共創サステナビリティ経営のビジネスモデル

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

景気は自らつくるもの

丸井グループ創業の精神
丸井創業者 青井忠治の言葉「信用はお客さまと共につくるもの」

丸井グループは創業以来87年間、創業者の「景気は自らつくるもの」という言葉の通り、月賦販売から始まった小売・小売・金融一体の独自のビジネスモデル

金融一体の独自のビジネスモデルを、時代やお客さまニーズの変化にあわせて、革新・進化させてきました。振り返ってみると、丸井グループのこれまでの商売もまた、現在の私たちがめざしている「インクルージョン」だったのではないかと「景気は自らつくるもの」

考えています。

時代のニーズに適応し、革新・進化させる力

戦後の高度経済成長期

バブル経済

少子高齢化

モノの豊かさ第1の革新

ココロの豊かさ・成熟化

顧 客 ニューファミリー

顧 客 若者

商 品 家具・電器等の耐久消費財

商 品 ファッション

第2の革新

カード 日本初のクレジットカード

顧 客 全世代（すべての人）

第3の革新

カード 赤いカード（ハウスカード）

店 舗 月賦販売型

店 舗 百貨店型商 品 ライフスタイル
カード エポスカード（汎用カード）店 舗 不動産型

1991年1月期
最高益達成
EPS：103.2円

2009年3月期
リーマンショックも重なり初めての赤字計上
EPS：–31.9円

2006年3月期
エポスカード発行
EPS：70.4円

1966年

業界初のコンピューター導入

2007年3月期

貸金業法改正EPS：12.9円

1960年

日本初のクレジットカード発行

2018年3月期
EPS：93.2円
2019年3月期
証券事業に参入
EPS：110円（過去最高予定）

2011年3月期
2度目の赤字計上

事業構造の大転換に着手
EPS：–86.4円

2015年3月期
店舗の収益構造を安定化
EPS：58.9円

1株当たり当期純利益（EPS）

1931年 創業2021年3月期
ファイナンシャル・インクルージョンの拡大
EPS：130円以上（予定）

1973年
1月期

1980年
1月期

1990年
1月期

2000年
1月期

2006年
3月期

2010年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期

月賦の丸井ヤングとファッションの丸井

インクルージョンの丸井

創業者 青井 忠治

二代目 青井 忠雄

三代目 青井 浩

在任期間：1931年〜1972年（41年間）

在任期間：1972年〜2005年（33年間）

在任期間：2005年〜

創業期は家具の月賦販売からスタートしました。当時の家具は1980年代から耐久消費財のクレジット販売ニーズが衰退し、貸金業法改正やリーマンショックの影響により、2度の赤字をカードから、汎用カードである「エポスカード」に進化させ、収高額であったため、まとまったお金がなく、家具が欲しくても一他の月賦店が小売を捨て金融に特化する中、当社は耐久消費計上。こうした状況を受けて、お客さまの消費行動の変化や EC益構造をキャッシングからショッピングクレジットへと転換。
「小括購入することが困難な人たちをインクルードし、小売と金融を財に変わり伸びつつあったファッションに特化。これまであまり化・キャッシュレス化、少子高齢化など、長期的な社会課題へ

売の革新」では、商品を仕入れて販売する仕入型から、「モノ」一体化させた月賦販売の仕組みを通じて課題解決を図りまし

目を向けられてこなかった若者をインクルードすることで、クレの対応に向けて、三つの革新を行いました。
「顧客の革新」で「コト」どちらも提供できる不動産型商業施設へと事業構造をた。月賦百貨店、そして日本初のクレジットカード発行、業界初ジットニーズを喚起し、小売を捨てることなくクレジット販売をは、これまでの若者に特化したビジネスを180度転換し、年齢・転換しました。店舗の収益力を安定化することでダウンサイドリのコンピューター導入等により、その時代の豊かさの提供に努革新。これらの戦略により、当社は1991年に最高益を達成し性別・身体的特徴などを超えたすべての人に支持されるビジネスクを遮断するとともに、お客さまとの共創による店づくりに取めました。

ました。

スへと進化。
「カードの革新」では、2006年にこれまでのハウスり組み、入店客数、買上客数の拡大につなげています。

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GOOD
THRU
有効期限

MONTH / YEAR

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル「店舗・カード・Web」三位一体のビジネスモデル「売ること」を目的としない未来の店舗
丸井グループは現在、これまでの「商品を仕入れて販売する」仕入型の店舗から、「スペースを貸す」不動産型の SC・定借化を進めており、2019年3月期中に100% 完了の見込みです。

2006年以降のビジネスの革新を通じて、店舗、カードのあり方を180度転換し、そこにプラットフォームとしての Webを加えた、「店舗・カード・Web」三位一体のビジネスモデルの構築を進めています。丸井グループがめざすのは、それぞれの事業が個々バラバラでなくグループ一体となって、重なり合う部分を拡大していくことで、お客さまの「しあわせ」

店舗そして収益構造もまた、消化仕入売上高（純額）から賃貸収入へと変化しています。これにより今後は、店舗で培ってきた顧客資産や接客ノウハウをベースに、モノやサービスを「売ること」を目的としない、体験やコミュニティという価値を提供する「未来の店舗」の創造に向けたを実現することです。

準備が整いました。
全国の政令指定都市を中心としたマルイ・モディ26店舗
リアル店舗

エポスカード社員が常駐し接客対応（グループ外の22施設）
自主専門店を展開（グループ外の7施設）

グループ一体経営による三位一体ビジネスの拡大

オムニチャネル

店舗で試着体験し、ネットで購入する「体験型ストア」

すべての人に「末永く」使っていただけるカード
丸井グループのエポスカードには、若者を中心とした約660万人の大切なお客さまをはじめ、店舗長年の「信用の共創」で培ってきたビッグデータがあります。私たちは「ファイナンシャル・イン

年間2億人が来店するリアル店舗

カードクルージョン」をミッションに掲げ、こうした資産を活用し、収入や年齢にかかわらず、すべての人に末永く使っていただけるカードをめざしています。これまでの支払う・借りるといった決済中心のカードから、資産形成やさまざまな金融サービスを提供できるカードをめざします。
若者を中心とした約660万人のカード会員
特徴と規模

ショッピングクレジット取扱高は前期比15% 増の1兆6,009億円
ショッピングクレジット取扱高の93% が外部施設や EC サイトでの利用
日本初の外国人留学生向けカードの発行

三位一体の重なる部分を拡大

領域の拡大

アニメ事業を通じたカード会員の拡大
決済中心のカードから、さまざまな金融サービスへ

カード

Web

約660万人のカード会員

プラットフォームとしての WebITを強化し一人ひとりに対応した「プラットフォーム」
丸井グループには、店舗とカードの一体化で培ってきた、IT・情報システムや物流のプラットフォームがあります。2018年にはデジタルトランスフォーメーション推進本部を設置するなど、WebIT を中心に基盤のさらなる強化を図っています。これらの対応が、スマートフォン・ネット時代に対応した店舗・カードの融合を進め、一人ひとりのお客さまに対応した「プラットフォーム」
として、EC 事業や証券事業、そして新規事業の展開を可能にしています。
EC

グループ総取扱高

グループ社員数

2兆1,894億円

5,548人

2018年3月期のグループ総取扱高は前期比13% 増、初めて2兆円を超える。その約7割がフィンテックのショッピングクレジット取扱高。

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平均勤続年数は20年、44% が女性社員。グループ会社間人事異動を全体の約43% が経験。

EC サイト「マルイウェブチャネル」および外部 EC サイトとの協業小売・金融一体化を支援するIT システム

グループの連携

小売・金融の経験を持つシステムスタッフ
信用の共創で培ってきたビッグデータ

プラットフォームの強化

スマートフォンを軸にしたエポスカードの UI（ユーザーインターフェイス）Web 通販を支えるグループ内物流

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共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

統合思考を可能にする独自の純粋持株会社
丸井グループは2007年に純粋持株会社へと移行し、グループの事業会社と、純粋持株会社（株）
丸井グループによる役割を明確にしたことで、三位一体のビジネスモデルの活用が可能になりました。さらに、経営にインクルージョンの視点を組み込んだことで、三位一体の重なる部分の拡大が同時にステークホルダーの利益の重なり合う部分の拡大につながる、まるでメビウスの輪のような道筋が明らかになりました。

企業価値と社会価値の両立を実現する統合思考
純粋持株会社に移行したもう一つの大きな理由は、より長により、企業が長期にわたり創造する価値と、ステークホ期的な視点を経営に取り入れるためです。企業経営ではルダーおよび社会全体に対して創造する価値との両立が時間軸を長く考えれば考えるほど、視点は自社から業界、実現するのです。

社会へと広がっていきます。そのような中、比較的短期視点で利益の拡大が求められる事業会社の社長と、サステナビリティや社会課題への対応など、長期視点が求められ経営における「遠心力」と「求心力」を同時に高めるる社長を、同一人物が担うことは極めて困難です。そのたた。これにより、個々の事業の対立や矛盾を越えて、グルーべての社員が純粋持株会社である（株）
丸井グループに一当社の強みであるグループ一体となったビジネスモデルがプ全体の最適化をめざす統合思考が可能となり、三位一括で採用されている点と、事業会社に配属された場合に弱体化してしまいます。そして「求心力」を高める役割を果体のビジネスモデルの構築が進みました。

も、そのまま共通の人事制度が適用される点です。こうしたすのが純粋持株会社です。すべての社員が純粋持株会経営にインクルージョンの視点を組み込みこんだ丸井

た仕組みがあることで、グループ会社間の人事異動や、事社に所属していることで、「丸井グループ」として一体化し、グループにとって、三位一体の重なる部分を拡大すること業会社を越えて経営課題を議論する「グループ横断プロ「遠心力」と同時に「求心力」がバランス良く発揮できるようと、すべてのステークホルダーの利益（しあわせ）の重なりジェクト」の運営が可能となり、三位一体のビジネスモデルのになりました。この「求心力」により、tsumiki 証券（株）合う部分を拡大することは表裏一体で、まるでメビウスのが実現しています。

新規事業に象徴されるように、各グループ会社が持つノウ輪のように同時に実現していくものだと捉えています。これ

一体経営における「遠心力」と「求心力」を同時に高めるたでき、それをグループの組織資本へと転換することが可能めです。事業会社が個々の専門性やノウハウを発揮して成になりました。

地球サステナビリティ
経営社会

純粋持株会社

業界

自社

事業会社
新規ビジネス
既存ビジネス
短期時間す。その際、同時に「求心力」を高めることができなければ、ハウ・ナレッジなどの人的・知的資本を重ね合せることが視点

め純粋持株会社へ移行することで、役割を明確にしまし丸井グループが一般的な純粋持株会社と異なる点は、す

私たちが純粋持株会社に移行した理由は、グループ視点軸と時間軸長期長すると、グループから離れようとする「遠心力」が働きま純粋持株会社に移行後のグループ組織図
一括採用・共通人事
純粋持株会社（株）丸井グループ（株）丸井（株）
エポスカード（株）
エイムクリエイツ

三位一体の重なる部分の拡大

インクルージョンの視点

ステークホルダーの利益の重なる部分の拡大

tsumiki 証券（株）

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共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

三位一体のビジネスモデルを実現する仕組み

丸井グループがめざす本業の収益構造

三位一体の独自のビジネスモデルを支えているのは、個々の力をグループ全体の力へと転換していく仕組みにあります。

お客さまとの関係が長期にわたる事業

また、グループとして渾然一体となった事業活動により、幅広く継続的に社会へのお役立ちを提供できるビジネスへとこれまでの事業のあり方を180度転換していくことで、お客さまとのお付き合い期間はこれまで以上に長期にわたることに変化することで、お客さまとのお付き合い期間が長くなっていきます。

なります。家賃保証や資産形成サービスでは、お客さまとの関係が3年、5年、10年、20年以上へと及ぶ定期取引になるため、エポスカードのメインカード化が進み、ゴールドカード会員数の増加にもつながります。このような、お客さまとの長きにわたる信頼関係を通じた「信用の共創」が、これまで以上に重要になります。

P38 すべての人への「ファイナンシャル・インクルージョン」

三位一体を可能にするグループ一体経営
個々の人的資本をグループの組織資本に転換
グループ社員一人ひとりの個々の力である人的資本を、グループの組織資本に転換する4つの力があります。これらの力を育む「場」を提供するのが、丸井グループの一体経営の仕組みです。一人ひとりの力は暗黙知でしかありませんが、お客さまをはじめとするすべてのステークホルダーとの共創や、丸井グループ独自の組織風土を介することで、個々の力以上の新しい力を発揮することが可能になります。この結集した力こそが、三位一体のビジネスモデルによる価値の共創を実現します。

P50 丸井グループ独自の一体経営

定期収入で積み上げるLTV（生涯利益）
これまでの収益構造は、モノやサービスの販売が大半を占めていたため、小売でいえば天候や為替、インバウンドなどの外部要因に左右されることが多く、収益増減のボラティリティが大きいという課題がありました。しかし、SC・定借化により収益構造が商品売上から家賃収入へと転換し、また、カード決済によるリカーリングやサブスクリプション型のサービスが、相対的に増加することで、期間収益に占める定期収入の割合が大きくなっていきます。これにより、期間収益を積み上げたグループ全体の LTV（生涯利益）が、安定的に伸びていくことが予想されます。

P66 中期経営計画

お客さまをはじめとしたすべてのステークホルダー

共感

声を聴く

共有

他者の視点

多様な視点

入社後、全社員が店舗での接客を経験「職種変更」によるグループ会社間人事異動

お客さまとの共創を前提とした経営課題を議論する

事業プロセス「グループ横断プロジェクト」

定期収入で積み上げるLTV（生涯利益）の向上（イメージ）
これまでこれから外部要因に左右される収益構造

定期収入によるLTV（生涯利益）の安定化
商品売上A

商品売上

三位一体の定期収入

ビジネスモデルを支える

4つの力

1年目

価値共創

革新

結合

課題解決の視点

一体化の視点

インクルージョンの視点から新たな産業を創造

純粋持株会社制による一体経営スタートアップ企業をはじめとした企業とのグループ共通の人事・賃金制度

協業による共創B

定期収入
2年目

3年目 ・・・・・・・・・・・・

1年目

2年目

3年目 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
A：リカーリング、サブスクリプション型など
B：SC・定借化による安定収入

ナレッジやノウハウを財務資本に転換
家賃保証やつみたて証券、シェアリングサービスなどの事業は、ナレッジやノウハウなどグループの経営資源を重ねることで力が発揮される事業です。丸井グループでは、これらの知的資本を三位一体で活用することで、資産や負債をあまり使わず、総資産の増加を抑制し、知的資本を財務資本に転換することで安定的な ROIC の向上をめざしていきます。

P85 めざすべきバランスシート

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共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

詳細はホームページでご覧いただけます。

インクルージョン視点による重点テーマの特定重点テーマの設定プロセス

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/themes/

丸井グループは、これまで取り組んできた「すべての人」に向けたビジネスを、「インクルージョン（包摂）」の視点で捉え直し、2016年11月に下記の4つの重点テーマを定めました。これらを三位一体のビジネスモデルで事業化し、ステークSTEP 1

ステークホルダーとの対話
丸井グループに対する期待と優先的に取り組むべき課題について、長期投資家や ESG 投資家、サステナビリ
ティ有識者、NPO など社会のステークホルダーをはじめ、お客さま、お取引先さま、グループ役員・社員へのホルダー間の利益の重なりの拡大をめざします。

対面でのヒアリング調査を実施。

STEP 2

社会課題の把握・整理
丸井グループがめざす共創経営と、共創経営が経済・社会・環境に与える影響、中期経営計画や人材戦略

重点テーマ 1

重点テーマ 2

お客さまのダイバーシティ＆インクルージョン

ワーキング・インクルージョン

お客さまの年齢・性別・身体的特徴などを超え、すべてのお客「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業さまに喜んでいただける商品・サービス・店舗のあり方を追求しの成長」という考えのもと、社員一人ひとりにとっての活躍の場ていきます。

を提供していきます。との関連性に焦点を当て、かつ ESG 評価機関、GRI、ISO26000、SASB、IIRC など内外のガイドラインやSDGs などを参考に社会課題を把握・整理。

STEP 3

経営レベルでの議論と決定
代表執行役員がリーダーを務める会議で、関係役員・関係部署が議論を重ね、「インクルージョン」の視点で重点テーマを4つに決定。主管部署をサステナビリティ部・ESG 推進部に定め、「共創サステナビリティレポー
ト 2016」およびサステナビリティサイトにて公開。

インクルーシブな店づくり

P77「多様性」を活かす組織づくり

P52

インクルーシブなモノづくり

P79

人の成長を支える「健康経営」

P55

ファイナンシャル・インクルージョン

P38

新たな成長に向けた「人材への投資」

P70

STEP 4

活動の検証と定量化
ステークホルダーとの対話を継続的に実施し、年1回以上活動を検証。また、いただいたご指摘を踏まえ、4つの重点テーマに基づく長期ビジョンの設定準備、数値目標の設定が可能なテーマについては重要指標（KPI）の開示に向けて検討。サステナビリティを経営に組み込む丸井グループにとって、ステークホルダーをインクルードしたガバナンスの確立が、今後の大きなテーマの一つ。

重点取り組みのマトリックス
重点テーマ 4

エコロジカル・インクルージョン

共創経営のガバナンス
すべてのステークホルダーの利益、「しあわせ」の調和を図るた実現をめざし、自然と環境の調和を図るエコロジカルなライフめに、ステークホルダーをインクルードした経営の仕組みづくり

スタイルを提案していきます。に着手します。

自主企画商品におけるリデュース（発生抑制）

P101

ステークホルダーとの共創
サステナビリティマネジメントの推進

P65

お取引先さまとの責任ある調達

次世代リーダーの育成

P97

環境負荷低減を実現する革新的サービス

リスクマネジメント

P100● ファイナンシャル・インクルージョン■ 自主企画商品におけるリデュース（発生抑制）● インクルーシブな店づくり◇ 次世代リーダーの育成◎ 人の成長を支える「健康経営」◎「多様性」を活かす組織づくり■ お取引先さまとの責任ある調達◇ ステークホルダーとの共創■ 環境負荷低減を実現する革新的サービス◎ 新たな成長に向けた「人材への投資」◇ リスクマネジメント■ グループ一体で進める環境負荷の低減

重要グループ一体で進める環境負荷の低減

ステークホルダーにとっての重要性

環境負荷の少ない事業を推進し、低炭素社会や循環型社会の● インクルーシブなモノづくり

非常に重要

重点テーマ 3重要

◇ サステナビリティ
マネジメントの推進

非常に重要

丸井グループにとっての重要性● お客さまのダイバーシティ& インクルージョン ◎ ワーキング・インクルージョン ■ エコロジカル・インクルージョン ◇ 共創経営のガバナンス

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共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

共創 サステナビリティ経営のビジネスモデル

インクルーシブで豊かな社会を共に創る

すべての人が「しあわせ」を感じる
インクルーシブで豊かな社会の実現

丸井グループは、コアバリューである「信用の共創」を活かした未来志向の「共創サステナビリティ経営」を進めています。
解決すべき社会課題をインクルージョンの視点から特定し、それを独自の三位一体のビジネスモデルで事業化することで、企業価値向上と社会課題の解決を同時に実現していきます。こうして生まれる新たな事業が、今後の丸井グループの成長を牽引し、これからの本業となっていきます。

インクルージョンは理念であると同時に事業戦略

これからの丸井グループの本業社会・地球課題なぜ、共創なのか。それはインクルーシブな社会の実現の企業価値の向上と社会課題の解決を同時に実現

少子高齢化ためです。一部の人だけが「しあわせ」になっても社会全体若者の将来への不安は「しあわせ」にはなれないからです。丸井グループは会社深刻化する地球環境問題中心ではなく、ステークホルダーと共に価値を創ることで、インターネット化による情報格差の拡大社会・地球課題を改善していきます。したがって、インクルージョンは理念であると同時に、事業戦略でもあるのです。

三位一体を活用し新たに事業化

三位一体のビジネスモデル
店舗

既存事業

既存事業

三位一体の重なりを拡大

カード

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既存事業

既存事業
既存事業

Web

信用の共創

インクルージョンの視点

創業者の言葉に由来する
丸井グループのコアバリュー

新規事業の考え方が既存事業を変えていく
第一弾はファイナンシャル・インクルージョン（証券事業）

しあわせの共創へ

すべてのステークホルダー間の利益の重なりの拡大を実現していく

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