ＮＥＷＳ ＲＥＬＥＡＳＥ
2024 年 2 月 28 日
各位

経営戦略としての中途人材獲得～県内企業は労働市場流動化を追い風にできるか～
株式会社いよぎん地域経済研究センター（略称ＩＲＣ、社長 矢野 一成）では、このたび標記の調査結果を取りまとめましたので、その概要をお知らせします。
なお、詳細は2024年３月１日発行の「IRC Monthly」2024年３月号に掲載予定です。
記【調査概要】
・ 労働市場は流動化が進む一方、少子化や都市部への人口流出などに伴い、地方の企業の人材獲得は年々難しくなっている。企業が持続的に発展していくためには、単なる人手の確保にとどまらず、新しい戦略を立案・実行できるホワイトカラー人材の獲得も必要だ。
・ 県内企業向けにアンケートを実施したところ、「コア人材」「専門人材」「現場人材」のすべての階層で人員は不足している。最も不足しているのは「現場人材」（79.4％）だが、「コア人材」（68.7％）
や「専門人材」（65.5％）の不足度も高い。
・ 「コア人材」「専門人材」を採用する目的は、「専門スキルを持つ人材の確保」が最も高く、「組織の活性化」や「既存事業の拡大」が続く。企業は中途採用に、専門的なノウハウの獲得や組織の雰囲気を変えるカンフル剤を投入して企業の成長戦略につなげることを期待している。
・ 中途採用での人材獲得のポイントは、採用計画立案段階では「人材要件の徹底的な具体化」「適切な採用手法の選択」、募集段階では「年収条件の引き上げ」「自社の魅力発信」である。また、入社後活躍させるためには、「社内融和・環境づくり」「ミッション・職務範囲の明確化」が重要だ。
・ コア・専門人材の獲得は、企業の経営戦略そのものであり、重要な成長戦略である。変化の激しい環境の中で、企業が持続的に発展していくためには、外部から人材を獲得し、既存社員と融合させて違った考え方や専門的なノウハウを取り込んでいくことが重要だ。
以上【本件に関するお問い合わせ】株式会社いよぎん地域経済研究センター（担当：三浦）
TEL（080）2990-1206

はじめに少子化や都市部への人口流出などに伴い、地方の企業の人材獲得は年々難しくなっている。この状況に加え、不確実性の高い時代に企業が持続的に発展していくためには、単なる人手の確保にとどまらず、従来の延長線上ではない新しい戦略を立案・実行できる人材の獲得も必要だ。それを担う「コア人材」や「専門人材」といったホワイトカラー人材の獲得は必須だろう。今回は県内企業を中心にホワイトカラー人材の中途採用の動向を取りまとめる。
（１）県内の人手不足・中途採用市場の状況

１．労働市場の動向
国内の転職者数は上昇傾向にあり、転職が当たり前の流動的な労働市場に変化し始めている。コロナ前の 2019 年第四四半期の転職者数は 372 万人と 2013 年同期から 30％程度増加している（図表-1）。その後、コロナ禍に一時落ち込んだものの、Ａ.区分別の人員の過不足状況
人員の過不足状況をみると、すべての階層で人員は不足している（図表-2）。最も不足しているのは「現場人材」（79.4％）だが、「コア人材」（68.7％）
や「専門人材」（65.5％）の割合も高い。
図表－22022 年途中から再び上昇に転じ、2023 年第二四半

区分別の人員の過不足状況
過剰期には 340 万人まで戻ってきている。

020

適正

40

不足
6080100(%)

図表－1

転職者数の推移

コア人材（万人/四半期）
380(n=243)

372

0.4

30.9

68.7

0.0

34.5

65.5

360
340

340

専門人材
(n=235)

320
300
280

現場人材
(n=247)2602402013

14151617181920

2122

23 (年)

資料：総務省「労働力調査」

２．県内企業の中途採用に関するアンケート
県内企業における中途採用の状況を把握するため、アンケートを実施した。なお、本調査では社員を将来の幹部候補者である「コア人材」、法務やIT、公的資格、海外展開の知見など特定部門での専門性を有する「専門人材」、営業や店舗、製造現

1.6

中途採用者数は増加傾向にあるが、採用ニーズに対する実績をみると、ニーズを満たせた割合はどの区分も低い。
「現場人材」（20.0％）が最も高いが、経営の基幹を担う「コア人材」（12.7％）や「専門人材」（8.0％）の、その割合は低くとどまっている（図表-3）
。
図表－3

調査方法

調査月報に調査票を同封し、FAX/郵送により回答

調査時期

2023年12月

回答企業数

316社（この内、正社員数11人以上の企業247社の回答を集計）
回答先の属性部門
正社員数

製造業88社（35.8％）

非製造業158社（64.2％）

11人～30人：86社（34.8％） 31人～100人：100社（40.5％）
101人以上：61社（24.7％）※集計は不明分を除く※四捨五入の関係で合計が100％にならない場合がある（以下同様）

区分別の採用ニーズに対する実績ほぼニーズを満たせた

調査実施内容愛媛県内に事業所を置く企業

79.4

B.中途採用者の区分別採用ニーズに対する実績

場などの現場を支える「現場人材」に分類した。
調査対象

19.0

200

やや不足

大幅に不足

4060採用していない
80100(%)

コア人材(n=228)

専門人材(n=226)

現場人材(n=240)

12.7

8.0

35.5

30.5

20.0

14.0

13.3

55.8

37.7

48.2

18.8

5.4

C.中途採用を行った目的（コア人材、専門人材）「コア人材」「専門人材」の中途採用を行った目
的をみると、「特定の専門スキルを持つ人材の確（2）中途採用の課題中途採用がうまくいかなかった理由（コア人材、専門人材）保」（37.3％）が最も高く、「組織の活性化」（34.9％）「コア人材」「専門人材」の中途採用がうまくいや「既存事業の拡大」（30.6％）が続く（図表-4）。

かなかった理由をみると、「応募がない」（75.6％）

専門的なノウハウの獲得や組織の雰囲気を変えるが圧倒的に多く、「応募は十分あったが、求める人カンフル剤を投入して企業の経営・成長戦略につ材と違ったため」（17.0％）、「他の業務で忙しく、なげることを期待していることが分かる。

採用に人手が割けない」（15.9％）が続く（図表-5）。

図表－4

中途採用を行った目的（複数回答）
050

特定の専門スキルを持つ組織の活性化

0

応募は十分あったが、他の業務で忙しく、採用に人手が割けない
最適な募集方法が分からない
中途採用を実施するための9.1

コストがかけられない
応募は十分あったが、8.1

条件が合わなかったため

11.0

かければよいか分からない

採用にどの程度コストを

その他(n=209)その他

３．各採用手法の比較
図表－6

100
75.6

17.0

求める人材と違ったため29.2

部長など）の獲得

50

応募がない

30.6

一般管理職層（課長、役員など）の獲得

（％）

100

34.9

既存事業の拡大

経営参画層（執行役員、中途採用がうまくいかなかった理由（複数回答）

37.3

人材の確保

新規事業の強化

図表－5

（％）

15.9

14.8

14.2

11.99.7

7.4(n=176)

主な採用手法の概要・メリット・デメリット

採用手法

概要

メリット

デメリット

① ハローワーク・ハローワークでの求人掲載経由 ・求人の掲載に費用が発生しないでの採用・利用者が多く、幅広い層に向けて募集できる・掲載求人数が多いので、求人情報が埋もれてしまう場合がある② 人材紹介・自社ニーズに適した人材を紹介してくれる・人材紹介会社を経由しての採・人材要件の設定等に関しての支援がある
用・成約がなければ費用が発生しない・費用コストが相対的に大きい（主に成果報酬型で、相場は転職者年収の30～40％）③ 求人広告・Web・紙等のメディアへの求人 ・求職者側の閲覧コストが低いため、母集団が掲載を通じての採用大きい

・求人企業側のニーズに沿わない人材からの応募が多くなる

④

ダイレクト
リクルーティング

⑤ リファラル採用

・登録者データベース等から個人・企業側主導で自社ニーズに適した人材を選定 ・人材の選定、スカウトメールの送付などの業務に対して求人企業が直接オしてアプローチできる負担が大きい
ファーを行う採用

社員等の紹介経由の採用・採用コストが低い
・ミスマッチが少ない

資料：厚生労働省「企業等の採用手法に関する調査研究」報告書等をもとに IRC 作成

・社員の紹介モチベーション向上、候補者母集団形成が難しい
・入社後のパフォーマンス不良やトラブルが生じた
場合の紹介者・応募者との関係悪化が懸念

図表－7

採用フロー

採用前（いかに採用するか）
A 採用計画の立案

TO
DOB

採用後（いかに活躍させるか）
募集/選考

C

入社後

 求める要件（スキル、経験など）、人物像の決定

 募集、候補者母集団形成

 採用人数の決定

 書類選考 予算（採用活動にかける人員・予 面接日程の調整／案内算、採用者の人件費）

 面接官の調整

 募集方法の決定

 面接官のトレーニング

 社内融和・環境づくり
 ミッション・職務範囲の明確化

 求人票の作成
 候補者母集団の大きさ

考慮点

 経営層、現場部門で人材要件のすり  応募状況に応じて、給与、人材要合わせが必要

件の見直し

 人材の要件に応じた予算、募集方法  採用活動のスピード感を選択 選考基準の明確化

 人間関係のフォロー
 職務範囲の明確化
 助走期間を設ける

 面接官の選考スキル
資料：人材紹介会社へのヒアリング等をもとに IRC 作成

４．中途採用で人材を獲得する・入社後活躍させるための方策
中途採用の際に企業がとる行動・考慮すべき点をまとめた（図表-7）。県内企業が中途採用で人材を獲得する・入社後活躍させるためにとるべき方策を、人材紹介会社への取材をもとに図表-7に沿って論ずる。

を十分にすり合わせておくことも必要だ。その上で、社内のニーズと中途採用市場の相場感のバランスをみながら人材要件を定めなければならない。
2

コスト設定・募集方法の決定
人材の要件を決めたうえで、採用活動にかける人員・予算や中途採用者の人件費等の雇用条件を決めていく。そして、メリット・デメリットを勘Ａ.採用計画採用計画は、採用活動の最上流であり、中途採用の成否を分ける最も重要な工程である。
1

案しつつ、予算やかけられる工数に応じて採用手法を選択する。どの採用手法も一長一短あり（図表-6）、うまく組み合わせることが必要だ。

人材の要件決定
企業の経営戦略に何らかの課題があり、求人ニーズが生じる。
「経営目標・ビジョンと現状の差分」「差分を埋めるための人材要件」を明確にすることが重要だ。採用は「経営目標・ビジョンを達成するための手段」である。人材紹介会社からは、人物像の徹底的な具体化が必要との声も多かった。
定量部分（スキル・経験）だけでなく、定性部分（性格・動機・バックボーン）も含めて具体化させなければならない。
また、経営層・配属部門・人事部門が人材要件

B 募集/選考1

採用候補の候補者母集団
アンケート結果にもあったように（図表-3）、人材を採用しようする際の最大のネックは「候補者母集団の形成」だ。コストをかけて人材紹介会社を使うメリットは、ある程度の「候補者母集団の大きさ」を確保できることにある。また、人材紹介会社が要件にあった候補者を選定し、あらかじめ候補者と面談もすることで候補者の質も一定程度担保される。

２

年収条件

面接まで 2 週間以上空いてしまう、面接の回数が求人に対して応募がない原因は、「お金」である

3 回、4 回と多くなりすぎると他社に採用されてしことも多い。転職者に家族がいたり、ローンの支まう可能性が高まる。選考のスピードアップはも払いがあればなおさら年収条件は重要になる。まちろんだが、社内手続き上それが難しくても、進た、売り手市場で高い能力を持つコア・専門人材

捗の共有だけでも連絡を取って志望度を下げさせの年収相場は上昇傾向であり、既存社員とのバラない工夫も必要だ。

ンスから転職者が求める条件を満たせないこともある。加えて、都市部からの U ターンの場合は地C 入社後方と年収相場が異なる。
もちろん限界はあるが、本気で会社・事業を変

1

社内融和・環境づくり

革したいなら、社内規程を変えてでも条件を上げ高い能力を持っていても、転職先ですぐに成果る（例：住居や固定残業手当を創設、増額する・5をあげることは難しい。
「業務への慣れ」や「社内年間で現年収まで引き上げるなど）ことも必要で人間関係の構築」のためには少なくとも半年～1ある。それでも応募がない場合は、「採用の時間軸年程度は必要だ。

を伸ばす」「年収条件等の変更」「人材要件の練り“即戦力”という看板が独り歩きして、「この人直し」などの調整をしていくことになる。にすべて任せておけば大丈夫」という受入体制は

3

自社の魅力発信ミスマッチの原因となる。課題解決は独力ではな

自社の魅力を転職者に伝えられなければ、人材し得ない。配属部門の適切なフォローが必要だ。

は採用できない。顧客へのマーケティング活動と2ミッション・職務範囲の明確化同様だ。
「自社の商品やサービス、売上規模、従業転職者の思う自身のミッション・職務範囲と会員数」だけでなく、会社の将来像を描く「ビジョ社側の思うそれにギャップが生じていることも多ン」や創業の精神・会社の歴史から醸成された「価い。入社後あらゆる範囲の仕事を任され活躍でき値観」、高い技術力や社員の能力に裏打ちされたないこともあるようだ。入社時にミッション・職「事業のポテンシャル・展開のスピード感」など務範囲を明確化しておく必要がある。の刺さるメッセージを打ち出せるかも大事だ。人
材紹介会社からは「自社には強みや魅力がないとおわりに悩む企業は多い。しかし、自社では気付いていなコア・専門人材の獲得は、企業の経営戦略そのい当たり前に思っていることが魅力的であることものであり、重要な成長戦略である。企業の昔かもある」という声もあった。自社の魅力を様々なら変わらない社風や価値観ももちろん重要である。

視点で徹底的に探し出して訴求していく姿勢が重一方、変化の激しい環境の中で、企業が持続的に要である。「大企業のような知名度がない」「強く発展していくためには、外部から人材を獲得し、アピールできるほどの強みがない」という思考を既存社員と融合させて違った考え方や専門的なノ脱却して、転職者に魅力を訴求できれば、ある程ウハウを取り込んでいくことも重要だ。

度の年収条件差ならクリアできる可能性がある。
４

選考のスピード感

また、労働市場の流動化に対して企業は人材をいかに定着させるかも考えなければならない。現

人材紹介会社への取材では、「選考のスピードが在は売り手市場であり、特に高スペックの人材は遅く失敗するパターンが多い」との声もあった。

引く手あまたである。賃金や従業員にとってのや転職者は日々多くの求人情報に接しており、並行りがいなどを改めて考え、社内を見つめなおすこして複数社に応募している場合も多い。応募からとも必要な局面だろう。
（三浦直也）