Op i n i o n

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タイミングのいい報・連・相でチームのビジョンを達成する
報・連・相というと、 部下が上司に仕方なくやっているという印象がないだろうか？
だが、 本来は、チームでビジョンを達成するために、自ら創造的に行うものである。
紹介する。
ここでは、 創造的な報・連・相に欠かせない、タイミングについて紹坂本敦子 プライムタイム 代表取締役
取材・文／木村美幸、写真／プライムタイム提供

ビジョン達成のために主体的な報・連・相を設けられているし、今や内定者研修て、リスクを未然に防ぎ、ビジョンでさえ、「職場でのコミュニケーショを実現するためである。仕事を通じンで大事なことは？」と質問すれば、 て、会社の売り上げに貢献する、よ
私はこれまで、セミナーや研修を通じてたくさんのビジネスパーソン「報・連・相です」という答えが瞬時り質の高い製品やサービスを提供しに返ってくる。て顧客に喜んでいただく――そうと接し、ビジネス上のミスや失敗のしかしながら、それが重要だといいった素晴らしい結果をチーム全員事例にも数多く触れてきた。なぜミう認識だけでは、うまくいかない。

が手にするために欠かせない手段。

スが発生してしまったのか？ どう

その目的や意義、また、報・連・して、クレームに発展するような事相を行うベストなタイミングはいつサッカーにたとえるなら、チーム態になったのか？

なのか、といったことを職場で話し全員が勝利に対する熱い思いを共有

その理由を解明して改善に役立て合い、現場で共有することが必要なし、一人ひとりがゴールをイメージるため、ご本人たちに失敗体験の要のだ。だが、現状では、そういったして的確なパスを回し、勝利を手に因分析をしていただくのだが、その話し合いはされていないことが多い。 する。その 的確なパス回し が報・結果を見ると、失敗したケースのほそういう理由もあって、報・連・相（図表１）。
連・相に相当するのだと思う

とんどに報・連・相が少なからず関は 叱られないために、仕方なくす

つまり本来、報・連・相は、ビジョ与している。

る作業 と思われがちだ。それでは、 ンを達成するために、自ら判断し主ビジネスにおいて報・連・相が重それこそが報・連・相である。

良い報・連・相ができるはずがない。 体的に行うものなのである。

要であることは誰もが知っている。

では、報・連・相は一体何のためそのために重要なのは、職場でビ新人研修でも中堅社員研修でも、必に必要なのか？ 一言でいえば、与ジョンを共有していること、個々人ず報・連・相の重要性を説く時間がえられた経営資源を最大限に活用しが自分のビジョンを明確に描いてい人 材 教 育 May 2011

基本シリーズ 基本行動

報・連・相で組織力アップることである。報・連・相を行うこることがとても多い。さらにいえば、 どんどん後回しになり、あげくの果とで、自分のビジョンを達成できる報・連・相をする時にタイミングをと捉えられれば、それは 単なる作考慮する、という発想すらない人も業 から 成果を上げるためのクリ多い。てに忘れてしまったりする。
ここで肝に銘じておかなければい
けないのは、自分がどのタイミングエイティブな行動 へと大きく様変

ここでタイミングとは何かを考えで報・連・相をするかによって、影わりするはずだ。まずは職場でビてみよう（図表２）。多くのビジネス響を受ける人がいるということだ。

ジョンを共有し、報・連・相の位置

パーソンは、To Doリストを作成し、 「この書類を書き終えてから、連絡づけを変えてみることから始めてみ日々の業務をマネジメントしている。 しよう」
「夕方、会社に戻ってから報てはいかがだろうか。

To Doリストはともすれば「量」を告すればいいだろう」といった具合こなすことに主眼が置かれ、締め切に、自分の都合だけで決めてしまうりがはっきりしていること、あるいことで、情報を受け取る側の人たちは自分が得意とすることが優先されにリスクを発生させてしまうかもしやすい。

れない。あるいは、いざ報・連・相

報・連・相のタイミングが仕事の損益分岐点
前述の通り、報・連・相においてこれに対して、タイミングを見てをしようとした時に、相手が不在で非常に重要であるにも関わらず、ほ「行動する仕事を行うということは、連絡がつけられないかもしれない。

とんど論じられることがないのが、好機を選ぶ」ということ。相手と自夕方になって情報を渡すまでの間に、その タイミング である。

分の心情や状況が変化する中で、どその相手が別の行動をとってしまう

１つの仕事やプロジェクトがスのタイミングで行動すると最も効果ことだってありうる。

タートし、リーダーから各メンバー的か、リスクを未然に防げるかを考に指示が出されてから、それが完了えて主体的に仕事をすることである。 連・相をすることによって（もしくそれゆえ、あるタイミングで報・するまでの行程において、報・連・常に相手がいる報・連・相におい、自分や相はしないことによって）相が必要な事項が次々と発生するわては、このタイミングを意識するこ

手にどんなリスクが発生するのか、けだが、過去の失敗体験の要因を分「リスク分析」を行うことがととが重要になる。それを考えないと、 という

析すると、報・連・相のタイミング（＝「悪い情報の報告」「面倒な連絡」「でても大事だ。すると「夕方になって好機）の見極めの悪さに起因していきれば、したくない相談」などは、から連絡するのでは、こんなリスクが発生してしまうかもしれない。そ図表1

れなら、今とりあえず１本電話を入報・連・相の目的れておこう」といった判断ができる。
ビジョン

もちろん、こうした好機をつかむ

ゴール

ためには、関係者のスケジュールなど情報共有を日頃から密にしておくことが重要だ。

報

連

相連

報

報・連・相はチームでビジョンを実現するためのを実現するた「パス回し」のようなもの

報・連・相のタイミングを逃す
４つのパターン
ここでは、報・連・相のタイミングを逃してしまう典型的な４つのパ
May 2011 人 材 教 育ターンをご紹介するので、ぜひ他山ばならない。そうすれば、ミスやトわゆるデキる人、あるいは管理職なの石としてお読みいただきたい。

ラブルの報告は早ければ早いほどよどに多い。おそらく「こんなことも● 悪い情報の報告 が遅れる

いとわかる。チームが一丸となって判断できないのか」と思われたくな

これは、特に責任感の強い人が陥動き、ミスによる悪影響を最小限にいという心理が先に立つのだろう。

りがちである。自分のミスやトラブ抑えることができるからだ。当たり相談せずに自分１人で悩んだり、ルを、可能な限り１人でリカバーし前だと考えるかもしれないが、なぜあちこちかけずり回って資料を調べたあとで、「このようなことがありま悪い情報は早く報告すべきなのか、たり――。しかし、どんな仕事にもしたが、なんとか乗り切りました」

その理由をチーム全員が共通認識と期限や納期がある。そして上司や同と報告したいという心理が働くのだして持つことが大事だ。そしてもし僚・先輩など、経験のあるメンバーろう。
叱られたくない、評価を下げらもミスを発生させてしまったら、個に相談すれば即座に的確なアドバイれたくないといった発想で、ミスを人の評価などに固執する考えを潔くスが得られることは多い。時には部隠そうとする人もいるかもしれない。 捨て、他のメンバーの力を借りなが下に聞いたほうが早く解決することだが、プロのビジネスパーソンならば、そのミスを会社としてリカバーするために最善は何かを考えなけれらプロとして最善を尽くそう。
●相談せずに抱え込むだってあるだろう。
やはりここでも、自身の評価や面これもまた責任感の強い人や、い子よりも、そのタイミングで相談しないことによって発生するリスクを分析し、会社として高レベルの仕事を

図表2 「時間」管理と「タイミング」管理の違いすることを最優先していただきたい。
自分にとっての緊急度と重要度、期限があるかないかを優先させる「時間」管理●報・連・相の相手が多忙「上司がとても忙しそうに見えた」「声をかけたら、後にしてほしいと会議の報告

企画書の作成アポ取り

自分冷たくいわれた」といった理由で、報・連・相ができなかったという経

18時

12時

9時

験を多くのビジネスパーソンがして※期限があることを優先して行動する傾向があるＭＵＳＴ型（作業）。
※自分がいかに多くの行動をしたかという「量」を重視。
※「いつまでにやるか」という思考でスケジューリング。

相手いるのではないだろうか。
確かに多忙を極め、緊迫した空気を放っている人に、報・連・相がし「タイミング」管理
企画書の作成18時

自分・相手・周囲の状況を見て、自分の行動のタイミングによって生じる効果とリスクを予測する

アポ
取り

自分

その場で露骨に嫌な顔をされるといった感情的な軋轢よりも、重視すべきことはリスクを回避し、より良

9時
相手※自分で状況を見て、予測・判断し、行動するＷＩ
ＬＬ型（質の高い「志事」）。
※自分がいかに効果的な行動をとれたか、リスクを減らせたかという「質」を重視。
※「どのタイミングでやるか」という思考でスケジューリング

©Prime Time人 材 教 育 May 2011

ここでも、それをしないことで発生するリスクを冷静に分析してほしい。

会議の報告

12時

にくい気持ちはよくわかる。しかし

い結果を得ることだ。
●順調だという思い込み
これは中間報告のタイミングを逃してしまうパターン。たとえうまくいっている時でも、相手を安心させ基本シリーズ 基本行動るために、進捗状況を報告すべきだ

指示を受けた人は自分が全体の中でろう。

担う役割を把握できるので、報・連・また、本人が順調だと思っていても、上司が望む方向性とは軌道がず相をすべき相手やタイミングを主体的に判断できる。

れていることもよくある。完了した

さらに指示を出す時に「なぜ、あ段階で初めて報告し、本来なすべきなたにお願いするのか」ということことと大きくずれていたことが判明も付け加えれば、責任感ややる気をしたら、時間とお金と資源の損失に持たせることもできる。

なる。最悪の場合、期限に間に合わ報・連・相で組織力アップ

また、報・連・相というと、新入ないという事態になるかもしれない。 社員に教える基本だと捉えられがち
そうしたリスクを避けるためにもこだが、私は上司・管理職層こそ、報・まめに報告することを心がけたい。

連・相を同僚や部下に対して意識し坂本敦子（さかもと・あつこ）
人財育成コンサルタント、タイミングマネジメント マスターファシリテー
ター。日本航空に国際線客室乗務員として入社。その後、ＢＡＳＦジャパンの人事部で採用、育成に携わる。1995年に独立し、現職。人生・ビジネスの好機をつかむ「タイミング（行動学）を開発し、マネジメント 」2005年に発表。 著書に『忙しい忙しいと言うわりに成果の出ないあなたのためのタイミング仕事術』（日本経済新聞出版社）、『タイミングをつかみとる人、はずす人』（ダイヤモンド社）。て積極的にすべきだと考えている。

良い報・連・相は上司から始まる報・連・相は、部下から上司にするものだという認識があるのならば、改めなければならない。部下に報・限られた時間の中で質の高い報・連・相を求める割には、上司からの連・相をしながら成果を向上させる

情報発信が不足したり、一方的になためには、その出発点となる リーりがちだからだ。

ダーからの指示 が的確であることが重要だ。

たとえば、報告をもらった後のフィードバックを部下にきちんとしまずは、指示を出すタイミング。ているだろうか？「報告したのに、で報告してくれた。これできっとい突発的に発生した案件は別にして、その後どうなったかという上司からい方向に向かうよ」などと、きちん指示を受ける人のスキルや現在の仕のフィードバックが全くない」といと評価し、ほめること。そうすれば事の状況、スケジュールなどを考慮

う不満を持つビジネスパーソンはと各人に、次もいいタイミングで報・したうえで、より良いタイミングでても多い。

連・相をしようという意識や意欲がまた、経営の数字に関することな生まれ、チーム内のコミュニケーショ

ど、重要なことも、上司から部下にンはどんどん質の高いものになって「いつま次に指示の内容である。

報告されていないことが驚くほど多いく。

でに、これをやるように」とだけ伝い。今期の売上目標が現在どれくらタイミングによって生じる効果とえると、部下から返ってくる報・連・い達成できているのかといった進捗リスクを予測して、最適なタイミン

相も、いわれたことだけをするとい状況を上司から部下へ話すだけでもグで報・連・相を行い、それを受けう、質の低いものになってしまうのモチベーションを上げることができ取った人はモチベーションを高めるも無理がない。

るだろう。

ようなフィードバックを行う。そん指示を出さなければ、結果に大きな影響が出てしまう。

「なぜ、この納期なのか」「その仕事そして、的確な報・連・相を受けなクリエイティブで活気のある報・やプロジェクトの背景は？」「どんなたら、それを当然と受け止めるので連・相を行うことで、各人の、チー人たちが関わっているのか」といっはなく、「おかげでリスクが未然に防ムの、組織のビジョンを達成していた情報も示しながら指示を出せば、げた。ありがとう」「いいタイミング

こう。

JMay 2011 人 材 教 育