In het vakblad Opleiding en
Ontwikkeling van aug/sept. verscheen
een reportage over hoe ING Bank werkt
met de Momenten van de Waarheid.

Geïnterviewd werden o.a. Wilma Toering,
Jan v.d.Struik en twee verkopers uit district Zuid
Holland. Daniel van Houdt en Julien Segers.

Hieronder de samenvatting. Hierachter het artikel.

Voor meer informatie over dit onderwerp
kun je contact opnemen met HRD ,Joke Bergshoeff /Helma Burgmeijer 020– 6522312 of met Pascalle Rademaeker van
Communicatie.

Pascalle Rademaeker en Joke BergshoeffTekst Gertjan Schuiling

Klanten waren de afgelopen jaren weinig te spreken over ﬁnanciële dienstverleners. Je kon ze via callcenters bereiken en via
internet zelfs 24 uur, 7 dagen in de week, maar het persoonlijke contact was verloren gegaan. Deskundigen spraken van‘vervreemding’ van de klant. Als topmanagers dan besluiten
het roer om te gooien en de klanten weer centraal te stellen,
welke bijdrage leveren organisatieontwikkelaars daaraan? Bij
ING Bank Nederland besloot Joke Bergshoeff, Principal HRD,
zich te richten op de rol van de leidinggevenden.’We leren hen
het zelf over te pakken. Anders blijft het eenmalig. Nu wordt
het geborgd.’

Een succesverhaal
In de jaren tachtig was de NMB – één van de voorlopers vande ING Bank – beroemd om de leus ‘De NMB denkt met u
mee’. Sinds mei 2004 is dit motto terug als ‘ING Bank. Denkt
met u mee’. De rijm is er uit, als teken van een modernere,meer zakelijke uitstraling. Het beeld dat de bank wil overdragen, is dat er nuchtere en deskundige mensen werken die deklant op een prettig zakelijke manier helpen. Directievoorzitter Ralph Hamers ziet de klant als ‘de ondernemende mens’
die grip wil hebben op zijn ﬁnanciële situatie en omstandigheden. Een persoonlijke relatie is daarbij essentieel. ‘Door deﬁnanciële situatie van de klant goed te kennen, kunnen wij
vóór hem en mét hem de juiste ﬁnanciële planning regelen’,vertelt hij in het blad Sales management (Rittger, 2005). ‘Het
juiste begrip van en voor de klant haal je niet uit data, dat ontwikkelen en handhaven we door een individuele benadering
en behandeling.’ Om de klant te helpen grip te krijgen op zijnﬁnanciële situatie zal de verkoper GRIP-gedrag moeten vertonen (zie kader 1).
Drie jaar geleden begon Hamers met een ingrijpende cultuurverandering. Hij stelde de klant centraal en doopte kantorenorganisatie om tot verkooporganisatie, districtsvoorzitters tot
verkoopleiders en adviseurs tot verkopers. Hamers onderzocht
de prestaties van zijn verkoopteams en ontdekte dat een goedteam tot zeven keer beter presteert dan een slecht team. Hij
Dr. G. Schuiling is zelfstandig adviseur en docent VU en SIOO. Bij Gist-Brocades(nu DSM) gaf hij acht jaar leiding aan organisatieontwikkeling en de managementtrainingen. E-mail: gertjan.schuiling@planet.nl

PRAKTIJK

Cruciale rol HRD in leren
meedenken met de klant

GRIP
GRIP staat voor:····

Gis (slim, inventief, koopmansgeest)
Rechtdoorzee (verhelderend, oplossingsgericht)
Inhoudelijk (meedenkend, deskundig)
Paraat (persoonlijk, toegankelijk, klant- en servicegericht)

Kader 1: GRIP, het kernbegrip in de nieuwe benadering van de ING
Bank.

deelde de verkoopteams daarom in drie categorieën in: groen(de 25% topteams), oranje (de 50% middenmoot) en rood (de25% aan de onderkant. De prestatie van de groene teams stelde hij als norm. De oranje teams kregen ondersteuning om
naar de top door te stoten. De 25% teams aan de onderkant
kregen intensieve begeleiding. Is deze aanpak succesvol? In
de optiek van Hamers wel, want de bank groeit sneller dan
de markt.

Rol van de afdeling HRD
Welke begeleiding moet je vanuit een HRD-afdeling bieden
om deze omslag te ondersteunen? ‘Nieuw gedrag moet ingetraind worden’, vertelt Joke Bergshoeff, ‘maar we wilden eerst
weten welk gedrag nu eigenlijk getraind moest worden.’ Pascalle Rademaekers, manager communicatie verkoopkanalen:‘Als je zichtbaar maakt wat de beste verkoopteams zijn, weet
je nog niet hoe ze het doen. Als je alleen op output stuurt, kun
je niet corrigeren.’‘De hele beweging die we de afgelopen jaren hebben gemaakt’,vervolgt Bergshoeff, ‘is dat we op de manier van werken zijn
gaan sturen. De best presterende verkopers bleken veel gesprekken met klanten te hebben en – belangrijk – bereidden
die gesprekken intensief voor. Blijkbaar is een goede voorbereiding effectief. Maar lang niet iedere verkoper doet dat. Hoe
krijg je nu de verkopers zover dat ze die dingen doen die ertoe doen, zoals veel klanten bezoeken en de gesprekken goedvoorbereiden? We zijn het aantal gesprekken dat verkopers
moeten voeren gaan vastleggen. Maar daarnaast zijn we onsvooral gaan richten op de vraag hoe een verkoper op cruciale
momenten het beste zijn/haar rol speelt. We zijn deze zoge-

Opleiding & Ontwikkeling_07/08 2005

23

PRAKTIJK

Functiecluster: Verkoper 1e lijn
Peilen klanttevredenheid tijdens contacten met klant
Gis- Verkoper is op de hoogte van de ervaringenvan de klant met de bank (+/-)- Vraagt introductie bij familieleden/ kennis/
vrienden.

Rechtdoorzee - After sales: 6-8 weken na afsluiten transactie informeren of relatie tevreden is ofvragen heeft.
InhoudParaat- Heeft drie scenario’s voorbereid (klanttevredenheid, klantenthousiasme, klantontevredenheid) en weet hierop te anticiperen.
- Maakt zonodig concrete nieuwe afspraken
met tijdslijnen.

Figuur 1: Voorbeeld van de uitwerking van een moment van de waarheid (verkoper).
Pascalle Rademaekers & Joke Bergshoeff

naamde momenten van de waarheid in kaart gaan brengen.
Voor verkopers zijn dat er tien, waaronder voorbereiding, herkennen van koopsignalen, bezoeken van netwerkbijeenkomsten. Daarnaast zijn er ook interne momenten benoemd. Dezegaan bijvoorbeeld over de samenwerking binnen het team.
Verkopers zien daarmee wat van hen wordt verwacht en leidinggevenden zien waar zij op moeten sturen.
We hebben de momenten van de waarheid geïntegreerd in ons

ING Bank leert leidinggevenden
de verandering en het leerproces
te sturensysteem waarmee we de doelen vaststellen. Ook voor de leidinggevenden. Zij reizen vijf keer per week met de verkopers
mee naar de klanten om te zien hoe de verkopers het doen. Zij
moeten daarvan een kort verslag maken, waarmee ze de verkoper kunnen coachen. Daarmee spreken we hen aan op hun
rol als verkoopleider. De boodschap is: ‘Jij bent de verkoopleider. Je medewerkers doen niet wat jij zégt dat ze moeten doen,ze doen wat jij doet.’’Ontwikkelen van de werkwijze
De momenten van de waarheid beschrijven succesvol gedrag.
Ze lijken op gedragsindicatoren die dienen als voorbeelden
van competenties. De ING Bank heeft ook een competentiesysteem, maar er werden weinig ontwikkelafspraken gemaakt.
Bergshoeff: ‘De momenten van de waarheid geven een verdie-

Functiecluster: Verkoopleider
Meereizen (coaching on the spot)
Gis

Rechtdoorzee- Zorgt ervoor dat verkoper zijn/haar aanwezigheid niet als bedreigend of controlerend
ervaart door in de voorbereiding helderheid
over het doel en de werkwijze te geven.
- stelt vooraf vragen aan collega’s: wat is het
doel van het gesprek?
- Bespreekt vooraf en evalueert het gesprek

InhoudParaatmet verkoper op momenten van waarheid uit
het commerciële gesprek.
- Heeft vooraf informatie over klant opgevraagd
bij de betreffende verkoper.
- Is voorbereid op het gesprek (kent checklist
van verkoper).
- Heeft elke twee maanden vooraf de ‘reizen’
ingepland met betreffende verkoper.
- Maakt kort verslag voor medewerker waarin
feedback/aanbevelingen/ontwikkelaspecten
worden meegenomen.

Figuur 2: voorbeeld uitwerking moment van de waarheid (verkoopleider).

24

Opleiding & Ontwikkeling_07/08 2005

PRAKTIJK

Moment van de Waarheid
Bezoeken
netwerkbijeenkomsten

Te ontwikkelen Competentie
Relatienetwerken

Afspraak
Lid worden van minimaal
2 netwerken en actief zijn innetwerk op basis van

SMART1) Tweewekelijks een netwerkbijeenkomst bezoeken en verslag
uitbrengen aan collega’scommerciële kansen.

2) Een keer per maand mijn gezicht
laten zien bij districtsafdelingen

Hierbij zeker het interne

Salesoverleg met deverkoopleider

Herkennen van en

Samenwerken

Durf en zelfvertrouwen

inspelen op Koopsignalen(MKB + district) netwerk
niet vergeten
Betere voorbereiding
Salesoverleg, informeren,

Op de maandag voor het overleguitgewerkt hebben van de gevraagde

vragen om input, leren vanelkaar, zelf input geven
Beter inspelen op signalen;

input op papier of op de mail naar
collega’s
Bij ieder gesprek alle onderdelen

handtekening durven vragenvan de dienstverlening ter sprakebrengen (onder meer via Plus
Programma) en om de handtekening
vragenFiguur 3: ontwikkelafspraken van een verkoper.

ping en concretisering aan de competenties zodat mensen er
beter mee uit de voeten kunnen. Dat komt omdat de momenten van de waarheid speciﬁek voor een rol zijn bedacht, vanuit de blik van klant en collega.’
De ING Bank heeft eerst een clustering gemaakt van rollen,zoals verkoopleider, hoofd binnendienst, verkoper eerste lijn,verkoper tweede lijn, account manager en verkoopondersteuner. Per rol zijn vervolgens de momenten van de waarheid vastgesteld, samen met een externe facilitator en een
HRD-adviseur van ING Bank. Centraal stond daarbij de vraag:
wanneer ben je succesvol in een bepaalde rol en welk gedragvertoon je als je GRIP wilt zijn? (zie de ﬁguren 1 en 2). De uitkomsten zijn voorgelegd aan een klankbordgroep. Dit voegde
inhoudelijk niet heel veel toe, maar werkte goed als communicatiemiddel en zorgde voor draagvlak. Vervolgens zijn demomenten van de waarheid aan de doelen gekoppeld, door
naast resultaatafspraken ook ontwikkelafspraken te maken.
Voor elke medewerker zijn ontwikkelafspraken gemaakt voor
drie speciﬁeke momenten van de waarheid, die zijn gerelateerd aan de competenties (ﬁguur 3).

Trainingen
Pas nadat de hiervoor besproken stappen waren gezet, kwamen de trainingen (zie ﬁguur 4). De momenten van de waarheid werden onderdeel van bijvoorbeeld de verkooptraining
Art of Sales. De leidinggevenden zijn als eerste getraind inhun nieuwe rol als verkoopleider. Onderdeel hiervan was een
dag Grip Fundamentals. De leidinggevenden leerden daar hoe
zij een workshop van een halve dag met hun medewerkers
kunnen houden. De belangrijkste aanwijzing die ze meekregen was ‘maak het persoonlijk, maak het je eigen voor je het
overdraagt, anders werkt het niet’.
Bergshoeff: ‘Zo’n dag begon vaak met weerstand (‘We moeten
weer!’) en eindigde goed als de collega’s er lol in kregen. Dat‘Momenten van de waarheid’
beschrijven succesvol gedragging gepaard met veel onderlinge discussies. Door er een hele
dag aan te besteden, gaven we aan hoe belangrijk wij gedragvinden. Als we echt een spannende salesorganisatie willen
worden, dan hoort daar nieuw gedrag bij dat je je eigen moet
maken. En dat leer je het best door daar zelf, met je eigen
team, mee aan de slag te gaan. Mensen accepteren daardoor
meer, en zien beter het belang er van in. Dus moet je er tijd
voor uittrekken om dat te onderkennen en er een begin mee
te maken.’

Coachend leiderschap
Leidinggevenden benaderden Joke Bergshoeff vervolgens met
de vraag hen te helpen met het ontwikkelen van hun medewerkers. Een belangrijk motief daarbij is het borgen van deleerresultaten van de training Art of Sales. Hoe krijg je alsleidinggevende een medewerker beter in zijn rol of hoe begeleid je deze naar een andere rol? ‘Men vindt dat hartstikke
ingewikkeld. We hebben onderzocht hoe leidinggevenden
coachen. Dan zegt men tegen de medewerker ‘joh, dat doe jeverkeerd’ en gooit vervolgens het eigen voorbeeld in de strijd.
Leidinggevenden beginnen te onderkennen dat dit niet goedwerkt; dat ze vragen moeten stellen en niet met het vingertje
moeten wijzen. Die slag maak je niet makkelijk. Het betekent
dat je als leidinggevende niet alleen achter je eigen doelen aanmoet, maar dat je alles uit je mensen moet halen.’

Veel leukere discussies‘Wát we willen bereiken vertalen we nu door naar het hoe’,Opleiding & Ontwikkeling_07/08 2005

25

PRAKTIJK

Wilma Toering

Jan van de Struik

zegt Wilma Toering, voorzitter/verkoopleider en hoogste baas
van het district Oost-Nederland. ‘We spreken heel precies af
wat we willen bereiken en hoe we dat meten. En langs welke
weg we dat doel willen realiseren. De resultaten zijn een vast
agendapunt in de bijeenkomsten van het managementteam.
We bespreken ‘waar sta je’, ‘hoe ben je er gekomen’ en ‘watmoet je nog doen om je doel te bereiken’. Bovendien hebben

Een goed team presteert tot zeven
keer beter dan een slecht team

we het over de vraag wat dit van mensen vraagt. We hebben
het dus veel meer over de weg waarlangs. Dat werkt een stukprettiger. Vroeger ging het gesprek zo: ‘Hoe vond je het gaan?’Ander: ‘Nou wel goed’. ‘Mooi’, zei je dan. Nu hebben we een
kader. Als bijvoorbeeld een verkoper al zijn klantbezoeken
haalt maar de resultaten achterblijven, dan wordt er doorgevraagd: ‘Zijn het de goede bezoeken?’, ‘Verwacht je binnenkort
op target te staan?’, ‘Durf je om de deal te vragen?’. Je hebt veel
rijkere discussies, bent met de werkelijkheid achter de cijfers

bezig. Het is niet meer allemaal grijs, de kleurtinten worden
zichtbaar.’

Van en met elkaar leren
Toering: ‘We hebben een ander soort overleg gekregen. Om en
om hebben we nu een overleg waarin we kijken of we op koers
zitten, dan wel waarin we de diepgang zoeken. Daar bespreken we waar we last van hebben en hoe we bepaalde zaken
aanpakken. Ook in de gesprekken met mijn eigen baas komt
dat terug. Toch zie ik in de verkooporganisatie in het district
het grootste effect. Daar is de verandering veel groter, we kijken anders naar de business. We hebben meer rust, omdat we
op zaken vooruitlopen in plaats van er achteraan te hollen.
Als leidinggevenden plaatsen we ons naast de verkopers, door
mee te gaan op gesprekken en door gesprekken met hen voor
te bereiden. Negen van de tien verkopers vinden dat prettig
en zinvol. We doen het om de mensen beter te laten worden.
Naast waardering van de medewerker wordt het ook door
klanten op prijs gesteld.’Voorbeeldgedrag is cruciaal‘Je komt als manager veel meer in de etalage te staan’, zegt
Jan van de Struik, directeur Retail van district IJsselland. ‘Het
duurde even voor ik het doorkreeg, maar je moet zelf beginnen als je iets wilt veranderen. Ik loop nu voorop. Dat voelt

Onderzoeken
prestaties

Ontwikkelen
werkwijze

Trainenvaardigheden

Integreren in
HR systemen

Borgen inwerkrelaties

De goede vragen

Per kernrol deﬁni-

Training voor deMomenten van deOntwikkelen coa-stellen:* Welk gedrag past
bij nieuwe strategie?
* Hoe werken eigenlijk goede verkoop-

eren mensen zelf
hun rol door gedragte concretiseren op
momenten van dewaarheidleidinggevenden ende verkopers

waarheid opnemen intargets en planningsgesprek

chings-vaardigheden
van leidinggevenden

teams?

Leidinggevenden
houden workshops

Voeren van ‘Topgesprekken’ voor

met hun teamleidinggevenden

Toetsen bij klankAfnemen vanwaardetest

bordgroep

Figuur 4: De veranderaanpak in schema.

26

Opleiding & Ontwikkeling_07/08 2005

Netwerkbijeenkomsten voor verkopers(alles facultatief)

PRAKTIJK

wel eenzamer en je mag niet verslappen. Dat is op zich niet
erg, maar niet de hele omgeving verandert mee. Als je niet oppast wordt je gemangeld.
Toen ik de eerste keer van die ‘momenten’ hoorde, dacht ik:‘zijn ze nu helemaal gek geworden in Amsterdam’. Zo’n dik
boekwerk met alleen maar ‘moeten’, ‘moeten’ en nog eens

Nadruk op het hoe past bij cultuurvernieuwing ING Bank
In 2004 is binnen de ING Bank een uitgebreide doorlichting van
het verkoopapparaat gemaakt. Een ﬂink deel van de verkopers
deed een zogenaamde waardetest. Hieruit kwam ‘resultaatgerichtheid’ als dominante waarde naar voren. Niet zo vreemd voor
een verkooporganisatie. Laag scoorde ‘gestructureerd, planmatig
werken’. Nadere analyse van de beste verkoopteams en verkoopleiders liet zien dat zij juist goed scoren op het aspect planmatig
aanpakken. Dat wilde de ING Bank de rest van de organisatie ookleren. Daarom werd er een grotere nadruk gelegd op het ‘hoe’ enop het versterken van het gestructureerd en planmatig werken.

‘moeten’. Door de GRIP-workshop was ik in één dag om. Ik heb
daarna aan alle workshops in ons district deelgenomen. Als
je het alleen als een procedure brengt, komt het niet over. Je
moet er ook gevoel in brengen. Door dit te doen, heb ik mijzelf ontwikkeld op het punt van groepsgericht leiderschap.
Ik onderken dat iemand die al twintig jaar verkoper is en het
goed doet, hier niet op zit te wachten. Dan moet je geen 100%
eisen, dan moet je uitnodigen er dingen uit te pakken om teervaren dat het werkt. Goede voorbereiding van een klantbezoek werkt echt. Vroeger trok je snel het dossier uit de kast en
bladerde het door in de auto. Problemen van de klant loste je
wel op, maar je had weinig cross-selling. Nu krijg ik van deverkopers terug dat ze veel meer greep op het verkoopgesprek
hebben. Ze weten wat en hoe ze moeten reageren. Het gesprek
loopt makkelijker en ze hebben meer resultaat. Dat wil tochiedereen!’
Leren kan lastig zijn, blijkt uit het verhaal van Jan van deStruik. ‘Doorvragen komt gauw als bedreigend over, waardoor
je wel eens te snel ophoudt. Het echte issue komt dan niet op
tafel. In het contact met de klant vragen we daarom om een
rapportcijfer en vragen we hoe we zaken kunnen verbeteren.
Maar we vergeten die vraag ook wel eens te stellen. Het is nog
geen discipline.’

Als je alleen op output stuurt kun
je niet corrigeren
uitwerk. Komt gisteren mijn seniorcollega vragen of ik al wat
op papier heb. Dat houdt je scherp.’ Van Houdt ziet dat niet
als controle: ‘Nee, dat helpt me. Het hangt er natuurlijk ook
van af hoe iemand het doet. Hij moet het niet vier keer per
week doen en de toon moet opbouwend zijn. Dat doet hij prima. Door elkaar aan te spreken, word je alerter.’
Segers: ‘Dit systeem geeft behoorlijk veel vrijheid. Uit een lijst
van tien kan ik zelf drie momenten van de waarheid kiezen
en daar zelf mijn ontwikkelingsafspraken bij formuleren. De
invulling is mijn voorstel, het schema dient als richtlijn. Oké,
het versimpelt de wereld en zo simpel zit de wereld niet in
elkaar. Je moet het ook niet als enige doel hanteren. Maar het
brengt wel enige structuur aan in learning-on-the-job. Dat isverhelderend en maakt het concreter. Doordat de systematiek
onderdeel is van het planningsgesprek, word je er op beoordeeld en is het niet vrijblijvend.’
Van Houdt: ‘De hoe-vraag is nieuw. Dat geeft verdieping. Van
wie ontvang je bijvoorbeeld de beste hypotheekleads? Wat
blijkt, 60% komt van een collega van een andere afdeling. Dus
gaan we nu samen op pad. Er zit zoveel kennis en karakter inde bank, daar kun je van leren. Doordat het ‘hoe’ nu onderdeel
is van de totale beoordeling, niet alleen de harde cijfers, is het
leuker geworden.’Tot slot
Sturen op iemands werkwijze was lange tijd ‘not done’. Resultaatgericht managen was het motto. Dat betekende afspraken

Controle of aandacht?
Dat de momenten van de waarheid uit het trainingslokaal een
onderwerp van gesprek op de werkplek zijn geworden, blijkt
uit het gesprek met Daniël van Houdt en Juliën Segers, twee
verkopers in Den Haag. Van Houdt: ‘Morgen presenteren twee
collega’s hun moment van de waarheid in ons tweewekelijks
overleg. Wij durven ons kwetsbaar op te stellen. We vragenook door. Je krijgt daardoor een spiegel voorgehouden, je kuntzoveel van elkaar leren. Mijn ontwikkelingsdoel is dat ik bij
het voorbereiden van een klantgesprek oplossingsrichtingen

Daniel van Houdt en Julien Segers

Opleiding & Ontwikkeling_07/08 2005

27

PRAKTIJK

Gedragsmodellering en organisatieontwikkelingpractices en het verbeelden van een gewenste toekomst. Dat is wat
in deze casus gebeurt.

Hoe kan de HRD-aanpak bij de ING Bank theoretisch worden gekarakteriseerd? Allereerst is de interventie een vorm van gedragsmodellering. De ‘groene verkoopteams’ worden gepresenteerd als een
model voor succesvol gedrag; de momenten van de waarheid geven

De veranderaanpak bij de ING Bank kan ook vanuit een managementperspectief worden bekeken (Schuiling & Van de Wiel, 2005).
Figuur 5 verbeeldt de organisatie als bestaande uit acht processen.
De zes bovenste zijn managementprocessen. Het management van

daarbij aan wat de speciﬁeke gedragingen zijn die tot succes leiden;

ING Bank steekt nogal wat energie in deze processen. Vaak formuleert het management een nieuwe strategie en verzuimt vervolgens
de werkwijzen daarop te laten aanpassen. Vaak ontstaan dan pro-medewerkers oefenen deze vaardigheden tot zij ze beheersen.
Aan deze aanpak ligt de sociale leertheorie van Bandura (1997) ten
grondslag. De veronderstelling daarbij is dat mensen nieuw gedragvertonen (1) als zij een verband zien tussen het gedrag en bepaalde
uitkomsten, (2) als deze uitkomsten voor hen een positieve waarde
hebben, en (3) als zij geloven dat zij in staat zijn het gewenste gedragte vertonen (self-efﬁcacy genoemd).
De techniek van gedragsmodellering (behavior modeling) omvat vijf
componenten (Altink, Schoonman en Seegers, 2004):
1. formuleer gedragsdoelstellingen
2. demonstreer rolgedrag3. oefen nieuw gedrag4. geef direct feedback
5. versterk gedrag in de werkpraktijk.
Gedragsmodellering is op zich geen vorm van organisatieontwikkeling, al pleiten French en Bell (1999) er wel voor om deze aanpak op
te nemen in het repertoire van de organisatieontwikkelaar, omdat
de aanpak zo effectief is. French en Bell deﬁniëren de aanpak als
een trainingstechniek, vooral geschikt voor leidinggevenden in deoperatie.
Het oefenen van vaardigheden vindt in deze casus echter niet alleenin een training, maar ook op de werkplek plaats. En meer nog, demodellering is niet door experts gemaakt, maar door de betrokkenen zelf. Betrokkenen participeren immers in het deﬁniëren van demomenten van de waarheid. Iedere rol wordt opnieuw gedeﬁnieerd,in het licht van de nieuwe strategie. Bij deze participatieve ontwikkelingsaanpak is sprake van organisatieontwikkeling, een aanpak
die volop in discussie is. Cummings en Worley (2005) geven aan dat
in de jaren negentig binnen het vakgebied van de organisatieontwikkeling (Organizational Development, kortweg OD) het ‘positieve
model’ opkomt. OD is in de jaren vijftig begonnen met ‘actieonderzoek’, waarbij probleemidentiﬁcatie en diagnose voorop stonden. In
het positieve model gaat het veel meer om het identiﬁceren van best28

blemen bij de implementatie. De uitvoerende professionals en hun
directe leidinggevenden moeten dan ieder voor zich zien uit te vinden
wat de veranderingen zijn in de manier van werken. Het is veel effectiever en efﬁciënter hier een gezamenlijk project van te maken.
Cruciaal is dat niet managers, stafmedewerkers of adviseurs de eigenaren van het project zijn, maar degenen die verantwoordelijk zijnvoor de uitvoering. Zij moeten helder krijgen waar de crux van deverandering zit. En zij hebben de benodigde operationele kennis om
de verandering concreet vorm te geven in de interactie met cliënten
en met elkaar.

Strategie
ontwikkelen

Jaarplan
ontwikkelen

Evalueren

Mensen en
middelenverzorgen

Werkwijze
ontwikkelen

Beslissen enverantwoording
afleggenBorgenKlantenbedienen

Figuur 5: De organisatie afgebeeld als acht processen.

maken over het wat. Het hoe liet een leidinggevende over aan
de medewerker. Dat werd gezien als empowerment, ruimte
geven aan zelfsturende professionals en als het einde van controle en betutteling. Procesgericht managen stond bovendienin een slecht daglicht, kwaliteitsmanagement was verworden
tot certiﬁcering. Bij de verkooporganisatie van de ING Bank
praten leidinggevenden en verkopers weer over het hoe. Zijvinden dat ze het weer over het vak hebben.

and Company.
- Cummings, T.G. & C.G. Worley (2005). Organization Development & Change. 8th
Edition. Mason Ohio, Thomson South-Western.
- French, W.L. & C.H. Bell (1999). Organization Development. 6th Edition. Upper
Saddle River, Prentice Hall.
- Rittger, B. (2005). Cultuur verander je door het goede voorbeeld te geven. Sales
management, nr. 4.
- Schuiling, G.J. & B. van de Wiel, (2005). Lerend managen. In: G.J. Schuiling & W.
Heine (red.) Leren stimuleren. Nieuwe oplossingen en inspirerende voorbeelden voor iedereen die leiding geeft. Assen, Van Gorcum (in press).

Literatuur- Altink, W., W. Schoonman, & J. Seegers. (2004). Menselijk kapitaal. De ontwikkeling van mensen in organisaties. Assen, Van Gorcum.
- Bandura, A. (1997). Self-efﬁcacy. The exercise of control. New York, Freeman

Trefwoorden: Klantgericht • Cultuurverandering • Leidinggeven • Organisatieontwikkeling • Human resource development

Opleiding & Ontwikkeling_07/08 2005