第2章

長期ビジョンと中期経営計画

TBSグループ VISION2030

放送の枠を超えコンテンツを無限に拡げよう
あらゆる「 最高の “ 時 ” 」へ

放送事業
放送事業

あタル ジタル
ジデデ40% 40%

2020
2020

2030
ION
VIS
2030
ION
VIS

BS・CS・ラジオ
地上波・BS
地上波・CS・ラジオ

E
EDG
E
EDG

放送事業
放送事業

海外

海

ループの成長を目指します。とはいえ、放送事業はこの成長の土台であり、放送事業の価値境が激変する中で、今まで以上に人々の “ 信頼 ” に応え、心や生活向上を目指すことに変わりはありません。これからの放送事業は、を豊かにする素晴らしいコンテンツを “ 創り”、さらに放送の枠を超これまで培った価値 “ 信頼 ” をさらに深化させ、広告媒体の機能をえて“ 拡げる ”（ 届ける ）。
「 心揺さぶるもの 」すべてをコンテンツと超えて価値共創のハブとなり、パートナーと新たな価値を提案する

定義し、その価値を最大化するコンテンツグループを目指します。

こと、また、データマーケティング推進によるメディアパワーの進化イティブを強化していきます。そして、創ったコンテンツを無限に拡げる拡張戦略「 EDGE ※ 」を推進します。

を目指していきます。
公共的・社会的使命をもつメディアを包含するグループならではの ESG 経営として、私たちが暮らす地球に (E)、社会や働く仲間に(S)、責任企業として(G)「 最高の ” 時 ” 」を提供するためさまざま

海 外 市 場 へ の さ ら な る 飛 躍 を 追 求 し（ Global ）、ラ イ ブな施策を講じていきます。私たちはコンテンツを通じて、すべてのスエンタテインメントやライフスタイルを “ 体 験する ” 事 業 の 拡 大

テークホルダーと共に、多様な価値観が尊重される、幸福で持続可（ Experience ）へリソースを集中していきます。

能な社会を共創していきます。

そして、拡張戦略「 EDGE 」によって、成長事業領域・放送事業

12

TBS グループ 統合報告書 2021

私たちはコンテンツを通じて、すべてのステークホルダーと共に、6060% %多様な価値観が尊重される、幸福で持続可能な社会を共創していきます。

成長領域事業
成長領域事業＋放送事業以外＋放送事業以外

VISION2030 の達成で、放送事業以外の収益を飛躍的に拡大

心や生活を豊かにする
素晴らしいコンテンツを “ 創る”
オリジナル IP 重視とクリエイティブ強化
従来の放送事業をベースにしたコンテン配 信 強 化とデジタルコンテンツの 開 拓を推 進し（ Digital ）、以外がグループ売上の 60％を占めるまで拡大することにより、グす

放 送放 送す。ライフスタイルの多様化、インターネットの台頭などメディア環

具体的には、オリジナル IP（ 知的財産 ）の開発を推進し、クリエ

外2030
2030

ルル
フス＆タライイフスタイ
イラ＆ライブ ライブ

放送事業以外放送事業以外TBS グループにとって最大の武器は “ コンテンツ創造 ” の力で目指すべき「 明日の世界 」の実現

BS・CS・ラジオ
地上波・BS
地上波
・CS・・ラジオツ制作から「 すべての生活時間 」に届け創ったコンテンツを放送の枠を超えて“ 拡げる”（ 届ける）

クリエイティブの強化• 不変の価値 ” 信頼 ” の深化• 広告媒体を超え ” 価値共創 “ のハブへ

• データマーケティング推進によるメディアコンテンツ価値の最大化を目指す拡張戦略

パワーの進化

メディアの社会的使命とESG 経営Environment
私たちが暮らす地球にるコンテンツ制作体制を目指す

オリジナル IP( 知的財産 )開発の推進

放送事業の価値向上を目指す

D 配信強化とデジタルコンテンツの開拓

G 海外市場へのさらなる飛躍

E ライブ＆ライフスタイル “ 体験 ” する事業の拡大

Social社会や働く仲間にGovernance
責任企業として「 最高の “ 時 ” 」を提供する※ EDGE: Expand Digital Global Experience

TBS グループ 統合報告書 2021

13

第2章

長期ビジョンと中期経営計画

TBS グループ 中期経営計画 2023

『 コロナ禍からの回復と成長への種まき 』「 TBSグループ VISION2030 」期間を3 つのフェイズにコロナ禍からの回復と、成長戦略の向上と共に、次世代の視聴者の新型コロナウイルスショックからの回復成長戦略による収益拡大を推進しつつ「 VISION2030 」へ向けた成長の種をまく開拓とリーチ拡大

コア事業

放送の変革

■テーマは「 回復と種まき 」「 TBSグ ル ープ 中 期 経 営 計 画 2023 」は、「 TBSグ ル ープ

成長戦略

EDGE の推進

新たな柱となる事業創出
ライブエンタテインメントの新展開と共に、赤坂に賑わいをつくる準備を継続

Phase1 にあたり、テーマは「 回復と種まき」としました。新型コロする” 事業の拡大へ、アジア初上陸となる舞台「 ハリー・ポッターと呪ナウイルスショックからの回復と成長戦略による収益拡大を推進しついの子 」ロングラン公演を開始するほか、オリジナル企画の開発とマ

つ「 TBSグループ VISION2030 」へ向けた成長の種をまきます。

ルチユース展開、さらに赤坂エンタテインメント・シティ計画の実現に次世代の視聴者獲得、社会価値の再構築のため、新ファミリーコ活性化へ取り組むの説明と提案をしていきます。
そして、「 社会を動かす起点となる 」発信のため、社会課題や夢をテーマに大型企画、番組横断の展開を推進、信頼とリーチをもとに提供価値を再構築していきます。
全国系列の効率化・競争力向上のため、系列全社共同で経営基盤の強化策を推進します。

この他、ライフスタイル事業は、スタイリングライフ グループの構造改革とグループ内連携などで収益力を回復し、コロナ禍から早期本中計期間、喫緊の課題として、放送の変革に取り組む

コア事業

次世代の視聴者獲得、テレビならではの社会価値の再構築
制作費の最適配分・マルチユース推進、全国系列の強化■経営基盤の強化とESG 経営の推進

戦略を支え、推進する経営基盤としては、コーポレートブランドのデジタル・海外・ライブエンタテインメント・ライフスタイル領域の成長を起動する施策を実行

経営基盤■コーポレートブランド強化、一体感の醸成 ■グループ再編による成長の土台固め

また、成長ドライバーとして、戦略的投資、デジタルテクノロジー材による組織力の向上を図ります。
TBSらしい ESG 経営としては、メディアの社会的使命と責任をコンテンツの拡張戦略「 EDGE 」の具体化として、まず、Digitalざまなパートナーと共に取り組みます。

るよう取り組みます。2030 年の SDGs 達成へ貢献するため、さま■定量目標「 TBS グループ 中 期 経 営 計 画 2023 」では 上 記 のような取そして、Global 領域では海外市場へのさらなる飛躍を目指し、り組 み の 結 果として、2023 年 度 の 定 量 目 標 を、連 結 売 上 高

販路再構築とフォーマットビジネスの拡充、海外市場への流通を前

3,700 億円、連結営業利益 185 億円、売上高営業利益率 5.0％

提としたグローバル流通コンテンツの制作、その他の海外パートとしています。

TBS グループ 統合報告書 2021

「 EDGE 」を具体化■成長への戦略的投資 ■クリエイティブ、デジタル人材の育成獲得 ■テクノロジーによる競争力実装による競争力・成長力の実装、および独創性を持つ挑戦志向の人領域で、配信強化とデジタルコンテンツの開拓を推進します。動画

14

成長戦略強化と、グループ再編による組織強化を継続していきます。

■コンテンツの拡張戦略「 EDGE 」

張、デジタルコンテンツビジネスの新規開発も追求します。

「 VISION2030 」実 現 に 向 け、拡 張 戦 略事業の開発に取り組みます。

遂行するため、事実を公正、正確に伝え、信頼できる情報を発信、配信の利用を毎期伸長して収益拡大しつつ、ニュースのリーチ拡

Phase1 でまいた種を育て2030 への成長基盤を確立
新事業の伸長を実現

2021の成長軌道回復を目指します。さらに、知育・教育領域の体験価値

また、社会課題を問い、一人ひとりを動かし社会を動かす起点とな

成長戦略としては、「 TBS グループ VISION2030 」に掲げた各成長領域における事業を加速
グループの持続的成長と「 VISION2030 」の実現へ放送の変革

ア（ 男女４～ 49 歳の個人視聴率 ）を重点ターゲットとしつつ、リーチの最大化も目指します。また、データ連携の強化でメディア価値

Phase2
育成と成長 2024-2026

ESG への行動と発信のさらなる向け、赤坂サカスエリアで観覧機能付きスタジオの開設等を進めます。の変革に取り組みます。

2024

Phase3成長の加速と持続
2027-2030

して推進します。
さらに、Experience 領域では、ライブエンタテインメント“ 体験当中期経営計画期間の喫緊の課題として、コア事業である放送2027ナーとの新規ビジネス開発を、アライアンスの拡充や M&A も活用

VISION2030 」の 対 象 期 間（ 2021 年 度 ～ 2030 年 度 ）の■コア事業「 放送の変革 」

2030

Phase1
回復と種まき 2021-2023

ノンプライム帯、情報ベルト番組■メディアの社会的使命と責任の遂行 ■環境・社会の課題に取り組み SDGs 達成に貢献 ■ガバナンス強化

ESG 経営

定量目標
売上高

営業利益

営業利益率

簡易 EBITDA ※3,700 億円
185 億円
5.0%

325 億円※簡易 EBITDA：営業利益＋減価償却費

成長投資

株主還元

3 年間総額 1,000 億円以上

3 年間は、配当を安定継続~ 長期保有株式の時価上昇による資産を、事業変革と中長期の成長に活用 ~1 株当たり30 円を下限に拡張戦略「 EDGE 」にもとづく成長投資
・事業拡張、人材等の組織能力強化のための M&A
・収益拡大の源泉となるコンテンツ、IP 投資
・赤坂エンタテインメント・シティ計画への投資
新たな TBSグループの姿への飛躍につながる投資機会が得られた場合は、この想定を超える規模の投資を実行する

TBS グループ 統合報告書 202115

第2章

長期ビジョンと中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

Pick Up

ライブエンタテインメントを “ 体験する” 事業の取り組み

TBSグループの力を結集することで、赤坂を、人々の喜びと幸福に寄り添い、最高の “ 時 ” を届ける街にすることを目指します。

10 年後のありたい姿に向けてスピード感を持って種まきに臨む

赤坂エンタテインメント・シティ計画

株式会社 TBS ホールディングス 代表取締役
株式会社 TBS テレビ 取締役副社長

河合 俊明

赤坂エンタテインメント・シティ計画は、TBSグループのブランドプロミス「 最高の “ 時 ” で、明日の世界をつくる。」「 TBSグループ VISION2030 」と連動し、TBSグループの力を結集することで、赤坂を人々の喜びと幸福に寄り添い、TBSグループ 中期経営計画 2020 の総括

最高の “ 時 ” を届ける街にすることを目指しています。その目標を達成するために、「 REAL 」「 DIVERSE 」「 SUSTAINABLE 」を 3 つ の柱とし、TBS ならではの環境変化が加速する中、将来の成長に向けた投資を実行

エンタテインメント性にこだわり、社会的関心の高い持続可能な社会実現へ向けてこの計画を進めていきます。TBS がこれまでライブエンタテインメントで得たすべての知見を活かし、世界水準のコンテンツを発信し続ける劇場。そして多目的に2018 年度にスタートした「 TBSグループ 中期経営計画 2020」

使え、ライブ配信も可能なホールから、最高の “ 時 ” を世界にお届けします。

では、地上波テレビのファミリーコア視聴率が向上し、民放動画配信

2022 年夏には、TBS 開局 70 周年記念 舞台「 ハリー・ポッターと呪いの子 」

サービス TVer の視聴回数と売上は民放トップ、ラジオ聴取率も1のロングラン上演が開幕し、秋には赤坂 BLITZ が観覧機能付きスタジオに生まれ位をキープしました。また、BS-TBS の視聴率調査でも世帯、個人変わる予定です。そして、2028 年に赤坂二丁目・六丁目地区再開発が竣工する

共に全日、ゴールデン、プライム帯で3 冠を獲得するなど順調に推予定です。

移しました。また、「ドラマの TBS 」というブランド力はこの 3 年間REAL

リアルな感動体験を世界へ発信

DIVERSE

ダイバーシティを尊重する文化と人を育成

16

TBS グループ 統合報告書 2021

SUSTAINABLE
持続可能な社会実現への体感を共有

備については標準化・効率化が飛躍的に向上するなど投資以上の効果が表れました。また、TBSラジオ送信所、TBS 赤坂 ACTシア
ター、赤坂 BLITZ など施設の再エネ化が進み、ドラマの拠点である緑山スタジオも、2021 年度中には実質 100％再エネ化を実現します。

今後 10 年間で放送事業以外と成長領域事業の売上比率を 60% に伸長でかなり向上し、TBS 全体のブランディングにつながったと考えてい「 TBSグループ VISION2030 」の定量面のメッセージとしてます。

最も重要なのは、放送事業以外と成長領域事業の売上比率を全体しかしながら、テレビ広告費の漸減傾向の影響が大きく、連結売の 40％から60％に伸ばすことです。実額では、現在の 1,300 億

上高、営業利益共に未達に終わりました。背景としては新型コロナ円を 3,300 億円程度に成長させるイメージであり、デジタル（ D ）・ウイルスの影響もありましたが、刻々と進行する環境変化に私たちグローバ ル（ ＝海外・G ）・エクスペリエンス（ ＝ライブエンタテの経営改革が追いつかなかったことが最大の課題です。

インメントやライフスタイル・E ）の各領域を複層的に拡張させる

500 億円規模の投資は計画通り実施しました。赤坂エンタテイン「 EDGE 」により、D・G・E ３領域の売上を 3 倍にすることを目指

メント・シティ計画、デジタル技術や IP 戦略への投資などは中長期します。放送事業の比率は相対的に 40% に下がることになります的な成長に向けた投資ですので、この期間中に利益面に表れるとこが、現在の 2,000 億円を 2,200 億円程度へと10% 伸ばす計画

ろまではいきませんでしたが、グループ再編や、働きやすい環境整です。
TBS グループ 統合報告書 202117

第2章

長期ビジョンと中期経営計画「 TBSグループ 中期経営計画 2023 」は、「コロナ禍からの回資します。赤坂エンタテインメント・シティ計画の実施を通して赤坂対応していきます。今後もTBS を応援していただける株主の皆さま

投資家をはじめ社外の方々からのご意見を積極的に取り入れていく

復 」と、「 TBSグループ VISION2030 」実現に向けた成長へのの付加価値を高め魅力的な場所にしていくことにより不動産の価値を増やしていきたいと考えており、次期中期経営計画では下限値をことを考えており、投資家の方との対話の場も積極的に増やしていま「 種まき 」のフェイズと位置づけて、連結売上高 3,700 億円、営を高め、TBS のブランド価値も上げていきます。

増額できるように努めていきます。

す。実際に中長期戦略、政策保有株式や株主還元、そしてこの統合

業利益 185 億円、営業利益率 5.0%、簡易 EBITDA 325 億円

また、コロナ禍での安全性を考えて運転資金の借入れを実施しまを定量目標として掲げました。メディア・コンテンツ事業で放送収入、したが、中計期間中に予定通り返済する計画です。株主還元についライブエンタテインメントを回復させつつ配信事業を拡大します。まても、その下限値をキャッシュ・アロケーションに組み入れています。

た、ライフスタイル事業ではスタイリングライフ グループの業績回復を図ります。

安定的かつ継続的な配当方針へ報告書の発行に至るまで、エンゲージメントの中でいただいた意見を活かしてきており、今後もそうした姿勢はとり続けていきます。また、ステークホルダーの皆さまと共に成長し、企業価値向上につなげていく

経営体制に関してもよりよい体制づくりに向けて積極的に取り組んでいます。2020 年には 9 名の取締役のうち3 名を独立社外取締役とし、取締役会の実効性評価も新たに開始いたしました。

ここで投資家の皆さまと対話をする中で論点の一つとなる買収防

視聴者、お客さま、従業員、コンテンツを創り上げるスタッフや出衛策について私たちの考え方をご説明しておきたいと思います。

演者、取材先、協力会社、地域社会と地球環境も含め、すべてのス資産売却資金等を活用し、成長投資を実行
中長期的に利益拡大、資本効率の向上を目指す

株主還元について、リーマンショック後に赤字決算となったこと

TBS は上場企業として市場経済の発展に寄与すべき責務を負うから、当時主流であった業績連動型の配当方針へと変更し、連結テークホルダーと協働し、メディアエンタテインメント企業らしい価と同時に、有限希少の電波を預かる放送局としての公共性、報道機当期純利益の配当性向 30％としました。その後すぐに業績が回復

値提供でお返ししながら持続性のある企業に育っていきたい、と考関としての不偏不党を堅持するための自主性、多様性、独立性の維したこともあり、2018 年度までは毎年増配で推移してきました。

えています。引き続き TBSグループへのご理解ご指導のほどよろし

期間中のバランスシートの計画としては、キャッシュの流れをイ持が必要と考えています。公共性としては、今回の新型コロナウイル

2019 年度は政策保有株式の売却を除くと増収基調でなくなってくお願い申し上げます。

メージしていただけるように、3 年間のキャッシュ・アロケーション計

スのような感染症の拡大や東日本大震災のような大災害時には、た画を示しました。

しまったために方針通り減配としたのですが、これは株主、特に個とえ収入がなくても、「 情報のライフライン 」として人と機材を投入しこのうち「 資産売却等 600 億円以上 」は、主に政策保有株式の人株主からお叱りを受けるなど影響が大きくなってしまいました。て放送を続けるという社会的使命があります。メディアとしての独立売却を想定しています。過去 3 年間でも718 億円の保有株を売却

2018 年度から進めている保有株の売却利益は成長戦略投資の原性としては、ネットの伸長で影響力が下がったとはいえ、テレビやラしてきましたし、成長戦略につながるよい案件があれば投資に向け資としたこともあり、当期純利益と配当の関係がわかりづらくなってジオの影響力はまだまだ大きい中、特定の考え方や個社の利益のみてさらなる売却も考えています。

しまったことは確かでした。に放送を利用しようとすることのないようにしなくてはいけません。

一方、キャッシュの使い先としては、中長期の収益拡大を目指しデ現在はコロナ禍からの業績回復途上の時期ですが、配当を積極以上の使命を遂行するためには、人材が重要な資源であり、出演ジタル、海外、エクスペリエンスという3 つの成長領域に 1,000 億的、かつ予測しうるものにするために、下限 30 円とした安定的、か者やクライアントなどとの長期的な信頼関係も重要であり、これが円以上の投資を検討しています。デジタル分野、海外事業をスピーつ継続的な配当方針へと変更しました。中期経営計画期間は 30 円

長期的な企業価値の向上につながるものと考えます。

ド感をもって伸ばしていくために、M&A、設備投資、人材獲得に投を維持し、大幅な増益となった場合には特別配当や自己株式取得で連結売上高・営業利益・簡易 EBITDA買収防衛策（ P58で詳述 ）などTBSグループの経営については、

3 年間のキャッシュ・アロケーション計画

約1,800億円以上

営業利益
売上高に対する比率
簡易EBITDA（＝営業利益＋減価償却費）
売上高に対する比率
売上高

営業CF
約700億円以上

手元資金
約500億円（運転資金を除く）

資産売却は、政策保有株 式の売却を想定

TBS グループ 統合報告書 2021

約240億円

約400億円

資産売却等600億円以上

18

約160億円以上

成長領域「EDGE」
1,000億円以上

成長投資機会を積極的につかみ、資産売却資金をシナジーある投資にクラウド、AI等新技術により、機能強化しつつ効率化

コロナ禍で安全をみた運転資金を確保したが、予定通り返済

配当は、下限を設けつつ安定化
自己株取得は、機動的に検討

TBS グループ 統合報告書 2021

19第2章

長期ビジョンと中期経営計画

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト

非財務ハイライト

営業利益／営業利益率

売上⾼

■営業利益
（億円）
3,553

3,619

3,663

3,567

営業利益率

（億円）
3,256（%）

（トン）

8.0

24,000

6.0

18,000

4.0

12,000

200

198

2,400

150

5.6

1,600

100

800

50

2.0

6,000

0

0

0.0

0

3,200/
1720 期
03/
1820 期
03/
20
20 期
03/
19
20 期
03

188
5.2

185
5.1

1313.7/1720 期
03/2120 期
03

簡易 EBITDA（ 営業利益 + 減価償却費 ）/1820 期
03/
1920 期
03/
20
20 期
03

108
3.3

総資産／純資産

320

336

334

334
279

240

8,217
7,200

160

4,800

80

2,400

00/
1720 期
03/
18
20 期
03/
1920 期
03/
20
20 期
03

/
21
20 期
03

設備投資額／減価償却費

7,070
5,174

6,009

7,984
6,012

7,830
5,919

320

303/
18
20 期
03/
1920 期
03/
20
20 期
03

188
136

141

143

139

89/
1920 期
03/
20
20 期
03/
21
20 期
03

（億円）

TBS グループ 統合報告書 2021

女性管理職比率 （ TBS テレビ・2021 年 2 月 1 日時点 ）13.5%
2024 年度までに女性管理職比率 20% 以上を目指し、育成や風土醸成の取り組みを推進中G

社外取締役比率G

個人情報関連重大事故報告件数

273

264
215

1401361200/
1820 期
03

S

1/30件

（ 2020 年度 ）600/
1720 期
03/
1820 期
03

放送センター内のフロア各所に分別ごみ箱を設置、清掃スタッフによる回収後のさらなる分別も徹底

男性の育休取得日数も妻の出産に合わせた 1 週間程度から、1 ヵ月～半年などの長期取得申請も増加傾向/
2120 期
03

180

24080

（ 2020 年度 ）2021 年 4 月 1 日までの育休取得者 ）/1720 期
03

240

72.3%

18,267■社外取締役 ■社内取締役（億円）

リサイクル率 （ 放送センター・文化施設棟 ）（ 2019 年 4 月 1 日～ 2020 年 3 月 31 日生フリーキャッシュフロー （ 営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー ）

396

130
106

20,054

女性

7,948■設備投資額 ■減価償却費

160

21,916100 %男性 18.2%

11,0029,600
255

23,235E

男女育児休業取得率

S（億円）

（億円）

24,123/1720 期
03/2120 期03■資産合計 ■純資産合計

20

CO2 排出量 （ 放送センター・文化施設棟 ）E/1920 期
03/2020 期
03/2120 期
03/1720 期
03/
1820 期
03/
1920 期
03/2020 期
03/2120 期
032020 年以降、取締役会メンバー 9 人のうち3 人を社外取締役に

個人情報保護システム「 hogwan 」「 セキュアメール便 」の独自開発を進め、その運用を徹底するなど、個人情報保護を徹底

TBS グループ 統合報告書 2021

21