海外でTPSを教えることの難しさ
ＫＥアシスト代表 川口 恭則

目次
１．海外への技術移転（１）課題（２）コミュニケーションの難しさ（３）課題克服のポイント
２．トヨタ生産方式（TPS)（１）原点（２）ブレークスルー（３）トヨタ生産方式の構造（４）基本となるマネジメント
３．TPSの指導（１）モノ造りに必要な知識（２）TPSの企業文化・価値観・行動指針（３）T社における目で見る管理（４）品質＆造り方・生産性
４．よくある失敗事例
５．改善事例

１．海外への技術移転（１）課題
１） 突然に遭遇する異質な中でのグローバル生産① 海外進出の理由：
・ 親企業が進出するから付いて行く
・ 最近はサプライヤーも出て行く
・ 国内市場の縮小
・ 海外で販売量を稼ぐ② 海外で生産するということ
・ 従業員が外国人
・言葉／習慣／宗教／考え方
・基礎知識・能力の差
・商習慣の違い・国内本社との関係・地域社会との協調（２） コミュニケーションの難しさ
海外事業体

日本

米の事例

経営スタイル

就社新人を育てる
暗黙知

伝達効率
20％以下

就職
出来る人を雇う
形式知

言語

日本語

英 語

価値観

違いを嫌う

違いを楽しむ

共通の認識（価値観、行動規範）
コミュニケーション（言語、非言語、通訳）
参考出典： Geonexus Communications, Inc.

１） 低コンテクスト文化と高コンテクスト文化
低コンテクスト文化

高コンテクスト文化

1．絶対的な価値基準を持つ。
（黒／白、善／悪）
2．明確な表現が求められる。
3．責任の所在は契約によって決まる。
4．合意内容は文書化され保存される。
5．業績考課。
6．個人主義が尊ばれる。
7．クレームを受けた場合、弁解／弁明をする傾向がある。
8．議論が本題から外れそうになった時など、適当なタイミングで話を遮ることも許される。
9．論理的に物事を決定することが理想とされる。（例、ビジネス上の契約に際しては厳然たる事実や価格が判断基準になる）
10．物事を部分部分に分けて認識し、各部分は別個のものと捉える。
11．沈黙は気まずさを生む。（沈黙はコミュニ
ケーションの一時的な断絶を意味する。）

1．価値判断は相対的なものである。
（何か善であり、何か悪であるかは状況によって変わる）
2．あいまいな表現が許容される。（言葉によらないコミュニケーションが同時に進行し、補完的に作用する。）
3．責任の所在は特に取り決めによらない。
組織内部で自ずと了解されている。
4．合意事項を文書化することが、それほど重視されない。
5．情意考課。
6．通常、集団の和が重んじられる。
7．クレームに対し、まずは謝り、事実関係は後で明確にする傾向がある。
8．特に目上の人物の話を遮るのは失礼と見なされる。
9．物事の決定に感情が挟まることがある。
10．一つ一つの物事が他の事柄とどのように係わり合っているかを認識し、全体像をとらえようとする傾向がある。
11．沈黙に対して特に居心地悪さを感じない。
（沈黙していても意思を通わせることは可能）（by エドワード Ｔ． ホール）

２） 時間に関する感覚「ポリクロニック（複線的時間感覚）」な文化
モノクロニックな文化(デジタル）

ポリクロニックな文化（アナログ）

１．約束の時間や期日に厳格である。
２．時間厳守が強調される。
３．プランに忠実である。
４．物事の処理は一つずつ行い、現在の案件が済んでから次に着手する。
５．公私の人間関係をはっきり区別する。
６．グループで飲む場合、それぞれが別個に注文し、各自グラスに注いで飲む。
７．職場では各々が情報を保持・管理し必要と思われる場合にのみ同僚に伝える。
８．個々の職務責任は明確に決められている
９．個人所有を尊重する。貸し借りはほとんどしない。

１．時間や期日は絶対的なものでなく、一つの目安だと考える。
２．予定通りに物事を行うかどうかは状況次第
３．事情によってしばしばプランを変更する
４．複数の仕事を同時に進める。
５．仕事とプライベートの境界線があいまい
６．グループで飲む時は大ビンで注文し、それを互いのコップに注ぎ合う。
７．情報は一箇所に滞留せず、スタッフ皆に伝わり、共有される。
８．グループ内で責任を共有する。
９．他者と相互依存の関係にあり、物心両面で助け合う。そこに「恩」「義理」といった概念が介在。

（by エドワード Ｔ． ホール）（参考） 他にも、「権力格差」に基づく分析もある。

３） 現場で使われる言語の問題
日本人の意向は正しく作業者に伝わるか
翻訳
現地事業所

日本本社・指導員
英語

日本人マネージャー
トレーナー

英語
英語

日本語

現地人マネージャー
現地語

現地人職制
現地語

一般作業者
現地一般作業者に届くには最低２回の翻訳が入る
日本人の考えが正しく翻訳される保証は無い

４）労働習慣の違い－ 労働習慣の違いによる従業員の質の差 －日本

海外生産事業体

文化/価値観◆会社に忠誠心◆個人中心／契約社会

社員の流動性◆一つの会社でずっと働き続ける◆転社により昇給◆職能（属人的）◆契約内容に依存（職務で規定・（労働慣習）
仕事の内容・進め方（改善を積み重ねる・
人にノーハウが蓄積）（引き抜き､退職･･･）

契約の充実度）上司：豊富な経験

上司・部下の経験差少（経験： 上司＞部下）（経験： 上司＜部下 も有る）

徒弟制度（新人を教育）

中途採用

５） 労働に対する価値観の違い日本は唯一欧米列強の植民地にならなかった国
他の有色人種は、欧米文化（キリスト教）の影響を強く受けている

日本の文化（神道、仏教）・死の前に平等・生有るもの全て平等・和を以て貴しとする・足を知る
・仕事はそれ自体貴いもの

欧米の文化（キリスト教）・唯物神
・神の前の平等・敵と味方を分ける
・力の理論
・仕事は生活のための手段（３） 課題克服のポイント
言葉も文化も異なる中での指導は、共通の価値観を構築し、単純明快なコミュニケーションを行うことが必要

最重要価値観：人間尊重＝相手を認めること（RESPECT)
すなわち、違いを認めることから始める
改善は、現状を否定する活動である。それだけに下記の注意が必要。
まず、現状を認める。
現状は、今までその会社の先輩達が長い年月をかけて築き上げたもの。いきなり否定されては感情が優先し話をそれ以上聞いてくれない。
改善提案は、理由・メリットを明確にして合理的に説明、納得させて進める。

ＴＰＳは、従来の造り方を１８０度変えるしくみである。それを受け入れる理解力と度量を持った経営者の下で忍耐強くその魅力を納得させる活動が要求される。

２．トヨタ生産方式（１） 原点： 戦後の町工場から自動車の本場アメリカの大企業に挑んで編み出した造り方
1937年 （昭和12年） トヨタ自動車工業㈱設立

1950年 （昭和25年） 経営危機／労働争議・人員整理① 日本経済、戦後インフレ対策により不況にトヨタも在庫の山、販売不振、資金回収難② お金もモノも技術もなく「人」だけしかなかった時代
・工業生産性は米国の１/９・量の拡大が期待できない<参考> １９５０ GM 3,656千台（米国生産分）
トヨタ 11千台
多品種少量生産であった① 徹底的なムダの排除② 売れるモノを売れる時に売れるだけ造る（ジャスト・イン・タイム 生産）③ モノをつくる前にヒトをつくる
11（２） ブレークスルー
規模による競争力の差の克服① 徹底的なムダの排除② 売れるモノを売れる時に売れるだけ造る（ジャスト・イン・タイム 生産）③ モノをつくる前にヒトをつくる＜トヨタ生産方式の２つの柱＞
自働化ジャストインタイム

・ 造るモノは１００％良品
・ 悪いモノは後工程に流さない・ 必要なモノを・ 必要な時に・ 必要なだけ生産・供給

＜良品質の製品を安価で提供することで世界を席巻した
トヨタの織機（第2次世界大戦前）＞
縦糸１） 基本となる考え方：自働化
Ｇ型自動織機ドロッパー
自動杼シャトル交換機

ドロッパー

概要
① 異常が発生したら、すぐに機械を止め知らせる
後工程に不良品を送らない② 単なる機械の監視から作業者を開放する
人間の能力を付加価値を生む別の仕事に活用する

13（3） トヨタ生産方式の構造● 淀み（停滞）のない、流れるような生産の実現● TPS は日本のモノづくりの基本。
● ”de facto standard “ となって、多くの企業の生産方式を開発するうえで参考にされている。
経営に直結した全社的製造技術

リーン生産方式として世界中で研究

自働化

ＪＩＴ（Just In Time)・ 悪いモノを造らない
・ 造っても後工程に流さない・必要なモノを・必要な時に・必要なだけ生産・供給

経営哲学・行動指針（トヨタウェイ）
・ 徹底的なムダの排除 （継続的改善）
・労働の価値全部を活用 ・廃物の出ない生産・ 人間の能力の最大活用 （人間尊重）
・ 治療より予防
参考文献： Taiichi Ohno

(CRC Press)14（４） 基本となるマネジメント
１） デミング博士の教え
第２次世界大戦
敗戦

日本の戦後復興のためにＧＨＱによる工業立国になるための品質教育導入＜デミング博士の１４のポイント＞

デミング博士等による指導

１．競争力を保つため、製品やサービスの向上を常に心がける環境を作る。
２．新しい哲学を採用する。
遅延、間違い、材料の欠陥、作業の欠陥などの一般常識となっている水準には満足できない。
３．全品検査への依存を止める。
４．価格だけに基づいて業者を選定することを止める。価格と品質によって選定する。
５．問題を見逃さない。
全体（設計、受け入れ材料、製造、保守、改良、トレーニング、監視、再教育）を継続的に向上させるのがマネジメントの役割である。
６．ＯＪＴの手法を導入する。
７．職場のリーダーは単に結果数値ではなく 品質（プロセス）で評価せよ。

８．社員全員が会社のために効果的に作業できるよう、不安を取り除く。
９．部門間の障壁を取り除く。
研究、設計、販売、製造の各部門の人々は様々な問題に一丸となって対応しなければならない。
10．数値目標を排除する。新たな手法も提供せずに生産性の向上だけをノルマとしない。
11．数値割り当てを規定する作業標準を排除する。
12．時間給作業員から技量のプライドを奪わない。
13．強健な教育プログラムを実施する。
14．最高経営陣の中で、上記13ポイントを徹底させる構造を構築する。

２） トヨタのマネジメント（デミング博士の教え＋日本の文化）① 企業の目的（参考） 欧米
会社は株主のもの。
企業活動の目的は株主のための金儲け

QC (Quality Control):お客様（ＣＳ）⇒ お客様の求めるモノ・サービスの提供
社会への貢献・製品の品質・サービスの質など・仕事の質全ての品質の幅広いコントロール（統制、管理）

ＱＣ

日本的経営ＱＣ

ＱＣ会社（繁栄）⇒企業の利益・会社の発展

従業員（ＥＳ）⇒雇用の確保・従業員の幸福
16

② プロセス重視

トヨタ

欧米

評価

組織の能力と結果

結果

評価指標

財務指標＋非財務指標
量指標と質指標

財務指標
量的指標

評価の視点

適切な中長期期間

しばしば短期間

アプローチ

トップダウンとボトムアップ
全員参加

トップダウン

活動スタイル

継続的改善
PDCAを回す

ゼロスタート
毎回ＰＤＣ(結果による管理）

３．TPSの指導

伝え難い部分
共通の部分（１）モノ造りに必要な知識異なる部分

企業の生産活動（安全、品質、原価、生産性、労務、保全、環境）

品質生産性（品質は工程で造り込む）（ＪＩＴ生産・改善）

固有技術・管理技術（生産技術、製造技術、ＴＰＭ、ＴＱＣ）

企業文化・価値観・行動指針（安全最優先、現地・現物・現実、人間性尊重、チームワーク）

海外のモノ造りと日本のモノ造り

（２） ＴＰＳの企業文化・価値観・行動指針
１） 全員参加のマネジメント① 職場環境・方針・現状の共有化
・チームワーク重視
・努力すれば報われる職場② 分かりやすい管理による言葉の壁の克服
・自律分散の仕事のしくみ・標準作業と異常管理
・目で見る管理・５Ｓ ・標準化 ・異常の見える化
・現地・現物
２）プロセス重視① 有るべき姿に向かっての地道な改善の積み重ねを評価② 人材育成重視
３）人間尊重
① 安全最優先② 現場は性善説（生産準備は、性悪説でしくみ・設備を造る）

全員参加のマネジメント： 事例１＜個人の人間性尊重とチームの総合力発揮＞
１） 情報（方針、販売、生産、品質 ・・・）の共有化と共通認識① 情報の見える化 （目で見る管理）② チームによる改善

ＱＣサークル発表会
管理者

監督者

作業者

・知恵の交換・知識・技能の伝授

共通認識全員参加のマネジメント： 事例２＜頑張れば報われる職場＞① 表彰制度（表彰者紹介）② 専門技能修得制度（認定者公示ボード）（３） T社における目で見る管理＜異常管理＞
自律分散・ ５Ｓ ・ 標準化 ・ 自工程完結○ 異常管理・アンドン ・定位置停止 ・生産管理板

コミュニケーション
考える力上司技能員

ホウレンソウ
報告・連絡・相談

監督者

全員で問題解決関連部署

修 復 ・ 改 善 ・ 再発防止

誰でも問題点が分る

見える化○ 正常状態維持事例１ 異常の見える化のしくみ
アンドン（ラインの異常の管理ツール）

・言葉が不自由でも現場の異常把握、問題解決ができる
使い方解説
生産管理板
異常の多いライン・ゾーン

アンドン観察工程の特定

工程観察

事例２： 生産管理板「生産の進捗管理」 ＋ 「現場と管理・監督者のコミュニケーションツール」

生産管理板
ライン名： ０２ライン ＃２

チームリーダー：□□

日付： 07/15

必要数

タクト タイム

シフト：
黄
作業者数： 15

９００個／直４０ 秒／個

計画

実績

時間
当たり／累積時間
当たり／累積

９０／９０

９０／９０

07：00～08：00

９０／１８０８８／１７８08：10～09：00

７５／２５５

７５／２５３

09：00～10：00

９０／３４５８２／３３５

10：00～11：00

９０／４３５

９０／４２５

11：00～12：00

９０／５２５９０／５１５ホッ時間
トタ
イ 06：00～07：00
ム

問題／原因

チョコ停
外観不良

24

１直２直事例３ 日々の可動率管理
可動率管理表
100%

目標値

95%
90%

可動 85%
率

設備故障

80%
75%

直1

2

日付
曜日
指示台数
生産実績

3/1

3/2

3/3

3/4

3/5

3/6

3/7

3/8

3/9 3/10 3/11 3/12 3/13 3/14 3/15 3/16 3/17 3/18 3/19

3/1
木
163
163

3/2
金157
157

3/3
土

3/4
日

3/5
月157
157

3/6
火157
157

3/7
水157
157

3/8
木
157
157

3/9 3/10 3/11 3/12 3/13 3/14 3/15 3/16 3/17 3/18 3/19
金土
日
月
火水木
金
土
日
月

可動率
ラインストップ（分）稼働時間（分）
残業時間（分）ライン終了時間指示台数
生産実績

98% 97%915465 455
10015:40 15:20
157 156
157 156

97% 99% 86% 96%1557016455 445 510 456
0055
1
15:20 15:10 16:25 15:31
156 156 144 157
156 156 144 157

可動率
ラインストップ（分）稼働時間（分）
残業時間（分）ライン終了時間

97%
15455
02:20

100% 100%21439 438
002:04 2:03

95%
25462
7
2:37

95%
23451
02:16４）品質&造り方・生産性
項目
考え方

品
質
造り方・
生産性

トヨタ生産方式
品質保証
・不良の未然防止
・不良ゼロを狙う
ツール 自工程完結
ＱＡネットワークＱＣＭＳ
Quality Check
Management System
考え方 JIT・必要なモノを必要なときに必要なだけ造る
造り方の ・１個ずつ流れで造る
原則
・後補充生産・売れる速度で造る
指標
・可動率
・１人工作業

欧米生産方式
品質管理
・不良はある確率で発生
・不良は検査で撥ねるSQC（統計的品質管理）
シックスシグマ 等

製造側の造りやすさ優先
・一度にまとめて造る・ロット生産・押込生産
・造れるときに造る・歩合

１） 品質① 自工程完結の概念図
良品を造り込むための工程ごと（個々の作業点・加工点）の要件が明確で、そのために必要な維持管理が実施されている状態

・後工程はお客様

良品条件の維持管理

・不良ゼロの工程
検査

自動機
工程能力の確保(Cp, Cpk)

自工程完結

・後工程への不具合流出ゼロ

工程毎に確認のしくみ

海外では、不良はコスト（不良発生を無くすより検査で撥ねる方が安い）で有るという考え方が強く、理解させるのは難しい

２） ＪＩＴは問題を見え易くするツール① ＡＢ制御・ＡＢ制御 → 工程から標準手持ちを搬出しても良い条件
Ａ点 ・・・ 製品あり
Ｂ点 ・・・ 製品無し
製品の流れ

Ａ点

Ｂ点
工程

ＡＢ制御で構成したライン
設備停止
アンドンで異常を全員に通知

1台の設備停止でも全体のラインが停止

リアルタイムでラインの異常を発見

② 理由の無い仕掛品在庫は持たない在庫が多いときは多くの問題点が表面化しません

進捗管理
生産計画

計画の悪さ

品質トラブル・
手直し（
含、安全・環境）

段取替えに時間がかかる（含、リーダシップ・コミュニケーション不足）

人員配置のアンバランス（含む、技術・技能の未熟）生産技術の悪さ（
含、製品技術との関係）
設備・工程間能力のアンバランス（不均衡）
モノの流し方・レイアウトのアンバランス
生産形態（工法）の誤り

水位（在庫量）

設備故障・チョコ停（頻発停止）

在庫が減ると多くの問題が露わになる「計画管理のまずさ」

中間在庫は少なく・ロットサイズは実力を上げて低減（理想は1個）・不良は基本的にゼロを目指す③ リアルタイムの進捗管理＜事例： T社の生産管理システム＞
生産計画：

稼働日と1ヶ月分の生産量を関係全社に提示（前月25日）生産指示：平準化した情報を溶接ラインに1台ずつ順番に平準化 → どのライン、仕入れ先にも1日分売れの速度が伝わる（同期化）

生産の特徴
・モノが情報を持って生産ラインを流れるモノが情報を持って走る。作業者→ 作業者はモノを見て作業を判断
はモノを見て作業を判断・平準化するために、1日の生産必要量は1ヶ月間同じ→生産の遅れ進みが製造現場にもわかりやすい

コンベアの速度は1日の必要量を定時で造りきる速度

遅れた分は、残業して造りきる。
溶接ライン

カンバン

プレス工場

塗装ライン

共有される
総組立ライン

ワークB
ワークC・カンバンを使って必要量変動の微調整をカンバンと在庫情報を見て実施
現場で進捗管理ができる→ カンバンを在庫の状況を見て現場で進捗管理ができる（自律分散）

カンバン

部品工場

協力メーカー

平準化
ワークA

部品工場、協力工場とも必要量がまとめ生産平準化

４．よくある失敗事例
１） ＴＰＳの改善のほとんどは余力を生み出すが、直接利益を生み出すものでは無い。余力を活用して初めて利益を生み出す。

欧米式改善： 改善→余力→余剰人員解雇・余力埋没→改善意欲減退

出展： 中堅・中小・町工場向きのＪＩＴ経営入門“わくわくＪＩＴ研究”第１ラウンド報告“ 三恵社 発行

２）欧米文化の会社でのTPSの指導
トヨタ生産方式と欧米の生産方式の違いが理解されず、下記のようなトラブルが発生する。
事例： ・出来高が上がったから給料を上げてくれという要求・異常が有ってもラインを止めてくれない・改善を行ってもすぐにもとに戻る＜生産性向上活動の進め方＞
トヨタ生産方式
欧米
・ 改善によりムダをつぶし正味作業を ・歩合給（個人の頑張り）増やす・正しい仕事のしかたを教えるのは・失敗は作業者の責任。罰する上司の役割。失敗するのは、正しい仕事のやり方を教えていないから。
・異常発生時、ラインを止めて不具合を ・ラインを止めるのは悪。
治す
時間をかけて、共同作業をやりながら作業者との信頼関係を構築。
改善により小さな成功体験を積み重ね、理解を得る活動が必要。

５．改善事例： メキシコのローカルメーカー指導経験を通して「ローコンテクスト文化」のコミュニケーション＜文化の壁を越える企業文化の構築＞
重点指導事項・ノーハウの整理と文書化
・管理資料の見える化による現場情報の共有
・日本的マネジメント手法（アメリカとの合弁企業）① ５Ｓ活動を中心に展開
ａ．改善の洗礼を受けていない企業
・整理・整頓の実施
・社長以下に活動の動機付・ＴＯＰダウンの５Ｓ推進組織構築
・従業員全員への社内教育を実施
ｂ．改善の洗礼を受けている企業
・活動のマンネリ状態からの打破
・重点目標が「躾」であることを再確認

ドイツ系スイスドイツ

スカンジナビア

ローコンテクスト

アメリカ

フランス

イギリス

アラブ

中国

日本

ハイコンテクスト

イタリア
メキシコ
ギリシャ

・ コミュニケーションに占める「言葉自体」のもつ重要性が大（文脈の中で理解する日本型、言葉自体で理解する欧米型）
・ 言葉の意味が厳密／狭義に規定されている
・ 口約束は契約とみなす日本流、書かれたものだけが契約の欧米流・ 「説明責任」 が重要な意味を持つ・ 説明は常に「結承結」で・ 沈黙は金からの脱却 （コミュニケーションの破綻を意味）

② チームワークの構築
海外でもチームワーク作業が可能であることを実証
チームワークの基本は、個人が力を合わせ、協力して一つの共通の目的を達成すること。
工場運営のしくみとして、個人が力を出せば共通の目標を達成できるしくみを考えた。
Ｅ社における実施事例（次スライドで説明）
ＳＴＥＰ１： 活動目標の統一
ＳＴＥＰ２： 現状の課題を可視化
ＳＴＥＰ３： チームで改善

ステップ１） 活動目標の統一：（改善前）
製造ライン生産性
製造ライン指標
生産が止まってから生産開始までの時間

対立

設備故障時間・頻度
保全指標
ＯＥＥ、ＭＴＢＦ、ＭＴＴＲ
設備修理時間 等

設備が故障しても保全マンがなかなか来ない
保全マンは、自分が納得するまで時間をかけて直す（改善後）
指標を「製造ラインの生産性向上」に統一
・ 保全組織を製造部に編入し、メイン指標を製造ライン指標に統一
・ 生産が止まってから保全が駆けつけるまでの時間を管理指標に追加

ステップ ２） 現状と課題を見える化日々のライン生産状況と課題を現場で誰でも見えるようにして関係者全員が共有

日々の可動率の変化

生産管理板；
時間毎の生産の遅れ進みと停止原因
型の段取り替え時間の実績推移

ステップ３） チームで改善生産管理板の情報を活用。各担当部署に改善計画を展開

型交換時間短縮 ⇒ 型交換班

チーム活動

設備異常対策

⇒ 保全班

型異常対策

⇒ 型整備班

設備故障によるライン停止時間短縮活動（Ｅ社）

③ 品質
課題： 「不良はコストである」からの脱却
自工程完結のしくみづくり＝ 良品条件の管理状況を見える化

メッキ液管理の見える化

お疲れ様でした