第一生命ホールディングスの隅野です。
本日はご多忙の中、第一生命グループの決算・経営説明会にご参加いただき、ありがとうございます。
本日は、前中期経営計画の振り返りについて私から説明させていただき、新中期経営計画に関する戦略等については、社長の稲垣から説明いたします。
それでは、4ページをご覧ください。

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まず、営業実績の振り返りです。
すでに先週の電話会議で詳しく説明させて頂いていますが、2021年３月期の新契約業績は、 新型コロナウイルスの感染拡大に伴う営業制約を主な要因として、年換算保険料、EV新契約価値のいずれも対前年で減少しました。また、新契約価値は、前中計の目標である2,300億円に対して大きく未達となりました。
ただし、国内においては、昨年度下期に第一生命が本格的な営業活動を再開してからは回復基調にありますので、2022年３月期の新契約価値は、前期比約+25％増の1,590億円程度と予想します。
５ページをご覧下さい。

4利益指標をお示ししています。
新型コロナウイルス感染拡大による利益への直接的な影響は、米プロテクティブを除けばグループ各社において総じて限定的であった中、第一生命の順ざやが拡大したほか、グループ各社における一時要因、加えて、ジャナス・ヘンダーソン株の売却に伴う特別利益の計上等により、グループ修正利益、連結純利益はともに増益となりました。
2022年３月期は、前年度のこうした一時要因からの反動減により、グループ修正利益は2,400億円程度と予想しています。
６ページをご覧下さい。

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グループEEVとRoEVについてご説明します。
グループEEVは、前期末からの金融市場の改善により、計測基準の変更前において前期末比＋33％増の約7.3兆円、基準変更後において同＋24％増の約6.9兆円となりました。
右側にはEV感応度の推移をお示ししております。リスク削減取組を通じて金融市場への感応度が徐々に低下していることがご確認いただけます。ただし、今般の基準変更によって感応度が増加することになっていることもあり、リスク削減取組を継続していく考えに変更はありません。
７ページをご覧ください。

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資本充足率について、EEVと同様の基準変更を行っています。
2021年3月末の資本充足率は、市場改善要因に第一生命のリスク削減効果が加わり、基準変更前で224％に改善しました。今般の基準変更は、総じて経済価値資本をより厳格に計測する内容になっていますため、これらの変更も踏まえた充足率は、203％となりました。
右側にお示ししたリスクプロファイルは、リスク削減効果によるマイナスと、市場改善によるプラスが拮抗し、市場関連リスクの占率は7割弱から大きく変わりませんでした。
８ページをご覧ください。

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既にご説明している通り、リスクプロファイルの変革に関する4ヵ年計画の初年度は、想定ペースに対し超過達成しました。
資料左に記載の通り、第一生命の取組により、金利リスクと株式リスクを合計で約△4,100億円削減することができました。一方で、市場改善による含み益のプラスが同程度発生しています。
ただし、右側にお示しした資本充足率の感応度を見ると、金利リスクを中心に感応度が下がっていますので、資本コストの低減に向けて着実に歩を進められていると認識しています。
なお、今回から、海外金利や為替変動に対する資本充足率の感応度も情報開示していますので、ご参照いただければと思います。
９ページをご覧ください。

8ここからは、生保事業のフロー利益のリカーリング性についてお話しします。
3月末のグループEEVにおいては、保有契約価値に確定利付資産の含み益等を足した金額は約2兆5,000億円でしたが、うち約1兆6,000億円が第一生命に帰属するものです。資料右では、この価値が、会計上、保険契約の経過に伴って長期にわたって高い確度で収益認識されること、そのなかでも手前10年間で実現する割合が高いこと、がご確認いただけます。
ゴーイングコンサーンの企業価値としては、ここに新契約価値を上乗せする能力が加わるわけですが、参考として記載した2020年度の新契約の収支においては、初年度費用を将来利益で充分に補うことができており、また、保有契約全体の利益生成のリカーリング性を更に強固にしています。
10ページをご覧下さい。

9リスクプロファイルの改善取組について、先ほどの将来利益分布とは異なり、第一生命のキャッシュフローを用いてお示ししています。
当社グループでは資産と負債のマッチング運用を志向する中、超長期債券等への投資を強化しています。第一生命においては例外的に、過去に販売した高い予定利率契約の履行のためにバランス型運用を実施していますが、株式等がもたらすキャッシュフローを除いたとしても、向こう30年までの各年限においてマッチングは良好な状況にあり、当社の高い資本充足率を支えています。
ただし、30年を超える年限においては、マッチングが困難な状況にありますので、超長期ゾーンの負債キャッシュフローの手当てをしていくことが財務戦略上の命題の一つだと認識しています。
こうしたことから、株式リスク削減により実現したキャピタル利益を原資として、資産・負債の両面から更なるマッチングの推進、すなわちリスクの削減に継続的に取組み、その結果として、リカーリング性の更に高い安定的な収支を実現していく考えです。
11ページをご覧下さい。

10続いて、持株会社のキャッシュフローについてご説明します。
従来は、各社のフロー利益に基づき送金額を決定していましたので、子会社からの送金と株主還元がほぼ相殺するという構図でしたが、今後は、経済価値ベース資本の増減など複数の視点や制約からフリーキャッシュを割り出し、これに基づき送金額を決定する運営へ移行しますので、子会社からの送金は、率・額ともに増加する見込みです。
先日ご説明した、各事業会社の投資効果の評価の厳格化（個々の事業のリスク特性等に応じた資本コストを設定の上で事業成果を評価し、資本の配賦・回収などの意思決定を行う）を踏まえ、創出したフリーキャッシュについて、健全性確保、成長投資、株主還元に振り向けるバランスをより洗練させていく考えです。
12ページをご覧下さい。

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最後に、新中計を機に新たなステージに入った株主還元方針について再掲しています。
既に2,000億円を上限とする自己株取得を発表していますが、総還元性向について、中期平均で50％を目線に置くことで、株主還元の大幅強化を目指します。
また、現金配当では、自己株取得による株数の減少も考慮に入れながら、配当性向は30％以上とし、生保事業のリカーリング性に相応しい、安定した配当支払いを目指します。 また、原則として１株あたり配当の減配は行わないこととします。
なお、2022年3月期には一株あたり77円と大幅な増配を予想しています。
以上で私からの説明を終わります。 13ページからは、社長の稲垣より、新中計の戦略についてご説明します。

12稲垣でございます。本日は、ご参加いただき誠にありがとうございます。
早速ですが、新中計についてご説明いたします。
14ページをご覧ください。

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新型コロナウイルスの沈静化に向けた情勢は、ワクチンの供給が開始された現在もなお見通しづらく、当面は不透明な状況が続くものと予想されます。他方、世界的な低金利環境の進行・長期化や景気の減速等、当社グループを取り巻く経営環境は厳しさを増しております。また、デジタル技術の急速な進展や人々の価値観の多様化は、新型コロナウイルス感染拡大を契機として更に加速し、生保事業においても、とりわけお客さまとの接点に関して、大きく変化していくことが見込まれます。
当社グループでは、お客さまや従業員の健康に配慮した業務運営を継続する中で、速やかな保険金・給付金のお支払い等、お客さまにとってのセーフティーネットである保険事業者としての役割を果たしてまいりました。これからは、お客さまのニーズを捉えた保険商品やサービスの開発、デジタルツールを活用した非接触の販売プロセスの確立に取り組むとともに、低金利環境の継続や急激な市場変動への対応を強化します。
さらに、昨年発覚した第一生命の不正事案からの反省も踏まえ、これまでの価値観にとらわれず、信頼の回復に努め、全てのステークホルダーと「再度、より良い形でつながり直す」ことを目指します。そして、そのために、全役員・従業員が価値観を共有し、変革を遂げるために 「改めて結束を強める」との想いを込めて、新中計は『Re-connect 2023』と名付けました。
15ページをご覧ください。

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グループ経営目標を記載しています。
新中計では、トップライン指標よりも お客さまからの評価を重視した運営や、資本効率向上に焦点をあてることによって、売上や利益そのものよりも、その質に価値観を転換します。そのため、新中計3年間の目標水準に加え、その変革の成果を形にするための追加の3年間に向けた方向性をお示ししています。
ここでは、3月発表時のKPIに加え、TSRによる株価パフォーマンスの相対評価の追加や、お客さま数目標の更新を行っています。
16ページをご覧下さい。

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こちらは新中計における財務・資本戦略の考え方をまとめたものです。
次のページでもお示ししたTSRはここ数年、ピアグループの中位を下回っています。
上場来の低バリュエーション継続という状況も含めて、この課題を正面から受け止める必要があると考えています。
そのために、リスクプロファイルの変革の加速、盤石な財務体質の早期実現、株主還元政策の刷新を通じた資本循環経営を志向し、資本コストを資本効率が安定的に上回ることによって株価の割安状態からの脱却をゴールとしています。同時に、情報開示・投資家との対話のレベルアップについても取り組みます。
とりわけ、金利・株式に係るリスクについては、削減量・スピードともに高め、３年間で改めて約△20%削減することとしました。
19ページへお進みください。

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当社グループは、将来にわたって、全ての人々が安心に満ち、豊かで健康な人生を送り、幸せな状態であること、すなわちwell-beingに貢献したいと願っています。
そのために事業領域を well-beingを構成する４つの体験価値に再編しました。
また、私たちの事業は、持続的社会があってこそ実現するものですから、その実現を事業運営の大前提と位置づけ、社会の持続性確保に関する重要課題にも積極的に取組んでいきます。
そして、事業領域に関わるマテリアリティと、社会の持続性確保に関わるマテリアリ
ティのそれぞれに、SDGsの目標10 「人や国の不平等をなくそう」 を加えることで、改めてお客さまに最適な体験価値のご提案ができるよう追求するとともに、それを担う従業員とのエンゲージメントを高めていくこととしています。
以上の考えのもとで、当社グループが一丸となって将来に向かうため、グループ・ビジョンを “Protect and improve the well-being of all” へと改めることにしました。
20ページをご覧下さい。

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生命保険会社の存在意義は社会課題の解決手段として機能することです。それは例えば保障で考えると、これから公的保障が圧縮されていく中で、お客さまは自助でご自身の安心を設計しなくてはならなくなります。私たちが提供できるリスクシェ
ア機能の社会的価値は高まっていくと思っています。
団塊ジュニアより前の世代までは、自助による保障がある程度ご準備されていますが、30代、20代の方々の保険加入率は大きく下がっており、全体で見ると、死亡保険金額は必要額に対して60％を切っている状況です。
他にも、人生100年時代において、資産寿命が生命寿命より早く来てしまう不安もあります。そして、平均寿命と健康寿命のギャップが約10年もあります。その間、何らかの疾病、疾患を抱え続けるという不安、あるいは、単身世帯の増加を背景とする孤立感の高まりなど、全国にリアルネットワークを持つ第一生命が貢献できる領域は拡がっていくと認識しています。
21ページをご覧下さい。

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ここでは当社の重要課題のうち、 “well-being”を構成する４つの体験価値と、それを支えるCX向上のそれぞれに、中長期的に目指す方向性をお示ししています。
記載したような課題認識のもとで、社会の中で存在意義を発揮していく考えです。
22ページをご覧下さい。

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また、新中計では、地域・社会の持続性確保に関する重要課題にも、従来に増して取り組んでまいります。
例えば、気候変動対応については、カーボンニュートラルの実現に向けて、2023年度までに第一生命が事業活動で消費する電力を100％再生可能エネルギーで調達する方針を決定しました。加えて、責任ある機関投資家としてESG投資をグループ会社へも展開することを目指します。手始めに、第一生命では、2050年までに運用ポートフォリオの温室効果ガス排出量を実質ゼロにすることを目指します。
また、多様化するお客さまの価値観・ニーズを先んじて捉え、お客さまの期待を超える体験・感動をお届けするためには、私たちも多様性に富んだ人財・組織である必要があると考え、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進します。
男女共同参画社会の実現に向けた取組はもとより、中途社員・外国人・専門人財など、様々なバックグラウンドを持つ人財が自分らしくイキイキと働き、個や組織の能力と生産性を高めながら、仲間とつながり、アイディアの共有や相乗効果を生みやすい環境を整備します。
23ページをご覧下さい。

22ここからは、国内事業戦略についてお話しします。
国内においては、4つの体験価値、ならびにそれらをつなぐCXデザイン戦略のそれぞれについて担当組織を設置し、お客さまの課題解決の支援や、幸せ・豊かさを実感していただけるような商品・サービスメニューを一層充実させます。
また、これらの事業を推進する一方で、生涯設計デザイナー体制に関わる改革や、固定コストの削減に向けた取組も同時に進めていきます。
24ページをご覧下さい。

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国内生命保険事業では、お客さまの継続した体験、すなわちCXに軸足を置き、対面チャネルに加えてデジタルも活用した総合的なビジネス・サービスプロセスを構築する「CXデザイン戦略」に取り組みます。
「CXデザイン戦略」とは、全てのお客さま接点でお客さまの期待を超える体験・感動をお届けすることで、当社のファンを増やし、会社の成長にもつなげていくものです。
こうした考えのもと、デジタル接点を含めたお客さま接点の拡大や、リアルチャネルのコンサルティング力向上、データアナリティクスなどを通じた 「お客さま理解」の深化に取り組むことで、一人ひとりに最適で品質の高いCXを提供できる仕組みづくりを行っていきます。
オフラインであるリアルチャネルの強みを活かしながら、オンラインと融合することでお客さま接点を一つにつなげ、最適な商品・サービス・情報を、最適なタイミング・最適なチャネルで提供する当社版OMO（Online Merges with Offline）を実現し、お客さまにとって「ほしいものがほしいときに自然なかたち」でご体験いただけることを目指していきます。
25ページをご覧下さい。

24国内では、新たに第一スマート少額短期保険を加えた３社体制で保障機能を提供し、プロテクションギャップの解消に貢献していきます。
第一生命では、多様化するお客さまニーズに対応するための幅広い商品ラインナップを維持しつつ、今後もリスク細分化型商品を拡充していきます。また、ライフプラン
シミュレーションによって、社会保障制度を踏まえた備えの不足や潜在的なリスクを見える化しながら、お客さまに寄り添ったコンサルティング販売を展開します。
ネオファースト生命では、疾病予測やヘルスサポートなど、wellness(ココロとカラダの充実)分野で独自の競争優位性を確立していきます。
第一スマートでは、ミレニアルやZ世代など未来を担う若者たちが一歩ふみだすことを応援し、「必要な時に、必要な分だけ」の保険を展開していきます。この度、第一生命と第一スマートの新たな商品ブランドとして「デジホ」を立ち上げ、申し込みから受け取りまでスマホで完結する保険を発売しました。また、寄付金を保険料に充当する「エッセンシャルワーカー応援保険」には早速200万円以上が集まっており、社会貢献に意識の高い層からの支持と関心を得ています。
26ページをご覧ください。

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「資産形成・承継」領域では、第一生命と第一フロンティア生命の個人貯蓄事業、第一生命の団体年金事業、アセットマネジメント事業の機能やノウハウを結集し、お客さまのニーズにお応えしていきます。
事業戦略の推進にあたっては、それぞれがパーツとして機能するのではなく、資産形成・承継領域を一気通貫したバリューチェーン一体運営のもと、デジタル起点の資産形成サービス推進により、若年層など新たなお客さま層との接点拡充や既存のお客さまへのより身近なサポートを実現します。
また、そうした取組を既存の対面チャネルやお客さま基盤と融合していく中で、当社独自の資産形成・承継モデルを確立し、すべてのお客さまの資産寿命の延伸に貢献していきます。
例えば、商品面では保険の枠を超えた資産形成商品の提供、退職金の資産運用コンサルティングサービスの強化や、お客さまの利便性に資する金融商品のデジタルインフラの提供等を行います。
また、 デジタルを活用した資産形成コンサルティングでは、確定拠出型年金の加入者向けアプリの機能拡充により、老後の収支を見える化してお届けします。
27ページをご覧ください。

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「健康・医療」領域についてお話しします。
日本においては、医療技術の発達に伴い、国や健保組合の医療費負担の増加が重大な社会課題となっています。また、「健康」であり続けることは、人がwellbeingを実現するための大前提であるところ、生命寿命と健康寿命とのギャップが拡大していることも、解決すべき課題であると考えます。
私たちは、人々の健康に貢献し、医療費負担の軽減にも貢献できるよう、新たに始動した健保組合医療費抑制支援事業の拡大だけでなく、今後も、健康・医療分野の企業とも協業しながら、例えば予防医療のご提案等、様々に挑戦していきます。
加えて、人が誰かと良好なつながりを持つことは、精神的な負荷の軽減によってその人のQOLに深く関わるだけでなく、健康維持にも役立つことが多くの研究により指摘されています。特に日本では一人暮らしのご高齢者が増えており、また、コロナ禍によってリアルなつながりが分断された今、つながりを再構築していくことは、私たちが社会に対してできることの一つだと思います。
こうしたことから、「つながり・絆」領域では、保険の枠にとらわれることなく、婚活・終活・事業承継支援など、人びとの人生に寄り添う仲人として、様々な付加サービスを提案し、社会課題の解決に貢献していきます。
28ページをご覧ください。

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生産性向上取組は、市場関連リスクの削減と並び、第一生命における資本効率改善に向けた主要な取組の一つです。
まず、生涯設計デザイナーについては、保険販売の潮流がデジタル・非接触に向かう中にあっても、全国に存在するリアルチャネルならではの強みを発揮し続けるために、コンサルティング力の進化に取り組みます。今年度は特に、良質な体験価値をお届けできる人財の厳選採用や教育体制の充実に重点的に取組み、高スキル者と生産性の向上を通じて長期的に営業収益を増加させることを目指します。
次に、固定コスト削減については、生涯設計デザイナーの高スキル化や、デジタル技術を活用した活動支援ツールの開発、バックオフィス人員の戦略的な人財シフト等を通じ、事業運営体制の筋肉質化を目指す一方、将来の競争優位性を確保していくためのCX/DX関連の資源投下を進める予定です。
29ページをご覧下さい。

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最後に、繰り返しとなりますが、当社グループは昨年の新型コロナウイルスの感染拡大、そして第一生命における金銭不正事案を経て新中計を迎えるにあたり、当社が将来にわたって存在意義を発揮できるために取り組むべきことについて改めて考えました。
今を生きる私たちのwell-beingだけではなく、保険金を受け取る将来世代、そして将来の地球環境の持続性を含めて、セーフティーネットとして機能し続ける存在でないとならない。そのためには、全てのステークホルダーとのつながりを見直し、そして強化することが不可欠であると考えました。
今回、営業チャネル体制の在り方の見直しや、4つの体験価値を追求すること、利益額よりも資本効率を追求すること、あるいは、企業風土や体質の刷新など、売上や利益そのものから、その「質」に経営の価値観シフトすることをキーワードに、様々な取組を打ち出しています。
私たちの独自性を活かし、これからの未来に向けて、全てのステークホルダーに当社の存在意義に共感していただくための変革の中期経営計画という覚悟でいますので、皆様には引き続き、温かいご支援をよろしくお願いいたします。
以上で私からの説明を終了します。 ご清聴ありがとうございました。

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