The serialization title

営業マネジメントの標準化
営業プロセスマネジメント

いて、チーム目標を確実に達成するために不可欠な「プロセスマネジメント」について解説します。なお、本稿における営業組織とは、営業マネージャーとメンバーの組み合わせで構成させるフロントライン（お客様と接する最前線）の営業部隊をイメージして読み進めてください。

営業プロセスをデザインしてみよう

プロセスを管理することの重要性は多くの営業マネージャーが認識しているものの、営業プロセス自体が適切に設定されていないケースは少なくありません。

その背景に「営業プロセスは案件ごとに異なる」「自社の営業プロ的な営業に対する思い込みが存在セスは特殊である」という、属人ップが小さな段階で対策できるたしていますが、継続して目標を達標達成に向けて様々な働きかけを営業マネージャーはチームの目ところで後の祭りです。ギャップのギャップに気づいて手を打った

いて、期末に近づいてから目標と日々、目の前の案件だけを見てトする手法を解説します。の方程式」を活用してマネジメン以下に、そのプロセスを「勝利営業プロセスが定義されています。

目標を達成するチームには明確な成できるチームと、達成できない：顧客の購買プロセ・ステップ ：自社の営業活動プ
ロセスの設計スの理解・ステップ

それは、次の流れで進めます。
を埋めるための修正ができず目標という基本的な考えが重要です。

を打つ

・重要な課題に対して先手で対策・全体を俯瞰する

・ゴールから逆算する

マネジメントのためには、チームが存在します。両者の大きが飛躍的に向上します。

しています。ところが、継続して米倉 達哉

め、最終的に目標を達成する確率

URL https://sherpaworks.jp/
E-mail tatsuya.yonekura@sherpaworks.jp

が未達成に終わります。プロセス

プロセスマネジメントの基本的な考え方

シェルパワークス株式会社
代表取締役社長

な違いは「着目する視点」です。
前者の営業マネージャーは、目標をプロセスに落とし込み、プロセスのフェイズ（段階）ごとに適切な指標を設定し、目標とのギャップを段階的、かつタイムリーに把握することで迅速な対策を実行しています。そうすることでギャ

1：勝利の方程式の組・ステ ップ：ファネルの設計・ステップ
み立て

324

第3回
今回は、営業マネージャーが策定した戦略に基づ

26

営業マネジメントの標準化

では、各々のステップについて非常に重要な要素となり、その解プロセスマネジメントをする上でステップ３：ファネルの設計

営業プロセスは通常、進度が進スを設定します。購買プロセスとむにつれて案件の数は減っていき

営業プロセスは相互に影響しながャーは、フェイズごとの案件保有

ま す（ 次 頁 図

釈が人によって異なるとマネージ量がわからなくなるだけでなく売ら進みます。
営業担当者は、お客様が納得し上見込もズレることになります。

自社の標準プロセスを設計する
み「自社の競争力向上」につながす。それが「お客様の満足」を生える活動を行うことが求められま件を決めます。それにより、人にために、フェイズごとのゴール条んでいいものかを正しく判断する

そのために、次のフェイズに進と呼ばれています。

）」
ることから「ファネル（ funnelが「 漏 斗（ じ ょ う ご ）」に似てい：顧客の購買プロ具体的に見ていきましょう。
ステップて次のプロセスへ進んで良いと感）。この逆三角形

じてもらうために、その期待に応には、お客様がどのような購買プるのです。

セスの理解ロセスを経て採用に至るのかを見要がありますが、下のステージにスのステージごとに分けて各ステ移行するにつれて案件の数が減っ

よる感覚的な判断のズレをなくしさて、案件の進度を営業プロセえる化する必要があります。
まずは、お客様が自社商品を購例えば、案件化フェイズから提ていくことを「ステージ移行率」

ージの案件の量と質を見ていく必案実施フェイズに移行するためにと言います。

ます。

は、提案実施についてお客様の合自社のこれまでの実績でフェイ：自社の営業活動意がなければなりませんが、営業ズが進むたびにどれほど減っていステップ

営業プロセスには「誰が見ても担当者は製品・サービスを紹介す入するまでのプロセスを設計してステージが進展した」と、客観的れば提案実施フェイズに移行したと思い込んでしまいます。こうい

くかは、過去の実績からトレンドプロセスの設計てしまいます。そこで、お客様のにわかる段階がいくつかあり、こいきます。その際に、どうしても立場になり、どのような購買プロれを「フェイズ」と呼びます。一次に、購買プロセスの段階ごと

般的なＢ Ｂ営業のフェイズは、の数値として押さえておく必要が①アプローチった差異をなくすためにも客観的②案件化

れば、単純に案件量に確度を掛けくは心配事を感じているのかについて明確にします。特に、新規のたらフェイズごとに詳細な運用ルに拠り所になる具体的な判断基準ことで様々な混乱が生じた際、常件が足りていないのかを明確に算して各ステージでどのくらい案てきます。その上で、目標から逆ステージごとに移行率を設定す

取引先や取引歴が浅い顧客につい③提案実施

合わせると見込み額は机上で見えあります。ては、お客様の心配事を一つずつールを決めておきます。そうするとなります。

全体の営業プロセスが設計でき解消していかなければプロセスが④受注交渉   

そして、お客様の購買プロセスと い う 流 れ に な り ま す。 こ れ は、⑤受注な判断基準が必要です。にお客様はどのような期待、もし自社都合で物事を考えがちになっセスを辿るのかを議論します。

2

to前に進みません。と同期する形で自社の営業プロセ

2022.827

11図 1 ファネル

定 義：案件化後の正式提案機会、獲得段階

E

定 義：提案後の受注促進段階&受注確度70％以上
受注交渉

C

定 義：契約書入手後の提供段階
ゴール：計上済み

このファネルごとの案件をどの質のマネジメント

ターゲット数

アポイント率アプローチ数アプローチ数

ニーズ共有率

案件化数

案件化数

提案依頼率

提案数

提案数

導入検討率

受注交渉数

受注交渉数

受注率

受注数

受注数

受注規模

受注額

を見ていきましょう。

プロセスマネジメントを進めるかれらを活用してどのように実際のンフラ整備となります。では、こを進めていく上でベースとなるイ以上が、プロセスマネジメントして明確にしてください。

量のマネジメント

し、施策に展開していきます。
ようにマネジメントしていくかで営業生産性も大きく変わってくる：勝利の方程式のため重要な視点となります。
ステップ
組み立て
ファネルが設計できれば、売上目標を達成するための方程式を組み立てます。プロセスマネジメン
トで見なければならないのは、売上目標に対してギャップがどの程度あるかで、その際に図 のような方程式を活用します。
基本的には、量と質の掛け合わせで売上目標達成の構成要素を分解しますが、この方程式で必要な受注額を逆算して割り出していく
ただし「質のマネジメント」はことが可能になります。
過去から現在のトレンドを見て数値を入れる必要があります。よって、各フェイズの移行率と案件平均単価はマネジメントする上で重要な指標となりますので、組織と勝利の方程式

図2

2

100%

A

契約4

Y
ゴール：契約書入手

100%

S

見送り

定 義：受注後の契約手続き段階

90%

B

受注or
ゴール：受注の合意

70％

ゴール：キーマンと検討合意

他手段決定
提案実施案件クローズ
カスタマーサクセスの実現
計上

X
50％
定 義：提案後の受注促進段階

DZ
定 義：課題を共有する段階

F20%
ゴール：提案実施の合意
案件化

見極め

5％
ゴール：ニーズとその背景にある課題の合意
アプローチ

失注要因
確度
フェイズの説明フェイズ

28

営業マネジメントの標準化

ギャップ

‑5

受注交渉数
‑6
アポイント率35%

アプローチ数96

アプローチ数96

ニーズ共有率
50%

案件化数
48

32

案件化数
48

提案依頼率
40%

提案数
19

14

提案数
19

導入検討率
70%

受注交渉数
13

7

受注交渉数
13

受注率
70%

受注数
9

受注数
9

案件単価（千円）
2,300

ギャップ（千円）
20,700

提案数‑16

ターゲット数
275

案件化数

必要数

ーに対してゴールからの逆算を意てきたら、次は、その中で今のタアプローチ数
56‑40

今期受注（千円）

識付けする必要があります。

イミングで優先すべきフェイズをして改善することになります。そ29,30050,000質のマネジメント

フェイズごとのギャップが見え
プロセスマネジメントでは、主決めて、組織としての対策を検討

ボトルネックに対する要因を見極めることが重要です。
仮に「案件化」フェイズから「提案実施」フェイズへの移行率が全社的に、トレンドベースで大きく落ち込むような状態だったとします。そこで、要因を徹底的に明確ができれば生産性が大きく向上しら、落ち込んでしまった要因を探

ンバー個々の特性」という視点か

それには「全社的な傾向」と「メ4保有数
売上目標（千円）量のマネジメント

３つの視点で状況を把握するに３つの観点でマネジメントしての つで、まずはフェイズごとのトは「ボトルネック」「滞留期間」

進捗マネジメントで見るポイン②進捗マネジメント

します。

いきます。
①案件
 マネジメント：ゴールから逆算してフェイズごとに必要とされる必要案件数を確保できているのかをチェックする②進捗
 マネジメント：案件のボトルネックとなるポイントについてチェックする③行動
 マネジメント：案件に対して適正に活動できているのかをチェックする①案件マネジメント
ここではフェイズごとの案件保ます（次頁図 ）。

図 をご覧ください。のかを把握します。

件量がフェイズごとに足りている有量を明確にしていきます。先ほる必要があり、これを明確にして案件ギャップの見える化の例

どの勝利の方程式を応用して、案このように、目標達成のために営業担当者の成熟度を考慮した対2022.829

営業マネージャーは、常にメンバ基準があることが重要なのです。

2

図3

3るので、案件単価が 2,300 千円の場合に必要となる受注案件数は 9 件必要になります。

今期の目標 50,000 千円に対して受注額が 29,300 千円の場合、ギャップ額が 20,700 千円となさらに逆算していくと、それぞれのフェイズごとの「必要案件数」が自動的に割り出せます。

それに対して、現在の「保有案件数」とのギャップ案件数を割り出します。そうすると、いつまでに、どのフェイズの案件を何件増やさなければならないのかが見えてきて、そのための施策を先手先手で講じて進行するという流れが可能になります。もちろん、これは机上論ではありますが、80％ーごとの課題が明確になり対応策を講じやすくなります。
③行動マネジメント
行動マネジメントで見るポイン
ト は「 コ ー ル イ ン タ ー バ ル 」「行動の適正配分」の つで、まずは行動の適正配分

魅力度握することにあります。に進められているかどうかを、把るかどうか、営業プロセスを確実効率的に営業活動に投入できていB A
DCているリソースを、Ｂゾーンへ振り分けるかを強く意識して活動配分を設定しています。なぜなら、Ｂゾー

ン顧客に手厚く活動することで、結果としてＡゾーン顧客にまで育てていくことになり、それにより営業生産性を大きく向上させることができるからです。
メントに必要な勝利の方程式の組

ここまで、営業プロセスマネジ明します。

ながる課題設定の方法について説

そこで、根本的な問題解決につできないケースが見られます。

追われて根本的な問題解決に着手がありますが、目先の問題解決に切な課題を設定して対策する必要発生する問題を的確に把握し、適発生します。営業マネージャーは実際に運用すると様々な問題が視点について解説しました。

優秀な営業担当者は、いかにしてＣゾーンに投下しみ立て方と、３つのマネジメント営業プロセスから問題と課題を設定する

活動ウェイト高い

取引度

受注数

提案数

次に、メンバーごとに限られたことがよくあります。フェイズご工数の配分が適正かを見ていきま

次に、案件ごとの滞留期間を見数を超えた案件が営業担当者ごとす。ここではまず、お客様を「魅とに接点の基準を決めてメンバーにどの程度存在するのかを確認し力度」と「取引度」の高さからＡで共通認識を持ちます。

ます。そして、なぜそのような状〜Ｄの４つのゾーンにマトリクスを構成します。
行動マネジメントの目的は、メ図 をご覧ください。

している案件の進捗状態を俯瞰的ンバーが限られた時間を効果的・検討するよりも、全体として保有

ここでは、個別の案件の中身をしていきます。

態になっているのか要因を明確にていきます。フェイズごとに滞留0％

日数の上限を決めておき、その日にか消えてなくなっているというもタイミングを逃すと、いつの間り、せっかくのホットリード案件

今やお客様の選択肢は豊富にあいきます。

点の間隔が適切かどうか」を見てターバル、つまり「お客様との接メンバーごとに案件のコールイン

2

受注交渉数

案件化数

アプローチ数20％

応策につなげていきます。

40％【訪問回数】

活動ウェイト低い

Why?

60％

なぜ大きく落ち込んでいるのか？
100％に捉えます。それにより、メンバ

5

図5

全社的な傾向を把握する
図430

営業マネジメントの標準化■ 問題とは、ありたい姿と現状にギャップが存在する状態のこと

現在の状態は問題を正確に把握するだけでなのギャップ」です。では、図 でこれは結果としての状態です。この問題そのものに直接手を打つことは難し動量などの視点からギャップを把握することで、より本質的な問題が見えてきます。そして、問題に対して、ありたい姿に向けて意志を持って実行すると決めたことが「課題」です。

例えば「ニーズ共有率の不足が要因なので、ニーズ共有率を向上させる」や「進捗が停滞していることが要因なので、進捗を促進するサポートを整える」などが、課題として考えられます。

な課題を設定することが求められく、問題の要因を掘り下げ、的確6紹介した事例に当てはめて考察しいです。そこで、結果をプロセスで分解して見ていきます。案件量や進捗、行●問題と課題を明確に本質的問題てみましょう（図 ）
。
ます。

まとめ

●真の課題は営業マネージャーの育成
問題の解決につながる課題が設応えることができるようになれば化し、お客様の購買行動と期待に営業活動をプロセスとして可視定できると、その課題を実行する成果はついてきます。その成果に●対策を検討するための対策を検討します。

速かつ確実に実行して最大の成果つながる可能性の高い行動を、迅上させる」ことを課題として設定を生み出すことが営業プロセスマ

図 の例で「ニーズ共有率を向した場合、そのための効果的な対ネジメントの目的です。

と共にプロセスを進めていくこと全メンバーを巻き込み、メンバー気持ちを入れて活動できるよう、ントになります。メンバー自身がや活動へのコミットメントがポイうメンバー個々のモチベーション

それには、日々の営業活動を担策を検討します。
・ニーズ把握のために、お客様に必ず確認する質問をチームで用意する・メンバーのニーズ把握スキルを強化するためのトレーニングを実施するに舵を切り、メンバーを一つのベ

これからの新たな営業スタイルを、ぜひ大切にしてください。
繰り返しますが、効果的な対策などになります。
を立てるためには、問題と課題をクトルに導くための体系的なマネージャーの育成が多くの企業で喫的確に把握していることが重要で緊の課題となっています。

ジメントが実行できる、営業マネいれば、自然と効果的な対策に辿す。問題が充分に掘り下げられてり着くことができます。

2022.8

31

志問
ギャップ

6

意題

題

このように、営業マネージャー・問題（目標と現状のギャップ）＝ 20,700 千円

問題と課題が混同されているケ・現在の状態（現在の受注額）＝ 29,300 千円

ースを見かけます。

表層的問題

課
策
対ありたい姿3問題と課題
図6問題とは「あるべき姿と現状と■ 課題とは、問題に対してありたい姿に向けて意志をもってやると決めたこと

・ありたい姿（目標）＝ 50,000 千円