特集：日本のファミリービジネス（下）
特集論文Ⅲ

ファミリー企業における事業承継：
サーベイ・データの分析をもとに

淺 羽

茂

井

口

衡

鳥 田 友 起山野井順一

早稲田大学商学学術院（                     ）（                     ）（                     ）（                商 学 部 准 教     授）早稲田大学大学院
経営管理研究科教授

京都産業大学
経営学部准教授

早稲田大学商学学術院
産業経営研究所助手＜要 旨＞
日本経済において高いプレゼンスを示す中小企業にとって、事業承継が深刻な問題となっている。団塊の世代の経営者が平均寿命に達しつつある一方、全体の 3 割にあたる企業が後継者不在で、一斉に廃業に追い込まれるかもしれないからである。後継者不在なのは、中小企業のほとんどがファミリー企業であり、ファミリー企業の特性が事業承継を難しくさせているからかもしれない。そこで本稿は、中小企業の事業承継の実態と傾向を明らかにする。まず、中小企業庁編の『小規模企業白書』をもとに、中小企業の事業承継の実態が以下のようにまとめられる。後継者が決まっている企業は全体の半分に満たず、3 割強の企業では候補者もいない。
決定した後継者の 8 割から9 割は親族であり、子供が圧倒的に多い。後継者に求められる能力
は、事業に関する知識や実務的経験である。事業承継を進めるためには、後継者教育、後継者への引継ぎ、権限の委譲が必要である一方、会社の財務状態、会社の将来性・事業計画といった会社の状態や、事業承継準備期間の確保、後継者のサポート体制、相談相手の有無なども事業承継の可能性に影響する。次に、東京の中小製造企業を対象に独自に収集したデータの分析では、研究開発投資を行った企業、十分な事業承継準備期間の確保や（金融機関など）
親族外人物による承継プロセスへの関与が重要であると考える企業は、後継者を決定する可能性が高いことが示された。研究開発投資を行う企業は、長期的存続を重視し、事業承継に熱心になるのではないかと考えられる。準備期間や相談相手が事業承継上の課題であると認識する企業は、認識した課題に対応するため、事業承継を進めることができるのではないかと考えられる。本稿の分析にはいくつかの注意点はあるが、今後さらなる実態調査やデータ分析が行われ、中小企業の事業承継プロセスの改善が議論され、事業承継を支援する制度が設計されることが期待される。

2020.115

目

次

１．はじめに４．データと分析方法

２．中小企業の事業承継

５．分析結果３．ファミリー企業と事業承継の理論

６．おわりに（１） ファミリー企業の理論（２） 事業承継についての既存研究と仮説

１．はじめに継プロセスについても大きな違いがあるといわれる（Le Breton-Miller, Miller, & Steier, 2004）。

ファミリー企業と非ファミリー企業とでは、後継者を選び、育てることは、家長やファミリ

様々な意思決定や行動において違いがあると考ー企業のリーダーが行う最も重要な意思決定のえられ、多くの既存の実証研究が統計的に有意うちの1つだからである。また、1/3のファミリな違いが存在することを示している（Asaba,

ー企業しか第 2 世代まで生き残れず、第 3 世代

2013; Asaba & Wada, 2019; Yamanoi & Asaba,に入れるのは10％から15％しかないともいわれ

2018）。違いが生じるのは、ファミリー企業のるので、事業承継の成否がファミリー企業の存

経営者が独特な基準で意思決定を行うからだ

続を決するといっても過言ではない（Birley,と説明される。企業経営者は通常、企業価値あ1986; Ward, 1987）。そこで本稿は、日本の中

るいは自身の金銭的効用を最大化するように行

小企業の事業承継についての既存の調査結果

動すると考えられるが、ファミリー企業の経営をまとめ、我々が独自に行った調査から得られ者は、経済的な基準だけでなく、ファミリーがたデータを分析することによって、ファミリー

感じる非経済的、感情的な効用を基準として意企業の承継について考察することを目的とする。

思決定すると考えられる。この非経済的、感情

諸外国と同様に、日本における中小企業のプ

的 効 用 は 社 会 的 情 緒 資 産（Socio-emotional

レゼンスは大きい。企業数でいえば 99％以上、

Wealth、以降 SEWと略す）と呼ばれ、ファミ従業員数では約70％、付加価値額では約50％

リー企業は財務的パフォーマンスの最大化ではは中小企業が占めている 1。ここで、ファミリー

なく、SEWの維持、拡大を目指して行動する

企業を、創業家一族が当該企業を（一定割合）と主張される（Gómez-Mejía, Cruz, Berrone, &所有し、社長をはじめ経営陣に加わり経営を行

De Castro, 2011; Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-っている企業とすれば、中小企業のほとんどはNickel, Jacobson, & Moyano-Fuentes, 2007）。

ファミリー企業であると考えられる。その中小ファミリー企業と非ファミリー企業の間には企業において、現在事業承継が深刻な問題と様々な違いがあるが、事業承継者の選択や承なっている。いわゆる「団塊の世代」の経営者

１ 中小企業庁編、『中小企業白書 2019』による。ここで中小企業とは、製造業その他でいえば、資本金 3 億円以下または従業員300 人以下の企業である。

6

2020.11

が平均寿命に達しつつあり、全体の3割にあた2017 年版と2019 年版において、事業承継につる127 万社ともいわれる後継者不在の企業が、いての調査が報告されている。以下では、それ一斉に廃業に追い込まれる「大廃業時代」にを手掛かりとして、小規模企業の事業承継の実突入するといわれている 2。そこで本稿は、中態についてまとめてみよう 3。

小企業の事業は誰に承継されるのか、どのよう

まず、事業承継はどの程度進んでいるのか、なプロセスを経て事業承継が行われるのか、後なぜ難しいのかについて見てみよう。
『白書

継者のいる企業、いない企業の違いはどこにあ2017』によれば、2007 年以降、経営者の交代るのかといったことについて考察する。

件数はおおむね年間に3.5 万件程度と、横ばい

本稿の構成は以下のとおりである。次節では、

で推移している。小規模法人、個人事業者とも、

中小企業庁編『小規模企業白書』を参考に、50％強の企業で後継者が決まっていない。後継

小企業の事業承継の実態について明らかにす者は決まってはいないが候補者はいるという比る。第 3 節では、ファミリー企業における事業率は、小規模法人で22%、個人事業者で17％、承継についての理論やこれまでの実証研究を

後継者候補もいないという比率は、小規模法人

振り返り、仮説を導く。第 4 節では、我々が行で30％、個人事業者で35％くらいである（図表1

ったサーベイ・データについて説明し、その分。また、後継者の選定状況と現経営者の参照）

析の方法を述べる。第5 節で分析結果を報告し、年齢との関係については、後継者が決まってい第6 節で若干の議論と全体のまとめを行う。

る割合は、50 〜 59 歳では3 割に満たないものの、60〜69 歳では50％を超え、70 歳以上にな

２．中小企業の事業承継

るとおおむね7 割の小規模事業者で後継者が決

中小企業庁編の『小規模企業白書』では、
図表 1N定している。

後継（候補）者の有無

後継者が決まっている後継者候補はいる

後継者候補もいない、未定

小規模法人

1760

47.8%

22.4%

29.8%

個人事業者

1518

48.3%

17.2%

34.5%

注：
『白書 2017』に使われている、中小企業庁委託「企業経営の継続に関するアンケート調査」（2016 年 11月、㈱東京商工リサーチ）及び、「中小企業の事業承継問題に関する調査」のデータを加工。

後継者探しを難しくしている理由は何なので継ぎに抵抗感がある」が 35%の回答を集めてあろうか。
『白書 2017』では、後継者候補が見第1位の理由となっている。個人経営の事業者

つからない理由について調べている。それによなので、家族・親族に継がせたいが、なかなかると、個人事業者では、「親族外への経営の引見つからないのであろう。小規模法人では「後２「どうなる中小「大廃業時代」」、日本経済新聞、2018 年 2 月6日付。
３ 以下では、『白書 2017』あるいは『白書 2019』と略す。なお、ここで小規模企業とは、製造業その他でいえば常勤従業員20 名以下の企業である。

2020.117

継者候補を探す上で適切な相談相手が見付か法人の方は、後で見るように、承継プロセスにらない」、「探す時間が確保できない」のいずれ問題があるように思われる（図表2参照）。

もが 40％ちょっとの回答を集めている。小規模
図表 2

後継者候補が見付からない理由（小規模法人・個人事業者）

後継者候補を探すうえで探す時間が適切な相談相手が確保できない見付からない

親族外への経営の探し方がわからない
引継ぎに抵抗感がある

小規模法人（n=134）

41.0%

40.3%

28.4%

20.1%

個人事業者（n=97）

29.9%

27.8%

35.1%

28.9%

資料：中小企業庁委託「企業経営の継続に関するアンケート調査」（2016 年 11月、㈱東京商工リサーチ）上で親族内からの承継者選びが優先される

親族内承継が 8 割以上を占めており、その大半ことを示唆する事実を指摘したが、引退した経は子供（男性）への承継であるのに対し、小規営者と事業を引き継いだ後継者の関係について

模法人では親族外承継が 3割を超え、ある程度調べると、『白書 2017』では9 割以上の企業が、有力な選択肢になっていることがわかる。ただ親族内から後継者を決めており、親族内の後継

し、いずれも親子間承継が依然として最有力な者（候補）のうち子供の割合は90％前後を占選択肢だと言える（図表3参照）。

めている。
『白書 2019』では、個人事業主では

図表 3

回答企業数

後継者（候補者）の親族内外決まっている
後継者（候補者）
が親族外決まっている
親族内後継者
後継者（候補者） （候補者）の
が親族内
うち子供

小規模法人

1760

9.7%

90.3%

88.7%

個人事業者

1518

4.9%

95.1%

92.2%

注：
『白書 2017』に使われている、中小企業庁委託「企業経営の継続に関するアンケート調査」（2016 年 11月、㈱東京
商工リサーチ）及び、「中小企業の事業承継問題に関する調査」のデータを加工。

また、『白書 2017』、『白書 2019』の両方で、する専門知識」や「事業に関する実務経験」

若干質問項目に違いがあるものの、後継者の資が重視される。ただし、『白書 2019』では、個質や能力について調べられている。いずれも、人事業者では「血縁関係」、
小規模法人では「経後継者に求められる資質や能力については、小営に対する意欲・覚悟」が重視されることが特規模法人・個人事業者に共通して、「事業に関徴的である（図表4参照）。

8

2020.11

図表 4

後継者に求められる資質・能力
白書2017

白書2019

小規模法人（n=1,760）
複数回答可

個人事業者
（n=1,519）
複数回答可

事業承継した個人事業主（n=233）

事業承継した
小規模法人の経営者（n=975）

事業に関する専門知識

61.4

62.9

18.9

18.4

事業に関する実務経験（1）

52.7

57.3

24.5

21.4

経営を担う覚悟

52.4

47.6

17.6

23.7

人柄・人間性

50.5

49.5

ー

ー

決断力

45.3

33.0

ー

ー

営業力

44.4

40.9

ー

ー

リーダーシップ（2）

43.1

21.0

2.6

5.5

人的ネットワーク（3）

42.7

36.9

9.0

10.5

コミュニケーション能力

42.0

41.3

ー

ー

変化に対応する柔軟さ

38.5

33.1

ー

ー

将来に対する洞察力

35.6

24.3

ー

ー

経理・財務能力（4）

31.5

27.8

2.6

2.6

血縁関係

ー

ー

24.5

13.1

その他

ー

ー

0.4

4.8

（1）『白書 2019』の質問項目、「自社の事業に関する実務経験」と「経営に関する実務経験」の合計（2）『白書 2019』の質問項目、「社内でのコミュニケーション能力（従業員からの信頼、リーダーシップ、統率力等）」を充当（3）『白書 2019』の質問項目、「社外でのコミュニケーション能力（顧客・取引先からの信頼、人脈）」を充当（4）『白書 2019』の質問項目、「一般的な経営に関する知識」を充当
資料：『白書 2017』については、
中小企業庁委託「企業経営の継続に関するアンケート調査」（2016 年 11月、
㈱東京商工リサーチ）、『白書 2019』については、
みずほ情報総研㈱「中小企業・小規模事業者の次世代への承継及び経営者の引退に関する調査」（2018 年 12月）

『白書 2017』では、後継者を決定した理由、よう。
『白書 2017』では、後継者の選定を始め決定に至らない理由が調べられている。後継者てから後継者の了承を得るまでにかかった時間を決定した理由については、「後継者の引継ぎを調べている。3年超を要した企業が小規模法意思があった」が最も高い。親族を後継者とす人で 45.7％、個人事業者で 45.2％ある。
『白書

る企業では、「後継者が適齢になった」が次に2019』では、「経営者引退を決断してから、実重視されるのに対し、親族外で後継者を決めた際に引退するまでの期間」を経営者引退の準備

企業では、「能力が優れていた」が次に重視さ期間と定義して尋ねている。その結果、小規模れる。後継者の決定に至らない理由としては、

法人では、1年未満、1年以上 3 年未満がそれ「候補者の了承がない」、「候補者の能力が不十

ぞれ 30％以上、3 年以上 5 年未満が 25％弱、5分」が多い。また親族を後継者候補とする小規

年以上10 年未満が 6％、10 年以上も2.3％ある。

模事業者では、「候補者がまだ若い」という回期間のとり方が 2つの白書で異なるので注意が答が最も多い。

必要だが、3 年程度かけて後継者選定をする企

つぎに、承継プロセス（時間、課題、コミュ業は少なくない。これを短いとみるか長いとみ

ニケーション、相談相手など）について見てみるかは一概に言えないが、ファミリー企業にと2020.119

って事業承継が極めて重要であることを考える相談を行っている割合が低い。相談相手に着目と、もう少し時間をかけても良いかもしれない。

すると、小規模法人では「顧問の公認会計士・

事業承継を行う上での課題を尋ねたところ、税理士」が最も多く、「商工会・商工会議所」「、親『白書 2017』では、「後継者を社外での教育、族、友人・知人」、「取引金融機関」が続いていネットワークづくりに参加させる」、「後継者へる一方、個人事業者では「商工会・商工会議所」の事業内容や技術・ノウハウの引継ぎ」、「後継が最も多く、「親族、友人・知人」が続いている。

者への段階的な権限の委譲」が多くの回答を集『白書 2019』では、事業承継した経営者が引退

め、後継者に関わる要因が上位を占める。
『白に向けて、懸念事項などの相談をした相手につ書 2019』では、承継をした企業に対して、意いて尋ねているが、家族・親族、後継者につい識的な後継者教育をしたかどうかを尋ねているで、「外部の専門機関・専門家」へ相談した割が、個人事業者・小規模法人ともに、約4 割が合が高い。

意識的な後継者教育を行っている。また、個人

上記のまとめから、事業承継の特徴、承継の事業者・小規模法人ともに、事業承継した経営成否に影響を及ぼすいくつかの要因が浮かび上者は、約6 割が 2 期以上連続黒字の状況で経営がってくる。後継者が見つかっているか、ある者引退を決断している。

いは承継プロセスの開始時期には、現経営者の親子間であっても、後継者の了承を得る上で年齢が強く影響している。また、個人事業者は大事なことは、現経営者が後継者に対して経営

もちろん、小規模法人のほとんどがファミリーを譲る意思を明確に伝えることだと考えられ企業であると考えられるが、そこでは親族内かる。
『白書 2017』によれば、後継候補者はいる

ら後継者を選ぶ傾向が強く、かつ子供を後継者が決定には至っていない小規模事業者では、経として考えている場合が多い。最初に述べたよ

営を譲る意思の伝達ができていない、対話がで

うに、中小企業経営者の多くが団塊の世代で、きていない企業の割合が多い。また、後継者決平均寿命に達しつつあり、事業承継できずに廃

定企業について、後継者の選定を始めてから了業に追い込まれる企業が多数出てくると指摘さ承を得るまでにかかった時間を見ると、対話がれている。それゆえ、事業承継税制や事業承できているという企業の方が、対話ができてい継補助金など、事業承継を促進するいくつかのない企業に比べ、選定を始めてから後継者の了施策が講じられている。

承を得るまでにかかった時間が短い傾向にあ

もちろん金銭的な問題も大きいが、事業承継

り、後継者との対話ができている企業ほどスムが滞っている原因をみると、金銭以外の問題もーズに後継者の了承が得られていると考えら大きいように思われる。事業承継の成否は、現れる。

経営者と候補者との間のコミュニケーション、承継の件で誰に相談しているかについては、承継に向けての準備、相談相手の有無などが『白書 2017』によれば、後継者未決定企業ではかなり影響しているようである。もちろん、承決定企業に比べて、周囲や支援機関に対して継がうまくいかない理由として、候補者の能力

102020.11や年齢（若すぎる）といった承継者の要因も挙されているファミリー企業の利点は、所有者とがっているが、むしろ現経営者が事業承継をど経営者との利害の一致によるエージェンシー問の程度重要なこととしてとらえているか、クリ題の解消であると考えられる。

アすべき課題を意識しているかも事業承継の成しかし、モニタリングのインセンティブが高否に大きな影響を及ぼしていると考えられる。

い大株主に所有されている企業、所有と経営がそこで、以下では、事業承継を促進する要因を一致する経営者所有の企業も、ファミリー企業探ることにする。

と同様にエージェンシー・コンフリクトが緩和

３．ファミリー企業と事業承継の理論（１）ファミリー企業の理論されるはずだが、それらの企業とファミリー企業とは異なる意思決定、行動がとられることがある。ゆえに、ファミリー企業の研究者は、エファミリー企業に特徴的な意思決定や行動をージェンシー・コンフリクトの緩和だけがファ説明するためには、エージェンシー理論、スチュ

ミリー企業の特徴だとは考えず、誰によって企

ワードシップ理論、社会的情緒的資産（SEW）

業が所有、経営されているのか、すなわち所有の 理 論、 リ ソ ー ス・ ベ ー ス ト・ ビ ュ ー者、経営者の社会的コンテクストに注目する必（Resource-based View、RBVと略す）など様々

要があると考える（Miller, Le Breton-Miller, &な理論が提唱されている（Melin, Nordqvist, &Lester, 2011）。

Sharma, 2014））。以下では、そのなかで対照的

そのような考え方の1つに、SEW理論がある。

かつ代表的な2つの理論、エージェンシー理論

すなわち、ファミリー企業を所有する創業者一とSEW 理論とを取り上げ、主要な論点をまと族は、財務的リターンだけでなく、事業を通じめる。

て得られる非財務的な価値、すなわち社会的情経済学やファイナンスの多くの研究は、エー

緒的資産（SEW）にも関心があるという考え

ジェンシー理論に依拠し、企業の所有構造が方である（Gómez-Mejia et al., 2007）。SEWとは、経営の意思決定に及ぼす影響について分析しアイデンティティ、ファミリーの影響力を行使ている。所有と経営が分離した企業では、株主

する力、ファミリーによる永続的支配といった、がプリンシパルであり、経営者がエージェント

ファミリーの情緒的なニーズを満たすものを意である。所有と経営の分離は、資本調達や専門味する。非金銭的効用（ファミリーの SEW）

経営者の選任を容易にする優れた組織デザイの追求が、ファミリー企業のユニークさをもっンであるが、強力なコーポレート・ガバナンスともよくとらえているし、ファミリー企業と非の仕組みがないと、経営者は企業価値最大化

ファミリー企業との経営上の選択の違いを説明

行動をとらず、株主と経営者の間でエージェン

する統一的な分析視角であると考えられる。

シー問題が大きくなる（Fama & Jensen, 1983;

たとえばリスク態度についていえば、創業者

Jensen & Meckling, 1976）。この議論に依拠す一族は複数の企業に分散投資せず、一つの企

れば、創業者一族によって所有され、かつ経営業に富を集中させることが多い。ゆえに、もし2020.1111

ファミリーが金銭的な富にのみ関心があるのな

1999）。会社は自分の中核的なアイデンティテ

ら、ファミリー企業は保守的で、過度に危険回ィであると考えるオーナー経営者（とくに創業避的になりやすいと考えられる。しかし、あま者）にとって、引退は死とほぼ同義であり、少りに保守的だと、SEWを低下させてしまう。

なくとも 大 き な 喪 失 感 を 感 じ る（Sharma,

SEWの低下を避けたいファミリー企業は、とChrisman, & Chua, 1997）。周囲の人にとってきには財務的な経営成果を悪化させるようなリも、オーナー経営者の死を話題にすることはダスクも負う。ただし、企業が存続の危機に陥る

ブーである（de Vries, 1993）。ゆえに、現経営ことは避けたいので、危機的な状況になるかも者も承継候補者も周囲の人も、承継プロセスをしれないようなリスキーな意思決定は回避する

後回しにする傾向が生まれる。その結果、ファ傾向にある。つまり、ファミリー企業は、リスミリー企業の経営者は、企業価値よりも自分のクの種類やその時の状態によって、リスク受容

影響力を保持・強化を優先するかもしれない。

的になったり、リスク回避的になったりすると

これは、エージェンシー・コンフリクトは小さ考えられるのである。

いが、市場の圧力が及ばず規律づけが弱いオーナー経営者の行動と解釈できる。同様にエー（２）事業承継についての既存研究と仮説

ジェンシー・コンフリクトを抑えると言われる前章で見たように、『小規模企業白書』によ

経営者所有も、市場圧力が弱く、企業価値をれば、小規模企業では親族内承継、親子間承棄損する場合があるという、エージェンシー理

継がきわめて多く見られる。ファミリー企業で論のエントレンチメント仮説の議論と同じであは、たとえ、企業内部あるいは外部により優秀る。他方、これは現経営者の個人的力を維持すな候補者がいたとしても、一族の中から後継者る行動であり、ファミリーの情緒的価値の維持を選ぼうとする。これは、ファミリーによる事とは必ずしも一致せず、SEW 理論に基づいて業をコントロールする力など、非経済的ではあいるとは言えない。

るが情緒的価値を維持、向上しようとするから

落合（2019）によれば、欧米の研究では、だと考えられ、SEW 理論から導かれる特徴的

現経営者（特に創業経営者）は事業承継に対な行動だと考えられる。小規模法人や個人事業して消極的であると主張されるのに対し、日本者のほとんどが、SEWの維持を目的とするフの研究では、事業とは先代から預かり、次世代ァミリー企業であることを考えれば、当然の結に引き継ぐ大切なものという「駅伝タスキ経営」

果であろう。

という概念が提唱されている（足立, 1993; 前川・ファミリー企業にとって、もっとも厄介な問末包 , 2011）。この考え方では、事業は現経営

題 の1つ は 承 継 だ と 言 わ れ ること が あ る

者の私有物ではなく、数世代にわたる共有物で（Gómez-Mejía et al., 2011）。ファミリー企業のあるという認識なので、事業承継がスムーズに経営者は、事業に対する自分の直接的なコント行われると考えられる。
「駅伝タスキ経営」は、ロール、影響力を持ち続けようとする（Casson,

ファミリーの所有物の継承、維持を重視するの

12

2020.11

で、SEW理論と整合的である。

承継を成功させる要因は、現経営者、後継者、

ただし、事業は数世代にわたる共有物である

後継者の育成、家族内の関係、引き継ぎプロセという認識があれば、事業承継がうまくいくとス、承継の基本ルール、取締役会である。これは限らない。事業は、承継者がいなければ存続

は、前章での議論とも整合的である

しないし、業績が悪くても存続しない。承継者

前章のまとめによれば、後継者の育成・教育の存在と業績の2つは、相互に影響し合ってい以外にも、事業承継の準備期間の十分な確保る。事業承継ができれば、企業は不確実性のが事業承継を円滑に行う上で重要だとされてい高い長期的な投資もすることができる（井口、る。また、後継候補者を含む親族と相談するの2020）。逆に、長期的な投資をすれば、企業がはもちろんのこと、親族外に事業承継の相談を生き残り、次の世代に事業が承継される確率もすることが重要であるという指摘もある。事業

高まるであろうし、事業を承継しようという試承継のために重要なことがわかっている企業みも行われるであろう。SEW 理論が主張するは、それを実行し、後継者を決定していると考ように、ファミリーの名声や影響力の維持を重えると、以下の3つの仮説を得る。

視するファミリー企業ほど、この傾向は強いと考えられる。したがって、以下の仮説1を得る。

仮説2：承継の準備期間が重要だと考えるほど、後継者が見つかる可能性が高い。

仮説1：研究開発を行った企業ほど、後継者が見つかる可能性が高い。

仮説3：後継者の育成・教育が重要だと考えるほど、後継者が見つかる可能性が高い。

非ファミリー企業は経営幹部養成セミナーな

仮説 4：親族外の相談相手がいる方が、後継

どに次世代経営者の育成をアウトソースするこ者が見つかる可能性が高い。

とが多いが、ファミリー企業は、現経営者と承継者、あるいは承継者と他のステークホールダーとの間の人的関係を発展させることに重きが４．データと分析方法

置 か れ る（Fiegener, Brown, Prince, & File,

われわれは、2019 年2月に、中小企業に対し

1996）。その方が、当該ファミリー企業に特有てサーベイ調査を実施した 4。対象は、従業員な知識の移転が容易だからであると同時に、組300人未満または資本金 3 億円未満の、東京の織に対する感情的な愛着を承継者に持って欲中小製造企業である。この条件に対応する企業

し い か ら で あ る（Castanias & Helfat, 1991;

は15111社であった。この調査では、郵送によ

1992; Sharma, 2004）。また、Le Breton-Miller,

る調査とオンライン・サーベイを併用した。質

Miller, & Steier（2004）によれば、ファミリー

問票の表紙に、企業の代表者に答えてもらうよ

企業の承継に関する既存研究で扱われている、

うに依頼してある。その結果、2020 社から回

４ この調査で入手したデータを使った分析には、Torida, Asaba, Iguchi, & Yamanoi（2020）がある。

2020.1113

答を得た（回答率13.4％）。そのなかから不十関」が関与したと答えた企業は1、そうでない分な回答を除いた結果、本研究のサンプルは

企業は0の値をとるダミー変数である。以上の1608 社となった。以下の分析における従属変説明変数の回帰係数はすべて、正の符号を有数 は、 親 族 内 外 を 問 わ ず、 後 継 者 の 有 無すると予想される。

（Successor）である。この変数は、「後継者がコントロール変数は、既存研究を参考に、以いない」と回答した場合は0、それ以外は1の下のものを構築した。現経営者の年齢（lnCEO

値をとるダミー変数である 5。なお、
『小規模白

Age）
、 創 業 家 の 持 株 比 率（lnFamily

書』の調査よりも若干低い割合とはいえ、このOwnership Ratio）、現経営者が既婚であるか

調査でもやはり、親族内承継が多く、特に親子

ど うか のダミー（Married）、 創 業 者 ダミー

間承継が圧倒的と言える。

（Founder）、企業の年齢（lnFirm Age）
、売上

説明変数は、仮説1については、研究開発の高で測った企業規模（lnSales）、企業の業績の実施（R&D_DUM）であり、2018 年度の決算

影響をコントロールすための東京商工リサーチ

期間中に研究開発を行ったと回答した企業は1、が各企業に付与した総合的評価（TSR_Score）、

行っていないと回答した企業は0の値をとるダ

業種による効果をコントロールするための業種

ミー変数である。仮説 2については、事業承継

ダミーである。現経営者の年齢、創業家の持株準備期間（Preparation）であり、「事業承継準比率、企業の年齢、売上高は、歪度を和らげる

備期間の十分な確保」が事業承継を円滑に行ために、対数をとっている。以上の変数の記述

う上で最も重要だと考えると回答した企業は1、統計と相関マトリックスは、図表 5 に示されてそうでない企業は0の値をとるダミー変数であいる。

る。仮説 3については、後継者の育成・教育（Cultivation）であり、「後継者の育成・教育」

５．分析結果が事業承継を円滑に行う上で最も重要だと考分析結果は、図表 6 にまとめられている。モえると回答した企業は1、そうでない企業は 0

デル（1）はコントロール変数のみのモデルでの値をとるダミー変数である。仮説 4についてある。モデル（2）から（5）は、それぞれ仮説1、は、 親 族 以 外 の 相 談 者 の 存 在（Nonfamily

2、3、4に対応している。モデル（6）はすべて

Consultant）であり、事業承継プロセスに「親の説明変数を投入したフルモデルである。

族外の経営を補佐する人物」もしくは「金融機

５「後継者はいるが本人とは合意していない」場合も、Successor は1をとる。

14

2020.11

図表 5
1
1 Successor2

相関マトリックスと記述統計
3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

2 lnCEO_Age

0.06

1

3 lnFamily Ownership_R

-0.07

0

1

4 Married_Dum

0.09

-0.02

-0.06

1

5 Founder_Dum

-0.04

0.02

-0.05

-0.01

1

6 lnFirm_Age

0.10 2.00E-03

-0.04

0.02

-0.23

1

7 lnSales

0.03

0.01 9.00E-04

0.02

-0.09

0.14

1

8 R&D_Dum

0.08

-0.02

-0.07

0.05

0.15

0.02

0.03

1

9 Preparation

0.05

0.04 1.50E-03-0.03-0.02 3.10E-03

-0.06

-0.01

1

10 Cultivation

0.04 2.30E-03

0.01

0.04

-0.01 3.00E-03

0.01

0.03

-0.16

1

11 Nonfamily_Consultant

0.05

0.01

-0.07 -4.00E-03

-0.01

0.02

0.02

0.07 2.20E-03

-0.04

1

Obs

1954

1849

1679

1954

1954

1952

1869

1781

1954

1954

1954

Mean

0.51

4.00

4.59

0.79

0.30

3.59

12.42

0.32

0.09

0.22

0.03

Std. Dev.

0.50

0.08

0.75

0.40

0.46

0.66

1.80

0.47

0.29

0.41

0.17

Min

0

3

-3

0

0

0

3

0

0

0

0

Max

1

5

5

1

1

5

18

1

1

1

1

図表 6

回帰分析の結果

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

lnCEO_Age

DV: Successor

1.70**(0.79)

1.68**(0.80)

1.67**(0.79)

1.70**(0.79)

1.70**(0.79)

1.63**(0.80)

lnFamily Ownership_R-0.22***(0.07)-0.20**(0.08)-0.22***(0.07)-0.22***(0.07)-0.21***(0.07)-0.19**(0.08)

Married_Dum

0.47***(0.14)

0.49***(0.15)

0.48***(0.14)

0.46***(0.14)

0.47***(0.14)

0.50***(0.15)

Founder_Dum-0.09(0.12)-0.15(0.12)-0.08(0.12)-0.09(0.12)-0.09(0.12)-0.14(0.12)

lnFirm_Age

0.30***(0.09)

0.29***(0.09)

0.30***(0.09)

0.30***(0.09)

0.30***(0.09)

0.29***(0.09)

lnSales

0.04(0.05)

0.04(0.05)

0.04(0.05)

0.04(0.05)

0.04(0.05)

0.04(0.05)

TSR_Score-0.01(0.02)-0.01(0.02)-0.01(0.02)-0.01(0.02)-0.01(0.02)-0.01(0.02)

0.31***(0.12)

R&D_Dum (H1)0.29**(0.12)
0.39**(0.18)

Preparation (H2)0.43**(0.19)
0.14(0.13)

Cultivation (H3)

Nonfamily_Consultant (H4)0.18
(0.13)
0.47(0.31)

0.54*(0.32)-7.08**(3.22)-7.31**(3.29)

Constant-7.11**(3.22)-7.34**(3.27)-7.12**(3.23)-7.10**(3.21)NOB
Log Likelihood

1575
1513
-1054.53 -1008.03

1575-1052.11

1575
1575
1513
-1053.91 -1053.33 -1003.33

注 1：すべてのモデルに業種ダミーが含まれている。
注 2：カッコ内は標準誤差
注 3：***は1％、**は5％、*は10％の有意水準を示す。

2020.1115

まず、研究開発のような（長期的）投資を行

でも、符号は予想通り正である。ただし、モデっている企業は事業承継を真剣に考えているとル（6）では10％水準で有意であるが、モデル（5）

いう仮説1は、モデル（2）と（6）で検討される。

では有意ではない。ゆえに、仮説 4はごく弱く

いずれのモデルでも、研究開発実施ダミー

しか支持されなかった。

（R&D_Dum）
は、正で有意である。この結果は、コントロール変数を見ると、現経営者の年齢

研究開発を行っている企業は行っていない企業（lnCEO_Age）は、予想通り正で、5％水準でに比べて、後継者を見つけていることを示して有意である。現経営者の年齢が高いほど、承おり、仮説1は支持された。

継が迫っているので（後継者選びが本格的に次に、事業承継を成功させるには準備期間行われるため）、後継者が存在する確率が高くが重要だと考える企業は、（準備期間を長くとなるのであろう。創業家の持株比率（lnFamilyり）後継者を見つける可能性が高いという仮説

Ownership_R）は、4 つのモデルで1％水準、22は、モデル（3）と（6）で検討される。いずつのモデルで5％水準で有意に負であり、創業れのモデルでも、「事業承継準備期間の十分な家の持株比率が高いと、後継者が見つかりにく確保」が事業承継を円滑に行う上で最も重要いことを示唆している。現経営者が既婚者であだと考えるかどうかを表 すダミー変 数

るかどうかを表すダミー変数（Married_Dum）（Preperation）は、有意に正である。ゆえに、

は、予想通り正で、1％水準で有意である。当然、仮説 2は支持された。

既婚者であれば子供がいる可能性が高く、後事業承継を成功させるうえで後継者の教育・継 者 が 決 ま る 確 率 も 高 くな る。 企 業 年 齢育成が重要だと考える企業は、（後継者育成を（lnFirm_Age）は、予想通り正で、1％水準で行うので）後継者を見つける可能性が高いとい有意である。長い歴史を有する企業ほど存続さう仮説 3は、モデル（4）と（6）で検討される。

せたいと考え、後継者が存在する確率が高くな

いずれのモデルでも、「後継者の育成・教育」

るのであろう。他方、創業者ダミー（Founder_が事業承継を円滑に行う上で最も重要だと考え

Dum）、企業規模（lnSales）、業績評価（TSR_

るかどうかを表すダミー変数（Cultivation）は、Score）はいずれも有意ではなかった。

符号は予想通り正ではあるが、統計的に有意ではない。ゆえに、仮説 3は支持されなかった。

６．おわりに事業承継を成功させるためには、親族以外

本稿は、現在深刻な問題になりつつある中小の相談相手が承継プロセスに関与することが望

企業（ほとんどがファミリー企業）の事業承継

ましいという仮説 4は、モデル（5）と（6）でについて議論した。まず、中小企業庁編の『小検討される。事業承継プロセスに「親族外の規模企業白書』の2017 年版と2019 年版を用い経営を補佐する人物」もしくは「金融機関」がて、日本の中小企業の事業承継についてどのよ

関与したかどうかを表すダミー変数

うなことがわかっているのかをまとめた。また、（Nonfamily_Consultant）は、いずれのモデル

われわれが行った東京の中小製造企業に対す

16

2020.11

るサーベイ調査のデータを分析した。ただし、

ただし、これらの結果については、注意が必

既存理論から演繹された仮説をテストするとい要である。研究開発投資を行った企業は、それうよりも、データから中小企業の事業承継につを回収するまで企業が存続していなければならいてどのような仮説が導けるか、傾向を明らかいので事業承継に真剣になるかもしれない。しにしようとしたものである。

かし、前にも示唆したように、後継者が決まっ『白書』によれば、後継者が決まっている企ているからこそ、長期的な投資行動を行うとい業は全体の50％に満たず、30％ちょっとの企業

う逆の因果関係があるかもしれない。準備期間

では後継者が全く決まっていないことが分かっに関する結果についても、Preparationというた。決まっている後継者の8 割から9 割は親族

変数は「事業承継準備期間の十分な確保」がであり、そのなかでも子供が圧倒的に多い。ま

事業承継を円滑に行う上で最も重要だと考える

た、後継者には、事業に関する知識や実務的経と回答した企業かどうかを表すダミー変数であ験が求められることが分かった。事業承継の課

り、重要だと考えた企業は十分な準備期間を取

題としては、後継者教育、後継者への引継ぎ、るであろうと想定している。十分な準備期間を権限の委譲、といった後継者に対して行うべき設けたかどうかのダミー変数でも、準備期間のことが挙げられている。さらに、会社の財務状

長さそれ自体を測った変数でもない。ゆえに、

態、会社の将来性・事業計画といった会社のこの結果をもって、準備期間を十分確保すれば状態や事業承継準備期間の確保、後継者のサ後継者が決まるというのは言い過ぎかもしれ

ポート体制、相談相手の有無なども課題としてない。

挙げられている。つまり、後継者への働きかけ、

以上のように、本稿の分析には、いくつかの準備期間、相談相手の有無など、どのような承注意点、問題点はある。しかし、中小企業の事

継プロセスかが、スムーズな承継ができるか否

業承継難は大変深刻であるにもかかわらず、デかに重要な影響を及ぼすことが示唆された。

ータに基づいた実証分析は多くない。今後は、我々が行ったサーベイによって入手したデー

中小企業やファミリー企業における事業承継にタを分析したところ、研究開発投資を行った企

ついて、さらに包括的かつ精緻な実態調査やデ業、十分な事業承継準備期間の確保が重要だ

ータ分析が行われ、それに基づいて、事業承と考える企業、（金融機関など）親族外人物が継プロセスの改善が議論されたり、事業承継を承継プロセスに関与した企業は、後継者を見つ支援する制度設計が考えられたりすることが期

ける可能性が高いことが分かった。

待される。

2020.1117

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