企業も社員もよりスキルを重視
人手不足が深刻化するなか、中小企業にとって、採用した人材をます。

スキルマップの効果とメリット

スキルマップを作成し、運用することの効果・メリットには次の社員１人ひとりの能力・スキようなものがあります。
⑴

ルの可視化

スキルマップがあることで、自分自身のスキルがどのレベルにあるかを把握することが可能です。

効率的な育成計画の立案なければなりません。そこで活用

採用・育成・定着の課題に対応しか、「 活 躍 す る 人 材 」 に な る た め社で活躍する人」はどのような人の ス キ ル を 評 価 す る こ と で、「 自スキルマップを作成し、各社員を一覧にしたものです（図表１）。

教育計画を立てたり、研修制度をき能力が明らかになれば、適切なとになります。重点的に強化すべいるスキル」も見える化されるこに評価できれば、現状「不足して社員の能力・技能、力量が正確⑵したいのが、「スキルマップ」です。にはどのようなスキルを身に付けすなわち、人材育成計画の立案

スキルマップとはつくるといった対策が可能です。
スキルマップとは、社員が業務や仕組み化につながり、計画的・また、会社からどのようなスキすくなります。とで、管理職は部下の育成がしや社員のスキルが可視化されるこればよいのかを認識するのに役立を遂行するにあたって、必要な能効率的な人材育成を実現すること確実に成長させ、戦力化し、定着を図ることがますます重要になっ力（＝スキル）を年次や役職ごとちます。ています。一方で、高齢者就業者にまとめたものを指します。

確に示されるため、社員は目標をは増加し続けています。若手社員役 員（ 取 締 役・ 執 行 役 員 ）、 一各社員がスキルマップでどの段設定しやすくなり、早期の成長がの 採 用・ 育 成 だ け で な く、
「いまいる人」にどれだけ活躍してもら

般 管 理 職（ 部 長・ 課 長・ 係 長 ）、階にあるかを、自己評価と上長に期待されます。
ィング（１対１面談）などでフィ社員のモチベーション向上

自分自身のスキルレベルと今後⑶ルの習得が求められているかが明

うかも企業にとっては見過ごせな一般社員など、会社における階層よる評価を行ない、１ １ミーテ
ケーション、リーダーシップなどードバックし、認識をすり合わせ

46

企業実務 2024． 3ができます。

い課題です。

ごとに、マネジメント、コミュニキルを明確化し、効果的に従業員の 各 分 野 で 求 め る 能 力（ ス キ ル ）そのためには、企業は求めるスを育成・評価することで、人材のon図表１

スキルマップの例
一般スキル職階

社員区分

マネジメント

人材育成

コミュニケーション

営業

判断力／決断力／
取りまとめ

責任／コンプライアンス／情報管理

部下育成／後輩指導

説明力／報連相／発信力／傾聴力

企画力／提案力／
プレゼン力◇ 会社の方針を明確に ◇ 会社の経営全般にわ ◇ 全 社 的 な 育 成 方 針、◇ 積極的に外部に出向示し、全社を導くこたる経営施策を企育成計画、人材育成 ◇ 難易度の高い対外折き、会社およびサーとができる画・推進できる戦略を策定し、実行衝を指揮監督できる
ビスのアピールがで取締役・◇ 目標達成のための横 ◇ 各社員が会社の方針できる◇ 困難な局面において、きる
執行役員
断 的 な 戦 略 を 示 し、に従い、戦略を実行 ◇ 各部署の人材育成に顧客や関与先へアプ ◇ 既存顧客に定期的に部長に的確なアドバできるよう、部長について、部長に指示ローチができる関与することができイスができる
指示ができるができる
る

役
員

一般
管理職

一般
社
員

リーダーシップ／
フォロワーシップ

部長◇ 役 員 の 方 針 に 従 い、
◇ 全社の育成計画、施 ◇困難な局面で適切に◇部署運営全般の施策◇ 新規顧客の初期面談担当する部署の方針、策に基づき、部署の対応できる役員へのを企画・推進し、進に関与できる目標の策定ができる
効果的な人材育成計
協力要請が行なえる捗管理ができる◇ セ ミ ナ ー 等 を 通 し、◇ 目標達成のための戦画を策定できる◇関係部署に業務執行◇担当する部署の経営
見込客との接点を増略や取組みを部下に◇ 人材育成計画に基づの協力要請、指導ま計画書を作成できるやすことができる示すことができるき、育成指導できる
たは指示が行なえる課長◇ 目標達成のための戦◇ 課運営全般の施策を◇上長への協力要請が ◇ 自己完結で営業でき
略や取組みを部下に◇ 人材育成計画に基づ企画・推進し、進捗行なえるる
示すことができるき、育成指導できる
管理ができる◇部下へのフィードバ ◇ クライアントのニー◇ 目標達成のために必◇ 係長以下に後輩社員◇ 担当する課の経営計
ックをスムーズに行ズに合わせ、応用的要なことを上長に提指導の指示ができる
画書を作成できる
なうことができるな提案ができる
案できる

係長

◇ 係運営全般の施策を◇ 目標達成のための戦企画・推進し、進捗◇ 上長への協力要請が ◇ 自己完結で営業がで略や取組みを部下に◇ 人材育成計画に基づ管理ができる
行なえる
きる
示すことができるき、育成指導できる◇ 日頃から部下の強み◇ 部下へのフィードバ ◇ クライアントのニー◇ 目標達成のために必◇ 主任以下に後輩社員を把握し、強みを活ックをスムーズに行ズに合わせ、応用的要なことを上長に提指導の指示ができる
かす役割を与えるこ
なうことができるな提案ができる
案できるとができる

主任◇ 必要に応じて、上長◇ 自己と自部署の後輩に指示を仰ぐことが◇ 上長への報告をしな
社員の ToDo 等の管◇上長の力を借りて営できる
がら、自部署内のプ理ができる◇後輩社員の育成がで業ができる◇ 適 宜、 報 告・ 連 絡・ロジェクトに関する ◇ 社内ルールを十分にきる◇他部署の営業ができ相談により、上長と判断・決断ができる
理解した行動ができる
コミュニケーションるを図ることができる◇ 必要に応じて、上長◇ 通 常 業 務 に お い て、 ◇ 自身の勤怠管理・スに指示を仰ぐことが論理的に整理して判ケ ジ ュ ー ル 管 理・◇上長の力を借りて営できる
断できる
ToDo
管理ができる◇後輩社員の指導・相業ができる社員◇ 適 宜、 報 告・ 連 絡・談ができる◇会社のサービス内容（4 年以降） ◇ 上長への報告をしな ◇ 社内ルールに準じた相談により、上長とがら、案件ごとの判行動をすることがでを説明できる
コミュニケーション
断・決断ができるきるを図ることができる◇ 必要に応じて、上長◇ 上長の示す方針、目 ◇ 自分の役割を把握し、に指示を仰ぐことが ◇ 会社のサービス内容
標に従うことができ作業計画を作成でき ◇ 日 常 業 務 に つ い て、できるを理解できるるる
後輩社員に処理方社員◇ 適 宜、 報 告・ 連 絡・ ◇ 上 長 の 指 示 の も と、◇後輩社員が役割を果◇経験がある業務につ法・処理の考え方を（3 年まで）
相談により、上長と営業資料を作成できたせるよう、アドバいて、後輩社員に指指導できる
コミュニケーション
るイスができる導できるを図ることができる

企業実務 2024． 3の目標、学ぶべきことが明らかになることで、仕事に対する意欲を高めることができます。

スキルマップの作成方法

目指す人物像、人材育成方針の決定

会 社 の 求 め る「 理 想 の 社 員 像 」と、実際の人材のギャップを埋めることが人材育成の基本です。

人材育成方針を定めると、各部署、グループごとに、個人に求める 能 力 が 見 え て き ま す。 ま ず は、どのような人材をどのように育成するかについて検討し、明確にしましょう。

た と え ば「 目 指 す 人 物 像 」 を「自律的に行動できる社員」と設定 し て、「 新 し い 発 想 が 生 ま れ る組織づくり」を目標としている企

自 律 的 な 社 員 に な る た め に は、業があるとします。

コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン 力、 提 案 力、判断力などが必要です。

それぞれの能力についてどの程度のレベルが要求されるのか、実現のために会社はどのような支援をするべきかを検討しましょう。
47

ステップ1

られます。
一般スキル項目の設定、階層に応じてスキル内容を割り当てはじめに、全社員共通の一般スキル、いわゆるビジネススキルから設定します。
スキルの項目を細分化しすぎないことがポイントです。
業 力、 コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン 能 力、や人事担当者では把握できないも課長

チームの目標達成のための時間管理計画を立て、実行できる。部下、後輩社員のタスクと進捗を管理し、適切な指導を行なうことができる

主任

チームのタスクとスケジュールを管理し、効率的な時間配分を行なうことができる。チームメンバーのタスク進捗を追跡し、適宜調整できるは、社歴別、担当役割別で整理す階層が整理されていない場合です。数が多すぎると、重視してスキルは、４〜６個程度がお勧め社の財務分析能力についてのスキたとえば、コンサルティング会開始します。に問題がないかを確認し、運用をの設定にずれがないかなど、内容準として、求められるスキルを充最終的には、スキルマップを基ルマップは、図表３のようなものてしまうおそれがあります。

いるスキルが希薄になり、必要な設定する役割としては、たとえば、入社３年までの一般社員の役断をする、といった人事評価に紐足している場合は昇給や昇進の判づけるツールとして活用します。

ビジネススキルの項目が決定したら、階層ごとに求める理想像を完成したスキルマップが、現実

割は、先輩社員の補助業務、管理職の役割は担当部署の事業計画作検討し、スキルマップを埋めてい運用開始

成、決裁、部下指導、などが挙げスキルマップのレビュー、る方法もよいでしょう。

専門スキルが決定したら、階層ごとに求める理想像を検討し、ス専門スキルについても、重要な自分自身の業務と学習に関する時間計画を立てることができる。タスクに優先順位を付ける。業務時間の重要性を理解できるきます。
たとえば、タイムマネジメントについて階層ごとに分類したスキルマップは、図表２のようになります。
部署ごとに専門スキル項目の設定、階層に応じてスキル内容を割り当てビジネススキルの項目が決まっ企画力、タイムマネジメント、事のも多いため、部署管理者など経役割の設定

一般社員

人材育成方針を定める際は、企業の経営理念やビジョンと連動させることも重要です。企業の存在意義、実現のために社員に求める
行 動、 役 割 等 も 検 討 し た う え で、人材育成方針を整理しましょう。
た と え ば、「既成概念にとらわれずに人々の生活を豊かにすること」をビジョンに掲げるＩＴ関連企業では、前述の「自律的に行動務処理能力、パソコンスキルなどたら、部署ごとの専門性の高いス

企 業 で は、「個々の人間性を尊重無限に存在しますが、会社ごとに験の豊富な重要人物を巻き込んでビジネススキルは、報連相、営した育成支援により新しい価値を重要視するビジネススキルは異な作成します。

できる社員」が不可欠です。この創造する人材を育成する」といっります。

スキルを洗い出すことから始めまキルの項目を設定します。

た人材育成方針がよいでしょう。

キルを重要視しているのか、そのしょう。

専門スキルに関しては、経営層

役員、一般管理職、一般社員なビジネススキルは自社にどの程度日常の業務スケジュールを管理し、適切に調整できる。業務を期限内に完了するよう効率的に進めることができる（入社３年まで）

階層の設定、階層ごとのどの階層を決定し、それぞれの役役立つのか、などについて検討しましょう。

自社ではどのようなビジネスス割を設定します。
すでに階層が整理されている場

自部署の長期目標に基づいた計画を立て、優先順位を設定できる。時間と人的リソースを効率的に配分できるとかけ離れていないか、役割ごと部長キルマップを埋めていきます。

スキルの内容が挙げられます。

スキルマップに掲げるビジネス

タイムマネジメントに関するスキルマップの例（一般スキル）

スキルが社員にわかりにくくなっ合は、それを用いましょう。

階層

図表２
ステップ548

企業実務 2024． 3

一般社員（入社 4 年以降）

ステップ4

ステップ3

ステップ2

財務分析に必要な資料の収集と保存ができる。上長の指示に従って、資料の作成ができる（入社３年まで）

一般社員

財務分析結果を元に、顧客の課題解決のための実行計画を立て、推進することができる

課長

顧客の状況を考慮して、分析結果に基づく解決策を提案し、実行することができる

主任

顧客の状況を認識したうえで、独力で資料を元に分析レポートを作成することができる。また、課題の抽出をすることができる。分析結果を顧客に説明することができる
シンプルな案件について、独力で最低限必要な資料を作成することができる。上長の指示に従って、や一般社員（入社 4 年以降） や複雑な案件の資料作成をサポートすることができる

ン、経営理念から一貫性のある理スキルマップは、自社のビジョ明確に意識することができ、部下上長および部下が成長への道筋をな ア ク シ ョ ン プ ラ ン を 決 め る と、践してみる、というような具体的受講する、研修で学んだ〇〇を実ます。

キルマップの活用方法も考えられかたちでの採用をする、というス者を明らかにし、その人材を補うで自社に不足しているスキル保有

場合によっては、スキルマップります。

想の社員像を導き出し、人材育成のモチベーションアップに効果的です。

そのため、スキルマップは他社を行なう機能があります。のものをまねしても効果が薄い点⑶

スキルマップを作成しても、社

スキルマップ活用上の留意点

スキル内容によっては、研修や内で共有するだけで終わってしまに、通常業務に従事します。

確認したスキルを習得するため研修・指導・実践には注意してください。

スキルマップの運用と活用方法

セミナーを受講することも効果的援をするというサイクルを回すこったり、スキルを評価して育成支
１ ミ ー テ ィ ン グ の た び に、です。
１

スキルマップの究極的な目的とができない、といったケースをこれらの取組みを人材育成方針

は、 人 材 育 成 に 役 立 て る こ と で耳にします。の軸として繰り返し推進することす。 ス キ ル マ ッ プ 活 用 の フ ロ ー

現状把握、再評価を行ない、さらで、求める人材の育成が可能となを、自社に合わせて整理することをお勧めします。

たとえば、毎月の１ １ミーテ長を目指すサイクルが生まれ、組標とする、昇格・昇給の際の指標ィングで振り返る、評価の際の指評価をするとともに、不足していで、 求 め る 人 材 を 育 成 す る こ とンと紐づけて作成するものなのとおり、企業の経営理念やビジョきな効果が生じます。自社に合っで、人材の採用・育成・定着に大スキルマップの活用の仕方次第とする、というような流れで活用るスキルの強化に向けて目標を設で、企業の側でも、経営理念・ビたスキルマップを作成し、上手にしてください。

たとえば、社員に各スキルが身ジョンの実現に近づくことができ活用しましょう。

定します。に付いているか確認し、不十分なます。

い ち ま る じ ゅ ん こ Ｔ Ｏ Ｍ Ａ コ ン サ ル タ ン ツ グ ル ー プ 株 式 会 社 取 締 役。
「１００年企業を創る」をモットーに、中小企業に向けて人材開発コンサルティングを提供する。
ひぐち まお ＴＯＭＡコンサルタンツグループ株式会社、特定社会保険労務士。

●▲

スキルについては、〇〇の研修をまた、人材育成方針は、前述の織自体が活性化します。

身の成長を実感しつつ、さらに成これらの活動により、社員は自ります。

なるレベルアップを目指します。

on

スキルマップは、以下の手順で運用すると、効果的です。
スキルの現状把握・評価
１ １ミーティングなどを実施⑴

し、社員・部下の持つスキルの現状把握・評価を行ないます。
現状で身に付けているスキルと不足しているスキルを、上長と部下の双方が確認し、認識をすり合目標設定

わせます。
⑵

上長と部下の１ １ミーティン
on

グでは、身に付けているスキルのonon

同じ業種、業界であっても、会部長社が違えば、求める理想像も異なスキルの内容
階層

企業実務 2024． 3

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財務分析能力に関するスキルマップの例（専門スキル）
図表３