平成26年９月24日（水）上級管理セミナー

LECTURER
SUBJECT
講師

演

題

元吉 由紀子 氏

株式会社スコラ・コンサルト
行政経営デザイナー

プロセスデザイナー

行政組織の風土改革

１．“いい職場”とは？
職員
連載 セミナー

演題は『行政組織の風土改革』です。風土改革とは何だろうということをご一緒に考えていきたいと思います。
地域にはそれぞれ風土がありますが、ご家庭にも家庭らしさがあるように、組織にも、それぞれ組織らしさがあると思いませんか？
皆さんも、職場を異動したときに、「あぁ、この職場はこんな感じなんだな」と肌で感じることがあるでしょう。ただ、肌で感じることはできるけれど、改めて「風土とはどういうものか」と問場はいい職場だったな」とか、「あの職場にはもわれると、結構答えにくいものです。先ずは、そう二度と行きたくない。こりごりだ」という職場のつかみどころがないところを一緒に探究してみがあると思います。

たいと思います。
私は、日ごろ組織の中に入って、現場で職員とそれらと比べて今の職場は、いかがでしょうか？

一緒に風土を変えていくプロセスをデザインして「自分だったらこんな職場にしたい」と思う“いいます。教えるコンサルタントではなく、ともにい職場”をイメージしてみてください。あなたが学び創っていくパートナーとなっていますので、思う100点満点の職場とはどんな職場でしょう“プロセスデザイナー”という肩書を付けていまか？

す。まだ見えていない道筋をどうやったらいいか悪い職場にしようと思っている人はいないと思と悩みながら皆さんとともに見つけていく仲間といますが、「いい職場って何だろう？」と考えた思ってください。

ことがあるでしょうか、それを言葉にしたことが「あなたの職場はどんな職場ですか？」と聞かあったでしょうか。また、職場のみんなで共有しれたとき、「うちはこんな職場だよ」と一言で答たことがありましたでしょうか？

えるとしたら、どのように答えるでしょうか。

“いい職場”という言葉一つを取ってみても、一「明るく元気がよい職場」「困ったときには一丸

人ひとりイメージしていることには違いがあるもとなって解決する職場」「外にやさしく内に厳しのです。上司の皆さんだけでなく、部下の職員一い職場」など、いろいろな答えがあると思います。

人ひとりが、どのようにイメージしているのか、それぞれにきっといい職場だと思いますが、違語ってみると意外と違うことがありますので、せいがあるでしょう。
今までの職員人生をふり返ってみて、「あの職66 ファイナンス 2014.12

び、一度「いい職場とはどんな職場か。今の職場はいい職場かどうか」そして、「今の職場をもっ財務省「上級管理セミナー」といい職場にするにはどうすればいいか」、ぜひ

当時、三重県庁内では北川正恭知事のもと、生一度考えて、職場で語り合ってみていただければ活者起点を理念として、地方分権の一歩先行く改と思います。

革を熱心に進めておられました。それでも、「知２．
三重県庁で始めた
組織風土改革の取り組み事が変わろうと言い始めて、確かに変わってはきたけれど、職員にはやらされ感がある」とのことでした。

「みんなでいい職場をつくりましょう！」と、そこで、知事というエンジンが一つだけ、一輪私がなぜこのようなことを思うようになったのか駆動で動かし、職員が車輌に乗って後から引きずについて、少しご紹介させていただきます。私は、られているのではなく、職員一人ひとりが小さく神戸生まれの神戸育ちで、最初に神戸製鋼所といてもエンジンを持ち、自ら考え、みんなが動けるう大手鉄鋼メーカーに入社しました。

ようになろう、ということで、「率先実行。みん
なで、みずから、みなおす、三重づくり」という転換していくときでした。大きい会社だからと言行政システム改革バージョンアップの取組みを始って、決して安泰とは限らない。“大企業病化”とめました。私は、そこから役所という組織の風土いう言葉がありますが、大きく堅固であることは、改革を支援するようになりました。

融通がききにくい、俊敏さが失われることがある

技術も製品も事業も、より付加価値があるものに

３．組織は急には変われない、風土・体質を一緒に変えていく必要がある

変えていきました。それとともに取引先も、販売

組織風土は見えにくいものですので、見えやす先も、お客様も変わってきます。
「会社って変わくするために、組織を氷山に例えてみました。氷るんだ」ということが驚きであり、その変化を目山にしているのは、氷は、水につけると浮いていの当たりにして興味を持ち始めました。

る部分と沈んでいる部分があり、水面の上はよくと懸念されました。もっと柔軟に、スピーディーになろうということで変革の取組みが進められ、会社が変わろうとするときに、技術や製品が変見えますが、水面の下に隠れている部分は見えにわれば、即事業が変わるわけではありません。成くい。組織もそれに似ているからです。

否を分けるポイントになっているのが、組織の風「組織を変える」「組織が変わった」というとき土・体質です。新しい技術をつくるときの開発プには、皆さんの組織で例えると、政策目標が変わロセス、それを製品にするときの生産プロセス、った、法律が変わった、新しい部署ができた、とそして、新しい商品としてお客様に届けるためのいうことがあるでしょう。しかし、それと同時に営業ブロセス、それらを円滑に進めるためには、職場にいる職員の仕事が変わっていますでしょう

上司と部下の垣根、部署と部署の壁を越えていくか。水面の上にあるハード部分だけが変わっても、必要があるからです。それらのプロセスをつくっ水面の下にあるソフト部分（風土・体質）はすぐていく、企業風土を変えるという仕事をしたいとには変わりにくいものです。

思い、プロセスデザイナーの職に就きました。

水面の下を覗いて見ると、一番下にあって組織最初は会社を変える企業風土改革の仕事をしてを支えているのが、「個人の意思・能力」です。職いましたが、1998年に「企業が変わるだけじゃな員一人ひとりのやる気や能力は、いかがでしょうい、これからは役所も変わる必要があるのです」

か？と、三重県職員がご相談に来られました。2000年

次に、お互いが何を大事にし、どの方向に向かに地方分権一括法が施行される前でしたので、地っているのか、みんなで共有している「組織の価方行政組織が自ら変わる取組みをする、というこ値観」があります。どんなに優れた職員がいても、とはとても珍しいことでした。

仕事に対して「なぜ必要なのか」を納得していな
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職員
連載 セミナー時代は重厚長大から軽薄短小へ価値観が大きくいと、うまく進めることができません。やる本人を超えることでも協力し合って、まずはやってみもやる気になりにくく、能力としてもなかなか身る。失敗してもその中から成功のもとを見つけよにつかないでしょう。

う、ということをやり始めました。そうすれば、この組織の価値観も、政権交代や時代の変化とともに変わっていくことがありますから、都度共有しておくことが大切です。

時代とともに「進化し続ける組織」になることができる、と考えています。
これまでは、何をするかには上司の指示・命令

職員
連載 セミナー

例えば、財務局の機能の中に“地域貢献”があり、を受け、余計なことは言わないほうが無難、どう地域と財務省・金融庁へつながるパイプ役となるせ言っても無駄だからと、波風を立てないようにとありましたが、10年、20年前も同じでしたでししていたことが多かったのだと思います。それでょうか。国から県、県から市へという一方向に情は、前例踏襲をして維持、継続はできるけれど、報を流していればよかった時代には、現場に入っ時代が変われば時代遅れになる、「退化しやすいてわざわざネットワークを広げる、地域連携まで組織」になってしまいかねません。

は求められていなかったのかもしれません。
組織の価値観を実現するためには、このように関わる人たち、パートナーとの「相互の関係性」を変えていく必要が出てきます。“地域連携”も財務局の皆さんがどれだけ一生懸命に「連携しまし５．ゆでガエルの法則
―問題があってもそれが問題だと感じにくくなっていることが問題―ょう」と言っても、相手から断られてしまっては進化するためには、次々に変わる環境に応じて、成り立ちません。仕事には、相手とのコミュニケ新しい問題を発見し、それ対して何が必要かを模ーションが必要です。

索して、試行錯誤するスタンスが必要です。

そして、そこから新しい「仕事のやり方」を生

それが、特に行政組織の場合には、「問題はあみ出し、組織内で繰り返し継続することによってってはならない」という無謬性が強いため、問題新しい風土・体質ができてきます。

を発見しにくいところがあるようです。

個々人が自己の意思や能力を行動に移し、組織「風土に問題がある」ということは、悪くなっの価値観を共有することによって、相互の関係性て初めて気づくことが多いものです。健康状態とを深め、共通する行動を繰り返し、仕事のやり方同じで、病気になってからありがたみがわかる。

として定着し、積み重ねていくうちに、無意識の悪化するまで気づきにくい、生活習慣病と似てい風土・体質となってきます。

ます。ただし、実際に問題が出てきたときでは遅４．風土・体質が組織の進化する力を左右する―「進化し続ける組織」
「退化しやすい組織」―
私が三重県庁をお手伝いしたことは、これまで国から言われたことをそのとおりに執行する仕事いんですね。少しでも早く気づけるようにしておくことが大切です。
それには、「風通しが悪い」とか「うかつにモノが言いにくい」「会議で発言する人が減っている」など、何となく感じていることをしっかり問題だと感じ取る感受性があるかどうかが、「問題発見力」の差になってきます。のやり方ではなく、生活者の視点に立ち、県民とそのときに、問題があっても「そんなことある接する現場で必要だと思ったことを、自分たちかはずがない」「前からこうだったのだから、大しら発案して実現していく、そんな仕事のやり方にたことはないだろう」と見て見ぬふりをしてしま変えていくためでした。

うことがあります。

それには、上に頼るのではなく、自ら考え、判断して、動く。何が大事かを考えて、自分の担当

68 ファイナンス 2014.12

ゆでガエルの法則をご存じですか？
カエルは、水槽の水が突然お湯になっていれば、財務省「上級管理セミナー」すぐに飛び出します。でも、最初は水でその水をまじめな話をする場」とは、区別してとらえてい徐々に温めていくと、そのまま湯だって死んでします。

まうそうです。変化が急に来れば気づくけれど、会議では、すでに設定された課題を立場・肩書わずかの変化が積み重なっている場合には、問題に応じた役割分担をもとに検討するときには向いがあっても感じにくくなる、というのがとても危ていますが、まだ何が問題かわかっていない事柄険なことです。

を「本当にこれでいいのだろうか？、もっと他に６．オフサイトミーティングの活用 ―気楽に生まじめな話をする場づくり―
あなたの職場では、なんとなく問題を感じた人口にすることができているでしょうか。組織の問題発見力は、そんな小さなつぶやきが素直に声に出せることが糸口になってきます。
それでも、問題を感じた人が、「自分には関係ないことだから」と他人事にしてすませてしまったのでは、問題は見過ごされてしまいます。ってどこがやるの？」という担当がはっきりしていない場合には、意見を出しにくかったり、責任の押しつけ合いになりがちです。未知の問題を考えるときには、立場・肩書を外し、本音で話し合える環境をつくるほうがよいでしょう。
オフサイトミーティングでは、人の話を「よく聴く」ことを一番大切にしています。
「聴く」という字は耳＋目＋心と書きます。耳だけではなく、話す人のほうを目で見て、心で感じ取ってください。
聴くときの姿勢はとても大事です。腕を組む、また、問題を感じた人が、「何かおかしくない？」

足を組む、目をつぶると、心を閉ざすブロックサと声を発したときに、周りの人から「だったらあインとして受け止められてしまいます。部下の前なたがなんとかすればいいでしょう!?」と言い返でこの姿勢を繰り返していると、あなたが「何でされてしまったのでは、言い出しっぺが損をするも言って来い」と言ったとしても、部下は容易にことになり、言わなければよかったと、二度と口は話せません。子供に対して目線を合わせるようにしなくなってしまうでしょう。たとえ問題に気に、未知の解を一緒につくっていくときには、対づいたとしても、問題を解決する当事者がいなけ等な立場で、胸襟を開く話し方をすることが効果れば、問題は解決されないまま放置されてしまう的です。のです。

次に「弱みを見せて、一緒に困る関係になる」「あ誰かが問題に気づいたときには、周りの人の中るべき論で相手をやっつけない」、「予め答えの枠に「なるほど、そうだね。じゃぁ、どうしようか」を用意してそれにあてはめない」ということも大と、一緒になって悩み、考え始めてくれる人がい切です。これらを場のルールとして、話し合う前ることが、解決する当事者を増やし、問題解決力に共有しておくようにします。

を生み出します。

立場・肩書を外した場をつくっている理由は、

私たちは、職場の中でこのように未知の問題に組織の中では、上司である皆さんがいることで、気づき、声に出し、一緒に考え合う仲間をみつけ問題発見力を鈍らせてしまうことがあるからでて、変革の動きを起こしていく方法として、“オす。

フサイトミーティング”という場をつくっています。

経験が豊かな人ほど、いろんな情報を過去の経験に照らし合わせてとらえてしまうものです。まオフサイトミーティングは、立場や肩書を外した、部下が話を持ってくるときに、「やっとできて「気楽にまじめな話をする場」です。立場・肩るようになったのか」とか「まだそんなものか」

書をもとに「まじめにまじめな話をする場」であと評価していませんか？もしくは、話を十のうちる“会議”と、“アフター５の飲み会” など「気楽に一か三くらい話し始めた時点で、もう次に自分がファイナンス 2014.12

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職員
連載 セミナーが、「ねぇ、ちょっとおかしくない？」と気軽に問題があるんじゃないか」という疑問や、「これ話したいことを考え始めてはいませんか？

れの人生観、仕事観が異なりますから、その人の最後までしっかりよく聴くこと。そうすると、背景を聞き取るところから「この仕事を何でやる部下は話がしやすくなり、いっぱい話を持ってき必要があるのですか」という疑問を解決しておかてくれるようになるでしょう。

なければなりません。

７．職場の基盤となっている
コミュニケーションの質課会で伝達するだけでなく、真のベクトル合わせレベル４の「目的を共有する」は、書面で流し、をしている関係です。

環境の変化を感じ取り、問題を早く発見して解レベル５は、「相談する」です。お互いが立場決をしていくための話し合いの場づくりは、最初を越えて信頼し合い、弱みを見せて、知恵を出しに皆さんに考えていただいた“いい職場”の水面下合う関係のこと。

職員
連載 セミナーの部分、“相互の関係性”にあたります。これは、「ちょっと相談があるんですけど」と来た人に上司と部下の関係だけでなく、部署間やパートナ対して、「きちんと情報を整理してから持ってこーとの関係も含まれます。ここでの関係性、コミい」などと言ってしまったら、相手は二度と相談ュニケーションの良し悪しについて、皆さんは日に来なくなってしまいます。
「ちょっと相談があごろどのようにとらえているでしょうか？

るんですけど」と来た人には、「どうしたんだ？

私たちは、コミュニケーションの質を７段階に分けてとらえています。
レベル１は「挨拶する」です。挨拶というのは、相手の存在を認知している関係です。
レベル２は「会話する」です。日常の情報を交換し、会話する関係。
この１ケ月間に部署の中で誰と話したか人数をどういうことかよく聞かせてくれ」と受け止める
ことで、また相談に行こうと思ってもらえるようになり、レベル６の「協力する」につながります。
未知の問題は、まだはっきりと課題や担当が決まっていないことがありますので、お互いが目的を共有しながら、利害を越えて知恵を出し合い、力を合わせる協力が必要です。

数えてみると、意外と少ないことがあるものです。

これらの相談・協力ができた暁には、課題によ

職場で、決裁を持って来る人とだけ話しているとって、レベル７の「新しい価値を一緒に生み出す」いうことはないでしょうか。

ことが出てきます。

レベル３は「理解し合う」です。お互いの人となり、考え方まで理解している関係です。
ビジネスでは、レベル２は、会議での報告や連絡をするという立場上のやりとりをしている状態をいいますが、レベル３は、本音を知っているか目には見えにくいコミュニケーションですが、このようにレベル分けしてとらえてみると、よりよくするための対策を考えやすくなってくるでしょう。

関係を深める機会が頻繁にありましたが、近年で８．個人目標管理と組織目標管理―三遊間のゴロを拾う力―

は職場の飲み会も少なくなってきました。また、よりよい職場にしていこうとしたときには、み組織の定数が減り、仕事が忙しくなると、雑談をんなが目的を共有して、同じ方向に向かっているする余裕もなく、職場内にレベル３の関係が欠けかどうか。職場が“組織”になっていることが重要ている、という話をよく聞きます。私たちがオフです。

どうかが問われます。昔は飲み会をして個人的なサイトミーティングの場を設けているのは、このような時代背景も理由にございます。

行政組織の場合は、民間企業と違って、売上や利益などの明確な数値目標を表すことが困難な場

また、最近は、職場内に非常勤職員の割合が増合がありますので、使命やビジョンを示し、そのえてはいませんか？パート、派遣職員、契約職員、達成に向けて力を合わせよう、とする必要がある

再雇用職員など、この比率が高くなると、それぞと思われます。

70 ファイナンス 2014.12

財務省「上級管理セミナー」

国家公務員にも2009年から人事評価制度が入遊間のゴロも拾いやすくなります。

り、目標を示して達成率を測るようになりました。

“オフサイトミーティング”は、随分と企業や自目標管理では、目標を確実に達成する効果があり治体でもやっているところがありますので、ぜひますが、与えられた目標だけを見てしまうことにご一緒にトライされてみてはいかがでしょうか。

なりがちです。

最近では、ビジョン、もしくは、イノベーショ

特に、「個人目標管理」では、担当業務をすべンという言葉をよく聞くようになりました。いろて書き出す場合と、重要な項目に絞って行う場合

いろな人たちが集まるほど、イノベーティブな発がありますが、どちらの場合も記載した項目以外

想が生まれ、新しい解決ができる時代になっていに目が向きにくくなってはいないでしょうか。そます。

うすると「三遊間のゴロが抜けてしまう」危険性

それには、役所の中も、もっとフレキシブルにしておきましょう。地域がイノベーティブになっ「私の仕事とあなたの仕事の間にある仕事」、こても、それを受けて立つ役所がガチガチではいけれを「誰にも関係がない仕事」と見るのか、「みませんので、まずは役所の組織の土壌から耕すこんなで解決しなければいけない仕事」と思うのか。とが必要です。

「三遊間のゴロを拾う力」は、組織力によります。

管理職の役割は、風通しが良く、柔らかい職場、組織力は、共通の目的に向かって、みんなで力地域の問題を一緒に考えやすい職場をつくることを合わせ、部分の和よりも大きなものを生み出す、にあります。

総和以上の力を創造する力と言えます。個人目標

リーダーとして自らが新しいことに率先してチを貼り合わせたものが組織目標になるわけではあャレンジする「リーダーシップ」を発揮することりません。
「もっとこんなことしてみたい」「気づと、「スポンサーシップ」を発揮することがありいたことがあったら一緒にやっていこう」という、ます。自らが率先するよりも、メンバーにやらせ高いチームの目標意識を部下に持たせられるかどた方がうまくいくことがあるものです。恐らく新うかが、管理職が示す「組織目標」にあります。

しいSNSを活用した取組みなどがそうでしょう。

９．管理職の役割
―リーダーシップとスポンサーシップ―
先ほど、上司である皆さんに、鎧兜を脱いで聴き役になってみて下さいと申し上げましたが、そ予算と人を取ってくるだけではなく、情報を提供したり、幅広いネットワークを活用したり、外部の専門機関に紹介をしてあげたり、「自分が」ではなく「メンバーが」主役になれる環境をつくる「スポンサーシップ」を発揮すれば、どんどん職場が活気づいてきます。

れは、部下から報告を受けるときに、下から上に上司が間接的に支援するスポンサーシップを発吸い上げるのではなく、あなたが部下よりも下に揮することで、上司がいなくてもうまく回り始め降りていけば、自然と情報が流れ落ちて来やすくる。メンバー同士がともに力を合わせて新しい問なるからです。立場が上になるほど、情報を吸い題解決を図ることができるようになる。組織が「チ上げようとしてもなかなか上がって来にくくなるーム」として俊敏に動くようになれるのです。

ものです。
今の時代は、上意下達で処理するだけでなく、10．組織目標の作り方のヒント

対等なネットワークで解決していく課題が増えて最後に、皆さんの組織目標について、事務運営います。他部署の人と、また、財務局だけではなく、方針を見させていただきました感想を添えさせていろいろな市町村、経済界の関係者と関わることいただきます。いろいろな項目が列挙されていて、があるでしょう。そういうときには、立場・肩書とても重厚なものでした。お役目がたくさんおあを外したほうが、いろんな情報が入って来て、三りなのだと思います。
ファイナンス 2014.1271

職員連載 セミナーがあります。

財務省「上級管理セミナー」

ただ、これらの項目を職員にどのように伝えて献や広報、伝達などについては、組織目標をうまいらっしゃいますでしょうか。項目を列挙するだ

く書く、うまく伝えていくことで、組織マネジメけでは、恐らく理解されにくいことがあるでしょ

ントの標準化を図り、組織力のレベルアップを図う。部下が、「組織目標」のうち、自分の「個人ることができます。

目標」に該当する箇所だけをバラバラに切り取っ事業を進めるときに役に立ったプロセスを、組てとらえてしまったのでは意味がありません。

織目標の項目別にうまく記述して、情報共有してそれには、書き方、伝え方のヒントがあります。

いくこと。
「地域連携をするんだったらこんなやそれは、太陽を浴び、水を吸ったいい土壌があるり方がいい」、「広報するならこんな方法がある」、

ほど、いい種が育つ、枝が伸び、たくさん葉が茂る、「ミーティングのやり方を変えたらうまくいっそして、立派な実が成る、というストーリーを持た」、「こんな育成をしたらコーディネーターが養って項目をつなげて語っていくということです。

成できる」など、どんどん情報が蓄積できてくる職員
連載 セミナー

例えば、職場には、どんな人材（種）が求めらはずです。

れているか。それには、職員が個々に頑張るので日ごろの業務の中で培われたノウハウを、局内はなくて、互いに気軽に話ができ、何か困りごとで出し合い、ナレッジの共有と蓄積につなげて、があったら相談に乗って協力し合える、ぬくもり

単なる個人評価のためではない組織目標の活用をのある職場（土壌）をつくっておく。そして、どしていただければと思います。財務局の皆さんのんな関係者（枝）とどのような仕事のやり方（葉）“いい職場”づくりに何か一つでもお役に立てば幸をすれば、目標が達成（果実）できるかを考えていです。

いく。１つの業績、事業目標をやり遂げるためにご清聴ありがとうございました。

は、プロセスが必要です。これらをストーリーにして語るとしたら、どうなるでしょうか。
例えば、「経済を活性化しましょう」という話があった場合、どの市町村と、どんな企業や団体の人たちと、場合によってはどの省庁と一緒に話せばいいのか、どのように取り組むのかという、事業をよくするためのプロセスとして地域連携を起こしていくことになるかもしれません。
事務運営方針は、つくって見せるだけでなく、そこに事業の花が咲くまでのストーリーを用意できるかどうかで、とらえ方が変わってきます。そんな運営方針のつくり方、伝え方、活用の仕方ができると、いい職場にどんどん近づいてくるように思えます。
そして、この事務運営方針は、組織目標として管理するだけでなく、皆さんの「業務引継書」にもなり得ます。
皆さんが異動されて、後任にバトンを渡すとき、自分は職場をどんなふうにつくって、どんな成果があったのか、職場のあり方、組織マネジメントを引き継ぐツールとして、組織目標はとても役に立つものです。特に事業目標には載らない地域貢

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講師略歴

元吉 由紀子（もとよし ゆきこ）
株式会社スコラ・コンサルト
行政経営デザイナー

プロセスデザイナー

【経歴】
・大 手鉄鋼メーカーへ入社し、知的財産管理業務を担当。
新技術・新事業の成功には、開発から営業まで部門を越えて協力する組織体質が重要だという認識を持ち、株式会社スコラ・コンサルトへ。
・阪神大震災の被災経験から、人には助け合う力があること、組織・地域が垣根を越えて連携する必要性があること、その連携には公務員のコーディネーターとしての役割が重要であることを痛感。企業風土改革を支援する一方、自治体の風土改革に活動の中心を移す。
・1999年以降三重県や横浜市をはじめとした地方自治体、中央省庁、公共組織への支援を行う。生活者起点で時代最適の価値を創造し続ける経営を実現できるよう、階層、部門、組織を越えた対話から協力関係を築き、変革を進めるプロセスを、首長や職員と一緒につくっている。