特集
自然災害への備えと対応―BCP と受援・支援―

東日本大震災を経験した東北大学病院の事業継続計画（ BCP ）策定ステップと事業継続管理（ BCM ）佐々木宏之1,2），古川藤田宗2,3），阿部基生2,3），丸谷喜子2,4），藤井浩明7），亀井進2,5），布田

尚2,8），江川美貴子2,6），

新一1,2）

2011 年 3 月の東日本大震災で東北大学病院は幸いにも人的被害はなく建物にも大きな被害はなかった．沿岸部で被災した医療機関を支援するため多くの医療スタッフを派遣し，また多くの患者を受け入れた．他方，ライフライン長期途絶，エレベーター停止などを経験し，物理的な耐震対策のみならず機能継続にまつわる人的・物的資源の事前対策の重要性を痛感した．2016 年 11 月に事業継続計画（BCP）策定に着手，以下の行程を経て2017 年 11 月に BCP 第 1 版を取りまとめた：(i）常設 BCP 委員会設置，(ii）重要業務調査／目標復旧時間の推定，(iii）経営資源調査，(iv）リスク分析・評価・対策，(v）リスク対策表策定／被害想定，(vi）アクションプラン見直し・BCP 文書取りまとめ，(vii）病院
BCP 第 1 版策定．策定した BCP は年月を経るごとに記載事項と実情との間に乖離が生じ不備や不十分な点が明らかになるため事業継続管理（BCM）が必要となる．
「計画」そのものよりも「計画を立てられる・修正できる力」の醸成に事業継続の意味がある．BCM
活動の一環として 2018 年度以降，当院では緊急施設・設備点検訓練を繰り返している．
災害時にも当院が医療活動を継続し社会的責務を果たすためには施設設備が稼動していることが大前提となり，これは 2011 年の東日本大震災の経験にも基づく．地上地下合わ
せて 21 階相当の病棟建物をエレベーターを使わずに効率よく点検するためチェックリス
トを作成し，訓練のたびに更新を図っている．2020 年 2 月の新型コロナウイルス感染症蔓延に伴う一斉臨時休校要請への初動対応おいては継続的に取り組んだ BCM 活動が奏功し，迅速な病院職員出勤状況調査につながった．
「資源管理」「業務の優先順位」「代替手段の確保」など，地道な BCP 策定行程には多大な時間，労力を要するが，院内各部署の自覚は高まり不測の事態にも迅速柔軟に対応できる組織作りにつながっている．

索引用語

事業継続計画（BCP），事業継続管理（BCM），業務の優先順位，代替手段，資源管理

著者所属：1）東北大学災害科学国際研究所災害医療国際協力学分野 2）東北大学病院 BCP 委員会 3）東北大学病院高度救命救急センター 4）
東北大学病院災害対応マネジメントセンター 5）東北大学病院メディカル IT センター 6）東北大学病院栄養管理室 7）東北大学災害科学国際研究所防災社会推進分野 8）東北大学大学院医学系研究科消化器外科学分野
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精神経誌（2022）第 124 巻 第 3 号

委員長：副病院長（災害対策担当：教授）

は じ め に副委員長（災害科学国際研究所：教授）

病院は社会の公器として災害時にも医療を提供し続け地域住民の生命と健康を守ることを求められている13）．このことは住民にとってなかば当然のことのようでもあるが，受け入れる側の病院として果たして災害への準備，対策は万全であるといえるだろうか．本稿では 2011 年 3 月の東日本大震災によって一時的に機能不全を経験した東北大学
病院の事業継続計画（business continuity plan：BCP）策定へのいきさつ，策定ステップ，その後の事業継続管理（business continuity management：BCM）について解説する．

〈事務局〉
災害研（2），高度救命救急センター（1），災対マネジメントセンター（1），施設企画室（1），総務課（1），外部識者（1）
委員（各部署代表，1名ずつ）
高度救命救急センター，手術部，集中治療部，血液浄化療法部，検査部，放射線部，薬剤部，生理検査センター，材料部，輸血・細胞治療部，MEセンター，MITセンター，歯科治療部，栄養管理室，看護部，施設企画室，総務課，災対マネジメントセンター，脳神経外科，災害研，外部識者

図1

東北大学病院 BCP 委員会構成

委員長には病院幹部である副病院長（災害対策担当）が役職指定で就く．委員には災害対応の中心となる高度救命救急センター，手術部，集中治療部，中央診療部門など約 20 部署の代表が就いた．

Ⅰ．東北大学病院 BCP 策定（BCP）策定ガイドライン』12），また BCP に関する成書2,3）
東北大学病院（以下，当院）は病床数 1,160 床，職員数を参照した．

約 3,300 人，約 100 部署（2019 年 12 月時点）から構成される国内有数の巨大病院である．2011 年 3 月の東日本大震

1．東北大学病院 BCP 策定行程

災では幸いにも患者，職員に人的被害はなく，病院建物に1）常設 BCP 委員会設置も大きな被害はなかった．宮城県，岩手県沿岸部では多く当院で BCP を策定するにあたり，BCP 委員会事務局の医療機関が津波によって壊滅もしくは機能停止し，生き〔以下，事務局．医師 3 名，看護師 1 名，事務職 2 名（施残った病院に多くの患者が殺到しており，それらの病院を設 1 名，総務 1 名），外部識者 1 名で構成〕を設置し BCP疲弊させないために当院は多くの医療スタッフを長期間に委員会構想を練った（図 1）．東日本大震災後，前出の有志

わたって派遣し，また多くの患者を受け入れ，いわば地域による活動が最終的な文書化，体制整備までたどり着かな医療の「最後の砦」として後方支援活動を行うことができかった反省から，BCP 策定や策定後の維持管理を病院の公9）た ．他方，病院機能維持の観点からはさまざまな課題が1）浮かび上がった．ライフラインの長期途絶 ，エレベー6）

務として継続的に実施するために常設の BCP 委員会設置をめざした．BCP 委員会には進捗管理や予算措置など実効ターの停止 など病院としての機能不全を経験し，物理的性を担保する機能が必要であり，委員長には病院幹部であな耐震対策のみならず機能維持・復旧にかかわる人的・物る災害対策担当副病院長（教授）が就いた．また発災時災的資源の事前対策がその後の業務レベルを大きく左右する害対応の中心となる高度救命救急センター，中央診療部門

8）ことを痛感した ．などの約 20 部署の代表委員によって委員会を構成した

東日本大震災後，当院では 2014 年 1 月までに高度救命（図 1）．BCP 委員会を正式に設置し初回会合を 2016 年 11

救急センタースタッフを中心とする有志が現在の BCP の月に開催，以後約 1 年にわたって月に 1 度の定例会合（30骨格となる「部署ごとのアクションプラン」を取りまとめ分程度）を繰り返して BCP を策定した．行程を図 2 に示た．しかし担当者の異動によって最終的な計画策定までにす．会合では事務局が各種調査を委員に依頼，委員は自部は至らなかった．2016 年に国立大学法人東北大学として署にて調査を実施し事務局に回答，事務局は調査結果を集の BCP が策定され，事業所としての当院にも BCP 策定が計し次回会合にて報告，次なる調査を依頼するという形式求められた．

を繰り返し院内調査，合意形成を進めていった．

【BCP 策定にあたり参照した資料・ガイドライン】

2）重要業務調査/目標復旧時間の推定

厚生労働省『BCP の考え方に基づいた病院災害対応計委員会設置にあたり，事務局では病院長も交え災害時に4）画作成の手引き』
や東京都『医療機関の事業継続計画

おける病院基本方針案を以下のように起案し委員会で決定特集

佐々木・他：東北大学病院の BCP 策定ステップと BCM

185

る必要のあるもの，時間的に余裕のあるものを可視化しえ
１．常設BCP委員会設置（2016年11月）
２．重要業務調査/目標復旧時間の推定
３．経営資源調査
４．リスク分析・評価・対策
５．リスク対策表策定/被害想定
６．アクションプラン見直し・BCP文書取りまとめ
７．東北大学病院BCP第1版制定（2017年11月）

た（図 3）．患者の健康状態維持，社会的要請への応答の観点で考えると目標復旧（新規業務に関しては「着手」）時間は必然的に推定できた．

3）経営資源調査
行程 2 で各部署が挙げた重要業務を遂行するために必要な経営資源〔人的・物的資源（以下，資源）〕について，職種や人数，電気・水といったライフライン，物品，情報などを項目・数量を含めて詳細に調査した．他のほとんどの行程は 1 ヵ月で調査を進めたが本行程は BCP の核心となるため 2 ヵ月をかけてじっくり調査を行った．

4）リスク分析・評価・対策
行程 3 で各部署は重要業務遂行に必要な資源を詳細に調

図2

東北大学病院 BCP 策定行程

厚生労働省や東京都の医療機関 BCP ガイドライン，成書を参考に行程を立案．2014 年までにまとめた「部署ごとのアクションプラン」を BCP 内に取り込んだ．

査分析した．これらの資源の災害時への準備達成度について以下の基準に沿って各部署は自己評価を行った．準備の達成度 A：準備は十分，B：準備に着手しており順調，C：準備に着手しているが問題あり，D：準備未着手．達成度

C，D と評価された資源については，問題解決の方策につした．

いても具体的に記載した．これを取りまとめた一覧表を作（ⅰ）
患者，家族，学生，教職員をはじめとする当院全構成

成し，各資源の災害時への準備達成度，問題解決のための員および来訪者の身体・生命の安全確保（ⅱ）
当該災害の対応業務としての保健医療の実施による社会貢献

事前対策を可視化，具体化した（詳細は東北大学病院ホームページ11）を参照のこと）．重要業務遂行のための資源管理・事前対策が事業継続力に直結することから8），BCP 策（ⅲ）
地域社会との連携・地域社会の支援定にとって重要と考えた行程 3，4 については 2 ヵ月を費

（ⅳ）
周辺地域への支障（二次災害としての火災の発生，病やし極力丁寧に検討した．

原体，有害物質等の流出など）の防止（ⅴ）
重要な医療・研究・教育の情報および施設・設備の保全と環境の早期復旧

5）リスク対策表策定/被害想定
行程 4 を整理し，（ⅰ）複数部署にまたがる事前対策，（ⅱ）各部署単独で解決できる事前対策に分類し「実施すこれを文言として明記することで，当院が災害時に何をべき事前対策」一覧表を作成した．表内には対策の責任部めざすのかが明確になった．基本方針に沿って，病院運営署（者），実施計画日，実施完了日欄を設け責任の所在，期を支える各部署特有の重要業務を各部署で検討した．委員

限を明確にした．この行程において，本 BCP で想定する会を構成する各部署はそれぞれに専門性が高度で，特有の危機事象を仙台平野直下型地震（震度 6 強）とした．震業務を有する（例：血液浄化療法部なら人工透析業務）．

度，被害想定においては仙台市の公表する『仙台市地震ハ

その特有かつ重要な業務について「災害時にも止められなザードマップ』を参考にした10）．

い通常業務」「災害後に新たに発生する業務」に整理し検討した．加えて，その重要業務が中断した場合，どの程度

6）アクションプランの見直し・BCP 文書取りまとめ・
BCP 第 1 版策定の時間経過によって患者の健康状態や病院の社会的評価に2014 年 1 月までに当院有志が中心となって取りまとめ影響を与えるか評価した（図 3）．影響が不可逆的となる評

た「部署ごとのアクションプラン」を各部署で更新し価値 C に到達する前に何らかの代替手段を用いて重要業務BCP 内に「具体的な行動計画」として取り込んだ．これはを復旧させる必要があり，これをもって目標復旧時間を推各部署が発災後の時間経過に従って実施すべき項目を定した．重要業務ごとに目標復旧時間を明示した一覧表をチェックリスト式に記載したもので，混乱する発災直後の作成することで，各部署の重要業務について優先的に進め初動に抜け落ちがないよう工夫されている．総則や文書体

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精神経誌（2022）第 124 巻 第 3 号

部署名

病院
本部

評価値

患者（通常）患者の健康状態を維持できること

社会的評価（通常）社会から信用され，社会貢献できること

C

患者の健康状態を維持することができない．死者発生の可能性．

社会的貢献がまったくできず，信用が失墜する．回復不能な患者離れ．

B

一部の患者の健康状態を維持できない．病状悪化の可能性．

十分な社会的貢献ができないが，業務再開で信用回復は可能．

A

患者の健康状態にはまったく，またはほとんど影響ない．

十分な社会的貢献ができる．ほとん
ど影響はない．

業務中断時間（≒目標復旧時間）
重要業務
新規 or
1週
2週
（中項目）
通常 ＜1時間 3時間 6時間 12時間 24時間 3日
職員
安全確保
施設
新規
患者と来訪者
職員
生活支援
新規
患者
トリアージエリア
外来
多数傷病者受入体制構築
新規病棟
中央診療部門外来
通常診療業務病棟
通常
中央診療部門
災害時の地域医療機関の支援
新規
重要業務

図3

1ヵ月 3ヵ月

理由
一時も中断できない家族の支援も考慮
災害拠点病院としての社会的使命．発災
後1時間以内に受け入れ可能にする
2週間以内に通常診療体制に戻す
災害拠点病院の役割

重要業務と目標復旧時間調査一覧（一部抜粋）

重要業務中断による患者健康状態・社会的影響を評価基準に沿って A～C に分類．重要業務のなかでも優先的に行う業務，待機的に行う業務を可視化し整理できた．図は病院本部部分のみを抜粋．

系などの体裁を整えた BCP 素案を委員会で承認，病院幹と，各種訓練に取り組んでいる．ここでは当院の取り組む部で構成される運営評議会での承認を経て 2017 年 11 月 1

緊急施設・設備点検訓練，また BCM が実対応につながっ

日に BCP 第 1 版を策定した．他の医療機関の参考となるた新型コロナウイルス感染症への初動の 1 例を紹介する．

11）

よう，外部公開版を当院ホームページ上で公開している．
1．緊急施設・設備点検訓練Ⅱ．東北大学病院の事業継続管理（BCM）

2018 年度以降，当院では緊急施設・設備点検訓練（以下，本訓練）を繰り返し実施している．当院が災害時にも策定した BCP は人事異動や施設設備の変更に伴って記医療機能を継続し社会的責務を果たすためには，施設設備載事項に実情との乖離が生じる．また訓練や実災害経験をが代替手段を用いてでも稼動していることが大前提となる

通して BCP の不備や不十分な点が明らかになる．これをからであり 2011 年の東日本大震災の経験にも基づく．

放置しては次の災害時に BCP は役に立たなくなるため，定期的な更新が BCP には必要になる．

前述したように当院は病床数 1,160 に及ぶ巨大病院で診療にかかわる建物数は 10 近くある．最大の建物は東西病

事業継続活動の本質は「BCP」という文書を策定する棟で地下 2 階，地上 17 階＋ヘリポート（19 階相当）に及ことではなく，文書更新を含め事業継続にかかわるあらゆ

ぶ．東日本大地震ではエレベーターが停止し，保守点検にるマネジメント（BCM）を不断に行うことのできる組織

かかわる職員も地下 2 階から地上 19 階相当のヘリポート作り，意識づけにある．
「計画」そのものよりも「計画を立までを階段で移動し点検にあたる必要があった9）．身体的てられる・修正できる力（事業継続力）」の醸成に意味が負荷もさることながら，要領よく点検しなければ高層かつある．事業継続力の向上が不測の事態への迅速柔軟な対応

複数ある建物群の被害把握に相当の時間を要してしまい，につながり，さらにしなやかな回復につながる．

災害時の迅速な病院運営方針決定が難しくなる．

当院では BCM 活動の一環として，年に一度の BCP 更新
特集

佐々木・他：東北大学病院の BCP 策定ステップと BCM

本訓練では，第 1 回災害対策本部会議の開催される発災187

後 1 時間までに，いかに効率よく重要施設・設備を点検できるかに焦点をあてて実施している．点検者は 2 名 1 組，ヘルメット着用，複数の通信機器・点検チェックリストを持参して点検活動を行う（図 4）．エレベーターは使用しない．ゆえに心臓や足腰に持病を抱える点検者を病棟点検担当から外すなどの実際的な配慮も必要になる．2018 年度の初回訓練では，限られた時間ではすべての箇所を精査できないことを身をもって知ることになった．それが既存の点検チェックリストの更新につながり，被害想定を変え繰り返し訓練を実施することでさらに効率のよい点検ルー
ト・点検方法確立につながっている．なにより，保守点検に従事する外部委託業者，院内の施設・設備担当職員が「自発的に」点検チェックリストの見直しを図れるようになったことが最大の収穫である．

図4

緊急施設・設備点検訓練の様子

点検者は 2 人 1 組で点検チェックリストに沿って院内重要施設・設備を点検する．各組に点検ルートが定められている．毎
年，異なった場所に被害想定が隠されている．災害でエレベーターが停止している可能性もあり，訓練ではエレベーターを使用しない．

2．新型コロナウイルス感染症（COVID—19）蔓延に伴う一斉臨時休校要請への初動対応

COVID‒19 流行初期において BCM 活動が最も効果を発揮したのは 2020 年 2 月の一斉臨時休校要請への対応であ

お わ り にる．COVID‒19 が徐々に蔓延し始めていた 2 月 27 日，政府対策本部から突然の全国小・中・高等学校などの臨時休
5）

BCP 策定行程において，重要業務遂行のための「資源管校要請が発出された ．一見，医療機関とは関係のない要理」が鍵になるととらえ，資源にまつわる調査をじっくり請にも思われたが，小学校低学年児童を抱える看護師などと行った．地道な調査作業には多大な時間と労力を要したの病院職員は子どもの預け先を確保できず，一部地域ではが，各部署は自らの弱点を明確にすることができ委員会活7）

感染症指定医療機関の診療機能縮小を引き起こした ．

動で課題解決を図る道筋を確立できた．また常設・定例の「職員数減少」という事象は BCP を検討する過程で最も委員会会合開催が課題解決の進捗を管理し PDCA〔P：想定する結果事象の 1 つである．原因が地震であれ感染症

Plan（計画），D：Do（実行），C：Check（評価），A：

であれ，「職員が足りない」という結果事象は同様に発生

Action（改善）〕サイクルを回す BCM システムも構築しし，いずれにせよ病院機能継続に重大な影響を与える．2

えた．課題解決は確実な病院強靱化につながる．これから

月 27 日（木）夕方から当院 BCP 委員会メンバー，病院総BCP・BCM に着手予定の諸兄にも，いわゆる「雛型のコ務課職員が動き出し，夜半には病院幹部の了承を取り付けピペ」ではなくガイドライン，成書などを参考に手順を踏

翌 28 日（金）早朝には病院職員，特に看護師出勤への影んでの BCP 策定をお勧めする．労力を要した分，得られ響調査を開始した．学童保育などの臨時対応もあり，3 月る果実も相当に大きい．

2 日（月）からの一斉臨時休校に伴う欠勤者は多くなく，病院避難，CBRNE〔C：Chemical（化学），B：Biolog-

病院機能継続に大きな影響のないことが 28 日（金）昼過ical（ 生 物 ），R：Radiological（ 放 射 線 ），N：Nuclearぎには判明した．

（核），E：Explosive（爆発物）〕災害への対応など当院巨大な組織になるほど初動には時間を要する．本事例でBCP には今後取り組むべき課題も多い．また近年，規模・は，結果として病院機能に大きな影響はなかったが，BCM頻度が格段に増大している水害に対しても水害対応タイムに継続的に取り組み「学校休校→職員数減少」を想像し迅ラインの向上を図らねばならない．BCM 活動に終わりは速に初動対応に結びつけた好事例と考えている．

なく，引き続きこの活動を推進し災害に強く社会に信頼される医療機関をめざしていく．

188

精神経誌（2022）第 124 巻 第 3 号

なお，本論文は 2018 年 12 月に雑誌「救急医学」（第 42 巻第 13号，へるす出版）に掲載された内容を推敲し詳述を加え，その後の経過に関する内容を追記し執筆した．
利益相反辞

見地からみたエレベーターの現状と課題―東日本大震災宮城県災害拠点病院調査―．日本集団災害医学会誌，18（1）；9‒17，

第 4 著者（藤井）は三菱 UFJ リース株式会社より研究費を受理している．他の著者に開示すべき利益相反はない．
謝2020‒11‒27）6）中川敦寛，古川 宗，工藤大介ほか：災害拠点病院の事業継続の本稿を執筆するにあたり，当院 BCP 策定および BCM に深く携わる病院施設企画室桜井力氏に深く感謝する．

文献1）阿部喜子，工藤大介，中川敦寛ほか：東日本大震災時の災害拠点病院における燃料ガス運用状況と課題．J J Disast Med，20（1）；23‒29，2015
2）インターリスク総研，MS & AD 基礎研究所編：Business Continuity Plan―病院の事業継続計画―．ピラールプレス，東京，
20133）昆 正和：どんな会社でも必ず役立つ―あなたが作るやさしいBCP―，第 2 版．日刊工業新聞社，東京，2011
4）厚生労働省：BCP の考え方に基づいた病院災害対応計画作成の手 引 き．2013（https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujo
uhou-10800000-Iseikyoku/0000089048.pdf）（参照 2020‒11‒18）5）文部科学省：新型コロナウイルス感染症対策のための小学校，中学校，高等学校及び特別支援学校等における一斉臨時休業について（令和 2 年 2 月 28 日）．2020（https://www.mext.go.jp/20137）NHK：感染症指定病院 休校で看護師出勤できず外来休診．
2020 年 2 月 27 日（https://www.nhk.or.jp/politics/articles/lastweek/30958.html）（参照 2020‒11‒21）8）Sasaki, H., Maruya, H., Abe, Y., et al.：Scoping review of hospital business continuity plans to validate the improvement after the2011 Great East Japan Earthquake and Tsunami. Tohoku J ExpMed, 251（3）；147‒159, 20209）里見 進：東日本大震災における東北大学病院の活動．Surgery
Frontier，18（4）；357‒362，201110）仙台市：仙台市地震ハザードマップ．2020（http://www.city.
sendai.jp/kenchikubosai/kurashi/anzen/saigaitaisaku/jishintsuna
mi/taisaku/map/index.html）（参照 2020‒11‒18）11）東 北 大 学 病 院： 防 災・ 事 業 継 続 計 画（BCP）．2017（https://www.hosp.tohoku.ac.jp/initiative/017.html）（参照 2020‒11‒20）12）東京都福祉保健局：医療機関の事業継続計画（BCP）策定ガイ
ドライン．2012（https://www.fukushihoken.metro.tokyo.lg.jp/iryo/kyuukyuu/saigai/zigyoukeizokukeikaku.html）（参照 2020‒11‒17）
13）World Health Organization：Hospital Safety Index：Guide for
Evaluators, 2nd ed. 2015（https://apps.who.int/iris/bitstream/
handle/10665/258966/9789241548984-eng.pdf?sequence=1&isAllowed=y）（参照 2020‒10‒30）

content/202002228-mxt_kouhou01-000004520_1.pdf）（参照特集

佐々木・他：東北大学病院の BCP 策定ステップと BCM

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Business Continuity Plan（BCP）Formulation Steps and BusinessContinuity Management（BCM）for a University Hospital in Japanthat Experienced the Great East Japan Earthquake
Hiroyuki SASAKI1,2）, Hajime FURUKAWA2,3）, Yoshiko ABE2,4）, Susumu FUJII2,5）,
Mikiko FUDA2,6）, Motoo FUJITA2,3）, Hiroaki MARUYA7）, Takashi K AMEI2,8）, Shinichi EGAWA1,2）
1）Division of International Cooperation for Disaster Medicine, International Research Institute ofDisaster Science（IRIDeS）, Tohoku University2）Committee of Business Continuity Plan, Tohoku University Hospital3）Department of Emergency and Critical Care Medicine, Tohoku University Hospital4）Disaster Response Management Center, Tohoku University Hospital5）Medical Information Technology Center, Tohoku University Hospital6）Nutrition Support Center, Tohoku University Hospital7）Division of Social Systems for Disaster Management, IRIDeS, Tohoku University8）Department of Surgery, Tohoku University Graduate School of Medicine

Located in Sendai, Japan, Tohoku University Hospital played an important supporting role
after the Great East Japan Earthquake in March 2011, having dispatched many medical staff
and accepted many patients from affected hospitals in the coastal area. Although it did not suffer major human or property damage, the hospital experienced issues such as long‒term disruption of lifelines and elevator stoppages. The episode revealed the importance of establishingproactive measures for resources related to the continuation of hospital functions and culminated in the formulation of a Business Continuity Plan（BCP）, initiated in November 2016. The
first edition of BCP was compiled in November 2017 through the following steps：1）Establishment of the BCP committee；2）Review of critical operations/estimated Recovery Time
Objective（RTO）；3）Investigation of human and material resources；4）Risk analysis,assessment, and measures；5）Development of a proactive measures list/damage assessment；6）Reexamination of action plan, report of BCP documents；and 7）Development of
the first edition of BCP. A formulated BCP requires Business Continuity Management（BCM）because, over the years, dissociation occurs between the items in the initial plan andthe actual situation. Business continuity is focused more on the ability to make and modify
plans than on the format of the plans. In this sense, based on the experience with the Great East
Japan Earthquake, the hospital has established the premise that, in order to continue its medicalactivities and fulfill its social responsibilities even in the event of a disaster, its facilities andequipment must remain in operation. As part of BCM activities, the hospital has been carryingout emergency facility/equipment inspection training since 2018. A checklist has been createdto efficiently inspect the ward building equivalent to the 21st floor above ground and underground without using an elevator, and this checklist is updated with each training. In response
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精神経誌（2022）第 124 巻 第 3 号

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to the request for temporary school closure due to the spread of the new coronavirus in February 2020, the hospital’s BCM activities have been successful, leading to a prompt survey ofhospital staff attendance. A steady BCP formulation process, which includes investigating
resources, prioritizing operations, and considering alternatives, requires considerable time andeffort, but the awareness of each department in TUH was increased, leading to the formation ofan organization capable of responding quickly and flexibly to irregular situations.
Authors’ abstract
Keywords

business continuity plan（BCP）, business continuity management（BCM）,
prioritization of operations, alternative methods, resource management

特集

佐々木・他：東北大学病院の BCP 策定ステップと BCM

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