中国の地域間分業と地域の「位置」

51【情勢分析研究会報告】

ハイアールアジアの日本展開―サムスンをベンチマークする中国企業
石田

1 ．ハイアールの概要

賢億ドルに達した。白物家電，特に冷蔵庫，洗濯機，エアコンを中心に業務展開している。2012

ハイアール本社は1984年に中国山東省・青島

年以降，白物家電では世界シェア第 1 位となっ市に設立され，冷蔵庫メーカーからスタートた。ハイアールグループになってから，わずかした。1991年にハイアールグループが設立さ20年で世界トップの地位を占めた（図表 1 ）。

れ，2012年の売上高は258億ドル，2014年は326
図表 1

ハイアールグループの売上高・世界シェア（出所）情勢研究会配布資料。

ハイアールの発展の経緯をまとめると，1984
年から1990年頃までは冷蔵庫を中心に事業を展たことによって，1988年には中国国内で冷蔵庫の金賞を取った。

開していった。1985年が 1 つの大きな節目で1990年代には，洗濯機やエアコンへと事業をあった。当時は品質が悪いために，張瑞敏会長広げていった。1990年代後半からは，アメリカが冷蔵庫を山積みにして，従業員の目の前でハやヨーロッパに海外展開を進め，企業としてのンマーで冷蔵庫をぶち壊した。それが契機とな国際化が始まった。この時から，ハイアールはり，またドイツの冷蔵庫メーカーと技術提携し国際ブランドの形成に力を入れるようになった。

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中国経済研究特に2010年以後，海外展開は加速した。

第13巻第 ２ 号

イアールはアメリカのゼネラル・エレクトリッ

現在，ネット化戦略といわれている戦略は，

ク（GE）の家電部門を買収した。買収額は54

海外展開した拠点のネット化を意味する。ハイ

億ドル（約6,370億円）であり，家電部門の人

アールアジアからすれば，日本企業を核として員や米国での事業基盤を引き継ぎ，知的財産やアジアとのネットワーク化である。この 2 つの「GE」ブランドも取り込むこととなった。欧軸でネット化戦略が動いている。

米などの先進国市場を本格的に開拓する足掛か

ハイアールのグローバル戦略というのは，白りとなることが期待されている。

物家電で世界をリードしていくということを軸

ハイアールが GE 家電部門を買収したことにに，コンセプトとしてはユーザー第一主義，事より，家電市場でハイアール・GE 連合は世界業の多角化，現地化商品である。この 3 つを基第 5 位となる（図表 2 ）。GE・ハイアール連合

本戦略として，グローバル戦略を展開している。

は北米家電市場では第 2 位，16%のシェアを占2010年以降，ハイアールグループは，活発にめることになる。

海外 M&A 展開してきた。2016年 1 月に，ハ
図表 2

ハイアール・GE の世界シェア（出所）情勢研究会配布資料。

2 ．ハイアールアジアの戦略だけ回避したいと考えられており，そのため最初から機械化したいという動きが出ている。一ハイアールグループの中で，ハイアールア

人っ子政策の影響もあり，他人の親の世話をす

ジアは日本及び ASEAN 諸国の統合会社としるという感覚はきわめて希薄である。介護といて位置づけられる（図表 3 ）。中国市場は基本

うビジネスは，これから中国で非常に大きなビ的に管轄対象外である。ハイアールアジアは，ジネスになると見込まれ，この事業領域で日本

2012年 1 月に三洋電機の家電事業を買収したこ企業との連携もあり得よう。とにより設立された。2014年10月現在，従業員

日本におけるハイアールの歩みをまとめると，数は6,235名である（日本及び ASEAN 各国

まず2012年 1 月に三洋電機の家電事業を M&A拠点合計）。2015年 3 月には，埼玉県熊谷市にしたことにより，設立された。2014年には，研R&D 拠点を設立した。

究開発部門を独立した組織とした。

現在，日本の中小企業と連携を強化している。
たとえば中国では，介護のような仕事はできる

ハイアールアジアは，①三洋電機の技術力，高品質力，人材と，②ハイアールの戦略方針，ハイアールアジアの日本展開―サムスンをベンチマークする中国企業

図表 353

ハイアールアジアの概要（出所）情勢研究会配布資料。

経営資源，製造競争力とを組み合わせることにハイアールアジア全体のネットワークでは，よるシナジー効果を考えながら，モノづくりを京都と熊谷に 2 つの R&D 拠点を持ち，また湖進めている（図表 4 ）。

南電機に加えて，ベトナム，インドネシア，タ

図表 4

ハイアールアジア設立の背景（出所）情勢研究会配布資料。

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中国経済研究イに製造拠点を持っている。

第13巻第 ２ 号

本市場に提案するブランドである。アクアブラ

現在，ハイアールアジアは，日本市場ではW

ンドは，日本発のワンランク上のプレミアム製ブランド，つまり Haier ブランドと AQUA ブ品をグローバル市場で展開するブランドであり，ランドで事業展開している（図表 5 ）。Haier

日本発のテクノロジーを生かした，アドバンス

ブ ランドは，グローバルライフスタイルを日トな製品を販売している。

図表 5

ハイアールアジアのWブランド（出所）情勢研究会配布資料。

ハイアールアジアの目標は，全世界向けのグAQUA 両ブランド商品の相乗効果により日本ローバル商品の開発で No.1 となり，アジアに市場での認知度を高め，アフターサービスの充おける市場シェアでも No.1 となることである

実により顧客満足度を高めていきたい考えであ（図表 6 ）。日本市場では，冷蔵庫と洗濯機のる。

市場シェアの15%以上の確保を目指す。Haier/
図表 6

ハイアールアジアの目標（出所）情勢研究会配布資料。

ハイアールアジアの日本展開―サムスンをベンチマークする中国企業

3 .ハイアールアジアの R&D
ハイアールアジアの R&D の基本的な戦略は，55

ドに加えて Haier ブランドを投入し，中国市場には既存の Haier ブランドに AQUA ブランドを投入する。東南アジア市場では AQUA ブラ

業界をリードする商品開発，業界の基準となるンドと Haier ブランドの双方を投入する（図表技術開発である。日本市場には AQUA ブラン7）。

図表 7

ハイアールアジア R&D の役割（出所）情勢研究会配布資料。

現在行っているオープンイノベーションは，社内的には継続的イノベーション，すなわち既存技術の深化と，破壊的，あるいは革新的なイ

4 ．サムスンをベンチマークするポイント⑴

サムスン グループと中国ノベーションという 2 つの概念で技術開発が進

サムスングループは韓国 GDP 421の約25%をめられている。オープンイノベーションでは，占めており，サムスン電子だけでも付加価値で特に日本の中小企業・中堅企業とのタイアップ

見れば GDP の約0.5%を占めている。サムスンが不可欠となっており，日本企業との活発な技グループの納めた法人税は韓国の法人税収の術交流が行われ，技術ネットワークが構築され20%を占めている。このように，ある意味で韓ている（図表 8 ）。

国経済を支えているのはサムスンである。

既存分野での革新的な商品の開発事例として

ところが，サムスンは売上高営業利益が2014

は，水を使わない洗濯機があげられる。服を掛年より下落しており，厳しい状況にある。半導けて，中から吹き出したオゾンできれいにする。

体はまだ好調であるが，携帯電話は急激に落

携帯用の洗濯機は爆発的に売れている。充電式

ちている。中国市場での売り上げを見ると，2と電池式があり，20センチ程度の大きさである。 〜 3 年前までに30%超のシェアを獲得していたが，華為や小米に奪われ，2015年には 7 %台に落ち，営業赤字に転落した。ヨーロッパ市場で

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中国経済研究図表 8第13巻第 ２ 号

ハイアールアジア R&D のミッション（出所）情勢研究会配布資料。

も，携帯電話は非常に苦戦しており，2013年をに，スポーツマーケティングを熱心に研究してピークに急激に落ちている。日本市場でも同様いる。に，2015年にサムスンのスマホ市場のシェアは⑸5 %以下となり，第 6 位に転落した。
半導体産業を見ると，中国は国策として半導体産業を育成している。2015年 6 月に，中国はその他
このほか，サムスンの日本市場進出の失敗から教訓を学ぼうとしており，日本市場の特性と本社との連携を重視している。

今後10年間，半導体産業に対する 1 兆元規模の投資計画を打ち出した。国産化が進展すれば，【Q&A】

サムスンの半導体は輸入代替され，サムスンのQ1：日本企業，特に家電メーカーの敗退過程立場は悪くなる見通しである。には，日本企業は研究開発のマネジメントが不⑵在であるという問題，またマーケティングに繋研究開発体制 /R&D 管理技術
サムスンの研究開発体制は，日本企業と比較がっていないという点がある。日本のエンジニしても先行している。具体的には，サムスンは

アは，いいものを作れば売れると信じているが，研究開発プロジェクトごとに本社と契約を取り良いものが必ず売れるわけではない。日本企交わし，進捗状況を管理する体制をとっている。 業は気づいていないかもしれないが，良いもの⑶

デザイン経営（品質＋デザイン）と売れるものとの間にギャップがある。サムス

サムスンにはデザイナーだけでも1,700人以ンやハイアールは，この点を中心に動いている上を抱えている。ソウル本社には大体900人の感じがする。日本企業の敗退との関連でいえば，デザイナーがおり，デザインによる差別化をきR&D マネジメント以外に何か要因が考えられわめて重視している。

るか。

⑷

A1：もう 1 つ大きな要因は，製造工程の違い

スポーツマーケティング戦略
スポーツマーケティングは世界的に受け入れである。サムスンは製造工程を如何に簡略化し，られている。ハイアールもブランド形成のため少ない設備投資コストで，同様の品質のものをハイアールアジアの日本展開―サムスンをベンチマークする中国企業

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作れるかに関して，時間と技術開発者を投入しのイメージがある。ハイアール製品を見ているている。そのための生産技術研究所があり，そ限り，技術水準にはまだまだ差があると思う。

こに優秀なスタッフが揃っている。日本企業のこれからハイアールはいかにして日本市場を場合，品質を考えるばかりに，非常に生産ライ開拓するのか。日本市場は技術力が高く，ハインが長く，設備投資コストがかかる。したがっアールのキャッチアップは困難ではないのか。て最終的に作られた製品の品質は良いものの，A3：日本のマーケットでは廉価なものはハイ非常にコストが高い。日本企業には，このようアールブランドで販売されている。アクアブラなスタッフが少ないために，競争に負けることンドは，他の電機メーカーの商品と値段はほとになった。

んど同じである。これから 2 〜 3 年のうちに，アクアブランドのシェアを15%に高めていこう

Q2：日本企業の場合，主に中国で生まれた技という戦略で動いている。日本人もブランドに術開発の成果が日本本社の名義で登録され，いあまり執着しなくなってきたとの印象がある。

わゆる本社一括管理になっている。ハイアール

Wブランド戦略はうまく機能し始めている段階の場合は，日本で生まれた研究開発の成果，デにあると思う。

ザインや意匠または特許の形で生まれた技術はどのような形で管理されているのか。本社が一

Q4：技術者市場の流動化はこれから進んでい括管理するのか，それともライセンスの形になくか。

るのか。

A4：技術者の流動化には相当時間がかかる。

A2：熊谷研究所はハイアールの商品開発技術

日本の技術者はプライドが高すぎるので，移動部署と直結している。開発の動きも，新製品開させることは容易ではない。

発の情報交換も，青島本社と一体化して動いている。研究開発情報は，日本と青島と共用されている。
Q3：日本国内では，ハイアールはローエンド（いしだまさる・ハイアールアジア R&D ㈱特別顧問／元日本サムスン㈱顧問）（講演整理李春霞

専修大学大学院）