日本ペイントグループ
中期経営計画(2021-2023年度)
進捗説明会

2023年4月7日
日本ペイントホールディングス株式会社
取締役 代表執行役共同社長 若月 雄一郎

3.
サステナビリティ戦略

3-1. 自律型サステナビリティ体制の深化①「アセット・アセンブラー」モデルによりMSVを実現する「サステナビリティ基本方針」を制定
サステナビリティ基本方針
日本ペイントグループは、環境など自然資本の保全・多様性の確保などによる人的資本の拡充・社会課題を解決するイノベーションの創出などを持続的な成長の機会と捉え、グループを構成するパートナー会社が、サステナビリティ戦略を自律的に策定し事業活動を行います。
そのうえで、適切なグループガバナンスのもとマテリアリティに関するリスク・機会を把握し、顧客・取引先・従業員・社会などへの法的、社会的、倫理的責務を十分に果たしたうえで、経営上の唯一のミッションである「株主価値最大化(MSV)」を実現します。

変更のポイント
ESGステートメント〉

サステナビリティ基本方針

ＭＳＶの位置付け

持続可能性改善計画を推し進めることは、新たな事業機会やMSVにつながると記載〉

MSVをサステナビリティのゴールとすることを明示

事業モデル塗料とコーティング事業を前提に策定。
達成するためのアクションに言及〉「アセット・アセンブラー」モデルに基づくサステナビリティ基本方針を策定

策定手続き

ESG委員会(当時)を中心に議論し、取締役会に報告(2020年8月)〉

取締役会にて議論し、決定(2023年3月)
3

3-1. 自律型サステナビリティ体制の深化②
MSVをゴールとするビジネス主導の自律型サステナビリティ体制に進化
ESGマネジメント体制(～2021年)

トップダウン型サステナビリティ体制(2022年～)〉

ボトムアップ型
取締役会

取締役会
報告 (年4回)

報告 (随時)委嘱

委嘱
対話代表執行役共同社長

体制図

ステークホルダー
外部有識者

ESG委員会(委員長：代表執行役共同社長)
指名・委嘱

提案

取締役 代表執行役共同社長

対話〉

ステークホルダー
外部有識者

サステナビリティ部

指名・委嘱
提案

ESG推進部

5つのグローバルチーム
環境&安全ワーキングチーム

人とコミュニティ

イノベーション

ガバナンス

調達

対話

国内外パートナー会社、各機能部門

国内外パートナー会社、各機能部門

取締役会による監督

ESG委員会から取締役会に報告

戦略策定～活動⚫ ESG委員会が戦略、方針、活動計画を策定⚫ ESG委員会の直下にワーキングチームを設置。
先進事例の共有、グローバルで達成すべき目標の設定と各地域の状況に即した対策を立案※1 環境&安全、人とコミュニティ、イノベーション※2 ガバナンス、調達〉

チームリーダーが共同社長に直接報告。
共同社長は取締役会に進捗や提案を随時報告〉⚫ MSVをゴールとするビジネス主導の自律型サステナビリ
ティ体制⚫ マテリアリティをベースとした3つの柱※1とマテリアリティを横断する2つの柱※2でチームを編成
4

3-2. サステナビリティ戦略の進捗
各パートナー会社の好事例の共有や重点課題を特定し、ロードマップを策定
チーム

マテリアリティ⚫ 気候変動環境＆安全⚫ 資源と汚染⚫ 労働安全衛生

人とコミュニティ⚫ ダイバーシティ＆インクルージョン⚫ コミュニティとともに成長

2022年の主な取り組み・実績⚫ さらなる改善のための重点分野を特定• 気候変動• 資源の使用• 安全上の重大なリスク⚫ 標準化された指標と実行計画の合意⚫ 実行および開示• スコープ3• 水の使用量• 潜在的重大事故の件数⚫ TCFDのリスクと機会の評価と取り組みの実行⚫ 女性従業員比率向上のための取り組みを共有⚫ ダイバーシティを認め合うというグループの方針を決定⚫ グローバルCSRフレームワークを制定⚫ 各地域の目標に合わせて女性幹部職比率を向上⚫ グローバルな枠組みと目標に向けた長期のコミュニティエンゲージメント戦
略を策定⚫ イノベーション戦略とロードマップを策定

イノベーション

⚫ 社会課題を解決する ⚫ サステナブル製品※の再定義⚫ グリーン・デザイン・レビューを策定
イノベーション創出⚫ 再生材料を使用したパッケージの確立

ガバナンス

調達

2023年以降の目標・活動内容⚫ サステナビリティ・スコアボード(得点システム)を導入するパートナー会社を拡大⚫ 化学物質管理対象を特定し、 フェーズアウト計画を策定

全マテリアリティ⚫ 取締役構成のダイバーシティ向上⚫ 成長戦略議論のさらなる高度化、後継者計画の充実・実行⚫ 取締役による成長戦略議論の充実⚫ グループ・リスクマネジメントの実効性向上と検証⚫ 「Nippon Paint Group Global Code of Conduct」を制定⚫ 各パートナー会社の内部通報窓口制度の運用定着・実効性向上と検証⚫ 「アセット・アセンブラー」モデルに基づく、グループ・リスクマネジメント基 ⚫ 社会の要請の変化に即応するガバナンス体制(コンプライアンス、リスクマ
本方針の刷新、グループ内部通報窓口方針を制定
ネジメント含む)へのアップデート

全マテリアリティ⚫ グローバルチームを設立⚫ サプライヤー行動規範の策定とサプライヤーアンケートを作成⚫ 地域ごとにチームを編成⚫ トライアルサプライヤー調査を実施※国連の「持続可能な開発目標(SDGs)」の枠組みに従い定義されたサステナブルな特長を持つ製品⚫ サプライヤー調査を実施⚫ サプライヤーESG評価方法を定義⚫ スコープ3開示(原材料関連)

5

3-3. チーム1「環境＆安全」
気候変動対応を新たな機会と捉えつつ、CO2排出にかかるリスクを把握・抑制
当社グループのCO2削減目標(スコープ1､2)※1 ※2

ロードマップ

2022

NIPSEA

DuluxGroup• 2030年度目標の達成を目指した
詳細な実行計画の策定と実行開始

CO2削減目標(スコープ1、2)※1

2020年

2030年
(見込み)

削減にかかる費用・投資など(見込み)NIPSEA

10065策定中DuluxGroup

10050

毎年50万豪ドル以下。小規模な設備投資レベルで管理可能

Dunn-Edwards社

10067

策定中

日本グループ

10065

再生可能エネルギー・証書などの費用として30百万円(2023年度のみ)※3

合計※410063-2023～2030• スコープ3の算定を開始• 排出原単位(スコープ1、2)の15%削減を目指し、2021年基準から毎年4%の削減目標を設定• Cromology社およびJUB社においてスコープ1、2の算定と合算を開始• 再生可能エネルギー比率50%を達成• 2030年までにCO2排出量を2021年基準から50%削減

Dunn-Edwards社• 各州で供給される再生可能エネルギーの利用を開始• スコープ3の算定を開始(2024年)

日本グループ• 使用電力のc.7%相当を再生可能エネルギー化• CO2排出量(スコープ1、2)の37%削減(2019年比)※1 原単位。2020年を100とする※2 集計対象：NIPSEA、DuluxGroup(Cromology社とJUB社は含まず)、Dunn-Edwards社、日本グループ※3 再エネ調達・証書購入費用は2022年時点の実績値(単価)と排出量をもとに算出※4 合計はパートナー会社4社の2020年時点の生産量を基準として算出

2050～2060• ネットゼロ排出(スコープ1、2)達成

6

3-3. チーム2「人とコミュニティ」「アセット・アセンブラー」モデルの強みである多様性を確保し、人的資本を拡充
NIPSEA

DuluxGroup

Dunn-Edwards社

日本グループ

女性従業員比率(2022年)

25.0%

32.7%

30.0%

22.5%

女性幹部職比率(2022年)

25.2%

31.5%

34.5%

5.4%

従業員満足度(2022年)

75%

80%
(2021年)

ｰ89%(2021年)

ロードマップ

2022

2023～2025

NIPSEA• 従業員の意識向上を目指し
D&Iウィークを立上げ• グローバルCSRフレームワークを導入• D&Iポリシーを制定• 幹部職と若手リーダーの両カテゴリーで女性比率35%を目指したロードマップの策定を各国で推進• D&Iを従業員エンゲージメントキャンペーンに組込み• 幹部職と若手リーダーの両カテゴリーで女性比率35%達成を目指したロードマップの運用開始• 目標に向けた進捗のモニタリング

DuluxGroup• D&Iフレームワークおよび戦略案を
ジェンダーを超えた側面(先住民族との和解、障がい、文化的多様性)を網羅する形で見直し• EVP(従業員価値提案)を全従業員、特にSC部門・販売部門の女性従業員に推進• 戦略的事業単位ごとのダイバーシティ統計実績(対目標値)を四半期ごとにCEOに報告• 障がい者のアクセス改善に向けた求人戦略・プロセスを見直し• 幹部職に占める女性の割合を35%に維持・向上を目指した施策の実行• インクルージョンを促進する社内プログラムの実施

Dunn-Edwards社• DEI(ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン)トレーニングを導入• 全従業員を対象としたDEIカリキュラムのフェーズ2プログラムを開始• NPHDおよびコミュニティDEI委員会にDEIカリキュラムを共有• DEI委員会が4月のダイバーシティ・セレブレーションイベントに向けて全社的な活動を立ち上げ、社内のダイバーシティへの関心を高める• 全てのDEI憲章の目的達成を目指し、会社のポリシーを継続かつ順応的に見直し

日本グループ• D&I Committeeを発足• 2025年に向けたアクションプラン制定• 女性活躍推進法対応• 女性幹部職比率10%達成

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3-3. チーム3「イノベーション」
低炭素化や化学物質管理を進めたサステナブル製品を投入し、新たな市場を創出
グループ全体の研究開発組織(2022年)

19.5%
2022年の新製品売上高指数(NPSI)(NIPSEAと日本グループの合計)

技術系人材

3,895名

研究開発費

281億円

新規特許登録件数

ロードマップ2023～2027

サステナブル製品• NIPSEA：サステナブル製品を再定義• NIPSEA、日本グループ：サステナビリティ・スコアボード(得点システム)を開発• DuluxGroup：サステナブル製品目標を設定し、ANZ※1事業向けのロードマップを策定• 各パートナー会社において選択された製品のライフサイクルアセスメント(LCA)を算定• DuluxGroup：スコープ3の排出量削減ロードマップを策定• 四半期ごとのサステナビリティ・スコアボード(得点システム)の実績を各パートナー会社で管理• より革新的なサステナブル製品の開発を推進• DuluxGroup：サステナブル製品およびスコープ3排出削減
ロードマップを実行

化学物質管理• 各パートナー会社が米国環境保護庁(EPA)およびREACH規制に対応• DuluxGroup：高懸念化学物質の50%に関するREACHステートメントを作成• Dunn-Edwards社：受入化学物質管理/特定化学物質ごとの選択• 各パートナー会社において特定化学物質のフェーズアウトプランを検討• NIPSEA: 有害重金属4種※２の削減を中心に取組みを実施• DuluxGroup：高懸念化学物質の75%に関するステートメントの作成および欧州の特定化学物質規制対応に向けた体系的なプログラムを策定• フェーズアウト計画に基づくサステナブル製品の開発

研究開発• グリーンデザインレビューの策定• 日本グループやNIPSEA以外でもサステナブル製品の研究開発を実施(例：DuluxGroup、Dunn-Edwards社など)• 国連のSDGsおよびカーボンニュートラルに向けたイノベーション推進• DuluxGroup：パッケージのリサイクル目標およびANZ事業のロードマップ策定• 質問項目の特定• ステークホルダーアンケートを実施• NIPSEA: PS&RA※3 チームの取組みを強化• DuluxGroup：フォーミュレーション管理および規制対応管理に向けたプロダクトビジョンを実施• 質問管理データベースの実行• 質問対応研修• 顧客・取引先向け研修• DuluxGroup：パッケージリサイクルロードマップの実行

プロダクトスチュワードシップ

2022

158件

※1 オーストラリア・ニュージーランド※2 鉛、クロム酸塩、カドミウム、水銀※3 Product Stewardship(プロダクト・スチュワードシップ)、Regulatory Affairs (規制対応)

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3-3. チーム4「ガバナンス」「アセット・アセンブラー」モデルを支えるグローバルリスクマネジメント体制を強化
リスクヒートマップ
2022年度「高リスク」項目の動向◼ 「高リスク」項目の抽出とその変化のモニタリング
2021年度からの変化• 各パートナー会社が毎年実施し共同社長へ報告するリスク自主点検の結果を集計し、高リスクとして感受されている項目を抽出• 関連するリスク項目に関する感受度をスコア化し、2021年度実施結果からの変化をランク付け

リスク内容人的資本

やや増大

グループ経営陣のサクセッションなど

事業継続計画(BCP)対応

やや増大

世界的な原材料価格の高騰や為替影響、政情不安・コロナ
禍・自然災害・ITセキュリティを含むBCP対応など

コンプライアンス増大

社会的にリスク増大している情報漏洩、従業員不祥事など

サプライチェーン

大きく増大

在庫管理・ロジスティクスの効率化や与信管理など

国際税務など大きく減少

グループ間のブランド・技術などの連携深化に伴う国際税務など

ロードマップ

2022

取締役会
ガバナンス

••
•
•
•

執行側
ガバナンス

• 「Nippon Paint Group Global Code of Conduct」(日本ペイントグループ グローバル行動規範)を制定• 自律・分散型経営である「アセット・アセンブラー」
モデルに基づく、グループ・リスクマネジメント基本方針の刷新、グループ内部通報窓口方針を制定

取締役構成のダイバーシティ向上
成長戦略議論の充実
取締役会運営の効率化
独立社外取締役のさらなる貢献
取締役会事務局機能の強化◼ 各「高リスク」項目の概況• 高リスクと感受されている項目リストについては、2021年度から大きな変化はない• 一方で、下記の変化の兆候が確認された✓ 国際税務などに係るリスク感受度が減少✓ BCP対応に係るリスクに並行し、サプライチェーンに係るリスク感受度も増大

2023• 取締役会運営のさらなる効率化• 独立社外取締役のさらなる貢献• 後継者計画の充実• グループ・リスクマネジメント基本方針に基づく、各パートナー会社による自主リスク点検を通じたリスクマネジメントの実効性向上• 各パートナー会社の内部通報窓口制度の運用定着・実効性向上～2026• 取締役による成長戦略議論のさらなる高度化• 後継者計画の充実・実行• 各パートナー会社による自主リスク点検を通じたリスクマネジメント体制の実効性検証・ブラッシュアップ• 各パートナー会社の内部通報窓口制度の実効性検証・ブラッシュアップ• 社会の要請の変化に即応するガバナンス体制(コンプライアンス、リスクマネジメント含む)へのアップデート

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3-3. チーム5「調達」
サプライヤーとのコミュニケーションを深め信頼性を強化し、新たな機会を創出
サプライヤー行動規範の主要項目
コンプライアンス

環境

社会ガバナンス

法令順守

環境インパクトの最小化

結社の自由

腐敗防止

下請業者のコンプライアンス

廃棄物管理

児童労働

贈答品および接待

強制労働利益相反

差別

機密保持

労働条件

記録保存

紛争鉱物

公正な競争

製品の安全性とコンプライアンス

国際貿易

環境、健康、安全に関するコンプライアンス

安全教育

ロードマップチームとしての活動

評価/アンケートなど

2022• グローバルチームの立上げ• 地域ごとにチームを編成• サプライヤー行動規範の策定• サプライヤーアンケートの作成

2023• サプライヤー調査の実施～2025• サプライヤーESG評価方法を定義• スコープ3開示(原材料関連)を定義• サプライヤー調査の実施• サプライヤーESG評価の実施• スコープ3開示(原材料関連)の精緻化• サプライヤーアンケートを実施(調達額ベースで上位40%を対象)• サプライヤーアンケートを実施(調達額ベースで上位90%を対象)

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3-4. ESGインデックス/格付評価
活動の進捗と開示強化によりGPIF採用の全ESGインデックスに採用。各ESG格付スコアも向上
ESGインデックス
S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数

～2019

2020

2021

2022

2018年9月～
6月～

MSCI日本株女性活躍指数(WIN)MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数

6月～

FTSE Blossom Japan Index

6月～3月～FTSE Blossom Japan Sector Relative Index

ESG格付

2019

2020

2021

2022

気候変動

DCB

B

水リスク

D

B-

A-

A-

MSCI

ESG格付

BBB

A

A

A

FTSE

ESGスコア

2.1

2.3

2.5

3.5
11