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営業マネジメントの標準化

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E-mail tatsuya.yonekura@sherpaworks.jp

米倉 達哉

メンバーのコミットメントやコミュニケーションがきちんと図られた上で組織力を発揮し、営業戦略を実現していくマネジメントを考察します。なお、本稿における営業組織とは、営業マネージャーとメンバーの組み合わせで構成させるフロントライン（お客様と接する最前線）の営業部隊をイメージして読み進めてください。

現場の声「なんだかよくわからない戦略が出されたな…」

ＧＡＰ②：戦略が腹落ちしていな

い故の本部の不信感と現場の視野狭窄

本部の声「現場は思考停止になっているんじゃないか？」

現場の声「とにかく目先の業績目標を達成するだけだ！」

ＧＡＰ③：目先の業務に精一杯になっている故の「やらされ感」のの間に「認識ギャップ（ＧＡＰ）」

本部側とそれを受ける営業現場と策を出すしかないな」

本部の声「打開するには追加で施増大とは「ビジョン実現に向けて、高営業本部と現場の間に策が降ってくるな」

現場の声「本部から矢のように施ギャップが生じるメカニズムために変化できないのか？」

ＧＡ Ｐ④：頑張っているのに結果が出ない故の相互の「他責志向」
不充分な理解と納得

現場の声「うちの会社には戦略とＧＡＰ①：戦略の策定プロセスに組合せを見出し、限られたリソーにつなげる『勝利のシナリオ』のこと」と定義付けられます。

本部の声「様々な視点で分析もし本部の声「現場はなぜ結果を出すを受けた営業本部のマネージャー

基本的に営業戦略は、全社戦略が現場で展開します。当然、マネたし戦略はバッチリだ！」

いえる戦略がないんだよ！」
ージャーは任されたエリアやセグ関わっていない故の営業戦略へのスを最大限に活かし効果的な活動

先×売り物×売り方』この最適なという溝がしばしば生じます。

ところが、営業戦略を立案するあります。

切な方向にメンバーを導く必要がメントの動向を俯瞰的に捉え、適営業戦略を実現するチームづくり
営業戦略が現場に浸透しない理由を探る● つの認識ギャップ（ＧＡＰ）シェルパワークス株式会社
代表取締役社長

い成果を出し続けるために『売り第 回で述べた通り、営業戦略

4

1

第2回
今回はチームとしての目指す目的と目標が共有され、34ものの、なぜ溝は埋まらないので場で言っていることは理解できる

受 け る 側（ 現 場 ）、それぞれの立戦 略 を 展 開 す る 側（ 本 部 ） と、割と目標の内容を共有します。

ネージャーとチームメンバーが役を検証し、そのプロセスで営業マを表明します。上位戦略との連鎖

前述した代表的な声に現れてい献し、どのような行動を期待されひとりの仕事が営業戦略の何に貢これにより、常にメンバー一人る通り、このサイクルが続くと本ているかを自らの役割に立ち返っしょうか。

部と営業現場の間には「蓄積されて実感することができます。って最も大切な責任領域です。漫これは、営業マネージャーにとた不信感」が芽生え、戦略実行にメカニズムが営業戦略の浸透を阻

然と数字を追いかけるのではなおける「負のスパイラル」というむようになります（図 ）。

く、上位戦略の意義を営業マネージャー自身がしっかりと腹落ちした中で戦略を策定し、展開しなければなりません。

もし、営業マネージャーが上位戦略を自分の言葉でメンバーに説明できない場合は、自身が納得するまで上司（経営幹部など）と確認する必要があります。

施策の選択理由などを論理的かつ業戦略が理解してもらえたら、次チームメンバー一人ひとりに営

ステップ②「納得」

明快に伝えます。さらに、目標達にチームメンバーの納得感を引き業戦略の背景、目的、目標、重点営業マネージャーの言葉で、営ステップ①「理解」

ステップで進めます。

営業戦略の実現は、この４つの●理解・納得・実行・定着

営業戦略の実現に必要な４つのステップ

1

成に対する自身のコミットメント

2022.735

戦略実行の「負のスパイラル」
図1

信感
不たれ
蓄
積
さ

営業マネジメントの標準化

相手にしてほしい事を率直に伝える

なぜそうしてほしいのか、背景や状況を伝える
自分として支援できることを伝える

相手が実行する事のメリットを伝える

は、定期的に進捗状況（全メンバ

さらに、営業戦略の実行段階で感や不信感なく営業戦略に邁進で打つことで、メンバー全員が疲弊で悪い施策を廃止して追加施策を原因究明した根拠を示し、その上する場合は、営業マネージャーがーが目標達成に向けた戦略施策をきます。

割分担と目標を設定します。

実行しているか）を、ＰＤＣＡサ

メンバーにやってほしいことをーティブ（他者尊重にもとづく建イクルを回して確認する必要があらないように気をつけます。

設的主張）」な関わりを意識して的な実行力が高まります。

一人ひとりの意欲を引き出し自発確に伝わるだけでなく、メンバーし、目標設定を再検討する場合もられます。必然性と公平性を担保変化に対しても適切な対応が求め

また、期中に生じる大きな環境てず、どのようなプロセスが成果の際は、業績評価だけに焦点を当欲を引き出すことが重要です。そ認を行うことで、満足感や成長意して納得感と公平感ある評価や承伝える場合、図 のような「アサください。これにより、チームメります。

また、ここまでの営業戦略の浸あります。つまり、組織の業績目

また、メンバー一人ひとりに対ンバーに期待する目標や行動が明透度を次のチェック項目で確認すに寄与したのか、あるいは至らなそうすることで、成果につながかったのを確認します。

る活動プロセスの再現性が高まり標を達成させるためには、環境変りの目標に対する達成状況を定期習慣化すると同時に、改善行動に化への対応と並行して、一人ひと的に把握し、タイムリーな支援やついても動機づけられ最後までやるといいでしょう。
・方針の目的を問いかけられて即答できるか軌道修正を行うことが求められる営業マネージャーの役割は、チ高め定着させることが重要です。

良い施策やプロセスは、再現性を略が成果に結びついたか評価してつのポイントをまとめました。

戦略を現場に浸透させるための営業マネージャーとして、営業●メンバーとの関係性現場に営業戦略を浸透させるポイント

り切る持続力が高まります。のです。ているか

ステップ④「定着」

・目標達成した状態をイメージし・重点施策がスケジュール化されているか

実行段階で定期的にＰＤＣＡサームメンバーを育てながら組織のステップ③「実行」

業績目標を達成させることにありイクルを回していく中で、営業戦

そのためには、営業マネージャ

逆に、目標とのギャップが存在ーからの働きかけが重要になりま活動を進め持続力もあります。

2ます。そのために各メンバーの役く、自ずと成果に向けて意欲的にるチームは指示待ちするではな出します。メンバーが納得してい相手の立場や状況、あるいは気持ちや考えを傾聴・理解し、十分配慮を示す

すが、その際に一方的な説明にな3

アサーティブ（他者尊重にもとづく建設的主張）図236

営業マネジメントの標準化①メンバーとチームビジョンを共有するに、ありたい姿の実現に向けて困達成志向）が醸成されます。さらす（図 ）。

系化した「期待理論」を紹介しま土台となる動機付けを科学的に体う好循環を生みます。

化とともに、期待確率の強化とい値（意義）と、期待確率（実現可

メンバーは目標を達成させる価

価値観や働きがいなどを日頃からで捉えず、メンバー一人ひとりの自分事化とコミットメントは一律このように、チームメンバーの難を乗り越える持続的な実行力に能性）との掛け合わせで動機付けもつながります。
②メンバーの自分事化とチームをどのような姿にしたい
自らの想いとチームメンバーのの観察や対話から探り出し、メンのか…。

られます。そして、持てる能力やバー全員にコミットメントが醸成コミットメントを促す

経験の発揮が成果につながり、報されるような持続的な関わり方が想いを共有しながら、チームビジョンを固めることで営業戦略の基大切になります。

できそうだな」

酬（承認）を受けることで満足しあれば達成ます。それによって、価値の高次

たとえばメンバー全員が同じベクトルで戦略策定段階からメンバーを巻「上司の支援が活動するためには「自分事化」とき込み「自分たちの目標」というと思えること。

まず、 〜 年先の「ありたいします。そして、自分たちはこの意識を持たせることで、チーム内内容に応じてメンバー自身に考達成できそうだな盤となる軸ができます。

仕事を通じて何を実現したいのかえさせながら、前向きな思考へ変

本気で頑張ればいうキーワードが重要です。

を、対話しながらお互いの価値観に目標達成に対する重要性の理解な言葉をかけられるとワクワクす

次に、自ら積極的に取り組む意・働きがいなど姿」が達成できた状態をイメージを共有し合います。

るのか」などをビジュアル化するえる有効な情報も提供し、それにと達成意欲が生まれます。

ことで、メンバー一人ひとりの達よって、目標に挑む意義をメンバ

その際に「お客様からどのよう成イメージや意義などが鮮明になー全員が理解、納得し、結果として目標設定を自己決定できるようり、共感度が効果とともに高まります。

欲をチーム内に醸成させるキーワにリードすることになります。

覚的に表現し合うことによってードは「コミットメント（責任感このように、お互いの想いを視なり、チーム内の一体感やコミッ「ありたい姿」が目に見える形に2022.7

37を持ち遂行すること）」 で、 そ の・大切な価値観

3

トメント（当事者意識に基づいた

出典：行動心理学者 B・H・ブルーム、L・W・ポーター &E・E・ローラー

3・根源的な欲求2

図3

期待理論成功体験を共有する③メンバーと●形式知と暗黙知
成功体験を共有する意義は、営業戦略のロールモデルを示しつつ戦略の妥当性や実現可能性を実感してもらうことにあります。
それには、単なる実績数値（結果）に留まらず、成功に至ったプなどがあり、常に利用価値が高まるように鮮度管理（定期的メンテナンス）を徹底して、最新情報への更新、共有や活用するためのルール及び仕組みを策定します。
【暗黙知】とは・「お客様の嗜好性」
・「自社への満足度」
・「他社への依存度」

チームの成長プロセスに合わせたマネジメント●タックマンモデル
営業チームには発達の段階があります。営業マネージャーは、それぞれの発達段階で正しくチームを導く必要があります。心理学者
Ｂ・Ｗ・タックマンが開発したチームビルディングのモデルは、次と営業マネージャーが互いの価値観を理解することが必要です。案

件の話しだけではなく「相手はどのようことを大切にして働いているのか」などを理解することから始めます。

）②混乱期（ Storming「目的を共有し信頼関係構築」

その後の「混乱期」は、目的やンバーが気づきを得る工夫が必要任された際に、チームはこれらの営業マネージャーが新チームをーとして感情的対立の兆候を察知生じる状態です。営業マネージャ

見がぶつかり合い、対立や混乱がの４つの発達段階を経ると言われです。具体的にはロールプレイやしたら、合宿のようなオフサイトなどがありますが、これらは簡単

経験則が再現性の高いナレッジと段階を経て進化します。以下に「タな場で本音や考えを率直にぶつけロセス（要因）などを体系立てる

各自の役割と責任などについて意して効果を発揮します。

動画視聴による内省、シミュレーックマンモデル」に基づいた営業合う機会をつくります。できる限ています（図 ）。

このナレッジには、言語化、可ション演習による疑似体験などのマネージャーとしての意識と行動に表面化しにくいため、チームメ視化した【形式知】と、コツや記を解説します。

り葛藤を避けず、雨降って地固ま体感をする場を設定します。

分類できます。
また、分類されたナレッジがチるまで粘り強い対話を続けます。

後で、メンバーは互いのことをよ「 形 成 期 」 と は、 チ ー ム 結 成 直と「統一期」を迎えます。役割やそうやって混乱期を乗り越えるーム内で常にアクセス可能で、共例えば、個別案件の検討や営業く知らないために、共通の目的な【形式知】とは会議では、今まで蓄積、共有してどもわからず模索している状態で有や活用しやすいような環境を整・「市場ニーズ」

きたナレッジをタイムリーに活用えることも大切です。

・「受注要因」

して効果的な助言を行い、利用価ルールが明確になり目標設定が意・「顧客情報」

・「失注要因」

す。したがって、チームメンバー

・「販売情報」

・「提案事例」

値を高めることを目指します。

）③統一期（ Norming「互いに貢献し影響力を発揮」

・「導入事例」）①形成期（ Forming「相互理解の促進」

憶など埋もれやすい【暗黙知】にことにより、真の知識やノウハウ、438

営業マネジメントの標準化チームが結成されたばかりでメンバーは互いのことをあまり知らない。
共通の目的等もわからず模索している状態。

目的、各自の役割と責任等について意見がぶつかり合い、対立や混乱が生じる状態。

役割やルールが明確になり目標設定され始める。
目的・役割期待等が一致しチーム内の関係性が安定する状態。

チームに結束力と一体感が生まれ、チームとしての能力が発揮され成果創出される状態。

メンバーとマネジャーが互いに知り合い、チームが抱える課題などを共有する

メンバーとマネジャーが互いを尊重しつつも、本音やアイデアを交換し合う

共通目標やルール・役割を設定して、チームとして一体感と信頼感を醸成するメンバーとの自律的対話により問題解決し、成果や成長を促しつつ維持向上する

識され始め、目的や役割期待など●まとめ

Ｂ Ｂの営業組織を取り巻く外員で決めていくプロセスを設定す

ム共通の目標と役割をメンバー全定する状態です。ここでは、チーフ・バランスは千差万別です。そも、個々の価値観やワーク・ライってきています。さらに内部環境

来の営業スタイルが通用しなくな部環境は厳しさを増しており、従も一致してチーム内の関係性が安ることで、チームとしての信頼関のような営業組織を束ねていくのが営業マネージャーの役割です。

そこで、営業戦略を実現するチ化したチームでは、醸成されてきされる状態です。この段階まで進チーム能力が発揮され成果が創出

ームに結束力と一体感が生まれ、最終段階の「機能期」とは、チているメンバーを一人でも多く増の目標や活動を自分事として捉えれます。それをベースに、チームー全員を巻き込む」ことが挙げらンバーの成功が最優先」「メンバ

きましたが、前提条件として「メームづくりのポイントを解説してた一体感を営業マネージャーがメチームの成長プロセスに合わせたも心がけていきます。このように有や相互支援が生まれる場づくりームメンバー同士でのノウハウ共ンバーの一対一の関与の他に、チ例えば、営業マネージャーとメ取り組みましょう。

功」という、ぶれない軸を信じてーの成功がマネージャー自身の成火 を つ け て 〟 く だ さ い。
「メンバを実感したいと思えるよう〝心にりがチームに貢献することで成長つけることに終始せず、一人ひとのみを掲げてメンバーの尻に火をそのためには、数値目標の達成やしてください。

一連のマネジメント活動が営業戦続的成長を目指していきます。

ンテナンスしながら、チームの持「相乗効果によりチーム力を向上」）④機能期（ Performing

係の土壌を醸成していきます。

to略を実現させます。

2022.739

チームの発達段階
図4

出典：「タックマンモデル」心理学者 B.W. タックマン