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山田 久氏

日本総合研究所主席研究員

柳川範之

総合研究開発機構理事
東京大学大学院経済学研究科准教授

No.47

雇用危機と
制度再設計の視点ෂᯏ䈱⢛᥊㵪㆏ඨ䈳䈣䈦䈢䇸᭴ㅧᡷ㕟䇹 ߹ߕ‫↥ޔ‬ᬺ᭴ㅧߩ໧㗴߆ࠄ⠨߃ߡߺ߹ߒࠂ߁‫ޕ‬੹࿁‫ޔ‬૗᡿ߎ߁޿߁ᒻߢ⺞ᢛ߇⿠ߎߞߚ߆ߣ޿ᩉᎹ ᧄᣣߪ‫੹ޔ‬࿁ߩ㓹↪ෂᯏࠍߤ߁ᝒ߃ࠆ߆‫ޔ‬߁ߣ‫⋥ޔ‬ធ⊛ߦߪ਎⇇⊛ߦ⚻ᷣ߇෼❗ߒߚ߆ࠄߘߒߡߤߩࠃ߁ߦᣣᧄߩ㓹↪೙ᐲࠍᡷ㕟ߒߡ޿ߢߔ‫ߒ߆ߒޕ‬ෂᯏ⊒↢ߩᒰೋ‫ޔ‬ᣣᧄߢߪᄢⷙᮨ

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げが、アメリカを筆頭として、BRICs でも落ちうではなかった。今回のショックを受けて、そています。極度に自動車産業に依存した体質だの点が明らかになったのでしょう。

った日本には、影響が増幅されて伝わりました。

日本では、「 対岸の火事だったものがいつのま

やや乱暴な言い方になりますが日本経済はモにかこちら側にも燃え広がり、いい迷惑だ。日ノカルチャー的になっていて、その産業構造の本には本来的な問題がなかったのに、国外で大弱みが今回現われたのです。自動車産業は日本

きなショックが起きたからたまたま被害を受けの強みで、これからも一定程度その強みは維持ているが、原因は日本にはない。」という雰囲気できるでしょう。しかし、中国を初めアジアががあります。それは言い換えると、一次的なシ

急速に工業化する中で、相対的にはウェイトがョックを乗り切るための施策をとればいいので下がらざるを得ません。そうなると、産業のサはないか、ということです。雇用問題に関してービス化、知識集約化を進め、より多様なサーもそうした傾向がありますが、その認識は本質

ビスやソフトにシフトした産業構造に転換して的に違うのではないか。やはり、大きな構造的いくことが必要になると思います。それはまさな問題として捉えなければならない、そういうに近年の構造改革の要素の一つでしたが、このご指摘だったと思いますが、まさにその通りだ

点の改革は十分ではなかった。

と思います。

柳川

山田

日本は、バブル崩壊後、自動車産業、輸結局、過去の構造改革路線をどう評価す

出産業を中心になんとか経済を立て直した。まるかに帰着するわけです。構造改革は行き過ぎた雇用では、非正規雇用者の活用によって経済だったという議論がありますが、この考え方でを回復してきたと言えます。この二つの要因が、見ていけば、むしろまだ道半ばと言うこともで

まさにこの時期に来て大きなダメージを受けたきます。

わけですね。バブル崩壊後に日本経済を建て直産業構造を転換すべきだという議論は 1990

してきたのは構造改革だと言われていますが、年代前半から急速に出てきて、様々な規制緩和

本当の意味で構造改革が進んだかというと、そがされてきました。ところが皮肉なことに、

図１

日本経済の輸送用産業依存の強まり

出所：山田久『雇用危機のマグニチュードと対応策の在り方』JRI News Researse ビジネス環
境レポート No.2008-7 p.2 図 4 を転載

2

2002 年からの回復は、いわゆる自動車や鉄鋼のばした。ところが今回不幸にもそれが限界に来ような「オールドエコノミー（旧来型産業）」がた。それはある意味で、ツケが出たわけですね。

中心だった。これは日本の強みがさらに強化さ

実は 10 年以上前から、製造業以外の産業のれた側面もあり、そこは正当に評価する必要が成長の可能性を議論している人はけっこういまあります。しかし、極度に外需に頼った経済のした。そういう意味では、むしろ今回の危機を回復であり、しかも円安の進行もあって、過大機会と捉える。労働の関連でいうと、現在は強に評価されていたのかもしれません。日本の強制的に労働移動させられているわけですが、労さを維持強化することは必要ですが、そこに限働者が自らの判断で有望な産業に移動するため界があったと思います。

の制度が作られていないので、その仕組みを作

今回の雇用危機で、製造業の非正規雇用者がれば、結果的には労働移動も進み、将来性のあ

大量に解雇されたのは気の毒な話ですが、考える産業構造に形が変わっていくのではないかと方によっては、この人たちにうまく職業訓練を思います。

していって、これから需要が拡大する分野に人「企業特殊能力」から「職種特殊能力」へを移動させていけば、逆に日本が発展するチャ
ンスでもあるのです。この 10 年の日本は、労働移動を怖がって、そのために旧来型の産業を柳川

景気が悪かったとき、事業再生、経済構維持してきた。たまたま世界的な経済環境がよ

造改革など様々な対策が打ち出されていました。

かったし、円安でしたから、外需で成長ができその中で結構多くの人々が悩んでいた大きなポ

た。さらにその分野で強い企業は特に業績を伸

イントの一つは、雇用、労働市場の問題でした。
社内で各種の改革をやりたい、大きな転換をしたいと思っても、そのためには従業員を動かさ

図２

ざるを得ないのだが、それは難しい。雇用に関他産業の輸送用産業依存の強まりしてドラスティックなことができないので、なかなか思い切った改革ができない、という声をいくつも聞きました。それが、本質的な意味での大きな構造変革にならなかったことに結びついているような気もします。それが二番目の問
題、労働市場の問題になりますね。
山田

まさに、人材の能力をどう考えるのかと非常に深く結びついていると思います。日本には、本音では大きな産業構造の転換はすべきではなく、日本的な旧来型の「ものづくり」で行くべきだと考えている人が多い気がします。その根拠は、いわゆる「企業特殊的能力」（一企業の中に蓄積されている能力）が企業の競争力につながっているので、そこを変えるわけにはいかない、というものです。日本は、自動車に代
出所：前掲資料 p.2 図 5 を転載表されるような「すり合わせ型産業」に能力、

3

トカラー部門のプロフェッショナルな能力が同時に必要になってきているということだと思います。
それは「職種特殊的能力」とでも呼ぶべきものですが、企業特殊的能力と、この職種特殊的能力をうまくマッチさせて、スピーディにサー
ビスや物を市場に投入していくという形にしていかないと、これからの時代はうまく行かないのではないか。ところが日本は、企業特殊的能
力は非常に強いのですが、職種特殊的能力が弱柳川 範之

い。人材の使い方が、一企業の中で活用する仕NIRA 理事

組みになっている。それが労働市場全体の形を決めている。

競争力があるのだから、そこを強化していくべ

企業は、従業員を正社員として長く雇用する

きだ、それを違う産業分野に少しずつ応用して代わりに、雇用維持のため、あるいは企業内でいけばよい、という考え方があると思います。

能力を発揮させるためにローテーションをする。

この考え方自体に異論はないのですが、ただ私

つまり、不況の時はローテーションすることで、自身は、それには限界があるのではないかと考なんとか雇用を維持する。また、一つの企業のえています。またそれが労働市場の話につなが中でローテーションをしたほうが、各従業員はるのです。

多様な人脈も仕事もわかるので、同一企業に長

これだけ世の中の動きが激しくなり、グロー

く勤めるためにはよい。そうすると企業特殊的バルに競争するようになってくると、例えば商能力は強くなるけれど、どうしても職種特殊的品のライフサイクルは非常に短くなります。企

能力、プロフェッショナルな部分は弱くなって業は、新しい事業、サービスを次々と生んでいしまう。いわゆるゼネラリストの弱さのようなかないと、国際的な競争の中で生き残れません。

ものです。それは従来から問題となっていたの

確かに企業の最終的な能力は企業特殊的なものですが、今回の雇用危機によって、未だに十分で、そこで競争力を積み上げていく側面もありに解決できていないことが明らかになりました。

ます。しかし、現在はスピードが重要になって労働市場は正社員を長期で雇う形が基本とな

おり、努力して技術、能力を積み上げていってっているのですが、現実に経済の変化が激しくも、スピードが遅いと、つくった商品も売れななってくると、正社員主体ではやっていけない。

かったり、コスト面で完全に負けてしまったり

そこで非正規の割合を増やし、調整弁に使うこします。それでは現在の環境に適応できません。

とになったのです。そこで完全な二重構造が出

一定の企業特殊的な能力は必要ですが、それに来上がってきました。

加えて、新しい事業体を素早く組織するとか、

かつては若い人が正社員になって、そこであ

企業特殊的な能力が体化された商品をマーケテる程度、職業能力を身につけたのですが、過去

ィングによって販路を拡大していく、多様な人

10 年は、その入口にすら入れない人が出てきま材を集めて力を引き出していくなどの、異なっした。そして彼らは結局、未熟練のまま、今回た要素が必要になってきます。いわゆるホワイの危機で雇用調整にあった。社会の二層化が進

4

むと同時に、国全体としては能力面で平均的に低下していることになります。その二重構造のあり方を大きく変えていかなければならないでしょう。
柳川

二重構造に関係しますが、いわゆる終身雇用制、正規雇用者の期限のない長期の契約を主体とした制度は限界にきているのではないかと思います。経済全体として支えきれないのではないか。一つにはスピードの問題で、製品市場は競争が激しいわけですから、次々と新製品を投入せねばならないし、国際的に競争力があ

山田 久 氏る物をつくっていかなければいけない。そうし日本総合研究所主席研究員

た中、学卒後に入社した人が同一企業に勤め続けて、なおかつ市場の状況に対応できる技能を正規雇用に戻せないかと考えられています。しずっと持ち得るかというと、そうとは限らない。

かし、全体を考えると、そもそも戻そうとしてしかし、現在の制度では、生産性以上の賃金水いるシステムのフィージビリティ（実行可能性）

準になっても定年まで払い続けなければいけながないのではないか。そもそもフィージビリテ

い。結果的に、ある種の社会保障システムを企ィがあったのかどうかもよくわかりません。
例えば、戦後復興まもない 1955 年に入社し業が担っている。
その一方、企業も競争にさらされており、四た人を想定する。その人が終身雇用で、例えば半期ごとに会計情報を出さねばならず、その四40 年勤めたとすると、1995 年になりますね。

半期で少しでも収益が下がると株価低下を招く

1995 年は、すでにバブルが崩壊していて、終身という状況に置かれている。昔は企業も懐が深雇用制は駄目ではないか、リストラだと言われ

く、余裕があったのかもしれませんが、現在でていた年ですね。公務員は別にして、本当に終は、そこまで社会保障的なことをする余裕もな

身雇用された世代はせいぜい 10 年ぐらいではくなってきています。さらにグローバル競争のないかという気がします。そこでも発想の転換

負荷がありますから、もっと困難になっていまをせねばならないのではないか、ということがす。

一点目です。

それから、大竹文雄さんが指摘している点もそれから二点目ですが、企業特殊的能力は非重要です。昔は、毎年大勢の若い新人が入社し常に重要ですが、経済学者にも少し責任がありてきて、社会保障的な付加部分も含めた賃金をますが、それを強調し過ぎたきらいがあると思払っても、企業が成長していけばそれなりにシいます。
「企業とは何か」ということがあやふや

ステムが回わっていった。それが逆ピラミッドなまま、企業特殊的といっても、本質を捉えたと言われる人口構造になると、高い賃金をもらことにはなりません。確かに、ある種の製造ラっている中高年の人が大量に社内にいる事態にイン、製造技術に特化した能力はあり、それはなり、これまでの仕組みを維持するのは難しい

それぞれの現場で何年もトレーニングを積まなだろうと思います。いまは非正規雇用が問題のいとなかなか習得できない技能です。ところが焦点になっていて、対策として非正規雇用者をホワイトカラーの企業特殊的能力は何かという5

と、かなり曖昧です。周りを見回してみると、働くのが当然と思われていました。しかも女性

ホワイトカラーの人が身につけているものは、従業員のなかでそうした人たちが占めていたウ

社内の人間関係とかコネクションとかいうもの

ェイトはかなり大きかった。実は企業は、そこで、そこに生産性が全くないとは言えませんが、で人件費の調整をしていました。

生産性と直接的には結びつかない。それを頑張

もう一つ、非正規雇用は昔から常時存在してって身につけているわけです。

いました。減った時期もありましたが、相当程

しかし本来、いわゆるホワイトカラーのマネ度いました。いま問題になっている請負形式とジメントとしては、プロフェッショナルな技能

か派遣型も、例えば以前は「社外工」などと呼が必要なわけですね。それは企業特殊なものでばれていました。それから「臨時工」「季節工」

はないはずで、普遍的に通用する職種としてのと言われる人もいた。

ホワイトカラーのプロフェッショナリティかと

こうしてみると「日本的雇用慣行」の特徴・も思います。そうした技能形成には直接的に関強みとして長期継続雇用が挙げられ、企業特殊

わることなく、社内をローテーションで回され的能力が重視されてきましたが、それらが誇張て、人間関係の形成が大事ということでやってされ、強調され過ぎて来た印象を受けます。そきたわけです。ある時期の日本にとってはマイ

れは確かに日本の特徴だし、そこに強さがあっ

ナスではなく、むしろプラスだったかもしれま

たのは間違いないと思いますが、それですべて

せんが、それでも少々問題だったのかと思いまを語るのは違っていたのではないか。現実にはす。そこをどう変えていくかが、考えなければ

もう少し多様な働き方があり、それらが総体といけない一つのポイントだと思います。

して強みにも弱みにもなっていたのであり、そ山田

一点目は、終身雇用はほぼ維持不可能にれについてもっと丁寧な分析や議論が必要であなったといわれるが、そもそも終身雇用が本当った。これが２点目のご指摘に関連してくるとにあったのか、という話ですね。よく考えてみ思います。かつては企業特殊的能力以外の能力

ると、日本的経営の「三種の神器（終身雇用、は明確に定義せずとも、社員を短期の社内配置

年功序列、企業内組合）」の評価が国際的に上が換えすることでシステムがうまく回っていたけ

ったのは、オイルショックのあとから 1980 年

れど、いまは、終身雇用、年功型賃金で、企業

代にかけてだと思います。70 年代の終わりから

特殊的能力を高めるだけでは競争を戦えないこ

80 年代初めにかけて、日本的経営の礼賛論が華とが問題になってきたわけです。それはまさに、やかりしときに、本当の意味で、終身雇用で、未熟練労働者の増加に現われています。

年功賃金をもらって、かつ企業内組合に属してさらにホワイトカラーの能力も、かつては内いた人は果たしてどれぐらいいたのか。

部根回し能力だけでなんとかなっていましたが、実はそれは男性のホワイトカラー ―日本でいまはそうではない。例えば人事に関して例をはブルーカラーも入っていましたが―、しかも挙げれば、ダイバーシティ・マネジメント（多大企業プラスαが典型的なケースでした。中小様性を活かし競争力につなげる戦略的マネジメ

企業もそれに準じる形ではありましたが、明らント）が非常に重要になってきた。それは、こかに指摘しておく必要があるのは、女性は全然れだけ企業が多様な人材を使うようになり、さ違っていたということです。女性は、当時は学らに将来を考えると、外国人も含めてさまざま歴が高いと大企業には入れず、むしろ高卒の方、な人材の能力を引き出していかなければならな

中卒の方が事務職で結婚するまでの数年間だけいからです。ダイバーシティ・マネジメントを6

するためには、多様な経験をしていたほうがよ思います。ここはいろいろ議論があると思いまい。アメリカの人事担当者、あるいはホワイト

すが、私は個人的には、労働市場全体の設計とカラー全般にいえることですが、企業を何回かして、最初に仕事主義があってもいいと思って移っていって、その中でゼネラル・マネジメン

います。

トから特定分野のマネジメントまで能力を身に仕事の「定義づけ」で流動化に合理性をつけるわけです。
逆に言えば、アメリカは現場の力が弱いわけです。日本はその点は強いのですが、それに加柳川

えてホワイトカラーのプロフェッショナルな能に長期的にいて技能を身につけてもらうことは、

力を組み合わせることが重要だと思います。極ある意味で企業にとっても、働いている人にとめて乱暴に整理すると、現場のブルーカラー的ってもプラスになる。しかし、それを日本全体な部分は、日本としては競争力があって、きちに広げて、ある種の社会システムであるかのよんと理論化もされているし、能力も定義されてうに見てしまうというところに大きな誤解があいる。これはこれで、できるだけ残せばいいとる。その発想は変えなければいけないと思いま

思いますが、ホワイトカラーがどうもきちんとす。

定義されていない。それをどう育成していくの

ブルーカラーを中心に、できるだけ会社

人が企業を移動するイメージを持たなければか、ということですね。

ならないし、そのとき、どうやってスムーズに

それからもう一つは、未熟練労働者の能力を動かすのか、どこで技能を身につける形にする

どう育成していくかという問題です。短期就労のか、ということが問題になってくる。そのとの派遣や請負の方、あるいは期間工の方たちのきの鍵が、職業を定義することにあるわけです

能力を、どのように定義して、向上させていくね。職業を定義することと、訓練あるいは能力のかという仕組みです。それは単に終身雇用、開発の場と、企業を移転する―場合によっては長期雇用、年功賃金の制度だけでは解決不可能

失業してしまうが―ときのスムーズな人材移動です。その仕組みをこれからどう作るかというのあり方、この三つがキーポイントだと思いまことが問題です。

すが、その三つは連関している部分があるのでかつて日本企業は、現場の企業特殊的能力を、すね。

ブルーカラーの強さプラスαとしてホワイトカ

山田

ラーも二次的に形成していたのだと思います。

は、仕事を定義することです。まずはざっくり

これをそれぞれ定義し直していくと、正社員ととした職種的な定義をしていって、それぞれの非正社員という分け方が通用しなくなってくる。

レベルを考えていく。日本でも紹介は進んでいある部分は、「職業」というところからもう一回ますが、イギリスの NVQ（National Vocation

定義し直すというのが一つの考え方だと思いま

Qualification：全国職業資格認定制度）のようす。よく言われることですが、日本の雇用制度

な制度はわかりやすい、参考になる制度だと思は属人主義で、まず企業は人を採って、企業のいます。800 種ぐらいの職種ごとに 5 つのレベ

中でいろいろな能力を身につけさせていくわけ

ルに定義している。実際、日本で導入されていですが、欧米では、最初から職業の発想が強いる「ジョブ・カード」も、そこまで進化していわけですね。個人も企業も、その人がどういうませんが、それを参考に設計されている。

職種で雇用されているかの認識がかなり強いとそうですね。その中でもベースになるの

次に定義された職種とレベルをどうやって認7

定し、能力を育成していくのか。運用に関してえられた人は技能、ノウハウがある程度身につ重要なのは、企業が積極的に関わる形でないといており、中小企業は喜んでそういう人材を採動かないということです。昔から日本にも資格用する。職種や資格制度に企業を参加させるイ

制度のようなものはあって、労働省、現在も厚ンセンティブのつけ方はなかなか難しいのです

生労働省が中心となって資格を設定していますが、広い視野で競争力確保を考えることが重要が、残念ながらあまりうまくいっているケース

ではないでしょうか。日本では昔から、中小企を聞きません。イギリスの NVQ もすべてうま業の水準が高く、その強さが全体としての系列

くいっているかというと、さまざまな議論もあ関係なり産業集積なりの形を通して、結果としると思いますが、「一定程度はうまくいっていて大企業の製品の中に組み込まれ、商品の競争る」という説が多い。それは企業の現場で認定力となっている。そういう意味では、大企業にしていること、プログラムも産業分野ごとに組

とっても中小企業の活力が向上すれば、回り回織された経営者主導の民間団体がつくっていっって自分の競争力にもつながってくるわけです。

ているからだと思います。

社会的にそういう発想が出てくれば積極的に制柳川

度が回るのではないか、という期待はあります「その仕事」をする、従業員に来て欲し

いと思っている、人材を受容する側の企業が実ね。

際に制度に関与しないと駄目ですね。

柳川

山田

そうですね。企業サイドではコストがか種類あると思います。一つはコストがかかるこ

かりますから、インセンティブがないとうまくとをどこまでやるか。もう一つは定義や分類をいかない。日本を見ていると、中小企業には認どうするか、技能訓練とどう組み合わせるかに

定職種制度を利用するインセンティブがあると関わる情報提供の部分ですね。コスト負担の部思います。そういう技能を必要としていますか

分は、なんらかの形で外から資金を入れることら。ところが問題は、彼らには自分のところでができるのではないかと思いますが、定義・分訓練するだけの余裕も金もないことです。いま類や情報提供に関しては、ニーズを持っているのジョブ・カード制度では、いろいろな意味合企業が直接関与しないと、それ以外の誰がしていで社会的責任を果たさなければならないと認も意味を成さないと思います。

識している大企業が積極的に実施しているのみ

大企業の責任の果たし方、関わり方は二経済学者としての反省ですが、失業者に対しで、それ以外はどうも参加が進みません。

てあまり甘い公的給付をしてしまうと、モラ

柳川

大企業も社会的責任としてやっている

ル・ハザードを生むし、社会全体として不公平だけで、残念ながら、本当に自分たちがその制な配分になるのではないかという意識がある。

度によって良い人材を集めて生産性を上げよう

しかし、人材を全体で動かしていく、現在は技とはしていませんね。現状では制度の規模が小能を持っていない分野にも移動させることが社

さく、かつ企業の生産性や利益に直接関わるよ会全体にプラスだとすると、もう少し能力訓練、うな人材のレベルでは利用されていないという技能獲得に政府が投資すべきではないかということでしょうか。

気がします。短期的な景気対策にお金を注ぎ込

山田

私が聞いた話では、ジョブ・カード制度

むことも重要ですが、職業訓練などに公的資金に参加している大手企業は、良い人材は正社員を配分していかないと、今後は難しいのではなに登用し、魅力的ではない人に認定をつけて外いかと思います。

に出すとのことです。それでも、大手企業で鍛訓練をキチンと受けない人や、一定の基準を8

クリアできない人にも一律に公的資金を注ぎ込

世間で言われている議論と正反対の立場になるんでしまうとモラル・ハザードを生むと思いま

かもしれませんが。

すが、真剣にトレーニングを積んで、経験を蓄

技能開発は社会的課題

えて、技能を身につけていく人にはお金を使ってよいと思います。退職者や失業者に、そうした機会と資金を与える方策をもっと採っていく柳川

べきではないでしょうか。

いかという気がします。全てを正社員に押し込山田

最近はよく「積極的労働市場政策」を耳めるような発想で行くと、どうも行き詰まる気にしますが、日本では職業訓練や就業マッチンがするのです。確かに、日本は、職業訓練や雇グに対して、公的な資金配分が少ない。先進国

用対策関連の予算はかなり低い。調べてみれば、の中ではアメリカに次いで少ないわけです。そその関連の施策、仕組みは既にいろいろ存在す

ういう意味では、十分にその余地があると思いる。ジョブ・カードなど外国の労働政策を参考ます。

にした仕掛けがいろいろあって、良いものもあ

私は、そうした発想の転換が必要ではな

いま派遣制度は非常に悪者扱いされています

ると思うのですが、いかんせんそれぞれの規模が、考えようによっては、これは上手なマッチが小さい。また、そうした施策の対象が非常にングを前提にすれば、能力の育成機会になるわ

限定されていて、彼らをどうやって救うか、就けです。現在の日本の派遣制度は、短期雇用を職させるかとの発想に留まっている。

建前としています。例えば専門職以外は、1 年

そうではなく、かなりの規模の人が労働市場

契約が原則で、最長 3 年です。これはかえってを動いていく社会をイメージすると、もっと大能力形成にマイナスになっている。というのは、

きな仕掛け、もっと大きな資金を導入して、さ最長 3 年間で到達できるレベルにしかなれない。

まざまなアイデアを実現していくことが必要だ

しかし、発想を変えて、派遣期間も自由にしと思います。職業訓練というと非常に小さく限たらどうか。もちろん、雇用の調整弁という面定された活動をイメージしがちですが、技能開は残るとしても、ある程度長期の使用を可能に発とか能力向上に関しては、もっと社会全体でしたら、企業としては、3 年ではなく 5～6 年の捉えて良いのではないか。学校教育の場でもスパンで考え、派遣労働者にももう少しレベル

様々なやり方があるのではないかと思います。

の高い仕事を割り振ることが可能な設計ができ山田ます。さらに、均等処遇の議論も必要となりま

特にヨーロッパと比べると大きく違います。公すが、全ての従業員への能力開発を企業に義務

共投資は大幅に減りましたが、依然ハードへのづける。義務づけだけではどの程度実効性があ投資が多い。教育、職業訓練も含めた、広い意

るかとも思いますが、それが回り回って企業の味での人材教育などソフトの面への投資は少な

競争力につながるという認識が広まってくれば、

いと思います。そこを全体にどう転換していく

一定程度の効力を持ってくると思います。また、のか。公共投資にしても、当面は景気浮揚のた

そうすれば、派遣労働者の能力形成も可能となめに必要だとしても、むやみに道路をつくったります。彼らは企業の直接的な社員ではないけら、むしろマイナスです。考えてみれば、教育

れど、社員の能力開発義務制と NVQ のような投資も公共投資なのです。あるいは、R&D、研公的な枠組みとセットにしたら、できるのでは究開発も、電子政府を作るシステムを設計するないかと思います。これは、ある意味で、いまことも公共投資と考えてよいと思います。もっ9

日本の公的セクターのお金の使い方は、

とソフト面で、人の能力向上に寄与するように安心になるのです。

国の支出のあり方を転換することが必要です。

イギリスでは、セイフティネットの在り方と労働問題というと、えてして労働そのものにして「トランポリン政策」が追求されています。

だけ議論を集約しがちですが、冒頭から話に出労働市場から吐き出されてしまった人に対して、ているように、少なくとも産業の話もしなけれ

かつてのヨーロッパの発想では、失業給付をし、ばならない。さらに政策を考えれば、公共セク

それがなくなれば失業扶助を出していた。失業

ターのあり方全体にも当然話が向かうわけです。

扶助は、極端なケースでは年金をもらえるまでだからいまの雇用の問題は、公共セクターをど出ていた。もともと「福祉」は、国家が社会的う変えていくべきか、ということにも密接に関弱者の面倒を見るという発想です。ところがこ係してくると思います。

れを完全に遂行すると社会の活力は失われ、財柳川政もパンクする。

これだけ需要が落ち込むと、公共投資も打たざるを得ないし、中長期的にある種の産業

そこでヨーロッパでも考え方が変わってきま

政策が必要になるという議論もある。そういうした。
「ワークフェア」的な考え方、勤労福祉で中で、将来の経済成長につながるような公的資

すね。働く能力を身につける機会を提供するこ

金の使い方をしていかなければいけない。昔、とが最大の福祉だという考え方です。人間は社

本当に橋がなかった時代には公共投資で橋を造会的動物ですから、何かに参画していることでる必要があったわけですが、現在はそうではな

喜びを感じます。例えば生活保護に入るとステ

くて、人材教育にお金を投入しなければならな

ィグマ、後ろめたさがあって、人間の感情としい。あるいは、育成すべき産業に必要な人材をていいわけではない。それよりは、できる限り教育するために投資したほうが良い。そうする

もう一回労働市場、働く現場に戻る支援するトことによって、人材の能力が高まるだけではな

ランポリン型のほうが良い。安心の根幹としてくて、社会のセイフティネットとなり、国民の働く能力をつけ、できるだけ長く働けて、社会安心につながっていくわけです。いま非常に問に貢献していける状況を支えていくことが重要題になっているのは、多くの人が将来が不安でだと思いますね。

なかなかお金が使えない、一所懸命貯めるしか柳川ないという状況です。安心を提供するというた

逆に雇用法制をいまより柔軟にして、企業が解めにも、人材教育は重要だと思いますね。

雇をしやすくなっても社会は回ると思うのです。

山田

それにはまったく同感です。いまの不安

現在は雇用状態の外側が断崖絶壁なので、企業を解消するのは年金制度の充実だ、という議論も本当に解雇せざるを得ないとき以外は社員をになり勝ちです。もちろんそれも非常に重要で残している。しかし、トランポリンで跳んで向すが、最終的にその人のセイフティネットにな

こう側の就業の場にいける社会システムができるのは「能力」です。年をとっても、健康で、

あがれば、雇用法制も変わってくるでしょう。

何かスキルがあれば仕事もあるわけです。昔はそれが産業構造の急激な変化に合わせて人が動自営業者が多くいましたが、自営業には定年がく仕組みに対応するのだろう、と思います。

そうした制度がある程度整ってくると、ありません。いつまでも自分の能力、スキルを労働市場流動化の受け皿基に仕事ができた。いまはなかなかそうもいかないかもしれませんが、社会に必要とされる能柳川力を絶えず獲得できるとしたら、それは最大の10

公的資金の投資について議論しました

が、その具体的なイメージはどうなるのでしょね。しかし、現地でいろいろ話を聞いていると、うか。やはり基金の設置が議論されるのでしょやはり九州の核は農業なのです。例えば、「オーうか。短期的な対応になるかもしれませんが、

ルド・バイオ」、発酵食品や醸造技術などの蓄積

山田さんからは非正規労働者等総合支援基金ながあるらしい。当面は別としても、将来を考え

ど提案もありますね。（山田氏の提案の詳細は、

るとアジアという豊かな市場が成長し、ますま

http://www.jri.co.jp/press/press_html/2008/09

す安全・安心でおいしいものへのニーズが出て

0212.html を参照）

くる。地理的に九州はアジアに近いので、例え

山田

人を移動させるためのポイントは、まずば阿蘇の牛乳が香港・中国で売れているというは受け皿づくりだと思います。そこに産業政策、話や、福岡の「あまおう」（福岡のブランド・イ

競争政策、国や公的セクターがどう関わるのか。

チゴ。
「あかい、まるい、おおきい、うまい」の産業政策に関して私がイメージしているのは、頭文字）がアジア市場に出ているという話があ一つは IT 型の産業や、いま議論になっている

りますが、その延長線での成長があり得ると思

環境型の新規成長産業です。この分野では世界います。

的に大きな変化が起こっていますが、クリティ

地域のことは地域の人が一番知っているはず

カル・マスのようなものがあって、初期投資、ですから、中央で考えるよりは、地域が自ら将最初のインフラ整備を国などが担わないと市場来性を考え、ある程度の産業ビジョンを描いてメカニズムがうまく働かない段階にあるので、いく。そこで必要なインフラ、教育、研究開発

そこに産業政策的なものが必要かと思います。

に公的な資金をつけて、方向づけていく。そう

それ以外の産業は、国が「育成すべき産業」をすると雇用の受け皿、人材の移動先が見えてく

具体的に挙げて介入しようとしても間違ってしる。農業が有望なら農業に必要な人材育成プロ

まう。だいたいうまくいっていない。

グラム、あるいは農業の“NVQ”をつくらなけ

ただ、もう一つ有効な産業政策としては「産れば駄目ですね。

業クラスター論」に基づいた展開が考えられま柳川す。日本はかつてその逆の政策を採っていましくつかのレベルがあると思います。一つは、明た。本来は日本で多様な産業の可能性があった

確な産業政策です。産業育成の可能性が高い分のに、明治以降かなり中央集権的に画一的にし野、例えば環境分野に国がある程度の資金を投てしまった。本来は、地域の特性を活かした形入する。特に、該当分野の企業に直接補助金をで地域からそれぞれ自生的に伸びる産業が排出出すのであれば、人材育成に資金を配分する。

されるのが理想でしょうが、現状ではマイナス

これは非常に限られたものにすべきで、かつあの負荷がかかっていて実現されない。それぞれ

まり事細かなところまで国が決めてお金を注ぎの地域の人たちが議論しながら、自分たちの地込むと失敗する。私も、個々の地域の特性に合域の資源を活かして、どういう産業に成長性がわせて地元の人たちがアイデアを絞った施策にあるのかというビジョンづくりをして、その初資金を手当てするようにすべきではないか、と期投資などは自治体をはじめ公的な資金で方向思います。

産業育成のようなことは必要ですが、いづけていくのがよいのではないかと思います。

ただ、それはそれでなかなか難しいことで、そういう問題意識で九州を調べたことがあり果たして地域の人たちに荷が負えるかという問ます。九州では自動車産業をかなり誘致しまし

題もあります。私は地域再生育成ファンドにしたが、いま現在はマイナスの問題が出ています

たら良いのではないかと思います。ファンドマ

11ネージャは受けたお金の投資先を責任を持って必要があるのに付け加えて、もう一つ、雇用の決めて、リターンを上げる。そのリターンは金需給ミスマッチの解消の問題があります。例え銭的なものだけではなく、良い人材が育っていば、介護分野では非常に人不足が生じています。

るかという指標でもいいと思います。とにかく、

なぜかといえば、あまりにも処遇が悪すぎるの

明確な指標を決めて、ファンドマネージャにリが原因です。賃金センサスによれば、男性の福ターンを上げさせる。5 年なら 5 年の任期内に祉施設介護員の場合、30 歳代後半でも月 25 万相当程度のリターンを上げられたかどうかで、円ぐらいしか収入がない。年収にしてもボーナ

業績を判断する形で資金を渡していかないと、スを含めて 400 万円に届かず、それでは家庭が砂漠に水が染み込むような事態を招くと思いま持てない。そうすると辞めてしまう。当然、生す。そうしたところに重点的に資金を流すこと活できる賃金設計をしないと人は入ってこない。

は重要で、単なる産業補助ではなく、どういう一つの解決策は、公的に決定される介護報酬

人材が育つのか、雇用が生まれるのかを評価軸を上げれば良い。今回、制度ができてから初めにした仕掛けを地域で作ってもらうのです。

て報酬を 3％上げますが、もっと上げたらいい気になるのは、いまも雇用対策や雇用創出がのではないか。ただし、本当に普通に生活しよ議論されていますが、近視眼的に何でも雇用がうと思ったら、最低でも年収が 400～500 万円

生まれれば良い、という状況です。単に何万人ないといけない。それでは介護報酬を倍にするの雇用が達成できたら、それで万々歳という発のか。これはまた現実味がなくて、それをやっ想になりがちですが、それではまずい。しっかたら財政が立ち行かない。

りと技能を身につけた人材が育つ仕掛けをセッ打開策として考えられるのは、最近の研究でトで作らないと、結局、また何かショックが生でてきている「キャリア・ラダー（仕事キャリ

じたときに、今回雇われた人たちが真っ先に切アの梯子）」という仕組みです。隣接する業界のられてしまう可能性が大きい。それでは本当の中で、職種転換をうまくやっていける仕組みを意味での雇用の安定にも、生産性の安定にもつ作っていく。数年前に原書が出版されたアメリながらないと思います。しかし、人材教育の中カの研究者の本の翻訳（Ｊ．フィッツジェラル

身について、どのような人材を育てるか、どうド『キャリアラダーとは何か』筒井美紀・阿部いう評価をするかについて、国が口を出す必要

真大・居郷至伸訳）が昨年出ました。そこには、はなく、人材教育制度そのものに対して相当程米国のある地域における介護・医療関係の実験度の規模で投資をすることが必要なのではない的試み等が紹介されています。最初に介護ヘルかと思います。

パーとして第一段のキャリア・ラダーを踏むと、いまの雇用保険や生活保護のように、受給期

仕事をしながら能力をうまく身につける仕組み

間中に何もしなくてお金がもらえて、ある程度を作って、例えば次にはケアマネジャーになる。

の生活保障がされる仕組みは改めて、将来の能

さらに次に看護師的な仕事に転換できる。米国

力を獲得するためのお金を補助するように発想では日本でいう看護師と医師の中間的な職種がを変えることが重要ではないでしょうか。

多いので、2 年から 3 年かけて実務に従事しながら経験を積み、順々に医師を頂点とするキャ

キャリア・ラダーという仕組み

リアの階段を上がっていくことができる。介護や医療は仕事が目に見える形ですので、資格が山田

受け皿づくりと人材育成を同時に行う

きちんと整備されている。それがうまくキャリ

12ア・ラダーにつながっていくような形で接続制

新古典派経済学的に考えれば、産業構造の転度を作っていけば、キャリアを上っていけるの

換をわざわざ国が支援する必要はない。転換すではないか。

る必要があれば転換するはずなのです。しかし、新聞を読むと、派遣切りにあった 30 歳ぐら

新古典派的に事態が回らない理由が二つありまいの男性が介護ヘルパーになったなどの話が紹す。一つは労働です。雇用調整が想定されてい介されています。彼らは現在の景気状況で仕方るほどスムーズに行かない。人が一つの産業にがなく介護ヘルパーになっている。ところがし入ったら、仕事をやめるまでその産業から動け

ばらくすると、将来が頭打ちだということがわない。そうなると、世代が交替するまでは産業

かって、やはり離職してしまう。介護職の人材構造が固定化され、転換のスピードが遅れる。

不足はいつまでたっても解消されない。いまか二つ目は、いまの介護の問題が典型ですが、いらキャリア・ラダーのような仕組みをきちんとろいろな公的な規制、介入があると、それが決整えていくことが重要です。これは国がやるべ

定を歪ませて、人が別の産業に移りたくともなきものだと思います。

かなか実行できない事態が起きるわけです。い柳川

労働者が資格や技能をアップさせてい

ま派遣切りで喘いでいる非正規雇用者だけではくときに国が補助金を出す、あるいはそうしたなく、現段階ではまだ企業に踏みとどまってい

技能向上のためのプログラムを設計し導入する

る正規社員の中にも、もっと働き場所が他にあための費用の補助をするわけですね。山田さんって、移動することが本人にとっても社会にとのお考えでは、介護分野だけではなくて、同様ってもプラスになる人たちがけっこういる気がの仕組みをいくつかの産業でやっていくというするのです。

ことでしょうか。

山田

山田

とりあえず介護分野は実際に人不足がは企業特殊的能力だけという話をしましたが、深刻ですから、やりやすい。それから保育分野

ずっと大企業の中にいたホワイトカラーは、実も待機児童が多く、工夫次第ではないかと思いは組織を動かす力も持っています。だから農業ます。日本の雇用構造を見たときに、介護、保とか介護とか保育とか、あるいはもっと小さい

育、医療、教育の分野で雇用者数が少ない。そ形のベンチャーでもいいのですが、出ていってれに比べてアメリカではこの分野の雇用者が多能力を発揮することもできる。大企業の中であい。日本の場合、医療では混合手術が認められる意味で腐っている人が、そうした分野で能力ないとか、職種的にも医者が補助職を使わずほを活かせる部分もあると思います。そうして新とんどすべてをやってしまうような職務設計にしいものが出てくると、労働移動も進んでいく

なっているので、もう少し改善する余地があると思いますね。

ように思います。先ほども申し上げましたが、柳川

農業の可能性、あるいは医療、介護、保育につ

いかな、と思いますね。そこになら相当な金額

いてもすでに 10 年以上前から議論がされていの公的資金の注入をしてでも、日本の将来にとます。

っては大きなプラスになるのではないかという柳川

そういう意味ではいまが変革の良いチ

例えば団塊の世代の人たちです。先ほどなんとかそういう方向に状況が進まな気もします。本日はありがとうございました。

ャンスですね。日本は少子高齢化が進みますか2009 年 2 月 25 日

ら、介護、医療は、産業としては長期的に需要

NIRA にてが広がっていきますね。

13

山田

久（やまだ・ひさし）氏略歴

株式会社日本総合研究所調査部ビジネス戦略研究センター所長・主席研究員（経済政策、労働経済、
日本経済）
1987 年京都大学経済学部卒業。同年住友銀行入行。90 年同行経済調査部。91 年 (社)日本経済研究センター出向。93 年(株)日本総合研究所出向

調査部研究員。2003 年経済研究センター所長。

法政大学大学院修士課程（経済学）修了。05 年マクロ経済研究センター所長。07 年(株)日本総合研究所調査部主席研究員ビジネス戦略研究センター所長。現在に至る。著書に『ワーク・フェア

雇

用劣化・階層社会からの脱却』（2007 年）、東洋経済新報社。
柳川 範之（やながわ・のりゆき）略歴

NIRA 理事。慶應義塾大学経済学部卒。東京大学 Ph.D。専門は契約理論、金融契約。1996 年東京大学大学院経済学研究科助教授、2007 年同准教授に就任。著書に『法と企業行動の経済分析』（2006年）、日本経済新聞社、など。

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NIRA 対談シリーズ
http://www.nira.or.jp/president/interview/index.html（肩書きは、対談時のもの ）第 38 回2008 年 11 月 患者の視点で考える医療情報の開示

第 39 回2008 年 12 月 「医者が忙しすぎる」―大病院の視点から

ゲスト：青山学院大学大学院国際マネジメント研究科教授
聞き手：ＮＩＲＡ理事長 伊藤元重

ゲスト：ＮＴＴ東日本関東病院病院長
聞き手：ＮＩＲＡ理事長 伊藤元重
第 40 回

飯塚敏晃 氏落合慈之 氏2008 年 12 月 生産と消費の新しい関係に挑む「和郷園」の取り組

ゲスト：農事組合法人和郷園代表理事
聞き手：ＮＩＲＡ理事長 伊藤元重

木内博一 氏

第 41 回2009 年 1 月

医療問題：議論の基礎にデータを
ゲスト：一橋大学国際・公共政策大学院教授
聞き手：ＮＩＲＡ理事長 伊藤元重

第 42 回2009 年 2 月

医療資源の適正配分に向けて
ゲスト：日本医療政策機構副代表理事・東京大学特任准教授
近藤正晃ジェームス 氏
聞き手：ＮＩＲＡ理事長 伊藤元重

第 43 回2009 年 2 月

医療と医学教育の何を米国に学ぶか
ゲスト：横浜市立大学大学院医学研究科循環制御医学教授
聞き手：ＮＩＲＡ理事長 伊藤元重

井伊雅子 氏石川義弘 氏

第 44 回2009 年 2 月

NIRA 金融危機座談会―世界金融危機にどう立ち向かうのか
ゲスト：クレディ・スイス証券チーフ・エコノミスト 白川浩道 氏
みずほ証券チーフストラテジスト 高田創 氏
聞き手：ＮＩＲＡ会長 牛尾治朗、ＮＩＲＡ理事 柳川範之

第 45 回2009 年 2 月

NIRA 金融危機座談会―「今」を、発想転換のチャンスに生かす
ゲスト：三菱 UFJ 証券チーフエコノミスト 水野和夫 氏
ドイツ証券副会長兼チーフ・インベストメント・アドバイザー
武者陵司 氏聞き手：ＮＩＲＡ会長 牛尾治朗、ＮＩＲＡ理事 柳川範之

第 46 回2009 年 2 月

金融不安は治まったのか
ゲスト：東京大学大学院経済学研究科教授
聞き手：ＮＩＲＡ理事長 伊藤元重

植田和男 氏財団法人 総合研究開発機構〒 150-6034 東京都渋谷区恵比寿 4-20-3
恵比寿ガーデンプレイスタワー34 階
ＴＥＬ:03-5448-1735／ＦＡＸ:03-5448-1744
ＵＲＬ: http://www.nira.or.jp/index.htmlⒸ総合研究開発機構 20092009 年 3 月 23 日発行