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中国経済経営研究

第 1 巻第 1 号【特集：日系企業の中国展開】

ディスカッション
服部海上さん、ありがとうございました。全

いうことで、完全にほかのラベル印刷会社が入般的なコメントに加え 3 つの質問を提示していり込めないという製品を開発しました。例えば

ただきました。質問に対するお答えを、まず越ラベルに QR コードを印刷して、それを抽選に智さんと中山さんからしていただけたらと思い使う。製品に貼って、それをスマホで読み込むます。そのあとフロアの皆様方からのご質問とと、それが抽選になりますから、当たればめでいう形をとりたいと思います。それでは、海外たく景品がもらえる。そういう特徴あるラベルでの競争力を発揮する市場戦略、中国は今相当に特化して差別化を図っているというのが、私激しい競争市場でございますけども、どのようどもの市場戦略です。

な市場戦略・経営戦略を考えておられるのか、第一の問題について、お話しいただけますか。

中山

中国の市場は非常に大きいわけですけども、実際に国自体が非常に大きいし、さまざま
越智他社との競合を考えた場合の経営戦略をな環境、さまざまな地域、さまざまな層がありどうしているのかについてですけれども、実はますので、市場の細分化をする必要があります。

ラベル印刷というこの産業自身が一つ部品的な我々がシステム・サービスを提供するにしても、要素を持っていて、製品 5 万個を作れば 5 万個国営企業もありますし、政府機関もありますし、にシリアルナンバーが入るだとか、規格番号が民間企業もあります。また日系企業や日系以外入るということで、特に技術の高いものではなの外資系企業もあります。そのなかで我々の強い。いわゆるローテクの製品なので価格競争だ

みはどこで発揮できるかということです。

とか、そういうものに左右されるものです。

例えば当時は、政府機関に我々のサービスを私の会社は、そういうことで、ただの印刷だ提供しようと思っても、基本的には競争力を持けでは勝っていけない、差別化というものを避たないのです。我々の会社がアンダーテーブルけて通れない。おっしゃる通り中国ではニセモをやろうとしてもできない。というのも、人間ノが横行しています。日系企業が製品を中国市関係が向こうにはできているので、まともに取場にもっていっても、同じ物が同じブランドで引ができないのです。政府高官や高官の息子販売されているというケースも出ています。明などを採用するなどすれば話は変わってくるらかにそれは盗みであり、アウトな行為です。

かもしれませんが、いつ捕まるかどうかもわか

そこで私どもはラベルの印刷に加えて、IT 関らない形で仕事をするのは強みとはいえませ

係としてニセモノ判別ラベルというものを開発ん。そのうえでの我々はどういう強みを持つのいたしました。ラベルだけでなくて、ラベルとか。我々は日本の企業、日本の考え方・文化がコンピュータを組み合わせてラベルとしての付わかります。だから中国に進出する日系企業に、加価値をつけるというものに今重点を置いて我々がサービスを提供する場合に一番の強みをいます。このラベルは、一度当社が受注すると、 持つ。逆に他のところに関しては、我々しかで他のところに持っていけない、そういう性格のきないことがあれば、向こうからぜひやってほ製品です。ですから、いっぺん採用していただ

しいと言って来ます。

きましたら自動的に私のところへ注文がくるとまた市場への対応の仕方は、市場の時期にディスカッション

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よって変わってきます。2000年ごろの中国市場わけではないのです。たまたま私と一緒にやっと今の中国市場は違います。今の中国の民間企てきてくれたということです。彼は、私が昔サ業の中には国営企業よりも資金を持っているとラリーマンをやっていた時に、ラベル印刷の技ころがあります。日系企業よりもお金を持って術交流会をやったのですが、その時に初めて参いて、資金を提供してくれる企業も出てきます。 加してくれた方だったのです。私が独立するとさらに、以前では仕事をしてもお金を払わないいったときに、たまたま声をかけたら、じゃやこともありましたけれども、最近は減ってきてろうかということで、来てもらった男です。もいます。逆に中国のグローバル企業ともなれば、 ちろん待遇的には破格のものなのですけれども、社会保険も払っていないような企業には仕事は私と一緒にやっていこうというモチベーション出せない。そうすると我々にもチャンスは回っが非常に高く、現在も私と一緒に経営を手伝ってきます。もちろん時期によっても違いますし、 てくれています。その彼には最近入れた日本人細分化された市場ごとにも違いますが、要するの総経理よりも高い給料を払っています。それにそれぞれ自分たちの強みを発揮できるようなはもう長年やってきてくれたからでもあります

ところで勝負していきたい。そういうようなこし、私がトップのポジションにいるもので、私とが我々の市場戦略です。

よりは上になれないというわけで、待遇面で処遇しているということです。

海上

大変よくわかりました。ありがとうございました。

中小企業は人材育成という面では、やらなければいけないのですがなかなか馴染まないのではないか、と私は思います。

服部

第二の質問は人材育成の問題ですけれども、会社全体のマネジメントの中で人材育成を中山

どのように考えておられるのかについて、いか人材です。人材育成に関して、我々は何を目指がでしょうか。

している会社なのか、そしてサービス・市場で我々サービス業にとって一番の生産財はどういう人材が必要なのか定めておけば、もち越智

我々は小さな会社なので従業員数も限らろん外からとってくるという手もあるのですけれています。人材を育てるといって、まず一つれども、私がいつもとっている方法は、やはりは人材が来ない。これが中小企業の一つの弱点育成です。先ほど少しお話しました『大宇宙だと思うのです。結局社長が全部引っ張ってい人育成ハンドブック』とか『大宇宙 WAY』でかなければいけない。教育をしようと思ってもは――これらは200ページくらいあるのですが――こんなこと言っては失礼ですけども――な――、それぞれの能力だとか、興味、目指してかなか教育をまともに受けてもらえるような従いる方向に合わせて選択する道を与えて、この業員がいないというのが現状です。さきほど海道をやっていくためには、どういうことを覚え上先生がおっしゃいましたけれども、私の会社なければいけないのか、足りない場合にはどうの副総経理は創立のときからずっと一緒にやっ教育して、あるいはどう勉強していくか、そうてきてくれた中国人の男性です。さきほどの講いうものについてきちんと道筋をつけています。

演で「寝技」という言葉をお話の中で出しまし実際社員自身が自分の成長につながると感じたが、中国の政府関係ですとか交渉事というもられれば、より頑張るし、結果的に社員の成長のは、やはり中国人の持っていき方といいます

が会社の成長につながります。先ほど中国の人か、習慣があるのです。

材の定着率が低いと申しました。我々の業界もそういうことで彼が今までいろいろ協力してそうですけれども、うちの会社の関しては、今くれました。ただ、私が彼をそのように育てたの年間離職率は10％以下です。中国のシステム

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会社の中ではほかにない低さであり、我々は企率も高く、プログラマーもあまり離職しなかっ業の文化をしっかり決めています。
「我々はこたのですが、最近の中国では我々の業界よりもういう会社だ」ということを、従業員みんなでもっと高い給料をもらえる業種がいっぱいあり意識していくことがやはり重要ではないかと思ます。以前はうちの会社の給料は平均的に高いいます。

ほうでしたが、今は中より若干下ぐらいになっまた先ほどのプレゼンの際にも話したように、 ています。そのなかでサービスのレベルを確保
我々は100%の日系企業ですけれども、うちのするためには、特にマネジメント層を大事にし会社で本社から派遣されているのは私一人だけます。プログラマーは製造業でいうとワーカーです。私自身も実際には派遣先の会社の籍にですけども、これはルールどおりにやれば事業なっています。日本人も20～30人いるのですが、 を進められます。しかしマネジメント層の育成能力で評価します。要するに、現地の社員は頑にはすごく時間がかかりますので、特にマネジ張れば総経理にだってなれます。現在のうちのメント層をいかに長く定着させるか、そのあた総経理は1996年に新卒で入社した人ですけれどりのフォローをいろいろな形で行っています。

も、頑張れば総経理にもなれるということです。

プログラマーは、やめても代わりは多いのであともう一つ重要なことは、中国人は大体のすが、ただそのなかでも原則として、公平性を場合、自分がボスになりたがるということです。 重要視しています。例えば同じ仕事をして、こ長く勤めれば自分が社長になりたがる。だから、 の人は私よりも仕事ができていないのに私よりこの会社が自分の会社であると意識させること、 も高い給料をもらっていると分かった瞬間、仕例えばマネジメントに関わり、情報は社内で公事を辞めてしまいます。日本ではあまり給料開し、これは自分の会社だから、自分たちで一を他の人には教えないですが、中国では普通緒に頑張ろうということを意識づけてやっていに教えます。この人は仕事ができないのに部長

くと、社員のモチベーションも自然上がり努力と関係が良いから給料が高いとなるとやる気がするようになります。

なくなってしまうので、やはり適正かつ公平な

この話題だとあと 1 時間も 2 時間も話してし評価制度をとって、頑張れば給料が上がるよう、まいますので、ひとまずこの辺で終わります。

100%は難しいけども、ベストを尽くしてそういう制度を作ることが非常に重要です。

海上

一つだけ追加でお聞きしたいことがあります。特にワーカーというか、生産ライン従事

服部者などの方たちとエンジニア・マネージャーのているか、中国以外の拠点の必要性も考えられ方たちとは、離職率も違うし、採用のやり方もておられるのかどうか、という第三の質問です

違うので、モチベーションの向上だとか仕事をけれども、その点はどうでしょうか？

拠点間の位置づけはどのように意識され任せるとかいうやり方も違うと思うのですが、ワーカー向けと、エンジニアやマネージャー向越智

けで育成・採用のやり方に何か違いはあるのでくという考えは一切持っておりません。拠点はしょうか？

今北京と上海と天津にありますけれども、私ど私どもは中国からほかの国に発展していもが作っているものは三社ともラベルです。こ中山

私の会社の場合、ワーカーといった種類れは一つの部品ですから、それぞれの拠点に工はないのですが、一般的なシステム会社として場・会社を作ったのは、まさにそこに市場があプログラマー、SE、PG、PM、ほか部長とかりお客様がいるからということです。その他の本部長とか、そうしたいろいろなレベルがあり都市に日系の会社なりお客様がたくさんいて採ます。以前は、うちの会社は今よりもっと定着算がとれるような場所があれば、そこにどんどディスカッション

61ん工場を作っていくという方針はあります。そた。上海を中心とした揚子江デルタ地域、もうういう意味で、中国国内では積極的にやってい一つは南の広州・深圳あたりの珠江デルタ地域、くという考えはあります。今の中国では流通もいま一つは北京、天津を中心とした渤海湾地域、発展してきていまして、北京から送ったものが大連とか青島とかその辺り――この 3 つの地

翌日に上海に届くというシステムも確立してい域が中国経済の50%以上を占めると思って良く、ますので、それも考慮して拠点展開を行ってい中国で事業を展開する場合この三つに拠点を置るということです。

くことが重要となります。揚子江デルタ地域に3 社ともすべて同じものを作っていますが、拠点を置くときには、上海ではなく蘇州に置きただ天津になぜ工場を作ったのかというと、もました。蘇州は上海に近いし、今は新幹線で20一つ理由があり、例えば北京の工場が万が一の～30分で行けるところですし、コスト的にも安時に、天津ですぐ作って北京に供給ができるとい。しかも蘇州ではうちが会社を作ると一番にいう面からです。今上海にも工場がありますけなれるというところがあります。広州も同じよ

ども、以前、無錫にも作ろうと思ったことがあうにシステム会社はあまり多くはない。そういります。これも上海の補完、あるいは無錫の工う意味でも拠点を選んできたのです。

場でできないものを上海から供給するという考

また、我々の IT 産業というのは中国では政えからでした。いずれにしても拠点間の関連は、府奨励産業です。少し有名になると、いろいろリスクマネジメントという観点からも展開してな地方政府から進出してほしいと声がかかりまいますけれども、基本的には市場があるところす。来てくれたら補助金を出しますとかいうこに工場を作るという理由を中心の考え方で進めとも進出を判断する際の一つ参考になります。ています。

実際に蘇州では補助金ももらいました。

中山

本にも拠点を作っていますし、中国の沿岸地区

我々は日本でもシステム開発をしており、日最初の天津拠点は私が選んだわけではありません。始めいった頃は道を歩けば羊が横切での人件費は非常に高くなったので、 2 級都市、るというようなところで、日本でも知られてい3 級都市に拠点を移していくことが、この事業るのは「天津飯」や「天津甘栗」くらい。そんを継続的に行っていく上では必要で、吉林や成なところでシステム会社をやるのはどうかと都などいろいろなところを調査した結果、済南思っていたのですが、その後、事業が軌道に乗に決定しました。なぜ済南を選んだかというと、り結果的に天津で本当に良かったと思いました。 一つは、済南は山東省の省都で人材が豊富であなぜかといいますと、我々の企業がもし上海ることで、近くに大学が多く優秀な人材も多や北京あるいは大連に進出していたら、そこにい。我々にとっては優秀な人材の採用が一番重はたくさんの日系企業、外資系企業、中国の企要なのですけれども、済南はコストも天津と比業があり、人材の流動性もとても高いからです。 べて30%くらい安い。そして、我々は日本と同我々は1000人くらいで天津では一番のシステム等以上のサービスの提供を前提にしていますの会社ですが、北京・上海に行くと全然1番ではで、何よりも重要なのがトラブルもカバーできありません。1番のシステム会社になると地元る体制です。例えば拠点から離れたところで何政府も支援してくれるし、地元の知名度もあっかトラブルがあった際、 1 日かけて現場に行くて優秀な人も入ってきてくれます。うちを辞めとなるとトラブルカバーも難しいのですが、天ても天津で他にいいところがないので、その点

津から済南は新幹線で 1 時間ちょっとで行けま

当時の天津は進出先として非常にいいところだす。何かあったら車でも走って行けます。そうなと思っていました。

いうようなトラブルもカバーできる体制を含めその後、他の拠点を蘇州、広州と増やしまして考慮して済南を選びました。こういうような

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形で拠点を選ぶときはいくつかの表を作っていく弱いのです。そういう意味でのアンチダンピて、政府の補助とか人の採用とか、人件費のレングはあり、それがますます強化されているとベルとか、そういうものを見て総合的に評価すいうことを、クレハさんなど、日本の会社からることになります。

いろいろ聞いています。
時間の関係もありますから、あと 1 点だけ伺服部

今中国政府はここ数年、「自主創新」、イいます。人材の問題に関して、特に越智さんのノベーションの強化というように製造業の分野

ところでは、ワーカーレベルの人は北京ではなに力を入れようとしています。また数年前から、 かなか来ないという状況はあるのでしょうか？
「戦略的新興産業」ということで 7 分野、例え同志社大学の厳善平先生などのご専門のとこば環境だとか新素材だとかいろいろありますけろですが、中国に「ルイスの転換点」が来ていども、こういった分野に中国政府として戦略上、 るという一般的な状況のなかで、現場で頑張っ力を入れていこうという動きがあります。政府ておられる越智さんの会社では、北京だけでなはこれを内需喚起につなげていきたいと思って

く天津も上海もワーカーの募集といいますか、いるのですが、そのなかで中国企業を支援する人そのものを集めることが難しい状況はあるのがゆえに、日本企業を含めた外資企業をだんだでしょうか？

ん排除するような、政策的な形で外資系企業が排除されているというようなことはあるので越智しょうか？

正直なところ申しまして、印刷のワー

もちろん皆様方の事業体ではそう

カーは 3K に入るか入らないかのボーダーくらいったところまではいってはいないでしょうけいではないかと思っています。ですから「北京れども、せびりとかたかりとかといった次元で人」を雇用するというのは基本的には難しい。

はなくて、政策的な排除といった状況を聞いて実際北京人はうちの製造部門の印刷オペレーおられますか？

ターに応募すらしてこないので、今上海とか天津にも拠点がありますけれど、天津のほうで地越智

私のほうのラベル印刷業界では特にそう方から来た人を募集して、その人たちに北京にいうことは感じていませんし、そういうことはまわしてもらうといった形で、いろいろ苦労しないと思います。ています。人材はそういう形でかろうじて確保している状況です。

中山

我々は、中国の産業高度化計画で推進されているところなので、今のところ特に影響は服部ありません。逆に中国政府が進めているところご質問を受けたいと思います。

それではここからはフロアの皆様方からに我々が積極的に事業展開もしています。例えば、EC(Eコマース)産業に我々は積極的に美野会員参入しています。そういうようなところでは今に伺いたいのですが、いわゆる日本企業の中国のところ影響はありません。

ビジネスというのは、さっきおっしゃったよう関西学院大学の美野です。中山さんに日中間のそれが非常に多いと思います。今日服部

中国は日本に対するアンチダンピングを本の市場は少子化の影響を受けている。それでやる場合、今までの統計を見ると、大体 7 、 8

少子化に対応するために日本企業はグローバル割はケミカル・化学製品の会社にかけています。

化というのを進めているのですが、全体的にみそれはなぜかというと、その分野では中国は弱れば日本市場は今後縮小していくと思うのです。

いからです。組み立て分野は相当力をつけてい中山さんのところは日中間ビジネスということますけども、素材部門に関して中国はものすごなので、中国の立場から見て、日本市場の市場

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性というものを――IT 中心になると思います

すが、うちは一部 IQ や EQ のテストもやってが、どういう風にみておられるのか、教えていいます。本当に重要な幹部とかを採用するときただけますか？には、そういうものをとる場合もありますが…。
ただ、うちは今までも会社の文化を大事にして中山

他の分野ではコメントを差し控えますが、 いて、マネジメント層は自社養成ですから、トッIT 分野に限っては、日本の IT マーケットは緩プレベルのマネジメント層を外からとるというやかながら成長しています。しかもこれからオことはありません。要するに中途採用は一部のリンピックも控えています。現状では 2 ～ 3 %SE レベルに限るということです。信頼できるの成長となっています。一方で、日本は少子化筋があればあったほうがいいとは思いますが…。

で且つ IT 人材が非常に不足しています。現状、システム業界はどこも人が足りないのです。そ木村会員 JETRO アジア経済研究所の木村とのなかで日本の IT 市場を補えるのはどこかと申します。越智社長と中山社長に、主要な中国いうと、中国しかありません。アメリカやヨーの会社でどういった強みが生まれているのかおロッパ、インドの会社などもありますが、例え伺いしたいと思います。主要な中国のライバル

ばインドは日本のことがあまりわからないです

企業を分析されたときに、こういう会社の組織し、同じ漢字文化圏の国は中国しかない。

形態をとり入れたいとか、あるいはこういった中国はここ十数年くらいの日本向けのオフ差別化された製品を取り入れたいとか、あるいショア開発で非常にノウハウをつけています。

はサービスを取り入れてみたいというのがある

中国は実際すでに日本の中小のシステム会社とかどうかをお伺いしてみたいと思いました。中同じくらいのレベルにはなってきています。現

国企業との競争も激しくなって、中国の産業も状は、オフショア開発はインドのタタとかイン発展しているなかで、中国企業の間で激しい競フォシス、ウィプロのレベルにはならないに争の中で何かこう面白いアイディアだとか、製しても、実際にかなりの力をつけていて、そこ品・サービス、組織形態というのができてきてが日本の IT 市場の不足部分をカバーしていまいるのではないかと思いました。主要なライバす。この市場は少なくともまだ10年くらいは続ルをご覧になっているなかで、何かもし面白いくと私は思います。日本の IT 技術者になる人ものがありましたら教えてください。

は少ないけれども、今 IT の改革も続いています。そういう意味ではこの市場はまだまだあり

服部ますし、また中国のシステム会社に求められる質問だと思います。組織論から人の問題に、いニーズもまだまだあると思っています。

ろいろありますが、何かそういった話はありま

中国企業から学ぶという意味でも、いいすでしょうか？
五味会員

五味と申します。いわゆる人材を雇用する場合、リファレンスレターというものを越智使ったらいいのではないかと思うのですが、なのは、単純に印刷するということで、機械とオかなか日本企業はリファレンスレターを雇用す

ペレーターがいればできてしまうので、ほとんる場合に使っていない気がします。この辺り、ど価格競争になっています。さっきご紹介しま何かご意見はありますでしょうか？

したように、やはりアイディアを実現化してい先ほど申しましたがラベル印刷業というく。それから提案営業――つまり「うちにはこ中山あまり使っていないのですけれども、ういうのができますよ」と強みを前に出してい使っても信用できるかどうかわからないというくということです。真偽判定ラベル――ニセモこともあります。基本的に面接などを行いまノを判定するというラベルだとか、それから今

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私どもが開発・提案しているものとして「Eラ第 1 巻第 1 号

うなことが、もっと重要だと思います。

ベル」――IT とかそういうものを組み合わせたラベルなど、新しい発想でやっていくことに服部力を入れています。競争はさきほど申し上げたとかそういう分野は、中国側のそういう会社と通り、価格競争が中心です。あとは人間関係も競合するのですよね。そういった会社においで注文とるくらいの業界ですので、私としては、ても単に価格競争のみならず、何か彼らからも新しい発想で他のところではできないような製学ぶ点がありますか？

品を供給していこうという戦略で対応していまいろいろあるかと思われますが…。

システムインテグレーションとか BPO

バイタリティーとか、す。
中山
服部

その場合の価格競争の相手は中国の現地企業ですか？

そうですね、日本企業の非常にいいところはあります。日本企業はリスクを取らないだとか、実際に何かあった場合に慎重にやっていきますし、経験がない時には明確に経験が無い、

越智

ええ、そうです。言葉足らずだったのでと言うのです。そこで誠実に対応するというわ

すが、競争の相手は現地ローカル企業でして、けですが、中国企業はそうはいきません。まずラベル印刷の印刷業界自身も小さいのです。小

仕事をとってから、経験が無い場合でも経験がさな安い機械でもラベルを作れます。まさにあると言い、そして経験者がいなかったら他の我々の競争相手というのは現地の中国系企業で会社から借りてきてお客さんに見せて「この人す。ラベル業で中国に進出している日系企業は、は経験豊富だ」と伝えます。何をやるにしても、私の知っているところでは 5 ～ 6 社ぐらいしかまず仕事をとってからです。この積極性というありません。のは、中国でビジネスをやるうえでは必要です。
それがなければできないのです。こういうとこ

服部

では中山さんお願いします。

ろをしっかり我々は取り組む必要があります。

中山

中国でのビジネス状況やサービス状況を服部

中国の企業は一般的に意思決定が速い、常に大きくする必要はもちろんありますし、そそれから上意下達、社長命令で動くというようれは非常に重要です。実際、私が今のビジネスな面があるのではないでしょうか？

モデルを作る前に、トランス・コスモス本社の名刺をもって中国のライバル会社を訪問しに行中山きました。お客さんという立場で向こうは見てけた時、社長と約束しました。基本的にすべていて、向こうもいろんな商売してくれるので、私が経営の判断し、プロセスに対して一切関与そのことも非常に勉強になりますし、良い部分せず、評価は結果でするという約束でやってきを取り込めます。また我々のお客さんには、野ている。それで私はサラリーマンですけれども、村総合研究所とか NTT データとか NEC とかほぼ全ての権限をもって会社の運営ができた。

日本のトップレベルの SI 会社があり、彼らといちいち日本本社側の決済を得る必要はありま一緒に仕事するのですけれども、いろんな要求せん。これはまさに中国の企業のやり方です。

そのとおりです。私がこの会社を引き受を出してきます。そこからも我々はいろいろ勉強していますが、ただ勉強したものが個人の頭

渡辺会員に残るだけでは意味がないので、それを会社共の点についてですが、なぜ中山さんは自立でき通の資産として、例えば「大宇宙 WAY」などたのでしょうか？のように整理してみんなで共有する、というよ

立していて、サラリーマンとおっしゃりながら、慶應義塾大学の渡辺です。まさに今マネジメントして非常に自ディスカッション

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自立できた。これはしかも相手は日系企業です

オフショア開発がちょうどその時期からスターね。日系企業の窓口、市場も日本にあるようなトしたので、一番大きな会社でも 2 ～300人ぐ企業を相手にしながら、なおかつ中国で自立でらいしかいませんでした。それで、このビジネきる。私には想像できないような話です。危機スには十分勝機があると思っていました。企業的な状況で現地法人を引き継いだということには大変でも勝機はあると思っていましたし、私

よって、何か最初に本社との決定的な関係を作は赴任する前に事業開発部にいて、いろいろなり上げることができたのか、あるいは何か違っベンチャーを訪問していて、どれぐらいのビジた形で本社のほうからの理解があったのでしょ

ネスで成功できるかを、見てきました。それでうか？

うまくやればいけるという自信があったので引き受けた形です。

中山

実際をいうと、当時誰も関わりたくない会社でして、そのままにしても潰れるだけだか

服部らやってみて、というような話しでした。しかと思うのです。ドラッカーの本に出てくるようし、全権を私にくださって、非常に良い社長にな感じがします。情熱とか理念とか理想が、経恵まれたといえます。トランス・コスモスは営の一番奥にある。中山さんは日中両文化を一部上場会社ですが、ほぼオーナー会社なの知っておられ、且つ優秀なエンジニアであったで、そういうことができたということもあるのと思います。それが、本社の社長が全権委任し中山さんに関して私は基本的に経営者だでしょう。その意味では非常にラッキーでした。 た背景ではないでしょうか。そういったものが普通の製造業の会社ではそのようなことはないなかったら、こんな大きな会社の社長が「お前と思いますし、その意味では特殊な例かもしれやれ」なんて言わないと思います。これは私のません。当時を振り返ってみると、私が天津に見立てですが…。

赴任した時に日本人会に入ったのですが、現地法人の社長はほぼ100%日本人でした。赴任期

孫会員

間は 3 年とか 5 年で、基本的に経営は日本に似申します。お二方のお話を伺い、とても感銘をています。日本からの指示でやるようなことが受けています。10年後のそれぞれの会社の将来多いのですけれども、私のほうは日本からの指像について、どのように思い描いてらっしゃる

示はなく、会社を大きくすることより、健全化のかについて、お二方にお聞きしたいと思いまするのが仕事でしたので、そこもラッキーなとす。

新潟青陵大学の短期大学部の孫犁冰ところでした。
越智海上

中山さん自身はなぜそんなリスクをとれたのですか？

私もう67歳ということで、10年後は、私はたぶんいないと思うのですけれども（笑）。
本来は 8 年前に、全中国に10ヵ所拠点を作るという10ヵ年長期計画を立てたのです。それが、中山

私はやりようがあると思っていました。

三か所目の天津の会社が未だに黒字に転換でき実際に1998年にトランス・コスモスに入社してず、天津でとん挫していてこの年まで来ました。

2000年に赴任するのですけれども、この 2 年間

私はもう70歳で引退するという考えのもと、名はアドバイスの立場で入って、技術者を日本に古屋の会社に今後の私のこの三つの会社の経営呼んで育成したりしていました。非常に頭のいを任せました。自分自身がゼロから始めてここいメンバーが実際にいたので、これらの人にキまで育てたという達成感はありますけれど、こチンと希望を持たせてやれば可能性はあるとれをもっと発展させてほしいという気持ちも思っていました。また非常にラッキーなことは、 持っていますので、情熱をもってアプローチし66中国経済経営研究てくれた日本管理ラベルの山中社長という方に第 1 巻第 1 号バーワンになれていないのですけれども、日系託すことにしました。その方も 2 代目社長で今の IT サービス企業ではかなり大きなレベルに48歳でしょうか、中小企業でありながら非常になっていますし、コールセンターとか BPO の立派な考えを持っている方です。ですから私の事業、EC 事業も含めて、すでに6000名以上のほうとして、中国一のラベル印刷会社になる目規模になっています。そのうえで、中国で規模標を――私はできなかったので――、彼に実現ではなく、お客さんに一番信頼される IT サーしてほしいという希望を持っています。

ビス企業を目指していきたいと思っています。

中山

服部

私も同じく10年後、まだやっているかどまだまだご質問は尽きないと思いますが、うかわかりません。中国での10年のスパンは非これをもちまして、共通論題を終わりたいと思常に長いです。といっても私ももう10年以上います。ご登壇いただきました越智さん、中山やってきています。私は2000年のときに中国でさん、そしてコメントをくださいました海上さナンバーワンの IT サービスになるという目標

んの 3 名に盛大な拍手でお礼をしたいと思いまを立てていました。10年たって今まだ全然ナンす。どうもありがとうございました。