The serialization title

営業マネジメントの標準化た戦略に基づくチーム目標を確実に達成するために不可欠な「営業会議」について考察します。なお、
本稿における営業組織とは、営業マネージャーとメンバーの組み合わせで構成させるフロントライン（お客様と接する最前線）の営業部隊をイメージして読み進めてください。

ば営業成績が良くなるだろうという発想です。確かに、過去の出来事の追求から、現在を認識して問題を解決する方法は大切です。

ところが「将来に向けての目標や具体策の立案」という本質がおざなりになってしまい、議論を深めてメンバーが理解・納得しての自己決定までは至らないケースが多く見受けられます。て挑戦するという前向きな姿勢に

これでは、新しい手法を発見しマや進行方法により、効率的で効はなれませんし、大きな躍進を遂しいと言わざるを得ません。などの数値結果を見て「なぜ達成ば、売上高や見込み顧客獲得件数考えは過去の出来事であり、例え従来の営業会議のベースとなるや具体策を確認して、それを実現ます。つまり、会社としての目標向で物事を考察することを重視し省を重視するのではなく、未来志

これからの営業会議は過去の反●営業会議は未来志向でなどが挙げられます。では、営業・報告だけならメールで済む

会議で何を取り上げ、どのようにするための手段をメインに扱いまり変化を遂げていますが、同じくつけることが主眼であり、とにかつまり、営業活動の反省点を見方です。

で追求するのが、未来志向の考えればできるようになるのかを全員す。ゴールから逆算して、どうす営業会議についても変化の必然性

く改善点を洗い出して修正をすれ

営業スタイルや手法は時代によが問われています。取り扱うテーがメインでした。

できていないのか」を追求するの過去から現在を取り扱う●従来の営業会議は解説します。

げる力を会議から生み出すのは難米倉 達哉

果的な会議にするには具体的にどURL https://sherpaworks.jp/
E-mail tatsuya.yonekura@sherpaworks.jpのような改善をすべきか、本稿でシェルパワークス株式会社
代表取締役社長

進行すべきかを考察してみます。

・何も決めない・追求の場になっている議論の的となっており、例えば、営業会議の意義と効果性は常に「従来の」営業会議「今後の」営業会議

戦略実行に向けた営業会議の変革

最終回
本連載の最終回では、営業マネージャーが策定し26

営業マネジメントの標準化

表層的問題

題

意志問

題

課

ギャップ

策
対
ありたい姿に生じた問題を取り上げるのでは真因を見極めます。しかし、過去ことは重要であり、要因分析から標に到達するための壁を把握する無視するわけではありません。目

チームに存在している問題点をそのために未来志向の営業会議ケースはとかく起こりがちです。

いている内容や進め方とは異なるつもりでもマネージャーが思い描いケースや、現場は実行している業担当者がその通りに実行できな戦略が示されるだけで、現場の営「理解 → 納得 → 実行 → 定着」を活用します。その基本は、なく、あくまでも目標到達の妨げとなりそうな課題を見つけることに重きを置きます（図 ）。のプロセスを辿ることで、特に最初の理解と納得は重要です。
前述の通り、営業会議におけるけ説明して、いきなり現場に任せ我々はこの形で営業する！」とだ

よく散見されるのが「とにかく姿勢は未来志向、積極的なものでそこで、営業会議において方向てしまうケースで、これでは思っ性や本戦略に至った背景などを丁あるべきです。では、実際に会議が必要なのか…。結論から言えばたような成果は出せません。
本連載で述べてきた「営業戦略」

寧に確認し、深い理解を得られるようにします。そして、個々のメンバーのありたい姿を共有し、ビてもらい疑問点を洗い出し、自分ジョンや戦略に対する意見を述べ上位方針を受ける形で、営業チメンバーが納得し自己決定すれかを確認します。

事化を促しながら納得できている定し、浸透させ実行につなげていームのビジョンと戦略を期初に策●浸透させるべき「営業戦略」メント」になります。

「チームづくり」「プロセスマネジ

ではどんなテーマを取り扱うこと

未来志向の営業会議で取り扱うテーマ

1

きます。しかし、単にビジョンや2022.9

27

問題と課題
図1

■ 問題とは、ありたい姿と現状にギャップが存在する状態のこと■ 課題とは、問題に対してありたい姿に向けて意志をもってやると決めたこと

本質的問題

現在の状態

会議とは、確実に目標到達ができる理想の状態と現状のギャップに対して、課題と対策を検討するとことであり、こうした考え方をすることによって、単なるミスを減らすために会議をするのではなく、成長を目指すためにどのような努力をすべきかを前向きな姿勢で話し合うことができるようになる。

オフで上位戦略を確認し、その上羅列ではなく、メンバーからも意●来期に向けた課題共有
・案件マネジメント
・進捗マネジメント
・行動マネジメン●チーム戦略の展開とメンバーの自分事化●課題と対策・重点顧客マネジメント●来期に向けた課題共有
・重点顧客マネジメント

長期的視野に立ったアジェンダ

で、今期のチーム戦略と目標を掲

以上を意識することで戦略や営●課題と対策・案件マネジメント
・進捗マネジメント
・行動マネジメント●期初〜期中〜期末でのテーマ
は、年度を通じた全体的な流れを会議では、あるべき姿を提示し見を述べてもらい関係の質の向上●メンバーのありたい姿への想いの共有「プロセスマネジメント」
会議目的の側面は「プロセスマ取り上げることができます。多くて目標と現状のギャップを確認しを図り、同時にプロセスマネジメ●チームの今期レビュー●営業におけるてみた有用な手法を聞き取ります。

ネジメント」にあり、営業活動のの企業が事業年度を 期か 期に分けて期ごとに目標を設定してい指示を出す場ではなく、話し合いげて実際にどのような流れで活動営業会議で取り上げる大枠のテントを実施します。

●営業戦略モニタリング

ば現場での実行度が高まります。

顧客の不満や新たな疑問・提言進捗を各担当者から報告してもらい確認をします。具体的には、次ンダに落とし込んでいくのが効率的なやり方です（図 ）。
具体的には、 期を「期初・期の場であるべきです。また、事前ます。大きな乖離があれば検討しーマを考えたら、具体的にアジェ

期末は、期全体の報告を共有す●キックオフ●上位戦略の確認

その後、会議の中で実際に行動しなどを共有し修正を図り、こうしたプロセスを繰り返すことによっきます。よって、期ごとに営業会②進捗マネジメント③行動マネジメントに割り当てられた人が準備した資するかを策定します。

業手法の練り直しができ、さらに、ンダを作成します。営業会議は定ると共に、チームとしての先期レ

期中は、実行されている営業活

主体性を持って全メンバーが発言期的に実施しますが、毎回アジェビューを実施します。これをきち動について戦略的なモニタリングすることでチームとしての絆が深ンダを作成するのではなく、長期ません。活発な議論と対話がスムまります。普段の協力に加え、会的なスパンで一貫性を心掛けるこーズにできる場が良い会議の基本

議で意見を積極的に交わすことでんとやらないと来期に向けての戦期初〜期中〜期末の会議アジェンダをします。それは単なるデータのメンバー同士の対話が促進され、とがカギとなります。

図2です。

人間関係の質が向上します。

営業会議のアジェンダ（会議内容のまとめ）て未来志向で修正を図ります。

中・期末」に分け、期初はキック末

期初

料を読み上げて終わる場ではあり④重点顧客マネジメント

議の位置づけを明確にし、アジェのようなマネジメントです。

いくのです。
●営業戦略を実現する「チームづくり」①案件マネジメントて戦略が自然と定着へと向かって

4中期

2

2

期

会議は、上司が一方的に部下に128

営業マネジメントの標準化●月度の営業会議アジェンダを確認した上で、メンバーと意見に進められます。具体的な会議の月ごとの営業会議では、より細営業戦略の重要性を理解しても略の精度が高まりません。その上かな点をアジェンダに盛り込みままた、プロセスマネジメントとらうことを目的に話し合いをしま進め方を解説します。

で、来期に向けた改善点や掲げたして、前号で述べた勝利の方程式す。その際に、営業活動の目的で交換をしながら次月度に向けた課い目標などを話し合います。ここす。例えば、営業戦略モニタリン

から、案件の必要数と保有数との営業戦略モニタリング●営業戦略のKPI進捗状況、成功・失敗事例
30分 ●メンバーとの意見交換●課題と対策●メンバーごとの発表
・ギャップを確認
50分
・ボトルネックの要因分析と課題設定
・対応策の検討
プロセス進捗状況〔行動マネジメント〕

行動量と配分状況

プロセスマネジメント〔進捗マネジメント〕●案件攻略検討会で取り上げた事例についてロールプレイを実施する（ファシリ：マネージャー、発表者：持ち回り、参加者：その他）

60分
案件攻略検討会＆ロールプレイ（顧客役：マネージャー、営業役：担当ではない人、オブザーブ役：その他）

次月度までの重点実施活動決定 10分 ●営業所ごとに次回に向けての実施項目を共有

事例を取り上げて、全員で案件攻の観点で、メンバーの重点顧客の「重点顧客マネジメント」もらいます。さらに、の観点から課題と対策を発表して「行動マネジメント」「進捗マネジメント」

す。その後、メンバー個々から、る「案件マネジメント」を進めま定した成果が出ないということを自が思いつくままに活動しても安スタントに成果が出るわけで、各し、それを実行してはじめてコン優位性のある質の高い戦略が存在という方程式があるように、競争「成果＝戦略×実行」生まれていくかを説明します。

ある売上などの成果がどのようにして「シングルグループ学習」とまたメンバー全員が参加し成長しいう手法を活用します。

が高いのが営業戦略の浸透です。とで、チーム全体のまとまりが生ていく場とするのに役立つ指針とまれ、営業活動の標準化を効果的

これをしっかり押さえておくこ

営業会議を実りあるものとし、・シングルグループ学習「ダブルループ学習」●「シングルループ学習」

徹底していきます。
3

営業会議の基本であり、重要度営業戦略の浸透養っていきます（図 ）。

略検討会を実施し、攻略の視点を題と対策を検討します。

でもメンバー全員から積極的な発グとして、ＫＰＩ進捗状況（目標ギャップから課題と対策を検討す

10分●「成果＝戦略×実行」

言を求め、建設的な話し合いとな達成に関する他の指標との違い）●メンバーの重点顧客を１事例を取り上げて案件攻略検討会を実施〔重点顧客マネジメント〕

組織マネジメント

勝利の方程式●前月に決めたことと実施状況の確認（ブルー・イエロー・レッド）●イエロー・レッドについて方向性を発表
前月決定したことの振り返り

戦略マネジメント●勝利の方程式から必要案件数と案件保有数のギャップを確認
30分●ボトルネックの要因分析と課題設定●対応策の検討
案件マネジメント〕

セッション時間面場2022.9

29

るようにします。

図 3 〔期中〕営業会議アジェンダ

これは、すでにある考え方や行営業活動におけるプロセスマネスが明確になっていれば、ボトル課題と対策を考察します。プロセ

す。その上で、ボトルネックからェイズごとの進捗状況を確認しまする課題と対策を見つけるようにズごとの獲得件数などの目標に対に移行するまでの期間や、フェイて分析を行います。次のフェイズ

各々の営業担当者の活動につい③行動マネジメント

ジメントの目的で営業会議を実施

営業プロセス全体、もしくはフ②進捗マネジメント

功事例として成果を出した仲間、することもあり、その際はマネジします。

動の枠組み、過去の成功体験に沿業界のトップ企業が行ったやり方

ネックを見ればどこに課題がある

営業プロセスつのマネジメントを取り上げて、そこから自社に適メントを、前述の 分野に分けて役立ちます。自由な発想を積極的い問題解決の方法を見いだすのにを問い直すことで、これまでにな験などにとらわれず、目的や前提方や行動の枠組み、過去の成功体

プ学習」で、これは既にある考えもう一つの手法が「ダブルルーがわかるはずです。のフェイズが弱点となっているかズを横断的に見ることで、特にど数を比較します。すべてのフェイといった目標値と、現状の保有件る見込み顧客獲得件数や商談件数なる数字、例えば、テレアポによントです。フェイズごとに必要と対策を考えるのが、案件マネジメ

案件必要量と保有量から課題ともの」と、メンバー各自が意識すりで「すぐには解決が見込めないシステムを変更するなどの大掛かでありません。そこで、全社的な多くの場合、解決策は一つだけげていきます。

くなり、その上で解決策を練り上因がどこにあるのかを判断しやすす。こうすることで、根本的な要特性や行動という視点から考えまやシステム、個々の営業担当者のその際に、自社の全体的な傾向

くは欠点指摘の場とならないようる際には、当人を批判する、もし施してもらいます。

回までの努力目標として当人に実き出てくることになり、それを次によって課題と解決策の両方が浮点が多くあります。比較すること対処している人にした方が学べる

比較対象は、その部分を上手にします。

見せてもらい、別の担当者と比較調べます。その担当者のやり方をら、その原因がどこにあるのかをって問題解決を図る方法です。成

用できるポイントを拾い上げていに出してもらうことが会議を成功

これを基に、どうしてそのフェれば「すぐに改善できるもの」とにします。あくまでも、成長のた例えば、アプローチしてから案会議を進めるのがベストです。

させるためのカギになります。

イズで件数が伸びないのかについに大別します。

めの話し合いという目的を外さ

か は す ぐ に わ か り ま す。 そ こ で、く会議の進め方になります。

いての理解と納得を高めます。そて意見を出し合います。もし、複そして、取り組めそうなことか件化するまでに時間が長くかかるの際に、会議では自分事化させる数のフェイズで課題が見えている

スタートし、次回の会議で結果を傾向が見られることがわかった

ことが重要で、自分としてどのよようなら、その段階で、どのフェ成果が出ていない要因を見極める①案件マネジメント

うに戦略を実行に移せるのか、まイズに対して優先的に改善策を適ず、前向きな姿勢で取り組むようその意識を持った上で戦略につた「今までのやり方で変更すべき確認するという流れを作ります。

この行動マネジメントを実行す点はどこか」などを考える場を設用するかを決めます。

4

けるようにします。

ための話し合いをします。

・ダブルループ学習

430

営業マネジメントの標準化

けでなく「チームをまとめて成長

営業会議には、何かを決めるだ導く役割に徹します。

がる情報や質問を出して参加者をす。マネージャーは、答えにつな答えを出す方向に持っていきまえを知っているとしても、全員で場であり、仮にマネージャーが答を内容ごとに要約してまとめた出す「収束」に向かいます。意見めます。

げるようなことはせず、自由に進ネージャーは、その場の温度を下します。こうした発散の段階でマ極的に発言して、意見を出し尽くいる部分も見て褒めることも忘れのとするために、マネージャー自会議全体の雰囲気を積極的なも身が口調や使う言葉を選ぶよう心を促進させる」という目的もあり

このグランドルールが成立してり、それぞれのメリット・デメリにします。

がけます。また、できていないといると全員が積極的に意見をぶつットを挙げたりして取捨選択しま

営業戦略を実現する
チームづくり

ころだけを取り上げるのではなます。この視点で成功するには会け合うことができ、画期的な施策重要になってきます。
どこに注意して、会議を進行さないでください。

ーを責めない」「欠点の指摘はしさえておきます。それは「メンバ

まず、避けるべきポイントを押攻略検討会の冒頭で、全員で共有移し、結果については次回の案件して、決めたことは確実に実行にことも忘れないようにします。そネージャーは答えを言わない」こ

また、対応策などについて「マて「発散と収束」という動きを意会議をスムーズに進める手法としたいものです。また、コミュニケ

く、未来志向の積極的な内容にしも気を配ってください。

う、マネージャーは雰囲気作りにーションを深める場にできるよ
とき、とにかく全員で自由かつ積一つのテーマについて話し合う識することが有効です。

過去の反省会に終わることなに大事なことです。

・メンバーの育成をはかるため・メンバーの結束を強めるため・営業戦略を有効に進めるため効果的な営業会議の確立は、●まとめいた会議が成立します。

収束をすることで、メリハリの利

その後、意見をまとめて結論をく、努力している点や成果の出て議の内容よりも、進め方が非常にが出てきて、それを実践しやすくす。こうしてテーマごとに発散とせるのかを解説します。

会 議 で は「 い つ ま で に、 誰 が、なります。

④重点顧客マネジメント
営業努力をより傾けるべき見込については、個別に重点顧客としない」ということです。もちろん、する流れを習慣化します。

何を、どうするか」を具体化するてマネジメントを実施します。現

改善点を見つけることは成長に欠●グランドルールの設定

在の商談の進展や相手の反応などかせません。しかし、個人の性格み顧客、例えば、コンスタントにの情報を共有し、取引によってどや能力、考え方といった、人間そフ ァ シ リ テ ー シ ョ ン、 つ ま り、ファシリテーション

大規模案件を発注してくれる企業の程度のメリットがあるかを考えのものの根源に関わる内容を取りていることが多いので、それぞれともルールとして決めておきま●マネージャーのて、特典や譲歩の提供を判断する

上げても、ネガティブな会議になこうした顧客については、通常ことになります。に情報の行き違いなどが起こらなるだけです。

いように、細かな点まで共有するす。会議はあくまでも話し合いのよりも多くの営業担当者が関わっことが重要です。

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