組 織を強くする
これからの人 事〜「個を活かす」から「個が活きる」へ〜

contents
04「個を活かす」から「個が活きる」への発想の転換

14

個が活きる人事

企業事例

04

なぜ、
「 個が活きる」組織でないとならないのか

14

リコー

経営環境の変化に対応するために自律型人材を育てる

06

組織と個が活きるための人事の方向性

15

ソニー

「個を求む・伸ばす・活かす」の3基盤を整備して社員を成長させる

16

DeNA

挑戦し、変化し続ける姿勢を引き出す場を提供

17

帝人

社員と共に成長するため人事施策をリフォーム

18

アフラック生命保険

19

エーザイ

08

1400人の調査から見えてきた個を活かしたいが、個が活きていない実態

08

人事はマーケティング。
「 理念」や「想い」が伝わることが重要だ
コミュニケーションの強化は個や組織の成長につながる

個が活きる人事を実現するための手掛かりを探る

20「個が活きる」組織へ
これからの人事の役割とは

20

4つの対象に向けた9つの役割

24

人事は、組織に働き掛ける26

人事は、個人に働き掛ける28

人事は、組織と個人の関係に働き掛ける30

人事は、社会に働き掛ける

32

人事の役割転換に向けた5 つの提言

35

Column 雇用・人事の改革は喫緊の課題、今人事に求めること
伊丹 敬之氏 （一橋大学名誉教授、国際大学前学長）

36

02

あとがき

03

社員の個性や発言、行動が抑制され、組織全体が「個を活かす」から同質的になっていた。
2つ目には、上司によるマネジメントスタイルが挙げられる。少し前の組織では、管理者のマネ「個が活きる」への発想の転換
個が活きる組織となるために、人事はどのような役割を担っていくべきなのか。
このパートでは、なぜ今個に着目するのか、その理由から確認する。

なぜ、「個が活きる」組織でないとならないのか

個が活きる組織への転換理由
今日、組織が個が活きることに踏み切る主要な理由として、以下が挙げられる。

ジメントスタイルが一方向的であり、社員が積極

第1に、企業を取り巻く市場への柔軟性と適応的に自分の意見を表明する雰囲気が醸成されて力を高める必要があるためである。これまで企業いなかった。こうしたマネジメントスタイルは、

はトップが意思決定をし、それを現場に落として部下の自己表現の障壁となっていた。

きたが、これでは市場の変化やスピードに対応す3つ目は、階層的な組織構造によって上位者が意ることができない。個々が自ら意思決定できる環

思決定を行い、下位の社員がその指示をこなすよ

境を整えることで、市場に素早く適応できるよううな構造を作り出していたことである。このことにする狙いがある。

は、意思決定が上位者からの一方的なものである

第2に、新たなイノベーションの創造である。

ことが多く、社員がその場で判断することは限ら

個々の社員は異なる経験や能力を保有している。

れていたため個々の意見が活かされにくかった。

こうした異なる能力を発揮してもらい、またこ

以上のように、組織全体で統一的なアプローチ

うした個々が組み合わさることでイノベーショが取られてきたことによって、個々の社員の特性ンを起こしていく。これまでは、企業主導でイノや個性が見落とされてきた。

ベーションを起こそうとしてきたが、その取り組みが成功したかというと必ずしもそうとは言い

近年、企業価値創造の中核をなす無形資産、す

なぜ個が活きる組織を目指すのか【図表 1】個々の従業員の活躍度に対する認識

なわち人的資本が注目されている。企業は、人材とどのように向き合っていくのか。人事の役割が多岐にわたるなか、これからの組織と個人の関係を見ていく。

個々の従業員が活躍できているとは
いえない

35.7

2000年以降、「個を活かす組織」が強調されここまで見てきたように、これまでの上位から個々の従業員が第3に、多様性の受容が組織をより強くしてい25.2

では、真の意味で個が活きる状態にすることに限くためである。個が持つ能力を十分に発揮できる界があるということだ。このままでは企業が社員ようにしていくことは、多様な個が活躍できるこの個々の能力を最大限に引き出すことは難しいとを意味する。こうした多様性は、現場で起きてだろう。

いる課題を今までにないやり方で解決し、組織でそれでは、個を ” 活かす ” という発想から、個39.0の目的を果たしていく上で重要な取り組みである。しかし、これまで組織は本当に個を活かしきが ” 活きる ” という発想への転換をしてみてはど単位：％れていたのだろうか。リクルートワークス研究所（2023）「個が活きるための人事機能に関する認
識調査」（8ページ参照）によれば、個々の従業員が活躍できていると回答した人は25.2%であった

なぜ企業では個を活かしきれてこなかったのか

働く社員同士のコミュニケーション力を高め、生産性向上に寄与する。

うだろうか。つまり、個の持つ能力を最大限、最第4は、個々のモチベーションの向上である。

速に発揮できるよう、個々が活きる職場環境を整

社員が自分自身のやりたい仕事に就き、強みを発えていく、ということだ。ただし、ここでいう個揮し、仕事への有能感を持つことができると、エが活きるという状態は、個々の好き放題を許容す

ンゲイジメントが向上する。エンゲイジメントがるという意味ではない点に注意が必要である。あ高まれば、生産性やリテンションにも効果がある。

（図表1）。つまり、今日、企業が運用している制企業が個々の社員が保有する能力を十分に活くまでも、企業が掲げる経営戦略の実現に向け

ここから分かることは、組織が個が活きるよう

度や規律では、個々のポテンシャルを十分に発揮

かしきれてこなかった理由は次のようなものだて、会社の歩む方向と個人の能力を結びつけていにしていくことは、数ある人事の役割のなかでも、させることができていない可能性が考えられる。

ろう。

くことが必要であるからだ。

経営戦略上ますます重要になってきているとい

1つに、ルールの標準化、公平性を重んじる組
織文化による問題である。すべての社員に対して均一に対応する傾向があり、これにより、個々の04ていく必要がある。

押し付けるような個を ” 活かす ” というスタイル

どちらともいえないすことで、創造性や生産性の向上に貢献し、組織のクリエイティブな側面が発揮できるようにし活躍できている始めた。企業が個を活かすことは、個々の社員が保有するさまざまなスキルや経験、知識を活か切れない。したがって、企業や組織が個々の社員では、なぜ今企業に個が活きる組織への転換が必要であるのか、その理由を見ていこう。

うことである。では、社員が個々の強みを発揮できるような組織とするために、人事ができることは何だろうか。次ページからこれを検討する。

05

組織と個が活きるための人事の方向性
ここからは、経営戦略を実現するために、人事多様な人材が活きる

員の主体的なキャリア形成を尊重する異動の仕個が活きる組織へ転換することは困難だ。した組みを拡大する動きが現れてきた。これまで経験がって、図表2で示したこれからの人事の方向性を積んできた職種とは異なり、企業主導では実を実現していくためには、それを担う人事の役割現されることが少ないであろう部への異動が増についても検討していかなければならない。

えてきている。なかには、昇進も手上げで決定すここまで、個が活きるために、組織と人事はどる企業もある。こうしたこれまでとは異なる仕事

うすべきなのか、またなぜ個が活きる組織でないへのチャレンジには学習機会も必要になる。育成とならないのか、そして、なぜこれまで企業は個

ここまで見てきた人事の姿勢や人事の指針、人は、これまで組織によって画一的に行われてきたを活かしきれてこなかったのかを確認してきた。

事施策の運用は、実際に人事施策にまで設計が行が、自らキャリアを選択するために必要なスキル

その上で、これからの人事は何をしていくべきな

人事は、一つの人事施策を導入すれば上手くき届いてこそ意味がある。例えば、採用においてや知識を獲得するために、個々が主体的に学べるのか、その方向性を示してきた。

いくものではない。人事施策を導入するにあたっは、これまで一斉にまとめて採用する新卒一括採機会や環境を提供したり、組織からのお薦め学習

この後は、実際に企業に勤める人々への定量調ては、人事の姿勢や指針となるものがなくては用が行われてきた（なお現在でも主流といえる採プログラムを提示したりといった方向へ向かお

査をもとに、個が活きる人事の指針や施策がどのならない。そこで、ここでは、人事の姿勢→人事用手法である）。しかし、採用充足率が満たされうとしている。こうしたこれまでからこれからへ

程度実現しているのかを見ていく。

の指針→人事施策の運用→設計された人事施策ず、人手不足が続くなかでは、新卒採用に加え、の施策の移行は、人事の役割自体も変わることを（採用や評価、報酬、異動・配置、育成）の順に従っ

中途採用やアルムナイ、フリーランス、副業受け意味する。人事の役割を見直していかなければ、て、これまでとこれからの人事の方向性につい入れなどを人事戦略に組み込みながら、年間を通さまざまな人事施策を導入したとしても、上手くて俯瞰で見ていく（図表2）。

して多様な人材の受け入れを検討していく必要はどのようにして個が活きるよう取り組んでいくのか、もっと個人の強みが発揮できる組織にしていくために、これからの人事の方向性について整理する。

施策の導入がある。こうした多様な個を外部から受け入れる

集団一律の管理から個別最適の人事管理へことはプロパー社員による画一的な集団から、多様性に富んだ集団へと変貌することを意味する。
しかし、こうした多様な個々が活きるためには、

最初に、人事の姿勢と人事の指針から見てい採用のみを変えればいいわけではない。なぜなく。前ページで確認してきた、個が活きるというら、入社後に外部で培った能力を最大限に発揮し発想への転換は、これまでの上意下達の体制からてもらう必要があるためである。多様な個が活きの脱却を意味する。上位から集団一律に管理されることで、職場のコミュニケーションが円滑になていては、個々の持つ能力を発揮していくことはり、個々の能力が組み合わさって付加価値を生んできない。そのため、個々のポテンシャルが活きでいくことが期待される。

るように、個別最適の人事管理へと転換していか

また、社外から人材を受け入れていくには、社

なければならない。こうした人事の姿勢や人事の員の年齢や勤続年数よりも、個々の業績や達成し指針は、組織内の人事機能が中央の人事部門に集た成果や役割に応じた評価や報酬へと転換して中しているようでは浸透させることが難しい。な

いかなければならない。そして、成果や役割に応ぜなら、現場のことは現場の責任者のほうがはる

じた評価・報酬が整備されれば、個々の社員が自かに詳しく、それぞれの現場に即した人材を獲得

ら仕事を選べるようにすることも必要になる。

したり、高い能力を持った人材を正当に評価したりすることができるからだ。したがって、事業部
門やマネジャーに対して人事機能の一部を分権化していく必要がある。人事施策の運用において柔軟性を持たせていくことも併せて検討すべき
である。

06

【図表 2】 これまでとこれからの人事の方向性

個人選択を主とした異動、育成施策へ
昨今では、ジョブポスティング制度（社内公募制度）、FA 制度、自己申告制度といった個々の社

これまで

これから

人事の姿勢

個を活かす

個が活きる

人事の指針

集団一律の人事管理

個別最適の人事管理

人事部門による中央集権型

事業部門、マネジャーへの分権化

採用

新卒一括採用

多様な人材の受け入れ

評価

年功・能力

成果・役割

報酬

年齢給、職能給

職務給、スキルベース

企業主導

個人選択

組織による画一的な育成

組織と個人の調整による育成

人事施策の運用

設計された
人事施策

異動・配置
育成

07

1400人の調査から見えてきた個を活かしたいが、個が活きていない実態
今日、組織のなかで個が活きている状態は実現できているのか。
定量調査の結果を踏まえて、採用、評価、報酬、異動・配置、育成といった人事機能※１に着目して、その実態を見ていきたい。

職場への人事機能を支援する「人事部門」の認識

現状だ。また、［異動・配置］（指針❹）においても、併せて把握することとした（これらを総称しは、「会社主導」だと感じている者が、半数近いて、以降では「３者」と呼ぶ）。

ことが分かった。ただ、これらの結果に反して、［育成の責任］（指針❻）については、29.2％の人々

一律管理とする人材マネジメント

が「個人責任」だと回答している点には注意が必要だ。育成の責任を個人責任とするならば、［異方針が４割を超えており、

動・配置］についても、個人の主体性に委ねて、「個個別管理は３割に満たない人主導」で行われることが好ましいが、必ずしも最初に見ていきたいのは、人事の「指針」に関そうなっていない。ただし、必ずしもすべてを個する一般社員の認識の実態だ。人事施策を検討・人の責任として追及していけばいいわけではな

実施する際、その前提となる「指針」が存在してい点に注意が必要だ。今日では、人材育成の主体いるはずである。そこで、今日の日本企業ではどを個人責任に寄せすぎてしまったため、会社と個ういった人事の指針が打ち出されているかを、図人の共同責任として捉え直そうという見方もで

表4に示す６つの項目について、「A とＢのどちてきている。

らに近いか」の5段階で確認した。

能力から仕事・職務を重視する

まずは、全体像を押さえておこう。今日、［人
材マネジメント］（指針❶）は、大きく「一律管理」

個が活きる人事を実現するための手掛かりを探る「組織のなかで個が活きているのか」という問査」）を実施することとした（図表3）。なお、個人いを掲げ、その実態をつかむために「個が活きるの認識をより明らかにするため、比較対象としための人事機能に関する認識調査」（以下「本調て、職場で人事機能を担う「課長・部長」※2、また、から「個別管理」の方向へとシフトする動きがある。調査の結果を見ると、「一律管理」をしてい次に、［人材の調達］（指針❷）について確認すると感じている者が、41.2％を占めているのがると、「新卒中心」と回答した人（29.0％）と「中【図表 4】人事指針の分布

指針 ❶人材マネジメント【図表 3】 調査概要
分類

内容

調査対象

従業員300人以上の企業で働いている正規の従業員で、人事部門で働く部長と人事部門以外で働く課長、部長、一般社員を対象とした調査の内容

人事の取り組みに関する人事部門と人事部門以外の認識調査

調査方法

インターネットモニター調査

実施時期

2023年11月【合計】1442名【内訳】［人事部門］382名、［人事部門以外］課長・部長：701名、一般社員（非管理職）：359名

有効回答者数

有効回答者
の特徴

性別

男性:88.7％（1279名）、女性:10.8％（156名）、答えたくない:0.5％
（7名）

年代

20代：1.9％（28名）、30代：6.9％（100名）、40代：26.8％（386名）、50代：64.6％（928名）

従業員
規模

300〜500人未満：15.7％（226名）、500〜1000人未満：18.5％（267名）
1000〜5000人未満：31.0％（447名）、5000人以上：34.8％（502名）

方針へのシフト

指針 ❷

人材の調達
指針 ❸

評価・報酬
指針 ❹

異動・配置
指針 ❺

育成の志向
指針 ❻

育成の責任

A 一律管理41.2

A 新卒中心29.0

A 能力基準23.9

A 会社主導A

ゼネラリスト志向

A 企業責任

25.3

38.2

26.5

27.6

39.3

30.1

B 個別管理27.6

B 中途中心B 仕事基準

44.6

49.6

20.8

25.9

33.7

16.9

08

スペシャリスト
志向

29.5

B

29.2

B 個人責任単位：％※誰の人事評価も行わない非管理職を「一般社員」とし、非管理職の人事評価を行う人を「課長」、課長の人事評価を行っている人を「部長」としている。人事部門については、人事部門としての回答の代表性を担保するため、対象を「部長」に限定している

B 個人主導A に近い

どちらともいえない

B に近い※ 1 今日では、日々新たな人事施策が検討されているが、これまでも、またこれからもここに挙げた５つの機能が人事施策の中核要素であると考えられる。そのた＊ N 数は 359 名 。「分からない」を選択した人を除いているため合計が 100％とならない

め今回は、これらの５つの機能に焦点を絞り調査を実施することとした。

＊選択肢は、「A に近い」から「B に近い」までの５件法で回答を得た。なお、「A に近い」「やや A に近い」と回答した場合を「A に近い」に、「どちらともいえ※ 2 なお、「課長」と「部長」については、回答傾向が概ね似通っているため、併せて見ることとした。

ない」を「どちらともいえない」、「やや B に近い」「B に近い」を「B に近い」としている

09

途中心」と回答した人（27.6％）の割合が拮抗し現場の人材ニーズとのミスマッチがあることがた項目とエンゲイジメントが強く関係しているる。そのため、これらの施策は課長・部長のエンている。未だ「新卒中心」のほうが割合としては考えられるだろう。評価は、他と比べて現場の人ことが分かる。課長・部長は、他者を通じて成果

ゲイジメント向上にほとんど影響していないの

若干高いが、今後、多くの企業において、中途採の接点が多く、不満を抱きやすい機能だが、そうを上げることが求められるため、いかに自社にだろう。また、評価や報酬の決定要素（施策⑥・用の割合を高める方針になることが予想されてした声を人事部門に対してあげづらい実態が、こフィットする人材が採用できているかが、彼ら・⑦・⑧）だが、課長・部長に対しては成果主義によいる。こうした動きは、働く個人にとって、即戦の認識の差につながっている可能性がある。育成

彼女らのエンゲイジメントに影響していると考る賃金の導入が進んでいることから ※３、これら力となる実力が今よりも求められるようになるについては、実際に提供されている人材育成の施えられる。一方の一般社員においては、打って変の施策が彼ら・彼女らのエンゲイジメントとあまことを意味するだろう。
［評価・報酬］（指針❸）

策と現場のニーズにギャップが存在しているこ

わって、「③自社のみならず社外でも活躍できるり関係していないのだろう。一方、課長・部長のについては、「能力基準」（23.9%）よりも仕事とが想定される。

人材の採用」がエンゲイジメントとの関係性が強エンゲイジメントと強く関係していたのは「⑨評や職務で評価や報酬が決定される「仕事基準」と

なお、課長・部長の「報酬」を見てみると、他のいことが分かる。社内だけではなく、社外でも活価結果の綿密なフィードバック」だ。これにはお回答した人の割合のほうが20.7% ポイント高い

人事機能に対する満足度と比べて高く、30％近躍できる人材と一緒に働けることが、一般社員のそらく２つの解釈ができる。１つは、課長・部長

44.6% であった。今日では、年齢やキャリアに関く満足していることが分かる。また、一般社員とエンゲイジメント向上につながっているのだ。

を “ 被評価者 ” と見立てた解釈だ。職位が上がる

係なくスキルや職務に対して処遇する形に移行

比較しても約1.9倍の満足度となっている点は注

次に「評価・報酬」に目を移してみよう。全体

ほど、周りからフィードバックされる機会が少なする流れにあるが、個々人までそうした考え方が目すべき点であろう。課長・部長からすると、自的に見て、「⑨評価結果の綿密なフィードバック」

くなることが指摘されているため、丁寧なフィー

浸透していることが確認できる。同様の傾向は、身の担当業務への取り組みを考慮すると、得てい以外の施策について、課長・部長よりも一般社員

ドバックを得られる機会があることは、課長・部［育成の志向］（指針❺）において、「ゼネラリス

る報酬はある程度見合うものであると認識してのエンゲイジメントのほうが強く関係している長のエンゲイジメントを向上させているのではト志向」よりも「スペシャリスト志向」のほうがいる様子がうかがえる。

ことが分かる。この理由は次のようなものが考えないだろうか。もう１つは、課長・部長を “ 評価られる。まず、評価や報酬に関する基準の公開（施者 ” と見立てた解釈だ。前述のとおり評価は一般

策④・⑤）だが、課長・部長に対しては、施策の内社員が不満足と考える人事機能の筆頭だ。その主容がオープンにされているケースが一般的であたる要因は、評価に関する上司・部下間のコミュ

やや回答割合が多くなっていることにも見てとれる。なお、［人材の調達］（指針❷）および［育成の志向］（指針❺）については、“ どちらともい

職位により効果が異なる人事施策

えない ” と回答した人の割合が４割近い点も特徴

最後に、どのような人事施策が、個が活きる状だ。これらの結果を見ると、必ずしも必要な人材態との関係性が高いのかを見ていきたい（図表

像を明確にできておらず、だからこそ、調達の方

6）。なお、今回は、個が生き生き働いているかを

針もどっちつかずの状態にあるといった可能性

測定する際に、最もよく使われている「ワーク・がうかがえる。

エンゲイジメント」（以下「エンゲイジメント」）
を利用して、調査を実施することとした。まず、３者間で異なる
人事機能に関する満足度の実態
続いて見ていきたいのが、人事機能に関する10

ンゲイジメントと関係する人事施策に違いがあ採用
41.9 41.4

40

40.0

41.4

評価

報酬

異動・配置

育成

39.0

29.1

30

ることが分かった。特に、「採用」と「評価・報酬」
において、その違いは顕著であった。採用に関する取り組みは、課長・部長のエンゲイジメントとが、いずれの人事機能においても、人事部門と比強く関係している一方で、評価・報酬に関する取べた際に、課長・部長から一般社員にかけて満足

り組みは、全体的に一般社員と関係している傾向

度が低くなることだ。人事部門が感じているほにあるように見える。

がうかがえる。

50

全体的に見て、課長・部長と一般社員とでは、エ

満足度の3者比較だ（図表5）。まず目に留まるのど、現場は人事機能に対して満足していない様子【図表 5】人事機能に関する満足度の３者比較

では、人事機能の分類別に見ると、どういった特徴があるだろうか。ここからは、相関係数が0.3

特に、
「採用」
「評価」
「育成」については、課以上であった項目を中心に確認していきたい。ま長・部長および一般社員が満足と回答している割ず、「採用」について見ると、課長・部長におい合が、いずれも20％未満と、人事部門の半分以下ては、「①応募者への積極的な情報開示」や「②となっている。この理由として、採用については、

人材像・人材要件を充足した人材の採用」といっ

20

18.3

19.4

21.5

19.5

18.7
13.9

15.6
12.0

12.8

10

0
単位:%

人事部門

課 長・部 長一般社員

＊ N 数は人事部門（382 名）、課長・部長（701 名）、一般社員（359 名）＊選択肢は、「不満」から「満足」までの５件法で回答を得た。なお、本分析では「満足」「やや満足」を「満足」としている※ 3 例えば、成果主義に基づく代表的な賃金項目である「役割給」の導入率を見てみると、管理職では 44.2％であるところ、一般社員は 24.6％と差があることが分かる（労務行政研究所〈2023〉「基本給の昇降給ルールと賞与制度の最新実態」『労政時報』第 4054 号）

11

ニケーション不足にある。そのため、少なくともがっているのではないだろうか。

評価結果を丁寧にフィードバックする仕組みがあれば、一般社員の不満の改善につながる。その結果、課長・部長にとっても悩みの種が解消され、彼ら・彼女らのエンゲイジメントにつながっている可能性がある。

個々人に向き合う施策の重要性
最後に「育成」について見てみよう。ここでも、は、実際に人事がどのようにして個が活きる取りように、一人ひとりの社員に向き合おうとする意

組みをしているのか、リアルな姿を見ていく。

識が高まっていることが分かった。こうした動き
は、部分的ではあるが、多様な個が活きる人事へと変化しているということだろう。次ページから課長・部長と一般社員とで、エンゲイジメントに関係する人事施策が共通している。それに加え柔軟な「異動・配置」が持つ効果度

スペシャリストを育成していこうという指針のて、いずれの施策もエンゲイジメントとの関係性が強いことも特徴として挙げられる。また、「育続いて「異動・配置」だが、ここでは、課長・部成」に関する項目においては、「⑬事業戦略の達長と一般社員とで、エンゲイジメントに関係する成のために必要な能力を従業員一人ひとりに合人事施策が共通していることが分かる。特徴としわせて定義し、成長支援が行われている」や「⑮ては、次の２点を挙げることができる。１点目

従業員の仕事上・生活上のニーズを最大限に満たは、「評価・報酬」と同様に「⑪異動結果の綿密なすための成長支援が行われている」という項目にフィードバック」がエンゲイジメントに強く関係あるように、“ いかに個に向き合っているか ” にしていることだ。結果に対する丁寧なコミュニ

着目している。結果を見ると、こうしたアプロー

ケーションが重要なのだ。２点目は、「⑫多様なチが課長・部長と一般社員の両者のエンゲイジメ

キャリアコースを、仕事上・生活上のニーズに応ント向上に関係していることが分かる。このこと

じて転換できる」がエンゲイジメントと関係があは、人事指針のところでも触れたが、人材育成のるということだ。
とりわけ、課長・部長においては、

主体を個人責任とするのではなく、組織と共同で全施策のなかでも最も強い関係性が見てとれる。

担うという形のほうがよいことを示唆している。

ただ、この結果は、施策の受け手の立場からだけとりわけ施策⑬については、すべての施策のなかでは説明がつきづらい。
なぜならば、課長・部長は、で最も一般社員のエンゲイジメントとの関係性

今いる「管理職コース」から「専門職コース」へとが高いことが確認できる。仕事の熟練度が必ずし転換したり、戻ったりといったように、必ずしもも十分ではない一般社員に対しては、事業戦略の柔軟にキャリアコースの転換ができるわけでは達成のために必要な能力の獲得・向上に向けて、ないからだ ※４。施策の担い手としての視点も加組織がしっかりと後押しすることが、彼ら・彼女味して解釈する必要があるだろう。
前述のとおり、らのエンゲイジメント向上につながるというこ

まだまだ会社主導の異動・配置が中心であるため、とだろう※5。

一般社員にとって不本意な異動・配置が存在してここまで、組織のなかで個が活きている状態はいる。彼ら・彼女らの不満を課長・部長は一手に実現できているのか、という問いについて、人事引き受けていることだろう。本人のニーズに沿っ

機能別に、定量調査をもとに見てきた。本調査のた柔軟なコース転換ができる仕組みの存在は、そ結果から、全体的には一律管理とする人材マネジ

うした一般社員の不満の改善につながり、その結

メント指針が約半数であったものの、個々の機能果として、課長・部長のエンゲイジメントにつなに焦点を当てると、仕事基準の評価・報酬指針や※ 4 管理職コースと専門職コースを用意する「複線型人事制度」を導入している企業は、22.6％に留まっている（労務行政研究所〈2022〉「人事制度の実施・改定動向」『労政時報』第 4030 号）。
※ 5 人材育成を積極的に進めることが社員のエンゲイジメント向上につながるということが分かっている（cf. 初見康行〈2020〉「日本企業の人材マネジメントの【図表 6】 4 つの人事施策とエンゲイジメントの関係
エンゲイジメント
分類

採用

評価
・
報酬

異動
・
配置

育成

項目

課長・部長

一般社員

自社で働くことの魅力に加え、働くことで生じる困難も、包み隠さずに伝えている① 応募者に対し、

0.30**

0.24**②（事業目標の達成にあたり策定された）人材像や人材要件を満たす応募者を採用している

0.31**

0.28**③ 自社のみならず社外でも価値のある能力を持った応募者を採用している

0.27**

0.31**④ 評価に関する基準が社内で公開されている

0.16**

0.28**⑤ 報酬に関する基準が社内で公開されている

0.16**

0.29**⑥ 現時点の実力や成果の大小に応じて評価や報酬が決定されている

0.20**

0.33**⑦ 事業目標の達成への貢献度に応じて評価や報酬が決定されている

0.22**

0.25**⑧ 自社のみならず社外でも価値のある能力が評価されている

0.25**

0.26**⑨ 評価結果について、綿密なフィードバックが行われている

0.33**

0.30**⑩ ポストが空いた職務について社内で広く募集が行われている

0.23**

0.28**⑪ 異動・配置の対象者には綿密なフィードバックが行われている

0.34**

0.37**⑫ 多様なキャリアのコースを、仕事上・生活上のニーズに応じて転換できる

0.40**

0.36**⑬ 事業戦略の達成のために必要な能力を従業員一人ひとりに合わせて定義し、成長支援が行われている

0.34**

0.43**⑭ 自社のみならず社外でも価値のある能力の獲得・向上につながるような成長支援が行われている

0.35**

0.36**⑮ 従業員の仕事上・生活上のニーズを最大限に満たすための成長支援が行われている

0.38**

0.38**＊ 質問項目については、上林憲雄・平野光俊編著（2019）『 日本の人事システム－その伝統と革新』（同文舘出版）を参考にした＊ 相関係数が１％水準で有意のものは「＊＊」を付している。加えて、相関係数が「0.3」以上のものをオレンジ色にした

実態－アンケート調査より」『生産性レポート』vol.17）。

12

13

個が 活きる人 事 企 業 事 例

リコー

個が 活きる人 事 企 業 事 例

ソニー

経営環境の変化に対応するために「個を求む・伸ばす・活かす」の

自律型人材を育てる

3基盤を整備して社員を成長させる

長久 良子 氏

柴田 剛氏

リコー

人事部 人事室長 タレントアクイジション室長

ソニー・インタラクティブエンタテインメント 取締役 SVP 人事総務部門長

デジタルサービス会社へ

自律型人材の育成を目指し

多様な個の成長を促し

社員の個を軸とした変革を目指す

各種制度を整備

組織の成長につなげる

人事戦略を立て実行

当社を「コピー機の会社」と考えている方は多当社は2017年から、働き方変革の取り組みをス

私たちは2019年、「クリエイティビティとテ

この基本方針に基づき、当社では「個を求む」

いでしょう。しかしコピー市場は縮小すると見タートしました。また、教育制度も大きく進化しクノロジーの力で、世界を感動で満たす」とい

人材獲得、「個を伸ばす」成長支援、「個を活かす」込まれているため、当社は「デジタルサービス会

ました。なかでも自律型人材育成のために注力しう新たなパーパス、つまり企業の存在意義を発やりがいづくり、という3つの人事戦略を立てて社」への変革を進めています。2022年度のデジているのが、社内研修プラットフォーム「リコー表しました。また、これに紐付く形で「Sony's

います。人材獲得の分野では、社内募集制度など

タルサービス売上高は全体の4割で、2025年度

デジタルアカデミー」です。これは3層構造になっ

People Philosophy - Special You, Diverse Sony」の基盤を整備。やりがいづくりの分野では、社員にはこれを6割まで引き上げる計画です。

ていて、ベースとなる「デジタルリテラシー教育」も制定しています。従業員に対しては自らの意志のライフイベントと仕事の両立を支援する「シンこうしたなか、当社にとって「自律」がキーは全社員必修です。その上に、希望する全社員をで独自のキャリアを築き、自由闊達に未来を切りフォニープラン」などの制度を用意してきました。

ワードになっています。以前の OA メーカー型ビ

対象とする「デジタルナレッジ研修」と、選抜メン開くことを求める一方、ソニーの側は多様な個をそして成長支援の分野では、未来のリーダー・マ

ジネスモデルでは、上司の指示をこなし顧客の要バーが対象の「専門的能力強化研修」が置かれてい受け入れつつ、人と人とが影響し合って新たな価ネジメント層を育てる「ソニーユニバーシティ」

望を満たす人材が求められていました。ところがます。さらに、マネジメントカレッジという管理値を創出する場を用意するという意味です。私たを運営したり、社員同士が互いに教え学び合うコ

デジタルサービス会社では、お客さまの状況や課職向けの研修にてマネジメントやフィードバック

ちは多様な個の成長を促すことで、ソニーグルー

ミュニティ活動「PORT」を支援しています。PORT

題に応じ、自ら解決法を考え、提案できる人材こに関する教育を実施することで、マネジャーとしプ全体を成長させようと考えているのです。

では社員発イベントが毎週のように行われていそが必要になるのです。

ての基本スキルを高め、メンバーの自律的な成長

社員は自律的に考えられる人材にならなけれを支援しています。

ばなりませんし、企業側も社員に成長機会を与え

リコーがデジタルサービス会社へと変革するたて支援することが重要になります。そこで私たち

めには、自律型人材が必要となります。その実現

人事は今、さまざまな策を練っています。

のために、全社を挙げて取り組んでいるのです。

新パーパスや “Sony's People Philosophy” は、て、なかには1000人以上がオンライン参加するも創業当初から当社に根付いていた考え方です。たのもあります。その際、人事は前に立つのではなだ、これまでは明文化されていなかったため、改く、社員の自由な活動を支える仕組みづくりと運めて再定義をしました。

用を支えることが大事だと思います。

3つの人事戦略と施策

個を求む

人
組織
文化

・指示をきっちりこなす人材

・お客様接点で自律的に課題解決をする人材

・会社最適の人事ローテーション

・会社は社員に成長する機会を与える、社員は自ら活用する

・自己の責任機能を完遂
・上司による「管理」

・お客様視点の一気通貫の組織・上司による「支援」

・プロダクトアウトの組織文化・マーケットインの組織文化・不足部分を指摘する

・利他の心で褒め合う（出所）リコーの資料をもとにリクルートワークス研究所が作成

14〜

デジタルサービス会社

2000年
〜

OAメーカー（日本型製造業）

1950年

社内募集制度
社員本人の希望でグルーブ内異動ができる公募制度。現在
は年間700人以上が応募、200人弱が異動。

コース(職種)別新卒採用
102職種(技術系91、事務系11)のコースごとに採用を行う。

2015年

社内フリーエージェント(FA)制度
高いパフォーマンスの社員への「FA権」付与により、全社的視点で積極的にキャリア形成をサポートする制度。

2020年

キャリアプラス/キャリアリンク制度
本来の担当業務を続けながら、業務時間の一部を別の仕事に充てることができる(社内兼業/副業)キャリア開発・成長支援制
度。キャリアリンクはキャリア登録制度。

〜

OAメーカーからデジタルサービス会社への変革は人・組織・文化の変化が求められる〜

なぜ自律型人材が必要か

個を活かす

個を伸ばす
公募留学制度
海外の大学の研究室を中心に社費で留学派遣する候補者の公募制度。
基幹技術研修最先端技術やソニーの将来を見据えたテーマ(現在278講座)から社員がみずから選択。講座の80%をオンライン化、グローバル化促進など、時代にあわせて常に進化。
ソニーユニバーシティ
グループ経営をリードする基幹人材育成制度。グループ横断、グローバルで展開する。

裁量労働制
社員の自主性を尊重し、フレキシブルワークスタイ
ルを実現できる勤務制度。

グローバルエンゲージメントサーベイ
社員に対するグローバルエンゲージメント調査(2010年以前は、各事業別に実施)。

ジョブグレード制度/評価制度
能力や年次といった属人的な要素ではなく、「現在の役割」に格付けする等級・評価制度。
キャリア・カンバス・プログラム
ベテラン・シニア社員への学び直しの機会の提供や、キャリア支援を行う。
社員同士の学びの場「PORT」
社員が自主的に企画した講演会やワークショップを開催(リアル/オンライン)。

シンフォニープラン
妊娠(不妊治療)・出産・育児、介護、病気(がん治療)など、
ライフイベントと仕事の両立支援制度。

（出所）ソニーの資料をもとにリクルートワークス研究所が作成

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個が 活きる人 事 企 業 事 例

DeNA

個が 活きる人 事 企 業 事 例

帝人

挑戦し、変化し続ける姿勢を

社員と共に成長するため引き出す場を提供

人事施策をリフォーム

髙橋 直人 氏

古川 寛氏

DeNA ヒューマンリソース本部 人事総務統括部 統括部長

社員が挑戦できる仕組みを常に模索
創 業 か ら20年 以 上 経 っ た 今 も、
「永久ベン
チャー」
というスタンスを大事にしています。そのくなど、いろいろなパターンが発生しています。

「面白がり」を採用し重要な仕事を任せる

帝人 人事部長

環境変化に対応しハード・ソフト両面で新たな仕組みを整備

働きやすい環境を整備メーカーである当社にとって、工場の労務管理

個を活かすには、多様な個性を受け入れる選択は重要で、企業と社員の関係はどうしても「縦の関肢を多く用意することが大切です。そこで、社内ため、従業員一人ひとりがチャレンジしやすくな

メンバーに対して挑戦し変化し続ける姿勢を係」になりがちでした。しかし、経営環境が変わっ

公募制の拡大、専門性を高めるためスキルや知識るための制度を、今も意識して作っています。そ求めますが、それは新卒採用においても同様でたり手掛ける事業が多角化したりすると同時に、を学ぶ機会の整備、各種の自己学習支援策、上司の象徴が、社内専用の求職サイト「OpenQuest」

す。そこで新卒採用時には、「苦境に陥ったとき

企業と社員の関係も「主従関係」から「対等な関係」

によるキャリア面談の実施、セカンドキャリア支と、社内異動を望む部門が社員にアピールするも面白がれるような人材を求める」というブランへと変化しつつあります。そこで、創業当初から経援策などの整備を進めています。

ピッチイベント「OpenQuest Lounge」です。こディングを行っています。

営理念に盛り込まれていた「社員と共に成長する」

層が厚いベテラン世代のキャリア開発も力をという価値観をもう一度新たに捉え直すことが、入れる必要があります。今後は40～50代の社員

当社にとっての重要な課題になっています。

に対し、社内だけでなく、社外で活躍することもうした仕組みがあることで社員は、別部署への異新卒・中途採用にかかわらず、当社では「面白動を希望できる「シェイクハンズ制度」や、業務時

がり」にどんどん仕事を任せます。そのときは結間の最大30％までを他部署の仕事にあてられる

果として上手くいかなくても、その経験を通じて

現在は、社員の自律的なキャリア形成を支援し、「クロスジョブ制度」を利用できます。

社員が成長し、次の仕事に役立ててくれればいい

かつ、適所適材の人材配置を実現しようと、人事と、私たちは考えています。

施策をリフォームしています。当社が創業以来構

こうした新施策の目的や、それによって実現で

例えば、ヘルスケア部門でマネジメントを担当含めたキャリアプランの作り方やマネーリテラ
シーなども教えていく必要があります。

していた人が希望してライブストリーミング部門

すべての前提にあるのが、「人は仕事で育つ」と築してきた古い仕組みをいったん大掃除し、採用、きることなどを、社員に分かりやすく伝えるコミュに異動し、そこでもマネジャーを任されて成功すいう思想です。強い思いを持って仕事にぶつかろ

異動、人材開発やキャリア開発、雇用施策などでニケーション施策も模索を続けています。制度などるなどの事例があります。また、
まずはクロスジョ

うとする人の希望を叶え、成功率が五分五分の仕

新たな施策の導入を進めています。

ハード面だけではなく、個人に向けたソフトな施策

ブ制度を使って「社内兼業」を行い、そこで働くこ事を任せて「仕事の起承転結」を経験させる。自律を組み合わせながら、働きやすい環境を整えていくとに魅力を感じたら、シェイクハンズ制度で正式的な成長を目指す姿勢を後押しできるよう、思想ことをおろそかにしてはならないと感じています。

に異動する。あるいは、スポットで3カ月間だけ働とそれを体現する仕組みによって工夫しています。
事業を取り巻く環境の変化、人々の価値観の変容を踏まえ、今日的な「社員と共に成長する」の実現を目指す。
・能力の最大発揮による事業業績への貢献

社員

自律的な
キャリア形成「社員とともに成長する」Win-Winな関係

・事業戦略の実現によるやりがい（出所）DeNA の資料をもとにリクルートワークス研究所が作成

16

・事業環境変化に強い人財へ
適所適材の
実現

会社

・キャリア実現の支援（出所）帝人の資料をもとにリクルートワークス研究所が作成

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個が 活きる人 事 企 業 事 例

アフラック生命保険

個が 活きる人 事 企 業 事 例

エーザイ

人事はマーケティング。

コミュニケーションの強化は「理念」や「想い」が伝わることが重要だ

個や組織の成長につながる

伊藤 道博 氏

アフラック生命保険 執行役員 人財マネジメント戦略担当 アフラック・ハートフル・サービス 代表取締役社長

真坂 晃之氏エーザイ 執行役 チーフHR オフィサー

主体性や自主性を尊重し経営陣や部門を巻き込んだ

働きやすさ向上のためキャリアや福利厚生のキャリア形成を支援

社員とのコミュニケーション

自由な対話の場を設置

情報発信で社員を支援

アフラック生命保険は、1955年の米国での創私たちは、「人事はマーケティング機能がより重当社は2022年、会社の定款に人的資本経営の概念

2024年2月からは、キャリアについて社員に業以来、「人財を大切にするコアバリュー」を受け要になる」と考えています。個を活かすためには、制が盛り込まれたことを契機として「統合人事戦略」を語ってもらう「キャリアウィーク」プログラムを継いでいます。社員と会社が Win-Win の関係の度の整備だけでなく、込めた想いや目的が社員に伝新たに策定しました（下図）。これは4象限に分かれ用意しました。40名を超える社員が登壇してこれもと、共に持続的な成長を目指す考え方です。

わらなければなりません。
「顧客」を定義し、伝えるていて、右上の象限からスタートします。まず社員までの経験やキャリア観を語ります。こうした場「自分を創る。未来を創る。
」というタグライン

方法やネーミングまで考え抜くことが、人事の機能が健康・安心・安全に働ける環境を用意し、その上で、を設けることで、自らのキャリアについて日頃かを設け、主体性や自主性を尊重しながら、社員のとして重要だと強調しています。

効率的に働くための仕組みや働き方を導入します。

ら自主的に考える習慣を身につけてもらいたいとそうして社員が自律的に成長を始めた結果、企業全

考えています。

キャリア形成を統合的に支援しています。例えば2021年に新しい人事制度を導入した際は、人事「キャリア EXPO」は、社員向けの部署説明会で、部だけではなく、社長と各部門の役員でプロジェク

職務内容や求める人財像、獲得スキルなど、リア

トチームを作り、社員インタビューも重ねながら、

2023年は特に社内コミュニケーションの強化取り組んでいます。当社の福利厚生制度はかなり充

ルな実態を紹介するものですが、どの部署の社

長時間にわたり議論しました。社員への説明会も、に力を入れています。例えば、新たに「Project Aka-

実しているのですが、そのことをよく知らない社員員でも参加自由で毎回多くの社員が参加してい役員が主体となることで、制度の理念や想いがス

Chochin」をスタートしました。これはキャリア入社が少なくありません。そこで情報を社内ポータルサ

ます。社内公募制度、自己啓発支援策など、キャムーズに浸透したと思います。

者や女性社員、シニア社員などを対象としてテーマ

イトに掲載するだけでなく、労務担当者がリモート体の価値向上につながるという仕組みです。

また、福利厚生に関する情報の周知度アップにもリアアップのための仕組みは、すべて強制せず、社員とのコミュニケーションにおいては、常にどごとに参加者を絞り、役員クラスと気軽に対話できで社員に直接伝えたり、説明会を開いたりしていま

社員の主体性が起点になるよう設計しプロモー

うすれば「伝わる」のかを心掛けています。そのためる場です。ルールは、楽しむことと相手の発言を否定す。さらに、人事に関する情報を毎週金曜日にメーションしています。

には、社員の声を聴くことが重要で、「りあろぐ」としないことの2つだけ。社員からは、「同僚とのつな

ルマガジンでお知らせする試みも始めました。こういう人事担当役員等と社員との対話も積極的に開催がりが強まって嬉しかった」などと好評です。また、した「伝わる努力」を通じて個人の成長を手助けししています。

企業側も社員の思いを知り、働きやすい環境づくり

たいと思っていますし、同時に、リテンションにもに一役買うなどの効果が得られています。

つながるのではと期待もしています。

経営として議論・検討した“個が活きる”ための制度を、人事主導ではなく各部門が主体となり丁寧に社員へ伝達

プロジェクト体制

役員からの制度説明会

フォーカスグループインタビュー

・ 社長＋各部門役員の検討チームを組成
・ 全86回（126 時間）に及ぶ議論

制度導入対象の全社員に対する各部門の一般社員で構成されるフォーカスグループを組成し、プ役員から2回の対話型説明会を実施

ロジェクトで議論されている内容についてインタビュー（延べ7,200時間）

事業・組織
企業価値向上

社会課題へのソリューション創出による事業の持続的成長を果たす
べく、変化を受け入れ、挑戦を称賛する 企業風土・組織体制の実現

成長
自己実現

社員が成長する Learning & Development

社員の自己実現に向けた成長機会の提供

DE&I© 2024 Aﬂac Life Insurance Japan Ltd.

（出所）アフラック生命保険の資料をもとにリクルートワークス研究所が作成

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健康well-being経営

事業・組織が成長する Business Partner

安心して働く Well-Being

社員が健康・安心・安全に働くことのできる 環境の追究

統合
人事戦略

働き方
働き方改革

効率的に働く New Work Style

多様な働き方実現による、生産性・効率性の追究

Data Driven HR（出所）エーザイの資料をもとにリクルートワークス研究所が作成

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「個が活きる」組織 へ
これからの人事の役割とは
ここまで、なぜ、個が活きる組織への転換が必要なのか、個が活きる組織の実現に向けて企業が取り組む事例を見てきた。人事施策の実効性は運用にこそ宿る。
人事は、単に人事施策を考えるだけでは十分でなく、それを担う人事の役割の認識を転換していかなければならない。では、個が活きる組織とするために、人事はどうすればいいのだろうか。各社の人事責任者を集めた研究会の議論から、９つの人事の役割を提案する。

人事が向き合う対象と役割
組織と個人のことを誰よりも真剣に考える人事であるために、人事は具体的に何をするべきなのだろうか。業界や企業規模、各社が積み重ねてきた歴史や置かれているビジネスの環境によって、人事が対処しなければならない課題は異なる。しかし、課題が異なっていても、個の集まりが組織となることは不変である。そうであれば、個が活きる人事の実現に向けて、人事が役割を個が活きる人事の役割研究会概要

発揮するべき対象と意図しなければならないこ

2023年12月13日から2024年1月26日にかけて、組織目標とは大きく変わらないのではないだろうか。そこで、研究会では、人事が向き合う対象を組織、個の達成と個を活かすための人事の役割をテーマに１回2時間程度、計4回開催した。

人、組織と個人の関係、社会の４つに分けた上で、それぞれに向けて発揮するべき役割を９つに整理した。

４つの対象に向けた９つの役割
古くて新しい人事への問い

材の重要性は日増しに高まっている。個人の価値観が多様化し、職場環境に求められるニーズも複個を活かす組織から個が活きる組織への転換に雑化するなかで、人材を集め、人材が活躍できる

向けて、人事責任者と対話しながら人事の役割を“ 場 ” を整備することは、企業が事業を継続する

伊藤 道博氏

柴田 剛氏

考える「個が活きる人事の役割研究会」を立ち上ための生命線となりつつある。

アフラック生命保険 執行役員

ソニー・インタラクティブエンタテインメント

人財マネジメント戦略担当

取締役 SVP

アフラック・ハートフル・サービス

人事総務部門長

げた。しかし、組織があってこその個であり、個に個が活きていることは、必ずしも強い組織に着目することは数ある人事の役割の一つに過ぎな

結びつかないが、強い組織には活きている個がいい。人事は何のために、誰に、何をするべきなのだる。強い組織の実現と個が活きていることは両ろうか。議論の末、経営目的の達成と個が活きる

立しうる関係にあり、個が活きる人事が目指す姿

組織の両立に向けて、人事は４つの対象に対して、は、両者が重なり合う状態を作ることにある。

９つの役割を担うものだとの提案に集約した。

人事が目指さなければならないことは、ビジネスを担う強い組織を作ることにあり、ビジネスと誰よりも思慮深く、組織と個人に向き合う

20

研究会メンバー ※ 50 音順

代表取締役社長

髙橋 直人氏長久 良子氏DeNA

リコー 人事部 人事室長

ヒューマンリソース本部
人事総務統括部

タレントアクイジション室長

統括部長

組織を担う個人が集まって、研鑽し合って、活躍できるような仕掛けを作っていくことである。このために、人事は誰よりも思慮深く組織と個人の人事には、人材面から経営目標の達成を担うことを考えて、会社として目指したい状態が実現

古川 寛氏

ことが期待されている。個が活きる状態を目指す

できているか否かに向き合い、足らざる点は進帝人

エーザイ 執行役

ことは、経営目標を達成するための一つの手段に化させていかなければならない。個が活きる人事

人事部長

チーフHR オフィサー

過ぎない。しかし、ビジネス環境の激変や人手不は、決して個だけに注目するのではなく、組織に足の増大により、企業の競争力の源泉として、人も注目する。

真坂 晃之氏※ 所属先は、2024 年１月現在のものです。

21

「個が活きる」組織へ

これからの人事の役割とは「 組 織 目 標 の 達 成 」と「個が活きる状態」の両立

組織に働き掛ける1

組織と個人の関係に働き掛ける

経営と一体になる

経営における重要な議題として人事が議論され、ビジネス現場に対しても説得力のある人事戦略を展開できるように、人事は経営と一体になる。

6個の総和を超える環境を整える

組織と個人がよい状態を保てるように、人事は社内外のリソースを活用しながら、

2

社員を介して組織文化を伝える

社員が会社の理念に即した組織文化を醸成できるように、人事は場や仕掛けを使って組織文化を社員や次世代に伝えていく。

個人の総和を超えて活躍できる環境を整える。

7

マネジャーのマインドを作る

マネジャーの行動が会社のよりよい状態につながるように、人事はさまざまな機会を通じてマネジャーのマインドを作る。

個人に働き掛ける8

マネジャーの人材マネジメントに期待する

マネジャーが成果につながる人材マネジメントを担えるように、人事はマネジャーに期待し続ける。

3

共感される旗を振る

情報の受け手を意識したマーケティングの発想に基づいて、人事は会社が目指す方向に向けて共感される旗を振り、一緒に語れる仲間を増やす。

4

社員の心身の健康を損ねる要因をなくしていくため、人事はさまざまな仕掛けや取り組みを通じて、心身の安心・安全に配慮する。

5

社会に働き掛ける

心身の安心・安全に配慮する

キャリアのオーナーシップを刺激する

9

社会とのリレーションを育む

自社が魅力的な会社としてあり続けられるように、人事は社会のなかにおける自社の位置づけや見られ方を意識しながら、社会とのリレーションを育む。

社員が自らの状況や意思に基づいて会社での働き方や貢献の仕方に責任を持てるように、人事はキャリアのオーナーシップを刺激する。

22

23

組織には、経営から現場まで一貫した人事戦略が

人事は、組織に働き掛けるある。人事には、経営と一体になって人事を実践していく役割がある。

場や仕掛けを活かした組織文化の浸透
人事だけでは組織文化を作ることも変えることもできない。しかし、人事も社員の一員だか
らこそ、組織文化を醸成する仕掛け役となれる。

人事は、経営目標を達成する強い組織を作るために、さまざまな人事施策を展開している。

エーザイ真坂晃之氏（以降、真坂氏）は、「組織文ビジネスが上手く回るように意図した施策も、経営目標達成に責任を負う経営陣や化に影響する場や仕掛けを使って流れを作れるビジネスを担う現場の社員からの理解がなければ、十分に機能することはない。

のは人事です」と力を込める。場や仕掛けを活用

だからこそ、経営陣を巻き込んで、組織の文化を社員に浸透させていく働き掛けが必要となる。

して社員を動かすことで、組織文化に影響していくことはできる。自社の理念やその理念を実現す
る人事施策の趣旨などは、さまざまな機会を設けて、あらゆる手段を使って社員とのコミュニケー

1 経営と一体になる

長久良子氏（以降、長久氏）は力説する。人事が人事戦略の実現を通してビジネスに貢献できる
ように地道に取り組むことが、経営層からの信頼獲得につながる。

人事戦略でビジネスに貢献
人事は何をもってビジネスに貢献するのか。人事戦略は経営目標を達成するための手段に過ぎ

24

ションを図ることで社員にも徐々に浸透する。そ2 社員を介して組織文化を伝える

して、会社として大切にしたい習慣を残して、その習慣を積み重ねることで組織文化として定着する。一度、組織文化が定着すれば、個々が自発的に組織文化に適した行動をとることが期待で経営陣と現場の部門長で理念を共有

社員が醸成する組織文化

きる。
人事は社員が会社の理念に即した組織文化を営利を目的とする会社組織には、利益を生み醸成できるように、場や仕掛けを作っていかなけ

ないが、目標達成を担う人材は経営を左右する重成果を出すことを優先するビジネスの現場に出し続けられる強い組織が必要になる。組織に共ればならない。個が活きる組織には、活躍に通じ要な要素である。このため、人事戦略の実現は、とって、人事に対する理解は必ずしも高くはな

有された価値観や信念である組織文化は、社員る組織文化がある。人事には、場や仕掛けを使っ重要な経営課題でもある。だからこそ、人事は経い。このため、人事がどんなに思慮深く練った人の貢献意欲を生み出し、強い組織を作る動力となて社員と並走しながら、組織文化を社員や次世代営と一体になって人事課題に向き合うために、経事制度であっても、その理念や趣旨は運用によっる。会社独自の組織文化は競争力の源となることに伝える役割がある。

営層の人事への関心を高め、経営会議の重要な議て骨抜きにされてしまうこともある。制度が運用が期待できるが、強すぎる組織文化は組織が変化

題として人事が議論されるように働き掛けなけ

によって壊れないようにするためには、「経営陣することを妨げてしまうこともある。

ればならない。

と人事が共通の理解を持って一枚岩になり、ビ外部環境やビジネスモデルを取り巻く状況、経営と従業員の間で、人事は「経営としての事

ジネス現場に制度が目指す理念を示していくこ

自社の歴史などを踏まえながら、人事は組織文化

業トップの想いとビジネス現場を担う従業員のとが大事です」とアフラック生命保険伊藤道博氏とどのように向き合うべきか。
「人事は、組織と想いをつないでいくことが重要です」と DeNA 髙（以降、伊藤氏）は語る。経営陣が制度の理念を個人、そして組織文化に対して責任を持って、組橋直人氏（以降、髙橋氏）は語る。経営と人事がしっかりと理解していれば、トップマネジメント

織を強くする役割があるが、超越的な立場でこれオープンに議論して、人事が人材面から経営戦略によってビジネス現場の部門長にも理念が浸透

が正しい価値観だと押し付けてはいけません」との実現を考えるとともに、経営が人事への当事者しやすくなり、理念から外れた運用が行われにく

ソニー・インタラクティブエンタテインメント

意識を持って人事の取り組みを後押しする関係くなる。

柴田剛氏（以降、柴田氏）は警鐘を鳴らす。なぜの構築が不可欠である。そのためには、派手なこ人事が人事にできることをしっかりとやってとを打ち上げるのではなく、「人事がやれること

経営と人事が一体になるからこそ、事業部門ともを地道にしっかりとやり、ビジネスの役に立って

理念を共有して、ビジネス現場に対しても説得力いるということを示すしかありません」とリコーのある人事戦略の展開が可能となる。個が活きる

なら、組織文化は社員が醸成するものであって、人事が決めつけるものではないからだ。

25

人事は、個人に働き掛ける

4 心身の安心・安全に配慮するの生の声を拾うことや降格しても再チャレンジ

役割 05

できるなどの意欲に働き掛けることも必要だろう。アンケートやインタビューからいち早く兆候をつかむことだけでなく、公私で社員に生じる出来事が社員の心身に及ぼす影響を想像しながら個が活きる組織を目指すとき、その組織を構成する個人は誰でもいいというわけではない。

事前に備えておくことで、社員へのダメージを最小限に食い止めることができる。

一人ひとりが持っている能力が経営目標の達成に向かうためには、

一人ひとりの人生は、さまざまな要素で彩ら

人事は、さまざまな仕組みや取り組みを通し

個人のマインドや行動が会社の目指す方向と重なる必要がある。

れている。最早、個人がすべてをなげうって会社て、社員の心身の健康を損ねる要因をなくしていこのため、人事は、個人に対しても、会社が目指す方向と合わせるための働き掛けが必要になる。

に人生を捧げる時代ではない。個が活きるというかなければならない。個が活きる組織には、個が観点では、衛生的にも精神的にも心身に負担がか安んじて働ける環境がある。人事には、社員の心からないように健康な状態で働ける環境が不可

身が安心・安全でいられるように、さまざまな配欠である。そのためには、多様な個人が安心・安慮をしていく役割がある。

3 共感される旗を振る

理由に共感して行動へ全に働けるように、働き方の選択肢を準備してお人事から発信する情報や施策には、「～させかなければならない。個人には、育児や介護、本る」「～してもらう」という使役動詞が使われが人の病気や怪我、職場での人間関係や能力発揮

ちだ。しかし、他人からの強要では、行動変容をなど、職業人生のなかだけでもさまざまな問題が期待することはできない。人は「なぜ（Why）
」と

生じうる。
「個人に生じた問題が深刻にならない

多くの社員を抱えている組織において、人事いう理由に共感できたとき、納得して行動するよ

ように、ハード面でもソフト面でも、さまざまなが個人に直接何かを働き掛けることは現実的でうになる。だからこそ、人事が信念を持って先頭

セーフティネットを用意する必要があります」とはない。人事が使える方法は、社員宛てのメールに立ち、会社が目指す方向を口酸っぱく語って共帝人古川寛氏（以降、古川氏）
は語る。心身の安心・やポータルサイトを用いた案内、マネジャーを介感を得ることにより、マネジャーや社員もフォロ

安全を図るには、職場や個人の状態を考慮した幅

した情報伝達が主流である。しかし、情報を発信

ワーとなって同じように語れるようになる。さら広い施策が必要となる。

するだけで社員に情報を届けることは困難だ。

に、「理由を示して働き方を社外にも発信するこ人事はマーケティング

個人に対しても、情報を発信して満足するのとで、将来入社を希望する仲間集めにも効いてく

ではなく、情報が到達するようにさまざまな機会るのです」と髙橋氏は人事が語ることの波及効果を設けて伝わる努力をし続けることが必要であを語る。

5 キャリアのオーナーシップを刺激する
キャリアを考えることがビジネス課題の解決に通じる
なぜ、会社は社員に向けて「キャリアオーナー
シップ」を唱えるのか。価値観の多様化やビジネ

社員に生じうる困りごとへの準備

スの複雑化によって成果を出すためのセオリーはなくなりつつある。だからこそ、社員一人ひとりが能力を高めて、自律的に考えながらビジネスる。
「人事はマーケティングであり、伝わり方に人事は情報の受け手を意識したマーケティン

会社の取り組みや姿勢は、暗に発せられた社員に向き合っていく必要性が高まっている。
「社員

こだわりをもって、なぜ（Why）これをやるのかグの発想で、相手に合わせてメッセージを発信しへのメッセージとして受け止められる。仮に、ハとの関係や事業と人事の関係が変わるなかで、事という理由をしっかり整理して話していくことて、共感を生み出していかなければならない。個ラスメントやコンプライアンスに関わる事案が業を推進して価値を創造していくために、一人ひが大事です」と伊藤氏は強調する。「人事は専門が活きる組織には、個に届く言葉がある。人事に生じたとき、社員は会社の対応に注目している。

とりの能力の開発や発揮に働き掛けていきたい家として、会社が目指したい方向に向けて、マネ

は、会社が目指す方向に向けて共感される旗を振「事例を上手く使いながら、会社の姿勢が組織長です」と古川氏は社員がキャリアオーナーシップ

ジャーや社員とのコミュニケーションを設計しり、一緒に語れる仲間を増やしていく役割がある。

に自分事として腹落ちして、組織長からメンバーを持つことの必要性を語る。自分のキャリアをます」と柴田氏も語る。社員に確実に届くように、に浸透していくようにしないといけません」と真自分で考えられなければ、課題にあふれるビジネ

どのような機会を使って、誰から、どのように発坂氏は危機感を込める。社員に生じうる困りごと

ス現場で課題解決を担うことは難しい。個人が自信するのか。人事から発信する情報にマーケティ

に対して、会社が何を基準としてどのくらい社員分にできる貢献や成長を意識することができる

ングの視点を取り入れれば、ステークホルダーをを大切にするのかを示すことで、社員は安心してからこそ、ビジネス課題の解決に必要な能力やリ意識して、発信の方法やメッセージの書き方が変会社に貢献することができる。

ソースを考えられ、物事をよりよく変えようとす

わる。

26

働き方の選択肢会社が社員を大切にする取り組みとして、社員る動機も生まれてくる。

27

個人の成長とビジネスの成功を結びつける
しかし、社員のキャリア意識に応えられないで勉強会を開催することを後押ししたり、データ

ば、ビジネス現場に生じている兆候をいち早くの肝です」と伊藤氏は強調する。ビジネス現場がドリブンで個々人の事情に合わせたテイラーメ

把握することができる。

個別最適化しようとする遠心力に対抗するため

イド型の働き掛けをしたりすることも必要だろう。

には、会社が目指す方向に組織やチームの力が向社内外のリソースを活用

会社では、社員がキャリアオーナーシップを抱い

人事は、社員一人ひとりが自らの状況や意思にても、会社に貢献しようとする気持ちは薄れてし基づいて、自分のキャリアを選択できるようにし組織やチームのパフォーマンスが低下しているマネジャーは、遠心力と求心力の均衡点にいるまう。社員のキャリア意識が会社への貢献につなていかなければならない。個が活きる組織では、るとき、その原因を探って解決策を講じること組織の要である。このため、組織やチームの力ががるようにするためには、社員と会社が目指す方

個人と会社が目指す方向が重なっていることがになるが、ビジネス現場だけでは十分に対応で会社の目指す方向に向かうカギは、マネジャーの向を重ね合わせていく仕掛けが必要になる。「個重要だ。人事には、社員自身が会社での働き方やきない場合もある。そのようなときこそ、人事がマインドにある。

人の人生と会社の方向性がなるべく同じ方向を貢献の仕方に責任を持てるように、社員のキャリ事業部門や社内外のリソースを活かしたタスク

向いて、自分の成長がビジネスの成功と結びつけ

アに対するオーナーシップを刺激していく役割

フォースを主導することによって、解決に向け

ば、個人が生き生きと働ける状態になれます」とがある。

た動きが可能となる。
「例えば、健康管理の問題

髙橋氏は言う。専門スキルを持っている人が社内

人事は、組織と個人の関係に働き掛ける

ビジネス現場の最前線で組織やチームを率い伝える努力ではなく伝わる努力であれば、心理学の専門家と一緒になってデー成果を出すことを優先するマネジャーのマイ

タやヒアリングからアクションプランを作ると、ンドは、簡単には変わらない。だからこそ、「マ

組織の表情が変わります」と古川氏は実感を込め

ネジャーに向けていろいろな場を設けて会社のて語る。直接、事業を持っていない人事だからこ方向性が伝わるように努力しており、決して参加

そ、全体最適の観点から、部門の壁や会社の枠をを強要せずに、それぞれの状況に応じて受け取れ

超えた柔軟な対応を主導することができる。

るように、さまざまな機会を用意しています」と人事はビジネス現場に生じている不都合を発

真坂氏は強調する。成果を出すことに忙しいマネ

見し、現場だけで対応できない問題に対応してジャーがしっかりと受け止められるように、伝えいかなければならない。個が活躍する組織では、方や伝えるツールなどに配慮しながら、さまざま会社が経営目標を達成するためには、組織の存在が欠かせない。

組織や個人がよい状態を保てている。人事には、な機会を設けて伝わるための努力が必要となる。

組織は個人が集まることで作られるが、個人が集まれば組織ができるという簡単な関係ではなく、社内外のさまざまなリソースを活用しながら課

会社が目指す方向とマネジャーのマインドが組織と個人の間にはさまざまな障害が生じうる。

題に対処することで、組織が個人の総和を超え重なることで、会社がよりよい状態に向かうよう

そこで、個人の集合体である組織が円滑に機能するように、た活躍ができる環境を整える役割がある。

になる。個が活躍する組織には、会社が目指す方

組織と個人の関係を意識した働き掛けが必要になる。

6 個の総和を超える環境を整える

向を見据えたマネジャーがいる。人事には、マネずである。しかし、時が経てば状況が変わり、組織を構成するメンバーも入れ替わるので、設計当時に期待していた力を発揮できるとは限らない。

変化の兆候を捉える

7 マネジャーのマインドを作る

ジャーの行動が会社のよりよい状態につながる
ように、さまざまな機会を通じてマネジャーのマインドを作る役割がある。

「組織やチームが本来の力を発揮できなくなってしまっている状態を発見できるように仕事を28

かうような求心力を備えることが必要になる。

するのが人事です」（長久氏）。人事がビジネスマネジャーは組織の要現場に生じている変化を発見するための道具はビジネス現場にどのくらいの権限を持たせる

経営目標の達成は、ビジネス現場がいかに個

たくさんある。エンゲイジメントサーベイやパルのかは各社の事情によるが、現場の権限が強いの集合である組織やチームを上手く使いこなす

スサーベイなどの数字や文字情報で個に生じてと、会社としての一体感が失われてしまう危険がかにかかっている。このため、組織やチームの権いる変化を捕捉できるものだけでなく、社員や現ある。
「現場に権限を委譲すると機動力が高まる

限や裁量は、ビジネスを取り巻く状況に応じて、場のリーダーとの話のなかからも見出すことがと同時に遠心力も高まる。会社が目指したい方向

最適な状態で活動できるように設計しているはできる。人事が日頃から集めている情報を用いれにまとめるための求心力を働かせることが人事

29

8 マネジャーの人材
マネジメントに期待する待できる。柴田氏は、「隣の組織のことだから関係ないと小さくまとまるのではなく、本来できるところまで仕事を開放していけるはずです」とマ
ネジメントを自覚したマネジャーの行動変容の9 社会とのリレーションを育む

可能性を語る。

マネジメントはマネジャーの仕事
マネジャーには、目標達成に向けて業務と人材マネジャーを見守るるために、人事が社外に向けて発信する情報の重要性が高まっているからこそ、自社の人事の在り方を見つめ直す姿勢が欠かせない。
人事の仕事は社外にも向かいつつあり、社会のなかにおける自社の位置づけや見られ方を意

社内外への真摯な発信

識せずに人事に期待される役割を発揮することはできない。個が活きる組織には、社外からの眼

男女賃金格差の開示や有価証券報告書への人的を意識した人事がいる。人事には、自社が魅力的をマネジメントする役割が期待されている。しかマネジャーが業務と人材のマネジメントをし資本に関する情報の記載など、会社が人材をどのな会社としてあり続けられるように、社会とのリし、人材に関わるすべての問題が人事の仕事になているのか、しっかりと確認することも欠かせなように扱っているのかは、投資家だけでなく、潜レーションを育む役割がある。

るわけではない。ビジネス現場では対処が難しいい。アンケートや360度評価などを用いれば、マ在的な求職者や顧客といった社会全体の関心事項

構造的な問題は人事が解決するべきだが、組織規

ネジメントの実施状況を把握することができる。

となっている。人材に関するさまざまな情報を集

模や業務量が適切な範囲内に収まる限り、業務と髙橋氏は、人事とマネジャーの関係を「期待され約している人事は、これらの社会に向けた情報発

人材のマネジメントはマネジャーの本務である。

るマネジメントが機能していないマネジャーに信にも対応していかなければならない。その際、ここまでに提案してきた４つの対象に向けた

柴田氏はマネジャーに対して、「マネジャーが業

対しては、人事が上手く壁打ちをしながらガイド「自分たちの課題もあえてさらけ出して、改善策と９つの役割は、相互に関係し合っており、役割の務と人材をマネジメントすることは、マネジャー

していくことが必要だが、最後は人事がいなくな

セットで発信していくことが必要です」と真坂氏間に優劣はない。人事が具体的にどのように役割の大事な仕事の一つです」と言い続けるという。

るのが理想です」と語る。人事はマネジャーの成は強調する。都合の悪い情報も開示することで透を発揮するかは、自社が置かれている状況を見「なぜ、マネジャーがやらなければならないのか。

熟度合いを見極めながら、支援策やメッセージを明性について納得を得て、改善策と併せて開示す

極めながら、経営やマネジャー、社員との対話を

その理由は、しっかりと説明します」と長久氏も適度なバランスで組み合わせて、マネジャーの孤ることで課題に対応する真摯な姿勢を示すことが通じて模索するしかない。また、これら９つの役

同じく語る。

立を防いでいる。

できる。

割には、どこまでやれば十分かというゴールもな

＊

＊

＊

マネジャー自らが業務と人材をマネジメント

自分に期待される役割を自覚したマネジャー

課題と改善策をセットにした社外への発信は、い。ある課題に対応するために役割を発揮してすることは、自分の組織やチームで成果を出すこ

は、組織の要として活躍することが期待できる。

社員に向けたメッセージにもなり、社外からの反も、次の課題が生じてくる。常に状況をモニタリとに直結する。マネジャーがマネジメントへの自個が活きる組織には、人材マネジメントに強いマ

応や評判が社員のモチベーションにも影響する。

ングしながら、変化に応じてたえずアップデート

覚を持つことで、目標達成に向けた打ち手を考えネジャーがいる。人事には、マネジャーが成果に社外に向けた人事からの情報発信には、社内外をしなければならない。

られるだけでなく、メンバーが戦力として育ち、つながる人材マネジメントを担えるように、マネ問わず、会社のイメージを左右する影響力がある。

マネジャー自身も組織の次世代を担う候補としジャーに期待し続ける役割がある。

て自分の所掌に囚われない意識が育つことが期

人事は、社会に働き掛ける

人事にもデータドリブンで業務を効率化・高度化していく波が寄せている。しかし、人事には社外目線で自社を見つめ直す

データだけでは把握できない世界がまだまだあり、人の喜怒哀楽を意識しなければならない現場

人事には、社会に向けて情報を発信するだけでがある。だからこそ、人事には、多様なメンバー

はなく、社会のなかでの自社の立ち位置を見極めと共に経験と知識、さらには五感を総動員しながることも期待されている。
「人事がマーケティン

ら９つの役割を発揮できるように努力するといグであるからこそ、他社との差別化や自社のよいう、人間にしかできない醍醐味がある。

ところを発見するために、人事は社外にも目を向けなければなりません」と伊藤氏は断言する。人事の在り方は千差万別であり、同業他社ですら異30

市場から求められる情報開示が増え、SNS などを通じた情報の交流が盛んな時代において、なることもある。他社事例を知れば、そのよいと人事の仕事は、最早、社内だけに留まらない。自社が社外からどのように見られているのかをころを応用することもでき、違いが生じている理

意識する必要がある。このため、人事は、従来の会社という枠を超えて、由を探れば、自社の人事の在り方を見つめ直す機

社会に対しても働き掛けていくことが、企業価値を左右する重要な役割になっている。

会にもなる。人材や投資家から選ばれる企業であ

31

提言

人事の役割転換に向けた
5つ の提言人事の経営的な立ち位置の向上に対応したよきタイミングなどはないといえる。
試行錯誤を許容することはイノベーションを生み出す土壌にもなる。また、人事の試行錯誤は組織が競争力を維持し、他社との差別化を図るもの

企業目的を遂行していくためには、人事の側にもなることが期待される。ただし、試行錯誤を

面からのアプローチや戦略は必要不可欠である。

促進するには、失敗に対するフィードバック文化

人事が持つ専門スキルを用いて、現場とコミュニも重要となる。人事施策の受け手となる社員の声

人事は、持続的な価値創造を掲げるミッションや経営戦略を実現するために、必要なケーションを図りながらビジネスの目標や課題を聞きながら、人事施策を素早くバージョンアッ人材の調達と活用の面から支援することが重要になる。これは多くの人事責任者が異に対して積極的に関与し、人事の視点から問題をプさせていくことが必要になる。

口同音に強調した点であり、しっかりと認識しておく必要がある。その上で、企業を解決していくことで、人事は信頼感を獲得していしたがって、何が正解か分からないなか、「人

取り巻く環境が著しく変化するなか、戦略的に個が活きるようにしていくことが、今く。こうした一つひとつへの取り組み実績が、最事だから」といって人事の試行錯誤を許容しない

後ますます重要になる。これまで組織のなかで個々の能力が活きてきたのかというと終的に現場や経営からの期待につながり、人事をのではなく、戦略に応じた人事の試行錯誤を受け単なるオペレーション部隊ではなく、戦略的な止めることを経営もよしとしていく、こうしたなパートナーとして位置づけていくはずだ。その先かから新しいアイデアや人事施策の進化を見出頭に立つのはチーフ・ヒューマン・リソース・オ

していくことが大事になるだろう。

必ずしもそうとは言い切れない以上、多様な個が活きる人事施策を導入していくことに加えて、今人事がすべき役割を見直し、実践していかなければならない。
そこで、本レポートでは、人事の働き掛け先として、「組織」「個人」「組織と個人の関係」そして、「社会」を示した上で、各々に対して個が活きるための人事の役割について 9 つに集約して取り上げてきた。これから人事が個が活きるための役割を実践していくためには、経営と人事が共にチャレンジしていくことが必要だ。なぜなら、
2000 年代から「個を活かす」といってきたが、実現してこなかったのは、過去の経営と人事が共に企業主導の慣習を転換しきれなかったからである。本レポートが示
す「個が活きる」人事の役割へと転換するために、経営と人事が共に取り組むべき点について、5 つ提言する。

人事の役割転換に向けた5 つの提言
提言1

32

たことはないが、組織環境やビジネス状況の変化

1

人事の経営的な立ち位置の向上

提言2

戦略に応じた人事の試行錯誤を受け止める

提言3

組織と個人を刺激し続ける人事ロールの設計

提言4

個人の遠心力を生む施策の組み込み

提言5

経営と人事の戦略をストーリーで語るフィサー（Chief Human Resource Officer）だ。
昨今、CHROを置く企業が増えてきた。こうした動きは、経営が人事の立ち位置を引き上げていこうとする現れだろう。こうした期待に人事が応えていくためには、経営戦略と人事戦略の連携を強め、専門性の向上と継続的学習を通じて、経営

提言

3

組織と個人を刺激し続ける
人事ロールの設計

陣よりも一歩先に、業界の動向や法規制の変更に組織と個人双方の関係性を刺激し続けること迅速に対応できるような組織づくりが求められは、組織と個人の相互作用によってチームとしてる。また、次世代のCHROを担う人事部員の育成

生産性向上を高めていくことが期待される。こうといった中長期的な立ち位置向上に向けた取りした多様な個がチームとして機能していくため組みも重要な点になろう。こうした取り組みが、に、最近では、チーフ・ダイバーシティ・オフィ

経営戦略を実現する人事としての立ち位置を強サー（Chief Diversity Officer）のポストを設置す

固なものにしていくことにつながる。

る企業も見えてきた。あるいは、組織全体の学習
文化の構築や戦略的な人材開発、個々のスキル

提言

2
戦略に応じた人事の試行錯誤を受け止めるや知識の向上を促進するチーフ・ラーニング・オ
フィサー（Chief Learning Officer）も注目されてきた。こうした動きは、組織と個人の双方の関係性を刺激しようとする経営の現れといえそうだ。
こうした人事ロールは、組織によってそのポ人事に失敗することは許されない、人事はチャジションや職務はさまざまにある。また経営課題

レンジするものではない、という経営者は少なくに応じて、その人事ロールの役割も変化し続けないのではないか。もちろん、失敗しないに越している。人事は、人事戦略を展開していく上で組

33

織と個人の関係を刺激し続けていくような人事ロールを設置していくし、経営も経営戦略を実

提言

5
経営と人事の戦略をストーリーで語る現していく上で必要となる人事ロールを上げていくことで、より効果的な組織運営に寄与していくことが期待される。

人事制度は、組織からの期待を、社員にメッ
提言

4
個人の遠心力を生む
施策の組み込み

人事における求心力と遠心力は、社員のエン34

セージすることにほかならない。しかし、そのメッセージに気づく人が必ずしも多いわけではない。個々への対応は、現場マネジャーの仕事で

C o lu m n

雇用・人事の改革は喫緊の課題、
今人事に求めること
本レポートでは、個が活きる組織へと変わるために企業がどう行動すべきか、人事の目線でさまざまな角度から議論してきた。一方、個別の制度を議論する前に、人事の本質を改めて考え直す必要があるというある。そこで、人事はどのようにして個々の社員のが、一橋大学名誉教授で『日本企業の復活力に対してメッセージを送るのかが重要な論点とて』などの著書がある伊丹敬之氏の指摘である。

コロナショックを超え伊丹敬之 氏
一橋大学名誉教授
国際大学前学長なる。

現場を邪魔しないて業績を向上させるためなのです」

事制度を導入しているのか、あるいはなぜ今この「人事の根幹は、誰がどんな能力を持ってい心力といわれている。例えば、組織の目指す方向

人事制度を導入しようと考えているのか、その意

るか見極める『人事評価』と、その評価に基づ

人事部にこそ経営的視点が不可欠

性や目標、価値観、個が活きるような魅力的な職図を経営と人事からのストーリーとして伝えるこいた『昇進のさせ方』の2つです。企業にとっ「管理職の鍛え直し」が求められる一方、人場環境は求心力といえるだろう。求心力がある組とによって、社員からの共感が得られやすくなる。

て大切なのは、能力の高い従業員を抜擢し、彼事部にも自己改革の姿勢が必要だ。

織は、社員が長期的に組織に留まり、積極的に組研究会に参加した企業からは、すでにこうした取ら・彼女らが働きやすい環境を整えることに尽「最近の人事担当者は現場を知らなすぎま織の発展に貢献することが予想される。その一方り組みの兆しが見られた。

きるのです。しかし、今の日本企業には『名ばす。アンケート調査などで数字は見ているけれ

ゲイジメントや満足度などに影響を与える。求人事戦略を単なるルールや手続きとして伝えて心力とは、社員を組織に引き寄せることを意味

いてはあまり意味をなさない。なぜ当社はこの人し、一方で、組織から離れる方向に働くことが遠で、より求心力を強めていくと、遠心力が強く働

昨今、人的資本開示の義務化に伴い、自社が有かり管理職』がたくさんいて、部下を過度に縛ど、営業部や開発部といった現場の文脈や感覚

いて必要な人材の確保が困難になり、離職率が高する人的資本に関する情報を社外に公開する企

り付けたり、優秀な部下の評価を誤ったりしては分かっていないのです。こうした状況を避けくなる可能性が予想される。今日、こうした状況

業が増えてきた。例えば、企業の人的資本に関すいます。もし個が活きていないとしたら、細かるには、人事部のメンバーを固定するのではなに陥った企業では、社員を辞めさせないようにしる戦略や目標、社員に対する教育プログラムやトな制度より、管理職の能力不足が原因なのではく、中核部門で十分な経験を積んだ人材を人事ようとか、安定雇用といったことがいわれている

レーニング、健康や労働環境、キャリア開発プラ

ないでしょうか」

部に入れなければなりません。人事が経営のこが、無理に引き留めるのではなく、むしろその人ンなどに関する情報がそれにあたる。社外に対しこうした状況を変えるには、管理職の人数にとって社外のほうがよいキャリアを描けるのて、人的資本経営に積極的に取り組んでいることを現在の1/3に減らし、彼ら・彼女らをより裁

また、人事部は社内の不満が集まりやすいであれば応援してあげてもいいのではないか。そを周知していくと同時に、見過ごしてはならない

量の大きな難度の高い仕事のなかで鍛えてい部門でもある。思い切った手を打つと、不満をして、再び戻ってこられるように扉を閉じないこのが、経営の一翼を担う社員に対する説明である。

くべきだと伊丹氏は主張する。

言われることもあり、仮に管理職の数を削減しともこれからの人事の出口戦略として検討すべ

人事の方針や価値観をストーリーとして伝え「人は制度ではなく、仕事で育ちます。だか

た場合、ポストから外された人の不満は人事にきだろう。求心力ばかりを強めるのではなく、まることは、社員からの共感を得られることに加らそのための環境を与えなければいけないの向く。
「元管理職へのケアは人事部の仕事です。

ずは遠心力となる人事施策を取り入れていくこ

え、それにより設計された人事制度の文脈を伝えです。例えば、
これまで3人しか部下がいなかっ

また、社内の不満を受け止めるのもそうです。

とで、両者のバランスを取ることが、個を活かすていくことができる。これにより、組織の目指すた管理職に20人を任せてみる。あるいは、全社

他人を評価するわけですから、そうした不満に上での組織としての健全な人事戦略となる。

方向性の理解が進むだろう。人事がストーリーでを挙げて設備投資を積極的に行い、ポテンシャ

対してしっかりと受け止める覚悟は人事部の語ることは、単なるルールや手続きといった情報

ルの高い人材が仕事に打ち込まざるを得ない宿命です。そのため、どうしても人事部は保守を伝えていく以上に、人事の価値観に共感し、理状況を作ることです。管理職を減らす目的は、的になりやすい。まずはそのことを自覚し、人解した社員がその期待する方向へと進み、企業の人件費削減ではありません。現場の優秀な人材

事部は自己を変革していく努力をしないとい

価値創造を生み出すことになるのである。

が邪魔されることを防ぎ、現場に自律性を戻しけません」とを考えるようになることが第一歩です」

35

本レポートはリクルートワークス研究所主催の「個が活きる人事の役割研究会」
における委員とのディスカッションや定量調査より分析した結果をベースに作成しました。委員各位に心からの感謝を表します。

リクルートワークス研究所「個が活きる人事の役割研究会」○ 会期：2023 年 12 月～ 2024 年 1 月（全 4 回）

あとが き

○ 委員：（敬称略 50 音順）
伊藤道博（アフラック生命保険 執行役員 人財マネジメント戦略担当、
アフラック・ハートフル・サービス 代表取締役社長）

本プロジェクトの立ち上げ当初、この激動の時代を企業は勝ち残っていかな

柴田剛（ソニー・インタラクティブエンタテインメント 取締役 SVP 人事総務部門長）
髙橋直人（DeNA ヒューマンリソース 本部 人事総務統括部 統括部長）

ければならないのに、「個を活かしきれていないのではないか？」という視点

長久良子（リコーに重きが置かれていた。

真坂晃之（エーザイ

古川寛（帝人

人事部 人事室長 タレントアクイジション室長）

人事部長）
執行役 チーフ HR オフィサー）

プロジェクトを進めていくなかで、「個を活かす」から「個が活きる」へというこれまでとこれからの人事の役割の認識の違いに気づくまで、プロジェクト内
ではさまざまな議論に時間を費やした。人事は経営戦略に人事の側面から貢献するために、多様な個の能力が活きるよう人事制度のヴァリエーションを増やしてきた。ヴァリエーションの磨き込みは、これからも続けていく必要がある。

組織を強くする これからの人事～「個を活かす」から「個が活きる」へ～
リクルートワークス研究所「真・人事の役割」研究プロジェクト
金坂泰明（研究支援グループマネジャー）◎千野翔平（研究員）

しかし、制度の磨き込みだけでは個が活きることにはならない。

筒井健太郎（研究員）
橋本賢二（研究員）
柳沼知代子（アソシエイト）

今日、個に焦点を当てた人事への関心が高まるなかで、真の意味で経営戦略に資する、今人事が果たすべき個が活きる役割とは何か。本レポートでは9つの役割を示し、人事の役割転換に向けた5つの提言をしてきた。本レポートを読んだ経営と人事にとって、組織と個が活きることを後押しする契機になれば

森亜紀（アソシエイト）◎＝プロジェクトリーダー
企業事例執筆白谷輝英

デザイン・撮影
校正

インサイトコミュニケーションズ

ディクションと願っている。

リクルートワークス研究所「真・人事の役割」プロジェクトメンバー 一同

https://www.works-i.com/project/shinjinji.html
2024 年 3 月発行
本誌掲載記事の無断転載を禁じます。
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