アサヒグループの収益構造改革（生産・物流・調達）と今後の方向性

2018年11月

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本日のご説明内容

１．収益構造改革の実績と『中期経営方針』の概要
２．生産・物流・調達部門の取組みと今後の方向性
３．環境への取組み

1
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本日のご説明内容

１．収益構造改革の実績と『中期経営方針』の概要
２．生産・物流・調達部門の取組みと今後の方向性
３．環境への取組み

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1-(1) 『中期経営方針』の概要
持続的成長を目指した“企業価値向上経営”の深化◆ 国内収益基盤の盤石化と国際事業の成長エンジン化による「稼ぐ力」の強化
・高付加価値化、差別化を軸としたイノベーションの促進とリーダーシップの発揮
・事業統合やバリューチェーンの高度化による収益構造改革、ビジネスモデルの進化
・日本発の「強み」を活かす海外を中心とした成長基盤の獲得◆ 資本コストを踏まえた資産・資本効率の向上
・エクイティスプレッド（ＲＯＥ－株主資本コスト）を重視した資本効率の向上
・ＲＯＩＣ（投下資本利益率）を活用した事業管理、事業ポートフォリオの再構築◆ サステナビリティの向上を目指したＥＳＧへの取り組み強化
・自然、社会関係資本や人材など「見えない資本」の高度化、ＣＳＶ戦略への発展
・企業価値向上経営の実行に資する「攻めのコーポレートガバナンス」の推進⇒ 上記重点課題を「エンゲージメント・アジェンダ」として建設的な対話を促進する

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1-(2) 収益構造改革の目標

2016年～2018年の3ヶ年目標：200億～300億
事業統合によるシナジー効果や戦略的な設備投資による生産効率の向上などを推進◆ 国内の取組み ：140億円以上
・アサヒ飲料社とカルピス社の完全統合、食品3社の統合によるシナジー創出
・グループ調達の推進による間接コストの削減や製造原価の低減
・市場環境の変化に対応した設備投資や生産能力増強による生産性の向上◆ 海外の取組み ：60億円以上

・オセアニア事業におけるPETボトル内製化、生産・物流拠点の統廃合など、統合シナジーの最大化
・マレーシアのペルマニス社とエチカ社の統合による間接コスト、調達コストの効率化

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1-(3) 収益構造改革の実績『第6次中期経営計画（2016-2018）』の収益構造改革予測：200～300億円
目標を達成するペースで進捗している。

単位：億円

2016年
実績

2017年
実績

2018年
予想

酒類事業

4779

21

麦芽や副原料を中心とした原材料の削減
グループ調達推進などによる資材のコストダウン

飲料事業

41

35

37

原材料の調達や生産処方の見直し等による製造原価の低減
製造ライン改造などによる操業度の向上

食品事業

813

10

原材料を中心とした製造原価の低減
事業統合による共同調達の推進や物流コストの効率化
SCM統合や最適化によるシナジーの創出（オセアニア事業）
製造処方の見直し等による製造原価の低減（東南アジア事業）

国際事業

284017

連結合計

124

167

85

３ヶ年予想

取り組み施策140億円～60億円～200～300億円

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1-(4) 設備投資の推移と今後の方向性
1000

1000
酒類

飲料

食品

国際

その他・調整額

原価償却費

900

900
25

800
358

795億円
48

700

600

600

46

4

373
500

6400
300

1
33
14
40

1
44
13
65

14
3
20
112

8
5
37
42
74

200
281

321
213

100

146

170
34

99
4
42
65
34

29

8
44

52

61

71

151

181

153

2012

2013

8
157

179

400

36
227

54
127

197

500

47
29
112

原価償却費[億円]

設備投資 [億円]

700

800

300

123
200

87

168

133

108

2009

2010

2011

193

180

2014

2015

234

223

233

2016

20172018

01000200620072008【2016年〜2018年の累計ガイドライン】
設備投資：1,800〜2,200億円
・国内では、酒類事業における事業継続投資、収益改善投資やRTDと洋酒の生産能力の増強に加え、飲料事業における自社製造比率の向上を目指した投資などを実施。
・海外では、スーパードライの欧州生産対応や、欧州ブランドの売上増進に向けた製造設備増強などを実施。

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本日のご説明内容

１．収益構造改革の実績と『中期経営方針』の概要
２．生産・物流・調達部門の取組みと今後の方向性
３．環境への取組み

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2-(1)アサヒビールの取組み（容器包装の改良）
適性品質を確保した省資源型の容器包装を志向し、コストリダクションとサステナビリティを両立するとともに、ユニバーサルデザインの積極的な登用を目指す。また、業界内での仕様共通化を推進し、BCP向上（より安定的な調達環境の構築）に取り組む。

内容ステータス

Ｓｔｅｐ１

Ｓｔｅｐ２

（昨今の取り組み成果）（現在進行中）Ｓｔｅｐ３（中・長期的計画）※チャイムロック式マルチパックへ移行

350ml・500ml缶胴軽量化

カートンゲージダウン
開けやすいカートン
ライナー原紙共有化など

実施済み

実施済み

計画中

減容化マルチパック軽量化

マルチパックシート減容化
500ﾏﾙﾁ・350ﾙｰｽｶｰﾄﾝ軽量化

カートンゲージダウン

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2-(1)アサヒビールの取組み（次世代グループ物流体制の構築）◆当社物流体制の環境変化による影響
酒類事業の多品種化による転送費増嵩・在庫増加

飲料事業の自社製造比率向上
による転送量の増加

トラックドライバーの供給不足

海外事業会社の増加による物流体制の管理・支援◆次世代グループ物流体制構築を目指した取組み①ＳＣＭ全体視点での意思決定を実現②蓄積した物流ノウハウ提供による業界プラットフォーム化＜実現に向けた具体的な施策を実施・検討＞
事業横断での物流拠点の統廃合

モーダルシフトの活用

同業他社、他業社との物流協業

国内物流ノウハウを海外へ展開

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2-(1)アサヒビールの取組み（他社との共同配送網の構築）
2011年～：キリンとの共同配送開始

2015年～：サッポロを加えた3社共同配送構築

得意先Ａ
Ａ工場

Ａ ＤＣ

得意先Ｂ

得意先Ａ
Ａ工場

Ａ ＤＣ

得意先Ｃ
Ｋ工場

Ｋ ＤＣ

得意先Ｄ

得意先Ｃ
Ｋ工場

Ｋ ＤＣ

得意先Ｅ
Ｓ工場

Ｓ ＤＣ

得意先Ｆ
得意先Ｇ

ＣＯ２削減効果 ▲30％（2社合計）

得意先Ｂ

得意先Ｄ
得意先Ｅ

Ｓ工場

Ｓ ＤＣ

３社による共同配送

得意先Ｆ
得意先Ｇ

ＣＯ２削減効果 ▲18％（3社合計）

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2-(1)アサヒビールの取組み（他社との共同配送網の構築）
2017年1月～：北陸エリアビール2社によるコンテナ活用による共配ＣＯ２削減効果 ▲56％（2社合計）※ 第18回（平成29年度）物流環境大賞受賞

2017年9月～：道東エリアビール4社によるコンテナ活用による共配

4社共同物流範囲

個社対応範囲各社拠点

4社共同拠点

JR札幌貨物ﾀｰﾐﾅﾙ上屋

JR釧路
貨物ﾀｰﾐﾅﾙ

4社混載/個社単独

4社混載

お届け先（日通倉庫）
1社・1届け先でトラック単位になるものは各社拠点から配送継続（個社対応）

ＣＯ２削減効果 ▲28％（4社合計）

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2-(1)アサヒビールの取組み（他社との共同配送網の構築）
2018年4月～：関西・中国～九州間ビール4社によるコンテナ活用による共配
関西 各社物流拠点

九州 各社物流拠点

岡山 各社物流拠点

ビール4社専用列車を運行

関西地区
＜最寄＞
JR貨物ターミナル(毎週月曜運行、1列車75～100コンテナ)

火曜
1:14着

月曜
12:03発月曜
16:33発JR大阪
貨物ターミナルJR岡山
貨物ターミナルJR福岡
貨物ターミナル

翌日
15:32発

翌日
11:22着日々
14:56発(*)*京都ターミナル:キリン、サントリー*百済ターミナル:アサヒ、サッポロ*吹田ターミナル:アサヒ*大阪ターミナル:サッポロ

日々、必要に応じてコンテナ利用(毎日運行、基数制限なし)

九州地区
＜最寄＞
JR貨物ターミナル(*)*鳥栖ターミナル:アサヒ、サントリー*熊本ターミナル:サントリー*北九州ターミナル:サントリー*福岡ターミナル:アサヒ、キリン、サッポロ

ＣＯ２削減効果 ▲74％（4社合計）

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2-(1)アサヒビールの取組み（他社との共同配送網の構築）

吹田工場 物流関係施設の変更（製品倉庫増強、ＪＲ吹田貨物ターミナル駅行ゲート変更）（１）環境負荷の低減及び交通渋滞の緩和
 1日約70運行分のトラック直通化により、吹田市の環境負荷低減・渋滞緩和に貢献
 特に工場出入口、JR専用道路出入口での台数緩和は地域に大きく寄与（２）工場トラック入退場時の事故リスクの軽減緩和
 工場出入口でのトラック入退場台数の緩和が実現
 吹田工場のトラック入退場時の安全取組（視認性向上、警備体制強化、HHKT等）と合わせ、工場入出門口における事故・トラブル等のリスクを軽減緩和（３）モーダルシフトの推進・訴求 本取組で得た物流面での最適環境を活用してモーダルシフトを促進、トラックドライバーの負荷軽減
 年間で１万台相当の長距離トラック運行を鉄道輸送へ振替（北陸5千台、吹田〜他工場転送5千台）
 吹田市、JR貨物、日本通運との連携取組として、社会への共同訴求も検討

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2-(1)アサヒビールの取組み（これまでの物流効率化のとりくみ）

コストダウンの主な取組み

第1・2・３次（2001〜2009）

第4次（2010〜2012）

第5次（2013〜2015）

第6次（2016〜2018）■工場直送比率向上による運搬費の削減■グループ共同
物流・配送の展開■グループ物流のインフラ強化■飲料大型拠点の建設による外部倉庫料の削減■在庫削減、リードタイム短縮による配送拠点の集約■ビール・総合酒類
同送による運搬費の削減■グループ共同
物流配送の展開■拠点間転送両削減による運搬費削減■在庫管理システム（WMS)の展開■グループ共同物流・配送の展開■キリンとの共同配送■モーダルシフトの推進■カルピスとのシナジー効果獲得■他社との共同配送の拡大■グループ共同使用拠点による共同配送の展開■中長距離のモーダルシフトの推進■競合他社・異業種との協業の展開

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2-(1)アサヒビールの取組み（モーダルシフトの取組み：グループとして）工場

配送センター

CO2の削減アサヒグループ 2017年モーダルシフト化率 46.8％
CO2排出量の削減に向けた物流部門の取り組みとして、鉄道や船舶などの輸送手段を用いる「モーダルシフト」を推進しており、モーダルシフト化率は着実に向上（2015年35.7%より毎年増加）

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2-(2)アサヒ飲料の取組み
生産体制構築：自社工場の操業度向上による製造委託費の削減と、物流経費極小化の推進。売上増加に対応。
次期最適生産物流体制構築コンセプト「あらたな量産フル操業体制の構築」
重点6ブランドの量産体制「自社生産能力の最大活用」
自社工場をまわす「エリア需給体制の細分化」
製品をはこばない北海道
3%

 あらたな主力製品群を加えた自社量産フル操業体制を構築し、大ロットの委託流出を防ぐ

 製造シフト変更や型換・整備効率化等による、自社工場の操業度向上

 東西2拠点から4ブロック体制に移行
 コストアップ及び運べないリスクのある長距離輸送の極少化に取り組む

九州
10%

関西
28%

中部
9%

◎◎ ◎
岡山 明石
六甲

物流費を下げる

関東
43%

物流費を下げる東北
6%◎◎
北陸 群馬◎
◎ 茨城
◎
富士山
富士吉田

製造経費を下げる（自社工場の操業度向上）

トータルコストのミニマム化（操業経費+製造固定費+物流費）※%はエリア別の2017年販売構成比

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2-(2)アサヒ飲料の取組み
第6次中期経営計画期間の実績
アサヒ飲料・旧カルピス生産統合の効果◆製造設備の増強や改造によるコストメリット・群馬工場（旧カルピス）PETライン 更新（2017年３月稼働開始）：小型PETアセプティック充填、軽量化PET容器に対応。
多品種対応と充填速度向上により操業度を向上。委託製造費を削減。

・資材軽量化（2016年実施）：PET用キャップ、小型PETボトルの軽量化
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2-(2)アサヒ飲料の取組み
アサヒ飲料・旧カルピス生産統合の効果
・ＰＥＴボトルプリフォーム製造設備更新（2017年実施）
明石工場から岡山工場への供給開始により自社製造量増加。

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2-(3)食品事業の取組み
2016年 1月1日より 食品事業会社3社をアサヒグループ食品㈱ に統合

物流や生産設備、管理システムの効率的な運用により、食品事業の利益率向上を実現する。
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2-(3)食品事業の取組み

食品３社統合に伴う物流拠点の集約・再編
物流拠点集約・再編メリットを最大限とする最適配送ネットワークを構築する。
集約前
会社

拠点ＡＦＨ

①所沢

『８ヶ所⇒５ケ所』②西宮
和光堂③栃木に集約・再編

④西宮
⑤井原
天野

⑥平和島
⑦門真

⑤岡山

⑧岡山

①栃木

[集約前]＝②と④は同一拠点
拠点集約・再編案
拠点物件

出荷エリア

①栃木

和光堂

北海道､東北､北関東
新潟､外部倉庫分②埼玉

賃貸

首都圏、甲信越(新潟以外)、静岡③西宮

ＡＢ

北陸、東海(静岡除く)
近畿、中国、四国

④九州

ＡＬ

九州、沖縄

⑤岡山

賃貸

北陸､東海(静岡除く)
中･四国、九州(沖縄)[再編]＝②と④は新規拠点

④九州
②埼玉
③西宮
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2-(3)食品事業の取組み
包装資材極少化、パレット積載効率化により CO2排出量約44%削減
大型伸長商品である「うちのお味噌汁」シリーズに対し、包装形態変更を実施しました。
リニューアル前

リニューアル後（カルトン廃止）

資材使用量大、積載・輸送の非効率

6袋/ケースに変更、４ケースをシュリンクフィルム包装６袋／ケース５袋／カルトン

４カルトン／ケース

4箱×6段＝480袋/パレット

４ケース／シュリンク

9箱×4段＝864袋/パレット

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2-(3)食品事業の取組み

栃木小金井工場 排水嫌気処理設備 更新とバイオマスガス有効利用

嫌気排水処理設備（設置より３３年）を高効率設備に更新

バイオマスガス発電機（25kW×８基）導入発生したバイオマスガスを発電機の燃料として使用することで製造の繁閑によらず、全量有効に利用している。
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2-(4)調達部門の取組み＜基本方針＞
・取引先との「共創力」や「コスト競争力」を重視した安定調達の推進
・取引先をパートナーとする品質保証体制の確立
・グループ、グローバル調達機能の強化に向けたソーシングネットワークの拡大

・環境負荷の低減や人権に配慮した調達の推進◆2016年-2018年の取組み

これ
まで施策によるコストダウン計画：３年間で９０〜１００億円を目指す

・グループ横断による取り組み事例の共有、展開を加速化-直接材は、日本、オセアニア、東南アジアといった エリア横断型の横串連携を推進-間接材は、国内グループを中心に 協働カテゴリーの範囲の拡大と ベストプラクティスを共有
合わせて、海外各エリアとのエリア横断での情報交換により調達レベルの底上げを図る。
・グローバル横串で市況（商品・為替相場）リスクマネジメントを高度化 など◆見通し： 上記目標に対して、超過達成の見通し （約１６０億円強の見通し）＜直近の環境変化＞

これから

欧州事業の買収により、・海外グループ会社の調達支出額の比率は全調達支出額の約４０％に上昇
・ビール事業の購買力の拡大－欧州原産 原材料比率の増加⇒ 安定調達含めたシナジー機会の増加＜今後の強化課題＞
・グローバル調達ネットワークを活用した調達シナジーの創出（コスト・安定調達・イノベーション）
・間接材の調達カバー率の拡大
・上記を支えるグローバル調達基盤の確立（ガバナンス・組織・人材・システムなど）

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2-(4)調達部門の取組み（CSR調達の取組み）
アサヒグループ経営理念
グループ
内ともにPDCAを回す
取引先

アサヒグループ調達基本方針

アサヒグループCSR基本方針① 安全の最優先と品質の確保

持続可能な社会の発展に貢献
法令や諸ルールを遵守
グローバルな視点で社会的責任を果たす活動を自主的、かつ積極的に推進
私たちを取り巻くすべての人々と共に考え、行動していきます。

② コンプライアンスの徹底③ 環境への配慮④ 公平・公正な取引⑤ 情報セキュリティの保持

アサヒグループサプライヤーCSR行動指針（1） 人権への配慮 •安全で衛生的な職場環境を確保すること。
•強制労働や差別を撤廃すること。
•児童労働を実効的に廃止すること。

継続的改善（2） 環境への配慮 •省資源、省エネルギー及び水の有効利用を推進すること。
•廃棄物の削減と有効利用を推進すること。
•環境にやさしい技術の開発と普及を推進すること。
（3） 法令の順守 •全ての関連諸法令と社会規範を順守すること。
•接待・贈答などに関する社内規定を順守し、贈収賄などの腐敗を防止すること。
•取引上の情報や技術の機密保持を徹底すること。

・主要サプライヤーへの定期的な方針説明会の実施
・定期的なサプライヤ評価・CSRアンケート結果のフォローアップ

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2-(4)調達部門の取組み（間接材コストリダクション）
・間接材の調達カバー率 ８０％以上を目指して、間接材購買改革プロジェクトを実行中。
・CRの取組み範囲の拡大とグループ展開の連携の更なる強化を図る

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2-(5)海外事業の取組み（国内・国外の技術展開とコストダウン）
国内と海外工場でのビール製造技術展開により、ビール品質の向上とコスト削減を目指している。
目的品質向上コスト
リダクショ
ン

プロジェクト項目

展開の目論見と実績

HD

国内

東欧

西欧

豪州

グローバルプレミアムブランド
香味耐久性向上

日本及び欧州のノウハウの相互展開し、SD・PNA・PUの酸化耐久性を向上させる。
⇒抗酸化仕込法の設備展開の検討を開始

○

○

○

○

－

ホップ最適添加技術

PUをモデルに飲みやすい高苦味ビールの仮説の立案する。
⇒仮説を立案し、新商品開発に応用予定。

○

○

○

○

－

製品微生物事故ゼロ

高感度培地展開により、輸入ブランドの微生物事故リスクの低減を計る。
⇒2019年より、ローマ・グロールシュ・ピルゼン工場にて展開開始予定。

○－

○

○

－

グローバル生産体制構築

グループ工場における現地製造を展開。
⇒AEL社パドバ工場（伊）でのSD製造開始(2017年)⇒AHAラバトン工場（豪）でのPNA(2018年)及びSD(2019年)及び製造開始。

○－－

○

○

ベストプラクティス展開（工程ロス削減）（エネルギーロス削減）

日本と欧州のベストプラクティス展開により、コストリダクションを実現する。
⇒モデル工場としたABEGポズナン工場（波蘭）で50百万円/年の工程ロス削減効果創出。
2018年9月より他のポーランド2工場へ展開開始。
2019年より同施策を欧州工場に展開予定。

○○○○－装整列稼働率向上

グロールシュ装整列をモデルに日本の設備保全ノウハウを展開する。
⇒保全ノウハウにより稼働率が向上。

○－－○－

26
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2-(5)海外事業の取組み（国内・国外の技術展開とコストダウン）
・ヨーロッパ 16工場内、規模や品種を考慮してPJ対象工場を決定。

Asahi Europe Ltd(AEL)
工場名

ｲｷﾞﾘｽ

⑤⑩

ｵﾗﾝﾀﾞ

④⑨⑥⑧

ﾁｪｺ

①ﾛｰﾏ
②ﾊﾟﾄﾞｳﾞｧ③ﾊﾞｰﾘ④ｴﾝｽﾍｰﾃﾞ⑤ﾐｰﾝﾀｲﾑ

ﾎﾟｰﾗﾝﾄﾞAsahi Breweries EuropeLtd (ABEG)⑪⑦
ｽﾛﾊﾞｷｱ⑯⑮

ﾊﾝｶﾞﾘｰ

②
ｲﾀﾘｱ

①③⑬⑭
ﾙｰﾏﾆｱ
⑫⑥ﾋﾟﾙｾﾞﾝ⑦ﾉｿﾞﾋﾞﾁｪ
⑧ﾎﾟﾎﾟﾋﾞﾁｪ⑨ﾎﾟｽﾞﾅﾝ
⑩ﾋﾞｱｳｨｽﾄｯｸ
⑪ﾃｨﾋｰ⑫ﾌﾞｻﾞｳ⑬ﾃｨﾐｼｮｱﾗ
⑭ﾌﾞﾗｼｮﾌ
⑮ﾄﾞﾚﾊｰ⑯ｻﾘｽ

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2-(5)海外事業の取組み（スーパードライ グローバル生産体制）
パドバ工場（ベニス郊外）伊パドバ工場でのSD（生ビール）製造
 微生物管理レベル向上の為、数百カ所にのぼる工程改善を実施
 最新鋭の微生物管理室導入
 製造場内のクリーンエリア化を実施

工程改善シート

微生物管理室クリーンエリア化（ゾーニング）

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2-(5)海外事業の取組み（スーパードライ グローバル生産体制）
豪州でのグローバルプレミアムブランド製造
 Peroni社ブリューマイスターによるコミッショニングが完了。2018年11月よりPNA製造開始予定

ラバトン工場（メルボルン郊外） 2019年1月からはSD現地製造を開始
予定
新発酵・貯酒タンク

新濾過ライン29
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本日のご説明内容

１．収益構造改革の実績と『中期経営方針』の概要
２．生産・物流・調達部門の取組みと今後の方向性
３．環境への取組み

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3-(1) 環境配慮の取り組み
マテリアルバランス（アサヒグループ） 対象期間：2017年1月〜12月

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3-(2) エネルギー使用量、水使用量の推移◆エネルギー使用量・原単位の推移◆エネルギー使用量（燃料及び電力の使用総量）
9,891千GJ（2015年）
9,905千GJ（2017年）＋０．１％◆エネルギー原単位(売上高当たり)5.76GJ/百万円（2015年）注）IFRS準拠としての換算値
5.32GJ/百万円（2017年）▲７．６％◆水使用量・原単位の推移◆水使用量23,933千m³（2015年）
23,723千m³（2017年） ▲１．０％◆水原単位(売上高当たり)
13.8 m³/百万円（2015年）注）IFRS準拠としての換算値
12.7 m³/百万円（2017年）▲8．０％

32
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3-(3) CO2排出量、副産物・廃棄物発生量の推移◆CO2排出量・原単位の推移◆CO2排出量924千トン（2015年）
876千トン（2017年）▲５．２％◆CO2原単位(売上高当たり)
537 kg/百万円（2015年）注）IFRS準拠としての換算値
470 kg/百万円（2017年）▲１２．５％
算定範囲は地球温暖化対策の推進に関する法律に基づきます。
（生産拠点＋事務所＋自販機＋荷主責任）◆副産物・廃棄物発生量・原単位の推移

副産物・廃棄物再資源化による利用方法（例）モルトフィード
汚泥・スクリーンかす
ガラス屑類
原料集塵芥
余剰酵母

再資源化率 100%達成を継続

段ボール・紙類
廃パレット
ラベル粕
廃棄プラスチック函

再利用先
飼料など
有機肥料、たい肥など
再生びん、新びん、建材など
飼料など『エビオス』などの医薬部外品
酵母エキスなどの食品素材『スーパービール酵母』など
段ボールの原紙など
製紙、燃料用チップなど
化粧箱の原紙プラスチックパレットなど

33

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3-(4) コージェネレーション設備の導入
グループ製造工場 自家発電能力 推移
自家発電能力【kW】

45,00040,00035,00030,00025,00020,00015,00010,0005,00002004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 20182008年 ビール7工場（当時9工場）へコージェネレーション設備を導入完了⇒ 自家発電能力 ：29,337kW
2013年 ビール茨城工場（7,620kW）と飲料明石工場(4,400kW)へコージェネ設備を導入
2015年 和光堂社栃木工場(1,000KW)へガスエンジンコージェネレーション設備を導入⇒ 自家発電能力 ：39,447KW
2018年 アサヒ飲料群馬工場（2,650kW）試運転中

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