事例で学ぶ
現場改善センター運営会社Ｚ社の３ＰＬ参入断念

関 西を本 拠 地とするＺ 社は年 商 約 三 五 億 円が追いつかなくなる。あるいは臨時で人手や施まう。逆に平時に合わせるとピーク時には処理員や施設を手当てすれば平時に余力を生んでしにくい。物量が跳ね上がるピークに合わせて人流会社はＺ社のほかには珍しく、相見積りはあた。地元には波動の大きな物流を得意とする物受託した顧客の七割がリピート客になっていっ

毎年決まった時期に同様の波動が発生しており、中には一 回 限りの仕 事もあっ たが、 多くは競合他社の嫌がる荷物に的を絞る逆転の発想で一〇年近くにわたり順調に事業を拡大させてきた。それでも経営者は将来に不安を感じていた。そして３ＰＬ事業への参入に今後の成長を託そうと考えた。しかし、同社の現状を客観的に評価すれば、経営者の考えは楽観的過ぎるように感じた。の物流会社だ。対象エリアを絞ったドミナント

設を手当しなければならなくなり、割高になっってもコンペするまでには至らないだけの差別

波動の大きな物流に特化して成長展開で、八カ所のセンターを運営している。そてしまう。
わせて、 一 年 中ほぼコンスタントにピークを迎〇億円の達成を目の前にして「この快進撃はいしかし、Ｚ社のＡ社長とＫ常務は売り上げ三化が図れていた。

物流会社といっても実質的にはノンアセットのえている状態を作ることで波動を解消するとい

しかしＺ社は、繁忙期の異なる荷主を組み合センター業務請負会社である。

つまで続くのか」と将来に対する疑問を抱くよを積極的に受託してきた。

物流会社が敬遠しがちな年間波動の大きな仕事ペーン品、販促品など、同業他社やアセット型ントは逆転の発想である。ギフト商品やキャンペースで売り上げを伸ばしてきた。成長のポイしていったのである。て、波動が大きく困っている業務を次々に受託て調べ上げ、荷主だけでなく物流会社まで回っ

月までの各月単位のイベントや慶弔行事をすべずに、季節毎の催事はもちろん、一月から十二そのためにＺ社の上層部は業種・業界を問わステム、そして提案営業のノウハウの構築に乗送などの足回り、ＷＭＳをはじめとする情報シノンアセット３ＰＬである。それを目標に輸配げていこうと考えた。すなわちセンター運営型に置きながらも、その周辺業務に事業領域を広うになった。そして波動対応をビジネスの中核

この一〇年近くにわたりＺ社は年間二億円のう独自のアプローチを取ってきた。

所有する施設で庫内作業だけを請け負っている。のうち六カ所は賃貸施設、残り二カ所は荷主が日本ロジファクトリー
青木正一 代表

波動が大きい物流は普通であれば採算が取りMAY 201369

第 122 回

絡が入った。３ＰＬ営業の実践と運営体制ノウ

から我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）に連

それからしばらくして、Ｚ社の執行役員Ｌ氏⑥３ＰＬ人材の育成・確保⑤ＷＭＳ構築④全国案件対応③足回りの強化②センター運営ノウハウの向上「③足回りの強化」もまた３ＰＬ事業のポイタチごっこになっていた。

や包装、シール貼りの方法を変更するため、イ社の荷主の多くは毎年のように製・商品の企画備や掲示物のビジュアル化を行ってはいたが、Ｚり出したのであった。

ハウの構築に外部の力が必要とのことであった。

るのに多くの時間と手間を要することは明らか

Ｚ社の現状を考えると、３ＰＬ体制を構築す即答するのは避けることにした。

うに感じた。依頼された内容に対応できるのか体制を固めていきたいという。楽観的過ぎるよ

業を実際に展開しながら、それと並行して内部傾げずにはいられなかった。聞けば、３ＰＬ営それだけに「なぜＺ社が３ＰＬなのか」と首を事業を展開してきたことから、荷主の業種、業はこれまでジャンルを問わず波動への対応力でいと勝負の土俵にも上がれない。しかし、Ｚ社なれば、その会社の〝強み〟が認知されていな診は舞い込む。しかし中小かつノンアセットとや規模などから放っておいてもコンペ参加の打事業の定石である。大手３ＰＬであれば知名度それを〝強み〟としてＰＲすることは、３ＰＬ「①特定業種・業界における実績の蓄積」と、とはいえ、出荷方面が時期によって大きく変便に頼っていた。これでは運賃は下がらない。

上の荷物まで含めて、足回りのほとんどを路線社は近隣エリアの中ロット（一・五ｔレベル）以過度な依存を解消する必要があった。実際、ＺＺ社の場合は路線便（特別積合せ輸送）へのＰＬ事業の両輪と言える。

ある。センターの「運営力」と「配送力」は３の取引を長期にわたって継続させるのは困難でントである。足回りの弱い３ＰＬ会社が荷主とであった。社内に３ＰＬ事業を構築し、案件を界を選ぶという感覚がなかった。

それ以前から筆者はＺ社のことは知っていた。

立ち上げ、安定稼働させることのできるキーマーク化による中距離・中ロット貨物の積み合わできそうになかった。地場運送会社のネットワ化するため、自社便や傭車対応では改善は期待ンがいるとも思えなかった。結局、Ｚ社が３Ｐ理想と現実の大きな乖離せの強化、もしくは共同配送のインフラ作りがＬを展開する絵は、筆者にはどうしても描けな「②センター運営ノウハウの向上」は、Ｚ社の必要であった。

かったのである。

本業とも言える業務であるが、その生産性や品展開している。他に関東エリアにはアライアン

そこで今回は我々がＺ社の３ＰＬ事業化プロ

物量に応じた人員設定（レイバーコントロース先があるとのことであったが、それ以外には「④全国案件対応」も検討課題であった。冒ら、Ｚ社が自分自身で新たな体制を構築していル）は、過去には高いスキルを有していたはず

足下の関西エリアも含め、ほとんどコネクショ

質は、筆者が見た限り合格レベルにあるとは言くことを支援するというかたちでコンサルティ

だが、波動期が異なる顧客が増えて年間を通しンがなかった。そのため地元以外の拠点ニーズジェクトのメンバーに加わってその実 現を手 助ングに入ることにした。て作業の平準化が進んだことで、そのスキルがに対応できていなかった。各地に提携パートナ

頭に述べたようにＺ社はドミナント型で拠点をＺ社が３ＰＬ事業に本格的に参入するために陳腐化していた。実際、現場では直接雇用のパーを作ってネットワーク化を図りたいところでえなかった。

解決すべき課題は大まかには以下の六つであっート・アルバイトに比べて割高な派遣の利用がけするのではなく、アドバイザーという立場かた。３ＰＬ事業に必要な要件のすべてが課題と「⑤ＷＭＳ構築」は、３ＰＬの重要なポインあった。
作業者の熟練度が低いため品質面にも課題をトである。例えパッケージをカスタマイズしたも増えて、コストアップ要因となっていた。
抱えていた。その解決に向けてマニュアルの整いって良かった。
①特定業種・業界における実績の蓄積

70

MAY 2013固定客化しやすくなる。

ことができれば、システム連携によって荷主をのであっても３ＰＬが自前のＷＭＳを提供する

シャルをまずは確認しようと、Ｚ社の各センタ

我々ＮＬＦは現場スタッフの実力と改善ポテン

先の「②センター運営ノウハウの向上」のため、ならず、現場人材のレベルも十分ではなかった。

合ってみると答えた。

たようであったが、Ａ社長、Ｋ常務と良く話しのではないことを伝えた。Ｌ氏は自信を失くしないこと。必要な機能はそう簡単に手に入るもードルの高い必要条件をクリアしなければなら

しかしパッケージのカスタマイズには通常、数ーを見学して回った。

かなかった。

不在だったこともあり、自前構築は断念するほシステムの重要性を理解している人物が社内に実態にも大きな乖離があった。

長と、そのセンター長があずかっている現場の食い違っていたのである。しかも、各センターた。経営陣と各センター長の現場認識が大きくすると、どの現場にも共通している点があっきを掛けることのほうが、Ｚ社にとっては有効

３ＰＬに参入するより、既存の波動対応力に磨というのが筆者の正直な感想であった。無理にことであった。その文面を読んで、ほっとしたが入った。３ＰＬ参入は「保留」になったとのそれから約一カ月後、Ｌ氏から筆者にメール千万円規模の投資が伴う。これまで順調に成長「⑥３ＰＬ人材の育成・確保」は、Ｚ社が我々「 朝 礼は毎 日 行っている 」 とセンター長は言してきたＺ社もそこまでの投資余力はなかった。

Ｎ Ｌ Ｆにコンサルティングを依 頼しようと考えな成長戦略になるだろう。

これまで多くの物流会社が流行病のように３う。しかし、現場リーダーに同じ質問をすると「やれていない日が多い」と返ってくる。同様

ＰＬを意識し、参入を試みようとしてきたが、た、そもそものテーマであった。
しかし、既存の二名の営業スタッフには御用に、センター長は「あいさつについては口うるショニングと、強み・弱みを把握した上で、身聞きスタイルが染みついており、また高齢者とこれは我々ＮＬＦが現場運営の「三悪」と呼の丈に合った成長戦略を組み立てることが求めそのほとんどは失敗に終わっている。ブームもんでいる問題が原因である。「三悪」とはすなられている。

さく指導している」と言うが、実際には現場スわち、「 決めっ放し 」、「 言いっ放し 」、「 やりっいうこともあって、提案営業や３ＰＬ営業を修放し」である。Ｚ社に限らず多くの会社がこの今や一段落した感が出てきた。改めて物流会社

また３ＰＬ営業経験者を新規に採用しようとタッフの半分くらいしか、まともにあいさつがすれば、当然ながらそれに見合った給料を支払「三悪」を抱えて、現場が放置され、やがてほ得させようとすれば、かなりの時間を要するこう必要がある。既存の営業スタッフとのバランかの問題へと拡散していくのである。

は自社の立ち位置、すなわち業界におけるポジスが取れなくなって、社内に軋轢の生じる恐れ「三悪」を解消するには、「やり切る力」が必できないという具合である。

があった。通常このような場合、既存メンバー要である。まず経営者、管理者がどこまでやるとは明らかだった。知識を学ぶことはできても、も温存するのであれば、新たに３ＰＬ会社を作のか到達点を決め、その経過を常に観測し、目1964年生まれ。京都産業大学経済学部卒業。大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。96年、独立。日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。現在に至る。主な著書に『経営のテコ入れは物流改善から』（明日香出版社）、『物流のしくみ』（同文館出版）などがある。
HP：http://www.nlf.co.jp/
e-mail：info@nlf.co.jp

それを実践レベルで活かすことができるようにるところであるが、Ｚ社にとっては高いハード標を完遂するまで手綱を緩めないようにしなけあおき・しょういちなるのか疑問であった。

ルであった。

ればならない。
ィードバックした。３ＰＬ事業に本格的に参入

これらの内容を整理して、執行役員Ｌ氏にフ３ＰＬ参入を断念
人 材 不 足はＺ 社が３ Ｐ Ｌに参 入するに当たするにはＺ社の経営陣が予想している以上にハMAY 2013

71っての最も大きな課題であった。営業マンのみ

PROFILE