第４次木津川市行財政改革行動計画（アクションプラン）―

未来実現戦略

２０２３－２０２８ ―

令和５年３月木津川市

－目 次－
Ⅰ 行動計画の位置づけと計画期間
１ 行動計画の位置づけ

・・・・・

１２ 計画期間

・・・・・

１Ⅱ 財政指標等の現状と目標値

・・・・・

２

Ⅲ 重点戦略・実現戦略の体系

・・・・・

５

１ パートナーシップの確立

・・・・・

８２ 行政システムの最適化

・・・・・ １０３ スマート自治体への転換

・・・・・ １４４ 公共施設の最適化

・・・・・ １６５ 持続可能な財政基盤の確立

・・・・・ １９Ⅳ 重点戦略・実現戦略

Ⅴ 行動計画の推進体制と進捗管理
１ 推進体制・・・・・ ２３２ 進捗管理

・・・・・ ２３

Ⅰ

行動計画の位置づけと計画期間

１ 行動計画の位置づけ
第４次木津川市行財政改革行動計画（以下「第４次行動計画」という。）は、第４次木津川市行財政改革大綱 ～持続可能なまちを目指して新たな改革のステージへ～（以下「第４次行革大綱」という。）に掲げる３つの基本理念と、５つの重点戦略に基づき、「市民の視点」「未来の視点」「マチオモイな視点」「行政サービスの視点」「経営の視点」「財政健全化の視点」「職員の視点」に立ち、具体的な戦略を推進するために策定する計画です。

～基本理念～

基本理念Ⅰ

まち・ひとがつながる協働・共創（協創）の自治体～マチオモイな仲間を増やしつながりの輪をつくります～

基本理念Ⅱ

豊かなアイデアで未来を見据え 改革する自治体～柔軟な発想と行動で 最適化された市役所をつくります～

基本理念Ⅲ

信頼され満足度の高い簡素で～未来に向け持続可能な自治体

将来世代のことも考え 賢い選択をします～２ 計画期間
第４次行動計画は、第４次行革大綱と同じく２０２３（令和５）年度から２０２８（令和１０年）年度までの６年間とします。

1Ⅱ

財政指標等の現状と目標値※２０２８年の推計値と目標値は、令和３年度普通会計決算に基づく、令和４年９月末時点の財政収支見通しによるものであり、今後の社会経済情勢の変化や法令改正等により変動することも想定されるため、必要に応じて見直しを行います。

現

在

２０２８年

２０３３年

２０３８年

経常収支比率８９.４％

目標 ９０％未満

類似団体平均以下 かつ 府内１４市平均以下

推計値 ９０.８％（令和３年度決算）

実質収支比率５．１％

目標 ３.０％

標準財政規模の３％～５％の範囲内

推計値 １.６％（令和３年度決算）

財政調整基金残高比率

２３.７％（４５.１億円）（令和３年度決算）

目標 ２０.０％（３８億円）

標準財政規模の２０％以上

推計値１１.５％（２２億円）

2

現

在

歳入経常一般財源

２０２８年

目標 ↑

１８５.４億円
推計値 １９０.２億円

２０３３年

２０３８年

↑（令和３年度決算）

歳出経常一般財源

目標 ↓１７４.２億円
推計値 １７６.４億円↓（令和３年度決算）

義務的経費

１６６.７億円

目標 ↓
推計値１４８.４億円↓（令和３年度決算）

3

現在

２０２８年

２０３３年

２０３８年

実質赤字比率
発生していないー（令和３年度決算）

連結実質赤字比率
発生していない－（令和３年度決算）

実質公債費比率（３か年平均）

９.３％

目標 ９％未満

早期健全化基準２５％以下 かつ 類似団体平均以下

推計値９.９％（令和３年度決算）

将来負担比率

１１.２％

目標 ０％未満

早期健全化基準３５０％以下 かつ 類似団体平均以下

推計値▲７.３％（令和３年度決算）

4

Ⅲ

重点戦略・実現戦略の体系

改革によって実現する１０の未来像２０２８
５つの重点戦略（１）多様な主体との協働・共創（協創）が推進されている

１ パートナーシップの確立（２）市民参画を促進することで市政の透明性、信頼性が高まっている（３）職員力が高められている

２ 行政システムの最適化（４）組織力が高められている

5

改革によって実現する１０の未来像２０２８
５つの重点戦略（５）スマート自治体に向けた取組みが加速されている

３ スマート自治体への転換（６）市役所の効率性・生産性が高められている（７）保有資産の最適化に向けた取組みが加速されている

４ 公共施設の最適化（８）公共施設の管理運営が最適化されている

6

改革によって実現する１０の未来像２０２８
５つの重点戦略（９）稼ぐ力が高められている

５ 持続可能な財政基盤の確立（１０）規律のある財政運営が行われている

7

Ⅳ

重点戦略

１

パートナーシップの確立

未来像（１） 多様な主体との協働・共創（協創）が推進されている
実現戦略①

マチオモイな人たちの発掘・育成・支援
持続可能なまちづくりの原動力として、様々な分野において地域で共に活動・活躍できる「マチオモイな人」と「つながりの輪」づくりに取り組みます。また、体験等を通じて自分が住む地域の歴史や魅力に触れることで、それを守り続ける市民意識の醸成を図ります。

実現戦略②

産官学との連携による持続可能な社会の実現
関西文化学術研究都市としての立地の優位性を活かし、研究機関や立地企業、京都府や近隣自治体など関係機関等との連携を深めながら、ＳＤＧｓ、カーボンニュートラル、スマート社会の実現や、様々な地域課題等の解決に向けた取組みを推進します。

未来像（２） 市民参画を促進することで市政の透明性、信頼性が高まっている
実現戦略③

あらゆる世代が参画しやすい市政の推進
審議会等の公募委員の選考方法の見直しや、オンライン会議の導入など、あらゆる世代が市政に参画しやすい環境の整備に取り組みます。また、パブリックコメント制度や市民意識調査への回答率を高めるため、ＳＮＳなどデジタル技術の利活用を推進するなど、多様なチャンネルを通じた広聴の手法についても検討や研究を行い、更なる広聴機会の確保に向けた取組みを進めます。

8

実現戦略④

市政情報の可視化による信頼の向上と発信力の強化
市政や財政状況、ストック、人事、各種計画、各種統計データなどをよりわかりやすく公開することで課題等を共有するとともに、市が保有する統計データを市民や企業等において二次利用が可能な形でオープンデータ化して公開するなど、市政情報の可視化を推進します。また、市民に必要な情報を的確に届けることができるよう、広報きづがわの充実や、市ホームページのアクセシビリティ向上を更に推進することに加え、時代の潮流を見極めたＳＮＳ等を通じたタイムリーな情報発信によって、発信力の強化に取り組みます。

9

Ⅳ重点戦略２

行政システムの最適化

未来像（３） 職員力が高められている
実現戦略⑤

まちづくりの原動力となる職員の育成・確保
木津川市人材育成基本計画（平成２５年１１月７日策定）に掲げる本市が求める職員像実現へのアプローチとして、職員研修計画に基づく階層別・年代別など職員研修の充実と、参加しやすい環境の整備や、人事評価制度の適正な運用による評価結果を任用、給与、分限その他人事管理に十分に活用することを通じた人材（人財）育成制度への見直しの検討、さらには、職員自身のキャリアデザインに着目した人材（人財）育成や、女性職員が活躍するための特定事業主行動計画に基づく計画的な人材（人財）育成に取り組みます。また、市民や地域をはじめとする多様な主体との協働・共創（協創）に向けた職員意識の醸成を図ることで、地域課題等の解決に向け、地域に飛び出しまちづくりに取り組むマチオモイな職員の育成に取り組みます。そして、職員採用活動の強化による人材（人財）の確保や、国や京都府への派遣研修、公益法人等への派遣などにも取り組みます。

実現戦略⑥

若手職員を中心としたコミュニケーション力・課題発見力・課題解決力など能力開発
職員の市政に関する提案を奨励することにより、職員の意欲の高揚及び創造力の向上に資するとともに、事務の効率化及び市民サービスの向上を図ることを目的として実施している職員提案制度について、人事評価制度との連動を図るなど制度の見直しに取り組みます。
また、職員が日々の業務以外の互いの業務や将来の本市のあるべき姿などについて、情報の共有や議論を深め、課題の解決や将来につながる政策提案を行う仕組みとして定着させ、継続した取組みとなるよう管理・監督職等が部下等の育成を含めて支援するなど、本市の将来を担う若手職員の育成と資質の向上につなげていきます。

10

実現戦略⑦

職員表彰制度創設によるモチベーションの向上と職場風土の改革
日常業務において、丁寧な窓口対応・接遇や業務改善・効率化、省エネ、マネジメント・リーダーシップ力の発揮、市のイメージアップへの貢献、果敢なチャレンジなど、目立たないが頑張っている努力や貢献も含め、職員、係、課、グループを対象に表彰することでモチベーションを高めるとともに、努力や貢献を表彰によって可視化することで全庁的な展開へと発展させ、常に改善が繰り返され、活力ある職場風土改革に取り組みます。

実現戦略⑧

女性活躍・多様な人材（人財）・多様な働き方の推進
誰もが生きがいを感じ、その能力を発揮しながら多様な人材（人財）が活躍できる組織づくりに取り組むため、女性職員の活躍に向けた取組みを推進すると同時に、介護など家庭的な事情により時間的な制約を抱えて働く職員や、障害や病気の治療など一定配慮が必要な職員についても、テレワーク制度の利用を促進するほか、デジタル技術の活用等を通じて、職員一人ひとりの生産性向上及び職場風土の刷新を図りつつ、時間外労働の削減、休暇取得率と男性職員の育児休業取得率の向上、更に障害者雇用促進法の下、障害者法定雇用率の向上、６５歳定年延長制度の適正運用などに取り組みます。

実現戦略⑨

こころとからだの健康保持・増進
充実した社会生活を送ることはもとより、職員一人ひとりが能力を最大限に発揮しながら市民サービスを提供していけるよう、病気の早期発見、早期治療のための定期健康診断又は人間ドックの受診結果による要精密検査を勧奨し、受診率の向上を図ります。また、ストレスチェックによるセルフ診断で職員自身の気づきを促すことで、心の不調を早期に発見し、高ストレス者に対する面談など相談体制の充実と利用促進を図ることに加え、集団分析結果に基づく職場環境の改善や、職場内でのハラスメント防止対策として、職員研修等の実施体制を確保し、ハラスメントの相談窓口を設けることにより、より良い職場環境づくりに努めます。そして、職員の病気休暇等からの復職支援としては、必要に応じて医師等からの聞き取りにより円滑な復職を行うことや、復職後においてもカウンセリング等による復職支援を行うことで、良好な職場環境の実現を図ります。

11

未来像（４） 組織力が高められている
実現戦略⑩

職員の成長と活躍を支える組織体制の構築と人員配置の最適化
今後、更に限られた職員数で最大の行政サービスを提供することが求められる中にあって、管理・監督職等が職員の成長を支え、それぞれが持つ能力を最大限に発揮しながら活躍できる組織体制へと変革することで、組織力の強化を図ります。そして業務改革によってムリ・ムダ・ムラのない生産性の高い組織体制を構築し、重点施策の推進や業務に見合った形で、定年延長制度や会計年度任用職員制度を有効かつ適正に運用するなかで、定員管理を最適化し適材適所へバランスよく配置するとともに、女性活躍・多様な人材（人財）・多様な働き方を推進しつつ、限られた職員数であっても、持続可能で質の高い市民サービスの提供へとつなげていきます。

実現戦略⑪

部局横断による課題解決力と対応力の強化
変化の激しい時代に対応した柔軟でスピード感のある行政運営を行うため、プロジェクトチームやワーキングチームによる機動性のある組織体制を構築することで、災害対応、感染症対策、自治体ＤＸ推進などの新たな課題への対応や、リスクに対して部局を超えた連携をさらに深めることで課題解決力を高めます。また、大規模災害が想定されている南海トラフ地震に備えて、災害発生時における被害を最小限に抑えるため、警察、消防など関係機関や京都府、近隣自治体、自主防災組織と連携する中で、各部局、職員一人ひとりが役割や対応手順を理解し、災害時に適切、迅速に行動できるよう、日頃から地域防災計画や業務継続計画に基づく訓練、研修を継続して行うことで、危機対応力の強化を図ります。

実現戦略⑫

新たな視点による行政運営マネジメントシステムへの転換
限られた経営資源を選択と集中によって適正に配分するため、新たな視点によるマネジメントを検討し、本市にとって最適な仕組みを目指します。また、これにあわせて、総合計画実施計画と事務事業評価の一体化や、執行目標制度の見直しに向けた検討を行うなど、これからの時代にあった行政運営マネジメントへの転換を目指します。

12

実現戦略⑬

情報公開制度と個人情報保護制度の更なる適正運用
情報公開、個人情報保護、行政不服審査制度に対する職員の理解を深め、適正な運用を図り、情報公開制度や個人情報保護制度の運用状況について、引き続き広報きづがわやホームページで公表します。また、個人情報の保護に関する法律が改正され、これまで自治体で差異のあった個人情報の取扱いについて、一律のルールが適用されることから、法令等に基づき、適正な運用を図ります。

実現戦略⑭

コンプライアンスの更なる徹底
公正で透明性の高い信頼ある行政運営を確保するため、職員、組織としてのコンプライアンス意識を更に高めることで、引き続き適正な業務執行に取り組みます。

13

Ⅳ重点戦略３

スマート自治体への転換

未来像（５） スマート自治体に向けた取組みが加速されている
実現戦略⑮

木津川市スマート化宣言の具現化・具体化による取組みの加速
木津川市スマート化宣言に基づく３つの戦略の実現など、デジタルの力を活用し持続的発展性のあるまちづくりを戦略的に進めるための方針となる（仮称）木津川市スマート化戦略を策定し、ビジョンを共有した上で、ロードマップに基づき計画的に具体的な取組みを推進します。なお、（仮称）木津川市スマート化戦略等の策定、推進にあたっては、デジタル田園都市国家構想総合戦略をはじめとする国のデジタル社会の実現に向けた方針等との整合を図る中で、本市にとって最適なスマート自治体への転換を目指します。

実現戦略⑯

自治体ＤＸ推進体制の構築
自治体ＤＸの推進に向け、市長のリーダーシップの下、最高情報統括責任者（ＣＩＯ）を中心とする全庁的な推進体制を構築します。
その中で、情報政策担当（デジタル戦略室）、行財政改革担当（行財政改革推進室）、人事担当（人事秘書課）、政策形成・組織担当（学研企画課）、財政担当（財政課）が連携を深め、管理部門として自治体ＤＸを推進する役割を担い、業務担当（各課）は、主体性をもって取り組むこととします。また、全庁的な推進体制として、スマート化やＢＰＲを推進するためのチーム体制の構築、職員の育成に努めるとともに、外部人材（人財）の登用やＩＴスキルを持つ職員の採用など人材（人財）確保に向けた検討を進めるなど、推進体制の構築に取り組みます。

実現戦略⑰

自治体ＤＸに向けた職員の意識改革と行動の変容
すべての職員がデジタル技術の基本知識を有し、基本的なツールを使いこなすデジタルリテラシーの向上を図ると同時に、本市がデジタル化によって目指すべき・あるべき社会を未来視点に立ち、現場をよく知る職員一人ひとりが自分事として、自律的に業務の課題を発見し、改善に向けた業務のやり方を描き、試行錯誤しながら小さな成功を積み重ねることで大きな成功へとつなげていくことが自然に行

14

われる組織風土への変革と、職員の意識改革、機運醸成、行動変容へとつながる取組みを推進することで、スマート自治体への転換に向けた人的な基盤を整備します。

未来像（６） 市役所の効率性・生産性が高められている
実現戦略⑱

業務改革による効率性・生産性の向上（ムリ、ムダ、ムラの解消）
ＢＰＲを推進するための実施方針を定め、ロードマップに基づき業務量を可視化し、職員でなければできない仕事（コア業務）とそうでないもの（ノンコア業務）を仕分けし、人がやらなければならない仕事、既存のオフィスソフトの活用など内製化で効率化できるもの、デジタル技術を活用して効率化できるものへと業務プロセスをデザインし、業務の効率化と生産性の向上を図ります。
※ＢＰＲ・・・Business Process Re-engineering の略。既存の組織やビジネスルールを抜本的に見直し、利用者の視点に立って、業務プロセス全体について職務、業務フロー、管理機構、情報システムを再設計すること。

実現戦略⑲

オフィス空間の最適化の検討
デジタル技術の活用や業務効率化を推進し、アナログからデジタルへと変革することで、書架等を原則廃止とするなど有効な手法によって、限られた庁舎スペースをコワーキングスペースやミーティングスペースなど共用スペースとしてレイアウトを変更し、フリーアドレス制の導入検討や、コミュニケーションツールの積極的な活用による垣根のない職場風土づくりなど、これからの時代にあった働きやすい執務環境へと最適化することで、職員の生産性の向上とワーク・エンゲイジメントを高めます。
※フリーアドレス・・・職場において、職員一人ひとりに固定した席を割り当てず、仕事の状況に応じて、空いている席やオープンスペースを自由に使うオフィス形態のこと。
※ワーク・エンゲイジメント・・・仕事から活力を得ていきいきとしている（活力）、仕事に誇りとやりがいを感じている（熱意）、仕事に熱心に取り組んでいる（没頭）の３つが揃った状態のこと。

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Ⅳ重点戦略４

公共施設の最適化

未来像（７） 保有資産の最適化に向けた取組みが加速されている
実現戦略⑳

ファシリティマネジメント推進体制整備による取組みの加速
経営資源となる資産の有効活用や公共施設等総合管理計画と個別施設計画の推進に向けた取組みを全庁的に横展開するため、庁内横断的な検討組織の創設や、経営視点に立ち資産をマネジメントする体制の構築を検討するなど、体制の強化を図ることで取組みを加速します。

実現戦略㉑

保有資産の可視化
固定資産台帳の整備によって得られた有形固定資産減価償却率による老朽化度合などの情報をはじめ、運営に係るコスト、利用状況に加え、補修・改修履歴や今後の大規模改修計画などを施設カルテとして一元的に管理し、わかりやすく公表することで、客観的なデータと評価に基づくあり方やフルコストによる受益者負担の見直し検討に資するとともに、民間事業者からの利活用の提案などにもつなげることで、公共施設マネジメントを推進します。

実現戦略㉒

市民参画による公共施設マネジメントの推進
公共施設の多くは、学校施設や地域コミュニティの拠点、スポーツ、生涯学習の場となるなど、多様な役割を担っていることから、公共施設マネジメントを推進するにあたっては、市民の理解と納得感を得ることが重要となります。財務書類等による客観的なデータと評価の公表によって、課題や危機感等を共有しながら、今後の社会情勢や利用者ニーズの変化、地域性などを踏まえ、将来視点に立ったワークショップの開催や意向調査などの結果を踏まえて、方向性を検討するなど、市民と共に取組みを進めます。

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実現戦略㉓

近隣団体との連携による共同運営・相互利用等の推進
近隣団体との施設の共同運営・相互利用等を推進することによって、施設更新、維持管理に係る負担をそれぞれが分かち合い、限られた経営資源を賢く使い、上手く運営するマネジメントへと発想を転換することで、ニーズの充足と公共施設の最適化を図ります。

実現戦略㉔

未利用・低利用資産の更なる有効活用
現在、十分活用されていない資産や具体的な利用計画を持たない資産については、京都府公民連携プラットフォームへの参画による民間のノウハウや資金を有効活用する視点に立った検討を進めるなど、有効活用を図り、今後、利活用が見込めない場合には、売却に向けた手続きを行います。また、売却方針を決定したものの、入札が成立せず売却に至っていない資産についても、貸付などを含めて様々な方策を検討し、活用に努めます。

未来像（８） 公共施設の管理運営が最適化されている
実現戦略㉕

公共施設包括管理業務委託導入可能性の検討
施設所管課が施設ごとに行っている保守点検、清掃、機械警備、小修繕等の管理業務を一つに包括し、複数年にわたり委託することで民間ノウハウや技術力の活用による、より高い水準で一括した維持管理が可能となり、職員負担の軽減につながることが期待されることから、先進事例研究や、メリット・デメリット、費用対効果、地元企業の成長、新たな雇用の創出可能性などを総合的な観点から包括管理業務委託導入可能性の検討に取り組みます。

実現戦略㉖

サービス品質の向上による利用促進
指定管理施設における民間のノウハウを活かした適正な管理運営とモニタリング調査を通じたサービスの向上に引き続き取り組みます。また、市が直接管理運営する施設においても、市民ニーズを的確に把握しながら事業や講座等の見直しなどサービス品質向上に努めることで、施設の利用促進を図ります。そして施設のＰＲによる認知度の向上や、魅力的な事業の展開によって、より多くの市民が利用できる機会の確保に取り組みます。

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実現戦略㉗

受益者負担の適正化
施設を利用する人としない人の税負担の公平性を確保するため、今後の施設のあり方や、人口減少、社会経済情勢の変化など将来を見据え、財務書類等や稼働率など客観的データ、減免措置の考え方の整理など総合的な観点に立ち、これからの時代にあった使用料・手数料へと見直し、受益者負担の適正化に取り組みます。

18

Ⅳ重点戦略５

持続可能な財政基盤の確立

未来像（９） 稼ぐ力が高められている
実現戦略㉘

市税等収納率の更なる向上
市税等の収納対策として口座振替利用促進のためのＰＲ活動を継続して行います。その他納付方法としてスマートフォン決済、ＱＲコード付き納付書の導入など多様な納付方法によって収納率向上に向けた取組みを推進します。
また、未納者対策として市税（市民税、軽自動車税、固定資産税）について、督促状様式を納付書付き圧着ハガキに令和５年度から変更し、納税者の利便性の向上並びに納付環境の整備を行うとともに、相続人調査の実施による適正な課税などを行います。
そして、税外債権プロジェクトチームによる各債権の収納率向上対策を継続して取り組み、適正な債権管理を行います。

実現戦略㉙

資産等の有効利用による自主財源の確保
公共施設や公用車、市有地などにおける新たな有料広告の導入検討や、市の刊行物、ホームページでの有料広告募集、ネーミングライ
ツの拡大に加え、ＰＰＰ／ＰＦＩ、ＳＩＢ、クラウドファンディングによる民間資金の調達や、本市が有する資産と魅力ある観光資源を最大限に活用するなど、様々な手法によって自主財源の確保に向けた取組みを推進します。
※ＰＰＰ／ＰＦＩ・・・Public Private Partnership（ＰＰＰ：公民連携）／Private Finance Initiative（ＰＦＩ）の略で、ＰＦＩは、ＰＰＰの代表的手法の一つ。効率的かつ効果的な公共サービスの提供を図るために、公共施設等の設計、建設、維持管理、運営等を民間の資金、経営能力及び技術的能力を活用して行うこと。
※ＳＩＢ・・・Social Impact Bond の略で、民間資金を活用して革新的な社会課題解決型の事業を実施し、その事業成果（社会的コストの効率化部分）を支払の原資とすることを目指すもの。
※クラウドファンディング・・・群衆を意味する「クラウド」と資金調達を意味する「ファンディング」からできた造語。インターネットを利用して事業に賛同した不特定多数の人から小口のお金を集めるのが特徴となっている。資金を集めたい人が事業企画･目標金額･募集期間を紹介し､それに賛同した資金の出し手が資金提供を行う。

19

実現戦略㉚

ふるさと納税の更なる増強・企業版ふるさと納税の活用促進
ふるさと納税の寄附の拡大を図るため、新たな返礼品の発掘や新商品の開発と、参加事業者や異業種とのマッチングなどに取り組むほか、制度を活用した市内事業者の魅力創出によって、地域経済の活性化とまちづくりのための財源確保を図ります。また、これまで関西文化学術研究都市として多くの企業を誘致してきたところ、そういった本市の取組みに賛同いただける企業に対して法人関係税の一部税額控除される企業版ふるさと納税のメリットを伝え、地方創生の取組みを推進します。

未来像（１０） 規律のある財政運営が行われている
実現戦略㉛

資源を最適配分するための自主性・自立性の確保とコスト意識の向上
変化の激しい時代にあって、持続可能な形で行政サービスを維持していくための貴重な経営資源となる財源を、いかに確保し、それを選択と集中によって適切にどう配分するかを、まちづくりを担う職員一人ひとりが、自分事として捉え、将来の視点、改革の視点に立ち、予算要求から執行、成果に至るプロセスに責任をもって取り組む意識の醸成と行動の変容につながるテーマ別の研修やワークショップ等に取り組みます。

実現戦略㉜

予算編成マネジメントの強化
より市民に近く市民ニーズを的確に把握できる各担当部局、担当課、職員がこれまで以上に予算に対する説明責任を果たしながら、限られた財源を真に必要な事業に集中し配分できるよう、包括予算制度の導入を検討するなど部局における予算編成マネジメントの強化と、職員一人ひとりのコスト意識及び改革意識の醸成を図ることで、予算編成の中で、自律的に財源の確保と事務事業の見直しが行われＰＤＣＡサイクルが機能する仕組みづくりに取り組みます。
そして、これと同時に、予算編成プロセスの見直しによる編成作業の効率化と事務負担の軽減や、執行目標制度、行政評価制度、人事評価制度との連動に向けた検討を行います。

20

実現戦略㉝

ガイドラインの策定による適正かつ効果的な補助制度への転換
補助金等の財源は市民からの税金であるとの認識に立ち、社会経済情勢や市民ニーズに即した補助制度の効率的・効果的な運用を図るとともに、市民への説明責任を果たすため、補助制度の検証の統一基準を定めた（仮称）補助金適正化ガイドラインを策定し、補助制度の適正化に努めます。

実現戦略㉞

情報システム最適化の推進
既存システムの更新に係るコスト負担に加え、今後、行政のデジタル化が進むにつれてシステム導入経費や更新・維持管理経費が増加するとともに、人的負担の増加も懸念されることから、更新時期の平準化、維持管理費などのランニングコストの考慮、利便性の高いシステム構築を図ることに加え、継続的な業務プロセスの見直しとデジタル技術を活用した業務の共通化・標準化による業務省力化・効率化を図ります。
そして、国が進める自治体クラウドへの移行や、京都府自治体情報化推進協議会との連携によるシステムの共同利用を図るなど、システムの最適化を推進します。
そのため、毎年度、庁内システム一覧の作成・更新を実施し、各システム間のデータ連携の推進による業務の効率を目指します。

実現戦略㉟

入札・契約制度の更なる適正運用
入札・契約において、競争性・透明性・公平性を確保するため、法令等に基づいて、より適正で的確な入札・契約制度の運用に引き続き取り組みます。また、制度の改善にあたっては、公共工事の品質確保や建設業の働き方改革等に沿った取組みを検討・推進します。

実現戦略㊱

公共事業・大規模事業の平準化
施設やインフラの老朽化による長寿命化改修に加え、人口増加に伴う都市基盤の整備に多額の財源が必要となる中、今後、固定資産台帳や施設カルテに基づく客観的なデータと、緊急性、重要性、財源確保の観点から総合的に判断し、優先順位に従い計画的に実施することで財政負担と人的負担の平準化を図ります。また、発注時期及び工期が集中しないよう年間を通じた分散化を図るため、可能なものについては、１年未満の工事であっても債務負担行為（ゼロ市債）の積極的な活用を検討するなど、工事施行時期を平準化することで、建設資機材や人材による影響を可能な限り排除するとともに、建設業における働き方改革を推進します。

21

実現戦略㊲

地方公会計による財務書類や地方財政状況調査結果の分析と活用
財務書類の作成や地方財政状況調査データによって得られる本市の財務状況の傾向を分析・公表し、それを客観的なデータとして予算編成や公共施設マネジメント、施策の展開、事務事業の見直し等に有効に活用することで、持続可能な財政運営へとつなげていきます。

実現戦略㊳

基金の管理・運用と計画的な積立て・取崩しによる財源調整
社会経済情勢等の変化による財源不足や、災害等の不測の事態に備えるための財政調整基金をはじめ、減債基金、公共施設等整備基金など各種特定目的基金について、将来の財政負担に備えた基金への積立てと目的に応じた取崩しを計画的に行うことにより、持続可能な財政運営の確立を目指します。
また、木津川市公金管理運用基準に基づき、適正な管理・運用を行います。

実現戦略㊴

財政指標等の目標設定による財政健全化
将来にわたり市民サービスを安定かつ継続して提供できる強固な財政基盤を構築するため、財政指標等の目標を設定・管理しながら、収支の均衡がとれた規律ある財政運営を行うことで、健全財政を堅持し将来世代へとつなげていきます。

22

Ⅴ

１

行動計画の推進体制と進捗管理推進体制
第４次行革大綱の「Ⅷ推進体制と進捗管理」に基づき、次の２つの組織を置き、全庁的に取組みを推進します。

木津川市行財政改革推進委員会

木津川市行財政改革推進本部

市長を本部長とする全庁的な行財政改革諮問・意見聴収など

本市の行財政改革推進のための諮問機関の推進の核となる組織【根拠規定】木津川市行財政改革推進委員会条例【根拠規定】木津川市行財政改革推進本部設置規程（平成２０年木津川市訓令第５号）

２

公募市民、各分野の有識者を委員とする

外部視点による意見・提案など（平成１９年条例第２３１号）

進捗管理
第４次行動計画の実現戦略は、社会経済情勢等の変化や外部の視点からの意見等にも速やかに対応するとともに、取組みの進捗状況に応じて、適宜、戦略の見直しや指標・目標等の追加・修正を行いながら、計画的に取組みを進めます。また、できる限り具体的な指標、数値等の目標を設定し、定性・定量によるなど客観的な評価基準に基づく評価（内部評価）と、外部の視点からの評価（外部評価）を行い、その結果を幅広く取り入れ改善することで、ＰＤＣＡサイクルが機能した進捗管理を行います。そして、進捗状況や成果・効果等について、ホームページや広報誌などを活用しながら、広く市民に公表します。

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（１）内部評価
各年度の取組状況に対して、定性評価（進捗度）と定量評価（目標達成度）から、評価基準に照らして、総合的に評価を行います。
定性評価・・・評価対象年度において、「どのように取り組み、どの程度進捗したのか。」について、実現戦略ごとに評価します。
定量評価・・・評価対象年度において、「指標、目標値に対して、どの程度達成できたのか。」について、実現戦略ごとに評価します。
（※指標・目標値が設定されていない場合を除く。）（２）外部評価
木津川市行財政改革推進委員会が主体となり、有識者の幅広い見識と公募市民の立場、目線から、第４次行動計画の進捗状況、内部評価に対して、評価を行います。

～ＰＤＣＡサイクルのイメージ～• 具体的な取組みを計画します。

• 評価結果を踏まえ、改善します。

ＰｌａｎＤｏ計 画

実 行Ａｃｔｉｏｎ

Ｃｈｅｃｋ

改 善

評 価• 具体的な取組を実行します。

• 取組結果を評価します。

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第４次木津川市行財政改革行動計画（アクションプラン）
木津川市

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