ラベルは簡単にはがせます

株主の皆様へ
第154期事業のご報告2018年4月1日〜2019年3月31日

シールは簡単にはがせます社長メッセージ

改革はこの2年 間で着 実に進んでおります。
「KA I K A KU 2 0 1 9 for N E XT 100」の最終年度にあたる本年度、ヤマトグループの総力を結 集し、次の100年を見据えた経営基盤の強化をやり遂げるとともに、新たな挑戦をスタートさせます。

現場での経験が、経営者としての原点
2019年4月にヤマトホールディングス社長に就任した
長尾裕です。1988年にヤマト運輸株式会社に入社した私は、宅 急 便の集 荷・配 達を担当する営 業 所に配 属され、2009年に本社勤務となるまで約20年間、現場と共に過
ごしてきました。
現場への配属は私の強い希望によるものでした。入社1年目、ジョブローテーションの一環として仮配属された地
元・神戸の営業所で待ち受けていたのは、荷物の仕分け、配達、顧客対応、営業、帳簿付けなど、広範囲にわたる業務でした。当時は全ての業務を現場で完結することが当たり前の時代です。
しかし、新人の私に最初から出来る事は代表取締役社長
社長執行役員ほとんどなく、目の前の業務に悪戦苦闘する毎日でした。

長尾

そんな中、現場を熟知し、周囲から頼られる上司の仕事ぶ裕

りには圧倒されました。営業からお客様対応、セールスドラ
イバーに対するリーダーシップの発揮まで全てを完璧にこなす上司の姿は、一日も早く戦力として認められたい私にとって大きな目標となり、次第に日々の業務に夢中になっていきました。後にジョブローテーションを通じて総務部門

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YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

の管理業務や引越業務、通関業務も経験しましたが、営の急速な伸長が加わったことで問題が顕在化したため、業所で掲げた目標が変わることはなく、本配属先として現従 来の延 長 線 上で考えていては対 処しきれないと判 断場勤務を希望しました。

し、中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」

営業所時代は、セールスドライバーからも多くを学びま(以下、「 KAIKAKU 2019」)に踏み出す意思決定をしました。彼らの仕事に対する姿勢は、私の仕事観に大きな影した。本来は経営として事前に手を打つべきであり、我々響を与えてくれました。ある日の朝礼で発した班長の言葉

経営陣の認識と対応が不十分であったことを反省していが、今でも教訓になっています。
「 エレベーター付きのビルます。その反省を踏まえ、2017年度より第一線で働く社員にばかり営業に行くのではなく、同業他社が敬遠する階段がこの先ずっと働きやすさと働きがいを感じられるよう、新だけのビルに訪問してこそ、お客様に喜ばれる」。
しっかりたな仕組みや体制へと抜本的に作り変えるための改革をとお客様の方を向き、お客様が何を喜ぶかを考え行動す

推し進めています。

ることこそが、ヤマトグループの原点であり、強さの源泉で「KAIKAKU 2019」の最優先課題として取り組んであることを強く実感しました。

きた「働き方改革」では、この2年で確かな成果を実感しています。労働時間の管理方法の一本化や新たな働き方の

仕組みや体制を抜本的に作り変えるための改革導入により、セールスドライバーをはじめとした社員の労働環境は、総労働時間および残業時間の短縮、年次有給休
暇の取得率向上等、着実な改善がみられています。定期

2年間で「働き方改革」は着実に前進的に実施している「働き方意識調査」では、特に「働きやす私が入社した1988年当時、4億個ほどだった宅急便のさ」に対する意識が大幅に改善しており、社員の満足度の年間取扱個数は、
この30年間で大幅に増加し、2018年

向上も窺えます。
また結果として、自ら退職する社員の比

度は18億個台とその規模は4倍以上にまで拡大していま率も減少しています。一方で、地域によって成果に濃淡がす。増加の背景にあるのは、物流の小口化・多頻度化に加あるため、2019年度は、局所的に課題がみられる地域のえ、過去10年間におけるEC市場の急速な成長です。
この改善に向けた取組みに力を注いでいます。

EC市場が当社グループの予想を超えて成長したことで体制構築が追い付かず、社員に大きな負担をかける事態を「デジタル化」が集配キャパシティ拡大の鍵を握る

招いてしまいました。

「働き方改革」の着実な前進には、同時に取り組んでき

冷静に過去を振り返ると、現在よりも荷量が少なかった

た「デリバリー事業の構造改革」の成果が大きく寄与して30年前の現場で余裕あるオペレーションがなされていたいます。セールスドライバーやアンカーキャストの採用活動

かというと、そうとは言い切れません。現場では、年々増えが着実に進捗していることに加え、セールスドライバーの続ける荷量に合わせて常にオペレーションや体制を見直業務にデジタル・オペレーションを導入したことで最適なし、設計変更と補強を繰り返してきました。そこにEC市場

集配ルート設計等が可能となり、生産性向上につながって

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

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います。また、オープン型宅配便ロッカー(PUDOステー

社グループは2025年に向けた長期ビジョンを掲げていまション)の増設等を通じてタッチポイントを拡充したことで、すが、昨今の変化のスピードに鑑みれば、2025年の様相

不在率は毎年1%ずつ減少しています。

が我々の想定よりも早く現実社会に到達するかもしれませ

これらの取組みを通じて確信したのは、今後の成長のん。2025年のビジョンであれば、さらに5年後の2030年

鍵を握るのは間違いなく「デジタル化」であるということでをイメージしてどこよりも先に次の一手を打つスピード感

す。ECの利用がこの先もさらに増加することが予想されが求められています。従って、「 KAIKAKU 2019」の最る中、デジタル化の導入を進めることは当社グループの大終年度にあたる本年度、当社グループは将来に向けた動きな成長機会になると考えています。例えば、事前に荷物き出しも始めなければいけません。

を受け取るお客様の不在が把握できれば、当然お届けに

創業100周年の次の100年に向けて当社グループが行く必 要はありません。受け取るお客 様の状 況をデジタ成し遂げなければいけないことは、宅急便に次ぐ事業の柱

ル・テクノロジーによって把握できれば、最適で効率的なオを生み出すことです。そのためには、
これまで培ってきた当

ペレーションの設計が実現でき、新たな戦力に頼らずとも

社グループの人材、機能、ノウハウなど、あらゆる経営資

集配キャパシティを拡大することが可能だと考えています。

源を最大限活かして新たな価値を生みだし顧客に提供することが必要です。如何にグループ経営資源を最適に配NEXT100での飛躍に向けて、今動き出す

置するかが、ヤマトホールディングス社長としての最も重要な役割の一つであると考えています。
現在、当社グループが力を注いているのが、法人顧客

グループの経営資源を活用し、新たな事業の柱を生み出すのサプライチェーン全体に対するソリューション提案力の世の中はかつてないスピードで変化し続けています。当

強化であり、いわば新たな3PLサービスの構築です。当社「働き方改革」の推進に伴う各指標の改善状況
残 業 時 間・年 次 有 給 休 暇 取 得 率 の 推 移●1人当たりの残 業 時 間の減 少（ 2016年 度の残 業時間を100とした場合）●「 働きやすい」と回 答した社 員の割 合（ %）

100

65.3

47.6

67.1

2016年度

2018年度

2016年度

2018年度

●1人当たり年次 有 給 休 暇 取 得 率（ % ）3

働き方 意 識 調 査 結 果●「 働きがいがある」と回 答した社 員の割 合（ %）

52.5

81.5

52.6

61.9

2016年度

2018年度

2016年度

2018年度YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

等の経営資源を、どのように一元的に管理し、連携できる
形を整えるかです。すでに、2019年4月からバーチャルな形式での連携を開始していますが、早期に最適な体制を構築し、グローバルなフィールドも含めて、上流領域に本格的に進出していきます。

上流領域に合わせて下流領域を作り替える
サプライチェーン全体に対するソリューションを提供する上では、下流領域である物流機能の強化はもちろん、それを実現するネットワークやターミナル等の経営資源をソリューションに適 合するよう作り替えていく必 要がありま
グループの最大の競争優位性は宅急便サービスを支えるす。その代表的な事例が、さまざまな付加価値機能を備え物流機能にありますが、
この物流機能はサプライチェーン

る総合物流ターミナル「羽田クロノゲート」です。現在、「羽で見ると下流領域に位置します。そこに、IT(情報)、LT田クロノゲート」では付加価値機能を活用したヘルスケア(物流)、FT(決済)といった当社グループの経営資源を最業界向けのソリューションが進行しています。病院で使用

大限に活用すれば、下流領域だけでなく上流領域を含むされる医療用器具を回収し、スピード輸送ネットワーク上

サプライチェーン全体をカバーするソリューション提供がにある「羽田クロノゲート」内の施設で洗浄、メンテナンス、可能です。

再貸出しに至るまで、全ての工程をヤマトロジスティクスが過去からソリューション営業を推進しておりますが、
これ

トータルサポートしています。
これにより、貸出1回当たりのまでは宅急便や保管、梱包といった機能のみをご利用いリードタイムを短縮できるだけでなく、お客様の在庫回転

ただくところからなかなか抜け出せずにいました。
ここ3年

率の飛躍的な向上を実現しています。

間は、この状況を打開するため、機能別ではなく、お客様

これまでターミナルは宅急便を高度化するために設計のサプライチェーン全体の課題を抽出してソリューション

していましたが、宅急便開始から40年以上が経ち、新たな提案ができる人材の育成と、アカウント営業に向けた体制

価値の創造を目指す今、宅急便以外のサービスも意識し構築を進めてきました。現在、ヤマト運輸の法人営業担当て進化させていかなければいけません。
これが、次の100

者が300人を超えるまでになり、これに法人向けに特化し年における持続的成長の大きな基盤になるとみています。

たヤマトロジスティクス株式会社や国際物流を手掛けるヤ
マトグローバルロジスティクスジャパン株式会社を含める

EC市場に対する最適解を導き出すと、着実にグループの営業体制の強化が進んでいます。今言うまでもなく、当社グループの主力サービスは宅急便で後の課題は、各事業会社間で分断されている人材、機能す。
しかしながら、宅急便がEC市場に対する物流の最適解

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

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であるかと問われると、私はそうではないと感じています。

また、当 社グループは、C S V ( C r e a t i n g S h a r e d

そもそも宅急便は、荷物を発送する側である依頼主をValue=共有価値創造)という概念のもと、社会課題の解起点に開発した商品です。EC市場の場合、受け取るお客決に向けて取組みを行っています。地域の隅々まで張り巡様を起点に、1回で荷物の配達が完了できるよう逆算的にらされたネットワークと豊富な顧客接点を活かし、過疎化仕組みを設計する必要があります。この点が宅急便とはや高齢化などにより生じる地域特有の課題を行政と連携

根本的に違う部分だと考えています。

して解決を目指す「プロジェクトG」の取組みを2011年よ

しかし裏を返せば、その最適解を導き出すことが当社グり継続して推進しています。重要なことは、これらを決してループにとって大きなビジネスチャンスとなります。宅急便

ボランティアではなく、本業として取り組む点にあります。

で築いたネットワークや仕組みの多くをそのまま活用でき社会課題への対応は、一時的ではなく継続して取り組む

ると考えており、この最適解に最も近い場所にいるのは当ことが必要です。本業を通じて社会的価値と同時に経済社グループであると考えています。
このEC市場向けサー的価値を創出してこそ、持続性が担保できると考えていビスは、ユニバーサルサービスである宅急便とは異なる商ます。

品としての提供をイメージしています。NEXT100での成環境面では、気候変動リスクへの対策として、低公害車

長に向けた大きなテーマとして位置づけており、実現に向の導入はもちろん、台車や自転車の活用等、環境負荷をけてすでに本格的に動き出しています。

抑えた配達を積極的に行っています。国内宅配便の取扱数量でみれば、
ラストワンマイルにおいて自動車以外での持続的な企業価値向上に向けてESGを推進

配達個数が最多なのが当社グループであると自負してい社会的インフラとして地域社会と密接に関わる当社グます。自動車によるお客様への配達が必要な地域におい

ループにとって、ESG(環境・社会・企業統治)への取組みてはパートナーと連携し、EV（電気自動車）の導入等に取は企業価値向上を実現する上で重要であると強く認識しり組んでいます。今後は、車両だけでなく、ターミナル等のています。当社グループにとって最も重要な経営資源は、施設についても、環境対策を積極的に推進していきます。

22万人を超える社員です。社員一人ひとりが安全な職場

ガバナンス強化は、当社グループの最重要課題の一つ

環境で、互いの個性を認め合い、働きやすさと働きがいをです。2018年に発覚したヤマトホームコンビニエンス株式

持って働ける環 境を整えることが経 営の根 幹だと考え、会社における法人顧客の社員向け引越サービスでの不適「KAIKAKU 2019」の中で「働き方改革」
を最重要課題

切な請求を踏まえ、「グループガバナンス改革室」
を設置として取り組んでいます。労働力人口が減少するなか、働し、商品・サービスの総点検や内部通報制度の運用改善、き方改革によって社員のモチベーション向上や、優秀な人

倫理教育の実施などグループ全体のガバナンス強化に取材の確保、多様な人材の活躍を実現することが、ひいてり組んでいます。
しかし、他にも手を打つべき課題はありま

は、顧客に喜ばれるサービスの持続的な提供による顧客す。その一つが、現場の管理体制の再構築です。拠点数

満足の向上につながると確信しています。

が多い当社グループでは、各 拠 点 のライン長が営 業や

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YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

サービス品質の管理のみならず、社員の労務管理も行う

壊し、多くの建物が火災に呑み込まれました。そんな過酷

ため、ライン長に大きな負担がかかっています。そこで、ラな状況の中、当時の経営陣は、被災した社員のために、会イン長の負担軽減と労務管理の質を向上させるために、社負担で仮設住宅を建ててくれました。その温情ある決断

人事や安全等の専門人材が同一エリア内の複数の拠点は今も忘れられません。

をカバーする体制への移行を計画しています。
これにより、会社が社員のことを本気で考えれば、社員は会社の気個々の社員との面談やコミュニケーションの場において、持ちに行動で応えてくれます。震災で被災し、最初は自分複数の専門スタッフによる多角的な見地でのアプローチのことで精一杯だった社員たちは、次第にお客様のため、が可能になります。

地域のために何ができるのかを自ら考え、自発的な行動を体制構築には人的資源の確保が必要ですが、間接部始めました。
これこそが、当社グループ最大の強みである門の業務にデジタル・テクノロジーを導入することで標準「全員経営」です。我々が改革を進めているのは、
この「全化・省人化を図り、確保した人材を育成、再配置すること

員経営」
を次の100年も実践するためです。社員の立場にで、最適な組織体制に近づくことができると考えています。

立って考えることが、結果としてお客様、株主の皆様をはじめ、ステークホルダーの皆様ヘの提供価値を最大化し、企業価値の向上につながると信じて、これからも経営を進徹底的に社員の立場に立って考える

めていきます。
株 主の皆 様におかれましては、今 後もヤマトグループ

経営に大切なことはいくつもありますが、私が大切にしていることの一つが、社員の立場に立って経営することです。
この先どれだけデジタル・テクノロジーを活用しようとも、社員が当社グループ最大の財産であることに変わりはありません。お客様と向き合い、自ら考えて行動する。時代が移り変わっても、ヤマトのDNAだけは変えてはならないと思っています。そのためには、私をはじめとした経営陣が社員の立場に立ち、社員が何を考え、何を求めているのかを理解する必要があります。
現場時代を振り返り、当時の経営陣とその決断の偉大さに改めて気づかされることがあります。神戸で営業所長を務めていた1995年、阪神・淡路大震災を経験しました。
甚大な被害と多くの犠牲者を出した、未曾有の大災害です。神戸の街は壊滅的な被害を受け、ビルや家屋は倒に、
ご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。

特集

持 続 可 能 な 社 会 の 実 現 に 向環 境Environment
気候変動は国際社会の最重要課題のひとつです。ヤマト

グループは、当社グループに関わる気候変動への影響に
対し、環境保護宣言を制定し、「 輸送のエコ」や「施設のエコ」を進めています。

低炭素集配と低炭素車両の導入
ヤマト運輸は、市街地や住宅密集地域において、リヤカー付き電動自転車や台車など、できるだけ環境負荷を抑えた集配を行っています。全国の電動アシスト自転車導入台数（台）

低公害車導入の推移（ヤマト運輸）

30,00022,50015,00021,10947.8

23,21853.0

25,02927,01057.5

61.7

28,903

61.8

80

60

40

は、2019年3月現在、約5,400台。
自動車において

（％）

7,500

20

は、
低公害車へのシフト
を 進め、2019年3月現

0在、低公害車は約29,000

2015/3

電気自動車
ハイブリッド車
LPG(液化石油ガス)車

台、
電気自動車は約100台使用しています。

2016/3 2017/3 2018/3 2019/3
CNG(天然ガス)車
新長期規制適合車
ポスト新長期規制適合車

0

車両全体に占める低公害車の構成比（右軸）

リヤカー付き電動自転車

幹線輸送の効率化

日本初、宅配に特化した小型商用EVトラックを導入

ヤマト運輸は、主要都市間のより効率的な幹線輸送を

ヤマト運輸は、
ドイツポストDHLグループ傘下のストリー実現するため、大量輸送が可能な「スーパーフルトレーラ25」

トスクーター社と共同開発した日本初の宅配に特化した（車両長25mの新規格の長大連結トレーラ）を日本国内で小型商用EVトラックを500台導入し、2019年秋から一都初めて導入し、2017年より関東、中部、関西にある各ゲート

三県で順次稼働開始を予定しています。小型で扱いやすい

ウェイ間で運行を開始しました。幹線輸送を効率化し、CO2

EVトラックは、CO2排出量や騒音を低減できるだけでなく、排出量の削減を図ります。
また、2019年3月、「スーパーフル

中型免許を持たない方や、車両を使った業務に慣れていな

トレーラ25」を活用して複数事業者による共同幹線輸送をい方でも安心して働ける環境をつくり、働き方改革の推進と開始し、国土交通省よ集配キャパシティ向上に向けた体制構築をさらに加速させり改 正 物 流 総 合 効 率

ます 。

化法の対象として認定を受けました。

スーパーフルトレーラ25

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YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

宅配に特化した小型商用EVトラック（イメージ）け た ヤ マ ト グ ル ー プ の 取 組 みSocial

地域と連携した
CSVの推進

お客様や地域の課題を解決しながら経済的価値と社会的価値を同時に実現するCSV（Creating Shared Value＝共有価値創造）の概念のもと、観光支援や地域のバス・鉄道路線網の維持など、全国各地でパートナー企業や行政と連携して地域活性化に取り組んでいます。

966件

プロジェクト案件数：

コミュニティ拠点を活用した
くらしのサポート（2019年3月31日現在）

自治体とのプロジェクト協定数（388件）の内訳（単位：件）

少子高齢化が進む中、人口が集中し、地域コミュニティが
見守り支援

145

ふるさと納税 10

産物支援

14

客貨混載

買い物支援
観光支援

イベント支援
災害支援

14
14
3

129

環境保全

2

包括支援

37

その他

9

11

希薄な都市部において、今後、急激な高齢化が進むことで、地域住民の生活に関わる課題が顕在化することが想定されます。ヤマトグループは2016年4月から、東京都の多摩
ニュータウンで、地域住民の方の生活をより豊かにすることを目指す「くらしのサポートサービス ネコサポ」
を開始しま
した。

観光支援型「客貨混載」
で手ぶら観光を推進
ヤマト運輸と全但バスは、2018年12月、兵庫県城崎温泉に宿泊する外国人観光客向けの「手ぶら観光」サービスを開始しました。
観光客は城崎温泉に宿泊し、チェックアウト時に全但バスのツーリストインフォメーション「SOZORO」へ手荷物を預けることで、重い荷物を持つことなく「手ぶら観光」を楽しむことができます。一方、手荷物は城崎温泉から大阪市

2019年4月1日ショッピングセンター内にオープンした「ネコサポステーション グリナード永山店」

内のヤマト運輸拠点まで高速バスを利用した「客貨混載」
で団地内やショッピングセンター内に設置したコミュニ輸送され、宅急便によって大阪市内の宿泊先のホテルにティ拠点「ネコサポステーション」において地域情報の発届けられます。

信や交流イベントを行い、コミュニティの活性化を図ってヤマト運輸と全但バスは、2017年より、中山間地域での

います。
また、
自治体、民間企業と協力して地域住民の生活

バス路線網維持と物流の効率化によるをサポートする家事・買い物代行などの生活関連サービ

地域住民の生活サービス向上を目的にス、他の宅配業者の荷物をヤマト運輸がまとめてお届けす「客貨混載」を行っており、この連携をる一括配送も提供しています。

ベースにした新たな取り組みとして「手

多摩ニュータウンでの取組

ぶら観光」
サービスが実現しました。

みが都市部における地域活事 前にウェブから申し込むことが で き 、送り状の記入が不要に 。外 国 人の方もス
ムーズにご 利用いただけます。

性化の新たなモデルケースとなるよう、今後も、UR都市機構、多摩市、そして地域の皆様と連携して取組みを進めていきます。

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

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本物のいい音楽を年齢や地域を超えてすべての人にお届けしたい

日時1986年以来、公演回数は327回。
小さなお子様から大人までどなたでもお楽しみ いただける
本格的なクラシックコンサートです 。
オーケストラと観客 の皆様が出会い、一体となりこころが 豊かになる
感動 のひと時をお送りします 。
この機会にぜ ひご応募ください。

会場

オーケストラ

指揮/司会

アクセス

8/29 開場17：45（木） 開演18：30

高知市文化プラザ かるぽーと 大ホール
TEL 088-883-5011 高知市九反田2-1

大阪フィルハーモニー
交響楽団

飯森範親
朝岡 聡

とさでん交通「はりまや橋」徒歩約5分／JR「高知駅」
車約5分、徒歩約15分／「高知空港」車約30分

9/2 開場17：45（月） 開演18：30

熊谷文化創造館（さくらめいと）太陽のホール
TEL 048-532-0002 熊谷市拾六間111-1

東京交響楽団

飯森範親
朝岡 聡

JR
「籠原駅」
車約5分、
徒歩約15分／
JR
「熊谷駅」
車約20分

9/9 開場17：45（月） 開演18：30

成田国際文化会館 大ホール
TEL 0476-23-1331 成田市土屋303

東京交響楽団

飯森範親
朝岡 聡

JR
「成田駅」
・京成電鉄
「京成成田駅」
車約10分／JR
「空港第2ビル駅」
車約15分

9/19 開場17：45（木） 開演18：30

とうほう・みんなの文化センター（福島県文化センター）大ホール
TEL 024-534-9191 福島市春日町5-54

山形交響楽団

飯森範親
岩崎里衣

JR
「福島駅」
車約10分

10/28 開場17：45（月） 開演18：30

Bunkamuraオーチャードホール
TEL 03-3477-9111 渋谷区道玄坂2-24-1

東京交響楽団

飯森範親
朝岡 聡

「渋谷駅」
徒歩約10分

応募要項
応募期間：2019年8月1日（木）〜2019年8月9日（金）※2019年8月9日消印有効

応募方法：❶WEBで応募Yahoo!やGoogle©などの検索エンジンから「株主ひろば」にアクセスしてください。
株主ひろば

検索

応募に際しては、「 株主ひろば（個人株主向けアン
ケート）」
システムを用いて実施させていただきます。

ご招待人数：各回10組40名（株主様1名につき同伴者3名まで）※ご応募多数の場合は抽選によるご招待とさせていただきます。

☎ご質問などのお問い合わせ先

ヤマトホールディングス 株主様音楽宅急便応募窓口（株主様音楽宅急便応募窓口をお呼び出しください）

TEL 03-3541-4141

平日9時〜17時（お電話によるご応募は受け付けておりません）〈ご注意〉
・一般のお客様も来場されるコンサートです。
・ご応募は株主様お一人1回限りとさせていただきます。WEBとハガキの両方でご応募があった場合は、WEBのご応募を優先させていただきます。
●●●●●●

応募方法：「株主ひろば」（https://kabuhiro.jp/）画面中央の入力ボックスに、（ ●●●●●● ）を入力して応募画面にお進みください。
ご入力の際、
アンケートへのご協力をお願いします。今後の株主通信の制作・改善の参考とさせていただきます。
このシステムは、株式会社アイ・アール ジャパンが運営しています。

❷ハガキで応募

郵便ハガキをご用意いただき、
必要事項❶株主様ご本人のお名前❷ふりがな❸郵便番号❹ご住所❺年齢❻ご連絡先電話番号❼参加ご希望日❽同伴者の人数をご記入の上、送付をお願いいたします。
ハガキ送付先： 〒100-6026
東京都千代田区霞が関3-2-5 霞が関ビルディング26階
ヤマトホールディングス（株）
音楽宅急便「クロネコファミリーコンサート」係
ご応募多数の場合は抽選によるご招待とさせていただきます。
ご当選の発表は、2019年8月下旬頃のご案内の発送をもって代えさせていただきます。

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YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

・ご応募の際は必ず同伴者の人数をご入力（ご記入）ください。
・コンサート会場内でのカメラ、携帯電話などによる写真撮影、ビデオ撮
影、録音はできません。
・コンサートプログラムは各会場ごとに異なります。詳細は特設サイトをご覧ください。
・小学生以下のお子様には保護者の方がご同伴ください。
・当選した権利を他人に譲渡することはできませんのでご了承ください。
・今回ご応募いただきました株主様の個人情報は音楽宅急便のご招待に係る業務以外での目的には使用いたしません。

音楽宅急便

特設サイト

音楽宅急便

検索

http://www.yamato-hd.co.jp/csr/society/education/concert.html※特設サイトには、一般応募用の応募フォームがございます。
株主様の一般ご応募も可能ですが、株主様ご招待応募期間と締切が異なりますのでご注意ください。
また、一般応募についても申込み多数の場合は抽選となりますのでご了承ください。

事業フォーメーション別概況・収益構成

デリバリー事業BIZ−ロジ事業

宅急便・クロネコDM便

ロジスティクス事業などなどを中心とする

企業向けの革新的な

小口貨物輸送サービス

物流システムヤマトグループにおける収益構成

79.8

営業収益

7.9％ （百万円）

営業利益

503.6％（百万円）

1,201,769 1,297,222%

40,787

52.8％（百万円）

7,053
3,329

2017年度 2018年度

2017年度 2018年度

IT、AI、IoTなどの新技術を

流通サービスを中心とした活用した情報システム開発や総合支援サービス

事業サポート
営業収益25.5％（百万円）
44,868

2.1

営業利益
（百万円）

199

△7,7642017年度 2018年度

ヤマトグループにおける収益構成1.6

33,404%

営業収益

2.6％ （百万円）

営業利 益

10.0％（百万円）
8,740

27,303 26,592

7,945

2017年度 2018年度

2017年度 2018年度%

2017年度 2018年度

フィナンシャル事業

オートワークス事業
車両整備や物流施設・設備機器の通販商品の代金回収、維持保全、保険提案などの企業間決済、車両リースなどのトータルサポート

決済・金融サービス

4.9

9.1

営業利 益

ｅ−ビジネス事業

生活サポート・

ヤマトグループにおける収益構成

1.6％ （百万円）

145,148 147,437

2017年度 2018年度

ホームコンビニエンス事業

ヤマトグループにおける収益構成

営業収益

%

6,756
2017年度 2018年度

ヤマトグループにおける収益構成

営業収益

3.6％ （百万円）

82,956 79,966

営業利益21.1％（百万円）

7,913

6,244

%

ヤマトグループにおける収益構成

営業収益5.5％ （百万円）

24,641 25,985

1.6

営業利 益

7.1％ （百万円）

4,141

4,433

%

2017年度 2018年度

2017年度 2018年度

2017年度 2018年度

2017年度 2018年度※中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」で掲げたグループ経営構造改革に伴う組織再編を実施したため、当期から一部の事業（サービス）について、事業フォーメーションの区分を変更しています。なお、変更内容の詳細は、ホームページ（http://www.yamato-hd.co.jp/）に掲載の「2019年3月期 決算短信」21ページをご覧ください。
YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

10

連 結 財 務 諸 表（ 要 旨 ）連結損益計算書（単位：百万円）

前連結
会計年度

当連結
会計年度

2017年4月1日〜
2018年3月31日

2018年4月1日〜
2019年3月31日

1,538,813

1,625,315

営業原価

1,452,485

1,513,988

営業総利益

86,327111,327

50,642

52,98135,68558,345

営業外収益

2,596

2,367

営業外費用

2,196

6,453

36,08554,259

特別利益

1,821

1,822

特別損失

4,783

3,823

33,12352,258

法人税等

14,43526,308

当期純利益

18,68825,949456

267

18,231

25,682

Point 1

営業収益

販売費及び一般管理費

Point 2

営業利益

経常利益

Point 3

税金等調整前当期純利益

非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

営業収益

営業利益

ポイント解説Point

1

営業収益は、
デリバリー事業の構造改革を推進したことで、宅急便取扱数量は減少したものの、宅急便単価が上昇したことなど
により、前連結会計年度に比べ5.6％増加
し、1兆6,253億15百万円となりました。
Point

2

営業利益は、「 働き方改革」の推進などに伴い、営業費用は増加したものの、前連結会計年度に比べ63.5％増加し、583億45
百万円となりました。
Point

3

経 常 利 益は、持 分 法による投 資 損 失 が増加したものの、前連結会計年度に比べ50.4％増加し、542億59百万円となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益／ROE（自己資本当期純利益率）
親会社株主に帰属する
当期純利益

（億円）

（億円）

20,00015,000583

600

14,66815,388

11

（億円）

（％）

300

6.0

256

16,253
450

180

356

10,000

300

150

5,000

150

75

2016年度 2017年度 2018年度

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

0

4.6

225

348

0

ROE（自己資本当期純利益率）

2016年度 2017年度 2018年度

0

3.4

4.5

182
3.3

3.0

1.5

2016年度 2017年度 2018年度

0連結貸借対照表（単位：百万円）

前連結
会計年度

当連結
会計年度

2018年3月31日

2019年3月31日

ポイント解説Point

1

資産合計は、
デリバリー事業の車両取得や拠点の新設などにより有形固定資産が増［資産の部］
流動資産559,635

550,258

固定資産

555,235

573,401

有形固定資産405,057

428,918

無形固定資産20,131

20,624

投資その他の資産

130,045

123,858

1,114,870

1,123,659

Point 1

資産合計

加したことなどにより、前連結会計年度に比べ87億89百万円増加し、1兆1,236億59百万円となりました。
Point

負債合計は、借入金が減少したことなど
により、前連結会計年度に比べ70億12［負債の部］

百万円減少し、5,502億70百万円となり流動負債

395,035

410,423

固定負債

162,247

139,847

557,283

550,270

Point 2

負債合計

ました。
Point

株主資本

541,821556,459

その他の包括利益累計額

8,486

9,381

非支配株主持分

7,279

7,547

557,586

573,388

1,114,870

1,123,659

Point 3

負債純資産合計

純資産／自己資本比率
純資産

1株当たり当期純利益

5,455

5,575

期純利益が256億82百万円となったこと、および剰余金の配当の実施などにより、前連結会計年度に比べ158億1百万円
増加し、5,733億88百万円となりました。

1株当たり配当金

自己資本比率

（億円）

6,000

3

純資産合計は、親会社株主に帰属する当［純資産の部］

純資産合計

2

中間

（％）

（円）

（円）

80

80

40

60

60

5,733

期末

65.14
4,500

3,000

48.4

49.4

50.4

1,500

0

2016年度 2017年度 2018年度

30

45.37
40

20

20

20

10

0

27.00

28.00

46.24

40

0

27.00

2016年度 2017年度 2018年度

0

14.00

14.00

14.00

13.00

13.00

14.00

2016年度 2017年度 2018年度

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

12

連 結 財 務 諸 表（ 要 旨 ）連結キャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）

前連結
会計年度

当連結
会計年度

2017年4月1日〜
2018年3月31日

2018年4月1日〜
2019年3月31日

営業活動によるキャッシュ・フロー

Point 1

51,728118,093

投資活動によるキャッシュ・フロー

Point 2

△41,174△54,872

Point 3△36,930

財務活動によるキャッシュ・フロー

ポイント解説Point

営業活動によるキャッシュ・フローは、税金等調整前当期純利益による収入の増加などにより、前連結会計年度に比べ収入が663億65百万円増加し、1,180億93百万円の収入となりました。

△70,947
Point

313

△486

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△26,063△8,212

現金及び現金同等物の期首残高

228,926

202,863

現金及び現金同等物の期末残高

202,863

194,650

現金及び現金同等物に係る換算差額

12

投資活動によるキャッシュ・フローは、有形固定資産の取得による支出の増加などに
より、前連結会計年度に比べ支出が136
億98百万円増加し、548億72百万円の支出となりました。
Point3

財務活動によるキャッシュ・フローは、借入金を返済したことなどにより、前連結会計
より詳細な連結財務諸表につきましては、年度に比べ支出が340億17百万円増加

ホームページ（http://www.yamato-hd.co.jp/）をご覧ください。

ヤマトホールディングス 財務し、709億47百万円の支出となりました。

検索キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー（左軸）

財務活動によるキャッシュ・フロー（左軸）

投資活動によるキャッシュ・フロー（左軸）フリー・キャッシュ・フロー（右軸）

（億円）

632
733

517

600

105
0

△187
△411

△600

△369

△739

13

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

2016年度

800

400

△6

0

△1,200

（億円）

1,180

1,200

2017年度

△548

△400

△709

2018年度△800

株 式 の 状 況 ／ 会 社 概 要（2019年3月31日現在）

株式の状況

株価・売買高の推移（東京証券取引所）

発行可能株式総数

1,787,541,000株

発行済株式の総数

411,339,992株

株

主

数

36,434名

大株主
株主名

持株数（千株）持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 44,017

11.16

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口） 27,016

6.85

ジェーピー モルガン チェース バンク 380055

25,615

6.50

ヤマトグループ社員持株会

19,5894.97

日本生命保険相互会社

14,7703.75

明治安田生命保険相互会社

14,314

3.63

株式会社みずほ銀行

10,247

2.60

エスエスビーティーシー クライアント オムニバス アカウント

9,428

2.39

ヤマトグループ取引先持株会

8,165

2.07

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）

6,515

1.65

株価推移

（円）

4,200

商

号

本店所在地

日経平均 （円）25,0003,600

20,0003,000

15,0002,400

10,000

（百万株）

80
60
40
20
0

2018

株主数比率

2019

株式数比率

その他
国内法人
1.57%

外国人
1.75%

金融機関
0.30%

証券会社
0.14%

個人他

※自己株式は上記の大株主一覧より除外しています。
※持株比率は自己株式数を控除して算出しています。

会社概要

出来高

96.24%

自己株式
4.15%

証券会社
1.55%

個人他

15.04%

外国人
29.64%
その他
国内法人
7.34%

金融機関
42.28%

株主メモ
ヤマトホールディングス株式会社

決

算

期

3月31日

〒104-8125 東京都中央区銀座二丁目16番10号

定時株主総会

6月に開催

TEL 03-3541-4141（代表）

期末配当基準日

3月31日

創

業

1919（大正8）年11月29日

中間配当基準日

中間配当を行う場合には、9月30日

設立

1929（昭和4）年4月9日

株主名簿管理人

みずほ信託銀行株式会社

金127,234,791,077円

資本〒103-8670 東京都中央区八重洲一丁目2番1号
事 務 取 扱 所

みずほ信託銀行株式会社（手続お申出先）〒168-8507 東京都杉並区和泉二丁目8番4号

本店証券代行部TEL 0120-288-324
公

告

方

法

電子公告（http://www.yamato-hd.co.jp）● ヤマトホールディングスホームページのご案内 ●ただし、事故その他やむを得ない事由によってヤマトグループに関するさまざまな情報がご覧いただけます。

は、日本経済新聞に掲載して行います。

http://www.yamato-hd.co.jp/

電子公告による公告をすることができない場合
銘 柄 コ ー ド

9064

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

14

ヤマトホールディングス株式会社〒104-8125 東京都中央区銀座二丁目16番10号
TEL 03-3541-4141（代表）http://www.yamato-hd.co.jp/

ユニバーサルデザイン（UD）の考えに基づいた
見やすいデザインの文字を採用しています。