特集：地域における産業・中小企業の新たな動き

浜松地域の新しい産業集積と企業家コミュニティ〜日本的スピンオフ・ベンチャー創出モデル〜

長

山

宗

広

（駒経 済 学澤 部 准大 教 授学）
目

１． 問題の所在
２． 浜松地域における新しい産業集積の形成
プロセス

次

３．スピンオフ・ベンチャーと企業家コミュ
ニティの事例（１）浜松地域の特徴（１）アメリオとサイエンテックスの企業家
コミュニティ

（２）ソフトウェア集積（２）光産業創成大学院大学とホト・アグリ（３）光電子集積（４）母体組織（ヤマハ発動機と浜松ホトニ
クス）の比較と2つのスピンオフ連鎖

４．日本的スピンオフ・ベンチャー創出モデル（１）スピンオフ企業家の学習コミュニティの発展三段階（２）スピンオフ企業家の学習サイクル

１．問題の所在

金属工業等のものづくりをベースとした既存の産業集積と対置した概念である。工業化社会時

本稿の目的は、長山（2012）にもとづき、浜代における既存の産業集積は、集積の経済性

松地域におけるソフトウェア・光電子分野の新（立地メリット）として、規模の経済や範囲のしい産業集積の形成プロセスを事例に取り上経済による生産コストの削減を重視する。ただ、げ、特にスピンオフ企業家の学習コミュニティ

グローバル化とIT 化が進み、世界中から経営に着目し、日本的スピンオフ・ベンチャーの創

資源を最適に調達することが容易になってくる

出モデルを導出していくことにある。

と、輸送費や労働費などの生産コスト削減の場

ここでいう新しい産業集積とは、繊維や機械

2012.4としての既存の産業集積の意義は急速に薄ら5ぐ。市場と技術のスピードが速く、不確実性のベンチャー企業と同義であり、具体的なハイテ

高い先端分野における新しい産業集積は、集積ク分野としては、ソフトウェア、バイオテクノ

内立地企業間の競争と協調を通じたプロダク

ロジー、メカトロニクス・オプトロニクスなど

ト・イノベーションの創出に立地メリットがを想定している。また、リスクをとる企業家はある。

「技術者」を想定し、スピンオフ・ベンチャー

特に、1990 年代以降、ポスト工業化社会・の創業経営者について、「スピンオフ企業家」

知識経済の進展した時代においては、新しい製と呼ぶこととする。したがって、本稿では、ス品やサービスの開発（プロダクト・イノベーシ

ピンオフ創業について、スピンオフ企業家（技ョン）の創出拠点、ハイテク型の新しい産業集術者）がリスクをとって母体組織から自発的積に注目が集まっている。このような新しい産に飛び出してベンチャーを創業するものと捉

業集積の典型として、シリコンバレー・モデル

える。

が挙げられるが、その集積形成プロセスは、フスピンオフ・ベンチャーは、創業一般に見らェアチャイルド・セミコンダクターを母体組織れる課題（資金調達・人材確保・販路開拓）のとするスピンオフ・ベンチャーの連鎖的発生現

ほか、ベンチャービジネスとスピンオフ創業を象と換言できる。既存の産業集積論では企業等

組み合わせた造語らしく、二面の固有の課題をの集積を前提に議論を進めるが、本稿では、集抱えている。一つは、ハイテク分野でのベンチ

積が進む前の段階である集積形成プロセスとし

ャー創業後、持続的にプロダクト・イノベーシてのスピンオフ連鎖を事例に取り上げる。そのョンを実現していくことにあり、スピンオフ企

意味においても、既存の産業集積と区別し、新業家（技術者）がその源泉となる製品開発力をしい産業集積という用語を使って議論を進めていかにして獲得するのかという学習にポイント

いく。

がある。もう一つは、スピンオフ元の母体組織

本稿では、スピンオフ連鎖について、一つのとの関係性にある。日本の場合、最初の母体組

母体組織を出発点として、樹形図状にスピンオ

織は、長期的見通しに立つ雇用制度を堅持する

フ・ベンチャーが多数繰り返し発生する現象と大企業であることが多い。日本の大企業では、定義する。本稿でのメインな研究対象であるス

組織メンバーの離脱（特に優秀な技術者の流出）

ピンオフ・ベンチャーとは、「ベンチャービジを伴うスピンオフに対して寛容な姿勢を取りにネス」と「スピンオフ創業」の用語を組み合わくい。したがって、日本の場合、母体組織の支せた造語である。先行研究では共通して、ベン援を受けることなく全くの無関係で独立創業すチャービジネスについて、リスクをとった企業るパターンが最も多い。日本の場合、スピンオ

家がイノベーションを実現する存在と捉えていフ・ベンチャーの持続的な創出において、母体る。本稿の対象とするベンチャービジネスとは、組織である日本的大企業との関係性にポイント「high technology firm」「new technology-がある。

based firm（NTBF）」と称されるハイテク・

6

2012.4

振り返って見れば、1970 年〜80 年代の日本

識経済時代の先端分野における潜在的顧客の多の大企業は、日本的経営システムのもとでの、様なニーズに即応できず、大企業による垂直統

組織的知識創造モデル（Nonaka & Takeuchi,

合型イノベーションの限界が指摘された。そこ

1995）によって競争優位性を確立していた。組

で、90 年代の日本では、ベンチャービジネス

織的知識創造モデルの特徴は、社内での情報共による知識創造への期待が高まり、「第3 次ベ

有化をベースとした組織横断的なグループでのンチャー・ビジネス・ブーム」と呼ばれるベン

知識創造であり、自動車の製品開発のような、チャー支援施策が講じられた。そして、日本の数多くの要素技術を組み合わせる複雑なアーキ

各地では、シリコンバレー・モデルが無批判にテクチャの革新にアドバンテージがあった。

輸入され、その後、知的クラスターや産業クラ1990 年代、インターネットなどICT 革命が起

スターといった、地域におけるベンチャービジ

こり、本格的な知識経済社会の到来があった。

ネスと新産業創出の政策展開が実施された。

その際、日本企業の組織的知識創造モデルは十ただ、2000 年以降の現在、日本のスピンオ分に適応できず、一方で、シリコンバレー・モ

フ革命は終息し、ベンチャービジネスの創出もデルを典型とする西洋型知識創造が競争優位性

活発な状況にない。日本では、依然としてアンを高めた。西洋型知識創造の特徴は、アイデン

トレプレナーシップに欠け、大企業体制が支配

ティティの確立した個人（技術者）主導によるしている感がある。実際、研究人材の8 割が大要素技術そのものの知識創造であり、バイオ・企業に所属しており、依然としてスピンオフ・

医薬品やソフトウェア分野のように、市場と技ベンチャーは少ない。今後、シリコンバレー・術における革新性と変化速度が高い製品開発にモデルやその進化形のオープン・イノベーショ

アドバンテージがある。そこでの前提には、知ン・モデル（Chesbrough, 2003）の安易な輸識労働市場の流動性の高さと、組織の境界を越入にすがるのではなく、長期的見通しに立つ雇えた企業家（技術者）個人の多様性とアントレ

用制度、流動性の低い知識労働市場といった日

プレナーシップがあった。

本の制度的制約を前提として、日本的スピンオ

日本においても、1990 年代、バブル崩壊後

フ・ベンチャーの創出モデルを考えていく必要の失われた10 年間に、大企業からハイテク型がある。21 世紀の今こそ、日本は、「日本型知ベンチャーが誕生する新しい波、「スピンオフ

識創造と西洋型知識創造」といったダイコトミ

革命（前田, 2002）」が起きた。1990 年代の日ーの対立項を乗り越える必要がある。そのため本は不況と知識経済の課題に直面しており、大には、「組織と個人」の相互作用を目指した組企業の多くが西洋型合理化経営や西洋型知識創

織的知識創造モデルの進化が求められる。日本

造モデルへと舵を切った。日本型の組織的知識

で先端分野でのプロダクト・イノベーションを創造モデルの構造的な弱点は、社内の多様な従実現するためには、組織と個人の相互作用によ

業員の情報に偏重し、組織の外の多様な情報をる、大企業とスピンオフ企業家のWin-Win 関

十分に取り込めない点にあった。そのため、知係をベースとした、オープンな組織的知識創造

2012.47

モデルを目指す必要があろう。

２．浜松地域における新しい産業集積の形成プロセス

信バイタライゼーション）として東三河地域との広域連携を図っており、現在は、地域イノベーションクラスタープログラムとして、浜松・東三河地域オプトロニクスクラスター創成を目

以上のような問題意識を持ち、ここからは、指している。ただ、こうした国主導のクラスタ

日本発のスピンオフ連鎖の事例として、浜松地ー政策が展開される前の1990 年代、すでに浜域におけるソフトウェア・光電子分野の新しい松地域では、ソフトウェア・光電子分野の新し

産業集積の形成プロセスを取り上げる。

い産業集積が自然発生的に形成されていた。

（１）浜松地域の特徴（２）ソフトウェア集積

今や人口80 万人超の政令指定都市となった

浜松地域におけるソフトウェア分野の新しい浜松市は、綿織物から織機・力織機、製材から産業集積の形成プロセスは、ヤマハ発動機とい木工機械・楽器、そして二輪・四輪自動車へとう一つの日本的大企業を母体組織としたスピン

地域内産業連関的発展を遂げた地方工業都市とオフ・ベンチャーの連鎖的な発生現象と捉えらしてよく知られている。また、浜松地域には、れる。

「やらまいか精神（とにかく何でも一緒にやっ

筆者作成のスピンオフ連鎖図を見て分かるよてみようの意味）」という起業家精神があり、

うに、1980 年代、まずは、ヤマハ発動機の舟

これまでに数多くの企業家が生まれてきたとさ艇事業部を母体組織とするスピンオフ・ベンチ

れる。事実、浜松地域からは、力織機の豊田佐

ャーのアルモニコスが創出され、90 年代には、吉（トヨタ）、楽器の山葉寅楠（ヤマハ）、オー

そのアルモニコスを母体組織として、アメリオ、

トバイの本田宗一郎（ホンダ）といった数々のエリジオン、エムシースクウェアド、ゾディア

著名な企業家が輩出された。さらに、浜松地域

ックといったスピンオフ・ベンチャーの起業ラには、静岡大学工学部や浜松医科大学といったッシュがあった。このように、日本的大企業の研究型大学に加えて、浜松商工会議所・浜松地

ヤマハ発動機から最初にスピンオフしたアルモ域テクノポリス推進機構・浜名湖国際頭脳セン

ニコスが「第2 の母体組織」となり、そこから

ター・静岡県浜松工業技術センターなどの産業

スピンオフ・ベンチャーが更に創出され、母→支援機関があり、ベンチャー創業や地域イノベ

子→孫→といったスピンオフ連鎖が見られた。

ーションのインフラが充実している。

アルモニコスを母体組織とするスピンオフ・ベ

浜松地域では、このようなポテンシャルを活

ンチャーはいずれも3 次元システム関連の事業

かして、2002 年度から、文部科学省の知的クを展開しており、それが浜松地域のソフトウェ

ラスター創成事業の地域選定を受け、オプトロ

ア集積の特徴ともなっている。

ニクスクラスター構想を実施している。併せて、三次元関連のソフトウェア分野は、市場の細経済産業省による産業クラスター事業（三遠南分化が進みやすく、大企業不在の分野といった8

2012.4

ヤマハ発動機（株）からのスピンオフ連鎖図（浜松地域のソフトウェア集積）
日本楽器製造（現ヤマハ）
1887

ヤマハ発動機1955（梶川）

舟艇事業部出身

1980年（堀内部長）

ＹＥＣ
1980

アルモニコス（84）
三浦曜

技術電算委員会（清野室長）

1985年

ミネルバ（86）

スペースクリエイション（87）

松野本祐司

インテグラ
技術研究所
（91）

1990年

奥津光博
1995年

アールテック（98） アメリオ（96）
小杉隆司

大野敏則

田北暁

鈴木忠雄

秋山雅弘

小寺敏正

プロス
（00）
ゾディアック
（03）
2005年

鈴木智工

エリジオン（99）

エムシースクウェアド（99）
2000年

アミック
（92） アルテア（93）

ソフテス
（97）

小寺敏正

三浦曜

青木邦章

太田和宏

光分野
（2001）

堀田淳

設立年
（備考）
スピンオフ企業家に対するヒアリングより作成

市場の特徴がある。また、三次元関連の製品レオフしたエリジオンの場合、ダイレクトデー

ベルのイノベーション・プロセスは、潜在的顧

タ・トランスレータ（3次元データ変換ソフト）

客とのフィードバックが重要なノンリニア型との開発において、浜松地域のコンプレックスないった特徴もある。アルモニコスが創業した輸送用機械の既存産業集積の特徴があったので1984 年は、3 次元CAD の利用自体が草創期に実現可能となっている。同じく、その後アルモあった時期であるが、浜松地域の既存産業集積

ニコスからスピンオフしたアメリオにおいてには自社開発の先端CAD を保有する輸送用機

も、FullMoon の開発は、浜松地域の2 次サプ

械や電気機械の大手メーカーが既に存在していライヤー以下の中小製造業のニーズにもとづくた。ヤマハ発動機はもとより、スズキ自動車なものであった。

ど他の輸送用機械メーカーから、「車の流線型

さらに言えば、ソフトウェア（三次元関連）をなめらかに表現したい」といった口うるさいのスピンオフ・ベンチャーが実現したプロダク

顧客のプレッシャーがあり、アルモニコスの3

ト・イノベーションは、逆に、浜松地域の輸送

次元CAD システム受託事業は洗練されていっ用機械の既存産業集積におけるプロセス・イノ

たという。また、後にアルモニコスからスピン

ベーションに貢献していた。たとえば、アルモ

2012.49浜松地域における既存産業集積と新しい産業集積のシナジー
浜松地域
輸送用機械の既存産業集積

ソフトウェア分野の新しい産業集積

輸送用機械など製造業
スピンオフ

ヤマハ発
舟艇部

大企業

アルモニコス
＜第2の母体組織＞
3次元ＣＡＤ技術（80年代の第1の波）
イノベーション
の起点

アメリオ

90年代のスピンオフ連鎖 エリジオン（第2の波）

販売
企業家の学習コミュニティ（第3の波）

中小製造業

テクノ機構など支援機関

製造業とITの企業家
コミュニティ

アールテック（CAE）
エムシースクウェアド（CAM）

技術連鎖（メカトロ ＋ IT）
プロセスイノベーション

シナジー

プロダクトイノベーション

ニコスの「3 次元CAD 技術を使ったソフトウ

筆者作成のスピンオフ連鎖図を見て分かるよェア開発」は、輸送用機械の1 次サプライヤー

うに、浜松ホトニクスのシステム事業部を母体

等がそれを導入することによって、QCD 面の組織とするスピンオフ・ベンチャーとして、大幅な改善につながっている。また、2 次サプ

1990 年代前半にサイエンテックス、90 年代後

ライヤー以下の中小製造業は、アメリオの半にプレサイスゲージ、珠電子、テクソルなど

FullMoon の導入によって、親企業から電子図の起業が相次いだ。2000 年以降は、ホト・ア

面の授受に対応できるようになり、プロセス・グリ、システム・エッジ、パイフォトニクスとイノベーションにつながった。

いった光産業創生大学院大学からのスピンオ
フ・ベンチャーが数多く創出されている。

（３）光電子集積浜松ホトニクスのシステム事業部を母体組織

1990 年代、浜松地域には、前述のソフトウとするスピンオフ・ベンチャーは、光機器・装ェア集積のほかにもう一つ、光電子分野の新し

置分野を事業内容とするケースが多い。一方、

い集積が形成されていた。光電子分野の集積形

浜松ホトニクスのコア事業は、光電子増倍管や成プロセスは、浜松ホトニクスという一つの日

光半導体といった光部品である。浜松ホトニク

本的大企業を母体組織としたスピンオフ・ベン

スからのスピンオフ・ベンチャーは、ストリー

チャーの連鎖的な発生現象と捉えられる。

クカメラなど浜松ホトニクスにとって重点分野

102012.4

浜松ホトニクスからのスピンオフ連鎖図（浜松地域の光電子集積）
静岡大学工学部
浜松ホトニクス
1953（晝馬）

コーア
電子工業
1960

1980年

パルステック工業
1969（木下）

1985年
システム事業部出身（倉沢部長）
1990年
日本
コンピュータ
1993

ソフト
ワークス
1991（塩見）

サイエンテックス
1993（井上）セプロテック1990（福田）1995年

プレサイスゲージ
1999（小石）珠電子
1997（竹島）

テクソル
1997（鈴木）2000年
遠山システム2002（飯田）

TAKシステム
イニシアティブ
2007（瀧口）

パパラボ
2001（加藤）光産業創成大学院大学
2004（晝馬）

2005年
設立年

シナジーオプトシステムズ
2007（安川）

ゼータ フォ
トン
2005（吉門）

ホト・アグリ システムエッジ
2005（岩井） 2005（田中）

パイフォ
トニクス
2006（池田）

…

（注）
（ ）
は社長名、
敬称略
（備考）各社に対するヒアリングより作成と言えない光機器・装置分野を手がけ、母体組

産業集積の多様な担い手の連携によって対応す

織との棲み分けを図っている。こうしたスピンることができた。その意味では、上述のソフト

オフ・ベンチャーが取り扱う光機器・装置分野

ウェア集積と同様、光電子集積においても、浜の技術は、サイエンス主導ではなく、市場ニー

松地域の既存産業集積とのイノベーション面でズと双方向なノンリニア型のイノベーション・のシナジーが見てとれる。

プロセスを特性に持つ。そのため、光機器・装置分野の製品開発は、浜松地域の既存産業集積（４）母体組織（ヤマハ発動機と浜松ホトニの歴史的変遷にもとづく技術蓄積を活用できクス）の比較と2 つのスピンオフ連鎖

る。たとえば、地域コンソーシアム事業におけ

以上のように、浜松地域には、1990 年代、る「小型半導体レーザー振動計測システム」のソフトウェアと光電子分野における新しい産業

光機器開発では、光技術のみならず、ソフトウ集積の形成プロセスとしてのスピンオフ連鎖がェア技術（全体設計）、電子技術（回路基盤設見られた。この2 つのスピンオフ連鎖の発生メ

計）、メカ技術、といった複合的な要素技術のカニズムには共通点が多いが、決定的な違いが組み合わせが必要となったが、浜松地域の既存

1 点挙げられる。それは、前者のソフトウェア

2012.4

11

分野のスピンオフ連鎖は2000 年代以降終息しや仲間同士で自発的に相互学習する技術者コミていったが、後者の光電子分野のスピンオフ・

ュニティが自然発生的に形成されていた。このベンチャーは2000 年以降現在においても持続技術者コミュニティでは、企業内特殊的知識の的に創出されている点である。この違いは、ス

みならず、ポータビリティの高い専門分野の一

ピンオフ連鎖における最初の母体組織であるヤ

般的知識まで深く学ぶことができ、そこでの参マハ発動機（ソフトウェア集積）と浜松ホトニ

加を通じて技術者は製品開発力を習得し、技術

クス（光電子集積）のイノベーション・マネジ

者アイデンティティを確立していた。スピンオ

メントの相違と捉えられる。

フ企業家にとって、この技術者コミュニティは、

ヤマハ発動機と浜松ホトニクスを比べてみると、いずれも、1980 年代までは、日本的経営ベンチャー創業前に製品開発力を習得するための学習環境となっていた。

システムのもとで組織的知識創造をすすめてい1990 年代に入ると、ヤマハ発動機と浜松ホた。スピンオフ企業家は、ヤマハ発動機の舟艇

トニクスは、いずれも市場と競争の環境変化に事業部、浜松ホトニクスのシステム事業部からよって、利益率を上げにくい状況に陥っていっ

それぞれ多数発生していたが、どちらの部門もた。2000 年代に入ると、ヤマハ発動機と浜松

プロダクト・イノベーションを創出する研究開

ホトニクスは、どちらも90 年代の経営改善の発型組織であり、なおかつノンコア事業部門で成果が実り、大幅に収益構造を改善していく。

あった。ヤマハ発動機の舟艇事業部、浜松ホト

ただ、両社の90 年代の対応は異なっていた。

ニクスのシステム事業部は、どちらも階層的なヤマハ発動機は、プロセス・イノベーションを管理コントロールから解放されており、多様な重視し、組織面・財務面の管理を強化し、西洋事業や製品、幅広い研究開発テーマを取り扱っ

型の効率経営・合理化経営を進めていた。一方、ていた。たとえば、前者の場合、ヨット、レジ浜松ホトニクスは、先端的な光電子分野の中でャーボート、競艇、漁船、無人ヘリコプターとも、PET などメディカル・バイオへの研究にいった多種多様な製品開発を行うとともに、そ集中していき、中央研究所を中心にプロダク

れに伴うツールとして3 次元システム関連の開ト・イノベーションの取り組みを本格化してい発も行っていた。後者では、光技術の応用分野った。1990 年代には、このようなマネジメン

である光機器・装置を取り扱っており、計測用

トの強化がきっかけとなり、ヤマハ発動機と浜ビデオカメラ、ストリークカメラ、光学計測シ

松ホトニクスを母体組織とするスピンオフ企業

ステム、画像処理装置、イメージング＆解析シ

家が多数発生したものといえる。

ステム、医療用測定装置、バイオ分野装置など、多品種の製品開発を行っていた。

2000 年代には、前述のとおり、ヤマハ発動機を母体組織とするソフトウェア集積でのスピ

そして、80 年代までは、このような大企業

ンオフ連鎖は止まってしまうが、浜松ホトニク

内の研究開発型組織において、どちらにも親方

スを母体組織とするスピンオフ・ベンチャーは的なリーダーが存在しており、そのもとに先輩逆に増えていく。実は、90 年代、浜松ホトニ

122012.4

クスでは、市場と技術のスピードが速い光分野

前者の担い手であるアメリオと後者の担い手ででのプロダクト・イノベーションの実現にあたあるサイエンテックスによる企業家コミュニテって、日本的経営システムのもとでの組織的知ィにあった。正確に言えば、アメリオの創業経

識創造にジレンマを感じていた。そこで2000

営者である三浦曜氏とサイエンテックスの創業

年代、浜松ホトニクスは、多様な潜在的顧客ニ経営者である井上賀津也氏による、スピンオフーズが入りやすく、社内技術者の流動性も高め

企業家の世代間学習コミュニティといえる。

るために、光産業創成大学院大学の設置を通じてスピンオフ制度を拡張し、オープンな組織的知識創造モデルへとチェンジしていったのであイ．アメリオの三浦氏によるスピンオフ企業家
コミュニティ

る。かくして、浜松ホトニクスは、光産業創成

前者の三浦氏は、1973 年にヤマハ発動機入大学院大学の設置によって、80 年代にシステ

社後、舟艇事業部門に配属された。その後、舟ム事業部に見られた技術者の学習コミュニティ

艇事業部内には、堀内浩太郎氏という親方的リを戦略的に育成し、90 年代に見られた自然発ーダーのもと、「堀内研究室」と呼ばれるイン

生的なスピンオフ連鎖を社内に取り込んでいく

フォーマルな技術者コミュニティが形成されためにも、スピンオフ企業家とのWin-Win 関た。そこで、堀内氏は、若手設計者との相互学係を築こうとしたのである。その結果、浜松ホ習を行い、多種多様なボートの製品開発を手掛

トニクスを母体組織とするスピンオフ・ベンチ

けていた。三浦氏は、舟艇事業部門の企画課でャーは、2000 年以降も持続的に創出されてい設計用のコンピュータツール（3 次元CAD ／るのである。

CAM ソフトウェア）を開発した。その開発に３．スピンオフ・ベンチャーと企業家
コミュニティの事例あたって、三浦氏は、堀内部長が部内に導入したミニコンピュータの担当者となり、フィット社製の船舶 CAD を使いながら、スプライン

ここからは、浜松地域におけるソフトウェ（自由曲線）を勉強した。このように舟艇事業

ア・光電子分野の新しい産業集積の形成プロセ

部内の技術者コミュニティでは、社外でも通用スとしてのスピンオフ連鎖について、その担いするポータビリティ可能な専門分野の一般的知手であるスピンオフ・ベンチャーの事例を企業

識の学習の場となっていた。1983 年、ヤマハ

家の視点から紹介していく。

発動機は、ホンダとのオートバイ販売合戦「YH 戦争」に負けて大赤字を出し、希望退職（１）アメリオとサイエンテックスの企業家
コミュニティ

者の募集を行った。このリストラで社内の管理が強化され、技術者コミュニティが消滅したこ

前述のとおり、1990 年代、浜松地域には、とをきっかけに、三浦氏は他の技術者仲間と共

ソフトウェアと光電子の2 つの新しい産業集積にヤマハ発動機を退社し、アルモニコスというが自然発生的に形成されたが、そのポイントは、

ソフトウェアのスピンオフ・ベンチャーを創業

2012.413

した。

形成と捉えられる。Wenger et al.（2002）の三浦氏は、アルモニコス設立以来、12 年間「実践コミュニティ」の概念を用いれば、この社長を務めたが、1996 年、「社長業に飽きた

スピンオフ企業家相互の学習コミュニティは、（アルモニコスの急成長と管理強化に伴う学習

3 次元ソフトウェアという「知識の領域（ナレ

コミュニティの消滅）」と言って退社し、一人ッジ・ドメイン）」のもとに、同じ系統の母体でシリコンバレーに向かいアメリオを設立し組織からスピンオフした「コミュニティメンバ

た。帰国後、三浦氏はアメリオにおいて、浜松ー」が集まり、3 次元技術開発に必要な地域の中小製造業（主に輸送用機械の二次サプ

NURBS（Non-Uniform Rational B-Splineの略

ライヤー）を対象とした3 次元CAD 関連のパで、自由曲線／曲面の数学的表現形式という意

ッケージソフトを提供するプロダクト・イノベ味）など共通の「実践」を高めたものと捉えらーションに取り組む。その際、ヤマハ発動機やれる。この点から見て、三浦氏によるスピンオ

アルモニコスにおけるスピンオフ企業家予備軍

フ企業家コミュニティでの学習内容は、3 次元に対して、3 次元CAD 関連の技術指導のほか、

ソフトウェア開発におけるポータビリティ可

資金調達・販路開拓面でのスタートアップ支援

能な一般的知識の創造と共有であることが分を行い、顧客層の多い中小製造業向けに対応可

かる。

能なソフトウェア・ベンチャーの仲間を増やし

さて、後発企業家の大野氏や小杉氏が、先発ていった。その結果、前掲のスピンオフ連鎖図

企業家の三浦氏の有するCAD 技術に加えて、のとおり、1990 年代後半、エムシースクウェ

CAMやCAEの新しい知識を創造できた背景に

アドの大野氏やアールテックの小杉氏といっは、彼らにとっての企業家コミュニティがまたた、後発のスピンオフ・ベンチャーが連鎖的に別に存在することを意味する。後発企業家であ創出され、浜松地域にソフトウェアの新しい産るエムシースクウェアドの大野氏の場合、先発業集積が形成された。

企業家の三浦氏による学習コミュニティにも参1990年代後半には、CAD（デザイン・設計）

加するが、それに加えて、自社の潜在的顧客を担うアメリオ（三浦社長）とゾディアック（地域の金型メーカーなど）を含めた別の企業（堀田社長）、CAM（加工・形状処理機能）を家コミュニティを自ら内的に形成している。先担うエムシースクウェアド（大野社長）、CAE

発企業家と後発企業家における学習コミュニテ（解析・シュミレーション）を担うアールテッ

ィの共通性と差異、また、潜在的顧客などを加ク（小杉社長）といったスピンオフ・ベンチャ

えた企業家コミュニティの拡張が、スピンオフ

ーの緩やかな連携が形成されていた。このスピ

企業家の連鎖的な発生につながったものと思わ

ンオフ・ベンチャーのフレキシブルな連携は、れる。

スピンオフ企業家の三浦氏の視点から見ると、

なお、近年、アメリオ（三浦社長）は、浜松

浜松地域におけるスピンオフ・ベンチャーの組

地域の知的クラスター創成事業および地域イノ織の境界を越えた企業家の学習コミュニティのベーション創出研究開発事業の一環として、浜14

2012.4

松医科大学光量子医学研究センター・静岡大学の一般的知識を相互に学び、製品開発力を身に

情報学部・パルステック工業（株）・永島医科器

つけ、技術者としてのアイデンティティを確立械（株）（浜松市）とコンソーシアムを組んで、することができた。

「高機能内視鏡と手術ナビゲーションシステム」

1960 代後半、新参の技術者であった井上氏をテーマとする産学共同研究開発を実施していは、「インバータの開発（変換効率を高めて消る。そして、2008 年度には、「患者の動きに追費電流を減らす課題）」というテーマに取り組従する内視鏡手術ナビゲーター」の事業化に成んだ。その際、新参の技術者であった井上氏は、功している。このナビゲーターは、一般市民病

まず、古参の技術者とのOJT を通じて、浜松院でも件数が多い蓄膿症手術など副鼻腔内視鏡

ホトニクスという組織に蓄積された企業内特殊手術において高い需要が見込まれている。この的知識を習得した。ただ、先端分野の製品開発

プロジェクトの統括事業代表者は、アメリオのにおいては、社内の既存知識とその共有化だけ

三浦氏である。三浦氏のコーディネートによっ

では通用しない。井上氏は、独自の回路設計手て、ソフトウェアと医療そして光電子分野にお法を開発するために、トランジスタ回路設計のける地域内産業連関的発展が生じ、浜松地域に原理原則その構造や理論に関する一般的知識を

光医療（メディカルフォトニクス）の新しい分

海外学術文献等で学習した。そして、親方的リ野が開拓されてきた点は注目に値する。

ーダーの土屋氏による技術者コミュニティにおいて、海外学術文献のレビューを報告するととロ．サイエンテックスの井上氏によるスピンオ
フ企業家コミュニティ

もに、インバータ開発というテーマに関して、他の技術者と共に理論を深める。続いて、井上

後者の井上氏は、1965 年に浜松ホトニクス

氏の学習は実験室へと進み、スイッチングとアへ入社し、回路第4 部門（システム事業部）にナログの微妙な「さじ加減」を試行錯誤で何度配属された。1960 年代後半〜80 年代まで、シもテストする。そこでクリアできない課題は、ステム事業部には、倉沢氏や土屋氏といった親先輩など他の技術者からの助言を踏まえなが方的リーダーのもと、技術者のインフォーマル

ら、原典の理論に立ち返る。井上氏はシステム

な学習コミュニティが形成されていた。同事業事業部の技術者コミュニティに身を置きなが部では、多業種エンドユーザー向けに多種多様

ら、この学習サイクルを繰り返すことによって、な画像処理・計測機器の新製品開発などプロダ

最終的に独自のインバータを開発した。井上氏

クト・イノベーションの実現のため、技術者には、こうして回路設計技術者としてのアイデン自由を与え自発的な学習を許容する雰囲気があ

ティティを確立し、その後、鉄鋼業界向け赤外った。倉沢氏や土屋氏を中心とする技術者コミ

線テレビカメラの開発など、多業種エンドユー

ュニティは階層的な管理コントロールから解放

ザー向けに多種多様な製品開発プロジェクトをされていたので、コミュニティメンバーの技術手がける。このように、井上氏は、創業前に母者は、それぞれの開発テーマに関する専門分野

体組織で技術者としてのキャリアを重ねて製品

2012.415

開発力を身につけたので、創業後のサイエンテ

接的・間接的な支援を受けた。その後、浜松ホックスにおいても計測機器の新製品開発を実現

トニクスを母体組織とするスピンオフ企業家のすることができたのである。

世代間の相互学習・相互支援は深まり、2006

井上氏は、1993 年にサイエンテックスとい

年には「光ファイバー用の光パルス検査装置」

う光ベンチャーを創業する際、アメリオの三浦の事業計画が、中小企業新事業活動促進法（新氏と同様、母体組織（浜松ホトニクス）から顧連携支援事業）の認定を受けた。連携体の構成

客や製品を引き継ぐことなく、ゼロから一人でと役割分担は、サイエンテックスがコア企業創業した。また、三浦氏と同じく、創業後、井（プロジェクト統括）となり、珠電子がレーザ

上氏は、スピンオフ・ベンチャーの組織の境界

ー制御回路設計を手掛け、光学機器輸出入販売を越えた企業家の学習コミュニティを形成して業のテクソルが販路開拓を担当した。

いる。サイエンテックスの創業後、井上氏は、
プラスチック光ファイバーの障害点解析が可能（２）光産業創成大学院大学とホト・アグリ

なOTDR モデルの新製品開発に取り組んだ。

以上のように、浜松地域では、アメリオの三OTDR モデルの製品開発は、井上氏の持つコ浦氏とサイエンテックスの井上氏のコーディネア技術（極微弱測定のフォトンカウンティングートによるスピンオフ企業家の世代間学習コミ技術）だけでは実現困難なものであった。そこ

ュニティが形成され、それがベースとなりソフ

で、井上氏は、光分野で製品開発力を有する人

トウェアと光電子分野の集積形成プロセスとし材の確保と、技術革新のスピード・既存技術のてのスピンオフ連鎖が生じた。ただ、このよう陳腐化に対応するため、浜松ホトニクス出身者

な自然発生的なスピンオフ連鎖は、1990 年代（次世代のスピンオフ企業家となる創業予備軍）に限っての歴史的な過度期の現象であった。

との相互学習・相互支援を進めた。

2000 年以降、ソフトウェア集積の最初の母体

90 年代後半における後発企業家は、井上氏組織であったヤマハ発動機からのスピンオフ企

による企業家コミュニティをベースに発生して業家は、前述の通り、90 年代の合理化経営のおり、それが浜松ホトニクスを母体組織とする

影響によって創出され難い状況となった。一方

スピンオフ連鎖の起点となった。事実、井上氏

で、2000 年以降、浜松地域の光電子集積におは、浜松ホトニクス出身の小石氏（プレサイス

けるスピンオフ連鎖には、これまでの事例にはゲージ社長）や竹島氏（珠電子社長）など後発なかった新たな流れが生まれている。浜松ホト

企業家の技術的な協力を得ることによって、ニクスが設置した光産業創成大学院大学を母体

OTDR モデルの製品開発を実現した。一方、組織にして、次世代のスピンオフ企業家が多数

竹島氏は、珠電子の創業前の助走期間中、サイ発生しているのである。この事例には、浜松ホエンテックスで企業経営者として必要な経営管

トニクスとスピンオフ企業家とのWin-Win 関

理力を学ぶとともに、井上氏から創業一般の課係をベースとした地域での新たな企業家コミュ

題（資金面・販売面・人材面など）に関して直

ニティ、日本的スピンオフ・ベンチャーの創出

16

2012.4

モデルの構図を見出すことができる。

したビジネスプランを実現するために、ホト・
アグリを同年9 月末に設立した。入学の初年

イ．光産業創成大学院大学における起業学習

次、岩井氏は、「農家（現場）にどのような課

2005 年、浜松ホトニクスは、光産業創成大

題があるのか」といったニーズ調査を毎日のよ

学院大学を設置・開学した。同大学の建学の精うに行い、「病害虫を光で減らすことは可能か」

神は、「光技術を中心としたニーズとシーズの「育苗用の照射装置はないか」「成分を高める光融合による新産業創成」であり、「光技術を中はないか」といった、光技術に関する要求を収心とした起業（実践のための研究、創業のため集した。さらに、岩井氏は、自らがパイロットの教育、製品開発のための教育）」を教学の柱ファームを運営し、自分で農業を行いながら、にしている。大学院の入学試験は、受験生のLED を利用する作物栽培に挑戦した。2008 年「ビジネスプラン（製品開発テーマ）」、すなわ

からは、ホト・アグリ研究農場において、移動

ち解決すべきニーズの審査である。入学後、学式トンネル型のLED 補光装置を試験的に用い

生（勤務経験者が対象）は、解決すべきニーズている。栽培品目は、アカジソやレタスを中心（製品開発テーマ）の課題意識を強く持ちながとするベビーリーフである。LED 補光栽培にら、講義で一般的知識（光医療、光バイオ、光よって機能性や着花率を高くすることに成功し加工、光情報など）を学ぶ。また、浜松ホトニたので、「リッチリーフ」と称して出荷していクス中央研究所のシーズを活用する。学生は、る。実用化に向けては、光が誘引する害虫問題

光技術の一般的知識をベースに、ビジネスプラ

やコストの面で課題を残すものの、光技術のシンの製品開発に取り組み、さらに商業化を目指ーズを使った新しい農業を創成する試みとなっして在学中に創業するのである。同大学からは、ている。

すでに20 社強の光ベンチャーが創出されてお現在、ホト・アグリでは、「農商工連携により、その多くは浜松ホトニクスの出身者（同大る光有機水耕栽培」への取り組みに加えて、学に企業派遣された浜松ホトニクスの技術者）「女性・福祉・光が主役の農業」といった新スである。

タイルにもチャレンジしており、それらが浜松地域における「光農業の新しい産業集積」の形

ロ．ホト・アグリによる光農業の創成

成につながりつつある。事実、ホト・アグリは、

ホト・アグリ創業者の岩井万祐子氏は、浜松

京丸園（株）（浜松市）と共に、関東経済産業局

ホトニクスに2001 年入社し、4 年間、中央研究による農商工等連携支援事業で、「光有機水耕所の第8 研究室（農業バイオ） において、光と栽培法」を研究開発し、育苗および栽培装置を農業に関する研究に従事していた。2005 年4

開発している。また、この栽培装置を使った作

月、光産業創成大学院大学の開学時、岩井氏は、業が障害者や高齢者のリハビリ訓練になる可能

浜松ホトニクスの「国内留学制度」として同大性を見出し、ホト・アグリ農場で実際にトライ学へ派遣された。そして、入学試験の際に発表している。ホト・アグリ農場では、障害者や高2012.417齢者のほか、女性従業員が中心になって作業し

日本的スピンオフ・ベンチャー創出モデルの仮ている。子育て中の主婦は、食の安全に対する説とし、本稿の結論とする。

意識が高く、午前中3 時間といった短時間パー
ト労働のニーズも高い。ホト・アグリ農場では、（１）スピンオフ企業家の学習コミュニティの発展三段階女性や高齢者が主役となれる「負担の軽い農業」の方法も開発している。ホト・アグリが開発す本稿で取り上げた事例を母体組織と企業家のる新しい農法や装置は、「インストラクター制両面の視点から時系列に分析すると、スピンオ度」の導入によって地域での理解者を増やし、

フ・ベンチャーの学習環境は、①1970 年〜80

広く農家にレクチャーできる体制を整えつつあ

年代における大企業の組織内の技術者コミュニる。なお、岩井氏はその活動が高く評価され、

ティ（ステップ1）、②90 年代におけるスピン「ジャパン・ベンチャー・アワード2011」の地

オフ・ベンチャーの組織の境界を越えた企業家

域貢献特別賞を受賞した。

コミュニティ（ステップ2）、③2000 年以降の現在における大企業とスピンオフ企業家の４．日本的スピンオフ・ベンチャー創

Win-Win 関係をベースとした地域での企業家

出モデル

コミュニティ（ステップ3）、といった学習コミ

以上の事例を分析した結果、以下のように、ュニティの発展三段階として整理できる。

スピンオフ企業家の学習コミュニティの発展三

ステップ3 のような、2000 年以降現在におけ段階と、それに応じたスピンオフ企業家の学習るスピンオフ・ベンチャーの学習環境は、母体

サイクルを見出すことができた。それをもって組織となる大企業のスピンオフ制度の拡張によスピンオフ企業家の学習コミュニティの発展三段階

18

ステップ1

ステップ2

ステップ3

形成時期

70年代〜80年代

90年代

2000年以降〜現在

タイプ

大企業の組織内の技術者コミュニティ

スピンオフ・ベンチャーの組織の境界を越えた企業家コミュニティ

大企業とスピンオフ企業家のWin-Win関係をベースとした地域での企業家コミュニティ

コミュニティ
メンバー

大企業の技術者

スピンオフ企業家
ベンチャーの技術者

大企業の技術者
スピンオフ企業家
地域の既存産業の企業家

テーマ
学習内容

製品開発
（特に、専門分野の一般的知識）

製品開発
創業一般

製品開発
創業一般

形成状況

自然的発生

自然的発生

大企業による戦略的育成、
地域支援機関の支援

組織・制度

日本的経営システム
組織的知識創造モデル（研究開発型組織は会社共同体の例外）

ベンチャー企業家主体の知識創造
シリコンバレー・モデル

大企業によるスピンオフ
制度の拡張
日本型のオープンな組織的知識創造モデル2012.4

って条件が整ってくる。それは、浜松ホトニクを形成する。母体組織となる大企業のスピンオスのように、日本的経営システムでの長期的なフ制度の拡張が整備され、大企業とスピンオフ

雇用制度を堅持したままで、オープンな組織的企業家とのWin-Win 関係をベースとした地域

知識創造モデルへと転換を図っていくケースにでの新たな企業家コミュニティが形成されれ見て取れた。浜松ホトニクスの事例では、まず、

ば、2000 年以降現在においても、ストップし組織離脱とスピンオフ創業を前提に光産業創成

たスピンオフ連鎖が再び起こり、新しい産業集

大学院大学を設置し、ステップ1 のような製品積が形成されていくことなるだろう。

開発のための一般的知識を社内の技術者に意識一見すると、このような浜松ホトニクスに見的に学ばせる。さらには、ステップ2 のようなられるスピンオフ制度の拡張は、従来からのコスピンオフ企業家によるコミュニティの育成

ーポレート・ベンチャリングないしは社内ベンと、その取り込みを戦略的に進める。そして、チャー制度と同様の文脈として見間違ってしま

ステップ3 の学習環境へと進み、大企業とスピう。確かに、浜松ホトニクスの戦略にもとづい

ンオフ企業家のWin-Win 関係をベースとしたて創業したスピンオフ・ベンチャーは、自律性

地域での企業家コミュニティを形成する。このの低い「子会社型創業」の類型に当てはまる。

浜松ホトニクスのケースは、1970 年〜80 年代

ただ、ホト・アグリの岩井氏の事例では、光産までの日本的経営システム・組織的知識創造モ

業創成大学院大学というオープンな中間媒介組

デルと、90 年代に導入された西洋型知識創造

織を経てのスピンオフ創業となるため、浜松ホおよびシリコンバレー・モデルにおける二項対

トニクスからの直接的階層的な管理コントロー

立のジレンマを乗り越えようとしている。

ルが弱まり、スピンオフ・ベンチャーとしての

浜松ホトニクスのような日本的大企業にとっ自律性を確保しやすい面があった。それ故に、て見れば、スピンオフ企業家とのWin-Win 関

創業後のホト・アグリにおいて、光農業分野で係は、優秀な技術者との関係をつなぎとめるとのプロダクト・イノベーションを実現すること

同時に、多様なベンチャー的活動を社内に取りができたのである。無論、このような浜松ホト

込み、オープンな組織的知識創造モデルへと転ニクスとスピンオフ企業家とのWin-Win 関係換を図ることができる。一方、ホト・アグリのバランスは、永続的に安定したものではない（岩井氏）の事例のように、スピンオフを目指だろう。現在のように、光産業創成大学院大学

す技術者にとっては、社内で習得した専門分野におけるスピンオフ企業家の在学時やスピンオの一般的知識を活かす道を見出し、母体組織の

フ・ベンチャーのスタートアップ期には、浜松大企業の支援によって創業リスクを低減でき

ホトニクスの管理が及ばずに絶妙なバランスをる。スピンオフ企業家は、この大企業との築くことができる。しかしながら、今後、スピ

Win-Win 関係をベースとし、シーズを持つ当

ンオフ・ベンチャーが成長していくと、浜松ホ

該大企業の技術者、ニーズを持つ地域の既存産

トニクスの管理が強まり、スピンオフ・ベンチ

業の企業家をメンバーとする学習コミュニティ

ャーの自律性が脅かされ、結果的に「子会社型2012.419

創業」と同様のパターンに陥る可能性も否め

フ・ベンチャー創業後の「企業家」の立場へとない。

転換する。前半・後半ともに学習発展段階として、初期・成長期・成熟期へとステップアップ（２）スピンオフ企業家の学習サイクル

していくことになる。このモデルは、縦軸に表最後に、事例分析の結果をより一般化して、記する学習主体の学習者（創業前の技術者およスピンオフ企業家の学習サイクル・モデルを示び創業後の企業家）の変化とともに、その学習し、日本的スピンオフ・ベンチャー創出論とい者が参加する学習コミュニティもまた変化してう試論を導出していく。

いくものと捉える。学習者は、内的な変化と外このスピンオフ企業家の学習サイクル・モデ

的な変化への折り合いをつけようとする。しかルは、横軸に学習環境としてのスピンオフ企業しながら、学習者は、発展段階のそれぞれにお家コミュニティを、縦軸に学習主体となる学習

いて、そのバランスを崩す「危機」に直面する。

者をそれぞれ置く。横軸は、前述の「学習コミスピンオフ企業家の学習においては、その危機

ュニティの発展三段階」で構成される。学習者

克服が次のステップへ進むために乗り越えるべ

は、このコミュニティ間を移動することも出来

き課題といえる。その課題とは、右下の対角線

れば、複数の学習コミュニティに同時期に参加

上の「〜／〜」の記載項目である。各段階に表することも出来る。縦軸は、学習者の学習発展記された「〜／〜」という課題は、本質的に内段階として6 ステージを用意する。学習者の前在する矛盾を抱えている。ただ、いずれの課題

半のステージは創業前の母体組織（日本的な大も対比・対立しただけのものではなく、弁証法

企業）内の「技術者」であり、後半はスピンオ的に統合することでジレンマを克服できる。すスピンオフ企業家の学習サイクル
学習環境
学習段階

Ⅰ

技術者
（初期）

Ⅱ

技術者
（成長期）

Ⅲ

技術者
（成熟期）

Ⅳ

企業家
（初期）

Ⅴ

企業家
（成長期）

Ⅵ

企業家
（成熟期）

20

母体組織（日本的な大企業）内の技術者コミュニティ

スピンオフ・ベンチャーの組織の境界を越えた企業家コミュニティ

大企業とスピンオフ企業家のWin-Win関係をベースとした地域での企業家コミュニティ

新参
／古参
一般的知識
／企業内
特殊的知識
技術者アイデンティティ／
組織人
プロダクト・
イノベーション
／管理
世代性／
世代間競争

スピンオフ・
ベンチャー／
母体組織
新産業の創出
／既存産業の再生

2012.4なわち、スピンオフ企業家の学習サイクルとは、また、その一般的知識を活かして当該企業の製内的・外的に存在する矛盾を統合していく発展品開発に結びつけ、なおかつ、組織的知識創造

プロセスと捉えられる。そして、学習者は、こ論における暗黙的知識と形式的知識の社内でののジレンマを乗り越えるために、学習コミュニ

相互作用を通じて企業内特殊的知識を溜め込む

ティに参加し、また、学習コミュニティを形ことに貢献する。Ⅲ段階は、入社後10 年〜20

成・再形成するのである。

年程度の技術者（成熟期）における課題であり、最後に、このモデルの各段階における課題を「技術者アイデンティティ／組織人」の表記のいくつか例示する。ここで想定している学習者

ように、技術者個人の内的要求と、企業組織かとは日本的スピンオフ・ベンチャーの典型的ならの外的要求によってバランスを崩す危機であ

創業経営者であり、具体的には、理系の大学卒る。成熟期の技術者は、当該企業において、技業・大学院修了後、日本の大企業に入社し、約術者アイデンティティを確立していく一方、管20 年の斯業経験を経て、スピンオフ・ベンチ

理者として組織への貢献を求められる。ただ、ャーを創業した企業家である。まず、Ⅰ段階の

この段階の課題は、技術者（成熟期）の属する

課題は、日本の大企業に入社後、1 年〜2 年程

当該企業（母体組織）における昇進やキャリ度の技術者（初期）における学習課題である。

ア・パス制度とも深く関連しており、特に日本

この段階の課題は、「新参／古参」の表記のよ的な大企業の場合、技術者個人の内的努力のみ

うに、新参者の学習者がコミュニティメンバー

では解決が困難となる場合が多い。その場合のとして周囲の古参者へ認めてもらうことにあ解決の道として、技術者（成熟期）は、スピンる。そのために、新参の学習者は、その段階のオフ創業して企業家へと転換し、別の次元の学学習環境である大企業（母体組織）の技術者コ習段階へと進むことになる。Ⅳ段階からは、大ミュニティに参加すること、そこでのコミット

企業の技術者ではなく、スピンオフ・ベンチャ

メントを高めていくことによって課題を解決すーを創業した企業家としての学習段階へと移る。Ⅱ段階は、入社後3 年〜10 年程度の技術者る。それに伴って、学習環境は、母体組織内の（成長期）における課題であり、「一般的知識／技術者コミュニティから、スピンオフ企業家相

企業内特殊的知識」の表記のように、専門分野

互の学習コミュニティへと移る。Ⅴ段階は、創の一般的知識の学習と、当該企業の経験的な企

業後3 年〜10 年程度の成長期におけるスピンオ

業内特殊的知識の学習の両立を図ることにあフ企業家の学習に関する課題である。成長期のる。前者は、成長期の技術者個人の内的要求にスピンオフ・ベンチャーでは、①後発企業家とよるものであり、後者は、企業組織からの外的の協力−競争の相補的関係性を築くことと、②要求によるものである。そこでのジレンマを克

母体組織の大企業とのWin-Win 関係のバラン服するため、学習者は、技術者コミュニティへ

スを持続的に図っていくことの2 点の課題に直の参加を通じて、専門分野の一般的知識を学習面する。後者の課題に対しては、ステップ3 のするとともに、新しい一般的知識を創造する。

学習環境である地域での企業家コミュニティに2012.421

参加すればよい。このコミュニティでは、母体提示したモデルは、日本的経営システムのもと組織の大企業とスピンオフ企業家の参加・協力

でオープンな組織的知識創造にチャレンジするによって、当該先端分野の一般的知識を活かし

先端的な日本の大企業と、そこからスピンオ

た商業化・市場化をはかり、地域の既存産業のフ・ベンチャーが地域で持続的に創出されるニーズや課題解決につながる新事業を創出して「起業の新時代ストーリー」の一端を示すもの

いくことに学習テーマがある。そこでは、地域である。地域での創業・ベンチャー支援政策にの産業支援機関によるコーディネート支援など

対するインプリケーションはもとより、1995の政策的介入が欠かせない。

年の日本経営者団体連盟の報告書『新時代の以上のような、スピンオフ企業家の学習サイ「日本的経営」』における「高度専門能力活用型

クルが世代的に繰り返されることによって、特グループ」の流動化策に対しても政策的含意を定地域でのスピンオフ連鎖が持続的に生じ、新与える格好となったであろう。

しい産業集積が形成されることになる。本稿で【参考文献】=長山宗広（2012）『日本的スピンオフ・ベンチャー創=Nonaka, I. & H. Takeuchi（1995）, The knowledge-

出論−新しい産業集積と実践コミュニティを事例とす

creating company:How Japanese companies creat

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ィ・オブ・プラクティス』翔泳社, 2002 年）

22

2012.4