「流れ創り」のための会計知2013.10.22
ＥＳＤ21 10月例会

JIT適用企業でのJIT経営(会計)について『ＪＩＴを正しい会計指標で適用し、さらなる成長へ』

河田 信
名城大学名誉教授(株)名城プロセスマネジメント研究所代表

ことの起こりGlobal Solutions to the Global Problem
NAA Conference at Bermuda 1988
1987

1987

一里塚
2009

トヨタ自動車との産学共同研究

2011「流れを創る」 トヨタ、日産、ＴＯ
Ｃ

ESD21が考えるTPS/生産管理の特徴(主要要件)

EDIの意味受注

発注

顧客

加工･組立・出荷

仕入
先
仕入

一気通貫・整流化

納入

TPSの定義○ ある人はＴＰＳはリードタイムの短縮だと。
○ ある人はＴＰＳは、現場の問題を顕在化して改善することだと。
○ ある人はＴＰＳは現金(キャッシュ・フロー）主義だと。
○ ある人はＴＰＳは、ムダとりだと。
△ ある人はＴＰＳは、原価低減だと。
○ ある人は、ＴＰＳはヒマを創ることだと。
○ ある人は、ＴＰＳは人を育て、管理者を中長期的見方を育てると。
◎ ある人は、ＴＰＳは正味加工時間比率の増大がＴＰＳの要諦であると。
◎ ある人は、ＴＰＳの目的は、同じ人数で売上を増やすことだ。

ＴＰＳ：容易説と困難説“導入容易説”「トヨタ生産方式（ＴＰＳ）など簡単である。指折って10まで数えられる人間なら導入できる」 (大野耐一)“導入困難説”「ビッグ・スリーを始め，数え切れない工場視察団がトヨタの工場を訪れ、トヨタがそのやり方をオープンにしても、うまくトヨタの真似ができた企業はほとんどない。
厳密に言えばゼロ」 Spear & Bowen[1999]「文化遺伝子」の組み換えが必要！
「会計との付き合い方」が鍵！

A社

部品メーカー用「文化遺伝子」自己診断シート（お聞きするのは、あなたの考えではなく、あなたの会社の平均的な考え方です)
名城プロセスマネジメント研究所

現場「文化遺伝子」組み換え

トヨティズムフォーディズム• 受注・変種変量生産• The faster the materialflows, the better.
• 後工程引取 (pull)• 年功給・多能工• 協業・全体最適• 何故何故5回と仮説・実験・検証 (オール 科学者集団化)• ノウハウ共有(ヨコテン)• 見込み・大バッチ生産• The more machine
operates, the better.
• 押込み方式 (push)• 出来高給・単能工• 分業・部分最適• 言われた以上でも、以下でもなく「言われた通り」にする。
• ノウハウ専有簡単に言うと◎「機械 (人）を遊ばせてはならない」から「物を寝かせてはならない」へ「文化遺伝子」を切り換えること。
(現場、営業、設計、資材、ＩＥ、ＩＴ 一斉に)
◎ 会計はそのような現場の動きをヨイショする「鍵指標(ＫＰＩ)」を再設定すること。

経営者・本社・会計の勝負

リードタイムと会計
例題:①

1日分の工数(マン・アワー)でその日のうちに作って、翌日即納、入金した。

②

同じ1日分の工数を使ったが、1ヶ月費やして完成し、出荷、入金した。

③

1日分の工数で1日のうちに作って完成させた後、倉庫に364日間保管後に出荷して入金した。

リードタイム＝タクトタイム×工程数
ケースA
サイクルタイム＝正味作業時間
リードタイム７＋１＝８H

計 60分

正味(作業時間比)率 １/8=0.125

ケースB

サイクルタイム＝正味作業時間 計 60分
リードタイム27＋１＝2８H

正味(作業時間比)率 １/28=0.033

米人記者の大野耐一氏へのインタビュー
彼（大野氏）は明らかにかなり激情して答えました。通訳を通して、次のように言いました。
「あなたは私の最大の問題に触れました。それは、私が40年間闘ってきたものです。日本の原価計算担当者たちは、西洋のあなた方と全く同じように考えています。」「確かにそう。彼らは経済的発注量を信じています。能率や差異も信じています。」「とにかく、私のシステム、‘ジャスト・イン・タイム’は、それらとは異質なのです。私は、大変小さなバッチで製造します。製品を作っているあいだ中作業者を忙しくさせるということはしません。そういったことは、原価計算原則とは相容れません。…
本社力「私は、私の工場から原価計算担当者を追い出しただけではありません。
◎「文化遺伝子」問題の深刻さを理解する。
従業員の頭から原価計算原則の知識を追い払うように努めました。」◎Fox, pp.19-20。廣本[2008]

小さなバッチが有利なことの会計的説明責任⇒「会計リンクアプローチ」

sTPS=成長戦略

張会長コメントより「私どもは、10人で仕事しているなら、これが7人8人でやれないか。それが実現したら、こんどは、さらに5人6人でやれないかということを考える。余った人の首を切るわけではではないので、それですぐに利益になるわけではないが、先の売上増加で利益にもつながる。 私どもは自然にそのように考える癖が身について、今日までずっとやってきた。」 （2009.10.3)
会計的解釈○売上高/ 人数
人は減らさないで売上を増やす成長戦略○目先の利益は増えないが、将来の売上増で利益増○原価の話はナシ

JITの原理=原価 (変動費と固定費)一定で売上増
鍵はリードタイム短縮によるヒマ創造 (回転で稼ぐ)
1600
1400
1200
1000

売上高

800

総費用

600

固定費
損益高

400
200
0-200

売上高
総費用
変動費
固定費
損益高

12

345600
660
360
300
-60

800
780
480
300
20

1000
900
600
300
100

1200
1020
720
300
180

1400
1140
840
300
260

オイゲン・シュマーレンバッハ

Das Gesetz der Kongruenz（一致の法則:原価版 )(3) Cash Flows(1)(2) Direct

(2)

(3)

T1

T2

Tn

(1)Full Absorptiony = òTnf (x)dx = òTnd(x)dx = òTnc(x)dx
TTT
11

1

どれも同じなら、キャッシュ(硬い利益）でいこう ！

本社

Paton の会計知-流れ創りと会計の接合可能性• コストは売上とセットで論じられるべきであって、コストだけを分離して論じると誤まる。 (加工費＝加工時間×時給)
Paton &Littleton(1940) An Introduction to Corporate
Accounting Standards より

・ 「販売単価×数量」 ＝販売側の 売上＝仕入側の原価で、社会的に一意で統一可能。
(しかし、ホントは仕入れタイミングにより異なる時間価値がある。それを言い出すと、一意で握れないので、目をつぶる。)
流れ創りの会計効果を論じるときは、単価×数量×時間価値という三次元でみないと見えてこない。 時間価値＝期待収益率

ＪＩＴの会計的性格 (まだよく知られていない)• JITが成功すると、売上計画は達成するが、人が遊び，機械が遊び，スペースが空く。
それだけでは、1円の得にもならないどころか、小ロット化すると原価高。 P/L 利益減。
• 一方、キャッシュフローは直ちに改善。
• 創出余剰活用による、同じ固定費で、売上増、付加価値増、即ち利益増のチャンス。(「機会収益」)① タダで内製化できる② 追加受注がタダで出きる③ 新製品の試作工場不要④ 新商品試作に増員ナシで対応

勝ち残る部品メーカー像①イノベーションとオペレーションのバランス(経営が厳しい真の原因は？)(この事業、製品、技術はいつまで持つか3～5年分のライフサイクル収支)②場(部門、工場、機能）の生産性・収益性 ⇒ JIT生産
回転で儲け、ヒマの創造で機会収益拡大。
③コストセンターからプロフィットセンターへ⇒JIT経営
日々収支を詳細可視化せよ！
(大きな「アメーバ」(付加価値）方式) –「いわゆる原価」は忘れよ！
中堅幹部まで、「カネ目」でも見よ ⇒進化と採算
自社、自部門、顧客別の収益、費用構造の見える化会計上の「利益」とは収益力のことで、在庫＝収益力とみる。
ＪＩＴ経営は 収益力ではなく、ずばりキャッシュで儲けを考える。
CF計算書 (間接法）
前期
税引前当期純利益
20
減価償却費
10
買掛金減少額
在庫減少額

営業活動 CF30

当期
151053060

ＪＩＴ効果の見える化
在庫減⇒売上原価増⇒利益減⇒キャッシュ増(減益による節税おまけつき)

CF計算書 (直接法）
前期
当期
営業収入
220230
原材料仕入支出
人件費支出
そ の他営業支出

14030201153025

営業活動 CF3060

現金収支明細の見える化
ＪＩＴ効果は分散
売掛減 ⇒営業収入増
材料仕入時期⇒仕入支出減
小ロット化 ⇒ 輸送費増 など

全部原価計算 準拠

リードタイム基準配賦物を寝かせないほど原価が安くなる配賦法 !
MPM 名城プロセスマネジメント研究所

正味作業時間比率を高める ！
すり合わせ型 （Make to Order)

仕掛品中心

モジュラー型(Make to Demand)

製品中心

MPM 名城プロセスマネジメント研究所

本社

s「PL病」からの脱出

アイシン精機Ⅰ ROIC(投下資本利益率)
Ⅱ 持続的成長性指標=①+②+③+④ を一定水準以上に保つ.
（ ①売上高営業利益率, ②売上高減価償却費比率, ③売上高研究開発費比率 ④自動車以外新規事業投資額比率）

豊田章男社長 北京で記者会見

2010.3.1「利益・量」から「安全・品質」への原点回帰を宣言

1.4
1.2

PP=営業利益/期末棚卸資産)

10.8
トヨタ

0.6

日産

0.4

本田技研

0.2
0-0.2

2008/03

2009/03

2010/03

2011/032012/032013/03

-0.4

トヨタ
日産
本田技研

2008/03 2009/03 20 10/03 2011/03 2012/ 03 2013/03
1.24
-0.32
0.1
0.36
0.22
0.77
0.79
-0.18
0.39
0.55
0.54
0.47
0.79
0.15
0.39
0.63
0.22
0.45

棚卸回転率=売上原価/期末棚卸資産

トヨタ日産
本田技研

2008/03 2009/03 2010/03
2011/03 2012/03 2013/03
11.20
11.97
11.23
12.26
9.74
10.508.37
9.37
7.66
7.29
7.63
7.13
7.13
5.96
6.85
7.22
5.71
6.05

本社

ＰＰ＝利益ポテンシャル

利益/在庫売れるものをつくる

売れるタイミング
でつくる

設計

現場

イノベーション

オペレーション

利益×

売上原価（利益率要素）売上原価
在庫（回転率要素）

25

ＰＰ＝利益ポテンシャル

設例： 先期ケース①

営業利益 100

当期

棚卸資産 200 （PP=100/200=0.5）

営業利益 120

棚卸資産 260(PP=120/260= 0.46)

これは報告利益が2割増でも在庫が3割増で,キャッシュ利益は悪化。
この増益はむしろペナルティ。ＴＰＳ導入は失敗に終わっている。
ケース② 当期

営業利益80

棚卸資産 120(PP=80/120＝0.67)

これは,報告利益が不況期で2割落ちたが,ＴＰＳを導入して在庫を4割削減し,キャッシュ利益は向上した。
この減益はむしろ表彰もの，ＴＰＳ導入は成功している。

利益ポテンシャル（ＰＰ）(一部上場Ｓ社)

・利益ポテンシャルは’09から’10にかけて向上‘11.3月 利益ポテンシャル0.1

実績測定→自分の実力を知る→反省する→手を打つ

・利益ポテンシャル、Ｃ／Ｆの改善には、 調達在庫含
めＬＴ短縮、在庫削減がさらに必要。
・今後の利益ポテンシャルをどのレベルにするか検討する

内作在庫／売上

0.15
0.10
0.05
0.00
-0.05
-0.10

10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
09/ 4月09/ 5月09/ 6月09/ 7月09/ 8月09/ 9月09/10 月09/11 月09/12 月10/ 1月10/ 2月10/ 3月10/ 4月10/ 5月10/ 6月10/ 7月10/ 8月10/ 9月10/10 月10/11 月10/12 月11/ 1月11/ 2月11/ 3月

（内作在庫／売上金額）

ＰＰ
ＰＰ（6ヶ月平均）

09/ 4月09/ 5月09/ 6月09/ 7月09/ 8月09/ 9月09/10 月09/11 月09/12 月10/ 1月10/ 2月10/ 3月10/ 4月10/ 5月10/ 6月10/ 7月10/ 8月10/ 9月10/10 月10/11 月10/12 月11/ 1月11/ 2月11/ 3月（税込損益／在庫金額）

利益ﾎﾟﾃﾝｼｬﾙ（利益/在庫）IT

損益・キャッシュ・フロー結合計算書
自 平成×年×月×日 至 平成×年×月×日
Ⅰ 売上高
×××
(以下略)
Ⅶ 特別損失税引前当期純利益400(法人税等調整額 ほか略)
当期純利益
220
Ⅷ 営業活動によるキャッシュフロー
減価償却費
30
有形固定資産売却益-110
退職給付引当金増加額
80
自己創設のれん-20
繰延税金-90
現金基準と発生基準
棚卸資産の減少額
60
協力して「利益の質」
ストックオプション
5を「視える化」
有価証券に関する未実現損失
15
小計
190
MPM 名城プロセスマネジメント研究所

IT

損益・キャッシュフロー結合計算書
損益・キャッシュフロー結合計算書

2013/420122013※業績指標項目、グラフ項目はマスタで設定できます※非会計指標も表示できます

モジュール生産・共通化 Why?
○一般思考 ： まとめ加工、量産効果による個当たり原価(変動費)の低減⇒ 利益 (原価)で考える。
○ ＪＩＴ思考 : 「個当たり変動費低減もさることながら小ロット化(一個流し）が更にやり易くなりリードタイム短縮が進む」⇒ キャッシュで考える。

本社

ンプレート
ンプレート

ＫＰＩテ
ＫＰＩテ

31

本社

鍵指標（KPI）設計のキーポイント①「サイクルタイム」以上に「タクトタイム」と「リードタイム」②「利益」以上に「キャッシュ」③「予算」との比較以上に「過去」との比較④「短期PL」以上に中長期的に「BS」の質を高める経営◎柱は「イノベーション」と「オペレーション」◎

キーワードは、「流れ創り」と「進化(人づくり)」

ＪＩＴ経営： 「顧客に向けた流れ」を創る現場をサポートする本社

部品メーカーは 文化遺伝子をＪＩＴ型 (キヤッシュ中心) に組み換えることが必須 ！

ＪＩＴ生産からＪＩＴ経営へ

ご清聴 多謝○「流れ創り」加速のための文化遺伝子の組み換え○ＫＰＩ(鍵指標）の設計とＩＴTによる常態化(株）名城プロセスマネジメント研究所
代表：河田 信 mkawada@ccalimni.meijo-u.ac.jp