何が物流会社の明暗を分けるのか
あおき・しょういち

顧客の期待を超える
ドイツの大手スーパーマーケット、アルディ（ＡINTER ACTION

出典：『逆さまのピラミッド』カール・アルブレヒト（日本能率協会）

線会社は見つからず、間に合うか分からないと渋る軽貨物業者に頼み込んで出荷漏れの商品を届けるしか方 法がなかっ た。 その手 配を指 示した後、三代目はＭ社の本社に出向き、物流責任者、さらには以 前から懇 意にしていたＭ 社の社 長に対し、深々と頭を下げて謝罪した。

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JULY 2013ｌ ｄ ｉ ） の創 業 者カール・ アルブレヒトは、 その著書『逆さまのピラミッド』（日本能率協会）の中で、顧客第一主義における組織の在り方を図１のように示した。これはそのまま物流業にも当てはまる。
身近な事例で見ていこう。
Ａ社は関東に基盤を置く、年商約一〇〇億の中いつ買ってもらえるか（サービス）

社員

堅倉庫会社である。自社で十数カ所の汎用拠点を社員（情報収集）

いかに売るか（モノ）所有・運営し、小売りと外食チェーンを除く、あ顧客（クレームの開示）●企業（モノ）第一主義●社員は部品？
●商品は売ってしまえばおしまい トップの権威

しかし、即座に緊急輸送に対応できる傭車、路顧客（クレーム埋没）

らゆる業種の荷主に対応している。
同社の主要拠点の一つ、Ｔセンターで出荷漏れのミスが発生した。すぐに気付いて発荷主のＭ社に報告したが、大いに憤慨し、Ａ社に早急な対応を求めた。納品予定時間の明日の午後一番に何とこれから今までトップの権威抑圧（平等）●お客様（サービス）●商品は第一主義
買ってもらってから●社員は企業サービス提供スタートするの代表者（顧客相談窓口）

CI
リストラ
リエンジニアリング

PUSHしても間に合わせろと言う。
それまでＡ社とＭ社は非常に良好な関係にあった。Ａ社にとってＭ社は取引額としては中位の荷主にすぎなかった。それでもＡ社は、Ｍ社の新体制の立ち上げから安定軌道化まで、多大な人員を投 入してフルサポートを行っ た。 その貢 献にＭ 社は感謝していた。
しかし、今回の出荷漏れはＭ社にとって看過できない事態であった。納品の得意先はＭ社にとって最重要顧客であり、信用失墜はどうしても避けなければならなかった。
このクレームはすぐさまＡ 社のトップにまで伝わった。創業者一族の三代目社長である。社長就任以来、顧客第一主義を経営理念に掲げ、それを実 行してきた。 今 回のクレーム対 応でも三 代 目は自ら陣頭指揮を取り、すぐに行動に出た。

顧客満足経営のための意識転換
図1

物流業はサービス業である。我々はサービスを売っているということを組織の誰もが理解している会社と、単にモノを運べばいいと考えている会社では、小さなクレーム一つの扱い方も大きく違ってくる。どちらを顧客が選ぶのかは明らかだ。

1964年生まれ。京都産業大学経済学部卒業。大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。96年、独立。日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。現在に至る。主な著書に『経営のテコ入れは物流改善から』（明日香出版社）、『物流のしくみ』（同文館出版）などがある。
HP：http://www.nlf.co.jp/
e-mail：info@nlf.co.jp

代表
青木正一
日本ロジファクトリーPROFILE

特集

筆者のこれまでの経験を振り返っても、深刻なストなど度外視して、相手の期待を超える対応をるＭ社の最重要得意先に向かった。その道すがらクレームはその多くが良 好な関 係を構 築できていである。

軽トラの配送状況を電話で頻繁に確認しつつ車をる取 引 先で発 注することが多い。 自 社のファンとＡ 社のように全てのクレームに社 長が先 頭に立Ｍ社を後にした三代目は、その足で納品先であ走らせた。 緊 急 輸 送の軽トラックとほぼ同 時に納なってくれている顧 客である。 ファンでない顧 客っ て対 応するというのは現 実 的ではないだろう。

「顧客第一主義」の損得勘定見せることが、長い目で見れば結局はプラスになる。

品先に到着した。の仕事で発生したトラブルはクレームにもならない。

しかし、 現 場レベルでクレームに対 応する時も基結局、納品には間に合った。しかし、そのままそのまま黙って契約を切られるだけである。
ファンは自 社に対する期 待が大きいだけに、 そ黙って引き返すのではなく、何かできることはないかと三代目は考えた。そして納品先に事情を話の期待を満足させることができなかった時の憤り

僭 越ながら筆 者のドライバー時 代の経 験を一つ本は同じである。顧客の期待を超えることで、ロし、幸い被害は出なかったものの今後このようなや落胆も大きくなる。それを覆すには、直球で真イヤルティの高いファンを作ることができる。

ことで心配を掛けることのないよう最善の注意をご紹介しよう。筆者は学校を卒業してしばらくの【処理】1．処理ルール
2．金銭的対応
3．感情的対応
4．被害拡大防止
5．法的バックアップ

っ向勝負が一番だと筆者は考えている。時にはコ間、 大 手 宅 配 会 社でセールスドライバー として勤〈クレーム処理の基本〉払う旨の説明を行った。
後日、今回の出荷漏れに対する改善書をＭ社に務していた。その勤務先であった関西地区のＮ営の事務担当のＳ氏と筆者の二人は急遽予定を変更ていた。一泊二日の温泉旅行であったが、営業所

たまたまＮ営業所はその翌週に慰安旅行を控えったこと自体をひどく後悔していた。

いっても代品が手に入るはずもなく、宅配便で送が、その女性は金銭弁済では納得せず、そうかと配便の商品破損は金銭弁済か代品での対応になるップでしか手に入らないものだという。通常、宅代の女 性で、 そのティーカップはＴ Ｄ Ｌ 内のショに連絡を入れておわびを申し上げた。荷主は二〇荷物は発送人が自宅へ送ったものだった。すぐれている。

土 産 物で、 その中のティーカップ皿が二 枚とも割ド（以下、ＴＤＬ）の関連グッズやお菓子などの破 損させてしまっ た。 中 身は東 京ディズニーラン

段ボールケースの一つを着 店であるＮ 営 業 所で業所で問題は起こった。

提出した。各納品先への到着履歴と報告をルーティン業務の中に組み込んだことを報告した。それを見ていたＭ社の社長からは「Ａ社さん、もういいよ。そこまでやらなくても」と好意的なコメントをもらうことができた。
それでも三代目は満足しなかった。その後も何度もＭ社の本社に自ら足を運び、物流面、自社運
営 面での課 題と要 望を念 入りにヒアリングして、その都度、提案書や改善書を提出し続けたのであった。

【フィードバック】1．現場教育体制
2．商品企画3．品質管理4．再発防止1．窓口は明確に、責任は全社
2．処理は1 秒でも早く
3．不明な点は調べる体制
4．同じ間違いを2 度繰り返さない体制作り
5．次の仕事に活かす
フィードバック体制【対応】
1．QRシステム
2．原因分析技術
3．発生部署特定
4．信賞必罰体制

クレーム発生！
【応対】
1．電話応対教育
2．対応マニュアル
3．報告書類4．統一性作り〈仕組み構築の優先順位〉
1．スピード
2．被害拡大防止
3．現場教育この一件をきっかけに、Ｍ社はＡ社に委託する物流業務の割合を増やしていった。その結果、Ａ社にとってＭ 社は売 上ランクの上 位に入る上 得 意先へと成長したのである。
Ａ 社のクレーム対 応は決して洗 練されたものとは言えないだろう。 特 別なテクニックを駆 使した
わけでも、 効 果 的なマニュアルを整 備していたわ
けでもなかった。しかし経営トップが誠意を持って、して、男二人でＴＤＬに行くことにした。我々の意を汲んで所長もそれを黙認してくれた。

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これでもかというほど徹底して行動した。それが結果としてクレームをビジネスチャンスに変えたの

図 2 クレーム処理の仕組み作り

壊してしまっ たティーカップと同じものが手に急成長３ＰＬのつまづき逆の事例もある。

入るという保証はなかった。ＴＤＬ内にはたくさんのショップがある。 そのうちどの店で売っていＢ社は、特定業種に対象を絞った特化型３ＰＬ

苦戦を強いられると予想していたが幸いにも入ンターを所有していた。Ｂ社の急成長に競合他社

一八〇億円で全国に約二〇カ所の事業所およびセらその場に居合わせることができなかったが、Ｓを女性に渡したかったのである。筆者は残念なが間違いなどの誤納品、商品破損をしばしば起こしほど多くはなかったものの、商品の間違いや数量それ以前から同拠点ではテレコ納品こそ、それ料を誰からもらっているのか。それは会社ではなからレクチャーを受け、 Ｎ 社 向けの仕 事で発 生しその担当役員は話し合いの前に該当拠点の所長︵１︶基本サービスを充実し徹底する
クレームの九〇％は本来行われるべき当たり前の作業やサービスがなされていなかったり︑担当者のうっかりミスによって起こっている︵職場が荒れている傾向︶↓モラル面から見直し︑朝礼・ハウスルールの徹底︵２︶重点管理すべきポイントを絞り込む
クレームは件数別にＱＳＣ︵Ｑｕａｌｉｔｙ ︑Ｓｅｒｖｉｃｅ︑Ｃｌｅａｎｌｉｎｅｓｓ︶などの部門別に分類し︑分析すると問題点が見えてくる
Ｑｕａｌｉｔｙ︵基本機能︶
Ｓｅｒｖｉｃｅ︵補完機能︶
Ｃｌｅａｎｌｉｎｅｓｓ︵情緒的機能︶︵３︶人事考課と個別トレーニングを強化する
クレームは特定の人間が起こす傾向がある
各スタッフ個々人の得意︑苦手などの現状把握が必要︵人事考課︶↓個人別にテーマを設定し︑教育︑トレーニングを施す
新人は一週間ごとにチェック
ベテランでも一カ月に一回はチェックが必要
命令︑指示ではなく︑カウンセリングをして一 緒に考え気付か※せる動きが必要︵４︶分業体制でクレームを事前に予防する
新 規 受 注 後の導 入 時や頻 繁な人 事 異 動︑モラルの著しく低い職場を立て直す時は︑分 業 体 制で対 応し︑当 面のクレームを予 防する策が必要

管理者が安心して公休を取れる体制づくり①スタッフの業務の棚卸︵できることできないこと︶②それぞれの得意部署に配置し︑二〜三名の分業体制を敷く③時間帯責任者の育成④現場の雰囲気︑状況の定期的なチェック業 務 開 始 後六カ月 間の苦 情︑不 満 点への対 応はすべて管 理 者※を通して行う︵５︶クレーム発生時の処理をルール化する︵図４︶

あいさつもそこそこに、大きく出鼻をくじかれてしまった。

「 昨 日の誤 納 品はなぜ、 あのようなことになったのですか」とＮ社から説明を求められた。担当役員の耳には入っていない話であった。この日に担当役員がＮ社を訪問することはＢ社の所長レベルは承知していた。ところが、その所長レベルにミスの報告が上がっていなかったのである。

ご想像の通り、担当役員の訪問は火に油を注ぐ結果となってしまった。担当役員はただ平謝りす

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JULY 2013

たのかも分からず、手掛かりは割れてしまったテ

場してから三 軒 目に入っ たギフトショップで、 そたちは戦々恐々であり、またＢ社に対する荷主のとして年々業績を拡大していた。当時の年商は約れらしきティーカップを見つけた。 皿を引っ くり

期待は売り上げが伸びていくのに伴ってぐんぐんィーカップ皿の欠片だけだった。

返し、皿底に印字された緑色の図柄と文字を突き

そんなある日、 Ｂ 社の関 東のある拠 点でトラブと高まっていた。

員にも確認してもらったところ、「同じものです」

ルが発生した。納品先Ａと納品先Ｂの商品を間違合わせてみると、ピタリと一致する。念のため店という。それを聞いて事務のＳ氏と筆者は、ほっえる、いわゆる「テレコ」が起きたのである。納品 先から発 荷 主のＮ 社にクレームが入り、 Ｎ 社かと胸をなで下ろした。
我々二人はそのまま宿泊もせず、一路、Ｎ営業

氏によると、その女性はまさか我々が現地まで行ていた。その度にＮ社から改善要請を受けていた。

らＢ社に連絡が回った。

っ てティーカップを調 達してくるとは想 像もしてしかし、 Ｂ 社の対 応は一 時 的かつ表 面 的であり、所へとんぼ帰りした。 一 刻も早く、 ティーカップいなかったようで、商品を手渡すと大変に感激しミスを発生させた原因の究明や抜本対策はおろそかになっ ていた。 その結 果、 ミスやクレームが一ていたという。
とても割に合わないクレーム対応ではあったが、Ｂ 社のサービス品 質がなかなか改 善されないこ向に減らなかった。

我々は達成感を得ることができた。今振り返ると、とに業を煮やしたＮ 社は、 現 場レベルではなく会お金で償えない失敗を“足”で挽回できたことに、そうした小さな自信を現場で積み上げていくことが、社同士の問題として上層部と話し合いを持ちたいとＢ社に申し入れた。そしてＢ社の担当役員がＮ後の成長に大きく役立ったことがよく分かる。
その宅配会社もまた、従来から「顧客第一主義」くお客様である」という考え方が組織に根付いてたミスやクレームの内容とその対応などを確認し、社の本社に呼び出されることになった。

いた。そのため筆者たちの“やり過ぎ”を受け入準備は済ませていた。ところが、本社を訪問してを社是に掲げていた。言葉だけでなく「我々は給れる土壌があったのである。

図 3 クレームマネジメントのポイント

特集るしかなかっ た。 その日の帰り際には、「 来 年のそれにはお構いなく、発荷主や着荷主は当然のこ応など、物流会社が必死の思いで対処していても、どんな現 場にも必ずある。 それを前 提にクレームを恐れ、 当 事 者 同 士で完 結させているクレームがそんな「 当たり前 」 がなされなかっ た時には、条を心に刻んでほしい。

契約更新はないものと思っておいて下さい」といこのトラブルはＢ 社が抱える問 題 点を象 徴した

また当たり前のようにクレームが発 生する。 従っマネジメントに当たることが不可欠である。

担当役員、①常に聞く耳を持つととして受けとめている。

出来事であった。現場て物 流クレームはゼロにはならない。 クレームはう厳しいコメントが投げ付けられた。

それぞれの段階で、いわゆる「報・連・相（報告・常に発生するものと見なして、それに対応する仕この手のツールは二〇〇〇年の雪印集団食中毒事

図４は基本的なクレーム対応マニュアルである。

ッフたちは、 次 回 以 降その管 理 者にクレーム対 応方が悪い」などである。それを聞いた現場のスタなのにできるわけない 」「 そんなことを言う客のんな話は、 どんな会 社でもある 」「 初めての仕 事管 理 者が口にしてはいけない台 詞がある。「 そクレーム管 理に当たるマネジャー は以 下の五か連 絡・ 相 談 ）」 が全く機 能していなかった。 事 業
組みを整えておく必要がある。

所長、所長の急成長に組織体制の整備が追い付いていなかっ件をきっかけに各 社が急ぎ整 備に乗り出したものを相談したり、頼もうとはしなくなってしまう。

たのである。と筆者は記憶している。それ以前から体系的にノ②小さなクレームを大事にする

お客様の苦情の内容をよく聞く（5W1H）

自分のミス、自社のミスならすぐに謝る

自分で判断できない場合責任者にすぐ報告

お客様に責任者を呼ぶと告げる
責任者より改めて謝る

責任者にすぐ報告
自分もそばで謝る

責任者が苦情内容を確認

内容により、解決後もう一度責任者とともに謝る

クレーム管理の五か条
物 流 業はサービス業であると同 時に、 通 信や電ウハウを整 理していた企 業など例 外 的で、 クレー苦情発生受け止め方にあると心得る。

クレームは期 待の裏 返し。 いつもはきちんとでクレームの多くは些 細なこと
場スタッフの ちょ っ と し た判 断

きていたのに ‥‥ というファンの残 念な気 持ちが③クレーム客はファンである
ミスが後 々、 契 約の打ち切りや顕 在 化したクレーム一つにつき、 その二 〇 倍も言葉になったものがクレームだと理解する。
ムの発 生による被 害、 損 害をいの潜 在 的クレームが発 生していると理 解する。 し思いも寄らぬ悪 評を世 間に振りたずらに大きくさせないためには、かも、クレームは増殖する。米国の調査によると、④クレームは増殖する

その初 動について対 応 方 法をきサービスに対する不 満を感じた人は周 囲の一 七 人にそれを言いふらすという。

っちり固めておくべきである。

まく元になっ てしまう。 クレーからスタートする。 最 前 線の現な問題になってしまうのは、おしなべて管理者の些 細なクレームが取り返しの付かないほど大き気、 水 道などのインフラ産 業と同 様に「 できて当三変手法を判断

ムに対しては属人的な対応を取っているところが⇔たり前」、「対応して当たり前」とされる商売であ責任者が判断し対応ほとんどであった。

お客様のおしかりの感情がおさまらない場合
内容により自分も臨席し必要なら謝る

対応する時を変える
対応する場所を変える
対応する人を変える

し か し、 そ れ はクレームマネ

現 場など筆 者の知る限り皆 無でての情 報が上に報 告されている派 なマニュアルを備 え て も、 全クレームの原 因を究 明し、 それを解 決するというも妥 協の産 物にすぎない。 本 質 的な解 決 策とは、が、それだけで問題は解決しない。金銭的な保証間違いに対して誠意を持って謝ることは大事だ⑤本質的な解決策は行動しかないある。 上 司から叱られたり、 自行動を通し、良い仕事をすることだ。

ジメントの入 口にすぎない。 立分の評 価が下がっ てしまうこと

JULY 201343⇔る。確実な納品、追加注文の対応、物量増への対

図 4 クレーム処理の基本的対応マニュアル