マネジメントメッセージ「ごうぎん」の価値創造ストーリー

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価値創造を実現する戦略

価値創造を支える力

message
金 融 業 界 に お いては 、デ ジ タル 化 の 急 速 な 進 展 やキャッシュレスニーズの高まりから、従来型の銀行とフィンテック事業者、キャッシュレス事業者などとの競争が激しくなり、サイバー攻撃対策の重要性も高まっ

トップメッセージています。また、人口減少、少子高齢化、気候変動など

取締役頭取

このように、当行を取り巻く環境は、今後、金利が上昇長期的に取り組むべき課題への対応も必要です。
局面を迎えることによるプラス要因はあるものの、引き続き課題が山積しており、先行きの不確実性が増している状況にあると考えています。

当行を取り巻く環境

前中期経営計画におけるビジネスモデルの変革

2024 年に入り、経済活動の活発化や企業の賃上げ動前中期経営計画（ 2021 年度〜 2023 年度）の期間中向を背景に、日本銀行はマイナス金利政策を解除し、は厳しい経営環境ではありましたが、当行の成長の17 年ぶりに金利の引き上げを決定しました。日経平

果実を地域、お客様、従業員、株主の皆様に還元させ均株価も最高値を更新し、3 月には 4 万円に達するなていただくことを目的に、大 胆な構 造 改 革に取り組

ど、株式市場において明るい話題となりました。一方、んできました。その一つである店 舗 体 制の見 直しでウクライナ情勢をはじめとした地政学リスクの高まりは、6 年間で山陰にある 45 店舗を廃止し、残り108 店や資源価格の高騰などを背景に、円安、物価上昇は継舗についても、25 店 舗で業 務内容を見 直し、人員と続しています。

業務の適正化を図りました。また、2020 年 10 月から

0 3 Integrated Report2024

財務データ・企業データ

マネジメントメッセージ「ごうぎん」の価値創造ストーリー

実施した野村證券㈱とのアライアンスでは約 200 名価値創造を実現する戦略

価値創造を支える力

財務データ・企業データ

中期経営計画によるマテリアリティの整理の人員を捻出したほか、住宅ローンや融資の事務処理の本部集中化など、さまざまな業務の合理化やデ次の成長に向けた土台を構築することはできました

ジタル化に取り組んだ結果、合計約 800 名の人員をが、当行の主要な営業エリアである山陰は、少子高齢捻出することができました。これら人員のうち退職者化、企業数の減少が進み、開業率の低迷や脱炭素へのを除く約 400 名を、戦略分野である山陽や関西の法取り組みの遅れなど、依然として多くの課題を抱えて人営業、アセットコンサルティング、DX の各部門に再います。新中期経営計画では、さまざまなステークホP39

ルダーの視点で、当行が優先して対処すべき課題であ

前中期経営計画では、このような構造改革による戦略るマテリアリティを再整理し、解決に向けた四つの基分野への積極投資に加え、「 全員コンサルプロジェク

本戦略として「課題解決による成長戦略」「 DX 戦略」

ト」によるお 客 様 の課 題 解 決力の強 化や、「 D X の推「構造改革・人的資本戦略」「 株主価値向上戦略」を掲進」などの重点施策に取り組んできました。その結果、げています。この基本戦略を着実に遂行することが、

前中期経営計画の 3 年間で役務取引等利益は 62 億円

マテリアリティの解決につながり、地域、お客様、従業配置してきました。

から 116 億円に、顧客向けサービス業務利益も 17 億

員、株主の皆様など、すべてのステークホルダーに貢円から147 億円へ増加し、連結ベースの当期純利益は献できるものと考えています。その結果として、地域社

3 期連続で過去最高益を更新することができました。

会における経済の好循環を生み出し、当行も持続的

P09「当行のミライを考える会」の様子

8%以上

中期経営計画

400億円

10年後

2027/3 期
ROE

経営理念体系と10 年後に目指す姿

当期純利益

6 %以上 235 億円

2024 年度からスタートした中期経営計画には、さま

前中期経営計画

ざまな世代の役職員が集い当行の未来について議論

10 年後に当行が目指す財務目標を ROE8% 以上、当前々中期経営計画

期純利益 400 億円に設定しました。この 10 年後に目当期純利益

2.94 % 96 億円
創経営理念

2021/3 期
ROE

指す姿を起点とし、バックキャスト思考で中期経営計

P33

当期純利益

4.70 % 168 億円でいます。この会で考えた将来像や価値観を踏まえ、画の最終年度の目標を当期純利益235億円、2024/3 期ROEした、「 当行のミライを考える会」での内容を盛り込んROE6% 以上に設定しています。

当期純利益

トャス
キク
バッ

P40に成長できるものと期待しています。

ROE

業 1878年
当期純利益：親会社株主に帰属する当期純利益

0 4 Integrated Report2024

長期 Vision

価値観 GOGIN Five Values

地域の夢、お客様の夢をかなえる創造的なベストバンク

No.1 の課題解決力で持続的に成長する広域地方銀行
誠実／ Integrity

創造／ Creativity

情熱／Passion 成長／Growth
チームごうぎん／ Team 〟GOGIN〝マネジメントメッセージ「ごうぎん」の価値創造ストーリー

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価値創造を支える力

財務データ・企業データ

対面接点の強みと非対面インフラのり、そうしたお客様と信頼関係を構築することで、コ受け入れられている証拠だと思います。一つの例とし整備によるハイブリッド経営ンサルティングなどの他のサービスにつながっていくて、個人ローンの残高増加に貢献している住宅ローンと考えています。の取り組みがあります。競合他行、ネットバンクがひし

中期経営計画では、「 課題解決による成長戦略」と「 DX

前 中 期 経 営 計 画で は 、平 均 残 高で 法 人 貸 出 金 を 約めき合う市場において、当行は決して競合他行に比べ戦略」を両輪に、地域・お客様の課題解決に貢献してい6,300 億円、個人ローンを約 4,000 億円伸ばすことが金利を低く設定している訳ではありません。当行が実くこととしています。加えて、AIとITの活用や構造改革・でき、いずれも地方銀行トップクラスの伸び率となり践していることは、それぞれの営業エリアで住宅業者

事務改革、人材育成を推進の加速材とし、「10年後に目ました。これは、構造改革による人員の捻出と戦略分とのリレーションを築き、他行より早い案件の審査、指す姿」へより早く到達することを目指していきます。

野への配置がプラスに働いているということもありま住宅の購入を計画されているお客様への丁寧な対応

すが、一番の要因はお客様との「対面接点の強さ」にを行うことです。こうした「 対 面 接 点 」を評 価いただ

あると私は考えています。

き、他行よりも多少高い金利であっても、当行を選んこれまで当行が、山陰地方においてお客様に支持さでいただけるのだと思います。

地域のお客様が当行に求める主要なサービスが貸出れ、山陽・兵庫・大阪の営業エリアにおいてもボリュー

新 中 期 経 営 計 画で は 、平 均 残 高で 法 人 貸 出 金 を 約取引であることに変わりはありません。貸出取引が広ムを増やしていくことができたのは、当行の人材が多6,200億円、個人ローンを約4,000億円増加することをがることは、お客様のビジネスの裾野拡大につながくのお客様と向き合い、対話を重ねた結果、お客様に目標としており、引き続きこの「対面接点の強み」を生か対面接点の強みを生かした成長戦略すことで目標を達成することができると考えています。
ハイブリッドな推進体制と加速の材料

10 年後

対面接点の強み
分

ROE

6 %以上

営業店における経営コンサル
伴走型コンサルサービスの提供
ファイナンスコンサル

8 %以上

全員コンサルの進化とフィービジネスの拡大
非対面接点の強化

2027/3 期

2024年度の重点施策

野ROE

SPF グループに※分

全資産アプローチ、ゴールベース
アプローチによるコンサルティング力の強化

個人ローン

商品訴求力の強化、新たな管理ツールによる営業推進

2024年度の重点施策です。
このプロジェクトは、営業現場でスピーディに、そアプリ

資産承継等の非金融機能の拡充による地域版スーパーアプリへの進化

してお客様の抱える課題の一つひとつを丁寧に解決しオムニ
チャネル

コンタクトセンターシステム・FAQの更改、生成 AI 活用による顧客対応ていく、地銀らしいコンサルモデルを目指した取り組み

デジタル
非対面1to1を軸にした営業体制の確立
マーケティング※スペシャライズドファイナンス

分加速材

野

AIとIT の活用
構造改革・事務改革
人材育成

向けて進めてきた施策が「全員コンサルプロジェクト」

レコメンド機能の強化・改善

法人ポータル

高度ファイナンス機能を集約・強化

アセット
コンサル

野

前中期経営計画において、コンサルティング力の強化にです。営業担当全員が一定レベルのコンサルティングを提供できるようになるために、「 ベーシック」「 スタンダード」「ハイクラス」とコンサルレベルに応じた認定制

2024年度の重点施策
業務のあらゆる分野へ AIとIT を浸透させ効率化を図り、高付加価値業務へ人員をシフト度を活用し、OJTとOFF-JTを経験させながら人材育成

イメージデータを活用した事務の分散・平準化、店舗ネットワークの再編を行っています。これまでに、構造改革により捻出した若手行員の基礎力強化、自律的な成長を促す

人員も含めて育成を行い2024年3月末基準で407名の0 5 Integrated Report2024

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価値創造を支える力

財務データ・企業データ

法人コンサル人材の認定を行いました。

クチャードファイナンス機能を東京と本店に集約し、強推進本部を設置し、今後強化して取り組むべきテーマお客様の課題解決や付加価値向上に貢献し、その対価化していきます。

をビジネス、オペレーション、IT 、データ、組織・人材のとして手数料をいただくフィービジネスはこれまで当個人のお客様向けには、野村證券㈱とのアライアンス

五つの領域に分け、戦略策定から実行フェーズまでを行の弱い分野でしたが、「全員コンサルプロジェクト」をによりアセットコンサルティングの質を進化させ、前中前中期経営計画で取り組んできました。その結果、外進めてきた結果、コンサル関連手数料を含むソリュー期経営計画において当初計画した預り資産残高の目標

部のコンサル会社の客観的な評価では、2024 年 3 月

ション収益は、2021 年 3 月期の 16 億円から2024 年 38,000 億円を 2 年前倒しで達成することができました

末時点で地銀が目指すべきレベルに達したという評

月期は 46 億円となり、前中期経営計画期間中に 30 億（除く保険）。
アライアンスによる当行と野村證券㈱の双価をすべての領域でもらいました。

円の増加につなげることができました。エリア別にみ方の強さを生かした体制構築は、業務に携わる人員のまた、デジタルマーケティングはコンサル会社の当初ましても、山陰のみならず山陽・関西エリアでも融資と半減や重複する拠点の合理化につながり、戦略分野へ評価が最も低い領域の一つでしたが、前中期経営計コンサルの一体運営に取り組み、コンサル関連手数料の人員再配置による他部門での収益にも貢献していま画でデジタルマーケターの配置、データアナリシスセの増加につながっているほか、東京においてもプロジェす。
この営業体制を土台として、野村證券㈱が提供するンターを新設するなど体制を整備し、プロの指導を受クトファイナンスなどを着実に取り込んだことで、貸出最先端のプロダクトの活用や、全資産アプローチ、ゴーけながら本格的なマーケティングを開始しました。こ金と手数料収入の増加を両立することができました。

ルベースアプローチといった、お客様の財産状況と人生れまで試行錯誤を繰り返し、現在では月間 140 万件の前中期経営計画の結果も踏まえ、当行はコンサルティ設計に寄り添った提案活動を目指します。

配信ができる体制となっています。今後はこの整備しングなどのフィービジネスでもしっかり稼げる銀行に今後も新中期経営計画の基本戦略である「課題解決にた土台を活用し、配信の量だけではなくデジタルマー変わりつつあると実感しています。

よる成長戦略」を実現するため、配置転換やDX の活用ケティングの質を徹底的に高め、この分野を圧倒的な新中期経営計画では、「 全員コンサルプロジェクト」をによる戦略分野への増員と、増員した行員を含む個々強みに磨き上げていきます。

さらに進化させ、最終年度には 500 名が対面で法人コの人材の能力アップにより、お客様との対面接点を質・ンサルに携われる体制を構築します。お客様の経営課量ともにさらに強化させていきます。

題の解決策策定と実行をマネジメントできる人材を山陽・関西エリアにも投入し、法人貸出金の増強とコンサデジタルな銀行への変革

ル関連手数料の獲得につなげていきます。また、多様化するお客様のファイナンスニーズに対し、商品性・専門次に、二つ目の基本戦略である「 DX 戦略」についてで性でお応えするため、東京に「スペシャライズドファイすが、これまでの課題として、2020 年に基幹システムナンスグループ」を新設していますが、今後はLBOローを日立製作所から NTT データのシステムへ移行した

ンなどのストラクチャードファイナンスに重点的に取ことにより、その前後の数年間はシステム開発の凍結り組み、これまで以上に採算性を意識した体制を構築期間とせざるを得ず、DX への取り組みが遅れていたしていきます。同グループの人員は 2024 年 3月時点でことがあげられます。

は 25 名でしたが、今後は 2 倍の 50 名に増員し、ストラシステム開発の凍結期間が明けた2021 年 10月にDX

0 6 Integrated Report2024マネジメントメッセージ「ごうぎん」の価値創造ストーリー

デジタルマーケティングに加え、新中期経営計画では価値創造を実現する戦略

価値創造を支える力

財務データ・企業データて発言してきたのも、VUCA ※の時代といわれる現代

人的資本経営の取り組み

オムニチャネル戦略にも取り組みます。これまでは、おにおいて、今後も当行が地方銀行として成長していく客様との接点が Web や店頭、電話、職域など、バラバ三つ目の基本戦略である「構造改革・人的資本戦略」にためには、多様な価値観を認めながら変革していく組ラになっているという課題がありました。このバラバついてですが、私は頭取に就任してから一貫して、「風織である必要性を強く感じていることがその理由でラに存在していたお客様との接点を有機的に連携す通しのよい組織」と「変化を通じて進化する」というこす。

るため、2024 年 4 月の機構改革でダイレクトチャネルとをいい続けてきました。

また、従業員には自己成長を促す意味でも「変化を通部を新設し、同部に設置したコンタクトセンターをハ

これは、いくら構造改革が進んで優秀な人材を採用すじて進化する」と伝え続けてきました。当行が地域やおブとした Web 、電話、対面を相互に連携させる顧客接ることができても、組織にその人材を生かす社風や文客様のお役に立ち、ともに成長していくためには、まず点 のさらなる強 化 に取り組 んでいきます。あらゆる化がなければ、持続的な組織の成長や競争力の強化には従業員自身の成長が必要であり、銀行も、従業員のニーズにワンストップで対応し、お客様の利便性向上はつながりません。もともとの風通しも決して悪くは成長をバックアップするために、人材育成に関する投はもちろん、収益性・生産性の向上にも取り組んでいなかったのですが、以前から営業店は本部の考え方に資を行っています。この投資は、単体では 2021 年度はきます。

従い、本部は本部で当時の経営層の考え方に影響を受

164 百万円でしたが、2023 年度は3 倍以上となる538

最後に、DX を活用した生産性向上と業務改革についけやすい傾向があったように思います。組織が同じ方百万円まで大幅に増やしてきました。てですが、前中期経営計画では営業部門、事務部門の向を向いて活動していく上では、トップダウン型の経風 通しのよい組 織 風 土を率 先してつくっていくため全体で、大型施策 22 件、小型施策 128 件の改革・改善営も必要なことだとは思いますが、一方で同質的な価に、私自身も 2020 年から従業員との意見交換会を続に取り組んできました。新中期経営計画では、あらゆ値観に偏重してしまうリスクもあると考えており、全けており、2024 年 3月までに延べ 192 名に参加してもる 業 務 へ A I を 組 み 込 む こと も 進 めて い き ま す。

体の組織力を引き出すためには、従業員が各持ち場でらいました。従業員からの質問に私が答える形式で、ChatGPT の活用やマーケティングなどの業務で、AI自分事として仕事やお客様と向き合う必要があると考シナリオは一切ありません。日頃思っていることや悩を活用した 96 の施策を組み込む計画です。これらにえてきました。私が「風通し」と「変化」について意識しみ、将来への不安や施策に対する意見等、自由に発言より、本部人員 20 名分に相当する業務の効率化を進してもらっています。私にとっても、従業員の日頃の頑める予定です。その他、業務量の少ない店舗で働く行張りへの感謝の気持ちや経営理念、当行が目指す方向員が、その店舗にいながら業務量の多い店舗の事務性等を伝える貴重な機会となっています。

処理を直接行うというシステム・ワークフローを開発

多様な人材の活躍機会を拡充するために、女性の登用し、テストを終えています。こうした仕組みも活用しなにも積極的に取り組んでいます。2024 年 3月末時点の

がら、戦略エリアの店舗は極力事務処理を行わないよ

連結の女性管理職比率は係長相当職以上 30.0% 、課う進めていきます。

長相当職以上 21.9%と地銀平均を上回る水準となっこれらはあくまで一例ですが、最終的に AIとIT を組織ています。また、今回の役員人事で、当行初の「生え抜に組み込み、人は付加価値の高い業務に専念するハきの女性代表取締役」となる吉岡佐和子を選任しましイブリッドな組織を実現していきます。

た。吉岡はこれまでの営業店・本部の勤務において、新入行員への講話の様子※Volatility（ 変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の4つの言葉の頭文字をとった造語

0 7 Integrated Report2024

マネジメントメッセージ「ごうぎん」の価値創造ストーリー

管理職の比率はもちろん重要ですが、今回の登用で経営層から変化していく姿勢を伝えていくことと同時に、本部・営業店で頑張っている女性の従業員に対し、目標とするゾーン
2

また、同じく今回の役員人事では、「 外国人の社外取締役」であるグレム・デイビッド・ナウド氏を選任しました。ナウド氏はアイルランドの出身で国内外においてPERの向上

1.00倍
マイナス金利導入前の2009年1月から2015年12月の7年間における当行のPERのレンジ

ごうぎん（ 2015 年）

銀行平均※2（ 2015 年）

PER

（傾き）

18.9 倍中央 12 .1 倍
最低 7.8 倍
最高2

成長率の上昇1

ROEの向上

株主資本コストの低下

1（参考）PBRの展開式 PBR＝ROE×PER

新たなキャリアパスを伝えることができたと考えています。

財務データ・企業データ

ROE6%達成時のシミュレーションてきた経験を生かし、現場の目線を大事にしながら経営を考えることができる人材です。私としては、女性

価値創造を支える力

PBR

お客様や当行で働く職員としっかり向き合い、対話し価値創造を実現する戦略

銀行平均（ 2023 年）

ごうぎん（ 2023 年）

資本コスト※16%

1−＝ROE×
株主資本コスト−成長率（参考）益利回りから算出した資本コストは11％程度

6.00%※1 資本コストはCAPM（資本資産価格モデル）を利用しており、株主・投資者との対話等を踏まえ見直しを実施するなかで現在の6%としている

ROEの銀行（出典：日本取引所グループ_統計情報（株式関連）_規模別・業種別 PER・PBR）※2 東証プライム上場（2015年は東証一部上場）

長く金融業界で活躍してこられた方です。イギリスの中央銀行であるバンク・オブ・イングランドや国際決行に新鮮な刺激を与えてもらいたいと考えたからです。の R O E 目標を 6% 以上としました。PER がマイナス済銀行（ BIS ）等の公的機関のほか、民間企業では、モいずれにしても、新たに経験やバックボーンの異なる金利導入前の水準まで回復すれば PBR1 倍も視野にルガン・スタンレー証券などの外資系証券会社や金融人材を迎え、取締役会においても多種多様なコミュニ入ってくると考えています。

機 関 の格 付 機 関であるムー ディーズ・ジャパンのマケーションがさらに増えると考えています。これによ

新中期経営計画における資本政策の基本的な考え方ネージングディレクターなど、金融業界でグローバルり、ガバナンスの強化はもちろん、多様な価値観を認めとして、「 株主還元の充実」「 健全性の維持」「 積極的なに活躍してこられた人材です。ナウド氏のキャリアは合うことがさらなる風通しのよさと変化につながり、ひ成長投資」をバランスよく実現することで、企業価値もちろん素晴らしいものですが、選任した理由は、グいては組織全体の進化につながると考えています。の最大化を図っていくこととしています。
株主還元につきましては、2024 年度から配当水準をローバルに活躍してこられた経験を生かし、先見性に富んださまざまな示唆だけでなく、地方銀行である当株主還元の充実と積極的な引き上げ、配当性向 40%として累進的に実施していく成長投資による企業価値の最大化方針としています。今後も増益による増配に努め、また自己株式の取得も機動的に行い、株主還元の充実最後の基本戦略である「株主価値向上戦略」について、と当行の企業価値向上を図っていきます。

昨年、東京証券取引所から上場企業に対し、株価や資本コストを意識した経営について対応要請があり、当今後とも、地域社会、お客様、株主などステークホル行におきましても取締役会や経営会議などにおいてダーの皆様の期待に応えていきたいと考えています

議論を重ねてきました。まず、当行の資本コストは 6%ので、一層のご支援、ご愛顧を賜りますよう心からおと定義し、新中期経営計画の最終年度である2026年度願い申し上げます。

0 8 Integrated Report

2024