第5章
まとめと今後の展望

特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方

第５章

まとめと今後の展望

第１章では、２つのリサーチクエスチョンを立てた。本章では、この問いに
第５章
まとめと今後の展望
沿って研究を振り返る。

を示している。地方公務員法に標準職務遂行能力が定められた平成 26 年の前

第1章

後の書きぶり、また標準職務遂行能力の取り込み方に区ごとの考え方があらわ

1
2
3
4
5
6
7

れているが、「職務遂行能力」「政策形成能力」「対人関係能力」「課題解決能力」
といった項目は共通して含まれている。
「求める職員像」は、方針の策定にかかわらず、採用時に提示するものなど

第2章を考慮するとすべての区が示している。
第 1 章では、２つのリサーチクエスチョンを立てた。本章では、この問いに

１．リサーチクエスチョン（1）
沿って研究を振り返る。

1
2
3
4

採用後の職員像においては、「自ら」「行動」「向上」「挑戦」などの主体性や積極性を表現する用語が多く用いられている。また、「区民」を顧客と意識し第3章た記載が多い。
１．リサーチクエスチョン(1)特別区各区における組織の人材育成の取り組みについては制度化され、その方針のテキスト分析では、職員の主体性、個々の能力開発を含意した「一人構造は共有されているものの、実際には期待通りに機能しているとはいいがひとり」「自己」などの単語の頻度に区によって違いがあり、多用されている

たい現状がある。そのため、制度の構造とは別に、運用としての「職場の人区と現れない区が見られた。

特別区各区における組織の人材育成の取り組みについては制度化され、その構造は共有されているものの、実際には期待通りに機能しているとはいいがたい現状がある。

材育成」の構造が存在するのではないか。

そのため、制度の構造とは別に、運用としての「職場の人材育成」の構造が存在するのではないか。

（1） 人事制度の検証（第２章及び第３章）（１）人事制度の検証（第２章及び第３章）
自治体の人材育成を論ずる際に、人事制度を通じた人材育成をすべきといわ自治体の人材育成を論ずる際に、人事制度を通じた人材育成をすべきとれる。稲継（2006）では、いわゆる「研修」だけでなく、それ以外の人事諸制いわれる。稲継（2006）では、いわゆる「研修」だけでなく、それ以外の度（人事異動、人事評価、昇任制度など）を点検し、人材という資源を成長さ
人事諸制度（人事異動、人事評価、昇任制度など）を点検し、人材というせるものになっているのか検討することが課題であるとしている（図５-１）
資源を成長させるものになっているのか検討することが課題であるとして 。
いる（図 5-1）。

図５－１ 自学を促す人事給与システム（稲継（2006））

1
2
3
第4章
1
2
3
4
5

続いて第３章では、特別区以外の自治体も含め、職員に求められる知識・能力や学習についてどのようなことに関心、あるいは課題認識があるかを問うア
ンケート調査を行った。

第5章

職員に求められる基礎能力は、難易度や実務的な要素が強くなるにつれて先

1
2
3
むすび
【参考】

輩・同僚から学ぶ割合が高くなり、比較的専門的な知識を前提とする能力は、
自己学習による習得割合が高くなっていることが確認された。また。一方で、資料編研修で培いにくい能力は、組織的な習得支援が難しく、職員側にその習得が委ねられている状況にある。
自己学習による習得への組織的支援を見ると、職員数の減少により職場の業
務への負担感が増していることの影響を受けている。多忙さから業務が優先されるなかで、かつては職場で行われていた学びやその機会は減少を余儀なくされていることが確認できた。

（2） 人事制度が形づくる人材育成の構造
前述してきた通り、特別区の人事制度を通じた人材育成は、方針など区が示した「職員に求められる能力」や「求める職員像」をよりどころに計画されている。
そして、方針に示した人材に関するビジョンと標準職務遂行能力をリンクさせることにより、人事評価を育成的に運用することを意図していると言える。
図 5-1 自学を促す人事給与システム（稲継（2006））

このシステム（構造）に沿って点検していくうえで、能力開発・人材育成の目標に当たるのが、「職員に求められる能力」及び「求める職員像」である。
このシステム（構造）に沿って点検していくうえで、能力開発・人材育
特別区においては、方針を策定している区は概ね「職員に求められる能力」
成の目標に当たるのが、「職員に求められる能力」及び「求める職員像」で
ある。
122

118

（3）「学習環境」としての人事制度
人事制度による人材育成を職員の学習の視点からみた場合、人事制度は職員の学習に働きかける「学習環境」の一部ととらえることができる。

123

特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方「学習環境デザイン」は、学習者を「能動的に学ぶ存在」として捉えながら学習環境を「活動」「空間」「共同体」「人工物」という４つの要素に分解し、それぞれを結びつけながらデザインしていく考え方で、ヴィゴツキーの「最近接発達領域」に基づく考え方である。
伊藤（2014）は、「ワークプレイスラーニングの有効性を高める取り組みは、
中長期的な経営ビジョンと整合する「期待する人材像」の実現に向けた諸制度・施策を、「学習環境デザイン」の視点から統合的にとらえていくことであると言える」としている。
ここでは、学習環境デザインを職場学習の支援を考えるうえでの視点として指摘するにとどめ、具体的な支援の考え方については後の項で論じる。

（4） アンケートに見る人材育成の「運用の構造」
第３章の調査結果から、人材育成の運用に関して次の３点を指摘したい。
第一に、人材育成方針の浸透度である。第２章でみたとおり、ほとんどの自治体が方針を作成しているが、人材育成担当者がとらえている人材育成上の課
題として、「②人材育成ビジョンや成長モデルについて、職員の理解を促し浸透させていきたい」を挙げた団体は 70% を超えている。方針や研修計画を策定する作業には、多忙な職場において職員の多大な労力を伴い、浸透の度合い
は業務のコストと関連する。人材育成ビジョンを組織内で共有する手段については再考の余地があろう。
第二に、求められる能力とその支援の整合性についてである。方針の「職員第1章（5） インタビュー分析に見る人材育成の「運用の構造」

1
2
3
4
5
6
7

第４章での GT による分析を通じて、各区の人材育成に関わるアクターの存（５）インタビュー分析に見る人材育成の「運用の構造」
在とその関係が確認できた。
第４章でのＧＴによる分析を通じて、各区の人材育成に関わるアクターのアクター間では、それぞれの役割や権限によって取り組みの優先順位付けが存在とその関係が確認できた。
行われる。職員数が少なくなった職場で、人材育成より目先の業務が優先されアクター間では、それぞれの役割や権限によって取り組みの優先順位付け
ることもその一例である。
が行われる。職員数が少なくなった職場で、人材育成より目先の業務が優先
人材育成にかかわるあらゆる活動は学校における教育活動と同様の「教育」
されることもその一例である。
という側面を持っていると同時に、組織内で展開される広い意味での「ビジネ人材育成にかかわるあらゆる活動は学校における教育活動と同様の「教育」
ス」の一部であり、教育的な評価とビジネスにおける評価が異なっていることという側面を持っていると同時に、組織内で展開される広い意味での「ビジ

第2章
1
2
3
4
第3章
1
2
3

は、多忙な職場に研修が敬遠されることからも見て取れる。そしてこの視点のネス」の一部であり、教育的な評価とビジネスにおける評価が異なっている
違いにより、各アクターから相反する複数の目的が主張され、利害対立としてことは、多忙な職場に研修が敬遠されることからも見て取れる。そしてこの

第4章
1
2
3
4
5

表面化することもある。
視点の違いにより、各アクターから相反する複数の目的が主張され、利害対こうした状況において、人材育成担当から各所属長への働きかけは権限を伴立として表面化することもある。
わず、前述の通りアクター間の利害が対立または一致しない場面も生じる。そこうした状況において、人材育成担当から各所属長への働きかけは権限をのため、人材育成の計画を立てるにあたっては、関係するアクターのふるまい
伴わず、
前述の通りアクター間の利害が対立または一致しない場面も生じる。
そのため、人材育成の計画を立てるにあたっては、関係するアクターのふるを理解しておく必要がある。
まいを理解しておく必要がある。
なお、今回の研究で利害の対立を調整するアクターの存在は、トップ層が強
なお、今回の研究で利害の対立を調整するアクターの存在は、トップ層がく関与している事例のみで、他のアクターによる調整の例は見られなかった。

第5章
1
2
3
むすび
【参考】

資料編

強く関与している事例のみで、他のアクターによる調整の例は見られなかっインタビューで言及のあったアクター間の関係を、図５－１に整理した。
た。
インタビューで言及のあったアクター間の関係を、図５－１に整理した。
図５－１ 人材育成のアクターとその関係に求められる能力」には、その習得に職員自身の学びの機会や経験の蓄積がポイントとなるものが多く含まれている。また、業務での取り組みを的確に振り返り、習熟への動機づけが必要な能力も多い。習得方法の調査を見ると、「コミュニケーション能力・対人関係能力」「課題発見・解決能力」「マネジメント
能力」の習得方法が集合研修によるとの回答が多数であるが、実際には業務知識と同様、業務実践を振り返り、職員自身の経験の蓄積を促す必要がある能力ばかりである。職員の動機づけや組織や職場の支援のあり方を改めて検討する必要がある。
第三に、人材育成上の課題として、人材育成担当と他のアクターとの関係がうかがえる回答があったことを指摘したい。「②人材育成ビジョンや成長モデルについて、職員の理解を促し浸透させていきたい」とともに、「④人材育成
は人材育成部門が担うべきとの各職場の意識を変えていきたい」が半数を超えている。この回答から、人材育成担当の活動に支援的なアクターが少ないことがうかがえる。

図５－１ 人材育成のアクターとその関係

ＧＴの手法に基づいて、第４章で作成した４区の概念図をさらに検討し、統
121
124

125

特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方

GT の手法に基づいて、第４章で作成した４区の概念図をさらに検討し、統図５－２

若手職員から見た職場学習の構造

第1章

合した概念図を作成、アクター間の利害の構造などを示すべきところである

1
2
3
4
5
6
7

が、今回の研究ではその分析には至らなかった。GT の分析によるアクター間の関係を概念図としてまとめ上げる作業は、今後の課題である。

第2章

２．リサーチクエスチョン（2）

1
2
3
4
第3章

人材育成の対象となっている職員が、制度及び運用の構造の下でどのように

1
2
3

学習しているかを明らかにし、人材育成の効果と効率を高めるための取り組みを検討できるのではないか。

第4章
1
2
3
4
5

（1） 調査から把握できた職場学習の実践
第４章の若手職員インタビューから、職員は配属された職場において周囲の人間関係から支援を受けながら学んでおり、質問しやすい環境を望んでいるこ

職場では年齢を問わず同僚どうしが業務知識や進め方を教え合う「双方向と、ロールモデルの影響が大きいこと、素早く的確に仕事をこなしてワークラ

このことは学習機会としてあまり意識されていないが、職場学習の支援におい

職場では年齢を問わず同僚どうしが業務知識や進め方を教え合う「双方的・水平的OJT」を通じて学習しており、人材育成基本方針に示されている
向的・水平的ＯＪＴ」を通じて学習しており、人材育成基本方針に示されような課長の関与や職層研修についてはあまり語られなかった。
ているような課長の関与や職層研修についてはあまり語られなかった。
専門研修は、業務の知識を得るうえで必要で、有益なものと受け止められて研修は、配属当初に業務知識を得るうえでは必要で、有益なものと受けいる。
止められている。
また、多忙な職場では、忙しい同僚に質問することは迷惑ではないかとの気また、多忙な職場では、忙しい同僚に質問することは迷惑ではないかと遣いも生じるため、その頻度を少なくするためのマニュアルが望まれている。
の気遣いも生じるため、その頻度を少なくするためのマニュアルが望まれ
しかしながら、マニュアルに依存して周囲の職員とのコミュニケーションをおている。
ろそかにすると重大なミスにつながるかもしれない。職員の職場学習を充実さ
なお、ＧＴ分析による概念図作成については図５－１と同様、今後の課題
せるためには、職場の心理的安全性を高めて雰囲気の良い職場づくりをするこである。
とが大事であるといえる。キャリアの初期に安心して経験を積み、学習できたて着目すべき点であると考える。

職員は、後の職場でよい影響を与えていくことが期待できる。

（2） 若手職員から見た職場学習の構造

なお、GT 分析による概念図作成については図５－１と同様、今後の課題で
３．職場学習の支援ある。
前述の通り、方針で想定した通りには人材育成は進んでおらず、職員は意イフバランスに留意した働き方をイメージしていることがわかった。学びたい
こととしては、若手の時期に庶務担当を経験しておきたいとの発言が複数あった。
分析を通して把握できた点として、「双方向的・水平的 OJT」の存在を指摘しておきたい。
年齢を問わずどの職員も、定期人事異動により「仕事を教わる立場」を経験し、業務を通じて習得した知識や技能を次に新規参入した職員に伝える「教える立場」となる。そして、人事異動によってこの立場の交代を繰り返している。

若手職員へのインタビューで言及のあった職場学習の状況を、図５－１と同様に図５－２に整理した。

第5章

図５－２ 若手職員から見た職場学習の構造

1
2
3
むすび
【参考】

資料編

識せずとも職場で学習的な活動に取り組んでいるにもかかわらず、その評価

３．職場学習の支援ができていない。

今後はこれらのギャップをいかに埋めていくかを検討する必要があろう。
前述の通り、方針で想定した通りには人材育成は進んでおらず、職員は意識
いかに、その取り組みの視点を提案する。

せずとも職場で学習的な活動に取り組んでいるにもかかわらず、その評価ができていない。
（１）すでに実践できていることを学習として評価する
今後はこれらのギャップをいかに埋めていくかを検討する必要があろう。以
123

126

127

特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方

下に、その取り組みの視点を提案する。

学習環境デザインの視点からは、組織全体に向けた人材育成の取り組みとし

第1章ての検討のほか、職場への教育的な介入策の検討が望まれる。所属長と連携（1） すでに実践できていることを学習として評価する

1
2
3
4
5
6
7

し、各職場の実態を把握し、職場の人員体制や配置メンバーの状況から業務支援を視野に入れた教育的な介入の検討も一考の余地がある。

第４章の人材育成担当課長へのインタビューでは、職員が日々職場で政策形成に携わっているにもかかわらずその自覚が持てていない、との指摘があった。
第４章の若手職員インタビューでは、若手が求める学習は「仕事ができる人になる」ためのものであり、周囲が仕事のことを聞きやすい環境や状況である

1
2
3
4

第２章、第３章で確認したとおり、ほぼ全ての区が人材育成基本方針を策定

第3章

し、一定の職員像や能力を示しながら対策を講じている。

こと、忙しい同僚をわずらわせないよう一定のマニュアルが整備されている中

しかし、職員構成が変化するなかで、各区とも人数が少ない中堅層が各職場で仕事を覚えていけることが安心材料であることが語られた。組織が求める管の職務遂行上の中核を担い、組織のリーダーを輩出すべき年齢に差しかかり、理監督者へと成長するための学習は、まだ視野に入っていないようであった。

これまで人材育成の定石として広く共有されてきた業務継承や人材育成の役割

一方、第３章のアンケート調査では、職員が求められる能力を身につける

第2章（3） 本研究の限界と今後の展望

1
2
3
第4章
1
2
3
4
5

が、すでに機能しなくなっていることは第４章で述べたとおりである。

際、基礎的な知識を研修で得たのち、その知識をベースとして、職場の支援を

職場の業務遂行自体が限界を迎え、職場の環境がさらに悪化するようなこと受けながら実務を通じて実践的な能力へと段階を踏んで高めていくとみられになれば、特別区職員という職業自体の魅力が低下し、採用難の深刻化に拍車た。

をかける可能性もある。そうなれば、行政サービスの質の低下は避けられない。

この２点から、業務において日々当たり前に実践していることが、すでに学

現状は、人材育成の諸施策を機能させる土台が失われている状態とみること習であると言える。日頃から何気なく行っている学習の評価と動機づけを支援ができる。こうした状況から生じている人材育成上の様々な課題に対して、直的に行うことを検討すべきである。

ちに研修プログラムを計画して効果測定をしようとしても、計画段階での課題

第5章
1
2
3
むすび
【参考】

資料編

設定や解決策の検討が十分でなければその成果や改善のポイントを把握するこ（2） 学習環境デザインの立場からの支援とができない。その代替策については、今回の研究では検討が及ばなかった。
一方、職場学習の GT による分析については、先に述べた概念図の統合のほ

学習者を「能動的に学ぶ存在」として捉えながら、学習環境を「活動」「空間」

か、職員のインタビューを追加的に行う必要があると考える。人材育成担当課「共同体」「人工物」という４つの要素に分解し、それぞれを結びつけながらデ長が述べていた職場の規模による学習の差異はどのように生じているのか、人ザインしていく考え方について、そして人事制度を学習環境として捉える考え

事部門と人材育成担当部門の関係、「仕事ができるようになるための学び」を方については先述した。

マネジメントにつなげる足場かけについてなど、さらなる検討が望まれる。

齊藤（2010）は、人事・人材開発部門にはより直接的に経営への貢献やアカ
ウンタビリティが求められるといわれる中、これからの人事・人材開発部門は
単にフォーマルな研修を企画・実施するだけにとどまらず , ライン部門へも積極的に介入し、現場（ワークプレイス）の様々なインフォーマルな学習の場を支援していく役割も担っていく必要があるのではないかと指摘している。

職場での「学習」の時代的な背景

行政に限らず、人々が仕事で成果を上げるには、職場でのすべての活動に学習が埋め込まれているといっても過言ではない。日々発生する問題を認識して第３章のアンケートで「職場での学習を促進するために効果的と考えられる解決策を探ることや、区民をはじめとする来庁者へのサービスの提供など、日取り組み」を行っている団体は、101 団体のうち 84 団体と 80％を超える。取り常の職務遂行は学習なしには成立しない。ただほとんどの職員は、管理監督者

組めていない団体は「通常業務をこなすことに精一杯」「所管業務を優先」など、も含め、そうした日々の取り組みを「学習している」とは認識していない。

多忙さが理由として挙がっている。多忙さは、職場での学習を阻害する要因としても挙がっている。

128

むすび

今日では、インターネットの発達によって人類の総知識は５年に１回のペースで更新されるといわれ、「知識の半減期」は短くなる一方である。このよう

129

特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方にスピードが速く、知識をベースとしている広い意味でのビジネスの世界では、当たり前と考えていたことがある日突然変化してしまうことがある。コロ
ナウイルス感染症をきっかけに生まれた「新しい生活様式」もその一例といえるかもしれない。

などが異なる、多様性が特徴ともいえる体制で臨んだ。
報告をまとめるにあたり、１年余りにわたって資料分析、インタビュー、概時代では、仕事の中で多くの時間を情報の獲得、分析、活用に充てており、職念図作成等の研究に取り組んできたなかで、特別区職員であるメンバーが発想

務の現実的な問題を解決する方法をリアルタイムに、かつ頻繁に学ばなければした「職場学習を支援するアイデア」を以下に示す。

業績達成に向けてコーチングやメンタリングが管理監督者にとって重要なスキルとなってきたのは、職員の数が減る一方で、仕事が多岐にわたって増え続

1
2
3
4
5
6
7

本研究には、特別区職員３名、学識経験者１名の年代、担当職務、キャリア

手足を動かすことが主体だった農業社会や工業社会と異なり、今日の情報化

ならない。

第1章

【参考】 研究員からのアイデア提言

第2章
1
2
3
4

データ分析等の裏付けがあるものではないが、特別区の職場学習についてさ第3章

まざまな情報に触れたプロセスで生まれたアイデアから、一部でも各区の人材

1
2
3

育成や職場学習の参考になれば幸いである。

ける中、仕事に必要な知識やスキルのすべてを組織的にかつ体系的に教えることが困難になってきたことがその背景にある。しかし、職員も管理監督者もこうした社会の変化に対応する学習の仕方を指導されていないこともあり、現在の職場の状況ではその重要性がまだ認識されていない段階といってもよい。

第4章①「失敗学」研修の創設

1
2
3
4
5

インタビューを通じて、「ミスしない」ことが公務員の仕事において重視されていると耳にすることが多かった。

今回の研究では誰もが手探りで取り組んでいる人材育成に関して、GT とい

そこで、自治体で実際に起きた過去の失敗例などを学ぶ「失敗学」研修を開う研究手法を用いて、現場の声から見えてくるコンセプトをつかもうとした。

設する。特別区職員研修所において開講することで、スケールメリットを活か

特別区の職場における職場学習の現状を一定程度明らかにすることができたせる。実例ということで職員に響くうえ、業務に直結するためニーズが高いとが、新たな課題も見えてきた。この研究を契機として業務に埋め込まれた学び推察される。職員の失敗したくないという思いは強い。

第5章
1
2
3
むすび
【参考】

資料編

に着目する一端となれば幸いである。また、末尾に研究員からのアイデア提言を掲載した。何かのヒントにつながれば、これ以上の喜びはない。

② 人材育成担当課長と各課長のヒアリングの場を創設
人事課長と各課長は、次年度の体制についてヒアリングの場が設けられてい最後に、GT の分析をご指導下さった東洋大学社会学部社会福祉学科教授のるが、人材育成担当課長と各課長にはそのような場はない。そこで、人材育成

志村健一先生、研究趣旨に賛同して参加してくださった研究会メンバーの皆さ

担当課長と各課長のヒアリングの場を設けることで、各課長の部下に対する人

ま、メンバー同様にかかわりご支援くださった事務局の皆さまに心より感謝申材育成の意識を高める。トップの声が人材育成担当課長を後押しする。

し上げます。
③ 特別区職員研修所に常設のプロコーチを配置
所属長の職員を育成する意識を高めることが大事と聞くことが多かった。
しかし、所属長は忙しい。そこで、特別区職員研修所に人材育成に強いプロのコーチを常時配置することで、所属長が部下の育成に悩んだ時に気軽に相談できる体制を整える。
各区で配置すると負担が大きいため、特別区職員研修所のスケールメリットを活かす。
④ 特別区職員研修所に常設のコンサルタントを配置
どこの区の職場も疲弊しており限界に近づきつつある現状が見えてきた。職
員には後輩職員の育成や業務改善を考える余裕がなくなってきている。

130

131

特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方

そこで、特別区職員研修所に常時コンサルタントを配置し、各職場の負担を少しでも軽減できるようアドバイスをもらえる場を作る。その改善事例を特別区全体で共有することで、各区の職場環境改善を促す。

⑨ HPT（ヒューマンパフォーマンステクノロジー）のフレームワーク

第1章

職場で起きている問題は多種多様であるため、すべてを研修という手段で解

1
2
3
4
5
6
7

決できるとは限らない。

各区で配置すると負担が大きいため、特別区職員研修所のスケールメリット

本来あるべき姿と現状のギャップを明らかにし、研修以外の解決策も視野にを活かす。職場環境が改善されれば、時間に余裕が生まれ、後輩職員の育成に入れて問題の解決を考えるための手法に、パフォーマンス分析がある。そし時間を使うことができる。

て、このパフォーマンス分析を活用して職場のパフォーマンスを向上させてい

第2章
1
2
3
4

く技法をヒューマンパフォーマンステクノロジー（HPT）という。その一般⑤ 自主学習プログラム開発

モデルを図５－３に示す。

研修は多忙な職員に人気がないため、すべて廃止することも考えられる。そ

制度や能力の定義、教育理論などの細部に不必要に立ち入らず、課題への対の代わり、職員が自主学習独学できるように、公文式のような区職員向けの学応策を検討・評価することができるため、人材育成担当課長が「いろいろな理

習プログラムを開発し、各職員は時間外を使って好きな時間に自主学習独学を論があって何が効果的なのか判断がつかない」と述べていた点にも対応するもしてもらう。自主学習独学のみとすれば、職員はマイペースに学習することがのである。
るものである。
たとえ研修担当者の職責が研修の計画と実施であったとしても、研修によっ
たとえ研修担当者の職責が研修の計画と実施であったとしても、研修によて職場の行動変容が期待できる事項と、他の方法で取り組むべきことを切り分って職場の行動変容が期待できる事項と、他の方法で取り組むべきことを切けた上で、研修で可能なことを解決策の全体像の一部に位置付けて取り組むこ
り分けた上で、研修で可能なことを解決策の全体像の一部に位置付けて取り組むことには大きな意味がある。研修の責任範囲について説明責任を果たすとには大きな意味がある。研修の責任範囲について説明責任を果たすことにつできる。
⑥ 完全独学極論だが、研修は多忙な職員に人気がないため、すべて廃止して、すべてを独学に切り替えることも考えられる。すべてを個々に任せるため、リスクは高いが、「自ら考える」職員を育成する。

第3章
1
2
3
第4章
1
2
3
4
5
第5章
1
2
3
むすび
【参考】

ことにつながるし、第３章のアンケートでみられた「人材育成は人材育成部門
ながるし、第３章のアンケートでみられた「人材育成は人材育成部門が担うべが担うべきとの各職場の意識を変えていきたい」との意向にも沿うものであきとの各職場の意識を変えていきたい」との意向にも沿うものである。
る。

⑦ 共通言語・共通スキルの徹底

図５－３

資料編

パフォーマンスベースの分析例

人材育成基本方針が組織に定着しないのは、総花的な能力提示が職員にとって現実的でないことも一因であると考えられる。
職場に埋め込まれ、ほとんどの職員が少々トレーニングすれば実践できそうな知識・スキル・態度を「最低限身に着けるべき能力」として示し、習得に必要なリソースを提供して支援するしくみを検討すれば、達成のハードルも下がるし、組織の共通言語づくりも期待できる。
⑧ 職場の心理的安全性を定期的に点検する
職員間で、日頃から双方向的・水平的 OJT が行われていることが見えてきた。この双方向的・水平的 OJT が円滑に行われている職場環境は、職員の職場学習が盛んであり、また、職場の心理的安全性が高いといえる。そこで、職場の心理的安全性を定期的に点検することにより、各職場の現状を把握するとともに効果的な学習支援につなげていくことができると思われる。同時に、メンタル不調に陥っている職員を救うきっかけになるかもしれない。

図 5-3

パフォーマンスベースの分析例⑩ ニーズ分析の活用
職員の学習を支援する場合に、組織内の各アクターのふるまいを理解してお⑦ニーズ分析の活用
職員の学習を支援する場合に、組織内の各アクターのふるまいを理解してお132

く必要があると述べた。
その事項をアクターと職層をクロスさせる形で表 5-2 に整理した。

133

特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方

く必要があると述べた。

表５－２

その事項をアクターと職層をクロスさせる形で表５-２に整理した。

組織のニーズ

人材育成の計画や企画を検討し、実行するにあたっては、それぞれのニーズを把握する作業が欠かせないし、職員個人にとっても、新たに職場に参画した
際、周囲の多忙な状況等で思うような支援が受けられない場合の独学や将来のキャリア形成を見据えた学習の参考にできる。

人材育成にかかわる各アクターが想定するニーズ

新人～
３年目

・組織の一員としての成長（10 年間が１スパン）

・業務で間違えない

職場のニーズ・ロールモデルとなる「でき

場による）

・
「聞いても断らない」コミュ（業務知識の習得は各職（メンタルヘルス課題と関連）・業務の即戦力（業務知識の習得は各職

年目

場による）

1
2
3
4
5
6
7

若手職員のニーズ

・業務の即戦力・２つ目の職場への社会化

４～６

第1章

る先輩」に指導してほしい。

第2章

ニケーションの保証

12
3
4

・人に聞かなくても仕事ができるマニュアルの整備

・良好な人間関係

第3章

・やるべきことをてきぱきこ
なして、定時に退庁するよ

1
2
3

うな働き方

第4章

・先輩職員として後輩指導

1
2
3
4
5

主任主事選考（オプション）・昇任選考へのチャレンジ※合格時期には幅がある

主 任 昇 任 後、・職場リーダー、係長の補

ジ（組織の期待は大きい
が、受験率は期待ほど伸びていない）※人材育成方針にあるべき

第5章

り係長昇任

リーダー」
）
・管理職選考へのチャレン

係長

能力実証によ佐 の 役 割（「 ち い さ な

主任

1
2
3
むすび
【参考】

※（「 以 前 の 職 場 の 係 長 」 ※（上司からの指導に関するとの比較としての言及が多く、「以前通りを望言及がほぼない）

資料編

みたいがそうはいかな
い」心情がのぞく）

姿や求められる能力等について言及はあるものの、プレイヤーとして認識されており、育成対象としての言及は少ない
・職場での部下指導・目標管理制度を通した人
材育成

・職場での育成リーダー課長※育成上の役割が非常に重要視されているが、実際には業務多忙化によりプ・新人を指導する際のバックアップ

・職員と対話する（ 組 織 の 考 え を 伝 え る、
個々の職員の学習の相談に乗る、個々の思いをキャッチする）

レイングマネジャー化し※（管理職の仕事は「大変その優先順位が高いとは限

昇任は「まだまだイメージていることが多く、育成
らない

134

・職場での部下指導う」に映り、若手にとってできない」状態）135

特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方⑪ 職場ですでに実践されている学習の洗い出し（研究会メンバーの職場の状況の聞き取りによる）
表５－３ 職場ですでに実践されている学習の検討

各職場で具体的にどのような方法で職員が学んでいるか、評価する場合の一

標準職務遂行能力の項目手法として、今回の研究に参加した研究員の職場を例に洗い出しを行った（表５－３）。
洗い出しに当たっては、人材育成方針にも取り込まれるようになっている「標準職務遂行能力」のうち、一般職員の項目に沿うこととした。

（1） 倫理

標準職務遂行能力は人材育成基本方針のなかで「職員に求められる能力」として引用されているものの、実際に点検してみると能力要件として職場の実態に合っていない項目もあるため、必要に応じて一定の解釈を加えたうえで整理した。
整理した内容は、学び合いに該当するもののほか職員の独学によるものが含まれており、人材育成担当が関与せずとも各職場の実態に応じて個々の職員が（2） 知識・技術取り組めることも多い。ただし、初任者研修を中心に実務的な知識を効率よく得るための研修はかなりの職場で有効に活用されている。

全体の奉仕者として、責任を持って業務に取り組むとともに、服務規律を遵守し、公正に職務を遂行する
ことができる。

区民相談所管課

・人材育成による研修・所属長からの訓示

納税所管課

・研 修（ 税 務 課 研 修 主 ・人 権 研 修（ ３ 年 に １
税 局 研 修・ 特 別 区 専
回悉皆）
門研修）
・公 務 員 倫 理 研 修（ ３※税 務職員は一般行政
年に１回悉皆）職員よりも高い倫理 ・各種ハンドブック（個観が求められるとの人 情 報、 情 報 セ キ ュ
指導などもある
リティなど）（4） コミュ
ニケー
ション・先 輩や上司に相談して 手 段、 方 法 を 決 定
す る こ と や 中 間・ 結・区民等義務者対応（研果の報告
修では交渉決裂可と・メールのマナー、接遇教わる）
・会議の記録作成
・上司等への相談
・地 域包括ケアシステ
ムにかかわる多職種との連絡や情報共有の検討、職場独自の学習計画、学習資源マップとしての活用なども考えられ
係員
（１級職）

第2章
1
2
3
4
第3章

・一 般的な税務知識は
税務課研修・転入者研修、課のOJT・技 術的な部分は特別 ・引き継ぎ業務に必要な知 （課内研修）
区 職 員 研 修 所・ 主 税 ・都主催の専門研修
識・技術を習得 ・各 種 マ ニ ュ ア ル、 パ
局研修・書籍
することができンフレット
・国税 OB の専門員
・保 健衛生ニュース等
る。
・ケーススタディ・端 末 操 作 等 は 同 僚、 の情報紙
・幅広い情報収集
書 籍、 先 輩 か ら のケーススタディ（3） 判断・
企画

われている学習を洗い出し、より効率的に実践できること、補うべきことなど

1
2
3
4
5
6
7

高齢者福祉所管課

現実に適した結・判 断…日々の業務内論や将来の事柄（周りがどのような判 【業務の積み重ねによるを推測し、最適・広 報誌掲載に向けて断基準を持っている 習得】
な手段・方法を関係団体と調整か）・１ 級 職 の 場 合、 先 輩
考えることがで・区 民相談パンフレッ ・聞 き取りや書類を通や上司に指示を受けきる。
ト更新したケーススタディ
た仕事を的確に処理・区民の声の処理課・供の疑似体験する業務が中心か？
※課 題設定、段覧課の送付先の検討
・個 々の事案を通して
取 り、PDCA
・区 役所コールセンタ ※ 企画を１級職職員が事案の性質やステー
サイクルを活ー（代表番号）の運用
行 う こ と は な い（ 税ク ホ ル ダ ー、 処 理
用した改善等
務課の仕事内容自体
ルールや配慮を習得を指す項目とに企画事案が少ない）。
解釈

なお、今回使用した表は項目立てに課題はあるものの、職場ごとにすでに行

る。

項目の解説

第1章

上司・同僚等と円滑かつ適切な
コミュニケー
ションをとることができる。

・報・連・相・区民対応
・事業者との調整
・他課との調整

1
2
3
第4章
1
2
3
4
5
第5章
1
2
3
むすび
【参考】

資料編

意欲的に業務に取り組むことができる。
（5） 業務
遂行

136

・意 欲的に業務に取り・仕 事を進める見通し※モ チベーショ
組むの具体化と共有・進行管理表による管理
ンコントロー ・迅 速かつ正確に処理
・進捗確認
・行動予定欄による管理
ルやモチベーする・困 難な局面での職場
ションに影響 ・業務を改善するの同僚からの支援
する要因への対処として解釈137