製造業の経営改革支援
ＷＥＢサービス「ものづくりナビ」 ご案内

２０２１年１２月

ワクコンサルティング株式会社
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目次
はじめに
１．“ものづくりナビ” サービスの概要
２．“ものづくりナビ” サービスのユーザー
３．当サービス活用による課題解決テーマ
４．核となる知財コンテンツ内容と活用実績
５. サービス価格体系
６． “ものづくりナビ” の特徴
添付資料
・当コンテンツ活用によるコンサルテイング成果例
・当ＷＥＢサービスのコンテンツ例（業務改革・KPI・ＩＴ改革）
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はじめに

“ものづくりナビ”のご紹介

製造業の経営改革・DX推進に必要な業務改革・IT改革の方法論（ １００社以上の改革実績をベースにしたメソドロジー）をご紹介する日本唯一のＷＥＢサービスです。
主な内容は下記の通りです。
業務改革やIT改革プロジェクト（ＳＣＭ・ＰＬＭのプロジェクト）の提案、企画、業務構想・IT構想、業務プロセス設計・推進のためのコンサルメソドロジーと参考資料（論文・講演資料、事例他）および研修テキスト（製造業の業務・ITに関する基礎研修からコンサルタント育成研修（改革リーダー育成研修までの研修テキスト）

下記のシーンでのご活用いただけます。
SCM改革・DX推進・基幹システム構築、 ERP他のIT改革・DXプロジェクトの稟議申請、プロジェクト企画力向上・実行計画、業務プロセス改革、 RFP策定、IT改革・DX改革時の実践時の支援
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１． “ものづくりナビ”サービスの概要■ ビジョン: 日本の製造業および支援するコンサル企業・IT企業の発展に寄与する。
１９８０年代、“JAPAN AS NO1”と評価されましたが、現在、日本の競争力は世界３６位となっております。 過去３０年、１００社以上の実績ある製造業向け、経営改革（業務改革・IT改革）や人材教育で蓄積した、有効なコンサルテイングコンテンツや研修資料を公開し、広く活用して頂き、日本の製造業の興隆に寄与する。

■ サービス概要：製造業の経営改革・DX推進のための業務改革・IT改革の方法論（メソドロジー）やDX推進のための優れたｿﾘｭｰｼｮﾝをご紹介するＷＥＢサービス

製造業の経営改革・DX推進のための業務改革・IT改革の方法論（メソドロジー）：
プロジェクトの提案・企画・構想・プロセス設計・推進のためのコンサルメソドロジーと参考資料（論文・講演資料、事例他）および研修テキスト（ＳＣＭ，ＰＬＭ他）

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２．“ものづくりナビ”

サービスのユーザー■当サービスのユーザー：

１.製造業（大手、中堅、中小）のIT・DX関係部門や改革プロジェクトを担当されている方々（経営者・管理者・担当者）

２.コンサルテイング企業・IT企業・DXサービス企業のコンサルタント・営業部門・SE部門・DX推進部門の下記分野をご担当の方々（経営者・管理者・担当者）

担当分野： 製造業のクライアント及び提案企業・提案候補企業に対して、ＳＣＭ・ＰＬＭ・ＥＲＰ・ＤＸ関連（経営改革・業務改革・IT改革等）をご提案及び推進担当する方々

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5３．当サービス活用による課題解決テーマ
製造業の経営改革（業務改革・ＩＴ改革）・ＤＸ展開時の課題解決
・SCM改革・DX推進・基幹システム構築、 ERP他のIT改革・DXプロジェクトの稟議申請、プロジェクト企画力向上・実行計画、業務プロセス改革、 RFP策定、IT改革・DX改革時の実践時の支援

例 ERP選定、SIer選定、PM支援、ERP他システム導入支援、
基準情報整備（コード改革・BOM改革）・ 業務構想

・生産性向上 ： QCDDS（品質・コスト・納期・開発・サービス）業務の生産性向上

・ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮： SCMﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮・・・・販売・生産計画～部品調達～製品出荷等
PLM（製品開発ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮）・・・製品・商品企画～開発・試作・量産試作・量産立ち上げ～製品出荷等＋IPD（統合製品開発：製品開発の生産性向上と期間短縮、投資回収期間短縮）

・コスト削減 ： 生産性向上によるコスト削減、 製品コスト削減、製品開発コスト削減、在庫維持費用削減等

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6４．核となるコンテンツ内容 １■ コンテンツ内容；

下記資料の閲覧と資料ダウンロードサービス

１. 業務改革・ＩＴ改革コンサルテイングメソドロジー
２. コンサルテイング参考資料および事例 、ＳＣＭ,ＰＬＭ + IPD（技術・開発・設計・原価他）

３. 研修テキスト
製造業業務と業務改革・IT改革メソドロジーなどの研修、コンサルタント育成、社内改革リーダー育成、
上記１のコンテンツの種類
上記１のコンテンツの種類

コンテンツの数
コンテンツの数

１．どのコンサル分野にも共通の基本手法

５

２．コンサルティング営業とCSフォロー

１３

３．経営診断からマスタープラン作成まで

８２

４．ＳＣＭ（調達・生産・販売）、ERP

６２

５．ＰＬＭ（技術・開発・設計・コストダウン）

２４６．販売・サービス

２３

７．企業戦略・経営管理

２

８．人事

３

合計

１８４
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7４．核となるコンテンツ内容 ２■ コンサルテイングメソドロジー

コンテンツの内容詳細

提案書テンプレート・以下のWBSとコンテンツ
・調査・診断・課題抽出と対応策・対応策の優先順位付け・プロジェクトの範囲（地域・事業・業務・システム）・プロジェクト企画書・目標設定･企画書作成・業務構想・業務プロセス設計・業務要件・システム要件・ＲＦＰ作成・ＩＴベンダー選定・コンサルテイング事例等■ 当改革手法を適用した実績（製造業12業種、約100社）
製造業ー自動車、自動車部品、機械装置、電気・電子機器、半導体・半導体製造装置、プロセス（消費材、化学〉、医療機器、文具他

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8５．サービス価格体系（例）＊ サービス種別
１．コンテンツWEBサービス

年間契約/ID
１）資料閲覧のみの閲覧会員
２）資料閲覧・ダウンロード会員の2種

２．コンテンツ使用ライセンス会員

複数年契約＊ WEBサービス会員価格
ユーザー数

資料閲覧サービス

ユーザー数

資料閲覧・ダウンロードサービス➀1人～１00人まで

1ID 3.6万円/年➀1人～１0人まで

1ID➁１00人超～➁１0人超～

個別ご相談

36万円/年※ひと月当たり30,000円/ID※ひと月当たり3,000円/ID

個別ご相談＊ WEBサービス会員価格
デジタルコンテンツ（PPT/PDF他）の活用ライセンス契約
５年以上のライセンス契約

個別ご相談＜利用開始までの進め方＞
お申し込み後、ご希望サービスなど確認させていただき、ご契約・お支払い完了後、ご指定の日時よりご利用が可能です。

お申込み

ご契約

お支払い

利用開始

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9６． “ものづくりナビ” の特徴
１．製造業向け業務改革・ＩＴ改革のコンサルテイングコンテンツンのＷEBサービス

２５年以上の実績をベースにしたコンテンツ

２．製造業12業種、約100社以上に活用した実績ある方法論（メソドロジ）
３．充実した活用ガイド：４段階のWBS （最少日単位）による活動の明確化
４．高価な外部コンサルタントに依存しない、自社人材による、自社ペース（社内改革人数・工数・期間など）での改革の推進が可能

５．今後の社内改革方法論（コンサルテイング方法論）の先取り
F２Ｆｺﾝｻﾙ ⇒ ｵﾝﾗｲﾝｺﾝｻﾙ(ｺﾝｻﾙスキル依存)⇒ ＷＥＢｺﾝｻﾙｻｰﾋﾞｽ
現在（外部コンサル＋社内改革メンバー＋社内エンドユーザー）⇒（今後）ＷＥＢによる支援：社内エンドユーザー中心＋最小限、必要に応じ、外部コンサルタント支援（SPOT支援）
Copyright 2020© WAKU All Rights Reserved10当コンテンツ活用によるコンサルテイング成果例
２０１９年３月
ワクコンサルティング株式会社

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11松林光男主導コンサル実績（主要案件のみ）
業界

コンサル概要

活動期間

電機メーカ

成果概要

全2年間
受注~出荷ＬＴ短縮他
・大型半導体製造装置（受注生産）
・電子機器(半見込生産)
・医療機器(見込み生産）
部品調達ＬＴ短縮

１年

生産形態変更により短縮
1.5年⇒ 1年(33%短縮）

８ケ月
６ケ月
1年

5.5ケ月⇒1.5ケ月(75%短縮）
３ケ月⇒0.5ケ月(83%短縮）
平均１ケ月⇒0.5ケ月(50%短縮）半導体メーカー
受注~出荷ＬＴ短縮
棚卸資産圧縮（在庫削減）
納期遵守率向上

機械メーカー

対象製品は特殊機械装置
在庫削減 同時に受注~出荷ＬＴ短縮
納期遵守率向上

全2年間
1年1年1年

全2年間
1年1年

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生産形態変更により、3ケ月⇒21日（76%短縮）
３９⇒２２億円 （44%削減）
５３⇒７６%（＋２３％）
６ケ月⇒３ケ月（５０%削減）
３工場平均５０％⇒７０％（＋２０％）12

濱昭夫主導コンサル実績（主要案件のみ）①
業界

コンサル概要

活動期間

成果概要

半導体
メーカー

受注～生産ＬＴ短縮
棚卸資産圧縮（半製品在庫削減）
受注生産品納期短縮

全1年間

生産形態等の変更により短縮
6ケ月分⇒2ケ月分(33%短縮)
平均3ケ月⇒2ケ月(33%短縮)

半導体
メーカー

受注～出荷ＬＴ短縮他
・SCMシステム設計支援
・SCMシステム開発支援
・新SCMシステム定着支援

全5年間
１年
１年
１年

・受注管理システム改善
・部品調達管理システム改善

１年
１年

生産形態等の変更により短縮
SCM設計
ベンダー管理納期短縮3ケ月⇒1.5ケ月(50%短縮）
グローバリゼーション
納期遅延減少・短縮(75%減少、50%短縮）

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13濱昭夫主導コンサル実績（主要案件のみ）②
業界

コンサル概要

活動期間

成果概要

産業機械部
品メーカー

生産管理システム更新

全1年間

生産形態管理方式の導入
小ロット多頻度生産方式の導入
システマティック保全活動の指導

住設メーカー

予算立案システム更新

全1.5年間1年

受注管理システム更新

0.5年

予算立案プロセス再構築
予算管理項目整理
原価予測システム構築
受注システム一元化・多モード対応

受注～生産ＬＴ短縮

全0.5年間

家電メーカーCopyright 2020© WAKU All Rights Reserved

生産拠点・工程再構築
平均4ケ月⇒2ケ月(50%短縮)
初期短期大ロット生産＋柔軟な追加生産体制構築により生産効率改善
14

渡邉一重主導コンサル実績（主要案件のみ）①

業界
電機メーカ

コンサル概要活動期間

成果概要

受注~出荷ＬＴ短縮他
・大型半導体製造装置（受注生産）
・電子機器(半見込生産)
・医療機器(見込み生産）
部品調達ＬＴ短縮

全2年間

生産形態変更により短縮
1.5年⇒ 1年(33%短縮）

８ケ月
６ケ月
1年

5.5ケ月⇒1.5ケ月(75%短縮）
３ケ月⇒0.5ケ月(83%短縮）
平均１ケ月⇒0.5ケ月(50%短縮）半導体メー 受注~出荷ＬＴ短縮
カー
棚卸資産圧縮（在庫削減）
納期遵守率向上

全2年間
1年
1年
1年

生産形態変更により、3ケ月⇒21日（76%短縮）
３９⇒２２億円 （44%削減）
５３⇒７６%（＋２３％）

１年

Copyright 2020© WAKU All Rights Reserved15渡邉一重主導コンサル実績（主要案件のみ）②

業界

コンサル概要

活動期間

成果概要

電子部品
メーカ

1) グローバルサプライチェーンの拠
点配置最適化2) 国際商物流統制強化
3) グローバルPSI構築• サプライチェーンネットワーク新設/統廃合• 受注/出荷プロセスの標準化• コード体系の標準化

全1.5年間• エリア別在庫最適化（全体平均で約30%圧縮）• エリア別供給リードタイムの短縮（全体平均で約40%短縮）

産業機器
メーカ

1) 複数事業のプロセス標準化
2) BOMと統合PSI再構築
3) アフターサービスプロセス構築

全2年間• BOM/PSI再構築による在庫最適化（全体平均で約40%圧
縮：サービスを含む）• サプライチェーントータルリードタイ
ムの短縮（全体で平均30%短縮）

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16竹内芳久 主導 企業改革・コンサル実績（主要案件のみ）
業界

企業改革・コンサル概要

活動期間(１)自動車メー
カー■生産性工場における継続的向上・原価低減

８年間

・生産性向上⇒年１０％■先進的ＦＡシステムの導入と生産の効率化

５年間

・品質向上⇒５０%･ ＬＴ短縮⇒５０%・製造原価低減⇒５０%■共通生産方式の研究と確立

１０年間■日本工場のダントツ品質･生産性の確立

２年間

・他工場比⇒２倍以上■グローバルで全工場の生産システム改革

６年間

・品質向上⇒５０%・生産性向上⇒３０%■生産システムの確立と展開

６年間■生産改革による製造現場と工場マネジメントの改革

２年間(２)自動車部品メーカー(３)航空宇宙メーカー

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成果概要

・品質向上⇒３０%17

富田 健主導コンサル実績（主要案件のみ）
業界

コンサル概要

活動期間

電機メーカ

製品開発・設計改革
製品開発・設計改革のマネジメントシステ
ム構築による改革
ＴＶ事業部を始めほぼ全事業部に展開開発投資効率（E/R)
E/R: Earning/Revenue
開発経費対売上高
開発期間（TTM）遵守率
TTM: Time To Market
企画から出荷までの 開発期間
開発経費のロス
開発経費の無駄使い、手戻り
開発工数
TTP（ Time To Ｐｒｏｆｉｔ）期
間短縮
商品企画から利益創出までの期間

全３.５年
間

成果概要

各事業部１年~2年

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7.2%→6%に削減

予定TTM遵守率向上
遅れ率：42%減

開発経費大幅削減
70%減⇒（効果）市場占有率
向上、機会損失、生涯収支改善18

参考資料：コンテンツ例

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19業務改革テーマサマリー(事例）
目的：社外間、社内間の改革テーマの位置つけの見える化
説明：組織間、部門間の改革テーマを記述する。

○○○○株式会社

製品在庫管理の強化
在庫基準の見直し

設 計
開 発
部品ソーシングの改革

技術－生産連携強化

部品調達方式の改革
Ａ

取引先

購 買

需給／供給体制の仕組み作り

生産管理（納期管理）の向上
Ｂ

販売予測・販売計画精度の向上

Ｆ

生産管理△△工場

ＤＣ営 業

顧客納期遵守率
管理の仕組作り
製品品目毎の生産形態設定と定期的見直し

部品在庫管理の強化
Ｇ

生産外注先

情報基盤
経営管理基盤

需要予測手法の活用

生産管理の効率化
目的：社外間、社内間の改革テーマの位置つけの見える化
外注委託管理の効率化
説明：組織間、部門間の改革テーマを記述する。
製品別利益管理の仕組み作り
リアルタイム業務処理への変革

経営管理制度の仕組み作り
情報の活用／共有化による業務効率化

顧 客

従業員のＳＣＭへ向けての意識改革

基幹業務システムの統合化

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事業部制組織への移行

20業務改革： 活動領域と期待効果(事例）
目的：改革テーマの改革領域と期待効果の見える化説明：一般的に、業務改革と情報システム改革を行うテーマが多く出てくる。
改革テーマ毎の期待効果を考え、改革テーマの実施優先順位付けを計画する。

Ｎｏ

提案事項

（→改革テーマ）

業務領域
情報システム

期待効果
その他

売上増大

生産性向上

在庫削減・ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ向上○

リードタイム短縮

顧客満足度向上○◎１

顧客納期遵守率管理の仕組みの実現

◎

○

２

販売予測・販売計画精度の向上

○

◎

３

需要予測手法の活用

４

需要／供給体制の仕組み作り

◎

○

◎

５

生産（納期）管理の向上

◎

○

◎

６

製品品目毎の生産形態設定と定期的見直しの仕組み◎

７

生産管理の効率化

◎◎

◎

○
○

８

外注委託管理の効率化

◎

◎

◎

○

○

◎

◎

◎

◎

◎

○

◎

○

◎

９

部品ソーシングの改革◎◎

１０

部品調達管理の改革

◎○

◎

１１

部品在庫管理の強化

◎

○

◎

１２

技術－生産連携強化

◎

○

◎

１３

製品別利益管理の仕組み作り

１４

バッチ業務処理からリアルタイム業務処理への変革

◎◎◎

１５

情報の活用および共有化による業務効率化◎◎

１６

経営管理制度の仕組み作り◎

１７

事業部制組織への移行

１８

基幹業務システムの統合化

１９

リアルタイム業務処理への変更

２０

従業員のＳＣＭへ向けての意識改革

◎◎
◎

○

目的：改革テーマの改革領域と期待効果の見える化
◎◎
◎◎◎◎

◎
○◎○
◎

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◎

○

◎

◎

21

サプライチェーン構築プロジェクトの改革コンセプト例
目的：目標と手段の見える化
説明：目標達成のための施策および、施策を実現するための主要実現手段を関連付けて記述する。
プロジェクトの目標
大目標：
ＳＣＭ再構築による、売上高利益率の向上（○○％以上）と顧客満足向上、長期的企業競争力の強化
売上高利益率の向上（＋５％）
受注から検収までのLT
短縮 （１／２）
新製品開発ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮 （１／２）
アフターサービスの強化（ＣＳ１０ポイント向上）

施策

主要実現手段

売上の向上

情報収集力/プレゼン能力の強化

購買材料費の低減

受注・失注分析の徹底

装置立上げ費用の削減

主力外注業者と共同のCD活動の推進

生産性の向上

他社で多数の実績のあるCD
アプローチの展開

製作決定から出荷までのLT
短縮

事業全体の問題管理の強化

立上げ期間の短縮

工場出荷時の完成度向上

ベンチマーク調査

立上げスキルの向上

技術力強化・技術資産化

立上げ要員構成の見直し

新技術への挑戦

開発進捗管理の強化

目的：プロジェクト目標【代目標・目標）と先行手配のルール化と運用その実現テーマと手段の見える化
製造LT短縮（工程待ち時間削減）
海外サービス体制の強化
全プロジェクトメンバーで共有化
受注要求仕様・検収条件明確化
不良在庫の削減
サービス体制の強化

事業基盤強化
方向性と戦略明確化

部門間コミュニケーション強化

役割分担明確化

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CS意識の向上22

工場ＫＰＩ（管理項目）例

KPI：Key Performance Indicator

管理管最 頻 度

管理項目

理

責

任算式
日常方針

管理周期 生産本部 工場長

部課長

担当者

Ｄ：DAILY（日毎）
Ｗ：WEEKLY（週毎）
Ｍ：MONTHLY（月毎）
Ｑ：四半期
Ｈ：半期

コスト
1. 形番別製造原価○

製造費用／生産数量（形番別）

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Ｍ

2. 材料費比率（％）○

材料費／生産金額×100

Ｍ

ＱＭ

Ｍ

3. 作業加工費率（％）○

作業加工費／生産金額×100

Ｍ

Ｑ

Ｍ

Ｍ

4. 機械加工費率（％）○

機械加工費／生産金額×100

Ｍ

ＱＭ

Ｍ

5. 外注加工費率（％）○

6. 工程別生産性（千円）○（円／Ｈｒ・人）
7. コストダウン達成率○

8. 機械稼動率（％）○

9. 物流経費率（％）

○

場内物流
工場間物流
場外物流
外注先配送

・工場の基本管理項目である品質・コスト・納期分野
外注加工費／生産金額×100
Ｍ
ＱＭ
Ｍ
で重要管理項目を規定する
生産金額／Ｈｒ・人（社員+ﾊﾟｰﾄ）
ＭＭ
Ｍ
Ｍ・各管理項目について定義・算式を明確化する（個人判断の排除）
実際原価／予定原価×100
Ｍ
Ｑ
Ｍ
Ｍ
・管理項目毎に管理責任者と管理サイクルを決める
実稼動時間／基準稼働時間×100
Ｄ
Ｍ
Ｍ
Ｄ
Ｄ
・上記管理サイクルで毎月上位管理者がレビューし、物流経費／出荷額（予実）
Ｍ
Ｑ
Ｍ
Ｍ
Ｍ
指導監督する⇒PDCAを回す
人件費、車両費、燃料費、保管料⇒経営管理レベルを上げる
運賃、荷造費
運賃、荷造費
人件費、車両費、燃料費、運賃、荷造費

10. 機械設備利用率（％）○

月間生産金額／機械資産額

Ｍ

Ｑ

Ｍ

Ｍ

11. 工場経費（％）○

実績経費／予算×100

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Ｍ

12. 固定資産投資（％）○

実績投資額／予算×100

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Ｍ

13. 生産実績（千円）○

生産数量×予定単価

Ｄ

Ｍ

Ｄ

Ｄ

Ｄ

14. 出荷実績（千円）○

出荷数量×予定単価＋工場売上

Ｄ

Ｍ

Ｄ

Ｄ

Ｄ

15. 歩掛り（％）○

完成／材料投入×100

Ｍ

Ｑ

Ｑ

Ｑ

Ｑ

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23

生産管理ＫＰＩ（管理項目）例
注釈：

販物システム稼動前でも管理を開始する項目＊管理部から見れば海外事業部は統括営業部の一つと見なす

管理項目
コスト
1 型番別委託加工品原価

算出式
実際金額／予定金額

最頻度
本部長
ｻｲｸﾙ
Ｍ

Ｍ

部長

課長

担当者

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Ｈ：半期サイクル
Ｑ：四半期サイクル
Ｍ：月次サイクル
Ｗ：週次サイクル
Ｄ：日次サイクル

納期
1 在庫量（千円）
月末在庫金額Ｍ
Ｍ
Ｍ
Ｍ
Ｍ
・標準品製品在庫
・全社在庫（原材料、仕掛品、製品）・生産管理部門の管理項目例
2 在庫月数
月末在庫金額／月平均売上総原価額
Ｍ
Ｍ
Ｍ
Ｍ
Ｍ
・標準品製品在庫
・全社在庫
・工場と同様に規定し管理サイクルを回す
3 顧客納期遵守率（％）（全社、全製品）

遵守出荷件数／出荷すべき件数×100

Ｍ

Ｍ

ＭＭＭ

4 顧客希望納期ヒット率
・標準品
・受注品

希望納期日数件数／受注件数×100

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Ｍ

5 長期滞留品在庫量（千円）
・標準品
・受注品

月末長期滞留品在庫金額

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Ｍ

Copyright 2020© WAKU All Rights Reserved24３次元でのＩT 企画：事業・アプリケーション・拠点◼三次元の検討➢事 業➢アプリケーション
➢拠 点
◼導入方式
➢ビッグバン方式
アプリケーション➢段階的導入方式

人事販売
物流
生産
購買
技術
会計

Ａ事業 Ｂ事業 Ｃ事業 Ｄ事業 Ｅ事業

事 業
Copyright 2020© WAKU All Rights Reserved25３次元でのＩT 企画：アプリケーションと事業
アプリケーションシステムと事業で考える
事業

Ｅ事業部
Ａ事業部

Ｂ事業部

Ｃ事業部

Ｄ事業部

アプリケーション

共通システム共通システム

工程管理（ＭＥＳシステム）
技術情報システム（ＣＡＤ，ＰＤＭ）

管理会計システム
財務会計システム
人事システム情報システムインフラ
ＯＡシステムコメント

Ｙ製品群

全社共通システム

販売・物流システム生産管理システム

Ｘ製品群

ＥＲＰ導入対象
ＥＲＰ導入対象。基本的に全事業共通システムとする。その上、部門独自要求機能を追加する。
新規更新時に順次共通化を諮る。
情報インフラは共通とする。

全社共通システム
全社共通システム
全社共通システム
全社共通システム
全社

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ＣＡＤは全社共通とする。ＰＤＭについては内容により共通システムを設定する。

ＥＲＰ導入対象
ＥＲＰ導入対象
非ＥＲＰ導入対象
非ＥＲＰ導入対象
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