変化するニー ズに対応し、収益の増加。 短期〜長期・ 気温変化による感染症蔓延地域の拡大や 、薬剤耐性問題により想定される感染症治療薬のニ ーズに対して 、解決策の一つとなり得る人工バクテリ
オファージの創出に向け大学の研究講座と提携している。
・ 気候パターンの変化により疾患の蔓延地域、罹患率、重症化率が変化する可能性がある。心疾患、呼吸器疾患なども増加の可能性がある。

※ 分析結果から一部の項目を抜粋。詳細はコーポレートサイトもしくは EHSレポートをご参照ください。

https://www.astellas.com/jp/sustainability/TCFD-disclosure
https://www.astellas.com/en/system/files/d7d02bdf99/ehs-report2023_jp_final1_1.pdf

66

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価値創造基盤の強化

企業データ

サステナビリティ戦略 サステナビリティ向上への具体的な取り組み
気候変動とエネルギー

2050 年に向けた気候変動対策の歩み
バックキャスティング

気候変動はその緩和と適応に、国、自治体、企業や市民などの積極的な参加が求められアステラスの Science Based Targetsています。アステラスは 、気候変動が持続可能な企業活動の制限要因になると認識し、経営の重要課題の一つに位置付けて取り組んでいます。アステラスは 、気候変動対策への長基準年 2015 年

期のコミットメントとして 、スコープ 1+2 およびスコープ 3 のそれぞれ、2015 年を基準に2050 年までに GHG 排出量 90% の削減と10% の残余排出量の中和化によるネットゼロの達成を目指すことを決めました。なお 、2030 年までの GHG 排出削減目標について SBT ※2018 年

2030 年度目標

2023 年

2030 年

環境行動計画（気候変動対策） SBT 認証済 （2℃目標）
・GHG 排出量（スコープ 1+2）：2030 年度までに 30% 削減
・GHG 排出量（スコープ 3） ：2030 年度までに売上収益
当たり20% 削減

イニチアチブから承認を取得しています。気候変動を経営課題として取り組む際の指標は、をスコープ 1+2、「 well-below2 ℃目標（2 ℃を十分に下回る
パリ協定における「 1.5 ℃目標」
目標）」
をスコープ 3 に採用しています。

2021 年度実績：※ Science Based Targets 。パリ協定が求める水準と整合した、5 〜 15 年先を目標年として企業が設定する、温室効果ガス排出削減目標。

・GHG 排出量（スコープ 1+2）：約 41% 削減
・GHG 排出量（スコープ 3） ：売上収益当たり約22% 削減

環境行動計画の進捗

2050 年
社会が目指すゴール

新環境行動計画（気候変動対策）
SBT 再認証済：
・GHG 排出量（スコープ 1+2）2030 年度までに1.5℃目標として 63% 削減：
・GHG 排出量（スコープ 3）2030 年度までに2℃を十分に下回る水準の目標として 37.5% 削減
・2050 年までにGHG 排出量ネットゼロを達成

アステラスは、環境・安全衛生ガイドラインの主項目について中期的な活動目標として「環境行動計画」
を設定し、数値目標の達成に向けた取り組みを継続的に行っています。
「環境行動計画」
は 、前年度の再生可能エネルギー の利用進捗状況や社会情勢を踏まえた定期的な見直しにより、新たな項目の追加やさらに高い目標への変更などを行うローリング方式で運用しています。

2022 年度は 、各事業所での省エネルギ ー対
策 、空 調 関 連 機 器 の 更 新 、LED 照 明 の 導 入などを中心に 、約 9 億円の投資を計画し、実際に6 億 円 の 投 資 が 完 了し、GHG 削 減 効 果として5,236トンとなりました 。
アステラスは 、再生可能エネルギー導入などの投資計画について 、継続的な検討を行っていきます。

再生可能エネルギー の利用は 、最も有効な気候変動対策の一つです。アステラスは 、太陽光や風力

環境行動計画（スコー プ 1+2 ）
(%)
100

90

発電、バイオマスボイラーなどの設備導入、または再生可能エネルギー由来の電気の購入によるGHG

スコープ 1+2（対2015 年度）

100排出抑制に取り組んでいます。ネットゼロの助けとなる再生可能エネルギー利用を広げる取り組みを継続していきます。

80

2020 年4 月から日本国内の3 つの研究・製造拠点（つくば研究センター、つくばバイオ研究センターお

70

-39.0

60

-41.3

よび高萩合成技術センター ）が消費する全ての電力を、温室効果ガスを排出しない水力発電由来の電

-41.8

50

力に切り替えました。これにより、温室効果ガス40

約 29,300トンが排出抑制されたことになります。

30

2015

2020

2021

また 、日本以外でも可能なエリアから再生可

2022

（年度）

能エネルギー由来の電源への切り替えを推進し環境行動計画の進捗（スコー プ 3 ）ており、再生可能エネルギー の利用が可能な機2015 年度（基準年））トン）
GHG 排出量（スコープ 3（
基準年比
（%）

453,181−2020 年度

268,118−40.8

2021 年度

313,005−30.92022 年度

会の探索は今後も継続します。今後、再生可能
エネルギー利用についての目標を策定する検討

445,007を進めています。

−1.80

67

風力

6TJ
2%

木質
バイオマス

45TJ
12%

太陽光／地熱2022 年度

再生可能エネルギー利用量

387 TJ

0.6TJ
0.2%

再生可能エネルギー
由来電力

335TJ
86%

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

サステナビリティ戦略 サステナビリティ向上への具体的な取り組み

エネルギー使用量の状況

水資源投入量と売上の推移

2016 年度（基準年）

2022 年度のエネルギー使用量は 2,048TJ であり、前年より2.0%（41TJ ）減少しました。 各地域とも

水資源投入量（千 m3）

空調機器の運転による電気の使用量が多いため、エネルギー使用量に占める電気の割合が高くなって

表層水

います。

日本

アステラスは 、継続的な省エネルギー活動、高効率機器の導入などによりエネルギー使用量の削減

表層水に努めます。

米国

エネルギー使用量の状況（グロー バル）

2019 年度
液体燃料
気体燃料
購入熱
購入電力
再生可能エネルギー由来分
自然エネルギー
風力木質バイオマス
地中熱
太陽光
合計

312
1,000
26
818
102
54
6
46
2
0.6
2,210

14
45
1
37
2

2020 年度
201
992
27
812
343
54
7
45
2
0.6
2,087

（%）

10
48
1
39
3

2021 年度（%）

2022 年度

（%）

201
1,001
33
807
345
47
5
41
1
0.6
2,089

10
48
2
39

194
962
28
812
335
53
6
45
0
0.6
2,048

9
47
1
40

2

地下水
その他

(TJ)
（%）

地下水
その他

表層水
エスタブリッシュドマーケット

地下水
その他
表層水

グレーターチャイナ

地下水
その他
表層水

インターナショナルマーケット

3

地下水
その他

売上収益
（十億円）
水質源生産性（十億円／千 m3）
改善率（2016 年度比）

8,774
7,705
758
146
145
21
1,312
0.15
-

2020 年度

2021 年度

2022 年度

7,564
6,932
436
24
151
21
1,250
0.17
11%

7,394
6,737
458
53
128
19
1,296
0.18
17%

6,864
6,231
432
55
129
15
1,519
0.22
48%

廃棄物管理
アステラスでは 、廃棄物の積極的なリサイクルやリユースによって 、最終処分量を限りなくゼロに近資源循環に向けた取り組み

づける取り組みを推進しています。また 、廃棄物発生量と経済活動との関連を「廃棄物発生量原単位」

水資源の有効な利用という指標で評価し、その改善に向けた取り組みを行っています。

2022 年度の廃棄物発生原単位は、基準年度（2016 年）から16% 改善しています。

水資源の有効利用は 、生物多様性に与える影響を図る指標の一つです。アステラスは 、水資源と経廃棄物発生量と売上の推移

済活動との関連を「水資源生産性」という指標で評価し、その改善に取り組んでいます。2022 年度の水資源生産性は、基準年度（2016 年）の 48%と大幅に向上しています。

廃棄物発生量（トン）
日本
米国
エスタブリッシュドマーケット
グレーターチャイナ
インターナショナルマーケット
売上収益
（十億円）
廃棄物発生量原単位（トン／十億円）
改善率（2016 年度比）

68

2016 年度（基準年）

2020 年度

2021 年度

2022 年度

13,89911,836
54
1,956
54
1,312
10.6
-

14,352
10,714
361
3,228
50
1,250
11.5
-8%

13,882
10,158
576
3,043
105
1,296
10.7
-1%

13,544
9,787
783
2,866
109
1,519
8.9
16%

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

サステナビリティ戦略 サステナビリティ向上への具体的な取り組み
汚染予防に向けた取り組み

外部からの ESG 評価

大気汚染 – VOC ※ 1 排出量の削減

ESG 評価2020 年度

2021 年度

2022 年度

3.6

4.0

4.3

AA

AA

AA

A-/B

B/B

A-/B

−

14 th/20

16 th/20

MediumMediumLow

MSCIジャパンESG
セレクトリーダーズ
指数

MSCI 日本株女性
活躍指数（ WIN ）

アステラスは 、生産や研究で使用する溶媒類に起因するVOC 排出量の削減に自主的な数値目標を設定し、排出削減に取り組んでいます。また、化学物質による環境汚染、労働災害、健康被害を未然に防FTSE ESG Ratings（ 0 to 5, higher scores are better ）止する手段として 、リスクの高い化学物質を使用しない製造方法の開発など従業員や地域社会、さらMSCI ESG Ratingsには地球環境への影響を可能な限り少なくする努力を継続しています。

（ Scale from CCC to AAA ）CDP［ Climate Change/Water Security ］（ A to F, A is the highest ）大気汚染 – NOx ※ 2 排出量の削減

Access to Medicine Index（ ranks the world s 20 pharmaceutical companies ）NOx の大気排出量の削減のため 、アステラスでは気体燃料（都市ガス、LNG 、LPG ）を使用するボイラー を導入しています。日本の全事業拠点からの NOx 排出量は 、下表のとおりです。2022 年度の日
本以外の生産拠点からの NOx 排出量は、6トンでした。

ESG 投資指数組み入れ状況（トン）

排出量の推移物質

VOC
NOx

Sustainalytics（ Scale from Negligible to Severe ）対象範囲
日本の工場、研究施設
日本の工場、研究施設

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

44
21

28
16

22
21

21
17

23
18

※ 1 VOC：Volatile Organic Compound の略称。揮発性有機化合物を指す。
※ 2 NOx：Nitrogen Oxides の略称。窒素酸化物の総称を指す。

健康経営優良法人

水質汚濁
アステラスは 、水環境への環境負荷の大きさを日本は BOD ※ 3 負荷量、日本以外では COD ※ 4 負荷量増加しました。
製造工程から水環境中に排出された化学物質
は生態系に悪影響を与える可能性があるため、環境中へ排出量を可能な限り低減する手段を研究・開発の段階から検討しています。また自社で創製する将来の医薬品候補物質については自然界での分解の容易性（生分解性）
を評価するなど、医薬品が生態系に及ぼす影響を確認しています。
※ 3：Biochemical Oxygen Demand の略。生物化学的酸素要求量。

※ 4：Chemical Oxygen Demand の略。化学的酸素要求量。

BOD 負荷量の推移
物質

BOD

対象範囲
日本の

公共河川 工場、
下水道

研究施設

（トン）

2018

2019

2020

2021

2022

10
8
2

8
7
1

9
8
1

9
8
1

9
6
3

年度

年度

年度

年度

排水量の推移
放流先

対象範囲

排水量

日本の

年度

年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

アステラス製薬は、倫理的なビジネス慣行の基準を定義全化を目的とした健康経営を推進しています。推進体制

し、推進するグローバルリーダー であるエシスフィア

者とし、人事部と健康保険組合、労働組合が企画・運営

証（ Compliance Leader Verification™ 、 CLV ）を取得

しています。その取り組みの結果、経済産業省の健康経しました。CLVとは、業界最高の倫理・コンプライアンス

営優良法人 2023
（大規模法人部門）に2 年連続認定されプログラムの実現に最大限のコミットメントをしているました。

組織を認定するものです。

THE USE BY Astellas Pharma Inc. OF ANY MSCI ESG RESEARCH LLC OR ITS AFFILIATES ( MSCI ) DATA, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS,SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT, RECOMMENDATION, OR PROMOTION OF Astellas
Pharma Inc. BY MSCI. MSCI SERVICES AND DATA ARE THE PROPERTY OF MSCI OR ITS INFORMATION PROVIDERS, AND ARE PROVIDED AS-IS ANDWITHOUT WARRANTY. MSCI NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI.

2022

Access to Medicine Index における 2 年間の評価は以下をご参照ください。
2021：https://accesstomedicinefoundation.org/resource/2021-access-to-medicine-index
2022：https://accesstomedicinefoundation.org/resource/2022-access-to-medicine-index

年度

8,058 7,061 7,308 6,810 6,298
7,820 6,836 6,835 6,610 6,108
研究施設
238
225
203
200
190

Copyright ©2023 Sustainalytics. All rights reserved. This［ publication/ article/ section ］contains information developed by Sustainalytics（ www.sustainalytics.
com ）. Such information and data are proprietary of Sustainalytics and/or its third party suppliers（ Third Party Data ）and are provided for informational
purposes only. They do not constitute an endorsement of any product or project, nor an investment advice and are not warranted to be complete, timely,
accurate or suitable for a particular purpose. Their use is subject to conditions available at https://www.sustainalytics.com/legal-disclaimers.

公共河川 工場、下水道

アステラスでは、従業員の働き方と健康増進、組織の健THE INCLUSION OF Astellas Pharma Inc. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO
NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Astellas Pharma Inc. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE
THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

（千 m 3）2018

Compliance Leader Verification™ の取得

は、人事・コンプライアンス担当（ CPO & CECO ）を責任 （ Ethisphere ）が提供するコンプライアンス・リーダー検として把握し情報公開しています。日本の BOD 負荷量は 9トンとなり、前年度と同等でした。日本以外の COD 負荷量は 31トンとなり、前年度より7%

S&P/JPX

カーボン
エフィシェント指数69アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

CONTENTS
価値創造基盤の強化
コー ポレートガバナンス71

社外取締役対談82

リスクマネジメント

86

倫理・コンプライアンス

88

70

価値創造基盤の強化

企業データ

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス
取 締 役 会 議 長 就 任に あ たって

当社の取締役会の監督機能の在り方の認識を共有し、より良い監督機能の実現に取り組んでいます。
当社の取締役会の役割は 、経営の基本方針、経営戦略などを決定し、業務執行の監督機能を果たす

多様性を確保した取締役構成とことであると当社のコーポレートガバナンス・ガイドラインにおいて定めています。この監督について、

オー プンで活発な議論で 、須であると考え、2022 年度は 、取締役全員で 、当社の取締役会の監督機能の在り方に関する議論を行より具体的に言語化し、共通認識を持つことが 、取締役全員の目線が合った取締役会運営にとって必いました。この議論により、当社の取締役に求められる監督とは 、「取締役会で決定した経営計画・戦実効性の高い取締役会を実現して います 。

略等の方針に沿って適切な業務執行がなされているかの確認・評価」をし、その上で 、「 改善機会の指摘や必要に応じ軌道修正を促す」
ことを行い 、最終的には「業務執行を委ねる役員の人事・報酬を決定」
するということであると整理しました。これらを、会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上という観点で行うことが極めて重要です。

代表取締役会長（取締役会議長）

安川 健司

今後は 、以上のことを踏まえて 、社外取締役の方々とのより活発で自由な意見交換も含めた 、具体的な施策や工夫を行い 、取締役会によるより効果的な監督機能の実現に向けた取り組みを深めていきたいと考えています。

私は 、代表取締役社長 CEOとして 、2022 年 6 月から取締役会議長に就任しましたが 、2023 年 4 月
からは岡村直樹氏に代表取締役社長 CEO を託し、代表取締役会長として引き続き取締役会議長を務

持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現する「攻めの監督」に取り組みます。

めています。

最後に、先の監督機能に関する議論の中で出てきた「攻めの監督」
についてお話ししたいと思います。

2023 年 6 月の株主総会を経て 、新たな取締役会の体制をスタートしました。これまで当社に多大なる貢献をいただいた社外取締役 3 名の退任に伴い 、新たに宮﨑正啓氏、大野洋一氏、秋山里絵氏の 3 名の社外取締役を迎え 、また 、当社の人事・コンプライアンス担当（ CPO&CECO ）である杉田勝好氏が代表取締役副社長として加わりました 。女性取締役 3 名を含む取締役 11 名の体制となり、らに重視し、取締役会でも賢いリスクテイクを促すような議論をすべきであるということを取締役全

スキル・経験の上でも多様性に富んだ取締役会の構成となっています 。

員で確認しました。

これまで 、全社的リスクおよびその管理状況の定期的な確認、コンプライアンス活動状況の確認などを行うことで 、「 守りの監督」
をかなりしっかりと取り組んできました。これからは「攻めの監督」
もさ

取締役会議長に就任以来、取締役会の運営にあたっては 、積極的かつタイムリー な情報共有と、当社の VISION である、
「 変化する医療の最先端に立ち 、科学の進歩を患者さんの『 価値』に変える」

オー プンで活発な議論を意識しています。2022 年度は 、重要な議題の社外取締役への事前説明のを実現し、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現するためには 、イノベーションの継続的な機会を増やしたり、取締役会の監督機能の在り方に関する議論を実施したりしました。また 、統合報創出が不可欠です。当社が取り組む Focus Area アプローチをはじめとするイノベーションの創出は 、告書における社外取締役のインタビュー内容の紹介やサステナビリティミーティングへの社外取締

まだ誰もやったことがない領域、未知への挑戦の連続です。この果敢なチャレンジに際し、取締役会役の登壇など 、株主の皆さまをはじめとしたステークホルダ ー の皆さまとの対話も積極的に推し進では、会社の意思決定の透明性・公正性を担保しつつ、迅速かつ大胆な意思決定を行い、イノベーショ

めました。今後も積極的な対話を実施し、得られたさまざまな視点を取締役会の議論に生かしていンを生み出す機動的な業務執行の賢いリスクテイクを適切に後押しできるようにしたいと思います。

きたいと思います。

2023 年度の新たな取締役会体制においても 、各取締役が取締役会の監督機能を発揮するための役
割を改めて認識し、一枚岩となって持続的な成長と中長期的な企業価値向上を目指します。私自身もこうした目的を達成するべく、取締役会議長としての役割・責任を果たしてまいります。

71

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス
役員紹介（ 2023 年 6 月末時点）

代表取締役会長

代表取締役社長 CEO

代表取締役副社長

取締役（ 社外 ）取 締 役（ 社 外 ）取 締 役（ 社 外 ）

安川 健司

岡村 直樹

杉田 勝好

田中 孝司

桜井 恵理子

宮﨑 正啓

取締役会への出席率 100%（14 回／ 14 回）所有する当社の株式数 127,415 株

取締役会への出席率 93%（13 回／ 14 回）所有する当社の株式数 33,400 株

所有する当社の株式数 1,100 株

取締役会への出席率 100%（14 回／ 14 回）所有する当社の株式数 0 株

取締役会への出席率 91%（10 回／ 11 回）所有する当社の株式数 0 株

所有する当社の株式数 0 株

略歴

略歴

略歴

略歴

略歴

略歴

1986 年 4 月 当社 入社
2005 年 4 月 当社 開発本部 泌尿器領域プ1986 年 4 月 当社 入社
2010 年 10 月 OSI ファーマシューティカル
ズ Inc., President & CEO
2012 年 4 月 アステラス ファーマ ヨーロッパ Ltd., Senior Vice President,
Chief Strategy Officer
2014 年 7 月 当社 ライセンシング &アライ

1991 年 4 月 旭化成株式会社 入社
2005 年 1 月 ジョンソン・エンド・ジョンソ

1981 年 4 月 国際電信電話株式会社 入社
2003 年 4 月 KDDI 株式会社 執行役員

1987 年 6 月 Dow Corning Corporation（現 Dow Silicones
Corporation ）入社
2009 年 3 月 東レ・ダウコーニング株式会社

1977 年 4 月 日製産業株式会社（現 株式会

ロジェクト推進グループ部長
2010 年 6 月 当社 執行役員 兼 アステラス
ファーマ ヨーロッパ B.V.,
Global TA Head（ Urology ）2010 年 10 月 当社 執行役員 開発本部長付
兼 アステラス ファーマ
グローバル ディベロップメン
ト Inc., Global TA Head
（ Urology ）2011 年 4 月 当社 執行役員 製品戦略部長
2012 年 4 月 当社 執行役員 経営戦略担当
2012 年 6 月 当社 上席執行役員 経営戦略担当
2017 年 4 月 当社 上席執行役員 経営戦略・
販売統括担当2017 年 6 月 当社 代表取締役副社長 経営戦略・販売統括担当
2018 年 4 月 当社 代表取締役社長 CEO
2023 年 4 月 当社 代表取締役会長（現任）

アンス部長

2016 年 4 月 当社 経営企画部長
2016 年 6 月 当社 執行役員 経営企画部長
2018 年 4 月 当社 執行役員 経営戦略担当
2019 年 4 月 当社 副社長執行役員

経営戦略担当2019 年 6 月 当社 代表取締役副社長
経営戦略担当2019 年 10 月 当社 代表取締役副社長
経営戦略・財務担当
2021 年 9 月 当社 代表取締役副社長
経営戦略・財務担当 兼
戦略実装担当2022 年 3 月 当社 代表取締役副社長 経営戦略担当 兼 戦略実装担当
2022 年 4 月 当社 代表取締役副社長
経営戦略担当2023 年 4 月 当社 代表取締役社長 CEO（現任）

ン株式会社 医療機器部門
人事ディレクター2008 年 11 月 日本ヒルティ株式会社
人事本部長
2012 年 8 月 アストラゼネカ株式会社
執行役員 人事総務本部長
2016 年 7 月 日本マイクロソフト株式会社
執行役員 常務 人事本部長
2021 年 5 月 当社 人事部門長（現任）
2022 年 10 月 当社 専務担当役員
人事・コンプライアンス担当
2023 年 6 月 当社 代表取締役副社長
人事・コンプライアンス担当（現任）

ソリューション事業本部
ソリューション商品開発本部長
2007 年 6 月 同社 取締役執行役員常務
ソリューション事業統轄本部長
2007 年 8 月 ワイヤレスブロードバンド企
画株式会社（現 UQコミュニケーションズ株式会社）代表取締役社長
2009 年 4 月 KDDI 株式会社 取締役執行役
員常務 ソリューション事業統轄本部担当
2010 年 4 月 同社 取締役執行役員常務
ソリューション事業本部担当
兼 コンシューマ事業本部担当
兼 商品開発統括本部担当
2010 年 6 月 同社 代表取締役執行役員専務
ソリューション事業本部担当
兼 コンシューマ事業本部担
当 兼 商品開発統括本部担当、UQコミュニケーションズ株
式会社 取締役会長
2010 年 12 月 KDDI 株式会社 代表取締役
社長
2018 年 4 月 同社 代表取締役会長（現任）2018 年 6 月 沖縄セルラー電話株式会社
取締役（現任）
2021 年 6 月 当社 取締役（現任）※ 1「取締役会への出席率」
及び「監査等委員会への出席率」
は 2022 年度の情報です。
※ 2「所有する当社の株式数」
は 2023 年 3 月末時点の数値です。

72（現 ダウ・東レ株式会社）代表取締役会長・CEO
2011 年 5 月 Dow Corning Corporation（現 Dow Silicones、Regional
Corporation ）President Japan/Korea
2014 年 6 月 ソニー株式会社（現 ソニーグ
ループ株式会社）
社外取締役

2015 年 2 月 ダウ・シリコーン・ホールディ

ング・ジャパン株式会社（現スペシャルティ・プロダクツ・
ジャパン合同会社）
代表取締役社長
2015 年 6 月 株式会社三井住友フィナン
シャルグループ 社外取締役（現任）
2020 年 8 月 ダウ・ケミカル日本株式会社
代表取締役社長、ダウ・ジャ
パン・ホールディングス株式会社（現 ダウ・ケミカル日本
株式会社）
代表取締役社長、
パフォーマンス・マテリアルズ・
ジャパン株式会社 代表取締役
社長
2022 年 3 月 花王株式会社 社外取締役（現任）
2022 年 6 月 当社 取締役（現任）2023 年 6 月 日本板硝子株式会社 社外取締役（現任）

社日立ハイテク）入社

1990 年 3 月 Nissei Sangyo（Singapore）
Pte. Ltd.（現 Hitachi High-Tech（ Singapore ）Pte. Ltd.）, Kuala
Lumpur Representative
Office, Chief Representative
1995 年 1 月 Nissei Sangyo America, Ltd.
（現 Hitachi High-Tech America,Inc.）, Electronic Components
Div., General Manager
2002 年 6 月 株式会社日立ハイテクノロ
ジーズ（現 株式会社日立ハイテク）
電子営業本部副本部長
2004 年 7 月 同社 電子営業本部長
2007 年 4 月 同社 執行役 西日本支社長 兼
関西支店長
2010 年 4 月 Hitachi High-Technologies
America, Inc.（現 Hitachi
High-Tech America, Inc. ）,President and CEO
2014 年 4 月 株式会社日立ハイテクノロ

ジーズ（現 株式会社日立ハイテク）
執行役専務 経営戦略本部長 兼 ファインテックシステ
ム業務本部長 兼 CSO（ Chief
Strategy Officer ）2015 年 4 月 同社 代表執行役 執行役社長
2015 年 6 月 同社 代表執行役 執行役社長
兼 取締役
2021 年 4 月 株式会社日立ハイテク 相談役
2022 年 6 月 栗田工業株式会社 社外取締役（現任）
2023 年 6 月 当社 取締役（現任）CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス

取 締 役（ 社 外 ）取締役 監査等委員

取締役 監査等委員（ 社外 ）取 締 役 監 査 等 委 員（ 社 外 ）取 締 役 監 査 等 委 員（ 社 外 ）

大野 洋一

吉光 透

髙橋 雷太

中山 美加

秋山 里絵

所有する当社の株式数 0 株

取締役会への出席率 100%（14 回／ 14 回）
監査等委員会への出席率 100%（19 回／ 19 回）所有する当社の株式数 47,818 株

取締役会への出席率 93%（13 回／ 14 回）
監査等委員会への出席率 100%（19 回／ 19 回）所有する当社の株式数 0 株

取締役会への出席率 100%（11 回／ 11 回）
監査等委員会への出席率 100%（14 回／ 14 回）所有する当社の株式数 0 株

所有する当社の株式数 0 株

略歴

略歴

略歴

略歴

略歴

1993 年 5 月 慶應義塾大学医学部助手（内科学）
1995 年 4 月 東京電力病院 内科 副科長
2002 年 4 月 緑町クリニックセンター長 兼 緑町内科

1987 年 4 月 当社 入社
2013 年 4 月 当社 製品戦略部長
2015 年 6 月 当社 執行役員 製品戦略部長
2017 年 4 月 当社 執行役員 経営推進部長
2019 年 4 月 当社 執行役員 コーポレート・ファイナ
ンシャルプランニング &アナリシス部長
2019 年 10 月 当社 執行役員 ファイナンス長 兼1986 年 10 月 サンワ・等松青木監査法人（現 有限責1984 年 8 月 日本合成ゴム株式会社（現 JSR 株式

1992 年 4 月 株式会社三和銀行（現 株式会社三菱
UFJ 銀行）入社
1999 年 4 月 弁護士登録（東京弁護士会）
1999 年 4 月 馬場法律事務所（現 馬場・澤田法律事

クリニック 院長

2005 年 7 月 さいたま市立病院 内科 腎臓・内分泌・代謝部門 医長2007 年 4 月 埼玉医科大学 腎臓内科 講師
2007 年 8 月 埼玉医科大学 地域医学・医療センター
講師
2013 年 4 月 埼玉医科大学 地域医学・医療センター
兼 腎臓内科 准教授
2020 年 4 月 埼玉医科大学 社会医学 兼 リサーチア
ドミニストレーションセンター 兼 医学
教育センター 客員教授
（現任）
2023 年 6 月 当社 取締役（現任）

コーポレート・ファイナンシャルプラン
ニング &アナリシス長2020 年 4 月 当社 社長付（現任）2020 年 6 月 当社 取締役（監査等委員）

任監査法人トーマツ）
入所
1995 年 8 月 中央監査法人 入所
1997 年 5 月 髙橋雷太公認会計士・税理士事務所設
立 同代表
（現任）
1999 年 4 月 中央青山監査法人 代表社員
2000 年 12 月 アルファグループ株式会社 社外監査役（現任）
2001 年 3 月 株式会社吉田経営 代表取締役（現任）2011 年 6 月 公益社団法人日本医業経営コンサルタント協会 理事（現任）
2018 年 1 月 日本公認会計士協会南九州会鹿児島県部会 部会長（現任）
2020 年 6 月 当社 取締役（監査等委員）

会社）入社
2015 年 4 月 同社 執行役員 経営企画部長 兼ダイバーシティ推進室長
2017 年 4 月 同社 執行役員 知的財産部長
2020 年 6 月 同社 取締役 兼 上席執行役員
サステナビリティ推進部長（現任）
2022 年 6 月 当社 取締役（監査等委員）

務所）
入所
（現任）

2019 年 6 月 株式会社ゴー ルドウイン社外取締役
（現任）

（現任）
2023 年 6 月 当社 取締役（監査等委員）※ 1「取締役会への出席率」
及び「監査等委員会への出席率」
は 2022 年度の情報です。
※ 2「所有する当社の株式数」
は 2023 年 3 月末時点の数値です。

スキルマトリックスおよび諮問機関構成
氏名

取締役

取締役
監査等委員

諮問機関
社外

企業経営

グローバルビジネス

サイエンス&テクノロジー

法務・リスクマネジメント※

財務・会計

学識経験

指名委員会

報酬委員会

安川

健司

―

―

岡村

直樹

―

―

杉田

勝好

―

―

田中

孝司

（情報通信）

委員長

委員長

桜井

恵理子

（化学）

委員

委員

宮﨑

正啓

委員

委員

大野

洋一

委員

委員

吉光

透

髙橋

雷太

中山

美加

秋山

里絵

（精密機器／専門商社）（医学）（公認会計士）（化学）※「法務・リスクマネジメント」
に関して、リスクマネジメントのスキル等の考え方について見直しを行ったため、従前とは一部記載が異なります。

（弁護士）

73

―

―

―

―

―

―

―

―

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス
基本的な考え方当社のコーポレートガバナンス体制の概要は以下のとおりです。
・監査等委員会設置会社を選択し、取締役会及び監査等委員会はそれぞれ過半数を社外取締役で構成しています。

当社は 、先端・信頼の医薬で 、世界の人々 の健康に貢献することを存在意義とし、企業・取締役会は、経営の基本方針・経営戦略等を決定し、業務執行の監督機能を果たしています。

価値の持続的向上のため 、全てのステークホルダ ー から選ばれ 、信頼されることを目指・業務執行に関わる体制として 、重要事項の協議を行うエグゼクティブ・コミッティを設置するとともに、業務執行の責任を担うトップマネジメント（取締役社長並びに財務担当、研究担当、メディカル担当、製薬技術担当、販売統括

しています。この経営理念を踏まえ、下記の観点から、コーポレートガバナンスの実効性担当、経営戦略担当、人事・コンプライアンス担当及び法務担当の総称）を選任しています。上記会議体及びトッを確保・強化するよう努めます。

プマネジメントの業務執行の責任と権限の所在は決裁権限規程を制定して明確にしています。
・取締役会の諮問機関として、過半数を社外取締役で構成する指名委員会及び報酬委員会を設置しています。

1 経営の透明性・妥当性・機動性の確保① 取締役会

2 株主に対する受託者責任と説明責任の履行及び全てのステークホルダーとの適切な協働

女性割合

社内取締役
（男性 4 名）

コーポレートガバナンス体制（ 2023 年 6 月末時点）
株主総会
選任／解任

選任／解任

選任／解任

監査等

② 監査等委員会
監査等委員会室

重要案件の付議・報告
報告③

監査等委員でない取締役は 1 年、監査等委員である取締役は 2 年

開催状況

3ヶ月に 1 回以上、及び必要に応じて随時開催

概要

・ 経営の基本方針、経営戦略等を決定し、業務執行の監督機能を果たすことで 、経営の透明性及び妥当性を確保。
・ その決議によって重要な業務執行の決定の相当部分を業務執行取締役に委任するとともに、決裁権限規程を制定してトップマネジメント等の業務執行の責任と権限を明確にし、経営の機動性を確保。
・ 専門性・経験等の観点から、その多様性とバランスを考慮の上、機動性が確保できる適正な規模の取締役数で構成。
・より広い見地からの意思決定と客観的な業務執行の監督を行うため、その過半数を社外取締役で構成。
・ 社外取締役には、他社での経営経験を有する者を最低 1 名選任。

報酬委員会

トップマネジメント

報告
社長
指示

財務担当

研究担当

メディカル担当

製薬技術担当販売統括担当経営戦略担当人事・
コンプライアンス担当

法務担当

2022 年度 取締役会の具体的な検討内容

エグゼクティブ・コミッティ
内部監査

重要案件の付議・報告

27.3%

任期

指名委員会

選定／解職、監督

指示

監査部門

会計監査人

（連携）

① 取締役会監査社外取締役（男性 4 名、女性 3 名）

指示、監督

部門
業務執行

74

経営戦略

経営計画の進捗の四半期毎の確認、Focus Area 戦略の改定、Primary Focus 戦略の策定及び改定、2023 年度経営計画の決定

リスクマネジメント

全社的リスク及びその管理状況の確認、監査等委員会及び内部監査の監査結果の確認、コン
プライアンス活動状況の確認

ステークホルダー
エンゲージメント

決算関連事項の承認、株式市場との対話状況の確認、従業員エンゲージメント調査結果の確認、サステナビリティ方針の改定、サステナビリティ活動状況の確認

コーポレートガバナンス

取締役会実効性分析結果の評価、役員人事・報酬の協議と決定、サクセッションプランニングの状況確認

CEO インタビュー

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス
取締役会の実効性評価

桜井 恵理子米国に本社を置きグロー バルに事業を展開する化学メーカー で長年にわたり要職を務めるとともに、同企業グルー プの日本法人において会社経営に携わり、豊富な国際経験と幅広い見識を有しています。2022 年 6 月以降、独立した立場から、当社の経営に対し、社外取締役として重要な役割を果たしていただいています。
また 、指名委員会及び報酬委員会の委員として 、各委員会において積極的に意見を述べ 、委員会の審議に貢献していただいています。今後も 、同氏の有する豊富な国際経験と幅広い見識等を、独立した立場から、当社の経営に反映していただ
くことを期待しています。

社外取締役

宮﨑 正啓

工業専門商社での豊富な海外勤務経験を有するとともに、精密機器等の分野においてグローバルに事業を展開する企業の経営者として長年にわたり会社経営に携
わり、豊富な国際経験と幅広い見識を有しています。同氏の有する豊富な国際経験及び幅広い見識等を、独立した立場から、当社の経営に反映していただくことを期待しています。

社外取締役

大野 洋一

医学者及び臨床医として 、長年にわたり医療に携わっており、医療に関する豊富な専門知識と経験を有しています。同氏の有する豊富な専門知識及び経験等を、独立した立場から、当社の経営に反映していただくことを期待しています。

髙橋 雷太

長年にわたる公認会計士の経験から、企業のコンサルティングや監査に精通するとともに、会計・税務等のコンサルティング会社の経営者として会社経営に携わっており、豊富な専門知識と経験を有しています。また、2020 年 6 月以降、独立した立場から、当社経営の監督・監査において 、監査等委員である社外取締役として重要な役割を果たしていただいています。今後も、同氏の有する豊富な専門知識及び経験等を当社経営の監督・監査に反映していただくことを期待しています。

中山 美加

グローバルに事業を展開する化学メーカー にて知的財産分野での豊富な経験を有し、要職を務めるとともに会社経営に携わり、豊富な専門知識と幅広い見識を有しています。今後も 、同氏の有する豊富な専門知識と幅広い見識等を当社経営の監督・監査に反映していただくことを期待しています。

秋山 里絵

弁護士として企業法務に携わり、国際案件などを担当するほか 、東京地方裁判所
民事調停官も務めるなど、豊富な専門知識と経験を有しています。同氏の有する豊富な専門知識及び経験等を当社経営の監督・監査に反映していただくことを期待しています。

取締役会の実効性を一層向上させるための課題を検討し改善する手段の一つとして 、取締役会の実効性分析・評価を毎年実施し、その結果の概要を開示しています。

社外取締役

1 取 締 役 会 議 長 が 取 締役に対す る質問票に基づく調査を実施

2 調査 結 果に基づ き取締役会で分析・評価を実施

3

2022 年度実効性評価
結論：取締役会全体としての実効性は十分に確保されていると評価
評価の理由 ：実効性に関する調査の結果、全体的に高い評価が得られ 、その背景に以下の様な活動・議論があることを確認しました。
・ 取締役会は 、経営理念に基づいた戦略策定、経営計画の策定を行い 、戦略的な方向付けを常に意識して議論及び意思決定を行っている。
・ 取締役会は 、指名委員会を効果的に活用し、サクセッションプランニングの適切な監督及び指名に関する適切な決定をしている。
・ 取締役会は、報酬委員会を効果的に活用し、適切な報酬制度の設計及び報酬額の決定を行っ
ている。

社外取締役
監査等委員

実効性を高めるための取り組み
取締役会は 、ステークホルダーとの対話やサステナビリティ活動の監督に関して 、更なる改善の余地があると評価しました。引き続き、様々 なステークホルダー の期待及び意見の把握に努め、これらを取締役会の議論に反映すること、環境・社会・ガバナンスを含むサステナビリティ活動への関与を深め、監督を強化することで、取締役会の実効性の更なる向上に努めます。

社外取締役
監査等委員

社外取締役
監査等委員

社外取締役選任理由
地位

社外取締役

氏名

選任理由

田中 孝司

グローバルに事業を展開する情報通信会社の経営者として長年にわたり会社経営に携わり、経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有しています。2021 年 6 月
以降、独立した立場から、当社の経営に対し、社外取締役として重要な役割を果たしていただいています。また 、指名委員会及び報酬委員会の委員として 、各委員会において積極的に意見を述べ 、委員会の審議に貢献していただいています。
今後も 、同氏の有する情報通信分野に関する深い知見や経営者としての豊富な経験と幅広い見識等を、独立した立場から、当社の経営に反映していただくことを期待しています。

75

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス② 監査等委員会③ 指名委員会、報酬委員会
指名委員会

女性割合

社内取締役
（男性 1 名）社外取締役
（男性1 名、女性2 名）

女性割合

50%
社外取締役
（男性 3 名、女性 1 名）

任期

監査等委員である取締役 2 年

開催状況

毎月 1 回の開催を原則とし、必要に応じ、随時開催

概要

・ 監査等委員会は、会社の監督機能の一翼を担い 、かつ 、株主の負託を受けた独立の機関として取締役の職務の執行を監査することにより、実効性のあるコーポレートガバナンス体制の確立に貢献する。
・ 監査等委員会の監査等に関する意見を形成するための唯一の協議機関かつ決議機関であり、必要に応じて取締役又は取締役会に対し監査等委員会の意見を表明。
・ 全ての監査等委員である取締役をもって構成し、監査等委員会の委員長は監査等委員会の決議により定める。
・ 監査体制の独立性及び中立性を一層高めるため、その過半数を社外取締役で構成。
・ 監査等委員には、適切な経験・能力及び必要な財務・会計・法務に関する知識を有する者を選任し、特に、最低 1 名は財務・会計に関する十分な知見を有している者とする。

2022 年度 指名委員会の具体的な検討内容

・コンプライアンス遵守・監督の状況

・子会社ガバナンスの状況

・環境・社会・ガバナンス（ ESG ）
方針・・組織のグローバル化と再編に伴う課題への対応状況

25%

取 締 役 及 びトップ マネジメント等 の 報 酬 、
賞 与 そ の 他 の 職 務 執 行 の 対 価として 受 ける財産上の利益に関する事項（監査等委員
で ある取 締 役 の 個 別 の 報 酬を除く）につ いて協議し、そ の結果を取締役会へ具申

2022 年度 報酬委員会の具体的な検討内容等です。2022 年度は、下記について重点監査項目として取り組みました。

（ Post Merger Integration ）の状況

社内取締役及びトップマネジメントのサクセッションプランニング社外取締役（男性 3 名、女性 1 名）

価・報酬等、取締役（監査等委員である取締役を除く）の選任等・報酬等についての意見

・リスク対応・管理の状況

サクセッション
プランニング

女性割合

監査部門監査計画及び監査結果、内部統制システムの整備・運用状況、会計監査人の評

・買収会社の PMI

取締役の選任・解任 ※ 1 、代表取締役の選定・解職、役付取締役の選定・解職、トップマネジ
メント等の選任・解任、トップマネジメント体制等

報酬委員会

監査等委員会監査方針・監査計画及び監査結果、事業報告及び計算関係書類監査結果、・業務委託の状況

役員人事※ 1 新任社外取締役候補者の探索方法及び選定方法が含まれます。

2022 年度 監査等委員会の具体的な検討内容

・人事制度や施策の状況

25%

取 締 役 及 びトップ マネジメント等 の 選 任・解任等に関する事項につ い て協議し、そ の結果を取締役会へ具申

2023 年度の役員

報酬水準・報酬制度等取り組みの状況・IT に係る整備・支援の状況

・重要なリスクを伴う経営者による見積り・

役位別及び個別の報酬水準の設定
インセンティブ報酬制度の改定（クロー バック条項の導入、賞与の全社業績評価へのサステナビリティ業績評価指標の採用及び評価制度設計、トップマネジメントに対する業績評価制度の改定等）

2021 年度賞与

全社業績評価結果及び個人別支給額2022 年度賞与

全社業績目標及び評価テーブル

2019 年度株式報酬 ※ 2

業績目標達成度及び個人別交付株式数

2022 年度株式報酬 ※ 3

信託設定及び TSR Peer Group ※ 4 の設定※ 2 2019 年度を評価対象期間開始事業年度とし、2021 年度を評価対象期間終了事業年度とする株式報酬。
※ 3 2022 年度を評価対象期間開始事業年度とし、2024 年度を評価対象期間終了事業年度とする株式報酬。
※ 4 詳細については P.79 に記載のとおりです。

判断に基づく会計処理（税務処理含む）

76

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス
役員の報酬等※ 3 上記の基本報酬には、2022 年 6 月20 日開催の当社第 17 期定時株主総会終結の時をもって退任した監査等委員でない取締役 2 名（うち社外取締役 1 名）及び監査等委員である社外取締役 1 名への支給額を含んでいます。
※ 4 企業業績と企業価値の持続的な向上に対する貢献意識を高めることを目的として、企業業績との連動性が高く、かつ透明性・客観性の高い中長期インセンティブ
報酬制度として、役員報酬 BIP（ Board Incentive Plan ）信託と称される仕組みによる業績連動型株式報酬制度（株式報酬）
を導入しており、連続する3 事業年度を一つの対象期間として、毎年、各対象期間の初年度に、役員報酬 BIP 信託に取締役への報酬として拠出する限度額は、2019 年 6 月18 日開催の当社第 14 期定時株
主総会において 1,640 百万円と決議されています。また、取締役が取得する当社株式数（換価処分の対象となる当社株式の数を含む）の上限は、対象期間ごとに、
1,640 百万円をその初年度開始月（4 月）の前月（3 月）の東京証券取引所における当社株式の終値の平均値をもって除して得られる数（小数点以下の端数は切り捨て）と当該定時株主総会において決議されています。当該定時株主総会終結時点の監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）の員数は 3 名です。なお、上記の株式報酬は、日本基準により当期に費用計上した金額を記載しています。

役員の報酬等の額又はその算定方法の決定に関する方針に係る事項
役員の報酬等は 、優秀な人材の獲得・保持が可能となり、職責に十分見合う報酬体系及び報酬水準となるよう設計しています。報酬水準の設定には 、外部専門機関の報酬調査データを活用するなど、より客観性を高めるよう努めています。
監査等委員でない社内取締役の報酬等は 、業績連動性が高く、中長期的な企業価値・株主価値の向上を重視した報酬制度及び報酬構成として 、定額の基本報酬、賞与及び株式報酬で構成し、業績との監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）の報酬等について※

適切な連動を図ります。また、監査等委員でない社外取締役及び監査等委員である取締役の報酬等は、

報酬方針

定額での基本報酬のみとします。監査等委員でない取締役の個人別の報酬等は 、株主総会で決議さ当社の取締役の報酬は、以下の考え方に基づき決定します。

れた総額の範囲内で取締役会決議により決定し、監査等委員である取締役の個人別の報酬等は 、株主総会で決議された総額の範囲内で監査等委員の協議により決定します。なお、監査等委員でない取締

1 競争力のある役の報酬等については 、取締役会の決議に先立ち 、報酬委員会にて協議することで 、審議プロセスの報酬制度であること

透明性と客観性を高めます。

優秀な人材の獲得・保持が可能となる報酬体系及び報酬水準

当社は、報酬委員会による協議を経て、取締役会決議で定めた役員の報酬等に関する規程において、取締役の個人別の報酬等の内容についての決定に関する方針を定めています。
なお 、取締役会により決定される監査等委員でない取締役の個人別の報酬等の内容については 、尊重し、上記決定方針に沿うと判断しています。また、監査等委員である取締役の個人別の報酬等は、

報酬の種類

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数（ 2022 年度）

役員区分

基本報酬①

賞与②

株式報酬③

金銭報酬
計①＋②

業績連動
報酬
計②＋③

固定
対象となる
役員の員数
（名）

基本報酬

706

229

255

222

484

477

3

監査等委員でない
社外取締役

97

97

―

―

97

―

5

計

802

326

255

222

581

477

8

監査等委員である取締役（社外取締役は除く）

67

67

―

―

67

―

1

監査等委員である
社外取締役

70

70

―

―

70

―

4

計

137

137

―

―

137

―

5

※ 1 2019 年 6 月18 日開催の当社第 14 期定時株主総会において、監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）の基本報酬限度額は年額 590 百万円、賞与限度額は年額 1,370 百万円と決議され、監査等委員でない社外取締役の基本報酬限度額は年額 130 百万円と決議されています。ただし限度額には使用人分給与は含まれません。当該定時株主総会終結時点の監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）の員数は 3 名、監査等委員でない社外取締役の員数は 4 名です。
※ 2 2018 年 6 月15 日開催の当社第 13 期定時株主総会において、監査等委員である取締役の報酬限度額は年額 260 百万円と決議されています。当該定時株主総会終結時点の監査等委員である取締役の員数は 5 名です。

国・地 域 を 問 わず 、職 責と成果に基づく公平かつ公正
な報酬制度

目的・概要
職責に応じた堅実な職務遂行を促すための固定報酬
・ 報酬水準は報酬ベンチマーク企業群の動向を参考に決定

・ 各月毎に按分して支給

事業年度ごとの業績目標の達成に向けて、着実に成果を積み上げるための業績連動報酬
賞与（短期インセン

監査等委員でない取締役（社外取締役は除く）

業績連動性が高く、中長期的な企業価値・株主価値の向上を重視した報酬制度及び報酬構成あること

報酬体系・報酬水準 ※監査等委員の協議により決定しています。

報酬等の種類別の総額（百万円）

3 公平・公正な報酬制度で重視した報酬制度であること※ 本項目の記述において、単に「取締役」と記載している場合、監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）
を意味します。

報酬委員会が上記決定方針に沿うものであるかも含めて審議しており、取締役会としてもその答申を

報酬等の
総額
（百万円）
①＋②＋③

2 企 業 価 値・株 主 価 値 向 上をティブ報酬）

中長期的な企業価値・株主価値の向上を重視した経営を推進するための業績連動報酬

変動
株式報酬

（中長期

インセン

ティブ報酬）

77

・ 目標達成時に支給する「基準額」
は、職責等に応じ ・ 原則として、各事業年度終了直後の 6 月〜 7 月頃にて基本報酬に対する割合で設定（報酬ベンチマーク
一括して支給企業群の動向を考慮）
・ 具体的な支給額は、事業年度ごとの業績目標の達成度等に応じて基準額の 0% 〜 200% の範囲内で決定

・ 「基準額」
は、職責等に応じて基本報酬に対する・ 具体的な交付株式数は、3 年間の当社株価成長率
割合で設定（報酬ベンチマーク企業群の動向を等に応じて基準ポイントの 0% 〜 200% の範囲内で考慮）
決定・ 目標達成時に交付する株式の数（基準ポイント）は、 ・ 原則として、3 年間の対象期間終了直後の 6 月頃に「基準額」
を 3 年間の対象期間開始時点の株価（対一括して交付（ただし、50% は金銭で支給）
象期間開始の前月の東京証券取引所における当社株式の終値の平均値とする）
で除して算定※ 当社の取締役の報酬水準は 、優秀な人材の獲得・保持が可能となる競争力のある報酬水準となるよう、外部専門機関の客観的な報酬調査データ（ウイリス・タワーズワトソンの「経営者報酬データベース」）
等を活用して 、報酬ベンチマーク企業群を選定の上、職責等に応じて決定します。

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企業データ

コーポレートガバナンス
2023 年度から導入する指標

役位別報酬水準（基準額）
および報酬構成割合（ 2022 年度） 基準額（単位：千円）

業績評価指標500,000
200,000
40% （240,660）

400,000
300,000

40% 153,000

200,000

33% 127,500

100,000

27% 102,000
代表取締役会長

0

166,800
33% （171,820）

133,200
27% （137,520）
代表取締役社長

サステナビリティ
業績38% 84,376
31% 70,316
31% 70,308

代表取締役副社長※（ ）内の記載は 2023 年度の報酬水準
（基準額）
。

評価係数
変動幅

コア営業
利益率

0% 〜 200%

指標の選定理由・目標

経営計画 2021 で

評価
係数

実績

サステナビリティへの取り組み強化を・上限：目標×105%（15,152 億円）（14,430 億円）
・目標：期初公表予想値
・下限：目標×95%（13,709 億円）

戦略目標に設定

15,186 億円 200.0%

選定理由：事業の収益性・効率性の向上を評価するため

25%・上限：目標×110%（22.1% ）0% 〜 200%（20.1% ）・目標：期初公表予想値
・下限：目標×90%（18.1% ）コア EPS

25%

・上限：目標×115%（140.36 円）
0% 〜 200%（122.05 円）
・目標：期初公表予想値
・下限：目標×85%（103.74 円）

研究開発
業績

25%

合計

100% 0% 〜 200%0% 〜 200%

選定理由：継続的な成長の実現を評価するため
目標：研究と開発に区分して定量目標を設定① 研究：新規新薬候補数② 開発：開発パイプライン価値の増加額

・ 賞与（短期インセンティブ報酬）にサステナビリティ業績の評価
指標を追加
・ 事業年度毎にサステナビリティへ の取り組みに関する業績目標
を設定
・ 業績目標の達成度に応じて、±10% の範囲で賞与支給率に反映

サステナビリティ業績は、以下の 4 つの評価項目毎に業績目標を設定します。

18.9%

40.0%

評価項目
保健医療アクセスへの取り組み

選定理由：1 株当たりの利益の拡大を評価するため※② 人材・組織への取り組み④ 環境への取り組み

2023 年度から新たに、業績評価指標へサステナビリティ業績を組み入れました。

選定理由：事業規模の拡大を評価するため

25%① 保健医療アクセスへの取り組み③ 製品の安定供給確保への取り組み

サステナビリティ業 績 の 組 み 込 み

200.0%

売上
収益

選定理由：持続可能な社会の実現に向けた取り組みを評価するため
目標：以下の 4 つの評価項目毎に業績目標を設定

TOPICS

各業績評価指標の目標および実績並びに賞与支給率
評価割合−10% 〜 +10%

指標の選定理由・目標■ 株式報酬（中長期インセンティブ報酬）■ 賞与（短期インセンティブ報酬）■ 基本報酬

賞与（短期インセンティブ報酬）（2022 年度）

業績評価
指標

評価係数変動幅

人材・組織への取り組み

123.42 円 107.5%

製品の安定供給確保への取り組み
環境への取り組み―

83.1%

賞与支給率：107.6%※ EPS：Earnings Per Share（1 株当たり利益）。

78

評価項目の選定理由：
・ 重要な社会課題に対する当社のサステナビリティの取り組
みにおいて 、従来の指標では十分に評価に反映できていな
い項目を中心に選定
・ 各ステークホルダ ー（特に 、患者 、株主・投資家 、従業員 、
サプライヤ ー、社会など）に関わる主要な取り組み（業績）を幅広く評価へ反映

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス
交付株式数・金銭支給額の算定式

株式報酬（中長期インセンティブ報酬）
株式報酬（中長期インセンティブ報酬）
は、中長期的な企業価値・株主価値の向上を重視した経営を各取締役の交付株式数 ※推進するための業績連動報酬として、連続する3 事業年度（以下、「対象期間」という）における企業価値・ともに、業績連動性の高い仕組みとします。
「東証株価指数（ TOPIX ）成長率」との比較結果及び対象期間の「当社 TSR 」と「グローバル製薬企業（ TSR

ご参照ください。
（ ii ）
対象期間開始の前月の東京証券取引所における当社株式の終値の平均値※ 1 TSR：Total Shareholder Return（株主総利回り）の略。キャピタルゲインと配当を合わせた、株主にとっての総合投資利回り。
※ 2 TSR Peer Group：選定時点において売上収益が当社の 0.5 倍以上のグローバル製薬企業群。対象期間中に企業の組織再編や事業内容の変化等により、評価結果算定時点において選定企業に適さないと判断される企業がある場合には、報酬委員会における協議を経て取締役会決議により選定企業を変更します。

（ b ）評価係数＝（i）（ ii ）
TSR 評価係数①×50% ＋
TSR 評価係数②×50%（i）
TSR 評価係数①

目標

評価係数①はゼロとする。

評価
係数

実績

対象期間中の当社 TSR + 100%
対象期間中の TOPIX 成長率 + 100%

200.0%TSR ①（ TOPIX 成長率
比較）

50%

TOPIX 成長率：
・上限：200%
154.3%
・目標：100%
82.3%
0% 〜 200% 中長期的な企業（ =TOPIX 成長率）
当社 TSR 成長率：
価値・株主価値 ・下限：50%
127.0%の向上を評価す・上限：100%ile（1 位）
るため
当社順位：
・目標：50%ile（中位）
0% 〜 200%
100.0%
16 位 /31 社中・下限：25%ile（下位 1/4）

TSR ②
（グローバル製薬
企業 TSR 比較）

50%

合計

100% 0% 〜 200%

TSR 評価係数①（%）=｛（ B−A ）＋C ｝
÷A＋100%150
100（ E−D ）
÷D＋100%

A：対象期間開始の前月の東京証券取引所における当社株式の終値の単純平均値

B：対象期間の最終月の東京証券取引所における当社株式の終値の単純平均値
C：対象期間中の剰余金の配当に係る1 株当たり配当総額
D：対象期間開始の前月の TOPIX の単純平均値
E：対象期間の最終月の TOPIX の単純平均値

50
0

50

100

（ ii ）
TSR 評価係数②
当社および TSR Peer Group の対象期間におけるTSR を比較し、当が中位（50%ile ）の場合は評価係数②が社 TSR の順位（ %ile rank ）100%に、1 位（100%ile ）の場合は評価係数②が上限の 200%に、下
位 1/4 の場合は評価係数②が 50% になる。下位 1/4 を下回る場合
は評価係数②はゼロとする。

※ 当社および TSR Peer Group の TSR は、以下の算式により算定する。
÷A
TSR =｛（ B − A ）+ C ｝
A：対象期間開始の前月の各社がプライマリー上場する証券取引所における各社株式の終値の単純平均値
B：対象期間の最終月の A の算定に係る証券取引所における各社株式の終値の単純平均値
C：対象期間中の各社の剰余金の配当に係る1 株当たり配当総額

79

150

200
（%）

TSR 評価係数②（%）

株式交付率：91.2%

当社 TSR＋100%

TOPIX 成長率＋100%200

以下の算式にて算定する。算定された値が 50% を下回る場合、TSR

各株価評価指標の目標及び実績並びに株式交付率（ 2022 年度を評価対象期間終了事業年度とする株式報酬）指標の選定理由（ b ）評価係数（ i ）P.78「 役位別報酬水準（基準額）
および報酬構成割合」
をPeer Group ※ 2）の TSR 」との比較結果に応じて 、当社株式の交付等を行います。ただし、交付される
株式の 50% は、源泉所得税等の納税資金に充当することを目的として、金銭に換価して支給されます。

株価評価指標×（ a ）役位別基準ポイント＝（i）
役位別基準額 ÷（ ii ）
対象期間開始時点の株価

株価評価指標として株主総利回り（以下、「 TSR ※ 1」という）を採用し、対象期間における「当社 TSR 」
と

評価係数
変動幅

（ a ）役位別基準ポイント※ 交付株式数の 50% は、源泉所得税等の納税資金に充当することを目的として、金銭に換価して支給。

株主価値の成長度等に応じて当社株式の交付等を行うものとし、適切な株価評価指標を設定すると

評価
割合

=

当社 TSR %ile rank
（順位）

200
150
100
50
0
0%
ile

25%
ile

（最下位）

75% 100%
ile
ile
（中位）
（1 位）
50%
ile

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CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス
業務の適正を確保するための体制
当社は 、業務の適正を確保するための体制の整備に関して以下のとおり基本方針を定める。

1 ．職務執行に関わる体制（1）取締役の職務の執行が効率的に行われることを確保するための体制
・当社は 、取締役会構成員として経営の基本方
針、経営戦略等の決定に参画し、業務執行の監督を行う取締役と、業務執行の責任を担う
トップマネジメント（取締役社長並びに財務担
当、研究担当、メディカル担当、製薬技術担
当、販売統括担当、経営戦略担当、人事・コン
プライアンス担当及び法務担当の総称）の役
割を明確に区分する。
・取締役会は 、3 か月に 1 回以上、および必要に応じて随時開催する。
・エグゼクティブ・コミッティを設置し、当社及びグループ会社における経営戦略、製品戦略、経営管理、人事等に関する重要事項を協議する。
「決裁権限規程」
・上記会議体に関する規程及びを制定し、会議体及びトップマネジメントの権
限や位置づけを意思決定上の手続きとともに明確にする。
・業務執行が効率的に行えるよう人事・組織体制を整備する。
（2）取締役の職務の執行に係る情報の保存及び管理に関する体制
・「記録と情報の管理に関するグローバル規程」を制定し、取締役の職務の執行に係る情報を適切に保存、管理する。
・取締役会、エグゼクティブ・コミッティの議事録等、経営上重要な事項に係る文書は 、取締役が適宜閲覧できるような体制を構築する。

（損失の危険）の管理に関する
2 ．リスク

3 ．コンプライアンス体制（取締役及び規程その他の体制

従業員の職務の執行が法令及び定款に適合することを確保するための体制）

当社は 、グループ全体のより適切なリスク管理を行うため 、「 経営上の戦略的意思決定に係るリスク（事業機会に係るリスク）
」
と
「適正かつ
効率的な業務遂行に係るリスク（事業活動遂行に係るリスク）」に分け 、当社及びグループ会社の各部門・部署が主体的にリスク管理実務を実践することを基本として、次のような活動を通じ、グループ内リスクの低減及びその適切な対応を推進する。

当社は 、当社及びグループ会社の役員・従業員によるコンプライアンスのための中核的規範として「アステラス企業行動憲章」
及び「アステラ
スグループ行動規準」を定める。
当社は、コンプライアンスをいわゆる法令遵
守にとどまらず、高い倫理観に基づく社会規範に沿った行動と位置付け、グループ全体において広い意味でのコンプライアンスを推進するための体制を構築するとともに、その浸透に向け、
次のような取り組みを行う。

・事業機会に係るリスクへの対応については 、各部門・部署がそれぞれの機能・役割の下、意思決定ルール、基準を明確にして実施する。
これらのうち重要なリスクに関わる事項については 、その重要度に応じて 、エグゼクティ
ブ・コミッティ又はエグゼクティブ・コミッティ
及び取締役会において審議を経た上で決定する。

を設・「グローバル・コンプライアンス委員会」
置し、当社及びグループ会社全体のコンプラ
イアンスに関する現状の把握、更に方針・計画を審議する。各地域毎のコンプライアンスに関する事項を審議するコンプライアンス委員会も別途設置する。

・事業活動遂行に係るリスクへ の対応につ いては 、グロー バ ル 及び 部 門 別 の「リスク &レ
リスクの識別ジリエンス委員会」を設置し、1 ）と最適な管理活動並びに 2 ）危機対応計画及び事業継続計画の準備・対応状況を包括的に管理する。上記体制の方針についてはエ
グゼクティブ・コミッティ及び取締役会において審議を経た上で決定する。当該体制の下で識 別された重 要なリスクに関わる事 項については、その対応も含めエグゼクティブ・
コミッティの審議を経て決定するとともに 、取締役会に報告する。

・グローバル・コンプライアンスに関する具体的な企画の立案、推進、浸透等は、人事・コンプライアンス担当の指揮の下、エシックス&コン
プライアンス部門が当社及びグループ会社の関係部門と連携の上実施する。また、継続的な研修等を通じ、当社及びグループ会社の役員・従業員一人ひとりが自らの責任においてコン
プライアンスを実践できる体制を構築する。
・独立した第三者機関がグローバルに運営する
内部通報窓口を設置し、アステラスグループの従業員又は社外関係者によるコンプライアン
ス違反・その疑義の報告を受け付ける。
重要な情報は 、適宜、人事・コンプライアンス
担当に報告される体制を構築する。対応にあたっては 、秘密厳守及び連絡者への不利益な取扱いの禁止を徹底する。

・リスク管理業務の実効性を高めるため 、災害対応、情報セキュリティー、個人情報保護等について 、リスク の 特 性、内 容 に 応じたポリシーやマニュアル等を個別に制定する。

上記の体制及び取り組みを通して 、Speak Up
Culture（「声を上げる」ことのできる企業風土）を醸成し、報復禁止の原則を徹底する。

80

4 ．情報開示・情報管理に関する体制
・当社は 、顧客、株主、社会など、すべてのス
テークホルダー に対し適時適切かつ公平に情報を開示する。また 、ステークホルダーとの対話を積極的に行い 、そこで得た意見等を企
業活動に適切に反映するよう努める。このような情報開示と対話により、企業としての透明性を一層高めていくとともに、ステークホ
ルダーとの信頼関係の構築と維持に努める。
「ディス ク・上 記 基 本 姿 勢 の もと、当 社 はロージャー・ポリシー 」を制定するとともに、情報開示活動を推進・管理する「情報開示委員会」を設置する。
・当社は 、当社及び当社グループの役員・従業員がその職務上知った重要情報の取扱い等についての規程を制定し、法令違反の未然防止
及び適切な情報管理を図る。

5 ．財務報告の信頼性を確保するための体制

・当社は 、財務報告の信頼性を確保するため 、
一般に公正妥当と認められる基準に準拠して
連結ベ ースの財務報告に係る内部統制を整備・運用し、その有効性を適正に評価する。
「グローバル JSOX 規程」に・取締役会が定める基づき、グローバル内部統制責任者である取締役社長の指揮の下、連結ベースの財務報告に係る内部統制の評価を実施する。

6 ．グルー プ管理体制（当社及び子会社から成る企業集団における業務の適正を確保するための体制）
当社は 、グループ会社の適切な管理、運営を行うとともに、当社及びグループ会社との間での健全な関係を維持・構築するため 、次の取り組みを行う。

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

コーポレートガバナンス
・「アステラス企業行動憲章」
及び「アステラスグループ行動規準」
を全てのグループ会社に適用し、これらに基づくグループ会社の行動規準とあわせて、その周知徹底を図る。

において 、現場での自己統制、薬事、品質等に関する専門部による専門統制、監査部門による内部監査の仕組みをそれぞれの機能別に構築する。

・グループ会社の取締役等の職務の執行に係る事項は 、機能別マネジメントの職制を通じて当社に報告される体制を構築する。

・監査部門は 、関係する専門部と定期的な連絡会を開催する等の活動を通じて連携し、内部監査の質的向上を図る。

・グループ会社の取締役等の職務の執行が効率的に行われるよう、グループ会社の役員構成及び意思決定権限並びにグループ内監督
体制に関する明確なルールを整備する。

・社長直轄の監査部門長がグロー バルの内部
監査機能全体を統括し、グロー バルで機能軸に配置されたビジネスパートナーを活用してリスクに効果的に対応し、当社及びグル ー プ
会社全体に対し一貫した高質な保証業務及びアドバイザリー業務を提供するための機能を継続的に強化する。

・リスク管理、コンプライアンスへの取り組みは、前述のとおりグループ全体の仕組みとして取り組む。
をグループ全体
・「グローバル内部監査規程」に適用し、グループ一体での内部監査体制を整備する。

7 ．内部監査体制
当社は 、通常の業務執行部門から独立した社
長直轄の監査部門を設置し、当社及びグループ
会社における内部監査体制を整備することとし、次の取り組みを行う。
・監査部門は 、当社及びグル ープ会社全体の経営諸活動における各種体制や仕組みの有効性・効率性について検討・評価し、監査報告書にとりまとめ 、取締役社長及び監査等委
員会へ報告する。また 、必要に応じて関係役
員及び関係部門に説明する。年間監査結果の総括については取締役会及び会計監査人に報告する。
「医薬品、医療機器
・当社は 、医薬品企業として等の品質、有効性及び安全性の確保等に関する法律」
等を遵守し、製品の有効性・安全性を確保することを使命として 、高い専門知識の下で 、適正性を確保した組織体制を通じ業務を遂行していく。このために、グループ全体（3）監査等委員でない取締役及び従業員が監査等委員会に報告するための体制並びにその他の監査等委員会への報告に関する体制
・当社及びグループ会社の取締役等の職務の執行に係る月次報告、四半期報告に関して、監査等委員会が常時閲覧可能な体制を整備する。
・トップマネジメントは、管掌する部門に関して、監査等委員会に対して定期的に、又は臨時に報告する事項、報告者、報告の方法を監査等委員会と協議して決定する。
・内部監査、法務、コンプライアンス、リスクマ
ネジメントを担う部門は 、それぞれ定期的に監査等委員会へ報告する体制を構築し、当社
及びグループ会社における現状の報告その他必要な情報の提供を行う。

8 ．監査等委員会の監査が実効的に行われ（4）監査等委員会に報告をしたことを理由として不利な取扱いを受けないことを確保するための体制

ることを確保するための体制

当社は 、監査等委員会設置会社として 、監査等委員会の監査が実効的に行われることが可能となるよう、次の取り組みを行う。

・当社は、監査等委員会又はグループ会社の監査役へ報告を行った当社及びグループ会社の役員・従業員に対し、当該報告をしたことを理由として不利な取扱いをすることを禁止する。

（1）監査等委員会の職務を補助すべき従業員に関する事項（5）監査等委員の職務の執行について生ずる費用等の処理に係る方針に関する事項

・監査等委員会の監査が適切に機能するよう、監査等委員会の職務を補助する監査等委員会室を設置し、専任の所属員を配置する。

・当社は 、監査等委員の職務の執行について生じる費用等に関して 、監査等委員会室が予算の計上及び費用等の支払いを担う体制を整備する。

（2）監査等委員会の職務を補助する従業員の監査等委員でない取締役からの独立性及び当該従業員に対する指示の実効性に関する事項（6）その他監査等委員会の監査が実効的に行われることを確保するための体制

・監査等委員会室の所属員は 、監査等委員でない取締役から独立し、監査等委員会の指揮命令の下に職務を遂行する。

・監査部門長の任命・評価・異動等については、
予め監査等委員会の同意を必要とする。

・当 該 所 属 員 の 任 命・評 価・異 動 等については、予め監査等委員会の同意を必要とする。

・監査部門は 、年度監査計画の策定に当たり監
査等委員会の同意を得る。

81

・監査等委員会は 、監査部門から監査結果等の報告を受け 、必要に応じて監査部門に指示を行うことができる。当該指示と取締役社長の監査部門に対する指示が両立しえない場合、監査等委員会と取締役社長は協議し、調整をはかる。
・監査等委員会が選定する監査等委員は 、当社の重要な業務執行の協議を行うエグゼクティ
ブ・コミッティ、その他監査等委員会が重要と判断する会議に出席することができる。当該
監査等委員がこれらの会議に出席できない
場合、監査等委員会の指示により監査等委員
会室の所属員がオブザーバーとして出席することができる。
・監査等委員会の監査が適切に実施できるよう、
当社及びグループ会社における監査対象者（部門）は協力する。

9 ．反社会的勢力排除のための体制
当社及びグループ会社は 、社会の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力及び団体に対して会社組織として毅然とした姿勢で臨み、不当、
不法な要求に応じないことはもちろん 、一切の関係を遮断する。
及び「アステラス・「アステラス企業行動憲章」
グループ行動規準」
において 、反社会的勢力及び団体に対しては毅然とした姿勢で臨むことを明記し、関係排除に取り組む。
・特に日本においては 、警察当局、関係団体等と十分に連携し、反社会的勢力及び団体に関する情報を積極的に収集すると共に組織的な対応が可能となるよう体制の整備を進める。
また 、役員・従業員に対しては 、コンプライア
ンス研修、リスク管理研修等の機会を通じて反社会的勢力排除に向けた啓発活動を継続して行う。

CEO インタビュー

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

社外取締役対談
実際に 、2005 年 4 月合併後のアステラス発足初年度は 、連結業績で国内売上収益が過半
社外取締役

社外取締役

田中 孝司

中山 美加

を占める会社でしたが 、2022 年度の国内売上収益は 2 割程度の比率となっています。

2005 年から 2020 年までの 15 年間で 、アステラスは売上収益の地域別構成比を急激に変化させ、グロー バル化を推し進めており、着実に変化しています。
また 、さらに大きな変化は 、特定の疾患領域に特化するビジネスモデルから 、多面的な視点から事業機会を見出す Focus Area アプロー チへと、戦略を転換させた点です 。
それに伴い 、アステラスは迅速な意思決定や権限の委譲・組織改革など、変化し続ける企
業づくりを実践しています。アステラスの社風は 、常にとどまるものではなく、変化の中に身を投じるものでもなく、One Astellas で変化を先取りしていくことです。そのためには経営陣の意識が非常に重要ですが 、アステラスは戦略がぶれない一方で 、必要に応じて迅速に軌道修正する力もあり、目標達成に向けた経営陣の揺るぎない意志を感じます。
さらに 、従業員が急激な変化に適応していくための仕組みとして 、デ ータを活用した各※ 本対談は 2023 年 5 月に実施されたものです。

目標に対する進捗度のモニタリングや 、Ask Me Anything セッションをはじめとする経

ア ステ ラス の 企 業 文 化と強 み

営陣と従業員の直接的な対話機会を設けている点も素晴らしいと思います。

中山：社外取締役に就任して約 1 年になります。就任前は 、製薬業界の組織文化は前時代の名残が多くあるのではというイメージを勝手に持っていましたが、就任後、アステラス

社 外 取 締 役 から 見 た「 組 織 健 全 性 目 標 」

がグロー バル化を推し進め 、想像を超えて時代の先端を突き進んでいると感じました 。
アステラスは変化することを躊躇する姿勢が見受けられず 、やると決めたら必ずやると

田中：戦略が優れていても実行しなければ意味がありません 。また 、実行しても効果的いう意 志 の 強 い 会 社 で あ ると思 い ます 。また 、経 営 陣と実 務 担 当 者 の 間に 、意 識 のでなければ意味がありません 。組織健全性目標は 、組織の階層数や意思決定プロセス、ギャップがあるのではと考えていましたが 、監査等委員会の活動を通して実務担当者と権限の委譲を健全に保つための指標であり、それらをモニタリングし、状況に応じて修正対話したところ、想像以上に経営陣の考えが現場まで浸透していることが分かりました。

することは非常に大切です。そのためには変化に柔軟に適応できる健全な組織であるこグロー バル化を強力に推し進めているアステラスは 、今まさに変革に伴う混乱の時期とが重要です。アステラスは、各指標を経営陣が掌握するだけでなく、組織健全性目標とを乗り越え、目標に向かって全従業員が進んでいます。実務上は 、さまざまな困難がある

して従業員に見える化し、両者の意識や目標を合致させており、その真摯な取り組みはと思いますが 、従業員の方々 はその困難を乗り越えるための強靭で前向きなチャレンジ

素晴らしいと思います。例えば 、従業員が経営陣の前では前向きであっても 、心中で不精神を持っていると感じました。

満を抱えているようでは、健全な組織とは言えません 。

田中：就任から約 2 年になりますが 、アステラスでは「変化すること」
自体が社風や組織文

中山：戦略と組織健全性について、表向きそれが大事ですと明言しつつも、実務として組化になっていると感じます。

織の全階層が真面目に取り組んでいる会社は多くありません 。従業員は理想を理解しな

経営計画 2021 は 、継続的にイノベ ーションを創出し、グローバルで製薬業界を牽引す

がらも 、本音は異なる状況、つまり現場が ダブルスタンダ ード化する傾向が あります 。

る企業になることを目指すという、大変チャレンジングな、言い換えれば志の高い計画です。

しかしアステラスは、急激なグロー バル化に伴い多様な人材の流入もあり、本音と建て前82

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

社外取締役対談
を使い分けることが通用しません 。各従業員が同じ方向を向いて業務に取り組まなければ、

田中：指名委員会や報酬委員会を含めて 、アステラスの戦略策定は透明性の高い議論を進捗の差は如実に表れます。グロー バル化した組織は 、日本企業によくみられる建前と経て決定しています。私は報酬委員会のメンバ ー ですが 、サステナビリティ指標の役員

本音のダブルスタンダ ードが生まれづらいため 、その環境が効果的に働けば 、非常に強報酬への導入は 、経営計画 2021 で戦略目標の一つとして「サステナビリティ向上の取り靭な組織になれると思います。

組みを強化」を掲げていることからも 、非常に真っ当な判断だと考えます。2023 年度は初年度ということでその進捗、結果も踏まえつつ 、2024 年度も引き続き議論し、検討し田中：中山さんの言葉どおり、戦略に沿った組織健全性目標を実行している大企業は国内ていきたいと思います。

でも希有です。現場がダブルスタンダ ード化すると、組織の戦略は揺らぎます。経営陣がサステナビリティ指標の組み込みについても言えますが、アステラスは議題として挙がっ

組織健全性目標を非常に重視していることは 、戦略をやり切るという意志の表明であり、た項目を 、短期的な結論で片付けるのではなく、長期的な視点で検討しています。目標

従業員へのメッセージとして非常に力強いと、社外取締役である私の立場からも思います。

に向かって毎年着実に成長を重ねていくという点では、非常に真面目な社風であり、パイプ
ラインのように長期的な開発が必要である、製薬会社らしい特徴だと思います。

サクセッション プ ラン ニ ングと報 酬 制 度 に 対 す る評 価
中山：サクセッションプランニングについては、CEO を含む全てのトップマネジメントについて、緊急時の代行者も含め複数名の後継者候補が準備されています。また次世代だけ
でなく、より長期的な候補についても 、一人ひとりの現状や育成の機会などが整理されています。人事には不測の事態もあり、必ずしも予定どおりに運ぶとは限りませんが 、毎年取締役会にてサクセッションプランニングに関する報告がされており、変化する状況に合わせて毎年見直しを行っていることは素晴らしいと思います。
また 、私は報酬委員会のメンバ ー ではありませんが 、報酬制度の内容や報酬委員会でどのような協議がなされているのかについても詳しい説明を受けています。グローバルな競争の中で企業価値を高め優秀な人材を獲得していくために 、報酬水準の設定や報酬制度の改定の検討では 、常にグロー バルなベンチマークも参考にして変革を進めています。最近の制度改定として、2023 年度から役員の業績連動報酬（短期インセンティブ報酬）
である賞与への 、サステナビリティ業績の評価指標の導入があります。サステナビリティ
への取り組みは長期的であり、短期間で結果が生まれるものではない一方で 、長期的な目標の達成に向けては 、毎年着実に成果を積み重ねていくことが重要であると考えています。サステナビリティに関する各種の取り組みも 、進捗状況に応じて優先して取り組む
べきことは変わってくるはずであり、事業年度ごとに目標や実行計画を設定し、その目標の達成状況を経営陣の評価へ反映することについて私は高く評価しています。

83

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

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価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

社外取締役対談
取締役会の実効性

取締役会の実効性は私が知る限りのここ2 年で向上していると感じますが 、特に 2022 年
度から力を入れている社外取締役への事前説明は 、実効性に大きく寄与していると考え

田中：私が考える最も重要な審議内容は 、マテリアリティ・マトリックスの改定を含む 、ます。取締役会に参画するメンバ ー は 、決算その他の重要案件について 、ほとんどの疑

サステナビリティにつ いての議論です 。アステラスは製薬会社であり、創薬の観点から

問を事前説明で解消しているため 、取締役会ではより重要なポイントについて議論を深「 あるべき姿」がある一方で 、社会的観点からは 、非財務の取り組みを含む持続的な企業めることができています。

価値向上も不可欠です。私たちは 、社外取締役の視点からもサステナビリティを重視しています。経営計画 2021 にサステナビリティを含める際は 、徹底的な議論を行ったと聞

中山：私も前職で 、社外取締役に対して取締役会の議案について事前説明をする機会がいていますが 、加えてサステナビリティ指標を役員報酬に組み込んだことは 、取締役会ありました。さまざまな議題を一人で説明することは大変苦労しましたが 、その効果はの審議として大変有意義だったと考えます。

非常に大きいものでした。

もう一つの社外取締役の重要な責務は、モニタリングです。私たちは非財務目標を含め、田中：事前説明がない場合、案件の理解に時間を取られ、質問も確認事項が多くなります。

経営計画の進捗を、数値に着目してモニタリングしています。多くの企業は四半期ごとに、

しかしながら、事前に質疑応答を完了した状態で取締役会に参加すると、一方的な説明で各事業担当が進捗や重要課題を取締役会で報告しますが 、アステラスの場合は CEO 自らはなく双方向の議論が中心となり、実効性が向上します。多くの企業では、社内と社外のが全社のあらゆる業務についてカバーし報告しています。CEO が深く業務を掌握されて人間が得る情報量に差があります。この点を解消したアステラスの取り組みは特に効果おり、非常に驚きました。

的でした。
また 、情報共有については 、取締役会後に社外取締役のみで意見交換する場（外役会）
を設けています。私はその場で各社外取締役の考えや新任の際には過去の経緯などを伺い 、自身の知識量を増やすことができました。それだけでなく、外役会では、より良い
取締役会のための事項について話し合い 、社外取締役の総意として執行側に伝える取り組みも行っています。

経 営 計 画 2 0 2 1 目 標 達 成 に 向 け た 、社 外 取 締 役とし て の 役 割
田中：予測と異なる事態が生じた際、執行側は軌道修正の判断を迫られます。社外取締役として非常に重要なことは 、執行側が決断を躊躇っている場合も 、経営計画の達成に必要な軌道修正と判断すればその背中を後押しすることです。業務執行取締役にとって、過去と異なる発言を表明するのは立場上難しいことです。アステラスが持続的に成長するためには 、現時点での経営フレームワークである経営計画 2021 に沿った経営が必須です。経営計画 2021 の各目標を達成するために 、私は社外取締役として執行側を後押ししつつ、万一目標から遠のいた場合には、勇気を持ってはっきり意見したいと思います。

84アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

社外取締役対談
中山：私は社外取締役としてだけでなく、監査等委員としてさまざまな部署の担当者か

中山：アステラスには明確な目標が あり、経営も強固で 、従業員の一体感もあります 。

ら話を伺う立場にあります。現場の意見を踏まえて 、ポジティブな面とネガティブな面のしかし、それらが固まりすぎてしまうと、かえってイノベ ーティブな風土や自由な発想、両方を論じ、イノベ ーション創出に向けて賢いリスクテイクを促していきたいと考えてい新しいチャレンジが阻害される事態も生じかねません 。私はアステラスがグロー バルでます。アステラスにおいて醸成されている高いコンプライアンス意識を前提として、会社勝負していく中で、経営や統制で従業員を縛りすぎないよう、会社が存続していく根幹での目標や理念を見失わずに 、柔軟性を持ったアプローチを取ることが重要です。アステある「従業員の活力」
を維持向上し続けることが重要だと考えています。

ラスの皆さまは、真面目であるがゆえに、発言すべき内容を心中にとどめ、自らを固めてまた 、ダイバ ーシティの観点からは 、特に日本では女性比率をある程度まで引き上げしまう事態も生じかねません 。経営の方向性をモニタリングしつつ 、田中さんのお言葉る積極的な取り組みを推進しつつも 、女性管理職比率のような数値だけにとらわれるこのように、私も経営陣の背中を後押し差し上げようと思います。

となく、それを飛び越えてタレントの多様化をしていると宣言できるように、ダイバーシティの根本的な意味を突き詰めて考えるべきだと思います。

ア ステ ラスに 対 す る今 後 の 期 待田中：アステラスは、グロー バルを含めた会社全体で言えば 、自然に多様化することができていると感じています。残る課題は採用時の選考です。採用は会社独自の癖が生じや

田中：私が最も感銘を受けていることは 、アステラスが持続的成長を遂げるための最もすく、経営陣が求める個性的な人材が 、採用の初期段階で落とされてしまう可能性もあ重要な目標として、組織健全性目標の 1 つにOne Astellasを挙げていることです。グローバ

ります。ただし、アステラスの場合は 、世界各地で採用し、採用時点でも多様化を試みてル化に伴う組織形態や医薬品開発プロセスの変化、市場の変化に対する解決策として 、いるため、引き続きグロー バルで人材を獲得しつつ、多様なタレントが活躍する会社を目

例えば技術や開発力であるという述べ方もできますし、パイプラインの見直しや組織の指してほしいと期待しています。私たち社外取締役としてもアステラスのこれからの挑

フラット化などの施策という述べ方もできます。しかし、結局それらを実現するのはアス

戦を、執行側と適切なコミュニケーションをとりながら、監督の立場で後押ししていきます。

テラスという組織であり、One Astellas です。私はアステラスがこのような形で目標を掲げていることに非常に納得感を覚え 、同時に素晴らしいと思います。一方で 、課題としては目標の大きさに比例して従業員の労力も大きくなることが挙げられます 。しかしアステラスの従業員には、それらを乗り越える力もあると私は感じています。

85

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価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

リスクマネジメント事業等のリスク

1. 事業活動遂行に係るリスク管理体制
当社のリスク管理体制は以下のとおりです。

リスクの管理に関する規程その他の体制
当社は 、グル ー プ全体のより適切なリスク管理を行うため 、「経営上の戦略的意思決定

事業活動遂行に係るリスク管理体制に係るリスク（事業機会に係るリスク）」と「適正かつ効率的な業務遂行に係るリスク
（事業

取締役会

活動遂行に係るリスク）」に分け 、当社およびグル ー プ会社の各部門・部署が主体的にリスク管理実務を実践することを基本として 、次のような活動を通じ、グル ー プ内リスクの進捗状況を報告

軽減およびその適切な対応を推進します。

オーナーを指名

グローバルリスクオーナー

エグゼクティブ・コミッティ

リスク軽減計画の進捗状況を報告

グローバル・リスク&レジリエンス
マネジメントの結果を報告・承認

̶ 事業機会に係るリスクへの対応については 、各部門・部署がそれぞれの機能・役割の下、意思決定ルール、基準を明確にして実施します。これらのうち重要なリスクに関わる事項

グロー バル・リスク&レジリエンス委員会

については、その重要度に応じて、エグゼクティブ・コミッティまたはエグゼクティブ・コミッ・カタストロフィック・リスクの特定、オーナーの指名

ティおよび取締役会において審議を経た上で決定します。

・リスクの軽減計画の審議とエグゼクティブ・コミッティへの提案、その実施状況の管理・監督
・エマージング・リスク、クライシス対応計画や事業継続計画の状況、ならびに進行中のクライシス対応状況の監視

̶ 事業活動遂行に係るリスクへの対応については 、グローバルおよび部門別の「リスク&レジリエンス委員会」を設置し、1）
リスクの識別と最適な管理活動ならびに 2）
危機対応計画およ部門のリスク&レジリエンスマネジメントの結果を報告び事業継続計画の準備・対応状況を包括的に管理します。上記体制の方針についてはエグ
ゼクティブ・コミッティおよび取締役会において審議を経た上で決定します。当該体制の経営企画部下で識別された重要なリスクに関わる事項については 、その対応も含めエグゼクティブ・

分析と集計

コミッティの審議を経て決定するとともに、取締役会に報告します。
̶ リスク管理業務の実効性を高めるため 、災害対応、情報セキュリティ、個人情報保護などに研究ついて、リスクの特性、内容に応じたポリシーやマニュアルなどを個別に制定します。

DRRC

製薬技術

DRRC

開発

DRRC

日本
コマー
シャル

DRRC

グレーター
チャイナ
コマー
シャル

DRRC

インター
ナショナル
マーケット
コマーシャル

DRRC

米国
コマー
シャル

DRRC

エスタブリッ
シュド
マーケット
コマー
シャル

部門別リスクオーナー

DRRC※ DRRC：Divisional Risk and Resilience Management Committee（部門別リスク&レジリエンス委員会）
の略称。

86

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

リスクマネジメント
2. 事業活動遂行に係るリスクの特定とリスク軽減への取り組み
2 サプライチェーンマネジメントに関するリスク

グロー バルに事業を展開する製薬企業には高い水準で各種規制を遵守することが求め医薬品事業において 、安全で有効な医薬品を確実に製造し安定的に提供することは極めてられており、当社も業績やレピュテーションに影響を及ぼし得る、多様なリスクに対応す重要です。当社はサプライチェーンマネジメントに関するリスクを最重要リスクの一つと認識し、る必要があります。当社ではこれまでのリスク管理活動のさらなる発展を目指し、2019

製薬技術部門を中心に、医薬品の製造工程における製造管理、品質管理の基準（ GMP ）および年度にグロー バル・リスク&レジリエンス委員会を新たに設置し、エンター プライズ・リス

適正流通の基準（ GDP ）に合致した独自の基準を設定し、製造施設・設備のほか、原料の調達か

ク管理の運用を進めています。

ら保管、製造、さらに配送まで、一貫した高水準の品質管理を徹底しています。

エンター プライズ・リスク管理では 、全社的ならびに部門別に識別されたリスクを 、一また、サプライチェーンの複雑化に対応すべく、グローバルベースでの製造受託機関（ CMO ）貫した評価によって優先順位を付けて分類し、必要に応じてリスク軽減計画の策定に結び管理の導入、緊急事態の供給に関する事業継続計画（ BCP ）の作成等の対策を進めています。

付けます。識別されたリスクはグローバル・リスク&レジリエンス委員会で定期的に評価し、しかしながら、これらの対策にもかかわらず 、供給中断、欠品、品質問題が発生した場合、優先順位の高いリスクに関しては、代表取締役社長が議長を務めるエグゼクティブ・コミッ

また、これらに伴い当社のレピュテーションが棄損した場合、当社グループの経営成績は大きティでその解決・軽減策を協議します。

な影響を受ける可能性があります。

リスク
3. 最重要（カタストロフィック）
経営者が 、連結会社の財政状態、経営成績およびキャッシュ・フロー の状況に重要な影

これらの当社グル ープが認識している最重要リスクに加え、研究開発の不確実性、知的響を与える可能性があると認識している事項には、主として以下のようなものがあります。

財産権を侵害されるまたは侵害するリスク、製品に副作用や安全性の問題が生じるリスク、

なお 、文中において将来について記載した事項は 、2022 年度末において判断したも当社グル ー プのビジネスが他社の開発した医薬品のライセンスおよび販売に一部依存すのです。

るリスクなど、製薬産業に特有のリスクのほか 、競合品との競争、環境・安全衛生に関する関係法令違反、事業を行う過程において訴訟を提起されるリスク、災害などによる製造

1 サイバーセキュリティに関するリスクの遅滞や休止、為替レートの変動など、当社グル ー プの経営成績および財政状態に影響

近年、サイバー攻撃はこれまで以上に技術が高度化し、攻撃手法も多様化・巧妙化しています。

を及ぼす可能性のあるさまざまなリスクが存在しています。なお 、ここに記載されたもこのような状況を踏まえ、当社はサイバーセキュリティに関するリスクを最重要リスクの一つとのが当社グルー プのすべてのリスクではありません 。

認識し、エシックス&コンプライアンス部門を中心に、ネットワークおよび設備の監視をはじめとする各種サイバー攻撃対策をグローバルベースで実施し、その管理には万全を期しています。
しかしながら、これらの対策にもかかわらず、サイバー攻撃やそれに伴う深刻なシステム障害などにより実質的にビジネスが中断した場合、または個人を特定できる情報を含む重要データ
が逸失、破損、社外流出した場合、当社グループの経営成績は大きな影響を受ける可能性が
あります。

87

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

倫理・コンプライアンス
アカウンタビリティ、コンプライアンス、誠実性の促進

早期発見やリスクの特定を行っています。また、教訓の共有、コミュニケーションや研修、
プロセス改善により、将来のコンプライアンス違反の防止につなげています。

アステラスはあらゆる活動において常に誠実に行動し、患者さんへの貢献を実現します。
私たちは「アステラス企業行動憲章」
で 、経営理念を企業行動レベルで制定しています。
また「アステラスグル ー プ行動規準」
では 、アステラスで働く世界中の全ての人々 および

倫理・コンプライアンスに根差した企業風土の醸成・維持

アステラスのために業務を遂行するビジネスパ ートナー に対し、倫理的かつ法令等を遵ヘルスケアコンプライアンス

守して職務にあたることを求めています。

アステラスの使命は 、安全かつ有効な医薬品を提供することで 、患者さんに「価値」を提供すること

アステラスのコンプライアンスプログラムでは 、倫理および法令に則った意思決定がです。そのために、医療関係者、医療機関・医療関係団体および患者団体に対して 、倫理感をもってできるよう、従業員にガイダンスや研修を実施しています。倫理的意思決定フレームワーク

連携し、アステラス製品や承認された効能・効果に関する正確な情報を提供しています。製薬会社とを通じて 、従業員にリスクの特である EVR（ Ethics- 倫理、Value- 価値および Risk-リスク）

医療関係者との医学的・科学的な交流は 、先端・信頼の医薬の提供にあたって不可欠であり、世界中

定方法や倫理的な意思決定方法を指導し、アカウンタビリティを促進しています。適切なの患者さんの健康に寄与するものと考えています。
アステラスは経済的な側面においても、医療関係者や医療機関・医療関係団体と適切な関係を築い

組織文化を継続的に構築した結果、2022 年度に実施したグロー バル・エンゲージメント・ています。適格性基準に基づき、医療関係者や医療機関・医療関係団体に対して対価の支払いを伴うコサー ベイでは、アステラス最大の強みとして誠実さが選ばれました。
私の仕事は有意義で、使命感があり、職業への私 の 部 門はとても誠 実で 、信 頼できる人

さらなるモチベーションにつながっています。

ばかりです。部門の同僚を尊敬しています。

ンサルタント契約を締結する際は、固有のアドバイスや専門的知見、またはサービスに対する業務上の合理的なニーズを説明できるよう、書面に残しています。これらの契約に基づく支払いが 、アステラス
製品を使用または推奨する誘因となることは、
過去、現在、将来にわたり決してありません。
アステラスはグローバルで透明性ル ー ルをアステラスの従業員は倫理的に振る舞い、その結果が自分自身にも返ってきていると強く思います。アステラスは倫理的な行動に報いています。

遵守し、各国の法律や業界規制に従って支払い
患者さんに
「価値」
を届ける機会などの 情 報 を 開 示しています。ステークホルがあることを、嬉しく思います。

ダ ー や当局に対する情報開示だけでなく、一般にも公開することで 、企業としての説明責任を果たしています。

アステラスでは 、従業員一人ひとりが倫理・コンプライアンスの責任を負っています。
また 、法令や規範、社内のポリシー やプロセスへの違反（その疑いを含む）、その他の不贈収賄・腐敗行為の防止の責任正もしくは不適切な行動・慣行の疑いがある場合は、Speak Up（声を上げること）

アステラスは高い誠実さに根差した企業活動を行っています。業務のいかなる局面においても 、があります。アステラスはヘルプラインである EthicsPoint（ 第三者が運営する内部通報業務円滑化のための支払いを含め 、贈収賄や腐敗行為を厳格に禁止し、一切容認しない方針を掲げ

窓口）を設置し、従業員が秘密裡に 、自らのコンプライアンスに関する質問、懸念、不正のています。また、適用されるあらゆる腐敗行為を禁止する法律を遵守しています。贈収賄・腐敗行為

疑いを会社に伝えることのできる方法を提供しています。EthicsPoint の利用者は 、各国の防止に関する私たちの取り組みは 、「アステラスグル ープ行動規準」
および「アステラスグル ープ反の法令で認められている場合、匿名で通報することができます。

贈収賄・反腐敗行為規程」に加えて、グローバルポリシーおよびプロセス、研修、コミュニケーション、

アステラスは、コンプライアンス違反を防止するためにさまざまな努力を払っています。

リスク評価、モニタリング、監査、内部通報・内部調査活動に明記されています。これらは米国連邦海エシックス & コンプライアンス部門は業務やプロセスを積極的にモニタリングし、問題の外腐敗行為防止法、英国贈収賄防止法、その他各国の贈収賄・腐敗行為防止法に準拠しています。

88CEO インタビュー

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

倫理・コンプライアンス
公正な競争の確保

アステラスは、「 アステラスグループ反贈収賄・反腐敗行為規程」
および「 Astellas Business Partner

Code of Conduct 」に明記しているとおり、ビジネスパートナー に対しても贈収賄や腐敗行為を禁止

アステラスは公正な競争を伴った企業活動を行います。価格などの販売条件、営業計画および戦略、しています。医療関係者や公務員とやり取りを行うビジネスパートナーに対して、贈収賄・腐敗行為に市場や顧客の分割について競合会社と協定を結ぶことはありません。競合会社との関わりは限定的係るコンプライアンス・デューデリジェンス評価、モニタリング、および定期的な監査を行うほか、契約なものとし、必要時においても上記の話題は避け、協定の存在を疑われることがないようにしています。

書の中にリスクに応じた贈収賄・腐敗行為禁止条項を盛り込んでいます。また 、贈収賄・腐敗行為に関わるコンプライアンス違反の疑いのある事案については調査を行うとともに、贈収賄・腐敗行為リス

個人情報保護クの高い事業活動を行うグループ会社の監査も行っています。

患者さんに
「価値」
を提供することが 、アステラスの企業活動の根幹です。個人、医師、患者さん 、アステラスは 、腐敗防止を 10 番目の原則として掲げる「国連グローバル・コンパクト」と、「 腐敗防止当社従業員、そして業務委託先から託された個人情報を保護し、適切に取り扱うことも 、その一環と捉強化のための東京原則」に賛同しています。加えて 、財務報告の完全性と不正の予防・発見を担保す

えています。ステークホルダー は 、アステラスが個人情報を安全にかつ透明性をもって使用し、常にべく、J-SOX に準拠した内部統制システムを構築しています。

注意深く取り扱うことと信じています。全てのアステラス従業員およびアステラスのために業務を行うビジネスパートナーは、個人情報に配慮しこれを保護することを表明しています。

利益相反アステラスのエシックス &コンプライアンス部門の個人情報保護チームは 、堅牢かつグローバルな「アステラスグループ利益相反規程」
は、全てのアステラス従業員が、最善の利益に基づいて行動し、個人情報保護プログラムを整備しています。また、アステラス全体にわたって個人情報が適切に取得・アステラスに影響を及ぼす業務上の意思決定を行うこと、および利益相反が生じ得る、またはそう見え

利用・共有・保持されるよう、助言やガイダンスを行っています。文書化・体系化された個人情報の管る状況を回避するよう規定しています。また 、利益相反状況を開示するプロセスや関連する教育研修

理体制も整備しており、これによって 、21 からなる個人情報の基本的処理活動をカバーし、グローバ

を通じて 、従業員が個人的な利益相反に気付き、それを避ける力を高め 、コンプライアンスに対する従ルに一貫した個人情報保護方針が策定されています。このような組織体制および個人情報保護に関業員のオーナーシップを向上させています。

するツールやプロセスの導入により、個人情報リスクを早期に特定し、グローバル規模での効果的な改善を可能としています。また 、エシックス &コンプライアンス部門の個人情報保護チームは 、世界各

グロー バルエシックス & コンプライアンス体制

国で適用される個人情報保護法令の遵守を徹底し、そのためのモニタリングを行っています。
アステラスの「グローバル個人情報保護規程」
ならびに個人情報保護に関する社内プロセス統制お人事・コンプライアンス担当役員（ CPO & CECO ）グロー バルコンプ

エシックス & コンプライアンス部門長

反贈収賄・
反腐敗行為推進内部調査

個人情報保護推進

国際貿易
コンプライアンスサードバーティ̶・
ディストリビュー
ターリスク管理利益相反管理グローバルエクセ
レンス &トランス
フォーメーション

グローバル
リエゾン

地域にお けるストラテジック
グローバル
部門支援

メディカル・
開発支援

コマーシャル
支援日本

よび安全管理措置は 、会社、会社財産、そして個人情報を保護するための重要なフレームワークを構成しています。

ライアンス委員会
ヘルスケア
コンプライアンスCompliance Leader Verification™ の取得

各地域のコンプライアンス

アステラスは、倫理的なビジネス慣行の基準を定義し、推進するグローバル委員会

リー ダー であるエ シ スフィア
（ Ethisphere ）が 提 供 するコン プ ライアンス・

情報セキュリティ

リーダー検証（ Compliance Leader Verification™ 、 CLV ）を取得しました。

CLVとは 、業界最高の倫理・コンプライアンスプログラムの実現に最大限のコ

ビジネスパ ートナリング機能の責任者
エスタブリッ
シュド
マーケット

インターナ
ショナル
マーケット

グレーター
チャイナ

ミットメントをしている組織を認定するものです。
米国89

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

企 業デ ー タ

CONTENTS
企業デ ー タ
財務デ ー タ91

非財務デ ー タ94

主要パイプライン

96

会社概要

99

90

価値創造基盤の強化

企業データ

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

財務データ
連結純損益計算書（百万円）

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

売上収益

1,247,259

1,372,706

1,311,665

1,300,316

1,306,348

1,300,843

1,249,528

1,296,163

1,518,619

売上総利益

914,062

1,037,110

991,162

1,006,066

1,014,299

1,024,104

1,003,465

1,043,154

1,230,266

販売費及び一般管理費

452,522500,359

470,777

478,330

490,263499,295

504,316

548,840

630,272

研究開発費

206,594

225,665

208,129

220,781

208,682

224,226

224,489

246,010276,128

コア営業利益216,500

267,456

274,554

268,698

278,514

277,758

251,375

244,744286,902

コア当期利益153,244

198,802

213,343

204,326

249,343

223,178

209,906

190,584

224,619

売上収益研究開発費比率（ % ）

16.6

16.4

15.9

17.0

16.0

17.2

18.0

19.0

18.2

コア営業利益率（ % ）

17.4

19.5

20.9

20.7

21.3

21.4

20.1

18.9

18.9

営業利益

185,663

248,986

260,830

213,258

243,912

243,991

136,051

155,686

133,029

税引前利益

189,683

261,770

281,769

218,113248,967

245,350

145,324

156,886

132,361

当期利益

135,856

193,687

218,701

164,679

222,265

195,411

120,589

124,086

98,714

14.9

18.1

19.9

16.4

18.7

18.8

10.9

12.0

8.8

IFRS コアベース

IFRS フルベース

営業利益率（ % ）※ 当社は、会社の経常的な収益性を示す指標としてコアベースの業績を開示しています。当該コアベースの業績は、フルベースの業績から当社が定める非経常的な項目を調整項目として除外したものです。調整項目には、減損損失、有形固定資産売却損益、リストラクチャリング費用、災害による損失、訴訟などによる多額の賠償または和解費用などのほか、会社が除外すべきと判断する項目が含まれます。

91CEO インタビュー

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

財務データ
連結財政状態計算書（百万円）

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

1,793,578

1,799,338

1,814,072

1,858,205

1,897,648

2,315,169

2,273,628

2,332,395

2,456,518

非流動資産合計

827,621901,801

937,407

1,012,587

1,040,489

1,447,655

1,401,040

1,409,041

1,406,564

流動資産合計965,958

897,537

876,665

845,619

857,159

867,514872,588923,354

1,049,954

1,317,916

1,259,209

1,271,810

1,268,289

1,258,396

1,289,168

1,386,115

1,460,308

1,507,954

非流動負債合計

54,771

126,769

142,406

168,296

141,587

227,293295,141

184,676

222,530

流動負債合計420,890

413,359

399,856

421,620497,665

798,708592,372

687,411726,034

10.5

15.0

17.3

13.0

17.6

15.3

9.0

8.7

6.7

資産合計

親会社の所有者に帰属する持分合計

親会社所有者帰属持分当期利益率（ ROE（）% ）親会社所有者帰属持分配当率（ DOE （
）%）

5.1

5.4

5.6

5.7

5.8

5.9

5.8

6.5

7.3

親会社所有者帰属持分比率（ % ）

73.5

70.0

70.1

68.3

66.3

55.7

61.0

62.6

61.4

連結キャッシュ・フロー計算書（百万円）

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

営業活動によるキャッシュ・フロー

187,686

313,737

235,612

312,614258,630

221,998

306,843

257,444327,767

投資活動によるキャッシュ・フロー

−71,476−147,050−73,383−121,799−41,757−389,793−81,894−62,413−84,500

フリー・キャッシュ・フロー

116,210

166,687

162,229

190,816

216,874−167,796

224,949

195,031

243,267−121,118−193,478−166,153−203,429−233,681

181,055−229,479−216,298−195,623

396,430

360,030

340,923

331,731311,074

318,391

326,128

315,986

376,840

財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物期末残高

1 株当たりデータ（円）

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

1 株当たり当期利益

61.50

89.75

103.6981.11

115.05104.15

64.93

67.08

54.24

1 株当たり親会社所有者帰属持分

600.93592.58615.89641.80667.29694.03748.03799.26839.26

30

32

34

36

38

40

42

50

60

1 株当たり配当金※ 当社は、会社の経常的な収益性を示す指標としてコアベースの業績を開示しています。当該コアベースの業績は、フルベースの業績から当社が定める非経常的な項目を調整項目として除外したものです。調整項目には、減損損失、有形固定資産売却損益、リストラクチャリング費用、災害による損失、訴訟などによる多額の賠償または和解費用などのほか、会社が除外すべきと判断する項目が含まれます。

92CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

財務データ
地域別売上収益

（億円）

（億円）

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

日本

3,454

2,791

2,588

2,623

ゾスパタ

米国

4,435

4,732

5,375

6,524

日本

28

38

39

43

3,584

米国

105

155

189

255

エスタブリッシュドマーケット

9

44

90

121

グレーターチャイナ

−

0

15

25

インター ナショナルマーケット

−

2

7

22

143

238

341

466

エスタブリッシュドマーケット
グレーターチャイナインター ナショナルマーケット
その他
計

2,961

2,932

3,152

604

593

663

800

1,348

1,111

1,101

1,447

207

336

84

207

13,00812,495

12,962

15,1862019 年度

計

2020 年度

2021 年度

2022 年度

エベレンゾ

主要製品の売上（億円）

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

主要製品一覧XTANDI ／イクスタンジ

4,000

4,584

5,343

6,611

パドセブ

18

128

217

444

ゾスパタ

143

238

341

466

エベレンゾ

2

11

26

32

ベタニス／ミラベトリック／ ベットミガ

1,616

1,636

1,723

1,886

プログラフ

1,929

1,827

1,854

1,988

日本

358

402

472

547

米国

2,035

2,386

2,769

3,418

エスタブリッシュドマーケット

1,354

1,493

1,701

1,979

32

49

79

111

インター ナショナルマーケット
計

2

11

25

24

−

−

1

6

インター ナショナルマーケット

−

−

−

2

計

2

11

26

32

日本

343

351

375

335

米国

892

880

872

965

エスタブリッシュドマーケット

282

299

367

428

ベタニス／ミラベトリック／ ベットミガ

グレーターチャイナ

14

22

29

39

インター ナショナルマーケット

84

85

81

118

1,616

1,636

1,723

1,886

日本

443

407

382

356

米国

132

118

94

107

エスタブリッシュドマーケット

715

642

679

693

グレーターチャイナ

322

342

381

468

インター ナショナルマーケット

317

317

317

363

1,929

1,827

1,854

1,988

計

XTANDI ／イクスタンジ

グレーターチャイナ日本
エスタブリッシュドマーケット

221

255

322

556

4,000

4,584

5,343

6,611

プログラフ

パドセブ

計

日本

−

−

18

84

米国

18

128

195

292

エスタブリッシュドマーケット

−

−

5

68

インター ナショナルマーケット

−

−

−

1

計

18

128

217

444

※ 1 個別製品の売上のうち、日本の売上の開示は仕切価ベース。
※ 2 エスタブリッシュドマーケット：欧州、カナダ 。
※ 3 グレーターチャイナ：中国、香港、台湾。
※ 4 インターナショナルマーケット：ロシア、中南米、中東、アフリカ、東南アジア、南アジア、韓国、オーストラリア、輸出売上など。
※ 5 2022 年度から、オーストラリアのコマーシャル区分をエスタブリッシュドマーケットからインターナショナルマーケットに変更しました。
本チャート上において、2022 年度のみ当該変更を反映しています。

93

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

CEO インタビュー

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

非財務データ環境

地域別社員数と離職率

1
プ 1 、スコー プ 2 （）トン）
GHG 排出量 ※（スコー2020 年度

2021 年度

2022 年度

123,320

118,679

117,644

スコー プ 1

63,276

63,691

61,171

スコー プ 260,04454,98856,473エネルギー使用量（ TJ ）

2,087

2,089

2,048

水資源投入量 ※ 2（千 m 3）

7,564

7,394

6,864

3
廃棄物発生量 ※（トン）14,352

13,882

13,54422

21

23

日本（アステラス製薬・
国内グルー プ会社）
その他合計（海外）
エスタブリッシュドマーケット
グレーターチャイナ4
化学物質排出量 ※（トン）

VOC
NOx
5
排水量 ※（千
m 3）

21

17

18

7,308

6,810

6,298

インター ナショナルマーケット米国※ 1 非エネルギー起源 GHG 排出量は全体排出量の 5% 未満のため、開示データに含まれていません。
※ 2 対象：国内外の研究、生産サイト。
※ 3 対象：国内外の研究、生産サイト。
※ 4 対象（ VOC 、NOx ）：日本の工場、研究施設。
重油を燃料とする機器利用はないことから、SOx（ 硫黄酸化物）の排出はありません。
※ 5 対象：日本の全事業拠点（営業所を除く）。

合計

2020 年度
社員数（人）

5,659

離職率

2.6%

社員数（人）※12022 年度

4,948

4,867

18.1%

4.4%

9,796

9,574

9,617

※2

離職率

15.3%

15.7%

14.5%

社員数（人）

3,608

3,454

3,365

離職率

10.9%

14.1%

13.9%

社員数（人）

1,325

1,183

1,129

30.2%

14.3%

離職率

※2

41.1%

※2

社員数（人）

1,524

1,445

1,493

離職率

12.9%

22.7%

15.8%

社員数（人）

3,339

3,492

3,630

離職率

10.9%

9.3%

14.5%

社員数（人）

15,455

14,522

14,484

離職率

10.6%

16.5%

11.1%

※ 1 日本の離職率には、定年を迎えた定年退職者およびグループ事業の譲渡によりグループ外に転出した従業員は含まれていません。
※ 2 早期退職優遇制度を実施しました。

男女別平均勤続年数（2023 年3月31日現在、国内連結ベース）

社会
地域別の男女比とマネジャー職に占める女性の割合

2020 年度

2021 年度

2022 年度

男性
日本（アステラス製薬・ 女性
国内グループ会社） マネジャー職に占める女性の割合

70.8%

69.1%

68.8%

29.2%

30.9%

31.2%

15.1%

17.2%

17.6%

男性

44.1%

44.8%

44.8%

その他合計（海外） 女性

55.8%

55.2%

55.2%

マネジャー職に占める女性の割合

52.6%

53.5%

54.0%

男性

53.9%

53.1%

52.9%

女性

46.1%

46.9%

47.1%

マネジャー職に占める女性の割合

39.7%

43.0%

42.8%

平均

2021 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

男性

18.4

17.4

17.3

女性

13.4

13.0

13.6

2020 年度

2021 年度

2022 年度

採用（日本）※ 従業員数はグループ内出向者を出向先の地域に含む。グループ外出向者は含みません。

新卒採用（アステラス製薬・
国内グループ会社）

合計

66

71

87

男性

41

38

53

女性

25

33

34

キャリア
（中途）
採用
（アステラス製薬・
国内グループ会社）

合計

78

96

105

男性

51

71

66

女性

27

25

39

採用者に占めるキャリア
（中途）
採用比率

アステラス製薬

50.4%

57.3%

54.7%

100%

58.8%

−

※
各年度の採用者に占める女性の割合（アステラス製薬）

36.1%

34.7%

38.0%

障がい者雇用率

2.37%

2.49%

2.78%

※ 国内連結ベース。

94

国内グループ会社

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

非財務データ専門知識・技術を有する高度人材2020 年度

2021 年度

2022 年度

労働安全衛生（グロー バル）−−

1,281 人労働災害発生件数

博士人材（グローバル）※

研究・開発における細胞医療・遺伝子治療・再生医療に従事する人数

−

933 人

2021 年度

2022 年度−

2020.1-12

2021.1-12

2022.1-12

6

10

17

労働災害度数率

0.18

0.33

0.57

労働災害強度率

0.005

0.008

0.016

※ 2023 年 3 月時点。従業員による自己申告データに基づく。役員を含む。

ライフイベントに関するデータ
（日本）
育児休暇
育児休業
取得率 ※ 3
育児時間
育児

介護

育児短時間勤務2020 年度
95 人

96 人

101 人

女性：105%

女性：101%

女性： 97%

平均利用期間： 396 日

平均利用期間： 399 日

平均利用期間： 402 日

男性： 74%

男性： 76%

男性： 96%

平均利用期間： 29 日

平均利用期間： 91 日

平均利用期間： 62 日

14 人

14 人

10 人

176 人

206 人

387 人

平均利用期間：1,037 日

平均利用期間：1,185 日

1,224 日ガバナンス※
取締役数（人）
うち社外取締役数（人）
取締役会の構成

社外取締役比率
うち女性取締役数（人）女性取締役比率

取締役会開催回数（回）社外取締役の取締役会平均出席率

育児のための営業用車両使用

男性： 17 人

男性： 22 人

男性： 17 人

女性： 39 人

女性： 57 人

女性： 52 人

託児費用補助3人

1人

0名

監査等委員会の構成（監査等委員である取締役）

産休・育休復職
支援休暇付与

24 人

24 人

14 人

監査等委員会開催回数（回）

介護休暇

20 人

22 人

18 人

社外取締役の監査等委員会平均出席率

介護休業

−

−

2人

介護短時間勤務
育児・介護・けが他 在宅勤務

1人

3人

登録者数：5,214 人

登録者数：4,281 人

2021 年度

2022 年度

エンゲージメントスコア

−

−

71

報酬委員会の構成

メントサーベイのプラットフォームを導入しました。この変更により、過去のサーベイ結果とは直接比較ができないため 2022 年度のスコアのみ開示しています。

64%

70%

2

1

3

18%

9%

30%

15

13

14

100%

99%

98%
3

うち女性取締役数（人）

1

1

2

15

14

19

100%

100%

100%

社外取締役

社外取締役

社外取締役

委員数（委員長含む）
（ 人）

5

5

4

うち社外取締役数（人）

4

4

4

7

7

7

100%

96%

100%

社外取締役

社外取締役

社外取締役

委員数（委員長含む）
（ 人）

5

5

4

うち社外取締役数（人）

4

4

4

7

8

7

100%

100%

100%

※ 取締役数は当該年度末時点の情報。

95

7

64%

4

社外取締役の報酬委員会平均出席率※ 2022 年度から、経営計画 2021 と組織健全性目標に関するアクションとその反応のタイムリーな把握により適した、新しいエンゲージ

10

7

3

報酬委員会開催回数（回）

※

11

7

4

委員長

2020 年度

113

社外取締役の指名委員会平均出席率

従業員エンゲージメント

2022 年度

4

指名委員会開催回数（回）※ 1 利用者数は、当該年度に利用していた数です。
※ 2 利用期間は、当該年度に制度を利用し、期間が確定した事例を対象としています。
※ 3 男性の取得率は、育児休業等および弊社の定める育児目的休暇制度の取得割合を算出したものです。

2021 年度

うち社外取締役数（人）

委員長
指名委員会の構成

4人

登録者数：6,014 人

監査等委員数（人）2020 年度

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

主要パイプライン（ 2023 年 7 月時点 ）アステラスが日本・米国・欧州・中国において承認取得を目指す対象疾患での開発状況を掲載しています。

XTANDI および重点戦略製品
一般名
開発コード
（製品名）

モダリティ／テクノロジー

薬効／作用機序

対象疾患

転移性去勢感受性前立腺がん
エンザルタミド
MDV3100（イクスタンジ）

低分子

アンドロゲン受容体阻害剤

非転移性去勢感受性前立腺がん
白金製剤および PD-1/PD-L1 阻害剤による治療歴のある転移性尿路上皮がん

開発段階 ※ 1

12

3

自社 ※ 2 ／導入

F
中国
米国（ 2023 年 6 月）

Pfizer欧州
中国（ 2023 年 3 月）

治療歴のない転移性尿路上皮がん（一次治療、ペムブロリズマブ併用）
エンホルツマブ ベドチン
ASG-22ME（パドセブ）

抗体 - 薬物複合体（ ADC ）

ネクチン -4 を標的とする

ADC

自社［ Seagenと共同開発］

筋層浸潤性膀胱がん（ペムブロリズマブ併用）
その他の種類の固形がん
筋層非浸潤性膀胱がん
急性骨髄性白血病（寛解導入化学療法後の維持療法）
急性骨髄性白血病（造血幹細胞移植後の維持療法）

ギルテリチニブ
ASP2215（ゾスパタ）

低分子

FLT3 阻害剤

急性骨髄性白血病（未治療、強力な化学療法適応）

自社

急性骨髄性白血病（未治療、強力な化学療法不適応）
小児における急性骨髄性白血病

ゾルベツキシマブ

IMAB362抗体

抗 Claudin 18.2
モノクロー ナル抗体

胃腺がんおよび食道胃接合部腺がん

日本（ 2023 年 6 月）
米国（ 2023 年 7 月）
自社
欧州（ 2023 年 7 月）
中国（ 2023 年 7 月） （ Ganymed ）膵臓腺がんfezolinetant
ESN364（ VEOZAH ）欧州（ 2022 年 9 月）
低分子

NK3 受容体拮抗剤

閉経に伴う血管運動神経症状

中国
日本※ 1 特に記載のない場合、グローバルで開発を実施。開発段階が地域ごとに異なる場合は、最も進んでいるものを記載。一部の地域のみで開発している品目については、その地域を記載。数字、アルファベットの意味は次のとおり。
1：第Ⅰ相（ P-Ⅰ）、2：第Ⅱ相（ P-Ⅱ）、3：第Ⅲ相（ P-Ⅲ）、F：申請※ 2 共同研究により創出された化合物を含む。

96

自社（ Ogeda ）CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

主要パイプライン

一般名
開発コード
（製品名）

モダリティ／テクノロジー

avacincaptad pegol

PEG 化 RNA アプタマー

薬効／作用機序

開発段階 ※ 1

対象疾患

1

2

3

米国（ 2023 年 2 月）
欧州（ 2023 年 7 月）

地図状萎縮を伴う加齢黄斑変性

補体因子 C5 阻害

自社 ※ 2 ／導入

F

Stargardt 病

resamirigene bilparvovec 遺伝子治療
MTM1 遺伝子置換による（アデノ随伴ウイルスを用いた遺伝子治療） ミオチュブラリン発現亢進
AT132

自社
（ Iveric Bio ）自社（ Audentes Therapeutics（現：Astellas Gene Therapies ））X 連鎖性ミオチュブラーミオパチー※ 1 特に記載のない場合、グローバルで開発を実施。開発段階が地域ごとに異なる場合は、最も進んでいるものを記載。一部の地域のみで開発している品目については、その地域を記載。数字、アルファベットの意味は次のとおり。
1：第Ⅰ相（ P-Ⅰ）、2：第Ⅱ相（ P-Ⅱ）、3：第Ⅲ相（ P-Ⅲ）、F：申請※ 2 共同研究により創出された化合物を含む。

Focus Area アプローチ
一般名
開発コード

Primary Focus

モダリティ／テクノロジー

薬効／作用機序

2

3

自社 ※ 2 ／導入

F

低分子

DGKζ阻害剤

がん

自社

ASP2138抗体

抗 Claudin 18.2/ 抗 CD3
二重特異性抗体

胃腺がんおよび食道胃接合部腺がん、膵臓腺がん［共同研究により創出］

ASP2074

抗体

二重特異性抗体

がん自社

ASP1002

抗体

二重特異性抗体がん

自社

地図状萎縮を伴う加齢黄斑変性

In-house(Ocata Therapeutics( 現：Astellas Institute forRegenerative Medicine))

再生と視力の維持・回復

ASP7317

細胞医療

網膜色素上皮細胞

ミトコンドリア

bocidelpar
ASP0367/MA-0211

低分子PPARδ調節剤

標的タンパク質
分解誘導

開発段階 ※ 1

1

ASP1570

がん免疫

遺伝子治療

対象疾患

原発性ミトコンドリアミオパチー
デュシェンヌ型筋ジストロフィー

resamirigene bilparvovec 遺伝子治療
MTM1 遺伝子置換による（アデノ随伴ウイルスを用いた遺伝子治療） ミオチュブラリン発現亢進AT132 ※ 3

X 連鎖性ミオチュブラーミオパチー

AT845

遺伝子治療
GAA 遺伝子置換による（アデノ随伴ウイルスを用いた遺伝子治療） GAA 酵素発現亢進

ポンペ病

ASP3082

低分子

がん

KRAS G12D 分解※ 1 特に記載のない場合、グローバルで開発を実施。開発段階が地域ごとに異なる場合は、最も進んでいるものを記載。一部の地域のみで開発している品目については、その地域を記載。数字、アルファベットの意味は次のとおり。
1：第Ⅰ相（ P-Ⅰ）、2：第Ⅱ相（ P-Ⅱ）、3：第Ⅲ相（ P-Ⅲ）、F：申請※ 2 共同研究により創出された化合物を含む。 ※ 3 AT132 は「 XTANDI および重点戦略製品」
一覧にも記載。

97

Xencor

自社（ Mitobridge ）自社（ Audentes Therapeutics（現：Astellas Gene Therapies ））自社（ Audentes Therapeutics（現：Astellas Gene Therapies ））自社

CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

主要パイプライン
その他
一般名
開発コード

ミラベグロン

YM178

ペフィシチニブ

モダリティ／テクノロジー

薬効／作用機序

開発段階 ※ 1

対象疾患

1

低分子

2

3

自社 ※ 2 ／導入

F

小児における神経因性排尿筋過活動

欧州

小児における過活動膀胱

欧州

β3 受容体作動薬

自社

低分子

JAK 阻害剤

関節リウマチ中国（ 2022 年 8 月） 自社

isavuconazole

低分子

アゾー ル系抗真菌剤

小児における侵襲性アスペルギルス症
および侵襲性ムーコル症

米国（ 2023 年 6 月） Basilea

ASP8062

低分子

GABA B 受容体陽性
アロステリック修飾物質

アルコー ル使用障害

ASP015K

自社※ 1 特に記載のない場合、グローバルで開発を実施。開発段階が地域ごとに異なる場合は、最も進んでいるものを記載。一部の地域のみで開発している品目については、その地域を記載。数字、アルファベットの意味は次のとおり。
1：第Ⅰ相（ P-Ⅰ）、2：第Ⅱ相（ P-Ⅱ）、3：第Ⅲ相（ P-Ⅲ）、F：申請※ 2 共同研究により創出された化合物を含む 。

Rx+ プログラム開発状況
カテゴリー（事業領域）

デジタルヘルス
その他サービス

医薬品／
医療機器コンビネーション

プログラム

ビジネスコンセプト

状況 ※Fit-eNce

科学的エビデンスに基づいた運動メニューをその実行を支援するシステムと共に提供
するサービス

実証実験中

Fit-eNce Home

科学的エビデンスに基づいた自宅で実施可能な運動メニューをその実行を支援するシ
ステムと共に提供するサービス

実証実験中

BlueStar

糖尿病を対象としたデジタルセラピューティクス

臨床試験準備中腹部または骨盤内の低侵襲および開腹手術において術中に尿管を可視化する手法

第Ⅲ相

リンパ節マッピングを実施する乳がんおよびメラノーマ患者でのリンパ節の可視化・同定

第Ⅱ相

pudexacianinium chloride
ASP5354※ 開発段階が地域ごとに異なる場合は、最も進んでいるものを記載。

98

パートナー

Welldoc

ロシュDC ジャパン

StrykerCEO インタビュー

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価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

会社概要
（ 2023 年 3 月31 日現在 ）会社情報

株価・出来高の推移

商号

アステラス製薬株式会社（ Astellas Pharma Inc. ）株価（円、ポイント）

出来高
（千株）

本社

〒103-8411 東京都中央区日本橋本町 2-5-1

2,500

250,000

創業

1923 年

資本金103,001 百万円

2,000

200,000

代表者

岡村 直樹（代表取締役社長 CEO ）従業員数

単体：5,123 名

1,500

150,000

1,000

100,000

500

50,000※※ 2023 年 4 月 1 日より
代表取締役社長（ CEO ）に就任。

連結：14,484 名

株式情報
株式の状況
株主名簿
管理人

証券コード

4503

市場名

東証プライム事業年度

4 月 1 日〜翌年 3 月 31 日

定時株主総会

6月

単元株式数

100 株

発行可能株式総数

9,000,000,000 株

発行済株式総数

1,809,663,075 株（自己株式 12,900,609 株を含む）
140,246 名

株主数

会計
監査法人

〒100-8233
東京都千代田区
丸の内一丁目 4 番 1 号
三井住友信託銀行株式会社

0

株価（左軸）

8.6

45.6

2021 年度 4.6（86,322 人）

38.4

3.2

8.2

45.5

20
■ 証券会社

8.9

40■ 金融機関

2017年
3月

2018年
3月

■ その他法人

2019年
3月

2020年
3月

2021年
3月

2022年
3月

2023年
3月

0

TOPIX（左軸） ■ 出来高（右軸）

株主名

3.1

0

2016年
3月

大株主（上位 10 名）
の状況

38.3

3.1

2015年
3月

EY 新日本有限責任監査法人

2020 年度 4.3（93,953 人）

39.6

2014 年3月※ 当社は、2014 年 4 月 1 日を効力発生日として普通株式 1 株につき 5 株の割合で株式分割を実施しました。

所有者別持株比率の推移

2022 年度 5.0（140,246 人）

2013年
3月

43.3
60
■ 個人・その他

80■ 外国法人等

0.1

0.0

0.0
100 (%)

持株数（千株）

持株数比率（ % ）日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

408,02122.55

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

156,046

8.62

日本生命保険相互会社

51,588

2.85

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

34,286

1.89

JP MORGAN CHASE BANK 385781

24,793

1.37

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

22,810

1.26

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

22,137

1.22

JP モルガン証券株式会社

19,213

1.06

GOLDMAN, SACHS & CO.REG

17,2900.95

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505001

16,5700.91の総数（1,834,939,741 株）
に対する割合として算出し、※ 所有株式数は 1,000 株未満を、また持株比率は発行済株式（自己株式を除く）
小数第 3 位以下を切り捨てて表示しています。

■ 自己株式99CEO インタビュー

アステラス製薬株式会社 統合報告書 2023

価値創造ストーリー

価値創造に向けた経営戦略

価値創造基盤の強化

企業データ

会社概要
事業所・グルー プ会社一覧（ 2023 年 5 月現在）

グロ ー バ ル 製 薬 企 業として 世 界 約

エスタブリッシュドマーケット※ 1

Universal Cells, Inc.
Iota Biosciences, Inc.
Astellas Gene Therapies
Astellas VentureManagement LLC（ San Francisco office ）Astellas Rx+ BusinessAccelerator, LLC
Business Development(San Francisco office)Astellas Ireland Co., Ltd.
Dublin Plant
Astellas Ireland Co., Ltd.
Kerry Plant

Astellas Pharma
Europe B.V.
Meppel Plant

Astellas Pharma
Global Development, Inc.

米国

70 カ国 で 事 業を展 開

Mitobridge, Inc.
Business Development（ Boston office ）Astellas Institute forRegenerative Medicine (AIRM)

Business Development（ Cambridge UK office ）インター ナショナルマーケット※ 3
Astellas Pharma China, Inc.
Shenyang Plant

日本

高萩技術センター

グレーターチャイナ※ 2

高萩合成研究センター

Nanna Therapeutics Limited.

（ United Kingdom ）Astellas Gene
Therapies (Sanford)

Astellas（ China ）Investment Co., Ltd.

富山技術センター
高岡工場

つくば研究センター
つくばバイオ研究センター
焼津技術
センター

本社（東京）
事業開発

焼津製剤
研究センター

Xyphos Biosciences, Inc.

本社
研究開発拠点※ 1 エスタブリッシュドマーケット：欧州、カナダ 。
※ 2 グレーターチャイナ：中国、香港、台湾。
※ 3 インターナショナルマーケット：ロシア、中南米、中東、アフリカ、東南アジア、南アジア、韓国、オーストラリアなど。

生産拠点
事業開発拠点100