「働きがい」が高まる「働き方改革」の進め方とは─ 調査② ─「働きがい」が高まる「働き方改革」の進め方とは「働きがいのある会社」調査から見た“働きやすさ”“やりがい”と業績の関係

岩佐真裕子（いわさ まゆこ） コンサルタント
Great Place to Work® Institute Japan【Great Place to Work® Instituteの概要】
Great Place to Work® Institute（以下、GPTW）は、「働きがい」に関する調査・分析を世界約60カ国で実施している世界最大級の従業員意識調査機関。
一定の水準に達した会社や組織を「ベストカンパニー」に選定し、各国の有力メディアを通じて「働きがいのある会社」ランキングとして発表している。企業知名度、企業イメージ、企業ブランド価値の向上をはじめ、採用活動や株価、売り上げなど収益にも大きな効果をもたらすものとして、高い評価を得ている。
http://www.hatarakigai.info■調査概要
1.「働きがいのある会社」調査項目と回答方法
GPTWの調査は58の設問から構成され、従業員の働きがいを「信用」
「尊敬」
「公正」
「誇り」
「連帯感」の五つの要素で測定している（詳細はホームページ参照。http://hatarakigai.info/job_satisfaction/five-elements.html）。
回答の選択肢は 5 段階（ 1 ＝「ほとんど常に当てはまらない」、 2 ＝「しばしば当てはまらない」、 3 ＝「時には当てはまらない／時には当てはまる」、 4 ＝「しばしば当てはまる」、5＝「ほとんど常に当てはまる」）あり、スコアは「 4 」または「 5 」を回答した人の割合（肯定回答率）を示す。
2.本稿で引用したデータ等について［ 1 ］使用データ
2018年版日本における「働きがいのある会社」ランキング（https://hatarakigai.info/ranking/japan/）への参加企業の調査回答結果。
［2］「ベストカンパニー」と「ノンベストカンパニー」の業績比較
調査時に回答された「会社へのアンケート」における「2016年度売上高」と「2017年度売上高」の数値を用いて、「売り上げの対前年度伸び率」を算出した（売り上げ数値の提出があり、比較が可能な企業のみ対象）。ラン
キングにランクインした企業（ベストカンパニー）92社と、ランクインしなかった企業（ノンベストカンパニー）106社に分け、売り上げの対前年度伸び率の平均値を比較した。
［3］“働きやすさ”×“やりがい”四つの職場タイプごとの業績比較
上記1.の58問について因子分析を行い、“働きやすさ”の因子として抽出された設問の平均値を用いて“働きやすさ”得点とし、それ以外の設問の平均値を“やりがい”得点とした。それぞれに含まれる主な内容は以下のとおり。

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問題研究

・
“働きやすさ”「ワーク・ライフ・バランス」「労働環境の整備」「福利厚生」など
・“やりがい”「経営・管理者層への信頼」「仕事への誇りや意味づけ」「連帯感や一体感」など
各企業の58問の調査結果について、上記“働きやすさ”得点と“やりがい”得点を算出し、それぞれの得点の高低により、114ページの［図表 3 ］の四つのエリアにプロットした（売り上げ数値の提出があり、比較が可能な企業のみ対象）。各エリアの出現率は以下のとおり。
−上段：社数、下段：割合−や低り群

がい
高群

計

働きやすさ

高群

199.6％

7135.9％9045.5％

低群

7738.9％3115.7％10854.5％

9648.5％10251.5％

198
100.0％

計

その上で、それぞれのエリア内の企業群について、［ 2 ］
同様に売り上げの対前年度伸び率の平均値を算出し、比較した。

1.はじめに“働きやすさ”とは、快適に働き続けるための就

近年、「働き方改革」の旗印の下、企業では残業労条件や報酬条件などを指し、アメリカの臨床心削減や休暇の充実、リモートワークの推進など、理学者であるフレデリック・ハーズバーグが提唱

主に長時間労働を抑制し、また、働く場所の自由した「二要因理論」に当てはめて考えると、主に度を高めるためにさまざまな施策が進められてい「衛生要因」に関するものといえる［図表 1 ］。

る。多様な人材の活用や少子化対策といった観点

一方、“やりがい”とは、仕事に対するやる気やから見ても素晴らしい取り組みではあるが、一般モチベーションなど、仕事そのものや仕事を通じ的な「働き方改革」の多くの施策は、“働きやすた変化に起因するものであり、同理論においては、さ”を改善していくことに主眼を置いているよう主に「動機づけ要因」に関するものである。同理だ。

論では、「衛生要因」は整ったとしても「不満足の「働きがいのある会社」調査を通じて、調査実解消」にしかなり得ず、整えれば整えるほど、満施企業の「働きがい」向上を支援しているGreat足度が上がるものではないとしている。満足度をPlace to Work® Institute Japan（以下、GPTW

上げ、モチベーションを高めていくには、「動機づジャパン）では、“働きやすさ”は重要なテーマでけ要因」、つまり“やりがい”を高めていくことがはあるものの、それだけではなく“やりがい”を重要なのである。

もたらすことが、「働きがい」を高めることにおい112て重要だと考えている。

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「働きがい」が高まる「働き方改革」の進め方とは

図表 1

ハーズバーグの二要因理論“働きやすさ” は「働きがい」を高める一つの要素■動機づけ要因あればあるほどやる気やモチベーションにつながる

やりがい・達成・承認・仕事そのもの・責任・昇進・成長の可能性

GPTWの考える■衛生要因「働きがい」

整っていないと不満につながる

働きやすさ

・会社の方針と管理・監督・仕事上の対人関係・作業環境・身分・安全保障・給与

2.なぜ“働きやすさ”
だけでなく、
“やりがい”が重要なのか
なぜ、“働きやすさ”だけでなく、“やりがい”に注力する必要があるのか、その理由について紹介したい。GPTWジャパンが行う「働きがいのある会社」調査に参加した企業における業績を調べ＝「働き方改革」の中心テーマ

図表 2 「ベストカンパニー」
と「ノンベストカンパ

ニー」の売り上げの対前年度伸び率

売り上げの対前年度伸び率は21.9ポイントの差（％）
40
30
20

たところ、「働きがいのある会社」のほうが、そう10でない会社よりも業績が向上していることが明ら0かとなった。加えて、「働きがい」を“働きやす33.9

12.0

ベストカンパニー

ノンベストカンパニー

さ”と“やりがい”の観点で分析したところ、“働きやすさ”のある職場よりも、“やりがい”のあると、ランクインしなかった企業（以下、ノンベス

職場のほうが、業績が向上していることが明らかトカンパニー）における業績（売り上げの対前となったのである。

年度伸び率）を比較したところ、「ベストカンパ
ニー」のほうが「ノンベストカンパニー」より売［ 1 「働きがいのある会社」］
とそうでない会社の
業績り上げの対前年度伸び率が21.9ポイント高い結果となった［図表 2 ］。

GPTWジャパンでは、「働きがいのある会社」調査に参加した企業の中から、一定水準に達した企業を「働きがいのある会社」（以下、ベストカ［ 2 “働きやすさ”］
×“やりがい”
四つの職場タイプごとの業績ンパニー）として認定し、年に 1 度、有力メディ

また、「働きがいのある会社」調査に参加した企アを通じて「働きがいのある会社ランキング」を業を、“働きやすさ”と“やりがい”という二つの発表している。この「働きがいのある会社」調査軸から［図表 3 ］の四つの職場タイプに分け、業績に参加した企業について、「ベストカンパニー」との関係について分析を行った。

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分析の結果、売り上げの対前年度伸び率につい3.
「働きがい」の状態は業績と関係があり、特に“やりがい”が重要ては、Ⓐいきいき職場（働きやすく、やりがいもある）が最も高い値を示した［図表 4 ］
。次いで、
Ⓑばりばり職場（働きやすさはないが、やりがい

この調査結果より、「働きがい」が高いことは、がある）において高い値を示した。一方で低く業績向上と関係があるといえることが分かった。

なったのは、Ⓓしょんぼり職場（働きやすくもな

また、その「働きがい」を“働きやすさ”と“やく、やりがいもない）とⒸぬるま湯職場（働きやりがい”に分けて分析した結果、Ⓓしょんぼり職

すいが、やりがいがない）であり、ほぼ同水準と場やⒸぬるま湯職場よりもⒷばりばり職場、さらなったのである。Ⓐいきいき職場の売り上げの対に、Ⓑばりばり職場よりもⒶいきいき職場におい前年度伸び率は、Ⓓしょんぼり職場やⒸぬるま湯て、売り上げの対前年度伸び率が高くなったこと職場より37ポイント以上高い結果となった。

から、業績を向上させていく上で重要なポイント

図表 3 “働きやすさ”
×“やりがい”四つの職場タイプ
高Ⓐいきいき職場●

働きやすいが、やりがいがない

働きやすく、やりがいもある

働きやすさ

●
Ⓒぬるま湯職場●Ⓓしょんぼり職場Ⓑばりばり職場●

働きやすくもなく、やりがいもない

働きやすさはないが、やりがいがある

低図表 4（％）
50

高やりがい四つの職場タイプごとの売り上げの対前年度伸び率Ⓐいきいき職場の売り上げの対前年度伸び率は、Ⓓしょんぼり職場やⒸぬるま湯職場より37ポイント以上高い
43.6

4030
22.0
20100114

労政時報第3959号/18.10.12Ⓐいきいき職場Ⓑばりばり職場

6.0

6.5

Ⓒぬるま湯職場Ⓓしょんぼり職場「働きがい」が高まる「働き方改革」の進め方とはは、「働きがい」の中でもとりわけ、“働きやすさ”よりも“やりがい”にあるといえる。

一方、あるIT企業B社では、上層部と現場層が綿密にコミュニケーションを取り合って「働き方なお、Ⓓしょんぼり職場と、“働きやすさ”だけ改革」を行う目的を共有し、“自分たちの提供価はあるⒸぬるま湯職場が同水準であったことは興値”が何であるかを従業員に伝えるとともに、自味深く、“働きやすさ”だけがあったとしても、そ社で取り組むべき大切な仕事と外注あるいは削減れは売り上げ向上につながるとは言い難い。

してもよい仕事を切り分けるなどの“仕事の意味

そして、Ⓑばりばり職場よりⒶいきいき職場がづけと棚卸し”を丁寧に行った。その結果、「仕事高い結果となっていることから、“やりがい”だけと生活のバランスを取るように推奨されている」があったとしても、“やりがい”と“働きやすさ”という設問の回答が改善したのと同時に、「経営・の両方がある場合のような効果は得られない可能

管理者層は、約束したことをきちんと果たしてい性が示唆された。
“働きやすさ”が十分でないことる」「経営・管理者層は、私を人として大切に扱っは、優秀な人材が定着しないことにもつながりかてくれる」などの回答も改善する結果となった。

ねないため、継続的な業績向上を目指す上でも、従業員が経営層を信頼できる風土をつくり、「働きやはり両方が高いⒶいきいき職場を目指していく方改革」を推進しながら「働きがい」を高めるこことが望ましいと考える。とに成功したのである。

4.
「働き方改革」に取り組んだ企業の象徴的な二つの事例

5.
「いきいき職場」
から学ぶ「働き方改革」
において重要なポイント

アンケート調査を行う中で得られた実際の企業例を以下紹介する。

このような事例を踏まえて、「働きがい」を高め、業績向上をもたらす「働き方改革」を実現すメーカーA社では、「働き方改革」を推進するたるためには何を行うべきか。“働きやすさ”と“やめ、現場の声を十分に聞かないまま「勤務時間をりがい”のどちらも高い「いきいき職場」での取短くするように」と残業削減などの施策を指示しり組みを基に、以下の四つのポイントを紹介する。

た。しかし、以前と変わらない業務内容や業務量を抱えた従業員はどのように対処すべきか戸惑う［1］
ゴールや目的を明確にする結果となった。その前後で従業員へのアンケート「働き方改革」を成功させるには、最終的なゴーを実施したところ、「仕事と生活のバランスを取るルが何かをしっかり見据えることが重要である。

ように推奨されている」という設問の回答は改善目的が不明確なままでは、施策の実施自体が目的したものの、「この会社で働いていることを胸を化してしまいがちである。
「働き方改革」そのもの張って人に言える」「経営・管理者層は、近づきやを目的とした活動に終始すると、“働きやすさ”はすく、気軽に話せる」といった設問の結果が低下

向上しても、経営・管理者層への信頼や会社へのしてしまった。
「働き方改革」の観点では一定の成誇りが損なわれてしまうといった事態を招くおそ果を上げたが、「働きがい」は下がる結果となってれがある。

しまったのである。

「働き方改革」を通じて何をなし得たいのかを

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問題研究はっきりさせることが重要となる。自社が掲げるけることができているか、またそのメッセージがビジョン、ミッションの達成なども踏まえて、「働形骸化せずに従業員が納得できる形で届いているき方改革」の位置づけを考え、実行していく必要か、あらためて振り返ってみてはどうだろう。

がある。そうすれば、自分たちの仕事の意義の明「いきいき職場」に該当する企業においては、社確化と、やるべき仕事と不要な仕事の棚卸しも進

長自らメッセージを発信し、あらゆる立場、階層めやすくなるだろう。の従業員と対話する機会を設け、従業員からの質けいがい か問に対してもすべて回答をするといった姿勢を貫［2］“やりがい”にも目を向けるいている例もある。

現在の「働き方改革」は、労働時間の削減や有給休暇取得率の向上、在宅勤務制度やテレワーク［4］
現場の実態に寄り添い、現場を巻き込むの導入など、改善度合いが目に見えやすい“働き現場の実態を把握し、その声に耳を傾けながらやすさ”への取り組みに偏りがちであるが、“従業進めることが重要である。先に紹介したメーカー

員がやりがいを感じられているかどうか”にも目A社の事例のように、頭ごなしの指示や命令では、を向けていくことが重要である。

現場は動くことは難しいだろう。現場が主体的に“やりがい”は、“働きやすさ”と比べ目に見え考え、自分たちで決定した施策を実行し、それをづらいものである。だからこそ、「見える化・言語続けていくことで、初めて現場のカルチャーとし化」への努力が必要である。例えば「見える化」て定着するのである。の一例として、私たちGPTWジャパンが提供して例えば、「いきいき職場」に該当する企業では、いるような、従業員へのアンケート調査も有効で部門横断のプロジェクトを立ち上げ、従業員が自あろう。アンケート結果は、普段目に見えづらいら企画・推進を行うといった取り組みが多く行わ「経営・管理者層への信頼」「会社・仕事への誇り」

れている。そのほか、マネジャー層が集まって「働「周囲との連帯感」といった従業員のやりがいと関き方改革」の目的を議論する場を設け、各マネ連する要素の現状を、数値化して「見える化」すジャーに目的を腹落ちさせた上で取り組みを開始ることができる。それによって、社内や関係者とし、各部門での好事例を社内で横展開していく形の今後に向けた議論が可能になるであろう。また、で推進していったケースもある。

アンケート以外では、従業員へのインタビューや、より良い職場づくりのためのワークショップの実施なども有効な施策と考えられる。

自社の「働き方改革」は“働きやすさ”だけに着目したものになっていないか、いま一度上記の観点を参考に見直してみてほしい。
“働きやすさ”［3］
経営トップが本気でコミットする

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だけの「働き方改革」から脱却し、“やりがい”に44

44

かじ

会社の本気度は、経営トップから伝わるものでも目を向けた「働きがい改革」に舵をきっていくある。中途半端な施策実施では、定着させることことが、従業員のモチベーションを向上し、業績は難しいだろう。経営トップ自ら従業員に語りかを向上させていく上で重要な鍵となるだろう。

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