特集：中小企業の事業再構築（上）特集論文Ⅱ

ダイナミック・ケイパビリティ論に基づく
中小企業の事業再構築―中小企業の一般的特徴に着目して―
橋

本

倫

明

（ 東都 市京生都活 学市部大講 師学）＜要 旨＞
本稿の目的は、大きなビジネス環境変化にさらされている中小企業が、どのようにして事業再構築を成功させ、その生存と持続的な成長を維持できるのかを明らかにすることにある。現代の中小企業はグローバル競争の激化、後継者問題、ESG目標の達成といった今日的な課題を抱えており、これらは既存事業の競争力を弱体化させ、事業継続を危うくし、現在の事業活動に大幅な変更を要請するため、多くの中小企業は事業の再構築を迫られている。そこで、
本稿は、変化の激しい環境に適応するための企業能力を基礎とするダイナミック・ケイパビリティ論の観点から、中小企業における一般的特徴に着目して、中小企業が事業再構築を成功させるために強化すべきダイナミック・ケイパビリティについて理論的に分析した。
分析の結果、中小企業の事業再構築における特徴として、（1）経営効率は高くないが、事業再構築に必要なダイナミック・ケイパビリティを保有する余地は十分にあること、（2）組織の柔軟性がダイナミック・ケイパビリティを強化する一方、事業再構築の成否が経営者個人の能力に大きく依存すること、（3）外部資源の積極的利用がダイナミック・ケイパビリティを強化する一方、ステークホルダーの固定化がダイナミック・ケイパビリティを弱体化させることがわかった。
さらに、これらを踏まえた考察により、（1）経営者が機会の評価と新たな機会の発見、新たな顧客価値を創造するための資源の結合と再配置という自らの企業家的役割を果たすとともに、その意思決定における偏りにも対処すること、（2）外部ネットワークの強化と拡大を通じて情報獲得能力を向上させるとともに、単独ではなくネットワークを巻き込んで新事業への取り組
みや資源の再配置をおこなうこと、（3）組織を分権化し、素早い情報アクセスを可能にするとともに従業員の変革能力の学習機会を促すことが、中小企業の事業再構築に必要なダイナミッ
ク・ケイパビリティを強化することも明らかになった。

18

2021.10

目

１．はじめに
２．中小企業の特徴と今日的な経営課題
2.1

中小企業の一般的特徴

2.2

中小企業の今日的課題

2.3

問題提起

３．分 析の理論的基礎：ダイナミック・ケイ
パビリティ論3.1

ダイナミック・ケイパビリティ論

3.2

ダイナミック・ケイパビリティとは何か

次

4.2.1

 模の経済性とダイナミック・ケ
規
イパビリティ活用

4.2.2

 織の柔軟性とダイナミック・ケ
組
イパビリティ活用

4.2.3

 部ネットワークとダイナミック・外ケイパビリティ活用

4.3

 小企業の事業再構築における強化す中べきダイナミック・ケイパビリティ

4.3.1

 小企業における感知ケイパビリ
中
ティの強化

3.3 ダ
 イナミック・ケイパビリティの構成
要素

4.3.2

 小企業における捕捉・変容ケイ
中パビリティの強化

４．ダ イナミック・ケイパビリティ論に基づく中小企業の事業再構築

4.3.3

 小企業における中長期的なダイ中
ナミック・ケイパビリティの強化

4.1 中 小企業へのダイナミック・ケイパビ
リティ論の適用可能性

５．結語

4.2

 小企業の一般的特徴と事業再構築に中
おけるダイナミック・ケイパビリティ
活用

１．はじめに

5.1

本稿の結論

5.2

本稿の限界と今後の研究課題

ティ論（Teece，2007，2009，2012，2014；ティース，2019；Teece et al.，1997）と呼ばれる戦

顧客ニーズの変化、技術革新、グローバル

略経営のフレームワークである。ダイナミック・競争といった要因により、現代のビジネス環境

ケイパビリティ（DC：dynamic capabilities）

は変化の激しい状況にあることが認識されていとは、市場ニーズや技術革新などの環境変化にる。このようなビジネス環境の変化が企業経営対応するために、企業の内部または外部の既存に大きな影響を与え、ときには企業自体の生存の資源を再活用したり再構成したり再配置したを危うくさせることも珍しくない。関連製品市

りする模 倣 困 難 な 能 力で あり（ 菊 澤 2019；

場の急速な衰退、破壊的な技術革新、新たなTeece，2007，2009，2012，2014；ティース，

ビジネスモデルの登場などによる生存の危機、

2019；Teece et al.，1997）、「ものづくり白書」

もしくはその可能性を認識した企業は、これま（経済産業省，2020）においても、不確実性のでの事業の再構築を求められるだろう。

高まっている今日的な環境における日本の製造

このような現代のビジネス環境における企業
経営の処方箋として近年注目されているのが、
Teeceらの提唱するダイナミック・ケイパビリ

2021.10業の経営や産業構造に多くの示唆を与える「企業変革力」として言及されている。
しかし、これまでのDC 論研究の関心の多く

19

は大企業における環境変化適応や事業再構築ている。たとえば、日本の中小企業基本法は、にあり、中小企業を対象とした研究はまだ始ま製造業では資本金 3 億円以下または従業員数ったばかりである。そこで、本稿の目的は「現300人以下の企業を中小企業と定めている。一代のビジネス環境において、中小企業はどのよ方、質的な定義は中小企業の一般的特徴に基うにして事業再構築を成功させ、その生存と持づく定義であり、中小企業のそれらの特徴が経続的な成長を維持することができるのか」につ済学的あるいは経営学的に重要であることか

いて、中小企業の一般的特徴に着目してDC 論

ら、大企業と区別して議論される（渡辺他，の観点から明らかにすることにある。

2013）
。

関連研究のレビューとDC 論に基づく理論的大企業と比べた中小企業の最大の特徴は、分析から得られる本稿の結論は次の通りであ

その規模が小さく、人材、設備、資金、情報とる。中小企業は大企業に比べて経営資源が限いった経営資源が限られているということであられるとともに組織内の制度的プロセスが確立る。これにより、中小企業は一般に以下の3つ

されていない。そのため、中小企業の事業再構の特徴を持つ。

築においては、（1）裁量の大きな経営者の強い（1）組織内の人材の専門化の程度が低く、規自覚と能力、（2）外部企業のネットワークと一模の経済を享受しにくい体となった変革、（3）経営者を支える従業員の（2）組織が柔軟で、経営者の裁量が大きい

コミットメントが求められ、その強化が、今日（3）事業活動が特定分野に集中し、外部ネッのビジネス環境における中小企業の持続的な生
存と成長を実現する。

トワークへの依存度が高い
第1に、規模の違いの直接的な影響として、本稿の構成として、第 2 節では、まず中小企

大企業では人材が豊富なためタスクを細分化し業の一般的特徴と今日的な経営課題を整理し、て分業と専門化を促すことで生産効率を高める

ここで扱う問いを明確にする。第3 節では、DCことができるが、中小企業では人的資源が限ら論について必要な範囲で説明する。第 4 節では、れているため高度に専門化し各人の能力を深化

中小企業の事業再構築におけるDC 活用の特徴

させることは難しい（渡辺他，2013）。また、とその強化方法を明らかにする。第5 節は結語

保有する設備、流通システム、資金等も限定さである。

れているために規模の経済を十分に享受するこ

２．中小企業の特徴と今日的な経営課題
2.1 中小企業の一般的特徴
中小企業の定義には、量的な基準によるものと質的な基準によるものがある。量的な定義はとができない。資金調達においても、その金額が小さくリスクも高いために金融機関からの貸付条件も不利になる（関編，2020）。したがって、
中小企業は一般に生産効率や資本効率の点で大企業に匹敵することは難しい。

資本金や従業員数などを基準とした法的な規第 2に、内部組織の特徴として、中小企業の定であり、国や業種によってその定義は異なっ

組織は大企業組織に比べて柔軟である（渡辺20

2021.10

他，
2013）。中小企業は人材が限られているため、業と同等に企業情報の開示や財務情報の管理

必然的に1人で担当する業務範囲が広く、自分を行うことは難しいため、投資家との情報の非の中核業務の内容を変えて柔軟に対応する能対称性が大きく直接金融での調達はとくに困難力が高い。また、その組織階層の数も少なくてを伴う。同様の理由で金融機関からの借入条件済むため、組織内の情報伝達がスムーズで意も厳しく経営者への「個人保証」が求められる思決定や方針変更も迅速に行うことができる。

こともあり（関編，2020）、金融機関への依存

さらに、中小企業では稟議書に基づく多段階承も大きい。

認のような組織的なチェックやガバナンスの制
度が十分に整備されないため、経営者個人の

2.2 中小企業の今日的課題

意思決定がその妥当性の十分な検討のないま

冒頭で述べたように、企業を取り巻く今日のま組織全体に浸透する。したがって、大企業でビジネス環境は変化の激しいものとなっていは取締役会、経営陣、内部統制上のルールなる。市場ニーズの変化、急速な技術革新、そし

どがチェック機能を果たし、経営者や管理者のて新たなビジネスモデルの登場がもたらす大き

独断的な意思決定で企業全体の活動が進む傾な変化は、大企業だけでなく中小企業の置かれ向は弱いのに対し、中小企業では経営者個人のた状況でも起きている。

裁量が大きい。

ここで、関（2017）に従って日本国内の中小第3に、外部企業との関係における特徴とし企業に関する統計に目を向けてみよう。中小企て、中小企業は自社の事業継続のために外部業庁の公表したデータによれば、2009 年から

企業に大きく依存しなければならない（Heider

2014 年にかけて非一次産業における中小企業

et al.，2021）。一般に、中小企業は限られた自の数は 9.3% 減少しており、小規模企業では社の経営資源を特定分野に集中させることが競

11.3％減少している。また、非一次産業全体で争力の維持につながることから、その事業範囲

は、1960 年代以降開業率が廃業率を上回っては限定的であり、そのサプライチェーンにおけいたが、バブル経済崩壊直前の1989 年からる補完的業務の多くを外部企業に依存している

1991年を境に逆転し、その後 2014 年時点で開（Pahnke and Welter，2019；関編，2020；渡業率は廃業率を一度も上回っていない。開業率

辺他，2013）。たとえば、ある中小メーカーはと廃業率のデータは必ずしも中小企業に限定しメッキ加工に専門化するが、そのメッキ加工をたものではないが、中小企業が数の上では日本施した部品を使用した商品が市場を通じて顧客

国内の99%を占めることを考慮すれば、中小企に届くまでには多くの他企業の手を借りなけれ業の創業や事業継続が難しくなっている現状がばならない。また、法律、会計、税務などの専読み取れる。こうした背景には、人口減少に伴門家を社内で雇用することは難しく、こうしたう国内需要の低下や、経済のグローバル化と周専門サービスの供給も社外に依存することにな

辺諸国の工業化に伴う現地への生産移管や海る（渡辺他，2013）。さらに、中小企業が大企

外競争業者の増加があるといわれている（関，2021.1021

2017；渡辺他，2013）。

性を危うくし、そしてESG目標は自然環境へのまた、中小企業では後継者問題も深刻な課配慮など現在の事業活動に大幅な変更を要請

題となっている（関，2017）。少子高齢化に加する可能性がある。これらの変化に対応するた

えて、従業員や外部人材が後を継ぐことが難し

めに、大部分の中小企業が多かれ少なかれ既く、後継者の多くが家族に限られることが問題

存事業の再構築を求められることになるだろう。

を悪化させている。限られた人数の従業員から経営者にふさわしい素質や能力を持つ人材を見

2.3 問題提起つけることが難しいことに加え、何よりも経営

そこで、本稿では「現代のビジネス環境にお者になれば個人財産を抵当に入れなければならいて、中小企業はどのようにして事業再構築をないことが大きな障壁となる。M&A（企業の成功させ、その生存と持続的な成長を維持する

合併や買収）によって企業を市場で売却するこことができるのか」について、DC 論による理とも考えられ、自治体などの支援もあるが、財論的分析から示唆を得る。

務体制が整備されておらず情報公開も一般的

DC 論に基づいて現代のビジネス環境におけでない中小企業を資本市場で適切に評価するる中小企業の経営課題に取り組む研究は、近ことは難しいこと、また現在の経営者や特定の年世界的にも注目されている。たとえば、グロスキルを持った従業員にその事業が支えられてーバルファクトリーと呼ばれるネットワーク型

いる場合も多く、彼らと一緒でなければ買収後の組織形態を採用する中小企業に求められるの企業には価値がないことから、売却にも困難

DC を 明 ら か に す る 研 究（Eriksson et al.，

が伴う。

2014）
、中小企業のESG パフォーマンスにDC

さらに、SDGs（持続可能な開発目標）ともが与える影響を調査した研究（Eikelenboom

関連して、経済・社会・環境（ESG）のすべて

and de Jong，2019）、中小企業のビジネスイノの側面での高いパフォーマンスが中小企業にもベーションにおけるDCの役割に関する研究

求 めら れ 始 め て い る（Eikelenboom and de（Heider et al.，2021）、新興市場の中小企業に

Jong，2019；林編，2021；渡辺他，2013）。そよる国際化の成功要因としてDCに着目した研のため、中小企業とはいえ、経済的利益や自社究（Jafari-Sadeghi et al.，2021）、アフリカの移の生存のみを目的に経営すればよいというわけ

行経済における中小企業の戦略的な敏捷さをどにはいかなくなっている。

のようにDC が強化するのかを調査した研究

以上のように、中小企業は、大企業と同様に（Nyamrunda and Freeman，
2021）などである。

変化の激しいビジネス環境に直面しており、グ国内でも、事例研究を通じて革新的中小企業がローバル競争の激化、後継者問題、ESG目標

中堅企業へ成長する際に重要なDCを明らかにの達成といった種々の課題への対応を迫られてした土屋他（2017）がある。

いる。競争の激化は既存事業の競争力を弱体

しかし、現代のビジネス環境における中小企化させ、後継者問題は事業さらには企業の継続業一般の事業再構築を直接的に論じた研究は

22

2021.10

ほとんどない。以下では、中小企業の一般的特約できる。OCは所与の安定した環境において徴に基づいて、その事業再構築においてDCが所与の経営資源をもとに経営効率を向上させる

どのような役割を果たすのか、そして成功的な企業能力である（菊澤 2019；Teece，2014）。

事業再構築のために必要なDCをどのように強

たとえば、既存製品の製造ラインの作業手順を化すべきなのかを明らかにする。

見直し、その生産効率を向上させる能力がそれ

３．分析の理論的基礎：ダイナミック・ケイパビリティ論
3.1 ダイナミック・ケイパビリティ論に当てはまるだろう。OCの基礎は企業が効率的なオペレーションを行い、適切な管理とガバ
ナンスを展開することにある。このような能力に優れた企業はその事業活動におけるベスト・

上述のように、DCは環境変化に適応するた

プラクティスを達成することができ、安定しためにその資源を再活用、結合、再構成するよう

ビジネス環境の下ではそれが競争優位の源泉

な企業能力を指す（菊澤 2019；Teece，2007，となる（Teece，2014）。

2009，2012，2014；ティース，2019；Teece et

しかし、変化の激しい現代のビジネス環境に

al.，1997）。DC 論に基づけば、企業はDCを活

おいては、優れたOCはその企業の競争優位を用することによって環境変化に適応し、または何も保証しない。というのも、ベスト・プラク

新たな環境を自ら形成することができ、持続的ティスとして現れるOCは模倣や外部からの購な競争 優位を構築・維持することができる

入が可能であるとともに、OCは現在の事業が（Teece，2007，2009，2012，2014）。

新たな顧客ニーズや技術革新に基づく事業機

DC 論は一般に企業固有の経営資源に着目し会と一致したものであるかどうかに関係がない

た 戦 略 論 で ある資 源 ベ ー ス 論（ たとえば、からである。いくら効率的に事業活動を行うこBarney，1991；Wernerfelt，1984）の流れをとができたとしても、その事業活動が環境に適汲んでいるといわれるが、それ以外にも競争戦した正しい方向に向かっていなければ意味が略論（Porter，1980，1985）や取引コスト経済ない。

学（Williamson，1975，1985，1996）からも強そこで、こうした変化の激しい環境においてく影響を受けており（菊澤，2019）、経営学に企業が持続的な競争優位を構築し維持するたとどまらず心理学、社会学、経済学の知見も踏めには、優れたDCが求められる。DCは後述

まえた学際的なフレームワークである。

する感知、捕捉、変容という3つの能力を通じて企業家的な資産の再構成や再配置を行うこと

3.2 ダイナミック・ケイパビリティとは何か

で、新たな事業機会と企業の事業活動との一

さて、DCの特徴を理解するための最善の方致の達成を目指すものである。Teece（2014）

法は、その対概念であるオーディナリー・ケイに従ってこれら2つの能力の違いを端的に表現

パビリティ（OC：ordinary capabilities）と比すれば、
OCは「物事を正しく行う」能力であり、較することである。その特徴は表 1のように要DCは「正しいことを行う」能力である。

2021.1023

表1

オーディナリー・ケイパビリティとダイナミック・ケイパビリティの違い

オーディナリー・ケイパビリティ

ダイナミック・ケイパビリティ

目的

経営効率の向上

事業機会との一致の達成

獲得方法

模倣可能なため、購入または構築

模倣困難なため、構築

構成要素

オペレーション、管理、ガバナンス

感知、捕捉、変容

ルーティン

ベスト・プラクティス

独自のプロセス

経営上の重点

コストコントロール

企業家的な資産オーケストレー
ションとリーダーシップ

優先事項

物事を正しく行う

正しいことを行う

結果

技能的適合（効率性）

進化的適合（イノベーション）

出所）ティース（2019：p.132）図表 5-1 を筆者が一部改変。

3.3 ダイナミック・ケイパビリティの構成要素

パビリティに基づいて認識され評価された新た

Teece（2007，2014）によれば、DCは（1）な事業機会を捉えたり、その脅威に対処するた感知（センシング）（、2）捕捉（シージング）（、3）

めに、企業内外の既存の資源を形成したり結合

変容（トランスフォーミング）という3つの能したり再活用したりする能力である。この能力力から構成される。まず、（1）感知ケイパビリ

は、既存の資源に基づいて、ビジネス機会と一

ティは、ビジネス環境の変化を敏感に感じ取り、

致する新たな製品やプロセスやサービスを開発

機会と脅威そしてその大きさを評価し、新たなし事業化するための企業活動によって支えられ機会を発見する能力である。この能力は、技術ている。より具体的には、捕捉ケイパビリティ

や市場の変化の精査、新技術の創造、顧客ニに優れた企業は、既存の技術やその補完的資ーズや社外のイノベーションの学習、発見され産を改良し正しいタイミングで正しい技術やデた機会の適切な解釈といった新しい事業機会

ザインに重点的に投資を行うことができる。まを特定するための様々な企業活動によって支えた、新製品やサービスを支える新たなビジネス

られている。より具体的には、感知ケイパビリ

モデルを創造し、それと整合させて関連資産をティに優れた企業は、社内での研究開発投資を外部調達するか内製するかという企業境界を正推進して新技術の創造を追求したり、顧客ニー

しく選択することができる。さらには、重点投ズの変化を把握する調査をしたり、社外にある資や新規事業に関する意思決定には、一般に技術の精査や探索を行ったり、サプライヤーや従来の活動を維持し新たな投資を過小評価す

協 力 企 業 の 行 動 の 意 味 を 理 解 し たりす る

る認知的なバイアスが働くが、経営者や管理者（Teece，2007）。

がそれらを回避してリーダーシップを発揮し、

次に、（2）捕捉ケイパビリティは、感知ケイ

24

新たな事業活動に対する従業員のコミットメン

2021.10

トを引き出すこともできる（Teece，2007）。

とは、最近の中小企業のDCに着目する研究

そして（3）変容ケイパビリティは、感知し（Eikelenboom and de Jong，2019；Eriksson

た機会や脅威とそれに対する捕捉のための新et al.，2014；Jafari-Sadeghi et al.，2021）が中

たな取り組みによる資産の増大がかえって事業

小企業の様々な側面とDCの関係を示す足掛かや組織の変革を妨げることのないように、資源りとなると強調していることからもわかる。

を結合、保護、再配置して持続的な競争優位

しかし、DC 論の基本的な枠組みは企業の規を維持する能力である。企業の優れた変容ケイ

模を問わず適用できる。というのも、ビジネス

パビリティは、組織の分権化によって新しい市

環境の激しい変化は大企業だけではなく中小企

場や新技術への感度を高めること、適切なガバ業の経営にも重要な影響を与え、中小企業にもナンス体制を整備し、変化を生み出すイノベー

環境変化への適応が求められるからである。とションを阻害し現状を維持しようとする経営者

はいえ、大企業を対象とした議論がそのまま適や従業員のインセンティブを抑制すること、資用できるわけではない。中小企業には資源の制産の配置を継続的に更新して様々な資産の間の約があり、特有の性質があるからである。たと整合性を保持すること、そしてナレッジ・マネ

えば、資金力の乏しさは、事業の再構築にあたジメントに注力して知識移転やノウハウの統合って一定の時間をかけて環境変化を見極めたりを促進することによって醸成される（Teece，

様々な新規事業を試行錯誤したりすることを困

2007）
。

難にする。富士フイルムの成功的な事業構造の企業はこれら3 つのDCに基づいて、（1）環

転換はそのDCの活用とともに（菊澤，2019）、

境変化と新たな機会を正しく感知し、（2）感知

豊富な資金とドキュメント事業という安定したした機会を機敏に捕捉し、（3）資源を適切に再収益源に支えられたものでもある（日野，2020）。

配置することで持続的な競争優位を構築できしたがって、DC 論は大枠として企業規模をる。そして、常に変化し続ける環境において、問わず中小企業にも適用可能であるが、中小企

これら3つの能力を活用し続けることでその優業の一般的特徴を踏まえれば、そこで強調され位性を維持することができる。

るべき部分（とそうでない部分）が見えてくる。

４．ダイナミック・ケイパビリティ論に基づく中小企業の事業再構築
4.1 中
 小企業へのダイナミック・ケイパビリ
ティ論の適用可能性

4.2 中
 小企業の一般的特徴と事業再構築におけるダイナミック・ケイパビリティ活用
4.2.1 規 模の経済性とダイナミック・ケイ
パビリティ活用

以上のDC論が本稿の分析における理論的基

中小企業の第1の特徴は、経営資源が少ない

礎となるが、一般にDC 論では、たとえば菊澤

ために規模の経済を享受できず、経営効率が（2019）のように大企業の環境適応やその失敗

低いことであった。DC 論に基づけば、これはを対象とする研究が多く行われてきた。このこ

中小企業のOCが大企業に比べて弱いというこ

2021.1025

とである。しかし、変化の激しい環境において増大に合わせて新たな階層を設けたりする。すは、規模の経済性やOCはもはや競争優位の源ると、今度はそれらが変化を妨げる硬直性を生泉ではなく（Teece，2007）、DCがより重要なみ 出 す（Leonard-Barton，1995；Teece，役割を果たす。つまり、安定したビジネス環境

2007）。組織の柔軟性はこうした硬直性を防ぎ、の下では一般に中小企業は大企業に比べて不資源の再結合や再配置をおこなう能力を高める

利だが、変化の激しい環境において重要なDCだろう。

は必ずしも大企業に比べて不利というわけでは

一方、経営者個人の裁量が大きい点には十分な注意が必要である。それは経営者の意思ない。

決定に基づく迅速な事業再構築を可能にする
4.2.2 組 織の柔軟性とダイナミック・ケイ
パビリティ活用

点ではDCを高める方向に働くが、その事業再構築が正しい方向に進むかどうかが経営者の第2の特徴は、中小企業組織の柔軟性と経営意思決定に大幅に依存することになる（渡辺他，

者個人の裁量の大きさにあった。中小企業では、

2013）。DCは企業が適切なタイミングで適切な幅広い業務をこなす人材が多く、組織がフラッ投資を行い「正しいことを行う」ための能力でトで、経営者個人の意思決定が迅速に企業全ある。そのため、中小企業では、事業再構築が体に反映されやすい（渡辺他，
2013）。そのため、

正しい方向に進むのかどうかが経営者個人の経営者が意思決定をひとたび行えば、従業員はDC（Adner and Helfat，2003；Helfat andその業務内容を柔軟に変更し、すぐに事業再構Peteraf，2015；Teece，2012）に依存する。大築に取り組むことができる。

企業では、経営者個人の才能や非凡な能力に組織の柔軟性は、中小企業の捕捉と変容の頼るリスクを避けるため、変革を促すプロセス

ケイパビリティを強化する。事業再構築にあたやル ーティンとしての DC（Eisenhardt andって新たなビジネス機会を捕捉するためには新Martin，2000）を構築する場合もあるが、中小

たな製品やサービスへの投資が必要となるが、企業には潜在的な機会を繰り返し探索するよう

組織内の変化を伴う活動には抵抗が生じることなプロセスを常に構築しておく資源の余裕はなが多い。とくに、既存の業務活動におけるルーいだろう（Teece，2012）。以上のことから、中ティンや意思決定プロセスが確立されているほ小企業のDCは経営者個人のDCに大きく依存

ど、また組織が階層化されるほど変化に抵抗しし、それゆえ事業再構築の成否も経営者個人の現 状を維持しようとする慣 性は大きくなる

能力次第といえる。

（Teece，2007）。資源の結合や配置を継続的に見直す変容ケイパビリティに関係する場面でもほとんど同じことが起こる。企業が新たな機会

4.2.3 外 部ネットワークとダイナミック・ケ
イパビリティ活用を適切に捕捉したならば、その成功後にまた別中小企業の第3の特徴は、その事業の継続がのルーティンやプロセスを構築したり、資産の外部企業とのネットワークに依存していること

26

2021.10

である。中小企業は競争力を維持するためにその接点を持つことは難しい。専属下請企業ではの事業を限られた範囲に特化し、常に外部の補なおさらそうである。ステークホルダーとの接完業者を利用するが、変化の激しい環境である点が少ない中小企業は、取引を通じて顧客ニー

ほど外部業者を積極的に利用する方がそれらのズや技術などに関する新たな情報を入手するこ

補完的業務を社内に内部化するよりも有利になとが難しいため（渡辺他，2013）、環境変化をる（渡辺他，2013）。これは、環境変化が激し

素早く察知できず、大企業に比べて感知ケイパ

いならば、その変化に適応するための新たな補ビリティが弱くなる。

完的業務が必要となる可能性が高く、自社の業

ここまで、中小企業の事業再構築について務が限定されていれば必要な時に必要な分だ

DC 論に基づいて理論的に分析した。その知見

け外部から補完的業務を調達できるのに対し、は以下のように要約できる。

既存の補完的業務を行う社内部門は変化の足（1）中小企業は、OCでは大企業に劣るが変化かせとなるからである。
この特徴は、捕捉と変容のケイパビリティをの激しい環境において重要なDCでは劣るとはいえない

強化し事業再構築を促進させる。しかし、環境（2）中小企業の柔軟な組織はDCを強化するが、変化が激しい場合、新たな製品やサービスの提そのDCは経営者個人の能力に大きく依存

供または経営資源の再配置に伴って外部市場するで調達できない補完的業務が必要となることも（3）中小企業の積極的な外部資源利用はDCをある。このとき、企業は社内で既存の資源を転強化するが、限定された外部ステークホル

用したり、必要な資源を新たに構築したりする

ダーへの依存は利害調整の必要性と情報が（Teece，2010）、この側面では資源に制約

収集能力の不足につながりDCを弱めるのある中小企業のDCは大企業よりも弱くなる。
一方、中小企業の強い外部依存はステーク

4.3 中 小企業の事業再構築における強化すべホルダーとの固定的で緊密な関係を意味し、そきダイナミック・ケイパビリティの事業再構築を妨げる要因にもなる（Decker，

中小企業におけるDCの特徴を踏まえ、事業

2 0 1 8；H e i d e r e t a l .，2 0 21；P a h n k e a n d

再構築を成功するために強化すべきDCの内容

Welter，2019）。たとえば、中小企業は金融機といくつかの強化方法を示す。

関等からの借入に依存しているために、事業再構築にあたり、リスキーな投資を避ける傾向にある金融機関等と利害調整をおこない、新たな4.3.1 中
 小企業における感知ケイパビリテ
ィの強化

分野への投資や資源の再配置を行うことを納得

まず、感知ケイパビリティにおける課題と強させなければならないだろう。さらに、中小企化方法である。上述のように、中小企業はステ

業は事業範囲とその規模が限定され、外部にークホルダーとの接点が限られているために情依存するといえども多様なステークホルダーと報収集能力に課題があり、ビジネス環境の変化

2021.1027

を敏感に感じ取ることが難しい。この課題を克

ワークレベルで新たな製品やサービス、新たな服するための施策は、営業活動強化（渡辺他，

ビジネスモデルの創造、さらには継続的な資源

2013）による取引先との関係強化や新規取引先の再配置に取り組むことである。その過程では、の開拓、業界内、異業種、地域における交流会

1つの企業が既存の内部資源を外部の技術や知を通じた同業他社や関連企業との情報交換、他識と結びつけるのと同様に、共同開発、業務提社との連携や産学官連携を含むオープン・イノ

携、新規取引先開拓などを通じて既存のネット

ベーション（Chesbrough，2003）など、情報

ワーク外の企業や他のネットワークとの新たな収集を目的としてステークホルダーとのネット

ネットワークを生み出すことも想定される（渡ワークを拡大、強化することである。

辺他，2013）。グローバル競争の激化や少子高

一方、感知ケイパビリティには情報収集以外

齢化が国内の取引先や同業他社の経営を悪化に、その情報の意味を解釈し、環境変化がもた

させるように、大きな環境変化であるほど同一らす自社にとっての機会と脅威を正しく評価のネットワーク内の関連企業に同様の影響を与し、新たなビジネス機会を発見する能力も含まえることも多く、事業再構築の理解も得られやれる。同一の情報を入手した企業の間でもそのすい。豊富な資源を持たない中小企業では、自環境変化に対する評価やそこで発見されるビジ社単独での環境適応を志向するよりも、ネット

ネス機会は異なり、それが事業再構築の成功に

ワーク全体での適応に向けてその管理や統合を関係してくる。中小企業では経営者の裁量が大図ることが重要である。

きいことからも、これらの感知プロセスは主と一方、経営者は新たな機会の捕捉や資産配して経営者の果たすべき役割である。経営者は置の変容に際して直面する意思決定上のバイア

この役割を常に自覚し、既存事業の枠組みに囚ス（偏見）の影響を可能な限り排除するようにわれない創造的なスキルを発揮しなければなら

努めなければならない。たとえば、確実な成果ない。

よりも不確実な成果を過小評価する「確実性効果」（Kahneman and Lovallo，1993）や、既存

4.3.2 中
 小企業における捕捉・変容ケイパビ
リティの強化事業の利益が新規事業によって損なわれること
を必要以上に嫌う「反カニバリゼーション」の次に、捕捉ケイパビリティと変容ケイパビリ

傾向によって、経営者は、既存事業よりも新規

ティについてである。中小企業が感知した機会

事 業 への投資を過 度に避ける傾向があるを捕捉したり、持続的な競争優位の維持のため（Teece，
2007）。これらの認知的、心理的影響は、に資産を再結合、再配置するとき、固定化され既存の事業のために構築した資産やプロセスがたステークホルダーとのネットワークや経営者十分に確立されたものであるときほど大きく能力がそれを妨げる要因となりうる。これらのなる。

ケイパビリティを強化する方法は、既存の外部

経営者はこのようなバイアスの存在を事前にネットワークを資源とみなして活用し、ネット認識した上で意思決定を行うことが求められ

282021.10

る。そのときに重要なことの1つは、既存事業うならば 3次元データでの設計のメリットを生にどのくらいの資源や努力を費やしてきたのかしきれない。3 次元データでの設計は、3 次

か、既存事業がこれまでどれほど経営を支えて

元データを用いた製造プロセスと組み合わせる

きたのかということよりも、新たな事業に転換

ことで共特化の経済性が生まれ、大きなメリッ

しないことで将来どのくらいの利益を失うこと

トをもたらす。そのため、経営者は、共特化のになるのかという事業再構築しないことの機会経済性を実現するためにリーダーシップを発揮

費用や逸失利益を強く意識することである

し、ときには現場の反対を押し切ってでも3次（Teece，2007；菊澤，2019）。

元データでの設計と製造の両方の導入を進める

捕捉と変容のプロセスにおいて経営者に求め必要がある。

られる能力は他にもある。どのように資源を結合させたり再配置したりすることで顧客に新た

4.3.3 中
 小企業における中長期的なダイナな価値を提供できるのかという方法を発見し、ミック・ケイパビリティの強化実行する企業家的能力である。そのための方法

最後に、組織を分権化し、経営者だけでなくは、共特化の経済性を発揮するように資源を結

従業員にも環境変化とその対応を意識させ学習

合させることである。共特化の経済性とは、あさせることが、中長期的に中小企業のDCをさる資産とその補完的資産が結びついて使用されらに強化する方法となる。中小企業では組織階ることで得られる相乗効果的なメリットのこと

層が少なくフラットな組織が展開されるが、ワである（Teece，2007）。たとえば、OSとアプンマン経営やそれに近い経営体制も少なくな

リケーションのような相互依存的な資産同士のい。これは中小企業の事業再構築が経営者能関係がそれである。アプリケーションは対応し力に依存する要因の1つでもある。

たOSの下でしか正常に機能しないし、魅力的経営者から現場の管理者への分権化は現場なアプリケーションを動かすことのできないOSの自律性を高める。これにより製造、営業、販には価値がない。

売等の活動に従事する従業員が市場や技術の共特化の経済性を実現する経営者能力の簡変化を素早くキャッチするように促され、それ単な例を挙げてみよう。経済産業省（2020）にがフラットな組織を通じて即時に経営者に伝達

よれば、製品設計を3 次元データと2 次元デー

されることで、感知ケイパビリティが強化されタの両方で行っている企業は全体の44.3％に上る（Teece，2007）。

る。こうした企業の中には、設計部門が 3次元

また、現場管理者は一定の意思決定権限をデータで設計した後に2次元の図面を書き、そ与えられることで、経営者のDCとして求められを製造現場に送り、図面に基づいて試作やそれる感知・捕捉・変容ケイパビリティを徐々にの後の製造を進めている場合もある（鳥谷他，

学習する機会を得る。これにより、捕捉や変容

2021）。3 次元データを使った設計は作業効率のプロセスにおいて、従業員によって経営者のを向上させるが、製造現場で2次元の図面を使

意思決定上のバイアスが修正され、新たなビジ

2021.1029

ネス機会への対処方法の妥当性が検討されるため、企業のDCが強化されるだろう。

ることがその生存や成長につながるだろう。
さらに、これは後継者の育成にもつながる。

一方で、分権化は組織内の活動を統合する

従業員能力の向上は、経営者たりうる能力を持

組織能力を弱め、部署間で意見が対立したり、つ人材の不足という問題を解消するだけでな

情報が分断されたりして業務の効率性が下がく、家業を継いだ経営者の業務負担を減らすこる恐れもある。そのため経営者は分権化されたとで後継となる負担を緩和でき、自律的な変革

組織をうまく調整し統合することを求められる能力を持った従業員を抱える企業は市場での価が、たとえ集権化された組織に比べて業務の効

値も高まり外部の買い手もつきやすくなるだ

率性が下がるとしても、中長期的に見れば企業ろう。

のDCを強化するために従業員の育成に注力す

表2

表2 は以上の分析結果をまとめたものである。

中小企業の事業再構築におけるダイナミック・ケイパビリティ活用の課題と対策

経営者能力依存への対策

外部ネットワーク依存への対策

感知

新機会の発見という経営者の役割認識
分権化による情報アクセス強化

ネットワークの強化・拡大による情報獲得

捕捉

意思決定上のバイアスへの認識と対処
共特化の経済性を実現する新たな投資分権化を通じた従業員の学習ネットワークレベルでの新たな製品・サービス、ビジネスモデルの創造

変容

意思決定上のバイアスへの認識と対処
共特化の経済性を実現する資源の再配置
分権化を通じた従業員の学習ネットワークレベルでの資源の再配置

５．結語
5.1 本稿の結論

その結果、大企業と比較した中小企業の一般的特徴に着目すれば、中小企業では事業再構築におけるDCの活用に次のような特徴があ

本稿では、グローバル競争の激化、後継者

ることがわかった。
（1）中小企業は経営効率で問題、ESG目標といった今日的な課題を抱え、劣るが、事業再構築に必要なDCを保有する余大きなビジネス環境変化にさらされている中小地は十分にあること、（2）中小企業の組織の柔企業が、どのようにして事業再構築を成功させ、軟性はDCを強化するが、DCと事業再構築の

その生存と持続的な成長を維持することができ成否は経営者個人の能力に大きく依存するこるのかについて、環境変化に適応するための企と、（3）中小企業による外部資源の積極的利用

業変革力としてのDCの観点から分析を行った。

はDCを強化するが、ステークホルダーの固定30

2021.10

化はDCを弱体化させること、である。

意思決定における認知的バイアスの考慮、共特

さらに、中小企業の事業再構築を成功させる化に基づく資産結合、フラットで分権化されたために強化すべきDCについて次のように提示組織の形成など、DCの強化につながる具体的することができた。
（1）経営者が機会の評価とな施策を提示した。

新たな機会の発見、共特化の経済性を得るための資源の結合と再配置という自らの企業家的

5.2 本稿の限界と今後の研究課題

役割を認識しその役割を果たすとともに、自ら

本稿では中小企業の一般的特徴に着目したの意思決定上のバイアスにも対処すること、（2）が、中小企業はその事業目的（ビジネスか、生外部ネットワークの強化と拡大を通じて情報獲業か）、規模（小規模企業から中堅企業まで）、得能力を向上させるとともに、ネットワークレ

業種、地域との関わり、グローバル化の度合い

ベルでの新事業への取り組みや資源の再配置などに関して非常に多様である（関他，2020；をおこなうこと、（3）組織を分権化し、素早い

渡辺他，2013）。これらの要因によって企業の情報アクセスを可能にするとともに、従業員の事情は異なる可能性があるため（Heider et al.，

変革能力の学習機会を促すことが、中小企業の2021；土屋他，2014）、今後の研究として、中事業再構築に必要なDCを強化する。

小企業一般の事業再構築に関する本稿の示唆

本稿の分析により、大企業に比べ資源の制
約が大きく制度的プロセスが確立されていないを踏まえ、その多様性を考慮した研究を進めることが求められる。

中小企業の事業再構築においては、経営者のまた、本稿は、DC 論に基づいて中小企業に強い自覚と能力、自社単独ではないネットワー

おける戦略経営の方針に関する示唆を提供した

クレベルでの変革、個々の従業員のコミットメ

が、中小企業政策については言及しなかった。

ントが求められることが明らかになった。中小

本稿の分析から中小企業の事業再構築におい企業一般の事業再構築をDC論に基づいて検討て中小企業間のネットワークも重要であることした研究はほとんどないことから、この分析結がわかったため、中小企業単体のDCだけでな

果は中小企業研究に貢献するものである。

く産業構造のDC（経済産業省，2020）を高め

同時に、中小企業の事業再構築に関する実るような中小企業政策の議論も有益であろう。

務的な示唆も多く得られた。業界内や異業種交

本稿の研究成果が、今日的課題に直面した

流会への積極的な参加、オープンイノベーショ

中小企業に経営のヒントを提示できるのであれ

ンへの取り組み、共同開発や業務提携の利用、ば幸いである。

2021.1031

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