UACJ Report 2021
統 合レポート

「UACJ Report 2021」発行にあたって
当社は、2021年5月12日に長期経営ビジョン「UACJ

また、社外取締役にご登場いただき、今回の長期経営ビ

VISION 2030」と2023年度までの「第3次中期経営計

ジョンや新中期経営計画への評価、今後への期待などを画」
を公表し、当社の経営理念・ありたい姿を実現するた

語っていただきます。当社が置かれている事業環境、目めの「重要課題（マテリアリティ）」を明確にいたしまし指しているありたい姿、事業戦略へのご理解を深めていた。
「UACJ Report 2021」
はUACJグループが社会ととただければと考えております。

もに持続的に成長していくうえで「何が重要と考えているか」を中心に編集しております。

なお、本レポートの作成にあたっては、国際統合報告
評議会（IIRC）
が提唱する「国際統合報告フレームワー

特集として、新たな中期経営計画を実現するうえで、世ク」や経済産業省が提唱する「価値協創のための総合的界的に拡大しているアルミニウム缶需要を背景としたア

開示・対話ガイダンス」などを参照しながら、組織横断的

ルミニウム缶材のグローバル展開や北米地域での自動に各部門が協力して編集しています。ぜひご一読いただ

車部品事業の拡大を取り上げ、また長期経営ビジョンのき、忌憚のないご意見やご感想をお寄せいただければ実現に向けた環境活動や人材、研究開発・DXの取り組幸いです。

みについても各担当役員が報告をさせていただきます。
取締役兼常務執行役員

CONTENTS

川島 輝夫

Overview

Strategy

Governance

UACJとはどんな会社か

UACJはどのように成長するのか

どのようにガバナンスを効かせるのか

01「UACJ Report 2021」

09 長期経営ビジョン

47 社外取締役対談①

発行にあたって／目次

15 トップメッセージ49 社外取締役対談②

02 UACJグループ理念

23 財務本部長メッセージ

51 コーポレート・ガバナンス

03 社会課題解決に貢献するアルミニウム

29 中期経営計画の変遷

57 リスクマネジメント

31 第3次中期経営計画

59 役員一覧

07 価値創造プロセス

33 特集01
消費者の環境意識の向上にともなって北米におけるアルミニウム缶需要が増加

Data

35 特集02
EV化が先行する北米を中心に旺盛なアルミニウム
自動車部品需要を獲得
37 UACJを取り巻くリスク（機会と脅威）39 環境への取り組み
43 人材の取り組み

2020年度の業績など
61 財務・非財務ハイライト
63 セグメント別ハイライト
65 10年間の主要財務データ
67 財務状況および経営成績の分析
75 連結財務諸表
79 会社情報／株式情報
81 FAQ（よくあるご質問）

45 研究開発・DXの取り組み

要点・概要

本レポートの位置づけ
財務報告

非財務報告

（環境・社会・ガバナンス）

統合レポート
網羅・詳細

有価証券報告書
株主・投資家向けWEBサイト

01

UACJ Report 2021

※ガバナンス報告を含む

サステナビリティ WEBサイト

報告対象範囲将来の見通しについて

対象期間：
2020年4月1日〜 2021年3月31日

当資料に掲載している情報の一部には、将来の業績に関する記述が含まれています。こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は環境の変化などにより、実際の結果と異なる可能性があることにご留意ください。

（一部に2021年4月以降の活動内容などを含む）

対象組織：（株）UACJおよびその国内外の連結子会社（一部データは個々に記載）
会計基準：日本会計基準
発行時期：2021年9月

UACJグループ理念

企業理念

目指 す 姿価値観

企業理念

素材の力を引き出す技術で、持続可能で豊かな社会の実現に貢献する。
目指す姿

アルミニウムを究めて環境負荷を減らし、軽やかな世界へ。
価値観

相互の理解と尊重
誠実さと未来志向
好奇心と挑戦心

UACJ Report 202102

社会課題解決に貢献するアルミニウム

リサイクル率94.0%
水 平リサイクルで、ゴミを資 源に 変える
アルミニウムと聞いて多くの人が思い浮か べる“アルミ缶”。実は、日本
ではその94.0％※が缶から缶へリサイクルされる“水平リサイクル”で循環しています。そのほかにもIT機器や自動車、新幹線など、身近なとこ
ろでもリサイクルされたアルミニウムの活用が広がりはじめています。
これからも持続可能な社会、循環型社会の形成に取り組んでいきます。
※ 2020年度の国内リサイクル率（アルミ缶リサイクル協会調べ）

03

UACJ Report 2021

CO2 排出量

97% 削減リサイクル材の活用で製造時のC O 2 排出量を 9 7 % 削減する
気候変動問題を契機にクローズアップされるCO2。アルミニウ
ムのリサイクルは、そのCO2 の排出量削減に大きく貢献します。
リサイクルしてアルミニウムを製造する時のCO2 排出量は、地下資源から製錬した際の約3％に。リサイクルしたアルミニウムを１トン使用することで、CO2の排出量を約9トン削減できます。

UACJ Report 202104

社会課題解決に貢献するアルミニウム

1台当たりの10年間のCO2 排出量

2トン削減

アルミニウムによる軽量化で、
自 動 車 走 行 時の C O 2 排 出 量を抑制する
自動車の燃費規制が強化されるとともに、軽量化に貢献するアルミニウムは年々使用量が増加しています。新地金製造時のCO2 排
出量が鉄より多いアルミニウムですが、走行時のCO2 排出量は大きく軽減。1台当たりの使用量が増えるほど軽減量は大きくなり、10年ほど走行すると約2トンのCO2 排出量の削減になります。

05

UACJ Report 2021

強い

軽い

毒性が
ない

磁 気を
帯びない

アルミニウムの可能性は
これからも拡大へ。

耐 食性が
良い

UACJ Report 202106

価値創造プロセス

メガトレンド
気候変動

容器のアルミニウム化ニーズの拡大

EVの普及（モビリティの軽量化） DXの進展

インプット
（資本）

事業活動
競争優位性

財務資本
安定した事業運営の原資●●

フリー・キャッシュ・フロー：281億円
一般投資：109億円

素材を活かす技術

成長への原資●戦略投資：72億円

UACJ独自の6事業連携

製造資本

素材＋加工による高付加価値部材を提供
顧客の生産プロセスを最適化するサービスを提供● アルミニウムならではの環境価値を社会に提供●

世界3極に持つ供給力●●

年間生産能力：150万t超

多彩な加工力●板、押出、箔、鋳造、鍛造、加工

知的資本

板

世界3極に持つR&D拠点●

日本、米国、タイ

箔

自動車部品

鋳鍛

押出

最先端の知見
●研究開発費：43億円

社会関係資本
強固な顧客基盤

加工品

顧客数：600社以上（板事業のみ）
製品数：1,000種以上（板事業のみ）● 供給分野：缶、自動車、航空・宇宙、
鉄道、医薬品・食品包装、建築、IT●●最先端研究への参画●

国家プロジェクトへの参画数：6件

世界3極の供給体制（日本・米国・タイ）

人的資本
多様な人材
●

サーキュラーエコノミーの推進

世界10カ国以上、約1万人（水平リサイクルの展開）

伝承・共有されてきた製造ノウハウ●●

ものづくり学園：1,794人
U-KI活動：360人

サステナビリティ経営

理念の浸透
●

対話会：174回（のべ970人）

自然資本●

再生可能エネルギー使用量：23,837GJ

注：数値はフリー・キャッシュ・フローは2019年、ほかは2020年のものです。

07

UACJ Report 2021

価値創造を支える基盤●

ステークホルダーとのコミュニケーション

●

品質保証

●

安全・衛生

●

コーポレートガバナンス●

サプライチェーンマネジメント●

人材マネジメント●●

人権マネジメント

コンプライアンス●

リスクマネジメント

目指す姿

アルミニウムを究めて環境負荷を減らし、軽やかな世界へ。

アウトプットアウトカム

暮らし・産業を支え、環境問題の解決に貢献
社会を支える製品供給
板事業

自動車部品事業

飲料製品（ボディ材、クロージャ―材）
自動車（パネル材、熱交換器材）

自動車（バンパー、サンルーフガイド）

財務資本
Adjusted EBITDA：447億円
営業キャッシュフロー：386億円● ROIC：2.2%● 有利子負債削減額：82億円● 時価総額：1,286億円
●
●

製造資本
重篤災害発生件数：0件
総合度数率：4.65● 操業度改善：2億円● TAA業績改善：31億円● UATH業績改善：42億円
●
●

押出事業

箔事業

鋳鍛事業

自動車
（フレーム、熱交換器材・配管材）
IT製品（スマートフォン筐体）
医薬品・食品包装（PTP箔、レトルトパウチ）
電池（リチウムイオン電池用箔）自動車（コンプレッサホイール、カーエアコン部品）
鉄道車両（高速車両用軸箱）

知的資本
●
●

特許件数：1,518件
論文掲載数：85本

社会関係資本
●重大品質不具合件数：3件

人的資本
従業員満足度：3.24
従業員一人当たりの研修時間：0.9時間/年● 管理職に占める女性比率：2%
●
●

加工品事業

建材
（エキスパンション・ジョイント・カバー）
産業機器（工業用ファン、タンク材）

自然資本
CO2 排出削減量：約66,000ｔ-CO2
PRTR排出対象物質削減量：119t● 産業廃棄物削減量：約5,800t● 缶ボディ材における非新地金の割合：71％●●

注：数値は2020年のものです。

UACJ Report 2021

08

長期経営ビジョン

長期経営ビジョン「UACJ VISION 2030」
アルミニウムを究めて、サステナブルな社会へ

外部環境変化から予想される未来の社会

長期経営ビジョン4つの方針● 成長分野や成長市場の需要捕捉により、より広く社会の発展に貢献する● 素材+αで、バリューチェーンおよびサプライチェーンを通じた社会的・経済的な価値の向上に貢献する● 新規領域への展開により、社会課題の解決に貢献する

社会構造の変化●●新興国の経済成長による購買力と需要の向上● 製品ライフサイクルでのCO 2 削減により、

環境負荷の低減に貢献する

人口減少による国内の市場縮小

2025＋αの付加価値

持続可能な社会の実現
●

●

既存分野
UACJの強み

社会全体で地球環境を保護する意識の高まり
豊かな社会と持続可能な社会の両立へ

多彩な
加工力

強固な
顧客基盤

世界３極の
供給体制

支える基盤
人材

技術革新
●

●

09

モビリティ革命による素材の新たな用途が拡大
デジタル技術の革新によるビジネスモデルの変化

UACJ Report 2021

企業風土

技術

ガバナンス、コンプライアンス、品質、安全

UACJは、2021年5月、今後10年における貢献を描いた長期経営ビジョンを発表。
100年に亘り究めてきた技と術を集結し、アルミニウムの可能性を広げることで、持続可能で豊かな社会の実現に貢献していきます。

貢献する分野

2030の領域イメージ

モビリティ

人々の移動・交通に軽やかさを……
あたらしい移動体● 未来の輸送インフラ● 輸送サービス
●

既存分野

財務目標
売上高

新規領域
＋αの付加価値2030年度目標

環境・エネルギー

8,000 億円以上
営業利益率

6%以上
ROE

10%以上
ROIC
（税引前営業利益を基に算出）

これからの地球環境に軽やかさを……

10%以上発電事業への貢献
循環型社会の構築● 省エネ社会●●ライフスタイル・
ヘルスケア

サプライチェーン
全体でのCO 2 排出削減量

環境負荷低減リサイクル率向上等によるサプライチェーン全体での環境負荷低減

非財務目標

日々の暮らしや労働に軽やかさを……
食の未来 ● より豊かな生活へ● 医療・介護の充実●

22% 削減（2019年度BAU ※比）※ BAU（Business as usual）：
何も対策を講じずに現状（生産量、品種構成）を維持した状態

UACJ Report 2021

10

長期経営ビジョン「UACJ VISION 2030」の実現に向けた４つの貢献領域の拡張イメージ
成長市場・分野への注力と新規事業の創出により、事業領域の拡大と利益率の向上を図っていきます。

1 成長分野・市場への注力
成長市場（北米、東南アジア）と成長分野（缶、自動車）を中心に規模を拡大
UACJは、北 米 のTAA※1、UWH※2、タイのUATH※3 に対して集中的に先行投資を行い、生産能力を増強してきました。この能力を最大限に発揮して、全世界で相当な需要

缶材需要の推移（千トン）

増大が予想される缶材、およびEV化による車体軽量化
ニーズがより一層強まることから、アルミニウム製品への

北米

全世界

6,192

7,771
2,038

豪州・アジア（日本、中国、インドを除く）

2,561

854

686

シフトが期待される自動車材を成長分野と位置づけ、これらの分野の市場拡大が見込まれる北米、アジアを中心に事業規模の拡大を図っていきます。

2019

2025

2019

2025

2019

2025

出典：CRU aluminium rolled products market outlook november 2020 report※1 Tri-Arrows Aluminum Inc.
※2 UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.
※3 UACJ (Thailand) Co., Ltd.

北米地域中心に
世界的に缶材需要が増加

2 素材＋αの付加価値拡大
素材に新たな価値（塑性加工、リサイクル、モジュール、サービス等）を付し、稼ぐ力を向上
UACJは、板・自動車部品・押出・箔・鋳鍛・加工品という多彩な事業を有しており、その先に強固な顧客基盤があります。そこで幅広く接する市場ニーズを正しく深く理解
し、“素材”という形で実現できることが強みです。技術優位
性とビジネス基盤を最大限に活かして、これまでにない加工、生産プロセスに関するビッグデータの活用、リサイクルなどによる環境価値の創出といった、“素材＋α”となる価値を提供し、売り上げと顧客基盤の拡大を図っていきます。

11

UACJ Report 2021

強みと提供価値例
強み＋αの提供価値

市場ニーズを正しく深く理解する力

素材＋加工による
高付加価値部材の提供

市場ニーズを“素材”という形で実現する力

顧客での生産プロセス
最適化サービスの提供

市場ニーズに幅広く接するビジネス基盤

アルミならではの環境価値を社会に提供

3 新規領域の創出・拡大①ライフスタイル・ヘルスケア、②モビリティ、③環境・エネルギーの3領域へビジネスを拡大
アルミニウムは、多彩な特性を持ちます。そこに、素材事業領域拡大イメージ

ライフスタイル
ヘルスケア

設計、機能設計、生産技術といった「基礎技術」、接合・接着技術や熱マネジメント技術などの「応用技術」
を掛け合
モビリティ

わせることで多種多様な製品を生み出すことができます。
UACJは、これら基礎技術、応用技術に磨きをかけ、新た

医療・介護の
充実

食の未来

より豊かな
生活へ

環境
エネルギー

輸送サービス

省エネ社会
デジタル技術な領域での事業展開を目指します。
未来の輸送
インフラ

また、板・押出・加工品事業の組み合わせから自動車部
品事業を展開したように、6つの事業を活かして、各事業

塑性加工技術

熱マネジメント技術

接合・接着技術

あたらしい移動体の隣接領域で得たノウハウ、および事業間シナジーを土台

特殊加工技術リサイクル技術

素材の
機能設計
素材設計

に新領域の創出を図っていきます。

循環型社会の構築
発電事業への貢献

生産技術

アルミニウムの特長
●

表面処理性
●

●

低温に強い

熱を伝えやすい●●美しい

加工性が良い

●

高耐食性

●

非磁性

●

●

強い

●

軽い

毒性が無い

●
●

リサイクルしやすい

電気を良く通す

4 環境負荷低減
リサイクル率向上等によるサプライチェーン全体での環境負荷低減
アルミニウムの製品ライフサイクルにおいては、新地金製造時のCO2 排出量が最も多く、使用済みアルミニウムを地金として再利用すると新地金製造時と比べてCO2 排
出量を97％削減できます。

バリューチェーン全体で取り組む環境負荷低減
原料

スクラップを再生地金にするリサイクル炉の導入など

加工

燃料転換や省エネ設備への切り替え、
非化石燃料の活用など

製品

リサイクル素材の開発や顧客への訴求

リサイクル

リサイクル技術の開発や顧客からのスクラップを還流させる仕組みづくりなど

UACJでは、自社内での製造工程時のCO2排出量削減や、アルミニウム製品の供給を通じた製品軽量化や熱効率向上などに加えて、リサイクルを推進。2030年度目標として2019年度BAU※比22％のCO2 排出量削減を目指します。

※ BAU（Business as usual）： 何も対策を講じずに現状（生産量、品種構成）を維持した状態

UACJ Report 2021

12

長期経営ビジョン「UACJ VISION 2030」におけるマテリアリティごとの非財務目標

地球環境
気候変動への対応

成長市場・分野への注力と新規事業の創出により、
社会の
さまざまな
人々

事業領域の拡大と利益率の向上を図っていきます。

製品の品質と責任

UACJグループは、サステナビリティ活動を企業経営の存在意義が取引先問われる中核要素として捉え、グループ一体となって推進していく必要があると考えています。そのために、UACJグループが社会とともに持続的に成長していくうえで優先的に取り組むべき「重要課題（マテリ

研究
パートナー

株主・
投資家

アリティ）」
を特定しました。UACJグループは、特定した6つのマテリ
アリティについて、UACJグループだからこそ貢献できること、社会へ

お客様

従業員

人材育成

地域住民

多様性と機会均等提供できる価値についても定めています。

企業理念

組織

今後は、このアクションプラン／ KPIにもとづき、PDCAサイクルを

新たな価値を生み出す（＝イノベーション）
風土・文化の醸成活用した継続的な活動を推進することで、「2030年のありたい姿」の人権への配慮

実現を目指していきます。

労働安全衛生UACJグループのマテリアリティ

特定理由

評価指標

2030年度目標

2023年度目標

気候変動ヘの対応

アルミニウムのリサイクル特性を活かし追求することが、サプライチェーン全体の温室効果ガス発生の抑制につながり、
社会貢献度が高い。

サプライチェーン全体でのCO 2 排出量の削減量（2019年度BAU比）

22%削減

−

重大品質不具合件数

ゼロ

1件以下

製品の品質と責任

ものづくり企業としての競争力の源泉であり、社会とUACJグループ双方の持続可能性に直結する。

客先クレーム件数（素材有責）

2020年度比半減10%減（前年比）

重篤災害発生件数

ゼロの継続

ゼロ

総合度数率

2.45

4.00

人権デューデリジェンス実施と、結果を踏まえた目標づくり、
アクションプランの実行

UACJグループ国内および海外の主要な事業所で実施

4製造所で実施（福井、タイ製造所に加え、他2事業所）

行動規範、人権、
ハラスメント関連の教育実施率

100%

労働安全衛生

人権への配慮

ものづくり企業として従業員の安全確
保は、事 業 継 続 上、根 本に 位 置づけられる。

グローバ ル 企 業として、グループ 従 業
員並びにお取引先の人権への配慮は、事業継続上、根本に位置づけられる。

多様性と機会均等

従業員の多様性、および登用・処遇における機会均等の確保は、将来の成長に向けて必要不可欠と位置づけられる。

人材育成

価値創造の源泉である従業員の能力開発と定着は、将来の成長に向けて必要不可欠と位置づけられる。

13

UACJ Report 2021

管理職（役員含む）に占める
女性比率

15％以上
（最低15%を目標とし、政府が定める30%を可能な限り目指す）96%（ハラスメント研修は100%実施率継続）

4%

後継候補者計画の実施率

100%

国内グループ会社に展開

重点分野に関する
教育支援活動の受益者数500人/年300人/年マテリアリティ特定プロセス
特定にあたっては、取締役・執行役員などのマネジメンが参加しました。さらに外部識者への意見聴取や、役員にト層だけでなく、製造や営業の現場に携わる社員を含めたよる最終検討・承認を経て、6つのマテリアリティとそれに国内外グループ会社の社員も対象としたワークショップの関連するSDGsを特定すると同時に、マテリアリティごとに開催など、約2年間で5つのステップを実行しました。

「2030年のありたい姿」と「アクションプラン／ KPI」
を設

2019年から開始したワークショップは延べ4回、86人

STEP 1
マテリアリティ候補の検討

STEP 2
マテリアリティ候補の絞り込み

仮マテリアリティと関連する
SDGsの優先課題の特定

STEP 4
妥当性確認

STEP 5
経営陣の承認GRIスタンダードやISO26000などの国際的なフレームワークやガイドライン、ESGインデック
スの開示要請項目調査、ベンチマーク調査、社内各部門ヒアリング・アンケート、並びに専門家の知見を踏まえ、UACJグループにとって関わりが大きい、47の社会課題をリストアップし、マ
テリアリティ候補としました。

マテリアリティ候補とした47項目について、「UACJグループにとっての重要度」「ステークホルダーにとっての重要度」の2つの視点で、3段階評価し優先順位付け（スコアリング）
を行い
ました。

STEP 2のスコアリング結果を反映したマテリアリ
ティ・マトリクスについての妥当性の議論を経て仮マテリアリティを特定するとともに、各マテリアリ
ティに関連するSDGs優先課題を明確化しました。

ステークホルダーにとっての 重 要 度

STEP 3

定しました。

UACJグループにとっての重要度（持続的成長上の重要度）

CSRアジア日本代表の赤羽 真紀子氏を招聘し、特定した仮マテリアリティと関連するSDGsについてのご意見をいただくとともに、社長の石原との意見交換を行いました。

CSR推進組織である「CSR委員会」への報告、「経営会議」
での議論、社外取締役を含む全役員による「取締役会」
での承認を経て、UACJグループの6つのマテリアリティ、および関連する4つのSDGs優先課題を決定しました。

UACJ Report 2021

14

トップメッセージ

素材の力を引き出す技術と世界3極の供給体制で10年後の“軽やかな世界”の実現に貢献します。
代表取締役社長

石原 美幸

15

UACJ Report 2021

新型コロナウイルス感染症の拡大を受けて、不幸にも亡くなられた方々に深い哀悼の意をささげますとともに、現のご期待を裏切る結果となり、大変申し訳なく責任を痛感しています。

在も罹患されている方々に心よりお見舞い申し上げます。ま大きな外的要因としては、米中貿易摩擦の影響によってた最前線で対応されている医療関係者の皆様に感謝を申し2018年、2019年と中国経済の減速が 続き、それにとも上げます。

ないアルミニウムの国際市況が急速に低迷したことが挙げられます。第1次中期経営計画期間中は、予想以上に旺盛であったLNG船や液晶・半導体製造装置向け厚板の国内需

第1次、第2次中期経営計画を振り返って要に対応するために生産体制を拡充することで、旺盛な需環境急変への対応が遅れ、目標未達となるも要に対処いたしました。しかし、生産体制確立後の米中貿

新たな成長に向けたグローバル供給体制を確立

易摩擦により厚板の需要が激減しました。これらの結果、厚板は極めてボラティリティの高い事業となり、地金価格の下企業統合からの思いと
第1次と第2次中期経営計画の功績と反省落も相まって残念ながら業績を大きく押し下げました。
一方、内的要因としては、予想できなかった地盤の問題か

2021年3月、統合以降2度目となる中期経営計画が終了

ら基礎工事に影響を来したことによりUATHの第二期工事しました。これまでの第1次（2015年度〜2017年度）、第2が遅延し、熱間圧延・冷間圧延の生産設備の立ち上げが予次（2018年度〜2020年度）の中期経営計画を通じて、当定より約半年遅れたことが、その後の安定操業確立と収益社が追求した最大のテーマは、UACJ発足の大きな目的で化の遅れにつながりました。また、当社では国内の需要縮もある海外事業の強化にありました。人口減少にともない小を見据えて、生産拠点の集約を計画していましたが、前述

国内のアルミニウム需要が縮小していく一方、欧米やアジアのように第1次中期経営計画スタート後、国内の厚板需要などの海外市場では、中長期的に需要成長が続くと見込まが予想以上に旺盛だったことから、その需要に応えるためれています。そこで国内業界トップ2社の経営統合によってに生産集約を先に延ばしたことも、収益を圧迫する結果とシナジーを発現するとともに、国内事業のスリム化を進めななりました。本来なら、一時的に需要があったとしても、そんがら、資本力や人材といった資源を海外の成長事業に振りな好調な時期にこそ、将来を見据えて生産性・収益性の高向けることで、グローバルなアルミニウム企業として持続的い生産体制への改革を断行すべきであったと深く反省してな成長を果たしていこうと考えたのです。

います。

実際、当社では北米とアジアを主要な成長市場と位置
づ け、第1次、第2次 の 中 期 経 営 計 画 を 通じて、米 国 の期中での構造改革の断行

TAA※1、UWH※2での生産能力の増強や、タイのUATH※3

将来の成長戦略として海外拠点への投資実行中に「中国の立ち上げなど、中長期的な視点のもとに大型投資を実

経済の減速と米中貿易摩擦に端を発した急激な国際市況

施してきました。第2次中期経営計画期間内にはこれらのの悪化」
といった外的要因に加え、そうした「環境変化への投資回収を進めつつ収益拡大を実現する計画でしたが、さ対応の遅れ」という当社における内的要因が重なったことでまざまな外的要因・内的要因により、第1次に続き第2次に稼ぐ力の減衰を来したことが、収益性の低下と財務体質のおいても目標未達となりました。ステークホルダーの皆様

脆弱化を招きました。この状況を打開するため、そして第1

UACJ Report 2021

16

トップメッセージ

成果と考えます。

次中期経営計画と同様の轍を踏まないためにも、第2次中期経営計画の実行途中ではありましたが、2019年10月、2020年度から続く新型コロナウイルス感染症のパンデ

国内生産拠点の集約や海外大型投資の収益化などによるミックは、顧客企業の操業停止にともなう製品選定の遅延「稼ぐ力の向上」、そして「財務体質の改善」「マネジメントのや販売量の減少、当社生産設備の立ち上げの遅れなど、さ仕組みの強化」を柱とする構造改革に業界に先駆けて着手

まざまな影響を事業に及ぼしています。しかし、同業他社にしました。

先駆けて実行した構造改革によって筋肉質な企業体質への構造改革の各施策は、ほぼロードマップ通りに進行して転換を進めたことが、2019年度下期からの経常黒字基盤います。また、UATHの第1期に始まり、TAAの増強、福井の構築、そして幸いにもこうしたコロナ禍による業績への製造所の自動車材仕上げラインの新設などの大型投資が影響を最小限に抑えることができたと考えています。

2019年度までにおおむね完了しました。その結果、
フリー・

世界3極
（日本・米国・タイ）での生産拠点への期待キャッシュ・フローが2019年度に281億円、2020年度に177億円と、統合以来初の2期連続で黒字となるなど、財務体質の改善が着実に進んでいます。これも取締役・役員

そして第1次、第2次中期経営計画を通じた最大の成果

体制を抜本的に見直し、より機動的な経営判断、業務執が、日本・米国・タイの世界3極でのグローバル供給体制の行を目指して新体制をスタートさせたマネジメント改革の確立です。アルミニウム圧延業は巨大な装置産業であり、

アルミ圧延事業の産業構造について（投資とリターンの関係性）
実績（年度）2012

主な戦略投資／投融資

UATH（タイ）985億円

2013

2014

2015

計画

2016

2017

2018

2019

第1・2期 595億円

第３期 390億円

冷間・表面処理/塗装、鋳造・熱間、フィン塗装

鋳造・冷間・表面処理/塗装

TAA（米） 490億円

260億円

2021

190億円

鋳造・熱間

UWH
（米） 205億円

2020

145億円

2023

40億円

鋳造・冷間

生産能力増強 検討中

40億円

20億円

買収

2022

押出機

押出機・加工機 新工場

160億円

福井 160億円

CALP

注力市場、注力分野への先行投資フェーズ（億円）

営業キャッシュフロー

投資キャッシュフロー

先行投資の回収フェーズ

フリーキャッシュフロー

連結キャッシュ・フロー

281

△112

△229

△122

△271

△345

177

△243
計画

（年度）

17

UACJ Report 2021

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

新規投資計画から建設立ち上げ、生産能力の最大化までするにあたり、グループ全員が同じ目標に向かって全力でに、少なくとも5年以上かかります。今回、立ち上げや収益取り組む必要があると考えたからです。そこで当社の存在化のタイミングに遅れは生じましたが、現在、TAAやUATH

意義（パーパス）を問い直し、企業理念や目指す姿、大切にをはじめ国内外での大型投資案件はいずれも順調に稼働したい価値観を明示するとともに、「UACJウェイ」
として社し、投資の回収段階に入りつつあります。

員一人一人の行動の羅針盤をまとめました。この理念体

コロナ禍の不透明な経済環境下にあってもアンチプラス

系のもと、10年後の2030年にUACJグループが「どうあチックからアルミニウム缶へと志向が傾斜する北米の缶材

りた い か」「どうあるべきか」
を見える化・定 義した の が需要は予想を上回るスピードで成長を続けており、供給逼

「UACJ VISION 2030」です。この長期経営ビジョンの策迫が問題化するほどです。この需要に応えるためTAAでは定にあたっては、5年後、10年後、経営に携わる力を秘め増強した設備がすでにフル稼働しているほか、UATHからた次世代や中堅クラス、さらには若手社員にも参加してもも北米市場に缶材を供給するなど、グローバル供給体制がらい、社会構造の変化や技術革新の進展、サステナビリ

大きな力を発揮しています。今後、北米に加えアジア市場

ティへの要求の高まりなど、外部環境が大きく変化するなにおいても、缶材や自動車材などを中心にアルミニウムのかで、企業理念の実現に向けてUACJがどのような役割を

需要は着実に成長すると予測されています。これらの需要果たし、社会への貢献を果たしていくべきかなどについてを着実に捕捉していくためには、世界3極の供給体制が不共に議論を重ねました。そして、①成長分野や成長市場の可欠であり、統合以来、グローバル企業への飛躍を目指し

需要捕捉により、より広く社会の発展に貢献する、②素材+て積極的に先行投資してきた当社の戦略は正鵠を射たもαで、バリューチェーンおよびサプライチェーンを通じた社のであったと確信しています。

会的・経済的な価値の向上に貢献する、③新規領域への展※1 Tri-Arrows Aluminum Inc.

開により、社会課題の解決に貢献する、④製品ライフサイク※2 UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.
※3 UACJ (Thailand) Co., Ltd.

ルでのCO2 削減により、環境負荷の軽減に貢献する、の4つを当社が貢献すべきテーマと定めました。

長期ビジョンの策定とマテリアリティの特定10年後を見据え、UACJが社会に果たすべき使命とサステナビリティの重要課題を特定

企業理念（フィロソフィ）経営に向かって10年後に活躍する場を創造
さらに、10年後に活躍したい新規領域として若手・中堅
社員から出された意見を集約したのが、「モビリティ」「ライ
フスタイル・ヘルスケア」「環境・エネルギー」の3分野です。
これらの分野で貢献を果たしていくうえでも、「多彩な加工当社は、2019年10月から取り組んできた構造改革を完力」「世界3極の供給体制」「強固な顧客基盤」という当社の遂し、さらに2021年度からスタートする第3次中期経営計

強みを生かしつつ、新たな付加価値を創出していくことが画の方向性を明確化するため、UACJのグループ理念体系重要になると考えています。

を 再 定 義するともに、長 期 経 営ビジョン「UACJ VISION
2030」
を策定しました。
グループ理念体系を再定義したのは、構造改革を実行

当社では、こうした新領域においてアルミニウムのビジネ
スに限定する必要はないと考えています。企業理念の中で「素材」と表現しているのはそのためでもあります。例えば、

UACJ Report 2021

18

トップメッセージ

アルミニウムのリサイクルで培った技術を応用して、海洋ゴ

た「リサイクル性」や「熱伝導性」などの特長を活かして社会ミであるマリンデブリの中に含まれる金属成分を回収し、のCO2 排出量削減に積極的に貢献しながら、当社として再利用するといった事業も考えられます。このように、当社

2050年でのカーボンニュートラルの実現を目指し努力しが培ってきた技術やビジネスのノウハウ、ネットワークなど続けます。

を有効活用し、アルミニウムを起点としつつも新たな事業
領域を積極的に広げていく方針です。

これらの事業ビジョンのもと、当社では2030年度のター
ゲットイメージとして売上高8,000億円以上、売上高営業

さらに「UACJ VISION 2030」
では、当社グループがこれ

利益率6%以上、ROEおよびROIC10%以上を掲げていま

からの持続可能な社会の実現に貢献するための「サステナす。売上高は2020年度実績から2,000億円以上の上積み

ビリティ基本方針」
を定めるとともに、それに基づく重要なが必要となります。今後、構造改革の完遂、およびUATH、

活動課題として6 つのマテリアリティを特定しました。これ

TAA、UWHの生産能力を最大限に活用することで、第3次らのマテリアリティはSDGsに結びついており、今後グルー

中期経営計画が終了する2023年度に売上高7,000億円

プ全員で実践していく計画です。とりわけ「気候変動への対を達成し、残りの1,000億円は、新たな投資計画の実行や応」
については、モビリティの燃費向上や走行安定性などの新規領域の積み重ねによって実現していく計画です。

性能向上に役立つ「軽さ」や、そのほかアルミニウムの優れ長期経営ビジョン“UACJ VISION 2030” で目指す姿

Backcasting
板

自動車
部品

付加価値の追求

押出

箔

強固な
顧客基盤

技術
企業風土

世界３極の
供給体制

UACJ マテリアリティ

加工品

素材＋αで、バリューチェーンおよびサプライチェーンを通じた社会的・経済的な価値の向上に貢献する
新規領域への展開により、社会課題の解決に貢献する
製品ライフサイクルでのCO2 削減により、環境負荷の軽減に貢献する
モビリティ

ライフスタイル
ヘルスケア

環境・
エネルギー

人々の
移動・交通に軽やかさを…

日々の暮らしや労働に軽やかさを…

これからの地球環境に軽やかさを…

● 気候変動への対応

事業活動の土台● 製品の品質と責任● 人材育成● 労働安全衛生● 多様性と機会均等

UACJ Report 2021

成長分野や成長市場の需要捕捉により、より広く社会の発展に貢献する● 人権への配慮

安全, 品質コンプライアンス
ガバナンス

19

●
●

鋳鍛

支える基盤
人材

●

●

社会課題の解決
多彩な
加工力

VISION 2030

第3次中期経営計画について
長期経営ビジョン実現に向け、トン増加すると見込まれています。TAAでは、すでに向こう5年間の生産予約がほぼ100%埋まっており、2026年以

構造改革を確実に完遂し、降についても増産や長期契約のオファーが寄せられていま

新たな成長への基盤強化を推進す。この需要を最大限に捕捉していくため、当社ではTAAのさらなる生産能力の増強を図るとともに、世界3極体制

第3次中期経営計画における3つの重点方針を活用した缶材の安定供給に注力します。例えば、TAAは冷延設備と鋳造設備にはまだ余力があるため、熱間圧延

当社は、この「UACJ VISION 2030」の実現に向けた最設備など上工程を増強することで、その余力を活かした缶

初のステップとして、2021年度を初年度とする第3次中期

材を中心とした増産を検討していきます。一方、UATHの経営計画をスタートさせました。その重点方針は「構造改場合は、まだ熱間圧延設備に余力があり、用途に応じた仕革の完遂」「成長への基盤強化」「軽やかな世界の実現への上げラインを増強することで供給能力を上積みすることが貢献（サステナビリティ推進）」の3つです。とくに「構造改革可能です。これらに日本を加えた世界3極体制は、今後のの完遂」
は当社が次の成長ステージを目指すための必須条

缶材事業における当社の大きな強みとなります。当社では件・前提条件でもあります。前述したように構造改革は施各拠点での生産マネジメントをさらに強化し、世界3極で策ベースでおおむね計画通りに進捗しています。国内の生の生産効率最大化を追求していきます。

産集約はほぼ完了しており、今後は現時点で見えている変化や将来を見据えながら必要な品種構成の改善や各拠点

事業領域を素材＋αへでの生産体制の最適化に注力していきます。

このように世界の旺盛な缶材需要を確実に捕捉すると同時に、将来の持続的成長を牽引する新たな事業の柱を確立

世界3極の最大活用とその後の成長戦略

することも欠かせません。その代表例が自動車部品事業で「成長への基盤強化」
としては「付加価値型ビジネスのあり、北米では2022年頃を目途にUWHが新たな自動車

拡大」「成長市場・成長分野への注力」「新規領域の創出」

用バンパーの供給を開始する計画です。その前哨戦として「成長を支える人材・組織、技術などの基盤強化」に取り2021年、まず国内メーカー向けのアルミニウム製バンパー

組んでいく計画です。いずれも重要な施策ですが、北米やの事業を立ち上げます。日本と北米では事業体が異なりま

アジアにおける缶材の需要成長を踏まえると、その旺盛なすが、国内で蓄積した技術やノウハウを有効活用すること

需要をどこまで捕捉できるかが最大の課題になると考えで、最大かつ最重要市場である北米での事業化をより円滑ています。

かつ確実に実現したいと考えています。

脱プラスチックの潮流の中、世界の缶材需要は欧米やアジアを中心に高い成長を続けています。とりわけ北米では財務・非財務でのターゲットを明確に

アルミニウム缶飲料がプレミアムプロダクトに位置づけら

これらの重要施策を着実に実行することで、当社では第れ、新しいアルコール飲料「ハードセルツァー」などの新3次中期経営計画の最終年度における財務ターゲットとしジャンルを含め新製品が続々とアルミニウム缶で発売されて、売 上 高7,000億 円、営 業 利 益300億 円、ROE7.5%、ており、北米の缶材需要は2025年までに年間で約50万

ROIC6.0%の達成を目指します。また、非財務指標として

UACJ Report 2021

20

トップメッセージ

SDGsのうち4つと紐づけた前述の6つのマテリアリティに持続可能で豊かな2030年社会の実現に向けて関する評価指標および2023年度の目標も設定しました。

環境負荷低減に大きく貢献するリサイクルを推進し、当社では、第1次、第2次の中期経営計画が未達となっアルミニウムの活用領域、当社市場を拡大た事実を反省し、構造改革の一環としてマネジメント改革を実行し、“経営の質とスピードの向上”を追求してきましアルミでかなえる、軽やかな世界た。今回の第3次中期経営計画においては、決して同じ轍

私たちUACJグループの使命は、1898年に日本で初めを踏むことのないよう、取締役会でのモニタリングはもちてのアルミニウム圧延業に進出してから100年以上にわろん、新たに発足させた経営企画会議などにおいても高たり究めてきた「技」と「術」を結集しアルミニウムの可能性

い頻度で各計画の進捗状況を精査していきます。そして状を拡げていくことです。歴史に基づく実績に誇りと自信を況変化や実行段階での課題などを迅速に発見し、適切な持ち、これからの自分たちが何をなすべきか。それを表現対策を講じることによって、必ず目標を達成していく所存

した の が、企 業 理 念 体 系 に 併 せて制 定したタグラインです。

「Aluminum lightens the world」「アルミでかなえる、
軽やかな世界」です。

第３次中期経営計画の目標

財務指標

非財務指標

財務指標

目標値

売上高

7,000億円

営業利益

300億円

売上高営業利益率

4.2%

経常利益

D/Eレシオ※4

ROE

評価指標

目標値

気候変動への対応

サプライチェーン全体でのCO2
排出量の削減量（2019年度BAU※6 比）22%削減（2030年度目標）

重大品質不具合件数

１件以下

客先クレーム件数

前年比10%減

重篤災害発生件数ゼロ

総合度数率※7

4.00

人権ＤＤ実施、結果を踏まえた目標づくりとアクションプラン実行

4製造所で実施

行動規範、人権、ハラスメント
関連の研修実施率96%

管理職に占める女性比率（役員含む、国内）

4%

後継候補者計画の実施率

国内グループ会社に展開

重点分野に関する
教育支援活動の受益者数300人/年

製品の品質と責任

労働安全衛生

250億円

1.2倍以下7.5%

ROIC※5

６つのマテリアリティ

6.0%

人権への配慮

多様性と機会均等

人材育成（ハラスメント防止研修は実施率100%継続）※4 劣後ローンの資本性考慮後※6 BAU（Business as usual）： 何も対策を講じずに現状（生産量、品種構成）を維持した状態※5 税引前営業利益を基に算出※7 総合度数率： 統計期間中の延べ労働時間あたりの労働災害による死傷者数（不休業を含む）
を100万時間で換算した労働災害の発生状況（頻度）を評価する指標21

UACJ Report 2021

私たちUACJグループは、高品質なアルミニウムの供給を通じて、人々の暮らしの向上や持続可能な社会の実現に貢献していきます。より良い地球環境づくりのために、この世界をより明るく、軽やかに変えていきます。

誠実にアルミニウム事業に取り組む
UACJ VISION 2030の先にある10年後の世界では、リサイクル性の高いアルミニウムが使われるシーンが一層広がっているのではないかと考えています。自動車業界では、世界の有力メーカーがガソリン車からEV（電気自動車）など
環境対応車へのシフトを次々と表明しています。EV化が進めば、車体の軽量化のためにアルミニウム材料の採用が加速するほか、蓄電池や半導体の材料など素材の持つ特徴の熱伝導性・非磁性などを活かしたさまざまなアルミニウム製

争素材としてハイテンが登場し、航空機分野でも樹脂素材品の需要が拡大すると予測されます。

が台頭してきました。このように素材間競争は常に激しく、そして、今後、アルミニウムが使われる世界の創出・拡大

何かの素材特性だけで優位に立てるわけではありません。

を大きく後押しすると考えられるのが資源リサイクルの推進

こうした苦闘の歴史を繰り返さないためにも、当社は軽さです。日本ではまだ顕著ではありませんが、北米やヨーロッや熱伝導性能、リサイクル性の高さといった素材の可能性

パでは人々の環境意識の高まりを背景に脱プラスチックのを徹底的に究めることで＋αの価値を生み出し、アルミニ潮流が急速に広がっており、リサイクルしやすくごみになりウムを“お客様から選ばれる素材”にしていきます。また、板・にくいアルミニウム容器への置き換えが加速しています。

自動車部品・押出・箔・鋳鍛・加工品の6つの事業から構成

またアルミニウムはリサイクルすることで新たに製錬するよする特徴ある企業として、その事業の組み合わせを活かしりも製造時のCO2 排出量を97%削減できるなど、製品ライて社会課題をお客様と一緒に解決していける企業を目指し

フサイクルでの環境負荷低減も可能です。そこで当社は、ます。

社会におけるリサイクルの促進に向け、NEDO※8との共同

当社では、長期経営ビジョン「UACJ VISION 2030」のも研究を含めたリサイクル技術の確立を急ぐとともに、サプと、不退転の覚悟で第3次中期経営計画を完遂し、グループ

ライチェーンを巻き込んでスキーム開発にも取り組んでいの持続的な成長を実現します。そして、アルミニウムをはじきます。さらに、缶をはじめとする容器以外のリサイクルもめとする素材の可能性を最大限に引き出す、素材+αの技展開していきます。

術・サービスによって新たな経済価値と社会価値を創出し、もちろん、市場や用途の拡大にともない他の素材との競「軽やかな世界の実現への貢献」
を果たしてまいります。ス

合が一層激化するのは避けられません。過去にもアルミニ

テークホルダーの皆様には引き続きご理解ご支援を賜りま

ウムは
「軽さ」
などの素材特性が評価され、鉄に代わる有望

すようお願い申しあげます。

な素材として期待されました。しかし、自動車材の強力な競※8 国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構

UACJ Report 2021

22

財務本部長メッセージ

資本効率・財務体質を早期に改善し、株主価値・企業価値が高い組織へ

取締役兼常務執行役員 財務本部長

川島 輝夫
入社以来財務経理部門が長く、財務戦略を立案・実行。2020年4月の組織改正に合わせて財務本部長に着任。経営統合後は海外事業戦略、IRを担当し、海外投資案件の企画立案や資本市場との対話を担当。2016年から2019年まで米国シカゴ駐在。

現状の財務体質

産額）と加重平均資本コスト（WACC）を基準とした社内

財務基盤強化への意識向上に向けて

ハードルレートを提示しました。さらに各事業部門に資本2019年9月、UACJは、「稼ぐ力の向上」「財務体質の改効率の理解向上と目標を認識してもらうため、私自身が善」「経営のスピードと質の向上」
を柱とする事業構造改革

各 事 業 部 門 の 主 要メンバ ー を 対 象 に 資 本 効 率 経 営・を公表しました。この改革を財務経理面から推進していく

ROIC管理について説明するなど、資本効率管理に関するため、財務本部では資本効率の向上、キャッシュフロー管社内のレベルアップにも力を注いでいます。

理の強化、有利子負債削減などによる「財務基盤の強化」に全力を注いでいます。

当社は海外市場で増加するアルミニウム需要に対応するため、2013年10月の経営統合以降、日本・米国・タイ

資本効率の向上については、当社の重要な経営指標での製造拠点に大型投資を実行してきました。これによりあるROEの向上を実現するた め、各事業部門にお いて

現在、日本・北米・東南アジアの3地域に大きな圧延能力

ROICを指標とした事業管理の徹底・レベルアップを推を有する世界でも有数のアルミニウム圧延会社となりまし進、全社的な財務規律はD/Eレシオを指標として管理をした。2018年度以降にタイ新工場の設備投資などの大型ています。たとえば、ROIC管理の推進では、新中期経営

投資がほぼ完了したことにともない、減価償却費等の固計画の策定のなかで、各事業部門別の投下資本（使用資定費負担が大幅に増加しました。これに加えて、米中貿易

23

UACJ Report 2021

ROEの推移
経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益

株主資本

ROE

計 画

（億円）

400
300
200
100

1,539

1,513
5.3%

1,841
6.5%

1,836

1,828

1,855

1,775

3.0%
120

87

51

250

4.4%

194

198

1,000

160

123
0.6%

62

0

2,000

7.5%

1,500

5.0%

213
86

1,746

（億円）

11

△33
60

1.1%
38

500

80

0

20

△100

△500

△1.8%
2014

2016

2015

2017

2018

2019

2020

2021

2023（年度）

キャッシュ・フローの状況
営業キャッシュ・フロー

投資キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

（億円）

計 画

581

600

386
300

268

284

225

281
174

107

177

0

△122
△300

△497
△600

△271

△229

2014

△345

△348
2016

△300 △210

△349
△519

△555
2015

△243

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023（年度）

摩擦による事業環境の変化や、新型コロナウイルス感染

シュ・フローの減少、営業キャッシュ・フローの好転に加え、拡大による影響を受けて、タイ新工場の生産・販売数量が経営資源の集約を目的とした銅管事業の売却などによ予定より後ろ倒しになるなど売上高が伸び悩んだ結果、り、経営統合以来、初めてフリー・キャッシュ・フローを黒2018年度以降のROIC（営業利益ベース）は2％前後で字化することができました。有利子負債残高は、2018年

推移し、一時的に悪化しました。

度末の3,751億円をピークに、2020年度末は3,358億

財務状況についても、統合以来、大型投資の実行により円（393億円削減）へと圧縮しました。財務健全性の指標

営業キャッシュ・フローを上回る投資キャッシュ・フローがとするD/Eレシオは、2020年 度 末1.6倍（劣 後ローン資継続した結果、有利子負債が大幅に増加しました。しか本性考慮）とぜい弱な財務状況が続いていますが、構造改し、2019年度は、大型投資の工事完了による投資キャッ

革および第３次中期経営計画の重要課題に「財務体質の

UACJ Report 2021

24

財務本部長メッセージ

改善・財務規律の徹底」
を掲げ、全社を挙げて財務基盤のル操業などにより、営業利益の向上・資本効率やフリー・

強 化に 取り組んでいます。今 後も事 業 管 理 指 標である

キャッシュ・フローの好転を図り、収益力の強化・財務基盤

ROICを、各事業部門の一人ひとりがより強く意識していの改善を実現していきます。

ただくことにより、損益向上はもちろんキャッシュ・フロー

長期経営ビジョン・第３次中期経営計画の向上も可能となると考えています。

資本効率の向上・財務基盤の確立

足下の状況は、依然コロナ禍による影響が懸念されま
すが、世界的なアルミニウム缶需要の拡大、自動車向けア

当社は、2021年5月に“長期経営ビジョン・第3次中期

ルミニウム材の需要増加といったプラス要因もあります。

経営計画”を公表し、2023年度までの損益・財務目標と今後もタイ工場の生産・販売数量の増加、米国工場のフ2030年度に目指す水準を明確にしました。現在、海外市

第3次中期経営計画における資本構成・資本配分
財務戦略

キャッシュ・フローキャッシュ・アロケーション
原資

基本方針

使途
設備投資

● 資本効率の重視 : 資本コストを上回る収益性の確保

投資（維持更新）

CF● 自己資本の強化 : 安定した事業運営と成長機会を780億円

的確に捉えられる財務基盤の確立

戦略投資

営業

営業

CF

重点項目

CF

1,400億円● 財務体質の改善 : 有利子負債の削減を最優先

フリー

重点課題投資
有利子負債
の返済

CF

● 設備投資 : 重点市場/分野への戦略投資、

620億円

気候変動対策等の重点課題投資

株主還元● 株主還元 : 連結配当性向20 〜 30%目安

ROICの推移
株主資本

有利子負債

営業利益

ROIC

（億円）

600

5.4%
400

4,429

4,472

3.3%
200

237

5.6%

5.8%

4,984

5,265

259

292

152

5,587

2014

UACJ Report 2021

2015

2.3%
149

2016

2017

8,000

6.0%
5,268

5,133

2018

1.9%
101
2019

4,000

300
2.2%

6,000

4,944
4.6%

0

25

（億円）

計 画

800

220

2,000

111
0

2020

2021

2022

2023（年度）

場を中心に環境へ の対応に対する意識の高まりを背景

ス）6.0％としています。2021年度以降は、旺盛な需要環に、アルミニウム缶の需要が大幅に増加し、EVをはじめ境を背景に生産・販売数量の増加・工場稼働率の上昇に自動車向けアルミニウム材の採用が拡大するなど、アルミ

よって、資本効率を急速に改善できると考えています。まニウム圧延材の需要は大幅に増加しています。これまで

た、UATH※1 業績の黒字化など赤字事業会社がなくなる

日本・米国・タイで実施してきた積極的な能力増強が今後ことで連結最終利益が好転し、ROEの向上を実現できるの事業成長に大きく寄与し、資本効率・財務体質の改善見通しです。

につながるものと考えています。

財務体質については、第3次中期経営計画期間中の営第3次中期経営計画では、2023年度の目標数値を連業キャッシュ・フロー総額を1,400億円、投資キャッシュ・

結経常利益250億円、ROE7.5％、ROIC（営業利益ベー

フロー780億円、差額620億円を株主還元・有利子負債

事業ポートフォリオマネジメント
2023年度（円の大きさは売上高規模をイメージ）2019年度
第３次中計期間中の動き

分類

事業ターゲット市場・分野

成長促進事業TAA

北米
缶

戦略投資を優先配分

自動車
部品事業

北米・中国・日本
自動車

戦略投資を優先配分

UATH

上流・下流への取り組み

大きな能力増強は実施せず、
重点課題投資中心に実施

国内拠点(自部品以外)上流・下流への取り組み

大きな能力増強は実施せず、
重点課題投資中心に実施

第４次中計以降の成長イメージ（2024年度〜 2026年度)

売上高成長率

収益化事業

成長促進事業

第３次中計での投資配分方針

自動車部品事業

収益化事業
UATH

成長促進事業

TAA

収益化事業

関連事業※2
海外拠点

基盤事業

基盤事業

再構築事業

基盤事業

国内拠点
国内拠点

再構築事業
ROIC

※2 押出、鋳鍛、箔、加工品事業

維持更新投資中心（必要により、撤退も検討）

関連事業の
海外拠点

（基盤事業）

有利子負債・Adjusted EBITDAの推移
有利子負債

Adjusted EBITDA（棚卸評価除き）

（億円）

800

600

400

2,960

2,890
523

3,238
568

3,423

3,751

507
426

417

（億円）

計 画
3,440
473

3,358

447

3,100 以下
508

4,000

2,800

3,000

2,000

200

1,000

0

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2023（年度）

UACJ Report 2021

26

財務本部長メッセージ削減に充当する計画です。特に投資計画については、同ともに10％以上としています。この実現に向けて、第3次期 間 内 の 減 価 償 却 費 を1,078億 円（予 想）に 対して約

中期経営計画の目標達成に全力を尽くします。

70％程度とします。そして、2023年度末の有利子負債残北米地域でのアルミニウム缶やEV等の自動車向けアルミニウム部品など、アルミニウム需要が大幅に増えると予高目標は2,800億円以下としています。
当社は統合以来、需要増加に備えた能力増強投資を続想されています。とりわけアルミニウム缶の需要は、2025

けてきましたが、大型投資が一巡したことに加え、今後は年度まで年率5％で増加し、2026年度以降もさらに増え

構造改革によって強化された収益力と大型投資の事業貢ていくと見られています。当社は、この予想される需要増

献による営業キャッシュ・フローの増加などでフリー・キャッ加に対して、2023年度まではすでに実施済みの増強能力

シュ・フローが好転し、有利子負債の削減・財務基盤の改をフル活用することで応えられると考えています。他方、

善が進むと見込んでいます。さらに損益好転による株主資2023年度以降に向けては、アルミニウム圧延メーカーに本の積み増しも期待できることから、2023年度末でD/E

とって大変大きな事業機会を捉えるためにも、さらなる能

レシオ1.2倍以下（劣後ローン資本性考慮後）を目標として力アップを含めて施策を検討しています。また、リサイクルいます。2023年度以降も利益創出による株主資本の積み促進などの環境分野やDXなどへの投資も必要であると上げ、フリー・キャッシュ・フローの確保による有利子負債の考えています。実施に際しては、資本効率・社内ハードル削減を進め、D/Eレシオ1倍以下の早期実現を目指します。

レートと照らしながら、財務基盤の強化とのバランスを今回公表した長期経営ビジョンでは2030年度の目標とコントロールしていきます。

する資本効率・財務状況をROE、ROIC（営業利益ベース）※1 UACJ (Thailand) Co., Ltd.

缶材需要の推移（千t）

中国

欧州
1,062

2019

1,307

1,309

2025

2019

2025

豪州・アジア（日本、中国、インドを除く）686

2019

UACJ Report 2021

2,038
412

394

2019

2025

2019

全世界

中南米

2,561

2025

7,771

6,192

854
621

754

592
2025

2019

2025

出典：CRU Aluminium Rolled Products Market Outlook November 2020

27

北米

938

中近東・インド・
アフリカ他

435

日本

2019

2025

2019

2025

財務的資源配分・総株主還元方針

企業価値向上の実現に注力します。

持続的成長の実現に向けた財務資源の活用

株主還元については、総還元性向を基準に、現在の中財務資源の配分については、「成長事業への投資」「株

期経営計画期間中は、配当性向20％〜30％を目途とし、主還元の実施」「財務体質の強化」
を検討すべきポイントと安定的・継続的な実施を目指します。また、当社の大きなし、事業拡大を図りながら企業基盤の強化を進めていき

課題である財務体質の改善とのバランスを取りながら、ます。

資本効率・財務体質の改善を実現させ、株式価値の向上

また、今回の“長期経営ビジョン・第３次中期経営計画”を図り、総株主還元30％以上を実現したいと考えていまでは、非財務目標を設定し、企業の社会的責任を果たしてす。なお、役員報酬体系には株主総利回り（TSR）を採用いくことを明確にしました。とりわけ環境・気候変動問題し、株主還元を重要な経営指標と捉えています。

に対する責任と将来目標を明確にし、その実現に向けて2020年度は新型コロナウイルス感染拡大による業績

企業活動を進めていくことは、アルミニウム圧延メーカーへの影響に加え、事業構造改革にともなう損失計上などとしての重要な責務であり、そのための財務的資源の配により、最終利益が赤字となり、配当を見送らせていただ

分も重要な検討課題と認識しています。

きました。株主の皆さまには大変申し訳ない気持ちです。

さらに新型コロナウイルスへの感染防止をはじめとする

2021年度は国内全事業の回復、UATHの生産・販売増

リスクマネジメントの重要性を再認識し、どのような状況

加、米国事業の好調維持など業績の回復を実現し復配す

下でも企業活動を維持できる財務基盤と迅速な経営情報

る計画です。現状の損益・財務状況は当初予想よりもさらの提供、効率経営に向けた経費削減など、企業基盤強化・に好転しておりますので、どうぞご期待ください。

株主還元の推移
1株当たり配当（円）

1株当たり当期純利益

2,920※3

300

株価

2,691

2,730
2,074

200

（%）

3,000

300

259.3
200

1,745

100

1,000
※2

60

60
23

6※2 20

20

42
0
△83

△100

2016

2017

2018

TSR（BM:2015）

2,000

254

0

配当性向

（円）

2019

2020

130.7

125.8

125.0
98.9

100
0

29.8
△1,000
（年度）

76.9
47.3

23.6

0

0

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

※2 株式併合前※3 換算後UACJ Report 2021

28

中期経営計画の変遷

世界的に旺盛なアルミニウム需要の獲得に向け、生産能力増強と強靭な企業体制の構築に注力
先行投資の実行第2次中期経営計画

第1次中期経営計画（2018 〜 2020年度）（2015 〜 2017年度）

●

事業環境
認識と
経営課題

●

●

基本戦略
（重点方針）●●

アジア・中東は著しい経済成長を背景に缶材、箔用などの消費材を中心に全分野で需要が増加●●

欧米を中心に、軽量化のニーズなどを背景として自動車・航空機などの輸送分野が増加

各事業の最適生産体制の構築および技術融合の推進先端基礎研究の強化と豊富な蓄積技術の活用による新技術・新製品の開発●

缶材のグローバル供給体制の確立（日本・米国・タイでの3極供給）

主な成果

経営課題

●

研究リソースの名古屋への集中・一元化、新製品開発と次世代基盤技術強化を推進●

事業計画の大幅未達

5,757

成長市場（アジア・北米）、成長分野（自動車）に注力継続
先行投資の着実な回収●

資本効率の向上（ROIC重視）●

行動理念の共有と浸透●

業界トップクラスの生産能力を持つ、世界3極の供給体制の完成

生産拠点の集約●

フリー・キャッシュ・フローの黒字化●

取締役・役員体制のスリム化（社内取締役・執行役員の大幅削減）

●

●

5,683

先行投資の立ち上げ費用の増加によって有利子負債が増加●

大型設備投資の収益化遅れ●

先行投資の立ち上げ費用の増加によって有利子負債が増加

売上高と販売数量の下振れ、エネルギーコストの大幅アップ●●

販売数量の下振れ、エネルギーコストの大幅アップ

財務の悪化
●

財務の悪化

選択と集中の進展

最適生産体制の構築（統合効果110億円）

●

●

●

北米での自動車材供給体制の確立●●

事業計画の大幅未達●

自動車を中心とした輸送分野、
エネルギー分野などの成長製品の拡大とアジアを中心とした成長地域の事業強化

缶材は豪州・アジア、中国を中心に拡大
自動車材は北米を中心に軽量化・電気自動車化によって大幅伸長

●

●

●

●

世界的なアルミニウム需要の伸長

6,243

UATH※1、UWH※2、福井製造所での収益化遅れ

業績と財務バランスが悪化●

米中貿易摩擦や新型コロナウイルス感染症の拡大にともなう市場環境の激変●

市場環境変化への対応の遅れなどによる稼ぐ力の低下

6,613

フリー・キャッシュ・フローの

6,151
281

推移
売上高（億円）フリー・キャッシュ・フロー
（億円）

122
2015

29

UACJ Report 2021

271
2016

345
2017

243
2018

2019

先行投資の回収
長期経営ビジョン「UACJ VISION 2030」(2021年度〜 2030年度)

第3次中期経営計画（2021 〜 2023年度）●

構 造改 革（2019 〜 2022年度）
●

●

●

●

決断の遅れ、実行力の不足 ●リスク対応不足
IT化の遅れなどによる業務プロセスの改革遅れ●

収益力の低下●●●新興国の経済成長による購買力向上と需要の増加
北米を中心に世界的に缶材需要が増加● 人口減少により、予想される国内の市場縮小●

マネジメント機能の不足●

事業環境変化への対応遅れ ●想定品種構成変化への対応遅れ
固定費削減の対応不足 ●海外拠点の収益計画未達●

財務体質の脆弱化●

大規模投資の集中による有利子負債の増加

資産効率化の遅れ●●●

海外市場を中心に旺盛なアルミニウム需要

稼ぐ力の向上

環境負荷低減ニーズの拡大●

脱プラスチック・リサイクル需要の高まり●

ガソリン車規制・EVの急速な普及を背景とした自動車材需要の拡大●

世界的なESG/SDGsに関わるイニシアチブの進展急速に進む技術革新●

モビリティ革命による素材の新たな用途が拡大●

デジタル技術の革新によるビジネスモデルの変化

脆弱な財務体質●

損益分岐点の引き下げ ●大型投資の収益化●不採算分野・ノンコア分野からの撤退

先行投資の回収遅れにともなう有利子負債の増加●●

財務体質の改善●●●

営業キャッシュ・フローの向上

投資削減

●

●

棚卸資産の圧縮

経営のスピードと質の向上●

マネジメント体制および仕組みの強化
構造改革本部の立ち上げ●●

構造改革の完遂●

稼ぐ力の向上●マネジメントの仕組みの強化●

財務体質の改善

成長への基盤の強化●

付加価値の向上●

成長市場・成長分野への注力●

新規領域の創出●

支える基盤の強化

P.31

軽やかな世界の実現への貢献（サステナビリティ推進）●●

気候変動問題への貢献※1 UACJ (Thailand) Co., Ltd.
※2 UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.

5,698

7,000

7,000

2021

2023

8,000 以上

177

2020

2030

（年度）

UACJ Report 2021

30

第3次中期経営計画

構造改革を完遂し、その先の成果とUACJ VISION 2030の実現に向けた基盤の確立へ■位置づけと重点方針
2021年度からスタートする第3次中期経営計画は、長期経

また、成長への基盤の強化として、成長市場（北米・東南アジ

営ビジョン「UACJ VISION 2030」を実現するための基盤強化ア）、成長分野（缶・自動車）に引き続き注力するとともに、“素の3カ年計画としています。その重点方針は、「構造改革の完材＋α”の価値提供や新領域の創出、人や技術などの支える基遂」「成長への基盤の強化」「軽やかな世界の実現への貢献（サ盤の強化に取り組んでいきます。

ステナビリティ推進）」の３つです。

さらに、マテリアリティの一つとして特定した気候変動問題

特に基盤強化においては、2019年度に着手した構造改革への対応として、アルミニウムのリサイクルシステムをサプライの完遂が重要であり、計画している施策をこれまで通りやりき

チェーン全体で共創していきます。

るとともに、構造改革効果を着実に積み上げていきます。
第3次中期経営計画の位置づけ

目指す姿

アルミニウムを究めて環境負荷を減らし、軽やかな世界へ

2030
成長

中期経営ビジョン2023
第2次中期経営計画
収益基盤の
先行投資

第4次中期経営計画
VISION 2030の萌芽、開花を目指す

2021

2018

第３次中期経営計画
構造改革を完遂し、その先の成長とVISION 2030の実現に向けた基盤を確立する
時間

重点方針
1

構造改革の完遂

稼ぐ力の向上財務体質の改善● マネジメントの仕組みの強化

31

2

付加価値の向上
成長市場・成長分野への注力● 新規領域の創出● 支える基盤の強化

●

●

●

●

UACJ Report 2021

成長への基盤の強化

3

軽やかな世界の実現への貢献（サステナビリティ推進）●

気候変動問題への貢献■財務・非財務目標
北 米 を 中 心 に 缶 材 需 要 が 大 変 旺 盛 で あ り、TAA※1 や強化に主眼を置き、第4次計画において、さらなる資本効率のUATH※2で増強してきた生産能力を最大限に活用することな改善を目指していきます。

どで、売上高目標を達成する計画です。また、利益については

そして、当社では初めて中期経営計画の中に非財務目標を掲げ

構造改革効果を発現することなどで目標値を目指します。

ました。いずれも特定した6つのマテリアリティに紐づき、基盤強

なお、ROEとROICについては必ずしも満足できる水準では化に欠かせないものとして目標達成に向けて取り組んでいきます。

ないと考えていますが、第3次中期経営計画はあくまでも基盤
財務指標※1 Tri-Arrows Aluminum Inc.

※2 UACJ (Thailand) Co., Ltd.

非財務指標

2023 年度
売上高

7,000億円

気候変動への対応

営業利益

300億円

製品の品質と責任

売上高営業利益率

4.2%

経常利益

250億円

2023 年度

６つのマテリアリティ 評価指数

サプライチェーン全体でのCO2排出量の削減量（2019年度BAU※3比） 22%削減（2030年度目標）
重大品質不具合件数

労働安全衛生

人権への配慮

D/Eレシオ※1

1.2倍以下ROE

7.5%

多様性と機会均等

ROIC※2

6.0%

人材育成

１件以下

客先クレーム件数

前年比10%減

重篤災害発生件数ゼロ

総合度数率※4

4.00

人権ＤＤ実施、結果を踏まえた目標づくりとアクションプラン実行

4製造所で実施

行動規範、人権、ハラスメント関連の研修実施

96%（ハラスメント防止研
修は実施率100％継続）

管理職に占める女性比率（役員含む、国内）

4%

後継候補者計画の実施数

国内グループ会社に展開

重点分野に関する教育支援活動の受益者数300人/年※1 劣後ローンの資本性考慮後 ※2 ROIC＝税引前営業利益÷（株主資本＋有利子負債−現預金）（期首・期末平均）※3 BAU（Business as usual)：何も対策を講じずに現状(生産量、品種構成)を維持した状態※4 統計期間中の延べ労働時間あたりの労働災害による死傷者数（不休業を含む）
を100万時間で換算した労働災害の発生状況（頻度）を評価する指標ポイント

目標達成の原動力となる、向上した「稼ぐ力」
第3次中期経営計画は、これまでの中期経営計画のスタート時とな缶材需要などに対し増強してきた生産能力を最大限発揮させは異なり、成長のための長期にわたるUATHやTAAなどへの投ることで、収益向上はもちろんのこと、財務体質の改善を進めて資が完了し、設備が立ち上がっている状態でスタートします。そのいき、財務指標の目標を達成できる見込みです。

うえ、フリー・キャッシュ・フローも黒字となっています。今後、旺盛先行投資とキャッシュ・フロー
主な戦略投資／投融資

2012
UATH
（タイ）

985億円

TAA
（米）

490億円

UWH
（米）

205億円

福井

160億円

実績
2013
2014
第1・2期595億円

2015

2016

冷間・表面処理/塗装、鋳造・熱間、フィン塗装

計画
2017

2018
2019
第３期390億円

2020

2021

2023（年度）

鋳造・冷間・表面処理/塗装

260億円

190億円

40億円

鋳造・熱間

鋳造・冷間

生産能力増強
検討中

145億円

20億円

40億円

買収

押出機

押出機・加工機
新工場

160億円
CALP

注力市場、注力分野への先行投資フェーズ
連結キャッシュ・フロー

2022

営業キャッシュ・フロー

投資キャッシュ・フロー（億円）

フリー・キャッシュ・フロー

先行投資の回収フェーズ
281

2013-2020年度実績
2021-2023年度計画

△112
△229

△122

△271

177

△243
△345

UACJ Report 2021

32

特集

01

消費者の環境意識の向上にともなって北米におけるアルミニウム缶需要が増加

環境への意識の高まりから
アルミニウム缶に高い価値が見出され市場は年率5％で拡大
現在、北米のアルミニウム缶市場は非常に好調で、今後もア選ぶようになってきています。このような消費者は、アルミニウ

ルミニウム飲料缶の需要は旺盛さを維持し、2030年まで年率

ムが軽量なうえにリサイクル性にも優れた低環境負荷素材であ５％で成長すると予測されています。これにより、飲料缶の売ることを理解しています。また、現代の若者は環境に関する知識

上本数は2030年までに1520億本に到達すると推計されてが豊富で、アルミニウム缶に入った飲料を好む傾向にあります。

います。

かつては瓶入り飲料が高級品とされていた時代もありましこうした需要の伸びの背景には、他の素材の容器よりもアル

たが、現代においてはアルミニウム缶飲料がプレミアム商品とミニウム缶を好む消費者嗜好の拡大があります。北米では、環されており、他の容器よりも高い価値を見出している消費者が境保護に熱心な消費者が年々、持続可能性の観点から商品を増加しているのです。
そして、このような消費者意識の変化を踏まえ、新たに発売される飲料製品にアルミニウム缶を採用する傾向がますます拡大しており、アルコール飲料から栄養ドリンクやフレーバー
ウォーターに至るまで、市場ではアルミニウム缶の安定した増加傾向が明確化しています。

執行役員
Tri-Arrows Aluminum Inc.
President and CEO

Henry Gordinier

北米におけるアルミニウム缶需要の予測
（千t）

3,000
2,000

2,038 2,120 2,226

2,310 2,410 2,490

2,561

2022

2025

1,000
0

2019

2020

2021

2023

2024

出典：CRU Aluminium Rolled Products Market Outlook 202033

UACJ Report 2021（年）

リサイクル材の使用により製造時におけるCO2 排出量や水消費量を大幅に削減
持続可能な製品の需要拡大にともない、我々TAA※1 の顧客拡大したにもかかわらず、横ばいで推移しています。加えて、
リサ

はサステナビリティ施策に取り組んでいるとともに、より環境

イクル率を高めたことで、エネルギー消費量や廃棄物量の削減にに優しいソリューションを追究しています。こうしたニーズに対もつながっています。これらすべての取り組みによって、当社の業して、TAAはリサイクル材で製造したアルミニウム缶材を供給。

務における効率性向上および環境負荷低減を実現しています。

実際に2021年に当社が扱う缶材におけるリサイクルアルミニ※1 Tri-Arrows Aluminum Inc

ウム含有率は平均74.5％となっています。

TAAにおけるスクラップ材の平均使用率

リサイクルアルミニウムの採用は、当社のサステナビリティ
経営の重要要素であり、その実現に向けた取り組みを順調に

（%）

100

進めてきました。その結果、TAAが使用するリサイクルアルミ

75

ニウムの使用量は、2021年末までに2017年比で88％の増50加となるほどです。また、製造過程で使用される水消費量も、

25

同期間で約45％減少する見通しです。
さらに、生産量１トンあたりの炭素排出量は、生産能力が30％

56

60

64.3

2016

2017

2018

71.7

73.5

74.5

2019

2020

2021

0
（年）

グループの３か国にまたがる供給ネットワークを活かし、安定した収益維持と事業成長を確保
缶材市場の成長が続く北米において、TAAは優先サプライ

多く寄せられており、現在、中期的な視点での生産能力拡大をヤーの地位を確立しています。すでに2025年までの予定生産量

検討しています。また、UACJおよびUATH※2との密接な連携

すべてが契約締結済みであり、これまでの設備投資に見合う売を継続することで、注文に見合う量の供給に取り組んでいく方

上げの確保および安定した利益の創出が実現する見通しです。

針です。なお、グループの３か国にまたがる供給ネットワーク

その一方で、供給不足に直面する北米市場の変化にも対応

は、世界各地の需要に柔軟かつ迅速な対応を可能とするもの

していく必要があります。現在、製缶メーカー各社は増加するで、現在は北米への支援に主眼を置いています。

需要への対応として缶材を輸入しており、同時に新たなサプラ

北米のアルミニウム缶市場では、非常に明るい見通しが立ってイヤーの市場参入も進んでいます。そして、米国内の製缶メーいることに加え、持続可能性の観点からも新たな成長機会が複カー各社は、生産拡大に向けた投資を行い、2022年末までに数存在しています。我々TAAを含むUACJグループは、こうした機生産能力は250億本分拡大すると言われています。

会を確実に捉え、より豊かな未来を目指して邁進していきます。

このような状況から、TAAには顧客企業からの増産依頼が※2 UACJ (Thailand) Co., Ltd.

世界3極供給体制を活かしたグローバルでの缶材拡販を目指す
日本 構造改革の完遂
構造改革完遂による損益改善と限界利益率の向上●●

重点品種の拡販
環境対応強化

UATH 32万トン+αの生産
現有設備の徹底活用による生産、販売数量のアップ●

製造所運営の現地化●

収益向上施策の実行●

北米向け等、グローバル展開

TAA 旺盛な北米需要の獲得
板事業 本部 経常利益+180億円
3極運営体制のサポート強化と製造所オペレーションの効率化をサポート●

3極連携でのグローバル顧客への缶材販売強化●

好調な北米市場への他拠点から販売拡大●

3極での技術、製造ノウハウの共有

収益性を維持し、先行投資の回収を目指す●

UATH/日本との連携による販売拡大●

さらなる生産能力アップを検討中

UACJ Report 2021

34

特集

02

EV化が先行する北米を中心に旺盛なアルミニウム
自動車部品需要を獲得

顧客ニーズに応え続け、

自動車部品事業を拡大
自動車のアルミニウム化は、車体の軽量化による燃費向上

顧客の信頼を獲得し、現在ではルーフレール、コンバーティブをもたらし、10年間の走行でCO 2 排出量を2トン削減するとル・トップ、油圧シリンダー、ボディに加え、内装用部品の製造推計されていることから、年々アルミニウム材料を使用する動も手がけるほどに。そして、事業成長にともなってアメリカ南部

きが拡大しています。

に拠点を拡大し、中央メキシコにも進出するほどになりました。

そうしたなかで、UWH※は自動車のアルミニウム部品の大このように、UWHは長年にわたり自動車業界の要求に応え

手サプライヤーとして、顧客の要求に応え続けてきました。

続けてきたなかで加工ノウハウを蓄積するとともに、形材と曲UWHは、1974年から、サンルーフ形材の生産を開始。顧客がげ加工、溶接、組立などの精度を磨き上げ、高品質な製品を供求める精度が非常に高く、どこでも実現できていなかったた給。北米市場で顧客の信頼を獲得し、多くの大手自動車メー

め、自社で押出加工を始めました。その後、2001年に初の押カーのTier1サプライヤーとしての地位を固めました。また、

出プレスを導入し、この市場での成功を機に他の自動車部品

2016年4月にUACJグループに加わったことで、顧客ニーズ分野にも進出。そこでも顧客ニーズに応え続けてきたことで、に応える事業環境を整備でき、5年間で15％の成長を実現しています。
※ UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.

UACJ Automotive
Whitehall Industries, Inc.
President and CEODavid Cooper

UWHの売上高推移
（億円）

400
300

238
200

139

175

145

148

2019

2020

100
0

2017

35

UACJ Report 2021

2018

2021

2022

（年度）

EV化を追い風にさらなる事業拡大へ
世界各国で燃費規制の強化やEV推進が活発化し、自動車るとともにミシガン州の既存工場へ新規で押出機を設置するメーカー各社がEV化目標を発表しています。そして、2030年計画です。生産能力を増強することで、2022年度までに売上までの自動車の売上予測においても、EVの市場シェアは30％

高は3億ドルに達する見込みです。

まで上昇すると推計されています。こうした流れを受けて車体軽量化ニーズはますます高まり、EV市場は自動車用アルミニ
ウム構造材が供給不足になるほど活況を呈しています。

電動車両北米生産台数予測
（台）

予測値

6,000

5,300

さらに、EV化によって自動車の動力源が内燃エンジンから電気モーターへとシフトしていくなかで、押出加工や板部品の需要がさらに高まっていくと予想されるため、UWHにとって世界

4,000

2,000

的なEV化の潮流は事業拡大の絶好機であると認識しています。
こうした事業機会を捉えるべく、顧客であるEV大手の工場に近いアリゾナ州フラッグスタッフに2021年に工場を新設す

3,500
2,436

0

269

503

2015

2020

917

1,156

2021

2022

2024

2026

2030 （年）

出典：当社調査による

CLOSE UP

グローバル供給体制と事業間連携力を活かして早期収益拡大へ
UACJグループでは、自動車部品のグローバル供給とウムイオン電池用箔の供給に注力しています。加えて、安定量産体制の強化を進めています。日本国内において

UACJグループが持つ多彩な事業間の連携をさらに強化

は、福井製造所でCALPラインを立ち上げてボディ材の供することで、自動車バンパーやEV用バッテリーモジュール

給を始めるとともに自動車構造材も供給し、北米では構などの高付加価値な商品・サービスの提供を推進し、早造材を中心に供給。中国ではEV市場の勃興を機にリチ期に収益を拡大させていく計画です。

グローバル供給体制を活かした、多様な商品・サービスを供給

フード

熱交換器材

サブフレームリチウムイオン電池用箔

事業間連携強化により、商品・サービスを拡大
板

押出
箔

自動車部品
加工品

鋳鍛

UACJ Report 2021

36

UACJを取り巻くリスク（機会と脅威）UACJでは、「UACJ VISION 2030」の土台ともなっている企ク」と認識しています。発生の可能性・影響度などから、当社が業理念「素材の力を引き出す技術で、持続可能で豊かな社会の「投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性がある」と考えて実現に貢献する。」の実現を不確実にするすべての事象を「リスいる主要なリスクは下記の通りです。

外部に主要因のあるリスク
リスク

リスクの内容とその影響

新型コロナウイルスの流行等の新型感染症のまん延

脅威
機会 新型コロナウイルスの世界的な感染の状況によって、生活様式が変化することによる需要動向の変化
脅威 新たな感染症の蔓延により従業員の感染拡大や行政機関等

からの操業停止等の要請を受け、操業が遅延・中断・停止
気候変動その他の地球環境の変化脅威 地球温暖化や気候変動へ の影響に対する温室効果ガス（CO2）排出削減その他の対応が不十分と評価された場合の信頼失
墜や事業機会の喪失

対●

従業員への感染症対策の徹底●

各拠点での感染症BCP策定推進●

支出抑制・コミットメントライン設定等による資金の確保●

UACJマテリアリティの一つとして特定し、アクションプランとKPIを設定●

長期経営ビジョンUACJ VISION 2030にて、当社グループが目指す4つの貢献の一つとして気候変動問題への貢献を定義●

第３次中計でも気候変動問題への貢献を重点課題と認識、「軽やかな世界の実現への貢献」
を重点方針として定義●

経営層での気候変動対応に特化した検討・審議の場として、気候変動対策推進委員会を組成（2021年４月から）●

アルミニウム製品のリサイクル推進や、製造工程でのCO2 排出量削減、省エネルギー活動の継続●

CSR委員会による経営層でのBCM活動の確認・審議の継続●

各拠点での防災訓練の実施等の防災・減災対策の継続●

各拠点でのBCP策定によるBCMの拡充●

構造改革による損益分岐点の引き下げ等、外部環境変化への対応力向上策の実施継続●

日本・米国・タイ・中国等のグローバルな供給網の整備と需要に合わせた最適製造拠点の選定●

原材料の分散購買●

第３次中計の中でも、技術、デジタル基盤は、当社グループの社会への貢献を支える基盤と認識し、強化●DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進のため、デジタル
イノベーション部を設置（2020年４月）●

アルミニウムの特性を活かしたモビリティ開発のため、「モビリティ
テクノロジーセンター」
を設立（2020年10月）●

社内ベンチャー制度の制定、社外とのコラボレーション等を通じた新規事業創出●技術・市場動向のモニタリングの継続●

顧客との地金価格等の転嫁ルールの取り決めの継続、拡大●

燃料転換、省エネルギー化の推進継続●

為替予約、金利の固定化等の市場変動の影響低減化継続

機会 アルミニウムの、軽量・熱伝導性等の金属素材としての特性に加え、循環型素材としての特性を活かした製品とサービスの提供
による社会課題解決への貢献機会拡大

異常気象や大地震等の災害

脅威 世界各地での地震、津波、台風、洪水などの自然災害、テロ等の人的災害による従業員等の安全確保、設備の安定稼働への影響
脅威 自然災害や人的災害により、当社グループだけでなく、お客様やサプライチェーンに影響が発生した場合、当社グループの生産活動や事業が停滞
政治環境・経済動向の変化

脅威 製造、販売先国又は仕入先国での政治状況、経済状況、規制等の急変、米中貿易摩擦に代表される地政学的リスクによる原材料の調達困難、調達コストの上昇
脅威

機会 政治環境・経済動向の変化を受けた需要変化による事業機会の変動

脅威 変化への対応費用の発生・増加

技術変化や需要変動

脅威
機会 デジタル化等の技術の急速な変化・深化、地球環境・社会情勢等の変化に対する当社グループの競争力・成長力の発揮
機会 技術や社会情勢の変化に伴うお客様のニーズの多様化によるアルミニウムの特性を活かした製品・サービスへの期待増

市場変動

脅威
機会 アルミ地金価格、添加金属原料・各種副資材等の価格変動による調達コストの変動※地金価格については、顧客と予め取り決めたルールに従い、相場が変動した場合でも顧客に転嫁できる仕組みになっておりますが、短期間での急激な変動等が発生した場合、棚卸資産の評価により会計上の利益又は損失等が発生する可能性があります。
脅威

機会 エネルギー価格等の加工コストの変動

脅威

機会 為替・金利の変動による経営成績等への影響

応

内部に主要因のあるリスク
リスク
製品の品質

リスクの内容とその影響
脅威 品質保証に関わる不正や不適切な処理、品質規格未達製品の発生・流出による顧客その他のステークホルダーからの信用失墜
脅威 品質仕様未達発生による顧客や市場での不具合、供給責任の未達成

機会 品質管理の徹底によるお客様や市場の信頼・支持の更なる獲得

37

UACJ Report 2021

対

応

●

UACJマテリアリティとして特定し、アクションプランとKPIを設定●

品質委員会による経営層の確認・審議の継続●

品質管理方針の策定と課題への取り組み の継続●

コンプライアンス教育の継続●

品質確認試験の自動化拡大●

グループ内品質相互監査の継続

安全衛生

脅威 業務上の事故や疾病に伴う人的・物的被害の発生による従業員等の安全衛生確保への影響
脅威 被災による当社グループの生産活動への支障の発生

戦略的な人材育成・
配置

脅威 日本での少子高齢化による人材の確保
脅威

の変化
脅威

機会 グローバルな事業展開に伴う人材需要・必要スキル
機会 適材適所での活躍「安全とコンプライアンス」
はUACJウェイの基盤となる当たり前の行動原則であることを確認し、安全と健康を最優先とした事業
活動の継続

●

●

UACJマテリアリティとして特定し、アクションプランとKPIを設定●

安全衛生委員会による経営層の確認・審議の継続●

安全衛生に関する規則の整備、教育の実施の継続●

火災・爆発リスクのアセスメント等、職場の危険有害要因排除のための経営資源の配分と対策活動の取り組み継続●

UACJマテリアリティとして特定し、アクションプランとKPIを設定●

計画的・組織的に人材を発掘し育成する後継者計画●

多様性を活かすダイバーシティー＆インクルージョンの推進●

求める人材像に沿った人材開発・育成●

働き方改革を通じた従業員のエンゲージメントと働き甲斐の向上●

社内公募制度による社内人材の有効活用「ものづくり学園」等、現場作業技能伝承を図る教育システムの構
築・活用の拡大●

コンプライアンス

脅威 環境保全、法令遵守の対応が不十分である場合、処罰・損害
補償の支払

●

脅威 人権対応等の社会的要請への対応が不十分である場合、ス
テークホルダーからの信用失墜、社会的制裁●「グループ行動規範」の浸透●

人権への配慮は、UACJマテリアリティとして特定し、アクションプ
ランとKPIを設定●

人権デューデリジェンスの実施検討開始●

安全衛生、品質、環境、CSRの各委員会でのグループ内部統制強化の継続推進●各種法規制遵守活動等の継続実施●

CSR調達ガイドラインに基づく調達先への要請

脅威
機会 アジア・北米を成長市場、缶材、自動車を成長分野と位置付け、拡大する需要への対応のため実施した生産能力増強の先行投資の回収とそれによる事業計画の達成●

北米での缶材、自動車部品、東南アジアでの缶材等、各地域での旺盛な需要の取り込み、適切な品種構成、地域・顧客の構成の実現による早期の回収化

脅威 投資立案時の想定を超える市況変化や事業環境の悪化等による事業計画の未達●

財務部の投資案件を精査する部署を拡充し、投資の評価、
アジア・北米・国内等において実施した投資案件の実績トレースを実施

脅威
機会 国内外に広がるグループ各拠点へのグループとしての方針や戦略の徹底・浸透やグループ各拠点を統合した運営の巧拙によるグループとしての総合力の発揮への影響●

当社グループ企業理念の浸透●

安全衛生、品質、環境、CSRの各委員会でのグループ内部統制強化の継続推進●社長とグループ従業員との理念対話会の実施

脅威 法規制の制定・変化への対応コスト

戦略投資案件の回収グループガバナンス

グループ 企 業 理 念 体 系 の 中で、「安 全とコンプライアンス」は
UACJウェイの基盤となる当たり前の行動原則であることを確認「新しい風土をつくる部」
を設置（2020年４月）

●
●

情報管理

脅威 顧客から提供された情報・個人情報・営業秘密・技術情報等の情報漏えいが発生した場合の賠償責任、信用失墜とそれによる取引機会の喪失
脅威 サイバー攻撃等による情報システムの停止による操業の中断、復旧その他の対応コストの発生
資金調達

脅威 事業環境、金融環境の変化による資金調達の制約、資金調
達コストの上昇

内部統制監査・業務監査の継続実施「グループ情報管理規程」、「グループ電子情報セキュリティ規程」
による管理

●

「サイバーセキュリティ経営ガイドライン」に基づいたアセスメント
や各種セキュリティレベルの向上策の実施●●

銀行借入におけるコミットメントラインによる流動性枠の設定、コマーシャル・ペーパーによる直接調達、アセットファイナンス等の資金調達手段の多様化推進●

事業収益性、資本効率性の向上等でキャッシュ・フローの創出力を強化●

不採算分野、ノンコア分野撤退の継続的検討

会計上の評価・見積りに関するリスク
リスク

リスクの内容固定資産の減損

固定資産の減損に係る会計基準を適用しておりますが、市況や事業環境の悪化等によって、当社グループが保有する固定資産の市場価格が著しく低下する場合や固定資産の収益性が低下する場合には、当該資産について減損損失が発生し、当社グループの経営成績等に影響を及ぼす可能性があります。

繰延税金資産の回収可能性

繰延税金資産について、将来の課税所得を合理的に見積り、回収可能性を判断して計上しております。しかしながら、市況や事業環境の悪化等によって将来の課税所得の見積り等に大きな変動が生じた場合には、繰延税金資産の取崩しが発生し、当社グループの経営成績等に影響を及ぼす可能性があります。

UACJ Report 2021

38

環境への取り組み

アルミニウムの特性を活かしてリサイクルを積極展開し、CO2 の大幅削減に挑戦
取締役兼執行役員

田中 信二
UATHの取締役副社長として、一貫生産ラインの本格稼働に尽力。
また、2021年4月から本社３本部の本部長、副本部長に就任し、執行の中心的な役割を担う。

スコープ3に視野を広げ、アルミニウムのす。そのためには、新地金と比較して製造時のCO2 排出量をリサイクル性を活かしてCO2 排出量を削減

97％削減できる再生地金の活用が肝要です。その最大限の活用には、“技術的な課題の解決”と“リサイクルシステムの構築”

現在、世界的な課題である気候変動問題においてはCO2 排をクリアする必要があり、当社では第3次中期経営計画の重点

出量削減が重要視され、日本政府も2020年10月に「2050方針の一つとして取り組んでいきます。

年カーボンニュートラル」
を宣言するなど、世界各国で脱炭素※1 他素材からアルミ缶への切り替えを推進するワーキンググループに向けた取り組みが加速しています。
こうしたなかアルミニウムは、その軽さやリサイクル性能
から、製品に使用することでCO 2 排出量削減効果が見込め

アルミニウム合金の成分分離技術などを早期に確立し、「水平リサイクル」
を推進る素材の一つとして期待されています。当社は、世界トップ
クラスのアルミニウムメーカーとしてCO 2 排出量削減をマ

多くの人がアルミニウムのリサイクルと聞いて思い浮かべる

テリアリティの一つとして特定し、2021年4月からは、社長のは缶だと思います。日本では、そのリサイクル率は94%※2 にをトップとして立ち上げた気候変動対策推進委員会のもと達しています。しかし、そのうち再びアルミニウム缶へとリサイ

で、「カーボンニュートラル」「リサイクル推進」「アルミ化推クルされている割合は約70％にとどまっています。再生後の無進 ※1 」の3つのワーキンググループを編成して取り組みを進

駄をなくすには、使用済みの製品を同じ製品へと再生させる

めています。さらに、新たに発表した長期経営ビジョンにお「水平リサイクル」の推進が重要です。

い て は 初 め てKPIを 掲 げ、2030 年 ま で に CO 2 排 出 量 を

アルミニウムには1000系から8000系まで多くの合金の種

2019年度比で22％削減することを打ち出しました。今回

類があります。缶一つをとっても、胴体と蓋の部分では合金の掲げた目標は、既存の技術だけでなく、この先10年で生ま種類が異なります。これらは一体となって回収・リサイクルされれるであろう革新的な技術も活用することを見込んだものているため、リサイクルを繰り返すと、再生地金の純度が低下となっています。

してしまいます。純度の下がった再生地金は、カスケードリサイ

当社では早くから省エネ対策や燃料転換を通じたCO2 排出クル※3されます。

量削減に取り組んでおり、すでにスコープ1・2の観点では大き

そこで、当社では純度の落ちた再生地金を元の地金に近いな成果を上げてきましたが、今後さらに削減を図っていくうえ

高純度にアップグレードする研究もNEDO※4と共同で進めてでは、スコープ3に視野を広げていく必要があると考えていまいます。本当の意味での循環型を確立するために、早期にこの

39

UACJ Report 2021

リサイクルプロセス（缶材の場合）
鋳造

UACJ

原料

溶解

アルミ板
製造工程

コイル

電気分解
アルミナ

CLOSED
LOOP RECYCLE

粉砕

精製
ボーキ
サイト

圧延

CO2発生量選別

製缶

97% カット約
アルミニウム
新地金
製錬工程

製缶・
使用工程

回収工程

飲料缶

充填

使用

技術的な課題を解決し、「水平リサイクル」
を推進していきたい

フサイクルが異なることも踏まえる必要があります。缶のようと考えています。

にライフサイクルが短いものは比較的短期間で回収できます※2 2020年度の国内リサイクル率（アルミ缶リサイクル協会調べ）

が、自動車などは10年以上使用されることもあります。こうし※3 元の製品品質に戻らず、品質の低下をともなうリサイクル※4 国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構

た違いも踏まえながら、回収したアルミニウムをうまく組み合
わせることで全体のリサイクル率向上を目指していきます。
そして今後は、こうしたリサイクルシステムを世界中に根付かリサイクルシステム構築の輪をせていくことも視野に入れています。タイでも缶のリサイクルシ

サプライチェーン全体・グローバルに展開

ステムを発展させるためのPR活動を積極的に展開しています。
サプライチェーンや消費者への訴求においては、アルミニウ

リサイクル推進のもう一つの鍵は“リサイクルシステムの構

ムのリサイクルは「環境に良い」ということにとどまらず、具体築”です。製造したアルミニウムを回収した分だけ新しい地金ことまで啓発していくこと的に「97％のCO2 削減効果がある」

を使わずに済むため、使用済みのアルミニウムが我々のもとにが必要だと考えています。我々は2021年6月、環境配慮型製

確実に戻ってくる仕組みを作ることが重要です。これは我々単品の新ブランド「UACJ SMART」を立ち上げました。この展開

独でできることではなく、サプライチェーン全体で取り組む必要なども含めて、アルミニウムによる環境負荷低減を実現していがあります。例えば、缶であれば、エンドユーザーが消費したきます。そして、アルミニウム・リサイクルシステムの構築を通ものを回収している自治体だけでなく、製造過程でスクラップ

じて、社会への提供価値、および企業価値を拡大していきたいが生じる製缶メーカーなども対象です。また、用途によってライと考えています。

UACJ Report 2021

40

環境への取り組み

気候変動への対応
基本的な考え方会」を設置しました。当委員会のもとに、「カーボンニュート

UACJグループは、「地球環境がすべての生命にとってかラル対応」「リサイクル推進」「アルミ化推進」の各ワーキン

けがえのないものである」という考えのもと、気候変動対策

グ・グループ（以下、WG）を設置しています。WGの検討結に積極的に取り組むことが社会の一員としての重要な責務

果や活動成果は、気候変動対策推進委員会を通じて経営会であると認識し、「気候変動への対応」
を当社グループの経

議へ 、必要に応じて取締役会へ報告し、決議を得ることとし営のマテリアリティの一つに定めています。とりわけ、CO2ており、経営層が直接ガバナンスを行っています。

に代表される温室効果ガス排出量削減によるカーボン
ニュートラル実現に向けて大きな効果が期待できる水平リ戦略

サイクルの推進と、省エネルギーに役立つアルミニウム製

当社では、1.5℃目標などの気候シナリオを考慮した中長品の開発は、リスクと機会の両面において経営上の重要課

期的な気候関連のリスクと機会、事業・戦略・財務に及ぼす

題と位置づけています。

影響の分析とともに、目標達成に向けたロードマップ作成

2021年9月には、TCFD（気候関連財務情報開示タスクを進めています。来年度以降、当社ウェブサイトや統合報告フォース）提言への賛同を表明するとともに、国内賛同企業

書などの媒体を通じて開示・報告し、ステークホルダーの皆による組織「TCFDコンソーシアム」に加入しました。今後、様とのコミュニケーションに努めていきます。

気候変動が当社グループに及ぼすリスクと機会を、当社の事業に即した独自のシナリオに基づく評価・分析を通じて、気候変動への対応をより一層深化させていきます。

リスク管理
気候変更対策推進委員会事務局内に設置した「TCFD対応チーム」
が、TCFDの枠組みに沿ったリスクと機会の特定、シナ
リオ・ロードマップ作成を担っています。気候変動への対応は
グループ全体で取り組む方針であることから、TCFD対応チー

ガバナンス

ムには、営業、製造、法務、リスク管理、広報、サステナビリティ

当社は、気候変動対策への取り組み体制として、2021年
4月1日付で、社長を委員長とする「気候変動対策推進委員

環境配慮型製品ブランド「UACJ SMART」
当 社 は、2021年6月、新 た な 環 境 配 慮 型 製 品ブランド「UACJ

推進および財務本部など、組織横断的に幅広いグループ内のメンバーが参加し、取り組みを推進しています。

環境配慮型製品ブランド

SMART」の 展 開 を 発 表 し ま し た。
「UACJ

SMART」
は、環境負荷を低減すべく、従来製品よりも原料成分の調整や、製造プロセスの管理を綿密に行ったアルミ
ニウム製品で、リサイクル由来の原料の使用を増やすこと
で、サプライチェーン全体で見て総合的にCO2 排出量削減
効果が高いアルミニウム製品の商品化実現を目指します。
缶 材、自 動 車 やIT機 器 などの 分 野で
「UACJ SMART」
ブ
ランド製品の展開を積極的に推進していきます。

41

UACJ Report 2021●「UACJ SMART」の由来「 S u s t a i n a b l e M a t e r i a l s w i t h A l u m i n u m R（ Re c yc l e /Reduce/Replace）
Technology」の略称。アルミニウムの特性である
軽量性、リサイクル性を活用し、持続可能な社会の実現に貢献していくという思いを込めています。

想定されるUACJグループへの事業インパクト（リスクと機会）
リスク・機会（タイプ）
移行リスク

政策・法規制現時点で、当社が製造するアルミニウム製品に関わる二酸化炭素排出量は、その90%超が原料の一つである新地金の製造時の火力発電由来の電力によるもの、と言われている。
したがって、当社が新地金を輸入する国々が発電に関わるカーボンプライシング制度を導入するなどした場合、製造コストの上昇に直結する。

市場

リサイクル原料をより幅広く、より効率良く回収・循環させる仕組みの構築を急ぐ必要がある。
この仕組みの構築が遅れると、水平リサイクルの促進が遅れるばかりか、リサイクル原料の調達が困難になったり無用にコストが上昇したりする懸念がある。

評判

アルミニウム製品の原料の一つである新地金は、製造時に電力を必要とし、現状、電力の過半が火力発電由来であるため、アルミニウムの利用は環境フレンドリーではない、とのネガティブキャンペーンが横行しがちである。水
平リサイクルの促進を通じてこれを克服する必要がある。

急性、慢性

国内外の製造拠点を襲う自然災害の頻度が増すことにより、生産の継続が困難になるリスクが高まるとともに、復旧費用が増大化する。また、気温上昇により作業環境が悪化し、安定的な生産継続（生産量）に悪影響を及ぼす可能性が高まる。

リスク
物理リスク

リスク・機会の内容

機会

リサイクル関連技術

サプライチェーン全体のCO2 排出量の削減に効果が期待できる水平リサイクルを、より幅広い製品、より効率よく行える仕組みを当社がリードして構築することによって、競合他社および競合素材との差別化のきっかけになる。

カーボンプライシングの導入

CO2 削減効果の経済的価値が大きくなっていくことにより、軽い、熱を伝えやすいなどアルミニウム製品の特性を活かして、直接のお客様のみならず、サプライチェーン全体でのCO2 排出量削減への貢献を通じた当社製品の販売増が期待できる。

市場の脱炭素化の進展

飲料・食品容器、輸送機器などの各分野で、水平リサイクルを活用した環境配慮型アルミニウム製品の需要拡大・販売機会の拡大が期待できる。

市場

インフラ整備に適した素材としてアルミニウム製品の需要増加が期待できる。また、飲料容器、空調機（エアコン）用素材としての需要増加も期待できる。

リサイクル性に優れた素材

Can to Canに代表されるように、水平リサイクルを通じて、何度でも元の製品に生まれ変われるアルミニウム製品こそ、環境負荷を低減して持続的な社会の成長の実現に貢献する、環境に優しい素材であることを市場に訴求していきたい。

指標と目標
当社は、「気候変動への対応」
をマテリアリティの一つに
掲 げ、UACJ VISION 2030（2021年5月 公 表）にKPIとしサプライチェーン全体でのCO2 排出量の削減目標
100

100
78

て
「2030年度におけるサプライチェーン全体でのCO2 排出を設定しました。
量を2019年度比22％削減（BAU※1 比）」

50

22%
削減

2020年度からは、温室効果ガスの排出量を、スコープ１、（BAU比）

２、3※2ごとの算定・公表を開始し、2030年度の目標達成に向けて排出抑制に向けた取り組みを推進していきます。

0

2019

2030（予想）（年度）※1 BAU（Business as usual）：何も対策を講じずに現状（生産量、品種構成）を維持した状態※2 スコープ１：社内での燃料の燃焼による直接排出
スコープ２：社内で使用する電力を発電する際の間接排出
スコープ３：サプライチェーン全体での上流および下流における排出

UACJ Report 202142

人材の取り組み

多様な人材の能力を最大限に発揮させ、
UACJ VISION 2030の実現へ
常務執行役員山口 明則
2013年10月からUATHの取締役社長に就任し、立ち上げに尽力。その後、福井製造所長などを歴任し、2020年4月からビジ
ネスサポート本部長として人材戦略・マネジメントの確立に取り組む。

部門・拠点を越えた人材活用に向けて決にもつながると感じています。当社では、製造所においてもジョブ・ローテーション、公募制を推進

研究開発部門や営業部門においても、特定の領域および業務に特化した人材が多いため、ジョブ・ローテーションや公募制

当社では、人材戦略を経営戦略とリンクさせるべく、エンゲージメント向上、多様性の推進、リーダー人材の育成、ものを活用していくことで、年齢を問わず幅広い経験を積む機会を充実させ、経営人材の育成につなげていく考えです。

づくり人材の育成を重点課題として取り組んでいます。そして、一方で、公募による異動で欠員が出た部署への補完が問題

これらの取り組みを全社的な統制のもとで進められるよう、新になるケースもありますが、そうした問題を解決しながら適材

たにビジネスパートナーグループという組織を設け、各拠点

適所に人材を配置していくためにも、タレントマネジメントシスに本社人事部のメンバーを割り当てることで意思統一を図っ

テムの構築を急ぎたいと考えています。このシステムができれています。

ば、キャリアパスを見ながら、経営人材の発掘・育成につなげ

そ の な か で、当 社 が 長 期 経 営 ビ ジョン「UACJ VISION
2030」を実現していくためには、多様な人材が活躍することはることもできるため、第3次中期経営計画期間には、そのコンセプトを練り上げたいと考えています。

もちろん、各人の能力を部門や拠点にとらわれることなくグ
ループ全体で活用していく必要があります。そこで、こうした人「相互の理解と尊重」
をグローバルに実践して材戦略の早期実現に向けて、ジョブ・ローテーションのガイドラ

地域に根ざした人材活用モデルの確立を目指す

インを策定するとともに、国内全拠点を対象とした新規業務における公募制を開始しました。

これまで計画的に進めてきた先行投資による増強設備が各

公募制については、実際に事業の垣根を越えて、多くの応募拠点で立ち上がり、いよいよグローバル3極体制が本格的にが寄せられています。具体的には、「会社の経営に携わりたい

稼働し始めました。しかし、当社が真のグローバル企業へと成ので、いろいろな経験をしたい」「今の仕事のレベルを高める

長を遂げるには、人材、およびそのマネジメントシステムのグ

ために、グループ全体に関わる購買や調達の業務で視野を広ローバル化が不可欠だと認識しています。

げたい」などの応募があり、自分の可能性を広げたい、力を試その実現に向けた象徴となり得るのが、重要拠点の一つ

したいという強い意欲を持った社員の多さを実感するとともであるUATH ※1です。UATHにおいては、タレントマネジメンに、社内人材を再発見する機会にもなっています。

トシステムへの登録もさることながら、日本人中心にマネジ

加えて、公募制は、次世代の経営人材育成における課題解

43

UACJ Report 2021

メントをしていることからの脱却、さらに言えば、日本人がマネジメントしないといけないという固定観念からの脱却が必要だというのが私の考えです。

合させていく必要があります。
これこそが、人材およびマネジメントシステムのグローバル

UATHは立ち上げから８年が 経過し、私自身も2013年

化であり、その実現のためには、当社の価値観の一つであるから3年半にわたって社長を務めました。そのなかで、ジョ「相互の理解と尊重」の実践が非常に重要になります。現地にブ型雇用が一般的なタイにおいても、長くUATHに残り、日飛び込んで、その多様性や価値観を認め、コミュニケーション

本人のマネジメントを理解した人材が育ってきています。そを重ねる。そして、相互理解を深め、ただローカルに染まるのうした人材を然るべきポジションに引き上げ、タイ人従業員

ではなく、新しいモデルを作っていく―。このようなプロセスの能力を最大限に活用するマネジメントシステムを作っていで現地に最適なモデルを確立できれば、今後、タイに限らず、きたいと考えています。

世界中のいかなる国や地域においても現地従業員およびそのそして、もう一つ推し進めていきたいと考えているのが、文化を尊重した製造所運営が可能となり、拠点拡大における地域の特徴を考慮しながらも、当社に合った人材活用モデ強みとなります。我々は、その第一歩として、UATHで成功例をルの確立です。

作り上げたいと考えているのです。

タイでは、職務を限定したジョブ型雇用が一般的であるこ

そして、こうした取り組みの継続・強化を通じて、多様な人材とから、アセンブリー ※2 中心の会社が成功してきました。しが活躍し、その能力を活かしていくことで、当社全グループがかし、アルミニウム圧延業において求められる人材は、特定

真のグローバル企業となり、UACJ VISION 2030の実現にもの業務に特化した人材ではなく、さまざまな工程のつなが近づくと考えています。

りを理解し、状況に応じて自ら的確に判断できる多能工のよ※1 UACJ (Thailand) Co., Ltd.
※2 製造業などにおける最終的な組み立て工程

うな人材です。そうした人材を育成するには、タイで成功しているモデルと日本で実践しているモデルを最適な形で融UACJ Report 2021

44

研究開発・DXの取り組み“軽やかな世界”の実現に向けて新規事業・分野の創出やDXを推進していきます
取締役兼常務執行役員

平野 清一
2020年4月からR&Dセンター所長に就任。また、2019年に、品質管理部長として品質管理の自動化を実現。2021年からDX推進担当も兼務し、UACJのデジタル化を先導。

社内外を巻き込んだ幅広い共創を通じて新規事業の創出、新規分野の開拓を目指す

事業部門との共創を進めていく役割も果たしていきます。
さらに、今後の方向性としては、アルミニウム素材に対する環境面での期待の高まりから、CO2 排出量の削減に向けた共今年発表した「UACJ VISION 2030」
で宣言した通り、当社

創が増えていくと考えています。CO2 排出量の削減に最も高い

は成長市場・分野に注力するとともに、新規事業を創出するこ効果を発揮するのは“リサイクル材（再生地金）の使用”です。再とで事業領域を拡大させ、利益率の向上を目指します。そして、生地金を製造するときのCO2 排出量は新地金の製造時と比べこのビジョンの打ち出しと軌を一にして、私たち研究開発部門て1/30で済みます。こうしたアルミニウムの高いリサイクル性

も既存分野における成長分野への注力、深掘りはもちろんのを活かした共創事例が、
トヨタ自動車（株）様とのボディパネル

こと、新規分野の開拓に取り組んでいます。企業が存続するた材の開発です。トヨタ自動車（株）様と共同開発したリサイクル

めには、新たなチャレンジをし続けることが不可欠との認識の材は、各種アルミニウム合金端材を約50%使用することで新もと、毎年数十件の主要研究開発テーマを挙げ、そのうち10

地金量を削減し、従来アルミニウム材との比較で素材製造時〜20件をより重要なテーマとして取り組んでおり、それらの中のCO2 排出量を約50％削減できます。また、NEDO※1とは、には、開発に成功すれば“ノーベル賞クラス”という研究も含ま

低グレード合金から新地金を精製するハイアップグレードリサ

れています。

イクルの研究に取り組んでいます。

そして、今後の研究開発において重要になってくるのがお客

今後、こうした共創を積み重ねていくことで、アルミニウムは様との共創です。当社は、ほかの世界的アルミニウムメーカー

選ばれる素材に、そして当社は選ばれるパートナーとなり、事と比較してもアルミニウム事業の多様性に富み、さまざまな技

業領域の拡大はもちろん、UACJ VISION 2030で目指す軽や術課題を解決してきた経験から、製品化する能力に長けていまかでサステナブルな社会の実現に貢献していきたいと考えてす。すでに公表しているSAP（株）様とドクターズ（株）様との薬います。

品包材用開封検知箔の共創においても、非常に高度な信頼性※1 国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構が求められる薬品包材での実績からパートナーに選ばれています。また、さまざまなお客様から「アルミニウムでこれやって少数精鋭の組織をコアにしてDXを推進し、みたらどうですか？」という話を多く寄せていただいています。

アルミニウムの可能性を最大限に引き出す

こうした声や機会を逃さず、事業創出への足がかりとするために、各事業部門から寄せられた相談や情報を分析したうえで、

45

UACJ Report 2021

DX※2 の推進については、当社では2016年度からR&Dセン

ライフスタイル
ヘルスケア

技術力を活かした事業領域拡大のイメージ

医療・介護の
充実

食の未来

モビリティ

デジタル技術輸送サービス

より豊かな生活へ

特殊加工技術

塑性加工技術

未来の輸送
インフラ

省エネ社会
熱マネジメント技術

接合・接着技術

あたらしい
移動体

環境
エネルギー

飲料
容器

自動車

航空
宇宙
車輛

発電事業への
貢献

空調

素材の
機能設計
素材設計

リサイクル技術IT

循環型社会の
構築

建築
構造体

生産技術

アルミニウムの特長
●

表面処理性
●

●

低温に強い

熱を伝えやすい●●美しい

加工性が良いター内に先端生産技術研究室を組織し、まずは製造部門を主

●

高耐食性

●

非磁性

●

●

強い

●

軽い

毒性が無い

●
●

リサイクルしやすい

電気を良く通す

KPIをより明確にしていく考えです。

体にデジタルデータ活用やAIなどの先進デジタル技術の取りなお、DXを推進する部門については、あえて大きな組織に込みを個別に進めてきました。さらに、今年からデジタルイノ

はしていません。むしろ、各部門で「積極的にDXに取り組みた

ベーション部、情報システム部を事務局として、全社展開を推進い」という想いを持った意欲的なメンバーたちと一緒になって、すべくプロジェクトを作り、本格的な取り組みを開始しました。

部門横断的に進めていきたいと考えています。既存業務のなかDXの目的は、“すべての領域でビジネスの仕組みや業務を変でもDXを実現してほしいという考えから、このような体制を革して、市場における競争優位性を得る”ことです。製造関係でとっています。

は “受注から出荷まで”を集中して進めます。経営関係では、統DXは、これまでに蓄積してきた知見の利活用を促進し、新た合経営管理システムの整備など情報の一元化を進め、データドな発見の可能性を高め、ものづくり・研究開発の飛躍的なスリブン経営の実現を進めていきます。DXにあたっては単なるデ

ピードアップ・レベルアップをもたらします。そして、新規事業のジタル化だけではなく、業務の整理から始まり、アウトプットに創出や社会課題の解決などにも大きく寄与し、企業の変革にも向けた課題の解決までを含めて、非常に多彩な作業が必要につながりうる重要な取り組みです。今後もDXを着実に進捗さなります。したがって、業務フロー全体を見渡したうえで、優先せるとともに、その効果を有効に活用することで、アルミニウム

順位を決めて計画的に進めていくことが不可欠だと考えていまの可能性を最大限に引き出していきたいと考えています。

す。そして、この一年間では、DXで目指す姿や推進状況を示す※2 Digital Transformation

UACJ Report 2021

46

社外取締役対談 ❶“覚悟”と“ときめき”を持った経営でサステナブル社会の構築に貢献を。
2021年5月に発表した長期経営ビジョンおよび第3次中期経営計画では、
その達成に向けた環境負荷低減や人材育成など、サステナビリティ強化を掲げています。
環境問題の専門家である杉山涼子氏とさまざまな製造業の企業経営に携わってきた池田隆洋氏の2人に、今回のビジョン策定や計画の評価と今後に向けた課題を語っていただきました。

第2次中期経営計画の振り返りと長期ビジョンと新しい中期経営計画について革をやっていかないといけないという“覚悟”の現れだったと考えます。
杉山：その危機感によって大きく舵を切った今回の長期経営

杉山：2018年度から始まった第2次中期経営計画では「何をビジョンや中期経営計画は非常に納得感があります。構造改

やるのか」が総花的に示される一方、何をやらないのかという革の完遂が打ち出されていますし、マテリアリティを特定して“選択と集中“の道筋やありようが示されませんでした。

サステナビリティを重点方針として掲げているので。

池田：もう一つ、市場からの当社への期待はモビリティなどの池田：そのなかでも私は「目指す姿」にある“軽やかな世界へ”

市場に高付加価値製品を提供することだったはずです。しかという方向性を評価しています。これは理念体系を再定義した

し、当社は「グローバルメジャーを目指す」という規模拡大に向時に出てきたものですが、環境負荷はもちろん、債務や仕事のけた戦略から脱皮することができませんでした。結果的に計画

無駄を減らすことにもつながっていっているのだと思います。

値に届かなかったのも、コロナ禍を含めた環境変化はあった
ものの、そのギャップをひきずったままだったからではないでしょうか。
杉山：そうですね。実行段階に移ってもスピード感をあまり感じられず、特に2018年後半から業績が悪化した時には動きが見えませんでした。しかし、苦しいなかで構造改革に取り組む
にあたり、「やらないこと」
がはっきりしてきましたね。
池田：構造改革の必要に迫られたことで、ようやく危機感が醸成されたのではないでしょうか。米国での自動車パネル用ア
ルミニウム材の合弁事業からの撤退がスムーズだったのも、その危機感によるものだと思います。また、当社にとっては祖業ともいえる銅管事業の株式を譲渡したことも、本当に構造改取締役（社外、非常勤）

杉山 涼子
元常葉大学社会環境学部の教授として環境・リサイクル工学を専門とし、レシップホールディングス（株）、栗田工業（株）
で社外取締役を務めるなど、産学で活躍。当社初となる女性取締役。

47

UACJ Report 2021

長期ビジョンの実現に向けてUACJに期待すること

杉山：パートナーシップの点では、昨年ASI※2 に加盟したことが良いきっかけになっていると思います。視野広く、サプライ

杉山：今回、絵はきちんと描けたので、あとは具体的なアクチェーン全体でやっていこうよ、という方向になっているのだとションを起こして、ゴールに向けて辿り着くだけです。私たちも思います。もう一つ取り組んでほしいのが自動車材などのアル

そこをしっかりとモニタリングしていきたいと思います。アルミ

ミニウム缶以外のリサイクルです。アルミニウムのリサイクルはニウム業界には非常に良い風が吹いていますからね。特に近CO2 排出量の削減効果も大きいので、ぜひ広げていってもら

年は
「脱炭素」
や
「脱プラスチック」に応える素材として大きな期

いたいですね。ただ、そうしたアルミニウム缶以外でのリサイ待が寄せられています。まさに千載一遇のチャンスです。前回

クルを推進していくためには「合金成分を判別する難しさ」
がの中期経営計画で足りなかったのは、アルミニウムが最も環境壁となります。ですから、将来的には当社が中心となって素材負荷低減に貢献できるはずの「リサイクル」
について言及がなにセンサーを当てると合金の種類が瞬時に判別できる仕組み

かったことです。しかし、今回の長期経営ビジョンや第3次中を開発してくれないかなと、勝手に期待しています（笑）
。

期経営計画ではリサイクルもきちんと打ち出されており、ぜひ

池田：ものすごく夢のある話ですね。

積極的に取り組んでいくことを期待しています。

杉山：合金の種類がわかれば、その分離方法もわかるのでリ

池田：リサイクルシステムの構築にあたっては、技術的なもの

サイクルがしやすくなります。その仕組みができれば、スクラッ

だけでなく、向き合わないといけない社会課題があるはずでプが“有価な素材”として当社に戻ってきて循環できるようになす。例えば、アルミニウム缶リサイクルが最も進んでいる発展

り、素材メーカーが中心の新しいサプライチェーン、バリュー

途上国では、アルミニウム缶の回収をしているのが貧困層や子チェーンができるのではないでしょうか。

どもたちだという問題があります。SDGsの目標にもある課題

池田：そうした長期的なビジョンを持つことは非常に大切なことですが、グローバルなアルミニウムメーカーとして避けてはいです。わくわくするような“ときめき”がない会社は、企業投資対象

けない課題ですし、発展途上国や先進国を含めてパートナーとしての魅力も生まれませんし、株価も上がりません。そして、何シップを持って解決していってもらいたいですね。

より社員が夢を語れなくなる。その点、当社は将来的なビジョン
を描ける会社だと思っています。人材についても非常に多様性に富んでいて、さまざまな可能性を秘めていると思います。
杉山：多様な人材という意味では、ぜひ女性社員の登用も積極的に進めていってほしいですね。本当に優秀な人が何人もいるので、将来的な可能性を評価してチャンスを与えてほしいです。
池田：いろいろなバックグランドを持った人がいることを活かして、経営層だけでなく、若い世代も含めて皆で、覚悟しないといけないこと、ときめきのある話をどんどん議論してほしいですね。全社を巻き込んでうねりを起こすくらいになれば、長期経営ビジョンの実現性が高まるのではないかと思います。
※2 Aluminium Stewardship Initiative。世 界 的なアルミニウム
業界団体で、サプライチェーン全体におけるサステナビリティへの取り組み向上の活動をしている。

取締役（社外、非常勤）

池田 隆洋
※1
三菱化学（株）※1 執行役員、ダイアケミカル（株）
取締役社長、三
※1
菱レイヨン
（株）
取締役兼常務執行役員などを歴任。また三菱

化 学では、インドネシアで事 業 展 開 に 従 事するなど、アジア・
ASEAN地域の事業環境に精通。
※1 現 三菱ケミカル（株）

UACJ Report 2021

48

社外取締役対談 ❷戦略もガバナンスも次なるステージへ 。
“社会の目”を持ってモニタリングを。
UACJが構造改革を完遂し、新たな成長基盤を構築するために大切なのは何か──。
社外取締役2人に、長期経営ビジョン、第3次中期経営計画への評価や、計画実行を支えるコーポレート・ガバナンスの強化などについて語っていただきました。

前中期経営計画で明らかになった課題と新たに打ち出した戦略に対する評価についてへのコミットメントがぶれることがあってはならない。そういった企業経営の実力が当社はまだ不足していたのだと感じます。
鈴木：計画未達の要因の一つとして大型投資が指摘されていま

作宮：第2次中期経営計画（2018〜2020年度）、年次計画とすが、私は投資戦略そのものが失敗だったとは考えていません。

もに計画未達が続いたことにより、株主目線から見て当社の経

ただし、CUA※2 事業からの撤退や、UATH※3の生産立ち上げの営計画への信頼度は大きく低下したといわざるを得ません。

遅れなどを見ても、海外事業におけるマネジメントに課題があっ未達となった背景には、市場環境の急変やコロナ禍などの外的たのは事実です。海外生産を軌道に乗せるためには、単にモノ要因があったのは事実です。しかし、同じ環境の中で成長してづくりの技術だけでなく、実際に生産を担う現地の人材・組織のいる企業も存在しています。私は、VUCA※1と呼ばれる不確実力が不可欠です。その点、海外の多様な文化や人材を受け入れな時代にあっても、企業は持続的な成長を目指すべきだと考えて一つにまとめる力が十分ではなかったのだと思います。

ています。そのためには事業環境の変化を乗り越える組織的作宮：ただし、当社はそんな課題一つひとつを受け止めて構な対応力が必要です。また、たとえ社長交代があっても、株主造改革を推進するなど改善努力を続けています。第3次中期経
営計画においても、構造改革を絶対に完遂するという覚悟がきちんと盛り込まれており、私はその点を高く評価しています。
また、財務規律優先で投資をコントロールする方針や、気候変動問題など社会課題の解決に積極的に取り組んでいく方針などもはっきりと打ち出しています。
鈴木：サステナビリティの最重要課題である気候変動への取り組みに関しては、かなり具体的なデータまで踏み込んで議論しました。また長期経営ビジョンを支える基盤の一つにDXを位置づけていますが、このDXの強化も実はサステナビリティと無関係ではありません。生産プロセスのデジタライズによって生産が安定して欠陥率が下がれば、結果的にCO2 の排出量削減につながるからです。
作宮：サステナビリティへの取り組みについては、具体的な目標

取締役（社外、非常勤）

値にまでブレイクダウンし、その目標達成度が役員の業績連動報
酬に織り込まれました（→P.54）。指名・報酬諮問委員会でもその作宮 明夫

内容について議論しましたが、役員の職務に合わせて非財務目

元オムロン（株）取締役副社長。社長指名諮問委員会などの各種諮問委

標のウェイト配分を設定するなど、サステナビリティを本気で推進

員会で副委員長を務めるなど、非執行の取締役として経営のモニタリン
グに注力。またROICを指標とした経営で同社の企業価値向上に貢献。

しようという意思を感じました。さらに計画の策定にあたって私がお願いしていたマテリアリティと中期経営計画の戦略の整合

49

UACJ Report 2021

性も取れており、企業理念ともしっかりリンクしています。
鈴木：おっしゃる通り、前回までの中期経営計画よりも踏み込んだ議論を重ね、よく練り上げられた計画になっていると思います。今後はこの計画をきちんと実行していくことが重要です。
作宮：今回の長期経営ビジョン、第3次中期経営計画で掲げた財務目標、非財務目標は、株主をはじめステークホルダーに対する当社のコミットメントであり、今度こそは絶対に達成しなければなりません。各施策の進捗状況も含め、社外取締役として厳しくモニタリングしていきたいと考えています。
※1 Volatility（変動性）
・Uncertainty（不確実性）
・Complexity（複雑性）
・Ambiguity（曖昧性）の頭文字をつなぎ合わせた言葉で、社会経済環境が極めて予測困難な状況にあるという時代認識。
※2 2018年に解消した、北米での自動車パネル材の合弁事業会社。
※3 UACJ (Thailand) Co., Ltd.

取締役（社外、非常勤）鈴木 俊夫
東京大学の名誉教授で、金属工学・生産工学が専門。タイの大学に卒業生をはじめとしたネットワークを持つ。また、豊富な学識経験をもとガバナンス改革への評価についてに、経営を監督するとともに、執行役に助言している。

作宮：毎年少しずつ改善を重ねてきた結果、着実にレベルアッ
プしていますね。例えば、役員人数の適正化に関しては、取締役る部分こそ、企業内の論理だけではなく、社会の目から見てもはもちろん執行役員についても議論がなされ、大幅な削減を実納得できる内容でなくてはいけません。それだけに社外役員現しました。さらに代表取締役の数や相談役顧問のあり方につが過半数を占める委員会において相当の時間をかけて議論でいても、踏み込んだ議論を重ねることができました。まだ課題はきたことは、今後、経営のモニタリングを強化していくうえでもありますが、評価できる水準に達しているのではないでしょうか。

大きな意義があったと考えています。

鈴木：従来に比べて経営と執行の分離、役割分担が明確化さ

鈴木：さまざまな意見が飛び交う非常に白熱した議論でした

れたと思います。その結果、取締役会での議論の中身も変わっが、今後、実際に諮問を受けて委員会でコンセンサスを図るこてきました。ほぼ結論が出ている議案について“形式的”に意思とになった場合、今回の議論が大いに役立つと思います。

決定するのではなく、一つひとつの議案の本質的な部分につ作宮：このテーマに関して私が要求してきたのがスケジュール

いて審議する時間が多くなりました。さらに監督機能が強化さの見直しです。初めから再任を前提としたスケジュールを組むれたことによって、執行側から提出される議案のプランニングのではなく、仮に社長が交代してもきちんと組閣できるタイムも精緻になったと感じます。

スケジュールにすべきなのです。

作宮：2020年度末に、取締役会の実効性評価を初めて第三者

鈴木：実際、作宮さんの意見が反映され、今年から指名のスによるインタビューの形式で実施しました。日頃、私を含め社外

ケジュールが大幅に前倒しされましたね。

取締役・社外監査役はそれぞれ非常に厳しい指摘をしています

作宮：企業は社会の公器です。経営陣はそれを心に刻んで企が、報告書を読むと、社内の役員がそれらの意見を真正面から業価値の向上に全力を尽くしていただきたい。私たち社外取受け止め、何とか今後の改善に活かそうとしていたことが分か

締役は、社会の視点からどうしたらこの会社がもっと良くなるりました。取締役・監査役の全員が課題を共有し、それぞれ自かを考え、経営を監督し支援していきます。そんな互いの役割分の問題として解決しようとしていることが実感できました。

をしっかり果たすことがガバナンスの基本だと思います。

鈴木：もう一つ2020年度のトピックとしては、指名・報酬諮問

鈴木：コーポレート・ガバナンスの強化は、当社が長期経営ビ委員会で代表取締役の再任／不再任の基準について議論した

ジョンと第3次中期経営計画の目標を達成するうえでも重要なことが挙げられます。

意味を持ちます。私たちも計画実行を厳しくモニタリングする

作宮：どの企業でも社長の進退に関する基準について議論すことで、当社の企業価値向上はもちろん、ビジョンに掲げる持るのは大変難しいのですが、こうしたガバナンスの根幹に関わ続可能な社会の実現に貢献していきたいですね。

UACJ Report 2021

50

コーポレート・ガバナンス

UACJ発足から現在までのガバナンス強化の取り組み
年

UACJが目指すもの

ガバナンス強化の施策

2013

社外取締役1人でスタート

2014

初めて外国人を執行役員に登用

2015

2016

2017

第1次中期経営計画（2015〜2017年度）
初めて女性の社外取締役を選任

重点方針● 自動車を中心とした輸送分野、エネルギー分野などの成長製品の拡大とアジアを中心とした成長地域の事業強化● 各事業の最適生産体制の構築および技術
融合の推進● 先端基礎研究の強化と豊富な蓄積技術の活用による新技術・新製品の開発

取締役会の実効性評価を開始

指名・報酬諮問委員会を設置

第2次中期経営計画（2018〜2020年度）
2018

重点方針
● 成長市場（アジア・北米）
、成長分野
（自動
車）
に注力継続
● 先行投資の着実な回収● 資本効率の向上（ROIC重視）● 行動理念の共有と浸透“UACJウェイ“

企業経営経験者を社外取締役に選任
社内取締役に業績連動報酬を導入（→P.54）

2019年の施策● 取締役・執行役員の人数削減

2019

構造改革（2019〜2022年度）

2020

重点方針
● 稼ぐ力の向上● 財務体質の改善● 経営のスピードと質の向上

社内取締役（執行役員と兼務） 社外取締役

8名

6名

4名

執行役員

4名

27名

14名

● コーポレート組織体系の見直し● 報酬制度の見直し

サクセッション・プランの本格的な運用開始

第3次中期経営計画（2021〜2023年度）● 構造改革の完遂● 成長への基盤の強化● 軽やかな世界の実現への貢献（サステナビリティ推進）

2021

UACJ VISION 2030
● 成長分野や成長市場の需要捕捉● 素材+αで社会的・経済的価値向上● 新規領域への展開● 製品ライフサイクルでのCO2 削減

取締役会の2/5を独立社外取締役で構成

監査役会の2/3を社外監査役で構成（2021年6月時点）

社内取締役

6名

（2021年6月時点）

4名

独立社外取締役

常勤監査役

取締役会の構成
委員の半数以上を独立社外役員で構成（2021年6月時点）

2名

独立社外役員5名
指名・報酬諮問委員会

UACJ Report 2021

4名

監査役会の構成

社内取締役

51

2名

社外監査役

ガバナンス体制
コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会

監査

意思決定・監督
指名・報酬諮問委員会

取締役会

監査役会
連携

監査

会計監査人

監督

コーポレート・ガバナンス体制概要

監査

業務執行
CSR委員会
人材開発委員会
安全衛生委員会
環境委員会
品質委員会
研究開発委員会
気候変動対策推進委員会

連携

社長

経営会議

監査部
監査

各部門グループ会社

取締役会
当社は、監査役会制度を採用しています。業務執行について
は執行役員制度を導入し、経営の意思決定および監督機能と、業務執行機能を分離することによって、取締役会機能のさらな機関設計の形態

監査役会設置会社

取締役の合計人数

10名（うち社外取締役4名）

監査役の合計人数

6名（うち社外監査役4名）

女性取締役比率10%

取締役の任期1年

執行役員制度の採用

有

取締役会の任意諮問機関

指名・報酬諮問委員会

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

取締役会の主な議題
分類● 選択と集中（株式譲渡・譲受、事業売却含む）

経営る強化と業務執行の迅速化を図っています。取締役会では、経営に関する重要事項を審議・決定します。2020年度は主に、サステナビリティ

注力する構造改革の進捗を監督するとともに、2021年5月に発表した長期経営ビジョン、および第3次中期経営計画について審議。さらにマテリアリティの特定や非財務目標の設定など
サステナビリティ活動に関する審議も重ね、企業価値拡大を図

主な審議・付議● 中長期戦略 ● 第３次中期経営計画 ● 2021年

度計画 ● 予算・収支・借入計画 ●コーポレートガ
バナンス・コード対応● サステナビリティビジョン ● マテリアリティ施策と目標設定 ● CSR委員会報告 ● 環境委員会報告● 実効性評価 ● 代表取締役選定 ● 役員の選任

取締役会・役員● 取締役・執行役員の委嘱・担当業務 ● 役員報酬
● 指名・報酬諮問委員会の委員選任 ● 取締役の不再任基準

る領域について確認しました。

株式・株主総会・ ● 政策保有株式 ● 株式取扱規則変更 ● 株主総会
投資家
の招集

監査役会

指名・報酬諮問委員会

監査役会は、コーポレート・ガバナンスの一翼を担う独立し当社は、取締役、執行役員および監査役の指名・報酬などた機関として、取締役の職務執行を監査しています。監査の質の決定過程における客観性・透明性を高めるため、取締役会

的向上を図るため、監査役監査と内部監査、会計監査人によるの諮問機関として、指名・報酬諮問委員会を設置しています。

会計監査が相互に連携する三様監査体制を採用し、監査役会

この委員会の構成においては、独立性を重視する考えから、が定める監査方針・計画に沿って、主に内部統制システムの整委員長を独立社外取締役から指名するとともに、構成メンバー

備・運用状況、リスクの未然防止、経営課題への取り組み状況の全7人中5人を独立社外取締役・独立社外監査役から選任など、取締役の職務執行が適切に果たされているかを監査ししています。また最近では、取締役社長の再任基準について議ています。

論するなどガバナンス強化をリードしています。

UACJ Report 2021

52

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価
当社では毎年、取締役会の実効性評価を実施し、取締役会

けた取り組みをさらに深化させるべく、第三者評価機関の支の運営改善を図っています。これまでの5年間は、自社にて質援のもと、分析・評価を行いました。この第三者評価は今後も問項目の設定および評価を実施してきました。2020年度は、

適切な間隔で実施する予定です。

評価の中立性と客観性を担保し、取締役会の実効性向上に向実効性評価のプロセスと取り組み

フロー① 第三者評価機関が取締役会および指名・報酬諮問委員会の資料と議事録を閲覧② ①を踏まえ、取締役会議長と取締役会事務局との事前ディスカッションを行い、取締役会を傍聴のうえ、質問票を作成③ 取締役、監査役が書面で回答し、その回答に基づき、第三者評価機関が取締役、監査役に個別にインタビューを実施

主な評価項目● 取締役会の役割、責務● 取締役会での意思決定● 取締役会の運営● 取締役会の監督機能● 取締役会の構成● 指名・報酬諮問委員会の在り方

2020年度の評価結果● 取締役会の規模や構成は適切である● 取締役会の運営については、開催頻度や議論の時間、議題の内容と件数などが適切である● 取締役会においては、
活発な議論がなされ、昨年度の課題であった会社の大きな方向性に関する議論の一層の充実と資料の改善に対し適切な取り組みがなされた● 指名・報酬諮問委員会でも十分な議論がなされた

今後の課題・施策● 取締役会において会社の中長期の方向性に関する議論を引き続き充実させていくこと● 指名・報酬諮問委員会と取締役会の情報共有をより図ること● 取締役のサクセッション・プランの議論を深めていくこと

実効性評価による改善状況
2020年度の評価結果は、取締役会の役割・責務である「企業戦略等の大きな方向性の提示」と「実効性の高い監督」の機能向上を図るため、当社がこれまでの実効性評価を踏まえ数年にわたって取り組んできた施策の成果が表れていることを確認できるものでした。
一方、今回の評価で明らかになった課題に対しては、取締役会でその対応策を十分に議論し、取り組みを積極的に進めてい取締役会の実効性の改善の歴史年度するため、引き続き取締役会の実効性向上に取り組んでいきます。

53

UACJ Report 2021

評価を受けて新たに実施した取り組み●ガバナンスに資する資料の充実● 監督機能強化のための付議・報告基準の見直し20172018● 社外役員に対する事前説明の充実● 取締役会のさらなる多様性の確保● 取締役会資料ガイドラインの作成● 社外役員に対する事前説明の充実● 取締役会への報告内容の充実

や開催日3営業日前発送の徹底

2019

ます。
当社は、会社の持続的成長と中長期的な企業価値向上を実現

主な改善項目2020● 重要案件の適切な時期への上程● 議題の区分に「審議」
を新設● 経営戦略の議論の充実● 各部門の方針報告の実施● 会社の大きな方向性に関する議論● 中長期的な重要課題のテーマアップの一層の充実●ガバナンスに資する報告および説明資料の充実● 社外役員への支援の充実● 指名・報酬諮問委員会と取締役会の情報共有

2020年度の役員報酬額

役員報酬

報酬等の種類UACJの役員報酬制度は、取締役がさまざまなステークホル
ダーの期待に応え、堅実・健全な事業発展を通じて広く社会に貢献できるだけの利益を創出し続けることに資するとともに、株価
変動のメリットとリスクを株主の皆様と共有し、株価上昇および企業価値向上、ならびに中長期的な業績向上への貢献意欲を高

区分

人数

取締役

14名

（うち社外取締役） （4名）

監査役

7名

（うち社外監査役） （4名）

基本報酬

短期業績 中長期業績連動報酬 連動報酬

298百万円 74百万円（53百万円）

（―）

報酬等の
総額

―

373百万円（―）（53百万円）

91百万円

―

―

91百万円

（40百万円）（―）（―）（40百万円）

合計

21名

389百万円 74百万円

めることを目的としています。この観点から制度が適切かつ効果（うち社外役員）（8名）（92百万円）的に機能するように、これまで報酬制度の見直しを実施してきま

注：上表には、第7期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役4名および辞任した監査役1名を含んでいます。

（―）―

464百万円（―）（92百万円）した。制度の運用状況については毎年、指名・報酬諮問委員会
においてモニタリングを実施しており、経営環境の変化や制度の運用実績を踏まえて今後も必要な見直しを検討していきます。

2018年

2020年

報酬体系を見直し、短期業績連動報酬※1および中長期業績連動報酬※1（PSU※2）を導入
構造改革に取り組むなかで、短期業績連動報酬比率を引き上げ、中長期業績連動報酬にTSRを導入
短期業績連動報酬にSDGs評価を導入、中長期業績連動報
酬にRSU※3を導入● 第3次中期経営計画における3つの重点方針のひとつとして掲げた「軽やかな世界の実現への貢献（サステナビリティ推進）」
に関する取り組みは、企業成長に欠かせず、また株式評価においても重要なファクターであるという認識のもと、報酬体系に非財務指標を組み

2021年■ 短期業績連動報酬制度

評価要素

これまでの取り組み

2021年度からの業績連動報酬制度の構成

入れサステナビリティ活動に取り組むインセンティブを強化し、今後の企業成長、株式価値向上を図るべく、短期業績連動報酬に
SDGs評価を導入。
● 中長期的な貢献度をより適切に反映した報酬制度にすべく、従来のを保有することを推奨する株式保有ガイドラインを制定。
● 役員報酬制度におけるリスク管理強化の観点から、
いわゆるマルス・クローバック条項を設定。
※1社外取締役は、その主たる職責が、客観性・独立性を有した立場からの監督である
ことから、業績連動報酬制度の対象外としています。
※2 Performance Share Unit
※3 Restricted Stock Unit

連結当期純利益、連結ROE、連結ROIC、連結棚卸評価前経常利益

部門業績部門経常利益、部門ROIC、部門棚卸評価前経常利益

SDGs評価長期経営ビジョンで策定した６つのマテリアリティにおける活動目
標の達成度を評価（ウェイトは短期業績連動報酬全体の10％程度）

個人評価

主に単年度の全社および部門業績には反映されない重要な取り組み
等を定性的に評価（ウェイトは短期業績連動報酬全体の10％程度）

評価期間

単年度

業績による
報酬変動幅

目標に対する達成度が100％の場合の支給率を100％とすることを基準に、達成度に応じて0% 〜 200%の範囲で変動

報酬の内容

金銭で支給

■ 中長期業績連動報酬制度

RSU（3年間の勤務継続を条件として株式の交付および金銭の支給を行う仕組み）
評価要素

勤務継続を条件

評価期間

３事業年度

業績による
報酬変動幅

業績により変動しない

報酬の内容権利が確定した割当てユニットの半分を株式で交付し、残り半分を金銭で支給

PSU（中長期の全社業績目標の達成度に応じて株式の交付および金銭の支給を行う仕組み）
評価要素

PSUに加えて、RSUを導入するとともに、経営陣に一定の自社株式

全社業績

全社業績
TSR

連結ROIC、連結Adjusted EBITDA、連結D/Eレシオ
評価期間における当社TSR（株主総利回り）の成長率をTOPIX
（東証
株価指数）
の成長率で除した値を基に評価

評価期間

３事業年度

業績による
報酬変動幅

目標に対する達成度が100％の場合の支給率を100％とすることを基準に、達成度に応じて0% 〜 200%の範囲で変動

報酬の内容権利が確定した割当てユニットの半分を株式で交付し、残り半分を金銭で支給

役員報酬体系（短期・中期とも目標達成度100％の場合）
2018年

2020年

2021年

基本報酬

基本報酬

基本報酬

短期業績連動報酬

中長期業績連動報酬
PSU

基本報酬の25％

基本報酬の概ね25％

短期業績連動報酬

中長期業績連動報酬
PSU

基本報酬の35％〜 40％

基本報酬の25％

短期業績連動報酬

中長期業績連動報酬
RSU
PSU

基本報酬の35％〜 40％

基本報酬の
10％

基本報酬の
15％

UACJ Report 2021

54

コーポレート・ガバナンス

役員の選定・選任
取締役をはじめとする経営陣幹部の選任にあたっては、候補を勘案したうえで、取締役会において率直かつ活発で建設的者の職務経験や職位、資格といったキャリア、能力評価などをもな検討への貢献が期待できる方を候補者としています。現在、とに指名・報酬諮問委員会が審議・決議し、その答申を受けて取独立社外取締役4名のうち1名は女性で、3名が企業経営経験

締役会が最適な役員人事を最終的に決定します。また、監査役を有しています。

候補者については上記手続きに加えて監査役会の同意を得ます。

今後も取締役会全体の知識・経験・能力のバランスを図ると独立社外取締役の選任にあたっては、当社との利害関係等

ともに、多様性や規模を意識した体制整備に注力していきます。

取締役会の構成および専門性
氏名

社内・社外

企業経営・
財務･会計
戦略

取締役
監査役

石原

美幸

社内

●

土屋

博範

社内

●

新堀

勝康

社内

●

川島

輝夫

社内

●

平野

清一

社内

●

田中

信二

社内

鈴木

俊夫

社外

杉山

涼子

社外

●

池田

隆洋

社外

●

作宮

明夫

社外

●

田中

清

社内

●

坂上

淳

社内

浅野

明

社外

●

入山

幸

社外

●

山﨑

博行

社外

●

元山

義郎

社外

●

営業･
マーケ
ティング

海外
ビジネス

●
●

開発･製造

法務・
ガバナンス

●

●

IT・
デジタル

CSR・
サステナ
ビリティ

他業種知見・
学識経験

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●
●

●

●

●
●
●
●
●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

注：上記一覧表は、各人の有するすべての知見や経験を表すものではありません。

サクセッション・プラン
当社では社長、経営陣幹部の後継者計画を運用しています。
後継者候補は、多様な見地から候補者を特定することを目的と

よって客観性を担保するとともに、プロセスの進捗を取締役会が確認・監督する対応をとっています。

して、各種人材データを活用するとともに多面的な視点で候補

また、中長期的な視点で後継者を育成することを目的とし者を選定する社内プロセスを設定しています。また、経営陣幹

て、経営陣幹部の後継者計画に加え部長後継者計画を運用す部として必要な能力や経験を満たすことができるように、候補

るとともに、課長後継者計画の実施も予定しています。経営陣

者一人ひとりの課題を明確にし、タフアサイメント、異動、研修幹部の後継者計画と連動して運用することで、全社の計画的ななどを含め育成を行っています。その運用においては、指名・人材育成に取組んでいます。

報酬諮問委員会（独立社外役員5名を含む）のモニタリングに

55

UACJ Report 2021

社長の後継者計画

作成
全社経営人材育成検討会（社長、各事業部門からのメンバー、人事担当役員）
で、● 取締役を含む役員候補者とその育成課題、後継者育成計画の情報共有● 上記の内容を部門を超えた全社視点で確認、修正

検討

確認・適正化

社長が指名・報酬諮問委員会が●「全社経営人材育成検討会」での議論を参考● 後継者候補を確認● 育成を監督（モニタリング）に社長後継者候補を決定● 上記の人材の評価を行い、育成課題を明確化したうえで育成方法（タフアサイメント、
異動を含む）
を検討● 検討結果を指名・報酬諮問委員会へ報告● 取締役会へ後継者候補の人数、
育成実施状

況を報告
● 後継者候補を観察

取締役会が● 育成を監督（モニタリング）

コンプライアンス

株主・投資家との対話

当社グループは、企業理念および行動指針「UACJウェイ」の当社は、株主や投資家の皆様に当社をご理解いただき、長期

もと、社会からより一層信頼される企業グループとして事業を的な信頼関係を構築・維持していくために、タイムリーで適切な継続していくために、グループすべての役員および従業員が遵情報開示と双方向コミュニケーションの充実に努めています。

守すべき「グループ行動規範」を制定しています。グループ行動

日本語だけではなく英語・中国語にも対応したウェブサイトを規範の周知･徹底に向け、行動規範教育を定期的・継続的に実はじめとする各種IRツールでの情報発信に加え、直接対話の施することで、コンプライアンス意識の浸透や法令知識の理解機会を積極的に設けています。なお、株主総会の議決権はイン促進を図っています。

ターネット等の電磁的方法でも行使可能です。

また、当社グループではコンプライアンス問題の未然防止、
早 期 発 見・解 決を目 的に 内 部 通 報 制 度を運 用しています。

2020年度の活動実績

2019年度は、消費者庁の民間事業者向けガイドラインにおいて設置が推奨されているグループ企業共通の一元的窓口を国内外のグループ会社の役職員向けに開設しています。さらに2021年度は、その利用対象者を退職後1年経過後の元社員にまで拡大しました。

新型コロナウイルス感染拡大により対面が難しいなかでも、株主・投資家の皆様との対話に注力しました。
決算説明会は昨年同様、オンラインでのライブ配信。今年はさらに当社初のIR-Dayもオンラインで開催し、第3次中期経営計画の展望などについて社長と役員が語りました。また、IR担

競争法遵守・腐敗防止

当役員と株主・投資家のワン・オン・ワン・ミーティングも対面とオンラインを使い分けながら国内、海外（6カ国）で実施。そして、当社はかつて実施したグループ全社の競争法遵守と腐敗防毎年開催している個人株主向け工場見学会は中止となりまし止を目的とするリスク調査、実態調査の結果を踏まえ、2018

たが、代わりに株主通信やウェブサイトで、UACJやアルミニウ

年にはそれぞれの基本方針、規程を制定したうえで、グローバ

ムという素材への理解を深めていただけるコンテンツの充実に

ルガイドラインおよび各国の法令に合わせた国別ガイドライン

努めました。

を制定しています。また、ガイドラインに基づき、毎年自己点検を行っています。

なお当社は、株主・投資家のニーズをヒアリングし、その要望を取り入れながら四半期決算説明会資料を作成したこと、前述

グループ行動規範に「贈賄の禁止」「過剰な接待の禁止」などの施策を含むウェブにおける開示情報充実化への取り組みなを定め、行動規範教育や階層別教育などの機会に周知徹底しどから2020年度「証券アナリストによるディスクロージャー優ています。2020年度は、部長、新任管理職を対象としたセミ良企業選定」
において、「ディスクロージャーの改善が著しい企ナーを例年通り実施しました。

業」に選定されました。今後も株主・投資家の皆様に当社へのなお、2020年度に独占禁止法および海外競争法、贈収賄防ご理解を深めていただける情報開示に取り組んでいきます。

止法に関する違反行為はありませんでした。

UACJ Report 2021

56

リスクマネジメント

当社では、企業理念の実現を不確実にするすべての事象を「リスクマネジメントの実践強化―リスクマネジメント体制を構

「リスク」
と認識して
（→P.37）、グループ全体でリスクマネジ

築し、全員参加で実践する」のもと、活動を実施しました。なお、

メントに取り組んでいます。2020年度は、リスクマネジメント

グループのリスクマネジメント活動については、取締役会におを日常業務で活用・強化することを目標に、グループ重点方針

いて定期的に報告しています。

リスク管理体制
当社では、社長を最高責任者とするCSR委員会においてグ

スクマネジメント部を設置しました。

ループ各社のリスクマネジメント活動を確認したうえで、グ

また、各事業・各機能部門に、リスクマネジメントの日常業務

ループ全体でのリスクマネジメント活動の課題・PDCAサイクでの実践強化を推進する担当者を配置し、各事業・各機能部門

ルについて審議を行い、グループ全体のリスクのアセスメントと事務局との連携を図りながら、グループ全体のリスクマネジと、その対策に関する意思決定を行っています。

メントを推進しています。

2020年度は、リスクマネジメント専任の事務局部門としてリリスク管理体制

取締役会

監査役会

監査

報告

グループ
業務執行
CSR委員会

監査

CSR委員会委員長
リスクマネジメント最高責任者（社長執行役員）

指示・報告

任命・指示

連携

リスクマネジメント担当責任者（経営戦略本部長）
任命・指示

リスクマネジメント事務局（経営戦略本部リスクマネジメント部）

監査

監査部
監査

支援・連携

グループ各社

リスクマネジメントに関するグループ共通規程の制定
当社では、従来のリスクマネジメント活動を整理して、2021

行しており、今後海外グループ会社にも展開する計画です。

年7月1日付で、グループのリスクマネジメント基本方針、リス

なお基本方針では、当社における①リスクマネジメントの目

クマネジメント規程、危機管理ガイドライン、BCM管理ガイド

的、②リスクの定義、③平時は「リスクの見える化」「リスクの自ラインをグループ共通規程として制定しました。これにより、

分事化」
を行い、有事の際は定められた優先順位をもとに事態

平時・有事の際を通じたグループ全体のリスクマネジメントの終息を図ることとした行動指針、④社長を最高責任者とした運運営体制を明確にしました。すでに国内全グループ会社で施営体制について定めました。

57

UACJ Report 2021

重要リスクの特定と対応
当社では2020年度に、グループの重要なリスクについて、点数に応じて選定された項目をさらに「リスクS」「リスクA」「リ

さらに効果的な対応ができるよう、リスクの分類を再定義しまスクB」の3段階に分類しました。このうちグループ重要リスクした。また、これと併せ、2020年度のグループ内の各種リスク

である「リスクS」「リスクA」の項目にはそれぞれリスクオーナー

マネジメント活動で挙がったリスクを元に、執行役員、常勤監査を定め、リスクをコントロールするための対応を進めています。

役、理事によるリスクアセスメントを行いました。各リスク項目※1 リスクに対して何もアクションをとらなかった場合のリスクの固有リスク※1レベルと残余リスク※2レベルを点数化し、その※2 リスク低減のための対応後にも残留してしまうリスク

UACJのリスク分類

グループの
重要リスク

リスクS

（重要優先リスク）

リスクA（重要リスク）

リスクB（通常リスク）S
A
B● 役員をリスクオーナーとしてリスク対策を推進する重要優先リスク● 対策推進計画と推進状況をCSR委員会にてPDCA確認● 部長をリスクオーナーとしてリスク対策を推進● 対策推進状況は、
リスクマネジメント事務局が確認し、CSR委員会に報告● 各組織長がリスク対策を推進● 対策推進状況は、
方針管理を通じ確認

BCM （事業継続マネジメント）活動※3

2020年度、国内グループ会社全体でBCMを徹底するべく、

また、海外グループ会社の主要な危機認識とBCMの現状調

各事業のBCM推進担当者で構成する情報交換会を立ち上げ

査も実施しました。2021年度は、国内外を通じたさらなるました。当社における自然災害への備えや新型コロナウイルス

BCMの強化に努めていきます。

感染症への対応を例に、大規模地震と感染症蔓延に関する※3 Business Continuity Management

BCP※４のひな形を作成し、それを各事業で活用するなどして、※4 Business Continuity Plan

グループ全体のBCMのレベルアップを図っています。

リスクマネジメントの社内浸透
当社では2020年度、グループ重点方針のリスクマネジメントの
実践強化の一環としてワークショップを推進しました。
2020年9月から2021年3月にかけて、リスクマネジメント推進

リスクを
「自分事」
と捉えたことで、リス
クマネジメントを日常業務で実践する土台作りが進みました。

担当者を事務局として、各事業・各機能部門ごとの幹部を対象に

また、日常業務における浸透を目指したワークショップを実施しました。そこで確認された課題を元にし、リスクマネジメントの観点で周囲のリスク対策を策定し、2021年度の各部門方針に盛り込みました。

部門を巻き込み自ら率先して行動した
人 の 推 薦を募り、リスクマネジメント
MVPとして表彰も行っています。
なお、上記のような活動の状況や、「RISK MANAGEMENTPRESS」の発行例

リスクに関する解説、リスクマネジメントに関する決定事項の紹介等をまとめ た 社 内 広 報「RISK MANAGEMENT PRESS」の 発 行
や、リスクマネジメントに関する社内イントラネットでの情報発信を
UACJトレーディングでのワークショップの様子

通じ、従業員へのリスクマネジメントの一層の浸透を図っています。

UACJ Report 2021

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役員一覧 （2021年6月22日現在）

取締役
代表取締役社長兼社長執行役員

取締役兼副社長執行役員
UACJ (Thailand) Co., Ltd. 取締役社長

石原 美幸

土屋 博範

取締役会 18回中18回出席

取締役会 15回中15回出席（取締役就任後）1981年 4月 住友軽金属工業株式会社入社
2012年 10月 同社執行役員
2013年 10月 株式会社UACJ 執行役員
2015年 6月 取締役兼執行役員
2017年 4月 取締役兼常務執行役員
2018年 4月 取締役
2018年 6月 代表取締役社長兼社長執行役員（現任）

取締役兼専務執行役員
関連事業会社担当
株式会社UACJ押出加工社長

新堀 勝康

取締役会 18回中18回出席
1982年 4月 古河電気工業株式会社入社
2012年 6月 古河スカイ株式会社 取締役
2013年 6月 同社執行役員
2013年 10月 株式会社UACJ 執行役員
2015年 4月 執行役員
株式会社UACJ製箔 顧問
2015年 6月 執行役員
株式会社UACJ製箔 取締役社長
2017年 4月 常務執行役員
2018年 6月 取締役兼常務執行役員
2021年 4月 取締役兼専務執行役員（現任）
株式会社UACJ押出加工 取締役社長（現任）

取締役兼常務執行役員
財務本部長委嘱川島 輝夫
取締役会 18回中18回出席
1982年 4月 住友軽金属工業株式会社入社
2013年 4月 同社執行役員 管理本部副本部長
2013年 10月 株式会社UACJ 執行役員
2016年 4月 執行役員
UACJ North America Inc. CEO（現任）
2019年 4月 常務執行役員
2019年 6月 取締役兼常務執行役員（現任）

1980年 4月 古河電気工業株式会社入社
2011年 6月 古河スカイ株式会社取締役
2013年 6月 同社取締役兼常務執行役員
2013年 10月 株式会社UACJ取締役兼常務執行役員 生産本部長
2017年 4月 取締役兼専務執行役員
UACJ (Thailand) Co., Ltd. 取締役社長（現任）
2017年 6月 専務執行役員
2020年 4月 副社長執行役員
2020年 6月 取締役兼副社長執行役員（現任）

取締役兼常務執行役員
R&Dセンター所長委嘱
DX推進担当平野 清一
取締役会 15回中15回出席（取締役就任後）

取締役兼執行役員
構造改革本部長
ビジネスサポート本部副本部長
財務本部副本部長委嘱

田中 信二
新任
（2021年6月就任）

1984年 4月 住友軽金属工業株式会社入社
2019年 4月 執行役員
2020年 4月 執行役員 R&Dセンター所長
2020年 6月 取締役兼執行役員 R&Dセンター所長
2021年 4月 取締役兼常務執行役員（現任）

1987年 4月 住友軽金属工業株式会社入社
2016年 1月 UACJ(Thailand)Co., Ltd.取締役
2018年 4月 執行役員
UACJ(Thailand)Co., Ltd.取締役副社長
2021年 4月 執行役員
構造改革本部長
ビジネスサポート本部副本部長
財務本部副本部長（現任）
2021年 6月 取締役兼執行役員
（現任）

社外取締役

※
取締役
（社外、
非常勤）

※
取締役
（社外、
非常勤）

※
取締役
（社外、
非常勤）

※
取締役
（社外、
非常勤）

鈴木 俊夫

杉山 涼子

池田 隆洋

作宮 明夫

取締役会 18回中18回出席

取締役会 18回中18回出席

取締役会 18回中18回出席

取締役会 18回中18回出席

1988年 4月 東京大学 助教授
1994年 6月 同大学教授
1995年 4月 同大学大学院教授
2012年 3月 同大学定年退職
2012年 6月 同大学名誉教授（現任）
2013年 10月 株式会社UACJ 取締役
（社外、
非常勤）
（現任）

1996年 5月 株式会社杉山・栗原環境事務所
代表取締役
1997年 12月 株式会社岐阜新聞社 取締役
1999年 12月 株式会社岐阜放送 取締役
2010年 4月 富士常葉大学（現 常葉大学）
社会環境学部 教授
2010年 6月 レシップホールディングス株式会社
社外取締役
2015年 6月 株式会社UACJ 取締役
（社外、
非常勤）
（現任）
2016年 1月 一般財団法人（現 公益財団法人）
岐阜杉山記念財団代表理事（現任）
2016年 6月 レシップホールディングス株式会社
社外取締役監査等委員（現任）
2017年 6月 栗田工業株式会社社外取締役（現任）
2018年 12月 株式会社岐阜新聞社社主・代表取締役（現任）
2019年12月 株式会社岐阜放送 取締役会長（現任）

1975年 4月 三菱化成工業株式会社（現 三菱ケミカル株式会社）
入社
2006年 4月 三菱化学株式会社（現 三菱ケミカル株式会社）
執行役員
ポリマー本部副本部長
2007年 4月 同社執行役員化学本部本部長
2008年 7月 ダイアケミカル株式会社 取締役社長
2010年 6月 三菱レイヨン株式会社（現 三菱ケミカル株式会社）常務執行役員2013年 4月 同社取締役兼常務執行役員
2015年 4月 同社顧問
2016年 4月 伊藤忠ケミカルフロンティア株式会社
エグゼクティブアドバイザー
2016年 5月 株式会社ティーアイ・アソシエイト
代表取締役
（現任）
2018年 6月 株式会社UACJ 取締役
（社外、
非常勤）
（現任）

選任理由：大学教授としての豊富な学識経験に加え、企業の取締役として経営に携わられた経験を有しているため。

選任理由：大手化学メーカーの取締役を務め、企業経営に携わるなど豊富な経験を有しているため。

1975年 4月 立石電機株式会社（現 オムロン株式会社）
入社
2003年 6月 オムロン株式会社 執行役員
アミューズメント機器事業部長
オムロン一宮株式会社（現 オムロンアミューズメント株式会社）代表取締役社長
2009年 4月 オムロン株式会社 執行役員
エレクトロニクスコンポーネンツビジネス
カンパニー社長
2010年 6月 オムロン株式会社 執行役員常務
エレクトロニック＆メカニカルコンポーネンツビジネス
カンパニー 社長
2011年 6月 オムロン株式会社 専務取締役
2014年 6月 オムロン株式会社 取締役副社長
2018年 3月 旭硝子株式会社（現 AGC株式会社）
社外監査役
（現任）
2018年 6月 株式会社UACJ 取締役
（社外、
非常勤）
（現任）

選任理由：大学の名誉教授であり、豊富な学識経験をもとにした客観的観点を有しているため。

59

UACJ Report 2021

選任理由：大手電気機器メーカーの取締役副社長として企業経営に携わるとともに、取締役等に係る人事や報酬に関する各種諮問委員会の委員・副委員長を務めるなど
コーポレート・ガバナンスに関する豊富な経験を有してい
るため。

監査役

常勤監査役

常勤監査役

田中 清

坂上 淳

取締役会 18回中18回出席

新任（2021年6月就任）

1981年 4月 古河電気工業株式会社入社
2010年 6月 古河スカイ株式会社 取締役
2013年 6月 同社取締役兼常務執行役員
2013年 10月 株式会社UACJ
取締役兼常務執行役員
2017年 6月 取締役兼常務執行役員
株式会社UACJ押出加工取締役社長
2020年 4月 取締役
2020年 6月 常勤監査役
（現任）

1985年
2018年
2020年
2021年
2021年

4月 住友軽金属工業株式会社入社
4月 執行役員
4月 財務本部副本部長
4月 当社財務本部副本部長
6月 常勤監査役
（現任）

社外監査役

監査役（社外、非常勤）※

監査役（社外、非常勤）

監査役（社外、非常勤）※

監査役（社外、非常勤）※

浅野 明

入山 幸

山﨑 博行

元山 義郎

取締役会 18回中18回出席

取締役会 18回中16回出席

取締役会 18回中17回出席

取締役会 18回中18回出席

1970年 4月 三菱レイヨン株式会社（現 三菱ケミカル株式会社）
入社
2003年 6月 同社総務部長
2004年 6月 同社理事
2008年 6月 同社退職
2009年 6月 住友軽金属工業株式会社
監査役
（社外、
非常勤）
2013年 6月 同社監査役
（社外、
非常勤）
古河スカイ株式会社 監査役
（社外、
非常勤）
2013年 10月 株式会社UACJ 監査役
（社外、
非常勤）
（現任）

1970年 4月 新日本製鐵株式会社（現 日本製鉄株式会社）入社
2002年 6月 新日本製鐵株式会社（現 日本製鉄株式会社）取締役 海外事業企画部長
2006年 4月 同社常務取締役
2009年 6月 同社常任顧問
2012年 10月 新日鐵住金株式会社（現 日本製鉄株式会社）常任顧問
2014年 6月 同社 顧問（非常勤）2015年 3月 梶谷綜合法律事務所 客員弁護士（現任）
2015年 6月 新日鐵住金株式会社（現 日本製鉄株式会社）
顧問
（非常勤）
退任
2017年 5月 Vallourec S.A.社（フランス）取締役（現任）
2018年 6月 株式会社UACJ 監査役
（社外、
非常勤）
（現任）

1982年 10月 監査法人中央会計事務所入所
2005年 10月 中央青山監査法人理事
2006年 5月 同監査法人理事長代行
2007年 11月 新日本監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）
シニアパートナー
2008年 8月 新日本有限責任監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）
常務理事
2013年 7月 日本ベンチャーキャピタル協会 監事
2017年 7月 公認会計士山﨑博行事務所 所長（現任）
2017年 12月 株式会社ランドビジネス社外取締役
2018年 6月 株式会社UACJ 監査役
（社外、
非常勤）
（現任）
2018年 6月 株式会社SANKYO社外取締役（現任）

1980年 4月 三菱自動車工業株式会社入社
2014年 3月 三菱ふそうトラック・バス株式会社
取締役副社長 生産本部長
2017年 8月 株式会社竹中取締役CTO
2018年 6月 株式会社UACJ 監査役
（社外、
非常勤）
（現任）
2019年 8月 株式会社竹中常務取締役
2021年 8月 株式会社竹中 特別顧問
（現任）

選任理由：企業の総務部長等の幹部として経営に携わるなかで培われた知識や経験を有しているため。

選任理由：大手自動車メーカーの取締役副社長を務め、企業経営の豊富な経験と、職務を通じて培われた経営に関する広範な視野を有しているため。

選任理由：企業会計に精通する公認会計士として財務・会計に関する豊富な経験を有しているため。

選任理由：大手鉄鋼メーカーの常務取締役を務め、企業経営の豊富な経験を有するとともに、企業法務に精通する弁護士としての高度な法律の専門的知識を有してい
るため。

執行役員
専務執行役員
執行役員

田口 正高
今泉 明人

常務執行役員
執行役員

山口 明則
須ヶ間 聡

常務執行役員
執行役員

阿部 禎一
橋本 圭造

常務執行役員
執行役員

細見 和弘
Henry Gordinier※ 一般株主との利益相反が生じるおそれがある立場にないと判断し、独立役員として指定しました。

UACJ Report 2021

60

財務・非財務ハイライト

財務ハイライト

連結売上高

営業利益／売上高営業利益率

（億円）

営業利益
（百万円）

8,000

30,0006,000

5,725 5,757 5,683

6,243

6,613

6,151

売上高営業利益率（%）

29,20525,8694.7
4.6

23,6795,698

20,000

6.0

4.0

4.1

15,212

14,8684,000

2.6

10,00010,126 11,144 2.0
2.0
1.6

2.2

2,000

0

2014

2016

2015

2017

2019

2018

連結経常利益／売上高経常利益率
売上高経常利益率
（%）

250

5.0

213

198

3.7

100

4.0

100

50

62

50

60
38

0.9

1.0

0.6

0

2016

2018

2019

2020 （年度）

ROE
（%）

150

15.0

10.0

87

86

2017

2018

1.0

5.0

5.0

3.0

1.1

0.6

0

0

11

20
△33

0

2019

6.5

5.3 51

2.0

2015

2017

3.0

2.1

2014

2016

123
194
3.1

120

2015

親会社に帰属する当期純利益
（億円）

3.5

150

0

2014

親会社株主に帰属する当期純利益／ ROE

連結経常利益
（億円）

200

0

2020 （年度）2020 （年度）

△50

2014

2015

2016

2017

2018

2019

△1.8
△5.0

2020 （年度）ROIC

負債／ D/Eレシオ

（%）

負債
（億円）

D/Eレシオ
（倍）

8,000

4.0

6.0

5.6

5.4

5.8

6,000
4.0

4,908 4,840
3.3

2.0

1.9

6,010

5,501 5,365

0

2016

2017

2018

2019

2.0

2020 （年度）

1.72

1.75

1.49

1.50

1.68

UACJ Report 2021

1.56

0

1.0

1.56
0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

注：2016年度以降のD/Eレシオは、劣後ローンの資本性考慮後

61

3.0

2.2
2,000

2015

5,657

4,000

2.3

2014

5,271

2020 （年度）非財務ハイライト

CO2 排出量

労働災害の発生状況

CO2 排出量原単位（t-CO2/製品t）

燃料 スコープ1

電力 スコープ2（千t-CO2/年）

2.0

2,000

休業度数率
（̶）

総合度数率

8.0

1.126
1.0

1.114

1.109

4.65
1,000

1,005

1,009

6.61

5.84

6.0

4.0

939
2.0

0.70
0

0

（年度）

2020

2019

2018

0.71

0.51

0

（年度）

2020

2019

2018

注：集計対象の変更により3カ年の数値を掲載しています。

クレーム・苦情件数

行動規範遵守誓約書 グループ会社提出数

（%）

（社）

150

60

53

51
100

100
87

40

95

86

77

47

50

37
30

67

59

50

20

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

0

2015

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

注：2014年度数値を100とし、以降年度の件数を指数で表しています。

注：2019年は事業売却などによりグループ会社が73社から65社に減少しました。

管理職女性比率

教育活動支援の受益者数

（%）

（人）

8.0

1,000

7.6
7.0

853

6.0

750

4.0

500

2.0

0.8

1.0

1.2

2015

2016

2017

250

1.4

0

2018

2019

2020 （年度）

540

215

0

2018

2019

2020

（年度）

注：2015 〜 2018年は国内、2019年以降は全世界のグループ会社を対象に集計しています。

UACJ Report 2021

62

セグメント別ハイライト

事業別情報
事業

売上高比率（2020年度）

営業利益比率（2020年度）

製品

自動車用パネル材

缶材・クロージャー材

LNGタンク材

自動車用熱交換器材・
配管材

ターボチャージャ用
コンプレッサホイール

リチウムイオン
二次電池集電体用箔

バンパーアセンブリー

パラボラアンテナ

ハニカムパネル

大型アルミニウム製
タンク

アルミ圧延品事業■ 板事業■ 押出事業■ 箔事業■ 鋳鍛事業

74.3%
4,778 億円

104%
172 億円加工品・関連事業■ 自動車部品事業■ 加工品事業25.7%
1,651 億円

4

△ %
6

△ 億円

注：売上高は内部売上高または振替高を含みます。営業利益はセグメント間の調整前のものです。

63

UACJ Report 2021

エリア別情報エリア

主要製造拠点と年間生産能力

売上高比率（2020年度）

有形固定資産（2021年3月31日）● 名古屋製造所

年間生産能力29 万トン／年

日本● 福井製造所

年間生産能力30 万トン／年● 深谷製造所

年間生産能力5 万トン／年

50.4%

48.5%

28.7%

23.2%

20.8%

28.3%

2,873 億円

1,725 億円

● Tri-Arrows Aluminum Inc.

アメリカ

年間生産能力45 万トン／年● UACJ Automotive

Whitehall Industries, Inc.

1,636 億円

タイ・その他

826 億円● UACJ (Thailand) Co., Ltd.

年間生産能力32 万トン／年

1,187 億円

1,005 億円

UACJ Report 2021

64

2020年度活動報告

10年間の主要財務データ

2011 年度

2012 年度

2013 年度

業績・収益性の推移
売上高

計

452,898

436,485

364,107

営業利益又は営業損失（△）

計

18,70915,06917,772

経常利益又は経常損失（△）

計

16,595

14,606

16,798

税金等調整前当期純利益又は損失（△）

計

10,098

9,743

15,523

親会社株主に帰属する当期純利益又は損失（△）

計

11,838

4,656

9,946

売上高営業利益率

計

4.1%

3.5%

4.9%

売上高当期純利益率

計

2.6%

1.1%

2.7%

総資産※1

計

535,148536,200

608,490

純資産

計124,440

138,166

168,140

自己資本

計122,985

136,387

155,515

有利子負債残高計

225,324

215,318

256,309

流動資産※1

計

204,890

191,653

236,638

固定資産※1

計

330,257

344,547

371,852

流動負債※1

計263,221251,858

236,387

固定負債※1

計

147,487

146,175

203,963

自己資本比率※1

計

23.0%

25.4%

25.6%

ROE（自己資本当期純利益率）

UACJ ／旧古河スカイ

5.1%

4.3%

8.6%

旧住友軽金属工業

19.1%

2.7%

̶

営業活動によるキャッシュ・フロー

計

36,23929,032

14,233

投資活動によるキャッシュ・フロー

計△38,120△21,520△25,452

フリー・キャッシュ・フロー

計△1,881

7,512△11,219

財務活動によるキャッシュ・フロー

計△8,034△12,887

14,067UACJ ／旧古河スカイ

15.59

13.85

30.36

旧住友軽金属工業

14.95

2.59

̶

UACJ ／旧古河スカイ

6.0

6.0

9.0

旧住友軽金属工業

1.5

3.5

̶

財務状態・効率性の推移

キャッシュ・フローの状況

1株当たり情報※2
当期純利益又は当期純損失（△）（円）※2
配当金（円）

設備投資・研究開発
設備投資額

計13,351

25,554

27,104

減価償却費

計

22,821

20,121

17,165

研究開発費

計

5,111

5,031

3,688

注：2013年度より、期末日満期手形等の会計処理を変更しましたが、2012年度以前の主要な経営指標等については遡及処理前の数値を記載しています。2012年度以前は旧古河スカイと旧住友軽金属工業の単純合計です。
2013年度上半期は旧両社合算、下半期はUACJの業績数値を記載しています。

65

UACJ Report 2021

単位：百万円（四捨五入）

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

572,541

575,735

568,316

624,270

661,330

615,150

569,756

23,67915,212

25,86929,205

14,868

10,126

11,144

21,337

12,01019,81919,408

6,201

3,788

5,958

18,856

13,976

18,281

19,692

10,041△1,622

3,473

8,649

5,105

8,715

12,253

1,116

2,038

△3,269

4.1%

2.6%

4.6%

4.7%

2.2%

1.6%

2.0%

1.5%

0.9%

1.5%

2.0%

0.2%

0.3%

△0.6%

677,952

662,543

725,443774,071807,224752,785

732,960

187,136

178,582

198,360

208,396

206,204

202,716

196,445

172,305

165,030

184,090

194,235

190,998

188,363

183,063

295,953

289,006

323,825

342,336

375,080

344,011335,789

269,889

263,409305,563

322,461

348,291

288,919294,502408,063

399,135

419,880

451,610

458,933

463,866

438,457

287,884

249,784

237,650

273,148

273,269

264,434

251,150

202,932

234,177

289,433

292,527

327,751285,635

285,365

25.4%

24.9%

25.4%

25.1%

23.7%

25.0%

25.0%

5.3%

3.0%

5.0%

6.5%

0.6%

1.1%

△1.8

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

26,77722,511

28,393

17,381

10,651

58,11538,623△49,668△34,759△55,456△51,853△34,947△30,021△20,950△22,891△12,248△27,063△34,472△24,296

28,094

17,67325,694

11,17649,47813,543

28,971△25,852△17,008

20.21

11.94

201.63253.96

23.14

42.26

△67.79

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

6.0

6.0

60.0

60.0

60.0

20.0

0.00

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

46,53930,48931,556

51,19552,544

48,94718,09022,63622,89323,50825,68627,21527,74830,010

4,619

4,630

4,412

4,409

4,529

4,305

4,452

※1 2017年度より、「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 平成30年2月16日）
を遡及して適用し、総資産・流動資産・固定資産・流動負債・固定負債・自己資本比率を算定しています。
※2 2017年10月１日付で普通株式10株につき１株の割合で株式併合を実施したため、2016年度の期首に株式併合を行ったと仮定し、2016年度と2017年度の１株当たり当期純利益を算定しています。
また、2016年度と2017年度の１株当たり年間配当額は、株式併合後の基準で換算して記載しています。

UACJ Report 2021

66

財務状況および経営成績の分析

2020年度活動報告

事業環境

業績総括

2020年度の世界経済は、中国を中心として回復の兆しはあ2020年度の連結売上高は5,698億円で、前年度比7.4％

りますが、新型コロナウイルス感染症の影響を受けて、不安定減となりました。これは、第2次中期経営計画で掲げた重点方

な状況が継続しています。日本国内経済においても、足元で持針の一つである成長市場（東南アジア・北米）、成長分野（缶材・ち直しの動きが出ているものの、変異株による感染の再拡大や緊急事態宣言の再発令により、当社を取り巻く経営環境は

売上高の推移依然として不透明な状況にあります。

（億円）

国内

海外

8,000

このような環境のもと、アルミニウム圧延品業界の板類の国
内需要は飲料缶、建設分野において前年度比で微減したこと

6,000もあり、板類全体としては前年度比で減少となりました。押出

5,683

6,243

6,613

6,151

5,698

4,000

類に関しても、バス・トラック、自動車用熱交換器、産業機械の分野において前年度比で落ち込んだことから、全体としても前2,000

年度比で減少しました。一方、海外市場では米国を中心に缶0

材需要が旺盛でした。

2016

2017

2018

（年度）

2020

2019

主要業績

（億円）

2018 年度

2019 年度

2020 年度

中期経営計画の目標値（2020年度）

連結売上高

6,613

6,151

5,698

8,050

連結営業利益

149

101

111

370

棚卸影響前連結経常利益

30

98

62

─

連結経常利益

62

38

60

300

親会社株主に帰属する当期純利益又は損失

11

20

△33

─

Adjusted EBITDA※1

426

473

447

770

※1 Adjusted EBITDA＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費−棚卸評価関係

連結経常損益分析（2019年度〜2020年度）
（億円）

200

+23

67

UACJ Report 2021

△121
国内販売

△62

操業度悪化 △10
UATH
UWH

△34
△15

60
コロナ影響

2019 年度※2 国内販売数量の増加および、品種構成の好転に伴う損益差△5
その他・調整額0

UATH業績改善
︵コロナ＋棚卸影響除く︶

38

棚卸評価関係50

95

TAA業績改善︵棚卸影響除く︶

+58

100

△8
販売関係差 ※2+42

エネルギー単価差

150

操業度改善

+31

+2

2020 年度

自動車）に注力した結果、TAA※3 やUATH※4で販売数量が増

111億円で前年度比10.1％増に、連結経常利益は60億円で前加したものの、アルミ圧延品事業における国内向け販売数量

年度比57.3%増にとどまりました。さらに、構造改革損失や税の減少や上半期におけるアルミニウム地金価格の下落などが金費用の計上の影響などもあり、親会社株主に帰属する当期純

それを上回った結果です。損益については、アルミニウム地金

損失は33億円（前年度は20億円の利益）となりました。

価格の上昇による棚卸評価関係の好転、TAAやUATHの業績※3 Tri-Arrows Aluminum Inc.
※4 UACJ (Thailand) Co., Ltd.

改善はあったものの、コロナ禍の影響が大きく連結営業利益は諸元と感応度

2019 年度（実績） 2020 年度（3月末） 2021 年度見通し
アルミ地金日経平均（円/kg）

経常利益への感応度

245

243

288

1,749

1,802

2,100

為替
（円/米ドル）

109

106

108

為替
（円/タイバーツ）

3.5

3.4

3.5

ほぼ影響なし・燃料単価、添加金属：円高が有利
・ロールマージン、為替換算差：円安が有利

原油（ドバイ：米ドル）

60

45

63

10ドル上昇した場合→△10 〜 15億円/年

LME
（米ドル）

10円/kg上昇した場合→＋20 〜 30億円/年100ドル/トン上昇した場合→＋22 〜 35億円/年

Adjusted EBITDAについて
UACJグループの主要原料のアルミニウム地金はLME※5で上場単年度の事業業績においては、会計上の利益・損失が発生します。

されているため、価格が変動します。当社グループの主力商品でそのため、当社ではEBITDAから地金価格の変動にともなう棚卸

ある板材、押出材の販売価格は、顧客との取り決めによって「地金

評価関係※6を控除したAdjusted EBITDAを実力ベースの収益

価格＋加工賃」と、
この地金価格の変動分を転嫁できるものとなっ

性 指 標としています。なお、2020年 度 のAdjusted EBITDAはているため、事業損益への本質的な影響はありません。ただし、447億円でした。

※5 London Metal Exchange。英国ロンドンにある世界最大規模の非鉄金属専門の取引所で、そこでの取引価格は非鉄金属相場の世界的な指標となっています。
※6 棚卸評価関係は、当社グループの販売時点の地金価格と、実際の地金購入額との違い、および地金を購入した際の価格と在庫の払出し総平均価格との差から生じる評価損益です。地金が高いときに購入し、その後、地金価格が下落傾向にあれば棚卸評価関係はマイナスとなり、地金が安いときに購入し、その後、地金価格が上昇基調になると、棚卸評価関係はプラスとなります。

Adjusted EBITDA

アルミ地金日経平均・アルミ基準地金価格の推移（億円）（円/kg）

800

350

600

523

568

アルミ地金日経平均

アルミ基準地金

300

507
426

400

473

447
250

200

200

0

2015

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）02012.42015.42018.42021.4UACJ Report 2021

68

2020年度活動報告

財務状況および経営成績の分析

度比5.2％減の4,778億円となりました。また、営業利益につ

事業別総括

いては棚卸評価関係の好転などによって前年度比36.7％増の

アルミ圧延品事業

172億円となりました。

2020年度の販売数量は111.3万トン（前年度比0.3万トン
増）とほぼ前年度並みとなり、5年度連続で100万トンを超えました。国内市場では、IT分野においてリモートワークの普及によりパソコン需要が堅調だったものの、缶材、自動車材、電売上高と営業利益の推移
（億円）

4,000

体では前年度比4.3万トンの減少となりました。海外市場では、

3,000

UATHでの缶材販売数量が増加したことから、海外市場向け
全体では前年度比4.6万トンの増加となりました。
2020年度の売上高は、国内向け販売数量の減少や上半期におけるアルミ地金価格の下落などによる影響が大きく、前年

営業利益

600

4,979

5,000

気機械、精密機械関連での販売数量は減少、国内市場向け全新型コロナウイルス感染症の影響は あったもの の、TAAや

売上高

6,000

5,307

5,038

500

4,778

400
300

297

2,000

170

200

172

125

1,000

100

0

0

2017

2018

2019

2020

（年度）

注：売上高、営業利益ともにセグメント間調整前のものです。

アルミ板品種別の製品構成比と主な販売先
製品用途

2020 年度売上数量

主な販売先

主な完成品メーカー（単位：千トン）

（構成比）

缶材

693

62.3%

製缶メーカー

飲料・食品メーカー

箔地

52

4.7%

製箔メーカー

医薬品・食品・電池メーカー

IT材

25

2.2%

電子部品メーカー

IT機器メーカー

自動車材

123

11.1%

自動車・部品メーカー

自動車メーカー

厚板

42

3.8%

金属商社
造船メーカー

液晶・半導体製造装置メーカー
造船メーカー

その他一般材180

16.2%

建材メーカー・金属商社

大手ゼネコン

1,113

100%

国内市場向け441

39.6%

海外市場向け

673

60.5%

合計

加工品・関連事業

売上高と営業利益の推移
（億円）

売上高

営業利益

2,500

上半期においては自動車分野を中心に新型コロナウイルス

60

2,000

1,846

2020年度の売上高は前年度比12.5％減の1,651億円とな

1,500

43

り、営業損失は6億円（前年度は31億円の利益）となりました。

1,000

感染症拡大の影響を受けました。その影響が大きかった結果、

1,971

31

1,888

50

1,651

30

31

20

500

10

0

0

△6
2017

2018

2019

注：売上高、営業利益ともにセグメント間調整前のものです。

69

UACJ Report 2021

40

2020

△10

（年度）

エリア別総括
米国
事業環境認識市場機会

TAAの強み課題・施策●年率約5％以上の缶材の需要増●高い生産性を実現する工場運営●原料調達の選択肢の拡大●脱プラスチック化を背景とした缶材の需●長年にわたる製缶メーカーやボトラーと●UATH、
日本との連携強化

要増

の信頼関係

●高度な市場環境（価格、用途の拡大）●戦略的な投資の実行による生産能力の●世界トップクラスの生産効率によるコスト

アップ

競争力
●スクラップリサイクル技術の活用によるサ
ステナビリティ経営の加速

2020年度の概況

数量確保や価格改定を行うことでさらなる増益を目指します。

北米において主要商材である缶材は、コロナ禍にもかかわ

また、UWH※7 においてはコロナ禍でも新興EVメーカーかららず需要が引き続き堅調に推移しており、自動車軽量化ニーズの発注が回復してきており、2022年から量産化する新車種のの拡大を背景とした他のアルミニウムメーカーの自動車材へ需要獲得に向けた準備に注力していきます。

の生産シフトの動きもあって、需給状況が非常にタイトになっ※7 UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.

ています。このような市場環境のなか、北米の主要拠点である
TAAは、2015〜2017年にかけて鋳造と熱間圧延の設備増強

TAAの生産能力の推移を行い、さらに2017〜2019年にかけてはスクラップ・リサイ

32万トン／年

クル炉などの鋳造設備や新型冷間圧延機を導入し、年間生産

鋳造

第1期

投資済み

投資額

熱間圧延

（2015〜
2017年）

能力は45万トンとなりました。

投資実施

260億円

冷間圧延

2020年度は、この設備増強の効果を大いに発揮したことで、旺盛な需要を獲得し、販売は高水準で推移しました。この
結果、米国における売上高は1,637億円となり、前年度から101億円の増加となりました。

45万トン／年
第2期

鋳造（2017〜
2019年）

熱間圧延

投資額

190億円

冷間圧延

なお、今後においては、TAAでは増強投資による設備をフル稼働させ、販売量の増加を図るとともに、長期契約更新による缶材消費量（米国）の予測

売上高（米国）の推移

TAAの年間販売量の推移と予測

（千t）

（億円）

（千t）

3,000

2,000

500

2,410 2,490
2,226 2,310

1,500

2,000

1,619

1,536

1,637

400

1,344

356

402

444

470

300
1,000
200

1,000
500

0

2021

2022

2023

2024 （年）

100

0

2017

2018

2019

2020 （年度）02018 2019 20202023 （年度）

出典：CRU Aluminium Rolled Products Market
Outlook May 2020

UACJ Report 2021

70

2020年度活動報告

財務状況および経営成績の分析

タイ・その他
事業環境認識市場機会

UATHの強み

課題・施策●経済成長にともなう旺盛なアジア・パシ●東南アジア唯一の最新鋭アルミ圧延工場●32万トン+αの生産体制構築●今後も需要伸長が見込まれるアジア圏へ●工場運営のさらなる現地化

フィック圏の需要増●脱プラスチック化の進展による域外などへの輸出拡大のアクセスの良さ●収益向上施策の実行（品種、地域、顧客構●日系企業をはじめとした製缶メーカーと成、コスト削減）の信頼関係●グローバル顧客との関係性強化●リサイクル技術の開発および、
リサイクル

循環の仕組み構築

2020年度の概況

能力の向上やコストダウンを積み重ねるとともに、売値や品種

アルミニウム圧延業のグリーンフィールドとも言える東南ア

構成の改善を進め、投資回収を加速させていきます。

ジアに圧倒的な生産能力を持つUATH。東南アジア地域は、経済成長とともにアルミニウム需要が伸長している市場である
ことから、UATHでは立ち上げを含め3回にわたって投資を行

UATHの生産能力の推移

い、年間生産能力32万トンを有するまでになりました。

投資未

投資実施

投資済み

6万トン／年そのUATHにおいて2020年度は、新型コロナウイルス感染症の影響はあったものの、販売数は2020年7月〜9月に底打

第1期

鋳造

（2012〜
2014年）

熱間圧延
冷間圧延
表面処理・塗装

ちし、10月〜12月よりグローバル市場での旺盛な缶材需要をしています。操業・運営の面においても、オペレーターとマネー
ジャーを含めた現地化が進み、ローカルスタッフによる業務運

鋳造
熱間圧延

（2014〜
2015年）

冷間圧延
表面処理・塗装

32万トン／年度の売上高は1,187億円（前年度比75億円減）となり、新型コ
なお、2021年度の受注は生産計画を上回るほどで、2022

595億円

第2期

営にシフトしています。UATHを含むタイ・その他での2020年
ロナウイルス感染症の影響を大きく受けた結果となりました。

投資額

18万トン／年

追い風に回復しました。そして、増強してきた設備がフル稼働

鋳造

第3期

熱間圧延

（2017〜
2019年）

投資額

390億円

冷間圧延
表面処理・塗装

年度以降も大変堅調な状況です。UATHでは、徹底した操業

缶材消費量（タイ・その他）の予測

売上高（タイ・その他）の推移

UATHの年間販売量の推移と予測

（千t）

（億円）

（千t）

5,000

1,500

4,000
3,000

3,107

3,349 3,546

400

1,315 1,262
1,226
1,187

3,760

320+α

300

1,000

196 203

200
2,000

149

500
100

1,000
0

2021

2022

2023

2024 （年）出典：CRU Aluminium Rolled Products Market
Outlook May 2020

71

UACJ Report 2021

0

2017

2018

2019

2020 （年度）02018 2019 20202023 （年度）

国内
事業環境認識市場機会

UACJの強み

課題・施策●環境負荷低減ニーズの高まりによる自動●国内での圧倒的シェア●缶材：顧客と協働でのリサイクルの推進●多品種への対応能力●自動車：福井製造所によるコスト競争力の車軽量化●デジタル技術の進展によるIT材、
半導体●分野別の戦略関連の需要の増加●包装容器分野でのリサイクル需要の高まり●長年にわたる顧客との良好な関係

アップと顧客の拡大●厚板：水素事業など新規顧客獲得に注力●顧客ニーズへのすり合わせ力

各製造所の品種移管の予定

2020年度の概況

日本は、当社がアルミニウム圧延品市場で約5割のシェアを

缶材
印刷版

箔地
キャップ材

持ち、すでにプレゼンスを獲得している市場です。しかし、人口

2014年度

減少を背景に市場規模の縮小が予想されています。そのため、当社は需要が減少するなかでも収益性を確保するべく、生産拠点の品種移管を実行。2019年度からの構造改革において生産拠点の集約も行い、生産効率向上を図っています。
2020年度の国内事業においては、新型コロナウイルス感染症におけるテレワークの増加を起因としてIT分野が好調でした。成長分野と位置づける自動車材は、上期において落ち込んだものの、下期から大幅な回復を見せました。国内事業全体
では、自動車材等の落ち込みの影響が大きかったこともあり、

自動車パネル材
フィン材

LNGタンク材
その他

熱交換器材

2020年度

2022年度（予定）

名古屋製造所の品種（缶材の比率を下げ、多彩な品種を製造）

福井製造所の品種（缶材、自動車
材を中心に構成）

販売数量、売上高ともに減少し、2020年度の国内事業での売上高は2,873億円（前年度比480億円減）となりました。
なお、今後は引き続き、収益構造改革を進めるとともに、需要の増加が見込まれる自動車材や5G、IoT、AI等の普及・拡大

深谷製造所
の品種

（厚板の専業にシフト）にともなう半導体製造装置向け厚板を中心に販売強化に努
め、収益回復を図っていきます。
アルミニウム圧延品国内生産量の比率（2020年度）
その他

売上高（日本）の推移

輸送※8 向けアルミニウム板消費量（日本）
の予測

（億円）

（千t）

4,000

4.2%
C社

3,673 3,679

300

3,353
2,873

3,000

6.5%
B社

11.3%
A社

29.0%

UACJ
49.0%

190

213

249

2,000
100
1,000

0

2017
出典：カロス出版『アルトピア』2021年9月号

200

235

2018

2019

2020 （年度）

0

2021

2022

2023

2024 （年）※8 自動車・航空機・船舶などの総称
出典：CRU Aluminium Rolled Products Market
Outlook May 2020 等に基づく推定値

UACJ Report 2021

72

財務状況および経営成績の分析

2020年度活動報告

財政状態についてキャッシュ・フローの状況について2020年度の営業キャッシュ・フローは、税金等調整前当期

資産の部

純利益が増加したものの、売上債権の増加額などの影響に2020年度末の資産は、大型設備投資の完了、棚卸資産のよって、前 年 度 比33.5％ 減 の386億 円となりました。投 資

圧 縮、構 造 改 革 の 推 進 などにより、前 年 度 末 比2.6％ 減 のキャッシュ・フローについては、TAAやUATHにおける大型設

7,330億 円となりました。2020年 度 の 設 備 投 資 の 総 額 は

備 投 資 を 中 心 に 支 出 が 減 少したことによって、前 年 度 比181億円でした。

30.2％減の210億円の支出となりました。なお、当社では資なお、今後の設備投資は第3次中期経営計画期間の3年間

金需要に対して、自己資金および借入金などで充当していまにおいて780億円とし、同期間の減価償却費である約1,078

す。資金調達にあたっては、設備投資などの長期資金と運転億円の70％程度として計画しています。大型設備投資の実施

資金（短期資金）を区分し、資金使途に見合った資金調達方により増強した能力を最大限に活用し、資産効率を上げる予法を実施しています。また、新型コロナ禍の影響による資金定です。

調達環境の悪化も懸念されたため、新型コロナ対策資金の借入を実施するとともに、コミットメントライン枠も設定して資産合計と設備投資額の推移
資産合計
（億円）

設備投資額
（億円）

10,000
7,500

800

7,254

7,742
512

5,000
2,500

8,072

525

7,528

な取り組みのなか、フリー・キャッシュ・フローは177億円となりました。旺盛な北米缶材需要による大型投資の収益化が

7,330

600

489

400

貢献し、新型コロナ禍の影響下であっても2年連続でフリー・
キャッシュ・フローの黒字化に成功し、3年間で有利子負債を約400億円減らすことができました。

316
181

0

200

キャッシュ・フローの状況
02016

おり資金調達リスクへの対応と管理を行っています。このよう

2017

2018

2019

（年度）

2020

営業活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー※9

投資活動によるキャッシュ・フロー

（億円）

581

600

負債・純資産の部

386
300

284

利 子 負 債 の 削 減を進 め たことから前 年 度 末 比2.5％ 減 の

281
174

2020年度末の負債は、キャッシュ・フローの好転による有

177

107

0

5,365億円となりました。また、純資産については、親会社株主に帰属する当期純損失の計上や為替換算調整勘定の減少などによって前年度末比3.1％減の1,964億円となりました。
負債とD/Eレシオの推移
負債（億円）

D/Eレシオ
（倍）

8,000

4

6,000

5,271

5,657

4,000

1.50

1.49

6,010

1.68

5,501
1.56

5,365
1.56

2,000
0

2017

2018

注：D/Eレシオは、劣後ローンの資本性考慮後

73

UACJ Report 2021

2019

2020

△271

△345
△555

△600

△243
△349

△300

△210

△519
（年度）

2016

2017

2018

2019

2020

※9 フリー・キャッシュ・フロー＝営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー32

配当について1

当社は株主の皆様に対する配当の実施を利益還元の重要

0

2016

△300

（年度）

な施策と考えています。その実施については、安定的かつ継続的に行っていくことを基本方針としながら、業績の動向、企業価値向上のための投資や競争力強化のための研究開発資

2021年度の見通しについて金の確保、財務体質の強化などを総合的に勘案して判断しています。なお、当社は通期での利益に応じた機動的な株主還国内事業については、新型コロナウイルス感染症の影響で元の観点から、期末配当への一本化を基本方針としていま低調であった自動車向けや厚板の販売数量などが復調するとす。業績の動向に応じた利益配分を考慮するうえでは、長期見込まれます。そして、それにともなう操業度・コスト改善など

的には総還元性向30％以上を目標としていますが、現中期によって、損益は改善すると予想しています。

経営計画の期間中は、通期の利益に対して連結配当性向20

海外事業では、新型コロナウイルス感染症によって大きな影〜30％を目安としています。2020年度の配当は業績などを響を受けたUATHにおいて、大幅な増収増益を予想していま

総 合 的に 勘 案した 結 果、誠に 遺 憾な がら無 配としました。

す。このことから、2021年度は連結売上高が7,000億円、連2021年度の配当は、増収増益により財務体質の改善が見込

結営業利益が330億円、連結経常利益が250億円、親会社株

めることから1株40円の復配を計画しています。

主に帰属する当期純利益が120億円になると見込んでいます。
財務体質については、期間利益の回復、大型投資の完了に配当金の推移1株当たりの配当額（年間）（円）

よる投資キャッシュ・フローの圧縮などによって、改善を進めて

配当性向
（%）

80

いきます。

400

通期業績見通し60

60.0

60.0 ※10 60.0

（億円）

300

2020 年度
通期（A）

259.3
40

200

20.0

20

29.8
0

2016

100

47.3
23.6
2017

2018

0.0
–
2020

2019

0

（年度）

※10 2017年10月1日付で普通株式10株につき1株の割合で株式併合を実施したた
め、2016年度と2017年度の1株当たりの配当額（年間）は、当該株式併合の影響を考慮した金額を記載しています。

2021 年度
増減
通期見通し（B） （B）−（A）

連結売上高

5,698

7,000

1,302

連結営業利益

111

330

219

棚卸影響前連結経常利益

62

134

72

棚卸影響額

△2

116

118

連結経常利益

60

250

190

親会社株主に帰属する
当期純利益

△33

120

153

Adjusted EBITDA

447

549

102

─

40 円/株

年間配当

注：2021年度の業績見通しについては、2021年8月に修正を行っています。

連結経常損益分析（2020年度通期〜2021年度通期見通し）
（億円）

△22

△15

160

その他

エネルギー単価差

60△22TAA業績変動︵棚卸影響除く︶

100

+49

+10
操業度改善等+63 123

+37

販売関係差

棚卸評価関係200

UATH業績改善
︵棚卸影響除く︶

300

02020 年度

2021 年度

UACJ Report 2021

74

2020年度活動報告

連結貸借対照表
単位：百万円前連結会計年度

当連結会計年度（2020年3月31日）（2021年3月31日）

現金及び預金28,741

28,085

受取手形及び売掛金

100,913

119,967

商品及び製品45,60839,810

仕掛品

50,15345,535

原材料及び貯蔵品

40,15846,354

その他

23,444

14,967△98△215

288,919294,502

建物及び構築物（純額）

72,35379,542

機械装置及び運搬具（純額）

137,232

149,057

土地

104,957

103,754

建設仮勘定

50,657

13,178

その他（純額）10,168

10,277有形固定資産合計

375,366

355,809のれん

39,14835,162

その他

10,9689,356

無形固定資産合計

50,11644,51813,036

14,325432569

繰延税金資産

9,340

8,481

その他

15,65214,808△75△53

38,384

38,130463,866

438,457

752,785

732,960

資産の部
流動資産

貸倒引当金
流動資産合計固定資産
有形固定資産無形固定資産投資その他の資産投資有価証券
退職給付に係る資産

貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

75

UACJ Report 2021

単位：百万円

前連結会計年度

当連結会計年度（2020年3月31日）（2021年3月31日）

支払手形及び買掛金

96,023101,090

短期借入金

54,29872,682

1年内返済予定の長期借入金

53,49437,358

その他

60,61940,019

流動負債合計264,434

251,150

長期借入金

236,218

225,748

リース債務

5,031

25,778

繰延税金負債

5,039

9,838

退職給付に係る負債

18,182

16,527

その他

21,1657,474

固定負債合計285,635

285,365

550,069

536,514

資本金52,27752,277

資本剰余金80,31879,295

利益剰余金

50,481

46,247

自己株式

△319

△329

182,756

177,49071937

繰延ヘッジ損益△2,042△1,489

為替換算調整勘定

10,0794,768

退職給付に係る調整累計額△2,5011,357

その他の包括利益累計額合計

5,607

5,574

非支配株主持分

14,353

13,382

純資産合計

202,716

196,445

負債純資産合計

752,785

732,960

負債の部
流動負債

固定負債

負債合計
純資産の部
株主資本

株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金

UACJ Report 2021

76

2020年度活動報告

連結損益計算書および連結包括利益計算書

連結損益計算書

単位：百万円前連結会計年度

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益

当連結会計年度（2019年4月1日〜2020年3月31日）（2020年4月1日〜2021年3月31日）

615,150
549,026
66,12455,997
10,126

569,756
504,183
65,57454,429
11,144

―
―
2,779
2,779

801
385
1,865
3,051

6,921
2,197
9,118
3,788

6,352
1,886
8,238
5,958

―
2,057
2,057

1,941
170
2,112

5,330
986
113
874
164
7,467
△1,622409△4,958△4,550
2,927
889
2,038

−
3,766
193
463
175
4,596
3,473
1,475
3,141
4,616
△1,1442,125△3,269

営業外収益
雇用調整助成金
為替差益
その他
営業外収益合計
営業外費用
支払利息
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
関係会社株式売却益
その他
特別利益合計
特別損失
関係会社株式等評価損
構造改革損失減損損失
固定資産除却損
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期純損失（△）
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

連結包括利益計算書

単位：百万円前連結会計年度

当期純利益

当連結会計年度（2019年4月1日〜2020年3月31日）（2020年4月1日〜2021年3月31日）

2,927△1,144△1,599△1,318
3,094△1,185△1,819△2,827101

866
705△5,290
904
3,805
990
△153

272
△171

△3,3033,149

その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益

77

UACJ Report 2021

2020年度活動報告

連結キャッシュ・フロー計算書
単位：百万円前連結会計年度

当連結会計年度（2019年4月1日〜2020年3月31日）（2020年4月1日〜2021年3月31日）

税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期純損失（△）△1,622

3,473

減価償却費

27,74830,007113

3,091

のれん償却額

3,455

3,389

受取利息及び受取配当金

△970

△321

支払利息

6,921

6,352

売上債権の増減額（△は増加）

42,113△20,359

たな卸資産の増減額（△は増加）

7,936

2,977

△23,077

6,848

その他

3,746

7,566

小計

66,36443,024

利息及び配当金の受取額

1,070

477

利息の支払額△7,046△6,363

法人税等の支払額△2,274

1,485

営業活動によるキャッシュ・フロー

58,11538,623

有形固定資産の取得による支出△52,851△22,898

無形固定資産の取得による支出

△516

△919

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入

21,341

2,208

その他

2,005

660

△30,021△20,950

短期借入金の純増減額（△は減少）△7,441

17,153

長期借入れによる収入

24,02327,993

長期借入金の返済による支出△47,459△53,758

配当金の支払額△2,894△965

非支配株主への配当金の支払額

△682

△730

セール・アンド・リースバックによる収入

3,521

24,896

セール・アンド・割賦バックによる収入

12,808301

セール・アンド・割賦バックによる支出△5,415△12,497

リース債務の返済による支出△2,361△16,084

連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出―△3,735

その他

49

418

財務活動によるキャッシュ・フロー

△25,852△17,008

現金及び現金同等物に係る換算差額

349

△361

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

2,591

304

現金及び現金同等物の期首残高

25,19027,781

現金及び現金同等物の期末残高

27,781

28,085

営業活動によるキャッシュ・フロー

減損損失

仕入債務の増減額（△は減少）

投資活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フローUACJ Report 2021

78

会社情報／株式情報

会社概要（2021年10月1日現在）

国内グループ会社

名称

株式会社UACJ

板事業（英文名：UACJ Corporation）

株式会社UACJ深谷サービス

本社

東京都千代田区大手町1丁目7番2号
東京サンケイビル

代表取締役社長 石原 美幸
事業内容

アルミニウム等の非鉄金属及びその合金の圧延製品・鋳物製品・鍛造製品
並びに加工品の製造・販売等

資本金

522億77百万円

従業員数（連結） 9,722名（2021年3月末時点）
決算期

3月31日

URL

https://www.uacj.co.jp/

株式会社UACJ名古屋アルパック
株式会社三泉株式会社古河UACJメモリーディスク

押出事業
株式会社UACJ押出加工
株式会社UACJ押出加工小山
株式会社UACJ押出加工名古屋
株式会社UACJ押出加工群馬株式会社UACJ押出加工滋賀
軽金属押出開発株式会社
日本クーラー株式会社

箔事業
株式会社UACJ製箔
株式会社日金株式会社UACJ製箔産業
株式会社UACJ製箔サービス

拠点一覧

鋳鍛事業

名古屋製造所愛知県名古屋市港区千年3丁目1番12号

福井製造所

福井県坂井市三国町黒目21-1番地

深谷製造所

埼玉県深谷市上野台1351番地

中部支社

愛知県名古屋市中区金山1丁目13番13号
金山プレイス

関西支社

大阪府大阪市北区中之島3丁目3番3号
中之島三井ビルディング

九州支店

福岡県福岡市博多区冷泉町2番1号
博多祇園M-SQUARE

R&Dセンター

愛知県名古屋市港区千年3丁目1番12号

福井開発室

福井県坂井市三国町黒目21-1番地

深谷開発室

埼玉県深谷市上野台1351番地

R&D Center

200 West Madison Street Suite 2150,(North America)

R&D Center(Thailand)

Chicago, IL 60606, U.S.A.
INC2D-1122, 141 Thailand Science Park,
Phahonyothin Road, Khlong Nueng,
Khlong Luang, Pathum Thani, Thailand

79

UACJ Report 2021

株式会社UACJ鋳鍛
東日本鍛造株式会社

金属加工事業
株式会社UACJ金属加工
株式会社ナルコ郡山

その他
株式会社UACJトレーディング
泉メタル株式会社
鎌倉産業株式会社
株式会社UACJ Marketing & Processing
株式会社UACJアルミセンター
株式会社UACJ物流※
株式会社UACJグリーンネット

海外グループ会社

株式の状況（2021年3月31日現在）

板事業

発行可能株式総数

170,000,000株※1

UACJ (Thailand) Co., Ltd.（タイ）

発行済株式の総数

48,328,193株※2

Tri-Arrows Aluminum Holding Inc.（米国）（自己株式102,305株を含む）

Tri-Arrows Aluminum Inc.（米国）

株主数※
Logan Aluminum Inc.（米国）※
Bridgnorth Aluminium Ltd.（英国）

26,317名※1 株式併合により、2017年10月1日付で170,000,000株となりました。

乳源東陽光優艾希杰精箔有限公司（中国）※※2 株式併合により2017年10月1日付で48,328,193株となりました。

UPIA Co., Ltd.（韓国）

大株主の状況

自動車部品事業

株主名

UACJ Automotive Whitehall Industries, Inc.（米国）

持株数（百株）※3 持株比率（％）※4

古河電気工業株式会社

120,365

24.95

日本製鉄株式会社

37,4467.76

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

26,617

5.51

UACJ Extrusion Czech s.r.o.（チェコ）GOLDMAN SACHSINTERNATIONAL

18,1943.77

箔事業

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

15,465

3.20

ECM MF

14,5003.00

株式会社日本カストディ銀行（信託口9）

10,571

2.19

MLI FOR CLIENT GENERALOMNI NON COLLATERALNON TREATY-PB

10,0902.09

DFA INTL SMALL CAP VALUE
PORTFOLIO

8,579

1.77

UACJグループ従業員持株会

8,227

1.69

戴卡優艾希杰渤鋁汽車零部件有限公司（中国）※

押出事業日鋁全綜（天津）精密鋁業有限公司（中国）UACJ Extrusion (Thailand) Co., Ltd.（タイ）UACJ Foil Malaysia Sdn. Bhd.（マレーシア）

鋳鍛事業
UACJ Foundry & Forging (Vietnam) Co., Ltd.（ベトナム）

金属加工事業UACJ Metal Components North America, Inc.（米国）
UACJ Metal Components Mexico, S.A. de C.V.（メキシコ）
UACJ Metal Components Central Mexico, S.A. de C.V.（メキシコ）
UACJ Metal Components (Thailand) Co., Ltd.（タイ）P.T. Yan Jin Indonesia（インドネシア）
日鋁全綜（無錫）鋁材加工有限公司（中国）※3 持株数は百株未満を切り捨てて表示しております。
※4 持株比率は自己株式（102,305株）を控除し、小数点第3位以下を切り捨てて表示
しております。

その他
UACJ North America, Inc.（米国）
優艾希杰東陽光(上海)鋁材銷售有限公司（中国）

所有者別の構成比率（株式数比率）※5

優艾希杰東陽光（韶関）鋁材銷售有限公司（中国）UACJ MH (Thailand) Co., Ltd.（タイ）優艾希杰(上海)鋁材有限公司（中国）UACJ ELVAL HEAT EXCHANGER MATERIALS GmbH（ドイツ）
UACJ Trading (Thailand) Co., Ltd.（タイ）Siam UACJ Trading Co., Ltd.（タイ）証券会社
31名（1.04％）

金融機関
46名（21.08％）

外国人等
209名（22.73％）

優艾希杰商（上海）貿易有限公司（中国）優艾希杰商（昆山）金属制品有限公司（中国）優艾希杰商（香港）貿易有限公司（中国）優艾希杰商（大連保税区）貿易有限公司（中国）UACJ Trading Czech s.r.o.（チェコ）UACJ Trading (America) Co., Ltd.（米国）
UACJ Marketing & Processing America, Inc.（米国）
UACJ Marketing & Processing Mexico, S.A. de C.V.（メキシコ）
UACJ Australia Pty. Ltd.（豪州）

個人・その他
25,686名（17.35％）

その他国内法人
344名（37.56％）※5 持株数比率は小数点第3位以下を切り捨てて表示しております。

Boyne Smelters Ltd.（豪州）※※印は持分法適用会社

UACJ Report 2021

80

FAQ
（よくあるご質問）

株主・投資家の皆様から寄せられる、当社事業や事業環境に関するご質問に、お答えします。

Q UACJの事業領域は？
A

アルミニウムは、ボーキサイトを製錬して、アルミナを経てすが、そのほとんどが製錬プロセスにおいてです。当社は、製錬を生成されます。そして、生成された地金を溶解し、圧延等の行っていないため、事業活動において際立ってCO2 を排出しているわけではありませんが、アルミニウム製品をリサイクルして再生加工をして、さまざまな製品の材料として用いられます。
当社では、製錬工程を行わず、地金を仕入れ、それに圧延等の加工をして、多種多様なアルミニウム製品を生み出しています。と地金を作り、それを原料とすることでCO2 排出量の抑制に努めています。

りわけ、板製品や箔製品を生み出す「圧延」、棒や管などの形状に再生地金の製造時に排出されるCO2 は、ボーキサイトから新地する「押出」、そのほか「鋳造」や「鍛造」、さらにはハニカム構造を金を製造する時よりも97％削減できます。そのため、アルミニウム

はじめとする複雑な形状等にも対応するなど、アルミニウム圧延業

事業において、再生地金を用いて事業活動を行うことが、CO2 のにおけるあらゆる加工ができるという特長があり、身の回りのもの

排出量の削減効果が最も大きくなります。当社では、アルミニウムや産業社会におけるさまざまな製品の材料として供給しています。

のリサイクル推進を第3次中期経営計画の重点方針の一つとして

なお、アルミニウム事業は多くのCO2 を排出すると言われていま

掲げ、積極的に取り組んでいます。

加工プロセス

アルミ圧延品事業

製錬プロセス

板製品

箔製品

圧延

ボーキサイト

押出製品

アルミナ

鋳造

押出

溶解

新地金

鍛造製品

鍛造

再生地金

基盤技術

鋳物製品

鋳造

スクラップ

開発技術

加工品・関連事業

加工製品

UACJの事業領域

81

UACJ Report 2021

Q 板製品はどのようにしてできるのでしょうか？
まず、アルミニウムの地金を溶かし（溶解）、不純物を取り除程度に薄くなった板はコイル状に巻き取られていきます（熱間圧

き、大きな直方体のアルミニウムの塊（スラブ）を作ります。

延）。その後、冷間圧延機で、板の厚さや平坦度などをコントロール

例えば福井製造所のスラブは、最大で幅2.3m、長さ10m、重さ32しながら、圧延を行い（冷間圧延）、用途に応じて強度を調整します。

トンにも及びます。表面を削り、スラブの芯の部分まで均等に熱が最終的に、缶などの製品に応じて仕上処理（表面処理・塗装など）が行き渡るように均熱処理を行うと、スラブは最高600℃に熱せられ、なされ、お客様に納品されます。

A

熱間圧延ラインに運ばれます。熱間圧延機でスラブを延ばし、3mm詳しい製造工程を動画でご紹介しています。
https://www.uacj.co.jp/ir/other/movie/index.htm

板製品の加工プロセス

溶解

鋳造

熱間粗圧延

仕上、検査・梱包

冷間圧延

熱間仕上圧延Q 自動車軽量化のカギとなるアルミニウムは、どの部材に使われていますか？
アルミニウムは鉄の3分の1の比重である軽量性をはじめ、どへの用途拡大が進んでいます。当社は、2018年度からスタートし強度や加工性、耐食性、熱伝導性、リサイクル性などに優れた中期経営計画の重点施策としてグループ横断で多様な自動車用た素材として、これまでもエンジンやトランスミッション、ホイールとアルミニウム部材を供給していくことを掲げ、自動車軽量化のソいった重要部品に採用されてきました。近年では、2020年以降にリューション・プロバイダーとしての貢献を目指しています。

A

各国で実施される燃費基準の厳格化を見据え、パネルやフレームな

鋳鍛事業
ホイールやターボチャー
ジャ・コンプレッサホイー
ルなど

箔事業

コンプレッサホイール
フード

リチウムイオン
電池用箔

リチウムイオン電池の正極・負極材（アルミニウム
箔、
銅箔）

板事業
ドア、
ボンネットやルーフなどの外皮製品、熱交換
器材など

加工品事業
バンパーやバスバーなど

押出事業

熱交換器材
サブフレームサブフレームなどの 構
造材や熱交換器材など

バンパー

UACJ Report 2021

82

IR部
〒100-0004
東京都千代田区大手町1丁目7番2号 東京サンケイビル
TEL：（03）6202-2600 FAX：
（03）6202-2021

https://www.uacj.co.jp/
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