2023 UT Group Integrated Report
U T グループ 株 式 会 社 統 合 報 告 書

https://www.ut-g.co.jp/

2023

UT Group
Integrated Report

UTグループ株式会社 統合報告書

新し い 時 代と社 会 を
新し い 働き 方 が 拓 い て いく。

CONTENTS
02

コロナ禍という未曾有の事態によって変わった私たちの暮らし。
皆で顔を合わせて“日常が戻ってきた”と喜ぶ一方で

企業理念

あの頃よりもどこか進化した毎日が私たちの周りにはあります。

07 トップメッセージ13

はたらく人の価値向上を追求するUTグループの歩み

15

日本の労働市場の課題と私たちのソリューション

19

第4次中期経営計画

23

価値創造プロセス

25

はたらく人と共に成長するために取り組むべき課題とは

27

サステナビリティ経営の実現に向けて多様性の時代に、働き方は人の価値観の数だけあるはず。

「統合報告書2023」発刊にあたって

初めは慣れなかったリモート会議が当たり前になったように

コロナ禍という未曾有の状況を抜け、社会や経済は再び日常

仕事に対する考え方も、驚くほどに変わってきました。

を取り戻してきています。その一方で、世界情勢や情報技術

CHAPTER-1

人的資本経営による成長戦略

33

人材派遣市場と非正規雇用が抱える課題

35

非常識に挑み続けてきたUTグループの歩み37

仕事創発価値を軸とした人的資本投資サイクル

45

UT Person Interview

CHAPTER-2

ビジネス戦略の革新的進化によるマクロ環境は、依然として変化を続けており、激動の時代、見通しのきかない未来といった言葉を耳にす

たくさんの人が、もっと自由に、もっとイキイキとることも増えました。

はたらくことができる舞台をつくること。

そんな社会情勢の中、私たちUTグループは2023年3月期に前期比で2倍超となる利益を創出、14期連続での増収を実現

創業から変わらない目標と使命を抱きながらしました。合わせて、業務標準化による生産性向上や採用オ

これからもはたらく人と一緒に、時代と社会を拓いていきます。

ペレーションの最適化等、未来を見据えた筋肉質な経営体制の実現に向けて歩みを進めています。派遣ではたらく人の雇用

5つのセグメントを軸としたビジネス戦略の安定とその成長を支援するという創業以来の信念を軸とし〜取締役インタビューて、
３万名３万様の「はたらく力で、イキイキをつくる。」
を叶えて

55

セグメント概要

いきます。

57

セグメントの補完関係と相互作用

5360

マニュファクチャリング事業

61

エリア事業

62 ソリューション事業
63

エンジニアリング事業

64

海外事業

65

M&Aを軸とした事業エリアの拡大と強化

UTグループでは、2021年３月期より統合報告書を制作しており、当期は3冊目の発刊となります。統合報告書を活用する
ことで、ステークホルダーの皆様との建設的な対話を通じた持続的な企業価値の向上に努めてまいります。
またウェブサイトの「サステナビリティ」
でも関連情報を掲載していますので、併せてご参照ください。
■ 編集方針「統合報告書」
は、ＵＴグループのミッションと、中長期的な企業価値向CHAPTER-3

財務・非財務ハイライト

上に向けた経営戦略やビジネスモデル、業績動向等について、財務・非財務情報を統合的に明らかにすることで、当社の価値創造プロセス

69

財務戦略・資本政策

を株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆様にご理解いただ71

10年間の主要財務データ

ます。

73

連結財務諸表CHAPTER-4

01

き、建設的な対話を行うためのコミュニケーションツールと位置付けてい■ 報告対象範囲
対象組織 UTグループ株式会社及び連結対象会社

コーポレート・ガバナンス

81

コーポレート・ガバナンスの考え方

85

社外取締役座談会

88

ステークホルダー・エンゲージメント

89

業務執行機能とコンプライアンス

91

UTグループのIR活動

93

取締役・執行役員一覧

95

株式情報

■ 報告対象期間2023年3月期（2022年4月～2023年3月）※一部に2023年4月以降の活動内容も含む■ 参考ガイドライン
国際統合報告評議会（IIRC）「 国際統合報告フレームワーク」、経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」、Global
Reporting Initiative「GRI スタンダード」■ 将来見通しに関する注意事項
本報告書に記載されている情報には、将来の見通しに関する記述が含
まれています。これらは、本報告書作成時点の当社の判断に基づくもの
であり、リスクや不確定な要素等の要因を含んでおります。実際の成果や業績等は、本報告書の記載とは異なる可能性があります。

2023 UT Group Integrated Report

02

UTグループの企業理念

私たちが心に掲げ、目指しているもの
私たちUTグループは「はたらく意欲を持ったすべての人にスキルアップやキャリア形成の機会が等しく提供され、公正に処遇される社会の実現」を企業目的として
MISSON／VISION／VALUESに示している企業理念を共有し
創業以来、強い使命感を持ってはたらく人と企業がともに成長できる
持続的な社会の実現を目指しています。

PURPOSE

企業目的
はたらく意欲を持ったすべての人にスキルアップやキャリア形成の機会が等しく提供され、公正に処遇される社会の実現

使命

MISSION
企業理念

目指 す 姿VISION
価値観

VALUES

はたらく力で、イキイキをつくる。

UT VISION 2030

これからのはたらき方のプラットフォームになる。

一人ひとりに、寄り添い、向き合う。
● 挑戦を続ける● 正しさを貫く● チームで超える● 可能性を信じ広げる032023 UT Group Integrated Report04はたらく人の可能性を広げるために

MISSION

VISIONVALUES

はたらく力で、これからのはたらき方の一人ひとりに、寄り添い、

イキイキをつくる。

プラットフォームになる。

向き合う。

私たちＵＴグループは、創業時から一貫して、はたらく人の成長と人生の安心に

市場の変化を受けやすい仕事環境ではたらく一人ひとりに、変わらない

人の成長を通じて、お客様の成長に貢献する。

UTグループが果たす使命

UTグループが目指す2023年の姿

UTグループの価値観軸足を置いて成長してきました。

「安心、つながり、成長」
を。

「人」に期待を寄せていただき、「 人」を評価いただいてはじめて、私たちはたらく力は、実に、さまざまな「イキイキ」を人にもたらしてくれます。

その上で、お客様企業の皆様には、変化対応力を。

ＵＴグループの事業は成り立ちます。
「人」
を通してお客様の事業、社会はたらく力は、私たちに生きていく土台の安心感をくれます。

ＵＴグループは「はたらく現場」の変化に合わせて、はたらく一人ひとりのに貢献するのが、私たちＵＴグループです。

はたらく力は、私たちに社会とのつながりを与えてくれます。

イキイキを持続的に創出・支援できる「これからのはたらき方のプラット

目に見えない、形のないサービスだからこそ、お客様にとって、社会にとっそしてはたらく力は、ときに私たちに、自分では想像できなかった、自分の可能性

フォーム」になることを宣言します。

ての「ＵＴグループ」とは私たち一人ひとりの行動に他なりません。

に気づかせてくれます。あきらめ、望むことすら忘れていた、夢や志に生きる喜び

ライフスタイルや働き方の変化に対応しながら、キャリア形成の機会がそのことを胸に、私たちは常に自律した行動を心がけ、飽くなき自己向を与えてくれます。

等しく提供され、正しく処遇される社会の実現を目指します。

上に努め続けます。

私たちは、はたらく意欲を持った一人でも多くの人へ「はたらく機会」
を提供し、一人ひとりが、一人ひとりに寄り添い、ひとつひとつの仕事、課題、想お客様とともに「良質な職場」を築き上げ、「自らの可能性に気づき、自らの意思

いに向き合い続けます。

で、自らの人生を真剣に生きる人」
を増やし続けます。そうした人を一人でも多く増やし、一人ひとりの「イキイキ」の総和を大きくしていくこと。
それが、お客様の事業の成長、社会への貢献につながると考えているからです。

■ みんなの「はたらきたい」に応える

はたらく意欲を持ったすべての人に応えられる、多様な職場と働き方、スキルアップの可能性を提供します。

挑戦を続ける
目標と志を高く掲げ、挑戦し続ける。

■ 外国人にも「イキイキ」を正しさを貫く日本で暮らし、働く外国人にも「イキイキ」
するために必要なサポートを行い、はたらく人の視点に立ち、常に正しく行動する。

職場の提供と連続したキャリア形成を支援します。

チームで超える
■「安心」
をいつでも

職場での適切な法令遵守環境の確保はもちろん、働いていない時間もサポートすることで、「 働く」の質を高めることを目指します。

05

一人ひとりのために多様な組織を活かす。

可能性を信じ広げる
一人ひとりの成長をどこまでも後押しする。

2023 UT Group Integrated Report06

第4次中期経営計画は1年前倒しの利益進捗、前期比で2倍超の利益を創出（億円）

連結EBITDA・EBITDA％

9.2%
8.6%

■ EBITDA
ー EBITDA%

8.5%

157.1
7.0%

6.1%

6.9%

6.3%

6.3%
5.8%

4.8%
86.8

86.4

79.9

75.2

57.1
36.5
18.8

FY3/2014

22.8

25.7

FY3/2015

FY3/2016

FY3/2017

FY3/2018

FY3/2019

FY3/2020

FY3/2021

FY3/2022

FY3/2023

第４次中期経営計画期間※EBITDA：営業利益＋減価償却費（有形＋無形固定資産）＋のれん償却額＋株式報酬費用

第 4次 中 期 経 営 計 画 の 3年目でに起因する原材料価格の高騰やサプライチェーンの混乱による部品供給不足によって工場の稼働状況がなかなか上向きに転じない期間

EB I TD A150億 円に到 達となりました。
このような状況下で当期は、現在推進する第4次中期経営計画

TOP MESSAGE
UTグループ株式会社
代表取締役社長 兼 CEO

若山 陽一

日本の労働市場の変化を捉えた
UTグループのビジョンに共感いただける皆様と共に価値ある事業経営に邁進していきたい。

株主様をはじめとするステークホルダーの皆様には、日頃より格別の（2021年3月期〜2025年3月期）の中間地点として、当社グループ

ご高配を賜り、厚く御礼申し上げます。

が中長期的に成長加速を実現していくための筋肉質な事業基盤を2023年3月期における当社グループを取り巻く環境としましては、情整え、収益性の向上に努めた1年となりました。

報通信技術の拡充や世界的な脱炭素化の加速等を背景に、半導結果として、当期の連結売上高は、前期比8.8%の増収の1,706億

体需要の中長期的な増加が期待されるものの、下期以降は半導体

円と過去最高を更新しました。これは、リーマンショック以降、14期連等の在庫調整の影響を受け、半導体製造装置メーカーや半導体メー続の増収となります。さらに、EBITDAも前期比109.5%増益の157

カーにおける設備投資が先送りになり、生産活動の減速が見られまし

億円と過去最高を大幅に更新し、中期経営計画の当初目標を1年た。さらに、自動車関連メーカーでは、ロシアによるウクライナ侵攻等

前倒ししてEBITDA150億円に到達することができました。

中長期的な持続成長のための基盤構築を推進

売上高

1,706

売上総利益率億円（株式報酬費用を除く）

10.9

％

前期比＋138億円、8.8％増収

前期17.7％、1.7pt上昇％

前期13.7％、2.8pt抑制

過去最高売上高を更新、マニュファクチャリング事業で組織再編と需要に合わせたコスト

リーマンショック以降14期連続増収

大幅に上昇

コントロールにより販管費比率を抑制○マニュファクチャリング事業は半導体関連○マニュファクチャリング事業で需要の強い顧○子会社統合・組織再編による人員配置のの需要軟化の影響(下期)も、需要の強い客を深耕し、機動的なリソース配分を実施

適正化、業務標準化・共通化による生産

顧客に集中し、8.0％の増収○エリア事業は地域密着の新規案件獲得が進み、14.8％の大幅増収

07

19.4

売上高販管費比率○請求単価の上昇、半導体製造装置エンジ
ニアへのキャリアチェンジを推進○原価における採用関連費用を抑制

性向上○採用活動の効率化、需要見極めによるコ
ントロール

2023 UT Group Integrated Report08TOP MESSAGE

はたらく人目線でのサービス品質の追求

す
る
た
な
キ
ャ
リ
ア

就業
伴 走 するキャリア パ ートナ ー

職種別
基礎教育

職種別
専門教育

一つの仕事に習熟するを背景として、人手不足の深刻化がさらに進むでしょう。今後は有効

本経済を支えていくことになるでしょう。この未来像に向けて、派遣事拡張していきます。これで、本当の意味での日本を横断する雇用の仕求人倍率が2倍、つまり、ひとりの求職者に対して、企業の求人が2業者の存在感が増すことは容易に想像できます。つまり、2030年に組みが完成すると考えています。

倍以上あるような時代が来るかもしれません。迫るのは、労働市場に向けて、当社グループに大きなビジネスチャンスが訪れるのです。

おける「2030年問題」です。2030年には、国内人口の3分の1が大切なのは「はたらく人 」に1995年に創業したUTグループは、一貫して派遣労働者の待遇改善

65歳以上の高齢者となり、7,073万人の労働需要に対し、644万と付加価値向上に取り組んでまいりました。製造業において、顧客の人の人手不足が予想されています。各企業に求められるのは、いか生産現場に当社が無期雇用した正社員を派遣する「正社員派遣」とに十分な労働力を確保し、生産性の向上を果たせるか、ということでいう新たな「はたらき方」
を創造し、社会保険への加入を促進。社員がす。不足する生産年齢人口を補填するため、外国人労働者を雇用す

スキルを習得し、成長していくためのキャリア形成支援の仕組みも整るための法整備も進むでしょう。

UTグループは、「これからのはたらき方のプラットフォームになる。」
をはあります。それは、「はたらく人」
目線でのサービスの追求です。私た2025年 3月 期をゴ ー ルとして選 ばれる企 業であること

派 遣 サ ービスに磨きをかける
こうした大きな変革期においても絶対にブレない軸がUTグループにえました。

この状況において、当社グループをはじめとする派遣事業者への期待

2030年の目指す姿（ビジョン）
としています。

ちは、顧客企業のニーズに柔軟に対応することで成長を続けてきましさらに、顧客企業だけでなく、従業員である「はたらく人」
からも選ばれも変化しつつあります。求人に対して、労働者を集めて派遣する従来2030年３月期までの長期計画の中の前半部分にあたる5年間、具た。変化と向き合うとき、私は「はたらく力で、イキイキをつくる。」というる企業を目指す「ツインカスタマー戦略」を展開。先述の第4次中期の採用を代行する機能だけでは不十分で、派遣先での定着や人材

体的には2025年3月期をゴールに、サービスとしての派遣事業に磨当社グループのミッションに立ち返ります。
「はたらく人」
がイキイキと経営計画においては、「より多くのはたらく人に応えられるキャリアプ

育成がますます重要になります。

きをかけます。製造派遣ではたらく人の利便性を高め、能力やキャリア活躍できる職場をつくること。それが、顧客企業の価値向上につながラットフォームへ」を目標に掲げ、これまで製造派遣の中心で働いてき例えば、当社グループも携わる半導体及びエレクトロニクス業界におを継続してサポートする基盤を形成していきます。根底には、「 派遣とるのです。この「ツインカスタマー戦略」の考え方は、今も当社グルーた若年層の男性だけでなく、女性、シニア、外国人等にも活躍の機

いては、工場内の50％以上を派遣労働者が占めている現場も珍しくいう働き方は不安定である」というネガティブなイメージを変えたいとい

プのビジネスモデルの根底にあります。

会を提供する取り組みを推進しています。

ありません。そこでは従来、正社員が担っていた役割を派遣労働者がう思いがあります。派遣という働き方で、複数の企業にまたがる経験

人々の「はたらく」という価値観が多様化するなか、「はたらく人」
が企

代替することになります。採用を代行し、人数を埋めるだけでなく、派ができ、多面的なキャリア形成が可能になる——。全国に多様な顧業を選ぶ目はますますシビアになるでしょう。次の5年、10年というス

現場の生産性を向上させる役割を派遣事業者が担う時代へ
日本の労働市場は、少子高齢化の進行による生産年齢人口の減少

遣先で活躍する人員を雇用し、育成していくこと、
さらには、生産工程

客を抱えるUTグループだからこそ、こうしたプラットフォームの実現がパンで日本の労働市場を見たとき、「はたらく人に選ばれる企業であるの生産性を向上させる役割まで深く入り込み、お客様と協働すること可能だと考えています。

こと」
が何よりも重要になると確信しています。1990年代から派遣労になるのです。

そして、2026年３月期以降は、当社グループが社員向けに提供して働者の価値向上に尽力してきたUTグループこそ、その資質を有してその現場で活躍する派遣労働者は、女性や外国人、シニア層の割合

いた人材育成やキャリア支援のコンテンツを、2030年３月期までにいると自負しています。

がますます増え、今までマイノリティとされていた層が主戦力となって日

非正規雇用とされる層全体まで展開できるようなプラットフォームへと

少子高齢化によって生産年齢人口が減少
日本の人口構造の変化（2025年以降は推計値）（千人）
140,000

ツインカスタマー戦略とキャリアプラットフォーム■ 0～14歳■ 15～64歳（生産年齢）■ 65歳以上

120,000

80,00040,000

人手不足の深刻化

20,000
0

1995

2000

2005

2010

2015

2020

2025

2030

出所）
「年齢3区分（0～14歳,15～64歳,65歳以上）別人口及び年齢構造係数」「年齢3区分（0～14歳,15～64歳,65歳以上）
別総人口及び年齢構造係数：出生中位（死亡中位）
推計」（国立社会保障・人口問題研究所）

キャリアアップ

高スキル人材の安定供給

日本の人口の３分の１が高齢者に7,073万人の労働需要に対し、644万人の人手不足となる予想※

60,000

労務費
変動費化

収入向上

“2030年問題”
生産年齢人口の減少

100,000

09

新

入社

就業
基礎教育

系

キャリアプラットフォームへ

育体

より多くのはたらく人に応えられると教実現できる環境を両立させることで、持続可能な社会の実現を目指します。

キス

フレキシブ ルな入 退 社
就きた い 仕 事が見 つかり
応 募してすぐ働けるくるパ

イキイキ働ける環境と、人材を活用する企業が変化し続ける事業環境でも成長を

つ

ア

退社

これまでに作り上げた基盤をもとに、はたらく意欲を持ったすべての人が自分らしくをに挑

キャリアプラットフォーム

イキ

リ
ャ

専 門 性 を 高 める

自分らしい 働き方とキャリアがつくれる

より多くのはたらく人に応えられる
キャリアプラットフォームへ

イキ

戦

第４次中期経営目標

キャリア形成
支援機能
スキル向上
職業訓練

労務
ソリューション

自己効力感向上キャリア
コンサルティング

高品質な
労働者派遣

良質な職場の提供

競争力強化

労働法制対応構造改革支援制度構築支援※出所）「労働市場の未来推計2030」（パーソル総合研究所・中央大学）

2023 UT Group Integrated Report10TOP MESSAGE

3つの成長戦略1

2

3

エンジニア領域にサービスを拡大

地元でもキャリアアップできる仕組みを構築大手メーカーの人材流動化支援を推進

地域プラットフォーム戦略

ソリューション戦略

地域派遣事業者との提携・M&Aを推進して地域の職場充実度を高め、キャリアプラット
フォームへの統合で収益性を向上させる。

事業環境の変化によって拡大が予想される大企業の構造改革需要に対して、人材流動化支援を推進し確実に取り込む。

大手製造業向け
人材ワンストップ戦略
中核事業領域である大企業向けの製造派
遣の競争力をさらに高めながら、既存顧客基盤を活用して製造技術者領域を拡大させる。

「マニュファクチャリング事業」

変化により、自動車業界においても派遣人材の活用が進むことが予

人材需要低下の影響を最小限に留めることができました。

「エリア事業」が業績に貢献

このような状況のもと、前期比で技術職社員数は減少しましたが、高想されます。

れからのはたらき方のプラットフォーム」の構築なのです。

水準の人材管理の訴求や自社で育成した高スキル人材の派遣を進また、製造派遣市場では、大手派遣事業者による寡占化の進行が日本が成長を続けるために必要なのは、人を通じてサービスや製品のめたことにより、セグメントの売上としては前期比8.0%の増収となりま

想定されます。採用力、キャリア形成支援に力を入れている大手派遣形にして、海外に輸出していくこと。資源国でない日本が、今後も世2023年3月期の振り返りとして、現在推進している「第4次中期経した。

事業者への集約が進むでしょう。足下では、自動車関連メーカーの生界で存在感を示すには、やはり人を通じて、何かをつくり出すしかあり

営計画」について改めてご説明しておきましょう。これは、2020年5月

もうひとつ、当期において、大きな成果を上げたのが「エリア事業」
で産活動は回復に向かいつつあり、半導体製造装置メーカーや半導体ません。

に策定した、2021年3月期〜2025年3月期の5年間にわたる計画

す。
「地元で安定して働きたい」という求職者の多様なニーズに応えるメーカーの生産活動も2023年後半から回復傾向にあります。世界

鍵を握るのは「生産性の向上」、
そして現在「はたらく人」の約4割を占です。ここで、3つの成長戦略として位置づけているのが、「 大手製造ために、各地域において新たな顧客開拓と既存顧客における求人案

的に半導体供給網の整備が急がれ、日本への新たな投資計画も相める非正規雇用の人々の活躍です。ここで一念発起して、日本の労業向け人材ワンストップ戦略」「 地域プラットフォーム戦略」「ソリュー

件の多様化に注力し、技術職社員数が大幅に増加。セグメントとして次いでいます。

働市場を革新する仕組みをつくろうとしているのが私たちUTグループ

ション戦略」です。当計画も中間地点を迎え、この3つの成長戦略が前期比14.8%の増収を実現することができました。
「エリア事業」
は、これらの状況を踏まえ、2024年3月期の連結業績は、売上高2,000の挑戦です。

着実に売上高の伸長を牽引しています。

当社グループにとって、まだまだ未開拓の領域で二桁成長を続けるポ

億円、EBITDA164億円を予想しています。中期経営計画最終年度

日本国内で労働力を必要とするときに、必要な人材を調達し、育成す

ここでは、2023年3月期の業績を牽引した「マニュファクチャリング事

テンシャルが十分にあると考えます。

の2025年3月期には、売上高2,700億円、EBITDA250億円の達る横断的な仕組みをつくる。そして、「はたらく人」
が企業側の都合で成を目指してまいります。そして、中期経営計画の先にあるのが、長キャリアが寸断されることなく、継続的に成長できるようにする。複数期経営ビジョン「UT VISION 2030」です。2030年3月期に売上高企業を束ねるプラットフォームができれば、「はたらく人」のキャリアの6,000億円、EBITDA1,000億円という大きな目標を掲げています。

連続性を維持することができます。多くの「はたらく人」
がさまざまな企業」「エリア事業」の概況をご報告いたします。
「大手製造業向け人材
ワンストップ戦略」を担うのが「マニュファクチャリング事業」、「 地域プ
ラットフォーム戦略」
を担うのが「エリア事業」となります。
まず、「マニュファクチャリング事業」について。
「輸送機器関連分野」

2025年3月期の売上高2,700億円、
EBITDA250億円達成へ

業の現場で価値を高め、生産性を向上させることで、日本全体の成では、依然として部材不足による生産調整が継続しました。
「産業・業務用機械関連分野」「エレクトロニクス関連分野」
では、2022年

生産年齢人口の減少を背景として、人手不足はすでに顕著になりつ

秋以降、半導体の在庫調整等の影響を背景とした新たな増員需要つあります。一方、当社グループの中核事業領域となる製造派遣市長を支える大きな流れをつくれると確信しています。

日本 の 成 長を支えるのは、

こうした壮大なビジョンは、1〜2年で実現することはできません。5年、「 生 産 性 向 上 」と「 非 正 規 雇 用 の 活 用 」

10年というスパンで根気強く続ける努力が必要です。日本の労働市の先送りや欠員補充の見送り等の顧客状況を踏まえ、慎重な採用場においては、コロナ禍以降も派遣社員のニーズは増加傾向にあり活動を進めました。また、顧客企業に密着した課題解決型の提案等ます。従前から正規社員が多くを占めていた製造工場でも派遣社員

私たちが2030年に向けて取り組んでいるのは、当社グループの利益だけるステークホルダーの皆様と共に本当に価値のある事業に邁進

によりリレーションを強化し、派遣先工場内シェアを高めてきたことでの活用がますます進んでいます。これから、EV化による業界構造の追求のためだけではありません。日本の労働市場を変えること、そして、していきたいと考えています。

セグメント別売上高（百万円）

マニュファクチャリング事業

エリア事業

82,08675,975

EBITDA目標

■ 実績
■ 目標

■ 実績
■ 目標

51,20744,610

14.8%

1,567
1,151

1,706

FY3/2023

FY3/2022

FY3/2023

これからのはたらき方のプラットフォームになる。
第４次中期経営目標（ FY3/2021〜FY3/2025)

CAGR 33.4%

2,700

より多くのはたらく人に応えられる
キャリアプラットフォームへ

250

2,000
157

1,800

F Y3/21
F Y3/23
F Y3/25
F Y3/22
F Y3/24

164

150

79

FY3/2022

UT VISION 2030

（億円）

売上高目標

CAGR 23.8%

場を変え、未来の日本を支えていくUTグループのビジョンに共感いた

多様な働き方を支えるプラットフォーム

第4次中期経営計画

8.0%

11

日本の成長のためにできることを真剣に考え、導き出した結論が「こ75

F Y3/21
F Y3/23
F Y3/25
F Y3/22
F Y3/24

2021年
３月期
顧客リレーションを軸に
コロナ影響を最小限に抑制「雇用と職場を守った」

2022年
３月期

2023年
３月期

2030年
３月期

2025年
３月期
2024年
３月期

地域プラットフォーム
拡大のための子会社統合、コロナからの需要の急回復に合わせ、採用活動を強化 効率的な採用オペレーションの改善「持続成長の基盤構築」「はたらく機会を拡大」

製造派遣ではたらく人の利便性を高め、能力やキャリアを継続してサポートする基盤を形成する

2023 UT Group Integrated Report12はたらく人の価値向上を追求するUTグループの歩み
1995年に誕生したUTグループは、2023年で創業29年目を迎えました。
［ 2023年3月期 ］

製造派遣業のリーディングカンパニーとなるまでの道筋には、多くの苦難や転機がありました。

円という大きなハードルを突破。2023年3月期には14期連続で名から人材派遣・請負事業をスタートしたUTグループは、IT不況、

増収し、過去最高の売上高を更新するなど、第4次中期経営計

リーマンショック、コロナ禍などの度重なる苦境を機会に変えて、画の実現に向けて着実に成長を続けています。

成長拡大期を進んでいます。2019年3月期に売上高1,000億

第2創業期

新 型コロナウイルス感 染 拡 大1995年、「 人材派遣業界を変える」という想いを胸に、わずか2

売上高

1,706 億円
技術職社員数（国内）

31,936 名

第2成長期

リーマンショック

第1成長期

創業期

I Tバブル崩 壊

技術職社員数（国内）■ 人材サービス事業の売上高■ 製造装置事業の売上高

FY3/1996

FY3/2000

FY3/2005

FY3/2015

FY3/2020

FY3/2023[ 1996年 3月期 – ][ 2002年 3月期 – ][ 2008年 3月期 – ][ 2016年 3月期 – ]

創業期

第1成長期

第2成長期

第2創業期

常識にとらわれないスタイルで製造派遣業界で初の株式上場

世界的経済不況による挫折とはたらく人と企業がともに成長できる

人材派遣業界を変えるべく邁進さらなる成長に向け業容拡大へ再起を果たすための原点回帰

キャリアプラットフォーム構想の実現“製造派遣社員の定着率は低い”という当時の状況を打破すべく、派遣

2003年、日本エイムはJASDAQ市場に製造派遣業界で初の株式上場

業容拡大戦略で急速な成長を実現しましたが、2008年のリーマンショック「One UT」「 Next UT」や各種のキャリアデザイン研修など、人材育成・

社員の教育支援を整え、スキルアップに応じて昇給させる仕組みを提案。

を果たしました。その後、人材派遣事業に加え、組み込みソフトウェア開をきっかけとした世界的な経済不況の影響を受け、業績は大きく下降。そキャリア形成を目指す多彩な取り組みが、はたらく人と顧客企業の両方か「正社員雇用」や「社会保険100%加入」
を叶え、業界の常識を覆してい発等を行う設計開発事業、中古製造装置の製造装置事業などM&A等

こで再起を期すべく、設計開発事業と製造装置事業を売却し、人材派遣

ら選ばれる強みとなり、2018年には製造派遣業界No.1の規模に成長。

きました。2001年にはIT不況を受けて2期連続の赤字となりましたが、そによる業容拡大を推進。設計・装置・人材の3つの観点から製造企業を業に経営資源を集中する決断をしました。経済不況による大きな挫折は、

また2019年に「ポーター賞」を獲得するなど、外部からの高い評価を獲得

こで改めて会社の存在意義を考えるべく
「志の会」
を発足。
「はたらく力で、トータルに支援する総合企業を目指し、2008年3月期には連結売上高

私たちが成すべき事業の在り方を再確認する「第2成長期」となり、いまにしました。キャリアプラットフォームの対象を広げ、次なるステージへと歩み

イキイキをつくる。」の原型がつくられました。

約65％増、営業利益約80％増など急速な成長を実現しました。

至る地盤固めの重要なきっかけとなったのです。

を進めています。

1995年 当時24歳の若山陽一がエイムシーアイシー有限会社設立

2002年 半導体製造領域への特化を推進

2009年 商号をUTホールディングス株式会社に変更

2018年 製造派遣で業界No.1へ

1996年 日本エイム株式会社（現UTエイム株式会社）に改組

2003年 日本エイム株式会社株式をJASDAQ市場に上場

2009年 設計開発事業、製造装置事業を売却

2018年 UTエイムがグッドキャリア企業アワード大賞を受賞

2000年 独自のビジネスモデル「工程一括請負」導入

2006年 設計開発事業、製造装置事業に参入

2010年「脱半導体・脱エイム」全方位戦略へ

2019年 UTグループがポーター賞を受賞

2001年 技術職社員能力向上のための請負推進チーム設置

2007年 持株会社化し、ユナイテッド・テクノロジー・ホールディングスとして新たな2012年 全子会社を、UTを冠する商号へ変更

2019年 長期経営ビジョン「UT VISION 2030」発表

2015年「One UT」「 Next UT」
を開始

2019年 東京証券取引所市場第一部へ市場変更

スタートを切る

13

FY3/2010

2023 UT Group Integrated Report14日本の労働市場の課題と私たちのソリューション
停滞する日本経済の背景には、旧態依然とした労働市場が抱える多くの課題があります。
新たな時代にふさわしい労働市場の実現もUTグループが描くビジョンのひとつです。

生産年齢人口比率の急速な低 下

日本 独自の 労 働 市 場を形 成してきた 労 働 慣 行

日本の生産年齢人口比率は諸外国と比べて低く、今後さらに低下すると予測されています。根本には少子高齢化の問題があり、生産年齢人口比率の低下から労働市場が抱える課題に対して、いわゆる“ジョブ型雇生産年齢人口の総人口に占める割合
（％）

– 日本
– ヨーロッパ– アジア– アフリカ– オセアニア – 中南米、カリブ– 北アメリカ

予測70

65歳以上の高齢者の就業率が上昇しています。20代後半〜30代女性の労働参加率が低いことも日本が抱える課題のひとつ。多くの人が働きやすい環境を整え、労働参加率を高めることが必要です。

65

終身雇用

用”
への転換が語られることが増えていますが、諸外国と日本の労働市場にはどのような違いがあるのでしょうか。その点を考える上で重要なのが、終身雇用に代表

定年まで正社員としての雇⽤を保障される雇用形態や、採用・教育に見られる労働慣行で業績不振等を除き簡単に解雇されないす。ここでは代表的な慣行をピックアップして解説して

60

いきます。

「定年まで正規雇用する」という保障により企業は労働者を獲得してきましたが、経済が低迷する現在、制度的な崩壊が予見

55

されています。コスト増や成長意欲の停滞などがデメリットとし
50

1980 90 2000 10

20

30

40

50

60

70

80

て挙げられています。

2100（年）

90※内閣府「世界経済の潮流 2011年I」
より編纂※2010年以降は資料発表時点での予測

女性の年齢階級別労働力率（国際比較）
（％）

100
77.6

80

69.8

60

86.7
78.0
73.8

68.6

67.7 65.9

75.7

– 日本
–ドイツ
– 韓国
– スウェーデン– アメリカ

54.6

40.0
30.0

■ 2010年■ 2020年

34.1
29.0
25.1
19.4

20.0

40

0

18.0
16.2
12.8
10.5

10.0

20

15-19

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65 以上（歳）※内閣府「男女共同参画白書 平成25年版」
より編纂※「労働力率」
は15歳以上人口に占める有労働力人口（就業者＋完全失業者）の割合※日本は総務省「労働力調査（基本集計）」、
その他の国はILO“LABORSTA”“ILOSTAT”
より

年功序列

主要国における高齢者の就業率の比率
（％）

10.5
8.1

7.4
4.0

5.0
3.1

ドイツ

イタリア フランス

0.0
韓国

日本

アメリカ

カナダ

イギリス

3.3
1.5

担当業務や業務成績への評価とは別に⾼校・⼤学卒業時に定期採⽤を実施

年齢による⼀定の昇給・昇格が保障される

社内教育を通して業務スキルを獲得する

年齢が上がるほどに評価が高まる「年功序列」
も終身雇用と専門性を問わずに社員を一括採用し、社内教育や配置転換をセットで日本企業に根付いてきた慣行です。成果に対する適通じてスキルを培う手法も、日本で多く見られる労働慣行のひ正な評価と相反するものであり、社員の高齢化による人件費

とつ。専門性が培われづらく、キャリアの選択の幅を狭める原の増大をもたらす要因となります。

因になりかねません。

※総務省統計局（2021年発表）資料より編纂※日本は総務省「労働力調査（基本集計）」、他国は「OECD.Stat」
より

生産年齢人口の減少を補うために取り組むべき課 題とは

15

新 卒 一 括 採用・社内教育

限られた労 働 力を社 会 全 体で活用するために必 要なこととははたらく人

労働参加率を⾼めるための企業に依存せず職能に応じて業務内容やスキルが一 人 ひとりの 生 産 性 の 向 上

多様な⼈材の活躍機会の創出

ステップアップできる社会の実現

適正に評価される環 境 の 構 築

生産年齢⼈⼝⽐率の低下を補填するには⼥性・⾼齢者・外国⼈など「ひとつの会社に退職まで勤め上げる」という

年功序列・終⾝雇⽤の慣行によって⼀⼈あたりの⽣産性を⾼めることが不可⽋。

多様な⼈が参加しやすい労働環境と旧来の⽇本的価値観に縛られずスキルが適正に評価されない現状に。

はたらく⼈のスキルアップだけでなく企業とはたらく⼈を

外部労働市場を活性化させることが適正な評価環境の構築がスキルが⼗分に発揮される環境が重要

つなげていく⽀援が必要

⼈材⼒を底上げする⼟台となる

成⻑意欲の向上につながる
2023 UT Group Integrated Report16日本 の 労 働 市 場 の 課 題と私たちのソリューション

旧態依然とした労働市場を変えるソリューション
生産年齢人口が減少する中で、企業横断的な人材の最適な配置・たらき方のプラットフォーム」には、そんな未来の労働市場も含まれて活用を促すため、外部労働市場の活性化が急がれています。そのたいます。一人ひとりのスキルに合った職場で、能力に応じた評価が得めには旧来の労働慣行からの脱却、能力に応じた仕事とマッチングられるから、成長意欲を持って、イキイキと働くことができる。派遣といし、企業横断的に能力を高めながら適正な評価が得られる“新しい働

う働き方は、これからの日本経済を支えるためにも、より大きな可能性

き方”の実現が必要です。UTグループが目指している「これからのはを秘めたものだと言えるでしょう。

長 期 経 営ビジョン

UT VISION 2030

これからのはたらき方のプラットフォームになる。
「はたらき方」の多様性を支えるプラットフォームが求められています。
増えていくキャリアの選択肢に対して、それを支えるための社会づくりが必要不可欠なのです。

ひとつの会 社に⻑く勤めることが職 務を限 定せず異 動・転 勤による評 価される旧 来の価 値 観

ジョブローテーションを実 施

新 卒 ⼀ 括 採⽤を基 本として働き⽅に柔軟性がなく

社 内で⼈ 材 育 成を行う

多 様な⼈が参 加しづらい労 働 環 境

はたらく人の誰もが自分らしく「はたらき、いきる」ことを安心して目指せる社会へ。
UTグループはこれまでも、これからも、はたらく人を支える存在であり続けます。

基本方針「はたらく人が価値と感じることを実行していく」
当社が創業以来大切にしてきたことは、「はたらく人」一人ひとりの可能性を広げ、働くことを通じて
「成長」
が実感で
きるようにすることです。そのために「安心」
して働ける環境、会社や仲間との「つながり」
をつくり出してきました。これ
らはすべて「はたらく人」
を顧客に見立て、提供価値を追求してきたからにほかなりません。この「はたらく人」に向き合
い、寄り添うという姿勢は、これからも変わらないUTグループらしさそのものです。

生産年齢人口減少時代への適応が求められる⽇本の労働市場
重点テーマ

派遣という働き方でより多くの人が企業横断的に活躍できる

UTグル ープのキャリアプラットフォー ム「はたらく人にとって最 良 の サ ービスを提 供 する」
これから10年先を見据えた時、「はたらく人」の可能性をさらに広げられるよう、職種や、働く場所、時間などの就業条件の多様化を進めるとともに、年齢、性別、国籍、人種を問わず、一人ひとりのライフステージやニーズに合わせた教育・訓練と仕事のマッチングに加え、働いている時間だけではなく、仕事を離れた時間まで領域を広げて「安心」

あらゆる⼈が公正な評価と機会提供のもとイキイキと働ける「これからのはたらき⽅のプラットフォーム」の実現へを提供することで、働く質を高め、社会全体の成長に貢献します。

1

2

3

内部労働市場への依存から外部労働市場の活性化に向けて

み んなの「安⼼」をい つでも日本政府が目指す未来の労働市場を後押しする存在へ「はたらきたい」に応える

外国⼈にも「イキイキ」をはたらく人

労働参加率を⾼めるための一 人 ひとりの 生 産 性 の 向 上

多様な⼈材の活躍機会の創出

⽇本で暮らし、働く外国⼈にも「イキイ

職場での適切な法令遵守環境の確保

はたらく意欲を持ったすべての⼈に応キ」するために必要なサポートを⾏い、はもちろん、働いていない時間もサポー

えられる、多様な職場と働き⽅、スキル職場の提供と連続したキャリア形成をトすることで、「 働く」の質を高めることをアップの可能性を提供します。

⽀援します。

⽬指します。

はたらく人へ「成長」という価値提供をすることで、顧客企業への付 加価値となり、17

企 業に依 存 せ ず 職 能に応じて業務内容やスキルがステップアップできる社 会 の 実 現

適正に評価される環境の構築

それが社会全体の「成長」へつながります。

2023 UT Group Integrated Report18

第４次中期経営計画
働き方の多様性を支えるプラットフォームを創出し、これからもはたらく一人ひとりのイキイキを支援します。

中期経営計画で目指す姿

業 績目標
2022年3月期までの2年間で、売上高目標が計画よりも１年前倒しで進捗したことから、

中期経営目標2022年5月13日付で、2023年3月期から2025年3月期の目標を修正いたしました。

より多くのはたらく人に応えられるキャリアプラットフォームへ

2025年３月期目標

2,700

売上高

2025年３月期目標

250

EBIT DA億円

1

キャリアプラットフォームの対象を拡大
■ 実績

■ 目標

億円

■ 実績

■ 目標

これまで若年層男性が中心となってきた
女性

求職者の属性を女性・シニア・外国人

オフィス

2,700

にまで拡大し、多様な人達の活躍機会を創出します。派遣先となる企業も、製造業の大企業だけでなく、中規模工場
やオフィス、他業種へと拡大。多様な人

若年層
男性
中心

製造業
大工場
中心

若年層
男性
中心

シニア

製造業
中規模
工場

製造業
大工場
中心

2,000
1,800
1,706

達を取り込む、新たなプラットフォームを確立します。

2

外国人

他業種

方だけでなく、同じ地域で安定して暮らしていくための働き方など、一人ひとりのラ
イフステージやニーズに合わせた多様な

1,011

キャリアを重視した働き方

157
164
150

1,567

ライフステージに合わせた「働き方」への対応

仕事での成長や自己実現を目指す働き

250

1,151
86

79

安定を重視した働き方

・全国の職場でのキャリアアップ

・地域／キャリアの連続性を保ちながら安定的な雇用・成長を支援するキャリアコンサルティング・ライフステージに合わせたキャリアコンサルティング

・スキルアップのための豊富な教育プログラム

・開かれた成長ステージへのキャリアパス

75「働き方」に対応。女性やシニアの方々でも働きやすい環境整備とキャリア形成
支援体制の構築を進めていきます。

成長機会の提供

FY3/2020

安定した就労機会の提供

FY3/2021

FY3/2022

FY3/2023

FY3/2024

FY3/2025

FY3/2020

FY3/2021

第4次中期経営計画期間

FY3/2022

FY3/2023

FY3/2024

FY3/2025

第4次中期経営計画期間

ライフステージに合わせて選べる働き方

3

職種とキャリアパスの拡充
コミットメント

事業領域の拡大に伴い、派遣先の企業

各地で多様な働き方を実現するための職場開発、多彩な業種や職種に対応するためのアセスメントや教育体系の充実
によって、「より多くのはたらく人」に応えていきます。

19

男性

女性

職場開発
はたらく人と企業をつなげる
新たな体制の確立

シニア

外国人

アセスメント・教育

大規模
工場

情報
通信業

建設業
製造業
全般

サービス
業

企 業 属 性の拡 大といった選択肢を広げていきます。全国

求 職 者 属 性の拡 大

属性や、はたらく人達が選択できる職種

EBITDA成長率30％以上

総還元性向30％以上

当社グループでは規模の拡大による売上高成長と当社グループでは株主の皆様に対する利益還元を経営上の重要課題として認識しており、戦略（ 2021年3月期からの年平均成長率）

ともに利益成長を重視しております。第4次中期経的な投資による企業規模の拡大と株主還元を両立させ、当期純利益の30％以上を配当金または営計画では長期的な事業基盤の形成を目的とした自己株式の取得により還元いたします。

戦略的なM&Aの実施を行うことから、利益成長に対するコミットメントとしてEBITDAを採用し、2021

グロスDEレシオ1.0倍以下（2025年3月期末）

年3月期からの年平均成長率として30％以上を実効率的な事業運営と資本政策により借入と株主資本をバランスさせ、高い成長率と財務の安定現します。

性の両立を実現します。

2023 UT Group Integrated Report20

第4次 中 期 経 営 計 画

第4次中期経営計画6つの 重 点 テ ーマ

3つの成長戦略

1

2

モノづくり人材の育成と供給

地域プラットフォームの拡充

1

大手製造業向け人材ワンストップ戦略

エンジニア領域にサービスを拡大
既存顧客基盤を活用して製造技術者領域を拡大さ

第3次中期経営計画において確立した業界トップの製

はたらく人のライフステージによっては、キャリア形成よりせ、競争力を強化します。製造オペレーターから製造

造業向け人材サービスをさらに強化、拡充し、中核事業とも安定を重視する時期があります。これまでのキャリア形

エンジニアへのキャリアチェンジを推進することで、技しての基盤を盤石にします。具体的には、採用と育成と成の場としてのキャリアプラットフォームに、安定した生活術職社員の長期定着を促進し、顧客工場内の全工

いうUTグループの中核機能にHRTech等の技術を取り基盤としての機能を拡充し、その役割をさらに拡大してい程でのシェアを高めます。

入れ、機能の強化と効率化を追求することで、企業に対きます。そのため、地域ごとに異なる顧客ニーズに迅速にするサービス品質を高め、キャリアを重視する働き方に応対応できるよう、地域オフィスの役割を拡大し、営業からえ、はたらく人のキャリア形成を効果的に促進します。

採用までを独自の判断で行えるように再編します。

2

地域にしっかりとした地盤のある派遣事業者との連

4

外国人がイキイキ働ける環境整備

高スキルエンジニア領域の開拓

生産年齢人口の減少が進む日本において、モノづくり

企業の生産性向上にはテクノロジー活用が欠かせませの根幹を支える製造現場への人材確保は大きな課題とん。また、ソフトウェアやネットワークとモノづくりが一体となっています。一方、新興国では経済成長に伴い製造業なった製品開発の増加により、領域横断での知識・経の発展、拡大が見込まれます。日本で身につけた技術を験など高度な技術を持った人材がより多く必要となりま

活かして母国で働きたい人のニーズや新興国で製造拠す。この領域において、実績のある大手企業との提携点をつくる企業のニーズの拡大を想定し、日本国内と海やM&Aを活用して規模拡大と機能強化を図ることで、外新興国における人材の育成と橋渡しとなることを目指し

技術領域で働き続けたいエンジニアのニーズに応えてい

ます。

きます。

携・M&Aを推進して、業界再編を加速します。経営
統合によって、地域の職場充実度を高め、地域を網羅したキャリアプラットフォームを構築し、収益性を向キャリアチェンジを推進

3

年間1,000名規模の全工程での顧客内

製造エンジニアを輩出

シェアを高める

地域では中小規模の派遣事業者が競合

ソリューション戦略

地域の派遣事業者を各社が独自に採用と労務管理
中小規模の事業者でM&Aを推進し、安価な労働力による新興国企業の台頭やサ大企業の構造改革需要に対して、人材流動化支援が進行。

などの経営課題の解決に特化した人材戦略を支援

フォームの構築

総合電機メーカー
プライチェーンのグローバル化など、国際的な成や事業ポートフォリオの見直し、定年者の再雇用

キャリアプラット

業界再編を加速大手メーカーの人材流動化支援を推進を行います。大企業グループの固定化された人員構地域を網羅した

対象とした

個別の管理

上させます。

し、連携を強化します。

5

製造エンジニアへの地域プラットフォーム戦略

地元でもキャリアアップできる仕組みを構築

3

製造オペレーターから

競争環境の変化に対応するための事業再編

自動車メーカー
テクノロジーの進化によって競争環境は大きく変化してきており、大手自動車メーカーによ

顧客社員の雇用を
引き受け、
「はたらく

コロナ後の
事業環境の

人」の活 躍の場を変化により拡 大することで人構造改革需要は

材流動化を促進さらに拡大る事業再編が加速する可能性が高まる。

6
セグメント別の基本方針

人材流動化支援の推進

新たな職域での事業基盤の構築

一億総活躍社会を実現する一環として改正された高年事業環境や経営戦略の変化に伴う事業再編によって発齢者雇用安定法では、企業に対して定年後も就労を希

生する、中核製品以外の製造事業・事務派遣事業など望する高齢者の再雇用が求められています。UTグループのノンコア事業のオペレーションやそこで働く人材をUTグ

では、特に従業員数が多い大企業向けに、合弁会社のループが譲り受けます。こうしたソリューション事業で合流

設立等により、継続雇用を支援し、高齢者の豊富な経験した新会社をベースに、事務派遣やBPO（ビジネスプロ

をさまざまな領域で活かすことができる職場の開拓を目指

セスアウトソーシング）など新たな職域での事業基盤を確します。

立していきます。

マニュファクチャリング事業

エンジニアリング事業

ソリューション事業

1 モノづくり人材の育成と供給

5 人材流動化支援の推進

1 大手製造業向け人材ワンストップ戦略

3 ソリューション戦略

2 地域プラットフォームの拡充

4 高スキルエンジニア領域の開拓

6 新たな職域での事業基盤の構築

2 地域プラットフォーム戦略

M&Aによる事業基盤構築

既存事業会社での基盤づくり

3 外国人がイキイキ働ける環境整備
M&Aによる事業基盤構築

5カ年で重視する成長戦略
長期を見据えた事業基盤としての施策

21

2023 UT Group Integrated Report22価値創造 プロセス
「はたらく人」と「企業」が持続的に成長できる世界を実現するために。
UTグループは、社会の発展と深く紐づく価値を創造し続けています。
当社は「はたらく人」と「企業」の双方を顧客とし、関わる人すべてが持業における経済価値、そして企業としてより良い社会の実現に貢献す

続的な成長を叶える「ツインカスタマー戦略」というビジネスモデルに立るための社会・環境価値は生み出されていきます。そこで生まれたアウ

脚し、「人材育成」と「より良い職場づくり」
を軸とした持続的なサイクル

トプットをさらなる好循環の起点とすることで、「これからのはたらき方のによるバリューチェーンを構築しています。UTグループ独自のこの２つプラットフォームになる。」というビジョンの実現へと、継続的に歩み続けの仕組みに、適正な財務・非財務資本を投下することで、私たちの事ていきます。

INPUT

財務資本 ����������������������� 負債資本倍率（D/Eレシオ）＝有利子負債／株主資本。
人的資本 �����������������������プロフェッショナルキャリアパートナー
（PCP）
：長期
的な視点で技術職社員のキャリア形成をサポートする専門職／キャリアパートナー
（CP）
：配属先で
の実務をサポートしながら技術職社員のキャリア形
成に伴走する社内認定のキャリアカウンセラー。
知的資本 �����������������������キャリア開発費：キャリア形成支援に関わる制度
設計、教育コンテンツ開発等を行うキャリア開発業
務における総費用。

ビジネスモデル

28,016※

・有利子負債［百万円］

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

16,421［倍］
・負債資本倍率（D/Eレシオ）・・・・・・・

0.59※

人 的資本
・国内社員数［名］

33,745・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・うち国内技術職社員数［名］31,936

・海外社員数［名］

13,735・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

就労を通じた人材開発サイクル

良質な職場
開発サイクルOUTPUTOUTCOME

経済価値

VISIONの実現

ビジネスとして適正な収益性を実現することを通して事業の継続性や各種ステークホルダーへの還元へとつなげます。

経営成績・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

170,631 ・ROE・EBITDA［百万円］

15,714 ・仕事創発価値［百万円］

・EPS［円］

232.72※・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

12

・キャリアパートナー数［名］677・・・・・・・・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・フリー・キャッシュ・フロー［百万円］

・ ・・・・・・・・・・・

33.2％※

152,543

10,864

バリューチェーン

社 会・関係資本［名］
・応募者数（技術職）

・ ・・・・・・・・・・［名］
・面接数（技術職）

141,524
59,943・・・・・・・・・・・・・・・・

・採用数［名］

11,407・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・取引先企業数［社］

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・職場数［件］

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・

374

57,242

・社員の女性比率・キャリア面談実施数［回］

16,612・女性の管理職比率

・・・・・

良質な職場開発サイクル
職場開発
活動

採用活動

就労を通じた人材開発サイクル

現場・
労務管理

キャリア
形成支援

教育・
育成

・キャリアパス利用者数［名］

・・・・・

1,262

・月間定着率（技術職）

・・・・・・・・・

96.5％

・・・・・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・

34.6％
13.5％

輩出

知 的資本
・キャリア開発費［百万円］

UTグループ独自のバリューチェーン

・教育受講延べ人数［名］・ ・・・・

2,034
2,854

多様性指標

キャリア形成支援はたらく人とより良い就労環境が継続的に高まり続ける

温室効果ガス排出量・Scope1［t-CO₂］

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

製 造資本
・設備投資額［百万円］

2,406

・ソフトウエア［百万円］

1,935

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

自然 資本
・エネルギー使用量［kWh］

67,57429.2

・Scope3［t-CO₂］

2,463.8・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

MISSION

VISIONVALUES

はたらく力で、イキイキをつくる。

これからのはたらき方のプラットフォームになる。

一人ひとりに、寄り添い、
向き合う。

–

・Scope2［t-CO₂］

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

社会・環境価値はた ら く 意 欲 を 持った す べての 人 にスキルアップ や・売上高［百万円］

・プロフェッショナル
  キャリアパートナー数［名］

これからのはたらき方のプラットフォームになる。

キャリア 形 成 の 機 会 が 等 し く 提 供 さ れ 、

13,594・・・・・・・・・・

はたらく力で、イキイキをつくる。ビジネスモデル

温室効果ガス排出量 ����� 環 境 省・経 済 産 業 省『グリーン・バリュー
チェーンプラットフォーム』に基づいて排出量を算出しています。
Scope1：事業所での燃料の燃焼による温室効果ガスの直接排出量
Scope2：オフィスにおける電力使用にかかる二酸化炭素排出量
Scope3：上記除く主な間接排出量（社用車による業務移動）

公 正に処 遇 さ れる 社 会 の実 現

・うち海外技術職社員数［名］はたらく 力で、企 業の競 争 力を支える・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・

ひとりでも 多 くの人にはたらく 力を

財 務資本
・株主資本［百万円］

自然資本������������������������ エネルギー使用量：UTグループ
（株）
五反田本社
の年間の電気使用量／ガソリン使用量：UTグ
ループ（株）にて管理する社用車に係る年間のガソ
リン使用量。
経営成績 ����������������������� 仕事創発価値：多くの人に働く機会を提供し、成長を支援するUTグループの独自指標＝営業利益＋人件費。
キャリア形成支援�����������キャリアパス利用者数：One UT、Next UT、UTエ
ントリー、技術職から一般職への職種転換の年間
利用者数の合計。

・ ・・・・・・・・・・・・

・ガソリン使用量［ℓ］1,061,254

・・・・・・・・・・・・・・・

コーポレート・ガバナンス

ビジネスを通して、社会課題の解決に貢献します。
はたらく人一人ひとりを支え、持続可能な社会の実現を目指します。

サステナビリティ基本方針※株式報酬費用を除いた調整値

23

2023 UT Group Integrated Report24はたらく人と共に成長するために取り組むべき課題とははたらく人が安心して暮らせる社会実現のために。
私たちの重要課題は、はたらく人への想いにつながっています。
理念体系

テーマ分類

重点テーマと取り組み方針

積極的に取り組む重要課題

活動方針と評価指標（詳細はP27〜）
採用活動

人的資源開発一人ひとりの可能性を広げる

UTらしさを実現する方針

ミッションを実現する

個人の尊重と成長に関する基本方針

価値創造活動

一人ひとりを尊重し、有能な人材の確保と維持

一人ひとりに向き合い、
イキイキ働ける環境を作り続ける

ダイバーシティとインクルージョン

企業理念

適正な労働慣行

従業員の安全衛生

慣習にとらわれず、／
MISSION

企業目的

ステークホルダー・エンゲージメント方針／
VISION

内部統制システム基本方針

人材業界をリードし続ける

取引先企業数（国内・海外）、職場数（国内・海外）キャリアパス

多様性指標

One UT 利 用 者 数、Next UT 利 用 者
数、UTエントリー利用者数、技術職から一般職への職種転換

シニア採用数、障害者採用数、女性採用数
（技術職・
一般職）
、女性の取締役比率、女性の管理職比率、従業員の女性比率

適正な労働慣行

従業員の安全衛生
データセキュリティ

データセキュリティ

情報セキュリティ教育受講者数

価値創造活動を支える
組織統制・事業基盤

リスクマネジメント基本方針

事業倫理

コンプライアンス基本方針

VALUES

公正で透明性の高い組織統制

情報セキュリティ基本方針

コーポレート・ガバナンス

企業文化を醸成し、オープンで公正な企業姿勢を貫く

行動規範

環境に配慮した
持続可能な事業運営

事業倫理
コンプライアンス研修受講者数、重大な法令違反件数

コーポレート・ガバナンス

一人ひとりを尊重する

環境基本方針

職場開発活動教育受講延べ人数

平均残業時間、労働災害発生率

はたらく人の目線でコーポレート・ガバナンス基本方針
サステナビリティ基本方針

キャリア形成支援活動

育児休業取得数（男性・女性）、男性社員の育児休業取得率、育児休業復職率、介護休業取得
数、無期雇用比率、有期雇用比率

事業基盤の継続的な強化

組織統治の基本方針

人材開発指標

応募者数
（技術職）
、面接数
（技術職）
、 年収の中央値、年収の中央値の上昇率、技術職社員の新卒採用数（技術職・一般職）、中途 月間定着率、在籍人数（国内社員、技術職、海外技術職
採用数（技術職・一般職）
社員、一般職）

環境への適切な配慮
環境方針の策定と環境マネジメントの構築

自然環境への影響を認識し、株主総会出席者数、株主総会質問数、議決権行使率、独立社外役員比率、取締役会平均出席率、取締役会開催数、指名・報酬委員会開催数、IT投資委員会開催数、コンプライアンス・リスク
管理会議開催数、ガバナンス検討会開催数、経営会議開催数

行動規範
内部通報窓口での受付件数、人権関連相談件数

環境マネジメント
温室効果ガス排出量、売上高に対する紙の消費量

適切にコントロールする

マテリアリティ特定のためのプロセス
ご意見を伺いました。これと同様のプロセスを経営層や管理職、一望を把握するため、SASBマテリアリティマップのサービスセクターに般社員を含む社内においても行い、UTグループの事業と項目との関おける課題、及びRobecoSAMが専門サービスセクターで注目すべ

連性について優先順位を設定しました。

きクライテリアとして設定している項目を参考にして、人材業界において要望が強いと考えられる12の項目（人材業界の12項目）
を抽出
しました。
その後、社外のステークホルダーの方々に人材業界の12項目から相対的な優先順位を設定していただき、それをベースとして具体的な
25

ステークホルダーからの期 待

マテリアリティの特定にあたっては、人材業界に対する社会的な要● 積極的に取り組む課題○ 全社的に取り組みを強化する課題

価値創造活動を支える
組織統制・事業基盤
従業員の安全衛生
適正な労働慣行

環境に配慮した
持続可能な事業運営
環境方針の策定と環境マネジメントの構築
操業上の環境効率対策

有能な人材の確保と維持ミッションを実現する
価値創造活動
人的資源開発ダイバーシティとインクルージョン

コーポレート・ガバナンス
事業倫理
データセキュリティ

行動規範

取引先関係管理事業との関連性
2023 UT Group Integrated Report26

サステナビリティ経営の実現に向けてはたらく人、一人ひとりを尊重しはたらく人の視点から社会との調和を目指して

サステ ナビリティの 考え方と推進体制
事 業 基 盤 の 継 続 的な強 化

UTグループでは、はたらく意志をもつ一人でも多くの人が、イキイキと自分自身のサステナビリティ推進体制図

可能性を追求できる環境を整備するた● 重要課題と目標

め、良質な職場をお客様と共に構築し、取締役会

はたらく人と企業の双方がともに成長できる好循環をひとつでも多く社会でつくり全体活動の報告状況

全体活動方針・目標

適正な労働慣行

従業員の安全衛生

データセキュリティ

多様な働き方の実現

従業員の安定稼働を通じた
顧客価値の実現

セキュリティリテラシーの教育強化

業界の慣習にとらわれることなく、すべての社員が公平な評価のもと、適正な働き方と能力に応じた報酬を得られることを重視します。また、あらゆる人権侵害等を許しません。

はたらく人一人ひとりが安心して働き続けるために、派遣先の顧客企業と協力しながら、安全で健康的に働ける職場開発活動を推し進めています。

従業員及び採用応募者の個人情報、また顧客情報の取り扱いについて、定めた方針・規定のもと、高い情報セキュリティレベル及びサイバーセ
キュリティレベルの確保に努めています。

あげていきます。すべての役員と従業員

サステナビリティ事務局

が「多様な個が互いに認め合い、互いに経営会議

活かし合う組織」
を実現し、個と社会の活動状況の報告

共存共栄の持続に貢献していきます。

活動計画

各部門

事業へ与えるメリット

ステークホルダーとの対話

事業活動／サステナビリティ活動

サステナビリティ開示（定量／定性）

定着率の向上とスキルアップの相互効果

安心して働ける職場環境は人材の定着率を高め、それは育成効果の向上や募集費の抑制につながります。また職場環境改善のためのコンサルティングは顧客企業のメリットも大きく、顧客との関係強化につながります。

事業リスクの抑制

当社は社員や応募者の個人情報及び顧客企業の機密情報等を含む大量のデータを保有しており、情報
セキュリティにおける不測の事態は事業への多大なダメージとなります。情報リテラシーの向上は、それら事業リスクを抑え、持続的な事業成長へとつながります。

一 人 ひとりの可能性を広げる

公 正で透 明 性 の 高 い 組 織 統 制● 重要課題と目標● 重要課題と目標

人的資源開発有能な人材の確保と維持

ダイバーシティとインクルージョン

事業倫理

コーポレート・ガバナンス

行動規範

技術職社員の平均年収を2025年3月期に20％上昇 ※技術職社員数を2025年3月期に5〜6万人へ

一般職の女性管理職比率 ※を2025年3月期までに15％へ

コンプライアンスの徹底

継続的な取締役会の実効性向上

人権課題への役職員の理解促進充実したキャリア形成支援体制、自分らしく働くためのキャリアパス、キャリアパートナーをはじめとした人的なつながりにより、はたらく人一人ひとりの成長を実現します。

仕事へのやりがい及び組織の成長とともに自身の成長が実感できるような良質な職場づくり等、従業員がイキイキと活躍できる土壌の整備を進めています。

働き方の多様化に合わせて、あらゆる人々が自分らしく働ける多様性を重視します。年齢、性別、国
籍等、あらゆる属性にとらわれないはたらき方のプ
ラットフォームを目指します。

私たちの事業が多大な社会的責任を担うものであると強く自覚した上で、的確かつ迅速な意思決定及び業務執行体制とそれを適切に監督・監視する体制の構築を図っています。

「行動規範」及び「ＵＴグループコンプライアンス
行動規範」において、法令や社会的規範及び社内規程等のルールを遵守して適正な行動をとることを規定し、役員及び従業員が遵守することを周知します。

※2021年3月期と比較した2025年３月期の目標※UTグループ（株）を含む主要な事業会社の女性管理職比率

すべての役職員へのコンプライアンス教育の徹
底、継続的な内部統制の強化を図っています。また派遣先の職場においてもコンプライアンス体制を整備することで、派遣業界全体の健全化にも注力しています。

事業へ与えるメリット

27

事業へ与えるメリット

シェア拡大と契約単価の向上

豊富な人材の確保により、顧客ニーズに迅速に対応できる派遣体制を実現。人材のスキルアップは派遣
先企業の生産性向上に寄与し、契約単価の上昇へと還元されます。また、顧客満足度の向上により顧客内シェアの拡大へとつなげることができます。

事業の主体となる人材の保護業務を遂行するのは技術職社員であり、そこでの人権遵守は何より重要なものだと当社は考えています。
技術職社員の成長、定着率の向上、職場環境の改善など、すべての取り組みは高い人権意識、はたらく人への想いを土台としています。

多様性の確保で採用力を強化

女性・シニア・外国人などの多様な属性の人材へ採用対象を広げることが、採用力の強化につながります。本社機能においても多様性を確保することは、健全な経営体制の確立だけでなく、多様な人材が活躍するための基盤となります。

人材派遣に関連する法令遵守

法令違反をはじめとしたコンプライアンスに反する事態は、派遣契約の解除や損害賠償の請求及び社会的信用の失墜等につながる事業リスクと考えています。特に人材派遣業に関連する多くの法令への理解
は、事業継続に欠かせない基盤となります。

2023 UT Group Integrated Report28

サステナビリティ経 営 の 実 現に向けてサステナビリティの指標（非財務K PI）について
はたらく人一人ひとりの意志を尊重し、はたらく人の視点で社会との共存共栄を目指すための指標を以下のように設定しています。
一人ひとりの可能性を広げる

環 境 へ の 適 切な配慮
● 重要課題と目標

環境方針の策定と環境マネジメントの構築

売上高紙使用比率の継続的な低減「環境基本方針」のもと、環境資源を効率的に活用することに努め、事業活動の結果として排出される温室効果ガス等の環境負荷物質を抑制し、地球環境の保全に取り組みます。またグループ各社の役員および従業員
が環境保全についての重要性を理解するため教育・啓発活動を行います。

事業へ与えるメリット

顧客企業のニーズに対応

マーケットの持続可能性に貢献

顧客企業の中心となる大規模メーカーの多くが、重要な経営課題として脱炭素をはじめとした環境負荷低減に取り組んでいます。業務発注先にも同様の取り組みが求められており、契約の継続性を高める重要な要素となります。
持続可能な社会の実現は、派遣先となる顧客企業の事業継続性に貢献し、ひいては当社のマーケットの継続性へとつながります。

気候変動への対応
気候変動に関連して大規模な自然災害が発生した場合には、顧客企業等の製造設備の被害等により生産活動が停止する可能性があり、サプライチェーンに関わる物理的なリスクが高まります。気候変動をはじめとする世界規模で顕在化している環境課題に対しては、2021年４月に策定した「環境基本方針」のもと、環境マネジメント体制の構築を進めています。またTCFD（気候関連財務情報開示タ
スクフォース）が提唱するフレームワークに則った情報を、継続的に開示してまいります。
1 ガバナンス3

戦略

a. 取締役会が気候関連課題について報告を受けるプロセス、課題としてシナリオ取り上げる頻度、監視対象
UTグループでは全社でのリスクマネジメント体制において気候変動を含
むリスクを管理・分析し、その分析内容を経営会議及び取締役会に年１

移行リスク回以上報告する体制を構築しております。
b. 経営者の気候関連課題に対する責任、報告を受けるプロセス（委員会等）、モニタリング方法
気候関連課題に対する最高責任権限を有する代表取締役社長は、経営会議及び取締役会においてサステナビリティ推進を行うサステナビリ

物理リスク

ティ事務局を設置し、気候変動を含むサステナビリティ課題に関する取り組みを管理・推進しています。

財務影響

取り組み

小

各種施策を講じること
で脱炭素社会への適応を図る

脱炭素への取り組み強化に関する法的・社会的な要求度の高まりにより、その対応に要するコスト負担が増加する
気候変動に起因する自然災
害により派遣先企業が被災した際の稼 働 停 止によって売上機会が喪失する

小・取引契約への休業補償の導入等により売上減 少インパクトの低 減・迅速な従業員の安否確認体制の強化

森林減少により気候変動が加速する

小オフィスで使用する紙
使用量の抑制

4

a. 気候関連リスクの特定・評価プロセスの詳細、重要性の決定方法

a. 気候関連リスク・機会の管理に用いる指標

UTグループでは全社でのリスクマネジメントプロセスの一環として、網羅

単位

2021年
3月期

指 標と目標UTグループではオフィスで使用する紙の使用量について抑制するため、

2022年
3月期

応募者数
（技術職）

人

116,463※1 180,648※1 141,524※2

コンプライアンス研修受講者数

面接数
（技術職）

人

36,753

重大な法令違反件数

新卒採用数
（技術職）

人

553※3

584※3

549※4

※5
新卒採用数
（一般職）

人

17

22

12

中途採用数
（技術職）

人

※5
中途採用数
（一般職）

人

※1

7,291

※6

60,62814,406

76

※1

※6

197

2023年
3月期
59,943

事業倫理

※2

8

議決権行使率※15

％

80.1

88.7

90.5

2022年
3月期

2023年
3月期

キャリア形成支援活動

単位

独立社外役員比率※15

％

60.0

63.6

66.7

教育受講延べ人数人

32,874※6

44,351※6

57,242※7

取締役会平均出席率※15

％

100.0

99.5

100.0

キャリアパス

単位

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

取締役会開催数※15

回

19

20

指名委員会開催数※15

回

4

１

One UT利用者数

人

236※6

570※5

488※5

指名・報酬委員会開催数※15

回

３

5

Next UT利用者数

人

412※3

541※5

450※5

IT投資委員会開催数※15

回

９

13

12

12

12

12

UTエントリー利用者数※5

人

348

295

272

コンプライアンス・リスク管理会議開催数※15 回

人

18

60

52

ガバナンス検討会開催数※15

回

–

４

2

人材開発指標

単位

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

経営会議開催数※15

回

–

35

35

年収の中央値※5円–

3,346,991

3,559,402

行動規範

単位

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

内部通報窓口での受付件数

件

94※11

111※11

180※5

人権関連相談件数

件

–

18※11

32※5

環境マネジメント

単位

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

温室効果ガス排出量※18、※19

年収の中央値の上昇率※8

％

–

+3.7

+7.8

技術職社員の月間定着率％–

96.8※996.5※4※5
在籍人数（国内社員）

人

25,08333,47833,745

※5
在籍人数
（技術職）

人

–

31,636

31,936※10
在籍人数（海外技術職社員）人–

13,75013,594

在籍人数
（一般職）

人

–

職場開発活動

単位

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

取引先企業数
（国内）

社

1,538

1,658

1,953

※10
取引先企業数
（海外）

社

–

職場数
（国内）

ヶ所

–

※10
職場数
（海外）

ヶ所

–

多様性指標

単位

2021年
3月期

シニア採用数※5

人

–

181

265

障害者採用数人

14※8

152※12

86※12

女性採用数
（技術職）

人

2,838※13

5,078※5

4,567※5

女性採用数
（一般職）

人

36※14

72※5

22※5

女性の取締役比率※15

％

0.0

14.3

16.7

女性の管理職比率※5

％

10.5

14.3

13.5

※1

社員の女性比率※5

％

28.9

28.7

34.6

※2
※3
※4
※5
※6

※5

1,842

※5

1,809

t-CO₂

1,738.7

1,900.5

2,493.1

温室効果ガス排出量（Scope１）

t-CO₂

–

–

–

86

81

温室効果ガス排出量（Scope２）

t-CO₂

26.1

29.2

29.2

2,197※11

2,697※5

温室効果ガス排出量（Scope３）t-CO₂

1,712.5

1,871.2

2,463.8

157

売上高に対する紙の使用率※20、※21

–

79.8

57.0

42.0

157
2022年
3月期

2023年
3月期

事業基盤の継続的な強化
単位

2021年
3月期

2022年
3月期

242

256

2023年
3月期

※5
育児休業取得数（総数）人

男性社員の育児休業取得数※5

人

–

27

228
34

女性社員の育児休業取得数※5

人

–

229

194

–

12

8

無期雇用比率％–95.5※1691.9※4

有期雇用比率％–4.5※168.1※4

データセキュリティ

単位

2021年
3月期

UTグループでは気候変動を含む重要なリスクは定期的に行われるリスク

79.8

57.0

42.0

アセスメントを経て、経営会議で管理され、その状況は取締役会によってモニタリングされております。

※2020年3月期を100とした指数–

情報セキュリティ教育受講者数※11

人

–
2021年
3月期

従業員の安全衛生

単位

平均残業時間時間

11.5※16

労働災害発生率（労働時間20万※4
時間あたりの発生件数）件–

環境への適切な配慮

※5

※11

4

100.0

–

16
–

技術職から一般職への職種転換※5

人

売上高に対する紙の使用率※

18

2021年
3月期

介護休業取得数※5c. 全社リスク管理の仕組みへの統合状況

0
2023年
3月期

４

83.2

対策状況のモニタリングやリスク情報を経営会議及び取締役会へ報告

０
2022年
3月期
32

79.6

する体制としております。

０
2021年
3月期
3

％

気候関連リスクを含む重要なリスクは、
リスクモニタリング事務局がその

件
単位

32

％

2023年
3月期

17,411※17 27,343※11 30,645※11人

育児休業復職率※5
2022年
3月期

人

問

男性社員の育児休業取得率※5

2021年
3月期

2023年
3月期

株主総会出席者数※15

売上高に対する紙使用率（2020年3月期実績を100とした指数）
を指標

2020年
3月期

2022年
3月期

株主総会質問数※15として設定しております。

b. 重要な気候関連リスクの管理プロセスの詳細、優先順位付けの方法

コーポレート・ガバナンス

2021年
3月期

79

10,767

的なリスクアセスメントを定期的に行っており、その中で気候変動に関す

b. 実績

※5

単位

※2

るリスクを抽出しております。その後、関連部署へインタビューを経て発生頻度、影響度などにより重要性を決定しております。

29

採用活動

適正な労働慣行

2 リスク管理

公正で透明性の高い組織統制

13.8

2022年
3月期
27,343
2022年
3月期

57.0

2023年
3月期
30,645
2023年
3月期

16.4※16

14.5※40.36

0.53

UTエイム、UTコミュニティ、サポート・システム、UTパベック、UTHP、UTコンスト
ラクション
UTエイム、UTコネクト、UTコンストラクション
UTエイム、UTパベック、UTテクノロジー、UTコンストラクション
UTエイム、UTコネクト、UTテクノロジー、UTコンストラクション
日本国内のグループ会社
UTエイム、UTコミュニティ、UTパベック、UTHP、UTテクノロジー、UTコンストラ
クション※7
UTエイム、UTコネクト、FUJITSU UT、UT東芝、UTテクノロジー、UTコンストラ
クション、UTハートフル※8
マニュファクチャリング事業、エンジニアリング事業※9
UTエイム、UTコミュニティ、UTHP、UTテクノロジー、UTコンストラクション※10 海外のグループ会社※11 UT エクサス・クリエを除く日本国内のグループ会社※12 UTグループ、UTハートフル※13 UTエイム、UTコミュニティ、サポート・システム、UTパベック、UTHP、UTコンスト
ラクション※14 UTグループ、UTエイム、UTコミュニティ、サポート・システム、シーケル、UTパベッ
ク、UTHP、FUJITSU UT、UT東芝、UTシステムプロダクツ、UT MESC、UT
テクノロジー、UTコンストラクション※15 UTグループ（株主総会出席者数にはライブ配信視聴者数を含む）※16 UTグループ、UTエイム、UTコミュニティ、UTパベック、UTHP、UTテクノロジー、UTコンストラクション、UTハートフル※17 UTグループ、UTエイム、UTコミュニティ、UTパベック、UTHP、FUJITSU UT、
UT東芝、UTテクノロジー、UTコンストラクション、UTハートフル※18 UTグループ、UTエイム※19 環境省・経済産業省『グリーン・バリューチェーンプラットフォーム』に基づいて排出量を算出しています。
          Scope1：事業所での燃料の燃焼による温室効果ガスの直接排出量          Scope2：オフィスにおける電力使用にかかる二酸化炭素排出量          Scope3：上記除く主な間接排出量（社用車による業務移動）※20 UTグループ、UTエイム、UTコミュニティ、UTパベック、UTHP、UT東芝、UTシス
テムプロダクツ、UTテクノロジー、UTコンストラクション、UTハートフル※21 2020年3月期を100とした指数

2023 UT Group Integrated Report30

CHAPTER

人 的 資 本 経 営による成長戦略
はたらく人の「多様性」を拡張し、成長を通して「市場価値」を高め、充実したサポート体制で「エンゲージメント」を強めていく。
採用・育成への投資によってはたらく人の力を最大化していくことが、
UTグループの考える人的資本経営の姿です。

1

人材派遣市場と非正規雇用が抱える課題
多様な働き方が望まれる中で障壁となっているのが非正規雇用と正規雇用の間の格差問題です。
誰もが正当に評価されてこそ、多様性と持続可能性が叶えられると私たちは考えています。
CH APT ER

労働力の派遣を行うビジネスは、日本では古くは江戸時代から存在しサービス」の基盤がつくられていきました。

たと言われています。労働者派遣法の施行以前は派遣事業が認可さ

その後、人材派遣市場は労働者派遣法の改正による派遣業務の対1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

れていなかったことから、「 業務請負」の形をとっていましたが、1960

象拡大を機として拡大。景気後退時の雇用の不安定さなどが問題と～70年代における先駆となる人材派遣企業の誕生、そして1986

なりつつも、労働者保護を重視しながら、多様な働き方への社会的

年の労働者派遣法の施行をきっかけに、現在につながる「人材派遣

ニーズの向上を背景に、さらなる市場の拡大が見込まれています。

労働市場の雇用の種類
日本の労働市場は「直接雇用・間接雇用」「雇用契約期間」「適用法

遣社員で構成されるのが非正規社員と言われるもの。そのうち使用者制」の3つの視点から分類することができます。いわゆる企業の正社員と労働者の間に直接の雇用関係がない、勤務している企業と給与をを中心とする正規社員に対し、パートタイム・アルバイト、契約社員、派支払う企業が異なるのが、労働者派遣法の適用される派遣社員です。

非 正 規 雇 用が抱える課 題
格差の原因となる評価・待遇の違い
日本型雇用からの転換を図る企業ニーズや、多様な働き方を選好す以外に、安定性、福利厚生、教育訓練などにおいて、非正規社員がる求職者ニーズなど、さまざまな社会の変化を背景に、非正規社員は満足できない職場環境が多いことが見て取れます。UTグループでは、増加傾向にあります。その一方でいまだ正規／非正規による“格差”

一人ひとりが正当に評価され、やりがいを得られる多様な働き方の実が、大きな課題となっています。近年の調査においても、性別・年齢現のため、これら格差の解消に創業以来、先駆的に、そして現在もに関わらず正規／非正規の賃金格差は大きく、個人調査からは賃金

継続的に取り組みを続けています。

雇用形態、性、年齢階級別賃金 – 正社員・正職員（男）-- 正社員・正職員以外（男）

分類
2 ビジネス戦 略

正規

雇用契約期間

正社員／限定正社員

無期– 正社員・正職員（女）-- 正社員・正職員以外
（女）

（千円）

適用法制

500

431.0

労働法一般

■ 正社員
■ 正社員以外

就業形態別、現在の職場での満足度

雇用の安定性58.8
57.5

仕事の内容・やりがい

400

直接

パートタイム／アルバイト

有期

310.4

非正規

契約社員／嘱託社員

有期

福利厚生

労働契約法

有期／無期

派遣社員

労働者派遣法UTグループの戦略上のターゲット／強み

37.0

労働時間・休日等の労働条件

203.6

200

賃金

3 財 務・非 財 務ハイライト

19.7

4.2

16.2
16.5

人事評価・処遇のあり方

100

職場生活全体

正規社員
3,597万人

生産工程 37万人

パート・アルバイト 1,474万人

技術者 12万人

嘱託・その他 195万人

事務・その他 234万人
総務省統計局「労働力調査」（基本集計・2022年度）
より

33

55
59

60
64

65
69

0

70

20

30

40

50

60

70

（ポイント）（歳）

非正規社員へのキャリア形成支援不足
2015年の労働者派遣法改正により、派遣社員に対する教育訓練が義務付けられましたが、2022年
度の厚生労働省「能力開発基本調査」
では、OFF-※厚生労働省「就業形態の多様化に関する総合実態調査」（2018年度）
より編纂

OFF-JTを実施した事業所（職層等別）
［ %］
新入社員
（正社員）
中堅社員
（正社員）
管理職層（正社員）
正社員以外
0

JT／OJTともに、非正規社員への教育が正社員に遠く及ばない現実が示されています。特に若年層非正規社員に対するキャリア形成支援の不足は、これ

10

20

30

40

50

60

40

50

60

計画的なOJTを実施した事業所（職層等別）
［ %］
新入社員
（正社員）

からの日本経済の成長に影響を与える課題として

中堅社員
（正社員）

問題視されているもの。UTグループの充実したキャ管理職層（正社員）

リア形成支援体制は、この点においても、社会貢正社員以外献度の高い取り組みとして評価を得ています。

10-

契約社員 283万人

50
54

-

全雇用者
5,699万人4549-

事務・その他 101万人

役職員除く

40
44

-

生産工程 40万人
技術者 8万人

2,101万人3539-

4 コーポレート・ガバナンス

非正規社員

30
34

※厚生労働省「賃金構造基本統計調査」（2021年度）よりています。

派遣社員 149万人

25
29

-

派遣事業所の派遣社員149万人のうち、生産工程従事者は40万

20
24

-

万人も、UTグループがこれからのターゲットとして見据える市場となっ19-す。総務省統計局の「労働力調査」（2022年度）によると、全国の

41.6

25.7

0
-

たる派遣社員8万人や契約社員として生産工程に従事する人材37-

業のうち生産工程に従事する人材の派遣を主なターゲットとしていま-人に及びます。加えて、より高度なスキルと知識を備えた技術者にあ-UTグループでは、半導体・自動車製造・機械分野を中心に、製造

42.8

21.7

6.7

教育訓練・能力開発のあり方

UTグループがターゲットとする派遣市場の規模

37.9

12.5

300
283.6

間接

41.4
37.7

職場の環境

パートタイム労働法

雇用形態

61.4

33.1

0

10

20

30

※厚生労働省「能力開発基本調査」（2022年度）
より2023 UT Group Integrated Report34非常識に挑み続けてきたUTグループの歩み
社会情勢や法改正のなかで、拡大と変容を続けてきた人材派遣市場。
UTグループは「無期雇用」の実現など、いち早い取り組みで業界をリードしていきました。
CH APT ER

1995–

2000–

2005–

2010–

2015–

2020–

U Tグループの歩み

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

1995–

2001–

2010–

2015–

2020–

エイムシーアイシー有限会社を設⽴「正社員雇⽤」「 社会保険100％加⼊」
を実現

技術職社員能⼒向上のための請負推進チーム（現在のキャリア開発業務の原点）を設置

半導体特化から他業種を含む
全方位戦略への転換「One UT」「 Next UT」開始

半導体製造装置エンジニア
育成拠点「テクノロジー能⼒開発センター」
を全国4カ所に開設

1997–

2002–

派遣社員を教育し技術向上に応じて昇給する仕組みを実現

半導体事業に特化する
技術職社員の能⼒向上を推進

3 財 務・非 財 務ハイライト

⼈ 材 派 遣に関 する法 的 整 備の歴 史

2 ビジネス戦 略

1996–

1999–

2004–

2010–

2015–

2020–

派遣対象業務が26業務に派遣対象業務の原則⾃由化

製造業への派遣を解禁

専⾨26業務派遣
適正化プラン実施

雇⽤安定措置の義務化
キャリア形成⽀援の義務化

⾮正規雇⽤への
不条理な待遇禁⽌（同⼀労働同⼀賃⾦）

2000–

2006–

紹介予定派遣の解禁

2012–

派遣期間の緩和
政令26業務は無制限に派遣労働者保護の促進

人材派遣市場を先取りしてきたUTグループの取り組み

解説 – 派遣法改正について

1986年の労働者派遣法施行時には13業務だった派遣
4 コーポレート・ガバナンス

UTグループの取り組み

派遣法

派遣法の改正

対象業務の拡大■ 派遣労働者の保護

1995– 正社員雇⽤・社会保険100％加⼊

⾃分たちの“ 真っ当”を信じて

2012–

派遣労働者保護の促進
⽇雇い派遣の原則禁止
グループ企業内派遣の規制など

2015–

雇用安定措置の義務化
同一派遣先に３年以上派遣される
場合の派遣元での無期雇用化など■ 評価制度・賃金体系

1997– 技術向上に応じた昇給制度の施⾏

同一労働同一賃金を受けることもありました。しかし、私たちが先駆けて

⾦決定など

決定など

きた取り組みは今や人材業界のスタンダードとなり、1986年時点では上限1年間としていた派遣期間は、業務の拡大とともに緩和化が進み、現在ではあらゆる業務

派遣期間の設定において上限3年間とされています。契約期間後は、派遣労働者の要望を聞き入れ雇用の安定化を図る措置をとる
よう義務付けられています。

まるで法整備が後から追いかけてくるような形に。

1997– 独⾃の教育・育成体制を確⽴
請負推進チームによる象となっています。

無期雇用、社会保険100％加入など、はたらく人を均衡待遇確保の配慮義務■ 育成・キャリア形成支援

2001– キャリア形成⽀援をスタート

では一部特定の仕事を除き多くの業務が人材派遣の対業界の⾮常識を変えてきた四半世紀優先する姿勢は時に「非常識だ」と業界内の嘲笑

2015– 職種、能⼒・経験等を勘案した賃 2020– 雇用形態に関わらない公正な待遇

対象業務は、1996年に13業務が追加され、1999年には原則自由化されるなど、範囲を拡大してきました。現在

2015–

教育訓練・キャリア形成支援の義
務化
段階的かつ体系的な教育訓練の実施、キャリア・コンサルティングの実施など信じるべき道を見極めて邁進する実行力は、UTグ

2020–

教育訓練の均衡待遇
福利厚⽣施設の利用や教育訓練の機会の均衡待遇など

2012年の改正を機に、派遣法は派遣労働者保護の性

ループの成長を支えるエンジンとなっています。

格を強めています。派遣労働者に不利益が生じないよう

派遣社員の保護事業規制が強化された後、2015年以降は、安定的な雇用の促進や教育訓練やキャリア・コンサルティングも義務付けられています。

35

2023 UT Group Integrated Report36

仕事創発価値を軸とした人的資本投資サイクル「人的資本経営」が注目される前から、私たちははたらく人への投資と価値向上に努めてきました。
そこにはUTグループ独自の価値基準である「仕事創発価値」に基づく考え方があります。
CH APT ER

バリューチェーンを通じた人的資本の増加

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

良質な職場開発サイクル

職場開発
活動

採用活動

現場・

キャリア

労務管理

形成支援

教育・育成

人的資本

輩出

就労を通じた人材開発サイクル
2 ビジネス戦 略

ト

多

様

性

3 財 務・非 財 務ハイライト

エンゲ
ージ
メ
ン

企業活動

人的資本への再投資

人材戦略
仕事創発価値
仕事創発価値の分配
市場価値4 コーポレート・ガバナンス

人件費
金融費用等

事業成長を推進する人的資本への投資サイクル
UTグループにとって、技術職社員の労務費増加は単なるコスト増でた「仕事創発価値」
であり、これはUTグループがはたらく人とともに生はありません。はたらく人が成長することで市場価値が高まり、顧客企

み出した価値を示す当社独自の指標です。

業からより高い報酬を得ることができる。その対価をしっかりとはたらく

より多くの人を採用し（多様性）＋その能力やキャリアを磨き（市場価

人に還元すれば、自ずと労務費は高まり、比例して当社の売り上げも値）＋UTグループで長く活躍してもらう（エンゲージメント）ために取り高まっていきます。特に派遣先企業だけでなく「はたらく人」も顧客とす組んでいく。その結果として「仕事創発価値」
を高めていくことが、UTるUTグループの考え方を象徴するのが、営業利益と人件費を総和しグループが考える人的資本経営の土台となっています。

営業利益

人件費

法人税等
株主還元
内部留保

（技術職社員の労務費＋一般職社員の人件費）
仕事創発価値とは……
はたらく人一人ひとりの成長とともに企業成長を目指すUTグループの独自指標です。

37

2023 UT Group Integrated Report38

仕事 創 発 価値を軸とした人 的 資本投資サイクル

人材・職場の多様性の拡張
CH APT ER

一人ひとりが自分らしい働き方と成長を叶える環境の実現
企 業と連 携して活躍機会を創出する職場開発

より多くの 人 の 活 躍 機 会をつくり減 少 する生 産 年 齢 人 口をカバ ー

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

UTグループの職場開発は派遣先となる顧客企業を開拓するだけでな

りやコンプライアンスの強化に顧客企業と一緒に取り組み、より多く

今後大幅に生産年齢人口が減少する日本

く、顧客企業とともに待遇や労働環境の改善にも取り組むことが特の高スキル人材が集まる良質な職場づくりに貢献します。結果としてにおいて、労働参加率を高めることは可及的徴です。教育・育成やキャリア形成支援といった人材開発によって育多様な人が働きやすい職場を実現し、派遣先企業にも大きなメリットに取り組むべき課題のひとつです。そのためむ高スキル人材を供給する一方で、派遣先には待遇だけでなく、働きが生まれます。

には女性、高齢者、外国人などをはじめ、これまでライフスタイルや労働環境の問題から希やすい良質な職場を要求。多様な人が「働きたい」と思える職場づく望する働き方を実現できなかった人たちが働

技術職社員
ターゲットを拡大

若年層
男性
中心

きやすい職場環境を作ることが重要。UTグ

多 様な人 材を確保するための採用力 の強化

ループではより多くの人が参加しやすい多様

若年層
男性

シニア

女性

外国人

性のある職場づくりで、社会課題の解決に

2 ビジネス戦 略

地域ごとの特性に応じた採用手法を用いて、求職者のニーズと顧客チャネルを確保。2022年4月には、UTグループ全体の求人情報を企業のニーズを全国規模でマッチングさせる採用活動を実施します。

統括するサイト「JOBPAL」を開設し、求職者との接点を拡大してい求職者を集めるリクルートマーケティング、求職者の応募窓口となるます。

貢献していきます。

ライフスタイルに合 わ せ た 働き方 の 実 現

コールセンター、全国の拠点やオンラインでの面接など、幅広い採用

多様な価値観を持つ求職者をター「JOBPAL」で採用を大幅に効率化
BEFORE

AFTER

ゲットとするなかでは、UTグループならキャリアを重視して地域を限定してではの教育・育成や機会提供の仕

積極的な成長を目指す

安定的に働く組みを活用したい“キャリア志向”の人

3 財 務・非 財 務ハイライト■ 事業会社ごとに縦割りの採用活動を展開■ UTグループ全体で求人情報、求職者情報を管理■ 求人情報のフォーマットがバラバラ■ 求職者の会員ネットワークを構築、顧客企業とのマッチングも可能にだけでなく、地元で長く不安なく働きたい“安定志向”の人にも応える職場づくりが重要です。UTグループではエリア事業を中心として、ライフステー■ 求職者情報が共有されていない

ジに合わせたキャリアパスの提案など、幅広い求職者ニーズに応えるための体制構築を進めています。

■ 全国への異動を前提としたキャリアプラン■ 地元の良質な職場で安心して長く働く■ オペレーターからエンジニアへのキャリアチェンジ■ ライフステージに合わせたキャリアパスの提案■ 派遣先企業や UTグループへの転籍も視野に■ 多様な働き方を叶えるサポート体制

一般職社員における多様性の確保と就労環境の改善
4 コーポレート・ガバナンス

INTERVIEW

社員の多様性に合わせた働き方を確立するために性別や年齢にとらわれない多様性を“ 強み”にできる組織への労働環境の改善、多様な働き方を実現するための改革を大きなテーマとして、ワークライフバランスの改善や女性社員のキャリア意識の醸成、

職場づくりを合わせて進めています。女性活躍推進

ライフステージの変化を踏まえた職場づくりなど、細かなテーマも設定して課題解決を図ってのための取り組みのほか、障害者やシニア社員の活います。製造業の女性比率はそもそも低い傾向にありますが、まずは当社のみならず派遣

躍推進、労働時間短縮のための労働時間管理や業先においてもロールモデルとなる女性技術職を採用・育成して、活躍してもらうことが重要です。そのためにも並行して女性技術職のメンターとなり、育成機会を創出する女性管理職を増員し、さらには「より良い職場づくり」に顧客企業と協働させていただくことが不可欠です。
そして、その先に目指しているのは性別に限らず、多様な属性の社員が当たり前に活躍できる環境をつくること。多様な考え方やアイデアを取り込むことで、UTグループはより柔軟で強いチームになれるはずです。

39

UTグループでは技術職社員だけでなく、一般職社員

ダイバーシティ推進プロジェクトでは、女性技術職の採用拡大、女性管理職の育成、働き方

ダイバーシティ推進プロジェクト
2021年度・2022年度リーダー

森 菜月
2016年、UTエイム（株）入社。技術職社員、管理者を経て、2019年にエントリー制度を活用して一般職にキャリアチェンジ。現在はモーター東日本
第二セクション第２グループの課長を務める。

働きやすい職場づくりのための取り組み■ 女性活躍の推進（現場の管理監督者、管理職層の女性比率の向上）■ 長時間労働の解消（労働時間管理・業務効率化）

務の効率化、企業倫理を高めるためのコンプライア
ンス教育などを実施。当社のコンプライアンスに関する方針等を記載した「コンプライアンスカード」
を入社
時に全社員に配布するといった、特徴的な施策も採用し、多様な社員が安心して働ける企業風土を目指しています。

■ 多様なキャリアモデルの確立■ 障害者／シニア社員の活用と活躍機会の創出■ 全役職員へのコンプライアンス教育の徹底、継続的な内部統制の強化

2023 UT Group Integrated Report40

仕事 創 発 価値を軸とした人 的 資本投資サイクル

はたらく人の市場価値の向上
CH APT ER

技術職社員の教育・育成

教 育 施 設における教 育プログラム の 提 供
グループ内でエンジニアを育成する「UTACC」
マネージャー研修

PCP

現場マネージャー

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

プロフェッショナルキャリアパートナー

CP

キャリア意識の醸成／キャリアアップ支援

キャリアデザイン研修

マネージャー研修

キャリアパートナー

職場定着のための支援

オペレーター職

新入社員

・基本的な社会人スキル習得
・基本的な業務スキル習得

リーダー
研修

・コミュニケーション能力向上

工程
リーダー

製造オペレーター

中途社員

2 ビジネス戦 略

オンボーディングパッケージとなるエンジニアを育成します。研修前・研修中・研修後に講師陣「UT Advanced Career Center（UTACC）」
を運 営。基 礎 研 修が丁寧に面談を行い、社員一人ひとりの適性に合わせた指導をしてから専門研修まで、実践的な教育プログラムで未経験者から即戦力います。

半導体製造装置エンジニア育成拠点
現職種でのスキルアップ支援

新卒社員向け研修

・就業レポート提出 など

モノづくりの高度な過程に関わる製造エンジニアを育成する専用施設

e-learning／オンラインスクール／資格取得支援

キャリアチェンジのための教育「テクノロジー能力開発センター」
世界的な半導体需要の高まりを受け、半導体製造装置エンジニアを自社で育成するたエンジニア職めの研修施設「テクノロジー能力開発センター」
を設立。岩手県北上市、三重県四日市

テクノロジー能力開発センター

市、大阪府大阪市、熊本県熊本市の全国計4カ所で稼働しており、2025年3月末まで

半導体オペレーター研修

半導体オペレーター

半導体製造装置エンジニア研修

半導体製造装置エンジニア

品質データ解析エンジニア研修

品質データ解析エンジニアに5,000名の半導体製造装置エンジニアを輩出する計画です。

UTACC

・入社時研修施工管理研修・就業レポート提出・フォロー面談

IT研修・フォローアップ研修 など

コンストラクション教育

施工管理エンジニア

Ｉ
Ｔ教育

ネットワークエンジニア

一 般 職 社 員 の 教 育・育 成
事業運営等の業務に携わる一般職社員の育成では対象者ごとに教キル」、導入研修の「UTナレッジ」
を軸に据え、各種施策を実施して育体系を区分しており、幹部候補生となる新卒社員を対象とする「経います。個人ごとの育成計画は、年に１回、直属の上長と他の関連

営人材育成」、管理職や管理職候補者を対象とする「マネジメントス

部署の組織長を含めた場で検討・決定がなされます。

一般職社員の年間の育成・評価サイクル

3 財 務・非 財 務ハイライト

4月

5月

6月

四半期面談

プします。OFF-JTによる教育、国家資格などの資格取得支援、キャリアデザイン研修も実施。オペレーターからエンジニアへ策も展開しており、
キャリアパートナー（CP）とプロフェッショナルキャリアパートナー（PCP）
がキャリア形成をサポートします。

UTグループの教育プログラムは、独自の「3階建ての教育体系」
として設計しています。1階部分は、基礎的なコミュニケー
ション能力や問題解決力、セルフマネジメ
ント力など、社会人として仕事をしていく上で必要なスキルの育成。その上で、2階・3階部分として各職場で必要な職種別の基礎スキル・専門スキルの習得を支援す
る体制を整えています。

10 月

11月

12 月

四半期面談

1月

2月

四半期面談

3月
配置任用

UTコミッティチャレンジエントリー

直属の上長と他の関連部署の組織長を含めたユニットで社員の育成計画を検討・決定

他部署や他の事業会社への転属に挑戦する制度。年1回実施

専門領域の応用専門領域の基礎

UTナレッジ
技術職社員から一般職へ職種転換した社員や中途採用者を対象とした導入研修

顧客／職場／仕事理解共有

4 コーポレート・ガバナンスのキャリアチェンジを目指す社員向けの施

3 階 建ての教育体系の整備

9月

四半期面談

3 階 建ての教 育
職種別トし、各職種の専門知識へとステップアッ

8月

前期評価フィードバック
通期目標設定技術職社員への教育・育成は、社会人として求められる力を習得することからスター

7月

コミュニ
ケーション

ポータブル
スキル

デジタル
リテラシー

学び
続ける

心身を整える

UTグループの歴史

社内システム

社内ルール

人事制度

興味・好奇心

経営人材育成新卒社員を対象とする、3 年間で管理職相当の役割を担うための研修

キャリア チェンジを実現するキャリアパス
製造工程のオペレーターからエンジニアへと職種転換する「One UT」、派遣先企業の正社員へ最適な仕事を

エンジニアへの派遣先企業への選択

キャリアパス

転籍支援

キャリアパスGood Job

One UT

Next UTUTエントリーキャリアパスを用意。当社からの輩出（転籍）も技術職社員が自ら職場を製造オペレーターからエン派 遣 先 企 業の正 社員へ一般職として、事業スタッ

事業目標として設定することで、積極的にキャリ選択可能

ジニア領 域へのキャリアの転籍を支援フや管理職、経営幹部へ転籍する「Next UT」、UTグループの運営スタッ
フ職に立候補できる「UTエントリー」など、様々なアチェンジを推進する体制を構築しています。
41

派遣先現場研修

フォローアップ研修

360°
サーベイ

執行役員へのプレゼンテーション

課題発見・
解決力

主体性・
業務遂行力

チーム
マネジメントスキルミッション
マネジメントスキル

キャリア形成の意識

事業運営・経営幹部へのマネジメントスキル
管理職候補者と管理職を対象とした必要スキルを身につけるための研修

チェンジが可能

立候補可能

管理職候補者
ステージアップ研修

・組織マネジメント
・コンプライアンス
・顧客折衝 等

新任管理職
新任管理職研修・管理職の責任・部下の評価・育成

管理職
360°
サーベイ

・上 長・同 僚・部 下からの
定期的なフィードバック

2023 UT Group Integrated Report42

仕事 創 発 価値を軸とした人 的 資本投資サイクル

社員とのエンゲージメントの強化
CH APT ER

エンゲージメントを高める3つの考え方
安心社 員 の 定 着 率を高 めるオンボ ー ディングパッケージつながり

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

派遣労働者を正社員として雇用する「無期雇用」という契約形態で、生活の安定とキャリアの連続性を担保。社会保険の加入に加え、社宅なども整備します。

成

円滑なコミュニケーションを重視した職場環境を実現。キャリアパートナーによる定期的な面談な
どUTグループとしての支援に注力しています。

長

一人ひとりが成長を実感できる研修やキャリアアップの機会を豊富に用意。キャリアチェンジや派遣先への転籍を可能にする仕組みを整備しています。

中途採用者を対象として、入社直後から3ヶ月間にわたるオンボー

するための複数回にわたるフォロー面談や、パルスサーベイを兼ねた

ディングパッケージを実施。対象となった技術職社員の入社３ヶ月以

就業レポートのチェック、フォローアップ研修などを行います。社員の内での離職率が従来比で約半減するなど、大きな成果を実現してい不安を解消し、継続的な成長支援を行うことで、長期的な雇用を実ます。入社時研修（派遣社員の働き方、派遣先企業での業務、キャ現します。

リア形成の考え方等のガイダンス）のほか、一人ひとりの不安を解消

オンボーディングパッケージ導入による月間離職率の変化（エリア事業での効果検証）

一 人 ひとりと向き合うキャリアパートナーの支援
技術職社員のキャリア形成をサポートする役割として、社内で認定さにPCPは社員の能力や意欲に応じて適した職種を提案する役割とれたキャリアパートナー（CP）とプロフェッショナルキャリアパートナー

して、技術職社員の中長期的なキャリアチェンジを実現する重要な（PCP）がいます。CPははたらく人を日常的に支援し、PCPは将来役割を果たします。

■ オンボーディングパッケージ未導入■ オンボーディングパッケージ導入済

11.6%

2.8%
1.0%

入社初日

2 ビジネス戦 略

的なキャリアチェンジの機会を紹介し後押しする立場にあります。特

入社後2週間

入社後1ヶ月

職場・就業に対する不安から、入社後2ヶ月

離職意向は急激に低下

最も離職意向が高まりやすい

入社後3ヶ月

継続意向の芽生え

オンボーディングパッケージの活用
職場定着のための支援

キャリア意識の醸成

プロフェッショナル

技術職社員

キャリアパートナー
現職種でのスキルアップ支援

キャリアパートナー
キャリアチェンジ支援

初日に丁寧に迎え入れる

社員の状況を把握して対応する作業ができるよう支援する

社員の状態を把握して対応する

次のステージへ
いざなう

入社時研修

就業レポート

はたらく力研修

面談、AI解析

フォローアップ研修

3 財 務・非 財 務ハイライト

不安を取り除き、定着へつなげる、全国約700名のキャリアパートナーによる日々の支援

製 造 派 遣 業 界 40万人に向けたキャリア形成支援サービスを開始
3 万 人 以 上におよぶ当 社の技 術 職 社員だ
けでなく、製 造 派 遣 業 界で働く40 万 人 に向けて、UTグループが 独自に積み重ねて「 JO BPAL 」から「はたらく人 」に向けた

本 社・事 業 所における現 場・労 務 管 理

幅広い情報を発信！

きたキャリア 形 成 支 援 のノウハウを提 供。
2022年4月に公開した派遣求人総合サイト

製造現場の労務管理を派遣先である顧客企業任せにせず、当社の現場

4 コーポレート・ガバナンス「JOBPAL」
をプラットフォームとして、キャリ

求人情報

アカウンセリングやオンライン教育のコンテンツ、求人情報などを発信していきます。UTグ
ループ内の社員だけでなく、グループの枠をオンライン
教育コンテンツ

顧客企業と連携した
コンプライアンス体制の構築

アセスメント

害を未然に防止するため、OSHMS ※のガイドラインに沿った安全衛生教（適性検査）

育も行っています。現場管理者による良質な職場環境づくりは、採用活動

派遣先企業と協力して製造現場のコンプライアンス遵守にも好影響を与え、新たな顧客開拓につながっていきます。

の体制を構築する提案を行っています。労働時間管理や超えて社会に広くUTグループとのエンゲージ
メントを築いていく狙いです。

管理者が行っています。派遣先企業の生産計画に支障が出ないよう、社
員の勤怠管理、社員の健康管理やメンタルケアも行います。また、労働災

派遣求人総合サイト※事業場の安全衛生水準の向上を図ることを目的とした安全衛生管理の仕組み「JOBPAL」【現場管理・労務管理の主な取り組み】

メンタルヘルスケアなど、当社が長年蓄積したノウハウを共有。現場管理者の育成、リスク発生の抑止と発生時の再発防止策などを通して、安心して働ける職場環境の整備を行います。

キャリア形成支援
コンテンツ

転職支援コンテンツ■ 現場管理者による労務管理「 One UT」
「 Next UT 」

■ 社宅手配・管理、送迎
VR職業体験
コンテンツ■ 合同安全衛生会議■ 顧客との協働による職場改善のための定例会

432023 UT Group Integrated Report

44

UT Person

Interview

CH APT ER

Interview

1

外国人や女性スタッフの活躍を推進「多様な人々に楽しく仕事をしてほしい」

さらに、私たち鎮岩CF側も「請負」
で働くのが初めての社員が多く、こちらの教育・サポートも必要でした。
「派遣」の現場と違い、自社で安全かつスピーディな生産体制を構築し、品質管理を行う必要があります。技術的に習熟していない社員も多く、「 品質」の点でも多くの課題

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略を抱えていました。

UTグループの顧客であるモノづくり企業の現場では、

私はもともとリチウムイオン電池の生産現場で働いてきた経験があり、多くの外国人や女性がイキイキと活躍しています。

工程管理においてやるべきことは理解していたものの「外国人実習

2023年3月まで兵庫県の鎮岩CFで責任者を務めていた妙瀬田和紀も、生の管理」「日本人社員の教育」「顧客との調整」という3つの課題が重なる状況は経験がありませんでした。正直なところ最初は戸惑い

顧客企業を巻き込み外国人や女性の活躍推進に尽力してきました。

もありましたが、多様な人々が活躍するプラットフォームをつくるというた、「 現場の雰囲気が明るくなった」という声も多く、顧客側にも大きな

UTグループ全体の方針にも共感していたので、前向きにチャレンジすメリットがあったことが窺えます。

2 ビジネス戦 略

ることができました。

一方で、契約形態が「請負」
から「派遣」に切り替えになったことで、

現場スタッフ約50名のうち夫が求められました。例えば「報告・連絡・相談」
は、ベトナム人スタッ

やはり大切なのは目の前の一人ひとりとのコミュニケーションです。ベ

新たな課題も浮き彫りになりました。
「派遣」の場合は業務の指揮命30名がベトナム人技能実習生

フにとっては違いが分かりづらかったり、製造現場では日常生活では

トナム人スタッフとは、終業後にも一緒に食事をしたり雑談をしたりす

令権とともに「人材育成」
も、基本的に顧客企業に委ねることになる

使われない特殊な用語が多かったりするなど、相手の理解具合を見なる機会を意識的につくり、信頼関係を深めていきました。彼らは総じてのですが、当時は体系的な育成・評価の仕組みがなく、社員が成長

私が鎮岩CF※に着任した当時、顧客企業からは「請負」
で業務をいたがらできるだけ平易な言葉に置き換えて説明する必要性に気づきまし優秀で、作業に慣れてくると品質の面でもまったく問題はありませんで実感を得づらい状況でした。そこで、取り組んだのが、「ジョブグレード

3 財 務・非 財 務ハイライト

だいており、主に車載用リチウムイオン電池の製造工程をUTグルー

た。また、ベトナム人スタッフは指示に対して、理由を確認する意識がした。

制度」の再構築です。現場で求められるスキルの習熟度を6段階のグプの社員だけで任されていました。つまり、納期はもちろん、品質管理

日本人以上に強いように感じられたので、「こうしてください」と指示を

そこで、次に取り組んだのが顧客側の意識改革です。当時、今以上

レードごとに区分して「見える化」
し、顧客企業が当社社員を段階的もUTグループが担う形態でした。

出すときには、必ず「目的はこうです」と伝えるように他の日本人社員に外国人労働者がマイノリティだったこともあり、請負職場とはいえメに育ていただく体制を整えました。加えて、UTグループ側も積極的に

ここで課題になったのが、外国人スタッフのマネジメントでした。当時、と一緒に注意を払いました。実際、そのようにすると反応が明らかにンバーの半数以上が外国人であったことに漠然と抵抗感を抱いてし人材育成に関わることで、顧客企業の評価を高め、結果的に社員のUTグループのスタッフ約50名のうち30名がベトナム人技能実習生

変わるのです。これは、現場スタッフ同士がスムーズに連携するためまう人がいても仕方のないことだったと思います。そこはシンプルに、

給与アップにもつながるサイクルをつくることができました。今後は、社という状況で、彼らに指示を出すのがまさに私の仕事でした。

には不可欠なコミュニケーションであり、ベトナム人スタッフと一緒に働

彼らが生産した製品で評価してもらうしかありません。そのためにも手員のスキルを「見える化」するこの仕組みを顧客企業への転籍制度で最初に取り組んだのは、とにかく一人ひとりの名前を覚えること。たっく日本人スタッフ側も努力する必要があると痛感しました。

順書などのツールを整え、工程管理にも一層力を入れました。その結ある「Next UT」の活用につなげていきたいと考えています。

た30人の中に「グエンさん」
が何人もいて、苦労したのをよく覚えてい一方で、顧客企業とのコミュニケーションも重要です。顧客企業はモ果、製品品質は向上し、顧客からも高く評価いただくことができました。

私の取り組みはほんの一例で、UTグループが担う全国の仕事現場ます。また、彼らに指示を出すにあたり、日本語の手順書をベトナム語

ノづくりのプロフェッショナルですが、「 請負」の管理には手探りの状

品質と納期を満たせる仕組みづくりができれば、「はたらく人」の国籍

では、すでに女性や外国人の活用が加速しています。現場のキャリアに翻訳したり、通訳スタッフを介して説明をするのですが、ここでも工況だったようで、指示系統を整えていく作業も必要でした。

は関係ないことを証明できたと自負しています。これは、従来から人材

マネージャーとして私が思うのは、「 多様な人々に楽しく仕事をしてほし育成に力を入れてきたUTグループのノウハウが活かされたものだと思い」ということ。その積み重ねが、当社グループのミッションである
「は

います。

たらく力で、イキイキをつくる。」の実現につながると考えています。

※CF：キャリアファクトリー
（UTエイムの事業所名称）

男性限定の現場に女性社員募集を提案
顧客企業の意識を変えることができた

6段階のジョブグレード制度

4 コーポレート・ガバナンス

請負現場の生産がやっと安定してきた頃、新たな壁が私の前に現れ【Aの要件】

ます。2020年初頭からの「コロナ禍」です。コロナ禍の影響を背景に、重要な戦力だったベトナム人技能実習生も帰国することになってしまい、同時に顧客との契約は「請負」
から「派遣」に変更されることになりました。もともと今回の現場では、取り扱う原材料や作業工程の特性や危険性を踏まえて、女性社員を受け入れていませんでした
が、30名の欠員を男性のみの募集で補充するのは困難でした。そこで、固定観念を捨てて工程を再度精査し、女性の特性が活かせる仕– ＵＴエイム株式会社
エナジーデバイスユニット兵庫セクション
第1グループ 課長
兼 鎮岩CF キャリアマネージャー（2023年3月期の所属・役職）

妙瀬田 和紀事を探してみたところ
「監視」
「 検査」
などの工程は危険性が低く、むしろ女性の方が適性が高いと考え、その旨を顧客に提案しました。当初は少し腰が重かった顧客企業と何度も協議を重ね、どうにか女性の採用と稼働をトライアルにスタートしたところ、瞬く間に評価いただくことができ、最終的には「女性をもっと採用してほしい」と顧客の意識とニーズを変えるところまで到達することができました。顧客企業の担当

A
B

生産・品質管理、トラブル
対応、安全教育、改善等の各 項目で高いスキルを有し、周囲への指導やイレギュラーの対応が可能。

B+【Eの要件】

C

手 順 書や先 輩の指 導の

D

できる。

下、基礎的な業務に対応

E

者曰く、「 女性は環境改善の提案を積極的にしてくれる」とのこと。ま45

2023 UT Group Integrated Report46

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CH APT ER

日系人材の活躍の場を創出することは

武田：ＵＴスリーエムは日系人、特に日系ブラジル人のネットワークを活の採用・配属を行いました。その数週間後に、お客様から「驚くことかした人材派遣事業を行ってきました。特徴はやはりブラジルから来日に、まだ欠勤が１名もでていない」とのお誉めの言葉をいただいたんでした人々への手厚いサポートです。来日して間もない社員は、言葉のす。特に来日して間もない日系人は言葉の壁もあり、病院へ行くのを壁に苦労します。そこで、病院や薬局に付き添ったりしていたこともあ

躊躇してしまったり、役所での手続きを後回しにしてしまったりして、結ります。こうした姿勢が過去に働いていた人々の口コミで広がり、「 UT

果的に突発的な欠勤につながってしまうことがあるのですが、当社でUTスリーエム株式会社は、1987年の創業から36年間、

スリーエム＝安心・安全」というイメージが定着したのだと思います。

はスタッフ一人ひとりに目を配り、時には病院へ付き添ったり、手続き

日系人のネットワークを活かした製造業向けの人材派遣事業を行ってきました。

部谷：やはり安心して長く働ける環境が「はたらく人」に評価されていに抜け漏れがないか本人と一緒に確認するなどして、計画的に休み

日本の生産年齢人口が減少するなか、注目が集まる日系人材。

ると思います。現在の社員の中には、30年以上働いている人もいまを取得するための手伝いも行っています。このような取り組みが、日Interview2

日本のモノづくりの活性化につながる

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

彼らの活躍を後押しする「職場開拓活動」と「より良い職場づくり」について、現場のキーパーソン3名に聞きました。

す。以前は、日本で働く目的は、一時的に稼いで祖国に帰ることでし系人スタッフにとっての安心・安全につながりますし、顧客企業からのたが、現在は違います。ここで幅広いスキルを身につけて、日本でずっ信頼と評価にもつながります。今後ＵＴグループ全体で日系人材の採と働きたいと思っています。キャリアアップの仕組みが整っているＵＴ

用と活躍支援に本腰を入れることになれば、ＵＴスリーエムのサポート

スリーエムは、まさに理想の会社で、これは当社の強みの根幹でもあ体制やノウハウは必ずアドバンテージになると信じています。
横山：日系人は、「 定住者」と呼ばれる在留資格を取得でき、就労制

2 ビジネス戦 略

日系人に「安心・安全」な職場と生活を提供するからは、請負事業の統括や事務所社員として現場メンバーのサポート

ります。

ＵＴスリーエムの人材派遣事業に従事した後、新城事業所長に就き、リーマンショックなどの苦しい時

武田：日本人ばかりの現場に日系人スタッフを受け入れるのは、顧客限がありません（一定の条件あり）。つまり、就労ビザの問題が採用の期を経験しながらも仲間と一緒に職場開拓を進めてきました。現在は企業にとって高いハードルであることは事実です。そのため私をはじめ

リスクになることがないのです。これを日本企業の経営者はもっともっ—— 最初に皆さんの経歴を簡単に教えてください。

UTスリーエムで愛知エリアの責任者として、より多くの日系人材に活とする日系人スタッフは、現場で確実に結果を出すことを心がけてきまと知るべきです。現在、例えば在日ブラジル人の場合、約19万人が武田：私は1988年にブラジルから来日して以来、製造現場の仕事に躍のチャンスを提供する仕事をしています。

した。
「日系人でもできる」という評価の蓄積が、現在のUTスリーエム「永住者」や「定住者」
といった在留資格を保有しており、その大半従事してきました。まずは愛知県で現場の通訳の仕事からスタートし、

横山：私は人材業界で20年以上勤務してきた経験があり、UTグルーを支えています。

が製造派遣で働いています。ここにはまだまだ採用ポテンシャルがあ

その後、子育てをしながら、千葉県、宮城県の現場でキャリアを重ね、プには2019年に入社しました。その後、エリア戦略事業部門の仕事

部谷：日本語対応もUTスリーエムの強みだと思います。製造現場は、り、UTグループの事業拡大にも欠かせない人材だと考えています。

36歳のときに愛知県に戻り、現在はUTスリーエムの岡崎事務所でに従事していたところ、過去に日系ブラジル人のマネジメントをしてい「日系人NG」ということはなくて、「日本語ができない人はNG」という

愛知エリアの人事・総務を担当しています。

た経験があることで声がかかり、UTスリーエムの取締役として、日系ケースが多い。そこで、チームで派遣する形で、日本語ができるスタッ

全国の企業に「日系人材」の部谷：私も武田さんと同じく日系ブラジル人で、1991年にブラジルか人材の活躍推進に尽力することになりました。

フを配置するスタイルを確立しました。作業の質にはもともと自信があ

可能性を知ってもらいたいら来日し、製造現場でのモノづくりからキャリアをスタートしました。それ——ＵＴスリーエム株式会社は、どのような特徴のある会社ですか？

ります。そこで、チームで言葉の壁を越えることで、道を切り拓いてき

3 財 務・非 財 務ハイライト

たのです。

—— 顧客企業と「はたらく人」双方へのさらなる価値提供のために取り組むべきことはありますか？

全国規模で製造派遣事業を展開する

武田：震災後、減っていた日系ブラジル人の新規就労は、2015年くUTグループとのシナジーに期待らいから急速に戻っています。日系人の活躍の場は、さらに拡大するのは間違いありません。そこで課題になるのは、日本語教育です。来4 コーポレート・ガバナンス– UTスリーエム株式会社
取締役

横山 真司
2019年にUTグループ入社。2021年にUTグループ株式会社がスリーエム株式会
社を経営統合したことを機に、UTスリーエム株式会社の取締役に就任。日系人材に関連する事業全般を統括している。

47日の時点では、日本語が理解できない人の割合は、8割以上を占めま

武田：ＵＴスリーエムは日本国内とブラジルの両方で採用活動を行っす。そこで、日本語をしっかり教えてキャリアを示すシステムの構築がています。ブラジル側には、約20社の採用代行会社があり、現地で必要です。UTスリーエムがその役割を担うことになるでしょう。

日系人を採用し、来日のサポートもします。以前は宮城県内で1,000

部谷：繰り返しになりますが、日系人が長く安心して働ける環境づくり

名規模の募集があったとき、ブラジルから500名を採用したこともありが大切です。UTスリーエムに所属しながら、常に新たなスキルを身にます。それくらいの採用力があります。

つけて、成長を実感できるキャリア開発のプログラムを整えていきたい

横山：私もＵＴスリーエムへの出向後に知ったのですが、日系人のネッと思います。

トワークは想像以上に強固なものがあります。来日した社員が、現地

横山：生産年齢人口が減少する日本において、日系人材は大きな可

採用スタッフと家族ぐるみで付き合いがあるケースも多く、いい案件が能性を秘めています。採用にあたり、「日系人材」という選択肢を多くあれば、すぐに親族や知人が集まるような環境が整っています。それの企業に知ってもらうことが、UTスリーエムの役割だと考えています。

だけ信頼されている会社なのだと思います。

日系ブラジル人は世界に約200万人いるとされていて、これからも多—— 全国で製造業向け人材派遣を展開するUTグループとのシナ

くの方が日本に働きに来るものと期待しています。彼らの活躍の場をジー効果をどのように考えていますか？

つくることができれば、日本のモノづくり企業の活性化にもつながるで部谷：職場開拓の営業力の面で、全国規模で事業を展開し、数多くしょう。そして、いずれはUTスリーエム版の「Next UT ※ 」にあたる制部谷 幸雄の顧客企業と強いリレーションを有するUTグループとのシナジーに大度を整え、より多様な人々に新たな可能性を提示できればと思ってい1991年の入社後、請負現場での業務に従事。その後は請負現場である新城事業所長を経験し、現在は愛知エリア全域の責任者を務める。日系人材が活躍できる機会と環境をつくり出すことに長年尽力している。

きな期待をしています。また、コンプライアンスの観点でも、学ぶべきこます。

– UTスリーエム株式会社
人的資本経営推進本部
人事総務部 部長

– UTスリーエム株式会社
事業本部 第二営業部
愛知オフィス長武田 範恵
ＵＴスリーエム株式会社創業メンバー。主に労務管理や採用、教育を担当する傍ら、従業員一人ひとりが職場内だけでなく日常生
活でも安心して暮らせるように細かなサポートに力を入れている。

—— 採用面で力を入れていることはありますか？

とが多いと思っています。
武田：私は採用と定着の面でもシナジーに期待しています。2022年※Next UT＝顧客企業への転籍制度

末から2023年初にかけて、新たな案件の立ち上げがあり、約100名
2023 UT Group Integrated Report48

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Interview

CH APT ER

Interview

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未経験からのキャリアチェンジでUTグループは創業以来、製造派遣業界で「はたらく人」の価値向上に尽力してきました。

半導体製造を支えるエンジニアに！

世界が注目する半導体製造現場で活躍する2名の社員を紹介します。

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

まさに「ゼロスタート」から

UTグループの現場には、半導体製造装置エンジニアに！

常に応援してくれる人がいる

半導体製造装置エンジニアとして、宮城県内の工場で働いていま

職業は、半導体製造装置のプロセスエンジニア

す。新卒でUTグループに入社した当時は、半導体に関する知識はです。メーカーでつくった半導体製造装置を工場

まったくなく、まさにゼロからのスタートでした。

に搬入する際に、細かい条件設定や調整を行う

2 ビジネス戦 略

私は、2021年4月に入社し、まずは現在勤務する工場で、半導体製のが私の仕事です。装置を組み立てるハードエン

造オペレーターとして働き始めました。同じ現場には半導体製造装置

ジニアと連携しながら、日々新たな課題と向き合っエンジニアとして活躍している方々も在籍していて、その仕事の様子ています。

を間近で見たり、話を聞いたりすることができました。

半導体製造装置エンジニアには、工場内で装置

半導体製造装置エンジニアは、主に製造装置の保守・運用を担いまの保守・運用を担う職種のほか、新たに搬入したす。工場内の装置が問題なく稼働するようにトラブルを未然に防ぐこ

ループ独自の研修コンテンツを利用して、独学メインで半導体製造

装置のスタートアップを担うプロセスエンジニアのと、エラーが出たら早急に対応することなどが主な仕事です。そのため装置やエンジニアに必要なスキル等の知識を深め、入社3ヶ月後のような職種もあります。いずれも入社した頃は、名半導体製造工程の幅広い知識が必要であるとともに、指示された作

2021年7月には、半導体製造装置エンジニアとして現場に立つこと前も知らない職業でした。

3 財 務・非 財 務ハイライト
4 コーポレート・ガバナンス

業をこなすだけでなく、自分で考えて行動する自主性やさまざまなトラブができました。これは、理解しやすい研修コンテンツに加え、現場の先

私はもともと地元である大分県の広告代理店で、ルにも対応する責任感が求められます。私はここに魅力を感じ、半導

輩方の親身な応援があったからこそ、実現できたことだと思います。

グラフィックデザイナーとして働いていました。望

体製造装置エンジニアへのキャリアチェンジを志望しました。

半導体製造工場には、実にさまざまな装置があり、操作方法も細かくんでいた仕事ではあったのですが、早朝から深夜までの激務が続いた

そこで、PCPのサポートを受けながら、「 2級機械保全技能士」の資格

入社1ヶ月の頃、「自分もエンジニアになりたい」
とPCP

に相談した

異なります。そのため、今も勉強の日々が続いています。また、エラー

り、締め切りが重なったりすることも多く、長く続けていくのは難しいとに挑戦。その実績を活かして、One UTを利用して、半導体製造装置

ところ、「 One UT ※2 」にチャレンジしてみませんか？」と声をかけてもら対応の際は、半導体製造装置メーカーとやりとりする機会も多く、社判断し退職することに。そんなときに、先にUTエイムに務めていた兄

エンジニアへのキャリアチェンジを実現することもできました。そして、いました。これは、社内のキャリアチェンジ支援制度で、UTグループ

会人としてのコミュニケーション力も鍛えられています。最近は、学生から紹介されたのが、兄と同じ職場の半導体製造オペレーターの仕34歳のときに、現在勤務する長崎県内の半導体製造工場に、女性の社員ならば誰でも挑戦できます。

時代に身につけた英語力を活かして、装置のエラー表示を翻訳して、事でした。それが、24歳のときです。

初のプロセスエンジニアとして配属されました。

そこから私は、現場で製造オペレーターの仕事を続けながら、UTグ

周囲の仲間に伝える役割も担っています。今後は、中国語なども勉強

半導体はもちろん製造業も未経験だった私ですが、オペレーターの仕現在は、九州にある現CFに勤務しながら、山形県内の工場での装して、「 技術通訳」
としての業務の幅も広げていきたい

事が合っていたようで、入社して2年半が過ぎた頃には、現場で生産置立ち上げ業務をリモートで担当したりもしています。今後は、ハードと考えています。

管理のリーダーを任されるようになりました。ここで半導体製造の幅広エンジニア領域の仕事も覚えて、業務の幅を広げていきたい。そして、

半 導 体 製 造 現 場は多 様な役 割やスキルを持ったい工程を覚えることができましたし、自分の仕事が評価されるのはうれ

後進の指導にも力を入れていくつもりです。

人々との交流があり、毎日が刺激的であると同時に、しく、やるからにはステップアップしたいという気持ちも次第に強くなり

私自身、周囲の皆さんからたくさんの「きっかけ」
をもらってここまで成将来につながるさまざまなスキルが身についている手ました。

長することができました。常に応援してくれる人が周囲にいるのは、UT※1

応えを感じます。これからも現場で経験を積み、勉強

グループの大きな魅力だと思います。

と周囲の皆さんから知識を吸収して、周囲からより頼

半導体需要の高まりを受け、長崎や熊本では、半導体製造装置エンジられるエンジニアになれるよう頑張っていきます。

ニアのニーズはますます高まるでしょう。半導体製造の仕事で、新たな※1 プロフェッショナルキャリアパートナー：長期的な視点で技術職社員のキャリア形成をサポートする専門職※2 One UT：製造オペレーターからエンジニア領域へのジョブチェンジを支援する制度

49

現在も社内のキャリア支援制度を活用して、活躍の場を広げている社員が数多くいます。

キャリアを歩み出す人を私も全力で応援していきたいと思っています。

– ＵＴエイム株式会社
セミコンダクター東日本ビジネスユニット
白石白鳥第二テクノロジーCF– UTエイム株式会社
セミコンダクター西日本ビジネスユニット
セミコン西日本第二テクノロジーセクション
第２グループ

吉川 知希

山下 克己

2023 UT Group Integrated Report50

CHAPTER

ビジネス戦 略はたらく人の成長と活躍がモノづくり企業の生産性の向上に貢献していく。
景気の好不況に左右されづらいUTグループのビジネスモデルは激動の時代にこそ伸長する、大きな可能性を秘めています。

2

5つのセグメントを軸としたビジネス戦略
2022年4月、事業領域の拡大に対応するため従来の3セグメントを5セグメントに再編。
各セグメントの特性に立脚した事業戦略を推進しています。
CH APT ER

キーワードは「人材育成」と「より良 い 職 場 づくり」

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

業会社をUTコネクト社に吸収合併し、業務基が安心して働き成長できる「より良い職場づくり」に取り組んでまいりまな役割を担うのが私たちの目標です。キーワードは、全国各地の「地盤の統合を進めながら、収益性の向上を図ってす。当社グループで人材を育成し、高いスキルを持った人材を現場に域一番店」になること。マニュファクチャリング事業とは異なる求職者います。ソリューション事業は、引き続き、大企定着させることで、派遣先の品質・生産性向上に貢献する——。業

層を取り込めるようになったことで、事業は順調に拡大しています。

業の構造改革需要に対して、人材流動化支援

界全体が人材不足の課題を抱える今、当社が積み上げてきた「人材

ソリューション事業が担うのは、大企業の構造改革需要に対して、人を行い、顧客企業の課題解決を通して、一層の育成」「 定着化」のノウハウが、大きな価値になろうとしています。

材流動化支援を行う、時代のニーズに合致した取り組みです。顧客
企業から転籍した従業員を正社員として雇用し、新たな活躍の場を提リレーション強化を図っています。エンジニアリン
グ事業は、UTコンストラクション株式会社が建5つの事業セグメントで供する。当社グループが創業以来、取り組んできた人材育成のノウ

設技術者分野、UTテクノロジー株式会社はIT

顧客企業の課題を解決

ハウとの「かけ算」
が期待できる領域です。
エンジニアリング事業は、特に顧客企業における人材不足が深刻な領技術者分野を担い、高収益型のビジネスを拡大
2021年3月期にスタートした5ヶ年の「第4次中期経営計画」
も折り域になります。ここでも顧客企業との強いパートナーシップを構築し、とにM&Aにより連結子会社化したベトナムの大返しに入りました。
「人材育成」と「より良い職場づくり」の両輪を回す

もに人材を育成する取り組みが評価されています。特に建設技術者分

手派遣会社グリーンスピード社によるベトナム

ことで、各セグメントにも少しずつ成果が出ています。

野で派遣事業を担うUTコンストラクション株式会社では、「Next UT」

現地での派遣事業を拡大することに注力していマニュファクチャリング事業では、製造オペレーターから製造エンジニを使って大手ゼネコンなどに転籍する社員が増えています。

ます。

アにキャリアチェンジさせる取り組みが高く評価されています。半導体

最後に海外事業は、コロナ後のベトナム経済の回復に合わせて、製領域においては、半導体製造装置の保守・保全を担うエンジニアが造派遣事業が順調に推移しており、売上高は大きく増加しています。

すべての事業に通底する

極端に不足しています。そこで当社は、半導体製造装置エンジニア

ベトナムの人材派遣会社のNo.1を目標に、ますます案件獲得に注力「ツインカスタマー戦略」

育成拠点「テクノロジー能力開発センター」
を全国4カ所に設置し、半していきます。

しています。最後に海外事業は、2020年10月

2 ビジネス戦 略

導体製造装置エンジニアを輩出する体制を整備。派遣先への転籍

3 財 務・非 財 務ハイライト

外村 学– UTグループ株式会社 取締役 兼 執行役員
– UTエイム株式会社 代表取締役社長– UTコネクト株式会社 代表取締役社長

この5つの事業セグメントに通底するのは、「ツイ

制度「Next UT」
を使って、顧客企業の正社員になる事例もますます

日本の「モノづくり企業」の持続的な発展に貢献していく

ンカスタマー戦略」
です。これは、顧客である「モ

増えています。

ノづくり企業」
だけでなく、「はたらく人」
からも選

さらに、自動車領域を含む、すべての領域において、工場内におけるばれる企業を目指すものです。

「トップシェア戦略」
を推進しています。職場の改善提案などを積極

私たちの理想は、お客様と一緒により良い職場をつくることです。
「はた

UTグループの最大の特色は、「 人材育成」の取的に行うことで、顧客企業と強いパートナーシップを構築し、両社で力らく人」の価値向上をお客様の生産性向上につなげるために、「より良り組みです。当社は創業以来、製造派遣業にを合わせて「人材育成」と「より良い職場づくり」を推進する取り組み

い職場モデル」
をさらに進化させていきます。
「人材育成」
と
「より良い

おいて、
「 無期雇用」という新しい「はたらき方」

を強化しています。

職場づくり」を軸とした持続的なサイクルで、価値を高め続けられる仕組を創造し、技術職社員がスキルを習得し、成長

エリア事業においては、女性やシニア、外国人を含むより多様な「はた

みづくりこそが、UTグループ独自のバリューチェーンだと考えています。

するための「キャリア形成支援」
を行ってきました。その過程で、製造らく人」のニーズに応えるキャリアプラットフォームの構築に注力してい私たちは、これからも「はたらく人」に寄り添いながら、日本の「モノづくオペレーターからエンジニアへのキャリアチェンジを後押しする「Oneます。日本全国に幅広い分野の職場を開拓し、地域の人事部のようり企業」の持続的な発展に貢献してまいります。

UT」、派遣先である顧客企業への転籍を支援する「Next UT」などの制度も整備してきました。こうした取り組みが「はたらく」魅力となり、

株式会社ベルシステム24ホールディングス執行役員を経て、2017年に入社。

業界屈指の採用力や技術職社員の定着率の向上へとつながり、顧ツインカスタマー戦略

客企業への提供価値を高めてきた実績があります。

高スキル人材の安定供給

もうひとつの柱になるのが「より良い職場づくり」という考え方です。従安心来、人材派遣会社は、お客様先の生産活動に伴う人材需要の増減再編した5セグメントでに合わせて採用する雇用の調整弁としての役割が求められていまし

新たな事業を推進た。しかしながら、我が国における生産年齢人口は減少の一途をたどり、製造業を中心とする人材不足はこれからますます深刻化する局面

53

当社グループでは、2022年4月に事業領域を従来の3セグメントからに入るでしょう。お客様自らが優秀な人材を確保するということが非常

5セグメントに再編いたしました。

に困難になると想定されます。この点、すでにご不安を感じられている

この変更によって、新マニュファクチャリング事業では、UTエイム株

お客様が多いのも事実です。一方で、生産変動のある製造現場では式会社がもともと強みとしていた大手製造業向けのワンストップサー

固定費となる正社員を雇用しにくいという事情もあり、人材派遣会社

ビスに集中する体制が整いました。エリア事業は、これまでにM＆Aしに求めるものが採用だけでなく、安定的に雇用し定着・育成までを期てきた事業会社が各地域に有する事業基盤のもと、地域での職場待されるといった変化が生じてきています。このようなニーズの変化にの充実とシェアの拡大を目指しております。2022年４月にこれらの事対応するため、私たちは顧客企業との密接な連携によって、はたらく人

はたらく人への

成長

提供価値

つながり

はたらく 人に選ばれる企 業へ

4 コーポレート・ガバナンス

1991年、株式会社リクルート入社。

フレキシ
ビリティ

顧客企業への

競争力強化

提供価値

コンプライ
アンス

良質な職場の提供

はたらく人と顧客企業の成長を両立

2023 UT Group Integrated Report54

セグメント概要「マニュファクチャリング事業」、「エリア事業」、「ソリューション事業」、「エンジニアリング事業」、「海外事業」という5セグメントの特色と事業展開をご紹介します。
CH APT ER

マニュファクチャリング事 業

ソリューション事業

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

大手企業を中心とした製造工場への人材派遣および請負などのサービスを提供。

事業会社

大企業グループに向け、顧客企業の社員を当社グループ

事業会社

半導体・電子部品、自動車、電池関連などの日本を代表するメーカーに対して、ひ■ UTエイム株式会社の社員として受け入れる人材流動化を支援しています。構■ FUJITSU UT株式会社■ UT エフサス・クリエ株式会社

とつの生産ラインすべてを受託する規模で受注し、チームでの派遣を実現できる点

製造業向け人材派遣・請負、外国人技能実習生管理代行

造改革に伴うグループ会社の統廃合、人員構成の流動

総合人材派遣・請負

事務系・IT系の人材派遣、システムの運用サービス・ヘルプデスク等の請負を強みにしています。高スキル人材を大量動員できる点に加え、技術職社員の定化、定年者の再雇用など、人材戦略に対するさまざまな支■ UT東芝株式会社■ UT MESC株式会社

着率の高さも顧客企業から高く評価されています。

援を通じて、顧客企業との信頼関係強化を図ります。

総合人材派遣・請負

エレベーター・エスカレーター等の製造請負、エンジニア派遣

エリア 事 業

エンジニアリング事業

2 ビジネス戦 略

第4次中期経営計画における成長戦略のひとつ「地域プラットフォーム戦略」の推進を担う事業部門です。
「地元で働きたい」という求職者のニーズに応え、全国各

建設・プラント業界への人材派遣、IT業界へのエンジニア人材派遣の2つを柱とし事業会社て事業を展開しています。UTグループ各社で製造オペレーターとして働く未経験■ UTコネクト株式会社

事業会社■ UTコンストラクション株式会社

地域に多様な「はたらく機会」
を提供しています。各地域での採用基盤と派遣先ネッ

総合人材派遣・請負者をトレーニングし、エンジニアとして顧客企業に派遣する役割を担います。顧客

建設エンジニア派遣

トワークを有する派遣事業者のM&Aを推進することで、地域の職場充実度を高■ UTスリーエム株式会社

企業への転籍を支援する「Next UT」を推進し、顧客企業の人材不足の課題解■ UTテクノロジー株式会社

め、地域に密着したキャリアプラットフォームの拡大を目指しています。

総合人材派遣・請負決にも取り組んでいます。

ITエンジニア派遣・請負

3 財 務・非 財 務ハイライト

海外事業
UTグループが国内で推進してきた派遣事業のノウハウを海外で展開する事業部門事業会社です。2020年10月にM&Aにより連結子会社化したベトナムの大手派遣会社によ■ Green Speed Joint Stock Company

る現地企業への派遣拡大に注力するとともに、日本の工場で技能実習を終えたベ

ベトナムにおける総合人材派遣・請負

トナム人実習生が母国へ帰国後も活躍できる環境づくりにも取り組んでいます。

4 コーポレート・ガバナンス

Pick up

Pick up

景気変動で工場内シェアを高めるトップシェア戦略■ トップシェア戦略とは

通常生産期

持続的な成長のための事業領域の拡大
生産量減少期

生産回復期

顧客企業に密着したサービス提供により、派遣先工場内のトップシェア獲得を目指す戦略。リーマンショック時の、工場内シェアが高い顧客ほど解約や削減がされにくいとの分

UT

析結果をもとに、マニュファクチャリング事業ではトップシェ
人員削減

ア戦略を推進。
■ トップシェア工場の特徴
解約／削減されにくい

顧客との関係性が強いため、他社と比較して解約や削減の影響が少ない。

利益率が高い

一つの工場に多くの技術職社員が働くため、少人数工場と比較して管理効率は高い。

複数の他社

UTグループは1995年の創業以来、「 製造派
遣」を取り巻く社会的ニーズに応える形で、事業領域を拡大してまいりました。基幹事業であるマ

地元で働きたい人の需要に応えるため地域密着型の人材派遣を開始
積極的なM&Aにより事業規模を拡大

ニュファクチャリング事業では、半導体・電子部

ソリューション事業

品関連分野での堅調な受注拡大をベースに、自顧客企業の構造改革に伴う人材を引き受ける人材流動化支援事業を開始
パナソニック、富士通、東芝、日立グループ等の人材流動化を支援

動車関連分野などへも派遣領域を拡大。その過程で、大企業グループの構造改革需要に応え

マニュファクチャリング事業

る人材流動化支援事業も推進してきました。さら2000年代は半導体領域へ特化したニッチ戦略を推進
リーマンショック後、需要回復期を捉え輸送機器関連分野など他領域へ拡大に、2010年代後半からは、「 地元で働きたい」と10名で通常稼働している工場では、それ以上の人材需要は生じないため、増員を獲得することは困難。

生産量が減少すると、シェア 通常生産に向けて削減されが低い派遣会社から削減さ ていた５人分の人材需要がれるため、トップシェアのUT 生じ、採 用力に強みのある
UTのシェアが高まる。
の人数は減らない。

エリア事業

構造改革
需要の取込み輸送機器
関連分野の強化エレクトロニクス
関連分野の深耕

いう求職者のニーズに応える地域密着型の人材派遣事業に注力し、人材ソリューションを提供する舞台を全国各地域に拡大しています。

地域需要の
取込み

2000

2010

2020

※創業以降の売上高積上げの概略

55

2023 UT Group Integrated Report56

セグメントの補完関係と相互作用
セグメントの特性を活かした相互に補完し合う関係性が人材の共有や景気変動に強い経営につながっています
CH APT ER

5つ のセグメントの 補 完 関 係

製造業におけるプロダクト・ライフサイクルへの対応

主に製品の製造工程に携わるマニュファクチャリング事業、設計・開

景気変動への対策、製品のライフサイクルに合わせた業務区分など、

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

発段階や品質保証に携わるエンジニアリング事業、そして顧客企業

セグメントごとが補完し合い、相互作用が創出される事業設計を行っの人的な構造改革支援を行うソリューション事業。これら3つのセグメています。

導入期から衰退期まで市場における製品サイクルに合わせた
ソリューションを提供する

ントに地域密着型のエリア事業と海外事業を加えて、人材の共有、売上製品の製造立上げ時期にあたる導入期から、生産拡大に伴い増加する人材需要に応えるのセグメント間における人 材 活 用がマニュファクチャリング事業です。そして製品が衰退期に入ったり、事業からの撤退を見据える時期においては、ソリューション事業が正社

求職者

員転籍型請負やM&Aといったスキームを通じはたらく人のスキルアップがグループ全体における豊富で多彩な人材力へとつながる

顧客企業て、顧客企業の構造改革を支援します。プロダ

利益

クト・ライフサイクルは市況の低迷などに大きく影響を受けますが、成長期にも衰退期にも、時社員の受け入れ

期に応じた顧客ニーズに応える体制を整えてい2 ビジネス戦 略

UTグループへと入社する社員は、高いキャリア採用志向を持つ人は全国での勤務が想定されるマ

ソリューション事業

採用

時間

0

ることが、景気に左右されづらい、UTグループのビジネスの強固な基盤につながっています。

ニュファクチャリング事業に、地元で安定して働きたい人はエリア事業の仕事に就きます。マ

採用

キャリアチェンジ

キャリアチェンジ

エリア事業

ニュファクチャリング事業では、製造オペレー

将来的に理想とする人材の共有

ターからエンジニア領域へのジョブチェンジを図る

導入期

成長期

成熟期

衰退期

「One UT」
を中心に、スキルアップに応じて高マニュファクチャリング事業

プロダクト・ライフサイクルとは度な職種や他業種への異動が可能で、事業間市場における製品の成長パターンを示したもの人材共有や多彩な人材の育成へとつながりの。市場が創出される「導入期」
からはじまり、ます。将来的にはソリューション事業において顧キャリアチェンジ

「成長期」や「成熟期」
を経て、市場が鈍化する

客企業から受け入れた社員を他事業と共有す
3 財 務・非 財 務ハイライト「衰退期」
まで、製品投入から寿命を終え衰退

2

る仕組みづくりを目指しています。

エンジニアリング事業するまでを４つの時期に分けて捉える考え方。

ソリューション事業
1

マニュファクチャリング事業

景 気 変 動 の 中でも成 長 率を維 持 する仕 組み

経済とUTグループの売 上

4 コーポレート・ガバナンス

景気好況期・不況

マニュファクチャリング事業
エリア事業

景気の好況・不況に左右されにくい
安定的な経営基盤をセグメントの特性によって実現

ライフサイクルの各段階に対応する当社のセグメント
生産工程への人材派遣で安定した生産ラインを実現

マニュファクチャリング事業は工場内の人員シェ
アを高める「トップシェア戦略」により、景気後退
時（人材需要減退時）
では解約リスクを抑制し1製品が市場で認知され大量生産に至る時期には、当社の製造オペ
レーターが安定した生産ラインを支える存在となります。自動車関連
分野、半導体・電子部品関連分野における大手企業を中心に、人て人員を維持し、景気拡大時（人材需要向上

材派遣を行っています。

時）は空いた人員枠を迅速に確保する手法を確立。景気後退から景気拡大に転じる際にシェアを広げるスタイルとしています。一方で顧客企業投資抑制や事業撤退時の人材の流動化を支援の社員を当社社員として受け入れるソリューション事業は、企業業績が悪化しやすい景気後退時にニーズが高まります。まだまだ顧客開拓余ソリューション事業

2

製品が衰退期を迎えると、売上も利益も減少し、投資抑制や事業撤退を視野に入れる必要が発生します。そこで既存顧客への対応を続地の高いエリア事業と合わせて、これらの事業けながら、顧客企業の人員の流動化を支援するのが、ソリューション

セグメントの補完関係により、景気変動に強い事業です。

経営基盤がつくられています。
時間経過

57

2023 UT Group Integrated Report58セグメントの補 完 関 係と相 互 作 用マニュファクチャリング事 業
半導体や自動車等の大手製造業に対し、製造オペレーターから製造エンジニアまで幅広く人材サービスを展開。
CH APT ER

技術職社員の定着とスキル向上を図ることで「はたらく人」と「モノづくり企業」双方への提供価値を高めています。

事業におけるセグメントごとの 機 能大手製造業の顧客企業の人材課題に応え、成長産業の基盤を支える
1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

大手製造業
人員手配・現場管理

製造工程

マニュファクチャリング事業

マニュファクチャリング事業は、UTグループの製造派遣の中核を担う

り人材の派遣や請負を通して支えています。これらは日本の重要な産

UTエイム株式会社によって構成されています。UTエイムは、半導体・業であり、国の後押しも受けて今後さらに大きく発展する可能性が期

電子部品、半導体製造装置、自動車、電池等の製造工程をモノづく待される分野です。

■ UTエイム株式会社
創業以来、UTグループの製造業向け人材サービス事業の中核を担う。2018年、厚生労働省「グッドキャリア企業アワード」
で大賞を受賞。

事業買収・子会社化
人員再手配「より良い職場モデル」を提案し、顧客企業の生産性向上に貢献する
ソリューション事業

2 ビジネス戦 略

各 地域の製造業
製造工程
人員手配

エリア事業
人員手配

日本のモノづくり現場は、大きな変革の渦中にあります。DX化、脱人材育成とともに力を入れているのが、顧客企業の工場内のコンプ炭素化などへの対応に加え、生産年齢人口の減少も深刻化していライアンス強化です。当事者として、製造業界の健全化に努める取ます。そこで、マニュファクチャリング事業を担うUTエイムでは、新しいり組みは、顧客企業に高く評価されています。

「雇用のカタチ」の創出に力を入れています。これは顧客企業に代わまた、外国人技能実習制度・特定技能制度における外国人材管理

り、モノづくり人材を雇用し、顧客企業と一緒にキャリア形成を支援す

業務支援・代行サービスも提供しています。厳格なコンプライアンス

る「より良い職場モデル」の提案です。雇用のプロが人材を育成し、体制を構築し、外国人材の活躍を支援しています。

高スキル人材を現場に定着させることは、顧客企業の品質・生産性「はたらく人」の価値向上を顧客企業の生産性向上につなげるため向上につながります。

に、「より良い職場モデル」
をさらに進化させていきます。

さらなる成長が期待される産業の生産工程における人材課題に対応
3 財 務・非 財 務ハイライト

情報通信業

半導体・電子部品

人員手配

半導体製造装置

電池（EV用バッテリー等）

自動車・自動車部品

エンジニアリング事業
人員手配「はたらく人」の価値向上を顧客企業の生産性向上につなげる「より良い職場モデル」

建設業

4 コーポレート・ガバナンス

海外事業
人員手配

「より良い職場づくり」を通じた

ベトナ ムにおける製造業

顧客企業と社員への価値提供で社会に貢献する。
私が担当するビジネスユニットでは、単なる人材派遣・請負サービスの提供に留まらず、顧客企業とそこで働く当社の従業員の双方に対して高い価値を提供する「より良い職場づくり」に力を入れています。顧客企業に対しては、「 安全な職場づくり」や「労働生産性の改善」等を推進し、労働災害の抑止

はたらく人や品質管理、生産変動への対応に寄与しています。数あるサプライヤーの中でも、顧客企業の経営
課題に一歩踏み込んで解決に貢献する、特別なパートナーとして高いプレゼンスを誇っているものと自小野 賢也

負しています。

– UTエイム株式会社

一方、現場で働く従業員に向けては、多様な人材が安心して働き、成長を実感できる「より良い職場づ

若年層男性

女性

シニア

外国人

ビジネスユニット長くり」に注力しています。例えば、男性比率が高い製造現場においても女性に配慮した設備環境や作同業他社での勤務ののち、UTエイムに転籍し現場管業工程を用意したり、男女ともに育児を理由とした退職者をゼロにするために、短時間勤務や有給取理職に着任。その後、UTエントリー※を利用し、岩手

得がしやすい体制の構築を進めています。イキイキとはたらく人を増やし、顧客企業の事業成長を支え、より高いレベルでの社会貢献を果たしていきます。

59

執行役員

– セミコンダクター東日本ビジネスユニット

県や愛知県管轄の担当部長を歴任。2021年にUT
エイム執行役員に就任。
※マネージャー職への立候補制度

2023 UT Group Integrated Report60

エリア 事 業

ソリューション事業

CH APT ER「地元で働きたい」という求職者のニーズに応え、各地域に多様な「はたらく機会」を提供。

大企業の構造改革需要に対して、人材流動化支援を行うのがソリューション事業です。

地域における採用力の強化、および安定的な雇用環境の整備に取り組んでいます。

事業環境の変化に対応しようとする企業の人材課題の解決を図ります。

第4次中期経営計画の柱のひとつ「地域プラットフォーム戦略」を推進

人材流動化支援によって顧客企業との関係を強化

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

UTグループでは、第4次中期経営計画における成長戦略のひとつに判断で行える組織になっています。この地域プラットフォーム戦略を推

UTグループでは、第4次中期経営計画の成長戦略のひとつとして、で、組織や人材活用の柔軟性が求められることがあります。そこで、ソ「地域プラットフォーム戦略」
を位置づけています。これは、「 地元で進するのがエリア事業です。そして、当事業の中核を担うのが、2022「ソリューション戦略」
を掲げています。これは、大企業グループ向け

リューション事業では、UTグループが培ってきた人材ビジネスのノウ

安定して働きたい」と考える人の声に応えるもので、そのニーズはます

年4月に各地で事業を行っていた複数の子会社を統合して誕生したに人材流動化支援を通じて、顧客企業の経営課題を解決するとともハウを活かして、構造改革に伴うグループ会社の統廃合、人員構成

ます拡大しています。そこで、地域ごとに異なる求職者と顧客企業のUTコネクト株式会社になります。

に、相互の関係性をさらに強化していくものです。幅広い領域に事業の流動化、定年者の再雇用など、人材戦略に関わるさまざまな支援を展開する大企業グループでは、事業環境の変化に対応する局面を行っています。

需要に対応できるよう、地域オフィスごとに、営業から採用まで独自の■ UTコネクト株式会社■ UTスリーエム株式会社■ FUJITSU UT株式会社■ UT東芝株式会社■ UT MESC株式会社■ UT エフサス・クリエ株式会社

2022年4月、UTコミュニティ社がUTエイム社のエリア戦略事業を吸収分割で承継、さらに30年以上にわたり、愛知県を中心に製造請負・人材派遣サービスを展開。日系人コミュニ2018年4月、富士通グループ会社を連結

2020年4月、東芝グループ会社を連結子

2020年7月、日立グループ会社を連結子

2021年10月、富士通グループ会社を連UTグループのエリア事業子会社を吸収合併して誕生。

ティの人材活用に強みを持っている。

子会社化。

会社化。

会社化。

結子会社化。

2 ビジネス戦 略

マニュファクチャリング事業とエリア事業の補完関係にも期待

ソリューション事業の基本スキーム

地域全体で雇用を創出し、育った人材が地域の企業で横断的に活き方」を提案する新たな取り組みに高い社会的ニーズがあると確信しソリューション事業は、主に4つのスキームで進められます。1つ目はが、顧客企業の特定の事業と従業員を当社で譲り受けるインハウス

躍する——。エリア事業が目指すのは、そのような地域での共同雇用ています。

M&Aによる子会社化、2つ目は共同出資による合弁会社化、3つ目

ソリューション®です。このスキームで、これまで13社計2,700名の人のプラットフォームです。これを実現するために、UTグループのエリア

は「カーブアウト」と呼ばれる事業分割、4つ目は「インハウスソリュー

材をUTグループの正社員として受け入れ、雇用とキャリアの連続性を戦略事業部門では、全国各地域の採用基盤と派遣先ネットワークをション® 」という正社員転籍型請負となります。このなかで特徴的なの

維持することで、顧客企業との信頼関係の強化を図ってきました。

が融合することで、より質の高い人材ソリューションを提供することが3 財 務・非 財 務ハイライト

できます。

顧客当たりの派遣人数

有する派遣事業者のM&Aを推進しています。各社が保有する地域に特化した事業基盤とUTグループの採用力と人材育成のノウハウ

マニュファクチャリング事業とエリア事業の補完関係

M&A

マニュファクチャリング事業
顧客を大手企業に絞り規模の大きなチームで派遣

全国各地域に多様な職場を開拓するエリア事業の取り組みは、マA社

ロングテール

ニュファクチャリング事業の人材ニーズにマッチしなかった求職者に、合弁会社化（子会社化）

A社

カーブアウトインハウスソリューション®

（事業分割）（正社員転籍型請負）

A社
X事業

A社

ＵＴグループへ
特定の事業を譲渡

新たな活躍の場を提供する効果も期待できます。UTグループ全体でエリア事業

月間1万名を超える応募者に対して、より精度の高い求人マッチング

幅広い顧客を対象に少人数から派遣

UT
100%

を行えることになります。慣れ親しんだ土地で「安心・安全」
を価値基

A社
20%

UT
80%

新規活用

4 コーポレート・ガバナンス

求職者一人ひとりのニーズに応える

ITヘルプデスクを支える「コンタクト領域」に活路。

企業横断型の「地域の人事部」をつくる。

人材流動化支援の機能会社から独自の事業会社へ。

全国各地域の５社、１事業部門を統合したUTコネクトが発足して1年が経ちました。制度も文化も成ソリューション事業では、顧客企業のニーズに合わせてＭ＆Ａからインハウスソリューション®まで、さまざ

功パターンも違う会社が一緒になることで、スタート時は混乱もありましたが、1年間で戦略面も含め、まな手法で人材流動化支援を行っています。

統一感が出てきたと感じています。成果としては、技術職社員数が前期比で約9％増えて13,332名

私が担当するFUJITSU UT株式会社は2018年、UT エフサス・クリエ株式会社は2021年に、富に。統合によって、採用活動の効率化も進みました。

ＵＴグループが製造部門を一括請負

UT
X事業

A社管理部門

UT製造部門士通グループ様より譲受し、連結子会社化しました。両社は、これまで主に富士通グループ様に向け

今後の目標は、地域全体で雇用を創出するとともに、UTグループのキャリア形成支援を活用して必要

山田 津寿

なスキルを習得した人材が、UTコネクトを通じて各地域の企業で横断的に活躍する。そんな地域の人– UTコネクト株式会社

取締役 兼 執行役員

– UT MESC株式会社

取締役

た人材派遣・請負業務を担ってきましたが、直近では、富士通グループ様以外の販路拡大にも注力

森川 弘二

しております。それぞれのこれまでの強みを発揮し、既存領域でのさらなる技術職社員数の拡大を目指– UTグループ株式会社

します。特に、ＵＴ エフサス・クリエでは、ITヘルプデスクサービスのノウハウを活かし、コールセンター

これを実現するためには、若年層男性だけでなく、女性、シニア、外国人など幅広い求職者のニーズ

2005年日本エイム（現・UTエイム）の新卒第１期生との運用支援サービスの提供を強化しており、今後の事業成長のドライバーとなることを期しています。

に応える職場開発にもさらに力を入れていく必要があり、今後2年間で派遣先となる顧客企業を現在して入社。製造エンジニアから、東海・近畿地方の現これはシニアや女性の活躍推進とも相性がよく、多様な働き方を可能とする環境整備にもつなげてまの約2,000社から4,000社まで増やす計画です。各地域のはたらく人と顧客企業のニーズに対応するA社製造部門顧客数

準として仕事を選択する求職者に、ライフステージに合わせた「はたら

事部のようなプラットフォームを構築することです。

A社管理部門場マネージャーを歴任。2016年、執行役員に就任。

いります。

執行役員

– FUJITSU UT株式会社

代表取締役社長– UT エフサス・クリエ株式会社

代表取締役社長

1988年クリスタルグループ入社。いくつかの事業責任者を経て、2011年にUTグループの執行役員として入社。

「地域一番店」を目指していきます。

61

2023 UT Group Integrated Report62エンジニ アリング事 業

海外事業

CH APT ER

製造オペレーターから建設業界・IT業界で活躍するエンジニアへ。

中長期的な成長を見据え海外での事業展開を本格化。

はたらく人のスキル向上と選択肢の拡大に貢献します。

M&Aによって連結子会社化したベトナム大手派遣会社を起点とする新たなビジネスが始動しています。

建設・IT業界での高収益型ビジネスを実現

ベトナム大手派遣会社を連結子会社化し、日本とベトナムをつなぐビジネスを展開

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

建設・プラント業界への人材派遣と、IT業界への人材派遣・請負をます。また、UTテクノロジーは、Siemensと国内唯一のオフィシャルト

UTグループは、日本国内で推進してきた派遣事業のノウハウを海外人を中心とする技能実習生の管理代行業務を手がけてきました。一

行う２社で構成。製造業を主とするUTグループ内において領域がレーニングパートナー契約を締結。同社ソフトウェアの導入支援・構でもビジネス展開していきます。その事業母体となるのが海外事業で方、グリーンスピード社はベトナム国内で創業以来積み上げてきた製

異なるものの、半導体メーカーの水処理プラントのメンテナンスや自築業務を担当するエンジニアを育成し、派遣・受託サービスを展開しす。海外展開の足がかりとして、2020年10月にベトナムの大手派

造業への派遣実績があります。双方のネットワークを活かし、日本・ベ動車メーカー向けDX支援等、UTグループの顧客基盤を活用しながています。

遣会社グリーンスピード社をM&Aにより連結子会社化いたしました。

トナムをつなぐキャリアブリッジの役割を担いたいと考えています。

ら、高スキルエンジニアによる付加価値の高いビジネスを展開していUTグループはこれまで、日本の製造業向けに約1,000人のベトナム■ UTコンストラクション株式会社■ UTテクノロジー株式会社■ Green Speed Joint Stock Company

建設・プラント業界における人材派遣。官公庁が手がけるインフラ工事の施工管理、プラン

IT業界の人材派遣・請負。インフラネットワークの運用サポート、組込みソフトウェア開発など

ベトナム南部の都市ホーチミン市を中心とする人材派遣会社。ベトナム人材派遣業界大手

トのメンテナンスを手がける技術者などを派遣している。

を手がける技術者の派遣を行っている。

で、技術職社員は１万数千人が稼働している。

2 ビジネス戦 略

はたらく人へ次段階の成長ステップ、新たな職種への挑戦機会を提供

ベトナム国内全土でのビジネス展開を目指す

他の事業部門で働く製造オペレーターに、専門性の高いエンジニア不足が続く建設・IT業界の人材育成に注力。年間数百名の社員がUTグループへのグループインによって、ベトナム南への成長機会、他業種・職種への挑戦機会を提供することが、グ「Next UT」の制度を活用し、派遣先企業へ正社員として転籍して部ホーチミン市を拠点とするグリーンスピード社は、ループの活性化に寄与するエンジニアリング事業の特色。独自のいます。

北部ハノイ市での人材採用も強化していきます。ハ
ノイ市近郊では、日系企業の製造拠点の新増設

外 国 人 技 能 実 習 生のキャリアブリッジ

教育プログラムを構築し、顧客企業と協働しながら、恒常的な人材

技能実習生としてキャリア支援（当社は管理代行事業）が続いており、これまでUTグループが日本で培ってきた顧客企業とのリレーションシップを強みとした営業展開を進めています。成長著しいベトナム市場に

マニュファクチャリング事業

エンジニアリング事業

3 財 務・非 財 務ハイライト

製造オペレーターなど
グループ内採用チャネル

エリア事業
製造オペレーター、事務スタッフなど

新規採用者（新卒・中途）［One UT］
外部採用チャネル

建設業界
施工管理技術者など
IT業界
ネットワークエンジニア、
ソフトエンジニアなど

は、人材派遣事業において、まだまだ未開拓の領域［Next UT］
派遣先企業
正社員へ転籍ベトナムがあります。また、中長期的には、日本の工場で技術を習得したベトナム人技能実習生が、帰国後にベ

日本

トナム国内の日系企業に就職できるようにサポートすることをミッションとして掲げています。日本とベトナムの人材サービス事業における相互連携にも注

技能実習終了後の母国での就業先を確保目が集まります。

4 コーポレート・ガバナンス

人手不足の深刻化に直面し、顧客企業と協働。

ベトナム全土で高まる人材ニーズを捉え、求職者・顧客企業双方に選ばれるサービスを提供。

さらなる進化・成長に邁進します。

建設業界では、人手不足が大きな課題となっており、顧客企業でも当社と協働して、人材を育成する

2012年に創業したグリーンスピード社は、アメリカ、
ドイツ、イタリアなど欧米系グローバル企業およ

気運が高まっています。

びベトナム国内企業への人材派遣ビジネスで事業を拡大してまいりました。たとえ派遣期間が1日のUTコンストラクションでは、未経験者を積極的に採用し、一定期間派遣社員として勤務した後、派遣案件でも派遣スタッフへ事前研修を行うルールを徹底することで、品質面で顧客企業から高い評価

先企業への転籍を支援する「Next UT」という制度を利用して、建設・プラント業界の大手企業の正をいただいています。近年では、2020年のUTグループとの提携を足がかりにベトナム北部にも進出

社員としてキャリアアップする選択肢を用意しています。
これを「キャリアデベロッププログラム
（CDP）
」

保苅 浩史

と名付け、協力いただけるパートナー企業を増やしています。2023年3月期は、年間87名を「Next– UTグループ株式会社

UT」
で顧客企業へ転籍させています。これは業界大手の正社員になりたい求職者にとっても、人材– UTコンストラクション株式会社

代表取締役社長

し、日系の大手製造業とのコネクション強化に注力し、事業拡大を加速させています。また、売上規

L e Va n H oang

模の拡大のみならず、コストの効率化や事業管理システムの強化等で経営体質が一段と引き締まっ– Green Speed Joint Stock Companyてきたことも大きな成果です。創業から11年の実績と信頼を誇るグリーンスピード社のブランドを一不足に悩む顧客企業にとってもWin-Winの構造で、社会的意義が非常に大きいと自負しています。

同業他社に７年勤務ののち、2012年入社。UTコンス

層力強く発信し、ベトナム全土で拡大する派遣人材ニーズをしっかりと捉えるとともに、とりわけ日系

今後は、技術職社員の20％程度を「Next UT」
で顧客企業へ転籍させることを目標とし、さらに採用

トラクションに出向、現場管理職を歴任。2015年に企業とのリレーションを強化することで30,000名の派遣スタッフがイキイキと活躍する事業規模を目

活動、人材育成に注力していく計画であり、建設業界の課題解決に貢献していく所存です。

63

執行役員

執行役員、2018年にUTコンストラクション代表取締役社長に就任。

指してまいります。

代表取締役
2008 年 に Hoang Nhan Co., Ltd. 、2012 年 にGreen Speed Co., Ltd.を設立し、2020年10月
からUTグループにグループイン。

2023 UT Group Integrated Report64M＆Aを軸とした事業エリアの拡大と強化
UTグループでは、第4次中期経営計画を推し進めるため、
M&Aによる良質な職場開発を全国で積極的に展開しています。
CH APT ER

M & Aで加速 する全 国での「 良質な職場開発」

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

2020年代に入り、UTグループでは、M&Aによる事業基盤の強化をれにより地域の職場充実度を高められるほか、キャリアプラットフォーム

積極的に進めています。対象領域となるのは、第4次中期経営計画の統合による収益性の向上も期待できます。今後、こうしたM&A戦略の6つの重点テーマのうち、「 地域プラットフォームの拡充」「 高スキルを全国で展開していく計画です。M&Aのスキームは複数あり、100％

エンジニア領域の開拓」「 人材流動化支援の推進」「 外国人がイキイ株式取得による完全子会社化を中心として、提携先企業との協議にキ働ける環境整備」の4つです。特に、地域プラットフォーム戦略におよって、進め方は異なります。いずれのケースにおいても「はたらく人」といては、地域派遣事業者との提携・M&Aの実績が複数あります。こ「顧客企業」の価値向上を実現できるM&Aを推進していきます。

スム ー ズなグループインを後押しする体制づくり

M＆Aを軸とした 事 業 エリア の 拡 大と強 化
M＆Aによる全国規模での職場開拓、当社の理念に共感してくれる新を最終年度とする第４次中期経営計画の完遂に向けて、M＆Aは重たな仲間づくりは、第４次中期経営計画の重点テーマのうち、特に以要な戦略のひとつとなっています。

下の4つについて推進を後押しする力となっています。2025年3月期

M&Aを軸とした事業エリアの拡大と強化
地域プラットフォームの拡充

高スキルエンジニア領域の開拓

人材流動化支援の推進

外国人がイキイキ働ける
環境整備

地 域 派 遣 事 業 者との提 携・M&Aを推 進して地 域の職 場
充実度を高め、
キャリアプラット
フォームへの統合で収益性を向上させる。

大手派遣事業者との業務提携や技 術 者に特 化した派 遣事業者のM&Aによって、高ス
キルエンジニア領域の事業基盤の強化を図る。

事 業 環 境の変 化によって拡大が 予 想される大 企 業の構造改革需要に対して、人材流動化支援を推進し確実に取り込む。

国内での労務管理代行事業の基盤を固めながら、海外での業務提携・M&Aを通じて海外における人材サービスの事
業基盤を構築する。

2 ビジネス戦 略

M＆Aで重視しているのが、グループインした後にUTグループの一員との信頼をいち早く獲得できるように進めています。

してスムーズにコミットしてもらうこと。M＆A前に行う調査の中でも、当

M&Aを担当する事業開発部門のメンバーには、企業の経営企画、
ファ社の企業理念や考え方との相性、“はたらく人を大切にする”というコン

イナンシャル・アドバイザー、経営コンサルティングなどの分野で、M&A

プライアンス意識を備えているかといった点を重要項目としてピックアッの実務および周辺業務に10年以上携わってきた経験者が揃っていま

［実績］

［実績］

［実績］

プします。またプロジェクトの初期段階から統合後の事業責任者をメンす。M&Aに特化したコンサルティング会社と同等の経験値で、デューバーに加え、担当者の対象企業への理解を深めるとともに、現場からデリジェンスや統合前の事業計画策定、PMIの実務などを遂行します。

株式会社サポート・システム、
株式会社シーケルホールディ
ングス、株式会社プログレスグ
ループほか

UT東芝株式会社、UT MESC
株式会社、UT エフサス・クリエ株式会社ほか

Green Speed Joint Stock
Company

主なM&A実績（2021年3月期～2022年3月期）
M&A

3 財 務・非 財 務ハイライト

2020年 4月

■ 東芝グループ会社3社
人材派遣等を行う東芝グループ会社３社を連結子会社化。

■ 水戸エンジニアリングサービス株式会社（現・UT MESC株式会社／茨城県）

7月

グル ープイン後 の P M Iによる収 益 性 の 向 上・改 善

昇降機の製造請負・設計技術者の派遣を行う日立グループ会社。全株式を取得し、連結子会社化。

地域の有力な派遣事業者
10月

M＆A検討時の事前の提携先企業評価■ Green Speed Joint Stock Company（ ベトナム）■ ボーダーとなる一定の売上規模

ベトナムの人材派遣事業2社の持株会社。株式51％を取得し、資本提携。外国人技能実習生のキャリアの架け橋に。

■ グループイン後の収益性改善のシミュレーション■ UTグループの企業理念との親和性■ はたらく人に関するコンプライアンス意識

4 コーポレート・ガバナンス■ 株式会社シーケルホールディングス（現・UTコネクト／茨城県）

11月

茨城県を地盤とする総合人材派遣・請負。全株式を取得し、連結子会社化。

2021 4年月■ 株式会社アーキ・ジャパン（東京都） ※2023年６月に売却済
建設業界に特化したエンジニア派遣事業者。同社の全株式を保有する特別目的会社の株式20％を取得し、業務提携を前提に資本提携。

■ 株式会社プログレスグループ（現・UTコネクト／愛知県）

5月

愛知県を地盤とする総合人材派遣・請負。日本人および日系外国人が在籍。全株式を取得し、連結子会社化。

■ 株式会社スリーエム（現・UTスリーエム／愛知県）など

M＆A の実施

提携先企業の収益性を高めるPMIの取り組み
人材管理等のアドミニストレーション業務の統合・標準化

派遣先企業の再配置と現場管理の効率化

人材の再活用（採用関連費用の抑制）

グループインの後、人材管理をはじめとした業務システムをUTグループと統合。一部業務を本社機能に吸収することも含めて、業務の効率化と収益性の改善を行います。

統合によってエリア内の派遣先（顧客企業）の地域密集度が高まることで、管理者による現場管理や人員配置の効率を高めることが可能となり、収益性を高められます。

グループインの後、統合先の派遣社員は当社で正規雇用する技術職社員として就業します。採用関連費用の抑制に加え、再教育を通してキャリアアップを目指すことも可能です。

愛知県を地盤とする総合人材派遣・請負。日系ブラジル人が多数在籍。全株式を取得し、連結子会社化。

10月

65

これまで地域に密着して人材派遣を手掛けてきた事業者が、UTグ

口の派遣先ができることで、これまでより効率的で、かつはたらく人の■ 富士通エフサス・クリエ株式会社（現・UT エフサス・クリエ／神奈川県）

ループの一員となることで得られるメリットや収益構造の変化は決して希望に即した派遣が実現されます。UTグループの業績拡大だけでな

事務系・IT系の人材派遣、システムの運用サービス・ヘルプデスク等の請負。株式51％を取得し、連結子会社化。

小さくありません。業務システムを統合することで叶う業務の効率化・

く、はたらく人も派遣先の顧客企業も多くのメリットが得られる姿こそ収益構造の改善はもちろん、派遣先企業の選択肢が広がることや大が、私たちが目指すM＆Aの在り方です。
2023 UT Group Integrated Report66

CHAPTER

財 務・非 財 務 ハ イライト
中長期的な成長加速を実現する、筋肉質な事業基盤をつくるために。
2023年3月期には組織再編や新たな業務システムの導入
アドミニストレーション業務の標準化／共通化など生産性の向上、人員配置の最適化に取り組みました。

3

財務戦略・資本政策
安定的なキャッシュの確保と財務健全性の維持・向上に取り組み、
将来の成長のための投資をいかに実現するか。持続的な成長を財務面から支えます。
CH APT ER

INTERVIEW

2023年3月期の経営成績の概況

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

2023年3月期、当社を取り巻く環境としては、情報通信技術の拡充

え、収益性の向上に努めました。また2022年４月１日付でグループかつ柔軟な投資を可能とする体制をつくっておく必要があるとや世界的な脱炭素化の加速などを背景に半導体需要の中長期的内の大幅な組織再編を実施し、中期経営計画における成長戦略の考えています。

な増加が期待されたものの、足元では在庫調整等の影響を受けて実行力を高めるべく、共通の事業特性を持つ事業会社を統合。併せ

なお近年、地域の有力な派遣事業者を対象としたM&Aの実績

半導体製造装置メーカー・半導体メーカーにおける設備投資およびて、2022年４月から新しい業務システムの段階的な導入を進め、事が増加していますが、その実行は事業から創出されるキャッシュ

生産活動の減速が見られました。また自動車関連メーカーでは断続

業会社間のアドミニストレーション業務等を標準化、共通化することをベースとしています。M&Aは出会いやタイミングによるところ的な生産調整が継続しました。

によって、生産性の向上、さらには人員配置の最適化を進めました。

がありますが、第４次中期経営計画期間における基本的な考そんな中、第４次中期経営計画（2021年３月期～2025年３月期）の採用活動において事業会社ごとに保有する求人情報等のデータえ方としては、キャッシュ・アウトの多くを手元資金の範囲内で３年目にあたる同期には、前期における採用活動の強化で積み上げベースをグループで統合し、採用オペレーションを最適化したことで、実現できる案件規模でM&Aを成立させることです。資金調達

た技術職社員数を起点としてトップラインの引き上げを図るとともに、採用効率の改善も進みました。セグメントごとの経営成績は以下グラの際にも、M&Aのためのプロジェクトファイナンスとしてではな

中長期的に成長加速を実現していくための筋肉質な事業基盤を整フの通りです。

2 ビジネス戦 略

く、コーポレートファイナンスとして調達しています。

持続的成長を見据えた
強固かつ柔軟な基盤の構築

セグメントごとの経営成績
セグメント別売上高［百万円］
170,631

第４次中期経営計画期間においては、引き続き財務健全性の山田 隆仁– 執行役員 経営基盤部門担当
3 財 務・非 財 務ハイライト

有限責任監査法人トーマツで金融商品取引法及び会社法監査等に従事。

維持・向上に取り組み、ここまで挙げた重要指標を注視していく構えです。一方で、第４次中期経営計画の最終年度（2025
到達、さらにその先の当社グループの持続的成長を果たすため経て、2018年に入社。

の基盤づくりとして取り組んでいるのが、組織再編と業務プロ
セスの標準化を軸とした生産性の向上です。
2022年4月には事業子会社の再編と合わせて、アドミニスト

4 コーポレート・ガバナンス

69

156,7697,180
7,934
21,068年3月期）
目標、売上高2,700億円、EBITDA250億円へのカルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社執行役員本部経理部部長等を当社グループは、財務基盤の安全性を維持するためにいくつ

レーション機能の集約を実施しました。地域の有力な派遣事業

かの指標を注視していますが、M&Aを成長戦略の柱のひとつ者を連結したことにより煩雑化した業務を見直し、基幹システムとしていることから「グロスDEレシオ1.0倍以下」という基準はの刷新も含めた業務プロセスの標準化を進めています。2022

第４次中期経営計画期間のコミットメントとしています。効率的

年３月期で約14％となっていた売上高販管費比率を2025年

な事業運営と資本政策により、借入と株主資本をバランスさ

３月期までに10％水準まで低下させることをKGIとして取り組せ、高い成長率と財務の安全性の両立を実現します。さらにんできましたが、2023年3月期において前期比−2.8％となる

は、キャッシュと有利子負債のバランスも注視する指標のひと10.9％まで抑制することに成功しました。2025年3月期においつです。2023年3月期末の現預金319億円に対し、「 短期借ては、技術職社員数が現在より２万人以上増加し、約５～６万

入金及び1年内返済予定の長期借入金」
が40億円、「 長期

人に及ぶ想定ですが、これに比例してアドミニストレーション業

借入金」
が124億円で合計約164億円となっており、有利子務の人員を増加させるのではなく、生産性の向上を図り事業拡

負債がキャッシュの金額内に収まる状態を保っています。

大に対応していきます。2023年3月期からスタートしたこれらの人材派遣というビジネスの特性上、販管費の大半が人件費や取り組みは、中長期的に当社グループが成長を果たす上で、大採用関連費に集中しており、収益構造は極めてシンプルです。

きな転換点となるでしょう。

キャッシュポジションとしては、バーンレートの2ヶ月分保つことを2025年3月期以降、長期経営ビジョンで掲げる2030年3月

意識しており、現在はバーンレートを100億円と想定し、2023期の売上高6,000億円、EBITDA1,000億円という世界を目

年3月期末の現預金は319億円であることから一定程度の指すには、これまで以上に緻密な財務戦略が必要です。持続マーケットの変調にも耐えうる水準を保っていると考えていま的成長を常に見据えながら、強固かつ柔軟な財務基盤の構築

す。中長期的には、さらにキャッシュポジションを高め、機動的を目指す考えです。

セグメント別売上高構成比+34.6%+13.9%△11.6%

9,663
9,040

海外事業

44,61075,975

+8.0%

5.7%
5.3%

13.4%

10.9%

28.5%

30.0%

48.5%

48.1%

18,634

エンジニアリング事業+14.8%

4.6%
5.1%

51,207

ソリューション事業
エリア事業
82,086

マニュファクチャリング事業

FY3/2022

FY3/2023

FY3/2022

FY3/2023

マニュファクチャリング事 業

ソリューション事 業

自動車関連メーカーでは部材不足による生産調整が継続し、産業・業務用
機械関連分野、エレクトロニクス関連分野では、半導体の在庫調整等の影
響による増員需要の先送りや欠員補充の見送りなどの顧客状況が発生したため、慎重な採用活動を進めました。一方で、顧客企業とのリレーションの強化や、派遣先工場内シェアを高めてきたことで人材需要低下の影響を最小限に留められました。前年同期比で技術職社員数は減少しましたが、高水準の人材管理の訴求や自社で育成した高スキル人材の派遣を進めたことにより増収となっています。

2021年10月に連結子会社化したＵＴ エフサス・クリエ株式会社による増収効果が一巡したことに加え、2022年３月末のＵＴシステムプロダクツ株式会社の売却による影響で減収となりました。利益面では、既存子会社の技術職社
員数の増加や一部の請負現場における稼働の増加により増益となりました。

エリア事業
求職者の多様なニーズに応えるために、各地域において新たな顧客開拓と既存顧客における求人案件の多様化に注力し、これをもとにした採用活動を進めたことで、技術職社員数が大きく増加し、増収となりました。費用面においては2022年４月１日付のグループ内の大幅な組織再編に伴い業務基盤の共通化を進めたこと等により、販売費及び一般管理費の削減への取り組みが奏功し、大幅な増益となりました。

エンジニアリング事業
従前より新卒入社社員の育成・配属体制の構築に注力してきたことが奏功し、2022年４月に迎え入れた新卒入社社員約200名の稼働開始・戦力化が前期よりも早期に実現しました。建設、ITともに受注動向は堅調であり、前年同期比で技術職社員数が増加したことにより、増収増益となりました。

海外事業
ベトナム経済は、新型コロナウイルス感染症に関する規制が撤廃され、国内
総生産
（GDP）
は高い伸びを続けており、その回復状況は鮮明です。従前より拠点を有するホーチミン市を中心とする南部地域から、ハノイ市を中心とする北部地域まで営業活動を拡大し、日系企業からの案件獲得に注力。加えて2021年10月の新型コロナウイルス感染症に関する規制緩和以降、ベトナム国内の生産活動が回復したことにより増収増益となりました。

2023 UT Group Integrated Report7010年間の主要財務データ
単位：百万円CH APT ER

FY3/2023

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

FY3/2014

FY3/2015

FY3/2016

FY3/2017

FY3/2018

FY3/2019

FY3/2020

FY3/2021

FY3/2022

FY3/2023

株式報酬費用＊6を除いた場合

売上高30,77936,47844,05057,58881,751

101,103

101,191

115,131

156,769

170,631

170,631

売上総利益

5,429

6,760

8,747

11,462

16,01020,73820,006

21,602

27,77033,101

33,101

EBITDA

1,882

2,288

2,574

3,652

5,713

8,686

8,604

7,997

7,502

15,714

15,714

営業利益

1,824

2,232

2,462

3,413

5,197

8,083

8,040

7,163

6,257

8,914

14,476

税金等調整前当期純利益

1,432

2,149

2,353

3,154

5,385

7,718

6,705

7,000

5,235

8,734

14,296

親会社株主に帰属する当期純利益

934

1,168

1,497

2,033

3,534

4,968

4,509

4,299

3,140

3,831

9,393

設備投資額

86

24

376

236

371

543

286

346

1,895

2,406

2,406

減価償却費

56

51

68

155

118

195

251

378

574

814

814

総資産

12,05816,427

17,13923,14429,71033,72036,30852,666

64,107

71,63071,630

株主資本

3,101

3,520

4,096

5,605

8,947

12,89014,90019,116

19,592

22,45428,016

有利子負債

5,495

6,856

7,049

7,822

7,696

5,543

8,789

11,723

19,907

16,421

16,421

358

3,131

517

3,107

4,942

6,864

3,509

6,654

2,279

13,00413,004

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 23

△ 679

△ 334

△ 1,052

△ 975

△ 669

△ 805

△ 2,413△ 6,300△ 2,139△ 2,139

財務活動によるキャッシュ・フロー

1,196

515

△ 789

△ 147

△ 519

△ 3,184

721

2,613

4,554

△ 4,748△ 4,748

335

2,451

183

2,054

3,967

6,195

2,703

4,240

△ 4,020

10,864

10,864

営業活動によるキャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

2 ビジネス戦 略

1株当たり情報
1株当たり当期純利益（EPS）（ 単位：円）

23.96

30.29

40.40

57.19

91.19

123.07111.71106.53

77.81

94.92

232.72EPS成長率

5.9%

26.4%

33.4%

41.6%

59.4%

35.0%

△ 9.2%△ 4.6%△ 27.0%22.0%

199.1%

1株当たり純資産（BPS）（ 単位：円）

79.58

91.20

111.16158.75220.45319.26369.01472.90489.28563.70563.70

1株当たり配当金（単位：円）

13.50

–

–

–

–

61.93

–

66.00

24.00

–

–

売上総利益率

17.6%

18.5%

19.9%

19.9%

19.6%

20.5%

19.8%

18.8%

17.7%

19.4%

19.4%

EBITDAマージン

6.1%

6.3%

5.8%

6.3%

7.0%

8.6%

8.5%

6.9%

4.8%

9.2%

9.2%

売上高営業利益率

5.9%

6.1%

5.6%

5.9%

6.4%

8.0%

7.9%

6.2%

4.0%

5.2%

8.5%

自己資本利益率
（ROE)

32.2%

35.3%

39.3%

41.9%

48.6%

45.5%

32.5%

25.3%

16.2%

18.0%

33.2%

財務指標

3 財 務・非 財 務ハイライト＊1
総資産利益率
（ROA）

7.8%

7.1%

8.7%

8.8%

11.9%

14.7%

12.4%

8.2%

4.9%

5.3%

13.1%

＊2
投下資本利益率（ROIC）

14.2%

12.2%

14.7%

16.9%

20.5%

28.4%

23.0%

14.4%

10.0%

11.0%

22.2%

自己資本比率

25.7%

21.4%

23.9%

24.2%

30.1%

38.2%

41.0%

36.2%

30.8%

31.8%

39.5%

1.77

1.95

1.72

1.40

0.86

0.43

0.59

0.61

1.01

0.73

0.59

＊3
負債資本倍率（D/Eレシオ）（ 単位：倍）株価情報
期末株価（単位：円）

540

470

525

1,447

3,500

2,536

1,110

3,635

3,105

2,456

2,456

期末株価収益率
（PER）

22.5

15.5

13.0

25.3

38.4

20.6

9.9

34.1

39.9

25.9

10.6

PEGレシオ＊4

3.37

0.59

0.39

0.61

0.65

0.59

△ 1.07△ 7.35△ 1.481.18

0.05

株主還元総額

526

999

749

609

1,060

2,499

–

2,663

968

2,816

2,816

配当総額

526

–

–

–

–

2,499

–

2,663

968

–

–

–

999

749

609

1,060

–

–

–

–

2,816

2,816

56.3%

85.6%

50.1%

30.0%

30.0%

50.3%

0.0%

62.0%

30.8%

73.5%

30.0%

47,497

株主還元
4 コーポレート・ガバナンス

自己株式取得
総還元性向

非財務情報
従業員数
（名）

7,955

9,489

11,370

16,104

19,581

21,74622,18038,527

48,16347,497

技術職社員数(国内)

7,768

9,299

10,926

15,48818,56920,583

20,90623,736

31,636

31,936

31,936

技術職社員数(海外)

–

–

–

–

–

–

–

13,276

13,75013,594

13,594

一般職社員数
仕事創発価値＊５（単位：百万円）
＊１
＊2
＊3
＊4
＊5
＊6

71

187

190

444

616

1,012

1,163

1,274

1,515

2,777

1,967

1,967

28,02932,944

39,18851,06173,867

92,05093,12095,517

130,616

152,543

152,543

ROA＝親会社株主に帰属する当期純利益／総資産
ROIC=(営業利益×(1－税効果会計適用後の法人税等の負担率))／(株主資本＋有利子負債)
D/Eレシオ＝有利子負債／株主資本
PEGレシオ＝期末株価収益率／EPS成長率
仕事創発価値：多くの人に働く機会を提供し、成長を支援するUTグループの独自指標＝営業利益＋人件費
株式報酬費用：2020年５月決議の新株予約権の行使に係る業績条件を満たしたことから株式報酬費用として55億円を計上。これは会計処理上の費用計上であり、キャッシュアウトを伴わないため、株式報酬費用を除いた
場合の財務データを参考値として併記。

2023 UT Group Integrated Report72

連結財務諸表
連結貸借対照表
単位：百万円

単位：百万円CH APT ER

FY3/2022

資産の部

FY3/2023（2022年3月31日）（2023年3月31日）

25,82731,96943

138

21,401

21,712

商品及び製品

12

仕掛品

15

原材料及び貯蔵品

流動資産

負債の部

FY3/2023（2023年3月31日）

流動負債

現金及び預金受取手形
1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

売掛金

その他
貸倒引当金

流動資産合計支払手形及び買掛金

280

短期借入金

235

403

1年内返済予定の長期借入金

3,648

3,589

13

未払金

2,492

1,783

7

未払費用

9,106

8,879

58

84

リース債務

10

10

2,442

1,992

未払法人税等

412

4,112

△53

△133

未払消費税等

3,943

4,215

49,74855,784

賞与引当金

2,305

2,558

役員賞与引当金

固定資産

預り金

有形固定資産建物及び構築物

その他
1,326

1,318

△538

△591

788

727

970

895

減価償却累計額

△347

△313

その他
（純額）

623

582

1,411

1,309

減価償却累計額
建物及び構築物（純額）
その他
2 ビジネス戦 略

有形固定資産合計

無形固定資産
のれん

5,731
5

2

ソフトウエア

461

1,935

その他
3 財 務・非 財 務ハイライト

3,311

3,452

9,509

10,804

長期貸付金

1,176
13

1,033
11

長期前払費用15169

繰延税金資産

1,663

2,001

625

516

その他
貸倒引当金

△56

△1

3,438

3,731

固定資産合計14,35915,846

資産合計

64,107

投資その他の資産合計

49

77

2,882

1,897

99

128

25,467

27,903

長期借入金

15,99012,400

リース債務

22

17

退職給付に係る負債

727

772

繰延税金負債

613

554

その他

54

53

固定負債合計17,408

13,798

負債合計

42,87541,702

資本金

686

686

資本剰余金

338

338

利益剰余金

18,567

21,430

流動負債合計
固定負債

純資産の部
株主資本

投資その他の資産投資有価証券

246

5,414

リース資産

無形固定資産合計

4 コーポレート・ガバナンス

73

FY3/2022（2022年3月31日）

71,630

自己株式

株主資本合計△0△0

19,592

22,454

その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金△0△0

為替換算調整勘定

156297

その他の包括利益累計額合計

156

297

新株予約権

600

6,161

非支配株主持分

882

1,014

純資産合計

21,23229,928

負債純資産合計

64,107

71,6302023 UT Group Integrated Report74

連結 財 務 諸表

連結損益計算書
単位：百万円CH APT ER

売上高
売上原価
売上総利益

FY3/2022

FY3/2023

156,769

170,631

法人税、住民税及び事業税

FY3/2022
1,966

FY3/2023
4,920

128,998

137,530

法人税等調整額△41△386

27,77033,101

法人税等合計
当期純利益

1,924

4,534

3,311

4,200

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

販売費及び一般管理費
役員報酬
給与及び賞与
株式報酬費用
賞与引当金繰入額
役員賞与引当金繰入額

367

162

6,161

6,177

ー

5,562

1,397

1,658

52

77

福利厚生費

1,373

1,432

採用関連費

6,116

3,549

減価償却費

554

800

支払手数料

2,226

1,623

のれん償却額

671

423

2,591

2,719

21,51324,186

6,257

8,914

その他

2 ビジネス戦 略

販売費及び一般管理費合計
営業利益

受取利息

2

8

為替差益

29

65

雇用調整助成金

71

106

保険配当金

32

22

保険解約返戻金

21

ー

その他

48

72

206

274

支払利息

54

110

支払手数料

82

3

持分法による投資損失

247

141

デリバティブ評価損

ー

38

寄付金

60

ー

その他

65

60

170

368

3,140

3,831

連結包括利益計算書
当期純利益
その他の包括利益

単位：百万円FY3/2022

FY3/2023

3,311

4,200

その他有価証券評価差額金△0△0

為替換算調整勘定225

165

持分法適用会社に対する持分相当額

営業外収益

営業外収益合計

非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

△0

△0

225

165

3,536

4,365

親会社株主に係る包括利益

3,325

3,972

非支配株主に係る包括利益

211

392

その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）

3 財 務・非 財 務ハイライト

営業外費用

営業外費用合計
経常利益

508

355

5,954

8,834

特別利益
4 コーポレート・ガバナンス

固定資産売却益210

関係会社株式売却益

286

新株予約権戻入益

20

投資有価証券売却益

1

ー

27

87

固定資産除却損

1539

固定資産売却損ー3

組織再編関連費用

284

86

新型コロナウイルス感染症による損失

154

退職給付制度終了損

23

19

ー

35

特別利益合計
特別損失

出資金評価損段階取得に係る差損

289

ー

関連会社株式売却損

6ー

賃貸借契約解約損

111

ー

745

188

5,235

8,734

特別損失合計税金等調整前当期純利益752023 UT Group Integrated Report76連結 財 務 諸表

連結株主資本等変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書
単位：百万円CH APT ER

前連結会計年度（自 2021年4月1日 至 2022年3月31日）

単位：百万円

株主資本

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

当期首残高
当期変動額

資本金

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計686

338

18,091△0

19,116

剰余金の配当△2,663△2,663

3,140

3,140

親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得△0

税金等調整前当期純利益△0

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）

当期変動額合計
当期末残高

ー

ー

476

△0

476

686

338

18,567△0

19,592

その他の包括利益累計額
その他
有価証券
評価差額金

当期首残高
当期変動額

為替換算
調整勘定

その他の
包括利益
累計額合計

△28

△28

0

新株予約権

非支配
株主持分

純資産
合計

602

507

20,1982 ビジネス戦 略

剰余金の配当株主資本以外の項目の当期変動額（純額）

当期変動額合計
当期末残高

5,235

8,734

ー

5,562

減価償却費

574

814

のれん償却額

671

423

支払手数料

82

3

貸倒引当金の増減額（△は減少）

325

賞与引当金の増減額（△は減少）

213253

役員賞与引当金の増減額（△は減少）△3927

受取利息及び受取配当金

△2

△9

支払利息

54

110

持分法による投資損益
（△は益）

247

141

関係会社株式売却損益
（△は益）

5

△86

10

39

売上債権の増減額（△は増加）△3,980△197

前払費用の増減額（△は増加）△312

12

棚卸資産の増減額（△は増加）△239△17

長期前払費用の増減額（△は増加）

19△212

仕入債務の増減額（△は減少）

74△44

未払消費税等の増減額（△は減少）

1,186

536

△0

未払金の増減額（△は減少）

△161

△604

3,140

自己株式の取得
△0

185

184

△2

375

557

未払費用の増減額（△は減少）

1,518

△296

△0

185

184

△2

375

1,034

預り金の増減額（△は減少）

△34

△985

△0

156

156

600

882

21,232

その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額3 財 務・非 財 務ハイライト

法人税等の支払額

営業活動によるキャッシュ・フロー

当連結会計年度（自 2022年4月1日 至 2023年3月31日）

単位：百万円

株主資本

当期首残高

資本金

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計686

338

18,567△0

19,592

剰余金の配当△968

親会社株主に帰属する当期純利益

3,831

自己株式の取得

3,831△0

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
4 コーポレート・ガバナンス

ー

ー

2,862

△0

2,862

686

338

21,430△022,454

その他の包括利益累計額

当期首残高
当期変動額

為替換算
調整勘定

その他の
包括利益
累計額合計

△0

156

156

新株予約権

非支配
株主持分

純資産
合計

600

882

21,232

当期変動額合計
当期末残高

77

ー

67

ー

△867

ー

関係会社株式の取得による支出△1,415ー

関係会社株式の売却による収入

4313

短期貸付金の純増減額（△は増加）

3578

差入保証金の純増減額（△は増加）

45

0

その他

49

12

△6,300△2,139△392

財務活動によるキャッシュ・フロー
長期借入れによる収入

10,630ー

長期借入金の返済による支出△3,301△3,648

配当金の支払額

△0
131

5,834

△0

141

141

5,561

131

8,696

△0

297

297

6,161

1,014

29,928△35△2,955

自己株式の取得による支出

5,561

ー

ー

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による収入

3,831
141

234

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出

△968

141

13,004△63

剰余金の配当

△0

△943

2,279

△2,446

親会社株主に帰属する当期純利益
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）△2,815△53

短期借入金の純増減額（△は減少）

自己株式の取得

9△110△1,445

投資活動によるキャッシュ・フロー

その他
有価証券
評価差額金

1
△54

無形固定資産の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による支出

△0

△181
14,048有形固定資産の取得による支出
保険積立金の払戻による収入

△968

22
5,147

投資活動によるキャッシュ・フロー

出資金の払込による支出

当期変動額

当期変動額合計
当期末残高

FY3/2023

株式報酬費用

固定資産除却損△2,663

親会社株主に帰属する当期純利益

FY3/2022

営業活動によるキャッシュ・フロー

非支配株主への配当金の支払額
その他

△0

△0

△2,665

△975

△3

△202

△100

△14

財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

4,554△4,748

25

26

560

6,142

現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

25,26625,82725,82731,9692023 UT Group Integrated Report78CHAPTER

コー ポレート・ガ バ ナンス
UTグループのビジネスの中心は、いつも「人」にあります。
だからこそ企業としてのコンプライアンスやそれを支えるコーポレート・ガバナンスは経営上の最重要課題となります。
はたらく人と企業のために、常に正しい視点を忘れずに歩んでいきます。

4コーポレート・ガバナンスの考え方
はたらく人の雇用と企業の生産活動を支える存在として、コーポレート・ガバナンスを経営の最重要課題として捉え、社会的責任を果たすべく考え続けていきます。
CH APT ER

人材派遣という「人」
を中心とする当社の事業は、はたらく人一人ひとした社外取締役４名で構成されている監査等委員会は、経営監視

りの雇用の安定、企業の生産活動に対する労働力の供給という、公機能の客観性及び中立性を確保する体制となっております。これまで

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

共的なインフラとしての性格を強くもっています。そのような事業領域

も「独立社外取締役による監督体制の強化」「 経営の監督と業務執において大前提となるのは、個人の人権を尊重し、高い倫理観をもっ行の分離」「 監査役と内部監査部門が連携した監査体制」という３点て法令や社会規範を遵守すること。さらには幅広いステークホルダーに軸をおいた体制強化に取り組んできましたが、監査等委員会設置

取締役会の構成

若山 陽一

代表取締役社長

16年

●

外村 学

取締役

4年

●

5年

●

●

2年

●

●

続的な企業価値の向上を実現するために、常にリスクをコントロールると考えています。

し事業を適切な状態で運営する「守りのガバナンス」と、環境変化に

井垣 太介

そのためにも当社ではコーポレート・ガバナンスを経営の最重要事項

迅速に対応し新たな事業機会へと変えられる、柔軟な発想と果敢なリ佐々木 裕子と位置づけて、継続的な強化に努めております。そのひとつとして、

スクテイクを支える「攻めのガバナンス」の両者を重視しながら、体制

水上 博和

14年

2022年６月25日開催の第15回定時株主総会における承認を得強化に努めていきます。

島 宏一

1年

●

●

社外役員比率の推移

2 ビジネス戦 略■ 社内取締役■ 社外取締役■ 社内監査役■ 社外監査役－ 社外役員比率

連携

取締役会
取締役

諮問

連携

6

60

5

50

4

40

IT投資委員会

3

30

2

20

1

10

社外取締役

執行役員

執行役員

構成

代表取締役社長
常勤取締役 1名
社外取締役 3名

常勤取締役 1名
社外取締役 1名
社外弁護士 1名
執行役員 5名

常勤取締役 1名
社外有識者 1名
執行役員 4名

目的

当 社 の 取 締 役、執行 役 員 の 指 名・報酬に関する手続きの透明性及び客観性の 確 保、CEO 後 継者計画、監督に関する取 締 役 会の説 明
責任の強化

UTグループ全 社におけるコンプライアン
ス違反の抑制、リス
ク管 理 及び 損 失の最小化

UTグループ全 社のITシステムによるソリューションの検討、投資判断の妥当性
及び投資後の効果
検証等

2014

連携

2023

選定・監督

2021

ガバナンス検討会

2022

IT投資委員会
監査

4 コーポレート・ガバナンス

議長
委員長

答申

2020

指名・報酬委員会

70

2019

答申

7

2018

諮問

連携

会計監査人

（監査等委員である者を除く）

80

2017

監査
監督

コンプライアンス・
リスク管理会議（%）

2016

監査等委員である取締役

●

指名・
報酬委員会

8

2015

3 財 務・非 財 務ハイライト

監 督・意 思 決 定 機 関

監査等委員会●

取締役会の諮問機関

（名）

選任・解任

ガバナンス検討会

監査等委員である取締役て、監査等委員会設置会社に移行しました。高度な専門的知見を有

選任・解任

●

指名・報酬委員会

会社への移行は、さらなる体制強化を叶えるものです。今後とも、持

選任・解任

●

在任期間

の皆様と社会からの信頼を得るため、透明性の高い情報開示と適切

株主総会

IT投資委員会

役位

なコミュニケーションを行い、説明責任を果たしていくことが重要であコー ポレート・ガ バ ナンス体 制図

コンプライアンス・
リスク管理会議

氏名※2022年度より監査等委員会設置会社へ移行

代表取締役社長
報告

指示・監督

業務執行機関

経営会議
内部監査室
監査

指示・監督

答申

取締役のスキルマトリックス

諮問

属性

コンプライアンス・
リスク管理会議

独立性

ジェンダー

若山 陽一

各業務部門

企業経営

人材事業

●

●

外村 学

連携
連携

グローバル
ビジネス

M＆A

事業開発

●

●

●

井垣 太介

各事業会社

81

求める経験・専門性

氏名

●

水上 博和

●

●

島 宏一

●

●

●

●

●

法務・リスクマネジメント

●

●

●

●

●

ファイナンス・会計●●

佐々木 裕子

人事・
人材開発

●

●

●

●

●

2023 UT Group Integrated Report82コー ポレート・ガバナンスの 考え方

CH APT ER
1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

監督・意 思決定機関を構成 する組 織 の 役 割

取 締 役 会 の 実 効 性に対 する評 価・分 析

経営の監督と執行の分離を推進し、取締役会の執行権限の大半を執行役員に委譲するとともに、

東京証券取引所の定める「コーポレートガバナン

重要な経営テーマごとに諮問機関を設置している点がUTグループの大きな特徴です。

ス・コード」に基づき、取締役会の機能向上を図ることを目的として、当社取締役会の実効性に関する評価・分析を実施しております。2023年3月期末に実施した評価・分析の方法と、その結果は以下の通りです。

● 実施時期：2023年２月～３月● 回答対象者：全ての取締役及び取締役監査等委員 計６名● 実施方法：ＷＥＢアンケートによる自己評価、外部機関による評価結果の集計・分析● 評価項目：大項目５部構成（全25問） ①取締役会の構成と運営、②経営戦略と事業戦略、③企業
倫理とリスク管理、④業績モニタリングと経営陣の評価、⑤株主等との対話● 回答方式：５段階評価と大項目毎にフリーコメント・要望を記載

取締役会

監査等委員会

経営に関する最高意思決定機関として、経営の基本方針や重要事項

監査等委員４名は社外取締役で構成され、経営監視機能の客観性及について決議するとともに、業務執行者に対する監督を適切に行うこと

び中立性を確保する体制となっています。企業規模、業種、経営上の取締役会における議題の選定が適切であるとの評価がなされました。加えて、

リスクその他会社固有の監査等の環境に配慮し実効性のある監査を各取締役が有する知識・経験・専門性を踏まえ、自由闊達に議論を行うことが監視する体制のレベルアップが図れていることによって、昨今の当社を取り巻め、半数以上を独立役員で構成することにより、客観性の高い監督が行います。また、内部監査部門その他内部統制システムにおけるモニタ

できる環境が整備されていることから、取締役会の運営と構成はその役割・機く事業環境の変化をしっかりと見極めた機動的な業務執行体制を築くことがで行える体制を構築しています。

リング機能を所管する部署等と緊密な連携が保持される体制を整備し能を踏まえた適切な状態であるとの評価がなされました。特に社外取締役からきています。また、前回実施時に課題としていたＤＸ推進による業務プロセス改を重視しています。取締役の人数は実質的な議論が可能な人数に留

ています。

1

取締役会の構成と運営

2 ビジネス戦 略
3 財 務・非 財 務ハイライト

I T投資委員会

取締役会の任意の諮問機関として取締役候補者、監査等委員候補

UTグループ全社の情報システム基盤に関する中長期的な開発・投資者、執行役員及び重要子会社の執行役員候補者の指名、報酬に関計画について検討する取締役会の諮問機関としての役割と、短期的する手続きの透明性及び客観性を確保するとともに、CEO選解任プロなシステム投資等に関する業務執行上の意思決定機関としての役割

セス及びCEO後継者計画・監督について取締役会の説明責任を強化することを目的に設置されています。当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値向上に貢献し得る人物を指名し、取締役会へ付

経営戦略と事業戦略

業務執行側との情報共有や対話機会が増加し、より多角的な視点から監督・の発言が活発化し、議論の質そのものが向上していると捉えています。一方で、革等については、継続的にモニタリングがなされ、その進捗が適切に確認され実質的な議論を深めるために必要十分な議題説明の在り方については、工夫ています。今後は、事業ポートフォリオの最適化および人的資本に関する投資と改善の余地があるとの意見が挙がりました。

指 名・報 酬 委 員 会

2等を含む経営資源の配分、加えてサステナビリティへの取り組み等について、さらなる議論の深化を図っていくべきであるとの意見が挙がりました。

3

企業倫理とリスク管理

4

業績モ ニタリングと経営陣の評価

2022年６月に監査等委員会設置会社へ移行したことに伴い、内部統制およ

指名・報酬委員会の委員長及び構成員には社外取締役３名が含まれていまを持っています。常勤取締役、ITに関する社外有識者を委員として、経びコーポレートガバナンスの透明性が向上しているとの評価がなされました。中す。そのような中で活発に議論が交わされ、各取締役及び各執行役員の業績評でも、「 内部通報制度の有効性」「内部統制システムやリスク管理体制の構価が適切に行われていることを確認しています。一方で、中長期的視点として、営上の課題に対するITシステムによるソリューションの検討や投資判

築・運用」「リスク評価プロセスの構築」「 内部監査部門の適切な機能」といっCEOを含む各取締役及び各執行役員の後継者育成計画の在り方、進め方に断の妥当性や投資後の効果検証等について議論を行います。

た点の評価が高く、内部監査部門等との十分な連携を図りながら、適切なリス関する議論を深め、適切に監督していく必要があるとの意見が挙がりました。

ク管理・評価がなされていることを確認しています。

議することとしています。

5

株主等との対話ガ バ ナンス検 討 会

会計監査人

監査等委員である社外取締役４名で構成し、コーポレート・ガバナンス

UTグループでは、計算書類などについて会社法監査、金融商品取引を主要なテーマとして、情報交換・認識共有するための場として設置さ法監査を実施する会計監査人として、仰星監査法人と監査契約を締結促進するための取り組みについても取締役会でしっかりと把握していくべきであしています。

るとの意見が挙がりました。また、前回実施時に引き続き、サステナビリティの株主利益に影響を与えることが想定される案件に関しては、十分な審議を重ねれています。共有された意見は必要に応じて取締役会で報告し、コーポ
レート・ガバナンスを強化するための討議テーマとして活用します。

る必要性を認識しています。加えて、そのような案件に対する株主等の理解を観点での非財務情報の開示の進め方についても、人的資本経営の推進ととも

4 コーポレート・ガバナンスに議論を深化させていくべきであるとの意見が挙がりました。

2 0 2 3 年 3 月 期 取 締 役 会における主な審 議・報告事項

取締役選任方針

IT投資（次期システムプロジェクト進捗、グループ統合採用サイトの機能強化等）

取締役候補者の指名については、グループの持続的な成長と中長歴や当社との関係を踏まえ、十分な独立性が確保できる人物を選任期的な企業価値の向上に貢献し得る人物を取締役とすることを基本しております。

方針とし、取締役会全体の能力・知識のバランスに配慮した上で、取締役及び監査等委員の解任については、法令・定款に違反する

取締役会の諮問機関である指名・報酬委員会において選定し、取重大な事実が判明した者、選定基準から著しく逸脱した事実が認めら締役会にて決定します。

れた者、職務を懈怠することにより著しく企業価値を毀損した者、その監査等委員候補者の指名については、当社の健全な経営と社会的他職務の適切な遂行が困難と認められる事由が生じた者について、

キャッシュ・フローと資金調達

信用の維持向上に資する人物で、中立的・客観的に監査を行うこと

解任に向けた手続きを開始します。取締役及び監査等委員の解任

指名及び報酬関係

ができることを基準に指名・報酬委員会にて選任し、監査等委員会手続については、指名・報酬委員会による公正かつ厳格な審議を経の同意を得た上で取締役会にて決定します。また、社外取締役につた上で、取締役会における決議を経て、株主総会で決定されます。

いては、東京証券取引所の独立性に関する判断基準を参考に、経
83

経営戦略

事業戦略
（組織戦略、採用活動等）
中期経営計画のM&A方針に基づくM&A案件、PMIの状況
サステナビリティ活動
グループファイナンス

資本政策・ファイナンス

ガバナンス

株主還元方針重要リスクの対応状況
取締役会の実効性評価
会社機関の設計

2023 UT Group Integrated Report84第４次中期経営計画の推進、さらには2030年を見据えたビジョンに向けて
UTグループでは経営の最重要課題として、コーポレート・ガバナンスの強化を進めています。

社外取締役座談 会

ここでは前期より監査等委員である社外取締役を務める４名に、取締役会をはじめとしたガバナンスの強化とそのための施策について語っていただきました。

CH APT ER

井垣：指名・報酬委員会を立ち上げた当初は執行側が示す人事や報酬に対して意見をする場所という印象でしたね。しかしここ1年間
は、経営的な観点において役員にふさわしい人物像の検討から登用

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略に至る具体的な引き上げ策、株主利益と両立するための報酬のあり方など、かなり活発に議論が持たれています。若山社長の人事的な意向についても第三者的に納得できるまで議論が行われた上で、委員会としての答申を出しています。
佐々木：どんな人を評価して、登用していくかというのは当社が“今後どうありたいのか”を示す価値観と表裏一体になるものです。中長期的な視点に立って評価基準について語ることを業務執行側にも意識をしてもらうよう努めました。
島：これだけの従業員・事業所を抱えていて、すべての管理を中央集権的に行うことはもはや不可能でしょう。将来を見据えた可及的な課

2 ビジネス戦 略
3 財 務・非 財 務ハイライト– 社外取締役 監査等委員– アドヴァンキャピタル株式会社
代表取締役

水上 博和
4 コーポレート・ガバナンス– 社外取締役 監査等委員– 株式会社リクルートメディア
コミュニケーションズ（現・株式会社リクルート）
元代表取締役社長– 社外取締役 監査等委員– 株式会社チェンジウェーブ
代表取締役社長– 株式会社リクシス
代表取締役社長CEO

島 宏一

佐々木 裕子– 社外取締役 監査等委員– 西村あさひ法律事務所
法人社員弁護士井垣 太介を図り、議案について理解を深めた上で取締役会に臨めています。

題として、現場に近い場所で時に経営視点の判断までを担える人材

取締役会がスリムになったことで一人ひとりの発言の深みも出てきまの育成・登用が不可欠です。

したし、異なるバックグラウンドや専門性が噛み合って立体的な議論

水上：その一方で、従業員の倫理観を育んだり、働きやすい職場環境が行われています。

を整えたり、現場管理者の育成を進めたりと、企業の風土や基盤とな

井垣：監査等委員会は毎月開催しており、内部監査室と連携しながる価値観をつくっていく作業に近道はありません。取締役会においてら監査の進捗を共有しています。前期は経営上の重大リスクは発見

も、業務執行側に対して粘り強くアプローチし、積極的に関わっていされませんでしたが、労働慣行や安全衛生といった労務管理関係のく姿勢と長期的な視点で捉えることが重要だと考えています。

細かい案件まで軽視せずに、定性的に目を光らせるように努めてきま

島：また、M＆Aでグループインした会社の風土と、これまで当社が築きした。

上げてきたものは、一朝一夕で合致するものではないはずです。現在

島：私自身は社外取締役に就任して1年間、取締役会をはじめとしたも継続的に行われていることですが、時間をかけて浸透させていくしか

各会議体に参加し、確立されたスタイルのもとで運営されていることありません。

を感じています。その上で議論自体はオープンな雰囲気で行われてお水上：企業倫理の遵守やリスク管理については、高い次元で取り組

り、私自身も経営陣を慮って発言するということはありません。社外かんでいると評価しますが、人材派遣という業種を考えれば当然かもしらの意見をしっかりと引き出して、議論に反映できている印象です。

れません。私自身としては「やっていて当たり前」という厳しい尺度で井垣：ガバナンスを強く効かせるためには確立されたスタイル、すなわ

評価していくべきであると思っています。

ち一定のシステム化が重要ですね。コンプライアンスチェック、リスク

井垣：とはいえ、リスク要素についてリスト化・チャート化までしている

アセスメントなどの場面では属人性を排除し、規定のルールや手順の組織は、上場企業でもそう多くはないはずです。リスクアセスメントのシ

もと画一的な判断を行っていく。当社のガバナンスの進化は、手続きステム化もなされていることから、その点は相対的にも高く評価して良や情報収集の過程を整理して仕組み化し、繰り返し運用する中で遂いでしょう。

げられてきました。
島：ただし、議論のフレームワークにこだわり過ぎず、そこから外れた部
分にも感度を高く保っていてもらいたいです。特にコンプライアンス・85

井垣：2023年3月期より監査等委員会設置会社になり、また取締役

議論の中心がビジネスからガバナンスやコンプライアンスといった観リスクなど、思いがけず発生する事象は、いつも想定外の内容です。

会の体制としても、半数以上を監査等委員である社外取締役が占め点へと移りました。当社の事業規模も拡大し、国内外の従業員数が円滑な会議進行と共に、想定外の部分を見過ごさないための意識もる形になりました。取締役会の役割・機能として、これまで業務執行５万人近くに増える中で、組織として取り組むべきテーマが次のステッ重視していきたいと考えています。

に関する意思決定を中心としたところから、業務執行に対する適切

プへと進み、従業員の安全や企業倫理に関する話し合いをもつ機会なリスクテイクを支える環境整備および実効性の高い監督を目指しが増えました。さらに拡大していくであろう今後のステージを見据える

経営的な視点を盛り込んだ

た運営に変わりつつある印象です。事業サイドの業務推進力が当社と、働きやすい環境の実現や従業員に関わるリスクマネジメントなど

人材の育成・評価・登用を行うためにの大きな強みだと感じていましたが、事業成長を支えるための経営基の重要性はより高まるはずです。

盤・管理基盤の強化も、コーポレート・ガバナンスの進化と共に進め

佐々木：そもそも監査等委員会として取締役会前に社外取締役間で

佐々木：指名・報酬委員会の委員長として前期を振り返ると、取締役られています。

議論が交わせるようになったことが、会社機関の変更で得られたメリッの現状評価や中長期的な体制づくり、そこに至る評価体系の構築に

水上：そうですね。前期から取締役会の構成が変わったこともあり、トだと捉えています。内部監査室も含めて事前に情報や認識の共有

ついて、かなり踏み込んだ議論ができたのではないかと感じます。

2023 UT Group Integrated Report86社外 取 締 役座 談 会

ステークホルダ ー・エンゲージメント
UTグループは、一人ひとりを尊重しながらお客様の課題を解決するために、
CH APT ER

常に開かれた企業姿勢をとりつづけ、ステークホルダーの皆様との対話を通じた

第４次中期経営計画の完遂とその先のビジョンに向けていと考えています。若山社長の年齢を踏まえても将来的な議論を必

持続的な企業価値の向上を図っています。

要以上に急ぐことはありません。当社が中長期的な成長戦略のもと、

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

次の世代をどう分厚く育てていくかをじっくり議論する必要があります

UTグループでは、事業の継続と拡大にはステークホルダーとおります。合わせて以下のように「ステークホルダー・エンゲー

水上：第４次中期経営計画の最終年度となる2025年3月期までに当ね。何より経験が重要ですので、人材育成の観点に基づく人材配置

社会からの信頼の獲得が欠かすことのできないものであると考

ジメント方針」
を定め、ステークホルダーとのコミュニケーション社が培ってきた派遣サービスの形を磨き上げたいと若山社長は語って等を考えていくべきです。

えており、透明性の高い情報開示と、適切なコミュニケーショ

活動と適切な協働に取り組んでおります。

ンを行うことを「コーポレート・ガバナンス基本方針」に定めています。ではその先にUTグループが何をしていくのかという点に、ステー

井垣：ちなみに、これは内側からは見えにくいことですが、以前から経

クホルダーの関心が高いのではないでしょうか。

営基盤に関わる管理側に、優秀な人材が多いと感じています。事業

島：現在、DXに関しては社内システムの刷新や『JOBPAL』の拡張な成長が著しい会社はどうしても事業部門、特に数字を追う力が注目さ

ステークホルダー

対応方針

ど、持続成長のためのキードライバーとなる取り組みが進んでいます。 れがちですが、管理側の強みはこれまで隠れていた当社の強みです。
一部計画から遅れている部分もありますが、重要視するからこそハード

M＆Aを含む事業規模の拡大、それに伴う組織改革を続ける中で、破ルが上がっている側面はあるでしょう。

綻せずに組織を強くしてきた基盤部門はさらなる成長を果たしていく上

井垣：この先、製造派遣を軸としながらも、“ポスト製造派遣”を視野にで非常に心強い存在です。

入れた事業展開についても社外取締役で話し合ったりもしましたね。

佐々木：また、当社のビジネスや中長期的な成長戦略についてステー

2 ビジネス戦 略

佐々木：私自身は、人材や組織に関する専門家としての意見が求めら

クホルダーの皆様と対話する際、マーケットの中での所謂製造派遣とれていると考えていますが、新しいステージへの移行を視野に入れた時しての見られ方に対して、当社の競争優位や事業機会をしっかりと理には、これまでに築いていた組織づくりのノウハウとは全く異なるスキー解していただくことに努めなくてはならないと感じています。社外取締

ムが必要になってきます。具体的な方策を思案する前に、まずは未来役の中でも時折話題に挙がりますが、マクロな視点から製造業のシに至る道筋について、取締役会で侃々諤々と議論する必要があるでクリカリティが注目される局面には、業態的な括りから当社の株価がしょう。

引っ張られてしまうことがありますね。

3 財 務・非 財 務ハイライト

井垣：足元では、世界経済の波が日本の製造業へもたらす影響は見

水上：足元の第４次中期経営計画の遂行と、その先にあるビジョン

過ごせませんし、原材料価格やエネルギー価格の高騰や世界的なサや成長戦略をしっかりと示し、対話を重ねていくことが、これからのポ

プライチェーンの混乱による供給制約の問題なども挙げられます。一

イントとなりますね。そこで明確かつ骨太な考えを示すことができれば、方で日本国内を見れば、生産年齢人口の減少が加速することが明らマーケットからの期待値も自然と高まってくるはずです。

かですが、いまだに正規と非正規の格差問題なども横たわっていま

佐々木：製造派遣に括られる当社ですが、先に見据えている事業のす。当社としても「人材不足が続く局面では事業が安泰だ」とは決し

進化はとてもユニークだと考えています。ポートフォリオを見ても、製造て言えず、はたらく人のスキルアップや待遇改善をさらに図っていかな

派遣を軸にしつつ、将来的に描いている絵は現在の業態には収まらければ、顧客企業の期待に応えるサービスの提供も難しくなっていくないものになっています。

かもしれません。

井垣：UTグループが現在担っている社会インフラとしての役割、そしコミュニケーション機会
キャリアパートナーによるカウンセリング
社内ポータルサイト・社内報● UTアプリ（社内コミュニケーションツール）● 従業員研修● 自己評価制度と個人面談● 社員会● 内部通報窓口●

従業員

UTグループは、従業員の一人ひとりがはたらくことを通じた自己実現を支援する環境の提供を通して、従業員満足向上とお客様満足向上の両立に努め
ます。

●

●

お客様

UTグループは、高い意欲を持った人材によるサービス提供と労働環境の改善活動を通して、お客様満足向上と従業員満足向上の両立に努めます。

求職者

UTグループは、求職者一人ひとりのキャリアに向
き合い、キャリア形成に関するアドバイスや仕事や会社に関する正確な情報を提供し、一人ひとりの可能性の拡大に努めます。

日々の営業活動
コーポレートサイト● コンタクトセンター● お客様アンケー
ト
●

会社説明会
面接
● 求人サイト、求人広告
●
●

株主総会
株主説明会
● 決算説明会● 個人投資家向け説明会● 機関投資家とのミーティ
ング● 投資家向け情報サイト●

株主・投資家UTグループは、透明性の高い経営と情報開示を重視しています。透明性・公平性を期するためIRポ
リシーにもとづいたコミュニケーションを行います。

●

島：マニュファクチャリング事業のトップシェア戦略が競争優位となり、 て日本の労働市場の将来的な課題やはたらく人たちが抱える困難の4 コーポレート・ガバナンス

製造派遣のリーディングカンパニーとしての地位を確固たるものにした解決に向けて、社会貢献性のある事業を手掛けていけるのかどうか。

のがこれまでの経緯です。しかしながら、今後もその考え方のままで同そういった点に注目して、事業の存在価値を長期的視点で図ってもらじような成長を描けるかどうかはわかりません。これまで積み重ねてきた

いたいと考えています。

延長線上で将来を語ることができるのか、マーケットのニーズを踏まえてまた別の視点で将来を見据えるべきなのかは、
しっかりと見極めるべきです。当社が社会に果たすべき役割を考えたときに、戦略から見つめ直す必要があるでしょう。
井垣：私もそのように思います。経営会議の議論でも、中長期的に当社が社会に対してどのような役割を担っていくのか、いまとは異なった形
で社会貢献性の高い存在になり得るのか、という一段階上の視点で議論を進めていきたいと考えています。
島：経営の枠組みはしっかりと構築されているのステークホルダ ー・エンゲージメント方針
UTグループは、雇用の安定と労働力の供給という公共的インフラを提供す1

従業員への対応方針

2

お客様への対応方針る企業としての社会的責任を自覚し、私たちは、従業員の一人ひとりがはたらく

私たちは、高い意欲を持った人材によることを通じた自己実現を支援する環境のサービス提 供と労 働 環 境の改 善 活 動を

社会とステークホルダーから信頼され提供を通して、従業員満足向上とお客様

通して、お客 様 満 足 向 上と従 業員満 足る企業であり続けるため、UTグルー

満足向上の両立に努めます。

向上の両立に努めます。

プに対する要請や期待を的確に把握し、それらに応えていくことが重要であ

3

求職者への対応方針

4

株主・投資家への対応方針

私たちは、求職者一人ひとりのキャリアに私たちは、透明性の高い経営と情報開示

情報開示、対話等のコミュニケーショ

向き合い、キャリア形成に関するアドバイを重視しています。透明性・公平性を期

スや仕事や会社に関する正確な情報をするためIRポリシーにもとづいたコミュニンを行い、ステークホルダーとの協働

提供し、一人ひとりの可能性の拡大に努

ケーションを行います。

に努めてまいります。

めます。

ると考えています。適切な情報収集とで、コンティンジェンシーなどの不安要素は少な872023 UT Group Integrated Report88

業務執行機能とコンプライアンス
経営の意思をスムーズかつ的確に現場へと伝達する業務執行体制の確立を目指しています。

CH APT ER

業 務 執 行 機 関 の 基 本 的な考え方

業務執行機関を構成する組織の役割担っています。また、部門内で細分化された機能や業務を執行役員

UTグループでは、業務執行権限の一部を執行役員に委譲すること

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略により、責任の明確化とともに迅速な業務執行を可能にする体制をが担当することで、専門性の高い領域に対しても経営の意思を速や

マニュファクチャリング事業部門

事業開発部門採用しています。事業規模や戦略に沿って設置された
「部門」
を執行

かに執行に反映させています。

大企業向けワンストップ戦略に基づく事業計画を策定し実行する事

中期経営計画においてM&Aによる機能強化と規模拡大を前提とし役員が管掌し、部門全体の執行責任とともに部門間の調整機能を業務執行機関相関図

業組織です。日本を代表する大手製造業を顧客として製造エンジニている領域についてのM&A戦略の立案から、資本提携やM&Aに関アの派遣から生産工程で必要となる人材の専任の常駐管理者を含する業務をファインディングからクロージング、初期PMIまでを一貫してむチームでの人材派遣等の人材サービス、外国人技能実習生の管行っています。

理代行などの事業運営を担っています。

経営基盤部門エリア戦略事業部門
ＵＴエイム
（株）

エリア戦略事業部門

ＵＴコネクト（株）
ＵＴ ＭＥＳＣ（株）

戦略投資事業部門
監査等委員会

代表取締役
社長

経営会議

取締役会

地域プラットフォーム戦略に基づく事業計画を策定し実行する事業や経理、法務、IRなどのコーポレート機能、社員のサポートデスク運営組織です。各地域のはたらく人と企業にはたらき方のプラットフォーなど、グループ全体の経営を支える重要な機能を担っています。さらムを提供する、地域密着型の人材派遣等の人材サービス事業を運に、グループ全体の経営計画策定とモニタリング、ITによる課題解決

営しています。きめ細かなサービスを提供するため、全国各地を細かや業務標準化による事務領域の生産性向上を遂行します。

いエリアに分け、地域ごとに営業、採用、管理を行える組織を構築

事業領域

2 ビジネス戦 略

マニュファクチャリング事業部門

グループ各社の派遣管理を含むコンプライアンス体制の運営、財務

ＵＴスリーエム
（株）
ＦＵＪ
Ｉ
ＴＳＵＵＴ
（株）
ＵＴ エフサス・クリエ
（株）
ＵＴ東芝
（株）
ＵＴコンストラクション（株）ＵＴテクノロジー（株）Green Speed Joint Stock Company

しています。

戦略投資事業部門

3 財 務・非 財 務ハイライト

策定した事業戦略のもと、長期を見据えた事業基盤を構築していく事業組織です。

コンプライアンス・
リスク管理会議
事業開発部門
スタッフ領 域

サービス開発部門

経営基盤部門

人材マネジメント等の人事に関する企画・運営、社内外の広報機能を担っています。

企業の競争力を強化する人材流動化支援や高スキルエンジニア領域の開拓、外国人がイキイキ働ける環境整備等、事業会社単位でサービス開発部門

経営人事支援部門

内部監査室
代表取締役社長の直轄組織として、内部監査計画に基づきグルー
プ全体を対象に、経営組織の整備状況、業務運営の準拠性、有効性及び効率性を検討・評価し、その結果を代表取締役社長と監査等委員会に報告しています。また、監査等委員会と連携することで、技術職社員の採用やキャリア開発支援、サービス開発の機能を有

グループ全体のガバナンスや内部統制並びにリスク管理体制の有する組織です。はたらく人のキャリア形成を支える仕組みづくりとし効性についての監査を行っています。

て、教育コンテンツやアセスメントプログラムの開発、管理者やキャリアパートナーの育成、教育施設の運営などを担っています。グルー

4 コーポレート・ガバナンス

経営人事支援部門

プ採用機能として、事業会社で必要とする共通機能としてのコール
センター運営や新卒採用、自社での採用媒体の運営とともに、採用業務に関するハブとしてグループ会社の採用情報の管理を担っ
ています。

内部監査室

2023年8月31日現在

コンプライアンス・リスク管 理会議
UTグループにおけるコンプライアンス違反を抑制するとともに、経営

アンスを確保するための必要事項の検討、各種調査と再発防止策

上のリスク管理を行うための取締役会の諮問機関としてコンプライアの策定、リスクの種類を把握した上で、リスクを管理・評価し、リスク

ンス・リスク管理会議を設置しています。コンプライアンス担当部署を発生の抑止と、発生した際の損失の最小化並びに再発防止策の策管掌する部門の責任者を議長とし、社外の弁護士も参加して、コンプ定を行っています。

ライアンスに関する方針や活動実施計画に関する審議、コンプライ
892023 UT Group Integrated Report90

UTグルー プのIR活動
持続的な成長にはステークホルダーの皆様との対話が不可欠であると認識し、IR活動を経営の重要な課題として積極的かつ建設的な対話の促進に努めています。
CH APT ER

株 主 の 皆 様との 対 話 の 場

株主・投資家の皆様との対話の実施状況等

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

株主総会は、UTグループの最高意思決定機関であると同時に、経うバーチャル形式で開催しました。また、株主の皆様が総会議案の十営者が考える経営と将来像について、株主の皆様と共有する対話の分な検討時間を確保できるよう、招集通知の発送・開示の早期化を場であると捉えています。できる限り多くの株主の皆様にご出席いた

図っています。株主総会終了後には、代表取締役社長による会社説

だけるように、株主総会は集中日と見込まれる日を回避し、ご出席いただきやすい土曜日に開催するとともに、2023年6月に開催した第■ 主な対応者■ 対応状況

代表取締役社長

若山

明会を開催し（株主総会同様にバーチャルでの開催）、将来の事業取締役

外村

計画について株主の皆様と共有し、対話する場を設けています。

取締役監査等委員（社外）

井垣、佐々木、水上、島執行役員 経営基盤部門担当

山田

IRユニット

３名

16回定時株主総会は、より多くの株主の皆様にご参加いただけるよ

グループミーティング

個別ミーティング
説明会
合計

対応者

回数

のべ投資家数

役員

８回

118 名

その他

１回

8名

役員

30 回

67 名

その他

197 回

249 名

役員

３回

224 名

239 回

666 名

■ 主な対話の場
・第16回定時株主総会出席者数：36名
2 ビジネス戦 略

質問数：4名6問①決算説明会：2022年11月（２Q）
・2023年５月（４Ｑ）に実施②会社説明会：2023年６月定時株主総会の開催後にオンラインで実施（事前2名4問、当日2名2問）③機関投資家と社外取締役のミーティング：2022年12月に実施

議決権行使率：84.86％④四半期決算後のグループミーティング、個別ミーティングの実施

・会社説明会出席者数：36名
質問数：5名7問■ 対話の主なテーマや株主・投資家の皆様の関心事項
・事業環境について（半導体・エレクトロニクス関連、自動車関連）

機 関 投 資 家 の 皆 様との 対 話 の 場

・採用活動について

3 財 務・非 財 務ハイライト

UTグループでは、決算説明会の定期開催とともに、毎四半期の決

ンスへの参加などを通じて、機関投資家の皆様との建設的な対話に

算発表同時刻に代表取締役社長による決算説明動画をコーポレー

積極的に取り組んでおります。対話から得られた機関投資家の皆様

トサイト上に公開しております。また、IR担当役員を対話の責任者とからのご意見は、取締役会や経営会議において報告し、経営やIRし、国内外の投資家との個別面談、スモールミーティング、カンファレ

活動の改善に活用しています。

・当社のトップシェア戦略によるポジショニングと景気変動への耐性について
・第４次中期経営計画の進捗状況と見通しについて
・成長とインセンティブの在り方について・中期的な市場拡大の見通しについて
・中期的な製造派遣業界の再編について
・サステナビリティに関する取り組みについて■ 対話において把握された株主・投資家の皆様の意見等の取締役会に対するフィードバックの実施状況
・四半期ごとに取締役会にて、株主・投資家様からいただいたご意見を報告
4 コーポレート・ガバナンス

・四半期決算発表後、代表取締役社長及び社内取締役に対し、株主・投資家の皆様とのディスカッション内容を適時に報告
・決算説明会開催数：2回
・決算説明会来場者数：188名（オンライン開催２回の合計）
・決算説明会開催のない四半期における決算説明動画視聴数：1,214回（２回の合計）■ 株主・投資家の皆様からのご意見を踏まえたIR活動の改善状況
・サステナビリティに関する定性的な情報の開示
・社外取締役とのコミュニケーションの場の継続的な創出
・決算関連資料等の開示内容の質的改善（労働市場の変化を踏まえた中長期的な成長性や短期的な事業環境の変化に左右されない競合優位性を訴求）

社 外 取 締 役ミー ティングの 実 施
機関投資家の皆様との対話をさらに充実させるべく、社外取締役としました。前年に続き２回目の開催となり、当社が持続的な成長を果

機関投資家とのスモールミーティングを開催しています。コーポレート

たしていく上での強みや課題、
リスク認識等を中心にディスカッション

ガバナンス・コード【基本原則５】「 持続的な成長と中長期的な企業を行いました。当日の質疑応答の要旨は、コーポレートサイトに掲載

価値の向上に資するため、株主総会の場以外においても、株主とのしております。今後も、株主や機関投資家の皆様との対話の機会を間で建設的な対話を行うべきである（一部抽出）」に基づき、2022

さらに充実させていきたいと考えております。

年12月に、社外取締役と機関投資家とのスモールミーティングを開催
91

2023 UT Group Integrated Report92

取締役一覧

執行役員一覧
2023年6月30日現在｜在任期間／保有株式数｜＊ 独立役員

CH APT ER■ 取締役（監査等委員を除く）

若山 陽一■ グループ執行役員

外村 学［ 52歳 ］

［ 55歳 ］

1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略

代表取締役社長兼CEO16年／9,031,178株

取締役（執行役員兼務）
4年／1,500株（株）
テンポラリーセンター（現・パソナ）
等を経て、1995年UTグループの母体となるエイムシーアイシー（有）（ 現・UT
エイム）を設立。その後、製造派遣業界初となる株式の店頭公開（JASDAQ）を実現。2007年より代表取締役社長
兼CEO。

UTエイム
（株）
代表取締役社長
UTコネクト（株）代表取締役社長
1991年（株）リクルート入社、（株）ベルシステム24ホールディングス執行役員を経て2017年当社入社。上席執行役員
社長室長を経て、2019年より取締役。

選任理由

選任理由

当社創業以来、長年にわたる経営者としての十分な実績と高い見識を有しております。当社グループの持続的成長に向け、強いリーダーシップを発揮しながら事業の発展をけん引することが今後も期待されます。

人事・営業領域における豊富な業務経験と経営全般に関する知見を有し、全事業部門を担当する取締役として、各事業会社における戦略の深化・見直し
やさらなる事業拡大及び経営体制の一層の充実化に活かされることが期待されます。

2 ビジネス戦 略■ 監査等委員である取締役

3 財 務・非 財 務ハイライト

井垣 太介［ 50歳 ］

［ 49歳 ］

水上 博和＊［ 75歳 ］

島 宏一＊

監査等委員である取締役
［社外］
14年／－

監査等委員である取締役
［社外］
1年／－

西村あさひ法律事務所法人社員弁護士
エン・ジャパン（株）社外取締役監査等委員（株）チェンジウェーブ代表取締役社長（株）リクシス代表取締役社長CEO
三井住友DSアセットマネジメント（株）社外取締役(一社)人的資本経営推進協会 代表理事

アドヴァンキャピタル
（株）
代表取締役

（株）
リグア社外取締役
日本電解（株）社外取締役監査等委員（公財）
塩事業センター非常勤理事（株）北の達人コーポレーション社外取締役（株）コスモスイニシア社外取締役
グリー（株）社外取締役監査等委員

4 コーポレート・ガバナンス

選任理由

山岸 建太郎

守安 智

山田 隆仁

事業全般
UTエイム
（株）
代表取締役社長
UTコネクト（株）代表取締役社長

サービス開発部門

事業開発部門

経営基盤部門UTハートフル（株）代表取締役社長

並木 大

筑井 信行

相澤 祐治

森川 弘二

経営基盤部門戦略投資事業部門
ＵＴスリーエム（株）代表取締役社長

事業開発部門戦略投資事業部門
Green Speed Joint Stock
Company取締役会長

戦略投資事業部門
FUJITSU UT（株）代表取締役社長
UT エフサス・クリエ（株）代表取締役社長

保苅 浩史

小野 雅人

澤入 正治

戦略投資事業部門
ＵＴコンストラクション（株）代表取締役社長

サービス開発部門

経営基盤部門

日本銀行を経て、マッキンゼー・アン
ド・カンパニーにて金 融、小 売、通信、公的機関など数多くの企業の経営変革プロジェクトに従事。退職
後、企業の「変革」デザイナーとして活動を開始し（株）
チェンジウェーブ
を設立。
選任理由
数多くの企業の経営変革に携わった経験を活かし、人材育成の観点
から社会・企業・個人の変革を担うサービスを展開してきました。その経験が、当社の目指す“これからのはた
らき方のプラットフォームになる。”というビジョン実現に活かされると期待されます。

住友信託銀行（現・三井住友信託
銀 行）取 締 役、あおぞら銀 行 代 表取締役社長を経て、アドヴァンキャ
ピタル（株）
を設 立。長 年にわたる金融機関での豊富な知識と経験を
有する。
選任理由
長年にわたる金融機関での豊富な知識と経験により、当社の経営執行に対する適法性、健全性、透明性について適切かつ有用な発言が行われていることから、その職務が適切に遂行されていると判断しています。

柏木 浩介

眞部 克彦

盛岡 勝

羽山 正人

マニュファクチャリング事業部門
UTエイム
（株）

マニュファクチャリング事業部門
UTエイム
（株）

マニュファクチャリング事業部門
UTエイム
（株）

マニュファクチャリング事業部門
UTエイム
（株）

小野 賢也

樫原 裕巳

小久保 勉

石渡 顕

マニュファクチャリング事業部門
UTエイム
（株）

マニュファクチャリング事業部門
UTエイム
（株）

マニュファクチャリング事業部門
UTエイム
（株）

マニュファクチャリング事業部門
UTエイム
（株）

［ 65歳 ］

監査等委員である取締役
［社外］
2年／－

クロスボーダー案件、M&A、事業再生、訴訟案件等の法務全般に関する豊富な実務経験を活かし、当社内においてコンプライアンス及びコー
ポレート・ガバナンスの観点から積極的に助言・提言を行っています。
その経験が当社の成長及びリスク管理に今後も活かされると期待され
ます。

外村 学

■ 事業会社執行役員

監査等委員である取締役
［社外］
5年／－

北浜法律事務所を経て、西村あさひ法律事務所に入所。クロスボーダー
案件、M&A、事業再生、訴訟案件等の法務全般に関する豊富な実務経験を有する。

93

佐々木 裕子＊

2023年8月31日現在（株）リクルートフロムエー
（現・リク
ルート）
取締役、
（株）
リクルートメディ
アコミュニケーションズ（現・リクルート）代表取締役社長、（株）
リクルート
ホールディングス常勤監査役などを
歴任。

山田 津寿

渡辺 亜希良

本馬 隆信

廣田 幸司

エリア戦略事業部門
UTコネクト（株）エリア戦略事業部門
UTコネクト（株）
UT MESC（株）代表取締役社長

エリア戦略事業部門
UTコネクト（株）エリア戦略事業部門
UTコネクト
（株）

佐藤 真澄

右田 俊教

エリア戦略事業部門
UTコネクト（株）エリア戦略事業部門
UTコネクト（株）

選任理由
これまで人事、総務、
マーケティング、
販売会社統括、社内外広報、宣伝、
ブランドマネジメント、ＩＲ、財務、法務、コンプライアンスと幅広い分野の知識と経験をもとに会社経営や監査役を歴任してきました。その知識と経験が当社の目指す“これからのはたらき方のプラットフォームになる。”というビジョン実現に活かされると期待されます。

2023 UT Group Integrated Report

94

株式情報

CH APT ER
1 人 的 資 本 経 営による成 長 戦 略
2 ビジネス戦 略

商号

UTグループ株式会社

本社所在地〒141-0022 東京都品川区東五反田一丁目11番15号

創業1995年4月14日

設立

2007年4月2日

資本金

6.8億円

従業員数

47,497
（連結）
、914名
（単体）

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

証券コード

2146

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

定時株主総会

毎年6月

基準日

年4回
（6月30日／9月30日／12月31日／3月31日）

単元株式

100株

発行可能株式総数

160,000,000株

発行済株式総数

40,363,067株

株主数

5,854名

株主名簿管理人

三菱UFJ 信託銀行株式会社 証券代行部

		

郵送先 ：〒137-8081 新東京郵便局私書箱第29号

		電

2023年3月31日現在

株価・出来高ー UTグループ ー TOPIX （万株）

（円・ポイント）話 ：0120-232-711（フリーダイヤル）

大株主

4,500

4,500

4,000

4,000

3,500

3,500

3,000

3,000

2,500

2,500

2,000

2,000

1,500

1,500

1,000

1,000

500

500

3 財 務・非 財 務ハイライト

所有株式数（株）

持株比率（％）

若山 陽一

9,031,178

22.38

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

4,339,900

10.75

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

4,292,300

10.63

株式会社日本カストディ銀行（信託Ｅ口）

2,605,000

6.45

株式会社Lei Hau’oli1,817,200

4.50

THE BANK OF NEW YORK MELLON SA/NV 10

803,700

1.99

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

768,161

1.90

ＵＴグループ社員持株会

609,298

1.51

NORTHERN TRUST CO.(AVFC) RE STATE TEACHERS RETIREMENT SYSTEM OF OHIO

489,200

1.21

保有期間

3年

5年

10年

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505227

439,701

1.09

UTグループ103.7%

74.5%

799.2%

TOPIX

153.4%

131.8%

242.1%＊発行済株式総数には、当社保有の自己株式307株が含まれております。また、持株比率は、自己株式307株を控除して計算しております。

4 コーポレート・ガバナンス

各年3月31日時点■ 金融機関（%）■ 証券会社

29.9■ その他法人

2.5 5.2■ 個人・その他

34.2
32.7

28.2
33.1

2022年

27.7

1.5 4.6

33.2

38.2

FY3/2019

FY3/2020

FY3/2021

FY3/2022

FY3/2023

株主総利回り（TSR ※ ）統合報告書の制作・発刊にあたり

4,344

UTグループでは、当社が目指す中長期的なビジョンとそれに伴う企業活動、社会への価値創造についてステークホルダーの皆様に広くご理解いただくことを目的として、

4,648

2021年3月期より統合報告書を制作・発刊しています。当社の顧客となる製造業を中心とした企業の皆様、働きたいという意欲を持つ求職者の皆様に加え、株主・投資家の皆様、そして当社従業員等を含むステークホルダーの皆様にとって、本レポートが当社への理解を深めるための有意義なコミュニケーションツールとなれば幸いです。

2020年

19.1 0.9 5.0

FY3/2018

5,854

34.0

2020年

2019年

2022年

2021年

37.9

FY3/2017

（名）

33.0

2021年

21.9 1.5 4.7

FY3/2016

各年3月31日時点

2023年

0.8 4.5

FY3/2015

外国法人

2023年

28.9

0
FY3/2014※TSR（トータル・シェアホルダー・リターン）：キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率。UTグループのTSRは累積配当額と株価変動、TOPIXは配当込みの株価指数により2023年３月期末における各保有期間の利回りを計算。基準となる投資開始時の株価は、３年：2020年３月末、５年：2018年３月末、10年は2013年３月末の終値を適用。

株主数

所有者別株式数比率

0

7,478

36.6

本レポートでは2021年3月期以来、財務・非財務を含むより細やかで正確な情報発信を心がけるとともに、人材派遣業を取り巻く社会背景についても理解いただけるよう、
毎回のテーマを設けて情報の編纂を行っております。制作にあたっては、経営基盤部門

IRユニットを中心に社内の幅広い関係部署と連携して行っており、その作成プロセ

スが正当であり、かつ記載内容が正確であることをここに表明いたします。
2019年

7,364

これからも情報のさらなる充実と、ステークホルダーの皆様のニーズに基づく情報発信を心がけてまいりますので、皆様からの忌憚のないご意見・ご要望をお待ちしております。
2023年9月 執行役員 経営基盤部門担当

95

山田隆仁

2023 UT Group Integrated Report96