第一生命ホールディングスの隅野です。 本日はご多忙の中、ご参加頂き有り難うございます。

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本日、第一生命グループの2021‐23年度中期経営計画「Re-connect2023(にせんにじゅうさん)」についてリリースいたしましたが、同じく本日、第一生命において、元社員による金銭不正取得事案に係る対応についてのリリースを、別途実施しております。 改めまして、被害を受けられたお客さまや関係者の皆さまに、多大なるご迷惑とご心配をおかけしておりますことを深くお詫び申しあげます。

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それでは、新中計の概要について説明させていただきます。

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前中計『CONNECT 2020』において、当社グループは全てのステークホルダーとのつながりを強化しました。そして、コロナ禍において、保険事業者としての役割に立ち返って事業運営を行ったほか、成長と規律の両面から果断な挑戦を行ってきました。

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一方で、コロナ禍でこうしたつながりが一部分断・変容を強いられました。また、お客さまや社会からの信頼を揺るがす事案が発覚し、大きな課題を残すこととなりました。

新中計では、これらを元の形に戻すのではなく、「再度、より良い形でつながり直す」という意味を込めて、“Re-connect”としました。また、Re-connectには、グループ会社・全役職員が価値観を共有し、共鳴しあいながら変革を遂げるために「改めて結束を強める」という意味も兼ね備えています。

新中計は、様々な変革に挑戦する3年間となりますが、その成果をプラス３年以内に必ず形にし、成長軌道へ回帰していきたいと思います。

次のページをご覧下さい。

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当社グループは、将来にわたって、全ての人々のwell-beingに貢献したいと願います。そのため、事業領域を４つの体験価値へと拡げ、従来にも増してお客さまに寄り添っていきます。

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また、私たちの事業は、持続的社会があってこそ実現するものですから、その実現を事業運営の大前提と位置づけ、社会の持続性確保に関する重要課題にも積極的に取組んでいきます。

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こうした考えのもとで、当社グループが一丸となって将来に向かうため、グループ・ビジョンを “Protect and improve the well-being of all” へと改めることにしました。

次のページをご覧下さい。

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新中計『Re-connect 2023』では、新ビジョンで表現した私たちの目指す姿からバックキャスティングする形で、お客さまをはじめとする全てのステークホルダーとの「つながり」の在り方を見直し、この３年間で４つの重要施策を展開します。

次のページをご覧下さい。

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グループ経営目標について説明します。

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当社グループは新中計を契機として、量から質へと経営の価値観シフトを行います。
最も重視するのは、資本コストを安定凌駕する資本効率を目指すことです。
まず修正ROE、次いでROEVで中長期的に資本効率を引上げ、一方では、市場リスクの削減により資本コストの引下げを行います。

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また、グループ修正利益は、これまでの増益基調から、外部環境の変化によってトレンドが変わっています。 中長期的には利益成長を目指していくものの、2023年度には2,500～2,800億円のレンジ内の水準となることを見込みます。

次のページをご覧下さい。

6グループ経営目標を記載しています。

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グループの資本効率を軸としたKPIに加え、第一生命では、従来のトップライン重視の経営とは一線を画し、お客さま満足度やお客さま数を目標に掲げます。

２ページ先をご覧下さい。

7（このスライドに原稿はありません。）

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ここからは、グループの事業戦略についてお話します。

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まず、事業ポートフォリオの考え方についてですが、国内中核事業においては、事業効率の向上、海外においては、各国におけるビジネスの拡大に加え、周辺国への新規展開などを通じて、事業の「深化」を図っていきます。

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同時に、新たな組織能力の獲得、すなわち「探索」に向けて、健康・医療領域の新規サービス提供、デジタル技術の獲得を目的とした外部との協業、資産形成・承継領域の機能強化につながる事業投資などを通じて、グループの持続的成長を目指します。

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社会課題解決に当社グループがどのように貢献できるかの関係性を説明します。

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国内事業では、グループ各社がマーケティングの思想をより「お客さま目線」に変革する中で、それぞれが得意とする体験価値をお届けするマルチブランド戦略を変わらぬ強みとして発揮します。

チャネル面では、生涯設計デザイナーに加え、保険ショップや代理店等、マルチチャネル戦略のもとで多様化を進展させていますが、今後、ここにデジタル完結のダイレクトチャネルも加えるなど、お客さま接点をさらに拡げていく中で、チャネルベースの枠組・思考からシフトしていきます。

新中計ではマルチブランド・マルチチャネル戦略を基盤としつつ、保険の枠を越えて、また、チャネルの垣根を越えてお客さま接点を一つに繋げ、最良の体験価値をご提案する、その戦略の中心に新たに据えるのが「CXデザイン戦略」です。

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次のページでもう少し詳しく説明します。

10CXデザイン戦略とは、すべてのお客さま接点でお客様の期待を超える体験・感動をお届けし、当社のファンを増やし、会社の成長にもつなげていくものです。当社グループ版のOMO (Online Merges with Offline）の実現を通じて、オンラインによるお客さま接点を確立したうえで、オフラインであるリアルチャネルがその強みを活かしながらオンラインと一体となってCXデザイン戦略を構築するものです。

この戦略のもと、お客さまにとって 「ほしいものがほしいときに自然な形で」これまでにない体験価値を日常的に実感いただくための基盤「CXデザイン・システム」の2022年度中の稼働を目指します。

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具体的には、既にグループ内に散在している膨大な情報資産を一元化するだけでなく、お客さまの嗜好や行動など、様々な非構造化データを蓄積・分析することで、より一層お客さま理解を深めます。

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また、これまではチャネル、インターフェイス、コンテンツがバラバラに存在していましたが、これらを一つのコミュニケーション・インターフェイスとして統合することで、リアルでもデジタルでも、お客さまが望むかたちでいつでも接点を持てるようになります。

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CXデザイン・システムの機能は稼働後に順次拡充していく予定ですが、国内グループ各社の商品・サービスだけでなく、事業パートナーのコンテンツも随時追加していくことを想定しています。

次のページをご覧ください。

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4つの体験価値のそれぞれにおいて、お客さまの課題解決の支援や、幸せ・豊かさを実感していただけるような当社グループの商品・サービスメニューも一層充実させます。

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例えば、「保障」では、少額短期保険「第一スマート保険」の設立やデジタル完結型保険の開発等により、これまでは接点を持ちづらかったミレニアル・Z世代とのタッチポイントを増やします。

「資産形成・承継事業」では、第一生命の年金事業や第一フロンティア生命、アセットマネジメント事業各社といったグループ内リソースを横断的かつ効率的に運営し、今後様々に機能やインフラを拡充していきます。

「健康・医療」、「つながり・絆」では、ヘルスケア分野でのサービス提供を担うQOLead社の事業拡大や、外部パートナーとの業務提携を加速していますが、今後もお客さまの日常に寄り添い、お客さまの幸せや社会課題の解決に資するような体験価値を、保険の枠にとらわれることなく様々に提案していくことで、お客さまとのリレーションを強化していきます。

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次のページをご覧下さい。

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さて、保険販売の潮流はデジタル・非接触に向かっていますが、 第一生命が保有している全国ネットのリアルチャネルは引続き大きな強みであると考えます。

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一方で、その強みを発揮し続けるためには、深いお客さま理解と高いリテラシーに基づいて、良質な体験価値をお届けできるチャネルへと進化していく必要があります。

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したがって、今後は過去の成功モデルや量的拡大にこだわらず、真にお客さま満足を高めることができる「高能率層」の拡大に重点を置いた運営に大きく舵を切り、従来の大手社のイメージからは一線を画した水準を目指します。

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具体的には、厳選採用による絞り込みや評価制度の改革に加え、一人ひとりの習熟度に応じた丁寧な育成、デジタル技術を活用した活動支援ツールの開発を行っていきます。また、デジタルツール活用により、時間・場所にとらわれない営業活動の圧倒的効率化を実現します。

次のページをご覧下さい。

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第一生命のお客さま満足度は、現状、業界中位に留まっておりますが、課題は明らかになっていますので、高能率化の取組みやCXデザイン戦略によってお客さまをより深く理解することを含め、着実に手を打っていきます。

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そして、従来のお客様満足度調査に替え、より踏み込んだ調査であるNPSを第一生命のKPIとして採用することとし、業界トップ水準を目指すこととしました。

次のページをご覧ください。

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第一生命における生産性向上取組についてご説明します。

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競争力強化のためには、チャネルの高能率化だけでなく、固定コストを圧縮して第一生命の資本効率を改善する必要があります。

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新契約１件あたりのコスト構造は、営業支援費用が直接費用と同程度かかっていますから、生涯設計デザイナーの生産性向上と同時並行で、本社・支社などの固定コストを削減していく必要があります。

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具体的には、デジタル技術の活用による業務効率化や人財シフト、新しい働き方を踏まえたオフィス面積の合理化を進めます。また、一方では、将来の競争優位性を確保していくための資源投下を進める予定です。

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次のページをご覧ください。

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海外生保事業では、市場ステージに応じたポートフォリオ戦略を引き続き推進します。

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具体的には、ここまでの実績が証明する通り、安定成長・即時利益貢献が期待できる米国・豪州での成長と、中長期・超長期の利益貢献を見込むアジア新興国・アーリーステージの市場、さらに、将来の更なる環境変化に備えたイノベーティブなビジネスモデルの取込み、を戦略の３つの柱とします。

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これらのバランスを取りながら、グループの資本コスト低減と、持続的な利益成長を同時追求します。2023年度の修正利益では850億円程度を目指します。

次のページをご覧下さい。

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海外各社においても、DXを活用したCXの追求、生産性向上など、先駆的・模範的な取組みが見られます。新中計においては、競争力の更なる強化に向けて、こうした点も磨きこむと共に、グループ内でのシナジー発揮も進めます。

２ページ先にお進みください。

17（このスライドに原稿はありません。）

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財務・資本戦略では、引き続き、厳格なERMを実践しつつ、資本循環に強くフォーカスします。

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市場関連リスクの削減等を通じてリスクプロファイルの変革に取り組み、グローバル大手生保に伍する資本充足率を安定確保するとともに、リスク・リターン評価を踏まえた積極的な成長投資や適切な資本調整なども通じて、資本コストを上回る資本効率を目指します。

次のページをご覧下さい。

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当社の株主資本コストは従前の想定水準より高い10％と認識しています。

次のページをご覧下さい。

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リスクプロファイルの変革に関する4ヵ年計画の初年度は、想定ペースに対し超過達成することができました。

ご覧のパイチャートは、新中計3ヵ年の計画に更新しています。良好な外部環境を背景に株式の含み益が増加したことや、金利リスクに関する内部モデル変更の影響により、発射台を修正していますが、新中計では、金利・株式に係るリスク削減を量・スピードともに高め、３年間で改めて20%削減することとします。

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なお、目指す姿として掲げているリスクプロファイルについては、現在の金融市場環境等に照らし、中長期的な時間軸で早期実現することとします。

次のページをご覧下さい。

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資本充足率の計測に関する内部モデルについて、有識者や市場との対話、社内検討を経て、終局金利の引下げと、最終流動点の変更等を行います。

経済価値資本をより厳格に計測する変更となっていますが、これらの変更も踏まえ、2021年3月末の資本充足率は、試算値ベースで約206％となります。

次のページをご覧下さい。

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リスク削減取組をさらに加速していく点について補足します。

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今年度は、特に金利リスク削減について当初計画を大幅に上回り、 ４ヵ年の金利・株式リスク削減の目標に対して、約７割相当を１年間で実行できました。

新中計では、新たにリスク量20％相当の削減取組を目標設定します。今年度の取組みを含めると、当初の4年計画の約1.5倍に相当する前倒しの計画です。

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具体的には、金利リスク1.3兆円に対して2,600億円、株式リスク1.3兆円に対して2,600億円と、それぞれ当初計画を上回る削減量を掲げ、計5,200億円のリスク量削減を目標とします。

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特に、株式リスクについては、今後、投資拡大が見込まれるオルタナティブ資産等によるリスク増加要因もありますが、国内上場株に限れば、デリバティブも活用して足もとの時価3.3兆円の約1/3相当、2020年分も併せれば40％相当を削減することになります。

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なお、2024年３月末はあくまで通過点であり、金利リスクについては流動性も踏まえつつ2024-26年度の３年間でも同規模のオペレーションを明確に継続していくな
ど、中計期間以降においても更なるリスク量削減を図ります。

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次のページをご覧下さい。

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資本循環経営のもとで、具体的運営についても順次レベルアップします。

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事業会社から持株会社への送金について、従来は、各社のフロー利益に基づき送金額を決定していましたが、今後は、経済価値ベース資本の増減など複数の視点や制約からフリーキャッシュフローを割り出し、これに基づき送金額を決定する運営へ移行します。

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また、各事業会社の投資効果の評価も厳格化します。全事業の資本コストを一律としていた従来運営を改め、個々の事業のリスク特性等に応じた資本コストを設定の上で事業成果を評価し、資本の配賦・回収などの意思決定を行います。

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そして、創出したフリーキャッシュフローについて、健全性確保、成長投資、株主還元に振り向けるバランスをより洗練させていく考えです。

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次のページをご覧下さい。

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従来、総還元性向として40％を目途に実施していた株主還元は、新たなステージに入ります。

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具体的には、現金配当では、生保事業のリカーリング性に相応しい、安定した配当支払いを目指します。 このため、グループ修正利益を3年平均にすることでその変動を抑制しつつ、配当性向は30％以上とし、原則として１株あたり配当の減配は行わないこととします。

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一方、自己株取得を含む追加還元については、期間損益との連動性を弱め、むしろ資本充足率やキャッシュフローの状況、戦略投資機会の有無や当社株価等を勘案し、機動的かつ柔軟に判断することとします。

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総還元性向については、追加還元の柔軟性を損なわないためにも単年度運営こそしませんが、中期の平均値としては50％を一つの目線に置くことで、全体としては株主還元の大幅強化を目指します。

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資本充足率と資本政策の関係性をお示ししています。

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資本充足率がターゲット水準である170％～200％のレンジ内にある場合は前述のスタンスとしますが、このレンジを超えている場合にはより積極的に追加還元を検討します。一方、レンジを下回っている場合にも、安定配当の維持を目指します。

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なお、実際の還元政策は資本充足率だけで判断するわけではありません。持株会
社のキャッシュの状況などの制約や、戦略投資機会、株価水準等を総合的に勘案し、適時適切に判断を行っていきます。

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本日発表した2,000億円を上限とする自己株取得は、従来のフローベース、かつ、現金配当との差額に基づく補完的な位置づけから脱却し、新還元政策におけるストックベース、かつ、資本循環経営に基づく戦略的な位置づけに変更する経営の意志の顕われとして、徒に決算を待つのではなく即時に第一歩を踏み出したものです。

２ページ先をご覧下さい。

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（このスライドに原稿はありません。）

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サステナビリティ取組の強化についてお話します。

新中計より、社長を委員長とする 「グループサステナビリティ推進委員会」を新設し、グループ横断的に非財務分野に係る方針・戦略の立案や、各社における取組遂行状況のモニタリング等を開始します。

次のページをご覧下さい。

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サステナビリティでの最重要取組として、気候変動対応についても一段と取組みを加速します。

次のページをご覧ください。

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最後に、経営基盤の強化についてご説明します。

新中計は不確実な外部環境のもと、様々な変革に向けてトライ＆エラーを繰り返す３年間となります。この変革を成し遂げるためには、従業員一人ひとりが人財価値の向上を通じて生産性も高めていくことが不可欠となります。

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また、中計の進捗状況に関する取締役会メンバーによるモニタリングを一段高いレベルで実施するなど、ガバナンス面からも深化と探索をフォローしていきます。

以上で私からの説明を終了します。各事業戦略の詳細や、決算確定を踏まえたKPIの公表など、新中計の詳細については、５月に改めてリリースの上で説明会を開催しますので、ご参加いただけましたら幸いです。

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ご清聴ありがとうございました。

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