第2 特集

執行役員制度改革という新・人事課題「執行役員とは何か」。この問いに大きな岐路に立っている。１つには、音に「意思決定の迅速化」を廃止理

答えるのは難しい。というのも、日

執行役員制度を廃止する企業が生ま由として挙げている。

本の会社法上のどこにも執行役員にれてきているため、もう１つは、会ある企業では、執行役員制度を導関する規定がないからだ。

社法改正による、取締役会の権限変

入しても監督と執行の分離は思った

上場企業の約 7 割が導入している

更の動きがあり、これが執行役員のようには進まなかったという。逆に、この執行役員制度が日本で初めて導あり方を見直す契機となるためだ。

執行役員という階層が間に入ること入されたのは 1997 年。導入企業の順に見ていこう。

で現場との距離が離れてしまった取IR 情報には、「執行役員制度を導入することで、経営における監督と執行の分離をはかり、意思決定の迅速締役が、重要な業務執行を決定する

廃止企業が挙げる理由は意思決定の迅速化

ための十分な情報を得られないという事態に陥った。

化を推進する」と、その目的が掲げ

執行役員制度を廃止する企業は 10

つまり、執行役員制度は、意思決られており、日本の企業統治を考え年ほど前から出現し始めている。次定の迅速化を目的に導入されたにもるうえで、欠かせない役割になってページの表はこの 5 年間で執行役員かかわらずその効果を生み出せておいるように見える。

制度の廃止を公表した上場企業の一らず、今や意思決定の迅速化のため覧である。これらの企業は、異口同に廃止が検討される存在になってし

しかし、その執行役員制度が、今、Text ＝城倉 亮

28

Works No.147 Apr–May 2018

Photo ＝しだらまさひろ、平山 諭、宮田昌彦

執行役員制度廃止を公表した企業

廃止年

企業名

2014

マイスターエンジニアリング

2016

LIXIL グループ

2016

ロート製薬

2016

広栄化学工業

2017

第一工業製薬2018

シャルレ
出典：編集部作成

今、執行役員制度について議論すべき２つの理由
1997 年から導入が始まった執行役員制度が今、転換期を迎えている。執行役員制度とは何を目的に導入され、どのような存在であったのか。それが今どのように変わっていこうとしているのか。
さらに、人事は、この執行役員制度の変化をどう受け止め、執行役員制度改革という新しい人事課題にどのようにかかわるべきかを考える。

まっているというのだ。

権限委譲を可能にする
法改正の動き行とするかには議論があるものの、
それら一つひとつは、取締役会で決定されなければならない、というものです」と、説明するのは、会社法一方で、執行役員制度のあり方にに詳しい弁護士の浜辺陽一郎氏であ影響を与えるような会社法改正の議る。今回の会社法改正議論は、監査論がある。今進められている法改正役会設置会社でも、「重要な業務執の議論では、会社法 362 条に定めら行」の決定を、取締役会が一定の条れている取締役会の専決事項を減ら件のもとで業務執行取締役（＊）に委すことが提案されているのだ。

任できるようにしようというものだ。

次ページの表にあるように、日本「この改正案が通れば、業務執行取企業の一般的な形態である監査役会

締役を通して執行役員への大幅な権

浜辺陽一郎氏設置会社では、これまで、“ 重要な業

限委譲が取締役会の承認なしででき早稲田大学リーガル・クリニック

務執行 ”の決定は取締役会の専決事る道が開かれます」（浜辺氏）

項とされてきた。
「何を重要な業務執弁護士

つまり、これまでは執行役員が業＊代表取締役、代表取締役以外の取締役であって取締役会の決議によって業務を執行する取締役として選定されたもの、当該株式会社の業務を執行したその他の取締役が該当する。日本の大企業では、社外取締役以外は多くの場合、業務執行取締役である。
Works No.147 Apr–May 201829

企業統治のタイプによる業務執行権限の違い
統治のタイプ

業務執行について◦取締役会と監査役会が設置され、取締役が業務執行を担う

監査役会設置会社◦重要な業務執行は取締役会で決定し、代表取締役を含め、決定権限を委譲できない◦日常的な業務執行は取締役が担い、限定された範囲で取締役から執行役員に権限委譲できる◦取締役会と監査等委員会が設置され、業務執行取締役が業務執行

75.0％

を担う

監査等委員会設置会社◦取締役の過半数が社外取締役である場合、または定款にその旨を定めた場合に、一部を除き、重要な業務執行の決定を取締役会から業務執行取締役に委任できる◦業務執行取締役の権限と責任のもとに執行役員に権限委譲できる◦取締役会と指名委員会、報酬委員会、監査委員会が設置され、取21.8％

指名委員会等設置会社

締役会で選任される執行役が業務執行を担う◦重要な業務執行の決定は一部を除き、取締役会から執行役に委任できる◦執行役の権限と責任のもとに執行役員に権限委譲できる

3.1％＊パーセントは 2017 年 8 月時点の東証一部上場企業における選択割合
出典：『執行役員制度 運用のための理論と実務【第五版】』（浜辺陽一郎 著、東洋経済新報社）を参考に、編集部作成

務を執行するにあたっては、その案委譲を受けて業務執行にあたってい

務執行と代表行為をすることとされ、件が重要である限りすべて、取締役る。オフィサーが業務を執行し、取オフィサーという存在を規定するこ会に諮る必要があったが、それが不締役会はそれを監督するという役割とにはならなかった。

要になり、執行役員がより大きな権分担がなされているのだ。オフィ

こうして日本では、代表取締役を限を持って業務を執行できるようにサーが会社法で定められている点が、含む取締役会が監督と執行の両方のなるのだ。

日本とは大きく異なる。

機能を担うことになった。

はか

この会社法改正が実現すれば、監査等委員会設置会社や指名委員会等設置会社でなくとも、米国型の、監日本にもかつてあった執行役員法制化の動き

日 本 に お け る 執 行 役 員 制 度 は、
1950 年の商法改正では導入されなかったのに、なぜ、1997 年になって督と執行が分離した企業統治体制に実は、日本でも、1950 年の商法改誕生したのか。そして、それが定着近い状態を作れることになる。米国

正では、取締役会導入の義務化と同する過程で、執行役員の役割や権限の会社法でも、取締役会が業務執行時に、この米国と同様の企業統治体

がどう変遷したのか。次項から、日の強大な決定権限を有しているが、制を構築することが目指されていた。

本の執行役員制度の歴史を振り返り、

実際にはオフィサー（執行役員）が、しかし結果的には、取締役のなかでそのなかでどのような課題が生まれ取締役会の代理人として大幅な権限も代表権を持つ「代表取締役」が業たかを検討する。

30

Works No.147 Apr–May 2018

特集

Column2

執行役員制度改革という新・人事課題

執行役員制度を廃止したシャルレに学ぶ

執行役員制度廃止は経営と現場の実態に即した迅速な意思決定のために2018 年 1 月、レディースインナー

設置した執行役員会議で決議できるを主体とした衣料品などの販売を手ようにしました。しかし、実際には、がけるシャルレは執行役員制度の廃重要な案件になると、その金額の範止を発表した。その経緯について、囲内であっても上位の会議体に報告

当時経営企画担当の執行役員だったが求められることもありました」（西西島浩氏は、次のように振り返る。

島氏）「2017 年に “ 宅配クライシス ”と呼ばそうしたなかで、執行役員制度のれる物流コストの大幅な上昇が起き、見直しが検討されるようになる。
「導収益構造の改革が急務となりました。

入していた制度は雇用型でしたが、今後は従来以上に重要な経営判断をより重要な案件に対して責任を持っ要する対策が求められます。そのたて業務執行するために、取締役に近

めには、常勤取締役がより業務執行

い役割を担う委任型への移行案も検西島 浩氏に関与し、今まで以上に意思決定と討しました。しかし、従業員の身分

シャルレ 事業開発部長

実行のスピードを速める必要があるを捨て、退路を断って委任型の執行という判断のもと、執行役員制度を役員になってもらうというのは、従廃止する決断に至りました」

業員にとってリスクが大きすぎるだ

います。巨大な複合企業ならともかろうという懸念もあり、委任型へのく、当社のように事業が多角化して移行は見送りました」（西島氏）

おらず、組織体系もシンプルな企業

シャルレが執行役員制度を導入した の は 2015 年 6 月。 業 務 執 行 の ス
ピードアップが当初の目的の 1 つともちろん、同社でも経営におけるでは、監督と執行がある程度近づくしてあった。
「もちろん執行役員へ

監督と執行の分離はこれまでにも十ことで、重要案件の意思決定においの権限委譲も進めましたが、やはり分に議論されてきたし、企業統治指て、より実態に即した迅速な判断が法律上の役員ではないため、権限が針であるコーポレートガバナンス

可能になると考えました」（西島氏）

あいまいで “ 中途半端 ” な水準に留コードから見ても、適正な体制を整

執行役員制度が当初の狙いどおりまっていたのです。決裁権限についえてきた。
「しかし、監督と執行の分に機能しているかどうか。虚心坦懐ては、2000 万円までは執行役員個人

離が過度に進むと、経営層と現場のに検証すれば、シャルレのように廃で決裁でき、5000 万円までは新たに認識の間にギャップが生まれてしま

止を決断することもあり得るのだ。

Works No.147 Apr–May 201831

その歴史は？
現在の課題は？
執行役員制度を検証する

特徴

執行役員制度は、どのようにして生まれたのか。
日本の多くの企業に定着したのはなぜか。
そして、現在の課題は何か。これらについて考察したい。

会社法上の定義がない存在
1997 年に、日本で初めて執行役員

1990 年代半ば以降、日本の会社は制度を導入したのはソニーだった。

コーポレートガバナンスが機能してコーポレートガバナンスを研究するいない、という指摘を主に米国から

早 稲 田 大 学 教 授 の 宮 島 英 昭 氏 は、たびたび受けていた。
「取締役会が「当時、多くの企業の取締役会には 2

執行も監督も担うというのでは、監つの問題がありました。1 つは取締

督機能は事実上、形骸化してしまっ役会が監督と執行の両方の機能を担ている。この統治体制は問題だ、とい、組織的に未分離であったこと、いうわけです」（宮島氏）

もう1 つは 取 締 役 の 人 数 が 膨 れ 上

そして、「取締役の人数が 40 人、がってしまっていたことです」と説50 人を超える企業も少なくなかっ

明する。

た」
（宮島氏）というほどに、取締役の数は膨張していた。
人数が増えると、全員の出席を前

ほかの役員とは異なり、会社法で定められていない任意の役職である

社内昇進競争のゴールという役割
社内昇進競争のゴールのポジションが重要であり、その役割が取締役から執行役員へと引き継がれた提とする取締役会を頻繁に開催することは難しくなる。また、多くの議題を頻度の少ない取締役会で決議しようとすると、充実した議論はできず、単なる承認の場になってしまう。
議論や決議が先送りされる案件も出てくる。こうして取締役会の意思決た。その具体的な解決策が、執行役定の質とスピードの低下が問題視さ員制度だったのです」（宮島氏）

れるようになっていたのだ。

宮島英昭氏
早稲田大学商学学術院 教授
高等研究所 所長

32

Works No.147 Apr–May 2018

実際にソニーでは、1997 年当時「これらの問題を解決するために、

38 人いた取締役の人数を、執行役員

取締役会をスリム化しよう、そのた制度の導入と同時に 10 人へと減らし

めには監督と執行を分離しようと体ている。

制変更が検討されるようになりまし

その後、多くの企業がこぞって執特集2

執行役員制度改革という新・人事課題実態問題

あいまいな業務範囲・基準

執行役員が責任回避的な行動をとり、取執行役員が決定できる業務執行の範

締 役 会 で 意 思 決 定 す る 案 件 が 減らな

囲・基準があいまいな状態で運用さ

責任回避的な行動
かった

れた

雇用型の普及契約形態が定められなかったため、企業・個人の双方に都合のよい雇用

不必要なポストの発生型が多く採用された従業員の延長としての側面が色濃く、降執行役員の数の増加

格などの厳格な運用がなされず、不必要なポストの執行役員が発生した

従業員の処遇の一種として、事業の成長とは関係なく人数が増えた

一定割合での昇進

序列化・重層化

競争のゴールとして機能させるため執行役員が増加した結果として、執行役に、人数に応じて一定割合で執行役

員内部で序列が生まれ、重層化した員に昇進させる必要があった

行役員制度を導入し、2016 年には上速 に 浸 透した のには 2 つ の 理 由 がなり、会社法上の役員ではない。そ

場企業の約 70 パーセントが執行役あった。1 つは、執行役員が、会社のため、会社の代表として株主代表員制度を導入することになった。

法上の定めのない役職であったため、訴訟の被告になることもないし、第もう1 つは、執行役員が、社内昇進

三者から訴えられることもない。

競争のゴールの役割を担えたためで「企業にとっては重要なポジションある。

であるにもかかわらず、法の規制を

会社法上の定めがない

ポジション

執行役員制度が日本企業の間で急執行役員は、取締役や監査役と異受けずに運用ができる。執行役員にWorks No.147 Apr–May 201833

2013 年度から2016 年度の企業の状態の変化
7 社平均（％）

売上高

99.7

従業員数

100.5

取締役数

80.4

社内取締役数

72.2

執行役員数

130.9
106.7

社内取締役と執行役員の合計人数

売上高や従業員数はほぼ変化していないが、執行役員数は膨れ上がっている。取締役数は減
少し、特に社内取締役は大きく減少しているが、減少した分が執行役員にまわっているという見方もできる
出典：東京証券取引所の TOPIX core30 の有価証券報告書をもとに編集部作成
東京証券取引所の TOPIX core30 に指定されている企業のうち、有価証券報告書上に執行役員の情報が公開されている 7 社を対象に、2013 年度を100とした場合の 2016 年度の各項目変化率を算出

魅力的な選択肢でした」（宮島氏）
多くの企業は、制度を導入するにあたって、それまでの取締役のうち、いわゆる “ヒラ ” 取締役をそのまま執行役員に移行させた。そのため処遇を見直したり、序列を組み替えたりするような大きな変化もなく、企業も従業員も抵抗なく執行役員制度を受け入れることができたともいう。
こうした理由で、日本企業には執行役員制度が浸透した。だが一方で、これらの運用上のメリットは、現在につながる大きな課題の温床ともなったのである。

課題 ❶：責任回避的な行動をとる
前述のとおり、会社法上、「重要なる個人にとっても取締役のようなさせるのは難しい。そのため、能力な業務執行」について決定するのは訴訟リスクを負わなくてよいという、が高く、会社に対して忠誠を尽くし取締役会だが、何が「重要な業務執いわば都合のよい役職」（浜辺氏）

た従業員に対するインセンティブと行」かという基準は、明示されていであったために、どの企業にとってして、昇進という形での処遇が必要ない。そのため、執行役員への権限も受け入れやすかったのだ。

になりました。昇進の究極の形であ委譲の範囲を明確に定められない企

る取締役は、日本的雇用慣行を支え業は少なくなかった。

るうえで欠かせない存在だったので「金額面での基準は、概ねこれくら

す」
（宮島氏）

いだろうというコンセンサスができ

社内昇進競争のゴールとしての役割
そして、それまで取締役が担ってその取締役の数を減らすとなると、ていて、多くの企業はその基準で動いた社内昇進競争のゴールとしての昇進というインセンティブが効かな

いています。しかし金額が小さくと役割を、制度の導入とともに執行役

くなってしまう。
「取締役は減らしたも、たとえば新規事業開発への投資

員が引き継ぐことになった。

い。一方で日本的雇用慣行は維持しやＭ＆Ａなどは、重要な業務執行と「長期雇用を前提とし、年功的な処たい。その両方を実現するのに、会も考えられます。基準がクリアでな遇が行われる日本企業では、その期

社法上は役員ではないが、取締役にければ、執行役員が自ら意思決定をの賃金をインセンティブとして機能

次ぐポジションである執行役員は、せず、『念のため取締役会に諮って

34

Works No.147 Apr–May 2018

特集2

執行役員制度改革という新・人事課題おこう』という責任回避的な行動を員が増えたり、副本部長、事業部長化しようとしていることが読み取れとるのも致し方ありません。ほとん

補佐などといった新たなポストが無る。その動きに反して、執行役員数

どの意思決定は、結局、取締役会で理やり生み出されることにもなった。

は 3 割も増加している。結果、取締行われるという企業もあるのです」

もちろん、執行役員の数自体も増加

役は大きく減ったにもかかわらず、（浜辺氏）したのである。

社内取締役と執行役員の合計数は

課題 ❷：不必要なポストの発生

課題 ❸：執行役員の重層化

106.7と2013 年度を上回っている。
執行役員の人数が増えると、今度はそのなかに序列が生まれる。専務

執行役員についての会社法上での前述のとおり、日本の企業におい執行役員、常務執行役員、上席執行定めがないため、本人との契約形態ては、執行役員になるということが、役員といったものがそれだ。階層のの選択は企業に委ねられた。取締役

多くの優秀な従業員が会社員人生でように見えて、明確な権限の違いがなどと同様、委任型で期限を決めて目指すべきゴールともなっていた。

あるわけでもなく、上下関係がある契約をすることも可能だし、身分をそのため、事業が成長しているかど

わけでもないのだが、同じ事業を担従業員とする雇用型にすることもでうかにかかわらず、一定のペースで当する執行役員が複数いるような状きる。

執行役員を増やすという圧力が働く。

態になれば、確認やネゴシエーショ「多くの法学 者は、『執 行 役 員は、結果として、50 名を超える執行役員

ンのプロセスは確実に増えることに従業員のようなものである』と整理を抱える企業も生まれた。

なる。結果的に、執行役員のみで決しました。そういった法解釈も踏ま

前ページの表は東京証券取引所のえ、経営者にとってもコントロール

TOPIX core30 に指定された企業のしやすい雇用型が多く選択されるこ

うち、有価証券報告書で執行役員情

本来、事業が成長しないのであれとになりました」（浜辺氏）

報 を 公 開 し て い る 7 社 に つ い て、ば、新たなポストが増えるのはおか2013 年度と2016 年度の企業の状態

しい。売上高や従業員数が増えてい役員並みのメリハリのある報酬体系

を比較したものである。7 社分の合ない時期に、上位ポストが増えるのや、業績に応じて退任（実質的には計値で 2013 年度を 100としたときのは、昇進という強力なインセンティ降格）を迫るといった運用には、躊

2016 年度の各項目の変化率を示してブに頼ってきた日本企業の人事管理躇が生じることとなった。そのため、いる。

が持つ負の側面であるのは間違いな

雇用型が選択されたことによって、められることについても意思決定は遅れることになるのだ。

ひとたび執行役員になった人は、成まず、売上高や従業員数はこの 3い。取締役会が膨張していた 1990

果を生まなくとも執行役員のまま据年間でほぼ変化していない。そして、年代後半と同じ轍を、今、執行役員え置かれることになる。定年以外の取締役数は減少傾向にある。全取締の階層でも踏もうとしているのだ。

理由で退任する執行役員がいないま

役数の減少幅よりも、社内取締役数

執行役員制度が抱えるこれらの課

ま年功的に新たな執行役員も誕生すの減少幅のほうが大きいことから、

題は、どのように解決していくことるので、本部長や事業部長といった取締役会をスリム化しながらも社外ができるのか。次から、執行役員制

責任者ポストに任じられない執行役

取締役の数を増やし、監督機能を強度のあるべき姿を提案する。

Works No.147 Apr–May 201835

執行役員制度改革
3 つのすべきこと

多くの課題を抱えた執行役員制度。改革に舵を切るならば、現行制度をどう変えるべきか。
2016 年以降、執行役員制度の改革を進めてきたセプテーニ・ホールディングスの事例もまじえて、改革に欠かせない３つの打ち手を提案する。

Point

1

執行役員の権限、評価基準を明確にせよ

執行役員とは何をするための役職限で参加するのか（たとえば、議決決議できる事項、執行役員が参加すであるのか、自社なりの定義がない

権は持っているのか）、単独で意思る経営会議で決定すべき事項、取締状態を脱することが重要だ。そのた決定してよいのはどんな場合なのか、役会で決定すべき事項それぞれの基めにはまず、執行役員の権限と評価といったことを決め、その責任範囲

準を見直しました」

基準を明確にする必要がある。執行を明確にするべきである。

役員がどの会議体に、どのような権

唐木信太郎氏
セプテーニ・ホールディングス
グループ執行役員

36

Works No.147 Apr–May 2018

経営体制の見直しは、経営体制にセプテーニ・ホールディングスは関する全ての選択肢を洗い出すこと

2016 年から経営体制の見直しを始め、から始めた。特に、個人と会議体そ2017 年 1 月には従来の執行役員制度

れぞれの決裁権限については、かな

から全執行役員を委任型とする新しりの時間をかけて議論をしたという。

い制度に移行した。新体制下では執「量的な基準だけでなく、案件の種

行役員はグループ執行役員と呼ばれ類や性質といった質的な基準まで、る。経営企画を担当するグループ執

何度も議論を重ねたうえで、新たな行役員の唐木信太郎氏はその経緯を体制をスタートさせました。新体制

次のように語る。

に移行してから1 年が経過しました「以前は、大半の重要事項に関するが、その間にも、基準が合理的かど

意思決定は取締役会で行われていまうか、常に見直しをはかってきましした。しかし、月に 1 度しか開かれ

た」
（唐木氏）

ない取締役会まで決議を待たなけれそれぞれの会議体で議論すべき案ばならないので、意思決定のスピー件が明確になったことで、「何か案

ドが遅れてしまう。この課題を解決

件が発生するたびに、それぞれを迷するために、執行役員が個人としていなく議論すべき場に振り分けるこ特集

2

執行役員制度改革という新・人事課題とができるようになりました。以前

いう意識を醸成するには、各人の管セプテーニ・ホールディングスでより意思決定がスムーズになってい掌範囲の業績に対する評価割合を大は、社外取締役が中心となる指名諮るという確かな実感があります」と、きくし、具体的に、事業成長率や目問委員会でグループ執行役員の評価

唐木氏は言う。

標達成率、事業進捗率などの項目をを議論する。
「指名諮問委員会では、活用して、評価基準を明確にするこメン バ ー の 1 人 で ある 社 長 が 各 グとが重要になる。

ループ執行役員のパフォーマンスに権限が定まったことにより、執行役員の責任範囲も明確になる。その責任範囲における執行役員の評価の適切に評価を実施するうえでは、ついて説明します。それ以外にも、基準を定めることが次のステップだ。

評価基準を明確にするだけではなく、社外取締役一人ひとりに、個別に時執行役員の業績評価では、企業全体

評価プロセスにもひと工夫が必要だ。

間をかけて説明する機会も設けて、の業績目標の達成度をその評価基準

社外取締役による委員会を設置し、丁寧に評価を進めます」（唐木氏）

として重視することも多い。しかし、第三者の目を活用する仕組みは多く

役割や責任範囲の明確化、評価のそれだけでは、個々の執行役員の成の企業で既に導入されているが、そ基準の明確化、丁寧な評価プロセス。

果や貢献が明確に評価に反映されず、れだけで終わりにすべきではない。

これらが揃わなければ、執行役員制

管掌範囲の業績を必ず達成しようと

社外取締役に、評価をするための十度の導入が、意思決定の迅速化と業いうモチベーションにはつながらな

分な判断材料を提供することが欠か

績の向上のスパイラルを実現するこい。責任をもって成果を追求するとせない。

とにはならないのだ。

Point

2

雇用型から委任型に切り替えよ

2 つめのポイントは委任型執行役の決定に従属しながら業務を行う形に応じてリターンが大きく変動する員制度に転換することだ。委任型へ態なので、執行役員個人に事業の結という状態を作ることで、執行役員移行することで、より結果責任を重

果責任を問うには限界がありました。

の、結果へのより強いコミットメン

視した制度運用が可能になる。

そこで、より結果責任を問える形態

トを引き出すことを狙えるようにな

として、委任型へ転換しました」

るだろう。

セプテーニ・ホールディングスの唐木氏は言う。
「当社も 2016 年まで

委任型にすることで、従業員とはさらに、セプテーニ・ホールディ

は、雇用型執行役員制度を採用して異なるメリハリのついた処遇もしやングスが、執行役員を委任型に切りいました。従来の日本企業に多い、

すくなる一方で、期待された成果を替えたのには、監督と執行を明確に部長と取締役の間、役員の手前のポあげられないときには、場合によっ分離したいという理由もあった。こジションとしての雇用型執行役員でては契約の終了といった厳しい責任の監督と執行のさらなる分離こそが、した。雇用型は、従業員として会社追及をすることも可能になる。成果

委 任 型 に 切り 替 え るもう1 つ の メWorks No.147 Apr–May 201837

リットである。
「取締役会の監督機い。監督機能を強化するならば、業能の強化が求められるようになって務執行サイドも同じく強化すべき、

セプテーニ・ホールディングスできたため、当社の取締役会の構成メと考えたときに、執行役員は雇用型

は委任型へ切り替えた際に、新たにンバーも、社外取締役を 4 名、社内ではなく委任型とし、高い独立性と任用した執行役員への説明機会を

取締役を 3 名として、監督機能を強ともに責任や権限をも担ってもらう持った。
「ほとんどの人が、執行役く意識した体制にしています。この形が望ましいと判断されたのだ。

員というポジションの意味を十分に意識が切り替わるだろう。

体制変更と同じタイミングで、執行委任型に移行するとき、制度の変理解できていませんでした。そこで、役員制度を見直しました」（唐木氏）

更のみならず、執行役員自身の意識

当社が委任型執行役員制度を導入しを変えていくことも重要だ。委任型

たコンセプトや、委任型執行役員と監督機能を担う取締役会と対等の立の意味や目的を丁寧に説明するプロは何なのか、取締役会との関係、役場で執行機能を担うというのは難し

セスを組み合わせることで、本人の割の違いを説明しました」（唐木氏）

会社に従属する雇用型執行役員が、■ セプテー二・ホールディングスの執行役員制度変更
変更前

38

Works No.147 Apr–May 2018

執行役員

出典：取材をもとに編集部作成

従業員

しての存在

雇用契約

従業員

◦ 執行役員は、会社に従属する従業員と

取締役

執行役員

雇用契約

最終的な決定権限を持つ

委任契約

取締役

委任契約

◦ 取締役会が監督と執行の両方を担い、変更後◦ 取締役が監督し、執行役員が執行を担う、明確な役割分担がある◦ 執行役員は、従業員と分離した役員と
しての存在

特集

Point

3

2

執行役員制度改革という新・人事課題重層的な階層をあらためよ

最後のポイントは、執行役員内部

取締役だった者と執行役員だった者

ように制御することが重要になっての重層化した階層をとりのぞくことが混在しています。そのため、序列くる。

だ。序列があることの問題の 1 つは、や上下関係を意識させず、グループ「以前の多くの日本企業の取締役会

率直な意見の交換が成立しづらくな

執行役員のなかで健全な議論が行えは人数が増えてしまう傾向があったることである。セプテーニ・ホール

る体制を維持することに注力していと思いますが、そういった過去の教ディングスでは、執行役員間でフ

ます」
（唐木氏）

訓を認識し、執行役員の人数も、組ラットに意見を言い合えるような関人数が増えてくれば、序列という織サイズに見合った最小限かつ適正係性の構築に注力している。

ものは自然に生じてしまいやすい。

な構成人数を意識しなければなりま「現在、執行役員のなかには、以前

まずは、執行役員の人数が増えない

せん」
（唐木氏）

執行役員制度改革こそ、人事がかかわるべき課題
執行役員というポジションの人選、唐木氏も執行役員制度に人事がかか

次の経営者として誰がそのポジ役割や権限、処遇の決定などは、こわる意義について、次のように指摘

ションにふさわしいのかを見極める

れまで人事が主体的に関与するとこする。
「指名諮問委員会の重要なテーこと、あるいは、従業員がそれを目ろではなく、社長や取締役会が管掌

マの 1 つであるサクセッションプラ

指して頑張れるような道筋を作るこしてきた領域であろう。だが、ここンを議論する際に、人事担当役員やとも含めて、ハイレベルな執行役員

までに見てきたような打ち手を講じ、人事部門が持つその時点での執行役を生み出すことは、人事の重要な役

執行役員にも、明確な評価の基準や員の情報は欠かせないと思います。

割であるはずだ。

処遇の仕組みを導入するのであれば、次世代リーダーの育成が人事課題だ

急速に進む様相を見せる執行役員

執行役員制度の運営には、人事がというのなら、執行役員のレイヤー

制度の改革は、人事にとって対岸のもっと主体的にかかわる必要がある

こそ、人事が経営層と一体となって火事ではない。むしろ、人事が我がはずだ。

運用と管理に乗り出していくべき領こととして解決すべき新たな “ 人事域です」

課題 ” なのであると心したい。

セプテーニ・ホールディングスのWorks No.147 Apr–May 201839