新 た な 時 代 。新 た な 人 材 マ ネ ジメント。

2005年は、日本の人材マネジメントを改めて考え直すエポックな年でした。
企業業績・株価の回復、「守りから攻め」への経営転換、そして、成果主義に関 する 批 判 的 な 声 。 時 代 は 、次 の 一 手 を 待 望 するように なった の で す。
バ ブル 崩 壊 後 1 0 余 年 の 間 、日 本 企 業 の 人 材 マ ネジメント の スタンス が
危 機 回 避 、緊 急 避 難 を 主 た る目 的 とする や や 形 式 的 なも の で あったとするならば、これからは、成長・進化のための、より実質的な施策やデザインが必要になってきたのです。しかし、この10余年の間に、社会構造も大きく変化を遂げました。人口減少に代表される成熟社会が到来しているのです。
企 業 の 、そして 社 会 の 。こ の 2 つ の 環 境 変 化 に 対 応 し 、日 本 企 業 は 、どのような 絵 を 描くべきか。5 年 後 、1 0 年 後 、日 本 の 人 材 マネジメントは
どのような状況になっていくのか。私たちは、その答を探すために、か なり
背 伸 び をしながらプ ロジェクトを 立 ち 上 げ ました 。

1

未来を探索するために、企業の「いま」を視覚化してみたのです。

2

未来とは、今はまだ訪れていない時間のことです。タイムマシンが発明されていない現代においては、それを目で見ることは出来ません。しかし、未来とは、過去にあった出来事の上に生まれるものでもあります。そして、現在もまた過去にあったさまざまな事象の集積であり、未来への入り口です。企業の現在をつぶさに見ること。そこに起きている事実、あるいは変化の兆しを一つひとつ丁寧に発見すること。そして、「いま」を目に見える形で表すこと。それを行うことが、未来を探す第一歩だ、と私たちは考えました。

3

「人 事のビッグバン」から1 0 余 年。未 来はもう始まっています。

バブル が 残した 負 の 遺 産 が 清 算され 、ようやく企 業 業 績 が 回 復した 2 0 0 5 年 。
ここを 起 点として、日 本 経 済 が 成 熟 社 会 へ 向 かうの だという認 識 が ひ ろく共 有 され るようになりました 。それ にしても日本経済は、な ぜかくも 長きにわたる混迷を経なければならなかった のでしょうか。現 在の、揺 れ動く地平線のかなたの
未 来 に 視 線 を 凝らす 前 に 、これ まで の 1 0 余 年 に みられ た日 本 企 業 の ビ ヘ イビ ア を、い ま 一 度 振 り 返 ってみ ましょう。
かつての日本企業は、年功的な給与体系をとっていました。しかしバブル経済の破綻に直面したとき、おそらくは経営と事業運営の分離・事業の再構築・コストカットなどを同時に決断すべきだった日本企業の多くは、本質的な問題を先送りし、経費削減だけに走ってしまったのです。
この最初のボタンの掛け違いがその後のドミノ現象を引き起しました。いわゆる下方硬直性の強い給与制度から流動的
給 与 制 度 へ の 変 革と 人 件 費 の 削 減・リストラ・雇 用 形 態 の 多 様 化 などで す。ことに 成 果 主 義 の やみくもな 導 入 は 、「成果」
ならぬさまざまな「負の成果」をもたらしました。形式的なＭＢＯを導入した結果、全体のアウトプットが低下する。人間関係が上司と部下の単線的関係に収斂した結果、日本企業の強みであった横の連携が失われ、人材育成力が低下する。目標設定や評価における曖昧さが社員間に不公平感を募らせ、組織の結束力を弱める。などなど。最悪だったのは成果主義導入の陰に、本来の成果主義とは無関係な、総人件費の圧縮という施策が忍び込んでいたことです。こうなると、「報酬の奪い合い」という目にしたくない現実が避けられなくなるわけで、事実、目標を100％達成しながら100％の報酬が得られない社員が続出しました 。これ は 潜 在 的 なリストラ 圧 力ともなって、経 営と 人 事 に 対 する 従 業 員 の 信 頼 が 急 速 に 失 わ れていきました 。
しかし、バブル崩壊後１０余年を経て、企業の状況は大きく変わりました。それはデータにも表れています。ワークス研究所の調査グループが2005年に実施した調査によると、いまから10年程前の人事の意識にあった主要課題は「新卒採用力の強化」「ゼネラリストの育成と調達」「ＯＪＴの強化」「職能主義的ないしは成果主義的な報酬制度の導入」などです。しかし、２００５年
時点での課題では「次世代リーダーの育成と調達」「中途採用力の強化」「退職金・年金問題への対応」などが突出しており、
1 0 年 後 には 新 た に「 高 度 専 門 人 材 の 育 成と 調 達 」が 中 核 的 課 題として 浮 か び 上 がってくるという結 果 が 出 てきています。
つまり、とどまることなく状況は変 化し 続 け てい るの で す。
バブル崩壊とともに発生した｢人事のビッグバン｣から10余年。かつては同質的な人事システムであったであろう日本企業の実態は、いまどうなっているのか。そして、どこへ向かうのか。それは、｢一人ひとりがいきいきと働く次世代社会を創造する｣という私たちリクルートグループのミッションと、同じベクトルにあるものなのか。私たちがまず注目したのは、｢企業の現 在 ｣ の 姿 で す。Ｐ・Ｆ・ドラッカーは「 未 来 は 現 在 にある」とい い ました 。い ま、揺 れ 動く地 平 線 の か なた に 姿 を 現 わし
はじめた 新 たな 現 実 。それを 見 つけ に いこうと 考 えた の で す。

4

10年前、現在、10年後の人事課題は?

リクルート ワークス研究所（2005）

0.6

価値観や企業文化の共有

0.6

0.7

10年前の課題標準得点
現在の課題標準得点

戦略や経営ビジョンの共有

0.6

0.1

戦略上必要な人材像の明確化

0.7

0.2

新卒採用力の強化-0.3

中途採用力の強化

1.1

0.3

2.2

0.5

-0.2

-1.0

正社員以外の人材の活用

0.0

-0.4

ＯＪＴの強化-0.5

高度専門人材の育成・調達

-0.5

0.2

0.1

1.9

1.7

0.8

-1.0

-1.5

1.1

0.8

-0.8

セカンドキャリア支援施策の導入

1.2

0.9

-0.3

適切な代謝の維持

10年後に取り組んでいるであろう課題標準得点

1.0

2.0

ゼネラリストの育成・調達-0.8

次世代リーダーの育成・調達

1.4

-1.7

1.0

-1.4

-0.9

2.1

職能主義的な報酬制度の導入

職務・役割主義的な報酬制度の導入

-0.3
-0.1

-0.9

0.2

成果主義的な報酬制度の導入

0.7

-0.2
0.0

-0.3

-0.6

複線型人事制度の導入-0.2

退職金・年金問題への対応

0.8

0.3

総額人件費の抑制

0.7
0.7

-2

-1

0

1

2

3

5

日本のリーディングカンパニーの「いま」を多角的に切り取る。

人材マネジメントに関する調査は、世の中にあまたあります。そして、そのほとんどが暗黙的な知識を数値化して表す程度のものであり、新たな知見を導き出せずに葬り去られています。私たちは、そうした先例に倣うことなく、価値ある調査を実施すべく基本設計
を以下のように考えました。
調査目的と仮説
この 調 査 では 成 熟 社 会 における人 材 マネジメントの 未 来 の 姿を抽 出したいと考えました。しかしそれは 理 想 のモデル 1 個という意味ではありません。企業にもさまざまな個性がある以上、さまざまなモデルがあり得、そうした多様性のもとでこそ
人材マネジメントの進化があるのではないかと考えたからです。
調査対象企業
未来を探索し予見するには、調査対象をいたずらに拡大するのではなく、むしろ人材マネジメントにそれぞれ見識と信念をお持ちの企業群に絞る必要があります。このため以下の３群に属する企業約 500余社を抽出し、当研究所の各種調査・研究・資料化に「ご参加」い た だきた いという趣 旨 をこめて、「 ワークス・パ ートナ ーズ 」と 名 づけました ｡(1) 日本の人材マネジメントの潮流に大きな影響を与える企業群(2) 日本の人材マーケットの動向に大きな影響を与える企業群(3) 人材マネジメントにおいて先端的な、あるいは特異な取り組みをしている企業群
今 回 の 調 査もこの「ワークス・パ ートナーズ 」のご 協 力・ご 参 加を得 て 初 めてなし 得 たという意 味 で、ここに 深 甚 の 謝 意を表 明 させていただきます。
設問の設計思想と分析の範囲
ただ単に制度の有無だけを訊ねる結果に終わらないように、個々の質問設計に細心の注意を払いました。すなわちその企業
ではそもそもどんな必要があってそうした制度が設計・導入されたのか、どんな思想に基づいて現在の制度運用がなされているのかが浮き彫りになるように、個々の質問を選択・構成したのです。これによって私たちは、各企業の価値観、志向性、行動
特 性 をかなり明らかにできたと考えています。なお、本 調 査 は「 経 営 戦 略 」「 組 織システムと企 業 風 土 」「 人 材 マネジメント」「 非 正 規 社員の活用」に関する、それぞれ多岐にわたる質問群から成っていましたが、本報告では論点を拡散させないために、
右 下 の 図 の 人 材 マネジメントレイヤーを中 核とした 分 析と問 題 提 起を行 いました 。
信頼性の確保上記目的のために、右上の図にあるようなふたつのプロジェクト体制を実現し、信頼性・客観性の担保に努めました。さらに、
野田稔氏のコーディネーション下に「未来モデル研究委員会」を立ち上げました。ここでは主要企業６社の人事キーパーソンにご参加いただき、調査設計やデータ分析に現場の人事の問題意識を反映していきました。このほか内外の学界からも、米国
スタンフォード大学経営大学院教授であるジェフリー・フェファー氏をはじめとする各位から、それぞれ貴重なご教示を賜りました。

6

調査の概要今回のプロジェクト体制図

調査期間：2005年12月12日（月）〜2006年１月31日（火）
調査対象企業数：わが国の主要企業 525社
回答企業数：228社（回収率：43.4％）

未来モデル研究委員会

ワトソン・
ワイアット

野田稔氏（多摩大学経営学部教授／リクルートフェロー）
主要企業の人事キーパーソン

野村総合
研究所

ワークス研究所

未来モデル
探索プロジェクト

人材マネジメント
調査プロジェクト
協力

日本の人材マネジメントの潮流に大きな影響を与える企業

国内外の組織・人材マネジメント研究者

調査対象企業＝ワークス・パートナーズの概念図

先端的・特異な人材マネジメントを行っている企業

Works
Partners

日本の人材マーケットの動向に大きな影響を与える企業「人材マネジメント調査2005」の調査設計図
環境認識と戦略のレイヤー

組織風土・システムのレイヤー

経営環境

戦略

Q1

Q1

会社観の変化

人生観の変化

経営のスタンス

就業観の変化Q2（就業意識）
Q4

組織のあり方理念に対する考え方
組織のスタイル
職場のコミュニケーション特性
非正規社員の活用

Q3
Q5
Q6
Q13

人材マネジメントのレイヤー

人材マネジメントの基本観
人材マネジメントの基本スタンス Q7

現場マネジメント
採用・雇用
Q8

仕事の進め方・任せ方 Q9
成果向上・能力開発の施策 Q10
Q11
キャリア支援

動機付け
Q12

7

ムシ の 眼とトリの 眼 。両 方 を 使ってデータを 紡ぎました 。

分析の目的と手法
今回の分析で私たちが意図したのは、前ページの調査設計図にある人材マネジメントレイヤーの質問に対するワークス・
パ ートナーズ 2 2 8 社 の 回 答 データを分 析 することによって、● 各社の人材マネジメント思想を形成している要素を、分離・抽出すること● 228社の人材マネジメント思想の分散状況を、一元的に可視化することの 2 点 で す。
これらの 意 図 に 沿 って、2 2 8 社 の 回 答 デ ータを 下 記 の 2 つ の 手 法 で 分 析しました 。
主成分分析による要素＝価値軸の分離・抽出
回答データが内包しているいくつかの要素を抽出するために、回答データの中から核となるような成分のかたまり、つまり私たちがのちに「価値軸」と呼ぶことになるものを主成分分析によって抽出しました。ちなみに主成分分析とは、相関性があってかつ多項目にのぼるデータから、冗長な情報を排除することによってデータを簡略化していき、総合的な指標に集束させる方法です。これはたとえば生産量、物価、株価、金利……といった一連の指標群から、意味的に冗長すぎて1つに収斂させにくい要素を排除したうえで、ＧＤＰという総合指標（主成分）を導くのに似ています。私たちはこの方法によって、最終的に 1 2 個 の 価 値 軸（ 主 成 分 ）を 取 り出しました 。
なおこれらの価値軸は、分析の対象となる質問群のスタイル（Aに近いか、Bに近いか、を5段階で回答する方式）
を反映して2方向の志向性をもっています。各社の人材マネジメント思想は、その特徴によってこの価値軸上のどこかにポジショニング
され ることになります。
回答の「差」による各企業の｢距離データ｣の算出とマップ化
質問群を表のタテ位置に置き、おのおのの質問に対する回答選択肢 1・2・3・4・5 を横に位置させるマトリクスをつくった
うえで、そこにＡ社の回答データを入れたとします。すると縦方向に伸びる折れ線グラフのような波形が出てきます。続いて
Ｂ社・Ｃ社…と、すべての企業の回答データを同じマトリクスに入れていくと、たとえばＡ社の波形に類似する企業、まったく異なる波形の企業などが明確になってきます。こうした類似性、乖離性をデータ化するために私たちが注目したのが、各社の回答データにおける「差」でした。ある質問に対してＡ社が回答選択肢の1を選び、Ｂ社が５を選んでいたとすると、その差は4。
私たちは質問群のすべてでこの差を算出・集積し、その分散データを得ることによってＡ社とＢ社の「差」を求め、これを両社の「距離」と見做したのです。そして、その距離データを、多次元尺度法を用いて視覚化しました。ちなみに多次元尺度法とは、
N個のサンプル間の距離データが知られているとき、そのデータをもとにして、Ｘ軸とＹ軸からなる座標平面に各点が占めるべき 位 置 を 決 める 方 法 で す。

8

主成分分析による要素＝価値軸の分離・抽出

A社

B社○回答データの中から、同じような回答パターンを示す質問群を抽出する。
○質問群の融合によって、新たな要素＝価値軸が構築される。
すべての回答企業は、その価値軸の上にポジショニングされる。

C社

D社

E社

F社

G社
Z社

34項目の
アンケート

228社

A社

A社とB社の差

4.0

C社

0.5
4.3

B社

A社とC社の差

B社

B社とC社の差

A

A社
A
C社

B

0.5

C

4.0

B

C

0.5

4.0

228社

4.3
4.3

回答の「差」
による各企業の｢距離データ｣の算出○ ABC各社の回答データの差の集積データを算出する。
○「差」とは各データ間の「距離」であると見做せる。
○ 228社すべての企業間の「距離」を算出し、多次元尺度法を用いて図化する。

228社

9

人 材 マネジメント思 想をかたち作る
12の 価 値 軸 を 手に 入れました 。
企業の活動に、正解はないのだと思います。意思決定は常に、どちらに進むのか、という選択です。
人材マネジメントに関しても、それは同様です。すべての企業にふさわしく、働く人のすべてが喜ぶ施策はありません。
そして、どんな企業も、これまでの歴史の中で、思いを巡らせながら意思決定を繰り返し、人材マネジメントの思想を固めてきました。
では、その意思決定のポイントはどこなのか。人材マネジメント思想を構成する主要素は何なのか。
主成分分析の結果得られたのは、以下の12の観点。それに、私たちは価値軸という名前をつけることにしました。

人材マネジメント思想・12の価値軸
価値軸 ①

仕事のイニシアティブ

個人意思尊重組織意思尊重

個人意思尊重か、組織意思尊重かで、個人の意思を尊重する

組織の決定を重んじる「褒める」ことで自立的活動を支援

管理型でマネジメントする部門委任

人事積極関与「採用や教育における本社人事部の能力開発の諸施策は現場主導で実施

能力開発の諸施策は人事主導で実施

関与度やパワーの及ぶ範囲」を表わす軸

新卒採用の最終決定を部門に委任

新卒採用の最終決定は人事が決定

プロフェッショナル志向

ゼネラリスト志向

組織長とは別のプロ的成功モデル有り

成功は上位の組織長に昇進すること

給与が下がる

給与は下がらない評価により給与が下がるか、業績上位者中心のモチベーションアップ

業績中位者中心のモチベーションアップ

評価により給与は下がらないかで昇進・昇格などでは年功を考慮しない

昇進・昇格などに際しては年功に配慮

ミッション以上の成果を期待

ミッションの範囲内で成果を期待

業務設計思想個力を生かす設計

役割重視の設計

個力を生かす業務設計か、

新たなチャレンジが評価される

安定して精度の高い仕事を評価「仕事やキャリアに関する個人と組織の関係」
を
表わす軸

価値軸 ②

本社人事部の関与
部門委任か、人事積極関与かで、

価値軸 ③

キャリアの方向性
ゼネラリスト志向で育成するか、
プロフェッショナル志向で育成するかで「重視するキャリアの方向性」を表わす軸

価値軸 ④

給与と評価の相関「給与差（下がるか否か）を基準にした評価思想の違い」
を表わす軸

価値軸 ⑤

役割重視の組織的業務設計かで、教育投資の対象は限定的

教育投資は広範に人材がリプレイサブルではない

人材がリプレイサブルである「個人プレーを認めて評価する組織か、
チームプレイを尊重する組織か」
を表わす軸

10

価値軸 ⑥

雇用のスタンス

経営環境志向

安定志向

経営環境次第で変わる人員計画か、雇用より業績を重視

業績より雇用の維持を重視

人員計画は業績と状況対応型

人員計画は安定志向、長期的

個人にある

組織にある

主導権は組織にあるとするかで、キャリア開発の責任は個人にあるキャリア開発の責任は組織にある「キャリアや能力開発における責任の所在」を表わす軸

能力開発は個人が自律的に行う能力開発の機会は組織が提供する

結果志向

手続き志向

行動・プロセスより結果を重視

結果より行動・プロセスを重視

人事は制度設計、運用は現場委任制度運用の細則を決めている

壁が低い

壁が高い

安定志向の人員計画かで「雇用維持と業績のどちらを重視するか」
を表わす軸

価値軸 ⑦

キャリア開発の責任キャリア開発を個人の自由に任せるのか、

価値軸 ⑧

仕事のスタイル
仕事のやり方を委任して結果を問うのか、
仕事のやり方、手続きを重視するのかで、「組織内の仕事の進め方・評価の仕方」
を表わす軸

価値軸 ⑨

社内外を隔てる壁
壁が低い（外部に対する排斥力が小さい）か、高い（排斥力が大きい）かで、入社は仲間になること

入社は組織への帰属「人の出入りにおける組織の免疫力」
を表わす軸

退社後も接触が保てる

退社後は接触がなくなる

外部採用志向

内部育成志向

外部人材の採用を志向するか、

社外労働市場からの採用を考える

社内の労働市場からの任用を考える

内部人材を基本におくかで、適時適材採用が基本

内部育成・内部競争が基本

能力主義

職務主義

給与水準は主に能力で決定

給与水準は主に職務で決定

環境が人を育てる

教育が人を育てる

環境が人を育てると考えるか、

教育はＯＪＴを重視する

教育はOFF-ＪＴを重視する

教育が人を育てると考えるかで採用で風土や価値観の相性を重視する

採用は風土や価値観の相性を重視せず経営者には教育は行わない

経営者にも教育を行う

価値軸 ⑩

人材調達の考えかた
新たな人材の需要に対して、「人材を外部から採るのか、内部育成するか」
を表わす軸

価値軸 ⑪

人事制度の基本思想
能力主義か、職務主義かで、「制度設計の基本思想の違い」
を表わす軸

価値軸 ⑫

人材の育成思想「人材教育に関する基本的なスタンス」
を表わす軸

11

精密機器

228社の回答を二次元データにしてみたら、

Decentralized Design

分権型デザインこんな宇宙が見えてきました。

業務遂行に当たり部門・個人に権限を委譲することによって成果を極大化する

3.0

生命保険

通信

その他銀行

医薬品
飲食店

生命保険

2.0

人材ビジネス

機械

福祉関連

情報処理

クレジット信販

専門店
コンピュータ・通信

百貨店

電子・電気部品

飲食店
ソフトウェア
地方銀行

証券会社
飲食店

総合電機

1.0
精密機器
アパレル

電子・電気部品
コンピュータ・通信

アパレル

化学

コンピュータ・通信
インターネット関連
医薬品

医薬品

航空

専門商社
損害保険

食料品

自動車

レジャー・
アミューズメント

ゴム製品

電子・電気部品

輸送機器
コンピュータ・通信

Self-Motivation Drive

専門店
医薬品

セルフ
モチベーション・ドライブ
-3.0

総合商社
信託銀行

食料品
ゲーム・アミューズメント機器

-2.0

人は、
「やりたいことの実現」のような内発的・自発的動機を持つとき最も高い成果をあげる

専門コンサル

飲食店

通信

化学
総合電機

広告

損害保険

精密機器

食料品

化学

自動車

コンピュータ・通信

0.0

出版

総合電機
専門コンサル

都市銀行
化学

化学

住宅

生命保険

輸送機器

ソフトウェア

-1.0

情報処理

出版

コンビニ

アパレル

専門商社

不動産

精密機器

化学

専門店

証券会社
人材ビジネス

建設
専門コンサル百貨店

セラミックス

医療関連

損害保険
医療関連
医薬品

飲食店

運輸

食料品

機械
情報処理

化学

食料品
食料品

-1.0

クレジット信販
輸送機器

プラント

自動車
印刷関連
旅行
専門店

産業用電気機器専門コンサル

天空を見上げると、228個の｢星｣が散らばっている……そんな風にも見えますね。

通信

-2.0

これが各社の回答差を「距離」と見做し、多次元尺度法を用いて作成したマップです。

消費者金融

旅行

Ｘ軸は、人はどのようなときに成果をあげるか、という企業の「人材観」を表わす軸であり、Ｙ軸は、成果をあげるためにどのような仕事の設計・企業のガバナンス体制をとっているか、という「組織デザイン」を表わす軸。そして、これらの軸は「12の価値軸」とも強く関連していました。

証券会社

専門店

このマップは、人材マネジメント思想を俯瞰し視覚化したもの。そこで私たちは、-3.0

人材マネジメント・イデア・マップ、略して【i-Map】と呼ぶことにしました。
総合電気

12

メーカー
商社・卸
小売

スーパー

金融
情報・通信・ソフトウェア
化粧品

サービス

外資系企業

インターネット関連
専門店

飲食店
証券会社

商品取引

ソフトウェアシンクタンク

専門店
新聞

総合電機

金属製品
専門商社

専門商社

情報処理

食料品

共済

食料品
金属製品
損害保険

ソフトウェア総合商社

人材ビジネス

広告

化学
総合商社

食料品

1.0

2.0

紙・パルプ

通信

鉄鋼

鉄道

化粧品

鉄鋼

コーポレートミッション・ドライブ3.0
人は、「組織の使命達成」のような外生的・社会的役割を持つとき最も高い成果をあげる

損害保険

建設

スーパー

繊維

エネルギー
輸送機器

食料品

輸送機器

輸送機器

非鉄金属
食料品

百貨店
建設

コンビニ

自動車
安全・警備

リース

総合電機

スーパー

都市銀行
鉄道

ガス

通信
自動車

鉄道

食料品

コンビニ
総合電機

機械

Corporate-Mission Drive
電子・電気部品

非鉄金属

化学

家電・ＡＶ機器

人材ビジネス

放送

損害保険

機械

通信

繊維

メンテナンス

精密機器

ガス

アパレル

総合商社

航空

化粧品

家電・ＡＶ機器
輸送機器

産業用電気機器
化学

建設

ゴム製品

化学

専門商社

建設

スーパー

運輸

医薬品

生命保険
飲食店

電力

輸送機器

地方銀行
都市銀行

航空

旅行
運輸
ソフトウェア

Ｘ軸が意味するもの

放送

地方銀行
その他銀行

消費者金融

生命保険

食料品
産業用電気機器

12の価値軸の中でX軸と強く相関するもの

団体・連合会レジャー・アミューズメント

企業が持つ
「人材観」

飲食店
専門店
電子・電気部品

価値軸①仕事のイニシアティブ
価値軸⑨社内外を隔てる壁
価値軸③キャリアの方向性
価値軸⑥雇用のスタンス
価値軸④給与と評価の相関

電力
総合商社

Ｙ軸が意味するもの
Centralized Design

集権型デザイン
業務設計・運営方針等を本社主導で構築・徹底することによって成果を極大化する

組織デザイン
12の価値軸の中でＹ軸と強く相関するもの

価値軸⑤業務設計思想
価値軸⑦キャリア開発の責任
価値軸⑧仕事のスタイル
価値軸②本社人事部の関与
価値軸⑩人材調達の考え方

13個性的な人材マネジメント思想を持った10個の「星座」が浮かび上がりました。
3.0

ソフトバンクニューフィナンシャル系
2.0

ダイキン工業

スーパーフラット系
ソニー・コンピュータエンタテインメント
ワークスアプリケーションズ

ソニー

ニューバリュー系

1.0

P&G

ザ･プロフェッショナル系

サイバーエージェント
ミスミ

日産自動車

ニュージャパン系

Self-Motivation Drive

セルフ-モチベーション・ドライブ

バンダイ

-3.0

-2.0

日本テレコム

0.0
ベネッセ
コーポレーション

-1.0
日立製作所
花王

パナソニックモバイルコミュニケーションズ
リクルート
ユニクロ

ジョンソン・エンド・ジョンソン

スタイル系 -1.0
ネオコミュニティ系

トヨタ自動車-2.0【i-Map】
をよくよく眺めていたら、思わぬ共通点を持った「星座」が浮かび上がってきました。
まず左上のゾーンを見てください。そこには4つの星座、すなわち4つのグループが存在します。
その下のゾーンにはただ1個のグループが。
同様にして右上・右下のゾーンを見ていただくと、そこにも1個ずつグループがあり、中央付近に３つのグループが身を寄せ合うようにして集まっています。
-3.0

これら10個の「星座」の企業の顔ぶれ、12の価値軸スコアの特徴などを分析し、私たちはご覧のような名前を付けました。

14

Decentralized Design

分権型デザイン楽天
ビックカメラ松井証券

フロントドライブ系

日本たばこ産業

三菱商事

Corporate-Mission Drive

コーポレート-ミッション・ドライブ
1.0

2.0

3.0

ナショナルエスタブリッシュ系

キヤノン

日本航空

トラッド21系
ワタミ

各グループの特性を少しでもよくご理解いただくために、27社の社名を掲載いたしました。
社名非公開の調査にもかかわらず、公開をご快諾いただきました各社に厚くお礼申し上げます。

Centralized Design

集権型デザイン15

【i-Map】の左下ゾーンのやや上方。ここには外資系企業・比較的社歴の浅い企業

ネオコミュニティ系などのカタカナ社名の企業がたくさん集まっています。付加価値提供型の比較的新しいビジネスフィールドにいる企業が多くを占めていて、サービス経済化の先端を突っ走っているような顔ぶれです。
ネオコミュニティ系は個人の意思、つまりはやりたいこと志向や個人主導のキャリア選択を尊重する面を強く持ちつつも、組織がイニシアティブをとって各人のプロフェッショナリズムをインスパイアし続けます。そのためのキャリア開発や機会提供も、組織が先頭に立って進めます。おそらくそれは、ネオコミュニティ系の企業にはある種のビビッドな「イズム」が息づいていて、人材マネジメントもそ
こからエネルギーを汲み上げているからでしょう。現場重視の裁量の大きい仕事が多いこともあり、評価によって給与が大きく上がる
こともあればダウンすることもありますが、そういうことで社

ネオコミュニティ系の12の価値軸スコア-2.0

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

個人意思尊重

-1.0

0.0

1.0

-1.3

2.0
組織意思尊重

0.4

部門委任
-0.5

ゼネラリスト志向

給与は下がる-0.5

給与は下がらない

個力を生かす設計-0.2

経営環境志向

-0.2

役割重視の設計
安定志向

個人にある
結果志向
壁が低い
外部調達志向

-0.6

0.4

組織にある

0.4

手続き志向
壁が高い

-0.2

内部育成志向0.1

能力主義
環境が人を育てる-0.3

内の空気がぎすぎすしたりすることがないのもネオコミュ

人事積極関与プロフェッショナル志向

職務主義

ニティ系の特徴。従業員には「イズム」
を共有している、という強力な基盤があります。また、会社を辞めた人もごく自然にその会社を訪れたり、出戻ったりするような「ウチソトの壁の低さ」は天下一品。こういったあたりが、ネオ教育が人を育てる

コミュニティ系というネーミングのポイントでもあります。

。
特徴的
が
｣
さ
の低
く。
も、
トの壁
ソ
してい
チ
化
ながら
体
し
｢ウ
に
切
に一
思を大
創発的
、
意
し
の
共有
個人
ム」を
ズ
イ
「
な
ビビッド

16

典型的に
は外資系
メーカーに
見られる
「個人」
、
優先の合
理的な設
計思想。
職務主義
を基調と
し、
専門領域
のプロフェ
ッショナル
育成を目
指す。

ザ・プロフェッショナル系【i-Map】の左上ゾーン、左下寄りにいるザ・プロフェッショナル系の、名前の由来は不要ですね？

読んで字のごとくプロフェッショナル志向が強い企業群であり、プロフェッショナルの育成･能力発揮に向けて、全ての設計思想が合理的に構築されています。その基本となるのは、「個人」を全てにおいて優先する考え方。そもそも、業務そのものが、高い能力を持った個人が十二分に能力を発揮して初めて実現されるように設計されています。その実現のためには、個人の意思を徹底的に尊重する。つまり、どの分野でプロフェッショナルを目指すのかは本人が決めるわけです。そして、それぞれの領域・職種などの専門性を高めるために、人事給与制度のベースは職務主義。さらに、本社、あるいは人事部門は方針決定はするものの、プロフェッショナルの評
価･育成は現場に権限を大きく委譲していく。とても合理的ですよね? こうした思想は、先進的な外資系メーカーによく見られるものであり、このザ・プロフェッショナル系の中にも、そうした企業が含まれています。
では、その思想は組織と個人のドライな関係を表すのでしょうか?

確かに、業績・環境に即して人員計画は臨機応変に変更していくという雇用スタンスを持っていることは確かですが、人材活用の前提は、あくまで「内部登用･内部育成」が基本。それに、このグループも、辞めた人が自由に出入りできる風土を持っています。同じ領域のプロ同士でザ・プロフェッショナル系の12の価値軸スコア-2.0

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

個人意思尊重-1.0

0.0

人事積極関与-0.8

ゼネラリスト志向-0.2

給与は下がる
個力を生かす設計-0.5

経営環境志向-0.4

給与は下がらない
役割重視の設計
安定志向

-0.1

個人にある
結果志向

-0.5

壁が低い

-0.6

組織にある
手続き志向
壁が高い
0.5

外部調達志向

内部育成志向
1.0

能力主義
環境が人を育てる2.0
組織意思尊重

-0.4

部門委任
プロフェッショナル志向

1.0

-1.3

-0.2

職務主義
教育が人を育てる

あれば、組織の壁は意味をなさないのかもしれませんね。

17

フラット
型組織
、拠点展
開、
カンパニ
ー制、グ
ループ経
活動的
営等など
な小組
。
織をたく
さ
ん作り、
権限委
譲を進
める自立
分散型
組織。

スーパーフラット系【 i - M a p 】の 左 上ゾーンに 位 置 するスーパーフラット系 の 最 大 の 特 徴 、それは「小さな人事」です。人事機能の再編は、給与・福利厚生関係業務などのアウト

ソーシング、人材開発部門の別会社化など、数年前からのブームといえるでしょうが、採用の決定権、人材育成のイニシアティブなど、
人材マネジメントの中核的な部分を本社人事部門が持たずに、部門に大きく委ねる。これが「小さな人事」という言い回しの所以です。
さらに、このグループには比較的流通企業が多いこともあって、発展するにつれて広域的に多店舗展開するとか、拠点を分社化する企業が多いようです。流通企業でなくてもカンパニー制を敷いたり、ホールディングカンパニーの下で多数の事業会社を運営するなど、要するにこのグループは活動的な小組織をたくさん作るのがお得意のようです。
以上からたやすく想像できるように、「スーパーフラット型」のグループでは、新たな人材需要が発生することがめずらしくありません。
こうした場合は外部の労働市場から人材を採用しています。これまた容易にご理解いただける通り、広域的事業展開では、適時
適材現地採用主義が最も経済合理にかなった人材獲得

スーパーフラット系の12の価値軸スコア-2.0

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

-1.0

0.0
-0.5

個人意思尊重
部門委任

1.0

2.0
組織意思尊重

-1.3
0.0

プロフェッショナル志向

ゼネラリスト志向

給与は下がる-0.4

給与は下がらない

個力を生かす設計-0.5

役割重視の設計

経営環境志向

-0.6

安定志向

-0.3

個人にある

-0.2

壁が低い
-0.7
-0.7

手続き志向
壁が高い
内部育成志向

-0.3

能力主義
環境が人を育てる

委譲が進んでいて、環境が人を育てるという思想も定着し ており、トップ や 本 社 は「 君 臨 すれども 統 治 せず 」。

組織にある
0.1

結果志向
外部調達志向法です。職務設計は個力対応型ですが、各部門への権限

人事積極関与

職務主義

もっともこのスーパーフラット系の経営トップには強烈なリーダーが 少 なくない のですが、それが 成 功 の 最 大 の教育が人を育てる

ポイント、なのかもしれません 。

18

【i-Map】の左上センター

ニューバリュー系

寄りで、X 軸とY 軸とに等分に体重をあずけているこのグループ。顔ぶれを眺めると、新たな商品やサービスを開発することに長けた、消費文化を創造し続けている企業群が並んでいます。B2B企業を見ても、「ソリューション」と呼ばれるサービスの高度化を推進しています。つまりは時代の先頭にいる企業ばかり。このグループの企業には永遠にセイシュンして

初。
・世界
初
本
・日
たい
業界初
つもい
い
に
先頭
時代の
、
プでは
ー
ムも、
ル
システ
も
このグ
想
思
に。
ジメント
ネ
マ
すため
出
人材
み
を生
しい」
新
「
全ては

いるようなところがあるのかもしれません。
このニューバリュー系の人材マネジメントの基盤は、制度にあるのではなく、業務設計にあります。新しいアイデアがある日とつぜん舞い降りてくるのは、組織ではなく、いつも知的な個人の頭脳のなかと決まっています。新しいモノ・サービスを生み出すことに最大の価値を置く以上、個人の力に大きく依拠した業務設計になるのは必然であり、新たなチャレンジを促進し、評価し、失敗をとがめない……
そんな風土、システムがその設計を活かす下部構造となっています。
そして人事制度のベースは職務。ですが、各個人を「ある領域のプ ロフェッショナル 」にしていく、というより、どの 職 務 にあっても新しさを 求 めるという基 本 哲 学 のようで す。さらに 、新 たな 知 識 ･見識を求めて、外部人材を積極的に受容する、アウトプットに連動してそれなりに給与格差が出る、という特質も持っています。時代の先頭を走り続けるためには、組織にも個人にもストレッチが必要。
健 全 な 緊 張 感 は 、若さを 維 持 する 秘 訣 な の かもしれません 。
ニューバリュー系の12の価値軸スコア-2.0

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想-1.0

0.0

個人意思尊重給与は下がらない-0.8

役割重視の設計
-0.3

安定志向

-0.1

個人にある

組織にある
0.1

結果志向

手続き志向

-0.2

壁が低い

壁が高い

-0.4

内部育成志向0.5

能力主義
環境が人を育てる

ゼネラリスト志向-0.3

経営環境志向外部調達志向

組織意思尊重人事積極関与プロフェッショナル志向
給与は下がる

2.0

-0.1

-0.4

部門委任

個力を生かす設計

1.0

-0.1

-0.3

職務主義
教育が人を育てる

19

機関。
けに、
タイプの金融いしプレイヤーだ
新
ン
の
ワ
ー
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日本発
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ジションを創
ポ
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面も併せ持
一
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ィ
ドラステ

ニューフィナンシャル 系【i-Map】の上のほうで、Ｙ軸に架かっている小さな「星座」にお気づきですか？

そう、南の夜空に輝くオリオン座の、砂時計のくびれた腰にある三ツ星。それによく似た3社だけからなる企業群。これがニューフィナンシャル系です。日本の金融機関でありながら、個性的な企業が揃いました。
この3社の人材観の特徴は、金融機関としてのオールラウンドな能力を身につけたぜネラリスト育成を志向している、という日本の金融機関の基本思想を踏襲しながらも、トップパフォーマーに厚く、評価による給与のアップダウンは当たり前、必要な人材はどんどん
外部から獲得する、という外資系金融が持つ激しさを併せ持っている、というところでしょう。
それはこのグループが分権型デザインを強く志向しているところにもうかがえます。要は細かいことにはいちいち干渉しないから、その代わり各々のやり方で結果を出してくださいというマネジメントです。ここに所属する3社はそうしたマネジメント哲学のせいか、社員の能力開発・キャリア 開 発を個 人 の自由 意 思 に 委 ねています。
一方、経営は新進気鋭の企業らしく、オンリーワン志向で独自色を打ち出しています。この3社、大きくなることよりは、自分らしくあることのほうを大 切 にしているのかもしれません 。
ニューフィナンシャル系の12の価値軸スコア-2.0

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

20

-1.0

0.0

1.0
0.2

個人意思尊重人事積極関与
0.5

プロフェッショナル志向-1.0

給与は下がる-0.6

経営環境志向

-0.4

役割重視の設計
安定志向

-1.0

個人にある

組織にある
0.2

結果志向
-0.1

-1.9

外部調達志向手続き志向
壁が高い
内部育成志向

-0.3

能力主義
環境が人を育てる

ゼネラリスト志向
給与は下がらない

個力を生かす設計

壁が低い

組織意思尊重

-0.9

部門委任

2.0

-0.2

職務主義
教育が人を育てる

フロントドライブ系【i-Map】
で右上のゾーンを独占しているフロ

ントドライブ 系 。その 最 大 の 特 徴は、組 織 意 思がどのグループよりも尊重される、ということ。つまり、従業員の配置や異動を決めるのは、
あくまで会社であるという点です。しかし、その基本思想をいったん受け
入れると、そこには、とても自由 度 の 高い 環 境 が 用 意されています。
仕事のスタイルは、個人のやり方にゆだねる結果志向、キャリア開発
や能力開発はどんどん自分でやってくださいね、という個人裁量志向、
そして、人事部門も各部門に施策の意思決定･運営をゆだねています。
つまり、究 極 の 現 場 志 向 。
「事 件は現 場で起こっているんだ!!」という名ゼリフを地でいっているグループだといえましょう。顔ぶれを見ても、小 売 ･ 流 通、I Tなどをはじめ、顧 客 や 製 造 現 場などフロントが 会 社を
動 かしてい る、という会 社 が 並 んで います。
こうした体系の背景には、「現場においてこそ、人材は育つのだ」
という、環境が人を育てるという思想があるのでしょう。そして、各従業員がどの現場で育つのか、ということに関しては、会社の中に方程式がある。
だからこそ、個人のキャリアは会社が描く……そんな考え方が、データからは浮かび上がってきます。そして、その設計思想を支えるのは、従業員の「使命感」や「会社への信頼」。となれば、このグループに一番重要なのは「 世 の中を変えよう! ! 」というような錦 の 御 旗、あるいは旗を振っている強 力なトップ の 存 在なのかもしれません。
フロントドライブ系の12の価値軸スコア-2.0

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

-1.0

0.0

1.0

部門委任

2.0
1.2

個人意思尊重-0.5

組織意思尊重人事積極関与

0.0

プロフェッショナル志向

ゼネラリスト志向
0.2

給与は下がる

給与は下がらない

個力を生かす設計-0.2

役割重視の設計

経営環境志向

-0.3

安定志向

個人にある
結果志向

-0.6

組織にある

-0.7

手続き志向
0.7

壁が低い
外部調達志向

-0.2
-0.0

能力主義
環境が人を育てる

壁が高い
内部育成志向-0.5

職務主義
教育が人を育てる

「現場
でこそ人
が育つ
!!」だか
究極の
らこそ、
現場志
向。
個人に
任せつ
つも、根
本の部
組 織が
分は
イニシア
ティブを
取る。

21

トラッド21系【i-Map】の右下のゾートラッド21系の12の価値軸スコア-2.0

ンを斜めに 横 切っているトラッド21系。ここにはどちらかといえば、どっしりとした 存 在 感を示 す 大 企 業 が 集まっています。また、社歴の長い、伝統を持った企業が多いことも特徴です。
その人材マネジメント思想の最大の特徴は、組織力

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

-1.0

0.0

1.0

個人意思尊重

0.6

部門委任

0.6

2.0
組織意思尊重人事積極関与

0.9

プロフェッショナル志向

ゼネラリスト志向

0.4

給与は下がる

給与は下がらない1.6

個力を生かす設計
経営環境志向
個人にある

安定志向

0.1

組織にある

-0.2

結果志向

役割重視の設計

0.5

手続き志向

壁が低い

0.0

壁が高い

外部調達志向0.1

内部育成志向

-0.3

能力主義
環境が人を育てる

-0.7

職務主義
教育が人を育てるを重 視した 業 務 の 設 計 にあります。業 務 の 安 定 性・信頼性によって業績を高めていく、という考え方に基づき、OJTを中心に従業員全てのレベルアップを図り、安定した精度の高い仕事を高く評価していく仕組みが組み込まれています。また、いずれの業務も、欠員が発生しても他の人材で対応できるように、業 務 の 標 準 化 が 図られています。そして、この 構 造を保 つために、安 定 雇 用を重 視し、ゼ ネラリスト育 成を目指しています。
つまり、トラッド 2 1 系 の 人 材マネジメント思 想は、ジャパン ･ アズ ･ ナンバーワンと称された日本 企 業 の 人 材マネジメント思 想そのものです。日本的雇用システムには、10数年前からずいぶんと逆風が吹き、このシステムからの脱却を図る企業が相次ぎましたが、今改めて、このシステムを評価する声も強く上がっています。そして、今もその思想を失わずに持ち続けている企業はあるのです。
また、新興企業でありながらこのグループに属する企業もあります。このシステム、マイナーチェンジをすることで再び主導権をとれるかもしれません。

版。
は、
21世紀
の
」
の思想
営
成
経
育
的
よる
日本
、OJTに
いわば「
視
重
織力
安定、組
の
。
用
雇
けている
続
き
生
代にも
今の時

22

自分 の 流

儀や独特

の「型」に
こだわり、
日本はむ
ろんのこと
、
世界でも
「勝ち組
」に名を連
ねる企業
居並ぶホ
が
ットゾーン
。

【i-Map】の中央部・やや下寄りに位置するのがこのグループ。ここには日本を代表する世界的スタイル系メーカーや、その業界でやはり日本の頂点を極めた企業などが集まっています。つまり、とても強い企業が顔を揃えています。
そして、強さの源泉、それは各社が｢自分たちの仕事のやり方｣を明確に把握していることです。事を成すにおいて、自社の流 儀 や 独 特 の 型 を 持 ち、それ に 則 って 行 動 する、というスタイル が 徹 底されてい るからで す。
それは、人材マネジメント思想にも明確に表れています。仕事をする上では、結果、ではなく、プロセスを重視する。成果を挙げるためには、職務にではなく、個人の持つ能力に注目する。そして、人は教育によって育つのだという信念。さらには「きみのキャリア開発は、この人事があずかった、だから安心しなさい」というような、本社人事部の積極関与、などなど。
これでもか、といわんばかりに、あの手この手で｢型｣の植え込みにかかります。そして、ゆっくりと時間をかけながら、従業員はその会社のスタイルを身につけていくのです。
このやり方、質の高い｢型｣が出来上がれば確かに強いのですが、一朝一夕に出来るものではありません。そして、型が出来るのは「現場」において。つまり、スタイル系企業

スタイル系の12の価値軸スコア-2.0

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

-1.0

0.0

1.0

-0.1

個人意思尊重組織意思尊重
0.6

部門委任

ゼネラリスト志向-0.2

給与は下がる

給与は下がらない-0.1

個力を生かす設計

役割重視の設計0.2

経営環境志向

安定志向
0.4

個人にある
-0.1

壁が低い
外部調達志向
能力主義

組織にある
1.0

結果志向

環境が人を育てる

人事積極関与

-0.1

プロフェッショナル志向

2.0

手続き志向
壁が高い
内部育成志向

0.1
-0.9

職務主義
0.4

教育が人を育てるは、現場において時間をかけながら成熟していくのです。

23

。
グループ
。
的
プ
ッ
がある
シ
グ
義
ッ
意
ラ
き
のフ
るべ
直され
ニッポン
見
長
、
成
は
に
高度
ント思想
メ
ジ
ネ
材マ
その人

ナショナルエスタブリッシュ系【 i - M a p 】の 中 央 付 近 、や や 右 寄りにいるの がこのグループ。人 材
マネジメント思想の特徴の第一点は、短期的に業績が振るわなくても給与を下げたりせず、長期雇用を保障する雇用スタイル。次には、組織の命によって個人のキャリアは決定されるとはいうものの、個人にも配慮を忘れず、各人をゼネラリストに育んでいくジョブ・ローテーション制度やキャリアメイキング。つまり、このグループが持つ人材
マネジメント思想もまた、伝統的な日本企業に特徴的だったものです。
そして、ここに集まっている企業には、日本が高度成長を遂げていくプロセスにおいて、インフラストラクチャの構築などで中核的な役割を果たし、今も各分野で日本を代表するような大企業が多く見られます。そして、このナショナルエスタブリッシュ
系に集まっていた諸先輩には、高いＩＱと熱いＥＱで天下国家を論じていた強者がいました。時代は変われども、このグループに属する企業に身を置く人材には、社会への貢献を果たしたいという使命感を強く持つ人が少なくないのかもしれません。ということを前提に考えれば、
組 織 主 導 的 な 伝 統 的 な 施 策 を 継 続 することには 意 義 があります。
国家の品格が論じられる時代、ナショナルエスタブリッシュ系企業には、これまで重視してきた美意識を失わずにいただきたいものです。
ナショナルエスタブリッシュ系の12の価値軸スコア-2.0

仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

24

-1.0

0.0

1.0
0.8

個人意思尊重
0.2

部門委任

ゼネラリスト志向
0.8

給与は下がる
個力を生かす設計-0.1

経営環境志向0.0

組織意思尊重人事積極関与

0.4

プロフェッショナル志向

2.0

給与は下がらない
役割重視の設計
安定志向

個人にある

0.2

組織にある

結果志向

0.1

手続き志向

壁が低い

-0.2

壁が高い

外部調達志向0.3

内部育成志向

能力主義

0.2

職務主義

環境が人を育てる0.2

教育が人を育てるニュージャパン系【i-Map】の中心部、人材観の軸と組織デザインの軸が直交する点に構えているのがニュージャパン系。このグループには伝統的日本企業や、世に出たのは比較的新しくても、すでに安定期に入っている有力企業がひしめいています。また、今回の調査結果による平均的なスコアを持った企業群、それがこのグループです。2005年時点での日本のリーディング企業の平均的な姿が、このグループに見られるわけです。
かつての典型的なスタイル、つまり日本的経営には、3種の神器と呼ばれる、終身雇用・年功序列賃金・企業内組合が組み込まれていました。しかしバブル破綻後の長いトンネルをくぐってくるなかで、その古びた衣装は（たとえ脱ぎ捨てたわけではないにせよ）、
徐々にリニューアルしつつあるかに見えます。今回の調査でも、終身雇用、年功序列賃金を今も保持する企業は僅少になっていることが伺えます。
「日本的経営」と形容されるモデルはもはや過去のものになり、かといってグローバルスタンダードに倣うわけではない、
あたらしい人材マネジメント思想のモデルが出来つつある

ニュージャパン系の12の価値軸スコア-2.0と考えられます。その原型、それがこのニュージャパン系だといえるでしょう。
このグループに属する会社の多くは、決して小手先ではな
く、抜本的な人材マネジメント改革に取り組んだのでしょう。
変化の激しいこの時代に真ん中に存在する、というのは、仕事のイニシアティブ
本社人事部の関与
キャリアの方向性
給与と評価の相関
業務設計思想雇用のスタンス
キャリア開発の責任
仕事のスタイル
社内外を隔てる壁
人材調達の考え方
人事制度の基本思想
人材の育成思想

個人意思尊重-1.0

0.0

人事積極関与-0.1

ゼネラリスト志向
0.1

給与は下がる
個力を生かす設計

2.0
組織意思尊重

0.1

部門委任
プロフェッショナル志向

1.0

-0.2

給与は下がらない-0.1

役割重視の設計

経営環境志向

0.1

安定志向

個人にある

0.1

組織にある

結果志向

手続き志向

0.0

壁が低い

0.0

壁が高い

外部調達志向0.0

内部育成志向能力主義
環境が人を育てる

-0.1

職務主義
0.4

教育が人を育てる

絶え間なく変化をしてきた証左なのかもしれません。

中央に位

置し、

アベレー
ジスコアを
持つ
このグル
ープ。
変化の激
しい時代
の
「平均値
」
とは、
日本の変
化の
象徴的存

在に他な
らない。

25

未 来 を 想 像 するた め に 、「 新 し い メガ ネ 」を 作 って み た の で す。

26

企業は生き物、とはよく言われる言葉です。しかし、社会もまた生き物。そして、企業も社会も進化のときを迎えている、根本的な部分から変わっていこうとしている、それが現代です。では、どんな変化が訪れるのでしょうか。キーワードは何なのでしょうか。そして、それらは、｢人と組織｣のあり方にどんな影響を及ぼすのでしょうか。明確な解答はありません。でも、仮説を立てることは出来る。そして、仮説に基づく「新しいメガネ」をかけて「いま」を見つめると、未来がイマジネートされてきました。

27

私たちは、未 経 験ゾーンである「 成 熟 社 会 」に身を置いているのです。

成熟社会。やや手垢のついた言葉に見えますが、いま日本という国がおかれている状況を表すのに、もっともふさわしい言葉だといえるでしょう。欧米のいわゆる先進国に大きく遅れをとりながら、戦後の経済復興、高度成長を経てすべての国をキャッチ
アップ、そして、バブル崩壊後の負の遺産処理をなんとか終了させ、デフレの波をかいくぐり、さあ再び成長軌道に乗せよう、と気 合 い 込 みながら周 囲を見 渡してみると、ずい ぶんと環 境 は 変 わっています。高 度 成 長 期 にあった、そして 8 0 年 代 にもまだ 残っていた 風 景 は 様 変 わりしつ つあるのです。
たとえば、ヒット 商 品 が 生まれていく風 景 。新しい 技 術 開 発 が、生 活レ ベ ルを向 上させるような 新しい 製 品を生 み 出 す。
斬 新 なコン セプトのコマーシャル が、マスメディアを 席 巻 する。ほぼ すべ ての 家 庭 に 新 たな 製 品 が 入 り込 んでいく……
か つては、技 術 が、そしてモノが 市 場を作り出 す、というわかりやすい 構 造 でした 。いまも、デジタル 家 電 や 携 帯 電 話 など、一部のマーケットには残存してはいますが、昔のモノの売れ方を髣髴とさせるようだ、と感じている人は少なくないでしょう。
そう、モノが 売 れていく風 景 は 変 わりました 。
あるいは、新聞の株式市況欄。80年代までは、あまり変わり映えはしないものの、多くの人が知る社名がいつも紙面をにぎわせていました。しかし、新興市場が急速に影響力を持った今、顔ぶれは急変しました。そして、外国人投資家、個人のデイト
レーダーなど株式公開企業を注視している投資家の半数を占める存在も、かつてはほんの一握りの存在に過ぎませんでした。
都心の雑踏にも、目に見える、肌で感じる風景の変化があります。高齢者と呼ばれる、とても元気な60代70代の方々が街の中心的な存在になっていますし、日本語以外の言葉が、ごく当たり前にいたる
ところで 交 わされています。

知識経済化

人口減少

つまり、社会は変わりました。消費は飽和し、人口は飽和し、会社を取り巻く環境は激変しました。もはや、
量 的 成 長を前 提 にする社 会 ではない のです。また、
こ の 変 化 は 後 戻 りすることは ありま せん 。 今 後 、
加 速 度 的 に 進 んでいくのです。そして、この 変 化 が成熟社会の到来
経済・社会のグローバル化

会社の変化「人と組織の関係」に大きく影響を与えるのは必然です。
人 材 マネジメント の 未 来 を 考 える 上 では 、こうした社会構造変化を視野に入れないわけにはいきません。
では、成熟社会を構成する基本要素は何なのでしょう。

個人の人生観の変化さまざまな定義、切り口が考えられます。たくさんのキーワードがあります。その中で、私たちは、近 未 来 の 組 織 のありように
最 も 影 響 を 与 えるであろう五 つ の 潮 流 に ス ポットを 当 てました 。

28

知識経済化が、人と組織の基本的関係の見直しを要求する。
知 識 経 済とは 、仕 事 に 傾 注され る 知 識と 思 考 力 の 総 和 が、経 済 全 体 を 動 か す 力 の 究 極 の 源 泉となってい るような 経 済 のありかたです。そこでは知識や思考力は労働ではなく資本に位置づけられ、需要主導型の市場経済、マスから個へと無限に細分化していく市場の動き、知識によって絶えず創造され続ける需要といった新しい経済現象、ナレッジワーカーという新しい経 済 主 体 の 活 動 が 見られ ることになるでしょう。

知識経済化

マスから個へ・
市場の細分化

需要主導型の
市場経済

1人の知識が新しい需要を創造する

マスプロダクション下の国内市場は単一のマス市場だった。しかし知識経済社会では、国内市場は消費者のライフステージ・購買力・価値観、商品やサービスの新しい付加価値などによって、細分化してゆくことになる。

かつての市場経済では切るべきカードはつねに供
給側の手中にあった。知識経済社会ではＩＴ／Ｃ
Ｔリテラシーが定着し、買い手の側が情報優位に立つため、史上初めて需要側が市場の主導権を握ることになる。

知識経済社会においても、爆発的需要を喚起する
新商品や新サービスは今後も登場し続ける。しかし、そうした新商品や新サービスのアイデアは、組織に蓄積された知識からではなく、ある１人の知識から生まれる。

顧客接点の高度化

ナレッジワーカー
ナレッジワーカーであるかどうかは組織との関係で決まる。
量的ミッションを与えられてHow to do を追求するのがスキルワーカー｡
質的ミッションを与えられてWhat to do を考える人材がナレッジワーカーとなる。

買い手の情報量が飛躍的に増大する結果、顧客接点に立つ人材には、専門的で豊富な情報を駆使する
高度なナレッジワークが求められるようになる。

陳腐化リスクと再学習プログラム
知識も情報も専門的になればなるほど短命化する。
ナレッジワーカーにはそれらをつねにアップデート化しておくための、
再学習プログラムが不可欠となる。

ナレッジワーカーの育成

ナレッジワーカーのマネジメント

ナレッジワーカーは仕事を通じて自己成長する。
そして、仕事を通じて得た知識を周囲と共有することで、さらにその成長は深まる。
OJTの再創造は必須のテーマとなる。

効率化･標準化を目指した「やるべきことや方法論の明確化」は、却ってナレッジワーカーの育成を阻害する。
仕事の提示方法、目標設定のシステム再構築が求められる。

インディペンデント化
高度なナレッジワーカーになると、その人材の周囲には彼の専門能力を理解・評価できる人物がいなくなる。
このことがその人材のスピンアウトや
Ｉ
Ｃ（Independent Contractor）化を促進する。

29

人口減少は、あらゆる企業に人のフォーメーションの変革を迫る。
人口減少の問題は少なくとも数十年間、企業の人材マネジメントに悩ましい問題を突きつけるでしょう。質的・量的な人材ニーズをどうやって満たすかという問題、組織の活力を維持するための年齢構成最適化の問題、多様な働き方を望む人材を活用する「人材ポートフォリオ」の問題、知的資産や技術資産をどうやって継承するかという問題、新たな人材を受け入れるための制度設計の問題など。それは、組織の抜本的な見直しに他なりません。

人口減少

晩婚／非婚化

少産化

長命化

少産化の一因とされるのがこの傾向。女性の高学
歴化や社会進出がその原因とする説ではすべてを説明できない。むしろ子の出産・育児・教育に要す
る経費の高額化、ＤＩ
ＮＫＳ的な価値観の影響が大
きいか？

この傾向は1975年に明らかになっており、現在の若年人口の激減現象はその結果。しかも1人の女
性が生 涯に産む子の 数はいまも下降し続けており、現在の1.3が人口維持に必要な2.1に戻る気配はない。

人生50年から人生80年へと変わった現在、成人・青年・壮年・老年などの概念がすべて再定義されねばならなくなった。すぐそこに来ている人材不足
社会で、「定年」などの人事・雇用制度が見直しを迫られるのは必至。

非正規社員の活用
大卒新人採用若年人口が急減する一方で、男女を問わず高学歴化が進むため、大卒者が直ちに急減することはない。
しかし第二新卒も含め、一部の優秀な学生をめぐる争奪戦は熾烈化する。

新卒男子正社員を中核人材とする時代は終焉した。
企業は契約社員や派遣社員の活用をさらに積極化し、働く意欲･能力を持った人に多様なオプションを用意する。

フリーター問題フリーターの増加は、生活水準向上と企業の雇用変革がもたらした結果。
今後もその数は減らないが、人材の質を高める動きは加速していく。

外国人ホワイトカラー

高齢者の活用
定年延長・再雇用・定年廃止のほか、高い専門能力をもつ高齢者がＩ
Ｃ（Independent Contractor）となり、業務委託の形でアウトソースを受託する例が増える。

優秀な人材は地球人口60億人から探すほうが、
国内人口 1.2 億人から探すよりも効率的。
先進的な企業が海外有力大学卒の、日本語のできる外国人の定期採用に踏み切る可能性も。

35歳の新人
人生50年時代に決まった成人年齢20歳は、
人生80年時代の32歳。
35歳の新人が現われても不思議ではない。
そうした柔軟な人事制度の設計に取り組む企業は必ず増えてくる。

30

女性の活用・登用
女性にはＭ字カーブの問題があるが、専門人材を出産で手放すのは企業にとっても損失。
女性を辞めさせない制度設計が進み、適格者を組織長にする動きも一般化する。

会 社 の 経 済 的 意 義 や 社 会 的 使 命は、変 身を始 めている。
会社とはどんな存在で、だれのものなのか？

この問いはリトマス試験紙のようなものかもしれません。会社観には国民性の違いや、それぞれの時代の支配的な価値観が反映するからです。米国流の株主主権論もあれば、日本的な従業員重視の考えかたもあります。また日本でも次第に勢いを増してきたＣＳＲ（Corporate Social Responsibility）の考えかたに立てば、株式会社は株主・経営者・従業員だけでなく、顧客や取引先や拠点が立地する地域社会など、あらゆる「利害関係者」のものでもあることになります。

会社の変化

株主構成の変化

新たな人材本位制へ

ガバナンスの進化

日本企業における株主構成が変化し、外国の機関投資家、国内の個人投資家、従業員でありながら資本家でもある従業員株主などが増加する。かれらは経営に短期業績の追求や透明性の向上を求め、経営の負担は増大する。

法人企業を所有するのは株主。企業に利益をもたらすのは知識や能力をもつ人材。この人材は企業 の「 資 源 」なのか「 資 本 」なのか。先 進 企 業は
「知的人材こそ知識経済時代の資本」と考え、新
たな人材本位制へ向かう。

持株会社の設立による経営と事業運営の分離や、カンパニー制・分社化・グループ経営の強化などにより、組織の再編が活発化。これらはいずれも経営者を「忠実義務」や「注意義務」に従わせるガバ
ナンスを進化させる。

企業の社会的責任

組織構造の変化

ＣＳＲ（Corporate Social Responsibility）
は雇用や納税以外にも企業がなんらかの社会的役割を引き受けるべきだとする考えかた。
成熟社会に共存するために、
環境･雇用などで企業には新たな使命が加わる。

大企業にありがちなピラミッド型の組織に代わり、タテの階層が少ないフラットな企業組織や、活性度の高い小組織が増える。
マイクロカンパニーの集合体は有力な存在形態。

知的資本重視新しい資本主義ではおカネと知識の地位が逆転し、知的資本は財務資本を生み出す
ドライバー
（推進力）
と見做され、
個人は未来に投資する投資家となる。

社内コミュニティの弱体化

新しい資本家階級

日本企業の内部に形成されていた従業員のコミュニティは、組織の結束力や求心力を生み出す源泉。
そのコミュニティ意識はさまざまな背景から希薄化。
再構築に向けた方策が必要になる。

従業員の持ち株比率が50％を超えたら、それは現代資本主義にとっての革命記念日。
個別企業でみれば、今後10〜20年以内にそうした革命的変化が起きる可能性は十分にある。

31

「日本の常識」を変え始めた経済・社会のグローバル化。
経 済 の 国 際 化は、今に始まったことではありません。しかし、近 年になり国 境 の 意 味が 希 薄になる中で進 展する経 済 ･ 社 会 のグローバル化は、単に市場や生産拠点が国外に広がったということとは全く異なり、組織の基本的な枠組みやものの考え方に強く影響を及ぼしつつあります。国際社会において、必ずしも良いポジションを得ていない日本ですが、グローバル化の進む経済界で存 在 感を示し続けられるか、その 課 題はとても大きいものです。

経済・社会のグローバル化

国内市場の飽和

規制緩和の影響

競争相手の激増

生活水準の向上、若年人口の減少などにより、国内の各市場は飽和しつつある。各企業は成長を求めて海外市場への取り組みを強化せざるを得ない。

日本では、法規制の影響により、多くの業界･領域で新規参入が抑制されてきたが、今世紀に入って規制緩和の方針は強まり、多くの業界に国内外の新たなプレイヤーが参入し始めた。

BRICsなど、高い可能性を持った国家が力をつけてつぎつぎに日本市場に進出する。それらがしかけてくる低価格攻勢により、国内市場における競争がよりいっそう熾烈化する。

契約社会の文化

人事のグローバル化
日本のグローバル企業は、本社と海外拠点のあいだの格差を是正して、国境を超えて公平かつ共通な人事制度の設計に向かう。そうしない限り、優秀な外国人の活用は不可能。

国際共通語（英語）
海外のどのビジネスセンターでも日本語は通じない。
一方、国際共通語（英語）は世界中で通用する。
国際的日本企業では、いずれはすべての人材に英語力が求められる日がくる。

32

ビジネスが国境を超えてひろがると、
異文化コミュニケーションの能力が不可欠となる。
日本の企業人が異文化社会にある契約型の社会規範に適応する能力をつけることは必須。

プレゼンテーション力
日本企業にある優れた文化を共通言語化し、プレゼンテーション力を高めること。
それができれば、日本企業にとって強力な武器となる。
ここでも専門人材の育成が必要。

欧米発標準への適応
グローバルビジネスを支配しているのは
欧米発の各種スタンダード。
国際会計基準しかり、Ｉ
ＳＯしかり、
ＥＵのWEEE指令（廃電気電子機器に関する指令）
その他も同様。それらに精通する専門家の育成が急務となる。

リーガルマインド
法令遵守が企業のサステナビリティ（持続的発展）を担保する。
その意識を定着させないと、知識経済化した先進国の経済社会で日本企業が成功することはおぼつかない。

個人の人生観の変化が、会社の存在意義を揺さぶる。
何年も一緒に働き、その人柄を理解したつもりでも、実は千差万別であるのが個人個人の生活観。しかもその生活観がいま多方向に変化しつつあるのにお気づきでしょうか？個人の人生観の変化は外から窺えないだけに、人材マネジメントにとって最も扱いにくい領域であるのかもしれません。しかしその多様な変化を前提にしないと、今後の組織運営がうまくいかなくなるのは目に見えています。

個人の人生観の変化

働く動機と目的の個性化

豊かさが価値観を多様化

働く人と働き方の変化

収入を得る手段としての「働く」がなくなるわけではないが、その比重は小さくなる。他方では内発的な動機と目的の比重が増す。労働は生活手段ではなくなるから、成熟社会では金銭報酬の魅力が色褪せる。

生活レベルが著しく向上し、働くことはすでに必然
ではなくなっている。生活者の価値観が多方向に拡散する結果、「働く」に対する考えかたも必然的に多様化する。この傾向は成熟社会ではますます強まる。

生活の向上と長命化は幅ひろい老若男女に仕事に対する興味を持たせる。しかし働きかたに対する要求は各人各様。個人の価値観や年齢が、働く人と働きかたに深く関与する。

キャリアのマルチ化
1つの職場でもキャリア選択権は個人にシフトしていくが、人材の流動化が進むと複数の職場で望みのキャリアをつける人や、複線的なキャリア形成を追求する人が増えてくる。

帰属意識の希薄化
成熟社会では、所属するコミュニティの多様化、
優先順位の変化が進み、老若男女を問わず会社に対する帰属意識が希薄化し、それが人材の流動化をもたらす。

遊・学・働の混融

ワーク・ライフ・バランス
仕事に打ち込み続ける人がいる一方で、プライベートを重視する人、働かない人などが増えていく。
この流れはは「働く」動機や目的の多様化が続くかぎり、変わらない。

これは高学歴化とも関連するが、すでにひろく浸透している傾向。
実は仕事で遊んでいながら自分では「働いている」つもりになっている人もあれば、「遊んでいる」つもりで仕事している人もある。

「働かない」価値観「働く」の定義にもよるが「働かないこと」に
罪悪感や劣等感をもつ人は減少し続ける。
「働かずに」収入を得る人も増え続ける。
これらはいずれも労働に対する社会的価値観を大きく変化させる。

33

成 熟 社 会 の 先にある未 来は、
私たちに3 つのデザインを問いかけています。
5つの潮流は、それぞれが人材マネジメントにたくさんの課題を投げかけています。そして、その5つを融合させると、集約された3つのキーフレーズが浮かび上がってきます。ひとつめは「ナレッジ・クリエイション・デザイン」。個人の意欲を高め、新たな知識を創造してもらうために、仕事、目標などをどのように設定していくのか、という問題です。二つめは「ダイバーシティ・デザイン」。さまざまな多様性に対応した｢ワークスタイル｣や｢意思決定システム｣をどのように構築するか、という問題です。三つめは「コミュニティ・デザイン」。
新たな会社像に対応した新しいコミュニティをどう生み出すか、という問題です。この三つは、2015年に向けて人材マネジメントを再構築していくための大テーマです。

ナレッジ
ワーカー

陳腐化リスクと再学習プログラム

マスから個へ・
市場の細分化

知識
経済化

顧客接点の
高度化

ナレッジワーカーのマネジメント

知識が新しい需要を創造する

需要主導型の
市場経済
大卒新人採用

ナレッジワーカーの
育成

女性の
活用・登用

非正規社員の活用

知的資本重視35歳の新人

社内
コミュニティの弱体化

インディペンデント化

株主構成の
変化

晩婚／非婚化
少産化

人口減少

ダイバーシティ・
デザイン

フリーター
問題

長命化

高齢者の
活用

会社の
変化

ナレッジ・
クリエイション・
デザイン

新たな人材本位制へ新しい
資本家階級

ガバナンスの進化

外国人
ホワイトカラー

企業の社会的責任

コミュニティ・
デザイン
契約社会の
文化

人事の
グローバル化

欧米発標準への
適応

国内市場の
飽和

グローバル化

プレゼンテーション
力

規制緩和の
影響

帰属意識の
希薄化

働く動機と
目的の
個性化

遊・学・働の
混融

豊かさが
価値観を
多様化

リーガル
マインド
国際共通語
（英語）

人生観
変化
働く人と
働きかたの
変化

競争相手の
激増

34

組織構造の
変化

ワーク・ライフ・
バランス

キャリアの
マルチ化

「働かない」
価値観

未来を想像するためのメガネが、ようやく出来上がりました。

皆様はこれまでの考察を踏まえて、自社の人材マネジメントがめざすべき今後の方向性を、すでになんらかの形であたまに描いておられるのかもしれません。たしかにこれまでの積み重ねで得てきたものは少なくありません。まず、現在の人材マネジメント思想の基礎をなしている12の価値軸が発見されました。つぎにワークスパートナーズ 228社の人材マネジメント思想が分散する【i-Map】が得られました。このバーチャルな宇宙のＸ軸は人材観を、Ｙ軸には組織デザインを表しており、12の価値軸のうちの10の項目と強く関係していることが分かっています。
【i-Map】のＸ軸とＹ軸。この二つの軸における自らの立ち位置の確認から、未 来 へ のイマジネーションは 始まります。ご自身 の 企 業 はどこに ポジショニングされているか、予 測 はつきますでしょうか ?
一方では、左ページにご紹介した「未来に向けての3つのデザイン」があります。この論点抽出においては、多くの「思考実験」を重ねていますが、今回の調査対象企業のうち一部の企業に対して実施いたしましたインタビュー調査においても、この3つの観点に関する関心、問題意識が高かったことが観測されています。そして、【 i-Map】のＸ軸とＹ軸は、既に各企業が持っているポジション、
つまり、これまでの歴史の中で重ねてきた意思決定に基づく現在のスタンス・スタイルに意味がありますが、「3つのデザイン」は、今後に向けての視点です。現在の状況も大切ではありますが、未来に向けて、どのような絵を描くのか、が重要になるのです。
また、「3つのデザイン」においても、ベストプラクティスは存在しないでしょう。ここでも困難な選択が待ち受けるのです。たとえば「ダイバーシティ・デザイン」といっても、目指すものはひと方向ではありません。自社の立ち位置を踏まえて、歩むべき方向を決める必要があるでしょう。そして、この3つのテーマは複雑です。深い洞察を重ねないと、進むべき針路はいつまでも見えてこないかもしれません。

人材マネジメントの未来を想像するメガネ＝2つの「軸」と3つの「デザイン」

ナレッジ・
クリエイション・
デザイン【i-Map】のＸ軸【i-Map】のＹ軸

企業の持つ「人材観」

組織デザイン

ダイバーシティ・デザイン

コミュニティ・
デザイン

35

【 i - M a p 】上 の ポジション、それ は D N A かもしれませ ん 。

未来の話を始めるにあたり、いまいちど【i-Map】の軸の意味を確認しておきましょう。
企 業 の 持 つ「 人 材 観 」を 表 わすＸ軸 。その 左 サイド は「 セ ルフ ･ モチ ベ ーション ･ドライブ 」。
「 個 人 の モチ ベ ーション 」がパフォーマンスを生み出す源泉である、という考え方です。やりたいことやキャリアの選択に関しては、個人の意思を大事にし、
プロフェッショナルになることを志向しています。一方の右サイドは「コーポレート･ミッション･ドライブ」。
「組織のミッション」
を共有し、その中での役割･使命をアサインされることで、個人は組織への高い貢献を果たしてくれる、という考え方です。
そのためには、長期雇用を保証し、その会社の中でコアになる人材をゼネラリストとして育てていくことを志向しています。
「組織デザイン」を表わすＹ軸。その上方は「分権型デザイン」。各事業の特性を考慮し、個人の能力に大きく依拠した業 務の 設 計 がなされていて、各 人 各 事 業 が 自由 に 行 動 できるように 、事 業 運 営 や 仕 事 の スタイル には 特 段 の 規 定 はなく、人事評価や能力開発に関しても、部門や個人にゆだねる設計になっています。
下 方 は「 集 権 型 デ ザイン 」。集 団 のフォーメーションを 最 適 化し 、全 員 が 計 画 的 か つ 足 並 み の 揃 った 行 動 をとることで組織効率を上げようとします。

さて、このマップ上のどこかに、調査にご協力いただいた企業はもちろんのこと、今回はご協力いただけなかった企業も位置することになります。その位置とは、流動的なものでしょうか。それとも、不変のものなのでしょうか。
このマップを構築するうえで活用した調査項目は、人材マネジメントの基本スタンスや、各施策の考え方に関するもの。
一つ一つの項目は、制度の変更などによってある程度は変わるのかもしれません。しかし、Ｘ軸・Ｙ軸の持つ意味、あるいは12の価値軸という構成概念の持つ意味を勘案すると、このポジションは、実は簡単には変わらないのではないか、という思いに大きく駆られるのです。
12の価値軸それぞれに関して、どちらの方向に舵を切るべきか。全ての企業が長い歴史の中で幾度となく考えてきたことでしょう。そして、意思決定をしてきたことでしょう。現在の状態、つまりマップの位置とは、そのように企業の長い歴史の中で培われ、刻み込まれた、その組織独自の考え方が紡がれたということなのです。つまり、この位置とは、実は組織に組み込まれたＤＮＡのようなもの。組織が自らの意思や多少の施策で移動することは非常に困難です。つまり、「××系を目指せ!!」という活用のしかたは、オススメできません。自らがどの状態にいるか、ということを認識することが重要なのです。

一方で、時間の流れによる変化は見逃せません。何もしないでいると、同じ場所に留まっているのか? そうではありません。
左から右に、上から下に、時間の流れと共に引力が働くと考えられます。企業のスタートアップ時は【i-Map】の左上。創業者の強烈な意思を共有した創業メンバーは自立分散的にアクションします。そして時は流れ、事業の成長と共に資源は増していきます。これは、人材や企業独自の知識が増えることをも意味します。そして、それらを有効活用するためには、個人の自主性にゆだねるには限界が生じ、組織のコントロールが必要になってきます。また、成長と共に規模が大きくなると、必然的に階層が生じます。また、個人の活動も統合された方が規模の経済が働きやすく、管理面においても能力開発においても効率性を追求する必要が出てきます。こうして、企業は成長とともに右下に向かって移動していきます。つまり、左上はとても不安定な状態であり、右下はとても安定的な状態です。この引力に、どう対応するか。正解はありません。そして、難しい意思決定を迫られる問題です。

36

37

ナレッジ･クリエイションはワーク･デザインから、という必然。

ナレッジマネジメント、というブームは去った観がありますが、この問題はいまも、いや未来に向けても重要な問題であることは間違いありません。その中でも最も重要なテーマは、知識によって新たな需要、市場、あるいは商品･サービスを生み出すことです。そして、生み出す主体はナレッジワーカー。個人がナレッジワーカーとして活躍するための環境を創り出すことが、未来に向けての人材マネジメントのコアになります。最大のポイントは「コミットしてもらう仕事、ゴールの設計・設定」でしょう。従業員に対して経営や人材マネジメントがどのような期待を寄せるかで、知識創造の質も量も変化します。枠組み、性格、タイムスパンという3つの視点で「ナレッジ・クリエイション・デザイン」を考察してみましょう。

1つめの軸は「貢献の枠組み」です。能力に対する期待、つまり個人の能力によるその人らしい成果を期待する能力主義なのか、職務という枠での期待、タスクの求める能力に見合った個人にアサインする職務主義なのか。このどちらを採るかは、組織のデザイン、業務の設計、人事制度・評価制度の根本にかかわる問題です。そして、お気づきの方もいらっしゃるでしょうが、
これは12の価値軸の中の11番目の軸。
【i-Map】のＸＹ軸との関連が実はあまりなかった、いわばＺ軸ともいえるものです。
「能力⇔職務」のZ軸を加えて【i-Map】を3次元にすると、各グループの特徴、あるいはグループ内の違いが浮き彫りになってきます。3次元のマップを紙面上には再現できませんが……。

2つめは「貢献の性格」です。質的な意味での貢献なのか、それとも量的な貢献を期待するのか。質的な貢献を求めるのは、
ナレッジワーカー育成の基本です。ビジョンや方針を提示し、ゴールは各個人が設定する。そして、その新しさや品質の高さを評価していく。絶対的な基準値を置けないという難しさはありますが、評価の方向性が社内で共有されると、次々とナレッジが生まれてくるようになります。では、量的な貢献を期待しながら、ナレッジワーカーになってもらうことは期待できないのでしょうか。
確かに、「売上目標」や「件数目標」の数値を設定すると、個人はそれを「いかに達成するか」という解決志向に陥りがちです。
大切なのは、数値の意味を共有することでしょう。その数値が、経営にとって、事業にとって、そして、個人にとってどのような意味を持っているのか、それを共有することで、個人は「実現のために、何をしていくか」を模索し始めます。個人を数字でしばるのではなく、数字の持つ雄弁さを使って考える機会を提供していくことが重要です。

第3の軸は「貢献のタイムスパン」です。従業員に寄せる期待が、四半期ベースなどの短期的期待なのか、それとも一年、
あるいは数年というような中長期的期待なのか。事業特性によって決まるケースが多々ありますし、一企業の中でも仕事特性によって分かれることがあるでしょうが、個人の中にも「フィットするサイクル」があります。そのフィット感を大切に、採用時点から人物特定をしていくことも重要ですし、同じ仕事の中でも、MBOのサイクルとは別に、個人別のサイクル設定を行うような柔軟性も大切です。

ここに書かれていることは、新しいことは何ひとつありません。しかし、未来に向けて、改めてワーク・デザインを再考することが重要なことも間違いありません。そして、【i-Map】のポジションとの関連を考慮する必要もあります。いまいちど、皆さんの会社の状態を見つめなおし、ここに上げた3軸のレベルチューニングによって何がどう変わっていくのかを想像してみてください。
そう、この軸は【i-Map】の軸とは違い、コントローラブルなものなのですから。

38

39

ダイバーシティは、数 の 話でも、C S R の 話でもありません。

今後ますます多様化していく人材。彼ら、彼女らにどのようなワークスタイルを提供するのか。今日的でありかつ未来的なテーマです。人口減少は確実な未来です。それに伴う労働力不足をいかに補填していくかは、日本企業の今後の成長には不可避な課題です。これまで労働市場は長い間「男性・大卒・正社員・日本人・60歳定年」を中心にまわってきました。しかし、2015年の日本の労働市場において、女性・高齢者・外国人などの比率が増えていることは断言できます。そうした人々にいきいきと仕事をしてもらうためには、これまでのルールやシステムを変えることが重要です。そして、このルールやシステムの変更、というのは、小さな話ではありません。仕事の進め方の見直し･変更は当然のこと、情報の公開のしかた、共有のしかたなど、あるいは
物事の決め方など、組織の基本的な枠組みにまで影響を及ぼします。ダイバーシティとは、そういうことです。多様な意識、多様な働き方をしている人たちがいきいきと働けるように、組織の枠組みを変革すること、それによって、人口減少社会の中で持続可能なたくましい組織を再構築することなのです。

ダイバーシティに関する人材マネジメント思想には、まだ確立されたものはありませんが、非正社員に対する処しかたに通ずる部分が多分にあると思われます。今回の調査においても、多様性の典型例として雇用形態の多様化に関する設問を組み込んでありますが、この問題に対する企業の現在の方針･スタンスは2つに分けられます。

1つは「ミックスマネジメント」と名づけられるような形態です。個人の属性（就業形態、働き方）の違いによって任せる業務を区別することはせず、ジョブアサインメントも能力開発の機会も各人の持つ能力に応じて同等に提供する考え方です。属性の違い
によって期待する貢献を事前に想定しない考え方ともいえます。すべての人を並列に処する業務設計がなされ、そのうえで貢献の達成度に応じた処遇がなされます。

もう1つは「セパレートマネジメント」と名づけました。その名の通り、ある基準により個人に任せる業務を区分します。その基準はたとえば雇用形態別であったり、年齢のレンジ別であったりします。各人の特性つまり個人の多様性を前提に、各人に応じた貢献を事前に想定したうえで、各人に応じたジョブアサインメントがなされます。もう少し詳しくいえば、組織の競争優位に大きな影響力を持つ仕事と、日常のルーティンな仕事とでは、それを担う人が異なってきます。当然、競争優位への影響度を強く考慮した合理的な業務設計がなされます。

ダイバーシティに関する議論で問題にされるのは、まず「数」の話。女性の管理職を10％以上、というのが典型的な例です。
そして、人口減少社会を前提にしたときに、数の話はとても重要です。しかし、本当に大切なのは、ここに挙げた方針･スタンスのような「質」の話です。こうした方針･スタンスが明確になる前に数の議論を始めると、その話は砂上の楼閣と化します。
そして、社会からの要請を受けてCSRの一環としてダイバーシティに取り組む、という姿勢は一見すると美しく見えますが、実は受身のもの。企業にとっても個人にとってもよろしくない結果を招くような気がしてなりません。

40

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日本的経営でもムラ社会でもないコミュニティってなんだろう。

1958年にジェームズ・Ｃ・アベグレン氏が絶賛した日本的経営の主役であった日本企業。慎ましさと勤勉さ、あるいは社会の中の善悪ではなく、世間の中の恥の文化など、日本人、あるいは日本人の作るコミュニティの特性を語る史料は数多ありますが、そうした特性をこの主役も強く持ちあわせていました。では、昨今の、そして2015年の主役はどうなっているのでしょう。
高度成長期、あるいはジャパン･アズ･ナンバーワンと呼ばれた頃の日本企業と比べても大きな開きがあります。組織側の変質、
個人側の変質、双方があいまって旧来型の日本的コミュニティは減少、退行しつつあります。そして、個人は、会社というコミュニティから距離を置きつつあります。それは、決して好ましい状態とはいえません。では、どうするか? この報告書の最後に、未来のコミュニティをデザインするツールとして個人と組織の関係を表わす3つの観点を提示しておきたいと思います。

第1の観点は、ウェットかドライか、という「関係性の湿度」。たとえばしょっちゅう社内イベントがあり、従業員同士で情報や知識を共有する活動が自然発生的に起こり、オフィスがつねに騒がしいようなウェットな組織があります。その一方で、社内イベントなどはめったになく、情報共有はシステマティック。オフィスがつねに静粛であるというような、ドライな組織もあります。
一見すると前者が好ましいモデルに見えがちですが、決してそうではありません。昨今の若年の特性、あるいはオフィスレスなどのワークスタイルの普及を考えれば、後者のモデルこそが未来的なのかもしれません。
「関係性の湿度」はコミュニティの雰囲気やコラボレーションのありかたを規定するもの、といえるでしょう。

第2の観点は、関係があたかも明文化されたような「契約」に基づくのか、それとも暗黙の信頼に依存する「心理的契約」に基づくのかという「契約の拠り所」。契約型の関係は公式的な色彩が強く、昇進という明示的な評価が重視され、コミュニケー
ションの内容も仕事に関することが大半を占めます。個人と組織を媒介するのは、まず仕事で、仕事の土台の上に成り立っている世界です。一方、心理的契約型の関係では、仕事の情緒的な側面が重視され、コミュニケーションにおいても仕事に限らず、あらゆることが話題にのぼります。

第3の軸は、ウォームかクールかという「関係性の温度」。ウォームな組織は、対面型コミュニケーションの重視、昇進に期待を持たせるジョブアサインメントなどが特徴で、従業員はワーク･ライフ･バランスを重視します。対するクールな組織は、メールや文書などを通じたコミュニケーションの重視、やりたいこと重視のジョブアサインメントなどが特徴で、ワーカホリックな従業員が少なくありません。この軸は、仕事に対する従業員のコミットメントの「質」に大きく影響を与えるものと思われます。

コミュニティ・デザイン。これは、今までをリセットして明日から新しい関係を、というモノではありません。人材マネジメント
思想同様に、過去からの遺産の上に現在があります。しかし、多くの組織において、今、その遺産の劣化、変質が進んでいます。
従業員のモチベーション低下に悩む話は、随所にあります。一方で、人間はコミュニティに所属しないではいられない生き物です。
居心地の良い、自らがいきいきとなるコミュニティを渇望しています。未来の「カイシャ」が、そういう存在であってほしい。
かつての日本的経営とは違う、未来にふさわしいコミュニティが生まれてきてほしいものです。

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変 わらない た め に 、変 わる、ということ。

あ な た の 会 社 は 、どこに い ました か ? それ は 、望 まし い も の でした か ?
それとも、志とは異なるものだったでしょうか? いずれにしても、現在は、変えられません。また、変わるべきものでもありません。現在のありのままを、ありのままに受け入れること。そしてその中に、変わらずにいたい、大切にしつづけたい、あなたの会社の人材マネジメントのイデアのコアを、しっかりと見つけること。すべてはそこから始まるのだと思うのです。そして、変わらずにありつづけたいことを、変わらずに持ち続けるために、何をするのか。何を捨て、何を新しくし、何を変えるのか。それが、きっと、未来を考えるということです。
それ は 、正 解 探しでは決して ありません が、でも 、たくさん 考 えることがきっと大切なはずです。今回のプロジェクトで私たちが紡ぎだした地図とメガネ。このふたつが、あなたの会社が変わるために、いや、変わらないために少しでも 役 に 立 つことを、願ってやみません 。このふたつの 道 具を使って、あなたの 会 社 の 未 来を、もっともっと想 像してみてください。

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