2011 年 7 月 11 日（月）シャカシャカ研 第２回
Ch.22 Transforming Organizations:Embracing the Paradox of E and O
チャプター・ディレクター：関根雅泰■文献 （２００８年）

II. Two Theories of Change 変化に対する２つの理論

Transforming Organizations: Embracing the Paradox of E and O 組織変革：E と O の矛盾を包み込む・変革できない理由は、組織変革の目的と手段に対する合意の無さと混同にある。

■著者紹介
Michael Beer

2011 年 7 月 11 日（月）シャカシャカ研 第２回
Ch.22 Transforming Organizations:Embracing the Paradox of E and O
チャプター・ディレクター：関根雅泰【E 理論】
マイケル・ビアー

Harvard Business School

・「E 理論」は、経済学者、投資銀行家、ベンチャー投資家に支持されている。組織変革を成し遂げるには、

Cahners-Rabb Professor of Business Administration, Emeritus

タフで結果重視なトップダウンの働きかけ：リエンジニアリング、リストラクチャリング、レイオフが必要と考える流派である。

■文献の構造図【Scott Paper E 理論の事例】

I. Introduction

・Scott Paper は、1994 年に Al Dunlap が CEO になってから、E 理論の道を進み始めた。
E 理論と O 理論の違い

II. Two Theories of Change

・Scott Paper は、1990 年代に業績が悪化し、企業再生のエキスパート Dunlap を招聘することになった。

A. Purpose B. Leadership C. Focus D. Process E. Motivation F. Consultants

・Dunlap は、就任後、すぐに Scott Paper の 42％にあたる 11,000 人のレイオフ（首切り）を行った。

III. Embracing the Paradox of E and O

・彼は、いくつかの事業を売却し、利益率の低い工場を閉鎖した。

IV. Principles for Embracing the Contradiction of Theories E and O

・彼は外部のコンサルタントを活用し、厳しい効率性指標を作成させた。

E 理論と O 理論の統合

1. Demand a Lot and Give a Lot.

・数か月のうちに、Dunlap は、Scott Paper の役員たちを辞めさせた。

2. Embrace the Paradox With a Compelling Articulation of Business and Organization Direction.

・2 年半後、Dunlap は Scott Paper のコアビジネスを、競合の Kimberly Clark に売却した。

3. Ownership and Active Leadership by a Diverse and Aligned Senior Management Team Are Essential.

就任時の 30 億ドルから 90 億ドルへと３倍の値をつけての売却であった。金融関係者たちは、Dunlap を賞賛した。

4. Enable Truth to Speak to Power.

・しかし、Kimberly Clark のマネジャーたちは、Scott Paper の状況のひどさに驚愕した。

5. Address Business, Organizational, Cultural, and Leadership Issues Holistically and Systemically.

組織能力と人的資源は枯渇した状態であった。

6. Sustain the Transformation Through Disciplined Cycles of Action, Learning, and Reflection.

【O 理論】

7. Apply These Principles in Every Unit of the Corporation From Top to Bottom.

・「O 理論」は、OD の領域として表現されてきた。コミットメント、調整（チームワーク）、コンピテンス（特にリーダーシップスキ

V. Conclusionル）、コミュニケーション、創造性、建設的な葛藤への従業員のかかわりが、組織が高い業績を維持する為に必要であるとする考え方である。そして、変化のプロセスに深くかかわることが重要と考えるのである。

■要約

・O 理論の信奉者にとってみれば、E 理論は利己主義的となり、信頼、従業員のコミットメント、チームワーク、学習能力を阻２つの組織変革の理論の違いについて説明。E 理論は、トップダウン、経済価値の最大化、ハード面を重視。O 理論は、参害する要因となる。

加型、組織能力の発達、ソフト面を重視。E 理論と O 理論を統合することを提案。そのための方法（SFP：Strategic Fitness【Champion International O 理論の事例】

Process）と原則（7 principles）を提示。E 理論に傾倒しがちなアメリカの経営者に、O 理論（OD 的、LGI 大規模介入）と抱き合・1893 年から続く Champion Int’l は、1980 年代に組織変化の道を歩むこととなった。

わせる必要性をアピール。

・CEO であった Andrew Sigler は、リストラを期待する市場に対して抵抗し続けてきた。

■内容・Sigler 自身はトップダウンで組織変化を起こそうとはしなかった。組織変化は、会社の辺境から始まった。

I. Introduction 導入・クロスファンクショナル（機能横断型）で自己管理チームを中心とする新しい工場が作られた。デザイン段階から、マネジャ

・我々は予期できない変化の時代に生きているーや従業員が深くかかわってきていた。ここでの経験を既存の大規模工場にも生かそうという動きがでてきた。

・1917 年に 100 あった会社のうち、61 の会社が 1987 年には無くなっている。

・10 年以上かけて、辺境から始まった変化が、会社の中心部にまで届いてきた。

1957 年時点での S&P500 企業のうち、74 企業のみが、1997 年時点で生き残っている。

・金銭インセンティブも少なく、リエンジニアリングやレイオフをしなくても、組織変化は続いていた。

・これらのデータから言えることは、組織は全般的に適応的ではないということである。

新しい考え方についていけないマネジャーは去ることを求められたが。

組織は変化するビジネス環境に適合するように自らを変革することができないのである。

・変革は成功した。生産性、組合との関係、顧客満足、従業員満足ともに向上した。

・トップマネジメントは、高いコミットメントとパフォーマンス（業績）の両方を実現できるような組織に変革できていない。

・しかし、株主への配当にまでは回らなかった。

・CEO の在任期間は、1990 年の 10.5 年から、2000 年には 4.2 年と短くなっている。

・1997 年、Sigler の後継者が株主への配当を約束したが、1999 年に 1981 年当時の 1.5 倍程度の価格で会社は売却された。

これは、市場からのプレッシャーで、益々変化を促す難しさを示している。

・これら２つの理論が提示しているのは、そこには、ビジネス組織の目的、人々のモチベーション、変化創造の最適手段に関・本章では、２つの相反する組織変革の理論について議論する。

する前提の違いがあるということだ。（Table 22.1 参照）「E 理論」：目標を経済価値の創出におき、ハード面、資金業績、戦略、構造、システムを重視する「O 理論」：目標を組織の効果性の拡大におき、組織文化と人々を重視する
・2 つの理論はそれぞれ異なる前提に基づいている。
・成功する組織転換において、これら 2 つの変化理論のパラドックス（矛盾）を抱き合わせていることを本章では議論したい。
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Table 22.1 E 理論と O 理論

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チャプター・ディレクター：関根雅泰
・目標がコミットメントと能力開発であるならば、参加型マネジメントが正しい選択となる。

目的と手段

E 理論

O 理論

目的

経済価値の最大化

組織能力の発達

C. Focus フォーカス・焦点

リーダーシップ

トップダウン

参加型

・E 理論では、戦略、構造、プロセス、システムといった組織における「ハードウェア」から変革を始めて行く。

フォーカス 焦点

戦略、構造、システム

文化

・多くのトップエグゼクティブは、マイヤーズ・ブリックス・タイプでいう「思考の T」であり、プロセス 過程

計画とプログラムの確立

実験と進化

モチベーション 動機づけ

金銭的インセンティブ

コミットメント 公平な交換としての支払い

・企業をとりまくビジネス環境とその企業の戦略と構造を状況に応じてフィットさせていくことが、業績に重要であるということコンサルタント

大規模、知識重視

小規模、プロセス重視

は、組織に関する研究知見でも支持されている。

批判的分析と客観的事実に基づく決断を好む。

・O 理論による変革は、コミットメントを醸成するような組織文化を発達させていくことに焦点をあてている
・成功する O 理論による変革では、戦略、構造、システムに対する変化も含まれているが、A. Purpose 目的

それは変革の後半に従業員も参画した上で、起こることが多い。

・E 理論の信奉者たちは、株主の代理人となれないトップは、会社を破滅に導くと考える。

・コミットメントが高い組織文化が、高い業績に結び付いているということは、数多くの研究で支持されている。

・経済価値という指標は、多様なステークホルダー達にとって分かりやすいものである。
・E 理論は、US において典型的な組織変革のアプローチである。

D. Process プロセス・過程

例えば、1980 年代のジェネラルダイナミクス社や J.ウェルチ就任直後から 6 年間の GE など。

・E 理論リーダーは、経営企画といったスタッフとコンサルタントの力を借りて、トップダウンのイニシアチブを発揮する。

・E 理論は、今まで社会的価値観から E 理論に対して否定的であった、日本やヨーロッパに広がり始めている。

・これらのプログラムは「戦闘計画」と銘打たれ、組織に急激な変化を起こそうとする。

・O 理論は、株主価値ではなく、従業員のコミットメントや組織学習への効果に重点をおく。

・E 理論リーダー達は、事業部門クラスのリーダー達に急激な変革実行を期待することはできないと考えている。

・人間であるマネジャーは、彼ら自身の行動へのフィードバックに否定的であったり、自己防衛的になったりする。

・マインドを変えることで、心がついてくると考える。

そのため、財務面で落ち目になってさえも、変革に抵抗しようとする。

・O 理論による変革は、進化論的に現れてくるものである。大きな組織は一回ですぐに変わるものではないと考えている。

・だからこそ、E 理論者たちは、強い市場の力をもって、会社をコントロールする正当性をアピールする。

・組織変革は、小規模ユニットで実験的に始まり、徐々に広がっていくプロセスと捉えられている。

・しかし、ダウンサイジングとリストラクチャリングが、長期的な経済価値をもたらすという証拠はほとんど無い。

・ただ 1 人のマネージャーや機能が変化を促す中心であるとは考えない。CEO であっても。

・O 理論は、会社の目的は多様なステークホルダー（利害関係者）達：株主、従業員、顧客、地域社会を遇する

・Champion 社での変革には、15 年かかった。Scott Paper は 2 年半であった。という前提に立っている。

・トップダウンの変革は、大企業の抜本的変革に結びついていないという知見もある。

・O 理論では、全てのステークホルダー達、特に従業員のコミットメントが得られると、・時間はかかるが、小規模ユニットから初めて、マインドと心を変化させていくプログラムの方が、高い業績を維持できる

組織は持続的なパフォーマンスを達成することができると考えている。

コミットメントの高い組織構築へとつながっていく。

・参加型で積極的な関与ができる仕事システムと文化は、高い従業員のコミットメント、財務面のパフォーマンス、株主利益につながるという研究結果が多くでている。

E. Motivation モチベーション・動機づけ
B. Leadership

・E 理論では、ボーナスやストックオプションといった金銭インセンティブを主要な介入方法として使う。

リーダーシップ

・金銭インセンティブは、従業員からも期待されていて、行動と業績の変化に結び付くという証拠は多数出ている。

・E 理論リーダー達は、トップダウンの変化を好む。素早く結果を示さないといけないからだ。

・しかし、自分たちがコントロールできない部分で、金銭インセンティブが決められていると感じると、その効果は減少する。

・外部から招へいされた CEO 達は、その会社の過去を守る必要がなく、新しいことをする意欲が高い。

更に、金銭インセンティブはチームワークを傷つけ、マネジャーが目標を操作することを招くという知見もある。

実際、抜本的な戦略の変更は、新しい経営者によって行われているという知見もある。

・O 理論では、意味の創造、タスクへのかかわり、決定へ参加を通して、動機付けをはかる。

・E 理論リーダー達がトップダウンの変化を好むのは、もし仮に従業員をからませると、・金銭報酬は、意味ある仕事や信頼できる管理者に関するニーズよりも低く、仕事の性質そのものがモチベーションを変革が前に進まなくなることを恐れているためかもしれない。

高めるという知見もある。

・ゆっくりで参加型の変革努力が、急激な組織変革につながった事例がほとんど存在しないことが、トップダウンリーダーシップを推進する最大の理由かもしれない。

F. Consultants

・O 理論リーダー達は、業績を阻害している問題に関する価値ある知識が組織内に存在しているはずだと考えている。

コンサルタント・E 理論では、外部コンサルタントに依存する。

そのため、カギとなる従業員に問題と解決策についてオープンな対話をさせることが、問題解決の近道と考える。

・大規模コンサルティングは、市場が急激な変化を要望するような危機的状況の時は確かに正しい選択である。

・低い業績は従業員のモチベーションや能力の欠如ではなく、システム機能の問題であると考える。
・O 理論リーダー達は、積極的な関わりなくして、感情的なつながりや真の学習は生まれないと考える。トップダウンリーダー

・O 理論では、より小規模な外部コンサルタントが関与するが、彼らはマネジャー達が自ら問題を設定、分析、解決できるよう支援する。

シップは、服従という結果につながり、新しい態度や技術の獲得にはつながらないとする。
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チャプター・ディレクター：関根雅泰
・E 理論での大規模コンサルティングは、マネジャー自身の学習や変化能力を阻害する。

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チャプター・ディレクター：関根雅泰
Figure 22.1 SFP 戦略的適合プロセス：正直な会話による E 理論と O 理論の統合

・O 理論によるプロセスコンサルティングは、マネジャー自身の学習を可能にする。
III. Embracing the Paradox of E and O

ステ ップ１E 理論と O 理論の矛盾を統合する

シニアチーム・E 理論と O 理論は、共に強みもあるが、限界もある。だからこそ、両理論の矛盾を包含することが必要になる。
・しかし、気をつけないと、両理論の悪い点ばかりを統合してしまう可能性もある。

ステップ６

トップチームラウンチ 会議（Eと Oの方向性を発表）

トップが課題への対応策を考える（真因検討と計画立案）

・最も簡単に、両理論を効果的に合わせる方法は、まず E 理論から始めて、次に O 理論という流れでる。
・1981 年から 85 年にかけて、GE のジャック・ウェルチは「ニュートロン ジャック」というあだ名で E 理論を推進してきた。
ステップ ２

しかし、1986 年以降は、OD コンサルタントの力を借りて、ウェルチは O 理論を展開した。
「C セクションレビュー」や「ワークアウト」などの OD 手法を推進した。

タスクフォース・O 理論が、E 理論の後でないと上手くいかない。逆は駄目なのだ。仮に O の後に E だと、従業員は裏切られた感を持つ。

タスクフォースへの研修（インタビューの仕方）・ウェルチは、GE で 20 年間という長期間在任できたが、ほとんどの CEO の在勤期間はもっと短い。

ステップ５

ステッ プ７

トッ プへのフィードバックと 議論

トップによる診断への批評と計画の変更

ス テップ４
データ分析
会議

だからこそ、E 理論と O 理論を同時に実行することが必要になってくる。
・その際には、E 理論から O 理論まで含む多様なシニアマネジメントチームを作ることが解決策となる。

ステ ップ８ス テップ３

組織全体

・Asda の事例は、E 理論的なマネジャーと O 理論的なマネジャーのペアで変革を実践したものである。

データ収集（100人インタビュー）【Asda の事例 E 理論と O 理論の統合】

コミュニケーション（やり とり・交流）
エンゲージメント（契約・巻き込み）
インプリメンテ ーション（履行・実践）

・1991 年に、Asda のトップとなった Achie Norman（E 理論的リーダー）が、新たなシニアエグゼクティブとして、
Allen Leighton（O 理論的リーダー）を起用。
・1999 年に、好業績企業として、Wall Mart に売却。1991 年と比べて、8 倍の値をつけた。

・SFP は、OD でいうところの LGI 大規模介入あるいはシステムレベルの介入である。

・変革の 3 年目においては、Norman と Leighton は、現場のマネジャーがコンサルタントに依存しないように、・SFP のステップ 1～8彼らの介入を減らし始めた。

1．ビジネスと組織の方向性を示すトップチームによる２～３ページの声明を出す

・Norman と Leighton はお互いに異なる強み、スキル、視点をもっていて、お互いから学び合おうとしていた。

2．現場での障害を把握する為に、優秀なマネジャー達 8 名によるタスクフォースを作りインタビューができるよう訓練する

Table 22.2 E 理論と O 理論の統合

3．タスクフォースによる現場での 100 人インタビューを実施する

変化の次元

インタビューでは組織の強みとトップが掲げる方向性を阻害する要因について聞き出す

E 理論と O 理論の合体

目的

経済価値と組織能力に基づく変化という矛盾を包含する

4．タスクフォースがインタビュー結果を基に何がカギとなるのかを議論する

リーダーシップ

方向性はトップから、ボトムの従業員をかかわらせる

5．タスクフォースが、トップチームに議論の結果をフィードバックし更に議論する

フォーカス 焦点ハード（構造・システム）とソフト（企業文化）の両方同時に

6．トップチームが上がってきた課題に対する対応策を考える

計画

自然発生的

7．タスクフォースがトップチームによる診断と変化計画に批判を加える

モチベーション 動機づけ「関与」で動機づけ 「報酬」は動機づけではなく、承認のため

8．トップチームとタスクフォースが、インタビューした 100 人とコミュニケーションをとれるミーティングを実施し、コンサルタント

従業員を力づける専門家

組織変革を動き出させる・以下は、SFP を実践していく際の原則を紹介する。

IV. Principles for Embracing the Contradiction of Theories E and O 統合する際の原則

これらは US、アジア、ラテンアメリカ、ヨーロッパの 35 の企業、200 の組織での経験から得られたものだ。

・リーダー達の過去の経験、価値、スキル、ビジネスと社会的文脈が、Ｅ理論とＯ理論のどちらを前提とするかを決める。

1. Demand a Lot and Give a Lot. 多くを要求し、多くを与える

・日本では、強い社会的価値と経済成果よりも集団を重んずる伝統から、最近までＥ理論は避けられてきた。

・行動と業績を変えるために、リーダーは新しい基準を設定し、その基準に基づいて仕事をするようマネジャーとワーカーにその結果、13 年に及ぶリセッションと業績の低下を招いてきた。

要求する必要がある。ウェルチは「1 位か 2 位以外の事業部は売却する」という基準を設定した。

・ＵＳやＵＫでは、ＣＥＯはＥ理論に傾く傾向が強い。その分、Ｏ理論を取り入れれば、矛盾を統合できる。

・そのために、シニアマネジメント層は、従業員たちとパワーとコントロールを共有する意思を示さなければならない。

Ｊ．ウェルチがしたように。

変革において、従業員の声を重視するという姿勢だ。

・Ｅ理論とＯ理論を統合できるようなリーダーシップのプラットフォームが必要である。
・Russel Eisenstat と著者は、15 年かけてそのようなプラットフォームを開発してきた。それは SFP Strategic Fitness Process

・成功する SFP では、シニアチームが従業員からの正直なフィードバックをきちんと受け取れるかという点が重要であった。
2. Embrace the Paradox With a Compelling Articulation of Business and Organization Direction.

戦略的適合プロセスと呼ばれ、多様な階層での組織横断的会話を実現させるものである（Figure 22.1 参照）
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ビジネスと組織の方向性という矛盾を包み込む

2011 年 7 月 11 日（月）シャカシャカ研 第２回
Ch.22 Transforming Organizations:Embracing the Paradox of E and O
チャプター・ディレクター：関根雅泰
・本章では、E 理論と O 理論を統合する為の 7 つの原則を紹介した。

・ほとんどの組織において、トップチームは E と O を統合した方向性を示せていない。

・多くのマネジャー達にとって反対の理論を取り入れることは難しく、痛みを伴うものとなろう。

新しい戦略を実行する為に組織とリーダーシップチームがどのように変わらなければいけないかは示されず、本章で紹介した SFP がその支援となることを願う。

また組織変革が経済価値とビジネス戦略と結びついていない。
・変革は、「ハード」面の組織デザインと「ソフト」面の行動に関する課題の両方を考えなくてはならない。

■メンバーと意見交換したい点

3. Ownership and Active Leadership by a Diverse and Aligned Senior Management Team Are Essential.
多様で整ったシニアマネジメントチームによる当事者意識と積極的なリーダーシップが必須

・日本における E 理論と O 理論の事例にはどのようなものが？

・変革は、シニアチームが E と O の矛盾を統合し、統一された方法で行うことで成功する。

－中村社長時代のパナソニック

・E と O の矛盾を包み込むためには、トップチームは多様な視点（株主・従業員、財務・人的資源、戦略・文化）を－三井物産 「良い仕事」持つ必要がある。

－フランスのエア・リキード社主導の改革 日本エア・リキード社（大阪酸素を吸収し、現在はジャパン・エア・ガシズ）

4. Enable Truth to Speak to Power. 真実を話せるように・ボトムの従業員が真実を話さない限り、リーダーは組織の現実から隔離される。
・リーダー達は、正直なフィードバックが得られるよう会話を組み立てなくてはならない。
・ウェルチは、下の階層のマネジャー達と教育センターで話す機会を設けた。それによって彼の E 戦略「1 位か２位以外は・【独り言】売却」が、上手く行ってないことが分かった。マネジャー達は単純に市場を小さく再定義することで売却を免れようと

OD においては、やはりトップの関与が無いと、上手くいかなそう（E 理論にせよ、O 理論にせよ）。

していたのだ。

ただ、人事の方と共に実施する OD の現場（例：従業員に対する研修）では、そこまで期待できないことがほとんど。

5. Address Business, Organizational, Cultural, and Leadership Issues Holistically and Systemically.

粛々と実践するのみか。（組織全体を変革しようとするよりも、個人への影響に期待する。）

ビジネス、組織、文化、リーダーシップの課題をシステマチックに、全体的に捉える
・E と O 理論は変化を違った風に捉えているように見えるが、双方は実は深くつながっている。
・だからこそ、全体を見るシステムアプローチが E と O の矛盾を統合するためにも重要なのである。
・ヒューレットパッカードでは、真の原因診断、正直なフィードバックが、システムの多様な側面（戦略、リーダーの行動、シニアチーム、組織構造、資源配分、文化）に影響を与え、変革を促した。
6. Sustain the Transformation Through Disciplined Cycles of Action, Learning, and Reflection.

以上

規律ある行動、学習、内省のサイクルを通して変革を維持する
・企業の変革を継続的な学習プロセスとみなすことが、トップとボトムのギャップを埋める唯一の策である。
7. Apply These Principles in Every Unit of the Corporation From Top to Bottom.
企業のトップからボトムまでの全ユニットにこれらの原則を適用する
・組織変革において E と O 戦略を統合していくためには、トップマネジメントは事業部のリーダー達に対して、前述した学習プロセスを実行していくよう励まし、時にはそうするよう強く要求していかなければならない。
・Merck の G.Warner はラテンアメリカで E と O 戦略を「一つのやり方で全部をカバーする」のではなく、各国マネジャー達に問いかけながら進めていった。10 年後、ラテンアメリカは他地域に比べて高い人的、ビジネス成果を示すこととなった。
・これらの原則が全ての企業において成功するとは言い切れない。
・多くのトップは E 理論に慣れていて、O 理論のスキルは実行に難しさを感じることが多い。
V. Conclusion 結び・E 理論と O 理論の矛盾を包含することができるマネジャーのみが、経済価値と組織能力を継続的に高めていくような変革を実行できる。
・本章では、３つの事例を取り上げてきた。①E 理論：Scott Paper ②O 理論：Champion Int’l ③E と O 理論：Asda・J. Collins（2001）「Good to Great」では、１１の企業が E と O 理論の統合によって持続する変革を成し遂げてきた例を取り上げている。
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