コスト削減

キリンビール

平準化に向け取引に“SCMメニュー”
全工場で出荷プロセスの改革を推進
2011年から全工場で出荷プロセス改革を進めている。受注時間を繰り上げて作業を平準化したり、外部倉庫での保管を減らすなど、営業・生産部門と連携して物流コストの削減に成果を上げてきた。
今年の７月には工場内にメルシャンの物流拠点を集約し、グループの物流機能統合戦略を大きく前進させた。に合わせた発注数量を取引の新メニューに加物流コストの削減を目的とする新しいサービ

キリンビールは二〇〇九年から取引制度に屋向けに出荷する製品の物流拠点を兼ねてい

飲 料メーカー のキリンビバレッジが酒 類 系 問キリンビールの工場は、同社の製品以外にえた。

ス基準を導入している。発注時間を繰り上げる。取引内容によっては（酒類系の問屋が飲〝増トン車で発注〟を呼びかけるたり、発注数量を大型車両の積載重量単位に含め発注数量が一定の範囲内で増トン車の積料も扱う場合は）ビールだけでなく、飲料も率化につながる〝ＳＣＭメニュー〟を提示し、載重量単位になるよう取引先に工夫してもらまとめるなど、出荷業務の平準化や輸送の効これに応じた取引先に対しメリットを還元すう。その結果、発注の頻度が減るケースもある。これによって輸送コストが下がる分を取る内容だ。
同社は受注の締め切り時間を原則として正同社は〇七年から営業や生産部門との連携引先にも還元する。
しなどのオーダー変更がしばしばあり、受注によって物流コストの削減をめざす「ＴＣＲ午に設定している。だが従来は追加や取り消が確定するまで倉庫のピッキング作業を開始

ルの営業部門（一二年一月からはキリンマーできなかった。倉庫では手待ち時間が発生しこの問題を改善するため取引制度にメスをチャンダイジングと統合した「キリンビールマ） 活 動 」 に取り組ん（ Total Cost Reform
でいる。新取引制度の導入は営業部門による入れた。受注時間を繰り上げることによってーケティング」）と物流子会社のキリン物流のて作業が夕方以降の時間帯に集中するケース

どれだけ作業の開始時間が早まり、平準化を担当者が地域ごとに連携して活動を進めてい

ＴＣＲ活動の中心となるもので、キリンビー実現できるか分析したうえで、取引先に協力る。

が多く、コストアップ要因になっていた。

を求めた。

新 取 引 制 度の導 入によっ てこれまでに出荷量の八割について受注時間が繰り上がった。

発注数量の見直しも提案した。キリンビー
ルでは工 場 内の倉 庫を取 引 先への出 荷 拠 点

こうした取引内容の改善を物流業務の効率

また増トン車による輸送も全体の六割強を占たりの積載重量を基準にしてきた。しかし昨化につなげるため、一一年に全工場で「出荷として、大型車で直送する体制をとっている。

今はビール輸送の主流が従来の十トン積み車プロセス改革」を本格的にスタートした。Ｓめるまでになっている。

両から十二～十三トン積みの増トン車へ変わ

ＣＭ本部傘下の物流部が主導し、工場の出荷取引先からのオーダーは従来から車両一台あってきていることから、増トン車の積載重量50

NOVEMBER 2012

業務を担当するキリン物流のメンバーといっしした物流関連業務の基幹システムで、工場倉でに完 了する、 という具 合にタイムスケジュ

最も遠方の取引先への出荷準備を午後一時まビール工場は積み込み車両の構内滞留時間

庫のＷ Ｍ Ｓと連 携して受 注・ 出 荷・ 運 賃 計る。キリンビールの工場やキリンビバレッジがが長く、以前から改善点として指摘されてきょに取り組んでいる。

食品系問屋向けの出荷拠点として各地に設けたが、このタイムスケジュールに沿って事前にールを組む。ている物流センターで運用している。

算・棚卸し資産管理・請求管理などを処理す

新情報システムで“セル方式”へ転換
プロセス改 革の主な狙いは、 一 〇 年 一 月」の

従来、倉庫の作業に手待ち時間が発生したドライバーの待ち時 間 無しでバースへ誘 導しに稼 働した新 物 流 情 報システム「 Ｌ
運用を通して、従来のバッチによる作業からのは、受注データをバッチで処理して倉庫へ● 人の判断業務によるミスの発生● 情報システムの判断補助によるミス削減

受注データを処理して出荷指示データを作成

取引先からオーダーが入るたびに一件ずつ計画を立て、Ｌ を運用して計画を実行する。

管理している。指標をもとに時間ごとの作業車両何台分を出荷する」という指標を設けて期と閑散期のそれぞれについて、「一時間に各工場では日々の出荷数量を予測し、繁忙協力運送会社に出荷予定時間を伝えておけば、〝 セル方 式 〟 と呼ぶ作 業 形 態へ転 換を図るこ● 構内待機時間の削減／車輌回転向上

はデータを溜めずにて積み込み作業を開始することもできる。

● 構内における車輌待機増／回転率悪化

は同 社がキリンビバレッジと共 同 開 発

データ受信ごとの作業開始【セル式】● 作業の平準化による作業員の有効活用だった。これに対しＬ出荷指示を出す方法をとっていたことも一因

10

全データ確定後の作業開始【バッチ式】● ピークにあわせた人員の確保／深夜作業増作業を進める仕組みになっている。

し、ＷＭＳへ送る。取引先からは車両単位で数台分）のピッキング・出荷準備を完結させ一件ごとに車両一台分（数量によっては車両注文が入るため、倉庫では取引先のオーダー

届かない工場はＬ の収集するデータをもと機する車両の数も増える。出荷能力が目標にその日の出荷作業全体が滞り、工場構内に待計画した台数分を時間内に出荷できないととインタフェースしてにその原因を分析し、出荷作業の生産性を上運用しているが、年内にもＷＭＳをリニュー

イアウトを見直す。ピッキングシステムがネッの動線が長すぎることが問題ならば倉庫のレげるための対策を検討する。フォークリフト
アルし、Ｌ からＷＭＳへ出荷指示データの現在はＷＭＳをＬ解消し作業を平準化しやすくなった。

るかたちで作業を進められる。手待ち時間が1010

逐次送信

逐次送信

システム補助・手作業・人の判断

10◆プロセス改革【セル方式への転換】

10とにある（図表）。
Ｌ

必要データの可視化
状況を都度確認

出荷・手作業・人の判断10る。倉庫への作業指示をさらにスピードアッ送受信をせずに一体で運用する仕組みを整ええる。こうした取り組み全般を同社ではプロクになっていると判断すれば設備の改善を考まり、およその発注数量を事前に把握できる

新取引制度によって取引先の受注時間は早賀・岡山工場では、これまでに出荷能力が二場として改革をスタートした横浜工場や、滋工 場によってバラツキはあるが、 モデル工セス改革として位置づけている。

ようになった。倉庫では時間帯ごとの出荷台割以上もアップした。物流部の吉田雅哉物流

プする。

数を想定して作業計画を立てることが可能にの思想〟を現場の作企画担当主幹は「〝ＬNOVEMBER 2012

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【L10 後】【L10 前】

配車・車単位の同時調整
出荷・配車

受注
受注・
車単位調整 データのバッチ送信

10なった。例えば午前十時に受注した分のうち10L10 の狙い図表

業に落とし込んでいろいろ分析しながら改革を進めている。少しずつだが着実にコスト削のため工場では設備管理上の都合だけでなく、転送や外部倉庫の利用による物流費の上昇を考慮に入れて、需要動向によっては修理の工期をずらしたり、外部倉庫での保管を少なくできるよう生産調整を行う。

こうした生産部門のＴＣＲ活動の結果、二足するものをブロック内のほかの工場から転いる。

度のおよそ五分の一に減るなどの成果が出て〇一一年度は外部倉庫への委託費用が〇八年送（調達）して〝ブロック内需給〟を行ってとって魅力ある貨物として提供できるように援している。
「当社の貨物を協力運送会社に余裕を持って車両の運行計画を組めるよう支東と関西の二ブロックだけになった。どの工結果、一ブロックに複数の工場があるのは関て、工場は全国で九カ所に集約された。その止、一〇年には栃木・北陸の二工場を廃止しだが、 二 〇 〇 〇 年 代の初 頭に四 工 場を廃

物流関連部門をいったんキリンビールに統合

流の発 足 ） を皮 切りに、 キリンビバレッジのだ。二〇〇〇年の物流子会社統合（キリン物ジー効果を上げる〝グループロジスティクス〟ているのが、グループの物流を統合してシナリンビールがもう一つの大きな柱に位置づけ分けて需給管理を行っている。ただし近年はキリンビールは以前から全国を七ブロックに流コストの削減に取り組んでいる。

部倉庫の利用を減らすといった切り口でも物携によって工場間の転送を少なくしたり、外ＴＣＲ活動ではこのほか、生産部門との連荷状況や在庫状況を検証して調整を行ってい管理し、キリン物流の地域需給の担当者と出めに、工場では転送率について指標を設けてもある。そうしたケースを最小限に抑えるたなど、他工場からの転送が避けられないこと

ただし、予想外の需要変動が発生した場合予測して工場別に生産計画を立案するところ

ッジの物流部門の役割は、自社製品の需要をこれによって、キリンビールとキリンビバレ物流管理業務をキリン物流へ移した。

本部物流部が担当していた両社の地域需給・九年三月に、それまでキリンビールのＳＣＭ工場があり、各工場が自分の工場で製造してに一五カ所あった。一つのブロックに複数のが変わってきた。かつてはビール工場が全国方法もあるが、コストアップにつながる。こ

事前に造り溜めして外部倉庫に保管しておくも一時的に他工場からの転送が必要になる。

工場の定期補修で製造ラインを止める際にでのすべての業務を運営する。

し、各出荷拠点における受注・配車・出荷まとに転送や物流センターへの在庫配分を判断

各工場の日別の生産計画と各地域の需要をもまでになった。その後工程で、キリン物流がる。

いないアイテムや、生産していても数量が不52

NOVEMBER 2012減効果は出ている」と話す。
プロセス改革では輸送効率の向上も目標の一つに加えている。工場から取引先へ商品を運んだ大型車がそのまま空車で戻らずに、復路に別の貨物を輸送して実車率を高めるよう工夫している。
そのためにキリン物流の配車担当者にできすることも改革の重要なテーマだ」と吉田主場でも主要なアイテムをすべて生産し、他工した上で、両社の業務をキリン物流へ移管す

物 流 部 門の生 産 性を上げる取り組みでキ幹は強調する。将来的には最適な運行ルート場から転送せずに各ブロック内の需要に応じるという流れで進めてきた。〇三年にまず両いた。

をシミュレーションする機能をＬ に追加するるかたちが基本となり、事実上の〝一工場に社の受注業務をキリン物流へ移管。続いて〇ことも検討課題にしている。

よるブロック内需給〟へと変貌した。

るだけ早くキリングループの貨 物 情 報を送り、物流部の吉田雅哉物流企画担当主幹

生産拠点再編とともにブロック内需給の中身生産部門と連携し転送減らす

10

社から四支社へ集約して地域需給・物流管理

さらに一〇年にはキリン物流の組織を七支形ではなく、本社が地域別に在庫配分を決めの需給担当が工場から必要な数量を引き取るる。もともとキリンビバレッジなどグループのぞれ物流センターを一カ所設けて対応していーを、共同物流センターに転用した。飲料と拠 点としてキリン物 流が運 営していたセンタ

一 方、 メルシャンはワインや焼 酎を藤 沢・和洋酒のほかに、業務用酒販店などへビールる〝送り込み方式〟をとっていた。
八 代の二 工 場でアイテムごとに集 中 生 産し、業務を四カ所に統合、受注センターも七カ所から二カ所へ集約するなど組織のスリム化を進めている。

物流拠点の統合にあわせて組織の統合も行を小口配送するための拠点も兼ねている。

センター（外部倉庫と一部自社倉庫）から取った。メルシャンの物流部門が担当していた

北海道から九州まで全国六カ所に設けた物流引先へ出荷していた。キリンのワイン・洋酒受注業務と、工場の製品を各地の物流センタ

工場内にメルシャンの物流拠点を統合
今年はメルシャンの物流拠点および物流組とほぼ同じ物流体制で、需給管理の考え方もリン物流への委託に切り替えた。これにより織の全面統合に踏み切った。〇六年十二月にこのためワインなど多品種少量型の和洋酒キリンビール、 キリンビバレッジ、 メルシャーへ配分する〝送り込み業務〟を七月からキンビールとメルシャンは相 互に事 業 移 管を行カテゴリーの出荷機能については、キリンがンのグループ三社の地域需給・在庫配置・受共通していた。

い、 キリンのワイン事 業をメルシャンへ、 メ倉庫会社から借りていた拠点から、メルシャメルシャンがキリングループ入りした際、キリルシャンのＲ Ｔ Ｄ（ 缶チューハイなどの低ア注出荷業務をキリン物流が一手に引き受けることになった。

ンの物流センターに統合した。
その後、ビール市場の規模縮小で出荷量が工場の倉庫スペースに余裕が生まれた。そこ率が向上したことなどから、キリンビールのに必要な機能をＷＭＳに追加した。これまで種少量型の和洋酒カテゴリーに対応するためャンの物流も一元管理できるようにし、多品情報システムも一本化した。Ｌ

出荷ロットの大きい商品と多品種少量型の商で空いたスペースを活 用し、 メルシャンが管キリンビールとキリンビバレッジはそれぞれ別減ったことや、プロセス改革を通じて保管効

でメルシルコール飲 料 ）、 焼 酎、 洋 酒、 梅 酒 事 業をキリンへ移した（今年の七月に焼酎と梅酒の販売をキリンから再びメルシャンへ移管）。

品とに分けてそれぞれの物流網を一本化する轄していた和洋酒カテゴリーの出荷機能をビ

この時、物流については事業区分とは別に、方法をとった。具体的には、ＲＴＤをキリンのＷＭＳを運用していたが、ＷＭＳをリニューアルした後は三 社のシステムをすべて共 通ール工場へ統合することにした。
今年の一月から統合をスタートし、七月まのビール工場から出荷し、ワイン・焼酎・洋酒・ 梅 酒をメルシャンの物 流センターから出
もともとキリンの洋酒・ワインは生産拠点のビール工場（千歳・仙台・名古屋・岡山・基地を首都圏と近畿圏を除くエリアの五カ所前進した。ビール工場のなかで出荷単位やピによってグループロジスティクス戦略は大きくメルシャンの拠点・組織・システムの統合にする計画だ。

がビール工場とは別の場所にあり、輸入品も福岡工場）へ移した。これに伴い藤沢工場内

ッキング形態の異なる商品とのオペレーション

でに焼酎・洋酒・梅酒・ワインの保管・出荷多かった。多品種少量型でビールとは物流特のセンターを除きメルシャンの物流センターを荷する形にした。

性が異なるため物流拠点を別に設け、湾岸地（フリージャーナリスト・内田三知代）セス改革の次のテーマになる。の統合をいかに効率よく実現するかが、プロ首都圏と近畿圏の工場は出荷量が多く和洋全廃した。
洋酒・ワインは需給管理のやり方もビール酒を扱う余力がないため、東京と大阪にそれ区の倉庫会社の拠点から全国へ出荷していた。とは大きく違っていた。ビールのように地域

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