オフィス生産性研究会
平成２9 年度最終報告書
平成３0 年３月

内容
I.

主旨（会の目的）.............................................................................................................1

II. テーマ ...............................................................................................................................1
１. オフィス生産性について ..........................................................................................1
２. 知的生産性を形成する要素： ...................................................................................2
III. 事例研究 ...........................................................................................................................4
１. 事例選定と考え方 .....................................................................................................4
１-１. 国内事例 ................................................................................................................4(１) 日系・食品業・研究開発拠点 ................................................................................4(２) 日系電気機器製造業・研究開発棟 .........................................................................6(３) 日系機械製造業・本社 ...........................................................................................8(４) 日系インターネット広告事業・本社 ...................................................................11(５) 外資・製薬業・本社 .............................................................................................13
１-２. 海外事例 ..............................................................................................................15(１) メディバンク（Medibank） ................................................................................16(２) ナショナル・オーストラリア銀行(NAB：National Australia Bank) ..................16(３) メック(MEC：Mountain Equipment Co-op) ......................................................16
IV. 有識者ヒアリング...........................................................................................................17
１. 有識者講演・ヒアリング ........................................................................................17
１-１. 人材開発・組織開発有識者講演..........................................................................17(１) 【講演 1】今求められるリーダー像とは .............................................................17(２) 【講演 2】組織は、ピラミッド型から逆ピラミッド型へ ...................................20(３) 【講演 3】これからの時代に問われるコミュニケーション力 ............................23
１-２. 実務経験者ヒアリング ........................................................................................25(１) 外資系・日系金融機関での勤務経験 ...................................................................25
２. WF を向上させる人材開発・組織開発の変化 ........................................................26
V. まとめ .............................................................................................................................28
１. ワークフォース(WF)とワークバリュー(WV)・ワークスタイル(WS)・ワークプレイス(WP)の効果 .....................................................................................................28
２. 提言 .........................................................................................................................29
VI. 研究会概要 .....................................................................................................................31
１. 研究委員 ..................................................................................................................31
２. 活動概要 ..................................................................................................................31

I. 主旨（会の目的）
激しい競争環境の中、企業は限られた経営資源で最大限のパフォーマンスを上げることを求められている。特に、主たる事業活動（コアビジネス）に事業革新（イノベーション）
を起こすことは、企業経営にとって重要な課題である。同時に、女性、高齢者、外国人、障がい者など労働力も多様化（ダイバーシティ）し、これまでの働き方を見直す時代がきている。そこで、これまで職場と言われてきた旧態依然のオフィス環境を見直し、人的資源の能力を引き出す「場」としてのオフィスへの変革を試みる企業が出てきた。he
本研究会では、在宅勤務やサテライトオフィス、モバイルワークなど、勤務形態や働き方も多様化する今日、新たなオフィスのあり方を探ることで、企業のオフィスにおけるオフィ
ス生産性向上の仕組みを理解する。

II. テーマ「オフィス生産性研究」
近年、取り組まれてきたニューオフィス革新（新しいワークプレイス）を参照しながら、企業における新たなオフィスの構築とオフィス内での働き方の変革の詳細を調査した。そこから、イノベーションの現状とオフィス（場）のあり方、働き方の関係性を明らかにし、
オフィス革新がもたらす生産性向上（効率性から知的生産性へ）のポイントを探った。

１. オフィス生産性について
本研究会の発足と前後して、わが国では急速に「働き方改革」という言葉が取りざたされ
るようになった。この元となる問題は、日本人の常態化する長時間労働がワーカー本人の健康的・精神的負担を強いるばかりか、労働力が不足していくなかで女性や高齢者等の労働市場への参入の障害となり、ひいては日本経済の成長をも阻害しかねないことにある。
本研究会で取り上げる「生産性」という言葉は、一般的に[アウトプット]/[インプット]という割り算で構成される。高度成長期の工業生産が中心の時代には、良い製品を安く早く作るという効率性の向上（割り算の結果、もしくは、[インプット]を減らすこと）が生産性の向上であったが、成熟経済の時代では、市場のニーズが多様化し、企業にとっての[アウトプット]にはより高い付加価値が求められ、その創造には知的創意と、往々にしてイノベー
ションが必要となる。一方、この高付加価値を生み出す[インプット]は、従来型の工業製品的な投下資本というよりも、知的創意を発する人的資本が中心となる。つまり、知的生産性の向上（知的付加価値創造の極大化）こそが「働き方改革」の根本解決である。そして、この知的生産がなされる場が「オフィス」であり、この場のあり方がこの知的生産性の向上に大きく寄与するという仮説を検証するのが本研究会の目指すところである。
1

２. 知的生産性を形成する要素：
工業製品の効率性を向上させてきた古典的テーラーリズムの時代にあっても、単純な物
理的環境の改善だけでは人の能力が最大に発揮されないことが証明されてきた。ましてや、
より高付加価値的な知的創造とそれがなされる物理的な環境に単純で直接的な因果関係を証明することはほぼ不可能である。そこで、本研究会では、知的創造を生み出す中心的な要素として、人の能力をどのように大きくし、かつ、最大限発揮されるかに着目した。また、本研究会の対象が企業を中心とした組織であることから、一人一人の能力のみならず、個々が結集したチーム・組織としての能力も重要であると考え、個々の能力と組織の能力を合わせてワークフォース（WF）と呼ぶこととした。そして、ワークフォースを最大化するよう要素として、ワークバリュー（WV）、ワークスタイル（WS）、ワークプレイス（WP）の３つの要素があると仮定し、事例研究や人材開発・組織開発等の有識者のヒアリング等を行
った。

図Ⅱ-1

WF と WV・WS/WP

ワークフォース（WF）とは、本研究会では、知的生産活動の中心となる人そのものの能力や組織としての能力のこととする。人事・ヒューマンリソースマネジメントという分野に2

おいて、「能力開発」「組織開発」等の多くの議論がなされているものであり、これらは、すべて WF を向上させるためのものと言える。「タレント・素材」という人そのものを意味
するほか、WF には能力を誘発させる「モチベーション」「リーダーシップ」「エンゲージ
メント」「ハピネス・マンドフルネス」「協創・チームワーク」等も、この中に含むものとする。
ワークバリュー（WV）とは、企業理念や経営方針そのものであったり、その組織が目指す方向性、組織・集団が提供したい価値・意識的（明示的）に設定されたりするもので、これにより組織を構成する人々の能力を誘発し、組織の方向性を示す共有の価値である。なお、
本研究会では、売上など短期のビジネスターゲットのような強制的なものではなく、共感を生み、人々の能力を発揮する意欲を沸かせるものを意味する。
ワークスタイル(WS)は、コミュニケーションの進め方や、ライフスタイルとの折り合いを含めた仕事の進め方とする。「働き方改革」の議論の中で、よく取り上げられる「在宅勤務」もこのワークスタイルの一つとすることができる。ワークフォースほどその向上（変化）に投資は必要ないように思われるが、一度染みついてしまったものを変えるのは容易ではないのも、ワークスタイルの特徴である。
ワークプレイス(WP)は、「オフィス」とほぼ同義で、物理的な働く場を意味する。しかしながら本研究では、ホームオフィス、サテライトオフィスのような違った場所にあるオフ
ィスを複合的に構成する場合、あるいは従来型「オフィス」のイメージである執務デスクと会議室のみならず、カフェテリアやオープンコミュニケーションエリアなども合わせた多様な働く場を、ワークプレイスと呼ぶこととした。
この３つの要素（WV・WS・WP）が相互に作用することで、WF が増強され、知的創造が極大化する、あるいは、継続的に発生すると見て、次章に述べるように事例研究と有識者に対するヒアリングにより検証を行った。

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III. 事例研究
１. 事例選定と考え方
企業経営の業種業態セグメントから、事業の成長性と収益性を評価し、従業員規模、オフィス規模などを検討。その上で、企業ターゲットを絞り、研究会メンバーによって、関係者
ヒアリング及びオフィス見学を実施した。
可能な限り、企業のオフィス管理者（ファシリティマネジャー／CRE マネジャー／総務部、企画部、経営管理者など）と、実際にオフィスを管理運営しているサービス提供者もし
くは、オフィス構築に関わったデザイナーや建築事務所などにご参加いただき、 事例ごとに彼らとのコミュニケーションの中から、オフィス生産性（効率性及び知的生産性）に寄与しているポイントを明確にし、論点やキーワードを探った。

１-１. 国内事例
次の５件について、オフィスの管理を行っている企業側の担当者と、オフィス作りを手伝った専門家の双方からの話しを伺った。
(１) 日系・食品業・研究開発拠点
企業概要
設立：1919 年
業種：大手食品業
全社人数：14,095 人（連結、2016 年 11 月末日現在）
2,510 人（単体、2016 年 11 月末日現在）
ヒアリング対象オフィス概要
所有形態：自社ビル（新築）立地：東京都郊外
入居部分延床面積：28,000 ㎡
基準階床面積：6,400 ㎡
天井高：4.2m
入居人数：1,400 人（竣工当時）
竣工：2013 年
ヒアリング概要【社是など】
社是は「楽業偕悦」。志を同じくする人が、仕事を楽しみ、困難や苦しみを分かち合いながら悦びをともにするという意味。社訓は、道義を重んずること、創意工夫に努めること、4親を大切にすること。
創始者のことばに「工場の誇りとす可きは、宏荘なる建物に非ず 性能高き機械にも非ず
誠実なる人々の心を一つにして協力する事にあり」があり、オフィスでもこの精神は同じである。
【オフィスと働き方】
研究所を核に、これまで首都圏 4 箇所に点在していたグループ各社の本社を含む 19 社が集まり、「ものづくり」の拠点として、グループ協働を加速させるオフィスづくりをめざしている。
社内では家族的な雰囲気が溢れている。シナジー効果を出すために、互いに何をやっているかが見えるような空間をつくり、運用を行っている。
ワンフロアが 6,400 ㎡の広大なオフィスには、自然採光と開放感を生み出す７つの吹き抜けを配し、内周には一切の壁を設けず、コミュニケーションを充実させ、シナジー効果を期待する部署を、外周はセキュリティに配慮して、各社の本社機能と機密情報を扱う部署を配置。役員も従業員も皆、同じ什器を利用し、グループアドレスで運用。
全館に無線 LAN を配備してオフィス全体をワークプレイスとし、執務エリアはできるだ
けコンパクトに、ペーパーレスを前提とした、一人 90cm 幅のデスクスペースで、座席準備率（席数／在籍人数）は敢えて 8～9 割に設定している。その分コミュニケーションエリア
を多く設け、仕事に応じて働く場所を選択する働き方を推奨し、コミュニケーションの機会を増やすとともに、クリエイティブな発想を誘発している。カフェ（社員食堂）は昼食時間
帯以外はソロワークや打合せに活用。廊下も仕事ができる設えにしている。
日常的な会社生活の中で接点のない人達との交流を図るため、年に数回、交流イベントを開催したり、取組を紹介するセミナーを実施している。
【効果】① 部門を超えた新商品が短期間で開発され、発売できるようになってきた。
② オフィス開設後も、2014 年度より３期連続の増収増益となっている。
③ オフィス利用者意識調査を定期的に実施し、「働きやすさ」の項目について、入居前
72.0％に対し、入居後は 90％以上の満足度をキープ。
④ 社外からの見学者が増えることで、従業員のオフィスや働き方に対する意識が高まってきた。見学を通して、異業種との新たな交流が生まれ、また外部のファシリティ
マネジメントに携わる方々との接点も増え、学びの機会につながっている。
【考察】
企業理念から WV に落とし込み、WS&WP が綺麗につながっている。他社事例と比較すると、WS の運営面のしくみづくりと自治会方式（自走式）の運営がうまくできている。空間5

づくりは WV と WS を意識しつつ、同社らしいユニークさが現れている。

図Ⅲ-1

WF と WV/WS/WP の事例 1 の考察(２) 日系電気機器製造業・研究開発棟
企業概要
設立：1873 年
業種：情報・電気機器（情報機器、オフィスのＭＦＰ、大型プリンターなど）
全社人数：４万人規模（2017 年 5 月現在）
セールス／サービス体制：約 150 カ国
ヒアリング対象オフィス概要
所有形態：自社ビル（新築）立地：東京都郊外
入居部分延床面積：40,000 ㎡
建築面積：6,300 ㎡
階層：地上７階
天井高：3,000mm
入居人数：約 1,400 人（竣工当時）
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竣工：2014 年
入居部署：デジタル印刷システム研究開発部門
ヒアリング概要
顧客価値創造と開発効率向上による、開発のＲＯＩの最大化を目指し、働き方を変えるた
めのプロジェクト SWI+CH(Smart Workstyle Innovation + CHallenge)を立ち上げ、オフィ
スづくりのチームとともにプロジェクトを進めた。
【オフィスと働き方】
執務エリア全体の様子がフロアを跨いで把握できるようにするため、フロアの中央部分に 3 階から７階を使ったすり鉢状の巨大なアトリウムがある。フロア単位だけでなく、フロアを跨いで、誰がどこにいるかがひと目でわかる。また、アトリウムの底となる３階部分にスクリーンを配置したオープンな会議スペースがあり、重要会議もそこで行うようにしたことは、情報共有の一環になっている。
実験室が３階、メインフロアが４階、その他が５階というゾーニングになっていて、日々、
アトリウムの階段を使って上り下りをする。コミュニケーションをとる機会が多い部門を近くに配置して、いつも顔をあわせられるようにした。アトリウムの周りには、携帯用パソ
コンが置ける程度の奥行きをもった手すりカウンターが設置されている。また、ロッジ風のエリアやカフェテリア風テーブルなどのコミュニケーションスペースを配置し、ちょっとしたミーティングが行えるようになっている。このように、コミュニケーションを気軽に行
うための仕掛けがみられる。
会議室は、3 階から 7 階までの各階に 10 室ずつ設けられている。来館者はアトリウムとは別の動線で会議室に入るよう計画されている。
他企業や大学などの研究機関といったパートナーとの共同プロジェクトにつなぐため、アトリウムがある執務エリアとは別に、パートナーが常駐する場所を確保している。
物理的な空間だけでなく、IT 環境を大きく変え、無線 LAN、クラウド、テレビ会議シス
テムなどを利用するようになった。
オフィスを作る際、建物に入居する組織の働き方について、戦略マップを作って検討し、分科会をつくって進めていった。その中には、オフィスの活用、実験室活用、創造性を高める働き方、社内外とのコミュニケーションなどの他に、モチベーションを上げる、仕事の改革、文書管理、情報の共有化、会議のやり方を変えるなどの視点からの分科会もあった。若手中心にそれぞれ 10 人くらい。週一回、事務局の集まりを設けた。
入居後、プロジェクトの経緯を入居者に説明し、理解を促した。
中国・インド・ヨーロッパなどからプロパーとしての雇用が増え、日本語が話せないなど、多様性が増大している。

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【効果】
①組織を超えたコラボレーションが促進された。
②開発には、いくつもの技術を組み合わせる必要があり、違う組織とすり合わせる必要が出てくる。部屋が違っていた頃は心理的な壁があったが、オフィスが変わってからは、心理的な壁が低くなった。
➂オープンな空間なので、コミュニケーションスペースなどを他の人達がどのように使っているかが見える。他者の利用の仕方をヒントに自分たちがどう使うかを、それぞれ考えて空間の使い方を工夫している。
④利用者満足度調査の結果によると「創造性を発揮しやすい執務環境である」という設問に肯定的に回答した人は、35％から 55％に増えている。また「異なるフロアや離れた場所の人と交流できる」は 29％から 54％に、「立ち話やちょいミーティングが気軽にできている」
は 60％から 75%にそれぞれ増えている。

図Ⅲ-2

WF と WV/WS/WP の事例 2 の考察(３) 日系機械製造業・本社
企業概要
設立：1933 年
業種：グローバル展開している製造業
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全社人数：22,471 人（単独ベース 2016 年）
152,421 名（連結ベース 2016 年）
対象オフィス概要
所有形態：自社ビル（本社社屋）
立地：横浜市入居部分延床面積：92,102 ㎡
基準階床面積：3,387 ㎡
入居人数：2,800 人（2014 年）
竣工：2009 年
ヒアリング概要
グローバル展開をしている製造業である。匠のこだわりを持つ日本企業でありながら外国企業と連携した影響が大きく、権限移譲が大きいなど外資系の側面を併せ持っている。
【オフィスと働き方】
時代や経営状態の急激な変化によりワークプレイスとワークスタイルに齟齬が生じていた。また、業績不振からの脱却とグローバル化への転身のため、働き方への転換を迫られていた。そのためワークプレイスガイドラインを外部のコンサルタントとともに作成し、2003
年に運用を開始した。2009 年に東京郊外に本社社屋を新築し、移転した。
新社屋は、部門間を移動しやすいように、上下階が吹き抜けでつながっている。エレベーターは、フロアに２カ所、建物の東西にある。2 アップ 3 ダウンというルールがあり、2層上がるもしくは 3 層下がるときには、階段を使うことになっている。
部門ごとに異なっていた家具などの仕様を、新社屋では統一した。
このワークプレイスで働く社員は外出が少なく、社内会議が多い。1 時間に 1 度くらいは戻ってくる社内回遊型であるため、固定席を採用している。
クローズの会議室とコラボレーションエリアがある。コラボレーションエリアには、固定席の 33％くらいの数の椅子が用意されている。
自席でインターネット会議システムを使って海外と会議をする人が増えている。声が大きくなるため隣席への影響が懸念される。
ペーパーレスが徹底しており、議事録を作ったとしてもプリントアウトをすることはほ
とんどない。
社員は、業務上の課題解決のプロセスを教育されており、それが徹底されている。問題解
決のためのプログラムが活用されている。課題解決の訓練を受けた人を中心に確実に課題解決を行うプログラムで、組織を跨いだ 6 人前後のチームを作って遂行するため、社内会議が多い。
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社屋の１階には、新製品発表を行うことができるショールームがある。近隣駅から本社の裏手に抜けるための公開通路を 2 階に設けているため人通りがあるので、日常的にはオープンにして、商品を展示している。
全社を通して非常にフラットな組織で、役員の下で全てが動く、横に長い組織。実力主義
で、女性の管理職が 15 パーセントに上るなど、働く人の多様化が進んでいる。
在宅勤務は 1 ヵ月当たり 40 時間が許されている、家に Wi-Fi があれば IT テクノロジーに問題なく仕事ができる環境である。
また、出産休暇・育児休暇、介護休暇などの制度があり、子供連れの出勤ができるよう、託児所が設置されている。託児所は、1 歳までの子供を対象としているが、20 人の定員に対してほぼ満員の状態（ヒアリング当時）。
人事評価は、目標管理制を採用。最低限やりますという約束とそれを超える目標を定める。

図Ⅲ-3

WF と WV/WS/WP の事例 3 の考察【考察】
組織を超えた６人前後のチームで行う「課題解決プログラム」という明快な WV のための行動指針があるが、当初のオフィス構築から時間が経っていることもあり、WP の施策がやや古くなっている。また、グローバル企業としての制度面は整備されているが、WF を支える WS はこれからという印象であった。

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(４) 日系インターネット広告事業・本社
企業概要
設立：1996 年
主な事業：インターネット上の広告事業、イーコマース事業、会員サービス事業 等
全社人数：6,290 人（2017 年 12 月末現在）
ヒアリング対象オフィス概要
所有形態：テナントビル（新築）立地：東京都千代田区紀尾井町
入居フロア：20 フロア（5～24 階）
基準階床面積：約 1,000 坪
天井高：2800mm
入居人数：約 5,800 人（竣工当時）
竣工：2016 年
ヒアリング概要「日本の課題を誰よりも一番解決できる会社になろう」、「会社と社員は、イクオールパ
ートナーであり、対等である」という考え方。
行動指針として「課題解決って楽しい」、「爆速って楽しい」、「フォーカスって楽しい」、「ワイルドって楽しい」という４つのバリューが示され、この行動指針にあっているかどうかで評価される。
意思決定は、ウォーターフォール型（上意下達）からアジャイル型にした。
スマホの時代は何事もスピーディに世の中が進んでいく。開発も結果もスピーディにということを「爆速」と表現。
社員がラフな格好で仕事をする文化。朝礼なども、床に体育座りをして聞く。
移転を機に、総務、情報システム、その他入居部署からのメンバーを集めて新オフィス企
画部をつくり、オフィスづくりのプロジェクトを推進させた。オフィスコンセプトは、「グッドコンディション」、「オープンコラボレーション」、「ハッカブル」の３つ。
全館フリーアドレス。スマートフォンとパソコンがあればどこでも仕事ができる。芝生ス
ペースがあり床に座ることができる、立ち会議室がある、社食も食事時間以外は仕事に利用できる、眠くなったら無理をしないで 10 分程度でいいので寝ることが許されているなど、自由度が高い。オフィスは総務から与えられるものではないという発想。場所と機能を１対１にせず、執務エリアがセミナー会場に変わったり、人数が増減すると自主的にレイアウトを変えたりする。
席の固定化を防ぐため、イベントを通して席を変える体験をさせる。
プロジェクトが発足するとやりやすいように机を動かし、その中の席は固定せず、グルー
11プアドレスのような使い方をしている。
社内の人が偶然に出会う場を、食堂以外にも提供している。
会議から会話へという会議改革を行った。会議をしなくてもちょっと話せばすむという考え方。社内の掲示板を使ったり、オンライン上のチャットを利用したりするなど、それぞれが違った形のミーティングを行っている。遠隔地とのコミュニケーションもあるので、ス
カイプやテレビ会議の利用もある。
オフィスをしばらく運用しているが、フロアごとに違う景色になっている。
花粉対策フロアを設け、花粉が飛ぶ時期には、このフロアは少し湿度が高めになっている。
調査で優秀な社員とは一日三度の食事をちゃんと食べている人という結果が出た。これを受け、朝食を無料で提供している。
人事制度として、世の中に出て行って、世の中と触れ合う機会をつくるために、勤続 10年を過ぎると、最大 3 カ月の年次休暇がもらえる。課題解決を理由とした休暇をもらえることも。
地域に根差した“僕ら”になろうという活動のひとつとして、有志の音楽クラブが、ビルの共用部を使って演奏会を開催するなど。
社外の人も無料で利用できるスペースを作り、土日を含めて開放している。毎日 300～
400 人くらいの利用者がある。
【効果】
今後、社名に「！」がついていることに象徴されるように、本当にびっくりするような何かが起きなければ、このオフィスは失敗ということになる。
【考察】
事例の中でも最新かつ最先端の業界であるため、企業理念から WV への落とし込み、WS&WP が相互連関しながら WF を引き出すしくみがうかがえる。特に、イノベーションを起す人材を育むような、制度、空間、しくみなどさまざまな工夫に挑戦している。

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図Ⅲ-4

WF と WV/WS/WP の事例 4 の考察(５) 外資・製薬業・本社
企業概要
設立：1997 年
事業内容：医薬品の開発、輸入、製造、販売
全社人数：4,095 人（2018 年 1 月 1 日現在）
ヒアリング対象オフィス概要
所有形態：テナントビル（新築）立地：東京都港区
入居フロア： 6.5 フロア
基準階床面積：3,400 ㎡（約 1,000 坪）
天井高：2,800mm
入居人数：約 2,400 人（竣工当時）
竣工：2014 年【オフィス・働き方】
4 ビル 34 フロアに分散していた本社機能を、グループ会社を含めて一ヵ所に集めてシナ13

ジー効果を上げ、経営効率を高めることを目的としてオフィスを移転した。グローバルで同様の動きが進んでおり、ワンルーフプロジェクト（ひとつ屋根の下）と呼んでいる。
立地・建物選定の条件として、安心安全を確保して社員が安心して働ける災害に強い施設であること。また、社員の声から、お客様に来ていただくことや通勤の利便性を考え、公共の交通機関の便が良いことが挙げられた。
柱や仕切りのないビルなので、壁を作らないようにオフィスを作った。また、窓際をできるだけ社員に開放した。そのためプリンターやパントリーなど共用で使うものは中ほどにまとめて配置し、周囲を執務エリアが囲む恰好になっている。
社員の意見を聞きながら、フリーシーティング（フリーアドレス）、オープンなレイアウ
ト、バラエティに富んだ執務スペース、固定電話をなくすといったコンセプトを作った。IT
技術を活用してどこにいてもネットワークがつながる環境にし、在席確認はチャットツー
ルで確認するというやり方。運用には不安はあったが、徐々に慣れてきた。一日が終わった
ら机の上に何も置かないクリーンデスクポリシーを徹底し、実現している。全体的には、フリーアドレスを、フロアを跨いで行う方向に向かっている。
完全にフリーアドレスになっているフロアもあるが、部門の要求から固定席になっているところもあるため、全体的にはハイブリッドになっている。役職に個室をつくるかどうか
も、部門の要求を受け入れている。しかし、人数の変化があると固定席では対応しにくくなってきている。
移転を機会に、書類を見直し、廃棄したり外部倉庫に預けたりした（ドキュメントリダクション）。固定席を含め、基本的に袖机がなく、個人ロッカーを使っている。自分の個性を出せるのは個人ロッカーだけなので、ネームプレートを各自がデザインできるようにしている。
会議室、ビデオ会議室、応接室は、バラエティに富んだ施設を作った。
カフェは、無線 LAN が使え、ワークプレイスの一環として利用できる。
オフィスの中には、お客様である医師に、新しい医療機器を試してもらうための施設がある。医療行為を行うのではなく、トレーニングセンターのような位置づけ。
【効果】
一カ所にまとまることで、これまでのように人と会うアクションを起こさなくても、偶然に出会う確率が高くなったため、コミュニケーションがよくなった。
プロジェクトに当たり、入居予定の社員が移転にポジティブで、自分たちがどう働きたい
かということを真剣に考えた。
固定電話をなくしたことでオフィスの中が静かになり、電話を使うときには個室や通路に移動するという文化になってきた。海外や他の事業所から出張してきた人からは静か過ぎて活気がないという意見も聞かれる。

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【考察】
WV を実現するために、FM の手法を用いて WP に十分に落とし込まれている。例えばフリーアドレス導入によるデメリットをカバーする細かい施策など、ワーカー視点での WP
づくりが行われている。一方、今回のヒアリングでは WS に関する施策が収集できず、WFを支える構造はまだみえていない。

図Ⅲ-5

WF と WV/WS/WP の事例 5 の考察

１-２. 海外事例
コクヨ株式会社が行っている海外のワークプレイス研究の担当者である金森裕樹氏（コクヨ株式会社 ワークスタイル研究所 WORKSIGHT LAB.研究員）に、メディバンク（Medibank）、ナショナル・オーストラリア銀行(NAB：National Australia Bank) 、メック(MEC：Mountain Equipment Co-op)についてヒアリングを行った。なお、本件は、同社の発行する雑誌、および、ウェブマガジンで、より詳細の内容が記載されているのでこちらを参考されたい。

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『WORKSIGHT[ワークサイト]08』2015 年 10 月 16 日 発行：コクヨ株式会社『WORKSIGHT[ワークサイト]09』2015 年 10 月 16 日 発行：コクヨ株式会社
ウェブマガジン”WORKSIGHT”
http://www.worksight.jp/(１) メディバンク（Medibank）
生保会社として、「顧客の健康増進を使命とする会社ならば、社員の健康をも考えて然るべき」という考えのもと、社員の健康増進を果たすワークプレイスを作り上げるというABW(*1)の考え方を導入し、ワークプレイスのみならず、ワークスタイル、ワークフォー
スを工夫した。結果として、離職率が下がった。
*1: Activity Based Working (Workplace)の略、仕事の内容に応じて、それぞれに適した場所・環境を選択して働く（Working）、あるいは、働けるような環境・制度（Workplace）を提供すること。

(２) ナショナル・オーストラリア銀行(NAB：National Australia Bank)
銀行特有の硬直的なワークスタイルを脱し、開かれた金融機関を追求した。日頃銀行と取引のあるスモールビジネスの企業家が無料で自由に使えるオープンプレイスをつくり、まだ世に出ていない成長企業との関係性の強化を図った。
(３) メック(MEC：Mountain Equipment Co-op)
カナダ最大のアウトドア商品のショップである。会員数を４３０万人持つ生協で、カナダ
内に１８の店舗を構えている。ハイキングや登山が中心だったユーザーニーズが、１０年ほど前からサイクリングやウォーキング、フィットネス、ヨガなどの都市型に変化した。ユーザーのニーズの変化に追随できるよう、企画してから消費者に届けるまでのスパンを短くするため、製品開発機能を１ヵ所に集約した。

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IV. 有識者ヒアリング
１. 有識者講演・ヒアリング
これまで、”オフィス”を対象とした研究・試みでは、そこを使う人にフォーカスを置きつ
つも、その議論は「ワークスタイル」にとどまっていた。本研究会では、ワークフォース（WF）の向上こそが、生産性の向上であるという観点から、より直接的なワークフォース（WF）の直近の議論について、人材開発・組織開発の有識者にご講演いただいた。また、多様な人材の活躍機会創出の観点から、その代表として女性であり、日系・外資系においても職務経験のある方に、ヒアリングを行った。

１-１. 人材開発・組織開発有識者講演(１) 【講演 1】今求められるリーダー像とは

小杉俊哉氏
合同会社 THS 経営組織研究所 代表社員、慶應義塾大学大学院理工学研究科 特任教授、立命館大学大学院テクノロジー・マネジメント研究科 客員教授
プロフィール1982 早稲田大学法学部卒業、日本電気株式会社入社
1989 マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院入学、91 年修士課程修了
1991 マッキンゼー・アンド・カンパニー、経営コンサルタント
1994

アップルコンピューター株式会社人事総務本部長 兼 米国アップルコンピューター
社 HR 担当ディレクター

2001 慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科助教授（2007 年准教授）
2010 合同会社 THS 経営組織研究所設立 代表社員（現職）2015 立命館大学大学院テクノロジー・マネジメント研究科 客員教授（現職）2016 慶應義塾大学大学院理工学研究科 特任教授（現職）2017 エスペック株式会社 社外取締役（現職）2017

株式会社ふくおかフィナンシャルグループ 社外取締役、株式会社福岡銀行 非業務
執行取締役（現職）

著書に、｢起業家のように企業で働く｣(クロスメディア・パブリッシング)、｢リーダーシップ
3.0｣(祥伝社)など多数。

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自分で判断して自分で動けるチームでないと勝てない
スポーツの例を挙げると、日本ハムファイターズの栗山英樹監督は、上からモノを言わないタイプである。柔道では、リオデジャネイロオリンピック日本代表の井上康生監督や南條充寿監督は、｢自主と自律｣を掲げ、従来の押さえつけるやり方から、選手たちの主体性を引き出すやりかたで復活させた。青山学院大学の駅伝の監督である原晋氏は、２００人の部員を一人ひとり把握し、適切な接し方をしている。選手たちは、監督が合宿所にいないときの方が、いるときよりも練習をしている。ラグビーの広瀬俊朗元日本代表キャプテンは、ヘッ
ドコーチのエディー･ジョーンズが掲げたワールドカップベスト 8 というトップダウンのビ
ジョンだけでは動かないと考えた。ヘッドコーチと選手たちの間に入り、リーダーシップを発揮して「ラグビーの歴史を変える」、「代表選手を憧れの選手にする」、「２０１９年のワールドカップ日本開催につなげる」を大義として掲げた。その結果、選手がハードワークに耐え、やり抜く覚悟を持つことができ、快挙につながった。また彼は、選手たちが仲間を好きになってチームの居心地をよくする、全員に役割を与え全員がリーダーであるという意識を持たせる、ということにも腐心した。
「ティーチング」ではなく「コーチング」で考える力をつける
スポーツにおいては、コーチングというのがようやく日本でも根付いてきた。技術を教えるティーチングでは、教える側の器を超えることができない。コーチングは教わる方に考えさせるので、考える力がつく。どちらが伸びるかを考えると、その差は明らかである。ビジ
ネスにおいても、まったく同様だ。
人間関係の質を上げる
人事では、組織開発が注目されている。組織や人事制度の改革を行う組織への働きかけではない。また、キャリア研修、メンタリング、コーチングなど人材への働きかけのでもなく、人間関係に働きかける。どのようにすればみんなが気持ちよく働けるかを考えることが重要である。
MIT のダニエル・キム教授による成功循環モデルでは、関係性をよくすれば、好循環が生まれる、とされる。組織の業績が上がらないときには、「関係の質」の改善からスタート
する。関係が良くなれば｢思考の質｣が変わり、お互いに気づきがあり、当事者意識を持つことができて｢行動の質｣が変わり、自発的に動くようになる。そうすれば、自ずと｢結果の質｣が変わる。これが組織開発ということだ。
課題を見つけて仮説を立てるということをひとりひとりがやるようになる。“Know How”
はすぐに陳腐化するし、ネットで調べれば誰でもわかる。しかし、大切なのは課題を見つけて仮説を立てる“Know What”である。これは、AI やロボットに取って代わられない、人間がこれからもやり続けなければならないことである。

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リーダーシップについて
20 世紀初頭までのリーダーシップを「リーダーシップ 1.0」と呼んでいる。トップが言ったことを組織の構成員一人ひとりがそのまま実行する中央集権のリーダーシップである。
これが、大量生産に適していたため、産業界に持ち込まれた。
「リーダーシップ 1.1」は「分権のリーダーシップ」で、一人が全部を指示するのではな
く誰かに指揮を任せる。事業部制などがそれで、1920 年代後半に始まり、広がった。
「リーダーシップ 1.5」は「調整型リーダー」で、日本が、アジアだけでなく欧米からもお手本とされていた時代。1960 年代後半から 1990 年代初頭に広がった。価値観を共有し、運命共同体を率い、基本的には長期雇用、労使協調、年功的な給与体系であった。
次に出てきたのが、1990 年代の「変革のリーダー」（「リーダーシップ 2.0」）。しかし、従業員を解雇するなどの痛みを伴うため、生え抜きがトップになる日本企業では非常に難しいタイプであった。
サーバントリーダー「リーダーシップ 3.0®」について今世紀に入って出てきた「リーダーシップ 3.0®」は「支援するリーダーシップ」で、このリーダーシップの在り方が新しい価値を生んだり、イノベーションを起こしたりする。『アラジンと魔法のランプ』に出てくるランプの精のように、普段は見守り、必要な時にだけ出てきて助けてくれるサーバントリーダー。ひとりのカリスマが仕切るのではなく、全ての組織の構成員と向き合い、力を引き出す。
サーバントリーダーは、組織のピラミッドをひっくり返した形。お客様が一番上にいて、従業員、中間管理層、経営者の順。これをやって成功している会社は、インドの HCL テク
ノロジー、スターバックス、ザ・リッツなど、多くある。ピラミッドをひっくり返すと、社員は、自分がやっている仕事はどういう意味があるのか、どうすればいいのかというのを自発的に考えるようになる。日本の事例としても、伊那食品工業、未来工業、ネッツトヨタ南国など多数ある。
「アメリカ型経営がリーダーに『思いやり』と『謙虚さ』を求め始めた」と、Huffington
Post に 記 事 が 紹 介 さ れ て い る （ http://www.huffingtonpost.jp/mindful-leadershipinstitute/story_b_5494175.html）。グーグルもそのようなリーダーシップを組織経営の中心に据えている。ここでいう思いやりとは、「厳しい思いやり」(タフ･エンパシー)である。
部下を目の前にして、どうしたらこの人を幸せにできるかを考えるのだが、この部下はこの会社にいても芽が出ない、ここにいても将来がないなと思ったら、率直にそれを伝えることも思いやりだという。

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図Ⅳ-1 逆ピラミッド型の組織構造（『リーダーシップ 3.0〜カリスマから支援者へ』 小杉俊哉著 祥伝社 より）
社員のやる気について
コミュニケーションも変化が必要で、序列を意識させるようなオフィス環境や会議の進め方ではイノベーションは生まれない。それにはオープンにものが言える環境が必要。よりカジュアルであること、オフィスでそれが難しければ別に場を設けることが必要。たとえば、
オフサイトミーティング。気分を変えて人間的な付き合いをすると、違う側面が見えてくる。
昔は社員旅行や運動会などがあった。そのメリットは大きかったはずである。
フリーアドレスは部門を超えたコミュニケーションという意味ではいいだろうが、管理職として、見守り、介入すべき時をつかむことができる固定席のよさもあるのではないだろうか。

(２) 【講演 2】組織は、ピラミッド型から逆ピラミッド型へ

松丘 啓司氏エム・アイ・アソシエイツ株式会社 代表取締役
プロフィール
1986

東京大学法学部卒業。アクセンチュア入社

1992

人と組織の変革を担当するチェンジマネジメントグループの立ち上げに参画。
以後、一貫して人材・組織変革のコンサルティングに従事

2003

40 歳を機に独立し、エム・アイ・アソシエイツ株式会社（現エム・アイ・アソシエ
イツの前身）を設立し、代表取締役に就任

2005

人材・組織変革に特化した現エム・アイ・アソシエイツ株式会社を分割し、代表取20

締役に就任。現在に至る
著書『人事評価はもういらない 成果主義人事の限界』（ファーストプレス）など多数。

言いたいことを安心して言える職場が成功する
心理的安全というキーワードがある。Google の調査では、成功しているチームは心理的安全があり、発言をバカにされたり否定されたりするリスクを感じないということがわかった。みんなが言いたいことを言えるから、そこでコラボレーションが生まれ、いろいろなアイデアが生まれる可能性がある。
企業が取り入れている目標管理の多くは、A、B、C、D と段階をつけるレーティングで評価している。レーティングすることは、競わせて切磋琢磨させるという面があるが、一方で、他者に貢献するというモチベーションを削ぎ、コラボレーションが生まれにくくなってしまう。また、人が成長していくために必要なグロースマインドセット（自分には成長する可能性があるという心持ちでいること）を削ぐことに繋がるし、一概に比較評価できない場合もある。さらに、アメリカの脳科学の分野では、レーティングはグロースマインドセットを毀損すると言われている。
不確実性の高まりによるマネジメントの変化予見できない世の中で成功の方程式を作るには、現場で実験と検証を繰り返すしかない。
実際に市場に出して現場の声を聞く。繰り返していく中で失敗から学びながら、成功のモデルを作る。実験を繰り返すモデルでは、ひとりひとりが、どれだけ意欲的に自律的に考えて動けるか、違った視点や動きをどれだけ発揮できるか、コラボレーションをしていくかといった人のマネジメントが大切であり、挑戦することが奨励される。
ものづくりに、リーンスタートアップという新しい考え方がある。最小限の機能で市場に出して、お客さまの声を聴きながら改善していくという方法だ。そういう流れの中で行う人
事評価は、リアルタイムで上司と部下が対応するという方法で、一般的にワン・オン・ワンと言われる。目標を立てて実行し、結果を踏まえて、さらに続けていくのか見直すのかを決めるが、決めるのは本人であり、上司はアドバイスをしながら意思決定を支援する。
ウォーターフォール（ピラミッド）型組織からアジャイル（逆ピラミッド）型組織へ
ウォーターフォール型組織では、人事部が緻密に作った評価制度があって、目標と評価基準が組織の上から降ってくる。下の人からすると、自分の仕事の目標も、やった結果の評価
も、全部上が決めてしまう。仕事というものは上から与えられたものをやるものだという意
識が強化されてしまい、受け身になり、上がちゃんと決めてくれないからできないんですよということになる。
アジャイル型の組織では、目標は環境変化に合わせて変化する。また、上司から部下に対するフィードバックは、半年単位でまとめるのではなく、リアルタイムで行う。実験的演習
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を繰り返すようなやり方で、次はこうしてみようと前向きな話が出てくる。未来志向が非常に大切。アジャイルにするために必要なものはマネジャーのスキルで、これが一番基本になる。仕事の仕方自体も変わらなければならない。最近、いくつかの伝統的な日本の大企業から、新規開発みたいなところだけは、アジャイル型のモデルでやることはできないかという話が出てきている。
内的動機を理解することが大切
会社全体の目標というのはこれからもあるし、必要である。それに対して個人がどのように貢献したいのかということを、主体的に考えていくことが大切。管理はプロセス管理から、
ピープルマネジメントに移行している。ピープルマネジメントで大切なのは、個人の強みを重視するということ。
人の能力というと、専門的なスキルや、知識が注目されがちだが、どういう内的動機を持っているかが重要。例えば、人と繋がっていることで幸福を感じるとか、人に感謝されることが何よりもうれしいという動機を持っている人は、自ずと人の和を大事にするという価値観を持っている。その結果、協調性や対人関係を作る力が発揮される。その人が何者なのか、何者になり得るのかということをよく理解して、それを伸ばすということ。
自分の主張を相手に納得させるのが議論。対話は相手をまず理解し、その上で自分の考えを持ってくる。一番のよさを理解し、その延長にある将来像を探っていくことで、相手も自分が深く理解されているという感覚になってくる。対話することによって、コミュニケーシ
ョンが深まる。
結果だけでなく行動や働き方で評価する組織としてさらに効果を出すためには、相互にフィードバックするという習慣をマネジ
ャーが作っていくことが大切。自分の目標には関心があっても、他の人の目標に関心がない人が多い。しかし、組織の成果を上げるためには、誰がどういう目標を持っているかをお互
いに理解することが大切。
そういう場合の評価の仕方のひとつは、どういう行動や働き方で成果を上げたかということ。ある企業は、行動憲章に従った行動をとっているかどうかで評価をする。例えば、昇進や昇格を決める場合と、賞与を決める場合では、評価が異なる。昇進昇格のための評価では、ひとつ上の役割を果たすだけの能力があるかということをみる。賞与を決めるための評
価は、その期の業績によって決まる。
評価する側の管理職には、その場でメンバーの行動を見て評価を定義する能力が求められるので、管理職の能力向上にもつながる。現場の管理職は、少なくとも、ピープルマネジ
メントができないと、資質がないとみなされる。これまでの日本の会社は、売り上げが多かったから課長にするというように、課長になってから経営の勉強をさせればいいという考えだった。欧米の企業は、管理職は管理職要員として入ってくることが多い。
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(３) 【講演 3】これからの時代に問われるコミュニケーション力山本 紳也 氏株式会社 HR ファープラ 代表取締役、上智大学客員教授
プロフィール
慶応義塾大学理工学部管理工学科卒業。イリノイ大学経営学修士課程修了（MBA）。
1999～2014 年
プライス・ウォーターハウス・クーパース・ジャパン勤務。
2008～2014 年
筑波大学大学院ビジネス科学研究科客員教授。2014 年 7 月より現職。
著書『外国人と働いて結果を出す人の条件』（幻冬舎）、『新任マネジャーの行動学』（経団連出版）、『21 世紀の“戦略型”人事部』（共著、日本労働研究機構）、など多数。

これまで考えもしなかったことが起こる時代
真空管のラジオは、5000 万台普及するのに 31 年、テレビは 14 年かかったが、Facebook
や Line は 2 年で普及した。これらをインフラと考えれば、世界中にあっという間にインフラベースを作ることができるということになる。
スピード感が全く違ってきている。
あるアメリカの調査会社が言うには、2050 年には、千ドルくらいで買える CPU ひとつの処理能力は、70 億人の脳をつないだ能力を超えるという。情報処理が、人間の仕事ではなくなるというのは明らかだ。
アラブの春は Twitter で始まったと言われている。チュニジアの青年が自分に火をつけ、その動画を Twitter に投稿したことが発端で瞬時に世界中に伝わった。あっという間に情報が拡がることを誰にも止められないという現象は、以前にはなかったことだ。何重にもチェックできていたことが、できなくなっている。
昨年の夏休み明けに、ポケモン GO 註）に関する記事が新聞に掲載された。自殺の名所と言われる東尋坊に夜中から明け方までレア・ポケモンを出していたところ、人が集まってきた。そのお陰で去年と今年は、自殺者はゼロになったという。このような、これまで考えもしなかったことが身近で起こっている。
アメリカに行くと、タクシーはない。Uber ができてその他のタクシーは姿を消した。
去年の中国の電子決済が、600 兆円あるといわれている中、アリババのシステム、アリペ
イを使って決済されたものだけでも年間、何百兆円もあると言われている。中国人は、日本
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に来てもアリペイを使ってキャッシュレスで買い物ができる。韓国やオーストラリアでもキャッシュレス化が進んでいる。さらに進んで、声紋や顔認証を使った支払いができる仕組みが実用化されつつある。日本でも、夜間、コンビニが無人化するという。
アマゾン・インディアでは、AI を駆使して昨年は 4 万人を採用したが、採用予定者は、初日に出勤するまで、企業の誰とも一回も会うことがなかった。つまり面接が無かったということだ。そのシステムをアマゾンは独自に開発した。入社後のキャリアや業績評価にもつながっているので、優秀社員の採用にはかなり精度が高いと言える。ビジネスにも応用できると考えているらしい。
若者とコミュニケーションをとるべき
内閣府が行っている「国民生活に関する世論調査」のデータによると、調査を始めた 1977年に比べ、今の生活に「満足しています」と回答する若者が圧倒的に増えている。世の中が便利になってきたということではなく、将来が不安だから今に満足せざるを得ないということだ。将来には疑問を持ち、今に満足している彼らが向上心を持つことは、難しい。
若者とのコミュニケーションは、どこへ行っても難しい。彼らは自分からは話し出さない。
管理職は、傾聴やコーチングの研修は受けるものの、若者との会話のきっかけをどう作ればよいのかわからない。いろいろな企業と付き合っていて感じるのは、圧倒的にコミュニケー
ション力が不足しているということだ。管理職は、企業・組織として、業績を上げる責任がある。今のメンバーで業績を上げるためにどうすれば良いかと考えると、コミュニケーショ
ンをとることが必須だ。
ヤフーの専務執行役員の本間浩輔氏は、必要なコミュニケーションは全てオフィスの中
でとれ、それは仕事だと言っている。一方で、サイバーエージェントの藤田晋社長は、客とではなく、部下と食事や飲みに行くことの方が重要だと説く。いかに多くのコミュニケーシ
ョンをとるための場をつくるかが大切だと言う。
コミュニケーションには管理職の役割がとても大きく影響する。まず、話ができる雰囲気を作ることが大切である。若者とコミュニケーションをとって短期的に生産性を上げるた
めには、若者を教育して変えるよりも、管理職の意識を変える方が早い。管理職や経営者が変わるためには、終身雇用や年功序列という仕組みそのものを変えてしまうということもひとつの手段だ。
われわれが入社した頃は、同じものを同じように作って同じように売るという時代が 10
年、20 年と続いていた。当然、われわれよりも上司の方が何でも知っていて、言われた通りにやっていればうまくできた。しかし今は時代が変わった。上司が若かった頃のやり方は通用しない。上司よりも現場に行っている若い人の方が分かっている。現場の若者の意見が入ってこなければ困ったことになる。部下が本音で、これはまずいですよと言える風土にしておかなければ、リスクマネジメント上、危険である。

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今、求められる指導者像
カリスマ指導者が出て「強いリーダーシップ」が流行った時代がある。アメリカの景気が悪かった時代には、圧倒的な指導者がもてはやされた。しかしここ何年かは、全く傾向が見えない。自分を理解して、自分に正直になって、自分の価値観を持って、それを基にしっか
りとコミュニケーションをとらなければ誰もついてこない。自分の価値観を持って、自分はこう考えるというのを相手に伝えられなければ、指導者にはなれなれない。
今の時代に求められるのは、サムソンや Google というような海外企業と競争するのではなく、どうやって彼らと一緒に革新を起こすかである。
考え方や価値観が違う異文化のひと達とのコミュニケーションはさらに難しい。アジア
人ばかりの時と、欧米人が入る時とでも違う。日系企業が海外に進出するためには、本社の人間として異文化の中で「でも、そこは違うよね」と言えるようにならなければならない。

１-２. 実務経験者ヒアリング(１) 外資系・日系金融機関での勤務経験

M.K 氏
プロフィール
外資系金融機関の総務部で長年勤務。
子育てをしながらの海外勤務も経験する。
日本企業と海外企業の違い
日本企業は、同期が多い。外資系では即戦力の中途採用が多いので同期は少ない。日本の会社は業務の引き継ぎ期間が長い。外資系に比べると急な解雇が少ないと感じる。
海外の企業では、上司の家でパーティが開かれ、家族でお邪魔するということがある。日本では年賀状やお歳暮も以前はあったが、今ではあまりないと聞いている。仕事の仕方は、会 社や 立場に よって 違う が、 私の経 験した 外資 の金 融では 自分の 責任 の範 囲が Job
Description で明確になっていて成果が出なければ解雇もありえる。管理職にならずに現状を維持したければ、そうすることもできる。ただし、自分の仕事が、例えば海外の事業所に移されたときには、転勤を拒むと、退職を余儀なくされる場合もある。仕事はマニュアル化されていて、組織がどんどんフラットになってきた。効率化されている。オフィスは、以前
は個室も多く、Ｌ字型のパーティションで囲まれた机が主流だったが、最近では効率化され、個室も減り開放的なオフィスデザインになってきた。
在宅勤務について体調が悪い時や家族の介護が必要な時に一時的に家から仕事をする人はいるが、在宅制
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度はあるが使っている人は日本ではまだ少ない。アメリカでは、在宅勤務が浸透しているが、最近になって在宅勤務をしている社員の管理について議論された。
業務は、効率化し、IT で自動化が進んでいる。社員の仕事内容はコミュニケーションが必要となることが多い。従って、出社も必要となる。テレビ会議を使うことも増えたが、一度実際に会っていないと信頼関係を築くのは難しい。
私自身の経験として、マネジャーとして、ある部下の一時的な在宅勤務の承認をとるサポートをしたが、人事から、どうやって管理するのかを問われたので、成果物を確認することにした。
育児をしながら仕事を続けること
私が出産した頃は、育児休暇制度ができて実際に取得する人が増え始めた頃だった。オフ
ィス内で同時に５人くらい産休＆育児休暇をとったが、そのうち戻ってきたのは私を含めて３人。しかし一年くらい経つと他の２人は退職してしまい、残ったのは私一人だった。
子育て中、特に復職して一年目は、実家の母のサポートでなんとか乗り切った。午前中半休を取り、その間に母に来てもらい、午後から出社した。保育園は、熱があると子供を預かってくれない。預かってくれるところもあるが、無認可保育園が多く、また、他の病気の子供も預かるので避けた。
私は子供が年長の時に、主人が香港に転勤した。同時に、当時働いていた会社で自分も香港に異動させてもらい仕事を続けた。その頃は、月に６万円位で、住み込みのヘルパー（家事や育児をしてくれるベビーシッター）を雇って両立した。香港やシンガポールなどでは、住み込みのベビーシッターをお願いすることが浸透していて、家事や育児のサポートとして利用する人が多い。同様の仕組みがない日本や韓国の母親達は、仕事をしながらでもいい
妻、いい母親であるべきだという社会的圧力を受けながら本当に頑張っていると思う。自分は子供が小学校２年生のときに帰国したが、その後の仕事と家事、育児の両立は物理的に大変だった。
今の会社では搾乳室があるが、海外（東アジア）の事業所には授乳室を作る。ベビーシッ
ターが、子供を授乳のためにオフィスまで連れてくることがあるからだ。会社内保育所の要
望はあるが首都圏では、小さな子供を連れて中心部に通勤することは難しいと思う。働く女性が増え、働き方も多様になってくるので今後働く女性をサポートするインフラが整うと良いと思う。

２. WF を向上させる人材開発・組織開発の変化
人材開発・組織開発の有識者の講演・ヒアリングによって分かったことは、人事評価制度
やマネジャーの役割が大きな転換期を迎えているということである。これは、欧米で先行しており、日本ではごく少数の先進企業においては転換が始まっているが、未だ大勢は従来の
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ままである。これまでは、トップダウンに企業・組織の目標（売上・利益）を掲げこれを効率的に達成するためのピラミッド型に、目標と組織をブレークダウンするものであったのに対し、今後は新しい付加価値を創出するのは個あるいはチームであり、この価値創出を誘発させるために、経営層・中間管理層が支援する逆ピラミッド型の組織運営に関わりつつあるということである。また、多くの付加価値創出のためには、多様な人材（日本においては
まず女性）に活躍の場を設けることが経営・マネジメントの重要な課題となってきていることは言うまでもない。
なお、社員・従業員一人一人も、これまでのように与えられた目標・職務を全うするという仕事の進め方から、職制の上下を問わず、言語・文化を超えるリーダーシップを求められるほか、近くにいる社員と類似の目標を目指して競争するのではなく、多様な目標をお互いに達成するために、時には支援者となる必要があるなど、個々の能力に求められていることも変革の途にある。
これらの人材・組織の変革は、大企業など、現在も従来型の組織形態で大きな収益を上げている中では容易ではなく、人事施策の専門家の中でも、人事制度・評価制度の変更だけでは十分ではなく、企業文化や一人一人の働き方の考え方の変革などを起こす、大胆な施策が経営にも従業員に必要であるとの認識にあることが分かった。

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V. まとめ
１. ワークフォース(WF)とワークバリュー(WV)・ワークスタイル(WS)・ワーク
プレイス(WP)の効果
研究事例においては、前述のような付加価値創造型の組織への変革が起きており、ワーク
フォース(WF)とワークバリュー(WV)・ワークスタイル(WS)・ワークプレイス(WP)のいく
つかの関係が見いだせた。
１つめは、ワークフォースを最大化することは、社員同士が協業することを経営理念（ワークバリュー）として掲げる企業が、ワークプレイスを集約・統合する機会にその強化を図り、その後も継続的にワークスタイルの変革を行う仕組みを作り、ワークフォースの最大化をより促進している事例である。
２つめは、顧客創造価値と開発効率向上のための研究開
発の拠点（WP）を見直すことをきっかけに、改めて、パートナー共創・オープンイノベーションというワークバリュー（WV）を再認識し、ワークスタイルを見直し、多様性を包含しつつ、組織が一丸となっていくことを目指した事例である。
3 つめは、業績不振をきっかけに、経営者の強いリー
ダーシップ（ワークバリュー）でワークスタイルを変革することで、急速な組織力（ワークフォース）の回復を遂げてきた例である。この事例では、急速な業績回復とワークスタイルの変革が起きたことから、ワークプレイ
スを再構築することの必要性迫られていることがわかった。
４つめは、IT 企業がパソコン時代からスマートフォン時
代へと急速にマーケットが変革していることに合わせ、事業改革に迫られ、企業理念を見直し（ワークバリューWV）、
その具体策としてワークスタイル（WS）、ワークプレイス（WP）を一気に変革を図った事例である。

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５つめは、分散していた本社機能を統合するという経営効率を向上する必要に迫られ、ワークプレイス（WP）の変更の必要があったことがきっかけとなったタイミン
グで、ワークスタイル変革のグローバルでの方針をも同時に具現化した事例である、

海外では、自前のワークフォースを向上させるというよりは、よりよいタレント（能力のある人材）を惹きつけ、引き留めることで、ワークフォース（WS）の最大化を目論み、多様なワークスタイル（WS）を容認し、クォリティ・オブ・（ワーク）・ライフを高めるた
めに、ワークプレイス（WP）の質をソフト面も含めて高めようとしていることが分かってきた。
これらの例からわかるように、ワークフォース（WF）を向上させるために、ワークバリ
ュー（WV）・ワークスタイル（WS）・ワークプレイス（WP）という３つの要素の高度のバランスが、より付加価値の高い知的創造を生み出す構図となっていることが見えつつある。
また、この３つの要素（ＷＶ･ＷＳ･ＷＰ）からワークフォースへの流れは、その企業の創業・業況・成長スピードなどの要因により、どれがきっかけで、どのように連関していくかはさまざまである。つまり、結果としての WF･WV･WS･WV のバランスをとる必要がある
が、どこを起点するかをこだわる必要がないことを意味していると思われる。

２. 提言
本研究会は、企業・組織において高付加価値のアウトプットを生み出すイノベーションを起こすことをオフィスでの生産性向上とし、進めてきたが、その結論としては、端的にはワークフォース（WF）の向上（最大化）を図ることであるとした。また、その要素には、ワークバリュー（WV）、ワークスタイル（WS）、ワークプレイス（WP）があり、相互に関係していることを見出してきた。最後に、付加価値生産性の向上を図る企業・組織の経営者に向けて、以下の提言を掲げることで、本研究会のまとめとしたい。

【提言】
WF を継続的に最大化するために WV、WS、WP を考える（最適化・戦略的にマネジメントする）
知的生産性の向上を図るには、ワークフォース（WF）を向上させることととらえ、
29ワークバリュー（WV）、ワークスタイル（WS）、ワークプレイス（WP）を戦略的に最適化を図る必要がある。
WF、WV、WS、WP の相互関係を常に考える。ただし、順番は組織や立場によって変わるので、柔軟にとらえる。
ワークフォース（WF）を向上するには、直接的には人事制度や人事施策を取りがちであるが、この施策に共感・共有を促す、ワークバリュー（WV）、社員一人一人のふるまいとして定着させるワークスタイル（WS）、ワークスタイルを支援するワー
クプレイス（WP）など、一つの側面だけではなく、その関係性を考慮しながら複合的に考える。
順番については、こだわることなく、その企業・組織の課題・状況から手を付けられることから始めてよい。
常に評価検証し、改善する。特に WF の評価：満足度・エンゲージメント調査・行動観
察調査などを行う「変革」の施策、特にワークプレイス（WP）などは、一時の変化だけを行いがちであるが、継続的に知的付加価値を創出していくには、継続的に改善する必要がある。
そのためには、ワークバリュー（WV）、ワークスタイル（WS)、ワークプレイス（WP）の施策が、どのようにワークフォース（WF）を向上しているかの継続的な評価が必要である。
４W を包含する新たな組織・体制（人事・総務・情報部門の融合）を構築し、継続的な改善を行う
4 つの W（WF、WV、WS、WP）の施策は、企業等の現状の組織・体制は、人事、総務、情報、時には経営企画や広報などに分かれて行われてきているが、言うまでもなく、融合された組織に変革するか、少なくとも縦割りを排し、継続的に協業する体制を構築する必要がある。

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VI. 研究会概要
１. 研究委員座長

中村俊彦

座長代行 松岡利昌

一般財団法人商工会館理事、日本オフィス学会 JOS 理事
MRI 株式会社松岡総合研究所代表取締役／経営コンサルタント、日本オフィス学会 JOS 会長、日本ファシリティマネジメント協会理事、
京都工芸繊維大学 新世代ワークプレイス研究センター（NEO）特任
准教授）

委員

成田一郎

公益社団法人日本ファシリティマネジメント協会（JFMA）専務理事

本江正茂

東北大学大学院工学研究科 教授

高藤眞澄

株式会社 NTT ファシリティーズ FM アシスト大川徹

株式会社竹中工務店 ワークプレイスプロデュース本部 本部長

齋藤敦子

コクヨ株式会社 ワークスタイル研究所

新井健一

株式会社アジア・ひと・しくみ研究所 代表

德永太郎

日経 BP 総研 ビジョナリー経営ラボ 所長

顧問

熊谷比斗史 株式会社ファシリテイメント研究所 代表取締役
事務局

熊谷比斗史 （兼務）野瀬かおり

２. 活動概要
第１回

平成 28 年５月１３日（金）主旨説明、自己紹介、スケジュールや方向性の確認

第２回

平成 28 年６月２４日（金）事例ヒアリング

第３回

平成 28 年９月２日（金）事例ヒアリング

第４回

平成 28 年１０月２１日（金）コクヨ株式会社より D 社、E 社、F 社に関するレクチャー

第５回

平成 28 年１２月１６日（金）事例ヒアリング

第６回 平成 29 年１月２３日（月）有識者講演
第７回 平成 29 年２月１７日（金）平成２８年度の活動のまとめ
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第８回 平成 29 年３月３０日（木）平成２８年度報告書確認
第９回

平成 29 年 5 月 26 日
事例ヒアリング

第 10 回 平成 29 年 6 月 30 日
有識者講演
第 11 回 平成 29 年 7 月 28 日
有識者講演
第 12 回 平成 29 年 9 月 8 日
事例・有識者講演についての整理・討議
第 13 回 平成 29 年 10 月 16 日
事例ヒアリング
第 14 回 平成 29 年 11 月 14 日
有識者ヒアリング第 15 回 平成 30 年 1 月 22 日
研究会のまとめ・提言の討議
第 16 回 平成 30 年 2 月 15 日
有識者講演
第 17 回 平成 30 年 3 月 12 日
研究会のまとめ・提言の討議、最終報告書の確認
以上

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