ユニチカ編・通史編
第６章
再構築から攻めの経営へ－平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

１

新経営陣と中長期ビジョンのスタート

昭和５７年４月６日の取締役会において、小寺社長は退任して相談役となり、代表取締役社長には平田豊副社長が就任した。また田口圭太専務が副社長に昇格し、三村義忠専務とともに代表取締役に選任された。平田、田口、三村の３名はともに同年次同学(京都大学卒)であり、管理本部長を経て社長となった平田を、技術畑の田口と営業畑の三村が支える形となった。
同日、小寺前社長は記者会見し、「人心を一新し、経営陣の若返りを図る」と語った。また同月末、三和銀行から安井照生が顧問として入り、６月末専務
取締役に就任し、経営企画室(社長直属スタッフとして新設)および関連事業部を管掌した。
新しい経営体制にとってまず果たすべき課題は、５
２年３月期に無配となり、その後ついに念願の復配を果たすことなく去っていった小寺前社長の、最後の経営計画(＝中長期ビジョン、６１年度売り上げ３
平田社長就任発表記者会見(左から3人目が平田社長)

０００億円、経常利益８０億円)を継承して、再建を目指し復配を達成することであった。
中長期ビジョンは４月からスタートした。その内容は、テキスタイル化の推進、非繊維事業の強化拡大、新規事業の開発推進などが主な柱であったが、４月６日の取締役会においては、新体制の決定に次いで、ユニチカテキスタイル（株）の吸収合併が決議された。
当時ユニチカ再建へ向けての新しい芽はあちこちに出ていた。これをどう開花させるか―新体制に課せられた最大のテーマであった。

２

ユニチカテキスタイル社を吸収合併

高度成長から低成長へ、量から質へ―かつての綿・糸の大量生産・大量販売指向型の繊維産業も“消費者指向”へ転換し、テキスタイル、アパレルヘと重点が移り、当社もテキスタイル事業を分離したのは、
昭和５１年５月であった。
それから６年の歳月を経た。スタート直後は赤字を出したが、２年後の５３年度決算は約３億１０００万円の経常黒字となり、５４年度は１０億８０００万円と好調のあと、５５年度こそ第２次オイルショック
後の景気のかげりから１億１０００万円と大幅な減益となったが、５６年度には景気停滞色の中にあって売上高１０７８億円、経常利益は７億３０００万円と健闘した。この６年間でユニチカテキスタイルは商品企画力・開発力をつけ、着実に黒字体質をつくり上げていた。
そのころの繊維業界ことに綿紡業界は、戦後最大といえるほどの岐路に立っていた。５６年年初来の大第６章

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量の綿糸流入により環境が再び厳しさを増し、そして年初来の円安は原綿高という形で紡績業を苦境に追いやっていた。紡織事業は市況の変動に左右され易く、収益力の低い糸売りの比重を落とし、高付加価値の狙えるテキスタイル部門を強化して、再構築を進めていこうとしていた。
５６年１１月の“中長期ビジョン”において、当社は繊維事業構造の転換でテキスタイル化推進を第１の目標に掲げた。
この６年間で、ユニチカテキスタイルの社外評価も高まり、従業員の士気も非常に高く、黒字体質も完成して、所期の目的は達せられた。一方、テキスタイル部門を分離したことによって、素材部門との連動性が若干薄れたことに対する反省もあった。
５７年に入って、当社はユニチカテキスタイルとの合併を検討し、同年４月２６日合併契約書に調印した。たまたまその日は、東京・赤坂プリンスホテルにおいて、２層構造の特殊繊維パルパーの発売５周年記念パーティーが、特許成立披露を兼ねて開催された当日であった。
５７年１０月１日、当社はユニチカテキスタイルを吸収合併し、テキスタイル事業本部として発足させた。今回の合併の目指す方向は、素材供給とテキスタイル部門との一体化であり、一貫体制を強化することによって、より高度なテキスタイル事業への発展を期待しての措置であった。

３

クラレとの業務提携―ビニロン事業の路線転換

わが国初の合成繊維ビニロンは、この繊維の持つ技術的、市場的制約に規制されて、素材間の競争場裡にあって次第に後退を余儀なくされた。当社の場合、生産量は昭和４５年度の年産２万９５７８トン(坂越工場ステープル・フィラメント合計)をピークとして、その後は漸減していた。
昭和４８年の第１次オイルショックに端を発した原油の高価格化は、原料ポバール・ビニロンのコストアップを招来し、ビニロンの競争力をより一層低下させた。第２次オイルショックを含めた原油の高騰という大きな経済環境の変化は、合繊業界全般にわたって不採算を強いたが、とりわけ、ポリマー段階を含めてエネルギー多消費型であるビニロン事業に与えた影響は極めて大きかった。
第１次、第２次の一連の原油高騰の環境の中での経営対策の観点は、この悪循環を断ち切ることにあった。５１年から着手した施策は、縮小均衡・減量経営を主眼として、坂越工場における設備・人員の大幅削減、常盤工場からパーロック紡機(３２台、１万０５６０錘)を移設することによる合繊・紡績一貫体制の確立、また衣料分野・輸出分野からの撤退と産業資材強化等の商品構成の思い切った改善などを実行し、続いてビニロン・化成品事業本部を分離、ユニチカ化成（株）を設立することによって、一層の経営効率化を追求した。
一方、酢ビ・ポバールの堺２社の事業は、合弁相手先である信越化学工業の直江津工場の生産中止による堺への全面的なシフトを図ることによって、むしろ拡大化の路線をとり、併せて品種の改良・多様化を行うことによって、信越・ユニチカ両社の一般用ポバールの拡販に大いに貢献した。
以上の経営諸施策の奏効と、ようやく立ち直った日本経済の市況回復とが相まって、ユニチカ化成は昭和５３～４年には計画以上の業績を達成し、５４年度には累損を一掃して配当を実施することができた。

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５４年年央にバーレル当たり１８ドルに上昇していた原油は、その後高騰を続け、５５年３３ドル、５
６年３７ドルとなり、以降６０年まで３０ドル原油時代が続いた。いわゆる第２次オイルショックである。
５０年以降年間１万２０００～３０００トンの販売規模であったビニロンは、５６年には約１万トンに減
少し、採算も急速に悪化して、同年夏には坂越工場で生産調整・一時帰休を実施するに至った。
この時点においてもなおかつ、ビニロン原料用ポバールはユニチカケミカル社の生産量のうち約４０％のシェアを占めていた。ビニロンの動向は堺２社の事業に重大な影響をおよぼす状況にあり、一連の事業存続のためには何としてもビニロン事業の抜本的な再構築が必要であった。
自助努力を徹底すべきか、他社との提携に生きるべきか、経営陣の悩みは大きかったが、５７年夏当社は、「同業者クラレとビニロン短繊維の生産の相互委託について業務提携を行う」ことを決意した。合繊事業の構造不況に対処し、ビニロン事業の抜本的強化を図るため、両社それぞれの得意とする分野に生産を相互に委託し、総合的コストダウンと商品開発の強化を実現するためであった。
当時同じ環境の中に置かれていたクラレも、ビニロン事業生き残りのための業務提携による双方のメリットを確認し、７月３０日両社は覚書に調印した。
この「ビニロン事業基本対策」は、９月に中労協で大綱合意に達し、１０月には坂越工場ステープルの生産を停止、同時にホルマリン製造設備の温排水を利用した養魚事業を中止、１１月から人員合理化(１４７名)に着手した。他工場への転勤者は３２名、残りは退社した。
業務提携は翌５８年４月から具体的に実行に移された。ユニチカ化成のビニロン・ステープルの生産はその大半をクラレに委託し、これに要する原料ポバールは当面全量をユニチカ化成からクラレに供給することとした。
企業の壁を越えて生産集約メリットを追求するというこの両社の経営アクションは、当時合繊業界では初めてのケースであり、大きな注目を浴びた。あるいは２社寡占のビニロンなればこそなし得たことかもしれない。
この集約メリットは、当社サイドで年間数億円と見込まれたが、一方では前述のように坂越工場における雇用対策・残存コストの問題も発生した。
総合的見地から実施に踏み切ったが、その後、６０年１０月のＧ５以後の円高移行と６１年３月に始まった原油価格の低下は、ユニチカ化成再建の追い風となり、構造改善の実施・事業基盤の整備と相まって、業績は大きく好転した。

４「体制刷新の年」－構造改善対策の実施

昭和５５年２月を景気の山とし、５８年２月を底とした景気後退は実に３６ヵ月にもおよび、戦後最長の記録を示した。
当社は５６年１１月「中長期ビジョン」を策定し、全社総力を挙げて取り組んできたが、５７年になっ第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）て世界同時不況の波はビジョン策定時に予想した以上のスピードとシビアさで厳しい経営環境をもたらしていた。ビジョンの基本方針を実現するための具体的な施策にしても、前項ビニロンにおけるクラレとの提携など抜本的な構造対策も見られたが、全般的に施策の不徹底とも相まって、強化すべき商品や事業の拡大が思うにまかせず、５７年度決算は、テキスタイル部門を吸収したことによって売上高は２４６０億円と前年比増収となったが、繊維事業全般の不振によって損益面では経常損失は約２５億円となり、構造改善に伴う特別退職金や関係会社対策費用など特別損失を加えて、当期損失は約４４億円と大幅な悪化となった。
当社は、第１次オイルショックの痛撃を受けた５０年３月期(４９年度)を含み、以降５８年３月期(５７年度)に至る９年間において、いったんは５４年３月期から５６年３月期までの３カ年間で５３億１０００万円の経常黒字となったものの、９年間を通した経常損失は５７９億８２００万円に達した。
これらの欠損は内部留保の取り崩しと固定資産・有価証券の売却益など特別利益で補填され、この間特別損失をも含む赤字補填のための固定資産・有価証券の売却益は、合計で１１１１億８００万円におよんだ。
すでに、売却のための遊休資産は枯渇していたが、なお長年にわたる含み資産“余力”が残存している
間に、中長期ビジョンに謳った“繊維事業構造の早期転換”や“非繊維事業の強化拡大”あるいは“新規事業の早期実現”などを達成することが必要であり、当社はまさに生き残り競争における背水の場にあった。
平田社長就任後、苦闘の１年が続いた。
５８年初頭の互礼金において平田社長は、“本年を「体制刷新の年」として、「ビジョン」で描いた具体的施策を事態の変化に合わせて抜本的に見直し、足らざるところは補強し、これを慎重かつ果敢に実行して１日も早く体質の強い新生ユニチカをつくり上げたい”と決意を述べた。
５８年４月、業績の不振・業績の計画との大きな乖離は、環境変化の予想外の激しさの中で、当社の企業体質の弱さ、すなわち低収益・競争力の低位・体力の弱体が大きく露呈したものであることを率直に反省するとともに、企業存立の基盤を確保するためには、早急に不採算部門を中心に赤字を解消し、競争力を強化しなければならないと判断し、緊急対策としての構造改善対策を策定した。
４月１１日労働組合に説明し、その理解と協力を求めるとともに、対外発表した。
構造改善対策の骨子は次のとおりであった。
①紡織事業
不安定な一般市販糸を縮小し、テキスタイルを一層強化するため、
イ

綿紡機５万０５００錘、合繊紡機１万０１００錘を廃棄する。

ロ

２９７台のエアジェットルームその他の革新織機への転換を進める。

②羊毛事業
イ 大垣工場の紡績部門を宮川工場へ集約し、２万２３００錘を廃棄する(後日一部変更)。
ロ 宮川工場の整理部門を閉鎖する(後日変更)。
ハ

事業を別会社化する。

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）③合化繊事業イ

高速紡糸設備等による近代化の推進および徹底した合理化によりコスト競争力の強化を図る。

ロ

強力人絹の事業規模を縮小する。

④関連会社対策
主要問題会社のフロー収支黒字化対策。
⑤財務対策
在庫圧縮と資産売却により借入金の返済を行い、金利の軽減を図る。
⑥緊急対策
イ

役員・理事の給与カット

ロ

管理職の賞与カット

ハ

関連会社に対する金利支援の打ち切り

ニ

設備投資を従来の１／２に抑制

ホ

本社経費の節減へ

実効金利の引き下げ⑦人員措置
イ

全社的配転、出向、退職不補充

ロ

進路選択援助措置

昭和５８年、わが国の繊維産業は前半でこそ厳しい環境で推移したが、幸いにも後半になって合繊・紡績ともに回復への兆しが見え始め、不況脱出に確かな足取りをつけてきた。
ナイロン、羊毛についてはいぜん困難な局面にあったが、ポリエステル長繊維の市況は意外に早いテン
ポで回復し、綿糸も値戻しが比較的順調に進行してきた。
８月に日本１０社のポリエステル長繊維織物に対するダンピング問題で、米商務省の“クロ”の仮決定があったものの、ポリエステルは中近東向け長繊維織物の輸出が好転したのを始め、国内外とも全般的に好調となった。
また綿糸については、かねて紡績業界は効果的な輸入秩序化のため、韓国産綿糸に対するダンピング関税の賦課とパキスタン綿糸に対する相殺関税の賦課を政府に要請していたが、「韓国産綿糸については、５８年４月になって大韓紡織協会より対日輸出自主規制を実施するとの申し出があったため、紡績協会ではこれを評価して同年７月にダンピング関税の提訴を取り下げた。パキスタン綿糸に関しては、相殺関税賦課の対象としたパキスタンの輸出促進制度のうち、同年８月中までに輸出補償制度が全廃され、翌５９年１月には輸出金融制度も廃止されて、ひとり輸出所得税に関する減免制度を残すのみという実質的成果が得られたことにより、翌２月に同提訴を取り下げることとなった」(『日本紡績月報』５９年６月号№４５０)。かくして綿糸輸入問題はいったん沈静化し、綿糸市況は回復基調に入った。
５８年１０月に新繊維ビジョン『新しい時代の繊維産業のあり方について』が繊維工業審議会と産業構造審議会によって合同で通商産業大臣に答申された。新繊維ビジョンでは、「厳しい産業調整を余儀なくさ第６章

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れる」としながらも、「先進国にふさわしい知識集約的で高度に発達した産業」として繊維産業が発展する可能性が指摘され、そのための方策として、構造改善および技術開発の促進、転廃業の円滑化、さらには流通面における情報化への積極的対応などが提言された。

５

プリント配線板事業へ進出―「ユーアイ電子」を設立

１９５０年代後半トランジスタの誕生と時を同じくして開発されたプリント配線板は、当初ラジオ、テープレコーダーなど一部民生用電子機器に使用されるに過ぎなかったが、その後ＩＣから超ＬＳＩに至る発
達過程において、家電などの民生用電子機器からコンピュータ通信機器などの高性能産業用電子機器にまで広範囲に用いられるようになった。昭和５０年代に入って、民生用で年率３０％、産業用では年率２０％と高い伸びを示し、以後もＧＮＰの伸び以上の成長が期待された。
当社では昭和４８年から垂井工場においてガラスクロスの生産に入っていたが、５２年に至って日本電気硝子と提携し、５３年４月以降プリント配線基板用のＩＣクロスの開発に本格的に着手することによって、当該業界に関与していた。垂井工場では５５年にＡＪＬ(エアー・ジェット・ルーム)２台を導入して、ＩＣクロスの製織試験に入り、その結果５６年１１月稼働を目指して増設計画に踏み切った。
同じ頃、５５年７月に発足した技術開発管理室では、配線板材料、プリント配線用基板、プリント配線
板の各業界への参入可能性を検討していた。５６年９月、プリント配線板業界参入に関するレポートをまとめて役員会に提案した。“参入是非の結論は難しいが、低収益を覚悟し、エレクトロニクス業界への参入の登竜門として考えるならば検討の価値はある”というのが提案理由であった。
プリント配線板事業でのちにユニチカと提携することになる愛工電化株式会社(現社名アイレックス)は、
東京・目黒に本社を置き、川崎、横浜、東京(大田区)に工場を有するプリント配線板などの中堅専門メー
カーで、昭和５６年当時、従業員は約２３０名、資本金５０００万円、年商約３０億円であった。
愛工電化との取り組みは、同社の加藤秀夫専務が元ユニチカ社員であったことによる。
プリント配線板業界への参入を志向していたといっても、電子産業の分野では全くの素人であったユニ
チカは情報収集と技術協力を目的に愛工電化に接触し、一方愛工側は垂井工場がＩＣクロスの本格生産を開始したことを知って、ユニチカとの協力関係を前向きに進めようとした。
５６年秋、愛工は今後の技術開発のために不足している人材の派遣を当社に要請してきた。当社もまたプ
リント配線板事業参入の可能性を検討中であり、その足がかりを探るよいチャンスと考え、５７年６月６
名の技術者を愛工に長期派遣した。
これと並行して、当社では大垣工場の毛紡績部門の宮川工場への集約化に対処し、その経営資源の活用のため、松下電工のビデオ用チューナーの検査の受託事業案が進められ、５８年春に事業化が決定し、その年の９月にユーエヌ電子株式会社(社長・高橋秀年)が設立された(のち６１年９月資本撤収)。
同じく、５８年６月の常務会でプリント配線板の事業化計画が上申されたが、この時点でなお市場調査が十分でなく、投資効率の予測も十分でないことから、業界の実態をさらに調査する目的で、関連事業本部
スタッフを愛工に長期派遣した。特にユーザーを中心に営業の見通しの調査と愛工の事業内容の調査がな

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され、結論として“フィージブル”であり、ユニチカは愛工電化と組んでプリント配線板の分野へ進出することを決定した。その経緯の中で、実に賛否両論があったが、田口副社長が「調査部隊がそういうなら、やらせてみよう」と発言したことは印象的であった。
昭和５８年１２月１０日新会社が設立され、社長にはユニチカから山内昭郎が就任した。社名は平田社長の命名により「ユーアイ電子株式会社」と決定した。資本金は３億円、ユニチカ・愛工電化の出資比率は
６５対３５であった。立地を当社豊橋工場内に置き、従業員は全員ユニチカからの出向とし、労働組合は豊橋支部に所属させた。愛工とユーアイは同業となるため、お互いの競合を避けて補完関係に立ち得るよう、愛工は従来どおりの多品種少量生産分野を、ユーアイは中・大量生産分野を、それぞれ分担することで合意した。
これに先立つこと約５カ月、５８年７月には愛工の要請でユニチ
カから２０名の現場要員が出向し、また８月には営業要員２名が出向し、ユーアイ設立に向かって着々と準備が進められたが、当時ユニチカとしては未だ明確に進出を決定していない段階であったた
め、合計２２名の出向者は“繊維産業からいきなり電子産業への転換ということで、不安な気持のほうが強かった”と述懐している。
しかしユーアイが営業生産を開始してからは、彼等２２名とさらに５９年１月に出向した８名の要員が核になって、現在のユーアイの基礎を築いたといえる。
ユーアイ電子工場内部

５８年１２月の会社設立から翌年の７月２日の営業開始までの約７カ月間は、工場建物の改装工事、設備の搬入、据え付け、試運転、新入社員の受入れと教育、愛工からの検査業務の受託、業務マニュアルの整備等々山積みする仕事量の中で、１日１６時間の勤務もなお時間が足りない状態が続いた。
社内一丸となって努力した結果、ユーアイ電子は５９年７月に生産を開始して以来、平成元年度までは順調に売上高を拡大することができた。
売上高推移は次のとおりである
昭和５９年度
昭和６０年度
６１〃

８億円
２８〃
４１〃(この年、ユニチカに「電子材料開発部」が発足し、第１号製品としてアルカリ現像型フォトソルダーレジスト「ユニファイナー」を開発した)

６２〃

５２〃

６３〃

６７〃

平成元年度(予想)

７４〃

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創業以来、ユーアイ電子工場入口には、次のようなモットーが掲示されている。
“厳しさなくして執念なし

執念なくして行動なし

行動なくして成果なし

成果なくして前進なし

前進なくして未来なし“

６

羊毛事業部門の分離

昭和４４年１０月の合併時点における羊毛関係生産工場は、宮川、犬山、大垣、足利の４工場であった。
羊毛業界は３０年代から慢性的供給過剰状態にあって低迷を続けていたが、当社の羊毛部門もユニチカ発
足後も大きな赤字を計上し、常に収益改善策が検討されてきた。
４６年４月には足利工場を分離し、ユニイースト（株）を設立した。
その年８月のニクソンショックに続いて、１０月に日米繊維協定(仮調印)が締結されるにおよんで、業界は著しく混乱し、毛糸相場は暴落した。
翌４７年１１月犬山工場の原毛部門を撤収してトップメーキング設備を縮小した。
２年後の４９年、石油危機以後羊毛業界は一層深刻な影響を受け、毛糸相場は大暴落し、恐慌の様相を呈した。その後業界では、不況カルテル、共同設備廃棄等を実施し、工場の縮小、閉鎖等が相次いだ。
４９年４月当社は、手編毛糸の活性化のため、兼松江商（株）と合弁でカネマツユニカ（株）を設立した。
５０年３月には、ついに犬山工場を閉鎖、設備の一部を大垣工場へ集約、残余の設備は廃棄した(その大垣工場も段階的縮小ののち、５８年１１月閉鎖の止むなきに至った)。
そのような状況の中で、５５年１１月社内に羊毛プロジェクトが発足し、５６年以降「羊毛基本対策」が立案検討されていった。その段階において大垣工場内に二ードルパンチ事業、電子部品組立事業等が実行に移され、５６年７月には中高年層従業員を対象に「宮川技術センター」が設立された。
５８年３月に至って、羊毛事業の存立をかけた抜本的な構造改善対策(別会社への分離独立)が立案された。宮川工場に設備を集約、梳毛設備を大幅に削減し、従来の梳毛糸偏重から紡毛糸、織物とのバランスのとれた経営に修正するとともに、一般糸は原則として生産停止し、実需直結の生産・販売方式および徹底した差別化路線を推進することをもって、生き残りの方策とした。
１年後、５９年３月に新会社「ユニチカウール（株）」が発足した。ユニチカ全額出資で資本金４億８０００万円、社長には西村芳三が就任した。従業員は男子１７０名、女子４１０名の計５８０名であった。
その後、天然繊維指向、高級化指向、ウールブームに加えて、円高メリットによる原毛安にも恵まれて、同社の業績憶順調に推移し、業界に確実な地歩を占めていったが、平成元年１０月１日付をもってユニチカに吸収されることとなり、元の根に戻った。

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７

情報事件訴訟判決

『日本レイヨン編』で既述したナイロン６６に関する情報事件訴訟は、起訴から判決に至るまで１６年の歳月を要した。
ぞうぶつ

昭和５６年３月２７日、一審の神戸地方裁判所で当社関係者は背任罪については無罪であったが、贓物
こ ば い

故買罪については有罪の判決が下りた。このため直ちに大阪高等裁判所に控訴した。
５８年１１月２９日、大阪高裁で控訴棄却となり、一審判決が確定した(最高裁判所への上告は断念した)。

８

新中期３カ年計画と「チャレンジ１０１」

昭和５８年２月を底として、景気は上昇に転じた。
同年４月から実施された当社の構造改善対策は徐々に実を結び、市況の追い風もあって、５９年３月期こそなお２０億円の経常赤字をみたが、業績は上昇気流に乗って、次の６０年３月期には４年ぶりに経常黒字へ転換できた。売上高は２８２０億円と前年対比横這いであったが、経常利益は４２億円の黒字となり、前年対比で６２億円の好転をみた。
５９年初頭にあたり平田社長は、「ユニチカ飛躍の年」とすべく、すべてが当事者となって、限界に挑戦することを訴えた。
これまでの体質改善を基礎に、会社は５９年夏以降次の中期経営計画の検討に着手し、６０年２月「新中期３カ年計画」としてまとめた。
６０年年頭の挨拶で、平田社長は新３カ年計画に触れ、“企業の原点に帰ろう”と呼びかけ、経営資源の傾斜配分と事業構造変革、少数精鋭に基づく効率的経営など基本的考え方を説明した。
新中期３カ年計画は、昭和５０年代を通して日本経済を普遍的に襲ったオイルショックの打撃の中で、とくに大きな犠牲を余儀なくされたユニチカが、チャレンジ１０１発表会（貝塚）
チャレンジ１０１ポスター

長い苦しみの結果５９年度に至ってようやく収益体制に入り、さらに新しい６０年代に向かって飛躍
しようとする姿勢を示したものであった。

チャレンジ１０１
中期計画を達成するためのスローガンとして「チャレンジ１０１」が決まった。
「全従業員が能力全開１００％発揮のうえ、さらにもう１％努力しようということと、全社員の力が発揮された総和が経常利益１００億円を超えるシンボルとして、１０１を目指そうということであり、

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いうなればあとの「１」は無限大への願いが込められている」(委員長・常務取締役楯川忠雄)５５年３月から当時の３カ年計画をバックアップするものとして推進してきた「レベルアップ運動」は、全従業員の積極的な啓発と参画を得て、名実ともにユニチカに定着し、大きな成果を挙げてきたが、６０年４月から
レベルアップ運動はチャレンジ１０１に継承され、小集団活動は５年間にわたって培われた資源を活かした新しい展開へ進むことになった。

表－１３

レベルアップ運動５年間の歩み
年

55年度＜導入啓蒙期＞(55/3～56/3)

運動の目的

度

重

点

方

針

（１） ３ヶ年計画の達成（２）トップの商品.トップレベルの営業、技術、管理を実現するための具体的方法を集団で考えることを通じて、組織及び個人の活性化をはかる（３）自己管理の推進、プロ意識の高揚
56年度(56/4～57/3)＜チーム活動の定着化と質的向上＞（１）推進体制の充実（２）チーム活動の定着化

57年度(57/4～58/3)＜チーム活動の全社的質の向上＞（１）基本方針の浸透と、基本方針とチーム活動のテーマとの一体化（２）チーム活動についての集約管理の徹底
チーム登録、活動報告書、発表会（年２回）

58年度(58/4-59/3)＜チーム活動ストーリーで着実な問題解決を＞（１）ストーリーの活用で、内容のあるチーム活動を（２）支援体制の充実をはかる（３）提案活動と、一体となった展開をはかる

59年度(59/4～60/3)＜全員参加で傍観者のいない組織をつくろう＞（１）提案活動を活発化し、最低１人２件/年間の目標に挑戦する（２）各事業部の実態に合せた効率化の目標をとりあげる

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チーム数

発表会回数及び

レベルアップ(発表チーム数)

表彰チーム数

3(15)18

13(89)

26

提案件数

55年度

56/3

(55/3～56/3)

822

56年度

57/3

(56/4～57/3)

858

57年度

57/9

(57/4～58/3)

845

上期

4,678

58/3

下期

6,701

698

計

(11,379)

上期

4,656

提案制度一部展開
3,727

26(201)22(157)4343

提案制度全員展開

58年度

58/9

(58/4-59/3)

669

下期

6,281

59/3

計

(11,058)

上期

6,361

666
59年度

59/9

(59/4～60/3)982

９25(195)48「ユニチカ・ストッフ」(総合素材展)の挑戦
当社は昭和６０年５月１４・１５日の両日大阪・ＯＭＭビルで、５月２８日～３０日の３日間東京・青山ベルコモンズで、婦人服素材の総合展示会「ユニチカ・ストッフ」を開催した。これは当社とグループの全婦人服関連部門が、綿、羊毛、合繊、レーヨン、複合
素材等を一堂に集め、問屋、アパレルに提案していこうというもの
で、当社としては初めての試みであり、これまでの長繊維のユーザ
ーには短繊維を、短繊維のユーザーには長繊維を紹介し、相乗効果を狙いとした。
ストッフのテーマは“ディア・マイ・レディ―いきざま自由自在”、
当社の全婦人服素材を１つのコアと４つのシース(フォーマル、ドレス、ブラウス、カジュアル)に表現し提案したが、大阪で１６０
０人、東京で２１００人と予想を大幅に上回る来場者があった。
５月の春夏展に続いて、第２回の総合展が大阪１１月２４・２５日)、東京(１２月３～５日〉で、“ディア・マイ・レディ―都会が似合う眩しい女たち”のテーマのもとに開催され、３４００人の来

ユニチカ・ストッフ風景

第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

場者を得た。
メンズについても、初の素材総合展が６０年１１月６・７日の２日間大阪・伊藤忠ビルで開催され、来場者は１０００人と盛会であった。
ユニチカとユニチカグループの全メンズ素材を集め、とくに新規に開発した素材を中心にして、カジュ
アル、スポーツ、クロージングの３つのコーナーで表現した。中でもトルファン、複合素材が注目された。
翌６１年になって、メンズ素材総合展が４月２３、２４日の２日間大阪のＯＭＭビルで、また婦人服素材
総合展は５月２１・２２日大阪(０ＭＭビル)で、６月３～５日東京(青山ベルコモンズ)で、それぞれ開かれた。とくにレディスの総合展は３回目であり、ユニチカ・ストッフは毎回４０００人近い業界関係者を集めるイベントに成長しながら、次第に注目を浴びる存在となった。消費者ニーズの的確な把握がますます重要になっていく中で、ユニチカ・ストッフにかける当社の努力は、素材メーカーと消費者のつながりを求める挑戦として評価された。
６１年３月には長・短繊維合同のニューヨーク展が開催され、６２年５月には１９８８年春夏総合素材
展が、初めて紳士・婦人合同で行われた。
６０年５月からスタートし、６２年５月まで７回にわたって実施してきた「ユニチカ・ストッフ」は、ユ
きめ

ニチカの素材総合力のイメージアップを図るという当初の目的を果たし、以後肌理の細かい用途別フォー
ラムヘと発展的解消をとげた。同時に社内常設展示場(プレゼンテーションルーム)の設立が計画された。

１０

差別化原綿拡充の波―「トルファン」の登場

昭和５６年～５７年頃から紡績各社は定番品からの脱却、差別化路線へと方向転換していった。
５７年に最後の紡績不況カルテルが期限切れとなるころ、一方では天然繊維指向の息吹が台頭し始めていた。国内糸に輸入糸の増勢が加わった定番糸は、常に採算割れの状況にあり“定番糸からの脱却、不況
時にも損を出さない体質づくりカを合言葉に、当社ではとくに５７年に入って差別化原糸へ急傾斜していった。
原綿による差別化という点で先駆的な役割を果たしたのは、５３年に開発したエジプト超長綿「ソアコット」であり、しなやかな風合いや優れた光沢、発色性は市場で高評価を得て、川辺（株）のハンカチのシェアをほぼ独占するに至った。
ソアコットが当社の“高級原綿の単一混綿素材による差別化商品シリーズ”の第１弾であるとすれば、第２弾は５７年に蝶理と共同開発した「トルファン」であった。
トルファンは中国・新彊ウイグル自治区産超長綿であり、シルクロードの熱砂の町で採取された綿花は
現代のロマンを秘め、その白度と光沢はシルクに優るとも劣らないものであった。
ユニチカ・蝶理がこの中国の超長綿花を導入することになったきっかけは、５６年秋に新彊ウイグル自治区の綿花ミッションが来日し、蝶理の繊維貿易本部を訪れたことに始まる。中国側の打診を受け止めた
蝶理は、５７年２月サンプルをユニチカに持ち込み、ユニチカはこの綿を検品し、「エジプト綿より優れている」としてその品質特性を高く評価した。５７年６月から８月にかけて貝塚工場で試紡・試織・試編

第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）を行った結果は極めて良好であり、蝶理と一体になって展開する方向を固めた。
５７年１１月と５８年９月にユニチカ・蝶理の両社は現地にミッションを派遣、生産の現場を直接訪ね、品質の調査と供給の状況をつぶさに調べた。
５７年から５８年の２年間は、まさにユニチカ・蝶理ともモノづ
くりのための徹底した分析と研究に時間を費やしてきた。
試販の結果も上々で、５８年９月当社は蝶理と共同で「トルファン綿」を新聞発表、同１１月「トルファン・プロジェクト」を結成して総合的展開を図った。
６０年１１月１５日東京・ホテルオークラ、１９日大阪・ホテル
日航で、蝶理とユニチカは共同で総合展「トルファン綿発表会」を
トルファン綿発表会開いた。発表会にはアパレルメーカー、百貨店、専門店のほか、中国新彊省ウイグル自治区から来日した６人の代表団と１５人の舞踊団(新彊吐魯番歌舞団)も出席し、トルファン綿による日中経済交流に花を添えた。
翌６１年からはアパレル・生産者等で編成された「トルファン綿研修ツアー」も企画・実施された。
その後トルファンは、原綿供給についても現地側と“安定供給”と“積極的な拡大”の方向を確認し、極めて順調に展開した。
販売チームは東西の有力アパレルをはじめ１００社以上となり、展開ブランドも１５０を超えた。
トルファンは、同業他社からは、差別化原綿による差別化素材の成功例・先駆者として高く評価され、その後の単一混綿による差別化原糸ラッシュの引き金となった。
６１年から生産を開始した差別化原綿の第３弾は、トルファンに引き続いて同じく中国綿の「ハミコット」であった。新彊ウイグル自治区で産出されるアップランド綿を単一混綿で使用、細番手展開のトルフ
ァンに対して中・太番手に展開して、トルファンと並ぶ当社の代表的なブランドに成長した。
その頃高級天然繊維は引き続き好調で、各メーカーは競って産地別特化綿に取り組み、ブランドの発表が相次いだが、当社としてはその後、６２年にペルーのタンギス綿を使用した「ブルーインカ」を伊藤忠と共同で商品化し、６３年にはモロッコのピマ種超長綿使いの「ぺぺール」を発表した。
もとより商品の差別化は原料の差別化だけではなく、紡績方法による差別化(パルパーなど)、加工による差別化(コッタムなど)があるが、生産サイドでも差別化の拡大が加速化されるに伴って、技術確立、設備対応を進め、将来にわたって生き残る工場としての再構築を急いだ。

１１

哀悼（１） 小寺新六郎(元社長)の逝去と社葬

小寺相談役(元社長)が健康を損なって入院・加療に専念したのは、昭和５７年１月末であったが、体調の衰えはその以前から兆していた。４９年３月社長に就任し、５７年４月退任するまでの８年間は、オイ第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

ルショックによる長いトンネルの中にあって苦闘の歳月であった。血のにじむような減量作戦の中で「自分の仲間が辞めていく、これほどトップとして辛いことはない」と語り、６２～３キロあった自らの体重も５０キロにやせて、その後回復することはなかった。
秋も深まった６０年１０月２９日、大阪厚生年金病院にて逝去、享年６６歳であった。
１１月２６日、東本願寺難波別院(南御堂)において社葬が行われ、会葬者２５００人が最後の別れを惜し
小寺新六郎社葬

んだ。

葬儀委員長として平田社長は「心からユニチカを愛し、ユニチカのために命をかけられたその志を、私共は永久に忘れる事は無いでありましょう」と弔辞を述べた。
故人生前の功績に対し、従四位勲二等瑞宝章が授与された。

（２） 原吉平(元社長・元会長)の逝去と葬儀・偲ぶ会

昭和６１年５月３０日、原吉平名誉顧問(元ニチボー社長・会長、元ユニチカ会長)が大阪府立成人病センターで逝去した。享年８６歳であった。
その生涯は大日本紡績からユニチカにおよぶ長年にわたる会社の経営と、ジェトロ理事長就任後の国家的使命の達成に捧げられた。戦後の繊維産業の隆盛を切り拓き、日本紡績業界を代表する人物であるとともに、紡績の文字どおり「栄光と斜陽」の中を生きてきた人であった。
“人生意気に感ず、功名誰か復た論ぜん”原が青年時代から愛誦してきた言葉であった。
「原さんは秀れた経済人であったが、また一面国士的風格と見識を具えていられたように思う」と田和
安夫元日本紡績協会副委員長は『日本紡績月報』(第４７５号)の中で述べている。
６月１日、原家の葬儀・告別式が西宮市・楠会館で清楚に行われた。
本人の遺志により社葬は行われなかった。
７月１６日「原吉平氏を偲ぶ会」が大阪市・東洋ホテルで開かれた。参会者は業界はじめ関係各界から１５０人を上回り、その生前を偲んだ。
故人は５０年４月勲一等瑞宝章を授与されていたが、６１年５月３０日正三位を追贈された。

（３）高松宮殿下とユニチカ

昭和６２年２月３日、大正天皇の第三皇子で天皇陛下(昭和天皇)の弟宮、高松宮宣仁親王殿下が東京・
日赤医療センターで逝去された。御年８２歳であった。

第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

同月１０日「斂葬(れんそう)の儀」が東京・豊島岡墓地でしめやかに営まれた。当日沿道には１万人の人波が集まり、スポーツや福祉など幅広い分野で活躍され、気さくで多くの国民に親しまれた宮さまとの別れを惜しんだ。
戦後、繊維産業は日本経済復興の最大の担い手であったが、殿下は次のように当社各工場にたびたびお成りになり、励ましのお言葉を賜った。
昭和２４年６月４日

貝塚工場

２４年７月１４日

東京製絨工場(妃殿下とご同道)

２４年８月２８日

高田工場

２８年５月３０日

岡崎工場

２９年９月２１日

坂越工場(妃殿下とご同道)

３２年３月１９日

宇治工場

３５年５月２９日

米子工場

３９年５月１３日

江津工場

また、昭和２６年４月２９日東京・三越本店における“世界に伸びゆく日紡展”には、妃殿下とご同道でご来場になった。前日２８日には秩父宮妃殿下もご来場になり、秩父宮・高松宮両妃殿下に対し、会社からニチボービニロン(ミューロン)製品をさし上げた。
両宮家とも大日本紡績の株主であったことが、『社報』(大日本紡績社報第２１号)および『ニチボー７５年史』に記されている。

１２

急激な円高の影響と対策

昭和５８年春から上昇に向かった一般景気は、６０年６月を転換点として下降した。同年８月には戦後最大といわれる三光汽船の倒産もあった。
９月下旬のＧ５(先進５力国蔵相・中央銀行総裁会議)合意に基づく各国の協調介入および１０月下旬以降の日銀の金利高目誘導を受けて、円レートは９月中旬の１ドル＝２４０円台から１１月下旬には２００円台へ急騰した。その後円高は進行の一途を辿り、翌６１年５月には１ドル＝１６０円を突破して１５０円
台に入り、６１年夏にかけて一本調子の円高ドル安が実現した。
当然輸出産業には大きな負担となり、「円高不況」という言葉が飛び交ったように、景気全般にも暗い影を投げかけた。
円高の長期化に伴って国内では構造調整が進み、対外直接投資による海外生産の拡大や輸入品の増大にり、巷には“産業空洞化”の声も大きかった。各企業は経営体質を変えながら、新しい環境に適応し、着実にリストラクチャリング(再構築)を進めようとした。リストラクチャリングの内容は、輸出市場から国内市場(内需)への転換、不採算部門の整理・合理化、新事業分野への進出など、経営複合化、新商品・新技術の開発、人材の再訓練など多様であった。
６０年度のわが国繊維業界は、高水準の綿糸布輸入や原油価格の下落を先取りした商品市況の低落に加第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

え、東南アジア諸国における合繊設備(ポリエステル)の大増設もあって、期後半には厳しい情勢となり、当社の業績も非繊維部門ば比較的順調に推移したものの、繊維部門では衣料用を中心とする需要の不振、価格の低落などが大きく影響し、売上高は約２７２０億円、経常利益は約３０億円と前期比減収減益となった。６１年度もとくに期前半は合繊糸・綿糸とも不振が続き、テキスタイルの需給も改善されないまま、総じて低迷を続けたうえに、プラスチック部門も電機・自動車など輸出関連業界の不調の影響を受けたた
め、売上高は約２４４０億円、経常利益は約１８億円と業績は大幅に低下した。
当社は、円高デフレの深刻化・内外競争の激化など激変する情勢のもとで、生き残りのための再設計を行い、安定した経営基盤を確立するために、６１年９月「円高総合対策」を立案し、実施に入った。
その基本方針は次のとおりであった。
①トータルコストの徹底的削減②好採算分野への重点傾斜③不採算分野の縮小・撤退による体質強化
同年１１月、円高総合対策に伴い組織改定が実施された。全社的には間接部門のスリム化が行われ、人事部内には事業開拓室が設置された。また新規開発事業の事業化促進のため、技術開発本部内にＰＦ樹脂と電子材料の二つの開発部が新設された。

事業開拓会社
企業生き残りの再設計のためには、当然人員の効率化(生産性の改善)や雇用創出対策が伴ったが、その一環として“現有のユニチカおよびグループの経営資源を洗い直して、その活用を図る”ことによって“専門機能の分離による新会社の設立”が検討され、事業開拓会社が相次いで発足した。次の７社である。
①（株）ユニチカリサーチラボ

６１年１１月発足＜事業内容＞技術・特許調査、分析評価、各種試験、その他販売・サービス業務
＜人

員＞６１名

＜社

長＞牛尾

肇

②ユニモア（株）(日興サービスの商号変更) ６１年１１月発足＜事業内容＞ファイナンス、教育研修、トラベルサービス
＜人

員＞２名

＜社

長＞北嶋

源太郎

③ユニチカ販売（株）

６１年１１月発足＜事業内容＞卸・小売業務、一般サービス業務
＜人

員＞７名

＜社

長＞林

陽一郎

④ユニチカガーメンテック（株）

６１年１１月発足＜事業内容＞縫製技術ソフト開発・販売・サービス＜人員＞２５名(ほかパート３０名)

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

＜社

長＞木嶋

恒孝

⑤ユニチカ情報システム（株）

６２年１月発足＜事業内容＞システム受託、ソフト開発・販売、関連機器販売＜人

員＞１２５名(含・外注)

＜社

長＞高井

和彦

⑥ユニチカ設備技術（株）(ユニチカメインテナンスの商号変更) ６２年４月発足＜事業内容＞各種計装・設備・工事の設計・施工、設備のメインテナンス＜人

員＞４００名

＜社

長＞柴田

爲之

⑦ユニテックサービス（株）

６２年４月発足＜事業内容＞紡績・織布・編・染色加工などの機械設備のメインテナンス
＜人

員＞３６名

＜社

長＞土生

善治

１３

中央研究所新館完成―非繊維拡充へ加速

宇治市の中央研究所には、従来本館と別館があったが、昭和６１年６月、本館に隣接して、バイオメデ
ィカル、電子材料などのクリーンな環境での研究施設として、５階建の新館が建設されるに至った。
推進中の中期計画の重要な目標である非繊維事業ならびに新規事業の拡大を加速するための体制整備であった。
当社の研究スタンスは、本業の繊維・高分子の延長線を中心として、バクテリアが増殖するように繊維から非繊維へ展開する形をとってきた。しかも厳しい経営環境の中にあって、やるべきことを明確にセレクトして、独自性の高い研究を進めてきたといえる。
さらに、単なる研究だけではなく、テストプラントの段階でマーケティングリサーチを含め営業を並行させ、市場二ーズヘの的確な対応が研究そのものを活性化させる効果を生んできた(昭和５８年度からは「テーマ責任者制度」を発足させた)。その中から、Ｕポリマー、キレート樹脂、酵素・診断薬、カテーテ
ル、さらに人工皮膚、アモルファス金属繊維、活性炭繊維など多くの花が開いていった。
中研新館完成に続いて、６１年１１月中研の組織改定があった。次に示すように従来第１～第８まで分かれていた研究室を改め、具体的に研究ターゲットを明確にし、名称をそのまま冠した研究部制とした。
第１研究室→電子材料研究部
第２研究室→合成繊維研究部
第３研究室→生化学研究部
第４研究室→材料物性研究部
第５研究室→医用材料研究部

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

第６研究室→化成品研究部
第７研究室→金属繊維研究部
第８研究室→プラスチック研究部
また同時に、技術開発本部内に、ＰＦ樹脂開発部(のち６２年３月ユニベックス開発部と改称)および電子材料開発部が新設され、従釆のメディカル開発部、金属繊維開発部、活性炭繊維開発部、Ａ開発プロジ
ェクト(のち６２年１０月アピエール開発部と改称)と並んで６開発部は、中研各研究部と対応し、密接に連携をとりながら、探索、開発、販売を進めていった。

１４

研究の花開くハイテク商品「当社は基本的に有機高分子素材メーカーであり、新規事業の創出、育成にあたっては蓄積した有機ポ
リマー合成技術と繊維化技術を発展させるというような形でアプローチしている。
すなわち離れ小島的な手法ではなく、半島を先に伸ばしていく手法を重視しているといえよう。この方が確実性が高いからで、現在、非繊維の柱となっているプラスチック、スパンボンドはいずれも半島理論から生まれ育てたものだ。非繊維といえども、非高分子ではない。技術のルーツは同じである」(新規開発本部長

常務取締役・勝匡昭)(１)液晶ポリエステル樹脂「ロッドラン」の開発

高分子技術を基盤とする当社において、プラスチック分野の研究は、非繊維部門強化の基本方針のもとで特に事業化に近い分野として注力された。その結果昭和６０年代には矢つぎ早に研究成果が現れてきた。
ポリマーアロイ樹脂やナイロン４６樹脂(オランダＤＳＭ社と共同)の開発また熱硬化性フェノール樹脂の開発などが進められ、その１つとしてパラヒドロキシ安息香酸を含む液晶ポリエステル樹脂の開発が進められた。
元来当社が液晶ポリエステル樹脂の研究に取り組んだのは約２０年前であり、その当時、現在の液晶ポ
リエステル樹脂の一成分であるパラヒドロキシ安息香酸(ＨＢＡ)を共重合成分とする繊維「栄輝」を企業化した。のちその生産に終止符が打たれたが、ＨＢＡを共重合成分とする工業的な生産技術が蓄積された。
ユニチカ中央研究所では継続的に液晶ポリエステルの幅広い研究を行ってきたが、昭和５８年(１９８３)
日本電信電話(ＮＴＴ)と共同で、光ファイバー用の素材という具体的開発目標をもって、その生産技術・加工技術の確立を図るとともに、米国イーストマン・コダックの保有する基本製法特許を取得したうえで、
６０年秋ＬＣ－２０００として発表した。引き続いて、射出成型用のＬＣ－３０００もつくり出した。
一方、ＬＣ－３０００の耐熱性をさらに凌駕する液晶ポリエステル樹脂を目指して開発を進めた結果、耐熱性、難燃性に優れた全芳香族系の液晶ポリエステル樹脂の開発に成功し、６２年５月「ロッドラン」Ｌ
Ｃ－５０００」として発表した。従来国内市場を席巻してきた米国セラニーズ社製の「ベクトラ」に対抗できる特性を有し、スーパーエンプラとして、電気・電子・自動車分野などへの展開が可能となった。

第６章

(２)

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

熱硬化性フェノール系樹脂「ユニベックス」の開発

液晶ポリエステル樹脂に次いで、ユニチカのエンジニアリングプラスチック事業をさらに多角化するものとして、昭和６１年９月熱硬化性フェノール系樹脂「ユニベックス」が登場した。
熱硬化性の樹脂は当社では手掛けられていなかったが、長年培われてきたポリマー重合技術を基盤とし、当社独自の技術であるキレート樹脂「ユニセレック」の技術蓄積が活かされて、微粒子状のフェノール系
樹脂「ユニベックス」を世界に先駆けて開発することに成功した。
６１年１０月中央研究所内に一〇トン/月のベンチプラントが建設されるとともに、用途開発を進めるた
め、同年１１月技術開発本部内にＰＦ樹脂開発部を設置した(６２年４月ユニベックス開発部と改称)。
ユニベックスは真球に近い美しい微粒子状で、しかも世界で初めて球径がコントロール(１０ミクロン～１
０００ミクロン)できるほか、多くの特徴を持っている。
用途開発にはユニベックス独自の特長を生かしながら、自動車の部品、ゴムや紙などの汎用性のある分野と電子関連・炭素材関連など付加価値をつけた高機能分野の両面に展開していったが、６２年末ユニベ
ックスとポリエステル不織布を複合して焼結した親水性多孔質シート「ユニベックスＳＢ」を発売してから、エアコン加湿器、冷蔵庫および自動販売機ドレン水蒸散板用等への採用が急速に進み、用途拡大への弾みがついた。

(３)アモルファス金属繊維の開発

昭和４８年自動車タイヤのラジアル化が急速に進み、スチールワイヤがタイコードベルト素材としてとくにヨーロッパで使われ出した。一方、アメリカではデュポン社がこの用途向けとして全芳香族ポリアミド(後のケブラー)を上市した。
当社でもこれらの動きに対応して、第３研究室でスチールワイヤの新しい製造技術として、また合成繊維の技術を生かした溶融紡糸法金属繊維の製造研究を開始した。４８年３月のことであった。
一方、同年４月には第４研究室で全芳香族ポリアミドを用いる高強度・高モジュラス繊維を得るための液晶紡糸法の研究を開始した。全芳香族ポリアミド研究について、パラ系はその後４９年下期に中断したが、メタ系では製造研究が続行され、耐熱性電気絶縁紙の製造販売のため三菱製紙と合弁による日本アロ
マ（株）設立に至る開発の進展をみた。さらに現在「アピエール」(後述)の商標で、デュポンの「ノメックス」、帝人の「コーネックス」と並んで着実な市場浸透を果たしている耐熱性繊維の開発へつながっていった。
金属繊維の研究は、溶融紡糸法による金属連続線材の製造の可能性を確認した段階で、第１次オイルシ
ョックによる不況のため一時中断した。しかし、この時の研究成果は、後年当社が今日のハイテク材料分
野に進出第１号のアモルファス金属繊維研究の再スタートとして重要なものとなった。
５４年１０月、第２研究室において超急冷法による非晶質(アモルファス)金属繊維の製造研究を東北大学
金属材料研究所増本教授の指導のもとに開始した。さらに、繊維の製造に係わる超急冷技術については大第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

阪大学大中教授の協力を得て、溶融金属を紡糸孔より噴出後直ちに回転冷却液体槽中にて急冷凝固させる
方法(回転液中紡糸法)により、円形断面を有する均一な連続非晶質金属繊維を製造するための技術確立とその用途開発に取り組んだ。
アモルファス金属繊維の製造法として、回転液中紡糸法は極めて優れた方法であるが、バッチ方式であり、工業化を目指すには連続方式を開発する必要があるため、続いて基本原理を生かしつつ繊維の連続生産、捲取りを行う製造法の開発に着手した。
これらの研究は、その後中央研究所における５８年４月の試験プラントの設置、６２年４月の製造設備の設置へと繋がっていく。
６１年４月、アモルファス繊維開発グループは発展して、金属繊維開発部と改称した。アモルファス金
属繊維は強度的な特性と電磁特性と２つの特徴を有し、ユニチカでは強度材を「ボルファ」のブランドで、ゴルフのシャフト、釣り竿またメッシュなどに展開し、電磁材は「センシィ」のブランドで、各種センサ
ー、セキュリティラベルとして使用され、さらにロボット用ロータリーエンコーダー等への展開も図られている。
金属繊維の研究を再開してから１０年、用途を広げ、金属繊維も多様化しながら、蒔いた種は将来に向かって育っていった。

(４)メタ系アラミド繊維「アピエール」の開発

前項で全芳香族ポリアミドについてやや触れたが、昭和４０年代前半には、デュポン社が上市していた
メタ配向の全芳香族ポリアミド(ノメックス)が、その優れた耐熱性と防炎性によって従来の合成繊維では不可能であった分野へと用途が広がりつつあり、その将来性が注目されていた。
当社も、この耐熱性・防炎性に加えて何か未知の魅力を有する素材である全芳香族ポリアミドに目を向け、すでに昭和４５年には、後の日本アロマ―アピエール開発部と繋がることになるメタ配向の全芳香族
ポリアミドの研究を中研工業化研究室でスタートした。
その後４８年４月には第４研究室で研究が進められたが、５４年４月、耐熱性電気絶縁紙の製造販売のため、三菱製紙と合弁で日本アロマ(本社・東京、資本金２億円、当社舐資比率５０％、社長・湖東辰雄)
を設立した。原料部門はユニチカが、紙用の加工・販売部門は三菱製紙が担当することとした。共同開発による製品は、ノメックス紙を超えた独自商品として繊維学会賞を受けたほどであったが、この会社は設立後８年、円高の環境下で競争力がなく事業性が認められないため、６２年８月三菱製紙との間で合弁解消に合意、６３年３月に会社整理を行った。
当社は、日本アロマの市場開拓を支援しながら、５７年３月技術開発本部内に「Ａ開発プロジェクト」を設け、アピエールがアラミド市場へ参入・拡大が可能であるか、マーケティングを進めてきたが、日本アロマ解散にあたり、メタ系アラミド素材の市場将来性とアピエールの有用性を評価し、合弁解消後も設備を取得、ユニチカとして開発を継続することに決定した。
わが国におけるメタ系アラミド繊維のマーケットはまだ小規模であったが、ハイテク素材としての優秀第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）性（耐熱・防炎機能）や米国の状況からみて、着実に伸びていくことが予想され、耐熱性高分子としての特性から繊維以外の分野への展開も期待されたからである。
６２年１０月「アピエール開発部」を設置し、生産・市場開発と販売を一元的に管理.運営することとした。
その後アピエールは、産業資材用としてはフィルタークロス、ランドリー用、スピーカーダンパー、各種耐熱素材として伸びていき、衣料用としては消防服、電力・ガス等火の危険性を帯びた職場の作業服、救助隊・パイロットなどの特殊な作業服に使用されていった。
その他、三菱製紙等製紙会社向けパルプの販売および開発も順調に推移したため、平成元年にはフル生産能力の域に達し、品質レベルの改良と合わせ、増産の設備投資を行った。

(５)活性炭繊維の開発

石炭を乾溜してコークスをつくる時に、副産物としてピッチができる。これが当社活性炭繊維の原料である。
石炭ピッチを溶融紡糸後、不融・賦活の熱処理を施すことにより、種々の物質を効率良く吸着する能力を有する活性炭繊維(以下ｆＡＣと称す)を得ることができる。
当社は昭和５８年１０月、中央研究所第１研究室においてピッチ系ｆＡＣの研究開発に着手した。ｆＡ
Ｃおよびそれを含むシステム機器は内外の公害防止(大気汚染、悪臭、水質汚濁等の防止)の要請に合致し、大きな市場が期待された。
５９年１月、当社と大阪ガス（株）は共同で基礎研究に着手した。大阪ガスの工場で毎日副生してくる
石炭ピッチを、ユニチカの合繊紡糸技術で連続紡糸してｆＡＣを製造しようとするものであった。
基礎研究の結果両者は６０年１月に共同開発契約を結び、６０年７月にはベンチプラントの設置、６２
年１月にはパイロットプラント(３０トン／年)の建設、と研究は比較的順調に進んだ。パイロットプラン
トは運転当初種々トラブルに見舞われたが、当社および大阪ガスの技術を結集し、６２年中には設計期待値の生産能力を達成するに至った。
会社は、パイロットプラントの意思決定とともに、６１年４月活性炭開発グループを「活性炭繊維開発部」として独立させ、積極的な商品開発を進めることになった。
その結果、企業化の目処が立ち、６３年７月、次のとおり大阪ガスと合弁でfAC製造会社を設立するとともに、１年後を目標に本プラントの建設に入った。
商

号（株）アドール

本社および工場

ユニチカ宇治工場内

資本金

４億８０００万円

出資比率

ユニチカ

５０％

関西タール製品

５０％(大阪ガス１００％出資会社)

第６章

社

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

長

松倉

計夫

ｆＡＣの用途は浄水器用、中水・純水処理用、空調機用等各種フィルター、溶剤回収用エレメント、室内消臭機等から冷蔵庫やタンスの脱臭剤に至るまで、幅広く用いられているが、さらに未知の商品づくりに向かって開発が進められている。
平成元年６月２９日、当社定款の一部が変更され、事業目的に“炭素繊維、活性炭等の炭素製品”が付け加えられた。

(６)オレフィン系不織布「エルベス」の開発

当社のスパンボンド不織布はポリエステル、ナイロンを原料とし、とくにポリエステルが中心となって
農業、土木、工業の３分野に展開してきた。
わが国におけるスパンボンドもまたポリエステルが主流になっているが、欧米ではオレフィン系スパン
ボンド(主としてポリプロピレン)のシェアは約６０％に達しているものと思われた。
今後日本でも、ディスポーザブルの分野を中心にオレフィン系スパンボンドの成長の兆しがあり、すでに既存メーカーの増設、新規参入が目立っていた。
このような状況の中で、当社も昭和６２年６月、芯がポリエステル、鞘がポリエチレンの複合繊維で出来ているオレフィン系スパンボンドを開発し、６３年４月「エルベス」のブランドで上市した。
エルベスは、従来の単独オレフィン系スパンボンド(主としてポリプロピレン)に比べて柔らかくて腰があり、しかも高強力であるなどの特長を有して、ディスポーザブル、メディカル、寝装寝具、雑貨分野など、当社としては未参入の生活資材分野での新商品の開拓を目指した。
エルベスは世界でも初めての複合オレフィン系スパンボンドであり、関連特許３０件を出願したが、当社の複合紡糸に関する技術は高いレベルにあり、とくにポリエステル／ポリエチレンの複合紡糸に関してもすでにエステル短繊維で保有していた。エルベスはこれらの基礎技術の上に、スパンボンド独特の問題を克服して開発されたものであった。
エルベスを開発したことによって、当社はポリエステル、ナイロン、ポリオレフィンの三大素材を有す
る総合スパンボンドメーカーとしての道を歩み出したのであるが、特にエルベスの開発にあたっては、中央研究所とスパンボンド事業本部との共同作業が非常に効果を上げ、そのあと６２年１０月に中研内に、「不織布研究部」が設置された。

(７)新世代シルキー合繊「ミキシィ」の開発

昭和５９年度に入って、とくに繊維関係は近隣諸国いわゆるNIESの躍進が著しく、かつ円高現象も加わり、苦境に立たされつつあった。このため、衣料用を始めとする各種の研究開発が精力的に進められた。
特に合繊においてその基本となるところは、１つには高速製糸プロセスに象徴される原糸製造面の研究であり、他の１つは原繊および加工技術による高付加価値商品の開発であった。

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そのうち差別化新原繊の代表的なものは、当社のシルクライク合繊S－5の１０周年(昭和６２年)記念を目標に開発を進めた野蚕調新原繊「ミキシィ」である。ソフト感、しなやかさ、あたたかさを特徴とする
Ｓ－５に対して、ドライ感、張り腰感を必要とする野蚕調の原繊であった。
この開発は日本エステルと長繊維加工部で５９年にスタートし、原糸の基本設計をはじめ製織、染色加工条件の検討等、原糸から仕上加工に至るまで一貫した技術開発のもとに、６１年に完成し、「ミキシィ」と名付けられた。
天然繊維は、
その糸を構成する単糸フィラメントの１本１本が微妙に異なっており、これが独特の風合い、素朴な感覚、皮膚とのなじみなどの特徴を生んでいる。ミキシィはコンピュータでマルチフィラメントの構成を設計、これに基づき形状、性質のまったく異なる単糸を１本の糸とする革新的な製糸技術(“多重混さく成制御技術”によって生まれた“多重多型混成糸”)を確立したことによって開発されたもので、野蚕、柞さん

蚕がつくる原生シルクの風合いを表現した。
シルクライクのポリエステルの開発は、初期の三角断面ポリエステルを第１世代とすれば、第２世代は異収縮混繊糸、第３世代が極細化、カチオン可染、複合化によるシルクヘの挑戦であった。ミキシィはその革新性のゆえに第４世代のポリエステルとも呼ばれた。
しかし、ミキシィは天然繊維への新しいチャレンジの道を拓き、合繊の夢ともいわれるテーマを実現したが、単にシルクライクの新しい繊維ということに留まらず、まさに当社のハイテクノロジーが可能にしたハイテク繊維であり、特許出願件数は１０件におよんだ。
６１年１０月２０日“Ｓ－５

１０周年記念パーティーおよびミキシィ発表会”が東京のホテル・ニュ

ーオータニで催され、２７日には大阪・ホテル日航でも開催された。
６２年１２月、ミキシィは素材開発部門で繊研合繊賞を受賞した。
ミキシィはドライタッチ素材として、トレンド的には従来のＳ－５とは異なるゾーンに展開し、Ｓ－５に続く当社シルキー合繊の一方の雄となった。

(８)超透湿性防水素材「ディンカム」の開発

機能性織物として先鞭をつけた透湿性防水素材も、通常のウレタン系透湿性素材では他社に対して優位性を保つことができないため、さらに高いレベルの透湿性を追求した結果、ポリアミノ酸とポリウレタンのブロック共重合体であるＰＡＵ樹脂を応用することにより、透湿度８０００～１万２０００ｇ／㎡ｈｒと従来の２倍以上の性能を持つ呼吸する新素材を開発し、「ディンカム」と名付けて、昭和５９年３月発
表するに至った。
アミノ酸系ポリマーは、人間の皮膚成分の蛋白質を構成するものの１つで、水分を積極的に吸収し放出するいわゆる“皮膚呼吸”の能力を持っているが、これを繊維コーティング剤とするのは非常に難しく、これまで不可能とされていた。
当社は、同ポリマーに変性を与えるとともに、特殊な薄層多重コーティングその他の加工技術も加えて開発に導いた。“先端技術でもって新製品を開発せよ”というトップの方針のもと、昭和５７年以来取り

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

組んできた研究の成果であった。
ディンカムは、スキーウェア、登山ウェアなどのスポーツ衣料やアス
レチック関係から産業資材その他の分野にまで用途拡大を続け、初年度
２５万米、次年度５０万米、３年度１００万米と倍増しながら市場に参入していった。
当初ナイロンからスタートしたディンカムは、その後ポリエステル長
繊維織物にも適用し、また新たにニットディンカム、ソフトラミネート、保温タイプ、超高透湿タイプと様々な高付加価値シリーズを開発しながら、販路を広げていった。
ディンカムは、５９年大阪大学カラコルム山系サンゲマルマール(標高７０５０米)登山隊に提供、登山での高い機能性が実証された。次いで６１年には神戸大学クーラカンリ(標高７５４４米)登山隊に採用さディンカム

れ、その結露防止性で高く評価された。
さらに６３年(１９８８)５月５日、中国・日本・ネパール三国のチョ(大阪大学カラコルム登山隊)

モランマ／サガルマタ友好登山隊が世界最高峰のチョモランマに登頂
し、世界初の交差縦走に成功した。
この全行程にユニチカのディンカムは活躍した。当社が生地を提供し、中国が縫製するという共同作業
によって、ウェアやシュラフ、バッグなどの各種装備素材として使用され、「ディンカム＝HDinkam」のブランドは隊員たちの胸と肩にしっかりとつけられて、標高８８４８米、氷点下４０度の苛酷な環境の中でその責任を果たし、高い評価を獲得した。
６３年６月、ディンカムは繊維学会・技術賞を受賞した。

(９)蓄熱保温素材「ソーラーα」の開発

昭和６３年１月、ユニチカと（株）デサントは太陽光を熱に転換し、その熱を繊維内に蓄積する“ユニー
クな保温素材「ソーラーα」”を開発、スキーウェアを中心に販売することを発表した。
同年２月、ソーラーαは、カルガリー冬季オリンピックで日本、カナダ、スイスなど７力国のナショナ
ルチームにアルペン競技用(ダウンヒルスーツ)としてオフィシャルサプライされ、大会関係者用にも使用されて、注目のデビューを飾ることになった。
また同月、西独ミュンヘンで開催されたＩＳＰＯ(国際スポーツ用品ファッション見本市)に、ユニチカ
はディンカム(前項)などとともに、新たにソーラーαを出展した。
ウインタースポーツ分野は、保温性に富む素材の開発が最大のテーマとなっていた。かねて“従来の消極的保温素材から積極的保温素材の開発力を志向してきたデサント(商品研究室)は、無限でかつクリーンなエネルギーを持つ太陽熱に着目し、“太陽エネルギーを最も効率的に吸収する物質は炭化ジルコニウムしかない”との結論に達した。

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６１年９月、デサントから当社に“炭化ジルコニウムを使った織物”の共同開発が提案された。しかもデサントの方針は“カルガリー冬季オリンピックで新素材のウェアを各国選手に着せること”に決定し、開発期限が設定された。
炭化ジルコニウムは非常に硬く、融点も高いため加工性が悪い。試行錯誤に苦しんだ結果、ようやく炭化ジルコニウム化合物が持つ吸熱蓄熱機能の微粒子を、ナイロンやエステルの芯部(コア)に入れて紡糸することによってこの問題を解決した。当社独自の複合紡糸技術の成果であった。
しかしその後も開発メンバーは、再三の糸切れにイライラしたり、芯・鞘径の設定、製糸性と蓄熱効果とのバランスに苦労するなど、不安な毎日であったという。それだけに、市場に出せる糸がひけた時の喜び
はたとえようもなかったのである。
ユニチカの複合紡糸技術によって開発されたソーラーαは、続いて視角的な課題をクリアするために「シルミー５」を緯糸に使い、「ディンカム」をコーティングすることによって防水性と透湿性をクリアするなど、当社のテクノロジーを結集して、完成品となった。
ソーラーαは、晴れ舞台であるカルガリーオリンピックで異常ともいえるブームを巻き起こした。男子滑降で優勝したピルミン・ツルブリッゲンをはじめ「ソーラーα」を着用した選手が多数のメダルを獲得したことが引き金となって、一般スキーヤーからも大好評を博し、その年最大のヒット商品となった。
デサント側の関係者は、ソーラーαの共同開発について「ユニチカさんの対応は早かったですね。昼夜を問わない研究体制、蓄積された技術力を短期間にフルに発揮してくれました。その行動力には深く感謝しています」と語った。
ソーラーαの開発は、中央研究所・衣料加工開発部・宇治工場の分刻みの連携プレーの賜物であったが、それ以上に、デサント・ユニチカ両社の企画力と技術力が見事に合致した成果であった。
平成元年３月、ソーラーαは「１９８８年繊研合繊賞―商品開発部門」に選ばれ、当社とデサントが共同受賞した。

１５

経営強化特別対策「Ｒ１００対策」の実施

当社が「円高総合対策」(略称Ｇ５対策)を立案したのは昭和６１年９月であり、期間を６１年度下期～
６３年度下期に置いて、１０月から実施した。
６１年５月に１ドル＝１５０円台となったあと、夏にかけて一層の円高に向かった為替レートは、その後やや円安に振れたものの、６２年４月に１３７円を記録し、以降一層の円高に向かう勢いを示した。
Ｇ５対策では為替水準を１ドル＝１６０円と想定していたため、円高の加速化に伴う輸出採算の大幅悪化に加えて、国内の需給バランスも悪化し、高水準の円高下における繊維事業のあり方に再見直しを迫る
インパクトを与えた。
このような状況の中で、Ｇ５対策第１期の６１年度下期の業績は実質経常赤字となり、計画を大きく下

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回った。６１年度通年の業績も、繊維が前期比大幅な減収となったうえ、若干の赤字となり、経常利益での貢献度はマイナスとなった。その分プラスチック、スパンボンド、建設・不動産など非繊維部門の黒字でカバーしたものの、全体では前期比で売上高１０．５％減、経常利益４０．３％減となった。
ユニチカは昭和６４年(平成元年)６月に創立１００周年、同年１０月には合併２０周年を迎える。円高に伴う厳しい企業環境下にあって、当社は創立１００周年を目指して、その時期に内外に復配を宣言し得るだけの、安定した収益体制の確立、抜本的な体質の強化をなしとげるために、すべてのエネルギーを集中させようとした。
当社は、６２年４月に新設した「経営強化委員会」の場を中心に検討を重ね、同年９月「経営強化特別対策」(略称Ｒ１００対策)を立案した。Ｇ５対策は本対策に吸収された。
基本目標は復配可能な収益の必達であワ、重点施策は、①トータルパワー戦略
財務構造の改善、グループカの結集も合わせたトータルパワーの発揮②未来強化戦略
戦略部門、新規部門の強化③スリム化戦略
将来性に乏しい不採算部門の縮小撤退
対象期間は、６２年度下期をスタートに６４年度下期に至る２年半とした。
当施策に基づいて、繊維事業では輸出を中心とする不採算品種の徹底削減とトータルコストのダウンおよび差別化品種の拡大を進めた。
合化繊部門では、産業資材を中心とする非衣料用途の開拓が進み、結果的に輸出の落ち込みを内需にシフトしていった。また超高速紡糸、多条紡糸の実用化を高め、さらに高分子化学技術を応用した新しいハ
イテク繊維の開発に注力した。
一方、レーヨン部門では強力人絹から撤退する方針を決定した。
紡織部門では、常盤工場オープンエンド糸の撤退、豊橋第２工場の転換、関原工場の閉鎖が行われ、関原工場の新鋭紡機は常盤、豊橋、垂井各工場に移設され、生き残りのための４工場体制を強化していった。
本社・工場を合わせた全社の人員の減量も進み、６２年９月末では４５１７名(男子２７７７、女子１７４０)と前期比６５６名減少していたが、６３年９月末では４２５０名(男子２７１６、女子１５３４)とさらに２５８名減少した。従業員数は合併当初の２万２３５６名に対し実に２０％に過ぎなかったが、１人当たり売上高は大きく伸びていた。
新規部門においては、メディカル、活性炭繊維の早期事業化が推進され、その後岡崎に医用材料工場の新設、宇治に活性炭繊維の新会社の設立が実現した。またスパンボンドではオレフィン系の分野へ新規参入し「エルべス」をスタートさせている。

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１６

総合管理システム「ＵＰＳ」構築へ

昭和６０年１２月の役員研修会でユニチカのシステム化推進状況がテーマとして取り上げられた。
６１年４月には繊維役員連絡会で短納期対応策の必要性が指摘され、これを受けて短納期対応のためＣ
ＰＳ(Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｓｅｓｓｉｏｎ)手法によるプロジェクト結成が提案された。
繊維第２統括本部(天然繊維部門)では「システム化推進構想」の策定に入り、６１年１１月当該構想を「ＵＰＳ(Ｕｎｉｔｉｋａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ)」としてまとめ、ＣＰＳ手法を採用し、日本ＩＢＭと提携して短納期対応体制確立のための本部挙げてのプロジェクトを発足させた。
『すなわち、
６４年度を目標に生産・営業間システムを構築し、販売・物流・生産統合システム化を図り、これによってロスを排除し、多品種小ロット・短サイクル時代に対応した強力な事業体質をつくり上げようとするものであった。
６０年秋以降の急激な円高は、繊維産業とりわけ綿紡織テキスタイルにおいて輸出競争力の低下と輸入増勢を招き、需給バランスを悪化させた。一方消費者ニーズの個性化、多様化、ファッショントレンドの掴みにくさ等マーケットは激しく変化していた。６２年はNIESからの輸出攻勢により、製品ベースでも入超となり、わが国が実質的に「繊維輸入国」に転じた大きな転換期であった。
この時期当社の紡織テキスタイル事業においては、転換期への体制確立のため２つの重点施策を打ち出している。１つは紡織ビジネスのあり方を改革し、マーケットの大変化に即応するため、品質保証体制に裏付けられた短納期対応ができる総合情報システムＵＰＳの確立であり、いま１つは総合素材メーカーとしての強みを発揮した差別化商品による企画提案力の強化であった。
６２年１０月、組織改正によって第２統括本部内にＵＰＳ推進センターが設置され、当面の対象範囲を“原綿と製品を除く紡績から加工・販売に至る短納期対応”に置いて計画を進めた。
第１ステップは６２年１１月に染色期間の短縮を図り、６３年５～６月に製織の期間を短縮し、６３年末～６４年春にかけて紡績段階におよぼし、最終的には紡績、織布、染色加工に費やす日数を従来の１／３にすることを目標とした。６４年３月には主要システム(自工場生産計画、品質・物流管理、予算編成支援システムなど)が機能し、６５年には完全に定着することを目指した。
関連会社の大阪染工では、これに対応して「ＯＰＳ」と名付けたシステムづくりを開始し、作業を進め、段階的に成果を挙げていった。
ＵＰＳは、当社において繊維事業の先進化を強力に推進する総合管理システムであるが、単にシステムの確立に留まらず、業務改革も含め、本部を挙げて全員の意識改革を進める役割を担っていた。
一方、ほぼ同じ時期に、繊維第１統括本部(化合繊部門)でも、機屋・染工場との間でオンラインシステ
ムによる生産期間短縮、加工段階間ロス軽減などを目的とした「ＱＲＳ(ＱｕＩＣｋ Ｒｅｓｐｏｎｓ Ｓ
ｙｓｔｅｍ)」をスタートさせたが、その後成果を確認して、当該計画の拡大、内容の充実を進めた。

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１７

ナイロンフィルム製造技術海を渡る(１)米国アライド社へのライセンス供与

ユニチカ固有の技術による同時二軸延伸ナイロンフィルムは、上市後まもなく世界的に注目を浴び、昭和４０年代終わり頃からすでに欧、米の大企業数社からライセンスの要請があったが、未だ拡大途上にあって海外市場を必要とした当社にとっては、時期尚早との判断から契約締結には至らなかった。
しかし昭和５９年秋、かねてからプロポーズのあった米国アライド社から再度ライセンスについての強い要請があった。折しも日本企業の海外進出、資本参加、合弁企業等国際化傾向が新聞を賑わし始めた頃である。
当社はあらゆるケーススタディを経たのち、５９年１１月から本格交渉に入り、翌６０年４月９日ライセンス契約を締結するに至った。契約内容はユニチカのナイロン同時二軸延伸フィルムに関する米国等における製造、使用、販売の権利を供与するというものであった。
契約締結後ただちに設備設計、技術資料等の作成にとりかかり、またアライド社の原料チップを宇治プ
ラスチック工場で評価するなど、着々と作業が進められた。
ライセンスは当然米国における販売権も含むものであり、当時米国市場への販売量は当社生産機の稼働率を大きく左右するものであったため、現地生産稼働後の当社の生産販売量の予測は困難を極めた。しかし残された欧州始めその他の未開拓市場を精力的に開拓することによって、拡大の方針を貫くこととした。
６１年７月から翌年３月まで、当社の技術者がスーパーバイザーとして渡米し、現地工場建設の指導に当たった。６２年１月にはアライド社の技術者が宇治プラスチック工場に来場し、技術指導ならびに機側
トレーニングを受けた。同年３月いよいよ現地製造装置が完成し、当社製造技術者が渡米し、試運転指導を行った。４月には実証生産を行い、保証事項をクリアし、米国アライド社に対するライセンス責任業務はすべて成功裏に完了した。

（２） 合弁会社エンブレム・ヨーロッパ(イタリア)の設立

前項の米国アライド社への技術指導が大詰めに近づいた昭和６１年末頃、イタリアの国営企業の傘下にあるエニケム・ファイバー社から、フィルム製造技術のライセンスについて再三にわたるプロポーズがあった。当初は双方の思惑にかなりの乖離があり、そのための紆余曲折もあったが、６２年７月に至ってエニケム・ファイバー、ユニチカ、丸紅の３社合弁による生産販売会社の設立という形で、トップ間の基本的合意に達した。
当社としては、ヨーロッパでのナイロンフィルムの生産基地を確保し、円高進行に対処してのヨーロッパ市場の維持拡大を目指してのものであった。

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細目調整ののち、昭和６３年(１９８８)５月３社による合弁協定書を締結した。合弁会社名は「エンブレム・ヨー
ロッパ株式会社」、資本金は１２０億リラ、出資比率はエ
ニケム・ファイバー社６０％、ユニチカ３０％、丸紅１０％であった。
ナイロン―６同時二軸延伸フィルムの製造技術はユニチカが供与し、また製造機械設備もユニチカが供与して、平成２年(１９９０)１１月頃より生産開始の予定である。
エンブレム・ヨーロッパ周辺風景

製品は商標「エムブレム」で販売される。

手回し延伸機によるハンカチ１枚ほどのナイロンフィルムから端を発した当社のフィルム事業は、２０
数年後の今、確固たる事業単位に発展し、その製造技術は海を渡り、アメリカ、ヨーロッパに及んだ。

１８「海外紡」の終焉「原さんは後世に残る２つの顕著な事業を達成された。１つはナイジェリアのアレワ紡績の創設であり、他の１つは大阪繊維学園の創立である。
しょうよう

ナイジェリアは当時、日本紡績業にとりアフリカ第一の輸出相手国であったが、外務省の 慫 慂 により、同国の輸入阻止の代償としての工場進出という苦肉の策であった。
この会社は１０社(日本紡績協会加盟の紡績１０社)の共同出資、技術者提供という、当時としては画期的な企画であった」(田和安夫、『日本紡績月報』４７５号)
昭和３６年(１９６１)ナイジェリア・日本両国政府の要請により、日本紡績協会より武田彰(元・大日本
紡績常務)を団長とする調査団を派遣(３６年および３７年)、その結果３８年２月に当該事業の円滑な遂行のため、紡績１０社を株主として海外紡績投資株式会社(以下海外紡と略す)を設立した。
続いて同年４月、日本側出資６０％によるアレワ紡績株式会社ＡＲＥＷＡＴＥＸＴＩＬＥＳＬＴＤ．)を設立。
４０年４月、紡機１万鍾、織機４００台、加エ１セットをもって操業を開始した。初代社長には武田彰が就任した(『ニチボー編』参照)。アレワ紡は創立当初、原吉平が紡協委員長であった関係から、当社が中心となって参画するとともに、当社が主体となって経営管理・技術指導に当たってきた。歴代社長もすべてユニチカの役員・社員であった。
その後順調に増設を重ね、昭和５０年には、紡機５万５２００鍾、織機１７６８台、染・捺染機７セット、従業員３５００人を有し、ナイジェリア繊維業界のビッグ３の地位を占めるに至った。その後も、同社の体質強化と業績向上のため、歴代社長による熱心な経営努力が続けられた。
例えば５０年日本エステルからのポリエステル綿輸入によるＥ／Ｃ混織物への進出、５１年には当時として革新的なシャットルレス織機１２０台の導入、さらには５３年のナイジェリア全土における電力事情悪化の中で、業界に先駆けていち早く自家発電機の設置に踏み切ったこと、あるいは日本的労使関係の確立

第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）と教育により現地従業員の意識の向上に努めたことなど。そしてまた、流入する密輸品に対抗し、国内の競争相手を凌駕するため、５６年には高品質と短納期による非価格競争力に裏付けられた差別化商品「スーパー・プリント」の開発に成功し、工業省のＮＩＳマーク認定を得て、売上高拡大に寄与するなど、次々と具体的な成果を収めながら、同社の確固たる地盤が築き上げられていった。
アレワ紡は、昭和６３年まで２５期におよぶ決算のうち、１８期にわたり配当を実施、好業績を挙げてきたが、４８年のオイルショック以降“石油モノカルチャー経済”の道を突っ走り好況を維持していたナ
イジェリア経済が、過度の消費とインフラストラクチャーへの過剰投資から外貨保有の減少を招きつつあったところへ、第２次オイルショック後、一転して急速な下降線をたどり始めたことで、輸入削減、輸入代金決済の遅延、配当送金の遅延、また通貨の減価による入金額の目減りなどの形で、日本側への悪影響が出始めた。
昭和５９年に公的および民間債務についてナイジェリア政府のリスケジューリングが実施されるにおよ
んで、状況は一段と悪化し、日本側は投資の存続か撤収かの対応を迫られることになった。
海外紡は、調査団を派遣するなど検討ののち、“アレワ紡績の経営・技術指導を約２５年間実施し、そのノウハウの移管を完了し、現地側に引き渡す時期にきた”と判断し、６３年６月の取締役会において「９月３０日を以て債権・債務を整理し、海外紡株式を売却、９社共同体制の解消」を決議した。
ユニチカとしては、新たに技術援助契約を結び、２年間(平成２年９月末まで)上限８名の人員の継続派
遣を決めたことで、なおアレワ紡との関係を維持することになったものの、昭和６３年(１９８８)９月３０日をもって、法律上“海外紡"の名称は消え、紡績９社(呉羽紡は東洋紡に合併)の共同事業としてのアレ
ワ紡プロジェクトは、ここに終焉を迎えた。顧みれば、西アフリカ地区に日本企業の草分けとして誕生し、２５年間にわたって(短期応援者も含め)３００名にも達する日本人を派遣して日本式経営と技術を植え付け、同国の繊維産業ひいては経済全体の発展に貢献し、日本の顔として活躍し続けたアレワ紡の存在意義
は大なるものがあったと言えよう。
同時に、この成功と名声は、厳しい環境のもとで故国の地を踏めず亡くなられた５名の方の、尊い犠牲の上に達成されたものであることをも永久に忘れてはならないであろう。

１９

超高速合繊紡糸技術の確立

昭和６３年４月、２１世紀の繊維産業への期待と危機感を込めて、京都宝ヶ池プリンスホテルにおいて、世界で初めてといわれる「京都国際化合繊シンポジウム」が開催され、中国を含むアジア、アメリカ、ヨーロッパから１０１人、日本側から１１５人が参加した。
その席上、帝人が発表した「ポリエステルの超高速紡糸」は多くの人の関心を集めた。
５８年８月、わが国産業の国際競争力の強化策として制定された「産業活性化技術研究開発補助金制度」に基づき、ポリエステル８社は研究組合を設立した。「高効率合繊製造プロセス技術に関する研究開発」
を共同のテーマとして、以降５８年１０月から５年間にわたって取り組み、６３年３月研究開発を終了し
た。

第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

当時合繊業界は、米国に対しては原燃料価格で差をつけられ、他方新鋭設備を安い労務費で拡大してくる東南アジア諸国からの攻撃を受け、国際競争力の強化が急務であった。
そのような状況の中で、合繊各社の技術交流ムードは、すでに１年前の５７年１１月「合繊工場相互見学」を契機に高まっていた。
「高効率合繊技術研究組合」は、重合、紡糸、捲縮の３つの分科会に分かれ、当社は帝人とともに紡糸分科会に参画し、帝人は「高速紡糸技術に関する研究」を担当し、当社は「多糸条紡糸技術に関する研究」を担当した。
当社のテーマは、ポリエステル長繊維紡糸速度６０００～８０００米／分での１６エンド紡糸の基本技術の確立を目標としたものであり、“多品種小ロットを高速で”という相反するニーズの実現に立ち向かった。
その後中研第二研究室において、６０００～１万２０００米／分における紡糸・延伸プロセスの基礎技術が開発されていった。
当社のフィラメント製造における高速紡糸技術は、ナイロンが先行し、すでに５７年３月「Ｕ－２０」
プロセスとして本格生産に入り、タフタの緯糸に使用できる用途を得ていた。さらにその後「Ｕ－３０」
プロセス(スピンドロー法)を導入し、経糸・仮撚用原糸用途への拡大を図った。
合繊紡糸技術は、当時のレベルでは通常糸２工程システム)で８００～１０００米／分、ＰＯＹ―ＤＴＹで３５００～４０００米／分といった水準であり、高効率合繊技術研究組合の目標はハイレベルのため期間内に実現することは困難視されたが、５年後同組合は、優れた成果を確認しつつ６３年３月に共同研究を終了した。
当社も、スピンドロー法による４５００米／分の高速紡糸研究を経由して、６３年には岡崎工場において６０００米／分の設備が稼働した。さらに平成２年を目標に、岡崎工場の設備能力の１／３を超高速紡糸に切り替えるとともに、次に８０００米／分を目標とした。
超高速紡糸のメリットは、単位生産設備当たりの生産性効率化によるコストダウン効果にあり、同時に設備のコンパクト化による多品種少量生産対応性にあったが、さらにはまた高染色性・ソフトネス風合い・低熱収縮等、特異な性能も期待することができる。
ポリエステル長繊維事業は、差別化素材の開発と並んで、超高速紡糸の急速な普及によって、まさに新時代を迎えつつある。

２０

バイオメディカル分野への進出(Ⅱ)(１)バイオメディカル研究から実り出始める

第５章２８「バイオメディカル分野への進出(１)」でも述べたように、世界的なバイオブームの中で、当社も１０数年前から積極的にこの分野への研究投資を行ってきた。
バイオメディカルの研究は長期的展望に立たざるを得ない性質のものであるが、年を追うごとに研究の果第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

実が得られるようになってきた。例えば抗血栓性医用材料であるカテーテル類や、キチンを材料とした創傷被覆保護材(人工皮膚)、「ブラドマン」と名付けられた補助膀胱、歯科医で歯形採取に用いられる軟質プラスチックシートなど、従来から当社が保有する高分子技術と新規のメディカルの研究を合わせた開発商品が続々上市されるに至った。
バイオテクノロジー分野では、耐熱性酵素を利用したバイオリア
クターの研究を旗印に、世界的にみても前例のない研究を進めてきたが、これと並行して耐熱性酵素の品揃えを行い、主として耐熱性酵素を使用した臨床検査試薬臨床検査用試薬用途に販売を開始するようになった。すなわち、耐熱性酵素を用いることによる安定性の優れた臨床検査用試薬キットシリーズを手がけ、これまで４種(糖尿病、腎機能、肝機能、心筋梗塞用)のキットを上市したが、さらに３種(膵臓、肝臓、胆道・肝道用)を開発中である。
耐熱性酵素を使用した臨床検査試薬

細胞結合によるモノクロナール抗体の研究開発から、心筋梗塞の早期的確な診断を可能にする測定用試薬を開発し、昭和６３年７月のアメリカ臨床科学会で発表したところ、大きな反響を呼んだ。
昭和５２年から開始したバイオリアクターの研究においては、酵素による有用物質の製造技術の先端的研究を精力的に進めるとともに、臨床検査や医薬中間体として重要な糖リン酸誘導体を合成、販売するようになった。
当社オリジナルのＡＴＰ再生産技術により、この分野で“ユニチカあり”と世に知らしめるとともに、今後の“医薬中間体や医薬原末(バルク)”の製造へと道を拓くこととなった。
また、血液凝固因子を用いた生検用止血剤などの開発に着手するなど、医薬参入への足がかりをつくった。

(２)「ベスキチンＷ」ど「ブラドマン」

従来臨床検査用試薬とカテーテルをメディカル部門の柱としてきた当社は、昭和６３年に至って２つのユニークな製品を相次いで発売し、世評を博した。
１つは６３年４月にルセル・メディカ社を通じて販売を開始した創傷被覆保護材いわゆる人工皮膚「ベスキチンＷ」であり、他の１つは同年７月、日本シャーウッドを通して発売した人工補助膀胱(自動間歇排尿装置)「ブラドマン」である。

ベスキチンＷ
カニの甲羅に含まれるキチン質に注目するきっかけは、昭和４９年中央研究所からアメリカのユタ大学に留学していた当社社員によるものである。
５５年にはキチン医用材料ベスキチンＷの研究が開始された。従来生体吸収性縫合糸として、アメリカン

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

サイアナミッド社の子会社デイビスアンドジェック社の「デクソン」(原料はポリグリコール酸エステル)やジョンソンアンドジョンソン社の子会社エチコンテ社の「バイクリル」(原料はポリグリコール酸とポリ乳酸)があり、次代の医用材料として注目を集めていた。ユニチカでは生体吸収性素材としてキチンに着目し、縫合糸の研究からスタートした。
当研究は、人工皮膚(ベスキチンＷ)、サージカルスポンジヘと発展するとともに、５８年には試験プラ
ント、６２年には製造プラントの建設に至るが、一方、６１年６月に創傷被覆保護材として製造認可を受け、６２年１０月健康保険適用となり、６３年４月発売したものであった。
当時、わが国では年間やけど３６０万人、皮膚のけが２８０万人の患者が発生しているといわれ、ベス
キチンＷは発売後好評を博し、使用した医師の間で密着性や鎮痛効果、生体との適合性など、その優れた特徴に対する評価が高まっている。
ベスキチンＷは、当社が長年蓄積した繊維技術と高分子技術を応用して、カニの甲羅から粉末の状態でキチンを取り出し、精製、紡糸、不織布にする一連の技術を開発することによって、世界で初めて成功したものであったが、キチンそのものにはまだ解明されていない点も多く、新しい応用分野に向かって未知の可能性を秘めているといわれる。

ブラドマン
わが国では２１世紀に向かって高齢化社会を迎えようとしている。厚生省の統計によると、昭和６１年(１９８６)の長期入院患者は約１６０万人に達し、そのうち約３０％が導尿カテーテルや集尿器具の処方を受けていると推定された。
従来品は、膀胱と外部を結ぶという簡単な機能しかなかったが、当社が開発した装置は、膀胱内に尿が充満するとサイフォンの原理を応用して、尿を完全排出する排尿補助装置であった。蓄尿―排尿による間歇排尿ができるほか、残尿による尿路感染の防止、膀胱洗浄作業の軽減などに役立ち、重症患者や寝たきり老人など、長期入院患者やその介護者に対する福音であるともいえた。
ブラドマンは、ユニチカのカテーテル応用分野と高齢化社会に対応した泌尿器科領域の接合商品として開発されたものであったが、厚生省の認可を得て、６３年７月発売後、医療施設からの反響も上々であった。

(３)医用材料工場の新設

昭和６３年５月岡崎工場内に医用材料工場を新設することが決定し、翌平成元年５月改築・設備工事が完成し、７月から本格稼働に入ることになった。
当社の医用材料はカテーテルを中心に、これまでの研究室型生産から工場生産に踏み切るべき生産規模段階に達していると判断され、専用工場での生産集中化とともに、生産方式等の改良・改善を実施し、生産効率化・品質向上を図るためのものであった。
新設備は第１段階として、カテーテル、ベスキチン、ブラドマン、ヒートフォーム等の医用材料とし、

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

酵素、診断薬等のバイオ関係品目の生産体制は次の段階に譲り、当面は現行設備で対応することとした。
昭和６３年７月新規開発本部が発足した際、傘下に６つの開発部を置いたが、その時点でメディカル開発部はメディカル開発事業部に昇格し、一層の事業拡大を推進することになった。
これら６つの開発部隊の６３年度の売上高は、全体で約２０億円にすぎなかったが、そのうちメディカ
ルが最大のものであり、当社非繊維事業の次世代の柱となるべき“期待の星”ともいうことができた。
５７年１０月にプロジェクトを統合して、メディカル開発部として発足してから７年。専用工場も完成
し、ようやく基盤づくりも終わり、当社のバイオメディカル分野参入の足取りは確かなものとなってきた。

２１

哀悼―昭和天皇とユニチカ

昭和６４年１月７日、天皇陛下(裕仁)は、皇居内の吹上御所で崩御された。御年８７歳、ご在位は６２年におよんだ。
陛下の崩御に伴い、憲法と皇室典範に基づいて皇太子明仁親王が直ちに皇位を継承・即位され、明けて８日「平成元年」と元号が改まった。亡くなられた陛下には「昭和天皇」とおくり名された。
平成元年２月２４日、昭和天皇の大喪の礼が新宿御苑で営まれた。前夜半から降り出した冷たい雨は朝になっても上がらず、静かなお別れであった１６４ヵ国の代表をはじめ内外から約１万人が参列し、当社からも平田社長が日本紡績協会副会長として、そしてユニチカウール西村社長が日本羊毛紡績会会長として参列した。また各事業所では弔旗を掲げ、哀悼の意を表した。
激動と平和の歴史を刻んで、「昭和」の時代は、国民の心にさまざまの思いを残しつつ、その幕を閉じた。
昭和天皇はそのご在位中、次のように当社６ヵ工場に行幸され、従業員に対し慰問激励を賜った。
昭和４年６月６日

平野工場

２１年１０月２５日

垂井工場

２２年１１月２８日

米子工場

２６年１１月１９日

高田工場

２６年１１月２４日

宮川工場

３２年４月９日

大垣工場

また、高田工場ゆかりの御製(昭和２７年歌会始にご発表)“古の奈良の都のおとめごも新しき世にはた織りはげむ“
さらに、青葉荘(もと当社健康保険組合結核療養所)
ゆかりの御製(昭和２９年１２月３０日ご発表)“山崎に病やしなふ人見れば御製（入江相政侍従・筆）にほへる花もうつくしからず“

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）
き ご うの二首は、それぞれ林譲治副総理ならびに入江相政侍従(当時)の揮毫をいただいた。後者は現在ユニチカ記念館に掲げられている。

２２

復配の発表と社長交代

昭和６２年に入って、わが国経済は円高がもたらす不況色から立ち直りを見せ、年の後半に至って景気ははっきりと上昇局面に入った。住宅投資を先導に内需の拡大と公共投資の増加が、素材産業にも需給の好転をもたらし、世界的な需給の均衡もあって、急速な景気の回復を見せたのである。
６２年９月に発表された日本経済の代表的なデータ、たとえば９月８日発表の日銀の『企業短期経済観
測調査』、９月１４日発表の大蔵省の『法人企業統計(４～６月期)』、９月１０日発表の全国地方銀行協会の『地方経済天気図』の三つのデータを見ても、企業マインドが前向きになり、６２年四～６月の経営
実績は増勢に転じ、かつ地方も回復過程に入っていることがわかる。
急速かつ大幅な円高が始まって２年、円高不況論はいつしか消えて「気がつけば円高景気」の中にいた。
円高景気とは円高メリットが円高デメリットを相殺し、経済構造の転換が徐々に進んでいくことであるという。この間、輸入サイドでは円高のメリットを享受し、輸出サイドでは日本企業は一段と徹底した合理化を進めながら、輸出採算ラインを次々と低下させていった。
そしてなによりも円高は、日本経済の構造転換の引き金あるいはきっかけの役割を果たした。すなわち、円高によって内需をベースとする日本経済の新しい発展軌道が生成されるとともに、日本のメーカーでは技術の変化や革新が一段と加速化され、新しい技術をベースとする生産体制への転換が急ピッチで進められた。新しいデザイン機能の開発とか情報システムの導入そして新素材技術を軸に、需要構造に新しい波が起こり、このような新しい内需の出現はまた企業に新しい投資を促した。
政府もまた「内需拡大のもとでの貿易黒字縮小」という命題に対して、大幅な為替調節、超金融緩和、財政の出動と次々とマクロ政策の面から手を打っていった(三和総合研究所『ビジネストレンドを読む』‘８
８、’８９、『正論』６２年１１月号・斎藤精一郎「円高景気」参考)。
そのような状況の中で、当社は６２年９月に立案したＲ１００対策を着々と実施し、事業構造の再構築を進めていった。
主力の繊維部門の改善に加えて、非繊維事業の拡大も順調に進み、トータルパワー結集の努力は折から第の景気上昇のフォローの風に乗って、当社の業績も大幅に好転していった.
６２年度はわが国繊維産業においても、消費の堅調による衣料用・産業資材用の需要回復に加え、国際的な需給バランスの回復から輸出採算も大幅に好転した。６３年３月期の当社の業績は、繊維部門の収益回復に非繊維部門の着実な拡大が寄与し、売上高は２４８１億８３００万円と前期比微増に留まったが、経常利益は７３億１０００万円と大幅に改善した。翌６３年度は活発な設備投資と堅調な個人消費の伸びに支えられて、わが国経済は５％程度の高い成長を示した。当社の６４年３月期は売上高は約２５００億円、経常利益は８０億円を超える見通しであった。
６４年１月４日、平田社長は年頭のあいさつにおいて「本年６月に創立１００周年を迎え、さらに１０月

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）にユニチカ発足２０周年を迎える記念すべき年に当たり、６月の株主総会を以て、念願の復配に踏み切りたい」と考えを述べた。
平田社長はさらに、「Ｒ１００計画」を完遂して、配当を継続し得る安定した収益体制を確立するとともに、第２世紀へ向かって今後の企業展開を図っていくうえで①常識への挑戦②時間への挑戦③未知への挑戦の「３つの挑戦」を基本的な考え方として掲げた。
年号が改まった平成元年２月１日、当社は３月期の決算において配当を行うことを記者発表した。同時にユニチカビルディング、ユニチカ京都ファミリーセンター、ユニチカオークタウン、ユニチカ興発の子
会社４社の不動産賃貸部門を１０月１日付で吸収合併することを発表した。
さらに４月になって、ユニチカ化成、ユニチカレーヨン、ユニチカウールの３社を１０月１日付で吸収合併する旨発表し、同日付の合併は計７社となった。グループを再結集して、総合力の強化、新しい事業体の構築を目指したものであった。

社長交代
４月６日の日本紡績協会定期総会において、平田社長は平成元年度の紡協会長に就任した。そして同月２４日の当社臨時取締役会において、平田社長の会長就任と田口圭太副社長の社長昇格が内定した。

１００周年シンボルマーク
社長交代（左＝平田新会長 右＝田口新社長）（平成元年４月２５日付日刊工業新聞から）

平田社長がユニチカに入って１２年、社長に就任してから７年の歳月がたった。その間オイルショック、
円高ショックの波乱の中で、“限界への挑戦”を旗印として、終始必死の減量に取り組み、企業体質の強化に努めた。平田社長のすぐれたリーダーシップのもと、いま漸く事業構造の再構築は進み、新規事業も育ちつつあった。折からの好景気にも恵まれて、平成２年３月を目標とする経営計画を１年早めて、１３
年ぶりの復配となり、業績回復と創業１００周年を機に、技術畑である生え抜きの人にさわやかにバトンタッチする形となった。
田口新社長は岡山県出身、大正１５年５月１日生まれ、昭和２３年京都大学工学部卒、桜田一郎の門下生であった。日本レイヨン入社後レーヨン部門を経て３０年代のナイロン導入に従事するなど合繊畑を歩第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

み、デュッセルドルフ出張所長、中央研究所長を経て、４８年取締役、その後常務、専務と昇進し、５７
年４月から代表取締役副社長となっていた。京大野球部のエースであった田口社長は、事業の再構築から攻めの経営へ、ユニチカ２世紀目の発展を目指して明るく堂々とスタートした。

２３

創立１００周年―新しい出発

当社は明治２２年、尼崎紡績として創立して以来、明治―大正―昭和―平成と一世紀にわたって生き抜き、平成元年６月１９日には創立１００周年を迎えることになった。
昭和６３年２月、平田社長を委員長とする「１００周年委員会」が設置され、各委員の活発な議論の結果、記念行事の大綱が次のとおり決定し、逐次実行に移された。
対象期間は６月１９日を中心に平成元年１月～１２月までとし、関連会社を含む従業員、ＯＢを主対象とした。
①物故者追悼法要
平成元年６月１９日午前１０時より南御堂難波別院で執り行わ
物故者追悼法れ、遺族代表を始め総勢２００名以上が参列し、１００年の歴史の中で、ユニチカに力を尽され、故人となられた方々のために追悼を捧げた。
②ＯＢ懇親会
６月１９日正午より東洋ホテル大淀の間で開催され、６００名を超えるＯＢが参集し、会社代表ともども盛況裡に１００周年を祝
賀した。

ＯＢ懇親会

③記念式典
６月１９日午後五時から御堂会館大ホールで厳粛な中、感動に包まれて式典が行われた。今回は特に海外事業所から１５名を迎えて、国際的な色彩の濃いものとなった。出席者は役員、常務理事、理事、ＯＢ代表、関連会社代表、事業場長、労働組合代表、記念論
文入賞者、海外事業所功労社員、記念品拝受者など計９２４名であった。
記念式

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）④記念品の贈呈
記念品として、社友に対して時計が、従業員に対しては時計または辞書が贈呈された。
⑤記念論文の募集
勤続１０年以内の男女社員に対し「ユニチカ新世紀に向けて」と題して募集した記念論文は、３７８点の応募があり、審査の結果、社長賞２名を含む３６名の入賞者が決定した。
⑥常設展示場の開設
主として繊維素材を総合的に展示し、商談にも直結しうる常設の展示場の設置を決定。４月に東京本社内に「マックス(ＭＡＣＳ)」が開設された。
⑦福利施設の充実「山中荘」の改築その他に着手した。
⑧記念刊行物
年表『１００年のあゆみ』
社史『ユニチカ百年史』

平成元年６月１９日

発行

平成３年発行予定“社史編集委員会”は昭和６２年１２月に発足し、尼崎・ユニチカ記念館内に編集室を設けて作業を開始するとともに、社内協力体制として社内各部門より２９名の“専門委員”が任命され、部門
年表および部門略史の作成に取り組んだ。社友４名もアドバイザーに委嘱された。
⑨スポーツキャラバン
創立１００周年を記念して、スポーツキャラバンが計画され、バレtボール部が６月４日に地元貝塚を皮切りに、工場所在の各地を訪れ、ダイエー、東芝等とのオープン試合を行い、市民との交流を図った。
「１００周年委員会」では、その他１００周年を記念するシンボルマークの制定、制服の改訂が行われ、新しく６代目マスコットガールも決定した。
企業スローガンも従来の「衣食住をクリエイトするユニチカ」から、１００周年を機に一新され、長年にわたり培われた繊維・化学技術を基に、新たに「暮らしと技術を結ぶユニチカ」と決定した。
平成元年６月１９日創立１００周年記念式典における社長の式辞は次のとおりであった｡“ユニチカ新世紀のスタート”

代表取締役社長

平田豊

本日ここに、社友会ご代表、労働組合幹部並びに遠く海外事業所に勤務する方々のご臨席のもとで「ユニチカ創立１００周年」の良き日を迎えることが出来ましたことは、ユニチカグループ全員の皆さんは勿論、私にとりましてもこのうえない喜びといたすところであります。
ユニチカ１００年の歴史は、とても一言では言い尽くせるものではありません。日本の近代化の歴史とともに幾星霜を経る中で、その歩みは決して平坦な道のりではありませんでした。その問多くの難局を乗り越えてユニチカの今日があることを思う時、はるか明治の創業期より、社業の発展、産業社会への貢献に心血を注がれた多くの先人の叡知とご努力に対して、改めて敬意と感謝の念を捧げる次第であ
ります。

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再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

顧みると当社は明治２２年資本金５０万円、紡績設備９２００錘、従業員６６０名の有限責任尼崎紡
績会社として発足し、大正７年には社名を大日本紡績（株）といたしました。その後大正１５年に人造絹糸の会社、日本レイヨン（株）を設立し同社は昭和３０年にナイロンの生産を開始し、４１年には鐘紡・三菱化成との合弁による日本エステル（株）を設立し化合繊メーカーとしての体制を確立したのであります。
一方、大日本紡績は、昭和３９年に社名をニチボー（株）に変更、ニチボーと日本レイヨンは昭和４４年１０月１日内外競争力強化のため合併することになり、現ユニチカ株式会社設立の運びとなった訳であります。
思えばわが国の繊維産業は、明治初期以降、国の基幹産業として発展してまいりました。
明治３３年(西暦１９００年)当時の調査によれば、繊維工業は全国総工場数の７０％、企業労働者の６７％を占め日本経済の中で圧倒的な地位を占めていたのであります。また戦後３０年代の高度成長期にかけましては、外貨獲得の輸出産業として常に産業界の中にあって重要な役割を果してまいりましたが、４０年代後半の第１次オイルショック以降は、ＮＩＥＳ、ＡＳＥＡＮ等の追い上げ等もあって業界環境が極端に悪化してまいり、また企業間格差も徐々に増大する状況となりました。
輸出依存度の高かったわがユニチカは、構造不況の影響をまともに受ける事態となり、この間、資産売却、設備縮小を行なう一方、社員の皆さんにも多大の犠牲を強いることになったのであります。ユニ
チカが厳しい企業間競争の中で生き残るためには、やむをえざる措置であったとはいえ、誠に残念なことでありました。
さて、このような状況下で当社は繊維事業の体質改善を進める一方、経営の多角化に注力し、４３年に生産開始をしていたプラスチック並びに４９年スタートのスパンボンドを中心に、さらに建設不動産、エンジニアリング、ガラス繊維、海外事業等非繊維事業の育成強化に努めてまいりました。
お陰をもちまして当社は、現在売上高で繊維と非繊維の比率は７０％対３０％、経常利益の段階で５０％ずつというバランスのとれた業態となり、不況抵抗力が著しく増大してきたことは皆さんも肌身にしみて実感されていることと思います。そして、この様な業容の充実をもとにして当社は今期いよいよ復配に踏みきることになったのであります。これはとりもなおさず、われわれが鋭意推進中の「Ｒ１００計画」の成功であると言っても過言ではなかろうかと思う次第です。
Ｒ１００計画は、第１にトータルパワー戦略、第２に未来強化戦略、第３にスリム化戦略の３つの本戦略からなり「復配可能な安定収益の確保」を目指すものであることは既に皆様ご承知の通りであります。
好調な景況にも支えられ、また部分的には未達なものもあるわけでありますが、各部門が総力を結集し取り組んだ結果、元年度の目標収益を一年前倒しで達成し、計画より１年早めて創立１００周年を「復配」で飾る事が出来ると言うことは、当社にとって画期的な出来事であります。誠にご同慶の至りであります。
１つの目標に向かって社内の力を結集し、それを達成することによって、われわれは大きな自信を付けたのでありますが、これはユニチカにとって今後の大きな財産となって残ってくれることを確信する

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次第であります。
ここに至るまでの永い間のお互いの苦労を思う時、感慨はひとしおで、役員・社員の皆さんに改めて深甚なる謝意を表しますとともに、グループ各社はもとよりユニチカ労働組合、関連各社労働組合のご理解とご協力に対し、これまた改めて感謝を申し上げる次第であります。
さて次に、当社の今後の進むべき方向についてこの機会に若干所見を申し述べたいと思います。
わが国は現在、産業構造、社会構造の大きな変革期に直面していると言えます。即ち、６０年秋以降の急激な円高は、産業界に根本的な構造変革を迫るものでありました。国内を見ましても消費者の意識は、ますます高度化、多様化しつつあります。繊維産業においては、これらの影響を最も大きく受けている次第であります。
ＮＩＥＳ、ＡＳＥＡＮの追い上げに円高が相まって、輸入の増勢、輸出の低迷を余儀無くされ、一方で需要の高品質、短サイクル化が急速に進みつつあることは、皆さん１０分ご承知の通りであります。
その様な厳しい環境の中で、当社の繊維事業部門をさらに強化拡充していくには並々ならぬ努力が必要であります。
現在日本の繊維メーカーには、非繊維化へ向かう１つの流れがありますが、それはあくまでも健全な繊維事業部門があってのことを忘れないでもらいたいのであります。売上げの７０％、利益の５０％という比率は、今後非繊維部門の伸長とともにいくらかは変動あるかもしれませんが、繊維事業部門には
１００年の重みがあること、従業員の数で言えばユニチカ全社員７４００名の内、４１００名が繊維事業に従事しているということを銘記していただきたいのであります。
われわれが、永年にわたって培ってきた販売網の上に更に開発技術、生産技術、加工技術の粋を尽くして構造不況に打ち勝つ強い繊維事業部門を作り上げたいものであります。
一方、非繊維事業につきましては、事業の伸びが今般の復配に寄与するところも大きく、立派に収益ちなみの柱に育ってまいりました。因 に、５０年度から６３年度までの伸びを見ますと、売り上げは２１５億円から７８８億円へ約３．７倍もの伸びとなっております。
ただ、この非繊維部門というものは、当社だけでなく他社も急速な伸びを示しており、非繊維事業の強化拡大は、依然として当社の重要課題であるわけであります。中核であるプラスチック、スパンボン
ド等につきましては、ＮＩＥＳ、ＡＳＥＡＮとの競合も含め、今後の技術競争は一層厳しさを増すでありましょう。また、国内でも当社が収益部門と考えるところは、他社にとっても同様な収益部門であて、今後のシェア争いは激烈な食うか食われるかの競争となることを覚悟する必要があります。その様な厳しい環境の中で、これら部門が、当社の収益の柱として拡大して行くために何を為すべきか、どうか真剣な模索を日夜続けて貰いたいのであります。
建設不動産、エンジニアリング、ガラス繊維、国際事業部門、更には新規開発事業部門もどうか小成に安んずることなく、事業の拡大、収益の増大に努力をお願いしておきます。そもそも、事業本部と名のつく以上、事業部利益はそれぞれ年間一〇億円を確保するという大きな理想と夢をもって、そのために何を為すべきかを考えて貰いたいのであります。
また、今般合併に踏み切ることとなった繊維３社、不動産会社４社の賃貸部門につきましても、これ

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ら各社が収益基盤を確立するに至るまでの、関係各位の並々ならぬ努力には感謝しつつも、今後ユニチカの一員としてより一層大きな収益の柱となるよう、ご努力をいだきたいのであります。
更に間接部門について申せば、これら事業部門が円滑な事業活動が出来るよう、側面的な支援管理に
遺漏なきよう注意していただきたいのであります。最近の間接部門と直接部門との関係については、概ね良好な意志疎通が出来ている様に思いますが、この２つの部門の関係は、車の両輪の様なものであります。どうかいわゆる大企業病の弊に陥ることのないよう、今後の意志疎通をお図りいただきたく、お願い申し上げます。さて、先般「１００周年」を記念して復配をすると申しました。これは復配を以て企業として世間の仲間入りをするというだけであって、これからが当社にとって正念場であるということを忘れてはなりません。
当然のことながら、復配する以上配当は継続されねばなりません。安定配当、即ち配当を継続し得る収益をコンスタントにあげるためには、今後、今までにわれわれが成して来た以上の努力が必要である
ことを忘れないでいただきたいのです。
残念ながら、当社は同業他社、特に上位グループに比べ、収益力、財務体質等において未だ相当劣っている事実も冷静に見つめる必要があります。
経営資源にも自ずと限度がある中で、この様に安定配当を維持し、上位グループとの差をつめるためには、総力を結集して仕事に励む以外に道は無いのであります。
日本の産業が、戦後奇跡的に発展した理由のひとつとして、先進諸国の巨大企業に立ち向かい、衆知を結集してひとつの課題に取り組む、その日本特有の組織風土が挙げられるわけでありますが、わがユニチカにも、幸いその様な風土が今や醸成されて来ている様に思います。オイルショックのあとの１０数年間のお互いの苦しさの中で、われわれは総力の結集の尊さを知りました。「Ｒ１００」の中期計画の推進過程
で、われわれは、やれば出来るという自信も得ました。一人一人のバイタリティでは、決して他社にひけを取っておりません。守りから、攻めに転ずる企業としての土台も出来つつあります。後は、ただひたすらに闘うだけであります。
ユニチカの新世紀は、今日からスタートするのであります。
どうか皆さん、創立１００周年の意義を今一度確認し、一層の発展を期して社業に邁進しようではありませんか。

(ユニチカ社内報・創立１００周年記念特集号より)６月２９日、綿業会館において当社第１７９期株主総会が開催された。
当期の業績は、売上高２４９８億４１００万円、経常利益８０億５４００万円、当期利益２８億３９００万円であり、当期１株につき４円の利益配当金が決定した。
売上高のうち繊維比率は６８．５％非繊維比率は３１．５％であり、経常利益においては繊維比率４７％
非繊維比率５３％であった。
総会後の臨時取締役会において、代表取締役会長に平田豊が、代表取締役社長に田口圭太が選任された。
当社は、配当実施に伴う財務面での利点として、資本市場・債券市場での調達が可能となったため、翌７月、総額３億米ドルにのぼる米ドル建新株引受権付社債(ワラント債)の発行に踏み切り、同月１４日、

第６章

再構築から攻めの経営へ―平田社長就任（昭和５７年～平成元年）

平田会長、船越滋常務ら出席のもと関係者間の調印が英国ロンドンで行われた。
平成元年２月バレーボール第２２回日本リーグにおいて史上初のプレーオフで日立に惜敗したユニチカは、
同年５月７日地元大阪府立体育会館で開催された第３８回黒鷲旗全日本バレーボール選手権大会女子決勝
において、日立を破って雪辱を遂げ、８年ぶり１５度目の優勝を飾った。
昭和３９年(１９６４)東京オリンピックの年、当社『７５年史』の巻末には次のように記されている。
“７５年史の最後を飾る世紀の大偉業(金メダル)が、貝塚
女子バレーボールチームによって成就したことの意義は、
たとえようもなく偉大であり、不滅の光を点じたことである。ここにニチボーの不退転の精神を知ることができる。
貝塚女子バレーボールチームよありがとう。われらのニチ
ボーに永遠の栄えあれ”
おいま、通史の筆を擱くに当たって、創立１００周年の記
念すべき年に際し、奇しくも当社バレーボール部の“不死鳥の羽ばたき”にも似た復活を目のあたりにして、同様の
第３８回全日本バレーボール優勝光景

感慨なきを得ない。

これこそ、明治―大正―昭和―平成と４代にわたって先人から受け継ぎ、ことに合併後しばしば訪れた経営危機をよく乗り切り、新しい２世紀を目指すに至ったユニチカの“限界へ挑戦”する不退転の決意を象徴するものといえよう。

通史冒頭に引用した原吉平の述懐は、次の言葉でしめくくられている。
「社員の融和がこれほど難しいとは思わなかった。紡績と合繊の初めての合併だっただけに、社員の考え方に大きな違いがあったんだな。私には、早く後輩にあとを任せようという気持があった」「その後、繊維産業は振るわず、ユニチカも苦労したが、合併は両社のために良かったと思っている。
今は、紡績と合繊の両方のよさを生かした素材をつくる時代となっているし、旧ニチボーにはなかった旧日レの研究陣が、非繊維の新しい事業を生み出しているからね」(朝日新聞昭和６０年（１９８５)７
月６日「続・語り継ぐ６０年」より)