【第 27 回】

［コラム］

［解説］

［解説］

いまだに公教育に頼るべきか

3 社統合をきっかけにしたミッション・「あたりまえ」の繰り返しによるプロフェッ…萩谷昌己

ビジョン・バリューの策定と人財育成

ショナルの育成─技術力と人間力を兼ね備えへの展開…鈴木朋美

た人材を目指して─…福冨秀則

平林麻里子

基応
専般

いまだに公教育に頼るべきか
英語教育が変わりつつあるようである．小学校で英語が必修化され，高校においても「授業は英語で行うことを基本とする」指導要領が始まる．実際のところがどうなるか明らかではないが，少なくとも，日本における英語教育に対する「空気」は変わりつつある．
「英語できないとやばい」という空気である．これには，楽天やユニクロの影響も大きいだろう．むしろ，そのような空気が公教育を変えつつある，と言った方が正しい．そして，英語能力の向上にとっても，日本人教師による公教育より，英会話学校や外国人講師派遣やネット英会話のような，民間の教育産業の方が実質的である．筆者の大学でも，英会話学校講師による授業が盛んに行われている．
さて，筆者は高校「情報科」新設を契機として，まったく売れなかった教科書を書いたこともあるが，特に大学入試科目に情報を加えよという運動にかかわってきた，というようよりも，かかわらせられてきた．その結果は惨憺たるもので詳しく述べないが，いまだにセンター入試に情報が加わる目途は立っていないし，高校の未履修問題も見え隠れしており，初等中等教育における情報教育の現状は厳しい．現在は情報入試研究会の活動が顕著であり，私大では情報入試が増えつつあるようである．しかし，国立大学は推薦入試の話題で賑やかだが，情報入試が実現する見込みはまったくない．よく，高校の情報科の先生から，ぜひ東大の入試に情報を入れてください，という無邪気な意見を聞く．鶏と卵の関係であろう．情報入試研究会や私大の動向は，「情報できないとやばい」という空気を醸成しつつあるが，そのような空気が日本中に充満しない限り，公教育の大きな流れは変わらない．しかも，公教育の動きはとてつもなく遅い．10 年後の指導要領改訂を見据えた運動が今行われているのである．
その一方で，日本を取り巻く世界では，Khan Academy や Coursera をはじめとして，e-learning が大きく変わろうとしている．MOOC（Massive open online course）を中心とした教育革命は，やがて，日本の教育も大きく変えるだろう．公教育に頼らずとも教育を変えることは可能なのだ．新たな e-learning の特徴は，誰でも参入できること，そして，カリスマ的なサイトは世界を変えられる，ということである．
指導要領改訂をはじめとする公教育の改革に向けた努力は怠ってはならないが，e-learning を含め，今できることから新たな教育を推進すべきである．そのような努力が，情報教育に対する世の中の空気を変えることにつながるだろう．
萩谷昌己（東京大学情報理工学系研究科）
ロゴデザイン ● 中田 恵

ページデザイン・イラスト ● 久野 未結

ぺた語義は pedagogy（教育学）を元にした造語です．常設の教育コーナーとして教育や人材育成に関する記事を広く掲載しています．ぺた語義に掲載された記事は，情報処理学会 Web ページの「教育・人材育成」からどなたでもご覧いただけます．

情報処理 Vol.54 No.7 July 2013719

解説

基応
専般

3 社統合をきっかけにしたミッション・ビジョン・バリューの策定と人財育成への展開
鈴木朋美

MS ＆ AD システムズ

SE に求められる能力とは？

1. グループ全体に高品質なシステムサービスを安定的，継続

SE に求められる業務範囲は，一昔前に比べ，飛2. グループのシステムの全体最適化を推進する．

躍的に拡大している．「手作業で行っていた仕事を的に提供する．
3. グループ各社の信頼できるパートナーとして，独立して，主体的にサービスを提供する．

機械化し，効率を上げること」が目的だった時代

4. グループのシステムスキル・ノウハウを結集した IT プロ

は，入力されるデータの種類も，出力する帳票のイフェッショナル集団として，社員一人ひとりが自ら考え，メージも決まっていて，それをシステム化すればよ自ら行動し，創造性とチャレンジ精神に溢れた働きでグルーかった．たとえば『クラス別順位表，成績表の作成が学年別，学校別になると手作業では間に合わない．
だから機械化する』といったケースを考えてみよう．
この場合は，ユーザが行っている作業内容を丁寧にヒアリングすればよかった．

プに貢献する．
表 -1

新会社のビジョン（抜粋）

3 社統合による人財育成体系の見直し
当社（MS ＆ AD システムズ）は 2011 年 10 月に，しかし，事務処理の機械化が一通り終了した今，三井住友海上システムズ，あいおい保険システムズ，システムは戦略のために使われるのが主流だ．他社

NDI コンピュータサービスが合併して設立された．

より早く情報を収集し，市場のニーズを分析したい．

3 社はそれぞれ親会社のもとでシステム開発およびそのためにはどんな情報を収集すれば優位な戦略が保守を担ってきたが，統合後は持株会社の下で，保立てられるのか？

正解がなく，ユーザ自身にもイ険事業会社と並列の関係となり，MS ＆ AD インシュ

メージしかないものをシステム化する際には，広いアランスグループのシステム中核会社として位置づ

視野，想像力，洞察力など，システム開発スキル以けられた．求められる役割も大きく変わり（表 -1），外のいろいろな能力が必要になる．

グループ会社全体のシステムを把握し，高品質なまた，大型ホストコンピュータ中心の時代とは異なり，Web システム，クラウド化等，基盤もさまサービスを提供できる IT プロフェッショナル人財の育成が必要となった．

ざま，サイバー攻撃等への対応も必須，24 時間稼働も当然と，必要となるシステム開発のスキルも幅広く，深くなっている．このため，従来の開発，運ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）の浸透

用担当者向けの育成カリキュラムだけでは，求めら

MS ＆ AD システムズは，3 社の合併会社である

れるスキルの多様化に対応できなくなっている．

ため，異なる価値観や企業文化を持つ社員が混在している．価値観や企業文化の統一は，MS ＆ AD シ

720

情報処理 Vol.54 No.7 July 2013

3 社統合をきっかけにしたミッション・ビジョン・バリューの策定と人財育成への展開

ミッション

MS＆ADシス
テムズの存在意義

ITを通じてお客さまへ高品質なサービスを提供し，広く社会的責任を全うします．
そして，一人ひとりの社員がやりがいをもって働ける会社であり続けます．
1. 世界トップ水準の保険金融グループのシステム中核会社として，グループのビジネスを支える情報システム戦略を担う．

ビジョン

MS＆ADシステムズが中期的に目指す姿

2. グループ全体に高品質なシステムサービスを安定的，継続的に提供するとともに，グループのシステムの全体最適化を推進する．
3. グループ各社の信頼できるパートナーとして，独立して主体的にシステムサービスを提供する．
4. グループのシステムスキル・ノウハウを結集したITプロフェッショナル集団として，社員一人ひとりが自ら考え行動し，創造性とチャレンジ精神に溢れた働きでグループに貢献する．
【お客さま第一】ミッションを実現するために，
バリュー
MS＆ADシス（行動指針） テムズの全社員が行動する際に大切にすること

CUSTOMER FOCUSED【誠実】
INTEGRITY

わたしたちは，ITでお客さまに満足いただくために行動します．
わたしたちは，あらゆる場面で，あらゆる人に，誠実，親切，公平・公正に接します．

【チームワーク】
TEAMWORK

わたしたちは，チームでの仕事を基本に，お互いを大切にし，お互いに磨きあい，成長します．

【革新】

わたしたちは，創造性とチャレンジ精神に基づき，革新を進めます．

INNOVATION【プロフェッショナリズム】 わたしたちは，保険業務に精通したITプロフェッショナルとして
PROFESSIONALISMの自信と誇りをもって行動します．

コーポレート ［ 自ら考え，自ら行動 ］×［ 磨きあい，響きあい ］×［ みんなで，顔を上げて，一歩前へ ］
メッセージ
社員一人ひとりの成長が会社の成長に．会社の成長が社員一人ひとりの成長に．
社員一人ひとりの力は小さなものかもしれません．一人ひとりの社員が互いに磨きあい，響きあい，成長を繰り返していく．．．
．
その小さな一歩一歩がやがては会社そのものを動かしていく大きな力になるのです．堂々と顔を上げて一歩前へ，もう一歩前へと，立ち止まらずに進んでいきましょう．

図 -1 MS ＆ ADシステムズのミッション・ビジョン・バリュー（MVV）

ステムズのミッションを果たすためには，とても重行動していくかを考える場の設定，各拠点で経営層要である．なぜならば，私たちに求められていると現場社員が直接語り合う場（経営ミーティング）を「高品質なサービス」は，社員を介して提供されるた設定している．

め，たとえ一人ひとりが IT プロフェッショナルになっても，その根底にある価値観や考え方が異なれば，目指す方向がバラバラとなり，提供するサービスの品質は均一化されず，品質の低下を招く危険性もあるためである．そこで，まず価値観の統一を最優先事項として取り組んでいる．

人財モデルの構築とそれに基づく人財育成システム❏❏独自の人財モデル
現在取り組み中の課題が，人財モデル（図 -2）の構築である．SE に求められるスキルが幅広く深く

MS ＆ AD システムズの存在意義である「ミッショなり，かつ 3 社統合により，求められる役割も，責ン」，中期的に目指す姿である「ビジョン」，ミッショ任範囲も拡大している中で，人財モデルは MS ＆ンを実現するために，全社員が行動する際に大切にAD システムズに必要な人財を育成するための目標すること「5 つのバリュー」を策定した（図 -1）．さらである．MS ＆ AD システムズでは IT スキル標準に 3 社の代表社員が論議し，社員投票により，一（ITSS），情報システムユーザースキル標準（UISS）

人ひとりに常に意識してほしい行動「コーポレート等のスキル標準を参考に，必要となる人財の役割，メッセージ」を作成した．これは 3 社の想いが込めそのスキル（技術要素，コンピテンシー要素）を整られた，心に響くメッセージとなり，すでに全社員理・モデル化し，社員が目指すべき姿を明確化するの共通ワードとなっている．

こととした（図 -3）．人財モデルのレベルは，レベそして，MVV の理解を深め，浸透させるため，

ル 0 を除き，ITSS のレベルと同一である．

昇格時研修，階層別研修では，役員から MVV に関して語る場，自分たちとしてどのように受け止め，

情報処理 Vol.54 No.7 July 2013721

ぞれの部署で人財モデルに沿って，スキルアップをAdvanced ITプロフェッショナル認定（仮称）レベル 3 ではさらにキャリアパスが分かれ，自身IT
プロフェッショナル

プロジェクト アプリケーション 基盤スペ
マネジメント型 スペシャリスト型 シャリスト型
レベル4

保険SE

保険SE
エントリー

図 -2

図っていく．

運用スペシャリスト型の目指すキャリア，それぞれの部署で必要となる業務の内容に合わせ，スキルアップを図り，IT プロ

ITプロフェッショナル認定

フェッショナルを目指す．

レベル3

レベル 4 以上は人財モデルの型にこだわらず，あレベル2る領域で成果を上げ，誰もが認める存在であることレベル1を評価し，Advanced IT プロフェッショナル（仮称）レベル0として認定することも予定している．

人財モデル❏❏人財育成の PDCA サイクル❏❏人財モデルに基づくスキルアップ

人財像や人財モデルを定めただけで，必要な人財

MS ＆ AD システムズに入社した SE は，全員アが自然に育つわけではない．4 つの人財モデルに基プリケーションスペシャリストとしてシステム開発

づき，社員一人ひとりが目的意識をもって，継続的の基礎を学ぶ．2 年間でプログラム設計～開発，テに成長できる仕組みも必要となる．また社員一人ひストまでの一連の開発スキルとユーザからの簡単なとりが，成長意欲を持って，生き生きと働きながら，問合せに対応できる業務知識を習得する．どのキャスキルアップできる仕組みを作らなければ，求めらリアに進むにしても，開発基礎力は重要と考えてれる役割が常に変化するこの時代，すぐに成長が止おり，入り口は 1 つにしている．入社後 2 年間は，まり，遅れをとってしまう．そこで人財モデルを活先輩社員が 1 対 1 で OJT トレーナーとなり，毎月末，用した育成の仕組みを策定した．

上司，トレーニーとともに振り返り面談を実施，四＜一人ひとりの成長＞（図 -4 参照）

半期ごとにスキルの習得状況を確認し，状況に応じ① スキルチェックシートで各自のスキルをチェッて業務計画 , 指導内容の見直しを行うなど丁寧な指導のもと，基礎力を確実に身につけ，レベル 0 を卒業する．

クする．
② スキルアップのための目標設定，スキル習得計画を策定する．

レベル 1 ～ 2 は，大半が開発を中心とするアプ
リケーションスペシャリストとしてスキルアップを目指すが，一部は基盤，運用の部門に異動し，それ戦略企画／
ビジネスアナリスト型

プロジェクトマネージャ型◆ IT を活用して新たなサービス等を生み出し，ビジネス価値の増大をリードできる人財◆ 超大規模プロジェク
トをマネジメントして成功に導ける人財③ 成長目標・スキル習得方法・計画を立案し，育成目標シートを作成する．
④ 本人の成長目標，会社・部・グループの業務計アプリケーションスペシャリスト型◆事業会社，グループにとって最適なシステムを最適な方法・（リソースを確保し，最方式で，最適なコス適な品質・コスト・ 納期
トで，最短期間・最の下，信頼性の高いシス高品質で構築できるテム構築をマネジメント
人財する）

基盤スペシャリスト型

運用スペシャリスト型◆ 事業会社，グループ ◆ 構築されたシステムについてシステム全のビジネス戦略を実体の安定稼働を目指現するために最適なし，安全性，信頼性，システム（IT アーキ
効率性を追求し，サテクチャ）をデザイービスレベルの維持・ンし，構築できる向上を図ることがで
人財
きる人財◆保険ビジネスの課題・要求を理解し，それらの課題解決，要求実現のための IT 戦略を立案できる人財
図 -3

722

目指すべき IT プロフェッショナル人財像

情報処理 Vol.54 No.7 July 2013

3 社統合をきっかけにしたミッション・ビジョン・バリューの策定と人財育成への展開

画より，業務の割り当て，担う役割について，上司とすり合わせを行い，成長 MY ページ（個人別成長計画）②スキルアップの計画策定

その結果から年間の業務を通じた成果目標と行動目標を設定する．このA際，全員が中期経営計画の「業務高度化・内部化」に向けた行動目標を設定③成長目標の設定・スキル習得方法・計画の立案

P

スキルチェック
シート

し，常にワンランク上を目指すこととしている．

Cして得た経験・業績を経験・業績シーレベル判定

トに反映する．業務経験を通じて得たスキルはスキルチェックシートに

図 -4

D

経験・業績シート①スキルチェック・
自己チェック⑤ 目標達成に向け取り組んだ業務を通④年間計画の策定

目標管理シート⑤個々の業務経験・実績を把握⑥上司がレベル判定．
会社全体のレベル合わせ・確認

人財育成の PDCA サイクル反映する．
⑥ 経験・業績シート，スキルチェックシートから，

3. 業務高度化・内部化という中期経営計画に呼応し，1 年間の取り組み状況を振り返り，現状レベル社員一人ひとりも全員が“ワンランク上”を目指を把握する．自身の強み，弱みを分析し，翌年すよう求められており，経営戦略と教育計画が度のスキルアップ計画に繋げていく．

連動し始めている．

＜会社の成長＞社員のスキル状況，組織ごとの傾向等を分析し，人財モデルを活用した人財育成の PDCA サイクル運営を 2013 年度から順次開始していくが，MVV中期経営計画をベースに，教育研修計画を策定し同様，全社員が正しく理解し，同じ価値観を持ってていく．

進めていかないと，生きたものにならない．「会社からの指示だから，とりあえずやっている」ではな

中小 IT ベンダー優秀賞を受賞してMS ＆ AD システムズの取り組みは IPA（（独）情報処理推進機構）が主催する中小 IT ベンダー人材

く，社員一人ひとりが「自ら成長したい！」「成長するためには，この仕組みが必要，このツールを使いたい！」と自らの意志で活用してくれることが重要である．

育成優秀賞で 2012 年度に優秀賞を授与された．人

まずは，コンセプトをしっかり伝え，共通認識の材育成優秀賞の二次審査では，以下の評価をいただもと進めていくことに注力する．また作っただけでいた．

は終わらせず，常に社員にとって魅力的な仕組み，

1. 合併を機に，目指す人財像を 3 社の若手を含めツールとなるよう，また昨今の環境変化，求められたメンバで話し合いを行うなど，「人財育成重視」る役割の変化に遅れをとらないよう，毎年見直す運のトップメッセージがさまざまな場面で繰り返営を確立しておく．

し発信され，「自ら考え，自ら行動する社員」の育成に向けた多くの施策が展開されている．

常に全社員が生き生きと働きながら，目的意識をもって成長していける人財育成を目指す．

2. スキル診断は若手の育成ツールの 1 つとして明（2013 年 3 月 27 日受付）

確に位置づけ OJT（On-The-Job Training）へ積極的に活用し，全体として人財モデルの設定と“人財ポートフォリオ”の検討を行うなど，バランスのとれた人財育成を展開している．

鈴木朋美

tomomi.suzuki@ms-ins.com

MS ＆ AD システムズ（株）人事部・人財育成グループ長，1989 年入社，自動車，船舶保険等のシステム開発部署を経て，2000 年より現職．

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解説「あたりまえ」の繰り返しによるプロフェッショナルの育成

基応
専般

─技術力と人間力を兼ね備えた人材を目指して─
福冨秀則

平林麻里子

（株）富士通ミッションクリティカルシステムズ

当社（FMCS）は，富士通グループ
FMCS のビジネスの SE 会社として 2007 年 6 月に設立された．金融・公共・キャリアなど

FMCS の人材像の分野において，社会生活のインフ

☆1

FCP

ラとなる重要なミッションクリティ

☆2

スキル標準

カルシステムを，信頼性の高い基盤

ITSS
必要なスキルの定義

技術で構築し，確実に運用すること

スキル標準

現場の幹部が人材開発部を兼務
最新の技術情報と需要を反映

スキル育成計画

を事業の中核としており，以下の企■スキル定義（PM，IT，AP，プロモート，ヒューマン，コンセプチュアル）■スキル定義（OS，言語，製品，等の個別スキル）
更■ジョブローテーション実績と希望，プロジェクト経歴
新

業理念を掲げている．
■企業理念

人材情報システム（1）ミッションクリティカル（MC）分
人材調整会議（ビジネス展開＆ジョブローテ）

野で卓越した技術力を発揮し，高性能・高信頼な大規模 MC シス
テムの開発・保守・運用で業界・

☆1

図 -1

スキル保有者情報

FUJITSU Certified Professional☆2

IT Skill Standard

人材開発の仕組みと運用

富士通をリードする．
（2）高度な人材を育成するとともに，環境負荷軽減など，社会貢献を通じて，明るく元気で社員が誇れる会社とする．
■人材開発方針
企業理念を実践するために，以下の人材開発方針と目標を軸に，日々の業務を通じた人材開発の仕組みを検討し，刷新し続けている．
（1）世界に通用する技術を持った人材の開発（2）三現主義（現場，現実，現物）に基づく実践共育

FMCS の 経 営 戦 略 と 人 材 戦 略 に 基 づ い て 人 材
開発の仕組みを構築し，以下の 4 つのプロセスをPDCA として廻して運用している（図 -1）．
（1）ビジネスに必要な人材とポートフォリオの策定
会社の経営戦略として，ビジネスポートフォリオやビジネス分野ごとの戦略を策定する．
その実現のために，一般論ではなく，FMCS ビ■目標

ジネスの現場に合った人材を独自に定義している．

（1）入社 10 年で「専門分野のプロフェッショナル」（2）保有してほしいスキルの定義を目指す．
（2）マルチスキル人材（技術力＋人間力）を目指す．

724

人材開発の仕組みと運用

情報処理 Vol.54 No.7 July 2013

上記人材について，必要なスキルやコンピテンシー（業務遂行能力）を定義する．定義は，現場

「あたりまえ」の繰り返しによるプロフェッショナルの育成─技術力と人間力を兼ね備えた人材を目指して─の 幹 部 社 員 の 中 で， プ ロ
フェッショナル認定された人材情報データベースを中心とした「人材情報システム」を構築

技術者が中心となり，分野ごとに「IT スキル標準」と「富士通スキル標準」を参考

人材情報データベース
社員基本情報（原本）に，現場で必須とされるス①

取込キルを絞り込んで作成している．
また，技術をベースにお客様の経営や戦略に直接貢

人材開発部

ジョブローテーション希望一覧
資格取得計画帳票● スキルレベル一覧帳票● 業務履歴一覧帳票③・基本情報・業務履歴
・教育受講履歴…

人材に関する情報の提供●●

検索

育成計画情報②

・異動希望情報・スキル評価Excel格納・製品スキル…
スキル評価・目標など

人材情報の検索／活用

社員④

資格取得履歴一覧
スキル保有者検索● 育成計画補助情報
● etc
●
●

献できる人材として，複数の専門分野を持ち，人間力も兼ね備えたマルチスキル

図 -2

人材情報システムの全体イメージ

人材を定義している．
なお，前述の幹部社員は，現場のニーズを反映する化」が必要となる．その情報を集約し，社員にもるため，人材開発全体の企画に携わっている．

見える仕組みとして「人材情報システム」を構築して（3）社員一人一人のキャリアプラン，スキル向上計いる（図 -2）．

画とフォロー

情報には，社員の氏名，所属等基本情報に加え，年 2 回，全社員が自分の目標キャリアと現状スキ保有スキル，コンピテンシー評価，ローテーション

ルについて棚卸（自己評価・目標設定）を行い，上司情報，スキル向上計画やプロジェクト経歴，教育受との面談を通じて，方向づけと意識合わせを行う．

講実績，保有資格などがある．「人材情報システム」

その際，ローテーション（異動）希望を出すことがは管理のための情報ではなく，会社と社員が共有すでき，候補者については部門内や人材調整会議（後るための情報であり，社員が日々の業務の中で，ス述）で検討される．検討結果は，上司から本人に随キルやノウハウの情報交換に活用でき，幹部が経営時フィードバックされる．

（人材戦略）に活用できることを主眼としている．現（4）
日々の業務の中での人材開発場の活用事例としては，プロジェクトで特定の言語

実際の人材開発は，日々の業務で身につけていく開発者を探したい場合や，新しく参加するメンバ

OJT と，社内外の研修等による Off-JT や自己啓発の経験やスキル情報を知りたい場合などに活用しの積み重ねで実現していく．OJT では，現場の上ている．

司や仲間がフォローし実践することで，知識だけでまた，当システムから人材統計情報を抽出し，毎は吸収できないノウハウも継承している．Off-JT

年「FMCS 人材白書」として公開することで，社員は，セル（後述）や人材開発部門が推進しサポートすの現状認識や目標設定，経営判断にも活用している．

ることで，実践に向けた知識を習得する．

活用されることで，社員や経営層の要望に応え，レベルアップを繰り返している．

人材情報システムの構築と活用
前章までは，人材開発に向けた計画と日々の運用

人材の最適配置について述べたが，適切な人材開発と，最適な人材「人材の最適配置」を実現するため，部門内の調整活用を行うためには，現状を把握する「人材の見えだけでなく，社長や役員，部門責任者が出席する全

情報処理 Vol.54 No.7 July 2013725

プロジェクト

材育成を行うことができ，プロPM

PMフェッショナルの育成に役立ててPMいる．
社員は，複数のセルを経験しな設計工程

セル

開発工程

試験・保守工程

PMセル

方式セル

運用保守セル

セル長

セル長

セル長

がらスキルを拡大し，自分に合った，より高度な技術者を目指すことができる（図 -3）．

❏❏資格取得の推進

キャリアパス（複数セルを経験してスキル拡大へ）
図 -3

社内の人材開発だけでなく，情報処理技術者試験等の公的資格やベンダ資格などの取得においても，セル型生産方式による人材育成

情報提供や報奨金制度の導入によ社視点の会議（人材調整会議）において，人の配置をり，積極的に推進している．各種の資格は，社員に議論し，推進する仕組みを作っている．

とって，社外に向けてスキルを証明できる 1 つの1. 部門内の人材配置ツールとして認識されている．

日々の業務の中での人材活用は随時行っているが，FMCS では，資格取得を昇格の前提としており，基本的には，まず部門（事業部）内で対応し，部門間また，富士通プロフェッショナル認定の前提ともしにまたがる調整や経営判断が必要な場合には，毎週ているため，単なる能力アップの手段ではなく，社の経営会議後に人材調整会議を開催している．

員にとってはキャリアアップの手段となっている．

2. 新たなビジネス対応や計画的な人材配置

FMCS の資格取得率，富士通プロフェッショナル認

新たなビジネス創出や，新規プロジェクトの立上定率は，富士通グループ内でも上位に位置している．

げに際しては，育成も視野に入れた計画的な人材配置を目的とした人材調整会議を開催している．
会議では，商談状況による人材ニーズに対し，展開可能候補者（含ローテーション希望者）の情報，人円滑なコミュニケーションの実現❏❏公式な対話会と全社情報共有会

材情報システムによりスキル一致した候補者，育成

毎年，中期経営計画が決まると，経営層と幹部社目的（リーダー育成等）の候補者などをマッチングす員，部門長と部門内メンバとの対話会を行い，ディることで，迅速かつ最適な配置を目標にしている．

スカッションを通じて目標の共有に向けたコミュニケーションを図っている．双方向のコミュニケー

プロフェッショナルの育成❏❏セル型生産方式による人材育成

レークダウンされ，部門の目標はさらに各グループや個人の目標にブレークダウンされていく．

FMCS では，同じキャリアを目指す SE の専門

また，全社員が参加する全社情報共有会（事業方家集団を組織化（この集団をセルと呼び，PM，方式，針説明，主要活動報告など）を年 4 回定期的に開催

ネットワーク，運用保守などがある）し，プロジェすることで，会社の方向性を伝える機会を多く設けクトに各専門家が参加する形態をとっている．そのている．

ため，セル内では，いろいろなプロジェクトを経験してきた技術者が，相互に技術交流，技術蓄積，人726

ションを通じて，会社の事業計画は部門の目標にブ

情報処理 Vol.54 No.7 July 2013

「あたりまえ」の繰り返しによるプロフェッショナルの育成─技術力と人間力を兼ね備えた人材を目指して─❏❏職場を離れ本音で語る環境
社員が自分の能力を活かし，意欲を持って働けるブアサインやジョブローテーションが活発に行われている．

企業風土を目指し，2009 年より「つばさプロジェク

3.「対話会」を通じた（経営層と社員の）双方向のコト」という社員を中心に考えるコミュニケーションミュニケーションが行われ，「つばさプロジェク活動を行っている．年 4 回程の合宿研修（全役員とト」をはじめとした社員活性化に向けた活動が複

社員約 30 名）では，組織や立場を横断して集まっ数展開されており，社員満足度が高い．

た社員同士と役員とのざっくばらんな対話がなされ，人材開発の仕組みでは，「会社の経営戦略と人材そこから新しい気づきやモチベーション向上など，戦略」，「社員の技術や能力，意見や思い」を「見える個人や組織の活性化につなげている．そこで出た社化」することで，社員が自律的に成長でき，会社の員の意見は，経営方針にも反映され，社員満足度の成長につながる施策が実現できると考えている．

向上にもつながっている．

人材開発そのものには，正解もゴールもなく，改善の繰り返しである．今後に向けては，ダイバーシ

中小 IT ベンダー人材育成優秀賞を受賞してティへの取り組みと同様に，多様化するスキルやFMCS の取り組みは IPA（（独）情報処理推進機組んでいく．

キャリアパスに適合できる人材開発に継続して取り構）が主催する中小 IT ベンダー人材育成優秀賞で（2013 年 3 月 22 日受付）

2012 年度に優秀賞を授与された．人材育成優秀賞の二次審査では，以下のような評価をいただいた．
1.「IT スキル標準」や「富士通のスキル標準」を自社に合わせて取り込み，独自の人材像やスキルを定義し，「スキル育成計画シート」をはじめとしたツール類が充実しており，制度として十分に整えられている．
2.「人材調整会議」をはじめ，各階層（キャリアパス）
で人材開発サイクルに基づく検討がなされ，ジョ福冨秀則

fukutomi@jp.fujitsu.com（株）富士通ミッションクリティカルシステムズ経営推進本部本部長代理．1976 年富士通入社，約 30 年間の SE を経て，現会社に異動．
人材開発，人事部門を担当．また，5 年前から産学連携として大学院を中心に非常勤講師として ICT 関連の講義実施．
平林麻里子

hirabayashi.m@jp.fujitsu.com（株）富士通ミッションクリティカルシステムズ経営推進本部人材開発部課長．1991 年現富士通アドバンストソリューションズ入社，
約 7 年間の SE を経て，人事部門で採用，勤労全般を担当．2012 年より現会社に異動し，人材開発部門を担当．

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