The serialization title

成が果たせず現場はますます疲弊待に応えられない。結果、目標達の営業スタイルから脱けきれず期隊をイメージしてお読みください。

（顧客と接する最前線）の営業部策定方法」です。フロントライン

第一回は「営業戦略の実践的なつのベクトルへ導き、体系的なマ舵を切り、チームのメンバーを一います。では、彼らが組織としてージャーとメンバーで構成されて前記のフロントラインは、マネ

営業組織の戦略ビジョン実現に向けて高い成果を出し続けるために「売り先×売り物×売り方」

この最適な組合せを見出し活かし効果的な活動につなげる

限られたリソースを最大限に「勝利のシナリオ」のことることができます。

なりがちです。そこで、営業組織ンと同じ視点でのマネジメントにネジメント、つまり、営業パーソ件を前に進めていく戦術だけのマと数字に追われ、いつの間にか案いているつもりでも、日々の業務て大きな道筋を示しメンバーを導

営業マネージャーは、戦略としがあります。

を戦術とよく混同してしまうこと・ ・

さて、営業現場では、営業戦略

・ ・の戦略とは図 のように定義づけージしやすいでしょう。営業組織化するための道筋」と言えばイメては「ビジョン＝めざす姿を具現ともできますが、ビジネスにおい図1

営業マネジメントの標準化ます。特に最近は、していく。そんな属人的かつ感覚企業は未だに多く存在します。

・「ＤＸ」（環境・社会・ガバナンス）
それに伴い営業組織も変化と進ネジメントができる営業マネージ取り組む戦略とは何でしょうか。

そこで、新たな営業スタイルに化が求められ、各種分析に基づいャーの育成が多くの企業で喫緊のなどが注目されています。

た戦略や施策の展開に迫られてい課題となっています。
本連載では、今後のＢ Ｂ営業「戦いを略すこと」と捉えるこます。しかし営業現場では、昔な営業マネージャーと営業メンバーの関係

・「イノベーション投資」

方法を紹介します。

化）をテーマに、その施策や実践マネジメントのあるべき姿（標準米倉 達哉

的な営業マネジメントをしている

買行動が変化しているのに、従来テクノロジーの革新で顧客の購織はまだ少ないのが現状です。

営業戦略の実践的な策定方法
ビジネス環境の変化と営業組織の現実

URL https://sherpaworks.jp/
E-mail tatsuya.yonekura@sherpaworks.jp

・
「ＥＳＧ」

ビジネス環境は常に変化していシェルパワークス株式会社
代表取締役社長

がらのスタイルから脱却して自ら積極的に変革していこうとする組

to1

第1回

30

営業マネジメントの標準化案件に対する戦術とは、明確に分を導く大きな道筋の戦略と、個別された領域の動向を俯瞰的に捉え戦略を受けた上で、自分たちが任マネージャーの出番となり、上位環境を分析する必要があります。

営業マネージャーが全社視点でのく理解・納得するためには、まずたします。よって上位方針を正しプロセスについてレビューする必

きたら、営業組織の先期の結果と上位の方向性を理解し納得がで分析することで、会社として展開体的にしたもので、プロセスから「結果で管理」という考え方を具

それは「結果の管理」ではなく・ ・ ・しているビジョンや戦略の意図を問題を特定します。

良い結果には良いプロセスがあり、悪い結果には悪いプロセスがあります。結果からその手段が正しかったかを判断して、より良いプロセスを定着させます。
）
・技術（ Technologyを捉えます。さらに、「問題」と言いますが、営業マネージャーは、その問題から重要度の高い項目を明確にして本質的なとができれば、それを今期の戦略全社の方針が自分事化されていき多面的に見ていくことによって、略を打ち出すことです。この場合、先期のレビューをせずに新しい戦営業組織で多いのが、新年度にに反映させていきます。

ます。にどのような影響を及ぼすのかをあるべき姿と現状のギャップを）の市場環境・自社（ Company原因を究明していく必要がありま）
・経済（Economy）
・社会（ Society）
・行政（ Politics

は、まずはマクロ動向として、外部環境の変化を把握する際に明確に理解することができます。

・ ・ ・

ステップ２：先期レビュー

けて捉えることが重要です。て適切な方向にメンバーを導く必環境には、外部と内部がありまての戦略を受ける形で展開されまる営業本部（営業部門全体）とし営業チームの戦略は、上位であすが、主に外部環境における変化要があります。

上位方針の理解・ステ ップ ：環境分析からの流れで進めていきます。

新戦略を立案するためには、次営業戦略の実践的な策定手順要があります。の動向を営業マネージャー自身がす。もちろん、営業本部の戦略は全社戦略を受けて展開されることつまり、戦略は単独で存在するが基本的な考え方となります。
ものではなく、上位からカスケード（滝のように上位から下位へ展開）された内容になっていなければなりません。

・ステ ップ ：先期レビュー・ステ ップ ：自部門分析・ステ ップ ：製品×市場分析）の市場環境・顧客（Customer）・競合（ Competitorす。その上で解決策を見いだすこ：環境分析から
上位方針の理解
営業組織は、全社の方向性を実ステップ

以下、各ステップの解説です。

・ステ ップ ：差別化分析・ステ ップ ：戦略マップ・ステ ップ ：実施計画などのミクロ動向を捉えます。

4

ため、全営業チームを一律で展開

それらの動向から、今後の自社

5

ところが、フロントラインの営業マネージャーは、上位から降りてきた戦略を、そのまま何の加工もせずメンバーに下ろすことがよくあります。これは営業マネージ
ャーとしての存在意義を疑われる営業本部は、各エリアやセグメものです。
ント（市場を細分化する手法で後述のステップ を参照）の細部事

6

現する一つの機能として役割を果情を踏まえた戦略展開ができない

1

2

3

7

1

せざるを得ません。そこで、営業2022.6

314効いていたのかどうかも分からな

今まで注力してきた施策が、結局ち向かう自部門の強み、弱みを分の機会と脅威を整理し、それに立ので、外部環境から自社ビジネスとしての戦略項目の要素を導き出ますので、ここからも、営業部門

会×強み」「機会×弱み」になりこの中で、特に重要なのは「機ントと製品とのかけ合わせで、重ビスを取り扱っています。セグメ

ステップ 〜 で、営業部門とを明確にする必要があります。

その際に、市場の規模や成長性が高いセグメントと、自社製品の親和性が高いところを戦略的に推進していくことが基本的な考えになります。

たリソースを最大限に活かして効の最適な組合せを見出し、限られ「売り先×売り物×売り方」くために必要となるものです。有的かつ効率的に目標を達成していは、活動に優先順位をつけ、効果細分化するセグメンテーション

市場を一定の基準にしたがって威、強みと弱みを掛け合わせ、戦果的な活動につなげる「勝利のシ各分析で整理された機会と脅略項目を抽出していきます。

込みがなされていることが前提と効な実行施策は、重点市場の絞り「機会×強み」：強みを活かしての際に「クロスＳＷＯＴ」というために自部門分析を行います。そ「脅威×強み」：強みを活かして機会に活かす戦略項目を抽出「機会×弱み」：弱みを補強して中投下して進める戦略項目を抽出「事業課題別」「形態別」「業種・業態別」

ントとして捉えるかは、合理的に、どの市場を戦略的な重点セグメ

けて「ヒト・モノ・カネ」を重点

この分析によってメリハリをつなります。

分析手法を用います。

脅威を乗り切る戦略項目を抽出「地域特性別」機会に乗じるためにリソースを集・＝自社の強み
Strength「規模別」などを、細分化して考察します。

す（図 ）
。

営業活動も効果的になっていきまていることで、個々のメンバーのさらに、重点市場が明確になっの王道です。

的に配分していくことが目標達成・ける、または影響を小さくする戦●「売り先」

ナリオ」を策定します。

ー」の内容も参考にします。

多くの企業が複数の製品・サーい状態で新たな施策が展開される
析し、それらを掛け合わせて戦略点的に営業を推進するセグメント●「売り物」

ため、メンバーからの納得感は得します。

たちのビジネス展開にとって機会洗い出した外部環境から、自分のポイントを抽出します。となる項目と脅威となる項目を整

また、先期の施策について何も言及しないまま新しい施策が展開理します。同じく内部環境分析か

ステップ４：製品×市場分析

られません。

されるので、古い施策の上に新しら、営業部門の強みとなる項目としての大きな方向性が見えてきまい施策が追加でのしかかってくる弱みとなる項目を整理しますが、した。次は具体的に、

3

これは「ステップ ：先期レビュ状態になり、これではメンバーも疲弊してしまいます。
先期レビューは重要であり、ここから営業部門としての戦略項目の要素を導き出します。

ステップ３：自部門分析

1「脅威×弱み」：最悪の事態を避

営業部門の大きな方向性を見る

2＝自社の弱みWeakness＝機会
Opportunity

略項目を抽出2・＝脅威・ Threat
これら つの頭文字を取ったも
432

営業マネジメントの標準化

市場 C
市場 C

製 品

市場 A
市場 A

市場 C
市場 C

自社のありたい姿
提供水準（業界トップ）

競合他社
最高下（提供せず）

最低

アフターサポート

短納期対応

バリエ ーション

製品

組織体制の充実トータル
ソリュ ーション

潜在課題への提案

他社での活用情報カスタマイズ対応

格

投資対効果がわかる価

お客様が価値と感じる項目

自社の現在競合他社
自社のありたい姿
自社の現在競合他社
競合他社（業界下位）

製品 3
製品 2
製品 1
市場対応
製品 3
製品 2製品 1

ステップ５：差別化分析●「売り方」

現場で競合に打ち勝ち取引を増やしていくためには、顧客への提供価値を高め続けなければなりません。そのために市場が求めている価値に対して、自社と競合がどの程度の提供水準にあるのかをわかりやすく把握して競争優位性を保ちます。

さらに、今後伸ばしていくべき項目を決定して戦略項目の要素を抽出します。そのために「バリューカーブ」というフレームワークを用います（図 ）。

バリューカーブの作成手順は、と戦略の質が低下します。

がポイントになり、捉え方を誤る求めている価値をどう洗い出すかを検討できます。その際、市場が上回る価値を提供するための施策なり、顧客の期待に応え、競合をを主眼にした戦略の立案が可能と

これにより、競争優位性の構築

3

まず顧客が「価値がある」と感じ

2022.633

バリューカーブの例
図3

場
場

市

市場 B
市

市場 B
市

市場 A
市場 A

製 品
④ 製品×
③ 市場特化製 品
製 品

製品 3製品 2製品 1② 製品特化
製品 3製品 2製品 1
①集 中

市場 B
場
場

市場 B
市

製品×市場分析
図2（業界上位）

高（業界並）

中

る項目を洗い出し、 〜 項目に集約します。

戦略全体が網羅されているため、営業マネージャーが自チームの戦略シナリオを見える化する際にオが今後伸ばしていく項目を選んでいる価値のレベルを入れて、自社活動で顧客満足度を高めるか（財の満足が必要であり、どのような営業目標達成のためには、顧客ススメのフレームワークです。

レベルを設定します。これで戦略務の視点、顧客の視点、内部プロそして、それらを具現化するたセスの視点）を検討します。
めにメンバーのスキルアップ（学際には、前述のＳＷＯＴ分析や差す。この戦略シナリオを策定する

習と成長の視点）が必要となりま
ここまでのステップから抽出さ別化分析から導いた戦略項目を反

具体的には、各戦略項目をつな

オは、このように表現されるのが映させます。ちなみに戦略シナリ

上位と下位の戦略項目の関係一般的です。

ド・ カ ー ド（ Ｂ Ｓ Ｃ ）」というフさい。まずは、財務目標を達成する可能性があるので注意してくだると自己都合の戦略シナリオになます。その際に、下位から検討すとなり、因果関係によって結ばれは、常に上位が目的、下位は手段

この つの視点で構成されており④学習と成長の視点③内部プロセスの視点②顧客の視点①財務の視点

ＢＳＣは、レームワークが有効です（図 ）。

げて戦略シナリオを完成させまるシナリオを顧客の視点で検討す

バランス・スコアド・カード（ＢＳＣ）の例組み込んでいきます。

れた戦略項目を、戦略シナリオにステップ６：戦略マップ項目の要素が抽出できます。

現在の自社とその競合が提供して次に、代表的な競合を想定して、10す。その際に「バランス・スコアることが重要です。

図4

戦 略 目 標
点視

7

4

4

財

総合売上

務

セグメント別売上

顧

市場成果

客

価値提供

強化・革新

内部プロセス

内部プロセス

学習と成長

取り組み

34

営業マネジメントの標準化ージできるかどうかで、具体的なをセグメントごとにしっかりイメ

特に「市場成果」と「価値提供」にならないようにすることが重要せを行い、ひとりよがりの目標値

ジャーとメンバーで必ず摺り合わの目標値については、営業マネーにしましょう。

ント」で問題解決につなげるようをつけた上で「定性的な評価ポイます。そこで、定量項目であたりにつながらない可能性が高くなりりが大事になります。

ＰＤＣＡサイクルを回す仕組み作

Ｂ Ｂの営業組織を取り巻く環●まとめ活動が変わってきます。
です。
ステップ７：実施計画

ＤＣＡにあたり、レビューが一般

つまり、モニタリングが日々のＰ門が、未来に向けてより良い方向れ、変革を拒み続けてきた営業部

商習慣と暗黙知という壁に守ら境はますます厳しさを増してきて的に半期ごとのＰＤＣＡとなりまへ変化していき、結果として、おおり、従来の営業スタイルが通用営業戦略を立案し、実施計画がす。この２つでサイクルを回す関客様の成功に寄与していけるのでモニタリングで気づいたことは完成すれば、後は実行し「モニタ係性を構築します。

期末のレビューに反映させて、翌リング」しながら確実に目標を達営業戦略を立案した時点では仮しなくなってきています。

成するという流れになります。ち説に過ぎません。言うまでもあり期の戦略の見直しにつなげます。

重点の戦略項目について、そのなみにモニタリングとは、状態をこれからの新たな営業スタイル実行後のモニタリングとレビューが大事

進捗状況を明確に把握するために把握するために観測や測定を行うませんが、戦略は実行が伴ってはに舵を切り、メンバーを一つのベ行動計画に落とし込みます。

戦略を実現するために、具体的な定量的な目標を設定します。これこと、または評価することです。

じめて効果を発揮します。よって標を達成できるようにメンバーを営業マネージャーは、確実に目必要な是正措置を指示することに成状況をモニタリングしながら、で行います。月次で各ＫＰＩの達グで行いますが、一般的には月次り良い戦略に練り直していくこと的には実行段階で修正しながらよ準備する必要がありますが、一般大きなリスクを伴う実行は慎重に緊の課題となっています。

ジャーの育成が、多くの企業で喫ジメントを進められる営業マネークトルに導いていく体系的なマネていくことでしょう。

導かなければなりません。そのたす。そのためにも、戦略立案のプされた営業戦略ができ上がりまることによって、現場の声が反映機動的かつ柔軟な取り組みをすを実現するチームづくり」です。

いかがですか。次回は「営業戦略るための施策の導入を検討しては営業マネジメントを体系的に進めの成長を持続するために、Ｂ Ｂ混迷の時代にあって組織や企業が重要になります。

営業活動は「質と量の掛け合わロセスでは明確な目標値を設定しその際に、以下の留意点がありなります。

せ」なので、ＫＰＩなどの定量項対策を講じてください。

ます。

目だけを見ていると本質的な改善時点における問題点を明確にしてこの内容を各メンバーに展開しニタリングしていき、都度、そのめに、月度ごとの戦略の進捗をモるための先行指標となります。

あれば、その企業はさらに発展しが「 Ｋ Ｐ Ｉ（ Key Performance

モニタリングは必要なタイミン

ステップ 〜 で立案した営業

to：重要業績評価指標）」
Indicatorsといわれるもので、目標を達成す

6ていきますが、その際、メンバー

2022.635

1to