特 別寄 稿

「働きがいのある会社」調査の方法と調査結果を活用した組織変革のあり方
Great Place to WorkⓇ Institute Japan／働きがいのある会社研究所

岡 元 利 奈子

私たち Great Place to Work Ⓡ Institute Japan（GPTW）は、「働きがい」に関する調査・分析を代表取締役社長「働きがい」への注目度は着実に高まっていると感じます。

世界 50 カ国以上で実施している専門機関です。調とはいえ、私たちのミッションである「働きがい査の結果、一定の水準に達していると認められる企のある会社」の普及は、まだ始まったばかりです。

業や組織を、毎年、「働きがいのある会社」のベスより多くの企業で、働きがい向上への取り組みを推トカンパニーとして発表しています。

進していってほしいというのが私たちの願いです。

日本では、2007 年から調査とランキングの発表

そこで本稿では、私たちが考える「働きがいのあを実施しており、今年 2 月に発表した 2018 年版ラる会社」のあり方や、その調査方法について紹介すンキングをもって、発表回数は 12 回を数えました。

るとともに、働きがいを高めるためにはどんな取り今回の調査では 438 社に参加していただき、その組みが有効なのかを考えてみたいと思います。

なかからベストカンパニー135 社を選出しました。
近年は、とくに女性の働きがいが優れている企業についても、大中小の規模別にランキング上位 5 社を発表しています。
参加企業数は年々増加傾向にあり、

P R O FI

世界共通の変わらぬ基準で「働きがいのある会社」を測る（１）従業員インタビューから生まれたモデル
は じ め に、GPTW の 沿 革 を ご 紹 介 し ま す。

L E

おかもと りなこ

大学卒業後、人事測定研究所（現：株式会社リクルートマネジメントソリューションズ）入社。人事コンサルタントとして、人事制度設計、意識調査分析等のプロジェクトを通じて 200を超えるクライアントを支援。その後、海外現地法人の立ち上げ、コンサルティング部門のマネジメント、新商品開発リーダー等を経験。
2014 年 4 月より現職。

GPTW は 1991 年に米国でスタートしました。創業者のロバート・レベリングは、もともと労働ジャー
ナリストでした。労働闘争などについて取材を行っていたレベリングでしたが、そのうちに、従業員が活き活きと働いていて業績も好調な企業と、そうではない企業があることに気づきます。そこで、優れた企業の特徴を記事にしようと考え、取材をスター

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企業と人材

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「働きがいのある会社」調査の方法と調査結果を活用した組織変革のあり方

ポイント❶ GPTW 創業者は米国の労働ジャーナリスト。従業員が活き活きと働く企業への取材活動から、1991 年に「働きがいのある会社」モデルが誕生。現在は 50カ国以上で調査を実施する。
❷ 働き方改革のためには、労働時間削減などの「働きやすさ」だけでなく、組織カルチャーにも働きかけて「働きがい」の充実にも取り組むべき。
❸ GPTW はランキング発表だけでなく、調査結果を組織変革に活かすための提案も行っている。
人事部門は概して新しい試みには慎重だが、まず着手してみることも必要ではないか。
図表 1

働きがいのある会社の定義

従業員からみた、働きがいのある会社従業員からみた、働きがいのある会社会社からみた、働きがいのある会社
会社からみた、働きがいのある会社

従業員が会社や経営者、管信頼に満ちた環境で、ひと理者を信頼し、自分の仕事つのチームや家族のようにに誇りを持ち、一緒に働い働きながら、個人の能力をている人たちと連帯感を持最大に発揮して、組織目標てる会社。

を達成できる職場。

トさせたのが、現在に続く調査事業の始まりです。
その後、3,000 人に及ぶインタビューを通じて、（２）従業員からみた働きがいのある会社

働きがいのある会社の共通項が浮かび上がってきま

次に、私たちが考える「働きがいのある会社」にした。そこで調査結果を一冊の書籍にまとめて出版ついて説明したいと思います。GPTW は、働きがしたところ、全米で反響を呼び、ベストセラーにないのある会社について、従業員と会社それぞれの立りました。

場から、図表１のように定義しています。

これがきっかけとなり、さらに多数の企業のマネ

まず、従業員からみた場合の働きがいのある会社ジメント（経営層）と従業員を対象にした調査・分とは、従業員と会社、あるいはマネジメント層との析を重ね、導き出したのが、「働きがいのある会社」間にたしかな信頼関係が構築されていること、そしモデルです。て、自分自身の仕事に誇りをもてること、仲間であ1998 年からは調査結果を基に、一定水準に達した企業をベストカンパニーに認定し、メディアを通じて発表する活動もスタート。こうした活動を通じる職場の同僚との間に連帯感をもてることが必須の要素となります（図表２、３）。
ここでいう「信頼」関係は、信用、尊敬、公正とて働きがいのある会社の認知・普及に努めるとともいう 3 つの要素で構成されています。に、調査結果を参加企業にフィードバックしたり、「信用」は、従業員がマネジメント層をどれだけベストカンパニーとの比較レポートを作成したり、信用しているかということです。調査では、マネジさらにはワークショップを行うなどして、参加企業メントの能力や誠実さ、日ごろの言動に対して、どの組織開発を支援することが事業の柱となっていまのように評価しているかをたずねます。

す。

「尊敬」は、従業員からみて、会社が自分のこと

企業と人材2018年５月号

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特 別寄 稿

図表 2

従業員からみた働きがいのある会社

図表 3

信用

従業員がマネジメントをどれだけ信用しているかを測る。マネジメントのコミュニケーション、習慣、能力、インテグリティ（誠実さ）に対する従業員の認識を評価。

尊敬

従業員がマネジメントからどのくらい尊敬・尊重されていると感じているかを測る。マネジメントが従業員に対して行ったサポート、協力、配慮のレベルを評価。

公正

従業員がマネジメントに公正に扱われていると感じているかを測る。従業員が職場で感じている公平、中立、正義に関して評価。

誇り

従業員の仕事に対するプライドを測る。自分自身の仕事や会社、組織に対して感じている誇りを評価。

連帯感

従業員が職場で感じている連帯感を測る。職場内での親密さ、ホスピタリティ、コミュニティの質を評価。

マネジメント信頼
信用
自分が行っている仕事に誇りを持てる

尊敬

個人
（従業員）

誇り

仕

勤務している会社や経営者を信頼できる
公正
一緒に働いている仲間と連体感を持てる
連体感

従業員
（仲間）

事をどの程度尊重してくれていると感じているかを評

従業員調査を構成する 5 つの要素づくりが大事だと、私たちは考えています。

価する項目です。たとえば、「ワークライフバラン

米国で GPTW が設立されてから 25 年以上経ちスに対する配慮が十分なされている」と感じられるましたが、当初から「働きがいのある会社」モデルということは、尊敬の１つであるといえます。に大きな変更はありません。また、世界各国での調

3 つ目の「公正」は、職場において自分が公平・中立に扱われていると感じられるかどうかです。

査・分析は、基本的には共通のモデルを使って実施されています。これは GPTW の事業の大きな特徴

このように、信頼が 3 つの要素からなると考えたですが、それと同時に、働きがいが国や時代を超えとき、従業員からみた働きがいのある会社とは、信た普遍的な概念として存在していることの現れであ用、尊敬、公正、誇り、連帯感の 5 要素が高い水準るともいえるのではないでしょうか。にある会社ということになります。
（３）会社からみた働きがいのある会社
一方、会社やマネジメント層からみた働きがいのある会社については、企業文化や各種制度の整備状（４）従業員調査は 5 段階評価中心、会社調査は
取り組み内容のレポートを審査
実際の調査は、従業員、会社双方に対して実施します。

況について、９つの領域に分けてみています（図表

従業員に対する調査は、5 段階の選択式設問が 58４）
。働きがいのある会社になるためには、マネジ問、自由記述式の設問が 2 問という構成になっていメント層の努力が欠かせません。９領域の項目は、ます。それぞれの設問は「従業員からみた働きがいそのことを示しています。のある会社」の 5 つの要素に基づいて作成されていまた、重要なのは、さまざまな取り組みが一過性ます。のものではなく、組織のカルチャーづくりに寄与しまた、会社への調査は、すべてレポート形式で記ている必要があるということです。言い換えると、述するものになっています。こちらも、上述の 9 つ

働きがいを向上させるためには、企業のカルチャーの要素に沿って、各種施策の企画・運営担当者の方々36

企業と人材2018年５月号

「働きがいのある会社」調査の方法と調査結果を活用した組織変革のあり方にまとめていただきます。これら評価します。評価は複数の評者で行い、調整ミーティングも複数回実施して、できるだけ偏組織目標を達成するを、図表５に示す５つの観点か

図表 4
触発する

従業員に、「自分達の仕事は、“単なる仕事”ではなく、重要な意味がある」と感じてもらうための仕組み、取り組み語りかける

従業員と、組織の重要事項を共有化する仕組み、取り組み傾聴する

従業員の声・意見をマネジメント層が吸い上げ、対応する仕組み、取り組み感謝する

従業員の成し遂げた仕事・努力に対する感謝を示すための仕組み、取り組み育成する

従業員の能力開発の機会、取り組み配慮する

従業員を個人として大切にする仕組み、取り組み採用する

自社の良い企業文化を継続するための採用活動や新入社員歓迎の仕組み、取り組み

祝う

成功体験・楽しい経験の中から連帯感を育む仕組み、取り組み分かち合う

利益を皆で（従業員だけでなく社会含む）分かち合う仕組み、
取り組みりを排除するようにしていま
審査の結果、それぞれの調査回答から算出された点数の合個人能力を発揮するす。

計が一定の基準に達しているて選定します。ベストカンパ
ニーのなかで点数を比較し、順番に並べたものがランキングで、配点は従業員調査が 3 分

ひとつのチームや家族のように働く企業をベストカンパニーとしの 2、 会 社 調 査 が 3 分 の 1 と会社調査における働きがいを高める９つの領域なっています。
なお、調査回答およびランキングへの参加は無料

また、私たちからは調査結果データの提供のみで、ですが、調査結果レポートの作成や他社との比較に分析から社内討議、施策立案までを独自に行っていついては費用がかかります。詳細は、当社のウェブる企業もあります。

サイトをご覧ください。

調査結果を活用して働きがい向上に取り組む（１）調査結果分析から課題解決に向けた活動へある老舗 IT 企業の取り組み事例を紹介しましょう。その会社は、調査に参加しはじめたころは、ベストカンパニーには認定されませんでした。当時の調査結果レポートから浮かび上がってきたのは、「連帯感の不足」という課題でした。事実、待遇面では恵まれた企業であるにもかかわらず、従業員はいまここまで「働きがいのある会社」調査の概要につひとつ活気に欠け、新しい提案を生み出す土壌がいて述べてきましたが、参加企業にとっては、調査育っていないことが、同社のマネジメントにとって結果を手にしてからが、働きがい向上に向けた活動長年の課題でした。のスタートです。

私たちからの報告を受けたマネジメントは、「連

私たちのプログラムとしては、調査結果の分析・帯感の醸成に取り組むなら、職場単位で効果的な施報告会を実施し、データからみた企業の課題や他社策を打つことが必要だ」という方針を打ち出し、す比較による強み・弱み分析などを伝えています（図ぐにミドルマネジャーを集めてワークショップを開表６）。調査結果を基に、従業員の方々に課題解決きました。に向けたグループディスカッションをしてもらうワークショップを開催することもできます。

そのなかで提案されたのが、会社の方針に従うというのではなく、ミドルマネジャーそれぞれに「技企業と人材2018年５月号

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特 別寄 稿

図表 5会社調査の評価基準■多種多様なプログラムがあるか■プログラムを実行するための多くの手段があるか
Variety
バラエティ■プログラムは、共通のテーマ、コンセプト、Integrated
哲学によって作成されているか
統合性■プログラムは、企業のビジョン、ミッション、バリューと結び付けられているか■プログラムやポリシーは配慮、思いやり、 Human Touch
尊敬の感情があるか
人間味■個々人の状況や考え方の違いに配慮しうるものであるか

Originality
オリジナリティ

AII-Inclusive
包括性■プログラムは創造的/ユニークか■プログラムはその会社で開発されたか。
外部の事例などから切り貼りしたものでないか。
■他社の単純な真似でなく、自社なりの解釈を加えたものか■プログラムとポリシーは、地位、年齢、性別、人種などにかかわらず、全員を対象とし、利用可能としているか■あらゆる地位の社員が、プログラムの作成および実行にかかわっているか術者にとっての働きがいのある職場」を考えてもら感じます。日本での調査結果をみても、ベストカン

い、具体的な取り組みを実現してもらうという方向

パニー認定企業のスコアの平均値は年ごとに高く性でした。このワークショップを契機として、同社なっています。これは、働きがいの向上に積極的なには働きがいの向上をめざす活動が次々と生まれ、企業が、好ましい職場環境を構築、維持し、さらに試行錯誤はあったものの、2 年後には、見事にベス改善を続けていることの現れだと考えられます。

トカンパニーに認定されました。

もっとも、企業が組織変革に力を入れるように変わるまでに 2 年かかったという点をどのようなった背景には、労働生産人口の減少に起因して人にみるかは、意見が分かれるところだと思います。

材確保が難しくなってきているという苦しい事情がしかしながら、働きがいの向上に組織変革、とりわあります。加えて、生産性向上のためには、従業員け新たなカルチャーの醸成が必要であることを考え一人ひとりがもてる力を発揮できることや、やりがると、私たちは理想的といえるほど短期間に目標をいをもち、モチベーション高く働けること、連帯感達成したと考えています。

をもちながら仲間と協力し合うといったことなどが組織が大きいほど、また、これまでの積み重ねが重要であるという認識が根づいてきたことも、働き長いほど、新たなカルチャーの醸成には時間がかかがいに対する関心の高まりに影響していると考えらります。その組織を取り巻く環境にもよるでしょう

れます。

が、働きがいの向上には、5 年 10 年かけてカル近年、「働き方改革」に注目が集まっていることチャーを変えていくという覚悟が必要だろうと、私もあり、本調査においても、たとえばワークライフたちは考えています。

バランスや福利厚生に関連する設問の平均点数は、（２）働き方改革には、「動機づけ要因」に働きかける施策も必要
海外各国の GPTW の活動からは、従業員が力を発揮できる組織をつくることが、事業を成長させ、業績を伸ばすのだという認識が広がってきていると

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上昇傾向にあります。しかし、これらはどちらかというと、ハーズバーグの二要因理論の「衛生要因」に働きかけるものです。仕事の満足度を高めるためには、内発的な「動機づけ要因」への働きかけも欠かせません。
働き方改革をベースにした労働時間削減などの取「働きがいのある会社」調査の方法と調査結果を活用した組織変革のあり方

り組みだけでは、従業員

図表 6「従業員へのアンケート」結果

る職場づくりには不十分

ともに、働きがいのある職場を実現したいと考えるなら、ぜひ動機づけ要カルチャーづくりに取り組んでください。

低因に踏み込んで、組織の高やすい職場を実現すると「 会社へのアンケート」結果だということです。働き低

高がやりがいをもって働け

調査結果を活用した強み／弱み分析の例「強み」エリア「不一致エリア」

制度、施策も素晴らしく、従業員も共感している「強み」
他施策を打つ際の「基点となる」

人事制度や人事施策が優れているのに従業員に届いていない何がボトルネックになっているかを検討「不一致エリア」「成長の機会エリア」

制度や施策に寄らず、従業員が共感している。優先順位は低い

人事制度、人事施策の見直しが必要（３）日本が目立って低い設問項目

いの向上をめざす組織変革に積極的な企業は加速度

世界各国の調査結果を比べたときに、日本の平均的に増えると考えられます。企業の人事部門はどう点が目立って低い設問項目があります。
それは、「会しても新しい施策に対して慎重になりがちだと思い社に行くことを楽しみにしている」です。日本は、ますが、GPTW としては「とりあえず、気軽に手これについての平均スコアが群を抜いて低く、しかをつけてみては？」と提案したいと思います。

も調査開始以来ずっとそういう状況が続いていまというのは、望ましい変化を得るためには、試行す。組織変革の本質を見誤らないようにするために錯誤の積み重ねが必要だからです。どの施策が効果は、「仕事とは何か」を、いま一度見つめ直す必要があるのかは、正直、取り組んでみないとわかりまがあるかもしれません。

せん。これは、ベストカンパニーに選ばれた企業の「仕事はいやなもの」という前提に立つと、仕事多くがいわれることですが、うまくいった施策の陰を減らすことが、従業員にとっての満足に結びつくには、定着せず、あるいは成果を出せないまま、短ことになります。
しかし、
GPTW のこれまでの調査・期間でやめてしまった施策が数多く存在するという研究でわかってきたのは、仕事そのものが職場でのことです。

満足につながる動機づけになり得る、ということでつまり組織変革では、新たな施策を打ち出し、結す。毎日のタスクは一緒でも、意味づけ次第で、そ果を検証して次の施策に活かすという PDCA を、れに没頭できるかどうかが変わってきます。こうしどれくらい早くまわしていけるかが非常に重要だとた視点が抜け落ちると、意義のある仕事を減らしていうことです。
多くの企業のマネジメントが、スピーしまい、従業員にとって張り合いのない環境をわざド感をもって働きがいの向上をめざす組織変革に取わざつくり出してしまうことになりかねません。

り組んでいけるように、GPTW 自身も分析力を高

人事部門は慎重になりすぎず新しい施策にチャレンジするべきめるなど、サービスの強化に常に挑みながら、多様な支援を提供していきたいと思います。

今後、働きがいへの注目はさらに高まり、働きが企業と人材

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