Works Review Vol.5(2010) ,114-125

フラット化による管理人数の拡大が従業員の能力開発に及ぼす影響―管理人数の拡大に潜む長期リスクを探る―

白石久喜リクルートワークス研究所・主任研究員

フラット化による管理人数（部下人数）の拡大が組織活動に与える影響を分析した。近年行われた経営改革による課長の管理人数の拡大には，良かれと思って実施した施策が，意図せざる結果として悪影響を招くというリ
スクを内包していることがわかった。また，既存のスパンオブコントロール研究においては影響の対象に想定されていなかった「従業員の能力開発」に，その拡大が負の影響を与える事実が確認された。
キーワード： 課長の管理人数（Span of control），従業員の能力開発，経営改革の反作用，フラット化，組織構造‐組織プロセス

目次

み重ねてきた“効率化”の道程の踊り場に起きていⅠ．問題意識る。1990 年代の不況を経て，多くの企業が組織改

Ⅱ．先行研究と研究の枠組み革を行い，経営の立て直しを「効率化」により行

Ⅲ．分析おうとした。その代表的な施策のひとつが，組織

Ⅳ．ディスカッションの階層を少なくする「フラット化1」である。たとⅤ．まとめと今後の課題

えば 1989 年のトヨタの組織改革2や 1995 年のベ
ネッセの人事制度改革3によるフラット化などは

Ⅰ．問題意識記憶にも新しい。
トヨタは，「チャレンジする組織風土の創造」

課長は 150 人を管理できるのかとある企業の新任課長研修でのこと。
「部下が150 人います」と誇らしげに語る“新任課長”がいと「意思決定の迅速化」を目的に，部-課-係の階層構造を，部-室に改め，次長，係長というポストを廃した。

た。そしてそこにはその事実に何も疑問を抱かな

ベネッセは，「意思決定の迅速化」「組織の活性い研修のオーナーである人事部もいた。
「大変です

化」
「社長と現場との距離の短縮」を目的に，部長よ」と語る“新任課長”，しかし彼の大変以上に 150-課長-課長補佐-主事-担当員の五階層を，所属長-

人の部下一人ひとりの大変の方が重要な問題であセクションリーダー-担当員の三階層にした。

る。彼らはそのような環境の中で一体どんな手段

その後の両社の業績の推移を見る限り，この組を持って自己の成長を勝ち得るのだろうか。これ

織改革の経営への貢献は，少なくはなかったのでが，本稿の問題意識の起点であり，管理人数が拡あろう。もちろんフラット化だけがその要因でな

大に潜む長期リスクの所在を，改めて問い直す契いことは言うまでもないが，以降，他の企業にお機となった出来事である。

いても，組織構造においてフラット化を進める企

この状況は，1990 年代から今日まで我々が積114業が続いたのは確かだ。

フラット化による管理人数の拡大が従業員の能力開発に及ぼす影響

二つの事例からもわかる通り，フラット化によ従来スパンオブコントロールという概念で議論さり組織は大括りになる。それはとりもなおさず組れてきた。アーウィックによれば，スパンオブコ

織長たるマネージャーの管理人数が増加，拡大す

ントロールの原則に初めて目を向けさせた人物は，

るということである。90 年代以降，今日に至るま

故イアン・ハミルトン将軍で，彼の，軍隊におけでの経営改革，組織改革において，組織長の管理るその原則についての発言が，その後のビジネス

人数が拡大することには特に注意は払われていなへ適用される解釈の基盤となっている

かったといえる。

（Urwick,1956）。

また同時に，組織長である課長，部長の仕事はスパンオブコントロールの原則はギュリック

増加したと言われている。マネジメントだけを集（Gurick,1937）とアーウィック（Urwick,1956）

中的に行うことができる組織長は減少し，世の中の二人により経営の世界へ唱えられた。
「どの上司の部長の 6 割，課長に至っては 8 割4が何らかの形

も，連動する仕事に従事している 5 人以上あるいでプレイヤーを兼務している。プレイングマネー

は 6 人以上の仕事を直接管理することはできなジャーという妙な存在が一般化し，それはつまり，い」というものだ

組織長の大半が，時間のすべてをマネジメントに割くことができないことを表わしている。

そして，この原則を理論的に発展させたのがマイヤーとボーテである。二人はスパンオブコント

効率化の旗印の下，フラット化が行われ，組織

ロールの限界（最大能力に達する一定のサイズ）

構造が変化した。一連の変革の中で，多忙な課長の存在を定め，それを超えると価値の付加ができの管理人数が拡大することは，組織運営にどのよないことはおろか，時によって害すら及ぼすこと

うな影響を与えたのであろうか。効率化は成功しを主張している（Meier & Bohte,2000）。

ても，失ったものはなかったのだろうか。

スパンオブコントロールが成果に影響を及ぼ

不況になると多くの企業は，業績にフォーカス

すことも明らかにされている。ギッテルは，マネする。それ自体は健全な組織の意志で，必然であージャーのスパンオブコントロールが大きいグルる。ただ，その業績に短期の視点しかなかったらープでは，小さいグループよりも著しく成果が低どうだろうか。あるいは業績への過度なフォーカ

くなることを発見した（Gittel,2001）。

スは何を引き起こすのか。業績の向上・回復のた以上の研究から，次の三つの理論的示唆を得た。

めに，良かれと思って努力した構造改革が，実は・スパンオブコントロールには限界が存在する

長期的な業績の担い手である従業員への配慮が欠・スパンオブコントロールの限界を超えると，悪けてしまっていたのなら，それはすぐに改善を願いたい。との思いで本研究を行った。本稿は，こ影響が現れる・スパンオブコントロールの大きさは，組織成果

れまでスパンオブコントロールという概念で議論に影響を与えるされてきた問題の中で，特に課長の管理人数の“増

スパンオブコントロールの概念は，二つの組織

大”と組織活動との関係に注目し，その影響を明研究のアプローチの基盤となっている。ひとつはらかにする。また，従来のスパンオブコントロー

先にも述べた，組織の階層設計にフォーカスした

ルの議論の中では対象とされてこなかった従業員

経済理論の要素として。もうひとつは，組織におの能力開発への影響にフォーカスを当てたい。

けるリーダーと部下の関係を決定するツールあるいは，管理スタイルに影響をおよぼすツールとし

Ⅱ．先行研究と分析の枠組みて，人間関係のアプローチにかかわりが深い

Ⅱ-1．先行研究（McGregor,1960;Tannenbaum,1968）組織内の行動を理解するものとして。ただし，“コントロー

上司の管理人数の問題は，先にもふれたとおり

ル”が表わすとおり，管理・監督（Supervising）

115

Works Review Vol.5(2010) ,114-125という側面からの人間の行動こそ対象になっていイヤー化の影響を最も大きく受けた課長というポるのだが，現代的なマネジメントの機能におけるジションを，本研究の対象と捉える。

重要な要素である自身や部下の成長の概念は，既存研究にはほとんど含まれていない。本研究におⅡ-3．研究の枠組み

ける従業員の能力開発への影響の検討は，既存のスパンオブコントロール研究の不足している点をスパンオブコントロールには適正な数値が存補う議論のきっかけに多少なりとも貢献できると在し，かつ適切な数値を超えると，組織パフォー

考える。

マンスに負の影響を与えるという先行研究の理論から，フラット化，管理人数（特にその拡大），従Ⅱ-2．管理人数を拡大した一要因としてのフラッ

業員の能力開発という三つの概念を統合して，本ト化の考察研究のための理論的枠組みを描いたのが図表 1 である（図表１）。

階層構造は組織の成立要件とも言える調整の一手段で，最も古典的かつもっとも一般的なもの

図表 1 フラット化，管理人数，従業員の能力開発である。大概の組織では数の差こそあれ，共通のの関係を示すモデル

考え方で階層が採用されている。この優れた仕組

フラット化

経営への貢献「効率化」

課長の管理人数
の拡大

従業員の
能力開発

みは，強力な調整機能を持つ一方で，組織の成長に伴い階層が増えてしまうという構造的要因を持つ。俗に言うピラミッド型組織が官僚化に陥りやすいといわれるのは，この特徴への批判で，多階層組織が否定される最たる理由である。
たとえば，

さて，ウッドワードによればまた，組織におけ

奥林は企業がフラット化を進める理由として「大る評価と統制は，直接的な監督か，非個人的な仕企業病を避けるため」という表現を用いている（奥組み（監督する時間はより少なく，事務の時間を

林，1988）。また，階層を縮小した企業は，一連より多く用いる）のいずれかに依存しているため，のフラット化の目的に，「意思決定を早くする」「意

事務の割合はスパンオブコントロールと正の相関

思決定の権限を下位へ委譲する」「経理・人事・機があるとしている（Woodward,1970）。管理人数

買う党の業務を事業所へ委譲する」などを挙げてが拡大した状況でも，直接的監督と，間接的事務いたことを明らかにしている（奥林，1992）。

作業の間に補完性あれば，悪影響は起き難いと解階層を減少させるためには，一人の管理者が管釈すると，日々の業務オペレーションのなかで，理すべき管理人数を拡大せざるを得ず，フラット

図表 2 のような関係が成り立っているのではなか

化と，管理人数の拡大における因果関係は半ば自ろうか（図表 2）。

明である。また，フラット化の導入が盛んになって以降の日本企業の業績は，回復・向上しており，

図表 2 管理人数の拡大の影響を受けた日常のオ

フラット化という施策が，企業の業績回復に貢献

ペレーションの中の補完関係のモデルをしたという認識は一般化されている。管理人数フラット化の拡大の要因を一義に特定するのは困難で無意味であり，本研究はその因果自体を主張するものではない。しかし，90 年代後半以降の日本企業における特徴的な活動であるフラット化を要因とした
管理人数の拡大という顕著な関係性，加えてプレ116

経営への貢献「効率化」
課長の仕事量課長の管理人数の拡大

課内コミュニケー
ション
数値管理重視フラット化による管理人数の拡大が従業員の能力開発に及ぼす影響

また，これらの組織活動が行われる場としての組織の風土への影響もフレームの中に加えた。

ことの危うさが指摘されている。
本稿においては，
オオウチの主張する未加工のスパンオブコントロ

このような分析の枠組みにより，課長の管理人

ールの概念5を援用するが，二つのルールを変数の数の拡大が，管理対象の課に対してどのような悪採用に課すことで，もろもろの環境依存的な条件影響があるのか，その構造を実態的に把握するたの差異の排除に努めた。管理可能な人数と一言でめに次の三つの仮説を導いた。

言っても，それは業態，タスクの特性，組織長の仮説 1：管理人数が拡大すると，日々の業務オペレーショ

能力差，課員の多様性など様々な条件により変化

ンに対し負の影響を与えるが，それを補完する施する。一律に比較することは難しく，絶対的な人策の実施を促進する。

数にのみ根拠を求めることは合理性を欠く。そこ

仮説 2：管理人数が拡大すると，長期的な業績活動に負の影響を与える。
仮説 3：管理人数が拡大すると，組織の活性化に負の影響を与える。

で，ひとつは部門間の差異の排除策として営業部門に絞った質問とした。二つ目は，超過人数という概念6を採用した。文字通り，その組織における課員の平均値を，便宜的に最適な人数とおき，例
外的に人数が超過した組織（つまり不具合が起こ

Ⅲ．分析っているであろう組織）の課員の人数との差を用

Ⅲ-1．データ

いた。この超過人数に加え，超過該当部署の絶対人数の二つの数値を尺度として用いた。また，本分析はワークス研究所で行った「人材マネジメ

稿の主たる視点は課長であり，課である。
“管理人

ント調査 2009」のアンケート調査の結果を用いる。

数の拡大”は上記のとおり課長の管理人数である

この調査はワークス研究所の基幹調査として隔年が，一階層上の組織長である部長の管理人数も，で行われており，2009 年 9 月 30 日から 2010 年

統制変数としてではなく，副次的効果の探索を目

1 月 7 日の期間で行われたものである。人事課題

的とし独立変数として併置した。

の確認と構造の整理を目的として行われた質問紙
調査で，対象はワークス研究所の研究パートナー

Ⅲ-3-2．影響を受ける組織パフォーマンス

企業 302 社の人事責任者。98 社からの有効回答を得（回収率 32%）
，うちメーカーは 50.0％の 49

従属変数としての 3 種の組織パフォーマンス変社で，販売・サービス業が 39.7 %の 35 社とい数を以下の様に設定した。従業員の能力開発へのう構成になっている。

影響には，新人・若手の育成能力の低下，管理職のマネジメント能力開発への阻害，課員の社内流

Ⅲ-3．分析対象とした変数
Ⅲ-3-1．管理人数の尺度の検討

動性の低下という 3 つの指標を置いた。
日々の業務オペレーションにおける補完関係の確認のために，課長の仕事の絶対量，課長と課

オオウチとダウリングは，売り場マネージャー

員の間の垂直コミュニケーションの頻度，補完すによる販売員の管理現場での調査において，スパる施策として，KPI などの数値管理の重視というンオブコントロールを「上司と部下の接触の緊密

3 つの指標を設定した。

さを図る概念」とし，複数の定義による効果の違

そして，職場風土の活性化の指標には，組織のいを実証した。結果，その尺度の定義（構成）に状態に関する質問より，職場風土の停滞に関連すより，影響関係は大きく異なると主張。さらに，る５つの指標7の合計点（α=0.435，平均=1.24，

スパンオブコントロールは過去の研究においても，中位=1.17，標準偏差=0.9）を設定した。

様々な定義のされ方をしており，一律に比較する

117

Works Review Vol.5(2010) ,114-125

図表 4 全変数の基本統計量

Ⅲ-3-3．統制変数・その他

フラット化実施企業群
n

課長の管理人数の増減を規定する要因としては，その影響を排除した業態やタスクの特性であるが，従属変数である組織パフォーマンスに対しての直接の影響は捨象できない。そこで，業種と創発的タスク
一律・協働的タスク
管理人数増加
超過組織数増加
超過人数_営業課
超過人数_営業部
問題組織人数_営業課
問題組織人数_営業部

タスクの特性という 2 つの指標は統制変数として全体サンプル

設定した。
業種の特性は，データ数の制約もあり，創発的タスク
一律・協働的タスク
管理人数増加
超過組織数増加
超過人数_営業課
超過人数_営業部
問題組織人数_営業課
問題組織人数_営業部

製造業，販売・サービス業，その他に分類し，前者二つをダミーの変数と置いている。
タスクについては，ダフトのフレームを応用し

29
29
31
29
20
17
20
18

平均値
8.90
8.93
3.32
3.24
18.90
79.21
28.25
118.89

ＳＤ
2.37
1.79
1.33
0.95
25.54
91.25
28.34
111.88中位値 最小値最大値
8.88
4
13
8.90
5
13
3.44
1
5
3.26
1
5
10.25
2
96
67.00
5.5
381
18.80
6
110
98.80
13
470

91
92
97
83
59
57
59
58

平均値
9.08
8.90
3.15
3.00
17.26
61.02
30.42
110.47

ＳＤ
2.10
2.02
1.04
0.99
22.22
88.40
39.43
159.96

中位値 最小値最大値
9.33
4
14
9.03
3
13
3.15
1
5
2.94
1
5
9.80
1
120
34.33
2
550
18.50
6
210
68.67
12
900

n

た 6 つの質問8の回答を用いた。6 つの質問を因子分析により，二つの因子に分類し，創発的タスク

なお，今回フラット化を要因としたスパンオブ（第一因子），一律・協働的タスク（第二因子）とコントロールの拡大を対象としているので，全サ

名付け，各因子を構成する設問それぞれの点数合ンプルから対象となるサンプルを抽出し分析の対計でカテゴリー得点を作成し用いた（クロンバッ

象としている。抽出の条件は，組織構造のフラッ

クの α はそれぞれ，0.52 と 0.40 である）。

ト化を行ったか，あるいは併せて人事管理上の等

そして，最後に会社全体の傾向を見る指標を二つ採用した。課長の管理人数がここ 10 年で増加

級制度のフラット化を行った企業とした。図表の4 が用いた変数の基本統計量である。

の傾向にあるのかどうかという質問。そして二つ目は，管理人数の拡大した“問題の課”の数はこⅢ-4．結果こ 10 年で増加傾向にあるかどうかという質問である。独立変数として設定した変数が，組織の或分析は，重回帰分析で行った。前述の「管理人る一点（具体的にアンケート回答時）をのみスナ

数」の尺度を独立変数にし，「組織パフォーマンス」

ップショットで切り取ったものであることを考慮

を従属変数に回帰をすることで，緩やかな因果関し，長期的な影響の要因として，時間の流れを反係を明らかにすることを狙ったものである。
まず，日々のオペレーションに対する影響から映させたいと考えたのである。
以上の変数間関係を，図表 3 のモデルに統合し見てみたい（図表 5）。課長の仕事の絶対量に対しては，課の超過人数，部の絶対人数，創発的タス分析を行った。

クであることが負の影響（増加させる）を与えて
図表 3 分析の全体モデル

いる。部の超過人数は正の影響（減少させる）を与えている。コミュニケーションの頻度に対して経営への貢献「効率化」

フラット化

課長の仕事量課長の管理人数の拡大

118

は，課の超過人数が負の影響（コミュニケーショ
ン頻度を下げる）を与えており，課の絶対員数は課内コミュニケー
ション

正の影響（コミュニケーション頻度を上げる）を

数値管理重視与えている。最後に数値管理の重視に対しては，

従業員の
能力開発

長期的な業績への貢献

職場風土

業績を生む活動の「場」

絶対数の変数による影響は確認されず，代わりに課の人数の増加傾向が正の影響（重視傾向にある）
を与えていた。

フラット化による管理人数の拡大が従業員の能力開発に及ぼす影響

図表 5 回帰分析の結果（日々のオペレーション）

えていると推測される。課員の社内流動性に対しコミュニケーショ
ン頻度
係数
P値
0 .03
0.20
0 .40
0.02
0 .93
0.25
0 .28
0.22
0 .41
- 0.09
0 .75
0.03
0 .92
-3.30
0.0 8
0.59
0 .70
3.71
0.0 7
- 1.11
0 .52
0.2616-0 .1080.7085ては，課の超過人数が負の影響（流動性の低下）( 定数)
製造業ダミー流・サダミー
タスク特性01 創発的タスク
タスク特性02 一律・協働的タスク
管理する組織人数増加の事実問題組織組織数の増加
超過人数_営業課
超過人数_営業部
問題組織人数_営業課
問題組織人数_営業部
R2 乗
調整済み R2 乗
F値

数値管理重視 課長仕事絶対量
係数
0.45
0.2 2
-0.1 30.0 8- 0.620.0 1-1.0 6-1.1 90.7 2
1.7 3
0.47510.21271.8105

P値
0.00
0.03
0.28
0.50
0.73
0.02
0.97
0.49
0.37
0.67
0.24

係数
-0.16
-0.29
-0.44
0.23
-0.05
-0.26
-2.69
2.83
2.29
-2.35
0.52850.29282.2422

P値
0.00
0.41
0.14
0 .02
0.27
0.84
0.27
0 .07
0 .03
0.16
0 .10

を与えている。さらに，管理人数の多い組織の増加傾向も負の影響（流動性の低下）を与えている。
図表 7 回帰分析の結果（従業員の能力開発）
課員の流動性係数

結果から次のことが考えられる。3 つの従属変数に対して，課長の管理人数の拡大（以下管理人
数の拡大）が影響を与えている。課長の仕事量を増やし，課内の垂直コミュニケーションの頻度を(定数)
製造業ダミー流・サダミー
タスク特性01 創発的タスク
タスク特性02 一律・協働的タスク
管理する組織人数増加の事実問題組織組織数の増加
超過人数_営業課
超過人数_営業部
問題組織人数_営業課
問題組織人数_営業部
R2 乗
調整済み R2 乗
F値

0.17
0.08
0.06
0.00
0.02
-0.53
-3.11
0.63
3.06
- 0.280.49940.24911.9954

P値
0 .00
0 .38
0 .68
0 .75
0 .98
0 .93
0.0 4
0.0 5
0 .62
0.0 7
0 .84

新人・若手の 課長の能力開発
育成能力低下
への支障
係数
P値
係数
P値
0.00
0.00
-0.0 7
0.74
-0.11
0.63
-0.3 0
0.17
-0.23
0.33
0.1 2
0.55
0.19
0.39
-0.1 3
0.58
-0.10
0.70
0.0 1
0.96
-0.14
0.63
0.21
0.43
0.26
0 .37
3.02
0.08
2.74
0 .13
0.0 7
0.96
-1.17
0.44
- 2.370.20 -2.24
0 .25-0.5 4
0.73
0.75
0.66
0.39120.29810.0868-0.0531.28520.8495減少させている。この部分だけ見れば，階層の簡略化が目的とした効率化・迅速化を阻害する恐れ

以上のように，従業員の能力開発に対しては，があるのだが，三つ目の変数である数値管理に着3 種の変数に対しほぼ一様に管理人数の拡大が悪目したい。図表 5 はこれら 3 つの変数の相関係数影響を及ぼしているといえ，仮説の２に関してもである。

ゆるやかに支持されたと言えよう。
図表 8 回帰分析の結果（職場風土）

図表 6 相関分析の結果
コ ミュニケーション頻度
数 値管理重視課 長仕事絶対量

係数
P値
係数
P値
係数
P値

コ ミュニケーショ
ン頻度
1
0.25
0.02
0.05
0.65

数値管理重 視風土悪化

課長仕事絶 対量

係数

1
0 .21
0 .05

1

数値管理の重視は，課長の仕事増大とコミュニ
ケーションの頻度減少の変数に対して，それぞれ(定数)
製 造業ダミー流 ・サダミータスク特性01 創発的タスク
タスク特性02 一律・協働的タスク
管 理する組 織人数増加の事実
問 題組織組織数の増加
超 過人数_営業課
超 過人数_営業部
問 題組織人数_営業課
問 題組織人数_営業部
R2 乗
調 整済み R2 乗
F値

-0.11
-0.32
0.08
0.02
0.57
-0.22
1.58
1.04
-0.73
-1.64
0.54890.3234
2.434

P値
0.05
0.55
0.10
0.63
0.94
0.02
0.34
0.27
0.40
0.64
0.23

0.21，0.25 と際立って高くはないが有意な相関が確認される。これは管理人数の拡大の影響に段階

最後は職場風土の活性化への影響である（図表が存在し，初期の影響として増加した課長の仕事

8）。超過人数等の絶対数の影響は確認されなかっ量や，減少したコミュニケーションに対して，次たが，課の人数の増加傾向，組織活動の活性化にの段階での影響として，マイナスを補う意味での対して正の影響（風土悪化）を与えていた。短期

KPI 等の数値管理が重視されていると解釈するにせよ，
長期にせよ，
その活動の場は職場である。

ことが可能である。これらのことから，仮説の１

そのような活動基盤である職場への悪影響は，先に関しては，総論で支持されたと言えよう。

の二つの変数群への影響とは異なる解釈が可能だ。

次に従業員の能力開発に対する影響を見てみなぜなら，その特徴が時間の経過を含んだ変数でよう（図表 7）
。新人・若手の育成能力に対しては，ある “増加傾向”からの影響であったことだ。こ課の超過人数が正の影響（悪影響）を与えている。

れは，長期的に影響を受け続けた結果であり，今課長自身の成長に対しては，有意な反応とは言えなおその影響を受け続け，今後続くことでさらにないが，課の超過人数が正の影響（悪影響）を与拡大する可能性を予見させる。

119

Works Review Vol.5(2010) ,114-125

仮説 3 は支持されてはいないが，悪影響の存在を否定するものでもないといえよう。

これが限界のレンジとなった。まずここに，このデータを見る際の注意点がある。また，判断の基
準は，それぞれのレンジにおける回帰係数の比較

Ⅳ．ディスカッションで行っている。
このような脆弱な方法であるため，

Ⅳ-1．発見事実

あくまでディスカッションの材料として慎重に解釈したい。従属変数やその他の独立変数は，先の分析からフラット化による管理人数の拡大は，フラット化本来の意図とは外れたところで反作用分析と全く同じである。
結果は図表 9，図表 10，図表 11 に示している。

を起こすという関係を明らかにした。
日々のオペレーションに対して，管理人数の拡

図表 9 探索的回帰分析の結果（短期的業績活動）

大は影響を及ぼす。悪影響はあるものの，それを補う組織活動が生まれている。
従業員の能力開発，
個人の成長を基礎に長期的な組織の業績と，組織
自身の成長を象徴する活動に対しては，管理人数の拡大が悪影響を与えていた。そして，組織活動の基盤である職場に対しては，長期にわたり影響を与え続ける可能性が見られた。管理人数の拡大
は，従業員の能力開発に悪影響を与え，長期的なリスクになりそうだということがわかった。

(定数)
製造業ダミー流・サダミー
創発的タスク
一律・協働的タスク
管理人数増加
超過組織数増加
超過人数ダミー_1~4人
超過人数ダミー_5~9人
超過人数ダミー_10~14人
超過人数ダミー_15~19人
超過人数ダミー_20人~
R2 乗
調整済み R2 乗
F値

コミュニケーショ 数値管理重視 課長仕事絶対量
ン頻度
係数
P値
係数
P値
係数
P値
0.03
0.00
0.00
0.36
0.21
0.42
0.06
-0.06
0.82
-0.13
0.60
0.10
0.61
-0.26
0.27
0.29
0.32
0.10
0.65
-0.08
0.77
0.14
0.62
0.04
0.85
0.05
0.86
0.19
0.62
-0.38
0.20
-0.18
0.62
-0.07
0.81
-0.07
0.76
-0.18
0.55
0.40
0.40
0.09
0.80
0.15
0.73
-0.47
0.37
0.12
0.77
-0.40
0.41
0.04
0.90
0.14
0.60
-0.02
0.95
-0.24
0.56
-0.32
0.31
-0.12
0.75
-0.08
0.82
0.34
0.24
0.21
0.55
0.16360.51520.2667-0.321
0.2345-0.1580.33781.8356
0.6282

ディスカッションにあたり，議論を温めるために試みた追加分析の結果も，合わせて検討してみ図表 10 探索的回帰分析の結果（長期的業績活動）

たい。管理人数（要はスパンオブコントロール）の適切な範囲の探索は本稿の目的ではない。しかし，先の分析における超過人数を少しだけ細かく分析することで，管理人数の拡大が何人に至った段階で，反作用が顕著に表れるかという傾向を把握する試みである。
Ⅳ-2．追加分析
追加分析は，先の回帰式の応用で行った。先の．．．．．．．．．．．．
分析では超過人数は，問題組織の人数から平均課．．．．．．．．．．．
員の人数を引いた連続数を実数のまま尺度として用いた。
追加分析ではこの超過人数を 1~4 人，
5~9人，10~14 人，15~19 人，20 人以上という 5 つのレンジに分類してダミー変数化したものを，独立変数として用い回帰分析に投入した。本来であればこのレンジも，より細かく分けることで，超過人数の変化による影響の違いをリニアに近く観察できるはずであるが，サンプル数の制限により，120

新人・若手の育 課長の能力開発
成能力低下
への支障
P値
係数
P値
係数
P値
0.00
0.02
0.01
0.35
-0.05
0.84
-0.20
0.45
0.96
-0.14
0.53
-0.11
0.63
0.14
-0.06
0.80
-0.17
0.54
0.79
-0.01
0.96
0.04
0.88
0.44
-0.07
0.85
-0.26
0.47
0.06
0.29
0.32
0.28
0.36
0.07
-0.12
0.77
-0.28
0.53
0.40
-0.22
0.63
0.13
0.79
0.27
-0.45
0.15
-0.21
0.51
0.81
0.11
0.76
0.35
0.37
0.08
-0.32
0.35
-0.26
0.47
0.329
0.2649-0.06-0.1610.84680.6226

課員の流動性係数(定数)
製造業ダミー流・サダミー
創発的タスク
一律・協働的タスク
管理人数増加
超過組織数増加
超過人数ダミー_1~4人
超過人数ダミー_5~9人
超過人数ダミー_10~14人
超過人数ダミー_15~19人
超過人数ダミー_20人~
R2 乗
調整済み R2 乗
F値

0.20
0.01
0.34
-0.06
0.23
-0.48
0.70
-0.34
0.29
-0.08
0.54
0.49820.20771.7148

図表 11 探索的回帰分析の結果（職場風土）
風土悪化
係数
(定数)
製 造業ダミー流 ・サダミー
創 発的タスク
一 律・協働的タスク
管 理人数増加超 過組織数増加
超 過人数ダミー_1~4人
超 過人数ダミー_5~9人
超 過人数ダミー_10~14人
超 過人数ダミー_15~19人
超 過人数ダミー_20人~
R2 乗
調 整済み R2 乗
F値

-0.02
-0.16
-0.01
0.28
0.68
-0.04
0.53
-0.22
-0.01
0.12
-0.06
0.40730.06411.1869

P値
0.77
0.92
0.46
0.96
0.24
0.04
0.87
0.20
0.61
0.96
0.72
0.84

フラット化による管理人数の拡大が従業員の能力開発に及ぼす影響

図表 13 回帰係数の変化量まとめ２

残念ながら，すべての分析で説明率の低い回帰の結果となった。また，超過人数のレンジの影響も有意な結果を得ることはできなかった。この分

回帰係数
0.8

析による新たな事実の発見はできなかった。しか0.6

しながら，ディスカッションのきっかけの素材と0.4

して，少しだけ回帰係数の検討を試みてみたい。

0.2

流動性
新人・若手
課長
風土悪化

0

図表 12,13 は，回帰係数をグラフ化したものだ。

-0.2
-0.4

日々のオペレーションに対する影響から見ていこう。コミュニケーションの悪化については 5~9 人のレンジでピークが存在する。組織長の仕事量の増加についても 5~9 人のレンジでピークがくる。

１～４人

５～９人

10～14人 15～ 19人 20人 以上

流 動性

0.70

-0.34

0.29

-0.08

0.54

新 人・若手

-0.05

-0.14

-0.06

-0.01

-0.07

課長

-0.20

-0.11

-0.17

0.04

-0.26

風 土悪化

0.53

-0.22

-0.01

0.12

-0.06

数値管理の重視は 15~19 でピークが存在する。
二つの解釈が可能だ。反作用の生起の時間的なついで従業員の能力開発について。課員の在籍差の観点では，
管理人数の拡大傾向の初期段階で，期間では 1~4 人でピークがあり，新人・若手の育課長の仕事量増加と，コミュニケーション頻度の成では 15~19 人にピークが存在する。中堅マネジ低下が起こり，限界に達したところで数値管理を

メントでは，5~9 人で一旦増加し，15~19 人でピ重視するようになる。

ークを迎える。課員の在籍期間は，部下の囲い込

二つ目の解釈は，拡大人数の程度の問題で，課みの状況と言える。比較的少ない人数の超過でこ長の仕事量やコミュニケーション頻度の問題はの影響が表れ，乱高下が激しい傾向から，他の業

5~9 人のレンジで発生するものの，実はなんとか

績活動への反作用以上に，管理人数が課員の在籍なっている。しかし，15~19 人に達すると数値管期間に及ぼす影響は小さく，管理人数以外の要因

理に頼らざるを得ない。これはウッドワードの主により強く規定されているようだ。強いて言えば張である，直接的監督と，間接的事務作業の補完

課長の仕事の絶対量が増加した結果，固定化した性のとおりといえそうだ（Woodward,1970）。二

部下（信頼のおける部下）を手放したくないといつの観点ともに時間の経過による補完の構造があう事情が 1～4 人のレンジでの反応を大きくしてるようだ。

いるのかもしれない。
新人・若手の育成阻害は複合的な解釈が可能で

図表 12 回帰係数の変化量まとめ１ある。まず規模の問題（超過人数の大きさ≒組織

回帰係数
0.5
0.4
0.3
0.2

の規模）として捉える。大人数の課では，課長がコミュニケーション頻度
数値管理重視課長仕事絶対量

0.1
0
-0.1
-0.2
-0.3
-0.4
-0.5
-0.6

新人・若手に割く時間は減少する。これは悪影響になりうる理由だ。一方で中堅・ベテランの課員
が新人・若手に費やす時間は増えるはずだが，課長との接触の方が，影響が大きいため，反作用となってしまう。さらに権限関係（責任関係）の問

１～４人

５～９人

10～14人 15～19人 20人 以上

題として捉えると，係長レベルの階層の有無が鍵コ ミュニケーション
頻度

0.40

-0.47

0.04

-0.24

-0.08

となる。分析対象がフラット化の影響を受けた企

数 値管理重視

0.42

0.10

0.10

0.04

-0.38

業にセレクトされているので，係長レベルの階層

課 長仕事絶対量

-0.06

-0.26

-0.08

0.05

-0.18

はほとんどの企業に存在しない。となると，自らの仕事と認識して新人・若手に接触する課員は少121

Works Review Vol.5(2010) ,114-125

なく，課長のみとなるわけだ。つまり，15~19 人

的短期に成果が表れることと相まって，早期の対のレンジのような大組織においては，課長との接処が可能で，
その対象の効果も容易に確認できる。

触も不十分，責任を持って育成してくれる先輩もしかし，従業員の能力開発の範囲においては，負いないそのような現状を表しているのであろう。

の影響の想像は難くはないが，成果として具体的課長の成長阻害については，人数が増えれば増な影響が表れるまで比較的長い時間を有するもの

えるほど，課員個別のマネジメント活動は減る。

ゆえに，その影響は互いに相手を増長する効果を

これが，課員への反作用同様，課長自身にも反作予想させる。冒頭でも指摘したが不況期は，経営用として跳ね返ってくるのは，本質的なコミュニの関心が業績にフォーカスされがちである。加えケーションができないことに理由を求めたい。課て 90 年代後半以降の株主資本主義の台頭に伴い，員の拡大にともない例外処理の絶対数は増加する

短期的業績志向へ傾倒している時代の空気もそれが増加したすべてに十分にコミットできないあるを後押しし，「従業員の育成」はおいてけぼりを食いは，その一部分を数値管理に依存するなどが積っている可能性を否めない。

み重なり，強く組織業績に活動を牽引され，マネ
ジメント能力の開発が阻害されるという現実の解

Ⅳ-3．現場はどう受け止めているのか釈が可能だ。
最後に，風土悪化については 1~4 のレンジでピ企業の現場はこの現実をどう受け止めているークを迎える。先の分析でも触れたように，時間か。回答企業の中から，任意に選択した企業 7 社の経過との関係の強さを指摘したい。微細な超過に対するインタビューより得ることができた特徴

ゆえ微細な悪影響ではあるものの，それが長い時的な回答とともに検討を加える。

間をかけてじわじわと効いてくる反作用なのであろう。

インタビューを総括的にまとめると，大半の企業が管理人数の拡大状態を問題視していることが管理人数の拡大が，従業員の能力開発，日々のわかった。ただ，日々のオペレーションへの影響

オペレーション，組織風土に対して好ましからぬは，データのとおり補完されているか，他の対策

負の影響を与えるが，日々のオペレーションにおが取られているか，
重要な問題とはされていない。

いては，負の影響による不具合を補完する施策実

一方，従業員の能力開発への影響は，ほとんど施をも促進する。という発見事実に加えて，このの企業が，非常に危惧していた。この影響は，組追加分析から推測すると，好ましからぬ負の影響

織構造のフラット化を行わなかった企業が，行わの生起は，管理人数の拡大の程度により異なるよない理由としても挙げられており，「フラット化をうである。データによれば，拡大の初期は，課内行うと，管理人数の拡大は必然と考えており，その垂直コミュニケーションの頻度低下，課長の仕の結果従業員の育成システムが破たんするという事量の増加，課員の流動化への阻害，組織風土の認識故に，組織構造のフラット化そのものを行わ悪化が起こり，拡大が進むと，数値管理の重視，ない」（金融 B 社）
。また，本研究においては，日々

新人・若手の育成，組織長の成長阻害が起きるとのオペレーションとして扱っている課長の仕事量なっている。

の増大であるが，この事実が，従業員の能力開発

経営の効率化を意図した組織構造のフラット化により管理人数が拡大したことを前提においてへの大きな影響のもう一つの理由となっているこ
とも，共通の認識をされている（図表 14）。

考えると，日々のオペレーションの範囲での影響いうまでもなく，企業は不都合な現状に対しての相互の関係において，負の影響の生起に対して決して手をこまねいているわけではなかった。スは，速やかにその対策が行われ，結果的に補完さパンオブコントロールの拡大に対しては，どの企れている。それは効率化による業績変化で，比較業もリスクの所在を認知しており，生起した長期

122

フラット化による管理人数の拡大が従業員の能力開発に及ぼす影響

的業績活動に対する負の影響をいかに排除するか

先の補完関係を推測しうる分析を明示した。

という取り組みや，スパンオブコントロールの拡第二に，従業員の創造性や自律性を高めること

大そのものを排除する取り組みは行われている。

を意図したものの，結果的には重要な能力開発を紙幅に余裕がないので，5 つの観点で特徴的な阻害し，担当員はおろか，組織長である課長自身

記述を表にまとめた（図表 14,15）。

の能力開発も阻害していることを明らかにした。
この分析から示唆される実務的なインプリケ

図表 14 施策実施の有無と問題
組織構造の
フラット化

人事制度の
フラット化

超過組織

メーカーＡ社（ システム事業部）

非実 施

非実 施

なし

メーカーＢ社

実施

実施(旧)あり-(現)改善ーションとして三つを提案する。
問題

今後のポスト数
育成

メーカーＣ社

非実 施

実施

なし

育成・キャリア

金 融Ａ社

実施

実施

あり

育成・キャリア

金 融Ｂ社

非実 施

非実 施

なし

意思決定迅速 化・効率化・労働時 間
マネジメント人材不足・育成
育成（暗黙知 の継承）・プロモーションメーカーＤ社

実施

実施

あり

メーカーＥ社

非実 施

実施

少しあり

※ ＡＢＣは取 材順

第一は組織のデザインに関するもの。適正な管理人数のメルクマールを設定し，それに準拠する
努力の必要性である。ギュリックやアーウィックのスパンオブコントロールの原則を順守し，不用
意に管理人数を増やさないということだ。組織数の増加は課長ポストの増加であり，人件費の増加を危惧させるが，一方で，企業の給与のシステム

図表 15 スパンオブコントロールの決定要因
現在のス パンオブコントロールをどのように決めて いるか／具体的 なその基準は，実に 6 割が職務給を導入し，7 割が成果給を導入している。これらの企業では，課長の人数のメーカーＡ社
個別の顧 客専従組織になるので、その顧客 の組織構造（階 層）に合 わせ（ システム事業部） た階層 を形成／ 業務に必 要な人数の観 点で4~5名

増加は，あくまでも課長の役割の総量の分割であメーカーＢ社（過去の 経緯を踏 まえて）十分な 育成が可能と考えられ ること／課長 自身の感覚で 全社として5 ~6人と認識

り，単純な人件費の増加は意味しない。それにもメーカーＣ社

ビジネスシ ステム（営業の仕組み ）により、人 数が増やせない／ティピカ
ルなフォーメーションに従う

関わらず人件費増加が危惧されるのは，組織と人

金 融Ａ社

市場の構 成に応じて、最適な 対応／特に基準は認識されていない

事制度の不適合を疑うべきであろう。

金 融Ｂ社

従業員の 育成の視点（若年 一人に、指導 担当が必ず1名。このユニットを３つまで ）

メーカーＤ社

マネジメント人 材不足なので、組織数 が増やせず、人数の拡大 が起きうるメーカーＥ社課長による業 務支援の質が下 がらない範囲／組織数（ ≒課長人数）の増加を柔軟に決めることが できる。課長の人数が 必然的に課員の人数を決めている対応できるので 3~4人

※ ＡＢＣは取 材順

第二は階層の設計に関するもの。課長と担当員の間に，公式な副職位を設置する。担当員の能力開発を公式に支援する責任（権限）あるポジションにより，部下育成を担保するのだ。インタビュ
ーにおいても「組織を大括りにしても，非公式のⅤ．まとめと今後の課題

階層ができるので，日常的な運営には機能していました。しかし，その非公式さゆえ担当員の育成

フラット化が，管理人数の拡大そして限界の超までは担ってもらえなかった」という声が聞かれ過という状態を作り，本来の意図とは外れたとこた。公式化することでインセンティブを与え，オ

ろで反作用を起こすという実態を，アンケート調

ーナーシップを強化する必要がある。

査の結果から探索し，管理人数の拡大がもっと顕第三はやや試行となるが，クロスマネジメント

著に影響する先は，組織長であり，彼らの仕事量の可能性を主張する。オオウチの研究にもあるよの増大が諸々の二次的な不都合を引き起こす仕組

うに，権限関係上の上長への接触に加え，それとみを浮き彫りにした。

は関係ないスーパーバイザーとの接触があること

本稿の貢献は，この二次的な不都合の生起について検討した次の 2 点にあると思う。

で，管理人数の大きな組織が運営できることの応用である。可能性は二通りあり，既存の専門職課第一に，短期的な業績活動の礎となる，日々の長（部下なし課長）にその貢献を担ってもらう方

オペレーションに対する影響は，組織にとって想法。もうひとつは，既存の規模の課レベルのユニ

定しうる範囲内であり，不具合の発生に対して都

ット単位に人数を増やすのではなく，複数の課を度対処することが可能である。ということを影響まとめて一つのユニットに再構成し，課長を複数

123

Works Review Vol.5(2010) ,114-125

人置き，総計として人数を増やす方法。この方法ない。ルートと新規，法人と個人など，営業の中は，メーカーA社のSE部門に代表されるように，

でも様々な条件の差がある。この点については先すでに研究開発部門では実現されている。実は新行研究に従い，職場単位でのデータを収集すべきしい話ではない。すでに先の金融 B 社のように，だったと反省している。企業間比較よりも，同一営業部門で試みることを始めている企業もある。

企業内職場間比較の検討の方が，合理的な分析が1＋1 が 2 にとどまらない組織の形である。

可能になると考えている。また，その条件をクリ

本稿は，課長の管理人数の長期的なリスクの可アした上で，今後の研究において，管理人数の拡能性を議論することで，現代的なスパンオブコン

大に留まらないスパンオブコントロールとしてのトロール研究につなげていきたいという意図で記概念そして尺度の検討が真の意味を持つと考えらしたものだ。それに向けて研究の発展の可能性とれる。
また，統計を主たる分析手法で用いるには，いう観点で，二つだけ記しておきたい。

潤沢なサンプル数の確保は必須であろう。

第一に，本稿における管理人数。つまりスパン

第二にモデルに採用した変数間の階層性の検オブコントロールの概念の再検討と精査がある。

討である。本稿で回帰モデルの従属変数として使

本稿では課長のマネジメントへの時間の配分，課った変数は，すべて並列で扱っているのだが，本員の雇用形態（正社員とパートの違い），役割の大来それぞれの変数間の関係を明らかにして使うべきさなどの諸要素は捨象し，管理人数の拡大にフきであったと反省している。一時的な影響二次的ォーカスしたが，本来のスパンオブコントロール

な影響，相互作用としての影響をほぼ捨象したモは管理人数の拡大ではない。
先行研究においても，デルゆえの単純さは，両刃の剣になりかねない。

絶えず議論されたスパンオブコントロールの数値

第三に質問紙の精査と質問の概念の精査であ概念については，
未だ議論の余地が大きい。
また，る。質問の量は，回答者の負担が大きい。また人先行研究では影響の対象外であった従業員の成長

事部門の責任者に会社の状況を平均した回答をもも，新たな論点として検討に値しよう。ギュリッ

らうことになるので，その時点で，問題が底上げ

クの時代とは異なる現代的なスパンオブコントロ

されたものとなってしまう。調査方法のさらなるール研究の可能性を強く感じている。

検討と合わせて，進化の形で解決すべき課題であ第二に，スパンオブコントロールと人事制度のる。様々な課題が複合的に関係し合っているので整合性の検討がある。本稿では，能力開発に責任

一つの解決がそれだけでは解決たりえないが，引を負う係長ポストを提案したが，それはポスト以

き続きより真実に迫る努力を自らに課すつもりだ。

外では実現できないのか。また課長同士の，課員

最後に，フラット化について再度考えてみたい。

同士の水平コミュニケーションを検討するにあた「従来の組織は，軍をモデルにしている。ところって，成果主義を要因とした機会主義的活動と員が，情報型組織は，オーケストラに似ている」（ド

数の関係を検討することにも価値を感じている。

ラッカー，2000）。オーケストラ型組織が語られ組織構造と HRM の整合性の研究である。

る時，その組織構造のみに視線が集まりがちであ一方，本稿には多くの課題が残された。調査方

るが，真に見るべきは演奏者である。一人ひとり

法やサンプル数の問題，モデルの妥当性，尺度・が自律したプロフェッショナルなのだ。本稿で注

変数の合理性など多々あるが，喫緊の 3 点を特に目している‘課’が，オーケストラ型組織である

記しておきたい。

ためには，課員一人ひとりがプロフェッショナル

第一に調査方法・対象の問題である。今回のデでなければならない。そのために，組織が留意すータは，企業単位のアンケートの回答結果で，そべきは，課員がプロフェッショナルたることの支の中で営業部門の人数を分析対象とした。職種に援。つまり従業員の能力開発である。これこそがよる差異の排除がそれだけでできたとは考えていオーケストラ型組織への近道と言えよう。
冒頭で，

124

フラット化による管理人数の拡大が従業員の能力開発に及ぼす影響

現在の状況を踊り場と表現したが，否定的な意味ではない。平坦な地にいる今こそ，さらなる頂きを目指すため，安全地帯でしっかり自らの資源と計画を点検すべきであろう。そして，そのような環境でこそ，従業員一人ひとりがプロフェッショナルになることを支援するために，能力開発への注力の必要性を改め認識し，行動に移すべき時であると主張するものである。

注
1フラット化は非常に曖昧な言葉であり，定義は存在しない。ピラ
ミッド型組織と比較してフラットであるゆえの呼称に過ぎず，
言葉の使い手により全く意味が異なる。
したがって本稿におけるフラッ
ト化は，組織構造上の階層を少なくするフラット化と，人事制度上の等級制度を大括りにするフラット化を指しフラット化と定義し
ている。
ただし，
事業部長階層以上の階層のフラット化については，
今回は分析の対象には含めない。
2トヨタの事例は井上悦次，1994，「トヨタのフラット化組織改革について」『組織科学』，27（４）:66-71 より引用。
ベネッセの事例は横田絵里，1998，『フラット化組織の管理と心理-変化の時代のマネジメント・コントロール-』pp108-129 より引用。
3人材マネジメント調査 2007 個人編による。個人目標を持っている課長の割合 79.4％，個人目標を持っている部長の割合 60.8％。
4オオウチ研究における 4 つのスパンオブコントロールの概念は，

1:販売員の総数÷売り場名メージャーの総数 ,2:販売員の総数÷（売り場名マネージャーの総数×売り場マネージャーが売り場で費やす時間），3:販売員の総数÷次の二つの積の和（売り場マネージャーの総数×売り場マネージャーが売り場で費やす時間）＋（バイヤーの総数×バイヤーが毎日販売員の監督に費やしている時間），4:販売
員のフルタイム相当人数÷次の二つの積の和（売り場マネージャーの総数×売り場マネージャーが売り場で費やす時間）＋（バイヤーの総数×バイヤーが毎日販売員の監督に費やしている時間）．本研
究は，人事責任者による回答で作成した変数ゆえ，マネージャーがマネジメントに費やす時間の把握ができず，1 の概念を採用した。
5どのような数値をスパンオブコントロールの指標とするか。先行研究を見るまでもなく，その指標の取り方で結果を大きく左右する。
実際のマネジメントの現場は，最適な指標を要請することは言うまでもない。人数か時間か。人数にしても，評価人数か業務上の関与
人数か，正社員と非正社員は同じ計算でいいのか。接触時間であれ
ば単に頭割の時間なのか，1 対 1 の対面時間なのか，会議時間は含めるのか。また被管理の立場を主体で分析する場合は，直属の上司
のみか，非直属でも関与があれば含めるのか。あるいは一階層上の管理者はどう考えるのか。また，これら数学的な指標の取り方に留
まらず，正社員，非正社員，派遣など構成員の多様性や個人の特性をどのように考慮するのか。など様々な考え方が存在する。本稿においては，本文Ⅲ-3-1 中でも触れているように，企業間の差異や，多様性の吸収に配慮し，持てるデータの中で最善の策として試行錯
誤の末，超過人数の絶対値を用いた。もちろんこれは本研究における最善であり，今後も検討の余地は大きい。ギュリックの研究で対象にした時代の組織の状況と，現代とでは，その多様さや複雑さにおいて，大きな変化があり，当時と同様のスパンオブコントロールの概念では通用しないことも推しはかられる。
そのような観点でス
パンオブコントロールを考えると，スパンオブコントロールそのものが，現代的に何なのかという探求は，別稿にて改めて明らかにしたい。

6質問紙において，1:経営ボードの意思決定の背景や意図が伝わりにくい，2: 職場のコミュニケーションの量が減少した，3:ビジョ
ンや戦略などの共有・浸透の程度が弱くなっている，4:業績不振が続いたり，不祥事が起きたりしている，5:心身の健康に，より注意を払う必要がある，これら 5 設問への on（○）の数の総計をスコアとして用いている。
7ダフトの組織特性を分類するフレームを応用し，タスクの特性を

次の 6 設問で確認。１．タスクの専門性=一律性，２．タスクの厳密性=調整の可能性，３．指示命令権限の厳格性，４．タスクの関する知識の集中の度合い，５．水平=垂直コミュニケーションの重視の程度，６．個人作業重視=協働作業重視

参考文献
Blau, Peter M., Wolf V. Hydebrand, and Robert E. Stauffer 1966
"The structure of small bureaucracies." American
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