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中国経済経営研究

第 1 巻第 1 号【特集：日系企業の中国展開】【報告】

中国進出以来の事業の展開と近年の経営環境への対応──中国事業展開の心得──
中山

国慶

自己紹介
ご紹介にあずかりました中山と申します。今日のテーマは「中国進出以来の事業の展開と近年の経営環境への対応」ということで、私の中国事業展開の心得を簡単にご紹介させて頂きます。
まず自己紹介をいたします。私の名前は「中山」ですけれども中国出身で、1963年上海に生まれました。中国の名前は薛国慶です。中国は1966年から76年まで文化大革命のなか、今の北朝鮮のような環境にありました。運良く中学を化して「中山」になりました。ちょうど帰化し卒業する時には文革が終わりました。それまでて間もなく、中国に赴任して総経理になりまし中国は中学を卒業してからは田舎に行って稲作た。1989年からずっと外国にいてそこで就職しをするとかいうことがありましたので、もしあたわけですけれども、やっと日本国籍になったと 2 ， 3 年早く生まれていたら今頃中国の田舎と思ったら、今度は中国でずっと仕事をするこで稲作をしているかもしれません。とになりました。

受験で上海交通大学付属高校に入学し、19852003年から2004年はトヨタ自動車に出向して年に上海交通大学を卒業して大学の講師になりいました。当時トヨタ自動車は中国に進出してました。その時はまだまだ中国は発展しておら中国市場の開拓などをしていました。中国プロず月給は58元、今でいうと1000円くらいでした。 ジェクトには私も声をかけられたのですが、プ1989年、当時日本と中国の交換留学生が年間50ロジェクトの責任者、オーナーは現在の社長で人しかいなかったところ、運良くその 1 人にある豊田章男さんです。現在私はトランス・コなって名古屋大学に留学して、1995年に機械工スモス株式会社の常務執行役員、中国事業本部学科で博士課程を卒業しました。

担当と、大宇宙信息有限公司董事長をしていま指導教官から大学への推薦もしていただいたす。のですけれども、企業への就職を選びました。

余談ですけれども、私の娘は今大会実行委員1995年から98年まで、トヨタ自動車の子会社で長の駒形先生にお世話になり、その関係で今日塗装プラントを企画、製造、構築しているトリこの機会を頂いています。お招きいただいてあニティ工業企業で 3 年勤めて、そのあと現在のりがとうございます。

トランス・コスモスの本社に入り、2000年に帰中国進出以来の事業の展開と近年の経営環境への対応──中国事業展開の心得──

トランス・コスモスグループ会社紹介

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事業に関われるためです。私は技術者としては自信を持っていました。基本的に時間が取れれまず、トランス・コスモスがどういう会社ば必ずできる自信があったのですけれども、自かということですけれども、一言で言うと IT

分の強みは中国にも日本にも長くいることで中のアウトソーシングの会社でコールセンター、国・日本の両方の文化がわかることです。そのBPO、EC、デジタルマーケティングなどを事

強みを一番生かせるのは、やっぱり中国と日本業とする、正社員数万人の東証一部上場会社で、 の間で行うビジネスだと思い、それで転職を決
海外にも多くの拠点があります。そして私が今意しました。
担当している中国事業に関しては、中国で25拠

当初はトランス・コスモス本社の事業部に所点、 6 種類のサービスがあります。コールセン属しながら、中国事業支援という役割でやってター、システム開発、デジタルマーケティング、 いました。この会社は現地で設立して責任者もEC などを展開しています。
現地にいて、私は 2 年間、数名の技術者の教育
ここから初めての中国の子会社「大宇宙信息や数回の出張など、いろいろなビジネスのアド創造（中国）有限公司についてお話します。こバイスをする立場でした。アドバイスを聞くかの会社は現在中国にある25拠点の、すべてのも聞かないかは現地の責任者の決定になりますが、とであるシステム開発の会社です。私は現在こ

2000年末に中国の子会社の経営が行き詰まって、の会社の董事長やっております。社員数は1300

本社の役員会で会社をたたむかという話も出て名で、ソフトウェアの開発、システムインテグいました。試算したら10億円は投資していましレーション、EC 事業などをやっており、ちょたが途中でたたむと、大体賠償とかいろいろなうど去年（2015年）20周年を迎えました。当社

コストを考えるとあと5000万円くらい残るか残は天津のハイテクパーク 1 軒目の企業で、周りらないかという試算でした。私も意見を求めらに何もないところに会社を建てました。詳細はれたので提案をしまして、その提案が役員会でこの後説明しますけれども、天津や蘇州にも自了承され現地の責任者になりました。

社ビルを建てています。

日本企業の中国事業に携わった経緯

2000年末に天津に赴任
2000年末、私が現地に行ったときの会社がど続いて、私が中国事業に関わった経緯です。

うだったかというと、そもそもトランス・コス

大学院修了後就職したトリニティ工業は自動車モスが海外事業をスタートするということで、の塗装プラントを設計、開発するエンジニアリ上場して資金調達をやったのですけれども、アング会社です。当時塗装ラインは自動塗装機でメリカと中国からスタートしました。中国につやっていたのですけれどもロボット化していく

いては証券会社のコンサルティングで天津に拠その段階で、私は名古屋大学でロボットの研究点を選んで、95年 2 月、10億円の資本金で会社をやっていましたので期待されて入社して、実を作りました。トランス・コスモス創業時のビ際にかなり高い評価を頂きました。大体こう

ジネスはデータエントリーで、紙で存在するもいった製造業では 3 年に 1 回くらいの昇進ですのをデジタル化、データベース化するというよが、私は在籍した 3 年、毎年昇進しました。

うな事業は人海戦術でやっているから、中国にそして毎年の新しい技術の展示会でもトロフィーをとったりしていましたが、トリニティ持ち込めば非常に簡単にコストを削減できると考えて、天津の会社の企画をしたのです。

工業在職中の1998年、ビジネスの関係でトランけれども、でも実際にやってみたら通信環境ス・コスモスの現在の役員に声をかけられて転や顧客ニーズ、例えば証券会社で伝票や申込書職しました。転職を決意したのは、本当は中国を 1 週間や 2 週間後にデータにしても、それは

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事業として成り立たないので、これでは無理だはやらないという方向性を打ち出しました。たということで自社ビルを建てている段階で計画だ、日本はおそらく世界で一番品質要求の高いは頓挫しました。当時自社ビル建設工事を監督国です。また、製造業では多少品質が低くてもする本社の総務課長が総経理になったのですが、 安くできればモノを売れるのですが、システム中国のあんな田舎に誰も行きたくないので、他は違います。バグがあったらシステムが動かなは日系企業から人事総務などを採用し、また南いから、いくら安くても買ってもらえないので開大学、天津大学から学生を採用して、それかす。

ら中途採用や政府関係者などをリクルートして会社をスタートしました。

我々は事業としてやっていくためには日本と同等以上の品質を確保しなければならない。

コストはかかりましたが肝心なビジネスは方日本と同等以上の品質で日本より安い価格で向性が定まらず収益は悪化しました。99年とやるのです。そのために ISO9000、ISO20000、2000年の財務諸表を見ますと、売り上げが500CMMI を取得しました。ISO9000 はトランス ・万元に対し販売費と一般管理費（販管費）がコスモスグループの中で最初にこの会社がとり800万元と、売り上げよりも販管費のほうが大ました。CMMI は2008年に取得しましたけれ

きく、最終的に経常利益がマイナス1000万元とども、これはシステム開発マネジメント管理のなって、設立 5 年でほとんどキャッシュが残っ成熟度を表すレベルで、 5 が一番高いレベルでていない状態になりました。出資は10億円で、す。CMMI5 を取得できる会社は日本にも何社

土地を購入して自社ビルを建てて、自社ビルはもありません。

4000平米で5.5億円かかりました。実際にそのそしてコストです。考え方としては先にコス10年後8000平米のものを建てた時には 3 億円ほトを削減して競争力をアップし、それで仕事がどしかかからなかったのです。お金の掛け方に増える、そして規模効果でコスト削減につながはいろいろコツがあるのです。このようにしてるという循環を作らなければならない。そのた

出資金10億円はほぼ使い切ってしまいました。

めに必要ない経費を徹底的に削減しました。例

その次に当時はどのような状況だったかとい

えば会計事務所費用、弁護士費用です。これら

うと、受注プロセスが非常に杜撰だったり、基の費用は当初は資本金と比例するように設定し本的には会社の形にはなっていないというようていました。資本金10億円なのでかなり大きいな状況でした。このような状況を改善するには会社に見えますが、売り上げは 1 億円もないのどうすればいいかということですけれども、まに、会計事務所費用が資本金と比例してとられず方向性がこのままだといけないので、方向性るというのはたまらないので減額してもらうたを明確にすることでした。当時まだ天津で日系めの交渉をしました。それから、芝生のメンテ企業は少なく、日系システム企業はなかったのナンス費です。会社が生き続けるかどうかと芝です。我々は100％の日系企業で、中国の企業生がきれいかどうかは全然関係ありません。まと同じことをやっていては、コスト的にも、人た、規定を変更して一般社員から総経理まで出間関係的にも、コネクション的にも勝てないの張するときは全員エコノミークラスを使用するです。

ようにしました。節約した費用は会社の業務関情況を改善するための施策

係インフラに投資しました。立ち上がるのが10分もかかるような PC を使っていたら仕事がでならば他ができないことをやらなければなりきません。そういった部分を強化して、生産効ません。他ができないことというのは、日本向率をアップしたり、ボーナスを増やしたりしてけのシステム開発、中国の日系企業向けのシス社員の給与を上げることで定着率が上昇し、モテム構築です。それにフォーカスしてそれ以外チベーションも向上します。投資すべきところ

中国進出以来の事業の展開と近年の経営環境への対応──中国事業展開の心得──

は積極的に投資するようにしました。

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中国の子会社においてなかなかうまく競争力をそして、もう一つ。目標を全員明確にして、上げられないという話もありますが、結局本社モチベーションを上げるようにしました。中国からの仕事の依頼を、口を開けて待っているだのエンジニアには黙ってついてこいと言っても、けでは競争力はつきません。失敗してもこの子基本的についてきません。あなたはこうやれば会社を存続させるために本社が仕事を与えていこうできる、ということを明確に示さなければたら、いつまでも成長はしません。

ついてこないので、高い目標を設定してやり、しかし我々の場合は違います。お客さんに信その達成のために頑張ることで満足感も得られ頼されなければ会社の存続はできないという必ます。給料を高く上げて何も仕事を与えないと死さが、多くのお客様に評価され、事業も軌道彼らは不満をもちます。自分の成長につながらに乗ってきました。

ないとやる気がなくなってしまいます。
それから、これはシステム的な話ですけれど

会社が成長軌道にも、他の追随を許さないように自分の仕組み

2001年に私が赴任し、当時の不採算プロジェを確立するということで、『大宇宙 WAY』とクトをみな止めたので、過渡期においては 1 億いうシステム開発の方法論を整理したものや、円程度の追加融資が必要と報告していたのです。

『大宇宙人育成ハンドブック』という、宇宙飛けれども、コストの詳細分析、徹底した合理化

行士を育成するわけではないですが、「大宇宙」

・ コスト削減、プロジェクトごとの原価計算導の社員への教育について書いたものを、本とし入、未収金回収、ただ働き中止、契約切り替えて作っています。これは我々の日本のお客さん、条項見直し、社内営業・グループ内営業強化、そして同業他社の中でも高い評価をいただいて従業員の意識改革、品質管理強化といったアクいます。やはり我々はサービス業ですので、おションをとって、最終的には追加コスト、追加客さんに評価していただけることが最大の営業投入はほぼ不要となり、2001年中にはキャッになります。

シュフローがプラスにできるようになりました。

そして変革しようと思ったら自分からやるしその後は成長軌道に乗り、2001年にはキャッかありません。人に頼って支援を待っているだ

シュフローが黒字に転換して、2004年には単年けならいつまでも変わりません。私がこの企業度黒字を実現、2005年にはこれまでの赤字を解を受けた時には、当初はトランス・コスモス本消して累積黒字を実現しました。さらに2006年

社の様々な事業部を訪問して、こういう会社をに自己資金で、銀行からの借り入れ無しで8000やっていくために是非支援をくださいという話

平米の自社ビルを建てることにもなりました。

をしました。日本の会社が中国の子会社設立を今申したことを各時期で見ると、2001年頃は支援したりするのは、当然のことです。

お金もない、実績もない、知名度もない、夢だ

けれども、トランス・コスモスはシステムけ、そしてそれに対する社員のがんばる気持ちの会社ではありません。BPO とかコールセンだけでした。受ける仕事は全て成功させる、失ター、デジタルマーケティングが中心です。当

敗したら次がないというような気持で一緒に時もそうですけれども、この会社の今の仕事のやっていたという時期です。

95％以上は本社からではなく外販です。要する

2003年には覚えている方もいらっしゃるかもにすべて、自分たちで営業によってとってきたしれませんが、中国で SARS の流行が半年ほ仕事です。外販というのは、基本的に政治力はど続いて、そのころ中国にほとんど日本人はい使えません。やはり他より高い競争力、高い品なくなってお客さんが中国に来なくなっている質のサービスが提供できる、お客様の満足度がという状況でした。我々は中国の日系企業向け

高いから仕事が来る。普通の多くの日本企業がのシステム開発をメインにやっていますが、一46

中国経済経営研究番厳しいときにはキャッシュが3000万くらいしかなくなりました。この時期は厳しいけれども第 1 巻第 1 号としては大きな失敗が心残りでもあります。
一つは広州自社ビルの頓挫です。これはもと迷いはなく、仕事が少ない時期に我々の仕組み、 もと広州市政府と話し合いをして土地を取得し要するにいろいろな標準ドキュメントを作成して、 2 、 3 千人くらいは入れるような自社ビルたり、開発のプロセスとか方法論を整理したりを建てる予定でしたが、政府の約束不履行で計して仕組みの強化を必死でやっていました。

画は頓挫しました。やはり、先ほど越智さんのそして2004年から2008年にかけては高度成長方でも中国政府との付き合い方の話はありまし

期で、地味な努力によって日本のトップ企業でたけれども、基本的には100％信じてはいけなもある野村総研やトヨタ自動車、NTT データ、いということです。でも、うまく付き合わなけ

NEC など大手のお客を獲得して急速に成長しればならない。当時、価格も決めて取得するつました。社員数も大幅に増えて、 1 番良いときもりで契約を結んだのですけれども、急な方針には経常利益率、つまり税引き後の経常利益率の転換で契約の際、値段を 5 倍くらいまで引きは30％程度といったような優良企業にもなりま上げてきました。訴訟を起こしても勝つ見込みした。

はないので、諦めるしかありませんでした。そところが2008年から2011年にかけて、アメリの代わり、蘇州でもう一度自社ビルに挑戦してカ、EU、日本などの先進国に大きな影響をも成功しました。蘇州では8000平米の土地をマンたらす金融危機が起き、我々の事業のシステムション 1 軒くらいの値段で取得しました。今す開発のうち 6 割から 7 割を占めていた証券シスでに自社ビルが建っています。そこはうまくでテムの開発、すなわち金融システムの開発が一きたところでもあり、広州の教訓活かして結果気に 5 分の 1 程度まで急速に縮小して業績にも的には成功しました。

大きく影響しました。その後、2011年の東北大

もう一つは長期為替予約です。この会社の売地震の影響もあり、利益率が大幅に下がって、り上げの 7 、 8 割は日本円の収入で、社員へのビジネスの競争も激化して、この期間はまさに支払いは人民元で行います。為替の値動きが耐える時期となりました。

我々の収益に大きく影響します。そういうこと

しかしながら、この浮き沈みのある10年の間もあって、2006年から2007年までの円安の時期の努力を経て、大宇宙信息創造（中国）有限公に、当時のレートは 1 ドル120円から122円くら司は、天津で最大のシステム会社、中国でトッいの間でしたけれども、銀行から 5 年間の固定プ10の日本向けオフショア会社、グループでレートで、 1 ドル105円程度で予約できるとい1300名の従業員を有し、日本を含む 5 拠点（天うことになりました。普通に考えたらありがた津、日本、蘇州 3 社、済南、瀋陽）を擁する天い話です。現状は120円で、過去のデータを見津でも有名な企業となりました。さらに事業のてもいくら円高でも100円を超えたことはあま成功で、トランス・コスモスのコールセンターりない。それが 1 ドル105円で予約できるといや BPO 事業なども続々と中国に進出しました。

うことで大量に予約しました。しかし、2008年

トランス・コスモスの海外進出は、中国での投のリーマンショックの時に 1 ドル80円までいき資、あるいは事業の拡大がメインになっていまました。これでどれだけ損失があったかというす。これは実際に中国での事業が軌道に乗ってと、 1 年で大体10億円くらい予約したので 2 割いることの証でもあります。

だったとしても 2 億円、そして 5 年間で合計10数々の失敗と挫折億円近くになりました。膨大な損失をこの契約一つで出しました。

ここまでは成功しているというように見えま

リーマンショックに関連して、東証での株式すが、実際にはたくさんの失敗があります。私上場の頓挫もありました。先ほど申し上げたよ中国進出以来の事業の展開と近年の経営環境への対応──中国事業展開の心得──47

うに2005年から2008年にかけては非常に業績が費のことを考えると、これだけでは続けられな良くて、伸び率が高く、証券会社からもぜひ上いので、我々は今後アクティブなシステムサー場するようにと話を持ち掛けられました。こちビス、要するに単にシステムをオーダーで作るらもその気になって上場の準備をしました。しだけではなくて、お客さんのソフトウェア製造かも中国の会社で日本の株式市場において上場工場から顧客事業拡大に貢献するソリューショするというのは初めてということでした。ただ、 ンサービスへ転換しています。
準備している段階で、当時は中央青山が監査法

もう一つは、20年中国で事業をやっているの人をやっていたのですが、中央青山が不祥事をで中国での事業経験を活かし、中国の国内マー起こしたので途中で監査法人を新日本に変えまケットにも積極的に取り込み、中国の富裕層をした。 2 年連続の財務諸表が必要なところ、新ターゲットにした EC 事業の展開、日本企業の日本は中央青山の財務諸表では認めないという中国進出をサポートするマーケティング事業のことで、さらに 2 年間延ばしました。 2 年間延展開をしています。日本のグローバルの商品

ばしたらちょうど上場審査の最終段階でリーマを中国市場に供給する EC 事業を展開しており、ンショックが発生して、業績にも影響しました。

我々は今中国で様々な企業に投資したり、サー最終的には審査に通りましたが、マーケットがビスを提供したりしています。Tensyn という非常に悪く、今上場しても市場から資金が集まのは中国最大のインターネット広告会社で我々らないので、あまり得はないという本社の判断が投資した会社です。UNQ も実際にネットでで中止しました。これも社員との約束で一緒に年間100億円、200億円くらいある卸業者でこれ株式上場を目指そうということでやってきたのもトランス・コスモスが投資している会社です。

ですが、残念ながら実現できませんでした。

そして中国で越境 EC、中国最大の EC モール

事業環境の急激な変化への対応
最近、為替環境も大きく変化し、中国の人件費も大幅に上昇しました。為替は 1 年間で100の旗艦店の業務を展開したりしています。基本的に日本の商品を中国で販売する日本のお客さん向けに中国市場の開拓を支えるサービスを現在提供しています。

円当たり8.2元から、 1 番安いときで100円が5 元を切っています。どういう意味かというおわりにと、 1 万円稼いだらもともと820元でしたが、最後にまとめということになりますが、基本2 年間の間に 1 万円稼いでも500元にもならな的に中国は常に変化します。様々なチャンスがくなった。でも、社員の給料はまだ人民元ベーあると同時に競争も非常に激しいです。リスク

スで上がるのです。収入は日本円で一人月35万があることを前提に物事を考えます。リスクを円から40万円のところ、日本の経済はそんなに洗い出して対策をします。リスクはリストアッ上昇していないので値上げはできないので、円プしてもしきれないほどあります。今リスクがでの収入は同じ、でも元での収入は 6 割減少となくても、進出した後に後からまた出てきます。

いう非常に厳しい状況になりました。それに社リスクを恐れてやるならば、もう入らないほう員の給料の上昇、消費者物価指数の上昇で、こがいいでしょう。中国事業はグレーの部分があの事業には非常に厳しい環境です。

るのは当たり前、それをすべて触らない形で事次にこれからの挑戦ということですけれども、業をやろうとすると、非常に難しいので、基本オフショア会社、オフショア会社のイメージと的にはリスクがあることを前提に物事を考えるいうのは基本的に、製造業で言うとメイドイン必要があります。

チャイナ、中国でシステム開発をやって日本にあと、中国事業を展開していくポイントは独輸出するといった事業です。ただ、為替や人件自の強み、他にはできないことを活かしたサー48

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第 1 巻第 1 号

ビス、そして徹底した現地化が求められます。

非常に大きい会社で50万円以上の決済は日本側

今の大宇宙の会社には、私は既に転籍したのでに権限があります。でも、現地の人は決済をせ日本からの派遣者ではないのですけれども、2 、ずに、何千キロも離れた本社が、現地のことが30名の日本人がいます。その日本人も本社からわからないまま決済しなければいけないという派遣しているわけではなくて、現地で採用しのは、本当はおかしいのです。現地で実行力がているメンバーです。部長レベルになる人もいあるマネジメントを行わなければあまり意味がますし、一般社員の人もいます。日本人であれ、 ないのです。
中国人であれ、能力で評価します。逆に、日本から社長、総務部長、財務部長、技術部長とかこのほか、柔軟性のある事業計画も必要です。
というのも中国の経済は変化が激しいので 5 年

いろいろなメンバーが着て下見作業をしたりす間くらいの計画を作ろうと思っても、2、3 年るのはコストが高くつきます。今は中国人のコ後には計画の意味がなくなります。あまりに変ストも上がっていますが、昔は 1 名の日本人を化が激しいので、変化があることを前提に計画中国に派遣すると、大体現地人20名くらいの人をした方がいいのです。中国は13億人の国とい件費がかかりました。日本人が 1 人で20人分のうことで様々な可能性があります。事業を計画仕事をできるはずはないから、徹底的な現地化するときに夢をもってやるのですけれども、そをする必要があります。現地化には現地人のやうは言っても足元が一番大事です。いくら夢がる気を高めるという、もう一つのメリットがああってもキャッシュが回らずに倒産したら夢もります。重要なポジションを日本から来たメン何もありません。まずは生き残ることが一番大バーが占めると、下から上がってきたメンバー事です。

はいくら頑張っても上に行けません。能力があご清聴ありがとうございました。

る人は逆に他のところへ行ってしまいます。
また、実行力のある現地のマネジメントが重（なかやまこっけい・要です。日本で一般的な会社は、重要な決済はトランス・コスモス株式会社、日本側に権限があります。我々のお客さんでも、

大宇宙信息創造（中国）有限公司）