第２章

ACT-J におけるケースマネジメントとチームアプローチ

国立精神・神経センターACT プロジェクトで、ケースマネジャーとして勤務しております久永と申します。ACT というプログラムは、アメリカのウィスコンシン州デーン郡のマディソン市で始まりました。私はリハビリテーションカウンセリングを学んでいた時期に、マディソンで勉強をしていました。その際に「精神障害がある方の社会生活の支援をしたい」と担当教官に相談したところ、このプログラムを紹介されて出会ったわけです。
今日は「ACT-J におけるケースマネジメントとチームアプローチ」ということでお話しさせていただきますが、最初にアメリカでのケースマネジメントについてお話しし、次に私が ACT-J で実際に行っているケースマネジメントの一例をご紹介いたします。

アメリカにはケースマネジメントの認定資格があり、認定ケースマネジャーという職種が存在します。精神障害の領域に限らず、ケースマネジメントはあらゆる人たちを対象とします。例えば高齢者や不妊の方を対象としたものや、アメリカでは退役軍人の方を対象にしたものもあります。対象者の年齢もさまざまで、思春期の方のケースマネジメントでは、学校とのやりとりの中にケースマネジャーが介入することもあります。また、長期・短期にわたるケースマネジメントもあるため、総合病院の救急部門にケースマネジャーがいることもありますが、このような医療ケースでは、看護師がケースマネジャーを兼任することが多々あるようです。アメリカのケースマネジメント協会によると、ケースマネジメントは「質、費用対効果を促進するために、コミュニケーションおよび利用可能な資源を用いて、個人の健康的ニーズを満たすオプションやサービスをアセスメント、計画、実施、調整、モニター、評価する、協力的なプロセスである」と定義されます。

－47－

ケースマネジメントの定義“ケースマネジメントは質、費用対効果を促進するために、コミュニケーションおよび利用可能な資源を用いて、個人の健康的ニーズを満たすオプションやサービスを評
価、計画、実施、調整、モニター、評価する、協力的なプロセスである。”
アメリカケースマネジメント協会

SLIDE1

日本の定義では、ケースマネジメントは「地域社会のなかで、サービスを提供する際に、利用者の生活全般にわたるニーズと、公私にわたるさまざまな社会資源との間に立って、複数のサービスを適切に結び付け、調整を図りつつ、包括的かつ継続的にサービス供給を確保する機能」であり、原則として仲介型の定義になっています。アメリカの定義では地域社会という言葉は用いられていませんが、その理由としては、対象者が精神障害者だけではないということが挙げられると思いま
す。

－48－

ケースマネジメントの定義（日本）「ケアマネジメントは、地域社会のなかで、サービスを提供する際に、利用者の生活全般にわたるニーズと、公私にわたるさま
ざまな社会資源との間に立って、複数のサービスを適切に結び付け、調整を図りつつ、包括的かつ継続的にサービス供給を確保する機能」
1989年 旧厚生省 精神障害者ケアガイドライン

SLIDE2

ケースマネジメントの根本的な前提は、個人が健康および機能的な能力の最高レベルに達した場
合に、ケースマネジメントを受けている本人だけではなく、その個人を取り巻くサポートシステム
やヘルスケアシステムやその他のさまざまな償還システムが、皆利益を得るということです。ケー
スマネジメントのサービスは、ケースマネジャーが利用者の権利擁護をしたり、コミュニケーショ
ン、教育などのスキルを用いながら、さまざまなリソースを調整していくものとして位置付けられています。そのケースマネジャーと利用者になる方との直接対話が前提だということと、それを取り巻く支援の直接のコミュニケーションが必要である、それらが第一条件であるといわれています。

－49－

ケースマネジメントの哲学
ケースマネジメントの根本的な前提は、個人が健康および機能的な能力の最高レベ
ルに達する場合、ケースマネジメントを受けている本人のみならず、その個人を取り巻くサポートシステム、ヘルスケアシステ
ム、様々な償還システムなどが利益を得ること。
アメリカケースマネジメント協会

SLIDE3

簡単な図ですが、スライド 4 はケースマネジメントの重要な活動として、ケースマネジメント協会が定めたものです。これもまた精神障害に限定されないものです。対象者が決まったらまずアセ
スメントから始まりますが、このサイクルはずっと続く場合もあれば、短期のケースマネジメントのように一周してクローズという形にもなり、それは対象者のニーズやそのケースマネジメントを提供している機関によって変わってきます。計画を立てる際には、例えば一定の期間をおいて評価
し再アセスメントを行うなど、実行する行動の段階を明記し、時間や期限をきちんと定めるよう注意しなければなりません。しかし状況に応じて柔軟に対応することも大切で、一定の期限を待たずに再アセスメントが行われることもあります。

－50－

ケースマネジメントの重要な活動
クローズ

アセスメント
（査定）

評価

計画

モニタリング

実施
調整
SLIDE4

支援サービスを必要とする方が地域に出てきたときにどのような援助技法・調整があるか整理す
るため、ケースマネジメントが提唱された経過があると思います。日本ではケースマネジメントでケースマネジメント誕生の背景
アメリカ 1960年代
脱施設化→精神障害を抱えた人たちの地
域生活を支援する方法として出現
 イギリスホームケアサービスから発展→ケース（事例）と対象化するのではなく、ケアマネジメ
ントに定着SLIDE5－51－

はなくケアマネジメントという言葉で定着しています。
「ケース」という言葉は、専門用語として使
われてはいますが、利用者の方の中には「自分はケースじゃない」と強く抵抗を示す方もいらっしゃいまして、自分を取り巻く資源をコーディネイト、マネジメントしてもらっているということで、「資源マネジメント」という言葉を使っている方もいらっしゃいます。
仲介型のケースマネジメントというのは、スライド 3 にあるようなケースマネジメントの基本的な機能のみを行います。臨床型というのは「ケースマネジャーが直接サービスを提供」と書いてありますが、これは医療職でないということなどもあって、心理教育や SST など、直接提供されるサービスは限定されてしまうところがあるのではないかと思います。ACT と ICM を並列させていますが、これらは重い精神障害を抱えた方を対象にし、密度の濃い直接的なサービスを継続的に提供するという部分が共通しています。

ケースマネジメントのモデル
仲介型：ケースマネジメントの基本機能
 臨床型：ケースマネジャーが直接サービスを提供
 ＡＣＴ・ＩＣＭ（集中型・包括型）：低いケース
ロードで、重い精神障害を抱えた人を対象。直接サービスを継続的に提供。


SLIDE6－52－

アメリカのケースマネジメント（マディソンモデルより）

SLIDE7

マディソンで行われているケースマネジメントは重度の精神障害をお持ちの方を対象にしていますが、調査をしてみると、あまりきちんとした定義はなされていないのが実状で、「診断(Diagnosis)」、「障害(Disability)」、「罹病期間(Duration)」の 3 つの D とおおよそ定められています。診断としては統合失調症、感情障害などで、障害としては社会関係・日常生活における機能障害、罹病期間
としては頻回の入院歴、数ヵ月にわたる入院ということです。

－53－

ケースマネジメントの対象者


重症の精神障害者（person with severe andpersistent mental illness)
定義：３つのＤ

診断 Diagnosis
 統合失調症、感情障害など



障害 Disability
 社会関係、日常生活における機能障害

罹病期間 Duration
 頻回の入院歴、数ヶ月にわたる入院等

SLIDE8

ここでは、マディソンにおけるケースマネジメントシステムの成立要件をいくつか列挙します。
まず目標は、そのケアシステムへのアクセスの保証をすることと、ケアの継続性を確保することです。
次にケースマネジメントの対象は、重症の精神障害者とお伝えしましたが、マディソンモデルでは対象者のケアのレベルを三段階に分けています。レベル１は、ACT のように包括的・集中的な支援を必要としている人たちを対象にしています。最も入院のリスクが高いと言われている人たちです。
レベル２は、複数のサービスを利用している人たちを対象にしています。レベル３は、ホームレスなど実際にまだなんらかのケアに繋がっていない方々を対象としており、そのような方のところへ
アウトリーチの手法を用いてケアに繋げます。
それから実施責任の明確化ということで、中核機関を適切に設定することが重要となっています。
マディソンの精神保健システムには、18 機関 40 のプログラムがありますが、１人の利用者さんに対して複数の機関が協働している場合には、支援プランを共有し、全体を見渡し調整する機能が必要となります。複数の機関が異なる目標をもっていたら、本人がもっている目標に到達することはできないので、全機関が同じ目標に向かってサービスを提供するように、関係機関の合意を形成する必要があります。
また機関の連携として、エリア設定で、キャッチメントエリアなどをきちんと設定するということがあります。更に、特に期限を設けずに、必要な限りサービスを提供するということがあります。

－54－

ここで気をつけなくてはならないのは、必要のないサービスまで提供してしまうことです。次のス
テップダウンのプログラムに移行できる方にまで、既存のサービスを提供するということは、新しく加入できる人たちのケアができなくなってしまうことに繋がります。
最後に職種としては、多職種によるチームアプローチを原則としています。

ケースマネジメントシステムの成立要件（広沢、２００３）
目標：ケアシステムへのアクセスの保証、ケアの継続性の確保
 対象：重症の精神障害者
 実施責任の明確化：中核機関の設定
 機関連携：エリア設定とサービス提供における関係機関の合意形成
 期限：必要な限りサービスを提供する
 職種：多職種によるチームアプローチ
SLIDE9

冒頭で述べた固いケースマネジメントの定義に対して、マディソンにおいてケースマネジメント
は「地域で接着剤のような役割を果たし」、「個々のケースレベルと精神保健システム全体のシステ
ムレベルのものがある」と捉えられています。特にシステムレベルのケースマネジメントということで、利用者の方を取り巻く支援のネットワークが適切に機能するようにということがあります。
例えば 5 つの機関を利用している 1 人の利用者が、ある 1 つの機関のケースマネジャーと一番接触する時間が長いとしたら、その場合にはこのケースマネジャーがシステムにおける「システムワイ
ドケースマネジャー」ということで、中核機関を担い責任をもつというように機能分化しています。
システムワイドケースマネジメントというのは、これだけのプログラムや機関が連携しているため、そのような機能がない限り、ただの情報交換のみに終わってしまうということがあるというところから来ています。

－55－

マディソンにおけるケースマネジメントの捉え方
ケースマネジメントは「地域で接着剤のような役割を果たしている」
 「ケースレベルとシステムレベルのケース
マネジメントがある」


SLIDE10

スライド 11 の図を少し見ていきたいと思います。例えば ACT でも危機介入のサービスなどを行いますが、マディソンでは危機介入サービスの部門がさまざまな役割を担っています。例えば入院に関してはすべての病院のベッド数をカウントしており、入院に関するアセスメントはこの部門で行われることが多いです。さらに、サービスに繋がっていない方々の最初の窓口になることもあります。ACT だけでは対応できないケースについてはこの部門との連携を図ったりします。この部門は警察との連携が確立されていますので、場合によっては警察などの協力を得たりもします。ちなみに
この図の中で ACT は、左側にある地域支援プログラムというところに位置付けられています。
ウィスコンシン州において ACT は「コミュニティサポートプログラム」と呼ばれており、法定化
されています。その基準に合っていれば州からそれだけの予算がおりますが、それが守られていな
いと、翌年からの予算がカットされるというシステムになっています。

－56－

デーン郡成人精神保健システム
成人精神保健部

インテーク：中央集中化とプログラムの特定コンシューマーを中心としたリカヴァリィ（回復）過程

ケースマネジメント内部とシステム

地域支援プログラム

危機介入

監督付き居住デイサービス

精神科入院患者

ケースマネジメント

向精神薬

支援付き雇用コンシューマーサポート

精神療法

アウトリーチSLIDE11

マディソンのケースマネジャーに求められている理想像として、お互いの専門性を発揮しつつも、この図の中央のケースマネジメントであったり、就労支援でも、職場における就労支援は、職業支援のカウンセラーに限らず他の職種でもできると考えられ、共有しているスキルです。例えば新人のケースマネジャーとして、ソーシャルワーカーが新しく ACT プログラムに入ったとします。最初はソーシャルワークの専門性を発揮しますが、実際にケースマネジャーの実践を通してジョブコー
チのスキルなど身につけていくといったことを行っています。すべての職種が提供できる支援のベースラインをチーム全体で確認しておくことも大切でしょう。

－57－

専門家として、そしてジェネラリストとして多職種チームによるケース
マネジメント：役割定義と区分/
役割領域の共有
精神科医・看護師
薬の処方と服薬
モニタリングウィスコンシン州デーン郡精神保健サービスモデル

全ての職種
職業
ケースマネジメント
リハビリテーション 就労、レクリエーション、 作業療法士
ADL, 社交、アウトリーチ、 ADLの評価
カウンセラー
就労の評価

問題解決、エンパワメント、サービスの調達、
権利擁護

心理士

ソーシャルワーカー

心理テスト

心理社会的
経歴調査と評価

Source: LeCount, D.(1997). The city of Madison, U.S.A. The Madison Model; keeping the focus of treatment in the community. In Mental
Health in our future cities, Goldberg&Thornicroft(Eds.), p.163, Psychology Press: Filey, North Yorkshire.

SLIDE12

先ほども述べましたが、マディソンのケースマネジメントの純粋なフォームとしては、やはり仲介型のものが前提になっています。

マディソンのケースマネジメント
ケースマネジメントの純粋なフォーム：
 アセスメント、症状のトリートメント、リハビ
リテーション計画、介入、継続的な評価、リンケージと照会のための調整とアドボカ
シーサービスを包含

SLIDE13－58－

しかしそれだけではどうしても対応できないということで、やはりプライマリーのスタッフが、利用者の基本的なニーズを満たすようにアウトリーチサービスを積極的に提供しています。これはACT に限らず他のプログラム、例えば通所型のリハビリテーション施設などでも同様です。例えば 1
週間どうしても連絡が取れないなど、危機介入の必要性がある際には、柔軟かつ迅速にアウトリー
チできるようにしています。
また、全てのサービスを直接提供するとは限りませんが、やはりそのプログラムや他の提携しているプログラム内で、きちんとトリートメント/リハビリテーションプログラムが実施されていることをモニターする必要があります。

マディソンのケースマネジメント
プライマリーのスタッフが利用者の基本的ニーズを満たすよう、アウトリーチ・サービ
スを提供する 必ずしも全てのサービスを直接提供するとは限らないが、プログラムや他の提携しているプログラム内でトリートメント/リハビ
リテーションプログラムが実施されていることをモニターする

SLIDE14

システムワイドケースマネジャーの話に関連するところがあると思いますが、自分が関わっている部分だけに責任をもつのではなく、全体を見わたせる力が必要であるといわれています。
先ほどのマディソンの精神保健システムの中で、デイサービスという部分がありましたが、そこの位置づけとなるのは「ヤハラハウス」という通所型のリハビリテーション施設です。これはクラブ
ハウスですが、ここのスタッフに求められている役割には次のようなものがあります。
まず、さまざまなスキルトレーニングができるというところで、各活動部門のまとめ役となることです。
それから、一番大きな仕事はケースマネジメントです。包括的なケースマネジメントということで、1 人のスタッフが受け持つようになるのですが、スタッフとメンバーの比率は 1 対 10～15 です。

－59－

ただ、ここで行われているのは集中的・包括的なケースマネジメントに近いものがありますが、ICMにはなりません。それは 24 時間体制ではないことと、オフィスアワーが終わってしまった後は、危機介入サービス部門に連携して対処するということ、それから 1 対 10～15 といえども、多職種チー
ムアプローチも行っていて、クラブハウス内に医師や看護師がいたりするということが理由です。
また、就労支援が根底にあり、過渡的雇用や一般就労に対する援助に非常に力を入れていますので、就労支援のチームがあり、職業カウンセラーも他の職種と協働しています。

ヤハラハウスにおけるスタッフの役割

クラブハウススペシャリスト






各部門のまとめ役
ケースマネジメント
過渡的雇用や一般就労に対する援助
社交の機会を提供すること
包括的ケースマネジメントにおけるスタッフとメンバーの比率 １：１０～１５

SLIDE15

ヤハラハウスの包括的ケースマネジメントの中で中心となるものに、「リカバリープラン」というものがあります。先ほどケースマネジメントのサイクルについてご紹介した時に、アセスメントと計画が出てきましたが、このリカバリープランの中ではアセスメントとプランの両方を記載します。
これには年 1 回立てるもの、2 ヵ月ごとに更新するもの、それから短期的な目標を立てる毎月のものの 3 種類があります。このプランについては、1 人のケースマネジャーだけのアセスメントで適切であるかどうかを判断するのは危険であるため、時間はかかりますが次のようなプロセスをとっています。ご本人とケースマネジャーが協働し作成したプランを他のソーシャルワーカーや担当の精神科医、看護師などが目を通し、これで大丈夫というお墨付きが出たところで、またご本人に返し、ご本人がもう一度見直しをし、納得した上で署名します。

－60－

ヤハラハウスのサービス：包括的ケース
マネジメントサービス（資源マネジメント）


リカヴァリィプラン








メンタルヘルス
作業技術・就労・教育
社会性・対人関係
身体的健康・薬物問題
生活技術・住居問題
金銭・法的問題
文化的情報（宗教、文化的背景など）

SLIDE16

1 つずつ項目を見ていくと、まずメンタルヘルスは、今現在の精神状態、精神疾患に伴う症状のア
セスメント、また精神科に通院している場合にはその通院先でのやり取り、服薬しているお薬やその副作用について、更にどのように利用者さんが自分の精神疾患と向き合っているか、を主にみていきます。
次に作業技術・就労・教育とありますが、これは作業技術というものも全て就労につながるということで、クラブハウスでの活動の様子や、就労していない場合にはなぜ今仕事に就いていないのか、就労している場合には職場での様子であったり、どうしても職場で気になることがあればそれを記載したりしていました。それからボランティア活動のことや、専門学校に通っている方はその通学している状況についても記載していました。
その次の社会的・対人関係についてですが、ヤハラハウスでは家族との関わりは日本に比べれば少なく、家族と離れて単身生活をしている方が大多数です。私がいたところではむしろ友人とのやり取り、あるいはその地域でのやり取りなどが多く見られました。
それから身体的健康・薬物問題ですが、薬の副作用などで太ってしまったり、糖尿をお持ちの方も非常に多いので、そのあたりの課題については看護師や医師と連携して対応していました。物質依存の方も多いので、その分野の専門家とも連携していました。
生活技術・住居問題については、住居確保というのは日本でも大変ですが、アメリカでも難しい
ところがありまして、一度確保しても今度それをどう維持するかが非常に難しく、そのあたりのア－61－セスメントがかなり細かく考えられていました。
更に金銭・法的問題ということで、経済的な問題であったり、触法のトリートメントとまではいかなくても、ちょっとした法的トラブルをお持ちの方が結構多かったため、このあたりのアセスメントも行われていました。
最後に文化的情報ということですが、ここはわかる範囲を聞いたことです。コミュニケーションのスタイル等でスタッフにとっては非常に参考になる部分なのですが、プライベートなことなので、強制的に聞き出すことはありません。
プランを立てる際に、目標を達成する期限を明確にしたり、数値で計れるような具体的なプラン、
例えば作業技術なども、週何回就労現場に通うのかとか、次の振り返りをいつにするのかなど、非常に細かく行いました。そのゴールを立てた後に、行動段階で示そうということで、アクションス
テップを決めますが、本人がやるべき行動や、もし就労している場合には事業主の方にお願いすることなどを明記しました。ゴールに関しては全体できちんと共有するということになっています。
１カ月後の見直しは本当に簡単なチェックぐらいですが、2 ヵ月たったら書き直しを行っていました。
以上がアメリカでのケースマネジメントに関するお話でした。

ACT-Jにおけるケースマネジメントの実際

SLIDE17－62－

次に、ACT-J におけるケースマネジメントについてお話します。
まずチームアプローチについて触れておきます。ACT-J は重い精神障害を抱えた方を対象にしていますが、1 人の臨床家によって提供できる資源には限界がありますし、利用者の方はいろいろな援助
技術や社会資源を要しますので、多職種チームによるアプローチが必要となります。ここには必要と考えられる支援が挙げられています。

チームアプローチの必要性
住居支援

医療

就労・教育支援

身体的健康

カウンセリング

利用者のニーズに応える エンパワメント
生活支援
法的な支援

危機介入
権利擁護 家族支援

経済支援

SLIDE18

チームアプローチの有効性としては、まずは情報量の多さ、1 人のケースマネジャーでは収集しきれない情報を入手できるという点が挙げられます。例えば ACT-J では 13 人ほどのチームで活動していますが、1 人の情報量より 13 人で集められた情報量のほうが当然、はるかに豊富です。次に、包括的、多面的な理解、解釈ができるという点が非常に大きいと思います。それから燃え尽きの防止に有効です。1 人でケースを抱え込むことなく、きちんと役割分担して支援を行うことができます。
また、リカバリープランというものを作っているのですが、それを共有することで、１人のスタッフが提供するサービスを他のスタッフも同じように提供できるという利点があります。最後に、チームの中にいろいろな職種のスタッフがいることで、状況に応じて臨機応変に対応することができ
ます。

－63－

チームアプローチの有効性


豊富な情報量

包括的アセスメントによる理解

専門性や経験の違いによって、多面的な理解や解釈を得ることができる

燃え尽きの防止

チームメンバーによって収集される情報量＞1人のケースマネジャーによって収集される情報量1人でケースを抱え込むことなく、チームと共有することで、バーンアウト（燃え尽き）防ぐことが可能になる

トリートメントプラン（リカバリープラン）の共有
様々なニーズへの対応
SLIDE19

ACT-J チームの特徴としては、まずメンバー全員が全ての利用者の状況を把握しているということ、それからほとんどのサービスが直接提供されるということが挙げられます。また、1 人のスタッフが責任をとるのではなく、チームが責任を共有するということも特徴的ですし、さまざまな専門家がいることによって、それぞれがコンサルタントのような役割を担っているという点も重要です。最終的な目標として目指していかなくてはならないのは、お互いの専門性を活かしながら、全員が同じような支援をできるようになるということです。
チームができてまだ 1 年弱ですが、今後それぞれの役割や長所・短所が明確になっていく中で、どのようにお互いの専門性や技術を活用していけばよいかということも徐々に見えてくると思われ
ます。

－64－

ＡＣＴ－Ｊチームの特徴
チームメンバー全員が全ての利用者の状況を把握している 複数のサービスはチームメンバーによって直接提供される
 チームメンバーがケア上の責任を共有
SLIDE20

ＡＣＴ－Ｊにおけるコミュニケーション構造：ケアの共有毎日のスタッフミーティング 個々の利用者に関する報告：すべてのケースの概要をつかむ
 チームの一日の計画：スケジュールを協同で作成する
 ケースカンファレンスSLIDE21－65－

ケアの共有は、毎朝のスタッフミーティングの中で進められます。このケースは危機的であるとか、頻回の訪問が必要ではないかといったことが、このスタッフミーティングできちんと確認されます。車や携帯電話の割り振りなどもこの場で行われます。
毎週金曜日にはケースカンファレンスを行っています。また、病院の当直ミーティングにも参加
しています。情報の共有や連携ということもありますが、ACT の利用者が救急受診をする可能性があることと、利用者の中には ACT ではなく病院の救急に電話をしてしまう方もいらっしゃるということがその理由です。

チームの中のチーム：利用者の個別
処遇チーム（ＩＴＴ）①

プライマリ・ケースマネジャー
 ITT活動の調整とモニターを行い、リカバリープランの記載に対する責任をもつ。利用者のニーズが変化した際には、速やかにリカバリープランを変更することを保証し、利用者の権利や選択を尊重する。

SLIDE22ITT（Individual Treatment Team；個別処遇チーム）の構成は、アメリカのマディソンの PACT では「ケースマネジャー2 名と看護師と医師」という原則があるなど、その地区や利用者によって異なります。ITT の中で一番の責任をもつのがプライマリ・ケースマネジャーで、ITT の活動がきちんと行われているかといったことをモニタリングし、調整します。利用者のニーズが変化した際には、速やかにそのプランを変更することを保証し、利用者の権利や選択を尊重します。

－66－

チームの中のチーム：利用者の個別
処遇チーム（ＩＴＴ）②


セカンダリ・ケースマネジャー
 トリートメントやリハビリテーションの調整などの仕事をプライマリ・ケースマネジャーと共有し、プ
ライマリ・ケースマネジャーが不在な時には、それらの実施に責任を持つ。


看護師
 主要な責任は精神科医療、健康面のアセスメン

ト。他のスタッフに対するコンサルタントの役割。
健康問題の予防。


就労・教育の専門家
 利用者のニーズに応じて、その領域の専門家を配置。
SLIDE23

ITT のメンバーには、プライマリ・ケースマネジャーが不在の場合にも、リハビリテーションやト
リートメントの調整などが適切に行われるようにするため、プライマリ・ケースマネジャーと仕事を共有するセカンダリ・ケースマネジャーも存在します。更に、精神科医療や一般的な健康面のア
セスメントや、各スタッフに対するコンサルタントの役割を担う看護師がいます。
ITT は 3 人～5 人ほどで動いていますが、このチームが核となって、他のチームメンバーも危機の介入などの際に利用者に関われるようにしています。

－67－

ITTの役割・責任
利用者の状態とニーズをアセスメントする 利用者や家族とリカバリープランをたてる トリートメント、支援、リハビリテーション
サービスを提供する
 チーム全体でケアをコーディネイトする


SLIDE24

ITT の役割と責任は、担当している利用者の状況とニーズのアセスメント、リカバリープランを立てること、トリートメントや支援やリハビリーテーションサービスの提供、チーム全体でのケアのコーディネイトなどです。
先ほどから述べているように、ITT によってほとんどのサービスが利用者に提供されますが、ACT
チーム全体としても個々のニーズに応じてサービスの提供に関わります。
ここで、「チーム」と考えたときに、どうしても ACT の専門家だけのチームと考えがちですが、チームの主導権を握っているのは、実際は利用者の方ご本人なのではないでしょうか。これは個人の自己決定の能力をできるだけ伸ばすことや、自己責任という視点を考える際に非常に大切なことです。「ACT のスタッフチーム」に留まらず、家族や友人や地域の支援者の方などを含み、その輪はどんどん広がっていくのではないか、そのようにあるべきなのではないかと思います。

－68－

ＡＣＴチーム全体とＩＴＴの整合


各利用者に対する大部分のサービスは
ＩＴＴによって提供されているが、ＡＣＴチー
ム全体としても個々のニーズに応じて、サービスの提供にかかわっている。

SLIDE25

ここからは支援のプロセスについてお話しします。利用者の方の加入基準は個々の ACT によって異なりますが、加入の際には、最初に主治医から「ACT の利用対象の方です」と紹介され、そこからエンゲージメントプロセス、すなわち関係作りのプロセスが始まります。利用者の中には話がした
くて仕方ないという方もいらっしゃるので、そのような方の場合には話に耳を傾けたりなど、良い働きかけを行っていきます。ここで、この時点でその方に対する支援は始まっているということを、肝に銘じておかなくてはなりません。

－69－

支援のプロセス

利用者の加入

対象者の加入基準は個々のＡＣＴによって異なる

エンゲージメントプロセスＡＣＴ－Ｊに関する説明
当面のニーズや目標を明らかにする
ＡＣＴ－Ｊ参加への働きかけ
この時点で支援は始まっている

SLIDE26

次にインフォームド・コンセントを取ります。ここまでの働きかけをエンゲージメントプロセスと呼びますが、インフォームド・コンセントを取得した後には、イニシャルプランの「はじめの一歩」の作成が始まります。

支援のプロセス
ＩＣ取得後
 イニシャルプラン「はじめの一歩」の作成






当面ＡＣＴ－Ｊとどのようなかかわりを持つか、
小さな目標設定
振り返り日を設定
週間予定をたてる

かかわりの中でアセスメントを行う

SLIDE27－70－

スライド 28 はイニシャルプランの用紙です。
「最初の目標」と書いてありますが、「当面このチームとどのような関わりをもっていくか」について、小さな目標を立てます。その目標を達成するためのものとして、下に少しずつ細かい目標や、何をするか、もしできたら友人や家族は何をするかということを明確にしていきます。実現の期限はその目標によって異なり、1 週間単位のこともあれ
ば、2 週間単位のこともあります。その目標をもとに下部の週間予定を立て、実際に ACT が関わる時間などを記入します。また ACT との関わり以外に、入院中ということも多いですが、その人が 1 週
間どのように過ごしているかということも記載してもらいます。この「はじめの一歩」という目標を立てて関わりを始め、その中で実際のアセスメントを進めていきます。

イニシャルプラン
はじめの一歩として
日付：

年

月

日

利用者名

ケースマネージャー：

私がすることACT-J チームがすること

最初の目標（ACT チームととりあえずしたいこと）目標を達成するために

友人・家族のすること

振り返
る日付

週間予定（普段の一週間の生活）

月

火

水

木

金

土

日

午前

午後

※ＡＣＴとの関わりだけでなく、普段していることも記入してみましょう

SLIDE28

包括的なアセスメントは、「私のしたいこと」ということで行っています。６項目に分かれており、まず、住まいや食事、掃除、買い物、洗濯など、日常生活についての項目があります。次に年金を受給しているかといった経済的なことについて、それから職業・教育に関することについてアセス
メントします。その次に社会的支援ということで、交友関係や身近な相談者は誰かということをヒアリングし、役所の手続きもしていきます。その次の健康に関することには、精神的健康・身体的
健康両方が含まれます。最後はレジャー（余暇）・レクリエーションで、これはその人の趣味や趣向することです。

－71－

包括的アセスメント「私のしたいこと」

現在の状況→どんなふうになりたいか→そのために使えるものはアセスメントの項目
日常生活について
経済的なこと職業・教育に関すること
社会的支援
健康に関することレジャー（余暇）・レクリエーション








SLIDE29

始めに、「私の今の状況」がどのような状況なのかを記載していきます。そしてご本人と話をしていく上で、では今の状況に対してどのようになっているのが良いのか、次はどのようになりたいか、

包括的アセスメント
私のしたいこと
利用者名：

ケースマネージ ャー：

日付：

年

月

日（見直 し予定日 ：

年

月

日）

私の今の状況

どんなふうになりたいか？

そのために使えるものは？

私はいまどうい う状態か？

何 をしたいか？どうなっ てい るとよいか？

私が 利用できるもの、私自身が いかせるものは何か。

日 常生 活に つい て
住 まい ／ 食事 ／洗 濯／ 買い 物 ／ 掃 除 ／ 整理 整頓 ／ 入
浴 ／日常の行動･･････

経 済的 なこ と
金 銭管理／年金／生保／主な 収入／
経 済的援助 ･･････

職 業・ 教育 に関 する こと
就 労／教育 ･･････

SLIDE30－72－

今実際に置かれている状況で意外に使えるものはないかといったことを一緒に考え、本人の能力、長所に着目していきます。これは加入後 30 日以内で完成できれば理想的とされています。
包括的アセスメントに基づき、「私のリカバリープラン」というものを作成します。ここで長期目
標、短期目標が立てられます。長期目標はだいたい向こう 6 ヵ月、短期目標は 2、3 ヵ月を目安にし、短期目標は長期目標を達成するためのものということで立てています。目標を達成するため、具体的な行動を細かく記載しています。
「はじめの一歩」に繋がりますが、本人の役割、私たち ACT-J の役割、家族や友人の役割を明確にします。プランが完成し、利用者とチームが納得したところで、利用者、ケースマネジャー、チームリーダー、それから利用者が信頼している人ということで、家族や友人など、計 4 名の署名をいただきます。

「私のリカバリープラン」の作成
包括的アセスメントに基づいて
 長期目標・短期目標
 地域生活を始めて、３０日以内に作成
 目標を達成するための具体的な行動を記
す






本人の役割
ＡＣＴ－Ｊの役割
家族・友人の役割

SLIDE31－73－

リカバリープラン
私 の リカ バ リー プ ラ ン
利 用 者名：ケ ー スマ ネ ー ジ ャー：

日 付：

年

月

日

大きな目標
６ ヶ 月 後 に 達 成 した い 目 標
目 標 達 成 の た め の私 の 長 所

小 さな目標私の役割

A CT-J チ ー ム の 役 割

友人・家族の役割（ ６ヶ月後の 目標 に近づける ために ）（目標 達成の ために責 任を持っ てす ること）

（ A C T-J チ ー ム が 私 に し て く れ る こ と ）（ ほかの人が私に してくれ ること）

振り返
る日付

利 用 者署 名（

年月日 ） チ ーム リ ーダ ー の 署 名

（

年

月

日）

ケ ー スマ ネ ージ ャー 署 名

（

年

月

日 ） 利 用者 が 信頼 し て い る人 の 署名

（

年

月

日）

SLIDE32

利用者の週間予定ですが、これは「はじめの一歩」よりもう少し長期的な、これから ACT と一緒に行っていく予定表として記載していきます。
「はじめの一歩」にもありましたが、これから 6 ヵ月後に達成したい目標に向けて今できることは何かということです。

利用者の週間予定
これからＡＣＴと一緒にしていく予定
年

月

日

利用者名

ケースマネージャー：

大きな目標
６ヶ月後に達成したい目標
週間予定（ＡＣＴチームとの関わりなど）
月

火

水

木

金

土

日

午前

午後

※ ＡＣＴとの関わりだけでなく、普段していることも記入してみましょう

予定の変更などありましたら

SLIDE33－74－

047-373-4433(ACT-J オフィス)へご連絡ください。

支援のプロセスの続きですが、リカバリープランに基づいて週間予定を作成し、それに基づいて支援を行っていきます。支援プランは少なくとも 6 ヵ月ごとに見直しを行いますが、ニーズや状況
は本当にめまぐるしく変化しますので、それを待たずに見直しを行うこともあります。それから、状況に応じて柔軟に対応するということで、危機介入なども行います。家族支援も ACT-J の中では重要だということで、ACT 独自の家族心理教室を行ったり、ITT の中で、本人担当のケースマネジャ
ー、家族担当のケースマネジャーのように役割を分けた対応などもしています。24 時間対応なので夜間も電話による対応が可能となっています。

支援のプロセス

リカバリープランに基づいて、利用者の週間予定を作成。
リカバリープランは、少なくとも６ヶ月ごとに見直し状況に応じて、柔軟な対応




家族支援




例：危機介入家族心理教室

夜間も電話による対応が可能

SLIDE34－75－

今後の課題として
ニーズとディマンドの見極め 利用者の持っている力を最大限に伸ばす
ための支援 ＡＣＴ－Ｊのチームアプローチ
 システムレベルでのチームアプローチ

ネットワーク作りの重要性

SLIDE35

今後の課題ですが、まず利用者のニーズとディマンドの見極めを適切に行うということがあります。その難しさは日々改めて感じているところで、この点が非常に重要なこれからの課題として残っています。
また、「利用者の方が持っている力を最大限に伸ばすための支援」を意識すべきです。本来であれば本人ができることでも、チームにたくさんのスタッフがいることで手を掛けすぎてしまうような状況も考えられるため、そのあたりをチームの中で見極めていく必要があります。
それから ACT-J のチームアプローチということで、信頼関係が前提ですが、仲良しグループのよ
うになってしまうのは非常に危険です。例えば相手を傷つけないようにと考えるために、相手の力量などを適切に指摘できないような状況は、利用者の方に対して逆に失礼なのではないでしょうか。
この点も重要な問題です。
最後にシステムレベルでのチームアプローチ、ネットワーク作りの重要性と書いてありますが、今の ACT-J は入院中の方に関わることが多いのですが、やはり主治医や、入院中であれば病棟の看護師、病院のケースワーカーなどの連携が必要になります。また地域生活に戻ると、入院前に関わっていた地域の支援者の方も大勢いらっしゃいますから、その方たちとの連携も非常に大切になります。連携といっても、ただ情報交換のみにとどまり、情報がいったりきたりしているだけでは、生産的とはいえないでしょう。この際、誰が中心になって利用者を取り巻く支援のネットワークを－76－コーディネートするかということを明確にすることが必要です。これは、そのネットワークが適切に機能しているかを確認し、調整しなければならないところは迅速に調整していく役割となると思われます。先に述べたマディソンの例の話をすると、「資源がたくさんあるからいいではないか」と意見されることが多々ありますが、連携の仕方によっては資源が少なくてもカバーできるのではな
いかと感じています。地域で生活していくことを前提に、なんでもひとつのもので解決するのではなく、少ない資源でも協働する、すなわち地域の中でチームを構成して（それがひとつの組織内で作られる必要はないですから）利用者を支援していくことができるのではないでしょうか。その点で、システムレベルでのチームアプローチは非常に有効な手段だと思います。ただその中で個々の役割を明確にしていくことが重要でしょう。それは ACT のチーム内で個々のスタッフの役割を明確にしていくことと同じことだと思うのです。

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