シェルパワークス株式会社
代表取締役社長

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URL https://sherpaworks.jp/E-mail tatsuya.yonekura@sherpaworks.jp

米倉 達哉

1

必読！失敗しない SFA 導入「４つの壁」と「５つのポイント」
援ツールとして SFA（Sales Force Automation：営業支援システム）が世の中に出たのが 1990年代のことです。以後 30 年余りが経ち「SFAは定着しない」という声も耳にします。本稿では、SFA を導入して失敗してきた企業を数多く見てきた筆者の観点から、どうすれば成功につなげられるのかを紹介します。

山家の多くには、以下のような特わかりやすいでしょう。優秀な登現するとき「登山家」に例えると優秀な営業パーソンの特徴を表するとわかりやすいでしょう。

活用する」という、目的を明確にマネジメントするためにＳＦＡをして「ゴールに向けたプロセスをるを得ません。これらを見える化

私は、Ｂ Ｂ企業の営業力強化●自動的に人は動かない

成果につながらない…
運用の失敗〝あるある〟

徴があります。
①登頂前に周到な準備を怠らない②ゴー ルから逆算して最適なキャンプ地点を設定する③吹雪 で 先 が 見 え に く い 状 況 でも、常に自身がいる場所を客観的に把握する
め、最適な次の一手を打つ④刻々
 と変わる状況を瞬時に見極⑤撤退基準が明確である
営業活動では、ゴールに向けてを支援していますが、お付き合いのある経営者から「ＳＦＡを活用して営業生産性が向上した」という話をほとんど聞いたことがありません。では、なぜＳＦＡが狙ったとおりの成果につなげられてい●なぜ、営業をシステム化する？

変化を把握して、最適な活動を実その他あらゆる影響を及ぼす状況と、おおよそ以下のような項目に的があり、経営層の視点から見る

当然、ＳＦＡ導入には明確な目ないのでしょうか。
この認識が不明確だとＳＦＡ投なります。

ＳＦＡが目指していることを端資は無駄に終わります。

共にして前に進める活動」ですが、営業とは「お客様とプロセスをると考えます。
続ける優秀な営業パーソンが行っ多くの営業パーソンの活動がブラ的に示すと「継続的に成果を出していることを、営業部隊の全員がックボックス化していると言わざできるようになる」ということに集約されます。

・営業の情報資産を有効活用できる能になる・営業プロセス上の問題解決が可

・売上の予測が明確になる

行していくことが求められる点でお 客 様 の 変 化、 競 合 会 社 の 動 き、to
優秀な登山家と共通した特徴があ

優秀な営業パーソンを可視化したのが「 ＳＦＡ」

勘・経験・度胸の営業に一石を投じ、営業支

4

特集企画 1 ／中小企業でも SFA を検討しよう
・営業戦略の検討に役立つ分析ができる

ＳＦＡ定着に立ちはだかる４つの壁に関わってきましたが、ＳＦＡが・個人と組織の営業力を強化できる定着しない要因として、
大きく「４これまで多くのＳＦＡ定着支援

ところが、こういった経営層のつの壁」が立ちはだかることが見これを参考に、どのようにして思惑は導入後数カ月が経過すると壁を乗り越えていけばいいのかを儚くも崩れていくことがかなりのＡが自動的に営業パーソンやお客考えていきましょう。

えてきました（図 ）。

様を動かすことはない」という事頻度で発生します。理由は「ＳＦ実です。もちろん、そのことは誰しも理解しているつもりなのです

が、ＳＦＡのコンセプトを理解す

ＳＦＡは単なるシステム化ではファネルマネジメントの共通理解が成功のカギありません。営業組織を機能させればするほどこういった妄想に陥確にする必要があります。ＳＦＡるために「人」「しくみ」「マネジってしまいがちです。

はツールであり、そのツールは適●マネージャーが引っ張る

正に使えば非常に有効なものです

メント」を、三位一体で展開する

そこで、ＳＦＡの位置づけを明が、適正に使われなかった場合はことでＳＦＡは成立します。

・「人」

営業パーソンの意識とスキルを上げていく方向性

ＳＦＡを導入するだけではなく・「しくみ」ＳＦＡ本来の意義を発揮できなくなってしまいます。ではどうすればいいのでしょうか。

まずは、ＳＦＡの適正な活用法に入る前に、具体的にどのような障害が発生しているのかについて見ていきましょう。
図1

1

SFA 定着に立ちはだかる 4 つの壁

１つ目の壁【体系の壁】

インプット

３つ目の壁【入力の壁】

営業プロセスを高度標準化しようとしているのに、変化せざるを得ない必然性に納得できたら、次は自社の営業体系を誰も明確に把握していない状況が実際に SFA を活用していく段階です。SFA は情報あります。これは、もともと「あやふや」にやってを入力して、はじめて効果を発揮します。そのため、いたことを自動化することで「あやふや」をスピー情報を入力するための工数をかけなければならず、ドアップしてやることになります。

これが現場の負荷として重くのしかかってきます。

要するに、最強の「あやふや」をつくりだす状態になっています。

結果「会社が強制するから、取り敢えず最低限は入力しておこう。そのうち、だれも言及しなくなるだろう」というように勝手に判断してしまいます。

２つ目の壁【変化の壁】
これまでの自己流で固まった型を解きほぐし、新４つ目の壁【活用の壁】

たな型にはめていくことは難しいものです。従来のSFA の意義を理解し、営業パーソンがタイムリー営業スタイルとは異なることを強いられる際、人はに情報を入力したとしても、その情報が有効に活用変化に抵抗を示します。成果が実感できていないこされない状態が続くと形骸化してしまいます。とに対しては、少しでも負荷がかかることは避けた情報が有効に活用されない要因として「営業パーいという心理が強く働き、新たなことを受け入れよ

ソンと営業マネージャーに情報を活用できるスキルうとはしません。

が足りていない」「入力された蓄積データを今後の成特に、新しいツールを活用する際は、かかる工数長支援や戦略実行につなげることができていない」

から得られる効果が見えにくいため、従来通りのやということがよく挙げられています。この活用の壁り方に固執しようとします。

を乗り越えなければ、せっかく多忙を極める中で入力した工数が水泡に帰します。

52022.3

ファネルマネジメントの概念図
図2

定 義：課題を共有する段階F

定 義：案件化後の正式提案機会獲得段階

E

ゴール：受注の合意
受注交渉

ゴール：契約書入手

A

定 義：契約書入手後の提供段階
契約ゴール：計上済みS

それを日々の活動でどのように利です。的確なフィードバックがあャーからのフィードバックは重要ります。

トのモチベーションも大いに高ま

トプットの質が高まり、インプッれば営業パーソンにとってのアウ用していくのかという方向性
・「マネジメント」
人としくみをどのように未来志向で機能するようにマネジメント

お客様のニーズや背景にある課で引っ張っていくことで営業パー

特に、マネージャーが「しくみ」パーソンを支援する知見を統合すなっています。したがって、営業様の課題を解決することが難しくった現在では、単独の商品でお客していくのかという方向性

ソンが日々多忙な中で、ＳＦＡにることで、多様で質の高い提案が題が複雑化し、解決策が多様にな情報をインプットする意味を見出可能となり、提案段階での競争優位性が高まり受注率向上につながそのためにも、売上につながる案件進捗を把握するファネルマネります。

せるようにする必要があります。

ジメントの考え方を、常にマネージャーとメンバー間で共通理解を持つことが求められます（図 ）。

トする意義を共有することが大切ットを常に意識しながらインプッ理解を図ることが大切です。とでファネルマネジメントの共通

このような、正のループを回すこ

正確なインプット◀
的確なフィードバック◀
アウトプットの質向上◀
インプットのモチベーション向上◀
より有効なフィードバック

で、その意味においてもマネージ営業マネージャーは、アウトプに尽きます。

進み、売上目標が達成されることのは、何よりも案件のプロセスがかっても入力する意義につながる

営業パーソンにとって工数がか

2100%
案件クローズ
カスタマーサクセスの実現
計上

95%

定 義：受注後の契約手続き段階

Y
定 義：提案後の受注促進段階&受注確度70％以上提案したが見送り決定

C70％

D70%

B

受注X
定 義：提案後の受注促進段階

提案したが他手段決定
ゴール：キーマンと検討合意 ※進度の競合優位性あり

40％
提案実施

提案に至らず見極め
50%
ゴール：提案実施の合意
案件化

Z
35％
ゴール：ニーズとその背景にある課題の合意
アプローチ

失注要因
移行率
フェイズの説明フェイズ

6

勝利の方程式
図3

質のマネジメント

必要数
ターゲット数

アポイント率F：アプローチ数③20,700
❶

2,300
④

970%
13

ギャップ（k円）
案件単価（k円）
B：受注数

④9
❷
⑤

B：受注数
受注率
C：受注交渉数

C：受注交渉数
C：受注交渉数

マネージャーが押さえる５つのポイント

２つ目のポイント

えてきます。

【案件の停滞】すべき「活動」と「しかけ」が見

飲食店の生産性向上の方程式は一般的に、とによって、どのステージで案件案件の状態を時間経過で見るこで表現されますが、Ｂ Ｂ営業のが停滞傾向にあるのかが見えてき「客単価×客数×回転率」

ます。これによって、営業プロセ生産性向上を示す方程式は図 のようになります。これを「勝利のこの情報からマネージャーは、方程式」と呼びます。
以下の視点をメンバーとすり合わせて確実に目標達成につなげていきます。
１つ目のポイントができます。

３つ目のポイントさらに、案件がどのくらいの期【案件の期間】

間、停滞しているのかも見えてき
営業パーソンごとの、売上目標問題なのかを、傾向として浮かび題なのか、メンバーの活動の質のます。また、それはお客様側の問に対する受注額とのギャップを割上がらせてくれます。
テージにどのくらいの案件保有量【行動の適正配分】

４つ目のポイント

前記の【案件の停滞】と【案件ために行動との関係性で見ることれによって、いつまでに、どのスができます。これによって、コーの期間】ついて、要因を分析するがあるのかを明確にすることがでテージに対する案件を増やす必要が必要なのかを割り出します。こ

移行率のトレンド値から、どのスり出し、次に案件単価とステージ【案件の件数】スのボトルネックを発見すること

3⑭‑6⑩7⑤13❸

70%⑥19導入検討率
D：提案実施数⑮‑51940%48

D：提案実施数
D：提案実施数⑪14⑥❹⑦4850%
96

提案依頼率
E：案件化数‑16 ⑯⑫32⑦❺⑧E：案件化数
E：案件化数
ニーズ共有率
F：プローチ数‑40 ⑰⑬569635%
275

toきます。それによって、今後注力

2022.37量のマネジメント

F：プローチ数

50,000

①⑧❻⑨

ギャップ
保有数

②29,300
今期受注（k円）
売上目標（k円）

まずは❶〜❻を順番に、これまでのトレンド数値を入れます。その上で、①と②を入れると③〜⑨が自動的に割出だせるように計算式を入れておきます。それに対して、現状の⑩〜⑬を入力すると⑤〜⑧に対する差が⑭〜⑰として導き出されます。これがわかると、いつまでに、どのような対策を講じるべきかが明確になってきます。

切なのか、行きやすい先にしか訪

ルインターバル（訪問頻度）は適支店、名古屋支店、九州営業所）本 社：東京都中央区（他、大阪

創 立：１９４６年

資本金： 億円
従業員：１５１名 （２０２１年月現在）

問していないのではないかなど、営業生産性に関連する行動の課題が見えてきます。
化粧品素材のリーディングカン性向上を目的にＳＦＡを導入しま５つ目のポイントした（※本事例の詳細は下記ＵＲ

パニーであるＡ社では、営業生産

重点顧客の案件については、Ｓ【重点顧客への活動】
ＦＡに案件情報をタイムリーに入Ｌを参照ください）。

中で生まれてくることが多く、お商品は、お客様と共同開発する【課 題】

力し、これから打つ手を見つけるために、個別に中身を見ていきます。その際、時系列でお客様とのす。これによって重点顧客への対客様のニーズに対応した柔軟性のやりとりを捉えることが大切で応上の課題が見えてきます。

ある営業活動が他社との競争優位性になります。
これまでは、日々の活動報告がそれでは、この つのポイントを踏まえた上で、実際にＳＦＡの感性に委ねられていました。

報提供につながるのかが担当者のば、このお客様にとって有益な情されていないため、何をどうすれ習慣化されておらずデータが蓄積しょう。

ＳＦＡ導入企業の成功事例ために、放っておくと売れる商品何千という取り扱い品目がある●Ａ株式会社だけが稼働して、お客様への新たな価値創造という活動にはつながりにくい状況になります。

要因は大きく２つありました。

【要 因】

つ目は、営業パーソンの入力を徹底的に収集し戦略的重点商品ってしまったのです。

タに信憑性がないという状況に陥状況にばらつきがあるため、デー

そこで、お客様の課題やニーズを積極的に提案したいと考えたのつ目は、マネージャー側がどの情報を、どのようにマネジメン分なため、ＳＦＡの情報を基にメ

しかし、営業パーソン個人の力的にマネジメントしなければならンバーに対して適切な指導やアドトに活用していくかの理解が不充ないのに、情報が担当者の中に留バイスができていませんでした。

【対 策】に、商談を確実に受注につなげら要望に応えられるようにすると共にし、よりタイムリーにお客様のた。その中で、プロセスを進度ごックを制作することから始めましに進めていくための営業ガイドブ

営業活動を高いレベルで体系的①営業ガイドブックの制作れるようなプロセス管理の構築をと明確に区分けし、曖昧になっていた定義とステージごとの移行条件を明確にしました。

態で、なかなかイメージ通りにはとデータの入力がままならない状

出し、さらに案件単価とステージ対して受注額とのギャップを割り営業パーソンごとの売上目標に②勝利の方程式の構築行かなかったのです。

単には進まず、運用ルールの徹底の意識を一つにしていくことが簡

営業マネージャーと営業パーソン

ところが、いざ導入してみると試みました。

様との面談履歴を共有できるようそのためＳＦＡを導入し、お客れない状況でした。

まっておりマネジメントを進めら量だけに頼ることは難しく、組織業活動が求められます。

ですが、そのためには提案型の営

1

2

12

業 種： 化粧品・薬品・化成品の素材

https://sherpaworks.jp/usercase/nikkol/※ A 社事例

1

定着に成功した事例を見ていきま58

特集企画 1 ／中小企業でも SFA を検討しよう
図4

A 社で実施された「ファネルミーティング」

場面時

間セッション

事前

営業マネージャーとのすり合わせ

13：00
〜
14：00

●ファネルデータから課題のすり合わせ●進め方の確認

前月決定したことの振り返り

14：00
〜
14：20

●前月に決めたことと実施状況の確認（グリーン・イエロー・レッド）●イエロー・レッドについて方向性を発表

14：20
〜
15：00

●営業所全体のプロセスの実施状況（フェイズごとのボトルネック）●ボトルネックの要因分析と課題設定●対応策の検討

15：00
〜
15：15

※Bゾーン…ポテンシャルが高いが●全活動におけるBゾーンの活動比率
自社との取引度が低い顧客●Bゾーンの顧客に対するプロセス実行状況●目標値と乖離している場合の原因と対策（必要に応じて）

進捗管理

プロセス進捗状況
行動管理

Bゾーン活動状況

【全体】
15：25
〜
16：00
〜
16：20

重点顧客管理案件攻略検討重点顧客管理

ロールプレイ
次月度までの重点実施活動決定

【チーム】
16：30
〜17：00〜17：20●メンバーの重点顧客2事例を取り上げて案件攻略検討を実施する（ファシリ：営業マネージャー、発表者：持ち回り、参加者：その他）●案件攻略検討で取り上げた事例についてロールプレイを実施する（顧客役：営業マネージャー、営業役：担当者、オブザーブ役：その他）

17：20〜17：30

事後●営業所ごとに次回に向けての実施項目を共有

17：30
〜
18：00

営業マネージャーとの振り返り●フィードバック●来月までの決定事項※プログラム内容は変更になることがあります

Before

0

After

図5

BeforeAfter0

UP率 122.4%

BeforeAfter

UP率 135.9%

3

ら、次月度に向けた対策をチーム

10

移行率のトレンド値から、どのス2010で決定して実行につなげます。

20

10

テージにどのくらいの案件保有量

2051.3が必要なのかを割り出し、最終的30を繰り返すことにより、メンバー

40

30に現在の案件保有量との差をタイ

40UP率 137.4%

ステージ移行率（CVR）推移

この「ファネルミーティング」

意義を見いだします。入力するこ4とで前向きな検討のアドバイスが【結 果】

全営業チームにおいてすべての5ステージでの移行率（コンバージョン率）が向上しました（図 ）。

●まとめ

忘れてならないのは営業活動により、お客様にどのような貢献ができるのかを追求して価値を感じていただき、お客様と共にプロセスを前に進めることです。

そのために、ファネル上の問題

2022.3を要因分析して、課題に対して具体的な対策を決めたら、着実に実行する。そのような効果的な営業活動を実現するためにＳＦＡを是非とも有効に活用してください。

950

30069.7

60

はＳＦＡに活きた情報を入力する

50.064.2

ムリーに割り出します。

5070③「ファネルミーティング」を4060【Cチーム】

8078.6

もらえるという実感を持つように

68.7

60
50

【Bチーム】

70Stage5
受注

毎月の営業会議で実施

8070Stage4内示なるからです（図 ）。

【Aチーム】

Stage3
案件化「勝利の方程式（図 ）」を利用

80

Stage2
サンプル提出して、目標数値を達成するためのStage1
紹介

ステージごとの課題と要因分析か「Stage4 内示」→「Stage5 受注」※9月〜3月の7ヶ月間の期間比較