第 4 回総会

ポートフォリオ転換の経営からみたケミカル産業の将来―第 4 回国大化学会総会講演―
蛭田史郎 (昭和 39 年応化卒)

内容：(1) 旭化成のこれまでの歩み，(2) ポートフォリオ転換の経営とは，(3) ポートフォリ
オ転換の具体的事例，(4) 日本のこれからの産業を考える，(5) ケミカル産業の取るべき道(1)

旭化成のこれまでの歩み

旭化成の 2009 年度の売上高は 1 兆 4336 億円，営業利益は 576 億円．2008 年度のリーマンショックから持ち直したとはいえ，例年よりは低い数値です．売上の半分を占めるのがケミカル系であり，残りを住宅 & 建材，その他が占めますが，営業利益はケミカル系 3 分の 1，住宅 & 建材 3 分の 1，その他 3 分の 1 の構成となっています．(資料 1)

総会で講演される蛭田史郎氏
旭化成は時代の経済環境変化に応じて事業の枠組みを変えながら，維持・成長を図ってきた歴史があります．次の中期経営計画 (2011〜2015 年) では，第 4 回総会で旭化成株式会社蛭田史郎氏(応化 39 年卒) がご講演
平成 22 年度第 4 回国大化学会総会でのご講演を旭化成株式会社蛭田史郎氏にお願いしました．同氏は昭和 39 年応化卒業後，旭化成株式会社に入社，平成 15〜21 年度の 7 年間社長を務められ，平成 22 年 4月から同社最高顧問に就任しておられます．講演の演題は「新しい潮流に対応する経営」であり，同氏が会社経営の立場で直面された諸課題とその背景にある国内外の社会･経済情勢から，将来を見据えた企業経営のあり方を示唆するものでした．同氏の講演は会場の聴講者に大きな感銘を与える素晴らしいもので，各方面から多くの謝意が示されました．本稿は同氏の許可を得て講演資料をできるだけ生のままで掲載したものですので，総会に参加できなかった方々にも大いに役立つものと確信しております．なお，同氏は現在横浜国立大学経営協議会委員を務めておられることも付記しておきます．
蛭田史郎氏の経歴：
昭和 39 年 3 月横浜国立大学工学部応用化学科卒，同年 4 月旭化成工業(株) (現 旭化成(株)) 入社，
平成元年 10 月エンジエアリング樹脂工場長，平成 6 年 4 月レオナ樹脂工場長，平成 7 年 1 月レオナエ場長，平成 9 年 6 月取締役電子機能製品部門副部門長，平成 10 年 6 月取締役エレクトロニクス事業部門長，
平成 11 年 6 月常務取締役エレクトロニクス事業部門長，平成 13 年 6 月専務取締役，平成 14 年 6 月取締役副社長，平成 15 年 4 月代表取締役社長，平成 22 年 4 月取締役最高顧問，同年 6 月最高顧問(米屋勝利記)
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資料 4

資料 1 旭化成の概要：2009 年度の結果

旭化成の概要：現中期経営計画の考え方

資料 5 旭化成の概要：2008 年度までの結果
資料 2 旭化成の概要：多角化の歴史

まずは選択と集中による，負の遺産の整理．これを 1999 年から 2002 年にかけて断行しました．次に進めたのが選び抜かれた多角化．これを 2003 年から 2005 年にかけて実施した結果，2 社が赤字だったが 7 つの事業会社を全て黒字化し，旭化成の業績もようやく回復しだしました．そこで，これからの成長路線として「グローバル事業の拡大」と「国内型 事 業 の 高 度 化」の 2 つ を 掲 げ，現 5 カ 年 計 画(2006〜2010 年度) で進めた結果，2008 年度までにキャッシュフローと D/E 比率を改善することに成功しました．配当も 20 年間 6 円だったのを一時は13 円にまで引き上げました．(資料 4, 5)

資料 3 旭化成の概要：成長の変遷
医薬・医療とエレキ関係で半分以上の営業利益を稼ぐ会社となることを目標に，多角化を進化させる予定です．(資料 2)
これまでも成長の変遷を見ますと，旭化成の営業利益はオイルショックまでは日本の GDP を上回る成長率を示していましたが，それ以降は GDP を下回るようになり，1980 年から 2000 年にかけてゼロ成長が続きました．そこで考えたのが，枠組み全体の再編です．(資料 3)

この中で 1 つ特記すべきなのは，グローバル No.
1 あるいは No. 2 の事業が利益の半分近くを稼ぐ会社になれたことです．
(2) ポートフォリオ転換の経営とは世の中の環境は必ず変化します．そこで，既存事業の落ち込みを見越して，次なる成長事業に着手する．これがポートフォリオ転換の経営の 1 つの視点です．

― 7 ―社会が必要とするものを提供して社会に貢献し，

資料 6

資料 7 ポートフォリオ転換の経営：事業の撤退，ポートフォリオ転換の経営売却

その貢献度に応じて利益を享受するのが，企業の役割であると認識しています．ポートフォリオ転換の経営にはそうした意味合いもあります．常に社会や産業構造の変化を先読みして，それに対応するために，経営体制も合わせて変革しながら，事業の継続的選択と集中を続けること．逆にそれを円滑に行わないと成長は必ず鈍化します．収益がジリ貧で低下する．そこで会社はコストダウンに着手しますが，究極のコストダウンは結局，海外移転になります．
そうなると，国内の生産基盤がますます縮小することで国内の生産コストがさらに上がる，結果，収益環境が一層悪化するという悪循環が起きます．そうした状況に陥らないためにも，変化を先どりしたポートフォリオ転換を不断に継続する必要があります．(資料 6)(3) ポートフォリオ転換の具体的事例
ポートフォリオ転換の経営は，具体的には，1)不採算事業からの撤退，または売却，2) 事業の構造改革，3) 新事業の創出，4) グローバル化戦略，
5) 提携と買収，の 5 つの繰り返しを意味します．

資料 8

ポートフォリオ転換の経営：事業の構造改
革

自社で利益が出せそうな事業に関しては，構造改革をします．その例がナイロン 66 樹脂 (N66) 事業です．PBT 樹脂への代替が進んだことを受けて，N66 の今後の成長予測などを整理した結果，ガラス入り製品 (コンパウンド) が主な収益源であることがわかり，それに特化することにしました．その結果，生産量は倍増し，収益もそれなりに計上しています．N66 系 3 事業 (原料，樹脂，糸) の場合事業からの撤退または売却に関する基本的考え方
は，事業環境に対応できない事業はどうやってもだ
めだということです．「健全なる赤字」というのはは，タイヤコードの国内市場の縮小に合わせて事業規模を半分に縮小しようとしましたが，それでも赤字が続く見通しのため，3 事業を統合して海外輸出を軸に事業展開するようにしました．その結果，タイヤコードは量が半分になるどころか逆に 25％の増産を達成．収益も V 字回復を達成しました．(資料 8)

一種の言い訳です．他社が手がけて利益が出るような事業はなるべく売却するようにします．そうした判断基準の結果，ナイロン衣料系繊維事業とアクリル繊維事業からは，国際競争力を失くしたという理由で撤退しました．酒類については当社でやる事業

新事業の創出は，新しい市場の出現と自社のポテンシャルがマッチングしなければならないのと，新規事業の分野の業態の形態なり考え方なりに会社を変えなければならないという 2 点が非常に難しい点

いくつかの事例を紹介します．

ではないと判断し，売却しました．食塩事業についても同様です．(資料 7)です．(資料 9)
その 1 つの例が LSI 事業です．私がエレクトロ― 8 ―資料 9 ポートフォリオ転換の経営：新事業の創出

資料 11 ポートフォリオ転換の経営：事業の提携
および買収

資料 12 日本産業の将来

資料 10 ポートフォリオ転換の経営：グローバル化戦略
ニクス部門長になった当時は，何十億円もの赤字を出していて，売却すら検討されていました．しかし，継続を決めたポイントとして，事業規模に合わせてファイン化領域を中程度のミックスシグナル領域に絞ったほか，LSI 事業を単なるものづくり事業からデザイン・インを主眼とするシステム型サービス産業にする方向に発想転換した結果，2000 年度
は他の LSI メーカーが IT ショックのため軒並み赤字となる中で 10％程度の利益率を確保できました．
ファイン化 (高性能化) を追及しすぎないことでかえって利益を上げることができた事例です．(資料9)を揃えるため，機器メーカーである TechniKrom社を買収しサービス型事業への転換に成功しました．(資料 11)以上から，ポートフォリオ転換の経営の要素として以下の 4 つを抽出することができます．
1. 「スピード重視」――変化への対応の遅れは事業からの撤退を意味する
2. 「事実立脚」――理念的・観念的な対応ではな
く，根本的・多面的・長期的な対応を
3. 「視点を変える」――従来の価値観や判断基準を離れると意外と解が見えてくる
4. 「変化はチャンス」――環境の変化局面を新規事業のチャンスととらえる

グローバル戦略とは，海外輸出でも海外生産でもなく，グローバルマーケットないし世界シェアを軸とした経営判断を意味します．その例が国内市場の低迷と海外との価格競争を見越した DFR 事業の中国移転です．(資料 10)(4) 日本のこれからの産業を考える
今，日 本 で 多 く 議 論 さ れ て い る「グ ロ ーバル」
は，所詮，「ドメスティック・グローバル」です．
そこからまず脱皮することです．(資料 12)

事業の提携と買収の代表例は，血液製剤のフィルドメスティック志向の背景にあるのが高度成長期

ター，プラノバの事業拡大です．製薬会社への一貫したサービス提供という観点から，必要なインフラの成功体験です．これに政治も経済も人間の価値観もすべて支配されているところがあります．その当― 9 ―資料 15 ケミカル事業の将来

資料 13 ポートフォリオ転換の経営から見た日本産業界の対応方向

資料 16 高機能ケミカルズの展開
資料 14 日本産業の将来：求められる技術
時は「世界市場」といっても日米欧の 10 億人程度で，そのうちの 1 割を占める日本市場を制覇することは非常に意味がありました．その延長線上で米国や欧州に輸出していたのを「国際化」といってきたのです．しかし，今や世界は 40 億人対象の市場です．そこで 1 億人を相手に勝っても殆ど意味がありません．その点，人口が 4700 万程度の韓国は，国内市場だけでは限度があるという認識から，始めからグローバル市場で勝負しています．日本もこれまでの成功体験から離れて，40 億人の中で 1 億人がどのような役割をするかという発想に切り替える時期にきています．その際に「外需の内需化」がよくいわれますが，これも「ドメスティック･グローバル」の発想の延長にすぎず，将来の産業競争力を引き上げるには不十分です．(資料 12)「グ ロ ー バ ル な 社 会 に お け る 日 本 の 役 割 とは」――．この視点でものを考える必要がありま
す．短期的には 40 億人を対象に全事業の枠組みを組み替え，世界でのシェアを勝ち取ること．長期的には現代の世界が抱えるさまざまな課題を解決し，それを事業化することが課題となります．(資料13)

その観点からケミカル産業を俯瞰しますと，現在の世界が抱える資源の枯渇，環境悪化，高齢化，食糧危機といった問題は，化学産業の貢献なくして解決不可能です．この部分を産業として発展させるところに，ケミカル産業の今後の可能性があります．
単に買い叩かれるだけの存在から，こうした問題解決に貢献しながら，その貢献度に応じて収益を上げていく構造に変える必要があります．(資料 14)(5) ケミカル産業のとるべき道
日本の汎用石油化学で今後大きな成長が期待できない以上，日本のケミカル産業としては，従来の汎用品経営型から高機能品中心の経営にシフトしていく必要があります．(資料 15)
ただ，高機能ケミカルズに特化するにしても，常に技術開発で先行すると同時に，世界のトップシェアを獲得して，また，三次元的な多角化を通じて世界市場を抑える努力を継続し，途上国の急追に備えなければなりません．(資料 16)
当該事業で世界のトップシェアを獲得するには，販売量だけではなく，コスト，品質，流通，テクニカルサービス，開発技術，顧客および顧客業界の情報など，あらゆる面でトップである必要がありま― 10 ―

資料 19 おわりに
資料 17 3 次元的多角化の展開

資料 20 日本の GDP 成長率の推移
資料 18 今後の方向す．もう 1 つの鍵である新市場創出は，業界トップ顧客との提携や多くの関連事業体との協業が不可欠です．(資料 16)
高機能化のもう 1 つのアプローチである三次元的多角化の一例として，ベンベルグ (キュプラ) の事業展開があります．中空糸を使って，汎用品である断熱材繊維ではなく，人工腎臓に応用したり，他素材と組み合わせてアフェレシス治療やバイオ製剤プロセスに提供したりしています．原点はあくまでも素材ですが，たとえその比率が低くても，そこをルーツに新たな用途分野・応用分野での関連事業に展開していく戦略です．(資料 17)

けにはいかず，企業の統合・再編を通じて最低限のコスト競争力を確保するなどして，一定量の国内生産は維持する必要があります．一方，高機能品については国際的な適地販売，適地生産が原則であり，研究開発拠点も国内立地にこだわるべきではありません．そのため，採用，教育，処遇も国際化前提で行います．(資料 18)
最後に，国際競争力上のイコールフッティングの整備については，教育体系や民法を含めた対応が待たれます．日本企業が真にグローバルプレーヤーとして活躍し，世界経済と同じ成長率を取り戻し，維持していくことが，日本再生にとって不可欠です．
その際に，ケミカル産業はあくまでもサポーター的立場ではありますが，非常に重要な役割を果たすことができると信じています．(資料 19, 20)とはいえ，汎用品に関しても，まったく無くすわ― 11 ―