CO-CREATION
共創経営レポート 2018

共創経営レポート 2018

SECTION 01

SECTION 03

丸井グループがめざす共創サステナビリティ経営

共創サステナビリティ経営のマネジメント

01

丸井グループの共創理念

02

信用の共創

66 中期経営計画の基本方針

06

社長メッセージ

67 重視する3つの KPI

Dialogue 01：

68 10年後を見据えた機会と脅威

経済性と社会性を両立させ、社会に必要とされる

70 新たな成長に向けた投資の進捗

1666「いい会社」とは

中期経営計画

72 Dialogue 05：
スタートアップ企業との共創を

SECTION 02

通じて見えてくる未来の丸井グループ

共創サステナビリティ経営の価値創造モデル

22

共創サステナビリティ経営のビジネスモデル

22 景気は自らつくるもの

80 フィンテックセグメント
84

CFO メッセージ

24 「店舗・カード・Web」三位一体のビジネスモデル

85 めざすべきバランスシート

26 統合思考を可能にする独自の純粋持株会社

88 株主還元の実績と今後の方針

28 三位一体のビジネスモデルを実現する仕組み

34

76 小売セグメント

90

共創経営のガバナンス

30 インクルージョン視点による重点テーマの特定90 企業価値共創のコーポレートガバナンス

32 インクルーシブで豊かな社会を共に創る

93 社外取締役メッセージ

Dialogue 02：

102 役員一覧

マイクロファイナンスの視点から見た「ファイナンシャル・インクルージョン」

38

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

38 すべての人への「ファイナンシャル・インクルージョン」

40 クレジットカードによる日本初の証券事業
44 Dialogue 03：
つみたて投資ですべてのお客さまの108 会社情報
110 店舗ネットワーク
112 財務・非財務サマリー
114 外部格付・表彰一覧
116「統合報告・ESG 対話フォーラム」に参加して117 編集後記「しあわせ」をお手伝い

48 証券事業を共に支えるグループ社員
50

丸井グループ独自の一体経営「職種変更」
50 共感力と革新力を磨く

52 「多様性推進」が革新を起こす組織をつくる
54 「働き方改革」で一人ひとりが活躍できる場に
56 評価制度と求める人物像を再定義
58 Dialogue 04：
共創サステナビリティ経営を可能にする
独自の一体経営

62 「インクルージョン」への大きな共感

編集方針「共創経営レポート」には、経営理念や事業戦略を中心に、業績や事業概況、財務情報等を記載しています。加えて、持続的成長を支える、非財務情報も包括的に掲載する統合報告書として編集しています。株主・投資家の皆さまをはじめ、あらゆるステークホルダーの皆さ
まに、丸井グループの理解促進にご活用いただければ幸いです。なお、レポートの編集にあが提唱する「国際統合報告フレームワーク」（2013
たっては、IIRC（国際統合報告評議会）
年12月公表）、経済産業省が策定した「価値協創ガイダンス」（2017年5月公表）
を参照し
ています。
将来の見通しに関する注意
本レポートのうち、当社グループの将来に関する数値情報は、本レポート発行時点における情報に基づいて当社グループが判断したものであり、不確定な要素を含んでいます。実際の業績などは、さまざまな要因により、これらの見通しとは大きく異なる可能性がありますので、ご承知おきください。実際の業績に影響を与える重要な要素には、丸井グループを取り巻く経済情勢、為替レート、株式相場などが含まれます。

CO-CREATION

共創経営レポート

共創サステナビリティレポート

共創経営レポート 2018www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/i-report.html
毎年9月に発行する統合レポート
CO-CREATION
共創経営レポート 2018

経営戦略面にフォーカス

2018年12月
発行予定

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/
s-report.html
毎年12月に発行するサステナビリティレポート
地域・社会とのつながりにフォーカス

丸井グループの共創
丸井グループは1931年の創業以来、小売と金融が一体となった独自のビジネスモデル
を時代の変化、消費者の変化にあわせて進化させ続けてきました。そして今、私たちは、すべてのステークホルダーと共に価値を創る「共創サステナビリティ経営」を進めています。すべてのステークホルダーにとっての利益の調和である「しあわせ」を共に創ることが、その目的です。
時代と共に変化するお客さまニーズや社会の課題に対して、
どう未来を切り開いていくのか。その実現に向けて私たちが注目したのが、「インクルージョン（包摂）」という考え方です。丸井 グループでは、すべてのステークホルダーとの共創を通じて、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会の実現をめざしていきます。

めざす姿
すべての人が「しあわせ」を感じられる
インクルーシブで豊かな社会を共に創る
経営理念
お客さまのお役に立つために進化し続ける人の成長＝企業の成長
創業の精神
信用はお客さまと共につくるもの
景気は自らつくるもの

01

COV E R STO RYMARUI’s CORE VALUE「信用の共創」とは何か ?

これは創業者の言葉「信用は私たちがお客さまに与えるものではなく、お客さまと共につくるもの」に由来しています。

02

COV ER STORY

丸井グループの「玉ねぎの芯」
丸井グループにとってのコアバリューとは、玉ねぎの芯のようなものです。玉ねぎは表面の茶色く
パリパリした皮から芯に至るまで、何層にも折り重なるようにしてできています。企業も同じようなもので、外からよく見える部分と、内側にあって見えにくい部分があります。
当社でいうと、外側の皮にあたるのは全国の主要都市にあるマルイ・モディ店舗や、約660万
人のエポスカード会員などでしょうか。これらは誰から見てもわかりやすいのですが、当社独自の価値かというと、そうでもありません。同じような価値を持つ企業はたくさんあります。そして1枚

1枚玉ねぎをむいていくと、ついにこれ以上むけないという芯の部分に行き当たります。この芯の部分、つまり他のいかなる企業とも異なる、自社を自社たらしめている独自の価値、それを除いてしまうともはや自分たちではなくなってしまうような価値、それがコアバリューです。丸井グループに
とっては、「信用の共創」こそが玉ねぎの芯、つまりコアバリューなのです。

CORE VALUE

03

COV E R STORY

TRUST

信用の共創
「信用の共創」とは、創業者の言葉「信用は私たちがお客さまに与えるものではなく、お客さまと共につくるもの」に由来するもので、丸井グループの創業の精神の一つです。創業時の商売は家具の月賦販売でした。当時高額だった家具を幅広いお客さまにご購入いただけるよう、当社が購入代金を一時お貸しして、それを月々の分割払いで返済していただくというものです。現金商売のように一期一会で売ったら縁が切れてしまうという関係ではなく、売った後も、10回、12回、24回払いなど、お客さまとお店とのお付き合いが長く続きます。
お支払いの遅れがなければ、ご利用可能金額が増え、ご利用期間が長くなるほどお客さまの信用はだんだんと上がっていきます。こうしたお客さまとのかかわりの中で、「信用はお客さまと共につくるもの」という精神が生まれてきました。このように私たちは、お客さまの年収や職業、資産の有無などに応じて一方的に信用を与えるのではなく、ご利用実績を通じてお客さまと双方向で信用を共に創っていく、つまり「信用の共創」を積み重ねてきたのです。

04

COV ER STORY「しあわせ」の共創
丸井グループは、コアバリューである「信用の共創」という言葉の通り、商品・店舗・クレジット
カードなど、さまざまなサービスをお客さまと共に創ってきました。そして近年は、この共創の考え方をすべてのステークホルダーへと広げています。
その実現に向けて私たちが注目したのが、「インクルージョン（包摂）」という考え方です。インクルージョンには、これまで見過ごされてきたものを包含する・取り込むという意味があります。
丸井グループは、これまでの経営のあり方を「インクルージョン」という視点で捉え直すことで、共創サステナビリティ経営への第一歩を踏み出し、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会の実現をめざしていきます。

HAPPINESS05

社長メッセージ「共創サステナビリティ経営」
を通じて新たな価値を創造し、未来を切り開く
青井 浩

代表取締役社長 代表執行役員

2018年3月期の振り返り
利益・配当共に過去最高を更新

前例のない SC・定借化の実効性

まず、2018年3月期の概況についてご報告します。当期

1点目は、SC・定借化の進捗による小売セグメントの増益

は、私たちが現在取り組んでいる5カ年の中期経営計画のです。SC・定借化とは、百貨店型の店舗から不動産型の2年目にあたりますが、おかげさまで計画は順調に進捗し、店舗への全面的な転換のことで、現在進めている中期経EPS は93.2円（前期比16% 増）、ROE は7.6%（同0.9ポ

営計画の主要な施策の一つです。その目的は、長期的なイント増）と、いずれも計画を達成することができました。ま

消費者ニーズの潮流である「モノからコトへ」の変化に対（同13% 増）と9期連続の増益、た、営業利益は352億円

応して、モノだけでなく、飲食やサービス、体験などを提供（同5円増）と6期連続の増配となり、年間配当金は38円

できる店舗に転換することでお客さまニーズにお応えする

過去最高を更新しました。また、2018年3月期末の株価とともに、それまで停滞していた小売の利益を改善するこは2,168円で、前期末比143%となり、同期間の日経平とです。

均の113% を30ポイント上回ることができました。

しかしながら、中期経営計画の初年度にあたる前期は、このように、当期の業績はおかげさまで好調に推移し、SC・定借化の急速な進展の副作用で、売場の入れ替えや企業価値についても高い評価をいただきました。とりわけ、改装にともなう未稼働面積（収益を生まない売場）が一時が当期
企業価値評価に関しては、前期（2017年3月期）

的に拡大したため、小売セグメントの利益は減益となりまに劣らぬ好業績であったにもかかわらず、期末の株価は前した。このことが、そもそも店舗の全面的な SC・定借化と期末比94%とマイナスで、日経平均の113% に対してもいう前代未聞の戦略の成否について心配されていた株

19ポイント下回っていたことと比較すると、大きく改善する

主・投資家の皆さまの不安を裏打ちしてしまう結果となっことができました。それでは、なぜこのように大きく改善したことは、想像に難くありません。私たちは、これはあくまでたのか、その要因を当期の振り返りを通じて分析してみまも一時的な事象であり、時間が経てば必ず良い結果につす。要因は3つほど考えられます。

ながり、利益も改善するとご説明しましたが、やはり、業界でも前例のないことだけに、結果が出るまでは判断できないという反応でした。

「都市のオアシス」に認定されている新宿マルイ 本館の英国様式庭園「Q-COURT」にて

06

07

社長メッセージ

当期は SC・定借化のさらなる進捗と未稼働面積の減重ねたおかげで、ようやく継続的に企業価値を高めていけ

少によって、小売セグメントは予定通り増益に転じることがる企業体質ができ上がりつつあります。

でき、株主・投資家の皆さまにもようやく私たちの戦略の実効性をご評価いただけるようになりました。また、他社の

ESG のフロントランナーをめざす

百貨店が一部の店舗で SC・定借化による新店舗を開業

3点目は ESG への取り組みを高く評価していただいたことして話題になったことなども、当社の戦略を認識していたです。私たちは、世の中の動きに先駆けて、2008年から今だくいい機会になったと思われます。

でいう「働き方改革」に着手し、2013年からは女性活躍推進に取り組んできました。そして、2017年3月期には、取2期連続で ROIC が WACCを上回る

（包摂）
」
と定
り組むべきESG のテーマを「インクルージョン

2点目は、超過利益を拡大することで企業価値を向上させめ、国連の「持続可能な開発目標（SDGs：Sustainable（投下資本利益率）
ることができたことです。当期の ROIC」と関連させることで4つの重点テー
Development Goals）

は小売の利益が改善したこともあり、3.2%と前期から0.1

マに編成して本格的な取り組みを開始しました。

ポイント改善し、2期連続で ROIC が WACC
（加重平均資ESG のフロントランナーをめざす私たちの取り組みは、

本コスト）を上回りました。私たちは、中期経営計画の開おかげさまで高い評価をいただき、当期は GPIF（年金積始にあたり、株主・投資家の皆さまとの対話を受けて、5

立金管理運用独立行政法人）の選定した ESG 投資の三年後のめざすべきバランスシートをつくり、最適資本構成

つの指標すべてに採用されたことをはじめ、グローバルなの目標を設定しました。

格付け機関であるDJSI（ダウ・ジョーンズ・サステナビリ

この計画をもとに財務・資本政策を実施したことで、前

ティ・インデックス）にも採用され、加えて、「なでしこ銘柄

期は WACC の改善によって超過利益を実現し、当期は2018」や「健康経営銘柄 2018」にも選定されました

ROIC の改善によってさらに超過利益を拡大することがで（図1）。おそらく、このような実績を受けてのことと思います

きました。このように、株主・投資家の皆さまとの対話をが、2018年5月の決算説明会の際、ある投資家さまから

図1：丸井グループの株価推移（2017年3月を100とした場合）

丸井グループ

日経平均

100
2017.308

2017.92018.3

社長メッセージ「丸井グループは小売でもフィンテックでもなくESG の会

情報に顕在化していないが、財務情報と同様に重要な情社だ」というコメントをいただきました。このコメントは私た報）のすべての取り組みが互いに関連しながら一体となっちにとってうれしいおほめの言葉であるだけでなく、これかて進み、そのことが企業価値として高くご評価いただいた

ら私たちが進むべき方向性を示しているようにも思います。

1年となりました。ステークホルダーの皆さまのご支援に、

このように、当期は戦略、財務、プレ財務（いまだ財務

改めて心より感謝申し上げます。

10年後に向けた「未来の店舗」
SC・定借化の本当の目的でした。しかし、このような店舗のあり方は今後、中長期的次に、今後の企業価値創造についてご説明させていただに二つの理由で脅威にさらされると考えられます。

きます。まず、SC・定借化完了後の店舗について。5年計

一つは EC 化の進展、もう一つはあらゆる商品・サービ

画で進めてきた SC・定借化はおかげさまで、2019年3月

スのコモディティ化です。今後、EC 化がさらに進むことに期で完了する見通しです。私たちはこれまで、SC・定借化

よって、あらゆる商品・サービスの売り買いは EC に集約さを通じて小売の利益改善を進めると同時に、「モノからコ

れていくことが想定されます。すでに米国では「アマゾン・

トへ」という消費の長期的な変化に対応するため、アパレ

ショック」によって、未曾有の規模でショッピング・モール

ルの面積を縮小し、飲食とサービスの面積を拡大してきまが閉鎖され、専門店チェーンが倒産に追い込まれていました。とりわけ、導入階をすべて飲食で展開するという、こす。また、世界中で商品・サービスのコモディティ化が進れまでの百貨店の常識を覆した博多マルイの成功事例を展することで低価格化が進み、価格競争がリアル、EC を他の店舗にも導入したことで、全店ベースでの客数、取扱問わず激化した結果、価格のリーダーシップを発揮できる高も順調に改善してきました。

ごく一部の大規模ビジネスを除いて、それ以外は軒並み駆

しかしながら、SC・定借化を通じた利益の改善やカテ逐されています。

ゴリーバランスの変更による店舗の活性化などは、あくま

こうして「店舗」は、中長期的には閉鎖を余儀なくされるでもSC・定借化を進めるプロセスで実現される改善効果

か、際限のない価格競争に巻き込まれて恒常的な利益率であって、SC・定借化そのものの本来の目的ではありまの低下に甘んじるかの二者択一を迫られていくように思わせん。SC・定借化の本当の目的は、これまでの店舗の概れます。

念を革新して、10年後に向けた「未来の店舗」をつくることです。百貨店型から不動産型の店舗に転換することで、「売らない店」という選択

ようやく「未来の店舗」の創造に向けた準備が整うのです。

しかし、私たちはそこに第3の選択肢があると考えます。それが「売らない店」という「未来の店舗」です。私たちがめ

脅威にさらされる店舗のあり方

ざす「未来の店舗」は、モノやサービスを売る代わりに体では、私たちのめざすべき「未来の店舗」とはどのようなも験やコミュニティという価値を提供します。これまで私たちのか。それは、ひとことで言うと「売らない店」です。これまは店舗で「接客・販売」に従事してきました。ですが、そのでは、店舗といえば何らかの商品かサービスを売るところ

際の接客は、結局のところ販売するためだけのものではな

09

社長メッセージ

かったか。もし仮に、販売は EC に任せてしまって、店舗は売らない結果としての売上

接客だけに特化したらどうなるか。

未来に向けた私たちの取り組みがスタートしました。前述

その答えを私たちは2017年、米国のいくつかの店で目のした米国の店は、いわゆるオムニチャネル型といわれるもの

当たりにしました。それは「お客さまも店のスタッフも楽しくですが、このような店舗のテナント導入を開始しました。まなる！」ということでした。私たちが訪れたのは、もともとEC

た、自社でも婦人靴のプライベートブランドの「体験ストア」

で成長したビジネスが顧客との接点を拡大するために設けを開発し、展開を始めました。さらに、2018年春には、新たリアル店舗です。そこでは、お客さまは何も買わなくていい

宿マルイ 本館にアップルストア「Apple 新宿」を導入しましので、自由に商品を手に取ったり、試着したりしながら、着た。アップルストアは、世界中の誰もが知っている「体験型

せ替えごっこのようにして楽しそうにはしゃいでいました。まストア」の象徴として、私たちが導入を熱望していた店舗でた、店のスタッフは何も売らなくていいので、のびのびと接客す。アップルストアの隣には、アスレティックウェアなどを扱うしながら、さまざまな商品を試していただいたり、友人のよう（ルルレモン）」に出店していただきました。ルル「lululemonに相談に乗ったりしてお客さまに喜んでいただいていました。

レモンもまた、責任者の方いわく「何をしてもオーケーだが、要するに、みんな幸せそうにしていたのです！

売ることだけは禁止」をポリシーとした、文字通り「売らな

この光景を目にして、私は体に電流が走るようなショッい店」で、彼らはその代わりに店内でヨガのワークショップ

クを受け、目から鱗がはがれ落ちるのを感じました。
「そうを開催したりしてお客さまと一緒にコミュニティづくりを行っか、お店は売らないとこんなにも楽しく、幸せになれるのています。もちろん、アップルストアでもルルレモンでも商品か…」。突然モノローグになってしまい恐縮ですが（笑）
、こは売っていて、面積当たりの売上効率は世界でもトップクラれが「売らない店」です。この気づきを得て、それまで漠然スですが、あくまでも体験やコミュニティを提供することのとした予感のようなものにとどまっていた私たちのビジョン

・・・・・
結果としての売上であって、売ることを目的とした結果ではは、より明確な形をとり始めました。
「モノからコトへ」のメないということが、これまでの店とは決定的に異なる点です。

ガトレンドに対応する「未来の店舗」は、単に飲食やサー

また、2018年6月には渋谷マルイにスタートアップ企業

ビスのカテゴリーを増やした店舗ではなく、ネットと連携しとの協業で「SHIBUYA BASE」をオープンの BASE（株）て体験やコミュニティを提供する店舗であり、それを実現しました。このショップは、ご自身のブランドを手がけるECするためには「モノやサービスを売る店」から「売らない店」のオーナーさま向けに、ファンであるお客さまとの交流や新へ180度転換することが必要なのです。

しいお客さまとの出会いを目的として、気軽に活用できる

体験型ストアの象徴「Apple 新宿」（新宿マルイ 本館）

10

アスレティックウェアブランド「lululemon（ルルレモン）」 BASE（株）と協業した EC サイトのリアルショップ（新宿マルイ 本館）「SHIBUYA BASE」（渋谷マルイ）

社長メッセージ

リアルの場を提供する店舗で、新しい店舗のあり方として私たちが進めてきた SC・定借化は、この「未来の店舗」を多くのオーナーさまから期待していただいています。

つくるために必要な前提条件を整えることでした。そして、

このようなテナントや自社のショップをさらに開発し、導入することで、私たちは「未来の店舗」を実現していきます。

SC・定借化の後に、いよいよ未来に向けた価値創造が始まります。

脅威を機会に変える力
QRコード決済が台風の目になる市場は、銀行取引と住宅ローンを除くと約200兆円の規フィンテックを取り巻く中長期的な環境変化として、キャッ模ですが、大規模店舗、チェーン展開店舗での5,000円

シュレス化の進展があります。当社のフィンテックの主力で以上の高額決済を中心にクレジットカードが約60兆円、あるクレジットカードは、これまでもキャッシュレス化に貢同じく交通機関やコンビニなどを中心とした5,000円以下

献してきましたが、今後は、中国で爆発的な発展を遂げての少額決済ではプリペイドカード・電子マネーが約10兆いるQRコード決済が台風の目になると予想されます。QR

円と、それぞれが便利な決済手段として独自のドメインをコード決済の普及によって、クレジットカードがこれに取っ確立しています。したがって、新たな決済手段としての QRて代わられるのではないかという脅威が想定されますが、

コード決済のターゲットは、中小規模のビジネスと5,000

私たちはこのリスクは限定的であると考えます。それどころ円以下の少額決済を中心とした約90兆円の市場になるとか、QRコード決済の普及は、クレジットカードにとって、む思われます。

しろプラスになる可能性があります。

そして、今後はこれら三つの決済手段が棲み分ける形で、この脅威と機会を検証するために、今後のキャッシュレ

全体としてキャッシュレス化が進むと考えられます。この棲ス化について概観してみます（図 2）。まず、日本の決済

み分けという状況は、中国でも同様だといわれています。

図2：高額決済はクレジットカード、少額決済は QRコード決済・電子マネーへの棲み分けが進行
利用金額 高額（5,000円以上）

現金

約40兆円

クレジットカード
決済端末 約1,000万台
約60兆円

大規模店舗
（チェーン展開店舗）

小規模店舗（パパママストア）

EPOS Pay

2018年夏スタート

現金（QRコード決済に代替されるもの）
約90兆円

プリペイドカード・電子マネー
決済端末 約100万台
約10兆円

利用金額 少額（5,000円未満）

出典：内閣府「国民経済計算」、日本クレジット協会、日本銀行「決済動向」、カード・ウェーブ「電子決済総覧2017-2018」、その他公表資料をもとに当社作成（銀行取引・住宅ローンを除く）

11

社長メッセージ

なぜかというと、QRコードは新たな決済手段になり得るとお客さまと加盟店双方にメリットのあるマーケティングを実同時に、既存の決済手段の新たなインターフェースにもな施することで、お客さまの生活圏を中心とした地域経済圏をり得るからです。つまり、スマートフォンに登録したクレジッ

形成し、全国どこでも使えるQRコード決済のプラットフォー

トカードと連結することで、QRコードを通じてクレジットカー

マーをめざす競合他社との差別化を図っていきます。

ドで決済することも可能で、その場合クレジットカードは姿が見えないので、一見 QRコードで決済しているように見え提携によるECとシェアリングの成長促進

ますが、実際には高額の支払いにはクレジットカードでのさらに今後のクレジットカードの成長を促進する二つの中長決済を選択する人が中国でも多いといわれています。

期トレンドとして、EC 化とシェアリング・エコノミーの進展がこれは、すでに日本でも使われているApple Pay などであります。これまでもEC 化はクレジットカードの成長を後押も同じです。iPhone に交通系 IC カードやクレジットカード

ししてきました。実際に、近年のエポスカードの成長に最もを登録しておき、交通機関では交通系 IC カード、その他の貢献してきたのはECでのご利用です。そこで、私たちは2018

高額の支払いにはクレジットカードを選んで決済する人が年5月からスタートしたGMOペイメントゲートウェイ（株）との

大半ではないでしょうか。このように、今後は QRコード決

提携を通じて、ECでのご利用をさらに拡大していきます。

済などのスマートフォン決済が普及することで、クレジット

また、もう一つの牽引役が、リカーリングといわれる定期

カードが支払いの場面に登場する機会が少なくなっていく的取引です。これまでは、電気、ガス、水道などの公共料ことは間違いなさそうですが、目に見えなくなるだけでクレ金やスマートフォンの料金などが典型的なリカーリングでジットカードの利用はこれまで以上に増えていくことが見したが、今後は（株）エイブルとの提携により、これまでクレ込まれます。

ジットカードで払えなかった家賃の支払いを可能にすることで、家計の中で最大の定期的支出である家賃のクレジッ

QRコード決済「EPOS Pay」の導入

トカード払いを進めていきます。

私たちもこのチャンスを捉えるべく、エポスカードと紐づけた

加えて、定期的取引は、今後シェアリング・エコノミーのというQRコード決済を2018年夏からスター「EPOS Pay」

進展にともない、サブスクリプション取引が普及することで、トしました。マルイの店舗を中心に、近隣の商店街や飲食店

さらに拡大していくものと想定されます。当社ではすでにブと加盟店契約を結び、これまでエポスカードが使えなかった

ランドバッグや高級腕時計、洋服などのシェアリング・ビジ

店での少額決済のご利用を促進します。あわせて、スマート

ネス各社との協業を通じてクレジットカードでの定期的取フォンでのご利用を通じて収集されるデータを活用して、引を進めていますが、今後はシェアリング・エコノミーの進展と共に、さらに取扱高は伸びていくものと考えます。

バランスシートを使わないビジネスの強化
クレジットカード・ビジネスは、このように、キャッシュレス
化、EC 化、シェアリング・エコノミーの進展という三つのメガトレンドを捉えることで、今後も安定的な成長が見込
まれますが、一方で課題もあります。それは、カードビジネ
スマートフォンにアプリをダウンロードし、店頭での QRコード読み込みにより決済完了

12スの拡大にともなうバランスシート拡大のリスクと、負債の増加にともなう金利上昇のリスクです。

社長メッセージ

図3：事業立地を変える

バランスシートを使わない、ストック型ビジネスを強化
オフバランスシート

tsumiki 証券

家賃保証

レンタルドレス
シェアハウス

フロー型
オムニチャネル（自主専門店・
自主 PB 商品）

加盟店手数料 プラチナカード
年会費

ストック型

SC・定借化店舗

Web 通販カード（リボ・分割払い）

オンバランスシート

バランスシート拡大のリスクに対しては、2019年3月期から債権の流動化の比率を従来の12% から25% 程度まトを使わないビジネスを強化することで、資本効率の向上をめざします（図3）。

で段階的に高めていくことで、調達手段の多様化による安金利上昇のリスクについては、
これまでも固定金利の割合

定性の向上と最適資本構成を実現していきます。これによを多めにし、調達の年限も短期、中期、長期のバランスをとりり、カードビジネスの債権が計画を上回って推移した場合

ながら、返済も年度ごとに平準化されるように進めてきました

でも、2021年3月期の総資産は1兆円を下回る水準に抑ので、今後金利が上昇した場合でも影響を受ける割合は小制し、自己資本比率は30% 以上を維持します。あわせて、

さく、また借り換えごとにその影響が分散・長期化されるた

今後は家賃保証や証券事業などのいわゆるバランスシー

め、利益へのインパクトは最小限に抑えられる見通しです。

「共創サステナビリティ経営」による社会課題の解決
強みは「店舗・カード・Web」の三位一体

私たちはこれまでもアニメ事業のように、小売・フィン

最後に、新たな事業による価値創造についてご説明しま

テックの枠にとらわれない新規事業を開発し、育ててきます。SC・定借化完了の目途が立ち、カードビジネスが軌道した。おかげさまで、アニメ事業はスタートから2年間で取に乗ってきたことを受けて、2019年3月期からは、新たな（Life Time Value：生涯利益）
ベース
扱高約50億円、LTV事業の開発に全力で取り組んでいます。今後、丸井グループ「店舗・カー
で約30億円の事業に成長しました。今後は、の成長を牽引し、企業価値の向上に貢献する事業は、

ド・Web」の三位一体を活用して社会課題を解決する事

小売やフィンテックといった業種の枠にとらわれず、丸井

業開発にフォーカスすることで、私たちの進化の次のステー

グループの強みである「店舗・カード・Web」の三位一体ジである「共創サステナビリティ経営」へと歩みを進めていを活かした事業になっていくと考えます。

きます。

13

社長メッセージ

証券ビジネスに新風を吹き込む

活かして、日本で初めてクレジットカード（エポスカード）のその第一歩がファイナンシャル・インクルージョンです。

1回払いでつみたて投資ができるサービスを開始します。

丸井グループは創業時の月賦販売に始まり、1960年に日あわせて、店舗でのサポートや金融教育を実施するととも本初のクレジットカードを発行して以来、一貫して年齢やに、小売ならではの感性を活かした新鮮なブランディング、

収入にかかわらず、若者を含むすべての人にクレジットを

マーケティングを行うことで、10年以内に100万人のお客提供してきました。私たちは、こうした丸井グループの DNAさまと1兆円の預かり資産残高の獲得をめざしています。

を未来につなげていくために、クレジット以外でもすべての人に金融サービスを提供したいという強い想いを持ってお新たな社会課題解決型の事業を通じ、り、これをファイナンシャル・インクルージョンと呼んでミッ

未来を切り開く

ションに掲げています。

証券事業を皮切りに、シェアリング・エコノミーや、飲食のその第一弾として、2019年3月期からついに証券事業

新業態、テクノロジーを活用したパーソナライゼーションなに参入しました。これまで、ごく一部の富裕層向けに提供

ど、さまざまな新規事業の開発に同時並行で取り組んでいされてきた資産形成のサービスを、若者を含めたすべてのきます。これらのほとんどは、社会課題の解決を当社独自

人にご提供することをめざします。背景にあるのは、若者のビジネスモデルで事業化することをめざしており、それをの将来への不安です。内閣府「国民生活に関する世論調実現するためにスタートアップ企業との共創も加速していによると、6割近くの若者が将来のお金査」（2017年6月）

きます。新たな事業を通じて丸井グループの未来を切り開について不安を抱えており、貯金や節約に励んでいます

き、これまでの事業とあわせて新たな価値を創造していきが、投資については「よくわからない」「怖い」などの理由でます。

資産形成はほとんど進んでいません。一方で、日本は先進

今後もすべてのステークホルダーの皆さまとの対話を通

国中、金融資産に占める現預金の割合が最も高く、そのじて企業価値の共創を進めていきますので、変わらぬご支

額は900兆円にも及ぶといわれています。そのため、金融

援、ご鞭撻のほどよろしくお願い申し上げます。

資産の伸びが諸外国と比べて低く、金融庁は「貯蓄から資産形成へ」の流れを進めようとしています。若者の将来

2018年8月への不安を希望に変え、社会課題の解決をめざすのが、私たちの証券事業です。異業種からの参入という点を活かした柔軟な発想と、新規参入の利点を活かした斬新な代表取締役社長 代表執行役員

ビジネスモデルで、証券ビジネスに新風を吹き込む意気込みです。
具体的には、若者だからこそ長い時間をかけてこつこつ、
ゆっくりつみたてることができる「つみたて NISA」対象の投資信託に特化して販売します。商品の選択にあたっては、志を同じくするパートナーの運用会社と厳選した、自信を持ってお勧めできる投資信託だけを扱います。また、私たちの強みである「店舗・カード・Web」の三位一体を

14

社長メッセージについては、下記よりご覧いただけます。
「共創経営」の宣言
2015年3月期：
www.0101maruigroup.co.jp/ir/message/ceo_2015.html

2016年3月期：企業価値視点の「共創経営」
www.0101maruigroup.co.jp/ir/message/ceo_2016.html「共創経営」のビジネスモデル
2017年3月期：
www.0101maruigroup.co.jp/ir/message/ceo_2017.html

社長メッセージ

私たちがめざす企業価値の共創

お客さま

株主・投資家お取引先さま重なり合う
利益（しあわせ）
の拡大

地域・社会

社員

企業価値

すべてのステークホルダーの「利益」の重なり合う部分

重なり合う部分の拡大

企業価値の向上15

Dialogue 01

経済性と社会性を両立させ、社会に必要とされる「いい会社」とは
経済性と社会性の両立をめざすサステナビリティ経営が重視される中、これからの社会に必要とされる「いい会社」を本気で応援する長期投資家がいます。
「しあわせ」「お役立ち」「インクルージョン」の視点が生み出す新たな可能性について、鎌倉投信（株）創業者の新井和宏氏と、丸井グループ代表の青井が語り合います。

新井 和宏 氏青井 浩

鎌倉投信株式会社取締役 資産運用部長（対談時）

株式会社丸井グループ
代表取締役社長 代表執行役員

新たな金融を通じて、

青井：両端をご覧になったわけですね。ただ、反対の極端「資産形成」と「社会形成」の両立をめざすに行ってしまうと、投資信託は成り立たないのではないですか。どのようにバランスを取っているのですか。

青井：新井さんは鎌倉投信（株）を立ち上げる前は、

新井：鎌倉投信（株）
では、お客さまの最低限の資産形成

何十兆円もの資産を、数字を駆使して運用する金融のに必要な4〜5% のリターンを提供できる環境をつくった

ど真ん中にいらっしゃったわけですが、今は同じ金融の世上で、それ以外は社会性を追求し、社会に貢献する「いい界でも正反対のお仕事をされています。なぜ、そこまで両会社」に投資しています。儲からない会社にもお金が行か

極端に振り幅を変えられたのですか。

ないと、社会課題は解決しません。目先の利益は出なくと

新井：一つは、数字でやる運用に限界を感じたからです。私も、ある程度成長していて利益の出る会社と、そうでないは根っからの理系人間で、当時は数式だけで投資判断を行会社とを組み合わせて投資すれば、お客さまにリターンはう「クオンツ運用」で世界一だったバークレイズ・グローバ

返せるはずです。それが、私たちがやりたかった社会性とル・インベスターズ（株）（現ブラックロック・ジャパン
（株）
）
で、

いう観点で、もう一つの目標は「愛される金融」です。会社「投資はサイエンス」
であるという投資哲学を追求していましさんから必要とされる金融でありたいし、そのためには会た。世界中のアナリストが出す業績予想を統計的に分析し、社さんと苦楽を共にすると決めたのです。

出てきた結果で何十兆円もの株取引を行っています。ところが、2007年に過労によるストレス性の難病にかかり、会社も当たり前の成長戦略として、投資も辞める決意をしたのです。そんな時、坂本光司先生の「サステナビリティ」を企業文化に組み込む『日本でいちばん大切にしたい会社』という本に出会い、気持ちが一変しました。それまでの私にとって、会社は数字による

青井：何社くらいの会社に投資されていますか。

売買の対象でしかなかったのですが、会社には人の血が通っ「いい会社にし新井：63社に投資しています。私たちは、ていると思うようになりました。それで、極端の反対側の端またい」
とか、「こういう会社にしたい」という軸がぶれなけれで行ってみようと思い、鎌倉投信（株）を立ち上げました。

ばいいのです。過去に投資から外れたのは7社で、その理

16

Dialogue 01
経済性と社会性を両立させ、社会に必要とされる「いい会社」とは

新井 和宏 氏
鎌倉投信株式会社取締役 資産運用部長（対談時）

国内系信託銀行、外資系資産運用会社に勤めたのち、大病をきっかけに2008年、同志4人で鎌倉投信株式会社を共同創業。自身が運用責任者を務める投資信託「結い 2101」は、社会性を重視して会社を評価し、2018年7月末時点で個人投資家19,000人以上、純資産総額372億円超、投資先企業をすべて公開する独自のスタイルを貫く。著書には『投資は「きれいごと」で成功する』『幸せな人は「お金」と「働く」
を知っている』『持続可能な資本主義』がある。

17

Dialogue 01
経済性と社会性を両立させ、社会に必要とされる「いい会社」とはすべての人に「しあわせ」になっていただけるようなお金を目的化しない金融のコミュニティ。
それが本来あるべき金融の姿だと思うのです。
新井 和宏 氏由は買収や上場廃止など制度上の問題と、経営者の交代「本業でこんな社会にしていく」
ESG で大切なのは、により方針が変わり、共に社会性の追求ができなくなったという経営者の本気度ためです。
青井：日本企業は4年で経営者が交代する会社がとても

青井：ESG による企業評価は良い流れだと思っています。

多いですが、交代によって経営方針が変わり、極端な場合

とてもいいと思います。た新井：ESG の考え方そのものは、には正反対に進むこともあります。最低10年位は、経営者

だ使う側が評価点を上げることのみにとらわれると、企業が変わらない方が望ましいと思うのです。そうでないと、「いが均質化していく恐れがあります。会社にとって一番大切い会社」や「サステナビリティ」は根づかないのではないでなことは、個性と本気度です。本気でないものを見ても、人しょうか。

は感動しないのです。時にお客さまから「この会社はいっ

新井：おっしゃる通りで、私たちが選択する会社の多くがたい何をやっているのだ！」とクレームもいただきます。そんオーナー系になる理由もそこにもあります。

な時に私たちは、投資先の経営陣のところへ行って対話を青井：結果的に、長期経営はオーナー系企業が多いです

しますが、そこで試されるのは会社さんの本気度です。私が、私はそこに大きな問題意識があります。これから先のこたちが知りたいのは、「これからの社会を自分の本業でこんとを考えると、その他の企業も長期経営にしないと、社会な社会にしていく」というコミットメントです。それが見えて全体のサステナビリティにつながらないと思うのです。先日、

こないと、投資しようとは思わないですよね。

「サステナビリティ
英国のマークス & スペンサー社の方が、

青井：私たちは、「共創」や「インクルージョン」という価値は普通の当たり前の成長戦略」なので、例えトップが変わっ観を大きく打ち出しているのですが、新卒の何人かに入社ても変える必要がない。だからこれまでの124年間、サス動機を聞いたら、全員が「インクルージョンの会社だから」

テナビリティが一つの企業文化になっているというのです。

と答え、驚きました。強いメッセージは、確実に反応が返っ新井：やはり経営者は10年や20年かけないと、企業文てきます。改めて頑張らないといけないと思っています。

化そのものがつくれないのだと思います。本来あるべきガ

新井：会社の将来は人材が決めるので、人材の評価は見バナンスの牽制機能は、経営者や社員が自分たちの存

えざる資産の中で一番大きいと思います。これまで数値化

在意義にまっすぐ向き合っているか、企業文化そのものできなかった、社員の幸福度や会社の雰囲気を、可視化が醸成されているかです。
「経営者は短く切って交代させする研究を行っています。きちんと評価される形にしていきた方がいい」という今のガバナンスの方法論が間違ってたいですね。

いるのです。
18

Dialogue 01
経済性と社会性を両立させ、社会に必要とされる「いい会社」とはあるべき金融とは、お金を通じて、

青井：私は2005年に社長になったのですが、改めて過去

かかわる人すべてが「しあわせ」になることを振り返り、なぜこの会社は創業から70年も続いてきたのかと考えてみたのです。その時に思い出したのが、子供の青井：鎌倉投信（株）のお客さまは、
どんな方たちですか。

ころから聞いていた「丸井には、お世話になった」という言

新井：社会に対する意識が高い方ばかりで、30〜40代を葉でした。
「丸井に行った」とか「丸井で買った」ではなく中心とした約1万9千人のお客さまです。6割のお客さまがて、この「お世話になった」というお客さまの感覚こそが、丸

つみたて投資をされています。私たちは業績が悪い時にこ井を70年間継続させたコアバリューではないかと思った

そ会社を支えようと決めているのですが、そのことを強く感のです。
「お世話になった」という言葉は、会社側から表現

じたのは東日本大震災の時でした。他のファンドは、「日本

すれば「お役立ち」です。時代もお客さまも変わる中、丸井

株はもうだめだ」と流出しましたが、私たちのお客さまは誰の「お役立ち」度が減ってきたから業績が低迷してきたの一人として解約しなかったのです。

だと、その時に思ったのです。非常に追い詰められたところ

青井：日本株はだめだからとパッと売ってしまう。私は、そで、当社の経営理念に掲げた「お客さまのお役に立つためれが当たり前という考え方に疑問を持っています。

に進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という考えが新井：私たちは投資信託ですが、お金を目的化しないコミュ

出て、経営改革をスタートしました。ですので、新井さんのニティをつくりたかったのです。お客さま、投資先、すべての発言や取り組みには、根本のところで共感できるのです。

人に「しあわせ」になっていただけるものこそが、本来あるべ

新井：私が丸井さんに期待することは単純です。昔あったき金融の姿です。それには、単なる業種としての金融の領

丸井ではなく、今の若い人たちが行く丸井をつくってほし域を超えたものをつくらないといけないと考えています。

いのです。そのための答えは、先ほど出ていた「インクルージョン」にあると思います。若い人たちにはエネルギーがあ企業の成長とは、お客さまや社会のるので、そうした価値観に共感して集まってくるということ「お役に立ち続けること」である

は、老若男女あらゆる人が興味を持って集まってくるということです。社会的活動の拠点として、皆が集まる丸井になっ

新井：昔、丸井さんにはお世話になりました。今の丸井さんてほしいと思っています。

はだいぶ変わりましたね。

「丸井には、お世話になった」というお客さまの感覚こそが、丸井をこれまで継続させた
コアバリューではないかと思ったのです。
青井 浩

19

SECTION 02

共創サステナビリティ経営の
価値創造モデル
CONTENTS
22

共創サステナビリティ経営のビジネスモデル

22 景気は自らつくるもの
24 「店舗・カード・Web」三位一体のビジネスモデル
26 統合思考を可能にする独自の純粋持株会社
28 三位一体のビジネスモデルを実現する仕組み
30 インクルージョン視点による重点テーマの特定
32 インクルーシブで豊かな社会を共に創る
34

Dialogue 02：マイクロファイナンスの視点から見た「ファイナンシャル・インクルージョン」

38

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

38 すべての人への「ファイナンシャル・インクルージョン」
40 クレジットカードによる日本初の証券事業
44 Dialogue 03：つみたて投資ですべてのお客さまの「しあわせ」をお手伝い
48 証券事業を共に支えるグループ社員
50

丸井グループ独自の一体経営「職種変更」
50 共感力と革新力を磨く

52 「多様性推進」が革新を起こす組織をつくる
54 「働き方改革」で一人ひとりが活躍できる場に
56 評価制度と求める人物像を再定義
58 Dialogue 04：共創サステナビリティ経営を可能にする独自の一体経営
62 「インクルージョン」への大きな共感

20

21

共創サステナビリティ経営のビジネスモデル

景気は自らつくるもの
丸井グループは創業以来87年間、創業者の「景気は自らつくるもの」という言葉の通り、月賦販売から始まった小売・金融一体の独自のビジネスモデルを、時代やお客さまニーズの変化にあわせて、革新・進化させてきました。振り返ってみると、丸井グループのこれまでの商売もまた、現在の私たちがめざしている「インクルージョン」だったのではないかと考えています。

戦後の高度経済成長期

バブル経済

モノの豊かさ顧 客 ニューファミリー

第1の革新

顧 客 若者

商 品 家具・電器等の耐久消費財

商 品 ファッション

第2の革新

カード 日本初のクレジットカード

カード 赤いカード（ハウスカード）

店 舗 月賦販売型

店 舗 百貨店型

1991年1月期
最高益達成
EPS：103.2円
1966年
業界初のコンピューター導入
1960年
日本初のクレジットカード発行
1株当たり当期純利益（EPS）

1931年 創業

1973年
1月期

1980年
1月期

1990年
1月期

月賦の丸井

ヤングとファッションの丸井

創業者 青井 忠治

二代目 青井 忠雄

在任期間：1931年〜1972年（41年間）

在任期間：1972年〜2005年（33年間）

創業期は家具の月賦販売からスタートしました。当時の家具は1980年代から耐久消費財のクレジット販売ニーズが衰退し、高額であったため、まとまったお金がなく、家具が欲しくても一他の月賦店が小売を捨て金融に特化する中、当社は耐久消費括購入することが困難な人たちをインクルードし、小売と金融を財に変わり伸びつつあったファッションに特化。これまであまり一体化させた月賦販売の仕組みを通じて課題解決を図りまし

目を向けられてこなかった若者をインクルードすることで、クレた。月賦百貨店、そして日本初のクレジットカード発行、業界初

ジットニーズを喚起し、小売を捨てることなくクレジット販売をのコンピューター導入等により、その時代の豊かさの提供に努革新。これらの戦略により、当社は1991年に最高益を達成し

めました。

ました。

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

丸井グループ創業の精神
丸井創業者 青井忠治の言葉「信用はお客さまと共につくるもの」
小売・金融一体の独自のビジネスモデル「景気は自らつくるもの」
時代のニーズに適応し、革新・進化させる力

少子高齢化
ココロの豊かさ・成熟化
顧 客 全世代（すべての人）

第3の革新

商 品 ライフスタイル
カード エポスカード（汎用カード）店 舗 不動産型

2009年3月期
リーマンショックも重なり初めての赤字計上
EPS：–31.9円

2006年3月期
エポスカード発行
EPS：70.4円

2007年3月期

貸金業法改正EPS：12.9円

2021年3月期
ファイナンシャル・インクルージョンの拡大
EPS：130円以上（予定）2018年3月期
EPS：93.2円
2019年3月期
証券事業に参入
EPS：110円（過去最高予定）

2011年3月期
2度目の赤字計上

事業構造の大転換に着手
EPS：–86.4円

2015年3月期
店舗の収益構造を安定化
EPS：58.9円

2000年
1月期

2006年
3月期

2010年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期

インクルージョンの丸井
三代目 青井 浩
在任期間：2005年〜

4897

GOOD
THRU
有効期限

貸金業法改正やリーマンショックの影響により、2度の赤字をカードから、汎用カードである「エポスカード」に進化させ、収計上。こうした状況を受けて、お客さまの消費行動の変化や EC益構造をキャッシングからショッピングクレジットへと転換。
「小化・キャッシュレス化、少子高齢化など、長期的な社会課題へ

売の革新」では、商品を仕入れて販売する仕入型から、「モノ」の対応に向けて、三つの革新を行いました。
「顧客の革新」で「コト」どちらも提供できる不動産型商業施設へと事業構造をは、これまでの若者に特化したビジネスを180度転換し、年齢・転換しました。店舗の収益力を安定化することでダウンサイドリ

性別・身体的特徴などを超えたすべての人に支持されるビジネスクを遮断するとともに、お客さまとの共創による店づくりに取スへと進化。
「カードの革新」では、2006年にこれまでのハウス

り組み、入店客数、買上客数の拡大につなげています。

MONTH / YEAR

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル「店舗・カード・Web」三位一体のビジネスモデル
2006年以降のビジネスの革新を通じて、店舗、カードのあり方を180度転換し、そこにプラットフォームとしての Webを加えた、「店舗・カード・Web」三位一体のビジネスモデルの構築を進めています。丸井グループがめざすのは、それぞれの事業が個々バラバラでなくグループ一体となって、重なり合う部分を拡大していくことで、お客さまの「しあわせ」を実現することです。

グループ一体経営による三位一体ビジネスの拡大

店舗
年間2億人が来店するリアル店舗

三位一体の重なる部分を拡大

カード

Web

約660万人のカード会員

プラットフォームとしての Web

グループ総取扱高

2兆1,894億円

2018年3月期のグループ総取扱高は前期比13% 増、初めて2兆円を超える。その約7割がフィンテックのショッピングクレジット取扱高。

24

グループ社員数5,548人

平均勤続年数は20年、44% が女性社員。グループ会社間人事異動を全体の約43% が経験。

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル「売ること」を目的としない未来の店舗
丸井グループは現在、これまでの「商品を仕入れて販売する」仕入型の店舗から、「スペースを貸す」不動産型の SC・定借化を進めており、2019年3月期中に100% 完了の見込みです。

店舗

そして収益構造もまた、消化仕入売上高（純額）
から賃貸収入へと変化しています。これにより今後は、店舗で培ってきた顧客資産や接客ノウハウをベースに、モノやサービスを「売ること」を目的としない、体験やコミュニティという価値を提供する「未来の店舗」の創造に向けた準備が整いました。
全国の政令指定都市を中心としたマルイ・モディ26店舗
リアル店舗

エポスカード社員が常駐し接客対応（グループ外の22施設）
自主専門店を展開（グループ外の7施設）

オムニチャネル

店舗で試着体験し、ネットで購入する「体験型ストア」

すべての人に「末永く」使っていただけるカード
丸井グループのエポスカードには、若者を中心とした約660万人の大切なお客さまをはじめ、長年の「信用の共創」で培ってきたビッグデータがあります。私たちは「ファイナンシャル・イン

カード

クルージョン」をミッションに掲げ、こうした資産を活用し、収入や年齢にかかわらず、すべての人に末永く使っていただけるカードをめざしています。これまでの支払う・借りるといった決済中心のカードから、資産形成やさまざまな金融サービスを提供できるカードをめざします。
若者を中心とした約660万人のカード会員
特徴と規模

ショッピングクレジット取扱高は前期比15% 増の1兆6,009億円
ショッピングクレジット取扱高の93% が外部施設や EC サイトでの利用
日本初の外国人留学生向けカードの発行

領域の拡大

アニメ事業を通じたカード会員の拡大
決済中心のカードから、さまざまな金融サービスへ

ITを強化し一人ひとりに対応した「プラットフォーム」
丸井グループには、店舗とカードの一体化で培ってきた、IT・情報システムや物流のプラットフォームがあります。2018年にはデジタルトランスフォーメーション推進本部を設置するなど、Web

IT を中心に基盤のさらなる強化を図っています。これらの対応が、スマートフォン・ネット時代に対応した店舗・カードの融合を進め、一人ひとりのお客さまに対応した「プラットフォーム」
として、EC 事業や証券事業、そして新規事業の展開を可能にしています。
EC

EC サイト「マルイウェブチャネル」および外部 EC サイトとの協業
小売・金融一体化を支援するIT システム

グループの連携

小売・金融の経験を持つシステムスタッフ
信用の共創で培ってきたビッグデータ

プラットフォームの強化

スマートフォンを軸にしたエポスカードの UI（ユーザーインターフェイス）Web 通販を支えるグループ内物流

25

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

統合思考を可能にする独自の純粋持株会社
丸井グループは2007年に純粋持株会社へと移行し、グループの事業会社と、純粋持株会社（株）
丸井グループによる役割を明確にしたことで、三位一体のビジネスモデルの活用が可能になりました。さらに、経営にインクルージョンの視点を組み込んだことで、三位一体の重なる部分の拡大が同時にステークホルダーの利益の重なり合う部分の拡大につながる、まるでメビウスの輪のような道筋が明らかになりました。

経営における「遠心力」と「求心力」を同時に高める
丸井グループが一般的な純粋持株会社と異なる点は、すす。その際、同時に「求心力」を高めることができなければ、べての社員が純粋持株会社である（株）丸井グループに一当社の強みであるグループ一体となったビジネスモデルが括で採用されている点と、事業会社に配属された場合に弱体化してしまいます。そして「求心力」を高める役割を果も、そのまま共通の人事制度が適用される点です。こうしたすのが純粋持株会社です。すべての社員が純粋持株会

た仕組みがあることで、グループ会社間の人事異動や、事社に所属していることで、「丸井グループ」
として一体化し、業会社を越えて経営課題を議論する「グループ横断プロ「遠心力」と同時に「求心力」がバランス良く発揮できるようジェクト」の運営が可能となり、三位一体のビジネスモデルのになりました。この「求心力」により、tsumiki 証券（株）が実現しています。

新規事業に象徴されるように、各グループ会社が持つノウ

私たちが純粋持株会社に移行した理由は、グループ

ハウ・ナレッジなどの人的・知的資本を重ね合せることが一体経営における「遠心力」と「求心力」を同時に高めるたでき、それをグループの組織資本へと転換することが可能めです。事業会社が個々の専門性やノウハウを発揮して成になりました。

長すると、グループから離れようとする「遠心力」が働きま

純粋持株会社に移行後のグループ組織図
一括採用・共通人事
純粋持株会社（株）丸井グループ
（株）丸井
（株）
エポスカード（株）
エイムクリエイツ

tsumiki 証券（株）

26

三位一体の

重なる部分の拡大

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

企業価値と社会価値の両立を実現する統合思考
純粋持株会社に移行したもう一つの大きな理由は、より長により、企業が長期にわたり創造する価値と、ステークホ

期的な視点を経営に取り入れるためです。企業経営では

ルダーおよび社会全体に対して創造する価値との両立が

時間軸を長く考えれば考えるほど、視点は自社から業界、実現するのです。

社会へと広がっていきます。そのような中、比較的短期視点で利益の拡大が求められる事業会社の社長と、サステ
ナビリティや社会課題への対応など、長期視点が求められる社長を、同一人物が担うことは極めて困難です。そのた視点軸と時間軸
視点

地球サステナビリティ
経営め純粋持株会社へ移行することで、役割を明確にしました。これにより、個々の事業の対立や矛盾を越えて、グループ全体の最適化をめざす統合思考が可能となり、三位一体のビジネスモデルの構築が進みました。

社会

純粋持株会社

業界

経営にインクルージョンの視点を組み込みこんだ丸井
グループにとって、三位一体の重なる部分を拡大することと、すべてのステークホルダーの利益（しあわせ）
の重なり

自社

事業会社
新規ビジネス

合う部分を拡大することは表裏一体で、まるでメビウスのインクルージョンの
視点

短期

時間

輪のように同時に実現していくものだと捉えています。これ

既存ビジネス長期

ステークホルダーの利益の重なる部分の拡大

27

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

三位一体のビジネスモデルを実現する仕組み
三位一体の独自のビジネスモデルを支えているのは、個々の力をグループ全体の力へと転換していく仕組みにあります。
また、グループとして渾然一体となった事業活動により、幅広く継続的に社会へのお役立ちを提供できるビジネスへと変化することで、お客さまとのお付き合い期間が長くなっていきます。

三位一体を可能にするグループ一体経営
個々の人的資本をグループの組織資本に転換
グループ社員一人ひとりの個々の力である人的資本を、グループの組織資本に転換する4つの力があります。これらの力を育む「場」を提供するのが、丸井グループの一体経営の仕組みです。一人ひとりの力は暗黙知でしかありませんが、お客さまをはじめとするすべてのステークホルダーとの共創や、丸井グループ独自の組織風土を介することで、個々の力以上の新しい力を発揮することが可能になります。この結集した力こそが、三位一体のビジネスモデルによる価値の共創を実現します。

P50 丸井グループ独自の一体経営

お客さまをはじめとしたすべてのステークホルダー

共感

声を聴く

多様な視点

入社後、全社員が店舗での接客を経験「職種変更」によるグループ会社間人事異動

お客さまとの共創を前提とした経営課題を議論する

事業プロセス「グループ横断プロジェクト」

三位一体のビジネスモデルを支える

4つの力

価値共創

革新

結合

課題解決の視点

一体化の視点

インクルージョンの視点から新たな産業を創造

純粋持株会社制による一体経営

スタートアップ企業をはじめとした企業とのグループ共通の人事・賃金制度

協業による共創

28

共有

他者の視点

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

丸井グループがめざす本業の収益構造
お客さまとの関係が長期にわたる事業
これまでの事業のあり方を180度転換していくことで、お客さまとのお付き合い期間はこれまで以上に長期にわたることになります。家賃保証や資産形成サービスでは、お客さまとの関係が3年、5年、10年、20年以上へと及ぶ定期取引になるため、エポスカードのメインカード化が進み、ゴールドカード会員数の増加にもつながります。このような、お客さまとの長きにわたる信頼関係を通じた「信用の共創」が、これまで以上に重要になります。

P38 すべての人への「ファイナンシャル・インクルージョン」

定期収入で積み上げるLTV（生涯利益）
これまでの収益構造は、モノやサービスの販売が大半を占めていたため、小売でいえば天候や為替、インバウンドなどの外部要因に左右されることが多く、収益増減のボラティリティが大きいという課題がありました。しかし、SC・定借化により収益構造が商品売上から家賃収入へと転換し、また、カード決済によるリカーリングやサブスクリプション型のサービスが、相対的に増加することで、期間収益に占める定期収入の割合が大きくなっていきます。これにより、期間収益を積み上げたグループ全体の LTV（生涯利益）
が、安定的に伸びていくことが予想されます。

P66 中期経営計画
定期収入で積み上げるLTV（生涯利益）の向上（イメージ）
これまで

これから外部要因に左右される収益構造

定期収入によるLTV（生涯利益）
の安定化
商品売上

A

商品売上

定期収入

B

定期収入
1年目

2年目

3年目 ・・・・・・・・・・・・

1年目

2年目

3年目 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
A：リカーリング、サブスクリプション型など
B：SC・定借化による安定収入

ナレッジやノウハウを財務資本に転換
家賃保証やつみたて証券、シェアリングサービスなどの事業は、ナレッジやノウハウなどグループの経営資源を重ねることで力が発揮される事業です。丸井グループでは、これらの知的資本を三位一体で活用することで、資産や負債をあまり使わず、総資産の増加を抑制し、知的資本を財務資本に転換することで安定的な ROIC の向上をめざしていきます。

P85 めざすべきバランスシート

29

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

インクルージョン視点による重点テーマの特定
丸井グループは、これまで取り組んできた「すべての人」に向けたビジネスを、「インクルージョン（包摂）」の視点で捉え直し、2016年11月に下記の4つの重点テーマを定めました。これらを三位一体のビジネスモデルで事業化し、ステークホルダー間の利益の重なりの拡大をめざします。

重点テーマ 1

重点テーマ 2

お客さまのダイバーシティ＆インクルージョン

ワーキング・インクルージョン

お客さまの年齢・性別・身体的特徴などを超え、すべてのお客「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業さまに喜んでいただける商品・サービス・店舗のあり方を追求しの成長」という考えのもと、社員一人ひとりにとっての活躍の場ていきます。

を提供していきます。

インクルーシブな店づくり

P77「多様性」を活かす組織づくり

P52

インクルーシブなモノづくり

P79

人の成長を支える「健康経営」

P55

ファイナンシャル・インクルージョン

P38

新たな成長に向けた「人材への投資」

P70

重点テーマ 3

重点テーマ 4

エコロジカル・インクルージョン

共創経営のガバナンス

環境負荷の少ない事業を推進し、低炭素社会や循環型社会のすべてのステークホルダーの利益、「しあわせ」の調和を図るた実現をめざし、自然と環境の調和を図るエコロジカルなライフ

めに、ステークホルダーをインクルードした経営の仕組みづくり

スタイルを提案していきます。

に着手します。

グループ一体で進める環境負荷の低減

P101

ステークホルダーとの共創

自主企画商品におけるリデュース（発生抑制）

サステナビリティマネジメントの推進

P65

お取引先さまとの責任ある調達

次世代リーダーの育成

P97

環境負荷低減を実現する革新的サービス

リスクマネジメント

P100

30

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

詳細はホームページでご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/themes/

重点テーマの設定プロセス

STEP 1

ステークホルダーとの対話
丸井グループに対する期待と優先的に取り組むべき課題について、長期投資家や ESG 投資家、サステナビリ
ティ有識者、NPO など社会のステークホルダーをはじめ、お客さま、お取引先さま、グループ役員・社員への対面でのヒアリング調査を実施。

STEP 2

社会課題の把握・整理
丸井グループがめざす共創経営と、共創経営が経済・社会・環境に与える影響、中期経営計画や人材戦略との関連性に焦点を当て、かつ ESG 評価機関、GRI、ISO26000、SASB、IIRC など内外のガイドラインや

SDGs などを参考に社会課題を把握・整理。

STEP 3

経営レベルでの議論と決定
代表執行役員がリーダーを務める会議で、関係役員・関係部署が議論を重ね、「インクルージョン」の視点で重点テーマを4つに決定。主管部署をサステナビリティ部・ESG 推進部に定め、「共創サステナビリティレポー
ト 2016」およびサステナビリティサイトにて公開。

STEP 4

活動の検証と定量化
ステークホルダーとの対話を継続的に実施し、年1回以上活動を検証。また、いただいたご指摘を踏まえ、4つの重点テーマに基づく長期ビジョンの設定準備、数値目標の設定が可能なテーマについては重要指標（KPI）の開示に向けて検討。サステナビリティを経営に組み込む丸井グループにとって、ステークホルダーをインクルードしたガバナンスの確立が、今後の大きなテーマの一つ。

重点取り組みのマトリックス● ファイナンシャル・
インクルージョン■ 自主企画商品におけるリデュース
（発生抑制）● インクルーシブな
店づくり◇ 次世代リーダーの育成◎ 人の成長を支える「健康経営」◎「多様性」を活かす
組織づくり■ お取引先さまとの責任ある調達◇ ステークホルダーとの共創■ 環境負荷低減を実現する革新的サービス◎ 新たな成長に向けた「人材への投資」◇ リスクマネジメント■ グループ一体で進める環境負荷の
低減

非常に重要
重要

ステークホルダーにとっての重要性● インクルーシブな
モノづくり

重要

◇ サステナビリティ
マネジメントの推進

非常に重要

丸井グループにとっての重要性● お客さまのダイバーシティ& インクルージョン ◎ ワーキング・インクルージョン ■ エコロジカル・インクルージョン ◇ 共創経営のガバナンス

31

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

インクルーシブで豊かな社会を共に創る
丸井グループは、コアバリューである「信用の共創」を活かした未来志向の「共創サステナビリティ経営」を進めています。
解決すべき社会課題をインクルージョンの視点から特定し、それを独自の三位一体のビジネスモデルで事業化することで、企業価値向上と社会課題の解決を同時に実現していきます。こうして生まれる新たな事業が、今後の丸井グループの成長を牽引し、これからの本業となっていきます。

インクルージョンは理念であると同時に事業戦略

社会・地球課題

なぜ、共創なのか。それはインクルーシブな社会の実現の少子高齢化ためです。一部の人だけが「しあわせ」になっても社会全体

若者の将来への不安

は「しあわせ」にはなれないからです。丸井グループは会社深刻化する地球環境問題

中心ではなく、ステークホルダーと共に価値を創ることで、インターネット化による情報格差の拡大

社会・地球課題を改善していきます。したがって、インクルージョンは理念であると同時に、事業戦略でもあるのです。

三位一体を活用し新たに事業化三位一体のビジネスモデル
店舗

既存事業

既存事業

三位一体の
重なりを拡大

カード

32

既存事業

既存事業
既存事業

Web

信用の共創

インクルージョンの視点

創業者の言葉に由来する
丸井グループのコアバリュー

新規事業の考え方が既存事業を変えていく
第一弾はファイナンシャル・インクルージョン（証券事業）

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

すべての人が「しあわせ」を感じる
インクルーシブで豊かな社会の実現

これからの丸井グループの本業

企業価値の向上と社会課題の解決を同時に実現

しあわせの共創へ

すべてのステークホルダー間の利益の重なりの拡大を実現していく

33

Dialogue 02

マイクロファイナンスの視点から見た「ファイナンシャル・インクルージョン」
グラミン日本が進める「マイクロファイナンス」と、丸井グループの「ファイナンシャル・インクルージョン」には、組織の形を超えて相通じるものがあります。ちょうど同じ時期にグラミン銀行創設者のユヌス博士と出会った二人がめざした金融は、
未来に開かれた金融でした。同じ想いを強く持つ二人が、「ファイナンシャル・インクルージョン」の可能性について語ります。

菅 正広 氏青井 浩

一般社団法人グラミン日本 理事長

株式会社丸井グループ
代表取締役社長 代表執行役員

グラミン銀行創設者のユヌス博士との出会い

菅：2008年にバングラデシュのグラミン銀行を訪問した
際、初めてユヌスさんにお会いしました。その際、ユヌスさん

青井：私は2007年にグラミン銀行創設者のユヌスさんのから日本でも必ずやマイクロファイナンスはできると励まさ

来日講演に感銘を受け、友人と一緒にユヌスさんを特別れたことを今でも鮮明に覚えています。それから足かけ10顧問に迎えたソーシャル・ビジネス・プラットフォームと年になりましたが、今回ようやくグラミン日本の立ち上げにいう一般財団法人をつくりました。菅さんは、どのような経こぎつけました。私はそれまで財務省で財政・金融行政に

緯でユヌスさんと出会い、グラミン日本を立ち上げる決心

携わっていましたが、2004年頃に叔父が継いでくれていをされたのですか。

た実家の酒屋が廃業に追い込まれました。その時の社会

菅 正広 氏
一般社団法人 グラミン日本 理事長

福島県生まれ。財務省で財政金融政策に携わり、世界銀行日本政府代表理事などを務めた後、2017年より明治学院大学大学院教授。2008年にユヌス博士に出会ったのが人生の転機になる。日本でのマイクロファイナンス進展を決意し、2017
年8月、グラミン日本準備機構を仲間と共に立ち上げる。2018年9月13日、グラミン
日本を設立・事業開始。

34

Dialogue 02
マイクロファイナンスの視点から見た「ファイナンシャル・インクルージョン」の対応を見て「何て冷たい社会なのだろう。自分が年を家に分配するわけですが、ソーシャルビジネスの配当はとった時にはこういう社会には住みたくない」と強く思いまゼロです。投資額以上の利益はソーシャルビジネスの改した。そのような時にマイクロファイナンスとユヌスさんに

善や拡大のために使われるという原則ですね。

出会い、自分のこれまでの行政経験はマイクロファイナン

青井：私たちのような上場会社としては、配当を支払えスをやるためにあったのではないかとさえ思うようになりま

る形で本業＝社会貢献を実現しようと思っていますが、した。以来、ユヌスさんにはお会いするたびに勇気と元気

ユヌスさんのソーシャルビジネスの考え方には励まされましをもらい、人生で最も尊敬する人です。

た。私たちは企業価値を、すべてのステークホルダーの「し青井：私は当時から、本業そのもので社会に貢献したいとあわせ」が重なるところと定義していますが、それまで完全考えていたのですが、どう進めたら良いのかがわからずにいに分かれていると思っていたところに重なりが見え、その後た時、ユヌスさんの「貧困を博物館に」というクリエイティの私の考え方が大きく変わりました。

ブな発想に触れ、衝撃を受けました。それまでは本業のビジネスで得た利益をチャリティや CSR 活動に充てるという考え方が一般的でした。しかし、ソーシャルビジネスでは、情報の非対称性を埋めるのは「互いの信頼」

出資をしてもらっても配当は支払わず、事業資金として使うというのですから。

青井：グラミン銀行は発展途上国だけでなく、アメリカな「投
菅：ユヌスさんの「ソーシャルビジネス7原則」の中に、どの先進国にもありますが、日本ではどのような人がお客

資家は投資額を回収するが、それ以上の配当は分配されさまになるのでしょうか。

ない」という原則があります。例えば、投資家がソーシャル

菅：グラミン日本の借り手になる方は、働く意欲はあってビジネスに100を投資して、それが120〜130になったとも今は生活に困窮している方々です。働いて生活をステッ

しても投資家へのリターンは元本のみというものです。普

プアップしたいシングルマザーや前向きに生きていきたい

通の株式会社であれば、残りの20〜30を配当として投資ワーキングプアの方々など、これまで金融から排除されて35

Dialogue 02
マイクロファイナンスの視点から見た「ファイナンシャル・インクルージョン」

きた方々が対象です。融資の条件は5人一組の互助 グ

異なるルーツから同じ考え方が重なる機縁

ループをつくってもらうことだけで、無担保・無保証の融資です。シードマネーになるお金と同時に働く機会や就労支

青井：当社のクレジットカードのビジネスは、小売出身で援をワンセットで提供したいと考えています。自分で起業あるため独自というだけでなく、創業以来続く与信哲学がしてもいいし、人に雇われてもいい。介護士やファイナン

他の会社と違うのです。お客さまの年収、資産、年齢、勤

シャルプランナーなどになりたい人には、資格を取得する

め先などを審査して与信の限度額を決めるのではなく、スクールフィーを融資したいと考えています。

どんな人でも低い与信額から始まり、ご利用額と支払

青井：5人一組というのは世界共通で、日本でも同様に取実績によって限度額を上げていきます。また、カードビジり組まれるのですか。

ネスの ROIC は1〜2% 程度が普通なのですが、私どもは

菅：はい。これはグラミン銀行のコアの要素なので、グラ3.8%。なぜかというと、30 歳代までの若いお客さまがミン日本も5人一組の互助グループをつくることを踏襲し５割を占めており、収入や資産がまだ少ないにもかかわらようと思います。私たちは、働く意欲があっても今はお金がず、家を借りたり、結婚して子供が産まれたりとライフイベン

ない人に無担保・無保証でお貸しするわけですが、一般のトの出費が多く、カードの利益率が高いのです。欧米の銀行はそういう人には貸しません。本当に必要な人に必要

投資家に話をすると誰も理解してくださらないのですが、なお金を提供するのが本来の金融であるはずですが、現貸倒率は業界最低水準です。創業者はこのことを「信用実はそうなっていません。情報の非対称性の問題が解けはお客さまと共につくるもの」と言い、私たちはこの「信用ないからですね。グラミンモデルはこの問題を5人一組のの共創」こそが、87年間の歴史を支えてきた価値の源泉、互助グループをつくり、毎週ミーティングを開くことで解決

コアバリューだと考えています。

しようとしたのです。逆にいうと、借り手との間で信頼が醸

菅：信用や信頼をお客さまと共に創るというのは、まさに成されなければ、融資は実行されません。そこで一番重要

グラミンのビジネスモデルと同じ考え方ですね。グラミンなのが「互いの信頼」です。

日本では、借り手を「メンバー」と呼んでいますが、それはお金のない人に無担保でお金を貸すというのがグラミン銀行ですが、そこで重要なのが「互いの信頼」です。
菅 正広 氏36

Dialogue 02
マイクロファイナンスの視点から見た「ファイナンシャル・インクルージョン」

一方的な与信ではなく、共に信頼をつくっていくからです。

その一丁目一番地が「貧困のない、誰もが活き活きと生き丸井さんの共創の考え方と重なっていますね。

られる社会」を創ることです。社会的な弱者を包摂するこ

青井：初めてグラミン銀行の話を聞いた時、何か通じるもと。まさにマイクロファイナンスはファイナンシャル・インクのがあり、私たちは一人ではなかったのだと強く思いましルージョンへのチャレンジです。ファイナンシャル・インク

た。それまでは誰にも理解されない、独自の金融だと自認

ルージョンは、これから世界や社会の潮流として先駆けのしていたのです。それが、私たちがやっていたのはファイナン

取り組みになると信じています。国連が主導する SDGs もシャル・インクルージョンであり、まったく違うルーツから同

その流れの一環です。SDGs の目標1に「あらゆる場所で、じ考え方が偶然にも重なったことに、運命のようなものをあらゆる形態の貧困に終止符を打つ」と掲げられています

感じました。ファイナンシャル・インクルージョンは、世界が、これは開発途上国の貧困だけでなく、日本を含む先中の伝統的な金融とは異なり、ある意味で未来に向けた

進国の貧困についても対象です。
「2030年までに、各国金融だとユヌスさんに気づかされました。ファイナンシャル・

定義によるあらゆる次元の貧困状態にある、すべての年齢

インクルージョンをクレジットカードに限ることなく、金融の男性、女性、子供の割合を半減させる」と明確に謳われサービス全体に視点を広げて考えると、ほとんどの金融ています。私たちがグラミン日本でやろうとしていることは、サービスが富裕層向けに提供されており、若者を含めたそこの SDGs にも完全に合致しています。アフリカのことわのほかの人たちには行き届いていないという状況がありまざに「Fast alone, Far together（早く行きたければ一人す。これはおかしいと思い、つみたて投資専門の証券会社

で、遠くに行きたければみんなで行け）」というものがありを設立したのです。グラミン銀行と当社のビジネスが、実ますが、私たちはこれをグラミン日本のモットーにしていまは見かけや生まれを超えて相通ずるものがあることが明確す。仲間と一緒なら、たとえ自分が倒れても志は遠くまでにわかりました。信用を共に創ることもそうですし、すべて行ける。ですから私たちは仲間と一緒に前に進もうと思っの人をインクルードする姿勢もそうです。

ています。

菅：グラミン日本がめざす社会の理念はいくつかありますが、まったく違うルーツから同じ考え方が偶然にも重なったことに、運命のようなものを感じました。
青井 浩

37

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

すべての人への「ファイナンシャル・インクルージョン」
ファイナンシャル・インクルージョンは、金融サービスが富裕層に集中するという社会課題を、三位一体のビジネスモデルで解決していくものです。丸井グループは、若者を中心とした「すべての人」が豊かさを感じられるような金融サービスを提供
していきます。

収入や年齢にかかわらず、すべての人にる、国内初の外国人専用クレジットカードを発行しました。

丸井グループは1960年に日本で初めてとなるクレジット2018年には、ファイナンシャル・インクルージョンの本

カードを発行して以来、年齢・職業・収入などにかかわら

命として証券事業に参入しました。投資を通じた資産形

ず、すべての人にクレジットを提供する事業を展開してきま成サービスは、そのほとんどが一部の富裕層向けに集中しした。2017年10月からは、在留外国人や留学生にも対ており、若者を含めたそのほかの人たちにはサービスが及ん象を広げ、外国人専門の生活総合支援企業である（株）
グ

でいないという現状があります。私たちの証券事業のミッと協業し、エポス
ローバルトラストネットワークス（GTN）

ションは、この社会課題の解決であり、年齢・職業・収入

カードを通じて外国人の就学・就労・永住など、さまざまなどにかかわらず、すべての人に金融サービスを提供するな生活環境を資金提供や決済サービスの面から支援すファイナンシャル・インクルージョンの実現です。

若者などを中心としたすべての人に

富裕層

若者

1960年
日本初のクレジットカード発行「赤いカード」で若者のライフスタイル
を豊かに若者などを中心としたすべての人への金融サービスを提供
日本初の外国人専用クレジットカードの発行
日本初のクレジットカードによる証券事業38

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

クレジットの基本精神と与信哲学

若者・女性を中心とした会員構成

丸井グループには、「信用はお客さまと共につくるもの」
といエポスカード会員の年代 *1

う創業以来のクレジットの基本精神があります。当社が考え■ 40歳代〜

さまにとって無理のない限度額を設定し、お客さまのご利用

業界全体の年代 *2

実績などを見ながら、少しずつ信用額を高めていく仕組み

26%
74%

■ 〜30歳代であり、お客さまと一緒に積み上げていくものです。そのた■ 40歳代〜め、当社のクレジットカード会員は、カード利用経験のない
大学生や未成年、18〜30歳代の若者のお客さまが中心となっており、ファーストカード率が約3割を占めています。こ

56%
44%

■ 〜30歳代る信用とは、当社がお客さまに付与するものではなく、お客エポスカード会員の性別 *1

31%
69%

■ 男性

こで培われたお客さまの信用情報が、創業から今日に至る■ 女性までの膨大なデータとして蓄積され、どういったケースがお支払いいただけて、どういったケースが貸倒れになってしま

業界全体の性別 *2

うのか、千差万別のノウハウとして積み上がっています。ビッ■ 男性

グデータへと成長している「初期与信」と、お客さまとの共■ 女性

創による「途上与信」の組み合わせにより、貸倒率は業界

52%
48%

*1 稼動会員ベース*2 一般社団法人日本クレジット協会「日本のクレジット統計2017年版」

最低水準の1.60%となっています。さらに、店舗でのカード発行をお断りする謝絶率は、業界平均の24% に対して、私たちはわずか8% です。

高成長と低い貸倒率を両立

5,480億円

リボ・分割払いなど
ショッピングクレジットが伸長

貸倒率

エポスカード営業債権残高

貸倒率は与信精度向上と共に低減傾向

1.60%

2004年
3月期

2005年
3月期

2006年
3月期

2007年
3月期

2008年
3月期

2009年
3月期

2010年
3月期

2011年
3月期

2012年
3月期

2013年
3月期

2014年
3月期

2015年
3月期

2016年
3月期

2017年
3月期

2018年
3月期

39

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

クレジットカードによる日本初の証券事業
ファイナンシャル・インクルージョンの本命である証券事業は、若者の将来に向けたお金の不安を希望に変え、かつ「貯蓄から資産形成へ」の流れにも貢献します。事業展開にあたっては、三位一体のビジネスモデルを活用します。丸井グループ
は、小売業という異業種からの参入で、お客さま視点の新たな発想により証券業に新しい風を吹き込みます。

証券事業参入の背景

一方で、日本は金融資産に占める現預金の割合が高く、丸井グループの証券事業がめざすのは、つみたて投資を家計金融資産の伸びが諸外国に比べて低水準となってお通じたお客さまの「しあわせ」と、より良い社会の実現です。

り、金融庁は「貯蓄から資産形成へ」の流れを進めようと事業に参入した背景には、若者を中心とした「お金に対すしています。このような背景を踏まえて、お客さまのお金へる不 安 」がありました。国 民 生 活に関する世 論 調 査の不安を少しでも和らげることができないか。安心しておによると、18〜30代の約6割が、現在の生（2017年6月）

金を育てていけるサービスは何かを考え抜いた結論が、「つ活ではなく、「将来のため」に貯蓄などで備えていると回答

みたて投資専門の証券会社」の設立でした。

しており、将来の備えを重視する若年層が増加しています。

若者の将来不安と世の中の状況
20代社会人が不安に思うこと

国別家計金融資産の内訳

1位 お金

59%

2位 仕事

41%

3位 結婚

32%

金融庁は900兆円の現預金を「資産形成」へ移行する施策を推進

14%
出典：2015年 電通総研

2017年新成人アンケート「今年の抱負」
1位 貯蓄

52%
（900兆円）

31%

41%

2位 節約

34%

3位 健康管理30%

59%
出典：ビザ・ワールドワイド

資産運用や借入に興味や関心がない、または踏み出せない理由

1位 難しそう、知識がない

60%

2位 損することが不安

45%

3位 資金に余裕がない

39%

出典：2016年 エポスカード会員の資産運用に対する調査

40

現金・預金

24%

保険・年金

23%

株式・投信

15%

その他

10%
日本

29%

26%

12%

アメリカ

英国

5%

出典：2016年 日本銀行「資金循環統計」、金融庁「金融レポート」

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

クレジットカードで「つみたて NISA」を購入で、これらの支払いを利用するエポスカード会員は、ゴール

つみたて投資専門の証券会社、tsumiki 証券（株）
は、投ドカード会員（ロイヤルカスタマー）になっていただける可能

資初心者を中心とした「すべてのエポスカード会員さま」

性が5倍に高まります。また、ゴールドカード会員になると利に、国の基準をクリアした「つみたて NISA」対象の投資信用額が大幅に増加するため、リカーリングである「つみたて託を定期・定額のクレジットカード払いでつみたてていく

NISA」のスキーム自体では大きな収益を得られなくても、サービスを提供します。クレジットカードで投資信託を購

カード収益を合わせたグループ全体の収益で見ると、少な入できるのは、日本初のスキームで、最低投資額は月い先行投資で大きなリターンが得られるモデルです。

3,000円、最大で毎月50,000円を上限に投資信託を購入できます。契約は1回払いのみで、支払手数料はありません。つみたての代金は、毎月のお買物や携帯電話などの利用代金と一緒にお客さまの銀行口座から引き落とします。10年後には100万人のお客さまにサービスを提供し、1兆円の預かり資産残高をめざします。
クレジット市場の成長は、今後、EC やリカーリングに牽引されることが見込まれています。リカーリングとは、例えばガス・電気・水道・家賃など継続的に支払いがあるもの

誰に若者を中心としたすべての人に何を「つみたてNISA」対象の投資信託の購入をどのように「日本初」エポスカードのクレジット払いで「つみたて NISA」とは ?
「つみたてNISA」の運2018年1月より、金融庁は「貯蓄から資産形成へ」に向けて、用をスタートしました。年間の投資上限額40万円と少額から始められること、20年の長期にわたる非課税制度であること、対象商品は長期の資産形成に適した一定の投資信託に限定されていることなど、若者や投資初心者の「長期・つみたて・分散投資」を応援する制度です。

tsumiki 証券×nendo
今回「tsumiki 証券」のデザインを手がけたのは、
佐藤 オオキ氏率いる世界的なデザインオフィス「nendo」です。
「お金」や「投資」に対する不安の大きな原因は、「目に見えない」ことであると仮定。資産形成を、自分を守ってくれる「オマモリ」という形でプロダクト化し、普段から身につけたり生活空間に置いておくことで、将来が守られている感覚を自然と得られることをめざしました。
また、社名についてもシンプルでわかりやすい
サービスと、「こつこつ・ゆっくり・自分のペース」で資産形成していく様子、そして、お金だけでなく温かい「気持ち」もつみたてていく感覚から、「tsumiki（積 + 気）」と名づけました。

佐藤オオキ氏デザインオフィスnendo 代表。1977年カナダ生まれ。
2002年早稲田大学大学院理工学研究科建築学
専 攻 修了、同年、デザインオフィス nendo 設 立。
Newsweek 誌「世界が尊敬する日本人100人」に選出され、世界的なデザイン賞で数々の「Designer of「プロフェッショナル 仕事の流儀」
the Year」を受賞。
（NHK）、「アナザースカイ」（日本テレビ系）などに出演。
おもな著書に『ネンドノカンド 脱力デザイン論』（小学館）、『問題解決ラボ』（ダイヤモンド社）、『400のプロ
ジェクトを同時に進める 佐藤オオキのスピード仕事
術』
（幻冬舎）
、
『佐藤オオキのボツ本』（日経 BP 社）、『コップってなんだっけ?（』ダイヤモンド社）
がある。

41

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

tsumiki 証券が実現する新たなサービス
tsumiki 証券（株）は、つみたてを通じて「すべてのお客さ
まのしあわせ」をお手伝いする会社です。
日本では約6,000の投資信託が販売されていますが、ではその中から選りすぐりの4本をお客
tsumiki 証券（株）
さまに提供していきます。私たちと同じ想いで、お客さまのために、長期の資産形成を応援しているコモンズ投信（株）、セゾン投信（株）の「セゾン・バンの「コモンズ30ファンド」
ガード・グローバルバランスファンド」「セゾン資産形成のtsumiki 証券株式会社
www.tsumiki-sec.com/

達人ファンド」、レオス・キャピタルワークス（株）の「ひふみプラス」の4本を提供しています。お客さまに寄り添って、資産形成の大切さ、「長期・つみたて」の良さを伝えていサービスの詳細る運用会社3社と共に、お客さまとの対話活動などを通じ• 毎月のご利用金額は3,000〜50,000円て、「貯蓄から資産形成へ」を進めていきます。

（金利・手数料なし）• お支払いは1回払いのみ• ショッピングなどのお支払いと一緒に引き落とし• ご利用に応じてポイントも付加で購入できる投資信託
tsumiki 証券（株）
tsumiki 証券（株）の選りすぐりの4本

つみたて NISA 対象

約150本

運用会社

商品名

コモンズ投信（株）

コモンズ30ファンド

セゾン投信（株）

セゾン・バンガード・
グローバルバランスファンド
セゾン資産形成の達人ファンド

レオス・キャピタルワークス ひふみプラス（株）日本で販売されている投資信託

約6,000本

2018年6月末現在

42

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

つみたては、みんなをしあわせにする。
未来のために、こつこつ・ゆっくり・自分のペースで、安心をつみたてていく。
つみたてNISA 対象の投資信託を、エポスカードで毎月定額でつみたてるサービスです。
未来のために、自分らしくお金を育てる。2018年8月、サービスを開始しました。

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お支払いは、毎月のつみたて金額を

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43

Dialogue 03

つみたて投資ですべてのお客さまの「しあわせ」をお手伝い「お金に対する将来への不安」や「お金を安心して増やしたい」というお客さまのニーズにお応えし、
丸井グループはつみたて投資専門の tsumiki 証券（株）を設立しました。

2018年8月にサービスを開始した tsumiki 証券（株）の CEOとCOO が、これからの抱負を語ります。

寒竹 明日美仲木 威雄

tsumiki 証券（株）
代表取締役 CEOtsumiki 証券（株）
代表取締役 COO

44

Dialogue 03
つみたて投資ですべてのお客さまの「しあわせ」をお手伝い

寒竹 明日美tsumiki 証券（株）代表取締役 CEO

1997年当社入社。店舗勤務から経理部に異動し、以降、経営企画・財務部門で当社グループの経営計画・事業計画の策定に携わる。2014年に国分寺マルイ店次長（副店長）を務めたほか、IR 部の課長として投資家との対（株）代表取締役 CEO に就任。
話を担当。2018年2月、tsumiki 証券

仲木 威雄
tsumiki 証券（株）代表取締役 COO

2001年三菱信託銀行（株）入社、外資系生命保険会社を経て2004年にさわかみ投信（株）入社。副社長を務め、全国各地で長期投資を広げる活動に従 事。その後、2014 年よりユニオン投 信（ 株 ）社 長。2018 年 6月、（株）代表取締役 COO に就任。
tsumiki 証券

なぜ、丸井グループは証券事業に参入したのか

寒竹：丸井グループのお客さまは、約半分が20〜30代の方、そして7割が女性です。今後のサービスを検討するにあ寒竹：丸井グループでは、年齢や収入にかかわらずすべてたり、お客さまの声をうかがうと「お金に対する将来不安」がの人に金融サービスをご提供する「ファイナンシャル・イン

とても大きいことがわかってきました。不安があるので、皆クルージョン」をミッションに掲げています。証券事業へのさん「貯金」はしています。でも、貯金では増えないことはわ

参入は、このミッションに基づくものです。

かっていらっしゃいます。私たち丸井グループとしてお役に

仲木：初めて青井社長にお会いした時に、「まだ信用がな

立てることは何か、安心してお金を増やしていただけるサーい若い人たちと一緒に信用をつくっていくためのクレジット

ビスは何か、考える中で出てきたのが、つみたて投資でした。

カードビジネスを長年かけて積み上げてきた」ことや、「こ

仲木：つみたて投資は、世の中でいわれている「投資の鉄れからは、まだ余裕のない若い人たちの不安を希望に変え則」とは異なります。例えば、自分で株式市場の動きなどるために、資産形成サービスを提供していきたい」というの情報をチェックし、“ドキドキ”しながら「安く買って高く証券事業への想いをうかがい、ワクワクしました。独立系

売る」ことは重要ではありません。安い時も高い時も“ 淡々”の運用会社に在籍していた15年間、長期投資仲間のごと「つみたてを続けていく」ことが「つみたての鉄則」なので縁を広げるべくセミナーで全国行脚し、多くのファンド仲す。信頼できる運用会社の真っ当な投資信託をこつこつと間の方々と対話してきました。こつこつ長期投資を実践しつみたてることは、これから長期で資産を形成する人ている仲間からは、将来への不安が薄れ、生き方の選択たちにとって有用な手法です。つみたては、「Buy&Forget

肢が広がったゆえの心のゆとりを感じました。

（買ったら忘れる）」の“お任せ投資 ”なのです。

45

Dialogue 03
つみたて投資ですべてのお客さまの「しあわせ」をお手伝い

仲木：月100円や1,000円からだと気軽に始めることができる一方、投資目的があいまいなまま短期間でやめてしまう傾向があります。また、投資信託でつみたてをしている
方々のボリュームゾーンは10,000円ですが、初めての方には10,000円は少し高いと感じられるのではないでしょうか。3,000円は、支出を見直すか、何かを少し我慢すれば拠出でき、目的を明確にして継続することをコミットするに未来を信じて始めるつみたて投資を文化にしたい。
一人ひとりが「お金や信用をまわす経済」は爽快です。
仲木 威雄

は、ちょうどいい金額だと考えました。毎月のつみたてで将来の安心を買い、今を生きましょう。
寒竹：金融の言葉は、難しいものが多いですよね。お客さ
まにわかりやすくお伝えするにはどうすればいいか、かなり苦労しました。
仲木：わかりやすくお伝えするというのはとても大切であり、Web などで簡潔に説明することを心がけています。一寒竹：「お金を貯めたい」という考え方の背景には、「大切方で、これからtsumiki で資産形成を始める人たちに、難にしたいこと」「実現したいこと」「大切な人」など一人ひとしい金融用語を理解して勉強していただこうとは思っていりの想いがあります。安心して大切なお金を増やしていたません。それよりも、つみたての効用や付き合い方、心持ち

だくには、つみたてが一番だと思います。

などをお伝えしたい。加えて、お金のカッコええ使い方も！
寒竹：あわせて、マルイ店頭で、商品の選び方や契約書のエポスカードで投資信託を購入する

内容、Web 画面の見方など、Web だけでは解決できない

日本初の取り組み

ご不明な点を気軽に聞いていただける場もご用意したいと考えています。Webとリアル両面で、お客さまをサポートし

寒竹：投資をするにはまとまったお金がないとできないとていきます。

の多くの方が思っていらっしゃいます。tsumiki 証券（株）

仲木：パートナーとなった運用会社の代表の方々が、改め

特徴は、エポスカードで月3,000円からつみたてができるて大切だと口を揃えて言っていることの一つが、まさに直ということです。これは、日本初の取り組みになります。毎接会って伝えることの大切さです。Web の機能が充実して

月1回払いで、いつものお買物や携帯電話などの代金と便利になっても、同じ空間で顔を見て話す方が、想いや熱一緒に引き落とされ、つみたて金額や期間に応じてエポ

量は深く真に伝わると思います。もちろん、リアル感のある

スポイントも加算されます。投資に対して感じる敷居の高Web サポートができるようにもしていきます。

さを、いつもお使いのエポスカードで解決することを考え
ています。

46

Dialogue 03
つみたて投資ですべてのお客さまの「しあわせ」をお手伝い

投資はすてきな社会貢献
寒竹：証券事業は、お客さまの未来のお金をつくるサービ
スなので、私たちの信用が問われる部分でもあります。私たちがご提供する商品は4本で、長期のつみたて投資の良

未来のお金をつくるサービスなので、さを私たちと同じ想いでお客さまに伝えている運用会社さ私たちの信用が問われる部分でもあります。

まの投資信託です。資産形成を始めてみたいのに、商品が寒竹 明日美多すぎて選べないとのお客さまの声を反映し、わかりやす
く絞りました。また国の基準をクリアした「つみたて NISA」の対象ですので、資産づくりが初めての方や忙しい方、投経営資源の活用で丸井グループ全体の資がこわいと思っておられる方にも安心して取り組んでい企業価値向上をめざす

ただけると考えています。
仲木：だからこそ、パートナーとしてふさわしいのは「顔の寒竹：「つみたて NISA」は、お客さま本位の商品設計であ見える運用会社」です。①運用会社の理念に共感できるるため、投資信託の販売にかかわる手数料ゼロ・信託報

か、②継続して運用実績を高めるための活動ができている

酬も低利に設定されています。収益性の観点から積極的にか、③お客さまとの対話活動が行われているかがおもな基

取り組まない会社も多い中、私たち丸井グループが参入で準で、定量・定性の両面で丁寧に評価し、信じて託すにふ

きるのは、エポスカード会員さま約660万人の顧客基盤が

さわしい商品をセレクトしています。私たちがかかわる投資あること、そして店舗やシステム、グループの人材・関連会

信託ビジネスは究極のシェアリングビジネスだと思います。

社など経営資源を最大限に活かすことができるからです。

お客さまから託されたお金は、販売会社（tsumiki 証券

仲木：ライフスタイルに共感し、その人の所有している素敵（株））を経て、運用会社が投資信託を通じ、価値ある企業

な「モノ」を買う、「投資信託」もそういう素敵な「モノ」になに託します。そして、企業の経済活動を経て、個人のもとにれます。また、グループ力を活かすためには個々人の力も重還ってきます。お客さま、運用会社、販売会社に加え、企業

要で、「魅力ある社員一人ひとり」が「たった一人の幸せ」のと社会の五方良しで成り立つ、
リターン共有の、息の長いために「たった一人に向き合う」
ことで、一人ひとりに寄り添っサステナブルビジネスです。まだまだ本気でこのビジネスにたサービスが提供できるのだと思います。私が入社して感じ取り組んでいる運用会社と販売会社は少ないですが、私た

た、社員のお客さま共感力を存分に発揮できるでしょう。

ちがフロントランナーとなり、つみたての輪を広げていきた

寒竹：お客さまに長期のつみたてを行っていただくことは、

いと思います。

エポスカードとも長くお付き合いいただけるということにもなります。丸井グループの企業価値向上においても非常に意義のあることだと考えています。

47

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

証券事業を共に支えるグループ社員
新 とも多いですが、とても楽しいです。新規しいことを形にしていく道のりは大変なこ

社 時代における資産形成の重要性を知り、同じよ

事業は前例がないことをやるので、データに基づうな想いの方が多くいることに対して問題意識を覚え

内でのセミナーに参加した際に、人生100年

きしっかりと仮説を立て、「大丈夫だ！」と自信をていました。小売で培った接客力を活かして、お客さ持って提案できるようにしたい。お客さまにとっまに寄り添い、何でもご相談いただけるスタッフになりてのお金の「しあわせ」は人それぞれ。お金に関たいと思います。いい意味で「金融っぽくない」雰囲気する知恵と安心を手に入れることができるイベンを大切にしながら、若い世代はもちろん、すべての世

トや、体験・コミュニケーション機会の提案を通代から支持されるtsumiki 証券（株）をめざします。

じて、お客さまが将来への不安を解消し、楽しく

南山 京美

お金を使える毎日を共につくっていきたいです。

内田 真宏
株式会社エポスカード
フィンテック事業推進部
保有資格：証券外務員

株式会社丸井
有楽町マルイ レディスシューズ
保有資格：ファイナンシャルプランナー

間プロデュースや経営企画を経て、証券

空 事 業 の 立ち上 げ に携 わっています。
は、丸井グループ内外でのさtsumiki 証券（株）
まざまな経歴やスキルを持った人材が集まって力を合わせながら生まれており、メンバーだけでなくまわりの方の協力も大きな力となっています。
そういう意味では、会社という単位ではなく、かかわっていただく方が協力してカタチになる。お客さまとの長いお付き合いを大切に、共感するコ
ミュニティが広がる事業をめざしたいと思います。

の中で「社会に貢献したい」という機運が高ま世 る中、そのうちの一つである「頑張っている企業を応援したい」という気持ちを叶えるのと同時に、社会田中 聡一郎課題である「お金に対する不安」も軽減できる「応援tsumiki 証券株式会社

お客さまエンゲージメント部
保有資格：証券外務員
ファイナンシャルプランナー

投資」の魅力に気づき、今まで敬遠していた方も、一歩踏み出せるような仕事に携わりたいと思い、この事業に参画しました。お金のことはよりパーソナルなアドバイスが求められるので、一人ひとりに寄り添って、気レジットカード決済で投資信託を購入でク きる新スキームは、丸井グループだからこそできることです。今後、より多くのお客さまにご利用いただき、将来への不安を希望に変える
ために、基盤を支えるシステム部門として安定稼働を図りつつ、新たな提案をすることで tsumiki
証券（株）とご利用いただくお客さまに貢献した
いと考えています。

井村 寿男
株式会社エムアンドシーシステム
顧客システム開発2部
保有資格：IT パスポート
個人情報取扱主任者

48

軽にどこにいても利用できる、Web・店舗連動型のサービスを構築していきたいです。

山中 未来
株式会社エポスカード
フィンテック事業推進部

丸井グループがめざす「ファイナンシャル・インクルージョン」

ァイナンシャルプランナー育成講座に参加

フ したことでお金に対する不安があるのに踏み出し方がわからない方がたくさんいることを知り、そのような方々に学んだ知識を広めていきた
いと思いました。
「初めての投資は tsumiki にしよう」と思っていただけるように、お客さまが求める
情報をたくさん発信していきたいです。常識にとらわれない取り組みができる丸井グループで、お客さまのニーズを見つけ、深掘りし、新たな気づきとして形にしていくことにワクワクしています。

佐久間 礼華株式会社エポスカード
フィンテック事業推進部
保有資格：証券外務員
ファイナンシャルプランナー

エ ポスカードがファーストカードとして多くの若い年代のお客さまにご利用いただいていることは、

私たちの証券事業の強みの一つだと思っています。直近まで店舗で働いていたので、店舗で接していたお客さまの顔や声を思い描きながら、お客さまと社員という垣根を越えて、一緒にお金のことについて学んでいけ

融や証券は「苦手」という意識を持ちや

金 すい分野なので、そういった方が第一歩を踏み出せるお手伝いをすることが私たちの役割だと思っています。現在は、お客さまが求めてるようなコミュニティをつくり上げていきます。

佐久間 勇人株式会社エポスカード
フィンテック事業推進部
保有資格：証券外務員いるものを、座談会などを通してうかがい、一つずつ形にしていくことに喜びを感じています。たくさんのお客さまに愛されるサービスを実現し、将来やお金に対して「安心」で「明るい」イメージを持てる社会づくりに貢献したいです。

外派遣セミナーで、自己実現のためにお金を使

海 い豊かに暮らす北欧の社会を視察し、日本でも安心して暮らすための資産形成の仕組みが必要だと考えるようになりました。tsumiki 証券
（株）
では、ファ

出村 麻衣

イナンシャルプランナーとしてお金の知識をお伝えする

tsumiki 証券株式会社
お客さまエンゲージメント部
保有資格：証券外務員

ことはもちろん、実際にお客さまのお悩みを会話の中からおうかがいして不安を解消していきます。すべての方が、安心して自己実現のためにお金を使い、豊かに生きることができる社会をつくりたいです。

春日井 宏幸
ステム部門で10年間、外部とエポスカー

シ ドのシステムを連携させる業務に携わってきました。今後はこの経験を活かしてお客さ
まとtsumiki 証券（株）をつなげ、「資産形成は株式会社丸井
新宿マルイ 本館
レディスバッグ
保有資格：
ファイナンシャルプランナー

tsumiki がいいよ！」とお客さまに噂されるくらい、資産形成がらくちんで大切であることを広げたいです。ゆくゆくは、投資信託だけにとどまらず、お客さまのお役に立てる投資商品を研究し、日本で初めてクレジットカードで利用できるサービス
をどんどん実現したいですね。

小熊 達也
tsumiki 証券株式会社
オペレーション部
保有資格：証券外務員

49

丸井グループ独自の一体経営

共感力と革新力を磨く「職種変更」「職種変更」とは、丸井グループを含む12社のグループ会社間を異動する独自の人事制度です。小売店舗からIT へ、物流からカード会社へなど多岐にわたり、まるで別会社に転職するようなものです。2018 年 4月までの累計で、全グループ社員の約43% にあたる2,200人が職種変更を経験しています。

すべての社員は入社後、まずお客さまとのリアルな接点を共通の人事制度
グループ会

持つ売場などに配属されます。実際にお客さまニーズに触れることで、相手の立場に立ち、想いを共有して相手を理解できる「共感する力」を養います。その後は、グループ会
社間を異動してさまざまな職種を経験することで、変化や小売事業違いを楽しみ、自ら行動する「革新する力」を身につけていきます。また職種変更は、新たな業務に就くことで、これまでの当たり前や思い込みを捨てるきっかけになり、自身の空間プロデュース・
商業・広告事業

成長はもちろん、職種変更者を受け入れる側にもいい変化を与えます。グループを横断して異動をくり返すため、グループ間に横串を通すことにもつながり、グループ一体

情報システム事業

経営がさらに強化されます。このような職種変更制度により、お客さま視点を持った、変化に強い社員が育成され、イノベーションを起こしやすい組織風土の醸成につながっています。

多様な職種を体験することで、変化を楽しみ、自ら行動する「革新する力」を養う

不動産賃貸事業

少額短期保険事業

グループ会社サポート業務（株）丸井の売場などで接客を経験し、実際にお客さまニーズに触れることで「共感する力」を身につける

職種変更を支えすべての社員が（株）丸井グループに入社

50

グループ共通人事・賃金制度労働時間

丸井グループ独自の一体経営

お客さま視点を持った、変化に強い社員へと成長し、グループ視点の提案を実践「共感する力」と「革新する力」をあわせ持つ人材が、各業界の当たり前や思い込みにとらわれない提案を実行だから実現する
社間異動

フィンテック事業

トータルファッション物流事業
ネット通販サポート事業

総合ビルマネジメント事業
4 色指定 :M100+Y60+BL20%
特色 :PANTONE 207

債権回収事業全社員のグループ会社間異動率43%

約

2013年4月〜2018年4月累計（役員・管理職を除く）

証券事業

異動後に成長を実感した社員比率86%

約

2016年11月に実施したアンケート結果

るプラットフォーム

福利厚生制度異動後のフォローアップ

労働組合

健康保険組合（年2回）• チャレンジしたい職種や部署を申告できる「自己申告制度」• 職種変更者、受け入れ側双方の気づきにつながる面談や OJT の実施

51

丸井グループ独自の一体経営「多様性推進」
が革新を起こす組織をつくる
丸井グループでは、違う個性を持つ約6,000人の社員が互いを認め合い、さまざまな価値観を融合させることが、革新を起こす企業文化を醸成すると考えています。2015年3月期から中期経営計画に多様性推進を掲げ、「個人の中」「男女」「年代」の三つの多様性を進めています。特徴的なのが、自ら手を挙げる公募制で、全社員が参加できるグループ横断のプロジェクトや会議です。所属部署や年齢・役職を問わず、小論文で選抜されたメンバーが参加でき、対話を通じてグループ
経営にとって重要なテーマを考えています。

未来志向で深く議論する「グループ横断プロジェクト」
中長期視点で会社や社会全体にかかわるテーマについて、
未来志向で深く議論する4つの公認プロジェクトがあります。プロジェクトで学んだ知識やアイディアを各職場に持ち帰り、ビジネスや働き方にどう活かせるかなどアクション

マルイミライプロジェクト

プランを考え、実行します。プロジェクトのメンバーは1年

2011年にスタート。現在はすべての2015年にスタート。現在は「個人のお客さまに喜んでいただける商品・

中」「年代」の多様性に焦点を当て、サービスを具体的に検討する。

イノベーションを生み出しやすい職場ごとに入れ替わるため、知見を蓄え意識改革を行った

多様性推進プロジェクト

環境づくりを推進。

主体的なメンバーが毎年創出され、「自ら考え、自ら行動する」企業文化が醸成されます。

社員のコメント

プロジェクト活動を通して、私たちがめざす「インクルーシブな社会」の未来像が明確になってきました。
貧困・環境問題といった社会課題の解決が、丸井グループの事業や

矢野 夏樹
サステナビリティプロジェクトメンバー
株式会社丸井
有楽町マルイ レディスシューズ

成長の軸となっていくと実感しています。今後取り組みたいのは「地球上のすべての人との共創」です。より
インパクトが大きく、世界へ波及していくような革新を丸井グループから起こしていきたいと思います。

52

健康経営推進プロジェクト

サステナビリティプロジェクト

2016 年 に ス タ ート。2050 年 に「わたし、健康！」と言える人を100%

数の異なる未来シナリオから、2050にすることをビジョンとして掲げる。

年に丸井グループがめざすべき姿を2018年にスタート。広い視野で、複検討。

丸井グループ独自の一体経営「多様性」を活かす組織づくり

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme02/org_01.html

毎回1,000人が応募する「中期経営推進会議」「中期経営推進会議」は、丸井グループの今後の経営に会議テーマの一例
2017年の会議テーマ

とって重要となる、さまざまなテーマについて考える場と位丸井グループを取り巻く社会環境とこれからの未来について

置づけ、長期視点のテーマを設定しています。また、2016

長期の環境変化と新たな成長に向けた取り組みについて

年1月からは、参加対象者を「グループ幹部」のみから、

丸井グループの ESG 〜未来志向の「本業＝社会へのお役立ち」の取り組みに向けて〜／阿部 知代氏、杉山 文野氏、垣内 俊哉氏

自ら手を挙げて参加意思を示した「全社員」へと拡大し、ほぼ毎月開催。毎回1,000名前後が応募し、選抜された約300名のメンバーで活発な対話を行っています。

デジタル産業革命〜あらゆる産業が「再定義」される時代〜／
スクラムベンチャーズ 宮田 拓弥氏
世界の経営学からみるイノベーション創出への視座／
早稲田大学ビジネススクール 入山 章栄氏

2018年の会議テーマ
サステナブルな社会の実現に向けた企業戦略／
PwC サステナビリティ合同会社、ピーター D.ピーダーセン氏

Hello! Miraijin 〜未来の価値観って・・・？〜
シンギュラリティとエクスポネンシャル思考〜激動の時代に生き残る企
業と人の条件／エクスポネンシャル・ジャパン 齋藤 和紀氏
長期外部環境と丸井グループへの影響／
PwC サステナビリティ合同会社、ピーター D.ピーダーセン氏
つみたてで叶えるお客さまのしあわせ／コモンズ投信（株）
渋澤 健氏、
セゾン投信（株）
中野 晴啓氏、レオス・キャピタルワークス（株）藤野 英人氏中期経営推進会議
参加社員数

2,768名（グループ全社員の約50%）53丸井グループ独自の一体経営「働き方改革」
で一人ひとりが活躍できる場に「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念を掲げる丸井グループにとって、企業とは社員一人ひとりの活躍の「場」です。年代・性別・ライフスタイル・性的指向等にかかわらず互いを認め合い、革新を生み出しやすい職場環境づくりを推進することで、人が育ち、誰もがチャンスを得られる場の整備を進めています。

1人当たり月間平均残業時間を3.5時間に削減
2008 年より働き方改革に着手し、現在は日本で最も1人当たり月間平均残業時間
20時間

残業が少ない会社の一つとなりました。
まず所属ごとに時間外労働の削減方針や目標を設定
し、店舗では10 分単位で設定した最大 50 通りの就業

10.9時間本社

7時間

パターンで計画的なシフトを作成。また、納返品などの店舗におけるバックヤード作業をグループ会社が担うことで、店舗社員の接客を中心とした人員配置が可能になりました。その結果、2018 年 3月期の1 人当たり平均残業時間は年間42時間／月間3.5時間まで削減。2008年

3月期と比較して本社勤務の社員は、月間平均残業時間
が6.7時間と約3分の1に、全国26の店舗の社員の月間
平均残業時間は、0.8時間と約10分の1になり、生産性の向上と人件費の効率化につながりました。

54

全社
店舗

2008年3月期

6.7時間
3.5時間
0.8時間
2018年3月期

残業時間の削減と効果
2008年3月期

2018年3月期

効果

130時間

42時間

–88時間

総残業代

33.6億円

7.7億円–25.9億円

離職率（定年退職者除く）

6.8%

2.3%

–4.5ポイント

1人当たり年間平均残業時間丸井グループ独自の一体経営
グループ安全衛生方針

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme02/health.html

今よりもっと活力高く戦略としての「健康経営」
丸井グループの「健康経営」は、社員一人ひとりが健康を

健康推進活動の変遷
1962年

丸井健康保険組合を設置

切り口に意識や行動を変えることにより、組織全体の活力

1970年

丸井健保会館を開館

を高めることで、企業価値向上につなげていくことをめざし

2008年

プロジェクトを立ち上げ、残業時間の削減に着手ています。そのためには、「病気にならないこと」
（予防）
だけ

2011年

丸井健康保険組合が「ヘルスアッププログラム」を開始し、メタボ率が全国平均と比較して大きく減少

ではなく、「皆が、今よりもっと活力高く、しあわせになること」が重要です。中期経営計画でも健康経営を戦略の一つに掲げ、丸井健康保険組合と健康推進部を連携させながら、グループ全体で健康経営を進めています。こうした

健康管理室（現健康推進部）を新設し、専属の産業医が着任

2013年 「こころとからだのサポートダイヤル」導入
2014年

取り組みは外部からも高く評価され、2016年に「DBJ 健康

健康推進部が全社員の健康診断データと、生活習慣・仕事への取り組み姿勢の関係性の分析を開始
全国に分散する事業所の全社員を対象に「セルフケア教育」
を開始

経営格付」で最高ランクを取得、2017年から2年連続で「健康経営優良法人〜ホワイト500〜」に、2018年には女性特有の健康面の不安解消をサポートする相談窓口「ウェルネスリーダー」を全国に設置

小売業から唯一「健康経営銘柄2018」に選定されました。

」 情動 「」 精 神性 「」 頭 脳 」の状態を高める習慣 形
2016年 「身体 「成をめざす「レジリエンスプログラム」
をトップ層へ導入

また2018年3月からは、社員のヘルスリテラシーを高め

労働協約に新たに「健康推進」の項を設け、企業と社員それぞれの責務を明示るために「日本健康マスター検定」受検を社員に呼びかけ、これまでにのべ約1,000人から申し込みがありました。

社外アドバイザリーボードを導入し、専門家の視点を取り入れた健康経営・データ解析を開始

受検者の97% が「勉強を通じて意識や行動に変化がグループ横断の「健康経営推進プロジェクト」を発足起きた」と回答しており、今後も制度と風土づくりの両面から取り組みを進めていきます。

2017年

グループ安全衛生方針を策定し、安全衛生水準の向上と自主的な安全衛生活動を全社的に推進することを宣言

2018年

健康経営最高責任者として CHO（Chief Health Officer）
を設置

社員のコメント

一人ひとりが主体的に健康への取り組みを意識することで、生活習慣や運動習慣の改善だけでなく、自分の行動に自信が持てる「自己効力感」
も大きく向上する効果が出ています。

新倉 智宏
株式会社丸井グループ
健康推進部

健康を切り口に、活力高く、しあわせを感じられる社員が増えることで、人と組織が活性化する良い影響が丸井グループ全体に波及し、成長をさらに加速させる原動力につながることを期待しています。

55

丸井グループ独自の一体経営評価制度と求める人物像を再定義
丸井グループは、「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、誰も置き去りにされることなく、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会をめざしています。人事評価制
度や求める人物像も、経営理念や丸井グループがめざす姿の視点で再定義するため、社員・学生および内定者と議論し改定しました。

社員自ら議論して改定した評価制度ために、新しい発想や高い目標へのチャレンジが次々と丸井グループは2017年10月より人事評価制度を刷新し、生まれる、強い組織の実現をめざします。また、役職ごとに「バリュー評価」と「パフォーマンス評価」の2軸評価を求められる人物像を踏まえ、自己評価と他者評価（上司・実施しています。刷新にあたっては、2015年12月にスタート

同僚・部下）とを多面的に行います。全社員が評価者としした新人事・評価制度を考えるグループ横断分科会で、てお互いの働きぶりに関心を持ち、共に考え、コミュニケーのべ約2,900人の社員が、運用案・定量目標・定性目標

ションを深化させるねらいもあります。

について議論を重ねました。

一方、「パフォーマンス評価」は、「個人」ではなく「チーム」「バリュー評価」は、経営理念・バリューに基づく、社員として成果を出すことが求められます。それにより、お互い一人ひとりの主体的な取り組みが求められます。それによの得意・不得意を補い合い、教え合い、「お客さまのお役り、「期首に与えられた目標さえ達成すればいい」というこに立つため」のチームとして成長し続ける、多様性が活きとではなく、世の中の変化やお客さまニーズにお応えするる組織の実現をめざします。

新人事評価制度のイメージ
パフォーマンス評価• バリューに基づくお役立ちの結果 → チーム成果

成果

行動
スキル

チームの成長ナレッジ

経営理念・共創への共感
リーダーとしての能力・資質
成長意欲

バリュー評価• 経営理念の実現と共創の取り組み• 自身の成長とチームの成長への貢献

経営理念・バリューに基づく行動・成長を、チームの成果につなげる56

丸井グループ独自の一体経営求める人物像

www.0101maruigroup.co.jp/recruit/2019newgraduate/recruit/personality.html

多様性を活かす人事制度

新社員のコメント

2017年9月より、労働協約に「性自認、性的指向を理由

社会で働くということは、周りの人やに差別的取り扱いをしない」という文言を追加。仕事や社会に恩返しをしていくことだと考え

自分、家族についての LGBT に関する悩みを相談できるていた私にとって、丸井グループの窓口を社外に続いて社内にも設置しました。2018年4月

経営理念はまさに同じ想いでした。
業界・職種に縛られずに革新していからは配偶者向け人事制度を、法律婚に加え異性事実婚や同性 パートナー婚に適用を拡大。従来の「配偶者」

山下 萌笑の呼称を「パートナー」に変更し、休暇や手当、福利厚生

2018年4月入社

株式会社丸井グループなどの制度を適用しました。

くマインドを持つ丸井グループなら、時代が変わっていく中でも社会に必要とされる企業であり続けられると思い、入社を決めました。さまざまな職種を経験しながらスキルを高め、たくさんの人の心に残るようなお役「共感」「革新」を掲げる求める人物像

立ちをしていきたいです。

丸井グループではグループ行動規範の改定に続き、求める人物像の改定を実施しました。新たに「共感する力」「革新社員のコメント

新する力」を掲げ、丸井 グループの求める人材を明示。

就職活動の軸としていた「人のため社員一人ひとりが多様なステークホルダーの視点に立ち、に働く」ことと、丸井グループの経営相手の想いや痛みを理解できる「共感する力」こそが、理念に共通点を感じて入社しましお客さまをはじめ、社会や環境の課題解決につながるた。就職活動中も感じたことですが、丸井グループには人が好きで共「革新する力」を生み出す源となります。この求める人物像
は、共創 サステナビリティ経営を進める丸井グループの石川 拓磨

全社員がめざすべき人物像です。

2018年4月入社

株式会社丸井グループ

感力が高い人が多いと改めて実感しています。私自身も「共感する力」は持っていると感じますが、「革新する力」はまだ不足しています。今後、働くことを通じてしっかりと身につけていきたいと考えています。

57

Dialogue 04

共創サステナビリティ経営を可能にする独自の一体経営
グループ一体経営によって、職種変更や役職を超えた横断プロジェクトが実現し、数々の新しい取り組みや事業が生まれてきました。この一体経営を基盤に、丸井グループは今後もイノベーションを創出できるのか ? グループ最大の「職種変更」となったセグメント責任者の中村、瀧元と、横断プロジェクト開始当初を知る津田、瓦が語ります。

純粋持株会社への移行が中村：純粋持株会社にして、（株）丸井グループの一括採「グループ一体経営」を実現用になったことで、背番号も一つになりました。昔は入口は同じでも、専門分野に行くと、商品だったら商品で定年、中村：2005年に青井さんが社長に就任し、2007年に純システムに行ったらシステムで定年だったので、ある意味で

粋持株会社に移行する前は、いわゆる事業持株会社で独立した事業会社のようなところもあったけれど、元に戻っ（株）丸井が小売業をやりつつ本社機能を持っていましたて、かつ進化したという感じですね。

が、採用は各事業会社が独自に行っていて、背番号意識が強い時代でした。

新しいアイディアが生まれる源泉「職種変更」

瀧元：2003年に、それぞれの事業ごとに販売会社をつくったのですが、自分の成果のためにとにかく売り込む感じに

中村：今では社員の約43% がグループ会社間人事異動なっていって、社員のしあわせや成長に反するような社風「職種変更」を経験していますが、お客さまとの共創がスが目立っていました。それ以前は（株）
丸井の一括採用で、タートした2007年ごろが始まりでしたね。当時の売場は、一つ釜の飯で育った感じでした。今はやっと元に戻ったな

自分たちでかたくなに勝手なお客さま像をつくり上げてしという印象です。

まっていたので、職種をスイッチしない限り発想が転換で

瓦：当時はギスギスした時代だったと思います。完全な実きなくなっていました。

績主義で、たくさん売る人が一番高い評価・給料をもらえ

瓦：私が職種変更をして一番良かったのは、ネットワーク

るという中で、助け合い、教え合うより自分を守るというか。

が広がることで自分の中の視点が増え、新しいアイディア

2007年に青井さんが全社員に配布したお手紙の中で、なが生まれたことです。2018年4月にエポスカードから小売ぜ純粋持株会社に移行するのか、どういった想いで経営に異動しましたが、小売、フィンテック、テクノロジーの結び理念を策定したのかが綴られていましたが、社員や事業同つきを自然と考えるようになりました。職種変更は、グルー士がお互いに助け合いながら成長していくという風土が今

プの力を重ね合わせて新しいことに取り組むための源泉にようやくできたと感じています。

なっていると感じます。

津田：意識が完全に変わりました。個人の能力を高めて

津田：同感です。私は小売が長いのですが、バイヤーや販成果を出していた時代から、グループ社員としてそれぞれ促担当を経て、店長や新規事業を経験すると、やはり自身の事業に携わっていこうという気持ちが高まってきました。

の引き出しが増えていきます。グループ内はもちろん、お取58

Dialogue 04
共創サステナビリティ経営を可能にする独自の一体経営

津田 純子
執行役員
（株）丸井 取締役
マルイファミリー溝口店長

中村 正雄
取締役 常務執行役員
フィンテックセグメント責任者（株）エイムクリエイツ 代表取締役社長

瀧元 俊和
常務執行役員CIO（Chief Information Officer）

小売セグメント責任者（株）エムアンドシーシステム 代表取締役社長

瓦 美雪
執行役員
（株）丸井 取締役
上野マルイ店長59

Dialogue 04
共創サステナビリティ経営を可能にする独自の一体経営

引先さまや地域など社外の方とのつながりも広がり、新し

瓦：全事業から年齢も職位も関係なく集まって、フラット

いものにたどり着ける感覚があります。お互いの関係性のに意見を出し合っていくので、参加した全員がいい刺激を中に価値があるというのは複雑で、他社には模倣しづらい受けている気がします。我々も新入社員の意見から、「未のではないでしょうか。

来を考えるとそうだよね」と、気づかされることがあり

中村：2017年に小売セグメント責任者から、瀧元さんとます。

入れ替わる形でフィンテックセグメント責任者になりまし

津田：グループ横断プロジェクトも職種変更も、やりたいた。これは社内外に相当のインパクトがありました。私も最と思った人が手を挙げて参加し、フラットな関係で話し合

初異動のことを聞いた時には驚きましたが、会社全体で若えるので、新しい発想につながります。残業時間の削減もい人も含めて職種変更していこうという時に、一番象徴的

現在の健康経営も、さかのぼると、管理職だけでなく若手な小売とフィンテックのセグメント責任者がスイッチするとも一緒に考えようと2008年に立ち上げた「働くプロジェク

いうのは、一つの大きなメッセージだと思うのです。

ト」が始まりでしたね。考え方も徐々に攻めに進化して、健

瀧元：私の場合、社歴としては販売、販促担当や業務企

康な人はもっとイキイキ度を高めようと発展していきました。

画担当などもやってきたので、知らない所に行く感覚はまっ瓦：「多様性推進プロジェクト」も、最初にやったことは女たくなかったのですが、行ってみると、これまで気づかなかっ

性の育児短時間勤務の応援でした。労働時間の長さでたエポスカードの可能性も見え、小売の立場から新たなはなく、アウトプットの質での評価を浸透させること。その打ち手がすぐに考えられました。これは、グループとしてはためには、男性も積極的に育休を取りましょうとか。そして相当に良かったのではないかと思います。

男性の育休取得が当たり前になり、現在は生産性を上げ

中村：瀧元さんとスイッチしたことで、どうやって小売とフィンて公私共に活力あるライフスタイルをつくっていきましょう

テックをもっと融合していくか、交流が盛んになりました。

と進化しています。

元々、（株）
エポスカード社長の斎藤さんは丸井の役員か

中村：振り返ってみると、上司に合わせて残業している人ら、（株）
丸井社長の佐々木さんはエポスカードの役員からや、指示されたまま続けているルーティンワークも多かっと、皆がスイッチしています。定期的にスイッチしながら、いた。今はパフォーマンス評価とバリュー評価で、数値目標

ろいろな気づきをグループの打ち手として考えていきたいの達成度や経営理念の実行度で人事評価をするので、残ですね。

業しないでいかに成果を出せるか考えなければいけない。
瀧元：やらなくてもいい仕事は全部なくして、お客さまや

年齢・役職を超えて交流する

人の成長のために考える時間を持ってもらいたいです。

「グループ横断プロジェクト」

職種変更はいい経験になりますが、（株）エムアンドシーシステムやカード事業では専門知識もかなり必要で、瀧元：グループ内で職種変更はできても、ほぼ全員が丸井

進化も早いので、勉強しないと戦えないという面もありグループへの新卒入社で純粋培養なので、風土は変えてます。

いかなければいけないですね。

瓦：後は、睡眠を取って運動もしてきちんとした食事をする「グループ横断プロ
津田：2013年くらいからでしょうか。

ことで、仕事の質が高まりますよね。頭がクリアになるし、新ジェクト」で、経営の重点テーマを、ボトムアップとそれをサしい発想も出てきます。そういう意味で言うと、健康経営でポートする経営陣という体制でやっていこうと決めたのは。

その土台ができてきたという感じがします。

社内の風土や雰囲気が着実に変わったと思います。

中村：健康は昔であれば企業価値を高めるための付け60

Dialogue 04
共創サステナビリティ経営を可能にする独自の一体経営足しだったと思うのですが、創造的な仕事は健康が前提

ルーツから考えてもこの方向性が良いと思います。若い方であって、そうでないとイノベーションは起きてこない。位

がつみたて NISA をやって、60歳になった時に「本当にエ置づけが本質の根底に置き換わっている感じがします。

ポスカードでやってよかった」と思っていただければいいですよね。

丸井グループの DNA が若者にとっての魅力

中村：採用面接をしていて感じるのですが、最近の新卒の方たちは丸井グループに対する見方が変わってきました

瓦：外部に出るとよくわかるのですが、人のお役に立つことね。以前は特定の事業をやりたいという方が多かったのでがしあわせだと感じられる「人」が、丸井グループの大きなすが、今は経営理念に共感して受けに来ている。それに、強みで、「誰も置き去りにしない」というインクルージョンの丸井グループはいろいろな事業をやっているから、職種変考え方は非常に良くフィットすると思っています。
「困ってい更で自分の可能性を試せると言ってくれます。

る人はいないかな」という視点で課題に気づき、
ビジネスと

津田：職種変更は、若い人たちにあまり抵抗がなかったこ

して解決することでイノベーションが生まれてくるのだと思いともあって、「成長するチャンス」だというとらえ方が浸透します。

ましたね。当社では当たり前になったことですが、学生から

瀧元：私もインクルージョンが、丸井グループにとっての見ると会社の魅力なのでしょうね。新しいことにチャレンジ

大きなテーマだと感じています。丸井グループがここまでする文化ができることで、個人だけでなく事業も成長し、成長できたのは、置き去りにされそうになっている人たち

イノベーションの芽もたくさん出てくるのだと思います。

に喜んでいただいて、「丸井があってよかった」と言ってい中村：イノベーションの芽を新たなグループ事業としていく

ただけたからであり、それが丸井グループのルーツになっことを模索している最中なので、新しいことへチャレンジすています。2018年からスタートした証券事業も、若い人る文化を定着させて、人の成長が企業の成長につながるたちが置き去りにされないようにと考えた結果なのです。

会社にしていきたいですね。

61

「インクルージョン」への大きな共感「インクルージョンフェス2018」開催〜共に創ろう、みんなの「しあわせ」〜社員の意識改革と多様性を「体験・体感」できる場として、社員向けの「インクルージョンフェス」を2017年から開催しています。
第2回となる2018年は、開催3日間で社員やその家族など約1,700名が参加し、「インクルージョン」の「共感の輪」が広がりました。

車いすの試乗など、障がいやお客さまのダイバーシティ&
インクルージョン

ご不便を当事者の方と一緒に体感できるブースや、個々の違いを活かせるパラスポーツの体験
ブースを設置。LGBT や障がい者の方と人生や暮らしについて対話できる企画も開催され、実体験から個々の違いを理解できる機会となりました。

社外の多様な価値観にふれる「個人の中」「年代」の多様性を推進機会として、「丸井の外で何が起きている！？」をテーマに、社外で活躍している丸井グループの元社員や、出向中の社員による
講 演・パネルトークを開 催。
また、他企業とつながることのできる「ビジネスコンパ」では積極的に社外との対話を深めました。

心身のリラックスのための太極拳体験のほか、瞑想を見える化するウェアラブル端 末「JINSMEME」で瞑想の深さを体感。
また、ライザップメソッドの特別講演や、食から考える健康として有機野菜の販売など、アタマ・カラダ・食のあらゆる面からの健康を体感しました。

62

アタマ・カラダ・
あらゆる健康インクルージョンフェスは、グループ
横 断 プロジェクトのメンバーが、「マルイミライ」「 多様性」「 健康」の三つのテーマに基づき企画・運営し
ています。

64

SECTION 03

共創サステナビリティ経営のマネジメントCONTENTS
66

中期経営計画66 中期経営計画の基本方針
67 重視する3つの KPI
68 10年後を見据えた機会と脅威
70 新たな成長に向けた投資の進捗
72 Dialogue05：スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ

76 小売セグメント
80 フィンテックセグメント
84

CFO メッセージ
85 めざすべきバランスシート
88 株主還元の実績と今後の方針

90

共創経営のガバナンス

90 企業価値共創のコーポレートガバナンス
93 社外取締役メッセージ
102 役員一覧65

中期経営計画

中期経営計画の基本方針
丸井グループのミッションは、「お客さまのお役に立つためホルダーの「しあわせ」を共に創ることにあります。そのに進化し続ける」「 人の成長＝企業の成長」という経営結果として生み出される企業価値のさらなる向上をめざし、理念に基づき、お客さまをはじめ、社員、お取引先さま、

2021年3月期を最終年度とする5カ年の中期経営計画

地域社会、株主・投資家の皆さまなど、すべてのステークに取り組んでいます。

重視するKPI の2021年3月期目標「EPS 130円以上」「ROE 10% 以上」「ROIC 4% 以上」を達成
計画の骨子
グループの統合的な運営によるグループ事業の革新による最適資本構成の構築と企業価値の向上

新たな事業の創出

生産性のさらなる向上

具体的な取り組み
店舗

小売セグメント

オムニチャネル
プラットフォーム

フィンテックセグメント

66

独自のビジネスモデルで事業領域を拡大

店舗内装や物流、ビルマネジメントなど小売で培ったノウハウを統合的に運営、

B to Bビジネスを推進

全国でのエポスカードファン拡大に向け、商業施設やコンテンツ系企業との提携を強化、高い収益性の維持と事業規模拡大を両立

サービス

クレジットのノウハウを活用した家賃保証や保険などサービス収入を拡大し、投下資本の少ないビジネスで ROIC を向上

最適資本構成生産性向上

EC に軸足を置いたビジネスを推進し、グループのノウハウを重ね合わせた「体験ストア」など、

カード

IT

成長投資

SC・定借化による事業構造の転換を実現、次世代型ライフスタイル SC の展開により、資本生産性をアップ

新たなテクノロジーの活用によりお客さまの利便性を高め、グループの事業領域拡大をサポート
利益成長によるROIC の向上と、グループの事業構造に見合った最適資本構成を構築し、安定的に ROIC が資本コストを上回る構造を実現

SC・定借化のノウハウを活用した商業施設の開発や、技術革新を取り入れるためのベンチャー投資など、将来の企業価値向上につながる成長投資を実施「ひとつのマルイグループ」
として事業ポートフォリオにあわせた人材活用を進め、グループの生産性をさらに向上

中期経営計画重視する3つの KPI
丸井グループでは、「共創経営」の考えのもと、すべての事
業資産を社会からの「預かりもの」と考えることで、ステー

1株当たり当期純利益（EPS）
130円以上クホルダー間の利益の調和が進み、企業価値が向上すると考えています。ステークホルダーの皆さまより「お預かり」

93.18円したものは、有効活用し､ 増やしてお返しすべきという発想

80.24
70.68

で、2017年3月期から、3つの指標をグループ全体の重要48.43として採用しています。中長期の企業価値向上
指標
（KPI）
（EPS）
と自己資
を重視する観点から1株当たり当期純利益

56.29

58.87

18.65
19.19

、本業の収益性を評価する指標と本当期純利益率（ROE）を掲げています。
して投下資本利益率（ROIC）

2018年3月期は、EPS については93.18円、利益の増
加と資本政策の効果もあり、前期比16.1% 増と大幅な伸–31.90

びとなりました。ROEも0.9ポイント増の7.6%、ROICも0.1
ポイント向上し3.2%となり、3つの指標すべて計画を達成しました。2019年3月期の EPS は、17.9% 増の109.9円–86.36
2018年
3月期

2009年
3月期

2021年
3月期目標

を計画しており、過去最高を更新する見通しです。

投下資本利益率（ROIC）

自己資本当期純利益率
（ROE）
10%以上

4%以上

7.6%
6.7

3.3

6.0
4.5

1.6

5.0

5.2

3.0

1.8

3.0

3.3
3.1 3.2%

2.1
1.7

–2.7
1.0

1.1

–7.9
2009年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期目標

2009年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期目標

67

中期経営計画10年後を見据えた機会と脅威
丸井 グループは、今後10年間の経営を考える上で、次の8つの長期トレンドを重視しています（2017年5月発表）。
（1）EC 化、
（2）
モノ消費からコト消費への移行、（3）
シェアリングエコノミーの台頭、（4）少子高齢化、（5）
インバウンド需要の拡大、（6）
キャッシュレス化、（7）貯蓄から資産形成へ、（8）低金利時代の終息です。

「EC 化」の脅威をチャンスに

これらの脅威に対する私たちの対応は、「SC・定借化」と「店舗でモノを売る」小売業は、「EC 化」による影響をより「EC 化」「オムニチャネル化」です。
「SC・定借化」によって、大きく受けると考えられます。また「シェアリングエコノミーの影響を受けにくい飲食等のカテゴリーを拡大するほか、の台頭」も、言い換えると「モノを買わなくなる」ということ

EC では代替できないサービスや体験を提供するテナント

なので脅威といえます。加えて「少子高齢化」は、消費のを拡充。さらに、オムニチャネル型のテナントの導入を進め、担い手である生産年齢人口が減少するということです。

ECと共に成長していく戦略を進めています。あわせて、小売における2017年以降10年間の機会と脅威
2017年
現在
機会

インバウンド需要の拡大
訪日客数は2千万人→4千万人へ

EC 化
EC 化率は5% →20% へ

脅威

モノ消費からコト消費への移行
衣料品販売額3% 減が今後も継続
シェアリングエコノミーの台頭
シェアリング利用者は2% →10% へ拡大
少子高齢化（7% 減）
生産年齢人口が7,100万人にSC・定借化
店舗を「百貨店型」から「不動産型」へ変更し、事業の収益性を高める

お客さまのダイバーシティ&インクルージョン

新規事業によるシェアリングエコノミーへの対応（モノ・スペース）

10年後

68

当社の対応

オムニチャネル化
店舗・カード・Web の三位一体型ビジネスを創造中期経営計画

新規事業でシェアリングエコノミーの時代に向けた新たな事業の再定義によって機会となりました。脅威は「キャッビジネスを開発中です。人口減少に対しては、年齢・身体

シュレス化」によるキャッシング市場の縮小と、決済手段の的特徴・性別を超えてすべての人に楽しんでいただける

多様化によりクレジットカード以外の決済手段が台頭し、商品・サービスを提供する「お客さまのダイバーシティ&

クレジットカードのシェアが侵食される可能性です。

インクルージョン」の取り組みを進めることで、客層と客数の拡大を図ります。

これらに対して、2006年にエポスカードをハウスカード
から、汎用カードへ革新したことで「キャッシュレス化」の恩恵を受ける事業に転換しました。決済手段の多様化に「キャッシュレス化」への対応

も、QRコード決済「EPOS Pay」の導入などクレジットカー

フィンテックセグメントの最大の機会は「キャッシュレス化」

ドを関連させることで対応します。また、ファイナンシャル・「モノからコトへ」の消費の変化などにより、です。EC 化や、

インクルージョンの実現をめざし、「貯蓄から資産形成へ」

クレジットカード市場は継続して年率7% 程度で成長するの流れを証券事業として展開していきます。

ことが予想されます。また、「貯蓄から資産形成へ」については、従来のクレジットカード事業からフィンテックへの

フィンテックにおける2017年以降10年間の機会と脅威
2017年
現在

機会

キャッシュレス化
1. EC 化、2. モノ消費からコト消費への移行、3. シェアリングエコノミーの台頭、
クレジットカード市場は過去10年並みの年平均7% 成長が継続
貯蓄から資産形成へ
家計の金融資産に占める株式・投信債権の構成は日本15%、
欧米30〜50%

脅威キャッシュレス化（キャッシング）
キャッシング市場は縮小の可能性

キャッシュレス化（決済手段の多様化）
クレジットカード以外の決済手段が台頭

当社の対応

新規事業（さまざまな金融サービス）

カード会員増、メインカード化

10年後「（8）低金利時代の終息」への対応は P.87に記載しています。

69

中期経営計画

新たな成長に向けた投資の進捗
2021年3月期を最終年度とする5カ年の中期経営計画では、成長投資を重点取り組みの一つに掲げ、SC・定借化のノウ
ハウを活用した新規事業の開発や、技術革新を取り入れるためのスタートアップ企業への投資など、将来の企業価値向上につながる成長投資300億円を計画しています。初年度の2017年3月期から2018年8月現在までの投資額は、実施見込みを合わせ約70億円となっています。

新規事業プロジェクト
証券事業
スタートアップ企業への出資・協業
アニメ事業
人材育成
2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期〜

人材育成への投資
丸井グループでは、「人のお役に立ちたい」という想いを2017年3月期以降は、次世代経営者育成プログラム持つ社員の成長が、すべての価値を生み出す源であると確や、スタートアップ企業への出向、またビジネススクールへ

信し、多様な価値観の尊重はもちろん、一人ひとりがイキイキの派遣や各種プロジェクト活動、勉強会や研究会など、と成長し続けられる組織風土の醸成をめざしています。

「自ら考え、自ら行動する」社員の育成に向けて、社員が2019年3月期は、2018年3月期の4割増の10億3,000

自主的に手を挙げて参加し成長するための仕組みづくり

万円の投資を実施し、未来を担う人材を創出していきます。

を充実させています。

人材投資額の推移

人材投資額の内訳

2.2倍

10.3億円採用・その他人材開発費
2.2億円

7.3億円

2018年3月期

4.8億円

研修センター費
0.8億円

7.3億円

研修時人件費
2.5億円

外部研修・
教育費
1.8億円

2017年3月期

70

2018年3月期

2019年3月期（計画）

中期経営計画

新規事業への投資
今後の丸井グループの成長を牽引し、企業価値の向上に

スタートアップ企業にも積極的に投資していきます。これ貢献する事業は、小売やフィンテックといった業種にとらまでにもアニメ事業などに投資を行い、一定の成果を上げ

われず、丸井グループの強みである「店舗・カード・Web」

つつありますが、2018年8月からは証券事業をスタートしの三位一体を活かすことで、社会の課題を解決する事業（シェアリング、シェア
たほか、6つの新規事業プロジェクトになっていくと考えています。

ハウス、ファイナンシャル・インクルージョン、飲食カテゴ

そのため、今後の新規事業への投資については、社会リーの新業態開発、パーソナライズ化（サイズ）、ライフ

課題の解決を当社独自のビジネスモデルで事業化するもスタイルアプリ・ウォレット）を同時に立ち上げることで、

のにフォーカスするとともに、それらを共に創ってくださる

新たな事業を急ピッチで開発していきます。

新規事業プロジェクトの取り組み

シェアリング

シェアハウス「所有」から「使用」という社会的変化の中で、生活にとって欠かせないものでありながら、都市

モノやスキルのシェアという、未来につながる部への人口集中や地価高騰といった社会課題

ライフスタイルアプリ・ウォレット

お客さまの生活に必要で、スマートフォンの QR

コード決済にも対応する「ライフスタイルアプリ」

文化の醸成をめざしています。特に、
リアル店舗

を持つ、
「住まい」という分野。その中で、お客さについて、研究・導入を進めています。同時に、を持つという強みを活かし、洋服や時計のシェア

まがより便利でお得に暮らせるよう、シェアハウス

このようなアプリや独自のサービスを通じて、リングをはじめとした「売らない店」という体験を、を中心としたコミュニティづくりや地域へのお役

マルイ店舗周辺エリアと連携し、街やエリア全体

多くのお客さまに提供しています。

立ちをめざした取り組みを検討しています。

を盛り上げていきます。

担当役員のコメント

時代の変化にあわせて進化
丸井グループは、少子高齢化など課題先進国といわれる日本ですべての人が「しあわせ」を感じられる、インク
ルーシブで豊かな社会の実現をめざしています。そのために、既存の事業にとらわれず、店舗やカード、Webといった丸井グループの持つ経営資源やノウハウを活かすことで、そういった社会課題を解決したいと考えています。この課題を解決する中で、当社独自のビジネスモデルとして事業化し企業価値を高めていくのが新規事業

青木 正久

プロジェクトのねらいです。各プロジェクトでは、既成概念にとらわれることなく、お客さまのニーズやお悩みの執行役員
新規事業推進部長
兼 アニメ事業担当

多い分野で独自のビジネスモデルを構築する計画です。それぞれの規模感についても丸井グループでしか解決できないような、社会全体のご期待に応えるものにしたいと考えています。
今後も丸井グループの成長をさらに加速させるため、時代やお客さまニーズの変化に合わせた事業構造に進化していきたいと考えています。

71

Dialogue 05

スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ
丸井グループに新しい革新の風を呼び込もうと始まったのが、スタートアップ企業との共創。

EC 決済代行、投資型医療 ®、ネットショップ開設サービス、外国人専門の生活総合支援サービスなど、実際にスタートアップ企業に出向し、新しい価値観を学ぶ社員4名が、丸井グループの課題とこれからの可能性について語ります。

中島 優介

田口 恭平

出向先：投資型医療 ®
（株）
ミナケア

出向先：外国人専門の生活総合支援サービス（株）
グローバルトラストネットワークス

三森 麻衣
出向先：EC 決済代行
（株）
GMO ペイメントゲートウェイ

72

芝尾 崇孝
出向先：ネットショップ開設サービス
BASE（株）

Dialogue 05
スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ

スタートアップ企業への出向は「職種変更」の延長

苦手分野だと思っていたので、突然出向の話を聞いた時は不安な気持ちの方が大きかったのですが、やってみると

中島：（株）
ミナケアへの出向の話は突然でした。もともととても楽しくて、日々、自身の成長を感じています。

丸井グループでは、小売の（株）
丸井から物流の（株）ムー

中島：私も出向を通じて自己の成長を感じています。丸井

（株）
ムービング
ビングに異動して4年経ったところでした。

グループでは一つのプロジェクトを自分だけで組み立てるへの職種変更が自分を大きく成長させてくれたという実感ということはあまりなかったので、仕事は分業で行うものとがあったので、また新しい業界での仕事にチャレンジできいう感覚がありました。プロジェクトを組み立てるには幅広

ることへのワクワク感や成長への期待の方が強かったです。

いビジネススキルが必要で、自分にはそこが圧倒的に足り（株）
ミナケアではおもに新規事業の企画をする仕事をしてていないということが、今どんどん浮き彫りになっています。

いますが、法人営業や、人事や広報、経理に関連することスタートアップ企業で働いたからこそ気づけた課題に対しなど、幅広く仕事をさせてもらっています。

て学び、自分の成長につなげる。それが出向のバリューので現在所属している部署では、新しい
芝尾：BASE（株）

一つだと思っています。

サービスを企画し、ビジネスモデル設計やシステム構築・

田口：出向は、丸井グループの「職種変更」で今まで経験

日々の運営まですべてを担当しています。私自身、挑戦やしてきた「いろいろなジャンルに異動すると成長する」という

新しいことが大好きなので、日々が自分の成長につながることを、さらに実感できると思います。スタートアップ企業でと考え楽しくやっています。その中でサービスを通じて新しは一人でいろいろなことを行う必要があります。ですので、い世の中のニーズが見えてくる時はワクワクします。例えば

何かの業務を極めるというよりは、個人のスタイルや生業

パソコンが使えない20代の女性がスマートフォンだけで年を極めて、一段高いタワーをつくり、それが並ぶことが多様

間数千万円を売り上げたり、ポップアップストアにファンが性ではないかと思うようになりました。丸井グループの社殺到したりと、丸井グループでは出会えないような人たち

員は思った以上にスタートアップ企業でやっていけるなと、に出会えます。

実際に行ってみて感じました。

田口：私の出向している（株）
グローバルトラストネットワー

芝尾：専門 スキルと経験の掛け合わせが大事ですよね。

は、日本に来る外国人の生活を向上させると
クス
（GTN）

に来て思ったのは、テクノロジーの分野ではスBASE（株）いう理念のもとに、家賃保証事業などを行っている会社でキルや発想で今の20代に勝てる気はとてもしない。でも彼す。社員の7割が外国人で、債権回収も15言語に対応しらはリアルでのコミュニケーションやビジネスを組み立てるています。審査基準がエポスカードとまったく異なるのが経験は不足していて、そういった部分を自分の知見で微力

おもしろいです。

ながら支えています。自分と違う人を見ると、足りないス（株）で、EC サイト
三森：私は GMO ペイメントゲートウェイ

キルに気づいて成長することに改めて気づかされました。

に決済システムの導入を検討しているお客さまに提案資

丸井グループは職種変更で流動性はあるのですが、社外料をつくり営業をしています。丸井 グループではずっとや他業種の「違う人材」を取り入れるとさらに良い循環が売場や商品開発の仕事をしてきて、フィンテックや営業は生まれるのではないかと思います。

73Dialogue 05
スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ

外から見た丸井グループとも考えるのですが、それは必ずしも「今」ではなく、きちんと叶えたい「未来」が実現するようにビジネスを考えてい田口：スタートアップ企業はリソースに余裕がないので、ます。

育った人を入れるしかありません。それを考えると、丸井

田口：スタートアップ企業の方が意外と時間軸は長いのか

グループは本当に人を大切に育てる会社だなと思います。

もしれませんね。目の前のためではなくて、もっと大きな未

三森：スタートアップ企業では、社員一人ひとりのスキルが来のゴールを見据えた時に、この事業をやっていかないと非常に高く、利益につながっている一方で、会社の未来にダメだよねという組み立て方です。今の利益を上げることついて考える機会はあまりありません。丸井グループは、会だけにフォーカスして、何かをやるということはないです

社や組織が今後どうなっていくのか、中長期的に考える機よね。

会が多かったので、そのパワーのすごさを改めて感じまし芝尾：根底にある目的が、利益以上に課題解決の方が強た。でも逆に、私たちはそれを個に落とし込むことができて

く、ミッションを達成することが本業ですね。
「今すぐ利益いるだろうかと。

を出すこと」も重要ですが、そこによりすぎてしまうと、未来

芝尾：あと、スタートアップ企業の強みはスピードがとてつのお客さまのお役に立てず、ミッションを達成することもでもなく速いことですよね。外のサービスを使えばいいとか、きないかもしれません。

考え込まずにやってみて、その後改善していこうという文化

田口：あと、
ミッションを第一に考えると、業種・業態の概なので、発想がかなり違いますね。

念がなくなってきます。
（株）
GTN は、本業は携帯電話事業

中島：私は予防医療の大切さを広めるための新規事業のでも家賃保証事業でもなく、二つの国をつなぐ港になるこ

企画に携わっていますが、4月にキックオフして夏までにはとだと言っています。今は日本に来る外国人が多いので、サービスインしましょうと言われた時には、びっくりしました。

日本でサポートしているけれど、世界中で見るとターゲットとか、
田口：「これは3日で終わらせて1週間で仕上げよう」

は他国で暮らす12億人。どの国でも「外国人」はないがしスケジュールを書く時から違います。このスピード感は、丸ろにされているから、（株）GTN のノウハウを持っていれば

井グループに持って帰りたいものの一つです。

世界中どこでも容易にビジネスができると。そう考えると、

芝尾：スタートアップ企業のアウトプットする速さと数はす

丸井グループの本業って何だろうと最近よく考えていて、ごいですよね。ただ、サービスの粗さもあるし、最初からス

小売とか金融という話ではなくて、もう一段進化している

ケールを大きくすることはできませんが。

気がします。

中島：大企業がスタートアップ企業と同じスピードで進む
ようになればいいかというと、必ずしもそうではないと思いプレイヤーの一人ひとりが責任を持って動くます。大企業には大企業の、スタートアップにはスタートアップの良さや役割があるので、お互いの良いところを取り入中島：（株）
ミナケアは、上司のことも役職ではなくファース

れつつ補い合う関係にあるべきだという気がしています。

トネームで呼ぶなどフランクに接していて、意見が言いやす

芝尾：出向して見方が大きく変わったと思ったのは、スターいです。上司との距離感はとても大事だなと思っています。

トアップ企業は今の売上をどう上げるか以上に、「サービ

芝尾：BASE（株）も上司とはフラットな関係で、仕事のスを通じてどんな未来をつくっていきたいか」という未来へプロセスについては細かく言わないですね。企画書に対しの責任があることです。もちろん最終的には利益を出すこても指示ではなくて、内容に対して意見を言います。基本74

Dialogue 05
スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ

的にすべてを自分で決めていくので、結果にも自分が責任のだと思います。世の中の人に見てほしい、買ってほしいとを持ちます。

自分が心から思えるサービスをつくれるとしたら、テンション

三森：提案から見積作成、アフターフォローまで、営業一が大きく上がると思うので、そういう仕事の仕方をしたほう人の裁量がとても大きい仕事です。ちょっとした説明不足

が楽しいし、そんなチームをつくっていきたいと思います。

やミスが、お客さまの大きな損害につながるかもしれない

芝尾：「アクションは自分から起こす」という文化が、私たという責任を感じながら、スピード感を持ってやっています。

ちが丸井グループに持って帰ることで加速し、やがてそれ

田口：スタートアップ企業は自分で責任を持たないと動けが組織風土になっていってほしいと思います。そういった風

ないですからね。丸井グループの内部にいたころは「大企土を体感として感じられたことは、今回の出向で得られた業」ということに甘えていて、自分の仕事にきっちり責任を貴重な経験です。

持てていなかったんじゃないかと、外に出て思いました。

田口：「スタートアップ企業ではできるのに、丸井グループ（株）の職場の先輩は、
三森：GMO ペイメントゲートウェイ

ではできない」ことはないと強く感じています。私たち一人一つの提案に自分の年収を賭けられるかという基準でプひとりがもっと「自分にできることは何だろう」と考えて、自レゼンするそうです。そういう意識で今まで提案をしてきた分の力で責任を持って動くようになったら、自分自身も丸か？と自問自答し、一人ひとりが仕事に対してもっと強い意

井グループもより強くなれると信じています。

思を持てるかどうかが課題だと感じました。

中島：出向した私たちが持つべき責任ですよね。出向で中島：これまでは、自分に「こうしたい」という意思がない

学んだことを活かして、少しでも、会社を良い方向に変えてから、先輩から「こうしなさい」という指示が先に来ていた

いきたいと思います。

出向社員4名の経歴

中島 優介

三森 麻衣

田口 恭平

芝尾 崇孝

2011年入社

2014年入社

2006年入社

2005年入社（株）丸井 マルイファミリー溝口（株）丸井 池袋マルイ（株）丸井 川崎店

（株）エイムクリエイツ 広告事業本部（株）丸井 店舗サポート部（株）丸井 オムニチャネル事業本部（株）エイムクリエイツ プランニング部（株）丸井 ニーズマーケティング部（株）エムアンドシーシステム
システム企画部（株）丸井 オムニチャネル事業本部（株）ムービング グループ物流部（株）エポスカード クレジット管理部

75

小売セグメント（株）丸井 社長メッセージ「売らない」からこそできることを考え、お客さまにとって価値のあるサービスを実現していきます。
佐々木 一
上席執行役員（株）丸井 代表取締役社長

れまで利益改善を支えてきた SC・定借化は2019

ウンセリング接客を行う体制も整備しています。今後は、年3月期に100% 完了を見込み、次の成長の鍵を

販売はインターネットに任せ、店舗ではカウンセリングサー

握るEC 事業は3期連続で増収となったものの、市場の成

ビスや体験を提供するなど、お客さまの側に立った「売る長性を考えると不足感のある結果でした。

ことを前提としない接客」に移行していくと考えています。

こ

今後もEC 化や「モノからコト」への消費変化、シェアリン

また、お客さまが重視されているサイズの問題に関しては、

グエコノミーの台頭など環境変化は加速することが予測さお手持ちのシューズや足の計測結果に基づき、一人ひとりれます。これらを踏まえ、EC に代替されない飲食サービスの足にぴったり合うサイズをインターネット上でも提供で「オムニチャネ
テナントや、ECと共存共栄できる「体験型」

きるようにしていきます。

ル型」「シェアリング型」テナントで構成される未来の店づくりに向けてさまざまなトライアルを実施していきます。

新しい小売はサービスに近い形になると考えられますの（生涯利益）
を重視しで、今後の事業評価においては LTV

また、今後の EC 戦略の重要なポイントとして、オムニチャて取り組みを進めていきます。これによって、売上のようにネル化とパーソナライズ化を進めていきます。あわせて、

短期的な数字ではなく、お客さまにとって本当に良いこと

店舗のあり方も見直しが必要です。インターネットでできは何かと考えるようになり、よりお客さまのお役に立つサー

ることはインターネットでやると割り切り、店舗では「インビスを提供できると考えています。

ターネットで対応しきれないこと」かつ「お客さまにとってお客さまのニーズに対して、店舗とEC を通じて「一人ひ価値のあること」に注力します。例えば、足のお悩みを抱えとりにあわせたパーソナライズ」でしっかりお応えしていく

るお客さまが多いレディスシューズでは、カウンセリング接ことがインクルーシブな社会の実現をめざす我々の役割で客に必要な知識やスキルを身につける育成プログラムをスす。
「小売＝売る」という枠を越え、「売らない」からこそでタートしました。そして、在庫を店舗で持たずに EC の仕組きることを考え、お客さまにとって価値のあるサービスを実みで販売する「体験ストア」を展開することで、バックヤー

現していきます。

ド業務を削減して店頭での接客時間を拡大するなど、カ76

小売 セグメント

小売セグメントの進捗と今後の戦略
SC・定借化は87%と着実に進捗

結果、年齢・性別を超えたすべてのお客さまにご利用いた2018年3月期の営業利益は88億円で、前期に対して11

だけるインクルーシブなお店を実現し、買上客数・取扱高億円増加し、計画を達成しました。定借化や EC による収共に伸長しています。

益改善や未稼働区画の減少等により増益となりました。ま今 後は、当初 計 画 通り2019 年 3月期に定 借 化 率

た、重要指標であるROIC は、2.8% で0.3ポイント改善し100% を実現する見込みです。また、ストックスペースの売ました。

場化と自主専門店の面積適正化により、SC・定借化の対「商
2015年3月期から2019年3月期までの5年間で、品を仕入れて販売する」仕入型から、「スペースを貸す」不

象面積が増加したため、2020年以降さらに3,000坪の定借化を行います。

動産型へ移行し、商品荒利から賃貸収入へと収益構造

EC の総取扱高は230 億円、2017 年 3月期に対しての転換を進めています。2018年3月期は SC・定借化率（図2）。お取引先さまとの在庫情報108%と伸長しましたが87%となり、利益改善額は32億円と着実に進行していの共有により自社倉庫にない商品の品揃えを拡充したこ。赤字となっていた仕入大型区画の分割・入れます（図1）とや、KDDI（株）が展開するネットショッピングモール

替えを着実に進めたことで、計画を上回る収益改善を実「Wowma！」との協業を2017年2月から開始したことが現しました。

EC 拡大につながりました。

SC・定借化にあわせて、従来のアパレル中心の売場構
成から、お客さまニーズの高い飲食やサービス・雑貨を中

ECと共存共栄するテナントを導入心とした、ライフスタイル型の店づくりを進めてきました。売

これまではモノ消費からコト消費への対応として、アパレル

場構成は、飲食・サービスが4年間で約2倍の29%まで

構成の見直しやコトメニューの導入を進めてきましたが、拡大し、アパレルは53% から31%まで縮小しています。ま今後は EC 化の進行への対応を進めていきます。具体的にた、お客さまとの共創を通じて導入階の飲食化を進めたは、飲食やサービスといった EC に代替されないテナントや、

図1：定借化率の実績・計画

図2：EC 取扱高の実績
100%
87%

62%

230億円

105%

205億円
+3,000坪

199億円

204億円

213億円

100% 達成後の対象面積拡大20%
7%
2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期（計画） （計画） （計画）

利益改善額
前期差

̶

9億円

2014年
3月期

2015年
3月期

2016年
3月期

2017年
3月期

2018年
3月期

20億円 32億円

定借化率＝定借化面積／定借化対象区画面積
オーナーさまのご意向による定借化対象外店舗の区画・自主専門店売場・イベント
スペース・食品売場などは定借化対象外区画

77

小売 セグメント

図3：未来の店づくりのイメージ例（店舗ならではの体験を提供）
屋上庭園

ホテル

上層階

商業施設 ゾーン

中層階

導入階

オフィス

EC に代替されない

ECと共存共栄する

サービス

エンターテインメント・美容・健康・学び

体験型

カスタマイズ・ワークショップ

シェアリング型

シェアリング・レンタル・リユース

オムニチャネル型

カウンセリング・ショールーム

EC に代替されない

飲食等

カフェ・レストラン・食雑貨・テイクアウト「体験型」「シェアリング型」「オムニチャネル型」
といった EC

2018年3月期にはロボット型倉庫「オートストア」を導入と共存共栄するテナントの導入です（図3）。

し、在庫収納量を3倍に増やすとともに、出荷作業量を

「体験型」
とは、
「Apple 新宿」のように、モノ消費よりも40% 削減しました。今後は、物流センターの増床や、24

見たり、聞いたり、体験したりするなどのコト消費傾向が強時間対応の自動ピッキング・梱包機の導入も検討していい体験価値を提供するテナントです。例えば、新宿マルイ

ます。2018年2月には、Web 通販の購入商品の店舗受（ルルレモン）」では、店内や屋上を使っ本館の「lululemon

け取りサービスを全店舗で展開し、お客さまからご好評をたヨガのイベントなどを開催しています。
「シェアリング型」

いただくとともに、配送料の値上げ影響を抑えることがでとは、モノや場所などを多くの人と共有・交換・再分配できました。

きる仕組みを提供しているテナントです。例えば、協業でまた、スマートフォンに適した UI/UX の実現をめざし、運営する有楽町マルイ・なんばマルイの高級ブランド腕2017年に UI/UX の専任部署を設置しました。2019年3

時計レンタル「KARITOKE」や、静岡マルイのコワーキング

月期にはスマートフォンに最適化したアプリを本格導入し、「オムニチャネル型」
スペース「enicia」などが挙げられます。

今後はお客さまとの共創による抜本的な見直しを実施しは、EC が販路の主体となっているお店で、EC にできないていきます。

機能を実店舗で補完しているテナントです。新宿マルイ本館の「FABRIC TOKYO」は、店舗でオーダースーツの採寸を行い、2着目以降は EC で購入することができます。

EC 事業のさらなる拡大に向けてEC 事業の拡大にともない、出荷件数が3年間で1.4倍に拡大しており、物流システムの改善が急務となっています。

78

大量の商品を保管・管理必要な商品をロボットが自動でピッキング

小売 セグメント

EC 購入時のサイズミスマッチの問題に対しては、スウェーデン発のバーチャサイズ（株）とのコラボレーションにより対応していきます。具体的には、体の計測データをもと

図4：ＲＯＩＣの見通し
SC・定借化SC・定借化

スタート前

スタート後

5.3% 以上に理論的にフィットするサイズをマッチングするのではなく、過去に購入してフィットしたと感じる洋服と、EC 上で購入を検討している洋服をネット上でサイズ比較することで、お

ROIC
2.8%

商品・固定資産2,688億円

2,446億円

客さまが主観的に心地良いと感じているサイズとのマッチン

商品：△118億円
固定資産：△123億円グを実現します。今後は店舗でもこの取り組みを拡大する予定です。

専門店事業の課題と対応
SC・定借化にともない、専門店事業は圧縮による面積適正化を推進してきました。今後はカテゴリーごとの収益と新規カード会員の募集状況を踏まえ、継続する事業と、撤

2014年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期（予測）退して SC・定借化により利益を改善する事業、レンタルや体験ストアなどへの業態転換を図ることで再生させる事業

ROIC の見通しに分け、再構築を進めていきます。

利益の向上と投下資本の効率化を共に進めることによっ

まず業態転換として、「所有から使用」という世の中のて、2021年3月期の ROIC は計画通りの5.3% 以上をめ

流れの中で非常に注目されているレンタル事業に参入し。利益の向上については、これまで SC・定
ざします
（図4）

ます。2019年3月期に、お客さまアンケートでも要望の多借化が牽引してきましたが、今後は EC 事業の成長、人員かったレディスドレスからスタートし、5年後には売上高50

効率化による経費削減、SC・定借化のバリューアップを進

億円、営業利益率30〜40%、ROIC（5年平均）70% をめることで実現していきます。2021年3月期の EC の取扱めざします。

高は、2018年3月期の約1.4倍となる330億円を見込ん

また、プライベートブランドのレディスシューズでは成人でいます。経費削減では、フィンテックを中心に、人的資源

女性の足サイズをほぼ100% カバーする16サイズを展開

を成長分野へ有効に再配置することで効率を高めていき

し、インクルーシブなモノづくりを実現してきました。今後ます。

はアパレルでも、「わたし仕様のスーツ」
として、サイズを従投下資本については、SC・定借化を進めることで効率来の5倍以上に拡大するとともにオーダーメイドを実施す化を図ります。SC・定借化は、より少ない資産で利益を創ることで、一人ひとりに合ったパーソナライゼーションを進出できる事業です。商品の仕入れが発生しなくなり、内装化させ、老若男女、LGBT の方も含めたすべてのお客さまに費負担も軽減されるため固定資産が圧縮でき、4年間で「ぴったり」を提供していきます。あわせて、店舗で採寸デー

投下資本を約240億円減少させることができました。今後タを登録し、EC で継続購入していただける環境を整えるこもこうした取り組みを推進することで、ROIC の向上をめざ（生とで、すべてのお客さまと長いお付き合いを実現し、LTV

します。

涯利益）
を高めていきます。

79フィンテックセグメント（株）
エポスカード 社長メッセージプレミアムカードの会員拡大と新たな提携ビジネスを推進し、さらなる成長をめざします。
斎藤 義則
上席執行役員（株）
エポスカード 代表取締役社長

2

018年3月期は、エポスカードのショッピング取扱鈍化の要因となっている退会者数の増加への対応として、高が拡大したことなどにより、営業利益は6期連続

既存会員のゴールドカード化を進めることで継続率を高の増益、ROICも計画を達成するなど、業績は順調に推移

め、早期に新規入会100万人以上をめざします。

しました。特に、プラチナ・ゴールドカードのプレミアムカー

丸井グループがめざすファイナンシャル・インクルージョンド会員の取扱高が初めて1兆円を超えるなど、高伸長を続は、その実現に向けて着々と進んでいます。2018年8月にけており、事業全体の成長の牽引役となっています。

は証券事業がスタートし、これまでお応えできていなかっ

また、SC・定借化の進展にともない低迷していたマル

たエポスカード会員の「資産形成」へのニーズに対応する

イ・モディ店舗での新規カードの入会者数も、店舗とカーなど金融サービスの拡充を図るとともに、今後のキャッシュドの連携を強化した入会促進施策の実施などにより、着レス化の進展にともない普及が見込まれるQRコード決済

実に回復傾向にあります。あわせて、外部商業施設との提など、急激に変化する決済市場への対応を万全に行い携についても2018年8月現在で22施設まで拡大、アニメます。

などコンテンツ企業とのコラボレーションカードの発行もまた、今後の取扱高の拡大にともなって増大する審査・積極的に進めており、年間80万人以上の新規入会に向回収業務については、積極的なシステム投資により自動化

けて計画通りに推移しています。今後は、さらなる新規入を推進することで、生産性のさらなる向上を図ります。あわ会の拡大に向けて、インターネットやサービス分野での入せて、これまでカード事業の収益拡大は営業債権の増加

会促進を強化していきます。2019年3月期より日本最大をともなっていましたが、今後は家賃保証など資産の増加の EC サイト決済代行を担うGMO ペイメントゲートウェイ

をともなわないサービス収益を拡大することで、収益力と（株）や、賃貸不動産仲介・管理の業界大手
（株）
エイブル

資本効率の高い事業を展開していきます。

と協業をスタートしました。あわせて、カード会員数の成長80フィンテックセグメント

フィンテックセグメントの進捗と今後の戦略
ショッピングとサービスが伸長

分割払いの取り組みを強化し、分割利用加盟店の拡大

2018年3月期の営業利益は303億円で、32億円増となや、後から分割払いに変更できるサービスの導入により、り、6期連続の増益となりました。また、ROIC については、

分割払いの取扱高は大きく伸長しています。

計画通りの3.8%となっています。売上収益についても

また、2016年4月に発足したアニメ事業部と連携し、ショッピングやサービスが順調に推移したことで約1,000

ファンの方々に喜ばれるオリジナルデザインのエポスカー

億円まで拡大し、6期連続の増収となりました。

ドを展開。2018年3月期もゴジラエポスカード、銀魂エポ

ショッピング取扱高は、業界平均を上回る15% 増の1

スカード、新テニスの王子様エポスカードなどのコラボレー

兆6,009億円となりました（図1）。このうち、プラチナ・ゴー

ションカードを発行し、アニメカードの構成は新規カード

ルドカードといったプレミアムカード会員の取扱高は初めの10% 程度まで拡大しています。

て1兆円を超え、全体を牽引しました。これは、2008年に商業施設との連携は、2018年8月現在、22施設まで

ゴールドカードの発行をスタートして以降、さまざまな施策

拡大しました。小売ノウハウを持つ社員が常駐し、カードを積み重ねてきた結果です。プレミアムカードの取扱高はをお勧めするスキームが好評を得ており、マルイ・モディ店

直近5年間の年平均伸長率が27%となり、会員数も184

舗のない地域にお住まいのカード会員が100万人を超え万人まで拡大することができました。

るなど、全国展開は着実に進んでいます。

2018年3月期のリボ・分割取扱高は、前期に実施したサービス取扱高は家賃保証が牽引し、前期比20% 増とリボ・分割の施策が一巡したことにより、ショッピング取扱

大幅に伸長しました。家賃保証はグループのノウハウ、強み

高の伸長率を下回る前期比9% 増となりました。2019年

を活かせる事業で、民法改正を背景に直近5年間の年平3月期はその反動がなくなることから、リボ・分割取扱高は均成長率が32%と高成長を実現しています。2021年3月

17% 増を見込んでいます。お客さまにとってニーズの高い期には、売上収益は2018年3月期の2倍の100億円まで

図1：ショッピングクレジット取扱高の推移
1兆6,009億円
エポスカード前期比

一般会員

4,257億円

ゴジラエポスカード
TM&©TOHO CO., LTD.

15.1%
業界平均前期比

8.0%
プラチナ・ゴールド会員
1兆1,752億円
2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

銀魂エポスカード

新テニスの王子様エポスカード

銀魂 © 空知英秋／集英社・テレビ東京・© 許斐 剛／集英社・NAS・新テニスの王子

電通・BNP・アニプレックス

様プロジェクト81フィンテックセグメント拡大する計画です。

ロセスを検証することで、会員ごとにカスタマイズしたコミュ

貸倒費用については、営業債権の増加により28% 増とニケーション戦略を展開し、戦略的にゴールドカードへのなりましたが、貸倒率は1.60%と引き続き低い水準を維持

ステージアップを図ります。これらの取り組みにより、早期しています。

（図2）。
にプレミアムカード会員数300万人をめざします

ゴールドカード会員の拡大で「ネット×コト」領域での事業領域拡大で退会を抑制して LTV（生涯利益）を高める

新規入会促進2016年の博多マルイオープンを機に、毎年80万人以上

これまで、新規入会は丸井グループの強みである店舗を軸の新規カード会員を計画していましたが、2年連続で未達に進めてきましたが、今後は「ネット×コト」領域の企業と成となりました。また、新規入会の伸び悩みに加え、退会。EC 利用やリカーリング、の提携を強化していきます（図3）

者の増加により、会員数の成長も鈍化しています。

家賃決済は、継続的な利用につながり、その後のゴールド

そこで現在、ゴールドカードへのステージアップの取り組化率が高いため、収益性の高い事業領域となっています。

みを進めています。プラチナ・ゴールドカード会員は、90%「リアル×モノ」での新規入会は現状の50万人規模を維を超える極めて高い継続率のため、ゴールド化を進めるこ持しつつ、新たに「ネット×コト」領域での新規入会を、現とが退会抑制につながります。また、ゴールドカードは収益状の2倍の規模まで拡大していきます。

性も高く、会員数を拡大することでフィンテック全体の LTV（生涯利益）を高めていきます。

規模拡大に向けた一つ目の取り組みは、国内最大の決（株）との済代行会社であるGMO ペイメントゲートウェイ

ゴールド化の施策として、お客さまのご要望にお応えした協業です。業界初の24時間リアルタイム審査により、カー独自の家族カード「エポスファミリーゴールド」を2018年

ド申し込みから購入、クレジット決済、入会特典までをすぐ

6月よりスタート。計画を上回るペースで拡大しています。あに利用できるようになり、ユーザーへの利便性を大幅に高わせて、データとIT・AI を掛け合わせたマーケティングの再めています。また、EC 加盟店においても、利用客増やリピー構築も進めていきます。新規入会からゴールド化までのプターづくりに加え、エポスカード会員の送客による新規客

図2：エポスカード会員数の見通し
1,000万人
800万人
一般会員

657万人

184万人

600万人

300万人

プラチナ・ゴールド会員
400万人

2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期（予測） （予測） （予測） （予測） （予測） （予測）82

フィンテックセグメント

れらの取り組みを進めることで、早期に総会員数800万人

図3：今後の提携先の方向性
コンテンツ
シェアリング

ネット

EC

30万人

以上をめざします。

QRコード決済「EPOS Pay」の実証実験を開始（+15万人）

クレジットカードが利用できないことが多い中小飲食店をターゲットに、一部エリアで実証実験を開始しました。今

今後
モノ

コト

後はその結果を踏まえ、店舗や提携施設への導入を進め、
店舗周辺などで、カード会員の生活圏での加盟店を開拓し、少額の現金決済について QRコード決済をご利用いた

今後だくことで、カードの決済シェア拡大をめざします。
20万人

50万人
物販

（+10万人）リアル

今後の見通しサービス

2019 年 3月期は、ROIC が3.9%、営 業 利 益が前 期比11% 増の335億円で、32億円の増益を見込んでいますの開拓に貢献できます。2019年3月期の第3四半期から。総取扱高は前期比16% 増の2兆2,800億円、売（図4）

本格的に展開し、5年目には入会拠点200ショップ以上、上収益は14% 増の1,243億円の見通しです。

新規入会10万人以上の規模まで拡大していきます。

中期経営計画の最終年度である2021年3月期には、二つ目にコト分野では、全国に直営422店舗、FC375

営業利益400億円以上、総取扱高3兆円以上を見込ん店舗を持つ賃貸不動産仲介・管理の業界大手の（株）エでいます。また、エポスカードの成長にともなう営業債権のイブルとの協業が、2018年4月より一部店舗でスタートし増加に対し、債権流動化を行い、ROIC は当初計画通りています。2021年3月期には家賃保証の利用客数は約8（図5）。
4.1% 以上をめざします

万人、新規カードの発行は約4万人を見込んでいます。こ図4：フィンテックセグメント中期計画

図5：フィンテックセグメント営業債権・ROIC の見通し
4.1〜4.3%

3兆円以上

総取扱高

ROIC
3.8%
債権流動化

2兆2,800億円以上

1兆9,700億円
営業債権400億円以上
営業利益
303億円

2018年
3月期

5,480億円

4,139億円

6,300億〜
6,500億円

335億円

2019年
3月期（予測）

2021年
3月期（予測）

2016年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期（予測）83

CFOメッセージ（WACC3.0%）を上回めたことで、2期連続で資本コスト

グループの事業構造に見合ったることができました。

最適資本構成を構築し、資本構成については、長期的な企業価値向上を見据安定的に ROIC が資本コストをえ、現在進めている証券事業への参入、今後展開する予上回る構造を実現します。

定の新規事業や、ビジネスの革新などにあわせて最適な「めざすべきバランスシート」を構築していきます。総資産佐藤 元彦
専務執行役員 CFOはフィンテックにおける営業債権（割賦売掛金・営業貸付金）の拡大で2021年3月期には約1兆円となる見通しです。一方、調達サイドは自己資本の厚い、従来の小売主導

期経営計画の2年目となる2018年3月期のグルー型の構成であったため、中期経営計画において、ビジネス

プ総取扱高は、ショッピングクレジット取扱高の高モデルの変化にあわせてこれを見直し、自己資本比率

伸長が牽引し、前期比13% 増の2兆1,894億円となり、30% 程度を目安に構築することとしました。増加する資金

初めて2兆円を超えました。営業利益は352億円と9期連需要に対しては、コストの低い資金調達で対応し、有利子続の増益、当期純利益は209億円と7期連続の増益とな負債の構成を高めることでグループ全体の資本コストを引りました。利益成長に加えて、自己株式の取得や増配の効き下げていきます。ただし、有利子負債の残高は安全性を果により、ROE は7.6%（前期比0.9ポイント増）、EPS は考慮して営業債権の9割程度を目安としています。

中（同16% 増）と伸長し、TSR（株主総利回り）につい93.2円

今後の資金調達は、営業債権の増加額が当初計画をても45.6%とTOPIX 平均の22% を大きく上回りました。

上回る見通しのため、金融機関からの借入や社債の発行

ROIC は小売 セグメントの利益改善が寄与し、3.2%（同に加え、営業債権の流動化を積極的に活用する方針でとなり、中期経営計画で目標とする企業価
0.1ポイント増）

す。総資産と負債の増加を抑制し資産効率の向上に取り値創造に向けた事業構造・資本構造の転換を着実に進組んでいきます。

84

めざすべきバランスシート

01 「めざすべきバランスシート」
POINT

営業債権の拡大に対しては有利子負債の調達で対応
最適資本構成として、自己資本比率は30% 程度を目標に設定
総資産約 1兆円
総資産 7,301億円
負債4,480億円

営業債権
4,139億円

有利子負債

3,593億円
自己資本

固定資産
その他

2,816億円

自己資本比率39%

2016年3月期（実績）

負債7,300億円

総資産 8,672億円
負債5,922億円

営業債権5,480億円

有利子負債

営業債権

有利子負債

6,800億円

5,900億円

4,853億円
自己資本

固定資産
その他

2,744億円

自己資本比率32%

2018年3月期（実績）

固定資産
その他

自己資本

3,000億円

自己資本比率30% 前後

2021年3月期（めざすべき姿）

これまでのバランスシートは、資産サイドは金融主導型だった。営業債権の拡大に対しては有利子負債の調達で対応、たものの、調達サイドは自己資本の厚い、従来の小売主導

有利子負債は営業債権の9割程度を目安とし、自己資本比型でした。調達サイドをグループの収益構造に見合った形

率は当社グループにとって最適と考える30% 前後を目標とに改めていくため、2021年3月期を最終年度とする中期経することを定めました。

営計画では「めざすべきバランスシート」の構築を掲げまし02 ROIC（投下資本利益率）＞ WACC（加重平均資本コスト）による企業価値創造
POINT

ROIC の向上と資本コストの引き下げにより、ROIC が WACC を安定的に上回る構造をめざす
財務戦略が着実に進行し、2018年3月期は前期に引き続き超過利益を実現
ROIC
ROIC

3.1%

>

WACC

3.0%

総資産 8,066億円

フィンテックROIC 3.9%
小売

ROIC 2.5%

負債コスト

0.2%

株主資本コスト

7.2%

2017年3月期（実績）

ROIC

3.2%

>

WACC

3.0%

4%

>

WACC

2〜3%

総資産 9,300億円

総資産 8,672億円

フィンテックROIC 3.8%
小売

ROIC 2.8%

負債コスト

フィンテック

0.3%

ROIC 4.1%

株主資本コスト

ROIC 5.3%

8.0%

2018年3月期（実績）

小売

負債コスト

0.3〜1%
株主資本コスト

7〜8%

2021年3月期（流動化後の見通し）

2018年3月期は、小売セグメントの ROIC を向上することがいきます。小売 セグメントは、SC・定借化率100% 達成後

でき、2 期連続で ROIC が WACC を上回りました。今後、には、EC の成長による利益増や SC・定借化のバリューアッフィンテックセグメントは、家賃保証など投下資本の少ない

プなどで利益向上を進めるとともに、資産の増加がともなわ

サービス収入の拡大をはじめ、証券事業など新領域への取ない事業への取り組みを進めることで投下資本の効率化をり組みにより、2021年3月期の ROIC4.1% 以上をめざして図り、2021年3月期の ROIC5.3% 以上をめざします。

85

めざすべきバランスシート

03 「めざすべきバランスシート」の見通しと課題
POINT

2018年3月期の自己資本比率は32%と、最適資本構成の30% 前後に近づく
2021年3月期は、営業債権が当初計画を上回り、総資産が1兆円を超える見込み
総資産 1兆600億円

総資産約 1兆円

営業債権

有利子負債

6,800億円

5,900億円

自己資本

固定資産
その他

総資産 9,300億円
債権流動化 2,200億円

3,000億円

自己資本比率30% 前後

2021年3月期（2016年3月期時点の見通し）

有利子負債

営業債権

6,600億円

7,600億円

固定資産
その他

6,300億円

自己資本

固定資産
その他

自己資本比率28% 前後

2021年3月期（現在の見通し）

有利子負債

営業債権

営業債権比約87%

3,000億円

有利子負債の削減 2,200億円

5,300億円

営業債権比約84%

自己資本3,000億円

自己資本比率32% 前後

2021年3月期（流動化後の見通し）

2016年3月期に39% だった自己資本比率が2018年3月

この課題に対して、2019年3月期から営業債権の流動期には32%となり、最適資本構成の30% に近づきつつあり化による資金調達を計画的に拡大していきます。前期末はます。一方で、フィンテックの拡大により2021年3月期の営営業債権の12% だった流動化比率を25% 程度まで引き上業債権は、当初計画を上回る見通しであり、これにともなうげることで、2021年3月期の総資産は1兆円を下回る水準

有利子負債の増加により総資産は1兆円を超え、自己資本に抑制。自己資本比率は目標である30% 以上を維持し、比率は30% を下回る見込みです。

最適資本構成をめざします。

債権流動化の計画

営業債権の流動化による資金調達を営業債権の12% から25% 程度まで計画的に拡大

2021年3月期の総資産は1兆円を下回る水準に抑制し、自己資本比率30% 以上を維持

25%

流動化比率

12%

▲2,200億円
流動化額▲730億円

6,300億円

営業債権残高5,480億円
2017年
3月期

86

2018年
3月期

2019年
3月期（予定）2020年
3月期（予定）2021年
3月期（予定）2026年
3月期（予定）2031年
3月期（予定）めざすべきバランスシート

04 金利上昇リスクの確認（影響額の試算）
POINT

金利上昇リスクが見込まれるも、金融費用に与える影響は限定的
適切なバランスでの資金調達により、負債コストの抑制に取り組む
平均調達金利 0.56%
金融費用構成（対営業債権）0.51%

営業債権残高（流動化含む）
4,828億円

5,531億円

0.58%
0.57%
1兆1,700億円

0.31%

6,208億円

21億円
2017年
3月期

流動化利息
その他コスト

0.31%

0.39%

25億円
2016年
3月期

支払利息

0.41%

68億円
28億円

19億円
2018年
3月期

2019年
2020年
2021年
2022年
2023年
2024年
2025年
2026年
3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）

引き続きフィンテックの拡大が見込まれる中で負債の増加は（流動化額を含む）
に対する金融費用の割合は0.58% 程度

避けられず、調達金利が上昇した場合の影響が大きくなるとと、現在の水準と比較しても大きくは上昇しない見通しです。

予測されるため、当社ではそのリスクを試算しています。長期

近年の良好な調達環境を活かした低利な調達や調達年限

金利が毎年0.1% ずつ上昇すると想定した場合、2026年の長期化、金利の固定化などに取り組むことで、金利上昇

3月期の当社の平均調達金利は、2018年3月期の0.31%

リスクをすでに一定程度吸収できています。今後も金利動向から0.57% に上昇すると予想されます。これにより、金融に留意し、負債コストを抑制していきます。

費用は2026年3月期には60億円を超えますが、営業債権

05 キャッシュ・フローの計画
POINT

中期経営計画5年間（2017年3月期〜2021年3月期）の基礎営業キャッシュ・フローの見通しは2,300億円
持続的な成長と資本効率向上に向け、成長投資と株主還元に配分

有利子負債・
債権流動化などによる資金調達
2,300億円

基礎営業
キャッシュ・フロー2,300億円
調達

フィンテックセグメント
営業債権増加分
2,600億円

成長投資
900億円

株主還元

成長投資
株主還元
2,000億円

1,100億円

配分

内訳

既存事業 600億円＋
新事業領域への投資・協業
300億円

長期・継続的な増配
自己株式の取得

中期経営計画期間中の営業キャッシュ・フローから、営業円とし、うち300億円は新事業領域へ投資し、協業を通じ債権の増加による資金支出等を除いた基礎営業 キャッて本業の拡張と革新につなげていきます。株主還元はシュ・フローは、2,300億円を計画。うち2,000億円は成長

1,100億円とし、長期・継続的な増配と自己株式の取得を投資と株主還元に配分する予定です。成長投資は900億予定しています。

87

株主還元の実績と今後の方針

長期・継続的な増配をめざす
丸井グループはこれまでの4年間、自己株式の取得を積極

程度を目途として段階的に高めていくことで、長期・継続的に行うとともに、2017年3月期には連結配当性向の目的な増配をめざしていきます。連結総還元性向は、自己資標を30% 以上から40% 以上に引き上げました。連結総本比率が今後も30% を維持できる水準である70% 程度

還元性向は4期連続で100% 以上となり、高い水準の株を目安とします。なお、取得した自己株式は原則として消主還元を実施してきました。今後は、株主還元を自己株式却する予定です。

の取得から徐々に配当へシフトし、連結配当性向は55%

これまで• 2015年3月期からの4年間

株主還元額と各指標の実績
227%

で850億円の自己株式の取

125%

得を実施

• 2017年3月期より連結配当
性向を40% 以上へ引き上げ

112%

連結総還元性向

31%

連結配当性向

32%

32%

31%

6.0%
ROE

4.5%

41%

41%
7.6%

• 連結総還元性向が4期連続で100% 以上

148%

5.0%

6.7%

5.2%
350億円

200億円

自己株式の取得
150億円
配当

150億円

41億円

49億円

51億円

54億円

76億円

85億円

2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

これから• 2019年3月期からは、株主還元を自己株式の取得から徐々に配当へとシフト

株主還元額と各指標の推移
（予定）
70%

連結総還元性向72%

55%• 連結総還元性向は70% 程
度を目安とし、自己資本比率
は今後も30% を維持• 連結配当性向は55% 程度を目途とし段階的に高める

43%

連結配当性向

8.6%
ROE

10%

自己株式の取得
70億円
配当

103億円
2019年3月期

88

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2030年3月期

2031年3月期

株主還元の実績と今後の方針「高成長」と「高還元」の両立
2018年3月期の1株当たり配当金は5円増配、過去最高

7期連続の増配となる47円を予定。自己株式の取得につとなる38円となりました。2019年3月期の EPS は利益成

いては、70億円の取得を進めています。なお、2018年5月

長と資本政策により、過去最高となる109.9円をめざしまには、これまでに取得した自己株式1,000万株の消却をす。配当金については、新たな株主還元の方針に基づき、実施しました。

過去最高130円以上（予定）110円

連結配当性向

55% 程度

（予定）

93円
47円

EPS
（1株当たり当期純利益）

80円

38円

（予定）

71円
33円

56円

59円

48円

40%
22円

以上

19円

1株当たり配当金
18円
15円

30%
以上

2013年3月期 2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期

2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期（予定）

連結配当性向

31.0%

32.0%

32.3%

31.1%

41.1%

40.8%

42.8%

連結総還元性向

31.0%

32.0%

125.3%

227.5%

147.5%

112.3%

71.9%

自己株式の取得

̶

̶

150億円

350億円

200億円

150億円

70億円

（予定）

（予定）

〜

55% 程度まで段階的に高める
70% 程度を目安

連結総還元性向は89

共創経営のガバナンス

丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgg_20180625.pdf
コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgr.pdf

企業価値共創のコーポレートガバナンス
丸井グループは、「お客さまのお役に立つために進化し続け

当社グループは監査役設置会社として、取締役会と監査る」「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、す役会のほか、業務執行の最高意思決定機関である経営会

べてのステークホルダーの「しあわせ」を共に創る「共創サ

議、指名・報酬委員会を設置しています。また、ESGを含む

ステナビリティ経営」をめざし、中長期的な企業価値の向上

経営上の高リスク分野を管理する7委員会を設置するととに取り組んでいます。こうした中で、共創経営によるコーポ

もに、各委員会の統括機能としてコンプライアンス推進会

レートガバナンスを強化していくことは、すべてのステークホ

議を設置しています。また、堀内光一郎社外取締役（2008

ルダーの利益の調和を図る丸井グループにとって、経営の年6月就任）
が任期満了で退任したことにともない、2018

最重要課題の一つです。

年6月より新社外取締役を1名選任しました。

取締役会

7名

監査役会

独立社外取締役

4名

執行役員

独立社外監査役

3名

16名

指名・報酬委員会

独立社外取締役

女性執行役員

2名

3名

2名

3名

株主総会
選任・解任
連携

選任・解任

監査役会

監査
報告

指名・報酬委員会

選任・解任

取締役会
経営会議

選定・解職
報告

指示

代表取締役

報告

コンプライアンス推進会議

議長：代表執行役員
委員：取締役3名、監査役2名含む14名
報告

委員長：代表執行役員
委員長：専務執行役員
委員長：常務執行役員
委員長：常務執行役員
委員長：常務執行役員
委員長：上席執行役員
委員長：専務執行役員

委員：
委員：
委員：
委員：
委員：
委員：
委員：

報告・参加

顧問弁護士

監査部

• 監査担当 • 内部統制担当

内部通報制度総務部

相談• 法務担当 • 個人情報保護推進担当

各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/committee_members.pdf

90

監査

本社各部
通報
相談

グループ各社

店舗・専門店・営業所

9名
14名
10名
9名
9名
13名
6名

グループ行動規範

広報 IR 委員会
内部統制委員会
環境・社会貢献推進委員会
個人情報保護推進委員会
情報セキュリティ委員会
安全管理委員会
インサイダー取引防止委員会

周知徹底

監査

会計監査人

連携

報告

各委員会

共創経営のガバナンス

取締役会のおもな審議事項
2018年3月期の取締役会におけるおもな審議内容は下記の通りです。取締役会では決議事項・報告事項に加え、社外取締役による問題の提起や、ESG を含む長期的な企業価値向上に向けたテーマディスカッションの時間を設け、自由闊達な議論・意見交換を行っています。
おもな決議事項および報告事項

議論テーマ

第1四半期

• 成長投資の進捗• 買収防衛策の廃止• 株主分布状況• 取締役会の実効性評価結果• 取締役の業績連動賞与• 社外有識者との取り組み状況• 今年の株主総会• 取締役会の評価• 監査役会による監査計画• 政策保有株式の状況・売却方針• 資金調達の方針• 人事評価制度の見直し• 労働協約の改定（LGBT・育児制度変更）• 株主総会の振り返り

第2四半期• 丸井グループ行動規範改定• 丸井グループ各種方針策定• グループ横断公認プロジェクトの進捗• コンプライアンス推進会議報告• 共創サステナビリティ説明会の概要• 新規事業について

第3四半期• 経営会議・委員会の方針• 資金調達の方針• アニメ事業のサービス• SBT 認証取得（温室効果ガス削減目標）• ガバナンスの取り組み

第4四半期• 証券事業の設立• CMA（共創経営塾）の進捗• 日本ディープラーニング協会入会• 配偶者向け人事制度の見直し

EXAMPLE

取締役会でのテーマディスカッションいわれているので、事業計画を精査した上で、固定費・変動費共にしっかりコントロールしていく必要があります。
岡島：エポスカードの拡大が目的ではないので、金融が身近に感じられるようにマーケティングと広報を上手に行う必要があります。また、組織体制も重要で、外部から専門知識を持つ人材を登用することになると思いますが、その場合は、当社の理念に共感できる人でな
くてはなりません。
青井：確かにそれは重要なポイントだと思います。現状の候補者は、
単に専門知識を持っているだけでなく、一緒に若者を中心としたファ
イナンシャル・インクルージョンを実現し、資産形成の文化をつくっていこうと考えている方です。

本レポートでは、取締役会の決議事項として上程する前に行われた、

岡島：長期投資なので一度始めると簡単には撤退できない事業で証券事業参入に関するディスカッションの概要をご紹介します。

すが、レピュテーションリスクが高いので、撤退基準については事前に検討しておくべきではないでしょうか。

加藤：今回の新規事業のポイントは、クレジットカードを利用した投加藤：今後、事業計画の精査とあわせて検討いたします。

資信託の購入です。基本的にクレジットカードによる投資信託の購

室井：投資家は、事業の社会的意義を考えると同時に、この投資が入は認められていませんが、証券会社を設立して、累積投資であれ企業価値を毀損しないことを求めます。業界ではつみたて NISA はばクレジットカードの1回払いで決済できることがわかり、事業化を儲からないという認識なので、ほかの事業へのシナジー効果を含め、進めることにしました。

トータルでシナリオを描いて説明できるようにすることが重要です。

室井：ファイナンシャル・インクルージョンは、丸井グループとしての

青井：クレジットカードでの投資にこだわったのは、まさにそれが理

戦略的意義も社会的意義も大きいので、ぜひ進めていくべきです。

由です。事業単体の利益だけでなく、グループとしての LTV（生涯利

一方、一般的につみたて NISA は信託報酬が非常に薄いビジネスと益）を含めた収益効果が見込めるので説明できると考えています。

91

共創経営のガバナンス

コーポレートガバナンス強化の変遷

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme04/governance.html

取締役会の実効性評価
取締役会の機能向上を目的として、2016年3月期から年性に関する自己評価アンケートを実施。その後アンケート

1回、取締役会の実効性評価を実施しています。まずは全の集計結果を踏まえ、取締役会において現状の評価結果

取締役および全監査役を対象に、取締役会の規模・構および課題を共有するとともに今後の対応について建設

成、運営体制、意思決定プロセス、役割・責務などの実効的な議論を行います。

2018年3月期の取り組み
役員報酬：中長期インセンティブの初回の業績連動期間が2019年3月期で終了することを見据え、取締役会で、ガバナンスの取り組みの一つである役員報酬について議論する機会を設けました。当社の変動報酬割合が国内他企業と比較しても低いことを再認識するとともに、業績連動報酬の評価指標として ESG 関連などのプレ財務情報を導入する企業事例を把握し、今後の役員報酬を設計する上での検討項目を整理することができました。
後継者計画：2017年4月より次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）
をスタートさせ、経営幹部に必要な知識や心得などの習得を図りました。また、育成プログラムを終了した1期生の2年目についてもグループ間人事異動により、要求水準が高い部署や、責任範囲の広い役職への配置・登用を行い、実践を通した継続的な成長の場を設けました。

2018年3月期の評価結果
評価点
取締役の増員や次世代経営者育成プログラムのスタートなどにより評価全体としては高く、取締役会の実効性は引き続き十分確保されていると評価
課題点① 前期同様、役員報酬の中長期インセンティブ変動報酬割合が低い② 中長期的に後継者候補の発掘・育成をする次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）全体が途上段階である
役員報酬：新たな中長期インセンティブの業績連動期間となる次回に向け、世の中の動向や国内
課題点①への対応

他企業の状況を把握した上で、変動報酬割合の拡大や従来の評価指標に加え、サステナビリティ
経営に向けた ESG 関連のプレ財務情報の導入など、中長期的な企業価値向上と連動した役員報酬を設計していきます。
後継者計画：取締役会で次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）の全体内容やその課題点②への対応

後の配置・登用を含めた継続的な育成体制などについて議論をするとともに、取締役会にてプログ
ラム参加者と定期的に対話する場を設け、継続的にモニタリングできる機会、環境をつくることも検討しています。

92

社外取締役メッセージ

丸井グループが取るべきリスクに経営資源を配分できているのかに注目
岡島 悦子
社外取締役（2014年6月就任）
指名・報酬委員会メンバー

が社外取締役に就任してからの4年間で、ガバナン

投資として新規事業に300億円の枠を設定していますが、スの実効性が相当高まったと思います。まずは、社

次の非連続な成長エンジンを担う若手社員を選抜し、協業内取締役を減員するとともに社外取締役を増員し、社外するスタートアップ企業に出向させています。これには二つ比率が相対的に増えました。取締役会のアジェンダの立の意味があり、事業自体からのキャピタルゲインではなく事て方も良くなってきていて、より戦略を中心に活発な議論

業領域を拡げるツールという意味と、若手社員が違うリーができる場へと変わってきました。取締役会の実効性評価

グの試合にどんどん出ていくことで、意思決定の経験を積ん

でも、アンケートを通じて各役員の声をしっかりと拾い上でもらうという意味があります。例えば、次のサッカーワール

げ、改善項目に対して素早くアクションを起こすことができドカップは2022年、その次は2026年です。では2026年のています。

決勝で勝つためにどんな選手が必要ですかと聞かれてもまっ私丸井グループにおける私の役割は、次のイノベーション

たくわからないはずです。しかし、何も準備をしないというを起こす人材をつくり、次の経営者をつくっていくことです。

わけにはいきません。これは企業においても同様で、将来をこれは私の専門分野でもありますので、仕組みや進め方を見据えて変化に対応できる人材を育て、意思決定の機会を含めて、しっかりとかかわっていきたいと考えています。現たくさん経験した人材を育成していく必要があります。もし

在、丸井グループは社会課題の解決と利益を両立するた

かしたら、その人たちが新たな産業自体をつくっていくかも

めに、三位一体の新規事業として事業領域を拡げていましれません。私は自身を着火剤だと思っているので、丸井す。新たな事業領域では、既存の成功モデルの時とはまっ

グループが取るべきリスクに経営資源を配分できているの

たく違う人材が求められます。中期経営計画では、成長かを、この後の取締役会でも注目していくつもりです。

93

共創経営のガバナンス

社

外取締役への就任を決めた理由は二つあります。ま断に迷った時、同じ経営者としての経験があり、経営者なず一つは、丸井グループの「お客さまと共に創る」とらではの共通言語で語ることができる者同士の方が相談いう考え方に大変共感したからです。もう一つは、AI やシェしやすいのではないでしょうか。

アリングなどが世の中の大きな流れになる中で、丸井グルー

社外取締役としての私の基準は、丸井グループの戦略

プが外部のいろいろな方と一緒になり、新しいことに取りが「お客さまのため」になるかどうかということです。もち組んでいる先見性のすばらしさです。私は運送会社の社長

ろん、投資リスクが大きい先進的な案件では、どのくらいを務めていますが、運送業も単に「お客さまのモノを運ぶ」の期間で回収できるのかなど、取締役会での議論が必要というカテゴリーから、「お客さまの資産を預かって運ぶ」

です。しかし、それによってお客さま視点で新たな価値を創へと変化し、お客さまの立場に立った視座が求められてい造することができると判断した場合には、「行け、行け」とます。その点では、丸井グループと同じ視座でのお手伝い応援します。一方で、たとえそれが先進的な取り組みであっができると考えています。一方で、業種・業態も異なるたても、お客さま視点の1歩、2歩先では行きすぎている場合

め、同じ視座でありつつも、別の見方で、丸井グループのがあります。お客さまにとっても、ビジネス的にも、ちょうど経営に新たな提案ができるのではないかと考えています。

良いのは「半歩先」です。常にお客さま視点に立って、「半

経営者は、世の中の流れを見ながら進むべき方向性を判断し、それを実行に移していかなければなりません。判同じ経営者という立場で、お客さま視点による半歩先の価値創造を後押しする
田口 義隆
社外取締役（2018年6月就任）
指名・報酬委員会メンバー

94

歩先」の価値創造を後押ししていくつもりです。

激動する経営環境の中でいかにして次世代の成長戦略を構築するか

二つ目は、丸井グループが革新の真っ只中にいるということです。社員数百人が集う「中期経営推進会議」では、EC 化やシェアリングエコノミーが小売業に与えるインパク
トや、キャッシュレス化がカード事業に与える潜在的な脅威などが、デジタル化先進国における個別の具体的な事

室井 雅博
社外取締役（2017年6月就任）

例を交えて共有されています。丸井グループの社員は、健
全な危機感を持ちつつ本業の自己革新と新事業創造に取り組んでいます。

外取締役に就任して丸1年、丸井グループの経営

三つ目は、オープンイノベーションの活用です。小売やを監督する立場から精力的に活動してきました。

フィンテックの周辺では、新しい消費者ニーズを先取りし経営幹部へのヒアリング、多くの店舗やデータセンターのてキラリと光る新ビジネスを展開している企業があります。

見学、社員有志が集う「中期経営推進会議」への参加。

丸井グループは質の高いエコシステムを活用して、優れた

海外機関投資家と直接対話する機会も持つことができま

スタートアップ企業との関係を構築し、協業や出資を通じした。それらの活動を通じて、丸井グループの三つの特徴てさまざまな実証実験を展開しています。これらの活動かに気がつきました。

ら次世代のシェアリングビジネスやフィンテックビジネスが社

一つ目は、丸井グループの経営の中核に ESG があり、育っていくものと期待しています。

インクルージョン、サステナビリティというキーワードを通じ社外取締役の役割は、まずは独立した立場からの監督てグループ全体に浸透しているということです。顧客参加という「守り」です。ESG の視点で企業活動を推進する丸井型の店舗・商品開発、バリューチェーン全体の環境対策、グループでは、守りの面での心配は少ないと思います。今後

働き方改革などについて、現場の社員がイキイキと語る姿の課題は、激動する経営環境の中でいかにして次世代のを見ることができました。また、環境経営・健康経営・IR

成長戦略を構築するかということです。独立した立場から活動では次々と賞や認定を獲得し、各種 ESG 投資銘柄としっかり議論していきます。

しても選定されています。

95

共創経営のガバナンス

コーポレートガバナンス・ガイドラインの改定
丸井グループは、中長期的な企業価値の向上に向け、よた「コーポレートガバナンス・コード」の各原則および、

り健全で透明性が高く、収益力のある効率的な経営を推2018年6月に上場規則として改訂された点についても、そ進するため、「丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイの趣旨・精神を尊重しています。

ドライン」を下記の通り改定しました。

各原則の実施状況については、「コーポレートガバナン

当社は、
（株）
東京証券取引所が定める実効的なコーポ
レートガバナンスの実現に資する主要な原則を取りまとめ

ス報告書」の末尾「コーポレートガバナンス・コード実施状況表」をご参照ください。

2018年6月の改定事項
改定内容

本レポート
該当ページ

• 取締役会が後継者計画を監督している旨に加え、次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）
を明記• 取締役および監査役の最低出席率を明記

P97

改定項目

取締役会の役割（第4条）• 取締役の専門知識や経験等のバックグラウンドの違いに加え、ジェンダーや国際取締役会の構成（第5条）

性を踏まえた多様な構成とすることを明記

監査役会の構成（第9条）• 監査役として必要な知識を「財務・会計・法務」とし、あわせて「財務・会計」の

P102
P103

専門家の設置を明記
取締役、監査役候補者と代表取締役社長（CEO）
以下の経営陣の選任・解任（第15条）
取締役、監査役、執行役員の報酬（第16条）
リスク管理体制（第19条）• 選任に加え解任についても明記• 解任の明記にともない、客観性・透明性ある手続きの確立として、指名・報酬委

P90

員会の活用を明記• 報酬に対する考え方、業績連動報酬の内容を明記• 2018年6月に情報セキュリティ委員会を設置し、グループの情報資産のセキュリティを確保するための体制および方針の策定を明記

P97
P100

資本政策の基本方針（第23条）• 資本コストを把握した上で、資本政策を実施している旨を明記• 設備投資・人材投資などへの成長投資の考え方を明記

P84
P70

株主還元（第24条）• 連結配当性向および連結総還元性向の目安を新たに設定• 取得した自己株式は原則として消却することを明記

P88

政策保有株式（第25条）• 原則として保有しない• 個別保有株式の検証内容は、守秘性等から検証の全体概要として開示する旨を明記• 議決権行使基準については、議案ごとに判断する旨を明記
丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgg_20180625.pdf
コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgr.pdf

96

P98

共創経営のガバナンス

役員報酬制度
取締役の報酬は、株主総会で決議された報酬限度額のについては、その役割と独立性の観点から定額報酬のみと範囲内で、グループ経営に対する責任度合い、中期経営します。

計画の進捗度合い等を総合的に考慮した上で、指名・報業績連動賞与は、報酬額の90分の10に相当する額を酬委員会が決定します。また、執行役員の報酬について基礎とし、事業年度ごとの業績目標（連結営業利益）に対も、指名・報酬委員会が決定します。

する達成度合いに応じて90〜110% の範囲内で変動させて決定します。

取締役の報酬は、経営の意思決定および監督機能を十分に発揮するための対価としてふさわしい水準に設定し業績連動型株式報酬は、2017年3月期〜2019年3ます。取締役の報酬は、定額報酬のほかに、短期インセン

月期の3カ年を対象として、各取締役の役位に応じてポイン

ティブとして事業年度ごとの会社業績に基づく業績連動（ROE、トを毎年一定の時期に付与し、重視する3つの KPI

賞与と、中長期インセンティブとして中長期的な会社業績の目標値に対する達成度に応じて0〜100%
ROIC、EPS）に基づく業績連動型株式報酬で構成します。報酬の一定の範囲で業績連動係数を決定し、これを累積ポイント数に割合を業績と連動させることにより、持続的な成長に向け乗じて各取締役に交付する株式数を決定します。

たインセンティブとして機能させます。ただし、社外取締役

2018年3月期の役員報酬（百万円）
定額報酬

業績連動賞与
（短期インセンティブ）

業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ）

報酬等の総額代表取締役社長

84

9

9

102

取締役（社外取締役を除く）

148

16

16

181

社外取締役

38

0

0

38

監査役（社外監査役を除く）

34

0

0

34

社外監査役

15

0

0

15

取締役の報酬限度額を年額300百万円、取締役に支給する業績連動賞与の報酬限度額は年額100百万円、取締役に付与・交付を行う業績連動型株式報酬の報酬限度額は年額300百万円、監査役の報酬限度額は月額6百万円と株主総会で決定しています。

次世代経営者育成プログラム
経営に革新を起こせる人材を育成するため、2017年4月をに次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）
開設しました。この制度は公募制をとっており、手を挙げた
若手社員の中から毎年20名程度を選出。選出された社員
は、外部機関と社外取締役の監修を受けて設計した研修により、経営の視点を1年かけて学びます。研修終了後も、戦略的なグループ間人事異動を通じて幅広い実務を経験
し、継続的に次世代リーダーとして育成します。
次世代リーダーの育成

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme04/leader.html

97

共創経営のガバナンス

政策保有株式
企業価値向上に向けて、戦略上重要な協業および取引関（同121億円減）となりり、貸借対照表計上額は124億円

係の維持発展が認められる場合を除き、原則として政策ました。

保有株式を保有しない方針です。2016年2月開催の取締役会において、当社が株式を保有する企業とは、すでに一定の取引関係が構築されていることを確認し、資産効率や株価変動リスクの観点から段階的に保有金額を削減

貸借対照表計上額の推移

245億円（18銘柄）

189億円（16銘柄）することとしました。

170億円

121億円削減（14銘柄）

124億円
（9銘柄）

2017年3月末

2018年3月末

以降、毎年7月または8月開催の取締役会にて個別の保有株式についての収益状況などを検証するとともに、保有金額の削減状況を確認しています。2018年3月末の政2015年12月末

2016年3月末とな
策保有株式は9銘柄（2015年12月末比9銘柄減）

アドバイザリーボードの継続
2016年7月から「アドバイザリーボード」を設置していまを策定するため、経営戦略や各事業への知見を有する社す。現 メンバーとの契約期間は、2018 年 7月1日から

外の有識者から多面的な助言・提言を得ることを目的と2019年6月30日までの1年間の予定です。

しています。代表取締役社長や関連する取締役・担当者

アドバイザリーボードは、急激に変化する外部環境や多を交えた2カ月に1回程度の定例会議のほか、個別テーマ

様化する社会に対応し、グループ一体となって中期経営計に応じた提言をいただくとともに視察などもしていただいて画の達成および中長期的な企業価値向上に向けた戦略

います。

アドバイザリーボードメンバー

大江 匡氏
株式会社プランテックアソシエイツ 代表取締役会長兼社長

山本 雄士氏株式会社ミナケア 代表取締役

専門性と活動内容

専門性と活動内容

ユーザー視点での不動産活用に関する提言

健康経営推進に向けた分析・助言• 店舗の方向性について議論・提言•「健康」と「生産性」の関連の見える化について議論・提言• 店舗を視察し、今後の店舗のあり方を議論• 健康経営銘柄取得への指導• 物流センターを視察し、環境改善を提案• 健康経営推進に向けた社外事例などの共有・提言• グループ会社にて講演を実施

増島 雅和氏森・濱田松本法律事務所 パートナー

株式会社アイスタイル 取締役

専門性と活動内容

専門性と活動内容

新たなフィンテック事業展開に向けた情報提供

シェアリング、オムニチャネルに関する情報提供• 具体的な成長投資先の提案• シェアリングエコノミーやオムニチャネルなど世の中の潮流に• 証券事業参入に向けた助言・提言• フィンテックに関する法律への助言

98

山田 メユミ氏関するテーマについて議論

共創経営のガバナンス

株主・投資家の皆さまとの企業価値共創丸井グループでは、株主・投資家の皆さまとの対話を通じ画会議を経て発行する経営戦略書です。
また、「価値協創ガイダンス」を踏まえた企業と投資家て、いただいた声を共創経営に反映していくために積極的な IR 活動を実施しています。

の対話の場として、経済産業省が進める「統合報告・ESG

対話のツールとして2015年より発行している「共創経営レポート」「共創サステナビリティレポート」は、代表取対話フォーラム」の参加メンバーを取締役上席執行役員の加藤が務め、意見交換を定期的に行っています。

締役社長の青井自らが指揮をとり、年間40回以上の企

株主の皆さまとの対話
株主総会は企業経営に関する最高意思決定機関であり、株主の皆さまの意思や声が経営に最大限反映されるよう、開かれた株主総会に向けて議事進行など運営面の見直しを行い、対話の場の拡大を進めています。
2018年6月定時株主総会 ご来場株主さま数：182人 ご質問数：14件 議決権行使率：87.6%
出席された株主さまの声

社会の課題を解決する

質疑も丁寧にわかりやすく

ビジネスを発掘し、事業化するという回答されていて、方向性に期待しています。

とても良い株主総会でした。

つみたて NISA で若者の投資への不安をどう解消するのか、よく理解できました。

機関投資家の皆さまとの対話

IR 部・経営企画部・総務部・ESG 推進部が連携し、決算説明会や年2回の IR DAY、国内外投資家訪問、個別取材対応など、
直接対話の機会を設けています。さらに、環境省が進める「環境情報開示基盤整備事業」に参加し、ESG 投資家との対話や、約150の機関投資家や企業にアンケートを実施し、経営や情報発信の改善に活かしています。
2018年3月期 対話機関数：のべ約250機関 説明会実施数：4回 説明会ご来場者数：364人
投資家さまの声定借化完了後の成長戦略のイメージが知りたいです。

株主としては自己株式の取得より「売らない店」という

配当性向重視のほうが嬉しいです。

概念が素晴らしいと思いました。

モバイル決済への脅威には、
どのように対応していくのでしょうか ?

ESG 経営のフロントランナーとしてもっとアピールしては ?

99

共創経営のガバナンス

グループ情報セキュリティ方針

www.0101maruigroup.co.jp/security/index.html

共創経営ガバナンスのリスク対応
共創サステナビリティ経営をグループ一体として進めていくために、2017年に「グループ行動規範」を改定し、
「グループ
人権方針」
「グループ安全衛生方針」を定めました。2018年6月には、グループ全体の情報セキュリティへの対応を強化す「グループ ソーシャルメディアポリシー」を制るために、「グループ情報セキュリティ方針」「グループ プライバシーポリシー」
定しました。あわせて、税の透明性確保や税務リスクの最小化に向け、「グループ税務方針」を定めました。

グループ情報セキュリティ方針（抜粋）目的
本グループ方針は、お客さま、および丸井グループの情報資産を、社内外の故意または偶然によるすべての脅威から保護し、安定した事業活動を継続することを目的として、情報セキュリティマネジメントシステムを構築・運営するための方針として定めます。
基本原則（1）丸井グループは、その事業において、個人および組織から提供を受けた情報を適切に取り扱い、当該個人および組織の権利・利益を保護します。
（2）丸井グループは、その事業において、営業秘密、技術情報、その他の価値ある情報を適切に取り扱い、丸井グループの権利・利益を保護します。
（3）丸井グループは、情報セキュリティ対策に関わる研究および人材育成に努めることで、お客さまの情報セキュリティの確保・向上を図り、お客さま、ひいては社会全体の信頼に応えます。

グループ全体の情報セキュリティの強化責任者 CIO（Chief Information Officer）と連携しています。

グループ全体の情報システムのリスク対応は、（株）
丸井グ

重大な情報セキュリティインシデントが発生した場合にループ代表執行役員を議長とするコンプライアンス推進会

は、認知した部署の所属長は、情報セキュリティ委員長に議がグループ全体を統括しています。新たに2018年6月、報告。情報セキュリティ委員長は、CIO に報告し、CSO は「情報セキュリティ委員会」を設置し、グループ全体の情報（株）丸井グループ CEO に適宜報告します。CSO は専門

資産などを保護・管理する最高セキュリティ責任者として、チームを設置し、対応します。

を配置しました。CSOは、グ
CSO（Chief Security Officer）
ループ全体の情報セキュリティシステムを管理する最高情報

第三者機関によるアセスメントの実施
丸井グループでは、グループ全体の情報セキュリティ対策を整備するために、必要な人材の育成・確保を計画的に丸井グループの情報セキュリティ体制

行い、グループ役員・社員に対する啓発と教育を実施して取締役会います。さらに、丸井グループの全体の情報 セキュリティ

コンプライアンス推進会議

最高セキュリティ責任者 CSO
連携

情報セキュリティ委員会

最高情報責任者 CIO
各事業所および各部署

100体制・レベルについての現状を把握するために、専門の第三者機関による情報 セキュリティアセスメントを実施しました。今後も定期的にアセスメントを行い、さらなる改善につなげていきます。

共創経営のガバナンス

グループ環境方針

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme03/environment_01.html

2050年を見据えた環境低減目標の策定
丸井グループでは、重点テーマの一つに「エコロジカル・インクルージョン」を定めています。
「グループ環境方針」を2016年に改定し、環境負荷の少ない事業を推進し、低炭素社会や循環型社会の実現をめざし、自然と環境の調和を図るエコ
ロジカルなライフスタイルを提案しています。また生産者の責任として、材料の調達からモノづくり、商品の販売から廃棄されるまでのバリューチェーン全体において、環境負荷の低減を推進しています。

丸井グループの環境中長期目標
温室効果ガス排出量削減の長期目標

2050年までに2017年3月期比で Scope1&2の合計を80% 削減
中間目標：2030年までに Scope1&2の合計を40% 削減、Scope3を35% 削減

再生可能エネルギー100% に向けた目標

2030年までに事業活動で消費する電力の100% を再生可能エネルギーにする
中間目標：2025年までに事業活動で消費する電力の70% を再生可能エネルギーにする

温室効果ガス排出量の80% 削減をめざす

再生可能エネルギー100%をめざす

丸井グループは今後の事業活動の変化と自然資本に与え

丸井グループは、事業活動で消費する電力を100% 再生

る影響を踏まえて、2050年を見据えた環境負荷低減の目

可能エネルギーで調達することを目標に掲げる企業が参標値策定に向けて協議を続け、温室効果ガス排出量の削加する国際的イニシアチブ「RE100」に加盟しました。

減目標を策定しました。電力削減に向けて特定した、丸井

目標達成に向けて、みんな電力（株）の新たなサービス

グループの温室効果ガス削減目標は、日本の小売業界で「ENECT RE100プラン」のトライアルに参加し、再エネ電力

初めて、国際的なイニシアチブであるサービスの導入を推進します。このサービスは日本で初めて、「Science Based Targets（SBT）

ブロックチェーン技術により供給元の再エネ発電所の特定イニシアチブ」の認定を取得しました。

（電源のトレーサビリティ）を実現するもので、「RE100」が重視する再エネ電力調達の原則に沿うものと考えています。

2014年
3月期

66万 t-CO2

2015年
3月期

64万 t-CO2

2016年
3月期

61万 t-CO2

2017年
3月期

60万 t-CO2

2018年
3月期

52万 t-CO2

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

RE100代表のコメント

Mr. Sam Kimmins
Scope 3 41万 t-CO2 78.9%

原材料の調達から輸送やお客さまご購入後の排出量

Scope 2 10万 t-CO2 19.2%

丸井グループ自らの店舗・事業所運営に関わる排出量

Scope 1 1万 t-CO2 1.9%

丸井グループ自らの車両移動などの排出量

Head of RE100, The Climate Group

By committing to 100% renewable power, Marui Group is growing
corporate demand for renewables in Japan and accelerating thecountry’s low-carbon economy. In trialing blockchain technology to
trace renewable sources, Marui Group is further showcasing how
high levels of ambition can drive smart energy innovation.

101

役員一覧
2018年6月25日現在

取締役

青井 浩

岡島 悦子

田口 義隆

代表取締役社長
所有株式数：1,538,300株
1961年1月生社外取締役
所有株式数：0株
1966年5月生社外取締役
所有株式数：0株
1961年4月生

1986年 7月 当社入社
1991年 4月 当社取締役 営業企画本部長
1995年 4月 当社常務取締役

1989年 4月 三菱商事株式会社入社
2001年 1月 マッキンゼー・アンド・カンパニー

1985年 3月 西濃運輸株式会社（現セイノ−

営業本部副本部長 兼 営業企画部長

2001年 1月 当社常務取締役 営業本部長
2004年 6月 当社代表取締役 副社長
2005年 4月 当社代表取締役社長
2006年 10月 当社代表取締役社長
代表執行役員（現任）

会議／委員会 経営会議 議長
コンプライアンス推進会議 議長
広報 IR 委員会 委員長
指名・報酬委員会

入社
2005年 7月 株式会社グロービス・マネジメント・
バンク 代表取締役社長
2007年 6月 株式会社プロノバ
代表取締役社長（現任）2014年 6月 当社社外取締役（現任）2015年 11月 ランサーズ株式会社
社外取締役（現任）
12月 株式会社セプテーニ・
ホールディングス 社外取締役（現任）
2016年 3月 株式会社リンクアンドモチベーション
社外取締役（現任）

ホールディングス株式会社）入社

1989年 7月 同社取締役
1991年 7月 同社常務取締役
1996年 6月 同社専務取締役
1998年 10月 同社代表取締役 副社長
2003年 6月 同社代表取締役社長（現任）2018年 6月 当社社外取締役（現任）
会議／委員会 指名・報酬委員会

会議／委員会 指名・報酬委員会

室井 雅博

石井 友夫

中村 正雄

社外取締役
所有株式数：0株
1955年7月生取締役
所有株式数：18,400株
1960年7月生取締役
所有株式数：21,500株
1960年6月生

1978年 4月 野村コンピュータシステム株式会社

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

2009年 6月 当社取締役 執行役員 総務部長
2013年 4月 当社取締役 執行役員 人事部長
2015年 4月 当社取締役 常務執行役員

2008年 6月 当社取締役 執行役員

2000年
2002年
2009年
2013年
2016年
2017年
2018年

（現 株式会社野村総合研究所）
入社
6月 同社取締役
4月 同社取締役 常務執行役員
4月 同社代表取締役 専務執行役員
4月 同社代表取締役 副社長
6月 菱電商事株式会社 社外取締役（現任）
6月 当社社外取締役（現任）
6月 農林中央金庫監事（現任）

グループコンプライアンス部長

健康経営推進最高責任者、人事部長、総務・健康推進担当
2017年 4月 株式会社ムービング
代表取締役社長（現任）2018年 6月 当社取締役 専務執行役員
CSO（Chief Security Officer）、
CHO（Chief Health Officer）、
監査・総務・人事・健康推進担当（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
環境・社会貢献推進委員会

102

グループ事業開発部長
経営企画部長 兼 事業開発部長

2011年 4月 当社常務取締役 常務執行役員

株式会社丸井 代表取締役社長

2015年 4月 当社取締役 常務執行役員
小売・店舗事業責任者

2016年 4月 株式会社エイムクリエイツ
代表取締役社長（現任）5月 当社取締役 常務執行役員
小売事業責任者

2017年 10月 当社取締役 常務執行役員

フィンテックセグメント責任者（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会

役員一覧

監査役

加藤 浩嗣

藤塚 英明

布施 成章

取締役
所有株式数：5,200株
1963年7月生

常勤監査役
所有株式数：600株
1955年9月生

常勤監査役
所有株式数：9,800株
1959年6月生

1987年 3月 当社入社
2015年 4月 当社執行役員 経営企画部長
2016年 6月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR 部長
10月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR 部長
兼 ESG 推進担当
2017年 10月 当社取締役 上席執行役員
CDO（Chief Digital Officer）、
IR 部長 兼 経営企画・ESG 推進担当

1980年 4月 株式会社三菱銀行（現 株式会社
三菱 UFJ 銀行）入行
2007年 6月 株式会社三菱東京 UFJ 銀行（現 株式会社三菱 UFJ 銀行）

1982年 3月 当社入社
2007年 4月 株式会社エムアンドシーシステム（現任）
2018年 2月 tsumiki 証券株式会社 取締役（現任）
4月 株式会社エムアンドシーシステム
専務取締役（現任）執行役員 総務部長

2010年 6月 千歳興産株式会社 取締役社長
2012年 4月 オリンパス株式会社 取締役
専務執行役員 コーポレートセンター長
2015年 4月 同社取締役
6月 当社常勤監査役（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
環境・社会貢献推進委員会
インサイダー取引防止委員会

取締役

2011年 4月 当社執行役員
2013年
2015年
2016年
2018年

株式会社エムアンドシーシステム
常務取締役
4月 株式会社エムアンドシーシステム
代表取締役社長
6月 当社取締役 執行役員
4月 当社上席執行役員
監査担当 情報システム担当
4月 当社上席執行役員
CIO（Chief Information Officer）、監査担当
6月 当社常勤監査役（現任）

会議／委員会 コンプライアンス推進会議
内部統制委員会

大江 忠

高木 武彦

社外監査役
所有株式数：74,700株
1944年5月生社外監査役
所有株式数：5,200株
1945年1月生

1969年 4月 弁護士登録
1989年 4月 司法研修所民事弁護教官
1994年 3月 キヤノン株式会社 社外監査役

2001年 7月 金沢国税局長
2002年 7月 税務大学校長
2003年 7月 国税庁退官
8月 税理士登録
2006年 5月 株式会社東天紅 社外監査役（現任）

2004年 6月 当社社外監査役（現任）2011年 6月 ジェコー株式会社 社外取締役（現任）
2015年 6月 日産化学工業株式会社
社外取締役（現任）（現任）

2008年 6月 当社社外監査役（現任）2010年 6月 川田テクノロジーズ株式会社
社外監査役（現任）所有株式数は2018年3月31日現在の状況

103

役員一覧

執行役員

青井 浩

佐藤 元彦

石井 友夫

代表執行役員1961年1月生専務執行役員1953年12月生専務執行役員1960年7月生

1986年 7月 当社入社
1991年 4月 当社取締役 営業企画本部長
1995年 4月 当社常務取締役

1977年 3月 当社入社
2005年 6月 当社取締役

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

2008年 6月 当社常務取締役 常務執行役員
2012年 4月 当社専務取締役 専務執行役員
2015年 4月 当社取締役専務執行役員 CFO、2009年 6月 当社取締役 執行役員 総務部長
2013年 4月 当社取締役 執行役員 人事部長
2015年 4月 当社取締役 常務執行役員

営業本部副本部長 兼 営業企画部長
2001年 1月 当社常務取締役 営業本部長
2004年 6月 当社代表取締役 副社長
2005年 4月 当社代表取締役社長
2006年 10月 当社代表取締役社長
代表執行役員（現任）
会議／委員会 経営会議 議長
コンプライアンス推進会議 議長
広報 IR 委員会 委員長
指名・報酬委員会

グループ経営企画部長

経営企画・財務担当、カード事業・情報システム責任者
2016年 6月 当社専務執行役員 CFO、
経営企画・IR・財務担当
2017年 4月 当社専務執行役員 CFO、（現任）
IR・財務担当

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
内部統制委員会 委員長
インサイダー取引防止委員会 委員長

グループコンプライアンス部長

健康経営推進最高責任者、人事部長、総務・健康推進担当
2017年 4月 株式会社ムービング
代表取締役社長（現任）2018年 6月 当社取締役 専務執行役員
CSO（Chief Security Officer）、
CHO（Chief Health Officer）、
監査・総務・人事・健康推進担当（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
環境・社会貢献推進委員会

中村 正雄

瀧元 俊和

若島 隆

常務執行役員1960年6月生常務執行役員
1959年11月生常務執行役員
1956年11月生

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

1982年
2009年
2011年
2012年

1981年 3月 当社入社
2006年 6月 当社取締役 営業副本部長

グループ事業開発部長

2008年 6月 当社取締役 執行役員

経営企画部長 兼 事業開発部長

2011年 4月 当社常務取締役 常務執行役員

株式会社丸井 代表取締役社長

2015年 4月 当社取締役 常務執行役員

小売・店舗事業責任者
2016年 4月 株式会社エイムクリエイツ
代表取締役社長（現任）5月 当社取締役 常務執行役員
小売事業責任者
2017年 10月 当社取締役 常務執行役員
フィンテックセグメント責任者（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会

104

3月 当社入社
3月 当社執行役員
4月 株式会社エポスカード 常務取締役
4月 株式会社エポスカード 代表取締役社長
6月 当社取締役執行役員
2015年 4月 当社常務執行役員（現任）2016年 4月 当社常務執行役員
フィンテック事業責任者
株式会社マルイホームサービス
代表取締役社長
2017年 10月 当社常務執行役員
小売セグメント責任者（現任）2018年 4月 当社常務執行役員
CIO（Chief Information Officer）
株式会社エムアンドシーシステム
代表取締役社長（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
内部統制委員会
個人情報保護推進委員会 委員長
情報セキュリティ委員会 委員長

兼営業企画部長

2011年 4月 当社取締役 執行役員

株式会社ムービング
代表取締役社長
2013年 4月 当社取締役 執行役員 CSR 推進・
不動産事業・建築担当
戸塚商業ビル管理株式会社
代表取締役社長（現任）
6月 株式会社なかのサンクオーレ
代表取締役社長（現任）2015年 6月 当社常務執行役員 CSR 推進・
不動産事業・建築担当
株式会社エイムクリエイツ 取締役（現任）
2017年 4月 当社常務執行役員 サステナビリティ・
不動産事業・建築担当（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
環境・社会貢献推進委員会 委員長

佐々木 一斎藤 義則

上席執行役員1963年11月生

上席執行役員1962年7月生

1986年 3月 当社入社
2007年 10月 株式会社エポスカード 取締役

1986年 3月 当社入社
2008年 7月 当社執行役員 財務部長
2011年 4月 株式会社丸井 取締役
Web 事業部長
2013年 4月 株式会社エポスカード

カード企画部長

2012年 4月 株式会社丸井 取締役 自主商品部長
2013年 4月 当社執行役員
2014年 4月 株式会社丸井 常務取締役
専門店事業本部長
6月 当社取締役
2015年 4月 当社取締役 上席執行役員
小売・店舗事業担当
株式会社丸井 専務取締役
株式会社エポスカード 取締役
2016年 4月 当社上席執行役員（現任）
株式会社丸井 代表取締役社長（現任）

取締役 提携事業部長

10月 株式会社エポスカード
取締役 営業本部長

2015年 4月 株式会社エポスカード 常務取締役
株式会社エムアンドシーシステム
取締役（現任）2016年 4月 当社上席執行役員（現任）株式会社エポスカード
代表取締役社長（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
安全管理委員会 委員長

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
個人情報保護推進委員会
情報セキュリティ委員会

加藤 浩嗣

小暮 芳明

上席執行役員1963年7月生執行役員
1960年9月生

1987年 3月 当社入社
2015年 4月 当社執行役員 経営企画部長
2016年 6月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR 部長
10月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR 部長
兼 ESG 推進担当
2017年 10月 当社取締役 上席執行役員
CDO（Chief Digital Officer）、
IR 部長 兼 経営企画・ESG 推進担当

1983年 4月 当社入社
2006年 3月 当社グループ財務部長
2007年 4月 当社執行役員（現任）2008年 7月 当社人事部長
2009年 10月 株式会社丸井 ヴォイ事業本部長
2011年 4月 当社経営企画部長
2013年 4月 株式会社マルイファシリティーズ（現任）2018年 2月 tsumiki 証券株式会社取締役（現任）

4月 株式会社エムアンドシーシステム
専務取締役（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
環境・社会貢献推進委員会
インサイダー取引防止委員会

代表取締役社長（現任）

5月 株式会社志木都市開発

代表取締役社長（現任）2015年 4月 株式会社マルイホームサービス
取締役（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
安全管理委員会

役員一覧

青野 真博

伊藤 優子

伊賀山 真行

執行役員
1962年3月生

執行役員
1962年6月生執行役員
1964年6月生

1984年 3月 当社入社
2008年 ３月 株式会社丸井 婦人・雑貨部長
2010年 ４月 株式会社丸井 レディス事業部長
2011年 ４月 株式会社丸井 取締役

1986年 3月 当社入社
2007年 10月 当社建築部長（現任）
2012年 ４月 株式会社エイムクリエイツ 取締役

1987年 3月 当社入社
2009年 4月 当社新規事業担当部長
10月 株式会社丸井 ヴォイ事業副本部長
2012年 4月 株式会社丸井 Web 事業部長
2014年 4月 株式会社丸井 取締役
Web 事業本部長
2015年 4月 当社執行役員（現任）

事業推進部長2013年 ４月 当社執行役員（現任）2014年 ４月 株式会社丸井 取締役
店舗事業本部長（現任）2015年 ４月 株式会社丸井 常務取締役（現任）
株式会社エイムクリエイツ 取締役（現任）
会議／委員会 経営会議
安全管理委員会

空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 クリエイティブ統括部長
2014年 ４月 当社執行役員（現任）2016年 ４月 株式会社エイムクリエイツ 取締役
空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 デザイン統括部長
2016年 10月 株式会社エイムクリエイツ 取締役
空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 クリエイティブ統括部長（現任）2018年 4月 グループデザインセンター長（現任）
会議／委員会 経営会議
環境・社会貢献推進委員会

株式会社ムービング 取締役（現任）
2016年 4月 株式会社丸井 取締役
オムニチャネル事業本部長（現任）
会議／委員会 経営会議
個人情報保護推進委員会
情報セキュリティ委員会

津田 純子

瓦 美雪

青木 正久

執行役員
1972年5月生執行役員
1963年8月生執行役員
1969年7月生

1995年 3月 当社入社
2014年 4月 株式会社丸井 中野マルイ店長
2015年 4月 当社執行役員（現任）1986年 3月 当社入社
2007年 4月 株式会社丸井 神戸マルイ店長
2008年 10月 株式会社丸井

1992年 4月 株式会社ムービング入社
2015年 4月 株式会社丸井

株式会社丸井 取締役
マルイファミリー志木店長
2017年 4月 当社執行役員
新規事業推進部長
2018年 4月 株式会社丸井 取締役
マルイファミリー溝口店長（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
安全管理委員会

2012年
2015年
2016年
2018年

ブランド開発事業部長
4月 当社 CSR 推進部長
4月 株式会社エポスカード 取締役
営業本部 提携事業部長
4月 当社執行役員（現任）株式会社エポスカード 取締役
営業本部長
4月 株式会社丸井 取締役
上野マルイ店長（現任）

会議／委員会 経営会議

106

新宿マルイ アネックス店長

10月 当社アニメ事業部 開設準備室
2016年 4月 当社アニメ事業部長
2017年 4月 当社執行役員（現任）2018年 4月 当社新規事業推進部長
兼 アニメ事業担当（現任）

会議／委員会 経営会議

会社情報2018年3月31日現在

会社概要
商号

所有者別株式分布株式会社 丸井グループ

本社所在地
創業
会社設立
資本金

個人・その他 *3
33,988千株（14.5%）MARUI GROUP CO., LTD.
〒164-8701
東京都中野区中野4丁目3番2号
1931年2月17日
1937年3月30日
359億20百万円

233,660,417株

外国法人等
62,565千株（26.8%）

事業目的

小売セグメント、
フィンテックセグメントを行うグループ会社の経営計画・管理など

店舗数

マルイ・モディ：関東を中心に、東海、関西、九州に26店舗

売場面積439,800m2
5,548名

社員数

金融機関

99,102千株（42.4%）

金融商品取引業者
2,598千株（1.1%）

その他法人
35,405千株（15.2%）*3 個人・その他には自己株式12,767千株が含まれています。

大株主の状況（上位10位）（グループ合計：臨時従業員は含めておりません）

主要取引銀行

会計監査人

株式会社三菱東京 UFJ 銀行 *株式会社三井住友銀行
三菱 UFJ 信託銀行株式会社
株式会社みずほ銀行
株式会社日本政策投資銀行
有限責任あずさ監査法人*1 現：株式会社三菱 UFJ 銀行

株式情報
上場証券取引所

持株数
持株比率 *4
（%）
（千株）

株主名

1

東京証券取引所 市場第一部（貸借銘柄）

証券コード8252
発行可能株式総数 1,400,000,000株
発行済株式の総数 *2 233,660,417株
株主総数24,302名*2 発行済株式の総数のうち、全体の5.5% に当たる12,767千株を自己株式として保有しています。

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

31,73514.4

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

17,2427.8

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口9）

6,220

2.8

青井不動産株式会社

6,019

2.7

株式会社三菱東京 UFJ 銀行 *1

5,808

2.6

UBS AG LONDON A/C IPB SEGREGATEDCLIENT ACCOUNT

4,171

1.9

東宝株式会社

3,779

1.7

資産管理サービス信託銀行株式会社（証券投資信託口）

3,770

1.7

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）

3,603

1.6

STATE STREET BANK WEST
CLIENT-TREATY 505234

3,529

1.6

*4 持株比率は自己株式を控除して計算しています。また、役員報酬 BIP 信託および株式付与 ESOP 信託が保有する502千株を含めて計算しています。

株価チャート
当社終値
（円）
2,500

日経平均
（円）
30,00024,000

2,000
1,500

18,000

日経平均

1,000

12,000

当社終値

500

6,000

0
出来高
（千株）
100,000

0

80,00060,00040,00020,0000108

2009/1

2010/1

2011/1

2012/1

2013/1

2014/1

2015/1

2016/1

2017/1

2018/1

会社情報

丸井グループの事業
（株）丸井

（株）
マルイファシリティーズ

マルイ店舗の運営、自主・PB の運営・開発、通販事業、
外部専門店事業

ビルメンテナンス業、警備サービス業〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-3229-0101（代表）〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-3384-0101（代表）www.marui-facilities.co.jp

www.0101.co.jp（株）マルイホームサービス（株）エポスカード不動産賃貸事業

クレジットカード業務、クレジット・ローン業務〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-6361-0101（代表）〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-4574-0101（代表）www.marui-hs.co.jp

www.eposcard.co.jp（株）エムアールアイ債権回収（株）
エイムクリエイツ
商業施設の業態提案・設計・内装施工・運営管理、モディ店舗の運営、
広告企画制作〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-5340-0101（代表）www.aim-create.co.jp

債権管理回収業務、信用調査業務〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-4574-4700（代表）www.mri-s.co.jp（株）
エポス少額短期保険
少額短期保険事業（株）
ムービング
貨物自動車運送業、貨物運送取扱業〒335-0032 埼玉県戸田市美女木東2丁目5番1号
Tel：048-233-1000（代表）www.moving.co.jp〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-4546-0101（代表）www.epos-ssi.co.jp

tsumiki 証券（株）
つみたて NISA 対象投資信託をエポスカード決済にて販売（株）エムアンドシーシステム〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-3384-0101（代表）ソフトウェア開発、コンピュータ運営〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-5343-0100（代表）www.tsumiki-sec.com

www.m-and-c.co.jp（株）
マルイキットセンター
用度品ピックアップ業務、商品検品業務、各種印刷業務ほか〒335-0032 埼玉県戸田市美女木東2丁目5番1号
戸田商品センター2号館
Tel：048-421-7351（代表）丸井グループ創業者 青井忠治は、わが国の次代を担う人材、社会に有為な人材の養成に寄与することを目的に「青井奨学会」を設立。以来40年以上にわたり、大学生、高校生への奨学金給付事業および学生や卒業生との交流支援事業を実施しています。
設立：1973年1月（2012年公益財団法人に移行）
理事長：青井 忠雄（（株）丸井グループ 名誉会長）
奨学金給付総額：18億1,000万円
累計奨学生数：1,561名
2018年度新大学奨学生（2018年4月現在）

事務局：〒164-8701 東京都中野区中野4-3-2 丸井グループ本社内
電話：03-5343-0351

109

店舗ネットワーク
2018年3月31日現在

マルイ・モディ：26店舗
自主専門店（マルイ・モディ除く）：7店舗
エポスカードセンター（マルイ・モディ除く）
：17カ所

北海道

青森県
岐阜県
京都府
福岡県

宮城県

兵庫県
茨城県
埼玉県
川越

水戸

大宮
草加

志木

静岡県

長崎県

池袋
立川

鹿児島県

大分県

愛知県

宮崎県

大阪府

国分寺 吉祥寺

中野 新宿

東京都
渋谷

町田

柏
北千住

有楽町

溝口

上野

千葉県
錦糸町

東京

船橋

新浦安

ちはら台

海老名

神奈川県

平塚

戸塚

横浜

マルイ・モディ店舗
店名

東京都

神奈川県

埼玉県

開店日

所在地

北千住マルイ

売場面積（m²）

35,300

取扱高（億円）374

2004年 2月27日〒120-8501 足立区千住3-92

03-5244-0101

新宿マルイ

30,590246

1948年 9月10日〒160-0022 新宿区新宿3-30-13

03-3354-0101

有楽町マルイ

18,500216

2007年10月12日〒100-0006 千代田区有楽町2-7-1

03-3212-0101

町田店

21,270153

1980年 9月20日〒194-0013 町田市原町田6-1-6

042-728-0101

上野マルイ

16,390127

1985年 8月24日〒110-8502 台東区上野6-15-1

03-3833-0101

丸井錦糸町店22,990123

1983年 9月 2日〒130-0022 墨田区江東橋3-9-10

03-3635-0101

国分寺マルイ

14,300122

1989年 3月 1日〒185-8562 国分寺市南町3-20-3

042-323-0101

渋谷店

14,090115

1958年10月 1日〒150-0041 渋谷区神南1-22-6

03-3464-0101

池袋マルイ

12,17057

1952年 1月20日〒171-0021 豊島区西池袋3-28-13

03-3989-0101

中野マルイ

4,950

55

1931年 2月17日〒164-0001 中野区中野3-34-28

03-3382-0101

TEL

丸井吉祥寺店11,95053

1960年10月30日〒180-8552 武蔵野市吉祥寺南町1-7-1

0422-48-0101

マルイファミリー溝口

32,260211

1997年 9月12日〒213-0001 川崎市高津区溝口1-4-1

044-814-0101

戸塚モディ

16,58093

2007年 3月15日〒244-0003 横浜市戸塚区戸塚町10045-862-0135

マルイファミリー海老名

19,50089

2002年 4月19日〒243-0483 海老名市中央1-6-1

046-232-0101

マルイシティ横浜

16,77082

1996年 9月20日〒220-0011 横浜市西区高島2-19-12

045-451-0101

マルイファミリー志木

18,900110

2000年 2月25日〒353-0004 志木市本町5-26-1

048-487-0101

大宮マルイ

13,97067

1982年 9月28日〒330-9501 さいたま市大宮区桜木町2-3

048-642-0101

草加マルイ

16,53046

1992年 2月21日〒340-0015 草加市高砂2-9-1

048-922-0101

川越モディ

7,850

18

2007年 3月24日〒350-1122 川越市脇田町4-2

049-227-5950

千葉県

柏店

18,81067

1964年 4月24日〒277-0005 柏市柏1-1-11

04-7163-0101

茨城県

丸井水戸店

13,30019

1970年 7月25日〒310-0015 水戸市宮町1-2-4

029-225-0101

静岡県

静岡店

13,46032

1969年 9月21日〒420-0857 静岡市葵区御幸町6-10054-252-0101

大阪府

なんばマルイ

17,000106

2006年 9月22日〒542-0076 大阪市中央区難波3-8-9

06-6634-0101

京都府

京都マルイ

8,760

45

2011年 4月27日〒600-8567 京都市下京区四条通河原町東入真町68

075-257-0101

兵庫県

神戸マルイ

6,940

43

2003年10月 3日〒650-0021 神戸市中央区三宮町1-7-2

078-334-0101

福岡県

博多マルイ

15,00076

2016年 4月21日〒812-0012 福岡市博多区博多駅中央街9-1

092-415-0101

新宿マルイは、「本館」「アネックス」「メン」の3館、渋谷店・町田店・柏店・静岡店は、それぞれ「マルイ」「モディ」の2館を展開しています。

110

店舗 ネットワーク

自主専門店（マルイ・モディ除く）
宮城県

店名

所在地

TEL

マルイのシューズ 仙台パルコ2店〒980-8450 仙台市青葉区中央3-7-5 仙台パルコ2 4階022-212-8350

マルイモデル 泉パークタウンタピオ店〒981-3204 仙台市泉区寺岡6-5-1 泉パークタウンタピオ1階

022-342-5950

東京都

マルイのシューズ ららぽーと立川立飛店 〒190-0015 立川市泉町935-1 ららぽーと立川立飛1階

042-540-6235

神奈川県

マルイのシューズ ららぽーと湘南平塚店 〒254-8510 平塚市天沼10-1 ららぽーと湘南平塚1階

0463-25-5101

千葉県

マルイのシューズ＆バッグ／時計
ららぽーとTOKYO-BAY 店〒273-8530 船橋市浜町2-1-1 ららぽーとTOKYO-BAY 南館2階

047-421-7264

愛知県

ラクチンきれいシューズ Fit Studio
イオンモール木曽川店（体験ストア常設ショップ）〒493-0001 一宮市木曽川町黒田字南八ツヶ池25-1 イオンモール木曽川1階

0586-84-2131

大分県

マルイのシューズ アミュプラザおおいた店 〒870-0831 大分市要町1-14 アミュプラザおおいた2階

097-573-3220

エポスカードセンター（マルイ・モディ除く）
店名

所在地

TEL

千歳アウトレットモール・レラ
エポスカードセンター〒066-8765 千歳市柏台南1-2-1 千歳アウトレットモール・レラ エポスカードセンター

0123-27-3511

フィールエポスカードセンター〒070-0031 旭川市1条通8-108 フィール旭川地下1階 フィールエポスカードセンター

0166-29-6711

青森県

ELM エポスカードセンター〒037-0004 五所川原市大字唐笠柳字藤巻517-1 ELM2階 ELM エポスカードセンター

0173-38-4311

東京都

KITTE 丸の内 エポスカードセンター〒100-7004 千代田区丸の内2-7-2 KITTE 丸の内4階 KITTE 丸の内エポスカードセンター

03-5224-6611

MONA カードセンター〒279-0012 浦安市入船1-5-1 MONA 新浦安2階 MONA カードセンター

047-390-5411

モラージュ柏エポスカードセンター〒277-0837 柏市大山台2-3 モラージュ柏2階 モラージュ柏エポスカードセンター

04-7137-1411

ユニモちはら台 エポスカードセンター〒290-0194 市原市ちはら台西3-4 ショッピングモール ユニモちはら台2階
ユニモちはら台 エポスカードセンター

0436-40-5411

岐阜県

モレラ岐阜 エポスカードセンター〒501-0497 本巣市三橋1100 モレラ岐阜2階 モレラ岐阜エポスカードセンター

058-320-5811

愛知県

星が丘テラス エポスカードセンター〒464-0802 名古屋市千種区星が丘元町16-50 星が丘テラス EAST1階 エポスカードセンター 052-788-7311

大阪府

岸和田 CanCan エポスカードセンター〒596-0014 岸和田市港緑町2-1 岸和田カンカンベイサイドモール イースト棟2階
岸和田 CanCan エポスカードセンター

072-433-5311

兵庫県

アスピア明石エポスカードセンター〒673-0886 明石市東沖ノ町6-1 アスピア明石 地下1階 アスピア明石エポスカードセンター

078-915-0611

福岡県

アミュプラザ博多JQ CARD エポスカウンター〒812-0012 福岡市博多区博多駅中央街1-1 アミュプラザ博多 B1階 JQ CARD エポスカウンター 092-432-5911

ハウステンボス エポスカードセンター〒859-3292 佐世保市ハウステンボス町8-2 パサージュ2階 ハウステンボス エポスカードセンター 0956-27-0971

させぼ五番街 エポスカードセンター〒857-0855 佐世保市新港町2-1 させぼ五番街 プロムナード東ゾーン1階
させぼ五番街 エポスカードセンター

0956-37-3711

アミュプラザおおいた
JQ CARD エポスカウンター〒870-0831 大分市要町1-14 アミュプラザおおいた3階
JQ CARD エポスカウンター

097-513-2411

宮崎県

橘 エポスカードセンター〒880-8586 宮崎市橘通西3-10-32 ボンベルタ橘西館1階 橘エポスカードセンター

0985-35-4811

鹿児島県

アミュプラザ鹿児島
JQ CARD エポスカウンター〒890-0053 鹿児島市中央町1番地1 アミュプラザ鹿児島2階
JQ CARD エポスカウンター099-812-6411

北海道

千葉県

長崎県
大分県

マルイ店舗・商品情報

www.0101.co.jp

ネット通販マルイウェブチャネル

voi.0101.co.jp

エポスカードwww.eposcard.co.jp

111

財務・非財務サマリー

FACT BOOK
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/fact.html

株式会社丸井グループおよび連結子会社

2008年3月期

グループ総取扱高
小売 *1
フィンテック*1
消去 *2
売上収益 *3
売上高 *3
売上総利益
販売費及び一般管理費

EBITDA*4

営業利益
親会社株主に帰属する当期純利益
セグメント利益 *1
小売 *1
フィンテック*1
小売・店舗事業 *1
カード事業 *1
小売関連サービス事業 *1
総資産
自己資本
割賦売掛金
営業貸付金
有利子負債
営業活動によるキャッシュ・フロー
基礎営業キャッシュ・フロー *5
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物
設備投資
減価償却費
（円）
1株当たり当期純利益（EPS）（円）
1株当たり純資産（BPS）
1株当たり年間配当金（円）
配当性向（%）
総還元性向（%）
営業利益率（%）*6
自己資本当期純利益率（ROE）（%）
投下資本利益率（ROIC）（%）
総資産経常利益率（ROA）（%）
自己資本比率（%）
期末株価（円）
時価総額（自己株式含む）（億円）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）
期末発行済株式数（自己株式含む）（株）
期末自己株式数（株）
社員数（人）
女性社員比率（%）
女性管理職比率（%）
離職率（定年退職者除く）（%）
総店舗数（店）*7
総売場面積（千 m2）
エポスカード会員数（赤いカード含む）（万人）
貸倒率（%）
エネルギー使用量（GJ）（t-CO2）*8 *9
GHG 排出量（Scope 1 & 2）
（t-CO2）*8 *9
GHG 排出量（Scope 3）

̶
̶
̶
̶
̶

2009年3月期

̶
̶
̶
̶
̶

2010年3月期

2011年3月期

̶
̶
̶
̶
̶

̶
̶
̶
̶
̶

493,533
177,565
159,382
36,87018,183
7,603

447,400
160,125
150,986
28,522
9,138△ 8,750

419,255
149,926
139,488
29,695
10,4385,104

406,472
144,736
129,940
30,457
14,795△ 23,638

̶
̶

̶
̶

̶
̶

̶
̶

10,645
5,740
6,772
695,491
336,445
73,781
222,534
277,537
13,919̶

3,134△ 32,241
29,53523,64918,686
24.91
1,207
28.0
112.4
911.3
3.7
2.1
1.9
2.4
48.4
1,061
3,380
42.6
0.9
318,660,417
39,913,811
7,147
44.4

1,252
6,725
3,740
685,351
310,818
88,761
207,117
292,061
15,316

̶△ 18,234

2,409
29,026
24,073
19,384△ 31.90
1,135
28.0

37
10,272
2,509
664,357
312,188
95,871
191,486
283,676
30,811

2,110
13,704
1,568
628,910284,526
111,760
158,707
264,692
30,280̶△ 13,034△ 14,519

̶△ 7,033△ 22,926

0.5
318,660,417
44,918,979
7,085
44.6

32,283
17,39819,257
18.65
1,140
14.0
75.1
75.1
2.5
1.6
1.1
1.5
47.0
678
2,160
36.4
0.6
318,660,417
44,941,174
6,847
44.7

0.5
318,660,417
44,946,398
6,492
44.4

25
381.4
429
4.22

25
444.8
437
3.91

25
453.3
476
3.19

26
457.8
476
3.35

125,628

122,136

130,600

114,900

̶
̶

̶

̶

̶
̶

2.0

△ 2.7

1.0
1.1
45.4
523
1,666
̶

̶
̶

̶

̶

̶
̶

32,603
14,332
15,661△ 86.36
1,039
14.0
̶
̶

3.6

△ 7.9

1.7
2.2
45.2
537
1,711

̶

̶

「カード事業」「小売関連サービス事業」から「小売」「フィンテック」へ変更しています。
*1 2017年3月期よりセグメント区分を、従来の「小売・店舗事業」「小売」におけるカード取扱高を消去欄にて控除しています。
*2 グループ取扱高の「消去」は、*3 2016年3月期より、消化仕入取引に関する売上高を総額表示から利益相当額のみを売上に計上する純額表示へ変更しています。
これにともない売上高の表示を売上収益に変更しています。

*4 EBITDA ＝営業利益＋減価償却費

112

̶

̶
̶

̶

̶

財務・非財務 サマリー

ESG データブック
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/databook.html

百万円

2012年3月期

̶
̶
̶
̶
̶

2013年3月期

̶
̶
̶
̶
̶

2014年3月期

2015年3月期

1,297,250

1,469,111

̶
̶
̶

̶
̶
̶

412,408
147,240
129,224
33,08518,0155,251

407,366
148,172
123,886
35,23724,285
13,255

253,077
416,460
156,642
129,495
37,134
27,146
15,409249,847
404,947
159,448
131,406
38,33828,042
16,036

̶
̶

̶
̶

̶
̶

̶
̶

7,547
10,6192,567
615,130
289,975
142,995
132,280
245,175
24,897̶△ 3,913△ 23,660

29,928
7,941
15,069
19.19
1,059
14.0
73.0
73.0
4.4
1.8
2.1
2.8
47.1
690
2,198
36.0
0.7
318,660,417
44,947,345
6,218
44.4
̶
̶

27
458.4
487
3.10
̶

96,300̶

9,885
13,177
3,792
624,173
303,637
171,187
123,739
243,762
5,111
̶

435
△ 5,571
29,940
7,665
10,951
48.43
1,109
15.0
31.0
31.0
6.0
4.5
3.0
3.9
48.6
975
3,106
20.1
0.9
318,660,417
44,948,289
6,101
44.3
6.4
2.8
27
453.1
498
2.32
1,998,182
86,765
̶

10,562
15,634
4,523
664,019
315,446
213,466
125,215
264,824△ 9,227̶△ 6,791

16,14130,053
11,238
9,988
56.29
1,152
18.0
32.0
32.0
10.7
5.0
3.0
4.3
47.5
885
2,820
15.7
0.8
318,660,417
44,901,353
5,966
44.5
7.3
2.3
27
446.5
542
1.84
2,525,815
119,129
550,612

8,074
20,126
3,333
675,627
306,795
227,121
128,030
277,839
12,31025,484△ 3,867△ 7,267
31,229
9,786
10,296
58.87
1,166
19.0
32.3
125.3
11.2
5.2
3.3
4.2
45.4
1,365
3,803
23.2
1.2
278,660,417
15,588,364
5,918
44.6
8.5
2.0
27
444.0
591
1.68
2,350,595
111,216
530,595

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

1,703,353
341,478
1,473,539△ 111,664
245,867

1,933,685
326,327
1,723,254△ 115,896
237,0222,189,374
328,486
1,972,482△ 111,594
238,999

160,035
130,419
39,286
29,615
17,771

165,964
134,711
41,374
31,25318,724

174,405
139,162
45,51735,243
20,907

10,65823,094
7,856
22,186
3,674
730,126
281,610
279,763
134,107359,324△ 35,310
26,788△ 4,063
40,71932,575
12,882
9,670
70.68
1,161
22.0
31.1
227.5
12.0
6.0
3.3
4.1
38.6
1,613
4,494
22.8
1.4
278,660,417
36,270,334
5,899
45.5
8.9
1.6
28
441.8
613
1.57
2,305,099
103,613509,070

7,759
27,111

8,826
30,310806,575
273,883
348,191
140,569
434,327△45,955
28,188
1,995
47,63036,245
15,696
10,121
80.24
1,196
33.0
41.1
147.5
13.2
6.7
3.1
4.1
34.0
1,513
3,535
18.9
1.3
233,660,417
4,704,750
5,732
45.1
10.0
2.6
27
452.1
636
1.45
2,341,454
118,183
489,439

867,150
274,434
402,030
146,011
485,331△19,32935,853
747
27,77345,437
10,25010,274
93.18
1,245
38.0
40.8
112.3
14.7
7.6
3.2
4.2
31.6
2,168
5,066
23.3
1.7
233,660,417
13,269,506
5,548
44.4
11.0
2.3
26
439.8
657
1.60
2,327,713
113,104
412,256

̶

̶

̶
̶
̶

̶

̶
̶
̶

*5 基礎営業キャッシュ・フローは、営業キャッシュ・フローから営業債権の増加額等を控除した金額です。
*6 営業利益率は、2013年3月期までは売上高、2014年3月期より売上収益をベースに算出しています。
*7 2017年3月期より、マルイ・モディの2館を1店舗としています。
*8 Scope 1 & 2は、丸井グループ自らの排出量、Scope 3は原材料の調達から輸送やお客さまご購入後の排出量です。
に確認していただきました。
Scope 3の算定結果については、みずほ情報総研（株）*9 2014年3月期より集計範囲をグループ全体に拡大しています。

113

外部格付・表彰一覧

2015年10月に IR 部を、2016年10月に ESG 推進部を設置し、機関投資家の皆さまとの対話や情報開示を強化しています。
また、多様性推進や健康経営を中期経営計画に掲げることで、企業価値向上につなげています。

世界的な社会的責任投資指標

GPIF が選定する3つの ESG 指標

FTSE Russell による、ESG に関する評価基準を満たす企業を構成銘柄とした指標「FTSE4Good Index Series」に2年連続で選定。2018年6月末現在、世界で925社（うち日本企業は152社）

ESG に関する多様な基準を満たしている企業のパフォーマンスを反映するインデックスで、業種ニュートラルになるように設定されているESG 指標「FTSE Blossom Japan Index」に2年連続で選定。

世界的な社会的責任投資（SRI）株式指数である「Dow Jones
Sustainability Index（DJSI）」の、アジアパシフィック地域の構成
銘柄「Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index」に選定。

日本株の時価総額上位500銘柄のうち、MSCI の ESG 格付けが最も低い CCC 銘柄などを対象外とし、各業種の中から格付けが相対的に高い銘柄を選別して構成する ESG 指標「MSCI ジャパン
ESG セレクト・リーダーズ指数」に2年連続で選定。

ESG の側面における取り組みや情報開示に優れた企業を選定する「The Sustainability Yearbook 2018」において、小売 セクター
唯一の日本企業として「Yearbook Member」に初めて選定。

日本株の時価総額上位500銘柄のうち、国際産業分類基準における各業種の中で、性別多様性に優れた銘柄を対象に構築された
ESG 指標「MSCI 日本株女性活躍指数」に2年連続で選定。

が選ばれている。

JPX 日経インデックス400
資本の効率的活用や投資者を意識した経営観点など、
グローバルな投資基準に求められる諸条件を満たした「投資者にとって投資魅力の高い会社」で構成される株価指数に初めて選定。
損保ジャパン日本興亜アセットマネジメント株式会社が独自に設定する「SNAM サステナビリティ・インデックス」の構成銘柄に初めて選定。同インデックスは、調査会社によるESG 評価を重視する
運用プロダクト「SNAM サステナブル運用」に活用される。

国内上場企業約4,000社の中から、「企業統治」「環境」「社会性」「人材活用」をポイントとし、社会性に優れた企業と評価して選定した約 150 社の株価を指数化した社会的責任投資株価指数「モーニングスター社会的責任投資株価指数」の構成銘柄に2年連続で選定。

114

アメリカ「Institutional Investor」において、「日本のベストIR カンパニーランキング」の小売セクターにおいて3部門で1位に選出
Best Analyst Days

総合第1位

Best ESG/SRI Metrics

総合第1位

Best Corporate Governance

総合第1位

Best CEOs

バイサイド第3位

Best IR Programs

総合第3位、バイサイド第2位

Most Honored Companies

総合第5位

米国金融専門誌「Institutional Investor」が日本の大手上場企業を選定対象に、世界の機関投資家・証券アナリストの投票結果をもとに発表するもの
で、2018年は機関投資家・証券アナリスト1,002名410機関が投票。

外部格付・表彰一覧

労働協約「差別待遇の禁止」に「性自認、性的指向を理由に差別的取り扱いをしない」という文言の追加、LGBT に関する社内相談窓口の設置などが評価され、「PRIDE 指標」にて最高評価「ゴールド」を受賞。

CO2など温室効果ガスの排出量管理や気候

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

変動におけるリスクと機会に対するマネジメン
トなどが認められ、「CDP 2017 気候変動」調
査にて2年連続で A-ランクに認定。

米国の2大レポートコンペティションの一つ「International ARC Awards」にて、2017年（英語の「共創サステナビリティレポート2016版）」受賞に続き、「共創経営レポート2017（英語版）」がブロンズ賞を受賞。

2050年に向けて、丸井グループが設定した温室効果 ガス排出量削減目標が、日本の小売業で初めて、国際的な「Science Based
Targets (SBT) イニシアチブ」の承認を取得。

「第21回環境経営度調査」
せる取り組みを評価する調査で、丸井グループは「環境経営推進体
制」「汚染対策・生物多様性対応」「温暖化対策」の3項目で満点となり、「小売り・外食」部門の首位を獲得。

米国の2大レポートコンペティションの一つにて、「共創サステナビ「2017 Vision Awards」（英語版）」
がゴールド賞を、
リティレポート2017
（英語版）
」
がシルバー
「共創経営レポート2017賞を受賞。

社員の健康管理を経営的な視点で考え戦略的に取り組んでいる企業として、組織体制や施策実行などの取り組みが小売業種で最も高く評に初めて選定。
価され、「健康経営銘柄2018」2017年に発行した丸井グループの統合報告書「共創経営レポート「トップマネジメントのメッセージ」「中長期的企業価値2017」が、向上策と実現のためのロードマップ」「総合的完成度」の3項目に1997年から年1回実施している、企業の環境対策と経営を両立さ

社員一人ひとりが自ら積極的に参画するための仕掛けと、社員の声をスピーディに実現するための仕組みで多様性を推進している点などが評価され、「なでしこ銘柄」に初めて選定。

社員自ら手を挙げる組織風土や、「リアル」×「EC」×「フィンテック」を融合した新規サービ
ス創出を実現している点が評価され、「新・ダ
イバーシティ経営企業100選」に初めて選定。

日経アニュアルリポートアウォード2017

おいて高く評価され、優秀賞を受賞。

格付投資情報センター（R&I）
金融債務についての総合的な債務履行能力に対する格付けとして、A– の評価を獲得。

丸井グループ
ホームページのご案内

各評価の詳細やその他受賞の内容はホームページにてご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/ci/award.html

多様な勤務体系の構築により残業時間を削減し、働きやすい職場を実現していることが評価され、「働きやすく生産性の高い企業・職場表彰」にて優秀賞を初めて受賞。

メール配信
最新のリリース情報や決算情報のお知らせに加え、イベントのご案内やアンケートなどを行っています。

www.0101maruigroup.co.jp/ir/infomail/reg.html

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「統合報告・ESG 対話フォーラム」に参加して丸井グループでは、株主・投資家の皆さまとの共創を進めていく

合報告における闊達な議論を交わし、アクションプランを策定しうえで、対話をとても重視していることもあり、経済産業省が企業ました。
「共創経営レポート 2018」の作成にあたっては、IIRCの統合的な情報開示と投資家との対話を促進するプラット（国際統合報告評議会）のフレームワークはもちろんのこと、「価

フォームとして設立した「統合報告・ESG 対話フォーラム」に、

値協創ガイダンス」の内容も吟味し、活用しています。

フォーラムメンバーとして参加しています。このフォーラムは、

経済産業省では、「価値協創ガイダンス」を参照した企業経2017年に経済産業省が策定した「価値協創ガイダンス」の活営や情報開示をサポートするため、「価値協創ガイダンス」のロ用をはじめ、その普及・浸透のあり方について、企業と投資家とゴマークを作成しましたが、丸井グループはこの趣旨に賛同し、が討議する場です。

本レポートにロゴマークを表示することにいたしました。

企業にとっての「価値協創ガイダンス」とは、経営理念をはじめ、ビジネスモデル、戦略、ガバナンス等を体系的・統合的に整加藤 浩嗣

理し、情報開示や投資家との対話の質を高めるための手引きで

統合報告・ESG 対話フォーラム メンバー
（株）丸井グループ 取締役 上席執行役員 CDO
IR 部長 兼 経営企画・ESG 推進担当

す。会議の中では、丸井グループの共創経営や、「価値協創ガイ
ダンス」を踏まえた「共創経営レポート 2017」の報告を行いました。これまでの会議では、ビジネスモデルや KPI、SDGs など統116

グループ12社の社員
中野本社にて

編集後記「共創経営レポート 2018」を最後までお読みいただき、ありがとうございます。

「共創経営レポート」は、ステークホルダーの皆さまとの対話を通じて共創の輪を広げていくためのプラットフォームです。皆丸井グループでは、3年を一区切りとしてレポートを制作してさまから幅広くご意見・ご要望をいただけるよう、Web アンケー

おり、今回の「共創経営レポート 2018」が新たなタームのスター

トも始めました。ぜひ忌憚ないご意見をいただきたく存じます。

トとなります。制作にあたっては、ステークホルダーの皆さまに何今後も引き続き、丸井グループへのご支援を賜りますよう、おをお伝えするべきか、社長の青井を中心に、経営企画部、IR 部、

願い申し上げます。

財務部、サステナビリティ部、ESG 推進部、総務部からなるプロ
ジェクトチームで、議論を重ねてきました。そしてたどりついた答

松本 孝洋

えがコアバリューです。
「これがなくなると丸井グループではなく共創経営レポート2018 編集長（株）丸井グループ 総務部 広報室長

なる」というコアバリューをお伝えすることこそが、当社の本質を

koho-ml@0101.co.jp

ご理解いただくための近道と考えたのです。創業以来脈々と受け継がれてきたコアバリュー「信用の共創」が、丸井グループの現在のビジネスや未来のビジネスにどうつながっているのか、少しでもご理解いただければ幸いです。

「共創経営レポート2018」Web アンケートフォーム

www.0101.co.jp/form2/pub/maruigrp/
2018report
本文中に記載の QRコードは（株）
デンソーウェーブの登録商標です。

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CO-CREATION

発行月

2018年9月

発行者

株式会社 丸井グループ
共創経営推進プロジェクト

企画・制作 株式会社エッジ・インターナショナル
Printed in Japan