第 1 特集

That's CHRO!

はじめに「これこそが CHRO である」を明らかにする

近 年、 日 本 で も 人 事 のトッ プ に「CHRO」もし くはうポジションが設置され始めたのは実は 1990 年代後半の「CHO」という役割名称をつける企業が増えてきた。環境ことである。そのときから早 20 年。CHROというポジショ

変化のスピードが速まるなか、
人的資源の重要性が高まっンが珍しくなくなるまで、なぜこれだけの時間を要したており、それを司る人事部門のトップの役割や位置づけのか。あるいは “ 現在 ” 生まれている CHRO には、当時を一段強調しようとする動きのように見える。また、巷にはなかった何かが託されているのだろうか。こうした間で言われている通り、「経営戦略と人材戦略を紐づけことは、明らかにされていない。

よ」という流れを汲んだ動きともいえるだろう。
だが、戦略的人材管理の必要性が叫ばれ、CHROといText ＝入倉由理子（4 〜 25P）
Photo ＝刑部友康（6P、7P、10P、11P、22P）、その他本人、各社提供
Illustration＝イオクサツキ

4Works No.168 Oct–Nov 2021

そこで本特集では、あらためて「これこそが CHRO である（That’s CHRO!）」を明らかにしたいと考える。彼ら

はどのような役割を担うのか、どんな資質や能力、経験

企業の CxO（事業や他機能の “Chief” たち）などの刺激をが必要なのか、また、そうした人々はどのように育って受けて、議論の活性化も図っている。本特集は、いわばいくものなのか、そしてそれらは従来の人事担当役員やそれらの議論の成果の発表の場でもある。

人事本部長と何が違うのか、ということを詳らかにすることを目標とする。

もう1 つは、並行して行われている研究会を追う、という形を取っているため、この特集は 3 号連続の “ 連載 ”

本特集には、従前の特集とは異なる点が 2 点ある。

となるという点だ。今号だけでは結論は出ないことをお

1 つは、上記の目標を達成するために、多様な企業の許 し い た だ き た い。 連 載 1 回 目 の 今 号 で は、 ま ず、CHRO、人事部の部長や人事機能のリーダーなどに参集

CHRO の役割に迫る。

いただき、議論する研究会を 2021 年 7 月から開催してい議論の途上のため、現時点では制作者である私たちにることだ。さまざまな企業の CHRO の現在の姿を相互にも、That’s CHRO! の That の部分は見えていない。3 回

開示しながら、未来の目指す姿、あるべき姿を明らかにの連載を終える頃には、その姿をあらわにすることがでしようと回を重ねている。人事領域に携わる人々の閉じきるだろうか。乞うご期待である。

た場での議論にならないように、戦略コンサルタントや

本誌編集／入倉由理子

Works No.168 Oct–Nov 2021

5

なぜ今、
CHROが
求められているのか
4人の論客が、経営や戦略、人事というそれぞれの専門の視界から、CHROが今、求められている理由に切り込む。

人事部門のトップに CHROという経営コンサルタントとして多くの企略的人材管理を提唱してきた学習院

名を冠する企業が増えている理由は業の CEO を間近で支えてきた経営

大学教授の守島基博氏、そして日本何か。なぜ今、CHRO が求められて共創基盤（IGPI）グループ会長の冨山

GE の CHRO、LIXIL グ ル ー プ で はいるのか。

和彦氏、XEED 代表の波頭亮氏、戦CHRO、 副 社 長 を 歴 任 し た people
first 代表取締役の八木洋介氏の 4 人にこの問いを投げかけてみた。
4 人が異口同音に言うのが、現代において経営上最も重要な資産が人材であるということ、そして、その重要資産を預かる最高責任者としてのCHROの要請（Call for CHRO）が増しているということだ。

冨山和彦氏
経営共創基盤 共同経営者（パートナー）
IGPIグループ会長

6

Works No.168 Oct–Nov 2021

人という最重要資産を最大化する
プロフィットセンターの“Chief”が求められている
冨山氏する前に、そこに知恵を吹き込む人として挙がることが多い。それも「当材という資源をいかに強く豊かにす

然の流れ」と冨山氏は言う。
「会社にるかを考えること、つまり人的資源

とっての最大の資産である人材を、管理（HRM）こそが、事業運営のメ

勇気づける仕組みや、気持ちよく働こう。

インの命題になってきたということ

ける環境や文化をつくっていくこと「ものづくりで稼いできた日本企業だ。
「ヒトが工場や設備を動かす労もCHRO に求められているのです」

にとって価値創造の源泉は、長らく働力でしかなかった時代には人事は工場や設備などのハードだった」と

コストセンターでしたが、今や価値

冨山氏は説明する。
「人はそのハー生産における最重要資産を、いわばドを動かす労働力にすぎませんでし“ 運用 ”し、最大化するプロフィット

波頭氏は、“ 戦略のコモディティ

た。現在は、付加価値を生む源泉はセ ン タ ー で あ ら ね ば な りま せ ん。

化 ”という背景とともに、人材の重あくまで人の知恵です。工場やそこ

CHRO の要請が高まってきたのは、

要性の高まりを説明する。

にある設備 1 つをとっても、人の知その利益部門の “Chief”として、会「1990 年代までは、戦略の策定は特恵が詰め込まれて、はじめて価値を社全体のリソース配分の優先順位を

殊で希少な能力によってなされてい生むのです。つまり、コンピュータ

判断する役割を担う存在だからでました。マーケットを分析し、競合や工場は、人の知恵やアイデアを具

す」
（冨山氏）

との関係性や顧客の特性を明らかに

付加価値の源泉はハードから人の知恵へと変化
具体的にそれぞれの主張を見てい現化する手段なのです」
最新の工場や設備に何百億と投資戦略決定の最大要因を左右するポジション

近年、従業員エクスペリエンス（以して、自社の強みをどのようにその下、EX）の最大化が人事のトピック

マーケットに当てはめるかという、

波頭 亮氏

守島基博氏

八木洋介氏

XEED 代表

学習院大学 経済学部 教授

people first 代表取締役

一橋大学 名誉教授

Works No.168 Oct–Nov 2021

7

CHROは経営チームの1人として、経営がやりたいことを実現する人材と組織を確保することが求められる守島氏戦略を描くこと自体がどの企業にも財務部長や経理部長に光が当たるよ

移行を志向した時期だ。言い換えれできることではありませんでした。

うになりました。彼らはCFO（Chief

ば、個人ごとに賃金の額を変えるとだからこそ、戦略を描ける企業が勝Financial Officer）という名称になっいうことに無縁だった日本企業が、者になった。ところが今や、戦略のて、戦略決定のうえで発言権を持つ

成果に応じて差をつけるという意味

策定はパターン化されており、比較ようになりました。かつての財務がそで、はじめて真剣に処遇制度を検討

的簡単に、どの企業にでもできるようであったように、今は人事が戦略し、実践しようとした時期だったとうになったのです。これが、戦略の決定の最大ファクターとなっているわもいえる。
「このときCHRO に求め

コモディティ化です」（波頭氏）

けですから、人事本部長が CHRO にられたことは、人事制度を経営戦略移行して、大きな責任と権限を持つに近づけることでした」（守島氏）

戦略がコモディティ化した現代にあって、「自社にとって実現可能な戦略の範囲、すなわち戦略的自由度を決定する最大のファクターがその企業における人材の能力となった」

ことが合理的です」（波頭氏）

2000 年代と様変わりした
CHRO に求められる役割

では、今、求められていることは何か。
「刻一刻と経営環境が変化す
る現代において、CHRO の役割は経営チームの 1 人として、経営がその戦略人事という言葉が出てきた

時々やろうとすること、やりたいこ

1990 年代までは戦略を描ける能2000 年 代 初 頭 に も、「Call forとを実現する人材と組織を確保する力を持つ企業自体が希少性が高かっ

CHRO があった」と指摘するのが守ことにつきます。DX をはじめとす

たうえに、戦略の実現可能性を決め島氏だ。しかし、「同じ CHRO でも、る事業構造の変革は、それができるるのは往々にして “ カネ ” だった。設

当時と今ではその求められる役割が人的資源あってこそ。そして、そう

備投資や M&A にどれだけお金を投大きく変化している」（守島氏）といした人材が活躍できる組織へと変革入できるかが成否を決めた。
「そこ

うのだ。

し、彼らを支援していくことが求め（波頭氏）ということだ。

で、それまでは戦略的なリーダー

2000 年前後は、日本企業の多くがシップを発揮する存在ではなかった

年功型賃金から成果主義型賃金への戦略が“コモディティ化”した今、戦略的自由度の最大の決定ファクターはその企業における人材のレベル
波頭氏

8Works No.168 Oct–Nov 2021

られているのです」（守島氏）
そのとき、求められているのは「どうやったら人が動くのかを知ってい時代に合った戦略にすぎない。日本「20 年前と今で変化しているように、ること」（守島氏）だという。
「従来

企業独特の文化にしてはならないの

CHRO の役割は固定的なものではなの人事は堅固な人事制度をつくり、です。時代が変われば、大局観を持っく、これからも環境によって変化しそれを守ってもらう番人のような役てこれまでやってきたことにメスを続けるコンティンジェントなものだ

割を果たすこと、つまり人事制度で入れなければなりません。変革の時ととらえたほうがいい。定義できる

人々を動かすことに力を入れてきま代であるからこそ、CHROという経のはあくまで、2021 年という現在地した。今後は、制度で人々にリーチ

営を考える人が求められているのでにおける役割だと考えるべきではな

するのではなく、対 話とリーダー

す」
（八木氏）

いか」とアドバイスをくれた。

シップでリーチすることが求められ◆

なぜ CHRO が求められているのかます。多くの企業がパーパスの編み

ここまで見てきたように、日本にという問いへの解を総括すれば、変直しを行うなか、パーパスやミッ

20 年 ほ ど 前 に 登 場 し た CHRO は、革の時代に対応する鍵を CHRO がションを語るリーダーとしての新しい期待を背負って今、その存在握っているからにほかならない。こCHRO の要請も高まっていると思い感を増そうとしている。これからの時代に求められる CHRO の役割

ます」
（守島氏）

CHRO の役割とは何かを議論しよう

や求められる能力について、これかとしている、と守島氏に伝えると、ら議論していきたい。

人事本部長は人事を考える人
CHRO は経営を考える人
これらのことを八木氏は、「人事
本部長は人事を考える人、CHRO はCHROは人事というする。
「経営を差別化するツールのパワフルなツールを使って経営を変えていく人

なかで、最もパワフルなツールが人

八木氏

経営を考える人」という言葉で表現事であり、CHRO は人事というツールを使って経営を変えていく人なの
です」
（八木氏）
具体的には、環境を読んでそのなかで自分たちの経営戦略に一体化した人事戦略をいかにつくっていくかが最重要課題だ。
「かつて世界でほめそやされた “ 三種の神器 ”も、そのWorks No.168 Oct–Nov 2021

9

Part

の
CHRO
1

役割とは何か

今号の Part1では、
まず、変革を担う現代的なCHROがどのような役割を担うのかをテーマに、6 人の人事リーダーが議論する。

米国の著名な経営アドバイザー、いるのかをあらためて検討する。既

これらの問いの解を求めて、リク

ラム・チャランらは、「CEO が主導に述べたように 1990 年代の終わり

ルートワークス研究所（以下、ワー

して、CHROの責務を見直し、CHROには、戦略人事が重要だといわれて

クス研究所）では、現職の CHRO、を真のパートナーとするために、CFOい た が、 い ま だ に 人 事 も し く は

人事部や人事機能のリーダー、またとともに三頭体制を築き、三者によるCHRO が戦略実現のパートナーとしCHROとして外資系企業で活躍して定期的な会合を持つべき」だと主張しての役割を担えているという手応えきた人事プロフェッショナルなど 6ている（「戦略は人に始まる CHROはがあるとは言い難い。

人に参集してもらい、ワークス研究

経営者たれ」『DIAMOND ハーバード・

前項で話を聞いた冨山氏、波頭氏、所のメンバーを加え、「CHRO 研究

ビジネス・レビュー』2015 年 12 月号）。

守島氏、八木氏は、今こそ CHRO の会」を立ち上げた。メンバーは下記

実際にはどうだろうか。

役割がより重要になってきているとの通りである。2021 年 7 月より、オ

いい、また、その役割は 2000 年代

ンラインで議論を重ねている。

CHRO の役割を人事のリーダーが参集し議論

現在の日本企業において、CHRO
は CEO の真のパートナーになれて

はじめに CHRO が強く求められた時代から変容しているという。具体的にどのような役割を、今、CHRO は担うべきなのだろうか。

ワークス研究所が提示する
3 つの役割の仮説とは研究会の初回には、CHRO の役割

研究会メンバー ＊社名 50 音順

10

松尾美香氏

中島竜介氏

三好敏也氏

アサヒグループ
ホールディングス
顧問

アステラス製薬
人材開発部部長／
Head of Talent

キリン
ホールディングス
取締役
常務執行役員Works No.168 Oct–Nov 2021

CHRO の役割：リクルートワークス研究所による仮説

CEOのパートナー
優秀人材の獲得と最適な人材配置
リーダーの選出
リーダーの要件の定義

EXの最大化

人事部門のヘッド
人事部門の「目標」を示し
コミットメントを引き出す

組織開発

最適な組織構造を考える
人事部門の成長を目指して資源の投入や入れ替えをする

出典：リクルートワークス研究所とは何かを議論するためのベースと最適化を図っていく。これこそが、して、ワークス研究所から、「CHRO最も重要な役割だといえるのではなの 3 つの役割」という仮説を提示しいかと考えました」

た（上図参照）。

になるだろう。
最後は、人事部門のヘッドという役割だ。
「経営戦略を実現する人事

2 つ目は、EX の最大化だ。前出の戦略を立て、遂行し、ビジネスリー

3 つの役 割とは、「CEO のパート

冨山氏は、これからの企業経営におダーや個々の従業員のニーズに応えナー」「EX の最大化」「人事部門のける最重要資産である人材に、最大る。そのために人事部門を強化したヘッド」である。本研究会主宰であ限活性化した状態で働いてもらうこり、人事部の人々を育てたり、どのるリクルートワークス研究所人事研とこそが重要と強調した。
「つまり、ような体制であればよりよく機能す究センター長の石原直子は、「1 つ目

この企業で働くことやこの企業で得るのかを検討し、実践する、というは、文字通りCEO の進める経営戦られる経験に、人々が意義や喜びを役割が求められていると思います」

略を実現するためのパートナーの役感じられるようにすることもCHRO（石原）

割」だと説明する。
「変革を担う優秀の役割ではないでしょうか」（石原）。

この「3 つの役割仮説」を叩き台に、な人材の採用、最適な人材配置、未

具体的にはパーパスを明らかにし、CHRO の役割に過不足はないのか、来を担うリーダーの選抜と育成など

パーパスへの共感をベースとしたエほかにやるべきことはないのかを、を行って、未来に向けて人的資源のンゲージメントを高めるということ研究会で議論していく。

源田泰之氏

松倉

ソフトバンクコーポレート統括
人事本部
本部長

NEC
取締役 執行役員常務
兼 CHRO

肇氏

瀬戸まゆ子氏
リコー
コーポレート
上席執行役員
CHRO

Works No.168 Oct–Nov 2021

11

Theme 1「CEOのパートナー」に関する
ディスカッション

革のパートナーであることを期待さ

アステラス製薬・中島氏（以下、中島）：

ションをもとに、座談会形式でお送れています。

当社には CHRO はおらず、人事を含りする。

キリンホールディングス・三好氏（以下、

むコーポレートスタッフ部門の長とし―まずは、仮説の１つ目、「CEO の三好）：労務中心の人事から戦略性のて CAO（Chief Administrative Officer）

パートナー」という役割についてディある人事になろう、というのが 2000

がいて、CAOの下に人事部門のトップ

スカッションしていきたいと思いま

年前後にいわれていた戦略人事です。

としてHead of HR がいます。CHROす。戦略実現に向けて「優秀人材の

私には CHROという冠はついていまが必要かどうかは一概には言えませ

獲得と最適な人材配置」と「リーダー

せんが、人事担当の役員としては、んが、製薬会社のように新薬の研究の選出、リーダーの要件の定義」と

今は制度面での戦略性が求められて開発が経営において最も重要と見な置いたのですが、これに関してご意いるのではなく、経営戦略と人材戦されてきたような業界でも、人的資見をお願いします。

略をいかに連動させるか、というス

源の重要性を強く意識するようにな

テージに入ってきている実感がありりつつあります。人々の意識や組織ます。

カルチャーの改革、優秀な人材の採ここからは研究会でのディスカッ

CHRO は CEO の変革をパートナーとして支援
NEC・松倉氏（以下、松倉）：まず、挙げなければならないのは、経営戦略の実現だと思うのです。私自身は人事領域の専門家ではまったくないのですが、前社長である新野（隆氏）
きたが「来るデジタル時代に向けて NECが抜本的に変わる必要がある」と考え、新たに CFO（森田隆之氏、現社長）とともに設置した CHRO を拝命しました。CEO からは、CFOとともに CEO のパートナーとして、変革を進めることを期待されています。これまでの人事はどちらかといえば制度の番人でした。今回、新たに人事が変革をリードする役割、つまり変12Works No.168 Oct–Nov 2021

用など HR へのリクエストは増えて

ソフトバンク・源田氏（以下、源田）：のだから、その領域を司る CHRO はいますね。

私は人事本部長という役割で、私の経営チームのなかでもほかの CxOよアサヒグループホールディングス・松尾

上司として専務でもある CHRO がい

り位置づけが上である、という意見

氏（以下、松尾）：経営戦略実現のパーます。彼は、人事以外にも広報や総があります。これについてはどう思

トナーであることは間違いありませ

務のコーポレート領域全般を管掌しいますか。

んが、それ はほか の CxO（Chief xています。現在の CHRO は、経営者

三好：現実にそうなっているかは別

Officer、企業活動における業務や機が本当に腹を割って話せる存在であとして、そうあるべきだと考えてい能の責任者の総称）も当然に担ってることは確かだと思います。

ます。経営チームは 10 人くらいいまいます。そのなかで、CHRO が特別に担う役割とは、CEO の相談相手、
もっと言えば、誰にも言えない悩み

CHRO は、ほかの CxO より
経営チームのなかで格上かすが、CEO が本当に重要な事柄を相談するときはもう一回り小さいチー
ムでやっている、という感覚があるや愚痴の聞き役でもあるのではない―波頭氏を中心に、今、経営戦略のです。そのなかに CHRO は入ってでしょうか。

を実行するうえで人材が最も重要ないるべきではないでしょうか。
松 倉： 毎 週、非 公 式に CEO、CFO、CTO（Chief Technology Officer）とCHRO の 4 人で語る場を持っています。自分がどうかは別として CHRO
はそれぐらいの重要なポジションにしていくべきだし、それにふさわしい人材がアサインされるべきだと考えています。ただ、そこまでの道のりは遠いですね。
松尾：前職の AIG ジャパン・ホール

ディングス（以下、AIG）で、私はCHRO の職にありました。意識としては、CEO の右腕が CFO だとすれ
ば、CHRO は左腕だと思ってきました。多くのグローバル企業の CHROはそうだと思います。でも、実際にWorks No.168 Oct–Nov 202113

ほ か の CxO が CHRO のことを自 分

ナーだから、彼／彼女のチームをどたちより格上と思っていたわけでは

うつくるか、つまり、経営チームのないし、逆に “ 格下 ”と思われること能力を最大化したり、チームの健全すらあるのが現実です。CEO にいち性を担保したりする責任も持っていばん近いという自負がないと仕事をます。CEO だけでなく、CxO の悩み―冨山氏からは、CHRO がどんなやっていけない。だから、そういうを聞いたり、人に関するアドバイス役割を担うか、どこまでの権限を持

気持ちを持ってモチベーションを維をする相談相手の役割を負うのも非

つ か は、CEO が CHRO に 何 を 付 託持していた側面もあります。

常に重要な仕事だと考えます。

したか、で決まると聞いています。冨リコー・瀬戸氏（以下、瀬戸）：それぞ松尾：その通りで、CEO のチームが山氏は、たとえばガバナンスデザイ

れの CxO がさまざまに責任を持ってベストパフォーマンスを出すためのンを CHRO に付託すべきだと言っており、その役割において CEO のパー

プロデューサーであると思っていまいます。執行サイドとモニタリング

トナーなのだから、格上ということす。会議などに出ていても、常に頭サイド両方、つまり組織の最上位のはないのではないでしょうか。ただ、のどこかではその会議全体の様子を

価値創造チームのメンバリングを決何かあったとき、それがいいニュー

客観的に見ていますね。

定する役割には、その企業の人につスであれ悪いニュースであれ、第一

三好：確かに、ちょっと引いて経営いて熟知しているはずの CHROこそ報が入るのは CHRO だという感覚がチーム全体を見ているというところ

適任だというのです。皆さん、あるあります。それは権限というよりは、はあります。

いは皆さんの会社の CHRO や人事

人にかかわる領域である限り、会社

瀬戸：三好さんが言うように全体をトップは何を付託されているか、ぜに関するどんなことも知っておかね引いて見て、さらに彼らの評価をし、ひ聞きたいと思います。

ばならないポジションだからだと思

この人たちの成長プランをどう立て

中島：CAO の役割のなかで HR に関います。

るのかも考えています。それは、次する部分で付託されていると思われの経営者、社長のサクセッサー（継るのは、確かに、いかに最高の経営

承者）をつくるというCHRO の役割

チームをつくるかということですね。

とも関連しています。

それより下の組織の人材に関するこ―ありがとうございます。CEO の―CEO のパートナーであるというとは Head of HR が 担 う 役 割 で す。

パートナーとしての役割に関連して、ことに、CEO のチームをよくして、

つまり、CHRO は経営チームのなかほかにご意見はありますか。

CEO を助けるという意味も含むといの執行サイドである CxO の選任と解

瀬戸：CHRO の相談相手という役割うことですね。

任に関して CEO をサポートするだけが挙がりましたが、同時に、ほかの

松尾：そうですね。ただし、CEOとでなく、モニタリングサイドである

CxO の相談相手でなければならないのパートナーシップは重要ですが、ボードメンバーの選任や交代のプラと思います。それは、CHRO は HR

万一、CEO がうまく機能していなけン作りにも大いにかかわるべきだとという専門性を持った CEO のパート

れば、交代を提言する役割を担うの思います。加えて、トップ層の報酬

CEO のチームの能力を最大化する責任を負う

14

Works No.168 Oct–Nov 2021

もCHRO だという覚悟も必要です。

CHRO の役割は CEO から付託されたもので決まる

Theme 1「CEOのパートナー」に関するディスカッション体系の構築などが求められていると託されていました。福利厚生を含むですね。松尾さんのいう、従業員の思います。

制度の改革、そして、自分たちの会

エンゲージメントについては、次項

松倉：これからの NEC を動かしてい社として従業員の誰もが誇りに思えで議論したいと思います。

くのに重要なのは、波頭氏が言ってるような象徴的なイニシアチブが必

瀬戸：もう１つ議論として加えたい

いる通り、戦略の中身よりも、むし要でした。たとえば、私が AIG で最ことがあります。CHRO はここまでろ実行する人のほうだと考えていま後にやった、転居を伴う転勤のない議 論してきた通り、CEO のパート

す。中期経営計画を実現するのに最会社にしようという取り組みなどがナーには違いありませんが、ほかの適なビジネスリーダーを経営チーム

それです。それを含めて、みんながCxOと同様に重要な経営課題についが選び、彼らが組織をつくり、ビジ

一体になれるような、エンゲージメて一票の権利と責任を持った「経営ネスを進めていきます。そのなかかントを向上させる役割を期待されてチームの一員」という顔も持っていら次の経営メンバーをつくるといういました。

ると思うのです。

ことですね。そう考えると、組織の―ここまでをまとめると、「CEO の―経営チームの一員というのは、最上位のメンバリングも付託されてパートナー」としては、経営戦略の

ここまでの議論で出てこなかった新いるといえるのかもしれません。

実現、サクセッションへの関与、経しい視点ですね。では、それもこの

松 尾： 私 の 場 合、AIG で は、 カ ル

営チームの能力の最大化・健全性の後にディスカッションしていきたい

チャートランスフォーメーションを付担保ということが主なものになりそうと思います。

検討の経過①：変革のパートナーとしての役割は多岐にわたる「経営チームの一員」でもあることを検討！

CEOのパートナー

EXの最大化

経営戦略の実現

人事部門の「目標」を示し
コミットメントを引き出す（変革のパートナー）

優秀人材の獲得と最適な人材配置
サクセッションへの関与（ピアの評価、成長プランニング）

リーダーの選出
リーダーの要件の定義

の
ムの能力
経営チー
担保
の
性
む）
健全
最大化・ ンバーの相談相手含

人事部門のヘッド

組織開発

最適な組織構造を考える
人事部門の成長を目指して資源の投入や入れ替えをする

ームのメ
（経営チ

出典：リクルートワークス研究所

Works No.168 Oct–Nov 2021

15

Theme 2「EXの最大化」に関する
ディスカッション―では、次に「EXの最大化」に関います。

し、組織が活性化しているから経営するディスカッションに移りたいと思

中島：施策の実施に関しては、その通戦略の実現性が高まる。人材をどのいます。私たちは、この企業で働くこりだと思います。CHROがEXの最大ような状態にもっていくかというのは、とやこの企業で得られる経験に、人々化について役割を担うとするならば、戦略の実現と表裏だから同列でいいが意義や喜びを感じられるようにする

会社のストーリーを語り、経営方針にのではないでしょうか。戦略の実現とことがCHROの重要な役割の1つでは沿ってカルチャーを変えていくようなEXの最大化は、ともすると短期的にないかと考えました。具体的には、そビジネスリーダーを育成すること。そは相反する可能性もあります。それをうしたカルチャーを目指して組織開発して、その方針を理解し、社員のキャ統合していくストーリーをCHROがを進めていくことが求められているとリアやニーズと向き合いながら、現場語れないといけないと思うのです。

思います。これについてはいかがでの人々の共感を高めていくようにイニ

松倉：EXの最大化は、私にとってはしょうか。

シアチブを取っていくのはHead of

ど真ん中だと思っています。もっと言中島：EXの最大化は人事だけのミッHRやHRBPの役割だと思うのです。

えば、私は “EX” ではなく、“エンゲーションとは限らず、全リーダーがやるですから、CEOのパートナーという役

ジメント”を高めるという表現のほうべきこと、と考えることもできるので

割と並べるのはどうかな、と思います。

がしっくりくるのですが、いかがではないでしょうか。実際、当社では、

松尾：私も、EXの最大化は、CEOのしょうか。NECで は 私 の 下 に カ ル

組織開発を含めたEXに関する取り組

パートナーとして経営戦略を実現しよチャー変革本部を置いて、コーポレー

みは、経営企画と人事がタッグを組うとするときの、手段という位置づけ

トカルチャーの変革を推進しています。

んでやっています。

なのではないかと考えます。別の役割

会社を変えるというときの主役は社員

源田：EXの最大化は、施策の実行にとして位置づけなくていいと思います

であり、そのマインドセットですから、

よっ て 実 現 す る 部 分 が 多 い の で、が、どうでしょうか。

人事部のやるべきことの 1 つとしてエCHROの役割と限定せずに人事施策をつくり動かす人やHRBPとして事業の現場の人材と接点を持つ人たちの組織が活性化しているから戦略の実現性も高まる

ンゲージメントの最大化を語っているだけでは、変革は起こらない。パーパスを語り、カルチャーを変え、従業員役割でもあると感じています。社員の―EXの最大化がCHROの3大役割のエンゲージメントを引き出すのは、EX最 大 化を 実 現 する施 策として、の1つであるという立て方には無理が今の時代であれば非常に大きな役割

ジョブポスティングやFA（フリーエー

あるでしょうか。

としてCHROが担うべきことだと思いジェント）制、副業制度を導入してい三好：正解はないと思いますが、私はます。

ます。これらの具体的な施策の企画重要な役割としたいと思います。人材

松尾：確かにそうかもしれません。私や導入は、人事全体の仕事ととらえてが揃っているから経営戦略が選べるも先にお話ししたように、AIGでは社

16

Works No.168 Oct–Nov 2021

員のエンゲージメントを高めることを2021年という時代において、変革にえようと思いますがいかがでしょうか。

CEOから付託されていました。ただあたってCHROが 行うべきことは、

瀬戸：チェンジエージェントであれ、し、それは当時のAIGの社員のエンEXの最大化だということなのかもしというのはとても共感できますね。1つ、ゲージメントがあまり高くないというれません。そして、EXという言葉は、常々難しいと感じていることがありま

課題があったからです。守島氏が言う松倉さんがおっしゃるように、エンす。本来、会社の戦略やステージが変ように、企業の状況やフェーズに応じゲージメントのほうが適切ですね。

わるときには、会社が誰にエンゲージてCHROのなすべきことは変わり得ます。会社のライフステージがエン
ゲージメントの最大化が重要な時期

最大の役割は経営戦略実現のためのチェンジエージェント

してもらいたいかは変わっていくはずです。でも日本の多くの会社は、エンゲージできない人も救ってきました。

に来ているのであれば、CHROが力

松 倉： CHROが 担う大きな 役 割は、会社の変革にあたって、終身雇用を前を注ぐべき役割だし、ある程度エンチェンジエージェントとしてはどうで提とする日本企業は、エンゲージでき

ゲージメントをマネージできている会

しょうか。チェンジエージェントとしない人を退出させることをあまりしない社が多いのであれば、ここから外しててやるべきことは、エンゲージメント

ように思います。CHROは、会社の戦もいいと思います。

の最大化に加え、カルチャーの変革

略変更に際して、どの人たちのエン―そのように考えると、CEOのパーであり、それを促進するような新しい

ゲージメントを高めていくのか、そう

トナーと並び得る大きな役割は、経営

働き方の醸成、支援ではないかと。

でない人たちをどれくらい救うのかを戦略の実現のための組織の変革とい―松倉さんの提案に従って、チェ

考えるという、非常にシビアな役割をうことになるでしょうか。今、このンジエージェントという言葉に書き換負っているともいえると思います。

検討の経過②：CHRO は組織とカルチャーを変えるチェンジエージェントであれ
チェンジエージェント？

「経営チームの一員」でもあることを検討！

CEOのパートナー
経営戦略の実現（変革のパートナー）

サクセッションへの関与（ピアの評価、成長プランニング）

EXの最大化
エンゲージ
メントの最
大化

組織開発

経営チームの能力の最大化・健全性の担保（経営チームのメンバーの相談相手含む）

人事部門のヘッド
人事部門の「目標」を示し
コミットメントを引き出す
最適な組織構造を考える
人事部門の成長を目指して資源の投入や入れ替えをする

援
新しい働き方の支
出典：リクルートワークス研究所

Works No.168 Oct–Nov 2021

17

Column リコーにおけるCHRO

グローバル、
日本を掌の上にリコーにCHROというポジション

プ各社の人材戦略を統合していくこや各国のHR ヘッドからは「何をしにが設置されたのは、2020 年 4 月のこと、国内のグループ会社を“日本のリきたのだろう」と訝しがられていた面とでした。最初の1 年はCEOの山下コー”としてまとめていくこと、優秀もあったと思います。今は、対話を良則が兼任し、当時人事本部長としな人材を育て発掘し未来のリーダー

経て方針のベクトル合わせができ、て入社していた私が 2021 年 4 月にバにしていくことでした。

いいシニアリーダーシップチームがトンを受けました。CHROというポジションを設定した背景には、従来

CEOとともに改革を推進

組成されつつあります。
また、ビ ジ ネ ス ユ ニット（ 以 下、の制度の番人では変化の時代に耐え

入社以来、コロナ禍が続きほとん

BU）制の導入に合わせてBUにはそられないという認識が社内にあったど出社することがなく、リコーというれぞれ HRBPを設置しました。ビジの だ と 思 い ま す。 同 時 期 にCDIO

会社を肌で感じることができません

ネスリーダーの戦略的なパートナー（Chief Digital Innovation Officer）とでした。それでも人事本部長のときとして特にタレントの発見や選抜ないうポジションも設置されたのですから、CEOとともに改革を推進してどに力を入れてもらいたいと考えてが、こちらも変革の象徴として外部きました。たとえば国内では、評価います。
そのため、BUのHRリーダー

からの人材が就任しました。

制度の改定やグローバルタレントマのダイレクトな（実線の）レポートラ

CHROとして、CEOから期待されネジメントの開始、さらに2022 年春

インをBU 長としました。私とは点線ていることは3つ。
「グローバルを掌にはジョブ型の導入、役員制度・報のレポートラインでつないでいます。

の上に」「日本を掌の上に」「全世界

酬制度の改定、定年後の再雇用制度のタレントのデベロップ」。具体的に改定を予定しています。

大所高所から見るのが理想

一方で、今はグローバルのCHRO

今課題に感じているのはグローバ

としてグローバルの人事ネットワー

ル以外に本社人事部の部長として“日クをつくることにも注力しています。

本ローカル ”のことをやらなければな

まず、グローバル全体でのHR の現らないこと。CHROとしての仕事と状やメンバーのことを知るために、は国を超えての大所高所からの意思

グローバルのHR メンバー全員を対決定ですが、CHROが本社ローカル

象としたタウンホールミーティングをの人事トップを兼ねるとローカルに積極的に実施しています。従来は、引っ張られ動きが鈍化するリスクが日本の本社人事は、各リージョンやあると思います。日本を含む各国法

各国法人の人事施策にあまり積極的

人に人事のリーダーがいて、CHRO

瀬戸まゆ子 氏にかかわってきませんでした。そのはその上、あるいは横から見ている

リコー コーポレート上席執行役員 CHRO

ため、私の入社当初は各リージョン

組織の体制が理想だと考えています。

は、世界中に広がるリコーのグルー

18

Works No.168 Oct–Nov 2021

Theme 3「人事部門のヘッド」に関する
ディスカッション―ここからは、「人事部門のヘッド」

員を守るのが仕事であって、それががあります。その意味では、人事部としての役割について検討していき目的化するとよくないと感じていまし門のヘッドというCHROの役割は重たいと思います。八木氏は、「経営をた。直下の人事部員の育成だけでな要ですね。

差別化するツールのなかで、最もパ

くCHROの役割を果たすためには優

ワフルなツールが人事である」と言っ

秀なHRBPが必要だから、幅広く事ています。そこで私たちは、人事と業部門や関係会社にいるHRBPを育いう機能や組織が十全に効力を発揮

てる、というのはとても大事な仕事―「人事部門のヘッド」という役できるように、人事部門の組織構造です。また、ラインマネージャーを割に関しては、守島氏から問いをもを考えて実現したり、人事部門の短育成し、経営や事業に寄与するといらっています。経営の一角である、期長期の目標を示して人事に携わるう役割も大変重要で、視野を広げ、ということと、人事部門という機能

メンバーのコミットメントを引き出し、会社全体の人事機能の底上げが必須の長である、ということは、必ずし必要な力を発揮できるように人事部と考えています。

も同じ人が担わなくてもいい。現在

門の人材の育成や調達を行うことも、

瀬戸：もう1つ懸念があります。人事のように“ 変革のフェーズ ”にある企

CHROの役割の1つとして掲げられ部 門 の ヘ ッドと い う 言 葉 か ら は、業のCHROは、変革を担う人の確保、ると考えました。

“ゲートキーパー ”、制度の番人という古い慣習や価値観に縛られている

松尾：営業部門のヘッドが営業部の側面が強く感じられます。経営戦略

リーダーや人々の意識を変えること

メンバーの面倒を見るように、人事を実現するための人事戦略をつくるに最も時間を割くべきであって、人部門のヘッドが人事部のメンバーをことがこれからのCHROに求められ事部門自体をどうするかにまで責任

人事戦略を実現するリソースとしてることだとするならば、人事はゲートを負うのは難しい。その実務と権限豊かにするのは当然だと思います。た

キーパーではなくて、変革を促し、新は人事部長に渡すべきではないか、だし、プライオリティとしてどれだけしいカルチャーや仕組みをつくってと守島氏は言っているのです。これ高いかということには少し疑問があいく人たちでなくては、と思うのです。

について意見を聞きたいと思います。

ります。

松倉：先ほど人事はチェンジエージェ

中島：会社によって役割の持たせ方

源田：当社の場合、人事部のメンバー

ントとしての役割を求められているは異なりますが、純粋なCHROといの育成の責任は、人事本部長の私にという話をしましたが、まさに今、自うポジションを置く意味は、経営とあります。もちろん、CHROと相談

分たちは制度の番 人からチェンジ

執行をきちんと分けたいという意思しながら遂行します。

エージェントになる、というマインドがあるからではないでしょうか。た

松倉：かつて各スタッフ部門のヘッドセットやスキルの転換を人事部員にとえば CFO やCTOはやはり執行のはいわば “ 村の村長さん ”でした。部

促し、彼らの行動を変えていく必要

ヘッドではないですから、CHROを

人事部門のヘッドとしての実務は人事部長に渡すべきか

Works No.168 Oct–Nov 202119

置くからには、執行の役割と責任は同列に見て、HQ（Head Quarters）の日本ローカルの責任者の人事総務部

剥がすのだと考えられませんか。

CHROとし て 戦 略 を 展 開したいと

長、海外の人事の責任者であるグ

瀬戸： CHROと人事部長の“ 線引き”

常々思っているのですが、日本のリ

ローバル人事部長、国内外の共通のは大きなジレンマです。日本の会社

コーの人事部長という役柄に、心身

人事インフラやタレント育成を担当

では、グローバルを見るCHROと国ともにかなりのパワーを割かれていする人材組織開発部長という3 人が内会社を見る人事部長を兼ねているるというのが現実です。

いて、日々の仕事を担ってくれていことが多く、いわば “ダブルハット”

松倉： 私は、監督か執行か、と言わるから私は変革という経営目標に邁です。私が CHROとして社長から言れると実は執行の責任者だと思って進できます。権限委譲が非常に重要われていることの1つに「グローバルいます。私は取締役でもあるので、になってくると考えています。

を掌の上に」というミッションがありもちろん監督側の役割も持っていま

源田：CHROと私の間で、「こっちはますが、実際には“日本のリコーの人

すが、オペレーションの部分でも責この役割」というような明確な線引事部長としての役割 ”も持っています。

任は大きいという認識です。ただし、きはなく、私に「10 年後の人事を考

世界各地の子会社と日本のリコーを

人事部長は兼ねていない。私の下に、えろ」というような宿題も含めて、さまざまな役割を付託してくれているように思います。お互い信頼して、腹を割ってさまざまなことを相談しながら進めており、CHROも人事部門の組織が有効に機能しているのか、人が育っているのかということには関心を寄せています。
松尾：CHROといえども、全部 1 人でできるわけではありませんから、日々の細かい執行を任せられる人が必要だと思います。一方で、人事というものの最高の執行権限を誰が持っているかというと、それはCHROであるのも間違いないです。チェンジエー
ジェントとしての役割を果たそうとしても、その下の人事部長が制度を変えてくれなければ実現できません。
だから、人事という機能のヘッドという役割は、CHROにやはりあるの

20

Works No.168 Oct–Nov 2021

Theme 3「人事部門のヘッド」に関するディスカッション

検討の経過③：部門を守るのではなく、人事機能のレベルを上げる「経営チームの一員」でもあることを検討！

CEOのパートナー

チェンジエージェント？

人事機能のイネーブラー？

EXの最大化

人事部門のヘッド

経営戦略の実現

エンゲージメントの最大化

サクセッションへの関与

カルチャーの変革

経営チームの能力の最大化・健全性の担保

新しい働き方の支援（変革のパートナー）（ピアの評価、成長プランニング）（経営チームのメンバーの相談相手含む）

人事部門の「目標」を示し性を高める
コミットメン
事機能の有効人トを引き出す
人事部の構築ための最適な含める）（権限委譲も最適な組織構造を考える
戦略実現のための人事部員の人事部門の成長を目指してスキルとマインドセッ
トの転換
資源の投入や入れ替えをする

出典：リクルートワークス研究所

でしょうね。

ると、人事 “ 部門 ”ではなく、人事 “ 機のことだけを考えるわけではなく、果人事の人々を支援し経営の目的を達成するイネーブラー

能 ”のヘッドとしたほうがいいのではたすべき役割のために人事部門のケないでしょうか。人事部門という言

イパビリティが足りないのであれば、葉を使うと、人事部門を守るという人事部門以外の人を動かしていくこ

瀬戸：今、お話を聞いていて、確かに、意味合いが非常に強くなるように感とも含めてCHROの役割なのだ、とと思う部分もあります。会社が変化じます。

考えたいですね。

の真っ只中にあるときに、完全に執

三好：確かにそのほうがしっくりきま―人事部門を守る役割ではなく、行の部分を手放したら、変化のためすね。人事部門のヘッドは、どうし人事機能のレベルを上げていく、との施策の実効性を担保するのが難しても人事部長というイメージが強く考えるのはしっくりきます。さらに、

くなる。その意味では、特に大きな出ます。一方で、人事機能とすると、皆さんのお話を聞いていると、“ヘッ変化を起こすときには、CHROの役

それは人事部に閉じたものではありド”というよりは、人事の人々を支援

割を全うするのに、ある程度の執行ません。さまざまな部門に、人を採し、経営の目的達成を可能にするこの責任も負うことが必要なのかもし用したり、育成したり、適材適所にと、というニュアンスを強く感じます。

れませんね。

アサインしたりというような人事的なですから、人事機能のイネーブラー

中島：このようにいろいろ議論してみ機能はあります。つまり、人事部門という表現にしたいと思います。

Works No.168 Oct–Nov 2021

21

Column NEC におけるCHRO

HRが変革のドライバーに
2011年にCxO 制を導入し、2017年

もに人の変革も必要なことを強く認きるんだ」という発見をし始めたとこには CHROというポジションも生ま識しました。社長ともそのような話をろです。今後もこの変革の手を緩めれましたが、当時は従来の人事・労していたら「じゃあ、CHROをやってずに、進めていかなければなりません。

務担当役員と大きくミッションが変くれ 」と。以降、CEOとCFOとCHRO

わったという認識はなかったかもしれが一体になって変革を進めてきましません。2018 年、CFO を森田（2021た。2021 年に森田が CEO になって同時に、人事部門の変革が急務で年より社長に就任）、CHRO を私がからは、新たな CFO に CTO を加えす。
「ルールを守り、オペレーション

拝 命しました。2 人とも経 理 部長、た 4 人で、引き続き密接に連携しながを正確にやり遂げる」というアンカー

人事部長を経験していません。これ

ら NEC の変革に力を注いでいます。

としての役割は十分に果たせていま

は私自身も驚く人事でした。
私自身は、経営企画の経験が長く、経営への参加意識を高める「挑戦する人の、NEC。
」へす。しかし、変革のドライバー、先導者となれるよう、人事のメンバーの関係会社の社長を経て、2017 年に今、CHROとして期待されている

スキルとマインドセットを変えていか中期経営計画の立て直しのためにことは、経営戦略と人事戦略を直結

ねばなりません。具体的には、事業

CSO（Chief Strategy Officer）と しさせることであり、そのために変革

部門や関係会社を含む人事メンバーて本社に戻りました。

のドライバーになることです。これ全員に向けて、私が直接語りかける

CSOとして NEC の経営課題に正まで人事部門は、基本的に守りを固

タウンホールミーティングを実施し面から向き合うと、事業の変革ととめる “ ガーディアン ” の役割を求めらています。

れてきました。それを大きく転換し同時に、かなりのボリュームで中ていく道はなかなか険しいものがあ

途採用を行っています。新しい人とります。

ともに新しいカルチャーがどんどん

今、力を入れていることの本丸は、入ってきて、もともといたメンバー

カルチャーの変革です。CHRO であたちにも化学反応をもたらし、変化る私のもとに、人事総務部や人材組が起きています。

織開発部とともにカルチャー変革本今、当社の HR 方針は、「挑戦する部があります。別に組織をつくるほ

人の、NEC 。
」です。これを定めたとど、カルチャー変革には手間も時間

き、人事のメンバーでワークショップ

もかける必要があります。今、ようやをやりました。そこで「挑戦する人

く「上から変革変革と押し付けられづくり、環境づくりが私たちの仕事」

松倉 肇氏ている」という感覚だった社員たちが、と、ようやく腹落ちした。これが私

NEC 取締役 執行役員常務兼 CHRO

「自分たちが経営に参加するんだ、でたちの現在地です。

22

Works No.168 Oct–Nov 2021

Theme 4「経営チームの一員」に関する
ディスカッション―ここまでのディスカッションを通であることは似て非なるものだと感じると、逆にCEOのパートナーというじて、現代のCHROの役割は「CEOられるのです。もちろんCHROです

役割が人事に関することのみに閉じてのパートナー」「チェンジエージェンから人事の帽子をかぶってはいるのでしまうような気がします。

ト」「人事機能のイネーブラー」といすが、ほかの経営陣と同じように経営

瀬戸：そこをあえて独立させたいと思うように当初の仮説から少しずつ進化に対して一票を持ち、人事領域以外

うのは、私のように人事領域の経験がさせることができました。ここでは、の経営課題についても、その一票を長いと、経営会議での発言が常に人瀬戸さんから提案のあった、CEOの投じることによって、意思決定にかか事の帽子をかぶったものになってしまパートナーであるのと同時に、ほかのわる。これは、1 つの独立した役割とうから、という反省を込めているのでCxOと同様に重要な経営課題についいえないでしょうか。

す。自分がこの事業を率いていたら、て一票の権利と責任を持った「経営三好：あえて分ける必要があるのか、

どういうことを言うのだろうか、と、チームの一員」ではないか、という点

迷いますね。
「CEOのパートナー」と自分のなかで人事の帽子を脱ぐことをについて議論したいと思います。

いえるのは、経営チームの一員という意識すべきではないかと。人事機能と瀬戸：少し説明しますと、CEOのパー前提があってのことだと思います。経かかわりがないトピックでも、全社的トナーであることと経営チームの一員

営チームの一員という役割を別に立てな意思決定に参画するのだ、経営のWorks No.168 Oct–Nov 2021

23

一翼を担うのだ、という決意表明としという意味合いだと思います。確かにしれませんが、私は事業を経験したもて必要だと思いますがどうでしょうか。

どうすれば戦略を実行し、変革に導のの、人事の経験が長くなりましたか

全社的な意思決定に参加するということを明言

いていけるのかというディスカッショ

ら、瀬戸さんのおっしゃることはよくンを常にしていますから、自身の領域理解できます。人事ではなく、経営者を超えてすべての経営課題に向き合として意思決定をするという宣言は必松倉：CEOのパートナーという役割のう経営チームの一員である、という言要かもしれません。

内容に、経営戦略の実現、サクセッ

葉もしっくりきます。

中島：そうかもしれない。“HR”は人事、ションへの関与、経営チームの能力の松尾：日本企業の場合、ほかの経験を“F”はファイナンスと、 CEOのパート

最大化が入っていますから、ここまでした人がジョブローテーションで人事ナーとしてはその領域の専門性を発議論してきた通り、CEOの“人事にかにくるというのも大きいですよね。だ揮する役割であることは間違いないのかわる”パートナー以上のものであるから人事の帽子が脱ぎやすいのかもですが、“C”としての経営の部分を強CHROの役割：2021年決定版
CHRO の特別な役割

CEOのパートナー
経営戦略の実現（変革のパートナー）

サクセッションへの関与

エンゲージメントの最大化（ピアの評価、成長プランニング）

カルチャーの変革

経営チームの能力の最大化・健全性の担保

新しい働き方の支援（経営チームのメンバーの相談相手含む）

24

チェンジ
エージェントWorks No.168 Oct–Nov 2021

人事機能のイネーブラー

人事機能の有効性を高めるための最適な人事部の構築（権限委譲も含める）

戦略実現のための人事部員のスキルとマインドセットの転換Theme 4「経営チームの一員」に関するディスカッション

調するのもありかもしれません。

営チームの一員」を、「CxO共通の役調すること。経営チームの能力の最大―松尾さんが言うように、人事の経割」として明示したいと思います。こ化のための責任を持つと同時に、CEO験が長く、人事部長からCHROに上こまでの議論を経て、“4つの役割”をを含めた経営チームのサクセッション

がっていった場合などは特に、人事機2021年決定版とします（下図）。

に関与していくこと。EXの最大化よ

能のトップであって経営チームの一員だという意識が薄いかもしれませんね。
それでは、これまでに挙がった「CEO3 つの役割から 4 つの役割へ
より経営視点を強化

り一段高いレイヤーで、会社全体のチェンジエージェントである、とすること。ここでは、人々とカルチャーをのパートナー」「チェンジエージェン―初期の仮説（11ページ）から変変えていき、より大きなエンゲージメ

ト」「人事機能のイネーブラー」を更した点は、現代らしいCHROの役

ントを引き出す役割を担っていること「CHROの特別な役割」として、全社割として、CEOのパートナーとして変を強調します。また、人事部門のヘッ的な意思決定へ参画するという「経革をともに進めるのだ、という点を強ドではなく、人事部に閉じずに人事という機能をより高めていく責任者という意味で人事機能のイネーブラーとすること。そして、新たに、「経営チームの一員」という役割を明記し、“C（Chief）”がつくポジションとして、時CxO 共通の役割には人事という視点を超えた“経営者の目線”で全社の意思決定に関与することを明示したいと思います。

経営チームの一員

今号では、変革を担うCHROの役割として、「CEO のパート
ナー」「チェンジエージェント」「人事機能のイネーブラー」「経営
チームの一員」を定義した。次号では、これら 4 つの役割を果全社的な意思決定への参画

たすにあたって、CHRO になる
人に求められる能力やスキルとは何か、それをもたらす経験は
何か、さらに CHRO のキャリア形成とはどのようなものかについて、引き続き議論していく。

出典：リクルートワークス研究所

Works No.168 Oct–Nov 2021

25