特集

経営のグローバル化

現地籍社員による海外拠点運営を志向――第12 回「経営のグローバル化アンケート」調査結果

日外協は「経営のグローバル化アンケート調査」を 1996 年から隔年で実施、今回で 12 回目となる。

目的は日系企業における経営のグローバル化に対する現状と課題を抽出し、今後、各社のグローバル経営の強化に貢献すること。今回は経営環境の変化に合わせて質問構成を見直した。

１．調査の概要
本調査は以下の２部構成で行った。
第１部 グローバル経営体制について（経営体制、リスクマネジメント、コロナ影響と対応）
第２部 グローバル人材の活用について（日本本社のグローバル化、グローバルでの人材の活用、海外法人の人材、海外法人の人材の現地化、海外法人の人材育成）

２．調査期間どの会社が BCP（事業継続計画）を実施している。また、駐在員の配置はコロナ禍で減少したものの、今後は平時に戻るとの回答だった。
■ グローバル経営体制のかたち「日本本社主導型」39％

2023年1月10日（火）～3月3日（金）「事業軸方」28％

３．回答状況

「そのほか」33％

229 社のうち 69 社から回答（回収率 30％）

■ サプライチェーン展開状況（複数回答可）【第１部】グローバル経営体制について多様化が進む日系企業の海外事業展開の体制、および近年のリスク課題への対応をどのように進めているかを聞いた。
グローバル経営体制については、従来の日本「サプライチェーンのグローバル規模での効率性の追求」45%「日本を中心とした事業推進。グローバル規模での効率性の追求」43%「日本の商品・サービスを海外に輸出・展開」36%「商品起点で販社・工場を中心に展開」31%

主導型を基本としながらも、サプライチェーンのグローバル化・現地最適化を進めているほか、■「経営のグローバル化」に向けたアプローチ

海外企業の M&A を通じて事業ネットワークをグローバル経営体制をもつ外国企業を買収
買収先の組織が日本を含め、グローバルな経営を統括拡大している様子が見えた。また、最大の課題と優先テーマを聞いたところ、「グローバル人材の確保と育成」と「海外子会社のガバナンス」がそれぞれ挙げられた。
リスクマネジメントについては、４割の会社が不正事案が発生したことがあると回答。そのためか、本社主導でのリスク管理体制をもち、方針、教育、監査を実施している会社が少なくなかった。

0%

そのほか
6%

これから本格的に取り組みを検討している段階
外国企業を買収
日本本社と買収先企業はそれぞれ日本国内経営とグローバル経営を分担して統括

12%

13%

67%

本社が段階的に経営グローバル化に向けて改革を実施している

コロナ禍の影響を受けたこともあり、ほとん
2023年5月号

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経営のグローバル化■ グローバル経営の最大の課題■ グループ全体のリスクマネジメント体制「グローバル人材の確保と育成」38%「専任組織を設置」58％「経営全般（現地規制、ブランド力向上、事業拡「兼任組織を設置」24％

大）」22%「グループの力を高める組織の開発」13%■ 海外法人のリスクマネジメント体制■ グローバル経営の優先度（複数回答可）〈経営の事案〉「海外法人のガバナンス強化の取り組み」66%「経営に影響がある環境分析力と対応体制の強化（リスクマネジメント）」63%「コスト競争力の強化」60%「サプライチェーン安定化への対応強化（米中対立、戦争、中国ほか）」58%〈人材の事案〉「現地経営幹部人材の育成」91%■ リスク情報の共有「現地幹部・社員への企業理念・方針の浸透」65%「本社・関係地域本社と共有されている」38%「グループ全体人材発掘活用のための人事制度、「海外法人から本社に適宜報告されている」58%

運用力の強化」59%「日本人駐在員の育成」47%■ コロナの感染拡大による影響「大いにあった（収益３割以上減）」14%■ 海外法人におけるコンプライアンス問題「ある程度あった（１～２割程度減）」63%（過去１年間）「あまり受けなかった」14%「発生している」40％「発生していない」48％■ コロナ禍での駐在員と帯同家族「把握していない」５％（複数回答可）「日本への一時帰国（駐在員・家族を含めて）」83％■ 海外法人のコンプライアンス活動「日本への一時帰国（家族のみ）」39％（複数回答可）「日本への本帰国（駐在員・家族を含めて）」20％「海外法人が社員に対して意識啓発を行う活動（説明会、研修、小集団活動）を実施」60%■ コロナ禍による駐在員配置の変化「本社による海外法人のコンプライアンスに関「おおむね変化なし」88%「１割減少」６％

する監査を実施」57%「本社の指導の下、全世界の海外法人が社員コンプライアンス教育活動を実施」57%62023年5月号「２割減」２％「増加」２％

■ コロナ禍後の駐在員の配置の見直し

現地国それぞれで採用した社員を交流させる取「おおむね変化なし」92%

り組みが半数以上で行われている。また、日本「増加」５％

人駐在員の海外従業員に占める割合は、一貫して低下しており今回も最低レベルを更新した。

■ コロナ禍での業務・組織体制（複数選択可）

海外法人の人材の現地化では、「日本人社長「一時帰国中の駐在員が現地業務をリモートでや日本人駐在員による運営」の現状を、「現地管理」83％「駐在員の業務を現地社員に移管」48％「海外法人のリモート環境の整備」37％「駐在員の帰任後、本社からの指示・フォローで現地業務をサポート」32％

籍社長、同社員による運営」に移管していく意
向があることが確認された。
海外法人の人材育成については、採用が計画通り進められていないと同時に、キー人材層社員の定着にも苦労している様子がうかがえる。
現地籍社員の人材育成の状況では、役割と知■ コロナ禍による事業継続（BCP／BCM）

識・能力の明示、ならびにマネジメントや専門（複数回答可）の教育と評価のフィードバックを実施している「本社の指示で海外法人が BCP 体制を構築し、コロナ対策を含めて実施」57％「海 外法人が独自に BCP 体制を構築し、コロナ対策を含めて実施」37％「コ ロナ感染対策は海外法人に任せているが、状況は把握している」32％【第２部】グローバル人材の活用について
第１部で見た通り、経営のグローバル化を進める上で各社は、「グローバル人材の確保と育と回答した会社は半数に満たなかった。
また、育成目標に対する達成度が７割程度と答えた会社は約４割、海外法人の限られたリソースで人材育成を行うことの難しさを物語っている。また、育成活動を企画運営する上で外部リソースを活用している会社が８割近くある。
■ 日本本社における外国籍役員「一人以上の外国籍役員がいる」企業は全体の 33％で、役員全体に占める外国籍比率は約4.4％と前回の 3.6％から増加した。

成」「現地管理職の育成」が最も重要、優先度が高いと考えていることが分かった。そこで、■ 本社における外国籍役員の起用形態

グローバル化に向けた、国内外国籍人材、現法（複数回答可）人材および日本人駐在員の活用と育成につい「海外現法の内部昇進」42％て、課題と対応を聞いた。

「日本本社の直接スカウト」16％

日本本社のグローバル化という観点では、外「日本本社の内部昇進」16％

国籍役員・社員の採用数は少ない。一方、グロー「買収先のトップを起用」12％

バル化を進める観点では、本社における外国籍社員の一層の活用、日本籍社員の意識改革が対■ 日本本社採用に占める外国籍社員比率策として上位に挙げられた。

（2022 年度）

海外法人の人材の活用状況については、日本・外国籍社員の採用を行った会社において総採
2023年5月号

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特集

経営のグローバル化

用数に占める外国人の比率は 2.4％。また採用しなかった会社を含めると 1.6％。

「日本人社員の配偶者帯同赴任による休職、復職」75％「海外帯同家族の多様化（子のみ帯同、事実婚者■ 外国籍社員の採用方法（複数回答可）の帯同）に対応する制度見直し」50％「日本の大学における外国人留学生」74％「帯同家族の赴任先での就労」46％「必要に応じた中途採用」67％「海外勤務中の駐在員の育児休業取得とサポー「海外の大学からの直接採用」40％

ト」36％■ 外国籍社員を採用する目的（複数回答可）■ 海外従業員数に占める日本人派遣者比率「外国籍を問わず優秀な人材を採用する」88％「グローバル人材を確保する」61％

2.7%

2.3

2.1

1.9

2000

2002

「組織の多様性をもたせる」57％
1996

1998

2.1

1.4

2008

2010

1.6

1.4

1.4

2012

2014

2016 2018

1.2 1.10 1.02
20202023■ 外国籍社員の雇用についての考え方■ 海外法人数における日本人社長（CEO）
比率（複数回答可）「日本籍社員のグローバル化への意識を高める

日本人社長比率は全体で 43％となった。製造業では全体で 36％、非製造業は全体で 76％

活動を行う」59％「将来の幹部候補として優秀な外国籍社員を増と全体的に高かった。

やす」52％「外国籍社員の働く環境や諸制度の整備を進め■ 現地化の現状と目指す姿

る」50％「特定の専門性をもつ外国籍社員を増やす」30％■ グローバル規模での人材活用（複数回答可）「日本または日本以外で採用した人材を日本または海外法人で勤務させている・進める」74％「海外法人から日本本社への現地社員の逆出向を行っている・進める」61％「海外法人において現地在住の外国籍者の採用■ 海外法人における現地籍社員の採用を進めている・進める」56％「海外法人間において外国籍駐在員・出張員の派遣を行っている・進める」53％

経営・管理職層計画より遅れて採用

19%■日 本人駐在員と帯同家族の派遣形態・処遇を巡るダイバーシティの観点からの見直し（複数選択可）82023年5月号

一部
採用できない30%

キー人材層計画より遅れて採用

計画通り

51%

23%

一部
採用できない

35%

計画通り

42%

労働者層
計画より遅れて採用

30%

一部
採用できない

12%

計画通り

58%

■ 海外法人における現地籍社員の採用ルート■ 現地社員育成の達成度合い（複数選択可）（複数回答可）経営・管理層

40%

0%

キー人材層

37%

0%

87%

53%

90%

57%

経営・管理職層

キー人材層

半分以下 0%おおむね
達成
15% ７割程度
そのほか
20%

そのほか
17%

以上

おおむね
達成

42%

17%

半分程度

労働者層

15%

自社採用

紹介採用

23%

92%

57%

一般社員層

半分以下 2%

半分以下 0%

おおむね
７割程度
達成

７割程度
以上

17% 以上

43%

35%

半分程度

21%

半分程度

そのほか

27%

20%

34%
グループ内異動

派遣・請負■ 日本人駐在員の育成方法（複数回答可）「赴任前研修（共通：異文化・安全・健康など）」■ 海外法人人材の過去１年間の定着度

89％「語学研修」82％

経営・管理職層
半分程度
2%

７割以上
定着

25%

ほとんど
辞めない

半分以下 0%

９割以上
定着

44%

キー人材層
半分程度
４%
ほとんど辞めない
13%

９割以上
定着

30%

29%

半分以下 0%法務）」67％「留学・出張」38％

７割以上
定着

54%

「国 別研修（社会体制全般、文化、労務管理）」27％「着 任後研修（役割説明、マネジメント教育）」
27％■ 海外法人における現地社員の人材育成制度
各職務の役割を明示・説明
そのほか
計画中 5%
5%
実施していない9%「管 理職マネジメント教育（人事、労務、経理、実施している

一部
43%
実施している38%■ 日本人駐在員のマネジメント状況
大いに満足している

求める知識／経験／能力の明示
計画中
2%
そのほか
7%
実施して,いない8%

実施している

そのほか
2%

5%

一部満足できていない（マネジメントの課題あり）

23%

一部
44%
実施している

満足している42%

一部満足できていない（成果未達）

42%

29%

■ 教育プログラムにおける外部活用「自社で計画実施している」10％「全てで活用」10％「一部活用」68％

参考■ グローバル経営に関する最大の課題（自由記述）
１．グローバル人材の確保と育成• 現 地スタッフのマネジメント登用や会社運営の現地化推進• 海外現地法人のサクセションプラン
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経営のグローバル化• 新規採用および人件費高騰への対応• グ ローバルレベルでのタレントマネジメント強化• DX 人財の確保・育成• 従業員のエンゲージメント向上• グローバルな最適配置の実現• グ
 ループ会社ごとに異なる人事システム、仕組• 日本国内人材のグローバル化

みのハーモナイゼーション（グローバルグレー• 海 外拠点の GRC（ガバナンス、リスク、コディング、モビリティポリシーなど）

ンプライアンス）推進、駐在員のなり手不５．コミュニケーション力・理念の共有

足解消• 現 地法人と本社の人的交流、グループとしての一体感醸成や経営の方向性のベクトル• 企業理念の浸透• 海 外買収企業との企業文化、人事機能の統合

合わせ• 海 外現地法人の営業要員を活かし、各国の顧客との意思疎通を密に• 出 向者の異動に合わせて受け身で組織を変更するのではなく、キャリアと現地での役• 日 本の企業文化・慣習・価値観と、海外とのギャップ• 日本語をベースとしたコミュニケーションからの変革

割のマッチングをどう考えるか
６．本社のグローバル化
２．グループ力を高める組織体制の強化と最適化• 本社のコーポレート機能のグローバル関与• 各
 事業部門が独自にグローバル展開するのではなく、複数の事業部門にまたがるビジネスを地域主導で創生• グ ローバルに全体最適を図りつつも、各ロケー• 日 本側のグローバル対応力の向上、現地への権限移譲• 日 本人のグローバルスキル、リーダーシップの育成• 日 本を主体とした経営課題検討体制からの脱却

ション（現地）で顧客ニーズにスピード感をもって対応できる営業、開発、生産体制• 海 外関係会社を運営するための人材の確保と、規程・制度の統一• 日本本社が集権的に経営するのではなく、原則現地で現地実態に合わせた独立運営

７．経営全般• 海 外の安全・品質などローカル基準と日本基準とのギャップの折り合いをどこでつけるか• 日 本本社・海外地域事業会社間のグループシナジー発揮、最適生産体制• グローバル経営の求心力と遠心力のバランス• 人件費高騰（物価高騰）への対応• M
 &A でグループ会社となった各外国企業と• 世界に通用するブランド力の強化のグローバル規模でのビジネスコラボレーション• 現地法人（現地社員）の権限を最大限にする、現地法人主体の実行体制• 事業を通じて社会的責任を果たすこと• 地 域統括会社への権限移譲と現地裁量に基づく迅速な意思決定• 現地政府の外資規制への対応

３．グループ会社のガバナンス• 事 業分野が多岐に及ぶ中でのガバナンス強化• 海外現法におけるガバナンス強化• 海外業績の拡大と収益の安定化の両立• 欧米市場への対応（特に日系顧客）強化（文責：日外協・国際人事センター

４．グローバルな人事制度などインフラの構築• ナショナルスタッフの海外法人間の異動の際の各種手当・処遇の取り扱い

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報告書全文はこちらをご参照ください

かん べ坂本／上戸）