第 2 章 文献調査

第２章 文献調査
本章では、2015 年 12 月より共助社会づくり懇談会の下に設置された社会的インパクト評価検討ワーキング・グループの報告書「社会的インパクト評価の推進に向けて」と大きな項目を揃えた上で、社会的インパクト評価が必要な背景、社会的インパクト評価の定義、社会的インパクト評価のステップ、社会的インパクト評価の普及に向けた課題について先行研究の内容を概観する。

I. 社会的インパクト評価がなぜ必要なのか
１．社会的インパクト評価の実施状況
社会的インパクト評価が必要とされている背景を考えるにあたり、まずは、日本における評価の実態と民間非営利組織における社会的インパクト評価が先行している英国における評価の実態について概観する。
我が国の民間非営利組織を対象とした社会的インパクト評価の実施状況を把握するための大規模調査としては、G8 インパクト投資タスクフォース国内諮問委員会及び公益財団法人日本財団が 2014 年 12 月に実施した「社会的インパクト評価に関する現状調査」（以下、国内調査）が挙げられる。同調査は、後述する英国の New Philanthropy Capital（以下、NPC）が 2012 年に実施したアンケ―ト調査を参考に設計されたもので、評価の実施状況、実施方法、阻害要因等を調査したものである。調査対象は、公益活動団体データベース CANPAN に登録されている団体で、
2,818 件の回答のうち社会福祉法人が 1,220 件（43.3％）を占めるなどサンプリングの観点では限界がある。そのため、必ずしも我が国全体の民間非営利組織における傾向を表した結果とはいえないことに留意が必要だが、我が国の社会的インパクト評価の現状を知る上では貴重な資料である。同調査では、回答者の 32.8％が何らかの形で事業の効果を評価していると回答している。
他方、社会的インパクト評価を推進する英国のシンクタンク NPC が 2012 年に英国の民間非営利組織を対象に実施したアンケート調査（以下、英国調査）によると、英国の民間非営利組織においては 75.5％が社会的インパクト評価に取組んでおり、日本より大きく先行していることが分
かる。

-7-

図表 2 民間非営利組織における社会的インパクト評価の取組状況【日本・英国】

0%
国内調査(n=2,818)

20%

19.4%

40%

60%

6.8% 6.6%

35.8%

全て/ほとんど全ての事業について、事業の「効果」まで評価
ごく一部の事業について、事業の「効果」まで評価半分程度の事業について、事業の「活動結果」のみ評価
事業評価はしていない

0%

20%

英国調査
(n=1,000)80%

6.4% 7.9%

100%

17.0%

半分程度の事業について、事業の「効果」まで評価
全て/ほとんど全ての事業について、事業の「活動結果」のみ評価
ごく一部の事業について、事業の「活動結果」のみ評価

40%

52.0%

60%

80%

13.3%

10.2% 10.5%

100%

14.0%

全て/ほとんど全ての事業についてインパクトを評価

半分程度の事業についてインパクトを評価

ごく一部の事業についてインパクトを評価

リソースが不十分なためインパクトの評価はしていない

優先度が高くないためインパクトの評価はしていない（出典）上段：日本財団（2014）、下段：NPC（2012）
また、直近の社会的インパクト評価への注力状況をみると、日本においては、評価に取組んでいる組織の 42.8％が過去５年間で評価の取組を強化している。他方、英国においては、過去５年間で 73.5％の組織が社会的インパクト評価により積極的に取組むようになっており、2007 年から 2012 年までの５年間で社会的インパクト評価が急激に浸透している。この背景には、後段の海外事例調査において詳述するが、英国ではこの時期に中間支援組織やシンクタンク、資金提供者などの民間組織が連携し、社会的インパクト評価の普及に向けた多様な取組みが展開されたことが影響していると推察される。
図表 3 社会的インパクト評価への注力状況【日本・英国】
0%

20%

40%

60%

80%

100%
0.9%

国内調査
(n=1,956)

42.8%

51.0%

5.3%
1.5%

英国調査
(n=755)

73.5%

25.0%
0.7%

評価の取組をここ5年で強化している

変わらない

減らしている

分からない（注釈）国内調査は、事業の活動結果・効果の評価に関する取組みへの注力状況を聞いたもの（出典）上段：日本財団（2014）、下段：NPC（2012）-8-英国について、社会的インパクト評価を実施していない組織の割合を主な収入源別にみると、主な収入源を持たない組織や投資などの他の収入源がある組織においては、40％〜50％の組織が社会的インパクト評価を実施していない。他方で、事業収入や政府からの助成または委託を主な収入源としている組織においては、社会的インパクト評価を実施していない組織の割合が１割未満となっている。
図表 4 資金調達タイプ別 社会的インパクト評価を実施していない組織の割合（n=993）【英国】（出典）NPC（2012）
英国について、社会的インパクト評価を実施していない組織の割合を組織の規模別にみると、収入が 10 万ポンド以下（１ポンド＝約 160 円）の組織においては約半数にあたる 47％が評価を実施していない。なお、10 万ポンドから 25 万ポンドの組織においてはその割合が 27％であり、10 万ポンド以下になると評価を実施していない組織の割合が飛躍的に高まっている。
他方、100 万ポンドから 1,000 万ポンドの規模の組織においては、社会的インパクト評価をしていない組織は９％、1,000 万ポンド以上の組織においては 14％となっている。ここで割合が逆転している点について NPC は、規模の大きな組織には個人のドナーがついていることが多く、個人のドナーから資金を得ている組織は、社会的インパクト評価をドナーからの主要な要求事項としてとらえていない傾向があるためではないかと推察される。
図表 5 組織の規模別 社会的インパクト評価を実施していない組織の割合（n=223）
【英国】

47%

27%

14%
9%

（出典）NPC（2012）-9-

２．社会的インパクト評価が必要とされている背景
２.１ 資金の出し手における意識の変化
社会的インパクト評価が必要とされている背景の１つには、金融危機以降、限られた財源のな
かでより効果的、効率的なサービスを提供するために、行政においても民間においても、事業の成果を求める国際的な潮流があることが挙げられる。
英国調査では、2012 年までの過去５年間に社会的インパクト評価により積極的に取組むようになった理由として、51.8％の組織が「資金提供者の要求の変化」と回答しており、「幹部が社会的インパクト評価の優先順位をあげたから」が 21.5％で続いている。
図表 6 過去５年間に社会的インパクト評価への取組みを強化した理由【英国】(n=550)
0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

資金提供者の要求の変化

21.5%

評価に際して資金提供者からよりサポートを受けられるように
なったため

8.7%

7.1%

競争力の強化、ベストプラクティスに追いつくためサービスの改善のため

4.5%

事業の成果を把握するため

3.8%

その他

60.0%
51.8%

幹部がインパクト評価の優先順位をあげたからモニタリングや評価スキルを持った専門人材を雇用したため

50.0%

0.5%

2.0%

（出典）NPC（2012）より三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成

英国の民間非営利組織が過去５年間に社会的インパクト評価に積極的に取組むようになった
理由について組織の規模別にみると、いずれの分類においても「資金提供者の要求の変化」が最も主要な理由となっており、その割合は中程度の組織においてもっとも高く 62％で、規模の大きい組織においては 50％、規模の小さい組織においては 45％となっている。
その他の要因をみると、規模の大きい組織ほど、幹部のリーダーシップが社会的インパクト評
価への取組みを進める大きなドライバーとなっていることが分かる。また、規模の小さい組織ほど、資金提供者からのサポートと回答した組織の割合が高くなっている。

- 10 -

図表 7 組織の規模別 過去５年間に社会的インパクト評価への過去５年間に社会的インパクト評価への取組みを強化した理由【英国】を強化した理由【英国】（（出典）NPC（2012）
英国の民間非営利組織が過去５年間に社会的インパクト評価に積極的に
過去５年間に社会的インパクト評価に積極的に取組取組むようになった
理由について組織の資金調達タイプ別にみると、
達タイプ別にみると、「資金提供者の要求の変化」については、政府からの助成や委託を主な収入源としているタイプや企業か助成や委託を主な収入源としているタイプや企業からの資金を主な収入源としているタらの資金を主な収入源としているタ
イプにおいて割合が高くなっている。
財団やフィランソロピーからの資金を主な収入源としているタイプにおいては、「評価に際して資金提供者からよりサポートを受けられるようになったため」
金提供者からよりサポートを受けられるようになったため」の割合がの割合が他のタイプよりも高く、他のタイプよりも高く、「資金提供者の要求の変化」の割合は他のタイプよりも低くなっている。
個人からの資金を主な収入源としているタイプにおいては、「資金提供者の要求の変化」の割
合は 19％と低く、％と低く、「幹部がインパクト評価の優先順位あげたから」が 48％と最も高い％と最も高い。このことから、主に行政や企業などの資金の出し手が、資金の出し先に対して、社会的インパクト評価をより要求するようになってきているという実態が読み取れる。
図表 8 資金調達タイプ別 過去５年間に社会的インパクト評価への取組み
取組みを強化した理由（n=547）
【英国】
68%
67%

33%
19%

22%
48%

（
（出典）NPC（2012）- 11 -

２.２ 社会的インパクト投資の潮流
社会的インパクト評価が必要とされている他の背景には、社会的インパクト投資という新しい投資行動が拡大しているということもある。社会的インパクト投資は、2013 年６月に英国で開催された G８サミットのサイドイベントで、英国のキャメロン首相が社会的インパクト投資を推進するためのタスクフォースの発足を提唱したことで世界的に着目されている。日本においても
G８社会的インパクト投資タスクフォース国内諮問委員会が発足し、2015 年には「社会的インパ
クト投資の拡大に向けた提言書」が公表されている。
上記の提言書によると、社会的インパクト投資とは「社会課題を解決しながら経済的な利益も同時に産み出す投資行動」と定義されている。そして、その投資行動を拡大させるための前提として、同提言書においても社会的インパクト評価の浸透が提言の一つとして盛り込まれている。
実際、我が国においても、一般社団法人ソーシャル・インベストメント・パートナーズや一般財団法人 KIBOW、一般社団法人 WIT（World in Tohoku）、合同会社 ARUN のように、支援先の選定の際に企業・団体や事業の社会的インパクトを重視したり、支援先の社会的インパクトを評価したりする組織が出てきている。

図表 9 社会的インパクトの創出を目的とした WIT の支援（出典）WIT（2014）

２.３ 民間非営利組織と企業や行政の協働の流れ
人口減少・超高齢化社会が急激に進むなか、我が国においては、財政制約の高まりと共に社会
課題の多様化・複雑化が進行している。このようななか、地域が抱える社会課題を多様な主体がお互いに助け合って解決していく共助社会を作ることが求められており、民間非営利組織と行政との協働の取組みが一層活発になっている。
また、CSV（Creating Shared Value：共益の創造）という言葉に象徴されるとおり、企業においても社会課題の解決が経済的利益の創出につながるという考えが浸透してきており、民間非営利組織と協働して社会課題の解決に取組む企業も出てきている。
さらに、2015 年９月には、2015 年から 2030 年までの国際社会共通の 17 の目標を示した持続可能な開発目標（SDGs）が採択された。これは、2001 年に策定されたミレニアム開発目標（MDGs）の後継目標であるが、ミレニアム開発目標が開発途上国における目標であったのに対して、持続- 12 -

可能な開発目標は先進国を含む世界全体で取組むべき目標となっている。そのため、今後、持続可能な開発目標の実現に向けて、国内外において民間非営利組織と行政や企業との協働ニーズが高まると予想される。
このような、国内外における民間非営利組織と企業や行政の協働の流れも、民間非営利組織において社会的インパクト評価が必要とされている背景の１つとなっている。

図表 10 2030 年までの国際社会共通目標である持続可能な開発目標（SDGs）（出典）外務省ウェブサイトから1

1外務省ウェブサイト（http://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/oda/about/doukou/page23_000779.html）- 13 -

II. 社会的インパクト評価とは何か
１．社会的インパクト、社会的インパクト評価の用語の定義
社会的インパクトについて世界共通の定義はなく、社会的インパクト評価についても同様である。実際、海外の社会的インパクト評価のガイドラインにおける社会的インパクトの定義をみると、様々な定義がなされている。
図表 11 海外の社会的インパクト評価のガイドラインにおける用語の定義
ガイドライン
G8 インパクト評価ガイドライン
EU 社会的
インパクト
評価ガイド
ライン
NPC
FourPillar
Approach

SROI ガイ
ドライン

アウトプットの定義実施された活動によって生じる、目に見える、直接的な成果
活動が、意図した受益者にどのように届くか

アウトカムの定義
アウトプットによって生じる、人々や環境の変化・効果
受益者やその他の人々の生
活の変化

インパクトの定義達成されたアウトカムによってもたらされる、社会や環境の変化・効果
アウトカムのうち、当該介入に起因する範囲

組織やプロジェクトの活動から生じる製品やサービ
ス、施設・設備

組織やプロジェクトによる変化、便益、学び、その他の効果

各ステークホルダーのインプットに関連する活動を定量的に表現するための方法

活動の結果起こった変化（ステークホルダーが意図した変化・意図しなかった
変化、ポジティブな変化・
ネガティブな変化を含む）

組織やプロジェクトの活動・アウトプット・アウト
カムから生じる、通常は幅広い、長期的な効果であり、組織やその活動に帰すると見なされること
当該事業がなくても発生したであろう割合や当該事業とは別の要因で発生した割合、当該事業の効果の持続期間などを考慮したアウトカム。いわゆるネットイン
パクト（出典）国際開発機構（2015）
第１章でも言及した通り、共助社会づくり懇談会の下に設置された社会的インパクト評価検討
ワーキング・グループの報告書においては、社会的インパクトとは、「短期、長期の変化を含め、当該事業の結果として生じたアウトカム」を指し、社会的インパクト評価とは、「社会的インパ
クトを定量的・定性的に把握し、価値判断を加えること」と定義されている。
本調査においては、上記の定義に基づき、社会的インパクト及び社会的インパクト評価という用語を用いる。
図表 12 本調査における社会的インパクトの定義
インプット
活動に投じられた
経済的・人的資源（金額／人数 等）

事業・取組み具体的な活動（施策の開発、実行、
インフラの整備 等）

アウトプット

初期
アウトカム

長期
アウトカム

活動に基づく有形の産出物

活動に基づく結果の変化

最終的に生じた結果（参加数、購入数 等）（対象層への効果）

社会的インパクト（出典）三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成- 14 -

２．社会的インパクト評価の活用方法、社会的インパクト評価による効果
２.１ 資金の受け手からみた社会的インパクト評価の効果・意義
２.１.１ 先行研究における整理（1）EU 社会的インパクト評価ガイドライン
欧州委員会が設置した社会的企業に関する専門家グループ GECES のサブグループにおいて2014 年に発表された社会的インパクト評価ガイドラインにおいては、５つの評価ステップごとに社会的インパクト評価を実施することのメリットが言及されている。
最初の目標設定ステップにおいては、ステークホルダーやサービスの受益者と目標を共有することで、ステークホルダーが支援方法を考えたり、サービス受益者がサービスの利用方法を考えたりする機会となるうえ、組織内においてもリソースの効率的な管理が可能となるとされている。
２番目のステークホルダー特定ステップにおいては、多様なステークホルダーと期待される成果について共有できるようになり、ステークホルダーとの協働する過程において、新たな発見が生まれることが言及されている。
３番目の評価手法設定ステップにおいては、目標とする成果と活動の間の因果関係を再検証することで、成果の評価のみならずサービスの改善が図れるとされている。
４番目の社会的インパクトの検証・分析ステップにおいては、外部・内部のステークホルダ
ーと評価結果を共有することで協力関係の強化やサービスの改善につながるとされている。
５番目のレポーティングステップにおいては、成果を公表することで周囲の巻き込みやスタッフの意識向上、資金提供者との良好な関係の構築につながると整理されている。
図表 13 EU 社会的インパクト評価ガイドラインで整理されている
社会的インパクト評価がもたらすメリット
評価ステップ

社会的インパクト評価を実施することのメリット

１．目標を設定する
計測すべき活動を特定する

３．評価方法を設定する
成果と活動の間のロジッ
クを明確にする

対外的には、外部のステークホルダーが目標を理解することで支援方法を考える機会となる。また、サービスの受益者においても、効果を最大化するためにどのようにサービスを利用するのかについて考える機会となる。組織内においては、成果を出すためにリソースを効率的に管理できるようになる。
組織内外のステークホルダーと介入方法や期待される成果について共有できるようになり、ステークホルダーと協働でアイディアを発展させる段階で新たな気づきがある。
介入方法とステークホルダーへもたらされる成果について再検証する。これにより、成果評価が可能になるほか、サービスの改善にもつながる。また、資金配分や投資決定の際の判断基準ともなる。

４．活動によりもたらされた社
会的インパクトを検証・分
析する

外部の関係者、内部の関係者の双方が期待された成果が出たのかを知ること
で、継続的なサービスの改善にもつながり、成果に向けてお互いに協力しようという結束も強まる。

２．ステークホルダーを特定する

５．レポーティング、学習する、 成果を公表することで、支援者やサービスユーザーを増やすことにもなるな
改善する
ど、スタッフやマネージャーの意識向上にもつながる。さらに、資金提供者にも資金の役立て方についての示唆を与え、関係性がより強固になる。

（出典）GECES（2014）より三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成- 15 -

（2）NPC A Journey to Greater Impact
NPC が 2011 年に発表した「A Journey to Greater Impact」においては、社会的インパクト評価の効果として、ミッションの進捗状況を把握できること、改善点を発見できること、資金調達
や規模の拡大がしやすくなること、スタッフの意欲が向上すること、評価システムを構築することで業務の改善が図れること、組織の評判が向上すること、何が効果があったのかについて
他の組織と知見を共有できるようになることが挙げられている。

図表 14 A Journey to Greater Impact で整理されている
社会的インパクト評価がもたらすメリット
項目

社会的インパクト評価を実施することのメリット

ミッションの進捗状況

社会的インパクトの計測により、組織がミッションに掲げていることにどを把握できるの程度近づいているのか、サービス対象者の状況を本当に改善しているのか知ることができる。

改善点を発見できるサービスが行き届いていない対象や、解決できていない課題を特定することで、サービスの改善点を知ることができる。

資金調達や規模の拡大

国や地方自治体においても成果報酬型の支払形態への移行が進んでおり、がしやすくなる

社会的インパクトを出している組織にのみ資金を提供したいという資金提供者も増えている。このようななかで、活動の成果が示せれば、資金調達がよりしやすくなる。

スタッフの意欲が向上

成果を可視化することで、スタッフのよりよいサービスを提供したいといするう気持ちが高まる。また、自分の仕事に魅力を感じるようになる。さらに、評価システムを構築す

評価の過程で使用した質問票などの評価ツールを日常業務のなかで使っることで、業務の改善がたり、独自の評価システムを構築したりすることで、データの収集や分析図れるに費やしていた時間を削除できるようになる。

組織の評判が向上する

成果を可視化することで、国や研究者の間でよく知られるようになるなど組織の評判が向上する。その結果、資金提供者や支援者などの興味をよりひきつけられるようになる他、他の民間非営利組織にも影響を及ぼすことができるようになる。

何が効果があったのか

評価によって何が効果があったかを知ることで、同じセクターにいる人とについて他の組織と知知識を共有することもできる。それに基づいた政策提言も可能となる。ま見を共有できるようにた、国や他の民間非営利組織においてより効果的な介入が行われる結果になるもつながる。

（出典）NPC（2011）より三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成- 16 -

２.１.２ 実態調査で把握されている効果・意義
以降では、民間非営利組織を対象としたアンケート調査において把握されている社会的インパ
クト評価の効果・意義について概観する。
日本財団が実施した国内調査では、事業の活動結果・効果を実施したことによる効果として、「提供するサービスの改善」を挙げた組織の割合が 37.9％と最も高く、「自組織の方針や実践の改善」が 19.5％で続いている。
NPC が実施した英国調査でも、「提供するサービスの改善」の割合が最も高く 24.6％で、「組織の能力のアピール」が 18.4％、「事業の受益者の特定の容易化」が 10.7％で続いている。前述のとおり、英国調査では、評価に積極的に取組むようになった理由として５割の組織が「資金提供者の要求の変化」を挙げていたが、評価をしたことによる効果として「資金がより得られるようになった」と回答した組織は 9.8％にとどまっており、組織内部における効果が上位を占めている。

図表 15 社会的インパクト評価をしたことによる効果【日本・英国】

0%
国内調査(n=1,821)

20%

40%

37.9%

60%

19.5%

80%
1.7% 0.3%
2.7%

5.9%5.8%5.5%
2.1%

英国調査
(n=755)

24.6%

6.5%

18.4%

100%

17.0%
0.9%
1.8%
1.0%
0.9%

8.7% 9.1% 3.7% 9.8%

10.7% 4.4%
0.9%

提供するサービスの改善
組織の能力のアピール
事業間の資金の効率的な配分
他組織との連携の促進
事業の受益者の特定の容易化
その他

自組織の方針や実践の改善
組織の経営戦略の改善
パブリシティの向上
資金調達の容易化
他組織の方針や実践の改善
分からない（注釈）国内調査は、事業の活動結果・効果を実施したことによる利点を聞いたもの（出典）上段：日本財団（2014）、下段：NPC（2012）- 17 -

英国について組織の規模別に社会的インパクト評価をしたことによる効果をみると、規模が小さい組織ほど「資金調達の容易化」と回答した組織の割合が高くなっている。また、規模が大きい組織ほど、「組織の経営戦略の改善」と回答した組織の割合が高くなっている。さらに、規模の大きい組織と中程度の組織については、「組織の能力のアピール」と回答した組織の割合が、規模が小さい組織よりも高くなっている。
図表 16 組織の規模別 社会的インパクト評価をしたことによる効果（n=692）【英国】組織の経営戦略 組織の能力のア
の改善
ピール

13%

22%

資金調達の
容易化

7%

9%

21%

11%

4%

14%

14%

（出典）NPC（2012）
英国について組織の資金調達タイプ別に社会的インパクト評価をしたことによる効果をみると、「提供するサービスの改善」については、政府の助成や委託を主な収入源としているタイプ
やその他機関からの助成や委託を主な収入源としているタイプ、企業からの資金を主な収入源としているタイプ、事業収入を主な収入源としているタイプにおいて他のタイプよりも割合が高くなっている。
「組織の能力のアピール」については、財団やフィランソロピーからの資金を主な収入源としているタイプ、個人からの資金を主な収入源としているタイプ、主要な収入源がないタイプにおいて他のタイプよりも割合が高くなっている。
「組織の経営戦略の改善」については、企業からの資金を主な収入源としているタイプ、財団やフィランソロピーからの資金を主な収入源としているタイプにおいて他のタイプよりも割合が高くなっている。
「資金調達の容易化」については、全てのタイプにおいてあまり割合が高くないが、助成や委託を主な収入源としているタイプにおいて他よりも割合が高くなっている。

- 18 -

図表 17 評価をしたことによる効果：組織の資金調達タイプ別（n=718）【英国】
提供するサービ
スの改善

組織の経営
戦略の改善

組織の能力
のアピール

資金調達の
容易化

（出典）NPC（2012）
英国について評価によりサービスや資金調達が改善したと感じた割合について、社会的インパ
クト評価に要した費用の予算に占める割合別にみると、評価費用の予算に占める割合とサービスや資金調達が改善したと感じた割合との間に相関関係は見られない。
「提供するサービスの改善」という効果を感じた組織においては、予算の４〜６％程度を費やして社会的インパクト評価を実施した組織が多く、「資金調達の容易化」という効果を感じた組織においては、予算の１〜３％を社会的インパクト評価に費やした組織が多くなっている。
この結果について、NPC は、社会的インパクト評価による効果を享受するためには、一定程度評価に費やすことが必要であり、それを下回ると、サービスの改善にせよ資金調達の改善にせよ、効果が減退してしまうのではないかと推察している。

- 19 -

図表 18 社会的インパクト評価に要した費用の予算の割合別提供するサービスの改善や資金調達の容易化という効果提供するサービスの改善や資金調達の容易化という効果を感じた割合（n=718
n=718）【英国】（（出典）NPC（2012）
さらに、英国の民間非営利組織
民間非営利組織における社会的インパクト評価の捉え方についてみると、社会的インパクト評価の捉え方についてみると、「社会的インパクト評価をすることで組織がよりト評価をすることで組織がより効果的なサービスを提供できるようになる
効果的なサービスを提供できるようになる（下図①）」については、78％が同意している。他方で、％が同意している。他方で、「社会的インパクト評価をしなくとも組織のアプローチが機能しているかを知ることができる
プローチが機能しているかを知ることができる（下図⑦）」については、30％しか同意していな％しか同意していな
い。また、「社会的インパクト評価にリソースを費やすのであれば、他に費やしたほうが効果的である（下図⑧）」については、」については、47％が同意していない。このように、社会的インパクト評価がこのように、社会的インパクト評価が効果的なサービスの提供につながる点については概ね合意されている。
社会的インパクト評価の報告方法については、「失敗やネガティブな結果についても報告すべ
ネガティブな結果についても報告すべき（下図②）」については、7272％が同意している。
社会的インパクト評価をする上での課題として、「社会的インパクト評価のための資金が十分でない（下図③）」については、」については、60％が同意している。
％が同意している。
「社会的インパクト評価をするためのデー
タ収集をする過程で、クライアントとの関係が悪化する
タ収集をする過程で、クライアントとの関係が悪化する（下図④）」については、21％しか同意」については、しておらず、あまり課題となっていない。
しておらず、あまり課題となっていない。また、「社会的インパクトを評価すべきというプレッインパクトを評価すべきというプレッシャーが大きい（下図⑤）」につ」については、38％が同意、34％がどちらかと言えばそう思わない、％がどちらかと言えばそう思わない、
28％がそう思わないと回答しており、回答が分かれている。
％がそう思わないと回答しており、回答が分かれている。
社会的インパクト評価の目的として、「社会的インパクト評価をする主な目的は資金を呼び込
目的は資金を呼び込
むためである（下図⑥）」については 34％が同意しているが、同程度の 37％が同意していない。
％が同意していない。
他方、「資金提供者は社会的インパクト評価「資金提供者は社会的インパクト評価の結果を資金投入の判断に使っていないの結果を資金投入の判断に使っていない（下図⑨）」については 17％しか同意していない。社会的インパクト評価は資金提供者が資金を提供する判％しか同意していない。社会的インパクト評価は資金提供者が資金を提供する判
断材料にはなっていることには同意されているが、資金調達以外で社会的インパクト評価が実施されている例も少なくないことが伺える。

- 20 -

図表 19 社会的インパクト評価の捉え方（n=1000）
【英国】

78%
72%
60%
21%
38%

34%

34%

28%
37%

30%
26%

27%

47%

17%

（出典）NPC（2012）

２.２ 資金の出し手からみた評価結果の活用方法
続いて、資金の出し手が社会的インパクト評価の結果をどのように活用をしているのかについて概観する。
NPC が 2013 年に英国の民間非営利組織への資金提供者を対象に実施したアンケート調査によると、資金提供者の１割は、資金を投入した事業者が出した成果を計画〜実行〜評価〜検証のいずれのフェーズにおいても使用していないが、９割の資金提供者は各フェーズにおいて下図のよ
うな活用をしていると報告されている。

- 21 -

図表 20 資金提供者からみた社会的インパクト評価結果の使い道【英国】①計画段階○資金提供に係る戦略を決める
・59％が、資金提供に係る戦略を知らせる際に使っている○資金を投入する対象者を決める
・44％が、対象者を決める際のショートリストを作る際に使っている
・38％が、対象者を決める際の最終判断に使っている②実行段階○評価の実施に際し、資金提供者を支援する
・71％が、何らかの方法で評価を支援している
・28％が、評価のための打ち合わせに係る人件費を投入している
・24％が、外部評価に資金を投入している○資金を投入した事業者がもたらした成果について確認する
・79％が、活動のアウトカムに係るデータを収集している
・28％が、資金の投入を継続すべきか辞めるべきかの判断に使っている③評価段階○資金を投入した事業者からデータを収集する
・79％が、活動のアウトカムに係るデータを収集している○収集したデータを分析する
・42％が、活動の成果を取りまとめ、資金の流れについて評価をする④検証段階○結果について内部で議論する
・66％が、主要なステークホルダーに報告する
・68％が、幹部に報告する○結果をより幅広く共有する・33％が、議論喚起のために結果を活用する
・29％が、他の資金提供者の行動に影響を及ぼすことを目的に、結果を活用する（出典）NPC（2013）より三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成- 22 -

III. 社会的インパクト評価をどのように行うのか
１．社会的インパクト評価に関する主なガイドラインにおける評価の原則
前述の通り、社会的インパクト評価の目的や評価結果の活用方法は様々なため、社会的インパ
クト評価の実施方法も個々の団体によって異なる。
海外においては、このような多様な社会的インパクト評価の実施を許容しつつも、社会的イン
パクト評価の実施にあたり最低限守るべき評価原則が示されている。

１.１ G８インパクト評価ガイドライン
G８インパクト評価ガイドラインは、2013 年６月に英国のキャメロン首相の提唱により発足した社会的インパクト投資タスクフォースの社会的インパクト評価部会において、2014 年に発表された評価ガイドラインである。
G８インパクト評価ガイドラインのなかでは、社会的インパクト評価を実施する上で守るべき重要性、信頼性、比較可能性、付加性、普遍性の５つの原則が示されている。
図表 21 G８インパクト評価ガイドラインで示されている５つの評価原則
項目
重要性（Materiality）

評価原則の内容
どのような財務的・社会的・環境的価値を創造できるかを投資家が判断する際に実質的に影響を与える情報で、ポートフォリオや取引、企業のマネジメント判断にも影響するデータであること。何をもって重要とするかは議論があるが、直接的インパクトのほか、長期的な、あるいは予期せぬ環境へのインパクト等が含まれる。

信頼性（Reliability）

信頼できる方法で収集され、検証されたデータであること。

比較可能性（Comparability） 一貫した基準や実践によって得られ、異なる投資の結果や異なる期間の成果を比較することができるようなデータであること。ただし、分野によってある程度の柔軟性は認められるべきである。
付加性（Additionality）

投資がどれほどの成果を生み出だした結果か（投資しなければ実現しなかった成果）を、投資家が評価できるようなデータであること。

普遍性（Universality）

様々な市場、地域、セクター全体に一貫して適用されるデータ収集のプロセス、ツール、リソースが使われていること。

（出典）国際開発機構（2015）- 23 -

１.２ EU 社会的インパクト評価ガイドライン
EU 社会的インパクト評価ガイドラインは、欧州委員会が設置した社会的企業に関する専門家
グループ GECES のサブグループにおいて、2014 年に発表された評価ガイドラインである。
同ガイドラインにおいては、社会的インパクト評価をより効果的なものとするため下図の８つの原則が示されている。
図表 22 EU 社会的インパクト評価ガイドラインで示されているより効果的な評価のための８つの原則
項目

評価原則の内容

関連性があること（relevant） 成果と活動の関連性があること有用であること（helpful）

内部、外部のステークホルダーのニーズを踏まえていること単純であること（simple）

評価の計測方法やどのようにして成果がもたらされたのかがシンプ
ルに示されていること自然であること（natural）

自然な流れのなかで成果が生み出されていること確かであること（certain）

何に起因した成果なのか、どのようにして成果がもたらされたのかが確かであること

理解されやすく、受け入れら関連する全てのステークホルダーに理解されやすく、受け入れられやれやすいこと（understood andすいこと

accepted）
透明性があること（transparent

分析の方法や、活動がどのようにして成果につながったのかが十分に

and well-explained）

説明されていること

科学的論証に基づいているこ

これにより、評価を通じた活動の継続的な改善が可能となると（founded on evidence）（出典）EVPA（2013）より三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成

１.３ SROI ガイドライン
SROI ガイドラインは、英国内閣府と SROI ネットワークの共同出版で 2009 年に発行された
SROI 評価のための評価ガイドラインで、2012 年には最新版が発表されている。
SROI とは、Social Return on Investment の略称であり、社会的投資収益率と翻訳される。英国
内閣府とスコットランド政府は、社会的企業をはじめとする第三セクターへの委託、投資を進めることを目的に、活動の社会的価値を評価するための３年間のプログラムに資金助成を行い、
SROI の活用を目指す会員組織である SROI ネットワーク等の民間機関と共同で、SROI の手法確立に向けた研究を進めている。SROI ガイドラインは、そのプログラムの成果として発表されたものである。
SROI ガイドラインにおいては、下図の７つの評価原則が示されている。

- 24 -

図表 23 SROI ガイドラインで示されている７つの評価原則
項目

評価原則の内容

ステークホルダーに協力しステークホルダーの意見を参考にデータを収集、分析し、その効果を

てもらう

評価する。

影響を網羅する

活動によってどのような変化が生じたかを整理し、マイナス及びプラ
スの効果、想定内ならびに想定外の効果を実証することによってその影響を評価する。

重要な要素を見逃さない

金額換算な財務変数（ファイナンシャル・プロキシー）を使って活動の効果を把握する。ただし、その多くは市場取引されないため、価値評価が難しい。

重要な要素に絞り込む

活動実態を客観的視点から明らかにするために、分析対象とする情報やデータを特定し、ステークホルダーが正しく活動成果を理解できるようにする。

過大評価を避ける

組織活動によって生まれた価値だと確証できるもの以外は評価から除外する

透明性を尊重する

正確で隠しごとのない分析であることの論拠を示し、ステークホルダ
ーへの報告やステークホルダーとの議論を行うことを公表する。

分析結果を保証する

的確な外部保証を得る。

（出典）SOCIAL VALUE UK（2015）- 25 -

２．社会的インパクト評価に関する主なガイドラインにおける評価のステップ
社会的インパクト評価に関する主なガイドラインにおける評価のステップ
２.１ G８インパクト評価ガイドライン
８インパクト評価ガイドライン
G８インパクト評価ガイドラインにおいては、
８インパクト評価ガイドラインにおいては、計画、実行、評価、検証の４つのフェーズと７証の４つのフェーズと７
つの評価ステップが示されている。
つの評価ステップが示されている。同ガイドラインにおいては、計画、実行、評価、検証の全て
同ガイドラインにおいては、計画、実行、評価、検証の全てのフェーズにおいて資金提供者と資金の受け手が協働して評価に取組むことが求められている。
計画段階は、資金提供者と資金の受け計画段階は、資金提供者と資金の受け手が、目標とする社会的インパクトの内容を共有するフ手が、目標とする社会的インパクトの内容を共有するフェーズで、１つ目のステップとして目標設定、２つ目のステップとして指標選定が位置付けられている。
実行段階は、資金提供者と資金の受け手が、実行段階は、資金提供者と資金の受け手が、投資判断に必要なデータを収集し、共有し、補完投資判断に必要なデータを収集し、共有し、補完するフェーズで、３つ目のステップとしてデータの収集・保管、４つ目のステップとしてデータの質の検証が位置付けられている。
評価段階は、活動によりもたらされた社会的インパクトを分析するフェーズで、５つ目のステ活動によりもたらされた社会的インパクトを分析するフェーズで、５つ目のステップとしてデータの分析が位置付けられている。
検証段階は、社会的インパクト評価から得られた示唆について
社会的インパクト評価から得られた示唆についてステークホルダー
ステークホルダー間で共有するフェーズで、６つ目のステップとして社会的インパクト評価結果のレポーティング、最後のステェーズで、６つ目のステップとして社会的インパクト評価結果のレポーティング、最後のステップとして分析結果の投資判断への活用が位置付けらップとして分析結果の投資判断への活用が位置付けられている。

図表 24 G８インパクト評価ガイドライン
インパクト評価ガイドラインで示されている評価ステップ
で示されている評価ステップ- 26 -

①計画段階ステップ１：目標を設定する。投資による望ましいインパクトを明確にする。
ステップ２：評価の枠組みを決定し、指標を選定する。
②実行段階
ステップ３：データを収集、保管する。
ステップ４：収集したデータが社会的インパクトを検証するために十分な質か検証する。
③評価段階
ステップ５：データを分析する④検証段階
ステップ６：結果をレポーティングし、主なステークホルダーと進捗状況を共有する。
ステップ７：分析結果を投資判断に活用する。

（出典）Ｇ８（2014）より三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成

２.２ EU 社会的インパクト評価ガイドライン
EU 社会的インパクト評価ガイドラインでは、特定の指標によって全てを評価することは難し
いこと、企業の状況によって評価にかける時間やコストなどを柔軟に調整することなど、評価実施者の負担にならないよう配慮したうえで、最低限の比較可能性を担保するための５つの評価ス
テップを示している。
なお、この５つのステップは、欧州ベンチャーフィランソロピー協会（European Venture
Philanthropy Association：EVPA）が示した考え方を踏襲したものである。
最初のステップは、目標設定のステップで、セオリー・オブ・チェンジの作成が含まれている。
セオリー・オブ・チェンジとは、事業を通じて解決すべき課題や問題について、その課題や問題が引き起こされている構造・原因と、それを解決するための変化の法則を図示化したものである。
２番目のステップは、ステークホルダー特定のステップである。活動を通じてどのステークホ
ルダーがどのステークホルダーにどのように影響を及ぼすのかを特定するステップである。
３番目のステップは、評価方法の設定段階で、活動を通じてもたらしたい成果を定義した上で、計測するアウトカムを選択し、適切な指標を設定するステップである。
４番目のステップはインパクトを評価するステップで、活動によりどのステークホルダーに対してどのような影響が及ぼされたのかを評価するステップである。
最後のステップは報告のステップで、報告をすることで学習し、事業の改善につなげることが提唱されている。

- 27 -

図表 25 EU 社会的インパクト評価ガイドラインで示されている５つの評価ステップ

ステップ１：目標を設定する。計測すべき活動を特定する。
ステップ２：ステークホルダーを特定する。
ステップ３：評価方法を設定する。成果と活動の間のロジックを明確にする。
ステップ４：活動によりもたらされた社会的インパクトを検証・分析する
ステップ５：レポーティング、学習する、改善する。

（出典）EVPA（2013）より三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成- 28 -

２.３ NPC A Journey to Greater Impact
英国のシンクタンク NPC では、2011 年に発表した「A Journey to Greater Impact」において、理解を得る、評価をする、評価結果を使う、検証するの４つのフェーズにおける９個のステップを示している。
ステップ１と２は、幹部やスタッフの理解を得るステップである。
ステップ３とステップ４は、社会的インパクト評価を実施するための外部、内部の体制を整えるステップである。
ステップ５は社会的インパクト評価をする上での設計をするというステップで、ステップ６は評価指標にあたって実際に汗をかくスタッフに評価方法を伝えるステップである。
ステップ７は評価結果の活用ステップ、ステップ８は評価結果を公表するステップで、最後のステップ 10 は、評価を PDCA サイクルの１つとして組みこみ定期的に評価を実施するためのス
テップとなっている。
図表 26 NPC が提案する９つの評価ステップ
Get backing

1.
Find
seniorchampions

Develop system

2.
Make thecase formeasure
ment

3.
Get
external
support4.
5.
Designate Develop aan impact Tailoredlead
system

Use data

6.
Trainfrontline
staff

7.
Use
results toimprove

Review

8.
Publiciseyourresults

9.
Review
and
Improveyoursystem①理解を得るステップ１：社会的インパクト評価に対する幹部の理解を得る。
ステップ２：評価をする論拠を示す。幹部のみならず、評価のためのデータを収集し分析する
スタッフに、お金や時間をかけてまで評価をすることの意味を説く。
②評価をするステップ３：外部のサポートをうまく活用する。評価の一部を委託することも考えられるし、全てを委託することも考えられる。ただし、全てを委託する場合も、永続的に外部に委託するのではなく、評価を組織の活動の一部として取り入れていくべきである。
ステップ４：インパクト評価を主導するスタッフを明確にする。そのスタッフは、データ分析の手法を知っている必要はあるが、評価の専門家である必要はない。
ステップ５：何をどのように計測するのかにあわせて、独自の評価システムを構築する。先行研究などを活用して、シンプルに設計する。
ステップ６：評価のためのデータを収集するスタッフを教育する。質問票などを使って評価のためのデータを収集するスタッフに、何のためにそれが必要なのかを知らせる。
③評価結果を使う
ステップ７：評価結果を活用して、活動を改善する。改善点を見つける際は、改善の余地のある対象グループや対象課題を見つけ、どのように改善すべきか、どんな介入が効果的なのかを検討する。
ステップ８：評価結果を公表する。どんな課題解決を目標としたのか、そのために何をしたのか、何を達成したのか、何をもって達成したと評価できるのか、評価結果から何を学んだかを公表するのが望ましい。
④評価システムを検証する
ステップ９：定期的に評価システム（指標、指標の取り方など）を検証する。

（出典）NPC（2011）より三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング作成- 29 -

２.４ NPC Four Pillar Approach
さらに、NPC では、効果的な社会的インパクト評価の実現に向けて、前述の「A Journey to Greater
Impact」のステップ５について「Four Pillar Approach」を取ることを推奨している。
「Four Pillar Approach」における１つ目のステップは、達成しようとしていることと今やっていることの関係性を表現するロジックモデルを作成するステップである。ロジックモデルとは、「もし〜ならば、こうなるだろう」という仮説のもと、資源（インプット）と活動（アウトプット）、成果（アウトカム）を繋ぎ合わせ、事業が成果を上げるために必要な要素を体系的に図示化したものである。
２つ目のステップは、ロジックモデルのなかで最も重要なアウトカムを選び、評価対象について優先順位をつけるというステップである。この際、複数のアウトカムを設定してもよいが、全てを把握しようとする必要はなく、また、計測のしやすさでアウトカムを選んではいけないとしている。
３つ目のステップは、組織のニーズや能力、評価結果の報告先のニーズ等にあわせて、どこまで厳密な評価をするのかを検討するステップである。
４つ目のステップは、アウトカムの計測に際して収集すべきデータとその収集方法を選択するとなっている。
さらに、これらの４つのステップを踏むための土台として、幹部のリーダーシップとインパク
ト評価を時間や労力をかけて行うことに対する強い信念が必要であると主張している。この土台の部分は、前述の「A Journey to Greater Impact」におけるステップ１とステップ２の部分とほぼ共通している。
図表 27 NPC の Four Pillar Approach（出典）NPC（2014）- 30 -

IV. 社会的インパクト評価の普及に向けた今後の課題
国内調査では、事業の活動結果・効果の評価を実施する上での課題・阻害要因として「評価に必要なスキルや専門性がない」を挙げた組織の割合が 77.0%と最も高く、「十分な財源がない」
が 75.6%、「どのように評価してよいか分からない」が 73.5%、「どのように結果を分析すればよ
いか分からない」が 71.6%、「評価を実施できる職員がいない」が 70.9％と続いている。
英国調査では、「十分な財源がない」が 78.7%と最も高く、次いで「評価に必要なスキルや専門性がない」が 61.4%で続いている。
日本と英国を比較すると、「十分な財源がない」、「資金提供者が無意味な指標での評価を要求している」以外の項目においては、回答割合が日本のほうが英国よりも大きく上回っている。
日本においては、評価に際して資金提供者からの過度な要求はあまりないものの、評価を実施する上で評価スキルや専門性の不足、財源や人材の不足、評価の方法に対する知識の不足など、社会的インパクト評価の実施にあたり多くの項目が課題として感じられている。
図表 28 社会的インパクト評価を実施する上での課題・阻害要因【日本、英国】2
0%

20%

40%

60%

評価に必要なスキルや専門性がない

80%
77.0%

61.4%

75.6%
78.7%
73.5%

十分な財源がない
どのように評価してよいか分からない

52.9%

どのように結果を分析すればよいか分からない

71.6%

43.2%

評価を実施できる職員がいない

70.9%

41.2%

事業戦略・計画のプロセス内にない

66.6%

39.2%

何を評価してよいか分からない

64.8%

50.0%

どのように結果を内外に伝達すればよいか分からない

61.9%

33.0%

評価を重要と考える職員がいない

40.7%

経営層の優先度が低い

25.2%
18.2%

資金提供者が無意味な指標での評価を要求している国内調査(n=1,787〜1,821)

54.3%
53.6%

47.0%

英国調査(n=755)（注釈）「とても良くあてはまる」「ややあてはまる」の合計値
国内調査は、事業の活動結果・効果を評価する際の課題・阻害要因を聞いたもの（出典）上段：日本財団（2014）、下段：NPC（2012）

2国内調査は設問毎に回答数が異なっている。
上段から順に n=1,843、n=1,802、n=1,814、n=1,815、n=1,812、n=1,815、n=1,816、n=1,814、n=1,811、n=1,795、n=1,787- 31 -