社会実験 #2：企業文化2.0

CORPORATECULTURE 2.0「社会課題解決企業」へ向かってステップアップしていくため、丸井グループは2023年4月に「企業文化2.0」を発表。それまでの「企業文化1.0」の内容を進化させることで、社員一人ひとりの創造力を全開にし、イノベーションが生まれやすい企業文化の構築を進めています。具体的には、社員一人ひとりの心身の状態を深く考察し、働き方や組織のあり方を再考すること。
同時に、DXを推進し、かつ無形資産を拡大することです。こうした多面的な企業文化の変革もまた、丸井グループが進める「社会実験」です。

50

51

❶「フロー」とは何か
青井さん 「私は、社員がフローに入れる会社にしたいのです。」
小島 「ああ、フロー状態ですね。私もずっと研究してきました。」“FLOW” CREATESWELL‐BEING
AND INNOVATIONANALYSISREIKO KOJIMA

働く人が、仕事を通じて喜びを得られる社会へ“やらされ感 ”ではなく、自分がやりたいと思った物事に挑戦し、思い切り力を発揮する過程で、人は深い喜びや充実を感じます。また職場は、仲間と共に物事に挑戦
し、前進する喜びを得られる場です。働く人がそうした喜びを感じられる企業文化をつくるにはどうすればよいか。丸井グループは10年以上前からそれを考え、社
会実験企業として実践につなげてきました。当社 CWOの小島玲子が解説します。

一同 「! ?」
この瞬間、同席していた役員数名が「えっ!」と息を呑んだのを覚えています。私が丸井グループの産業医に着任した翌年、2012年3月22日のことです。この日から、「フローに入れる企業文化」への挑戦の旅
路に私も加わることになりました。
「フロー状態」とは、対象に惹かれてその行為に没入している時に感じる感覚で、深い喜びや楽しさをともなう状態です。世界的に著名な心理学者で、シカゴ大学名誉教授であったチクセントミハイ氏（1934-2021）が1975年に提唱した概念です。当時、心理学の世界ではもっぱら、「なぜ人は心を病むのか ?」が研究されていました。しかしチクセントミハイ氏は、「人はどういう時に幸福や喜び、充実や楽しさを感じるのか ?」という研究を先駆的に始め、その後、こうした領

小島 玲子｜REIKO KOJIMA
株式会社丸井グループ 取締役 上席執行役員域の研究が世界中に広がっていきました。
チクセントミハイ氏の代表的著書『フロー体験 喜

ウェルビーイング推進部長 専属産業医
CWO（Chief Well-being Officer）

びの現象学』は、しあわせに関する章から始まってい

医師、医学博士。大手メーカー専属産業医を約10年務めた後、2011年より丸井
グループ 専属産業医。2014年、健康推進部（現ウェルビーイング推進部）の新設にともない部長に就任、同社の健康経営の推進役となる。2019年執行役員、2021年取締役 CWO（Chief Well-being Officer）、2023年より現職。日本で初めて、産業医として上場企業の取締役に就任。2020年より毎月、日経 ESG誌にて「ウェルビーイング経営のススメ」を連載中。

ます。
「しあわせ」というと、よく「何にしあわせや喜びを感じるかは人それぞれ」といわれます。しかし数十年にわたる膨大なフィールド研究によると、何がしあ
わせかは人によって違っても、そこにいたるファクター
や、その時の心身の状態は共通していることがわかっています。
仕事をする、山に登るなど活動はさまざまですが、人が深い喜びや楽しみの感覚を感じる時、年齢、性別、人種、国籍、教育に関係なく、その体験を驚くほどよく似た言葉で表現すると、チクセントミハイ氏は言います。その共通の体験を、彼はフローと名付けました。
「流れ」という意味の「ﬂow」が由来です。物事に集中して自意識が薄れ、まるで何か大きな流れに乗っているような感覚になることから、そう名付けられました。

52

53

フローに入ると雑念にとらわれず集中し、その人のと組織を活性化する一つの鍵だと感じ、チクセントミ

最大の力が引き出されます。そのため、フローは別名

ハイ氏の論文を集めるなどして研究を続けてきました。

「最適経験」とも呼ばれます。スポーツの世界ではそして、冒頭の会話となりました。ともすると精神論❸ 丸井グループの「フロー分析」「ゾーンに入る」、武道では「無の境地」ともいいます。

と受け取られがちなフロー理論ですが、これは膨大な挑戦的な課題に没頭するので学びが大きく、成長がフィールド研究から科学的に導かれた理論です。その

今回、社会課題解決企業「企業文化2.0」への進化

促進されます。熱中してあっという間に時間が過ぎたことを、2012年7月の中期経営推進会議で全社に向に向けて、仕事を通じてもっとフローに入れる組織を感覚になるのもフロー状態の特徴です。ロッククライ

けて話しました。丸井グループで Well-beingにかかつくるために、丸井グループの社員が現在どのくらいミングやスポーツの試合がわかりやすい例ですが、フ

わる、最初の活動でした。

フローを生じやすい状態にあるか、2023年6月のデー

ローの最中は全力で能力を出しているので、楽ではな
く大変です。しかし体験後には達成感があり、自己信

長の喜びを感じます。そしてまた次の挑戦に臨み、よ❷ フローモデルと人の成長

頼感が高まります。フローを多く経験している人は、目標に集中し、他人や周囲の状況に振り回されにくく、

図1は、フロー状態のメンタルステートモデルといわタを用いて分析を実施しました。

り高いレベルのフローを体験していきます。このプロ

図3は、学術的に「4チャンネル フローモデル」と呼」として表されます。
セスは「フローの階梯モデル（図2）

ばれる図です。チクセントミハイ氏が開発した経験抽

これを実装したのが、当社の「グループ間職種変

出法（Experience Sampling Method）に適用される

ストレスを乗り越える力が高いこともわかっています。

れる図です。縦軸が挑戦レベル、横軸が能力レベル

更」という仕組みです。2013年に導入され、これまで

世の中には、「ストレスなく働くには」という言葉がです。能力があっても活動の難易度が低いと「退屈」に職種変更をした社員は全体の85%にのぼります。

もので、これをヒントに分析を試みました。
全社員に毎年実施する調査項目の中から、縦軸のあふれています。私も医師になりたてのころはストレになり、難易度が高いのに力不足だと「不安」になり調査では実際、職種変更をした人の86%が成長を実

挑戦レベルとして「あなたは自分の強みを活かしてスを避けるべきものと考えていましたが、前職の大手ます。
「不安」の状態が続くと心身に不調をきたし、感しています。当社の「人の成長 =企業の成長」といチャレンジしていますか」の質問を選び、これに5点中メーカーで産業医をしていた時、極めて多忙な中「大「退屈」の状態が続くと成長が止まってしまいます。

う経営理念に基づき、仕事を通じてフローに入れる人

4点以上、横軸の能力レベルとして「あなたは自分の変ですよ」などと言いながら、結構イキイキ働いていその活動を行う能力があり、挑戦レベルもそれに見と組織をつくる取り組みは、実は10年前から行われ技能や知識を仕事で使うことが多いですか」の質問る人がいることに気づきました。

合って高い時にフロー状態が生じやすいとわかってていたのです。

を選び、これに4点中3点以上の回答をした人を「フそのころ私は、総合病院の心療内科で毎週外来診います。人は、簡単ではないが、自分の能力を使ってまた、当社のインパクトには「一人ひとりの『好き』をローに入りやすい状態にある人」ととらえて、その割療をしており、さまざまな職業の人が「働くのがつらい」

全力で頑張れば何とかできる挑戦レベルの物事に主応援」というテーマがあります。これは社員にも当てはと訪れていました。イキイキ働く人と働いて病気になっ

体的に取り組む時に、高いパフォーマンスを発揮し、まり、好きなことなら挑戦レベルが高くてもより前向き「フローを生じやすい社
分析の結果が、図4です。

た人、両極の人々と接する中で、「人がしあわせに働しあわせや喜び、充実感を得ることができます。

に取り組めるため、フローに入りやすいと言えます。論

員」の割合は42%でした。より能力を高めて挑戦しや合を調べました。

でに60%に高めていきます。

社会人大学院生となり、医師の勉強会でも学ぶ中で領域に入れます。階段を上るごとに不安や緊張もありする組織にしていきます。実際、ここ数年で社員の「好挑戦と能力の二軸に加えて、ワークエンゲージメン「フロー理論」を知ったのです。これは健康を通じた人

ますが、それを乗り越えてフローを体験するたびに、成き」を起点にいくつかのビジネスが誕生しています。

ト（仕事に対する熱意や活力）の要素を加えて行った

図1：フローモデル

図２：フロー階梯モデル

図3：4チャンネル フローモデル

図4：丸井グループ フロー分析

覚醒
フロー

くつろぎ・退屈（低挑戦・高能力）3

アパシー・無関心（低挑戦・低能力）

超フロー 4%

2
1

低い

能力レベル

高い

出所：
『フロー理論の展開』（今村 浩明、浅川 希洋志編、世界思想社）
をもとに作成

低い

低い

高い

出所：
『フロー理論の展開』（今村 浩明、浅川 希洋志編、世界思想社）
をもとに作成54

フロー（高挑戦・高能力）
挑戦レベル

退屈

リラックス

不安
（高挑戦・低能力）
挑戦レベル

能力レベル

ル
ネ
ン
ャ
チ
ー
ロ
フ

低い

低い
低い

退屈

挑戦レベル

挑戦レベル

コントロール

不安

無気力

不安

4

強い不安

42%

5

高い

すい組織をつくることによって、この割合を2030年まるように、「好き」に夢中になって取り組むことを応援

高い

語に「努力は夢中に勝てない」という意味の言葉がありサポートをもらいながら能力を伸ばすと、フローの高い

挑戦レベルが少々高くて不安でも、何とか工夫したました。そこでこのテーマを研究するため、2006年に高い

くとは、どういうことか ?」への疑問と興味が増していき

低い

能力レベル

高い

出所：
『フロー理論の展開』（今村 浩明、浅川 希洋志編、世界思想社）
をもとに作成

1

低い

2

3

能力レベル

4

高い

出所：丸井グループ 2023年6月実施ストレスチェック組織分析データ（社員数：4447名）

55

分析が、図5です。この分析から見えてきたことは、低い」という点です。目的意識を持って挑戦する人と「自分の技能や知識を使っていたとしても、挑戦度合

組織をつくる重要性が、数値分析から見えてきました。

いが低い人のワークエンゲージメントは低い傾向がさらに分析を行ったところ、「目的意識が高く、失敗ある」ということです。強みを活かして挑戦する要素

しても挽回できると思えるほど、ワークエンゲージメン

が大切とわかります。

トが高い」という傾向も見えてきました（図7）。

図8：フロー状態の構成要素

1. 明確な目的意識
2. 専念と集中成要素で重要なのは「明確な目的意識」であり（図業として進化するため、多くの挑戦をして失敗から学

4. 時間感覚のゆがみぶことで成功のノウハウを蓄積し、イノベーションを創6. 能力と挑戦レベルのバランス❹ フローに入れる人と組織へ

7. 状態や活動を自分で制御、目的意識についても分析を行いました。その結果
8）

8. 活動に本質的な価値がある「挑戦をしてが図6です。この分析からわかることは、多くの学術研究によって、フロー状態を導く要素がいても目的意識が低い人のワークエンゲージメントはわかっています（図8）。上述のようなデータ分析と、割合は85%にのぼります。今後は、社会課題解決企

3. 行為と意識の統合
5. 即時のフィードバック

また、チクセントミハイ氏によればフロー状態の構

丸井グループは10年以上をかけて、主体性の高い
企業文化を構築してきました。自ら手を挙げた社員の出所：『フロー理論の展開』（今村 浩明、浅川 希洋志編、世界思想社）
をもとに作成出し続ける「企業文化2.0」をめざします。挑戦マイン
ドの高い社員は、2022年6月の調査で52%と約半数です。そこで今後は、「失敗から学び、挑戦を奨励する文化」を育むため、行動 KPIとして「打席数」や「試行回数」を設けます。
「仕事は、最もフローに入りやすい活動の一つであ

フロー研究の知見を組み合わせて、組織に実装して

図5：挑戦×能力×ワークエンゲージメント
縦軸：「挑戦しているかどうか」が、ワークエンゲージメントに強く影響している。
能力
自分の技能や知識を仕事で使っている度合い

平均点（10点満点）

挑戦

自分の強みを活かしてチャレンジしている度合い

づけたか、本人がより主体的に取り組める支援を行う

事の逆説」と呼びました。

とてもそう思う

9.3

7.2

8.4

8.6

そう思う

6.6

6.9

7.1

7.5

どちらとも言えない

4.9

5.8

6.1

6.2

ことを目的に、上司と部下の1on1の仕組みを全社に実地研究では実際に仕事でフローに入っている割

あまりそう思わない

4.3

4.7

5.3

5.2

合が高かったにもかかわらず、人々は直接的な経験

まったく思わない

拡充します。ただし、管理職が本人の目的意識（Will）

2.9

3.3

3.6

3.4

を引き出し、それを適切に後押しできるようになるたの質をほぼ無視して、代わりに「仕事とは苦役である

めにはトレーニングが必要です。

はず」という根強い文化的ステレオタイプに基づく前

自分の期待役割を意識して働いている度合い

平均点（10点満点）

まったく思わない

あまりそう思わない どちらとも言えない

そう思う

とてもそう思う

そこで、「ビーイング・ワークショップ」を連動して展提を信じているといいます。チクセントミハイ氏はそ開します。目的意識が大切と言っても、最初から自分ののおもな理由として、やらされ感、変化と挑戦の欠如、

目的意識（Will）
を言葉にできる人ばかりではありま

職場での他者との摩擦を挙げています。

せん。そこで、手挙げの Well-being推進プロジェクト

私たちは、やらされ感ではなく主体性を高め、多様チームが「自分の目的意識（Will）
を言語化し、会社のな場で挑戦することができ、サポートし合える組織をとてもそう思う

2.5

6.3

7.8

7.9

8.7

インパクトと自分の Willとの重なり合いに気づき、仲間

つくり、働く人が仕事から本来得られるはずの喜びを

そう思う

3.8

4.9

6.3

7.0

7.8

と語り合う」内容のワークショップ（以下、WS）を独自に得られる会社にしたいと考えています。そして、人々がどちらとも言えない

3.9

5.1

5.5

6.1

6.6

あまりそう思わない

4.0

4.3

4.8

5.1

5.4

開発しました。ビーイング・ワークショップという名称にフロー（最適経験）
を通じて創造性を高め、成果につまったく思わない

2.7

2.9

3.0

3.9

4.2

は、
「誰もが自分らしく在る（being）」という意味が込めなげるのです。

出所：丸井グループ 2023年6月実施ストレスチェック組織分析データ（社員数：4447名）。ワークエンゲージメントは10点満点で記載

目的意識があっても、失敗の許容度が低ければ、ワークエンゲージメントは低い。
目的意識
自分の期待役割を意識して働いている度合い

平均点（10点満点）

られています。第1ステップとして、
この2年間で約850名の社員が自発的に WSに参加。効果検証では、自図7：目的意識×失敗から学ぶ×ワークエンゲージメント“ 幸福とは、それをめざすものではなく、自分たちがベ

分の Willを言語化できた人は99%にのぼり、参加1カ

ストを尽くした結果として起こるものです。それは、と月後の調査で「自分の仕事を重要なものだと感じられきには強いストレスを伴います。しかし、能力を発揮る」と回答した社員は53%→70%に増加しました。数する時に満たされる感情がモチベーションとなって、十名の社員が自ら手を挙げ、「伝道師」
としてファシリ

物事を発展へと導いていきます。行動の中で幸福をそう思う

とてもそう思う

テーターを務めるのも当社らしい特徴です。第2ステッ

感じる体験は、その人に十二分に生きているという感

そうだ

ー

4.7

6.5

7.2

8.4

プとしては、「1on1実践のための管理職トレーニング」

まあそうだ

覚をもたらすのです。”

3.8

4.6

5.6

6.5

7.4

やや違う

3.3

4.4

5.0

5.8

7.1

としてこの WSを展開していきます。当社グループの社— Mihaly Csikszentmihalyi

違う

3.1

3.8

4.4

5.2

6.4

まったく思わない

あまりそう思わない どちらとも言えない

出所：丸井グループ 2023年6月実施ストレスチェック組織分析データ（社員数：4447名）。ワークエンゲージメントは10点満点で記載

56

私たちは仕事にネガティブな感情を持ち、苦役のようにとらえています。これをチクセントミハイ氏は、
「仕

高い

目的意識

失敗を許容

例えば、本人の目的意識を確認、能力と仕事の挑戦レベルの調整、それに集中して目的にどのくらい近やや高い

挑戦していても、目的意識が低い人のワークエンゲージメントは低い。

失敗しても挽回する
チャンスのある職場だ的が存在し、個人の能力を発揮できる比較的構造化
された活動だからです。にもかかわらず、往々にしてやや低い

図6：挑戦×目的意識×ワークエンゲージメント

強みを活かしてチャレンジしている度合い

いくことによって、フローに入り創造性を全開にして能力を発揮できる人と組織をつくっていきます。

低い

出所：丸井グループ 2023年6月実施ストレスチェック組織分析データ（社員数：4447名）。ワークエンゲージメントは10点満点で記載

挑戦る」と、チクセントミハイ氏は言います。仕事はその目

員に最も合った形で Willが引き出されるプロセスを管理職が体得し、1on1の質を高めることが目的です。
57

CORPORATE VALUE CREATIONFOR THE FUTURE
ANALYSISAKIRA SATO

未来に向かって企業価値を高める「3つのフロー」
人的資産や知的財産といった無形資産こそが企業の価値創造の源泉であると早くから提唱してきた投資家の佐藤明氏。一人ひとりのフロー体験をつくり出す企業文化は無形資産そのものですが、さらに佐藤氏は、そこを起点とする「企業のフロー体
験」というものがあり、それが将来世代との共創を生み出すのだと言います。

「見えない資産」にワクワク

検証を通じて、3つのフローが価値創造

値というものは組織（ワクワク）
資産→人につながるという仮説にたどり着きました。

的（イキイキ）
資産→顧客（ニコニコ）
資産

私は、アナリストとして、国内外の経営者→物的資産→金融資産という流れで創に会い、数多くの企業活動の現場を訪ワクワク→イキイキ→ニコニコの造されると考えています。共通のパーパ問する中で、会社のビジョン、経営者の流れ（フロー）ス、ビジョン、文化に共感（ワクワク）
した

情熱、社員の目の輝きが企業価値を生むことを実感してきました。財務諸表に社員が、イキイキ働くことで、顧客がニコ第一のフローは、52ページで小島先生

ニコする製品・サービスを生み出し、最載らない見えない資産（無形資産）を通が解説しているチクセントミハイ氏のフ

終的には、売上、利益につながるというじた個人・組織・社会の「価値創造」のローをご覧ください。第二のフローは、。さまざまな分析で、企
考え方です
（図1）

可能性にワクワクして、（株）
バリュークリ

無形資産の流れです。私たちは、企業価

業文化やワークエンゲージメントが企業

エイトという会社を創業しました。無形資産をいかに価値創造に活かしていくのかは、私のライフワークであり、今でも、

図1：5つの資産による企業価値創造のフロー

価値創造の可能性をさまざまな人たちと膝詰めで語り合っている時に、フロー状態になります（笑）。
佐藤 明｜AKIRA SATO
株式会社バリュークリエイト パートナー
株式会社丸井グループ 調査部長
（非常勤）
野村證券グループ 入社後、1995 年の日経金融新聞（現日経ヴェリタス）アナリストランキングで企業総合部
門1位に選ばれるなど、おもに証券アナリストとして活動。
2001年、日米公認会計士の三冨正博氏と株式会社バリュークリエイトを設立。東京理科大学大学院（MOT）
特任教授、一般社団法人 WICIジャパン理事。海外資産運用会社、レオス・キャピタルワークス株式会社、コモンズ
投信株式会社、富士製薬工業株式会社などの社外取締役・監査役を歴任。2016年より、丸井グループ 調査部
長を兼任。

58

顧客資産
ニコニコ

物的資産

バラバラでは価値は生まれない
組織資産
ワクワク

アナリスト時代から、企業価値は、個々の無形資産の足し算ではなく、全体でとらえるべきだと考えていましたが、真相に迫る

金融資産

人的資産
イキイキ

ことができませんでした。しかしこの数年、データ分析の進化や、経営者・投資家・各分野の専門家の方々との対話、仮説・

出所：株式会社バリュークリエイト

59

価値につながることが明らかになってき

ファイナンス理論ではリューなどが「長期」にかかわることを常

ています
（図2）。

価値は将来のキャッシュフローに深く意識している方は少ないと思います。一方で、ファイナンス理論を用いて、ここで重要なことは、人的資産（個人
第三のフローは、長期のフリーキャッシュ

先進国の資本コストで企業価値評価モ（組織資産）です。企業文化の醸成、手です。多くのビジネスパー
フロー
（FCF）

デルを作成してみるとわかるのですが、挙げや失敗の推奨や創発型のチーム・

ソンは、月次、四半期、半期、年度などの企業価値の6〜7割以上は10年よりもビルディングの仕組みなどの組織開発「短期」の指標（売上、受注、顧客獲得、先の FCFで構成されます。単発のヒットは、将来世代が主役になる社会では、階プロジェクト進捗等）
を意識して、時々、商品や数年間の戦略の妥当性よりも、層型組織には到達できない価値を生み「中期」的な戦略のことを考えます。会社

パーパス
（使命）
からブレないことや外部出すでしょう。

のパーパス、ミッション・ビジョン・バ

環境の変化に対応できる良い人材を採やチーム）に対する組織的な働きかけ

図2：組織文化が企業価値を生む
4,000

組織文化スコアの高い上位20%

Index値

3,000

組織文化スコアの低い下位20%

2,000

1,000

0

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

2017年

出所：
「従業員口コミを用いた企業の組織文化と業績パフォーマンスの関係」西家宏典・津田博史をもとに作成

図3：組織資産・人的資産は将来キャッシュフロー・企業価値につながる
企業価値評価（DCF）
モデル（抜粋）意識と企業価値のイメージ

仮説1：企業文化が浸透して、エンゲージメントが高くなると、生産性・創造性が高まりFCFが伸びる

3月期
2024

売上高

営業利益

100

10

FCF
5

FCFの

現在価値

5

2025

110

11

4

3

2026

121

12

4

4

2027

133

13

5

4

2028

146

15

5

4

161

16

6

4

2030

177

18

6

4

2031

195

19

7

4

企業文化

OS

25%

21

8

4

24

9

4

2033以降

236

24

202

103

72%

143

100%

FCFの割引現在価値の合計
資本コスト

7%

仮説2：多くの実験をして、組織学習すれば、大きな失敗を避けることができ、事業リスクが下がり、資本コストも下がる

60

し、組織学習すれば、大きな失敗を避けめていくことができると信じています。

ということになります（図3）。

ることができ、事業・投資のリスクを下げ、企業価値を将来のフロー
（FCF）
と考

資本コストを引き下げることもできます。

えれば、将来世代との共創が重要になり

フレキシブルに軌道修正ができる無形資ます。また、環境破壊、社会の分断が進産の投資であれば、ROICを高めて、資めば、成長余地が狭まり、事業リスクが本コストを下げることができます。

上がり、資本コストが上がるので企業価

実は、これらのフローは連動しています。

2029

214

どの無形資産が企業価値の源泉である

3つのフローは連動

中期戦略など236

けでなく、個人、社会の価値を大きく高

日常の行動

3%

2032

の実験をして、小さな成功・失敗をくり返

一般的な意識

企業価値
構成比

2033

用・育成し続けられる独自の企業文化な

パーパス
ビジョンなど自主的に仕事に没頭する（フロー状態にある）
社員は、ワークエンゲージメントが値は低下します。企業価値を高めたけ
価値創造に向けて

高く、創造的なアイデアを生み、高い生

れば、個人の能力を解き放ち、現役世代だけでなく、将来世代と共創して、サステ

産性を発揮することで、売上高を伸ばし、無形資産の特徴は、スピルオーバー、シ

営業利益率を高めます。つまり、中期的

ナジー、スケールです。中でもナレッジ

3つのフローのつながりは見えてきまなお金のフロー
（FCF）を高めます。社員（知識）は共有すればするほど増えていしたが、因果関係、特に組織資産と人的がフロー状態になるには、志やビジョン

く財です。個人のワクワクを抑え込まず、資産の関係の仮説・検証と実験が、次の

注：企業価値評価モデルは、イメージ共有のための仮説に基づく試算で丸井グループの数字ではない。

の共有、企業文化の醸成に加えて、オーチームメンバーや会社の壁を越えた共課題です。ステークホルダーの皆さんとナーシップを持って働くための仕組み（組

創パートナーと対話を重ね、ナレッジをの対話を深めて、個人・会社・社会の価

出所：株式会社バリュークリエイト

織開発）が必要になります。さらに、多く

囲い込まず、共有することにより、会社だ

値創造に貢献できればと願います。

企業価値

ナブルな社会をつくるべきなのです。

61

15年以上の歳月をかけて変革し続ける
企業文化は1.0から2.0へ「手挙げ」で参画できる取り組みの拡大
企業理念に関する対話
公認プロジェクト・イニシアティブ

外部ビジネススクールへの派遣「私たちはなぜ働くのか」。これは2007年に当社社長の青井が全社員に語りかけた言葉です。

中期経営推進会議

私たちがめざした企業文化は、目先の利益だけを追い求めた末のものではなく、すべての社員がイキイキと能力を発揮した分、イノベーションが生まれ、ビジネスが進化し、企業価値も向上していくための土台となるものでした。

2005年からスタートした「企業文化1.0」

企業文化の変革に向けて、まずは「企業理念」を策定し、社

次世代経営者育成プログラム

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

「プロデュース byデジタル」と「フロー」という概念

員と対話を行うところからスタートしました。そこから「対話のどんなに新しい事業をスタートしたとしても、どんなに社員がイ

会社からの指示ではなく、自ら手を挙げて学びの場に参加をしたことがある社員は85%。役職や年齢は問いません。

グループ間職種変更異動

社員株主プロジェクトのメンバー「創造力」を全開にすることが不可欠です。そのために用いたのが「フロー *」という概念です。自身の能力と挑戦のレベルが文化」が生まれ、その後「働き方改革」「多様性の推進」「手挙げ

そして2023年より、社会課題解決企業としてインパクトと利益釣り合っている時にしばしば体験する、「時を忘れ、我を忘れて」

キイキと能力を発揮しようとしても、それらの土台となる企業文の文化」「グループ間職種変更異動」「パフォーマンスとバリューの両立の実現をめざす丸井グループの「企業文化2.0」への進没頭する状態のことを指します。丸井グループでは、これを仕化が旧来のものではまったく機能しません。丸井グループではの二軸評価」、そして「Well-being」といった、当社独自の取り化がスタートしました。これまでのビジネスに求められる人材

事にも活かせないだろうかと考えました。

「人の成長＝企業の成長」という経営理念のもと、社員をはじめ組みを含む8つの施策を同時に展開しました。

が、決まった仕事を効率良く遂行する労働・資本集約型だったとする人的資本を企業価値の源泉ととらえ、「企業文化の変革」

人はフローを体験することで、創造力をフルに発揮すること中でも「手挙げの文化」は、当社グループの特徴的な取り組とすると、今後は知識創造型の新しいビジネスをつくり出すこができ、それによって高いハードルを乗り越え、成長することがみの一つです。グループ横断の全社プロジェクトへの参加や、とができる人材が求められます。キーワードの一つは、
「プロ

できます。
「好き」をきっかけに仕事を通じてフローを体験する

丸井グループの企業文化変革には1.0と2.0があります。1.0が中期経営推進会議といった学びの場から異動や昇進・昇格まデュース byデジタル」です。デジタルの力を活用して、「好き」をことで、その体験自体が「しあわせ」をもたらすことに加えて、スタートしたのは青井が、社長に就任して以降のことです。私たで社員の手挙げによって行われています。2023年3月期まで

起点に「仮説思考」「目的志向」「デジタル」のかけ合わせが求

一人ひとりが挑戦し目標を達成することで、成長を実感するこちがめざす企業文化は、強制ではなく自主性を、やらされ感ではに、全社員の85%が手挙げをしています。このような取り組みにめられます。このギャップをいかに埋めていくかが次の課題ととができるはずです。丸井グループでは「仕事を通じてフローなく楽しさを、「上意下達のマネジメント」から「支援するマネジ

よって、社員のエンゲージメントも高まり、「以前の丸井とはまっなり、そこに向けて社内 DX研修やアプリ開発コンテストなどをを体験できる組織」をデザインすることで、求める人材の育成とメント」へ、「本業と社会貢献」から「本業を通じた社会課題の解

たく違う会社のようだ」と言われるほど会社は変化しました。15スタートさせています。

イノベーションを生みやすい企業文化2.0への変革に取り組ん

決」へ、業績の向上から価値の向上へというものです。当時は極年以上の歳月をかけてようやく経営を遂行するうえで必要な OS

さらに、社会課題を解決しながら利益も同時に追求すること端な業績至上主義により、社員間の信頼関係が希薄になってい（Operating System）
である企業文化が更新され、インパクトは相当な困難が予想され、過去の延長線上では到底達成できました。喫緊の課題は、
この価値観と風土からの脱却でした。

と利益を両立させる新しい経営への移行がスタートしたのです。

ません。この高いハードルをクリアするためには、一人ひとりの人的資本は企業価値の源泉

8つの施策により企業文化を変革求める人材「プロデュース byデジタル」に一貫して取り組んできました。

企業価値
人の成長
人的資本

企業文化

1. 企業理念
2. 対話の文化
3. 働き方改革
4. 多様性の推進
5. 手挙げの文化
6. グループ間職種変更異動
7. パフォーマンスとバリューの二軸評価
8. Well-being

構造化する力×行動力

好き

古い企業文化*「フロー」に関する医学的な見解は、医師でもある取締役 CWO小島による分析（P52〜57）
をご覧ください。

高いハードルを乗り越えるための「フロー」体験
夢中になって楽しんでできる

土台となる OS（Operating System）
アプリケーション

社会課題
解決企業
仮説思考

目的志向

インパクト＆利益

企業理念

でいます。

創造力を全開にする

新しい企業文化
デジタルを活用してアジャイルに開発

デジタル

未来を想像してゴールから逆算「仕事を通じてフローを体験できる」組織をつくる

8つの施策に関する詳細は「丸井グループの人的資本経営 #1〜企業文化の変革〜」をご覧ください。
www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/others/h_report.pdf

6263

「仕事を通じてフローを体験できる組織」の実現に向けて鍵を握るのが、「働き方と組織のイノベーション」と「DXの推進（P66〜68）」です。
「働き方と組織のイノベーション」では、年齢や性別にかかわらず能力やスキル、やる気さえあれば誰もが早期に活躍できる舞台を用意します。

「プロジェクト型」の働き方と組織
POINT 1：
プロジェクト型とは、丸井グループに属するすべての社員が、所属会社や部署、年齢・性別・役職を問わずに、あるテーマに対して自ら手を挙げることで参加可能な公募制の活動です。旧来の組織では年功序列・上意下達が当たり前でしたが、「対話の文化」「手挙げの文化」を推進していく過程でグループ横断のプ
ロジェクトや公認イニシアティブを活発化し、2020年からは共創パートナーとの協業を目的とした共創チームも組成しました。
このように、従来の所属だけでない、もう一つ別の環境に身を置くことで、自律的かつイノベーションを生みやすい組織・人材づくりを強化してきました。

アイデアの創出・検証を担う公認イニシアティブ
フェーズ1

テーマ設定

フェーズ2

アイデア創出【公認イニシアティブ】

フェーズ3
フェーズ4

事業化【専任組織（okos・事業会社）】

フェーズ5

事業拡大【専任組織（okos・事業会社）】

公認イニシアティブの活動内容「働き方と組織のイノベーション」では、これらのプロジェクト型を例外ではなく当たり前の働き方としてグループ全体に本格導入します。その第一歩として、インパクトと利益を両立させる

活動内容
インパクト
重視

メンバーが、社内外の枠を超えてプロジェクト的に活動するこ

将来世代に向けたアプリ開発
コロナ以降の働き方検討

インパクト
と利益

とでイノベーションを創出します。公認イニシアティブの活動は、

サイズコミュニティ構想のビジネス化に向けたアイデア
創出（サイズマッチングアプリの実装）
サステナブルな消費・暮らしの革新に向けた顧客体験の設計

DE&Iを推進するビジネス構築

所定労働時間の10〜50%を上限に運用を開始しています。社
会実験 #1（P26〜49）
でご紹介したイノベーションの芽も、公

社内起業家コミュニティ検討
キャリアデザインを考えるアプリ開発

ためのさまざまなテーマを設定した公認イニシアティブの活動を拡大しました。参画したいテーマに自ら手を挙げて集まった

事業企画／仮説検証【公認イニシアティブ】

利益重視

認イニシアティブや共創チームなどのプロジェクト型の働き方

Web3を活用したクレジットカードの新サービス検討
新たな金融サービス検討（フリーランサーカードの実装）から生まれた成果です。
VOICE
ゼロからアイデアを生み出す楽しさがある

2015年の入社以来、DE&Iや共創チームなどあらゆるプロジェクトに参加してきました。現在は、これからの時代に不可欠な Web3を活用したクレジットカードの新サービスを検討するイニシアティブで活動していま早坂 諒
Web3を活用したクレジットカードの新サービス
検討イニシアティブ
D2C&Co.（株）共創メディア担当

64

INNOVATION

働き方と組織のイノベーション

POINT 2：自立自走する「課長のいない組織」

POINT 3：26歳のマネジメント職が生まれる「早期登用」

プロダクト開発のプロセスにおいて「ウォーターフォール型」と若手の優秀な人材が早期に活躍できる舞台を用意することで、「アジャイル型」があるように、組織の特性によってあるべき姿

イノベーションの創出を加速します。
「未来に向けた人的資本投も異なっていくのではないかと着目したのが「課長のいない組資」として人事評価制度や昇進試験の回数の見直しを図ること

織」＝「チーム制」です。人と組織の管理を担う課長が、組織ので、最短で29歳だったマネジメント職への登用を26歳に早め

長ではなくチームのサポーターとして上から横にまわることで、ます。制度変更にあたっては全社員を対象に、説明会を実施し一人ひとりのメンバーが自立自走するフラットな組織をつくり、ました。説明会ではおもに、世の中の変化と丸井グループの状チームとしての創造力を促します。

況を踏まえた時に、丸井グループの未来を創造する人材への2023年4月からサステナビリティ部と共創投資部にテスト導投資・育成を社員全員で進めていくことが急務であること、こ入したところ、若手社員がリーダーを務める機会が増え、まわれらの施策を進めることは、社員を含むすべてのステークホルりの助言も踏まえながら自律的に仕事を進める姿勢が見られ

ダーの ｢利益｣ と ｢しあわせ｣の調和の実現につながる点を伝始めています。また、先輩や上司への報告ステップが少なくなえました。

ることで、意思決定のスピードが速まり、メンバーからは以前よ

説明会では年齢・役職問わず、共感を得ることができ、「能力りも仕事を進めやすくなったという声も聞こえてきています。今や将来性のある人材が活躍することは、会社の成長にもつなが後はチーム制に適した部署の特性や、チーム組成のあり方などる」「年齢にかかわらず、皆で応援できる風土を育てていきたい」

を検証し、導入している部署から得た学びや気づきを踏まえてという声が多く上がりました。年齢や経験年数にかかわらず、方向性を明確化していく考えです。

リーダーとして活躍できる組織づくりを推進します。

課長とメンバーの役割を再定義したチーム
縦型組織

課長のいない組織
チーム

相談

管理職＝
課長（リーダー）〇〇担当 リーダー 〇〇担当

管理職＝

チーム

サポーター

〇〇担当 リーダー 〇〇担当

サポート

VOICE
失敗を許容し挑戦を奨励する「社会実験企業」へ
人事部はまさに、社会課題解決企業への進化に向けて「創造力」を全開にする＝「仕事を通じてフローを体験できる組織」を推進する役割を担っています。そして、これからの社会や未来への可能性を持つ将来世代す。日本では Web3を活用したサービスやプロダクトで大成功を収めた事例を聞いたことがなかったので、から「選ばれる企業」になるために、採用、育成、働き方といった「人材」にまつわる観点から変革を進める

丸井グループがフロントランナーになるチャンスだと思い、手を挙げました。NFTに着目して研究をしたり、ことが急務です。これらを進めるうえで大切にしたいのは、人事部だけで完結しようとしないことです。例え

共創パートナーを探したりと、メンバーと一緒にゼロからアイデアを生み出す必要があるため、覚悟していた以上に大変ですが楽しくもあります。Web3時代に置き去りにされる人がいなくなるように、必ず事業化してみせます。

橋本 有沙（株）丸井グループ 人事部長

ば、
「人材戦略委員会」の事務局は経営企画部と、「フロー」を測る独自の KPIはウェルビーイング推進部と合同で進めています。企業文化の変革には一定の期間を要しますが、社内外との共創を加速させることで、失敗を許容し挑戦を奨励する「社会実験企業」へと進化し、インパクトと利益の両立を早期に実現します。

65

DXの推進リアル店舗思考からオンライン思考へ「働き方と組織のイノベーション」だけでなく「DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進」もなくては、

丸井グループは創業以来、店舗でのリアが煩雑だった場合、アジャイルなアク

ルな体験をお客さまに提供してきた会社

ションを起こすことは難しいです。イノです。長い間培ってきた小売の知見やホベーションを持続的に創出するために

スピタリティは、現在もあらゆる事業では、日々更新される情報や知見を組織

丸井グループがめざすインパクトと利益の両立は不可能です。しかしまた、「DXの推進」は「働き方と組織のイノベーション」なしでは達成できないもの。この二つは不可分であり、現代における企業変革の本丸です。

て組織の構造次第。例えば、決裁フロー

活かされていますが、問題なのは、UXデ

横断的に共有することが求められるのブランドではデジタル人材との出会いが企業変革は、詰まるところ「人」。合弁

ザイナーなどのデジタル人材と発想の起で、全社的にアジャイルな組織へ変貌を

限定的になってしまいます。そのため、会社を優秀なデジタル人材が集まる磁点がまるで違うこと。目に見えるものを遂げる必要性に迫られます。

かねてより丸井グループの経営陣は、自2021年12月からは、共創投資先のライ場とするとともに、有能な UXデザイナー

扱う文化と、ソフトウエアのような目に見DXは「初めに人ありき」

社の DX推進に強い焦燥感を抱いてきフイズテック（株）さまとの協業により、社が丸井グループのスタッフと併走するこえないものを扱う文化のギャップです。

ました。2023年1月の時点でも社長の内でデジタル研修を実施。2022年12月とで、一人ひとりの意識変革と成長を促

そもそも
「UX
（ユーザーエクスペリエン

青井は、「昭和型企業から令和型企業には第1回丸井グループ「アプリ甲子園」

し、そこから必然的に組織変革、企業変ス）」とは何か ? 言葉の意味だけで言えにはトランスフォームしているつもりだを開催し、隠れたデジタル人材の発掘を革へと発展させることをねらったのです。

ば、お客さま一人ひとりの体験のことで、が、真にめざしている知識創造型企業のめざしてきました。

2022年4月にスタートした合弁会社はそれを豊かなものにするのが UXデザイン「Muture（ミューチュア）」と名付けられまです。ある意味、
リアル店舗でも実践されした。創立メンバーは、丸井グループかてきたとも言えますが、ネットやアプリを

ら3名、Goodpatchから2名の計5名でし通じたオンラインの UXは常時接続型の姿、UX型企業の姿とは大きなギャップがある」と現状を客観的に述べていま

デジタル人材の磁場「Muture」

す。めざす姿と現状とのギャップを解消
するにはデジタルの力が絶対的に必要。

デジタル人材の確保と育成を急務と考たが、これまで1年あまりの間に UXや UI

サービスです。アクセスしたすべてのおその力とは、限られた資源で最大効率えた当社は、
さらに有効的な手段を探り、デザインの専門性を持つ優秀な人材が客さまのご要望やエモーショナルなアクを得るレバレッジ効果、短時間で仮説

UI／ UXデザインの先進的企業である続々と入社しています。

ションがすぐにデータ化されるので、ス

検証をくり返すことのできるスピード感（株）
グッドパッチさま（以下、Goodpatch）

現在は、エポスアプリやマルイの出店

ピーディーかつ柔軟にサービスを改善しです。

に知見を求めました。1年にわたり議論

サービス「OMEMIE（おめみえ）」などのていくことが可能。オンラインのデータはを重ねた結果、斬新かつ最善の方策が開発をサポートし、丸井グループの DXを

リアル店舗でも活かされますが、DXの思

ループにデジタル領域の高度専門人材

提案されました。それは両社の合弁会社現場で実践的に推進する役割を担って考のベースはあくまでもオンラインです。

がいなかったこと。丸井グループというを設立するという案です。

います。

DXが停滞した最大の理由は、丸井グ

すべては組織の構造次第
デジタルの力で「めざす姿」へ“誰でもかんたんにマルイ・モディ店舗への出店にチャレンジできる”独自の出店
サービスです。スペース検索から契約までの手続きがオンラインで完結できます。
OMEMIE公式サイト

基幹系システム

知見あり
大量のデータ処理
綿密な計画
ウォーターフォール
正確性・安定性

異なる世界
アジャイル系
知見なし

UI／ UX向上
仮説検証

エポスアプリ（通称ライフスタイルアプリ）
お客さま一人ひとりに寄り添い、自分に合ったお金の使い方を提案。ライフスタイ
ル全般をサポートしながら、お客さまの「体験」を豊かにするアプリです。

Google Play

アジャイル
スピード・柔軟性

App Store

会実装するには「仮説検証」が欠かせま

デジタル

ギャップ

せんが、そのためのデータ収集、仮説構

レバレッジ

築後の実験、問題検出などは、デジタル

限られた資源で最大効率を発揮を活用することでアジャイルに進めるこスピードとができます。アナログ的でフィジカルな

高速に仮説検証をくり返す

現状

丸井グループの得意と不得意

オンライン出店サービス
OMEMIE（おめみえ）

また、イノベーションを創出し、それを社

めざす姿

66

ただし、そこで得られる有効性はすべ

仮説検証よりコストパフォーマンスが良Mutureの創立メンバー

前列左から、芝尾崇孝、米永さら沙、
後列左から、莇大介、田邊亜矢、中村紘也

いので、失敗してもくり返し仮説検証でき、かつその体験が組織全体の知見として蓄積されていきます。

67

GoodpatchのMutureを通じて人材採用が進み、同社メンバー

土屋社長を（おめみえ）のの活躍でエポスアプリや OMEMIE

執行役員 CDXOに

開発は着実に進むようになり、関係社員も目に見招聘

土屋氏の CDXO就任メッセージ

社会実験企業から社会課題解決企業へえて成長しています。しかし、アジャイルな組織へと変革するには、現場のデジタル人材の働きに加失敗を許容し挑戦を奨励する文化

えて、そのノウハウを持つ強力なリーダーも必要です。

「働き方と組織のイノベーション」の項ですでに述べたように、そこでお力をお貸しいただくことになったのが、丸井グループと合弁会社の Mutureを共に創業した Goodpatchの社長、土屋尚史氏。2023年

6 月 9 日 付 で 執 行 役 員 CDXO（Chief Digital
Transformation Officer）に就任していただきました。
土屋氏は、DXに関する知見だけではなく、組織開発に関して高度な知見を持ち、丸井グループと合弁会社を立ち上げる案も同氏の発想でした。

「DX」というと、新たなソリューションやサービスを生み出すことに目が行きがちですが、それ以上に客視点のビジネスを生み出すだけでなく、DXを推進する「組織づくり」の面でも、デザイナーが価値

まり、「DXの推進」と「働き方と組織のイノベーの組織変革をめざしていきます。
このような新しい取り組みが成功することで、社会からの注目が集まり、現代における社会課題の一つである大企業の DXの遅れの解決につながると考えています。

自ら手を挙げ参画する社員割合：85%

画などは上意下達ではなく、自らの意志による「手挙げ方式」にしました。その結果、自主的に手を挙げた社員の割合はパクトと利益を両立させるプロジェクトに取り組んでいます。

を発揮することを実感しました。

がら、アジャイルな組織の開発を進め、当社全体を15年以上かけて醸成してきました。まず、プロジェクトへの参2023年3月までで85%に達し、組織の壁を越えたチームがイン

デジタルの専門家と経営者という両方の視点、つション」の二つの観点でアドバイスをいただきな

手挙げによる参画を奨励です。
ける人材育成や組織文化の刷新に携わる中で、顧丸井グループは現在、ビジネスモデルの刷新を含めた変革の真っただ中にあり、新規事業も次々と生まれるエキサイティングな環境です。歴史ある大企業の変革に携われることを光栄に感じています。
これからは CDXOとして、すばらしい社員の皆さん

進め、一人ひとりの創造力を全開にするために「失敗を許容し挑戦を奨励」することをうたい、「社会実験企業」への移行を表明しました。これは「DXの推進」の項で述べたアジャイル型の組織文化、つまりデジタルによる「仮説検証」や「アジャイル開発」とセットになっている宣言と言えます。
前述したように、デジタルの特性は限られた資源で最大効率を得るレバレッジ効果、短時間で仮説検証をくり返すことのでのポテンシャルをさらに伸ばす仕組みを考え、丸井

きるスピード感であり、「失敗を許容し挑戦を奨励する文化」を育むうえで、まさにレバレッジとなります。

fail fast, fail forward土屋尚史氏の執行役員選任に関する戦略検討委員会での議論の一部

金融系のウェブサービスを提供している企業のマネーフォワードには、Googleから来て CPOに就任した方（岡島）
Mutureをつくってきたという土台もある。

がものすごく参考になる。働き方や組織のイノベーションをしないと、本当の意味での DXはできない。
（青井）
Goodpatchの知見は、今後の当社にとってすごく貴重である。

数」や「試行回数」を設けました。たくさん実験し、早いうちに打席に立った回数／試行回数：5000回

社会実験企業

めざす姿

失敗することで成功のためのノウハウを蓄積する fail fast, failこれによってイノベーションを創出し続けることが可能になると考えるからです。
こうして丸井グループは「社会実験企業」へ変貌し、さらには「社会課題解決企業」へと脱皮しようとしています。

68

失敗を許容し挑戦を奨励
fail fast, fail forward

forward（早く失敗する、未来に向かって失敗する）の精神――

月に1回オンラインで Mutureの取締役会を行っている。丸井グループはかなり多くの指摘を受けるが、それ合弁会社 Mutureの詳細は『＆ magazine』へ

これから手挙げによって打席に立ち、失敗を恐れずバットを振る。丸井
グループは、これを「行動 KPI」とし、チャレンジに向けた「打席がいる。丸井グループにも経営陣の中に土屋さんみたいな方に入ってもらわないとだめじゃないのか。

新しい企業文化2023年に打ち出した「企業文化2.0」では、これをさらに推しグループの「社会課題解決企業」への進化というビジョンを実現するよう、貢献していく所存です。

現在

丸井グループは、社員一人ひとりの主体性を高める企業文化「変化を生み出せる組織になる」ということが重要
この1年間、合弁会社を通じ、丸井グループにお企業文化2.0の概念

社会課題解決企業

土屋氏の就任ニュースはこちら

69

AGILE MANAGEMENT
AND DESIGN THINKINGDIALOGUE 02

NAOFUMI TSUCHIYAHIROSHI AOI

個の感情を解き放ち、創造力を全開にするための企業変革（株）グッドパッチ（以下、Goodpatch）、そして合弁会社 Mutureを伴2022年4月以来、走者として企業変革を進めてきた丸井グループ。当社社長の青井浩と執行役員に就任した土屋尚史氏は、丸井グループという大企業の運営そのものをアジャイルにする
ことをめざしています。デザインシンキングを手段の一つとするこの変革で、個々の感情や感性が解き放たれ、創造力が全開となってイノベーションが生まれるのです。

70

プロジェクトベースの関係と違い、て乗ってしまおうと思いました（笑）。

にトランスフォーメーションしないといけ

合弁は結婚のようなもの

土屋：丸井グループの社員はすばらしいない。天動説から地動説へというくらい方ばかりで、企業文化も共感できましたの大転換ですが、これを成し遂げない

土屋：青井さんとは2021年の春に初めので、デジタルで目詰まりを起こしていると、我々が望むような顧客起点、顧客志てお会いしましたが、その時あらためてところをうまく解決できれば、大企業の向は実現できないと思ったのです。

丸井グループのことを調べたら、良い意

DXとして、とんでもない好事例になると

土屋：今我々がやろうとしていることは味でとんでもない会社だということがわ

感じたんです。

「エンタープライズアジャイル」という領

かってきました。サステナビリティや人材

青井：Mutureという合弁会社を土屋さん域です。変えなければいけないのは組開発など、今大企業が打ち手としてやらと立ち上げて1年ちょっとたちましたが、あ織文化や組織構造、決裁フローであっなければいけない先進的な取り組みをりがたいことに大企業の DXを手がけたて、単なるアジャイル開発で解決できる

かなりやっているという印象を受けたんいという人材が何人も入社してくれていまものではありません。丸井グループのよです。それでもなお、青井さんたちは課

す。当初は5名でしたが、2023年10月現

うなエンタープライズ企業を UXの企業

題感を持っていたんですよね。

在は14名。僕は社会実験が大好きですに変革することが最終的な目標です。そ青井：ええ、そうでした。

が、Mutureもその一つです。Goodpatch

れを自分のキャリアの中で実現したいと

土屋：3カ月間社員にインタビューしてわと丸井グループの間で化学反応が起き考える人たちが Mutureに入ってきてく

かったことは、DX、アジャイル、顧客志向、

れば成功の鍵が見えてきます。

れているというのは、ものすごくうれしい

UXなどのキーワードがあって、それを推土屋：合弁会社で企業変革を推進することですよね。

進していく人材がいない、人材を育てる

事例は国内にはまずないので、それだけ

青井：とてもワクワクしています。縦型組機能もない、採用についても課題があるでも革新的な取り組みだと思いますね。

織の中で動いていた社員が Mutureと一ということでした。そこで「我々とデジタ

青井：当社の経営理念に「お客さまのお緒に働くことで急速に成長し、変化していル領域のジョイントベンチャーをつくって、役に立つために進化し続ける」というもるんです。Mutureが伴走しているプロ

それを丸井グループのデジタル人材ののがあるのですが、この理念を実践しよ

ジェクトにかかわる社員が社内のイント受け皿にしませんか」と提案したら、青井

うと思うと、店舗や対面での接客というラネットで「型にとらわれない新しい私がさんが「それです !」と。

モノを前提にしたビジネスモデルからソ誕生」というようなことを言っていて、すご青井：これはチャンスだと。ここで即決し

フトウエア、デジタルを基盤にした経営

く良い表現だなと思いました。

土屋 尚史｜NAOFUMI TSUCHIYA
株式会社グッドパッチ 代表取締役 兼 CEO
株式会社丸井グループ 執行役員 CDXO
（非常勤）

2011年に Goodpatchを創業。UI／ UXデザインを強みにしたプ
ロダクト開発でスタートアップから大手企業まで数々の企業を支援する。2020年、デザイン会社として初めて東京証券取引所（東証マザーズ）に株式上場。2023年6月、丸井グループの執行役員に就任した。

71うまくいかないのは、既存の論理や企業

純度で実装できるのはソフトウエアです。

るためには、自分たちで考えて提案や答文化がどうしても影を落とすからですね。

フィジカルなモノが大事なのではなく、そえを出す必要があります。Mutureは、そ土屋：変えるためには構造のアップデーの製品を通じて生活がどれだけ豊かにのための方法論、ヒント、フィードバック

トが必要です。エポスアプリでいうと、単なるかという体験、つまりエクスペリエンを出すという伴走型の支援をしています。

に UIを変えるとか、おしゃれに見せるとスが重要になってきたからですよね。

中長期で企業文化に影響を与え、個人いうような話ではなく、本当にユーザー

土屋：現在のようにモノがあふれているの認識がアップデートされることを重視が求めているアプリに変えていくには、時代に「これがほしい」「これが好き」とした支援の仕方です。

決裁フローなどの構造を変えなければ思われるモノをどうつくるか。それは人統的な構造になっていたこと、組織が機ルに進んでいくものだということを、時

青井：成功事例がつくれるとしたら、そこいけないんだということに気がつきます。

間の感情なので、感情を読み取ろうと頑能別の縦割りになっていたこと。こうし間がたつほどに実感している段階です。

がど真ん中にあると思いますね。

青井：形のあるモノを売って仕事をして張る会社が生き残っていくことになるとた課題を同時に解決していくことがエン

土屋：世の中には丸井グループと同じよ

土屋：プロジェクトベースのかかわりできた人たちの文化と、形のないモノを思います。より深く考えられているかどう

タープライズアジャイルではないかと思っ

うに悩んでいる会社があるけれども、方は、いったん短絡的な成果を出して契約扱ってきたデジタルの世界の人たちとのか、より熱がこもっているかどうかは好きています。結果としてそれ がイノベー法論がなかったり、「無理でしょ」というを更新する形になりますよね。その点、文化は、こんなにも違うものなのかといな人が見れば 一目瞭然。それがデザションを創出し続けることにつながって感じで思考停止したりしているのだと思

合弁会社は結婚とでも言いましょうか。

うことをあらためて痛感しました。お互インです。その点、丸井グループには感いくのではないか。そういう会社になりいます。だから、我々の実験が成功した

青井：まさに結婚ですね（笑）。

いに「こういうロジックでやっているの

情的な価値に投資する文化があります。

たいというWillを実装するために、デジ

あかつきには青井さんと共著本をつくり

土屋：お互いにコミットが必要で中長期か」と学んでいって、だんだんと話が通じ

青井：丸井グループは共感力の高い社

タルの専門知識を学び、専門人材を迎たいですね。わかりやすく発信できれの目線でかかわることが求められるのるようになってきたという感じですよね。

員が多い会社ですが、それをビジネスにえ入れるのと同時に、組織の変革が不ば、たくさんの人をしあわせにできます。

で、本質的なアプローチができるように

土屋：その意味で「エンタープライズア

実装するにはデジタルの専門知識や人可欠であるという。そういう建てつけに

青井：僕は大きな組織が変わって、そのなります。例えば、マルイの出店サービジャイル」というのは、とても良い言語化

材、エンタープライズアジャイルのようななっているのだと思います。

中から起業家的な人がどんどん活躍す

スの「OMEMIE（おめみえ）」も、一人ひだったと思います。

組織開発がないといけないことになるの

土屋：Mutureには丸井グループの出身

る国になると良いと思っています。それ

かなと思っています。

土屋：丸井グループが本質的に変化す

とりの変化や組織の変化を優先して、1年かけて伴走してきました。事業として数自分で仮説を立て、実験し、今回土屋さんに上場会社の社長であ

字の変化はまだ大きく表れていませんが、成果を出すことが仕事になる

りながら執行役員になっていただいたの人間の感情を読み取ろうと頑張る会社が生き残っていく。
丸井グループには感情的な価値に投資する文化があります。

いとすると、仮説構築力を高めることについて理解はできても、その仮説は実際の仕事では使いません。

DXを進めることと、我々がめざしてい土屋 尚史

る社会課題解決と利益を両立させるビ
ジネスのあり方というのは完全にパラレ者もいるので中の空気も知っています。

ぞれの感情や感性を解き放ち、創造力

入り込む時には丸井グループの顔を使を全開にしないとイノベーションはなかい、変革する時には Goodpatchの顔をなか起こせないので、そのためにはデジ

人材が変化すると後から効いてきます。

は、エンタープライズアジャイルを体感使う。そういう二つの顔を持っているの

タル、アジャイルのトランスフォーメー

青井：そこが先行指標というか兆しです青井：今はモノがすごく豊かになって、デ的に知っている方が必要だと考えたからは、今までにないアプローチの仕方かな

ションは欠かせないだろうと思います。

よね。社員がキラキラしてきたのを見る

ザインはモノの美しさというよりも、「デです。抽象的にではなく暗黙知としてきと思います。外部からコンサルタントと会社が変わっていくと、自分の「好き」と、この先もうまくいく感じがします。

ザインシンキング」に変わってきていま

ちんと理解し、かつ再現できるような方呼ばれる人たちが入ってかかわると、最をベースにして社会にインパクトを与え後のところまでは入り込めないケースがるような仕事ができます。社会に貢献でありますからね。

きるし、自分の創造力を全開にして働く

土屋：この事業にコミットして自分の専す。それは顧客起点でどうやって一緒にがいないと5000人の組織を変えるのは

門性を磨き、私はこうなりたい、という主つくっていくかということだと思うのです

無理だなと思いました。

体性が出てきたということですよ。

が、デザインシンキングという新しい考え

土屋：Mutureは現場でコミットしていま

青井：なぜ社内で仮説構築力が高まらことが自分のしあわせにもなります。そ青井：既存事業で行き詰まって、違うルー方をビジネスに100%実装するにはデジ

すが、経営と現場は階層が違うので、意ないのかということについて僕は長年不れはこうやれば実現できるよね、という

ルや組み立てでやってみても、なかなかタルが必要で、なおかつそれを100%の業績が良くなるとか株価が上がるといった価値を超える何かがつくれるような予感がしています。
青井 浩

72

ます。意思決定構造がこのまま変わらな

思疎通の課題は必ずあるものです。僕思議に思っていたのですが、エンタープ

ことを我々が実験台になることで提示でが経営に入るといろいろなことを円滑に

ライズアジャイルという考え方に即して言きる。会社の業績が良くなるとか株価が進められる可能性があると思いました。

うと、意思決定構造があり、年間で大枠上がるといった価値を超える何かがつく

青井：まず変革したいのは、企業文化との予算を任されていれば、事業を自分でれるような予感がしています。そういう大いうよりも構造かな、と。デジタルの専門

考えてどんどんやっていけます。正解をきな夢の実現に向けて、土屋さんにお手知識がないこと、その人材がいないこと。

上司から聞き出すことではなく、自分で伝いいただけるのはありがたいですね。

もう一つは決裁フローです。意思決定の実験して成果を出すことが仕事になれ

ぜひ一緒に本を書きましょう!

仕組みがモノを中心とする従来型の伝ば、自ら仮説を立てないといけなくなり73

目に見えない資産が丸井グループの企業価値を高めている
金融や不動産などの有形資産に対して、お客さまの信用や社員の「しあわせ」といった人的資本は目に見えない無形資産です。今その無形資産が企業価値と利益の向上の揚力になっています。それはなぜでしょう?
丸井グループ CFOの加藤浩嗣が、当社の実績をもとに解説します。

PBR5倍をめざして無形資産を活用するとはれも米国 S&P500企業の90%と比較して大きく後れをとっています。これは当INTANGIBLEASSETS TO GROWCORPORATE VALUE
CFO MESSAGE

H I R OT S U G U K AT O

加藤 浩嗣｜HIROTSUGU KATO
取締役 常務執行役員 CFO
IR・財務・サステナビリティ・ESG推進担当

1987年、株式会社丸井（現丸井グループ）入社。丸井営業店での販売、クレジット契約業務、本社での経理財務部門、経営企画部門を経験後、2013年経営企画部長に就任。2015年に IR部新設にともない IR部長を兼務。また、2017年の ESG推進部、2019年のサス
テナビリティ部新設時より担当役員、あわせて CFOに就任。2015年
から経営企画部長としてスタートアップ企業への投資に携わり、2020年に設立した D2Cスタートアップ企業への投資・協業などを通じて D2Cエコシステムを支援する新会社、D2C&Co.株式会社の社長を兼務。

当社はめざすべき企業価値として PBR5

社および日本企業が無形資産をうまくでは、「無形資産を活用するとは具体的倍という目標を掲げました。この PBR5

活用できていないことや一部活用できてにどのようなことなのか」を当社のフィン

倍の分解は、PERをヒストリカルトレンドいる場合でもそれが市場に評価されてテック事業を例にご説明します。当社のの20倍と置くと、ROEは25%が必要ないないといった要因が考えられますが、

フィンテック事 業 は 2023 年 3 月期 の水準です。現状10%程度の ROEを25%

逆に伸びしろであるという考え方も可能

ROICが5.0%となっています。この値はまで高めていくためには人的資本を含だと思います。いずれにしても当社が類似業種企業と比較すると極めて高い

む無形資産をいかに活用するかにかPBR5倍にするためには無形資産の活水準になります（図2-1・図2-2）。一般的

かっていると考えています（図1）。また、用を飛躍的に高めて無形資産比率を米な資本集約型の金融ビジネスの ROIC

時価総額に占める無形資産の割合は当

国企業に近い80%まで高める必要があは概ね1〜2%で当社はそれと比較する社が44%、日経225企業は32%でいずります。

と3〜4%高い水準です。この差分こそ

図1：めざすべき企業価値

図2-1：他社比較で高い ROICを実現

現在

5.0%

PBR 1.7倍
ROE 10%（2024年3月期計画）① 家賃保証等、B/Sを使わない事業構成が高い

PER 17倍② 有利子債券の構成が高く、貸倒率も低い

（現水準）

1.2%

1.6%

B社

C社

無形資産

PBR 5倍PER 20倍A社

丸井グループフィンテック

図2-2：ROIC超過部分は無形投資の効果

B/S

ROIC

営業債権

1.2%〜1.6%

カード他社

74

1.6%

③ 店舗ジョイント、「好きを応援するカード」などで低い CPA
（顧客獲得単価）を実現

将来

ROE 25%

高 ROICの要因

無形資産

3.4%〜3.8%

営業債権

1.2%〜1.6%

人的資本投資など無形投資からのリターン

営業債権などからのリターン

丸井グループフィンテック75

が金融資本からではなく無形資産を活

図3-1：人的資本の内訳

大し、人件費の35%の割合まで高めてい用したことから生まれた収益だと認識し
STEP3：追加• 職種変更1年目• 出資金ています。より詳細には、例えば家賃保証事業のようなバランスシートを使わず与信力を使ったビジネスの拡大や、若者

STEP2：研究開発費• 新規事業人件費 • 共創チーム人件費• 出向者人件費向けのクレジットカードであるのにデフォルト率が低位で抑えられていることなど、
当社のコアコンピタンスである「信用の共創」という無形資産を活用したビジネ

2023年3月期

45億円

55億円

24億円

26億円

くという計画を投資家の方にご納得い
ただくには、その効果を定性的な情報だ
けでなく、財務的な定量情報としてお伝えすることが不可欠であると考え、人的資本経営をまとめる際に投資リターンの定義と資本効率の試算を実施しました。

STEP1：人材投資• 教育／研修費• 中期経営推進会議／プロジェクト／イニシアティブへの参加

スの効果によるものだと考えています。

2022年3月期

8億円

10億円

具体的には、人的資本投資を実施する
ことで独自の新サービス・商品が生み出

人的資本投資77億円

91億円

せるので、リターンはそのサービス・商品から得られる限界利益であると定義し無形資産を拡大し企業価値を向上させるためにました。しかしまだ課題はあり、それは時
図3-2：人件費に占める人的資本投資

35%

人件費に占める割合

このような事例から考えると、無形資産22%を拡大するには既存の固定資産や金融資本を活用したビジネスに付加する形で

77億円

120億円
91億円

織風土や文化にかかわる部分もあるた
め、そのリターンにはある程度長期の時間がかかります。そのため資本効率を正しく測定し、投資家の皆さまにご説明す

当社独自のノウハウを駆使したり、新たるにはある程度長期の時間の概念を入なテクノロジーの導入によって新規サーれることは必須であるため、その前提をビスや新商品を生み出したりしていくことが必要だと言えます。このことは当社

2022年3月期（実績）

2023年3月期（実績）

2024年3月期（予定）

2025年3月期（予定）

2026年3月期

考慮しなければなりませんでした。

（予定）

人的資本投資の投資効率が経営戦略として進めてきた人的資本経営において、目標としていた「イノベーを人的資本投資として管理会計上認識占める割合は約22%でしたが、2026年

ションを起こしやすい組織風土づくり」やし、その金額を公表してきました。内容的3月期には人的資本投資を120億円ま「求める人材としての『プロデュース byデには研修費等がメインだったのですが、で拡大し、人件費に占める割合を35%で投資効率を測定するために参考にジタル』人材の育成」などとつながってき

人的資本経営について取締役会などでまで上昇させる計画です。つまり、当社なったのがスタートアップに投資するます。したがって、人的資本経営をさらに議論していく中で、人的資本投資はもっでは働く時間の3分の1超を将来の企業ファンドの考え方でした。当社は2017年加速させることが無形資産を拡大し、企と広義にとらえる必要があるのではない

価値創造のために使うという計画になりからスタートアップ企業およびファンドへ

業価値を飛躍的に向上させていくことにかという提案がなされ、人的資本投資のます（図3-1・図3-2）。

の投資を開始しましたが、それらの投資なると考えています。

再定義を2022年に実施しました。その結果、従来の研修費等に加えて研究開

人的資本投資の再定義

76

間軸の問題でした。人的資本投資は組

人的資本投資のリターンを定義したうえは比較的事業の初期段階から投資実行
人的資本投資のリターン発に含めていた新規事業に携わる社員をして、そのリターンが出るまでには相応の時間がかかるということで、当社が人の人件費や、組織風土改革に効果的な

一方で、人的資本投資を公表して以来、的資本投資からリターンを得るまでの時

当社は2017年から、会計上は当期の費

職種変更1年目の人件費などを加えた

投資家の皆さまとの対話では、投資に対間軸と同様であるという感覚がありまし用であっても、オペレーション業務にかものを新たに人的資本投資と定義しましするリターンは何か、また定量化できなた。一般的にファンドは、投資開始からかわる仕事ではなく将来の収益向上にた。再 定 義 後 の 人 的 資 本 投 資 額 はいのか、といったことが常に話題になり回収を経てファンドを終了するまでに10寄与する仕事に相当する部分の人件費

2022年3月期では77億円で、人件費にました。さらに、人的資本投資を今後拡年の期間を置いています。その中で最初

77

丸井グループの「6ステークホルダー・ガバナンス」の5年間をおもに投資期間、そして後半

資 本 の 投 資 額 が 320 億 円 に 対して、10%をも上回っていることが重要なポ2021年6月より取締役会の構成を新たにし、本当の意味での「6ステークホルの5年間をおもに回収期間とし、最終的2026年までのアニメ事業などの新サーイントだと考えています。今後の5年間でダー・ガバナンス」への第一歩を踏み出しました。社内取締役には、Well-に10年間のリターンを IRR（内部収益率）

ビスや、新商品からのリターンは560億円

当社は有形資産投資で、400億円を計

beingの専門家で産業医の小島玲子を選任。社外取締役には、株主の代表とで示しています。そこで当社でも人的資となり、IRRは12.7%となりました（図4）。

画していますが、こちらはおもに既存事

してみさき投資（株）代表取締役社長の中神康議氏、サステナビリティの専門業への投資で、これまでの延長線上の家として NPO法人ネリス代表理事のピーター D.ピーダーセン氏をお迎えし、ス成長を継続します。一方で有形投資より

テークホルダーと共に進めるガバナンス体制がスタートしました。

本投資を集計・公表し始めた2017年を
人的資本投資の拡大起点として、2021年までの最初の5年間

も投資効率の高い人的資本投資には有の投資額を集計、一方リターンについて

お客さま

株主・投資家ステークホルダー
価値

なぜ、ステークホルダーを経営にお迎えすることにしたのか。それは、すべて

は2017年以降に新たに開発した当社独人的資本投資の IRRが12.7%となった

形投資の約1.6倍の650億円を計画してのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」を調和・拡大させることが、丸井グ

自の新サービス、新商品が生み出す限

ことは、当社の株主資本コストを上回っおり、この投資によりこれまでの延長線

ループにとっての企業価値だと定義しているからです。ステークホルダーごと

界利益を2026年までの10年分集計しまていて、企業価値創造に貢献することは上の成長をさらに上回る非連続な成長に立場や意見が異なり、重視する点や利害は対立します。しかし、こういったした。そのような前提で投資収益率を試

もちろんですが、それだけでなく当社のを達成し、PBR5倍に近づくことができる

コンフリクトをあえて発生させることで、自社だけでは成し得なかった高次元

算すると2017年から2021年までの人的有形資産投資のハードルレートである

ものと確信しています（図5）。

での解決策にたどり着くことができる。その先に、私たちがめざすインパクトのお取引先さま

地域・社会

社員

将来世代

実現があると確信しているからです。
図4：丸井グループの IRRによるリターンの考え方

ステークホルダーをお迎えした取締役会

投資期間（2017年3月期〜2021年3月期）

2021年3月

選任理由：2005年から代表取締役社長を務めており、取締役会議長として取締役会を適正に運営するとともに、経営の重要な意思決定および業務執行に対する監督機能を適切に果たしています。経営者として豊富な経験・知見を有しており、代表執行役員としてもグループの経営全般を管掌し適切に職務を遂行していることから、当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断したため。

2026年3月（億円）

2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

岡島 悦子

取締役会 議長

当社代表取締役社長 代表執行役員 CEO
経営会議 議長およびコンプライアンス推進会議 委員長、
指名・報酬委員会およびサステナビリティ委員会・戦略検討委員会・
人材戦略委員会メンバー

560億円▲320億円2016年4月

青井 浩

回収期間（2017年3月期〜2026年3月期）

2024年3月期 2025年3月期 2026年3月期
（見込）

（計画）

投資額

41

54

81

85

63

̶

̶

̶

̶

（計画）

̶

収入

1

4

15

26

34

47

62

86

124

159

図5：人的資本投資の拡大

IRR 12.7%

中神 康議

独立役員

株式会社プロノバ 代表取締役社長
当社社外取締役、指名・報酬委員会および戦略検討委員会・人材戦略委員会メンバー
選任理由：会社経営に加え人材育成やスタートアップに関する豊富な経験・知識を有し、このような視点および独立した客観的な立場から質問・助言およびご意見をいただ
くなど、今後も当社の経営の監督機能の強化等に貢献していただけると判断したため。

ピーター D.ピーダーセン

独立役員

みさき投資株式会社 代表取締役社長
当社社外取締役、戦略検討委員会 委員長、
指名・報酬委員会メンバー
選任理由：経営コンサルティング会社および投資運用会社における豊富な経験で培った資本市場を意識した企業経営に関する高い知見を有しており、当社社外取締役として独立した客観的な立場で経営全般の監督機能に貢献していただけると判断したため。

独立役員

特定非営利活動法人ネリス 代表理事
大学院大学至善館 専任教授
当社社外取締役、サステナビリティ委員会 委員長
選任理由：環境・CSRコンサルティング会社などでの豊富な経験で培ったグローバル
レベルのサステナビリティ経営に関する高い知見を有しており、当社社外取締役として独立した客観的な立場で経営全般の監督機能に貢献していただけると判断したため。

有形投資

無形投資

店舗・設備など

人的資本投資

加藤 浩嗣

小島 玲子

ハードルレート ＝ IRR 10%

IRR 12.7%*

当社取締役 上席執行役員 CWO
ウェルビーイング推進部長、当社専属産業医、経営会議およびサステナビリティ委員会メンバー

2024年3月期〜2028年3月期

2024年3月期〜2028年3月期

当社取締役 常務執行役員 CFO、ESG委員会およびインサイダー取引防止委員会 委員長、経営会議およびサステナビリ
ティ委員会・戦略検討委員会・コンプライアンス推進会議・広報 IR委
員会・内部統制委員会メンバー

投資額 400億円

投資額 650億円* 人的資本投資により創出された当社独自の新事業・サービスによる限界利益をリターンととらえ投資対効果を算定（投資期間：2017年３月期〜2021年3月期、回収期間：2017年3月期〜2026年3月期）

高効率な経営

選任理由：経営企画、財務、IRなどの業務経験を有し、2016年からは取締役として経営の重要な意思決定および業務執行に対する監督機能を適切に果たしています。また、常務執行役員として財務、サステナビリティ、ESG部門を管掌し、適切に職務を遂行していることから、当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断したため。

選任理由：医師、医学博士、産業医としての豊富な経験を有し、2021年からは取締役として経営の重要な意思決定および業務遂行に対する監督機能を適切に果たしています。また、上席執行役員 CWOとして人・組織・社会のしあわせをめざす Well-being
経営の推進において適切に職務を遂行していることから、当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断したため。

取締役会で行ったおもな審議事項（2023年4月〜11月）
・新たな執行役員の選任
・定款の一部変更
・ライフスタイルアプリにおける開発体制の変更
・社員への株式付与

78

・CMAメンバーの配置
・投資案件、非上場株式の保有状況
・政策保有株式の状況と今後の対応
・「女性イキイキ指数」の実績と指標の見直し

・サステナビリティ委員会進捗報告
・取締役会実効性評価の結果と対応
・フィンテック事業の見通しと今後の対応

79

丸井グループの「6ステークホルダー・ガバナンス」

コーポレート・ガバナンス体制の全体像

定款の第2条に「企業理念の実践」を新設

3つのインパクトの実現に向けて必要な戦略・組織・人材のあり方を再定義するため、取締役会および各委員会において従来の丸井グループは2023年、ビジネスを通じてインパクトの実現と「サステナビリティ委員会」の委員長をピーダーセン氏が務め、さ慣行にとらわれない議論を重ねています。2021年11月からは、利益の両立をめざす「社会課題解決企業」への進化を宣言しまらに、株主・投資家の視点を直接取り入れながら中長期の事業戦略を検討することを目的として、中神氏が委員長を務める「戦略した。
「私たちのめざす姿」が揺るぎないものであることを表明

検討委員会」を設置しました。同委員会には外部有識者がテーマに応じて参画し、多様な視点から事業戦略を深く議論しています。

するとともに、すべての事業活動は企業理念のもとに進めていまた2022年4月には、グループ全体の経営戦略と連動した人材戦略を構築する「人材戦略委員会」を設置し、「戦略検討委員会」

くことを明確にするために「企業理念の実践」を定款に新設しすなわち、金融と小売の融合を通じて、経済的な豊かさだけでな「インパクト」の達成をめざします。
と連携することで6ステークホルダー・ガバナンスを加速しました。この新設にあたっては、サステナビリティ委員会から取く精神的な豊かさとしての「しあわせ」を提供すること、一部の人

締役会への「丸井グループの姿勢として先んじて検討してもよ

株主総会
選任・解任

監査役会
4 諮問委員会

指名・報酬委員会
サステナビリティ委員会
戦略検討委員会
人材戦略委員会

選任・解任

監査

取締役会

いのではないか」「今後のインパクト推進のメッセージとして示

選定・解職

代表取締役

報告

報告・提言

す必要がある」という提言から検討が開始されました。

報告・提言

報告

投資家からも「事業目的に SDGsを盛り込んだ企業には、具指示

業理念を加える取り組みには賛成する」「企業理念のみ新設す

報告・提言
報告・提言

経営会議

コンプライアンス推進会議
報告

指示

広報 IR委員会／内部統制委員会／ ESG委員会／
情報セキュリティ委員会／安全管理委員会／インサイダー取引防止委員会

ることはわかりやすく、かつ企業の前向きなスタンスを評価できる」「定款への組み込みは理念が揺るぎないことの覚悟を感

当会社は「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝
企業の成長」という経営理念に基づき、「すべての人が『しあわせ』
を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」
ことをミッションとする。

たちだけでなく、すべての人が「しあわせ」になれる社会の実現をめざす。
しかしながら、このように大きなミッションを当会社の力だけで実現することは叶わない。そこで、私たちは、お客さまをはじめ、株
主・投資家の皆さま、地域・社会の皆さま、お取引先さま、そして未来を担う将来世代の皆さまとの共創を通じてミッションの実現に取り組む。
当会社はステークホルダーとの「共創経営」を実践することで、すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和を実現し、ビジネスを通じて社会課題の解決と利益の両立をめざす。

じられる」とのお声をいただきました。
取締役会での「定款変更」に関するディスカッション

委員会の目的と体制
人材戦略委員会

戦略検討委員会

本レポートでは、2023年4月と5月に議論された「定款変更」に関するての人がしあわせでないと個人の幸福はない」ということを間接的に表

ディスカッションの内容を一部抜粋してご紹介します。

現している。

委員長

石井 友夫 専務執行役員 CHRO *1

委員長

中神 康議 社外取締役

岡島：「定款」は会社の憲法。変化の激しい中で、その事業目的に記載さ中神：その「すべての人」というのが丸井グループのイシューだと思う。

委員

社外取締役・取締役・執行役員3名

委員

社外取締役・取締役・執行役員4名れているものの領域がどんどんあいまいになっていくと思っていたが、事そして、それを解決するための具体的な手段として、丸井グループが持っ目的

企業価値の持続的な向上に向け、グループ全体の経営戦略と連動した人材戦略を構築するために2022年4月に設置。

目的

業目的の前に企業理念の実践を入れることでわかりやすくなると思う。

ている「小売と金融」を通じてという言葉はあった方が良いと思う。
「ビ・求める人材と人材ポートフォリオの提言
・人材の採用・育成計画と人事制度の提言

中神：社会課題を経済的手段で解決するのが企業であり、そこには「シジネスを通じて」だと広すぎる。

役割

丸井グループのステークホルダー経営を実現し、参入障壁を含む将来性のある戦略を株主・投資家視点で議論・検討を行う
ために2021年11月に設置。

役割

中長期事業戦略の方向性の提言リアス」と「ユニーク」が必要だという話を以前もしたと思う。他社を見ピーダーセン：今回の定款変更は、外部のステークホルダーに対しても原則、2カ月に1回開催

原則、2カ月に1回ていくと「私たちは、これをシリアスな社会課題だと思っているんだ」とそうだけど、会社の姿勢を示す意味としては、内部のステークホルダー、開催

連携*1 CHRO（Chief Human Resource Officer）

アドバイザー一覧（2023年10月現在）
増島 雅和氏森・濱田松本法律事務所 パートナー
松尾 豊氏
東京大学大学院工学系研究科
人工物工学研究センター 教授・技術経営戦略学専攻 専攻長
鈴木 雅剛氏
サステナビリティ委員会メンバー
株式会社ボーダレス・ジャパン 代表取締役副社長
石川 善樹氏
公益社団法人 Well-being for Planet Earth 代表理事
予防医学研究者、医学博士各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/
pdf/committee_members.pdf

80

体的な事業が判断できず反対票を投じたが、条文を新設し、企新設した定款第2条「企業理念の実践」

フィンテック分野

AI分野

社会分野

宮坂 友大氏
ベンチャーキャピタリスト

ベンチャー投資分野

小澤 杏子氏
サステナビリティ委員会メンバー 現役大学生

サステナビリティ
分野

渡辺 創太氏パブリック
ブロックチェーン
分野

Stake Technologies Pte. Ltd. CEO

日本ブロックチェーン協会 理事

いうものを明確にしている感じがする。丸井グループがどこをシリアス

社員にとってもすごく重要なもの。そこに「小売」「金融」という言葉が入な課題ととらえて、どうユニークな手法で解決しようとしているのか ? とるだけで、社員にとっては励みになると思う。

いうのが入るとより良くなると思う。

青井：確かに。
「小売と金融の融合を通じて」という独自の手法によっ岡島：「しあわせ」や「インクルーシブ」の解像度をもう少し上げていくとて、というのは表現した方が良いですね。修正させていただきます。

良いかもしれない。ただ、解像度を上げると領域が限定的になってしまうので、憲法としてどうなのかという難しさが出てくる。一方で、抽象度を上げると何のために集まった会社なのかがわからなくなってしまう。
青井：定款では、“Why”が「ミッション」、“How”が「共創」で“What”が「しあわせと利益の両立」という3つの構造で企業理念を説明している。
ユニークな手法とは“How”の「共創」という手法。シリアスな課題ということでは、小売やフィンテックによって「消費の代替」と「暮らしの革新」を実現することで、本質的なシリアスな課題にも向き合うことができる。

Well-being分野「しあわせ」と「インクルーシブ」がキーワード。インクルーシブは、「すべ丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/
cgg_20230509.pdf

コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/
pdf/cgr.pdf

定款

www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/articles/articles.pdf

取締役会でのディスカッションの様子

IMPACT BOOK 2023
www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/impactbook/2023/
impactbook_all.pdf

81役員の「フロー体験談」大公開 !

丸井グループの「6ステークホルダー・ガバナンス」

2023年10月現在

役員の持ち物・衣装は、すべて本人私物

将来的にめざす水準を「PBR5倍」に設定
社会課題解決企業を宣言した丸井グループですが、インパクト

ざしています。どちらもバランスシートを使わない無形資産へを重視することによって成長が鈍化したり、資本効率が悪くなの投資のため、高い資本効率を実現できます。

ることを望んではいません。あくまでも、インパクトと利益の両

丸井グループが将来的にめざす水準は PBR5倍。これは立を掲げています。社会課題解決を軸足としたビジネスを持続ROE25%×PER20倍相当です。高い目標ではありますが、どう的に育て、人的資本への投資を拡大することで社員の創造力

やったらそこに到達できるかを討議し、実現をめざしていきます。

を全開にし、結果として利益率も企業価値も増大することをめ

A __青井 浩

当社代表取締役社長 代表執行役員 CEO株式会社 okos 代表取締役社長
D2C&Co.株式会社 取締役
株式会社 Muture 取締役
経営会議 議長・コンプライアンス推進会議 委員長

子どものころから何かに挑戦してそれができるようになるのが好きで、いろいろなことにチャ
レンジしてきました。今、夢中になっているのは歌です。プロの先生に就いてオペラのアリアを習っています。オペラは奥が深く、複雑で、とてもやりがいがあります。芸術性だけでなく、身体全体を楽器にして歌うので、筋肉の使い方などフィジカルの鍛錬が求められる意外性もあります。楽しみは主人公になりきって別の人格や、別の世界で遊ぶことです。自分を忘戦略検討委員会での「PBR5倍」に関するディスカッション
本レポートでは、2022年12月に議論された「PBR5倍」に関するディス

中神：ROEを8%から20%にしたいならばどういう組み合わせがいいの

カッションの内容を一部抜粋してご紹介します。

か。レバレッジを3.5倍、NPM20%として、アセットターンオーバーを0.3

中神：無形資産比率は PBRとの相関が高いはず。丸井グループの ROE回としたら、ROEは21%でちょうどいい。PERを25倍にするためには、rは8%、PERは20倍で、PBRは1.8倍くらいだと思う。一方で、知識創造

は9%のままで、gを1%上げて5%とすればいい。gの5%は検証が必要

型 企 業の PBRは 5 倍くらいある。PBRは、ROE×PER。ROEは NPM

かもしれないが、PERは着実に成長している企業であれば20数倍つい（ネットプロフィットマージン）とアセットターンオーバー（総資産回転率）てもおかしくない。

れ、時を忘れてフローを体験することができます。今はなぜか王子さまや芸術家などの歌が多いのですが、今後は腹黒い男たちや、狡猾な老人の役などに挑戦してみたいです。

o __岡島 悦子とレバレッジ。PERはマーケットの成長期待値と言えるが、論理的にいう

青井：PERは業界の平均や、アナリストが決めたことが基準になっていとリスク（r）が下がってグロース（g）が上がれば PERが上がるというロ

ることが多い。きちんとロジックで示し、これで見てくださいという企業

ジック。gは理論的には配当の成長率。rは資本コスト。PBRを5倍にす

からの投げ返しが大事。従来の業種に当てはまるところがだんだんなくるためには、PERで25倍、ROEは20%*2くらいの数字をたたき出すといなっていくということがすべてのビジネスやマーケットに共通のこととなうこと。バランスシートを使わないのでレバレッジ比率を少し上げてもる。そういうことで提案していければいい。

「ハコ推し」を通り越して、音楽事務所
BE:FIRSTの推し活。アーティスト「推し」ではなくいい。アセットターンオーバーはかなり上がると思う。

*2 その後の議論で、PERを20倍、ROEを25%に設定することに決定しました。

BMSGという「事務所推し活」中。BMSGフェスでも5時間弱フロー入り。オーディション番

青井：労働集約型（小売）から資本集約型（フィンテック）に変わることに

当社社外取締役
株式会社プロノバ 代表取締役社長

組が大好きで、日韓のオーディション番組はほぼ制覇。BE:FIRSTが誕生した「THE FIRST」

よって、一人当たり営業利益は上がってきたが、知識創造型に変えるこにいたっては全20話、5周以上見ています。日ごろ、経営者候補、次世代リーダー発掘・育とでさらに上げようとしている。これによりROEもROICも上がる。これま成の仕事に従事していますが、ポテンシャル能力の見極めはオーディション番組と実は酷ではレバレッジを上げることで ROEを上げてきた。一方で総資産が増似。主催者 SKY-HIさんの問いやフィードバックに共感することばかりで「私も同じこと言っえているので、アセットターンオーバーは横ばいになっている。

ています」とお伝えしちゃったくらい。発掘したハイポテンシャル人材の大化けの瞬間に立中神：高い ROEをたたき出すにはどういう組み合わせになるのか。レ

ち会えるとフロー体験に突入。発掘と大化けの応援が大好きなのです。

バレッジはそんなに上げなくてもいいかもしれないが、NPMとアセット
ターンオーバーはかなり上げないといけない。一方で PERを考える時、分母は「r−g」になるが、rは資本集約型では高くなるが、知識創造型の場合はもう少し低くできるかもしれない。ROEとPERをかけ合わせるとPBR5倍になるという基本像を頭に置いて考えていくといいと思う。
青井：まだ実現していない未来を数字から把握するのと、人や働き方、事業などの具体的なものから把握するのと、両方必要。骨格と肉付けの中神社外取締役をはじめ、参加しているメンバーで記したホワイトボード

ようなもの。これをやってみたい。

n __中神 康議

当社社外取締役 戦略検討委員会 委員長
みさき投資株式会社 代表取締役社長

取締役合宿は、いつも以上に議論が白熱 !

私のフロー体験は（単なるヘタのヨコ好きな）サーフィンで感じる爽快さです。真夏の太陽の

丸井グループでは2022年から、社外取締役も含めた全取締役が参加する合宿形式での議論を年に1回

もとでも、凍てつく寒さの真冬でも、嬉々として海に入ってますが、それもこれも、あの「波を「気持ち良く滑り降りた（または駆け上がった
つかんだ !」!
!）」という感覚が中毒になっている

実施しています。中長期戦略の検討や、決算説明会・IR DAYで当社が発信すべきメッセージについてなからです。普段は都会で生活している人間にとって、海という存在自体が非日常で爽快だとど、深い議論を行っています。議論の場を異なる空間に移すことで、普段は議論しきれなかった積み残し思いますが、その海がくり出す「波」という流体に遊んでもらう感覚はほかでは経験できなの内容についても、いつも以上に議論が白熱し、本音で話し合えます。2023年4月に実施した第2回のい非日常感です。この非日常を持てているからこそ、都会の中で集中して仕事ができると合宿では、社外取締役であるピーダーセン氏が未来やサステナビリティに想いを馳せた自作の歌を歌うなど、インパクト実現に向けて取締役それぞれが願い、志向する未来のイメージを提示し合いました。

82

第2回取締役合宿の様子

さすがにもうちょっとうまくなりたいです……）
思っています。サーフィンバンザイ（でも、!

83役員の「フロー体験談」大公開 !

p __ピーター D. ピーダーセン

当社社外取締役 サステナビリティ委員会 委員長
大学院大学至善館 専任教授
特定非営利活動法人ネリス 代表理事

「我を失うほど没頭し、取り組んでいる仕事や趣味が勝手に進んでいく」というのが、私が実

k __川井 仁

感しているフロー状態です。これは仕事でも時々起きます。例えば、ある講演やセミナーを行っている時に、特別な努力をすることなく、語ろうとしていたストーリーがあたかも自然に

当社常勤監査役

流れ始める時があります。意識的にではなく、自ずと「語るべき」内容がわき出てくるイメージです。同じような状態が、絵（油絵のような、拙い水彩画）
を描く時に発生したりすることが子どものころから走ることが好きで、大学卒業後から今でも週1〜2回のランニングを楽しんあります。時間を忘れ、成功するか否かも気になることなく、形や色も意識的に選ぶことなでいます。汗をかいて体がリフレッシュされるだけでなく、ランニング中にアイデアが閃くこと

く、絵がまとまっていき、完成します。このような状態は、何によって生まれるのか ? 一つのがあるのです。少し高い目標タイムをめざして走っていると、集中して無心になることがあり「正解」があるとは思えませんが、「好きな活動であること」＋「一定のスキルを磨いてきたこます。普段思いつかない発想やアイデアが閃くのはこのような時で、そのまま時間を忘れてと」が最も基礎的な条件ではないかと感じます。そして、今、世界で広く知られるようになっフロー状態で走っていると頭もスッキリするのです。ただ、走り終えるとせっかくのアイデア

た IKIGAIモデルの要素が含まれます。もちろん、事業や仕事になると、さらに「世の中のニーが徐々に薄れてきてしまい「今、何を考えていたのだろう?」と逆にモヤモヤすることも。そんズがあること」＋「稼げること」である条件も足されてきます。

な時には、習慣にしている「運動後のトマトジュース」でスッキリ爽快、次の閃きに期待します。

k __加藤 浩嗣

当社取締役 常務執行役員 CFO
IR・財務・サステナビリティ・ESG推進担当
D2C&Co.株式会社 代表取締役社長
株式会社丸井 取締役
tsumiki証券株式会社 取締役
株式会社 okos 取締役
ESG委員会・インサイダー取引防止委員会 委員長

S __佐々木 一

最近のマイブームはサウナです。これまでサウナ体験はほとんどなかったため、数年前から私の場合は、一昨年57歳で始めたサーフィンです。まだ初級者ですが、一生懸命練習した

若手起業家と食事に行くたびにくり広げられるサウナ談議にまったく入っていけず残念に

結果、何とか乗れるようになってきました。夢中になる理由は良い波にきれいに乗れた時の思ってました。そんな時、自宅の近くに個室サウナが新しくできたことを知り、恐る恐る訪ね感覚。言葉では説明しにくいのですが、波の上で浮遊しながら疾走している感じで、その格たのが昨年暮れのことです。
「暑いー」「冷たいー」「だらー」をただくり返すだけなのです

別感を求めて何度もチャレンジするのでしょうね。サーフィンの難しいところは、とにかく毎が、何より「考える」こと以外何もすることがないと、こんなにも集中できるものなのかと驚き

回波や風が違うのに加えて刻々と状況が変化していくこと。筋力以上に柔軟な対応力が重当社常勤監査役ました。自分ではここまでの集中力はフローだと思っているので、そのうち世の中があっと要であり、まず状況にうまく適応したうえでないとボードもコントロールできないと気づきま

驚くような「アイデア」が閃くことがあるはず、たぶんあると思う、あるんじゃないかな……。

した。まさに現在のビジネス環境と一緒ですね。

k __小島 玲子

当社取締役 上席執行役員 CWO（Chief Well-being Officer）
ウェルビーイング推進部長
当社専属産業医高校と大学医学部6年間の計9年間、合唱に打ち込みました。高校は全国コンクール強豪

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s __鈴木 洋子

当社社外監査役
鈴木総合法律事務所 パートナー

弁護士になって間もないころ、劇団四季のミュージカル「ライオンキング」を夫と観劇して以校で、朝練・昼練・夕練・合宿と 、合唱に明け暮れました。皆で歌に没頭する感覚や、コン来、
ミュージカル鑑賞が夫婦共通の趣味になりました。最も深く入れ込んだのは、ABBAのクール当日の緊張感、仲間と結果に泣き笑いし、ねぎらい合った日々は宝物です。大学でも名曲で綴られた、結婚式を控えた母娘の絆と人々の愛や友情の物語「マンマ・ミーア !」で、コーラス部長となり、メンバーと上位目的を話し合い、OB・OGや教員を巻き込み、大規模約20年にわたり劇場に通い続けました。初演のころは娘の立場で、自分に娘が生まれてかな演奏会を成功させました。楽譜が読めない人のサポートチームを立ち上げたり、個別にらは母の立場で、夢中になって笑ったり涙したり。ほかにも、コーラスラインに並ぶ若者た

対話してモチベーションアップを図るなど、「誰もがイキイキ活躍できる状態」をめざす今の

ちの多様な半生、街の片隅に住む個性豊かな誇り高き猫たち、強く優しいプリンセスたち

仕事に通じる価値観を育んだように思います。今でも、当時の仲間たちと時々合唱をしていが煌めく舞台、すてきな歌やダンスに魅了され、勇気と元気をもらい、新しい一歩を踏み出ます。皆とハーモニーをつくって没頭できる、しあわせな時間です。

したくなります。

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役員の「フロー体験談」大公開 !

s __斎藤 義則

M __松本 洋明

当社社外監査役
松本洋明税理士事務所 税理士

私のフロー体験は「家庭菜園」です。始めてから10年以上がたち、今では大根、白菜、ほう当社常務執行役員 フィンテック事業担当
株式会社エポスカード 代表取締役社長
株式会社エムアールアイ債権回収 取締役
株式会社エポス少額短期保険 取締役
tsumiki証券株式会社 取締役

れん草、人参、キュウリ、トマト、
トウモロコシ、茄子、ピーマン、じゃがいもなど、1年を通じてゴルフを趣味にしている方は多いのではないでしょうか（私見ですが、当社はゴルフ好きが少量ながら多種の野菜を育てています。ちなみに今の旬（撮影時）は茄子です。土づくりか

意外に多いと思います）。ゴルフはほどよい運動に加え、社内外のネットワークづくりにもら種まき、苗の間引き、植替え、雑草取り等々やることは山ほどあり、しかも待ったなしです。

役立ち、仕事上も貴重な機会となっています。普段、仕事以外にフロー状態になることは少無心でやっていると、いつしか時間がたつのも忘れて作業に没頭し、何か大地と一体化してないのですが、ゴルフプレー中、同伴者から「パターの時の集中力はすごい !」とよく言われいるような不思議な感覚になることがあります。もちろん体は疲れますが心が癒やされ、まます。周囲の雑音や景色が消え、カップに全集中するその一瞬は、まさにフロー状態にある

た、ほんの少しサステナブルな生き方を実感できることも、明日へのエネルギーになっていと思います。また、道具も大事で、これまでパターを10本以上買い替えてきましたが、ようやます。

く、お気に入りの1本に出会えました。愛用のピレッティのパターで「めざせ70台 !」。

n __中村 正雄

A __青野 真博

当社専務執行役員 CSO（Chief Security Officer）不動産・建築担当
株式会社マルイホームサービス 代表取締役社長
株式会社マルイホームサービス管理 代表取締役社長
内部統制委員会・情報セキュリティ委員会 委員長

当社常務執行役員 小売事業担当
株式会社丸井 代表取締役社長
安全管理委員会 委員長

料理歴は学生時代から40年以上。食べることが大好きで、おいしい料理に出会うとすべて

絶滅しました。以前は2カ月に一度は宴会がありました。送別会、歓迎会、忘年会。会社なでも挑戦している時に、創造力と心のリラックスが全開のフロー状態で没入できます。僕にのに、運動会、文化祭、遠足もありました。今は有志で宴会を続けています。今年は20km

とって料理に集中して向き合っている時間は、最も身近な自己実現そのもので人生を豊かに歩いて温泉に入るウォーキング de温泉を100人規模で開催します。私は人を楽しませるの生きるためにとっても大事なことだと考えています。食材×調味料×料理法で可能性は無限が好きです。宴会の企画を練り、人を集め、身体を張って場を盛り上げます。どれだけ多く大、まさにビジネスと同じです。つくって楽しみ、食べて楽しみ、お酒のマリアージュを楽しみ、の笑顔をつくれるか、フロー状態で走り抜けます。写真はハロウィンでの、のび太コスプレ。

家族や友人の笑顔まで楽しめます。こんなしあわせほかにありますか、お料理バンザイ !

10人以上が同じスタイルで中野の街を歩きました。

i __石井 友夫

当社専務執行役員 CHRO
（Chief Human Resource Officer）
総務・人事・監査・ウェルビーイング推進担当
人材戦略委員会・広報 IR委員会 委員長

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私は下戸ですが、没頭するのは宴会です。今や「宴会」は死語です。徐々に減ってコロナで再現したくなります。愛用のマイ包丁で鯵の干物からローストビーフやおせち料理まで何にA __相田 昭一

当社常務執行役員 CDO（Chief Digital Officer）
経営企画・将来世代共創推進・共創投資担当・DX推進室長
D2C&Co.株式会社 取締役
株式会社 okos 取締役
株式会社 Muture 取締役

ジムでのトレーニングが日々の活力の源であり、フロー体験の連続だと感じています ! 身体

我が家ではトイプードルを2頭飼いしています。ドッグランやドライブによく行くほか、旅行機能の維持向上はもとより、限界に挑戦して達成する喜びや、雑念をなくし呼吸を意識しても飼い始めてからの9年間、一緒に泊まれる宿に宿泊しています。愛犬と一緒に出かけるこ

トレーニングすることは、まさにフロー状態。一つのことに無心で集中することで、リフレッと自体、日常ではないテンションが味わえるのですが、さらに、妻が後席で2頭の面倒を見シュしマインドフルネスも実現できています。もともと、明るく前向きで素直な気質なので、て私は運転手に徹しているストレスからの脱出をめざしてこの BOXを某 ECサイトでポチり

このように気分転換することで、より一層何事に対しても楽しんで取り組むことができます。

ました。この写真の「りく」はおとなしいので、助手席で私を見つめているか寝ており、その一方、飽きっぽいところもあるので常に刺激を求めすぎるきらいはあるかと思います。人がで集中力愛くるしさで行きはもちろん帰りの疲れもすっ飛び、まさにルンルン状態（フロー ?）

好きで多様な人とのかかわりに喜びを感じますので、多くの人との共創を通じて世の中のも高まります。※筋トレもフローになるのですが、今回は私のイメージづくりを優先しました。

お役に立つ価値を創造していきたいと思います。

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役員の「フロー体験談」大公開 !

i __伊藤 優子

e __海老原 健

当社執行役員 グループデザインセンター担当
株式会社エイムクリエイツ 代表取締役社長
株式会社丸井 取締役

当社上席執行役員 CIO（Chief Information Officer）
株式会社エムアンドシーシステム 代表取締役社長
株式会社 Muture 取締役

デジタルで何でも体験できる今でも、私にフローをもたらすのは、現実の山の空気に身をさ

私にとって、「これは没頭した !」と感じる活動の一つは、投網で鮎を捕ることです。子どものこ
ろから、父親に連れられて川へ行くことがよくありました。投網はなるべく音を立てずに川にた涸沢カールへ向かった。眼前に迫る圧倒的なスケール感の岩峰と雪渓と青い空。まさに入り、川辺の静けさと水音だけが聞こえる中でほかのことを考えずに集中して網を投げます。

その時の高揚感がフローだったと今思う。これを機に山にハマり、北アルプスの3000m級

水面に網を投げる瞬間の鮎が捕れるかどうかという緊張感は、私をフロー状態へ誘います。

の山から近場の山まで数々の峰を踏破した。その日その山が醸す独特の空気が、厳しい急また、長い間投網をしてきたので、鮎がいそうな場所を自分のポイントとして持っています。鮎登に苦しんでも必ずや私を頂に立たせてくれる。そして清々しい達成感とそこでしか味わえが捕れたり、捕れなかったりする経験を通じて身についたものです。正解かどうかはわかりない景色が最大のご褒美。仕事において没頭できるプロジェクトに出会えた時のプロセス

ませんが……。仕事でもこの集中力を活かし、グループの企業価値向上に貢献していきます。

とまるで一緒です。

T __土屋 尚史

当社執行役員 CDXO
（Chief Digital Transformation Officer）（非常勤）
株式会社グッドパッチ 代表取締役 兼 CEO株式会社 Muture 取締役

私は幼い時から漫画と共に育ってきました。おそらく自分の人格形成に大きな影響を与えて

i __伊賀山 真行

当社執行役員
株式会社ムービング 代表取締役社長

いるのは思春期に読んだ多くの漫画です。中でも、スラムダンクは人生のバイブルと言って社会人から夢中になったスキー。若い時はコブや新雪好きでしたが、今は頂上から麓までも過言ではありません。言わずもがな伝説の漫画ですが、未だに全国無敗の強豪校山王工のノンストップ滑走を1日数本の目標を課して取り組み中。白馬や妙高などのビッグゲレン

業との試合は自分の仕事で気合いを入れたい時や大きな仕事に臨む前に必ず読み返し、

デで5km超、標高差800m超を約10分で滑ります。目標達成のポイントは筋肉ではなく骨自分に気合いを入れます。どんなに追い込まれても最後の最後まであきらめない姿勢は、スを使う快適ポジションを見つけること。だが、このポジションは雪質、斜度によって逐一変化。

ラムダンクから学んだことです。いつも安西先生の「あきらめたらそこで試合終了ですよ」を「膝を伸ばせ、ここだ、気持ちいい〜」、雪と骨との対話に没頭し、フ「ズレた、腿がつらい !」思い出し仕事をしています。今年公開された映画も何回も見に行きました。ちなみにバスケ

ロー状態を感じながら麓に到着した時の達成感は格別です。年々滑れる距離・本数が増え。
部ではありません（笑）

てきており、努力をすれば年を取っても進化・成長できることを実感しています。

A __青木 正久
当社執行役員

tsumiki証券株式会社 CEO

88

らすこと。学生時代、井上靖の「氷壁」に刺激を受け、装備も整えぬまま穂高連峰に囲まれ

n __新津 達夫

当社執行役員株式会社丸井 取締役 EC事業部長
株式会社ムービング 取締役
株式会社 okos 取締役

私の趣味は旅行です。特に、海外へ旅行に行くことが好きです。コロナ以降は国内旅行しか17歳のころから54歳の今でも、オートバイが大好きです。オートバイは、クルマと違ってタイ

行けなかったのですが、逆に国内の良さをあらためて感じることができました。ここ数年で、ヤが二つしかない不完全な乗り物で、一番安定するのは、直線やカーブでアクセルを回し

沖縄、南九州、四国一周、島根・広島・山口、草津、北海道などに行きました。旅行の中で、ながら加速している状態。一番不安定なのは、低速で巡航しようとする状態。交通ルールを没頭・集中できることを探すと、沖縄のダイビング体験や、美術・博物館の鑑賞、神社・仏閣

守りながら、ゼロから一気に加速する瞬間、危険なカーブの前では勇気を持って減速するのお参りなど、いろいろとありますが一番没頭できるのが、プランづくりです。行きたいとこ

こと、その後安全を確認しながらさらにアクセルを回すところは、新規事業開発など今の仕ろをネットで探し、どのように回ったら最短で、しかも楽しめるかを考えた時に、幸福ホルモン事に通じていると感じます。これからも、若い時の自分をガッカリさせないよう、いくつになっが出ている気がします。中国地方が大雪で1週間前に四国一周に変更し、プランを考えた時ても加速と進化をくり返しながら、バイクも仕事もアクセル全開で走り続けていきます !

は、大変でしたが楽しく、実際に見た景色は美しく、大変思い出深い旅行となりました。

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役員の「フロー体験談」大公開 !

H __廣松 あゆみ

s __塩田 裕子

当社執行役員
株式会社エムアンドシーシステム 取締役 デジタル推進本部長
株式会社エポスカード 取締役

当社執行役員 サステナビリティ部長、ESG推進部長

馬が好きで30歳のころに乗馬を始めました。スポーツならではの上達の実感や、馬のやさ

私のフローは「Kesou」ブランド立ち上げです。世界で一番サステナブルな靴をつくるためしい眼差しを感じながら手入れをしている時の「ささくれだった心がなめされる感覚」「乗っに、チームでゼロからつくり上げた2年間。一歩進んで10歩下がる日々を通じ、毎日 Kesouている時の没入感」にのめり込み、かけ足で走れるようになるとさらに楽しさが増しました。

のことを考える、Kesouに執着状態でした。やっと完成し、お客さまが応援コメントと共に購外乗で草原や海岸を疾走すると心が解き放たれる感じがします。以前モンゴルで地平線に入してくれた感動。コロナで出荷が遅れた時の悔しさ。それでも応援してくれるお客さまへの向かって全速力で走った時は、地の果てまで走りたい衝動に駆られ、ものすごい没入感と感謝。Kesouを通じ喜怒哀楽畏愛憎欲の感情をコンプリートしました。これからはどんな経解放感がありました。あれはまさにフローの瞬間だったと思います。馬は敏感なので、こち験をしても頑張れるのではないかと感じた仕事でした。日常のフローがない私ですが（笑）
、

らの精神状態を見透かし反応します。心のリセットにおすすめのスポーツです。

多くの時間をかける仕事でフローになれることはしあわせだなと思ってます !

I __石岡 治郎

N __長棹 淳

当社執行役員株式会社丸井 取締役 営業企画部長
株式会社エポスカード 取締役

当社執行役員 経営企画部長
株式会社エイムクリエイツ 取締役

バスケットボールが大好きで、中学から続けています。特にスリーポイントシュートが好きで、入った瞬間がとても心地良いのですが、5本、6本と連続で入ると、たまにまわりの音が休日は銭湯や温泉に行き、露天風呂につかりながら空を眺めています。普段のんびりと空聞こえなくなって、ワクワクした状態になることがあります。成功によって心地良さが積み重を見ることはありませんが、リラックスした気分で眺めてみると意外と空が近くにあったり、なり、次の成功を求めてどんどん楽しくなっていくような感覚ですが、「これがフローだった

雲がものすごいスピードで動いているのを感じます。そんな時には意外と頭の中は活発にのでは ?」と思います。もともと、どんな大変なことでも「どうやったら楽しくなるかな ?」と考動いており、ずっと悩んでいたことや仕事のアイデアが突然わいてくることがあります。時えるタイプで、楽しくするために成果にこだわったりしますので、この「成功して楽しくなった

間に余裕がある時は何時間もお湯につかっていますが、風呂上がりのビールも心待ちにし状態」こそが私にとってのフローですね ! 楽しさを積み重ねていくために、これからもいろいています。最近はクラフトビールにハマっており、味わいの違うビールをいくつか常備してろなことにチャレンジしていきます !

います。本当は体を動かしてから飲んだ方がいいんでしょうけど（笑）。

M __松本 孝洋

Y __山根 丈明「よっしゃーーー !」̶̶W杯バスケで日本がパリ五輪行きを決めた瞬間、思わず叫んでいまキャンプにハマっています。楽しみなのは①テント設営、②夜の焚火、③朝のコーヒーなのした。基本的にあまり物事に熱くならないタイプですが、昔からバスケだけは違いました。

ですが、我を忘れる、あっという間に時間がたっている、というフロー体験に近いのはテント「シュートが入りだしたら止まらない」̶̶そんなかっこいいフロー体験はありませんが、「い設営でしょうか。キャンプ場に着いて最初にやるのがテント設営なので、キャンプに来たと

当社執行役員 総務部長
株式会社マルイファシリティーズ 取締役

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当社執行役員 プロジェクトA プロダクトオーナー
株式会社エポスカード 取締役 フィンテック事業本部長

つもより飛べる」気がするというレベルの地味なフローは時々ありました。そうなる時の共いう高揚感の中、テントを張り始めます。しわなく、きれいに張れるとそのキャンプ中気持ち

通点は、接戦で苦しいけどその状況を楽しんでいること。これは仕事でも同じで、結果が見良く過ごせるので、毎回真剣に設営しています。出来が悪いとフレームの位置をずらしてやえず追い詰められている時ほど、心のどこかでその状況を楽しんでいる自分がいます。これり直すことも。回数を重ねるたびにうまく張れるようになってきて、最近は、きれいに張ってからもヒリヒリとした緊張感を楽しみながら、企業価値向上に貢献していきたいと思います。

ますね、と周囲の方に声をかけられることもあり、とてもうれしくなります。

91

役員スキルマトリックス

役員の詳細略歴は下記よりご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/ci/officer/

スタートアップ
投資

新規事業

フィンテック事業の
経験・知見

小売事業の
経験・知見

DX

独自スキル

Well-being

サステナビリティ

イノベーション

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

ファイナンス

人材マネジメント

経営戦略立案共通スキル

著作権 ©2021 Gallup, Inc. 無断複写・転載を禁ず。 Gallup®、StrengthsFinder®、Clifton StrengthsFinder®、Clifton StrengthsFinderの34の資質名は、Gallup, Inc.の商標です。

スキル設定根拠

1.未来志向
2.着想
3.学習欲
4.信念
5.個別化

○経営経験：（株）丸井グループ代表取締役社長（2005年4月〜現任）○経営戦略立案：代表取締役就任前より戦略企画部門を担当し、就任後も代表取締役として中期経営計画（2014年〜2016年、2016年〜2020年、2021年〜2026年）
を策定○ファイナンス：代表取締役として資本政策を管掌○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議議長（2005年10月〜現任）○イノベーション：定借化の推進、「売らない店」づくり、カード事業からフィンテック事業への再定義など、ビジネスモデルの革新と進化を主導○サステナビリティ／ Well-being：2019年に長期ビジョン「丸井グループ ビジョン2050」を策定・公表するなどグループ全体の ESGの取り組みを推進○ DX：アフターデジタル時代のリアル店舗を再定義、D2Cブランドやコンテンツ、サブスクリプションなどのテナントが集う「売らない店」づくりを推進○小売／フィンテック：代表取締役として小売・フィンテック事業を管掌○新規事業：複数の新規事業を社長直轄プロジェクトとして立ち上げ、推進○スタートアップ投資：累計53社、269億円（2023年3月末時点）のスタートアップ投資について、すべての投資判断に関与

1.活発性
2.コミュニケーション
3.最上志向4.個別化
5.達成欲○経営経験：（株）
グロービス・マネジメント・バンク代表取締役社長（2005年7月〜2007年5月）、（株）
プロノバ代表取締役社長（2007年6月〜現任）○経営戦略立案／人材マネジメント：経営チーム強化、リーダー育成を主とする経営コンサルティングの専門家として多くの実績を挙げ、当社においても次世代経営者育成を推進○ファイナンス／ガバナンス：多種多様な企業の社外取締役を歴任、ファイナンス・ガバナンス分野に精通○イノベーション：本業において、経営者のディスカッションパートナーを務め、企業のイノベーションを支援○サステナビリティ：本業において、さまざまな企業のダイバーシティ推進を支援、当社においても女性活躍推進を主導○ Well-being：日経 Well-being Initiative 円卓会議議長として Well-beingを通じた企業価値向上の議論を主導（2021年3月〜12月）○新規事業：2007年6月に（株）
プロノバを起業○スタートアップ投資：ベンチャー経営のリーダーが集う会議体のアドバイザリーボードを務めるなど、スタートアップ企業全般についての知見を有する

1.戦略性
2.活発性
3.着想
4.未来志向
5.指令性○経営経験：あすかコーポレイトアドバイザリー（株）代表取締役社長（2005年3月〜2013年7月）、みさき投資（株）代表取締役社長（2013年10月〜現任）○経営戦略立案：約20年にわたり、幅広い業種の経営コンサルティングに従事○ファイナンス／リスクマネジメント：長年、投資分野に携わりファイナンス分野、投資関連のリスクマネジメントに精通○ガバナンス：日本取締役協会独立取締役委員会委員長（2018年2月〜現任）を務め、ガバナンス分野に精通○イノベーション：会社・経営者と共に「働く株主 ®」という新たなコンセプトを提唱、独自の投資スタイルを確立○新規事業：2013年10月にみさき投資（株）を起業

ピーター D. ピーダーセン

1.戦略性
2.収集心
3.未来志向4.責任感
5.運命思考○経営経験：（株）
イースクエア代表取締役（2000年9月〜2011年10月）、特定非営利活動法人ネリス代表理事（2020年8月〜現任）など○経営戦略立案：自ら設立した株式会社、NPO法人において、環境・LOHAS志向の新興企業・経営者との協業やプロジェクト活動などの戦略立案を主導○人材マネジメント：特定非営利活動法人ネリス代表理事として次世代リーダー育成の活動を推進○イノベーション：LOHASの概念を日本に初めて紹介するなど、企業、大学、省庁などとの先進的なサステナビリティの取り組みを数多く実施○サステナビリティ／ Well-being：CSR・環境コンサルティングを手がける（株）イースクエアを共同創業、以降サステナビリティの専門家として20年以上活動○新規事業：（株）
イースクエア、特定非営利活動法人ネリスなど、複数の起業を経験

加藤 浩嗣

1.調和性
2.分析思考
3.責任感
4.公平性
5.個別化

○経営経験：D2C&Co.（株）代表取締役社長（2020年1月〜現任）○経営戦略立案／ガバナンス：経営企画部長（2013年4月〜2017年3月）
として、中期経営計画の策定、ガバナンス体制の整備・進化を主導○ファイナンス：入社以来、財務・経理部門を中心に経験を積み、CFO（2019年4月〜現任）に就任○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2015年10月〜現任）○イノベーション：2016年以降、投資家の視点を反映した「めざすべきバランスシート」の構築、推進など資本政策の変革を主導○サステナビリティ：ESG推進／サステナビリティ担当役員（2016年10月〜現任）として、サステナビリティの取り組み、積極的な開示を推進○ DX：CDO（2017年10月〜2019年3月）、（株）エムアンドシーシステム専務（2018年4月〜2019年3月）
としてグループ全体のデジタル戦略を主導○新規事業：エポスカードを通じたつみたて投資サービスを行うtsumiki証券（株）の設立を主導○スタートアップ投資：累計53社、269億円（2023年3月末時点）のスタートアップ投資について、すべての投資判断に関与

1.最上志向2.学習欲
3.アレンジ
4.達成欲
5.自己確信○人材マネジメント：産業医（2011年4月〜現任）として、企業価値向上に直結するウェルネス経営の推進を主導○リスクマネジメント：労働安全衛生コンサルタントの資格を有し、過重労働やメンタルヘルス不調の予防など労働環境におけるリスク管理を実行○イノベーション：産業医としての業務範囲にとどまらず、全社プロジェクトやトップ層向けプログラムを自ら企画し、創造性の高い組織づくりを推進○サステナビリティ／ Well-being：健康推進部長／ウェルネス推進部長／ウェルビーイング推進部長（2014年4月〜現任）、CWO（2021年5月〜現任）として全社プロジェクトを通じて、
ウェルネス経営、Well-being経営を推進

1.着想
2.責任感
3.慎重さ
4.戦略性
5.アレンジ○経営戦略立案：三菱 UFJモルガン・スタンレー証券（株）
で経営企画部長（2013年1月〜2014年9月）を経験、経営戦略に精通○ファイナンス：銀行業務を通じて、財務・会計に関する豊富な実務経験、知見を有する○ガバナンス：銀行業務を通じて、取引先企業などのガバナンス実務に精通○リスクマネジメント：銀行業務を通じて、財務・会計リスクについての知見を有する代表取締役社長
代表執行役員 CEO

岡島 悦子
社外取締役

中神 康議
社外取締役

社外取締役

取締役 常務執行役員 CFO

小島 玲子
取締役 上席執行役員 CWO

川井 仁
常勤監査役

佐々木 一
常勤監査役

92

経営経験

青井 浩

特徴的な資質TOP5

クリフトンストレングス ®

クリフトンストレングス ®の特徴的な資質の解説は下記よりご覧いただけます。
www.gallup.com/cliftonstrengths/ja/253721/CliftonStrengths-34資質 .aspx

1.最上志向
2.戦略性
3.着想
4.適応性
5.親密性

○経営経験：（株）丸井代表取締役社長（2016年4月〜2019年3月）、（株）エイムクリエイツ代表取締役社長（2019年4月〜2022年3月）○経営戦略立案：（株）丸井代表取締役社長として小売事業の中期経営計画（2016年〜2020年）
を策定○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2014年10月〜2022年3月）○イノベーション：（株）丸井代表取締役社長として小売事業の豊富な経験を有し、定借化による小売事業の構造転換などを推進○サステナビリティ：（株）エイムクリエイツ代表取締役社長として住友林業（株）との協業を通じた建築分野のサステナビリティを推進○小売：小売・店舗事業担当役員（2015年4月〜2016年3月）、（株）丸井代表取締役社長○フィンテック：（株）
エポスカード取締役カード企画部長（2007年10月〜2009年9月）、（株）
エポスカード取締役（2015年4月〜2016年3月）

93役員スキルマトリックス

スタートアップ
投資

新規事業

フィンテック事業の
経験・知見

小売事業の
経験・知見

DX

Well-being

サステナビリティ

イノベーション

リスクマネジメント

独自スキル

スキル設定根拠

1.ポジティブ
2.包含
3.達成欲
4.コミュニケーション
5.戦略性○ガバナンス／リスクマネジメント：弁護士としての高い専門性に加え、他企業での社外取締役監査委員等としての豊富な経験と高い見識を有し、企業法務および適法性監査に精通○小売：小売関連企業の社外監査役を複数務め、監査役の観点による小売事業の知見を有する

1.調和性
2.責任感
3.公平性
4.規律性
5.慎重さ

〇ファイナンス：熊本国税局長等を歴任し、財務・会計に関する専門知識、豊富な経験を有する〇ガバナンス／リスクマネジメント：税理士資格および他企業での監査役としての経験を有する

1.個別化
2.アレンジ
3.最上志向4.社交性
5.コミュニケーション○経営経験：（株）
ムービング代表取締役社長（2010年4月〜2011年3月）、（株）丸井代表取締役社長（2011年4月〜2016年3月）、（株）エイムクリエイツ代表取締役社長（2016年4月〜2019年3月）、（株）マルイホームサービス代表取締役社長（2021年4月〜現任）○経営戦略立案／ファイナンス／ガバナンス：経営企画担当役員（2019年4月〜2022年3月）、経営企画部長（2008年3月〜2011年3月）を経験○リスクマネジメント：CSO（2021年4月〜現任）としてグループ全般のリスクを管掌○イノベーション：定借化による小売事業の構造転換を推進○小売：小売事業担当役員（2015年4月〜2017年9月、2020年4月〜2021年3月）、（株）丸井代表取締役社長○フィンテック：フィンテック事業担当役員（2017年10月〜2020年3月）

1.分析思考2.自我3.責任感
4.回復志向
5.親密性○経営経験：（株）
シーエスシーサービス／（株）
マルイファシリティーズ代表取締役社長（2008年10月〜2013年3月）、（株）
ムービング代表取締役社長（2017年4月〜2019年3月）○人材マネジメント：人事部長（2013年4月〜2016年3月）、人事担当役員（2016年4月〜現任）、CHRO（2021年5月〜現任）として人材マネジメントを経験○ガバナンス／リスクマネジメント：コンプライアンス部長（2005年10月〜2007年9月）、総務部長（2007年10月〜2013年3月）、総務担当役員（2013年4月〜現任）○サステナビリティ：CSR推進担当役員（2007年9月〜2013年3月）○ Well-being：健康経営推進最高責任者／ CHO（2015年4月〜2021年5月）、健康推進担当役員／ウェルネス推進担当役員／ウェルビーイング推進担当役員（2015年4月〜現任）○小売：丸井立川店総務担当副店長（1999年1月〜1999年12月）

1.公平性
2.調和性
3.分析思考4.自我
5.親密性○経営経験：（株）
エポスカード代表取締役社長（2016年4月〜現任）○経営戦略立案：（株）
エポスカード代表取締役社長としてフィンテック事業の中期経営計画（2016年〜2020年、2021年〜2026年）
を策定○ファイナンス：財務部長（2008年7月〜2011年3月）○リスクマネジメント：（株）エポスカード代表取締役社長として貸倒、情報セキュリティなどのフィンテック事業特有のリスクに精通○イノベーション：家賃保証サービスの拡大など、独自の家計シェア最大化戦略を推進○小売：（株）丸井取締役 WEB事業本部長（2011年4月〜2012年3月）、取締役ニーズマーケティング部長（2012年4月〜2013年3月）○フィンテック：（株）
エポスカード代表取締役社長、フィンテック事業担当役員（2020年4月〜現任）

1.ポジティブ
2.最上志向
3.着想
4.内省
5.社交性

○経営経験：（株）丸井代表取締役社長（2020年7月〜現任）○経営戦略立案：（株）丸井代表取締役社長として小売事業の中期経営計画（2021年〜2026年）
を策定○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2016年4月〜2017年3月、2019年10月〜現任）○イノベーション：定借化による小売事業の構造転換などを推進○小売：（株）丸井代表取締役社長、小売事業担当役員（2021年4月〜現任）

相田 昭一

1.社交性
2.達成欲
3.コミュニケーション
4.ポジティブ
5.分析思考○経営経験：丸井商貿（上海）有限公司総経理（2011年4月〜2014年3月）○経営戦略立案／ファイナンス／ガバナンス：経営企画部長（2017年4月〜2022年3月）、経営企画担当役員（2022年4月〜現任）を経験○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2019年4月〜現任）○イノベーション：経営企画部長、共創投資担当役員（2021年10月〜現任）として、新規事業創出に向けた無形投資拡大、知識創造型企業への転換を推進○ DX：カスタマーサクセス部長（2018年10月〜2022年3月）、CDO（2021年4月〜現任）、DX推進室長（2022年9月〜現任）として DX戦略を管掌○小売：有楽町マルイ店次長（2013年4月〜2014年3月）、博多マルイ店次長（2016年4月〜2017年3月）○新規事業／スタートアップ投資：D2C&Co.（株）取締役（2020年1月〜現任）
・（株）okos取締役（2021年5月〜現任）、新規プロジェクト推進部長（2022年4月〜2023年3月）、共創投資担当役員

海老原 健

1.調和性
2.責任感
3.ポジティブ
4.包含5.回復志向

○経営経験：（株）
エムアンドシーシステム代表取締役社長（2021年4月〜現任）○リスクマネジメント：CIO（2021年4月〜現任）、（株）エムアンドシーシステム代表取締役社長として情報セキュリティリスク対応を管掌
○ DX：
（株）
エムアンドシーシステム取締役デジタルトランスフォーメーション推進本部長（2019年4月〜2021年3月）、CDO（2019年4月〜2021年3月）、（株）エムアンドシーシステム代表取締役社長（2021年4月〜現任）○フィンテック：（株）
エポスカードシステム部長（2014年4月〜2018年3月）、（株）
エポスカード取締役（2018年4月〜2021年3月）

土屋 尚史

1.戦略性
2.活発性
3.着想
4.社交性
5.コミュニケーション〇経営経験：（株）
グッドパッチ代表取締役社長（2011年9月〜現任）〇経営戦略立案／人材マネジメント／イノベーション／ DX：DX／ UXの専門家として、DX戦略、UXデザイン、デジタル人材の採用・育成などにおいて数多くの企業のイノベーションを支援〇新規事業：2011年9月に（株）
グッドパッチを起業〇スタートアップ投資：UI／ UXデザインを強みにしたプロダクト開発により数々のスタートアップ企業を支援、スタートアップについて幅広い知見を有する

専務執行役員 CSO

石井 友夫
専務執行役員 CHRO斎藤 義則
常務執行役員

青野 真博
常務執行役員

常務執行役員 CDO

上席執行役員 CIO

執行役員 CDXO
（非常勤）

94

コーポレート
ガバナンス

中村 正雄

共通スキル
ファイナンス社外監査役

人材マネジメント

松本 洋明

経営戦略立案

社外監査役

経営経験

鈴木 洋子

特徴的な資質TOP5

クリフトンストレングス ®

95

役員スキルマトリックス

スタートアップ
投資

新規事業

フィンテック事業の
経験・知見

小売事業の
経験・知見

DX

独自スキル

Well-being

サステナビリティ

イノベーション

リスクマネジメント

コーポレートガバナンス

ファイナンス

人材マネジメント

経営戦略立案

経営経験

共通スキル

スキル設定根拠青木 正久

1.ポジティブ
2.最上志向
3.調和性
4.個別化
5.包含

○経営経験：（株）丸井代表取締役社長（2019年4月〜2020年6月）、tsumiki証券（株）CEO（2021年10月〜現任）○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を担うコンプライアンス推進会議メンバー（2019年4月〜現任）○イノベーション／新規事業：新規事業の先駆けとなるアニメ事業を自ら企画、アニメ事業部長（2016年4月〜2019年3月）、アニメ事業担当役員（2018年4月〜2020年3月）
として事業を拡大し、小売事業の変革に貢献○サステナビリティ：循環型ファッションプロジェクト担当課長（2010年4月〜2011年3月）
として、リユース・リサイクルの取り組みを推進○小売：新宿マルイ アネックス店長（2015年4月〜2015年9月）、（株）丸井代表取締役社長〇フィンテック事業：tsumiki証券（株）CEO（2021年10月〜現在）○スタートアップ投資：共創投資部長（2020年7月〜2021年9月）、D2C&Co.（株）取締役（2020年7月〜2021年9月）

伊藤 優子

1.規律性
2.分析思考3.慎重さ
4.目標志向
5.責任感〇経営経験：（株）エイムクリエイツ代表取締役社長（2022年4月〜現任）○イノベーション：グループデザインセンター長（2018年4月〜2022年3月 )、グループデザインセンター担当役員 (2022年4月〜現任）として nendoとのオープンイノベーションにより、グループ全体のデザイン経営を主導○サステナビリティ：（株）エイムクリエイツ取締役（2012年4月〜2022年3月）、代表取締役社長（2022年4月〜現任）として住友林業（株）との協業を通じた、
建築分野のサステナビリティを推進○小売：（株）丸井取締役（2019年4月〜現任）

伊賀山 真行

1.分析思考2.着想
3.達成欲
4.アレンジ
5.責任感○経営経験：（株）
ムービング代表取締役社長（2019年4月〜現任）○リスクマネジメント：グループ全体のリスク管理を行うコンプライアンス推進会議メンバー（2016年4月〜2017年3月、2019年4月〜現任）○小売：（株）丸井取締役 WEB事業本部長（2014年4月〜2016年3月）、取締役オムニチャネル事業本部長（2016年4月〜2019年3月）

新津 達夫

1.個別化
2.着想
3.アレンジ
4.最上志向5.未来志向○ DX：（株）okos取締役（2021年5月〜現任）として AIテクノロジー企業との協業を推進○小売：（株）丸井取締役事業企画部長（2019年4月〜2021年3月）、取締役 EC事業部長（2021年4月〜現任）○フィンテック：（株）
エポスカード取締役（2016年4月〜2019年3月）○新規事業：複数の新規事業プロジェクトのリーダーを務め、新規事業開発の豊富な経験を有する

廣松 あゆみ

1.着想
2.責任感
3.信念
4.調和性
5.公平性

〇サステナビリティ／ Well-being：丸井グループ人事部多様性推進課長（2014年4月〜2018年3月）、自身も短時間勤務で育児と両立しながら社内の多様性を推進
〇 DX：
（株）
エムアンドシーシステム取締役システム企画本部長（2019年4月〜2021年3月）、取締役顧客システム開発本部長（2021年4月〜2022年3月）、取締役デジタル推進本部長（2022年4月〜現任）〇フィンテック：（株）
エポスカード事業企画部担当課長（2008年4月〜2010年3月）、クレジット管理部担当課長（2010年4月〜2011年1月）、（株）
エポスカード取締役（2022年4月〜現任）

石岡 治郎

1.戦略性
2.最上志向
3.学習欲
4.達成欲
5.着想

〇人材マネジメント：（株）丸井グループ人事部長（2020年4月〜2023年3月）〇小売：博多マルイ店次長（2016年4月〜2017年3月）、（株）丸井取締役営業企画部長（2023年4月〜現任）

1.調和性
2.達成欲
3.慎重さ
4.分析思考5.責任感〇ガバナンス／リスクマネジメント：（株）丸井グループ総務部長（2021年4月〜現任）

塩田 裕子

1.学習欲
2.内省
3.達成欲
4.自我
5.原点思考〇サステナビリティ：（株）丸井グループ CSR推進部 CSR推進担当課長（2016年4月〜2017年3月）、サステナビリティ部サステナビリティ担当課長（2017年4月〜2019年3月）
サステナビリティ部長、ESG推進部長（2022年4月〜現任）〇小売：（株）丸井川崎店 店次長（2013年10月〜2014年3月）、営業企画部博多ニーズマーケティング課長（2014年4月〜2016年3月）〇新規事業：（株）丸井グループ新規事業プロジェクト共創ビジネス担当課長（2019年10月〜2021年3月）、（株）okos共創ビジネス事業部長（2021年4月〜2022年3月）

長棹 淳

1.調和性
2.分析思考3.最上志向4.親密性
5.ポジティブ

〇経営戦略立案／ガバナンス：（株）丸井グループ経営企画部長（2022年4月〜現任）〇ファイナンス：（株）丸井グループ財務部出納課長（2017年4月〜2019年3月）、経営企画部経営計画担当課長（2019年4月〜2022年3月）

1.分析思考
2.慎重さ
3.親密性
4.個別化
5.競争性

〇小売：
（株）丸井営業企画部ニーズ・販売促進課長（2015年4月〜2016年3月）〇フィンテック：（株）
エポスカード事業企画部長（2021年4月〜2022年3月）、フィンテック事業本部長（2022年4月〜現任）

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

松本 孝洋
執行役員

執行役員

執行役員

山根 丈明
執行役員

96

特徴的な資質TOP5

クリフトンストレングス ®

97