特集

女性活躍推進 から、はじめに“ 女性活躍 ” 中心の施策が日本に後れをもたらした

Works 誌ではこれまで、何度か “ 女性 ” をテーマに特集を組んできました。
「女性リーダー育成、半歩先行く世界のリ

立し、一時経済界の大きなムーブメントとなったことが影響していたのは間違いないでしょう。

アル」（2014 年 4 月）、
「女性リーダーが育つ企業で今、議論

ここで、私たちの反省点を 2 つ挙げておきます。

されていること」（2014 年 12 月）、「米国企業の “ 今 ” に学ぶ

1 つは、多くの企業がこの流れのなかで、ダイバーシ『インクルージョン』の本質」（2015 年 2 月）、
「女性社員の多ティ推進室という組織を作り、女性が育児と両立できる制

数派 “ 一般職 ” の未来は描けるか」（2015 年 8 月）など、振り度をさらに充実させたり、女性管理職育成を強化したりと返ってみると、2014 年から 2015 年に集中しています。

前向きに取り組むのを見て、“ 安心 ” してその後、テーマ特集を組むにあたって意識していたわけではありません

として深掘りするのを休止してしまったことです。これは、が、第 2 次安倍政権が繰り出した 3 本の矢で女性活躍推進

ある種、現場のそうした動きや頑張りを見た経営者の気持が中核に位置付けられ、2015 年には女性活躍推進法が成ちに似ているかもしれません。

Illustration＝信濃八太郎

4Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

ジェンダー平等へ
もう 1 つは、テーマ設定に関する反省です。私たちは女消していないにもかかわらず、LGBTQ ＋や価値観のダイ性にいかに能力を発揮してもらうか、ということにフォーカ

バーシティなどへ視界を転じたこと、そして、実は、世界スし続けました。時代の流れに沿った結果ではありますが、 各国の企業と日本企業の努力の方向性には、大きな違いが世界の潮流は異なる、あるいはもっと広いものでした。
2022 年、日本のジェンダーギャップ指数は世界 146 カ国
中 116 位でした。年によって参加国数に多少違いはあるものの、2014 年は 104 位。企業が抱えるジェンダーギャップ

あることです。世界では “ 女性活躍推進 ” という一面的な議論を超えて、“ ジェンダー平等 ” の実現に目標を置くことが、もはや常識となりつつあります。
本特集では、ジェンダー平等の本質を解き明かしながら、の問題を反映する「経済分野」は、2014 年は 102 位、2022

日本企業の課題を浮き彫りにし、日本企業がジェンダー

年が 121 位と順位を落としています。女性活躍推進の取りギャップを解消するためには何をしなければならないのか、組みは残念ながら実りの大きなものではなく、日本のジェ専門家の知見による示唆、企業の実例などから提案します。

ンダーギャップは世界に後れを取り続けてきたのです。そ私たちも反省を踏まえて、一から学び直すつもりで取り組の要因は、私たちのようにいわば安心し、格差が十分に解んでいきます。

本誌編集／入倉由理子

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

5

1

Section

世界の潮流、
ジェンダー平等。
日本社会と企業の課題は日本政府や企業が取り組む
女性活躍推進と、
ジェンダー平等とでは

女性活躍とジェンダー平等は本質的に異なる

本質的に何が違うのか。
世界の動きはどうなっているのか。
それに後れを取る日本の深層にあるものは何か。
専門家の声に耳を傾け、あらためて学びたい。

世界経済フォーラムが発表するジェ

グローバルにおける流れ、それに照ンダーギャップ指数では、日本は調査らした日本の課題を知るための、5開始の 2006 年に80 位だったが、2022

つの問いを投げかけた。

年には 116 位まで順位を大きく下げている（右ページ図）。企業のジェン
ダーギャップを示す経済分野も、2006
年に 83 位だったランクは、121 位にジェンダー平等の本質とは何か後退した。男女格差を表す指数に注
目すると、2006 年に 0.645、2022 年

近年、ジェンダー平等は、SDGs（持に 0.650と、実はほぼ横ばいである。

続可能な開発目標）の 5 番目のゴー

日本が停滞している間に、他国は加ルとして広く知られるようになり、

速度的に格差を解消しているのだ。

それは国際社会共通の目標とされてGender Action Platform 理 事、大 崎いる。
「ジェンダー平等という言葉

麻子氏に、ジェンダー平等の本質とが目標として使われるようになった
Text ＝入倉由理子

6Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

のは 1995 年の、中国・北京で開催された国連の第 4 回世界女性会議（通称、北京会議）での北京宣言・行動
綱領に遡ります。ジェンダー平等と女性のエンパワーメントが、全会一致で採択されたのです」と、大崎氏は説明する。
「当時、米国のファー

日本のジェンダーギャップ 指数の推移

（順位）

1
21
41

80
61

98
91

94
101

101
98

104
105

111
101

110
114

120
121

116
世界経済フォーラムが、

81

経 済・ 教 育・ 政 治 参ストレディであったヒラリー・クリントンはそのスピーチで『人権とは女性の権利であり、女性の権利とは人権なのです』と述べています。
『人権である』ということこそが、ジェンダー平等の本質です。性別にかか加・健康と生存の分野

101における世 界 各 国 のジェンダーギャップ指数121を公表。日本のランク
は 2006 年 の 1 回目 以
降、ずっとダウントレンド

141
2006 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 21 22

（年）

にある。

出典：
『男女共同参画白書』（内閣府）より抜粋、一部編集部改変

わらず権利、機会を享受し、政治や経済、社会、家庭などあらゆる場面
において重要な意思決定に対等に参します。翻訳の背景に人権意識の薄ンダー不平等など、地球規模の問題

加できる状態を指しているのです」

さが見えるような気がします」

が深刻化した。課題解決には、政府や国際機関だけではなく、民間セク「その実現の一丁目一番地は、性差別の撤廃」（大崎氏）だ。政府は法律や政策で、企業は人事制度や慣行に構造化されている性差別をなくす

いかに世界では加速したのかターの参画が不可欠だという認識が高まった。
1999 年 に 開 催 さ れ た 世 界 経 済フォーラムで、当時の国連事務総長

努力が求められる。そのなかには、
人権は、第二次世界大戦後の国際

コフィー・アナンが、地球規模課題の社 会 に お け る 普 遍 的 価 値 で あり、解決に向けた、国連と民間セクター

女性のエンパワーメントも、すべ

SDGs の土台でもある。
「ベースは、の連携イニシアティブの創設を提唱ての女性が「自己決定しながら生き1945 年に策定された国連憲章、1948した。それが、2000 年に発足した国る力」を獲得することを目指してお年の国連総会で採択された世界人権

連グローバル・コンパクトである。
「人

り、根底にあるのは「人権」の概念宣言です。そのなかに『権利におけ

権」
「労働」
「環境」
「腐敗防止」の4だ。それに「女性の地位向上」や「女る男女平等』『性別による差別の撤

分野に関連した10 原則を定め、それ性活躍推進」という邦訳が付与され廃』が明記され、世界共通の目標とにコミットする企業が署名し、自らたことを大崎氏は嘆く。
「この言葉なったのです」。目標を実現するた取り組むという仕組みである。
「グが持つ “ 自己決定権の確立 “というめの枠組みが次々に制定された。代

ローバル化の負の側面の放置、大量本質が伝わりません。ジェンダー平

表的なものに、1979 年に採択された生産大量消費大量廃棄を前提とする等も “ 男女共同参画 ”と訳され、そ国連女子差別撤廃条約や前述の北京ビジネスモデル、児童労働や女性のこに含まれる権利における平等とい宣言・行動綱領がある。

低賃金労働などの人権侵害が、やが「無意識のバイアス」が生み出す間
接的差別も含まれる。

う意味が感じ取れなくなっています。
概念は言葉によって形となり、流通

1990 年代、グローバル化が進み、て環境資本や人的資本の枯渇につな

環境、貧困、感染症、人権侵害、ジェ

がり、企業のサステナビリティを揺Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

7

るがすという認識が広く共有されるようになりました。グローバル・コン
パクトを起点に、人権・環境と経済

企業はなぜ力を入れ始めたのか

合理性の両立に向けた、ESG につな

家族の健康・生活水準の向上や子どもの教育にも波及することがわかったのです。女性の経済的エンパワーメ
ントは賢い投資であり、ジェンダー「企業にとっての最も大きな転換点

平等の推進は経済合理性にかなうと、2006 年 に 責 任 投 資 原 則（PRI）

は、2006 年に始まったグローバルジェ

いう考え方が急速に広まりました」

2010 年に女性のエンパワーメント原

ンダーギャップ報告書」（大崎氏）でその後、先進国でも大学やコンサ、2011 年に「ビジネスと則（WEPs）

ある。そこに至るまでの道のりを、

ルティング会社による調査が行われ、人権に関する指導原則」が策定され、大崎氏が説明する。

同様の結論が導き出された。グロー

ビジネスセクターのための指針は出「1990 年代後半、融資を通じて途上

バルジェンダーギャップ報告書の刊行揃った。
「WEPs が、ジェンダー平等

国の産業基盤を整備し、貧困削減をは、ジェンダーがグローバルビジネス推進のためのガイドラインであり、グ目指す世界銀行が、女性の経済的エにおける重要な情報になったことをローバル・スタンダードです」。第 5

ンパワーメントへの投資の効果を検意味する。
「この頃から、国の経済

次男女共同参画基本計画も、経済分証しました。その結果、女性が経済成長や企業の競争力強化の手段とし野での取り組みとして、WEPs の普力をつけると、その効果は女性自身て、女性の力を活用するという発想及を掲げている。

の自己決定力の拡大にとどまらず、が広がります。アベノミクスの『女がる本格的な挑戦が始まりました」

性活躍』も、その延長線にある政策でした」

各国はどのように歩みを進めたのか
先進諸国の取り組みにおいては、
大陸欧州諸国と、米国と英国を代表とするアングロサクソンの国々では

大崎麻子 氏ジェンダー・スペシャリスト
Gender Action Platform 理事

その道筋に大きな違いがあるという。
「大陸欧州は、法律で枠組みを作り、それを遵守することによって前に進みます。ノルウェーなど北欧諸国が先陣を切ってクォータ制 * を導入し、女性役員を増やしたのが好例です」
一方で、米国や英国は政府主導の法律や規制ではなく、基本的に市場原理に基づいた変革を目指す傾向が強い。たとえば 2010 年に英国で創設された 30％クラブは、民間企業にPhoto ＝刑部友康

8

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

よるイニシアティブである。役員にジェンダー平等を理解するキーワード

占める女性割合の向上を通じて企業の持続的成長を実現しようというも

1948 年

人権および自由を尊重し確保するために、「すべての人民とすべての国とが達成すべき共通の基準」を宣言した人権の基本文書。「すので、大きな成果を上げた。

べての人間は、生まれながらにして自由であり、かつ、尊厳と権利とについて平米国では、リーマンショックの徹底等である」という大前提のもと、生命と安全、個人の自由、経済的・社会的・文化的な自由の権利などを定めている。

的な検証が、取締役会のダイバーシ
ティ推進を促した。
「リーマンショックを引き起こした数々の拙速かつ近視

世界人権宣言2000 年

国連グローバル・コンパクト

コフィー・アナン国連事務総長が企業に対して提唱した国連と民間（企業・団体）の共同による、世界最大

眼的な意思決定は、白人男性を中心のサステナビリティ・イニシアティブ。署名する企業・団体は、人権の保護、不当な労働の排除、環境への対応、そして腐敗の防止に関わる 10 の原則に賛同とする極めて同質的な取締役会で行する企業トップ自らのコミットメントのもとに、その実現に向けて努力を継続する。

われました。多様性に欠ける取締役
会は、経営リスクであること、ジェンダー、人種、年齢など、多様な人

2006 年

連グローバル・コンパクトとのパートナーシップで打ち出した投資原則。企業の分たちが多様な角度から意見を出し、析や評価を行ううえで、ESG 情報を考慮した投資行動をとることを投資家に求めた。

検討することが、より良い意思決定につながることを学んだのです」
近年、アジアの経済主要国も大き2010 年促進する。
「トップのリーダーシップによるジェンダー平等の推進」「機会の均等、発表した「アジア諸国のビジネスセ
2010 年

英国で創設された役員に占める女性割合の向上を通して、証券取引所の FTSE100 の女性役員比率は、2018 年に 30.6％となった。現在、19 の国と地域で展開され、日本は 2019 年に開始した。

本、中国、韓国、シンガポール、マレー
シア、インドネシア、タイ、フィリピン、本だ。各国で、ジェンダー平等推進

30％クラブ

企業の持続的成長の実現を目的とする世界的なキャンペーン。英国ではロンドンの動向」によると、調査対象国の日プ指数の「経済分野」の最下位は日企業がジェンダー

インクルージョン、差別の撤廃」などの７原則が盛り込まれている。

Platformと笹川平和財団が 2021 年に

ベトナムのなかで、ジェンダーギャッ

女性のエンパワーメント原則（WEPs）

平等と女性のエンパワーメントを経営の核に位置付けて自主的に取り組むことをく 進 歩 し て い る。Gender Action

クターにおけるジェンダー平等推進

責任投資原則（Principles for Responsible Investment 、PRI）
アナン国連事務総長の提唱により、国連環境計画と金融イニシアティブ、および国2015 年

女性活躍推進法

正式名称は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」。101 人以上（公布当時は 301 人以上、2022 年に改正）の企業に「採用者に占める女性比率」「勤続年数の男女差」「労働時間の状況」「管理職に占める女性比率」その他の項目について把握し、課題分析を行い、行動計画を策定し、情報公開を求めている。

のための法整備が進み、コーポレー
トガバナンスコードの改訂を通じて役員の女性比率向上に関する情報開示を求める動きも目立つ。
「WEPs の署名企業数も急増しています。欧米諸国のサプライヤーが多日本はなぜ変わらないのか

いので、欧米で法制化が進む人権
デューデリジェンスの対応に備えて解が浅いこと」を挙げた。「ジェンダー平等も、ESG も、SDGs も、ベースにあるのは国際人権という確立された概念と枠組みです。それが理解では、日本はなぜ変わらないのか。

できていないので、数合わせのよういるのでしょう」と、大崎氏は分析

大崎氏は、「ジェンダー平等のベーな表面的な取り組みに終始しているする。

スにある人権というものに対する理ことが問題なのだと思います」＊議員や閣僚、役員や管理職などの一定数を、人種や性別、宗教などによって社会的、構造的に不利益を受けている人に割り当てる制度。
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9

また、日本の過去の成功体験があ

職位や非正規雇用に女性が集中してダー平等の推進です」。その過程でまりに大きかったことも、要因の１いること、報酬の高い職域に男性が指針として活用できるのが WEPs だ

つだと分析する。「性別役割分業を集中していること、家事育児などのという。
「賃金格差の解消とは、性前提としたシステムの成功体験が擦

家庭内のケアワークに費やす時間が差別の解消にほかなりません。人権

り込まれた世代が、今も政治や経営

著しく女性に偏っていること。格差デューデリジェンスの国際動向を見の中枢を占めています」。日本は戦を縮 小するには、データをジェン

ればわかりますが、賃金格差は人権

後、あらゆる政策や制度を通じて、ダー視点から徹底的に分析し、包括問題とされています。WEPsを活用

夫が主たる稼ぎ手で、女性が家事育的な戦略を策定し実行することが必することで、実効性があり国際基準

児介護などのケアワークを無償で担

要 で す。それはイコール、ジェンにもかなう取り組みができるのです」

うというシステムを構築した。日本の基幹産業である製造業では、それが効率的で合理的だったからである。
「しかし、グローバル化やデジタル化で産業構造は大きく変わりました。

投資家はこう見ている

人口減少が進み、労働力の確保も困難になっています。ジェンダー平等

国連や政府主導で始まったジェンいう文言が盛り込まれている。
「PRI

推進が、人的資本の強化と生産性のダー平等の推進に投資家たちが一役の創設を提唱したアナン事務総長は、向上に資する最も確実な経営戦略で買うようになったのは、国連のアナ『世界を変えるためには、まず金融はないでしょうか」

ン事務総長が 2006 年に責任投資原

を変えなければならない』と主張し日本では、アベノミクスの 3 本目則（PRI）を提唱したのがきっかけでました。その歩みは非常に緩慢なもの矢、成長戦略の中核として女性活ある。SDG インパクトジャパン 共同のでしたが、欧州で金融を地球規模躍推進を掲げ、2015 年には女性活躍代表取締役の小木曽麻里氏は、「企の課題のための手段に使おうという推進法が施行された。企業では管理業のジェンダー平等に対する欧米の機運が高まり、加速し始めました」

職登用を中心に努力をしてきたのも投資家の視線は厳しい」と話す。企ESG 投資が注目され出した頃は、事実である。「既存のシステムのな

業はジェンダー平等をどのように捉国内外ともに気候変動問題の観点かかで女性にもっと頑張ってもらうとえ、どう向き合えばいいのか。

ら環境（E）に注目が集まった。そいうアプローチであり、性別役割分業を前提とした仕組みや労働慣行そのものを変革するというジェンダー
平等の発想はありません」の後、人権などの観点から「今後はESG 投資は浸透したのか

大崎氏は、男女間賃金格差の情報開示の義務化がジェンダー平等推進への転換を促すことを期待する。
「賃

ソーシャル（S）が注目され、なかでもジェンダーを含む人的資本の多様性は、ガバナンス（G）にも関わりのあるとても重要な指標となってきま

まず、ESG 投資が浸透してきた経
緯をおさらいしておこう。

した」。
日本の投資家の動きは、それらよ

金格差が可視化するのは、企業のな

PRI には「投資分析と意思決定のり遅く、2015 年に日本最大の機関投

かに構造化された性差別です。一般

プロセスに ESG の課題を組み込む」

資家である年金積立金管理運用独立

的に格差の要因は 3 つで、報酬の高「投資対象の主体に対して ESG の課

行政法人（GPIF）が PRI に署名し、い職位に男性が集中し、報酬の低い題について適切な開示を求める」と

ESG 投資に力を入れたことが契機と
Text ＝入倉由理子 Photo ＝刑部友康

10Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

なった。
「GPIF は、日本株の 3 つのジェンダー平等が組織の状態を知る山の一角として表出する、数値化さ

ESG 指数を選定し、それらの指数に

代理指標の1 つではないかと考えるれたジェンダー平等という指標を使連動したパッシブ運用を行っていまからです」

おうとするのは、理にかなっているす。その1つが、ESGのSのうち、女性

たとえば女性管理職の数が多いと活躍に注目した日本株女性活躍指数

いうことは、従来の年次管理による（WIN）です。こうした指数をGPIF が評価と昇進のシステムが崩れ、優秀使うことを決めたため、実際に運用な若手も登用されやすい、組織の心を行うアセットマネジメント各社も理的安全性が高い、人材育成投資が女性の活躍を視点に銘柄を選定する活発である、という組織である可能こととなり、日本でも注目されるよ性がある。
「組織文化、評価や昇進

前述したようなジェンダー平等とうになったのです」の公正性や透明性の高さ、社員のエ

収益との相関は、今後より検証が進

ンゲージメントの高さや働きやすさ

み、要因も明らかになっていくだろは、組織の外からはなかなか見えにう。
「一方で、関わりを肌感覚で理くいものです。組織という大きな氷

解する経営者は、既に真剣にジェン

投資家はなぜ重視するのかと思います」

企業はどう向き合うべきか

当時、それまでは収益性が低いとさ れ て い た ESG 投 資 が、「ほかのファンドと比べてより良いパフォー
マンスを出した時期だった」（小木曽氏）ため、ESG 投資への熱がより高まった。
ジェンダー平等と収益の関係性はどうか。
「たとえばデロイトの調査では、フォーチュン 500 社のうち、女性の幹部比率が最も高い 25％の会社は、一番低い 25％の会社より53％利益率が高いことが示されています。マッキ

小木曽麻里 氏SDG インパクトジャパン
共同代表取締役

ンゼー、ボストンコンサルティンググ
ループも、経営陣のジェンダーの多様性と収益のポジティブな関係性に言及したレポートを出しています」
ただし、収益性が高いとデータが示したとしても、どのような要因で高くなっているのか、その要因分析は進んでいない。
「それでもジェンダー平等に投資家が注目するのは、

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

11

ダー平等に取り組んでいます。こう

と続く
（下図）
。1000 位以内にランク

ダー不平等の状態は組織のさまざました経営者は欧米企業に多く、それされたのは10 社のみという残念な結な問題に起因している ”という目線

も欧米が日本よりジェンダーギャッ

果である。

で組織を見直すためのツールとして、プが小さい要因になっているのだと「日本企業でジェンダー平等が進んポジティブに使っていくべき」と、思います」

でいないことは世界経済フォーラム

小木曽氏は強調する。
「賃金格差も、

日本ではあまり知られていないが、が発表するジェンダーギャップ指数

その背景として評価の公正性・平等

近年、オランダの NGO、Equileap がを見れば明らかですが、個別企業は性に問題はないのか、エンゲージメ

発表している報告書が注目を浴びつあくまでも社会構造の問題と逃げる

ントは下がっていないか、ほかのリつある。リーダーシップや社員全体ことができます。しかし、Equileap

スクファクターはないのか、と疑いのジェンダーバランス、報酬の平等

は個別企業に踏み込んでランクづけの目で見ることが重要です。それに性やワークライフバランスなどの指しており、この結果からは逃れよう

よって組織に巣食う構造的な問題を標で各国比較するのと同時に、個別がありません」

発見することにつながり、抜本的な企業のランキングを出していること

もう1 つ、企業が向き合うべき指手立てを講じることもできるでしょ

標がジェンダーによる賃金格差だ。

う。女性という人口の半分を占める

2022年に発表されたランキングを

2022 年に 301 人以上の企業に、男女

人的資本を無駄遣いしていないか、

見ると、上位には欧米企業が名を連の賃金格差の開示が義務付けられた。

という視点が、男性を含めた社員全

ね、日本企業の名前は100 位以内に「賃金格差はジェンダー平等の状況

員にとって働きやすい組織文化、パない。武田薬品工業の 208 位を最高を示す重要な指標なので、欧米の投

フォーマンスの上がる制度や仕組み

位として、299 位のポーラ・オルビス

資家は必ず見ます」

を作ることにつながる可能性があるが最大の特徴である。

ホールディングス、444 位の資生堂

企 業は投 資 家同様に、「“ ジェンのです」

ジェンダー平等グローバルランキング
グローバルランキング（Top20）
グローバルの
順位

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

社名

MirvacDNB
National Grid
Admiral Group
Nielsen
WPP
Procter & Gamble
Transurban
DiageoAstraZeneca
Medibank
Viva Energy
DanoneLʼOréalJohnson Matthey
Castellum
Enel
Wolters Kluwer
BHP
Schneider Electric

日本企業のランキング（Top10）
国

オーストラリア
ノルウェー
英国
英国
米国
英国
米国
オーストラリア
英国
英国
オーストラリア
オーストラリア
フランス
フランス
英国
スウェーデンイタリア
オランダ
オーストラリアフランス

ジェンダー
平等スコア（％）

79
74
74
73
72
72
71
71
70
70
70
70
69
69
69
68
68
68
68
68

グローバルの
順位

208
299
444
793
820
824
831
856
981
996

12

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

武田薬品工業
ポーラ・オルビスホールディングス
資生堂
リクルート
コカ・コーラボトラーズジャパンホールディングス

LIXIL
新生銀行
ヤマハ
ファンケル
ソフトバンクジェンダー
平等スコア（％）

60
58
55
50
50
50
50
50
47
47

日本企業に関する示唆●

日本は回答企業が最も多い国の１つであるにもかかわらず（617 社）、100 位以内に 1社も入っていない。

●

日本企業のジェンダー平等のスコアは平均で 28％。

●

ジェンダーバランスのとれた経営ボードを持つ企業は 5 社で、全体の 1％以下。

●

●

出典：
『GENDER EQUALITY GLOBAL REPORT & RANKING 2022 EDITION』（Equileap）より編集部作成

社名●

役員、部長、マネジャー、一般社員のあらゆるレベルにおける女性の数が、グロー
バル、そしてアジアパシフィックの平均より低い。
「ヒロシ」という名前の CEO は 14 人いて、617 社のうち、女性の CEO は 4 人のみ。
それよりも圧倒的に少ない。
日本企業の役員レベルの女性比率は、世界平均で最も低く、4％。

Column

仮想空間で起こるジェンダー問題

メタバース、
開発段階から文理融合で連携を
最近、注目を集める「メタバース」（仮想空間）では、これまでの Web 開

ニーズをうまく汲み取ることができてこなかったのです。

発のときと同じように、男性中心のWeb 2.0、Web 3.0 から続く、新たコミュニティが展開される可能性がな 仮 想 空 間 の 開 発 に 当 た っ て は、ある。そこにはどのような問題があジェンダー平等や人権に基づく視点

るのか。メディア文化、フェミニズを取り入れ、どのように仮想空間をムに詳しい東京大学大学院教授の田使うのかについてのルールを決めて中東子氏に聞く。

いく必要があります。

これまでは男性中心のまなざしでシステム構築

人文学や社会科学の知を生かした制度設計に期待

田中東子氏
東京大学大学院 情報学環 教授

メタバースでは、利用者はそれぞ

たとえば、仮想空間に関するルー

れ自分自身の「分身」となるアバター

ルを十分議論しないままでアバター

これまでの技術開発と同じことをを使い、世界中の人と交流したり、が作られていくと、男女を問わず、繰り返さないようにするためには、

自分好みの空間を作ったりすること「白い肌」や「ぱっちりした目」、「理

開発段階から、技術者や理工学者とができると考えられています。こう

想の体」などを選ぶ人が多くなり、社会学者や哲学者、歴史学者、法律したことから、人種や性別、障がい

ルッキズム（外見的な美醜を重視し家らが連携し、ともに議論しながらの有無にかかわらず、さまざまなて人を評価する考え方）の再生産が仮想空間についての制度を設計して人々が活躍できる場所になると期待起こることが懸念されます。

いくことが極めて重要です。先端技

既存の SNS でもTwitter などを通術が日常化するほど、これまでさま

ただ、これまで先端技術が男性中じ、ジェンダーを巡る分断は深刻でざまな社会問題に取り組んできた人

心のまなざしで開発されてきたことすが、これらは文字中心のやりとり

文学や社会科学の知が一層、必要には否めません。その原因としては、なので、影響力はまだ限られていまなってくるでしょう。

そもそも開発者の大多数を男性が占す。しかしこの先、一般の人々が仮幸いなことに、ここ 20 〜 30 年で、めること、彼らの出身母体が大学の想空間内でアバターという「代替のジェンダーや人種と法の関連性を批

理工系など同質性の高い集団だった肉体」を使うようになると、その人そ判的に検証するフェミニズムや批判ことが影響しています。意図してそのものの肉体ではないとはいえ、ア的人種研究などが発展してきました。

うなったわけではないとはいえ、同バターが性暴力によって傷つけられこうした知を生かし、文理融合によ質性が高い集団で自浄作用を働かせるというような事態が発生するかもる連携が進めば、これまでよりも良るのは難しく、女性や障がいのあるしれず、それを避けるためのルール

い制度を設計できる可能性があると人など、自分たちとは異なる集団のづくりは十分に検討されていません。

期待しています。

されています。

Text ＝川口敦子 Photo ＝田中氏提供
Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

13

ジェンダー平等を評価される企業はこう取り組む

上にのせるよう努めています。7 月の会議では、『ジェンダー平等を進めると男性の機会を奪うのではないか』との声がタウンホールミーティ
ングで従業員から上がったと仮定し、12 ページに掲載した Equileap のラ性によって作られてきました。人事

それに対してどう答えるかを全員でンキングで、日本企業のトップにあ制度や働き方、カルチャーなど組織考えました」。議論は 15 分の制限時

る武田薬品工業。ジェンダー平等の全体に影響を与える人事ポリシーは間を大きく超えて 30 分にわたり、従実現のために、どんな取り組みをし“Default Employee（標準の従業員）”

業員の複雑な気持ちと向き合いながているのか。同社のグローバル ダイを基準に考えられています。それはら、「ジェンダー平等をなぜ達成しバーシティ・エクイティ &インクルー

日本企業の男性・日本人で、異性なければならないのか」を深く納得

ジョン ヘッドのヘイデン・マヤヤス

パートナーと結婚して子どもがいる、するプロセスとなったという。

氏は、「当社の取り組みで近年、注という人を標準としています。実際

力し て いるのは Equality で は なくには、人種やジェンダーは多様にな

Equity であるという点です」と説明

り、パートナーがいない人、同 性する。

パートナーを持つ人、子どもがいな社員に変化を促す
ための取り組みとはい人もいるにもかかわらずです。
『この属性の人にとってこの制度はどう

一方、ボトムアップの活動にも積いう意味があるのだろうか』と、人極 的 で、Takeda Resource Groups

事制度や文化を再度分析し、さまざ（TRG）と呼ばれる社員のネットワー

まな障壁を取り除く必要があります。

クがその中心となっている。TRG は

マヤヤス氏は、「Equality は、全員すべての人が活躍できることを目指

LGBTQ ＋や子育て世代、異文化コに同じ機会や同じ支援を提供するこ

すのであれば、組織に属する全員がミュニケーションなど 10 のテーマにとだが、それでは成果に結びつかな

その重要性を認識できるまで不断の分かれて支援活動を行う。女性を支い」と言う。
「全員が違うという前提

努力を続けなければなりません」

援する「Gender Parity Network はな“Equityを重視” が意味することとはに立てば、その人の成長に必要な機

まず、トップから変化を促してい

みずき」もその 1 つだ。
「完全なボ

会、必要な支援が異なることは自明る。武田には、タケダ・エグゼクティ

ランタリー組織で、全国各地で働くです。それぞれに合った機会や支援

ブ・チーム（以下、TET）と呼ぶ、経女性社員が部門の垣根を越えてキャを提供し、Equality を達成すること

営課題に機動的かつ迅速に対応する

リア、仕事、家庭について話し合え

が Equity。すべての取り組みの原点

ため、社長兼 CEO、グループの各機る座談会やワークショップを定期的はここにあります」

能を統括する18 人で構成される会に実施しています」

マヤヤス氏自身はオーストラリア

議体がある。そのうち女性は 6 人。

さらに、同社は社員の変化を促す

出身で、これまで米国や欧州のグ国籍にも多様性のあるメンバーで構ために、バイアスを超えて多様な人

ローバル企業、日本企業で DE&I に成され、経営上の重要事項の意思決の視点を持つためのアプリを社員に取り組んできた。
「どの国も同じ問定に当たり、多様なステークホル

提供している。もととなっているの

題を抱えていますが、歴史を振り返

ダーの視点を尊重する。
「この場では、本当に必要なヘルスケアとは何ると、会社というものはほとんど男も常に DE&I に関するトピックを俎

かを理解するために患者それぞれがText ＝入倉由理子 Photo ＝刑部友康

14

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

抱える問題を追体験するアプリだ。

求心の強さがカルチャーに染み込んめられる能力・経験を備えた候補者

医薬品を開発する会社であっても、でいることもあるのかもしれません」

探しからスタートする。
「社内・外全員が患者と接点を持つことができないことを課題視して作られたものだ。
「DE&I でも同じことがいえます。
自分とは異なる、あるいは自分の周りにはいない属性の人々の視界では、部の市場を問わず女性は多くなく、経営や事業との矛盾にどう向き合うか

社会や会社はどのように見えている

候補者を探すには時間がかかる。すると、『なかなか見つからないから、すぐに採用できる男性にしよう』ということになります」。サクセッションプランニングについても同様だ。

これだけの努力を積み重ねても、経営層に次の候補者を挙げてもらう

アプリでは基本的に月曜日から金「まだ十分ではない」とマヤヤス氏はと、“Ready Now” の状態にあるのは曜日の5日間のプログラムが提供され言う。
「経営や事業における“ スピー

たいてい男性になるという。

ている。各人のスマートフォンに朝、ド重視 ” の姿勢が障壁となります」「大事なことは、その状況を決してのかを知ってほしいのです」

多様な属性・多様な状況にある社員

たとえば、同社では新任女性管理受け入れないこと。なぜ女性が少な（実際には AI）から「今困っている」

職比率、係長レベル以上の女性の採いのか。どこに課題があるのか。ス「不快なことがあった」といったメッ

用 比 率 な ど の KPI を 設 け る ほ か、

ピードよりもジェンダー平等のほう

セージが入る。それに応えると、そキャリアの開発支援などさまざまなが経営にとって価値があるという認の人の困りごと・不快なことを理解す施策を行っている。シニアポジショ

識に立ち、その課題を一つひとつ検るためのムービーが流れる仕組みだ。

ンの女性の数を増やそうと採用や抜証し、修正していく。それが人事のたとえば、アフリカ系の社員が、久し擢をするとき、そのポジションに求役割だと思います」

ぶりの家族旅行で奮発してファースト
クラスをとったのに、機内のキャビンアテンダン
トが自分の顔を見ただけでチケットを確認せずに、

ヘイデン・マヤヤス氏

後方のエコノミークラス

武田薬品工業グローバル ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン ヘッドの席を案内した、といったものだ。実際に社員に起こった出来事を再現したもので、もととなるエピソードを社員から集めたのは TRGのメンバーたちだ。
このアプリの体験者は既に全社で5000 人に上る。
「強制ではありません。チームの研修で使いたい、同僚が経験して面白いと聞いたからやってみたい、と、自主的に参加してくれています。参加者の数が多い背景には、サイエンスを扱う会社で、探Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

15

日本型雇用が残した 負の遺産型のジョブに基づく雇用システムを目指すべきだと認識されていました。
それが 1970 年代には大きく変わります」。1960 年代の高度経済成長を経てオイルショックで世界的な景気後日本企業における “ ジェンダー不平等 ” の問題は、堅固な性別役割分
業意識に起因し、その根幹には、新

女性の雇用政策は
いかに形成されたか

卒一括採用・年功序列・終身雇用と退を経験したとき、欧米諸国よりも日本のほうが立ち直りが早かったことで、それによって “Japan as No.1”に代表される、日本型雇用のほうがいう日本型雇用システムと、勤務時「日本では、イデオロギーと現実が、優れているという感覚が一般化した。

間・勤務地・職種が無限定の総合職

逆方向に進んできました」と、濱口「これが、女性をエンパワーメントの働き方があると指摘される。実際

氏 は 指 摘 す る。 現 実 の 社 会 で は、しながら、伝統化を進めるという非に、企業内における性別役割分業は1950 年代から1960 年代にかけて女

常にちぐはぐな政策につながっていどのように形作られ、強化されてき性の多くは専業主婦だったが、1970

きました」

たのか。これを変えていく方法はあ

年代以降、さまざまな職場で活躍す

日本では、1967 年に ILO（国際労

るのか。労働研究における第一人者、る女性が徐々に登場した。
「逆にイ働機関）の同一価値の労働について

濱口桂一郎氏に聞く。

デオロギーでは 1960 年代まで、欧米の男女労働者に対する同一報酬に関する条約を、その後 1979 年に採択された国連の女子差別撤廃条約を1985 年に批准した。この流れで同年

濱口桂一郎 氏には男女雇用機会均等法も成立させ

労働政策研究・研修機構
労働政策研究所長

た。
「しかし皮肉なことに、女子差別撤廃条約の制定と同じ 1979 年に出された自民党の研修叢書『日本型福祉社会』では、主婦が『家庭長』
として外で働く男性を支え面倒を見、余った時間はせいぜいパートとして働くというモデルを称揚しました」
均等法と同じ 1985 年には、第 3 号
被保険者制度が創設された。
「国連の条約に従って機会均等に向けて精一杯努力した官僚がいる一方で、女性が家庭にいることを推奨する法律が同じ年に誕生したのです」
その後、40 年近くが経過した今も、日本型雇用を強化するために推進してきた制度や、それによって培われ
Text ＝入倉由理子 Photo ＝刑部友康

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Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

た慣習や価値観はジェンダー平等を日本の女性に関する政策を理解するキーワード

阻む要因となっている。

女性のリーダーは増えていくのか
まず、女性のエンパワーメント、
特にリーダーポジションでの活躍という側面から見てみよう。
「均等法は当初、ごく限られた人数の女性を、男性用に作られたコースに送り込んでいくものでした。基本的な流れは、均等法の改正を経ても、女性活躍推進法が作られても変わっていません。ただ、管理職が増えないといわれていますが、管理職比率

同一価値の労働についての男女労働者に対する同一報酬に関する条約 1951 年に ILO 第 34 回総会で採択され、日本では 1967 年に批准された。
「同一の価値の労働に対しては性別による区別を行うことなく同等の報酬を与えなければならない」とされる。現在では 174カ国で批准されている。

女子に対するあらゆる形態の差別の撤廃に関する条約 （女子差別撤廃条約） 国連憲章や世界人権宣言をベースに、男女の完全な平等の達成に貢献することを目的として、女子に対するあらゆる差別を撤廃することを基本理念としている。1979 年に採択され、日本も1985 年に批准した。

男女雇用機会均等法

1985 年制定、1986 年施行。定年・退職、解雇

では差別的取り扱いが禁止されたが、産業界の反発があり募集・採用、配置・昇進に関して均等に取り扱うことは努力義務だった。その後 1997 年にそれらも義務規定化し、現在では法律上の均等が実現している。

第 3 号被保険者制度

第 2 号被保険者の配偶者で、年収 130 万円未満の場合、個別に年金保険料を納める必要がないとする1985 年にできた制度。国民皆年金を目指
すなか、サラリーマンの妻をその枠組みに組み入れるかという議論のなかで生まれた。

30％という数字は早晩達成するでしょう」
均等法は 1986 年に施行されたが、女性総合職を継続的に採用するようになったのは、2000 年代に入ってからのことだ。
「その時期に入社した女性たちが今、管理職適齢期になっ

賃金統制令

国家総動員法に基づき、1939 年に第一次賃金統制令、1940 年に第二次賃金統制令が交付され、法的拘束力を持って国家が賃金を統制。戦後の占領下において、インフレ対策の一環として業種別平均賃金の設定が行われた。

生活給

職務や能力に基づくのではなく、働く人の年齢や家族構成など生活の必要に応じて決定する賃金の考え方。日本の電産型賃金を典型に、形を変えながらも根強く残っている。

てきたので、“ 位取り”としての管理職は、確実に増えるはずです。問題がありません。そのポストも経営を化できる能力があったとしても、長は、管理職になったからといって、支える重要なものからそうでないも時間労働に耐え、目に見えない社内

その人たちが全員経営を支える機能のまであり、重要なポストには女性

ネットワークを使い、部署を超えてを果たせるかどうか。数字が増えるが増えない可能性はあります。それ取りまとめるというような “ 何か ” に、ことと、その機能を果たせることはは、『働き方も意思決定もとてもタ

物足りなさを上が感じるのかもしれ別の話。果たせる男性管理職もいれフだから、女性には難しい』と見なません。これまでに枢要なポジショ

ば、そうではない男性管理職もいる

されることが多いからでしょう」

ンに就いてきた女性は、そういう組のと同じことです」

その場合の能力とは、決してわか織のありように最適化されてきた人

ジョブ型雇用では、そのポストにりやすく言語化できるものではない。

求められる能力が決まっている。
「一足りないとされるのは「カギカッコ

この状況を変えるために何をすべ方、日本で管理職とは、そのポスト付きの『能力』」（濱口氏）だからだ。

きかと問うと、「一筋縄ではいかない」に就いている人、という以外に定義「仮にそのポストにふさわしい言語という答えが返ってきた。
「マクロかも多いはずです」

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

17

つ長期的に見ると、無限定で働くのられるが、これを後押ししているのが、「ほとんどの日本企業がメンバーを嫌だという男性が大部分になっては、前述の第 3 号被保険者制度など

シップ 型 の OS で 動 いているため、いけば、彼らは、そのポストが要求の税制や社会保障制度である。

ジョブ型を機能させるのは大変難し

する水準までは頑張るけれどそれ以「非正規だからといって、女性が活い」と、濱口氏は言う。
「この状況を上のことはやらない、となるかもし

躍していないかというと決してそん変える要素があるとすれば、最低賃れません。そうなれば全体の状況もなことはない」と、濱口氏は強調す

金の急激な引き上げだと思います」

変わりますが、男性がそう簡単に割る。パートといいながらほぼフルタ

東京でいえば、2000 年代の前半はり切ることはできないでしょう」

イムで働く人もいれば、管理的な機700 円 台 だ っ た も の が、2022 年 に一方で、希望もある。
「位取りとし能を果たしている人もいて、最低賃1072 円となった。
「2024 年には 1100ての女性管理職は確実に増え、早晩、

金プラスアルファで相当な力を発揮

円を超え、全国加重平均でも1000

４割、５割に到達するでしょう。そのしている。

円を超える見込みです。時給 700 円

うちの多くの女性を、彼らが考える「現場のことをよく知らない男性管台のときには、週 30 時間以上働いて『能力』が男性に比べて劣っていると理職に対して、おかしいと思い、腹も扶養の範囲内に収めることができいう理由でそれほど重要ではないポを立てている人もいるでしょう。そましたが、2024 年には 20 時間程度

ストばかりに据えていくと、経営は成

れはあくまで『私』はこの給料でこで 103 万円を超えます」。人手不足がり立たなくなるでしょう。ジョブ型とんなに働いているのに、高い給料を叫ばれるなか、企業は現場の核とは呼べませんが、全体をメンバーシッ

もらっている『あの上司』はなんだ、

なっている人が 20 時間程度しか働け

プで回しているなかで、従来の男性というようにミクロな問題意識でしないことを甘受するのか。それを超の働き方ではなくても、また上が考かありません。社会全体として『私えて働いてもらうのか。
「企業は、こえる『能力』が多少足りなくても、たちのような』『管理職のような』れだけの仕事をやっている人にはこ本来必要とする能力を備えた女性を存在という階級全体の問題にならな

れだけの処遇をしよう、とあらため

そのポストに就けていくことで、徐々いため、変わっていきにくいのが現て考えるきっかけになるかもしれまに変わっていくと思います」

状です」

せん。雇用の形も賃金の形もあまり女性の非正規問題は解消されるのか

根本的な問題は、「日本では仕事に根深く浸透していますから、下かの内容と求められる機能と、賃金がらじわじわ変わることに私は期待を別々のストーリーで動いているこ

しています」と」（濱口氏）だという。日本の賃金体系のストーリーは、第二次世界

もう１つの大きな問題である、女大戦中および戦後の苦しい時期を乗性の非正規雇用、それに紐づく賃金

り越えるために、賃金統制令によっギャップについてはどうだろうか。

て国家が介入して賃金を決定したこ

女性の非正規雇用は依然として男性と、戦後は労働組合主導で進められよりも圧倒的に多く、特に出産後にた生活給の考え方を重視したことに一度退職すると非正規でしか職に就

根 差している。いまだに、それがけない現状がある。非正規が減らな

脈々と続いている。

い理由の１つとして、扶養の範囲内

多くの企業はジョブ型の看板を掲で働きたいという女性の意識が挙げ

げ、賃金体系を変えようとしている

18

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

国際社会や投資家の要請に従い、変化のスピードを少しでも上げていくために企業は何をしなければならないのだろうか。次のセクションでは、賃金ギャップを解 消する、 女性のリー
ダーシップを開発する、男性にとってのジェンダー平等を実現する、ジェン
ダーを意識することによるイノベーショ
ンの可能性を高める、という4 つの視点で企業がすべきことを提案する。

Column

男性中心主義が組織にもたらすもの「おっさん」OSをアップデートして個人が尊重される組織への変革を谷口真由美氏は法学者として活躍の上の人に対しては顔色をうかがい、する傍ら、2019 年に日本ラグビー下の者にはマウントをとってくる。

フ ット ボ ー ル 協 会 理 事 に 就 任 し、失点して組織からはじきだされるこ2020 年 1 月からは新リーグ法人準とを何よりも恐れるので、新しい提備室長を兼務していた。ところが、案を受け付けたり、リスクをとって新リーグへの参加チームのリーグ分

チャレンジすることはできるだけ避けの過程で解任されてしまう。そのけようとします。生産的な議論では経験をまとめたのが『おっさんの掟』

なく、裏側の人間関係の事情で物事（小学館新書）だ。谷口氏に、男性が決められる。異議を唱えても慣例

中心主義の弊害を聞いた。

や同調圧力で押しつぶされ、全体に谷口真由美氏大阪芸術大学 客員准教授

諦めのムードが蔓延していきます。

「おっさん」OSで動作する組織の最『おっさんの掟』を上梓して以来、結果的に均質化した人材ばかりが残大の問題は、「個」がないがしろにさ「まさにうちの会社も同じです」といり、これではオリジナリティやイノ

れていることです。ムラの権力争いにう共感の声をたくさんいただきましベーションを望むべくもありません。

勝利した一部の者が、波風立てずにた。私は国際人権法やジェンダー法を専門とする法学者です。ビジネス

まず個人の尊重を勝ち逃げしようと、居心地の良い環
境を守ろうとする裏では、大勢の個における人権問題や企業の労務対策

このようなおっさんの掟は、もはに関する相談を受けることも少なく

や特定個人の問題を超え、組織を動

かねてより私は、「日本に必要なありません。あらためて、さまざま

かす仕組みとして広く日本社会に浸のは道徳教育ではなくて人権教育な企業を見渡してみると、おっさん

透しています。いわば、多くの日本だ」と主張してきました。ハラスメの掟に蝕まれている組織がいかに多の企業組織は「おっさん」というントの抑止にしても、ジェンダー平

いか驚かされます。

OS の上で動いているようなもので等の実現にしても、優しさや思いやしょう。

りで問題を解決することはできませ「誰が大事か」を優先

人の人権が踏みにじられています。

そう考えると、日本企業がダイん。大前提として、誰しも絶対に他スポーツのチームであればみんな

バーシティだ、SDGs だと、時代の人の尊厳を傷つけてはいけない。社で勝利を目指すなど、組織には共通

要請に合わせた取り組みを進めても、会全体で、人権への意識を醸成してで向かうべきゴールがあります。となかなか成果が出ない理由も明らかいく必要があるでしょう。

ころが、おっさんの掟では、「何が大です。いつまでも旧式の OS をアッ組織の都合ではなく、本当に一人事か」よりも「誰が大事か」が優先

プグレードせずに使い続ける限り、ひとりを尊重できるか、個を重視すされます。閉じられたムラのなかで最新のアプリケーションが機能するる組織にいかに変わっていくか、今序列が決まっていて、自分より立場はずがないのです。

こそ真剣に考える時です。

Text ＝瀬戸友子 Photo ＝刑部友康
Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

19

2

Section

ジェンダー不平等を
本気で
乗り越える

ここからは 4 つのテーマで、ジェンダー平等に
少しでも早く近づくために、

1

ジェンダーによる賃金格差をなくす

社会や企業に求められることを検討する。
専門家にテーマに関する重要な論点を、また、先行して努力を続ける企業に賃金格差の実像と、その背景にある
課題を探る

取り組みを聞いた。

上記の数字は短時間労働者を含めない一般労働者のもので、短時間労働者を含む非正規雇用者が入っていない。女性の課題は、その非正規雇用の多さにもある。労働力調査によ

男女差別の撤廃が叫ばれるなかにれば、役員を除く雇用者で、男性はあって、ジェンダーによる格差が数

正社員が 78.2%、非正社員が 21.8％

値で、かつ鮮明に出ているのは賃金なのに対し、女性の正社員は 46.4％

においてである。男女の賃金格差のにすぎず、非正社員は 53.6％にも上推移を見ると、2021 年は男性を 100るのだ。

としたときの女性は、75.2 だ。2010
年 の 69.5と比 較 すると、その 差 は徐々に縮小している（右ページ上図）
が、依然存在している。

女性の賃金の低さを象徴する「 L字カーブ」
近年、出産や育児の時期に就業率
Text ＝入倉由理子

20

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

が低下する「M 字カーブ」が解消さ

男女の賃金格差の推移れたといわれる。2021 年の女性の就（男性＝ 100）（％）

業 率 を 見 ると、25 〜 29 歳 の 83.6 ％のピークから、30 〜 34 歳で 77.2％、

80

75

35 〜 39 歳で 75.8 ％と下がりはする
もののその幅は小さく、40 〜 44 歳

70

69.5

70.9

70.9

2011

2012

71.5

72.6

72.4

2014

2015

72.9

73.7

73.5

2017

2018

74.3

74.3

2019

2020

75.2

以降は微増に転じる。
ところが、正規雇用比率を見ると、25 〜 29 歳では 58.7％であるのに対し、30 〜 34 歳は 45.9 ％と大きく下がり、その後、徐々に下がり続け増加に転じることはない。これを「L

65

60

2010

2013

＊一般労働者（短時間労働者を除く常用労働者）

2016

2021

（年）

出典：厚生労働省「賃金構造基本統計調査」

男性の一般労働者（短時間労働者を除く）の賃金を 100としたとき、女性の一般労働者の賃金は 75.2。徐々に差が縮まった今でも男性の 4 分 3 程度であることがわかる。

字カーブ」と呼び、いったん出産や育児で退職した後、正社員として再りによるものだと指摘される。格差にすべきことを、チャイルドペナル

び就業することの困難さを示していが大きいのは男性・正規と非正規をティ（育児期間の賃金の低下）の解る（左下図）。

比較したときだ。男性の非正規も消、女性のリーダーシップ開発、非これが、賃金の格差に大きな影響

38.0と十分に格差があるが、女性の正規雇用の賃金アップという３つのを与えているのがデータで見て取れ

場 合 は 26.6 まで 下 がる（ 右 下 図 ）。

視点で、専門家の意見と企業事例にる。正規雇用同士で比べた場合でも、前述したように女性の非正規比率をより検討する。

男性を 100としたとき、女性は 73.0

低減していかない限り、男女の賃金で、この差は後に詳述する女性の管格差は解消しない。

理職比率の低さや、男女の職業の偏以下、賃金ギャップをなくすため

男性・正規雇用を100としたときの賃金比較

女性の年齢階級別正規雇用比率

就業率（M 字カーブ）
正規雇用比率（L 字カーブ）

（％）

100

83.6
80

77.2

72.7

75.8

78.2

79.5

78.0

73.0
60.6

58.7

60

38.2
40.3

34.7

32.8

30.3

26.3
13.1

19.4

18.2
2.0

3.3
15~19

男性・正規

5,693,886100

男性・非正規2,164,726

38.0

女性・正規

4,157,057

73.0

女性・非正規1,515,548

26.6＊年収＝（一般労働者の年収＊ 1 ×一般労働者数＋短時間労働者の年収＊ 2 ×短時間労働者数）÷
（一般労働者数＋短時間労働者数）

20

0

比率

＊一般労働者と短時間労働者の集計

45.9
40

年収（円）

＊ 1 一般労働者の年収＝（今年 6 月の）きまって支給する現（昨年の）年間賞与その他特別給与額
金給与額×12＋＊ 2 短時間労働者の年収＝1 時間当たり所定内給与額×1 日当たり実労働時間×実労働日数× 12 ＋年間賞与その他
特別給与額
出典：厚生労働省「賃金構造基本統計調査」（2021 年）

20~24

25~29

30~34

35~39

40~44

45~49

50~54

55~59

60~64

65~（歳）

一般に出産・育児を経験する30 代以降、女性の正規雇用比率が増加することはない。正社員として戻りにくい現実を如実に伝えている。

女性・非正規雇用の賃金は、男性・正規雇用の約4 分の 1。女性の非正規雇用をいかに減らすかと同時に、非正規雇用全体の賃金アップもしていく必要

出典：内閣府『男女共同参画白書 令和 4 年版』がある。

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

21

Issue

出産による所得減少を解消する
ジェンダーギャップの要因の 1 つとして注目されているのが「チャイルドペナルティ」という概念だ。財務省財務総合政策研究所の古村典洋氏は、「チャイルドペナルティとは、子どもを持つことに伴う労働所得の減少割合のことです。ペナルティという言葉が使われていますが、必ずしも子どもを持つことが個人を不幸にすることを意味するのではありません。経済学や社会学の分野では古くから知られた概念ですが、2019 年に発表された米国
プリンストン大学のヘンリック・クレベン教授らの研究をきっかけに、あらためて議論が盛り上がっています」と、説明する。

根強いチャイルドペナルティ

古村典洋氏
財務省財務総合政策研究所
主任研究官（＝チャイルドペナルティ由来のもの）と、「それ以外」とに分けて分析している。約 30 年の変化を見ると、その研究というのが、デンマーク

クレベン教授らの研究で、出産前「それ以外」では格差が確実に減っの行政データを使ったものである。

後の所得差が明確に見えるようにているのに対して、「子ども関係」

1980 〜 2013 年 の 期 間 に 第 一 子 をなり、チャイルドペナルティこそはほとんど変化がない。現在、デン持った男女の出産 5 年前から 10 年

ジェンダーギャップの『残り』でマークにおけるジェンダーギャップ

後までの労働所得の変化を追っていはないかという議論がなされていの要因のほとんどは「子ども関係」

る。その結果、出産前までは男女にます」となっている。こうした結果からも、大きな違いはないが、第一子の出産同じデンマークにおける研究で、

チャイルドペナルティがいかに大き後、女性の所得が約 30% 落ち込ん

ジェンダーギャップを「子ども関係」

く根強いものであるかがわかる。

でいることが明らかになった。その後も女性の所得は回復せず、10 年経っても男女で約 20％もの差が続いている。

日本では 70％も所得減に「ジェンダーギャップの要因として以前から学歴や職業選択の偏り

では日本の状況はどうか。古村氏

徴的な点は、出産の数年前から徐々などが指摘され、解消に向けた取らが、厚生労働省「21 世紀成年者縦に所得が落ち込み始めていることでり組みが進められてきました。そ断調査」のデータから推定した結果す。まだ女性が結婚で退職するケー

れでもなお根強く格差は存在してがある（右ページ図）。

スが残っているからではないかと推おり、近年では格差要因の『残り』

日本でもデンマークとほぼ同じよに つ い て の 研 究 が 進 ん で い ま す。

うなパターンが表れた。
「日本の特測されます」
さらにデンマークでは 30% 程度の

Text ＝瀬戸友子 Photo ＝刑部友康

22

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

落ち込みにすぎなかったのが、日本
では出産後 70％程度もの所得を失っ日本のチャイルドペナルティ

男性全体
女性・正規

（％）

ている。退職して所得がゼロになる

女性全体

60

女性・非正規人も含めた平均値ではあるが、衝撃40的な数字だ。雇用形態による違いもでも正規雇用で働いたことのある人
は、結婚しても仕事を続ける人が多

20
所得

興味深い。
「出産前の 5 年間で一度

0

－ 20

いため、結婚による所得の落ち込みは見られません。ただしチャイルドペナルティは発生しており、短期的には約 60% 程 度、中 長 期的には約40% 程度所得を消失しています」
それに対して非正規雇用の人は、

－ 40
－ 60

－ 80
－5

－4

－3

－2

－1

0

1

2

3

4

5

6

出産時

結婚退職が多いためか、出産前から7（年）

出典：古村氏作成

所得が落ち込む。かつチャイルドペ
ナルティも正規雇用の人より大きく、べて日本はチャイルドペナルティが日本では男女間の所得格差が大きく、短期的には約 80%、長期的には 60%

大きいですが簡易的な試算によると、

チャイルドペナルティ以外の要因も強の減少となる。

ジェンダーギャップのうち、チャイ

まだまだ解消されずに残っているこ「なお、デンマーク、米国などと比ルドペナルティの占める割合は低い。

とにも留意が必要です」

幅広い対策を漏れなく着実に継続

強い社会規範のもとでは、保育サー
ビスを拡充しても、祖父母のサポートなど非公式な育児サービスを代替

格差解消に向けた今後の対策を考ことを示す研究はあります。ただ、するにすぎないからではないかと考えるうえで、チャイルドペナルティ

まだ明確な答えは得られていません。

えられる。

の研究から得られる示唆は多い。

先行研究を踏まえると、社会通念や「子育ては女性の役割という社会通「チャイルドペナルティが根強く残

社会規範が関係していそうというし念を変えるのに特効薬はない」と古るのは、大前提としてそれだけ子育かありません」

村氏が指摘するように、そのためにてには時間がかかるからです。そのだからこそ、対策も一筋縄ではい打つべき対策は幅広い。保育所の拡時間コストを負うのがもっぱら女性

かない。たとえば仕事と育児の両立

充だけでなく、長時間労働の是正やであることが、ジェンダーギャップ

支援策として保育サービスの充実が柔軟な働き方の普及、男性の育児参につながっています。ではなぜチャ

進められてきたが、オーストリアで加の推進、そして若い時期からのキャ

イルドペナルティが女性に帰属するの研究結果では、チャイルドペナル

リア意識の醸成と成長支援など、必のか。
『女性が子どもを産む性だか

ティを改善する効果は限定的だった要とされる変革を漏れなく着実に継ら』という生物学的な理由ではないという。母親が育児をすべきという

続していくことが重要になるだろう。

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

23

Case

1

ステップアップ
選択制度でパートの多様なキャリアを実現する
イトーヨーカ堂

お

ぎ

尾城晃子氏
執行役員人事室長

非正規雇用のパートタイマーをリアの選択肢を用意し、それぞれの情報に通じています。地域に密着し「パートナー社員」と位置付け、一

成果に報いて賃金を上げる仕組みのた商品開発や売り場づくりをしてい人ひとりの成果を公正に評価し、処整備を進めている。

くうえで、そうした生活者としての遇に反映する制度を持つイトーヨー

執行役員人事室長の尾城晃子氏は、知恵や知識は欠かすことができませカ堂。最初に制度を導入したのは「店舗においてパートナー社員の果ん。また、長く働いている人が多い

2007 年で、2014 年には制度内容をたす役割は極めて大きい」と語る。

ので店舗の事情にも詳しく、配属ささらに拡充した。現在では、非正規「パートナー社員のほとんどは店舗れたばかりの若手社員はたいていから正社員に転換したり、非正規のの近隣住民ですから、その地域特有パートナー社員に支えられながらまま管理職になれるなど多様なキャの嗜好や慣習、コミュニティの生活育っていくのです」
Text ＝瀬戸友子 Photo ＝今村拓馬

24

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

流通業界全体の不振に伴い、ここ全員があいさつできるように指導す社で長くパートナー社員として働い

7、8 年は同社でも正社員の数が減少

るなど、個別に目標を設定。自己評ていた女性がいました。能力が高く、傾向にある。年齢構成を見ても、現価と上長との面談を経て最終評価が周囲からの信頼も厚かったので、本場の最前線で活躍する世代である 30決定する。この最終評価は、賃金改人とも話をして意思を確認したうえ

代が極めて少なくなっており、パー定、賞与にも反映するほか、ステッ

でステップアップに挑戦することにトナー社員の重要性はますます高

プアップ、役職登用、フィールド社

なりました。その後、フィールド社

まっている。

員や正社員への転換など、すべての員、正社員へと着実にキャリアを積処遇に関わってくる。

み、現在はお店の役職者として活躍「当社では、パートナー社員についしています」

個人の希望と能力に応じて段階的にステップアップても正社員と同様、毎年春の団体交

このほか、パートナー社員出身で2007 年に導入した「ステップアッ

渉に応じて賃金を改定しています。

店長を務める男性もいる。

プ選択制度」により、現在、パート

基本的には評価に基づいて賃金が決「これまでに、より力を発揮してナー社員は「レギュラー」「キャリア」

まり、ステップアップ給が加算され

い き た い と 希 望 す る 人 の 多 く が、「リーダー」の 3 つの区分に分類されるほか、鮮魚部門で魚がさばけるな

順調に正社員への転換を果たしてる。本人の希望と職務遂行能力に応ど社内の技術認定をクリアすると所います。現状では一区切りついた感

じて、次のステップに挑戦すること

定の技能給、チーフなどの役職に就があり、今後どうやってその希望者ができる。ステップアップするほど

くと職責給が加算されるなど、細かを増やしていけるかが会社としての担う役割や職責が大きくなり、それく設定されています」

課題です」に合わせて時給も高くなる。最上位

個別の事情に応じて長く働ける環

これらの制度は、パートナー社員のリーダーになれば、パートナー社

境整備にも早くから乗り出している。

のモチベーションやエンゲージメン

員のままで、売り場のマネジャーな正社員と同様に、パートナー社員

トの向上にもつながっている。コロどの管理職に就くことができる。
「さにも育児休業を付与するほか、出産・ナ禍を経て、戦略的に会社が「食へらに本人が希望して必要な試験にクリ

育児・介護の両立支援制度「リ・チャの注力」を打ち出すなかで、パート

アすれば、フルタイムの地域限定社員

レンジプラン」も利用することがでナー社員の食品売り場への異動も増であるフィールド社員や正社員にも登きる。パートナー社員の大半は女性えた。
「これまでは店舗内で担当を変用しています。もちろんレギュラーということもあり、多くの人が制度をえることが少なく、当初は不安や不パートナーのままで頑張ることもでき

利用している。2021 年度はこの制度満の声もありましたが、衣料品からますし、よりキャリアアップしたいとを新規利用し、57 名のパートナー社

異動してきた女性が、経験を生かしいう人にはチャンスが与えられます」

員が育児休業、17 名が介護休業を取て食品売り場で季節に応じたディス得した。

プレイを施し、お客さまを楽しませ

評価も一人ひとり丁寧に行っている。基準となるのは、職務と階層に応じた「セルフチェック用紙」だ。
業務における基本動作や期待役割が具体的に記されており、たとえば同管理職や正社員の登用に加えエンゲージメント向上もこうした仕組みにより、正社員登るような例も出てきています」
個別の目標設定や丁寧な評価で一人ひとりの強みを引き出し、挑戦を支援する制度と風土を整備すること

じ「あいさつ」でも、新人はまずあ用の事例も増えている。

で、パートナー社員がさらに能力をいさつができることを目指し、階層「ちょうど就職氷河期世代に当たり、発揮し、より良いお店づくりにつなが上がってくると、職場のメンバー

新卒で正社員の職が見つからず、当がっている。

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

25

Case

2

未経験の
シングルマザーを
IT 人材へ育成
MOM FoR STARマム フォー スター

招き、子どもの教育に費用を回す余

3 者はそれぞれの役割を担いながら、裕もなくなる。結果的に、次の世代ま

週次で情報共有するなど連携を深め、で負の連鎖が続く。この悪循環を断シングルマザーのスキルアップをち切るためにも、母親が十分な収入図っている。基本的な枠組みとしてを得られる環境の整備が重要になる。

は、レキサスがシングルマザーを雇

IT を第 2 の主力産業に育て、沖縄

用し、フォーデジットはパートナー

経済の発展を目指すレキサス代表取企業としてレキサスに業務を提供し締役社長の比屋根隆氏は、地元企業て育成を支援する。しんぐるまざあとしてこの状況に強い問題意識をず・ふぉーらむ沖縄は、参加者の生持っていた。一方、人材不足に悩ん

活面や心理面の支援で並走する。

経済的に不安定な立場にある女性

でいた東京を拠点とするフォーデ

初年度の参加者は 5 名。全員プロに、専門スキルを身につけてもらう

ジット代表取締役 CEO・田口亮氏は、グラミングなどの経験はなく、なかことで賃金アップにつなげる取り組「リモートワークが普及した今、東にはパソコンにもあまり触っていな

みが、沖縄で始まっている。沖縄の京でのパートナー探しにこだわる必いという人もいた。4 月から始まり、

シングルマザーへ向けた Web デザイ

要はない」と考え、沖縄県が主催す最初の数カ月は研修期間で、Web 制

ン就業プロジェクト「MOM FoR

る視察ツアーに参加。比屋根氏と出作の基礎から学ぶ。

STAR（マム フォー スター）」だ。沖縄

会って沖縄の現状を知り、今回のプのレキサス、東京のフォーデジット

ロジェクトがスタートした。

というIT 企業 2 社と、支援団体しんぐるまざあず・ふぉーらむ沖縄の 3者が連携して 2021 年から取り組み

専門スキルを身につけて報酬水準の高い仕事に従事

沖縄は最低賃金が低いこともあり、
これまでは県外の企業から単価の安い仕事を回されることが少なくなかった。このプロジェクトでは、参加者が専門スキルをしっかりと身にを開始し、現在 2 期目を迎えている。

プロジェクトは、
「学ぶ」
「働く」
「つ

つけて県外からの仕事に対応するこ

最低賃金の低さや失業率の高さなながる」の 3 つの活動から成り立つ。

とで、全国レベルの報酬を受け取る

比屋根 隆氏秋吉晴子氏

レキサス 代表取締役社長

しんぐるまざあず・ふぉーらむ沖縄 代表

ど、沖縄には雇用の課題が山積している。
「とりわけシングルマザーにはその負担が重くのしかかる」と、しんぐるまざあず・ふぉーらむ沖縄の秋吉晴子氏は指摘する。
「育児との両立で長時間働きにくいうえ、沖縄
は観光・サービス業が主力産業で非正規雇用が多い。低収入で不安定な状態が長く続くと、労働者としての誇りや権利意識もそがれます。雇用の調整弁として突然解雇されても『おかしい』と言い出せないことも多いのです」（秋吉氏）
不安定な就労環境は家計の困窮を

Text ＝瀬戸友子 Photo ＝MOM FoR STAR 提供

26

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

研修は、過去に未経験者を採用してきたノウハウを踏まえて主にフォーデジットが担当。
コロナ禍もあり状況を見ながらではあるが、フォーデジットの担当者が沖縄に出向き、対面で指導する。実務ではオンラインで東京のフォーデジットとつなぐ。フォローアップ体制も万全だ。

ことができる。比屋根氏は、「現在はアルバイトとして雇用し、段階的に時給を上げる形ですが、今後は正一人ひとりに寄り添い
丁寧にフォローしていく「個別の対応が必要になるので、運営側でも連携を密にしています。毎
週 3 者でミーティングを行い、全員社員登用もあり得ます。将来的には「選抜されたメンバーは成長意欲のの進捗を確認するほか、当団体に相フリーランスとして独立する道も開

高い人ばかりですが、日常的に IT と談のあったプライベートな事情も、かれます」と、展望を語る。

の接点がなく、身近なロールモデル

本人の許可を得られた範囲で丁寧に

研修期間中も働き始めて以降も、もいない状況で学びの意欲を保って共有しています」（秋吉氏）

しんぐるまざあず・ふぉーらむ沖縄

いくのは簡単ではありません。苦労

試行錯誤を繰り返しながらもプロがシングルマザー同士のコミュニして学んでも仕事につながらなけれ

ジェクトは2 年目を迎え、未経験から

ティを形成するほか、秋吉氏が全員ば、挑戦はむしろリスクとなる可能

始めた 1 期生も、今やメンバーの一と毎月面談し、生活全般の相談に性があります」（秋吉氏）

員としてプロジェクトに参加してい乗っている。重要なのは、参加者一

しかし、特別な素養がなくても基る。まだ限られた範囲の業務となる

人ひとりの気持ちや事情に寄り添う

本的なパソコン操作は誰もができる

が、開発プラットフォーム上でソーことだ。

ように、Web デザインの仕事も入口

スコードの管理や修正をこなせるまのハードルは必ずしも高くない。
「実

でになった。前向きにキャリアを築く

践では、テキストの修正や写真の差母親の姿を見て、その子どもが Web

し替えのような簡単な作業から始め、デザインに興味を持ち、オフィスに段階的に難易度の高いタスクを任せ見学に来るなど、参加者とその家族

るなど、着実にスキルアップを図れにも変化が生まれてきた。

田口 亮氏
フォーデジット 代表取締役 CEOるように配慮しています」
（田口氏）

田口氏は、
「我々にとってのメリッ

特にシングルマザーの場合、それトも大きい。人材を育成・確保できぞれの抱える事情が大きく異なる。

るだけでなく、明るく挑戦を楽しん

たとえば「子どもが熱を出して研修でいるメンバーの姿を見て、一緒にに参加できない」など、両立に苦慮仕事をしている当社の社員も大いにする場面もある。そこで、研修期間

刺激を受けています」と手応えを口も人によって変えるなどして一律のにする。この好循環をさらに加速し成長を求めず、それぞれの進捗に合ていくことで、女性が正当に“ 稼げ

わせて並走するようにしているという。

る” 環境づくりにつながっていく。

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

27

Column

職業選択におけるジェンダーバイアス

目の前にある不平等に対峙し行動する手立てを身につける支援を
賃金格差の要因として、管理職にの視点から見るとタテとヨコの２方子は理系」というステレオタイプが占める女性割合が依然低いことや、向に分断されています。組織のなか浸透しているために、女性が参入し働く女性の半数が非正規雇用であるで地位が高くなるほど女性比率が低ない、つまりパイプに水が入ってこことが挙げられる。もう 1 点見逃し

くなるタテ方向の分断は垂直的分離、ない。せっかく参入しても働きにくてはならないのが特定の領域におけ

特定の領域で男女の占有率が偏るヨ

い風土や制度が足かせとなって長続る男女比率の偏りだ。比較的賃金がコ方向の分断は水平的分離とも呼ば

きせず、水が漏れてしまう現象です。

高い会計士やエンジニアといった職れます。垂直的分離は可視化されや根っこにあるステレオタイプの問種では男性の比率が高く、賃金の低すく、「女性活躍推進」の名のもと

題は、自己効力感にも大きな影響をい保育や介護、事務職などには女性でさまざまな取り組みが行われてき与えることがさまざまな研究で明らが多い。この偏りと解消に必要な取ました。一方、水平的分離は興味やかになっています。最初に指摘した

り組みについて、キャリア形成と関心に基づく個人の選択の問題だとのはベッツとハケットという研究者

ジェンダー問題に詳しい大阪教育大

して問題視されにくく、解消に向けです。米国の大学生男女の調査で、学教授の安達智子氏に聞く。

たアクションもあまり見られません。

男性の占有率が高い職業領域では女

水平的分離は特に理系分野で顕著

子学生の自己効力感が低く、キャリですが、そこには「リーキーパイプ

アの選択肢を狭めていると分析しまライン（水漏れするパイプ）」と呼した。その論文が書かれたのは 1981

ばれる構造的な問題があります。
「男

年。私は 30 年以上経った日本の状況問題視されない
職業による水平的分離
私たちの仕事社会は、ジェンダーを知りたいと考え、同様の研究を行い、2014 年に発表しました。

自己効力感の男女差
とても
自信がある

男性

女性

調査では、男性占有率の高い「男性占有職」と、女性占有率の高い「女5

すべての男性占有職

男子

4

女子

２つの女性占有職

性占有職」* を７つずつ示し、男女男子の大学生がそれぞれの職業に男らし女子いイメージを持つか、女らしいイ
メージを持つかを尋ねました。さら3に各職業について「どのくらいうま2

感も測 定しました。その結 果、イ
保育士

看護師

＊男性占有職と女性占有職は、労働政策研究・研修機構（2002） VPI 職業興味検査手引（第 3 版）
より

客室乗務員

国語科教師

栄養士

美容師

幼稚園教論

機械技師

物理学者

総務部長

各省局長

プロゴルファー

工場長

1

航空機操縦士まったく自信がない

くできると思うか」という自己効力

メージについては目立った性差は見られませんでしたが、自己効力感に関しては明確な男女差が浮き彫りに

出典：安達氏作成

Text ＝石臥薫子

28

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

なりました（左ページ下図）。女子

性別タイピングによる水平的分離と支援

学生は女性占有職に対しては高い自水平的分離

己効力感があるのに、男性占有職に❶ 領域による男女占有率の偏り

対しては自己効力感が著しく低く、反対に男子学生はどちらの職業にもおおむね自信があり、自己効力感が女子より著しく低かったのは、保育士と客室乗務員という2 つの職業だ

❷

心理
過程

性別によるタイピング支援

情報提供、情報収集に対する助言❸
異性領域への低い自己効力❹関心の低下、
選択肢からの除外

自己効力感の情報源を活用した介入意思決定への介入やマッチング支援けだったのです。私は、30 年前の米出典：安達氏作成

国で見られた現象が現代の日本でそのまま再現されていることに驚きを

たとえば必要なスキルや仕事の中身

厚生の充実だと思われがちですが、感じました。実は 2021 年度も同じ調に目を向け情報を集めるよう助言すそれだけではなく、本人に達成経験査を行いましたが、傾向にほとんどることが有効でしょう。❸の自己効を持たせ、自己効力感を高めるよう変化は見られませんでした。

力感を育てるには、学生と一緒に成な工夫がもっと必要です。

功体験の振り返りやロールモデル探

最後に、キャリア支援におけるしをする。特に異性の占有率が高い

スタンスの転換についても触れて領域における成果は、しっかり認め

おきたいと思います。従来のキャ

この結果から、❶現実に多くの領て評価することが大切です。選択肢

リア支援では、垂直的・水平的分

域で男女占有率に偏りがある、❷そからの除外という❹には、早くから離などの不公正に対峙するのではの現実をもとに職業について「男性職種・領域を絞り込みすぎないようなく、現状を受け入れそこに順応向きだ」「女性向きだ」とのタイピ助言するなど、タイピングにより早するためのサポートしか行ってきング（擦り込み）がされる、❸異性期に選択肢から外されている可能性ませんでした。今も教育現場では、の領域であるとタイピングされた職も含めた適性に基づくマッチング支

将来ハラスメントや不平等に直面

業には、自己効力感が育ちにくくな援が有効だと思います。

したとき、自分を守るためにはど

水平的分離の維持・再生産という悪循環を断つ

る、❹自己効力感が持てない領域でこうした支援は、キャリア教育だん な 労 働 法 の 知 識 が 必 要 な の か、は、関心や挑戦する意欲が低下し、けではなく入社後も重要です。多く

また、支援や情報を得るために必将来の選択肢から除外される――との会社で、営業職や開発職には男性

要なネットワークの構築についていう悪循環が見えてきます（上図）。

が多いといった水平的分離が歴然とど こ に 助 け を 求 め れ ば い い の か、

こうして水平的分離は解消されない

してあるからです。敵意的な差別だ

ほとんど教えていません。

まま維持・再生産されてきたのです。

けでなく「難しそうな顧客を女性に本気でジェンダー平等な社会を目

この悪循環を断つには各段階での担当させるのは気の毒だからやめて指すためには、現実に順応するスキ支援が必要です。たとえば❷についおこう」という一見善意に見える配ルだけではなく、目の前の不平等をては、「あなたが職業について感じ慮も「慈悲的性差別」という差別の改善すべく、対峙し自ら行動を起こている男らしさや女らしさは、多分一種であり、女性の活躍の機会をす手立てを身につけさせる。そんなにバイアスに影響されている」とい奪っていることに自覚的になるべき支援こそが、これからの教育現場やうことを伝えつつ、性別以外のこと、でしょう。また女性活躍支援＝福利企業に求められていると思います。

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023292

女性のリーダーシップを開発する

Issue

女性のキャリアこそ“前倒し” にジェンダーギャップ指数に含まれる項目のうち、121 位の経済分野のなかでも 130 位と特に順位が低く全体の足を引っ張っているのが、企業における女性リーダーの数の少なさだ。2021 年、課長級に就く女性は 12.4％、部長級は 7.7％にすぎず、徐々に増えてはいる
ものの、そのカーブは緩慢だ（右ページ下図）。各国の比較でも就業者比率は変わらないにもかかわらず、管理職となると大きく見劣りする（右ページ上図）。女性リーダーが少ない
理由、またその育成に必要なことは何か。長く経営者の育成に関わり、丸井グループやランサーズなどの社外取締役も務めるプロノバ代表取締役社長の岡島悦子氏に聞いた。

管理職要件の再定義を

岡島悦子氏
プロノバ 代表取締役社長とが起点になるからです」
また、現代的なリーダーシップは、先頭に立って社員を統率するという日本の女性リーダー育成は前進しを目指そうとしなくなっています」

より「エンパシー（共感）」で多様つつあるものの動きが鈍く、「日本がまた多くの企業は、「女性管理職な社員を巻き込み、納得感を醸成す

時速 80 キロメートルだとすると、時比率〇％」という外形的な目標を満る力が求められる。全員が当てはま

速 120 キロの猛スピードで走るほかたすことに汲々として、なぜ登用するわけではないが、組織の少数派での先進国とは差が開いてしまった」

るのか（Why）、何を成し遂げるの共感力も高い人が比較的多い女性はと、岡島氏は解説する。大きな障壁

か（What）が明確でないとも指摘す

この点でも、リーダー像に合致しやとなっているのが「昭 和的でマッる。
「マイノリティである女性が、意すいという。

チョな管理職要件」だという。
「経

思決定の場に入りイノベーションに「両立支援制度やダイバーシティ推営者が、同質的な人を幹部候補と見つなげることこそ、本来の目的のは進室を作るだけでは不十分。経営のなす傾向が強いため『24 時間会社にずです。非連続の成長は、多数派にOS に当たる管理職の任用要件を定コミットできる』という古い任用要よる成功体験の『地続き』からでは義し直し、女性をはじめ多様な人材件から脱却できていません。この結なく、『飛び地』にいる少数派が、バを登用するのが、取り組みの『一丁果、女性だけでなく若手男性も昇進

イアスのない目で課題を見つけるこ目一番地』です」
Text ＝有馬知子 Photo ＝岡島氏提供

30

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

若手のうちに勝ち癖をつける

各国比較

就業者
管理的
職業従事者

（％）

50

岡島氏はまた、女性社員のマイン

きキャリアを見失う。

47.5

44.7

40.2

40

会を逃す様子を見てきたからだ。

して放置してきた。しかし岡島氏は

20

43.0

15.7

13.2

10
0

韓国

意欲の低下」と認識し、自己責任と

38.9

シンガポールる子羊」化し、キャリアアップの機

ドイツ

は、こうした女性の意識を「本人の米国

多くの女性が、2 つの年代で「迷え

46.1

29.4

30

スウェーデン

経営トップやマネジメントの多く

日本

ドセットの転換も必要だと訴える。

47.3 46.6
41.1

女性たちはまず 28 歳前後になると「女性は幼い頃から『女性は協調性

結婚、出産を見据え、転勤を伴う異が大事。がつがつ上を目指し、悪目

動や責任ある立場に就くことをため立ちしてはいけない』という『呪い』

らう。その後出産・育児に突入し、をかけられます。経営者は意識的に、そのために、岡島氏は「前倒しの子育てが一段落すればもう30 代後半、この呪いを解くことに力を注がなけキャリア *」を提案する。女性社員に同期に比べて昇進も遅れ、目指すべ

ればなりません」と強調する。

は 20 代前半から早めの異動で複数の部署を経験させたり、小規模な仕事

女性管理職比率経年データ（％）の責任者を務めさせたりして、意思民間企業の係長級

30

30.0

民間企業の課長級

20.7
21.3

民間企業の部長級

20

12.4
11.5

イベントの前に成功体験を増やし「勝ち癖」をつける。複数の部署の経18.0

験によって組織を俯瞰的に見られる

12.0

ようになり、マネジメントの「高い10目線」も育つ。さらに経営層との対
8.5

0

決定の「打席数」を増やす。ライフ

2000

2005

2010

2015

話やキャリア研修などを通じて、女

7.7

2020

2025

出典：『男女共同参画白書』（内閣府）より抜粋、一部編集部改変（上図、右上図ともに）トップの腹落ちが明暗分ける

性も管理職を目指すべきだという「意識づけ」も大事だ。

性重視の旗を振るようになり、10 年以上かけて女性管理職の比率などを着実に引き上げてきた。後出のキリ

ここまで述べてきたように、「女性ら認識することが重要だという。

ングループも、ダイバーシティを中

管理職を増やすには、任用要件の再たとえば丸井グループはかつて、期経営計画に盛り込むことで女性の定義と働き方改革、女性の意識変革

役員がプロパーの男性社員で占めら離職率が低下し、管理職に就くワーと、複数の歯車を同時に回すことがれた結果、新規事業が生まれなくな

キングマザーが増えてきたという。

不可欠」と、岡島氏は語る。そのたり、主要顧客である女性の目線にも一方で、スタートアップを立ち上めには何より、経営者がジェンダー

立てなくなってしまった。このためげるような若い起業家のなかにも、平等を「経営課題」だと、腹の底か危機感を抱いた経営者が、自ら多様名門男子校育ちで「アンコンシャス＊「前倒しのキャリア」は ProNova の登録商標です。

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

31

Issue

女性のキャリアこそ “前倒し” に | トップの腹落ちが明暗分ける

バイアスの固まりなのに、自分に差になる」と、岡島氏は話す。この結持たない「居心地の悪さ」がある。

別意識はないと心から信じている

果、当事者だけでなく男性の働き方

しかし、「ダイバーシティの必要性が『ダイバーシッシュ（見せかけのダイの改善や、企業の生産性向上にもつ

腹落ちしている経営者は、職場のあバーシティ）』な人がいます」。

ながる。

らゆる前提を言語化するというコス

マイノリティが持つ視点は、組織

女性や外国人、中途採用者らがとトをかけてでも、多様化を進めるこがいかに社会の変化と乖離し、硬直もに働く多様性の高い職場は、プロとが経営的な強みになると理解し、化しているかといった気づきももた

パーの男性が暗黙の前提で通じ合え動き出しているのです」と、岡島氏らし「変革の必要性に気づくフック

る職場と違って、互いに共通言語を

は語った。

Case

数の追求から個のサポートへ進化する
多様性施策

員を集め「制度や男性も変わらなけ

子育てと仕事の両立支援の取り組ればいけないが、女性も高い志をみにとどまり、女性社員を「マミー

持ってほしい」と激励。坪井氏もこトラック」に追いやっている日本企の場にいたが、「当時は私たち女性業も少なくないが、同グループは支

も、何が始まるのかあまり理解でき

援制度が一通り整うと、女性のキャていませんでした」と振り返る。

リア形成に着手した。2014 年、女性同グループは当時、大卒女性の約活躍推進長期計画を策定し、2021 年

半数が入社数年で離職するという課

までに女性リーダー比率を、当時の題に直面していた。労働人口が減少

3 倍に当たる12% へ引き上げる目標

キリングループは女性活躍推進をするなか、このまま女性を経営に巻を打ち出したのだ。
「中期的な組織・「両立支援」だけと捉えず、女性社

き込めないでいると、いずれ会社が人財戦略を考えたとき、経営参画を員のキャリア形成支援を通じて経営成り立たなくなる。そんなトップの通じて女性を本当の意味で『戦力への参画を促している。さらに今後危機感が、ポジティブアクションの化』すべきだという結論に達し、キャは、施策のステージを「数を増やす」

原動力だった。また加藤氏をはじめリア形成支援を経営戦略の柱の 1 つことから、一人ひとりの障壁を取りとする海外赴任経験者が抱いていたと位置付けました」

除くことへと進化させるという。キ

「欧米企業には女性役員が多いのに、リンホールディングス常務執行役員

なぜ日本企業にはいないのか」といの坪井純子氏に、取り組みの経緯とう違和感も追い風になったという。

キリンホールディングス

悩み抱える一歩手前で支援
個人の障壁も深掘り

2007 年には、女性自身が必要な施

具体的な取り組みに当たっては、策を提言する「キリンウィメンズネッ「経営層」「入社 3 年目の女性」「管理トワーク」という組織が発足し、「男性

職昇進を控えた女性」という3 つのが作った制度に乗るのではなく、自層に対して、マインドセットを変え

キリングループは 2006 年、当時社ら解決策を提案し活躍できる組織にるためのアプローチを始めた。

長の加藤壹康氏が旗を振り「キリン変えようという意識を、女性たちが経営層には研修を通じて、ダイ版ポジティブアクション *」を制定

少しずつ持つようになりました」（坪

バーシティの必要性を理解してもらした。加藤社長は制定に伴い女性社井氏）。

う。入社 3 年目の女性社員とその上

今後の方向性について聞いた。

両立支援からキャリア形成へ
経営戦略の1つに位置付け＊キリンホールディングスの表記に則り、「人材」を「人財」と表記しています。

32

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

Text ＝有馬知子 Photo ＝今村拓馬

司には「キャリアワークショップ」の同グループの女性リーダー比率は受講を義務付け、双方にライフイベ

2021 年、目標には達しなかったもの

ントとキャリアの両立は可能だといの 10.9％に上昇。2022 年には、2030

う「意識づけ」をする。さらに入社

年までに女性管理職比率を 30％に

今の 20 〜 30 代は共働きが一般的

7 年目から 35 歳までの総合職女性を引き上げるという新たな目標も掲げで、同グループにも、両立支援制度

対象に、半年間のリーダー研修「キた。また坪井氏は「数を増やすだけを熟知し主体的に育児を担う男性がリン・ウィメンズ・カレッジ」を実施。

でなく、一人ひとりに寄り添うスいる。
「総合職で入社した以上、転公募で 25 人ほどを選び、経営的なテージへ進化させたい」とも語る。

勤は当たり前」といった前世代的な女性支援策は多くの場合、出産・

言説は、男女を問わず通用しなくこれらの施策には、研修を企画し育児を念頭に設計されるが、社内になった。坪井氏は「育休を取る男性

たプロノバ代表取締役社長の岡島悦は未婚女性や子どもを持たない女性

社員も増えるなか、キャリアの早回子氏（30ページ）が提唱する「前倒もいる。キャリアに対する考え方もしを男性に広げる必要も出てくるかしのキャリア」という考えが貫かれて人それぞれで、上を目指す人も専門もしれません」とも予想する。そのいる。入社 3 年目は、多くの女性が結性を高めたい人もいる。本社の広報

結果、若手の登用が加速し、組織の婚・出産を意識し始める少し前に当や総務系の部署と、夜遅くまで取引出世構造や年功序列の慣習を変えるたる。入社 7 年目は、管理職への昇

先を走り回る支店の営業、工場の醸『突破口』になる可能性もある。ま進を意識し始める頃だ。いずれも問造部門では、抱える悩みも異なる。

た若手社員の多くが持つ「早い段階題に直面する一歩手前のタイミング「さまざまな困りごとを、大括りので自分の市場価値を作りたい」といで、キャリアと向き合う場を提供し、制度で解決するのは限界があります。

うニーズにも合致する。

「自分も上を目指せる」という自信を

きめ細かいコミュニケーションを通若い男性のなかには、男性役員のつけてもらう。こうした場で女性同士

じて『個』の障壁を深掘りし、制度

経歴を見て「あんなモーレツな働きがつながり、お互いの相談相手やローを柔軟に運用することで、誰もが平方はしたくない」と、出世を望まない

ルモデルになることも、不安解消に等にチャンスを持てる組織を作りた人もいる。一方女性役員は、出産育大きな役割を果たしているという。

いのです」

児や転職を経験した人も多く、男性視座を学んでもらう。

組織変革の突破口に
多様な人財で価値創造に比べて経歴が圧倒的に多彩だ。
「女
性が上に行くほど多様なリーダー像が生まれ、若い世代も『このタイプ
なら、自分もなれそうだ』と、ロールモデルを見つけやすくなるでしょう」とはいえ坪井氏は、「ダイバーシティを最終ゴールにはしたくない」

坪井純子氏
常務執行役員
人事総務戦略担当と強調する。
「多様な属性の人がお互いをリスペクトし、時にはぶつかりな
がら新しいものを生み出すインク
ルーシブなカルチャーの形成こそが重要。多様な人財の力を価値創造につなげることが、経営者の仕事です」＊社会的・構造的な差別によって不利益を被っている人に対して、特別な機会を提供することなどによって、機会均等の実現を目指す暫定的な措置。
Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

33

3

男性にとってのジェンダー平等を考える

Issue

男性の “ 生きづらさ” を解消する
働き方改革が進んだとはいえ、共働
き家庭の大半は今もまだ、主に夫が家計の柱を担い、妻が家事・育児の特権と表裏の生きづらさ

主導権を握っているのが現状ではな
いだろうか。性的役割分業は、女性

田中氏は「男性はフルタイム正社の負担を引き受ける層も現れた。

だけでなく男性の「生きづらさ」を員として、定年まで働き続けるのが「特権」を持てない男性も増えていも生み出していると、男性学を研究

当たり前、という画一的な社会認識る。2020 年の 25 ～ 34 歳男性の非正する大妻女子大学人間関係学部准教が、彼らの生きづらさの根本的な原規 比 率は 14.4％。7 人に1 人は非 正授の田中俊之氏は指摘する。田中氏因です」と語り始めた。

規 だ。50 歳 未 満 男 性 の 未 婚 率 はに、男性の抱える生きづらさの「正妊娠・出産でキャリアの中断を迫

28.3％に上り、特に非正規で働く人体」と、ジェンダー平等の実現が、られがちな女性にとって、正社員との未婚率が高い。
「非正規がゆえに彼らに何をもたらすかを聞いた。

して働き続けられることは男性の結婚も難しくなった男性は、自分が「特権」に見える。しかし裏を返せば、社会の『当たり前』からこぼれ落ち

多くの男性に妻子を扶養する義務をたという別の苦しみを抱えています」

負わせ、仕事以外の人生の選択肢を2021 年の男性の自殺者数は、女性狭めてきた。さらに近年、共働き家の約 2 倍に上る。
「苦しくても弱音を庭が増加し、正社員男性のなかには吐くのは男らしくない、という固定

勤務時間・場所・職種を無限定とす

観念に搦めとられて誰にも相談できる働き方と、家事・育児という二重ず、追い詰められてしまうのです」

男性には「ライフ」の支援を
田中俊之氏
大妻女子大学
人間関係学部 人間関係学科 准教授「ジェンダー平等を語るとき、男女らさ』から解放されるはず。実際は、の利害は対立していると思われがち

男女がともに同じゴールを目指せるですが、実現すれば男性も『生きづテーマです」と、田中氏は強調する。
Text ＝有馬知子 Photo ＝平山 諭

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Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

男女の賃金格差が解消されれば、夫の収入への依存度が低くなり、男
性も育児休業の取得や離転職、独立・起業といった選択をしやすくなる。

夫婦の家事・育児時間
（時間）

4

3

長時間労働の是正は、共働き家庭の夫婦双方の負担を軽減する。
にもかかわらず、なぜそれが進まないのか。
「ジェンダー不平等を前提に回っている社会構造を、根本から変えるのはハレーションが大きす

3.53

3.03

2

3.35

3.35

3.09

3.22

夫家事
夫育児

0

2001

3.07

2.58

1.05

2006

0.49

0.39

0.33

0.07

3.54

妻家事
妻育児

1
0.25

3.45

0.10

2011

0.12

2016

0.30
0.17

2021

出典：総務省『社会生活基本調査 令和 3 年版』

び ほう さくぎて、小手先の弥縫策を繰り返すしかなくなっているのです。男女の賃2021 年の「社会生活基本調査」にたちに地域社会や家庭など、仕事以

金格差を無理に解消しようとすると、

よると、6 歳未満の子どもがいる夫

外の活動への参加を促し、異なる立

父親片働き家庭の家計に深刻なダの1日当たり育児時間の平均は 1.05

場の人と接することで、自らのライメージを与えかねません」

時間、家事時間の平均は 0.30 時間で、フプランを見直してもらう。

男性側が、なかなかこの問題を妻の 3.54 時間、2.58 時間を大幅に下非正規の独身男性や子どものいな「自分ごと」にできないことも原因の回った（上図）。
「男は仕事、女は家

い家庭の夫ら、「父親」以外のライフ

1 つだ。
「男性の多くは、自分の持つ事」の働き方を変えるには、女性のも見 落とせない。
「 特に未 婚 者は、特権も裏返しの生きづらさも当たり

キャリア支援だけでなく、男性の生

既婚者以上に仕事以外の領域を持ち前すぎて自覚できていない。ジェン

命・生涯・生活という「ライフ」の支

づらいうえ、社会から冷たい目で見ダーが自分の生き方に影響を及ぼし援が必要だという。

られがちです。彼らが肩身の狭い思ていることに気づけず、ワークライフ

まず、労働時間を削減して過労死

いをせずにコミュニティに参加できバランスをとるのも、女性のためになどをなくし、生命と健康が守られるという、新しい男性の生き方を作『してあげている』と思いがちです」

る労働環境を整備する。さらに男性り出すことも大事です」

見えない敵に謙虚さで向き合う

じたらすぐに転職してしまう傾向が強い。フリーランスに転じるといった選択肢も身近だ。
「『人気企業』とジェンダー平等が進まないもう1

けて形成され、明文化もされていないうかつてのイメージにあぐらをかつの理由として、田中氏は「企業のい『見えない敵』なだけに、改善しいて、風土改革に取り組まない企業

変化が個人の意識の変化に追いついにくい厄介な存在です。経営者のなは、大手でも採用が難しくなり、若ていない」ことを挙げる。目的が明かにも自社の風土と社員のマインド

手の離職も避けられないでしょう」

確でない会議やサービス残業が常態が乖離しているという危機感に乏し

田中氏は「ジェンダー平等のベー化している職場では、男性が仕事以い人がいます」スは、年齢や属性を問わずさまざま

外のライフを充実させるのは難しい。

特に近年、若手社員は勤務先へのな人の話を聞き、自分の振る舞いを「こうした企業文化は長い時間をか

帰属意識が希薄で、生きづらさを感改める謙虚さであり、優れた経営者

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35

Issue男性の “ 生きづらさ” を解消する | 見えない敵に謙虚さで向き合うほどこの性質を備えている」と、指目線を同じ高さにそろえるという「エかでは、すぐにお互いのバランスが摘する。最近はダイバーシティに加クイティ」の考え方が注目されてい変わってしまいます。必要なのは、え、スタート時点で劣勢に立たされる。
「しかし、その瞬間の『状態』をコミュニケーションを通じてバランスている人の存在を認識して、全員の整えても、人々が常に動き続けるなを調整し続けられる環境づくりです」

を押す人の多くが男性で、彼らのカッを位置付けています」

Case

男性の育休１カ月
取得率 100％
自社のみならず
社会を変える

コよく幸せそうな姿が、仲井の印象に

社員の約 7 割が男性で、妻が専業

強く残りました」と、山田氏は語る。

主 婦 の 家 庭 も 比 較 的 多 いと いう。

同年 9月には、3 歳までの子を持つ全2017 年度の育児休業取 得率は 95%

男性社員を対象に、最初の1カ月をに上ったが、平均取得日数はわずか有休扱いとして、最大 4回まで分けて2日にすぎなかった。宣言を聞いた

取れる「特別育児休業制度」を設けた。

社員からは、「育児は妻に任せてお同社は「人間愛」を企業理念に掲けるのに、なぜ育休を取らなければげ、創立 60 周年の 2020 年には “「わならないのか」といった声が上がり、が家」を世界一幸せな場所にする ”「人手不足なのに休まれたら困る」とというグローバルビジョンも打ち出こぼす管理職もいた。さらに妻の側

積水ハウスは男性の「ライフ」支している。
「わが家で幸せに暮らし

から「夫が家にいても、余計な家事援の取り組みとして 2018 年、3 歳未

たい、というお客さまの願いを実現が増えるだけ」という不満も漏れた。

満の子を持つ全社員に、1 カ月以上するには、それをサポートする社員

このため 2018 年 10 月、育休取得の育児休業を取得してもらうと宣言と家族がまず、幸せになるべきです。

対象者とその上司ら計 1900 人を対した。2022 年 9 月末時点で、対象者企業としてビジョンを実現するため

象にフォーラムを開き、社長自ら、

1452 人全員が 31日以上の育休を取の経営戦略の 1 つとして、育休取得

経営戦略として育休取得を進めるこ

積水ハウス

得。マジョリティである男性社員の育休取得は、職場にもポジティブな変化をもたらしたという。同社執行役員でダイバーシティ推進部長の山田実和氏に、取り組みを通じて実現させたい企業の姿などを尋ねた。

男性育休を経営戦略として位置付け
同社が育休取得を推進するようになったきっかけは2018 年 5月、代表取締役の仲井嘉浩氏がスウェーデンを訪問したことだ。
「街でベビーカー
Text ＝有馬知子 Photo ＝MIKIKO

36

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

山田実和氏
執行役員 ダイバーシティ推進部長

とを説明した。その後もこうしたイベントを繰り返し開催し、育休がイ
ノベーションの創出や、突然の休業など不測の事態への対応力の強化、働き方改革の推進につながるという、前向きな意識づけを続けている。
イントラネットには育休取得者の社内向け、社外向けの男性育休フォーラムを継続的に開催している。男性社員への浸透はもとより、顧客にもその意義が伝わりつ経験談を掲載し、仕事の引き継ぎ内つある。
「休むと顧客に迷惑をかけるのでは、と不安を抱く営業

容を詳しく記載する「育休取得計画

る人に、家を任せたい』と考えていたようです」（山田氏）

社員もいました。しかし、お客さまの多くは逆に『家族を大切にす書」も用意した。さらに「単に休むのではなく家事育児に参加し、家庭戻ったメンバーが「頑張って同僚になった。このため取得者の妻へのアの満足度を高めないと意味がない」

恩返ししよう」と、仕事のモチベーンケートでは「夫が家事・育児に協（山田氏）と、育休中とその後の家ションを高めるようにもなった。さ力的なので、私も仕事を始めたい」

事・育児分担を家庭内で話し合ってらに育児を卒業した中高年層が、育「もう1 人産むことも考えている」ともらう「家族ミーティングシート」

休を取る後輩たちを見るうちに、自いった声が上がった。

も設け、社外にも共有している。

分も孫の面倒を見るといった変化も取り組みは社会的な注目を集め、起きた。コロナ禍では、4 年間で培

同社の育休に関する動画は、1 カ月

われた不測の事態への対応力が生かで 59 万回も再生された。学生に「働され、テレワーク移行や一斉休業へ

きやすい会社」というイメージが広の対応がスムーズに進んだ。

がり、採用にもいい影響が出ている。

助け合いの風土を醸成
育休以外の休暇も取りやすく
社員と家族の幸せのためにスタートした「男性育休」だが、「4 年間継独身者など、育児に直接関わらな他社からも頻繁に「積水ハウスさん

続した結果、多くの効果が得られまいメンバーへの配慮も怠らなかった。

の取り組みを社内で紹介したい」と、した」と、山田氏は語る。

現在のポジションに就く前に人権啓声がかかるようになった。

取得者本人が子育ての苦労と喜び発を担当していた山田氏は、「男性に「ジェンダー平等を推進するとき、に気づくのはもちろん、育休を取っ子育てする権利があるように、育休

1 つの企業にできることには限界がた管理職が「1 カ月仕事を離れるだを取らない人にもそれぞれの権利があります。多くの企業が同じようにけでこんなに不安なのだから、1 年あります」と強調する。
「企業として施策を始めることで、社会も動き始

近く休む女性社員はさらに不安だろ

面談などを通じて非当事者の声を聞めるのではないでしょうか」う」と、部下の心情をも推し量れるき、彼らにも配慮した対応をする必ようになった。チームメンバーへの要があるのです」

引き継ぎが業務の棚卸しにつながり、
仕事の見直しも進んだ。
職場にとって大きかったのは、育真の目的は社員全員のキャリア自律同社は 2021 年、産後 8 週間は 1日
単位で育休を取れる「出生時育児休業」制度も導入。休み方の選択肢はさらに広がった。
「社員が取りたい
ときに取りたい期間、育休を取得で休取得者の抜けた穴を残りのメン

男性社員が育休を取ることで、職きる制度を整えることで、最終的にバーがフォローし合い、助け合いの場に「この人は育児中だ」という理は取得者だけでなく社員一人ひとり

風土が醸成されたことだ。育休以外

解が進み、職場復帰後も保育園の送に、自律的かつ幸福なキャリアを形の休暇も取りやすくなり、休みから迎や発熱時の看病などを行いやすく成してもらいたいと考えています」

Photo ＝積水ハウス提供
Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

37

4ジェンダー視点でイノベーションを目指す

Issue

企業の競争力を回復させ得る
ジェンダード・イノベーション
男女で体のつくりが違ったり、女性のみに月経があったりするなど、性差に着目して科学的な分析を行い、新しい製品の研究開発やサービスの向上に生かそうとする
ジェンダード・イノベーションという概念が近年、広がっている。この概念に詳しい日立コンサルティングのマネジャーの佐藤仁奈氏、コンサルタントの坂井七海氏に、
この考え方の広がりは企業にとって何を意味するのか話を聞いた。

違いを考慮した技術革新

佐藤仁奈氏

坂井七海氏

日立コンサルティング
スマート社会基盤コンサルティング
第2 本部 社会共創デザイン推進室
マネジャー

日立コンサルティング
スマート社会基盤コンサルティング
第2 本部 コンサルタント

ジェンダード・イノベーション

た。このため、体型に合わないシー合）やアジアに広まってきた。

とは、「研究開発やビジネスの場にトベルトを着用した妊婦が事故に「日本での取り組みはまだ始まった

おいて、男女の身体の違いや社会遭い、胎児が死亡するケースがあばかりです」（佐藤氏）という。

的背景を考慮してイノベーション

り、シートベルトの設計が見直さ（技術革新）を創出する概念」だ。

れたという。

などの著名な査読付きジャーナルが佐藤氏は「これまで性差が考慮さ「ジェンダード・イノベーション」

性差を考慮することを求めたり、EU

れずに製品が開発された結果、命と い う 概 念 は 2005 年、 米 ス タ ン

が性差分析に関わる説明を公共研究を落とす原因になってしまった

フォード大学のロンダ・シービン調達の必須要件にしたりするなど強ケースもありました」と話す。たガー教授によって提唱された。2009

制力のあるルールが作られ始めておとえば、過去にはシートベルトは年から同大学でこの概念についてのり、日本でも対応の必要性が高まっ男性の体型を前提に開発されていプロジェクトが始まり、EU（欧州連ているという。

佐藤氏によると、近年「ネイチャー」

Text ＝川口敦子 Photo ＝日立コンサルティング提供

38

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性差着目の適用範囲は多様

ティやユニバーサルデザインという言葉で語られてきたなかで、あらためて見直すと、性差に着目すること坂井氏は「性差に着目したイノベーションは、医療や IT、農業、まIT・製品開発●

ちづくりなど具体的な事例が出始めています」と話す。坂井氏によると、りしてスマホが入らず、歩数計機能などが働いているか不明な場合も●●1997 ～ 2000 年、10 種類の薬が米国の市場から撤退したが、そのうち 8 種類で男

フランス語に翻訳すると男性名詞となっていたが、現在は技術改善され始めている。

まちづくり
●

けで、発症リスクはある●

男女で痛みを生む経路が異なり、痛みの感じ方に性差がある

農業●

安全を確保するため街灯の明るさを定めたり

骨粗しょう症は女性がなりやすいと考えられているが、男性の発症は 10 年遅いだ

農業従事者の約 4 割が女性。従来の農機具には「操縦ペダルに足が届きづらく
操作しにくい」などの課題

ソウル市が、男女の身体差を考慮しバスや地下鉄のつり革の位置を下げたり、夜間の性よりも女性に大きな健康リスクがあった●

フランス語には男性名詞・女性名詞があり、」をオンライン翻訳で「surgeon（外科医）

以下のような具体例があるという。

医療・ヘルスケア

女性の服のポケットは小さかったり、なかった

した基準項目を設定●

内閣府が、地方公共団体が災害対応に当たって取り組むべき事項をまとめたガイドライン公表。避難所に授乳室や男女別更衣室があるかなどを記載したチェックシートを作成

で生まれたイノベーションだったというものも含まれる。
佐 藤 氏は、ジェンダード・イノ
ベーションが広がっている背景には、SDGs のゴール達成やジェンダー平等に関する世間の高い関心が挙げられるという。
「各国がジェンダー平等を意識するなかで、性差を考慮した研究や製品開発は、企業が国際競争力を維持していくうえにおいても非常に重要であるといえます」（佐藤氏）
また、対策をとることが、先に挙事例には、「ジェンダード・イノ

げたシートベルトの事例のように製

ベーション」として行われてきたも品開発におけるリスクマネジメントのば かりではなく、アクセシビリにつながることも見逃せない。

見過ごされてきた市場の再発見を性差に着目したアプローチを通じ、人々の仕事環境、健康などを改善することができれば、それが男女を問性差に着目する「ジェンダード・

いて研究や製品開発が進められるか

わず働きやすさを妨げるものを排除

イノベーション」は今後、研究やビどうかは、経営トップの理解が必須していくことになり、結果的にジェジネスの分野でどのように活用されとなる。佐藤氏は「企業の現場の人

ンダー平等につながる可能性もある。

るのだろうか。佐藤氏は「これまで間が、性差観点を踏まえて、既存の「あらためて性差を考慮し、ニーズ性差について検討されていなかった研究開発のやり方や、製品設計等をやこれまで培った知識を再検討する分野で、実は見過ごされてきたニー

改善したいと思っても、経営トップ

ことによって、たくさんの新しい知

ズや領域があるはずです。データにの理解が進まないと、そうした意見

見やより良いサービスが生まれてい基づいて分析することで、今まで見は 採 用 さ れ ま せ ん 」と 指 摘 す る。

き、ひいては男女、LGBTQ ＋の人過ごされてきたことを発見でき、技「トップとボトムの双方がコミュニを問わず、一人ひとりのクオリティ・

術革新や新たな市場の創出につながケーションをとり、現場の気づきをオブ・ライフの向上や科学技術の発ると思います」と断言する。

吸い上げていく仕組みが必要になり展にもつながると信じています」（佐ます」と話す。

藤氏）

ただ、実際にこうした概念に基づ

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39

Column

明治から昭和、ジェンダー平等に尽力した女性たち

今こそシスターフッド、スポンサーシップ の精神を
封建的な価値観の色濃く残る明治

ンマー大学に留学した道は、その教

男女雇用機会均等法成立に尽力され時代、欧米の先進的な女子教育を日育を日本で誰もが受けられるようにた赤松良子さんにお会いしました。

本に普及させるために懸命に取り組したいと考えました。彼女の生涯は、

赤松さんは現在 93 歳。津田塾を卒んだ女性たちがいた。彼女たちの活

近代日本における女性解放運動の歴

業され、『らんたん』の登場人物に

動は、津田塾大学、日本女子大学、史と重なります。日本初の女子留学はほとんど会ったけれども、作品のそして恵泉女学園を生み、日本の女生として渡米した津田梅子が女子英通りだったとおっしゃっていました。

子高等教育の礎となった。その過程

学塾（現津田塾大学）を創設し、作

彼女たちは遠い昔の存在ではなく、で彼女たちが直面した現実とそれを家であり女性解放運動家である平塚

赤松さんの生きてきた時間のなかに突破した力は、現代を生きる我々のらいてう、女性初の労働省婦人少年あり、それが均等法までつながって

ヒントとなる。彼女たちの物語、『ら局長となった山川菊栄らを輩出しまいる。歴史は地続きだと感じました。

んたん』著者の柚木麻子氏に聞いた。

した。裕福な家の出身ではない道が封建的な時代にもかかわらず、彼留学できたのも、梅子の創設した奨女たちがジェンダーの概念に目覚め学金があってのことです。女性が教たのは、米国で受けたリベラルアー

育を受けることを当たり前にした彼

ツ教育の影響です。点数主義ではな『らんたん』を書いたのは、私自身

女たちの活動の恩恵を現代の我々もく幅広い学問を教養として身につけが中学・高校と学んだ恵泉女学園の受けているにもかかわらず、その人る。作中で「学ぶとは恐れが減るこ

創立者、河井道の生き方を物語としとなりはあまり知られていません。

と」と新渡戸稲造が言いますが、女今の学校教育では近現代史に割く性が自由に生きることの本質を見抜

ジェンダー不平等問題の原因は歴史教育にあるてまとめたいと思ったからです。
明治時代、米国の女子大学、ブリ

時間があまりに少なく、自分たちの生きる社会がどのようにしてできたか、
なぜ女性が戦後になるまで選挙権を持たなかったのかを知らないまま卒業『らんたん』（小学館）
明治 31 年。太平洋を渡り米国に単身留学した女性がいた。その名前は河井道。帰国後、生徒の 1 人、渡辺ゆりとシスターフッドの契りを結び、新しい学校を設立しようと奔走する。津田梅子や平塚らいてう、村岡花子、新渡戸稲造、有島武郎……。２人を取り巻く同時代の人々との交流を通じて、明治・大正・昭和の女子学校教育の黎明期を描く。

いていたのだと思います。

当事者の努力だけに頼らない変化の仕組みをする。ジェンダー不平等は、もとをた取材を進めて驚いたのは、当時のどれば教育の問題だと思うのです。

女性の横のつながりです。さまざま

一方、坂本龍馬や伊藤博文は誰もな場面でシスターフッドの精神が見が知っています。それは大河ドラマられます。逆にいえば、多くの男性などエンターテインメントの影響がが持つ組織内、同郷や同窓の関わり大きい。なぜ津田梅子の生涯を大河で引き上げてもらえるような縦のつドラマにしないのかと関係者に聞いながりに恵まれなかったのでしょう。

たところ、「チャンバラの場面がな

これは現代も同じだと思います。

いと喜ばれないから」と言われたことがあります。
最近、労働省婦人少年局長として例外もあります。津田梅子たちが岩倉使節団に参加し米国留学した背景には伊藤博文の意向がありました
Text ＝渡辺裕子

40

Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

し、菊池寛は「赤毛のアン」の翻訳

性暴力撲滅に向けて声明を発表した者で知られる村岡花子や児童文学者、

ときのことです。最初は映画制作に

石井桃子ら女性作家に道を拓きまし

従事する当事者たちが声明を発表した。大同生命保険創始者の 1 人で日ようとして、私も参加しようとした

本女子大学校（現日本女子大学）創ら、なぜかその発 表は立ち消えに設にも関わった広岡浅子も道たちをなってしまった。そこで協力を求め支援しています。とはいえ、伊藤博

られ、三浦しをんさんや山内マリコ

文が男女平等主義者だったわけではさんなど映画に原作を提供する女性

なく、欧化政策をとらなければ国と作家 18 人の連名で声明を出したとこ

して生き残れないという強烈な危機

ろ、テレビでも大きく報道されまし感があったのだと思います。

た。ある意味では「部外者」だから

なぜガンダム人気が復活?
生き残る業界の条件

こそ思い切って声を上げられたのだ

柚木麻子氏
作家

と思います。当事者が声を上げるのは大変なことです。性暴力はその最を他人のために使える。後進を引き私も働く女性や母親に向けたメッたるもので、業界内から旧弊を変え上げ、マイノリティを庇護すること

セージを求められることがあります

ようとすれば、しがらみも大きい。

ができるのです。世代も同様で、日が、当事者の努力や横のつながりだ

第三者が声を上げることで大きな力本では高齢者の声が大きくなりがち

けでは限界があります。彼女たちはになります。そして、より大きな力ですが、若い人が育たなければ、そもう十分に頑張っている。それよりを持つのは、現状では男性の声です。

の業界は途絶えます。

も第三者が声を上げ、手を差し伸べ

マジョリティの立場にいる者は、ガンダムの新シリーズ「水星の魔自分が特権を持っていることを自覚

女」が話題ですが、制作のきっかけするべきです。自覚することで、力となったのは、制作会社に社会科見ることが大事だと考えています。
それを実感したのは、映画業界の学に来た中高生たちの声だったそうです。ガンダムを見たことがないと言われ、彼らに見られるものを作らなければ先細りだと気づいた。そして、ガンダムに乗るのは女の子とし、同 性 婚 も 登 場 さ せ、 主 題 歌 はYOASOBIと大きく路線を変えました。これまでの常識にとらわれていては生まれなかったでしょう。ヒッ
写真提供／恵泉女学園

恵泉女学園は河井道氏により、1929 年に創立。当初は河井氏の自宅を校舎としたが、1930 年に移転した。女子教育の道を拓いた学校の１つである。

トする作品や商品は、女性や若者が制作に参加し、きちんと意見が反映されています。支持される企業や商品になるには、若い世代や女性の参加が欠かせない、そう感じています。

Photo ＝古本麻由未（柚木氏）
Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

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まとめ

ジェンダー平等の達成は誰もが働きやすい組織への近道である
浜田敬子（本誌編集長）

女性活躍推進法が施行され数年経った頃、企業の人事の方からこんな言葉を聞くようになりました。
「浜田さん、いつまで『女性活躍』って言っているんですか？」「もう今はシニアや LGBTQ ＋の対策のほうが大事なのでは？」。なかには、女性社員向けの研修を打ち切っている企業もありま

本質的な理解が進んでいない、つまり「腹落ちしていない」

した。そうした企業に女性管理職の比率を尋ねると、押しからだと感じています。だから本気で進めようとしない。

並べて 10％以下。
「女性活躍」をトレンドのように語る風

その結果、多少やったつもりになっている日本が、「時速潮に強い違和感と危機感を持っていました。

80 キロだとすると、120 キロの猛スピードで走るほかの先

雇用均等基本調査によると、2021 年度の管理職に占める女性の割合は部長相当職で 7.8％、課長相当職で 10.7％、係進国とは差が開いてしまった」（プロノバ社長の岡島悦子
氏）のです。

長相当職で 18.8％。依然として政府目標の 30％にはほど遠

今号で目指したのは、なぜ進めなければならないのか、

いだけでなく、前年度比で増えるどころか部長と課長ではもう一度原点に立ち戻って考えるということでした。その減っており（部長で 0.6 ポイント、課長で 0.1 ポイント減）、

キーワードが「ジェンダー平等」でした。

今号で紹介したような先進企業以外では足踏み状態なのです。女性活躍推進法では、企業は女性活躍の状況を把握し、構造的な差別をなくす徹底的な努力を課題を分析し、結果を踏まえて行動計画を策定し、外部にジェンダー専門家である大崎麻子氏は、日本で「女性活公表することが義務付けられています。ですがこの数字は、躍」という言葉に置き換えられてしまったことで、最も重これまでの考え方や対策の延長線では 30％達成は難しいこ

要な「性差別の撤廃」という本質が抜け落ちてしまったととを示しています。

指摘します。女性活躍の本質はジェンダー平等であり、人にもかかわらず、多くの企業が女性活躍に「飽きている」

権の問題と捉えれば、企業においては構造的な差別がなくのは、企業にとっても従業員にとってもなぜ重要なのか、なるまで徹底的に努力をするはずです。逆に言えば「人権」

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Works No.175 Dec 2022–Jan 2023

「差別」という意識がないからこそ、意思決定層に女性が少ない状況を解消しようとすると、「逆差別」「上げ底」という反発が起きるのだと思うのです。

とができました。

女性の経済的自立の支援は企業の社会的責任

印象的だったのは、武田薬品工業の取り組みでした。取

もう1 点、今回の特集でぜひ入れたかったのが、非正規

材中、ヘイデン・マヤヤス氏から聞いたのは default employee

雇用の問題でした。女性就業者が増えているものの、その半という言葉。企業の制度や仕組みが、長い間異性のパート数が非正規雇用という現実こそがジェンダー平等に反し、男ナーがいて子どもがいる男性が defaultとして考えられてき女の賃金格差を放置することにもつながっています。女性のたが、実際にシングルマザーもいるし、性的マイノリティも経済的自立は女性の貧困問題を解決するだけでなく、そのいる。結婚の形もさまざまになっているなかで、default の前

子どもたちの経済状況の改善にもつながります。企業が社

提を見直さなければならないという文脈で出てきました。

会的責任を果たすという意味では、この賃金格差、非正規そして指摘されたのが、私たちが defaultといって思い浮か

問題にどう向き合うかが問われているとも感じています。

べるなかにも、無意識の思い込み（アンコンシャスバイアス）が潜んでいるということでした。

収益や競争力を追い求めなければならない企業にとって、「人権」は日常的に意識する概念ではなかったかもしれませ

武田ではバイアスを取り除くために、多様な人の立場やん。ですが、ジェンダー平等を達成している組織は、結果

視点を体験するアプリを開発しています。そこには性別だ

的に誰もが働きやすい心理的安全性の高い組織ともいえま

けでない多様な属性や立場の人が働くグローバル企業がバす。組織や企業カルチャーを変えていくことにもなるのだ

イアスに気づいて、乗り越えようとする努力を垣間見ること確信しています。

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