２０１8 年版「中小企業白書」分析～

人手不足を乗り越える力

平成 31 年 2 月

生産性向上のカギ

明和町商工会～

1. 本分析報告書の要点
国内景気の回復、堅調な世界経済を背景に企業収益は過去最高水準となっている。中小企業においても経常利益は過去最高水準にある。しかしながら、収益が拡大する一方で、人手不足が深刻化しており、経営課題として採用難を挙げる企業が増えてきている。将来にわたって、国内の生産年齢人口の減少は続くと見られ、この状況下でどのように人材を確保し、また、少ない人員で効率よく事業を運営していくために如何に労働生産性を上げていくのかを今回の白書では調査し検証している。
まずは、人手不足の状況下における中小企業の対応について調査している。中小企業では、人手不足感が強い企業ほど、女性・シニアの活用を積極化していることがわかる。生
産年齢人口が減少している中で、女性・シニアといった多様な人材の労働力人口が増加することで、生産年齢人口の減少分を緩和している。さらにそのような企業においては、勤
務時間の柔軟化等の職場環境の整備に力を入れていること、既存の考えに捉われずに、業務範囲を拡大していることも分かる。
さらに、労働生産性の向上をテーマに「業務プロセスの見直し」「人材活用」「IT 利活
用」「設備投資」「M＆A 等の事業再編・統合」という切り口で分析を行っている。業務プ
ロセスの見直しは、単体での取組における生産性向上の効果とともに他の取組と併せて実施することで高い効果が出ている状況が示されており、すべての取組における出発点になると考えられる。まず業務プロセスの見直しによって、自社の業務を客観的に把握し、そこから上述した他の 4 つの切り口の取組に繋げることが重要である。

2. ２０１8 年版 中小企業白書の概要
中小企業白書は、毎年国内の経済動向や中小企業・小規模事業者の動向を分析し、中小企業・小規模事業者の発展に資する情報の提供を行っている。2018 年版 中小企業白書「人手不足を乗り越える力 生産性向上のカギ」は、2018 年 4 月 20 日に閣議決定された。今回の白書では、深刻化する人手不足を背景に、中小企業の労働生産性に着目し、主に「業務プロセスの見直し」「人材活用」「IT 利活用」「設備投資」「M＆A 等の事業再編・統合」による生産性向上をテーマに分析を行っている。
【業務プロセスの見直し】
中小企業では各業種にわたり人手不足感が強くなってきており、求人難が各企業の経営課題として占める割合が増えてきている。人手不足下において労働生産性を向上させるためには、現状の業務を見直し、業務を効率化することが重要と考えられ、今回の白書では中小企業における業務見直しの取組の現状や効果について分析を行っている。
業務見直しの取組状況としては、取組単位の違いはあるものの全体の 8 割以上の企業が実施している。そして、労働生産性の向上を実感している企業においては、経営者や経営層がリーダーシップを発揮して業務見直しに取り組んでいる傾向にある。ま1

た、業務見直しと他の生産性向上策を併せて実施している企業がより効果を挙げており、生産性を向上させていく上では、業務見直しを行うことが鍵となると考えられる。
【人材活用】
労働生産性向上のための人材活用面での工夫を「多能工化・兼任化の取組」「アウトソーシングの活用」「人材育成の取組」の観点から分析を行っている。
従業員の多能工化・兼任化を進めることにより、全体の業務平準化が行われること
で従業員の業務負担軽減等の具体的な効果を感じていることが分かった。さらに業務見直しの取組を併せて行っている企業においては、それらの効果を実感する割合が高くなっている。アウトソーシングの活用については、人手不足感が強い企業ほどアウ
トソーシングを活用している傾向にある。人材育成・能力開発の手段としては、
OJT、OFF-JT 及び企業による従業員への自己啓発費用の支援があり、各企業において OJT を重視しつつも、OFF-JT と自己啓発費用支援の取組を積極化させていることが確認できた。
【IT 利活用】IT 利活用の現状と課題を確認し、バックオフィスでの IT 導入や企業間連携、さらにビッグデータ、IoT などの先進的な IT 活用といった具体的な利用シーンを取り上げ、
労働生産性向上のための IT の利活用方法を分析している。
現状では規模の小さい中小企業ほどツール別に見ても業務領域別に見ても IT 導入は進んでいない。財務会計及び勤怠管理は業種によらず活用場面があるので、これらのバックオフィス業務からの IT 導入が有効だと考えられる。付加価値を向上させる IT
利活用としての企業間データ連携と、将来への課題としての先進的な IT 利活用状況を取り上げた。中小企業は大企業ほど、付加価値を向上させる「攻めの IT」に向けた取組は進んでいないが、「攻めの IT」の実施に向けた企業間連携を行っている企業は、連携を行っていない企業よりも従業員 1 名当たり売上の平均値が高かった。IT 利活用に
より、労働生産性の分母である労働投入量も分子である付加価値も、それぞれ改善が可能であり、両者による労働生産性の向上が期待される。
【設備投資】
中小企業の経常利益が過去最高水準にある中での、設備投資の現状と課題、および生産性向上のために有効な投資について、分析を行っている。
中小企業の設備投資の現状は、老朽化する設備の維持・更新投資を中心に緩やかな増加基調にある。一方で省力化投資等の生産性向上につながる設備投資へのスタンスは消極化しているなどの課題もある。設備投資と生産性の関係の分析から、生産性を向上させていく上では、省力化投資等が重要であることが確認できた。深刻化する人手不足の状況に対応していくためにも、設備投資をより一層促進し、生産性を向上させていくこ
2

とが期待される。
【M＆A 等の事業再編・統合】
経済の構造的な変化により、中小企業が継続的に売上規模の成長を図っていくことが難しくなっていること、M＆A が事業承継の手段として有効な選択肢となっている
こと、こうした背景から、中小企業の M＆A が近年着実に増加している。このような中で、企業がどのような期待を持って M＆A を実施するのか、そしてその中での効果や課題を分析している。
実際に買い手として M＆A を実施している企業は、商圏の拡大や商品・サービスの拡充による売上・利益の増加を通じ、付加価値を向上させ労働生産性の向上を図っていることが分かった。M＆A の実施に当たっては実行段階ごとでいくつかの課題が挙げられているが、M＆A の推進のためにはマッチングの円滑化を図っていくことが重要である。買い手は、売上・市場シェアや事業エリアの拡大の手段として活用を検討する一方で、売り手は、事業の承継の手段として検討されており、こうしたニーズ同士を結び付けていくことが中小企業の生産性向上のみならず、経済全体の生産性向上にも資すると期待される。

3. 中小企業を取り巻く外部環境と中小企業の動向【国内の経済動向】≪国内の経済動向は、景気回復局面にあり、企業収益は過去最高水準となっている≫
国内経済の動向は、2012 年末を境に持ち直しの動きに転じ、景気拡張期が続いている。
2018 年の実質 GDP 成長率は 8 四半期連続でプラスとなり、年間成長率は 1.7％と前年を上回り、2013 年の 2.0％に次ぐ水準となっている。

図 1 実質 GDP の成長率の推移（２０１8 年版

3

中小企業白書 P2 より）

【中小企業・小規模事業者の景況判断 DI の推移】
≪企業の景況判断は、中規模企業・小規模事業者ともに改善傾向にある≫
過去 10 年間の業況判断 DI の推移で見ると、中規模企業、小規模事業者ともに 2009 年に大きく落ち込んで以降、東日本大震災や消費税率の引上げの影響による落ち込みはありな
がらも、総じて改善傾向で推移している。足元の 2017 年は年間を通じて見ると中規模企業、小規模事業者ともに緩やかな改善基調にあり、リーマンショック前の 2007 年を上回っている。

図 2 規模別業況判断 DI の推移（２０１8 年版

中小企業白書 P5 より）【規模別売上高の推移】≪売上高は増加に転じ、大企業と中小企業の差が縮小している≫
2013 年以降、横ばいで推移していた中小企業の売上高は 2016 年の第 3 四半期から増加に転じ、大企業との差が縮小している様子が見て取れる。

4

図 3 企業規模別売上高の推移（2018 年版

中小企業白書 P8 より）【規模別経常利益の推移】≪経常利益の実額は、増加傾向が続いており過去最高水準にある≫中小企業（資本金 10,000 千円以上、100,000 千円未満）の経常利益額は、2013
年以降増加傾向が続いており、過去最高水準にある。

図 4 企業規模別経常利益の推移（2018 年版

5

中小企業白書 P10 より）

【企業数の推移】≪企業数は、一貫して減少傾向にあり、特に小規模企業の減少が著しい≫企業数の推移を確認すると、1999 年以降、一貫して減少傾向にあり、2009 年から2014 年の 5 年間で 39 万者の減少となった。企業規模別に見ると、小規模企業が 41 万
者減少し、中規模企業が 2 万者増加、大企業が約 800 者減少している。

図 5 企業規模別企業数の推移（2018 年版

中小企業白書 P30 より）【中小企業の労働生産性】≪大企業と中小企業の労働生産性の格差は広がり続けている≫
企業規模別従業員一人当たりの付加価値額（労働生産性）の推移を見ると、大企業について
は、リーマンショックの後大きく落ち込んだが、その後は総じて回復傾向にある。一方、中小企業については、一貫して横ばいで推移しており、2009 年以降は大企業と中小企業の従業員一人当たり付加価値額の格差は広がり続けているといえる。

図 6 企業規模別従業員一人当たり付加価値額（労働生産性）の推移（2018 年版

6

中小企業白書 P58 より）

【生産性変化の６類型】≪中小企業の半数以上が労働生産性「低下」≫
2006 年からの 10 年間における従業員数の伸び率と付加価値額の伸び率に注目し、中小企業を６類型に分類していく。①～③は労働生産性が向上、④～⑥は低下となる。
①効率的成長：従業員数が増加し、その増加率以上に付加価値額が増加②効率化：従業員数は減少したが、付加価値額が増加③縮小：従業員数、付加価値額ともに減少したが、従業員の減少率ほど付加価値の減少率が大きくない④衰退：従業員数が減少し、その減少率以上に付加価値額が減少⑤非効率化：従業員数は増加したが、付加価値額が減少⑥非効率的成長：従業員数、付加価値額ともに増加したが、従業員の増加率の方が付加価値額の増加率より大きい
労働生産性「低下」（④～⑥）の合計は 53.7％となり、労働生産性「向上」（①～③）を上回る結果となっている。

図 7 生産性変化の 6 類型とその分布（中小企業）

7（2018 年版

中小企業白書P62・63 より）【労働生産性を向上させた企業における投資行動や経営の取組】≪労働生産性を向上させた企業は総じて投資行動・経営の取組を行っている≫
前半期間（2007～2012 年）から後半期間（2016 年まで）で労働生産性を向上させている類型へと変化した企業（45 度線を越えた類型に変化した企業）がどのような投資行動や経営の取組を行っているかを見ていくと、前半期間から後半期間を経て 45 度線を越えた類型に変化した企業では、前半期間の類型と変化がない企業と比較して、機械・設備投資や IT 化投資、研究開発投資といった投資行動をはじめ、人材育成や業務効率化、ア
ウトソーシングといった経営の取組を行っている比率が総じて高い。労働生産性を向上させるためには、これらの投資行動や経営の取組が有用であることが分かる。

図 8 労働生産性の向上と投資行動や経営の取組（2018 年版

中小企業白書P70 より）

4. 深刻化する人手不足の現状と中小企業の対応【中小企業における人出不足感】≪全業種を通して人手不足を感じている≫
中小企業庁・（独）中小企業基盤整備機構「中小企業景況調査」を用いて従業員数過不足
DI の推移を確認すると、全ての業種において、2009 年をピークに総じてマイナス方向に転じ、2013 年第 4 四半期以降、全ての業種において従業員が「過剰」と答えた企業の割合を従業員が「不足」と答えた企業の割合が上回っている。特に、建設業やサービス業といった業種において人手不足感が顕著に表れている。

8

図 9 業種別従業員数過不足 DI の推移（2018 年版

中小企業白書 P116 より）【生産年齢人口の変化】≪全業種を通して人手不足を感じている≫
国内の生産年齢人口（15～64 歳）は、1995 年の約 8,700 万人をピークに減少に転じており、2015 年には約 7,700 万人まで減少してきている。この傾向は将来にわたって継続すると見込まれ、2060 年には約 4,800 万人と、2015 年の約 6 割の水準まで減少すると推計されている。

図 10 年齢別人口推計の推移（2018 年版

9中小企業白書 P121 より）【労働力人口の変化】≪女性・６５歳以上人材が生産年齢人口減少をカバーしている≫
労働力人口と生産年齢人口を時系列で確認する。労働力人口について見ると、1995 年から 2015 年までの減少幅が約 42 万人となっており、生産年齢人口ほどには減少していないことが見て取れる。生産年齢人口が減少する中、労働力人口に占める女性及び 65 歳以上の人材の労働参加率上昇が、生産年齢人口減少の影響を緩和した格好となっている。

図 11 労働力人口と生産年齢人口の推移（2018 年版

中小企業白書 P122 より）【女性雇用者数の推移】≪女性の雇用者数は過去 10 年において増え続けている≫
女性の雇用者数を雇用形態別に確認すると、過去 10 年の間に女性の雇用者数は増え続け、合わせて約 260 万人が増加していることが見て取れる。雇用形態の内訳を確認すると、特に非正規の職員・従業員の増加幅が大きく、2015 年以降は正規の職員・従業員の増加幅
も大きくなっていることが分かる。

10

図 12 雇用形態別に見た、女性の雇用者数の推移（2018 年版

中小企業白書 P124 より）【女性の完全失業者の実態】≪賃金よりも仕事の内容、勤務時間・休日を条件として重視する傾向にある≫
女性の完全失業者が仕事に就けない理由について確認すると、「希望する種類・内容の仕事がない」、「勤務時間・休日などが希望とあわない」の回答割合が高く、他方で、「賃金・給料が希望とあわない」については、「15～24 歳」を除く世代においては回答が 1 割に満たないことが見て取れる。また、「勤務時間・休日などが希望とあわない」については「25～34 歳」、「35～44 歳」、「45～54 歳」の世代において特に割合が高くなっていることが分かる。賃金よりも、希望の種類・内容の仕事や、勤務時間・休日を就職先に求める条件
として重視していると考えられる。特に、育児等のためにフルタイムで働くことは難しく、
短時間勤務等を希望する女性が多いものと推察される。

図 13 完全失業者が仕事に就けない理由（女性）（2018 年版

11

中小企業白書 P127 より）【シニア世代雇用者数の推移】≪シニア世代の雇用者数は過去 10 年において増え続けている≫
60 歳以上の雇用者数を雇用形態別に確認すると、過去 10 年の間に 60 歳以上の雇用者は約 330 万人増加しており、シニア世代の労働参画が進んでいることが示唆されている。

図 14 雇用形態別に見た、60 歳以上の雇用者数の推移（2018 年版

中小企業白書 P127 より）【シニア世代の完全失業者の実態】≪求人の年齢幅を拡大することでシニア世代の受け皿となる可能性がある≫
シニア世代の完全失業者が仕事に就けない理由について確認すると、最も多い回答は「求人の年齢と自分の年齢とがあわない」であり、「60～64 歳」において 34.0％、「65 歳以上」においては 41.5％と大きな割合を占めている。企業が求人の年齢幅を広げることにより、シニア世代の受け皿となる可能性があると示唆されている。

図 15 完全失業者が仕事に就けない理由（シニア）（2018 年版

12

中小企業白書 P130 より）

【中小企業における労働人材不足への対応】≪賃上げ等の労働条件の改善が対応方法の中で最多回答≫
中小企業においては、労働人材不足に対して、「賃上げ等の労働条件改善による採用強化」
が最も回答割合が高くなっており、次いで「多様な人材の活用」、「従業員の多能工化・兼任
化」、「業務プロセスの改善や工夫」となっていることが分かる。

図 16 中小企業における労働人材不足への対応方法（2018 年版

中小企業白書 P132 より）【中小企業における賃上げの状況】≪足元では企業規模にかかわらず賃上げに取り組んでいる傾向が見て取れる≫
企業規模別の一人当たり平均賃金の改定率の推移を確認すと、従業員 100～299 人の企業は他の従業員規模の企業の賃上げ率を下回る形で推移してきたが、足下について見ると規模間での差は縮小しており、規模の小さい企業でも賃上げに取り組んでいる傾向が読み取れる。

図 17 賃上げ（一人当たり平均賃金の改定率）の推移（2018 年版

13

中小企業白書 P134 より）【女性・シニア活用の実態】≪約 90％の企業で女性・シニアを活用している≫
女性・シニアを活用している企業は合計で 89.0％となっており、また、全体のうち 41.4％
が 3 年前に比べて活用を積極化していることが分かる。人手不足が深刻化する中、女性・シニアの働き手としての活用が一層進んでいることがうかがえる。

図 18 中小企業における女性・シニアの活用状況（2018 年版

中小企業白書 P135 より）【職場環境整備の取組】≪女性・シニア活用のための取組トップは勤務時間の柔軟化≫
女性・シニアを活用するに当たって行った職場環境整備の取組について確認すると、「勤務時間の柔軟化」が最も回答割合が高く、次いで、「職場環境・人間関係の配慮」、「時間外労働の削減・休暇取得の徹底」の回答が続いている。なお、女性・シニアの活用を 3 年前に比べて積極化している企業においては、各取組の実施割合が高いことが見て取れる。女性・シニアを活用するためには、従業員の負荷を減らし、働きやすい職場を作ることが重要と推
察される。

14

図 19 女性・シニアの活用状況別に見た、職場環境整備の取組内容（2018 年版

中小企業白書 P137 より）

5. 中小企業の生産性向上「業務プロセスの見直し」【業務プロセス見直しの取組状況】≪大多数が業務見直しの取組を行っている≫
中小企業における業務見直しの実施状況を、取組単位別に見ると、「部門単位で業務の見直しを行っている」が 26.7％、「個々の従業員のレベルで、日々工夫しながら、業務の見直しを行っている」が 24.9％と続いており、「特段、業務の見直しは行っていない」の回答は13.8％であった。取組単位の違いはあるものの、大多数の中小企業が、業務見直しの取組を行っていることが見て取れる。

図 20 業務見直しの実施状況と取組単位（2018 年版

15

中小企業白書 P156 より）

【業務プロセス見直しの取組内容】≪取組内容トップは業務の標準化・マニュアル化≫
業務見直しの具体的な取組について確認すると、最も多く挙げられたのは、「業務の標準化・マニュアル化」であり、次いで、「不要業務・重複業務の見直し・業務の簡素化」、「業務の見える化」の順に続いている。例えば、社内で属人化している業務等についてマニュアル化を行うことで、誰でも手法を学び、その業務に対応できる人材を増やすことにつながるものと考えられる。また、不要業務や重複業務の見直し及び業務の簡素化を行うことで、従業員に余剰時間が生まれ、業務負担の軽減に寄与するものと推察される。さらに、業務の見える化により、今まで継続してきてはいたものの実は形骸化していたような不要業務の発見等につながっているものと考えられる。ひとえに業務見直しといっても、上記のような複数の手法が存在し、中小企業がそれぞれの課題に即した取組を行っているものと推察される。

図 21 業務見直しの具体的な取組（2018 年版

中小企業白書 P158 より）【取組単位による効果の違い】≪全社単位で取り組んでいる企業が最も効果を感じている≫
業務見直しの取組単位と労働生産性の変化の関係を確認すると、「全社単位で業務の見直しを行っている」企業において、3 年前と比べて労働生産性の向上を実感している割合が最も高いことが分かる。全社単位等の、より大きな規模で行うことで効果が上がるものと推察
される。

16

図 22 業務見直しの取組単位別に見た、3 年前と比べた労働生産性（2018 年版

中小企業白書 P165 より）【業務プロセスの見直しと他の取組との関係】≪業務見直しと併せて実施することで他の取組の効果も高くなっている≫
業務プロセスの見直しと他の生産性向上策（「省力化投資」「新規投資・増産投資」「IT 導入」「多能工化・兼任化」「アウトソーシング」）と併せて業務見直しを行うことによる労働生産性向上の効果を確認していくと、いずれの取組についても、業務見直しと併せて取組を実施している企業の方が、当該取組のみを実施している企業に比べて、労働生産性が向上した企業の比率が高くなっていることが見て取れる。

図 23 業務見直しの実施有無別に見た、他の生産性向上策により労働生産性が向上した企業の割合（2018 年版

中小企業白書 P169 より）

6. 中小企業の労働生産性向上「人材活用」【中小企業における多能工化・兼任化の取組状況】≪中小企業の７割以上が多能工化・兼任化に取り組んでいる≫
従業員の多能工化・兼任化の取組状況を確認すると、回答者の 73.3％が多能工化・兼任
17

化に取り組んでおり、全体の 28.5％が 3 年前に比べて積極化していることが分かる。

図 24 中小企業における従業員の多能工化・兼任化の取組状況（2018 年版

中小企業白書 P174 より）【多能工化・兼任化の効果】≪個人の能力向上以外にも組織としての業務処理能力向上、業務標準化効果も≫従業員の多能工化・兼任化によって得られた効果について見ていくと、「従業員の能力向上」に効果を感じていることもさることながら、「全体の業務平準化による、従業員の負担の軽減」が 35.6％、「繁忙期・繁忙部署における業務処理能力向上」も 35.1％の回答を得ている。多能工化・兼任化により、一部の部署や従業員に偏っていた業務を他の従業員にも担当させたことにより業務量が平準化し、業務負荷が重かった従業員の負担軽減につながっているものと考えられる。また、繁忙期や繁忙部署において他部署からの支援に回れる人材が増えたことで処理能力の向上につながっているものと推察される。

図 25 従業員の多能工化・兼任化によって得られた効果（2018 年版

18

中小企業白書 P176 より）

【中小企業におけるアウトソーシングの取組状況】≪個人の能力向上以外にも組織としての業務処理能力向上、業務標準化効果も≫中小企業における既存業務のアウトソーシングの取組状況を見ると、アウトソーシングに取り組んだことがある企業は 50.5％となっており、全体のうち 14.1％が 3 年前に比べて積極化していることが分かる。他方で、アウトソーシングに取り組んでいない企業は 49.5％となっている。

図 26 中小企業における既存業務のアウトソーシングの取組状況（2018 年版

中小企業白書 P183 より）【アウトソーシング活用の効果】≪アウトソーシング活用理由 最多は受注増への対応≫
アウトソーシングを活用している企業に対し、その理由を確認したところ、最も回答割合が高かったのが、「受注の増加に対応できる」の 47.1％であり、続いて、「季節的な業務量の変動に対応できる」が 40.8％であった。外部リソースを活用することで足りない人手を補っているものと考えられる。なお、「社内で実施するより、効率的に成果が得られる（28.3％）」、「周辺業務を切り出すことで、従業員がコア業務に集中できる（24.1％）」のようにアウトソーシングを活用する企業も存在することが見て取れる。

19

図 27 アウトソーシングを活用しようと思った理由（2018 年版

中小企業白書 P185 より）【中小企業における人材育成の取組の現状】≪「仕事のやり方を実際に見せている」「仕事について相談に乗ったり、助言している」という取組は OJT がうまくいっている企業の割合が相対的に高い≫
日常の業務の中で、従業員に仕事を効果的に覚えてもらうために行っている取組（OJT）の内容を、各企業における「うまくいっている」、「うまくいっていない」の評価別に確認す
ると、OJT が「うまくいっている」企業が行っていることとして、「とにかく実践させ、経験させる」が最も回答割合が高くなっているが、「うまくいっていない」企業での回答割合も最も高くなっている点は注意が必要である。「仕事のやり方を実際に見せている」や「仕事について相談に乗ったり、助言している」については、OJT が「うまくいっている」と感じている企業の割合が、「うまくいっていない」と感じている企業と比較して高くなっていることが分かる。

図 28

OJT の実施における効果の実感別に見た、具体的な取組方法（2018 年版

20

中小企業白書 P193 より）【人材育成の効果】≪育成により期待する効果は「顧客満足度」「従業員のやる気」「職場の生産性」の向上≫
企業側が人材育成・能力開発はどのような効果があると考えているかを確認すると、「顧客満足度の向上」、「従業員のやる気（モチベーション）の向上」、「職場の生産性の向上」が高い割合となっていることが分かる。人材育成・能力開発が各方面に良い効果をもたらすと認識していることが推察される。

図 29 企業側が考える、人材育成・能力開発の効果（2018 年版

中小企業白書 P198 より）

7. 中小企業の労働生産性向上「IT 利活用」
【中小企業における IT 利活用の現状】≪中小企業の IT ツール利活用はまだ不十分≫
代表的な IT ツールについて中小企業の利活用状況を見ると、「十分利活用されている」と回答した企業の比率は、一般オフィスシステムと電子メールで 55％前後であり、経理ソフ
ト等で約 40％、ERP1 や EDI で約 20％である。中小企業の IT ツール利活用は未だ不十分であり、活用度合を高める余地は大きいといえる。

21

図 30 中小企業における IT ツールごとの利活用状況（2018 年版

中小企業白書 P208 より）【IT 導入の状況と効果】≪企業全体では約 3 割が IT 未導入≫
企業全体での IT 導入の総合評価を見てみると、「IT を導入しある程度の効果を得られている」と回答した企業が最も多く全体の約半数であることが分かる。この層を中心にして、「IT を導入し期待した効果を得られている」企業をトップ層、「IT を導入しある程度の効果を得られている」をミドル層、これら以外をボトム層と定める。ボトム層には「IT を導入したが効果が得られなかった」企業よりそもそも IT 未導入の企業が多い。

図 31

IT 活用の必要性､導入状況､効果（企業全体での総合評価）（2018 年版

22

中小企業白書 P212 より）【IT の導入・利用の課題】≪課題はトップ層でもボトム層でも大きく変わらない傾向≫
前項で見た IT 導入の 3 類型別に IT の導入・利用を進めようとする際の課題を見ると、この傾向は、IT 導入が効果を上げているトップ層でも、IT 導入が進んでいないボトム層でも大きくは変わらないが、特にボトム層で比率が高いことが分かる。費用対効果と従業員のIT スキルが大きな導入障壁になっていると考えられる。他方、「個人情報漏洩のおそれがある」と「技術、ノウハウの流出のおそれがある」は、ボトム層よりもトップ層の方が課題として挙げていることから、IT 導入が進むにつれて顕在化される課題であると推察される。

図 32

IT の導入・利用を進めようとする際の課題（IT 導入の 3 類型別）（2018 年版

中小企業白書 P215 より）【IT における業務領域間の機能連携】≪導入の効果を感じている企業ほど複数の業務領域で IT を活用している≫
IT 導入段階別に業務領域間の機能連携状況を見てみると、ボトム層、ミドル層、トップ層と上がるにつれて業務領域間での機能連携が行われている企業の割合が高くなっていることが分かる。

23

図 33

IT 導入程度と業務領域間の機能連携（2018 年版

中小企業白書 P229 より）【IT 導入の効果を高める取組】≪IT 導入の目的・目標を明確にすることが効果を高めるために有効≫
IT 導入の効果が得られた企業に対して IT 導入の効果がうまく得られた理由を尋ねた結果を見ると、「IT 導入の目的・目標が明確だった」、「専任部署、あるいは専任の担当者を設置した」、「経営層が陣頭指揮をとった」が約 3 割で上位を占める。次いで、「業務プロセスの見直しを合わせて行った」、「IT 導入を段階的に行った」、「導入前に、利用予定の従業員の意見を聞いた」が約 2 割で続く。

図 34

IT 導入の効果がうまく得られた理由（2018 年版

中小企業白書 P234 より）【バックオフィスにおける IT 利活用】
≪勤怠管理より会計の方が IT の導入が進んでいる≫
バックオフィスの主業務である会計・勤怠管理業務への IT 導入状況を見ると、会計も勤
24怠管理も最も多いのは（インストール型・パッケージ型）のソフトである。会計業務では「特に何も使用しない」が 2.7％であるのに対し、勤怠管理業務は 19.8％となっており、両業務を比較すると会計業務の方がより、IT の導入が進んでいるといえる。

図 35 会計業務における IT の導入状況（2018 年版

中小企業白書 P240 より）

図 36 勤怠管理業務における IT の導入状況（2018 年版

中小企業白書 P241 より）【付加価値向上のための攻めの IT】≪中小企業においても過半数の企業が攻めの IT を重要視している≫
労働生産性を向上させるためには、付加価値への着目も重要である。コスト削減だけではなく売上や付加価値の拡大を実現するための IT 活用は「攻めの IT」とも称されており、経済産業省では「攻めの IT 活用指針」の策定や「攻めの IT 経営中小企業百選」の選出で「攻めの IT」の促進に取り組んでいる。攻めの IT の重視程度を見ると大企業には及ばないが、中小企業においても「攻めの IT」を重視する企業は過半数を占める。

25

図 37 「攻めの IT」の重視程度（2018 年版

中小企業白書 P249 より）【攻めの IT と企業間連携】≪企業間連携実施の中小企業は従業員１名当たりの売上高が未実施の企業の約 1.8 倍≫
中小企業における企業間連携の実施割合は 29.8％となっている。企業間連携実施の効果
を従業員１名当たりの売上高で確認すると、連携している中小企業は 7,122 万円／人で、連携していない企業より 3,071 万円高くなっている。

図 38 「攻めの IT」の実施に向けた企業間連携の有無（2018 年版

26

中小企業白書 P252 より）

図 39 「攻めの IT」の実施に向けた企業間連携と従業員 1 名当たり売上高（2018 年版

中小企業白書 P253 より）【先端技術の活用状況】≪製造業は先端技術の活用率で情報通信業に次ぐ２位。最下位は運送業≫
2017 年 5 月に公表された「新産業構造ビジョン」においては、AI、ビッグデータ、IoT
は第 4 次産業革命技術と位置付けられており、「第 4 次産業革命技術を、都市、大企業だ
けでなく、地域、中小企業、高齢者にも拡げることで、生産性向上、賃金上昇の好循環を日本に生み出す世界初の最適化モデルを目指す。」とされている。これに RPA を加えた 4 つを先端技術として、少なくとも 1 つ以上を活用している企業の割合を見ていく。RPA とは
Robotic Process Automation の略称であり、より高度な作業を人間に代わって実施できる認知技術（ルールエンジン、AI、機械学習等）を活用した業務を代行・代替する取組である。情報通信業が高く約 2 割を占める。次いで、製造業が高く 1 割強を占める。運輸業は最も低く 3％強であった。

図 40 先端技術（AI、ビッグデータ、IoT、RPA）の活用率（業種別）（2018 年版

中小企業白書 P258 より）

27

8. 中小企業の労働生産性向上「設備投資」【中小企業の設備投資の推移】≪設備投資は緩やかな増加傾向にあるもののリーマンショック前の水準には及ばず≫
中小企業の設備投資額を業種別に確認すると、製造業について直近で一服感が見られるものの、総じて見れば、製造業、非製造業共に緩やかな増加傾向にあることが見て取れる。他方、いずれの業種もリーマンショック前の水準には達していない。

図 41 中小企業の業種別設備投資額の推移（2018 年版

中小企業白書 P270 より）【設備投資の目的】≪付加価値拡大に資する投資の割合は過去 10 年で低下≫
直近の 2017 年度では、「維持更新」と回答する企業が最も多くなっており、更に 10 年
を通じて、「維持更新」と回答する企業の比率が増加していることが確認できる。中小企業の設備年齢が上昇傾向を続けていることが背景にあると考えられる。他方、付加価値拡大に資すると考えられる「生産（販売）能力の拡大」、「製（商）品・サービスの質的向上」と回答する企業の比率や、労働投入量の効率化に資すると考えられる「省力化合理化」と回答する企業の比率は、過去 10 年で低下傾向にあることが見て取れる。

28

図 42 投資目的別の設備投資のスタンス（2018 年版

中小企業白書 P272 より）【中小企業の設備投資が力強さに欠ける要因】≪業界の期待成長率の低迷が要因のひとつと考えられる≫中小企業の経常利益は過去最高水準にあり、資金調達環境も改善しているなど、投資を取り巻く環境は改善しているといえる。設備投資は緩やかな増加基調にあるものの、こうした良好な環境に比して、力強さに欠けるという見方もできる。
中小企業が設備投資の実施を判断する上では、自社の事業について将来的な成長を見通せることが重要であるが、事業の見通しは業界全体の成長見通し（期待成長率）にも影響を受けるものと考えられる。そこで、期待成長率と設備投資の関係について見ていくと、投資の積極性を示していると考えられる設備投資営業キャッシュフロー比率は、期待成長率に連動して推移していることが分かる。期待成長率は 1992 年以降緩やかに減少した後、足下では横ばいで推移しており、設備投資が力強さに欠ける要因の一つとして、期待成長率の低迷によって中小企業が事業の先行きを見通せないことがあると考えられる。

図 43 中小企業の設備投資営業キャッシュフロー比率と期待成長率の推移（2018 年版

中小企業白書 P274 より）29

【設備投資を抑制している理由】≪最多の理由は現状で設備が適正水準である≫
中小企業が設備投資を抑制している理由を、中規模事業者と小規模企業別に確認すると、「現状で設備は適正水準である」が中規模事業者・小規模企業共に最も多い回答となっている。また、中規模事業者と小規模企業を比べた場合、「手持ち現金が少ない、借入負担が大きい」、「後継者が不在で事業存続が不透明である」とする割合は小規模事業者の方が特に高くなっている。

図 44 設備投資を抑制している理由（2018 年版

中小企業白書 P278 より）【設備投資による生産性向上】≪積極的投資の実施による生産性向上の効果が最も高いのは省力化投資≫
直近 3 年間の設備投資の有無別に、直近 3 年間で労働生産性が向上した企業の割合を見た結果から、設備投資の種類別に生産性向上の変化を確認すると、いずれの設備投資目的で見ても、積極的に投資を実施した企業は労働生産性を向上させていることが確認できる。設備投資の目的別に、積極的投資を実施したことによる生産性向上企業比率の増加分を比較した場合、省力化投資の効果が最も高くなっている。

30

図 45 設備投資実績と労働生産性の変化（2018 年版

中小企業白書 P280 より）

9. 中小企業の労働生産性向上「M＆A 等の事業再編・統合」【中小企業における M＆A 動向】≪中小企業における M＆A の制約件数は増加している≫
中小企業における M＆A の実施動向を確認するために、中小企業の M＆A 仲介を手掛ける東証一部上場の 3 社（（株）日本 M＆A センター、（株）ストライク、M＆A キャピタル
パートナーズ（株））の成約組数について見てみると、中小企業の M＆A 成約件数は、2012
年に比べて 2017 年では 3 倍超となっている。中小企業の M＆A においてはこうした仲介
機関を介さないケースも多く見られるが、傾向として増加していることと推察される。

図 46 中小企業の M＆A 仲介を手掛ける上場 3 社の成約組数（2018 年版

31

中小企業白書 P306 より）

【M＆A の実施目的】≪付加価値向上を狙って M＆A を行う企業が多くなっている≫
M＆A の実施目的を実施時期別に見ていくと「売上・市場シェアの拡大」が最も多く、次いで「事業エリアの拡大」となっており、付加価値向上を企図して M＆A を行う企業が多い
ことがうかがえる。他方で、実施時期の違いに着目すると、「2009 年以前」では「経営不振企業の救済」を挙げる企業の割合が高く、「2015 年以降」では「新事業展開・異業種への参入」を挙げる企業の割合が高くなっている。

図 47 M＆A の実施時期別に見た、M＆A の実施目的（2018 年版

中小企業白書 P313 より）【M＆A の実施目的（相手先）】≪売り側でも成長戦略として活用されるケースも想定される≫
相手先の経営者年齢別に M＆A の目的を見ていくと、年齢が「60 歳代」や「70 歳以上」の場合、「事業の承継」を目的とする割合が最も高くなっている。経営者が高齢となり、後継者不在の企業で M＆A が活用されていることがうかがわれる。他方、経営者年齢が「40歳代以下」の場合は、「事業の成長・発展」を目的として M＆A を行う割合が他の年代よりも高くなっており、事業承継ではなく企業の成長戦略として M＆A が活用されていることがうかがえる。

32

図 48 M＆A の相手先経営者年齢別に見た、相手先の M＆A の目的（2018 年版

中小企業白書 P314 より）【M＆A 実施時の課題】≪情報不足が最多。第三者が介在する場合の課題は手数料負担≫
相手先を見付けたきっかけ別に M＆A のマッチング時の課題を見ていくと、共通して最も多いのは「判断材料としての情報が不足していた」で、特に「相手先を直接売り込まれた」と回答した企業で顕著である。他方で、「第三者から相手先を紹介された」と回答した者では、「仲介等の手数料が高かった」を挙げる者が他に比べて多い。第三者の介在によりマッ
チングや交渉が円滑になる一方で、買い手企業の中には手数料負担を課題として挙げる者もいると考えられる。

図 49 相手先を見付けたきっかけ別に見た、M＆A のマッチング時の課題（2018 年版

中小企業白書 P333 より）33

【M＆A の実施目的（相手先）】≪付加価値向上を狙って M＆A を行う企業が多い≫
M＆A の交渉時の相談相手について相手先を見付けたきっかけ別に見ると「第三者から相手先を紹介された」と回答した者では、「金融機関」や「専門仲介機関」、「他社（仕入先・協力会社）」といった相手先を紹介された第三者の上位が多く、そのまま交渉時の相談相手となっている傾向がある。また、「相手先を直接売り込まれた」、「自社で相手先を見付けた」と回答した企業では、「公認会計士・税理士」に相談している傾向が顕著である。交渉時においても、「公認会計士・税理士」や「弁護士」といった士業専門家や金融機関といった周囲の支援機関の役割が重要といえる。

図 50 相手先を見付けたきっかけ別に見た、M＆A の交渉時の相談相手（2018 年版

中小企業白書 P335 より）

10. 小規模事業者の持続的発展に向けて～2018 年版 小規模企業白書より～
小規模企業白書は、2015 年に初めて発刊され小規模事業者の動向や事業活動の実態、小規模事業者の発展に資する情報の提供を行っている。3 回目の発刊となる
2018 年版 小規模事業者白書は、2018 年 4 月 20 日に閣議決定された。今回の白書では、中小企業白書と同調して生産性向上をテーマに分析を行っている。
＊小規模事業者の定義
小規模企業振興基本法（第 2 条第 1 項）に定義された、おおむね常時使用する従業員の数が 20 人以下（商業又はサービス業は 5 人以下）の事業者のである。なお、個人事業者も含まれることをわかりやすく記すため、「小規模企業」ではなく「小規模事業者」としている。
【間接業務の見直し】
小規模事業者においては、間接業務を自分自身で行っている経営者が大半であり、その34

業務の見直しに当たっては、従業員に業務を任せるよりも、IT 化を図りたいという経営者が多い。

図 51 経営者が従事する間接業務を従業員へ分担する意向（2018 年版小規模企業白書 P62 より）

図 52 間接業務の IT 化意向（2018 年版小規模企業白書 P63 より）【IT 導入時の課題】
IT を導入する際の課題はあるかという質問に、8 割を超える経営者が「IT を導入する際の課題はある」と回答している。その課題の内訳を確認すると IT を導入する際の課題は、
35

「導入の効果が分からない、評価できない」が 48.3％で最も多く、次いで「コストが負担できない」が 44.9％となっている。

図 53

IT を導入する際の課題（内訳）（2018 年版小規模企業白書 P67 より）【事業の継続と設備投資】
60 歳以上の経営者の事業者について、後継者の有無別に直近 3 年間の設備投資実績を見ると、60 歳以上の経営者で比較した場合、後継者がいる場合は、いない場合に比べて、積極的投資を行っている事業者の比率が 2 倍となっており、顕著な違いを確認できる。事業の投資を行うためには、事業の継続性が重要であることが分かる。

図 54 60 歳以上の経営者の直近 3 年間の設備投資実績（後継者有無別）（2018 年版小規模企業白書 P97 より）36

【事業承継を契機とした生産性向上】
事業承継した経営者に今後の事業展開の方針を問うと過半数が成長・拡大させたいとする意向がある。60 歳以上の経営者と事業承継した経営者別に、直近 3 年間の経常利益額の傾向を見ると、60 歳以上の経営者に比べ、事業承継した経営者の方が直近 3 年間の経常利益額の実績は増加傾向にある。

図 55 直近 3 年間の経常利益額の傾向（事業承継した経営者、60 歳以上の経営者別）（2018 年版小規模企業白書 P119 より）

11. 課題解決に向けた施策～平成 30 年度に実施される施策～
これまで述べてきた中小企業・小規模事業者における課題解決のため各種施策が展開されている。数ある施策の中から事業者が受けられる支援内容ごとに主な施策を紹介する。
① 補助金事業
経営革新、販路開拓などイノベーションに取り組む事業者に対し、取組に係る設備
購入や展示会出展などの費用のうち一定割合を補助する。
≪申請のポイント≫・申請する事業が地域、社会、顧客にどのような価値をもたらすかを明確に
市場ニーズや地域の課題などを十分に分析し、申請事業によって地域、社会、顧客にどのようなメリットをもたらすのかを明確にし、事業計画に織り込む。
・自社の現状分析を行い「強み」と「弱み」を明確に
自社の現状分析を行い、中長期的な計画に反映させる。特に「強み」と「弱み」を明確にし、申請事業によって「強み」をどのように活かしていくのか、「弱み」をどのように克服するのかを検討し事業計画を作成する。
・具体的なスケジュールと数値計画の策定
37

申請事業のスケジュール（設備の導入時期や新製品の開発時期）だけでなく、5 年程度の中期的な事業計画と売上・利益の数値計画を設定し、その中での申請事業によって得られる効果を明確にする。
・計算書類の透明性
計算書類が中小会計要領又は中小会計指針を適用し透明性が高い事も重要なポイン
トである。自社の計算書類を見直す事は、補助金申請だけでなく経営管理においても効果の高い取組であり適切な会計基準に準拠させていくよう推奨する。


事業承継補助金（後継者承継支援型）
事業承継(事業再編、事業統合を除く)を契機として経営革新等や事業転換を行う
中小企業者に対して、その新たな取組に要する経費の一部を補助。
補助上限： 200 万円（事業転換により・廃業登記費・在庫処分費・解体費及び処分費・原状回復費がある場合は上限 500 万円）
補助率：2/3 以内



補助対象：人件費、店舗借入費、設備費など
事業承継補助金（事業再編・事業統合支援型）
事業再編、事業統合を契機として経営革新等や事業転換を行う中小企業者に対して、その新たな取組に要する経費の一部を補助。
補助上限： 600 万円（事業転換により・廃業登記費・在庫処分費・解体費及び処分費・原状回復費がある場合は上限 1,200 万円）
補助率：2/3 以内



補助対象：人件費、店舗借入費、設備費など
小規模事業者持続化補助金
小規模事業者の販路開拓に係る費用を支援。商工会等とともに経営計画を作成し経営に取り組む小規模事業者を支援。



補助上限：50 万円（賃上げ等実施事業者：100 万円
複数事業者連携：500 万円） 補助率：2/3 以内
補助対象：チラシ作成費、ホームページ作成費、展示会出展費 など
下請小規模事業者等新分野需要開拓支援事業
親事業者の閉鎖・縮小の影響により売上げが減少する下請小規模事業者等が、新分野の需要を開拓するために実施する事業の費用を一部補助。
補助上限：500 万円 補助率 2/3 以内
補助対象：試作品開発、展示会出展など



ふるさと名物応援事業補助金
都道府県が指定する地域資源を活用した新商品・新サービスの開発、販路開拓を行う中小事業者を支援。「地域産業資源活用事業計画」の作成が必要。
38

補助上限：500 万円 補助率：1/2 以内
補助対象：試作品開発、展示会出展等に係る費用※4 者以上の共同申請の場合
補助上限：2,000 万円 補助率 2/3 以内（1 回目）、1/2 以内（2～3 回目）② その他の支援
補助金以外にも各種施策により中小企業・小規模事業者の支援体制が整っている。
利用にあたって窓口が異なる。
≪利用のポイント≫・税制をはじめ利用要件があり、事前準備が必要
・法改正など最新情報を入手できるようにする（商工会セミナーなど）


下請取引の相談窓口「下請けかけこみ寺」（三重県窓口：三重県産業支援センター 総合相談課）、「下請違反申告窓口」による取引適正化支援。必要に応じて無料弁護士相談が受けられる。
消費税転嫁状況監視・検査体制強化
消費税の円滑かつ適正な転嫁を行うため、全国に転嫁対策調査官を配置。消費税増
税転嫁拒否行為等の監視・取締りを強化。

下請取引あっせん、マッチングサービス「ビジネス・マッチング・ステーション（BMS）」や三重県産業支援センターによる下請取引あっせん。BMS では、自社の希望する業種、設備、技術等の条件に合った製造委託等の受発注情報の提供インターネット上で行う。



事業引継ぎ支援事業
2015 年 8 月 28 日に中小企業の経営承継の円滑化に関する法律が改正された。
経営承継に対し税制や承継資金借入など様々な優遇が受けられるようになった。これ
らの支援内容に対して情報提供、助言、実行支援をワンストップで行うために事業引継ぎ支援センターを設立（三重県事業引継ぎ支援センター：三重県産業支援センター内）。

39