証券経済研究第90号（2015 . 6）

ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革―2000年前後10年間の取組み―
漆

要

畑

春

彦

旨

ドイツ銀行最大手のドイツ銀行は，2000年代半ば，国際投資銀行市場において証券引受などで米大手投資銀行に比肩する実績を残すなど，同市場で最も成功した欧州金融機関の１つとされている。同行は，1989年末に英大手マーチャントバ
ンクのモルガングレンフェルを買収したのに伴い国際投資銀行市場に本格参入したが，特に1998年秋の米有力投資銀行バンカーストラスト買収以降，当該市場での地位を着実に固めていった。ドイツ銀行の国際投資銀行業務の展開は，それら有力業者なしでは難しかったであろうが，同行の場合，単に欧州大手銀行として豊富な資金力をもって買収を行い，不慣れな業務を買収先に外注する形で補強しようとしたわけではなかった。特に1990年代半ば以降，ドイツ銀行は，伝統的な経営体質を改め，グループ組織や人材管理，報酬体系など自らを大胆に変革することを厭うことなく，BT の持つ金融技術を活かしつつ国際投資銀行業務を展開する体制を作り上げていった。1990年代半ばから2000年代前半の約10年間は，同行が，異文化のバンカーストラストを取り込むことを含め一流の国際投資銀行に脱皮することに腐心していた，経営戦略上極めて重要な時期であったと考えられる。本稿は，この時期における同行の投資銀行部門強化に向けた経営改革の一端について整理・検討するものである。
目
はじめに
Ⅰ．ドイツ銀行の米バンカーストラスト買収
１．バンカーストラストの買収
２．マーチャントバンクを指向したバンカースト
ラスト
３．BT 買収後の戦略変更：欧州第一主義

次
２．グループの新組織
Ⅲ．社内教育体制の推進
１．新たな行内教育インフラの創設
２．米デューク大学との提携プログラム
Ⅳ．投資銀行強化に向けたリテール網の強化
Ⅴ．グループ経営国際化への対応

Ⅱ．BT 買収後の経営改革

１．株式持合いの解消

１．認識ギャップの是正

２．会計国際化への対応

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ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革
Ⅵ．経営改革後の国際投資銀行業務
１．経営改善計画と業績回復

２．国際投資銀行業務の展開
おわりにとなることなど，上記の英米業者，特に BT のはじめに買収なしでは難しかったであろう。しかしドイツ銀行の場合，単に欧州大手銀行としての豊富

1980年代末から1990年代前半にかけ，ロンドな資金力をもって買収を行い1)，不慣れな業務

ンの金融街シティでは，強力な資本力を有するを買収先に外注する形で補強したわけではな

欧州大陸が，大手マーチャントバンクや有力資かった。特に1990年代半ば以降，自ら投資銀行

産運用会社を相次ぎ買収，傘下に収めた。欧州に変身すべくグループ組織や人材管理を変革す

大手銀行は国際金融市場のグローバルプレイ

ることで，BT の持つ金融技術を活かしつつ業

ヤーを指向し，ロンドンに一大拠点を設けるに務展開する体制を作り上げていった。「ドイツ

至 っ た。ド イ ツ 銀 行（Deutsche Bank AG）

最大の銀行」が世界的な「リーディング・イン

は，1989年11月に約9.5億ポンド（約14.9億ドベストメントバンク」となるまでに数々の経営

ル）を投じて英マーチャントバンク大手のモル改革を断行した過程には，金融グローバル化時

ガングレンフェル（Morgan Grenfell & Co：

代に向き合う同行の決意と覚悟を感じるのであMG）を買収し，国際投資銀行市場への足掛かる。

りを築いた。さらに1998年秋には米投資銀行バ

本稿では，欧州ユニバーサルバンクの代表格

ン カ ー ス ト ラ ス ト（Bankers Trust & Co：

であるドイツ銀行において，BT 買収前後，国BT）を101億ドルで買収して業容を拡大し，

際投資銀行業務を展開するにあたり，どのよう2000年代半ばには国際投資銀行市場で米大手投な組織・人材，企業文化の変革が行われたの

資 銀 行 と 並 ぶ 実 績 を 築 く ま で に な っ た。

か，それが同行の国際投資銀行業務の展開にどKobrak〔2007〕は，2000年代半ばのドイツ銀のようにつながったのかについて見てみたい。

行を「リーディング・インベストメントバンク

BT 買収前後を含め，近年におけるドイツ銀行（leading investment bank）」の １ つ と 位 置 づの経営戦略について取り扱った先行研究として

け，米投資銀行市場でも最も成功した欧州金融

は，Kobrak〔2007〕や Schwarz〔2003〕が 確機関の１つと評価している。

認できるのみであるが，それらでさえ金融専門

第２次世界大戦後，敗戦で国外資産が戦勝国家としての所感が述べられるに留まり，具体に没収される一方，国内市場の復興が優先さ

的・実証的な記述が十分行われているわけでは

れ，1960年代に入るまでドイツ大手銀行によるない。本稿は，ドイツ金融機関の近代史研究を十分な国際展開は行われなかった。ドイツ銀行

一部補うため，欧州の商業銀行から国際投資銀の場合，国外支店の設立もロンドンが1976年，

行へと脱皮しつつあった，ドイツ銀行の極めて

ニューヨークが1978年と邦銀よりも遅かったほ

重要な時期における経営改革の一端を整理・検どである。例えばロンドン支店設立から30年余討するものである。

りで，しかも国際投資銀行業務を主導する１つ

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証券経済研究第90号（2015 . 6）

かった。例えば，1998年年間の米国での公募証

Ⅰ．ドイツ銀行の米バンカースト
ラスト買収

券引受ランキングでは，同行は上位15位にも入っておらず，M&A 助言業務で第13位3)，資産担保証券（ABS）引受で第15位，モーゲー
ジバック証券（MBS）引受で第13位となった

1．米バンカーストラストの買収

ことが目立つ程度であった。

1998年11月，ドイツ銀行は，米国の有力投資銀行本体への統合に伴い，DMG から大量の銀行バンカーストラスト（BT）の買収を発表，投資銀行家が退社し立て直しの必要が生じたこ

翌年６月に経営統合を完了した。同行は，1999とを主な理由として，ドイツ銀行は BT 買収を

年末時点でグループ総資産8,398億ドル，世界断行した4)。BT は，デリバティブを駆使した60ヶ国以上に2,374支店を構え，９万3,232名を企業向けリスクマネジメントやトレーディング

2)擁する世界最大級の金融機関となった 。米国を中核業務としていたが，1994年にデリバティ

外の銀行による米金融機関買収としては，今日

ブ商品の不適切販売が発覚して以降5)，高リス

まで最大級の規模である。

クなトレーディングを縮小する一方で，アドバ

1980年代後半，ドイツ銀行は，同行中興の祖

イザリー業務の強化を図っていた。1996年にアルフレッド・ヘルハウゼン頭取の下，国外金M&A 専 門 投 資 銀 行 ウ ォ ル フ ェ ン ソ ン

融機関を積極的に買収したが，1989年末の英大（Wolfenson & Co），1997年に老舗投資銀行の手マーチャントバンクのモルガングレンフェル

アレックスブラウン（Alex Brown & Sons）（MG）買収もその一環であった。MG は最大を買収したが，特に後者は，ドイツ銀行が BT

限の独立経営を認められ，潤沢な資本を擁するを買収した最も大きな動機であった6)。アレッ

同行の下で，証券引受やトレーディングなどのクスブラウンは中堅・中小企業向け投資銀行業

業務を順調に拡大した。1995年には，ドイツ銀務で米国有数であったが，それを取り込めば，

行は自らの投資銀行部門と MG を経営統合し，米国のみならず欧州のミドルマーケットでも投投資銀行部門ドイチェ・モルガングレンフェル

資銀行案件の開拓が期待できたのである7)。

（Deutsche Morgan Grenfell：DMG）を誕生さ

米国及びドイツ国内ではドイツ銀行によるせ，欧州のみならず，米投資銀行市場に確固たBT 買収への批判が起こったが8)，それをよそる足場を築くに至った。DMG は，外部から大に，同行の経営陣や幹部行員は，グローバル戦

量の投資銀行家を引き抜くことで米投資銀行市略を進める上で BT には大きな期待を抱いてい場の攻略を目指したが，1997年から1998年にかた9)。買収金額以外にも膨大なコストと労力をけてのアジア，ロシア金融危機を契機とした業

要したが10)，それでも同行経営陣は BT を「安績悪化によって，1998年春，最終的にドイツ銀い買い物」と考え，同社への期待は揺るぎな

行本体に取り込まれることになった。

かったという11)。

この時点においては，ドイツ銀行はなおゴー
ルドマンサックス，モルガンスタンレーといった米大手投資銀行を脅かす存在には至っていな

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ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革

2．マーチャントバンクを指向したバン
カーストラスト

求め，行員同士がともに高め合うという企業文化をトップダウンで浸透させた16)。第２に組織改革である。まず，中間管理職を減らし，組織BT は，1903年，旧モルガン銀行を中心とす全体をフラット型に替え，マネジメントと現場るニューヨークの大手銀行数行により信託会社をできる限り直結させる体制とした17)。各部門として設立されたが，信託業務の低迷に伴いをプロフィット・センターと位置づけ，人事・1914年以降リテール銀行業務に参入，商業銀行採用などの分権化を進めた。また第３に，リス

12)

としての性格を強めていった 。1960年代から

ク 調 整 後 資 本 収 益 率（Risk Adjusted Return

1970年代には，マネーセンターバンクの一角とon Capital：RAROC）の 経 営 へ の 導 入 で あして業容を拡大したが，過剰な不動産融資の不る18)。全ての業務を RAROC という共通の基良債権化13)，リテールやカード業務の競争激化

準で評価することで，リスクとリターンの関係に伴い業績は伸び悩んだ。それに加え，ATMを重視して業務や案件を見直し19)，各業務に従導入など技術変革への対応負担は重く，結局リ事する行員の評価や資本配分を客観的に行う経テール業務の撤退を決定したのであった14)。

営手法を採用した20)。

1979年９月，BT はホールセール専門銀行とビジネス戦略では，投資銀行さながらの商品して，①ホールセールバンキング，②伝統的な販売力（プレイスメント）の強化，企業のリス

カストディ，信託業務，運用管理業務，③資本

ク管理業務の強化21) を図った。1980年代，BT

市場，政府・地方債等を含むトレーディング，

は，「リスクマネジメント・ハウス」と呼ばれ，④コーポレート・ファイナンスの４部門をコ企業のリスク管理業務を看板業務としていた。

ア・ビジネスに位置づけると宣言し，英国の伝統的な銀行としての体裁にこだわることなくマーチャントバンクを指向することになった。

低収益な業務をいち早く見直し，その中でニッマーチャントバンクは，資本を投下して証券引チ業務を察知し可能性があれば，創業者利益を受や M&A 助言といったサービスを顧客企業得るために資源をシフトすることをいとわないに提供している。BT は，グラス・スティーガ

方針をとった22)。1989年，BT の証券子会社はル法で証券業務が制限されても，商業銀行とし社債引受業務の認可を得，投資適格社債のみなて自社のバランスシートを戦略的・効果的に活らず，低格付け社債（ジャンク債）というニッ用することでマーチャントバンクに近い手数料

チ分野に重点を移し成功した23)。また，その後ビジネスは可能であり15)，それが1980年代に本株式引受業務の認可を受けてからも積極果敢に格化した金利自由化の影響を最小限に抑える最案件を獲得，銀行系としては JP モルガンと並良の方法だと考えていた。

び主要な業者と見なされるようになった24)。

1980年代初頭から，BT は急速な経営改革に

上記に見るように，1980年代の BT を端的に着手した。それは第１に，行員の意識改革であいえば，業態変更を繰り返したユニークな歴史る。行員には徹底してプロフェッショナルとしと柔軟な経営スタイルを持つ，高度にアグレッての意識，企業に忠誠を尽くすことよりもパーシブで収益発掘型の金融機関だったということ

トナーシップとして金融技術力を高めることをであろう。業態転換後そのユニークな経営戦略

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証券経済研究によって，1978年から1992年まで同行の純営業
収益は年平均19％成長した。収益構造も，非金利収入が純営業収益に占める割合は，1979年の27％から1990年には75％を占めるまでになっ第90号（2015 . 6）

たのである。

3．BT 買収後の戦略変更：欧州第一主義た。手数料収入が中心で総じて金利自由化の影

しかし，銀行系であった BT の投資銀行事業響を受けにくい財務構造により，大胆な戦略転の規模は，大手投資銀行には遠く及ばなかっ

換 が 可 能 と な っ た と 考 え ら れ る。ROE は，た27)。ドイツ銀行も，外部人材を大量採用して1970年代後半の８-９％から1990年には27％に米投資銀行部門（DMG）を強化してきたが，上昇している。業態転換後の BT は，10年あま米国市場では十分な実績をあげたとはいい難りで高収益な投資銀行へと大胆な変身を遂げた

かった。両者が合併しても，米投資銀行市場でのである。

上位に食い込むのは容易ではなかった。ドイツ

もっとも，1980年代初頭に業態転換してから銀 行 は，BT 買 収 と 同 時 に「欧 州 第 一 主 義

1990年代半ばまで，役職員は苦難の連続であっ（“Europe First, But Not Only Europe”）」を掲たとされる。経営方針，社員の人事評価や給与げ，米投資銀行市場で上位業者（bulge brack-

体系，ビジネスの進め方の違い，毎日のようにet）の一角を切り崩すという目標は，当面の間新商品が市場に投入される業務環境と，銀行出保留している28)。欧州を中心とする国際投資銀

身者には相当のフラストレーションが伴っ

行市場で BT の技術やノウハウを活用する方針た25)。ドイツ銀行が最終的に BT を買収の本命としたのである。

としたのは，それが多くの労苦の末に，タフな戦略変更の背景には，第１にドイツ企業の資

企業文化や創造的なビジネス手法及び金融技術

金調達先としての銀行離れの加速があった。図を持ち得たことが大きかった。1990年代に入り

表１は，ドイツ企業の資金調達源泉の構成変化

投資銀行部門の強化に乗り出したシティコープを見たものである。ドイツ企業の場合，内部資（現シティグループ）やチェースマンハッタン

金調達の割合は依然大きいが，2000年以降，銀（現 JP モルガンチェース）が最も労力を必要

行借入が減少する一方で，株式や債券など証券としたのは，商業銀行行員を市場・投資銀行部

市場を通じた調達を増やし，その他の貸し手門で業務に従事できる人材に転換し育成するこ（金融子会社，投資ファンド等）からの借入れとであった。大手米銀とは対照的に，最先端のも増加する傾向にあった。経営者の世代交代な金融技術力を持つ投資銀行を短期間で手中に収どから，中堅・中小企業の資金調達における直26)

めることができたのである 。国際投資銀行へ接金融化が顕著となり，足下のドイツ国内や欧の変身を指向していたドイツ銀行にとって，州においても，中堅・中小企業の投資銀行業務

BT 発展の歴史は最高の手本と映ったことであ案件が大幅に増加することが見込まれた。1997

ろう。ドイツ銀行は，BT を投資銀行部門の中年３月に取引開始したドイツの新興企業向け証

心に据え，長年リレーションシップ営業で培っ券市場ノイア・マルクト（Neuer Market）は，てきた顧客企業に対し，その先端的な金融技術

上場企業数及び時価総額を伸ばし順調に成長し力を提供することを，2000年代の基本方針としていた29)。

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ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革
図表１

ドイツ非金融企業の資金調達状況（1991〜2006年）（百万ドル・％・件）

資金調達総額対1991年の増減率（％）
内部資金調達額

1991

1993

1995

1997

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

260.6

245.8

248.4

251.2

389.4

569.0

362.6

259.5

238.0

190.3

237.7

318.4

95.3 ▲ 3.6

49.4

118.3

39.1 ▲ 0.4 ▲ 8.7 ▲ 27.0 ▲ 8.8

22.2

168.1

154.7

152.5

186.1

235.7

− ▲ 5.7
132.1

132.1

174.0

純留保利益

12.5 ▲ 7.5

18.8

17.7 ▲ 11.0 ▲ 20.5

減価償却費

119.6

149.3

156.3

139.6

165.7

173.1

196.3

190.3

214.9

218.6

7.4

13.6

7.3

30.3

28.6

46.1

178.7

182.7

183.0

184.7

190.0

189.5

48.7

55.7

68.7

69.2

37.5

27.1

50.4

80.9

76.3

98.0

78.5

76.6

外部資金調達額

128.5

113.7

80.3

77.2

234.7

416.5

176.5

63.2

47.7 ▲ 24.6

19.1

82.7

銀行借入

90.1

15.4

内部資金調達比率（％）

37.0

57.9

44.0

66.5

46.8

33.6 ▲ 22.6 ▲ 40.9 ▲ 31.9 ▲ 4.2

うち短期借入34.3 ▲ 10.5

19.0

7.4

10.3

13.2

2.1 ▲ 27.7 ▲ 25.4 ▲ 32.5 ▲ 15.8 ▲ 3.3

ドイツ国内

27.7 ▲ 7.9

16.5

4.7 ▲ 5.3

19.0

6.7 ▲ 24.5 ▲ 24.8 ▲ 27.6 ▲ 15.1 ▲ 11.4国外

6.6 ▲ 2.7

2.5

2.7

15.5 ▲ 5.7 ▲ 4.6 ▲ 3.2 ▲ 0.6 ▲ 4.9 ▲ 0.7

8.1

うち長期借入

55.8

47.5

38.9

36.6

56.2

33.6

31.6

5.2 ▲ 15.6

0.5

11.6

18.7

ドイツ国内

55.5

45.3

39.1

36.1

53.5

32.1

19.8

3.1 ▲ 13.5 ▲ 1.4

1.7

3.3

国外

0.3

2.2 ▲ 0.2

0.5

2.7

1.4

11.8

2.1 ▲ 2.0

その他借入

11.1

11.3

15.9

84.9

161.0

60.8

43.5

2.1

1.9

9.9

15.4

19.8 ▲ 34.0

10.3

21.0

ドイツ国内

▲ 0.3

7.0 ▲ 9.2 ▲ 0.5

17.8

2.9

7.2

18.8

5.6

4.3 ▲ 18.4 ▲ 24.6

短期

▲ 0.9

0.1 ▲ 1.5 ▲ 0.2

2.6

5.9

1.5

6.5

8.6

3.2

0.6

6.9 ▲ 7.7 ▲ 0.3

15.2 ▲ 3.0

5.6

12.3 ▲ 2.9

11.4

4.4

67.1

53.6

24.7

14.1 ▲ 38.2

28.7

45.5

長期
国外

11.3

16.4

158.1

2.2 ▲ 1.3

1.1 ▲ 20.6 ▲ 23.3

短期

7.4

0.8

6.0

12.5

39.7

82.5

6.5 ▲ 17.0

12.7 ▲ 2.1

25.9

39.0

長期

4.0

3.6

5.2

3.9

27.4

75.6

47.1

41.7

1.5 ▲ 36.2

2.8

6.6

社債・短期証券

3.6

46.9 ▲ 3.3 ▲ 3.0

1.3

9.6

9.8

6.0

27.0

2.1

3.1

17.4

株式

16.5

14.2

16.5

16.7

75.8

190.8

64.1

27.5

34.0

32.6

4.4

23.4

ドイツ国内

14.2

15.8

14.0

12.7

57.1

81.0

51.7

0.1 ▲ 9.8 ▲ 1.0 ▲ 0.1

2.7

国外

2.3 ▲ 1.7

2.5

4.0

18.6

109.9

12.4

27.4

43.8

33.6

4.5

20.7

7.2

7.1

3.6

6.3

8.2

8.2

8.7

7.9

6.6

5.5

5.5

年金引当金

4.2

（注） 1991年及び1995年は Deutsche Bundesbank Monatsbericht 2006年６月号に掲載された数値，1993年及び1997年は，同2005年６月号に掲載された数値〔出所〕 Deutsche Bundesbank Monatsbericht 各号より作成（図表形式は居城［2010］を参考とした）

またこの時期，ドイツ銀行は，米投資銀行に銀行のプレゼンスは高くなく，米大手投資銀行

よる欧州市場侵攻への対応を迫られていた。例が市場を席巻していた30)。また，1998年，スイ

えば，1998年，ダイムラー社が米クライスラー

スユニオン銀行とスイス銀行が合併し資産額でと大西洋をまたいで合併し，化学大手のヘキス

世界最大級の UBS が誕生したことも，大きなト社がフランス化学大手ローヌ・プーランと生脅威であった。このような状況から，米国市場

命科学部門を統合した。欧州企業の合従連衡がでの業容拡大よりも欧州市場の死守が優先され相次いでいたが，欧州 M&A 市場でのドイツたのである。

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証券経済研究第90号（2015 . 6）

戦略変更の第２の理由は，ホームマーケット

力，ビジネスの革新性などが詳細に説明されるであるドイツ及びその国民・企業への配慮であことになった。一方 BT 社員には，ドイツ銀行

る。雇用喪失を主な理由として，BT 買収に対に対し「ドイツ経済の象徴であり，官僚的な階してはドイツ国内から激しい批判や反対運動が層組織で意思決定が遅い企業」という印象を持起こったことから，BT の先端的サービスを国つ者が多かった。これに対しては，ドイツ銀行

内や欧州向けに提供するメリットをアピールすが国際投資銀行への脱皮を指向しており，古い31)る必要があったのである 。第３の理由は，投企業体質を打破すべく社内改革を進めているこ

資銀行部門にとって米国市場で上位になることと，そのために BT のノウハウを必要としていの意味が薄れたことがある。企業の資金調達がることなどが説明された。

一層直接金融にシフト，グローバル化するな

またドイツ銀行は，BT とアレックスブラウ

か，「世界のどこでも同じサービスを提供できンの間にあったコンフリクトの解決にもあたっ

る投資銀行こそが，国際投資銀行市場で勝者とた33)。アレックスブラウンの社員は，BT とのなり得る」といった考え方が一般的になろうと

経営統合に伴い自らのアイデンティティを失うしていた。

ことに危機感を抱いていた。アレックスブラウ
ンは BT 買収の最大の目的であったから，ドイ

Ⅱ．BT 買収後の経営改革

ツ銀行は，その意思に応え米国投資銀行部門を「ドイツ銀行・アレックスブラウン（Deutsche

20年近くをかけ先端的な金融技術力を備えたBank-Alex Brown）」と す る こ と に 決 定 しBT は，ドイツ銀行にとってまさに国際投資銀

た34)。このように，お互いに対する認識の違行業務を本格展開するための切り札であった。

い，それを埋めようとする意識があったからこ

MG を中核とした1990年代の投資銀行業務が不そ，別々のものから１つの新たな企業を立ち上調に終わったことへの反省もあり，BT の経営

げようという気運も強まったということであろ

資源を効果的に活かすために，その合併作業はう35)。統合作業は，1998年11月の買収発表から慎重に進められた。

1999年６月の経営統合完了までの半年強の間に1．認識ギャップの是正

比較的円滑に進められた。合併作業を成功裡に終えたドイツ銀行は，ユーロマネー誌から1999

ドイツ銀行は，合併作業にあたり，外部コン

年の総合最優秀銀行（Awards for Excellence）

サルタントを雇い両社の行員・社員が当該合併の評価を得るなど，順調なスタートを切ったのに対し持つ懸念・批判や問題点を白日の下に晒である36)。

し，あらゆる決め事について両社の妥協点を探った32)。その結果，多くのドイツ銀行行員

2．グループの新組織

は，米投資銀行業界準大手クラスの BT を買収

BT 統合後の投資銀行部門の管理及び業務推しても自行の部門強化に大きな効果はあるのか

進は，投資銀行部門長のジョゼフ・アッカーマ

疑問視していることが判明した。これに対し，ン氏（2002年から2013年までドイツ銀行頭取）

BT の業態転換の経緯やそれが持つ金融技術に託された37)。アッカーマン氏は，元クレディ

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ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革

ス イ ス CEO で あ り，1996 年 に 当 時 の ヒ ル

ぼ完全な自由裁量や独立性を認めたために，十マー・コッパー頭取から誘いを受けドイツ銀行

分な成果を出せなかったこと，組織・人材管理に移籍したスイス人である。伝統的な銀行文化が甘くなりがちとなりいくつかの不祥事42)が発で育った役員とは違い，成果があがらなければ生したことを教訓としたものである。

容赦なく人員削減する徹底した成果主義を貫く人物として知られていた。

さらに2001年２月には，それまでの５部門を，法 人・投 資 銀 行 部 門（Corporate and In-

2000年前後において，ドイツ銀行は２度にわ

vestment Bank：CIB）とリテール・資産運用たり大規模な組織変更を実施している。まず，部 門（Private Clients and Asset Manage-

1998年４月に25億マルクを投じ，組織を商品別

ment：PCAM）にほぼ集約する大規模な組織から顧客別の５部門38)に再編した。顧客企業に変更を行った。これに伴い，GCI は“CIB”に対する複数部門の営業活動が重複するのを避移行し43)，グローバル株式（Global Equities），

け，より効率的なサービスの提供を目指したもグ ロ ー バ ル・マ ー ケ ッ ト（Global Market），

ので，顧客ごとにリレーションシップ・マネ

コ ー ポ レ ー ト フ ァ イ ナ ン ス（Corporate Fi-

ジャーを配置，大企業の営業窓口をこの管理職

nance），グ ロ ー バ ル・ト ラ ン ザ ク シ ョ ンに一本化した。同時に，新設の資産運用本部に（Global Transaction Banking）の ４ 部 門 で 構

機関投資家向けと投資信託など個人向け運用業

成されることになった44)。

務を統合することにより，運用効率の向上を実

ドイツ銀行投資銀行部門は，旧アレックスブ現した。買収に伴い，旧 BT 及びアレックスブ

ラウンが得意とする通信・メディア，テクノロ

ラウン出身者は上記の組織に取り込まれたが，

ジー（ソフトウェア，IT サービス等），ヘルス

案件獲得などフロント業務では，出身母体に関ケアといった先端分野を核に数々の投資銀行案

係なく，その業務，業界，企業を最もよく知る

件で実績をあげることになった。1999年６月の専門家の裁量に任せる方法がとられた39)。まBT 統合完了直後，これら産業分野を担当する

た，投資銀行部門では，米大手投資銀行と変わチームの陣容は拡充され45)，一流国際投資銀行

らない成果主義報酬体系が導入された40)。特にとなるための突破口として，案件獲得に突き進

旧 BT アレックスブラウン出身の担当者の案件

むことになったのである。

開拓を尊重し，その成果に報いる体制を組んだ

国際投資銀行業務の要となる米国市場では，のである。それは，ドイツ銀行が旧 BT アレッ

1999年にグループ統括会社トーナス（Taunus

クスブラウンの企業営業力や実績，デリバティ

Corporation）を設立しており，買収した BT

ブやリスクマネジメントといった金融技術力をは組織上その傘下に入ることになった。この統高く評価していたからにほかならなかった。し括会社はドイツ銀行商業銀行部門と BT を中核

かし，投資銀行営業を後方支援するミドル及びとして成長を続け，2010年末時点の資産規模はバックオフィスはドイツ銀行との部門統合を推

欧 州 系 で 最 大，全 米 第 ８ 位 と な っ て い る

進し，フロント業務についても計数管理などは（3,730億ドル）46)。2001年７月，ドイツ銀行は，ドイツ銀行経営陣が徹底して管理する方法がとニューヨーク・ウォール街にある JP モルガンられた41)。これは，かつて買収した MG にほ

本店ビルを買収し，トーナスの本拠とした。ま108

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v4.24

証券経済研究第90号（2015 . 6）

た同年10月にはニューヨーク証券取引所に上向けた自己啓発の促進，⑤場所や時間に縛られ場，米国での知名度を一層向上させ，株式交換ない柔軟性の高い学びの場の提供，という５つによる企業買収に道を開くことになった。

の指針が掲げられた48)。これに従い，受講者が都合のよい時間に最新技術で学べるよう，学習Ⅲ．社内教育体制の推進

事項のモジュール化とインターネットの活用が推進された49)。

1．新たな行内教育インフラの創設

2．米デューク大学との提携プログラム

BT を買収して新たに約18,000名をグループ

ドイツ銀行は，米経営大学院トップランクの内に受け入れ（新銀行全体の約20％），ドイツ

１つ，デューク大学ビジネススクール（Fuqua

銀行はこれまでとは異なる文化を内包すること

School of Business：FSB）と提携し，DBU のになった。投資銀行部門（GCI）では，業務の幹部社員向け教育プログラムを開発してい多様化やグローバル化に伴い，全ての同僚と対“GEMBA（Masters of Execuる50)。FSB は，面しながら部門間で案件情報やノウハウを共有

tive Business Administration）”として知られし合うことが難しい状況となった。そこで，各る，グローバル企業に勤める将来有望な管理職

国拠点の幹部社員が同じ知的資産を共有し，や幹部社員向けのプログラムを開発していた。

チームとして業務を行うための仕組み作りを模

GEMBA は，それまで受講生の居住地域ごと

索，幹部社員を中心に新たな教育制度を立ち上に別々に行われていた講義をインターネットをげた。

通じ世界共通の講義に変えることで，受講生は1997年に就任したブロイヤー頭取は，1998年

働きながらにして19ヶ月間学び，ワールドクラに新たな行内の教育インフラとして，「ドイツスの MBA の学位を取得できるものである。

銀行大学（Deutsche Bank University：DBU）」

FSB は，他のビジネススクールと違い，提携を創設している。それまで，オン・ザ・ジョ

先企業が抱える特有の経営問題に対応するよう

ブ・トレーニング（OJT），自己啓発ツール，

カスタマイズされた教育プログラムを提供して国外留学など多様な教育プログラムがあった

いた。ケーススタディではなく現実社会に起が，その多くが個人向けで組織的に活用される

こっている問題（real-world case studies）をことは少なかった。講義で学んだことが職場で教材として取り入れ，世界各地の受講生がイン実践されることも少なく，全世界の行員を１ヶターネットで情報の交換・共有を重ねながら協所に集めた教育研修や国外留学といった非力して解決策を考え出し，習得したことを業務

OJT の費用は高額にのぼった。その反省から，にフィードバックしながら組織文化を改革してDBU のラーニング・モデルでは，①行動に向いくところに，当該プログラムの最大の特徴がけた知識の創造と共有，②付加価値を高めるたあった51)。

めのネットワーク作り及びグループ学習の促

1999年４月，ブリュッセルで開催されたエグ

進，③ジャスト・イン・タイムの学習，③エンゼクティブ・カンファレンスにおいて，ブロイ

プロイヤビリティ（employability）47) の醸成に

ヤー頭取は当該プログラムの実施の結果，同行

109

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v4.24

ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革においてチームスピリットが生まれたことを成52)

支店を株式・債券など投資商品の販売チャネ

果として讃えたのであった 。幹部社員のみな

ル，企業の資金調達ニーズを開拓する投資銀行

らず全てのレベルで教育プログラムの重要性が部門の前線ととらえ，そこから上がる証券発行見直され，人材が部門の枠組みを超えて交流

や M&A といった案件を BT アレックスブラ

し，教育コストの削減ともに効率のよい組織体

ウンにつなげることを企図していたのであ53)

る59)。また，ユニバーサルバンク制度の下にあ制を作ることに寄与したのである 。

る欧州各地の銀行を買収することは，投資銀行

Ⅳ．投資銀行強化に向けたリテー
ル網の強化

部門が引き受けた証券の有力な販売チャネルを

1999年９月，ドイツ銀行はリテール子会社，

Ⅴ．グループ経営国際化への対応確保する意味があったのはいうまでもない。

ドイツ銀行24（Deutsche Bank 24）を設立し，リテール業務を同社に集約することを発表した。同社は，総資産850億マルク，行員17,500
名，中小企業と個人の顧客数680万を数える欧54)

1．株式持合いの解消
上記経営改革とともに，ドイツ銀行はさらな

州最大のリテール専門銀行となった 。リテーる国際化に向けたグループの経営改革を進め

ル部門の別会社化は，同部門の縮小・撤退の観た。その第１は，企業との株式持ち合いの解消

測を生むことになったが55)，その意図はリテーである。ドイツでは，金融機関が相互に株式をル部門の軽視ではなく，むしろその強化にあっ保有すると同時に，国内事業会社の主要株主と56)

た 。商業銀行，投資銀行業務を同じ銀行本体なることで，親密な資本及び人的ネットワーク

で行うユニバーサルバンクでは，リテール銀行が構築され，それは長期にわたり維持されてき部門が投資銀行部門の生み出す収益に依存するた。しかし，1990年代に入り，経済のグローバ

ことなく支店行員が緊張感をもって業務に取りル化，EU の市場・通貨統合といった環境変化

組むよう，独立採算に近い仕組みとするのが最によって，金融機関や企業は事業の収益性や効善と考えられた。銀行・証券・保険の全金融業

率性を重視せざるを得なくなり，互いに安定株

態を自行で抱えるユニバーサルバンクは，コス

主としての役割を見直すようになった。加えトや人材の専門性の点で米国の商業銀行や投資て，連邦政府による税制・会計基準・企業の情銀行の専業業者に対抗できない。そこで，部門

報開示といった制度改正が行われたことで，株ごとに組織を分け意思決定を速め，機動性のあ式売却の動きはさらに拡大した60)。保有株式のる専門銀行を設立する必要があったのであ

売却は，事業資金を得ることのほかに，M&A

る57)。

案件のアドバイザー獲得のため，企業と中立的

個人顧客への対応をドイツ銀行24やオンライ
ンバンキングに担わせる一方，ドイツ銀行は欧58)

関係を維持する意味合いもあった。
ドイツ銀行は，1998年12月，保有する400億

州各地で現地のリテール銀行を買収し ，現地マルク相当のドイツ国内企業株式を本体から分

中堅・中小企業の取り込みを図っている。銀行

離 し，別 組 織 の 株 式 会 社 DB イ ン ベ ス タ ー110syoken05.mcd

Page 1015/06/25 13:01

v4.24

証券経済研究（DB Investor）で運営・管理する方針を固め

第90号（2015 . 6）

（US-GAAP）を採用することになった。

61)

た 。新会社は地方所得税率が低いフランクフ
ルト近郊のエシュボーンに設立され，1998年末までに全ての保有株式の移管を完了させた。移Ⅵ．経営改革後の国際投資銀行業
務管された株式総額は約400億マルク（2.8兆円）超であった62)。持ち合い株式の別会社への移管
及び積極的な売却により，ドイツ銀行の事業会

1．経営改善計画と業績回復

社株式の保有残高は，2001年末の61億ユーロか2002年６月，ブロイヤー氏の後任として，

ら2009年末には１億ユーロにまで減少した。同アッカーマン氏が頭取に就任した。アッカーマ

行の株式持ち合い関係は，2000年代を通じて大ン頭取は，まず旧来のドイツ銀行取締役会の改半が終了することになった。

革を行っている。就任と同時に取締役会メン

2．会計国際化への対応
第２は，ドイツ金融機関として初めて，1995
年12月期連結決算から国際会計基準（IAS）を

バーを８名から５名に減らし，その下に執行委員会を設置，同時に取締役会のトップである頭取には米国の CEO に近い大きな権限が与えられることになった。

導入したことである。IAS は，貸倒引当準備

同氏が頭取に就任した前後，ドイツ銀行はや有価証券取引の償却準備など危険準備金の個

様々な波乱要因に直面していた。2000年３月か

別詳細な開示を求め，ドイツ会計基準で認めら

ら４月にかけ，ドイツ銀行はドイツ銀行業界第れる非公表準備金の積立てや有価証券売買益の２位だったドレスナー銀行との合併に向けた交

一部の危険準備金への組み入れなどの措置を認渉を行ったが64)，最終的に破談となり，当面のめていない。自己勘定の金融取引損益も市場価

間後遺症に悩まされることになった。また，値での計上が求められており，ドイツ基準に比2001年秋の米国の同時多発テロ，同年11月のエべトレーディング実績などがより正確に把握でンロン事件65)に伴う金融市場の混乱，翌年の欧きるようになった63)。ドイツ銀行には，ドイツ

州経済の減速，旧東ドイツ向け及び国内企業向基準で認められる会計上の優遇よりも，IAS

けの不良債権の増加が，ドイツ銀行の経営に重を採用することで国際市場に経営・財務の強さ

くのしかかった66)。アッカーマン氏が頭取に就を印象付ける狙いがあった。また，2000年代に任した際に80ユーロ近かったドイツ銀行の株価入ると，国際事業の展開に伴って地域別株主構は，2002年には年に一時35ユーロ台に下落し成でドイツが50％を下回るようになり，財務のた。

国際化，株主の国籍の多様化に対応するためにアッカーマン頭取は，経営引き締めを狙い，も，国際基準が求められていた。さらに，1999

2001年に経営改善計画を発表している。当該計年６月に BT 統合が完了し，米国事業の一層の画は，まず2002〜2003年の２年間を「フェーズ拡大のため2001年にニューヨーク証券取引所

Ⅰ（ビ ジ ネ ス の 重 点 調 整）」と し て，① パ（NYSE）に上場すると同時に，財務報告に適フォーマンスと利益管理の徹底，②中核事業の用する会計基準としてより厳格な米国会計基準

選択・集中，不採算事業のスピンオフ，③資本

111

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Page 1115/06/25 13:01

v4.24

ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革とバランスシートの管理の改善，④個人顧客・い案件の遂行能力，提案能力を備えていったの資産管理（PCAM）プログラムの最適化の４である73)。2000年代には，ブロックトレーディ

点を重点目標としている。さらに2003〜2004年

ン グ，IT 技 術 を 駆 使 し た プ ロ グ ラ ム ト レ ーの２年間を「フェーズⅡ（成長戦略）」と定義

ディングと主にヘッジファンドを相手に行うプ

し，「税引前 ROE25％の達成」という目標を打ライムブローカレッジ業務に積極的に関与する67)

ち出した 。

ようになった。アジア諸国や日本，中国やロシ投資銀行，資産管理事業を中核事業とする一アをはじめとする新興国でも国営企業の民営化方で，2003年２月，保険事業や米国でのリースなど大型案件を獲得しており，ドイツ銀行は事

事業，カストディなど非中核事業の売却を打ち

業規模とサービスの質両面において，国際投資

出し，短期間のうちにその大半にめどをつけ銀行としての地位を着実に固めていった。

68)

た。また，思い切った人員削減 や債権の損失
69)

ただし，2000年代前半には，米国で後に同行処理を進めた結果 ，2003年夏には，同行を含の業績を直撃するような業務も手掛けている。

む大手各行の収益は急回復した70)。その後も徹

ドイツ銀行は，米大手投資銀行と同様，米国の底した経営の合理化・効率化を進めた結果，住宅バブルに乗じた証券化関連業務を手掛けて2005年12月期決算では同行の当期純利益は，対いた。米住宅ローン会社を相次ぎ買収して投資

前年比43％増の35億ユーロ，税引前 ROE は，銀行部門に取り込み74)，貸付債権を住宅ローン

前年の16％から24.7％に上昇した71)。この時点

担 保 証 券（residential

で，アッカーマン頭取は，税引前 ROE を25％

securities：RMBS）など証券化商品に加工，に引き上げるという目標を達成したのであっ

投資ファンドなどに高利回り投資商品として販

72)

た 。

2．国際投資銀行業務の展開

mortgage-backed

売 し て い た。住 宅 ロ ー ン 会 社（オ リ ジ ネ ーター）が初めから販売目的で住宅ローンを実行する，いわゆるオリジネート・トゥー・ディス

BT 買収後のドイツ銀行は，1990年代後半に

ト リ ビ ュ ー ト・モ デ ル（originate-to-distrib-始まった IT バブルのなか，米国を中心にハイ

ute model：OTD）への関与である。2000年代

テク企業の株式・債券引受，M&A 案件を獲

前半の住宅バブルの最中に欧米金融機関が米国

得，BT やアレックスブラウン出身の投資銀行で展開した OTD は，2007年夏にいわゆるサブ

家は統合後早速，案件獲得に寄与することにプライム危機が発生し貸付債権が不良化するとなった。IT バブルは，2001年前半には終焉し間もなく破綻することになった。証券化商品のたが，その直後にはドイツテレコム，ドイツポ

価値は大幅に下落し，投資家は軒並み多額の損ストといった大手公的企業の民営化，新規株式失を被った。多額の証券化商品を保有していた公開案件が相次ぎ，「欧州第一主義」を宣言し

ドイツ銀行は，サブプライム危機直後の決算でた同行の投資銀行部門には幸運な時期であっ大幅な赤字に陥った（2008年最終損益は約39億た。BT の 先 端 的 な 金 融 技 術 や 創 造 的 な ソ

ユーロの赤字）。2000年代，米国市場で OTD

リューション営業は健在であり，その力を借りに邁進し行き過ぎたリスクテイクを行ったことながら，ドイツ銀行は米大手投資銀行に遜色なが，同行の2008年以降の経営戦略に与えた影響

112

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syoken05.mcd

Page 13（注） “ ＠ Fee” は案件１件あたりの平均手数料〔出所〕 Investment Dealersʼ Digest より作成

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2
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8
9
10
11
12
13
14
15

1998年
金融機関
引受金額 シェア
件数
16.7
2,212
メリルリンチ
303,995
ソロモン・スミスバーニー
224,21212.3 1,242
モルガンスタンレー DW
204,054
11.2
1,696
ゴールドマンサックス
191,635
10.5
1,051
リーマンブラザース
147,086
8.1
803
CSFB
129,143
7.1
886
JP モルガン
89,147
4.9615
ベアスターンズ
4.7
626
84,650チェースマンハッタン
3.9
685
70,973
ドナルドソン・ラフキン・ジェンレット
3.3
391
60,622
ペインウェーバー
2.9
372
52,241
バンク・オブ・アメリカ
1.8
305
32,337
プルデンシャル・セキュリティーズ
22,213
1.2
238
ファーストユニオン
1.1
238
20,065
グリーンウィッチ
1.1
91
19,139
引受額合計
1,819,957 100.0 14,395

2005年
金融機関
引受金額 シェア 件数
10.0 1,063
383,811
1 シティグループ
349,427
9.1 1,049
2 リーマンブラザース3 モルガンスタンレー
289,261
7.6
909
4 JP モルガンチェース
287,919
7.5
1,102
5 メリルリンチ
6.7
1,124
256,076
6 CSFB
238,653
6.2
753
7 ドイツ銀行
237,342
6.2
687
8 ゴールドマンサックス
229,158
6.0
576
9 BofA セキュリティーズ
5.9
790
226,504
10 ベアスターンズ
208,491
5.5
519
11 UBS
202,164
5.3
675
12 ロイヤル・スコットランド
164,167
4.3
281
13 カントリーサイド
124,856
3.3
265
14 バークレイズ・キャピタル
119,133
3.1
388
15 ワコビア
105,891
2.8
406
引受額合計
3,822,177 100.0 11,130
Fee
＠ Fee
936
0.88
722
0.69
800
0.88
714
0.65
792
0.70
493
0.65
272
0.40
747
1.30
322
0.41
201
0.39
527
0.78
19
0.07
5
0.02
86
0.22
213
0.53
8,239
0.74

2006年
金融機関
引受金額 シェア
1 シティグループ
380,749
9.6
2 JP モルガンチェース
339,294
8.5
3 リーマンブラザース
335,229
8.4
4 モルガンスタンレー
278,181
7.0
5 メリルリンチ
7.0
278,131
6 BofA セキュリティーズ
272,666
6.9
7 ゴールドマンサックス
253,855
6.4
8 ドイツ銀行
239,420
6.0
9 クレディスイス
5.9
236,188
10 ベアスターンズ
193,923
4.9
11 ロイヤル・スコットランド
187,733
4.7
12 UBS
178,9424.5
13 バークレイズ・キャピタル
3.7
146,927
14 ワコビア
126,2963.2
15 カントリーサイド
114,4442.9
3,980,018 100.0
引受額合計

件数
950
1,019
873
818
736
828
570
612
581
412
314
602
377
367
272
9,377

＠ Fee
Fee
1.14
1,080
0.76
775
0.85
746
1.05
859
1.48
1,092
0.54
446
946
1.66
334
0.55
0.96
557
0.58
238
0.15
48
0.88
527
0.22
82
0.95
350
−
−
9,133
0.97

（百万ドル・％・件）

＠ Fee
Fee
0.88
1,619
0.62
908
0.38
511
0.89
1,092
0.75
795
1.21
1,332
1,370
1.64
792
0.76
0.14
140
0.74
854
−
−
0.50
450
0.25
196
0.54
239
102
0.19
14,4700.76（百万ドル・％・件）
2006年
金融機関
引受金額 シェア件数
1 シティグループ
616,700
8.5 1,849
2 JP モルガンチェース
463,251
6.4 1,469
3 ドイツ銀行
461,402
6.3 1,338
4 モルガンスタンレー
411,462
5.6 1,225
5 リーマンブラザース
5.6 1,066
406,186
6 メリルリンチ
406,151
5.6
1,105
7 ゴールドマンサックス
356,987
4.9
833
8 クレディスイス
353,0544.8
1,043
9 バークレイズ・キャピタル
4.8
1,007
352,424
10 UBS316,655
4.3 1,161
11 ロイヤル・スコットランド
308,758
4.2
643
12 Bof Ａセキュリティーズ
300,470
4.1
906
13 HSBC ホールディングス
3.1
222,923770
14 ベアスターンズ
203,9312.8
439
15 ABN アムロ
169,1232.3
541
7,290,172 100.0 18,989
引受額合計

ドイツ銀行の株式・債券引受ランキング（グローバルベース）

2005年
金融機関
引受金額 シェア 件数
＠ Fee
Fee
１ シティグループ
564,671
8.7
1,856
0.76
1,411
２ リーマンブラザース
422,609
6.5
0.61
757
1,250
３ ドイツ銀行
419,950
6.5
1,399
0.31
434
４ JP モルガンチェース
414,555
0.55
6.4
1,553
853
５ モルガンスタンレー
5.9
1,240
385,458
0.88
1,092
342,871
６ メリルリンチ
5.3
1,449
0.61
890
７ CSFB
337,459
5.2 1,139
914
0.80
８ UBS
323,130
5.0 1,187886
0.75
９ ゴールドマンサックス
4.8
819
310,188
1.13
924
10 バークレイズ・キャピタル
269,915
4.1
855
0.20
175
11 ロイヤル・スコットランド
256,339
3.9
625
0.10
63
12 BofA セキュリティーズ
249,019
3.8
882
0.40
351
13 ベアスターンズ
3.3
213,955
0.38
536
202
14 HSBC ホールディングス
0.38
183,9612.8
689
259
15 BNP パリバ
140,934
2.2
586
79
0.13
6,514,098 100.0 20,128 13,750
0.68
引受額合計

②株式・債券引受金額（米国企業関連・公表ベース）

１
２
３
４
５
６
７
8
９
10
11
12
13
14
15

1999年
金融機関
引受金額 シェア 件数
メリルリンチ420,604
12.6 2,443
ソロモン・スミスバーニー
1,778
325,470
9.8
CSFB
309,675
9.3
1,899
モルガンスタンレー DW
301,073
9.0
2,636
JP モルガンチェース
278,527
8.4
1,907
ゴールドマンサックス
269,240
8.1 1,354
リーマンブラザース
208,739
6.3 1,161
ドイツ銀行
4.2
889
140,370
UBS ウォーバーグ
3.7
852
123,586
ABN アムロ
3.1
1,225
102,097
ベアスターンズ
2.9
730
98,116
BofA セキュリティーズ
2.5
670
82,102
BNP パリバ
1.6
53,394
261
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
バークレイズ･キャピタル
47,4720.9
228
3,337,221 100.0 22,104
引受額合計

図表２
①株式・債券引受金額（グローバル・公表ベース）

証券経済研究第90号（2015 . 6）

113

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v4.24

ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革は大きかった。

おわりに

上記のような問題はあったが，2000年代半ばにおいて，ドイツ銀行が，国際投資銀行市場において確固たる地位を確立し，「リーディン

1980年代半ばからの20年間，ドイツ銀行は，

グ・インベストメントバンク」の一角を占める

国際金融市場の主要なプレイヤーとしてロンドようになったその経営努力は大いに評価される

ンやニューヨークという世界最高の資本市場にべきであろう。2005年の同行投資銀行部門の純深く根を下ろしつつ，いかに「ドイツの銀行」

営業収益は，JP モルガンチェース，シティグ

から脱皮しグローバル化するかという課題に腐ループに次ぐ世界第３位に成長していた。グ

心してきた。MG や101億ドルを投じた BT のループ純営業収益256億ユーロのうち62％（159

買収による国際投資銀行業務の拡大は，ドイツ

億ユーロ）が投資銀行部門で占められており，銀行が自身を再構築するための野心的な戦略

同部門の税引前利益は，前年比57％増の48億だったといえよう。1960年代になってようやく

ユーロと，全行の４分の３に相当していた。投国際業務を再開した欧州の銀行が，1980年代ま資銀行業務の要である株式・債券引受実績は，で投資銀行業務ではるか先にあった米大手投資2005年及び2006年にグローバルベースで世界第銀行を，2000年代半ばには投資銀行関連収益で３位となり，国際投資銀行市場におけるプレゼ

凌駕し，一目おかれる存在となった77)。時代の75)。
ンスを大いに高めることになった（図表２）

変化をとらえたドイツ銀行の決断と長きにわた

株式・債券引受業務はその後も好調を続け，同る取組みは，着実に実を結んだものと考える。

行は国際的な証券引受業者としての地位を維持

ドイツ銀行の国際投資銀行市場における成功76)

している 。近年の金融危機に伴い，グループ

は，やはり BT 買収の前後において，それまで内の投資銀行業務の位置づけは多少なりとも影の古い企業体質を改め，組織や人材管理，報酬響を受けたものの，ドイツ銀行が投資銀行業務

体系など様々な仕組みを，国際投資銀行業務のをグローバル展開する方針には変更はなく，引拡充に沿うように大胆に変更していったことに続き顧客への高水準な金融サービスの提供が期よるところが大きい。それによって BT の先端待されている。

的な金融技術やビジネス手法をグローバルな投

1970年代までドイツ国内及び欧州地域の商業
銀行に留まっていた同行が，1980年代後半以降

資銀行案件の開拓に活かすことには成功したといえよう。

国際投資銀行業務に乗り出し，20年足らずのう

少なくとも2000年代に入るまで，金融グロー

ちに欧米アジアの各地で高水準な投資銀行サーバル化への対応という観点から，わが国金融機

ビスを提供できるまでに成長した過程は，銀行

関は欧米のそれに追いついていないといった論の国際戦略について１つのあり方を示すものと調は多かったように思われる。しかし，近年のなったに違いない。

金融危機を経て，邦銀の国際市場での買収，勢力拡大が目立つようになった。最近では，それらが収益力でも欧米大手金融機関に並ぶ可能性が出てきたことは78)，心強い限りである。わが114

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v4.24

証券経済研究第90号（2015 . 6）

国金融機関の国際市場におけるプレゼンスが高落した。1995年１月，BT はギブソン社の事件に絡み，まっている現在において，自らに大胆な変革をは，裁判で勝利し当局は特段懲罰的な対応をとらなかっ

課し国際市場に積極果敢に打って出た欧州大手

たが，これに対しマスコミが批判的な論調を続けた。

銀行の歴史の一端に学ぶことは，それ相当に意するかに見えたが，1996年にカリスマ的経営者チャール

義のあることと思われる。

司法当局に1,000万ドルを支払ったものの，P&G の件でBT は，1997年までにデリバティブでのトラブルを克服
ズ・サンフォード CEO が60歳で退社すると発言したことを機に，同行の株価や風評の改善は遅れた。Kobrak[2007], p.345
6） Salama et al [2003], p.316. 同社は，1800年にメリー

注

ランド州ボルティモアで創業された米国最古の投資銀行

1） ドイツ，スイスの大手銀行は，バランスシートに記載である。買収当時テクノロジー，通信・メディア，ヘル

する必要のない秘密準備金（hidden reserve）を大量にスケアなど７つのセクターを専門に新規公開（IPO）や抱えており，1990年代初めまでに国際決済銀行（BIS）

M&A といったビジネスを展開していた投資銀行であの自己資本比率がいずれも９％を超え，またトリプル

り，多くの中堅企業や成長企業を顧客に抱えていた。

A の格付けを有していた。特にドイツ銀行の秘密準備

7） Euromoney, Jul, 2000, p.33.

金は500〜600億マルクに及び，欧州金融機関随一の資金

8） 米国のマスコミは，BT の米投資銀行市場における劣力を誇っていた。Institutional Investor, Dec, 1995, p.27.

勢やドイツ銀行の BT に対する管理能力への懸念を指2） Deutsche Bank Annual Report, 1999, p.3.

摘，こぞって批判的な論調を展開している。ドイツ国内

3） 1998年，ドイツ銀行の M&A 助言金額（Top Finan-のマスコミは，他の大企業と同様にドイツ銀行が事業を

cial Advisers-All announced deals involving U.S.tar-

米国にシフトすれば，国内の雇用減少を招くことやフラ

gets）は612億820万ドル（第13位）なのに対し，首位のンクフルト金融市場の空洞化を招くと指摘していた。まゴールドマンサックスは7,555億4,870万ドル。ABS 引

た，ドイツ最大の労働組合であるドイツ金属鉄鋼労働組

受額は22億6,050万ドル（第15位）なのに対し，首位の合（IG メタル）が，BT に対し米国型の敵対的買収を仕

モルガンスタンレー・ディーンウィッターは256億7,060

掛ける様は同行経営の米国化を象徴するものであるとし

万 ド ル と な っ て い る。“Investment Dealersʼ Digest”,て，組合員３万人のデモ隊が本社ビルを取り囲んだこと

Jan.11, 1999, p.23, 31.
4） 1998 年 に は，６ 月 に ド イ ツ 銀 行 北 米 持 株 会 社もあった。Kobrak [2007], p.342-346.
9） BT 買 収 発 表 直 後 に DBNA 会 長 に 就 任 し た セ ス・（DBNA）社長のカーター・マクレランド氏が米大手行

ワーフ氏は，「BT という米国でのプラットフォームがのネイションズバンク投資銀行部門に移籍，７月にはハあったからこそ，ドイツ銀行は大きく有機的な成長をとイテク企業の新規公開や M&A で高い実績をあげていげた。」と語っている。Kobrak [2007], pp.351-352.

た，フランク・クアトローン氏が率いるハイテク金融

10） 買収金額101億ドルに加え，ホロコースト問題に対す

チーム132名がクレディスイス・ファーストボストン

る約13億ドルの賠償金，投資銀行家の他社への流出防止（Credit Suisse First Boston：CSFB）に 移 籍 す る と い

資金としての４〜５億ドル（1999年賞与の前払いなど）う事態が起きた。BT 買収は，もともとメリルリンチ出など。

身の債券・通貨トレーディング部門長エドソン・ミッ

11） Kobrak [2007], pp.340-341.

チェル氏のアイデアであったとされている。1998年７12） Rogers [1992], pp.148-149.

1914年から1928年まで，

月，ミッチェル氏はブロイヤー頭取にそれを進言，数日

フルレンジの商業銀行・信託業務の兼営で多様な金融のうちに取締役会の承認を得ることになる。当初，ドイサービスを提供することで，業容・収益は拡大し，設立

ツ銀行は買収候補として，JP モルガンや，世界的なハ15年で従業員4,000名，17事務所，総資産20億ドルと，イテクブームの中，ハイテク産業に強みを持つブティッ

当時全米で総資産第８位の商業銀行に成長した。同行は

ク投資銀行のハンブレクト・クィスト（Hambrecht &1908年に国際部門を設置し，1920年にパリ，1922年にロQuist：HQ）を検討していたと見られている。当時 JP

ンドン支店を開設，1916年には証券部門を設置して証券

モルガンは，米国を代表する名門銀行であり，1980年代

引受・販売を手がけるようになり，1930年代初頭までにから投資銀行部門の強化を図ったが，投資銀行業者とし主要な証券引受業者としての地位を固めた（グラス・スては，ゴールドマンサックスなど専業業者ほどの明確なテ ィ ー ガ ル 法 の 制 定 は 1933 年 で あ る）。こ う し て，

アイデンティティを打ち出すには至っておらず，上位米

ニューヨークの金融業界では，BT は「ホールセール型

銀の中では最も戦略が曖昧な印象が強かった。HQ は成の商業銀行（wholesale commercial bank）」としての評長著しかったが，ハイテク企業というニッチ市場に特化価が定着し，「ミニ・モルガン」と称されるようになっしており，米投資銀行部門の陣容・業容の拡大には規模た。1930年代前半の大恐慌時代から第２次世界大戦前後の点で不十分だった。Kobrak [2007], pp.334-335.

までは，業務部門の大半は縮小に追い込まれたが，信託

5） プ ロ ク タ ー・ア ン ド・ギ ャ ン ブ ル（P&G），ギ ブ ソ

部門だけは業容が拡大させている。不況や社会不安で証ン・グリーティングス社は，同行に対し販売した高リス

券，不動産の価値が変動したことで，証券・不動産信託

クなデリバティブ商品をめぐり訴訟を起こした。これにが拡大，その受益権保護が求められたからである。戦後伴い，1994年第２四半期には，BT の株価は30％近く下から1950年代までは，米国内外の経済拡大に伴い同行は115

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ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革
再び成長することになる。米国は一般国民の住宅所有，

膨大なシステム投資（1980年代を通じ毎年約２億ドル）

モータリゼーションの時代を迎え，リテール向け商業銀を行っている。御代田［1994］，272頁

行業務が大幅に拡大した。1958年，同行は米銀第９位の後半には，BT の営業活動を支援する情報システムとし商業銀行に復活し，1962年には，総資産で世界20位以内てのグローバルなコンピュータネットワークの構築，トにランク入りし（預金残高32億ドルで第８位），従業員

レーディングシステム，マルチベンダーアプローチ（メ例えば1980年代

7,000名，株主数2.5万人の大銀行になっていた。また，

インフレームと PC ベースのオフィス情報システムの統1970年代までには，世界30ヶ国に拠点を展開する国際銀合）などに重点投資されている。浜口強，山下廣太郎，行となっていた。

正坊地邦典「米国における金融機関のシステム戦略の動

13） 特 に 1970 年 代 半 ば，同 行 は 不 動 産 投 信（REIT）や向」『日立評論』Vol.70 No.3 1988年３月，p.10.

ディベロッパー向けに多額の資金を融資していたが，

21） 例えば，1993年２月，ファイナンス，デリバティブ，

ニューヨーク地域の不動産相場が暴落したことで，700

アドバイザリーの各部門をグローバル・インベストメン

億ドル近い不動産融資が不良債権化した。米国経済のリ

ト・バンク部門に統合し，同時にリスク・マーチャント

セッションも重なり，同行の経営は大きく圧迫された。

バンク・グループを創設，リスクマネジメントの企業向

不動産貸付分野でプレゼンスが高かった BT は，1973年

け営業を強化している。企業が直面する様々なリスクから1974年のリセッション，1975年のニューヨーク市の（金利・為替・商品等）を分析し，解決策を企業の最高

財政危機を目前としていたにもかかわらず，多額の不動

財務責任者（CFO）を相手にコンサルティングするこ

産投信を保有しなくてはならなかった。Rogers [1992],とで収益をあげようとする戦略の一環であった。BT がpp.155-156.

リスク・マネジメント業務を提供したのは，シェル石

14） 1970年代後半，シティコープが ATM 網の整備に１

油，ジョンソン・アンド・ジョンソンといった大企業で億ドルを投資すると発表すると，リテール業務が全収入あった。例えば，シェル石油の油田開発資金調達案件での10％を占めるに過ぎなかった BT は，大規模投資をしは，BT は債券発行を勧めず埋蔵原油の「前払い先渡してまでリテール業務を続行するかの判断を迫られた。業契約（prepaid forward contract）」を市場で売却するこ

務撤退の直接の契機は，1979年に検討していた銀行買収とにより資金調達を行うことを提案，その結果，シェルが連邦準備制度理事会（FRB）により不承認とされたは資金調達を行うだけではなく，販売価格を確定するこことであった。1982年にはクレジットカード部門からもとができた。また，ジョンソン・アンド・ジョンソン

撤退している。Rogers [1992], p.158.

は，5,000 万 ド ル，１ 億 ド ル の ミ デ ィ ア ム・タ ー ム・15） 御代田［1994], 269-270頁

ノート（あらかじめ設定した枠内で随時発行が可能な中

16） Rogers [1992], pp.157-158.

期債）を予想より低い調達コストで発行することが可能

17） 社員の肩書変更（例えば，「バイスプレジデント」はとなった。American Banker, Aug.10, 1993

「マネジングディレクター」に変更），報酬体系の変更

22） BT はニッチ市場に焦点をあてる戦略を「スワット・（成功報酬部分の増加），部門の簡素化を図るとともに，チーム・ストラテジー（SWAT Team Strategy）」と呼当時７名だった役員は少なくとも週に１回は会議を行う

んでいた。“SWAT” はその機動力で知られる米国の特など相互の意思疎通を拡大した。給与も職種により体系

別警察部隊の略称である。Investment Dealersʼ Digest,

を変更し，成功報酬の比率を高めることで大手投資銀行

Jun.21, 1993, pp.18-19.,

御代田［1994］，280頁

から優秀な投資銀行家を即戦力として採用することが可23） 1990年，BT は B 格・BB 格の発行体の社債引受で第能となった。Investment Dealersʼ Digest, Nov.3, 1986, p.

２位となっている。1993年に入り，低格付け債の投資家

28.

が投資適格債投資に関心を示すようになったため，1993

18） Euromoney, Oct, 1995, pp.37-38.

年５月には再度投資適格社債グループを創設することに

19） 例えば，1980年代半ばには中堅・中小企業向け貸付業なった。特定の顧客層に焦点をあて，ニッチ分野で収益務から撤退している。当該業務は利鞘は厚いが，顧客企をあげる戦略をとった。投資適格社債を再び重視するよ

業の信用リスクの高さ，店舗網の整備といったコストはうになったのは，投資家への販売を重視した結果であっそれに見合ったものではなかった。しかし，BT は当該た。Investment Dealersʼ Digest, Jun.21, 1993, pp.19-20.

業務から単に撤退するのではなく，貸付債権の流動化

24） BT は，1991年１月に株式引受業務の認可を受けてか（債権という銀行資産の販売）を行うことで収益をあげら２年半後，ウィックス・ランバー社2,800万ドルの新るという新たな方法を切り開いた。御代田［1994］，

株発行の株式公開主幹事に就任した。ランバー社は，借272-273頁

入れ過多のいわゆるレバレッジ企業であり，同社の案件

20） 業態転換後は，「高いパフォーマンスをあげる」こと

獲得には，BT のハイレバレッジ企業向けファイナンス

が雇用条件とされ，役職員には一層の収益志向が求めらのノウハウと低格付け債への注力が功を奏した。低格付れた。同行の場合，収益の絶対額，ROE・ROA といっ

け債はエクィティの特性を持ち合わせており，この分野た収益率ではなく，RAROC に基づく収益目標を設定しでの経験ノウハウがハイレバレッジ企業の株式引受につた。高 リ ス ク 取 引 は 通 常「RAROC20％」と い う 高 いながった。このほかにも，BT は，エクィティ・デリバ

ハードルをクリアしなければ，行内審査を通過しなかっ

ティブのノウハウを活用し，エクィティセールスマンはた。Rogers [1992], pp.158-160. RAROC の実践には，

単に米国株を販売するだけではなく，デリバティブを絡

リアルタイムに近い数値管理が必要であり，BT はリスめた取引や米国株を絡めた取引を推奨する体制をしいてク管理し適正な収益をあげるという目的に焦点をあて，いた。Investment Dealersʼ Digest, Aug.23, 1993, p.3.

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証券経済研究第90号（2015 . 6）25） まず，投資銀行案件の獲得に向けた BT の営業活動

はリテール業務をいかに重視しているかを，英語も話せ

は，徒労に終わることが多かった。多くの米国企業，国る大企業の幹部社員にはコーポレートファイナンスをい際企業の経営陣は，公開買付やバイアウトといったセンかに重視しているかを主張すること」の重要性をよく認

シティブな投資銀行案件を，投資銀行業界で知られてい識していたといわれている。Kobrak [2007], p.329.

ない業者に託すリスクを取りたがらなかった。企業経営

32） 買収発表から統合完了まで半年強の適正評価期間に陣にとっては，大手投資銀行のブランドネームは大きなは，ドイツ銀行経営陣は，まず自行と BT の企業文化の意味を持っていたのである。BT が案件を獲得しても，評価作業を行っている。これは，ドイツの銀行であるド単独主幹事，単独アドバイザーとなることは少なく，顧イツ銀行と米国の投資銀行である BT のカルチャーク

客企業の意向によって大手投資銀行が幹事に加わるケー

ラッシュを最小限に抑えるために重要な作業であった。

スが大半であった。その場合，BT の手数料の取り分減

Salama et al [2003], p.316.

少は避けられず，案件獲得の費用対効果が高まらない状

33） ドイツ銀行の合併当事者間のコミュニケーション不足

況が続いた。また，投資銀行市場における BT のプレゼ

を 解 消 し 相 互 に 認 識 し 合 う た め の 取 組 み（cultural

ンスが高まった場合，大手投資銀行から提訴されるなど

awareness exercise）の一環として行われたものであのリスクが懸念されたために，投資銀行業務で顧客を獲る。Salama et al [2003], p.316.

得しても金融専門誌などの墓石広告の掲載を控えなけれ

34） Salama et al [2003], p.316.

ばならないなど，不自由な立場に立たされれていた。

35） Salama et al [2003], p.316.

Investment Dealersʼ Digest, Nov.3, 1986, pp.26-29.

36） Euromoney, Jul, 2000, p.33.

26） Kobrak [2007], p.345.

37） Kobrak [2007], p.348.

27） 1998年年間の米国での公募証券引受ランキングの上位

38） 大企業・機関投資家（GCI 部門），リテール及びプラ15位にも入っていなかった。BT の米新規公開株引受額

イベートバンク，資産運用，システム・テクノロジー，（Initial Public Offerings）は，９億2,740万ドル（12位）

不動産の５部門である。

なのに対し，首位のメリルリンチは95億9,500万ドル。

39） 例えば，BT アレックスブラウンのデリバティブ，リジ ャ ン ク 債 引 受 額（High-yield Straight Debt：Pub-

スクマネジメント部門を最大限に活用するため，合併後

lic+144A）は84億7,600万ドル（７位）なのに対し，首の役員会メンバーに BT 出身のニューマン元 CEO のほ

位のドナルドソン・ラフキン・アンド・ジェンレット

か，イービス・バルマン氏（Yves De Ballman），メイ（DLJ）は216億3,770万ドルとなっている。“Investment

ヨー・シャタック氏（Mayo Shattuck），メアリー・シ

Dealersʼ Digest”, Jan.11, 1999, p.30, 34.

リロー氏（Mary Cirillo）を就任させたことである。バ28） BT 買収の際，ブロイヤー頭取は，ゴールドマンサッ

ルマン，シャタック両氏が，グローバル市場，株式部門

クスやモルガンスタンレーなど上位専業業者の買収は念を統括するエドソン・ミッチェル，ミカエル・フィリッ

頭になかったことを強調している。それは，特にリレー

プ氏らと連携することで，グローバル戦略を決定する体

ションシップ・バンキングの優先度が低下し，同行が長年蓄積してきたカルチャーが駆逐されてしまうのを恐れたからとされている。

制が整備された。Kobrak [2007], p.348.
40） 2000年11月，筆者がドイツ銀行インベスターリレー
ションシップ部門に現地取材したところによれば，同行

29） 1998年１月の上場企業数17社，時価総額約50億ユーロ

では，投資銀行部門でも年功序列の報酬体系を採用してから，BT の合併が完了した1999年６月には各々124社，

きたが，1995年に各部門が共同で商品サービスを提供し540億ユーロ，2000年８月には210社，3,090億ユーロまた場合の部門間・地域間の交渉による人材評価システム

でになった。

を導入している。交渉は，案件で行員があげた収益額だ

30） 例えば，1999年２月，イタリア事務機器大手オリベッ

けでなく，勤務態度，顧客獲得に払った努力や戦略，業ティが仕掛けた同国最大の通信・電話会社テレコム・イ

務上の創意工夫など多面的な要素を考慮して行われるもタリアの買収案件のアドバイザーは，米国のリーマンブのであった。また，1998年には，米国並みの業績連動型

ラザーズ，チェースマンハッタンであり，防戦側のテレストックオプション制度が導入されており，行員の士気

コム・イタリアには JP モルガンなど米金融機関がつい向上に大きく寄与したとのことであった。

た。イタリア最大の外銀として同国に260支店を擁する

41） Kobrak [2007], pp.347-348.

ドイツ銀行が主要な M&A 案件で助言業者の選から漏42） 例えば，ピーター・ヤング事件，ニコラ・ホーリック

れた事実は，投資銀行案件の獲得競争の厳しさと欧州に事件といった不祥事の発生。ピーター・ヤング事件は，おける米金融機関の攻勢の凄まじさをを浮き彫りにして1996 年 ９ 月 に DMG 運 用 部 門（Deutsche Morgan

いた。

Grenfel Asset Management：MGAM）の花形ファンド

31） ドイツ銀行は，伝統的に自ら「ドイツの国民と企業のマネジャーが担当する投資信託にハイテク未公開株を大ためにある銀行」を謳い，国外進出する際にも，自国の量に保有，株価下落による巨額の含み損を隠していたこ

企業の国外業務を支援することを目的としてきた。ドイとがロンドンの金融当局の調べで発覚した事件。本事件

ツ銀行は，1960年代以降積極的な国外展開を志向してきで，MGAM は7.3億ドルの損失を計上した。ニコラ・

たが，必ず並行して意識しなくてはならなかったのが，ホーリック事件は，同部門のニコラ・ホーリック氏が多ドイツ国内に対する金融サービスの質を落とさないこと

数の部下とともに他社の引き抜きに応じようとしたとのだったとされている。実際，ヘルハウゼン，コッパー氏

疑いで停職処分を受けた事件。

といった歴代の頭取は，「ドイツ語を話すドイツ国民に

43） Schwarz [2003], pp.100-101.

117

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ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革
44） グローバル株式部門は，現物株式，株式銘柄調査，

rate/College Alliance Customized to Fit”, Corporate

セールス及びトレーディング，株式デリバティブ商品のUniversities International, Partnership Forum, May/

開発及びトレーディング，そしてヘッジファンド向けの株式プライムサービス（プライム・ブローカレッジ・June, 1998, p.10.
49） 1999年春には，行員向けにエデュネット（Edunet）

サービス）を，グローバル・マーケット部門は，金融証が稼働している。これは，行員のデスクトップに直結

券商品のトレーディング全般，特に，外国為替，政府及し，英語及びドイツ語により約800コースが用意され，び政府機関の証券，投資適格債，新興国証券，上場及び行員は初心者から上級者までレベルに応じて都合のよい店頭証券（exchange-traded and OTC），クレジット・

時 間 に 学 習 で き る 教 育 ネ ッ ト ワ ー ク で あ る。井 原

デリバティブ，商品（commodities），仕組み商品，マ［2002］，65頁

ネーマーケット，レポ及び証券化商品のセールス及び調50） “Deutsche

Bank

and

Duke

University:

A

査，商業用不動産業務を，コーポレートファイナンス部

Corporate/College Alliance Customized to Fit”, Corpo-

門は，M&A 助言，資本市場，クレジット商品及び顧客

rate Universities International, Partnership Forum,

企業とのリレーションシップ・マネジメント（リテーMay/June, 1998, p.18.

ル・資産運用部門の協力も得ている）を担当した。上記「シュプレッヒャー（Sprecher）」，英語訳では「スポード イ ツ 銀 行 頭 取 は，伝 統 的 にのうち特に，証券発行市場を担当するコーポレートファ

ク ス マ ン（Spokesman）」と 呼 ば れ て い る。こ れ に 因

イ ナ ン ス 部 門 は，発 行 体 企 業 を 顧 客 と し，株 式

み，ブロイヤー頭取は，デューク大学との提携で開発さ（Equity Capital Market：ECM），債 券（Debt Capital

れた幹部社員向け教育プログラムを「スポークスマンのMarket：DCM），M&A の各部に分かれていた。証券

挑戦（Spokesmanʼs Challenge）」と命名している。FSB

流通市場を担当するセールス・トレーディング部門は，は，ドイツ銀行との提携時点で，すでに英医薬大手グラプロダクトごとに株式・債券・為替・商品（コモディ

クソ（Glaxo Welcome），パネルメーカーのフィリップティ）部門などに分かれ，各々にデリバティブを含む商ス・コンポーネンツ（Philips Components），独電機大品開発・調査・トレーディング・セールス担当者が配置

手のジーメンス（Siemens）と同様の提携を行い，提携されていた。コーポレートファイナンス，セールス・ト

先企業が抱える特有の経営問題に対応するようカスタマ

レ ー デ ィ ン グ 部 門 の 間 に は「厳 格 な 隔 壁（チ ャ イ ナ
ウォール）」が設けられ，機密保持に最大限の注意が払われた。
45） 2000年２月時点で，ドイツ銀行の通信・メディア産業

イズされた教育プログラムを提供していた。
51） GEMBA のあるクラスの集合講義では，世界各地から受講生がチェコ・プラハに一同に会し，市場経済に即した生産体制の構築に取り組む同国ビジネスリーダーにチームは，投資銀行家（インベストメントバンカー）28

面会，実際に工場を見学した。各地に帰国した受講生

名，アナリスト10名，その他５名の計43名，テクノロ

は，インターネットを通じて問題点の明確化・共有を図

ジー産業チームは，投資銀行家15名，アナリスト23名，り，約15週間かけその工場が市場経済に対応した生産体

その他１名の計39名となっている。ゴールドマンサック制を構築するための対策を協力して導き出すという作業

スの通信・メディア産業チームの陣容は，同時点で，投を行った。1998年夏，20名の幹部社員が選抜され，第１

資銀行家49名，産業セクターアナリスト24名の計73名，回プログラムの受講者となっている。“Deutsche Bank

モルガンスタンレーは，各々20名，40名の計60名などとand Duke University: A Corporate/College Allianceな っ て い る。Investment Dealersʼ Digest, Feb.28, 2000,

Customized to Fit”, Corporate Universities Internation-

pp.30-47., Nov.8, 1999, pp.28-45.

al,46） 連邦準備制度理事会（FRB）資料によれば，2010年

Partnership

Forum,

May/June,

1998,

p.8.,

Marquardt [2004], Jun., p.32.

末の米金融機関総資産上位10社は，第１位：バンク・オ52） 井原［2002］，73頁

ブ・アメリカ（総資産２兆2,680億ドル），第２位：JP53） 井原［2002］，74頁

モルガンチェース（同２兆1,180億ドル），第３位：シ54） ドイツ銀行は，リテール部門だけでなく顧客の資金決

ティグループ（同１兆9,140億ドル），第４位：ウェルズ

済と証券取引を請け負う約3,000人の部門も1999年に分ファーゴ（同１兆2,580億ドル），第５位：ゴールドマン

離・独立させている。電話やインターネットを通じたリサックス（同9,110億ドル），第６位：モルガンスタン

モ ー ト バ ン キ ン グ を 行 っ て い る 子 会 社，バ ン ク 24

レ ー（同 8,080 億 ド ル）
，第 ７ 位：メ ッ ト ラ イ フ（同（Bank 24）も新会社に統合した。

7,310億ドル），第８位：トーナス（同3,730億ドル），第55） Kobrak [2007], pp.363-364.

９位：HSBC ノースアメリカ（同3,440億ドル），第1056） Die Bank, Juli, 1999, pp.444-445.

位：US バンコープ（同3,080億ドル）となっている。

57） ドイツ銀行24設立後の個人顧客数は，1999年末で約47） 人材管理に関するそれまでに語られなかった概念で，887万人，翌年には26％増の1,120万となり，2008年にはドイツ銀行年次報告書1998年版に初めて記載された言葉

1,460万人に達している。この間，リテール部門の従業である。変化が激しく知識の陳腐化が急速に進む情報社

員数（資産運用部門を含む）は，2000年代初頭の業績不会においては，就業にも学ぶことが重要となるが，その振で人員削減などで2004年まで減少したものの，2000年

中にあっては学習の機会を社員に与えることが，雇用者代半ばの急速な業績回復を反映して2005年から増加し，と社員の安定した関係を築く必要性があるという意味で2007年には３万人を超えるまでに回復した。業績も順調用いられている。井原［2002］，65頁
48） “Deutsche Bank and Duke University: A corpo-

で あ り，そ の 営 業 利 益（operating profit）は，2000 年の4.1億ユーロから2004年には10.2億ユーロに拡大して

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証券経済研究第90号（2015 . 6）いる。1999年秋の設立から業務の効率化を進めた結果，場することで調達するケースが増えていたが，当該取引2000年７-９月期には収入に対するコストの比率が前年所に上場するためには，ドイツ一般会計原則に基づく財同期の88％から77％に大幅に改善している。2000年８月

務諸表に加え，追加的に米一般会計原則（US-GAAP）にはドイツ銀行24のリテール事業を，24時間取引可能な又は IFRS に基づく財務諸表を作成する必要があった

オンラインバンキング・サービスであるマックス・ブ

が，KapAEG はこうした負担を軽減し国外における資ルー（Max Blue）をネットを通じユーロ圏全域に拡大

本調達を容易にしたとされている。企業の直接金融へのする，「欧州化（Europeanisation）計画」を発表していシフトが促進され銀行借入への依存度が低下するにつる。当該計画は，ドイツのほか，フランス，イタリア，

れ，金融機関が企業株式を保有するインセンティブも低スペイン，ポルトガル，ベルギー，ポーランドを対象国下していった。

としている。2005年の株主総会で，アッカーマン頭取

61） 株式保有専門会社を設立した目的の第１は，経営の透は，マックス・ブルー計画をさらに発展させ東欧やロシ

明性の向上である。国内企業株式の大量保有に伴いそのアといった新興市場で，現地銀行の買収を視野に入れ，含み益も膨大だったが，その存在がドイツ銀行の資産内

個人向けのリテール金融業務を拡大する方針を表明して容を分かりにくいものとしていた。そしてそれが，当時いる。ドイツ銀行は，リテール部門の規模を従業員数約懸案となっていたニューヨーク証券取引所の上場認可に２万人，支店数2,000超，顧客数1,050万人と想定し，同も障害となりかねなかった。第２に，保有株式を活用し部門の営業収益は2000年の４億ユーロから４年間で10億た新たな収益源の確保である。新会社は，単に株式を保ユーロに引き上げる目標を打ち出している。

有管理するだけでなく，積極的な運用を行いプロフィッ

58） 1998年12月，ドイツ銀行はフランス・クレディリヨネ

トセンターと位置づけた。特に保有期間２年から５年をのベルギー子会社を10億マルクで買収した。2001年，フメドとしたプライベート・エクィティ投資業務に参入す

ランスでは，リースや駐車場管理など複数の専門子会社

る基礎となった。第３は，自己資本の増強である。簿価をソシエテ・ジェネラルに売却する一方，同国保険最大と時間の間の価格で保有株式を移管するため，その差益

手アクサ傘下のボルムス銀行（従業員850人，フランス
国内に17支店，個人顧客数約15,000人，企業顧客数約により自己資本が40億マルク増額された。
62） 2003年からは，DB インベスターが保有する企業株の2,000社）を買収し，リテール金融事業を強化した。ま売却はさらに加速した。同社が保有する企業の株式はた，2000年９月にはイタリア投資銀行最大手のメディオ

2001年末に32社だったが，翌年には24社に減少，2003年

バンカに2.5％出資している。ドイツ銀行は，2005年まにも8.46％保有していたセメント大手のハイデルベル

でにユーロ圏のリテール事業の規模として，従業員数

ガー・セメント株を売却したほか，自動車部品のフェ

21,000人，支店数2,000店以上，顧客数約1,050万人を想ニックス（2002年末で発行済株式の13％保有）や化学品定していた。

の mg テクノロジーズ（同９％保有）などの売却に踏み

59） Euromoney, Jul, 2000, p.33. 例えば，イタリアにお切った。ドイツ銀行グループが大株主として５％以上をいては，ミラノ証券取引所が1999年１月に中堅・ベン

保有する企業の数は，2002年以降半減し2003年末現在でチ ャ ー 企 業 向 け 市 場 ヌ オ ボ・メ ル カ ー ト（Nuevo

15 社 と な っ た。2003 年 末 現 在 で は ダ イ ム ラ ー 株 のMerkart）を発足させ，同年6月に取引を開始したのに11.8％，化学工業大手リンデ株の10％，事務用品大手ヘ伴い，ドイツ銀行は北イタリアの同族企業の上場アドバ

ルリッツの13.1％，破綻した建設大手フィリップ・ホル

イザー業務獲得に本格的に取り組んだ。1999年中には，ツマンの19.51％などを保有していたが，いずれも早晩

同地域の冷凍ピザ会社のロンカディン（Roncadin SpA）

売却の方針を打ち出した。一方，100％の株式を持つ完などを取引先として開拓し，ドイツ銀行はその上場主幹

全子会社や過半数以上を握る子会社の数は増加してい事を務め，ヌオボ・メルカートに次々と上場させている。ドイツ銀行グループが保有する株式は2003年末でる。

2,181社と，2001年大きすぎてつぶせない2,138社に比べ60） 株式売却が加速した制度的な要因としては，第１に株式売却益に対する非課税措置がある。1998年に誕生した

増加している。中核事業と位置付けた分野で買収などを活発化させたことが背景にある。

シュレーダー社会民主党・緑の党中道左派政権は，2000

63） 1993年12月期決算からは，基準改正に伴い，①部分業

年の税制改革において法人税の基本税率を25％に引き下

務損益の内訳のうち，表示されなかった自己勘定取引収げる法人減税策を打ち出したが，その際に株式会社（及支（有価証券取引，為替・貴金属取引，デリバティブなび有限会社，合資会社）が保有株式を売却した場合のど）を業務損益算出前に抜き出して表示する，②それまキャピタルゲインを非課税とする措置が盛り込まれ，で特別損益に含まれていた「リスク準備金（貸倒引当金

2002年に施行された（当該措置は2005年にキリスト教社

等）」を別項目として明記するなどを含め，40項目以上

会民主同盟〔CDU〕への政権交代に伴い，歳入確保をが設けられている。リスク準備金の中心は貸倒引当準備理由に廃止）。第２に，1998年に施行された「資本調達

金だが，ドイツでは貸倒引当準備の積み立てがほぼ全面

簡 易 化 法（Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz ：的に非課税だったため，ドイツの銀行は，1992年決算はKapAEG）」により，ドイツでは他国に先駆けて国際財

部分業務利益が軒並み過去最高だったが，リスク準備金

務 報 告 基 準（International Financial Reporting

を不必要に厚く積み上げることで，税引前利益を圧縮，Standards：IFRS）の適用が認められ，企業の海外にお法人税節税の手段に使ったとの批判があった。

ける資金調達がより容易となったことである。当時，ド64） 2001年の新税制（企業が持ち合い株式を処分する際のイツ大企業は国外企業の買収資金を外国証券取引所に上税負担を軽減）移行に伴い M&A 助言案件の増加が予

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ドイツ大手銀行の国際投資銀行業務と経営改革想されたが，合併によってドレスナー銀行傘下の投資銀

人，グローバルマーケット部門ではセールスや売買担当

行 部 門 ド レ ス ナ ー・ク ラ イ ン オ ー ト ベ ン ソ ン

者を中心に100人を削減する人員削減を行うと発表した。

（Dresdner Kleinwort Benson：DKB）を取り込むことさらに2005年２月には，投資銀行部門や資産運用部門ので，欧州随一の投資銀行として案件獲得が可能となると後方事務を中心に6,400人を削減する追加合理化策を決見込んだ。また，両行合計で約2,500店舗を抱えるドイ

定している。ドイツ銀行グループの2003年６月末の従業ツ国内リテール部門を切り離し，新銀行の出資比率を将

員数は69,308人と７万人を下回り，人員がピークだった

来は10％程度に引き下げることを目指していた。計画で2000年末の98,311人から３年を経ずに30％も削減したこ

は，①ドイツ銀行のリテール部門「ドイツ銀行24」の株とになる。

式をドイツ保険最大手のアリアンツが約半数取得し，ド69） 2000年代初頭，国内大企業の破綻や旧東ドイツ地域へ

レスナー銀行の同部門を併合する，②分離から３年後をの積極融資で大量に発生した不良債権がドイツ銀行の経目途にドイツ銀行24の株式上場を実現させ，出資比率は営の負担となっていたが，2003年12月期決算では不良債

アリアンツ32％，新銀行10％程度とし，その経営実権は権処理も一巡するようになっていた。これに合理化効果

アリアンツに渡す，③アリアンツはドイツ銀行の投資信が加わり，2002-2003年の２年間で60億ユーロ圧縮し，託会社 DWS と保険会社ドイツ・ヘロルドも買収し，ド2003年は173億ユーロまで減らすことに成功した。貸倒

イツ銀行24の強力な販売網を活用して，自社やドイツ銀引当費用も2003年は11億ユーロと2002年比半減し，2001

行の保険・投信商品を個人に販売する戦略だった。

年に127億ユーロあった問題債権は66億ユーロに減った。

65） 2001年11月，米総合エネルギー大手のエンロンが米連

70） ドイツ銀行は，2003年４-６月期の決算で最終損益５

邦破産法第11条の適用を申請したのを受け，同社向け債

億7,200万ユーロと，四半期ベースで１年ぶりに黒字転権を抱える欧州主要行の株価が急落した。欧州主要行の換を果たした。2003年３月には，ドイツ銀行の株価は60

エンロン向けリスク債権額は数千万ドルから数億ドルにユーロ近くまで回復している。2003年12月期決算は，純及び，またクレジットデリバティブなど複雑な取引を通利益が13億6,500万ユーロと前年の3.5倍となった。業績

じてリスクが分散し，金融市場に不安が広がった。英大回復を受け，2003年９月，ドイツ銀行は市場からの自社

手格付会社フィッチ・レーティングスの報告によれば，

株買い戻しを実施する計画を発表した。

エンロン向け債権額は，ドイツ銀行が最大数千万ドル，

71） ROE は，ドイツ経済が苦境にあった最中の2002年12

ドレスナー銀行が１億ドル近くとなっており，フランス

月期決算時（４％）から３年間で６倍に上昇したことにの ク レ デ ィ・リ ヨ ネ の 1.25 億 ド ル，オ ラ ン ダ ING の
1.95億ドルなどと並びそれ相当の損失負担をせざるを得
なかった。

なる。
72） 2005年は，同行営業収益の62％，純利益の75％を投資銀行部門（CIB）が占めるに至っている。2005年の業績

66） ドイツ国内では，長引く不況で企業倒産が増え，銀行

発表以降，ドイツ銀行は当面の目標として税引前 ROEは厳しい貸出資産のリスク管理を迫られるようになっを25％の水準に維持し，一株当たり利益（EPS）を毎年た。2001年のドイツ企業倒産件数は32,300件と前年比

少なくとも10％増やすことを目標に掲げた。

14％増，銀行の貸倒引当金計上は大きく増加した。200273） 例えば，2004年から2005年にかけ，ドイツ銀行は新規

年３月，ドイツゼネコン大手のフィリップ・ホルツマン

株式公開案件に頻繁にアクセラレイテッド・ブックビル（Philipp Holzmann AG）が２度目の破産申請を行った。

ディング（accelerated bookbuilding）という手法を積これに続き同年４月には，大手メディアのキルヒグルー

極的に採用し，ドイツを中心とした欧州市場に広く普及

プ（Kirch Group）の主要企業であるキルヒメディア

させた。これは，企業の新規株式公開や公募増資の際，が，ミュンヘン地裁に会社更生手続き適用を申請した。

ロードショーなどの大規模な株式勧誘活動を行わずに発負債総額は，65億ユーロ（約7,500億円）と，独では戦行価格と割り当ての決定を行うブックビルディングの方

後最大規模の企業破綻となった。ドイツ銀行の2002年第式であり，当該株式の株価下落リスクを抑えながら，低１四半期（１-３月期）の貸倒引当金繰入額は３億8,400

コストかつ迅速な公開や増資が容易となるほか，予め公万ユーロと前年同期の倍となった。政府は旧東ドイツの開株式を購入する投資家を特定するために企業の望む株

インフラ建設などに1991年以降の９年間で5,110億ユー

主構成を確保しながら確実な資金調達を可能にするとさロを投入，続々と完成したオフィスビルには空室が目立れている。International Financing Review, Apr.1, 2006,

ち，ホルツマンなどゼネコンの破綻につながった。

p.93.

67） 具体的には，①コスト・資本・リスク管理の徹底，②

74） 2004年８月に米政府保証付商業モーゲージ大手バーク

CIB 部門での世界的リーダーとしてのポジションの活シャー・モーゲージ社（Berkshare Mortgage Finance）

用，③ PCAM プログラムによる利益拡大，④ドイツ銀を買収した後，2006年12月にはカリフォルニアの有力行をもっとも名声の高いブランドにする努力といった目

モ ー ゲ ー ジ 貸 付 業 者 チ ャ ペ ル・フ ァ ン デ ィ ン グ 社

標が掲げられた。

（Chapel Funding LLC）を買収，そして2007年１月に68） ドイツ銀行は，2002年半ばに経営合理化や人員削減をは，同国不動産投資信託（REIT）運用大手のモーゲー

一段と加速，年間で268億ユーロの総経費（支払金利をジ IT 社（Mortgage IT Holdings）を４億2,900万ドル除く）を，2003年12月期までに20億ユーロ削減する計画で買収している。バークシャー社は，1969年創業，買収を明らかにしている。2004年12月，2005年から2006年に時にボストン本社を含め米国内に３拠点を擁し，政府保ドイツ国内の従業員を1,920人削減して25,000名程度へ，証貸付残高は2003年末時点で35億ドル，モーゲージ・

グローバルバンキング部門でも後方事務職を中心に500

サービシング・ポートフォリオは18億ドル超。モーゲー

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証券経済研究ジ IT 社は，ニューヨーク州を本拠とし，買収時に全米47州に従業員2,100名を擁し，傘下の住宅ローン会社が全米50州で個人向けの住宅ローン貸付業務の免許を取得していた。同社は，2005年のローン設定額が292億ドルと，前年比124％増加となっている。
https://www.db.com/ir/en/content/ir_releases_2004_
3422.htm

https://www.db.com/medien/en/content/press_releases_2006_3175.htm
https://www.db.com/ir/en/content/ir_releases_2007_
5502.htm75） 案件１件あたりの手数料水準や M&A 助言業務の実
績は，この時点でも米大手投資銀行に比肩する水準にはなく，同行投資銀行部門にはなお課題が残されている状

第90号（2015 . 6）

会編，清文社，2001年５月
羽森直子［2012］「ドイツの銀行構造について」流
通科学大学論集，第20巻第２号
御代田雅敬「米銀の復活」，日本経済新聞社，1994
年７月
Gall, Lothar et al [1995] “Die Deutsche Bank
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況ではあった。ドイツ銀行の M&A 助言金額（グローrate/College Alliance Customized to Fit”,

バルベース）は，1999年（BT 統合後）に第10位（金額Partnership Forum, Corporate Universities

2,967 億 ド ル，件 数 239 件）だ っ た が，2005 年 に 第 ８ 位（同 3,691 億 ド ル，件 数 244 件），2006 年 に 第 ９ 位（同5,088億ドル，232件）であった。各年の首位はいずれもゴールドマンサックス（2005年の助言金額は8,751億ド
ル，件数435件）が占めている。
76） 2007年は引受額5,400億992万ドル（市場シェア7.1％，
発行件数1,637件）で世界第４位，2008年は引受額3,085
億8,780万ドル（市場シェア6.6％，発行件数807件）で同じく世界第４位となっている。
77） 2007 年 ８ 月，ド イ ツ 銀 行 は 前 連 邦 準 備 制 度 理 事 会（FRB）議長のアラン・グリーンスパン氏をシニア・ア
ドバイザーとして起用したと発表した。同氏は，在任した1987年から2006年に数々の功績を残した大物議長として知られ，同行による起用は国際金融界の話題となった。
78） 例えば，三菱 UFJ フィナンシャル・グループの2015
年３月期連結純利益が初の１兆円を超える見通しとなることが報道されている。日本経済新聞2015年４月28日付

参

考

文 献

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