整理・解説

49【特集：日系企業の中国展開】
【報告】

整理・解説
服部健治

まずお二人のお話を簡単に整理し、問題提起をしていきたいと思います。
まず越智さんに関しましては、越智さんのお話にもありました通り、私とは古い同志的な付き合いといってもいいと思います。中国駐在中
は、日本企業を助けるために税務局とか海関総署、あるいは商務部に乗り込んで喧嘩をして来たわけでして、それで私の中国語もうまくなっていったと思っています。越智さんは北京の三資企業部会の幹部でした。
私は今、中央大学のビジネススクールで教え知ることが重要です。越智さん自身は二十数年ています。学生には中国の方もケニア人も韓国かけて、今北京、上海、天津の 3 つの工場を立人もおりますけれども、ゼミ生は必ず現場に行ち上げてこられ、失敗や苦労もありました。たくということで、自分のテーマの論文を作る前だ表向きは非常に飄々とされています。そこがに現場に行かせます。
「現地・現場・現物・現一つ彼の持ち味だと思います。何か苦しいこと人」というのが私のモットーで、「ゲンジン」を経験したときに、いつ見ても苦しい顔をしてというのはジャワ原人とか北京原人ではなくて、 いる方というのはビジネスマンではないですね。
現場で頑張っている人から学ぶということです。

いつみても明るく飄々として立ち向かう――

中国だけではなく、ソウルであったりベトナム

これが中国の市場現場の末端では肝要な態度でであったり、台湾であったりと現場で頑張ってす。中国の末端とは一体何かと言いますと、ごいる日本企業の方々、あるいは中国の企業の承知の通り中国は市場経済が未熟であります。

方々から学ぶということを指導しています。そだから規範より人間関係の集りの社会です。その一人が越智さんでありまして、これまでゼミういう社会はまだ「市民社会」ではありません。

生を何回も北京や上海に連れて――まあ連れて「市民社会」でないということは法律を守らいく一つの理由は夕飯をおごってもらうというないということです。越智さんは、そういう現ことにもあるのですけれども――、越智さんの場で頑張ってこられて会社を大きくされました。

お話を聞くという形でお願いしております。

そこから学ぶ点がたくさんあると私は思ってい経営学では、マイケル・ポーターとかピーます。そこには中国の魑魅魍魎としたところでター・ドラッガーとかフィリップ・コトラーと頑張るノウハウがあります。ノウハウというのか、有名な本はたくさんあります。もちろん本はある法則性があります。この法則性を彼は体で学ぶことも勉強ですけれども、やはり現場を得しています。これを我々が学ぶということが50

中国経済経営研究重要だと思います。

第 1 巻第 1 号をどこに絞るかというと、現地日系企業に市場百戦錬磨の中での苦闘をご紹介いただきましを絞っていく。そうなってくると先ほどご紹介たけれども、本来ならばそれ以上の戦いがあっにありました通り、非常に品質の高いものが求たことと思います。基本的に彼のスタンスとしめられるということになります。てあること、百戦から学んだことは、「媚びな皆さんは ISO9001 をご存知かと思います。こい」ということ、それと「あきらめない」といれは品質保証の国際規格で、さらに ISO27000うことで、そういったものが話の中に流れていは何かというと情報セキュリティに関する国際たと私は思っています。

規格です。それと CMMI（Capability Maturity

シャープが先般郭台銘会長率いる鴻海（ホンModel Integration）はアメリカのカーネギー

ハイ）に買収されました。そこからくみ取る教

メロン大学が十年も前に開発した能力成熟度モ

訓は何かというと、“技術力では日本は勝ってデル統合という一つの組織体系のモデルで、こいるけれども、経営力で負けている”と言うこ

れは特にソフトウェアなどの分野の会社に適用とです。シャープの経営陣には経営力・マネされています。それらをちゃんと取得されていジメント戦略がないのです。越智さんのお話かるというのはすごいなと思います。そういう信ら分かることは、越智さんのような中小企業で頼がなければ中国市場に乗り込んでいけないであっても経営力があれば中国市場で勝ち抜けるす。それ自体が差別化だと思います。なぜこうということを証明しているのではないかと私はいったすごい資格を受け入れたかというと、差思います。経営力の磨き方が日本人は弱い。特別化のマネジメントが中国市場にも求められてに大企業になってくると、大企業病というのがきたからだと思います。

あって安定安住してしまいます。そうなってくあと一つ、非常に勉強になったのは、本社かると敗北が待っていると思います。この話は中ら言われたことだけをやるというのはダメだと山さんとの話にもつながってくるところがありいうことです。日本の本社から言われて「はいます。

はい」と言っているようではだめで、私自身も次に中山さんのお話ですけれども、名古屋大これに関して研究しており、日本企業と欧米、学の工学部という有名なところを出られていま中国も入りますけれども根本的な違いがいろす。彼の担当の先生は今年紫綬褒章をもらったいろあります。中国で頑張っている日本企業を有名な方です。その方から先々先生になれと言見ていて、何が悪いかというと、結局リスクをわれたのを、彼は蹴ってビジネスの社会に飛びとらないとか、まずはよその会社がやっている込んで行き、トランス・コスモスという大きなことを見てやるとか、そういう習性があります。

会社に入られた。そして、中国現地法人がマヒまた、働く本人が中国に行ってキャリアアップしているという状況に彼が乗り込みました。だをするという意識がない。欧米の企業とか中国から「必殺請負人」というのでしょうか、「企の方々は海外の会社にいるときはキャリアアッ業再生請負人」といってもいいですけれども、プを考えるのです。日本の会社の方で、中国でそういう要素があると私は感じました。

頑張っている方には、そういったキャリアアッそこでの彼のノウハウといいましょうか、会プをしようという意識がまず高くない。

社に乗り込むときに彼が何に軸を置いているかそれから現地法人自体が本社依存です。それというと、一つは中国人の力をいかに高めるには中国は日本に地理的に近いなどの理由があか、見抜くかということです。これは彼が中国ります。重要なのは金の問題です。本社がすべ人でありながら日本の文化を知っているというて握ってしまうからです。それを中山さんの方メリットを活かしていると私は思います。また、 では――断ち切ってはいないですけれども――、マーケットを絞るということです。マーケットうまく独立化してやっている。これは日本企業

整理・解説が中国でうまくやっていくための一つのノウハ

51

リスクというのは今までの様な政治的リスクのウだと思います。これは単に中国でだけでなく、 ほかに中国の地場企業が対抗してきて競争が激日本企業がグローバル化するために現場で頑張しくなるリスクです。そういう変化の中で日本るための経営戦略だと思います。

企業が中国投資に対して持つ認識は変わらなけ

あと 1 点、日本企業には「戦略的赤字」といればなりません。かつて中国は「世界の工場」う発想がありません。赤字は好まないけれどであり、そこから生まれてきた経営方針はコスも、当面の 3 年間は赤字を覚悟していくというトダウンで、製造価格をいかに下げるかというような戦略を日本企業はまず取らない。黒字にところに中国進出の目的があったわけです。けしなければ本社から怒られるという意識があまれども、今やそうではなく、「世界の市場」とりにも強すぎます。日本の企業が中国に投資しいわれております。そこから何が生まれてくる

始めてから長い企業だともう30年、短い企業でかというと、中国国内の販路を拡大し、売り上も15年ぐらいたちます。だから日本企業の対中げ、営業利益をどう増大するかということです。

投資は成熟して、新しく投資している会社は少「世界の工場」から生まれてきたコストダウンないです。ただ、中国で20年や30年やってくるなのか、「世界の市場」から生まれる売り上げ中で育ってきた中国の幹部がいます。こういっの向上、拡大なのかというコンセプト、企業のた方々が日本の本社から派遣される人を見たら、 スタンスが問われています。
今やなんだということになるのです。日本人だ

今や中国で作って中国で売るのが主流なわけから優秀だということではないのです。現地のですから、コストダウンではなくて利益をどう

中国人幹部の中には優秀なビジネスマンが育っ上げるかという経営戦略に日本企業は今大きくてきているのです。人的資源管理では、人の養転換しています。そしてそこでは依然として生成、管理、訓練をすることが課題ですが、それ産拠点なのか、それとも中国の消費市場を狙うは中国人幹部の養成のみならず、派遣される日のか、あるいは日本、東南アジア、中国が連携本人の再教育、これをしっかりしなきゃならなしたサプライチェーンの中で中国市場を位置づいのです。対中投資が始まってからすでに30年けるのか。こういう中で中国投資は位置づけらたって、中山さんの様な方々が生まれているのれているのではないかと思います。

は非常に素晴らしいと思います。そのようなこその中での日本企業の選択として、特に2012とを今回のお話の中で感じますし、我々の教訓

年の反日暴動以来の心情を考えると 3 つのスタとしてあるのではないかと思います。

ンスがあります。一つはもう中国は危ないからそこで一般論として、最後に中山さんも提起と、「君子危うきに近寄らず」と考えている企されましたけれども、今対中投資においてはリ業、それから今だからこそ「虎穴に入らずんばスクの問題が非常に大きな話題に上がっていま虎子を得ず」という形で中国に入っていく企業、す。これは2012年 9 月の反日暴動以来、日本企それとあと一つは、商売はいい時も悪いときも業は中国共産党の暴力的な仕打ちに対して非常あるわけですから「人間万事塞翁が馬」というにシュリンクし警戒しているからです。そういことわざがありますけれども、そのような心構う意味では政治的リスクを感じるのは当たり前えをもった企業――というものです。

なことです。しかし一方ではチャンスです。越そういう中で、中山さんの最後の総括の話と智さんの話にもあり、中山さんの総括にもありも関連しますが、やはり経営戦略の柱とは何かました通りチャンスです。というと、日本企業が持っている経営の資源、チャンスであるというのはどういうことかとこれをもう一度発掘するということが大事で、いうと、中国は巨大な成長市場で、「大衆消費これが一つのコアコンピタンスとなります。完社会」に向かっているということです。他方、成品とか、部品とか、サービスとかいろいろあ52

中国経済経営研究

第 1 巻第 1 号

りますけれども、それらの差別化、自分の強みバード大学の先生が書いた『イノベーションのがどこにあるのかということです。それはマージレンマ』（1997年）という本があります。まケティングであるのか、人であるのか、組織でさにその通りで、企業は今イノベーションのジあるのか、そして、ブランド＋「いい会社」とレンマの中にいるのです。そこに多くの日本のいった場合の「いい会社」とは何か、そういう企業、特に大企業が抱えている困難があるのでことを細部まで考える時代に来ています。

はないかと思っています。そういった時代に来あと一つ、日本企業が持っている大きな妄想ているので、日本企業が疾風怒濤のように中国があります。いいものであれば売れると思ってへ入っていった1990年代とは違って、日本企業いるのです。しかし、今はいいものであってもはもう一度経営戦略の転換を図ることを考える売れないのです。なぜソニーがサムスンに負時代に来ています。そういう意味では今日の越けてきたのかという話に関連しますけれども、智さんと中山さんのお話は、我々に考えるヒン「品質が良ければ売れる」というものと、「売トを与えてくれたのではないかと思います。

れるものがいいものだ」という考え方がありますが、今は売れるものがいいものなのです。クレイトン・クリステンセンという有名なハー（はっとりけんじ・中央大学）