はじめの一歩、やってみる現場改善

細谷 泰夫© Mitsubishi Electric Corporation

改善活動に携わる人の悩み「改善活動に現場が協力してくれない」「良い方法を導入しようとしているが、メンバーが乗り気でない」「新しいやり方に対してマネージャや品質保証部門などが否定的で導入できない」「活動が定着せずにすぐに元のやり方に戻ってしまう」「組織の方針で開始した改善活動が効果が無さそう
だが、やめることができずにしょうがなくやっている」© Mitsubishi Electric Corporation

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How to change the world
How to Change the World 〜チェンジ・マネジメント3.0〜
Jurgen Appelo, 前川哲次(翻訳), 川口恭伸(翻訳), 吉羽龍太郎(翻訳)

3つの選択肢 無視する 仕事を辞める チェンジマネージ
メントについて勉
強する
https://tatsu‐zine.com/books/howtochangetheworld© Mitsubishi Electric Corporation

3

「改善活動」は変化「改善」したかどうかは、実施して結果が出ないとわからない。
結果が出るまでは、「改善活動」は、「変化」である。

© Mitsubishi Electric Corporation

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変化への恐れ多くの人は変化に対して恐れを抱く。
何故、変化を恐れるのか？

今の状態は良くはないが、バランスが取れた状態であることが多い。
「変化」はバランスを崩す要因となり得る。

バランスが崩れると今よりももっと悪くなる
これが、「恐れ」の原因© Mitsubishi Electric Corporation

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「変化への恐れ」をコントロールする「改善活動」を成功させるには、「変化への恐れ」に着目し、コントロールすることが重要。
「変化への恐れ」を克服し、組織にアイデアを広める方法をパタン・ランゲージとしてまとめた書籍。

出典：Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン（丸善出版）© Mitsubishi Electric Corporation

6パタン・ランゲージ
パタン・ランゲージ（pattern language）はクリストファー・アレグザン
ダーが提唱した建築・都市計画にかかわる理論。単語が集まって文章となり、詩が生まれるように、パターンが集まってランゲージとなり、このパタン・ランゲージを用いて生き生きとした建物やコミュニティを形成することができる、とされる。
（出典：Wikipedia パタン・ランゲージ）

経験者の良い取り組みを共有する方法として、ソフトウェア設計、組織、社会の課題解決など多くの分野で活用されている。

© Mitsubishi Electric Corporation

7

パタンの形式
Fearless Changeは以下の形式で記載されている。
（下線の項目は、パタンの記述形式として一般的に含まれる項目）

パタン名
はじめに
要約
状況
問題
フォース
解決方法
結果状況
使用例
© Mitsubishi Electric Corporation

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改善活動の形態
実施の立場によって、以下の3つに分類できる。
立場
チームの一員

改善対象
スタンス
自分自身の作業を改善する。 ボトムアップ
自分の所属するチームを改善する。

リーダー
自分がマネジメントしている
トップダウンマネージャ
組織を改善する。
組織外の支援者 他の組織の改善を支援する。 トップダウン（不安定）© Mitsubishi Electric Corporation

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改善活動の形態
実施の立場によって、以下の3つに分類できる。
立場
チームの一員

改善対象
スタンス
自分自身の作業を改善する。 ボトムアップ
自分の所属するチームを改善する。

リーダー
自分がマネジメントしている
トップダウンマネージャ
組織を改善する。
組織外の支援者 他の組織の改善を支援する。 トップダウン
（不安定）

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© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として試行錯誤の回転を速く良さそうなことはとにかくやってみる
うまくいきそう

うまくいかなさそう

継続する

やめる

範囲を少し広げる

最初から大きく実施しない

トータルで効果＞投資であることが大事
11© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員としてやってみる(17)

新しいアイデアに関する話を広めるための前の準備段階として、まずは自分の仕事に使ってみて、そのアイデアの利点と限界を見極めよう

ステップバイステップ(3)

目標に向かって一歩一歩進めていくことで、組織変化の膨大な作業へのいらいらを和らげよう

小さな成功(2)

挑戦していることや組織変革の取り組みで、やるべきことの多さに飲み込まれないように
たとえ小さな成功であってもお祝いしよう

ふりかえりの時間(5)

過去から学ぶために、うまくいっていることや改めるべきことを評価するための時間を定期的に確保しよう

出典：Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン（丸善出版）

12© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として良さそうなことはとにかくやってみる
うまくいきそう

うまくいかなさそう

継続する

やめる

仲間を巻き込む

うまくいったら、仲間を巻き込んでチームでの実施範囲を広げてみる
13© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として仲間を巻き込むコツ・雑談などの会話で反応を見る（興味を持ってもらう）・興味を持つ人がいたら、デモをして見せる。
・少しでも「やってみたいな」という反応があれば、一緒にやってみる。

14© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員としてエバンジェリスト(1)

新しいアイデアを組織に導入しはじめる
なら、あなたの情熱を共有するため、できる限りのことをしよう。

イノベータ(16)

変化への活動を始めるときは、新しいもの好きな同僚の助けを求めよう。

個人的接触(20)

新しいアイデアの価値を納得させるために、その人にとってどれだけ有用で価値あるものなのかを示そう。

やってみる(17)

やってみた結果をデモ等で見せて共有する。

出典：Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン（丸善出版）

15© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として仲間を巻き込むコツ・雑談などの会話で反応を見る（興味を持ってもらう）
・興味を持つ人がいたら、デモをして見せる。
・少しでも「やってみたいな」という反応があれば、一緒にやってみる。

2～3人を巻き込めたらチーム全体に広げるチャンス

16© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として良さそうなことはとにかくやってみる
うまくいきそう

うまくいかなさそう

継続する

やめる

仲間を巻き込む

うまくいったら、仲間を巻き込んでチームでの実施範囲を広げてみる

チーム全体に広げる

更に範囲を拡大しチーム全体で取り組む

17© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員としてこの辺りから「変化への恐れ」の壁にぶつかる

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%9F%8E%E5%A3%81

18© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員としてチーム内での「変化への恐れ」良くなるんだったら採用したいけど、不安ほんとに良くなるの？

チーム全体でやりましょう！

ちょっといいかも？
19© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として「変化への恐れ」を克服するには「効果を出す」だ
けでは十分でない。
チーム内外に対して効果を様々な機会でアピールする
ことが重要・「定例会」のような場で取り組みについて何度も報告・職場での雑談や飲み会の席などで話して興味を持ってもらう。
・チーム外の上位への「～報告会」のような場で発表する。
・チーム外の有識者にアピールする。
・社外に取り組みを発表する。
20© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として勉強会(25)あるトピックについて継続的に探究したい、学びたい同僚を集めて、小さなグループを作ろう

体験談の共有(32)新しいアイデアの有用性をわかりやすく示すために、うまくいった人には経験の共有を促そう

種をまく(22)

興味をかきたてるために、機会のあるときに資料（種）をもっていってそれらを見せる（蒔く）ようにしよう

達人のレビュー(31)マネージャやほかの開発者向けの新しいアイデアを評価してもらうために、味方となった達人や関心をもっている同僚を集めよう

出典：Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン（丸善出版）

21© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として身近な支援者(35)

現場のマネージャーに協力を求めよう。
直属の上司が新しいアイデアの導入活動を支持してくれればもっと効率的に活動できる定期的な連絡(24)

一度キーパーソンに支援を求めたら、彼らのことを忘れてはならないし、あなたも彼らにわすれられないようにしよう。

便乗(21)

新しいものを導入する戦略が障害にぶつかったときは、組織の慣習に便乗する方法を探そう

成功の匂い(40)

あなたの取り組みがなんらかの目に見える結果を残した時、あなたと話したがる人がぞろぞろと現れるだろう。その機会を活かして教育に力を入れよう

出典：Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン（丸善出版）

22© Mitsubishi Electric Corporation

チームの一員として著名人を招く(27)

変化への取り組みがもっと注目されるよう、優れた経歴をもつ人を招いて、新しいアイデアについて語ってもらおう

外部のお墨付き(12)新しいアイデアの信憑性を上げるために、外部の情報を組織内に紹介しよう

正式な推進担当者(29)

新しいアイデアの組織導入の仕事をもっと効率的に進められるよう、担当業務の一部に組み入れることを提案しよう

感謝を伝える(18)

感謝の気持ちを伝えるため、あなたに協力してくれたすべての人に、できるだけ誠実に「ありがとう」と言おう。

出典：Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン（丸善出版）

23© Mitsubishi Electric Corporation

改善活動の形態
実施の立場によって、以下の3つに分類できる。
立場
チームの一員

改善対象
スタンス
自分自身の作業を改善する。 ボトムアップ
自分の所属するチームを改善する。

リーダー
自分がマネジメントしているトップダウン
マネージャ
組織を改善する。
組織外の支援者 他の組織の改善を支援する。 トップダウン（不安定）24© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして「実験的アプローチによる現場改善」JaSST’13Kanasi
http://www.jasst.jp/symposium/jasst13kansai/pdf/S1‐1.pdf「実験的アプローチを可能とするチーム作り」JaSST’13Hokkaido
http://www.jasst.jp/symposium/jasst13hokkaido/pdf/S1.pdf

25© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして• 基本的な活動は、チームの一員として実施する活動と同じ。

試行錯誤を素早く回すことを組織の方針として奨励する

良さそうなことはとにかくやってみる
うまくいきそう

うまくいかなさそう

うまくいった活動をチームの正式な活動として採用する。

継続する

やめる

チーム外に成果をアピールする
26© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして予備調査（4)やってみる(17)ステップバイステップ(3)小さな成功(2)
イノベータ(16)

ふりかえりの時間(5)正式な推進担当者(29)アーリーアダプタ（11)27© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして次に直面するのは「組織の壁」

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%9F%8E%E5%A3%81

28© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして組織の壁をどうやって超えるか？
そんなやり方は認められない！

段階的に導入実績が出ているので良い方法だけど展開は難しい
29© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして組織の壁をどうやって超えるか？
そんなやり方は認められない！

最初の段階を超えるのが最も難しい

段階的に導入実績が出ているので良い方法だけど展開は難しい

最初の段階を超えるコツ
・取組みの効果のアピールが重要
・相手が価値を感じて進めていることに協力する（信頼貯金をためる）
・相手が信頼している人から、ポジティブな評価をしてもらう。
30© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして組織の壁をどうやって超えるか？
そんなやり方は認められない！

懐疑派代表(44)
恐れは無用(46)
達人を味方に(14)
外部のお墨付き(12)

段階的に導入実績が出ているので良い方法だけど展開は難しい

便乗(21)
個人的な接触(20)

最初の段階を超えれば、上位の組織全体への展開は難しくても、自組織での取り組みは評価され公式に認められる
31© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして個人的な接触(20)

新しいアイデアの価値を納得させるため、その人にとってどれだけ有用で、価値あるものなのかを示そう

恐れは無用（46)

抵抗勢力を新しいアイデアの強みに変えよう

懐疑派代表(44)

あなたのアイデアに懐疑的なオピニオンリー
ダーに「公式な懐疑派」の役割を演じてもらうよう、協力をお願いしよう。

出典：Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン（丸善出版）

32© Mitsubishi Electric Corporation

リーダーやマネージャとして便乗(21)

新しいものを導入する戦略が障害にぶつかったときは、組織の慣習に便乗する方法を探そう

外部のお墨付き(12)新しいアイデアの信憑性を上げるために、外部の情報を組織内に紹介しよう

達人を味方に（14)組織のメンバーに尊敬されているシニアレベルの人々にサポートを求めよう

出典：Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン（丸善出版）

33© Mitsubishi Electric Corporation

改善活動の形態
実施の立場によって、以下の3つに分類できる。
立場
チームの一員

改善対象
スタンス自分自身の作業を改善する。 ボトムアップ
自分の所属するチームを改善する。

リーダー
自分がマネジメントしているトップダウン
マネージャ組織を改善する。
組織外の支援者 他の組織の改善を支援する。 トップダウン
（不安定）

34

© Mitsubishi Electric Corporation

組織外の支援者として支援先が抱える問題やその原因を共有しないまま新しい方法を導入してもうまくいかないことが多い
成果への期待に齟齬がある
場合がある

⽀援先
マネージャ

⽀援先
担当者

アウトプットのイメージが最初は掴めていない

⽀援先の関係者の期待の齟齬に気付かずに⽀援をする

⽀援者

期待との乖離

⽀援先
マネージャ

⽀援先
担当者

⽀援者
期待通りの成果を出すことができない
35© Mitsubishi Electric Corporation

組織外の支援者として支援先が抱える問題やその原因を特定し、目的を共有して進めることを期待通りの成果を出すことが可能になる。
⽀援先
マネージャ

期待通りの成果
⽀援先
担当者

⽬的を共有
⽬的に合致しているかを⼀緒に確認しながら施策を具体化していく
⽀援者

⽀援先
担当者

⽀援先
マネージャ
信頼/満⾜

信頼/
満⾜

⽀援者
36

© Mitsubishi Electric Corporation

組織外の支援者として支援先、支援者と合同でワークショップを実施し、解決したい課題を共有する。

匠メソッド
プロジェクトを価値のデザインから始めて、その価値を実現する具体的な要求として抽出するための⼿法。システム開発だけではなく価値から施策を導出する⼿法として適⽤することも可能。

出典：匠メソッド（匠ビジネスプレイス）

37© Mitsubishi Electric Corporation

組織外の支援者として目的を共有できれば、手段を提案。その手段が支援先組織にとって新しい手法の場合は、「変化への恐れ」による抵抗がある。
その手段が本当に私たち、にとって有効なの？

段階的に導入ここでも、最初の段階を超えるのが最も難し
い

その手段は有効そうだけど、私達に実行可能なの？
38© Mitsubishi Electric Corporation

組織外の支援者として乗り越える方法は基本的には今まで同じ。
その手段が本当に私たち、にとって有効なの？

懐疑派代表(44)
恐れは無用(46)
達人を味方に(14)
外部のお墨付き(12)便乗(21)
個人的な接触(20)

段階的に導入その手段は有効そうだけど、私達に実行可能なの？
39© Mitsubishi Electric Corporation

組織外の支援者として最初の壁を乗り越えれば、あとは障害を段階的に取り除いていくことが可能
ステップバイステップ(3)小さな成功(2)
ふりかえりの時間(5)段階的に導入その手段が本当に私たち、にとって有効なの？

その手段は有効そうだけど、私達に実行可能なの？
40© Mitsubishi Electric Corporation

事例1：テストプロセスの導入
JaSST ’13 Tokyo 「見通しのよいテストの段階的詳細化の手法」で紹介したテストプロセスの現場への導入
http://www.jasst.jp/symposium/jasst13tokyo/pdf/A4‐2.pdf

41© Mitsubishi Electric Corporation

事例1：テストプロセスの導入
段階

活動

対応するパタン手法構築
時• 大学との共同研究として実施• 現場の第一線のメンバーが検討メンバーとし参画

著名人を招く(27)イノベータ（16)
正式な推進担当者
(29)

手法適用
初期段階

• テストスキルが高くモチベーションが高いメンバーを支援して適用を開始• 成果を社内で定期的に開催される発表会で発表。
• 社外発表を実施（JaSST’13 Tokyo）

アーリーアダプタ(11)
便乗(21)
外部のお墨付き(12)42© Mitsubishi Electric Corporation

事例1：テストプロセスの導入
段階
手法適用
拡大段階

活動対応するパタン• 段階的な適用を支援• エントリ層の適用を支援• 組織の従来からある改善
活動目標への取り込み

ステップバイステップ（3)
小さな成功(2)便乗(21)

43© Mitsubishi Electric Corporation

事例2：スクラムによる業務改善
階層的な組織で、人と業務の依存性が強い組織

特定の人への負荷の集中。
問題が発生しても助け合いにくい。

44© Mitsubishi Electric Corporation

事例2：スクラムによる業務改善
ソフトウェア開発とは関係無く、組織の働き⽅としてスクラムを適⽤する。

案件オーナー
スプリント

案件オーナー

案件オーナー①案件オーナーが案件毎のやるべきことを優先順位付けする。
②スプリントのスコープを決める案件毎の優先順位付けがコンフリクトする場合はマネージャが組織のオーナーとして優先順位を決める。
③チームはスプリント計画で具体的な段取りをタスクとして抽出。
④得意/不得意や、チャレンジしてみたいことをサインアップする
45© Mitsubishi Electric Corporation

事例2：スクラムによる業務改善段階
施策開始の前段階

活動の状況• 小集団活動で「特定の人に負荷が集中する」問題を改善するための活動を実施。
⇒「作業の見える化」をテーマに設定。
• 物理的な「カンバン」を使って作業の見える化を実施。（プロセスは変えずに現状をそのまま見えるようにする）• 共有できる作業を段階的に共有。

対応するパタンステップバイステップ（3)
小さな成功(2)便乗(21)
ふりかえりの時間(5)⇒現状が見えるよ
うになって、以前より良くはなったが、助け合いは起きにくい。やり方を大きく変える必要性を共有
46© Mitsubishi Electric Corporation

事例2：スクラムによる業務改善
段階
施策開始
時

活動の状況
• スクラムの研修を社外講師を招いて実施。チームのほぼ全員に受講してもらう。
• スクラムマスタを任命する。
• 小集団活動のテーマとして継続実施。

対応するパタン・著名人を招く(27)・正式な推進担当者(29)・便乗(21)・グループのアイ
デンティティ(13)47© Mitsubishi Electric Corporation

事例2：スクラムによる業務改善段階
施策実施
時（当初）

活動の状況
• 全員でスプリント計画を実施することで、今まで発生しなかった連携が自然行われる。
• チームが全案件の状況を共有することで問題を把握し対策を実施。
• 小集団活動として定期的に活動について話し合う場を設定• 物理カンバン、デイリーミーティングで他の組織の人にも活動を見えるように実施。

対応するパタン・小さな成功(2)・場所重要(36)
・空間を演出する(15)

48© Mitsubishi Electric Corporation

事例2：スクラムによる業務改善段階
施策実施
時（停滞期）

活動の状況• 徐々に案件と個人の関係が固定化してくる。
• 以前は顕在化しなかった意見の相違• 案件オーナーの負荷が高く、バックログが抽出できない案件がある。
• 案件をまたがって優先順位を付けがたい対応するパタン
身近な支援者(35)
正式な推進担当者(29)

49© Mitsubishi Electric Corporation

事例2：スクラムによる業務改善段階
施策実施時（停滞からの脱出）

活動の状況対応するパタン・小集団活動のリーダーが外 身近な支援者(35)部セミナーで得たことをヒン 正式な推進担当者
トに改善策を提案(29)
・バックログが抽出できない 協力を求める(6)案件オーナーを支援して一緒 外部のお墨付き(12)にバックログを抽出する。
やってみる(17)50© Mitsubishi Electric Corporation

事例2：スクラムによる業務改善段階
施策実施
時（定着へ？）

活動の状況対応するパタン・案件オーナが同じ案件をま やってみる(17)
とめて、優先順位を一列にす ステップバイス
テップ(3)
る。
小さな成功(2)・ペアワークの試行
・チームは分けるがスプリン アーリーアダプタ
ト計画、ふりかえりを同じ場 (11)で実施。（同じ場所で分かれ 感謝を伝える(18)
個人的な接触(20)て同時に実施する）
・複数チームを統合する方法
を検討中

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© Mitsubishi Electric Corporation

Fearless Journey
FearlessChangeのパタンを使う練習として最適なワークショップ。
ワークショップの実施方法
http://deborahpreuss.com/resources/FearlessJourney/FearlessJourney_v1.0_Rules_JA.pdf

出典：ワイクル株式会社：https://waicrew.thebase.in/items/37055

52© Mitsubishi Electric Corporation

まとめ
立場によって改善活動の形態は異なるが、基本的な考え方は同じ。
「変化への恐れ」をコントロールするために、パタンを活用。
内向きになりすぎずに、外にアプローチしていくことで仲間を増やして、難しい問題を解決できる。
53© Mitsubishi Electric Corporation