病院統合におけるトップマネジメントの役割

2024年8月24日
常滑市病院事業管理者 野中時代

野中時代自己紹介

舞い上がれロケ地

福江島

1）1949.4.7生
長崎県五島列島出身

世界遺産登録お金と暇ができたら是非おいでよ！
心優しい島民達です。

1）看護師・助産師資格 救急救命士
2）2001年日本福祉大学大学院（修士課程修了） 教授：二木立
3）2018年 滋慶医療科学大学大学院（修士課程）修了 教授：宇田淳

4）看護部長職①稲沢市民病院②東海産業医療団中央病院③常滑市民病院④偕行会共立病院⑤名鉄病院⑥桑名市総合医療センター
5）その他
・愛知県看護協会訪問看護総合支援センター長・2023年4月より、常滑市病院事業管理者
6）認定看護管理者

本日の講義内容
前半（２５分）事例報告
三病院（官・民）の統合前後における看護管理者の取り組み

地方独立法人桑名市総合医療センター

後半（２５分）事例報告
統合前の公的病院における病院事業管理者としての役割

常滑市民病院3

三病院（官・民）統合前後における看護管理者としての取り組み

桑員地区人口：約２８万人①桑名市：約１４万人②いなべ市：約4万人（員弁）
地方独立行政法人桑名市総合医療センター
顧問 野中時代
野中時代著：働きやすい病院を明るく楽しく創るために参照桑名市における病院統合の主な要因

桑名市における病院統合の主な要因

234床（151）

官

統合

79床
（49）民

324床
（232）民平成24年に合併し、地方独立行政法人となる。
合併後、6年経過した平成30年５月１日、一つの新病院として開院（321床）＋79床＝400床

桑名市総合医療センター統合の歩み
H２１年
市民病院と平田循環器科病院の統合

桑名市民病院あり方委員会
H18年

H２３年
市民病院と山本総合病院が統合

H２４年
桑名西MC
桑名南MC
桑名東MC

桑名市総合医療センター設立
H24年

平成

最初の構想から新病棟ができるまで足かけ12年を要した

H30.5月・1

新病院の開院
H28年

H 30年

野中時代
理事・統括看護部長
で就任

主な取り組み
１．現状把握と分析
２．看護師確保（離職防止対策）
３．新病院に必要な看護師数の検討
４．新病院配属部署希望調査実施
５．希望調査後、看護師配置時に考慮した点
６．移転（患者搬送）
７．新病院Open後の状況と経営報告

1.三病院の現状把握（シャトルバス使用桑名西MC

シャトルバス

東MC

南MC

重要※新病院に必要な看護師数が検討されていない

三病院の現状分析結果
全体
1.新病院までは、経営はその施設で実施
2.病院間はシャトルバスを利用
3.西MCはSCU.口腔外科あり.
4.東MCは循環器センター.HCU.NICU.産婦人科.膠原病科.透析センターあり.
5.電子カルテであり、患者IDは三病院間共通である。
問題点
1.幹部会・合同師長会は月1回あるが、スタッフ間の交流はほとんどない。
2. ①看護手順・基準、②勤務表作成方法③勤務体制（変則二交代2施設、三交勤務1）④管理日誌類.が統一されていない。
3.教育体制（人材育成）各施設の方法で実施
4.職員が負担する駐車料金が まちまち（3,000～10,000円）である現場の看護師の声
1.忙しい新病院には行きたくない。
これを機会に退職したい。
2.今のメンバーとバラバラになるなら、行きたくない。
3.〇医師や知らない医師とは働きたくない。
4.自分が経験したことのない診療科には、行きたくない。
5.病棟勤務はできない。変則二交代勤務はできない。
6.保育所が1つになると子どもが慣れない。
7. 三病院の駐車料金は各々であり、新病院の駐車料金が不安。

２年後に１つの新病院になるのに看護師の確保は大丈夫だろうか

足で稼ぐ
職員の氏名と顔の一致
各現場をラウンドして確かめることが必要。

三病院の院長への接近コミュニケーションをとり、信頼関係を成立させる

課題への取り組み

1.看護師確保対策

離職防止対策不安の解決

看護師確保対策５つ
課題

対策

効果対策の詳細

１）幼児を抱える母親の不安

時短勤務を小３年 ８～10年目の看護師をまで延長10名確保する。

２）公共機関のみでは通勤不可能

職員駐車場確保（200台）

保育園児を抱える看護師を確保する

３）2施設
変則二交代制勤務
1施設
三交代制勤務夜勤時間検討（二交代と三交代の混在）

三交代と変則２交代勤務を変則２交代（９５％）と三交代勤務（５％）を混在させることで 混合させてよい（個人・病棟）
夜勤要員を確保する
ワークライフバランスを考慮。

４）各施設で教育方法が異なる

教育方法の統一

同教育内容を２病院で行うことにより、出席率８５％を確保する。

５）各種マニュアルがバラバラである

各種マニュアルの統一（５チーム結成）

各チームは三病院のメンバー ①看護手順・基準統一で構成し、作成する②各種マニュアル統一③各管理日誌統一④勤務表作成方法統一⑤看護必要度点検隊

就学前までの期限から、小学3年生まで延長する。

近くのパチンコ店の駐車場を２００台分確保

教育担当看護副部長をつくり、三病院の看護師教育を統一2．新病院での勤務部署希望調査実施
1.看護師長（開院１年6か月前実施）
2.看護師スタッフ（開院10か月前実施）
臨時看護職員
介護福祉士・看護助手

看護師長の配属先希望調査 結果
結果：声●●医師とはうまくやれません

今の専門を活かしたいです

新病院でもできれば今の担当診療科を希望したい。

スタッフは今のままではないですよね

新病院には？
検討中です

新しい分野でもいいです。

●新地では無難で安全に管理したい気持ちが表出されている5）新病院勤務部署希望調査（スタッフ対象）
対象：①看護師長以外の常勤スタッフ（322名）②臨時職員：約100名

配慮した点※第1～第３希望迄記入可
1. 現在の診療科の横移動可
2.新病院でチャレンジしたい診療科の選択可
3.備考欄はなんでも記入可能
1）行きたくない診療科
2）退職予定3）自由記載結果：新病院への看護師の希望調査結果（産休・育休含）
施設

看護師現在数退職予定

東198

8190

14101

1100

432131331

10321名（97％）

1081296西新病院へ

育休

離職率

常勤

南

3.1％

常勤
全体
合計

18

非常勤

1）現場の管理者達の多大な努力
2）一緒に働こうと声かけた仲間たち
3）新病院周囲に職員駐車場の準備できたこと

11.1

結果まとめ

部署希望調査から見えてきたもの
調査後の特徴キーワード3つ①心理的な安全性（精神的な慰安）②良好な人間関係③医療事故を起こさない環境

1）看護師長含めて、8割の方が現在の診療科を希望している
2）医師も顔見知りがよい。
3）同部署に知り合いがいるとよい。
顔見知りの方と働きたい」
4）新しい部署は準備から関わりたい。
今までの仲間と準備を進めたい。
5）チーム医療が円滑な診療科、人間関係の良いところを希望している。
6）今後、卓越したい新規診療科の希望者はごく僅か。
7）院内保育所の充実を希望。
8）職場が駅前であっても車通勤を希望。

3.三病院の組織つくりと移転準備
新病院看護師配置後10か月前からの取り組み

三病院の組織つくりと移転準備開始（8か月前）
10月※常勤及び臨時職員の看護師配置表作成と現場へ配布）

11月
1月※移転作業部会検討開始※三病院の合同学習会開始（医師参加）①HCU②NICU③脳血管センター④救急部⑤心臓カテーテル検査（PCI）⑥内視鏡センター
1月27日 桑名の医療考える（市民向けへ）開催した部門
1月31日 新病院受け渡し式
2月※新病院内見学開始（職員）※30年度看護部目標設定

3月※10日（土）患者搬送リハーサル （西～東へ→新病院へ
24（土） 外来リハーサル新病院Ｏｐｅｎ4か月前：市民対象（桑名の医療を考える講演会）
日時：平成２０１８年1月27日（土）13：30～16：30
場所：桑名市市民会館

1）新医療センターの機能と担うべき役割 （理事長）
2）先進的な画像診断と放射線治療
3）脳の健康を守ろう：
4）地域周産期医療センターの役割
5）今後の小児医療について
講演者①桑名市総合医療センター理事長②三重大学医学部教授

桑名市総合医療センター開院間近となり、市と総合医療センター、三重大学医学部附属病院共催による講演会を開催
1）内容
新病院の機能や役割・医療について講演
2）参加者は市民270人
3）参加した方の意見・感想①新病院に期待している②他県、他市に負けない病院を目指せ③20年、30年先を見据えた地域に根付いた病院づくりをお願いする。

移転準備1
患者番号

搬送患者名簿つくり（1）

移送区分と患者情報重症

1

該 ●
当担
送車
椅子

患者情報チェックリスト（該当項目に●をつける）

病
棟
診
療
科

主
治
医

病
名

人
工
呼吸器の有
無モ
ニ
ターの有
無輸液
ポン
プ
使用

シ
リン
ジ
ポン
プ
使用

酸
素
吸入の有
無循
環N

●

●

●

●

●

●

低圧
持
続吸
引の有
無留
置
カテー
テ
ル
類

重症者とは医師の付き添いが必要な患者で救急車対応とする

感
染症の有無

２０１８年4月28日 患者搬送ルート
ルートAを使う予定
所要時間 約20分

ルートA
桑名西MC

28名

●
ルートB

ルートC

ルートD

84名
桑名東MC

桑名南MC
1名

●
●

新病院

患者搬送１１２名

2018.4.28

搬送当日の職員担当

救護所担当

発病棟患者担当

発時間

本部長（医師）

医師1名

医師①8：30 新生児

看護師

看護師 3名看護師②9：00病棟患者

事務

救急カート

事務・薬剤師他

③9：03

蘇生器

検査技師他

④9：06

受け入れ病棟体制
本部担当

救護所担当

着病棟患者担当

着時間

本部長（医師）

医師1名

医師1名以上

①8：40

看護師

看護師3名

看護師

②9：06

事務

救急カート他

検査・薬剤師

③9：09

蘇生器

ME

④9：12

新病院開設後の状況と経営合併後、各部署混在チームため、問題点噴出
以前はこのやり方でした

必要物品が違う。
医師によりまちまち相談する人がわからない。
自己流でやっている統合後の対策

看護師長会毎日開催（16：00～）●発足から3週間まで毎日、大小さまざま課題噴出
1.提案された問題点解決策
看護師長会毎日開催（16：00～）①優先順位を決め、検討する②即、解決できたものは、文章化して配信する。
③決定内容は遅くても翌日には伝達する。
④会議は司会・書記は、輪番制で三病院を混在させ、横のコミュニケーションを強化する。

●3週経過後毎日、看護師長会議を開催しなくてもよい雰囲気となる。
・定例の看護師長会は1回／2週に変更

毎朝20分間の会議開催
・管理当直者からの報告
・各部署からの報告
・提案と課題・応援体制など

看護部長・副部長のラウンドと声かけサポート
看護部長
副部長

4名

担当部門のラウンド部署
病棟部門・外来部門すべて：ラウンド①9階～7階担当：②6階～5階（集中治療室）担当③手術室・放射線科・光学診療部：④外来部門、入院センター、地域医療センター：

声かけと質問①困っている点②全体で話し合う問題点③良い点、効果が出ている点④全体に伝えたい事など

回数
毎日1回（7：50分～1時間）
毎日 1回

3つの言葉かけ
承認

感謝

励まし

4.新病院開設後の経営状況～看護部が主に関わる役割と挑み～

一部抜粋（実績）

救急部の効果
重要：当直体制から、24時間体制の勤務配置とする勤務者を配置したことが、救急外来患者増に直結する
原則：救急車を断らない方針を守る

合併による相乗効果
主な項目

合併前年度

合併後一年目

経営成果

救急車搬入数

3,400台

3835台

約400件増加 搬入の入院率約52％

全身麻酔件数

2280件

2586件

約300件増加

HCU４：１体制へ変更

５：１体制
平均収益
（１か月）
約3200万円

４：１体制で平均増収（１か月）約450万増
平均3650万円となる

４：１体制とすることにより増収：月平均450万円※入院患者数による変動あり）

ICU加算３
申請なし

ICU当直体制可。
２：１の看護体制で９月より、取得する

申請前１か月間８月にシュミレーション実施後申請する。
ICUの増収はHCU収益の一日平均約10,000円増。

DPC係数UPに貢献
項目

急性期一般入院料1（7対1）

機能評
価
係数

25：1 急性期補助加算（5割以上）
夜間看護補助加算（100対1）

夜間看護体制加算（12対1）
夜間看護体制加算
医療安全体制加算 1

医療安全地域連携加算

1 感染防止対策加算 1
感染防止対策地域連携加算
機能評価係数 1

合計

DPC係数

貢献

0.1 DPC
0.053 機能評価係数
1 の0.0177
0.024
79％を0.0151 看護部が0.0029 貢献している
0.00170.00135 DPC係数
１，４６７0.0035
0.293

看護部が変われば病院は変わる
ご清聴ありがとうございました
100500新病院
開設-50-100-150

10月から、僅かではあるが連続して黒字化となる-200-250-300

日本でも数少ない官民の統合病院です。
桑員地区の皆様の健康も守る病院として誕生しました。桑員地区の中核病院としての役割を果たしていきます第2部
1.病院事業管理者としての役割を模索して

1.病院事業管理者としての業務模索
1）病院全体の現状把握（1）部署と職員の特徴キャッチ作戦（2）現状分析と経営の安定化に向けた取組み
2）機能評価受審準備と院内全体の質向上に向けた取組み支援
3）最後に意識変容をもたらすマネジメントとは常滑市病院管理者の任期（市立半田病院との合併前の令和7年3月まで）

市立半田病院と常滑市民病院の合併
令和７年４月地方独立行政法人知多半島総合医療機構として発足

事業管理者のスケジュール
日常の主業務
時間

項目

7：50

病院着

8：00

第1・第3（水）コメディカル運営会議出席者：
各部署長、副看護局長
内容：幹部会の経営戦略会議に向けての提案と幹部会議の報告

8：30

管理課（仕事始め挨拶（課長）

8：40
外来部門
ラウンド

1.現場ラウンド開始①健診センター②医事課③外来化学療法室④
透析センター⑤患者サポートセンター⑥医事課
入院・外来レセ担当部門⑥各科外来⑦薬剤部⑦放射線科⑧救急外来⑨栄養課⑩SPD部門⑪内視鏡センター⑫ウィメンズセンター（不妊）

9：30
10：15

2.病棟部門ラウンド①6階から3階の病棟（6病棟全て）②手術室・CE室

会議・委員会その他
市議会（市役所）協議会その他必要時

院内会議

毎週月→8：30～30分経営幹部会
第2.4木→16：30経営企画会議
第4木→18時～21時
医師部会（半田・常滑合同）
第4金→16：30～18：00
各診療部長コミュニケーション会議

コメディカル会
議

毎水：12：30～15分間
第1.3水→8：00～各部署長の会議
第2水→運営会議（コメディカル部の1か月間の取り組み報告）

臨時事務長・院長・副院長・経営企画室長

統合会議

半田市民病院or常滑市民病院の統合会議
医師部・事務部・看護局他

訪看

週1回訪問、訪問同行（重症ケア児）

その他 機能評価受審に向けて支援、TQM活動支援

現状把握

情報部

常滑だより7月号掲載（現場を駆け巡る事業管理者）

回復期リハ

地域包括ケア病棟

SPD部門

笑い：ミドリムシが来たぞ
虫よけスプレー準備
血液浄化センター

耳鼻いんこうか

患者サポートセンター

1）常滑市民病院の現状分析
内部環境要因分析

強み1）ベッド数２６６床、二次救急病院
約６万都市に唯一公的病院で特定感染症2病床含2）6病棟あり回復期病棟（2）、地域包括ケア病棟（1）、一般急期病棟（3）（感染症対応病棟含）
感染症専門医が１名在職。
3）看護体制は急性期入院基本料1 （7対1）である。
4）病院機能評価を今年度８月に受審予定
第１回目で、医療の質を見直しできる。
5）常勤医４５名、健診センター、 訪問看護ステーションがある。
6）不妊治療センター（ウィメンズセンター）知多
半島唯一である。ダビンチで手術実施
7）院長が202３年４月に着任（２年間不在）副院長２名体制である。
8）半田病院との人事交流が始まっている。

内部環境要因弱み

1）医業収益に対する人件費率75％を占める。
（コロナの補助金は経常収益）となっている。
赤字経営が経常化している
2）ベッド稼働率は60％未満
救急医療の受け入れは２２時までである。
3）夜間看護加算取得（3人夜勤体制）、感染病棟は患者数5～10名であっても3人の夜勤体制である。
4）HCUの稼働が休止中（コロナ病棟運用のため）。
5.）消化器内科、整形外科など、主要な診療科の医師 不足で力量不足現状分析（外部環境要因）
機会
1. 半田病院と経営統合が提携済みである。
2.令和７年４月半田病院は知多半島総合医療センター（三次救急病院）、常滑市民病院はりんくう病院（二次救急病院）で発足予定。
3.距離的に3キロ離れた程度である。
4.統合後の各病院の役割を検討中
5.現在、すべての部門で人事交流を実践中
6.日本医療機構の外部評価を受けることで、医療の質向上を図ることができる。
職員全体の意識がチーム一丸となれる。
マニュアルなどの整備ができる
7.回復期リハ担当医が半田病院より、週2日から週４日勤務となる予定。

機会
8.消化器科外来に半田病院の副院長が週1回定期的にみえ、情報交換ができる。
9.特定感染症は県から依頼された病床であり、定期的な訓練には中部国際空港からの患者搬送などががある。

脅威
1.5月からコロナは５類扱いとなり、９月一杯でコロナの補助金が終了する。

クロス分析後の主な課題と取り組み）
1.医業収益増と費用削減（収益増対策）（医師への声掛け）
1.入院患者（２００人／日）目指す
2.HCU（5床）の稼働（費用削減）
1.病棟抱き合わせによる夜勤要員削減
2.看護師余剰人員の半田病院への派遣

2.医療の質向上
病院機能評価受診

3.コメディカル部門の経営参画
（対策）

（対策）
各部署の支援1.評価項目に沿ったマニュアル整備と周知
診療録の整備
2.TQMチーム立ち上げと成果

本日は課題1.2について説明

コメディカルの経営企画室長と共に（部署）
薬剤部、臨床検査センター
臨床工学室、放射線検査セン
ター、リハビリセンター、栄養管理室（目標管理）

1.収益改善への取り組み
2.人材育成3.病院機能維持にむけて1.入院患者増（目指せ合計200人）への取り組み内容
入院患者50人増目指せ：対策
項 目
ラウンド時の声掛け

内容①救急搬送患者を原則断らないことのお願い（救急外来は22時～翌朝8：30分まで休止）②翌朝、救急外来担当医師・看護師に労いと感謝の言葉かけ

救急搬入患者の入院①様子観察が必要な患者は入院を勧める②本人・家族が入院を希望した場合
救急担当看護師は本人・家族の代弁者となり、医師に伝える

内科医師達の多大な協力①紹介患者の入院は内科系医師10人が輪番で受け入れる

職員への可視化①電子カルテに入院患者数を掲示②医師用掲示板、看護局・管理課の掲示板に入院患者数を毎日、掲載する。

令和（4・5）年度１日平均入院患者数の比較

結果
230210181190170

令和5年度

204215209

191

157150

令和４年度

130110907050※8月には人件費率58％となり、単月黒字化した。
※４月は稼働率59.5％、１月からの稼働率は85％～89％となった。
４月

５月

６月

７月

８月

９月

10月

11月

12月

1月

２月

３月

令和４年度 161

146

164

174

153

149

161

171

167

146

145

163

157

151167181

204

188190

184

191

215

206

209

令和5年度

救急車受け入れ台数
令和3年度～令和５年度
1600

コメント

1400

※救急外来は２２時までの運用である。
※令和５年度は救急車搬入患者数
1511件
内６３４件が入院となっている。
この割合は約42％を占める。
※１０月～HCU運用開始となり、救急搬入者のHCU活用は増加傾向である。

1511

1200
1000

800

978

1200

600
4002000

令和３年度
搬入件数
978

令和４年度
1200

令和５年度
1511

収益増：2023年10月よりHCU（5床）運用再開
1.HCU5床（4対1体制）を10月から再稼働する。（コロナで約3年間休止）
2.看護要員は確保可能であり、重症者及び術後の患者対象とし、収益増につなげる。
3、透析実施可能な部屋が3床あり。
コロナ罹患患者の透析は感染症病床で行う。
（非感染患者との交差を避ける）

HCU5床（E・D・C・B・A）

透析可能部屋結果

HCU（5床）稼働による経営効果（4対1）

収益増
2023年度

HCU平均利用率

10月～11月

70％以上（１日平均3.5人）

12月～1月65％以上（1日平均3.3人）

2月～3月

一般急性期病棟 7：1の看護体制の看護必要度（28％）を維持する
ため
HCU入室患者をコントロールする時もあった。
（利用率結 果1）1日平均入院単価が20万円を超える。
2）一般急性期病棟の1日平均入院単価64,000～67,000円である。
3）患者層①救急搬入患者②術後の患者③人工呼吸器装着患者
④透析患者

費用削減

稼働病床の見直し※夜勤要員の削減※余剰人員（Ns）の検討

2. 43床と41床の抱き合わせ→60床へ
現状
病棟稼働状況 備考

東5階
41床

10％以下 コロナ病床
入院患者は３人夜勤 5～10人

夜間看護加算は３人夜勤の要件が必須であり、病棟単位で組む必要がある。

西5階
43床

稼働80％ 一般急性期病棟
３人夜勤病棟体制変更
現状

稼働床

結果

41床

19床

60床1病棟として管理

43床

41床

効果

※１病棟の病床数制限は60床まで規定がある。
●効果
2病棟を１病棟として管理することにより、6人夜勤体制から、３人の夜勤者でクリアーする。
5人から４人の夜勤要員で可能。。

夜勤要員減数

2. 43床と41床の抱き合わせ→
現状と課題
病棟

稼働状況 備考

東5階
41床

10％以下 コロナ病床
入院患者は３人夜勤 5～10人

夜間看護加算は３人夜勤の要件が必須であり、病棟単位で組む必要がある。

西5階
43床

稼働80％ 一般急性期病棟
３人夜勤

60床管理へ

病棟体制変更
現状

稼働床

結果41床

19床

60床1病棟として管理

43床

41床

効果

※１病棟の病床数制限は60床までの規定がある。
●効果
2病棟を１病棟として管理することにより、6人夜勤体制から、３人の夜勤者でクリアーする。
5人から４人の夜勤要員で可能。。

夜勤要員減数質向上

病院機能評価受審準備支援（各部署）（初めての受審である。経験者皆無）

看護局部門
薬剤部門

放射線部門
マニュアル作成・点検
病院機能評価受審（2024年8月予定）
各部署の支援

栄養科部門

臨床検査科部門

リハ部門

機能評価受審に向け実施した支援と効果
1.各部署のマニュアル作成と点検・確認
薬剤部、放射線科、臨床検査
リハ部門、医事課、医療情報士
看護局（病棟・外来）
2.医師部門
診療録マニュアル作成と支援

3.カルテレビューのシナリオ作成と実施
・模擬シミュレーション実施
4.ケアプロセスのシナリオ作成と展開
・症例2例の模擬シミュレーション実施
医師、看護師、コメディカル等
すべての職員が参加して模擬を行う

TQM（トータル・クオリティ、マネジメント）
チームの立ち上げ（提案と実践）• 目的：継続的に業務の質改善に取り組む
TQMのシナリオ作成とチーム結成
テーマの選定（方法について説明）

現状把握（数字で提示）効果の確認（数字で表現）歯止め（持続する）

要因解析
（なぜ）

成果発表

対策立案

実践展開

例

質改善に向けた取り組み「TQMチームの立ち上げ」と「取り組み成果」

表彰式設定

部署名

取り組みテーマ

表彰順位

外来部門

だれでもどこでもできる下部消化管内視鏡検査説明～この取り組み腸イイね～

1位

病棟部門

回復期病棟における転倒・転落予防対策 ～再転倒防止大作戦 ～患者さんを深く知ろう～

2位

医事課

スタッフが減った！ピンチをチャンスに！「一人ひとりの能力を高める」

3位

健診センター

健康診断の検査誘導順序の見直しに向けて

参加賞

手術センター

術後訪問率向上への取り組み

参加賞

リハビリ

チームで取り組むスタッフ育成 ～実践的育成メニュー ～チェックリストを取り入れて～参加賞

患者サポ－ト

退院前・退院後訪問の適正実施を行うために ～チェックリストの作成～

参加賞

臨床工学室

医療機器の修理件数を減らすための取り組み ～ベッドサイドモニタ編～

参加賞

臨床検査科

担当業務の拡張 ～業務の効率化と担当業務拡張を目指して～

参加賞

血液浄化

透析患者の体重測定方法を変更して、効率化を検証する

参加賞

放射腺検査

健診受診者の放射腺検査待ち時間短縮に向けて

参加賞

CN.特定NS

緊急心カテの to Door 30minの復活

参加賞

事業管理者として就任１年目のまとめ
1.経営に対する職員の意識が高まった。
入院患者数、稼働率、入院単価を意識するようになった。
2.運用時間内の救急外来を断らない意識が高まった。
3.ラウンド時には「声掛けありがとう。頑張れる」という声が聴けた。
4.初めての機能評価受審にむけて、全ての部署がマニュアル作成や業務の見直し行う姿勢がでてきた。
短期間にTQM活動に取り組み、質向上への意識変容が確認できた
5.統合に向けての不安はあるが、統合する病院と人事交流ができるようになった。

事業管理者として就任１年目のまとめ
1.経営に対する職員の意識が高まった。（経営改善への意識変容）
入院患者数、稼働率、入院単価を意識するようになった。
2.運用時間内の救急外来を断らない意識が高まった。（入院患者増意識）
3.ラウンド時には「声掛けありがとう。頑張れる」という声が聴けた。
4.初めての機能評価受審にむけて、全ての部署がマニュアル作成や業務の見直し行う姿勢がでてきた。
（ケアプロセスの展開でチーム一丸となって取り組む姿勢が出てきた）
短期間にTQM活動に取り組み、質向上への意識変容が確認できた
5.統合に向けての不安はあるが、統合する病院と人事交流ができるようになった。

最後に（追加テーマ）
職場改善のコツ～働きやすい職場創り～

職場環境改善のコツ
１）まずは自分の気持ちを入れ換えるスイッチ○元気、笑顔、感謝
勇気を持ちポジティブにする

３）個人の浄化の輪をチーム内に拡大する○お互いが上手にコミュニケーションをとると、業務は効率的に進み、人間関係が良くなる。

２）相手を変えるには自己変容が必須
自ら挨拶する。
褒める。
感謝する。
認める。

２：６：２の法則（組織の法則）
２割
優れた人
言わなくてもわかる人

６割
普通の人

２割
落ちこぼれ言えばわかる人

言ってもわからない人●この人は？

落ちこぼれ対策
周りの人が支援して、彼らにはできることをやってももらい、自信をつけさせる。
（普通の人に近づけるためのエネルギーはほどほどに、）

勘 落ちこぼれは切り捨て
違 ると優秀な職場になるい結果切り捨てた後、新たな2：6：2の法則が成立

ジェネレーションギャップを知る
50代
以上

滅私奉公。手となって、愛になっても定年を迎える。
自慢：忍耐強い、勤勉さと真面目さは抜群
しかし：たくさんの事は一度にやれなくなった。
新しいことはすぐに呑み込めない。

50代以上を上手に使おう

50代、60代近いNsはあと少し自分のために頑張る

20代

インターネット、携帯電話の普及で情報が氾濫し、判断力が希薄になる。
※指示をするときは「報告を下さい」までが指示である

20代Nsには「踏ん張れ 」・・・と支援の 30代Nsには「勝負しながら、走り続けるよ」→家庭と仕事の両立頑張れ言葉
40代Nsには ここまでの自分を認め、感謝の気持ちかけを忘れないでご清聴ありがとうございました。
働きやすい職場を明るく楽しく創るために：時代著

キーワード抜粋
1.元気ハツラツ、さわやかな笑顔美人をめざそう
2.タイミングよく感謝の言葉と励ましの言葉かけ
3.根回し上手な管理者をめざそう！
根回し上手は、仕事上手！
任せてね