AEI: Internal

1

AEI: Internal

What AEI is

90 markets
5 continents

10 000people19 production facilitiesin 8 countries

2019
NPR
COP Margin
COP※NPR=酒税抜き売上収益※COP=事業利益

€3.0b
22%
€680m

2

AEI: Internal

The
AEI leadership teamAEIのリーダーシップチーム

Paolo Lanzarotti
Chief Executive Officer

Catherine Sinclair
Chief Human
Resources Officer

Drahomíra Mandíková
Chief Corporate Affairs
OfficerDavid Bidau
Chief Supply Chain
Officer

Reto-Urs Sahli
Chief Information
OfficerCountries worked in:
UK, Italy, France,
India, Slovakia,
Czechia

Countries worked in:
UK, Australia, New
Zealand, Switzerland,
Czechia

Countries worked in:
Slovakia, India,
Czechia

Countries worked in:France, Denmark,Hong Kong, Malaysia,
Indonesia

Countries worked in:
Switzerland, Germany,
France, Finland, UK,
Singapore, Canada,
Czechia

Companies worked
for: ExxonMobil,
SABMiller, Asahi
Languages spoken:
English, Italian, French

Igor Tikhonov
MD Poland & Hungary
Countries worked in:
Russia, Ukraine,
Belarus, Kazakhstan,
Slovakia, Romania,
PolandCompanies worked
for: Mars, SABMiller,
Asahi
Languages spoken:
Russian, English,
UkrainianCompanies worked
for: Thames Water,
Cadbury, SABMiller,
Asahi
Languages spoken:
EnglishPaul Barnett
MD Romania
Countries worked in:Czechia, Switzerland,
Singapore, Australia
Companies worked
for: Johnson&Johnson,
Nestle, Bauer MediaGroup, SABMiller, Asahi
Languages spoken:
English, ChineseCompanies worked
for: Investment &Development Bank,
SABMiller, Asahi

Companies worked
for: Scottish &Newcastle, Carlsberg,
Danone, Asahi

Languages spoken:
Slovak, Czech,
English, German,
RussianLanguages spoken:
French, English,
Spanish, Bahaa
Indonesia

Dragos Constantinescu
MD Czech, Slovakia,
Germany & Austria

Enrico Galasso
MD ItalyCountries worked in:
UK, Belgium, Sweden,
Netherlands, Poland,
Romania
Companies worked
for: British American
Tobacco, Asahi
Languages spoken:
Romanian, English,
Dutch, Polish, Spanish

Countries worked in:
UK, USA, Hungary,
Czechia, Italy
Companies worked
for: Procter & Gamble,
Bain & co., Ferrero,
Coca Cola HBC Italia,
Reckitt Benckiser,
Birra Peroni
Languages spoken:
English, ItalianCompanies worked
for: PwC, IBM, Kraft
Foods, Mondelez
International, Asahi

Languages spoken:
German, French,
EnglishAndrew Bailey
Chief Financial Officer

Grant McKenzie
Chief Marketing Officer

Countries worked in:
UK, New Zealand,
Russia, Poland,
Czechia

Countries worked in:
UK, Hungary, Spain,
Romania, Czechia

Companies worked
for: PwC, Sony,
SABMiller, Asahi
Languages spoken:
EnglishAndrei HaretMD Netherlands & France

Tim Clay
MD UK & Ireland

Countries worked in:
Romania, United ArabEmirates, Hungary,
The Netherlands

Countries worked in:
UK

Companies worked
for: British American
Tobacco, SABMiller,
Asahi
Languages spoken:
Romanian; English,
FrenchCompanies worked
for : CRS, AB InBev,
SABMiller, Asahi
Languages spoken:
EnglishCompanies worked
for: Mars, SABMiller,
Asahi

Yoshiaki Suzuki
ABEL Director &Integration Team Leader
Countries worked in:Japan, Czechia
Companies worked
for: Asahi
Languages spoken:
Japanese, English

Languages spoken:
English, Spanish,
Czech

Kinyi Choo
MD
Asia PacificCountries worked in:China, UK, Indonesia,
Hong Kong, Singapore
Companies worked
for: Swire Beverages,
The Coca-Cola
Company, Treasure
Wine Estates, Asahi

Victoria Segebath
MD EMEA& Americas
Countries worked in:
UK & Europe
Companies worked
for: Molson Coors,
Asahi
Languages spoken:
English, French,
RussianLanguages spoken:
English, Mandarin,
Cantonese, Bahasa
Indonesia3

AEI: Internal

A reminder of the constituent parts of AEI (pre-Covid)

AEIにおける構成要素の再確認（Covid-19前）

Central Europe + International

Western Europe + International
Actual financials

Actual financials
NPR CAGREBITDA 2019

+6%

NPR CAGR€657m

EBITDA 2019

EBITDA 2017
Base

+5%

€262m

Investment financials

Investment financials
NPR 5y CAGR
Target+4%

ABEG
Since April
2017

€497m

AIL
Since October
2016

NPR 5y CAGR
TargetEBITDA 2017
Base

+5%

€206m

A strong trajectory of growth delivering ahead of the acquisition business case
買収時の事業想定を上回る力強い成長の軌跡

4

AEI: Internal

6
Quarters of Covid-19
Covid-19からの6四半期
Early signsin Asia &early impact
in Italy +Czechia

Restrictions
lifted andstrong YoY
trading

Second & thirdwaves
resulting insignificant
lockdowns

Lockdowns
continue

Gradual reopening of On
Trade asvaccination
rate increase

欧州で初のロックダウン

制限が解除され、前年同期比で好調な取引

第2波、第3波で大規模なロックダウンが発生

ロックダウン継続

ワクチン接種率の上昇に伴い業務用が徐々に再開へ

On trade partially
impacted

On trade closed

On trade open

On trade closed

On trade closed

On trade
restrictions easing

業務用が一部影響

業務用が閉店

業務用が再開

業務用が閉店

業務用が閉店

業務用規制が緩和

Pandemic
response
plans
activated

Business
continuity
actioned

Summertrading &Better Future2030
developed

Cost
management
and Off Trade
focus

Re-planning,
cost
mitigation,peakpreparedness

On Traderecovering and
Off Tradeleverage

パンデミック対応策の実施

事業継続のための活動

最盛期の取引&「Better Future 2030」の策定

コスト管理と家庭用への注力

再計画、コスト最小化
ピーク時の備え

業務用の回復家庭用の強化

Q1/2020

Q2/2020

Q3/2020

Q4/2020

Q1/2021

Q2/2021

アジアでの初期兆候 &イタリア+チェコでの初期影響

First lockdownin Europe5

AEI: Internal

Ourperformance in 20202020年の業績
QUARTERLY TOPLINE

C20 Actual
Q1

AEI

C20 Actual
Q2

C20 Actual
Q3

C20 Actual
Q4@ C20 Bud Rates

Q1

vs C19 ACT

Q2

vs C19 ACT

Q3

vs C19 ACT

Q4

vs C19 ACT

Volume (khl)

8 177(4,0)%

11 084(12,5)%

12 987(1,4)%

8 398(10,3)%NPR (EUR m)

552(3,6)%

702(20,5)%

892(2,4)%

553(18,4)%

C20 Full Year
EURm
@ C20 Budget rate
NPR
CZ & SK & GE & AU
PolandRomania
Hungary
Italy
NL & FRA
UK & IRE
EMEAA
Asia
AEI

vs. PY %

(10%)
(3%)
2%
(6%)
(20%)
(31%)
(25%)
3%
(22%)
(11%)

C20 Actual
Full YearAEI@ C20 Bud Rates

Full Yearvs C19 ACT

Volume (khl)

40 647(7.0)%NPR (EUR m)

2 698(11.5)%COP (EUR m)

499(26.6)%

6

AEI: Internal

The impact of the On-Trade has been material
業務用への大きな影響

2019

Q1 2021

2019

CZ

HU

SK

IT

PL

RO

Q1 2021

NL

UK

7

AEI: Internal

Our principles for managing through Covid-19
Covid-19を通じた経営に関する当社の方針

1.

We prioritized the health and well-being of our people and thosearound us 社員と周囲の人々の健康と幸福を優先2.

We ensured that business continuity plans were robust, active anddynamic. We continued to operate our breweries
under strict hygienic conditions
事業継続に向けた計画が強固で、積極的かつダイナミックであることを確認。厳しい衛生環境の下、醸造所の運営を継続

3.

We planed for a better future and for the lockdown exit in an orderly
and responsible manner leveraging our strong market positions
市場での強いポジションを活用して、秩序と責任ある方法で、より良い未来とロックダウン後に向けて計画

4.

We empowered for reaction as close to where action occurred
状況の変化に対する迅速な対応力を強化

8

AEI: Internal

Sustained share of voice has supported good brand equity performance

持続的なシェア・オブ・ボイスが裏付ける良好なブランド・エクイティ・パフォーマンス

CZ

Share of voice

Kozel

67%

65%

50%

47%
40%

17,2 Zlatý Bažant

Pilsner Urquell

69%

42%

SK

12,8

Pilsner Urquell

RO

PL

15,4

Zywiec

14,7

Tyskie

8,7

Ursus

8,4

10,6

Heineken

9,8Radegast

9,1

Krušovice

9,3

Lech

8,7

Tuborg8,3Gambrinus

9,0

Saris

8,7

Zubr

7,5

Timisoreana

7,8

Perla

6,5

Stella Artois

7,4

40%
Svijany

6,2

Kozel

6,4

30%
26%

23%

22%
14%

17%

2020

UK

NL

6%
Soproni

2019

IT

HU
8%

16,7

Moretti

13,7Hertog Jan

23,5

Stella Artois

10,7

Borsodi10,6Heineken

12,9Heineken

16,9

Budweiser

8,3Dreher9,8

Ichnusa

14,7

Grolsch15,9Heineken

7,5

Heineken

9,0Peroni13,3Amstel11,2Peroni N.A.

7,4

Brand

10,1

Corona7,1

Kobanyai

6,4

Poretti

7,6

Asahi

Others9

AEI: InternalOurmarket performance vs competition was good
競合他社に対する当社の市場パフォーマンスは良好
CZ

SK

PL

65,2% 64,6%

65,6% 66,2%

RO

IT

NL

84,5% 85,3%

86,8% 87,3%

HU

UK

100%

49,4% 49,2%
62,0% 60,5%
72,4% 71,2%

94,8% 94,5%

OthersAsahi

50,6% 50,8%
34,8% 35,4%

34,4% 33,8%

38,0% 39,5%
27,6% 28,8%
15,5% 14,7%

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

AEI value share 2020 : Source- Nielsen & IRI (Beer, NAB, Ciders where available)

2019

2020

2019

2020

13,2% 12,7%

2019

2020

5,2%

5,5%

2019

2020

10

AEI: Internal

And we also managed for cost and cash

コストとキャッシュの管理も実行 Upweighted focus on Integrated Spend Management and Value Engineering
インテグレイティドスペンドマネジメントとバリューエンジニアリングに重点を置く

 Continued hiring freeze and active pay cost management
継続的な雇用の凍結と積極的な給与コスト管理

 Travel and physical meeting ban in place since Q1 20202020年第1四半期から出張や対面による会議の禁止を実施

 Balanced approach to DME investment banking savings where appropriate while continuing to invest judiciously

in long term brand equity on strategic brands

強化すべきブランドにおける、長期的なブランド・エクイティへの適切な投資を継続する一方で、必要に応じてマーケティング投資の節約によるバランスのとれたアプローチ

 Upweighted focus on leveraging procurement scale
調達規模の活用に重点を置く

 Active management of commodity and forex risk e.g. advantageous hedging programs in place on aluminum,

diesel, etc

商品および為替リスクの積極的な管理（例：アルミニウム、ディーゼルなどに有利なヘッジプログラムを導入）

 Rephased capex capability plan in light of market context to maximise short term cash position without compromising

mid term capability

中期的な製造能力を損なうことなく短期的なキャッシュポジションを最大化するために、市場環境を考慮し、設備投資計画を再検討

 Structural change combing ABEG and

AIL with the creation of AEI releasing cost synergies in excess of €10m pa

ABEG（統合前欧州事業）とAIL（アサヒインターナショナル社）の構造改革により、AEIを設立し、年間1,000万ユーロを超えるコストシナジーを実現

11

AEI: InternalIn
the short term we are confident that On-Trade recovery is possible
短期間で、業務用の回復が可能であることを確信
YoY volume decline (%)

8

10
0

4

2

2

0

-10

-2
-7

-9

-8

-7

-6

-8

-20

-15

-18

-30

-27
-33

-40

Czech Republic

Slovakia

PolandRomania

Hungary

Italy

Netherlands
Q3 2020 vs Q3 2019

Czechia

Slovakia

Hungary

Romania

PolandUK
Q2 2020 vs Q2 2019

The
Netherlands

Italy

UK

ON TRADE MEASURES
Only outdoor open
as of May 17

Only outdoor open
as of April 26

5/17屋外のみ再開

4/26屋外のみ再開

Indoor open as of
May 1, outdoor asof April 24

Outdoor open, insome localities also
indoorOnly outdoor open
as of May 15

Only outdoor open
as of April 28

Only outdoor open
as of April 26

Only outdoor open
April 12

4/24屋外
5/1 屋内が再開

屋外が再開
地域により屋内もあり

5/15屋外のみ再開

4/28屋外のみ再開

4/26屋外のみ再開

4/12屋外のみ再開

12

AEI: InternalThis is confirmed by early signals in the UK in Q2 2021
業務用の回復は、2021年第2四半期に英国で発生した初期シグナルによって裏付け

Volume share of Beer PP change vs 2019

Total Off-Trade Value change vs YA

w/e 17 April

w/e 24 April

w/e 1 Mayw/e 8 May

+3.0

+3.2

+3.3

+3.2

+1.1

-0.3

+0.5

+0.8

+0.6

+1.7

+0.5

+0.5

=

-0.3

-0.4

-0.2

-3.0

n/a

n/a

n/a

n/a

-2.8

-3.2

-3.8

TOTAL BEER

52w

12w

4w/e 24 April

+28%

+14%

-1.6%

+36%

+24%

+14%

Value change vs YA / Latest 4 weeks
23.90%-2.20%-1.60%-14.80%Total beer
SourceCGA MANAGED VOLUME POOL: EPOS DATA FROM A SAMPLE OF 7K MANAGED OUTLETS

Standard

Premium

Super Premium

Source: NIELSEN 24.4.2021

13

AEI: Internal

AEI is well positioned for the mid-term

AEIは中期的には良いポジションにある

 In November 2020 we created AEI (Asahi Europe & International) combining AIL and ABEG
2020年11月にAIL（アサヒインターナショナル社）とABEG（旧欧州事業）を統合し、AEI（Asahi Europe & International）を設立

 The new entity has continued focus on leveraging scale in domestic markets and building scale in targeted international

markets

新会社は、母国市場での規模の拡大と、対象となる国際市場での規模の構築に引き続き注力

 But we are able to do this more effectively
一方で、以下をより効率的に行うことが可能となる Removal of overlapping roles & duplication of expensive headcount
重複する役割や高価な人員の重複を排除

 Streamlined organizational design
合理的な組織設計

 Lower infrastructure costs
インフラ費用の低減

 And importantly we are able to do this more efficiently
また、重要なこととして、以下をより効率的に行うことが可能となる Full production grid optimization
生産グリッドの完全な最適化

 Procurement synergies
調達シナジー More seamless talent managementよりシームレスな人材マネジメント

 Easier and faster best practice transferより容易かつ迅速なベストプラクティスの伝達

 One Global Brands Team, globally
グローバルに展開するOne Global Brandsチーム

 Increased speed of innovation from ideation, creation of product, through to execution in market
アイディア、製品の創造から市場での実行まで、イノベーションのスピードが向上

14

AEI: InternalAnd
we have articulated an ambition for a Better Future 2030
「Better Future 2030」への野心を明確に掲示

Continued COP growthin line with historicalperformance
過去の実績に沿った事業利益の継続的な成長

Shift to broader
より広範なポートフォリオへのシフト portfolio
On-Premise revitalization and
業務用の活性化と価値抽出 value extraction

レベニューマネジメント Revenue Management
デジタルカスタマー＆コンシューマー Digital Customer and Consumer
相互作用 Interaction
マーケティングインサイト Marketing Insights
イノベーションのコンセプトからローンチまで Innovation concept to launch
開発と実行 Develop & Perform

End-to-end Consumer
journey エンド・ツー・エンドのカスタマージャーニー
B2B platforms as route-toconsumer 消費者ルートとしてのB2Bプラットフォーム

Trade marketing トレード・マーケティング
Route to Market Planning 市場開拓の計画
Sustainable Development Initiatives 持続可能な開発への取組み
Financial decision support 財務上の意思決定支援
Portfolio strategy and ポートフォリオ戦略と管理
management

CORE BEER
15

AEI: Internal

Our strategic focus is locally relevant but globally integrated
当社の戦略的フォーカスは、地域に密着しながらもグローバルに統合されている

16

AEI: Internal

Portfolio- Local hero brands
ポートフォリオ - ローカルヒーローブランド
+41%

+40%

Local hero brands are
growing through renovation:
improved recipes, refresheddesign, premium innovationand exciting activation
ローカル・ヒーロー・ブランドは、レシピの改良、デザインの刷新、プレミアム・イノベーション、エキサイティングなアクティベーションなどのリノベーションによって成長している

+64%
+66%
*C20 v C16 volume

+37%
17

AEI: Internal

Portfolio- Local Crafted Premium
ポートフォリオ – ローカルクラフトプレミアム
WAMP 121

WAMP 156

WAMP 164

WAMP 141A spectrum of craft
products aredeveloping scale atpremium price

WAMP 112

WAMP 129

WAMP 151

さまざまなクラフト製品がプレミアム価格帯で規模を拡大している

WAMP - Weighted Average Market Price18

AEI: Internal

Portfolio- New Crafted premium
ポートフォリオ – 新たなクラフトプレミアム
Romania (Cluj)

New approachto craft.
Moving from buying tobuilding. Brew faster atlower costs with passionof our own people
クラフトへの新たなアプローチ
外部から取得ではなく、自前で立上げ
情熱をもち、より迅速に、より低コストで造る

Czechia (Plzeň)19

AEI: Internal

Portfolio- Non-Alcohol Beer Highlights
ポートフォリオ – ノンアルコールビールのハイライト

Non alcohol extensionsof our brands are
effectively developing
the market and driving
growthノンアルコールのエクステンションブランドが効果的に市場を開拓し、成長を促進している

Total +79%

*C20 NPR v C16 NPR

20

AEI: Internal

Portfolio- Non-Alcohol Flavoured Beer
ポートフォリオ –フレーバー入りノンアルコールビール+242%

Flavoured NAB is thefastest growing segment
and with 40% market
share we are the leaders

+714%

+279%

フレーバー入りNABは最も成長している分野であり、40％の市場シェアを持つ当社はリーダーである+57%*C20 NPR v C16 NPR

+255%

21

AEI: Internal

Portfolio - Flavoured Alcoholic Offerings
ポートフォリオ – フレーバー入りアルコール飲料

In markets with flavoured brands(Poland, Czechia), incremental
growth is booming at high margin
フレーバー入りブランドの市場 (ポーランド、チェコ) では、高マージンで段階的な成長が著しい+129% (vs. 2016)@86k HL+317% (vs. 2018)@87k HL

Polandnew launch*C20 NPR v C16/C18 NPR

C20 volume

22

AEI: Internal

Portfolio - Entry into Hard Seltzer category
ポートフォリオ – ハードセルツァーカテゴリーへの参入

Proposition
プロポジション

• Simple and impactful brand name
シンプルでインパクトのあるブランド名• "Sparkling water with a bite“
刺激のあるスパークリングウォーター• Lime and cranberry flavours
ライムとクランベリーのフレーバー• Unique Bottle and Can (both 330ml)
ユニークなボトルと缶（両方330ml）

Availability
アベイラビリティ• Launching in UK, Netherlands, Romania,
Czechia, Hungary and Austria
英国、オランダ、ルーマニア、チェコ、ハンガリー、オーストリアで発売開始

Full mix of commercial support in all launchmarkets

すべての発売市場において、あらゆるコマーシャルサポートを組み合わせ23

AEI: Internal

Portfolio- Global Brands - the opportunity
ポートフォリオ – グローバルブランド - 機会

Our global brands are currently outside the top 20
without true global reach at scale
当社のグローバルブランドは、真のグローバルリーチの規模がないため、現在はトップ20に入っていない

We have 5 very distinctive brands
非常に特徴的な5つのブランドを保有している• 2 brands from the “new worlds” of beer (ASD, PNA)
ビールの “新しい世界観 ”を持つ2ブランド（『アサヒスーパードライ』、『Peroni Nastro Azzurro』）• 3 brands with traditional heritage beer provenance
伝統的なビールの産地である3つのブランド

Our opportunity for growth is therefore significant withincreased global reach and high impact marketing
我々の成長機会は、グローバルな展開とインパクトのあるマーケティングにより、大きく広がっている

24

AEI: Internal

Portfolio - Global Brands / Peroni Nastro Azzuro

ポートフォリオ – グローバルブランド - Peroni Nastro Azzuro

Global partnership with Formula ONE Team
Platform delivers scale globally
Formula ONE Teamプラットフォームとのグローバル・パートナーシップにより、世界規模のスケールを実現• 1.9 billion TV audience
19億人のテレビ視聴者• 10 months a year in 22 countries
22カ国で年間10ヶ月間放送• Core markets covered – Europe, Japan, China,
Canada, Australia, USA
主要市場 - 欧州、日本、中国、カナダ、オーストラリア、米国

Aston Martin /PNA aspirational luxury brands
Aston Martin/PNA 憧れの高級ブランド• Major activation in >10 markets
10以上の市場での大規模な活動• Fullmix marketing and trade exploitation
フル・ミックス・マーケティングとトレード・エクスプロージョン• Hosting at events
イベントの開催

Higher support for Innovation
イノベーションへのサポート強化•

Global roll-out of Peroni Libera 0.0% to 16
countries with more planned.
『Peroni Libera 0.0%』を16カ国でグローバル展開し、さらに拡大予定

25

AEI: Internal

Portfolio - Global Brands / Asahi SuperDry

ポートフォリオ – グローバルブランド – アサヒスーパードライ

High impact partnerships, sponsorships thatare culturally and brand relevant taking ASD toa broader audience

文化的にもブランドとの関連性としてもインパクトのあるパートナーシップやスポンサーシップにより、『アサヒスーパードライ』をより多くの人に知ってもらう
RUGBY WORLD CUP - 2023

1BN

200

45

TV
Audience

Countries TV
broadcastDays
tournament

Discover Tokyo led campaign to increase
visibility in key trading periods and amplify
brand positioning「Discover Tokyo」が主導するキャンペーンにより、重要な商戦期における認知度を高め、ブランドのポジショニングを拡大

26

AEI: Internal

Portfolio- Global Brands / Pilsner Urquell, Grolsch, Kozel
ポートフォリオ – グローバルブランド – Pilsner Urquell, Grolsch, Kozel

New packaging addressing oursustainability commitments
サスティナビリティーに配慮した新しいパッケージ

Launch of new international TVC‘Nothing beats the original‘ featuring
Robbie Williams
ロビー・ウィリアムスを起用した新インターナショナル
TVCM「Nothing beats the original」を公開

New packaging successfully
introduced in 20202020年に新パッケージ導入に成功

New 4% imported recipe for the UK
to tap into premium 4% market
英国でプレミアム4%度数市場を開拓するため、刷新したパッケージでGrolschを再導入

New packaging ensured high standout and brand/variant recognition inpremium segment
新パッケージにより、プレミアムセグメントでの高い注目度とブランド/バリエーションの認知度を確保

Amazing advertising awarded by
global Kantar’s Creative
Effectiveness Awards

世界的なKantar社のクリエイティブ・エフェクティブネス・アワードで受賞した素晴らしい広告

27

AEI: Internal

Planet- Legacy 2030
プラネット – 「Legacy 2030」• CO2 neutral in Scope 1, 2, 3
Scope1、2、3でのカーボンニュートラル

• Reduction of CO2 emissions in our breweries by 50%
醸造所のCO2排出量を50％削減• 100% renewable electric energy in our breweries
醸造所における100％再生可能エネルギー• Average Water-to-beer ratio 2.75 hl/hl

ビール醸造における水使用量の原単位を平均で2.75hl/hl• All breweries below 3.0 hl/hl（欧州地域の）全ビール工場で水使用量の原単位を3.0hl/hl以下• CO2 neutral in our breweries
醸造所内でのカーボンニュートラル

• CO2 Scope 3 - 30% reduction
CO2排出量Scope3 - 30%削減• Fully circular packaging: 100% recyclable, majority recycled content
完全循環型包装：100％リサイクル可能、リサイクル素材が大半を占める• 100% sustainably sourced raw materials
100％持続可能な原材料調達• 20% share of non-alcoholic beers in our portfolio
ノンアルコール飲料販売構成比20%• Inclusive culture with 50/50 executives
エクゼクティブ男女比50:50を通じたインクルージョン文化

28

AEI: Internal

Planet - our flagship projects

プラネット – フラッグシッププロジェクト

100% Renewable Electricity
across our Polish grid.

ポーランドの送電網は100％再生可能な電力を使用

Renewable Electricity Projects
in Italy and Romania.

イタリアとルーマニアの再生可能エネルギープロジェクト

Renewable Heat Project inprogress in Netherlands
オランダで進行中の再生可能な熱源プロジェクト

Campus Peroni Project in
Italy fostering dialog,
knowledge exchange andinnovation such as
Blockchain Traceability
ブロックチェーン・トレーサビリティーなど
対話・情報交換・イノベーションを促進する
イタリアのCampus Peroniプロジェクト

Top Clip Project in NL
Circular Packaging projects& initiatives for primary &secondary packaging
オランダのトップクリッププロジェクト
一次・二次包装における資材のリサイク
ル材含有率や回収率向上の取組み

Water Risk Assessment
planning across Europe
Continue pilot projects,
new technologies,
optimization in breweries
欧州における水リスク調査の計画
醸造所における実証実験、
新技術、最適化の継続

29

AEI: Internal

People - Learning, growing, achieving together
ピープル – 共に学び、共に成長し、共に達成する• Ensure all people are welcomed and respected
Welcoming
inclusive andprogressive
cultureインクルーシブで進歩的な文化を歓迎

Learning
consumer
focusedorganization
消費者重視の学習する組織 Core beliefs

Accelerate
the growth oftalent
人材の成長を加速

Health andwellbeing of
consumers andemployees

すべての人々が歓迎され、尊重されるようにする• Increase female executives from 19% to 50% by 2030
2030年までに、女性エグゼクティブを19%から50%に増やす• Create access to opportunities for all social backgrounds
すべての社会的背景を持つ人々に機会を提供する• A modern, progressive, flexible workplace.
現代的で進歩的かつ柔軟な職場• Build next generation capabilities to support our Better Future 2030 growth ambition「Better Future 2030」の成長目標を支える次世代の能力の構築• Accelerate agile as a way of working throughout the organization
組織全体における仕事のやり方として、敏捷性を向上する• Shift the mind-set from organization led learning to self-directed development
組織主導の学習から自主的な開発への意識の転換• Advance new world leadership skills
新しい世界でのリーダーシップスキルの向上• Build careers and talent with diversity of experience and 80% of senior appointments Internallyfrom within Asahi, globally
経験の多様性に加え80％はアサヒグループ内からの上級職を登用することにより、グローバルなキャリアと人材を構築• Ensure our work environment will have a positive impact on employee's health andwell-being – both physical as well as mental
従業員の健康と幸福にプラスの影響を与える職場環境を確保

消費者と従業員の健康と幸福Transform
the way
AEI operates
AEIの運営方法の変革• Set up and operationalize business models in line with the Better Future 2030 ambition「Better Future 2030」の目標に沿ったビジネスモデルの構築と運用• Accelerate the Standardization of processes and transactional activities where it makes sense
プロセスや取引活動の標準化を合理的に促進

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AEI: InternalProfit - Recovery to pre-Covid performance has started …
プロフィット – Covid-19前の業績に向けた回復が始まっている…...but is not without challenge
しかし、課題がないわけではない

+16%
680

COP €m
587

499

2019
Profitability
targeted
during2022/2023

2019 Act

2020 Act

2021 Budget* COP numbers on this page are reflected in EUR on a constant currency basis (C21 Budget FX rate)* このページに記載されている事業利益は、為替一定ベースでユーロに換算（21年予想為替レート）

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AEI: Internal

Our performance in Q1 2021
2021年第1四半期の業績

 Q1 decline is Covid related and mostfelt in major markets with significant OnTrade (Czechia, UK, Netherland, Italy)
due to lockdowns and other restrictions@ C21 Bud Rates

Q1 2021

vs Q1 2020

第1四半期の減少はコロナ関連で、ロックダウンやその他の規制により、業務用が盛んな主要市場（チェコ、英国、オランダ、イタリア）で最も影響を受けた Trading accelerated in less affected

Volume (khl)

7 471(8.6)%

markets (Romania, Hungary, EMEAA
and Asia)

影響の小さい市場（ルーマニア、ハンガリー、EMEAA、アジア）で取引を加速

NPR (EUR m)

473(14.1)%
 Cost initiatives applied to partiallymitigate the adverse impact on topline
COP (EUR m)

3(95.2)%

トップラインへのマイナス影響を部分的に緩和するためのコスト改善策を実施

 Commercial plans reconfigured andstrong to win the summer and recover in
On Trade as restrictions ease夏を勝ち抜くために再構築された強力なコマーシャルプランと規制緩和に伴う業務用での回復

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AEI: InternalProfit - but we are ready for 2021 peak in the On-Trade

プロフィット – 業務用で2021年のピークに向けて準備中

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AEI: InternalProfit - key innovations are in market

プロフィット – 主要なイノベーションは市場にある

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AEI: InternalProfit - our Global brands are being activated
プロフィット – グローバルブランドが活性化している

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AEI: InternalProfit- and our scale in Off-Trade is being leveraged
プロフィット – 家庭用の規模が活かされている

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AEI: InternalProfit - 2H Management focus

プロフィット – 下半期におけるマネジメントの焦点

 Delivery & activation of innovations
イノベーションの提供と活性化✓ typically premium / super premium
通常プレミアム/スーパープレミアム✓ beyond core beer occasions & consumers e.g. Viper, Hardmade
コアビールの飲用シーンやお客様以外を取り込む 例：Viper、Hardmade✓ Creating valuable future profit pools
将来の価値あるプロフィットプールを作る With On-Trade expected to have re-opened in most markets, focus on:
大部分の市場で業務用が再開されていることを予想し、以下のことに焦点を当てる✓ Speed of recovery
回復のスピード✓ Helping customers & trade adapting to new rules e.g. limit people inside – support beer terrace expansions,internal remodeling, etc.

お客様や取引先が新しいルールに適応するためのサポート（例：店内の人数制限、ビアテラスの拡張、社内の改装などのサポート）✓ New outlet acquisition programs
新規販売店の獲得プログラム

 Leveraging summer peak and Q4 mini peak
夏のピークと第4四半期のミニピークを活用 Continued focus on DME investment balancing short term profit delivery and rate of sale and long-term brandbuilding

短期的な利益の獲得、販売率と長期的なブランド構築のバランスを取りながら、マーケティング投資に継続的に注力

 Assessment of pricing opportunities in light of raw material increases and market pressures
原材料の高騰や市場の圧力を考慮した価格設定の機会の評価

 Continued assertive management of fixed costs and capex
固定費および設備投資の継続的な管理の徹底

 All of the above while continuing to focus on people & safety – keeping production sites safe, being able to meetcustomer demand & ensuring continuity of supply

上記のすべてを実現しつつ、人と安全に焦点を当て、生産現場を安全に保ち、お客様の需要に応え、供給の継続性を確保

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AEI: Internal

In conclusion

結論 The Asahi Group acquisitions in Europe, albeit run separately through 2020, both delivered

ahead of expectations through portfolio premiumization, leveraging of scale and solid costmanagement
アサヒグループが買収した欧州事業は、2020年まで個別に運営されたが、ポートフォリオのプレミアム化、スケールの活用、堅実なコスト管理により、いずれも予想を上回る成果を上げた 2020 has been a year of change and consolidation with the creation of Asahi Europe &International, and a year of resilience and flexibility and learning
2020年は、Asahi Europe & Internationalの設立による変化と統合の年であり、回復力と柔軟性、そして学習の年でもあった

 As we look to the immediate future, we expect Asahi Europe & International to recover to 2019

profit levels in the 2022/2023 period, flexing to the realities of the new normality impacted by
Covid-19 but continuing to build on the trends that stay relevant going forward

当面の見通しとして、Asahi Europe & Internationalは2022年／2023年に2019年の利益水準に回復すると予想している
Covid-19の影響を受けた新たな標準の現実に柔軟に対応しつつ、今後も関連性のあるトレンドに基づいて、構築し続けていく As we look further out, we see new growth opportunities emerging through Better Future 2030

and the expansion of the Asahi Group Global Brands in Asahi Europe & International andthroughout Group「Better Future 2030」を通して出現する新しい成長機会やAsahi Europe internationalやグループ全体におけるアサヒグループのグローバルブランドの拡大を見据えている

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