คูมือสงเสริมการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา<ฉบับปรับปรุง>เรียน ผูใช คูมือสงเสริมการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา
คูมือนี้ จัดทำขึ้นเพื่อใหเปนตัวจุดประกายไปสูการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาผูจัดทำประสงคใหผูดูแลหนาไซทงานไดนำไปใชประโยชนกันในวงกวาง ดังนั้น กรุณาแจกจายคูมือนี้ไปยังศูนยกระจายสินคา ทั้งของบริษัททานและซัพพลายเออรเมื่อนำคูมือไปใชงาน หากมีสิ่งใดไมกระจาง มีขอสงสัย หรือขอสังเกตใดๆ กรุณาเขียนลงในแบบฟอรมดานลางนี้ แลวโปรดสงกลับมายังสภาผูสงออกฯ

คำถามของทานอยูในบทใด (กรุณาใสเครื่องหมาย √ ลงในบทนั้นๆ)☐ การจำแนกประเภทของงาน☐ วัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว☐ เช็คลิสทวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว☐ ประเด็นปญหาที่พบบอยในหนางานขนสงกระจายสินคา☐ เช็คลิสทเพื่อคนพบปญหา☐ ความสามารถทีจ่ ำเปน (ความสามารถหลัก) สำหรับผูน ำ (Leader) การปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา☐ VISUAL SAMPLE☐ เรื่องอื่นๆ

กรุณาเขียนรายละเอียดคำถาม (ประเด็นที่ไมกระจาง ขอสงสัย ขอสังเกต ฯลฯ) ของทานลงชองดานลางนี้หากบริษัททานกำลังประสบปญหาดานการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา กรุณาเขียนลงในชองดานลางนี้ชื่อบริษัท

ตำแหนง

ชื่อ-สกุล

E-Mail :โทร.

แฟกซ :ขอขอบคุณในความรวมมือ

สอบถามไดที่
สภาผูสงสินคาทางเรือแหงประเทศไทย
โทรศัพท 02-679-7555 โทรสาร 02-679-7500-1
www.tnsc.comเจตนารมณของการจัดทำคูมือนี้
ทามกลางความเปลีย่ นแปลงอยางรวดเร็วแทบตามไมทนั ทัง้ ปจจัยแวดลอมดานการบริหารธุรกิจ สภาพเศรษฐกิจแบบโลกาภิวตั น วัฎจักรผลิตภัณฑ
ทีส่ นั้ ลง ตกรุน ในเวลาอันสัน้ วงการอุตสาหกรรมกำลังสงเสริมและสนับสนุนการสรางประสิทธิภาพ ดานโลจิสติกส และการจัดโครงสรางการบริหารหวงโซ
อุปทาน (Supply Chain Management : SCM) เพือ่ ใหธรุ กิจอยูร อดในภาวะ การแขงขันกับนานาประเทศสูง และเพือ่ ยกระดับคุณคาขององคกร ในยุคทีต่ อ งการความรวดเร็ว และประสิทธิภาพอยางมาก เชนปจจุบนั นี้ การทีจ่ ะทำใหกลไกการทำงานของการบริหารหวงโซอปุ ทาน โลจิสติกสเปนไปอยางมีประสิทธิผลนัน้
สิ่งที่ขาดเสียมิไดก็คอื การปรับตัวรับมือไดอยางยืดหยุนตอความผันแปรของปจจัยตางๆ นอกเหนือจากการบริหารจัดการ และการสรางศักยภาพในการ
ปรับปรุงใหกบั หนางานใหแข็งแกรง มีความคิดริเริม่ ดวยตนเอง เปนทัง้ ผูน ำและผูท ำการปรับปรุงเอง ซึง่ หมายถึง ศักยภาพหนางานขนสงกระจายสินคาจากความตระหนักรูดังกลาวนี้ สถาบันระบบโลจิสติกสแหงประเทศญี่ปุน (JAPAN INSTITUTE OF LOGISTICS SYSTEM : JILS) จึงกอตั้งคณะกรรมการกระตุน การปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาขึน้ เมือ่ เดือนมีนาคม ป 2006 (พ.ศ. 2549) และดำเนินกิจกรรมมาอยางตอเนือ่ ง ซึง่ ผลสัมฤทธิ์ก็คอื เมือ่ เดือนเมษายน ป 2007 (พ.ศ. 2550) ไดจดั ทำ คูม อื สงเสริมการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาขึน้ มา เพือ่ เปนสือ่ จุดประกายการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาในคูม อื นี้ แบงกระบวนการปฏิบตั ิกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาออกเปน 4 ขั้นตอน เรียกวา วัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัวเพือ่ นำพาใหดำเนินกิจกรรมตามวัฎจักรดังกลาว และเผยแพรใหเห็นความสำคัญของการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาใหวงการอุตสาหกรรมไดรบัทราบกันอยางกวางขวาง
เพือ่ ตอบสนองตอกระแสนี้ คณะกรรมการกระตุน การปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาไดทวีการผลักดันสงเสริมกิจกรรมโดยจัดทำ คูม อื สงเสริม
การปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา (ฉบับปรับปรุง) ขึน้ มาใชการแนะนำใหทำกิจกรรมปรับปรุงตามวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว เปนแกนหลัก และไดเพิ่มเช็คลิสทประเมินหนางานกับตัวอยางการปรับปรุงภาคปฏิบตั เิ ขาไปดวยคูมือนี้พรั่งพรอมไปดวยเช็คลิสทตางๆ เชน เช็คลิสทวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว เช็คลิสทการคนหาปญหา ที่มีวัตถุประสงคใหสามารถตรวจวินจิ ฉัยดวยตนเองวา ระดับของหนางานขนสงกระจายสินคาของบริษทั ตนเอง หรือจุดทำงานของตนเองเปนอยางไรบาง สำรวจจุดแข็ง จุดออน เพือ่เชือ่ มโยงสูก จิ กรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา การวินจิ ฉัยความกาวหนาในวิชาชีพ (Carrier up diagnosis) ทีม่ งุ หวังใหเกิดความตระหนักรูอ ยางทีส่ งั คมมองถึงจุดแข็ง จุดออน ของปจจัยสำคัญๆ ดานขีดความสามารถทีจ่ ำเปนตองมีสำหรับกลุม ผูน ำทีจ่ ะเปนตนแบบการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา นอกจากนัน้ ยังเต็มเปย มไปดวยสือ่ สะกิดความคิดเพือ่ เสริมสรางศักยภาพหนางานขนสงกระจายสินคาใหแข็งแกรงโปรดนำไปใชประโยชนทงั้ ในการตัง้ ขอสังเกตเพือ่ นำไปสูก ารทำกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา การแกปญ หาดำเนินกิจกรรมปรับปรุงในภาคปฏิบตั ิ ใหกจิ กรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคากาวสูร ะดับสูงขึน้ และเพือ่ พัฒนาตนเองคูมือที่จัดทำโดย สถาบันระบบโลจิสติกสแหงประเทศญี่ปุน (JAPAN INSTITUTE OF LOGISTICS SYSTEM : JILS) นี้ นับวาเปนประโยชนอยางยิ่งสภาผูสงสินคาทางเรือแหงประเทศไทย (สภาผูสงออกฯ) จึงไดแปลเปนภาษาไทยและจัดพิมพเปนรูปเลม เพื่อเผยแพรใหกับสมาชิก และผูสนใจทั่วไปสารบัญ - เกี่ยวกับการใชประโยชนคูมือนี้ คำนำP1นิยามเกี่ยวกับการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาในคูมือนี้ พรอมกับระบุผลสัมฤทธิ์และผลกระทบที่การปรับปรุงหนางานขนสงและกระจายสินคามีผลตอการสรางเสริมขีดความสามารถในการแขงขันของธุรกิจใหแข็งแกรง และยกระดับคุณคาธุรกิจการจำแนกประเภทของงานP2จำแนกออกเปน 3 ประเภทงาน คือ โลจิสติกส การขนสงกระจายสินคา งานลำเลียงสินคา งานประเภทหนึ่งที่เปนองคประกอบ “ของโลจิสติกส คือการขนสงกระจายสินคา ซึ่งในงานการขนสงกระจายสินคา มีงานหลักและงานปลีกยอยภายในศูนยกระจายสินคา เรียกวา งานลำเลียงสินคา” ในคูมือฉบับนี้จัดความสำคัญของการปรับปรุงงานลำเลียงสินคา ใหเปนการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัวP4ขั้นตอนการนำกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาสูภาคปฏิบัตินั้น แบงออกเปน 4 สวน คือ การตั้งขอสังเกตและการจับประเด็นปญหา(Mind) กิจกรรมปรับปรุง (Improve) การแบงปนขอมูลขาวสารและการขยายผลไปยังสวนงานอื่น (See) การประเมินผลและใหรางวัล (Award) ซึ่งถือเปนวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว

เช็คลิสทวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัวP6
คือ สิ่งที่ใหทานนำไปตรวจสอบ และเปรียบเทียบกับขอมูลที่สำนักงานไดรวบรวมมา โดยกลุมเปาหมายคือ สายการบังคับบัญชาสมาชิกกลุมยอยที่ดำเนินการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา เพื่อสำรวจวาในวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัวที่ไดระบุไวในคูมือสงเสริมการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคานี้ มีกระบวนการใดในวัฎจักรนี้มีจุดออน จุดแข็งอยางไร

ประเด็นปญหาที่พบบอยในหนางานขนสงกระจายสินคา และตัวอยางแนวทางการดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงP8เกี่ยวกับประเด็นปญหาที่ควรแกไขเพื่อหนางานขนสงกระจายสินคานั้น ไดยกตัวอยางแนวทางปฏิบัติเพื่อดำเนินกิจกรรมปรับปรุง โดยแยกเปนแตละลักษณะงานเปาหมายกับสาเหตุหลักๆ ของประเด็นปญหา และไดแบงขั้นตอนตามวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว 4 ขั้นตอน ไดแก การตั้งขอสังเกต
การสำรวจประเด็นปญหา (Mind) กิจกรรมปรับปรุง (Improve) การแบงปนขอมูลขาวสาร การขยายผลไปยังสวนงานอืน่ (See) ประเมินผล ใหรางวัล (Award)รายละเอียดการปรับปรุงตามลักษณะงานเปาหมายนั้น ไดระบุไวในคอลัมนของประเภทงานแตละประเภท สวนรายละเอียดการปรับปรุงตามสาเหตุหลักๆ ของประเด็นปญหา ไดระบุมุมมองการตั้งขอสังเกต-การสำรวจและจับประเด็นปญหาไวเปนสีตางๆ สามารถดูรายละเอียดการปรับปรุงไดตัวอยางแนวทางการดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา ที่ระบุไวในคูมือนี้ เปนเรื่องตัวอยางที่มักพบบอยๆ ซึ่งไมครอบคลุมเนื้อหาสาระการปรับปรุงทั้งหมด กรุณานำไปใชเปนขอมูลเพื่อการตั้งขอสังเกตในการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงและกระจายสินคา

เช็คลิสทเพื่อคนพบปญหาP12เปนเช็คลิสทที่ตองการใหทานนำไปสำรวจประเด็นปญหาในการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาของบริษัททาน ซึ่งกลุมเปาหมายคือ สายการบังคับ
บัญชาสมาชิกกลุมยอยที่ดำเนินการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา พรอมทั้งใหทานไดตรวจสอบจุดแข็ง จุดออนของบริษัททาน ดวยการเปรียบเทียบ
กับขอมูลที่ทางสำนักงานไดเก็บรวบรวมมา

ความสามารถที่จำเปน (ความสามารถหลัก) สำหรับผูนำ (Leader) การปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา : ความสามารถวางแผนปรับปรุง-ขับเคลื่อน/ผลักดันใหกาวหนาP14มีเนื้อหาเกี่ยวกับขีดความสามารถที่ผูนำดานปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาจำเปนตองมี และรายละเอียดของความสามารถนั้นๆ ซึ่งมีกลุมเปาหมายคือ ตัวบุคคลที่ดำเนินการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาประเด็นปญหาที่พบบอยในหนางานขนสงกระจายสินคาและตัวอยางแนวทางการดำเนินกิจกรรมการปรับปรุง VISUALSAMPLEP15
เปนการรวบรวมกรณีตัวอยางเปนแบบรูปวาด (Visual sample) สวนหนึ่ง โดยนำมาจากเนื้อหารายละเอียดของมาตรการการปรับปรุงที่ไดกลาวไวในประเด็นปญหาที่พบบอยในหนางานขนสงกระจายสินคาและตัวอยางแนวทางการดำเนินกิจกรรมการปรับปรุง กรุณานำไปใชเปนขอมูลเพื่อการตั้งขอสังเกตเพื่อดำเนินกิจกรรมปรับปรุงคำนำการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาคืออะไรการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา คือ การปรับปรุงอยางตอเนื่องที่พนักงานทุกคนมีสวนรวม เปนการปรับปรุงการปฏิบัติงานหลัก และงานรองภายในศูนยกระจายสินคา ไดแก การขนสง รับสินคาเขาคลัง ตรวจสอบสินคา คัดแยก เก็บรักษา
จัดสินคาตามรายการ (Picking) บรรจุหีบหอ ลำเลียง จัดเรียง จายสินคาออกจากคลัง จัดสงถึงที่หมาย ซึ่งปรับปรุงวิธีปฏิบัติงานเนื้องาน รวมถึงกระบวนการทำงานเพื่อยกระดับ CS (Customer Satisfaction : ความพึงพอใจของลูกคา) พรอมทั้งยกระดับES (Employee Satisfaction : ความพึงพอใจของพนักงาน)ประสิทธิผลที่ไดจากการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา[ยกระดับ CS·ES]• ยกระดับประสิทธิภาพการทำงาน• ยกระดับความแมนยำในการควบคุมตัวสินคา• ลดตนทุนการทำงาน• ยกระดับความปลอดภัย• ยกระดับคุณภาพการขนสงกระจายสินคา• ลดภาระใหสิ่งแวดลอมผลกระทบจากการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา
จากผลสัมฤทธิ์ของการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา ทำใหแกไขปญหาตางๆ ของการขนสงกระจายสินคาได ชวยสรางประสิทธิภาพดานโลจิสติกส สงผลใหมีขีดความสามารถในการแขงขันทางธุรกิจเพิ่มขึ้น และสามารถยกระดับคุณคาองคกรไดจริง

•1•การจำแนกประเภทของงาน
คูมือนี้จำแนกประเภทของงานออกเปน 3 หมวด ไดแก โลจิสติกส การขนสงกระจายสินคา และงานลำเลียงสินคา ถือวาการขนสงกระจายสินคา เปนหมวดงานหนึ่งที่เปนองคประกอบของโลจิสติกส ซึ่งในหมวดงานการขนสงกระจายสินคานั้น มีงานหลักและงานรองที่เกิดขึ้นภายในศูนยกระจายสินคา เรียกงานเหลานี้วา งานลำเลียงสินคา
คูมือนี้จัดตำแหนงของการปรับปรุงงานลำเลียงสินคา (สวนที่เปนหัวขอศูนยกระจายสินคาในแผนภูมิดานลาง) ใหเปนการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา

•2•[การจำแนกประเภทของงาน]โลจิสติกส
ขอบเขต

ขอบเขตครอบคลุมตั้งแตการวางแผนและพัฒนา, ผลิต, ขนสงกระจายสินคา การตลาด การขายกลุมงาน

วางแผนและพัฒนา, จัดหาและจัดซื้อ, ผลิต, ขนสงกระจายสินคา,การตลาดและการขายแผนกที่เกี่ยวของ

เปนการประสานงานกับทุกสวนงาน (ประสานงานกับซัพพลายเออรและบริษัทคูคา)บทบาทหนาที่

ระดับบริการ, วางแผนฐานผลิต, กำกับดูแลรายรับและกำไร, วางแผนสง,วางแผนสินคาคงคลัง เปนตนการขนสงกระจายสินคาขอบเขตขอบเขตครอบคลุมกระบวนการและภารกิจดานขนสงกระจายสินคาหลายๆ หมวดกลุมงาน

ควบคุมดูแลการรับคำสั่งซื้อและการสั่งซื้อ, ควบคุมดูแลการขนสง
และจัดสงถึงที่หมาย, ควบคุมสินคาคงคลัง, ควบคุมการทำงาน,ควบคุมการบรรจุหีบหอแผนกที่เกี่ยวของแผนกโลจิสติกส/ขนสง-จัดสงบทบาทหนาที่

ลดตนทุน , ยกระดับความแมนยำ, ลดเวลาการขนสงกระจายสินคา,ดูแลรักษาสิ่งแวดลอม ฯลฯขนสงกระจายสินคาขอบเขต

ทำงานสำเร็จเสร็จสิ้นดวจุดปฎิบัติงาน (หนางาน) แหงเดียว,กลุมงานยอยเปนกลุมเปาหมายกลุมงาน

ขนสง, รับสินคา, ตรวจรับเขา, เก็บรักษา, จัดหมวดหมู, Picking,Packing, ขนยาย, ขนสินคาขึ้นรถ, ตรวจสอบสินคาเพื่อสงมอบ,จายออก, จัดสงแผนกที่เกี่ยวของศูนยกระจายสินคาบทบาทหนาที่

ยกระดับประสิทธิภาพการทำงาน, ลดตนทุนการทำงาน, ยกระดับคุณภาพการขนสงกระจายสินคา, ยกระดับความแมนยำในการควบคุมตัวสินคา, ยกระดับความปลอดภัย, ลดภาระใหสิ่งแวดลอม•3•วัฏจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัววัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว แบงขั้นตอนการดำเนินการเพื่อปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาออกเปน 4 ขั้นตอน ซึ่งแตละขั้นตอนมีกิจกรรมปรับปรุง
ที่เหมาะกับขั้นตอนนั้น ๆคูมือนี้สงเสริมใหนำกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาไปดำเนินการ และขยายผลตามวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว การปรับปรุงหนางานจะเปนตัวจุดประกายใหเราตั้งขอสังเกต จับประเด็นปญหา และดำเนินกิจกรรมปรับปรุงเพื่อแกไขประเด็นปญหาเหลานั้น เมื่อไดผลสัมฤทธิ์ก็นำมาแลกเปลี่ยน เรียนรูรวมกันและขยายผลไปยังสวนอื่นๆ สิ่งสำคัญคือ การสรางสิ่งที่จะเชื่อมโยงใหเกิดการตั้งขอสังเกต การจับประเด็นปญหา นำไปสูการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา
จนเปนกิจวัตรอยูตัว ดำเนินการควบคูไปกับการประเมินผลงานและการชมเชยใหรางวัลทั้งจากภายในและภายนอกบริษัท เพื่อเชื่อมโยงไปสูการปรับปรุงที่ทวีผลยิ่งขึ้น

[ประเมินผล • ใหรางวัล][แบงปนขอมูล • ขยายผลไปสวนอื่นๆ] See[กิจกรรมปรับปรุง]Improve[ตั้งขอสังเกต • จับประเด็นปญหา] Mind

•4•การตั้งขอสังเกต การสำรวจประเด็นปญหา (Mind) :กิจกรรมปรับปรุง (Improve) :เปนขั้นตอนการสำรวจ ในนสภาพที่ยังไมไดทำกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาโดยทำความเขาใจถึงความจำเปนของการปรับปรุง จับประเด็นปญหาไดวา มีปญหาอยูที่ใด ซึ่งขั้นตอนตองการสรางจุดพลิกผันที่นำไปสูกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา

เปนขั้นตอนลงมือปฏิบัติกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาดวยวัฎจักร PDCA Cycle ที่ผาน
การตั้งเปาหมายที่ถูกตองเหมาะสม และการจับประเด็นไดอยางมีแบบแผน ในสภาวะที่มีการสำรวจจุดที่เปน
ปญหา และไดดำเนินกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา ซึ่งขั้นตอนนี้ตองการหไดผลสัมฤทธิ์
จากกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา และการทำกิจกรรมปรับปรุงฯ จนเปนกิจวัตร

การแบงปนขอมูลขาวสาร การขยายผลไปยังสวนงานอื่น (See) :การประเมินผล และใหรางวัล (Award) :เปนขั้นตอนการนำเอาผลสัมฤทธิ์มาแบงปน รับรูรวมกัน แลวขยายผลไปยังสวนงานอื่น ในสภาพที่ไดดำเนินกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาอยางตอเนื่องอยูแลว ใชผลสัมฤทธิ์นี้เปนจุดพลิกผันเผยแพรกิจกรรมนี้ไปยังสวนงานอื่นๆ อยางมีประสิทธิผล ซึ่งขั้นตอนนี้ตองการใหเกิดการเชื่อมโยงไปสูกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาเรื่องใหมๆเปนขั้นตอนการจัดประเมินผลและใหรางวัลทั้งภายในและภายนอกองคกร จากผลสัมฤทธิ์การปรับปรุงทีม่ าจากการแบงปนขอมูลขาวสารกัน ซึง่ เปนขัน้ ตอนวางแผนยกระดับแรงจูงใจการทำกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคา ทั้งนี้ ขั้นตอนนี้ตองการใหไดรับการชื่นชม ยกยองในวงกวางทั้งจากภายนอกองคกร
ไมหยุดอยูเพียงภายในบริษัทของตน[จุดสำคัญเพื่อสรางวัฎจักรที่ทำเปนกิจวัตรประจำ][การประเมินผล และใหรางวัล]การพัฒนาตนเอง (บริษทั ของตน) • การใหคำแนะนำซึง่ กัน และกัน ระบบประเมินผลภายในบริษัท  เผยแพรขาวสารไปสูภายนอก การประเมินผลจากองคกรภายนอก[ความชวยเหลือสนับสนุนจาก JILS][การประกวดตัวอยางการปรับปรุงงานขนสงกระจายสินคาระดับ ประเทศและรางวัลการสรางประสิทธิภาพการขนสงกระจายสินคา][การแบงปนขอมูลขาวสาร · การขยายผลไปยังสวนงานอื่น]การแบงปนขอมูลขาวสาร: การเก็บสั่งสมฐานขอมูลการปรับปรุง นำเสนอผลงานภายในบริษัท, ภายในกลุมการขยายผลไปยังสวนอื่น:  ทำจนเปนกิจวัตร  จัดทำเปนคูมือ
[ความชวยเหลือสนับสนุนจาก JILS][งานนำเสนอผลงานตัวอยางการปรับปรุงการขนสงกระจายสินคาและหนังสือรวมผลงานที่ไดรับรางวัล][กิจกรรมปรับปรุง]การสนับสนุนจากองคกร :  ความตั้งใจของผูบริหารระดับสูง
การอบรม:  อบรมบมเพาะบุคลากร
ปจจัยแวดลอมที่ทำงาน :  สิ่งที่เอื้อใหทุกคนมีสวนรวม ปจจัยแวดลอมที่ชวยใหกิจกรรมทำไดตอเนื่องและอยูตัวจนเปนกิจวัตร
การสรางใหเปนกิจวัตร :  จัดทำเปตมาตรฐาน
[ความชวยเหลือสนับสนุนจาก JILS][สัมมนา • บรรยาย • อบรมภายในบริษัท • ใหคำปรึกษา][การตั้งขอสังเกต • การสำรวจประเด็นปญหา]:  ความตองการที่จะทำการปรับปรุงหนางาน:  มีปจจัยแวดลอมที่เอื้อใหนำการปรับปรุง
หนางานมาปฏิบัติไดสะดวก
[ความชวยเหลือสนับสนุนจาก JILS][การอบรมภายในบริษัท • การใหคำปรึกษา]บุคลากรปจจัยแวดลอม•5•เช็คลิสทวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัว (กลุมเปาหมาย: หนวยงานยอยในสาสถาบันระบบโลจิสติกสแหงประเทศญี่ปุน (JAPAN INSTITUTE OF LOGISTICS SYSTEM : JILS) สงเสริมสนับสนุนกิจกรรมปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาตามวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัวเช็คลิสทนี้ เปนสิ่งที่ใหทานนำไปตรวจสอบดูวา ในวัฎจักรการกระตุนหนางานใหตื่นตัวมีกระบวนการใดมีจุดออน จุดแข็งอยางไร จุดใดบางที่ตางจากคาเฉลี่ยของวงการวินิจฉัยตนเองวาสภาพปจจุบันของบริษัทเราอยูในระดับใด และกรุณากรอกคะแนนลงแบบฟอรมคำตอบหัวขอหลักหัวขอรองการตั้งขอสังเกตจับประเด็นปญหาระดับ 1(1 คะแนน)คะแนนระดับ 2(2 คะแนน)1ตระหนักถึงความจำเปนไมมีความตระหนักถึงความจำเปนของการปรับปรุงมีความตระหนักถึงความจำเปนของการปรับปรุง แตไมไดทำ25สไมมีการนิยาม 5สมีการรณรงคทำ 5 ส กันเปนครั้งคราว3วัฏจักร (cycle) กิจกรรม
ทำเปนระยะๆ ตามรอบเวลา

นำเขามาใชตามความนิยมหรือแลวแตจะคิดขึ้นไดในชวงนั้นมีระบบงานใหเสนอประเด็นปญหา แตไมไดทำเปนประจำตาม4ความรอบรูในการ
จับประเด็น

ไมมีมุมมองวามีสิ่งใดเปนความสญเปลา (MUDA)

ไมมีการอบรมใหความรูดานการขจัดความสญเปลา (MUDA/5การอบรมใหความรูไมมีการอบรมใหความรูมีการจัดอบรมใหความรู แตไมมีกำหนดแนนอนเปนประจำรวมคะแนนหัวขอหลักกิจกรรมปรับปรุง6กิจกรรมกลุมยอยไมมีการทำกิจกรรมกลุมยอยไมสามารถจัดกิจกรรมกลุมยอยเปนประจำได7PDCA Cycleรูจักคำวา “PDCA”

เขาใจเนื้อหาของ PDCA แตไมไดนำมาปฏิบัติจริง

8HO REN SO (รายงานประสานงาน ปรึกษางาน)ถาถูกถามก็จะตอบมีแบบฟอรมอยู แตไมไดทำอยางตอเนื่อง

9การจัดประชุม

ไมมีการจัดประชุมเกี่ยวกับการปรับปรุง (KAIZEN)จัดประชุมเปนชวงๆ ไมประจำ

10การจัดผังองคกรและ
งานบุคคล

ไมมีการกำหนดสายบังคับบัญชาผูดูแลเกี่ยวกับการปรับปรุง (KAIZEN)มีการกำหนดสายบังคับบัญชา ผูดูแลเกี่ยวกับการปรับปรุง แรวมคะแนนหัวขอหลัก

การแบงปนขอมูลขาวสาร และขยายผลไปยัง
สวนงานอื่น11การโยกยายบุคลากร

ไมมีการโยกยายบุคลากร หรือเปลี่ยนหนาที่

การโยกยายบุคลากรหรือเปลี่ยนหนาที่ไมไดทำเปนประจำตา

12การรวบรวมขอมูล
ขาวสารไมมีปจจัยแวดลอมที่สามารถจะรวบรวมขอมูลขาวสารได

เนือ่ งจากไมมเี วทีในการรายงานขอมูลขาวสารการปรับปรุง การรว

13การแนะนำตัวอยาง
การปรับปรุง

ไมมีการแนะนำตัวอยางการปรับปรุง (KAIZEN)มีการแนะนำเฉพาะในรูปแบบทีก่ ำหนดไวแบบงาย ๆ เทานัน้

14กระจายขาวสารในอินทราเน็ตภายในบริษัทไมมีอินทราเน็ต

มีอนิ ทราเน็ต แตไมมกี ารนำขาวสารมาลง

15สงขอมูลขาวสารการ
ปรับปรุงเผยแพรไปนอกองคกรไมสงขอมูลขาวสารมีโอกาสสงขอมูลขาวสารการปรับปรุงออกไปภายนอกองคกร แรวมคะแนนหัวขอหลัก

การประเมินผลและใหรางวัล

16นโยบายบริษัท

ไมมีการประกาศนโยบายเปนประจำมีการประกาศนโยบายเปนวาระ ๆ แตไมสามารถทำความเขา

17ระบบการเสนอแนะ
เพื่อปรับปรุงไมมีระบบใหเสนอแนะเพื่อปรับปรุง (KAIZEN)มีระบบใหเสนอแนะเพือ่ ปรับปรุง แตไมไดใชประโยชนกนั

18การรับรองทักษะ/คุณวุฒิภายในองคกรไมมีระบบการรับรองทักษะ/คุณวุฒิมีระบบการรับรองทักษะ/คุณวุฒิภายในองคกรเพียงบางอยาง

19การประเมินผลการทำงานเลื่อนตำแหนงการประเมินผลการทำงานไมไดนำกลับไปบอกกลาวกับเจาตัว

การประเมินผลการทำงานไดน ำกลับไปบอกกลาวกับเจาตัว รูจ ดุ

20การจัดงานนำเสนอตัวอยางการปรังปรุงไมมีการจัดงานนำเสนอมีการจัดงานนำเสนออยู แตไมมคี วามตระหนักถึงความจำเปนขรวมคะแนนหัวขอหลัก
รวมคะแนนและระดับของกิจกรรม

ระดับกอนทำกิจกรรม (20~29คะแนน)•6•ระดับเริ่มตน (30~49คะแนน)นสายการบังคับบัญชา เชน กลุมงานยอย)ระดับ 3(3 คะแนน)ระดับ 4(4 คะแนน)ตระหนักถึงความจำเปนของการปรับปรุง และไดดำเนินการอยูตระหนักถึงความจำเปนของการปรับปรุง และมีการจัดเตรียมปจจัยตางๆ ใหดำเนินการปรับปรุง
ไดสะดวก

มีปายแสดง “สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ สรางนิสัย” เปนรูปเปนรางมีการทบทวนมาตรฐานที่กำหนดไว และปรับใหมเสมอะจำตามกำหนดเวลาตรวจพบปญหาอยูเปนประจำหัวขอเรื่องใหมๆ ถูกกำหนดไวตามนโยบายประจำปMUDA/Waste)มีความเขาใจเรื่องมุมมองของความสญเปลา 7 ประการ (7 Waste)กำจัดความสญเปลาได สืบผลไปสูการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต (ลดตนทุน)ระจำมีการวางหลักสูตรการอบรม, จัดทำตำรา และมีการจัดอบรมอยู

มีการวางหลักสูตรการอบรม, จัดทำตำรา, มีการจัดอบรมอยู และพิจารณาทบทวนถึงความ
เหมาะสมของหลักสูตรและเนื้อหา

ไดบรรจุกิจกรรมกลุมยอยไวเปนกิจกรรมของบริษัท และทำกิจกรรมเปนประจำมีการเลือกตั้งผูนำกลุมสมาชิก และมีความตื่นตัวกันดีเขาใจเนื้อหาของ PDCA และมีการทำกิจกรรมตามวัฎจักร

เวียนปฏิบัติตามวัฎจักร PDCA อยูเสมอ

มีการจัดทำรายงาน [HO REN SO] อยูเปนประจำมีระบบงานที่ตองแจงกลับ/รายงานผูบังคับบัญชา

มีการจัดประชุมอยูเปนประจำตามหัวขอการปรับปรุงบันทึกการประชุมมีการนำมาเผยแพรและรับรูรวมกัน

บปรุง แตไมคอยมีผลงานมีการกำหนดสายบังคับบัญชา ผูดูแลเกี่ยวกับการปรับปรุง และสรางผลงานไดดีมีการพิจารณาทบทวนถึงผลสัมฤทธิ์อยูเปนประจำ

ระจำตามวาระการโยกยายบุคลากรหรือเปลี่ยนหนาที่ไดดำเนินการกันเปนประจำตามวาระ

มีการอบรมบมเพาะบุคลากร และโยกยายบุคลากรอยางเขาใจและหยั่งรู วางตัวบุคคลไดเหมาะ
เจาะกับความรู ความสามารถ และทักษะไมไดทำอะไรเลย

การรวบรวมขอมูลขาวสารจึงเสียเวลามาก มีเวทีในการรายงาน (รวบรวม) ขอมูลขาวสารการปรับปรุง

ขอมูลขาวสารมีการเรียบเรียง รวบรวมอยางเปนระบบเทานัน้มีการจัดงานแนะนำตัวอยางการปรับปรุงเปนประจำตามวาระขวนขวายนำตัวอยางการปรับปรุงเขามาขยายผลใชภายในบริษัทนำขอมูลขาวสารการปรับปรุงมาลงในอินทราเน็ต และมีการอัพเดทอยูเสมอมีการตรวจสอบผลสัมฤทธิ์ที่ไดจากขอมูลขาวสารที่ลงในอินทราเน็ต

โอกาสสงขอมูลขาวสารการปรับปรุงออกไปภายนอกองคกร และไดรวบรวม เสียงสะทอนกลับ สามารถพิจารณาตัดสินระดับของบริษัทตนเองเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นได
งคกร แตไมไดรวบรวม เสียงสะทอนกลับ มีของเรื่องนั้น ๆวามเขาใจรายละเอียด

มีการประกาศนโยบายเปนวาระ ๆ แตไมเชื่อมโยงใหเกิดความรูสึกวาจะทำไดสำเร็จ บรรลุ มีการทบทวนคาตัวเลขในความรับผิดชอบของตน แลวนำมาเชื่อมโยงกับเปาหมายในปงบเปาหมาย
ประมาณถัดไป

กันมีระบบใหเสนอแนะเพื่อปรับปรุง, มีการเสนอแนะกันดวย แตไมเชื่อมโยงกับสัมฤทธิ์ผลของ ระบบเสนอแนะเพื่อปรับปรุง หนางานมีการปฏิบัติจนอยูตัวเปนกิจวัตร นำใหผูอื่นทำตาม และการปรับปรุง
มีการเสนอแนะเพื่อปรับปรุง ซึ่งสามารถเชื่อมโยงกับสัมฤทธิ์ผลของการปรับปรุงางอยาง

มีระบบการรับรองทักษะ/คุณวุฒิภายในองคกรเพียงบางอยางการเลื่อนตำแหนงมีความสัมพันธเชื่อมโยงกับความรับผิดชอบตามคุณวุฒิตัว รูจ ดุ ออนของตนการทำกิจกรรมปรับปรุงไดรับการประเมินเปนผลงานบุคคล หรือทีมที่ไดรับการประเมินผลงานมีบรรยากาศแหงความมุงมั่นไปใหสูงขึ้นจำเปนของการจัดงาน

มีการจัดงานนำเสนอทั้งบริษัทอยูเปนประจำใชเปนการประชาสัมพันธบริษัทไปสูองคกรภายนอก

ระดับปฏิบัติจริง (50~69คะแนน)ระดับกระตุนหรือเรงใหเห็นผล (70~80คะแนน)•7••8•※ หัวขอตัวอักษรสีออน / เอียง [ตัวอยาง•9•No ] ที่เขียนอยูในชอง “มาตรการปรับปรุง” นั้น ดูไดใน Visual Samples ตั้งแตหนา 15 เปนตนไป• 10 •

※ หัวขอตัวอักษรสีออน / เอียง [ตัวอยาง• 11 •No ] ที่เขียนอยูในชอง “มาตรการปรับปรุง” นั้น ดูไดใน Visual Samples ตั้งแตหนา 15 เปนตนไป

เช็คลิสทเพื่อคนพบปญหา (กลุมเปาหมาย : สำหรับหนวยองคกรที่มีขนาดเล็ก (SmaCheck List นี้ใชสำหรับการทำความเขาใจในปญหาเพื่อการปรับปรุงหนางานขนสงกระจายสินคาของบริษัททานใหดีขึ้น และเพื่อตรวจสอบจุดที่แตกตางกับเกณฑเฉลี่ยของวงการธุรกิจแบบเดียวกัน
วินิจฉัยตนเองวาสภาพปจจุบันของบริษัทเราอยูในระดับใด และกรุณากรอกคะแนนลงแบบฟอรมคำตอบหัวขอหลัก

ตนทุนหัวขอรอง

ระดับ 1(1 คะแนน)คะแนนระดับ 2(2 คะแนน)1การทำงานในสถาน
ปฏิบัติงาน

ไมไดวิเคราะหFlowในสถานปฏิบัติงาน
ไมรูวิธีการวิเคราะหFlowในสถานปฏิบัติงาน

ทำการวิเคราะหFlowในสถานปฏิบัติงานแตไมไดดำเนินมาตร

2การบรรจุหีบหอ

ไมมีการสำรวจอัตราสวนของชองวางในหีบหอบรรจุ (อัตราความจุ)ไมไดวางแผนดำเนินมาตรการจัดการกับผลสำรวจอัตราสวนข(อัตราความจุ)3พื้นที่วาง (Space)ไมไดตระหนักถึงขนาดการจัดเก็บมีการสำรวจความสูญเปลาของพืน้ ทีจ่ ดั เก็บทีย่ งั วางอยู แตยงั ไมไดว4อัตราบรรทุกไมไดตระหนักถึงอัตราบรรทุกมีการสำรวจอัตราบรรทุก แตยังไมไดวางแผนดำเนินมาตรกา5การสำรวจและรับรูตนทุนไมไดรับรูหรือตระหนักถึงการคำนวณประเมินคาเสียโอกาสไมไดคำนวณประเมินคาเสียโอกาสรวมคะแนนหัวขอหลักคุณภาพ6คุณภาพงานขนสงกระจายสินคาไมไดสำรวจวามีจำนวนเคลมอยูเทาไรเกีย่ วกับจำนวนเคลมนัน้ มีการกำหนดคำนิยามขึน้ ใชเองในบริษัถูกเคลม

7ระดับคุณภาพที่ซอนอยูภายในไมไดตระหนักรูตอเสียงสะทอนของผูใชบริการเกี่ยวกับคุณภาพของงานขนสงกระจายสินคาเพียงแครสู กึ หวาดๆเทานัน้ วา มีเสียงสะทอนจากผูใชบริการเกีย่ วสินคา

8การตอบกำหนด
สงมอบ -1

Lead Timeการตอบกลับตอการสอบถามเรื่องสต็อกนั้น ใหคำตอบกลับในวันถัดไป

Lead Timeการตอบกลับตอการสอบถามเรือ่ งสต็อกนัน้ สามารถ9การตอบกำหนด
สงมอบ - 2ไมสามารถตอบกำหนดสงมอบเกี่ยวกับสินคาที่ขาด

เกี่ยวกับวันสงมอบสินคาที่ขาดนั้น ตอบกลับไดในวันหลัง10เสียหายจากการเปอนไมไดสำรวจหรือรับรูเรื่องความเสียหายจากการเปอน

เกีย่ วกับความเสียหายจากการเปอ นนัน้ มีการกำหนดคำนิยามขึ้
จำนวนเรือ่ งทีเ่ ปนปญหารวมคะแนนหัวขอหลัก

ความละเอียด
แมนยำ

11ภาวะสินคาขาดมือ

ไมสนใจอัตราสวนของของขาด (สินคามีไมพอ)เกีย่ วกับอัตราสวนของของขาด (สินคามีไมพอ) นั้น มีการกำ
และมีการสำรวจอัตราสวนของของทีข่ าด12ความแมนยำของสินคาในสต็อกคลังสินคาไมไดสำรวจผลตางของการนับสต็อก

สำรวจและรับรูผลตางของการนับสต็อก แตความละเอียดแมน13ระบบงานรับมอบสินคาไมไดสำรวจอัตราสวนการรักษากำหนดสงมอบตามลูกคาระบุ

สำรวจและรับรูอัตราสวนการรักษากำหนดสงมอบตามลูกคาร
ลด Lead Time ใหสั้นลง14อัตราสวนการจายสินคา
ออกจากคลังผิดพลาด

ไมไดสำรวจในอัตราสวนการจายสินคาออกจากคลังผิดพลาด

เกี่ยวกับอัตราสวนการจายสินคาออกจากคลังผิดพลาดนั้น มีบริษัท และมีการสำรวจรับรูถึงจำนวนเรื่องที่เปนปญหา15

Lead Timeพอใจกับสภาพที่เปนอยูในปจจุบัน

ตระหนักถึงปญหาLead Time แตไมไดควบคุมดูแล

รวมคะแนนหัวขอหลัก

เรื่องอื่นๆ

16อุบัติเหตุ

มีการสำรวจและรับรูจำนวนครั้งใน 1 ปที่เกิดอุบัติเหตุจนทำใหทรัพยสินเสียหาย, อุบัติเหตุ สำรวจและรับรูจำนวนครั้งใน1ปที่เกิดอุบัติเหตุจนทำใหทรัพยสิ
ทางรถยนต, อุบัติเหตุท่ที ำใหคนบาดเจ็บหรือเสียชีวิตอุบัติเหตุที่ทำใหคนบาดเจ็บหรือเสียชีวิต และพยายามรับมือห17เครื่องแตงกาย

ไมมีกฎระเบียบในการตรวจเช็ค

มีมาตรฐานที่ใชในสถานปฏิบัติงาน

18วินัย (Morale)ไมไดทำการอบรมใหกับพนักงานสัญญาจางของบริษัทจัดหาคนงาน, พนักงานพารทไทมทำการอบรมใหกับพนักงานสัญญาจางของบริษัทจัดหาคนงา
ไมสม่ำเสมอ

19ความปลอดภัยในการ
ทำงาน สิ่งแวดลอมในสถานปฏิบัติงาน

ไมมีมาตรฐานกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำงาน

มีมาตรฐานกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำงาน

20เครื่องมือเครื่องใช,เครื่องจักรอุปกรณไมมีมาตรฐานการซอมบำรุงรักษาเครื่องจักร เครื่องมือที่ใชมีมาตรฐานการซอมบำรุงรักษาเครือ่ งจักร เครือ่ งมือที่ใช

รวมคะแนนหัวขอหลัก
รวมคะแนนและระดับของกิจกรรม

ระดับกอนทำกิจกรรม (20~29คะแนน)• 12 •

ระดับเริ่มตน (30~49คะแนน)mall Group) เปนตน)ระดับ 3(3 คะแนน)นินมาตรการจัดการอะไรเปนพิเศษราสวนของชองวางในหีบหอบรรจุ

ระดับ 4(4 คะแนน)ทำการวิเคราะห Flow ในสถานปฏิบัติงานและดำเนินมาตรการจัดการเพื่อลดจำนวนครั้งการ ทำการวิเคราะห Flow ในสถานปฏิบัติงานเปนประจำ และดำเนินมาตรการจัดการเพื่อลดจำนวนHandling ในสถานปฏิบัติงานครั้งการ Handling ในสถานปฏิบัติงานเปนประจำสม่ำเสมอ
สำรวจและรับรูอัตราสวนของชองวางในหีบหอบรรจุ (อัตราความจุ) และดำเนินมาตรการจัดการ กำหนดKPI สำหรับอัตราสวนของชองวางในหีบหอบรรจุ (อัตราความจุ) และดำเนินมาตรการเพื่อลดอัตราสวนของชองวางในหีบหอบรรจุลง (อัตราความจุใหสูงขึ้น)จัดการเพื่อลดอัตราสวนของชองวางในหีบหอบรรจุ (อัตราความจุใหสูงขึ้น) อยูเปนประจำสม่ำเสมอยังไมไดวางแผนดำเนินมาตรการจัดการใดๆทบทวนแกไขขนาดความกวางหรือความสูงของชั้นวางของใหสอดคลองกับผลิตภัณฑที่ดูแล ทบทวนแกไขขนาดความกวางหรือความสูงของชั้นวางของใหสอดคลองกับผลิตภัณฑที่ดูแลอยูตามความเหมาะสมอยูเปนประจำสม่ำเสมอมาตรการจัดการใดๆมีการสำรวจและรับรูอัตราบรรทุก และดำเนินมาตรการจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของอัตรา กำหนด KPI อัตราบรรทุก และดำเนินมาตรการจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของอัตราบรรทุกบรรทุก
เปนประจำสม่ำเสมอมีกฎกติกากำหนดใหคำนวณประเมินคาเสียโอกาส และมีการสำรวจมูลคาความเสียหายในแตละชวงเวลาอยูสม่ำเสมอมีกฎกติกากำหนดใหคำนวณประเมินคาเสียโอกาสงในบริษทั และมีการสำรวจจำนวนเรือ่ งที่ เกี่ยวกับจำนวนเคลมนั้นมีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในบริษัท และมีการสำรวจรับรูถึง เกี่ยวกับจำนวนเคลมนั้นมีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในบริษัท และกำหนดเปน KPI ขึ้นมาจำนวนเรื่องที่ถูกเคลม, รวมทั้งมีการดำเนินมาตรการจัดการเพื่อลดการเคลมรวมทั้งมีการดำเนินมาตรการจัดการเพื่อใหบรรลุเปาหมาย
การเกีย่ วกับคุณภาพของงานขนสงกระจาย มีระบบสำรวจ เฝาระวังเสียงสะทอนจากผูใชบริการเกี่ยวกับคุณภาพของงานขนสงกระจาย มีระบบสำรวจ เฝาระวังเสียงสะทอนจากผูใชบริการเกี่ยวกับคุณภาพของงานขนสงกระจายสินคาสินคา และมีแผนมาตรการจัดการดวยสามารถใหคำตอบกลับไดภายใน 10 นาทีLead Time การตอบกลับตอการสอบถามเรื่องสต็อกนั้น สามารถใหคำตอบกลับไดทันทีโดย Lead Time การตอบกลับตอการสอบถามเรื่องสต็อกนั้น ผูใชสามารถใช Terminal ตรวจดูไดไมตองวางสายโทรศัพท
จึงสามารถใหคำตอบไดทันที

หลังเกี่ยวกับวันสงมอบสินคาที่ขาดนั้น สามารถตอบกำหนดสงมอบไดโดยคาดการณวาจะสงมอบ เกี ่ ย วกั บ วั น ส ง มอบสิ น ค า ที ่ ข าดนั ้ น มี ก ารจั ด เตรี ย มความพร อ มด า นโครงสร า งพื ้ น ฐานไดประมาณเมื่อไร
(Infrastucture) เพื่อการตอบกลับไวอยางสมบูรณำนิยามขึน้ ใชเองในบริษทั และมีการสำรวจ เกี่ยวกับความเสียหายจากการเปอนนั้น มีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในบริษัท และมีการสำรวจ เกี่ยวกับความเสียหายจากการเปอนนั้นมีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในบริษัท และกำหนดจำนวนเรื่องที่เปนปญหา รวมทั้งมีการดำเนินมาตรการจัดการเพื่อลดความเสียหายจากการเปอน เปน KPI ขึ้นมา รวมทั้งมีการดำเนินมาตรการจัดการเพื่อใหบรรลุเปาหมายมีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในบริษัท เกี่ยวกับอัตราสวนของของขาด (สินคามีไมพอ) นั้น มีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในบริษัท เกี่ยวกับอัตราสวนของของขาด (สินคามีไมพอ) นั้น มีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในบริษัทและมีการสำรวจอัตราสวนของของที่ขาด รวมทั้งมีการดำเนินมาตรการจัดการตามความจำเปน และกำหนดเปน KPI ขึ้นมา รวมทั้งมีการดำเนินมาตรการจัดการเพื่อใหบรรลุเปาหมายอียดแมนยำต่ำ

มีการสำรวจและรับรูผลตางของการนับสต็อก มีความแมนยำสูง แตเสียเวลานานมีการสำรวจและรับรูผลตางของการนับสต็อก มีความแมนยำสูงและใชเวลาสั้นๆลูกคาระบุ แตไมไดดำเนินมาตรการเพื่อ มีการสำรวจและรับรูอัตราสวนการรักษากำหนดสงมอบตามลูกคาระบุ และมีการดำเนินมาตร มีการสำรวจและรับรูอัตราสวนการรักษากำหนดสงมอบตามลูกคาระบุ และมีการดำเนินมาตรการการเพื่อลด Lead Time ใหสั้นลงเพื่อลด Lead Time ใหเหมาะสมที่สุดกับลูกคาแตละรายเกี่ยวกับอัตราสวนการจายสินคาออกจากคลังผิดพลาดนั้น มีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในเกี่ยวกับอัตราสวนการจายสินคาออกจากคลังผิดพลาดนั้น มีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในดนั้น มีการกำหนดคำนิยามขึ้นใชเองในบริษัท และมีการสำรวจรับรูถึงจำนวนเรื่องที่เปนปญหา รวมทั้งมีการดำเนินมาตรการจัดการหา
บริษัท และกำหนดเปน KPI ขึ้นมา รวมทั้งมีการดำเนินมาตรการจัดการเพื่อใหบรรลุเปาหมายเพื่อลดอัตราสวนการจายสินคาผิดพลาด
มีการควบคุม Lead Time การสั่งซื้อ-รับสินคาเขาคลัง-จายสินคาออกจากคลัง-เวลาไปถึงลูกคา มีการดำเนินมาตรการลดเวลา Lead Time ใหสั้นลง

ทรัพยสินเสียหาย, อุบัติเหตุทางรถยนต, สำรวจและรับรูจำนวนครั้งใน1ปที่เกิดอุบัติเหตุที่ทำใหทรัพยสินเสียหาย, อุบัติเหตุทางรถยนต, มีแผนดำเนินการอยางเปนรูปธรรมเพื่อทำใหอุบัติเหตุที่ทำใหทรัพยสินเสียหาย, อุบัติเหตุทางอุบัติเหตุที่ทำใหคนบาดเจ็บหรือเสียชีวิต และมีการดำเนินมาตรการที่จำเปนรถยนต, อุบัติเหตุที่ทำใหคนบาดเจ็บหรือเสียชีวิต ฯลฯ เปน 0 เรื่อง
มรับมือหลังเกิดเหตุ
เชื่อมโยงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานกับความปลอดภัยใหสัมพันธกัน และสรางความเขาใจ
ใหกับผูปฏิบัติงาน

มีมาตรฐานที่ใชในสถานปฏิบัติงาน, และตรวจสอบเปนประจำตามกำหนดเวลาหาคนงาน, พนักงานพารทไทม แตอบรม กำหนดหลักสูตรและจัดทำตำราเพื่อทำการสอน-อบรมใหกับพนักงานสัญญาจางของบริษัท สรางบรรยากาศการกระตุนเห็นคุณคาของการทำงาน, มีความกระตือรือรน, ความรูสึกถึงความสำเร็จจัดหาคนงาน, พนักงานพารไทมผานทางการสอนอบรมใหกับพนักงานสัญญาจางของบริษัทจัดหาคนงาน, พนักงานพารทไทมมีมาตรฐานกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำงาน และใหการชี้แนะเปนประจำสม่ำเสมอชน)ใหการชี้แนะเปนประจำสม่ำเสมอตามมาตรฐานกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำงาน พรอมทั้งทบทวนแกไขสถานปฏิบัติงาน/หนางานใหเหมาะสม

ทำการซอมบำรุงรักษาตามความจำเปน โดยอิงจากมาตรฐานการซอมบำรุงรักษาเครื่องจักร ทำการซอมบำรุงรักษาเปนประจำตามกำหนดเวลา โดยอิงจากมาตรฐานการซอมบำรุงรักษาเครื่องมือที่ใช
เครื่องจักร เครื่องมือที่ใช

ระดับเริ่มตน (30~49คะแนน)ระดับกระตุนหรือเรงใหเห็นผล (70~80คะแนน)• 13 •

ความสามารถที่จำเปน (ความสามารถหลัก) สำหรับผูนำ (Leader) การปรับปรุงที่หนางานขนสงกระจายสินคา : ความสามารถวางแผนปรับปรุง-ขับเคลื่อน/ผลักดันใหกาวหนา
บทนี้กลาวถึงรายละเอียดความสามารถที่จำเปนสำหรับผูนำ (Leader) การปรับปรุงที่หนางานขนสงกระจายสินคา เกี่ยวกับความสามารถหลักนั้น มีความประสงคจะใหทานไดตระหนักถึงจุดออนและจุดแข็ง ดวยการวินิจฉัยตนเองโดยปราศจากอคติ และดำเนินการวินิจฉัยการวินิจฉัยความกาวหนาในวิชาชีพ (Carrier up diagnosis) เพื่อใชในการพัฒนาตนเองหรือเพื่อวางแผนการศึกษาคนควาตอจากนี้ไปความสามารถที่ตองการสำหรับผูนำทีมปรับปรุงความสามารถในการสำรวจและรับรูสภาพปจจุบันความสามารถในการวางแผนงานปรับปรุงความสามารถในการผลักดันใหปรับปรุงไดจริงความสามารถในการประเมิน • ทำใหเปนที่ยอมรับอยางแพรหลายรายละเอียดของความสามารถคำจำกัดความของรายละเอียดของความสามารถตระหนักรูหรือเขาใจเปนอยางดีในเรื่องพื้นฐานของบริษัทเขาใจเปาหมายโดยรวมของทั้งบริษัท, เปาหมายของฝายและบทบาทหนาที่ของฝาย รวมถึงมีความเขาใจสภาพธุรกิจของบริษัทอยางเรื่องยอดขาย-กำไรตระหนักรูหรือเขาใจเปนอยางดีในเรื่องพื้นฐานงานขนสงกระจายสินคาเขาใจอยางถูกตองวาสินคาที่ตนเองดูแลจัดการอยูนั้น มีการเคลื่อนไหวของตัวสินคาและขอมูลอยางไรในกระบวนการที่ตอเนื่องกันตั้งแตขั้นตอนจัดซื้อจัดหาจนถึงขั้นตอนขายสินคานั้นมีเทคนิควิธีและทักษะที่ทำใหเขาใจสภาพที่แทจริงของหนางานสามารถรับรูสภาพที่แทจริงเกี่ยวกับคุณภาพ-ตนทุน-ประสิทธิภาพการผลิตที่หนางานไดอยางถูกตองจากรายงานประจำวันฯลฯ อีกทั้งสามารถใชเทคนิควิธีการวิเคราะหไดตามความจำเปนความสามารถในการดึงประเด็นปญหา • ขอที่ควรแกไขออกมาใหเห็นจากการรับรู-เขาใจดีในสภาพที่แทจริงจึงสามารถสรุปหรือดึงปญหาที่ตองไดรับการแกไขที่หนางานไดอยางถูกตองสามารถวางแผนงานการปรับปรุงสามารถกำหนด-รางแผนขอเสนอแนะการปรับปรุงไดตามประเด็นปญหาที่สรุปหรือดึงขึ้นมาสามารถใชเทคนิควิธีและทักษะให
เกิดประโยชน

สามารถนำเทคนิควิธีจินตนาการ (วิธี KJ*, Brainstorming เปนตน) ที่จำเปนตอการรางแผนขอเสนอแนะปรับปรุงมาใชประโยชนไดจริงสามารถกำหนดแผนปฏิบัติจริงได

สามารถกำหนดลำดับความสำคัญกอน-หลังในการรางแผนการปรับปรุง, สามารถกำหนดแผนงานที่สามารถดำเนินไดจริงเปนรูปธรรม (วัตถุประสงค, รายละเอียดของกิจกรรม, ผูรับผิดชอบ, การลงทุนที่จำเปน, ระบบประสานงานเพื่อผลักดันใหทำกิจกรรม, ระดับความยากงาย และกำหนดเวลา เปนตน)สามารถกำหนดเปาหมายไดสามารถกำหนดเปาหมายที่เขาใจไดงายทำใหผูรับผิดชอบที่หนางานทุกคนเขาใจไดดีความสามารถผลักดันใหดำเนินการไดจริงสามารถอธิบายเปาหมายและแผนปฏิบัติจริงในการปรับปรุงใหกับผูรับผิดชอบที่หนางานเขาใจไดงาย ทำใหถายทอดออกไปไดอยางทั่วถึงความสามารถในการอบรมใหความรู • การชี้แนะ

สามารถประเมินความสามารถในการปฏิบัติจริงของผูรับผิดชอบที่หนางาน, ใชคูมือตางๆ ใหเกิดประโยชน และสามารถดำเนินการอบรม-ชี้แนะเรื่องทีจำเปนสำหรับการปรับปรุงที่หนางานไดอยางเหมาะสมความสามารถรับมือกับอุปสรรคปญหา

ในขั้นตอนดำเนินการปรับปรุง กรณีที่เกิดอุปสรรคหรือปญหาความยุงยากที่ไมไดคาดคิด ซึ่งขัดขวางการปรับปรุง ก็สามารถดำเนินมาตรการจัดการแกไขอุปสรรคปญหานั้นๆไดอยางรวดเร็วและเหมาะสม

ความสามารถในการติดตอสื่อสารสามารถรับฟงการรายงาน-การปรึกษาจากผูร บั ผิดชอบทีห่ นางานและเขาใจไดถกู ตอง สามารถสือ่ สารใหเขาใจเจตนารมณ
ไดเปนอยางดี อีกทั้งยังสามารถรายงานตอผูบังคับบัญชาหรือพูดคุยสนทนากับหนวยงานที่เกี่ยวของไดในเวลาที่เหมาะสมสามารถผลักดันสนับสนุนใหการปรับปรุงราบรื่น

สามารถกำหนดดัชนีชี้วัดสำหรับ
ประเมินผล

สามารถประเมินสภาพการดำเนินจริงกับระดับความสำเร็จเทียบกับเปาหมาย, อีกทั้งสามารถกำหนดดัชนีชี้วัดที่นำมาใชในทางปฏิบัติได

สามารถควบคุมดูแลความคืบหนาของกิจกรรมสามารถประเมินสภาพความคืบหนาของกิจกรรมในปจจุบันไดอยางถูกตองตามดัชนีชี้วัดสำหรับประเมินที่กำหนดขึ้นมาสามารถทำใหบรรลุเปาหมายไดสำเร็จจากผลการประเมิน สามารถนำมาสูการทบทวนแกไขแผนงานและการสนับสนุนกิจกรรมการปรับปรุงตามความจำเปน(การเพิ่มแรงจูงใจที่หนางาน, การสรางระบบสนับสนุนสงเสริมใหแข็งแกรง) สามารถเชื่อมโยงไปสูการบรรลุเปนผลสำเร็จตามเปาหมายสามารถทำให ก ิ จ กรรมดำรงอยู และทำตอเนื่องเปนกิจวัตรได

สามารถยับยั้งไมใหรายละเอียดการปรับปรุงที่ดำเนินการมาไมยอนกลับไปจุดเดิม, ติดตามความคืบหนาการปรับปรุงที่หนางาน, สรางมาตรฐาน (ทบทวนแกไขคูมือ และทำการอบรมอยางตอเนื่อง) เปนตน ซึ่งเปนผลใหกิจกรรมดำรงอยู เปนที่ยอมรับปฏิบัติกันอยางตอเนื่องเปนกิจวัตร

* วิธี KJ : เปนเทคนิควิธีที่ Mr. Kawakita Jiro นักวิชาการสาขามานุษยวิทยาวัฒนธรรม (ศาสตราจารยกิตติมศักดิ์แหงมหาวิทยาลัย Tokyo Institute of Technology) ประดิษฐคิดคนขึ้นมาเพื่อ
รวบรวมขอมูล โดยการเขียนขอมูลลงในการด และรวบรวมการดแยกเปนแตละกลุมเอาไว ขณะที่ดำเนินกิจกรรมที่ทำการอธิบายโดยมีภาพหรือแผนภูมิประกอบ ก็จะหยิบขึ้นมาใชเปนสิ่งที่จุดประกายความคิดหรือสิ่งบอกใบที่มีประโยชนสำหรับการแกไขปริศนา สะสางขอปญหา• 14 •ประเด็นปญหาที่พบบอยในหนางานขนสงกระจายสินคาและตัวอยางแนวทางการดำเนินกิจกรรมการปรับปรุง VISUAL SAMPLEเปนการรวบรวมตัวอยางที่ทำใหมองเห็นไดชัดเจนในรายละเอียดที่เกี่ยวกับมาตรการจัดการปรับปรุงที่ไดกลาวไวในประเด็นปญหาที่พบบอยในหนางานขนสงกระจายสินคา และตัวอยางแนวทางการดำเนินกิจกรรมการปรับปรุง (P6~P9)
กรุณานำไปใชประโยชนในฐานะเปนขอมูลในการตั้งสังเกตเพื่อทำกิจกรรมปรับปรุง
ที่สวนสุดทายของรายละเอียดมาตรการปรับปรุงจะถูกระบุไววา [ตัวอยาง No.] ซึ่งจะตรงกับหมายเลขตัวอยางที่เปน Visual Sample No. นี้ตัวอยาง 1 กำหนดเสนทางขนสงอยางเหมาะสมเพื่อทำใหอัตราการบรรทุกหรือเวลาที่ใชขนสงสมดุลกัน
1 รวบรวมสัมภาระดวยรถบรรทุกขนาด 2 ตันจำนวน 3 คัน สภาพปจจุบัน













2 รวบรวมสัมภาระดวยรถบรรทุกขนาด 4 ตันจำนวน 2คัน =ลดจำนวนรถบรรทุก แนวทางปรับปรุง

น้ำหนักของสัมภาระ (10kg) ※ จัดทำเปนมาตรฐานเฉพาะน้ำหนัก

ตัวอยาง 2 พิจารณาทบทวนแกไขวิธีการจัดสงถึงที่หมายหรือการบรรทุกของไปพรอมๆกับสินคาของบริษัทอื่นหรือ

การใชบริการของศูนยที่อยูใกลๆ
1 รับชิ้นสวนเขามาจากผูขายแตละแหง สภาพปจจุบัน

2 เปลี่ยนเปนรูปแบบ Milk run : ลดจำนวนรถบรรทุก แนวทางปรับปรุง

ตัวอยาง 3 ปรับปรุงคาใชจายดานเชื้อเพลิงใหดีขึ้นโดยการเปลี่ยนแปลงวิธีเติมน้ำมัน
1 เติมน้ำมันจนเต็มถังน้ำมัน สภาพปจจุบัน2 เติมน้ำมันเพียงครึ่งหนึ่งของถังน้ำมัน แตทำเสมือนเติมน้ำมันเต็มถังแนวทางปรับปรุง

• 15 •

ตัวอยาง 4 สงเสริมการขนสงตอเนื่องดวยพาหนะหลายประเภท (Modal shift)TokyoTerminal

Terminal

Fukuokaตัวอยาง 5 ใชบารโคด, IC Tag เปนตนตรวจสอบสินคาดวยสายตา เนื่องจากไมมั่นใจ จึงตรวจสอบซ้ำหลายครั้ง และเสียเวลาดวย สภาพปจจุบันวางระบบปฏิบัติงานตรวจสอบสินคา
โดยนำHandy Terminalเขามาใชชวยลดเวลาการทำงาน แนวทางปรับปรุงตัวอยาง 6 ทบทวนแกไขการแสดงสถานที่จัดเก็บ (Location) เพื่อการควบคุมสิ่งของหรือสินคาอยางครอบคลุมทั่วถึง
1 การแสดงสถานที่จัดเก็บ (Location) ในปจจุบัน แสดงสถาน2 การแสดงสถานที่จัดเก็บ (Location) หลังจากปรับปรุง แสดงโดยที่จัดเก็บ (Location) โดยใชเพียงตัวเลขเทานั้น สภาพปจจุบัน

การแบงพื้นที่ออกเปนโซน, ซอย, แถว แนวทางปรับปรุง= โซน a ซอยที่ 2 แถวที่ 2 a-2-2※ แผนภาพการจัดชั้นวางเมื่อมองจากดานบนซอย

1
7

2
8

3
9

4
10

5
11

6
12

b-1-3
b-2-3

โซน b
b-1-2
b-2-2

b-1-1
b-2-1

a-1-1
a-2-1

โซน a
a-1-2
a-2-2

a-1-3
a-2-3

13
19

14
20

15
21

16
22

17
23

18
24

b-3-3
b-4-3

b-3-2
b-4-2

b-3-1
b-4-1

a-3-1
a-4-1

a-3-2
a-4-2

a-3-3
a-4-3

25
31

26
32

27
33

28
34

29
35

30
36

b-5-3
b-6-3

b-5-2
b-6-2

b-5-1
b-6-1

a-5-1
a-6-1

a-5-2
a-6-2

a-5-3
a-6-3

แถว

• 16 •ตัวอยาง 7 กำหนดสถานที่จัดเก็บจากการพิจารณาความถี่ในการจัดสงและการเขาใจไดงายเปนตน1 การจัดวางในสภาพปจจุบน
ั : จัดวางโดยไมไดพจิ ารณา (สำรวจตรวจสอบ)ทางเขาความถี่หรือความบอยในการจัดสง สภาพปจจุบันทางออก

2 การจัดวางหลังการปรับปรุง : พิจารณา (สำรวจตรวจสอบ) ความถี่หรือ

ทางเขา

ความบอยในการจัดสง, และที่แนวเสนทางเคลื่อนยายตรงทางเขาทางออกมีสินคาที่มีความถี่หรือความบอยในการจัดสงมากจัดวางไว
แนวทางปรับปรุง

ทางออก

คือสินคาที่มีความถี่ในการจัดสงบอยมาก ※ เปนแผนผังที่มองการจัดวางชั้นจากดานบน

ตัวอยาง 8 การกำหนดสถานที่จัดวาง (Location) ตามความถี่ของการจัดสงLocation ที่ไมไดพิจารณาถึงความถี่ในการจัดสง
สภาพปจจุบัน

ลดเสนทางกาวเดิน, ลดความสูญเปลา
ของเวลาทำงาน

2แนวทางปรับปรุง

ของที่จัดสงไมบอย

3ของที่จัดสงบอยๆ

11ทางเขา-ออก3ทางเขา-ออก
• 17 •2ตัวอยาง 9 ทบทวนแกไข Layout การจัดเก็บสภาพปจจุบัน

จากการจัดLayoutการวางสินคาโดยรวมกลุมสินคาแลวจัดเก็บใหเปนหมวดหมู
ทำใหลดเสนทางที่สูญเปลาในการ Picking และคาดหวังจะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพไดมากขึ้นแนวทางปรับปรุง

ตัวอยาง 0 ทบทวนแกไข Layout การจัดเก็บสภาพปจจุบัน

แนวทางปรับปรุง

ทิศทางการเดินเปนรูปตัว Uทิศทางการเดินเปนรูปตัว Zจากการเปลีย่ น Layout เปนเสนทางเดินรูปตัว Z ทำใหสามารถเดินแซงไปไดและประสิทธิภาพงานเพิม่ สูงขึน้เนื่องจากเปนเสนทางเดินแบบคูขนานไมสามารถเดินแซงได• 18 •ตัวอยาง A กำหนดความกวางของชั้นวางของใหพอเหมาะกับสินคาที่ดูแลอยู
1 ชั้นวางของในสภาพปจจุบัน : ไมไดพิจารณาตามขนาดสินคา ทำให

2 ชั้นวางของหลังการปรับปรุง : พิจารณาตามขนาดของสินคา และมีพื้นที่วางอยูมาก สภาพปจจุบันกำหนดหนากวางของชองวางสินคาใหแคบลง สามารถใชประโยชนจากพื้นที่วางอยางมีประสิทธิผล แนวทางปรับปรุงพื้นที่วาง

ตัวอยาง B กำหนดความกวางของชั้นวางของใหพอเหมาะกับสินคาที่
1 ชั้นวางของในสภาพปจจุบัน : ไมไดพิจารณาตามขนาดสินคา ทำให2 ชั้นวางของหลังการปรับปรุง : พิจารณาตามขนาดของสินคา และมีพื้นที่วางอยูมาก สภาพปจจุบันกำหนดหนากวางของชองวางสินคาใหแคบลง สามารถใชประโยชนจากพื้นที่วางอยางมีประสิทธิผล แนวทางปรับปรุงพื้นที่วาง
• 19 •

ตัวอยาง C กำหนดความกวางของชั้นวางของใหพอเหมาะกับสินคาที่
1 ตะกรารถเข็นสภาพปจจุบัน : 1 คันตอ 1 ปลายทางที่จะจัดสงไป
สภาพปจจุบัน

2 ตะกรารถเข็นภายหลังการปรับปรุง

ใชตะกรารถเข็น 1 คันตอ 2ปลายทางที่จะจัดสงไป ทำใหจำนวน ตะกรารถเข็นจากหนางานลดลง
ไดครึ่งหนึ่ง แนวทางปรับปรุง

ตัวอยาง D กำหนดความกวางของชั้นวางของใหพอเหมาะกับสินคาที่
ทางเขา

1 การจัดชั้นวางเพื่อการ Picking ในสภาพปจจุบัน : เมื่อไปถึงสุดทางไมสามารถเดินลอดออกมาได ทำใหเสนทางเดินยุงยากซับซอนสภาพปจจุบัน

ทางออก

2 การจัดชั้นวางเพื่อการ Picking ภายหลังการปรับปรุง : เมื่อเดินไปสุดทางเขา

ทางก็สามารถเดินผานได ทำใหเสนทางเดินราบรื่น แนวทางปรับปรุงทางออก
※ แผนผังที่มองการจัดวางชั้นจากดานบน

• 20 •

ตัวอยาง E Picking ดวยระยะทางสั้นที่สุดจากการทบทวนแกไขการแสดงรายการใน Picking List
1 การแสดงรายการใน Picking List ในสภาพปจจุบัน : แสดงหมายเลขโลเคชั่นจากเลขนอยไปหามาก สภาพปจจุบัน

Picking List

Location

LocationจำนวนA-02

1A-04

3A-07

2B-01

3B-05

1B-08

2A-01

A-02

A-03A-04

A-05

A-06

A-07

A-08

B-01

B-02

B-03

B-04

B-05

B-06

B-07

B-08

2 การแสดงรายการใน Picking List ภายหลังการปรับปรุง : สามารถปรับปรุงใหเสนทางเดินสั้นที่สุดไดดวยโปรแกรมคอมพิวเตอร เมื่อถึงแถว B โปรแกรมเปลี่ยนเปนเรียงลำดับแสดงหมายเลขโลเคชั่นจากมากไปหานอย แนวทางปรับปรุง
Picking List

Location

Location

จำนวน

A-02

1

A-04

3

A-07

2

B-08

2

B-05

1

B-01

3

A-01

A-02

A-03

A-04

A-05

A-06

A-07

A-08

B-01

B-02

B-03

B-04

B-05

B-06

B-07

B-08

ตัวอยาง F 5 สชำรุดสะดวก Seitonสะสาง Seiriกำจัดของที่ชำรุดออกไป

ชำรุดสรางนิสัย Shitsukeสุขลักษณะ Seiketsuสะอาด Seiso• 21 •ตัวอยาง G กวดขันเรื่องการสวมใสชุดทำงาน, ชุดอุปกรณปองกันไมไดสวมหมวกนิรภัยสวมหมวกนิรภัยการแตงกายอันตรายที่เกิดจากการปฏิ บ ั ต ิ ง านในชุ ด ลำลองที่อาจถูกดึงหรือพันเขาไปในเครื่องจักรการแตงกายสวมชุดทำงานมี ก ารตรวจสอบคอเสื ้ อ ,ชายแขนเสื้อ เปนตน

ตัวอยาง H กำหนดหามเขาหรือยืนอยูบริเวณที่เครื่องจักรกำลังทำงานเรี ย งซ อ นสิ น ค าสูงหลายชั้น ขาดความปลอดภัย

สวมหมวกนิรภัยจัดระเบียบการวางตรวจสอบความปลอดภัยใน บริเวณที่เครื่องจักรมีการทำงาน

เดินเขาไปในบริเวณที่เครื่องจักรมีการทำงาน

ตัวอยาง I มีความรูแตกฉานเรื่องวิธีใชเครื่องจักร-เครื่องมือ

เรื่องอื่นๆ : การยกระดับความปลอดภัยในการทำงานไมสวมเข็มขัดนิรภัย,อุปกรณปองกันปวดหลังเนื่องจากงาน Pickingตองกมๆ เงยๆ สลับตำแหนงขึ้น
บน(ลงลาง)ไปมาๆสินคาที่มีความถี่ในการจัดสงมากควรใสใจพึงเรียงไวชั้นกลาง เพื่อลดภาระรางกายไมตองคอมหลัง

ไมไดยึดเครื่องจักร-อุปกรณ ใหคงอยูกับที่ขณะที่ใชรถยกทำงานบนที่สูง ควรล็อครถยกเอาไวปองกันรถลมลงไปดานขาง

• 22 •

ขณะที่ทำงานบนที่สูงควรสวมเข็ดขัดนิรภัย ,อุปกรณปองกันตัวอยาง J การอบรมพนักงานเขาใหม

㧫㧫㧫ไมรูวาควรจะถามใครดีผูจัดการสภาพปจจุบันหัวหนางาน

૞ᬺᜂᒰ⠪⽿છ⠪ติดแถบผาที่วงแขนใหรูไดชัดเจนวาเปนผูสอนงานที่หนางาน แนวทางปรับปรุง

ตัวอยาง K จัดทำเปนคูมือขั้นตอนการทำงานลำเลียงสินคาวิ ธ ี ปฏิ บัติ งานไมมีเอกภาพ
ทำไมเหมือนกัน ทำใหมีการเคลื ่อนย ายที ่ ส ู ญเปล าเป นจำนวนมาก

สภาพปจจุบัน

ประเด็นหลักของการปฏิบัติงาน

วันที่จัดทำ

11 มีค.2008วันที่แกไข

8 มิย.2008ชื่องาน
NOขั้นตอนทำงาน

1นับจำนวนสินคาบนรถเข็น

จัดทำคูมือขั้นตอนการทำงาน
และจั ด อบรมเพื ่ อ สร า งการทำงานแบบมาตรฐาน

Point (จุดสำคัญ)นับจำนวนไปพรอมกับทำเครื่อหมายบนลาเบลผูควบคุมดูแล

ผูจัดทำ

Kondo

Yamadaสวนเพิ่มเติม
(รูปที่ 1)(เพื่อปองกันการนับจำนวนซ้ำ)(ดูอางอิงรูปที่ 1)ตีเสนทแยงมุมแบงออกเปนสวนๆ แลวนับ
จำนวนกลอง, เขียนจำนวนรวมลงในใบแสดงแนวทางปรับปรุง

จำนวนกลอง
(ดูอางอิงรูปที่ 2)(รูปที่ 2)2036ใบแสดงจำนวนกลอง/รถเข็น 1คันราน A56 กลอง

• 23 •เขียนจำนวนรวมสนับสนุนโดย<หามพิมพซ้ำหรือคัดลอกโดยไมไดรับอนุญาต>สภาผูสงสินคาทางเรือแหงประเทศไทย (สภาผูสงออกฯ)1168/97 อาคารลุมพินีทางเวอร ชั้น 32 ถนนพระราม 4 ทุงมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120
โทรศัพท 02-679-7555 โทรสาร 02-679-7500-1
www.tnsc.com