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T-PEC
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NEWS

人事・労務ホットライン

41
2017年4月15日

心理及び労務の専門家が、休職者・復職者への対応に関するアドバイスや就業規則上の問題解決のためのアドバイスをいたします。

こころの専門医ネットワーク

メンタルヘルス研修サービス

復職判定について、こころの専門医が復職に関するセカンドオピ
ニオンを実施、中立の立場で復職に関する意見書を作成します。

定期訪問カウンセリング

認知症は発見が早期であればあるほど、認知症の予防治療効果、遅延効果が高いとされています。ティーペックは、微細な認知機能の変化を高精度で客観的に確認できる簡易チェックテスト
をより多くの方に受けていただけるよう、テストシステムのご提供からテスト実施業務まで幅広く支援いたします。

組織の生産性向上やメンタルヘルス対策を推進する上で、「研修」
は重要な取り組みのひとつです。企業や団体ごと、職種や職場ごとに抱えている課題や問題点に合わせたプログラムを実施いたします。

心理カウンセラーが定期的に事業所を訪問し、「個人カウンセリ
ング」や「人事労務担当・管理職へのコンサルティング」「産業保健スタッフ・人事労務担当との連携、会議への出席」「職場復帰支援」を行い、企業におけるメンタルヘルス対策を、より有効かつ効
果的にサポートいたします。

セクハラ、パワハラ、アカハラ相談室

経験豊富な相談員が窓口となり、苦情や相談に対して柔軟、かつ適切な対応を行います。外部相談窓口を設けることで、安心して相談できる環境が整い、結果的に早期対応が可能となります。

ドクターオブドクターズネットワーク

日本の医学界を代表する各専門分野の総合相談医によるセカンド
オピニオンサービスをご提供しております。また、必要に応じ、優秀専門臨床医のご紹介をあわせて行っております。

簡易認知機能確認スケール「あたまの健康チェック」

生活習慣病受診サポートサービス

データヘルス計画における効果的な事業実施のために、生活習慣病に関するご相談にお答えしたり、医療機関の紹介・手配など、
生活習慣病の早期治療、重症化予防をサポートいたします。

コンプライアンス通報・相談窓口サービス

通報窓口代行サービスのほか、法的な悩みにも対応できるよう提携法律事務所による通報法律相談サービスを行っています。これは、通報代行業務と公益通報に関する相談窓口を兼ねたアウト
ソーシングサービスです。

法律相談サービス

身近に存在する、不動産に関係する法的問題、交通事故、お金に関する法的問題、相続等の問題に、経験豊富な弁護士が窓口とな
り、法律に関する相談を受け付け、アドバイスいたします。

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本社

なぜ残業は減らないのか？

～発生原因を明らかにし、今度こそ長時間労働の削減を～〈株式会社 日本能率協会総合研究所
組織・人材戦略研究部 主幹研究員 広田 薫〉｢医療機関情報｣を一般公開しておりますのでご自由にご利用ください●日本全国（約16万件）の「専門病院」「大学病院」「地域の病院」「クリニック〈開業医〉」等を無償で検索できます。

特集

会社の健康経営の取り組みに満足している社員は5人に1人
健康キーワード

改正育児・介護休業法
法律相談Q&A

2017年4月15日 第41号
発行／ティーペック株式会社※本紙掲載記事の無断転載・複製を禁じます。

〒110-0005 東京都台東区上野5丁目6番10号 HF上野ビルディング

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性同一性障害の社員に対する特別な配慮実施の条件として、カミングアウトを求めてもよいか
ティーペックは、2017年2月、経済産業省と日本健康会議により健康経営優良法人2017（ホワイト500）に認定されました。

T1703-0316A0000-23-2450

なぜ残業は減らないのか？

特集～発生原因を明らかにし、今度こそ長時間労働の削減を～
広田

薫

株式会社 日本能率協会総合研究所 組織・人材戦略研究部

主幹研究員

政府が推進している「働き方改革」のなかでも、長時間労働と過労死の問題は特に改善が急務とされているが、すでに「残業削減」に取り組んでいる企業も多いだろう。同時に、なかなか成果が上がらない企業も多いのが実情ではなかろうか。
そこで今回は、なぜ残業が発生するのか、減らないのかという原因を明らかにし、原因別に長時間労働を削減するための具体的な対策を示してみたい。
■なぜ、残業は減らないのか？

ムダな働き方から発生する「恒常的残業」に着目すること
大手広告代理店の過労死事件などもあって、全国的に働き方を見直す動きが高まっている。
「一億総活躍社
会」の実現を掲げる第二次安倍政権も「働き方改革」とステムの導入など、ハード、ソフト両面で、すでにさまざまな施策が講じられているが、狙いどおりの成果を上げている会社は必ずしも多くはない。
いくら会社が長時間にわたる残業を削減しようと労働時間管理を強化したり、業務を効率化したりしようと働合は、残念ながら形だけのものに終わってしまう。

ゲーム残業”を疑ってみるとよい。成果を上げている人

あなたの職場にこうした残業をしている人はいないだ

会社に居残り、仕事をしているふりをしているのである。

ない」と答える。本当だろうか。長時間にわたる残業をしろうか。そもそもあなた自身に心当たりはないだろうか。

このタイプをなくしていくためには、会社に長くいるこている本人の仕事の仕方に問題はないのだろうか。日ご

まずは、「一見して非効率だとわかる残業」の5つのタとで成果が出せない責任を取る、というような非合理なろからムダの多い働き方をしており、特に繁忙期でなくイプ（表2）の傾向と対策を見てみたい。

のような風土をつくらないことが肝要である。

ても、恒常的に残業をするのが当たり前になっていないだろうか。
残業を削減するには、まずは、社員の意識改革を図り、ることが必要である。
表１ 残業の3種類
１．季節偏重型残業業務の性格上、ある時期に極端な業
務負荷がかかってしまうことから発生する残業

２．期間限定型残業

新しいプロジェクトの立ち上げ等時限的に発生する残業

３．恒常型残業

仕事の仕方のムダ、仕事に対する間違った意識から発生する恒常的な長時間残業

風土を壊していく必要がある。もしくは、はじめから、そ

表２ 「一見して非効率だとわかる残業」の5タイプ

そのために上司は、こうした社員が会社に残って何をし残業の傾向ているのかを明らかにし、それが成果と結びつかない行

タイプ1
生活残業

生活費やローンの返済に残業代を当てているので、たいして仕事もないのに残業したがる。

分が成果を上げるにはどうしたらよいのか考えてもらっタイプ2
罰ゲーム残業

成果を上げていない本人は特にやらなければならない仕事があるわけではないが、成果を上げている人が遅くまで会社に残って働いているので帰りづらい。

残業のタイプタイプ3
付き合い残業

上司・同僚が残業していると帰りづらいので、誰かが帰るまでつい会社に残ってしまう。

タイプ4
ダラダラ残業

仕事の密度が薄く、ダラダラ仕事を
している。

タイプ5
計画性がなく、締め切り前に遅くま
なりゆきまかせ残業 で残業するのが当たり前になってしまっている。

■９つのタイプ別・残業の傾向と対策動であれば即刻やめさせる必要がある。早く帰って、自たほうが、よほど本人のため、また会社のためになる。
■タイプ3

付き合い残業

上司や同僚が残業していると、つい付き合って残業してしまい、なかなか帰社しないタイプ。こうした残業が恒常化すると、職場に早く帰りづらい雰囲気ができてしま
い、残業するのが当たり前という風土になってしまうので注意が必要である。
こうした“付き合い残業”を減らしていくためには、まずは上司自らが率先して早く帰ることから始めるとよい。
上司は、部下が心配であるがゆえに遅くまで会社に残っていることも多いが、逆にそれが部下の負担になって一見して非効率とわかる残業、
特に“生活残業”などは即刻やめさせる■タイプ1

生活費やローンの返済に残業代を当て込んでいるためをフォローするならしっかりする、しないなら早く帰ると期に極端な業務負荷がかかってしまうことから発生する残業（恒常的残業）削減のためにはじめにやらなけれに、たいして仕事もないのに残業したがる社員が、まだまいったメリハリをつけ、それにより相互のなれあいと依存

残業（季節偏重型残業）、二つ目は、新しいプロジェクトばならないことは、当事者である社員一人ひとりのムダだ存在しているという声も少なくない。

心を排除し、自立・自律した社員の集合体としての職場の立ち上げなど、時限的に発生する残業（期間限定型

な働き方を正していくことである。

そもそも、長時間にわたる残業が発生するには、3つの理由がある（表1）。一つ目は、業務の性格上、ある時残業）、そして三つ目は上記以外の恒常的な長時間残業

生活残業

こうした“生活残業”は、仕事の成果と一切関係がな

ムダな働き方は氷山の氷のように残業という形で水面いので、有無を言わさず全廃しなければならない。短時

上に出てくる。よって、社員一人ひとりの残業の内容を詳間で成果を上げた人が損をしないよう、単なる在社時間

長時間残業をしている社員、ないしは部下の長時間残細に見ていくことにより、水面下に隠れているムダな働きではなく、成果をしっかりと評価する風土をつくる必要

業を許している管理職に聞くと、多くの者は、「季節偏重

方をあぶり出し、一つひとつつぶしていかなければならがある。

（恒常型残業）である。

2

遅くまで残っているのだろう」という社員がいたら、“罰型残業や期間限定型残業のいずれかであるため、仕方がきかけても、「残業するのは当たり前」という意識が社員にある限り、また、社員の働き方にムダが潜んでいる場えてしまう残業、必ずしも否定すべきではない残業の3「何でこの人、たいした仕事もしていないのにいつもいない自分が早く帰るわけにはいかないと思い、せめてり、ムダな働き方から発生する「恒常型残業」を削減す

残業デー」や、イントラネットを活用した残業時間管理シ

問題のない、いやむしろ一生懸命頑張っているように見罰ゲーム残業

みていくと、さらに9つのタイプに分けることができる。

のとおりである。

ば、残業削減はままならない。残業削減に向けて、「ノー

筆者の見解では、一見して非効率だとわかる残業、一見■タイプ2が遅くまで会社に残って働いているので、成果を上げて働き方を見直し、生産性の向上につなげていくことによ

当の働く社員たちが本気で働き方を変えようとしなけれ

それでは、残業にはどのような種類があるのだろうか。

つに分類できる。そして、この3つの残業について細かく題して長時間労働の是正に本腰を入れ始めたのは周知
ただし、国や企業がさまざまな施策を打ち出しても、ない。

いることを知らなければならない。上司は、部下の仕事づくりに邁進することが求められる。
■タイプ4

ダラダラ残業

勤務時間中、仕事をしているのかと思いきやインター
ネットやスマートフォン、同僚とのムダ話にうつつを抜かし3

特集～発生原因を明らかにし、今度こそ長時間労働の削減を～ており、結果として終業時刻までに仕事が終わらずに残を決めていくことが“なりゆきまかせ残業”から脱却する

璧に仕上げようとするあまり、やたらと時間がかかってしこうした社員には、仕事をしていくうえでの本当のリス業してしまう。このようにダラダラ仕事をしていることを、ためには欠かせない。重要なのはスタートダッシュである。

まう。だからこそ、いつまでたっても長時間にわたる残業

ク、すなわち、「個人のできる仕事には限界がある。今あの罠から抜け出すことができないのである。

る仕事を抱え込んでいると、それだけで精いっぱいで新その名のとおり“ダラダラ残業”という。
対策としては、ダラダラ残業をしている社員一人ひとりの仕事の仕方を正して仕事の密度を濃くするよう促し

一生懸命がんばっているように見えても「本当に残業が必要なのか」検証することそもそも仕事というのは、アウトプットの質の向上のたしい仕事にチャレンジする時間が取れない。結果としてめに必要なことは何かを常に考えながら進めるものだ。

視野を広げるチャンスを失ってしまう」という現実を知らていくこと。具体的な方法としては、前日の夜、ないしは続いて「むしろ一生懸命がんばっているように見えて“自己満足残業”タイプには、仕事の重要なポイントをしめなければならない。
「若いころには会社のエースとし毎朝、その日に自分がやらなければならない仕事を洗いしまう残業」の3つのタイプについて説明する。併せて、見抜き、重要な部分について最大限の力を発揮してアウて第一線で働いていたにもかかわらず、新しいことを取り出させ、終業時刻までに終わらせるにはそれぞれの仕事「必ずしも否定すべきではない残業」についても触れてトプットを導き出すことが質の高い成果につながること、入れなかったがゆえに、いまや窓際社員に成り下がってそしてこれが「プロの仕事」、「お金をもらってする仕事」

いる、こうした社員になってもよいのか」といったことをであることを理解させる必要がある。

語りかける。

にどのくらいの時間をかければよいのかを見積もらせた
うえで、仕事に取り掛からせる。仕事が終わった段階で、予定時間の見積もりと実際にかかった時間との差異をチェックさせ、時間が超過した場合にはその理由と反省点を考えさせることが効果的である。
こうした作業を毎日繰り返し行い、習慣づけさせるこ

おく（表3）。

表3 ｢むしろ一生懸命がんばっているように見えてしまう残業」と｢必ずしも否定すべきではない残業＊」、計4タイプ
残業のタイプタイプ6
自己満足残業とによって、事前に立てた予定時間の見積もりが徐々に正確になっていき、おのずと予定時間内に仕事が収まるようになっていく。

タイプ7
独りよがり残業■タイプ5 なりゆきまかせ残業
そもそもスケジュールも満足に立てずになりゆきまか
せに仕事をしているので、締め切り間際になっても仕事タイプ8
抱え込み残業が終わらず、結局遅くまで残業をしなければならないことをいう。こうした場合、納期にゆとりを持たせたとしても意味がない。いくら納期にゆとりがあったとしても、直前にならないと仕事に取りかからないのでは、残業に頼らざるを得ないことには変わらないからである。
この“なりゆきまかせ残業”を防ぎ、納期を前にして余タイプ9
がむしゃら残業＊

■タイプ6

残業の傾向
重要な部分とそうでない部分の見きわ
めがつかず、すべての箇所を完璧に仕上げようとするあまり時間がかかってしまう。すべてが120％の仕上がりでないと気が済まない。

■タイプ7

独りよがり残業

最近、企業の人事担当者から「自分一人の思い込みで仕事をしてしまう若手社員が多い」という嘆きの声を聞くことが多い。仕事の目的や内容を発注者（上司やクライ
アント）とよく確認し、すり合わせるという工程を経ない

自分ひとりの思い込みで仕事をして、納期間際に出てきたものが当初の狙いからずれてしまっており、結局残業でやり直せざるを得ない。

まま、自分なりの解釈で最後まで仕事を進めていってし一部分でもほかの社員に仕事を渡すと自分のポジションを奪われてしまうのではないかという強迫観念から、なか
なか上司や同僚、後輩に仕事を見せな
い、渡さない。

せざるを得ない―といったパターンである。

若手社員が早く一人前になりたい、仕事を覚えたいといった理由から残業を繰り返す。

自己満足残業

まい、締め切り間際に出てきたものが、発注者の意向に沿ったものではないので、残業や休日出勤でやり直しをこうした“独りよがり残業”を繰り返す社員に対しては、

つまり、仕事を無意味に抱え込むことが、長い職業生
涯の中でどのくらい大きなリスクなのかを認識させながら、それをどう改めていけばよいのか、一度、じっくり時間を取って考えさせることが必要だ。
■タイプ9

がむしゃら残業

最後に必ずしも否定すべきではない残業として“がむしゃら残業”を挙げておく。
若手社員が早く一人前になりたいといった理由から行う残業までもすべて否定し、老若男女一律に定時に帰れというべきではない。仕事というものは、実際に第一に仕事は趣味とは違い、発注者の意向に沿わなけ

現場で数をこなしていかなければ覚えていかないもの

ればならないという当たり前のことをかみ砕いて説明すだからである。数々の試練を乗り越え、「一皮むけたる必要がある。そのうえで、仕事を請けた段階で、仕事の経験」を積み重ねることが、大きな自信となり、仕事

ゴールとアウトプットのイメージや方向性、押さえるべきを続けていく高いモチベーションにつながる。若い時ポイントを発注者とすり合わせたうえで、仕事に取り掛か期にとことん仕事にのめり込むことで知識や経験のらせるのである。その際、ゴールやアウトプットに至るま“貯金”ができる。

裕を持って仕事を見直す時間を持つために重要なのは、

毎晩遅くまでまじめに仕事をしており、それなりの評での道筋、中間報告の日程を組み込んだ「段取り」も併

ただし、こう言い切るためには条件がある。それは、「いつまでに終えればよいのか」を意識するのではなく、価を得てはいるものの、いま一歩伸び悩んでいる。時間せて描き、この道筋に沿って仕事を進めていく習慣を身“ダラダラ残業”や“なりゆきまかせ残業”のように、「いつから始めればよいのか」を常に意識してスケジュー

をかけ、一見立派な資料をつくり本人は満足しているが、に付けさせることが重要である。

仕事の仕方にムダがないことである。長時間残業に自ルを組むことが重要ある。仕事を請けたら、その時点で上司やクライアントは必ずしもそれに満足していない。仕仕事のゴール、アウトプットのイメージや方向性、押さえ事ができないわけではないのに、残業や休日出勤ばかりるべきポイントを考え、早い段階で仕事の全体像を描き、が多い。こうした人は“自己満足残業”を疑ってみる必要

締め切りから逆算して大まかなスケジュールを立てるの

がある。

■タイプ8

抱え込み残業ら酔ってしまっているようでも意味はない。成果に向かって、悩みながらもまずは自らの力で考え、行動し、

文字どおり、仕事を抱え込んでしまい、残業をしない

上司やチームメンバーの力を借りながら前進していると仕事が片づかないことが常態化しているタイプである。

かどうか、また、上司がしっかりと仕事の進捗を管理

こういう社員は、仕事の重要な部分とそうでない部分

仕事を一つでもほかの社員に渡すと、自分のポジショ

し、アドバイスを行うというサイクルが回っているか

スケジュールを立てる際には小さな締め切りをいくつの見きわめがつかず、すべての作業を120％の力でこなさンを奪われてしまうのではないかという強迫観念から、どうか―。これができていることが前提条件である。

か設け、その締め切りを目指して、いつから手をつけるかないと気が済まない。すべての仕事にかかわる部分を完必要もないのに仕事を手放さない社員は少なくない。

もちろん、度を過ぎた長時間残業は上司がやめさせる

である。

4

なぜ残業は減らないのか？

5

特集

勇気を持たなければならない。度を過ぎているかどうかは、上司が部下を見守り、進捗管理を徹底していれば、おのずと見えてくるものである。

■管理職が部下の残業削減に向けてすべきこと

マネジメントがうまく機能していれば残業は削減できる

残業が減らない背景には、上司のマネジメントに原因

そもそも、なぜ、残業が発生するのか。それは、仕事が当初立てた計画どおりに進んでいない、ないしは計画自企業でも土曜日を半日勤務（いわゆる「半ドン」）にしてにしてみれば「上司のニーズを知る」ことは「自分がやらいた程度だった。こうした時代に、松下電器産業は松下

なくていいことを知る」ことの裏返しなのである。

幸之助さんの鶴の一声で日曜日に加えて土曜日も休日に体に無理があるからである。だからこそ、それをカバーすあわせて、仕事の指示を出す際に特に注意しなければるために残業せざるを得ないのである。これを放置してならないのは、安易に「今日中」とか「できるだけ早く」松下幸之助さんは日ごろから、「今までよりも1時間少おくと、同僚に迷惑をかけ、上司が尻ぬぐいをし、最悪のとかいったあいまいな納期を示さないことである。仕事なく働いて、今まで以上の成果を挙げることが尊い。そこ

場合、ミス・トラブルという形でクライアントにも迷惑をを出す側が、優先順位を付け、そもそもその仕事は本当に人間の働き方の進歩がある」と述べていた。だからこかけてしまうことになる。

に必要なのか、いつまでに手元に届けば大丈夫なのかをそ、あえて休日を増やし、それでも成果を上げるような働き方を社員に求めたのである。

そうならないために重要なのは、なぜ残業が発生する

しっかりと見据えた上で仕事を指示しなければならない。

片づけても、上司の仕事の割り振りや指示の仕方に問題のか、その原因を上司と部下とでともに考え、早めに対策

部下の残業を減らすには、仕事を出す側の管理職の判断があれば、残業は決してなくならない。

を講じることである。それによりミス・トラブルの芽を事が重要であることを再認識する必要がある。

だからこそ、日々のマネジメントがうまく機能している

前に摘むのである。相手が若い部下であれば、こうしたか、またそれ以前に管理職が残業に対してどのようなプロセスを経ることで正しい仕事の仕方、進め方を覚え意識を持っているのかを、常に検証しなければならない。

させるのである。上司には、部下の労働時間という数字

以下、そのポイントを解説する。

だけに目をやるのではなく、数字の裏に潜む部下一人ひ

ただし、管理職自身が多忙なため、部下のマネジメン

とりの労働実態を対話の中で把握し、正しい方向に導く

トにまで手が回らない、そんな時間がない、といった声もことが求められる。

少なくない。

仕事というものは、与えられた任務を達成するために進捗管理を円滑に行うには、次の３点を意識すること求められる管理職自身の働き方の見直しが求められる。

一線で働き続け、自身が特筆した成果を出すのが管理を指示するところから始まる。だからこそ、管理職が初め①上司は、部下に対して仕事のゴール、アウトプットイ

職の役割ではない。部下を束ね、チームとして最大の成にやらなければならないのは、入ってきた仕事を誰に割

メージ、納期を提示したうえで、最短距離でゴールに果を生み出すのが管理職の役割なのである。そのために、り振るのかを決定することである。その際、管理職自身進む「道筋」を考えさせる。

本来の役割であるマネジメントに費やす時間を生み出すが戒めなければならないのは、仕事の割り振りの基本は、②実際に「道筋」に沿って進み始めたら、部下は上司に、ために、自身が効率よく仕事をしたり、部下に権限を委「適材適所」と「育成」であり、頼みやすさや好き嫌いで適宜、進捗状況を報告し、上司は必要に応じて具体的譲したりして仕事を任せることを、常に意識しなければなはない―ということだ。

なアドバイスを行い、方向性にズレがあれば早めに修

らない。

正する。

に取ることが定着すれば、早く帰ることや休むことは悪善すべき点はなかったかを振り返り、次に生かす。

いことではないという意識が職場に広がることにもなる。

そうならないためには、仕事を振り分ける直接の部下

管理職が管理するのは結果や数字だけではない。部

自らが休んでも業務が回るようなしくみをつくることこそだけではなく、チーム全員の能力と仕事の入り具合を把下を見守り、必要に応じてアドバイスを与え、意識を変えが管理職の役割であることを、管理職たる者は自覚しな握し、常に進捗を管理し、必要に応じて他のメンバーをるよう仕向け、仕事のしやすい環境を整備する、これがければならない。

巻き込むことで、業務の平準化を図りながら、最適な業

管理職が本来担わなければならない役割である。

きずに、残業の多寡で不公平が出てきてしまう。

務分担を決定する必要がある。これこそがマネジメント
であり、それをできるのが真の管理職であることを日ごろから認識しておかなければならないし、会社としても、管理職に認識させておかなければならない。

③仕事の指示の出し方「働き方改革」とは、松下幸之助さんが言うように、働き方に創意工夫を施し、仕事の効率化を図り、限られた時間の中で最大の成果を上げるように、一人ひとりが行動していくことであり、会社もそれを後押ししていくことである。世の中が目まぐるしく変化している今だからこそ取り組まなければならない喫緊の課題なのである。

あわせて、管理職自らが早く帰る、また、休暇を積極的③仕事が終了した段階で、もっと早くできなかったか、改に余裕のある部下が一致しないので、仕事の平準化がでしたのである。

しかしながら、自らが朝早くから夜遅くまで現場の第管理職が部下の中の誰にやらせるかを決定し、その実行

ただ、多くの場合、その仕事にふさわしい部下と仕事～発生原因を明らかにし、今度こそ長時間労働の削減を～てもよいことに時間をかけるほどムダなことはない。部下があるケースが少なくない。いくら部下がムダなく仕事を①仕事の割り振り6②進捗管理

なぜ残業は減らないのか？

＊

＊

＊

終わりに、松下幸之助さんが下した決断について触れておきたい。

部下に対して仕事を指示する際、管理職が忘れてはな

今から52年前の1965年４月、松下電器産業（現・パナ

らないのは「自分の求めているもの」、すなわち仕事の目ソニック）は、日本でいち早く週休2日制を導入した。月的、納期、品質、体裁を明確にすることである。やらなく

曜日から土曜日までフルに働いていた時代で、先進的なひろた・かおる㈱日本能率協会総合研究所 組織・人材戦略研究部 主幹研究員
1985年、中央大学法学部卒業。2003年、法政大学大学院修士課
程修了（政策科学修士）。厚生労働省などから労働時間管理に関す
るプロジェクトを20年以上にわたり多数受託。民間企業、中央官
庁、地方自治体に対する残業削減、
ワークライフバランス推進などについての研修、コンサルティング、
ソリューション提案などにも豊富な経験を持つ。

7

健康キーワード

最先端レポート

会社の健康経営の取り組みに満足している社員は5人に1人

Keyword

会社員を対象とした健康経営に関する意識調査
ティーペック株式会社は、企業に勤務している会社員を対象にした健康経営に関する意識調査の結果を、2016年12月6日に発表した。これにより、社員の満足度がまだ低いことや、企業の取り組みと社員の期待に差があることがわかった。

※「健康経営®」は、NPO法人健康経営研究会の商標登録

本調査は2016年8月、全国の20歳以上の会社員（正対する総合的な満足度」に満足（同上）と回答した人の社員、契約社員、派遣社員を含む）の男女1,500人を対割合は88.6％に達した（全体では30.2％）。このことか

象に、インターネットで実施された。

ら、会社への満足度と健康保持・増進の取り組みに対す

まず、健康経営について知っていたかという問いに対る満足度には、密接な関係があることがうかがえる。

して、「内容まで知っていた」と回答した人の割合はわず

また、勤務先の会社が実施している健康保持・増進のか6％、「知らなかった」が71％、「言葉だけは知ってい施策と、社員が今後期待する施策については下図のとおた」が23％と、認知度が低いことがわかった。

りであり、会社の取り組みと社員の期待との間に差があ

勤務先の会社が実施している「社員の健康保持・増ることが浮き彫りになった。

進に関する取り組みや姿勢」への総合評価について、満

今後、企業はがん就労支援や介護と仕事の両立、専足（満足している、やや満足している）と回答した人の割門医の紹介、セカンドオピニオンの提供などに、より力を合は、21.7％に過ぎなかった。しかしそのうち、「会社に入れていく必要があるだろう。

Ｑ

社員の健康保持増進の取り組みとしてあなたの会社が実施している施策について、あてはまるものを全てお選びください（お答えはいくつでも）。
また、現在実施はしていないが、今後期待する施策について、あてはまるものを全てお答えください（お答えはい
くつでも）。

改正育児・介護休業法

働き方、暮らし方をより柔軟に“マタハラ”などの防止措置も新設が確実ではない、という3つを満たすことが条件だったが、今回の改正により、①は同じだが、②③に関し

護がより必要になる時期に合わせては、子どもが1歳6カ月になるまでなっている。1年間で約10万人弱て休業をうまく使い分けることがでに契約終了が確実でなければ、育が、家族の介護や看護により離職きるようになり、長期的な介護に対休が取れるようになった。

している 。また、育児離職につ応しやすくなる。

近 年、介 護 離 職 が 社 会 問 題 と＊1

さらに介護休暇と同様に、半日単

いても、ニュースなどでしばしば

また、介護休暇 が半日単位で位で子の看護休暇が取れるように取り上げられている。出産・育児取れるようになったことや、勤務時

なり、
フレキシブルに病気の子どもにより離職する人は減少しつつあ間短縮等が、介護休業とは別に3の世話をすることが可能となった。

＊2

る が、まだ多い。

年間利用可能になったこと、介護をまた、今回の改正で注目すべき点

こうした状況を改善するために、している間使える残業免除の仕組

は、職場における育児・介護休業等

育児・介護休業法（正式名称：育みが新設されたことなどによって、に関するハラスメントの防止が、事児休業、介護休業等育児又は家族

仕事と介護のバランスをとりやすく

業主に義務付けられたことだ。ちななった。

みに、同年1月1日をもって施行さ介護を行う労働者の福祉に関する＊4

育児関連制度については、働きれた改正男女雇用機会均等法では、方が多様化してきたことをふまえ、職場における妊娠・出産等に関する介護関連制度については、93日

契約社員や有期契約の派遣社員、

ハラスメントの防止が、事業主に義＊3までの介護休業 を原則1回でしかパートタイマーが育休を取るための務付けられている。

取得できなかったものを、最大3回条件が大幅に緩和された。改正前

育児・介護離職によって貴重な戦まで分けて取れるようになった。こは、①1年以上続けて雇用されてい力を失わないためにも、「働きやすくれにより、要介護者の入院、退院、て、②1歳の誕生日後も雇用が見込

休みやすい職場環境」を整備する必施設入居時など、各種手続きや介まれ、③2歳になるまでに契約終了

要があるだろう。

法律）が改正、2017年1月1日施
行された。

300

介護関連制度の改正のポイント（1）
介護休業＊3の分割取得

会社が実施している施策
250
実施はしていないが、今後期待する施策

改正前

200

介護を必要とする家族（対象家族）1人につき通算93日まで、原則1回に限り取得可能

150

改正前

1日単位での取得
50

➡

改正後

半日（所定労働時間の2分の1）単位での取得が可能（3）
介護のための所定労働時間の短縮措置等
その他専門病院の情報提供

がんと診断された社員への福利厚生や就労支援

病気のリスクや生活習慣病をチェックできるＷＥＢ問診ツールの提供

治療のための専門医︑専門病院の紹介︑セカンドオピニオンの提供

介護と仕事が両立できる施策

健康づくりや病気予防のための研修︑
セミナー︑
ｅ ラーニング

健康づくりや病気予防のための情報提供︵ＷＥＢ︑冊子や社内報の配布など︶

禁煙に関するアドバイスなど︑改善のための支援をおこなうプログラム

育児と仕事が両立できる施策︵育児でも働きやすい職場︶

パソコンやスマホなどで︑自分の健康状態や食事・運動などのデータを記録・管理するツールの提供

健康づくり︵運動・減量など︶に関するアドバイスなど︑改善のための支援をおこなう疾病予防プログラム

健康や治療に関して相談できる窓口︵対面・電話・メール・ＷＥＢ︶

心の健康づくりの支援︵メンタルヘルス研修やカウンセリングの機会の提供︶

8

対象家族1人につき通算93日まで、3回を上限として、介護休業を分割して取得可能（2）
介護休暇＊4の取得単位の柔軟化

100

0

➡

改正後

改正前

介護休業と通算して93日の範囲内で取得可能➡

改正後介護休業とは別に、利用開始から3年の間で2回以上の利用が可能（4）
介護のための所定外労働の制限（残業の免除）
改正前

なし

改正後

➡

介護のための所定外労働の制限（残業の免除）について、対象家族1人につき、介護終了まで利用できる所定外労働の制
限を新設※雇用保険法の改正（2016年4月1日施行）により、介護休業開始時の賃金の40％だった介護休業給付金支給額が、16年8月1日以降に開始した介護休業＊3
からは、67％の支給に引き上げられている。
＊1 総務省「就業構造基本調査」（平成19、平成24年） ＊2 国立社会保障・人口問題研究所「第15回出生動向基本調査（夫婦調査）」＊3 労働者（日々雇用される人を除く）が、要介護状態（負傷、疾病又は身体上若しくは精神上の障害により、2週間以上の期間にわたり常時介護を必要とする状態）の対象家族を介護するための休業。
＊4 要介護状態にある対象家族の介護その他の世話を行う労働者（日々雇用される人を除く）は、1年に5日（対象家族が2人以上の場合は10日）まで、介護その他の世話を行うための休暇の取得が可能。

9

性同一性障害の社員に対する特別な配慮実施の条件として、カミングアウトを求めてもよいか

Question

法律相談

性同一性障害の男性社員が女性名に戸籍を変更したとの報告を受け，更衣室のみ別室の使用を希望しています。
しかし，そのような特別な配慮をするに当たり、当該社員に関して興味本位の噂が流れるのではないかと危惧しています。
そこで、特別の配慮をする条件として他の社員の理解を得るため
カミングアウトしてもらいたいと思っているのですが、これを本人に求めることは法的に問題ないのでしょうか？

Answer

基本的には条件を付けない対応を
偏見をなくす努力も併せて行う必要
本誌では企業、従業員を取り巻く不安要因を法律的側面より支援し、理解を深めていただくために、企業のとり得る対策等について当社
顧問弁護士で、小笠原六川国際総合法律事務所代表弁護士を務める
小笠原耕司氏を回答者とし、読者からの相談に答えていただいた。

1. 性同一性障害に関する意義とリスク
まず、性同一性障害であるということは、労働者にとってセンシ
ティブな情報であり、人格の根幹をなすものといえます。

の人格の根幹をなすような重要な情報であって、労働者は当該情報をむやみに公開されない利益を有しているといえます。
そのため、会社が労働者の意思に反して当該情報を公開してしまっ

近時の裁判例（静岡地判 平成26た場合には、上記利益を害したと

年9月8日・判時2243号67頁）＊1 にして会社は不法行為責任（民法709

おいても、裁判所は「医学的疾患で条）、使用者責任（民法715条1項）

ある性同一性障害を自認した上で、及び債務不履行責任（民法415条）

ホルモン治療や性別適合手術といに基づき損害賠償をしなければなう医 学的にも承 認された方 法にらない可能性があります。

よって、自らの意思によっては如何

2. 本件の場合ともし難い疾患によって生じた生物的な性別と性別の自己意識の不一

今回の事 例は、会 社が 従業員

致を治療することで、性別に関すに対して性同一性障害であること

る自己意識を身体的にも社会的にについての公表を求めている点で、も実現してきたという原告の人格会 社が労 働者の意思に反して労の根幹部分をまさに否定したもの

働者の情報を公開することに比べ、にほかならない」と判示しています。

労働者の人格権を直接的に害するしたがって、性同一性障害であ10ることは、労働者にとって、その者ということにはなりません。

しかし、更衣室やトイレなど性いずれにしても、労働者本人の意

別で利用者が分けられている施設

思を尊重しながら、周囲の受け入や設備に関して、性同一性障害のれ態勢を整え、対応されることが労働者に特別な配慮を行わないと、望まれます。なお、カミングアウト

当該労働者がその職場において就することに関して労働者本人から業できないという事態が発生しかの同意が得られれば問題がありまねません。

せんが、同意を得る際には、本人こうした状況を前提に、労働者の同意が真摯なものである必要がに対する特別な配慮を実施する条ありますので、その点には十分留件としてカミングアウトを求めてし意が必要となります。

まうと、労働者が当該職場で働き

3. 会社の努力義務

続けるためには、自己の性的自認とRespondent

回答者

小笠原耕司 弁護士は異なる行動をするか、カミングア

研修の実施や特別な配慮をする

ウトをするかのどちらかを強いられことは会社にとって一定の負担と1984年、一橋大学法学部卒業。現在、

ることとなります。

なると思われます。

小笠原六川国際総合法律事務所の代

これは、実質的に「会社による、

しかし、法律上、会社は性同一労働者の人格を否定する要求」とと性障害を有する労働者に対して合らえられかねません。そのため、本理的な配慮措置を講じる努力義務

事例のような対応を行ってしまうと、があると解釈されます（障害者差別

会社が不法行為責任、使用者責任解消法第8条参照）。

及び債務不履行責任を問われる可能性があります。

また、平成29年1月1日から「事業主が職場における性的な言動に

このような場合の対応方法に関起因する問題に関して雇用管理上しては、それぞれの労働者の性格講ずべき措置についての指針」（セなどにも左右されるため一概にはクハラ指針）が改正され、セクハラ

言えません。ただし、基本的には被害者は性的指向又は性自認を問会社は条件を付けることなく、このわないこととなりました。そのため、ような労働者のために別途施設を会社は LGBT の労働者が働きやす

用意する等の対応がよいでしょう。

くセクシャルハラスメントを受けな

本件のような更衣室の使用に関すい就業環境を作る努力をしなけれるケースにおいては、当該労働者ばなりません。

のために別室の提供をしたほうが望ましいといえます。

表弁護士を務めるほか、青山学院大学講師として教壇に立つ。講演やセミナー等でも活躍し、内容は企業・金融法務の実務に即したものから社員のメンタルヘルスや労務管理、人材面を主眼とした法律問題まで幅広い。著書
は『安全配慮義務違反を防ぐためのEAP（従業員支援プログラム）導入のすすめ』（清文社）ほか多数。

以上のことを踏まえると、今後、会社としては、労働者の意思を確もっとも、このような別室を当該認しながら、全ての労働者が気持

労働者のために提供する場合、質

ちよく働ける環境をつくっていくこ

問にもあるとおり、社内において当とが重要になります。

該労働者に関する「興味本位の噂が流れる」という危険性も否定できません。そのため、会社としては、社内で性同一性障害を含む LGBT＊2に関しての理解を深める研修を実施するなどして抜本的に LGBT に対する偏見をなくす努力をすることも併せて行う必要が出てくる場合もあります。

＊1 性同一性障害との診断を受けた男性が、女性への性別適合手術を経て戸籍上の名前と性別変更手続きを行った後、ゴルフ場の会員として入会申込をしたが拒否された事案＊2 L G B T ： 女 性 同 性 愛 者（レズ ビ アン 、Lesbian）、男性同性愛者（ゲイ、Gay）、両性愛者（バイセクシュアル、Bisexual）、性同一性障害を含む性別越境者など（トラン
スジェンダー、Transgender）の人々を意
味する頭字語

労災等法律の専門家への質問を募集中このコーナーでは、読者の皆さんからの質問を募集しています。労災についての疑問など、小笠原弁護士に聞いてみたいことがありましたら、お気軽に
下記までメールをお寄せください。

ｍr e p o r t @ t- p e c . c o. j p
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