カバーストーリー

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

At a Glance
売上収益

1兆1,774億円

事業戦略・ビジネスモデル

前期比

7％UP

12,00010,987

10,000

当社グループの中期計画と、戦略に沿った各事業の取り組み、

8,933

8,000

技術開発の方向性について各担当役員のメッセージを中心に説明します。

地域別売上収益構成比

事業別売上収益構成比（億円）

11,774 12,000

産業品
3.8％

スポーツ
10.7%

9,360

その他
13.7%

7,908

日本
29.5%

アジア
17.0%

6,000
4,000
2,000

I

N

D

E

X

30

At a Glance31

中期経営計画33

財務担当役員メッセージ

35

タイヤ事業

39

スポーツ事業

41

産業品事業

43

技術担当役員・本部長鼎談

0

2019

2020

2021

2022

777億円／6.6%

254％UP

（億円）

777

800

600

544
6.1

400

434

520

5.5

5.6

370億円

前期比

800

（％）

（億円）

8

400

6.7

5
4

220

（億円）

370

226

400

200

100

0

0
2019 2020 2021 2022 2023 2024（年度）
予想

6.3%

91
94

（％）

8

6

6.3

6

5.7

5.7

2022

2023 （年度）

0.6

0.7

0.7

0.6

0.6

0.5

0.5

2

2.6

2020

2021

2022

0.2

1.7

0

Integrated Report 2024

0.8

4

1.8

29

2021

（倍）

0.4

2019

2020

0.5 倍

4

2

2019

D / Eレシオ

5.9

4.9

△508

-400
2019 2020 2021 2022 2023 2024
（年度）
予想

5.7%

（％）

280

0

ROIC

ROE

779

800

295

121

1,076

1,200

380

2

2.0

6.2

1,076億円

293％UP

300

3

200

0

6

フリーキャッシュフロー

前期比

7

6.6

北米
22.4%

欧州
17.4%

親会社の所有者に帰属する当期利益

事業利益／事業利益率■■ 事業利益
事業利益率

タイヤ
85.5%

2024（年度）
予想

2023

2023

2024（年度）
予想

0

0
2022

2023

2024（年度）
予想

2019 2020 2021 2022 2023 2024 （年度）予想

Integrated Report 202430

カバーストーリー

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

中期計画（2023-2027）の 進 捗
中 期計画 の 進捗

2 0 2 3 年 度 の 主な取り組 み

住友ゴムグループは2023年２月、新たな中期計画（2023年～2027年）
を発

構造改革 の 取り組み

財 務目標

表しました。
ターニングポイントとする2025年までに、既存事業の選択と集中、成長事業の基盤づくりを推進するとともに、2027年財務目標を前倒しで達成することを目指し、グループを挙げて取り組んでいます。

2 0 2 5 年まで

事業利益率

2022年

2023年

2027年目標

2.0%

6.6%

7%

ROE

1.8%

6.3%

10%

D/Eレシオ

0.7倍

0.5倍

0.6倍

ROIC

1.7%

5.7%

6%

● 基盤強化活動により組織体質改善等が進展・継続● DX経営のための基幹システム刷新は2025年完了●「既存事業の選択と集中」、「 成長事業の基盤づくり」に注力

事業ポートフォリオの最適化を図るため、約10の事業・商材を構す。

造改革事業と位置づけて取り組んでいます。これら事業・商材のう

今後、これらの事業に投入していたリソースを成長が見込まれる

ち、産業品事業の中のガス管事業の撤退（2023年10月発表）、欧事業にシフトさせ、収益性向上を図ります。産業品事業では、国内医

州医療用ゴム事業の売却（2024年1月譲渡完了）を決定しました。

療用ゴム製品事業、そして制振ダンパー事業に注力していきます。

これに伴い、全社ROICはプラス0.2ポイントの改善を見込んでいま

事業名

概要

完了予定

ROIC改善ガス管事業

国内家庭用ガス管の生産・販売事業から撤退

2025年3月末までに撤退予定

軽微

欧州
医療用ゴム事業

欧州の製造・販売子会社
Lonstroff AGを売却

2024年1月31日完了済み+0.2P「 成長事業拡大」で再成長
2 0 2 6 年 以 降 ●「事業ポートフォリオ最適化」、

「Our

Philo

sophy

化
」の 具 現

成長事業

事
成長

くり
の 基盤づ

ネ
ビジ
業の

ス拡

大

事業ポートフォリオの最適化

既存事業の選択と集中タイヤ事 業における北 米での 取り組 み
北米タイヤ事業は、最優先課題と位置づけ改善

事業環境の変化に迅速に適応し続けるDX経営の実践

経営基盤強化活動「Be the Change」プロジェクト
（BTC）
2023

北米事業 の 連結事業利益に取り組んでまいりました。2023年は当初計画以

基幹システム刷新・DX人材育成
2020

リソース（技術開発・人材・投資等）を成長が見込まれる事業へシフトさせ、収益性の向上を図る

2025

ターニングポイント

2023年

上に収益性が向上し、黒字化を達成しました。
販売面では、北米市場で高い評価をいただいて

輸入品
米国工場品
事業利益

いるFALKEN（ファルケン）の「WILDPEAK（ワイ2027

ルドピーク）」
シリーズの販売好調もあり、輸入品の採算が改善し、事業利益が大幅に向上しました。北
米工場は改善に取り組んでいるものの、立て直し

2025年 のターニングポイントに向けた取り組 み
2023年

2024年

2025年

北米事業の黒字化

さらなる増益に取り組む

構造改革対象（約10事業）

2事業の撤退/売却

４事業は2024年中に、その他は2025年までに目途付け製造・販売・技術の一体化

タイヤ事業収益向上のための効率化推進

DX推進「Our Philosophy」の具現化

2025年の基幹システム刷新への着実な取り組み

CASE＋サステナビリティへの対応(アクティブトレッド・センシングコア)、その他

実績

計画

黒字化
輸入品
米国工場品

は ま だ 道 半 ば で す 。2 0 2 4 年 は 、新 商 品

北米事業の収益化

タイヤ事業
運営･組織体制再構築

事業利益
0

当初計画

2024年

「WILDPEAK A/T4W」の拡販など、さらなる収益向上を計画しています。

「Our Philosophy」の 具現化
アクティブトレッド技術の開発「センシングコア」
ビジネスの事業化「TOWANOWA」の取り組み

路面状況に応じて、性能がスイッチする当「タイヤの動的挙動に関する知見」と「タイ

2023年発表の「TOWANOWA」構想を

社独自のアクティブトレッド技術を2023

ヤの回転により発生する車輪速信号を解析もとに取り組みを進めています。タイヤ事

年10月に「JAPAN MOBILITY SHOW」

する技術」
を融合させ、
タイヤの空気圧や荷業における循環型ビジネス（サーキュラーエ

で初公開しました。2024年秋に国内向け

重・摩耗状態、さらには路面状況や車輪脱落コノミー）構想「TOWANOWA」
は、限り

オールシーズンタイヤとして発売を予定し予兆などを検知する当社独自のセンサーレある資源を循環させ、当社独自のビッグデーています。

スのセンシング技術です。

タを活用することにより、お客様に新たな価値を提供することを目的としたものです。

成長の基盤づくり

31

Integrated Report 2024

成長領域への投資機会についても追求

P.35

タイヤ事業

P.9

未来の製品・サービス技術

P.52

タイヤ事業における循環型ビジネス（サーキュラーエコノミー）構想「TOWANOWA」
Integrated Report 202432

カバーストーリー

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

財務担当役員メッセージ
2025年までの構造改革を確実なものとし、より強固な財務基盤の確立を目指します。

様な選択肢とするかで投資のアロケーションが変わってきます。これか

減価償却費

600

577

503

800
700
600

557 559

518

（億円）

500
500

400

■設備投資 ■うち海外

581

0

518

常務執行役員

559

2020

458

457

463

2023年度は前中計の目標未達に対する「猛烈な反省」の上に立ってクをカバーしました。一方、整備工場様およびカー用品店様など向けの経営に臨みました。利益率を重視した効率性の高い経営を追求した結果、市販用タイヤにおいては、特に米国市場でFALKEN（ファルケン）ブラン

期初の事業利益公表値である350億円から、最終的に777億円とするこドの「 W I L D P E A K A / T 3 W（ワイルドピ ーク エーティースリー ダブとができました。

リュー）」といったＳＵＶ用製品について、強力なブランド価値や高い品質

600

2022

2023

2024
予想

1,076

779

631

280

279

91

0

△508

△300
（年度）

△634

△900

2019

△456

△540

2020

2021

△787
2022

△622
2023

（年度）

場について懸念点を挙げるならば、2024年秋の米国大統領選挙です。

2025年までの構造改革が正念場を迎える中で、現在、米国工場の課
題を含めて、各事業にKPIを設けた上でROICなどをモニタリングしていこの点についてはリスク評価を慎重に行いつつ、それぞれのケースに応る段階です。本年の統合報告書発行時点では未定ですが、事態に変化がじた施策を慎重に検討しているところです。
加えて、コロナ禍を背景とした海上運賃の高騰のような事態が今後発生じた場合には遅滞なく皆様にお知らせいたします。
誤解の無いように申しますと、米国工場が構造的な課題を抱えている

生しないとも限りません。中長期的にリスクを回避していくためには、地

一方で、北米タイヤ事業は全体として好調に推移しています。この点を産地消の観点から販売テリトリーに近いところに生産拠点を設ける必要

解決することで、利益率は大幅に改善するものと考えます。今後、北米市があります。こうした中期的課題についても検討を進めています。

E R P の 導 入によりサプライチェーンを短 縮 化
BTCの成果によってキャッシュが増加していると申しましたが、その流のもとで値引き競争に巻き込まれることなく、顧客に高い信頼を得てビジネスを展開することが出来た点も利益の改善に寄与しました。

915

900

△600

2021

1,698

1,235

1,200
577

フリーCF

2 0 2 5 年までの 構 造 改 革を確 実に成し遂 げていく

大川 直記

外 部環境と構造改革が相まって好業績を達 成した2 0 2 3 年 度

1,500

629

300

284

206

2019

1,800

495

419
380

557

（億円） ■営業活動によるCF ■投資活動によるCF

758※2019年よりIFRS16号（リース）適用の影響を含みません

取締役の稼働状況を臨機応変に変更することで材料などの在庫も削減するこれを更に確かなものにしていくための施策が、DXを用いたグローバル・とが可能となります。

外部的な影響に加えて利益率重視の方針から販売数量にかかわらず、採また、社内では従業員一人ひとりの顔つきが明らかに自信に満ちたもサプライチェーンの短縮化です。従来、米国からの生産発注の情報が東

なお、キャッシュ・コンバージョン・サイクルについては、2019年時点

算性の悪い製品の取り扱いを止め、利益率の高い製品を中心とした販売のとなっていることを実感します。これは財務面の数字には表れない組

南アジアの工場に届くのに約1カ月かかっていました。それを業務改善にでは当社が国内タイヤ業界で最下位でしたが、2022年にはトップとなり施策を加速させた点が奏功しました。外部環境と構造改革が相まって好織としての地力の証左ではないかと考えています。株主還元が重要であより1週間程度に縮めましたが、新たにERP（統合基幹業務システム）をました。2023年は更に2位と10日以上差をつけて首位となり、資本の回

業績につながったといえます。

るのは当然として、従業員の日々の奮闘成果に対して、適正に分配するこ

導入し、極力リアルタイムに近いリードタイムに短縮していく計画です。

転が改善し、より安定した資金繰りとなっています。

とに努めたいという思いから、2024年春のベースアップでは組合要求これによって無駄な流通在庫を削減出来る上、市況の変動に応じて工場

タイヤの売価政策でも成果を挙げています。自動車メーカー様向けの新車用タイヤでは価格連動制という契約の中で、原材料価格の変動リス額に対してプラス2,000円となる12,000円の回答としました。

構 造 改 革 の 先を見 据えて次 の 成 長 戦 略を策 定

スポーツ事業 の 事業利益は過去最高 の 1 2 5 億 円
タイヤ事業以外も収益性の改善が進んでいます。
スポーツ事業では、ゴルフ事業については契約選手の活躍効果もあり、利益率が約10％と高い成果を上げた点も見逃せません。
更に、産業品事業についても構造改革が進んだことから今後の収益改

北米・韓国で順調に販売を伸ばし、2023年12月に発売したゴルフクラ

善の道筋が見えてきた状況です。主力製品である制振ダンパーについ

中期計画の今後の道筋については、構造改革で取り得る選択肢により短期的な業績が変動するという不透明な形でしかお伝え出来ませんが、おては、能登半島地震において家屋の倒壊防止に大きく寄与したことが報

その中では「アクティブトレッド」
および「センシングコア」
をはじめとする

告されております。今後起こりえる地震への備えとして普及が進むもの

競争力に富んだ新製品・サービスの市場投入に向けた投資を行うことで、ツ事業の事業利益が過去最高の125億円を達成しました。売上高事業と考えます。

営業キャッシュフローを更に多く積み増す体質へと変ぼうを遂げていきま

弾みがついてきたのは間違いありませんが、構造改革は道半ばであり、特「Be the Change」
プロジェクト（以下、BTC）
を推進しています。その成に北米タイヤ事業という一丁目一番地の課題に対して、真正面から立ち向果として毎年100億円規模のキャッシュを創出し、4年間で400億円超

かっていく覚悟です。そして、2025年までに構造改革をやり切ります。

を稼ぎ出しました。この結果、2023年度の事業利益は777億円となった

その過程では多額のキャッシュアウトが必要な事態が生じないとも限とともに、フリーキャッシュフロー（以下、FCF）
は過去最高の1,000億円

りません。まずは構造改革を優先させることで利益基盤を確実なものと超となりました。2022年度がFCFマイナスだったことを考えると、「 収益して、成長戦略を実行した後、株主、投資家の皆様に対して還元してまい

力の住友ゴム」復活に向けて自信をつけた一年でもありました。

りたいと考えます。

もちろん、FCFが過去最高を更新し、量から質への経営の転換に向けて
Integrated Report 2024

今後の設備投資については、構造改革・成長戦略をやり切る中でどのればと考えています。
なお、配当性向については、4割以上の水準を維持していく方針です。配当については単年度の当期利益の額だけで判断するのではなく、複数年の先を見据えて次の成長戦略を実行中です。

ブの新製品「XXIO13（ゼクシオサーティーン）」が好調な滑り出しとなり当社では、2020年から組織体質と利益基盤強化の経営基盤強化活動

す。これを実現した後に、自己株買いを含めた株主還元にも注力していけ

約束した2027年の数値目標は必ず達成するとともに、社内では構造改革ました。このほか、テニス事業についても利益率が改善した結果、スポー

構造改革により4 年間で40 0 億円超 のキャッシュを創 出

33

503

493

100
400

減価償却費
680

300
200

国などのサプライチェーンが安定し原材料価格が落ち着いたことなど、

キャッシュフロー設 備 投 資 、減 価 償 却■設備投資 ■うち海外

493

その要因としては、海上運賃がコロナ禍前の相場に戻ったことや、中して、結論を出す考えです。

ら先の5年、10年の行く末を左右する内容だけに経営陣でしっかり議論のフリーキャッシュフローの推移を踏まえて、可能な限り安定配当に努めてまいります。

1 株 当たり配 当 金 額（円）
60■1株当たり配当金額

50

50

55

0

55

55

120

55

55
35

30

58

58

98

（％）
120

100
80

35

60

23

20
10

55

40

40
30

配当性向
（連結）

21

22

23

25

26

2011

2012

2013

2014

2015

35

2016

31
2017

41

40

49

41

41
40

40
20

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024
予想

0
（年度）

Integrated Report 202434

カバーストーリー

タイヤ事業徹底した構造改革と価値の創出を通じて、収益性のさらなる拡大に

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報きた中で、全市場に対応するため多種多様なラインナップをそろえ米国工場の課題については、先送りすることはありません。あらてきました。これを支えるため、開発・生産・物流・販売・サービス体

ゆる選択肢を検討した上で、2025年までに構造改革をやりきる覚制を拡充してきたことで固定費がふくらむ結果となりました。そして、悟であります。

さまざまな非効率が生じた結果、収益性を圧迫していたのです。

挑んでいきます。

代表取締役 専務執行役員
タイヤ事業・オートモーティブシステム事業統括

西口 豪一

北米で好調なFALKEN「WILDPEAK A/T4W」

欧州市場向け市販用EVタイヤFALKEN「e. ZIEX」

タイヤ事 業 全 体を横 断して統 括するタイヤ事 業 本 部
中期計画の柱である「事業の選択と集中」では、事業ポートフォ
リオを最適化し、2026年以降の再成長につなげていきます。タイ

構 造改革を着実に進めることで事業利 益は大 幅に改 善 の 見 通し
益がプラスに転じたことで、タイヤ事業の収益改善が顕著となってア諸国への海外進出に追随しながら、グローバル化を進めるとともにいます。米国工場が構造改革の途上にあるとはいえ、タイから米国成長を成し遂げてきました。その背景から、かつては日本およびアジに輸出しているSUV用タイヤなどが米国のお客様から圧倒的な支ア圏で利益の大半を上げるという構図でした。それが徐々にほかの持をいただいて、業績が好調に推移しています。今後、米国工場を地域での利益構成が高まりました。2023年度に至っては、日本とア含めた生産拠点の構造改革を推し進めていくことで、タイヤ事業のジア以外の地域で利益のおよそ半分を占めるまでになりました。

収益性は一層高まるものと考えます。

日本とアジア以外のどこで利益を上げているのかというと、米国

ちなみに、タイヤ事業の事業利益が悪化した理由ですが、それはにほかなりません。これまで、米国事業での損失が事業全体に影を事業の拡大に伴い、固定費が増えて、損益分岐点が悪化したことがおとしていたのに対して、昨今は高付加価値商品の販売が増えて利背景にあります。これまで当社は、グローバル体制の構築を進めて

売上収益

売上収益
前期比

7％UP

（億円）

（億円）

12,000800

9,399

10,000
8,000

7,676

6,799

10,064 10,320

500

事業利益
前期比

■■事業利益

6.1
467

400

6,000

636
5.2

409

Integrated Report 2024

2021

2022

2023

2024予想
（年度）

0

2020

（１）
タイヤ事業利益の額と率の低下傾向に歯止めをかけ、反転を確

2021

2022

※事業利益＝売上収益−（売上原価＋販売費及び一般管理費）（２）中期計画で事業利益底上げ策を立案・実行すること。

2024年1月には、先を見据えた組織体制の再構築としてタイヤそのためにタイヤ事業本部としては、次の４点を推進します。

事業本部を設立しました。これは、グローバル体制の中で複雑化し①営業部門とものづくり部門が垣根を越えて協業し、製造・販

たバリューチェーンを、DXの経営への取り込みを通じて、データに基づき整理し、フラットな組織運営で効率化、最適化を図り、外部環
境変化へ迅速かつ柔軟に対応できる基盤構築を目的としています。
今になってあえてこの組織を設けた背景には、山本社長が2019
年に社長就任したことを契機に、「 組織の変革なくして業績の改善な売・技術が一体感を持って事業を推進していきます。
②部門横断のタスクフォース型で仕事を進め、PDCAのスピードを上げていきます。
③ 海 外グ ル ー プ 各 社としっかりコミュニケーションをとり、グローバルで事業の管理運営を行います。

し」という共通認識が生まれたことが挙げられます。すなわち、組織④商品企画とマーケティングの強化を図り、独自技術を活かしの健康度向上と利益の創出という両輪を回すということです。当時、たヒット商品開発と、グローバルでのマーケティングに注力し「Be the Change」 プロジェクト（BTC）が立ち上がり、私がプロます。

ジェクトのチーフとして改革に取り組みました。そこで浮上したのが、加えて、タイヤ事業の柱の一つである国内市販用タイヤについ研究開発から生産、販売に至るサプライチェーン間の連携が十分でて、2024年1月、国内販売会社11社を１社に統合しました。あらゆ665

る面で効率化を図るとともに、ソリューションビジネスに注力し、将7全体最適という観点が乏しいまま、課題の共有が進んでいませんで来的な収益向上につなげていく考えです。

6.4

6

した。

5

2024予想（年度）

抜 本 的 な組 織 改 革に併 せて、2 0 2 5 年に向けてはD Xを推 進しそこで、部門間を横断する仕組みをつくり、迅速かつ大局的な意ていきます。E R P（ 統 合 基 幹 業 務システム）を導 入し、世 界 各 拠 点

思決定ができる体制を目指したのです。ちなみにタイヤ事業本部はの 在 庫や受 注 、生 産といった情 報をリアルタイムで把 握できる仕2

あえて本社横の技術研究センター内に置きました。ここに製造・技組みを整え、意思決定をより迅速に行うとともに、市場環境の状況

1

術・販売のメンバーを集約し、諸課題に全員が膝を突き合わせて議に臨 機 応 変に対 処できる体 制とすることで、収 益 性 の 向 上を狙っ論できるように努めています。もちろん、私もタイヤ事業本部長としていきます。

43

2023

盤を強固なものにしていく計画です。

実なものとすること。

はないという課題でした。部門ごとには最適化を図っていたものの、

1.3
2019

年の6割から2025年には7割に高めていきます。これによって、成

8

123

100
2020

次の２点です。

（％）

6.3

414

200

2019

416％UP

事業利益率

6.0

300

2,000
0

700
600

7,950

4,000

35

事 業 利 益 ※率

タイヤ事業本部を立ち上げたのを機に、私が取り組みたいことはヤ事 業における成 長 事 業・収 益 事 業 の 投 下 資 本 構 成 比を、2 0 2 1
長事業・収益事業へ投資と人材のリソースシフトを実現し、利益基当社のタイヤ事業は、1980年代以降、日系自動車メーカーのアジて常駐して指揮にあたっています。

Integrated Report 202436

カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

タイヤ事 業「アクティブトレッド」搭載オールシーズンタイヤ、2 0 2 4 年 秋に発 売
当社では、構造改革を推し進めるとともに、将来を見据えた挑戦において、2018年から進めていたゴム材料技術を発表しました。私次 世 代 E V 向けタイヤを2 0 2 7 年をめどに発 表「アクティブトレッド」
は、「 スマートタイヤコンセプト」という大きなり、航続距離が短くなることが予想されます。こうした課題に対して、当社は着実に対策を講じたタイヤを上市していきます。

を並行して進めています。それが、タイヤ技術の先進コンセプト「スは「これこそ、住友ゴムらしい商品ができる」と直感したことから、「す構想の一部に過ぎません。当社では二の矢、三の矢を間断なく放っマートタイヤコンセプト」です。将来のモビリティ社会に対応した商ぐに商品化をめざすべき」と社内を喚起してオールシーズンタイヤていく考えです。具体的には、2027年に「アクティブトレッド」
を搭載品づくりとして、このコンセプト技術の中にある「エアレスタイヤ」、の開発を加速させたのです。

した次世代EV向けタイヤの発表を計画しています。

「センシングコア」、「 サステナブル材料」、「 性能持続技術」、そして2023年10月、「 JAPAN MOBILITY SHOW 2023」に「アク

EVはガソリン車よりトルクの大きい分、タイヤの摩耗が激しくな「アクティブトレッド」という５つの技術を軸に開発を進めてきました。

ティブトレッド」のタイヤや材料のプロトタイプを出展すると、大きります。また、転がり抵抗が劣るタイヤでは燃費ならぬ電費が悪くな

近年、中国などアジア各国のタイヤメーカーの台頭が著しいです。

な反響がありました。マスコミやアナリストの方から「本当にできる

今後、EV時代の本格到来を見据えて、EVの航続距離への貢献、お客様の安全への貢献、そして地球環境への貢献を使命に、新たな成長軌道を目指していきます。

車 の 故 障 予 知ソリューションサ ービス、
「センシングコア」

これに対して、当社として圧倒的に付加価値の高い差別化商品を創のか」といったご意見が出たため、2024年の厳冬期に当社の北海出していかねば、対抗できなくなるという危機感があります。そこで、

道・旭川テストコースにお招きし、私自身も立ち会って試走会を開催「アクティブトレッド」に続く、当社独自のタイヤ技術が「センシン「スマートタイヤコンセプト」のもと、2030年、さらには2040年のしたのです。
「 アクティブトレッド」の最新改良版は、主催した私が驚グコア」
です。これは過去5,300万台超の採用実績のあるタイヤ空こうしたソリューションサービスの魅力は、タイヤ工場のような巨競争環境を見据えたタイヤ技術の開発に注力しています。

くほどの仕上がりで、参加された方々からも「これはすごい性能」と気圧低下警報装置「DWS」の機能をはじめとし、すでに確立してい大な生産設備を持つ必要がなく、少ない投資で早期にリターンを得評価をいただきました。

2024年秋、当社は「アクティブトレッド」搭載のオールシーズンタ

ションサービスの展開を加速させていきます。

る4つの機能に加えて、新しい機能を拡張したソリューションサービ

られる点です。製造業に比べて限界利益率がきわめて高く、ROIC

イヤを発売します。これはタイヤの概念を大きく変えるといっても試走会で自信を深めたことから、私はお取り引き頂いている皆さスです。来るべき「CASE＋サステナブル」という車社会にさまざまの観点から好ましい事業形態となります。

過言ではなく、市場においてゲームチェンジャーとなり得る商品にま方に、「 2024年秋、日本のタイヤが変わります」とお伝えしていまな面で大きく貢献できることから、ビジネス化を急ピッチで進めてなると確信しています。

す。その根拠として、各種データもさることながら、一般ドライバーいるところです。

当社としては、Viaduct社の技術とセットで、価値をさらに高めた「センシングコア」を打ち出していきます。私は「センシングコア」のこの新商品は、路面状況の変化に対し、ゴムの性能が能動的にスが実感できる性能こそ、「 アクティブトレッド」の強みです。当社のゴ

事 業 化 の 具 体 例として、2 0 2 4 年に「センシングコア」を自動 車

技術メンバーに対して、「 何も恐れる

イッチする特徴を持ちます。簡単に言えば、晴れの日はドライグリッ

ルフクラブ「XXIO（ゼクシオ）」がロングセラーとなっていることが、メーカーに導入していただきます。また、車両部品の故障予知で実ことはない。前を見て突き進め」と励

プや低燃費に優れ、雨が降るとその水に応答してウエットグリップに多くのゴルファーがボールを打って「まっすぐの飛び」を実感できる績のある米国Viaduct（ バイアダクト）社との関係強化に向けて出ましています。すでに世 界 の 数 百 社

特化したタイヤに変化します。さらには、雪が降るとその低温に応答の が 大 き な 理 由 で あるのと同 様 に 、資を行いました。

のお客様に対するプレゼンテーショ

して雪上や氷上のグリップに特化したタイヤへと変化します。つまり、「アクティブトレッド」
もまた雪道などで同社とはすでに2023年から、同社のAIを活用した車両故障予知

ンに着 手しています。この 独自技 術

一つのタイヤであるにもかかわらず、路面状況の変化に応答するこ

グリップ感を実感できる点にあります。

ソリューションサービスと、「 センシングコア」
によるタイヤの状態把によるデータビジネスで、2030年にとで複数のタイヤ性能を持つという全く新しい発想から誕生した

これこそ が 住 友ゴムが 提 供する価 値

握を組み合わせた実証実験を行っています。同社への出資を通じたは利益100億円以上を稼ぐ第四の事

オールシーズンタイヤです。

であるとともに、新たな収益機会を生戦略的パートナーシップ強化により、車両全体の故障予知ソリュー

業の柱を目指していく考えです。

欧州では、近年オールシーズンタイヤのシェアがタイヤ全体の約 2 0％を占めるまでに成 長しています。ところが 、日本ではまだみ出す原動力であると考えます。ぜひ
ご期待ください。

数％しか普及していないことから、当社で商品化の可能性を模索していました。これに対して、2022年に材料開発陣が社内技術報告

アクティブトレッド技 術
路面状況に応じてスイッチするゴム

Dry Road「ゴムといえば 住 友ゴム」と言われる存 在を目指して
今後、当社の企業理念「Our Philosophy」の「Purpose」であ最後に、私の夢はいまだに構造上不明な点が多いとされるゴムのる「 未 来 をひらくイノベ ーションで 最 高 の 安 心とヨロコビ をつく

本質に迫ることです。まだまだ探求の余地があるゴムだからこそ、る。」を体 現していくことこそ 、当 社 のタイヤ 事 業にとって最 大 の本質を究めると今までにないビジネスを生み出せるのではないか

課題と認識しています。

と思っています。

また、当社の技術コンセプトである「スマートタイヤコンセプト」、

さらには、当社が「ゴムといえば住友ゴム」と言われ、ゴムのパイ

その中でも「アクティブトレッド」と「センシングコア」
を進化させ、製オニアとして、ゴムの先進技術を担うグローバルメーカーを目指し

品やソリューションビジネスにつなげていきます。これによって、他たいと考えます。どこまでもゴムの可能性を信じつつ、挑戦してまい社との差別化が図られ、将来のモビリティ社会、サステナブルな社

ります。

会に貢献できるものと考えています。

水や温度でゴムが変化

Ice Road

Wet Road「JAPAN MOBILITY SHOW 2023」
で発表

37

Integrated Report 2024

Integrated Report 2024

38

カバーストーリー

スポーツ事業

ゴルフ事業は世界最大市場である

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

ゴ ルフ事 業は北 米をさらに強 化

北米でのプレゼンス拡大に注力。
真のグローバルプレーヤーとなるべく、一歩ずつ着実に前進しています。

2023年度は北米や韓国をはじめとする海外市場での販売が好

年度は市場縮小を見込む中での競争激化、将来へのさらなるビジ

調 でし た 。特 に S R I X O N（ スリクソン ) が 大 きく伸 び た ほ か 、ネス発展に向けたマーケティングやDX投資による経費増により、一Cleveland Golf（クリーブランドゴルフ)はウエッジのシェアがグ

時的に減益を見込んでいるものの、今後のさらなる飛躍に向けて北ローバルで2位という強いブランド力で業績を向上させています。

米での人員を増強し、販路の拡大を図っています。

そして、日本や韓国では、圧倒的なブランド力を誇るXXIO（ゼクシ

加えて、スポーツ事業のコアコンピタンスといえる製品の開発力オ）が好調に推移しました。これら3つのブランドがそれぞれの特長を発揮して、競争優位をさらに高めていきます。日本では、タイヤ研を活かして、売上を伸ばしているのがゴルフ事業の強みです。

究で培ったゴム材料技術やシミュレーション技術に富んだゴルフ科

これまでの戦略の中では、XXIOやCleveland Golfで稼いだ利

執行役員
スポーツ事業本部長

森山 圭治

学センターを活用し、XXIOなどの有力製品の開発を進めています。

益を将来の利益の源泉であるSRIXONの成長に投資してきました。

一方、米国では、Marketing、

そして 、最 高 峰 の メジャートー ナメントで 、一 流 の プ ロ 選 手 がR&D チームが中心となって、

SRIXONのクラブとボールで試合に臨み、優勝することが我々の夢

市 場 ニ ーズやツアー プロのであり、2019年以降、その夢がいくつも実現しました。中でも、当社

要 望に即した 商 品 企 画に注とゴルフ用品使用契約を結んでいる松山英樹選手が、2021年のマ力しています。今後も日本おスターズ・トーナメントで優勝したことは大きな自信となりました。

よび 米 国 の 二 極 開 発 体 制を

これにより、「 一流のプロが使用するゴルフギア」としてのブラン

軸に、他社と差別化した商品

ド価値が高まり、北米での業績が右肩上がりとなっています。2024

開発につなげていきます。

13代目ゼクシオゴルフクラブ

テニス事 業は、ボー ルでの 信 頼を強 みにラケット販 売を加 速
テニス用品については、グローバルでのボールシェアTOP3の地位を堅持し、欧州をはじめ、アジア、北米、日本といった主要な市場
でテニスボールの販売を核として事業展開を進めています。

2023年 度は増収増益、事業利益率は1 0％に
2023年度のスポーツ事業の業績は、３年連続増収増益となり、追求し、真のグローバルプレーヤーを目指した挑戦を続けています。

事業利益率は約10％となりました。海外売上比率は67％と当面の今後は現状の業績に甘んじることなく、当社の強みである製品開目標としている70％まであと一歩のところまで来ており、スポーツ

発力や生産技術力を駆使して、競争力のより高い製品づくりに挑ん

事業本部として自信を深めているところです。

でいきます。また、私が大切にしている5ゲン主義「現場、現物、現実、

2027年までの中期計画においては、ゴルフ事業ではクラブと原理、原則」
を踏まえたマーケティング活動を通じて、世界の各市場

ボールで「グローバルTOP3」を目指す一方、テニス事業ではグローのニーズに即した製品の提供にまい進していく考えです。

事 業 利益 ※ 率
売上収益
前期比

9％UP

（億円）

1,200
900

1,014
847

1,166

1,266 1,315

150

703

■■事業利益
事業利益率

60

86

5.1

9.9

89

125

（％）
8.4

0
2019

2020

2021

2022

2023 2024予想
（年度）

-30

10

110

2

Integrated Report 2024

100

0

2022

2023 2024予想（年度）

当社ボールの使用率No.1を維持し、世界のトッププロに支持されやシミュレーション技術など強みをさらに磨いていくことで、一人で続けることがマーケティング上重要と考え、ツアーへの協賛や有力も多くの世界の有力プロ選手から認められ、ラケットの市場シェア

選手へのアプローチに努めてきました。2023年度は当社のプレゼ

拡大につながンスが欧州からアジア地域まで広く拡大したことが成果の一つと捉る製 品 づくり

えています。

を目指してままた、将来のラケットビジネスの拡大も見据えて、有力アカデミー

いります。

との契約によって、将来性のある若手選手に対する支援活動に取り
テニスボール「DUNLOP ATP」

スポーツ事 業 のさらなる成 長に向けて
スポ ーツ 事 業 の 第３の 柱 で あ るウェル ネ ス 事 業 に つ い て は 、コロナ禍の影響が大きかった2020年度から、2021年度以降は2023年５月に新型コロナウイルス感染症の５類移行後、市況の回V字回復を果たし、事業利益はコロナ禍前の2倍になりました。ス

復が進みましたが、コロナ禍前の2019年の水準にはまだ戻っていポーツ事業は、過去にも震災をはじめ時代の荒波を何度も乗りこえ、ません。当社としては、集客の市況以上の回復や、効率的な経営に危機に対する抵抗力を蓄えてきました。企業風土に勝る経営戦略はより、利益貢献を図っています。

ないといわれますが、従業員の熱意こそが逆風に打ち勝つ風土につながると私は考えています。今後も組織が一体となって、時代の変化に的確に対応しつつ、成長を続けてまいります。

た「SRIXON Z-STAR＋e（スリクソン ゼットスタープラスイー）」

そしてその先では、製品をお買い上げいただくだけでなく、製品（非売品）を開発し、11月のダンロップフェニックストーナメントで発の使い方、さらにスポーツの楽しみ方を含めて提案していくことも表しました。テニスボールでは、容器のふたやプラスチックラベルを必要ではないかと考えています。スポーツ事業のこれからにぜひご2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
（年度）

紙化し、容器をリサイクルPET配合材に変更するなど、環境負荷の期待ください。

※2015年の売上を100とした指数低減に向けて積極的に取り組みました。

△7
2019 2020 2021

しながら総合的に測定・解析・評価を行っています。今後、素材開発

来のバイオマス素材を一部に使用し、現行モデルと同性能を実現し443

製品開発では、昨年開設した「テニス科学センター」
も最大限活用そのため、世界最高峰のATP（男子プロテニス協会）
ツアーでのまた、サステナビリティの取り組みでは、ゴルフボールでは植物由6※事業利益＝売上収益−（売上原価＋販売費及び一般管理費）

39

442

8

30

300

売上収益推移※

40％UP

7.7

8.5

120
90

600

0

事業利益
前期比
（億円）

1,500

北米ゴルフ事業ていく考えです。

組んでいます。いずれは世界ランキングトップ10に入るようなジュ

バルでのテニスボールシェアTOP3の信頼を基盤に事業の拡大を

売上収益

ニア選手をスカウトしていくことで、将来の成長に向けた道を拓いIntegrated Report 202440

カバーストーリー

産業品事業

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

構 造 改 革 の 前 進 - 事 業 撤 退と事 業 売 却について構造改革については、中期計画において2025年までに目途をつけるという方針のもと、昨年は「ガス管事業の撤退」、「 欧州の医療用

社会課題の解決を使命とし、小さいからこそきらりと光る事業部であり続けます。

大の影響による生産性改善の遅れや原材料の高騰による収益性悪化により、短期的な収益性の改善が難しいという理由です。

ゴム製品の製造・販売子会社を売却（Lonstroff AG の全株式の譲社長の山本も申し上げているように、経営が担う大きな役割の一

渡）」という２つの意思決定をしました。前者は家庭用ガス管の国内

つは、努力が成果に結びつく事業の選択と、社員一人一人が輝く仕市場が縮小傾向にある中、経済性を維持しつつ、お客様にご満足を事を創出していくことです。今後も社会課題を解決するという軸をいただける品質を確保した商品を安定的に提供し続けることが難し

ぶらさず、利益率と資産効率を求めながら構造改革を着実に進めていという理由であり、後者は世界的な新型コロナウイルス感染症拡いきます。

制 振 ダンパ ー 、医 療 用ゴム製 品 の 技 術と普 及 拡 大
当社にはタイヤメーカーだからこそできる高度な技術があります。
その一つが「高減衰ゴム」を利用した制振技術です。世の中を見渡し回の能登半島地震で大きな被害を受け、既存住宅へのリフォーム適用の拡大を進めていきます。

てもこれ以上硬い高減衰ゴムはないというほどの特性を持ち、地震や風のエネルギーを吸収します。形状を小さくすることでより低コス執行役員トを実現することもできます。この高減衰ゴムを使った制振ダンパー

ハイブリッド事業本部長

津崎 正浩「MIRAIE」
は、揺れ幅を大幅に低減※1、90年間メンテナンスフリー※2、繰り返しの揺れに強い、当事業部が誇る競争力の高い商品です。
※1※2

2017年1月京都大学防災研究所でのMIRAIE軸組を使用した実大実験の結果による当社による促進劣化試験の結果より（高減衰ゴムダンパー部分において）

制振ダンパーは国内の住宅、ビル、橋梁を主に展開していますが、医療用ゴム製品事業にもタイヤ事業で培った高度な技術が強みとして活かされています。不純物の排除を徹底するなど圧倒的に高現在、国内で新築される木造住宅への制振ダンパーの普及率は約

い品質を求められる事業領域であり、タイヤの研究施設などのリ20％にとどまっています。人々の命と日々の安心を守るために、日ソースも使い、研究チームが５～10年をかけて製品開発に取り組ん

本国内の建物の50％以上に普及させることを目指すとともに、アジでいます。

アエリアを中心とする活況な海外ビル市場にも力を入れていきま

医療用ゴム製品は人々の健康と生命に直結する、非常に意義深す。また、当社の技術は熊本城、東本願寺といった歴史的建造物にい事業です。さらなる成長のために製品の高付加価値化と生産能も採用されています。今後は寺社仏閣等の重要文化財の保全や、今力の拡大に向けた取り組みを優先的に進めています。

事 業を通じた社 会 課 題 解 決 へ の 貢 献にむけて巻き返しを図って利益目標を達成した2 0 2 3 年 度
2023年度はハイブリッド事業本部としても大きな一歩を踏み出アを中心に被害の状況を調べました。その結果、当社の制振ダンせた年でした。動力費、原材料などあらゆるものが高騰した厳しいパーを導入いただいていた建物は全壊・半壊ゼロということ※ がわ

事業環境でしたが、営業・技術・製造・管理部門の努力が実った結果、

かり、多くのお客様から感謝の言葉をいただきました。阪神・淡路大

巻き返しの第一歩として6年ぶりに利益目標を達成できました。

震災、東日本大震災という2度の大地震を経験した当社にとって、制そのような中、2024年元日に能登半島地震が起きました。亡くなられた方、被災された方には心からお悔やみとお見舞いを申し上げ

あらためてその重要性を感じています。

ます。地震後は当社も現地に入り、震度６弱以上が計測されたエリ※2024年6月4日時点

売上収益

400

411

407

396

421

35

444
365

25
20

200

15

0

■■事業利益
34
32

10

8.3

7.8

19

Integrated Report 2024

2021

2022

2023

2024予想（年度）

タートさせました。お客様の期待を超える付加価値の高い商品を上材で技術的な強みを活かしDX、AIやサステナビリティの観点を取り市していきます。

入れながら、安定的な収益確保を進めていきたいと考えています。
また、ゴム技術を活かした新分野への進出も考えています。ハイ
ブリッド事業本部はこれまでその時代に求められるさまざまな製品

0

16
7

2020

2021

2022

2023

切です。社員のやる気がいちばんの経営資源であると考えていままで「信頼」
について考え抜く研修を始めています。信頼というのはす。昨年、事業部の中に健全な組織風土づくりと人材育成を推進し後天的に身につけていけるスキルだからです。

ていく専門チームをつくりました。良いことも悪いことも全てオーハイブリッド事業本部のお客様は多岐にわたり、業種も専門的で

7.0

6プンにしていこうという方針のもと、階層別研修、チームビルディン

す。そのような中、どう差別化していくのか。住友ゴムグループの信

4

グ等の取り組みを行っています。そのような愚直な取り組みの積み

頼力、ネットワークと情報力、イノベーションの３つの掛け合わせで重ねがじわじわとマインドを変え、日常の業務が変わっていくと確信勝負していきます。タイヤ事業やスポーツ事業ではできない分野でしています。

の社会課題の解決に取り組み、企業価値を上げていく「小さいから

2

1.6
2019

す。今年からマネジャー層に向けて、日常の仕事やマインドが変わる

25

3.6

※事業利益＝売上収益−（売上原価＋販売費及び一般管理費）

事業を持続的に成長させていくためには、組織と人への投資が大

8

4.9

5
2020

（％）

事業利益率

10

2019

フロア、防舷材、スポーツ人工芝などの事業を展開しています。各商「 信 頼×やり抜く」をテーマに組 織 改 革を継 続

136％UP

30

300

100

お客様に貢献することを目的とした「ヒット商品プロジェクト」をス

のです。

事業利益
前期比
（億円）

500

適を提供するというビジョンのもと、OA機器用ゴム部品、手袋、建築

チャー・DNAを持ち、社会課題を解決する使命が当事業部にはある

5％UP

（億円）

今後注力したいのが商品力の強化です。今年、差別化した商品でを開発・製造してきました。長い歴史と、果敢にチャレンジするカル

当社が把握している範囲において事 業 利 益 ※率
売上収益
前期比

41

振ダンパー事業には人の命と資産を守る社会的意義があるのだと、ハイブリッド事業本部では社会課題を解決し、人々に安心・安全・快2024予想
（年度）

0

今年は特に
「信頼」
をテーマに掲げています。組織の中にはいろい

こそきらりと光る事業部」
であり続けたいですね。

ろな課題がありますが、解決のための武器になるのがやはり信頼でIntegrated Report 202442

カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報技術担当役員・本部長鼎談

んでいる中で、それをいかに活用するかの勝負になっています。研よって社会課題の解決を目指しつつ、収益機会の拡大を図る考えです。

究開発の場で普及が進む生成AIについても活用を進めているとこ

P.52

ろです。当社にはタイヤの使用状況に関する膨大なデータの蓄積

タイヤ事業における循環型ビジネス（サーキュラーエコノミー）構想「TOWANOWA」

があり、これが今後のビジネス展開で威力を発揮すると期待してい

田中

ます。

いくには独自性と協調性の両方が求められます。たとえば、EV（電村岡さんの指摘の通り、これからの時代にビジネスを広げて気自動車）が普及していく上では自動車メーカー1社だけが独自技
タイヤの開発においては、カリスマ設計者といわれるように、術を追いかけて対応できるものではなく、各社が切磋琢磨しながら、

ブラックボックス化された匠の技術、ノウハウが重宝される面がありEVに求められる性能や環境整備を追求していく必要があります。

ます。こうした知識と技術を生成AIに学習させることで高度な技術同様にタイヤでもサステナビリティという観点については業界全体の共有や伝承、人材の育成につながるはずです。

で取り組むべき課題と考えます。

田中

村岡

これからの時代、タイヤのビジネスで重要な点は当社でしかできない差別化製品が必要である反面、独自性ばかり追求していてはグローバル展開が難しくなります。他社に先駆けて新たな価値を

先進技術を追求してきた企業風土を糧に、生み出しつつ、それがタイヤ市場におけるデファクトスタンダードと研究開発に携わる一人ひとりのやりがいを高めつつ、なる取り組みが欠かせません。その点、当社は新しいことに次々に時代をリードする技術開発に注力していきます。

挑戦して独自の価値を生み出しつつ、世界に向けて発信しています。
一例としては、バイオマスとリサイクル原材料を使用したサステナ
ブル原材料比率の高いタイヤの開発が挙げられます。

執行役員

取締役常務執行役員

タイヤ事業本部 技術本部 副本部長

タイヤ事業本部 技術・生産統括

田中 進

村岡 清繁

研究開発本部長

上坂 憲市

加 えて 、大きな 可 能 性をもたらすの が 、ビッグ デ ータに基 づく
デ ー タリング を 強 みとした サ ー キュラ ー エコノミー 構 想 で あ る「TOWANOWA（トワノワ）｣です。技術の強みに加え、データの活用に当社における技術開発の主要メンバー3名が集まり、当社の技術的な強みをはじめ、今後の技術戦略のあり方、イノベーションの創出に向けた取り組み、そして人材育成の重要性などについて意見を交わしました。

守りの 知 財 戦 略から攻めの 知 財 戦 略 へ の 転 換
先 進技術における独自性と協調性でグローバ ルでの 存 在 感を発 揮

村岡

当社の優位性と競争力をさらに高めていく上では、知的財産

製品開発に必要な特許取得といった、いわば守りの知財戦略から、戦略が重要性を増しています。従来、知的財産は幅広い分野で取り製品開発で足りないピースを求めるという攻めの知財戦略へと大当社が手がけるタイヤをはじめとしたゴム製品は、ゴム原材

現の最適化に活かすことで新たな価値を生み出すきっかけとなりま

組んできましたが、近年は事業戦略に即した特許の取得に重点を置きく転換しています。

料を主体に何十種類もの配合剤や構造材を用いて、求められる機す。ゴム技術の進化のサイクルを繰り返していくことで、当社ならでいています。一方で、ものづくりに関する特許だけでなく、ソフトウ

能や品質を追求していきます。当社の強みは、多岐にわたる材料をはのものづくりができると考えています。

エアやサービスなどの面でも権利の確保を目指しています。そして、

村岡

組み合わせる技術、もしくは材料の最適化を図る技術を持っている

上坂

差別化、先進性の文脈で技術戦略をとらえると、先端分野の技術をものにして権利化していくのは当然として、それを世の中にことです。そして、最適化を進める上で大切なのは、物性の解析やシ

田中

私は製品設計を長年手がけてきたことから、研究開発で判明

広めて賛同者を募っていくことがますます重要になっていきます。

ミュレーションの技術であり、これらの点についてはどこにも負けなしたゴムの性能を発揮させるタイヤづくりに注力しています。中でそれは先輩たちがよく言っていた「自分たちが時流をつくる」といういという気概を持って常に先進性を追い求めています。

も、路面と接するトレッドと呼ばれるタイヤの外皮部分のパターンことです。先端技術をタイヤだけにとどめるのではなく、幅広い分

また、当社はタイヤ業界でシェアトップのメーカーではありませ

設計が重要で、これによって安定性や排水性といったタイヤに求め野での応用を目指すことで、技術戦略を通じた事業機会の拡大がんが、その分、ものづくりの独自性や他社にはない価値の創出に力られる性能が変わります。また、トレッドのパターンについては、お客可能になります。

を注いでいます。タイヤは使われ方が千差万別で、それに合わせて様の嗜好性に応えることも重要な要素であり、社内では「お客様に最適化を図ることで可能性はまだまだ広がるので、ほかでは真似の寄り添って合わせ込む」という言い方で市場性に富んだ製品開発を田中

できない高付加価値タイヤの開発に注力しているところです。

行っています。

開発に向けて当社が目指す分野で必要となる権利をどう守るかを

上坂

上坂

私たちは現在、保有する特許の有効活用方法と、将来の技術

重要な課題として考えています。このため、製品ごとにベンチマー
ゴムの性能発現メカニズムは完全に解明されていない部分が多々あります。それを一つでも明らかにして、研究開発や性能発

43Integrated Report 2024

当社が得意とする解析やシミュレーションの技術についてさらに言うと、データを解析するハードウエアの処理性能が劇的に進ク調査を実施し、現状の位置付けをはっきりさせ、今後取得すべき特許について計画的に整理する作業を進めています。
Integrated Report 202444

カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

技 術 担 当 役 員・本 部 長 鼎 談

夢中で取り組める環 境づくりがイノベ ーションには重要
村岡

技術開発の過程では、ロードマップ上で着実に成果を上げて村岡

研究開発では、シーズが多数ある中で事業化に向けた判断

高 いハードルに挑 戦する人 材を育てていく田中

こんなことを言うと手 前 味 噌ではありますが 、私たちは研田中

仕事に対する適正な評価とともに、取り組みたいテーマについく部分と、いわば非連続のイノベーションを創出させる部分の二が課題です。テーマとして格上げすべきか、継続すべきか、断念す

究開発に対してもっと自信を持って挑戦すべきでしょう。過去を振いて研究員一人ひとりと意思疎通を密にしつつ、本人の資質や希望本立てが必要な時代です。この点において、研究開発本部が果たすべきか、より専門的な観点からの判断が必要となっています。そのり返ると、当社は早くから石油外資源材料を用いた製品の開発なに沿ったものを提供していくことも重要と考えます。また、コロナ禍

役割が重要性を増しています。

点 、研 究 者 が 事 業 化に向けてすべて検 討するのではなく、社 外 取

どに取り組んできました。時代が早過ぎて事業化で失敗したものの数年間は社外に出向く機会が制限されていました。今後は研究締役、さらには外部の専門機関の助言なども得ながら取り組んでもあるとはいえ、サステナビリティの先駆けとも言える100%石油員が社外の研究機関や学会などに積極的に出向くことを奨励しまいます。

外天然資源タイヤ「エナセーブ」など、新しい価値の創出に向けてす。これによって外部の知見を得て、刺激も受けて、イノベーションの創出につながる仕事に挑戦してほしいと思います。

上坂

村岡さんの指摘の通り、研究開発本部の使命の一つはイノベーションの創出です。しかし、これは指示されたことを手がけていイノベーションの最近の成功例としては、2024年秋に上市を予

挑戦の歴史が綿々と続いてきたのは事実です。先輩方の功績に学れば 、自然と生まれるものではありませ ん 。私 が 思うに、真 のイノ定しているオールシーズンタイヤの「アクティブトレッド」
を挙げるこ

んで、挑 戦する気 概を持った人 材を一 人でも多く育てることが 使

ベーションを生み出すためには、研究開発職の人たちが自ら興味のとができます。これはタイヤの常識を根本から変える可能性がある命だと思っています。

あることに夢中で取り組むことが肝心だと考えています。もちろん、という点で、まさに想定外というべきイノベーションの成果です。

人材育成のポイントは自己実現を目指せる組織であるかど

うかにかかっています。会社という組織である以上、何でも自由にで
村岡

夢中になって研究に取り組んだ先にイノベーションが訪れるとは限上坂

先進技術の創出は必須であるものの、研究者の独りよがりきるというわけにはいきません。しかし、人のやる気は究極のところ、りません。ここは企業として覚悟がいる場面ではありますが、業務の上坂今だから話せることですが、2016年当時、「 アクティブトレッ

では良い製品を世の中にお届けすることができません。
「アクティブ

できる限りやりたいことに挑戦させることで生み出されます。それ

一部については「研究者の好きに任せる」という姿勢が必要です。研ド」のコンセプトが研究員から上がってきた際、社内では誰もが「発トレッド」
はお客様に良いモノとして伝わる技術であると感じており、によって人は自然と育つものです。一方では各自がやりたいことに

究開発本部長の立場として、好きに研究ができる環境をいかに整え

想は面白いが、実現は不可能」と考えていました。実は私が最終責

このように、技術をお客様の目線でいかに価値あるものに仕上げる

取り組ませる。他方で事業に貢献する研究成果を引き出す。現実問るかが使命だと考えています。

任者だったのですが、社内では理解者がほとんどいなくて、完全ア

か、
これは研究開発に携わる者全員が共有すべき価値観です。

題としてこの両立は簡単ではないものの、普段から一人ひとりとの

それと、研究者が一人でコツコツ研究を続けるのではなく、複数

ウェイの状態でした。しかも、6年間ぐらいは実現の見通しが立たず、私たちは、社会のトレンドを踏まえた研究開発に今後もっと注力の研究者が連携してテーマに臨むことも大切です。場合によっては、針のむしろの時期が続きました。
「 絶対にやり遂げよう」と叱咤激励

していきます。例えば、サステナビリティへの対応や非化石燃料の異分野の研究者との交流もイノベーションの創出に必要な要素でしてくれた上司の存在が希望の光でした。そうでなかったら、おそら活用など、これからの時代が必要とすることを、他社に先駆けて実私としては、高いハードルに挑戦する人を一人でも多く育てていしょう。

く断念していたテーマだったかもしれません。技術の原理原則を大現することが私たちの使命です。この信念を持って、我々は先を見きたいです。高いハードルに挑むには失敗がつきものです。この点切にする当社ならではの研究開発を通じて、物理現象を徹底して解据えて動き続けます。

はたとえ失敗に終わったとして、挑戦する人を応援し、評価する会社とはいえ、事業戦略とまるで異なる研究を追い求めても企業としては意味がありません。そこで技術開発をいくつかの領域に分けてい

明し、追求し続けた成果です。

じています。

組織でなければならないと思います。今後、第二、第三の「アクティ上坂ます。その中には既存事業に近い領域や既存事業を広くとらえた領コミュニケーションを大切にしていく中で、課題はクリアできると信入社以来、研究開発を見続けてきて、社会の要請に応える仕

ブトレッド」の開発に向けて、研究開発本部長として働く人の気持ち域などがあります。上がってきた研究テーマについては、一定の判断

田中 「アクティブトレッド」が普及していくに従って、私は自動車タ

事を応援する幹部の存在が大きかったと思います。100%石油外天基準のもとで事業化検討するか判断することがありますし、テーマにイヤのゲームチェンジが起こると予測しています。この「アクティブ

然資源タイヤの開発にしても、若手の研究員が「いずれは石油が枯よっては事業部と連携して開発を進めるという判断を下します。また、トレッド」を搭載したタイヤが2024年の秋に発売されます。テスト

渇するのだから、それを見据えたタイヤをつくりたい」という壮大な村岡

長期的な視点のもとでじっくり取り組むテーマもあります。

コースで実際に体験された方々からは「ぜひマイカーに装着したい」

夢から出発しています。それに対して、「 よっしゃ、やってみよ！」とお抜本的に変えて下さいとお願いしています。マネジャークラスにおという声を多数いただいています。発売前にここまで反響の大きなよそ10年間にわたって励まし続けた上司がいました。

願いしている「3・3・3・1」があります。仕事全体の3割は業務推進、3

新製品は私の経験上初めてのことです。

を高める施策を打ち出していきます。

ものづくりを統括する部門のメンバーには、仕事のあり方を

きれいごとと言われるかもしれませんが、当社には夢を応援する

割は業務改革、3割は部下の育成、そして残り1割は自己研鑽というこの経験を経て、イノベーションのあり方について改めて考える

企業風土が継承されています。私自身、これまでの経験を振り返っ

業務構成です。業務改革では、DXの推進によって、過去において業機会を得ました。革新的なアイデアを考案することの大切さはもちて、やりたいことに挑戦しているときは楽しくて仕方がなかったもの

務の習得に10年かかったものを、部下にも同じように10年かけさろんのこと、それとともにアイデアを具現化する実行力が欠かせなです。逆にやりたくないことを指示された時は苦痛でした。誤解を恐せるのではなく、半分の5年以下で習得できる仕組みにしていきた

いということです。これらを一人の人間がすべて網羅するのは現実

れずに申し上げるならば、研究開発のすべてが事業につながらなく

いと思います。この業務改革のプロセスを通し、マネジャーの方々的ではなく、アイデアを出す人、それを受けて具現化する人といってもよいのではないかというのが私の考えです。そうした発想が定が部下の育成により注力できる組織としていきます。人はそれぞれた組織づくりが今後重要なのだと考えます。

着している組織だからこそ、研究員のやる気を高めることにつなが能力や個性、価値観が異なります。これらを踏まえて、一人ひとりがりますし、常識を超越したイノベーションの創出を可能にするのだと存在価値を発揮できる居場所を用意すれば、人は自立して育ってい思います。そして、常に前を見て歩み続ける中で、どこよりも進んだ

くものです。今後、ものづくりを統括する部門内では働きがいのあ技術を確立していく。これが肝心です。そのためには、研究開発に従る職場を目指していくことで、人材基盤の強化を図り、事業の発展

事する人々を励ましつつ、一人ひとりの仕事を適正に評価する企業に寄与する新たな価値の創出を追求していきたいと思います。

でありたいと思っています。

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Integrated Report 2024

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