人事が変われば、社会が変わる。

168
2021. 10 –11

第1特集

That'sCHRO!
第 2 特集組織人としての独学

連載
スポーツとビジネスを語ろう

藤本光正氏

栃木ブレックス 代表取締役社長

人事変革のバディ

タニタの社員を個人事業主にする「日本活性化プロジェクト」
極限のリーダーシップ
人事のアカデミア

プロセーラー 西村一広氏

ストリートアート

人事は映画が教えてくれる『遠すぎた橋』に学ぶ 現場に悲劇をもたらす官僚制組織の無謬性信仰With コロナの健康経営

発展していく健康経営の姿

With コロナの共創の場づくり
野中郁次郎の経営の本質

丸井グループ“ 変わり身の速さ” が意味するもの

代表取締役社長

CEO

青井 浩氏

No.168 Oct–Nov 2021

4 第 1 特集

That’s CHRO!
4		はじめに 「これこそが CHRO である」を明らかにする

6 なぜ今、CHRO が求められているのか
10 Part 1 CHRO の役割とは何か
12		 Theme 1 「CEO のパートナー」に関するディスカッション
16		 Theme 2 「EX の最大化」に関するディスカッション
18		 Column

リコーにおける CHRO／グローバル、日本を掌の上に19		 Theme 3 「人事部門のヘッド」に関するディスカッション
22		 Column

NEC における CHRO／HR が変革のドライバーに

23		 Theme 4 「経営チームの一員」に関するディスカッション

26 第 2 特集

組織人としての独学
4		特別寄稿 独学という孤独と暗闇のなかであがき、得たもの

28 今、組織人に独学が求められる理由とは
2

Works No.168 Oct–Nov 2021

29 学ぶ領域をいかに定め学び方を選択するか【4 つの事例】

38 独学の効果とは。組織で促進するには。
2 つの側面から考察する

42 独学で深く掘り下げ、客観化・普遍化する
それによって人は真に成長する

43

まとめ： 個の主体性が人事戦略になる時代

連載

44

スポーツとビジネスを語ろう

48

人事変革のバディ

佐藤邦彦（本誌編集長）

50

栃木ブレックス 代表取締役社長

タニタの社員を個人事業主にする「日本活性化プロジェクト」
極限のリーダーシップ

プロセーラー 西村一広氏

52

人事のアカデミア ストリートアート

56

人事は映画が教えてくれる『遠すぎた橋』に学ぶ 現場に悲劇をもたらす官僚制組織の無謬性信仰58With コロナの健康経営

59

With コロナの共創の場づくり

60

64

藤本光正氏

発展していく健康経営の姿“ 変わり身の速さ ” が意味するもの
野中郁次郎の経営の本質

丸井グループFROM EDITORIAL OFFICE

代表取締役社長

CEO

青井 浩氏

本誌に掲載されているデータは 2021年 9 月17日現在のものです。
© 株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

Works No.168 Oct–Nov 2021

3

第 1 特集

That's CHRO!

はじめに「これこそが CHRO である」を明らかにする

近 年、 日 本 で も 人 事 のトッ プ に「CHRO」もし くはうポジションが設置され始めたのは実は 1990 年代後半の「CHO」という役割名称をつける企業が増えてきた。環境ことである。そのときから早 20 年。CHROというポジショ

変化のスピードが速まるなか、
人的資源の重要性が高まっンが珍しくなくなるまで、なぜこれだけの時間を要したており、それを司る人事部門のトップの役割や位置づけのか。あるいは “ 現在 ” 生まれている CHRO には、当時を一段強調しようとする動きのように見える。また、巷にはなかった何かが託されているのだろうか。こうした間で言われている通り、「経営戦略と人材戦略を紐づけことは、明らかにされていない。

よ」という流れを汲んだ動きともいえるだろう。
だが、戦略的人材管理の必要性が叫ばれ、CHROといText ＝入倉由理子（4 〜 25P）
Photo ＝刑部友康（6P、7P、10P、11P、22P）、その他本人、各社提供
Illustration＝イオクサツキ

4Works No.168 Oct–Nov 2021

そこで本特集では、あらためて「これこそが CHRO である（That’s CHRO!）」を明らかにしたいと考える。彼ら

はどのような役割を担うのか、どんな資質や能力、経験

企業の CxO（事業や他機能の “Chief” たち）などの刺激をが必要なのか、また、そうした人々はどのように育って受けて、議論の活性化も図っている。本特集は、いわばいくものなのか、そしてそれらは従来の人事担当役員やそれらの議論の成果の発表の場でもある。

人事本部長と何が違うのか、ということを詳らかにすることを目標とする。

もう1 つは、並行して行われている研究会を追う、という形を取っているため、この特集は 3 号連続の “ 連載 ”

本特集には、従前の特集とは異なる点が 2 点ある。

となるという点だ。今号だけでは結論は出ないことをお

1 つは、上記の目標を達成するために、多様な企業の許 し い た だ き た い。 連 載 1 回 目 の 今 号 で は、 ま ず、CHRO、人事部の部長や人事機能のリーダーなどに参集

CHRO の役割に迫る。

いただき、議論する研究会を 2021 年 7 月から開催してい議論の途上のため、現時点では制作者である私たちにることだ。さまざまな企業の CHRO の現在の姿を相互にも、That’s CHRO! の That の部分は見えていない。3 回

開示しながら、未来の目指す姿、あるべき姿を明らかにの連載を終える頃には、その姿をあらわにすることがでしようと回を重ねている。人事領域に携わる人々の閉じきるだろうか。乞うご期待である。

た場での議論にならないように、戦略コンサルタントや

本誌編集／入倉由理子

Works No.168 Oct–Nov 2021

5

なぜ今、
CHROが
求められているのか
4人の論客が、経営や戦略、人事というそれぞれの専門の視界から、CHROが今、求められている理由に切り込む。

人事部門のトップに CHROという経営コンサルタントとして多くの企略的人材管理を提唱してきた学習院

名を冠する企業が増えている理由は業の CEO を間近で支えてきた経営

大学教授の守島基博氏、そして日本何か。なぜ今、CHRO が求められて共創基盤（IGPI）グループ会長の冨山

GE の CHRO、LIXIL グ ル ー プ で はいるのか。

和彦氏、XEED 代表の波頭亮氏、戦CHRO、 副 社 長 を 歴 任 し た people
first 代表取締役の八木洋介氏の 4 人にこの問いを投げかけてみた。
4 人が異口同音に言うのが、現代において経営上最も重要な資産が人材であるということ、そして、その重要資産を預かる最高責任者としてのCHROの要請（Call for CHRO）が増しているということだ。

冨山和彦氏
経営共創基盤 共同経営者（パートナー）
IGPIグループ会長

6

Works No.168 Oct–Nov 2021

人という最重要資産を最大化する
プロフィットセンターの“Chief”が求められている
冨山氏する前に、そこに知恵を吹き込む人として挙がることが多い。それも「当材という資源をいかに強く豊かにす

然の流れ」と冨山氏は言う。
「会社にるかを考えること、つまり人的資源

とっての最大の資産である人材を、管理（HRM）こそが、事業運営のメ

勇気づける仕組みや、気持ちよく働こう。

インの命題になってきたということ

ける環境や文化をつくっていくこと「ものづくりで稼いできた日本企業だ。
「ヒトが工場や設備を動かす労もCHRO に求められているのです」

にとって価値創造の源泉は、長らく働力でしかなかった時代には人事は工場や設備などのハードだった」と

コストセンターでしたが、今や価値

冨山氏は説明する。
「人はそのハー生産における最重要資産を、いわばドを動かす労働力にすぎませんでし“ 運用 ”し、最大化するプロフィット

波頭氏は、“ 戦略のコモディティ

た。現在は、付加価値を生む源泉はセ ン タ ー で あ ら ね ば な りま せ ん。

化 ”という背景とともに、人材の重あくまで人の知恵です。工場やそこ

CHRO の要請が高まってきたのは、

要性の高まりを説明する。

にある設備 1 つをとっても、人の知その利益部門の “Chief”として、会「1990 年代までは、戦略の策定は特恵が詰め込まれて、はじめて価値を社全体のリソース配分の優先順位を

殊で希少な能力によってなされてい生むのです。つまり、コンピュータ

判断する役割を担う存在だからでました。マーケットを分析し、競合や工場は、人の知恵やアイデアを具

す」
（冨山氏）

との関係性や顧客の特性を明らかに

付加価値の源泉はハードから人の知恵へと変化
具体的にそれぞれの主張を見てい現化する手段なのです」
最新の工場や設備に何百億と投資戦略決定の最大要因を左右するポジション

近年、従業員エクスペリエンス（以して、自社の強みをどのようにその下、EX）の最大化が人事のトピック

マーケットに当てはめるかという、

波頭 亮氏

守島基博氏

八木洋介氏

XEED 代表

学習院大学 経済学部 教授

people first 代表取締役

一橋大学 名誉教授

Works No.168 Oct–Nov 2021

7

CHROは経営チームの1人として、経営がやりたいことを実現する人材と組織を確保することが求められる守島氏戦略を描くこと自体がどの企業にも財務部長や経理部長に光が当たるよ

移行を志向した時期だ。言い換えれできることではありませんでした。

うになりました。彼らはCFO（Chief

ば、個人ごとに賃金の額を変えるとだからこそ、戦略を描ける企業が勝Financial Officer）という名称になっいうことに無縁だった日本企業が、者になった。ところが今や、戦略のて、戦略決定のうえで発言権を持つ

成果に応じて差をつけるという意味

策定はパターン化されており、比較ようになりました。かつての財務がそで、はじめて真剣に処遇制度を検討

的簡単に、どの企業にでもできるようであったように、今は人事が戦略し、実践しようとした時期だったとうになったのです。これが、戦略の決定の最大ファクターとなっているわもいえる。
「このときCHRO に求め

コモディティ化です」（波頭氏）

けですから、人事本部長が CHRO にられたことは、人事制度を経営戦略移行して、大きな責任と権限を持つに近づけることでした」（守島氏）

戦略がコモディティ化した現代にあって、「自社にとって実現可能な戦略の範囲、すなわち戦略的自由度を決定する最大のファクターがその企業における人材の能力となった」

ことが合理的です」（波頭氏）

2000 年代と様変わりした
CHRO に求められる役割

では、今、求められていることは何か。
「刻一刻と経営環境が変化す
る現代において、CHRO の役割は経営チームの 1 人として、経営がその戦略人事という言葉が出てきた

時々やろうとすること、やりたいこ

1990 年代までは戦略を描ける能2000 年 代 初 頭 に も、「Call forとを実現する人材と組織を確保する力を持つ企業自体が希少性が高かっ

CHRO があった」と指摘するのが守ことにつきます。DX をはじめとす

たうえに、戦略の実現可能性を決め島氏だ。しかし、「同じ CHRO でも、る事業構造の変革は、それができるるのは往々にして “ カネ ” だった。設

当時と今ではその求められる役割が人的資源あってこそ。そして、そう

備投資や M&A にどれだけお金を投大きく変化している」（守島氏）といした人材が活躍できる組織へと変革入できるかが成否を決めた。
「そこ

うのだ。

し、彼らを支援していくことが求め（波頭氏）ということだ。

で、それまでは戦略的なリーダー

2000 年前後は、日本企業の多くがシップを発揮する存在ではなかった

年功型賃金から成果主義型賃金への戦略が“コモディティ化”した今、戦略的自由度の最大の決定ファクターはその企業における人材のレベル
波頭氏

8Works No.168 Oct–Nov 2021

られているのです」（守島氏）
そのとき、求められているのは「どうやったら人が動くのかを知ってい時代に合った戦略にすぎない。日本「20 年前と今で変化しているように、ること」（守島氏）だという。
「従来

企業独特の文化にしてはならないの

CHRO の役割は固定的なものではなの人事は堅固な人事制度をつくり、です。時代が変われば、大局観を持っく、これからも環境によって変化しそれを守ってもらう番人のような役てこれまでやってきたことにメスを続けるコンティンジェントなものだ

割を果たすこと、つまり人事制度で入れなければなりません。変革の時ととらえたほうがいい。定義できる

人々を動かすことに力を入れてきま代であるからこそ、CHROという経のはあくまで、2021 年という現在地した。今後は、制度で人々にリーチ

営を考える人が求められているのでにおける役割だと考えるべきではな

するのではなく、対 話とリーダー

す」
（八木氏）

いか」とアドバイスをくれた。

シップでリーチすることが求められ◆

なぜ CHRO が求められているのかます。多くの企業がパーパスの編み

ここまで見てきたように、日本にという問いへの解を総括すれば、変直しを行うなか、パーパスやミッ

20 年 ほ ど 前 に 登 場 し た CHRO は、革の時代に対応する鍵を CHRO がションを語るリーダーとしての新しい期待を背負って今、その存在握っているからにほかならない。こCHRO の要請も高まっていると思い感を増そうとしている。これからの時代に求められる CHRO の役割

ます」
（守島氏）

CHRO の役割とは何かを議論しよう

や求められる能力について、これかとしている、と守島氏に伝えると、ら議論していきたい。

人事本部長は人事を考える人
CHRO は経営を考える人
これらのことを八木氏は、「人事
本部長は人事を考える人、CHRO はCHROは人事というする。
「経営を差別化するツールのパワフルなツールを使って経営を変えていく人

なかで、最もパワフルなツールが人

八木氏

経営を考える人」という言葉で表現事であり、CHRO は人事というツールを使って経営を変えていく人なの
です」
（八木氏）
具体的には、環境を読んでそのなかで自分たちの経営戦略に一体化した人事戦略をいかにつくっていくかが最重要課題だ。
「かつて世界でほめそやされた “ 三種の神器 ”も、そのWorks No.168 Oct–Nov 2021

9

Part

の
CHRO
1

役割とは何か

今号の Part1では、
まず、変革を担う現代的なCHROがどのような役割を担うのかをテーマに、6 人の人事リーダーが議論する。

米国の著名な経営アドバイザー、いるのかをあらためて検討する。既

これらの問いの解を求めて、リク

ラム・チャランらは、「CEO が主導に述べたように 1990 年代の終わり

ルートワークス研究所（以下、ワー

して、CHROの責務を見直し、CHROには、戦略人事が重要だといわれて

クス研究所）では、現職の CHRO、を真のパートナーとするために、CFOい た が、 い ま だ に 人 事 も し く は

人事部や人事機能のリーダー、またとともに三頭体制を築き、三者によるCHRO が戦略実現のパートナーとしCHROとして外資系企業で活躍して定期的な会合を持つべき」だと主張しての役割を担えているという手応えきた人事プロフェッショナルなど 6ている（「戦略は人に始まる CHROはがあるとは言い難い。

人に参集してもらい、ワークス研究

経営者たれ」『DIAMOND ハーバード・

前項で話を聞いた冨山氏、波頭氏、所のメンバーを加え、「CHRO 研究

ビジネス・レビュー』2015 年 12 月号）。

守島氏、八木氏は、今こそ CHRO の会」を立ち上げた。メンバーは下記

実際にはどうだろうか。

役割がより重要になってきているとの通りである。2021 年 7 月より、オ

いい、また、その役割は 2000 年代

ンラインで議論を重ねている。

CHRO の役割を人事のリーダーが参集し議論

現在の日本企業において、CHRO
は CEO の真のパートナーになれて

はじめに CHRO が強く求められた時代から変容しているという。具体的にどのような役割を、今、CHRO は担うべきなのだろうか。

ワークス研究所が提示する
3 つの役割の仮説とは研究会の初回には、CHRO の役割

研究会メンバー ＊社名 50 音順

10

松尾美香氏

中島竜介氏

三好敏也氏

アサヒグループ
ホールディングス
顧問

アステラス製薬
人材開発部部長／
Head of Talent

キリン
ホールディングス
取締役
常務執行役員Works No.168 Oct–Nov 2021

CHRO の役割：リクルートワークス研究所による仮説

CEOのパートナー
優秀人材の獲得と最適な人材配置
リーダーの選出
リーダーの要件の定義

EXの最大化

人事部門のヘッド
人事部門の「目標」を示し
コミットメントを引き出す

組織開発

最適な組織構造を考える
人事部門の成長を目指して資源の投入や入れ替えをする

出典：リクルートワークス研究所とは何かを議論するためのベースと最適化を図っていく。これこそが、して、ワークス研究所から、「CHRO最も重要な役割だといえるのではなの 3 つの役割」という仮説を提示しいかと考えました」

た（上図参照）。

になるだろう。
最後は、人事部門のヘッドという役割だ。
「経営戦略を実現する人事

2 つ目は、EX の最大化だ。前出の戦略を立て、遂行し、ビジネスリー

3 つの役 割とは、「CEO のパート

冨山氏は、これからの企業経営におダーや個々の従業員のニーズに応えナー」「EX の最大化」「人事部門のける最重要資産である人材に、最大る。そのために人事部門を強化したヘッド」である。本研究会主宰であ限活性化した状態で働いてもらうこり、人事部の人々を育てたり、どのるリクルートワークス研究所人事研とこそが重要と強調した。
「つまり、ような体制であればよりよく機能す究センター長の石原直子は、「1 つ目

この企業で働くことやこの企業で得るのかを検討し、実践する、というは、文字通りCEO の進める経営戦られる経験に、人々が意義や喜びを役割が求められていると思います」

略を実現するためのパートナーの役感じられるようにすることもCHRO（石原）

割」だと説明する。
「変革を担う優秀の役割ではないでしょうか」（石原）。

この「3 つの役割仮説」を叩き台に、な人材の採用、最適な人材配置、未

具体的にはパーパスを明らかにし、CHRO の役割に過不足はないのか、来を担うリーダーの選抜と育成など

パーパスへの共感をベースとしたエほかにやるべきことはないのかを、を行って、未来に向けて人的資源のンゲージメントを高めるということ研究会で議論していく。

源田泰之氏

松倉

ソフトバンクコーポレート統括
人事本部
本部長

NEC
取締役 執行役員常務
兼 CHRO

肇氏

瀬戸まゆ子氏
リコー
コーポレート
上席執行役員
CHRO

Works No.168 Oct–Nov 2021

11

Theme 1「CEOのパートナー」に関する
ディスカッション

革のパートナーであることを期待さ

アステラス製薬・中島氏（以下、中島）：

ションをもとに、座談会形式でお送れています。

当社には CHRO はおらず、人事を含りする。

キリンホールディングス・三好氏（以下、

むコーポレートスタッフ部門の長とし―まずは、仮説の１つ目、「CEO の三好）：労務中心の人事から戦略性のて CAO（Chief Administrative Officer）

パートナー」という役割についてディある人事になろう、というのが 2000

がいて、CAOの下に人事部門のトップ

スカッションしていきたいと思いま

年前後にいわれていた戦略人事です。

としてHead of HR がいます。CHROす。戦略実現に向けて「優秀人材の

私には CHROという冠はついていまが必要かどうかは一概には言えませ

獲得と最適な人材配置」と「リーダー

せんが、人事担当の役員としては、んが、製薬会社のように新薬の研究の選出、リーダーの要件の定義」と

今は制度面での戦略性が求められて開発が経営において最も重要と見な置いたのですが、これに関してご意いるのではなく、経営戦略と人材戦されてきたような業界でも、人的資見をお願いします。

略をいかに連動させるか、というス

源の重要性を強く意識するようにな

テージに入ってきている実感がありりつつあります。人々の意識や組織ます。

カルチャーの改革、優秀な人材の採ここからは研究会でのディスカッ

CHRO は CEO の変革をパートナーとして支援
NEC・松倉氏（以下、松倉）：まず、挙げなければならないのは、経営戦略の実現だと思うのです。私自身は人事領域の専門家ではまったくないのですが、前社長である新野（隆氏）
きたが「来るデジタル時代に向けて NECが抜本的に変わる必要がある」と考え、新たに CFO（森田隆之氏、現社長）とともに設置した CHRO を拝命しました。CEO からは、CFOとともに CEO のパートナーとして、変革を進めることを期待されています。これまでの人事はどちらかといえば制度の番人でした。今回、新たに人事が変革をリードする役割、つまり変12Works No.168 Oct–Nov 2021

用など HR へのリクエストは増えて

ソフトバンク・源田氏（以下、源田）：のだから、その領域を司る CHRO はいますね。

私は人事本部長という役割で、私の経営チームのなかでもほかの CxOよアサヒグループホールディングス・松尾

上司として専務でもある CHRO がい

り位置づけが上である、という意見

氏（以下、松尾）：経営戦略実現のパーます。彼は、人事以外にも広報や総があります。これについてはどう思

トナーであることは間違いありませ

務のコーポレート領域全般を管掌しいますか。

んが、それ はほか の CxO（Chief xています。現在の CHRO は、経営者

三好：現実にそうなっているかは別

Officer、企業活動における業務や機が本当に腹を割って話せる存在であとして、そうあるべきだと考えてい能の責任者の総称）も当然に担ってることは確かだと思います。

ます。経営チームは 10 人くらいいまいます。そのなかで、CHRO が特別に担う役割とは、CEO の相談相手、
もっと言えば、誰にも言えない悩み

CHRO は、ほかの CxO より
経営チームのなかで格上かすが、CEO が本当に重要な事柄を相談するときはもう一回り小さいチー
ムでやっている、という感覚があるや愚痴の聞き役でもあるのではない―波頭氏を中心に、今、経営戦略のです。そのなかに CHRO は入ってでしょうか。

を実行するうえで人材が最も重要ないるべきではないでしょうか。
松 倉： 毎 週、非 公 式に CEO、CFO、CTO（Chief Technology Officer）とCHRO の 4 人で語る場を持っています。自分がどうかは別として CHRO
はそれぐらいの重要なポジションにしていくべきだし、それにふさわしい人材がアサインされるべきだと考えています。ただ、そこまでの道のりは遠いですね。
松尾：前職の AIG ジャパン・ホール

ディングス（以下、AIG）で、私はCHRO の職にありました。意識としては、CEO の右腕が CFO だとすれ
ば、CHRO は左腕だと思ってきました。多くのグローバル企業の CHROはそうだと思います。でも、実際にWorks No.168 Oct–Nov 202113

ほ か の CxO が CHRO のことを自 分

ナーだから、彼／彼女のチームをどたちより格上と思っていたわけでは

うつくるか、つまり、経営チームのないし、逆に “ 格下 ”と思われること能力を最大化したり、チームの健全すらあるのが現実です。CEO にいち性を担保したりする責任も持っていばん近いという自負がないと仕事をます。CEO だけでなく、CxO の悩み―冨山氏からは、CHRO がどんなやっていけない。だから、そういうを聞いたり、人に関するアドバイス役割を担うか、どこまでの権限を持

気持ちを持ってモチベーションを維をする相談相手の役割を負うのも非

つ か は、CEO が CHRO に 何 を 付 託持していた側面もあります。

常に重要な仕事だと考えます。

したか、で決まると聞いています。冨リコー・瀬戸氏（以下、瀬戸）：それぞ松尾：その通りで、CEO のチームが山氏は、たとえばガバナンスデザイ

れの CxO がさまざまに責任を持ってベストパフォーマンスを出すためのンを CHRO に付託すべきだと言っており、その役割において CEO のパー

プロデューサーであると思っていまいます。執行サイドとモニタリング

トナーなのだから、格上ということす。会議などに出ていても、常に頭サイド両方、つまり組織の最上位のはないのではないでしょうか。ただ、のどこかではその会議全体の様子を

価値創造チームのメンバリングを決何かあったとき、それがいいニュー

客観的に見ていますね。

定する役割には、その企業の人につスであれ悪いニュースであれ、第一

三好：確かに、ちょっと引いて経営いて熟知しているはずの CHROこそ報が入るのは CHRO だという感覚がチーム全体を見ているというところ

適任だというのです。皆さん、あるあります。それは権限というよりは、はあります。

いは皆さんの会社の CHRO や人事

人にかかわる領域である限り、会社

瀬戸：三好さんが言うように全体をトップは何を付託されているか、ぜに関するどんなことも知っておかね引いて見て、さらに彼らの評価をし、ひ聞きたいと思います。

ばならないポジションだからだと思

この人たちの成長プランをどう立て

中島：CAO の役割のなかで HR に関います。

るのかも考えています。それは、次する部分で付託されていると思われの経営者、社長のサクセッサー（継るのは、確かに、いかに最高の経営

承者）をつくるというCHRO の役割

チームをつくるかということですね。

とも関連しています。

それより下の組織の人材に関するこ―ありがとうございます。CEO の―CEO のパートナーであるというとは Head of HR が 担 う 役 割 で す。

パートナーとしての役割に関連して、ことに、CEO のチームをよくして、

つまり、CHRO は経営チームのなかほかにご意見はありますか。

CEO を助けるという意味も含むといの執行サイドである CxO の選任と解

瀬戸：CHRO の相談相手という役割うことですね。

任に関して CEO をサポートするだけが挙がりましたが、同時に、ほかの

松尾：そうですね。ただし、CEOとでなく、モニタリングサイドである

CxO の相談相手でなければならないのパートナーシップは重要ですが、ボードメンバーの選任や交代のプラと思います。それは、CHRO は HR

万一、CEO がうまく機能していなけン作りにも大いにかかわるべきだとという専門性を持った CEO のパート

れば、交代を提言する役割を担うの思います。加えて、トップ層の報酬

CEO のチームの能力を最大化する責任を負う

14

Works No.168 Oct–Nov 2021

もCHRO だという覚悟も必要です。

CHRO の役割は CEO から付託されたもので決まる

Theme 1「CEOのパートナー」に関するディスカッション体系の構築などが求められていると託されていました。福利厚生を含むですね。松尾さんのいう、従業員の思います。

制度の改革、そして、自分たちの会

エンゲージメントについては、次項

松倉：これからの NEC を動かしてい社として従業員の誰もが誇りに思えで議論したいと思います。

くのに重要なのは、波頭氏が言ってるような象徴的なイニシアチブが必

瀬戸：もう１つ議論として加えたい

いる通り、戦略の中身よりも、むし要でした。たとえば、私が AIG で最ことがあります。CHRO はここまでろ実行する人のほうだと考えていま後にやった、転居を伴う転勤のない議 論してきた通り、CEO のパート

す。中期経営計画を実現するのに最会社にしようという取り組みなどがナーには違いありませんが、ほかの適なビジネスリーダーを経営チーム

それです。それを含めて、みんながCxOと同様に重要な経営課題についが選び、彼らが組織をつくり、ビジ

一体になれるような、エンゲージメて一票の権利と責任を持った「経営ネスを進めていきます。そのなかかントを向上させる役割を期待されてチームの一員」という顔も持っていら次の経営メンバーをつくるといういました。

ると思うのです。

ことですね。そう考えると、組織の―ここまでをまとめると、「CEO の―経営チームの一員というのは、最上位のメンバリングも付託されてパートナー」としては、経営戦略の

ここまでの議論で出てこなかった新いるといえるのかもしれません。

実現、サクセッションへの関与、経しい視点ですね。では、それもこの

松 尾： 私 の 場 合、AIG で は、 カ ル

営チームの能力の最大化・健全性の後にディスカッションしていきたい

チャートランスフォーメーションを付担保ということが主なものになりそうと思います。

検討の経過①：変革のパートナーとしての役割は多岐にわたる「経営チームの一員」でもあることを検討！

CEOのパートナー

EXの最大化

経営戦略の実現

人事部門の「目標」を示し
コミットメントを引き出す（変革のパートナー）

優秀人材の獲得と最適な人材配置
サクセッションへの関与（ピアの評価、成長プランニング）

リーダーの選出
リーダーの要件の定義

の
ムの能力
経営チー
担保
の
性
む）
健全
最大化・ ンバーの相談相手含

人事部門のヘッド

組織開発

最適な組織構造を考える
人事部門の成長を目指して資源の投入や入れ替えをする

ームのメ
（経営チ

出典：リクルートワークス研究所

Works No.168 Oct–Nov 2021

15

Theme 2「EXの最大化」に関する
ディスカッション―では、次に「EXの最大化」に関います。

し、組織が活性化しているから経営するディスカッションに移りたいと思

中島：施策の実施に関しては、その通戦略の実現性が高まる。人材をどのいます。私たちは、この企業で働くこりだと思います。CHROがEXの最大ような状態にもっていくかというのは、とやこの企業で得られる経験に、人々化について役割を担うとするならば、戦略の実現と表裏だから同列でいいが意義や喜びを感じられるようにする

会社のストーリーを語り、経営方針にのではないでしょうか。戦略の実現とことがCHROの重要な役割の1つでは沿ってカルチャーを変えていくようなEXの最大化は、ともすると短期的にないかと考えました。具体的には、そビジネスリーダーを育成すること。そは相反する可能性もあります。それをうしたカルチャーを目指して組織開発して、その方針を理解し、社員のキャ統合していくストーリーをCHROがを進めていくことが求められているとリアやニーズと向き合いながら、現場語れないといけないと思うのです。

思います。これについてはいかがでの人々の共感を高めていくようにイニ

松倉：EXの最大化は、私にとってはしょうか。

シアチブを取っていくのはHead of

ど真ん中だと思っています。もっと言中島：EXの最大化は人事だけのミッHRやHRBPの役割だと思うのです。

えば、私は “EX” ではなく、“エンゲーションとは限らず、全リーダーがやるですから、CEOのパートナーという役

ジメント”を高めるという表現のほうべきこと、と考えることもできるので

割と並べるのはどうかな、と思います。

がしっくりくるのですが、いかがではないでしょうか。実際、当社では、

松尾：私も、EXの最大化は、CEOのしょうか。NECで は 私 の 下 に カ ル

組織開発を含めたEXに関する取り組

パートナーとして経営戦略を実現しよチャー変革本部を置いて、コーポレー

みは、経営企画と人事がタッグを組うとするときの、手段という位置づけ

トカルチャーの変革を推進しています。

んでやっています。

なのではないかと考えます。別の役割

会社を変えるというときの主役は社員

源田：EXの最大化は、施策の実行にとして位置づけなくていいと思います

であり、そのマインドセットですから、

よっ て 実 現 す る 部 分 が 多 い の で、が、どうでしょうか。

人事部のやるべきことの 1 つとしてエCHROの役割と限定せずに人事施策をつくり動かす人やHRBPとして事業の現場の人材と接点を持つ人たちの組織が活性化しているから戦略の実現性も高まる

ンゲージメントの最大化を語っているだけでは、変革は起こらない。パーパスを語り、カルチャーを変え、従業員役割でもあると感じています。社員の―EXの最大化がCHROの3大役割のエンゲージメントを引き出すのは、EX最 大 化を 実 現 する施 策として、の1つであるという立て方には無理が今の時代であれば非常に大きな役割

ジョブポスティングやFA（フリーエー

あるでしょうか。

としてCHROが担うべきことだと思いジェント）制、副業制度を導入してい三好：正解はないと思いますが、私はます。

ます。これらの具体的な施策の企画重要な役割としたいと思います。人材

松尾：確かにそうかもしれません。私や導入は、人事全体の仕事ととらえてが揃っているから経営戦略が選べるも先にお話ししたように、AIGでは社

16

Works No.168 Oct–Nov 2021

員のエンゲージメントを高めることを2021年という時代において、変革にえようと思いますがいかがでしょうか。

CEOから付託されていました。ただあたってCHROが 行うべきことは、

瀬戸：チェンジエージェントであれ、し、それは当時のAIGの社員のエンEXの最大化だということなのかもしというのはとても共感できますね。1つ、ゲージメントがあまり高くないというれません。そして、EXという言葉は、常々難しいと感じていることがありま

課題があったからです。守島氏が言う松倉さんがおっしゃるように、エンす。本来、会社の戦略やステージが変ように、企業の状況やフェーズに応じゲージメントのほうが適切ですね。

わるときには、会社が誰にエンゲージてCHROのなすべきことは変わり得ます。会社のライフステージがエン
ゲージメントの最大化が重要な時期

最大の役割は経営戦略実現のためのチェンジエージェント

してもらいたいかは変わっていくはずです。でも日本の多くの会社は、エンゲージできない人も救ってきました。

に来ているのであれば、CHROが力

松 倉： CHROが 担う大きな 役 割は、会社の変革にあたって、終身雇用を前を注ぐべき役割だし、ある程度エンチェンジエージェントとしてはどうで提とする日本企業は、エンゲージでき

ゲージメントをマネージできている会

しょうか。チェンジエージェントとしない人を退出させることをあまりしない社が多いのであれば、ここから外しててやるべきことは、エンゲージメント

ように思います。CHROは、会社の戦もいいと思います。

の最大化に加え、カルチャーの変革

略変更に際して、どの人たちのエン―そのように考えると、CEOのパーであり、それを促進するような新しい

ゲージメントを高めていくのか、そう

トナーと並び得る大きな役割は、経営

働き方の醸成、支援ではないかと。

でない人たちをどれくらい救うのかを戦略の実現のための組織の変革とい―松倉さんの提案に従って、チェ

考えるという、非常にシビアな役割をうことになるでしょうか。今、このンジエージェントという言葉に書き換負っているともいえると思います。

検討の経過②：CHRO は組織とカルチャーを変えるチェンジエージェントであれ
チェンジエージェント？

「経営チームの一員」でもあることを検討！

CEOのパートナー
経営戦略の実現（変革のパートナー）

サクセッションへの関与（ピアの評価、成長プランニング）

EXの最大化
エンゲージ
メントの最
大化

組織開発

経営チームの能力の最大化・健全性の担保（経営チームのメンバーの相談相手含む）

人事部門のヘッド
人事部門の「目標」を示し
コミットメントを引き出す
最適な組織構造を考える
人事部門の成長を目指して資源の投入や入れ替えをする

援
新しい働き方の支
出典：リクルートワークス研究所

Works No.168 Oct–Nov 2021

17

Column リコーにおけるCHRO

グローバル、
日本を掌の上にリコーにCHROというポジション

プ各社の人材戦略を統合していくこや各国のHR ヘッドからは「何をしにが設置されたのは、2020 年 4 月のこと、国内のグループ会社を“日本のリきたのだろう」と訝しがられていた面とでした。最初の1 年はCEOの山下コー”としてまとめていくこと、優秀もあったと思います。今は、対話を良則が兼任し、当時人事本部長としな人材を育て発掘し未来のリーダー

経て方針のベクトル合わせができ、て入社していた私が 2021 年 4 月にバにしていくことでした。

いいシニアリーダーシップチームがトンを受けました。CHROというポジションを設定した背景には、従来

CEOとともに改革を推進

組成されつつあります。
また、ビ ジ ネ ス ユ ニット（ 以 下、の制度の番人では変化の時代に耐え

入社以来、コロナ禍が続きほとん

BU）制の導入に合わせてBUにはそられないという認識が社内にあったど出社することがなく、リコーというれぞれ HRBPを設置しました。ビジの だ と 思 い ま す。 同 時 期 にCDIO

会社を肌で感じることができません

ネスリーダーの戦略的なパートナー（Chief Digital Innovation Officer）とでした。それでも人事本部長のときとして特にタレントの発見や選抜ないうポジションも設置されたのですから、CEOとともに改革を推進してどに力を入れてもらいたいと考えてが、こちらも変革の象徴として外部きました。たとえば国内では、評価います。
そのため、BUのHRリーダー

からの人材が就任しました。

制度の改定やグローバルタレントマのダイレクトな（実線の）レポートラ

CHROとして、CEOから期待されネジメントの開始、さらに2022 年春

インをBU 長としました。私とは点線ていることは3つ。
「グローバルを掌にはジョブ型の導入、役員制度・報のレポートラインでつないでいます。

の上に」「日本を掌の上に」「全世界

酬制度の改定、定年後の再雇用制度のタレントのデベロップ」。具体的に改定を予定しています。

大所高所から見るのが理想

一方で、今はグローバルのCHRO

今課題に感じているのはグローバ

としてグローバルの人事ネットワー

ル以外に本社人事部の部長として“日クをつくることにも注力しています。

本ローカル ”のことをやらなければな

まず、グローバル全体でのHR の現らないこと。CHROとしての仕事と状やメンバーのことを知るために、は国を超えての大所高所からの意思

グローバルのHR メンバー全員を対決定ですが、CHROが本社ローカル

象としたタウンホールミーティングをの人事トップを兼ねるとローカルに積極的に実施しています。従来は、引っ張られ動きが鈍化するリスクが日本の本社人事は、各リージョンやあると思います。日本を含む各国法

各国法人の人事施策にあまり積極的

人に人事のリーダーがいて、CHRO

瀬戸まゆ子 氏にかかわってきませんでした。そのはその上、あるいは横から見ている

リコー コーポレート上席執行役員 CHRO

ため、私の入社当初は各リージョン

組織の体制が理想だと考えています。

は、世界中に広がるリコーのグルー

18

Works No.168 Oct–Nov 2021

Theme 3「人事部門のヘッド」に関する
ディスカッション―ここからは、「人事部門のヘッド」

員を守るのが仕事であって、それががあります。その意味では、人事部としての役割について検討していき目的化するとよくないと感じていまし門のヘッドというCHROの役割は重たいと思います。八木氏は、「経営をた。直下の人事部員の育成だけでな要ですね。

差別化するツールのなかで、最もパ

くCHROの役割を果たすためには優

ワフルなツールが人事である」と言っ

秀なHRBPが必要だから、幅広く事ています。そこで私たちは、人事と業部門や関係会社にいるHRBPを育いう機能や組織が十全に効力を発揮

てる、というのはとても大事な仕事―「人事部門のヘッド」という役できるように、人事部門の組織構造です。また、ラインマネージャーを割に関しては、守島氏から問いをもを考えて実現したり、人事部門の短育成し、経営や事業に寄与するといらっています。経営の一角である、期長期の目標を示して人事に携わるう役割も大変重要で、視野を広げ、ということと、人事部門という機能

メンバーのコミットメントを引き出し、会社全体の人事機能の底上げが必須の長である、ということは、必ずし必要な力を発揮できるように人事部と考えています。

も同じ人が担わなくてもいい。現在

門の人材の育成や調達を行うことも、

瀬戸：もう1つ懸念があります。人事のように“ 変革のフェーズ ”にある企

CHROの役割の1つとして掲げられ部 門 の ヘ ッドと い う 言 葉 か ら は、業のCHROは、変革を担う人の確保、ると考えました。

“ゲートキーパー ”、制度の番人という古い慣習や価値観に縛られている

松尾：営業部門のヘッドが営業部の側面が強く感じられます。経営戦略

リーダーや人々の意識を変えること

メンバーの面倒を見るように、人事を実現するための人事戦略をつくるに最も時間を割くべきであって、人部門のヘッドが人事部のメンバーをことがこれからのCHROに求められ事部門自体をどうするかにまで責任

人事戦略を実現するリソースとしてることだとするならば、人事はゲートを負うのは難しい。その実務と権限豊かにするのは当然だと思います。た

キーパーではなくて、変革を促し、新は人事部長に渡すべきではないか、だし、プライオリティとしてどれだけしいカルチャーや仕組みをつくってと守島氏は言っているのです。これ高いかということには少し疑問があいく人たちでなくては、と思うのです。

について意見を聞きたいと思います。

ります。

松倉：先ほど人事はチェンジエージェ

中島：会社によって役割の持たせ方

源田：当社の場合、人事部のメンバー

ントとしての役割を求められているは異なりますが、純粋なCHROといの育成の責任は、人事本部長の私にという話をしましたが、まさに今、自うポジションを置く意味は、経営とあります。もちろん、CHROと相談

分たちは制度の番 人からチェンジ

執行をきちんと分けたいという意思しながら遂行します。

エージェントになる、というマインドがあるからではないでしょうか。た

松倉：かつて各スタッフ部門のヘッドセットやスキルの転換を人事部員にとえば CFO やCTOはやはり執行のはいわば “ 村の村長さん ”でした。部

促し、彼らの行動を変えていく必要

ヘッドではないですから、CHROを

人事部門のヘッドとしての実務は人事部長に渡すべきか

Works No.168 Oct–Nov 202119

置くからには、執行の役割と責任は同列に見て、HQ（Head Quarters）の日本ローカルの責任者の人事総務部

剥がすのだと考えられませんか。

CHROとし て 戦 略 を 展 開したいと

長、海外の人事の責任者であるグ

瀬戸： CHROと人事部長の“ 線引き”

常々思っているのですが、日本のリ

ローバル人事部長、国内外の共通のは大きなジレンマです。日本の会社

コーの人事部長という役柄に、心身

人事インフラやタレント育成を担当

では、グローバルを見るCHROと国ともにかなりのパワーを割かれていする人材組織開発部長という3 人が内会社を見る人事部長を兼ねているるというのが現実です。

いて、日々の仕事を担ってくれていことが多く、いわば “ダブルハット”

松倉： 私は、監督か執行か、と言わるから私は変革という経営目標に邁です。私が CHROとして社長から言れると実は執行の責任者だと思って進できます。権限委譲が非常に重要われていることの1つに「グローバルいます。私は取締役でもあるので、になってくると考えています。

を掌の上に」というミッションがありもちろん監督側の役割も持っていま

源田：CHROと私の間で、「こっちはますが、実際には“日本のリコーの人

すが、オペレーションの部分でも責この役割」というような明確な線引事部長としての役割 ”も持っています。

任は大きいという認識です。ただし、きはなく、私に「10 年後の人事を考

世界各地の子会社と日本のリコーを

人事部長は兼ねていない。私の下に、えろ」というような宿題も含めて、さまざまな役割を付託してくれているように思います。お互い信頼して、腹を割ってさまざまなことを相談しながら進めており、CHROも人事部門の組織が有効に機能しているのか、人が育っているのかということには関心を寄せています。
松尾：CHROといえども、全部 1 人でできるわけではありませんから、日々の細かい執行を任せられる人が必要だと思います。一方で、人事というものの最高の執行権限を誰が持っているかというと、それはCHROであるのも間違いないです。チェンジエー
ジェントとしての役割を果たそうとしても、その下の人事部長が制度を変えてくれなければ実現できません。
だから、人事という機能のヘッドという役割は、CHROにやはりあるの

20

Works No.168 Oct–Nov 2021

Theme 3「人事部門のヘッド」に関するディスカッション

検討の経過③：部門を守るのではなく、人事機能のレベルを上げる「経営チームの一員」でもあることを検討！

CEOのパートナー

チェンジエージェント？

人事機能のイネーブラー？

EXの最大化

人事部門のヘッド

経営戦略の実現

エンゲージメントの最大化

サクセッションへの関与

カルチャーの変革

経営チームの能力の最大化・健全性の担保

新しい働き方の支援（変革のパートナー）（ピアの評価、成長プランニング）（経営チームのメンバーの相談相手含む）

人事部門の「目標」を示し性を高める
コミットメン
事機能の有効人トを引き出す
人事部の構築ための最適な含める）（権限委譲も最適な組織構造を考える
戦略実現のための人事部員の人事部門の成長を目指してスキルとマインドセッ
トの転換
資源の投入や入れ替えをする

出典：リクルートワークス研究所

でしょうね。

ると、人事 “ 部門 ”ではなく、人事 “ 機のことだけを考えるわけではなく、果人事の人々を支援し経営の目的を達成するイネーブラー

能 ”のヘッドとしたほうがいいのではたすべき役割のために人事部門のケないでしょうか。人事部門という言

イパビリティが足りないのであれば、葉を使うと、人事部門を守るという人事部門以外の人を動かしていくこ

瀬戸：今、お話を聞いていて、確かに、意味合いが非常に強くなるように感とも含めてCHROの役割なのだ、とと思う部分もあります。会社が変化じます。

考えたいですね。

の真っ只中にあるときに、完全に執

三好：確かにそのほうがしっくりきま―人事部門を守る役割ではなく、行の部分を手放したら、変化のためすね。人事部門のヘッドは、どうし人事機能のレベルを上げていく、との施策の実効性を担保するのが難しても人事部長というイメージが強く考えるのはしっくりきます。さらに、

くなる。その意味では、特に大きな出ます。一方で、人事機能とすると、皆さんのお話を聞いていると、“ヘッ変化を起こすときには、CHROの役

それは人事部に閉じたものではありド”というよりは、人事の人々を支援

割を全うするのに、ある程度の執行ません。さまざまな部門に、人を採し、経営の目的達成を可能にするこの責任も負うことが必要なのかもし用したり、育成したり、適材適所にと、というニュアンスを強く感じます。

れませんね。

アサインしたりというような人事的なですから、人事機能のイネーブラー

中島：このようにいろいろ議論してみ機能はあります。つまり、人事部門という表現にしたいと思います。

Works No.168 Oct–Nov 2021

21

Column NEC におけるCHRO

HRが変革のドライバーに
2011年にCxO 制を導入し、2017年

もに人の変革も必要なことを強く認きるんだ」という発見をし始めたとこには CHROというポジションも生ま識しました。社長ともそのような話をろです。今後もこの変革の手を緩めれましたが、当時は従来の人事・労していたら「じゃあ、CHROをやってずに、進めていかなければなりません。

務担当役員と大きくミッションが変くれ 」と。以降、CEOとCFOとCHRO

わったという認識はなかったかもしれが一体になって変革を進めてきましません。2018 年、CFO を森田（2021た。2021 年に森田が CEO になって同時に、人事部門の変革が急務で年より社長に就任）、CHRO を私がからは、新たな CFO に CTO を加えす。
「ルールを守り、オペレーション

拝 命しました。2 人とも経 理 部長、た 4 人で、引き続き密接に連携しながを正確にやり遂げる」というアンカー

人事部長を経験していません。これ

ら NEC の変革に力を注いでいます。

としての役割は十分に果たせていま

は私自身も驚く人事でした。
私自身は、経営企画の経験が長く、経営への参加意識を高める「挑戦する人の、NEC。
」へす。しかし、変革のドライバー、先導者となれるよう、人事のメンバーの関係会社の社長を経て、2017 年に今、CHROとして期待されている

スキルとマインドセットを変えていか中期経営計画の立て直しのためにことは、経営戦略と人事戦略を直結

ねばなりません。具体的には、事業

CSO（Chief Strategy Officer）と しさせることであり、そのために変革

部門や関係会社を含む人事メンバーて本社に戻りました。

のドライバーになることです。これ全員に向けて、私が直接語りかける

CSOとして NEC の経営課題に正まで人事部門は、基本的に守りを固

タウンホールミーティングを実施し面から向き合うと、事業の変革ととめる “ ガーディアン ” の役割を求めらています。

れてきました。それを大きく転換し同時に、かなりのボリュームで中ていく道はなかなか険しいものがあ

途採用を行っています。新しい人とります。

ともに新しいカルチャーがどんどん

今、力を入れていることの本丸は、入ってきて、もともといたメンバー

カルチャーの変革です。CHRO であたちにも化学反応をもたらし、変化る私のもとに、人事総務部や人材組が起きています。

織開発部とともにカルチャー変革本今、当社の HR 方針は、「挑戦する部があります。別に組織をつくるほ

人の、NEC 。
」です。これを定めたとど、カルチャー変革には手間も時間

き、人事のメンバーでワークショップ

もかける必要があります。今、ようやをやりました。そこで「挑戦する人

く「上から変革変革と押し付けられづくり、環境づくりが私たちの仕事」

松倉 肇氏ている」という感覚だった社員たちが、と、ようやく腹落ちした。これが私

NEC 取締役 執行役員常務兼 CHRO

「自分たちが経営に参加するんだ、でたちの現在地です。

22

Works No.168 Oct–Nov 2021

Theme 4「経営チームの一員」に関する
ディスカッション―ここまでのディスカッションを通であることは似て非なるものだと感じると、逆にCEOのパートナーというじて、現代のCHROの役割は「CEOられるのです。もちろんCHROです

役割が人事に関することのみに閉じてのパートナー」「チェンジエージェンから人事の帽子をかぶってはいるのでしまうような気がします。

ト」「人事機能のイネーブラー」といすが、ほかの経営陣と同じように経営

瀬戸：そこをあえて独立させたいと思うように当初の仮説から少しずつ進化に対して一票を持ち、人事領域以外

うのは、私のように人事領域の経験がさせることができました。ここでは、の経営課題についても、その一票を長いと、経営会議での発言が常に人瀬戸さんから提案のあった、CEOの投じることによって、意思決定にかか事の帽子をかぶったものになってしまパートナーであるのと同時に、ほかのわる。これは、1 つの独立した役割とうから、という反省を込めているのでCxOと同様に重要な経営課題についいえないでしょうか。

す。自分がこの事業を率いていたら、て一票の権利と責任を持った「経営三好：あえて分ける必要があるのか、

どういうことを言うのだろうか、と、チームの一員」ではないか、という点

迷いますね。
「CEOのパートナー」と自分のなかで人事の帽子を脱ぐことをについて議論したいと思います。

いえるのは、経営チームの一員という意識すべきではないかと。人事機能と瀬戸：少し説明しますと、CEOのパー前提があってのことだと思います。経かかわりがないトピックでも、全社的トナーであることと経営チームの一員

営チームの一員という役割を別に立てな意思決定に参画するのだ、経営のWorks No.168 Oct–Nov 2021

23

一翼を担うのだ、という決意表明としという意味合いだと思います。確かにしれませんが、私は事業を経験したもて必要だと思いますがどうでしょうか。

どうすれば戦略を実行し、変革に導のの、人事の経験が長くなりましたか

全社的な意思決定に参加するということを明言

いていけるのかというディスカッショ

ら、瀬戸さんのおっしゃることはよくンを常にしていますから、自身の領域理解できます。人事ではなく、経営者を超えてすべての経営課題に向き合として意思決定をするという宣言は必松倉：CEOのパートナーという役割のう経営チームの一員である、という言要かもしれません。

内容に、経営戦略の実現、サクセッ

葉もしっくりきます。

中島：そうかもしれない。“HR”は人事、ションへの関与、経営チームの能力の松尾：日本企業の場合、ほかの経験を“F”はファイナンスと、 CEOのパート

最大化が入っていますから、ここまでした人がジョブローテーションで人事ナーとしてはその領域の専門性を発議論してきた通り、CEOの“人事にかにくるというのも大きいですよね。だ揮する役割であることは間違いないのかわる”パートナー以上のものであるから人事の帽子が脱ぎやすいのかもですが、“C”としての経営の部分を強CHROの役割：2021年決定版
CHRO の特別な役割

CEOのパートナー
経営戦略の実現（変革のパートナー）

サクセッションへの関与

エンゲージメントの最大化（ピアの評価、成長プランニング）

カルチャーの変革

経営チームの能力の最大化・健全性の担保

新しい働き方の支援（経営チームのメンバーの相談相手含む）

24

チェンジ
エージェントWorks No.168 Oct–Nov 2021

人事機能のイネーブラー

人事機能の有効性を高めるための最適な人事部の構築（権限委譲も含める）

戦略実現のための人事部員のスキルとマインドセットの転換Theme 4「経営チームの一員」に関するディスカッション

調するのもありかもしれません。

営チームの一員」を、「CxO共通の役調すること。経営チームの能力の最大―松尾さんが言うように、人事の経割」として明示したいと思います。こ化のための責任を持つと同時に、CEO験が長く、人事部長からCHROに上こまでの議論を経て、“4つの役割”をを含めた経営チームのサクセッション

がっていった場合などは特に、人事機2021年決定版とします（下図）。

に関与していくこと。EXの最大化よ

能のトップであって経営チームの一員だという意識が薄いかもしれませんね。
それでは、これまでに挙がった「CEO3 つの役割から 4 つの役割へ
より経営視点を強化

り一段高いレイヤーで、会社全体のチェンジエージェントである、とすること。ここでは、人々とカルチャーをのパートナー」「チェンジエージェン―初期の仮説（11ページ）から変変えていき、より大きなエンゲージメ

ト」「人事機能のイネーブラー」を更した点は、現代らしいCHROの役

ントを引き出す役割を担っていること「CHROの特別な役割」として、全社割として、CEOのパートナーとして変を強調します。また、人事部門のヘッ的な意思決定へ参画するという「経革をともに進めるのだ、という点を強ドではなく、人事部に閉じずに人事という機能をより高めていく責任者という意味で人事機能のイネーブラーとすること。そして、新たに、「経営チームの一員」という役割を明記し、“C（Chief）”がつくポジションとして、時CxO 共通の役割には人事という視点を超えた“経営者の目線”で全社の意思決定に関与することを明示したいと思います。

経営チームの一員

今号では、変革を担うCHROの役割として、「CEO のパート
ナー」「チェンジエージェント」「人事機能のイネーブラー」「経営
チームの一員」を定義した。次号では、これら 4 つの役割を果全社的な意思決定への参画

たすにあたって、CHRO になる
人に求められる能力やスキルとは何か、それをもたらす経験は
何か、さらに CHRO のキャリア形成とはどのようなものかについて、引き続き議論していく。

出典：リクルートワークス研究所

Works No.168 Oct–Nov 2021

25

第 2特集組織人としての本特集のテーマは “ 独学 ” である。独学とは文字通り、独り学ぶことであり、企業の人材育
成とはかかわりがないように思える。しかし、
実は今、組織においても個人の独学の重要性が高まっているのではないか。その理由は何か、効果的な独学の方法とはどのようなものかなど
について、実際に独学でプロフェッショナルとして活躍している人々の事例や、芸術やキャリアの専門家の取材を通じて考えたい。
Text= 入倉由理子（28P、36 〜 43P）
、伊藤敬太郎（29 〜 35P）
、 Photo= 刑部友康（28P、29P）、平山 諭（38P）、その他本人提供

特別寄稿

独学という孤独と暗闇のなかであがき、得たもの

50 年もの間、名建築を世界に送り出してきた安藤忠雄氏。
安藤氏は、建築の専門教育を受けていない異色の建築家としても知られる。

私に仕事に対する緊張感と責任感を芽生えさせたのではないかと思います。
奈良や京都の古建築をひたすら見て歩いたりもしました。関西に住んでいる利点を活かして、東大寺や唐招自身が歩いてきた独学の道はどのようなものだったのか。そして、そこから提寺に足繁く通い、徹底して観察し、得たものは何か。安藤氏の寄稿から、この特集をスタートする。

空間を体験することで、日本的な美意
識や建築のエッセンスといったものを、体感を通して学びました。スケッチを

建築を職業としてはじめて意識した

私は、独学で建築の道を進む決心をしながら、つくり手の意図や発想に思のは、中学2年生のときです。当時住しました。勉強の仕方もわからなかっいを巡らせ、これからの建築のあり方んでいた平屋の自宅を2階建てに改築たので、京都大学や大阪大学の建築について深く考え続けているうちに、したときに、若い大工さんが一心不乱学科に進んだ知人たちに相談し、教ますます建築の世界が面白いと思うよに働いている姿が、強く印象に残りまえてもらった教材を買い集め、それをうになったのです。やはりなんとしてした。
「大工とは何かとてつもない魅

ひたすら読み続けました。とにかくもも建築で食べていきたい ― その思力を持った面白い仕事なのかもしれな

う無我夢中で、必死に勉強したことをいは日増しに強くなるばかりでした。

い」という好奇心が生まれたのです。

今でも昨日のことのように覚えていま

しかしそれがまた、私を突き動かす原

大工さんの姿がきっかけとなって、す。何よりつらかったのは、同じ立場

動力となりました。

建築という職業に興味を持ったものの、で語り合う友人も、導いてくれる先生

大阪の道頓堀にあった老舗の古書家庭の経済的理由と学力の問題で、もいないことでした。毎日が不安と孤店、天牛書店でル・コルビュジエ（＊）

大学進学をあきらめざるを得なかった独との闘いでしたが、そのことが逆に、の作品集と出合ったのもこの頃です。

（＊）20世紀を代表する、フランスで主に活躍した芸術家、建築家。モダニズム建築の巨匠として知られる。1965年 8 月没。

26

Works No.168 Oct–Nov 2021

奥行き7間（14.1m）の小さなものです

入し、作品のトレースを繰り返しましが、平面を3分割して中央に中庭を設た。本を眺めるだけでは飽き足らず、けています。外部にはほとんど窓を設

実際に現地に行ってル・コルビュジエ

けず、光や風など、すべてがこの中庭に会い、その建築を見てみたいと思うを介して入り込むことで、狭いなかにようになりました。

も1つの宇宙をつくりだそうと考えま

photo by

アルバイトでお金を貯めてなんとか購

閑
野
欣
次

日本で海外旅行が解禁となった翌した。しかしそれは同時に、住み手も

年の1965年、憧憬するル・コルビュ

その日常生活のなかで常にこの中庭を安藤忠雄氏

ジエに会うため、そして世界の建築を通過しなければならないことを意味し建築家目にするため、シベリア鉄道に乗ってます。これは利便性の追求が大前提

一人ヨーロッパへの旅に出ました。残であった近代住宅の流れにまったく反念ながらフランスに着く直前に他界しするもので、当時さまざまな批判を受たためル・コルビュジエに会う夢は叶いませんでしたが、北欧からヨーロッパを巡り、マルセイユから貨客船でア
フリカ・インドを巡り戻ってきたこの

独学で建築を学び、1969 年安藤忠雄建築研究所
設立。代表作に「光の教会」「ピューリッツァー美術館」「地中美術館」など。1979 年「住吉の長屋」
で日本建築学会賞、1993 年日本芸術院賞、1995
年プリツカー賞、2003 年文化功労者、2005 年国際建築家連合 (UIA) ゴールドメダル、2010 年文化勲章、2013 年フランス芸術文化勲章（コマンドゥール）、2015 年イタリア共和国功労勲章グランデ・ウ
フィチャ―レ章、2016 年イサム・ノグチ賞など受賞多数。イェール、コロンビア、ハーバード大学の客員教授歴任。1997 年から東京大学教授、現在、名誉教授。

7カ月にわたる世界への旅の経験は、
私にとってかけがえのない財産となりとしていた、当時の私の心境を表してました。

いるかのようで、今も見るたびに初心

こうして、読書や体験を通してがむに帰らされます。

しゃらに独学の道を進んできた私が、それからおよそ50年。思えばずい

なんとか自分の設計事務所を持つにぶんと長い間、つくり続けてきました。

至ったのは、20代も終わりに差し掛

ここまでやってこられたのはひとえに、かる頃でした。当時の私のなかにはまだ、なにがなんでもこの道で頑張るん大阪市住吉区の三軒長屋の真ん中の１軒を切り取ってつくられた「住吉の長屋」。安藤氏の初期の代表的な建築として知られる。

だという強い意志と、学ぶべき課題、仕事をするなかで多くのことを学ばせてくれたクライアントたちのお陰だと思っています。この間、社会は目まぐ

進むべき方向すら自分で探さなければけました。しかし私は、この中庭こそるしく変貌し、今なお先の見えない状

ならない独学ゆえの不安とが共存してが住み手に四季のうつろいを感じさせ、況が続いています。しかしどんなときいました。

生活に豊かさを与える住まいの心臓とでも、目標を持って努力を続ければ、事務所を開設して間もない頃、長なることを信じて疑いませんでした。

それなりに光は見えてくるものだと思

屋を改築した住宅をつくりました。

外部から見ると、「住吉の長屋」の表います。それが、あの暗闇のなかであ「住吉の長屋」と呼んでいるこの住宅

情はあまりに寡黙ですが、常に不安とがき続けた独学の日々で得たいちばん（写真上）は、間口わずか 2間（3.3m）、

闘いながらも自分の意志を貫き通そうの教訓です。

Works No.168 Oct–Nov 2021

27

今、組織人に独学が求められる理由とは
安藤氏の独学の時代がたとえ孤独で不安なものであったとしても、現在までの活躍の基盤となったのは間違いない。
このような独り学ぶことが、今、組織人にこそ求められている。
その理由をまずは考えたい。

多くの企業で、イノベーション創出いう問題があります。次に、ヨコの学る割合が高いのに対して、日本のチーのために、多様な人を集めた共創やびはまさに共創です。多様な人が集まムではほぼゼロだった。これが強さ

創発の場づくりが盛んだ。それに対し、り刺激し合う、イノベーションには欠に影響を与えるのではないかと、今、本特集の監修をお願いしたキャリア論

かせない場です。ただし、先に述べ日本でも練習の考え方が変わってきの第一人者である高橋俊介氏は、「“一

た通り、一人ひとりに深い知識や見識ているといいます」（高橋氏）

本の矢は折れるが、三本束ねれば折がなければ、集まってもいいアイデア

日本人は、「主体的な学びが苦手」

れない”といいますが、一本一本が弱は出ません。そこで重要なのが、3つ（高橋氏）だ。その理由の1つは、育成

ければ何本集めても強くならない。藁目の学びである独学です。独学するが先に述べた上から下への伝承型にはたとえ100本集めても折れる。独学

個人が集まってこそ共創の場が豊か偏っていることだ。
「その育成の結果、なき共創は意味がありません」と喝破な実りあるものとなります」（高橋氏）

上のやり方を引き継いだプレーヤーとする。高橋氏は、日本企業の組織人の学び、特に独学の“弱さ”に問題意識を持ってきた。

独学とは学びの What とHow を主体的に決めることして優秀な人をマネジャーにする。社
外で独り学んだことを評価しないため、独学のモチベーションを阻害すること「学びには3種類あると考えています。

「そもそも私は、独学とは独り黙々とにつながってしまっているはずです。

1つは、タテの学び。これは上から下本を読んで学ぶことではないと考えてまた、初等教育から続く受け身の、かへの伝承であり、企業内ではOJTがいます。本当にやりたいと思える学ぶ

つ正解を求める教育の影響もあると思それにあたります。日本企業の“得意テーマ（What）と、最も自らがいいと

います」
（高橋氏）

分野”ですが、革新性の高いアイデア

思える学び方（How）を主体的に選択

高橋氏は、ここで定義するところのは先輩から教えられて生まれるものでし、学ぶことです。学校に通ったり、独学とキャリア自律には切っても切れはないため、新たなビジネス領域の開師についたりすることが最も効果的だ

ない関係があるのではないかと考える。

拓、イノベーションの創出が難しいととして主体的に活用するのであれば、「キャリア自律している人とは、仕事

それも独学と呼ぶべきです」（高橋氏）のWhatとHowの形成を主体的に行

主体性は、学びの効果やそれによえる人です。キャリアを主体的に選択る成長に大きな影響を及ぼすと高橋するには、学びの主体性も求められる氏は考える。
「Jリーグの村井満チェ

はずです」
（高橋氏）

高橋俊介氏
慶應義塾大学大学院
政策・メディア研究科特任教授

28

Works No.168 Oct–Nov 2021

アマンから聞いた興味深い逸話があ

ここからは、4人の“独学者”に学ります。かつて、日本と欧州のチーびのWhatとHowについて聞いていく。

ムの練習の仕方の違いを調べたこと

より質の高い独学のありようを求めて、があったそうです。特に違っていた

組織人ではない人々にも枠を広げてのが、練習メニューをコーチが決め取材した。そこには、組織人こそが学るのか、選手たち自身が決めるのか。

ぶべきヒントが多くある。まずはご一

欧州では選手自身がメニューを決め読いただきたい。

学ぶ領域をいかに定め学び方を選択するか【 4 つの事例】
コーヒーの専門家、
サッカー指導者、研究者、PRの4人の独学のWhatとHowを聞く。
それぞれのストーリーのなかに埋め込まれた独学の効果や学び方のスタイルの要諦を、“POINT”としてまとめている。

サラリーマン生活を経て、1990 年に珈琲工房ホリグチを創業。以来、先駆者としてコーヒーの味を追求し続けてきた堀口俊英氏。現在は、堀口珈琲の会長を務める傍ら、東京農業大学大学院でコーヒーの味に関する科学的な研究に取り組む。スペシャ
ルティコーヒー（産地における栽培

コーヒー

異分野であるワインを学び、その知見をコーヒーの研究に活かす01

管理から、生豆の選別、輸送、店舗での焙煎、抽出に至るまでが適正になされている高品質なコーヒー）という概念も知られていなかった時代から、自ら未開の分野を開拓し続け堀口俊英氏
堀口珈琲研究所代表
堀口珈琲会長てきた堀口氏の独学の遍歴とはどのようなものなのだろうか。

店を開く夢も抱いていたが、40 歳を「学生時代は映画監督に憧れていた

前にして今からシェフを目指すのは

創業当時は年間 3000 店が閉店すのですが、映画会社に就職しても監体力的にも厳しそうだと考えた。そるほど、喫茶店にとっては厳しい時

督はやらせてもらえそうにない。そこで、コーヒーの道を志すことに決期だった。かつ「人と同じことはやれでなんとなくアパレル企業に就職

め、会社を辞めた。
「コーヒーは非

りたくない」という気持ちもあって、し、人事・総務として 16 年間働きま

常にファジーな世界なのです。特に当時増えていた自家焙煎を売りにしした。でも一生サラリーマンをやる

1990 年代頃は何がおいしいコーヒー

た喫茶店とは差別化を図り、喫茶店、

つもりはなかったですね」（堀口氏）

なのかもみんなわかっていなかった。

自家焙煎豆の卸売、家庭向け販売と映画監督についてはなる術が見つ

この分野なら今から始めてもトップいう3 業態で事業を立ち上げた。当からず断念。同時に、飲食店や喫茶を目指すことができるんじゃないか

時は家庭用の豆の販売は一般的ではと考えました」（堀口氏）

Works No.168 Oct–Nov 2021

29

なく、
時代の先を行く取り組みだった。

べて自分で調べ、味を確かめながら、園から生豆を輸入するルートを国内コーヒーに関しては客として長年生豆に関する独自の研究を重ねた。

の商社、海外の輸出会社と交渉しな愛好してきたが、仕事としての経験「それを 10 年続けた結果、日本の商がら開拓。高品質の生豆をまとまったはない。焙煎については数多くの自社が輸入する生豆は同じブランドで量で購入できるよう、自家焙煎コー

家焙煎の喫茶店を巡り、技術を見てもコンテナによって品質が違うといヒー店の開業支援に乗り出し、堀口

盗み、店で毎日焙煎機を動かして試うことがわかったのです。つまり、

珈琲が仕入れた生豆を使用する契約

行錯誤しながら実地で学んでいった。

焙煎を究めたところで味の再現性は

店舗を 100 店舗に増やしていった。

POINT

ゼロ。ということは、生豆の生産かそれだけではない。当時の堀口氏ら管理して、単一農園の収穫豆のみ

はさらに意外な分野に独学の領域を新しい分野にチャレンジしたいを使用しない限りは、おいしいコー

広げていた。ブルゴーニュワインにという精神が、独学へと導く

ヒーを再現性を持って作ることはで注目したのだ。

きない。それに気づき、2000 年代の「生豆の産地や農園が重要だという

生豆に関してもさまざまなブラン

10 年間は世界中の原産国に足を運び、ことがわかってきたので、単一品種

ドを購入し、鮮度や焙煎からの期間

どの産地のどの農園で安定した高品から造るブルゴーニュワインのテロなどを区分して味の違いをチェック

質の生豆の生産が行われているかをワール（ブドウ畑を取り巻く自然環していった。当時は生豆の品質に関調査し続けました」（堀口氏）

境要因）を学べば、コーヒーの世界

他人と違うことをやりたい、

して明確な評価基準がない時代。す一方で、情報がないなか、単一農の 5 年後、10 年後が見えてくるはずだと考えたのです。なにしろコーヒー
に関しては先行研究がなかったので、類似性のある異分野から学ぶしか方

堀 口 氏 の 独 学 のプ ロ セ ス
サラリーマン法がない。あの頃はワインセミナー

キャリア

学びと効果

にも数多く通いましたね」（堀口氏）

一生サラリーマンとして働き続けるつもりはなく、 次のキャリアを思い描いていたコーヒーに関しては喫茶店の客として愛好していた

テロワールを学ぶことによって産地や農園の何を調べればいいか理解を深めた堀口氏は、高品質の生豆を独立・開業

1990 年に珈琲工房
ホリグチを創業

他店の焙煎技術を見て盗み、 毎
日焙煎機を動かして実地でスキ
ルを高めた

安定して調達するためのノウハウを次第に確かなものにし、生産者とのパートナーシップを築いていった。

創業10 年目〜（2000 年代）生豆に注目し、 調達方法を開拓する一方、 自家焙煎コーヒー店の開業支援事業も本格化

生豆の研究、 原産地への訪問、
ブルゴーニュワインのテロワー
ルの研究など多角的な学びに取り組む

ビジネスと独学による研究を両輪でフル稼働しながら、堀口氏は日本
におけるスペシャルティコーヒーの普及に貢献し、その第一人者となっ

創業 20 年目〜

（2010 年代前半）

大学院

30

大学院進学を見据え、事業継承に取り組む

コーヒーに関する
幅広い学びを継続

東京農業大学大学院農学研究科
環境共生学専攻博士後期課程へ進学

コーヒーの成分を科学的に分析し、 官能と結びつける研究に取り組み、 69 歳で博士号を取得

Works No.168 Oct–Nov 2021

ていった。
POINT
実用のため、興味を深めるため、あるいはその両方のため、目的に応じた学びの方法をそのつど自ら考え、選択していった

会 社 が 徐 々に 成 長 す る な か で、

環境共生学博士後期課程への進学をせて、ともに研究を進めた。堀口氏

2010 年頃から、堀口氏は経営の一線考えた。関連する分野で実績があれの学びは常に先を見据えている。大からは退くことを検討し始める。
「私ば理系のバックグラウンドがなくて学院での研究成果は、5 年後、10 年

にとってコーヒーは趣味のようなもも受験できる社会人特別枠を利用し後のコーヒーの常識を変えていくこのですから、楽しんで仕事も研究もて、見事に合格。晴れて社会人大学とになるかもしれない。

してきましたが、経営は違う。社員

院生となった。
「それまでパワーポ

2019 年に大学院を卒業した後も、数が 30 人を超えてくると組織としてイントもエクセルも使ったことがな

堀口氏は研究室に籍を置き、研究をもう一段階脱皮することが必要です

かったので、教授 20 人を前にしての続けている。また、コーヒーの研究が、経営者として人やお金を管理す

入試のプレゼンは苦労しました。しは毎年新たな院生にも受け継がれ、ることは私の得意分野ではありませかし、本当に大変だったのは入学後。

堀口氏は彼らの研究をサポートするん。そこで 5 年をかけて事業を後継

実験のやり方もわからなければ実験役割も担っているという。コーヒー者に承継し、私自身は新しいことにに使う化学薬品の知識もないわけでを追究する堀口氏の学びはまだまだ

挑戦しようと考えました」
（堀口氏）

すから」
（堀口氏）

終わるところを知らない。

コーヒーは農業と科学。堀口氏はコーヒーの成分に関するケミカル

以前からこう考えていたが、これまデータと官能の組み合わせは今までで農学的な研究を行う時間的余裕が世界中で誰も明らかにしていない。

なかった。そこで、このタイミング

堀口氏が知る官能評価の世界に、教での東京農業大学大学院農学研究科

授や院生の化学の知見・経験を合わ

POINT
先行研究がない
自分ならではのテーマを開拓。
自分に足りない部分は、他者の知見・経験を活用する独学の精神

02サッカー指導者

学びにはいくつものフェーズがあり、
そのすべてに意味がある

Jリーグ（日本プロサッカーリーグ）の常勤理事として日本のサッカー選手の育成に力を注いでいる。
「野球一家だったのですが、私が興味を持ったのはサッカーでした。小学佐伯夕利子氏2年生のときです。当時はサッカーをやる女の子はほとんどいませんでした

日本プロサッカーリーグ常勤理事が、ある日、遊び仲間の男子の1人が革のサッカーボールを持ってきて、そ佐伯夕利子氏は、20代で父親の転ンスに相当するNIVEL IIIを取得し、のピカピカ光るボールがとても魅力的

勤で移り住んだスペインで現地のサッ

その後、アトレティコ・マドリード、に感じてしまったのです。毎日1人でカー指導者資格を取得。2003年にはビジャレアルCFなどのビッグクラブ

暗くなるまで壁に向かってボールをJFA（日本サッカー協会）のS級ライセ

で指導経験を重ねてきた。2020年より、蹴っていました」と佐伯氏は言う。

Works No.168 Oct–Nov 202131

約1年、1人でボールを蹴り続けた

したい』と思ったのです」（佐伯氏）てもらえたのはなぜか。
「スペインで少女の姿を見ていたのは、母親の“マその瞬間の思いが佐伯氏のその後

は、かつては確かに実績のある選手マ友”だった。
「地元の男子サッカーを決定づけた。スペインでプレーするが指導者になるケースが多く見られまチームに入れてくれないか、監督に進

なかで選手としての自分には限界を感した。しかし、たとえ小学生のチーム

言してくださったのです。最初は監督じていた佐伯氏は、サッカーで生きてでも、指導者資格を持っていない人

が『女子はダメ』と言ったのですが、いくなら審判か指導者だと思い至り、はベンチに入れないという厳格なルー

それでも私が1人、ボールを蹴る姿を後者を選択。早速現地の指導者スクー

ルが設けられています。ライセンスを見て再度交渉してくれ、監督も入団をルに通い始めた。
「指導者を養成する

取得したことで、国籍や性別といった受け入れてくれました」（佐伯氏）

スクールでは、大好きなサッカーにつバイアス抜きで私にもチャンスが与えその後、小学校の高学年で父親のいて科学的に学べる。当時はそれがられたのだと思います。そして、スペ転勤で台湾へ。そこでもサッカーチー

何よりも魅力に感じました」（佐伯氏）

インの人々は、評判よりも自分の目でムに入りサッカーを続けたが、中学2POINT見たことを信じる傾向があるように思年生で帰国すると女子がサッカーをできる環境がなく、サッカーから離れることになってしまった。

好きなことへの熱意がチャンスや支援を呼び込み、独学の原動力になる。
そして、独学がこの先のキャリアを方向づける

転機は18歳のときに訪れた。父親います。真面目で努力する、時間を守る、礼儀を守るといった日本人的な姿
勢も評価されたのではないでしょう
か」
（佐伯氏）

の転勤に伴いスペインに移り住んだ佐スペインの指導者資格はNIVEL I

当時、スペイン語でのコミュニケー

伯氏は、地元の女子チームに参加。
「語〜IIIの3段階がある。NIVEL I は1年

ションに難しさを感じていたが、指導学を習得するにはチームスポーツをすのコース受講に加えて、公式戦での指経験を重ねながらそれ以上の課題にるのがいいというのが動機」だったと

導を一定数積んではじめて認定される気づいた。
「国籍の違う指導者が選手

いうが、それによって再びサッカーをため、取得まで最短で2年はかかる。

と関係構築をするためには、語学力以する喜びを満喫する毎日を過ごし始め

IIも同様。IIIの取得はそこからさらに上にスペインの文化や人々の生活環た。
「そんなある日、暗くなったグラ

1年を要する。佐伯氏は努力に努力を境に関する理解が大切。最初の数年

ウンドでストレッチをしながら空を見重ね、10年でNIVEL IIIを取得した。

間はそこが抜けている状態で指導して上げたとき、ふと『サッカーを仕事に

資格取得の過程で佐伯氏は小学6いました。それ自体、すぐに解消され年生男子のチームの監督を務め、指たわけではありませんが、できるだけ導者としてのキャリアをスタートした。

彼らへの理解を深めようと努めまし選手として特別な実績がない日本人

た」
（佐伯氏）

女性である佐伯氏が、指導者を任せ

その後も、佐伯氏は現場での指導
経験と戦術や技術に関する研究を重ねていった。そして、NIVEL IIIを取得した2003年にはリーガ・エスパ
ニョーラ3部プエルタ・ボニータの監督に就任。NIVEL III取得も、スペイ
ン男子ナショナルリーグのトップチー
ムの監督就任も、日本人および女性としてはじめてのことだった。その後、小学生のチームからトップチーム、
男女問わずスペインのさまざまなチームで指導経験を積み重ねた。

成績不振でプエルタ・ボニータを解
写真提供：Jリーグ

32

Works No.168 Oct–Nov 2021

任されてしまうが、それが「よい指導佐 伯 氏 の 独 学 のプ ロ セ ス

者とはということを自分なりに問い直

キャリア

学びと効果

若手指導者
時代

小学 6 年生の男子チームで指導者としてのキャリアをスタート

指導経験を重ねながら、 コース
での学びと独学を続け、 一つひ
とつ上位のライセンスを取得

スペイン 3 部リーグ
男子チーム監督

NIVEL III を取得し、男子トップチームの監督に就任

解任時に“よい指導者とは何か”をあらためて自分に問い直す

スペインのビッグクラブに所属

アトレティコ・マドリード、ビジャ
レアル CF などのビッグクラブで指導者やフロント業務を担当

2014 年、ビジャレアル CF の指

J リーグ

2 年間の有期でJ リーグ常勤理事に就任

すきっかけとなった」と佐伯氏は振り返る。
「それまでは、3部よりは2部、女子
よりは男子、というようにカテゴリーを重視してチームを選んでいました。
それが指導者としてのキャリアアップ
であると信じて、たとえば女子チームのオファーはすべて断っていたりしました。しかし、指導者として成長する
ために大切なのは、必ずしもチームの導改革によりマインドセットが大きく変わり、 解を押し付けるのではなく、 選手の主体性を重視する指導へとシフトする。

カテゴリーではない。それぞれのチー
ムの課題にきちんと応えることこそが重要だと考えられるようになり、肩の常勤理事

スペインでの経験、 学びを活かし、 日本国内の指導環境や学習環境の改善に取り組む

力が抜けましたね」（佐伯氏）
そんな経験を経て、アトレティコ・
マドリード女子（U21）の監督に就任。
その後は女子トップチームのスカウ

同じことを今までも自分に問うては

体的にサッカーに取り組むことの楽し

ティング、育成副部長などの仕事をきたが、ここまで本質を突き詰めて考さを学び、指導者としても人としても担当。さらにバレンシアCFトップチー

えた経験はなかった。

新たなフェーズに入った。佐伯氏は、ムの強化執行部を経て、2008年には「そして、あ、そうか、主語は“私”「2014年の、本質的にマインドセット

ビジャレアルCFの育成部スタッフになんだということをあらためて認識しが変わってからの学びこそ、自分自身就任することになった。

たのです。よりよい指導者になっていにとっての本当の学び」だとそのキャ

POINT

くのに重要なのは、私が昨日より今日、リアを振り返る。
「一方で、必死でコ

今日より明日、何か1つでも学びを増

ピー&ペーストする時期があったからやし、より豊かな人間に成長していく

こそ、ビジャレアルCFでの経験を経こと。そこを他者と比べる必要はないて、主体性の重要性に気づくことがでのだと気づいたときから、ものすごくきたということも事実です。人の学び「2014年、ビジャレアルCFは大胆な指導することが楽しくなっていきましと成長は、1 本の連なる道です。その指導改革に取り組みました。指導者

た」
（佐伯氏）

一つひとつのフェーズで全力を尽くし

苦境での内省が課題を導き出し、その課題意識が次なる独学と成長につながるのデベロップメントを担うメソッドダ

それまでの自分は、他者の優れたとイレクターに、“良い指導者とは何ころをコピー&ペーストしようと努め

います」
（佐伯氏）

か”という本質的な問いをあらためててきた。
「それを知らず知らず、選手

POINT

突き付けられ、10カ月にわたってさまに押し付けるような指導をしてしまっ

ざまなワークを通してそれを考え続けたときもあったかもしれません」（佐ました。そこで私のなかで大きな変化

伯氏）。しかし、指導者である自分も、が起きたのです」（佐伯氏）

指導される選手も、“私”を主語に主たからこそ、今の自分があるのだと思成長の過程にはいくつものフェーズがあり、各フェーズにおける学びすべてに意味がある。
その意味づけを
しっかり行うことが重要

Works No.168 Oct–Nov 2021

33

03パワーエレク
トロニクス
独学によって研究領域を広げ、ニッチな研究テーマを開拓

署でバッテリーの評価試験に携わった。
「大学院での研究とは異なる分野で、内容は化学に近かった。勉強しながらがむしゃらにやりましたが、この分野
では化学の専門家にはどうしても太刀JAXA（宇宙航空研究開発機構）でへの一人旅もしました」（鵜野氏）

打ちできない。そこで自分なりの研究

主にバッテリーに関する研究開発に携

特に海外旅行は鵜野氏に大きな影

わり、茨城大学に転職した現在は、響を与えた。日本という国や日本人とグループ全体を見渡したとき、太JAXA時代に取り組み始めていたパ

しての自分を外側から見る機会が増陽電池やバッテリーの専門家は揃ってワーエレクトロニクス（電力変換技術）えたことで、ものごとを俯瞰的・客観

いたが、電源の研究開発において重分野の研究を行う鵜野将年氏。分野的にとらえる視点が養われていった。

要な要素であるパワーエレクトロニクと分野の狭間で誰もやっていない研

学部卒業が近づき、「学部で得た知スに弱みがあることに気づいた鵜野氏

究テーマを見出し続けるその独特な研識だけでは社会でまともに働くことなは、そこに新たな道を見出す。
「興味

究者人生のキーワードは“独学”だ。

どできない」と感じた鵜野氏は、同志を持って勉強していた分野でもあり、

電気・電子の分野に興味を持った

社大学大学院工学研究科へ進学。半

部署の問題解決にもつながるため、専のは少年時代。はんだごてを使った電導体材料の研究室で取り組んだのは門をパワーエレクトロニクスにシフト

子工作が大好きで、高校でも理科の固体電池の研究だった。
「大学院ではすることを目指しました」（鵜野氏）

電気系の分野が得意だったこともあり、真剣に勉強しました。これからは能力

ここから鵜野氏の独学が本格化す

大学は同志社大学工学部電気工学科を身につける時期だと」（鵜野氏）

テーマを模索しました」（鵜野氏）

る。ひたすら教科書を読み込み、知へ。
「大学時代は社会勉強も大事だと

博士前期課程修了を前にした就職

識を蓄えていったが、それだけでは教考え、アルバイトに明け暮れていまし

活動の際には、何をやりたいのかを書

科書に載っていない知識の抜けがカた。それから旅行。バイクで九州一周き出していったという。
「社会問題の

バーできない。そのため、学会に数多など国内を見た後は、米国など海外解決につながる分野、大きな夢を感じ

く参加して研究発表を重ねた。
「緊張られ、挑戦しがいがある分野を志望し感を持って学会に臨むと、そのつど自ました。具体的には環境・医療機器・分の知識の抜けを痛感することになり

宇宙の3つです」（鵜野氏）

ます。それを持ち帰って調べてという

そのうち「宇宙」に該当するJAXA

鵜野将年氏
茨城大学工学部
電気電子工学科准教授

繰り返しで、時間をかけて専門知識をへと就職することになった。

固めていきました。多いときには国際

POINT

会議に年6回参加しました。学会への旅を通じて
研究者人生の軸となる“自分やものごとを俯瞰的・客観的にとらえる視点”を養う

参加数は普通の研究者の1.5倍から2倍くらい。とにかく場数を踏むことが重要だと考えていました」（鵜野氏）
しかし、いくら独学を重ねてもそれ

JAXAでは電源の研究開発を行う部

34

Works No.168 Oct–Nov 2021

だけではやりたいことを仕事にはでき

研究鵜 野 氏 の 独 学 のプ ロ セ ス
キャリア

学びと効果

学部

アルバイトと国内・海外旅行に明け暮れる日々

特に海外旅行を通して、
自分やものごとを俯瞰的・客観的にとらえる視点を養う

大学院博士
前期課程

半導体材料の研究室で固体電池の研究に取り組む

気持ちを入れ替えて真剣に勉強し、電気に関する専門性を磨く

JAXA 前期

バッテリーの評価試験を担当

がむしゃらに与えられた仕事に取り組む一方、 隣接領域のパワー
エレクトロニクスに関して独学を開始。 学会にも多数参加し、 少
しずつ知識を積み重ねていった

JAXA 後期

自ら科研費を獲得し、パワーエレクトロニクスのプロジェクトを立ち上げる

総合研究大学院大学博士後期
課 程 に 進 学し、 実 質 独 学 で パ
ワー エレクトロニクスに関 する
専門性を深める

大学の准教授パワーエレクトロニクス領域の研究に取り組む

これまでのキャリアと独 学の成果を組み合わせて、 自分だからこそできるニッチな研究領域を開拓ない。上司から配分された予算で研究に取り組む以上、そこには常に上司の意向が働く。それでは研究者として自立ができないと考えた鵜野氏は科学研究費の獲得に動き、その予算で自らパワーエレクトロニクス関連のプ
ロジェクトを立ち上げた。
同時にフルタイムで働きながら大学
院博士後期課程に進学。JAXAは総合研究大学院大学のキャンパスも兼ねていたので、職場での研究をそのま（大学院博士後期課程）

ま博士後期課程での研究テーマとして学術論文をまとめた。指導教員からは研究の方向性などに関する指導は受けたものの、基本は独学。
「博士後期課程に進学した理由は転職を考え
ていたからです。組織には人事異動がある。それによって人生が大きく変わる人もいる。自分の人生は自分で決ニッチな研究テーマです。寒さでバッでは単に内容の解説をするだけではめたいと考えたのです」（鵜野氏）

テリーの性能が落ちる問題を解決しよなく、その内容を活かした研究テーマ

35歳での転職を計画し、そこからうとしたとき、電気系の専門家はほとを考えることを学生に課す。それに逆算して博士課程に進学し、計画通んどが温水のようなものを使って温め

よって新たな研究テーマを発想するクりに博士号を取得。その後も2年半る方法を考えます。私は博士前期課

リエイティブな思考習慣が養われるか

JAXAで働き、茨城大学に移った。

程で電気を、JAXAでは当初バッテらだ。また、研究領域の幅を広げ自らPOINT

リーを、その後はパワーエレクトロニ

学際性を高めることも重要だという。

クスを研究していましたから、学際的「特定の研究領域にこだわると視野な視点から分野の狭間にある研究が狭くなる。もっと新しい領域に研究

テーマを発想できました。1つの分野の幅を広げてほしい。独学でそれは実の専門家はそこに目が行かない。特に現できるのですから」（鵜野氏）

専門家が 見 落としているブ ルー

新しい分野を独学している時 期はPOINT

オーシャンを見つけたいという鵜野氏“ゴールデンタイム” 。その分野の一が、現在大学で取り組んでいるのは、般常識にとらわれずに発想できますか

EV車のバッテリーを、インバータを

ら」
（鵜野氏）

独学と仕事をアラインさせるため、自ら予算を獲得し、新たな仕事を立ち上げる。
さらに博士号を取得することでキャリア自律を実現

使って内部から温める研究。
「これも専門性を周辺に拡大することが大切。新たな分野を独学している
時期こそクリエイティブな発想が生まれる“ゴールデンタイム”

学生を指導する際も、論文の輪講

Works No.168 Oct–Nov 2021

35

フリーランスのPR
今学ぶべきことを常に意識し顧客への提供価値と仕事の領域を拡 大させてきた

04“Why”を考えさせられました。問題に対して自分でどの公式を選ぶかを

田中瑠津子氏
アイムイン代表取締役 CEO

決め、なぜその解き方をするのか、問
題解決の手法を問われ、そこに自論を持っていることが求められるのです」（田中氏）

フリーランスのPRとして活動を続することができた。
「ところが2年経っ大学院への入学は、折しもリーマン

け、2021年4月には採用広報、人材・て、家庭の事情などで帰国することにショックの直後。職を失い、キャリア

組織開発を統合したコミュニケーショ

なりました。英語ですべて授業が受けチェンジを目指してリスキリングのたンサービスを提供する会社を設立しられる上智大学比較文化学科に編入

めに学ぶ人が少なくなかった。
「同級た田中瑠津子氏。PRの専門知識はも

しました」
（田中氏）

生には、たとえば銀行員だった人もいとより、フリーランスとなって以降も、大学時代に途上国の支援をするました。彼女はソーシャルワークを学

キャリアコンサルタントの国家資格をNPOと出合い、心理学から幅を広げ

び、金融業界のソーシャルワーカーと取得し、また、組織向けのコーチングてソーシャルワークを学びたいと考えして転身しました。働き方・生き方の応用コースを修了するなど、独学を続るようになった。
「ソーシャルワークと刺激にもなりましたね」（田中氏）

けてきたという。

は社会課題を社会全体への働きかけ

POINT

田中氏は、中学時代に病気の治療を通じて解決していく手法を学ぶ学で渡米した。
「帰国したのは17歳のと問です。卒業後、NPOで約1年働いき。日本は年齢を非常に気にする社

た後、再々渡米し、ニューヨーク大学

会ですから、高校に遅れて入ることを大学院に入学しました」（田中氏）

米国で学ぶことで、正解主義教育のくびきから逃れた。
常に“ Why ”を問われることで、自らのキャリアや学びに主体的に向き合う

躊躇してしまいました。そこで、米国

振り返ると、「高校のときから独学

大学院を修了し、1年間米国で働いで出合ったホームスクーリングというせざるを得なかった」と田中氏は言う。

た後、帰国し、あるNPOから「PRだっ方法で高校の卒業資格を取ったので「何を学ぶのか、どうやって学ぶのかたら空きポジションがある」と言われ

す」
（田中氏）

を自分で決めてきました。米国の教育て就職した。その後、JICA（国際協力

卒業後は再び渡米する。心理学ににおける学び方の影響も大きかったと機構）に転職し、カンボジアの事務所

興味があり、米国の大学を選択した。

思います。試験は教科書や参考書のでPRとして働いた。
「このときが、い高校時代から英語を独学し、事前に持ち込み可。数学であっても、公式

わばモラトリアムの時期でした。PR

英語コースを取らなくてもすぐに入学を覚えて問題を解くのではなく、常にとして生きていくのか、心理学やソー36Works No.168 Oct–Nov 2021

シャルワークの専門性を活かすのか。

田 中 氏 の 独 学 のプ ロ セ ス

迷った結果、PRのプロになろうと腹キャリアを決めました」（田中氏）。田中氏は、PRのプロとして生きていくならば、

学びと効果

中学〜高校

治療のために渡米。
日本に帰国

ホームスクーリングで高校卒業資格を得る

大学・大学院

日本と米国の大学・大学院で学ぶ

常に“ Why ”を問われ自論を形成していく。大学では比較文化の学位、大学
院ではソーシャルワークの修士を取得

就職

PR として NPO や NGO 、
PR エージェンシーで働く

特に PR エージェンシーで実務経験から PR のスキルを学び、
ビジネススキルも獲得

出産・育児

フリーランスを意識

PR プランナーの資格を取得。
タイムマネジメントスキルを獲得

フリーランス・
起業

PR のフリーランスとして活躍後、 法人化

PR のプロとしてだけでなく、 組織コー
チングやキャリアコンサルティングについて学ぶ。 幅広く組織支援を手掛けられるようになる

非営利組織ではなくビジネスの世界を知ることが必要だと考えた。そこで選んだのは、外資系PRエージェンシー
で働くことだ。
「完全なOJTでしたが、PRのスキルやビジネススキルの基本を得ることができたと思います。ここで4年半働きました」（田中氏）
この間に、田中氏は結婚と出産を経験する。
「PRエージェンシーはとても多忙で、育児と両立していくことに一抹の不安を感じました。また、PRエー
ジェンシーにいると、私が本当に支援
したい社会課題に向き合う小さな企
業や組織の支援ができない。そんな理由もあってフリーランスになることを意識し始め、身につけた自分のスキルを証明するものが欲しくて、産休の会社では、採用広報や組織のミッショ

タイムマネジメントは育児で鍛えられ間にPRプランナーの資格を取得しまンやビジョンづくり、キャリア開発をました。保育園のお迎えの時間は変え

した」
（田中氏）

ワンストップで支援することを目指しられないですから。そして、学びを1

ています」
（田中氏）

日のスケジュールに組み込み、時間がPOINT

なければ15分というような隙間で学

フリーランスになって以降は、順調にクライアントを獲得していったが、PRのプロとしてやっていくほどに「心理学やソーシャルワークの専門性を活かせればいいのに、と感じるようになった」（田中氏）という。同時に、学びのきっかけは社会や顧客の問題の背景や本質を理解し、自分らしい価値を提供したいという意識。主体的な学びと仕事の領域の拡大という連鎖となる

ぶことも覚えました」（田中氏）
同時に、フリーランスならでは、ではあるが、「学びのためにこの3カ月は仕事を調整しよう」と決めることもPRとしてクライアントとのかかわり実感としては、「フリーランスになっある。
「長期的に自分のためになる、を深めるにつれ、組織にはPR以前のてからのほうが学んでいる」（田中氏）という基準で判断するようになりまし問題があることにも気づいた。
「考え

という。
「フリーランスは“孤独”といた。学び続けなければ、クライアントてみれば、組織は人の集まりです。人

うこともあり、自分と同じ価値観や問に提供する価値も目減りしてしまいまの問題、組織の問題を解決していけ

題意識を持っている仲間とともに学ぶ

すから」
（田中氏）

ば、より魅力的にPRできると思いまことが楽しいのです」

POINTした。そこで、心理学にも近しい組織

育児と仕事をしながら、学びの時コーチングやキャリアコンサルティン

間を確保するのは難しいのではないか

グを学ぶことにしたのです。設立したと問うてみた。
「確かに忙しいですが、学びのための時間、学んだ価値をアウトプットするための時間のバランスを取ることが重要

Works No.168 Oct–Nov 2021

37

独学の効果とは。組織で促進するには。
2つの側面から考察する
ここでは、独学の効果をあらためて検討する。
タテの学びでは得られない創造性が得られるのではないか。
キャリア自律と学びの主体性は連関しているのではないか。
アートとキャリアの専門家に聞いた。
この2つの問いについて、Creativity

創造 性と独学

教えることよりも必要なのは企画した展覧会に、「あるがままのアー

革新性を見抜き、人々の理 解を促すことト」展がある。既存の美術や流行、障がいの有無などに左右されず、ただひたすら自由に独自の世界を創造し続け既に述べた通り、「日本企業の人材

創造性を育むための仕組みにその答るアーティストたちの作品を集めたも育成は社内のOJTという上から下へえを求めたい。
「ベネッセアートサイのだ。
「多くのアーティストには障が伝承するタテの学びに頼ってきた」（高ト・直島」プロジェクトを牽引し、金いがあり、美術の基礎教育を受けて橋氏）。その場合、学ぶ領域は会社か沢21世紀美術館、東京藝術大学大学

いませんが、素晴らしい個性的な作ら与えられたものであり、見様見真似、美術館館長を歴任し、現在は練馬区

品を創造します。油絵の具なのか、色という画一的な方法にならざるを得な

立美術館館長として次世代の美術館

紙なのか、たまたま出合った限りあるい。学びのWhatとHowは主体的なのありようを考える現代アートの第一材料を使う。お手本や師を持ちませものではなく、上司や先輩の背中を追人者、秋元雄史氏に話を聞いた。

ん。本当に作品づくりが楽しくて描く

いかけるため、そこから創造的・イノ
ベーティブなものは生まれにくい。
独学には創造性を高める効果はあ

天才の視線は常に外ではなく内を向いている

人もいれば、自分の内面を見つめ続
け、怒りや不安など、満たされない気持ちを表現する人もいます。何かに満るのか。最も創造性が必要な世界と2020年夏に秋元氏が東京藝術大学たされた瞬間に、作品の迫力や個性されるアートの世界での人材育成や、

大学美術館館長を務めていたときにや力が失われるケースすらあります」と、秋元氏は話す。
アートの世 界で 天 才といわれる
人々は、ことほどさように「目が外向きではなく、自分の内面を見つめてい秋元雄史氏
練馬区立美術館館長

るような人が多い」（秋元氏）という。
古くはレオナルド・ダ・ヴィンチであれミケランジェロであれ、時代を下ったピカソやモネであれ、徒弟制度のなかに入ったり、美術学校で教育を受けたりしている人がほとんどだが、「それでも彼らが卓抜した個性を失わな

38

Works No.168 Oct–Nov 2021

写真提供：東京藝術大学大学美術館

国内外から注目を集める、美術の基礎教育を受けていないアーティスト25人の約200 の作品を集めた「あるがままのアート」展。
コロナ禍下にもかかわらず、多くの人が訪れた。

いのは、向き合うのが自分だからでずは過去の素晴らしい作品を再現す

時前衛であった印象派やポスト印象

しょう」
（秋元氏）
。学ぶ場を変えたり、る技巧を徹底的に学ばせ、アートの層派の特別展を連発しました。新しいパトロンを選んだり、アートに限らなを厚くしていくという意味では意義の時代の流れを読み、まだ誰も見たこと

い科学などの領域に手を伸ばしたりと、あることですが、技巧の学びが度を越のないような革新的なアートの素晴ら“独学”で自分の表現したいものを形すと、新しいものを生み出す創造性がしさを、まだそれを知らない人たちににする力を獲得し、それが創造性の失われることになりかねないのです」

ストーリーとして語るということを繰

源泉となっている。

（秋元氏）

り返したのです」（秋元氏）

いくつか例外もある。
「アートや社

そうした現状にあって、どのように同時に、革新性の高いものを理解

会の歴史と未来を自らの目で見据え、して創造性を育むのか。
「これはアー

し、それに投資するスポンサー的な存

ほかにはないアートのありようを模索

トの世界であっても常に抱え続けてい在も必要である。印象派以降、買いし、自分のポジショニングを決めた人

る課題」だと秋元氏は明かす。
「アート

手がつかなかった彼らの絵を理解し、もいます。色彩を重視し、最終的にはの世界を見ても、日本は伝統の継承求めたのは欧州の若手の画商や産業色の面で独特の世界を表現したマチの歴史であり、一方で欧米は革新の革命などで豊かになった新進のブルスがその代表でしょう」（秋元氏）

歴史といえます。もちろん、日本でもジョワジーたちである。

革新的なアーティストは多くいます。

「“権威者”だけに評価させると、過ただ、たとえば草間彌生のように、そ去に素晴らしかったものを再生産するの多くは海外で認められ、日本に逆輸ことにしかなりません。今回の五輪の入される場合が多いのです。私たちもストリート系の新種目は非常に興味深

現代のアート教育といえば芸術大学

努力していますが、創造性の高い新いものがありました。これらは若者たに委ねられるのが一般的だ。芸術大

しいアートを発掘し、認める仕組みがちの独自の、楽しみ合い、高め合うコ

学の受験では、たとえば油絵学科でまだ十分に整っていないのです」（秋

ミュニティから発展したものです。大

あれば徹底的に古典的なデッサンの元氏）

人の価値観では評価されなかったもアートの層を厚くする教育が創造性を失わせることに翻って、現代のアート教育はどうか。

手法を叩き込まれる。つまり、自らのたとえば、印象派やポスト印象派ののを、これこそ新しい時代のスポーツ外側にあるお手本に正解を求めるとい絵画が世界で認められるようになったのありようだと先見性を持って読み、うことだ。
「芸術大学の受験の仕組みのは、米国のMoMA（ニューヨーク近公式な種目としたのです」（秋元氏）

は、いわば“独学独歩”の天才ではな

代美術館）の働きかけがあってこそこのような柔軟性、メタ認知の力をく、そこまではまだ至っていない次のだった。
「1929年という、日本で言え持つ“評価者”が、今、組織でも求め層を育てるためにあるといえます。まば昭和初期に開館した当初から、当られている。

Works No.168 Oct–Nov 2021

39

Career Ownership

キャリア自律と独学

キャリア自律と学びの主体性、

ワークエンゲージメントは相互に連関する
28ページで、キャリア自律と学び

働き方という印象を持たれることもあの仮説のうちの１つは、キャリア自律の主体性の連関性について述べた。

るフリーランスですが、フリーランス

が専門性コミットメントに媒介されて、「日本の組織人のキャリアの自律性ので働く人々を実際に見ているととても

ワークエンゲージメントを高めていく

低さと、学びの主体性の低さは関係

生き生き働いている。バーンアウトのというものです」（石山氏）

があると私は考えています。逆にいえ反対概念として提唱された、仕事に独学とかかわりがあるのは、ここにば、工夫次第でキャリアの自律性と学関するポジティブで充実した心理状登場する専門性コミットメントというびの主体性を同時に高めるといういい態であるワークエンゲージメントにつものである。これは自らの専門性にコループが作れるのではないでしょう

いて、フリーランスと雇用者はどう違ミットするために、その能力やスキル

か」と、高橋氏は話す。法政大学大学

うのか、その高低はどのような構造での向上に努める、つまり主体的に学ぶ

院教授の石山恒貴氏が行った研究の決まるのかを明らかにしようと考えまことだ。キャリア自律は、仕事上の得

なかに、これを裏付ける有力な材料がした」と、石山氏は経緯を話す。

意分野ややりたいことがはっきりしてある。石山氏に話を聞く。

世界各国の調査結果では、日本人いるという職業的自己イメージの明確はワークエンゲージメントが低いこと

さ、キャリアに関心を持ち充実させたが示されている。
「ところが私が行っいと思う主体的キャリア形成意欲、た調査では、同じ日本人でも、ワーク

キャリア形成は自分の責任だと考える

石 山 氏 は、2020年 にワー クエ ン

エンゲージメントはフリーランスがキャリアの自己責任自覚の３つから構

ゲージメントに関するフリーランスと

4.01、雇用者は2.40と大きく開きがあ成される。

雇用者の比較研究を行った。
「この研

ることがわかりました。各国調査で表「分析の結果、仮説は、正しかったこ

究は、フリーランス協会との協働でれる日本人のワークエンゲージメントとが示されました。キャリア自律がワー行ったものです。雇用が前提となっての低さは、雇用者特有のものだったの

クエンゲージメントに与えるプラスのいる日本の社会において、不安定なです。フリーランスのワークエンゲー

影響を専門性コミットメントが媒介しジメントを明らかにすることを試みたているということです。自分の職業的

この研究は、結果的に雇用者の仕事

自己イメージが明確であり、キャリアに対する充実感の危うさを示すものにのオーナーシップを持っている。するなりました」（石山氏）と、自分のプロとしての知識や経験を日本人のワークエンゲージ
メントの低さは雇用者特有

キャリア自律が高ければ

石山恒貴氏
法政大学大学院
政策創造研究科教授

40

Works No.168 Oct–Nov 2021

ワークエンゲージメントが高く高めるためのコミットメント行動としての学びに力を注ぐ。結果、自身のスキルや仕事に対する充実感が高まって

ワークエンゲージメントと、石山氏

いくという構造です。この構造自体はが設定した変数の関係性を見ると、そフリーランスも雇用者も変わらないのの高低を決める構造が見えてくる（右ですが、それぞれの項目のポイントがページの図）。
「私が検討したいくつか

総じて低いために、雇用者のワークエ

ワークエンゲージメントを高める構造（フリーランスと雇用者の比較）
キャリア自律.46***.52***

職業的自己イメージの明確さ.34*** .24***

主体的キャリア形成意欲.18***.14*** .19***.20*** .20***.28***.22***.20***

専門性
コミットメント.08* .08*.26*** .31***.19** .14***.21***.17***

キャリアの自己責任自覚.29***.13***.31*** .21***.10* .08**.24*** .29***

ワーク
エンゲージメント

ジョブ
クラフティング
注：数字は、黒字がフリーランス、
赤字が雇用者を示す
有意水準は、***p<.001,**p<.01,*p<.05
簡略化のため、誤差変数の表記は省略した

出典：石山恒貴（2021）「 雇用によらない働き方におけるワーク・エンゲイジメントの規定要因 : 雇用者とフリーランスの比較分析」日本労働研究雑誌、63(1)、pp. 67-87
一部編集部によって改変

近年、社員のキャリア自律を促すた

いこと（価値観）を外的キャリアとしてめに、ジョブ型雇用にして社内のオーの職務の異動だけで実現するのでな

フリーランスには自らの職業を主体

プンポジションに対する手挙げ制でく、日常的に個人の仕事への裁量性と的に定め、キャリアを作るのは自分だ

マッチングを行う企業が増えてきた。

工夫の余地が拡大するなかで実現さという意識の人が多い。そのため独学「それ自体はいい方法ですが、異動をせていく仕組みをいかに作るか、といも厭わない。一方で雇用者は、コミッ伴うため、実現の機会が限定的です。

うことに力を注ぐべきだと考えます」

トメントの先は主に会社であり、これ上の図をもう一度参照してもらうと、（石山氏）

が自分の専門領域であるという意識と

キャリア自律とワークエンゲージメン

石山氏が推奨するのは、“越境学独学への熱意はフリーランスより低く、トを媒介するもう１つの変数にジョブ習”である。
「社内外の多様な領域のワークエンゲージメントが低くなる。

クラフティングがあります。やりたい

人々に接し、学び合うことによって、「逆にいえば、独学する社員が多い組

ことが明確で、自分の強みを理解して自らの専門性の偏りや深度を俯瞰的織ではワークエンゲージメントが高いいる人は、それを仕事で活用するために見ることができるようになったり、社員が多いとも考えられます」（石山氏）に仕事の枠組み自体を自分のいいよう

自分はこういうことがやりたかったのに再創造し、それを仕事のやりがいやだと発見したりすることもあります。

新たな学びにつなげていきます。環境

それが主体的な学びや自らの仕事のと変化が激しい時代、異動を伴わずとらえ直しにつながり、結果、専門性をも、個人は日常的に変化し成長するこ

深めながら拡大させるという真の成長とが望ましいでしょう。個人のやりたにつながると思います」（石山氏）

ンゲージメントのポイントが低くなる
のです」
（石山氏）

組織は個人の専門性に揺らぎと広がりを与える
では、どのようにして組織でこのような構造を作っていくのか。

Works No.168 Oct–Nov 2021

41

独学で深く掘り下げ、客観化・普遍化する
それによって人は真に成長する
ここで、組織にとっての独学の意味

同時に学びの方法論Howの主体的探を整理したい。高橋氏はこれまでの事

索につながります。そこでまた、新た例と考察を振り返り、2つの意味を見なジョブクラフティングに導かれると出した。
「1つは一定数のコア人材のいう連鎖が起こります」（高橋氏）

主体的ジョブデザイン行動を促し、学びの主体性を高める
4人 の 事 例 の な か に、 主 体 的 に独学がビジネスモデルの革新や新領高橋氏が唱えてきた自律型人材とWhatを見つけ、主体的にHowを選域への拡大に必須であること。もう1は、仕事のWhatとHowの形成を主択するヒントは多くある。しかし、経つは独学力の全体の底上げが、キャリ体的に行える人であることは既に述べ

営者やフリーランスなどそもそも自らア自律を進め、ひいてはワークエン

たが、「自律型組織とは、そうした人の道を自分で決めた人々が実践してきゲージメントの強化を促すこと」（高材によって仕事のWhatとHowの形たことを組織人が行うには、組織とし橋氏）である。

成を主体的に行う組織」だとも言う。

ての支援が必要である。
「基本的には「ここに学びの主体性というものが付

キャリア自律と学びの主体性は一体で加されることで、人や組織が持つ専す。先の石山氏の主体的キャリア形成

門性は自律的に境界を広げていき、イ

意欲、私の言葉でいうところの主体的秋元氏の話を再度思い出してほしノベーションを起こす人、あるいはイ

ジョブデザイン行動との連鎖が求めらい。アートの世界であっても、アート

ノベーションを生む組織となっていく

れます」
（高橋氏）

教育、特に芸術大学の受験勉強といのではないかと考えます」（高橋氏）

主体的ジョブデザイン行動を促す

うタテの学びは、天才を伸ばし革新性

独学する4人の事例でも、個人のなためには、「キャリア面談では将来のをもたらすものとは異なる。天才はあかに学びと革新・拡大の連鎖を起こ

目標を聞く、という“常識”から離れ

くまで自らの内面を見る。自らの内にしている事例を多く見た。田中氏が自ることが重要」（高橋氏）だという。
「今ある本当にやりたいと思うWhatを突らの仕事をPRとするにとどめず、PRの仕事の拡大や発展、次のステップ

き詰めていく。あるいはマチスのようするために組織や人をより良くするこを見据え、それにかかわる問題のなかに、自らを歴史のなかに置いて、新しとも仕事だと定義づけることで、新たで興味のある学びのテーマを引き出す

いポジショニングを作り出す。
「ビジ

な学びと事業領域の拡大へとつなげようにする支援も有効です」（高橋氏）。

ネスパーソンの場合の構造は、新しいたのは象徴的だ。

あるいは、鵜野氏のように、何かのイものを生み出す人は、上司に言われた「田中氏によれば、米国では職を失っンプットに対して必ず次なるテーマやことをやるのではなく、石山氏が指摘た人々が自ら学び直す姿勢は旺盛だと

自論として考えたことを仕事の場で話するように新しい提供価値に気づき、いいます。日本企業の組織人のマジョさせるようにするなど、学びのWhat

新領域に手を伸ばしたり、新たなアプリティが学びに対して受け身であるこを探索させる“思考習慣化”を日常にローチを試行錯誤したりするというとは、無限定性の強い正社員という枠埋め込む工夫もすべきだろう。

ジョブクラフティングの実践を真っ直

組みのなかで過ごしてきたゆえの本質ぐにやる。それが本当にやりたいと思的な課題です」（高橋氏）

無限定性の強い正社員という枠組みが学びの力を弱める

うことを 発 見 する、つまり学び の
Whatの主体的な絞り込みをもたらし、

42

Works No.168 Oct–Nov 2021

では、組織としてどのように独学を推進するのか。

自らが本当に興味を持てる What を発見させる
また、「近視眼的で功利的な学びに偏らない支援も必要」と高橋氏は強調

そして、本質的には学ぶ人の支援

込む新しいアイデア、カルチャーを潰する。
「東京大学大学院客員教授の市者、それが経営者であれ、人事であれ、してしまうことがあります。これから

川伸一氏は、学習動機について学習

上司であれが、その会社でタテで伝の時代の文脈を読み、革新性の高いの功利性を横軸に取り、学習内容の承してきた“大事なこと”をいかに棄もの、個性あるものを発掘しようとす

重要性を縦軸に取ったとき、功利性も却できるかも、独学の推進には欠かせるマインドセットが必要です。そのた重要性も高い実用志向だけでなく、功ない。
「その道の権威者や序列の上位

めには、やはり評価する側も学ばなけ

利性は低いが学習内容の重要性が高者が評価すると、独学する人が持ちればなりません」（高橋氏）
い充実志向でも、学習自体が効果的になると言及されています。石山氏が推奨する越境学習のように、主体的に学ぶ人のヨコのつながりを作り、学び合いと気づきの場を与えていくなど、自らが楽しいと思えるWhatとHowを発見させなければなりません。学びとまとめ

個の主体性が人事戦略になる時代
佐藤邦彦（本誌編集長）
ある海外法人の経営者がこんなことを話していた。日本人スタッフからは、「現価値創造の広がりのメカニズムは、と地のスタッフが決められた時間に来ない。どうにかしてほしい」と言われ、現地ても複雑なのです」（高橋氏）

スタッフからは、「日本人スタッフがミーティングで何も発言しない。どうにかして今、多くの企業が変革を志し、社ほしい」と言われたという。その国では、子どもの頃からいつどこで何をするの員のリスキリングに力を入れているが、かを自分で管理し行動することが求められ、常に自分の意思や意見が問われる。

主体的な学びにならなければその投資は割に合わないことになりかねない。

日本の学校のようにいつまでも手取り足取り、過保護・過干渉な環境ではない。
ただ、主体性とは、このような環境でないと身につかないのではないか。
一方、今、日本企業においては、人材が経営戦略の実現可否を決める最も重「目的が明確で短期的に必要なスキル

要な資本になりつつある。この資本のパフォーマンスを上げていく戦略を立てるを功利的に学び続けても、スキルはす

ことこそが人事の重要な役割になっていく。一人ひとりのパフォーマンスを高めてぐに陳腐化してまた新しいものを学びいくうえで、企業が注目しているのは今号の第 1 特集でも触れたように、エンゲー

直す、ということになります。本当に自分で重要だと思えることを深く掘りジメントを高めていくことだ。石山氏は特に、そのなかでも仕事（ワーク）へのエ
ンゲージメントに着目し、それを高めるために必要なものを明らかにした。それが、キャリア自律と専門性コミットメントである。キャリア自律は主体的なキャリア形

下げて学び、客観化・普遍化というと成であり、専門性コミットメントとは、まさに仕事に対する主体的な学び、本特ころまで高めておくと、その本質的に集のテーマでもある独学そのものだ。つまり、キャリア自律を促す施策とセットで、重要な部分が自分の引き出しに入りま

独学の推進を組織のなかに埋め込む必要があるのだ。OJT に象徴されるタテのす。新しい領域を学ぶときにもその引き出しを開けて、転用・敷衍・適用で学びが高度経済成長期の日本企業の成長を支えたことは事実だが、経営環境がスピーディに変化するこの時代に適応するにはタテの学びに依存した育成システ
ムから脱却し、一人ひとりが主体的に何を学ぶか、どのように学ぶか、明確な意

きれば、ゼロから学ばなくていい。人思を持って自分で決めて行動する組織風土の醸 成が求められる。これはまさに、の成長とはそういうものだということ

経営戦略の実現に直結する人事命題といえそうだ。

を理解すべきです」（高橋氏）

Works No.168 Oct–Nov 2021

43

連載

with editor in chief

スポーツと
ビジネスを
語ろう

スポーツビジネスに必要な能力を見極め
そこから逆算してキャリアを形成した

栃木ブレックス代表取締役社長

藤本光正

氏

Fujimoto Mitsumasa 早稲田大学人間科学部スポー
ツ科学科卒業後、2006 年、リンクアンドモチベーショ
ンに入 社して営業 職やコンサルタント職を担当。
2007 年1月からプロバスケットボールクラブ・栃木
ブレックス（現・宇都宮ブレックス）の設立に携わり、経営企画、選手獲得交渉、試合運営・演出、スポン
サー営業、プロモーションなど幅広い業務を手がける。
2012年に取締役、2016 年に取締役副社長、2020 年
Text ＝白谷輝英 Photo ＝平山 諭

44Works No.168 Oct–Nov 2021には代表取締役社長に就任。業務のかたわら、2018
年にはグロービス経営大学院を修了（MBA）。

ビジネス界からスポーツ界に転身し、活躍している人々を取り上げる本連載。
今回は、プロバスケットボールクラブ・宇都宮ブレックスの運営会社で代表取締役社長を務める藤本光正氏に話を聞いた。
「スポーツビジネス」は特殊な世界ではなく、あくまでビジネスの 1 分野であること。
そして、キャリア形成や事業遂行に必要な要素を見極め、そこから逆算して行動することが藤本氏の基軸となっている。
聞き手＝佐藤邦彦（本誌編集長）

ボール界に興味があったのですか。

のです。私には日本の市場を分析し私は小学生の頃からバスケットて課題を見極めたり、その解決に向はい。当クラブは 2007-08 シーズ

ボールが好きで、プロ選手を目指す

けた具体的な戦略を組み立てたりす

ン、「栃木ブレックス」として日本ために米国の高校に進学したほど熱る力がなく、まったく活躍できませバスケットボールリーグ（JBL）※ 1 の中していました。プロになる夢は諦んでした。このままバスケットボー

下部リーグだった JBL2 に参入しま

めて大学進学前に帰国したのですが、ル関連の仕事に就いてもダメだと痛した。2008-09 シーズンには JBL に

当時、日本ではバスケットボールの感しました。

昇格し、チーム名を「リンク栃木ブ

人気がまだまだ低く、それが悔し―当時、藤本さんに不足していたレックス」に変更。2009-10 シーズ

かったのです。
「こんなに面白くて能力とはなんだったのでしょうか。

ンには JBL で優勝しています。そし米国では皆が話題にしているバス

課題を抽出し解決するための「対て、2016 年 開 幕 のジャパン・プ ロ

ケットボールを、なんとか日本でも課題力」、コミュニケーション能力

フェッショナル・バスケットボール

広めたい」と考えたのが、この道をなどの「対人力」、自己抑制力や忍リーグ（Bリーグ）に加わり、リー

選んだ原点でした。

耐力、決断力などの「対自分力」の―宇都宮ブレックスが現在のチーム名になったのは最近ですね。

グ初年度の 2016-17 シーズンで優勝を果たしました。
「宇都宮ブレックス」というチーム名になったのはバスケ界で必要な力から逆算して就職先を決定

3 つ、すなわち、職種や業界にかかわらずビジネスパーソンが備えるべき「ポータブルスキル」が足りませ2019-20 シーズンからです。

―それで、大学ではスポーツビジんでした。それらを短期間で身につ―藤本さんが代表取締役を務める

ネスを学ばれたのですか。

けるにはどんな選択が最善かと考え

栃木ブレックスは、その運営会社という位置づけなのですね。
そうです。私は 2006 年、組織コン
サルティング会社のリンクアンドモ

はい。そして大学 2 年生のとき、たとき、コンサルティングの世界に

発足前の日本プロバスケットボール

進むことが近道だと考えたのです。

リーグ（b jリーグ）※ 2 にインターンと―ところが藤本さんは、入社からして関わりました。

約 9 カ月後に栃木ブレックスの立ちチベーションに新卒入社しました。

私は大学でスポーツビジネス論や上げを担当することになりました。

この年の 11 月、同社がブレックスの

海外スポーツの成功事例などを学ん

リンクアンドモチベーションがブメインスポンサーになったことで、でいたため、b jリーグでも役に立て

レックスのメインスポンサーに決このクラブに関わるきっかけが生まると思っていました。しかし、今振まったとき、将来バスケットボールれたのです。

り返ると当時の私はただの頭でっか

関連の仕事をしたいと公言していた― 藤本さんは昔からバスケット

ちで、鼻っ柱は見事にへし折られた

私に、チーム立ち上げを担当しない※ 1 2013 年まで開催されていた男子セミプロバスケットボールリーグ。その後はナショナル・バスケットボール・リーグ（NBL）に移行したが、2016 年、bj リーグとともに B リーグへと統合された。
※ 2 2016 年まで開催されていたプロバスケットボールリーグ。2016 年、B リーグに統合された。

Works No.168 Oct–Nov 2021

45

に大きな裁量を持たせる一方、おのおのが売り上げと原価を管理する仕組みにしたのです。これがうまくいき、売り上げは急回復しました。
また、ここ数 年のブレックスはマーケティングや他業界とのコラボ
レーションなどで新たな取り組みをかと声がかかりました。3 〜 5 年く

プロ野球や Jリーグ、NBA などの事

積極的に進めています。こうした動らいはコンサルタントとして力をつ例がまったく参考にならなかったわきが生まれたのも、ボトムアップ式

けるつもりでいましたが、これほどけではないのですが、市場や競技のへの切り替えで自由な発想が生まれの好機はないと栃木行きを決意。当

特性などがあまりに違い、彼らのややすくなったからではないでしょう

時の直属の上司と2 人で、チームのり方をそのまま取り入れてもうまくか。現場に権限を委譲し、メンバー

立ち上げ業務に取り組んだのです。

いかなかったのです。そこで、自力の主体性や仕事へのコミットメント

2016 年にブレックスがリンクアン

で問題点を見つけ解決策を編みだし、を高めたりする手法は、リンクアン

ドモチベーションの傘下から離れる

とにかく動いてみるというのが当時

ドモチベーションで学んだものです。

まで、私は毎年、リンクアンドモチのやり方でした。

世間にはスポーツビジネスを特別ベーションの経営陣に事業計画を提2009-10 シーズンに JBL で初優勝

視する人もいますが、私はあくまで出し経営報告を行っていました。そした後、東日本大震災が起きたとき「ビジネスの 1 分野」だと考えていまのやり取りを通じ、組織の運営方法

は、大赤字を出してつらかったですす。ですから、クラブの経営をよくを学んでいったのです。また、9 カね。当時は優勝して周囲からの期待

したいなら、業界に関係なく通用す

月間とはいえ、リンクアンドモチが高まるなか、なかなか勝てず、クる汎用的な経営スキルを学んでスベーションで先輩のプロジェクトに

ラブ全体に停滞感がありました。そポーツビジネスの現場で実践するこ同行したりいくつかの案件を担当しこに震災が追い打ちをかけたのです。

とが大切です。

たりして「ポータブルスキル」を磨シーズンが途中で打ち切られ、入場― 藤本さんは 2018 年にグロービ

けたことは、経験の浅かった私に料収入やスポンサー収入などが激減。

ス経営大学院を修了しましたが、ことって大きかったです。

大幅なコスト削減を余儀なくされたれも、ビジネスに必要な能力を身に結果、選手とフロントの関係がぎくつけるためだったのですか。

スポーツ業界は特殊でなくしゃくするなど、クラブにはとても

その通りです。取締役副社長に就重苦しい雰囲気が漂っていました。

任して経営に深く携わるようになっ― これまでのクラブ運営で苦労さ― 震災後の危機をどうやって乗りた私には、新たな手法でクラブの経れたのはどんなことですか。

越えたのでしょうか。

営規模を拡大する役割が求められてあくまでビジネスの 1分野立ち上げ当初は、前例がないなか

組織運営をトップダウン式からボいました。そこで、自社の価値の源

でクラブを運営するのが大変でした。

トムアップ式に変えました。各部署

泉とはなにか、経営資源をどう配分

46

Works No.168 Oct–Nov 2021

Bリーグは 2026 年、昇降格制度がないNBA 型の新リーグをスタートさせる予定。トップリーグ「新B1」に参加するには1万人規模のフランチャイズ・アリーナの保持などが求められており、ブレックスは条件をクリアするための取り組みを進めているところだ。

するかといった経営の知識を身につける必要があると考え、経営大学院

ブレックスは、強くあり続けることとファンに愛さに進んだのです。

がイベントに参加するとファンの皆さんには喜んれることの両立を目指している。
「たとえば、選手― ここでも藤本さんは、目標からでもらえますが、選手としては体を休める時間が逆算して行動されたのですね。

できます。チーム強化とファンサービスのどちら

減り強化という観点ではマイナスととらえることもを優先するのかは悩ましい問題ですが、上手にバスポーツビジネス界はブルーオーシャン

ランスをとっていくことが我々の役割の1つです」― 藤本さんは現在の日本のスポーにしっかり参加できる体制を整える

はい。
「日本のバスケットボール

ツビジネス界をどう見ていますか。

ことです。そのために、ホスピタリ

界を盛り上げたい」という軸は、昔

この業界は、いわばブルーオー

ティ性やエンターテインメント性のからぶれていません。

シャンです。米国のスポーツビジネ

高い、自由に使えるアリーナを整備

八村塁選手が NBA で活躍し、女ス界は歴史があり、かなり洗練されするプロジェクトを水面下で推進中子代表チームがオリンピックで銀メたものになっていますが、日本のスです。

ダルを獲 得するなど、バスケットに形を変えてスタートする「新 B1」

る気がしますね。

ポーツ界はまだまだ発展途上。私のそして 3 つ目の目標は、バスケッ

ボールへの注目度は高まっています。

ようにビジネスから入る人が活躍す

トボールを、野球やサッカーを超え

コロナ禍前までは、Bリーグ全体のる余地も十分あると思いますし、変るような存在にすることです。

動員数も右肩上がりでした。今はク革が求められ、またビジネスとして― 越えるようとしているハードル

ラブの経営者というポジションですの拡大も期待が持てる分野です。

は高いと思いますが、目的から逆算

が、今後、仮に私の立場が変わるこ― 現在の目標はなんですか。

して課題に取り組むことで、藤本さとがあっても、普及のために力を尽んは高校時代からの夢に近づけていくしたいです。

1 つ目は、ブレックスを「この地域に必要不可欠なもの」にすることです。私が米国にいた頃は、毎朝同級 生 た ち と「 昨 夜 の マ イ ケ ル・

After Interview「スポーツビジネス」は特殊な世界ではなており、その多くはポータブルスキルをい。これは私が本連載を立ち上げた思い持っている。スキルには、あらゆるビジネ

だ。プレーヤーであれ指導者であれ、ススで通用するポータブルスキルと、業界やポーツに深く関わった経験がなければ務ま

職種ごとに求められる専門性であるテクニしていたのです。この宇都宮でも、らない、そんな暗黙の常識を感じる場面をカルスキルがあり、ビジネスの推進に欠か来場いただくファンの方だけでなく多くみてきた。ビジネスの世界でも「このせない対課題力や対人力といったポータ

業界は特殊性が高いため他業界からの転

ブルスキルが、先行き不透明な環境で業ジョーダンのプレー見た？」などと大騒ぎしたものでした。それだけ、
バスケットボールがお茶の間に浸透一般の方にもバスケットボールを届けることが、私たちの役割だと思っています。
2 つ目の目標は、2026 年から新た職は厳しい」という声が聞こえた時代は界を超えて求められている。藤本氏のようあったが、近年の人材の不足と流動化に伴にスポーツの世界でもポータブルスキルをいそれは変わりつつある。異業界、異職種軸に活躍する人が増え、スポーツビジネスに転身し、領域を超えて活躍する人が増えがさらに発展していくことに期待したい。

Works No.168 Oct–Nov 2021

47

連載

人事変革の
バディ

変革をドライブする
パートナーシップを探る

外部からの変革者

Matsuoka Naruomi
内部からの変革者

タニタの社員を個人事業主にする「日本活性化プロジェクト」

2017 年に本格スタートしたタニタの「日本活性化プロジェクト」。希望

Nihei Takushi
松岡成臣 氏エム・アンド・エムパートナーズ 代表取締役
エムアンドエム税理士法人
ゼネラルマネージャー

二瓶琢史 氏立命館大学経営学部卒業後、2008 年、エム・アンド・エムパートナーズ設立。エムアン
ドエム税理士法人と連携し、財務会計を中タニタ経営本部社長補佐／

心としたコンサルティング業務を提供。顧合同会社あすある代表社員

客である美容室のコンサルティングの一環

2003 年、タニタに入社。2011年から総務として、個人事業主化を取り入れる。2016

部長となり人事・総務全般を統括。2016 年

年より、本プロジェクトに携わる。

より社員を個人事業主化する「日本活性化
プロジェクト」に取り組み、2017 年に自身も個人事業主として独立。現在は「日本活性化プロジェクト」の推進責任者を受託しつつ、社長補佐などの業務にも取り組む。

問いかけていくという思いが込めら
れている。

Buddy
り返る。
もともとこの取り組みは、タニタ

する社員は会社を退職して個人事業

今回のバディは、この取り組みの社長の谷田千里氏の発案だった。根

主となり、雇用契約から業務委託契推進役として社内でプロジェクトを底にあったのは、将来的な人材流出

約に切り替えて働く仕組みだ。
「日本

リードした二瓶琢史氏と、コンサルへの危機感だ。労働人口が減少する活性化」というネーミングには、自タントとして社外から支援した松岡なか、この先も長く優秀な人材に活社の変革にとどまらず、社会全体に成臣氏だ。
「2 人とも、当初は懸念の躍してもらうには、個人が主体的に対して会社と個人の新しい関係性をほうが大きかった」と、二瓶氏は振働き、かつ十分に報われる仕組みが必要だろう。その有効な一手が、雇松岡さんは自分や目先の利益ではなく、「世の中にこれが広まったらいいよね」とさらりと言ってのける

二瓶 氏

用に縛られない社員の個人事業主化だと考えたのだ。
これを実現するために頼りにした専門家が、会計コンサルタントとして美容業界などで美容師の個人事業
Text ＝ 瀬戸友子

48

Works No.168 Oct–Nov 2021

Photo ＝ タニタ提供

主化を支援していた松岡氏だった。
「朝８時に社長が 1 人で大阪の事務所を訪ねてきて、社員を個人事業主
化したい、と言うのです。それは驚きましたよ（笑）
。大手であるタニタ

二瓶さんのような信頼できる人が社内にいてこそ、変革は進む
松岡 氏の変革など、うちにはとても無理だと思って最初は断りました」（松岡

存在は心強かったですね」（松岡氏）

ました。松岡さんが一人ひとりと面氏）。ところが谷田社長は諦めず、再一方の二瓶氏は、社長の言う個人

談し、2 年目には役員を含む11 人がび大阪までやってきた。結局、その事業主化のメリットについて、頭でプロジェクトに参加。これをきっか

熱意に押し切られる形で引き受けるは理解できても今ひとつ実感がわかけに、プロジェクトがさらに前に進ことになった。同じ頃、二瓶氏にもなかった。
「そこで松岡さんと直接会

みました」
（二瓶氏）

いきなり社長からメールが入り、社い、自分が独立したら何を経費とし松岡氏は、このときに限らず、独員の個人事業主化構想について告げて計上でき、手取り収入がどうなる立を希望する社員全員と個別面談をられる。
「正直、最初は何を言われてか、具体的にシミュレーションをし続けてきた。介護との両立に苦労しいるのかよくわかりませんでした。す

てもらいました。その結果を見て、ている人、家業を継ぐか悩んでいる

ると、とにかく詳しいことは松岡さん

これは働く人のメリットになる、と確

人など、社員もさまざまな事情を抱に聞いてみろと言われ、そこではじ信でき、一気にエンジンがかかった

えている現実を知り、このプロジェ

めて松岡さんと会うことになったの

のです」
（二瓶氏）

クトの意義が見えてきたという。
「社

です」
（二瓶氏）

人事畑を歩んできた二瓶氏にとっ会にとって必要なプロジェクトだとて、会計の専門知識を持ち、社外の思っています。しかし、他社からタ事情に詳しい松岡氏の存在はありがニタ式を導入したいという仕事の依たかった。社内の仕組みを整えるこ

頼もくるのですが、基本的にはお断とはできても、独立する社員が直面りしています。二瓶さんのように信する細々とした会計上の困りごとま

頼できる推進者が社内にいてこそ成松岡氏には懸念があった。日本活でフォローできない。そこをサポート

功すると思いますから」（松岡氏）

性化プロジェクトは、雇用のあり方

してもらえるのは、プロジェクトを進

これまでにもことあるごとに直接を根底から問い直すもので、社員のめるうえで大きな安心材料だった。

顔を合わせて、2 人でコミュニケー

内と外、それぞれの立場でプロジェクトを動かしていく
2 人が出会うことで、プロジェクトが本格的に動き出した。

意識を含めた会社の変革が欠かせない。会計のプロとして、独立する個人のサポートはできても、企業変革

1企業の枠を超えて社会全体に広げていきたい

ションを重ねてきた。お互いに対する絶大な信頼は、そのなかで培われたものだ。
「自分や目先の利益ではな

プロジェクトを進めるうえで、１つく、世の中にこれが広まったらいい「社長の本気度は伝わってきましたの壁となったのが役員の意識だった。

よね、と松岡さんはさらりと言ってのが、トップ 1 人で会社を変えることは

1 年目は二瓶氏も含めて8 人が独立しける。こういう人と一緒だから、やっ難しい。ましてや社員の個人事業主

たが、役員たちの反応は鈍かった。

てみようと思えるんです」（二瓶氏）

化など、下手をすると人員削減と受積極的に賛同する役員はほとんどい信頼し合う2 人でタッグを組んで、け止められかねないリスクのある施ないのが実情だった。
「そこでどちら個人と会社の新しい関係を広く社会策です。そのなかで、社長に対してからともなく、役員にも業務委託契に広めていきたい。バディが見据えも必要なことを物申せる二瓶さんの約を実践してもらおうという話になりるのは、この先の未来だ。

の主体はあくまでも社員自身だ。

Works No.168 Oct–Nov 2021

49

連載

極限状態。そのとき、極限のカップは近代オリンピックより前の現場と人をどう動かすのか

1851 年から開催されている、とても歴史のある大会です。当時は船の技

リーダーシップ

術がその国の工業力を象徴していましたから国の威信をかけたレースでした。今でも国のプライドをかける舞

プロセーラー2020 年 2 月、モナコヨットクラブで開催された世界選手権で
写真提供／一般社団法人日本オーシャンセーラー協会台となっています」
競技には１日でタイムを競い合う
レースもあれば、数日かけて決められた外洋コースを航海し、タイムを競うレースもある。船上では船長にあたるスキッパーを中心に、数人から十数人のチームで船を操縦する。
海という自然に立ち向かうチームは運命共同体になる。

チームづくりでレースが決まる船の上では船長という立場の権限は絶大だ。メンバーは船長の決めた方針に従って与えられた役割をこなして、船は進んでいく。
「外洋のコースでは高気圧の中心に入ってしまうと無風となりまったく走らなくなる。風が吹く低気圧の端を西村一広氏 Nishimura Kazuhiro

東京商船大学（現・東京海洋大学）航海科卒業。ヨット専門誌月刊『Kazi』（舵社）編集部、ノース・セールセー

ル・デザイナーなどを経て、プロのセーラーとして独立。国内のレースだけでなく、トランスパシフィック・レース、
シドニー～ホバート・レース、アドミラルズカップなどの国際外洋ヨットレースに多数参戦して好成績を収める。アメリカズカップにも、日本代表チームのメンバーとして挑戦。セーリングスクールなどを行うコンパスコース代表取締役。
東京海洋大学海洋工学部 非常勤講師。一般社団法人うみすばる代表理事。現在『Kazi』誌にて連載記事を執筆している。

狙い、追い風をつかまえるようにコー
ス取りしていくのですが、メンバーからの情報をもとに針路を決めるのも船長であるスキッパーの役割です」
しかし、西村氏は、その役割より

セーリングヨットの世界で活躍す

世界で活躍しているプロセーラーだ。

も重要なものがあるという。それはる日本人の1 人、西村一広氏。
「海のヨットとは「生活の必需品ではなく“ 準備 ”だ。海という自然を相手にすF1」と呼ばれる国際ヨットレースのレジャーとして使う船」として生まれるレースには想定外の事態も起こる。

最高峰・アメリカズカップに日本代た船のジャンルの1つである。そのな「あるレースでは目の前のヨットが偶表として「ニッポン・チャレンジ」

かでもモーターを使わず、帆で風を然にもマンボウの群れと衝突して転チームに参加した経験を持ち、2006

受けて速さを競うスポーツとしての覆してしまいました。また、竜巻に囲年には太平洋横断最速記録を打ち立ヨットがセーリングヨットと呼ばれる。

まれて身動きがとれなくなったヨットてた国際チームにも参加するなど、「セーリングヨット競技のアメリカズもありました。レースは命がけなのでText ＝木原昌子（ハイキックス）

50

Works No.168 Oct–Nov 2021

す」
。そうした想定外の状況ではなす
すべもないが、それでも、悪天候などの自然現象も含め、あらゆる起こり得る事象を想定してレース前に準備し、できるだけ想定外をなくし想定内の幅を広げていかなければならない。
そして、もう１つ、準備として欠かせないのが「信頼できる」メンバー
選びだという。
「技術のあるメンバーでも、体調が日本を代表する全長 12mのレース艇の一番前で舵を取る西村氏。乗員 12 名のチーム
プレーによってヨットの性能を最大限まで絞り出す。

写真撮影・提供＝山岸重彦／舵社

悪いなどの理由で自分の力を100％出せない状況に陥ることがある。そんまいます」「フランス人もニュージーランド人も、なときにも自分ができる範囲で全力

それだけに、チームメンバーは技

強い国のメンバーはみな自分の先祖を尽くす。そういう態度が周りの人間術だけでなく人間性も見て選ぶといや国のセーリング文化の成り立ちにを勇気づけ、その人の分までカバーう。
「スタートする前に、レースがう

誇りを持っています。その誇りは、相するプラスの力が自然に働きます。とまくいくかどうかが決まるのです」。

手の国が持つ文化へのリスペクトにころが、全力を尽くす態度が見られ

西 村 氏はある年のシドニー～ホもつながる。こういった相手への敬なければ、1 人のパフォーマンスだけ

バートレースに日本艇のスキッパーと意がお互いにあれば、多様な国の人でなくチーム全体に影響が広がり、して参加。シドニーからタスマニアまが集まっても、必ずいいチームにな

パフォーマンスはマイナスになってしでの5日間のレースで、３位というこり、そして強くなれる。文化を背景とのレースの歴史の中で日本としてのしたそれぞれの個性をいかんなく発

最高成績をとった。

揮できるからです」「このときは大きなトラブルはなかっ

西村氏は今、日本のセーリング文

たし、やはりいいチームを組成できた化を次世代に伝える活動をしている。

ことがカギだったと思います」「セーリングヨットの海外チームでの世界のプロセーラーからの学び

2006 年、太平洋横断スピード記録を打ち立てたときにフランス艇スキッパー、オリヴィエ・ドケルソン（左から2 人目）とともに横浜で撮影された1枚（西村氏は左から３人目）。フランスではドケルソンは最も偉大なセーラーの1人。当時のフランス大統領から個々のクルー宛に祝福のメッセージが送られた。

経験を通じて日本の文化について深く知ろうとするようになりました。日
本でも縄文時代から帆によって航海西村氏は30 年を超えるプロセー

していた状況証拠もあり、セーリング

ラーの経験のなかで、多くの海外の文 化の長い歴史があったことがわ

プロセーラーとチームを組んだ経験

かっています。子どもたちにこの文化を持つ。そこで学んだことは、自国のを伝え、彼らが誇りを持つようになっ文化に誇りを持つ姿勢だ。

てくれることを目標にしています」


自国の文化と歴史に誇りを持てば相手を尊敬できる。
その気持ちを持ったチームは強いWorks No.168 Oct–Nov 2021

51

連載

人事の

Navigator

梅崎修氏

法政大学キャリアデザイン学部教授

アカデミア

Umezaki Osamu

大阪大学大学院博士後期課程修了（経済学博士)。専門は労働経済学、人的資源管理論、労働史。これまで人材マネジメントや職こんな研究があったのか！
にフォーカスする業キャリア形成に関する数々の調査・研究を行う。

枠組みを定義する必要があると考え

第 10 講ました。そこで私の関心である米国

ストリートアートにおけるライティング文化を取り上げ、20 世紀という時間軸のなかで考察していったのです。

摩擦のなかから創発を生み出す

梅崎：ライティングとは、街中にエ

アートの力に学べ

アロゾルスプレーなどで「名前」や「図像」をかく営みのことですね。その起源は、1869 年に完成した大陸横ビジネスの世界で、アートの力がアやキース・ヘリング、最近ではバ

断鉄道にまでさかのぼります。

求められている。もはやロジックやンクシーなど個別の作家の名前は一

大山：米国では20 世紀前半頃まで、ノウハウだけで、革新的な創造を成般にも広まっていますが、ストリート

ホーボーと呼ばれる季節労働者が、し遂げることは難しくなってきていアートの歴史や文化的な背景までは鉄道に無賃乗車をしながら各地を放る。アートに学ぶことによって、もっあまり知られていません。それだけ浪しました。彼らは、特殊な記号をと自由な発想やオリジナリティあふに大山さんのお書きになった米国に使って情報交換をしたり、旅先で名れる表現を生み出すことができるかおける都市と落書きの文化史を、大前や日付をかき残したり、独自の落もしれないが、問題はアートから何

変興味深く読みました。

書き形式を発展させたのです。

を学ぶのかということだ。そもそも

大山：もともとストリートの落書きは、

梅崎：そして第 2 次世界大戦中、造アートの力とは、直感やセンスのよ

アートとして評価されていませんで船所で働くキルロイという人物がかうなものなのか。だとしたら、どうした。私が大学院生だった2000 年代

い たと い わ れ る の が、
「Kilroy was

したら身につくのか。現代美術の世後半でも、美大ではバスキアやキー

here（キルロイ参上）」という落書き界で幅広く活躍する大山エンリコイ

ス・ヘリングが知られているくらいでした。

サム氏に聞く。

でした。そんな状況のなかで、スト

大山：米国で定番となっている落書

リートの表現をアカデミックな言説きです。船のさまざまなパーツにこを用いて批評したいという思いがあの落書きがまぎれこんで、世界中にりました。

輸送されていきました。

都市とともに発展してきた

ライティングの歴史

梅崎：大山さんはアーティストとし

ただし落書きというと、子どもが梅崎：このように物流ネットワークにて作品を制作するかたわら、ストリー

部屋の壁にするお絵かきや、学生が乗って拡散する落書きがある一方で、トアートに関する論考など執筆活動

教科書の偉人の写真にするいたずら

各都市では落書きがシティギャング

もされています。日本では、バスキ

書きも幅広く含まれるので、議論のの縄張りを映し出していたという対

Text ＝ 瀬戸友子

52

Works No.168 Oct–Nov 2021

Photo = 刑部友康（梅崎氏・大山氏写真）

Guest大山エンリコイサム氏
Enrico Isamu Oyama

アーティスト。イタリア人の父と日本人の母のもと東京に生まれる。慶應
義塾大学卒業後、東京藝術大学大学院修了。エアロゾル・ライティングの視覚言語を翻案したモ
チーフ「クイックターン・ストラクチャー (Quick
Turn Structure)」を軸にした壁画やペインティン
グ作品を発表し、注目を集める。また、現代美術とストリートアートを横断する視点から、エッセ
イや論文の執筆も行う。
◆人事にすすめたい本『アゲインスト・リテラシー─グラフィティ文化論』（大山エンリコイサム／ LIXIL出版）
ストリートアートの作家論から米国の落書きの歴史、
現代日本の考察までを取り上げた日本初の本格的なライティング文化論。

比もおもしろいですね。
大山：もともとギャングのルーツは、移民としてやってきた民族集団です。
特にニューヨークは、あるブロックはだったのです。

スタイル化された名前に「新しい自分」が映し出されるるクールな自分の姿に近いかもしれません。
梅 崎： 日 本 語 で ク ー ル と い うと、「かっこいい、イケてる」といったニュ

カリブ系、次のブロックにはアフリカ

梅崎：自分の名前をかくことには、

ア ン ス の 若 者 言 葉 に なりま す が、系というように、共通の文化や言語

どんな意味があるのでしょうか。

「Johnny Cool」のCoolも同じと考えを持つ集団がエリアごとに横並びで

大山：当時ニューヨークの貧困エリてよいでしょうか。

共存しているような街。落書きには、アに住むジョニー・ロドリゲスという

大山：そうだと思います。スラング

外部の者が入り込まないように、自少年は、複数の様式で名前をかいての1つでした。当時のアニメ『ピー分たちの縄張りを可視化する機能もいたというエピソードがあります。たナッツ』では、主人公のスヌーピーあったのです。

とえば、93 丁目に住むジョニーといがサングラスをかけると「Joe Cool」

梅崎：その後、自動車文化の発達にう意味の「Johnny of 93」や、友達という別 人 格 のクールなキャラク

よって、都市のなかでは車道が拡幅から呼ばれていた「Johnny Cool」なターに変身する設定があり、人気でされ、地元の遊び場が減っていきま

どです。
「Johnny of 93」は、いわばした。アニメを観ていた全国の子どした。そして1970 年代に入ると、地日常の自分です。住んでいる場所ももたちのあいだで、Coolのイメージ

下鉄にライティングがかかれるようジョニーという名前も所与のもので、は共有されていたのです。

になります。ニューヨークの落書きと朝起きて、学校に行って、ローカル

梅崎：ライティングは社会現象にな

いえば、すぐに地下鉄が思い浮かぶの空間に根を下ろして生活する「現るまで広がっていきました。その増ほど、象徴的な場所です。

実の自分」を表しています。

殖のなかで新しいエゴが生まれた。

大山：これはまったく新しい現象でこれに対して「Johnny Cool」は、

大山：ここでいう新しいエゴとは新した。それ以前の落書きが、属して未知の世界に飛び出していく理想のしい人格ということですね。一気にいる民族や住んでいる地域など集団

自分の姿です。もう1 人の「新しい自広がったのには1つきっかけがあって、の論理でかかれていたとすれば、地分」、すなわち「アルターエゴ」と呼TAKI183と い うラ イ タ ー が ニ ュ ー

下鉄のライティングは、自分の名前

ぶべき存在です。現代の感覚に例え

ヨーク・タイムズ紙に取材されたこをかくという個人の論理によるもの

れば、SNS 上で華やかに演出していとです。彼が有名になったことでラWorks No.168 Oct–Nov 2021

53

イターの数が激増しました。そうなした。そもそも、アルファベットが並しだったのかもしれない、と考察さ

ると、いかに目立たせるかの競争にんでいるだけの名前そのものに意味れています。

なります。同じ壁に3つ、4 つの名前はありません。音の響きと文字の形

大山：たとえば山のふもとで育ったがかいてあっても共存できますが、という器があるだけで、彼らはそこ

人は、ある光景のなかに故郷の山が100 人になると一つひとつは埋もれてにスタイルを施すことでアルターエ

浮かんできたりしますよね。気づか

しまいますから。そこでライターたち

ゴを表現した。言ってみれば、名前ない人は気づかないけれど、ライティ

は、文字に影をつけたり、立体化さがある種の自画像になったのです。

ングのリテラシーのある人は、街中せたり、王冠のようなマークをつけそれが地下鉄にかかれることで、地にかかれたたくさんのアルターエゴてデコレーションを施したりと、文下鉄のネットワークを通じて拡散しが目に入る。そうなると都市のランド

字の造形、スタイルを競い合うようていきました。

スケープがまったく違って見えてくになっていきます。

梅崎：大山さんはこうした営みを、るはずです。

ジャン・ボードリヤールはライティ

集合的無意識として「もう1つの都

梅崎：見えないものが見えてくる。

ングを「からっぽの記号」と呼びま市」を投影しようとする幻視の眼差

そうした想像力を刺激してくれるのも、アートの魅力ですね。

感性的リテラシーに加え
文脈的リテラシーも必要
梅崎：大山さんもストリートにかかれたことがあったんですよね。
大山：高校生の頃ですが、私自身はストリートのライターになりきれなかった面があります。日本の一般的な家庭で何不自由なく暮らす自分が、わざわざ名前を見せつける必要があるのかと考えてしまいました。
梅崎：現在は「クイックターン・ス
トラクチャー（QTS）」という独自のモチーフを確立して、作品制作をされています。
大山：ライティングの世界では、エゴがどんどん肥大化して、スタイル競争が過熱していきました。文字の崩し方が複雑すぎて誰も読めないな
ど、行き詰まってしまった部分がありました。そこで、スタイル化したエゴを一切取り除いてしまおうと考えました。文字をかくことさえやめて、線の動きだけを反復して抽象化して
出典：編集部作成

54

Works No.168 Oct–Nov 2021

Enrico Isamu Oyama, FFIGURATI #326, #325, #323, #327（left to right）, 2020
個展「夜光雲」（2020-21年、神奈川県民ホールギャラリー、企画：中野仁詞）での展示風景
Artwork ©︎ Enrico Isamu Oyama

ません。これに対して欧米では、海外の優れた文化をいち早くキャッチ

Photo ©︎ Shu Nakagawa

して、独自のフィルターで体系化しいったのです。

大山：ストリート文化でもCoolを突て新たな価値を作り、自国の文化にかいているのは私自身で、私の身き詰めているだけではアートとして取り入れてきました。実際、日本美体運動を通じて生まれてくるもので認められませんでした。ものを作る術のいちばんのコレクションは米国はありますが、そこに自分の名前とには、論理的にデータやコンテクスのボストン美術館にあります。帝国かエゴとかを込めているわけではあトを読み解いていく作業も必要です。

主義的な文化戦略でもあり功罪がありません。意味を含まず、運動力学

ただし、それだけではジャンプする

るのは確かですが、グローバルな力

で淡々と線を紡いでいく感覚です。

ことは難しい。本当の創発とは、そ学のなかで文化を創造していくとい従来のライティングが自画像だとしの人独自の直感で別のものと掛け合う意味では、摩擦を伴いながら外部

たら、QTSは、構造としての顔面はわせて新しいものを生み出していくとの対話や交渉を進めていく外交ス

あってもペルソナの消えたのっぺらことだと思います。

キルが必要になってくると思います。

ぼうみたいなイメージです。

梅崎：趣味のサークルのように、こ梅崎：QTSの運動力学が外部と接す

梅崎：QTSは、文脈的リテラシーにの感覚がわかる人にわかればいいと、ることで摩擦が起き、多様性と出合拮抗する感性的リテラシーだが、創仲間うちで「いいね」と言っているう。創発性はそこから生まれるとい発 性 を 生 み 出 す に は2つ のリテラだけでは、楽しいかもしれませんが、うことですね。お話を聞いて、私た

シーをバランスよく発揮することが創発にはつながらないということでちも今日から少し街の見え方が変わ大事だと主張されています。私たちすね。

る気がします。いろいろな作品を味

はつい、科学や論理に対して、アー

大山：おっしゃる通りです。たとえ

わい、感じ取ることによって、自分

トは直感や感性だという対立図式にばクールジャパン戦略にしても、日自身のなかに予定調和でない摩擦の落とし込みがちですが、そんな単純本視点で自国のものを世界にアピー

多 様 性が 生まれる。それがまさにな話ではないということですね。

ルしているだけでは物産展の域を出

アートの力ではないかと思います。

Works No.168 Oct–Nov 2021

55

フィクションのなかに潜む
HRM の本質に学ぶ

都合のよい情報を取り入れ都合の悪い情報を拒む
楽観性バイアスの怖さ
Navigator

野田 稔 氏明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授『遠すぎた橋』は、第二次世界大戦

スタートさせました。しかし、このにおいて連合軍がヨーロッパで展開作戦は失敗に終わります。ドイツ軍したマーケット・ガーデン作戦の失の死者 8000 人に対して連合軍側の死敗を描いた作品です。戦争の愚かさ

者は1 万 7000 人。最重要地点のアーを、リアリティをもって表現した名ネムの橋も制圧できませんでした。

作だと私は評価しています。

『遠すぎた橋』に学ぶ
現場に悲劇をもたらす
官僚制組織の無謬性信仰連載

失敗の理由はいくつも挙げられま

この作品の要諦を語る前に、まずすが、なかでも最大の理由は、連合

この作戦がどのようなものだったの

軍の上層部が「官僚制における無謬かを説明する必要があります。

性信仰」にとらわれていたことです。

連合軍は快進撃でパリを解放した

つまり、官僚制組織において正当な後、一気に敵国ドイツの首都ベルリ

手続きを経て決定されたものは無謬

ンを陥落させようと企てます。このである、正当な手続きをもって正当とき、連合軍側では米国陸軍のパッな地位に就いた人間が指示したもの

トンと英国陸軍のモントゴメリーがを正当な組織が執行するうえにおい『遠すぎた橋』

武勲を競っている状況でした。モンて、そこに何ら矛盾や間違いは生じ

監督：リチャード・アッテンボロー

トゴメリーはオランダからドイツにないはずだという思い込みです。

つながる一本道を制圧し、戦車を連

この映画では、その愚かさが克明

ねてパットンより先にドイツ領に侵に描かれます。象徴的なのはモント攻しようと考えました。そのためにゴメリーの命を受けて本部で作戦のは要所となる5 つの橋を確保する必指揮をしたブラウニング中将（ダー要がある。そこでドイツ軍が撤退をク・ボガード）の言動です。

始めていた橋付近の 3 つの地点に、「ドイツの精鋭部隊は既に撤退して空挺師団をパラシュートで降下させいる。作戦の対象地域には老人と子ることにしたのです。クリスマスまどもの部隊がいるだけだ」という情

1977 年 7 月公開
キャスト：ショーン・コネリー、ジーン・ハッ
クマン、ロバート・レッドフォード、アンソ
ニー・ホプキンス、ダーク・ボガード、ジェー
ムズ・カーン、ライアン・オニールほか
U-NEXT にて配信中
BRIDGE TOO FAR, A © 1977 METRO-GOLDWYNMAYER STUDIOS INC.. All Rights Reserved【あらすじ】第二次世界大戦中の1944 年 9 月、3カ月前にノルマンディー上陸作戦を成功させた連合軍は、一気にベルリンを陥落させるべく、オラ
ンダ・ドイツ間の5つの橋の制圧を目指したマーケット・ガーデン作戦を決行する。英国陸軍のモ
ントゴメリー元帥の指揮の下、約12 万人の兵士が動員され、作戦は始まった。当初4 つの橋の制圧

でに作戦を終わらせることを目指し報を信じているブラウニングに対し、には成功したが、誤算が相次ぎ戦況は次第に不利たモントゴメリーは、性急に計画を部下のフラー少佐（フランク・グラ

な戦いが展開される。

Text ＝伊藤敬太郎

56

Works No.168 Oct–Nov 2021に。5つめの橋を巡る最前線のアーネムでは熾烈

Illustration＝信濃八太郎

Photo ＝平山 諭

敗北を認識した最前線の指揮官フロスト中佐（アンソニー・ホプキンス）が死にゆく部下に最後の言葉をかける。犠牲になるのはいつも現場だ。

イムス）はドイツ装甲師団がアーネ

力の卓越性）というべきものも描かされる命令の犠牲になるのはいつも

ム付近に潜伏している証拠写真を見れ て い ま す。 ア ー カ ー ト 少 将

現場です。軍隊だけの話ではありませて作戦の中止を進言します。しか（ショーン・コネリー）、ソサボフス

せん。政府であれ、省庁であれ、民し、ブラウニングは「どうせこの戦

キー准将（ジーン・ハックマン）ら間企業であれ、官僚制の性質が強い

車は動かない」と根拠もなく言い放

現場の指揮官は、この作戦を聞いて組織では、いつでもマーケット・ガー

ち、「たった 3 枚の写真でこれだけの当初一様に懸念の表情を浮かべましデン作戦の過ちは繰り返されます。

大規模な作戦を中止しろと言うのた。現場の感覚からすれば無謀な作

現代的には、コロナ対策やオリンか」と逆に問い詰めるのです。

戦であることが彼らにはわかっていピック開催に関して、同じことが起客観的に見れば呆れるしかない言たのです。しかし、作戦が動き出せきていないでしょうか。私たちは、動ですが、無謬性信仰が働いている

ば彼らは数々の難題に直面しながら科学的・客観的な視点からの検証を組織ではこれが起こり得ます。意思も勇敢に部下を指揮し、戦います。

求めていかねばなりません。

決定者は結論ありきで都合のよい情

戦争において現場の指揮官が躊躇や報だけを取り入れ、都合の悪い情報逡巡を見せれば、敗北と死が待つのは排除してしまう。上が決定した以みだからです。私は彼らの姿を見て、上間違いがあるはずがないのだから、トップの経営力ではなく課長以下の余計なことは言うなというわけです。

現場力が高く評価されていたかつて

一方、この映画では現場のエグゼの日本企業を思い浮かべました。

キューション・エクセレンス（執行無謬性信仰に基づいて根拠なく下Noda Minoru リクルートワークス研究所特任研究顧問。専門分野は組織論、経営戦
略論、ミーティングマネジメント。

Works No.168 Oct–Nov 2021

57

連載

With コロナの健康経営 ❸発展していく健康経営の姿

たとえば、国民皆保険制度に導入された「データヘルス計画」（「日本再興戦略」で掲げた政策で、医療・健康データに基づく効果的な予防・健康づくりを計画・実施・評価する取り組み）によって、これから全国のあらゆる職場・地域の健康課題や健康経営による実績がデータで可視化されていきます。すると、真剣に取り組む企業は社会からの評価が高まり必要な支援を受けやすくなります。
また、デジタルデータを活用する
変革の影響は個々の企業にとどまりません。日本全体を健康づくりの実
証フィールドとして、これまで企業

連載の１回目では健康経営のこれまでと現在地、２回目は社員も会社と共創し、循環型社会の構築を牽引ごとに閉じていた健康経営の「暗黙することが期待されています。

知」を「形式知」として共有できれば、も成長していく健康経営の要素をご

これまでの健康経営は、社員の健

革新的なヘルスケア・ソリューショ

紹介しました。最終回である今回は、康を通じて企業の持続的な成長を実ンの創造につながります。超高齢社

健康経営の発展形を探ります。

現するという、企業に閉じた「健康会の課題を乗り越えていく日本の経

今後、発展していく健康経営の姿投資」であったかもしれません。し験は、高齢化が進む他国を支援するをとらえる際には、超高齢社会ではかし、先進的な企業では既に、自社

武器にもなるでしょう。

健康と社会・経済・環境・教育の課

内の 健 康にとどまらないサプライ

All JAPAN での健康経営は、この題が相互に連関し複雑化していくこ

チェーン全体の健康増進や、魅力的ようなことを実現していくプラットとを意識する必要があります。近年、な職場づくりによる雇用の創出、新フォームになる可能性を秘めている企業の安定的な成長には、環境（E：

たな事業の創造を通じ、地域や社会のです。

Environment）
・社会（S：Social）問全体の活性化に取り組んでいます。

題への取り組みやガバナンス（G：つまり、健康経営を通じた企業活動

Governance）が重要であるという考がオープンな形へと変化しているのえが広まり、ESG 投資・ESG 経営がです。

世界的な潮流となっています。経済もう１つ意識しておきたいのは、産業省は「健康経営は ESGにおける健康経営が発展していく過程にDX“S”に位置付けられる」としており、（デジタル・トランスフォーメーショ

これからの健康経営には、企業が健ン）が関わることで、健康経営の形

康を通じて社会のステークホルダーや考え方が変わっていく可能性です。

古井祐司氏

東京大学未来ビジョン
研究センター特任教授
産官学共創のもとデータに基づく科学的な予防介入の設計および検証を進めるデータヘルス研究に従事。著書に、『会社の業績は社員の健康状
態で 9 割決まる』（幻冬舎メディアコンサルティング）など多数。

Photo ＝刑部友康 Illustration＝ノグチユミコ

58Works No.168 Oct–Nov 2021

吉田和充氏With コロナの共創の場づくり ❸ニューロマジック
アムステルダム“ 変わり身の速さ ” が意味するもの

Co-founder&CEO/
Creative Director

前回、オランダ人の“ 変わり身の速ソンであれば、専門家の言葉に耳をさ”について触れました。今回はその傾け、失敗する前に計画をストップ意味するところを掘り下げます。

するという判断をするでしょう。で博報堂勤務を経て、2016 年に独立しオランダに拠点を移す。日本企業、オランダ企業向けのウェブディレクションや日欧横断プロジェクトに多数携わる。

一例を挙げましょう。2012 年、当も、オランダ人（の多く）は“ やって時18 歳のオランダ人、ボイヤン・スしまう”。それには、失敗というものの実現のプロセスでさまざまな失敗

ラットがオーシャン・クリーンアップ

を恐れさせないオランダの教育が寄があってもそれを失敗ととらえず、という会社を創業しました。事業内与していると私は見ています。彼ら

どうしたらできるようになるのか試行

容は、社名の通り海のゴミを一掃す

にとって、失敗は試行錯誤の一プロ

錯誤します。その試行錯誤の支援こること。潮流に乗せて海上に設置しセスでしかありません。
「失敗したらそが、教育者の役割なのです。

たフェンスにゴミを集め、それを船どうするのか」と問われれば、彼ら

オランダの教育の本質を日本でもで回収します。TEDで構想をプレゼ

は「やり直せばいいし、結果的に成伝えたいと考え、私はオンラインでンテーションして必要な資金を集め、功すればそれは失敗じゃない」と切

子ども向けのスポーツやアートの“ 教実証実験に至りました。ところが、り返してきます。変わり身の速さとえない”スクールを開講しました。10

その段階で事業は頓挫。ゴミを集め

は、言い換えればやり直しを躊躇し週間を1タームとして目標を決め、そるフェンスが 真っ二つに割れ てしないことともいえます。

の目標を達 成するための練 習メ

まったのです。実は、スタート前かスラットの顛末でいえば、フェン

ニューを子ども自身に考えてもらいら専門家が「フェンスが壊れて失敗

スの改良に取り組むのと同時に、海ます。コーチは、子どもからの質問する」と指摘していました。

だけではなく川のゴミ回収に取り組に答えるのみ。たとえばピアノであ（多くの）慎重な日本のビジネスパー

んでいます。海に出る前に、川で集れば、まずは好きな曲を選ぶ。アニ

めてしまえ、という発想の転換です。

メの主題歌だって構いません。本人

実は、ゴミ回収船を世界各国で展開

が本当にカッコよく弾きたいと熱望することを目指し、造船会社となっするものであることが重要です。すて活動しています。業種まで変えてると、最初は失敗の連続でも、自らしまったのです。

試行錯誤し、練習のやり方を変えた

このような人を生む教育の本質は、りして上手に弾けるようになる。失前回も述べた本人がやりたいことに敗することよりも、その先にある目標

取り組ませることに尽きます。スラッの達成に目が向くようになります。子トも「ギリシャの汚染された海を見どもだから（あるいは若くて経験がてショックを受けたこと」が原点となないから）といって正解や正しい道

り、彼の事業のテーマとなっていっを示さない。周囲の支援の、発想のたといいます。そして、やりたいこと転換が求められています。

Text ＝ 入倉由理子 Photo ＝ 吉田氏提供 Illustration＝ノグチユミコ
Works No.168 Oct–Nov 2021

59

野中郁次郎の連載

経 営の本 質経営においていちばん大切なことは何か。経営とは人間が行ういかなる行為なのか。これらの問いに対し、経営者はおのおの、思索と実践から紡ぎ出された持論を備えているはずだ。今回は小売と金融が一体化したユニークなビジネスモデルを展開する丸井グループのトップ、青井浩氏の「経営の本質」に迫る。

静かなリーダーシップで二項対立を乗り越える
丸井グループ代表取締役社長

青井 浩氏
Aoi HiroshiCEO1961 年東京都生まれ。1983 年慶應義塾大学文学部卒業。1986 年丸井（現・丸井グループ）入社。1991 年取締
役営業企画本部長、1995 年常務取締役営業本部副本部長兼営
業企画部長、2004 年代表取締役副社長などを経て、2005 年 4月より現職。丸井は祖父、青井忠治が創業し、父、忠雄が 2 代目、そして本人が 3 代目社長を務める。2020 年 10 月より世界経済フォーラム Global Future Council On Japan メンバー。オフタ

東京・中野の丸井グループ本社 2 階にあるワークラウンジスペースにて。

イムは生け花や瞑想、読書などをして過ごす。

後ろの棚には青井氏の推薦図書などが置かれている。

店とは「商品を並べておいて売る所」
（
『広辞苑』
）だが、

ドスーツ店の「FABRIC TOKYO」があるが、ここも売ら

丸井グループは目下、「売らない店」づくりを目指す。どない。身体の採寸を行う場所であり、展示物は生地のみ。

ういうことか。

商品は顧客が店のホームページを通じて購入する。

新宿マルイ本館 2 階にはフリマ（不用品販売）アプリ、

こうした形で、商品やサービスの体験に特化、あるい

メルカリのテナントが入り、アプリの使い方が学べる教は顧客に直接販売するネット企業のショールーム的意味

室を開催する。出品物の撮影や梱包を行えるブース、売合いを持つのが「売らない店」なのだ。その数は丸井グれた商品を発送できる無人投函ボックスなどもある。確ループ全国 23 店舗に出店するテナントのうち、現在は 1

かに「売らない店」だ。７階に上がると、オーダーメイ

割ほどだが、2026 年までに 3 割に引き上げる計画だ。

Text ＝荻野進介

60

Works No.168 Oct–Nov 2021

Photo ＝勝尾 仁（60P、62P 下） 丸井グループ提供（62P 上）

野中郁次郎 氏
一橋大学名誉教授

Nonaka Ikujiro 1935 年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学
経営大学院博士課程修了。知識創造理論の提唱者でありナレッジマネジメントの世界

社長の青井浩が話す。
「ネット通販が普及すると、人々的権威。2008 年米経済紙による「最も影が店舗に行く必要がなくなります。ネット利用を前提にジアから唯一選出された。
『失敗の本質』

したうえで、実店舗の価値を提供できない限り、私たち

響力のあるビジネス思想家トップ 20」にア『知識創造企業』など著書多数。

の事業は衰退せざるを得ない。それを打ち破るために掲げたのが『売らない店』というコンセプトなのです」
2020 年春からのコロナ禍は、当然のことながら業績を子供がステークホルダーなんだと。私のなかでは 6 つの
うち、いちばん重要なステークホルダーです」

直撃した。
「特に 4、5 月は休業を余儀なくされました。

企業価値を「利益としあわせの調和と拡大」としたの

創業 90 年を迎えた当社にとって、戦時中を除き、異例のは 2017 年。それ以前は「利益の調和と拡大」だった。
「お事態です。店を開ければお客さまが来て、商品を買って客さまにとっての『豊かな体験』、取引先にとっての『助くれるという今までの当たり前が通用しない時代に入っ

け合える関係』、社員にとっての『働きがい』といったよ

た、と改めて実感しました」

うに、非金銭的価値の大切さに気づいたのです。それを『しあわせ』と定義し、目指す価値に加えました」

多様なステークホルダーを想定した共創経営

利益かしあわせかではなく、どちらも追求する。その姿勢は 2019 年改定のビジョン「ビジネスを通じてあらゆ

その 2 カ月間は出店テナント側も苦境に陥ったが、丸る二項対立を乗り越える世界を創る」につながる。

井グループ（以下、丸井）は家賃の免除に踏み切る。
「取

歴史をひもとくと、丸井自体、二項対立どころか二項

引先も大変なとき、家賃という出費を強いていいのかとを融合させてきた。
「小売業でありながら金融業でもある。

いう疑念が生じ、結局、テナントに収入がないなら、私両方があって初めて丸井なんです」

たちにもないのがフェアだ、という結論に達しました」
この決断の背景にあるのが共創経営という考え方だ。

月賦という言葉をクレジットに

顧客、取引先、株主・投資家、地域・社会、社員といったステークホルダーの「利益（金銭で測れる価値）」と「し丸井は、1931 年、青井の祖父、青井忠治がのれん分け

あわせ（金銭で測れない価値）」が重なり合う部分の調という形で、丸二商会という月賦店（クレジット専門の和と拡大を「企業価値」と置き、“ 共 ” に “ 創 ” っていく。

小売店）から独立、東京・中野に店を構えたことから始短期的には価値の相反も起こり得る。先の家賃の問題

まる。営業品目は箪笥、茶棚といった家具が中心で、そでいえば、免除によるテナントの利益は丸井の債権放棄の後、洋服や蓄音機なども扱い、支店も増やしていった。

を意味し、株主の利益損失につながる。
「そこは株主総会

戦時中は政府による商業活動規制を受け、全 5 店舗をでしっかり説明し、納得いただきました」
2019 年からは前述の 5 つに加え、将来世代が新しいス

一時閉鎖するが、終戦後の 1946 年に家具の現金販売で営業を再開、翌年、戦前の本店跡に中野本店を再興した。

テークホルダーに加わった。青井は環境問題に敏感だっ

その後の経済成長とともに、営業品目を増やす一方、

たが、それをどう経営に反映させたらいいか、決めかね

チェーン店化を図り、家具や家電中心の月賦百貨店へとていたところ、アメリカ人思想家、バックミンスター・

成長していく。1960 年には月賦という言葉をクレジット

フラーによる「富とは私たちが将来世代のために残せるに変え、日本で最初のクレジットカードを発行している。

未来の日数である」という言葉と出合う。
「10 代の私の丸井の名が一躍有名になったのは昭和の終わり、1980

Works No.168 Oct–Nov 2021

61

新宿マルイ本館 7 階のオーダーメイドスーツ店

1947 年当時の中野本店。戦前、本店があった場「FABRIC TOKYO」。オープンは 2017 年 2 月で、所に再興され、現在も同じ場所に本店がある。

「売らない店」の代表格だ。

年代のことだ。所得が向上し、流通も多様化するなか、「百貨店型」から、固定額の出店料のみを徴収する「ショッ「家具や家電を月賦販売する」というビジネスモデルが行

ピングセンター型」への転換である。売上のない「売らき詰まる。同業他社も同様の苦境に直面していたが、結ない店」が成り立つのも、この基盤があるからなのだ。

局、丸井だけが生き残った。顧客を若者に絞り、品目を「世の中が動き、消費者の嗜好も変わったのなら、われ彼らの好むファッションに寄せたことが奏功したのだ。

われも変わればいい。丸井の DNA には革新する力が組

キャッチフレーズは「赤いカードの丸井」。

み込まれています。社長になり、家具販売という創業以青井が社長に就任したのは 2005 年で、当時は若者の丸来の事業を取り止めました。そのとき、祖父の墓前で誓っ

井離れが進み、「赤いカード」の威光も衰えつつあった。

たんです。家具は止めますが、丸井のビジネスの本質はそこにリーマンショックが襲い、2009 年、丸井は初の赤失わず、磨きをかけますと」字を計上してしまう。
こうしたなか、青井が取り組んだのは 3 つの革新だ。

信用はお客さまと共につくる

まずはカード事業。従来の「赤いカード」は丸井でしか使えなかったが、これを「エポスカード」と改称すると青井いわく、その本質は「信用は私たちがお客さまにともに、他店でも使えるようにした。そして、ターゲッ

与えるものではなく、お客さまと共につくるもの」といト層を、若者から全世代に広げ、品目もファッション中う創業者の言葉に表れている。

心からライフスタイル全般に拡大する。最後はテナント「子供の頃から、私が丸井関係者だと知ると、出会う大との取引形態の変更。売上高に応じた金額を徴収する

人がみんな『昔、丸井に世話になってね』と言ってくれた。
地方から上京しスーツが必要になり、丸井に行ったら、若いのにカードをつくってくれ、いいスーツを売ってくれたと。月賦販売、すなわちクレジットカードは持ち主の社会的信用を体現しています。初めてスーツを購入した店ではなく、社会人として初めて信用してくれた場所。
この認識が丸井を 90 年間支えてきたのです」
実際、ほかの金融業では収入や年齢、社会的地位、資産残高に応じ与信を行うが、丸井は違う。最初は低い利用限度額からスタートし、利用実績に応じて額を上げていく。お客さまの信用を一体となってつくり上げるのだ。

62

Works No.168 Oct–Nov 2021

も二項動態を体現している。

Nonaka’s view

小売・金融一体の二項動態経営
多様な関係性から知を紡ぐ

小売は売れ筋を見定める直感が肝になるため、どちらかといえば暗黙知が、金融は数字やルールが多いため形式知が重要になる。われわれが説く知識創造とは形式知と暗黙知の丸井の経営を深く知り、浮かんで

過去、株主からは、「小売業なのか相互転換であるから、丸井は優れた

きたのは、「二項動態」という言葉だ。

金融業なのか、はっきりしてほしい」

知識創造企業でもあるだろう。

西洋人は物事を「あれか、これか」という要望があったそうだが、小売・こうした二項動態の知創経営を推という二項対立の枠組みでとらえる

金融一体のビジネスモデルを保持し進しているのが自称「静かなリー傾向がある。後にそこから、A とい

続け、C 項、つまり、同業が真似でダー」というのが面白い。
「経営者

う項が B という項によって否定され、きない数々のイノベーションを実現

は各ステークホルダーの媒介項」と新たな C 項が生まれるとする弁証法させてきた。

いう言葉からも、「静かさ」が窺える。

が生まれたのだろう。

カード事業は発行コストなどの初しかも、ステークホルダーは六者

この二項対立の弁証法に対し、A期費用がかかり、数年間は赤字を覚を想定しているから、「三方よし」な

項、B 項が動きのなかで両立し、両悟せざるを得ないが、成長率は高い。

らぬ「六方よし経営」でもあるのだ。

者が有機的に結びついて C 項が生ま

一方、テナント事業は最初から安定

青井氏はそうした多様な関係性をれる様子を表したのが二項動態にほしているものの、成長率は低い。つ

束ね、独自の知を紡ぐ。手挙げ制のかならない。

まり、両者は長短相補う絶好の二項文化を醸成し、仕事へのコミットをなのだという。

強め、モチベーションを喚起する。

のがテナント貸しによる小売であり、「店もネットも（売らない店）」「利

静かだが、したたかなリーダーであB がカード事業という金融である。

益もしあわせも」という最近の施策

るのは間違いない。

丸井の場合、まず A に当てはまる

さて、先の革新を成し遂げるためには、組織面の変革も欠かせなかった。

結果、出席者の年代や性別が分散して、活気が生まれたという。

上意下達の風潮が強く、自由闊達な議論ができないこ

青井は過去、リーダーとしての自分の資質にコンプとが先の経営危機につながったという反省から、青井がレックスを抱いていた時期があった。
「2 代目社長の父は醸成を図ったのが「手挙げの文化」だ。

見た目も言動も“ 猛獣系 ”。私は対極で、線が細いといわ「社長になり、管理職が一堂に会する経営方針発表会でれていました。そんな折、ハーバード大学のバダラッコ

登壇すると、必ず居眠りする社員がいる。止めさせられ教授が唱える『静かなリーダーシップ』を知った。内省

ないかと考え、はっと気づいたんです。この人たちは責的で目立たない静かなリーダーのほうが複雑な状況に対任のある偉い人たちだけど、上から言われ、いやいや出処するのに向いていると知り、これだと思ったのです」

るから寝てしまう。だとしたら、役職や年齢に関係なく、その静かなリーダーに、自らが考える経営の本質を問

希望者だけに出席してもらえばいい」

うた。
「全ステークホルダーをつなぎ合わせ、1 つにする

今では、そうした会やプロジェクト、勉強会は手挙げ

媒介項が経営者。経営とはその媒介機能そのもの。利益制で運営されている。希望者多数の場合はレポートを提としあわせの葛藤を調整しながら、調和させ、価値を生出してもらう。事務局 3 名がそれを読み、出席者を決める。

み出していくことだと思います」（文中敬称略）Works No.168 Oct–Nov 2021

63

FROM EDITORIAL OFFICE
No.168 Oct–Nov 2021

読 者 の 声編 集 後 記

前号『Works』167 号（2021.08-09）に寄せられた読者の声です。

今号からしばらく特集を 2 部構成でお届け特集『社員の病と人事』に関するご意見、ご感想する予定です。1つの特集テーマで精いっ● 社内に相談する先があっても、自分の負の部分はなかなか相談できず、社外の公的なぱいな状況からのチャレンジですが、同時相談先は、会社を休んでまで利用するには至りません。こうして、人知れず悩みながに 2 つのテーマを追いかけることで、思考ら組織に問題が潜在化していく状況を肌で感じています（コンサルティング）● 治療と仕事の両立支援を検討し、取り組みを進めているためとても参考となりました。

一人ひとりに向き合い、その人に合わせた支援をしたいと考えてはいるものの、限られたマンパワーのなかでその難しさも感じています（サービス）● メンタル疾患者が増えていること、社員の高齢化が進んでいることを勘案すると、社

員の病に会社としてどう向き合って、双方が歩み寄って居場所をどう創造していくかが大切であることを実感しました。思い切った福利厚生制度の他社事例が参考となりました（金融）

や視野の広がりを感じながら取り組むことができています。テーマによって脳の使う部分が異なる感覚でしょうか。そんな脳の使い分けに少し慣れてきた頃、まったく別のテーマだったはずの２つが重なり合うよ
うに近接してきたことに驚きました。人と組織の課題は常に繋がるんだよというメッセージでしょうか。

（佐藤）

今号の「人事変革のバディ」にご登場いただ

連載に関するご意見、ご感想● スポーツとビジネスを語ろう：プロ野球パ・リーグの取り組みを初めて知りました。６

球団共同でやるという発想は素晴らしいですね。セ・リーグには前近代的な経営を続ける球団もあり、パ・リーグの野球のほうがおもしろいと感じる裏には、こういった企
業努力や研究開発の積み重ねがあるのですね（コンサルティング）● 野中郁次郎の経営の本質：「社長は誰よりも勉強しなければならない」という言葉に社

長業への覚悟を感じました（海運）いたタニタの「日本活性化プロジェクト」は、本当に素晴らしい取り組みだと感じました。
私自身もフリーランスですが、意図して独立したというよりも、ライフサイクルの流れでたまたま個人事業主になったのが実情です。それでも、いろいろな経験ができるのは楽しかったし、学ぶことも多かった。
何より会社員という選択肢しかなかったら、今頃こんなふうに働けていなかったかもしれません。柔軟な働き方が、社会全体にもっと広がっていけばいいなと思っています。

Next



次号 No.169 のテーマは御社の部長、
ワークしていますか？

（仮題）

ミドルマネジャーは組織の要として常に人事の関心事になるが、課長のあり方や業
務内容への言及の多さに比べて、部長についてはあまり語られてこなかった。変化の時代にあるべき部長の姿を検討し、部長を対象とした定量調査から理想と実像のギャップと、それを埋める方策を明らかにしていく。
発行は、2021年 12 月10日（金）です。

64

Works No.168 Oct–Nov 2021

（瀬戸）

【お詫びと訂正】
本 誌 166 号（2021年 6 月発 行号 ）特 集『 人事と大学で仕掛ける学び方改革』12 ページ
図 5におきまして、内容に誤解が生じる記載がございました。
「相関がある」「高い相関がある」「非常に高い相関がある」と凡例で説明していますが、この数値は回帰分析を行ったものであり、より正しくはそれぞれ「0.05 水 準で 有 意 」「0.01水 準で 有 意 」「0.001水準で有意」と記載すべきでした。
詳細は、下記ページのPDF 版の12 ページ
をご覧ください。

https://www.works-i.com/works/item/w166_toku.pdf
読者の皆さま、関係者の皆さまにご迷惑をおかけしましたこと、お詫び申し上げます。

Works 宅配サービスのご案内

BACK NUMBERS

定期購読は３回、６回をご指定いただけます（隔月偶数月10日発行）。
バックナンバーも含め、1冊のみのご購読も可能です。
お申し込み方法

ネット書店「富士山マガジンサービス」からのお申し込みとなります。
インターネットhttps://fujisan.co.jp/pc/works
電話0120-223-223（通話料無料 年中無休 24 時間）※ご利用に際して、富士山マガジンサービスの利用規約に準じます。

1 700 円（消費税込み・送料無料）

購読料 冊

No.1672021. 08–09

社員の病と人事No.1662021. 06–07

人事と大学で仕掛ける学び方改革

Works 編集アドバイザー
有沢正人（カゴメ 常務執行役員 CHO〈最高人事責任者〉）
大谷友樹（ヤマトホールディングス 常務執行役員〈人事・コンプライアンス統括担当〉）
古寺猛生（レスターホールディングス 執行役員 人事部部長）
曽山哲人（サイバーエージェント 常務執行役員 CHO）
二宮大祐（イオンディライト 執行役員 グループ人事総務 IT 本部長）
※ 50 音順・敬称略

STAFF
発行人／奥本英宏

No.1652021. 04–05

ダウントレンドを乗り越える人事No.1642021. 02–03

ジョブ型と大学

編集長／佐藤邦彦
編集／ 入倉由理子、伊藤敬太郎、荻野進介、

木原昌子（ハイキックス）、白谷輝英、
瀬戸友子、金井あかり
アートディレクション／八十島博明（Grid）
デザイン／石川幸彦、井上大輔（Grid）
フォト／刑部友康、勝尾 仁、平山 諭、松谷靖之
イラスト／イオクサツキ、信濃八太郎、ノグチユミコ
校正／ディクション
印刷／北斗社

No.1632020. 12–2021. 01

書く力

No.162 2020. 10–11
グループ経営の人事

お問い合わせ先
株式会社リクルート
リクルートワークス研究所
web ／ https://www.works-i.com

No.1612020.08–09

オンライン元年

No.1602020.06–07

不安と働く

e-mail ／ works@r.recruit.co.jp
tel ／ 03-6835-9256

Works No.168 Oct–Nov 2021

65

168 2021.10–11 That's CHRO!
第27巻 第4号 通巻168号2021年10月8日発行（隔月10日発行）
発行人 奥本英宏

編集人 佐藤邦彦

発行（株）リクルート リクルートワークス研究所〒104 8001 東京都中央区銀座 8 4 17

TEL 03 6835 9256（編集部）
定価 700 円 本体 636円