Works Review vol.9（2014），78-91

女性トップランナーの昇格の実態―女性はどのような実績をあげれば評価されるのか―
白石 久喜 リクルートワークス研究所・主任研究員

11 人の女性リーダーへのインタビューをもとに，彼女たちの昇格の実態を探った。女性トップランナーたちは，それまでの業績そのものがきちんと評価されてきたことが明らかになった。また，その業績は必ずしもホームランである必要はなく，むしろヒットの連続性が評価されていることもわかった。この事実を踏まえて，女性リーダーの誕生を促すことができるのかという実践的なインプリケーションを 4 点導出した。
�ーワー�� 女性リー�ー,プ��ー��ン,������ン,������,��研究目次

コア，つまり男女格差が大きいとなっており，全Ⅰ．はじめに……本研究の問題意識と調査の概要

体的なスコアを押し下げる要因となっている。

Ⅱ-1．問題意識とその背景
Ⅱ-2．調査の概要と分析

報告書（The Global Gender Gap Report 2013）によれば，国の競争力において，女性のエンパワ

Ⅱ．事例分析

メントが人材の有効な活用となり，ジェンダーのⅡ-1．事例

不平等を是正することが経済発展につながると主Ⅱ-2．事例の分析とその解釈張されており，日本に対して，女性の教育に投資

Ⅲ．おわりに……インプリケーションと今後の展望をしたものの，女性の経済参加の障壁を取り除いていないために投資の成果が得られていないと批Ⅰ．問題意識と調査・分析の方�Ⅰ-1．問題意識とその背景

判されている。
世界経済フォーラムの指摘は，データにも如実に表われている。2013 年に行われたリクルート

ジェンダー・ギャップ指数

ワークス研究所の人材マネジメント調査iiによる2006 年以降世界経済フォーラムiが毎年公表しと，課長職相当に占める女性の割合は，2.69％（メている，ジェンダー・ギャップ指数は，経済参加，

ーカー2.20％，
非メーカー3.40％）。
部長職 0.81％，

教育，健康，政治参加の四つの分野における男女執行役員相当以上 0.71％となっている。

の格差を指数化したものである。直近の 2013 年

またアメリカの調査・コンサルティング会社

報告によれば，日本のそれは 0.6498 というスコ

GMI レーティングス（GMI Ratings）が 2013 年

アであった。指数をランキングすると，調査対象

4 月に発表した Women on Boards Surveyiiiによ136 カ国（2013 年の調査対象）
中 105 位で，OECD

ると，日本企業の女性役員（取締役・執行役員）

加盟国の中では 111 位の韓国に次ぎ低く，2012

比率は 1.1%と，世界最低水準だった。このスコア

年の135 カ国中101 番目からも順位を落とした結は調査対象 45 カ国中 44 位で，先進国の平均果になった。

11.8％，新興国の平均 7.4％をも大きく下回るもまた，指数の構成をみると，日本は健康，そしのだ。
一方，スコアが最も高かったノルウェーは，て教育の分野では高いスコアを獲得できているも36.1%と，役員の 3 人に 1 人が女性という結果だのの，経済参加，政治参加の分野で著しく低いス

った。

78

研究ノート

女性トップランナーの昇格の実態

一方で，日本の人口は 2012 年をピークに減少

インタビュー対象者についての詳細は後述するの局面に入り，少子高齢化と合わせて労働力人口

が，11 というサンプル数が，一般化に不十分な数も当然減少しつつある。日本にとっても，産業社

値であることは確かである。
一方で現実を見ると，会にとっても女性労働力の活用，さらに基幹化は日本企業の中で女性リーダーと呼べるポジション

重要な課題であり，政府も，21世紀初頭より｢2020を得ている母集団の規模はそもそも決して大きく年までに，指導的地位に女性が占める割合が，少ない。このサンプル数の少なさが，議論を深める

なくとも 30％程度になるよう期待する｣との目標に足かせになるかもしれないが，黎明期の試みゆを掲げている。昨年 4 月には，新政権における首え，数少ないグッドプラクティスから，小さな特相の成長戦略のスピーチにおいて，「全上場企業

徴を紡ぎだし，要諦を導き出す試みは意義の大きにおいて，積極的に役員・管理職に女性を登用しい作業であろう。日本の産業社会の状況をしてなていただきたい。まずは，役員に，一人は女性をお，リーダーのポジションを得て活躍している今

登用していただきたい」と，経済三団体へ要請し回の 11 人は，
文字通りトップランナーと呼ぶべきた旨が明かされた。

調査対象であろう。

新政権の要請を待つまでもなく，これまでも多

本稿の構成は次の通りである。まず調査の概要

くの日本企業が，女性を管理職や役員という企業と分析について説明を行う。
次の第Ⅱ章において，

内リーダーとして登用する意向を明言し，そのた分析の対象としたインタビューの要約を紹介し，めの施策を行ってきた。しかし，その実態はいま

分析結果を論ずる。そして第Ⅲ章では，結果を総だ芳しいものではなく，大卒，男子，正社員のイ

括したうえで，実践的インプリケーションの抽出

ナーシャに抗うことは容易ではない。長らく，女と，今後の展望について述べる。

性をリーダーとして育成・登用するという視点を持って来なかった企業にとって，女性リーダー育����調査の概要と分析成のための方策はいまだ暗中模索中と言えよう。
しかし，このような状況の中でも，わずかなが本調査は先述の通り，11 人の女性トップランナ

ら，一従業員から始まり，取締役や執行役員にまーへのインタビューにもとづいている。彼女たちで登用された数少ない女性が存在する。女性リーに，現在のポジションである役員ないしは執行役

ダーたる彼女たちが，どのようなプロセスにおい員に至るまでの職歴と業績を振り返ってもらい，てその階段を登ることができたのか，その時組織（１）誰に，何が，どのように評価されてきたのはどのように彼女らをマネジメント，プロモーシ

か，そして（２）その業務はどのような形でアサョン，そして成長を支援してきたのかを明らかにインされたのかを中心に，各人のキャリアを過去することは，女性リーダーを本気で生み出したいにさかのぼる形で語ってもらった。

企業にとって，いくばくかの示唆を与えるものと考える。

インタビューの対象者ivは，上場企業の役員録を基に，女性役員を抜き出して選んだ。選択に際

本稿では，11 人の女性リーダー（日本企業 9 社

しては，社外取締役，創業者とその親族，大学や10 人，米国系企業 1 社 1 人）を対象に実施した調官公庁などの産業社会の外から役員に任用された査をもとに，彼女たちが組織の中でどのように昇人を除き，実際の訪問の可否を考慮し，東京とそ格しえたのか，何を評価されて昇格したのかといの近郊に常駐する人だけに限定した。業種・業態

う実態を明らかにし，そこから組織がどう対応すによるバイアスもコントロールしたかったものの，

れば，女性リーダーの誕生を促すことができるの精緻にサンプリングできるほどの母数が確保できかという実践的なインプリケーションの抽出を目なかったので，日本的雇用システムの色彩が比較的とする。

的色濃く残る製造業を中心としたグループ，その79Works Review vol.9（2014），78-91

傾向が比較的弱いと考えられる非製造業のグルー

業が第 2 フェイズに入っていくタイミングで，この売りプという観点で抽出し，比較の対象としての外資上げを上げていくところを移行することに自分で気づけ

系企業を一社対象に加えた。

なかったのです。部長だったので担当のお客様がありま

インタビューは 2013 年 9 月から 10 月にかけてせん。ほかの営業担当者から，ほとんど発注をもらえそ

実施し，その内容は，記録音声より逐語インタビ

うに無いお客様のリストをもらって，当時 200 店舗くらューログを作成し，その発言を一般的なコンテン

いからはじめました」

ツ・アナリシスの手法で分析した。また，本研究「部長のときは，給料は変わらない。降格して制度が変わに際しては，特定の仮説を想定することなしに，って，初めて給料に跳ね返えると思った瞬間に，何かに女性がいかにしてトップランナーになりえたかの

気づいたのです」

事実を明らかにすることを重視している。
結果的にそこで，収益を得るという事業の本質

Ⅱ�事�分析

を理解し，業績も回復した。ここでの気付きによ

Ⅱ-1�事�

り，一段高い視点で仕事に挑むことを学び，シニ
アマネージャーに再昇格する。A 氏の，マネージ

ここでは，紙幅の都合で 8 名分のみインタビュ

ャー任用から降格，業績復活という一連の業績は，ーの内容を具体的に紹介する。また全員分の概要

実は同社の会長がきちんと評価しており，
降格は，は末尾の付表 1-1,1-2 に記してある。

乱暴ではあるが期待の表現の一つであったと考えられる。その後も，安定した業績を上げ，企画部

事� 1：Web サービス A 氏門の責任者を経て，取締役に任用される。事業も職名：執行役員 事業推進部門長 兼ブランド戦略室長付

成長し安定してきたところで，新たに別事業の建兼 女性活躍推進担当て直しを任ぜられ，現在に至る。A 氏は自身のキ
ャリアを次のように振り返った。

新卒で交通広告の企業に入社し，同期入社 4
人中 3 人が新事業部門に配属され，社会人として「ずっと営業で，その後，企画を経験しました。営業のスタートした。

ときは営業しか考えない。企画のときは企画しか考えないわけです。今の事業に異動して，ものすごく勉強にな「同期 3 人いて，私以外は男性で，本社の広告営業の方っているのは，一事業部なので全体を見なければいけなに配属され，結果，1 人だけ私が新規事業に残りました」

くて，どう利益を出すかが第一なのです」「組織の規模は 100 人程度で，営業時代より少ないくら

5 年後，その新規事業が別会社化し，現社長とともに転籍。Web サービスに転換したビジネスモ

いですが，みんなで考えられる組織，小さい組織だから全部見ることができるのです」

デルで展開することになった。そこで A 氏は，‘掲
載社数を増やす’ことで，抜群の評価を得て，早A 氏が，降格時に学んだ業務に対する一段高い

い段階でマネージャーに昇格する。しかし，事業

視線は，
異動，
役員任用の際にも実行されてきた。

の転換点において，数から収益への変化に気付け

これは組織からの期待と個人の行動が一致していず，業績が低迷し，会長の指示による降格となっる証左であろう。公平で適切な評価に加えて，プた。当時の状況を A 氏はこう語っている。

ロモーション後の適切なアサインが行われ，当事者が期待を十分理解し活動した結果，役員に登用「私はこの加盟店の獲得をしていく部署の部長をずっとされたケースといえる。A 氏のキャリアを通じ，やっていて，これは本当に得意分野でした。しかし，事同一の評価者としての会長が評価を行ってきた。

80

研究ノート

女性トップランナーの昇格の実態

好業績も低迷も含めたすべての行動を，同じ基準『はい，分かりました』と答えちゃいました」

で緻密に見ることができた結果といえる。
当時は，年間 340 日くらい働いていた。新規事� 2：教育�業 B 氏

教室の開校と並行して，講師の能力開発を中心に，

職名：取締役管理本部長

優秀な人材の採用・リテンションまで担った。また組織の急拡大を補うべく，ＩＴ情報システムの当初，B 氏は講師として入社したはずだった。

構築にまで関与していた。しかしこれは，A 氏自

しかし，拡大戦略の採用で，新たに教室を開いて身が組織の矛盾点を上長に指摘した結果，仕事といく仕事である教室長を創業社長より命じられ，なって A 氏にアサインされたものなのである。

不本意ながら従事することになる。しかし，次第にその業務にのめりこんでいったという。

「ちょっと仕組みを変えたほうがいいんじゃないです
かなどと社長に一言言うと，『じゃあお前が変えればい「教室運営というのは，大部分が営業に近いと思います。

いだろう』と。それもまた期待だったのでしょうね，多営業も，接客も知らない，まして教室マネジメントなん分。『いや，俺に言うなよ，お前が変えろよ』といったて未知です。教えるつもりで入社したのですから。しかやり取りはかなりありました。それが彼なりの私に対すし，わずか 2 週間で教室長を任されました」

る期待の出し方だったんだと思いますよね」

3 年間で，3 教室の教室長を歴任し，中盤以降

後に創業社長は引退し，業界大手との M&A での二つの教室は自ら立ち上げたものであった。そグループ化した後も，創業からの経緯を知り，組の経緯は以下のようなものだった。

織を知り尽くしている B 氏は経営の要である。財務経理以外は，社内のすべての仕事を担当し，そ「入社して 1 年半ぐらいのときに，私は東海道線の平塚，の大半の土台をつくってきた当事者として，現在

藤沢，茅ヶ崎と三つの教室を次々に開いた時期に，そのに至っている。

エリアのブロック長をやるように言われました。今思えばむちゃくちゃな指示です。ただそれは根拠がないので

事� 3：教育�業 C 氏はなく，その前にいたあざみ野の教室で，ものすごい数

職名：常勤監査役

字が出ていたのです。たぶん社長はそれを見て，新しい教室の立ち上げとその沿線のブロックのリーダーを任せたいと思ってくれたのでしょう」

雇均法前で，女性に厳しい就職環境のもと C 社に入社した。通信教育事業部への配属で DM 制作
等の営業を経て教材制作に携わる。新入社員当時

あざみ野の教室運営における好業績を評価さを C 氏はこのように振り返っている。

れ，2 年目の終わりに湘南地区のブロック長になる。創業社長は常に B 氏を叱咤激励していたとい「振り返っても，何か特別業績を上げたっていうことでう。

はなく，その都度いい上司に巡り合えて，引っ張ってもらえました。最初に私を課長に引き上げてくれた当時の「当時，ほぼ全員周りは年上の男性で。でも，入社して取締役からは，『頑張り屋だ』，『任せておけば安心だ』

1 年半しかまだ経ってない私がブロック長です。弊社のと言われていました」

理念に，“やればできる”とあるのですが，当事社長から『お前が“やればできる”を実践しなきゃだめじゃな

社会と英語の教員免許を持っているが，その免いか』と言われたことを覚えています。私は素直なので許に限定されず，様々な強化を担当した。当時の81

Works Review vol.9（2014），78-91

通信教育事業部では，教科をまたいでの異動は珍な業務を並行して経験し，意図せずに経営にかかしかったが，C 氏だけは例外的だったといい，そわる多様な判断を学ぶことができたという。D 氏のことが評価されたのだろうと語っている。

は当時をこう振り返っている。

「また，担当教科は専門で固定化するのですが，私はい「そこから怒涛のごとく働きます。出店ペースもすごか

くつか強化をまたいでの異動をしました。それは，当社ったですし。マーケティングやっているのが私と，あとでは異例です。『こっちに行ってくれ』と言われると，

女性 2 人だったので，そこで何から何までやりました。
」

わかりましたと，そっちでがんばりました。私は，それ「マルチでいろいろな業務をやったことでしょうか。あを普通のことだと思っていました」とは，私は常に，当時の社長の横におりましたので，ほ「それから，結構がむしゃらにやっていくというタイプ

んとにずっと一緒に行動していたかたちで。1 日 2 件 3だったのですけど，それは珍しかったようです。『非常件の取材にお答えするという毎日でした。それはものすによくやってくれているな』というような評価は，そのごく贅沢な教育でしたよね」

当時いただけていたと後になって聞きました」

日中は国内の広報業務，夜は米国 HQ との連携
その頑張りが認められ，学年の全体講座を任さという日々が続く。ハードな日々であったが，Dれ，課長に昇進し，講座全体のリニューアルを任氏自身は，当時を重要な学習の日々であると認識されるまでになったのだが，そのリニューアルはしている。

うまくいかず，異動を命じられてしまった。
異動先は，女性一般誌の広告担当であった。初「一つ何かをやる。常にそうですけど，すべてが新しいの法人営業，加えて創刊間もない雑誌である。二ことなのですよ。1 個新しいことやって，次も新しいこ

重苦で困難な時期を過ごす。異動後ほどなくそのと。全部がそうですので，リピートっていうことが当時

雑誌は休刊となるが，その時の教訓を生かし“タはなかった。1 個ずつやっていくことによって，自分がーゲットが明確なもの”を作るというコンセプト

できる幅が広がっていきました」

で，同社でも爆発的にヒットした雑誌の創刊に携わる。この商品で売れる雑誌の営業を経験する。

失敗したからと言って立ち止まっている余裕は

その後，書籍・ムックの事業部への異動を経て，なく，直接の上司である社長の T 氏に加え，米国

新たに作られたビジネスエシックスの部署に異動のカウンターパートナーからも仕事の指導とレビする。C 社における企業倫理は何かを問い続け，ューを受けていた。このやり取りも現在の彼女の経営からの要望以上の仕事を続けてきた。

形作る大きな経験となっているという。

ここでの業績も評価の対象となり，プロパー監
査役に推挙され，現在に至る。

「当時，みんな寝なかったですね。寝ないでやっても，仕事も終わらないし，楽しい時期だったです。出店どん事例 4：�� D 氏

どん。私もほんとに何でもやりました」

職名：取締役管理本部長「当時圧倒的に強い競合の大手さんがいて，外資系の弊社は，何も将来の保証はないですよね。どうなっていく

初職は，外資系広告代理店の外国人局長の秘書

かとか，どう受け入れられるかということも分からない

であった。
退職後，
フリーで働いているところを，中で，あまり先入観なく，自分がいいと思ったものは信マーケティングや広報をやって欲しいと D 社のじて，単純に信じて進められるっていったところは，環ファウンダーT 氏に誘われ創業期に入社した。

境も味方してくれたと思います」

実質的な上司である T 社長の横で，常に様々

82

研究ノート

女性トップランナーの昇格の実態

D 氏が必ずしも，担ったすべての仕事で，抜群の業績を出したわけではない。しかし，一つ一つ

小さな事業を集約した事業部で部長となり，検新しい問題（すべてが初めて起こる問題）を着実

体検査システムを統括。製品の業績が回復し同社に解決することで，成果として積み上がって言っ

内で業務表彰を受けるまでに成長した。E 氏の最たといえる。必然的に，新規かつ難度の高い仕事

初の決意通り，業績の回復に伴って部署もどんども任されるようになり，入社から 4 年で執行役員

ん明るくなっていったという。

に任用されたのである。
「そうするとみんなもまたやる気が出てきますし，やは事� 5：製�業 �氏

りみんな，達成感が違います。注目されて，頑張って，

職名：常務執行役員

その結果が出ると。そういういろいろな仕掛けとか，一つは海外アライアンスを成功させる私のがちがちの交入社した時期は，
電話一つとっても，「男を出せ」

渉力とか（笑），あとは，部内の人たちのマネジメントと言われた時代だった。海外事業を担い，医療機とか，達成感というか，そういうことで数字がうまくい器の輸出や販売代理店，現地法人の管理に関わる。

ったということが評価されたと思っています」

後々ここでの地道な経験が生きてくる。国内営業は典型的な男性社会だったが，海外営業はそうで商品の成長を機に寄せ集めの事業部から単独事はなかった。まったく対等とまではいかないもの

業部として独立し，そこで事業部長に就任する。

の，男女で許される残業時間すら異なる時代に，この昇進を，本人はこう振り返っている。

女性社員をお客さん扱いする部署が多かった中，ちゃんと仕事を任された。

「そこでずっとそんなに長くやるとは思わなかったのですけど。いろいろローテーションが普通はありますか「特に印象に残る上司もいます。当時から，女性に活躍らね。ただ，たまたまそこに行って，でも，それもラッしてもらうのだということを言って，男女構わず，自分キーだったと思います。メジャーなところだと，みんなの半径 2 メートルに来た人には自分は絶対に用事を頼

歯車の一つとしてやらなければいけないですけども，小むとか」

さいからこそ，みんな結構顔が見える，考えていることが分かるのです」

その国際事業部が解散し，医療機器事業部に異「本当に，毎日毎日，毎年毎年，実績が上がっていった動する。この時期から検体検査システムに関与すので，『本当によくやってくれているね』と，ずいぶんる。CT や MRI の陰に隠れ不採算事業で，お世辞おだてられている感じでしたね（笑）
」にも明るい部署ではなかった。ひとえに明るい部
署にしたいと思い，そのためには数字を上げると日々売上が上がっていき，中核事業の成長に大決めたのだった。15 年間で培った海外経験を基に，きく貢献した。E 氏の執行役員への任用に際して海外アライアンスを積極的に仕掛けていく。

は，本社からずいぶんいぶかられたそうだが，「実力と実績で昇進させた」と当時の社長が，意志を「それまでは，大変不安定なアライアンスだったのです

持って昇格を後押ししたという。

が，ある 1 社とは，非常に長くお付き合いいただけた。

執行役員就任後も，自らを“変化を促す役割”

お互いに本当に補完し合うことができるパートナーとと位置づけ，
事業や組織の変革に大いに貢献した。

して。それに伴って装置の開発もどんどん進みましたし，事業が安定して，国内もシェアまで上がりました。いい事� 6：小売�ラン�ャイ� F 氏

スパイラルに入り，不採算事業が立ち直りました」

職名：取締役管理本部長

83Works Review vol.9（2014），78-91

す。私自身，これは想像できました。なので，逆に私を転職にて入社し，当時 F 社の課題であったオー

活用して欲しいと思いました」

ナーの問題に着手する。F 社における重要な戦略

この業務は，前職の代理店営業のノウハウもフ的決断を実行する業務を担うことになった。メンルに活用したが，形を成すまでに 5 年を要した。

バーは，F 氏を含め 3 人である。部署にするには

ただ，業務自体は着々と前に進んでおり，成果は小さすぎるため，既存の部署の軒先を借りる形で順当に評価されてきた。

のスタートであった。

F 氏は，オーナー施策を，ほぼ一人で始め，徐々にその業容を拡大し，自分が帰属する組織そのも「開発本部の配属です。この開発はオーナー開発です。

のを拡大し，組織の拡大に伴い，タイトルが大き当事オーナー不足が組織の致命的な課題でした。当社のくなってきた。5 年越しの成果のプロセスにおい場合は，複数店，もしくは多店舗経営という解決方法をては，きちんとマイルストーンとしての，組織の選択したのです」

拡大を成し遂げてきたのである。

実はこの問題は，プロパー社員には手を付けら「チームも一緒で，だんだん肥大していっているけど，れない問題とされていた。それは，プロパーの人チームも最初は，二人で始めたのです。どんどん人数もたちの成功体験の中に，その選択肢がないからだ

増えて，いろいろな部署にぶら下がりましたね。でも，ったという。

本当にだんだん大きくなっているけど，やっていることは一緒なのです。その途中で他のミッションもくっつい「そうですね。たぶんそれは地道にやってきたから。今たりしてきました」

まではその方法が成功だったのでしょう。しかし，当事の弊社は外部環境の変化に適応してフェイズを変えな

実は，オーナー施策と並行して行っていた業務ければいけない時期だったのです」

が，もう一つあった。それは店舗アルバイト確保「環境と一緒に私たちも変わらなければいけない。そのの支援と活性化である。

時，私はまったく違う所から来たので，変わるも何もとっても普通に見えてしまったという。だから，その選択「もう一つ実は，店舗のアルバイトさんに関する支援も肢を信じていました」

進めていました。彼らを活性化するとか，たくさん雇用
して不足感をなくすといった人材の確保・育成の領域でそして，F 氏は外部からの人材という立場を用す。当時は珍しくてよく取材も受けました『FC の本部

い，その計画の実行に臨んだ。しかし，もうひとがそういうことまで支援するのですね』と。この二つのつ彼女を後押ししたものがあった。それは経営陣

仕事をずっとやっていました」とフランチャイズオーナーからの後押しだったと，
F 氏は振り返る。

二人のチームで始めた戦略的実験が，少しずつ成功を収め，関与する人数が増え，組織も大きく「そうは言っても，あれだけの戦略の転換は，やっぱり，なり，いつしかそれは固定化した戦略として組織

後見人がいないとやっていけません。それはまず経営陣に根付いた。この地道な活動と，着実な成果は Fですね。つまり社長やナンバー2 の理解は深かったので

氏を最終的に執行役員に任ずるに値する評価を得す。ほぼ指示に近いわけです。あとは，それをどうやっることができた。

て実行するか，これは私の担う部分でした」「それに，後見人という観点では，もう一つ大きなもの

事� 7：ス�ー��ラ� G 氏がありました。オーナーさんたちが賛成してくれたので

職名：取締役管理本部長

84

研究ノート

女性トップランナーの昇格の実態「全国展開をするにあたって，インストラクターのいな

スポーツクラブのインストラクターとして入社

い地域があります。東京，大阪ならフリーでインストラする。当時同社では，インストラクターは契約社

クターをやってくださる方々がいますが，地方に行った員で，頑張れば頑張るほど自費の出費が増え，収らそういう方は少ない。なので，育成していかないとい入が減っていくという矛盾を抱えていた。この状けない」

況に大いに疑問を抱いていた。教育の体制や，プ「プログラムは本社できっちり決められています。40

ログラムの標準化に興味を持っており，当時から分間の枠の中で，どうお客様に提供すれば高品質で提供

折に触れ現会長の S 氏に主張していた。その時のできるかマニュアル化しました。それをクラブのスタッ

思いを G 氏はこう語っている。

フが DVD を見て，練習をし，お客様に伝えるというやり方です」「この技術を高めていくことが大事だと。技術を自分で高めようと思う人たちを増やしたいと思いました。その教育にとどまらず、その効果をモニタリングす

ときに，どういう会社のサポートがあればもっと増えるる目的で，インストラクターの習熟度を測定するのだろうかと考えていました」

仕組みも作った。またこの仕組みは，インストラ
クター（現場職員）だけでなく，すべての職員に

かねてからの主張が通り現場のチーフとなり，も拡大適用された。本来人事が行うべき仕事ではスタジオのプログラムの統一とインストラクター

あるが，現会長の“得意なものが担う”という指の指導を，当時の上司から「あなたがつくりなさ

示のもとアサインされたのは G 氏であった。そのい」と任された。G 氏が行ったスタジオ部門のプ

後，品質管理部長となり，合併先企業のスタジオ

ログラム整理により，標準化が進んだ（経営の合のスタッフと商品の管理を担った。

理化，サービス品質の一定化）。次に，評価の仕組

執行役員となり，新しい商品の開発も再度行う。

みも見直し，標準化されたプログラムの中で顧客

また 2003 年から始めた多くの M&A により，合評価を高めることを根付かせ，スイミング，テニ

併企業とのプログラムの整理統合vも担う。ライセ

ス，スタジオ，ジム，ゴルフの 5 部門のスーパーンスの整理をしつつ，そのリスクを回避するためバイザーを束ねる役目として昇進した。その時のに自社開発を行う。新規事業の開発にも積極的に評価を本人はこのように振り返っている。

関与し，現在三つ目の新規事業に着手している。

「私は標準化ということを推進したのですが，一番標準事� 8：IT �リューション I 氏

化のしにくいところで，標準化をしたということが評価

職名：執行役員 インダストリー営業統括公共営業本部長されたのだと思います。社員やアルバイトという雇用された人たちではなく，業務委託というフリーに近い方た

新卒で I 社入社し，
SE として勤務していたが，ちに標準化を納得してもらえたのなら，ほかの部分もで

本国 HQ からの女性営業職強化の指令に基づき営きるだろうということではないでしょうか」

業に職種を変わる。
結婚を機に東京に異動するも，妊娠が明らかになり出産育児で 1 年間休職した。

次いで，インストラクター任せだった商品開発

営業として官公庁システム事業部に復職する。そを，本部に引き取る。地方に人材がいないので育こでの営業は，営業スパンの長さに苦戦するが，てなければならなかった。全社標準の全国プログ

上司はその仕組みを理解したうえで業務を支援し，

ラムで DVD を作る業務に携わり，東京品質を全適切に評価してくれたという。

国展開することに寄与した。
「自分たちは四半期オペレーションですが，官庁の発注

85

Works Review vol.9（2014），78-91サイクルは 3～5 年です。隣で受注が決まったライバル

プの各ユニットの中で最低点だったことがあります。そが喜んでいる姿を見ている自分は，まだ五合目くらいにのときに，自分なりのスタイルとか，自分に対する過信いるのです。そういう中で事業部長の『焦るな。ゴールとか成功体験がある。それを振りかざしているうちは何が先にあっても，自分の直近のマイルストーンがちゃんも響かないと学びました」とあれば，それを着実に辿っていけば到達するものだ』という言葉に救われました」

2 年後，すべてのソフトウェアの営業トップになり，上長である事業部門長の常務昇進を機に理当時の上司の支援も奏功し，とある官庁の大型事に就任することになる。

案件を，5 年をかけ受注した。このタイミングで翌年，上司の計らいで米国 HQ に赴任する。米

主任に昇進する。受注自体の評価もさることなが国 HQ では，ネットワーク構築と，I 社流の仕事

ら，当時の事業部長が総合的に判断し，引き上げの本質を学ぶ。2 年の予定が 1 年になったのは，てくれた形であった。

日本から執行役員のオファーがあり，受諾したた

4 年後，課長となり，全社の戦略転換に伴いサめだ。I 氏に評価のポイントを振り返ってもらう

ービス事業開発に異動する。慣れ親しんだ部署をと，自身の評価以上に，評価してくれた上司の存

離れ，全く性格の異なる複数顧客へのサービスを在を強調していたのが印象的だった。

担うようになった。本人もこの異動は決して納得できていなかったそうだ。

「その場その場で自分を持ち上げてくださるエグゼク
ティブの方や上司の方に私は恵まれました。自分だけで「ちょうど会社全体がサービスシフトを行っている時

ちゃんとやっていれば“いつかはなるだろう”ではなく，期で，自分としてはなぜという移動でした」

そこには必ずそういう方たちの支援がないとなれません。本当にありがたかったと思います」

2 年後，サービス事業の営業部長になり，念願のラインマネージャーになる。I 氏の入社時からの一つの目標であった。

若年期の 5 年がかりの大型案件を機に，次々とアサインが大きくなっていくきれいな昇進のモデ
ルということができる。

「私は早くラインマネージャーになりたいと思っていました。責任が全然違うし，会社が提供する情報もまっⅡ-2．事例の分�とその��

たく違います。その気持ちは上司にも伝えていました」「大型の案件を担うと，良くも悪しくもエグゼクティブ

9 人の事例から観察された事実を，まずは全体

へのエスカレーションや，説明の機会があるので，上層傾向からまとめると，以下の 5 点のようになる。

部の人たちの目にさらされる機会が増えます。そこで，

１．入職後のジュニアの段階で，大きな成果また

私がどういう人間か，どれぐらいの能力を持った人間かは，多くの成果をあげる機会があった。

といったことは少しずつ知られていくと思います」

２．同じくジュニアの段階で，途絶えることなく，適度に責任ある仕事がアサインされていた。まさらに 2 年後，社長からのアサインでプロダク

た上記 1 との複合的な影響として，連続的あるト（パッケージ商品）の営業に異動となる。そこ

いは安定的に成果をあげているという印象のでは，360 度サーベイで全社最低点となる経験を形成がなされていた。

する。当時の記憶を I 氏はこう語ってくれた。

３．アサインされる仕事は，時には無茶とも思えるものもあるが，当事者は，それを意に介さず，「360 度サーベイがあり，スコアがソフトウェアグルー

86

けっして断らず引き受けていた。

研究ノート

女性トップランナーの昇格の実態

４．ただし，すべてのアサインで成功しているの・「彼女はできるはず」という評判が社内で認知さではない。失敗する場合も散見された。
失敗や，れ，やや大きな成果を期待された計画的な業務失敗への組織からの対応に，規則性は見られなのアサインがなされる。時にそれはストレッチ

い。一つだけ共通点を挙げるとすると，「○○した目標であることもない。

（当事者）ならできるはず」という声が，アサインの段階で囁かれていることである。

・“アサインされた業務”と“その成果”そして“本人の成長”がセットとなり認識される。

５．リーダークラスに任用されたあとは，定期的・その一塊の仕事を終えると，次に一回り大きなに異動し，そのタイミングでアサインされてい仕事や，視界が変わる仕事のアサインが行われる業務のサイズが大きくなる。

る。組織によっては，その選択は本人の成長を

これらの特徴は，ジュニア，ミドル，シニアと計画的に想定している場合もある。

時期を分割してみると，さらにその共通性が際立ち特徴が明確になる。以下詳しく見ていきたい。

・期待役割に対して，明確な成果を出している段階である。
ᅗ⾲㸰 ࣑ࢻࣝ᫬ᮇࡢホ౯ࢩࢫࢸ࣒

ジュニア時期の特徴
・大粒ではないが新しい仕事が次々と舞い込む。

���の��

・大きくはないがコンスタントに成果を出す。

成果を出すたびに、仕事の粒が拡大

・役割を超えたアサインや，分不相応なアサイン

ア サイン

����
任�

に対しても，ノーといわず引き受ける。
・ただし，時として失敗するケースもある。
・その時々の上司が，それぞれの仕事の成果を的

�事���された��に��、��な成果

������で��がき��と��確に評価している。
・「仕事のできる若手」と吹聴してくれる上司が筆者作成現れ始める，その評判に耳を傾ける上司が現れる（組織の規模が小さい場合は，それが同一人

シニア時期の特徴物であったり，社長であったりする）。

・ミドルの時期を無事に通過し，役員たるにふさ・ジュニア時期の終盤，リーダーへの任用間際でわしいかのジャッジとも言える挑戦的な仕事のは，小さな成果の積み重ねが「彼女ならできる

アサイン（いわゆるタフアサイン）を経て，そはず」という評判形成の段階である。

こでの業績をもって役員登用という手順を踏む。
・この場面で，大企業では反対の声も起きるが，ᅗ⾲㸯 ࢪࣗࢽ࢔᫬ᮇࡢホ౯ࢩࢫࢸ࣒

在することも大きなポイントである。

���アの��
大粒ではないが、頻繁にアサインされる業務

アサイン

そこをおさえる意思決定権者としての上司が存

����
任�

ᅗ⾲㸱 ࢩࢽ࢔᫬ᮇࡢホ౯ࢩࢫࢸ࣒
��アの��

�事�

大き�はないが、��な成果

目標・責任ともに大きな仕事

��任�

ア サイン

��

����で��がき��と��
�事�

����と��の��な成果��

��な ���ン��事に�る� ��� ン�

筆者作成

ミドル期の特徴

筆者作成

87

Works Review vol.9（2014），78-91

成長とともに，女性 TL のポジションが上がって女性トップランナーの特徴を解�する
ここまでの分析から，彼女たちがリーダーのポいる。企業や事業の成長そのものは，当たり前だ
が，女性のプロモーションに大きな影響がある。

ジションを得て活躍するに至った過程で，評価されたポイントは，前述の通りである。それらの広義の業績が，トップランナーに至るプロセスで評��おわりに��インプリケーションと今後の��価されたポイントである。
次に，それぞれの段階で，誰が評価するのかという点についても触れておきたい。

本稿では，経営ボードにクレジットされた女性
トップランナーへのインタビューにより，そのポ

ジュニアの時期は，細切れの業績を，適時・的ジションを獲得するに至った過程において，「どの確に，上司が評価をしている。その際にその上司ような成果」が「どのように評価されたのか」をが，きちんと評判を立ててくれることにより，そ探り，女性トップランナーの評価の実態を明らかの評判が組織に浸透している。

にしようとしてきた。

ミドルの時期は，ジュニアの時期の評判を基にここまででわかったことは，次の 2 点である。

期待が明確になる。業績の評価を行うのは，直接

女性トップランナーたちは，の上司あるいは上司の上司になるが，期待につい�業績そのものがきちんと評価されてきたこと。

ては，その枠を超え周囲の上席者からもその認識

また，その業績は必ずしもホームランである必が高まる。
シニアの段階では，ジュニア～ミドルを通じて形成された評判は，能力評価として確立されていると言える。評価以上に，期待に注目すべきで，要はなく，むしろ
��ットの連続性が評価されてきたこと。
以上の発見事実，そして，インタビューの分析から次のような疑問が湧いてくる。

有力な社内パトロンの後押しや，人事によるモニ

女性リーダーが生まれにくい要因として，適切タリングのもとに大幅にストレッチされた仕事がな評価を得るための仕事のアサインは，果たしてアサインされ，そこを評価されている。

なされているのだろうか。分析においても，ミド

このように，評価者が誰なのかという問題も，ルの段階で，より大きな仕事のアサインを得るに

女性 TL を形作るうえで非常に需要な要素であるは，ジュニア時期の小さな業績の積み重ねが重要と考えられる。いくつかのケースで，そのキャリで，そこで獲得した評判が，大きく機能している

アを通じて評価者が社長ないしは，意思決定できことが推測できた。
“仕事のアサイン→業績→評る上司であることが確認された。またアサインさ価”が連続で回ることは，ことのほか重要なようれた業務を，同程度のポジションの人材が後押しだ。ここに詰まりが生じると，仕事のアサインのしているケースも見られた。そういう観点では，源泉となるはずの期待の形成に支障が起きうると社長もしくは，それに類する意思決定者とのコミ考えられる。この“詰まり”がなぜ生じるのか。

ュニケーションは，今後のソリューションに重要

ここに，さらなる解決の糸口があるのではなかろ

なカギとなるかもしれない。

うか。この疑問も踏まえ，最後に，一連の論考か

最後にもう一つ触れておくべき特徴を記したい。

ら，日本企業が女性リーダーを輩出するためのど

今回のインタビュー対象企業は，成長企業と伝統のようなことができそうか，インプリケーション

企業という分類もできるが，成長企業の場合は企を導き出してみたい。

業の成長とともに，女性 TL のポジションが上がっている。また伝統企業においても，アサインされた業務が中長期にわたり成長しており，業務の88��ジュニアの時期は，成果を出しうる機�を�能な�り�く��する

研究ノート

女性トップランナーの昇格の実態

今回の 11 名のトップランナーにおいて最も顕る。

著な共通項であったジュニアの時期の業績あるいは業績の積み上げの可能性を多くのジュニアに大４．女性のシグナルに�じたアサインの��量に提供することが重要であろう。リーダーシッ

1～3 の項とはまったく性格が異なり，本プロジ

プ・パイプラインに流れる水を増やすためには，

ェクトの範囲外のインプリケーションとなるが，任意の A 氏の小さな結果 n１で A 氏の適性や能力

数人のインタビューから「無理やり仕事をやらさを決定づけるのではなく，n1 がダメなら n2，n2れた」との発言もあり，検討に値すると考える項がダメなら n3 と，小規模な敗者復活あるいは失目である。

敗のリカバリーをできうるだけの仕事のアサイン

往々にしてマネージャーは，
男性に対しては「かができる状況を生むことが重要であると考える。

くかくしかじかの業務をやれ！」とコミュニケー

ジュニアの時期のローテーションの目的を，経験ションをとるが，こと女性に対してとなると「かの蓄積や能力の向上はもちろん重要だが，チャン

くかくしかじかの業務をやってみない？」となりスの提供という側面で再考することはできないだがちである。
前者には Yes しか期待していないが，ろうか。

後者には「えー、ちょっと」という No を許していると見られる。しかしすべての女性にこのアサ２．上司による話題性の提供

インが適しているわけではなく，このコミュニケ

今回掲載した 9 名は，偶然も重なり社長がそのーションの定常化は本来行うべき成果期待を阻害

名を知る機会がジュニアの時期に存在した。そのしてしまいかねない。
「やれ！」が通じる女性は日ため評判の形成が比較的自然にあるいは強制的にごろからシグナルを出しているはずなので，業務行われた感は否めず，稀なケースかもしれない（そ

指示（≒成果期待）のコミュニケーションには，れゆえ女性役員が少ないのであるが）。
上司たるマ

性差の配慮よりも，シグナルの有無に配慮すべき

ネージャーによる彼女らの評判形成に役立つチャ

であると考える。

レンジの提供は必須であるとともに，“彼女らの”

以上四つのインプリケーションをよく見ると，業績をきちんと話題に挙げることが重要であろう。

４以外は，女性に限ったことではないことがわかる。つまり，女性リーダーを増やすためのまっと

�．評判形成のための仕組みづくり
日本企業のケースにはなく，外資のケースにのうな努力は，性差にかかわらずリーダーがより増える努力であると言えるのだ。

み存在する仕組みである。某外資系 IT 企業にお最後に，本稿の課題と今後の展開について，数けるタレントマネジメントの中核的仕組みとして，

点記しておきたい。本稿の理論的課題となる三つ「タスクの規模により決済のレイヤーが厳格に決のバイアスを記しておきたい。

まっている」仕組みがあげられる。これは何を意

１．サンプルのバイアス。今回調査の対象は 11

味するかと言うと，ジュニア時期のチャレンジが名と，既存の女性リーダー研究viの中でも著しく重なり，業務規模が拡大するとともに，対象とな少ない。少なさゆえ，業種の偏りや，世代の偏り

るジュニアの名を知る階層が上がっていき，プロを排除できておらず，深い洞察も行われていない。

セスの評価が評判に昇華しやすくなっていくこと

今後より多くの情報を集めることが求められる。

を意味するのだ。これによりミドル段階への引き

２．サンプリングのバイアス。今回の分析は，上げにおいて，個人にとっては対象にされやすく

女性リーダーとして活躍できている人たちを対象なり，組織にとってもリーダーシップ・パイプラとしているため，グッドプラクティスからの特性

インの水圧を高める要因となりえるのである。当の抽出に過ぎない。リーダーになれていない人た

然この仕組みはミドル時期においても機能していちや，男性リーダーたちの業績の評価のポイント

89

Works Review vol.9（2014），78-91との比較ができないため，人材マネジメントシス௜⾲㸯㸯 ࢖ࣥࢱࣅ࣮ࣗࡢᴫせ㸯

テムにおける，相対的な女性リーダーの評価の仕組の解明には至っていない。リーダー以外の女性

氏名や，男性まで調査範囲を拡大することで，はじめて一般化への試みが可能となろう。
３．情報のバイアス。女性リーダー当事者からWebサービスA氏の情報のみを分析しているため，評価ポイントの細部や，深部，背景にまで迫ることができていない。当事者の上司，同僚含めた広い範囲かつ，客観的な情報も集めたうえで，これらの知見をさらに深めていくことが必要であると思われる。
このような方法論における問題は残るが，本事例研究により，経営ボードにクレジットされた女

教育産業
B氏

性トップランナーへの評価の実態を特定できたことと，それを踏まえたうえで，これらのグッドプ
ラクティスからこの評価を実現するためのマネジ
メントの要諦を実務的インプリケーションとして提供したことについては一定の貢献ができたのではないだろうか。これは同時に“強い個人”の登

教育産業
C氏

用・活用方法の探索にもつながると考えている。
残る課題については今後さらなる研究を深めたい。
グローバル化の 21 世紀は，新興国の台頭によ化のために，人材マネジメントへの期待も日々大

小売り
F氏

女性活用にせよ，グローバル HRM にせよ思うにるのではなかろうか。
“すべき”“せざるを得ない”という言葉で課題に対処しても，義務的，形骸的な結果しか得ることはできまい。本稿で焦点を当てた女性リーダーの登用おいては特にその傾向が強いと考える。

90

店舗数の爆増に伴い，同程度のマネージャーも必要になり役員に登用。

「評判の限界」を 評判をクリアした ネクストロールとしての執行役員感じたゆえの転 上で中途で採職だったそうで 用。プロパーで であり，経営者とは手を付けられ しての貢献を現す。
ない，意見を言 在求められている。
えない問題を次々とアサインされ，それを一定のクォリティでこなしてきた。

課題と言われている。しかし冷静に考えてみようない。

科目担当が常識 出版事業で雑誌 プレーヤーとして最後に担ったコの中学通信教育 をたたむ処理
ンプライアンスのにおいて，複数 や，“雑誌”の科目を担える器 ヒット，相関計画 経験を買われ，最終的に異例の用な存在として のとん挫など
上司の目を引く。 様々な経験を経 役員未経験監査
複数科目の経験 たが，ジュニア 役に。
は学年担当時に の時期の評判
生きたが，中学 で，ネクストロー
講座全体では失 ルが与えられ
る。
敗を経験。

製造業
E氏

ダーの登用は，グローバル HRM に比肩する重要ことが，この問題解決の大きな第一歩なるに違い

講師として入社 新教室開拓を行 創業者の引退としたが，その管 う人の育成や， Ｂ社グループ化
理能力を創業者 全国規模のマネ などの大きな流に買われ，新教 ジメントに転ず れの中で役員降室の開拓と営業 る。社長の勢い 格なども経験すに転じる。湘南 に食らいつく男 るが，結局中核
エリア→神奈川 性社員が少ない として復帰。
エリア→横浜エ 中，氏だけがそリアと，新教室 の要求にこたえの開拓という点 られる存在に。
で成果を挙げる。

10人中最も下積 専任で担ってき 特に思い入れのみが長い。新人 た商品のマーケ 深かった検査商時代から薄く携 ティング手法が 品の成功で，わってきた商品 認められ，ほか マーケティング担を，分社後専任 の商品もアサイ 当の執行役員で担うように。花 ンされるようにな に。
形部署の明るさ り，ネクストロー
が欲しく，試行錯 ルが与えられる
誤。国際部の知 ようになった。た識を用いて，突 だし不採算商品。しかし見事
破口を開き，
マーケティング担 復活させ社内表
当としての評判 彰を受ける。
を獲得。

中でも，女性活用のアイコンともいえる女性リー

女性をリーダーに登用したいと，本気で考える

新人の頃から携 同社における営 さらなる試練としわってきたぐる 業をほぼやり終 てブレイクしていWebサービスの えたのちは，逆 ない既存事業のテコ入れにアサ会員獲得に大き の商品企画にな業績。戦略の ロールが変更， インされる。
転換時に対応に 何が売れるのか
苦慮し，足踏み を考える真逆のはしたものの社 業務に。部門と長の期待に見事 いう枠で複数をにこたえ，部長 経験。
に任用。

飲食
D氏

きくなっており，要請も高度化・複雑化している。

任せない理由の源は，企業の覚悟，その意思にあミドル の時期 シニア の時期

マーケティング担 ジュニア‐ミドル
当で入社，ありと の区分が難しい
あらゆる仕事が が，ジュニア時
当時は社長も関 代同様，社長か与する案件で， らのオーダーにほぼ社長のパー 的確にこたえる
日々。
トナーとして従事。日々めまぐ
るしく変わる業務を，一つ一つこなし評判を得る。

り多極化の時代が到来し，企業間競争はより激化している。そのような環境下で，企業競争力の強ジュニア の時期

研究ノート

女性トップランナーの昇格の実態௜⾲㸯㸰 ࢖ࣥࢱࣅ࣮ࣗࡢᴫせ㸰
氏名スポーツジムG氏

教育産業
H氏

ジュニア の
時期

ミドル の時期 シニア の時期

ネクストロールをイチインストラク ジム衰退期のターであったが， M&Aの中，プロ 繰り返すうちに，組織と個人の関 グラムの選択と 担う業務が役員係，お客様の満 集中，自社プロ にせざるを得な足へのこだわり グラムの開発， い状況に持ってが社長の耳に入 インストラクター 行った。
る。小さな改革 の標準化などは自由な風土。 次々に，組織化以前のロールを
小さな改革は
徐々に組織の公 アサインされる。
式の活動に。
イチ教室の事務 手作業の事務の 管理業務すべて
管理→複数教室 システム化や上 を担うようになっの事務管理→複 場施行に伴い， たとき，必然的
数教室の事務員 組織としての体 にポジションは育成。人手不足 が成り立ち，ポ 役員に。の切羽詰まった ジションがついて組織の状態でや くる。掌握範囲
むなく仕事量が の広がりがすな
拡大。社長の随 わちポジションの上昇。
行から始まる本人にしては偶 ジュニアで形成 理事の段階で予然。組織として した評判により 定外のHQでのタは戦略的に営業 組織ルールに乗 フアサインを終の配属に。たま る。 そこで，アサ え，執行役員にたま公共という インに対して平 なる。
ITソリューション 特殊な部門で， 均以上の成果をI氏
粘り勝ちの大き 出す。アサインにな受注を。評判 対して，リーダーの形成。主任と として的確にパしての着実な実 フォーマンスし続
けた。
績。

保育産業
Ｊ氏

保育産業
Ｋ氏

籍企業経営者や国際的な政治指導者などのトップリーダーが一堂に会し，
健康や環境等を含めた世界が直面する重大な問題について議論する場となっている。
ii 日本の主要企業の人と組織の実態，
人事課題や施策を明らかにするために，
リクルートワークス研究所が各年で行っている企業調査。
2013 年調査は，東証一部上場企業 1750 社を対象に質問紙郵送法で実施。調査期間は 2013 年 8 月 9 日～9 月 30 日。回収数は 238
社（回収率 13.6％）。

iii 世界 45 カ国の企業，計 5977 社を対象に，2013 年 1 月現在の企業の取締役会内の女性役員数を調査したレポートで，日本では
447 社が対象となった。

iv インタビュー対象者は，役員，執行役員として活躍していた組

織と現在の所属組織が異なる人も一部いるが，役員，執行役員に任用・登用された組織における出来事をインタビュー対象としている。
したがって現在帰属している会社の話ではない人もいる。
v 自社の A プログラムと，X 社で買っていた B プログラムが似ている場合は B を廃止し，旧 X 社にも A を使ってもらうといったようなこと。

vi 1982 年の岩男・原・村松研究は 42 名，2006 年の石原研究は27 人となっている。

�考��
GMI Ratings’,2013, 2013 Women on Boards Survey
石原直子，2006，｢ 女性役員の『一皮むける経験』――幹部候補
女性を育てる企業のための一考察｣，『Works Review』（1）。
リクルートワークス研究所，2013，『人材マネジメント調査 2013
基本報告書』（2014 年 1 月発表）。
World Economic Forum,2013,The Global GenderGap

Report2013.

現場のマーケ新規開園時の園 エリアマネー
児募集と園の運 ジャー的組織構 ティング担当役
営管理をたまた 造ゆえ，担当す 員としての期待
ま三園連続で成 る範囲が次々に でアサインされる
功させ，立ち上 広がっていく。
げの専門家との社内認知形成される。

一園長として入 一人では限界が 現場の育成担当
社。次第に近隣 あるので，次に 役員としての期待でアサインさの園のサポート エリアマネーを依頼され一桁 ジャーの育成を れる。
から10園，15園 アサインされる。
と増えエリアマネージャーに。Ｊ
氏との違いはＫ
氏が人材の育成で進めてきたところ。

注
i 世界経済フォーラム（World Economic Forum）は，ビジネス，

政治，アカデミアや，その他の社会におけるリーダーたちが連携することにより，世界・地域・産業のアジェンダを形成し，世界情勢の改善に取り組む，独立した国際機関として，ジュネーブに本部を置きスイスの非営利財団の形態を有している。
スイスのダボスで開催される年次総会が特によく知られており，
通称をダボス会議と言う。総会では約 2500 名の選ばれた知識人やジャーナリスト，多国

91