Introduction

持続的な成長を支える基盤

井関グループが目指す価値創造 価値を創造するための事業戦略 持続的な成長を支える基盤

財務・非財務データ

会社情報／株主情報

社外取締役メッセージ

企業価値向上に向けてガバナンスの一層の強化へ

このように指名・報酬両制度について改革を行ってきました

営の一面に過ぎません。当社の基本戦略である「収益とガバナが、これが最終形ではなく、ステークホルダーの皆さまのご意

ンス強化による企業価値向上」に示されているとおり、企業は見等を踏まえながら、今後も改善を図っていきます。

適正な収益を確保することが何よりも重要です。この点につい┃ 取締役の報酬の構成■ 基本報酬ては、2021年に策定した中期経営計画の軌道を外れているこ※社外取締役を除く■ 業績連動・評価報酬とについて社外役員として遺憾に思っています。一方で、これはある意味真の変革のためのいい機会だと前向きに捉え、社■ 業績連動型株式報酬

金銭報酬

非金銭報酬60%30%

外役員として今後もさまざまな提言を行っていくつもりです。とりわけ重要と考えるのは次の2つです。

10%

一つ目は、環境変化に対する速やかな対応です。真面目な社外取締役

岩﨑淳● 取締役会議長／指名報酬委員会委員長／ESG委員会委員長

社風であることは当社の良さですが、ともすれば変化への対応

Q ESGの取り組み強化についてお聞かせください。に遅れてしまいがちです。海外事業を拡大させていくにあたり、判断の遅れは致命的になります。大きな方向性については取ESG委員会は、2022年8月に既存の経営監理委員会および締役会で充分な時間をかけて議論し、一旦決めたならば執行サステナビリティ委員会を発展的に解消し、取締役会の諮問サイドに権限を委譲する建付けは整えました。計画通り進んでQ 取締役会の活性化に向けた取り組みについてお聞かせください。

加を指示するなど取締役会の効率的な運営に努めています。
三つ目は、経営戦略討議の新設です。取締役会上程に至ら機関として新設しました。私が委員長を務めていますが、取締いる場合の報告は簡潔に、反面大きな環境変化があった場合2022年3月に取締役会議長に就任しました。当社においてないまでもボードメンバーで議論すべき課題はたくさんありま役、執行役員を構成員(監査役はオブザーバー）とし、ESG全は、取締役会の議論に立ち返り大胆に軌道修正すべきと考え社外取締役が議長に就くのは初めての中、まず着手したのがす。取締役会の効率化によって捻出された時間を経営戦略討般をめぐる諸課題について、環境・人的資本・ガバナンス・コています。

取締役会改革です。

議の場として活用しています。例えば知的財産戦略がその一例

ンプライアンス等を網羅し、一元的な組織運営を図ることを目

二つ目は、選択と集中のより一層の推進です。中期経営計ですが、経営戦略討議では議事録を作成せず自由闊達な意見的としています。これまでサステナビリティ委員会やリスク統画に掲げられ、一般的にどの企業も標榜するスローガンです

交換を行っています。

制部会のように、その時々の必要性に応じて設置された会議が、当社における取り組みは甘いと言わざるを得ません。適時一つ目は、アジェンダセッティングの改善です。これまでの取締役会は案件数が多く、個々の議案に割く時間が短いと感じました。企業戦略等の大きな方向性を示す案件に充分な時体がいくつもありましたが、ESG委員会の新設に伴い、従来適切な分析に基づいて経営資源の投入を決断すべきであって、「指名報酬委員会」の運営についてはいかがでしょうか。の会議体をESG推進に係るワーキンググループ（以下「WG」）

社内に遠慮した全方位的戦略では連結収益力を生み出すこととして再編しました。WGは現時点で9つありますが、コンプラは困難です。

だけでは定性的に重要な案件を見落としてしまう恐れがあった

指名制度、報酬制度の両方について制度改革を行ってきました。

イアンスや環境といった恒久的なものもあれば、100周年記念				ため、私自身、経営会議をすべて傍聴し、取締役会に付議・まず指名に関しては、2024年3月の定時株主総会でご承認WGという時限的なものもあります。運営については、時々の社外役員と執行サイドの距離感には難しいところがあると思報告すべき案件と判断した場合は適宜指示を行っています。

いただいた通り、取締役会の構成を変更しました。具体的には環境変化に臨機応変に対応することを可能としています。また

いますが、適度な緊張感を保ちつつ十分な意思疎通を図るこ

二つ目は、事前説明の充実です。取締役会の数日前に社外人数をこれまでの社内取締役6名・社外取締役3名体制を、社WGでの議論の中でとりわけ重要なものはESG委員会に報告さとが何よりも重要だと考えています。2025年は創立100周年

役員を対象とした事前説明会を開催し案件に対する理解を深内取締役5名・社外取締役3名とするとともに、多様性確保のれ、構成員間で情報共有を行っています。の節目です。持続的に当社が発展し、ステークホルダーの皆さめていただいています。説明には経営会議資料を流用すること観点から企業経営経験者を含む2名の女性社外取締役を迎えが多く、ともすれば社内用語が多用され、何を審議すべきかることとしました。これによりこれまでとは異なった視点での議論が明確でない等の事例が存在していました。事前説明会ではができるものと考えています。

間を費やすために取締役会に係る権限規程の金額基準を大幅に上げ、経営会議への権限移譲を進めました。ただし、これ論点を明確にして、必要に応じてエグゼクティブサマリーの追Q

次に報酬に関しては、2022年3月に役員報酬制度の改定をまの期待に応えられるように、微力ではありますが貢献していQ 今後の井関グループに期待することは何ですか。

く所存ですので、引き続きのご支援ご鞭撻の程よろしくお願いいたします。

先述したガバナンス改革に関する主な取り組みは、企業経行いました。これまでは実質的に固定報酬のみだったものを「基本報酬」、「業績連動・評価報酬」および「業績連動型株式┃ 取締役会議案の内訳と議案数の推移■ 付議■ 個別報告・書面報告報酬」の構成とし、取締役・執行役員が業績および株主価値■ 事前審議・戦略討議めることを目指しています。

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67ては普段接する機会も多いのですが、当社の重要拠点である松10

山在勤の役員とはそうした機会が希薄です。そのため年に一度94は社外取締役が松山を訪問し、松山在勤の全役員に対して面談を行っています。面談結果は指名報酬委員会にフィードバックさ

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2019年2020年

2021年

2022年

2023年

ISEKIレポート 2024

2021年

れ評価につなげています。

2022年

2023年

「指名報酬委員会」

取締役の指名・報酬

報酬制度改正なお、業績連動・評価報酬に関連して、社外取締役による社内役員への面談を定例化しました。東京本社在勤の役員につい325

2020年との連動性を明確にし、企業価値の増大に貢献する意識を高2291┃ ガバナンス強化のあゆみ

17年〜

実効性評価の実施（外部機関活用）

取締役会の実効性向上

付議基準見直し
社長・社外取締役意見交換会

社外取締役の人数
内部統制システム構築

16年〜 2名/11名

3名/10名「経営監理委員会」「サステナビリティ委員会」

3名/9名「ESG委員会」に統合

ISEKIレポート 2024

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