UACJの10 年
特集 1

世界の旺盛なアルミニウム需要に応えるために10年の進化1

10年の進化業界トップクラスの

2

貢献領域の

供給力を誇る→P07

世界3極体制を構築

拡大に向けて→P08

新規領域を開拓100
市場（消費量）推移（%）

032

生産量推移（万トン）
日本

アメリカ

タイ

65

年度

2013

2014

2015

2016

2017

売上高（億円）

3,641

5,725

5,757

5,683

6,243

417

523

568

507

8,556

8,881

9,819

10,067

Adjusted EBITDA（億円）
従業員数（人）05

UACJ Report 2023

8,418

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

世界的なアルミニウム需要の高まりに応えるため、二社の経営統合により誕生したUACJ。以来10年間、さまざまな進化を遂げてきました。当社は生産能力の増強に努め、日本、米国、タイという世界3極を中心としたグローバル供給体制を構築。供給能力の向上やソリューション力の強化に取り組んだ結果、売上高が大幅に増加し、世界トップクラスのアルミニウムメーカーとなりました。また近年では、循環型経済となる新たなアルミニウムのバリューチェーンの構築や、未来を見据えた構造改革による企業体質・風土の改革を完遂し、アルミニウムを通じた持続可能な社会の実現に向けて、着実に歩みを進めています。

10年の進化3

10年の進化リサイクルの推進に向けて新たなバリューチェーン

4

未来を見据えた
→P09

構築に着手

能動的な構造改革により →P10
企業体質・風土を改革

143

33

50

56
出典：UACJ調べ

2018

2019

2020

2021

2022

6,613

6,152

5,698

7,829

9,629

426

473

447

602

597

10,366

9,927

9,722

9,571

9,510

UACJ Report 202306

特集 1 UACJの10年

10年の進化1

業界トップクラスの供給力を誇る
世界3極体制を構築
アルミニウムの需要は、持続可能な社会への転換を背景し、稼ぐ力が確実に向上しました。近年、特に北米で脱プラに、世界的に増加しています。当社は設立以来、北米とアジ

スチックの流れが定着し、缶材需要が想像を上回る伸びを

アを成長市場と位置づけ、米国とタイにおいて大型設備投見せていますが、安定的な供給が可能となっているのも世資を行ってきました。その結果、日本・米国・タイの世界3極

界3極体制の賜物です。

を中心としたグローバル供給体制の構築が実現しました。

現在、当社のアルミニウム供給能力は年間140万トン超

タイのUATH※1では缶材の販路が北米やアジアを中心にグを誇り、世界第３位にまで成長しました。売上高についてローバルに拡大したほか、エアコン用フィン材、自動車熱交

は、海外比率が次第に高まり、現在では売上高構成の半数

換器材のフル生産・フル販売が続いています。日本と米国以上を海外が占めます。設立以来10年で、当社は日本企業

では、強固な顧客基盤を中心とした地産地消モデルを確立

からグローバル企業へと進化を遂げました。
※1 UACJ（Thailand）Co., Ltd.

2022年度 年間生産量ランキング板圧延

売上高推移

1位

A社

390万トン

（億円）

2位

B社

160万トン

10,0003位

UACJ

140万トン

3位

C社

5位

D社

国内売上高

海外売上高

9,629

8,000
6,000
4,000

140万トン

6,158

3,641

2,000

130万トン

3,471

0

2013

出典：当社調べ

世界3極の供給体制

2014

2015

2016

2017

2018

2021

TAA

強固な顧客基盤、6事業の連携による多彩な加工力

旺盛な北米需要の獲得
生産量：約45万トン/年

UATH
東南アジア地域の基幹工場
生産量：約32万トン/年

関連ページ
●

市場環境

P27-28●

事業資本の進化

P41-42●

アジア市場

P45-46●

日本市場

P47-48UACJ Report 2023

2020

日本
生産量：約65万トン/年

07

2019

●

北米市場

P43-442022 （年度）1 10年間の軌跡

10年の進化

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

2

貢献領域の拡大に向けて新規領域を開拓
アルミニウムが社会で活用される素材となるには、加工た、軽量化されたバンパーは、自動車業界のCO2 排出量削によって、用途に応じた機能を付加することが必要です。当減に貢献しています。また、新しいアルミニウムの使い方を

社は経営統合によって多彩な加工力を得ましたが、それに提案し社会課題を解決する取り組みでは、防災などに貢献

とどまらず現UWH※2を迎え入れるなどして、新たな加工力する、さまざまな商品を開発。若手社員を中心に、アルミニを獲得しました。また日本に加えて、タイ、米国に研究開発

ウムが社会にどのように役立つかを柔軟な発想で考え、製拠点を設け、製品化する力を高めてきました。

品に仕組みを組み合わせてお客様に提案することで、課題

さらに、社会のより多くの分野に貢献すべく、事業の垣根を越えたシナジーでソリューション力を強化してきました。

解決につなげています。
※2 UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.

押出事業と加工品事業のコラボレーションによって実現し事業のコラボで+αの価値を創造

押出事業

加工品事業

自動車軽量化に貢献するバンパー

電気自動車のバッテリーモジュール

多彩な事業の技術にITを組み合わせて社会課題を解決
板事業
自動車部品事業
押出事業

仕組み・
ネットワーク箔事業

災害時の備蓄水の共助システム「水の架け橋Ⓡ」

軽く設置・撤去しやすい止水板「水用心TM」

新たな職場を提案するパーソナルブース「origamiTM+work」

開封確認、在庫管理を効率化する「開封検知箔」

鋳鍛事業
加工品事業

関連ページ
●

市場環境

●

特集 2 軽やかな世界に向けてビジネスドメインの拡大に挑戦

P27-28●

自動車分野

P49-50
P35-40UACJ Report 202308

特集 1 UACJの10年

３10年の進化リサイクルの推進に向けて新たなバリューチェーン構築に着手「100年後の軽やかな世界」の実現に向け、当社が果たし得る最大の貢献は、アルミニウム製品のサーキュラーエ
コノミーの構築です。アルミニウムはリサイクルして製造するときのCO2 排出量は、鉱物資源から製錬した際の約3%となり、リサイクルしたアルミニウムを使えば使うほどCO2
排出量削減につながります。
そこで当社は、リサイクルを推進する新たなバリュー
チェーンの構築に着手しました。当社は、循環型サプライチェーンの要となる“心臓”の役割を担います。そして関連する事業者と協力し、リサイクルしやすいアルミニウム製品をつくる“動脈”と、アルミニウムを回収し、高品質のリサイク
ルアルミニウムを実現する“静脈”のループの構築に取り組んでいます。また、地金の調達においては製錬過程で再生可能エネルギーを用いたグリーンアルミニウムを優先的に調達しています。
Tri-Arrows Aluminum Inc. のスクラップ・リサイクル炉

アルミニウム加工品

アルミニウムを通じた循環型サプライチェーン

動脈側サステナブルな原料

製品製造

グリーンアルミニウム※
ボーキサイト“Eternally
Recyclable”

電解製錬

In-house
Scrap

New Scrap

静脈側
循環利用されるアルミニウム

再生可能エネルギー

Old Scrap

製品使用※再生可能エネルギーなどを電力源とした、環境負荷を低減して製造されるアルミニウム

関連ページ

09

●

特集 2 軽やかな世界に向けてビジネスドメインの拡大に挑戦●

サステナビリティマネジメント戦略

UACJ Report 2023

P53-54●

社外取対談

P35-40P59-601 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

４

10年の進化

未来を見据えた能動的な構造改革により企業体質・風土を改革
当社の10年には、米中貿易摩擦や中国経済の減速など
外部環境の悪化、企業規模の拡大による内部課題の顕在化など困難もありました。業績回復が急務となり、2019年
から構造改革に取り組んできました。当社の課題として認識したのは、外部環境の影響を受けやすい利益体質とマネジメント機能のスピード不足です。稼ぐ力の向上、財務体
質の改善、マネジメントの仕組みの強化を柱とした6つの施策を検討し、ワーキンググループに分かれて取り組みを開始しました。
その一つとして取り組んだのが、企業風土改革です。まず出発点として企業理念の再定義に取り組み、当社がどのような姿を目指すのかという存在意義（パーパス）
を、社員参加型で議論し、問い直しました。また、理念浸透とエンゲージメント向上を目的に「理念対話会」を各地で開催。社
長と社員との対話を進めて当社の存在意義を一人ひとりの社員と共有した結果、未来志向の企業風土が生まれ、ソリューション力の強化にもつながっています。

理念対話会の様子

構造改革の6つの要素
●

生産設備

●
●

●

国内：生産拠点の集約による稼働率の向上
海外：設備能力の最大活用

ソリューション型への転換
ビジネスモデル
品種選択、
価格是正

不採算
ノンコア

●

売却と撤退の検討

稼ぐ力の向上財務体質の改善
マネジメントの仕組みの強化●

間接部門のスリム化

組織

マネジメント

企業風土文化●●●

役員体制のスリム化
経営データの可視化

新生・UACJとして、大事にしたい理念・価値観の再確認と再構築

関連ページ
●

構造改革の総括

P19-20●

企業風土対談P69-70UACJ Report 2023

10

トップメッセージ

経営統合から10年、世界屈指の供給体制を構築し、グローバルなアルミニウム
メジャーグループとして社会に貢献しながら、
持続的成長を果たしていく。
代表取締役 社長執行役員

石原 美幸

生産能力、
売上規模ともに想定以上の成長を実現し大きな可能性を持ったアルミニウム企業へ

ともに、国内事業のスリム化を進めながら、経営資源を海外の成長事業に重点配分することで、グローバルなアルミニウム圧延メーカーとして持続的に成長していこうと考えたのです。
統合後、当社は第1次、第2次の中期経営計画を通じて、中UACJは2013年10月の経営統合から10周年を迎えました。

長期的な事業成長に向けた海外での大型投資を次々に実行し加えて今年は当社の母体の一つである旧住友軽金属工業（株）てきました。米国ではTAA※1ローガン工場の生産能力増強をの源流である住友伸銅場がアルミニウム圧延事業を開始して実施したほか、UWH※2 の買収・生産能力増強を行いました。

から125年という節目の年でもあります。

一方、東南アジアでは、現地の旺盛な需要に対応すべく建設を

当社は「世界的な競争力を持つ日本発のアルミニウムメ

進めてきたタイUATH※3ラヨン製造所の第1期〜第3期工事ジャー」への飛躍を目指し、日本のアルミニウム圧延メーカーが完了しました。これらの結果、2022年度の販売量は世界上位2社の経営統合によって誕生しました。人口減少にともな

133万トン、生産能力そのものは140万トン以上に達するな

い国内のアルミニウム需要が減衰していく一方、欧米やアジア

ど、当初の想定以上の成果を上げることができました。

などの海外市場では今後も高い需要成長が見込まれています。

とくに板事業では、UATHの生産が本格化し、日本からの輸

そこで国内トップ2社の経営統合によるシナジーを発現すると出をカバーする補完的な役割を大きく超え、世界26カ国、約

11

UACJ Report 2023

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

80社に製品を供給する一大拠点へと成長しました。これによ

計画の遅延を補いました。これらの結果、当初計画した210

り年間30万トン以上の生産が可能な4つの製造拠点を日本、億円分の稼ぐ力の向上をはじめ、財務体質改善、執行体制の米国、タイの3極に所有する、世界屈指の供給体制が整いまし

スリム化などによる経営のスピードと質の向上を実現し、当社た。また、板事業以外でも押出、箔、鋳鍛など各事業でもグロー

グループを「環境変化に左右されにくい、筋肉質でしなやかなバル展開を進めました。UWHの買収などによって、自動車部

企業体質」に変えることができました。

品という新たな成長事業を立ち上げることができたのも大きな成果の一つです。

私は「この改革を完遂できなければ会社の解体もやむなし」という強い危機感のもと不退転の覚悟で構造改革に臨みまし2022年度の売上高は、統合前の2社合算4,365億円の倍た。そんな危機感と「なぜ今この改革をやらなければならない

以上の9,629億円に達し、1兆円企業に手の届く規模にまでか」という問題意識を皆で共有し、グループ全員が心を一つに成長しました。もちろん売上規模だけでなく、ビジネスエリア

して改革に取り組むことができるよう、まず当社の存在意義

や製品分野などもこの10年間で大きく拡大しました。その後（パーパス）
を問い直し、企業理念や目指す姿、大切にしたい価

半5年間をけん引してきた私にとっても喜びに堪えない成果で

値観、行動規範などを明示することにしました。それが「素材す。これまで一緒に汗を流してきた仲間はもちろん、これからの力を引き出す技術で、持続可能で豊かな社会の実現に貢献

当社に入社してくれる人も含め、「誰もがワクワクするような、する。」というグループ理念や「UACJウェイ」、長期経営ビジョン

大きな可能性を持った会社になった」というのが、統合10周年「UACJ VISION 2030」です。これらを社員参加型のプロセスにあたっての私の実感です。

で策定し、それぞれバックグラウンドの異なる社員が同じ目的※1 Tri-Arrows Aluminum Inc.

に向かって行動できる企業風土づくり（※2 UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.
※3 UACJ（Thailand）Co., Ltd.

P69参照）を進めたことが、今回の構造改革を完遂するための大きな推進力になりました。

社員とともにグループの存在意義を再定義し大きな痛みをともなう
厳しい構造改革を完遂「自分の仕事が誰の役に立つのか」を知ることが相互の理解と尊重を深め、
エンゲージメントの高い職場をつくる

もちろん、すべてが順風満帆だったわけではありません。とこのように経営統合から10年を経て、当社はグローバルなくに私が経営を引き継いだ2018年以降、米中貿易摩擦に端アルミニウムメジャーグループへと進化しました。その飛躍のを発した中国経済の減速と急激な国際市況の悪化などの影響

原動力となったのは、まぎれもなく当社グループの「人」の力でで、2018年度、2019年度と収益が計画の2〜3割に落ち込みあり、「人」
こそが最大の強みであると確信しています。

ました。この難局を打開すべく、2019年10月から「稼ぐ力の私は、入社後、経営統合まで旧住友軽金属工業（株）の主力向上」「財務体質の改善」「マネジメントの仕組みの強化」
を柱と工場であった名古屋製造所に勤務し、統合時は同製造所の所した抜本的な構造改革に着手しました（ P19参照）。これは長を務めていたのですが、翌2014年から旧古河スカイ（株）の祖業である銅管事業の譲渡や歴史ある日光製造所の閉鎖など

主力工場の一つであった福井製造所の所長に就任しました。

の大きな痛みをともなう改革でもありました。さらに翌年から統合間もない時期で相互のカルチャーの違いはありましたが、は新型コロナウイルス感染症のパンデミックが起こり、顧客企

どの製造所でも、そこで働く人たちの不断の努力と創意工夫に業の操業停止による販売量の減少、自社生産設備の立ち上げ

よって「ものづくり」
が支えられているのを実感し、「ものづくりの遅れなどの問題が生じましたが、追加施策を実施することでは、人づくり」
であるという信念をより一層深めました。

UACJ Report 2023

12

トップメッセージ

構造改革による業績変化
TAA新冷延稼働
UATH第3期操業
開始

■ 売上高

押出小山・
名古屋プレス集約

UATH32万トン/年
体制の実現

福井自動車材
集約の完了■ 棚卸影響前経常利益

9,629

（億円）

9,700

7,829
6,613

6,152

5,698
230

稼ぐ力
が向上

98
30
2018

213
161

62
2019

2020

2021

2022

構造改革期間第2次中期経営計画

2023

（年度）

(見通し)
日本基準

第3次中期経営計画

この「人」の強みが遺憾なく発揮された事例が、タイUATH

そのためにはグループの社員一人ひとりが持てる力をフルの立ち上げプロジェクトです。かつて名古屋や福井の製造所もに発揮できる環境を整備することが不可欠です。そんな環境整そうであったように、アルミニウム圧延工場が利益を出すまで備の一環として、当社では2021年に「健康経営宣言」
を行い、には、通常は立ち上げから10年以上かかるものなのですが、会社と社員およびその家族が健康への意識を高め、心身の健UATHは立ち上げから6年で利益を出すことができました。こ康維持・促進に努めています。その改善傾向は従業員エンゲー

れは、グループ内から経験豊富な多数のエンジニアがUATH

ジメント調査で確認しています。

に集結し、生産ラインを立ち上げると同時に、設備を安定的にさらに、グループ理念の浸透を図り、社員個々のモチベー運用できるように優秀な現地オペレータを育成してきた成果でションや職場のモラール（士気）を高めるべく、グループ各社のもあり、優れた営業スタッフが世界中を駆け回った結果です。

社員との対話にも力を注いでいます。コロナ禍の影響で一時

このように当社グループには、125年の歴史のなかで培ってはリモートで実施したこともありますが、それ以外は私自身がきたさまざまな技（わざ）と術（すべ）が蓄積されています。これ

国内外のさまざまな事業所を訪れ、社員と直接対話していまらを時代を越えて伝承し、さらに磨きをかけていくことによっす。2023年5月にドイツで開催した対話会が100回目となり、て、「人」の強みをより一層強化しています。こうした伝承の場

社長就任後に開催した社員との対話会は、すでに110回を超は、製造現場での安全教育や技能の伝承から始まり、設備保えました。対話会では、グループ理念や行動指針、事業戦略、

全、研究開発など事業のさまざまな領域にものづくり学園とし仕事の課題や手応えなど、幅広いテーマについて所属や役職て広がりつつあります。私はこの伝承のカルチャーをこれからの垣根を越えて自由に話し合っています。

も20年、30年と継続・発展させることで、より強い「人」と「組
織」をつくり上げていきたいと考えています。

13

UACJ Report 2023

対話会を通じて私が繰り返し伝えてきたのが「持続可能で豊かな社会に貢献するためには、UACJ自身が持続可能な会社

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

でなければならない」「自分の仕事がどこで誰のために役立っているかを知ってほしい」ということです。持続可能性の大切さについては皆に共感してもらえるのですが、自分の仕事がどのように役立っているのかについては「実感しにくい」という意
見が少なくありません。
そんな時、私はよく当社のハニカムパネルが使用された500系新幹線について話します。このハニカムパネルは、世界初となる曲面にアルミろう付けされたもので、アルミニウムにとって最大の課題である高剛性を保ちつつ、車体を軽量化し、さらに車両の防音性能を向上させます。ある製造所での対話会で、この事例を話し、「皆さんが日々、技術力を高めて作っているアル
ミニウムは、環境負荷を低減しつつ、新幹線の高速化に貢献しして、これらのコスト高騰分を製品価格に反映するサーチャーてきた」と説明したところ、皆がその貢献の大きさを実感するとジ制の価格体系を業界に先駆けて導入しました。2023年度

ともに、これからのモビリティについても話に花が咲きました。

以降、その効果が業績に反映されてくるはずです。また、構造

このように当社の製品や技術は社会のさまざまなシーンで改革によって「稼ぐ力」
が着実に向上し、ROEやROICなどの財

多くの人々の役に立っており、研究開発、製造、営業の現場は務指標も2030年の目標に対してインラインで推移するなど、

もちろん、スタッフ部門を含めたすべての社員の仕事は必ず誰

その蓋然性は高まっていると捉えています。

かの役に立っています。社員一人ひとりがこうした「つながり」

2024年度からは第4次中期経営計画がスタートします。次を意識して働くことによって、個々のモチベーションが高まるの期中期経営計画は「UACJ VISION 2030」の実現に向け、これはもちろん、社員相互の理解と尊重が深まり、結果としてストまでの構造改革による成果を土台として、より挑戦的な施策・レスなく働けるエンゲージメントの高い職場になるのではない

計画を打ち出していくつもりです。統合以降、当社では板事業かと考えています。

を成長戦略の中核に据え、生産能力増強と収益力強化に注力してきましたが、今後は板事業以外の事業拡大と収益力強化

マーケットイン、
プロダクトアウトの両面から「素材＋α」の新ビジネス創出を加速させるにもより積極的に取り組んでいきます。例えば、これまでは当社にとっての成長市場として位置づけてこなかった欧州においても、近年の気候変動の影響を受けて空調機器の需要が拡大

海洋プラスチックごみ問題の深刻化や、世界的なEVシフト、しつつあります。こうした市場変化を捉えて、今後、欧州におけグローバルサウスなどの新興国の経済成長などを背景に、世るエアコン用フィン材や押出材などの事業を強化していく方針

界のアルミニウム需要が今後も中長期的に増大を続けることです。このように次期中期経営計画では、環境変化に対応して、は間違いありません。統合後の積極投資により世界3極にわ

成長市場・成長分野の内容を柔軟に見直していくとともに、研たる強力な供給体制を構築してきた当社グループにとって、さ究開発力をベースに「板」「自動車部品」
「押出」
「箔」
「鋳鍛」
「加

らなる成長へのチャンスが大きく広がりつつあります。

工品」という6つの多彩な事業を展開するUACJの強みを最大

第3次中期経営計画の中間年度である2022年度は、売上限に活用した事業戦略を追求していきます。

高は過去最高を達成したものの、エネルギーや添加金属の価こうした事業戦略を推進していくうえで欠かせないのが「素格高騰の影響で減益となりました。そこで当社は、構造改革に材＋α」の領域の拡大です。お客様の要求に応えて素材加工をよる成果である外部環境の変化に迅速に対応できる力を発揮行う“素材屋”を超えて、素材に＋αの価値を加えた新しい製品

UACJ Report 2023

14

トップメッセージ

やソリューションを提供する“超素材屋”へと脱皮することは、当業の地でもある足尾銅山と別子銅山を訪ねました。翌年の統社の企業価値向上に向けた中長期的課題でもあります。

合10周年を前に、グループのルーツを辿り、先人たちの歩み

この「素材＋α」の具現化を目指し、当社では、これまでもグを振り返ってみたのです。これらの産業遺跡や歴史資料を目に

ループ横断型のマーケティング機能の強化に取り組んできまし

して改めて実感したのは、江戸期から明治、大正、昭和と時代た。その結果、例えば「鋳鍛」で製造した素材をそのままお客様を越え、日本社会の発展に貢献し続けた先人の強い思いです。

に提供するのではなく、「加工品」
で最終製品に近い状態に仕先人たちは、“進取の精神”を発揮して銅の採掘・製錬という当上げて納品する新ビジネスが実現しました。これにより、お客時の先端技術に挑み、経済・産業に欠かせない銅製品を供給

様は生産工程のリードタイムを短縮でき、当社にとっても利益し続けました。また、閉山から半世紀を経た現在も、植林など率が高まり、環境面でも切粉のリサイクルが容易になるなど多を通じた山の再生が続けられているのを見て、社会のため

くのメリットが生まれます。さらに、近年では若手社員のアイデ

人々のために最後まで責任を果たそうという“利他の精神”が、アがきっかけになって、「水の架け橋 「」origami™+work」「開

今も息づいているのを学びました。

封検知箔」「水用心™」など、アルミニウムの特性を活かして＋α

経営統合によりUACJという新しい会社になっても、こうしたの付加価値を創出した新製品・新サービスが誕生しています。

“進取の精神”や“利他の精神”はこれからもしっかりと受け継ぎ、こうした取り組みを、マーケットインとプロダクトアウトの双方

確実に実践していかなければなりません。これらを現在の社会向から加速させていくために、当社では、2023年4月、R&Dと状況に合わせて表現したのが、前述した「素材の力を引き出す

マーケティング機能を融合した「マーケティング・技術本部」
を発技術で、持続可能で豊かな社会の実現に貢献する。
」というグ足させるとともに、新ビジネスの事業化を担う「新領域開発部」

ループ理念です。当社はこの理念のもと、アルミニウムの特性をを経営戦略本部内に設置しました。この体制のもと、当社では活かしてさまざまな社会問題の解決を目指しています。そのな

各事業で蓄積したコア技術やノウハウ、研究開発成果などを駆かでも最大の社会的使命といえるのが、環境への貢献です。ア

使して、＋αの価値ある新製品・ソリューションをお客様に積極

ルミニウムは、鉄などの素材に比べて軽量で熱伝導率が高くEV的に提案していきます。これによりアルミニウムの需要を喚起の軽量化や空調機器の高効率化に貢献するのはもちろん、何度し、当社グループの新たな利益の源泉を創出していきます。

でもほぼ永久的にリサイクルできるなど、持続可能な社会の実「UACJ VISION 2030」の目標を実現するためには、2030

現に大きく貢献し得るポテンシャルを備えた素材だからです。

年までの折り返し地点となる次期中期経営計画の終了時まで

こうしたアルミニウムの環境価値を実際の社会価値に変えには、それぞれの施策を具現化しておく必要があります。そのていくため、当社ではさまざまなステークホルダーと連携してために早期に具現化する施策、一定期間までに内容を固めて「アルミニウム製品のサーキュラーエコノミー（循環型経済）」をおく施策など、それぞれの施策のロードマップを詳しく定め、構築し、自らがその“心臓”の役割を果たすことを宣言しました。

実行をしっかりモニタリングしていく方針です。それによってその具現化に向けてすでに多くの取り組みを進めています。例「UACJ VISION 2030」
で描いた当社グループの将来像の解えば、2022年9月、サントリー（株）様、東洋製罐グループホー

像度を上げ、実現の蓋然性を高めていきたいと考えています。

ルディングス（株）様と協力して、世界初となるリサイクルアルミ
ニウムを100％使用した缶ビールの製品化に貢献しました。

アルミニウムのサーキュラーエコノミーの“心臓”となって持続可能な社会の実現に貢献していく2022年11月、私は数名の役員とともに当社グループの祖

15

UACJ Report 2023

東洋製罐グループホールディングス（株）様とは、よりリサイク
ルの容易なアルミ缶の共同開発も進めています。また、使用済
み飲料缶（UBC※4）の水平リサイクルを拡大すべく、アルミ缶リ
サイクル大手の山一金属（株）様と合弁会社を設立し、UBCの溶解リサイクルシステムの構築に取り組んでいます。

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

一方、環境性能に優れたアルミニウムをより多くのお客様にです。
「アルミニウムが環境にやさしい素材」
であることを広く選んで い た だくた め のブランディング も強 化しています。

社会に認知させ、多くの企業に積極的にアルミニウムを選択し2021年から環境配慮型のアルミニウムブランドとして「UACJてもらえるようにしたいと考えています。

SMART 」
を展開。2023年4月からはグリーン電力由来のアこうした環境ポジティブな当社の姿勢は、ESG重視の投資

ルミ新地金やクローズドループで回収された端材などをマス家をはじめ多くのステークホルダーの皆様から高い評価と期バランス方式で管理し、温室効果ガス排出量の第三者機関保待を博しています。アルミニウムの高付加価値化を図り、サー証を添付した「UACJ SMART マスバランス」
を追加し、環境

キュラーエコノミーを構築することが、当社の収益力強化と中性能を重視するお客様の選択肢を広げました。また、自動車向

長期的な企業価値向上につながり、現状は1.0を下回るPBR

けの板材ブランド「U-ALight 」
を展開し、お客様との関係強の改善にも結びつくものと確信しています。

化に努めた結果、EV車のボディーシートに約50%リサイクル

当社グループは、創業以来受け継いできた“進取の精神”や材を適用することや、主要メーカーのNew Scrap（車両等製“利他の精神”、そして経営統合を機に構築したグローバルな事

造時のプレス端材など）に関するクローズドループリサイクル

業基盤を活かして、これからもアルミニウムの力で新たな価値体制の構築を果たすことができました。さらにIT分野においてを創出し、“軽やかな世界”の実現を目指します。そのために、も、当社が提供する100%リサイクル材やグリーン電力由来の

私は社長として当社グループを成長の新時代へと突入させる

新地金を採用した製品が続々と登場しています。

べく、精一杯努力してまいります。そして、当社の企業価値を高

今後も製品のバリューチェーン全体に働きかけて、環境に配め、ステークホルダーの皆様の期待に応えてまいりますので、慮したアルミニウム材料の利用促進を加速させていきます。そ今後もより一層のご支援を賜りますようお願い申しあげます。

の一環として、最終消費者向けの新ブランドを立ち上げる予定※4 UBC:Used Beverage Can（使用済みアルミ缶）

サーキュラーエコノミーの拡大によるお客様価値の拡大
UACJの強み

サーキュラーエコノミーの実現

強固な顧客基盤、多品種・多用途への対応力

サーキュラー
エコノミーの実現

板事業だけで600社以上の顧客基盤● 1,000以上の品種（板事業のみ）を通じた顧客ニーズに即した最適製品の提供力● 主要6事業の連携による幅広いニーズに応える総合力●

世界3極での生産・販売体制（アルミ圧延品事業）●●

世界3極提供体制を活かしたグローバル缶材供給体制
強固な顧客基盤を中心とした地産地消モデル（日・米）

多様なニーズに応える、
特徴ある設備と技術力
多彩で豊富なアルミニウム製品製造の技術と経験
最適な素材を最大の効率で製造する合金・プロセス設計技術● 日米アジアに有する特徴ある製造設備のネッ
トワーク
●
●

×

環境負荷低減を実現

循環型サプライチェーンの構築に貢献
環境配慮型の付加価値
アルミニウム製品の提供

アルミニウムのサーキュラーエコノミーを拡大させることで、お客様価値の拡大へ

UACJ Report 2023

16

10年間の軌跡

中期経営計画の進捗完遂した構造改革の成果を礎に
第3次中期経営計画を達成させる

第3次中期経営計画

構造改革を完遂し、その先の成長と
UACJ VISION 2030の実現に向けた基盤を確立する

重点方針
1

構造改革の完遂

稼ぐ力の向上● 財務体質の改善● マネジメントの仕組みの強化●

2

成長への基盤の強化

付加価値の向上
成長市場・成長分野への注力● 新規領域の創出● 支える基盤の強化

3●●

軽やかな世界の実現への貢献（サステナビリティ推進）●

気候変動問題への貢献

第３次中期経営計画は、長期経営ビジョン「UACJ VISION

チェーンの混乱の影響を受けて減少したものの、もう一つの成2030」の実現に向けた基盤の確立と位置づけられた、2021

長分野である缶材がグローバルで旺盛な需要を背景に販売数

年にスタートさせた3カ年計画です（ P33参照）。
「構造改革

量を伸ばしたことで、全体の販売数量は過去最高だった前年の完遂」「成長への基盤の強化」「軽やかな世界の実現への貢度を上回りました。

献（サステナビリティ推進）」の3つを重点方針としています。

「軽やかな世界の実現への貢献（サステナビリティ推進）」に「構造改革の完遂」
については、新型コロナウイルス感染症

向けては、2050年Scope1・2におけるカーボンニュートラル

のまん延やウクライナ紛争による影響など、構造改革の計画策

への挑戦を宣言し（

定時から経営環境の変化はあったものの、ロールマージンの近い17の製造拠点においては再生可能エネルギー由来の電改定をはじめとした追加施策を講じたことで、当初の計画通り

力の100%購入を決定するなど、重点課題とする「気候変動問210億円の改善効果額を創出しました。また、構造改革により題への貢献」についての取り組みを着実に進めています。まマネジメントの仕組みが強化されたことで、エネルギー・添加

た、アルミニウムのサーキュラーエコノミーの構築に向けた取金属の価格高騰を踏まえた新たな価格体系の導入を迅速に行り組みも動脈側では東洋製罐グループホールディングス（株）うことができました（との業務提携契約を締結し、静脈側においても山一金属（株）

P86参照）。

P56参照）、加工品事業など最終製品に「成長への基盤の強化」
については、成長分野と位置づけると合弁会社を設立するなど、その歩みを進めています（

自動車関連の販売数量が、半導体不足や世界的なサプライ

参照）。

17

UACJ Report 2023

P37

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

人権への配慮の詳細はこちら

https://www.uacj.co.jp/sustainability/social/human-rights.htm

財務指標
売上高は、自動車関連の販売の落ち込みがあったものの、海なりました。ただ、こうしたなかでも、棚卸資産影響前経常利益

外を中心に主力の缶材の販売が好調で、世界的にエアコン用が161億円となるなど、構造改革の完遂によって稼ぐ力の水準

フィン材などの一般材の販売が大きく伸びたことから、過去最高が向上。また、この先のアルミニウム需要も旺盛に拡大が続くととなりました。しかし、棚卸資産影響の悪化やエネルギー価格の見込まれることから、中期経営計画、長期経営ビジョンで掲げる高騰などが影響し、経常利益は87億円となるなど大幅な減益と目標に対しては、おおむね順調に推移していると捉えています。

2022 年度実績

2023 年度中計目標

2030 年度目標

売上高9,629億円

7,000億円

8,000億円以上

営業利益

172億円

300億円

‑

1.8%

4.2%

6%以上

売上高営業利益率
経常利益

87億円

250億円

‑

D/Eレシオ※1

1.3倍

1.2倍以下

‑

ROE

2.0%

7.5%

10%以上

ROIC※2

3.0%

6.0%

10%以上

※1 劣後ローンの資本性考慮後 ※2 ROIC=税引前営業利益÷（株主資本＋有利子負債−現預金）（期首・期末平均）

非財務指標
マテリアリティごとに設けた評価指標の達成を見据えて取り

屋根に太陽光パネルを設置し、2022年9月から発電を開始して組みを推進しています。とりわけ、「気候変動への対応」
として、います。なお、この発電により、年間1.4万トンのCO2 の排出量

Scope1・2におけるカーボンニュートラルを2050年に実現す削減を見込んでいます。また、人権については新たにUEXN安ることを宣言。17の製造拠点において100％再生可能エネル

城※4にて人権デューディリジェンスを行うことをはじめ、コーポ

ギーを購入することとし、年間10万トンのCO₂排出量削減が見

レート法務部の管轄のもと、グループ全体で注力しています。

込まれます。また、UATH※3ラヨン製造所においては、製造所の※3 UACJ（Thailand）Co., Ltd.

マテリアリティ

評価指標※4 UACJ押出加工名古屋 安城製作所

2022 年度実績

2023 年度目標

2030 年度目標

気候変動への対応

サプライチェーン全体でのCO2 排出量の削減量

Scope1・2における2050年
カーボンニュートラルへの挑戦を宣言

Scope1・2:30 ％削減（2019 年度比・原単位）●Scope3:サプライチェーンのさまざまなパート△17.3%削減（Scope1・2、2019年度比・原単位） ナーとの協業によるリサイクル最大化、かつサプ
ライチェーン全体での CO2 排出量最小化

製品の品質と責任

重大品質不具合件数25%増（前年比）

ゼロ

ゼロ

客先クレーム件数（素材有責）

31%減（前年比）

10%減（前年比）

2020年度比半減重篤災害発生件数

ゼロ

ゼロ

ゼロの継続

総合度数率※5

0.25

0.25

0.08

人権デューディリジェンス（人権DD） 人権DDの仕組みの構築完了、実施と、結果を踏まえた目標づく UEXN安城にて人権DD実施
り、アクションプランの実行

4製造所以上で実施（福井、UATH、UEXN安城に加えて、他1事業所以上）

当社グループの国内および海外の主要な事業所で実施

行動規範、人権、
ハラスメント関連の教育実施率

行動規範教育実施率92%
ハラスメント教育実施率100%

行動規範教育実施率96%
ハラスメント教育実施率100%100%

管理職（役員含む）
に占める
女性比率

3%

4%

15％以上（最低15％を目標とし、政府が定める30％を可能な限り目指す）

後継候補者計画の実施率

当社における課長職以上100%

国内グループ会社に展開

100%

重点分野に関する
教育支援活動の受益者数882人/年

800人/年

1,000人/年

労働安全衛生

人権への配慮

多様性と
機会均等
人材育成

●

※5 統計期間中の延べ労働時間当たりの労働災害による死傷者数（不休業災害を含む）
を100万時間で換算した労働災害の発生状況（頻度）を評価する指標

UACJ Report 2023

18

10年間の軌跡

構造改革の総括

収益構造の改革、大型投資の収益化を実現し、構造改革効果210億円を創出

構造改革の背景と骨子

生産設備

2018年から、米中貿易摩擦などによって外部環境が急激に悪化し、そこに海外大型投資の収益化の遅れなどの内部要因

不採算
ノンコア

ビジネス
モデル

が加わったことで、財務体質が悪化しました。

● 稼ぐ力の向上● 財務体質の改善

そこで当社は財務体質の回復を目指し、2019年より構造改● マネジメントの革に着手。外部環境の影響を受けやすい利益体質やマネジ仕組みの強化組織

メント機能のスピード不足を克服すべき課題と認識し、
「稼ぐ力

マネジ
メント

の向上」、
「財務体質の改善」、「マネジメントの仕組みの強化」
企業風土
文化を柱とした施策を立案し、取り組みを開始しました。

構造改革の評価
新型コロナウイルス感染症のまん延やウクライナ紛争の勃発など、計画立案時には想定していなかった外部環境変化がり組んだことが大きな要因です。これが、追加施策を含めてやり遂げる姿勢にもつながりました。

あったものの、追加施策などをやり遂げたことで、国内収益のなお、この構造改革によって、マネジメントの仕組みが強化

改善や海外大型投資の収益化を実現し、当初計画通りの構造

され経営のスピードと質が向上したことで、エネルギーや添加

改革効果210億円を創出しました。

金属の価格高騰などの市況環境を踏まえた価格転嫁スキーム

この要因の一つは、構造改革の開始当初に行った企業風土が早期に導入できました。このように今回の成果は、今後も不改革の成果です。社員参加型で当社の存在意義を問い直し、断の改革を行い、恒常的なマネジメントの質の向上に努めてグループ理念を再定義しました。これにより、構造改革に取りいくうえでの礎にもなっています。

組む意義を社員が理解し、同じ目標に向かって一丸となって取重点課題に対する取り組みの成果
重点課題

結果● 損益分岐点を構造改革

稼ぐ力の向上財務体質の改善

マネジメントの仕組みの強化19

UACJ Report 2023開始時点から、10％引き下げ● 構造改革効果：210億円● 損益分岐点引き下げ実現（2019年度比△10%）● 構造改革効果210億円創出● 生産拠点の集約を完了し、最適生産体制構築● D/Eレシオを● D/Eレシオ引き下げ実現● 有利子負債を800億円以上削減● 有利子負債280億円削減● 取締役・役員体制見直し● 取締役・執行役員体制、
報酬体系見直し● 組織・権限・コーポレート機能改革● 会議体、
組織体制見直し● 理念・価値観の再確認と再構築● グループ理念体系再定義、
理念対話会開催

1.7⇒1.3に引き下げ（2019年度末1.6倍 → 2022年度末1.3倍）

1 10年間の軌跡

重点課題 1

2 事業資本の進化

稼ぐ力の向上3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

国内板事業 損益分岐点の推移
2019年度実績を100とした時の指数

収益力の低迷を克服するため、当社では構造改革期間を100

通して、生産拠点の集約による固定費削減・稼働率向上、採算性向上、選択と集中、最適生産体制の構築などを実施

2021年度時点の進捗94してきました。生産拠点の集約は、当初想定を上回る需要があったことから部分的に期間を延長しましたが、ほぼ予定通りの進捗で各施策を終えました。その結果、国内板事

2022年度の結果
90

構造改革発表時の計画
追加施策の効果

業における損益分岐点では、2019年度比で約10％改善
するなど、稼ぐ力が向上しています。

重点課題 2

財務体質の改善

当社のD/Eレシオは、2019年度末の1.6倍から2022年

2019

有利子負債残高・D/Eレシオ
有利子負債残高

800億円以上削減するとした目標に対し、280億円の削減

D/Eレシオ

（億円）

（倍）

4,000

3,751

度末には1.3倍と、目標通りの引き下げを実現しました。
一方、有利子負債残高の削減は、構造改革着手時点から

2022 （年度）

2021

3,000

1.7

2.5

3,440

3,367

2.0

1.6
1.5

1.3

2,000

に留まりました。ただし、これは地金価格の高騰にともな
う運転資金の増加等を要因としたものであり、当社の財務

1.0
1,000

体質そのものは確実に改善に向かっています。

0.5
0

0
2018年度末

重点課題 3

マネジメントの仕組みの強化

意思決定のスピード向上、経営管理の高度化を目指して取

社内取締役
15

名とする新たな体制がスタートしました。

社外取締役（男性）

執行役員
（人）

30

27

25
10

3
1

5

3

20

16

15

2

10

5

5

8

また、さらなる見直しを進め、2023年6月開催の株主総会後からは、社内取締役5名、女性2名を含む社外取締役5

社外取締役（女性）（人）

直しやリスク管理の機能強化を行ったことで、不確実な時代にも成長のチャンスを逃さない企業体質となりました。

（構造改革着手後）2022年度末

取締役・執行役員の人数の推移

り組んだのが、マネジメントのスリム化です。取締役・執行役員体制や報酬体系を見直したほか、組織体制、権限の見2019年度末

00
2019年6月
構造改革開始前2023年6月
構造改革完了後

UACJ Report 2023

20

10年間の軌跡

財務戦略

取締役 副社長執行役員

川島 輝夫

さらなる企業価値の向上を目指して

ROE7.5%、ROIC（営 業 利 益 ベ ース）6.0％としていますが、第３次中期経営計画の進捗と課題認識
当社は2019年9月に「稼ぐ力の向上」「財務体質の改善」「マ
ネジメントの仕組みの強化」を柱とした「構造改革の実行」
を策

2023年度の損益予想は、営業利益325億円、親会社の所有者に帰属する当期純利益115億円としており、ROE、ROICとも概ね達成できる水準を予想しています。

定し、公表しました。資本効率性を高めていくなかで、企業価構造改革の実施を経て、事業を推進する基盤の強化は図ら

値の向上を目指し筋肉質な経営にしていくことを目的としていれてきたと考えますが、稼ぐ力・財務基盤はまだ改善すべき課ます。掲げていた構造改革は2022年度末で完遂し、主力であ題があると認識しています。また、ここ数年は資本効率経営をる国内板事業の損益分岐点の引き下げ、海外での大型投資の主軸として事業運営を推進してきました。一方で市場環境は、戦力化などによって、目標であった収益改善効果210億円を自然環境への対応を背景として主要分野である飲料缶・自動創出しました。

車向けなどで世界的にアルミニウム需要が拡大しています。こ財務基盤については、最近の資源価格高騰による運転資金

うした当社の事業環境を鑑みて、今後は資本効率を通して、企の増加の影響はあるものの、財務指標としているD/Eレシオは

業価値向上の実現を目標にしたいと考えています。2018年度

予定通り改善させ、2018年度末ではD/Eレシオが1.7倍でしのAdjusted EBITDAは426億円でしたが、2022年度は597

たが、構造改革終了時点では1.3倍まで改善しました。2023

億円、2023年度予想は738億円となり、企業価値向上を図る

年度末には第３次中期経営計画の目標数値である1.2倍以下

源泉は大きく拡大しています。Adjusted EBITDAは着実に増を達成できると考えています。また、当面の目標値は1.0倍と加してきており、近い将来には800億円突破も見込めると考え考えており、2025年度には実現できる見込みです。そのほかています。この規模になると、新しいステージに移行することの 第3次 中 期 経 営 計 画での目 標 値 は、営 業 利 益300億 円、ができ、もう一段違う管理が必要になると感じています。

21

UACJ Report 2023

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

構造改革による収益基盤の強化
Adjusted EBITDA
（億円）

738

426

2018

473

447

2019

2020

602

597

2021

2022

2023

（見通し）
日本基準

構造改革期間（年度）

第3次中期経営計画

営業活動・投資活動によるキャッシュ・フローとD/Eレシオの推移
営業活動によるキャッシュ・フロー（億円）

投資活動によるキャッシュ・フロー

D/Eレシオ

（倍）

581

600

1.7

2.0

526
386

1.6

300

1.6

1.5

1.4
107

1.3

78

1.2

0

1.0

△300

△600

△349

2018

△210

△300

2019

2020

△210

2021

△269

2022

2023

（見通し）

（年度）

し、全社的な改善活動を進めています。その活動のなかでも重成長を支える財務基盤の強化

要なポイントが棚卸資産の圧縮です。現在の棚卸資産回転日

事業機会が拡大基調のなかで、企業価値向上と財務基盤強数は約3.3カ月と長く、運転資金を多く使用しています。アルミ化の両方を実現させることが必要です。当社は、大型設備投資

ニウム地金の世界的な商取引慣習の影響もありますが、可能が完了し、事業機会拡大を実現できる生産能力を持っていま

な限り早期に回転日数を3カ月切る水準にすれば、資本効率

す。今後はリサイクル関連投資などのさらなる事業機会に即応は改善し、運転資金の圧縮も実現でき、成長機会を捕捉する財

した設備投資が必要となりますが、現状のAdjusted EBITDA・源を創出できます。資本効率指標であるROIC（棚卸資産影響

資金創出力に加え、運転資本の効率改善を進めて、企業価値

前営業利益＝事業利益ベース）の目標を10％以上とし、利益向上と財務基盤強化の両方を実現させるように財務運営をの積み上げと事業資本の筋肉質化を実現していきます。稼ぐ

図っていくことは重要な経営テーマの一つです。

力・企業価値を上げ、資本効率と財務基盤を向上させることで運転資本の改善については、目標指標としてCCC※を採用

β値を引き下げ、資本コストを下げることも大きな目標と考え

UACJ Report 2023

22

10年間の軌跡

財務戦略

ています。

140万トン超の生産能力を有しており、事業機会を獲得できる

資本効率を意識した事業運営の浸透に向けて、ここ数年、資ポジションにあります。第３次中期経営計画期間の3年間での本効率を管理指標とする仕組みづくりや啓蒙活動を進めてき

Adjusted EBITDAの総額は約1,900億円を見込んでおり、ました。PBRを上げていくために取り組むべき事項の一つはAdjusted EBITDAマージンは8％程度と十分な水準ではあり

資本効率の向上です。当社の経営指標はROE、ROIC（事業利ません。しかし、このような事業環境を追い風として、次期中期益ベース）、D/Eレシオです。この３つの指標の相関関係を図経営計画では10％を視野に入れ、早々に9％台の達成を念頭

式化し、さらに製造部門の現場活動との関係を整理して、事業に置いています。

部門により深く理解をしていただく活動を進めてきました。ま

事業から創出されるキャッシュは、需要の拡大が見込まれる

た、次期中期経営計画では、Adjusted EBITDAマージンを経

北米地域の缶材・自動車向けやサステナビリティ関連に投資を営目標として組み込むことも考えています。アルミニウム圧延する一方で、D/Eレシオは1.0倍として、成長投資と財務基盤

品の市場規模が拡大する環境で、事業価値の向上を実現させ強化の両立を図る所存です。

ていくには、Adjusted EBITDAマージンを引き上げていくことが不可欠です。企業活動を進めるうえで、事業部門では収益性・資産効率を視点にROICを目線とし、財務活動はD/Eレシ

IFRS導入によるグローバル市場で戦える収益力を追求

オを基準とした財務健全性を直接的な指標とし、ROEの向上

当社は会計方針を2023年度より日本基準から国際財務報を目標としていくつもりです。ROICの運用においては、事業部

告基準（IFRS）に変更しました。当社グループの日本国外市場

門ごとの投下資本を明確にし、WACCを基準とした社内目標

向けの売上高や投下資本の比率は年々増加しています。IFRS

基準を設定して、予算・実績の管理をしています。こうした観点を適用することで、財務諸表・開示情報の作成基準をグローバに、今後は企業価値の向上を今まで以上に意識するために

ル基準とし、当社の状況を今まで以上にご理解いただけるよう

Adjusted EBITDAを補足指標的に取り入れていきたいと考にしたいと思い、数年かけて導入の準備をしてきました。IFRS

えています。足元のAdjusted EBITDAマージンは7〜8％程

導入に合わせて、各事業で管理する利益指標を従来の経常利度で十分な水準ではありません。当面の目標を金属セクター

益から事業利益（棚卸資産影響前営業利益）とし、棚卸資産影の平均レベルである9％台とし、さらには10％超を目指さなく

響等、金融費用、税金も加えて、全社損益を管理することで、てはいけないと考えています。

ROICを念頭に置いた事業管理と親会社の所有者に帰属する※ CCC:Cash Conversion Cycle（仕入債務を支払ってから、売上代金が回収されるまでにかかる日数を表す、資金繰りを示す財務指標）

重視する財務指標「UACJ VISION 2030」達成に向けた
第4次中期経営計画

PBR（株価純資産倍率）

PER（株価収益率） →現状利益水準継続の確からしさ→非財務情報の企業価値（可視化により評価）

現在、当社は長期経営ビジョン「UACJ VISION 2030」の実現に向けて、第4次中期経営計画の策定を進めています。これまでの戦略投資・設備投資で増強した生産能力や技術力を活かして、拡大するアルミニウム圧延品需要の獲得や、リサイク
ル材の活用領域の拡大による付加価値向上により、収益性を上げていくことが重点課題の一つと認識をしています。
世界的に環境負荷を低減する素材としてアルミニウム需要が増加するなか、当社グループは日本・米国・タイに年間約23

UACJ Report 2023

将来の収益への期待

ROE

現在の資本に対する収益性（率）（自己資本利益率）

ROIC（投下資本利益率）

D/Eレシオ（負債資本倍率）

収益性×資本効率性→投下資本（使ったお金）を効率的に活用しているか

財務健全性

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

当期純利益・ROEを意識したより高度な経営管理が実現でき

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビューの開示を進めていきます。

る仕組みを構築できたと考えています。
事業利益の管理に加え、金融費用の管理・削減、タックスマ
ネジメントが重要性を増していると考えています。当社のROE

株主の皆様へ

は第３次中期経営計画期間で平均7％程度であり、十分な水

財務資源の配分については、「成長事業への投資」「株主還準ではありません。目標である10％程度の水準に、いかに早元の実施」「財務基盤の強化」
を検討すべき視点とし、企業価値

く到達させられるかは重要な課題です。また、事業領域がグ向上・事業拡大を図りながら企業基盤の強化を進めていきま

ローバルに拡大しており、事業運営に関係する対象通貨も主す。経営統合以降の大型投資の実施により、財務体質が脆弱に日本円・米ドル・タイバーツなど複数となっていることから、となりましたが、構造改革・第３次中期経営計画期間を通して米ドルの金利上昇・為替レートの変動など金融取引を総合的

D/Eレシオは着実に好転し、財務基盤は強化されてきていまに管理することが必要です。複数の国に拠点を有しており、国す。今後も当社の経営指標（ROE、ROIC、D/Eレシオ）
を事業を跨ぐ取引も多くなっています。各国の税制やグループ間取引

運営・管理の視点とし、企業価値の向上を図っていきます。総に対する税務リスクへの対応もさらに重要性が増しています。

還元性向については安定的に30％以上としていきたいと考え

IFRS移行は今まで以上に高度な経営管理を実現するうえで実ています。中長期的な目線としては、PBRを向上させるための用的な対応の一つです。

施策・立案に取り組み、資本市場との対話、情報開示なども積

さらに非財務分野への取り組みも重要課題となっています。
当社は重要なマテリアリティを明確にして企業活動の指針とし極的に取り組んでいき、収益の向上が期待できることをご理解いただけるようにしたいです。

て取り組んでいます。非財務分野の取り組みは企業価値評価

2023年10月で経営統合をしてから10年を迎えます。大型の重要な項目であり、今後はこの影響額や効果などを順次数投資の実施、北米自動車部品事業の買収や銅管事業の売却な値化し、当社が考えている視点などを開示し、株主・資本市場

ど、事業の選択・集中を進めてきました。現在有する大きな生の方々に理解をしていただきたいと考えています。IFRSでは産能力やグローバルに展開する事業拠点を最大限に活かし

非財務情報の開示拡大を進めており、IFRSを導入することでて、拡大するアルミニウム市場に世界展開するアルミニウム圧

非財務価値の評価につながると考えています。今年度はTCFD

延メジャー企業として確固たるポジションを確立し、揺るぎな

関連の損益影響（概算）を開示しており、今後もほかの項目でいものとすることを目指していきます。

配当金と配当性向の推移
1株あたり配当（中間）1株あたり配当（期末）

配当性向

（円）

（％）

120

300

259.3
85

85

80

85
45

200

60
40

87.1 40

20
47.3
0

0

2018

2019

2020

27.3

12.8
2021

100

2022

0

2023 （年度）（見通し）

UACJ Report 2023

24

10年間の軌跡

ビジネスモデル

多彩な加工力を活かして、さまざまな分野にアルミニウム製品を供給
新地金製造

溶解・鋳造

加工

UACJの事業領域
製錬プロセス

アルミ圧延品事業

圧延

板製品

押出

押出製品

鍛造

鍛造製品

鋳造

鋳物製品

ボーキサイト
鋳造

新地金

溶解

加工品・関連事業

事業別売上高比率※（2022年度）

加工品・関連事業

19.0%

1,991 億円

エリア別売上高比率（2022年度）

アルミ圧延品事業

タイ・その他

日本

81.0%

26.1%

36.0%

8,509 億円

2,512 億円
アメリカ

37.9%
※ 事業別売上高は内部売上高または振替高を含む

25

UACJ Report 2023

3,646 億円

3,471 億円

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化製品製造・使用飲料缶

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

回収・選別

リサイクル

自動車部品

箔製品

回収・選別

航空機・ロケット部品

医薬品・食品包装材

溶解・鋳造

IT部材

建材

再生地金
Old scrap
加工製品

New scrap
循環利用されるアルミニウム
アルミニウム板品種別の製品構成比と主な販売先
製品用途

2022 年度売上数量

主な販売先

主な完成品メーカー（単位：千トン）

（構成比）

缶材※

869

65.3％

製缶メーカー

飲料・食品メーカー

箔地

46

3.5％

製箔メーカー

医薬品・食品・電池メーカー

IT材

9

0.7％

電子部品メーカー

IT機器メーカー

自動車材

126

9.5％

自動車・部品メーカー

自動車メーカー

厚板

52

3.9％

金属商社
造船メーカー

液晶・半導体製造装置メーカー
造船メーカー

その他一般材228

17.1％

建材メーカー・金属商社

大手ゼネコン

1,330

100%

合計
※内部取引控除後の数量

UACJ Report 2023

26

10年間の軌跡

市場環境

社会課題解決に資する素材として世界中でアルミニウム需要が増大
世界規模で需要増 大が続くアルミニウム市場
主要拠点を有する北米 、アジアともに高い成長 率で需要が 拡大
世界のアルミニウム需要は、今後も着実に増大すると見込まれています。予測では、2020年から2030年までに全体で約20％増大。さらに以降10年では約9％の増加が見込まれます。
特に、当社が成長分野と位置づける自動車材市場は約40％、缶材市場は約18%伸びると考えられています。缶材の需要が高まる背景にあるのは、人口増加による飲料缶需要の増加に加え、海洋プラスチック問題を契機としたリサイクル性の良い
環境配慮型の飲料容器としてのアルミ缶に対する評価の高ま

世界のアルミニウム需要の予測
中国

欧州

量化ニーズからのアルミニウム採用車種や部位の増加です。

日本

アジア（日中除く）（千t）

160,000

140,770

140,000

129,670
118,890

120,000
100,000

りです。また、自動車材の需要増加の背景にあるのは、CO2 排出量削減に向けた燃費改善、EVの航続距離改善にともなう軽北米

その他（中東、南米、アフリカ等）

91,98099,21080,00060,000

加えてEVの増加により電池関係の需要増も見込まれます。
当社が主要拠点を有する北米とアジアを中心に、高い需要の伸びが見込まれており、これまで築いてきたグローバル3極

40,00020,000

体制が存分に活かされることが期待されます。

0

2017

2020

2030

2040

2050 （年）

出典：アルミニウム協会「アルミニウム VISION 2050」

人口減少社 会でありながら需要増 大が見込まれる国内市 場
日本国内においても、さまざまな場面で使われているアルミニウム。軽くて丈夫、熱や電気を伝えやすい、加工しやすくリサイクルも容易といった多彩な特性を活かし、飲料缶分野、医日本のアルミニウム製品の需要と人口の見通し
アルミニウム需要
（千t）

6,000

1,500

1,236 1,269 1,281 1,266 1,201

薬品・食品分野、自動車分野、航空分野、建材分野など社会の幅広い場面で使われています。アルミニウムの適用範囲や採

人口
（十万人）

4,000

用領域は今後も拡大が見込まれ、国内人口の減少に反して、

3,285

3,519 3,437

3,699

4,000

5,440
4,620

1,047

1,128

1,000

アルミニウムの総需要は増加の見通しです。国内のアルミニウ
ム製品の需要※は、2019年は3,699千トンであったのに対し、

2,000

500

2050年は5,440千トンの見通し。年率約1.3％の伸び率が見込まれています。
※板・押出・鋳造の合計

0

0

1990

2000

2010

2019

2030

2040

2050

（年）

出典：アルミニウム協会「アルミニウム VISION 2050」、国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（令和５年推計）結果の概要」
を参考に作成27

UACJ Report 2023

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

社会課題 解決に貢 献する素材として各分 野で需要 拡大
CO 2 排出量削減に向けた車 体軽量化を目的に自動車、鉄道などモビリティ分 野で使用量が増大
カーボンニュートラルの実現に向け、世界の自動車メーカー
はクルマの環境性能向上に取り組んでいます。ここで活躍するのが、車体の軽量化を可能にするアルミニウムです。従来、新主な需要分野ごとのアルミニウム需要量の実績と見通し
1990

2000

2010

2019

2030

2040

建設

食料品

金属製品

2050

（千t）

3,000

地金製造時のCO2 排出量は鉄より多いものの、アルミニウムを使用した車体は走行時のCO2 排出量が大きく軽減。また、

2,000

グリーン地金やリサイクル地金を活用することにより、CO2 排
出量を大幅に削減することができます。鉄道、飛行機など自動1,000

車以外のモビリティにおいても、軽量化の目的で利用されてい0

るアルミニウム。モビリティは他分野と比べて使用量が大きく、さらに適用範囲の広がりから年々増大する見込みです。

輸送用機械

一般機械

電気機械器具

出典：アルミニウム協会「アルミニウム VISION 2050」

海洋プラスチック問題 の解として世界中で増 大する缶材 需要
アルミ缶はリサイクル性に優れ、CAN to CANの水平リサイ

世界の缶材需要（千t） 6年間で全世界でクル（ P38参照）
を通じて、何度でももとの製品に生まれ変わることができます。このことから環境配慮型の容器として高く評価され、缶材の需要は増大。特に需要が旺盛なのが北米

26％増の見込み

欧州
1,062

全世界

1,307

中国
2019

2025

で、アルミ缶製品は、環境意識の高い消費者に好んで選ばれて

2019
1,309

938

7,771

6,192

2025

日本
412

北米

394

2,561

2,038

います。一方で、途上国の人口増加を背景に、アルミ缶需要の中近東・インド・アフリカ ほか増加は北米に限らず、世界的な傾向となっています。近年では、

435

海洋プラスチック問題の解として、アルミ缶が採用されるケー

2019

2019

2025

2025
2019

592

2025

豪州・アジア※
686

854

2025
2019

スが増えています。

2019

中南米
621

754

2019

2025

2025

※日本、中国、インドを除く

出典：当社調べ

次世代通信 機器や宇宙 分野などにおいても需 要が拡大
アルミニウムが使われる場面は、これまでなかった分野へと

産業用ロボットなど、これらロボットにも使用される半導体の拡大を見せています。第5世代移動通信システム（5G）の登場製造装置などにもアルミニウムは欠かせません。またカーボンで、新たな通信需要が創出されるなか、アルミニウムはモバイ

ニュートラル実現に向けて注目が高まる水素の運搬船にも、アル端末や基地局の機器などでの活用が広まっています。移動

ルミニウムの活用が検討されています。この先、アルミニウム

案内ロボットや介護ロボットをはじめとするサービスロボット、業界の新たな市場として需要増大が期待されています。

UACJ Report 2023

28

10年間の軌跡

価値創造プロセス

培ってきたチカラを最大限に発揮しUACJらしい価値を創出
メガトレンド
気候変動

容器のアルミニウム化ニーズの拡大

EVの普及（モビリティの軽量化） DXの進展

インプット
（資本）

事業活動

競争優位性

研究開発力
●

100年以上の事業展開のなかで素材を活かす技術培ってきたアルミニウムの技術●

国家プロジェクトへの参画などの
最先端研究
板

人材力
●

多様な人材：世界10カ国以上、約1万人

箔

自動車部品

鋳鍛

押出

UACJ独自の事業連携
加工品

生産力
●
●

年間生産能力：140万トン超
多彩な加工力：板、押出、箔、鋳造、鍛造、加工

サプライチェーン
●強固な顧客基盤：600社以上●

調達先：約1,500社●

国・自治体との連携

投資力●

投資額：207億円

世界3極の供給体制

日本（日本・米国・タイ）

タイ

米国

サーキュラーエコノミーの推進（水平リサイクルの展開）
サステナビリティ経営／価値創造を支える基盤

原料・エネルギー●

アルミニウム：99.0万トン●

副原料：1.1万トン●

エネルギー：50.3万kl●

取水量：1,119.1万トン●

PRTR法対象化学物質：3,320トン

マテリアリティ

労働安全衛生気候変動への
対応

製品の
品質と責任

人権への配慮
多様性と機会均等
人材育成

29

UACJ Report 2023

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

目指す姿

アルミニウムを究めて環境負荷を減らし、軽やかな世界へ。

アウトプットアウトカム

2030年度までの創出価値

社会を支える製品
アルミニウム合金 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 104.2万トン
板事業

自動車部品事業

押出事業

経済的価値
「UACJ VISION 2030」
目標

売上高8,000 億円以上
飲料製品
（ボディ材、
クロージャー材）

自動車（バンパー、
サンルーフガイド）

自動車（フレーム、
熱交換器材・配管材）
IT製品（スマートフォン筐体）

自動車（パネル材、
熱交換器材）

ROE

10%以上

営業利益率

6%以上
ROIC

（税引前営業利益を基に算出）

10%以上

社会的価値

箔事業

鋳鍛事業

加工品事業

医薬品・食品包装（PTP箔、
レトルトパウチ）自動車（コンプレッサホイール、
カーエアコン部品）

建材（エキスパンション・
ジョイント・カバー）

電池（リチウムイオン
電池用箔）

鉄道車両
（高速車両用軸箱）

産業機器（工業用ファン、
タンク材）

環境負荷
2022年度実績。括弧内は2021年度比

大気CO2・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 103.7万t-CO（
2 -3.0万t-CO2）
SOx・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 50トン（-24トン）● NOx ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 579トン（-36トン）● ばいじん ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 91トン（-18トン）

製品に不可欠な素材として安定供給を実現することで豊かな暮らし・産業の実現に貢献

軽量な素材の開発・提供を通じて製品使用時のCO2 排出量を削減

リサイクルシステムの構築による循環型社会の形成への貢献

●
●

廃棄物
● 有害廃棄物・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・12,420トン（-265トン）● 有害以外の廃棄物・・・・・・・・・・・・・・・・・20,150トン（+39トン）

多様な人材がいきいきと働ける職場を提供

放流水
淡水の地表水（河川等）
・・・・・・・・・・・・・
・・ 783.5万トン（-57.4万トン）
海水・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 27.3万トン（±0トン）● 第三者（下水道等）
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 174.4万トン（+17.7万トン）
●
●

化学物質
●
●

排出量・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 182トン（+23トン）
移動量・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 143トン（+3トン）UACJ Report 2023

30

10年間の軌跡

マテリアリティマテリアリティに基づきグループ一体でサステナビリティ活動を推進
当社は、優先的に取り組むべき「6つのマテリアリティ（重要さらに外部識者への意見聴取や、役員による最終検討・承

課題）」
として、
「気候変動への対応」「製品の品質と責任」「労働認を経て、6つのマテリアリティとともに関連するSDGsを特定安全衛生」「人権への配慮」「多様性と機会均等」「人材育成」をし、マテリアリティごとに「2030年のありたい姿」と「アクション

特定しました。この特定にあたっては、取締役・執行役員など

プラン／ KPI」
を設定しています。なお、マテリアリティごとにのマネジメント層だけでなく、製造や営業の現場に携わる社員

当社グループだからこそ貢献できること、社会へ提供できる価を含めた国内外グループ会社の社員も対象としたワークショッ

値についても定めています。

プを開催するなど、約2年間で5つのステップを実行しました。

マテリアリティ特定プロセス
1.
マテリアリティ候補の検討

GRIスタンダードやISO26000などの国際的なフレームワークやガイドライン、ESGインデックスの開示要請項目などを参考に、当社にとってかかわりが大きい、47の社会課題をリストアップ

延べ4回、計86名が参加したワークショップにて、マテリアリティ候補について「当社にとっての重要度」「ステークホルダーにとっての重要度」の2つの視点で3段階評価したものをもとに議論し、仮マテリア
リティを特定し、関連するSDGs優先課題を明確化
社員からの主な意見● グループ理念とも合致する「気候変動への対応」
はマテリアリティであるべき● グローバル企業として「多様性と機会均等」
は外せない●「製品の品質と責任」
は今後の成長に不可欠な競争力の源泉であり、マテリアルな項目

2.

事業を通じて解決する課題

社員ワークショップを製品の品質と責任●

イノベーション

絞り込み●

リサイクル活動推進●

気候変動リスク・機会への対応

●

顧客満足

●

有害な物質使用削減、汚染防止

3.
仮マテリアリティと関連する
SDGsの優先課題の特定

ステークホルダーにとっての重要度●通じたマテリアリティ候補の●

環境配慮製品開発●

サプライチェーンマネジメント

事業価値創造のために向き合う課題
ステークホルダーとの●人材育成・エンパワーメント

関係強化・構築●

多様性と機会均等●

法令および行動規範遵守●

環境マネジメント●

反競争的行動●

環境コンプライアンス●

納税の透明性●

地域社会への貢献・共生

●

リスク管理

●

意思決定のプロセス・構造●

人権侵害の撲滅●

経済活動促進・利益の分配●

UACJグループにとっての重要度（持続的成長の重要度）

4.
妥当性確認
5.
経営陣の承認31

UACJ Report 2023

特定した仮マテリアリティについて有識者と意見交換するとともに、経営会議で議論し、取締役会で承認

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

マテリアリティとKPI
マテリアリティ

評価指標

2022年度実績

価値創造に向けた取り組み

気候変動ヘの対応●● 特定理由アルミニウムのリサイクル特性を活かし追求することが、サプ
ライチェーン全体の温室効果
ガス発生の抑制につながり、
社会貢献度が高い。

製品の品質と責任

サプライチェーン全体でのCO2 排出量の削減量

Scope1・2において、2050年カーボン
ニュートラルへの挑戦を宣言

重大品質不具合件数25%増（前年比）●

UBCの溶解リサイクルシステム構
築のため、山一金属株式会社とUBC加工処理の合弁会社を設立●

各事業、組織での品質改善活動の継続●

各事業、組織の品質管理責任者が連携をとりながら品質管理活動を推進する体制を構築● 特定理由

ものづくり企業としての競争力の源泉であり、社会と当社
グループ双方の持続可能性に直結する。

労働安全衛生

客先クレーム件数（素材有責）

31%減（前年比）

重篤災害発生件数

ゼロ

総合度数率

0.25

● 特定理由人権DDの仕組みの構
人権デューディリジェンス（人権DD）
築完了、押出加工名古の実施と、結果を踏まえた目標づく
屋の安城製作所（UEXN
り、アクションプランの実行
安城）にて人権DD実施

グローバル企業として、グループ従業員ならびに取引先の人
権 へ の 配 慮は、事 業 継 続 上、根本に位置づけられる。

行動規範、人権、
ハラスメント関連の教育実施率

行動規範教育実施率
92%
ハラスメント教育実施率100%

管理職（役員含む）に占める
女性比率

3%

後継候補者計画の実施率

当社における
課長職以上100%

人権への配慮

・Scope1・2：30%削減（2019年度比・原単位）

・Scope3：サプライチェーンのさまざまなパートナーとの協業によるリサイクル最大化、
かつサプライチェーン全体でのCO2 排出量最小化

ゼロ

2020年度比半減●労働安全衛生マネジメントシステ
ムを構築し、適切な管理を行うことにより安全で衛生的・健康的な
職場環境づくりを推進●

熱中症対策として空調服を順次
導入

0.08

●

人権DDを福井製造所、UATHに加え、UEXN安城にて実施

当社グループの国内および海外の主要な事業所で実施●

各拠点にて行動規範や人権、ハラスメントに関係する教育を実施

100%

●

女性活躍推進法に基づく行動計
画に 沿って、女 性 の 採 用 割 合を20％以上

● 特定理由

ものづくり企業として従業員の 安 全 確 保は、事 業 継 続 上、根本に位置づけられる。

UACJグループ製造拠点のうち過
半 数 の17拠 点を「再 エ ネ100%
工場」としCO2 排出量削減に貢献

2030年度目標

ゼロの継続

多様性と機会均等● 特定理由従業員の多様性、および登用・処遇における機会均等の確保
は、将来の成長に向けて必要不可欠と位置づけられる。

人材育成● 特定理由価値創造の源泉である従業員の能力開発と定着は、将来の成長に向けて必要不可欠と位置づけられる。

重点分野に関する
教育支援活動の受益者数882人/年●

部長職以上が課長職以上の後継者候補を選定●ビジネスリーダー育成プログラムの提供●

小学生を対象とした野球教室やバスケットボール教室の開催●

当社社員を講師として、小学生向
けと高校生向けのアルミニウムと環境に関する出張授業を開催●

文化・芸術・スポーツ支援

15％以上（最低15%を目標とし、政府が定める30%を可能な限り目指す）

100%

1,000人/年 ※※ 開催形式の見直しに合わせて集計の条件を変更し、目標値を上方修正。

UACJ Report 202332

10年間の軌跡

UACJのこれから

アルミニウムのチカラを最大限に引き出し、軽やかな世界の実現へ
UACJは新たに策定したグループ企業理念体系を踏まえ、きた「強固な顧客基盤」「多彩な加工力」「世界3極の供給体制」

2030年に「どうありたいか」「どうあるべきか」
を長期経営ビという強みを活かし、新たな付加価値を追求するとともに、社

ジョン「UACJ VISION 2030」
として見える化・定義しました。

会課題の解決に貢献していきます。

この策定にあたっては、2030年に当社の中心になって活躍し

この長期経営ビジョンの着実な実現に向け、UACJ VISIONているであろう中堅、若手社員が参加。10年後に活躍したい

2030からバックキャスティングして3つのフェーズにした中期

領域として「モビリティ」「ライフスタイル・ヘルスケア」「環境・

経営計画を策定。現在は、「基盤の確立」と銘打った2021年度

エネルギー」の3分野を特定しました。当社がこれまで培ってを初年度とする第3次中期経営計画を推進しています。

付加価値の追求

5次
中期経営計画
第4次
中期経営計画
第3次
中期経営計画第板（2021 〜 2023年度）

自動車
部品

押出

強固な
顧客基盤

重点方針

箔

１．構造改革の完遂

多彩な
加工力
支える基盤
人材
技術

世界３極の
供給体制

企業風土

事業活動の土台
安全、品質
コンプライアンス
ガバナンス

33

２．成長への基盤の強化
鋳鍛

UACJ Report 2023

加工品

３．軽やかな世界の実現への貢献

社会課題の解決

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

目指す姿

アルミニウムを究めて環境負荷を減らし、軽やかな世界へ 。
長期経営ビジョン

UACJ VISION 2030
アルミニウムを究めて、
サステナブルな社会の実現に貢献する
4つの方針●成長分野や成長市場の需要捕捉により、より広く社会の発展に貢献する●素材＋αで、バリューチェーンおよびサプライチェーンを通じた社会的・経済的な価値の向上に貢献する●新規領域への展開により、社会課題の解決に貢献する●製品ライフサイクルでのCO 2 削減により、環境負荷の軽減に貢献する

貢献する分野モビリティ

ライフスタイル・ヘルスケア

環境・エネルギー

人々の移動・交通に軽やかさを…

日々の暮らしや労働に軽やかさを…

これからの地球環境に軽やかさを…

マテリアリティ■

気候変動ヘの対応■

労働安全衛生■多様性と機会均等■

製品の品質と責任■

人権への配慮

■人材育成

UACJ Report 2023

34

10年間の軌跡

特集 2

軽やかな世界に向けてビジネスドメインの拡大に挑戦

グリーンな 調達へ
製錬企業
エネルギー企 業
再エネ製錬・地金調達

合金・プロセス開発

UACJ SMART マスバランス保証の構築とご提供開始求められる機能を発現した多彩な製品の提供

リサイクル ループ の構 築
再エネ電力調達
アップグレードリサイクル

17拠点で再生可能エネルギー由来の電力を100％調達

35

UACJ Report 2023

国プロ参画等による基盤技術開発1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

アルミニウムは、使えば使うほど有益な素材になる。
アルミニウムは、多彩な特性を有し、さまざまな場面で活躍できる素材であることから、身の回りのもの、産業社会の至る所にと広く利用されてきました。
そして、アルミニウムは、
リサイクルして製造するときのCO2排出量が鉱物資源から製錬した場合の約3%となることから、リサイクルすればするほどCO2排出量を減らせる素材でもあります。
そこで当社は、製品ごとに求められる機能を発現させてきた従来のビジネスドメインから拡大することに挑戦。
アルミニウム製品のサーキュラーエコノミーを構築し、アルミニウムを使えば使うほど、リサイクルすればするほど、価値が増大していくループを創っていく。
市場への積極的なアプローチで、
アルミニウムによる価値をご理解いただき、利用・採用される場面を創っていく。
アルミニウム産業のありたい姿、あるべき姿の実現に向け、当社はすでにその挑戦を始めています。

市場へ積極 的にアプロ ーチ

部品・製品メーカー

最終消費者

アルミニウムの使いこなし

環境価値の拡大

軽量モビリティの実現、製品性能向上に寄与する
素材の提案

UACJ SMART
ラインナップの拡充
顧客との連携強化

合金種別での選別

スクラップの利用

アルミ缶一貫リサイクル工場の設立等、スクラップの処理能力を向上

UACJ Report 2023

36

10年間の軌跡

特集 2

挑戦

1

環境負荷低減に貢献する
アルミニウムのサーキュラーエコノミーの心臓へ
アルミニウム加工品

動脈側再生可能エネルギー

サステナブルな原料

製品製造

グリーン
アルミニウム※1

ボーキサイト

電解製錬“Eternally
Recyclable”

In-house
Scrap

New Scrap

静脈側

循環利用されるアルミニウム

Old Scrap

製品使用※1 再生可能エネルギーなどを電力源とした、環境負荷を低減して製造されるアルミニウム

さまざまな社会課題が山積するなかで、100年後の軽やか

例えば自動車にアルミニウムを利用することで軽量化し、CO2な世界のために、軽やかな未来の実現に向けて、当社が果た排出量削減になるなど、製品使用における環境負荷の低減でし得る最大の貢献は、アルミニウム製品のサーキュラーエコノ

す。アルミニウムの活用領域を拡大させることで、その価値はミーの構築です。アルミニウムは、流通し、利用されればされ増大することができます。最後の3つ目が、アルミニウムのリサるほど製品としての機能、性能（省エネルギー、省燃料、長寿命

イクルによる環境負荷低減です。アルミニウム製品の回収スなど）を活かす場が増え、その価値は増大していきます。

キームの構築だけでなく、回収したアルミニウムを水平リサイ

このアルミニウム製品のサーキュラーエコノミーは、3つのクルできるようにする技術開発を行います。しかし、このサー環境価値を創出します。1つ目は、大量の電力を消費する新地

キュラーエコノミーは、当社だけでは構築できません。そこで金の製造工程を再生可能エネルギーなどで賄った“グリーンア

当社は、循環型サプライチェーンの心臓役となり、共創を呼びルミニウム地金”の調達ルートを開拓することで、アルミニウム

掛け、その構築を早期に実現させていきます。

製造時の環境負荷を低減するというものです。そして2つ目が、

37

UACJ Report 2023

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

アルミニウム循環の第一歩としてアルミ缶水平リサイクルシステムの構築へ
アルミニウムのリサイクル性を最大限に発揮できるのは、

水平リサイクルによるCO2排出量削減ポテンシャル
流通・回収

製品から同一製品にリサイクルする、すなわち「水平リサイ

なります。そこで当社では、缶、自動車の水平リサイクルシ
ステムの構築に着手。とりわけ、回収スキームがすでに存在するアルミ缶において、協業によって前進しています。

製缶

鋳造〜板圧延

アルミ新地金

現在

16

9

26

15

5

将来

16

9

26

15

7 6 79クル」
する場合です。水平リサイクルを実現し、完全資源循
環できれば、CO2 排出量が多い新地金の投入が不要に

充填

アルミ再生地金

CO（
2 g/缶※2）36※2 350ml 缶、オープンリサイクルを考慮
出典：日本アルミニウム協会「オープンループリサイクルを考慮した飲料用アルミニウム缶の LCI 分析」
よりUACJ試算

107

-26%

動脈側での取り組み

水平リサイクルしやすいアルミ缶開発に向けて、東洋製罐グループホールディングス（株）と業務提携
当社は2023年2月、環境配慮型のアルミ缶の開発・商

環境配慮型のアルミ缶を共同開発

品展開、リサイクルチェーン確立に向けて、東洋製罐グ

UBC※3 の水平リサイクル推進

ループホールディングス（株）と業務提携契約を締結。包
装容器国内最大手である東洋製罐グループホールディングス（株）との協業により、これまで以上にスピーディーに商品開発ができ、環境配慮型のアルミ缶をより広いお客様にタイムリーに提供することが可能になります。

飲料容器サプライチェーン全体のCO2 排出量の削減
アルミ缶の環境価値が高まり 、さらなる市場拡大に期待※3 UBC:Used Beverage Can（使用済みアルミ缶）

流通・消費における取り組み

リサイクルへの理解促進に向けたキャンペーンを日本・タイで実施
当社は、日本国内においてサントリー（株）と東洋製罐グループホールディングス（株）と共同で、世界初の100％リサイクル缶※4を製造しました。これは、従来製品と比較して製造時のCO2排出量を、約60%削減※5します。この飲料缶はサントリー（株）の「ザ・プレミアム・モルツ」に限定商品として採用され、消費者への理解促進を図りました。またタイでは、UATH※6 がタイ政府や飲料メーカーとともに「Can to Can Journey」活動を展開し、リサイクルの意義などを消費者に訴求しています。
※4 使用済みアルミ缶や、アルミ缶製造過程で発生したスクラップ等を配合した100％缶材由来の再生原料 ※5 アルミ原材料の製造から缶の製造工程におけるCO2
削減量について、通常のアルミ缶（350ml・東洋製罐グループホールディングス（株）が製缶）と比較調査し、CO2排出量60%削減を確認 ※6 UACJ
（Thailand）
Co., Ltd.

静脈側での取り組み

溶解リサイクルシステムの構築に向けて山一金属（株）とUBC加工処理の合弁会社を設立
当社は、2023年3月に、山一金属（株）とUBC加工処理の合弁会社を設立しました。山一金属（株）
からUBCなどの原料調達、ノウハウや技術提供を受けUBCの加工から溶解までのサプライチェーンをより強固にするものです。この協業により、UBCの使用量を増やすことができ、よりリサイクル率を高めた製品を供給し、循環型社会を実現していきます。

UACJ Report 2023

38

10年間の軌跡

特集 2

技術対談

挑戦

2

市場への積極的なアプローチで、
アルミニウムの活用・活躍の場を拡大
シーズを活かして、新たな領域を開拓

ティングと技術が一体となって、シーズを活かして攻めていく考
えです。事業部門をまたぐ領域については、これまであまり対平野

当社は、グループが持つ技術を活用してビジネス領域

応できていなかったので、その橋渡しをすることで新たな商品を創造、開拓、拡大することを目的として、2023年4月にマーを生み出せると思います。そのためにも、これまで以上にお客ケティング・技術本部を新設し、研究開発部門をその傘下に置様と対話を重ねると同時に、一人ひとりの社員が当社とアルミ

く組織改編をしました。今後、新たな体制のもとで技術開発とニウムの可能性に気づくことが大切だと思っています。

マーケティング活動を高次に融合させ、マーケットにアルミニ

光田 ちょっとした雑談から新製品の着想を得ることも多いでウムのさらなる活用を働きかけていきたいと考えています。

すからね。だからこそ、技術に精通した社員がさまざまな場所

光田 素材メーカーは、客先からの要求に応じることを主眼にに出かけて、「この技術が何に使えるのか」を考えていただき

置いて、マーケティングに力を入れておらず、新たな製品開発やたい。そして、技術面から開発可能性を見極めていくことで、領域開拓の展望が描けていない企業が多い印象があります。

開発戦略を立てられる状況をつくる必要があります。そうした

平野 素材はすべてのモノの基盤であることに加え、アルミニ

点からもマーケティングと技術が一つの部門に統合された今

ウムは資源が潤沢にあることを踏まえ、その特性から市場拡大

回の改編が持つ意義は大きいと思います。

が続く半導体製造装置はもちろん、モビリティや水素運搬関連

平野 これを機に、これまで以上に積極的にお客様との創造などの分野で、これからも大いに活躍すると私は思っています。

活動をしていきたいと思います。我々には、統合前を含めて

光田

ただ、世間ではアルミニウムに対する知識不足から「ア

125年培ってきた“技”と“術”をベースに最新のテクノロジーやルミでは無理でしょ」と思われていますよね。そこに踏み込ま

ITを融合させた強みがあり、今後の新規開発においてそれをなければ、活用・活躍の場を拡げていくのは難しいでしょう。

いかに活用していけるかがポイントになると認識しています。

平 野 そうした 世 間 の 認 識を変えていくた めに も、マーケ

光田 その「いかに」を探るのがマーケティングですよね。長期

専務執行役員マーケティング・技術本部長委嘱、DX推進担当平野 清一
2023年4月、新設されたマーケティング・技術本部の本部長に就任。
2020年からR&Dセンター所長として当社の研究開発をリードしている。
2021年からDX推進担当も兼務し、次代のものづくりを追求している。

39

UACJ Report 2023

1 10年間の軌跡

2 事業資本の進化

3 サステナビリティの進化

4 ガバナンスの進化

5 2022 年度の業績レビュー

経営ビジョンや中期経営計画でも、新しい分野への貢献、新領

平野域の拡大が謳われていますが、そこにはマーケティングが必要のアルミニウムを必要としてくれる、そうした循環を創り出してだろうと考えていましたので、マーケティング活動への注力はいきたいと考えています。

非常に良い方針だと評価しています。

光田 さらに言えば、消費者がアルミニウムの価値を値段とし消費者が理解し、必要とすれば、我々の顧客もより多くて受け入れるようになれば、当社も付加価値に応じた適切な消費者を知って、“＋α”の価値を対価を受け取れるようになるでしょう。アルミニウムメーカーに限らず、素材メーカーは価格競争を強いられてきた歴史が

光田 アルミニウムの活躍の場を拡げるために、技術に精通しあります。アルミニウムで社会に貢献し続けるためには、このた担当者が市場へ積極的にアプローチすることは重要ですが、状態を打破する必要がありますが、それにはある程度の規模

直接の顧客へのアプローチだけでは不十分です。“B to B to C”が必要です。その規模を有していることも当社の強みです。

のCにあたる消費者のアルミニウムの使い方を知ることで、直平野 そうですね、アルミニウムの価値が正しく理解される環

接の顧客に対する提案の精度や説得力が高まるはずです。

境を早期に構築したいと思います。そのための一歩として、す平野 おっしゃる通りです。加えて、消費者にアルミニウムをよでに我々は服薬管理や在庫管理を効率化する開封検知箔

り深く知っていただくインブランディングの強化も必要です。ア（

ルミニウムは広く世の中で使われているものの、一般消費者

活用をIT技術と組み合わせて提案し、利用され始めています。

からは認識されづらい存在です。そこで私たちは、消費者向け

光田にアルミニウムそのもののPRをしていく計画で、アルミニウム

ルは一つの知的資本と言えます。今までアルミニウムが使われが拡がれば当社の認知度もさらに高まっていくと思います。

ていないところに使うことによって、CO2 排出量削減などの社

光田 それはとても有意義な取り組みだと思います。例えば、ア会貢献ができれば、必然的に企業価値は向上していくでしょう。

ルミニウムはリサイクルすればするほど環境価値が高くなる素材

平野 アルミニウムの活用・活躍の場は全産業と言っても過言ですが、多くの方はそこまで理解していません。当社が目指すアではなく、まだまだ拡大できる可能性があります。これからもア

ルミニウムのサーキュラーエコノミー（ P37参照）においても、

ルミニウムという“素材”と培った“技術”をキーとして、世界をよりリサイクル回収には消費者の理解・協力が不可欠ですからね。

明るく、軽やかに変えていきますので、ぜひご期待ください。

P52参照）や防災用止水板といった新たなアルミニウムのB to Bにとどまらず、to Cまでを見据えたビジネスモデ

取締役
（社外、
非常勤）

光田 好孝
2022年6月に当社の社外取締役に就任。素材に関する豊富な学識経験
や大学運営、産学官連携に関わる豊富な経験に基づき、当社の研究開
発やサステナビリティについて有益な助言をすることを期待されている。

UACJ Report 2023

40