F LY I N T O T O M O R R O W

JA L REP ORT 2 0 1 8
20 1 8 年 3月期

JAL REPORT 2018

第1 部 すばらしい人生を送るために第2 部 すばらしいJALとなるために

第1章

第1章

成功方程式 (人生・仕事の方程式)
人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力

一人ひとりがJAL
一人ひとりがJAL
本音でぶつかれ

第2章

率先垂範する正しい考え方をもつ渦の中心になれ

人間として何が正しいかで判断する

尊い命をお預かりする仕事

美しい心をもつ感謝の気持ちをもつ

常に謙虚に素直な心でお客さま視点を貫く

常に明るく前向きに
小善は大悪に似たり、大善は非情に似たり
土俵の真ん中で相撲をとる

第2章

採算意識を高める

ものごとをシンプルにとらえる

売上を最大に、経費を最小に対極をあわせもつ採算意識を高める
公明正大に利益を追求する

第3章

熱意をもって地味な努力を続ける
真面目に一生懸命仕事に打ち込む

第4章

正しい数字をもとに経営を行う

第3章

心をひとつにする

地味な努力を積み重ねる最高のバトンタッチ

有意注意で仕事にあたる

ベクトルを合わせる

自ら燃える

現場主義に徹する

パーフェクトを目指す

実力主義に徹する

能力は必ず進歩する

第4章

燃える集団になる
強い持続した願望をもつ能力は必ず進歩する

成功するまであきらめない
有言実行でことにあたる
真の勇気をもつ第5章

常に創造する
昨日よりは今日、今日よりは明日
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する
見えてくるまで考え抜く
スピード感をもって決断し行動する
果敢に挑戦する
高い目標をもつ01

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

会長あいさつ目次
会長あいさつ . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

JALグループとは

社長在任期間を振り返って

03

04

2012年2月以来、約6年にわたり社長を務めてまいりました。
「世界で一番お客さまに選ばれ 、愛される航空会社」

沿革 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

04になることを目標に掲げ、JALグループ全社員とともに走At a Glance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

06

り続けてまいりました。
「部門別採算制度」の確立と浸透に

財務・非財務ハイライト . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

08

価値創造のための経営戦略

よるJALグループ全社員共通の価値観の構築を通じて、新12

トップメッセージ . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

12

価値創造プロセス . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

18

CFOメッセージ . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

32

中期経営計画ローリングプラン2018 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

36

人財戦略 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

44

価値創造を支える経営基盤

よる採算意識の向上、「 JALフィロソフィ」の理解と実践にしいJALグループの基盤を創ることができたと考えています。

新社長の選任プロセスと新社長に期待することこの6年間、安定的に好業績を残すことができましたが、
中期経営計画に掲げるさらなる成長を実現していくにあた

50

り、今が次世代に経営をバトンタッチするタイミングと考え、
2018年4月1日付けで 、整備本部長であった赤坂祐二を新ESG経営 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

50

社長に選任いたしました。新社長の指名に際しては 、JAL

役員紹介 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

64

取締役 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

64

グループの企業理念および経営戦略の実現に向けて最適な監査役 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

67

社外取締役 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

68

コーポレート・ガバナンス . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

70

コンプライアンス ／リスクマネジメント . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

74

事業概要

76

国際線事業 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

76

国内線事業 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

78

貨物郵便事業・その他事業 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

81

財務・デー タセクション

82

人物を選任すべく、指名委員会において社外取締役と議論を重ね、決定いたしました。赤坂は長年にわたりJALグループの整備や安全を担う部門を経験し、整備品質の向上や安編集方針「 JAL REPORT 2018」は 、JALグループの企 業 価
値、成長性などをご理解いただくため 、各種ガイド
ラインを参考に、財務情報やCSR 活動を統合して報告するものです。
報告期間
2017年4月〜2018年3月（2017年度）を原則とし
ています。
報告範囲
JALグループ

全運航の堅持に尽力してきた、安全に対する強い責任感と現場への強い想いを持つ人間です。また、株式会社JALエ
ンジニアリングの社長として、経営者としての研鑽も積んでまいりました。今後、日本航空の社長として、これまで培ってきたリーダーシップをいかんなく発揮できる人物だと確信しています。

果たすべき役割

発行日
2018年8月

今後は 、業務執行は社長に一任し、私自身は会長として、7 年間の財務データ . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

82

財務状況と業績の評価および分析 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

84

連結財務諸表 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

96

連結子会社一覧 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

101の活動を通じたJALグループのプレゼンスの向上により、ESGデータ . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

102

当社の企業価値の向上に貢献していく所存です。引き続き国際線ルートマップ . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

104

国内線ルートマップ . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

106

温かいご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

用語集 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

107

インシデントに関する情報 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

108

株式情報／会社情報 . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .

109

02

JAL企業サイト
www.jal.com/ja/
投資家情報や CS R 情報に加えて 、JA L の思い や
事業活動全般などを網羅的に紹介しています。

取締役会の実効性を高める運営を適切に行うとともに、社長の業務執行を全力でサポートしていきます。また、社外

代表取締役会長

植木義晴
03

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

沿革
J AL グ ル ー プ と はJALグループは創業以来 、時代のニーズにあわせた事業を展開してきました。
2010 年の経営破綻後 、皆さまから再生の機会をいただき、常にお客さまへ最高のサービスをご提供し、社会に貢献できる企業を目指して、着実に歩みを進めています。

1951 ～2010

2011

2012

1951

2013

年

8 月 日本航空の設立

2016

2017

2017

年

年

1 月 FlightStats社より2016年「定時到着9 月「 JALなでしこラボ」始動「ベスト・ビジネスクラス・エアライ

年

2015

2015

年

6 月 JAL SKY SUITE が 、SKYTRAX 社

2011率」アジア・パシフィック主要航空会

11月 成田=ダラス線を開設

社メインライン部門、ならびにネット

ンシート」賞を初受賞

3 月 会社更生手続の終結
3 月 東北応援プロジェクト開始
4 月 新ロゴマーク
「鶴丸」
で正式

7 月 成田＝ヘルシンンキ線を開設

ワーク部門で第1位に認定(5年連続、10 月 サンフランシスコ線が 、ASPIREか

7回目)

始動
業を開始

ら環境負荷を軽減する運航方式を

2 月「健康経営銘柄」に3 年連続選出

導入している路線として日本で初め3 月「なでしこ銘柄」に3 年連続選出て認定

5 月「攻めのIT 銘柄」に2年連続選出
6 月 日本の国内線で初めて機内無料Wi-Fi

JAL なでしこラボ

1970

2014

年

2 月 証券取引所第一部に指定

ス・エアラインシート」
賞を受賞
（2回目）

年

9 月 成田＝メルボルン線を開設
成田＝コナ線を開設

4 月 フィンエアーとの共同事業を開始
新ロゴマー ク「 鶴丸 」（ 手前 ）

2012

年

8 月 日本航空123便事故

12 月 大気観測プロジェクト「 CONTRAIL」

7 月 国内線機内Wi-Fiサービスを開始

2016

年

年

4 月 熊本・大分応援プロジェ

4 月 ボーイング787-8 型機が成田

クト開始＝ボストン線に就航

10 月 イベリア航 空との共同

7 月 国際線機内Wi-Fiサービスを

2010

が地球温暖化防止活動環境大臣表彰「国際貢献部門」
を受賞

事業概要

1985

サービスを開始
6 月 SKYTRAX 社「ベスト・エコノミークラ

価値創造を支える経営基盤

4 月 アメリカン航空との共同事

創業当時の本社社屋

2014

価値創造のための経営戦略

新生 JAL

2013

事業を開始

開始
9 月 東京証券取引所市場第一部に年再上場。破綻から2 年8カ月で1 月 会社更生手続申立の株式上場

ボ ー イング 787 型機の受領10 月 ブリティッシュ・エアウェイズとの共同事業を開始

www.jal.com/ja/outline/history

営業収 益の年 度 推 移（億円）
2010 年 1 月19 日 記者会見

13,093
12,04804

財務・データセクション* 詳細はJAL’s Historyをご参照ください 。

12 月 成田＝サンディエゴ線を開設

13,447

13,832
13,366
12,88912,38805

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

At a Glance
国際旅客事業

国内旅客事業
その他事業

22.3 %

22.3 %

国際旅客事業

貨物・郵便事業33.5 %

国内旅客事業

貨物・郵便事業

国内旅客事業37.5 %

旅客収入
（億円）

+11.5

6,000

%

9,000

8,460

7,793

7,723

+3.9

（億円）

4,874

4,629
6,000

4,000

3,000

2,000

%

2016年度比

6,000

8,585

8,394

旅客収入

4,875

5,012

4,986

+4.5%

有償旅客数

2016年度比（千人）
35,0005,182

31,21831,644

32,11432,570

2013

2014

2015

2016

34,033
価値創造を支える経営基盤

4,152

2016年度比（千人）

2016年度比

4,000

+2.3%

有償旅客数※

4,487

33.5 %

2 0 1 7 年度
部門別
売上高比率

6.7%

37.5%

4,548

国際旅客事業

価値創造のための経営戦略

2017 年度
部門別
売上高比率

6.7%

4,375

J AL グ ル ー プ と は

その他事業

25,00015,000

2,000

5,000
0

0
2013

2014

2015

2016

2014

2015

有償旅客キロ※／有効座席キロ※（%）（百万人・キロ／百万席・キロ）

2016

+3.4

85.0

2016年度比

79.7

80.0

75.0

40,00081.035,3902016年度比

47,69650,56340,305

36,10950,621

40,6332014

2015

有償旅客キロ／有効座席キロ（百万人・キロ／百万席・キロ）

80.0

+2.5

75.0

42,0132017 （年度）

40,00020,000■有償旅客キロ

2016

2017

（年度）

■有効座席キロ+0.8%
2016年度比%

36,30623,74535,86924,341

23,99335,42324,55035,71425,643

64.0

60.0

2015

37,084

69.3

66.1

2014

（年度）

2016年度比2016年度比

70.0

2013

+4.5

pt

71.8

0
2016

2017

60,00051,83665.0

20152017 （年度）

有償座席利用率

67.9

2014

2016

（%）

20,000

75.7

70.0
2013

2013

0
2013

2014

2015

2016

2017

（年度）

2013

2014

■有償旅客キロ

2015

2016

2017

（年度）

■有効座席キロ※	国際線の「有償旅客数」「 有償座席利用率」「 有償旅客キロ」「 有効座席キロ」の各数値は、2015年度より「 JAL運航便のうちコードシェアによる他社販売分」
を含めて算定しています。

06

07

財務・データセクション

76.5

80.3

46,235+2.4%%

2016年度比

60,000+0.8pt2017 （年度）

事業概要

有償座席利用率※
90.0

0

0
2013

2017 （年度）JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

財務・非財務ハイライ
ト
非財務情報 （2018 年3月31日現在）

財務 情報 （2018年3月31日現在）
当期純利 益 ※自己資 本比 率

12.6

1,354

57.2

%

■ 営業収益（億円） ■ 営業利益（億円）
営業利益率（ % ）

15.7%

13.2%

■ 当期純利益（億円）※■ 配当金総額（億円）

1,744

1,662

12.6%

13,447

13,366

51.5%

1,641

13,832

12,889

自己資本比率（ % ）

52.7%

53.4%

56.2%

57.2%

7,764

2013

2014

2,091

2015

2017（年度）

2013

2014

大型機777

387

332

2015

中型機787/767

2016

2017（年度）

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

小型機737※ 親会社株主に帰属する当期純利益です。

リージョナル機

フリー キャッシュフロ ー ※EB ITDA R マー ジン

10.1

1,013

22.1

ROIC（ % ）ROA（ % ）ROE（ % ）

1,051

812

12.0%

14.0%
13.7%

12.7%

10.3%

2013

2014

2015

21.5%

21.8%

2016

22.2%

△1,992

3,211
2,815
2,531

△2,072

機

運航率
国内・国際合計

機

98.6

機

（前年度比

22.1%

2,810

2,927

2,862

年

定時到着率
国内・国際合計

（前年度比

85.1

%

1 機⇧）

（前年度比

2.1pt ⇩）

乗り入れ都市（コードシェア含む）△1,801

343
（前年度比
2014

1.1pt ⇩）

3,054

9.7%

2013

%

機

231

10.1%

※ 投資利益率（ROIC）＝営業利益（税引後）／
期首・期末固定資産平均
08（オフバランス未経過リース料含む)

40
71
65
55
9.3

19万人⇧）

TOTAL

13.3%

2017（年度）

（前年度比

万人

△2,155△1,667

10.7%

858

375

2,611

18.1%

国際線旅客

機

24.0%

146万人⇧）

2015

財務・データセクション

2,479

12.8%

%

3,123

20.3%

平均機齢

■ EBITDAR（億円）
EBITDARマー ジン
（%）

1,013

618

21.5%

13.0%

億円

■ 営業キャッシュフロー（億円）■ 投資キャッシュフロー（億円）※
フリー キャッシュフロー（億円）

26.5%

（前年度比

万人

事業概要

RO I C ※%285 名⇧）

関連会社数：57（うち持分法適用14）

1,745

1,703

2016

435

3,403

名

価値創造を支える経営基盤

1,796

1,667

（前年度比

国内線旅客

グル ープ 航 空 機 数

8,430

6,902

377

3 社⇩）

輸送実績

10,603
9,720

1,354

290

（前年度比

子会社数：77（うち連結51）

1,490
13,093

134 33,038
社%■ 自己資本（億円）

連 結 従 業員数

価値創造のための経営戦略

12.7%

13.4%

億円

グル ープ 会 社 数

J AL グ ル ー プ と は

営業利益率

2016

2017（年度）

2013

2014

2015

2016

都市

5 都市⇧）

2017（年度）※ 定期預金の入出金を除きます。

09

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

財務・非財務ハイライト

国際

2.0

1.7

pt⇧

航空事故

pt⇧

国内

（前年度比

（

0

外 部からの評 価

1件、重大インシデント

■サービス

件

厚生労働省
「くるみん」

航空事故1件⇩、重大インシデント1件⇧）

航空事故、重大インシデントの詳細は 、P108「インシデント
に関する情報」をご覧ください。

J AL グ ル ー プ と は

航 空 事 故 、重 大インシデント

NPS ※1）

SKY TR A X
2018年「ワールド・エアライン・スター・レーティング」 5スター
2018年「ベスト・エコノミークラス・エアラインシート」（2年連続3回目）

work with Pride「PRIDE指標2017」ゴールド（2年連続）

価値創造のための経営戦略■ワー クスタイル変革・健 康経営
FlightStats

イレギュラー 運 航

2

47

51

件

（前年度比

件

6件⇩）

（前年度比

2017年
「定時到着率」
アジア・パシフィック主要航空会社
メインライン部門 第1位（6年連続、8回目）
ネットワーク部門 第1位（6年連続、8回目）

件

1件⇩）

（前年度比

15 件⇩）

TripAdvisor

（前年度比

（前年度比

43,51232万トン⇧）（前年度比（前年度比 7人⇧）

16.3

%

（前年度比

±0）

435

（前年度比

東 京都
「平成29年度東京都スポーツ推進企業」■業務改革
Procurement Leaders「 World Procurement Awards 18」
The GEP
Procurement Team Award Winner

89.5「国際航空部門」
顧客満足 第1位
ロイヤルティ(再利用意向) 第1位■IT

グローバルトラベラー「 IT JAPAN AWARD 2018」
グランプリ

日経 BP

千 m3

9 千m3 ⇧）

有 給 休 暇 取 得 率（日本 航 空 株 式 会 社 ）（前年度比「時差Biz推進賞」「ベストトランス-パシフィックエアライン2017」「ベストエアラインJapan 2017」

OAG

公益財団法人日本デザイン振興会

2017年「定時性ランキング」
メガ・エアラインズ部門 第１位「グッドデザイン賞」■ダイバーシティ
経済産業省・東 京証券取引所%

4.0pt ⇧）■ WEBコミュニケーション

The German Design Council「 German Design Award 2018」
Excellent Communications Design 部門
Webカテゴリー Winner

財務・データセクション人

キロリットルDSJCSI 調査

水 使用量 ※3

1,424kl ⇩）女性管理職数・比率（日本 航 空 株 式 会 社および連 結 子 会 社 5 1 社 ）853

170トン⇩）

熱使用量 ( 原 油 換 算 ）※3

IC E AWA R

事業概要

（前年度比

「第11回国土交通省バリアフリー化推進功労者大臣
表彰」

トン

2.4pt ⇩）

万トン

国土交 通省3,266%

CO 2 排出量（スコープ 1 ＋2 ）※4914

産 業 廃 棄 物 量 ※3

82.2

厚生労働大臣賞 特別奨励賞」

2017
RV

価値創造を支える経営基盤

2005 年度比SE

厚生労働省「輝くテレワーク賞

東 京都「トラベラーズチョイス™日本の人気エアライン
2018」 第1位
「トラベラーズチョイス™世界の人気エアライン
2018」 第4位

有償トン・キロ当たり二酸化炭素排出量 ※2

PERFORM
A
ME
TI

ON
-

ヒュー マンエラー による不 具 合

CEN

お客さま の お怪我「なでしこ銘柄2018」（4年連続）■社会的責任投資銘柄
経済産業省「新・ダイバーシティ企業100選」

MSCI日本株女性活躍指数（ WIN）※1 Net Promoter Scoreの略で、顧客ロイヤルティを数値化する指標※2 JALグループの全国際線・国内線が対象※3 国内のオフィス・空港・整備工場が対象※4 海外のオフィス・空港は対象外

10

厚生労働省
「えるぼし」

11

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

トップメッセージ
JAL Vision ～10 年レンジで実現したい姿

はじめに～安全・安心の追求「世界のJALに変わります」、「一歩先を行く価値を創ります」、「常に成長し続けます」に挑戦していきます。

2018年6月に代表取締役社長に就任した赤坂です。私JALグループは、10年レンジで実現したい姿として「 JAL

は入社以来ほとんどを整備と安全推進の部門で過ごした

Vision」を2017年4月に策定しました。2018年2月に発経験から、安全運航こそがJALグループの存立基盤であり、表した「中期経営計画ローリングプラン2018」においては、

社会的責務であることを体の隅々に染み込ませてまいり

この「 JAL Vision」を実現した姿を具体的・定量的に示すました。また就任前はJALの整備本部長と株式会社JAL「グランドデザイン」を策定しました。

よび会社経営に従事するとともに、新しい航空機整備技① 世界のJALに変わります

術の開発に取り組んできました。今後JALの社長として現状、JALグループの国際線をご利用いただくお客さ

グループの舵取りを行ううえでも、これらの経験を生かし

まの6割は日本人のお客さまであり、海外でのJALブランてまいります。

ドの浸透は未だ不十分です。一方、訪日外国人旅行者数は急激に増加していますので 、海外の皆さまにもJALに的に追求することにあります。そして将来の成長に向けお乗りいただき、もっとJALの良さを知っていただく絶好た道筋を明確にしたうえで 、中期経営計画を着実に実行の機会です。世界でも評価され 、支持される航空会社のし、結果を出すことです。JALの強みは 、安全運航を実現

姿として、世界主要500都市への乗り入れ、国際旅客事業する現場力であり、それを支援する全社員の力です。われの海外販売額比率50％を目指します。またこの目標を達

われ経営陣は 、これら社員一人一人が成長し、各人がプ成するため 、異文化を理解し、多様化する世界に柔軟に

ロフェッショナルとしての能力を発揮しながら、責任と誇対応できるプロフェッショナルな人財の育成にも力を注り、やりがいを持って仕事ができる環境づくりを行っていぎます。

価値創造を支える経営基盤

社長としての何より重要な役割は 、安全と安心を徹底

価値創造のための経営戦略

エンジニアリングの代表取締役社長を兼務し、組織運営おJ AL グ ル ー プ と は

社員一人一人の力を結集し、きます。そして社員としっかり手を携え、企業理念であるに貢献する」そうした会社になれるよう全力を尽くしてま② 一歩先を行く価値を創ります
今、さまざまな分野で新しいテクノロジー の活用や応用が進められています。私たち航空業界も最先端の技術いります。

～世界のお客さま、そして地域と社会へ～

企業理念

財務・データセクション

JAL Vision
中期経営計画

私たちは、企業理念の実現に向け、「世界で一番お客さまに選ばれ、愛される航空会社」
で代表取締役社長執行役員

赤坂

あり続けるため、安全運航を堅持し、JALの翼を支えている一人一人の力を結集して、祐二
世界の JAL に

1 変わります12

事業概要「お客さまに最高のサービスをご提供し、社会の進歩発展

×

一歩先を行く

2 価値を創ります＝3

常に成 長し続け ます13JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

トップメッセージの安全を確保することです。私たちのこれまでの長い経さまや社会のニーズを先取りした新鮮で感動いただける

験から培ってきた安全システムや安全文化を広め、これを価値を創り出していきます。例えば、航空機をご利用いた

軸に航空業界の発展を牽引していきます。
さらに企業の継続的発展は 、持続可能な社会に立脚しざまなご不便やストレスを感じられる方はまだまだ多いていることを踏まえ、私たちの事業活動にSDGs達成にと思います。新しいテクノロジー やシステムを用いること向けた取り組みを具体的に組み込むことによって、社会でこれらを解決し、すべてのお客さまにストレスフリー な

課題の解決に貢献していきます。例えば 、私たちは化石サービスをご提供できるはずです。そのためにJALでは「イ

燃料を大量に消費する産業であるからこそ、CO2 の削減、

ノベーションラボ」という新しい技術やサービスを実証的

気候変動という問題に正面から向き合い 、責任をもってに検証する施設を立ち上げました。またこうした取り組取り組んでいかなければなりません。燃費性能の良い航みを通じて航空需要を喚起し、新しい事業の創造につな

空機への切り替え、エコ・フライト（できるだけ燃料を節

げていきます。

約する運航方式の実施）のほか、バイオジェット燃料の実

価値創造のための経営戦略

だく際、空港や機内で 、あるいはお出かけの前後で 、さまJ AL グ ル ー プ と はをサービスやビジネスプロセスにいち早く取り入れ、お客用化にも本格的に取り組みます。
③ 常に成長し続けます

収益性を重視し、強固な財務基盤を維持していく必要がするために、私たちはこの「 JAL Vision」を実現します。

インシデントを発生させてしまいました。被害にあわれことができました。高収益を維持し、強固な財務体質とあります。そこで私たちは 、営業利益率10％以上というJALグループの経済的な価値の向上はもちろんのこと、た皆さま、ご迷惑をおかけした皆さまに心からお詫びを

資本効率向上の両立を図ったうえで 、企業価値向上に向

高い収益性にこだわり、売上高2兆円、営業利益2,500億

社会的な価値の向上に資する取り組みを通して、企業価申し上げるとともに、再発防止に全力を注ぐ所存です。本

けた戦略的な経営資源の配分を行ってまいります。設備円、時価総額3兆円の実現を目指します。

値を高めてまいります。

件も含め 、過去の事例や他社の事例を真摯に検証し目標投資については 、2018年からの3年で総額6,600億円の達成に向けた努力を続けてまいります。こうした取り組

うち約3分の2である4,400億円を成長投資としています。

みを体系的に行うため本年4月に航空安全研究部を立ち2017年11月には 、50年ぶりに旅客基幹システムを刷新上げました。併せて安全に関するJALグループの知見をしましたが 、今後は路線の拡大、燃費性能の良い航空機

社会に発信してまいります。

の導入、サービス品質の向上、新事業の展開などを着実

これは世界の航空会社のなかでトップ５に入る水準ですが、決して手の届かないものではないと思っています。
また航空業界の成長にとって最も重要なことは 、航空

中期経営計画ローリングプラン2018 ～「 JAL Vision」実現への重要なプロセス「2017-2020年度 JALグループ中期経営計画」は、「 JAL

顧客満足目標：世界トップレベルのお客さま満足度のVision」の実現に向けた基盤を作る重要なプロセスにな

顧客満足目標：世界トップレベルのお客さま満足度の実ります。2020年は、東京2020オリンピック・パラリンピッ

現を目指すなか 、本年7月17日、世界的な航空会社評価

ク競技大会の開催を控え、首都圏空港の発着枠が拡大さ機関であるSKYTRAX社よりサービスの最高レベルであビスを磨き上げるれる節目の年になることから、本計画はひとまずこれをる5スター の認定を獲得することができました。日本のフルサービスキャリア事業は 、これまでもこれからも最終年度としています。本計画の先にある「JAL Vision」

ホスピタリティー をベースにした当社のサービスが世界

当社の基幹事業であり、この事業を磨き上げていくこと実現に向けた弾みをつけるためにも「安全」「 顧客満足」「財的に認められたものであり、今後も世界中のお客さまのが成長には不可欠です。

務」の3つの経営目標を定めています。

声に耳を傾け、サービス品質をさらに世界トップレベルへ

14

高めていきます。

に行っていきます。

① フルサービスキャリア事業～ネットワーク、商品サー

2020年には、首都圏空港の発着枠が拡大する大きなビ
ジネスチャンスが到来しますので 、これをベースに国際

安全目標：航空事故ゼロおよび重大インシデントゼロを客満足目標：世界トップレベルのお客さま満足度の線の拡充を図ります。特に成長性の大きい東南アジアと目指し、さまざまな取り組みを進めているところですが 、

財務目標：これまでの高い収益性を継続すべく、営業利

去る5月24日、熊本空港を離陸した767型機のエンジン

益率10%以上、投資利益率（ROIC）9%以上を目標としてまた自社運航のみならず海外エアラインとの提携強化が損傷し、熊本県益城町に部品を落下させる痛恨の重大おり、2018年3月の決算では順調にこの目標を達成するを進め、グローバルにネットワークを広げるとともに、自北米路線を結ぶルートを強化します。

15

財務・データセクション

顧客満足目標：世界トップレベルのお客さま満足度の事業概要

すべてのステークホルダー の皆さまのご期待にお応え

価値創造を支える経営基盤

競争の激しい航空業界で常に成長していくためには 、JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

トップメッセージがあります。私は常々これを実践するだけでなく、これ

セスやプレゼンスの向上について、こうしたパートナーのことを2018年5月に発表しました。この新会社は 、これ「 JAL Vision」では 、イノベーションを生み出す基盤をが作られた背景を忘れてはならないと社員に伝えています。

力を借りることによって加速していきます。

までと異なるビジネスモデルで多様なお客さまのニーズ「人財×テクノロジー 」と表現しています。現在、いろいろ

JALフィロソフィは、経営破綻という過去の経験やそこか

国 内 線 については 、2019年 から 最 新 鋭 のエ アバ スに応え、価格志向のお客さまにも支持されることを目指な技術が進化していますが 、それをどう生かすか、JALグ

らの反省が形になったものであり、私たちはそのことを

A350型機が主要幹線に就航します。より先進的な機内設すものであり、まさにJALのノウハウと強みを生かした高ループとして何をやる必要があるのかという意志・判断

忘れずに、社員一人一人がお客さまのために何をするか

備をご用意していますので 、ぜひ期待していただきたい

品質をベースに、低価格と両立させる新しいタイプのエは人間の役割です。また、新たに生み出したシステムに、はもちろん 、社会のために何をすべきか、常に考えていと思います。また、訪日外国人旅行者の地方誘致を促進す

アラインです。既存のフルサービスキャリア（FSC）事業とさらに新たなテクノロジーを加えていくには、同じようにかねばなりません。

る国内ネットワークや離島路線の運営にも注力していきの差別化については 、FSC事業のサービスをより極めて人の意志や創造性が必要となりますが 、そのためにはこ

いつの時代でもJALの最大の財産は「人財」です。さまます。特に離島路線を運航する小型機については 、このいくことによって実現します。
「 JALのLCCとは 、こんなれらシステムのオペレーションに人がどのように関与しざまな職場があり、それぞれに極めて優れたプロフェッ

中期経営計画期間に安全性と効率性に優れた最新鋭機材に高いレベルのものなのか」という評価が得られるよう、ていくかが大きな鍵になります。したがって、こうした持ショナルがいます。ここにJALフィロソフィが加わったこへの更新を進めます。

2020年の夏季ダイヤ期間中の就航に向けて準備を進めて続的なイノベーションの連鎖を創り出すためには、人の領とで全員のベクトルが一致し、チーム力・チームワークがおります。

域とテクノロジーの領域を常にバランスよく棲み分けるこ

大幅に向上した現在、私はこの力を社会のため存分に発

また海外の航空会社の本邦乗り入れも増えていくなか、と、また 、新しいシステムに適応し将来のイノベーション

揮していかなければならないと強く感じると同時に、こお客さまや地域社会に新たな価値をご提供できるよう、

それを迎え入れるインフラとしての整備事業、空港ハンドを生む能力を持った人財を育成することが不可欠です。

うした社員が「 JALで働いていて良かった」と心から思い 、

新規事業、成長事業を積極的に開拓・育成していきます。

リング事業、また訪日外国人旅行者を受け入れる観光関今後の人財の最も重要な資質は意志能力や創造性であ

長く安心して働いてもらえる会社にしなければならない

ただし、挑戦といえども地に足のついた意義あるもので連事業などにも積極的に投資してまいります。

② 新規事業～事業領域を広げる

り、一人一人のこうした能力を伸ばすことや、さまざまな
意志や創造が生まれる多様性が重要なことは明らかだとと考えています。
私たちは 、これからも皆さまからのこれまでのご支援あることや 、十分な収益性を確保できるものである必要

FSC事業とLCC事業の両面、そして周辺事業を整え、があります。そのためには 、やはりこれまでに蓄積した政府の目指す「観光立国」推進、訪日外国人旅行者数4,000

JALのノウハウや顧客基盤をアセットとし、私たちの強み

万 人 の 目 標 達 成 にしっかりと 貢 献 していくとともに、JALグループは 、さまざまな職種のプロフェッショナル

れる航空会社」を目指します。ステークホルダー の皆さまが生かせる事業でなければならないと考えています。

2021年度以降のJALグループの成長を実現してまいりま集団であり、元来多様な意志能力を有した集団です。これからお寄せいただく期待にも、全力でお応えしてまいりす。

らの能力をそれぞれの職種にとどまらず会社全体で活用ますので 、今後も引き続きあたたかいご支援を賜ります

していくとともに、他社の知見やノウハウを取り入れ 、協ようお願い申し上げます。

さて、この新しい挑戦の一つとして、中長距離国際線の思います。

を忘れることなく、「世界で一番お客さまに選ばれ 、愛さ

価値創造を支える経営基盤③ イノベーション～「人財 × テクノロジー 」

価値創造のための経営戦略

ローコストキャリア（LCC）事業を行う新会社を設立する

J AL グ ル ー プ と はかける社の努力だけでは時間を要する海外マーケットへのアク

事業概要

働することによって、より新しい意志や創造性を伸ばすことができると思います。
新しいテクノロジー の導入とともに、それに合わせた人財育成、意識改革も急ピッチで進めてまいります。

最後に～新たな挑戦に向けて
財務・データセクション

経営破綻以降、本当に多くの方々からご支援をいただ
き、成長に向けた新たな挑戦を行っていくフェーズを迎えることができました。私は 、この挑戦を現実のものとし、社会にとって実際に役立つ価値あるものを作りあげていきたいと考えています。これは私の技術者としての責任でもあるからです。
JALグループには 、「 JALフィロソフィ」という経営哲学16

代表取締役社長執行役員

赤坂

祐二
17

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

価値創造プロセス
私たちは、企業理念の実現に向け、「 世界で一番お客さまに選ばれ 、愛される航空会社 」であり続けるため、JALグループが持つ資本を活用し、JALグループの一人一人の力を結集してJ AL グ ル ー プ と はお客さまへの提供価値事業を展開 、お客さまと社会への提供価値を生み出しています。安全運航は私たちの
安全性

DS

ON
-

価値創造のための経営戦略

利便性

お 客さまのニーズ を満 たす
サービスの展開安全憲章
価値創造を支える経営基盤

知的資本

IC E AWA R

快 適性

航 空 貨物・郵 便 輸 送のフィールドで貨物 特 性に応じたサービスを提 供

予約・販 売（多様な人財）

2017
RV

貨物

お 客さまの
安心・快 適な空の旅
をサポート

人的資本

SE

定時 性

空港

Input

PERFORM
A
ME
TI

CE
N

存立基盤であり、JALフィロソフィと部門別採算制度が価値創造を支えています。

（運航ノウハウ、フリートマネジメント）

資源配分

整備

自然資本
（資源）

JAL
フィロソフィ

社会・関係資本故 障を未然に防ぎ
機 体 の安 全を確保

部門別
採 算制度

（航空ネットワーク）

財務資本（安定した財務基盤）

地 球との
共生

地 域社会
への貢献

次世代
育成

事業概要

製 造資本
（航空機、地上施設）

社会への提供価値

間接 部門
最高のサービスの企 画とそれを 体 現する現 場ス
タッフのサポート

客室

運航

お客さまに
新鮮な感動を感じていただけるフライトを提供
財務・データセクション

お 客さまに安 全かつ高品質なフライトを提 供

財務基盤
コーポレート・ガバナンス

1819JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

安全憲章

安全アドバイザリーグループ

JALフィロソフィとは

JALフィロソフィのさらなる浸透・実践に向けて的責務です。この責務を果たすための具体的な方針として、「安全憲章」を定めています。

安全憲章
安全運航は 、JALグループの存立基盤であり、社会的責務です。JALグループは安全確保の使命を果たすため、経営の強い意志と社員一人一人の自らの役割と責任の自覚のもと、知識と・ 規則を遵守し、基本に忠実に業務を遂行します。
・ 推測に頼らず、必ず確認をします。
・ 情報は漏れなく直ちに正確に伝え、透明性を確保します。
・ 問題、課題に迅速かつ的確に対応します。
・ 常に問題意識を持ち、必要な変革に果敢に挑戦します。

令を受け、第三者視点の助言をいただくべく、2005年8月

べき意識・価値観・考え方としてJALフィロソフィがあり

2018年で第8回を迎えます。この大会は、JALフィロソフィ

ます。JAL フィロソフィへの理解を深め 、共通の判断基準への思いや実践事例を仲間の前で共有するものであり、は、ノンフィクション作家の柳田邦男氏を座長とし、ヒューとして日々の業務の中で実践していくことで 、JALの翼を

毎年日本国内のみならず、中国や東南アジアをはじめとし

マンファクター、失敗・欠陥分析、組織運営・文化、安全な支える全員が心をひとつにして、「世界で一番お客さまにた海外地区からもたくさんの応募があります。さまざま

どに幅広い知識・経験を有する5名の社外有識者によって選ばれ、愛される航空会社になる」という高い目標に向かっな職種の仲間の発表から新たな気づきや学びを得ること構成されています。

て進んでいくことができるのです。

ができ、自らの業務の中でJALフィロソフィをどのように経営とのフォローアップ会議

実践していくかを考える良い機会となっています。また 、

国内・海外各地のJALの商品やサービスに携わる全員を

2016年度より開始した、各本部・グループ会社が主体的

毎年、経営とのフォローアップ会議を開催し、JALグルー対象とした「 JALフィロソフィ教育」を継続的に実施していに企画・運営を行うJALフィロソフィ実践に向けた取り組

ます。さまざまな職種が集まるJALグループですが 、部門

みも活性化してきています。これらの取り組み以外にも、都度助言をいただいています。

横断的に、また役職や職種にかかわらず同じテーブルに集

社員有志によって自主勉強会が継続的に開催されるなど、まって教育を受講することで、相互理解も深まっています。

JALフィロソフィを学び、実践する風土が醸成されてきてまた 、さまざまな職場での 、社員との対話や視察の際の気づき、今後取り組むべき課題などについて議論して安全アドバイザリーグループメンバー

携行し 、一人一人がこれに基づいて日々の業務を遂行し柳田邦男氏（座長） ノンフィクション作家、評論家

ています。

畑村

洋太郎氏

たメンバーで構成されています。東京地区における教育やざまな活動を通じて、JALグループ社員の一人ひとりが 、

国内各地での出張教育を実施するほか 、教育で使用する

お客さまに最高のサービスを提供し、企業価値を高め 、社

教材を現場目線で制作しています。また、米国、欧州、アジ会の進歩発展に貢献できるよう、引き続き人財の育成に取り組んでいきます。

が日本語・英語の教材を用いた教育を実施しています。

伸一氏

防衛大学校名誉教授／専門分野：組織論、経営学

繋氏

株式会社社会安全研究所技術顧問、立教大学名誉教授／専門分野：交通心理学、産業心理学、人間
工学

明哲氏

今後もJALフィロソフィのさらなる実践につながるさま

ア・オセアニア、中国各地区では、現地のファシリテーター

芳賀

小松原

います。

工学院大学教授、東京大学名誉教授／専門分野：
ナノ・マイクロ加工学、生産加工学、医学支援工学、
失敗学、危険学、創造的設計論

鎌田JALグループでは 、安全運航を堅持するため 、日々の業

JALフィロソフィ教育の進行役であるファシリテーター
は運航、客室、整備、空港などさまざまな職場から集まっ早稲田大学教授／専門分野：人間生活工学

さらに、JALフィロソフィ教育に加えて、役員・部長に対しては毎月1回、管理職に対しては年に3回の勉強会を実施しています。

安全啓発センターJAL フィロソフィ浸透に向けた取り組みの全体像
役員・部長

安全セミナー

事業概要

全意識を持った社員を育成する安全意識教育を実施して
います。

管理職

一般職

1985年8月12日、日本航空123便が御巣鷹の尾根に墜

三現(現地・現物・現人)主義という考え方に基づき、日落し、520名の尊い命が失われました。この事故の教訓を

本航空123便事故の現場である御巣鷹の尾根に慰霊登山風化させてはならないという思いと、安全運航の重要性を行うなど、航空機事故と真正面から対峙して、安全運航を再確認する場として、2006年4月に安全啓発センターの堅持のために何ができ、何をすべきかを自ら学ぶ安全セを開設しました。
JALグループでは 、この施設を、JALグループ全社員に

ナー に1,902名、安全啓発セミナー に459名、新任管理職とっての安全の礎とし、お客さまの尊い命をお預かりして安全セミナーに289名が受講しました。

いることの重みを忘れることなく、社会に信頼していただ

ＪＡＬフィロソフィ
教育リーダー勉強会
ＪＡＬフィロソフィ教育

海外地区におけるJALフィロソフィの勉強会の様子

各本部・各グループ会社独自のＪＡＬフィロソフィ実践に向けた取り組み
浸透活動

JALフィロソフィ発表大会・社内報・社内イントラ・社員意識調査

財務・データセクション

ミナー を実施しています。2017年度は新入社員安全セミ

社員有志による自主勉強会

ける安全な運航を提供していくための原点としています。

JALグループ緊急脱出研修

安全啓発センター は 、社外の2016年11月より緊急事態の知識を学び、緊急時に適切方々にも 公 開 しており、2017

な対処ができるように、JALグループ全社員に対して「緊

年度は社内・社外含め、20,091

急脱出研修」を実施しています。2017年度末までに5,339

名、開設以降は累計216,780名名が受講し、2018年度中に累計10,000名の受講を目指しの方が来訪されました。

ています。

20

価値創造を支える経営基盤

JALグル ープ全社員は 、安全憲章を記した安全カードを務に必要な知識・技量を付与する教育に加え、常に高い安JALフィロソフィへの理解を深めるために、年に3回、プの安全への取り組みの進捗を確認するとともに 、そのいます。

安全意識教育年に1回開催している「 JALフィロソフィ発表大会」は 、に安全アドバイザリーグループを設置しました。メンバー

ます。
そのために、私たちは以下のとおり行動します。

私たちには、JALの商品やサービスに携わる全員がもつ

価値創造のための経営戦略

能力の限りを尽くして、一便一便の運航を確実に遂行していき

JALグループは2005年に国土交通大臣より事業改善命

J AL グ ル ー プ と はJALグループにとって、安全運航は存立基盤であり、社会JALフィロソフィ

21JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

部門別採算制度

安全性

今後の取り組み

部門別採算制度とは 、「会社経営は一部の経営陣のみでこれまでは部門別採算制度の運用と定着に注力してき行うのではなく、全社員が関わりを持って行うべきものでましたが 、将来への成長を確実なものとし、さらにそれをある」との考えに基づき、会社の組織をできるだけ細分化

通じて人財育成にも取り組むため 、新中期経営計画の具し、それぞれの組織での仕事の成果を分かりやすく示すこ

体的な5つの取り組み「 JAL Action」の１つとして、社員全とで、全社員の経営参加を促す経営管理システムです。

員参加による部門別採算の深化に取り組みます。

OUTPUT
安全性

定時性

全員参加の経営を通じて、社員一人一人の力を結集し、採算管理の徹底部門・会社ごとの「時間当たり採算の向上」や「単位当た部門別採算制度の概要と「 経営サイクル」

利便性

すべての部門で安全文化を醸成し、安全の層をさらに厚くすることによっ

全員参加型経営〈安全目標〉
安全運航はJALグループの存立基盤であり社会的責務であることを認識し、輸送分野における安全のリーディング

一人一人の力を結集し、目的達成に向けた実行力を高め、対する責任意識が芽生え、仕事に対するやりがいや創意

経営情報を分かりやすく可視化し、目標達成に向けた全社

工夫につながっています。

員の自発的な創意工夫を引き出します。また 、社員を牽引

安全運航を堅持する（数値目標）する経営者意識を持ったリーダー の育成拡充をより一層

■

航空事故

■

図っていきます。

ため 、月次での経営サイクル（PDCA）を運用しています。
月次の経営サイクルでは 、毎月初めに至近の環境をふまえて、主に今後1か月間の各社の取り組み内容（予定）を明確

カンパニーとして安全の層を厚くし、安全運航を堅持する
ゼロ

安全の層を厚くする（行動目標）■

世界最高水準の安全管理システムへ進化

重大インシデント ゼロ■

世界最高水準の保安管理システムへ進化※各年度で“ゼロ”を目指します。

■

過去の事故の教訓を確実に継承

価値創造を支える経営基盤（マスタープラン）を作成したうえで 、年次計画を達成する

快適性・利便性の向上を目指し、お客さまに安全で快適な空の旅を提供します。

になりました。これにより、各々の部門メンバー の数字に

部門別採算制度では 、各部門は 、収入・経費の年次計画て安全運航を堅持、お客さまに安心をお届けします。そのうえで、定時性・収支を最大化し、リスク耐性を高めることを目指します。

にし、組織ごとの収支を把握できるようにしたことで 、各部門の活動の成果がその部門の収支として見える仕組み

ればなりません。安全運航は 、社員一人一人が確かな価値観を共有し、JALグループの一員としての参画意識を持つことによって成り立ちます。

場環境や収入連動に応じたコスト管理を徹底することで 、部門別採算制度の導入により組織の役割と責任を明確なかでも、存立基盤である安全性は、すべてに優先して確保していかなけ

快適性

最高のサービス

りの収入・生産性向上」の継続、深化を図ります。また市

全性・定時性・快適性・利便性を提供するということを意味しています。

※各年度ごとに施策の到達点を設定して、達成を目指します。

経営資源の効率化
部門・会社ごとの採算性の向上、効率的な投資、資産稼
働 の 向 上、適 正 な 在 庫 管 理 などを 通じて、投 資 利 益 率

差異の原因を明らかにして、翌月の予定作成に生かしてい（ROIC）の向上に全社で取り組むことにより、筋肉質経営

ます。年度初めに年次計画を作成することに加えて、毎月を推進します。

安全運航を堅持する③保安管理システムの確実な運用
JALグループの存立基盤である安全運航を堅持していくために、「航空事故 ゼロ・重大インシデント ゼロ」の実現の予定を作成することで、環境の変化に迅速に対応する先

世界最高水準の保安管理システムへ進化保安リスクの分析・評価・管理を体系的に実施することで 、グループ全体の保安を高い水準に維持します。

行経営を行っています。このような月次サイクルを階層ごに向けて引き続き取り組んでいきます。これまでに取り組とに行うことで、全社員が経営に参加することになります。

んできた「発生した事例の再発防止」に加えて、新たなア全社員の保安意識と保安に関する感度を高め、初動と報各部門での実績、予定の確認を経て、各本部の本部長やプローチとして「航空事故・重大インシデントの前兆に着告を適切に行います。

④全社員で保安を守る意識の醸成

目した未然防止」に取り組みます。

関連会社社長が 、経営幹部に自部門の経営実績および今

過去の事故の教訓を確実に継承後の予定数値を報告する場が「グループ業績報告会」です。

安全の層を厚くする

そこでは 、社長以下、全役員、主要関連会社社長を中心に⑤三現主義に基づく安全意識教育の実施
過 去の事故の教訓を継承し、「三現（現地・現物・現人）

陪席者含め約160名が出席し、企業理念実現のため 、JAL

部門別採算制度「グループ業績報告会」①統合型安全データベースを活用したリスク管理

主 義」に基づく本質を捉えた安全意識教育を実施します。
⑥緊急脱出研修の実施

分散している安全情報を統合することで、分析と対策の緊急時に全社員が乗務員とお客さまを援助できるように、質を向上し、リスク管理を効率的に行います。

緊急事態への対処を学ぶ教育を実施します。

②HFACS 分析によるヒューマンエラー対策の実践※

環境や組織的な要因まで踏み込んだ分析と対策でヒューマンエラーを防止します。

＊	2017年度の安全目標として取り組んだ「運航乗務員の疲労リスク管理」
については 、JALグループの体制構築を終えたことから、安全目標としての管理は終了し、運航本部およびグループ会社の施策として実施していきます。

※ Human Factors Analysis Classification System

23

財務・データセクション

世界最高水準の安全管理システムへ進化

グループの経営について真剣に議論を重ねています。

22

事業概要

にします。実績が出たのち、予定と実績の差異分析を行い、価値創造のための経営戦略

機動的かつ健全な企業経営を行っていきます。

JALグループでは 、お客さまに最高のサービスを提供することを企業理念として掲げています。最高のサービスとは 、お客さまに世界一の安J AL グ ル ー プ と は部門別採算制度とはJAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

柳田 邦男 氏×赤坂 祐二

対談

柳田：直球の意思表示、心強いです。JALの2005年の経から助言をいただいています。その座長として、長年JALの安全への取り組みを見守っていただい

営危機では 、
「安全」
が危機に直面したという印象が強く、J AL グ ル ー プ と は2005 年に設置された社外有識者からなる「安全アドバイザリーグループ」では、幅広い経験と知見

2010年の経営破綻は、財務基盤が危機の根源にあったわている柳田邦男氏を迎え、JALグループがこれから取り組むべき安全の哲学とその実現に向けた課

けで、同じ危機でも異質なものだったと思います。この企題について、お話をうかがいました。

業としての両輪が危うくなったという意味では 、JALのあり方が根源から問い返された時代です。その後、植木前

柳田邦男

安全アドバイザリー
グループ座長プロフィール：1936年栃木県生まれ。東京大学経済学部卒業。NHK社会部記者を経て1974年作家に転身。1972年『マッハの恐怖』で大宅壮一ノンフィクション賞、1979年『ガン回廊の朝』で講談社ノンフィクション賞、1984年ボーン･上田記念国際記者賞、1995
年菊池寛賞など多数受賞。2002年に航空安全思想の普及に対して、民間航空開発50周年記念国土交通大臣表彰を受ける。2005年

目に見えてきましたね。ここで赤坂社長が次の経営責任を持つわけですが 、ただ受け継ぐだけでなく、これからの5年、10年で何に取り組むかが 、非常に大事だと思います。

経営が「安全」に責任を果たす

赤坂：2005年にいろいろな安全問題が起きた後の反省

赤坂：そうですね。今の社会環境のなかでは、柳田先生の※の視点が非常に強まっおっしゃっている「2.5人称の視点」

から、SMSを導入しました。先生がおっしゃったように、

赤坂：これまでは安全問題や経営破綻で失ったものをもているように感じます。例えば今は、いろいろな情報にリ

柳 田：この 10 年 の 間 に SMS（ Safety Management

事故やトラブルにおいて、現在はいわゆる組織的要因にう一度リカバリーすることを行ってきました。それが今、

アルタイムで接することができ、その迫力や怖さは他人事

Systems ）というキーワードが導入され 、安全は 、現場重きが置かれているように思います。そのようななかで良い方向に向かって、お客さまの信頼を徐々に回復できではなく、まさに自分の身に降りかかっているかのよう

安全に対する経営の直接的な関与や責任をきちんと明確ている。これは本当に現場の力であり、経営が現場を後押に不安に感じる時代です。少し前であれば3人称の視点

題だと言われるようになっています。JALグループでもにすることがSMSの本質です。私も社長という立場で安ししながら自ら作ってきた成果であると思っています。今で見ていたものが、1人称で思えるようなそういう時代に

SMSを導入していますが 、赤坂社長はSMSについてはど全という問 題 に 直 接 的 に 責 任 を 果 たしていく、これが後も絶対に変えてはいけない 、まさにJALの生命線です。

なってきた。我々もこれから1人称、2人称の視点での「安うお考えですか。

SMSであると捉えています。

そして、これからは、経営だけでなく、安全において、我々心」を、提供する側として考えていかねばなりません。

が今まで経験したことのないような 、新しいものを作り上げていくフェーズになってきています。特に「安全・安柳田：リアルタイムで情報が伝わることは 、情報の質まで心」を中心に一つでも新しいものを実現することが 、私の変えていきますね。いくら技術的に安全でも、そのとき責任です。

に感じた不安や、一歩間違えていたらどうなっていたか

価値創造を支える経営基盤で働く人だけの問題ではなく、組織を挙げて取り組む問

価値創造のための経営戦略

より日本航空安全アドバイザリーグループ座長を務める。

社長の下、全社一丸となって立て直しをした成果が 、最近を考えるのが乗客だと思います。利用者の 、１人称、２人
代表取締役社長
執行役員

柳田

赤坂

邦男

祐二

世の中の事象に当事者として取り組む

称の立場に立って、小さな事象を丁寧に取り組む組織文化を根付かせることこそ、新しい経営者の資質として求柳田：前社長が就任する際に、稲盛さんに「改革の実行にめられているのではないかと思います。

あたり、私が『これは危ない』と思ったら全便止めるという権限も与えていただけますか？」と尋ねられた。これが事業概要

安全アドバイザリー
グループ座長事故の教訓を広く社会と共有する

再生への第一歩だったと思うのですね。前社長は機長として右か左か即断を迫られる経験を積んでこられたので、

赤坂：私たちの過去の経験とそこから得た知見を、自分決断力がある。それが改革の推進力になり、社員が一丸たちだけでなく他の企業とも共有して、社会のなかで生となって立て直しに向かうモチベーションを高めた。そうかしていただけるようになりたいと私は考えています。

いう姿勢が利用者にとっては安心感につながったのだと
柳田：JALでは2006年に「安全啓発センター」を開設して、営全体を見るのは 、今の時代に重要な意味を持つと思い

これまでに約22万人が訪れていますが 、その半数がJALます。
「安全」は当然のことですが 、信頼感を増すには 、そ以外の一般企業の方々です。
「私たちは二度と航空事故をこに「安心」という要素を加えることが必要です。その信24

頼感をどう作っていくかが、日本航空の努力目標であると※	2.5人称の視点：柳田邦男氏が提唱する考え方。乗客自身がどう考える思います。単にマニュアルを整備して安全だというだけ

かは、1人称の視点、その家族や特別に関係の深い人の受け止め方は、2人称の視点、職業人として専門的な知識と手順に基づいて判断し行動すではなく、プラスアルファが必要になる。その実際の取りるのは3人称の視点。専門的職業人として冷静で客観的な姿勢を維持し組みは大変なことではないかと思います。

つつ、1人称、2人称の人の心情に寄り添うのが「2.5人称の視点」
です。

25

財務・データセクション

思います。今度は技術系の赤坂さんがトップになって経JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

外をいかに想定するか」ということがありました。想定外共有してもらい安全な社会づくりに貢献するという公共だからできなかったでなく、確率論で切り捨ててきたこ

2018年度からは安全推進本部のなかに「航空安全研究的な意味があります。安全の先端をいくJALにとってはとを想定の視野に入れるということです。安全性につい部」を作られました。重要なセクションだという印象を受

それからやはりJALにとって非常に重要なのは 、生き大 事な企業 活動であり社会 貢献 活動で 、まさに企業のてもマニュアルをただ守るだけでなく、このマニュアルにけています。研究所という外部化でなく、組織内の独立し生きと意欲を持って、自分の仕事に向き合っていくこと。

CSR活動として重要な拠点だと思います。

も落とし穴があるかもしれないとか、マニュアルで対処た部とすることで、日常の発生事象に追われずに、しかし最終的にはそこに安全の根源的な問題があると思います。

しきれない事態にどうすべきかということを考える。言

現場につながりやすい形で 、リスク情報の分析、蓄積、意欲を持って主体的に仕事をして生きがいを感じていると、

赤坂：過去のいろいろな経験や知見を外部の方々とも共われたことだけではなく、物事の本質を自分で考えられフィードバックができる。

ヒューマンエラー が少なくなるという論文もあるくらいとても大事な変化だと思います。

て捨て置けない事例である」という直感力が働く人を育てて欲しい。

有していく、まさにJALはそういうフェーズになっていまる人間を育てる社員教育や職場づくりが問われているのして、「安全啓発センター 」を今後も社会のために役立てだろうと思いますね。そういう姿勢が浸透していったと

赤坂：過去の情報、それから外の情報、この2つは本当にを報告するときに、しっかり自己分析をして、なぜミスをていかなければなりません。日本の社会に安全・安心を、きに、本物の「安全」を浸透させ「安心」を高めることがで「宝の山」ですから、「航空安全研究部」では社内外の情報

したのかまで報告すれば 、組織の共同財産となるわけでという意味で 、私は「安全・安心立国」という言葉を掲げきると思います。今はネット社会ですから、何でもインターを総合的に取り扱って発信していきたい 、またそれがですから、むしろ褒めてあげるという環境づくりをする、職たのですが 、その当事者になっていくということに意義

ネットで検索でき、情報を得られるので、それで仕事はすきる人財を育成したいというのが最大の目的です。

場を生き生きとさせることが 、生きがいを感じて働くとがあるのです。

べてこなせるという錯覚に陥る。JALでも「考える社員」

です。難しいかもしれないけれども、例えば自分のミスさせるということが第一歩ではないかと思います。

非常に重要な柱になると期待しています。もともと、安全

赤坂：一人一人の個性を生かすことが求められています。

アドバイザリーグループでは、内外の過去の教訓を生かす

個々の事情に寄り添う一方で 、みんなが互いを認め合い

象徴的なことだと私は位置付けています。尊い命を預かり、赤坂：インターネットやデータに頼りきることは、私たちということが大事だと提言していましたが 、それを独立ながらやっていく。誰一人欠けてはいけないのです。社

安心して乗っていただくために、失敗の経験を直視しても問題視していまして、人財育成の大きな課題でもありした部で取り組むことになったということですね。JAL

員一人一人が生きがいを感じて働くことができる職場をそれをプラスに転じて、前向きなメッセージを発信しています。考えるということの面白さや価値に早く気がついには情報収集力があるので、今後は「これはわが社にとっ社長として創っていきます。

く努力こそ未来志向の姿勢ですね。これまでの企業は 、てもらうよう、研修を通じて若い人たちに考え方を教えて組織防衛や保身などのために失敗を隠したり見ないよういく仕組みづくりをしたいと考えています。

展させたことは 、企業の価値観の変化というものを示すにすることに無益なエネルギー を費やしていた。これからの時代、経営者は、企業内でも社会的にも率先して安全な文化を構築する旗手の役割を果たすべきでしょう。

柳田：それは非常に重要ですね。オートメーション化が価値創造を支える経営基盤柳田：「航空安全研究部」は 、JALの安全への取り組みの

価値創造のための経営戦略いうことにつながっていくと思います。

を育てようという取り組みをされていますが 、まず自覚
柳田：そういう意味でも「安全啓発センター 」を開設し発J AL グ ル ー プ と は起こしません」と決意するだけでなく、広く事故の教訓を進むなかで 、以前から「読解力や想像力が低下している」と言われていました。今後、車の自動運転など、AI化が進むなかで、考える人間を育てるのは、非常に難しくなるて、感じて、自らの決断や判断が安全に重大な影響を及ぼだけに、真剣に取り組まなければなりませんね。

事業概要

赤坂：本当に経営者こそ、事故の残存部品やご遺品を見すといったところまで想像力を膨らませないといけない、
そうした姿勢を持たなければなりません。

赤坂：現場で起きている現象を見ずに、計器や数値を信じきってしまうと、現実に起きていることが把握できま「主体性を持って考える社員」を育てるせん。今、一番大きなリスクは何かというと、機械に頼り柳田：「東日本大震災」がもたらした重要な教訓に、「想定

いけないことを明らかにしていけば、テクノロジーとうま切って判断してしまうことです。人間としてやらなければく共存できる世の中になると考えています。今は過渡期
財務・データセクション

ですが、もっと科学的にアプローチをして修正していく必要があります。

他社事例から学ぶ
柳田：JALが運航と整備の部門でそれぞれに出している専門の情報誌がありますが 、これが最近変わってきた。
他社の事例の核心に触れるところを自社の事例のように丁寧に紹介して、その教訓の水平展開をしようとしている。

26

27

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

定時性

PERFORM
A
ME
TI

ON
-

日々改 善に取り組んでいます。2018 年 1 月には米 国のCE
N

職種を超えた連携や改善提案を通じて、世界最高水準の安全性・定時性確保に注力し続けます。

定時性をより一層向上させていくため、部門横断的にJ AL グ ル ー プ と は

安全運航と定時運航は、お客さまに安心・信頼してご利用いただくために厳守すべき最も大切な約束です。

FlightStats 社より、定 時 到着率「アジア・パシフィック
主要航空メインライン部門」および「ネットワーク部門」
で6 年連続、8 回目の第1 位に認定されました。

SE

2017
RV

IC E AWA R

DS

価値創造のための経営戦略

空港

28

整備士
航空機の到着後、整備士は機体のへこみや傷など約50の定められた項目に従って点検。乗務員からの故
障や不具合の報告に基づき処置をします。

給油
天候、お客さま・乗務員の人数、貨物の積載量に基づき、適切な量の燃料を搭載します。また、無駄を生じさせないことで環 境に配 慮することも意識しています。

出発前

機内清掃・機用品搭載
座席やお手洗いなどの清掃 、お客さまがご使用になる毛布やまくら、
機内誌などの整頓と補充など 、快適な機内環境を迅速に整えます。

保安検査場
お客さま一人一人に検査の事前準
備 にご 協 力いただき、スムースかつ厳正なチェックを実施し、空の安全を保ちます。

運航管理

出発直前

ケータリング機内食を載せたトラックは、衛生面はもちろんのこと、定 時 運 航を実現するため 、時間厳守で工場を出発し、機内食を搭載します。

搭乗ゲート
空港スタッフが、搭乗開始前にお客さまの情報を客室乗務員と共有します。お客さまに応じて搭乗案内の順 番を工 夫するなど、お客さまのスムースな搭 乗をサポートしま
す。

運航乗務員

天 気、空 港など運 航に関わるあらゆる情報を収集し、適切な高度や飛行経路、飛行方式を選択できる
よう運航乗務員に情報提供を行います。

前便に乗務した運航乗務員からの報告、整備士からの整備状況の確
認後、客室乗務員とのブリーフィン
グを行います。

フライト中

ロードコントロール、
手 荷 物・貨 物 搭 載
お客さまの人数や、手荷物・貨物のサイズ、重 量 などのデータをもとに綿 密な計 画を立て、それをもとに正確かつ迅速に搭載しています。

客室乗務員
お客さまをお迎えする準備を速やかに整えます。お席のご案内や適
切なお手荷物収納などの客室安全を確認し、定時出発を目指します。

手荷物返却
お手荷物の取り間違いが発生しな
いよう、お 客さまにご 確 認をお 願
いしています。旅の締めくくりとして、可能な限りお手荷物を早く返却できるよう心がけています。

到着

到着口でのお出迎え
お乗り継ぎのお客さまが次の便にスムースに乗り継 げるよう、最 短
ル ートでご 案 内しています。お 手伝いが必要なお客さまが安心して降機いただけるようにサポ ートします。

29

財務・データセクション

翌日にスムースな案 内ができるよ
う団 体のお客さまの座 席 指 定や 、お手伝いが必要なお客さまの確認をしています。

便到着前〜直後チェックイン
お客さまの搭乗手続き・お手荷物預かりをするとともに、搭 乗 口 の 場所や、搭乗時刻のご案内をします。

事業概要

前日

スポットインマーシャラー が 、着 陸した航 空 機を駐機位置まで安全・確実に導きます。

価値創造を支える経営基盤

予約・発券
確かな予約・発券作業と同時に、お客さまに対して出発時刻などの必要な情報をお伝えします。

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

快適性

利便性

ミークラスでは「 AIRシリーズ」をご提供し、お客さまに大お客さまに選ばれるネットワークを目指して

変ご好評をいただきました。また、お子さま用の全く新しJALグループでは 、安全運航と定時運航を大前提に、居い機内食「 BEDD for Kids」や 、ハラール認証を取得した

新仕様機材JAL SKY NEXTについては、日本トランスオー
シャン航空が運航する737-800型機においても順次導入

JALグループの充実した路線ネットワークは 、当社の強を開始しました。JAL SKY NEXT運航便にてご利用いた

心地よく快適なフライトをお楽しみいただくため 、お客さ

イスラム教徒のお客さま用の機内食を、日本発のすべてのみでもあり、お客さまにJALグループをお選びいただくう

だける機内Wi-Fiサービスについては、無料提供を開始し、ま視点を大切にしています。質の高いサービスをご提供す

国際線でご提供するなど、多様なニーズへの対応も進めてえでの重要な要素の一つであると考えています。お客さま

国内線の新たな価値の創造に取り組みました。

るよう、ハード・ソフトの両面で、より一層の充実に取り組きました。

や社会のニーズに見合った路線とダイヤの設定に加え、目

そのほか、伊丹発着路線を中心にエンブラエル190型機

的地に到着するまでのあらゆる場面で 、お客さまのニーの運航路線をさらに拡大したことに加え、日本エアコミュー

んでいます。

国内線

国際線
国際線においては 、「1クラス上の最高品質」をコンセプ
トにJAL SKY SUITE機材の投入路線を拡大し、これまでにない機内快適性を実現しています。
ラウンジについては 、成田空港ではサテライト側サクラ

ターが運航する鹿児島県内の離島路線には、最新鋭のター提供していきます。また 、航空輸送における最大のメリッ

ボプロップ機であるATR42-600型機を新たに投入し、地線 保 有 機 材 の 全77機 に、革 張りシートを 採 用したJAL

トの一つである高速移動をベースとしたお客さまの時間

方ネットワーク路線の快適性・利便性の向上を図りました。

SKY NEXT機材を導入し、機内Wi-Fiサービスも無料で価値向上に加え、良質なサービスを適正な航空運賃でごJALグループは 、これからも常にお客さま視点を大切にお楽しみいただけるようになりました。

提供することも、お客さまの利便性を向上させるためのしながら、お客さまの快適性・利便性の向上を目指し、さ重要な要素と考えています。

らなるネットワークの拡充、商品・サービス品質の向上に

ラウンジについては 、那覇空港に国内線最上級ラウンジのダイヤモンド・プレミアラウンジを新たにオープンした
ほか、鹿児島空港、小松空港、松山空港などのラウンジを
リニューアルし、「日本のたたずまい」をデザインコンセプ
トに上質で洗練された空間をご提供するとともに、飲食サー※1から仕入れた朝獲れ鮮の新メニューとして、「羽田市場」

ビスも拡充しました。また、2019年度には大阪伊丹空港

魚をご提供しました。海外空港では 、マニラのニノイアキのラウンジのリニューアルを予定しています。

フランクフルト、サンフランシスコの各空港サクララウンジ
では 、お食事メニュー の変更や 、家具・レイアウトの改善

し続けられるよう取り組んでいきます。

国際線
国際線は 、成田=グアム線、成田＝バンコク線、および関実施しました。また 、お客さまのご要望にお応えし、夏のこれらの結果、JALグループは2017年度に顧客満足度NPS（Net Promoter Score）
を向上させることができました。

※2

高需要期に羽田=ホノルル線にファーストクラスを設定するとともに、高品質なハワイへの旅を多くのお客さまへごまた、トリップアドバイザー による「トラベラーズチョイ

提供するため、プロモーションを強化しました。そのほか、7月から10月までの間、成田＝モスクワ線を増便し、毎日

エ ア ラ イン に 選 ばれ 、加 えてSKYTRAX社 が 運 営 する

運航とすることで夏場の旺盛な旅客需要に対応しました。

の上のレストラン」をコンセプトに、シェフとのコラボレー

2017年「ワールド・エアライン・アワード」において、世界ションによる最 上 の機 内 食をお 届けしています。特 に、で最も優れたエコノミークラス座席に贈られる「ベスト・エJALホノルル線のプレミアムエコノミークラス・エコノミー

コノミークラス・エアラインシート」賞を受賞しました。

事業概要

ス™ 世界の人気エアライン2018」において、日本のベスト

機内食については、欧米線、豪州線、東南アジア線で「空を図りました。

な感動を得ていただけるような最高のサービスをご提供

空＝ホノルル線で旺盛な需要に対応するため 、期間増便を

ノ国際空港のサクララウンジのデザインを一新し、お食事のメニュー も改善しました。加えて、ホノルル、バンコク、

具体的な取り組み

価値創造を支える経営基盤

ラウンジのお食事メニュー や家具・レイアウトの改善を図り、羽田空港ではファーストクラスラウンジ鉄板ダイニング

チャレンジします。そして、すべてのお客さまに、常に新鮮

価値創造のための経営戦略

具体的な取り組み

ズに適切にお応えする利便性の高い商品・サービスをご

国内線では 、
「便利さ・シンプルさ」を追求し、JAL国内

J AL グ ル ー プ と は

旅のひとときをより一層心地よく

国内線
国内線は 、旺盛な需要の見込まれる夏季や年末年始なクラス機内食では「資生堂パーラー for Resort」、欧米線、※1 羽田市場： http://hanedaichiba.jp

ど、繁忙期の一部期間において、羽田=新千歳線・那覇線

豪州線、東南アジア線プレミアムエコノミークラス・エコノ※2 国際線

2.0ポイント向上

国内線

1.7ポイント向上などを増便しました。また2014年度より導入を開始した

TOPICS

30

SKYTRAX社の2018年「ワールド・エアライン・ア

トは世界一優れていると評価され 、2年連続3回目となワード」の授賞式典において、全世界の航空会社のなる「ベスト・エコノミークラス・エアラインシート」賞もかで世界最高品質を認められ、「ワールド・エアライン・同時受賞しました。今回の5スター認定に満足するこスター・レーティング」の最高ランクである5スター のとなく、今後も引き続き世界トップレベルのサービス評価をいただきました。さらに、エコノミークラスシーをご提供できるよう、挑戦を続けてまいります。

財務・データセクション

SKYTRAX社「ワールド・エアライン・スター・レーティング」5スターを獲得

31

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

CFOメッセージへの投資、そして新事業領域への展開を計画しています。

企業価値向上のため戦略的な経営資源配分を行います。

目以降を見据え、2018年2月には、「中期経営計画ローリ

また、これらの設備投資計画とは別枠で、500億円の特別ングプラン2018」を発表しております。
「ローリングプラ

成長投資枠を設けました。これは今後、JALグループがチャン2018」では「 JAL Vision」を 実 現 したときに、私 たち

レンジしていくための準備であり、飛躍的な競争力の向上

JALはどのような会社になっているか、を具体的・定量的やリターンの創出によって企業価値の向上をもたらす投に表した「グランドデザイン」
を掲げています。安定的な収資案件に配分していきます。投資の成果についても、各年JALグループは 、競争と変動の激しい航空業界にあって益性と強固な財務体質を両立しつつ、今後積極的に成長度でROIC9%を達成するように注視していきます。

も、安定性と成長を両立した航空会社を目指しています。

分野に投資し、営業利益率10％以上という収益性にこだ

設備投資については、営業キャッシュ・フロー の範囲内

私はJALグループの財務部門の最高責任者として、これま

わり、売上高2兆円、営業利益2,500億円、時価総額3兆円で実施することを原則とし、かつ株主の皆さまへの配当をで築き上げた高い収益性と強固な財務安定性を保持しつの実現を目指します。

賄えるだけのフリーキャッシュ・フローを常時確保するこ

JALグループにおいて、ＣＦＯとして果たす役割

中期計画における経営目標として、財務面では、高い収とを原則としております。加えて、資本効率の向上に十分ていくことで、お客さま、株主、社会、社員などJALグルー

益性へのこだわりとして毎期の営業利益率10％以上とい留意しており、低金利で長期の資金調達が可能な現在のプのステークホルダーとの共生を図ることが使命である

う目標と共に、投資が企業価値向上に確実に寄与している

資金調達環境を活用し、負債調達も機動的に考えていきと考えています。

か、投資効率を測るための指標として投資利益率（ROIC）

ます。負債活用に際しては、財務の安定性を重視し、現在を掲げており、9%以上を目標としています。

の自己資本比率の水準を維持し、また、高い資金調達能力2018 年 3月期の状況

典和

額3兆円」の目標を掲げましたが 、これは「グランドデザイ

本の格付機関による発行体格付）を目指していることから、2018年3月期の航空業界の需要は 、緩やかな景気回復ン」策定にあたり、投資家などのステークホルダーとの対

営業キャッシュ・フローによる十分な債務償還能力を前提傾向が続き、国内旅客需要、訪日外国人需要の伸びを背話を踏まえ、時価総額に関する定量目標を掲げることで、に、規律ある負債の活用を推進していきます。

景に堅調に推移しました。JALグループも増収、営業利JALグループとしての企業価値を表現することが大切だと益では増益となりました。また、2017年11月には、国内・考えた結果です。現在、当社のEV ／EBITDA倍率は4倍

国際旅客の予約・発券・搭乗手続き等の基幹システムを程度ですが、グローバルな航空会社の平均は6倍程度であ約50年ぶりに刷新しました。およそ6年の期間と800億り、残念ながら業界平均より低い評価に留まっているのが円を投資し、グローバルスタンダードの旅客基幹システム

現状です。この差を埋めるべく、企業価値ベースでも定量

前回の「2012-2016年度JALグループ中期経営計画」
期を装備することにより、レベニューマネジメントの精緻化・的な目標を掲げ、「世界のJAL」にしていきたいという思い間においては、強固な財務体質と高いリスク耐性を構築す

高度化や、WEBサイトのリニューアル等が実現し、将来のを込めています。これらの経営指標を常に意識し、利益をるため、自己資本の充実や財務基盤の構築が最重要課題で増収とシステム管理コストの圧縮が期待されます。海外向高める経営施策を着実に実行することで、目標の実現を目あったため、経営目標としては、「 営業利益率10%以上」、「自けのWEBサイトの使い勝手が改善されたことで 、海外で指していきます。

己資本比率50%以上」を掲げてきましたが 、自己資本比率のWEBサイト経由の販売実績が高い伸びに転じるなど、「ローリングプラン2018」では設備投資計画をよりわかは60%程度に到達し、強固な財務体質の構築は一定程度

早くも効果が現れています。

りやすく説明することにいたしました。2018 ～2020年度達成できたと認識しており、今後は現預金の水準なども含の3年で総額6,600億円の設備投資を計画しておりますが、めて資本効率を考慮するステージに入っております。そのその3分の2である4,400億円を将来のキャッシュ・フロー

ため、強固な財務体質と高い資本効率を両立しつつ、企業の増加と企業価値向上に寄与する成長投資に充当する計

価値向上のために戦略的な経営資源の配分を行うことを画です。旺盛な需要に対応するための生産量の拡大や運基本方針としています。

JALグループは、「2017-2020年度JALグループ中期経

航効率の改善に資する最新鋭の航空機の導入、安全性、品「ローリングプラン2018」では、経営資源の配分を戦略的営計画」
を2017年4月に発表し、私たちの目指す将来の姿

質やサービスの向上、効率化に資する地上設備、ＩＴなどに行うにあたり、手元で必要な現預金の水準を明確にし、「中期経営計画ローリングプラン2018」における財務戦略32

企業価値向上のための戦略的な経営資源配分

33

財務・データセクション⻫藤

を保つために、「シングルAフラット」以上の信用格付（日事業概要

取締役専務執⾏役員
財務・経理本部⻑

今回、「グランドデザイン」では、「10年後の株式時価総

価値創造を支える経営基盤

つ、企業価値向上のために戦略的な経営資源配分を行っ

価値創造のための経営戦略として「 JAL Vision」
を策定しました。その中期計画の2年J AL グ ル ー プ と は強固な財務体質と高い資本効率を両立しつつ、

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

CFOメッセージ

株価水準等を踏まえて、常に検討することとし、機動的にションを毎月実施し経営陣で共有しており、イベントリス

一方では、取締役会からも、もっと投資家の声を聞きたら、手元で必要な現預金の水準は、年間売上の約2.6ヶ月

実施していきます。

ク発生時に素早く初動を取れる体制を確保しています。

いという声があり、投資家とのミーティングの内容、質問などの情報を集約し、取締役会へフィードバックしています。

分とし、これを超過した額を追加配分可能な金額と認識しJALグループの持続的な成長のためには、人財が最も重また、航空会社の業績に大きな影響を及ぼす燃油と為ています。この数字は、季節性を考慮しつつ、通常のオペ要な要素であると考えます。JALグループとして人財の重替の市況変動については、デリバティブ取引等を活用してレーションに必要な資金水準、さらに過去に経験してきた要性を掲げるなかで 、人財への経営資源配分についても、リスクの低減を図っており、3年程度のスパンで見ると業

リーマンショック級の経済危機が襲った場合のキャッシュ・

他ステークホルダー への還元と同様に重要視しています。

績への影響はほぼ抑制できております。

フローの減少などを勘案し、算出したものです。

2017年度から執行役員には業績に連動した株式による報株主・投資家の皆さまへ
JALグループにとっては、なによりもまず安全運航が第性を勘案しつつ有利子負債も活用します。そして、創出しについても、目標利益の達成度合いに応じて賞与係数を決たフリーキャッシュ・フロー、配分可能な手元現預金を加定する仕組みも導入しています。航空会社において、競合

えた追加的経営資源を戦略的に配分していきます。具体的

他社との差別化を図るうえで最も重要な要素は人財の質経営計画や決算についての発表では 、投資家の皆さま

調で 、大きなビジネスチャンスを迎えた成長産業であるな配分先として、将来の財務リスクの早期遮断のため企業ですので 、人財への投資の重要性については株主・投資家に深くご理解いただき、評価しやすいように、情報開示すといえます。そこでJALグループも果敢に挑戦し、しっか年金基金の財政基盤強化として約800億円の一括拠出、の皆さまにも受け入れていただいています。

る内容の質を高め、対話の機会も増やしています。従来開りと成果を出していく、そのために財務の方針を明確にし示していなかったデータ、例えば、燃油・為替の市況変動て、経営の安定性と強固な財務体質の維持を前提に、市場による利益影響額のシミュレーションや、旅客基幹システの変化に柔軟に対応し、競争に勝ち、企業価値の向上が図

ム刷新の効果に関しては 、具体的なコストと収入のイメーれるよう、経営資源を戦略的に配分してまいります。

適切なリスク管理

実、としております。
株主還元については、経営の最重要課題の一つとして捉一ですので 、まずこれを着実に実現していきます。一方
では 、今、航空業界、特に日本の航空業界は 、首都圏の空港も発着枠が拡大していくなかで 、国内外とも需要が好えております。配当政策については、配当性向30％程度を航空会社の経営にはさまざまなリスクが存在しており目安とし、ROE10%以上の目標を意識しつつ、株主資本配

ますが 、JALグループではリスク耐性の強化に向け、着実

当率
（DOE）
3％以上となるように努め、安定的かつ予測可に取り組んでいます。事業規模ではなく収益性を重視し資本政策についても、どれくらいの金額が配分可能で、能性の高い配当を実施していきます。自己株式の取得につた事業展開を基本としております。また、経営会議体としどういう計算根拠に基づいているかを説明したうえで、率いても一定水準の手元現預金の確保、将来の成長投資なて「財務リスク委員会」を設置し、世界の景気動向、燃油・直なご意見をいただく機会を増やし、双方向のコミュニケー

ど資金の使い方およびフリーキャッシュ・フローの見通し、為替の市況、足元の需要動向等を踏まえた財務シミュレー

ションを通じ、信頼関係を構築してまいります。

設備投資

航空機
① 成長投資新路線投入・増便・運航効率向上に資する航空機導入

総額

6,600

更新投資

億円

（単位：億円）

2

34

1

4

500億円

3

品質・サービス向上、効率化、新事業領域展開など

老巧既存設備の単純更新・法令対応など

特別成長
投資枠

航空機

2,100億円 ③ ④4,500億円 ① ②

2017年度末現預金

既存債務返済・配当支払等32018 〜2020年度における追加的経営資源配分

負債活用※24
追加的に配分可能な
経営資源

1,300

3,000
地上・IT等2
フリーキャッシュ・
フロー※1

1

財務・データセクション退役更新航空機、部品など③ 成長投資価値向上と株主還元にご期待願います。

キャッシュ・フロー増につながる

飛躍的な成長を目指す
ための投資

地上・IT等

ご理解いただき、成長企業としてのJALグループの企業① 安定的経営のために必要な手元資金の水準は、売上の約2.6ヶ月分を維持し、超過額を追加配分可能額と認識② 成長投資を積極的に推進し、フリーキャッシュ・フローを最大限創出③ 成長投資に関しては有利子負債も活用し、資本効率を向上④ 創出した追加的経営資源を戦略的に配分

4,400億円② 更新投資

④ 更新投資についても積極的に開示しています。

経営資源の配分

成長投資

2,200億円

株主・投資家の皆さまには、JALグループの財務戦略を

事業概要

2018 〜2020年度

ジ、また、効果がいつごろ実現しそうかというようなこと

価値創造を支える経営基盤

酬制度を導入済みであり、開示しています。また、従業員

価値創造のための経営戦略

投資家との積極的な対話で良好な信頼関係を構築

前項で説明した通り、成長投資については、財務の安定

500億円の特別成長投資枠の設定、株主還元のさらなる充J AL グ ル ー プ と は投資家の皆さまにお示ししました。経営の安定性の観点か

企業年金基金の財政基盤強化
約800億円の前倒し拠出を検討

飛躍的な成長のための投資「特別成長投資枠」500億円を設定

特別成長
投資枠

株主還元のさらなる充実

安定的経営のために必要な手元資金
売上の約2.6ヶ月分※3● 配当性向に加えて株主資本配当率（DOE）
を考慮した、

安定的かつ予測可能性の高い配当の実施● 機動的な自己株式取得の実施検討

2020年度末現預金※1 フリーキャッシュ・フロー（3年間累計）= 営業キャッシュ・フロー − 投資キャッシュ・フロー
※2 新規負債活用の3年間累計額（新規調達 − 新規調達分の返済）※3 株主の持ち分に対する配当利回りを示す DOE=配当金総額÷自己資本額35JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

中期経営計画ローリングプラン2018
ローリングプラン2 0 1 8 の位 置づけ

私たちの目指す将来の姿

J A L V i s i o n 実 現への挑 戦は続く2017 年4月に公表した「2017-2020 年度 JALグループ中期経営計画」で、私たちの目指す将来の姿である「 JAL2017 年度は 、中期経営計画の初年度として 、「 世界のJAL 」になるための挑戦を加速し 、「 一歩先行く価値」をVision」を掲げました 。今回、
「 JAL Vision」を実現した時の具体的・定量的な姿を「グランドデザイン」として創る挑戦に着手しました 。2018 年度は 、イノベー ションにより成長を加速する年度と位置づけました 。JAL

お示ししました 。

グル ープは 、2020 年度に予定される東京 2020 オリンピック・パラリンピック競技大会の成功 、訪日外国人旅
でまいります。

JAL Vision

年度

私たちは、企業理念の実現に向け、「世界で一番お客さまに選ばれ、愛される航空会社」
であり続けるため、

×

一歩先を行く

2 価値を創ります=

2021 〜

一歩先を行く価値を創るための挑戦
常に成長への挑戦

常に成長し

3 続けます私たちは 、世界の航空会社に先駆

私たちは、競争と変動の激しい航空さを生かし、日本の航空会社としてけて新しいことに挑戦し続け、常に業界にあっても、成長と安定性を世界をマーケットとしていきます。

新鮮で感動していただける価値を両 立したエアラインになります。

そして、日本 人 のみならず 世 界 中

創造するエアラインになります。そそのために、安定的な収益性と強のお客さまから評価され 、支持さのために、一人一人のお客さまに固な財務体質を保持し、次の成長れるエアラインになります。そのた誠実に向き合い 、人とテクノロジーに向けた投資や 、お客さま 、株主、

めに、価値観や人財を多様化し、グが融合したサービスを提供してい社員への還元を積極的に実施する

ローバルな変化に柔軟かつ迅速にきます。

とともに、地域と社会に貢献します。

対応していきます。

旅客システム
世界水準の
旅客基幹
システム
の導入

提携

JAL Focus［成長に向けた取り組み］

JAL Focus

フルサービスキャリア事業

新事業

ネットワークを磨き上げる

商品サービスを磨き上げる

事業領域を拡げる

成田・羽田のハブ空港の活用と世界のパートナーとの 提 携 により、グ ロー
バルな交流に貢献するネッ
トワークを構築

世界中のお客さまに快適な移動空間とパーソナル
でタイムリー なサービス
をご提供

JALが蓄積したノウハウ
や顧客基盤をアセットとした 成 長 事 業 を 開 拓・
育成

世界の
パートナー
との提携拡大2020年度目標

16,000 億円
営業利益 1,800 億円
EBITDAR 3,500 億円
売上

イノベーションを生み出す基盤
人財 ×

事業概要

私たちは 、世界が認める日本の良［これまで］

価値創造を支える経営基盤

世界のJALに

2020

世界のJALになるための挑戦

安全運航を堅持し、JALの翼を支えている一人一人の力を結集して、

1 変わります2018 〜20192017

価値創造のための経営戦略

行者 4,000 万人という目標の達成に貢献するとともに 、2021 年度以降の次なる成長を目指して 、着実に進ん

J AL グ ル ー プ と は

JAL Vision

テクノロジー
事業領域を拡げる
フルサービスキャリア事業を磨き上げる

本 中 期 計 画 開 始 か ら 1 0 年レンジで 実 現す る グランドデ ザ イン
• 世界主要500都市※1 へ乗り入れ• 国際線旅客 海外販売額比率50% ※2※1 2018 年3月時点では343 都市、コードシェア等の提携含む※2 2016 年度は30% 強

36• 航 空 需 要 を 喚 起 する 新 たな 事 業・
サービスを創造• 新技術により品質と生産性を向上し、人財を付加価値領域へシフト• 営 業 利 益 率10% 以 上という収 益 性にこだわり、売 上2 兆 円/ 営 業 利 益
2,500 億円/ 時価総額3 兆円を実現• 空の安全を守り、航空業界の発展を牽引

東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会

財務・データセクション• 異文化を理解し、多様化する世界で活躍するプロフェッショナル• すべてのお客さまに
ストレスフリーを実現

首都圏空港の発着枠拡大
訪日外国人旅行者 2017 年実績 2,869 万人

2020 年目標 4,000 万人

2030 年目標 6,000 万人• SDGs ※3 をはじめとする社会の課題解決へ貢献※3 持続可能な開発に関する国際目標

37

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

中期経営計画ローリングプラン2018

J AL グ ル ー プ と はJAL Focus
成 長に向けた2 つのドライバー
フルサービスキャリア事業を磨き上げる［極める］

フルサービスキャリア事業

新事業

ネットワークを磨き上げるネットワークイノベーションを生み出す基盤

え、日本各地への交流人口拡大や、日本との経済交流拡大が期待される×路線を展開していきます。また 、自社運航に加え、アライアンスの枠を2021 〜 常に成長への挑戦

・ 2019 年度は北米西海岸の新規地点に就航し、北米=アジアネットワークを強化

2018年2月時点 253 都市

・ 共同事業パートナー、oneworldメンバー、その他のコードシェアパートナー とのグ
ローバルネットワークの拡充

38

VISTARA

VietjetAviation
Joint Stock
Company

AeroMexico

・ 新たなエアラインパートナー と提携し、ハワイ各島やアジア域内・ロシア等、コードシェア便就航都市を拡大
・ 各パートナーと連携し、海外マーケットでのプレゼンスを向上

×2018 〜2020

一歩先を行く価値を創るための挑戦

2021 〜 常に成長への挑戦

Excellent Quality & Comfort

Airbus A350

世界主要500 都市※1 へ
乗り入れ※1 現在は343 都市。コードシェア等の提携含む・ 2018年 度から機 内 衛 星テレビ、2019年
度から国内線座席への個人画面と電源を導入
・ 先進的な機内設備を備えたA350型機を2019年度から国内線に導入
・ 多言語対応、多様な食のニーズに応じた
メニュー の拡充など 、すべてのお客さまが安心してご利用いただけるサ ービスを展開

Personal & Timely
国際線旅客
海外販売額比率 50% ※2※2 2016 年度は30% 強

すべてのお客さまに
ストレスフリーを実現

・ 2018年度からアプリを活用して、お客さ
ま個人への遅延・欠航時のタイムリー な情報のご案内とスムースな手続きを実現
・ 2019年度からお客さまのニーズにあった旅行のご案内やクーポンを、タイムリー に
モバイル端末等を通じて提供

財務・データセクション

AEROFLOT Hawaiian
RussianAirlines
Airlines

2018年度以降、提携開始

イノベーションを生み出す基盤

事業概要

・ 2020年までに予定される首都圏空港機能強化を機に国際線を拡充

New Partners

900型機を導入する2019 年度からは 、国内線座席にも個人用画面と電源

2018年2月時点 90 都市

・ 2018 年度は 、アジア・リゾート路線等の国際線増便とチャーター便を設定。国内
線で世界自然遺産登録を目指す奄美群島と沖縄間の新路線を開設

Airline Partners

2018 年度には機内衛星テレビを導入し、日本初となるエアバスA350-

価値創造を支える経営基盤

JAL Operation

快適な移動空間とパーソナルでタイムリー なサービスをご提供します。

商品サービスを磨き上げるの拡充など、すべてのお客さまの快適な移動をサポートします。

トワークを磨き上げていきます。

一歩先を行く価値を創るための挑戦

すべてのお客さまにストレスフリー を実現するため 、世界中のお客さまに新事業を装備します。 また 、多言語対応や多様な食のニーズに応じたメニュー

超えた新たなパートナーとの提携も積極的に拡大し、グローバルなネッ2018 〜2020

フルサービスキャリア事業

価値創造のための経営戦略

2020年までに予定される首都圏空港機能強化をビジネスチャンスと捉

商品・サービス・ IoTや生体認証技術、高精度な位置情報の活用により、空港等にてストレスフリー
なサービスを提供

39

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

中期経営計画ローリングプラン2018

人財×テクノロジー

事業領域を拡げる［伸ばす］
お客さま、地域、社会に新たな価値を提供する企業を目指し、JALグループが

FSC事業

新事業
事業領域
を拡げる

蓄積してきたノウハウや顧客基盤を活用した成長事業を開拓、育成していきます。訪日需要喚起や地域活性化につながる異業種パートナーとの協業促進、航空業界の発展に貢献する航空オペレーション領域の受託拡大、航空需要を喚起

航空関連・新領域事業収入目標

×ることで、常に新しい商品・サービスやビジネスを創造し、持続的な成長につな

訪日需要喚起・地域活性化

LCC Partner戦略「農業＆漁業×航空」の連 携 により日 本 の 良
質な産品を海外発信

海外需要獲得に強い、外資系本邦LCCとのパートナー関係を深め、低価格を武器に訪日と地方送客に貢献

成長する観光産業への参画

グランドハンドリング受託拡大「百 戦 錬 磨」「 ALL-JAPAN観 光
立国ファンド」への出資・協業による地域交流人口拡大への貢献

東京2020大会を見据えて増加する
外国航空会社の地上業務の受託・支援拡大

新たな収益源の確立

当社のノウハウを生かした管理業務を含む受託・支援の拡大

航空業界の発展に貢献するための受託キャパシティの拡大

人 財と テクノロジ ー を 融 合さ せ る取り組 み に より 、イノベー ショ ンを 生 み出す基 盤 を 構 築し ま す
あ ら ゆ る領 域で イノベー ショ ンを 起こし 、
成 長し続 け る企 業 へ

世界をマーケットとする
航空運送の実現

テクノロジー&データ

イノベーションラボ

空の安全を守り、航空業界の発展を牽引

新た な価値の提供

新領域

新たな事業への参入

共同事業会社による国際ブランド・
プリペイドカード事 業への参 入／
ネオバンクとして新たな金融商品・サービスの提供

当社の持つ強みと、社外パートナーとの協業、および先端技術活用により、顧客サービスの向上と新たなビ
ジネスの創造につなげる

超音速機開発への参画

航空需要を喚起する
新たな事業・
サービスを創造・ アイデアをすばやく形にし、未知の領域をビジネスチャンスに転換「事業領域を拡げる」
取り組みの一つとして、日本発着

2020年夏季スケジュールでの就航を目指して、諸準備を中長距離国際線のローコストキャリアを立ち上げる準備

行ってまいります。

会社として、株式会社ティー・ビー・エルを設立しました。

会社名：株式会社ティー・ビー・エル
本店所在地：千葉県成田市
資本金：9億8,000万円（JAL 100%出資）
代表者：代表取締役 西田 真吾

志高い組織

一人一人の個性の力

働きがいと高い生産性

・ テクノロジー を活用し、社員の個性や才 能 を 生 かした 専 門 性 の 高 いプ ロ
フェッシナル集団を実現

・ 異文化コミュニケーション力の向上
により、訪日外国人旅行者目標に向けた対応強化を実現

・ 地方自治体との連携によるワーケー
ションモデルなど、世の中に先駆けて新たな働き方を実践

・ OODA ※2 の考え方を取り入れた自律・ ダイバーシティ経 営 のリーディング
カンパニーとして、多様な人財が活躍する環境を創造・ AI 、ロボティックスを活用し、業務プ
ロセス改革を実現

型変革リーダー により、意思決定の質とスピードを向上

・ 2023年度までにグルー

・ 産官学連携による健康経営の実践モ
デルを創造

プ女性管理職比率20%、
その先に30%を実現

JALフィロソフィの実践※1 Proof of Concept：実証実験※2 OODA：観察Observe/ 方向付けOrient/ 決定Decide/ 実行Actの略。このループによりスピードと創造性を高めていく意思決定プロセスのこと

41

財務・データセクション

新たな国際線中長距離ローコストキャリアを設立

40

人財

社員の知恵や「こうしたい・ありたい」の想い

TOPICS

中長距離国際線に就航するJALの連結子会社として、・ JAL Innovation Lab
を立ち上げ、オープンイ
ノベーションを推進

・ 100社を超えるパートナー との連携により、先進テクノロジーでアイデアを形に・ データの価値を生かしたビジネスの変革

宇宙開発への参画

新会社は、成田国際空港を拠点にアジア・欧米などのPoC ※1

Idea & Action

		 AI, Robots, VR/AR, IoT, Big Data, Blockchain,
Wearable Device, 3D Printing, Drones etc.

フィンテック会社設立

テクノロジー

事業概要

乗員訓練受託キャパシティ拡大

人財 ×

げていきます。

パートナー
包括的な整備受託の拡大

イノベーションを生み出す基盤

価値創造を支える経営基盤

航空業界への貢献

航空周辺

訪日需要・地域活性

航
空運
送+1,000億円（2016年度対比 1.3倍）

新事業

ノベーション」を実現し、成長を加速させていきます。社員一人一人の想いやお客さまのニーズを、新たな発想のアイデアへと結び付けていける人財を育成す

2021 〜 常に成長への挑戦

FSC事業

価値創造のための経営戦略

一歩先を行く価値を創るための挑戦

JALグループの強みである「人財」と、先進的な「テクノロジー」の融合により「イ

イノベーションを生み出す基盤

する新たな事業・サービスの創造に取り組みます。
2018 〜2020

J AL グ ル ー プ と はイノベーションを生み出す基 盤

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

中期経営計画ローリングプラン2018

中期期間の売上・利益目標

JALグループは、存立基盤である「安全運航の堅持」と、普遍的な経営の目的である「企業理念の実現」を念頭に、「安全」、

2020年度にむけて、国際線は首都圏空港発着枠拡大により供給を大きく増大し、国内線も機材の大型化等により緩やか「顧客満足」、「財務」の3 点を、中期経営計画における経営目標として取り組んでいます。

に供給を増加させることを想定しています。また、フルサービスキャリア以外の領域においても増収を目指します。

J AL グ ル ー プ と は

中期経営目標の進 捗

この結果、2020年度には、売上高：1兆6,000億円、営業利益：1,800億円に到達することを目標としています。

JAL Target
安全航空事故 ゼロ
重大インシデント ゼロ
を実現

財務
を達成

0

航空事故

1

重大
インシデント国内線

NPS（Net Promoter Score）
国際線

営業利益率

投資利益率
（ROIC）

1.7
2.0

12.6
10.1

※ 企業が事業活動のために投じた資金によって、どれだけの利益を生み出したかを測る指標件

取り組み・ 最先端の統合型安全データベースを活用して、データに立脚し、予兆を捉えたリスク管理を実施
・ 新たなヒューマンファクター分析手法を活用し、再発防止と未然防止を徹底

件

ポイント
向上

ポイント
向上

%

%

12,889
2,968

売上

（億円）

・「現地・現物・現人」の三現主義に基づく安全意
識を高める教育を全社員に継続して実施※ 国際航空券における国内区間の収入按分ルール変更による
影 響 を 反 映（国 際 線＋60億円、国内線▲60億円）

・ ICT/IoTを活用しながら、お客さま一人一人にとって価値ある航空会社を目指す
・ 2020 年度までに2017年度期首実績対比で国内
線+5.3ポイント、国際線+4.5ポイントの向上を目指す■：その他収入■：貨物郵便収入■：国内旅客収入■：国際旅客収入

782
4,986

（億円）

▲：営業利益率

3,100
920
5,182

・ 国際財務報告基準（IFRS）の任意適用を検討

4,000

940
5,200
12,000

4,629

5,150

2016年度実績

2017年度実績

2018年度計画※

2020年度目標

11.5

11.3

1,703

12.6

2016年度実績

1,800

1,745
1,670

・ 収益性を重視する経営を継続し、「売上最大・経費最小」に努め、10%を超える営業利益率を達成
・ 成長のための投資を行いつつ 、資産効率を重視した「筋肉質経営」を実践し、9% 以上の投資利益率（ROIC）
を達成

3,260

16,000

4,152

13.2

営業利益

13,832

14,5502017年度実績

2018年度計画

2020年度目標

125

ASK

（％）

117

●：国際
●：国内
●：合計

事業概要

営業利益率10%以上※
投資利益率（ROIC ）9%以上

2017 年度実績

価値創造を支える経営基盤

顧客満足2020 年度までに世界トップレベルのお客さま満足を実現

指標

価値創造のための経営戦略

達成すべき3つの経営目標

109100
2016年度実績

102
102
101
2017年度実績

107
103
2018年度計画

105
2020年度目標

財務・データセクション

42

43

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

人財戦略
「 JAL Vision」の達成を目指す、すべての人財をサポートします。

を実現するため、グローバル人財の育成やダイバーシティの推進に引き続き取り組みます。

最も重視しているのは、「自律」
した人財を育成すること、その人財が自律的に挑戦できる場をつくっていくことです。
挑戦をきちんと評価していくための評価基準も整え、社「 JALフィロソフィ」を実践し成長に向かってチャレンジする仕組みづくり■ 志高く挑戦し続け、新たな価値を創る組織を目指す

員教育制度はすべて見直しました。
「世界のJAL」を目指「一歩先を行く価値」を体現していくため 、挑戦する組

す経営方針の下、多様なお客さまをお迎えするための 、織づくりに取り組みます。変化の激しい環境のなかで、常多様な人財を育成をする体制を構築します。

に挑戦し自律的に変革を推進するリーダー を育成するとますが 、その最初に「全社員の物心両面の幸福を追求」す

ともに、社員一人一人がプロフェッショナル集団となるこるとあります。まず、全社員が生き生きと、笑顔で楽しくとで 、JALグループ全体が価値創造の機運に満ち、アイデ

活躍できる環境を整えること、これが人財本部長である

アの実現に向けて取り組む人財であふれているような会

私の最も重要なミッションです。

社を目指します。

ワークスタイル変革は 、まさに企業理念そのものでもそのうえで 、挑戦する人財の育成に取り組みます。
「自律」
して自ら取り組むという意識の醸成と挑戦をする場を提供するという仕組みの両面でアプローチします。

応できる人財の育成を進めるにあたり、「 JAL OODA」をあり、2015年からロードマップをつくって取り組んでき■「JALフィロソフィの実践」
を増やし、目標達成につなげるました。総実労働時間※については 、1,850時間という目

これらの取り組みを支える基盤として、JALフィロソフィ

標を掲げて取り組み 、目標の達成まであと一歩のところの浸透を「理解」から「実践」への積み重ねへと深化させ 、まできました。健康経営については、昨年新たに「健康経

各個人・各組織の目標達成につなげていきます。

営責任者」を任命し、社員の健康について経営がメッセー

導入することで、意思決定の質とスピードを向上させます。
OODAとは 、「観察（Observe）」、「方向付け（Orient）」、「決定（Decide）」、「実行（Act）」の頭文字をとったものでジを発信するようにしました。メンタル面のサポート体
かける「 人財 ×テクノロジー 」でイノベーションを生み出す

制は運航乗務員、客室乗務員から、地上職とグループ会
社にも拡大していきます。

すが 、これをJAL流にアレンジし、「自律型人財になる」、「自律性を発揮する」、「自律型組織を支える」
として取り組出す仕組みをつくることが、人財戦略の重要課題です。未目指してチャレンジができる人財が真のプロフェッショナ

人財戦略としては「 JALの翼を支える一人一人の個性を来のイノベーションを生み出す基盤を「人財×テクノロジー」

ルであり、そのプロフェッショナルを支えることで 、企業

価値創造につなげます」をスローガンに取り組んでいると表現していますが、JALフィロソフィを実践する社員一理念の実現をサポートします。

以下の4つの施策を、ローリングプラン2018でもさらに人一人の「こうしたい・ありたい」という想いと、急速に進磨き上げ、強力に推進していきます。

化するテクノロジーを融合し、価値創造に結び付けます。

卓也

ワークスタイル変革やウエルネス活動などを通して、生産性を高める環境を整備していくことで 、多様な人財が継続的に活躍できる機会を創出し、「常に成長」するための環境を整えていきます。

■ 一人一人が個性を発揮し、お互いを尊重する
多様な人財が一人一人の個性を発揮し、「世界のJAL」

44※	総実労働時間（年間）＝年間所定勤務日数×所定勤務時間（8時間）＋時間
外・休日労働時間ー｛（年次有給休暇日数＋特休日数＋欠勤日数）×所定
勤務時間（8時間）｝

人財戦略が目指すゴール  「スローガン」
JALの翼を支える一人一人の個性を価値創造につなげます

7つの取り組み  「アクション」

財務・データセクション

小田

み出す環境をつくる

事業概要の人財はすでにプロ集団です。さらに企業理念の実現を■心身共に健康で働きがいにあふれ 、高い生産性を生
執行役員 人財本部⻑

航空機を安全に飛ばすという意味では 、JALグループ
一人一人が自律的に考え、新たな事業・サービスを生みんでいきます。

価値創造を支える経営基盤

激しく変化する外部環境にスピーディー かつ適切に対JALのプロフェッショナルを支え、企業理念の実現を目指す

価値創造のための経営戦略

JALグループの最大の目標は 、企業理念の実現にあり

J AL グ ル ー プ と は一人一人が自律し、生き生きと働ける環境と仕組みづくりで、（1）変革を推進するリーダーの育成

4つの宣言「コミットメント」

1. ≪挑戦する組織≫
志高く挑戦し続け、新たな価値を創る『組織』を目指します

2. ≪多様な人財≫『一人一人』が個性を発揮し 、お互いに尊重しあいます3. ≪生産性を高める環境≫
心身 共 に健 康で 働きが い にあ ふ れ 、高 い 生 産 性 を生み出す『 環境 』をつくります4. ≪基盤≫『 JALフィロソフィの実践』を増やし 、各組織・各個人の目標
達成につなげます（2）価値創造を実現するプロフェッショナル集団の形成（3）グローバル人財の育成（4）ダイバーシティの推進（5）ワークスタイル変革の完遂とその先の成長へ（6）健康経営の推進（7）JALフィロソフィの実践

45

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

人財戦略

LGBT ※の取り組み
グローバル人財の育成

障がい者の活躍

JALグループでは 、LGBTへの理解促進を進めるととも障がいのあることを仕事の障害としない環境を目指し、「多文化を尊重し、適応する」人財の育成を目指し、異文に、社内の体制整備を行っています。その一環として昨年

障がい者雇用の推進に積極的に取り組んでいます。JALグ「ダイバーシティ宣言」を発し、性別・年齢・国籍・人種・民化理解のマインド醸成とコミュニケーション力の向上に取度は 、異性と法律上の結婚をしている社員（その配偶者とループとして、障がい者の登用を進めることは人財の多様

族・宗教・社会的身分・障がいの有無・性的指向・性自認・

り組んでいます。

家族）に対して適用される制度を、会社の定める同性パー性を図るために重要です。グループ各社が障がい者雇用を日本地区スタッフについては 、海外赴任に加え、2017

トナー登録を行った社員（そのパートナーと家族）にも同積極的に進められるよう、各社の人事担当者との連携を強年度に導入した若手中堅社員を対象とした海外他企業へ様に適用する制度を新設しました。JALグループは 、多様化するための研修を行うなど、グループが一体となって取り組んでいます。

JALグループでは、2014年にトップコミットメントとして出身会社などの属性によらず、誰もが生き生きと活躍できる会社を目指してきました。

のイ ン ターン シップ 派 遣 研 修（JAL Global Challenge

な人財の活躍を重視しており、すべての社員が安心して働

Program）
を中心に、社外の研修も合わせて、異文化でのける環境を整える取り組みを続けています。

きました。それぞれの施策については、KPI（主要業績評価

業務や交流を経験する場を用意しています。さらに2018

指標）を定めたうえで、関係役員の参加する会議において、

年度は 、異文化理解のe-ラーニング、英語力の全体的な底進捗を確認しています。

上げや語学学習のきっかけとなる取り組みを行っていき

これからは 、こうした基盤の上に、人財の多様性を促進する施策を繰り広げることで、「ダイバーシティ経営のリー※	Lesbian（レ ズ ビ ア ン）
、Gay（ゲ イ）、Bisexual（バ イ セ ク シャル）、Transgender（トランスジェンダー ）の頭文字を取った、性的マイノリティ（少数派）
を表す総称。

高年齢者の活躍
JALグループは 、定年退職後も引き続き就労を希望する
社員に、活躍の場を提供する制度を整備しています。定年退職者のうち75％が引き続き活躍しています（2018年7

ます。

月現在）
。

海外地区スタッフについては 、会社全体を知る研修や 、

ディングカンパニー 」を目指していきます。

日本地区への短期・長期両方の派遣を進めています。さら「志高い組織」の実現のためには 、高年齢者の長年の経に日本地区スタッフとの交流を図り、双方の理解を促進す

験・知識はもちろんのこと、ベテランならではの仕事への

女性社員の活躍る場も設けています。グローバル化をさらに進めることで、向き合い方や考え方を後進に伝えていくことが重要であり、「2023年度までにJALグループの管理職女性比率20% 、 「一歩先を行く価値」の創造を目指します。

価値創造を支える経営基盤

高年齢者の活躍の場を今後も拡大していきます。

日本航空における課長職以上の組織管理職女性比率15%以上を達成する」という数値目標を掲げ、「環境の整備」
・「人財育成の強化」
・「風土の醸成」を柱とした取り組みを継続中です。現在の女性役員は10名です。

■ JAL Global Challenge Programに参加してこの研修は 、JALが「世界のJAL」を目指し、「一歩先を行く価値」を創造する人財を育成することを目的としたもので 、海外にある異業種のベンチャービジネスを体験するというもの

JALグループ
女性管理職比率（%）

2013年度

691

14.1

チャー企業に向かいました。渡航前、インドに対する漠然とし2014年度

756

15.1

たイメージはありましたが 、実際に一緒に働いてみると、現地

2015年度799

15.6の方々の勉強熱心さやフレンドリーさに感銘を受けました。

2016年度

846

16.3

ベンチャー企業での経験やインドでの生活を通じて、予期せ2017 年度

853

16.3

ぬことを動じずに受け入れて次の行動に移すこと、さまざまです。
私は 、インドにある従業員200名ほどのIT開発を行うベン「東京レインボープライド2018」に参加

事業概要

JALグループ
女性管職数（人）

価値創造のための経営戦略

今までの取り組みにおいては、人財本部に推進を担う組織を設置し、多様な人財を受け入れる基盤の整備を進めてJ AL グ ル ー プ と はダイバーシティ＆インクルージョン

なことに興味を持つこと、また 、言語や文化に関係なく人と信「なでしこラボ」※の活動も3期目を迎えました。今期は 、頼関係を築くことが世界

研究メンバー の活動の場を東京以外にも広げ、より多くのを 舞 台 に 活 躍 するため

社 員 にとって 身
近 な 取り組 みとしています。

人に共有することでJAL

財務・データセクションなるように 活 動に大切だと学びました。
この経験を会社の多くのが世界の人々と信頼を築けるようにしていく。これが自分の使命だと感じ※	
「なでしこラボ」は 、女性をはじめとする多様な人財の活躍推進を目指して2015年9月に設立された、グループ会社も含めた部門横断組織です。

46

ています。

旅客システム推進部・時津 宗冬

47JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

人財戦略

■ サテライトオフィスを利用した新たな働き方

誰もが生き生きと活躍することができる基盤整備として、働き方に自由度を持たせるITツールの活用や、オフィス・
レイアウトの変更、テレワーク制度の充実など、ワークス
タイルを変革する各種の取り組みを引き続き進めています。
2017年度は 、テレワークを活用して、休暇中に一部業務を行う「ワーケーション」を取り入れました。長期休暇

私が所属する部署では 、人事評価制度や賃金制度などを担当していますが、会社にとっても社員にとっても重要なテーマであるので、どのように制度を設計し運用するのが好ましいか、
多角的に議論をすることが求められます。
新しい年度を迎えるにあたり、今後取り組むべき課題について、日常業務から離れて、じっくりと話し合うために、合宿を行うことになりました。

集約化」を加速するため 、AIやロボティックスの活用に取り組みます。

フィスが整備されていることが分かり、より広い視点と新しい観点の意見が出ることを期待して利用することにしました。
ワークスタイル変革の一環として、テレワークの仕組みが整備 されていましたので 、合総実労働時間※JALでは、メリハリのある働き方を推奨し、育児・介護など時間的制約のある社員もフェアに働ける土壌を育み 、誰もが活躍できる会社を目指しています。

の健康が不可欠です。
そこでJALグループでは 、中期経営計画と連動した健康
がん、メンタルヘルス、喫煙、女性の健康を重点施策として、社員・会社・健康保険組合が一体となって、かけがえのな
い財産である社員とその家族の健康づくりに取り組んでいます。

宿で用いる社内インフラや資また近年は 、がん治療と就労の両立などさまざまな事

料 は 通 常どおり利 用しなが情を抱える社員の就労支援を「ダイバーシティ＆インクルーら、豊かな自然のなかで 、リジョン推進」や「ワークスタイル変革」と連携しながら推進

ラックスして活発な議論を進JALグループは「健康経営責任者」を筆頭に経営の強いワークスタイル変革は 、働リーダーシップと、全国事業所に配置された健康推進役でき方の柔軟さのみならず、新しい発想を生み出す仕組み

その経験・価値を社内に還元することが企業の成長にもでもあると実感しました。

各地で実施しているスポーツ大会などの「ウエルネス活動」には役員も率先して参加しています。

めることができました。

生み出された時間を心身のリフレッシュや自己啓発に充て、つながるとの考えから、年次有給休暇の計画的な取得と福」を実現するためには 、その原動力となる全社員の心身

価値創造を支える経営基盤

また、業務に効率的に取り組み、生産性を高めることで、なるため 、そして企業理念である「全社員の物心両面の幸

価値創造のための経営戦略

2018年度は 、「業務プロセスの見直し」や「定型業務の「世界で一番お客さまに選ばれ 、愛される航空会社」に推進計画「 JAL Wellness 2020」を策定し、生活習慣病、

合宿先を検討するなかで 、徳島県の神山町に、サテライトオの取得促進につながることが期待されます。

健康経営推進J AL グ ル ー プ と はワークスタイル変革ある「ウエルネスリーダー 」を中心とした職場ごとの取り人財戦略部・長島 史和

組みを両輪として、今後も健康経営を一層推進していきます。

あわせ、労働時間の適正化を図っています。
2017年度は 、年次有給休暇取得率17.9日（89.5%）、一人当たりの月間平均時間外・休日労働時間は7.9時間（日本航空のシフト勤務の一般職を除く）
でした。総実労働時

事業概要

間1,850時間を目指して取り組んだ昨年度の実績は1,888
時間となり、目標の81.5％まで到達しています。
※	総実労働時間（年間）＝年間所定勤務日数×所定勤務時間（8時間）＋時間
外・休日労働時間ー｛（年次有給休暇日数＋特休日数＋欠勤日数）×所定
勤務時間（8時間）｝

年次
有給休暇
取得率
（％）

月間平均
時間外・休日
労働時間

テレワーク
利用回数
（延べ人数）
（人）

84

11.4

1,729

85.5

12

2,922

2017 年度

89.5

7.9

5,701

48

財務・データセクション

2015年度
2016年度49

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

ESG経営
～環境・社会と調和の取れた事業運営～
SDGs 達成に向けた取り組み

社内浸透の重要性

持続可能な社会の実現に貢献します。

SDGs達成に向けた取り組みにおいては 、社内にSDGs

基本的な考え方に対する認識が広く浸透していることも重要です。JALグ

JALグループの事業は航空輸送インフラとしての役割を

ループでは、社内報やイントラネットの活用による情報発担っていることから、まずは自らの事業にしっかりと取り

信をはじめ 、新入社員教育や新任管理職研修などの社内

ここ数年、私たちのまわりに存在する社会的な課題が組むことが社会や経済の発展に貢献すると考えています。

教育、社外講師によるセミナー などの機会を通じた共有

深刻化しており、企業にとって環境や社会と調和が取れた

こうした考え方に基づき、SDGs達成に向けた取り組み

事業運営に取り組むことが大きな使命となっています。

においては、安全運航の堅持を前提に、重点課題として設JALグループは、安全・安心を徹底的に追求するとともに、定した「地球との共生」「 地域社会への貢献」「 次世代育成」

社会課題の解決により主体的に取り組むことで 、社会のの3つの分野に加え、事業基盤を支えるダイバーシティ＆皆さまから信頼していただける企業を目指す必要がある

インクルージョンや人権の尊重、コーポレート・ガバナンと考えました。そこで 、「2017-2020年度中期経営計画」

スの取り組みなどを通じて、航空運送事業者としての役

開始から10年レンジで実現するグランドデザインのなか割を果たしながら、SDGsが対象としている社会課題の解で 、SDGs ※をはじめとする社会の課題解決へ貢献するこ決に積極的に取り組んでいます。

と浸透に取り組んでいます。
価値創造のための経営戦略

社内報な目標の達成が求められています。なかでも、航空業界にとって事業との関連性が高いCO2 削減などの「気候変ESGの分類環境

E nvironment動への具体的な対策」をとることは 、避けて通ることはできません。また、働きがいや経済成長への取り組み、まち取り組み課題● 2020年度までにCO2排出量を2005年度対比で23％削減● 地域社会への貢献（P.62、P.78-81）● JAL新・JAPAN PROJECTなどの施策を通した地域活性化への貢献● 航空輸送インフラとしての迅速な災害支援と心の通った復興支援● 次世代育成
（P.62-63）● ダイバーシティ＆インクルージョンの推進（P.46-47、P.58-59）● 人権の尊重（P.59）● 持続可能なサプライチェーンの構築（P.60-61）● 2020年度までに「JAL空育Ⓡ」参加者100万人の達成

社会JALグループは 、全社員が社会のなかにおける役割を

S ocial

認識し、社会への影響に配慮したうえで事業を展開し、財務情報と非財務情報をしっかりと開示してまいります。
また 、社内外でSDGsの啓発に力を入れ 、多くの人々がこ
JAL SDGs総括

大川順子

れらの取り組みの重要性を理解し、地球や人間が持続できる社会づくりに貢献できるよう、企業としての使命を果たしてまいります。
※ SDGs:持続可能な開発目標(Sustainable Development Goals)
貧困や飢餓、エネルギー、気候変動、平和的社会などの社会課題の解決に向けた現実的で具体的な取り組みの枠組みのこと。2015年9月、ニュー
ヨークの国連本部で開催された「国連持続可能な開発サミット」で採択され、2030年までに解決すべき目標として掲げた17の目標と169のターゲットで構成されており、企業には取り組みの主体となることが期待さ
れている。

50

ガバナンス

● 2023年度までにJALグループ女性管理職比率20％の達成● 東京2020大会における「持続可能性に配慮した調達コード※1」
への適切な対応● 社会におけるレガシー※2構築への貢献● 安全運航の堅持（P.20、P.23-27、P.108）● 航空事故 ゼロ● 重大インシデント ゼロ● お客さまへの提供価値の向上（P.28-31、P.76-81）● 2020年度までに世界トップレベルの顧客満足度（NPS）における・国内線（+5.3pt）の達成
・国際線（+4.5pt）の達成● 適切なコーポレート・ガバナンスによる企業価値の最大化（P.70-75）● 高い経営の透明性と強い経営監視機能の発揮による企業価値の向上と説明責任の遂行

Governance

財務・データセクション

副会長

SDGsとの関連

事業概要● 地球との共生（P.54-57）

づくりへの貢献はJALグループができる大きな役割だと考えています。

目指しているもの

価値創造を支える経営基盤とを掲げました。

2030年には「誰一人取り残さない」というグローバル

J AL グ ル ー プ と は

安全・安心の徹底的な追求と環境・社会と調和の取れた事業運営に取り組むことで、※1 経済合理性のみならず、公平・公正性等に配慮して、大会開催のために真に必要なサービスを調達していくとともに、持続可能性を十分に考慮した調達を行うために東京オリンピック・パラリンピック競技大会組織委員会により策定された指針のこと。
※2 長期にわたる、特にポジティブかつ持続的な影響を与えるもの。

51

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

ステークホルダーとの対話

ESG 経営【 CSR基本方針】

JALグループは 、その存立基盤であり、存在価値そのものである安全運航の堅持を大前提に、さまざまな社会課
題の解決に取り組むことを通して、持続可能な社会の実現

JALグループは 、将来の世代に、より良い社会を繋げること

社外有識者との対話機会を通して、JALグループの取り組みをご理解いただくとともに、事業環境の変化を把握し、今後に生かすことで社会課題の解決に取り組んでいます。

を目指し、日本の翼として、本業である航空輸送事業を通じて、社会からの期待にお応えするとともに、さまざまな社会問題

JALフィロソフィを起点に考えるESG経営の解決に取り組みます。

2018年4月18日、髙教授との対話を行いました。

に貢献していきます。

ESG経営を推進するうえで、社外から見たときに重要な視点、社内では当然① JALグループ全体で取り組みを推進しますと思って行動していることのなかに、見過ごしてはいけない重要な課題が含ま3つの重要課題を主軸に据え、事業との連携を図りなが①② 本業である航空運送事業を生かします

地球との共生安全運航を存立基盤とした航空運送事業を通じて社会課題の解決に努めます。

社会課題
の解決

地域社会への貢献③ 社会の一員として、広く社会に貢献します
社会の一員として、安全を最も大切にするJALグループ

事業以外

（右から）
麗澤大学経済学部教授
髙巖
副会長 JAL SDGs総括
大川 順子
執行役員 コミュニケーション本部長
下條 貴弘
コーポレートブランド推進部長
堀尾 裕子

課題を捉え、解決に努めます。

④ JALだからこそできることを追求します③

組み・価値につなげます。

2018年4月6日、公益財団法人世界自然保護基金ジャパン(WWFジャパン)

普 遍 的 な 重 要 課 題 である安 全 運 航 の 堅 持とともに、

なお社会課題は状況や環境により変化することから、社ISO26000やSDGsを参照しながら、「地球との共生」「地

外有識者との対話機会を拡充し、JALグループの取り組み

域社会への貢献」「 次世代育成」の3つの重要課題(マテリへのご意見をいただくことで重要課題の妥当性を確認してアリティ)を特定し、社会課題の解決に向けて取り組んでいます。こうしたプロセスを通して、常に社会のニーズやいます。

課題に対応し、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

取締役会
社長
コーポレートブランド推進会議
CSR 委員会

JALグループでは 、持続可能な社会の実現に貢献していくため、左図の推進体制のもと、「 CSR委員会」を半年ごとに開催しています。同委員会では 、社会からの要請に対するJALグループの現状把握、問題点の抽出、対応方針の検けた世界の動きを解説いただき、そのなかでJALグループへの課題と期待についてご指摘いただきました。また今後は 、長期的な目標を立てて取り組みを進めることで認識が一致しました。
（左から）
公益財団法人世界自然保護基金ジャパン
自然保護室
自然保護室次長兼気候変動・エネルギーグループ長
山岸 尚之
公益財団法人世界自然保護基金ジャパン
自然保護室
気候変動・エネルギーグループプロジェクトリーダー
池原 庸介
執行役員 コミュニケーション本部長
下條 貴弘
コーポレートブランド推進部長
堀尾 裕子【いただいたご意見】● 機関投資家の目線は超長期（2050 ～2100年）になっており、企業はその対応をしていこうという機運が高まっている。
● 企業に求められるのは 、CO2 削減に向け、長期的な視点の下で取り組みを進めること。また、ライフサイクル全体を見据えた取り組みや 、再生可能エネルギー の活用・普及への積極的な取り組みも重要である。
● 国際民間航空機関（ICAO）が定めたCNG2020 ※を達成するため 、「自社での効率向上の徹底」、「持続可能な発展に貢献するバイオ燃料の使用」、「購入したCO2
クレジット・バイオジェット燃料の詳細の開示」、そして「目標を超える削減を目指すこと」に取り組んでほしい。JALがどれだけCNG2020を超えてくるか注目されている。

討により、PDCAサイクルを有効的に回し、CSR活動の改●バイオジェット燃料の国際的なルール策定への参画と質の高いCO2 クレジットの選定がポイントになってくる。

善と推進を図っています。

※ CNG2020： CO2 のグローバル削減目標のこと。燃料効率を毎年2％改善すること、
および、2020年以降CO2 総排出量を増加させないことがICAOで採択された。

52

53

財務・データセクション

CSRマネジメントとの対話を行いました。WWFジャパンからはパリ協定後の脱炭素社会へ向事業概要

環境問題が内包する幅広い視点

JALグループの重要課題（マテリアリティ）

CSR推進体制● JAL フィロソフィは社員に深く浸透していると認識しているが、本来フィロソフィ
で説いているのは 、人として何が正しいかを考え行動することである。その主旨に鑑みれば 、環境配慮やESG の推進は 、当然、JALの皆さんがやるべきこと。今後の社内説明では 、稲盛氏の考えている「人間として何が正しいかで判断する」に立ち返って考えるべきではないか。ESGに対する意義がはっきりと見えてくるはず。

● 東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会を契機として、日本全体で 、子供たちに誇れるレガシーが作れればと願っている。社会的な影響力が大きいJALさんには 、ぜひサプライヤー の方々を巻き込んで 、持続可能な社会創りを推進していただきたい。

グループ全社員共通の意識・価値観・考え方であるJAL
フィロソフィを取り組みの根底に据え、JAL独自の取り④● 環境への取り組みや情報開示は会社として重要な取り組みと位置付けるべき。また機材更新や路線の変更なども環境活動などに直結していることを自覚すべき。

● 企業がグローバル展開する際の最も大きなリスクは贈収賄と反競争。特に贈収賄は相手国の規律を壊し、行政機能を腐敗させてしまう。これは環境や人権にもつながるテーマであるため、今後、特に意識して取り組むべきと考える。

次世代育成

JAL フィロソフィ

【いただいたご意見】

価値創造を支える経営基盤

事業の思いと取り組みをお伝えすることに加え、広く社会の重要性について、認識を新たにしました。

価値創造のための経営戦略

れていることをご指摘いただきました。また、取り組みの情報を発信することら、グループ全体で取り組みを推進します。

②

J AL グ ル ー プ と は

CSR 基本方針

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

「地球との共生」に関する取り組み
事業活動を通した環境負荷の抑制と保全を推進② 運航方式の工夫などによるCO2 の排出量削減

CO2 排出量削減に向けた世界の動き

JALグループの環境指針と行動計画

また、CO2 排出量削減の取り組みは 、組織横断的に活動

2010年に開催された国際民間航空機関(ICAO)の総会

日々の運航のなかで 、安全運航の堅持を大前提に、運航する「燃料節約プロジェクト」がそれぞれの取り組みを推

で 、CO2 のグローバル削減目標として、国際航空分野にお中のパイロットによる操作のタイミングや選択の工夫によ進しており、状況をモニターし、進捗を社内で共有するこ

JALグループは 、航空輸送事業が環境に与える負荷の大いて「燃料効率を毎年2％改善すること」、および、「2020

るエコ・フライトの取り組みをはじめとして、運航する機とで 、CO2 排出量削減に向けたPDCAサイクルを回していきさを自覚し、事業活動のあらゆる場面でさまざまな工

年以降CO2 総排出量を増加させないこと」が採択され 、各体の軽量化や定期的なエンジン内部の洗浄による燃費のます。

夫を行うことで 、負荷の低減に努め 、環境保護に取り組む

航空会社はこの目標達成に取り組んでいます。

向上など、各職場でさまざまな工夫を行っています。

目標達成のためには 、① 航空機に関する新たな技術の必要があると認識しています。

導入、② 運航方式の工夫、③ CO2 排出権取引への対応、④ バイオジェット燃料の活用の4つの取り組みが必要です。

＊ 2017年度のCO ２削減実績

JALグループでは 、これまでの取り組みの深化に加え、めて取り組んでいます。

17,000トン削減

バイオジェット燃料の活用に向けた新たな取り組みを始動「環境指針・行動計画」

しています。

www.jal.com/ja/csr/environment/vision/

定期整備中

エンジン洗浄航空機のエンジン内部を定期的に水洗浄することで 、内部に付着した空気中の細かなちりなど蓄積された汚れの除去を行い 、燃費の維持・向上に取り組んでいます。

① 航空機に関する新たな技術の導入
ボーイング787型機などの省燃費機材への更新は 、従気候変動への対応

900トン削減

来型機対比で約15% ～20%程度のCO2 削減効果を生み出すことから、JALグループでは安定した財務基盤を構築し、引き続き省燃費機材への計画的な更新を継続することで 、JALグループでは環境負荷の低減に向け、「2020年度ま標を掲げています。
日々の運航における工夫や 、計画的な省燃費機材への機体後部にあるＡＰＵによるエアコン利用時間を短縮し、CO2CO2 削減に取り組んでいきます。
5,800トン削減

出発前【JALグループの省燃費機材シェア】
JAL グループの省燃費機材シェア

機体重量の軽量化
機内で使用する水の搭載量を使用実績に合わせて適正化し、機体重量の軽量化を図っています。
（2017年度の（公社）
日本航空
技術協会「表彰審議会委員長特別賞」を受賞）

100％
36%

更新により、2017年度は前年度対比で2.4%のCO2 削減

30%

23%

20%

19%

その他

を 達 成し、2017年 度 末 時 点 では2005年 対 比 の 累 計 で

離陸時

50％
64%

70%

77%

80%

81%

5,500トン削減

早期加速上昇騒音軽減離陸方式の１つでもある、離陸後早期に加速を行い上昇する方式は、早い地点で巡航高度に達し燃料消費量の削減が図れることから、これを積極的に実施し、CO2 排出量を低減しています。

省燃費機材

事業概要

17.8%の削減となっています。

窓の日よけを下ろすことにより、日射による機内温度上昇を抑え、排出量を低減しています。

でにJALグループ航空機の有償トンキロ当たりCO2 排出量を2005年度対比で23%削減するよう努力する」という目

補助動力装置（ APU ）の利用削減（客室シェード施策）

価値創造を支える経営基盤

CO2 排出量削減に向けた目標と進捗

駐機中

価値創造のための経営戦略

そのために、重要な課題を認識し、その解決のために何をすべきかを環境指針として掲げ、具体的な行動計画を定W EB

J AL グ ル ー プ と は取り組みの考え方

CO 2 削減の推移【CO2 削減の推移】

110％

0%

CO2/RTK(2005年度比)

2016

100％

2017

2018

2019

2020

年度末

降下中

35,900トン削減

安全を確保しつつ、浅いフラップの利用や車輪・フラップを出す
タイミングを遅くすることで、飛行中の抵抗を少なくし、CO2 排

対象機種：A350、787、777、737-800、E170/190
2017年度までは実績値、2018年度以降は計画値

出量を低減しています。

2017年度 82.2%

90%
80%

着陸時

で行うことで、CO2 排出量を低減しています。

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

航空機が安全に止まることのできる条件を満たす場合には 、着陸時の減速に必要なエンジンの逆噴射を最低出力（アイドリング）

目標 77.0%70%

逆噴射の工夫

5,200トン削減

着陸後

移動時の片側エンジン停止
駐機場への地上移動では 、所定の条件を満たしたうえで片側のエンジンを停止させることでCO2 排出量を削減しています。

55

財務・データセクション5,500トン削減

54

空気抵抗の削減

JAL REPORT 2018

エコ・ファースト企業としての取り組み【日本における取り組み】

航空機を用いた気候変動対応への側面支援【大気観測 CONTRAILプロジェクト】

2016年10月に開催されたICAOの総会で 、2021年以JALグループは2009年1月にアジア初の非食品系バイ

降、国際線を運航する航空会社に対して、CO2 の基準排出オジェット燃料を使用した試験飛行を実施しました。その2010年 に「エ コ・ファ ースト の 約 束」を 果 たし、エ コ

JALグループは、国立研究開発法人国立環境研究所、気量を超過した分について、CO2 排出権やバイオジェット燃後も、国産バイオジェット燃料製造の実現に向けた産官学

ファースト認定企業となりました。次世代にこの豊かな地

象庁気象研究所、株式会社ジャムコ航空機、公益財団法人

料 に よ り 削 減 を 義 務 付 け る CORS I A 制 度（Carbonの枠組みのなかで 、都市ゴミからバイオジェット燃料製造

球を伝えるために、そして空かJAL財団とともに、大気観測プロジェクトに参画しています。

Offsetting and Reduction Scheme for Internationalを検討する分科会の事務局として活動してきました。検討

ら見る地球がいつまでも美しく

国際線定期便を使用して観測した温室効果ガスのデー

Aviation）の導入が決議されました。

の結果、原料調達や輸送コストなどで大きな優位性がある

あるように、「空のエコ」の実現

タは国立環境研究所を通じて公表され 、世界中でさまざ

都市ゴミなどの廃棄物を原料とする製造プロセスが最もに努めていきます。

まな研究に役立てられています。

JALグループは 、CO2 削減に向けた一層の努力を重ねる
オジェット燃料の活用など、収支への影響の軽減も含めた対応を開始しています。

有望であると考えています。
2020年までの国産バイオジェット燃料による商業飛行

地上施設における取り組みと、2030年以降の本格的な商業生産につながるロードマッ【廃棄物削減・資源循環】

プが実現するよう、産官学のオールジャパンの一員として、④ バイオジェット燃料の活用
大幅なCO2 削減の切り札として、世界各国でバイオジェッ
ト燃料の開発が始まっています。世界規模での本格的なバ
イオジェット燃料の普及は2030年以降と予想されていま

止をはじめ 、航空機内から出る飲料缶・新聞紙・ペットボ原料（廃棄物系）

合成ガス

化学合成
燃料転換工程（FT 反応） （Upgrading）

菌体でエタノール製造

セルロース（紙）分離

始まっていることから、JALグループとしては 、通常の化石燃料と同等の品質が担保され、基準適合したバイオジェッ

原料（廃棄物系）

純バイオ
ジェット
燃料

続しています。

糖化発酵でエタノール
製造

菌体でイソブタノール製造【機内食などの取り組み】

ジェット燃料へ転換（Alcohol to Jet）

レインフォレスト・アライアンス認証のコーヒー豆を国際線・国内線で提供するなど、持続可能性に配慮した食材

蒸留を使用しています。

ジェット燃料へ転換（Alcohol to Jet）

【バッキンガム宮殿宣言への署名】
貨物を梱包するポリエチレンシートをリサイクルしていまする「バッキンガム宮殿宣言」に署名しました。
今後、国際航空輸送協会（IATA）加盟会社や関係当局と【電力使用量削減】
整 備 施 設 のLED化 や節 電 照 明 への更 新を推し進 め 、

事業概要

JALグループは 、違法な野生動物・製品の輸送を禁止す

じめ 、バイオジェット燃料促進に向けた戦略的パートナーとの関係構築に向け、積極的に活動しています。

2017年12月末より、SDGsの普及、啓発の一助となるべく、CONTRAIL
特別塗装を施したボーイング777-200型機にSDGsのロゴマークを描いた機体が就航中です。

生物多様性の取り組み【米国における取り組み】
米国ではすでに商業ベースのバイオジェット燃料製造がラスチックリサイクル製品への再利用などの取り組みを継

価値創造を支える経営基盤

ガス化（ガス化炉）&
不純物除去

大幅削減と資源循環社会の実現に向け、バイオジェット燃

ト燃料を商業フライトで使用するイベント※への参画をはトルなどの確実なリサイクル、航空貨物の梱包材資材のプ廃棄物からの バイオジェット燃料製造プロセス図

すが 、JALグループとしては航空機から排出されるCO2 の料の普及に取り組んでいます。

資源循環型社会の実現に向けて3R（リデュース、リユー
ス、リサイクル）を推奨し、乗務員の紙媒体マニュアルの廃貢献していきます。

価値創造のための経営戦略

ことはもちろんのこと、従来の燃料と同程度の価格のバイ

J AL グ ル ー プ と は③ CO2 排出権取引への対応

JAL REPORT 2018

連携し、違法な野生生物・製品の輸送禁止に向けて取り組
んでいきます。

2017年度の国内電力使用量は前年度比で2.5%削減を達成しました。経済産業省が実施する省エネ法「事業者クラス分け評価制度」において、3年連続で省エネ環境事業者（Sクラス）を取得しています。

【タンチョウの保全活動】
国の天然記念物タンチョウの保全活動として、2017年10月に北海道・鶴居村で 、JALグループ社員有志によるタ
財務・データセクション

ンチョウの冬の採食地の環境整備を実施しました。

【新たな取り組み】
JALグループ、徳島県、徳島空港ビルは 、徳島阿波おどり空港で環境対策に連携して取り組むための協定を締結※ 2017年11月にシカゴ・オヘア国際空港で実施された「Fly Green Day
2017」へ参画。使用する燃料の5%にバイオジェット燃料を搭載し、シカ
ゴー東京線を運航。

しました。まずは2018年度中に、空港内に水素ステーションを設置し、燃料電池で動く水素フォークリフトの導入を目指しています。

56

57

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

人財

企業の存立基盤である安全運航や最高のサービスの提高年齢者の活躍

人権に関する取り組み

JALグループでは 、改正高齢者雇用安定法（2013年4月

JALグループは 、企業理念の実現に向け、行動指針であLGBTの取り組み
2016年に発信された、経営トップによるメッセージの

供は社員の心身の健康のうえに成り立つものです。JALグ

施行）に先駆け、2012年度から、希望する社員をグループるJALフィロソフィの実践を通じて、人権尊重に努めていループでは 、
「健康経営責任者」を中心とした経営の強い内で継続雇用する枠組みを整備してきました。2017年度ます。性別・年齢・国籍・人種・民族・宗教・社会的身分・全社員へのeラーニングの実施、また 、就職活動を控えリーダーシップのもと、健康経営を推進しています。

には 、従来の制度を改めて、順次、現役時代の雇用先での障がいの有無・性的指向・性自認・出身会社などによる差たLGBT当事者の学生の皆さんとの意見交換会へ参加し継続雇用とする等、活躍促進のため労働条件の改善をは別をなくすためには 、人権に対する正しい理解が不可欠ました。加えて、機内や空港窓口でお客さまと直接接する

また今年度より社外の知見を積極的に取り入れ 、当社のもと、LGBTへの理解を深める活動を続けています。

かりました。社員が長年の間に培った経験・知識を引き続であり、新入社員研修や新任管理職研修といったさまざ

機会が多い社員を対象に、LGBT当事者と直接意見交換をき生かすとともに、若年層への技術の伝承を行い 、専門性

まな社内研修の場で、人権に対する理解を深める時間を確行う研修の実施や社外のLGBTへの理解促進を図るイベン

重症化予防を目的とした「 IoT等活用生活習慣病行動変容の高いプロフェッショナル集団の形成を通じて、お客さま

保し、社員の人権尊重に対する意識を高めています。

トへ参加しています。

研究事業」がありますが 、こうした研究事業に参加協力すへ提供するサービス品質の向上を図っています。

対外的には 、
「英国現代奴隷法」への対応として、JALグることで 、当社の健康経営のさらなる推進はもとより、広ループ及びそのサプライチェーンにおける奴隷労働や人く社会の皆さまの健康増進に少しでもお役に立てればと身取引を防止するための取り組みについて開示をしてい考えています。

ます。

JALグループは今後も社員の心身の健康の維持・増進にグループ内においては 、JALグループで働く全社員が利一層取り組み 、安全で快適な運航を提供することで社会に用可能なホットラインを設置しており、ハラスメントに関貢献していきます。

する相談を受け付けています。ホットラインを利用したこ束されています。
今後も人権を尊重するとともに、人権を侵害するような行いが生じないように適切にリスクを管理し、仮にリスク「九州レインボープライド2017」に参加があればそれを改めていけるようなプロセスの構築に努

障がい者の活躍
JALグループでは 、障がい者雇用の推進にも積極的に取乗務前にストレッチを行う客室乗務員「英国現代奴隷法への対応」
W EB

www.jal.com/ja/csr/modern-slavery-act.html

喫茶室「 Kilatto」は 、従来の羽田、成田事業所での運営に加えて、夏の早朝勤務推奨期間には 、天王洲本社ビルでの臨時営業も行うなど、活動の範囲を拡げています。
また 、2017年度は 、厚生労働省より「障害者テレワーク（在宅勤務）導入のための総合支援事業（在宅勤務ノウハウ
蓄積モデル事業）」を受託し、障がい者雇用とテレワークを

こうした取り組みが評価され 、企業などの団体におけるLGBTに関するダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を支援する任意団体であるwork with Prideの策定する「 PRIDE指標」のゴールドを、2016年に続き2017年度も獲得しています。

JALグループは、国連が提唱する「グローバル・コンパクト」参加企業として人権・労働・環境・腐敗防止の10原則を実施しています。

今後も、JALグループにおけ事業概要

り組んでいます。軽度知的障がいのある社員が運営する

めてまいります。

価値創造を支える経営基盤とを理由として、不利益な取り扱いが行われないことが約

価値創造のための経営戦略

健康経営をより深めていくために、産官学の連携事業にも積極的に参加しています。そのなかの一つに糖尿病のJ AL グ ル ー プ と は

健康経営

人権

るLGBTへの理解を深めるために、社内の各種研修を通じた啓発活動や、社会的なイベントへの参画などを行っていきます。

拡大するためのトライアルを実施しました。さらに、このモデル事業の一環として、JALグループで障がい者雇用に財務・データセクション

かかわる会社の担当者や、お客さまとの接点が多いスタッ
フの教育を担当する社員などを対象とした「インクルーシ
ブデザイン研修」
を開催しました。
これからも、障がいのある社員の活躍の場を増やすとともに、障がいの有無にかかわらず、誰もがお互いに尊重し合い、共に働く環境を整えていきます。

58

59

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

サプライチェーンに関する取り組み

お取引先さまとともに地球との共生

持続可能なサプライチェーンの構築

お取引先さま連絡会※を開催「 JALグループサプライヤー行動規範」の遵守状況の確認に調達部門では、重要商材の一つとして航空燃油を調達しお取引先さまにJALグループの調達の基本的な考え方

あたり、2015年に加盟したSedex Information Exchangeています。大幅なCO2 削減の切り札として、世界各国でバをご理解いただくとともに、お取引先さまとの情報共有・）を活用しています。

イオジェット燃料の開発が進められています。都市ゴミな意見交換の場として、間接材提供サプライヤー を中心としJALグループは 、お客さまに提供する日々の航空機の運

これまで 、Sedexの提供するCSR情報プラットフォーム

どの廃棄物から製造したバイオジェット燃料を活用し、航た「お取引先さま連絡会」を毎年開催しています。2018年

航や 、商品・サービスが 、お取引先さまのご協力、ご支援を活用し、まずは機内食や機内提供品など、お客さまに直空機から排出されるCO2 の大幅削減と資源循環社会の実

1月の説明会には、48社にご参加いただきました。

により成り立っていることを認識し、以下のとおり、公正・接かかわる物品を提供いただいているお取引先さまを中現に向け、今後も積極的に取り組んでいきます。

Limited（Sedex※1

心に、Sedexへの加盟をお願いしてきましたが 、2018年
は活動をさらに拡大し、商材や国内外を問わず一定以上なパートナーシップの構築に取り組んでいます。

の取引のあるお取引先さま603社に対して、Sedexの加盟、自己評価アンケートへの回答をお願いしています。

1. 公正・公明な調達
お取引先さまの選定にあたっては 、お取引先さまが提供するサービス・製品の品質・価格・納期をはじ
め 、企業としての信頼性、社会的責任（CSR）への取り組み状況などを総合的に評価します。また、国内

バイオジェット燃料については 、P56「バイオジェット燃料の活用」
をご覧ください。

調達部門の教育体制と人財育成
JALグループでは 、新たに調達部門に配属された社員に対して、正しい取引や持続可能なサプライチェーンに関す

備工場見学も実施しました。

リスク発生の可能性が高いと判定されたお取引先さまにる調達基礎教育や、全調達本部員に対するリカレント教育、※	お取引先さま連絡会は 、調達本部主催のほかに、空港本部、IT企画本部

対して、必要に応じて改善を求めていきます。

外部講師による国際標準の調達教育を毎年実施し、調達

Sedexを通してお取引先さまと連携することで 、SDGsが活躍できる職場づくりに率先して取り組んでおり、グロー

けています。

技大会のオフィシャルエアラインパートナーとして、「持続バルな調達ネットワークであるProcurement Leaders ※品質管理を推進しています。
3. CSRに配慮した調達活動の推進
「 JALグループCSR基本方針」に基づき、お取引先さが主催するWorld Procurement Awards 18において、数極的に推進していきます。

ある企業の中から「 The GEP Procurement Team Award」※1 サプライチェーンにおける責任あるビジネス慣行の実現を目指し、企を受賞しました。
※ グローバル企業の700社以上が加入する世界最大規模の調達ネットワーク※2 経済合理性のみならず、公平・公正性等に配慮して、大会開催のために真に必要なサービスを調達していくとともに、持続可能性を十分に考慮した調達を行うために、東京オリンピック・パラリンピック競技大会

お取引先さま連絡会の様子

組織委員会により策定された指針

正な労働慣行、公正な事業慣行、消費者課題への取お取引先さま満足度調査を実施

り組みなど、CSRに配慮した調達活動を推進しています。

サプライヤーデータの閲覧、改善状況のモニタリング

相互理解・信頼関係の構築「 JALグループサプライヤー行動規範」
W EB

www.jal.com/ja/outline/client/

グループの公正・公明な調達活動に対するご理解・ご支持
World Procurement Awards 18の授賞式の様子

お取引先さまCSR情報の提供、改善状況の報告を2016年4月に策定しました。すべてのお取引先さまに本規範のご理解・遵守をお願いしています。

調査」を48社を対象に実施しました。調査結果から、JALをいただいていることが確認されました。なお、一部のお取引先さまからはお取引先さまと調達本部員のさらなるコミュニケーションの活性化について改善のご要望をいただきました。調査結果を踏まえ、調達部門の社員教育等を継続的に推進してまいります。

CSR活動評価、改善へのアドバイス、
状況のモニター※	国際規格：ISO 14001、SA 8000、OHSAS 18001、ETI (Ethical Trading
Initiative) Base Codeなど

60

61

財務・データセクション

グループサプライヤー行動規範」（日本語、英語、中国語）

るかを確認するため 、2018年2月に「お取引先さま満足度

国際規格 に準拠したCSR
情報の提供

JALグループでは 、国連グローバル・コンパクトの原則
ネジメント、（4）環境の4つの項目から構成される、「 JAL

JALグループでは 、公正・公明な調達活動が行われてい※「 JALグループサプライヤー行動規範」の展開に基づき、（1）人権の尊重、（2）安全衛生、（3）ビジネスマ

事業概要

まとともに、法令遵守、地球環境保全、人権尊重、適可能性に配慮した調達コード※2」を踏まえた取り組みを積に英国で設立された、非営利団体（Supplier Ethical Data Exchange）。

などでも各専門分野に応じた内容で毎年開催をしています。

価値創造を支える経営基盤ており、また 、東京2020オリンピック・パラリンピック競業の倫理情報を管理・共有するプラットフォームを提供する2004 年

グループについてより深くご理解いただくために、機体整

プロフェッショナル人財の育成に取り組んでいます。

機会を設け、常に公正・公明な調達を行うよう心が成し、最高のおもてなしを提供できるよう徹底したもに取り組んでいきたい旨をご説明しました。また、JAL

今後は 、Sedexを利用した自己評価アンケート結果をもまた、JAL調達本部はワークスタイル変革と多様な人財

お取引先さまとともに「安全」を最優先する文化を醸

Sedexへの加盟などを再度お伝えし、サプライチェーン全とに、サプライチェーンにおけるリスクアセスメントの実施、

外のいかなるお取引先さまに対しても幅広く取引のすべてのお客さまに安心してご搭乗いただくために、方、「 JALグループ サプ ライヤー 行 動 規 範」、発 注 条 件、体の適切な運営ならびに競争力向上に、お取引先さまととを始めとする社会の課題解決へ貢献していくことを目指し

2. お客さまに安全・安心なサービスをご提供するために連絡会では 、JALグループとしての調達の基本的な考え

価値創造のための経営戦略

公明な調達を心がけるだけでなく、常に感謝の心を持ってお取引先さまと接することにより、相互信頼に基づく良好

J AL グ ル ー プ と はお取引先さまとの良好なパートナーシップと持続可能な調達活動の推進

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

「地域社会への貢献」の取り組み

JAL 新・JAPANプロジェクト

J AL グ ル ー プ と は

災害支援・復興支援
TOPICS

日本国内・各地域の皆さまと一緒に、隠れた観光名所や大規模災害発生時の被災地支援については 、その復旧

地域の逸品を発掘・商品化し、販売のお手伝いをしていま

段階、そして復興段階を通じて、日本の航空輸送インフラ

す。具体的には 、機内誌やホームページ、国内線の機内食を担う企業としての役割を今後も果たしていきます。

でのご当地食材の提供などのプロモーションにとどまらず、「観光振興」と「農林水産品の6次産業化※」で人やモノの地【災害発生直後～復旧段階】
被災地への人の動きを支え、また緊急物資などの物資域への流れをつくり、地域の持続的な発展と新たな航空

W EB

害ボランティア活動支援プロジェクト会議」のメンバーとwww.jal.co.jp/japan/chiiki/

して、大規模災害発生時の救援物資やボランティアの現地への輸送協力を行っています。

【復興段階】
被災地域の産業振興や観光需要の創出などの経済面の支援に加え、被災された方々の心に寄り添った応援に取り組む〈岩手県×浄法寺漆産業×JAL 共同開発〉
片口と盃セット

機内誌「 SKYWARD」

した県産品の告知活動などの支援や、復興支援を趣旨とした社員研修ツアーを実施しています。

大会のオフィシャルエアラインパートナーとして、「ス
ポーツへの支援を通じた次世代育成」というテーマで 、未来を担う子供たちの夢を叶えるプロジェクトや、気つの柱として活動しています。

『あすチャレ！School』
JALは日本財団パラリンピックサポートセンター（以【スポーツ能力測定会】

下、「パラサポ」）の主 催する『あすチャレ！School』を専用の最新機器を用い 、6つの項目を測定すること

2017年4月から全面的にサポートしています。
『あす

によって、その場で64種目のなかから向いているスポー

チャレ！School』はパラサポが2016年4月に開始した

ツ、自分の特長を生かせるスポーツを知ることができ

小中高等学校向けの体験型授業で 、パラリンピックア

るものです。全国の子供たちに自分の可能性に気付き、スリートと一緒にスポーツ体験をしたり、パラリンピッ

挑戦する夢を抱いてほしいという思いから、JALではクアスリートの生の声を参加者が聞くことで 、夢や目

この取り組みを2020年までに47すべての都道府県で標を持つことの価値や、社会にある障害をなくし、多様

開催する予定です。

性を認め合うことの大切さなどを学ぶ場です。JALが協賛することで 、授業で使用する車いすやスタッフを「次世代育成」の取り組み

会」と「パラリンピックを目指すアスリートの発掘」を2

づきや学びを得るプロジェクトを全国で実施しています。

価値創造を支える経営基盤※ 1 次産業としての農林水産業と、2 次産業としての製造業、3 次産業としての小売業などの総合的かつ一体的な推進を図り、地域資源を活用した
新たな付加価値を生み出すこと。1+2+3=6次産業。

ことが重要な責務であるとの考えのもと、各自治体とも連携

JALは東京2020オリンピック・パラリンピック競技

価値創造のための経営戦略の流れを支え、一日も早い復旧への貢献をするため 、「災

需要の創出に取り組んでいます。

～東京2020大会に向けた取り組みについて～【パラリンピックを目指すアスリートの発掘】

航空機で輸送することが可能となり、2017年度は263

専用の受付窓口を常に設置し、ご連絡いただいた方校で開催し、42,741名の子供たちにこの授業を届けまには 、上記の専用機器を用いて「出張測定」を実施してした。2020年までに1,000校20万人の子供たちにこいます。これまで73名からご連絡をいただき、一部のの授業を届けることを目標としています。

方に測定を実施し、各パラリンピックスポーツの競技
団体をご紹介するなど、着実に成果を残しています。

JAL工場見学～SKY MUSEUM ～羽田空港に隣接するJALメインテナンスセンターでは、航空を通じて未来を考える次世代育成プログラムとして、空会社の仕事を学んだり、航空機の整備作業を間近で見らJALならではの体験型プログラムを中心に活動を展開してれる工場見学を無料で開催し、2017年度は13万人を超えいます。2020年度末までに、100万人の方にご参加いたるお客さまが来場されました。

『 JALネクストアスリートプロジェクト』
2017年4月から開始した『 JALネクストアスリートプ
ロジェクト』では 、全国で実施する「スポーツ能力測定

JALは東京2020パラリンピック競技大会の成功を願い、日本が思いやりのある社会に成長するために引き続き

事業概要

JAL 空育 Ⓡ

取り組んでまいります。

だくことを目標として取り組んでいます。

JAL折り紙ヒコーキ教室● JAL工場見学〜SKY MUSEUM 〜● JAL折り紙ヒコーキ教室● JALそらエコ教室● JALお仕事講座

折り紙ヒコーキ協会の認定指導員の資格を持つ約1,300

財務・データセクション〜JAL空育Ⓡのコンテンツ〜

名のJALグループ社員がボランティアで参加して開催し、2017年度は33,121名の方にご参加いただきました。な
お 、2020年には「 JAL折り紙ヒコーキ世界大会」を開催予定です。

● JALキャビンアテンダントによる安全教室● JALお仕事インタビュー● JAL STEAM SCHOOL
W EB

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あすチャレ！Schoolの様子

スポーツ能力測定会の様子

スポーツ能力測定会では障がいのある方の測定も行っています

www.jal.com/ja/csr/soraiku/

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JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

役員紹介
取締役

代表取締役社⻑執行役員

代表取締役副社⻑執⾏役員

取締役専務執⾏役員

植木

赤坂

藤田

⻫藤

義晴

祐二

経営会議議⻑、グループ安全対策会議議⻑、
コーポレートブランド推進会議議⻑、JALフィロソフィ会議議長
社外取締役

伊藤

社外取締役

雅俊

⼩林

社外取締役

栄三

八丁地

園子

直志

社⻑補佐、健康経営責任者、JALウエルネス推進委員会委員長

J AL グ ル ー プ と は代表取締役会長

典和

財務・経理本部⻑

取締役専務執⾏役員

取締役専務執⾏役員

取締役常務執行役員

菊山

進

清水

英樹

路線統括本部⻑俊則

秘書室長

価値創造のための経営戦略

運航本部⻑、
安全統括管理者新一郎

価値創造を支える経営基盤
事業概要
財務・データセクション

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JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

役員紹介

監査役

植木

義晴

代表取締役会長

運航乗務員として安全運航等にかかわる現場の経験・見識を極めて高いレベルで習得し、2012年からは代表取締役社長執行役員として、中期経営計画の策定を指揮し、強力なリーダーシップと決断力を発揮して確実に遂行してきました。また 、指名委員会・報酬委員会などの委員としても取締役（2018年7月1日現在）

田口

久雄

常勤監査役

営業・人事・運航等さまざまな業務に従事し、2007年4月より執行役員米州支社長、2010年2月より副社長執行役員を務めました。2012年2月より監査役を務めています。

会の監督機能の強化に大きく貢献しています。

大川順子

客室乗務員として現場の経験・見識を積み 、2010年からは客室本部長として本部の各課題・目標を

副会長
JAL SDGs 総括

高い経営視点・実行力で達成しました。現在は 、持続可能な社会の実現に向けて、副会長 JAL

赤坂

整備本部を中心に従事し、安全運航等にかかわる現場の経験・見識を極めて高いレベルで習得し、藤田

直志

SDGs 総括として、環境・社会と調和のとれた事業の推進に大きく貢献しています。

整備業界における高い知見と豊富な人脈を獲得してきました。2014 年からは株式会社JALエンジ
ニアリング代表取締役社長として強力なリーダーシップと決断力を発揮し、安全運航の基盤を強固なものとすることに大きく貢献しています。

代表取締役副社⻑執⾏役員
社長補佐、健康経営責任者、JALウエルネス推進委員会委員⻑

⻫藤

長年にわたり財務・経理を中心に従事し、財務・経理、IR活動等に関する知見を深めています。また、

菊山

本社および大阪・米州支社などで 、ITシステム、旅客予約、人事・労務、経営企画等を歴任し 、優

情報開示や株主利益に資する的確な経営判断に大きく貢献しています。

取締役専務執⾏役員
路線統括本部長

れたリーダーシップと高い企画調整能力で着実に実行してきました。現在は取締役専務執⾏役員、進

運航乗務員として安全運航等にかかわる現場の経験・見識を高いレベルで習得しています。現在は俊則「会計監査論」および「企業の内部統制」の権威として、豊富な経験と高い見識を有

進二

社外監査役
独立役員

していることから、2012 年7月より社外監査役を務めています。大原大学院大学教授、青山学院大学名誉教授、株式会社日本政策投資銀行社外監査役、金融庁企業会計審議会委員等を兼職。

路線統括本部長として、綿密で確実な路線収支の向上・安定に大きく貢献しています。

取締役専務執⾏役員、運航本部長、安全統括管理者として安全に携わる取り組みの統括管理および取締役会等における安全施策・投資の重要な経営上の意思決定に大きく貢献しています。

新一郎

運航乗務職や客室乗務職等にかかわる人事・労務部門などを歴任し、その優れたリーダーシップと取締役常務執行役員
秘書室長

からは秘書室長として、当社が置かれている状況等を高い視座で判断し、対外的なプレゼンスの向上・

加毛

修

社外監査役
独立役員

1973年4月の弁護士登録以降、コンプライアンス、企業統治に関する豊かな経験と見識を有していることから、2016年6月より社外監査役を務めています。銀座

事業概要

清水

八田

パンSAPユーザーグループ会長を兼職。

価値創造を支える経営基盤

現在は取締役専務執行役員、財務・経理本部長として、株主・投資家にわかりやすく透明性の高い

取締役専務執⾏役員
運航本部長、安全統括管理者

主に整備企画や技術等の整備関連業務に従事し、生産関連の幅広い見識で当社のグループ経営に貢献してきました。2012年7月より監査役を務めています。ジャて社長を補佐し、経営体制の一層の強化と充実に大きく貢献しています。

取締役専務執⾏役員
財務・経理本部長

英樹

靖史

常勤監査役

本社および大阪・沖縄・パリ支店などで販売・営業部門を中心に従事し、旅客販売統括本部長としては収入部門全体を統率し、実績をあげてきました。また 、現在は代表取締役副社長執行役員とし

典和

鈴鹿

価値創造のための経営戦略

祐二

代表取締役社長執行役員
経営会議議長、グループ安全対策会議議長、
コーポレートブランド推進会議議長、JALフィロソフィ会議議⻑J AL グ ル ー プ と は（2018年7月1日現在）

総合法律事務所弁護士、政府調達苦情検討委員会委員長（内閣府）、アゼアス株式
会社社外監査役等を兼職。

高い企画・調整能力で 、確実に実績をあげてきました。2013 年からは人財本部長として、2016 年
安定に大きく寄与しています。

⼩林栄三

総合商社の経営のトップとしての豊かな経験と見識をもとに、実践的・多角的な視点から当社への適切な監督・助言を行っています。伊藤忠商事株式会社特別理事、オムロン株式会社社外取締役、伊藤

お客さま視点でのマーケティングに長けたグローバル企業の経営トップとして、豊かな経験と高い

株式会社日本取引所グループ社外取締役などを兼職。

雅俊

社外取締役
独立役員

八丁地
社外取締役
独立役員

園子

見識を有しています。実践的・多角的な視点から当社への適切な監督・助言を行っています。味の素

久保

伸介

社外監査役
独立役員

監査法人サンワ・東京丸の内事務所（現監査法人トーマツ）入所以降、企業の監査、株式上場、企業再生、M&Aなどを数多く手がけ、豊富な経験・実績と、会計に関する高度な知見を有していることから、2018年6月より社外監査役を務めていま

株式会社代表取締役 取締役会長、公益社団法人日本アドバタイザーズ協会理事長、ヤマハ株式会社

す。共栄会計事務所代表パートナー、事業活性化アドバイザリー株式会社代表取社外取締役などを兼職。

締役等を兼職。

銀行における金融商品開発、融資、リスク管理などの経験や 、ホテル経営におけるお客さま視点でのマーケティング・経営戦略、また大学における教育改革など多様な視点から当社への適切な監督・助言を行っています。日新製鋼株式会社 社外取締役、津田塾大学学長特命補佐戦略推進本部長を
兼職。

66

67

財務・データセクション

社外取締役
独立役員

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

社外取締役

総合商社での経験を生かして成長戦略でのJALのチャレンジに役立ちたいていることを、中期経営計画ローリングについての取締役会での議論でもはっ
きり感じました。
今回の中期経営計画のレビューについては、さまざまな問題点を例外なくテー
社外取締役

JALグループには3 名の社外取締役が在籍しており、当社グループの経営を“社外の視点”
から監督し適切な助言をいただいています。現在のJALグループに対する評価や、今後期待することなどについて、
それぞれご意見・ご提言をいただきました。

栄三

1972年 4月	‌伊藤忠商事株式会社入社
2004年 6月 同社代表取締役社長
2010年 4月 同社代表取締役会長
7月	‌朝日生命保険相互会社社外監査役
2011年 6月	‌伊藤忠商事株式会社取締役会長
2013年 6月	‌オムロン株式会社社外取締役（現任）2015年 6月 当社社外取締役（現任）2016年 6月	‌伊藤忠商事株式会社会長
		 株式会社日本取引所グループ社外
取締役（現任）2018年 4月	‌伊藤忠商事株式会社特別理事（現任）		

問題点も共有できるので、私たち社外取締役は「世間の常識」や「違った業界」からの観点を率直に指摘することができており、他社と比較してもレベルの高い議論が取締役会でできていると思います。将来に対する不透明感が漂う経営
環境下、こうした実質的な議論ができることは大変望ましいと判断しています。
経営課題としては、過去の非常に苦しい時期の経験から、やや保守的になる面ではないでしょうか。現在は海外からの観光客が急激に増加している絶好の環境です。経営トップから現場の社員一人一人まで意識の切り替えをして、次の成長戦略をどうするかが 、最も重要な経営課題です。それには経営資源、
例えば技術も人財も必要ですが 、すぐに自社でまかなえない部分は、柔軟に国内外でアライアンスを形成し、自社だけの「部分最適」
ではなく、パートナーと「全

価値創造のための経営戦略

社外からの視点を積極的に生かすコーポレート・ガバナンス

小林

ブルに上げて、ざっくばらんに議論することができました。社外の視点からのJ AL グ ル ー プ と は当社がJALフィロソフィを基本として、いろいろな経営課題に真摯に対応し体最適」に向けて協業を目指すことが必要です。この件は当社としてこれからチャ
レンジが必要ですが 、私自身は国内外でのアライアンス形成の豊富な経験があいます。

2018年6月に社外取締役に就任いたしました。社会人となって以来、金融取締役会での自由で丁寧な議論 、サクセッション・プランの実行など、実効性に手ごたえの世界に三十数年、ホテル業界に10年弱身をおいてきましたが 、いずれの場
合も金融商品開発や新規分野開発など、新規業務に携わることが多く、いわゆ1972 年 4 月
1993 年 11 月

八丁地

園子

組織風土があります。これは過去の苦難の歴史を乗り越え、新しい会社にしてさまと接し、企業文化、経営陣をはじめとする皆さまのご見識やご判断に触れ

いこうという前向きの姿勢からくるのではないでしょうか。取締役会での中ることがありました。広く浅くではありますが 、一様に見える日本企業のなか期経営計画の議論でも、あらかじめ意見交換をしたうえで 、繰り返し議論し、に、多くの異なる価値観や物の見方、考え方が存在することを知りました。
JAL Visionの実現に向けて、新中期経営計画にて「挑戦、そして成長へ」を掲げる当社に、こうした知見がお役に立てればよいと思っております。
これらの他業界の現場で 、時に楽しく、時にへとへとになりながら働いてまいりましたが 、自分自身を含め 、現場で働く人々の製品やサービスに込める思
いや努力が 、実は 、企業価値向上に大きな影響を与えること、特に、現場と経営のベクトルが同じ方向を向いたときに最大値となることを実感してまいりました。
当社では 、愚直なまでにJALフィロソフィを日々の現場に浸透させ 、業務執社外取締役
1971 年 4 月
2003 年 4 月

伊藤雅俊

味の素株式会社入社
味の素冷凍食品株式会社代表取締役社長
2009 年 6 月 味の素株式会社代表取締役 取締役
社長最高経営責任者
2015 年 6 月	‌同社代表取締役 取締役会長（現任）2016 年 2 月	‌公益社団法人日本アドバタイザーズ
協会理事長（現任）
6 月 当社社外取締役（現任）
6 月	‌ヤマハ株式会社社外取締役（現任）

疑念があれば戻って検証する、丁寧な文化を感じました。また、取締役会の議論でも、ただ説明を聞くだけでなく、私たち社外取締役と対話のキャッチボー
ルが行われていますし、取締役だけでなく社外監査役も積極的に発言していて、取締役会の実効性は高いと思います。
経営課題ですが、一つには長期の視点の重要性です。中期経営計画について
は3年計画をローリングしていますが、航空業界は投資額も大きいことを考えると、成果を見るには3年では短く、10年の視点が必要だと思います。もう一つは、株主、顧客、そしてアライアンス先などステークホルダーとのエンゲージメ
ントです。今までは会社自身の再生がテーマでしたが、今後は私の出身である

行のエネルギー源としています。JALフィロソフィは 、現場と経営のベクトル

消費財企業のように、世の中の急速な変化に対応して、ステークホルダーとのの方向合わせにも、大いに貢献すると期待しております。

エンゲージメントを深める必要があり、そこに私の経験が役立つと思っています。

航空業界については 、まだまだ勉強が必要な私ですが 、いろいろな人生の

今回の社長交代については 、指名委員会の委員長として他の社外取締役とライフステージにおいて、飛行機を利用してきた体験を常に念頭におき、他業

ともに、サクセッション・プランを具体的に実行しました。サクセッション・プ

界で学んだ経験をも生かし、成長戦略に挑む当社の企業価値向上に向けて、社

ランの必要要件を整理し、複数名の候補者に対して面談を行い 、社長としての外取締役の役割を全うしたいと思います。

考え方などを確認するプロセスを、時間をかけて実施しましたが 、大変よく機能したと感じています。

68

69

財務・データセクション

株式会社日本興業銀行入行
同行英国証券子会社IBJ
International Plc. 取締役副社長
1997 年 6 月	‌同行市場リスク管理室副室長参事役
2002 年 3 月	‌同行国内子会社興銀リース株式会社
執行役員情報機器営業部長
2004 年 4 月	‌共立リスクマネジメント株式会社
シニアコンサルタント
2006 年 1 月 株式会社ユキ・マネジメント・アン
ド・リサー チ取締役管理部門長
2008 年 4 月 エートス・ジャパン・エルエルシー
非常勤内部監査人
2009 年 ４月 藤田観光株式会社執行役員
2010 年 3 月 同社取締役兼執行役員
2011 年 3 月	‌同社常務取締役兼常務執行役員
2015 年 3 月	‌同社顧問
2016 年 6 月	‌日新製鋼株式会社社外取締役（現任）2017 年 4 月	‌津田塾大学学長特命補佐戦略推進本部長（現任）2018 年 6 月 当社社外取締役（現任）

当社には 、議論がオープンで 、情報もシェアしやすいし、意見も言いやすい

ブレーキの踏み方－を経験してきました。また 、その間、さまざまなお取引先

事業概要

社外取締役

るキャッシュカウよりは、ワイルドキャットの扱い－未知の世界でのアクセルと価値創造を支える経営基盤

りますので、そうした知見を生かして取締役会を通じて助言できればと思って他業界で培った現場経験と利用者視点を生かして、
企業価値向上に貢献しますJAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス体制

取締役

取締役会

社外監査役は 、さまざまな分野に関する豊富な知識、経取締役に対しては 、法的留意事項などを説明し、「忠実験を有する者から選任するとともに、当社の定める社外役義務」「 善管注意義務」を含む取締役の義務について周知

員の「独立性基準」（ 後述）に基づき、実質的な独立性を確

JALグループは 、輸送分野における安全のリーディング

取締役会は、企業価値向上のため、取締役候補および監徹底を図ります。取締役の任期は1年として、各事業年度保し得ない者は社外監査役として選任いたしません。社

カンパニーとして、事業の存立基盤である安全運航を堅持

査役候補の選任、執行役員の選任、報酬の決定、ならびにに対する経営責任の明確化を図ります。また、取締役（社外監査役は 、他の監査役とともに内部監査部門、会計監査

しつつ 、お客さまに最高のサービスを提供するとともに、重要な意思決定を通じて、高い経営の透明性と強い経営監

外取締役を除く）の報酬については 、持続的な成長に向け

人と連携し、より中立的、客観的な視点から監査を実施す

公正な競争を通じて良い商品を提供し適正な利益を得る

視機能を確保します。

た健全なインセンティブとなる報酬制度を導入しています。

ることにより、経営の健全性を確保します。

また 、取締役会は 、経営監視機能と業務執行機能を明確

社外取締役は 、その多様性確保に留意し、さまざまな分一員としてその責務を果たし、貢献する企業グループであ化し、執行役員を兼務しない取締役から取締役会議長を野に関する豊富な経験と高い見識や専門知識を有する者

任意の各種委員会ることを念頭に事業を展開しています。

選任するとともに、3名以上の適切な人数の独立性の高いから選任するとともに、当社の定める社外役員の「独立性コーポレート・ガバナンス委員会（委員長：小林 栄三

社外取締役候補を選任します。社外取締役は適切な助言

基準」
（ 後述）
に基づき、実質的な独立性を確保し得ない者

筆頭独立社外取締役）

このことをふまえ、「全社員の物心両面の幸福を追求し、一、お客さまに最高のサービスを提供します。一、企業価機能を発揮します。

値を高め 、社会の進歩発展に貢献します。」という企業理取締役会は 、効率的な意思決定を行うため 、取締役会に念のもと、「 JALフィロソフィ」を定め 、適切な経営判断をて決議した「決裁及び職務権限に関する規程」に基づき、迅速に行うと同時に、高い経営の透明性と強い経営監視機

職務権限基準表に定める事項に関する意思決定を社長に能を発揮するコーポレート・ガバナンス体制を確立し、企委ねています。また、取締役会および社長による適切かつ業価値の向上に努め、説明責任を果たします。

機動的な意思決定に資することを目的として経営会議をJALグループ「コーポレート・ガバナンスの基本方針」について、少なくとも年1回取り組み状況を確認し、会社のらびに社内各部門との連携強化を図ります。

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資するものであるかどうか分析・評価し、取締役会に必要な答申・報監査役会

告を行います。3名の社外取締役（小林、伊藤、八丁地）
お

監査役会は 、取締役の職務の執行の監査、会計監査人のよび取締役会議長（植木）が委員を構成しています。

選解任や監査報酬に関わる権限の行使などの役割・責務

設置しています。

ものとして「コーポレート・ガバナンスの基本方針」を定め、取 締 役 会は 、取 締 役 会 議 長と社 外 取 締 役で構 成する

コーポレート・ガバナンスを確立し、少なくとも年1回の「コーポレート・ガバナンス委員会」を設置し、毎年、各取見直しを行っています。

締役の自己評価なども参考にしつつ、取締役会の実効性を評価し、運営などについて適切に見直しを行い 、その結果の概要を開示します。

指名委員会（委員長：伊藤 雅俊 社外取締役）
取締役候補および監査役候補の選任に関する議案を株主独立した客観的な立場において適切な判断を行います。

総会に提出する場合、指名委員会は、取締役会から諮問を受

監査役

け、当該候補の人格、知見、能力、経験、実績などを総合的に監査役は、取締役会そのほか重要な会議に出席するほか、判断し、取締役会に答申します。また、指名委員会は、当社

重要な決裁書類などの閲覧により、会社経営および事業の企業理念、および経営戦略の実現のために、グループを運営上の重要事項ならびに業務執行状況を監査します。

変革し成長を牽引する社長等のリーダーの後継者選定に関

また、監査役室スタッフとともに、各事業所、子会社に毎する議論を継続的に持続的に実施し、取締役会に報告して年監査を行い 、その結果を代表取締役に報告します。さらいます。3名の社外取締役（小林、伊藤、八丁地）、取締役会長に内部監査部門や会計監査人との情報交換にも努めるほ（植木）
および社長執行役員（赤坂）が委員を構成しています。

事業概要

コーポレート・ガバナンス体制図を果たすに当たって、株主に対する受託者責任をふまえ、価値創造を支える経営基盤

取締役会は 、会社法、関連法令および定款に次ぐ重要なは社外取締役として選任いたしません。また、社外取締役のうち1名を筆頭独立社外取締役として選任し、監査役な

価値創造のための経営戦略という経済的責任を果たすことにとどまらず、広く社会のJ AL グ ル ー プ と はコーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方か 、子会社の監査役との会議を定期的に開催し、グループ
株主総会

選任・解任・
指示・権限委譲

監査

監査役会

コーポレート・ガバナンス委員会

報告
諮問
答申

答申

指名委員会
連携

報酬委員会

経営会議

報告

重要事項
の報告

指示・権限委譲

グループ航空安全推進委員会

グループ
安全対策会議
東京2020
オリンピック・
パラリンピック
推進委員会

執行役員
各 部 門 、子 会 社

コーポレート
ブランド推進会議

関して、取締役会からの諮問事項について協議し、その結果を取締役会に答申します。委員の構成は指名委員会と同費用を負担します。

様です。

任意の各種委員会の構成

経営連絡会

連携

監査部

連携

リスクマネジメント委員会

CSR委員会

修や外部団体への継続的参加などにより、監査役に求められる役割と責務を十分に理解する機会を提供し、必要な

会計監査人

会計監査

JALフィロ
ソフィ会議

報酬委員会は 、取締役、執行役員および監査役の報酬に

人事委員会
役員懲戒委員会

グループ
業績報告会

当社は 、監査役に対して会社情報の提供に加え、社外研

財務リスク委員会
投資モニタリング委員会
JALウェルネス推進委員会

指導・助言

弁護士など

委員長◎、委員○

取締役会議長

社長執行役員

植木

赤坂

義晴

祐二

社外取締役

小林

栄三

社外取締役

伊藤

雅俊

社外取締役

八丁地

コー ポレート･ガバナンス委員会

○

◎

○

○

指名委員会

○※

○

○

◎

○

報酬委員会

○※

○

◎

○

○

人事委員会

○

※

◎

○

○

○

役員懲戒委員会

○※

○

◎

○

○

園子

※ 取締役として

70

71

財務・データセクション

社長

選任・解任

選任・解任

取締役会
選任・解任・
指示命令

報酬委員会（委員長：小林 栄三 社外取締役）

全体での監査の充実強化を図ります。

選任・解任

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

コーポレート・ガバナンス

一方で 、新社長・新体制の下、次のステージにおいて企取締役・監査役に対するトレーニング方針

執行役員の選任および解任を行う場合、取締役会は 、人業価値の向上を図っていくために、長期的なビジョン・成事委員会に諮問し、その答申をふまえ、決議します。委員

長戦略およびリスクマネジメントに関する議論を増やし、取締役に対しては 、法的留意事項などを説明し、「忠実の構成は指名委員会と同様です。

実践していくこと、取締役会を含め全社的に株主視点をさ義務」「 善管注意義務」を含む取締役の義務について周知

らに浸透させること、取締役へのトレーニングの拡充や次徹底を図ります。監査役に対しては 、会社情報の提供に加世代の取締役の育成プログラムの策定に取り組むこと等がえ、社外研修や外部団体への継続的参加などにより、監査必要であると確認されており、今後こうした取り組みを着役に求められる役割と責務を十分に理解する機会を提供し、実に行っていきます。

必要な費用を負担します。

役員懲戒委員会（委員長：小林 栄三 社外取締役）
取締役および執行役員の懲戒を行う場合、役員懲戒委
員会で決定します。委員の構成は指名委員会と同様です。

取締役会の実効性評価

社外役員の独立性基準

する理解を深めるため 、社内会議への参加奨励、各職場の視察や重要課題についての意見交換の場を設定しています。

当社では「コーポレート・ガバナンスの基本方針」にお当社の社外役員については、その独立性を判断する基準

いて、毎年、各取締役の評価なども参考にしつつ 、取締役

（原則として、以下のいずれにも該当しない者を独立性を

会の実効性を評価し、運営等について適切に見直しを行う

2. 過 去3年間において下記a ～fのいずれかに該当してい1. 当 社および当社グループの持続的かつ堅実な成長と中長期的な企業価値の向上を目的として、企業理念および営目標の達成を強く動機付けるものとします。

ガバナンス向上に向けた取り組みの総括およびさらなるガ

引先のいずれかの連結売上高の1％を超える取引先まバナンス向上のために、アンケートとインタビューを組み合たはその業務執行者。
b. 当 社への出資比率が5％以上の大株主またはその業務執行者。

を目的として中長期的な業績による企業価値と連動させる長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）の割合を適

d. 当 社より年間1,000万円を超える寄付を受けた者、ます。

または受けた団体に所属する者。

第三者機関が取りまとめた評価結果について取締役会酬を受けた者、またはその連結売上高の1%を超える報酬を受けた団体に所属する者。

対応策については、まずは取締役会にて議論を行いました。

f. 当 社の業務執行者が他の会社の社外役員に就任してそれを受けたコーポレート・ガバナンス委員会の提言をいる場合における当該他の会社の業務執行者。

取締役会にてさらに議論し、以下のとおり今後の取り組み

3. 上 記1および2に掲げる者の配偶者または二親等以内の親族。

評価結果と今後の取り組みの概要

3. 当 社の業績をふまえ、当社の経営陣に相応しい処遇とします。

報酬水準および報酬構成比率
1. 当社の経営環境をふまえ、また客観的な報酬市場デー
タを参考に、適切な報酬水準に設定します。
2. 当 社の事業の内容やインセンティブ報酬の実効性などを考慮し、①「固定の基本報酬の額※」、②「目標に対する達成度合
いによって支給される年次インセンティブ（業績連動型社外役員の選任理由

からバランスよく選任された社内取締役が社外取締役の賞与）の額」、③「目標に対する達成度合いによって交付される長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）の額」

意見を尊重しつつ 、議論を行っていることが確認されまし

当社は、社外役員の選任に当たり、多様性確保に留意し、た。また、社外取締役への情報提供は希望に応じ高いアク

さまざまな分野に関する豊富な経験と高い見識や専門知

仮に目標に対する達成度合いが100%である場合の目

セシビリティが確保されており、筆頭独立社外取締役を中識を有する者から選任するとともに、前述の社外役員の「独安：①：②：③＝50％：30％：20％

心とする取り組みによって社外取締役の役割は適切に果立性基準」に基づき候補者を選定しています。

なお、上記割合はあくまで目安であり、当社株式の株価

たされています。

72

2. 長
 期インセンティブ（業績連動型株式報酬）
業績目標どおりに達成した場合に交付する数を100

各社外役員の選任理由は、P66-67「役員紹介」をご覧ください。

の割合を次のように設定します。

するものとします。業績評価期間は３年間とし、毎期、
標は 、中期経営計画で重視する「連結営業利益率」「連
結ROIC」「 顧客満足度」などとし、中期経営計画期間ごとに見直しを検討することとします。
なお、対象取締役および執行役員に対しては、本株式報酬制度により交付を受けた普通株式について、株主の皆さまとの利害の共有をより一層促進することを目的として、役位ごとの保有目標株式数などを設定し一定の売却制限を課すことといたします。

報酬決定の手続きその他
取締役および執行役員の報酬に関する事項は、当社が任意に設置する報酬委員会における審議・答申を経て、取締役会で決定することとします。報酬委員会の構成員の過半
数は社外取締役とし、委員長は社外取締役から選定します。

最高経営責任者などの後継者の計画
指名委員会は、JALグループの企業理念および経営戦略の実現のために、グループを変革し成長を牽引する社長等のリーダーの後継者選定に関する議論を継続的に実施し、取締役に報告しています。
コーポレート・ガバナンスに関する主要データは、P102-103「 ESG
データ」
をご覧ください。

の変動などに応じて上記割合は変動いたします。

73

財務・データセクション※ 業務執行者とは業務執行取締役、執行役員をいう。

当社取締役会は 、安全運航の重要性を背景に現場部門

賞与）と、株主との利害の共有をより一層促進すること切に設定し、健全な企業家精神の発揮に資するものとしe. 当 社より役員報酬以外に年間1,000万円を超える報を決定しました。

2. 年 度の業績と連動する年次インセンティブ（業績連動型

c. 当社の主要な借入先またはその業務執行者。

締役会に対する問題意識に関してヒアリングを行いました。
へ報告がなされたのち、今後の取締役会のあり方およびなどに応じて適宜見直しを検討することとします。

事業概要

さらに、インタビュー を通じてアンケートの回答結果や取別評価指標」などとし、経営環境や各役員の役割の変化

連続する３事業年度の業績を評価します。業績評価指a. 当 社との一事業年度の取引額が 、当社または当該取文化、監督、取締役会での経営戦略に関する議論等であり、する当期純利益」「 安全運航に関する指標」「 各役員の個基本方針実施となる今回の評価は、前回までの実効性評価を通じたアンケートの主な評価項目は 、取締役会の構成、運営、するものとします。業績評価指標は「親会社株主に帰属

1. 現 在または過去10年間において、当社および当社の連経営戦略に合致した職務の遂行を促し、また具体的な経実施するために、第三者機関がインタビューを実施しました。

とすると、その達成度に応じて概ね0 ～200程度で変動有する者と判断する）
を以下のとおり定めています。

た者。

わせた形式で実施しました。また、匿名性を確保した形で業績目標どおりに達成した場合に支給する額を100

価値創造を支える経営基盤

過去2回の評価はアンケート調査のみでしたが、３回目の1. 年
 次インセンティブ（業績連動型賞与）とすると、その達成度に応じて概ね0 ～220程度で変動

結子会社の業務執行者※であった者。

評価実施プロセス

インセンティブ報酬の仕組み

取締役（社外取締役を除く）
および執行役員の報酬の決定に関する方針

こととしています。3回目となる今回は 、取締役会の実効性評価を以下のとおり実施しました。

合の手当の額を除いた額とします。

価値創造のための経営戦略

また 、社外取締役・監査役については 、当社の事業に対※	執 行役員が取締役を兼務する場合の手当の額および代表権を有する場

J AL グ ル ー プ と は

人事委員会（委員長：赤坂 祐二 社長執行役員）

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

コンプライアンス／リスクマネジメント
リスクマネジメント

BCP（Business Continuity Plan：事業継続計画)⑤ 財務リスク委員会
財務リスク委員会は 、財務・経理本部長を財務リスク責

新型インフルエンザを含む未知の感染症や震災など、公企業活動における関連法令・規則の遵守を徹底するたJALグループでは 、リスクを①航空運送に関わるリスク任者とし、社長、副社長および関係部門長などにより構共交通機関としての責務を脅かす特定リスクに関して、監めに、日本航空総務部をJALグループのコンプライアンス

を除く企業運営全般に関わる「企業リスク」、②航空安全、成されています。同委員会は 、財務上のリスクを適切に督官庁・関係諸機関との連携のもとに対応指針を事業継総括部門と位置づけ、さまざまな施策展開を通じて社員の航空保安その他航空運送遂行に関わる「オペレーションリ

把握し、会社経営に役立てる役割を担っています。具体

続計画（BCP）
として整備し、有事の際にも適切に業務を意識啓発に注力しています。

スク」、③事業運営に当たり、収支に重要な影響を及ぼす

的には、定期的に財務状況のシミュレーションを実施し、遂行できる体制を構築しています。これらBCPは 、社員と「戦略リスク」の3つに分類し管理しています。

その内容を確認します。また、経済危機や大規模災害なその家族の安全を守るとともに、JALグループの重要業務

JALグループ社員一人一人が日々の業務においてJAL

これらのリスクを把握、分析・評価し、その対応方法を

どのリスクイベントが発生し、会社業績に重大かつ定量である予約、案内業務を含む航空運送業務と、支払い・精強化するとともに、「 JALグループインサイダー取引防止に策定するために、JALグループでは次の5つの会議体を設的な影響を与えると判断した場合は 、当該リスクの影響

算業務を継続するために必要な方針、体制などの基本事関する規程」、「 JALグループ個人情報保護ハンドブック」、

けています。

額を試算し、必要に応じてリスクマネジメント委員会と項を定めており、より実践的なBCPを目指し定期的な見直「情報セキュリティアクション・ハンドブック」、「独占禁止① リスクマネジメント委員会

共同してリスクに対応します。

しを行うとともに、必要に応じ随時改定を行っています。

法の手引き」、「グループホットライン規程」などの関連規

リスクマネジメント委員会は 、総務本部長を議長とし、

程・ハンドブックをイントラネットに掲載し、閲覧可能に

現業部門を主管する各本部を中心とした本部長によりする体制を整えています。

構成されています。同委員会は 、企業リスク、オペレー

JALグループでは 、2014年9月にJALマイレージバンク

BCPに基づき対応を行い 、政府関連機関と連携するととションリスク、戦略リスクに関して、これらのリスクを総への不正ログインと顧客情報管理システムへの不正アクセもに必要な体制を整備し、「エボラ出血熱への対応方針（国際線）」として同BCPに追加しました。

また、JALグループで働く社員であれば誰でも利用可能

2014年の西アフリカの一部でエボラ出血熱が流行拡大

情報セキュリティ対策

した際には 、この新型インフルエンザ・未知の感染症対策

括的に管理することにより、グループ経営の安定化を図

スによる個人情報漏えいが発生しました。多くのお客さま

れぞれ「グループ・ホットライン」を設置し、不正行為やパる役割を担っています。また、リスクマネジメント基本とご関係者の皆さまにご迷惑やご心配をおかけしました

JALグループでは 、2007年より震災発生時などにJAL

ワーハラスメントなどの早期発見と是正を可能とする体制

方針の策定、リスク発生時の対応などについて経営連絡ことを、深くお詫び申し上げます。これを受け、より一層

グループ全社員とその家族の安否を迅速に確認するためにを整えるとともに、コンプライアンス経営の強化を図って会を通じて、経営陣への進捗報告・情報共有を行う場との情報セキュリティ強化を最重要課題とし、再発防止に努「安否確認システム」を導入しており、2014年には 、より短して機能しています。

めています。

います。
あわせて、グループ社員を対象として、各事業所での実② 情報セキュリティ部会

時間に情報を把握するため、全社的にシステムのバージョ

具体的には 、従来から計画していた情報セキュリティ強

ンアップを実施。また、定期的な通報演習など、不測の事

情報セキュリティ部会は 、総務本部長およびIT企画本化対策を前倒しして進め 、ますます高度化・複雑化する外態に備え社員一人一人の危機管理意識の向上に努めてい回のコンプライアンス情報誌の発行、法務部門による各種部長を長とし、関係部門長により構成されています。同部からの攻撃に対しても、十分な検知・監視体制を整えるます。

法令セミナー、標的型攻撃メール対策など現実に即した訓部会は 、情報管理に特化した取り組みを行っており、情とともに、予防対策も常に進化させながら、万全な対策を練、ならびに年2回のe-learning方式による情報セキュリ

報セキュリティを向上させ 、企業リスクの低減を実現す

講じています。

ティ研修などの各種取り組みを幅広く実施しています。こる役割を担っています。

うした取り組みにより、JALグループ全体でのコンプライ③ グループ安全対策会議

アンス風土の醸成、社会規範に則した行動の促進および法安全を徹底して推進するため、社長直下に安全推進本部

的リスクの低減に努めています。

を設置しています。安全推進本部が事務局となるグルー

加えて、グループ各社の役員を統括者として任命し、こプ安全対策会議は 、日常運航上の安全に関わる情報共

れら統括者からなる｢ JALグループ コンプライアンス･ネッ

有、対応策の決定ならびに安全に関わる重要施策の検トワーク」を組織することで 、関連情報の迅速な共有を図

討、方針確認を行います。

るとともに､ 社内外のコンプライアンス関連事例やケース④ グループ航空安全推進委員会

リスクマネジメント体制図

取締役会

安全・保安推進

執社
行長
役員

経営連絡会

安全対策会議グループ安全対策会議の下部会議体として、各本部間お航空安全推進など、各社におけるコンプライアンス体制の強化を図ってよびグループ航空会社間の安全に関わる連携の維持・います。

強化を図ることでグループ全体の航空運送における安

安全管理
保安管理

リスクマネジメント委員会

事務局：総務部（リスク統括管理）

財務リスク委員会

財務・データセクション

スタディなどを掲載したメールマガジンを年4回発行する

全性を向上させることを目的として、日本航空安全推進

事業概要

施を含めた対面形式によるコンプライアンス教育や、年4

情報セキュリティ部会

企業リスク

オペレーションリスク

戦略リスク

本部長(委員長) 、委員長が指名する日本航空の安全管理担当部門長、および各グループ航空会社の安全担当
役員をもって構成される会議体です。

74

価値創造を支える経営基盤な公益通報窓口として、社内および社外弁護士事務所にそ

価値創造のための経営戦略

フィロソフィを実践することを通じてコンプライアンスをJ AL グ ル ー プ と はコンプライアンス推進

75

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

国際線事業
航情報のリアルタイム配信などを展開し、すべてのお客さま

2018 年度の活動
路線ネットワーク

足元の日本経済は、緩やかな回復基調が長期にわたって続いており、日本から海外に向かう旅客数も堅調な動きを2017 年度の振り返り

見せています。また世界では 、アジアの経済・人口発展により、訪日需要が盛り上がりを見せており、お客さまの動きがさらに活発化することが予想されます。

旅客基幹システムの刷新
2017年11月、今後の成長に向けたプラットフォームとなる旅客基幹システムを刷新しました。この刷新により、海外のお客さま向けWEBサイトの改善など、利便性の向けた各種の取り組みが進行しています。ラグビーワールド

上を図っています。さらに、世界標準のシステムを導入しカップや東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会たことで 、コードシェアの拡大など、提携エアライン各社の開催など、世界的な注目が集まるイベントも多数予定さとのさらなる連携強化が可能となりました。

れています。
さらに、2020年までに予定される首都圏空港機能強化

路線ネットワーク

により、国際線事業の大きな成長の機会が訪れます。一方

2017年９月に成田＝メルボルン線、成田＝コナ線を開設。

で、日本に参入するローコストキャリアの拡大が続いており、10月には深夜発の羽田＝ロンドン線の増便を行いました。

今後さらなる競争環境の激化も想定されます。

ネットワークを拡大することで 、より多くの選択肢を提供

成長戦略

らなるネットワークの拡充を図るべく、ベトジェット、ビスタラ、ハワイアン航空、アエロメヒコ航空、アエロフロート・① 成田・羽田のハブ空港の活用と世界のパートナーとの提携により、グローバルな交流に貢献するネットワー

ロシア航空との提携開始について合意に達し、今後具体的な提携を開始する予定です。

クを構築します
成長が見込まれる北米発および東南アジア発の乗り継商品・サービス「1クラス 上 の 最 高 品 質」をコンセプトにしたJAL SKYます。また、共同事業パートナー、ワンワールド各社、そのSUITE機材での運航路線の拡大に向け、新たにJAL SKY

ほかのコードシェアパートナーとのグローバルなネット

SUITE 787
（ビジネスクラスのフルフラット、足元スペース

ワークの拡充を図り、今後10年レンジで世界主要500都の広い「新・間隔エコノミー」）を導入。さらに、機内食やラウ市への乗り入れを目指します。

ンジの継続的な改善により、サービス強化に取り組みました。
その結果、外部のサービス評価機関（JCSI）によって国② JALの強みを生かし、海外からのお客さまのご利用を際航空部門「ロイヤルティ（再利用意向）」が５年連続で第１位の評価を得たことに加え、「顧客満足」についても第１

海外地区でのプロモーション活動を継続的に行い、より位を獲得しました。海外のお客さまからも、TripAdvisor

多くのお客さまにJALの高品質なサービスを知っていたによる「トラベラーズチョイス™ 世 界の人 気エアライン

だくとともに、各パートナーと連携し、海外でのマーケティ

2018」において、日本のベストエアラインに選ばれ 、加えングを強化することで 、今後10年レンジで国際線旅客海てSKYTRAX社が運営する2017年「ワールド・エアライン・

外販売額比率を50%まで拡大することを目指します。

アワード」において、世界で最も優れたエコノミークラス

見直しなどを進め 、快適性・利便性を追求し、世界のお客いるほか、ハワイアン航空をはじめとした新たなパートナーさまに選んでいただけるサービスを目指しています。

とのコードシェアを、順次展開しています。

TOPICS

JAL×ハワイアン航空、独占禁止法適用除外を申請しました
2018年6月、「日本=ハワイ路線」における独占禁止

JALとハワイアン航空は 、2017年9月に両社による法の適用除外（Antitrust Immunity 、以下「 ATI」）の包括的業務提携契約に合意し、2018年3月からコード

申請を、国土交通省と米国運輸省に行いました。

シェア便の運航を開始しています。ATI認可後は 、両「日本=ハワイ路線」でのATI認可後、JALとハワイア

社はより緊密に連携し、路線ネットワーク、商品・サーン航空は 、「日本=ハワイ路線」において共同事業を開

ビス品質などを飛躍的に向上させ 、今後もお客さまへ始します。現在、両社はこの共同事業の開始に備え、利便性の高い高品質なサービスを提供していきます。

広範な分野（販売、空港、IT 、カスタマーサービスなど）にわたり協議しています。

ハワイアン航空
創設89年目を迎えたハワイアン航空は 、ハワイで最も歴史が長く、最大の航空会社であり、ハワイから米国
主要11都市への直行便を運航しているほか、日本、韓国、中国、オーストラリア、ニュージーランド、アメリカ
領サモア、タヒチへの直行便も運航しています。
また、米国運輸省の行う米国航空業界ランキングにおいて、14年連続（2004年〜2017年）
で定時運航率1位に選ばれていることに加え、米国旅行誌「コンデナス
ト・トラベラー 」および「トラベル+レジャー 」においても、ハワイに就航する米国航空会社のなかで上位にランキングされています。

財務・データセクション

促進します

テイメントシステムの言語対応、ラウンジのお食事メニュー

事業概要

ぎ需要にも対応したネットワークを強化し、利便性を高めお客さまの動向に応じた柔軟な期間増便（関西=ホノル
ル線、成田=グアム線、成田=バンコク線など）を実施して価値創造を支える経営基盤

し、世界中のお客さまの利便性向上を図ります。また、さ海外のお客さまにもご満足いただけるよう、機内エンター

価値創造のための経営戦略

また、日本政府は 、2020年に訪日外国人旅行者4,000万人を達成する目標を掲げており、訪日旅行者の拡大に向商品・サービス
JAL SKY SUITE機材の導入をさらに促進します。また、が安心してご利用いただけるサービスを実現していきます。

座席に贈られる「ベスト・エコノミークラス・エアライン③ 世 界中のお客さまに快適な移動空間とパーソナルでタイムリーなサービスをご提供します

シート」賞を受賞しました。
これらの取り組みにより、2017年度は旅客数が前年比

JAL SKY SUITE機材の導入拡大、多言語対応、多様な食

2.3％増加し、有償座席利用率は過去最高の81.0％となり、のニーズに応じたメニューの拡充などを行います。また、コ国際旅客収入は、大きく前年を上回る4,629億円となりま

ミュニケーションアプリ
「 LINE」を活用したご搭乗便の運

した。

76

J AL グ ル ー プ と は

国際線事業を取り巻く環境

77JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

国内線事業
WEBサイトを活用して、日本各地の魅力を発信するため

アープログラムの共同企画を行いました。またイオンペッの訪日プロモーションを展開しています。これに加え今後

ト株式会社との協業により、チャーター便を利用した愛犬

日本の生産年齢人口の減少というマクロ環境の大きなは 、観光産業に関わる異業種との連携を進め 、日本各地をと一緒に機内に搭乗できる「 JALワンワンJETツアー 」の展

変化に直面する一方で 、東京2020オリンピック・パラリン

訪問する動機や目的を創出します。各地域で価値の高い観開を行うなど、新たな旅の価値を提供し、航空利用によるピック競技大会の開催を控えた緩やかな景気拡大や、訪日

光体験や滞在を提供し、交流人口の拡大を実現していきま

国内旅行のさらなる活性化に取り組みました。

外国人旅行者の増加が見込まれるなど、新たな成長の実す。

現が期待されます。他社の新規路線参入や価格競争など、より一層の競合環境の激化が想定されます。

路線ネットワーク
旺盛な需要の見込まれる夏季期間や週末の一部期間において、羽田=新千歳線などの増便を実施します。また2018
年7月より、日本エアコミューター の運航にて、徳之島=沖これらの取り組みにより、2017年度は 、旅客数が前年

2017 年度の振り返り

2018 年度の活動

比4.5% 増 加 し、有 償 座 席 利 用 率 は 過 去 最 高 となる

永良部=那覇線を新たに開設しました。奄美群島エリアのネットワークを拡充し、交流人口の拡大に貢献します。

① 新しい機材でお客さまをお迎えします

路線ネットワーク

なりました。

商品・サービス

伊丹発着路線を中心にエンブラエル190型機の運航路

JAL SKY NEXT機材でご利用いただける機内Wi- Fiサー

線を拡大したことに加え、日本エアコミューター が運航す

ビスについて、無料ビデオプログラムの拡充を図るとともフルサービスキャリア事業を磨き上げる取り組みとして、る鹿児島県内の離島路線には 、最新鋭のターボプロップに、新たに機内衛星テレビの放映を開始するなど、さらな快適性を高めた新機材の導入を順次進めていきます。伊機であるATR42-600型機を投入し、地方路線の快適性・

る快適性・利便性の向上を図ります。また 、プログラムの丹発着路線を中心としたジェイ・エアでは 、2018年度中

利便性の向上を図りました。

独自性が評価され 、「2017年日経優秀製品・サービス賞

商品・サービスについては、東京（羽田）発着路線、大阪（伊丹・関西）発着に、機内無料ビデオプログラムサービスの提供や本革シートを装着したエンブラエル170型機・190型機の導入を完優秀賞」を受賞したマイレージサービス「どこかにマイル」
JAL SKY NEXT機材でご利用いただける機内Wi-Fiサー

路線に加え、沖縄（那覇）・鹿児島発着の離島路線も新たに

グ737-800型機への機材更新を進め 、2018年度中にJAL

ビスの無料提供を開始し、多くのお客さまからご好評いた

追加し、交流人口の拡大による新たな観光流動の創出に取SKY NEXT機材の導入が完了します。2019年度からは 、

だいています。また2007年の導入から10年を迎えた国内

先進的な機内設備を備え、静粛性や居住性に優れたエアバ

線「 JALファーストクラス」については 、期間限定で機内食

スA350-900型機およびボーイング787-8型機を導入し、のスペシャルメニューをご用意するなどの特別企画を展開

機材競争力の強化による差別化を推進していきます。

し、より価値の高い空の旅の創造に向け、サービス品質の向上に取り組みました。

② 便利で快適な移動空間を提供します
提供する路線・便数をさらに拡大していきます。2018年

2015年 より 販 売 を 開 始 した「 JAL Japan Explorer

度からは、機内衛星テレビの視聴を可能とすることに加え、Pass」については 、方面別に設定価格の見直しを行い 、訪2019年度には一部の機材にてシートモニター・機内電源

日旅行をされるお客さまに対し、国内移動の手段として、を装備し、機内プロダクトの一層の充実を図っていきます。

よりお求めやすく利便性の高い運賃設定としました。トリッ

またハード面のみならず、ソフト面を含めたサービス強化

プアドバイザーとの協業により、訪日旅行のさらなる需要を推進し、ご予約からご搭乗まで先進的なカスタマーエク

喚起を目的としたプロモーションサイト
「 Untold Stories

スペリエンスをお楽しみいただけるよう、常に一歩先行く

of Japan（知られざる日本）」を新たに開設し、首都圏や関商品・サービスの提供を追求していきます。

西圏のみならず、まだ知られていない日本の各地域の都市

TOPICS

新たな需要獲得に向け、海外マーケットに対する取り組みを強化
訪日旅行需要を含めた交流人口の拡大を目的として、
民泊サービス事業を展開する株式会社百戦錬磨との資観光産業に関連する異業種や地方自治体との連携により、新たな旅の価値を提供し、地域間の交流促進・地域活性化に努めています。2018年度は 、日本各地を訪問する動機や目的の創出に加え、異業種との連携も進めながら、各地域で価値の高い観光体験や滞在を提供し、さらに多くの訪日外国人旅行者が日本各地を訪れる機会を創出していきます。
民泊体験の様子（奈良県）

裾野の拡大

飛躍的な伸長が望めないなか、新たな需要の創造が求め

食物アレルギー をお持ちのお客さまにも安心してご旅られています。JALグループは 、マーケットを海外にまで行を楽しんでいただけるよう、食物アレルギー に対応した

拡大し、増加する訪日外国人旅行者がより多く日本各地を食事を提供する新しいツアー を実施しました。クラブツー

訪れる機会を創出していきます。これまで 、「 JAL Japan

リズム株式会社および一般社団法人 ata Allianceとの協Explorer Pass」をはじめ 、国内線航空券を海外で購入い業においては 、車いすや杖を使用している方にも、冬の北ただくための 仕 組 みを 整 えることや 、自 社 の 海 外 地 区

海道のスポーツ・アクティビティを楽しんでいただけるツ

78

光資源を生かした民泊体験と航空券とを組み合わせた

財務・データセクション

人口減少に直面する日本において、今後の国内線需要の本・業務提携を締結しました。各地域の持つ固有の観ダイナミックパッケージの商品設定を拡充するなど、や観光地に焦点を当てた情報発信を行っています。
③ 地域への送客を通じて地域活性化に貢献します

り組んでいます。

事業概要

営業・プロモーション

デュアルスキー体験

価値創造を支える経営基盤了します。また、日本トランスオーシャン航空は、ボーイン

JAL SKY NEXT機材を拡充し、機内Wi-Fiサービスを

価値創造のための経営戦略

71.8% 、国内旅客収入は前年を大きく上回る5,182億円と成長戦略

J AL グ ル ー プ と は

国内線事業を取り巻く環境

79JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

貨物郵便事業・その他事業

国内線事業

グループ航空会社

グループ航空会社は、地域の方々にとって欠かせない地

株式会社ジェイエア
（ J-AIR）

その他事業

2017 年度実績

株式会社ジャルパック

J-AIRは大阪国際空港（伊丹）を拠点に36路線、1日2262017年度は 、JALマイレージバンク会員専用商品の強方都市間や離島を結ぶ路線の運航を担っています。現在、便を運航するJALグループ地方路線の主翼を担う会社です。

化や高付加価値商品の拡充などを行い増販に努めました。

新型機材への移管を順次進めており、これからも利便性

この数年間で「クラスJ」を設定したエンブラエル190型機

海外旅行の取扱人数は、ホテルの仕入部屋数の拡充などにの高いネットワークと高品質なサービスの提供を通じ、地の導入やネットワーク拡充を図っています。また 、2021

よりダイナミックパッケージが好調に推移したものの 、北域活性化と地域社会への貢献に努めてまいります。

年より国産ジェット機MRJの運航を計画するなど、競争力

朝鮮情勢やテロによるアメリカ・グアム方面の観光需要がのあるリージョナルエアラインとして大きく成長を遂げて日本トランスオーシャン航空株式会社（ JTA）
JTAは、沖縄の本土復帰前から「南西航空」
として運航し、国内旅行の取扱人数は、観光プラン特集の強化や早期予約

2017年度は自動車関連やIoT普及に伴う半導体関連なプランの展開などによりダイナミックパッケージが好調にて、地域の皆さまと共生しどを中心に、全世界的に航空貨物需要が高まりました。繁推移し、254万５千人（前年度比1.4％増加）となりました。

歩み続けます。

忙期においては、供給が不足するなか、他航空会社の貨物

訪日旅行については、2017年１月より「 JAL訪日ダイナミッ

専 用 機をチャーターして貨 物を運 送する「 JAL CARGO

クパッケージ」を発売し、タイでの販促プロモーションを

チャーターサービス」を積極的に活用し、自社運航便と組展開しました。2017年度の営業収益（連結消去前）は1,751

み合わせたネットワーク供給を提供しました。

億円（前年度比1.5％増加）となりました。

株式会社北海道エアシステム（ HAC）

関西・小松・岡山・福岡を結び、ボーイング737型機12機
で12路線、1日70便を運航しています。JALグループとし伸び悩み、前年度を4.2％下回る23万１千人となりました。

ドを発信する航空会社とし2018年で創立51年になる「うちな〜 の翼」です。沖縄本島と離島をつなぐ生活路線に加えて、沖縄と羽田・中部・

貨物チャーター機を利用した輸送サービス

また、地域活性化ならびに農産物輸出拡大の推進、支援2018年度は 、JALブランド価値向上に資する付加価値して誕生し、2017年に創立20周年を迎えました。現在はを目的として、国内外で販売流通網を持つ株式会社農業総型商品の強化やダイナミックパッケージ商品の拡販に取りの提供に努めるとともに、沖縄の魅力創造・発信に取り組

丘珠空港と函館、釧路、利尻、三沢、函館空港と奥尻を結合研究所、株式会社世界市場や株式会社農業法人みずほ組むとともに、多様な価値観への対応を進め 、お客さまのみ 、地域活性化・沖縄振興

ぶ路線を3機のSAAB340B型機で1日26便運航していまと提携しました。

期待をこえる価値の創造に果敢に挑戦していきます。

に貢献していきます。

す。今後も「道民の翼」
として皆さまにご愛顧いただけるよ日本エアコミューター株式会社（ JAC ）奄美群島間を結ぶ4路線の運航からスタートしたJACは、う、これからも安全運航を堅持し、ビジネス利用のお客さま た、JAL CARGO

まに加え、グループのお客さまにもご利用いただけるよう

ホーム ページ を 刷 新

誘客にも一層力を入れるとし、新たな機能や使い2017年度は、効果的なWEB広告や入会キャンペーンのともに、地域や社会の発展やすいコンテンツを盛実施と並行して、スマートフォンによる入会などのインフに貢献していきます。

り込むことで 、親しみ

ラ整備やインターネットによる家族カードの追加入会、オ

琉球エアーコミューター株式会社（ RAC）

構築しました。

新ホームページデザイン

2018年で創立33年目を迎え、那覇空港を中心に9島12を開設するなど「地域の翼」
として地域ネットワークを支え

路線を1日41 〜43便運航している「島々を結ぶ信頼の翼」ています。また、長年培った航空技術を他社にも提供するで す。2016年4月 より DHC8-Q400カーゴ・ コ ン ビ

航空技術協力事業を拡大しており、6月からはグループの動を強化し、会員数は前年度を4.7%上回る342万6千人となりました。加えて、入会後にご利用いただける会員専

るATR42-600型機への機材更新を開始し、また 、2018
年7月には新路線「奄美群島アイランドホッピングルート」

ンライン口座振替などの新サービスの開始により入会活

成長戦略

用オンラインサービス「 MyJALCARD」やJALカードアプ
リを通じたOne to Oneの情報提供にも注力し、また 、新しいマイル特典として「マイルで年会費」を開始するなど、(Q400CC)の導入を開始し、2018年2月までに5機の導ることで 、より利便性の高いネットワークサービスを目指

お客さまサービスの向上を図りました。2017年度の営業枠を超えた取り組みとして、天草エアラインへのATR共通入を完了しました。ジェット機並みの巡航速度に加え、客します。

収益（連結消去前）は183億円（前年度比10.4％減少）とな

事業機の貸し出しも開始しました。
「地域に愛され信頼さ

室の快適性の高さと、標準型の約2倍の貨物スペースが特 また、国内貨物では予約専用ポータルサイトを構築し、りました。

れるJAC」を目指して、地域徴です。Q400CCを最大活用し、離島在住のお客さまやお客さまがスペースの空き状況や貨物動態情報の確認など、とともに 成 長・発 展してい

観光のお客さまの利便性向上、貨物輸送能力拡充による予約に関連する業務を同一サイトで行えるよう、利便性のけた取り組みを通して、お客さま満足度の向上、そしてス

離島地域の生鮮魚介類や農産物の大量高速輸送を通して、向上に取り組みます。

トレスフリー なサービスの実現に向けてチャレンジを続け

地域産業振興などのさらな2018年度も、新たなサービスやマイルの魅力強化に向ていきます。

る地域貢献にもつなげてい
きます。

80

81

財務・データセクション

他社との提携を強化し、自社運航便の供給と組み合わせ

きます。

事業概要

やすいWEBサ イト を2018年に創立35周年を迎え、現在は鹿児島県の離島を中
心に18路線を運航しています。2017年から最新鋭機であ株式会社ジャルカード

価値創造を支える経営基盤

HACは 、1997年9月に、道内各地を結ぶ「道民の翼」とての最高品質に沖縄らしさの付加価値を添えたサービス

価値創造のための経営戦略

います。これからも、日本各地の魅力とともに日本ブラン

J AL グ ル ー プ と は

生活路線の確保による地域活性化

貨物郵便事業JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

7年間の財務データ
2011年度

2012年度

2013年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

千米ドル※12017 年度

13,447
11,650
1,796
1,752
1,490
2,611
△1,992
△673
618
858
2,655
2,927
1,986

13,366
11,274
2,091
2,092
1,744
3,123
△2,072
△496
1,051
885
2,977
3,211
2,106

12,88911,186
1,703
1,650
1,641
2,531
△2,155
△535
375
957
2,661
2,862
2,331

13,832
12,086
1,745
1,631
1,354
2,815
△1,801
△558
1,013
1,108
2,854
3,054
2,108

13,020,114
11,376,986
1,643,119
1,535,956
1,274,529
2,650,056△1,695,641△526,007
954,414
1,043,486
2,686,370
2,874,623
1,984,224

会計年度末
総資産
純資産
有利子負債
自己資本

10,876
4,138
2,084
3,885

12,166
5,831
1,601
5,650

13,401
7,110
1,342
6,902

14,733
8,007
1,005
7,764

15,789
8,705
926
8,430

17,287
10,033
1,160
9,720

18,542
10,941
1,257
10,603

17,453,190
10,298,635
1,183,170
9,980,562

514.52
1,071.19—
362,704

473.36
1,558.15
95.00
362,671458.45
1,903.53
80.00
362,639411.06
2,142.00
104.00362,584481.292,325.79
120.00362,500

456.56
2,749.71
94.00
359,594383.233,019.52
110.00353,334

3.60
28.42
1.03
—

17.0
63.6
17.9
35.7
0.5
23.8
26.4
8.3
11.3
—
30,648

15.8
36.0
16.9
46.4
0.3
22.3
24.8
8.4
11.5
20.1
30,636

12.7
26.5
13.0
51.5
0.2
19.1
21.5
8.6
12.2
17.5
31,020

13.4
20.3
12.8
52.7
0.1
19.8
21.8
8.7
12.3
25.3
30,978

15.7
21.5
13.7
53.4
0.1
22.3
24.0
9.1
11.7
24.9
31,331

13.2
18.1
10.3
56.2
0.1
20.6
22.2
9.4
11.7
20.6
32,047

12.6
13.3
9.7
57.2
0.1
20.6
22.1
10.1
12.5
28.7
33,038

—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—

3,852
43,03630,313
6,844
70.4
12.7
9.0

4,066
44,74534,036
7,525
76.1
11.9
9.1

4,375
46,23535,390
7,723
76.5
12.4
9.5

4,548
47,696
36,109
7,793
75.7
12.6
9.5

4,487
50,56340,305
8,460
79.7
11.1
8.9

4,152
50,621
40,633
8,394
80.3
10.2
8.2

4,629
51,83642,013
8,585
81.0
11.0
8.9

4,357,294
—
—
—
—
—
—

4,811
35,523
22,26428,965
62.7
21.6
13.5

4,852
36,44323,01230,020
63.1
21.1
13.3

4,874
37,08423,74531,218
64.0
20.5
13.1

4,875
36,30623,99331,644
66.1
20.3
13.4

5,012
35,86924,341
32,114
67.9
20.6
14.0

4,986
35,42324,55032,570
69.3
20.3
14.1

5,182
35,71425,64334,033
71.8
20.2
14.5

4,878,002
—
—
—
—
—
—

537
1,314

504
1,378

542
1,512

603
1,754

542
1,724

433
1,887

560
2,233

527,447
—

250
355

250
360

254
366

242
356

233
363

222
357

224
364

211,257—

経営指標
営業利益率（%）
自己資本利益率（ROE）（ %）総資産利益率（ROA）（ %）自己資本比率（%）
D/Eレシオ（倍）
EBITDAマージン（%）※6
EBITDARマージン（%）※7
ユニットコスト（円）※8
ユニットコスト（円）（ 燃油費含む）
配当性向（%）
従業員数（人）※9
事業データ
国際線旅客
旅客収入
有効座席キロ（百万席・キロ）※10、12
有償旅客キロ（百万人・キロ）※11、12
有償旅客数（千人）※12
有償座席利用率（%）※12
イールド（円）※11、12
ユニットレベニュー（円）※12
国内線旅客
旅客収入
有効座席キロ（百万席・キロ）※10
有償旅客キロ（百万人・キロ）※11
有償旅客数（千人）
有償座席利用率（%）
イールド（円）
ユニットレベニュー（円）
国際線貨物
貨物収入
有償貨物トン・キロ（百万トン・キロ）
国内線貨物
貨物収入
有償貨物トン・キロ（百万トン・キロ）82※1 米ドル表記は便宜上のものであり、2018年3月31日の1米ドル＝106.
24円で換算しています。
※2 定期預金の入出金を除く※3 フリーキャッシュ・フ ロー ＝ 営 業
キャッシュ・フ ロー ＋ 投 資 キャッシュ・フロー※4 EBITDA（償却前営業利益）＝営業利益＋減価償却費※5 当 社 は 、2014年10月1日 付 で 普通株式1株につき2株の割合をもって株式分割を行っており、当該株
式 分 割 が 2011 年 度 の 期 首 に 行
わ れ たと 仮 定 して 算 定 表 示 しています。
※6 EBITDAマージン＝EBITDA／営業
収益※7 EBITDARマージ ン ＝EBITDAR／営業収益
EBITDAR＝営業利益＋減価償却費＋航空機材賃借料※8 ユニットコスト＝航空運送連結費用（燃油費、関連会社への転売燃油費を除く）／ASK※9 従業員数は2017 年度より以下の通り算出方法を変更いたしました。
これに 伴 い 、2011~2016 年 度 について新たな算出方法に基づく記載 に変 更しております。従 来 は 、各年度3月末退職者数を除き、かつ臨時雇用者（人材会社からの派遣社員）は期末日現在の人数を含めて記載しておりました。新たな算出方法では 、3月末退職者数を含め 、かつ臨時雇用者（人材会社からの派遣社員）は含めずに記載
しております。
※10 有 効 座 席 キ ロ（Available SeatKilometers）：旅客輸送容量の単位。総座席数×輸送距離（キロ）。
※11 有償旅客キロ（Revenue Passenger：有償旅客が搭乗し、Kilometers）
飛行した距離の合計。有償旅客数
×輸送距離（キロ）。
※12 国際線の「有償旅客数」「 有償旅客キロ」「 有効座席キロ」「 有償座席利用率」の各数値は 、2015年度より「 JAL運航便のうちコードシェアによる他社販売分」を含めて算定し
ています。

83

財務・データセクション

13,093
11,425
1,667
1,576
1,662
2,479
△1,667
△619
812
827
2,495
2,810
1,645

事業概要

12,38810,435
1,952
1,858
1,716
2,648
△1,290
△606
1,358
810
2,762
3,071
1,218

価値創造を支える経営基盤

12,048
9,998
2,049
1,976
1,866
2,566
△624
△2,744
1,941
812
2,861
3,184
986

価値創造のための経営戦略

会計年度
営業収益
営業費用
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
営業キャッシュ・フロー
投資キャッシュ・フロー※2
財務キャッシュ・フロー
フリーキャッシュ・フロー※3
減価償却費
EBITDA ※4
EBITDAR
設備投資額（固定資産の取得による支出）

1株当たり情報（円、米ドル）※5
当期純利益
純資産
配当金
期中平均株式数（千株）

J AL グ ル ー プ と は（億円）

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

財務状況と業績の評価および分析
連結経営成績分析

経営環境に総じて緩やかな景気回復傾向の継続により、国内旅客需要と訪日外国人需要を中心に堅調に推移しました。

訪日旅客数推移

1．業績サマリー 営業収益

（ 万人 ）

4,500

びに 国 際 線 貨 物 収 入 に 影 響 を 与 える 原 油 価 格 については 、OPECの協調減産期間の延長や地政学リスクを受け上昇し、一方、米ドルの為替レートについては 、概ね105 〜115円のレンジで推移しました。

3,500

2,000

海外発のいずれも高単価需要が堅調に推移し、燃油サーチャー

度等を通じた費用削減に取り組み 、営業費用全体としては1兆

1,500

ジ収入の増加と為替影響を合わせて477 億円の増収、国内旅客

2,086 億円（前年同期比8.1％増加）となりました。

1,000

アフリカ

361

2020

1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017

中東

前年度に法人税等調整額を316億円計上していたこと等により、3,000

人件費は 、事業規模拡大に伴う人員増や 、業績に連動した賞与親 会 社 株 主に帰 属する当期 純 利 益は1,354億円（前 年同期比2,500の増加などにより170億円増加、また 、2017 年11月に稼働し17.5％減少）となりました。

6.0%

3.8%

1,500
408
中南米

1,051

7,737 18,587
世界

4.8%

4.5%

1,000
500
0
（年）

出典：一般財団法人 日本航空機開発協会（JADC）

出典：ICAO（定期便のみ）

2017年度 営業利益増減推移
（ 億円）

＋42億円

ASK 前年同期比：＋1.7%
RPK 前年同期比：＋3.8%（＋2.5%）
燃油費

貨物・郵便

＋131

△ 164

整備費

国内旅客

＋138

＋4.4%

△8.3%

△ 131

＋196

＋17.6%

以上の結果、2017年度における営業収益は１兆3,832 億円
比8.1％増加）となり、営業利益は1,745 億円（前年同期比2.5％

年度 JALグループ中期経営計画」
で掲げた目標を達成するべく、増加）、経常利益は1,631億円（前年同期比1.1％減少）、親会社

安全運航の堅持を基盤としたうえで 、JALフィロソフィと部門

株主に帰属する当期純利益は 、前期の法人税等調整額の影響も別採算制度によって採算意識を高め 、経営の効率化を図り、おあり1,354 億円（前年同期比17.5％減少）となりました。

客さまに最高のサービスを提供できるよう努めました。

△ 67

人件費

△6.7%

△ 170

旅客基幹
システム
償却費

機材費内訳
・航空機材償却費
・航空機材賃借料
・航空保険料等

△6.2%

△ 70

△26.8%＋3.9%（前年同期比7.3％増加）、営業費用は１兆2,086 億円（前年同期

当社グループは2017年4月28日に発表しました「2017-2020

その他収入内訳
・旅行売上など

機材費＋477＋11.5%

1,703

サービス費

△42

旅行原価

△22

運航施設利用料

△24

FSC ※

＋147

FSC ※

＋31

FSC ※

—

FSC ※合計+178

航空販売手数料

△19

為替

＋46

為替

＋20

為替

＋3

為替合計

+70

上記以外

△187

合計

＋193

合計

＋51

合計

＋3

総合計

+248

合計

△296

収入 ＋942 億円

費用 △900 億円

他の費用
△ 296

△6.0%

1,745
財務・データセクション

2016年度—事業概要

社および関連会社57社により構成されています。

国際旅客+は利益増（収入増・費用減）、△は利益減（収入減・費用増）を意味する

その他収入JALグループの概況

JALグループは 、日本航空株式会社（以下、当社）、子会社77

価値創造を支える経営基盤

171

2,371

航空機処分損の増加等により営業外費用が前年度よりも増加し、ました。
備費はエンジン整備の増加などにより131億円増加しました。

2,000

5.3%

営業外損益〜親会社株主に帰属する当期純利益については 、経常利益は1,631 億円（前年同期比1.1％減少）となりました。

3,500

アジア/太平洋料化による選好性向上効果もあり、前年対比196 億円の増収となり、営業収益は1兆3,832億円（前年同期比7.3％増加）となり費用面では 、燃油費は市況の上昇により164億円の増加、整

4,000

3.8%
736

出典：日本政府観光局（JNTO）

世界の航空旅客輸送量

3.2%となりました。

が大きく伸びたことに加え、他社に先駆けて実施したWi-Fi 無（年）（ 百万人 ）

3,325

以上の結果、営業利益は1,745億円（前年同期比2.5％増加）

収入は2016年の熊本地震の影響からの回復や 、個人旅客需要

1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016

欧州

億円

2017年度※ FSC=Fuel Surcharge（燃油サーチャージ）84

価値創造のための経営戦略

年平均成長率 2018-2037
RPK（10億人km）
2017
2037

北米

1,354

費用の増加もありましたが 、前年度から引き続き部門別採算制

2,500

億人

6,996

親会社株主に億円 帰属する当期純利益

た新しい旅客基幹システムの償却費や旅客数の増加に伴う各種

航空旅客需要予測

2,474

1,745

当社グループの2017年度の経営成績等は、収入面では、国際

500

4,004

億円 営業利益

旅客収入はレベニューマネジメントの取り組みによる日本発、

3,000

0

1,910

兆

4,000

また 、当社グループの燃料調達コスト、国際線旅客収入なら

1,782

1 3,832

J AL グ ル ー プ と は

2017年度における航空総需要は 、日本国内および海外とも85JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

財務状況と業績の評価および分析（1）航空運送事業

国際線大路別実績

営業収益

1 2,572
兆

営業利益

億円

1,612

2017年度における航空運送事業の実績については 、営業収

航空運送事業セグメント 部門別売上高

益は１兆2,572億円（前年比8.4％増加）、営業利益は1,612億円

2016年度

2017年度（前年比5.3％増加）となりました。
※ 営業収益および営業利益はセグメント間連結消去前数値です。

億円

（百万円）

前年度比（%）

・旅客収入

（%）

7,962

欧州線

＋22.2

15

16

アジア・オセアニア線

17,836

18,042＋1.2

アジア・オセアニア線

＋9.1

34

33

中国線

3,506

3,292

△6.1

+13.2

462,919

+11.5

貨物収入

43,33456,036

+29.3

郵便収入

8,699

9,858

+13.3

手荷物収入

764

749

△2.0

525,150544,706+3.7

国際旅客収入の推移

旅客収入

498,628

518,239

+3.9

（億円）

貨物収入

22,26022,444

+0.8

郵便収入

3,959

3,718

△6.1

手荷物収入

301

304

+1.0

国際線・国内線合計

993,168

1,074,269+8.2

その他の収入166,224

182,995+10.1

1,159,392

1,257,265

+8.4

中国線

＋12.3

10

11

ハワイ・グアム線

7,465

7,569

＋1.4

ハワイ・グアム線

＋2.1

15

14

全路線

50,621

51,836＋2.4

全路線・合計値

＋11.5

100

100

・RPK

＋477 億円（＋11.5%）

＋380

4,629

＋97

4,152

2016年度旅客収入（億円）

4,152

2017年度

＋11.5

8,585

＋2.3

51,836＋2.4

路線運営面では 、2017年9月に成田＝メルボルン線、成田＝RPK（百万人・キロ）

40,63342,013＋3.4

コナ線を開設し、10月には羽田深夜発の欧州線となる羽田＝ロ

有償座席利用率（%）

80.3%

81.0%

＋0.8ptンドン線の増便を行い 、日本発の業務・観光および海外発の幅単価※1（円）

49,461

53,919＋9.0

イールド※2（円）

10.2

11.0

＋7.8

ユニットレベニュー※3（円）

8.2

8.9

＋8.9

メヒコ航空、アエロフロート・ロシア航空との提携開始について合意に達しました。
商品面では 、ご好評いただいております「 JAL SKY SUITE」
機材の客室仕様によるサービスを拡充すべく、新たに「 JAL SKYSUITE 787（JAL スカイスイート787）」を導入いたしました。
サービス面では 、外部のサービス評価機関（JCSI）
によって国
際航空部門「ロイヤルティ（再利用意向）」が５年連続で第１位の評

ペティションRED U-35の2016年度のグランプリを含む歴代ファイナリストが監修するメニュー を日本発中・長距離路線プレミア
ムエコノミークラス・エコノミークラスにて開始いたしました。

2016年度

単価

旅客数

2017年度

単価変動要因（概算）
＋4%

5,976

6,571

＋9.9

アジア・オセアニア線

14,371

14,936

＋3.9

中国線

2,577

2,610

＋1.3

ハワイ・グアム線

6,372

6,158

△3.4

全路線

40,63342,013

＋3.4

路線構成

＋4%

＋9%

有償旅客キロ(百万人・キロ)(左軸)

燃油
サーチャージ

有効座席キロ(百万席・キロ)(左軸)
有償座席利用率(％)(右軸)

50,00040,00051,83642,013

為替など

純単価

合計

1,194

1,230

＋3.0

欧州線

660

733

＋11.0

アジア・オセアニア線

4,047

4,146

＋2.4

中国線

1,381

1,409

＋2.0

ハワイ・グアム線

1,109

1,066

△3.9

全路線

8,394

8,585

＋2.3

（%）

2017 年度

前年度比（pt）

米大陸線

79.1

78.4

△0.8

欧州線

79.8

82.5

＋2.7

アジア・オセアニア線

80.6

82.8

＋2.2

中国線

73.5

79.3

＋5.8

ハワイ・グアム線

85.4

81.4

△4.0

全路線

80.3

81.0

＋0.8

90.0
85.0
80.0

②国内線
国内線旅客においては 、他社との競争により単価が前年を下2016 年度

2017 年度

前年度比（%）

4,986

5,182

＋3.9

有償旅客数（千人）

32,57034,033＋4.5

ASK（百万席・キロ）

35,42335,714＋0.8

RPK（百万人・キロ）

24,55025,643＋4.5

有償座席利用率（%）

69.3%

71.8%

＋2.5pt

機の運航路線を拡大したことに加え、日本エアコミューター が単価※1（円）

15,30915,227△0.5

運航する鹿児島県内の離島路線には 、最新鋭のターボプロップ

イールド※2（円）

20.3

20.2

△0.5

機であるATR42-600 型機を投入し、地方ネットワーク路線のユニットレベニュー※3（円）

14.1

14.5

＋3.1

利便性・快適性の向上を図りました。

※1 単価=旅客収入／有償旅客数※2 イールド=旅客収入／RPK※3 ユニットレベニュー＝旅客収入／ASK

75.0

回った一方で、2016 年4月の熊本地震の影響で低下した旅客需

20,000

70.0

要が回復したことと各種需要喚起策が奏功し、旅客数が対前年

10,000

65.0

4.5％増となったことにより、旅客収入は前年を上回りました。

60.0

②国内線
旅客収入（億円）

30,0002013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度

前年度比（%）

米大陸線

2016 年度

国際旅客輸送実績

60,000（千人）

2017 年度

・有償座席利用率

需要構成等
＋1%

※1 単価=旅客収入／有償旅客数※2 イールド=旅客収入／RPK※3 ユニットレベニュー＝旅客収入／ASK

0

86

＋3.5

欧州線

路線運営面では 、伊丹発着路線を中心にエンブラエル190型

87

財務・データセクション

価を得たことに加え、「 顧客満足」についても第1位となりました。
また、機内食では 、若き才能を発掘する日本最大級の料理人コン

11,735

事業概要

8,394

前年度比（%）

11,335・有償旅客数

前年度比（%）

4,629

2017 年度

米大陸線

2016 年度

50,621充を図るべく、ベトジェット、ビスタラ、ハワイアン航空、アエロ（百万人・キロ）2016 年度①国際線

ASK（百万席・キロ）

広い需要獲得に努めました。また 、さらなるネットワークの拡

＋6.3

7,490

529,563

有償旅客数（千人）

席利用率は過去最高の81.0％となりました。

＋4.5

欧州線

価値創造を支える経営基盤の需要が好調に推移した結果、旅客数が前年比2.3％増、有償座

14,971

価値創造のための経営戦略

国際線旅客においては 、堅調な日本発の需要に加え、海外発

14,32226・純単価（＋)
・燃油サーチャージ
（+）
など

①国際線

前年度比（%）

米大陸線

26

415,218

合計

2017 年度＋13.7

468,017

国内線

2017 年度

2016 年度（百万席・キロ）2016 年度

米大陸線

旅客収入

国際線

・ASK

構成比

2017 年度
前年度比

J AL グ ル ー プ と は

2．セグメントの業績

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

財務状況と業績の評価および分析

地のさまざまな観光施設やアクティビティ情報を発信すると共「機内Wi-Fiサービス」の無料での提供を開始し、多くのお客さに、訪日旅行者向け国内線運賃「 JAL Japan ExplorerPass」のまからご好評いただいております。また日本トランスオーシャ

提供により、海外からより多くのお客さまが日本各地を訪れる

ン航空が運航する737-800型機においても、「 JAL SKY NEXT」

機会を創出しています。また 、民泊サービス事業を展開する株の導入を進め、利便性・快適性の向上に努めました。

式会社百戦錬磨との資本・業務提携を行い 、各地域固有の観光

営業面では 、TripAdvisorとの協業により、日本の知られざ資源を生かした民泊体験と航空とを組み合わせた旅行商品の設る魅力を発信する特集サイト「 Untold Stories of Japan（知ら定を拡充するなど、観光産業に関わる異業種との連携を進め 、れざる日本）」を新たに開設しました。特集サイトでは 、日本各

訪日旅行需要を含めた地域間の交流促進に努めました。

3．営業費用増減分析
主要営業費用内訳＋196億円

有効座席キロ(百万席・キロ)(左軸)（＋3.9%）＋223

有償座席利用率(％)(右軸)

40,00035,71435,00030,00025,64320,000

4,986

2,152

＋164

＋8.3

835

＋24

＋3.0

整備費

489

620

＋131

＋26.8

航空販売手数料

159

179

＋19

＋12.4

1,004

1,071

＋67

＋6.7

た。なお、供給拡大により、燃油消費量は増加しておりますが、・ 他社競合（△）
・ 前売り運賃需要増加（△）

0
2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度

379

422

＋42

＋11.2

省燃費機材の積極的な導入、効率的な運航方式により消費量の

2,733

2,903

＋170

＋6.2

増加抑制に努めております。

旅行原価

815

838

＋22

＋2.8

その他

2,804

3,061

＋257

＋9.2

営業費用計

11,186

12,086＋900＋8.1

備費はエンジン整備の増加などにより131億円増加しました。

・ 個人需要増加（＋）
・ 前年の熊本地震影響からの回復（＋）

人件費は 、事業規模拡大に伴う人員増や 、業績に連動した賞与の増加などにより170 億円増加、また 、2017 年11月に稼働した新しい旅客基幹システムの償却費や旅客数の増加に伴う各種50.0
2016年度

単価

旅客数

2017年度

費用の増加もありましたが 、引き続き部門別採算制度等を通じ推移し、前年を1.4％上回る254 万5 千人となりました。訪日旅

航空機処分損の増加等により営業外費用が前年度よりも増加

グループの企業価値の最大化に努めました。主要2社の概況は行については、2017年1月より「 JAL 訪日ダイナミックパッケー

し、経常利益は1,631億円（前年同期比1.1％減少）となりました。

次のとおりです。

ジ」を発売し、タイでの販促プロモーションを展開しました。

前年度に法人税等調整額を316億円計上していたこと等により、株式会社ジャルパックは 、JALマイレージバンク会員専用商株式会社ジャルカードは 、効果的なWEB 広告や入会キャン品の強化や高付加価値商品の拡充、タイムリーな販促キャンペー

ペーンの実施と並行して、スマートフォンによる入会などのイン2012年度以降、サービス強化によりユニットコストは上昇しておりますが、ASKあたり航空運送収入（U/R）
も上昇しております。

フラ整備やインターネットによる家族カードの追加入会、オンライン口座振替などの新サービスの開始により入会活動を強化た。海外旅行の取扱人数は 、現地法人を活用したホテルの仕入し、会員数は前年を4.7% 上回る342万6 千人となりました。加

部屋数の拡充などによりダイナミックパッケージが好調に推移

えて、入会後にご利用いただける会員専用オンラインサービス

したものの、北朝鮮情勢やテロによるアメリカ・グアム方面の観「 MyJALCARD」やJALカードアプリを通じたOne to Oneの情

光需要の伸び悩みにより前年を4.2％下回る23万1千人となり

報提供にも注力し、また 、新しいマイル特典として「マイルで年ました。国内旅行の取扱人数は 、観光プラン特集の強化や早期会費」を開始するなど、お客さまサービスの向上を図りました。

5．キャッシュ・フロー

ユニットコストの推移
14
12
10
8
6
4
2
0

ASK当たり航空運送収入
ユニットコスト

14.0
10.1

2013

2014

2015

親会社株主に帰属する当期純利益

1,354

億円

17.5％減少）となりました。

2,815△ 1,801△ 558

営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー

還元、健全な財務体質維持のために用います。投資に関しては、

2017（年度 ）親 会 社 株 主に帰 属する当期 純 利 益は1,354億円（前 年同期比

投資活動によるキャッシュ・フロー※1

キャッシュ・フローは、企業価値向上に向けた成長投資、株主

2016

億円
億円
億円

正な投資リターンを確保しフリーキャッシュフロー の極大化を目指しています。

厳格な投資規律に基づき適切な設備投資を実施すると共に、適8889

財務・データセクションンを行い増販に努めました。また 、オフィス環境の整備などによりワークスタイル変革を推進し、生産性の向上にも努めまし予約プランの展開などによりダイナミックパッケージが好調に（2）
ユニットコスト

事業概要

4．親会社株主に帰属する当期純利益

（2）
その他事業
その他事業においては 、お客さまの利便性向上を図り、JAL

市況や為替などの影響により、前年度比で164億円増加しまし

人件費

※2

費用面では 、燃油費は市況の上昇により164億円の増加、整

55.0

5,000

（1）燃油費

引き続き、ASKあたり利益（U/P）の極大化を目指してまいります。

70.0

60.0

10,000

た費用削減に取り組み 、営業費用全体としては１兆2,086億円（前年比8.1％増加）となりました。

811※1 機材費＝航空機に関わる償却費+ 賃借料+ 保険料など※2 サービス費＝機内・ラウンジ・貨物などのサービスに関わる費用

△ 27

75.0

65.0

15,000

前年度比（%）

価値創造を支える経営基盤

25,000

80.0

5,182

前年度差

億円

価値創造のための経営戦略（億円）

有償旅客キロ(百万人・キロ)(左軸)2017 年度

兆

1,987

燃油費

サービス費

国内旅客収入の推移（億円）

2016 年度

1 2,086

運航施設利用費

機材費※1

国内旅客輸送実績

営業費用

J AL グ ル ー プ と は

商品面では、「 JAL SKY NEXT」運航便にてご利用いただける

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

財務状況と業績の評価および分析

キャッシュ・フロー（億円）

2017年度

2016年度

税金等調整前当期純利益1,624億円に減価償却費等の非資

営業キャッシュ・フロー

金項目、営業活動に係る債権・債務の加減算等を行った結果、減価償却費

営業活動によるキャッシュ・フロー（インフロー ）は2,815 億円

投資キャッシュ・フロー※1（前年同期比283億円の増加）となりました。

投資額※2

固定資産の取得による支出を主因として、投資活動によるキャッシュ・フロー（アウトフロー ）は定期預金の入出金を除く

2,815

＋283

957

1,108

＋150

△2,155△1,801＋354△2,334△2,119＋215

配当金の支払いや自己株式の取得を行ったことから、財務活

自己資本（1）資産合計

フリーキャッシュ・フロー

375

1,013

＋638

財務キャッシュ・フロー

△535

△558

△23

機前払金の支払いなどを主因として前年度末に比べ1,254 億円

キャッシュ・フロー合計※4

△159

455

＋614

増加し、1 兆8,542 億円となりました。

EBITDA

2,661

2,854

＋193

EBITDAR

2,862

3,054

＋191

※1 定期預金の入出金を除く※2 投資・出資等※3 営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー
※4 営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー＋財務キャッシュ・フロー

（3）財務活動によるキャッシュ・フロー

7．財政状態（2）負債合計

1 603
兆

億円

自己資本比率57.2

連結財務状況

%（億円）

2016 年度末

2017 年度末

前年度末差

総資産

17,287

18,542＋1,254

現金及び預金※1

4,040

4,488

＋447

有利子負債残高※2

1,160

1,257

＋97

764

674

△89

自己資本

9,720

10,603＋882

オフバランス未経過リース料

2017 年度末における負債については 、営業未払金や借入金

自己資本比率（%）

56.2

57.2

＋1.0ptの増加などにより、前年度末に比べ347 億円増加の7,600 億円

D/Eレシオ
（倍）※3

0.1x

0.1x

△0.0x

となりました。

※1 譲渡性預金を含む※2 割賦未払金を含む※3 D/Eレシオ＝オンバランス有利子負債／自己資本動によるキャッシュ・フロー（アウトフロー ）は △558億円（前（3）純資産合計

年同期比23億円の増加）となりました。

価値創造のための経営戦略と△1,801億円（前年同期比354億円の減少）となりました。

2,531

2017 年度末における資産については 、航空機の購入や航空※3（2）投資活動によるキャッシュ・フロー

前年度差

J AL グ ル ー プ と は（1）営業活動によるキャッシュ・フロー

2017年度末における純資産については 、配当金の支払いや自己株式の取得の一方、親会社株主に帰属する当期純利益の計

設備投資

2,108

億円

価値創造を支える経営基盤

6．設備投資と機材調達上やその他の包括利益累計額の増加を主因として、前年度末に比べ907 億円増加の１兆941 億円となりました。
以上の結果、自己資本は１兆603億円となり、自己資本比率は前連結会計年度末に比べ1.0ポイント上昇して57.2％となりました。

2017年度の設備投資については 、総額

2017年度 航空機一覧

2,108億円（含む無形固定資産）です。

2016年度末 2017/3/31

2017年度末 2018/3/31

所有

リース

合計

所有

リース

合計

ボーイング777-200

12

0

12

12

0

12

—

ボーイング777-200ER

11

0

11

11

0

11

—

ボーイング777-300

4

0

4

4

0

4

—

ボーイング777-300ER

13

0

13

13

0

13

—

40

0

40

40

0

40

—

ボーイング787-8

25

0

25

25

0

25

—

おります。2017年度に実施した設備投資

ボーイング787-9

8

0

8

10

1

11

＋3

の主な内容は 、航空機18機（ボーイング

ボーイング767-300

6

0

6

6

0

6

—

ボーイング767-300ER

29

2

31

28

1

29

△2

航空運送事業においては 、運航効率を改善するための新型航空機導入に関する

大型機

設備投資や 、多様化する顧客ニーズに対効率化を目的としたシステム投資を含む
無形固定資産に関する設備投資を行って大型機 小計中型機

787-9型3機、ボーイング737-800型4機、エンブラエル190型7機、ボンバルディア
DHC-8-Q400CC 型 1 機、ATR42-600 型
3 機）の新規購入、リース機買取および航設備投資金額は2,095億円です。なお、新規 購 入したボーイング787-9型3機 のうち１機を2017年度中に賃借航空機へ変更
しております。

発行体格付

A‐（ 安定的）

長期発行体格付

A（安定的）

68

2

70

69

2

71

＋1

11

0

11

8

0

8

△3

ボーイング737-800

26

27

53

34

23

57

＋4

37

27

64

42

23

65

＋1

17

0

17

17

0

17

—

5

0

5

12

0

12

＋7

当社および主要な連結子会社は 、確定給付型の制度として企

ボンバルディアCRJ200

5

0

5

0

0

0

△5

ボンバルディアDHC8-Q400

7

2

9

5

1

6

△3

業年金基金制度および退職一時金制度等を設けており、確定拠

当社を母体企業とするJAL 企業年金基金では 、キャッシュバ

ボンバルディアDHC8-Q400CC

4

0

4

5

0

5

＋1

出制度として確定拠出年金制度を設けております。また 、従業ランス類似制度等を選択制にて導入しております。また 、一部

サーブ340B

12

0

12

10

0

10

△2

ボンバルディアDHC8-Q300

1

0

1

1

0

1

—

ボンバルディアDHC8-Q100

2

0

2

0

0

0

△2

小型機 小計リージョ エンブラエル170
ナル機
エンブラエル190

ATR42-600
リージョナル機 小計
合計90

格付投資情報センター（R&I）
日本格付研究所（JCR）

9．退職給付債務部の海外子会社でも確定給付型の制度を有しております。

員の退職等に際して、退職給付会計に準拠した数理計算によるの国内連結子会社等より構成されるJALグループ企業年金基金

退職給付債務の対象とされない割増退職金を支払う場合があり

では、キャッシュバランスプランを導入しております。

ます。

1

0

1

4

0

4

＋3

2017 年度末において、当社および連結子会社全体で退職一

54

2

56

54

1

55

△1

時金制度については39 社が有しております。また 、企業年金基

199

31

230

205

26

231

＋1

金はJAL 企業年金基金等3 基金等を有しております。なお 、一

なお 、一部の連結子会社が有する確定給付企業年金制度および退職一時金制度は 、簡便法により退職給付に係る負債および資産ならびに退職給付費用を計算しております。

91

財務・データセクション

空機購入のための前払金の支払いであり、当社の現在の格付は右記のとおりです。

ボーイング737-400

中型機 小計小型機

8．格付の状況
事業概要

応するための競 争力投 資、利 便 性 向 上・

増減

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

財務状況と業績の評価および分析（1）方針

燃油費に対する年度別ヘッジ概況 （2017年度末時点）

国際線については燃油サーチャージにより一定程度リスクヘッジが可能であるため 、国内線で消費する燃油量程度に相当する
全体の40％をヘッジ対象としています。また 、当社の外貨建て
収入は燃油費を除く外貨建て費用とほぼ同規模であり、燃油費

100

80

■ 燃油
■ 為替

60

います。

約40% 約40%

40

ヘッジ方針

約10% 約10%

使用量

0
2018

国際
60%

FSC ※
収受

2019

（USD/bbl）
為替（円/USD）

2020

（年度）

60ドル

73ドル

80ドル

90ドル

35億

予想前提
0億

15億

△30 億

115円

・為替ヘッジ
外貨収入

外貨費用
燃油以外
〈国際線〉
燃
FSC※収受
油
費
〈国内線〉
ヘッジ実施

ほぼ相殺されており、燃油費為替にリスクが存在しているを確保しつつ、継続的・安定的な配当を基本として、株主の皆さま

当については株主総会、中間配当については取締役会です。

への利益還元を積極的に行うことを基本方針としております。なお、

なお、当社は、「 取締役会の決議により、毎年9月30日を基準日

当社は、配当に関する指標として、従来より使用している配当性

として中間配当を行うことができる。」
旨を定款に定めております。

向に加え、株主資本配当率（DOE）
を採用することといたします。

加えて、経済環境や当社の財務状況を見据え 、自己株式取得

配当性向としては 、親会社株主に帰属する当期純利益から法などの追加的株主還元の実施や株主還元のさらなる充実につ

110円

100億

75億

5億

△30 億

105円

165億

80億

80億

55 億

（2）市況リスクの克服
ヘッジや燃油サーチャージによる市況変動リスク抑制効果は、各年度で見るとタイムラグがありますが 、中期レンジで見ると、
市況変動リスクはほぼ克服できており、過去3 年間累計の市況
変動規模と、ヘッジと燃油サーチャージで市況の変動を抑制していることを示しています。
市況変動影響額2015 ～2017年度累計

今後もより一層、資本効率の向上と安定的な株主還元の実現に努めてまいります。
この方針に基づき、2017年度の期末配当は１株当たり57円50銭とし、中間配当52円50銭と合わせて、2017年度の１株当たりの年間の配当金は110円となります。また、2018年度の配当金

残影響※ FSC=Fuel Surcharge（燃油サー チャー ジ）

92

110円

120
100
80
60
40
20
0

2013

2014

2015

2016

2017 （年度）

当社グループが主たる事業領域としている航空市場は、経済活

国内人口の減少や少子高齢化の進展により国内旅客総需要の大動のグローバル化に伴い、中長期的には拡大基調にあり、特にア

きく伸びないことが見込まれるなか 、鉄道を含めた競争環境は

ジア市場は世界の航空市場のなかでも高い成長性が期待されて一層厳しくなることが予想されます。このような環境において、います。また、マーケットや環境の変化はより速く、テクノロジー

エアバスA350-900 型機など新機材の導入、機内Wi-Fi 利用のの著しい進歩も予見されるなか、将来の持続的かつ安定した成長

無料化、訪日外国人の利用増加に向けた多言語対応など、便利を実現するため、「 2017 〜2020年度JALグループ中期経営計画」

で快適な移動空間の提供により、競争力の向上を図ってまいりの4年間は「挑戦、そして成長へ」をテーマに、引き続き「フルサーます。訪日需要を含む地域への送客を通じて交流人口を拡大さ

ビスキャリア事業を磨き上げる」
ことと、新たな収益源の創造・育せ、地域の活性化に貢献してまいります。

んでまいります。

また 、航空市場は自然災害、戦争やテロ、疫病の発生等のさ
まざまな要因によって、短期的には需要が大きく変動するリス

国際旅客事業については 、東京2020オリンピック・パラリン

クがあることから、フルサービスキャリア事業以外の当社の強ピック競技大会開催、想定される首都圏発着枠の拡大などによみが生かせる新たな収益源の創造・育成に挑戦することで 、将り、これまで以上の外国人需要の増加が期待される一方、LCC

来の安定した成長につなげてまいります。

を含めた国内外の航空会社の供給拡大に伴い 、競争環境は厳し

当社グループは 、企業理念である「 JALグループは 、全社員のさを増すと想定されます。このような環境において、太平洋・物心両面の幸福を追求し、一、お客さまに最高のサービスを提欧州路線の共同事業や他社提携を含めたネットワークの強化、供します。一、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。」

競争力の優れた客室仕様の機材導入などにより、日本だけでなの実現に向けて、一層の事業・財務体質の強化、社会のニーズ

く海外マーケットにおけるプレゼンスを高め 、世界から評価さや課題への対応に社員一丸となって取り組み 、企業価値の向上

れる航空会社を目指してまいります。国内旅客事業については、に努めてまいります。

93

財務・データセクション

FSC※╱ヘッジ

1株当たり配当金実績（円）12．今後の事業環境と課題

成といった「事業領域を拡げる」
ことに挑戦し、一歩ずつ着実に進
燃油・
為替市況

1株当たり配当金額

いても、常に検討してまいります。

事業概要

外 貨 収 入と燃 油 以 外 の 外 貨 費 用 はとを基本方針としており、剰余金の配当の決定機関は 、期末配

当性向を勘案し、DOEについては3％以上となるように努めます。

2018年度における燃油・為替の市況変動による利益影響（ヘッジ、
燃油サーチャージ込）
燃油にリスクが存在に対応するための投資や強固な財務体質構築に資する内部留保

価値創造を支える経営基盤

ヘッジ
実施

当社は中間配当と期末配当の年２回の剰余金の配当を行うこまた維持すべき株主資本利益率（ROE）の水準10％と上述の配約5% 約5%

FSC ※ がない 国 内 線 で 使 用 される

国内
40%

予想は1株当たり110円、
うち中間配当予想は55円としております。

人税等調整額の影響を除いた額の30％程度を目安といたします。

20

・燃油ヘッジ

当社は、株主の皆さまへの利益還元を経営の最重要事項のひとつとしてとらえており、将来における企業成長と経営環境の変化

価値創造のための経営戦略部分にリスクがあるため 、原油および為替のヘッジを実施して（%）

J AL グ ル ー プ と は11．利益配分

10．燃油および為替ヘッジについて

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

財務状況と業績の評価および分析事業等のリスク社、エアバス社、エンブラエル社、ATR 社、三菱航空機株式会社の航空運送事業における羽田・成田両空港の位置付けは極めて

運航開始時期などが 、当社グル ープの業績に影響を与える可能性があります。

には、次のようなものがあります。ただし、これらは当社グルーに対して航空機を発注していますが 、これらの航空機メーカー重要です。また、当社グループの運航管理・予約管理など、航空

プに関するすべてのリスクを網羅したものではなく、記載されの技術上・財務上・そのほかの理由により納期が遅延した場合、機の運航に重要な情報システムセンター、ならびに全世界の航た事項以外の予見しがたいリスクも存在します。また 、本項に当社グループの機材計画は変更を余儀なくされ 、当社グループ

空機の運航管理やスケジュールを統制する「オペレーションコ

業の社会的責任が高まるなか、CO2 排出量、騒音、有害物質など

おいては 、将来に関する事項が含まれていますが 、当該事項はの中長期的な事業に影響を及ぼす可能性があります。

ントロールセンター 」は東京地区に設置しています。そのため 、に関する環境規制が強化されています。今後、2020年度以降に東京地区において大規模な震災や火山の噴火などが発生した

おける温室効果ガス排出量取引制度等、温室効果ガス排出への2018年3月31日現在において判断したものです。定期航空運
送事業および不定期航空運送事業を中心とする当社グループの事業の内容に鑑み 、当社グループにおいては次のようなリスク（1）国 際情勢や経済動向などの外部経営環境に関わるリスク①外部経営環境に関わるリスク①燃油価格の変動に関わるリスク
当社グループの業績は 、燃油価格の変動により多大な影響を場合もしくは当該重要施設において火災やテロ攻撃などの災害

課金など費用負担を伴う環境規制のさらなる強化などが行われが発生し、羽田・成田両空港の長期間閉鎖や 、当社グループのた場合、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。

情報システムやオペレーション機能が長期間停止した場合、当②訴訟に関わるリスク受けます。当社グループは 、燃油価格の上昇分を一部燃油特別社グループの経営に重大な影響を及ぼす可能性があります。
「オ

付加運賃として顧客に転嫁しておりますが 、これは燃油価格のペレーションコントロールセンター 」の機能停止への対応策と当社グループは事業活動に関して各種の訴訟に巻き込まれる変動を直ちに反映することができず、また 、顧客にすべてを転して、2018年4月より大阪国際空港内にオペレーションコント

おそれがあり、これらが当社グループの事業または業績に影響を当社グループは 、日本および世界各地に航空運送事業を展開

嫁することは困難です。また、当社グループは、燃油価格の変動

ロールセンターの一部機能を24 時間稼働させました。

及ぼす可能性があります。また、当社グループは訴訟の提起などしており、航空需要は 、世界の経済動向、天災または悪天候、テ

リスクを軽減するため 、原油のヘッジ取引を行っていますが 、を受けており、事態の進展によっては、追加的な支出や引当金の（5）航空安全に関わるリスク

原油価格が短期間で急落した場合、ヘッジポジションの状況な減少する可能性があります。

どによっては市況下落の効果を直ちに業績に反映することがで

当社グループでは、航空機の運航の安全性の確保のため、日々きず、当社グループの業績の改善に寄与しない可能性がありま

さまざまな取り組みを実施しておりますが 、ひとたび死亡事故

また 、当社グループの業務は 、整備業者、空港職員、航空保安官、燃油取扱業者、手荷物取扱者、警備会社などの第三者の提す。

供するサービスに一定程度依存しており、第三者が、当社グループの事業運営に影響を及ぼす可能性があります。

②競争環境に関わるリスク②為替変動に関わるリスク計上により当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。

（7）IT（情報システム）、顧客情報の取り扱いに関わるリスクを発生させてしまった場合、当社グループの運航の安全性に対当社グループは、業務の多くを情報システムに依存しています。

する顧客の信頼および社会的評価が失墜するだけでなく、死傷

コンピュータ・プログラムの不具合やコンピュータ・ウィルスな

した旅客などへの補償などに対応しなければならないことから、

どのサイバー攻撃によって情報システムにさまざまな障害が生

当社グループは 、日本国外においても事業を展開しており、当社グループの業績に極めて深刻な影響を与える可能性がありじた場合には 、重要なデータの喪失に加えて、航空機の運航に

外貨建により、収益の一部を受領し費用の一部を支払っていまます。また、当社グループが運航する型式の航空機や当社のコー支障が生じるなど、当社グループの経営に影響を及ぼす可能性す。特に当社グループにおける主要な費用である航空機燃料のドシェア便において安全問題が発生した場合、当社グループのがあります。また 、情報システムを支える電力、通信回線などの価格の大半は米ドルに連動した金額となることから、当社グルー

運航の安全性に対する顧客の信頼および社会的評価が低下し、インフラに大規模な障害が発生した場合、当社グループの業務

他の日本の大手航空会社 、低コストの新規航空会社および新プにおいては米ドルの為替変動による影響は収益よりも費用が当社グループの業績に影響を与える可能性があります。なお 、に重大な支障をきたす可能性があります。

幹線との競争 、国際線では 、海外および日本の主要航空会社

大きくなっています。これら為替変動による収支変動を軽減す

航空事故に伴う各種損害の軽減、ならびに被災者への確実な賠

また 、当社グループが保有する顧客の個人情報が取り扱い不との競争が激化しており、それに加えて海外および日本の航る目的で 、収入で得た外貨は外貨建の支出に充当することを基償を行う目的で 、現在業界水準と同程度の補償額・補償範囲の備または不正アクセスなどにより漏洩した場合には、当社グルー

損害賠償保険に加入しております。

プの事業、システムまたはブランドに対する社会的評価が傷つ

空会社によって形成されるアライアンス、コードシェアおよび本とし、加えてヘッジ取引を行っております。また航空機価格

マイレージ提携が 、国際線における競争を激化させています。

の大半は米ドルに連動した金額となることから、資産計上額お上述のように 、現在の当社グル ープの競争環境や事業環境がよび減価償却費が為替変動により増減するリスクがあります。

大幅に変化した場合、当社グル ープの経営に影響を及ぼす可

これら為替変動によるリスクを軽減する目的で為替取得機会の能性があります。

分散を図るべくヘッジ取引を行っています。

当社グループは 、ワンワールドという複数の航空会社によるアライアンスへの加盟、ならびに、提携相手と独占禁止法適用

けられ、顧客および市場の信頼が低下して、当社グループの事業、（6）法的規制・訴訟に関わるリスク

財政状態および業績に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループの事業は 、さまざまな側面において、国際的な規制ならびに政府および地方自治体レベルの法令および規則に基づく規制に服しています。これらの規制の変化などにより、③資金・金融市場に関わるリスク（8）人材・労務に関わるリスク
当社グループの事業運営には 、航空機の運航に関連して法律上要求される国家資格をはじめとする各種の資格や技能を有す加が必要となる可能性があります。

る人材の確保が必要ですが 、当社グループの従業員がその業務①法的規制に関わるリスクを要することから、当社グループが想定する人員体制を必要な

当社グループは 、航空機の購入などの多額の設備投資を必要いますが 、ワンワールドのメンバー企業や共同事業の相手企業としており、その資金需要に応じるために金融機関や市場からの経営状況に変化が生じる場合、ワンワールドメンバー の加盟の資金調達を行う可能性があります。当社グループの資金調達状況に変化が生じた場合、あるいは当社グル ープとの提携関係

能力や資金調達コストについては 、資金・金融市場の動向や当当社グル ープは 、航空法をはじめとする航空事業関連法令、に大きな変化が生じた場合には 、当社グル ープの提携戦略に社グループの信用力の変動などにより、資金調達の制約や資金

二国間航空協定を含む条約その他の国際的取り極め 、独占禁影響を及ぼす可能性があります。

調達コストの上昇を招く可能性があります。

止法その他諸外国の類似の法令、ならびに着陸料などの公租

また 、当社グループの従業員の多くは労働組合に所属してい公課などの定めに基づき事業を行っていますが 、これらに変ますが 、当社グループの従業員による集団的なストライキなど（4）災害に関わるリスクに必要なこれらの資格や技能を取得するまでには相応の期間
時期に確保できない場合には 、当社グループの事業運営が影響を受ける可能性があります。

更が生じた場合や 、法令に基づき耐空性改善通報などが発出の労働争議が発生した場合には 、当社グループの航空機の運航

当社グループは 、航空運送事業において、燃費効率に優れた

当社グループの航空機の利用者の過半数は羽田空港および成された場合、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性がありが影響を受ける可能性があります。

新型機への更新や機種統合による効率化を目指し、ボーイング

田空港を発着する航空機をご利用になっており、当社グループ

ます。また 、今後、羽田空港・成田空港の発着枠の割り当てや

94

95

財務・データセクション

当社グループの事業がさらに規制され 、また 、大幅な費用の増除外（ATI）の認可を受けた国境を越えての共同事業を展開して（2）航空機導入に関わるリスク

事業概要

当社グル ープは 、国内および海外において 、路線 、サ ービス
および料金に関して激しい競争に直面しています。国内線では、

価値創造を支える経営基盤

ロ攻撃や地域紛争、戦争、疫病の発生・蔓延などにより大幅に

価値創造のための経営戦略が存在しています。

（3）市況変動に関わるリスク

また、近年、温暖化防止をはじめとした地球環境に関わる企J AL グ ル ー プ と は投資者の投資判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

連結財務諸表連結貸借対照表

前連結会計年度（2017 年3月31日）

当連結会計年度（2018 年3月31日）

営業未払金

159,218

177,937

短期借入金

5,372

3,150

負債の部

資産の部

流動負債

流動資産
392,075

417,842

受取手形及び営業未収入金

142,745

151,262

1 年内返済予定の長期借入金

13,037

14,555

有価証券

12,00030,999

リース債務

5,712

2,389

貯蔵品

21,11821,996

割賦未払金

繰延税金資産

7,436

5,576

その他

51,45058,924

貸倒引当金

△493

△533

流動資産合計626,332

686,069181

185

未払法人税等

10,82914,074

前受金

96,453

107,506

繰延税金負債

173—

資産除去債務

249

393

その他

73,37276,653

流動負債合計364,601

396,846

社債

20,00020,000

固定負債

建物及び構築物（純額）

33,09032,247

長期借入金

65,80280,696

リース債務

5,300

4,319

機械装置及び運搬具（純額）

9,611

10,718

長期割賦未払金

666

480

671,387

704,134

繰延税金負債

353

458

879

864

独禁法関連引当金

5,965

5,931

101,832

123,902

退職給付に係る負債

238,481230,084

3,538

3,595

8,126

8,898

土地
建設仮勘定
その他（純額）
有形固定資産合計

無形固定資産合計

725,384

760,099

95,551

174

134

株主資本

95,913

95,686

資本金

181,352

181,352

資本剰余金

183,047

183,049

利益剰余金647,701

731,106

自己株式

△531

△10,535

1,011,569

1,084,972

その他有価証券評価差額金

13,82816,469繰延ヘッジ損益

△667

6,360

為替換算調整勘定

232△30

退職給付に係る調整累計額△52,898△47,436

その他の包括利益累計額合計△39,504△24,637

82,68090,757

長期貸付金

7,303

7,715

61,45760,690

退職給付に係る資産

1,240

2,119

その他

29,18530,756

貸倒引当金

△264

△334

181,602

191,706

1,102,444

1,168,158

1,728,777

1,854,227

負債合計
純資産の部

株主資本合計その他の包括利益累計額

31,32833,792

純資産合計

1,003,393

1,094,127

負債純資産合計

1,728,777

1,854,227

非支配株主持分

財務・データセクション

繰延税金資産資産合計

363,253

95,738

投資有価証券

固定資産合計

17,687360,783

880,765

投資その他の資産投資その他の資産合計

20,676

固定負債合計

事業概要

その他

その他

824,928

無形固定資産ソフトウエア

資産除去債務

価値創造を支える経営基盤

有形固定資産航空機（純額）

価値創造のための経営戦略

現金及び預金

固定資産

96（単位：百万円）

当連結会計年度（2018年3月31日）

J AL グ ル ー プ と は（単位：百万円）
前連結会計年度（2017年3月31日）

97

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

連結財務諸表連結損益及び包括利益計算書

連結株主資本等変動計算書

1,383,257
993,635
389,621

874
979
1,875
2,180
3,023
8,934

816
1,446
1,761
2,521
2,239
8,784

843
8,458
—
4,951
14,252
165,013798
11,9642,495
4,910
20,169163,180

6,692
—
882
7,574

5,477
829
837
7,144

6,959
505
1,285
1,059
9,809
162,778
23,570△31,657△8,087
170,865

5,475
1,209
—
1,158
7,844
162,480
24,974△3,48821,485140,995

164,174
6,690

135,406
5,588△971
23,923△257
16,152308
39,155210,021

2,590
6,969
△296
5,481
70
14,814
155,809203,3316,689

150,274
5,535

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の消却
持分法の適用範囲の変動等
株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

当連結会計年度（自

資本金

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する
当期純利益
自己株式の取得
連結範囲の変動等
株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

資本剰余金

181,352

183,042—
181,352
その他有価証券
評価差額金

14,767（単位：百万円）
株主資本
利益剰余金

557,905△538

株主資本合計921,761△43,500△43,500

164,174

164,174

4△29,944△934△29,944
29,944
7△29,944—△922

4183,047

89,795647,701

7△531

89,8081,011,569

その他の包括利益累計額
為替換算
退職給付に係る繰延ヘッジ損益
調整勘定
調整累計額△24,777

自己株式

427△69,079

その他の包括利益
累計額合計

非支配
株主持分

△78,662

27,457

純資産合計

870,557△43,500
164,174△29,944
—
△922
△938

24,110△195

16,181

39,1573,870

43,027△938
13,82824,110
△667

△195
232

16,181△52,898

39,157△39,504

3,870
31,328132,835
1,003,393

2017 年4月1日

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する
当期純利益
自己株式の取得
連結範囲の変動等
株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

2017 年3月31日）

至2018 年3月31日）

資本金

資本剰余金

181,352

183,047—
181,352
その他有価証券
評価差額金

13,828（単位：百万円）
株主資本
利益剰余金

647,701△531

株主資本合計

1,011,569△51,790△51,790

135,406

135,406

2△211△9,999△3△9,999△213

2183,049

83,405731,106△10,003△10,535

73,403
1,084,972

その他の包括利益累計額
為替換算
退職給付に係る繰延ヘッジ損益
調整勘定
調整累計額

△667

自己株式

232

△52,898

その他の包括利益
累計額合計△39,504

非支配株主持分31,328

純資産合計

1,003,393△51,790
135,406△9,999
△213
2,640

7,027

△262

5,461

14,867

2,463

17,331

2,640
16,469

7,027
6,360

△262
△30

5,461
△47,436

14,867△24,637

2,463
33,792

90,734
1,094,127

99

財務・データセクション

69,627
4,931
140,497
215,055
174,565

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する
当期純利益
自己株式の取得
自己株式の消却
持分法の適用範囲の変動等
株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

至

事業概要

65,602
4,581
121,514
191,698
170,3322016 年4月1日

価値創造を支える経営基盤

98

1,288,967
926,936
362,030

前連結会計年度（自価値創造のための経営戦略

営業収益
事業費
営業総利益
販売費及び一般管理費
人件費
退職給付費用その他
販売費及び一般管理費合計
営業利益
営業外収益
受取利息
受取配当金
航空機材売却益持分法による投資利益
その他
営業外収益合計
営業外費用
支払利息
航空機材処分損
為替差損
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
航空機購入補助金
投資有価証券売却益
その他
特別利益合計特別損失
航空機圧縮損
減損損失
支払補償金
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益（内訳）
親会社株主に帰属する当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益

当連結会計年度（自 2017年4月1日
至 2018年3月31日）

J AL グ ル ー プ と は（単位：百万円）
前連結会計年度（自 2016年4月1日
至 2017年3月31日）

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

連結子会社一覧

連結財務諸表（2018 年3月31日現在）

連結キャッシュ・フロー計算書△363,892
411,381△233,125
8,427
△342
1,134
—
—
△386
1,485
7,239
△168,077△408,263
421,808△208,002
22,701△2,941
1,578
48
23△1,270954
6,761△166,600△2,22130,306△13,468△6,004—△10,004△51,749△2,851
111△55,883△354
58,704
124,261122△218
182,870

名称

航空運送事業セグメント

その他セグメント

航空運送事業

整備

日本トランスオーシャン航空
株式会社

4,537

日本エアコミューター株式会社

300

60.0

—

60.0

株式会社ジェイエア

200

100.0

—

100.0

株式会社北海道エアシステム

490

57.3

—

57.3

琉球エアーコミューター株式会社

396

—

74.5

74.5

株式会社JALスカイ

100

100.0

—

100.0

JALスカイエアポート沖縄株式会社

33

66.7

33.3

100.0

株式会社JALスカイ大阪

30

100.0

—

100.0

JALPAK INTERNATIONALHAWAII, INC.

株式会社JALスカイ九州

30

100.0

—

100.0

日航国際旅行社（中国）有限公司

株式会社JALスカイ札幌

30

100.0

—

100.0

株式会社JALスカイ金沢

10

100.0

—

100.0

株式会社JALスカイ仙台

10

100.0

—

100.0

72.8

—

72.8

空港旅客サービス

グランドハンドリング

株式会社JALグランドサービス

100

99.8

0.2

100.0

株式会社JALグランドサービス大阪

10

—

100.0

100.0

株式会社JALグランドサービス九州

10

—

100.0

100.0

株式会社JALグランドサービス札幌

10

—

97.7

97.7

株式会社JALエンジニアリング

80

100.0

—

100.0

株式会社JALメンテナンスサービス

10

100.0

—

100.0

株式会社JALエアテック

資本金
（百万円）

議決権の所有割合
直接（%） 間接（%） 合計
（%）

315

66.6

3.4

70.0

千香港ドル
1,960

46.4

4.6

51.0

株式会社ジャルパック※1

80

96.4

1.2

97.7

株式会社ジャルセールス

460

100.0

—

100.0

株式会社JAL JTAセールス

30

16.7

83.3

100.0

千米ドル 1,000

—

100.0

100.0

千米ドル 600

—

100.0

100.0

JALPAK INTERNATIONAL（EUROPE）
B.V.

千ユーロ 1,600

—

100.0

100.0

JALPAK INTERNATIONAL（FRANCE）
S.A.S.

千ユーロ 160

—

100.0

100.0

EURO-CREATIVE TOURS（U.K.）
LTD.

千英ポンド 100

—

100.0

100.0

JALPAK INTERNATIONAL ASIA
PTE. LTD.

千シンガポールドル
146

—

100.0

100.0

千香港ドル
750

—

100.0

100.0

千インドネシアルピア
500,000

—

49.0

49.0

100

51.0

—

51.0

株式会社JALインフォテック

702

100.0

—

100.0

貨物
JUPITER GLOBAL LIMITED旅客販売

JAL SATELLITE TRAVEL
CO., LTD.
PT. TAURINA TRAVEL DJAYA※2

整備
空港周辺事業株式会社JALエービーシー

その他

貨物
日航関西エアカーゴ・システム
株式会社

100

69.2

—

69.2

株式会社アクセス国際ネットワーク

700

100.0

—

100.0

株式会社JALカーゴサービス

50

100.0

—

100.0

株式会社ジャルカード

360

50.6

—

50.6

株式会社JALカーゴハンドリング

50

—

100.0

100.0

株式会社JALファシリティーズ

180

85.0

—

85.0

株式会社JALカーゴサービス九州

20

40.0

40.0

80.0

JALペイメント・ポート株式会社

154

16.5

68.5

84.9

株式会社JALブランド
コミュニケーション

100

100.0

—

100.0

JTAインフォコム株式会社

50

—

100.0

100.0

JAL SBI フィンテック株式会社

45

51.0

—

51.0

株式会社JALサンライト

20

100.0

—

100.0

株式会社オーエフシー

10

50.0

4.0

54.0

株式会社ジェイプロ

10

—

100.0

100.0

千米ドル 2,000

100.0

—

100.0

旅客販売
株式会社JALナビア

50

100.0

—

100.0

株式会社JALマイレージバンク

40

100.0

—

100.0

空港周辺事業
ジャルロイヤルケータリング
株式会社

2,700

51.0

—

51.0

JLC INSURANCE COMPANY
LIMITED※1 株 式会社ジャルパックについては 、売上高（連結会社相互間の内部売上高を除く）の連結売上高に占める割合が100 分の10を超えています。
※2 持 分は100分の50以下でありますが 、実質的に支配しているため子会社としてい
ます。

101

財務・データセクション△360
27,895△11,169△13,491
19,875△29,992△43,481△2,807—△53,531△292
31,251
92,951
58—
124,261

議決権の所有割合
直接（%） 間接（%） 合計
（%）

事業概要

162,480
110,860
9,882△1,422△2,262798△81△2,521△8,621△876
18,803
13,780300,8202,895△802△21,370
281,542

資本金（百万円）

価値創造を支える経営基盤

100

162,778
95,777
6,459△3,589△1,854843△8△2,180△14,609△801
13,952
27,974
284,7422,312△862△33,039
253,153

名称

価値創造のための経営戦略

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
固定資産除売却損益及び減損損失（△は益）退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
為替差損益（△は益）持分法による投資損益（△は益）受取手形及び営業未収入金の増減額（△は増加）
貯蔵品の増減額（△は増加）
営業未払金の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
固定資産の取得による支出
固定資産の売却による収入
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却及び償還による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入貸付けによる支出
貸付金の回収による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
リース債務の返済による支出
社債の発行による収入
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
合併に伴う現金及び現金同等物の増加額
連結除外に伴う現金及び現金同等物の減少額
現金及び現金同等物の期末残高

当連結会計年度（自 2017年4月1日
至 2018年3月31日）

J AL グ ル ー プ と は（単位：百万円）
前連結会計年度（自 2016年4月1日
至 2017年3月31日）

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

ESGデータガバナンスデータ（日本航空株式会社）（ G）
2014年度環境
CO2 排出量スコープ1
スコープ2
CO2 排出量／有償トン・キロ（2005年度比）
NOx（LTOサイクル）
CO（LTOサイクル）
HC（LTOサイクル）

一般廃棄物(機内)
一般廃棄物(地上)
産業廃棄物発生量
最終処分率

2016年度

2017年度

単位

840
7.88
86.6
6.12
4.38
0.7

854
7.60
85.1
5.78
4.43
0.72

875
7.15
84.6
5.30
4.24
0.71

907
6.70
82.2
5.02
3.87
0.63

125
48,494120
46,770113
44,936

110
43,512

445

430

426

435

千㎥

3,436
1.1

5,874
2,192
3,266
1.0

トン
トン
トン
%

3,415
1.2

3,475
1.2

万トン
万トン
％
千トン
千トン
千トン
百万kWh
キロリットル（2018 年7月1日現在）

コーポレート・ガバナンスに関する項目内容

コーポレート・ガバナンスの基本方針の策定

あり

組織形態

監査役会設置会社

取締役
取締役の任期1年

取締役会議長会長

取締役会人数（うち、社外取締役人数）

10名（うち、社外取締役3名）

取締役会開催回数

21回（2017年度）

社外取締役の取締役会出席率93％（2017年度）

監査役
監査役人数（うち、社外監査役人数）5名（うち、社外監査役3名）

社外監査役の取締役会出席率98％（2017年度）

監査役が出席する主な重要会議

経営会議、グループ業績報告会、グループ安全対策会議、経営連絡会、
リスクマネジメント委員会

監査役会開催回数

13回（2017年度）

社外監査役の監査役会出席率100％（2017年度）

価値創造のための経営戦略

電力使用量※1
熱使用量（原油換算）※1
エネルギー消費量総計
水使用量

2015年度※1 空港・オフィス・整備工場（国内）2014年度

2015年度

2016年度

2017年度単位

31,98623,3672,519
6,100

32,75324,0552,570
6,128

33,03823,828
2,629
6,581

人
人
人
人

平均年齢
地上社員
運航乗務員
客室乗務員

38.3
38.7
42.7
35.1

37.4
37.7
41.1
35.0

38.2
38.6
43.8
34.9

38.6
38.9
44.1
35.6

歳
歳
歳
歳

男性比率
女性比率

53.2
46.8

52.3
47.7

52.5
47.5

51.6
48.4

%
%

管理職
一般職
障がい者雇用率※3
女性管理職比率

15.9
84.1
2.04
15.1

16.0
84.0
2.28
15.6

15.9
84.1
2.56
16.3

15.8
84.2
2.69
16.3

%
%
%
%

1人当たりの研修時間※4
1人当たりの研修費用※460.2
318,24962.8
380,997

66.4
403,51964.7
422,187

育児休職制度利用者※5
介護休職制度利用者※5

779
51

782
42

781
65

843
89

人
人

海外事業所での海外雇用社員比率
海外事業所での海外雇用社員管理職比率

90.8
62.8

90.4
60.8

89.9
61.9

88.4
58.4

%

平均勤続年数

14.4

13.9

14.2

14.5

年

地域貢献
ボランティア参加人数
ボランティア合計時間

1,044
4,436

909
3,182

1,506
5,271

2,701
6,224

人
時間

監査部
（2017 年度）
任意の委員会

委員長

構成（人数）

回数

コーポレート・ガバナンス委員会

岩田 喜美枝（筆頭独立社外取締役）

4

2回

指名委員会

伊藤 雅俊（社外取締役）

5

13回

報酬委員会

⼩林 栄三（社外取締役）

5

7回

人事委員会

植木 義晴（社長執行役員）

5

6回

役員懲戒委員会

岩田 喜美枝（社外取締役）

5

1回（2017 年度）

時間／人
円／人

社長直下の各会議体

内容

構成

回数

経営会議

取締役会および社長による適切かつ機動的な意思決定に資することを目的とした機関とし、取締役会決議案件
および社長決裁案件のうち経営会議による確認が必要
なものの審議を行う。

社長、副社長、専務執行役員、常務執行役員、常勤取締役
その他の取締役、監査役は出席し意見を述べることがで
きる。

39回

グループ
業績報告会

日本航空株式会社ならびに主要関係会社の経営陣が一堂に会し、全社ならびに各社・各部門の
「業績」
の情報を
共有すると同時に、業績向上のための検討を行う。

会長、社長、取締役、執行役員、地区支配人、主要関連会
社社長、監査役

12回

JAL
フィロソフィ会議

JALフィロソフィの浸透を推進することを目的とし、取り組みの基本方針策定、施策の立案・実施、およびその進捗管理を行う。

会長、社長、副社長、路線統括本部長、旅客販売統括本部長、貨物郵便本部長、運航本部長、整備本部長、客室本部長、空港本部長、総務本部長、人財本部長、経営管理本部長、コミュニケーション本部長

4回

グループ
安全対策会議グループの理念・方針に基づき、グループ全体の航空安全を確保し、安全管理を推進することを目的とする。
・安全管理に関する重要な方針の決定
・安全管理体制の実態把握および体制の定期的な見直し
・日常運航上安全に係る対応の決定 など。

日本航空社長、日本航空安全統括管理者、議長が指名する役員、グループ航空会社社長

12回

コーポレート
ブランド推進会議

JALグループの企業理念・方針に基づき、コーポレート 社長、副社長、専務執行役員、常務執行役員、議長が指名
ブランド（企業価値）に係る重要な方針の策定を行い、企 する執行役員およびグループ会社社長
業活動の実態把握に努め、必要に応じてその組織、体制、各種施策などの見直しを行うことにより、コーポレート
ブランド向上を目指していくことを目的とする。

12回

経営連絡会

経営に関わる案件の進捗確認および情報共有を行う。

20回%※2 2016 年度まで当該年度 3 月末退職予定者を除いた従業員数を記載していましたが、2017 年度より当該年度 3 月末退職予定者数を含めた従業員数 、臨時雇用者数（人材会
社からの派遣社員）を除いた従業員数※3 各年度の翌年度6 月1日時点 、日本航空株式会社と特例子会社 株式会社 JALサンライトとの合算値※4 集計精度向上に伴い過年度数値について修正※5 日本航空株式会社のみ

102

有限会社あずさ監査法人

社長、副社長、専務執行役員、常務執行役員、取締役、執行役員、監査役

103

財務・データセクション

31,53423,093
2,446
5,995

会計監査人
内部監査部門

事業概要

人財
連結従業員数※2
地上職員
運航乗務員
客室乗務員

6名（社外取締役3名、社外監査役3名）
価値創造を支える経営基盤

社会性データ（日本航空株式会社および連結子会社51社）（ S）

独立役員の選任J AL グ ル ー プ と は

環境データ
（E）

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

国際線ルートマップ（2018 年7月20日現在）

海外乗り入れ都市：290都市（コードシェア含む）

J AL グ ル ー プ と はStockholm
Hamburg
Reykjavik
Newcastle
Copenhagen Kaliningrad Kittila
BillundDublinGothenburg
Ivalo
Manchester
Dusseldorf
BelfastOslo
Amsterdam
Rovaniemi
Glasgow
Aberdeen

Tallinn
St. Petersburg

Yellowknife
ToledoCleveland
Detroit
Buffalo
TorontoOttawaRochesterMontreal

Whitehorse

Anchorage
Khabarovsk
Nizhny Novgorod

Yekaterinburg

BerlinHannoverPragueBudapest

London
Paris
Basel
Lyon
A Coruna
Santiago deCompostela
Vigo

ViennaFrankfurt
MunichRostov
Sochi

Krasnodar

Tenerife
Gran Canaria
SevillaSao Paulo
MalagaNizhnekamsk
Kazan

Shenyang
DalianYantaiChongqing
Mandalay

Kunming

Nay Pyi Taw
Dubai

Delhi
YangonMumbaiHyderabadBangalore
Koh Samui

BilbaoAddis Ababa

NanjingChengdu

Wuhan

TaipeiMontereyFresnoDenver
Wichita
Tulsa
Las Vegas
AlbuquerqueLos Angeles

Kaohsiung

El PasoLong Beach

Hong Kong

Guam
ManilaLuang Prabang
Siem Reap
Vientiane
Phnom Penh
Ho Chi Minh City

Santa Ana
San Diego
Lihue

Honolulu
Phoenix
KahuluiTucson
Hilo
Chihuahua
Kona
Little RockDenpasar
Kuching
DurbanPapeeteGold Coast

Perth

SydneyAucklandKnoxville

Norfolk
Indianapolis

Huntsville

Cincinnati
Raleigh Durham

Nashville

EvansvilleJacksonville
Dallas
HoustonAustinSan Antonio
Monterrey

OrlandoWest Palm Beach
Fort Lauderdale
Miami

Tampa

Greensboro
Charlotte
Greenville
Columbia
AtlantaParis

CancunFort Myers

Frankfurt
San Juan

Mexico City

Brisbane

Cape Town

MemphisWashington
Richmond

LouisvillePuertoVallarta

Queretaro
CairnsOklahoma City

St. Louis

North
West
Arkansas

Aguascalientes
Guadalajara
Leon
San Luis Potosi

Jakarta

Bloomington

Fortaleza

LondonNew Orleans
Pensacola
Salvador

Birmingham

Brasilia

Manaus

RecifeBelo Horizonte
Lima
Campo Grande
Iguazu財務・データセクション

Santiago
MelbournePort Alegre
Curitiba
Sao Paulo
Rio De Janeiro

104

事業概要

Kota Kinabalu

PeoriaDes Moines
Kansas CitySan Francisco
San Jose

Surabaya

Johannesburg

Chicago

Reno

TainanKuantan
Kuala Lumpur
Dar es Salaam
Singapore

Shanghai

Sacramento

NewarkHartford
New York
Philadelphia
Harrisburg
Baltimore
DaytonLexington

Omaha

Salt Lake City

EugeneHanoi

BangkokColumbus
PortlandPittsburgh
Boston

Boise

Busan
Jeju

Guangzhou
Shenzhen

Chennai

Syracuse

Jackson Hole

Santa Rosa

ColomboMale
Langkawi
PenangNairobiSeattleJapan

Tianjin
Qingdao

Xi'an

Chiang Rai

Doha

Seoul

Burlington

Winnipeg

Calgary
Kelowna
Vancouver

Vladivostok
PortlandGrand Rapids
Milwaukee
Kalamazoo

Edmonton
MadisonVictoria

Beijing

Istanbul
AnkaraRome
ZurichIrkutsk

Bucharest

Athens
Venice Amman

Milan
Nice
GenevaMarseille
Barcelona
Toulouse

Terrace

PrinceGeorge

価値創造を支える経営基盤

MadridNovosibirsk
Omsk

Perm

Volgograd

Stuttgart
Dubrovnik
Malta

Ufa Chelyabinsk

SamaraBaku

OviedoLisbonMinneapolis

TyumenWarsaw

価値創造のための経営戦略

Oulu
Moscow
Helsinki
Riga
Vilnius

Brussels

Edinburgh

105JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

国内線ルートマップ

用語集（2018 年7月20日現在）

国内乗り入れ都市：59都市（コードシェア含む）＝静岡、
山形＝名古屋（小牧）、
仙台＝出雲、
新潟＝名古屋ＡＳＫ

Available Seat Kilometersの略。旅客輸送
容量の単位。総座席数 × 輸送距離（キロ）。

ＬＣＣ

ロ ーコストキャリアの略。サ ー ビスの簡素化
や手荷物の制限など徹底したコスト削減により 、低 価 格の運 賃で運 航する格 安 航 空 会 社。
航 空 規 制 緩 和 が 進 む な かで 、世 界 各 国 に 登場している 。

利尻

（小牧）
、新潟＝福岡、松本＝福岡、静岡＝出雲、静岡＝福岡、静岡＝鹿児島、名古屋（小牧）＝出雲、名古屋（小牧）＝高知、名古屋（小牧）＝福岡、名古屋
（小牧）
＝北九州、

旭川

名古屋
（小牧）
＝熊本の区間はフジドリームエアラインズ

札幌（丘珠）（FDA）とのコードシェア便です。FDAの機材および乗札幌（新千歳）

務員にて運航します。
● 福 岡＝天 草、熊 本＝天 草 の区 間は 天 草エアライン

帯広（とかち帯広）釧路（たんちょう釧路）

三沢※ 一部路線は運航していない期間がございます。

秋田

花巻（いわて花巻）

Return On Equity の略。株主資本利益率。
当期純利益を株主資本で割っ た数値。株主の投資に対する収益率を表す。

ノーマル・ライン・
オペレーション・
モニタリング

ＲＰＫ

Revenue Passenger Kilometersの 略。各 有償旅客が搭乗し 、飛行した距離の合計。有償
旅客数 × 輸送距離（キロ）。

日常運航や通常業務（ノーマル・オペレーション）における不 具 合の潜 在 要 因を見出し 、予防 的 対 策 を 講じるため の 未 然 防 止 型プ ログ
ラム 。

フリート
マネジメント

需要動向に柔軟に応じて収入を最大化 、費用を 最 小 化 するため に 航 空 機 を 運 用 する管 理手法。

隠岐（隠岐世界ジオパーク）
出雲（出雲縁結び）小松松本（信州まつもと）但馬

仙台

フルサー ビスキャリア

広範囲の路線ネットワ ー クを持ち 、従来からの各種サー ビスを実施する航空会社。複数の座 席 ク ラス
（ファ ースト、ビ ジ ネ ス、エ コ ノ
ミ ー など）を持ち 、食事 、飲み物 、エンタ ー テ
インメントをはじめ 、サ ー ビスを運賃に含めている 。ネットワー クキャリア、レガシー キャ
リアとも呼ば れる 。

マー シャラー

誘導。地上の航空機を所定の場所まで 、手信
号により誘導する専門職。

アライアンス

航空連合とも呼ぶ 。同一アライアンスの加盟会社間で 、コードシェア便の相互乗り入れや 、
乗り継ぎ空港で の手続きの簡略化 、マイレ ー
ジプログラムの相互利用 、上級会員向け空港
ラウンジサー ビスの共有などの業務提携を実施している 。い わ ゆる三大航空アライアンス
としては 、「ワンワ ー ルド アライアンス」「ス
ター・アライアンス」「スカイチーム」がある 。

ユニットコスト

航空運送連結費用（燃油費 、収入費用両建ての関連会社向け取引を除く）/ASK 。

ユニット
レベニュー

旅客収入 /ASK 。

イレギュラー
運航

航空機システムの不具合等が発生し 、目的地などが変更される事態。ただちに運航の安全に影響を及ぼすもので は ない 。

レベニュー
マネジメントシステム

インシデント

航空法第 76 条の２で「 航空機の事故が発生する恐 れ が あると認められる事 態」。発 動 機 の
損傷 、機内火災など16 項目および「 準ずる事
態」が航空法施行規則によって定義されている。

需要の変動を予測したうえで 、レベニュー（収入）の最 大 化を目指し 、適 切な販 売 管 理を図る手法。段階的な早期割引運賃の設定などに
より 、最適な搭乗数を確保することがこれ に
当たる 。

ロード
コントロー ル

航空機の重量管理。重心位置 、許容搭載量および積おろし順序を考慮して貨客を搭載する
こと 。

ロード
ファクター

有償座席利用率。総座席数に対して 、有償旅
客がどのくらい搭乗したかを表し 、座席の販売状況を計る指標となる 。RPK( 有償旅客キロ )/ASK( 有 効 座 席 キロ )で 計 算する 。無 償
旅客を含めないため 、搭乗率とは異なる 。

東京
（成田）
東京
（羽田）

名古屋
（小牧）
岡山
（岡山桃太郎）
広島
山口宇部
北九州

福岡

松山

大分

高松
高知
（高知龍馬）

大阪（伊丹）
大阪（関西）

静岡（富士山静岡）名古屋（中部）

徳島（徳島阿波おどり）
南紀白浜

熊本（阿蘇くまもと）

長崎
天草

宮崎（宮崎ブーゲンビリア）

鹿児島

種子島
（コスモポート種子島）
屋久島

奄美大島

喜界島

徳之島（徳之島子宝）

沖永良部（えらぶゆりの島）
与論

久米島

多良間
与那国

宮古
石垣
（南ぬ島石垣）106

オープンスカイ協定

国・地域間で締結する航空協定において 、人や物の往来が自由になるようにしたもの 。これ により 、航空会社による便数や運航地点な
どの設定の自由度が高まる 。

コードシェア便

航空会社間の合意のもとに 、相手の運航する便に自社の便名を付け 、予約システムや時刻表に表示し 、自社の運航便として運航すること 。共同運航便。

北大東
沖縄
（那覇）

南大東

107

財務・データセクションS a fe t y M a n a ge m e n t Sys t e m の 略 。 航
空 会 社 の 全 分 野 に お いて 、事 故 の 要 因と なるリス ク を 事 前 に 認 識 し 、そ の リス ク を 適
切 に 管 理 す ること によって 、事 故 の 発 生 を
予 防 す る も の で あり 、経 営トップ か ら 現 場
ま で が 安 全 方 針 や 安 全 情 報 を 共 有し 、互 いの 信 頼 関 係 に 基 づ き 、組 織 的 に 取り組 む べ
き活 動 。安 全 管 理システム 。

事業概要

ＳＭＳ（安全管理
システム）

価値創造を支える経営基盤

ＲＯＥ

山形（おいしい山形）新潟

多 様 性を意 味する言 葉。性 別・年 齢・国 籍・人 種・民 族・宗 教・社 会 的身分・障が いの有
無・性的指向・性自認・出身会社などの属性によらず、誰もが 均 等 な雇 用 機 会を設けて 、
そ れ ぞ れ の 能 力 を 最 大 限 に 発 揮 していこうというマネジメントの考え方。

価値創造のための経営戦略

青森とのコードシェア便がございます。

ダイバー シティ

Return On Asset の略。総 資 産 利 益 率。営業 利 益 を 総 資 産（純 資 産＋負 債）で 割っ た 数
値。事業に投下した資産がどれだけ利益を上げているかを示す。

乗務員にて運航します。
※ 大阪
（伊丹）
＝熊本の区間の一部便においても、AMX

航空事故には至らないものの 、事故が発生する恐れがあっ たと認められるもので 、滑走路からの 逸 脱 、非 常 脱 出 、機 内 にお ける火 災・
煙の発生および気圧の異常な低下 、異常な気象状態との遭遇などの事態が該当し 、国土交
通省が認定する 。

ＲＯＡ
函館

奥尻

（AMX）
とのコードシェア便です。AMXの機材および女満別

重大インシデント

J AL グ ル ー プ と は

● 札幌
（新千歳）
＝山形、
札幌
（新千歳）
＝松本、
札幌
（丘珠）

JAL REPORT 2018

JAL REPORT 2018

インシデントに関する情報

株式情報／会社情報（2018 年3月31日現在）

株式情報
JALグループでは、お客さまに安心してご搭乗いただけるよう、安全に関わる情報を積極的に開示しています。
2017年度は航空事故※1 は発生しませんでしたが 、重大イン2017 年度の管理指標と実績●上場証券取引所 東京証券取引所 市場第一部
概要●証券コード

9201

0件

—

●1単元の株式数

100株

1件

2017 年9月5日
日本航空006 便
左エンジン不具合による離陸
後の引き返し

●決算期日

3月31日

●定時株主総会

毎年6月

各指標

実績

航空事故
重大インシデント

シデント※2 が1件発生しました。
ご迷惑、ご心配をおかけした皆さまに改めてお詫び申し上げます。
なお 、下記に報告する重大インシデントにつきましては 、JAL

●発行済株式総数
普通株式 353,715,800株（1単元は100株）
株主数 123,474人●同総会権利行使
3月31日
株主確定日

グループとして、調査機関の調査に全面的に協力するとともに、●配当金受領株主確定日

必要な対策を行っていきます。

●株主名簿管理人 三菱UFJ 信託銀行株式会社

日本航空006便の左エンジン不具合による引き返し（2017 年9月5日）
2017年9月5日、日本航空006便（東京国際空港発 ニューヨー
クJFK空港行）
が、離陸中に左エンジンの不具合が発生したため、
当該エンジンを停止し、燃料投棄を行った後、東京国際空港にジン後部の低圧タービンなどに損傷があることを確認されたことから、国土交通省航空局より、重大インシデントと認定されました。
本件は 、国土交通省運輸安全委員会に原因究明などの調査が委ねられています。当社は同委員会の調査に全面的に協力するとともに、必要な対策を行っていきます。

※2018年４月27日開催の取締役会において決議した自己株式の消却により、同年５月23日付で発行済株式総数は4,687,100株減少し、349,028,700株となりました。

●大株主

●同連絡先
三菱UFJ 信託銀行株式会社 証券代行部
東京都府中市日綱町1-1
郵送先 〒 137-8081 新東京郵便局私書箱第29号
三菱UFJ 信託銀行株式会社 証券代行部
TEL 0120-232-711（通話料無料）（土日祝・年末年始を除く 9：00 ～17：00）
ホームページ www.tr.mufg.jp/daikou/

氏名または名称●公告の方法
電子公告により行います。
公告掲載URL www.jal.com/ja/corporate/publicnotices/

W EB

www.jal.com/ja/flight/safety/report/

15,465,100

4.37

京セラ株式会社

7,638,400

2.15

日本トラスティ・サービス信託銀行株式
会社（信託口9）7,476,300

2.11

日本トラスティ・サービス信託銀行株式
会社（信託口5）6,714,700

1.89

5,000,000

1.41

4,988,300

1.41●外国人等の株主名簿への記載・記録の制限

日本トラスティ・サービス信託銀行株式
会社（信託口2）4,890,100

1.38

日本トラスティ・サービス信託銀行株式
会社（信託口7）3,969,900

1.12

STATE STREET BANK AND TRUSTCOMPANY 505001

3,786,100

1.07

航空法第120 条の2に関連して当社定款には次の規定がある。
第12 条 当会社は、次の各号のいずれかに掲げる者からその氏名及び住所を株主名簿に記載又は記録することの請求を受けた場合において、その請求に応ずることにより次の各号に掲げる者の有する議決権の総数が当会社の議決権の3 分の1 以上を占めることとなるときは、その氏名及び住所を株主名簿に記載又は記録することを拒むものとする。
		（1）
日本の国籍を有しない人
		（2）外国又は外国の公共団体若しくはこれに準ずるもの
		（3）外国の法令に基づいて設立された法人その他の団体
2.	 当会社は、社債、株式などの振替に関する法律第151 条第1 項又は第8 項に基づく振替機関からの通知に係る株主のうち前項各号のいずれかに掲げる者の有する株式のすべてについて株主名簿に記載又は記録することとした場合に前項各号に掲げる者の有する議決権の総数が当会社の議決権の3 分の1 以上を占めることとなるときは、前項各号に掲げる者の有する議決権の総数が当会社の議決権の3 分の1 以上を占めることとならないように当該株式の一部に限って株主名簿に記載又は記録する方法として国土交通省令で定める方法
に従い、株主名簿に記載又は記録する。

（百万株）
株価（左軸）

出来高（右軸）

100

4,000

80

3,000

60

2,000

40

1,000

20

0

0

2014年
4月

108

日本トラスティ・サービス信託銀行株式
会社（信託口）

2015年
4月

2016年
4月

2017年
4月

2018年
4月

会社情報
企業名

日本航空株式会社

本社

住所 東京都品川区東品川二丁目4番11号
野村不動産天王洲ビル
電話番号 03(5460)3121
ホームページ www.jal.com/ja/

創立

1951年8月1日

代表取締役社長 赤坂
執行役員

祐二

財務・データセクション

JALグループ安全報告書は以下URLからダウンロードできます。

5.33

株式会社大和証券グループ本社

5,000

航空法第111 条の6「本邦航空運送事業者による安全報告書の公表」の規定に基づき、「 JALグループ安全報告書」を毎年公表

18,870,400

日本トラスティ・サービス信託銀行株式
会社（信託口1）

ただし、電子公告によることができない事故その他やむを得ない事由が生●株価・出来高推移

しています。JALグループ6 社の安全に関わる取り組みなどを、できるだけわかりやすくご説明しています。

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

じたときは、日本経済新聞に掲載いたします。

（円）JALグループ安全報告書

発行済株式総数
株式数（株） に対する所有株
式数の割合（%）

事業概要※1 航空事故：航空機の運航によって発生した人の死傷（重傷以上）、航空機の墜落、衝突または火災、航行中の航空機の損傷（その修理が大修理に該当するもの）などの 事態が該当し、国土交通省が認定します。
※2 重大インシデント：航空事故に至らないものの、事故が発生する恐れのあったと認められるもので、滑走路からの逸脱、非常脱出、機内における火災・煙の発生および気圧の異常な低下、異常な気象状態との遭遇などの事態が該当し、国土交通省が認定します。

3月31日

価値創造を支える経営基盤

引き返しました。到着後のエンジン内部の検査において、エン

9月30日

価値創造のための経営戦略

重大インシデント(1件)●発行可能株式総数 750,000,000株（普通株式）（700,000,000株）（第1種優先株式）（12,500,000株）（第2種優先株式）（12,500,000株）（第3種優先株式）（12,500,000株）（第4種優先株式）（12,500,000株）

J AL グ ル ー プ と は2017 年度に発生した安全に関わるトラブルと対策

資本金181,352百万円

従業員数

連結
単体

資本金および
資本準備金355,845百万円 ※百万円未満切り捨て

事業内容

1. 定期航空運送事業および不定期航空運送事業
2. 航空機使用事業
3. その他附帯するまたは関連する一切の事業

33,038名
12,127名

109

日本航空株式会社
財務部・コーポレートブランド推進部〒140-8637
東京都品川区東品川二丁目4番11号 野村不動産天王洲ビル
TEL：03-5460-3068（財務部） 03-5460-6837（コーポレートブランド推進部）
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