SECTION 03

共創サステナビリティ経営のマネジメントCONTENTS
66

中期経営計画66 中期経営計画の基本方針
67 重視する3つの KPI
68 10年後を見据えた機会と脅威
70 新たな成長に向けた投資の進捗
72 Dialogue05：スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ

76 小売セグメント
80 フィンテックセグメント
84

CFO メッセージ
85 めざすべきバランスシート
88 株主還元の実績と今後の方針

90

共創経営のガバナンス

90 企業価値共創のコーポレートガバナンス
93 社外取締役メッセージ
102 役員一覧

64

65

中期経営計画

中期経営計画中期経営計画の基本方針

重視する3つの KPI

丸井グループのミッションは、「お客さまのお役に立つためホルダーの「しあわせ」を共に創ることにあります。その丸井グループでは、「共創経営」の考えのもと、すべての事に進化し続ける」「 人の成長＝企業の成長」という経営結果として生み出される企業価値のさらなる向上をめざし、業資産を社会からの「預かりもの」と考えることで、ステー理念に基づき、お客さまをはじめ、社員、お取引先さま、

2021年3月期を最終年度とする5カ年の中期経営計画

クホルダー間の利益の調和が進み、企業価値が向上する

地域社会、株主・投資家の皆さまなど、すべてのステークに取り組んでいます。

と考えています。ステークホルダーの皆さまより「お預かり」

1株当たり当期純利益（EPS）
130円以上93.18円したものは、有効活用し､ 増やしてお返しすべきという発想で、2017年3月期から、3つの指標をグループ全体の重要重視するKPI の2021年3月期目標

（EPS）
と自己資
を重視する観点から1株当たり当期純利益

2018年3月期は、EPS については93.18円、利益の増グループ事業の革新による最適資本構成の構築と加と資本政策の効果もあり、前期比16.1% 増と大幅な伸

企業価値の向上

新たな事業の創出

生産性のさらなる向上

びとなりました。ROEも0.9ポイント増の7.6%、ROICも0.1
ポイント向上し3.2%となり、3つの指標すべて計画を達成

具体的な取り組み

プラットフォーム

カード

フィンテック
セグメント

サービス

IT

58.87

18.65
19.19

、本業の収益性を評価する指標と本当期純利益率（ROE）

グループの統合的な運営によるオムニチャネル

56.29

を掲げています。
して投下資本利益率（ROIC）

計画の骨子

小売セグメント

48.43として採用しています。中長期の企業価値向上
指標
（KPI）

「EPS 130円以上」「ROE 10% 以上」「ROIC 4% 以上」を達成

店舗

80.24
70.68

SC・定借化による事業構造の転換を実現、次世代型ライフスタイル SC の展開により、資本生産性をアップ
EC に軸足を置いたビジネスを推進し、グループのノウハウを重ね合わせた「体験ストア」など、独自のビジネスモデルで事業領域を拡大しました。2019年3月期の EPS は、17.9% 増の109.9円–31.90–86.36
2018年
3月期

2009年
3月期

2021年
3月期目標

を計画しており、過去最高を更新する見通しです。

投下資本利益率（ROIC）

自己資本当期純利益率
（ROE）
10%以上

店舗内装や物流、ビルマネジメントなど小売で培ったノウハウを統合的に運営、
B to Bビジネスを推進

4%以上

7.6%

全国でのエポスカードファン拡大に向け、商業施設やコンテンツ系企業との提携を強化、高い収益性の維持と事業規模拡大を両立

6.7

3.3

6.0
4.5

クレジットのノウハウを活用した家賃保証や保険などサービス収入を拡大し、投下資本の少ないビジネスで ROIC を向上
1.6

新たなテクノロジーの活用によりお客さまの利便性を高め、グループの事業領域拡大をサポート

5.0

5.2

3.0

1.8

3.0

3.3
3.1 3.2%

2.1
1.7

最適資本構成

成長投資

生産性向上

66

利益成長によるROIC の向上と、グループの事業構造に見合った最適資本構成を構築し、安定的に ROIC が資本コストを上回る構造を実現

SC・定借化のノウハウを活用した商業施設の開発や、

–2.7
1.0

技術革新を取り入れるためのベンチャー投資など、将来の企業価値向上につながる成長投資を実施「ひとつのマルイグループ」
として事業ポートフォリオにあわせた人材活用を進め、グループの生産性をさらに向上

1.1

–7.9
2009年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期目標

2009年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期目標

67

中期経営計画

中期経営計画新規事業でシェアリングエコノミーの時代に向けた新たな事業の再定義によって機会となりました。脅威は「キャッビジネスを開発中です。人口減少に対しては、年齢・身体

シュレス化」によるキャッシング市場の縮小と、決済手段の的特徴・性別を超えてすべての人に楽しんでいただける

多様化によりクレジットカード以外の決済手段が台頭し、丸井 グループは、今後10年間の経営を考える上で、次の8つの長期トレンドを重視しています（2017年5月発表）。

商品・サービスを提供する「お客さまのダイバーシティ&

クレジットカードのシェアが侵食される可能性です。

（1）EC 化、
（2）
モノ消費からコト消費への移行、（3）
シェアリングエコノミーの台頭、（4）少子高齢化、（5）
インバウンドインクルージョン」の取り組みを進めることで、客層と客数

需要の拡大、（6）
キャッシュレス化、（7）貯蓄から資産形成へ、（8）低金利時代の終息です。

の拡大を図ります。

10年後を見据えた機会と脅威

これらに対して、2006年にエポスカードをハウスカード
から、汎用カードへ革新したことで「キャッシュレス化」の恩恵を受ける事業に転換しました。決済手段の多様化に「EC 化」の脅威をチャンスに

これらの脅威に対する私たちの対応は、「SC・定借化」と「キャッシュレス化」への対応

も、QRコード決済「EPOS Pay」の導入などクレジットカー「店舗でモノを売る」小売業は、「EC 化」による影響をより「EC 化」「オムニチャネル化」です。
「SC・定借化」によって、

フィンテックセグメントの最大の機会は「キャッシュレス化」

ドを関連させることで対応します。また、ファイナンシャル・

大きく受けると考えられます。また「シェアリングエコノミーの影響を受けにくい飲食等のカテゴリーを拡大するほか、「モノからコトへ」の消費の変化などにより、です。EC 化や、

インクルージョンの実現をめざし、「貯蓄から資産形成へ」の台頭」も、言い換えると「モノを買わなくなる」ということ

EC では代替できないサービスや体験を提供するテナント

クレジットカード市場は継続して年率7% 程度で成長するの流れを証券事業として展開していきます。

なので脅威といえます。加えて「少子高齢化」は、消費のを拡充。さらに、オムニチャネル型のテナントの導入を進め、ことが予想されます。また、「貯蓄から資産形成へ」につい担い手である生産年齢人口が減少するということです。

ECと共に成長していく戦略を進めています。あわせて、ては、従来のクレジットカード事業からフィンテックへの小売における2017年以降10年間の機会と脅威

フィンテックにおける2017年以降10年間の機会と脅威

2017年

2017年

現在

現在

機会

インバウンド需要の拡大
訪日客数は2千万人→4千万人へ

EC 化
EC 化率は5% →20% へ

貯蓄から資産形成へ
家計の金融資産に占める株式・投信債権の構成は日本15%、
欧米30〜50%

脅威

モノ消費からコト消費への移行
衣料品販売額3% 減が今後も継続
シェアリングエコノミーの台頭
シェアリング利用者は2% →10% へ拡大

キャッシュレス化（決済手段の多様化）
クレジットカード以外の決済手段が台頭

SC・定借化

店舗を「百貨店型」から「不動産型」へ変更し、事業の収益性を高める

新規事業（さまざまな金融サービス）

当社の対応

当社の対応

お客さまのダイバーシティ&インクルージョン

脅威キャッシュレス化（キャッシング）
キャッシング市場は縮小の可能性

少子高齢化（7% 減）
生産年齢人口が7,100万人にオムニチャネル化
店舗・カード・Web の三位一体型ビジネスを創造

機会キャッシュレス化
1. EC 化、2. モノ消費からコト消費への移行、3. シェアリングエコノミーの台頭、
クレジットカード市場は過去10年並みの年平均7% 成長が継続

カード会員増、メインカード化
新規事業によるシェアリングエコノミーへの対応（モノ・スペース）

10年後

68

10年後

「（8）低金利時代の終息」への対応は P.87に記載しています。

69

中期経営計画

中期経営計画新規事業への投資

新たな成長に向けた投資の進捗

今後の丸井グループの成長を牽引し、企業価値の向上に

スタートアップ企業にも積極的に投資していきます。これ貢献する事業は、小売やフィンテックといった業種にとらまでにもアニメ事業などに投資を行い、一定の成果を上げ2021年3月期を最終年度とする5カ年の中期経営計画では、成長投資を重点取り組みの一つに掲げ、SC・定借化のノウ

われず、丸井グループの強みである「店舗・カード・Web」

つつありますが、2018年8月からは証券事業をスタートしハウを活用した新規事業の開発や、技術革新を取り入れるためのスタートアップ企業への投資など、将来の企業価値向上の三位一体を活かすことで、社会の課題を解決する事業（シェアリング、シェア
たほか、6つの新規事業プロジェクトにつながる成長投資300億円を計画しています。初年度の2017年3月期から2018年8月現在までの投資額は、実施になっていくと考えています。

ハウス、ファイナンシャル・インクルージョン、飲食カテゴ

見込みを合わせ約70億円となっています。

新規事業プロジェクト
証券事業

そのため、今後の新規事業への投資については、社会リーの新業態開発、パーソナライズ化（サイズ）、ライフ

課題の解決を当社独自のビジネスモデルで事業化するもスタイルアプリ・ウォレット）を同時に立ち上げることで、

のにフォーカスするとともに、それらを共に創ってくださる

新たな事業を急ピッチで開発していきます。

新規事業プロジェクトの取り組み

スタートアップ企業への出資・協業
アニメ事業
人材育成
2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期〜

人材育成への投資

シェアリング

シェアハウス「所有」から「使用」という社会的変化の中で、生活にとって欠かせないものでありながら、都市部への人口集中や地価高騰といった社会課題

ライフスタイルアプリ・ウォレット

お客さまの生活に必要で、スマートフォンの QR

丸井グループでは、「人のお役に立ちたい」という想いを2017年3月期以降は、次世代経営者育成プログラム

モノやスキルのシェアという、未来につながる持つ社員の成長が、すべての価値を生み出す源であると確や、スタートアップ企業への出向、またビジネススクールへ

文化の醸成をめざしています。特に、
リアル店舗

を持つ、
「住まい」という分野。その中で、お客さについて、研究・導入を進めています。同時に、を持つという強みを活かし、洋服や時計のシェア

まがより便利でお得に暮らせるよう、シェアハウス

このようなアプリや独自のサービスを通じて、信し、多様な価値観の尊重はもちろん、一人ひとりがイキイキの派遣や各種プロジェクト活動、勉強会や研究会など、リングをはじめとした「売らない店」という体験を、を中心としたコミュニティづくりや地域へのお役

マルイ店舗周辺エリアと連携し、街やエリア全体と成長し続けられる組織風土の醸成をめざしています。

「自ら考え、自ら行動する」社員の育成に向けて、社員が多くのお客さまに提供しています。

立ちをめざした取り組みを検討しています。

を盛り上げていきます。

2019年3月期は、2018年3月期の4割増の10億3,000

自主的に手を挙げて参加し成長するための仕組みづくり

万円の投資を実施し、未来を担う人材を創出していきます。

を充実させています。

コード決済にも対応する「ライフスタイルアプリ」

担当役員のコメント

時代の変化にあわせて進化

人材投資額の推移

人材投資額の内訳

2.2倍

丸井グループは、少子高齢化など課題先進国といわれる日本ですべての人が「しあわせ」を感じられる、インク

10.3億円ルーシブで豊かな社会の実現をめざしています。そのために、既存の事業にとらわれず、店舗やカード、Webといった丸井グループの持つ経営資源やノウハウを活かすことで、そういった社会課題を解決したいと考えていま

採用・その他人材開発費
2.2億円

7.3億円

2018年3月期

4.8億円

研修センター費
0.8億円

7.3億円

研修時人件費
2.5億円

外部研修・
教育費
1.8億円

す。この課題を解決する中で、当社独自のビジネスモデルとして事業化し企業価値を高めていくのが新規事業

青木 正久

プロジェクトのねらいです。各プロジェクトでは、既成概念にとらわれることなく、お客さまのニーズやお悩みの執行役員
新規事業推進部長
兼 アニメ事業担当

多い分野で独自のビジネスモデルを構築する計画です。それぞれの規模感についても丸井グループでしか解決できないような、社会全体のご期待に応えるものにしたいと考えています。
今後も丸井グループの成長をさらに加速させるため、時代やお客さまニーズの変化に合わせた事業構造に進化していきたいと考えています。

2017年3月期

70

2018年3月期

2019年3月期（計画）

71Dialogue 05

Dialogue 05
スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ

スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ

スタートアップ企業への出向は「職種変更」の延長は不安な気持ちの方が大きかったのですが、やってみると丸井グループに新しい革新の風を呼び込もうと始まったのが、スタートアップ企業との共創。

EC 決済代行、投資型医療 ®、ネットショップ開設サービス、外国人専門の生活総合支援サービスなど、実際にスタートアップ企業に出向し、新しい価値観を学ぶ社員4名が、丸井グループの課題とこれからの可能性について語ります。

田口 恭平

中島 優介
出向先：投資型医療
（株）
ミナケア

®

三森 麻衣
出向先：EC 決済代行
（株）
GMO ペイメントゲートウェイ

72

出向先：外国人専門の生活総合支援サービス（株）
グローバルトラストネットワークス

苦手分野だと思っていたので、突然出向の話を聞いた時

芝尾 崇孝
出向先：ネットショップ開設サービス
BASE（株）

中島：（株）
ミナケアへの出向の話は突然でした。もともととても楽しくて、日々、自身の成長を感じています。

丸井グループでは、小売の（株）
丸井から物流の（株）ムー

中島：私も出向を通じて自己の成長を感じています。丸井

（株）
ムービング
ビングに異動して4年経ったところでした。

グループでは一つのプロジェクトを自分だけで組み立てるへの職種変更が自分を大きく成長させてくれたという実感ということはあまりなかったので、仕事は分業で行うものとがあったので、また新しい業界での仕事にチャレンジできいう感覚がありました。プロジェクトを組み立てるには幅広

ることへのワクワク感や成長への期待の方が強かったです。

いビジネススキルが必要で、自分にはそこが圧倒的に足り（株）
ミナケアではおもに新規事業の企画をする仕事をしてていないということが、今どんどん浮き彫りになっています。

いますが、法人営業や、人事や広報、経理に関連することスタートアップ企業で働いたからこそ気づけた課題に対しなど、幅広く仕事をさせてもらっています。

て学び、自分の成長につなげる。それが出向のバリューので現在所属している部署では、新しい
芝尾：BASE（株）

一つだと思っています。

サービスを企画し、ビジネスモデル設計やシステム構築・

田口：出向は、丸井グループの「職種変更」で今まで経験

日々の運営まですべてを担当しています。私自身、挑戦やしてきた「いろいろなジャンルに異動すると成長する」という

新しいことが大好きなので、日々が自分の成長につながることを、さらに実感できると思います。スタートアップ企業でと考え楽しくやっています。その中でサービスを通じて新しは一人でいろいろなことを行う必要があります。ですので、い世の中のニーズが見えてくる時はワクワクします。例えば

何かの業務を極めるというよりは、個人のスタイルや生業

パソコンが使えない20代の女性がスマートフォンだけで年を極めて、一段高いタワーをつくり、それが並ぶことが多様

間数千万円を売り上げたり、ポップアップストアにファンが性ではないかと思うようになりました。丸井グループの社殺到したりと、丸井グループでは出会えないような人たち

員は思った以上にスタートアップ企業でやっていけるなと、に出会えます。

実際に行ってみて感じました。

田口：私の出向している（株）
グローバルトラストネットワー

芝尾：専門 スキルと経験の掛け合わせが大事ですよね。

は、日本に来る外国人の生活を向上させると
クス
（GTN）

に来て思ったのは、テクノロジーの分野ではスBASE（株）いう理念のもとに、家賃保証事業などを行っている会社でキルや発想で今の20代に勝てる気はとてもしない。でも彼す。社員の7割が外国人で、債権回収も15言語に対応しらはリアルでのコミュニケーションやビジネスを組み立てるています。審査基準がエポスカードとまったく異なるのが経験は不足していて、そういった部分を自分の知見で微力

おもしろいです。

ながら支えています。自分と違う人を見ると、足りないス（株）で、EC サイト
三森：私は GMO ペイメントゲートウェイ

キルに気づいて成長することに改めて気づかされました。

に決済システムの導入を検討しているお客さまに提案資

丸井グループは職種変更で流動性はあるのですが、社外料をつくり営業をしています。丸井 グループではずっとや他業種の「違う人材」を取り入れるとさらに良い循環が売場や商品開発の仕事をしてきて、フィンテックや営業は生まれるのではないかと思います。

73Dialogue 05

Dialogue 05

スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループ

外から見た丸井グループ

スタートアップ企業との共創を通じて見えてくる未来の丸井グループとも考えるのですが、それは必ずしも「今」ではなく、きちん

的にすべてを自分で決めていくので、結果にも自分が責任のだと思います。世の中の人に見てほしい、買ってほしいとと叶えたい「未来」が実現するようにビジネスを考えていを持ちます。

自分が心から思えるサービスをつくれるとしたら、テンション

田口：スタートアップ企業はリソースに余裕がないので、ます。

三森：提案から見積作成、アフターフォローまで、営業一が大きく上がると思うので、そういう仕事の仕方をしたほう育った人を入れるしかありません。それを考えると、丸井

田口：スタートアップ企業の方が意外と時間軸は長いのか人の裁量がとても大きい仕事です。ちょっとした説明不足

が楽しいし、そんなチームをつくっていきたいと思います。

グループは本当に人を大切に育てる会社だなと思います。

もしれませんね。目の前のためではなくて、もっと大きな未やミスが、お客さまの大きな損害につながるかもしれない

芝尾：「アクションは自分から起こす」という文化が、私た

三森：スタートアップ企業では、社員一人ひとりのスキルが来のゴールを見据えた時に、この事業をやっていかないとという責任を感じながら、スピード感を持ってやっています。

ちが丸井グループに持って帰ることで加速し、やがてそれ

非常に高く、利益につながっている一方で、会社の未来にダメだよねという組み立て方です。今の利益を上げること

田口：スタートアップ企業は自分で責任を持たないと動けが組織風土になっていってほしいと思います。そういった風

ついて考える機会はあまりありません。丸井グループは、会だけにフォーカスして、何かをやるということはないです

ないですからね。丸井グループの内部にいたころは「大企土を体感として感じられたことは、今回の出向で得られた社や組織が今後どうなっていくのか、中長期的に考える機よね。

業」ということに甘えていて、自分の仕事にきっちり責任を貴重な経験です。

会が多かったので、そのパワーのすごさを改めて感じまし芝尾：根底にある目的が、利益以上に課題解決の方が強持てていなかったんじゃないかと、外に出て思いました。

田口：「スタートアップ企業ではできるのに、丸井グループ

た。でも逆に、私たちはそれを個に落とし込むことができて

く、ミッションを達成することが本業ですね。
「今すぐ利益（株）の職場の先輩は、
三森：GMO ペイメントゲートウェイ

ではできない」ことはないと強く感じています。私たち一人いるだろうかと。

を出すこと」も重要ですが、そこによりすぎてしまうと、未来一つの提案に自分の年収を賭けられるかという基準でプひとりがもっと「自分にできることは何だろう」と考えて、自芝尾：あと、スタートアップ企業の強みはスピードがとてつのお客さまのお役に立てず、ミッションを達成することもでレゼンするそうです。そういう意識で今まで提案をしてきた分の力で責任を持って動くようになったら、自分自身も丸もなく速いことですよね。外のサービスを使えばいいとか、きないかもしれません。

か？と自問自答し、一人ひとりが仕事に対してもっと強い意

井グループもより強くなれると信じています。

考え込まずにやってみて、その後改善していこうという文化

田口：あと、
ミッションを第一に考えると、業種・業態の概思を持てるかどうかが課題だと感じました。

中島：出向した私たちが持つべき責任ですよね。出向でなので、発想がかなり違いますね。

念がなくなってきます。
（株）
GTN は、本業は携帯電話事業

中島：これまでは、自分に「こうしたい」という意思がない

学んだことを活かして、少しでも、会社を良い方向に変えて

中島：私は予防医療の大切さを広めるための新規事業のでも家賃保証事業でもなく、二つの国をつなぐ港になるこから、先輩から「こうしなさい」という指示が先に来ていた

いきたいと思います。

企画に携わっていますが、4月にキックオフして夏までにはとだと言っています。今は日本に来る外国人が多いので、サービスインしましょうと言われた時には、びっくりしました。

日本でサポートしているけれど、世界中で見るとターゲットとか、
田口：「これは3日で終わらせて1週間で仕上げよう」

は他国で暮らす12億人。どの国でも「外国人」はないがしスケジュールを書く時から違います。このスピード感は、丸ろにされているから、（株）GTN のノウハウを持っていれば

井グループに持って帰りたいものの一つです。

世界中どこでも容易にビジネスができると。そう考えると、

芝尾：スタートアップ企業のアウトプットする速さと数はす

丸井グループの本業って何だろうと最近よく考えていて、ごいですよね。ただ、サービスの粗さもあるし、最初からス

小売とか金融という話ではなくて、もう一段進化している

ケールを大きくすることはできませんが。

気がします。

出向社員4名の経歴

中島：大企業がスタートアップ企業と同じスピードで進む
ようになればいいかというと、必ずしもそうではないと思いプレイヤーの一人ひとりが責任を持って動くます。大企業には大企業の、スタートアップにはスタートアッ
中島 優介

三森 麻衣

田口 恭平

芝尾 崇孝

プの良さや役割があるので、お互いの良いところを取り入中島：（株）
ミナケアは、上司のことも役職ではなくファース

れつつ補い合う関係にあるべきだという気がしています。

トネームで呼ぶなどフランクに接していて、意見が言いやす2011年入社

2014年入社

2006年入社

2005年入社

芝尾：出向して見方が大きく変わったと思ったのは、スターいです。上司との距離感はとても大事だなと思っています。

（株）丸井 マルイファミリー溝口（株）丸井 池袋マルイ（株）丸井 川崎店

（株）エイムクリエイツ 広告事業本部

トアップ企業は今の売上をどう上げるか以上に、「サービ

芝尾：BASE（株）も上司とはフラットな関係で、仕事の（株）丸井 店舗サポート部（株）丸井 オムニチャネル事業本部（株）エイムクリエイツ プランニング部（株）丸井 ニーズマーケティング部（株）丸井 オムニチャネル事業本部

スを通じてどんな未来をつくっていきたいか」という未来へプロセスについては細かく言わないですね。企画書に対し（株）
エムアンドシーシステム
システム企画部の責任があることです。もちろん最終的には利益を出すこても指示ではなくて、内容に対して意見を言います。基本74（株）
ムービング グループ物流部（株）エポスカード クレジット管理部

75

小売セグメント

小売 セグメント（株）丸井 社長メッセージ

小売セグメントの進捗と今後の戦略「売らない」からこそできることを考え、お客さまにとって価値のあるサービスを実現していきます。
佐々木 一
上席執行役員（株）丸井 代表取締役社長

SC・定借化は87%と着実に進捗

結果、年齢・性別を超えたすべてのお客さまにご利用いた2018年3月期の営業利益は88億円で、前期に対して11

だけるインクルーシブなお店を実現し、買上客数・取扱高億円増加し、計画を達成しました。定借化や EC による収共に伸長しています。

益改善や未稼働区画の減少等により増益となりました。ま今 後は、当初 計 画 通り2019 年 3月期に定 借 化 率

た、重要指標であるROIC は、2.8% で0.3ポイント改善し100% を実現する見込みです。また、ストックスペースの売ました。

場化と自主専門店の面積適正化により、SC・定借化の対「商
2015年3月期から2019年3月期までの5年間で、品を仕入れて販売する」仕入型から、「スペースを貸す」不

象面積が増加したため、2020年以降さらに3,000坪の定借化を行います。

動産型へ移行し、商品荒利から賃貸収入へと収益構造

EC の総取扱高は230 億円、2017 年 3月期に対しての転換を進めています。2018年3月期は SC・定借化率（図2）。お取引先さまとの在庫情報108%と伸長しました

れまで利益改善を支えてきた SC・定借化は2019

ウンセリング接客を行う体制も整備しています。今後は、が87%となり、利益改善額は32億円と着実に進行していの共有により自社倉庫にない商品の品揃えを拡充したこ

年3月期に100% 完了を見込み、次の成長の鍵を

販売はインターネットに任せ、店舗ではカウンセリングサー。赤字となっていた仕入大型区画の分割・入れます（図1）とや、KDDI（株）が展開するネットショッピングモール

握るEC 事業は3期連続で増収となったものの、市場の成

ビスや体験を提供するなど、お客さまの側に立った「売る替えを着実に進めたことで、計画を上回る収益改善を実「Wowma！」との協業を2017年2月から開始したことが長性を考えると不足感のある結果でした。

ことを前提としない接客」に移行していくと考えています。

現しました。

EC 拡大につながりました。

こ

今後もEC 化や「モノからコト」への消費変化、シェアリン

また、お客さまが重視されているサイズの問題に関しては、

SC・定借化にあわせて、従来のアパレル中心の売場構

グエコノミーの台頭など環境変化は加速することが予測さお手持ちのシューズや足の計測結果に基づき、一人ひとり

成から、お客さまニーズの高い飲食やサービス・雑貨を中

ECと共存共栄するテナントを導入れます。これらを踏まえ、EC に代替されない飲食サービスの足にぴったり合うサイズをインターネット上でも提供で心とした、ライフスタイル型の店づくりを進めてきました。売

これまではモノ消費からコト消費への対応として、アパレル「オムニチャネ
テナントや、ECと共存共栄できる「体験型」

きるようにしていきます。

場構成は、飲食・サービスが4年間で約2倍の29%まで

構成の見直しやコトメニューの導入を進めてきましたが、新しい小売はサービスに近い形になると考えられますの

拡大し、アパレルは53% から31%まで縮小しています。ま今後は EC 化の進行への対応を進めていきます。具体的に（生涯利益）
を重視しで、今後の事業評価においては LTV

た、お客さまとの共創を通じて導入階の飲食化を進めたは、飲食やサービスといった EC に代替されないテナントや、

図1：定借化率の実績・計画

図2：EC 取扱高の実績

ル型」「シェアリング型」テナントで構成される未来の店づくりに向けてさまざまなトライアルを実施していきます。
また、今後の EC 戦略の重要なポイントとして、オムニチャて取り組みを進めていきます。これによって、売上のようにネル化とパーソナライズ化を進めていきます。あわせて、

短期的な数字ではなく、お客さまにとって本当に良いこと

店舗のあり方も見直しが必要です。インターネットでできは何かと考えるようになり、よりお客さまのお役に立つサー

ることはインターネットでやると割り切り、店舗では「インビスを提供できると考えています。

ターネットで対応しきれないこと」かつ「お客さまにとってお客さまのニーズに対して、店舗とEC を通じて「一人ひ価値のあること」に注力します。例えば、足のお悩みを抱えとりにあわせたパーソナライズ」でしっかりお応えしていく

るお客さまが多いレディスシューズでは、カウンセリング接ことがインクルーシブな社会の実現をめざす我々の役割で客に必要な知識やスキルを身につける育成プログラムをスす。
「小売＝売る」という枠を越え、「売らない」からこそでタートしました。そして、在庫を店舗で持たずに EC の仕組きることを考え、お客さまにとって価値のあるサービスを実みで販売する「体験ストア」を展開することで、バックヤー

現していきます。

ド業務を削減して店頭での接客時間を拡大するなど、カ

100%
87%
62%

230億円

105%

205億円
+3,000坪

199億円

204億円

213億円

100% 達成後の対象面積拡大20%
7%
2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期（計画） （計画） （計画）

利益改善額
前期差

̶

9億円

2014年
3月期

2015年
3月期

2016年
3月期

2017年
3月期

2018年
3月期

20億円 32億円

定借化率＝定借化面積／定借化対象区画面積
オーナーさまのご意向による定借化対象外店舗の区画・自主専門店売場・イベント
スペース・食品売場などは定借化対象外区画

76

77

小売 セグメント

小売 セグメント

EC 購入時のサイズミスマッチの問題に対しては、ス

図3：未来の店づくりのイメージ例（店舗ならではの体験を提供）

ウェーデン発のバーチャサイズ（株）とのコラボレーションにより対応していきます。具体的には、体の計測データをもと

屋上庭園

ホテル

上層階

商業施設 ゾーン

中層階

ECと共存共栄する

SC・定借化SC・定借化

スタート前

スタート後

5.3% 以上に理論的にフィットするサイズをマッチングするのではなく、オフィス

EC に代替されない

図4：ＲＯＩＣの見通し

過去に購入してフィットしたと感じる洋服と、EC 上で購入

サービス

エンターテインメント・美容・健康・学び

体験型

カスタマイズ・ワークショップを検討している洋服をネット上でサイズ比較することで、お

ROIC
2.8%

商品・固定資産2,688億円

2,446億円

客さまが主観的に心地良いと感じているサイズとのマッチン

商品：△118億円
固定資産：△123億円グを実現します。今後は店舗でもこの取り組みを拡大する予定です。

シェアリング型

シェアリング・レンタル・リユース

オムニチャネル型

カウンセリング・ショールーム

専門店事業の課題と対応

導入階

EC に代替されない

飲食等

カフェ・レストラン・食雑貨・テイクアウト

SC・定借化にともない、専門店事業は圧縮による面積適正化を推進してきました。今後はカテゴリーごとの収益と新規カード会員の募集状況を踏まえ、継続する事業と、撤

2014年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期（予測）退して SC・定借化により利益を改善する事業、レンタルや「体験型」「シェアリング型」「オムニチャネル型」
といった EC

2018年3月期にはロボット型倉庫「オートストア」を導入

体験ストアなどへの業態転換を図ることで再生させる事業

ROIC の見通しと共存共栄するテナントの導入です（図3）。

し、在庫収納量を3倍に増やすとともに、出荷作業量をに分け、再構築を進めていきます。

利益の向上と投下資本の効率化を共に進めることによっ

「体験型」
とは、
「Apple 新宿」のように、モノ消費よりも40% 削減しました。今後は、物流センターの増床や、24

まず業態転換として、「所有から使用」という世の中のて、2021年3月期の ROIC は計画通りの5.3% 以上をめ見たり、聞いたり、体験したりするなどのコト消費傾向が強時間対応の自動ピッキング・梱包機の導入も検討してい流れの中で非常に注目されているレンタル事業に参入し。利益の向上については、これまで SC・定
ざします
（図4）

い体験価値を提供するテナントです。例えば、新宿マルイ

ます。2018年2月には、Web 通販の購入商品の店舗受ます。2019年3月期に、お客さまアンケートでも要望の多借化が牽引してきましたが、今後は EC 事業の成長、人員（ルルレモン）」では、店内や屋上を使っ本館の「lululemon

け取りサービスを全店舗で展開し、お客さまからご好評をかったレディスドレスからスタートし、5年後には売上高50

効率化による経費削減、SC・定借化のバリューアップを進たヨガのイベントなどを開催しています。
「シェアリング型」

いただくとともに、配送料の値上げ影響を抑えることがで億円、営業利益率30〜40%、ROIC（5年平均）70% をめることで実現していきます。2021年3月期の EC の取扱とは、モノや場所などを多くの人と共有・交換・再分配できました。

めざします。

高は、2018年3月期の約1.4倍となる330億円を見込んきる仕組みを提供しているテナントです。例えば、協業でまた、スマートフォンに適した UI/UX の実現をめざし、

また、プライベートブランドのレディスシューズでは成人でいます。経費削減では、フィンテックを中心に、人的資源運営する有楽町マルイ・なんばマルイの高級ブランド腕2017年に UI/UX の専任部署を設置しました。2019年3

女性の足サイズをほぼ100% カバーする16サイズを展開

を成長分野へ有効に再配置することで効率を高めていき

時計レンタル「KARITOKE」や、静岡マルイのコワーキング

月期にはスマートフォンに最適化したアプリを本格導入し、し、インクルーシブなモノづくりを実現してきました。今後ます。

「オムニチャネル型」
スペース「enicia」などが挙げられます。

今後はお客さまとの共創による抜本的な見直しを実施しはアパレルでも、「わたし仕様のスーツ」
として、サイズを従投下資本については、SC・定借化を進めることで効率

は、EC が販路の主体となっているお店で、EC にできないていきます。

来の5倍以上に拡大するとともにオーダーメイドを実施す化を図ります。SC・定借化は、より少ない資産で利益を創

機能を実店舗で補完しているテナントです。新宿マルイ本ることで、一人ひとりに合ったパーソナライゼーションを進出できる事業です。商品の仕入れが発生しなくなり、内装

館の「FABRIC TOKYO」は、店舗でオーダースーツの採寸化させ、老若男女、LGBT の方も含めたすべてのお客さまに費負担も軽減されるため固定資産が圧縮でき、4年間でを行い、2着目以降は EC で購入することができます。

「ぴったり」を提供していきます。あわせて、店舗で採寸デー

投下資本を約240億円減少させることができました。今後タを登録し、EC で継続購入していただける環境を整えるこもこうした取り組みを推進することで、ROIC の向上をめざ

EC 事業のさらなる拡大に向けて（生とで、すべてのお客さまと長いお付き合いを実現し、LTVします。

EC 事業の拡大にともない、出荷件数が3年間で1.4倍に涯利益）を高めていきます。

拡大しており、物流システムの改善が急務となっています。

78

大量の商品を保管・管理必要な商品をロボットが自動でピッキング

79

フィンテックセグメント

フィンテックセグメント（株）
エポスカード 社長メッセージ

フィンテックセグメントの進捗と今後の戦略

プレミアムカードの会員拡大と新たな提携ビジネスを推進し、さらなる成長をめざします。
斎藤 義則
上席執行役員（株）
エポスカード 代表取締役社長

2

ショッピングとサービスが伸長

分割払いの取り組みを強化し、分割利用加盟店の拡大

2018年3月期の営業利益は303億円で、32億円増となや、後から分割払いに変更できるサービスの導入により、り、6期連続の増益となりました。また、ROIC については、

分割払いの取扱高は大きく伸長しています。

計画通りの3.8%となっています。売上収益についても

また、2016年4月に発足したアニメ事業部と連携し、ショッピングやサービスが順調に推移したことで約1,000

ファンの方々に喜ばれるオリジナルデザインのエポスカー

億円まで拡大し、6期連続の増収となりました。

ドを展開。2018年3月期もゴジラエポスカード、銀魂エポ

ショッピング取扱高は、業界平均を上回る15% 増の1

スカード、新テニスの王子様エポスカードなどのコラボレー

兆6,009億円となりました（図1）。このうち、プラチナ・ゴー

ションカードを発行し、アニメカードの構成は新規カード

ルドカードといったプレミアムカード会員の取扱高は初めの10% 程度まで拡大しています。

て1兆円を超え、全体を牽引しました。これは、2008年に商業施設との連携は、2018年8月現在、22施設まで

018年3月期は、エポスカードのショッピング取扱鈍化の要因となっている退会者数の増加への対応として、

ゴールドカードの発行をスタートして以降、さまざまな施策

拡大しました。小売ノウハウを持つ社員が常駐し、カード高が拡大したことなどにより、営業利益は6期連続

既存会員のゴールドカード化を進めることで継続率を高を積み重ねてきた結果です。プレミアムカードの取扱高はをお勧めするスキームが好評を得ており、マルイ・モディ店

め、早期に新規入会100万人以上をめざします。

直近5年間の年平均伸長率が27%となり、会員数も184

舗のない地域にお住まいのカード会員が100万人を超え万人まで拡大することができました。

るなど、全国展開は着実に進んでいます。

の増益、ROICも計画を達成するなど、業績は順調に推移しました。特に、プラチナ・ゴールドカードのプレミアムカー

丸井グループがめざすファイナンシャル・インクルージョンド会員の取扱高が初めて1兆円を超えるなど、高伸長を続は、その実現に向けて着々と進んでいます。2018年8月に2018年3月期のリボ・分割取扱高は、前期に実施したサービス取扱高は家賃保証が牽引し、前期比20% 増とけており、事業全体の成長の牽引役となっています。

は証券事業がスタートし、これまでお応えできていなかっリボ・分割の施策が一巡したことにより、ショッピング取扱

大幅に伸長しました。家賃保証はグループのノウハウ、強み

また、SC・定借化の進展にともない低迷していたマル

たエポスカード会員の「資産形成」へのニーズに対応する

高の伸長率を下回る前期比9% 増となりました。2019年

を活かせる事業で、民法改正を背景に直近5年間の年平

イ・モディ店舗での新規カードの入会者数も、店舗とカーなど金融サービスの拡充を図るとともに、今後のキャッシュ

3月期はその反動がなくなることから、リボ・分割取扱高は均成長率が32%と高成長を実現しています。2021年3月

ドの連携を強化した入会促進施策の実施などにより、着レス化の進展にともない普及が見込まれるQRコード決済

17% 増を見込んでいます。お客さまにとってニーズの高い期には、売上収益は2018年3月期の2倍の100億円まで実に回復傾向にあります。あわせて、外部商業施設との提など、急激に変化する決済市場への対応を万全に行い携についても2018年8月現在で22施設まで拡大、アニメます。

などコンテンツ企業とのコラボレーションカードの発行もまた、今後の取扱高の拡大にともなって増大する審査・積極的に進めており、年間80万人以上の新規入会に向回収業務については、積極的なシステム投資により自動化

けて計画通りに推移しています。今後は、さらなる新規入を推進することで、生産性のさらなる向上を図ります。あわ会の拡大に向けて、インターネットやサービス分野での入せて、これまでカード事業の収益拡大は営業債権の増加

会促進を強化していきます。2019年3月期より日本最大をともなっていましたが、今後は家賃保証など資産の増加の EC サイト決済代行を担うGMO ペイメントゲートウェイ

をともなわないサービス収益を拡大することで、収益力と（株）や、賃貸不動産仲介・管理の業界大手
（株）
エイブル

資本効率の高い事業を展開していきます。

と協業をスタートしました。あわせて、カード会員数の成長

図1：ショッピングクレジット取扱高の推移
1兆6,009億円
エポスカード前期比

一般会員

4,257億円

ゴジラエポスカード
TM&©TOHO CO., LTD.

15.1%
業界平均前期比

8.0%
プラチナ・ゴールド会員
1兆1,752億円
2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

80

銀魂エポスカード

新テニスの王子様エポスカード

銀魂 © 空知英秋／集英社・テレビ東京・© 許斐 剛／集英社・NAS・新テニスの王子

電通・BNP・アニプレックス

様プロジェクト81フィンテックセグメント拡大する計画です。

フィンテックセグメント

ロセスを検証することで、会員ごとにカスタマイズしたコミュ

貸倒費用については、営業債権の増加により28% 増とニケーション戦略を展開し、戦略的にゴールドカードへのなりましたが、貸倒率は1.60%と引き続き低い水準を維持

ステージアップを図ります。これらの取り組みにより、早期しています。

（図2）。
にプレミアムカード会員数300万人をめざします

れらの取り組みを進めることで、早期に総会員数800万人

図3：今後の提携先の方向性
コンテンツ
シェアリング

ネット

EC

30万人

以上をめざします。

QRコード決済「EPOS Pay」の実証実験を開始（+15万人）

クレジットカードが利用できないことが多い中小飲食店を

ゴールドカード会員の拡大で「ネット×コト」領域での事業領域拡大で退会を抑制して LTV（生涯利益）を高める

新規入会促進2016年の博多マルイオープンを機に、毎年80万人以上

これまで、新規入会は丸井グループの強みである店舗を軸の新規カード会員を計画していましたが、2年連続で未達に進めてきましたが、今後は「ネット×コト」領域の企業と成となりました。また、新規入会の伸び悩みに加え、退会。EC 利用やリカーリング、の提携を強化していきます（図3）

者の増加により、会員数の成長も鈍化しています。

家賃決済は、継続的な利用につながり、その後のゴールド

そこで現在、ゴールドカードへのステージアップの取り組化率が高いため、収益性の高い事業領域となっています。

みを進めています。プラチナ・ゴールドカード会員は、90%「リアル×モノ」での新規入会は現状の50万人規模を維を超える極めて高い継続率のため、ゴールド化を進めるこ持しつつ、新たに「ネット×コト」領域での新規入会を、現とが退会抑制につながります。また、ゴールドカードは収益状の2倍の規模まで拡大していきます。

性も高く、会員数を拡大することでフィンテック全体の LTV（生涯利益）を高めていきます。

規模拡大に向けた一つ目の取り組みは、国内最大の決（株）との済代行会社であるGMO ペイメントゲートウェイ

ターゲットに、一部エリアで実証実験を開始しました。今

今後
モノ

コト

後はその結果を踏まえ、店舗や提携施設への導入を進め、
店舗周辺などで、カード会員の生活圏での加盟店を開拓し、少額の現金決済について QRコード決済をご利用いた

今後だくことで、カードの決済シェア拡大をめざします。
20万人

50万人
物販

（+10万人）リアル

今後の見通しサービス

2019 年 3月期は、ROIC が3.9%、営 業 利 益が前 期比11% 増の335億円で、32億円の増益を見込んでいますの開拓に貢献できます。2019年3月期の第3四半期から。総取扱高は前期比16% 増の2兆2,800億円、売（図4）

本格的に展開し、5年目には入会拠点200ショップ以上、上収益は14% 増の1,243億円の見通しです。

新規入会10万人以上の規模まで拡大していきます。

中期経営計画の最終年度である2021年3月期には、ゴールド化の施策として、お客さまのご要望にお応えした協業です。業界初の24時間リアルタイム審査により、カー

二つ目にコト分野では、全国に直営422店舗、FC375

営業利益400億円以上、総取扱高3兆円以上を見込ん

独自の家族カード「エポスファミリーゴールド」を2018年

ド申し込みから購入、クレジット決済、入会特典までをすぐ店舗を持つ賃貸不動産仲介・管理の業界大手の（株）エでいます。また、エポスカードの成長にともなう営業債権の6月よりスタート。計画を上回るペースで拡大しています。あに利用できるようになり、ユーザーへの利便性を大幅に高イブルとの協業が、2018年4月より一部店舗でスタートし増加に対し、債権流動化を行い、ROIC は当初計画通り

わせて、データとIT・AI を掛け合わせたマーケティングの再めています。また、EC 加盟店においても、利用客増やリピーています。2021年3月期には家賃保証の利用客数は約8（図5）。
4.1% 以上をめざします

構築も進めていきます。新規入会からゴールド化までのプターづくりに加え、エポスカード会員の送客による新規客万人、新規カードの発行は約4万人を見込んでいます。こ

図2：エポスカード会員数の見通し

図4：フィンテックセグメント中期計画

図5：フィンテックセグメント営業債権・ROIC の見通し

1,000万人
800万人
一般会員

657万人

4.1〜4.3%

3兆円以上

600万人

総取扱高

ROIC
3.8%
債権流動化

2兆2,800億円以上

1兆9,700億円
営業債権

184万人

300万人

プラチナ・ゴールド会員
400万人

2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期（予測） （予測） （予測） （予測） （予測） （予測）82

400億円以上
営業利益
303億円

2018年
3月期

5,480億円

4,139億円

6,300億〜
6,500億円

335億円

2019年
3月期（予測）

2021年
3月期（予測）

2016年
3月期

2018年
3月期

2021年
3月期（予測）83

CFOメッセージ

めざすべきバランスシート

01 「めざすべきバランスシート」
POINT

営業債権の拡大に対しては有利子負債の調達で対応
最適資本構成として、自己資本比率は30% 程度を目標に設定
総資産約 1兆円
総資産 7,301億円
負債4,480億円

営業債権
4,139億円

有利子負債

3,593億円
自己資本

固定資産
その他

2,816億円

自己資本比率39%

2016年3月期（実績）（WACC3.0%）を上回めたことで、2期連続で資本コスト

グループの事業構造に見合ったることができました。

最適資本構成を構築し、資本構成については、長期的な企業価値向上を見据安定的に ROIC が資本コストをえ、現在進めている証券事業への参入、今後展開する予上回る構造を実現します。

定の新規事業や、ビジネスの革新などにあわせて最適な「めざすべきバランスシート」を構築していきます。総資産佐藤 元彦
専務執行役員 CFO

期経営計画の2年目となる2018年3月期のグルー

営業債権
5,480億円

有利子負債

営業債権

有利子負債

6,800億円

5,900億円

4,853億円
自己資本

固定資産
その他

2,744億円

自己資本比率32%

2018年3月期（実績）

固定資産
その他

自己資本

3,000億円

自己資本比率30% 前後

2021年3月期（めざすべき姿）た。営業債権の拡大に対しては有利子負債の調達で対応、たものの、調達サイドは自己資本の厚い、従来の小売主導

有利子負債は営業債権の9割程度を目安とし、自己資本比型でした。調達サイドをグループの収益構造に見合った形

率は当社グループにとって最適と考える30% 前後を目標とに改めていくため、2021年3月期を最終年度とする中期経することを定めました。

営計画では「めざすべきバランスシート」の構築を掲げまし02 ROIC（投下資本利益率）＞ WACC（加重平均資本コスト）による企業価値創造
POINT

ROIC の向上と資本コストの引き下げにより、ROIC が WACC を安定的に上回る構造をめざす

はフィンテックにおける営業債権（割賦売掛金・営業貸付

財務戦略が着実に進行し、2018年3月期は前期に引き続き超過利益を実現

金）の拡大で2021年3月期には約1兆円となる見通しで型の構成であったため、中期経営計画において、ビジネス

負債5,922億円

これまでのバランスシートは、資産サイドは金融主導型だっROICす。一方、調達サイドは自己資本の厚い、従来の小売主導

中

負債7,300億円

総資産 8,672億円

ROIC

3.1%

プ総取扱高は、ショッピングクレジット取扱高の高モデルの変化にあわせてこれを見直し、自己資本比率

伸長が牽引し、前期比13% 増の2兆1,894億円となり、30% 程度を目安に構築することとしました。増加する資金

初めて2兆円を超えました。営業利益は352億円と9期連需要に対しては、コストの低い資金調達で対応し、有利子

ROIC 3.9%

続の増益、当期純利益は209億円と7期連続の増益とな負債の構成を高めることでグループ全体の資本コストを引小売りました。利益成長に加えて、自己株式の取得や増配の効き下げていきます。ただし、有利子負債の残高は安全性を果により、ROE は7.6%（前期比0.9ポイント増）、EPS は考慮して営業債権の9割程度を目安としています。

>

WACC

3.0%

総資産 8,066億円

フィンテックROIC 2.5%

負債コスト

0.2%

株主資本コスト

7.2%

2017年3月期（実績）

ROIC

3.2%

>

WACC

3.0%

4%

>

WACC

2〜3%

総資産 9,300億円

総資産 8,672億円

フィンテックROIC 3.8%
小売

ROIC 2.8%

負債コスト

フィンテック

0.3%

ROIC 4.1%

株主資本コスト

ROIC 5.3%

8.0%

2018年3月期（実績）

小売

負債コスト

0.3〜1%
株主資本コスト

7〜8%

2021年3月期（流動化後の見通し）（同16% 増）と伸長し、TSR（株主総利回り）につい93.2円

今後の資金調達は、営業債権の増加額が当初計画を2018年3月期は、小売セグメントの ROIC を向上することがいきます。小売 セグメントは、SC・定借化率100% 達成後ても45.6%とTOPIX 平均の22% を大きく上回りました。

上回る見通しのため、金融機関からの借入や社債の発行でき、2 期連続で ROIC が WACC を上回りました。今後、には、EC の成長による利益増や SC・定借化のバリューアッ

ROIC は小売 セグメントの利益改善が寄与し、3.2%（同に加え、営業債権の流動化を積極的に活用する方針で

フィンテックセグメントは、家賃保証など投下資本の少ない

プなどで利益向上を進めるとともに、資産の増加がともなわとなり、中期経営計画で目標とする企業価
0.1ポイント増）

す。総資産と負債の増加を抑制し資産効率の向上に取りサービス収入の拡大をはじめ、証券事業など新領域への取ない事業への取り組みを進めることで投下資本の効率化を値創造に向けた事業構造・資本構造の転換を着実に進組んでいきます。

り組みにより、2021年3月期の ROIC4.1% 以上をめざして図り、2021年3月期の ROIC5.3% 以上をめざします。

84

85

めざすべきバランスシート

めざすべきバランスシート

03 「めざすべきバランスシート」の見通しと課題

04 金利上昇リスクの確認（影響額の試算）

POINT

2018年3月期の自己資本比率は32%と、最適資本構成の30% 前後に近づく

金利上昇リスクが見込まれるも、金融費用に与える影響は限定的

2021年3月期は、営業債権が当初計画を上回り、総資産が1兆円を超える見込み

適切なバランスでの資金調達により、負債コストの抑制に取り組む

総資産 1兆600億円

総資産約 1兆円

営業債権

5,900億円

自己資本

固定資産
その他

総資産 9,300億円
債権流動化 2,200億円

有利子負債

6,800億円

POINT

3,000億円

自己資本比率30% 前後

2021年3月期（2016年3月期時点の見通し）

有利子負債

営業債権

6,600億円

7,600億円

営業債権比約87%

自己資本

固定資産
その他

3,000億円

自己資本比率28% 前後

2021年3月期（現在の見通し）

有利子負債の削減 2,200億円

支払利息

0.41%

金融費用構成（対営業債権）0.51%

流動化利息
その他コスト

0.58%
0.57%

0.31%

0.39%

1兆1,700億円

0.31%

有利子負債

営業債権

5,300億円

6,300億円

固定資産
その他

平均調達金利 0.56%

営業債権比約84%

営業債権残高（流動化含む）
4,828億円

自己資本5,531億円

25億円

3,000億円

6,208億円

21億円

68億円
28億円

19億円

自己資本比率32% 前後

2016年
3月期

2021年3月期（流動化後の見通し）

2017年
3月期

2018年
3月期

2019年
2020年
2021年
2022年
2023年
2024年
2025年
2026年
3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）3月期（予定）2016年3月期に39% だった自己資本比率が2018年3月

この課題に対して、2019年3月期から営業債権の流動

引き続きフィンテックの拡大が見込まれる中で負債の増加は（流動化額を含む）
に対する金融費用の割合は0.58% 程度

期には32%となり、最適資本構成の30% に近づきつつあり化による資金調達を計画的に拡大していきます。前期末は避けられず、調達金利が上昇した場合の影響が大きくなるとと、現在の水準と比較しても大きくは上昇しない見通しです。

ます。一方で、フィンテックの拡大により2021年3月期の営営業債権の12% だった流動化比率を25% 程度まで引き上予測されるため、当社ではそのリスクを試算しています。長期

近年の良好な調達環境を活かした低利な調達や調達年限

業債権は、当初計画を上回る見通しであり、これにともなうげることで、2021年3月期の総資産は1兆円を下回る水準

金利が毎年0.1% ずつ上昇すると想定した場合、2026年の長期化、金利の固定化などに取り組むことで、金利上昇

有利子負債の増加により総資産は1兆円を超え、自己資本に抑制。自己資本比率は目標である30% 以上を維持し、3月期の当社の平均調達金利は、2018年3月期の0.31%

リスクをすでに一定程度吸収できています。今後も金利動向

比率は30% を下回る見込みです。

最適資本構成をめざします。

から0.57% に上昇すると予想されます。これにより、金融に留意し、負債コストを抑制していきます。

費用は2026年3月期には60億円を超えますが、営業債権

05 キャッシュ・フローの計画

債権流動化の計画

POINT

営業債権の流動化による資金調達を営業債権の12% から25% 程度まで計画的に拡大

中期経営計画5年間（2017年3月期〜2021年3月期）の基礎営業キャッシュ・フローの見通しは2,300億円

2021年3月期の総資産は1兆円を下回る水準に抑制し、自己資本比率30% 以上を維持

持続的な成長と資本効率向上に向け、成長投資と株主還元に配分

25%

有利子負債・
債権流動化などによる資金調達
2,300億円

フィンテックセグメント
営業債権増加分
2,600億円

成長投資
900億円

既存事業 600億円＋
新事業領域への投資・協業
300億円

流動化比率

12%

基礎営業
キャッシュ・フロー2,300億円▲2,200億円
流動化額▲730億円

6,300億円

営業債権残高調達5,480億円
2017年
3月期

86

2018年
3月期

2019年
3月期（予定）2020年
3月期（予定）2021年
3月期（予定）2026年
3月期（予定）2031年
3月期（予定）

株主還元

成長投資
株主還元
2,000億円

1,100億円

配分

内訳

長期・継続的な増配
自己株式の取得

中期経営計画期間中の営業キャッシュ・フローから、営業円とし、うち300億円は新事業領域へ投資し、協業を通じ債権の増加による資金支出等を除いた基礎営業 キャッて本業の拡張と革新につなげていきます。株主還元はシュ・フローは、2,300億円を計画。うち2,000億円は成長

1,100億円とし、長期・継続的な増配と自己株式の取得を投資と株主還元に配分する予定です。成長投資は900億予定しています。

87

株主還元の実績と今後の方針

株主還元の実績と今後の方針

長期・継続的な増配をめざす「高成長」と「高還元」の両立

丸井グループはこれまでの4年間、自己株式の取得を積極

程度を目途として段階的に高めていくことで、長期・継続

2018年3月期の1株当たり配当金は5円増配、過去最高

7期連続の増配となる47円を予定。自己株式の取得につ的に行うとともに、2017年3月期には連結配当性向の目的な増配をめざしていきます。連結総還元性向は、自己資となる38円となりました。2019年3月期の EPS は利益成

いては、70億円の取得を進めています。なお、2018年5月

標を30% 以上から40% 以上に引き上げました。連結総本比率が今後も30% を維持できる水準である70% 程度

長と資本政策により、過去最高となる109.9円をめざしまには、これまでに取得した自己株式1,000万株の消却を還元性向は4期連続で100% 以上となり、高い水準の株を目安とします。なお、取得した自己株式は原則として消す。配当金については、新たな株主還元の方針に基づき、実施しました。

主還元を実施してきました。今後は、株主還元を自己株式却する予定です。

の取得から徐々に配当へシフトし、連結配当性向は55%

これまで• 2015年3月期からの4年間

（予定）

227%
125%

得を実施
性向を40% 以上へ引き上げ

130円以上

株主還元額と各指標の実績

で850億円の自己株式の取• 2017年3月期より連結配当

過去最高

112%

連結総還元性向

31%

連結配当性向

32%

32%

31%

6.0%
ROE

4.5%

41%

110円

41%

5.0%

6.7%

5.2%
350億円

200億円

自己株式の取得
150億円

93円
150億円

47円

EPS

配当

連結配当性向

55% 程度（予定）

7.6%• 連結総還元性向が4期連続で100% 以上

148%

41億円

49億円

51億円

54億円

76億円

2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

85億円
2018年3月期（1株当たり当期純利益）

80円

38円

（予定）

71円
33円

56円

これから

• 2019年3月期からは、株主還元を自己株式の取得から徐々に配当へとシフト

48円

は今後も30% を維持• 連結配当性向は55% 程度を目途とし段階的に高める

70%

連結総還元性向

72%

22円

以上

19円

1株当たり配当金

55%

18円
15円

43%

8.6%
ROE

10%
2013年3月期 2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期

自己株式の取得
70億円

2019年3月期

30%以上

連結配当性向

配当
103億円

88

40%

株主還元額と各指標の推移（予定）• 連結総還元性向は70% 程
度を目安とし、自己資本比率59円

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2030年3月期

2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期（予定）

連結配当性向

31.0%

32.0%

32.3%

31.1%

41.1%

40.8%

42.8%

連結総還元性向

31.0%

32.0%

125.3%

227.5%

147.5%

112.3%

71.9%

自己株式の取得

̶

̶

150億円

350億円

200億円

150億円

70億円

（予定）

（予定）

〜

55% 程度まで段階的に高める
70% 程度を目安

連結総還元性向は2031年3月期

89

共創経営のガバナンス

共創経営のガバナンス

丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgg_20180625.pdf
コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgr.pdf

企業価値共創のコーポレートガバナンス

取締役会のおもな審議事項
2018年3月期の取締役会におけるおもな審議内容は下記の通りです。取締役会では決議事項・報告事項に加え、社外

丸井グループは、「お客さまのお役に立つために進化し続け

当社グループは監査役設置会社として、取締役会と監査る」「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、す役会のほか、業務執行の最高意思決定機関である経営会

べてのステークホルダーの「しあわせ」を共に創る「共創サ

議、指名・報酬委員会を設置しています。また、ESGを含む

ステナビリティ経営」をめざし、中長期的な企業価値の向上

経営上の高リスク分野を管理する7委員会を設置するととに取り組んでいます。こうした中で、共創経営によるコーポ

もに、各委員会の統括機能としてコンプライアンス推進会

レートガバナンスを強化していくことは、すべてのステークホ

議を設置しています。また、堀内光一郎社外取締役（2008

ルダーの利益の調和を図る丸井グループにとって、経営の年6月就任）
が任期満了で退任したことにともない、2018

最重要課題の一つです。

年6月より新社外取締役を1名選任しました。

取締役会

7名

監査役会

独立社外取締役

4名

執行役員

独立社外監査役

3名

16名

指名・報酬委員会

な議論・意見交換を行っています。
おもな決議事項および報告事項• 成長投資の進捗• 買収防衛策の廃止• 株主分布状況• 取締役会の実効性評価結果• 取締役の業績連動賞与• 社外有識者との取り組み状況• 今年の株主総会• 取締役会の評価• 監査役会による監査計画• 政策保有株式の状況・売却方針• 資金調達の方針• 人事評価制度の見直し• 労働協約の改定（LGBT・育児制度変更）• 株主総会の振り返り

第2四半期• 丸井グループ行動規範改定• 丸井グループ各種方針策定• グループ横断公認プロジェクトの進捗• コンプライアンス推進会議報告• 共創サステナビリティ説明会の概要• 新規事業について

第3四半期• 経営会議・委員会の方針• 資金調達の方針• アニメ事業のサービス• SBT 認証取得（温室効果ガス削減目標）• ガバナンスの取り組み

第4四半期• 証券事業の設立• CMA（共創経営塾）の進捗• 日本ディープラーニング協会入会• 配偶者向け人事制度の見直し

2名

3名

議論テーマ

第1四半期

独立社外取締役

女性執行役員

2名

3名

取締役による問題の提起や、ESG を含む長期的な企業価値向上に向けたテーマディスカッションの時間を設け、自由闊達

EXAMPLE

取締役会でのテーマディスカッションいわれているので、事業計画を精査した上で、固定費・変動費共にしっかりコントロールしていく必要があります。

株主総会
選任・解任
連携

選任・解任

監査役会

監査
報告

指名・報酬委員会

選任・解任

取締役会
経営会議

岡島：エポスカードの拡大が目的ではないので、金融が身近に感じ
選定・解職
報告

られるようにマーケティングと広報を上手に行う必要があります。ま

指示

代表取締役

た、組織体制も重要で、外部から専門知識を持つ人材を登用するこ報告とになると思いますが、その場合は、当社の理念に共感できる人でな

コンプライアンス推進会議

くてはなりません。

議長：代表執行役員
委員：取締役3名、監査役2名含む14名
報告

顧問弁護士

監査部

• 監査担当 • 内部統制担当

内部通報制度総務部

相談• 法務担当 • 個人情報保護推進担当

各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/committee_members.pdf

90

監査

各委員会

委員長：代表執行役員
委員長：専務執行役員
委員長：常務執行役員
委員長：常務執行役員
委員長：常務執行役員
委員長：上席執行役員
委員長：専務執行役員

委員：
委員：
委員：
委員：
委員：
委員：
委員：

9名
14名
10名
9名
9名
13名
6名

グループ行動規範

広報 IR 委員会
内部統制委員会
環境・社会貢献推進委員会
個人情報保護推進委員会
情報セキュリティ委員会
安全管理委員会
インサイダー取引防止委員会

単に専門知識を持っているだけでなく、一緒に若者を中心としたファ

報告

周知徹底

監査

会計監査人

連携

青井：確かにそれは重要なポイントだと思います。現状の候補者は、イナンシャル・インクルージョンを実現し、資産形成の文化をつくっていこうと考えている方です。
本レポートでは、取締役会の決議事項として上程する前に行われた、

岡島：長期投資なので一度始めると簡単には撤退できない事業で証券事業参入に関するディスカッションの概要をご紹介します。

すが、レピュテーションリスクが高いので、撤退基準については事前に検討しておくべきではないでしょうか。

報告・参加

加藤：今回の新規事業のポイントは、クレジットカードを利用した投加藤：今後、事業計画の精査とあわせて検討いたします。

グループ各社

資信託の購入です。基本的にクレジットカードによる投資信託の購

室井：投資家は、事業の社会的意義を考えると同時に、この投資が入は認められていませんが、証券会社を設立して、累積投資であれ企業価値を毀損しないことを求めます。業界ではつみたて NISA は

通報

ばクレジットカードの1回払いで決済できることがわかり、事業化を儲からないという認識なので、ほかの事業へのシナジー効果を含め、相談進めることにしました。

トータルでシナリオを描いて説明できるようにすることが重要です。

本社各部

店舗・専門店・営業所

室井：ファイナンシャル・インクルージョンは、丸井グループとしての

青井：クレジットカードでの投資にこだわったのは、まさにそれが理

戦略的意義も社会的意義も大きいので、ぜひ進めていくべきです。

由です。事業単体の利益だけでなく、グループとしての LTV（生涯利

一方、一般的につみたて NISA は信託報酬が非常に薄いビジネスと益）を含めた収益効果が見込めるので説明できると考えています。

91

共創経営のガバナンス

コーポレートガバナンス強化の変遷

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme04/governance.html

社外取締役メッセージ

取締役会の実効性評価
取締役会の機能向上を目的として、2016年3月期から年性に関する自己評価アンケートを実施。その後アンケート

1回、取締役会の実効性評価を実施しています。まずは全の集計結果を踏まえ、取締役会において現状の評価結果

取締役および全監査役を対象に、取締役会の規模・構および課題を共有するとともに今後の対応について建設

成、運営体制、意思決定プロセス、役割・責務などの実効的な議論を行います。

2018年3月期の取り組み
役員報酬：中長期インセンティブの初回の業績連動期間が2019年3月期で終了することを見据え、取締役会で、ガバナンスの丸井グループが取るべきリスクに取り組みの一つである役員報酬について議論する機会を設けました。当社の変動報酬割合が国内他企業と比較しても低いこと

経営資源を配分できているのかに注目を再認識するとともに、業績連動報酬の評価指標として ESG 関連などのプレ財務情報を導入する企業事例を把握し、今後の役員報酬を設計する上での検討項目を整理することができました。
後継者計画：2017年4月より次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）
をスタートさせ、経営幹部に必要な知識や

岡島 悦子

心得などの習得を図りました。また、育成プログラムを終了した1期生の2年目についてもグループ間人事異動により、要求水準

社外取締役（2014年6月就任）
指名・報酬委員会メンバーが高い部署や、責任範囲の広い役職への配置・登用を行い、実践を通した継続的な成長の場を設けました。

2018年3月期の評価結果
が社外取締役に就任してからの4年間で、ガバナン

投資として新規事業に300億円の枠を設定していますが、スの実効性が相当高まったと思います。まずは、社

次の非連続な成長エンジンを担う若手社員を選抜し、協業内取締役を減員するとともに社外取締役を増員し、社外するスタートアップ企業に出向させています。これには二つ比率が相対的に増えました。取締役会のアジェンダの立の意味があり、事業自体からのキャピタルゲインではなく事

課題点て方も良くなってきていて、より戦略を中心に活発な議論

業領域を拡げるツールという意味と、若手社員が違うリー① 前期同様、役員報酬の中長期インセンティブ変動報酬割合が低いができる場へと変わってきました。取締役会の実効性評価

グの試合にどんどん出ていくことで、意思決定の経験を積ん

でも、アンケートを通じて各役員の声をしっかりと拾い上でもらうという意味があります。例えば、次のサッカーワール

げ、改善項目に対して素早くアクションを起こすことができドカップは2022年、その次は2026年です。では2026年のています。

決勝で勝つためにどんな選手が必要ですかと聞かれてもまっ

評価点
取締役の増員や次世代経営者育成プログラムのスタートなどにより評価全体としては高く、取締役会の実効性は引き続き十分確保されていると評価② 中長期的に後継者候補の発掘・育成をする次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）全体が途上段階である
役員報酬：新たな中長期インセンティブの業績連動期間となる次回に向け、世の中の動向や国内
課題点①への対応

他企業の状況を把握した上で、変動報酬割合の拡大や従来の評価指標に加え、サステナビリティ
経営に向けた ESG 関連のプレ財務情報の導入など、中長期的な企業価値向上と連動した役員報酬を設計していきます。
後継者計画：取締役会で次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）の全体内容やその課題点②への対応

後の配置・登用を含めた継続的な育成体制などについて議論をするとともに、取締役会にてプログ
ラム参加者と定期的に対話する場を設け、継続的にモニタリングできる機会、環境をつくることも検討しています。

92

私

丸井グループにおける私の役割は、次のイノベーション

たくわからないはずです。しかし、何も準備をしないというを起こす人材をつくり、次の経営者をつくっていくことです。

わけにはいきません。これは企業においても同様で、将来をこれは私の専門分野でもありますので、仕組みや進め方を見据えて変化に対応できる人材を育て、意思決定の機会を含めて、しっかりとかかわっていきたいと考えています。現たくさん経験した人材を育成していく必要があります。もし

在、丸井グループは社会課題の解決と利益を両立するた

かしたら、その人たちが新たな産業自体をつくっていくかも

めに、三位一体の新規事業として事業領域を拡げていましれません。私は自身を着火剤だと思っているので、丸井す。新たな事業領域では、既存の成功モデルの時とはまっ

グループが取るべきリスクに経営資源を配分できているの

たく違う人材が求められます。中期経営計画では、成長かを、この後の取締役会でも注目していくつもりです。

93

共創経営のガバナンス

社

外取締役への就任を決めた理由は二つあります。ま断に迷った時、同じ経営者としての経験があり、経営者なず一つは、丸井グループの「お客さまと共に創る」とらではの共通言語で語ることができる者同士の方が相談いう考え方に大変共感したからです。もう一つは、AI やシェしやすいのではないでしょうか。

アリングなどが世の中の大きな流れになる中で、丸井グルー

社外取締役としての私の基準は、丸井グループの戦略

プが外部のいろいろな方と一緒になり、新しいことに取りが「お客さまのため」になるかどうかということです。もち組んでいる先見性のすばらしさです。私は運送会社の社長

ろん、投資リスクが大きい先進的な案件では、どのくらいを務めていますが、運送業も単に「お客さまのモノを運ぶ」の期間で回収できるのかなど、取締役会での議論が必要というカテゴリーから、「お客さまの資産を預かって運ぶ」

です。しかし、それによってお客さま視点で新たな価値を創へと変化し、お客さまの立場に立った視座が求められてい造することができると判断した場合には、「行け、行け」とます。その点では、丸井グループと同じ視座でのお手伝い応援します。一方で、たとえそれが先進的な取り組みであっができると考えています。一方で、業種・業態も異なるたても、お客さま視点の1歩、2歩先では行きすぎている場合

め、同じ視座でありつつも、別の見方で、丸井グループのがあります。お客さまにとっても、ビジネス的にも、ちょうど経営に新たな提案ができるのではないかと考えています。

良いのは「半歩先」です。常にお客さま視点に立って、「半

経営者は、世の中の流れを見ながら進むべき方向性を激動する経営環境の中でいかにして次世代の成長戦略を構築するか

歩先」の価値創造を後押ししていくつもりです。

二つ目は、丸井グループが革新の真っ只中にいるということです。社員数百人が集う「中期経営推進会議」では、EC 化やシェアリングエコノミーが小売業に与えるインパク
トや、キャッシュレス化がカード事業に与える潜在的な脅威などが、デジタル化先進国における個別の具体的な事

判断し、それを実行に移していかなければなりません。判室井 雅博
社外取締役（2017年6月就任）

例を交えて共有されています。丸井グループの社員は、健
全な危機感を持ちつつ本業の自己革新と新事業創造に取り組んでいます。

同じ経営者という立場で、外取締役に就任して丸1年、丸井グループの経営

三つ目は、オープンイノベーションの活用です。小売やを監督する立場から精力的に活動してきました。

フィンテックの周辺では、新しい消費者ニーズを先取りし経営幹部へのヒアリング、多くの店舗やデータセンターのてキラリと光る新ビジネスを展開している企業があります。

見学、社員有志が集う「中期経営推進会議」への参加。

丸井グループは質の高いエコシステムを活用して、優れた

海外機関投資家と直接対話する機会も持つことができま

スタートアップ企業との関係を構築し、協業や出資を通じ田口 義隆

した。それらの活動を通じて、丸井グループの三つの特徴てさまざまな実証実験を展開しています。これらの活動か

社外取締役（2018年6月就任）
指名・報酬委員会メンバーに気がつきました。

ら次世代のシェアリングビジネスやフィンテックビジネスがお客さま視点による半歩先の価値創造を後押しする社

一つ目は、丸井グループの経営の中核に ESG があり、育っていくものと期待しています。

インクルージョン、サステナビリティというキーワードを通じ社外取締役の役割は、まずは独立した立場からの監督てグループ全体に浸透しているということです。顧客参加という「守り」です。ESG の視点で企業活動を推進する丸井型の店舗・商品開発、バリューチェーン全体の環境対策、グループでは、守りの面での心配は少ないと思います。今後

働き方改革などについて、現場の社員がイキイキと語る姿の課題は、激動する経営環境の中でいかにして次世代のを見ることができました。また、環境経営・健康経営・IR

成長戦略を構築するかということです。独立した立場から活動では次々と賞や認定を獲得し、各種 ESG 投資銘柄としっかり議論していきます。

しても選定されています。

94

95

共創経営のガバナンス

共創経営のガバナンス

コーポレートガバナンス・ガイドラインの改定

役員報酬制度

丸井グループは、中長期的な企業価値の向上に向け、よた「コーポレートガバナンス・コード」の各原則および、取締役の報酬は、株主総会で決議された報酬限度額のについては、その役割と独立性の観点から定額報酬のみとり健全で透明性が高く、収益力のある効率的な経営を推2018年6月に上場規則として改訂された点についても、そ範囲内で、グループ経営に対する責任度合い、中期経営します。

進するため、「丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイの趣旨・精神を尊重しています。

計画の進捗度合い等を総合的に考慮した上で、指名・報業績連動賞与は、報酬額の90分の10に相当する額を酬委員会が決定します。また、執行役員の報酬について基礎とし、事業年度ごとの業績目標（連結営業利益）に対も、指名・報酬委員会が決定します。

する達成度合いに応じて90〜110% の範囲内で変動さドライン」を下記の通り改定しました。

各原則の実施状況については、「コーポレートガバナン

当社は、
（株）
東京証券取引所が定める実効的なコーポ
レートガバナンスの実現に資する主要な原則を取りまとめ

ス報告書」の末尾「コーポレートガバナンス・コード実施状況表」をご参照ください。

2018年6月の改定事項
改定内容

本レポート
該当ページ

• 取締役会が後継者計画を監督している旨に加え、次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）
を明記• 取締役および監査役の最低出席率を明記

P97

改定項目

取締役会の役割（第4条）

性を踏まえた多様な構成とすることを明記

監査役会の構成（第9条）• 監査役として必要な知識を「財務・会計・法務」とし、あわせて「財務・会計」の以下の経営陣の選任・解任（第15条）
取締役、監査役、執行役員の報酬（第16条）
リスク管理体制（第19条）• 選任に加え解任についても明記• 解任の明記にともない、客観性・透明性ある手続きの確立として、指名・報酬委• 2018年6月に情報セキュリティ委員会を設置し、グループの情報資産のセキュリティを確保するための体制および方針の策定を明記

P90

P97
P100

資本政策の基本方針（第23条）• 資本コストを把握した上で、資本政策を実施している旨を明記• 設備投資・人材投資などへの成長投資の考え方を明記

P84
P70

株主還元（第24条）• 連結配当性向および連結総還元性向の目安を新たに設定• 取得した自己株式は原則として消却することを明記

P88

政策保有株式（第25条）• 原則として保有しない• 個別保有株式の検証内容は、守秘性等から検証の全体概要として開示する旨を明記• 議決権行使基準については、議案ごとに判断する旨を明記
丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgg_20180625.pdf
コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgr.pdf

ます。取締役の報酬は、定額報酬のほかに、短期インセン

月期の3カ年を対象として、各取締役の役位に応じてポイン

ティブとして事業年度ごとの会社業績に基づく業績連動（ROE、トを毎年一定の時期に付与し、重視する3つの KPI

賞与と、中長期インセンティブとして中長期的な会社業績の目標値に対する達成度に応じて0〜100%
ROIC、EPS）に基づく業績連動型株式報酬で構成します。報酬の一定の範囲で業績連動係数を決定し、これを累積ポイント数に割合を業績と連動させることにより、持続的な成長に向け乗じて各取締役に交付する株式数を決定します。

2018年3月期の役員報酬（百万円）

員会の活用を明記• 報酬に対する考え方、業績連動報酬の内容を明記

業績連動型株式報酬は、2017年3月期〜2019年3

P102
P103

専門家の設置を明記
取締役、監査役候補者と代表取締役社長（CEO）

十分に発揮するための対価としてふさわしい水準に設定したインセンティブとして機能させます。ただし、社外取締役• 取締役の専門知識や経験等のバックグラウンドの違いに加え、ジェンダーや国際取締役会の構成（第5条）

せて決定します。

取締役の報酬は、経営の意思決定および監督機能を定額報酬

業績連動賞与
（短期インセンティブ）

業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ）

報酬等の総額代表取締役社長

84

9

9

102

取締役（社外取締役を除く）

148

16

16

181

社外取締役

38

0

0

38

監査役（社外監査役を除く）

34

0

0

34

社外監査役

15

0

0

15

取締役の報酬限度額を年額300百万円、取締役に支給する業績連動賞与の報酬限度額は年額100百万円、取締役に付与・交付を行う業績連動型株式報酬の報酬限度額は年額300百万円、監査役の報酬限度額は月額6百万円と株主総会で決定しています。

次世代経営者育成プログラム
経営に革新を起こせる人材を育成するため、2017年4月

P98をに次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）
開設しました。この制度は公募制をとっており、手を挙げた
若手社員の中から毎年20名程度を選出。選出された社員
は、外部機関と社外取締役の監修を受けて設計した研修により、経営の視点を1年かけて学びます。研修終了後も、戦略的なグループ間人事異動を通じて幅広い実務を経験
し、継続的に次世代リーダーとして育成します。
次世代リーダーの育成

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme04/leader.html

9697

共創経営のガバナンス

共創経営のガバナンス

政策保有株式

株主・投資家の皆さまとの企業価値共創

企業価値向上に向けて、戦略上重要な協業および取引関（同121億円減）となりり、貸借対照表計上額は124億円

丸井グループでは、株主・投資家の皆さまとの対話を通じ係の維持発展が認められる場合を除き、原則として政策ました。

て、いただいた声を共創経営に反映していくために積極的

保有株式を保有しない方針です。2016年2月開催の取締役会において、当社が株式を保有する企業とは、すでに一定の取引関係が構築されていることを確認し、資産効率や株価変動リスクの観点から段階的に保有金額を削減

な IR 活動を実施しています。
営レポート」「共創サステナビリティレポート」は、代表取245億円（18銘柄）することとしました。

189億円（16銘柄）

170億円（14銘柄）

以降、毎年7月または8月開催の取締役会にて個別の121億円削減
124億円
（9銘柄）

保有株式についての収益状況などを検証するとともに、保有金額の削減状況を確認しています。2018年3月末の政また、「価値協創ガイダンス」を踏まえた企業と投資家の対話の場として、経済産業省が進める「統合報告・ESG

対話のツールとして2015年より発行している「共創経

貸借対照表計上額の推移

画会議を経て発行する経営戦略書です。

対話フォーラム」の参加メンバーを取締役上席執行役員の加藤が務め、意見交換を定期的に行っています。

締役社長の青井自らが指揮をとり、年間40回以上の企

株主の皆さまとの対話
株主総会は企業経営に関する最高意思決定機関であり、株主の皆さまの意思や声が経営に最大限反映されるよう、開かれた2015年12月末

2016年3月末

2017年3月末

2018年3月末とな
策保有株式は9銘柄（2015年12月末比9銘柄減）

株主総会に向けて議事進行など運営面の見直しを行い、対話の場の拡大を進めています。
2018年6月定時株主総会 ご来場株主さま数：182人 ご質問数：14件 議決権行使率：87.6%
出席された株主さまの声

アドバイザリーボードの継続
2016年7月から「アドバイザリーボード」を設置していま

社会の課題を解決する

質疑も丁寧にわかりやすくを策定するため、経営戦略や各事業への知見を有する社

ビジネスを発掘し、事業化するという回答されていて、す。現 メンバーとの契約期間は、2018 年 7月1日から

外の有識者から多面的な助言・提言を得ることを目的と方向性に期待しています。

とても良い株主総会でした。

2019年6月30日までの1年間の予定です。

しています。代表取締役社長や関連する取締役・担当者

アドバイザリーボードは、急激に変化する外部環境や多を交えた2カ月に1回程度の定例会議のほか、個別テーマ

つみたて NISA で若者の投資への様化する社会に対応し、グループ一体となって中期経営計に応じた提言をいただくとともに視察などもしていただいてよく理解できました。

画の達成および中長期的な企業価値向上に向けた戦略

います。

アドバイザリーボードメンバー

不安をどう解消するのか、

機関投資家の皆さまとの対話

株式会社プランテックアソシエイツ 代表取締役会長兼社長

山本 雄士氏株式会社ミナケア 代表取締役

IR 部・経営企画部・総務部・ESG 推進部が連携し、決算説明会や年2回の IR DAY、国内外投資家訪問、個別取材対応など、専門性と活動内容

専門性と活動内容

ユーザー視点での不動産活用に関する提言

健康経営推進に向けた分析・助言

約150の機関投資家や企業にアンケートを実施し、経営や情報発信の改善に活かしています。

• 店舗の方向性について議論・提言•「健康」と「生産性」の関連の見える化について議論・提言• 店舗を視察し、今後の店舗のあり方を議論• 健康経営銘柄取得への指導• 物流センターを視察し、環境改善を提案• 健康経営推進に向けた社外事例などの共有・提言

大江 匡氏• グループ会社にて講演を実施

増島 雅和氏森・濱田松本法律事務所 パートナー

山田 メユミ氏

株式会社アイスタイル 取締役

専門性と活動内容

専門性と活動内容

新たなフィンテック事業展開に向けた情報提供

シェアリング、オムニチャネルに関する情報提供• 具体的な成長投資先の提案• シェアリングエコノミーやオムニチャネルなど世の中の潮流に• 証券事業参入に向けた助言・提言

関するテーマについて議論

直接対話の機会を設けています。さらに、環境省が進める「環境情報開示基盤整備事業」に参加し、ESG 投資家との対話や、

2018年3月期 対話機関数：のべ約250機関 説明会実施数：4回 説明会ご来場者数：364人
投資家さまの声定借化完了後の成長戦略のイメージが知りたいです。

株主としては自己株式の取得より「売らない店」という

配当性向重視のほうが嬉しいです。

概念が素晴らしいと思いました。

モバイル決済への脅威には、
どのように対応していくのでしょうか ?

ESG 経営のフロントランナーとしてもっとアピールしては ?

• フィンテックに関する法律への助言

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共創経営のガバナンス

グループ情報セキュリティ方針

www.0101maruigroup.co.jp/security/index.html

共創経営のガバナンス

グループ環境方針

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme03/environment_01.html

共創経営ガバナンスのリスク対応

2050年を見据えた環境低減目標の策定

共創サステナビリティ経営をグループ一体として進めていくために、2017年に「グループ行動規範」を改定し、「グループ

丸井グループでは、重点テーマの一つに「エコロジカル・インクルージョン」を定めています。
「グループ環境方針」を2016

人権方針」「グループ安全衛生方針」を定めました。2018年6月には、グループ全体の情報セキュリティへの対応を強化す

年に改定し、環境負荷の少ない事業を推進し、低炭素社会や循環型社会の実現をめざし、自然と環境の調和を図るエコ「グループ ソーシャルメディアポリシー」を制るために、「グループ情報セキュリティ方針」「グループ プライバシーポリシー」

ロジカルなライフスタイルを提案しています。また生産者の責任として、材料の調達からモノづくり、商品の販売から廃棄さ定しました。あわせて、税の透明性確保や税務リスクの最小化に向け、「グループ税務方針」を定めました。

れるまでのバリューチェーン全体において、環境負荷の低減を推進しています。

グループ情報セキュリティ方針（抜粋）目的

丸井グループの環境中長期目標
温室効果ガス排出量削減の長期目標

本グループ方針は、お客さま、および丸井グループの情報資産を、社内外の故意または偶然によるすべての脅威から保護し、安2050年までに2017年3月期比で Scope1&2の合計を80% 削減

定した事業活動を継続することを目的として、情報セキュリティマネジメントシステムを構築・運営するための方針として定めます。

中間目標：2030年までに Scope1&2の合計を40% 削減、Scope3を35% 削減

基本原則

再生可能エネルギー100% に向けた目標（1）丸井グループは、その事業において、個人および組織から提供を受けた情報を適切に取り扱い、当該個人および組織の2030年までに事業活動で消費する電力の100% を再生可能エネルギーにする
中間目標：2025年までに事業活動で消費する電力の70% を再生可能エネルギーにする

権利・利益を保護します。
（2）丸井グループは、その事業において、営業秘密、技術情報、その他の価値ある情報を適切に取り扱い、丸井グループの権利・利益を保護します。
（3）丸井グループは、情報セキュリティ対策に関わる研究および人材育成に努めることで、お客さまの情報セキュリティの確保・向上を図り、お客さま、ひいては社会全体の信頼に応えます。

グループ全体の情報セキュリティの強化

温室効果ガス排出量の80% 削減をめざす

再生可能エネルギー100%をめざす

丸井グループは今後の事業活動の変化と自然資本に与え

丸井グループは、事業活動で消費する電力を100% 再生

る影響を踏まえて、2050年を見据えた環境負荷低減の目

可能エネルギーで調達することを目標に掲げる企業が参標値策定に向けて協議を続け、温室効果ガス排出量の削加する国際的イニシアチブ「RE100」に加盟しました。

責任者 CIO（Chief Information Officer）と連携しています。

減目標を策定しました。電力削減に向けて特定した、丸井

目標達成に向けて、みんな電力（株）の新たなサービス

グループ全体の情報システムのリスク対応は、（株）
丸井グ

重大な情報セキュリティインシデントが発生した場合にグループの温室効果ガス削減目標は、日本の小売業界で「ENECT RE100プラン」のトライアルに参加し、再エネ電力

ループ代表執行役員を議長とするコンプライアンス推進会

は、認知した部署の所属長は、情報セキュリティ委員長に初めて、国際的なイニシアチブであるサービスの導入を推進します。このサービスは日本で初めて、

議がグループ全体を統括しています。新たに2018年6月、報告。情報セキュリティ委員長は、CIO に報告し、CSO は「Science Based Targets（SBT）

ブロックチェーン技術により供給元の再エネ発電所の特定「情報セキュリティ委員会」を設置し、グループ全体の情報（株）丸井グループ CEO に適宜報告します。CSO は専門

イニシアチブ」の認定を取得しました。

（電源のトレーサビリティ）を実現するもので、「RE100」が重資産などを保護・管理する最高セキュリティ責任者として、チームを設置し、対応します。

を配置しました。CSOは、グ
CSO（Chief Security Officer）
ループ全体の情報セキュリティシステムを管理する最高情報

第三者機関によるアセスメントの実施
丸井グループでは、グループ全体の情報セキュリティ対策を整備するために、必要な人材の育成・確保を計画的に丸井グループの情報セキュリティ体制

行い、グループ役員・社員に対する啓発と教育を実施して取締役会います。さらに、丸井グループの全体の情報 セキュリティ

コンプライアンス推進会議

最高セキュリティ責任者 CSO
連携

情報セキュリティ委員会

最高情報責任者 CIO
各事業所および各部署

100視する再エネ電力調達の原則に沿うものと考えています。
2014年
3月期

体制・レベルについての現状を把握するために、専門の第三者機関による情報 セキュリティアセスメントを実施しました。今後も定期的にアセスメントを行い、さらなる改善につなげていきます。

66万 t-CO2

2015年
3月期

64万 t-CO2

2016年
3月期

61万 t-CO2

2017年
3月期

60万 t-CO2

2018年
3月期

52万 t-CO2

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

RE100代表のコメント

Mr. Sam Kimmins
Scope 3 41万 t-CO2 78.9%

原材料の調達から輸送やお客さまご購入後の排出量

Scope 2 10万 t-CO2 19.2%

丸井グループ自らの店舗・事業所運営に関わる排出量

Scope 1 1万 t-CO2 1.9%

丸井グループ自らの車両移動などの排出量

Head of RE100, The Climate Group

By committing to 100% renewable power, Marui Group is growing
corporate demand for renewables in Japan and accelerating thecountry’s low-carbon economy. In trialing blockchain technology to
trace renewable sources, Marui Group is further showcasing how
high levels of ambition can drive smart energy innovation.

101

役員一覧

役員一覧

2018年6月25日現在

取締役

監査役

青井 浩

岡島 悦子

田口 義隆

加藤 浩嗣

藤塚 英明

布施 成章

代表取締役社長
所有株式数：1,538,300株
1961年1月生社外取締役
所有株式数：0株
1966年5月生社外取締役
所有株式数：0株
1961年4月生

取締役
所有株式数：5,200株
1963年7月生

常勤監査役
所有株式数：600株
1955年9月生

常勤監査役
所有株式数：9,800株
1959年6月生

1986年 7月 当社入社
1991年 4月 当社取締役 営業企画本部長
1995年 4月 当社常務取締役

1989年 4月 三菱商事株式会社入社
2001年 1月 マッキンゼー・アンド・カンパニー

1985年 3月 西濃運輸株式会社（現セイノ−

1987年 3月 当社入社
2015年 4月 当社執行役員 経営企画部長
2016年 6月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR 部長
10月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR 部長
兼 ESG 推進担当
2017年 10月 当社取締役 上席執行役員
CDO（Chief Digital Officer）、
IR 部長 兼 経営企画・ESG 推進担当

1980年 4月 株式会社三菱銀行（現 株式会社
三菱 UFJ 銀行）入行
2007年 6月 株式会社三菱東京 UFJ 銀行（現 株式会社三菱 UFJ 銀行）

1982年 3月 当社入社
2007年 4月 株式会社エムアンドシーシステム

営業本部副本部長 兼 営業企画部長
2001年 1月 当社常務取締役 営業本部長
2004年 6月 当社代表取締役 副社長
2005年 4月 当社代表取締役社長
2006年 10月 当社代表取締役社長
代表執行役員（現任）
会議／委員会 経営会議 議長
コンプライアンス推進会議 議長
広報 IR 委員会 委員長
指名・報酬委員会

入社

2005年 7月 株式会社グロービス・マネジメント・
バンク 代表取締役社長

2007年 6月 株式会社プロノバ

代表取締役社長（現任）2014年 6月 当社社外取締役（現任）2015年 11月 ランサーズ株式会社
社外取締役（現任）

ホールディングス株式会社）入社
1989年 7月 同社取締役
1991年 7月 同社常務取締役
1996年 6月 同社専務取締役
1998年 10月 同社代表取締役 副社長
2003年 6月 同社代表取締役社長（現任）2018年 6月 当社社外取締役（現任）
会議／委員会 指名・報酬委員会（現任）
2018年 2月 tsumiki 証券株式会社 取締役（現任）
4月 株式会社エムアンドシーシステム
専務取締役（現任）

12月 株式会社セプテーニ・

ホールディングス 社外取締役（現任）

2016年 3月 株式会社リンクアンドモチベーション
社外取締役（現任）

会議／委員会 指名・報酬委員会

執行役員 総務部長

2010年 6月 千歳興産株式会社 取締役社長
2012年 4月 オリンパス株式会社 取締役
専務執行役員 コーポレートセンター長
2015年 4月 同社取締役
6月 当社常勤監査役（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
環境・社会貢献推進委員会
インサイダー取引防止委員会

取締役

2011年 4月 当社執行役員
2013年
2015年
2016年
2018年

株式会社エムアンドシーシステム
常務取締役
4月 株式会社エムアンドシーシステム
代表取締役社長
6月 当社取締役 執行役員
4月 当社上席執行役員
監査担当 情報システム担当
4月 当社上席執行役員
CIO（Chief Information Officer）、監査担当
6月 当社常勤監査役（現任）

会議／委員会 コンプライアンス推進会議
内部統制委員会

室井 雅博

石井 友夫

中村 正雄

大江 忠

高木 武彦

社外取締役
所有株式数：0株
1955年7月生取締役
所有株式数：18,400株
1960年7月生取締役
所有株式数：21,500株
1960年6月生社外監査役
所有株式数：74,700株
1944年5月生社外監査役
所有株式数：5,200株
1945年1月生

1978年 4月 野村コンピュータシステム株式会社

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

2009年 6月 当社取締役 執行役員 総務部長
2013年 4月 当社取締役 執行役員 人事部長
2015年 4月 当社取締役 常務執行役員

2008年 6月 当社取締役 執行役員

1969年 4月 弁護士登録
1989年 4月 司法研修所民事弁護教官
1994年 3月 キヤノン株式会社 社外監査役

2001年 7月 金沢国税局長
2002年 7月 税務大学校長
2003年 7月 国税庁退官
8月 税理士登録
2006年 5月 株式会社東天紅 社外監査役

2000年
2002年
2009年
2013年
2016年
2017年
2018年

（現 株式会社野村総合研究所）
入社
6月 同社取締役
4月 同社取締役 常務執行役員
4月 同社代表取締役 専務執行役員
4月 同社代表取締役 副社長
6月 菱電商事株式会社 社外取締役（現任）
6月 当社社外取締役（現任）
6月 農林中央金庫監事（現任）

グループコンプライアンス部長

健康経営推進最高責任者、人事部長、総務・健康推進担当
2017年 4月 株式会社ムービング
代表取締役社長（現任）2018年 6月 当社取締役 専務執行役員
CSO（Chief Security Officer）、
CHO（Chief Health Officer）、
監査・総務・人事・健康推進担当（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
環境・社会貢献推進委員会

グループ事業開発部長

経営企画部長 兼 事業開発部長
2011年 4月 当社常務取締役 常務執行役員
株式会社丸井 代表取締役社長
2015年 4月 当社取締役 常務執行役員
小売・店舗事業責任者
2016年 4月 株式会社エイムクリエイツ
代表取締役社長（現任）5月 当社取締役 常務執行役員
小売事業責任者
2017年 10月 当社取締役 常務執行役員
フィンテックセグメント責任者（現任）（現任）

2004年 6月 当社社外監査役（現任）2011年 6月 ジェコー株式会社 社外取締役（現任）
2015年 6月 日産化学工業株式会社
社外取締役（現任）（現任）

2008年 6月 当社社外監査役（現任）2010年 6月 川田テクノロジーズ株式会社
社外監査役（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会

所有株式数は2018年3月31日現在の状況

102

103

役員一覧

執行役員

青井 浩

佐藤 元彦

石井 友夫

佐々木 一

斎藤 義則

代表執行役員1961年1月生専務執行役員1953年12月生専務執行役員1960年7月生

上席執行役員1963年11月生

上席執行役員1962年7月生

1986年 7月 当社入社
1991年 4月 当社取締役 営業企画本部長
1995年 4月 当社常務取締役

1977年 3月 当社入社
2005年 6月 当社取締役

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

1986年 3月 当社入社
2007年 10月 株式会社エポスカード 取締役

2008年 6月 当社常務取締役 常務執行役員
2012年 4月 当社専務取締役 専務執行役員
2015年 4月 当社取締役専務執行役員 CFO、2009年 6月 当社取締役 執行役員 総務部長
2013年 4月 当社取締役 執行役員 人事部長
2015年 4月 当社取締役 常務執行役員

2012年 4月 株式会社丸井 取締役 自主商品部長
2013年 4月 当社執行役員
2014年 4月 株式会社丸井 常務取締役

1986年 3月 当社入社
2008年 7月 当社執行役員 財務部長
2011年 4月 株式会社丸井 取締役
Web 事業部長
2013年 4月 株式会社エポスカード

営業本部副本部長 兼 営業企画部長
2001年 1月 当社常務取締役 営業本部長
2004年 6月 当社代表取締役 副社長
2005年 4月 当社代表取締役社長
2006年 10月 当社代表取締役社長
代表執行役員（現任）
会議／委員会 経営会議 議長
コンプライアンス推進会議 議長
広報 IR 委員会 委員長
指名・報酬委員会

グループ経営企画部長

経営企画・財務担当、カード事業・情報システム責任者
2016年 6月 当社専務執行役員 CFO、
経営企画・IR・財務担当
2017年 4月 当社専務執行役員 CFO、（現任）
IR・財務担当

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
内部統制委員会 委員長
インサイダー取引防止委員会 委員長

グループコンプライアンス部長

健康経営推進最高責任者、人事部長、総務・健康推進担当
2017年 4月 株式会社ムービング
代表取締役社長（現任）2018年 6月 当社取締役 専務執行役員
CSO（Chief Security Officer）、
CHO（Chief Health Officer）、
監査・総務・人事・健康推進担当（現任）

カード企画部長

専門店事業本部長
6月 当社取締役
2015年 4月 当社取締役 上席執行役員
小売・店舗事業担当
株式会社丸井 専務取締役
株式会社エポスカード 取締役
2016年 4月 当社上席執行役員（現任）
株式会社丸井 代表取締役社長（現任）

取締役 提携事業部長

10月 株式会社エポスカード
取締役 営業本部長

2015年 4月 株式会社エポスカード 常務取締役
株式会社エムアンドシーシステム
取締役（現任）2016年 4月 当社上席執行役員（現任）株式会社エポスカード
代表取締役社長（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
環境・社会貢献推進委員会

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
安全管理委員会 委員長

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
個人情報保護推進委員会
情報セキュリティ委員会

中村 正雄

瀧元 俊和

若島 隆

加藤 浩嗣

小暮 芳明

常務執行役員1960年6月生常務執行役員
1959年11月生常務執行役員
1956年11月生

上席執行役員1963年7月生執行役員
1960年9月生

1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

1982年
2009年
2011年
2012年

1981年 3月 当社入社
2006年 6月 当社取締役 営業副本部長

1987年 3月 当社入社
2015年 4月 当社執行役員 経営企画部長
2016年 6月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR 部長
10月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR 部長
兼 ESG 推進担当
2017年 10月 当社取締役 上席執行役員
CDO（Chief Digital Officer）、
IR 部長 兼 経営企画・ESG 推進担当

1983年 4月 当社入社
2006年 3月 当社グループ財務部長
2007年 4月 当社執行役員（現任）2008年 7月 当社人事部長
2009年 10月 株式会社丸井 ヴォイ事業本部長
2011年 4月 当社経営企画部長
2013年 4月 株式会社マルイファシリティーズ

グループ事業開発部長

2008年 6月 当社取締役 執行役員

経営企画部長 兼 事業開発部長

2011年 4月 当社常務取締役 常務執行役員

株式会社丸井 代表取締役社長

2015年 4月 当社取締役 常務執行役員

小売・店舗事業責任者
2016年 4月 株式会社エイムクリエイツ
代表取締役社長（現任）5月 当社取締役 常務執行役員
小売事業責任者
2017年 10月 当社取締役 常務執行役員
フィンテックセグメント責任者（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会

104

3月 当社入社
3月 当社執行役員
4月 株式会社エポスカード 常務取締役
4月 株式会社エポスカード 代表取締役社長
6月 当社取締役執行役員
2015年 4月 当社常務執行役員（現任）2016年 4月 当社常務執行役員
フィンテック事業責任者
株式会社マルイホームサービス
代表取締役社長
2017年 10月 当社常務執行役員
小売セグメント責任者（現任）2018年 4月 当社常務執行役員
CIO（Chief Information Officer）
株式会社エムアンドシーシステム
代表取締役社長（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
内部統制委員会
個人情報保護推進委員会 委員長
情報セキュリティ委員会 委員長

兼営業企画部長

2011年 4月 当社取締役 執行役員

株式会社ムービング
代表取締役社長
2013年 4月 当社取締役 執行役員 CSR 推進・
不動産事業・建築担当
戸塚商業ビル管理株式会社
代表取締役社長（現任）
6月 株式会社なかのサンクオーレ
代表取締役社長（現任）2015年 6月 当社常務執行役員 CSR 推進・
不動産事業・建築担当
株式会社エイムクリエイツ 取締役（現任）
2017年 4月 当社常務執行役員 サステナビリティ・
不動産事業・建築担当（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
環境・社会貢献推進委員会 委員長（現任）

2018年 2月 tsumiki 証券株式会社取締役（現任）

4月 株式会社エムアンドシーシステム
専務取締役（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR 委員会
環境・社会貢献推進委員会
インサイダー取引防止委員会

代表取締役社長（現任）

5月 株式会社志木都市開発

代表取締役社長（現任）2015年 4月 株式会社マルイホームサービス
取締役（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
安全管理委員会

役員一覧

青野 真博

伊藤 優子

伊賀山 真行

執行役員
1962年3月生

執行役員
1962年6月生執行役員
1964年6月生

1984年 3月 当社入社
2008年 ３月 株式会社丸井 婦人・雑貨部長
2010年 ４月 株式会社丸井 レディス事業部長
2011年 ４月 株式会社丸井 取締役

1986年 3月 当社入社
2007年 10月 当社建築部長（現任）
2012年 ４月 株式会社エイムクリエイツ 取締役

1987年 3月 当社入社
2009年 4月 当社新規事業担当部長
10月 株式会社丸井 ヴォイ事業副本部長
2012年 4月 株式会社丸井 Web 事業部長
2014年 4月 株式会社丸井 取締役
Web 事業本部長
2015年 4月 当社執行役員（現任）

事業推進部長2013年 ４月 当社執行役員（現任）2014年 ４月 株式会社丸井 取締役
店舗事業本部長（現任）2015年 ４月 株式会社丸井 常務取締役（現任）
株式会社エイムクリエイツ 取締役（現任）
会議／委員会 経営会議
安全管理委員会

空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 クリエイティブ統括部長
2014年 ４月 当社執行役員（現任）2016年 ４月 株式会社エイムクリエイツ 取締役
空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 デザイン統括部長
2016年 10月 株式会社エイムクリエイツ 取締役
空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 クリエイティブ統括部長（現任）2018年 4月 グループデザインセンター長（現任）
会議／委員会 経営会議
環境・社会貢献推進委員会

株式会社ムービング 取締役（現任）
2016年 4月 株式会社丸井 取締役
オムニチャネル事業本部長（現任）
会議／委員会 経営会議
個人情報保護推進委員会
情報セキュリティ委員会

津田 純子

瓦 美雪

青木 正久

執行役員
1972年5月生執行役員
1963年8月生執行役員
1969年7月生

1995年 3月 当社入社
2014年 4月 株式会社丸井 中野マルイ店長
2015年 4月 当社執行役員（現任）1986年 3月 当社入社
2007年 4月 株式会社丸井 神戸マルイ店長
2008年 10月 株式会社丸井

1992年 4月 株式会社ムービング入社
2015年 4月 株式会社丸井

株式会社丸井 取締役
マルイファミリー志木店長
2017年 4月 当社執行役員
新規事業推進部長
2018年 4月 株式会社丸井 取締役
マルイファミリー溝口店長（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
安全管理委員会

2012年
2015年
2016年
2018年

ブランド開発事業部長
4月 当社 CSR 推進部長
4月 株式会社エポスカード 取締役
営業本部 提携事業部長
4月 当社執行役員（現任）株式会社エポスカード 取締役
営業本部長
4月 株式会社丸井 取締役
上野マルイ店長（現任）

会議／委員会 経営会議

106

新宿マルイ アネックス店長

10月 当社アニメ事業部 開設準備室
2016年 4月 当社アニメ事業部長
2017年 4月 当社執行役員（現任）2018年 4月 当社新規事業推進部長
兼 アニメ事業担当（現任）

会議／委員会 経営会議