カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

人的資本

人事担当役員メッセージ
社員と対話を重ねながら、組織体質の改善、業務改革を推進うスタンスです。これから、各職場で自律的な改善が図られるものと期待しています。

解決するリーダー役として活動しています。
また、業務効率の向上を目的とした“BX（ビジネストランスフォー

さらに、部門を問わず全社で対応すべき課題については、2020

メーション）本部”を発足させ、私が初代の本部長に就任しました。

年からプロジェクトの伝道師として“タスクフォースアンバサダー”

業務プロセス改革により生産性が上がり、業績も向上すれば、社員を各職場から選出してもらい、組織体質改善の動機付けやベクトルのエンゲージメントも上がります。このように組織体質改善、業務プ

合わせを実施してきました。総数として50名を超えるメンバーがロセス改革の両輪を回すことで、組織・人材・業務の間で好ましい循

担ってくれました。このアンバサダーは、2024年から“チェンジリー環が生まれてくるようにしたいと思っています。

ダー”へ名称を変更し、担当役員、部長と連携して、各組織で課題を「マネジメント層 のキャスティング 」をはじめとする課 題
執行役員
人事総務本部長

井川 潔

組 織づくりに重要な「相互尊重」「 挑戦」「 エンゲージメント」
住友ゴムグループの企業理念体系である「Our Philosophy」
でせて創り出すことがイノベーションなのです。このようなアイデア

は 、全 従 業 員 が 心 に 留 めるべ き 大 切 な 価 値 観として「 住 友 ゴ ムの組み合わせは、先ほど申し上げたような、相互尊重が大切にされWAY」
を定めています。
「 住友ゴムWAY」
は「信用と確実を旨としよている職場で生み出されやすく、一気に加速していくものだと思いう」「 挑戦しよう」「 お互いを尊重しよう」の３つから構成されています。

ます。

これらのうち組織づくりの観点から、「 お互いを尊重しよう」を最

先日、良い組織を考える上で、モデルになる例に遭遇しました。当も重視しています。いわゆる「相互尊重」であり、関係している相手社の各工場では、安全品質の向上を目的とした活動を展開していまの気持ちや状況を察して考え、行動することです。社員それぞれがす。国内では四半期に1回、各工場を訪問して、その取り組みの報告

このような姿勢を持つことで、組織における人間関係が良くなり、人を受けるのですが、あるチームの報告がとてもすばらしかったので同士のつながりが強化されることで、組織の生産性、仕事の品質がす。発表者の態度や発表の内容から、その職場の人間関係の良さや、ともに向上します。また「住友ゴムWAY」の価値観のひとつである

発表者自身が職場に所属していることに大きな誇りをもっているこ「信用と確実を旨としよう」の実現にもつながります。

とを感じ取ることができました。

加えて、組織づくりには「挑戦しよう」
も大切な価値観です。当社のこの出来事から、良い組織には、組織に愛着を持ち、当事者意識「Purpose」の言葉の中に「未来をひらくイノベーション」とあります

をもって組織の課題を解決しようと行動する、エンゲージメントのが、イノベーションには挑戦が不可欠だからです。

高い人材が不可欠だと改めて実感しました。そのような人材がリー

ただし、イノベーションは、何もない状態から何かを発明すること

ダーシップを発揮して、ありたい姿に向かって課題を設定し、周囲をだけではなく、１を10に、10を100にといった、スケールを大きくす巻き込んで解決にあたっていくことが、理想的な組織のありかたでることも重要だと捉えています。いろいろなアイディアを組み合わはないでしょうか。

組織体質改善と業務改革を両輪として当社は以前から、「 挑戦しづらい環境」「 古いリーダーシップスタイ

ダな時間」と認識されてしまい、妨げになっていることも原因の一つ

ル」「コミュニケーションの壁」「 低い生産性」
といった組織課題を認であることがわかりました。そこで2023年、回答時間を工場ごとに識していました。そこで、当社の組織としての健康度をより詳細に可

予算化しました。そうすることで、生産部門も含めたアンケートの回視化するべく、2020年から“組織体質アンケート”を毎年実施して答率は、以前から大幅に上昇し全体の9割以上に達しました。

きました。

61

その結果を分析すると、職場によってスコアの高低に大きな差がこれまで生産部門の回答率が低かったため、ものづくりの企業とあることが明らかになりました。そこで、各拠点の工場長と生産担当

して、生産部門も含めた改善を実施するために、もっと実態を示す

役員、人事総務本部のプロジェクト事務局が、調査結果のスコアをデータが欲しいところでした。生産部門の回答率が低い原因を調べ

読み解く会議を開催しました。改善策については、まずは職場の課

ると、アンケートに回答する時間が「生産コストの上昇につながるム

題に自分たちで向き合い自主的に課題解決をしてもらいたいとい

Integrated Report 2024

組織体質改善に向けた取り組みにおいては、
４つの課題があります。

第二の課題は、第一の課題と関連しますが、女性のキャスティン

第一に、部課長クラスをはじめとするマネジメント層のキャスティ

グです。多様な属性、働き方の社員が生き生きと働ける会社になるングです。マネジメントの仕事の一つとしてはメンバー一人ひとり

ためにも、女性リーダーの創出や登用に取り組まなければなりませを見た上で、その人材のやる気が出るテーマを設定して、コミュニん。DE&Iグループと連携して、女性管理職の任用を検討している

ケーションをとることが求められます。そういった役割に適した人材

ほか、人事委員会においても「女性の次世代人材は誰？」というテーの選択、任免が非常に重要だと考えています。

マで議論を進めています。

そこで、部長クラスの任免については、該当部署と人事担当部署

第三の課題は、海外人材のフォローです。組織体質を改善する活だけではなく、人事委員会(社内取締役で構成され、重要ポストの人

動は国内からスタートしており、海外は手つかずの状況でした。今後事などを検討)にて議論して決定しています。もちろん、その人材のは海外人材の現状を把握して、課題の設定に取り組む計画です。

360度フィードバック結果と、組織体質アンケート調査結果のスコ

また、当社は経営トップと社員が直接対話する場である「語る場」
を

アのほか、社内での評判を勘案して決めています。課長クラスにつ開催していますが、2024年は国内だけでなく、ブラジルを皮切りに海いては任免のフレームを検討中です。人事考課に360度フィード

外の拠点へも拡大して展開しています。海外では「Our Philosophy」

バック、組織体質のスコアを組み合わせて、担当役員と人事が膝詰について関心を持つ意識の高い社員が多く、彼らと質の高い対話を行めで任免を検討する必要があると感じています。

うことで、現場と会社との一体感を高めていきます。
第四の課題は、経営におけるターニングポイントの事例を形式知化することとその活用です。昨年、医療用ゴム事業、ガス管事業の2事業から撤退しました。主管の事業部では、撤退に至った経緯や原因を把握していますが、直接関わっていない部署では、そうはいきません。2事業をなぜ手放すことになったのかを明らかにして、会社の組織知として活かすべきと考えています。
この施策については、まず、執行役員の間で議論し、事例の中から組織の問題や仕事の進め方などの中でも、特に私の責任範囲である人材・組織に関わる課題を明らかにしたいと思います。その結果を素材として、管理監督者の研修プログラムに織り込み、次世代経営人材向けの研修等に役立てることを検討しています。

組 織・人 材における課 題 解 決 のため、魂をこめる
企業には、ゴーイング・コンサーン、つまりずっと存在し続けるとその実現を支える組織を確立するためにも、組織や人材におけるいう、継続企業としての前提があります。継続するためには、長期間課題、その課題の本質についてとことん考え、議論することが求めにわたって利益を上げ続け、社会にその価値を認められる存在であられます。さらに、課題解決のためのアクションプランについて、そらねばなりません。ステークホルダーの皆さまに対して短期・中期のの実施者へ意義を説き続けることも重要です。これらをはじめとす

業績等の説明責任を果たしながら、10年先、20年先、50年先、さらる取り組みに魂をこめて、社員と対話を重ねながら、組織体質改善にその先の未来まで見据えて、時間軸を長くとって経営の判断がでと業務改革を推し進めていきます。

きる会社でありたいと思います。

Integrated Report 202462

カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

住友ゴムの 人的資本経営［ 1 ］継 続 的 成 長を支えるために求める3つの 人 材タイプ

住友ゴムは、「 Our Philosophy」の「Purpose」である「未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。」の体現のため、「Vision」
として組織としてのありたい姿「多様な力をひとつに、共に成長し、変化をのりこえる会社になる。」を実現すべく人的資本経営を進めています。多様な人材が総力を結集し、社員一人ひとりが持つ強みを活かして価値を生み出すことで、イノベーションを通じて最高の安心とヨロコビをステークホルダーの皆様に提供することができると確信しています。

住友ゴムの 人的資本経営ビジョン
未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。

PurposeStory

人材育成の重要テーマとして、3つの人材タイプを定義していま続けられる「イノベーション人材」。デジタル技術を活用し、より高度す。先行きが不透明で将来の予測が困難なVUCAといわれる時代

で効率的な意思決定や業務推進に加え、ビジネスに応用し、新たなの中で、迅速な意思決定ができ、変化に柔軟に対応できるリーダー

価値を創出できる「DX人材」。これらの人材の継続的育成に努め、シップをもつ「経営人材」。これまで、ゴム技術を基盤として社会にイ

企業価値を向上させていきます。

ノベーションを起こしてきたように、これからも新しい価値を提供し重点施策

Vision

競争優位の源泉・ 事業ポートフォリオの最適化

住友ゴムWAY・ ゴム技術・ データビジネスの拡大

継続的成長を支える人材 の 育成●

経営人材育成 のための 取り組み
役員層のリーダーシップ向上と一枚岩化を目指し、社外のプロ

・ ものづくり技術

具体的には、知識のインプットとしてリーダーシップ、フォロワーシッ

・ DX経営の推進

・ スマートタイヤコンセプト ・ センシングコアの事業化
でのタイヤの進化

タイヤ事業

データビジネス・ お客様に対応した開発力

フェッショナルなエグゼクティブコーチを招き、執行役員以上（およプ、コミュニケーションに関する研修を実施し、行動面としてのアウ（TOWANOWA）

スポーツ事業

産業品事業

・ 総力を結集できる一体感のある組織

び一部の海外のナショナルスタッフのCEO）に対して定期的なコー

トプットを促しています。さらに、社長を含む役員以下～課長代理以

チングを実施しています。

上には年1回360度フィードバックを実施し、自身のリーダーシップ

・ サステナビリティ長期方針の実現

・ ゴルフ用品・ テニス用品

・ 解析シミュレーション技術

・ 制振ダンパー・ メディカルラバー［1］継続的成長を支えるために求める3つの人材タイプ
経営人材

イノベーション人材

また、経営人材を育成するにあたり、リーダーシップは重要な要

DX人材素となります。社員全体のリーダーシップ向上のための施策として、継続的成長を支える人材の育成

これらの施策を通じて、継続的にリーダーシップの向上に取り組

知識のインプット、行動としてのアウトプット、他者からのフィード

み、経営人材の育成につなげています。

バックというリーダーシップ向上サイクルの実行を重視しています。

［2］基盤としての人的資本
多様な属性の人材

高いパフォーマンスの人材●

Our Philosophy

スキル・経験

性別

性自認・性的指向

雇用形態

年齢

エンゲージメント

ウェルビーイング(健康)

国籍

障がい

キャリア

働き方 等

（A）人材のパフォーマンスを高める施策の実行

スタイルを客観的に見つめる機会を設けています。

（B）多様な人材が活躍できる土壌の整備：DE&I

イノベ ーション人材育成 のための 取り組み
イノベーションを生み出すためには、仕組み構築や風土醸成に加プログラムでは、3つの大学から企画段階から開催までの協力をえて、人材育成が極めて重要だと考え、2023年にイノベーション人

得て、アントレプレナーシップマインドを醸成するための講義から、

材育成プログラムを開始しました。

グループごとの最終プレゼンテーションを約2か月間かけて集中的

初年度において、プログラムに本参加したのは17名、聴講者を含［ 1 ］継 続的成長を支えるために求める3つの 人 材タイプ
継 続 的 成 長を支える人 材 の 育 成●

変化の激しい時代に柔軟に対応し、未来を切り拓く人材の育成を目指して様々な教育施策を推進しています。

●

経営人材育成のための取り組み●に実施しました。

めるとのべ約400名の参加者がありました。

イノベーション人材育成のための取り組み●

DX人材育成のための取り組み
P.64

継続的成長を支える人材の育成［ 2 ］基 盤としての 人的資本

ＤＸ人材育成 のための 取り組み
間接部門の全社員約3,500人を対象に2022年10月からDX人（データドリブン）が全社で可能となる土台づくりを進めています。

材育成研修プログラムを開始しました。全員が共通して持つべきス

2023年末時点ですでに2,220名が受講しており当初目標値を上

キルをDXリテラシーと定義するとともに、より高度なスキルを持つ回る育成を行うことができています。また、プロコースについては

人材をビジネスコア人材、プロ人材、データエンジニア人材と定義

Project-Based Learning(PBL、課題解決型学習)を行っており、して育成しています。さまざまなDXの施策が具体化する2025年ま

学習しながら実際の職場の課題解決を進めるなど、知識の定着やでに 、人 員 の 育 成 を 完 了 さ せ 、デ ー タに 基 づく意 思 決 定 や 行 動

職場の理解促進にも力を入れています。

（A）人 材 のパフォーマンスを高める施 策 の 実 行
企業が成長を続けるためには、社員一人ひとりの高いパフォーマンスが不可欠です。社員がやりがいをもって心身ともに健康な状態で活躍できるよう施策推進にあたっています。

「Our
Philosophy」の浸透●●

スキル・経験の蓄積●

エンゲージメントの強化
P.65●

ウェルビーイング（健康）経営の推進

人材パフォーマンスを高める施策

P.66

健康経営の推進（B）多 様な人 材 が 活 躍できる土 壌 の 整 備：ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE& I）
多様な人材が自分らしく活躍できる組織を目指し、課題と向き合いながら全社でDE＆Iの取り組みを進めています。

ビジネストランスレータ

ビジネスコア

AI/データサイエンティスト

プロ

データエンジニア

各部門への配置：約480人

各部門への配置：約70人

各部門への配置：約300人

DXの知識を有し、デジタルツールの高度な活用を行い、事業課題の解決とDXの自部門への埋め込みや伝播ができる人材

データ分析を行うための数学・統計の知識を有し、AI活用/プログラム開発で、高度なデータ分析や解析ができる人材

D X の 知 識を有し、社内外に存 在する多種・大量 のデータを収集・処理する技術を実装・運用できる人材

データマネジメント

DXリテラシー
スタッフ系全従業員対象（約3,500人）●

女性活躍推進●多様な人材が活躍できる組織づくり
P.67

63

Integrated Report 2024

DXに関する基礎知識や基礎的なデータリテラシーを有し、デジタルツールを活用し課題解決できる人材

多様な人材が活躍できる土壌の整備：DE＆I

Integrated Report 202464

カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

事業戦略・ビジネスモデル

財務・企業情報

住 友ゴムの 人 的 資 本 経 営

取り組み課題：人材育成［2］基 盤としての 人的資本

タレントマネジメント
当 社では、社 員 のタレントマネジメントを戦 略 的かつ組 織 的な（A ）人 材パフォーマンスを高める施 策
当社では、自らが主体的にキャリア形成・能力開発に取り組み、多ションの人材要件と個々の育成ゴールを明確に設定し、そのゴール様な人材が活躍できる環境、組織風土を実現するため、さまざまなに向けた必要な育成施策として、研修や異動・配置転換、各種プロ施策を展開しています。環境変化を先取りしてグローバルに活躍し、ジェクトへの参加など、仕事の幅を広げる機会を創出します。これに社会に貢献できる人材、ひいては、「 Our Philosophy」
を体現でき

より、中長期的な人材育成を促進します。

る人材の育成を目指します。
人材育成のための重要な施策と位置づけ、拡大しています。各ポジ

研修も各階層で拡充させており、タレントマネジメントとの両輪で「Our Philosophy」を体現できる人材

スペシャリスト人材育成

マネジメント人材育成

社会に貢献できる人材●

経営人材
エグゼクティブコーチング

マネジメント力（課題設定／解決、
リーダーシップ）

●

●
●
●

●

人材育成

●

部長、工場長

課長代理、職長

360度フィードバック

満たすために、デジタルツール（人事情報管理システム）を活用してタレントマネジメントの基盤を確立し、計画的な人材育成につな

この 取り組 みは段 階 的に全 社に拡 大していき、各ポストに適しタレント
マネジメント
戦略的かつ組織的な人材育成●●

イノベーション

●DX人材育成●問題解決力／論理思考力

●

●
●

中堅、
リーダー

●

グローバル人材育成
女性活躍

●
●

アンコンシャスバイアス

●

●
●

基盤：
「Our Philosophy」●

Our Philosophy浸透
挑戦を後押し●●オープンな職場の実現に向けた能力開発にも力を入れています。例えば、選択型のスキルアップ研修やe-Learning、通信教育など、主体的に学ぶ機会

全社員に開示しています。組織の持続的な発展とパフォーマンス向

戦略と紐づいた生産性の高い仕事」の実現を目指し変革活動を進上を目指し、今後も継続的に活動を進めていきます。

健康経営 の 推進として「産業保健体制の強化」「 健康文化の醸成」、中短期重点項目

マーケティング

アカウンティング／財務
他

LGBTQ+理解
外国籍活躍

シニア活躍

リーダーシップの発揮
全社戦略と紐づいた
生産性の高い仕事

ダーシップ開発などの社員全体に必要な教育については広く実施
し、組織内での共通言語化を図っています。
これらの取り組みを通じて、全社員が常に成長し続ける環境を整えています。

め、2020年から組織体質アンケートを定期的に実施し、その結果を住友ゴムでは、健康経営を強く推進していくため、長期重点目標

階層別研修を通じたスキル・経 験 の 蓄 積 、「 O ur P hi l o s o p h y 」の 浸 透 活 動やスキルの習得を促進するとともに、育成ゴールや将来のビジョン

骨太方針「挑戦を後押しする環境」「 部門・役職間の壁がなくオープ

力して取り組んでいます。

組織体質強化、風土醸成

新入社員

めています。また、活動を通した組織風土変革の定量的な把握のた言」
を社内外に発信し、会社、従業員、労働組合、健康保険組合が協

多様な人材の活躍：ダイバーシティ、
エクイティ＆インクルージョン
主任、班長

2019年より組織体質強化のプロジェクトを進めており、4つの健康経営は全社を挙げて推進していくものとして、「 健康経営宣フォロワーシップ

プレゼンテーション

エンゲージメントの 強化

ンな職場」「 一人ひとりがリーダーシップを発揮できる環境」「 全社●

共通知識＆スキル●

げます。

取り組み課題：ウェルビーイング経営の推進

専門知識

コミュニケーション（コーチング）●

研修体系では、階層別研修として、各階層に必要なマインドセット●

科学的思考（QC）●

リーダーシップ力

今 後は、経 営 戦 略や部 門 戦 略に連 動した人 材ポートフォリオを材を定量的に可視化する取り組みを一部の部門で先行して実施しデザイン思考リーダーシップ開発
役員の中核としていきます。

ています。

人材育成に取り組んでいます。

人材育成ビジョン課長

具体的には、主要ポストを特定し、アセスメント等を活用して人

一方、社員一人ひとりが将来のありたい姿を描くキャリアビジョン

具体的には、社員のタレントマネジメントを戦略的かつ組織的なキャリアビジョン
一人ひとりが将来のありたい姿を描く

人材育成のための重要な施策と位置付けています。

た人材の配置や経営人材の後継者育成を含めた全社の人材育成

み」「 労働生産性の向上」等、7項目を設定して取り組みを強化しています。
住友ゴムグループ

健康経営宣言https://www.srigroup.co.jp/sustainability/genki/
kindness/02_3.html

として、「 重症化予防」「 生活習慣改善」「メンタルヘルスへの取り組

生活習慣改善・受動喫煙防止・禁煙推進
住友ゴムでは、2024年1月から全事業所で敷地内禁煙が実施されました。
就業規則等の規則規程類にも、敷地内禁煙や就業時間内禁煙等
喫煙に関する項目を追加しました。また従来から実施していた禁煙

外来治療費補助に加え、禁煙補助薬（ニコチンパッチ等）
に対する費用補助拡充、産業保健スタッフによる禁煙支援、各事業所でのイベント実施等、禁煙に取り組みやすい環境をつくり、全社を挙げて受動喫煙防止、禁煙推進に取り組んでいます。

メンタル ヘ ルスへ の 取り組み
従業員の
“こころ”
の健康問題は、労働生産性、組織の活力にも大きアセミナーは、部下への個別対応や職場改善についてのグループ

く影響します。
「メンタルヘルスへの取り組み」
では、ラインケアセミ

ワークも取り入れた内容で、管理監督者のメンタルヘルスに関する知ナーを3年ぶりに集合型（オンラインとのハイブリッド形式）
研修で実識技術の向上につながりました。セルフケアセミナーは従業員一人ひ施し、オンラインによるセルフケアセミナーも実施しました。ラインケ

とりのセルフケア能力の向上を目指して実施しました。

外部評価
2024年は、経済産業省と日本健康会議が共同で発表した優良な健 康 経 営を実 践して いる法 人 が 選 定される「 健 康 経 営 優 良 法 人

を多く提供しています。また、「 Our Philosophy」の浸透やリー2024(ホワイト500)」に8年連続で認定されました。また社員の健康増進のためにスポーツ活動の支援や促進に向けた取り組みを実施して いる企 業として 、スポ ーツ庁 から「 スポ ーツエ ー ルカンパ ニ ー
2024」
に認定
（2回目）
されました。

新任部長のリーダーシップ研修

65

Integrated Report 2024

「Our Philosophy」
研修の様子

Integrated Report 2024

66

カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

住 友ゴムの 人 的 資 本 経 営

マテリアリティ（重要課題）：ダイバーシティ＆インクルージョンの推進（B）多 様な人 材 が活 躍できる土 壌 の 整 備：ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE& I）
住友ゴムでは「Our Philosophy」のVision「多様な力をひとつに、共に成長し、変化をのりこえる会社になる。」
を目指す姿に掲げ、DE＆I

い、多様な力を結集し新たな価値を創造する。そんな組織の姿を目指し、各種課題と向き合いながら施策検討、推進を行っていきます。

の推進に取り組んでいます。誰しもが公正に扱われ、互いが尊重し合●●多様な人材が活躍できる組織づくり
一人ひとりが自分らしく安心して働ける組織・職場づくりはDE＆Iの土台となります。女性活躍推進に加え、多様な背景を持つ従業員

アンコンシャスバイアス理解促進

女性活躍推進が能力を発揮できる組織を目指し、各種施策に取り組んでいます。

LG B T Q +に関する取り組み

自身のアンコンシャスバイアス（無意識の思い込み）に気づくことLGBTQ＋など性的マイノリティに対する理解促進・教育活動を継当社では、女性が活躍できる組織は性別・属性を問わず多様な人に見えない課題まで、まだまだ多くの解決すべき課題があります。

は、DE＆I推進の重要な要素となります。当社では全階層への継続

続して行い、理解者・支援者（Ally

材が活躍できる組織の起点と考え、女性活躍推進をDE＆Iの起点と一つひとつに真摯に向き合い、女性だけでなく誰もが輝ける組織づ的なアンコンシャスバイアス理解の教育実施と共に、全社アンケー

進しています。 採用面接官に向けたトレーニングや、関係会社の人して施策の検討・推進に取り組んでいます。女性管理職比率のようくりに取り組みます。

トで浸透度を確認する設問を設け、定量的に浸透度をモニタリング

事総務担当者への教育等も実施しています。2023年にはLGBTQ

しています。2024年には製造現場の従業員へもアンコンシャスバ＋への理解を深めるための社内コミュニティが立ち上がり、誰もがイアス教育の展開を予定しており、多様性を受け入れ推進する土壌

自分らしくいられる職場づくりに取り組んでいます。

に目に見える課題から、性別役割意識・ジェンダーバイアスなどの目

トップコミットメント
女性活躍推進をはじめ、DE＆Iの推進にはトップによる力強いコ
ミットメントが重要となります。当社では、「 輝く女性の活躍を加速すをより強固なものにしていきます。

代表取締役社長

山本のる男性リーダーの会」（ 事務局：内閣府）に代表取締役が参画し、当社

女性活躍に向けたメッセージ

におけるジェンダー平等と女性活躍の取り組みを加速させていく「女性のキャリア形成機会・環境を整え、『 輝きさん 』を発決意を社内外へ発信しています。

掘し、さらなる輝きを引き出したい。女性の活躍を推進する

DE＆I情報発信キャラクター
チャットボットの“チャボ”

ことが、多様な人材が活躍でき、より良い価値を社会へ提供する企業づくりにつながると信じている。」

経営層との 対話
DE＆I推進に関し、経営層との勉強会や対話の場を積極的に設け、経営戦略にDE＆Iをどう織り込み、活かしていくか議論を続けています。23年には社外取締役および社外監査役によるDE＆I推進に関2023年度

目標と実績・外部評価

当社では、女性管理職比率、男性育休取得率をDE＆I推進の重要

人が働きやすい職場づくりを進めています。男性育休取得推進もそな指標として位置付けています。目標値と現状値のギャップを明らの一つとなる重要施策で、より一層の推進を目指し2024年には育かにし、各施策の立案・実施へとつなげています。女性管理職比率向児のための有給公休制度をトライアルスタートしました。誰が休ん上に向け、前述の施策に加え仕事と家庭の両立を支援する制度や福でも継続運営できる職場づくりが、生産性の高い強い組織をつくり、利厚生の充実、長時間労働を是正する働き方の見直しなど、多様な多様な人が活躍できる企業への成長を促すと考えています。

する講義とディスカッションの場を設定、2024年には社外講師を招22年度実績

いての勉強会を実施しました。経営層がDE＆Iに関する情報を常にアップデートし、迅速かつ適切な経営判断に活かせるよう取り組んでおります。

メンター制度先輩社員がナナメの関係にあたる他部門の後輩社員のキャリアや日常的な相談を聞き内省を促す「メンター制度」を推進しています。メンターは社外のプロメンターをつけ育成することで、リーダー育成にもつながっています。

女性幹部育成管理職候補層の育成に加え、女性トップマネジメントを輩出するための取り組みも行っています。2023年は京都大学女性エグゼクティ

アライ）を増やす取り組みを推DE&Iについて社外取締役、社外監査役とディスカッションする山本社長

地 域 社 会での 女 性 活 躍 推 進
住友ゴム本社が拠点を置く神戸地区における女性活躍の機運を

女性管理職
比率

男性育休
取得率 ※

3.8％
69％

23年度実績

4.3％
85％

2025年末7％

2024年末【参考】
正規従業員に占める女性従業員の比率 １１％（2023年12月末時点）

100％※ 会社独自の育児に関する休暇取得を含む数値

地域をあげて盛り上げたいと、同じく神戸地区を拠点とする製造業3社にて「技術系女性交流会」を実施いたしました。2023年の開催

目標値

外部からの 評価に続き2024年に開催した第2回交流会も盛況に終わり、今後も継各種DE＆Iに関する施策、取り組みが、徐々に外部からの評価にた。また、 性 的マイノリティに対する企 業 の 取り組 みを評 価する

続した3社での交流イベントを検討しています。DE＆I推進を個社でつながっています。2023年度は「D＆Iアワード ベストワークプレイ

PRIDE指標にて2022年に続きGOLDを取得しました。各種評価をの活動に終わらせず、他企業との「共創」を通し、社会全体でのDE＆ス賞」、兵庫県・神戸市合同の「女性活躍推進認定」に認定されまし指標とし、さらなる施策の推進に取り組んで参ります。

I推進に貢献していきます。

ブ・リーダープログラムへ企業正会員として参画しました。複数の女性部長が経営に必要な知見を習得し、社外とのネットワーキングを進めています。

女性が働きやすい現 場づくり製造業である当社にとって、女性をはじめ多様な人材が働きやすい
製造現場の環境整備は重要な課題です。2023年は各工場横断のプ
ロジェクトチームが女子トイレやロッカーなど厚生設備の整備や現場
作業負荷軽減などの職場改善に向けた課題解決を推進しました。

67

Integrated Report 2024

第2回

技術系女性交流会の様子

Integrated Report 2024

68

カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

DE&I鼎談取り組み課題：人権の尊重

人権尊重 の 取り組み
基 本 的な考え方
取り巻く環 境住友ゴムグループは、世界中に製造拠点や販売ネットワークを持

強制労働や児童労働のリスクが指摘されている産品に挙げられて

ち、グローバルに事業を展開しています。また、当社グループが扱ういます。こうした環 境 下 、適 切に事 業を運 営していくためには、バ製 品 の 原 材 料 で ある「 天 然ゴ ム 」は 、国 際 機 関 ( I L O 、U N I C E F 、リューチェーンを含めた当社事業における潜在的な人権侵害のリス

OHCHR等)が公表している各種レポートやウェブサイトにおいて、クを認識し、対処していく責務があると認識しております。

住 友ゴムグ ル ープ が 果たすべき責 任
住友ゴムグループは、「 世界人権宣言」
及び国際労働機関（ILO）の支持しています。当社は企業理念体系である「Our Philosophy」に「労働における基本的原則及び権利に関するILO宣言」
で表明されておいて、「 未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくいる内容を必ず守るべき人権として認識し、更に「OECD責任ある企る。」
を「Purpose」
としています。この「Purpose」を体現した事業活業行動に関する多国籍企業行動指針」
及び「ビジネスと人権に関する動を行うため、社内外さまざまなステークホルダーの人権への影響

指導原則」に則り、人権尊重の取り組みを推進しています。また、私たを理 解し、原 材 料 調 達 から商 品・サ ービスの 提 供を含 むバリュー

ちは「国連グローバル・コンパクト」の署名企業として、その10原則をチェーンすべてのプロセスにおいて、人権が尊重されるよう努めます。

人 権マネジメント体制 の 構築

真のDE&Iとは個が輝き、最大限に能力を発揮すること
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE＆I）という言葉は、いまや女性活躍だけにとどまらず、女性活躍はひとつの起点であり、サステナビリティ推進委員会下のワーキンググループの一つとして「人権部会」
を設立しました。海外拠点を含む各関係部門が参画し、各部門の人権リスク調査とリスクの特定および対応策状況をフォ

そこから多様な人材が活躍できる土壌を作り、社員の成長と企業の成長をリンクさせていくことがゴールとされています。山本 悟社長、其田

ローできる体制を整備しています。

真理社外取締役、アスリ・チョルパン社外監査役が当社のDE&Iのあり方と課題、取り組みを語りました。

P.84

サステナビリティ経営マネジメント体制
代表取締役社長

人権デューデリジェンス ※ の 実践

山本 悟

方針

社外監査役

アスリ・チョルパン

リスクの 特定と軽減

2023年に全グループ共通の人権に関する姿勢・考え方を明文化し2024年は、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」
フレーム

た「住友ゴムグループ人権方針」を策定しました。当社役員や従業員ワークに沿って、外部有識者の知見も得ながら、当社が優先的に取をはじめ、サプライヤーやグループ会社に対して、当社の方針を周知り組むべき人権リスクを特定します。

し、理解と遵守を求めています。また、バリューチェーン全体で人権の※企業が事業における人権リスクを特定、その防止・軽減を図り取り組みの実効性や対処方法について、説明・情報開示を行う、という一連の行為

取り組みを推進するため「調達ガイドライン」
を制定しています。
調達ガイドライン

人権デューデリジェンス取り組みスケジュール

グループ人権方針の策定

2024年

グループ内人権課題の特定

2025年

バリューチェーンへの拡大

住友ゴムグループの人権尊重の考え方を具2024年は国内外のグループをスコープと2024年に策定したロードマップに基づき、体的に定め、グループ内のすべての人権尊

し、人権リスク特定と人権デューデリジェングループ内の人権課題への対応に加え、人重に関する規定・ガイドラインとして「住友ゴ

ス全体のロードマップを作成。また、人権に権デューデリジェンスのスコープをバリュー

ムグループ人権方針」
を策定・発信。また、役関する理解浸透・意識啓発のため、全社へのチェーンへ拡大予定。バリューチェーン全体

員、管理職へ向け、ビジネスと人権に関する教育を実施。

での人権尊重の取り組み促進を目指す。

勉強会を開催。

Integrated Report 2024山本

当社には世界初、日本初を創り出してきた最先端のゴム技術はもちろん、収益への貢献にもつながったと思います。

があります。その先進性と挑戦する精神が今も脈々と受け継がれてめにはDE&Iの推進が重要だと認識しています。

integrity/pdf/chotatsu_guidline.pdf

2023年

D E & Iはトップ のコミットメントから始まる「Be the Change」プロジェクト

P.13

おり、今後も新たな価値を創造していきたい。そして、その実現のた

https://www.srigroup.co.jp/sustainability/genki/

69

社外取締役

其田 真理

チョルパン

今年度、社外役員の女性が３名になることも変化の一

当社の「Our Philosophy」には「未来をひらくイノベーションでつに挙げられます。当社には2025年までに女性管理職比率を7％

最高の安心とヨロコビをつくる。」というパーパスがあり、それを体以上にするという目標がありますが、私はトップマネジメント層につ現するために「多様な力をひとつに、共に成長し、変化をのりこえる

いても目標をつくるべきだと思っています。中長期的に課長、部長

会社になる。」というビジョンがあります。多様な人材が輝きを放ち、の人数と比率のターゲットをつくり、キャリアラダーを描き、それに互いに尊重しながら力を結集することで、ステークホルダーの皆さ

対して何が必要かを分析する。社内外の多様なプログラムやサポー

まにも「最高の安心とヨロコビ」
を提供できると確信しています。

トで女性社員をプロモートすることが必要だと感じています。

其田

山本

この一年を振り返ると、まず、山本社長が強くコミットメント

DE＆I推進については担当チームを中心にしっかり進めてくを出してくださいました。取締役会でもDE＆Iをふまえた議論になるれていて心強いです。私自身まだまだ学びながら推進している状況

ことも増え、役員のなかでWHYからHOWへDE＆Iのステージが変です。もっと学び、もっとリーダーシップをとれるようにならなけれ

わってきている実感があります。男性の育児休業の取得、女性管理

ばと感じています。

職の登用が進んできています。また、かねてからお願いしていた工

お二人がおっしゃるように、女性社員や若い社員の活躍はとても場の労働環境の改善も始まりました。そして、「 Be the Change」
プ

重要です。当社もD&IからDE&Iへと概念を変えてきました。Equity

ロジェクトでは、これまであまり意思決定に関わってこなかった女性（公平性）の観点で重要課題としているのがやはり女性活躍推進で社員や若い社員がたくさん参加して、組織の壁を越えて意見を言えす。なぜなら、最大母数のマイノリティである女性が活躍できる環

る空気をつくってきました。このことは社員のモチベーションの向上境であれば、他のマイノリティや、マジョリティである男性にとってもIntegrated Report 2024

70

カバーストーリー

住友ゴムグループの価値創造

事業戦略・ビジネスモデル

住友ゴムグループのサステナビリティ経営

財務・企業情報

DE&I鼎談

働きやすく、活躍できる環境になるからです。
其田

もが働きやすい環境にするために、長時間労働の是正は急務です。

チョルパン

そのためにも、DX化による業務の効率化・高度化を進める必要があ

ティは進んでいます。その一方でインクルージョンについては、まだ山本社長がおっしゃるように外国籍社員のダイバーシ

女性だけではなく、育児をする父親、病気を持っている人、親ります。DXによって時間効率を上げることができれば、ワークライ

見える化されていないように感じます。単に海外の子会社の社員での介護を抱えている人などがさまざまな制度を使いながら生き生き

フバランスも充実しますし、社員が本来やりたい業務に注力できるはなく、住友ゴムというワンカンパニーの社員だと思えることが大と働ける会社を目指せるといいですね。今、全社で進めているDXをようになります。構造改革を仕上げる2025年に向けて、今、強い思切ですね。そのためにも海外の人たちがもっと日本に来て、会議に働きやすさや人材育成につなげていくことが重要だと思っています。

いでDXを進めています。

参加する機会を設けてほしいです。英語力をレベルアップさせて直い決断をしていくのが苦手です。リスクを感じ取って早く対処する意味でも、多様な人材が活躍する集団であることは重要です。

接コミュニケーションをとることは、グローバル企業にとって今や当山本

恥ずかしながら、まだ長時間労働が多い状況があります。誰たり前のことです。

制度とプログラムで働きやすさと育 成を後 押し
山本

昨年、其田さんとチョルパンさんには、役員を対象とした勉

労働現場にとっても不幸ですよね。これからの時代は、「 人がいなくな

強会で意見交換する機会をいただきました。私はその中で、
「 育児は

る」
ことを想定した組織対応力がないと勝ち抜いていけないと感じます。

キャリアだ」という其田さんの言葉が強く印象に残っています。男性
が育休を取得して育児に関わることで、パートナーシップの構築は

山本

もちろん、人や社会に対して寄り添う想像力が養われるのですね。

加速する男性リーダーの会」に参加しており、そこで「輝きさんを発

女性活躍推進については、私も内閣府の「輝く女性の活躍を山本

掘し、女性が活躍できるキャリアの機会やワークライフバランスの「いつも同じメンバーだな」「 女性や若い人がいないな」と思うように環境を整え、さらなる輝きを引き出し、女性が活躍できる機会や環なりました。強い組織をつくるためにも、こういった会議体への多様境を積極的に創出することで、その先に多様な人材が活躍できる企な人の出席や発表を後押しすることが重要だと感じています。社内

業風土、高い生産性や企業価値の向上を実現する企業につながるの人材を知る機会にもなりますし、出席する人にとって大きな会議と信じている」と宣言をしています。2021年からは「メンター制度」を導入し、現在は51名の社内メンターが活動しています。また、女性幹部候補を選抜し育成していく一環として、昨年は5名の女性部長が誕生しました。これも成果の一つでしょう。
チョルパン

社長はコミットメントだけでなく、実際にアクションを起こしてくださっていると感じています。先ほど述べたトップマネ
ジメント層の育成についてお話しすると、昨年、京都大学で女性エグゼクティブリー ダ ー の プログラムを立 ち 上 げました。当 社から其田

会社の仕事はどちらかといえばシングルタスクを効率的にやっていきますが、育児はいろいろなことに同時に対応しなければならないので、
マルチタスクのマネジメント能力を培う場にもなりますね。

も2名の女性社員が参加しています。そのことは高く評価できます
し、私も貢献できたと思っています。
女 性 管 理 職 比 率については、課 長から部 長 へ 、そして役 員にな

DE＆Iの推進を行うようになってから、社内の定例会議などでで経験を積む成長の場にもなります。
其田

私はグローバル企業には2つの側面があると思っています。

経験・属性というようなこれまでカテゴライズされた多様性は通

一つは、当社の「Purpose」
や「Vision」
を海外の拠点に浸透させ、過点と認識しています。真のDE&Iというのは、当社で働くすべてのその特性を活かした形で発展させること。もう一つは、海外のマー仲間たちが個として尊重され、能力を最大限に発揮して輝くことでケットやディールで確実に勝てる人材を育てることです。そこで重す。私は“輝きさん”
を見つけて、仲間と共有したいのです。個々にス

要になってくるのが多様性と組織力です。同じような人たちがいる

ポットライトがあたり、仲間同士がその輝きを認識できる。そのためグループでは同じような意見しか出ませんが、いろいろな人がいれの仕組みを整え、人を育て、風土を醸成することが経営の役割であば多様な意見が出ます。その中にこれからのヒントがあります。

り私の責任です。今日お二人と話をし、改めて決意しました。アンコ

また、グローバル化ではリスク管理も非常に重要になってきます。

ンシャスバイアスに気づき、規律の上に立った心理的安全性をしっ日本企業は国際環境の中でこれまで経験したことのない危機に直かり育成して、皆が自由闊達に行動できる職場づくりに積極的に取面するでしょう。均質な組織は早くからリスクに気づき、検討して、早り組んでいきます。

るまでに時間がかかります。そのスピードをあげるためには上から山本育休を取得してもらうためには、その人が不在でも業務が滞引っ張らな いとい け な い 。京 都 大 学 の プ ログ ラムや 社 内 のメン

りなくできる環境も必要です。自分ひとりでできないときは支援しター制度などさまざまなプログラムを活用していくことが必要だてほしいと言えることが大切ではないでしょうか。人は完璧ではなと思います。

い、弱さもある。当社の従業員は真面目な方が多いので、なかなか“助けて”と言えない。そのためには他の人の仕事にも関心を持ち、チームで支え合う。助けを求めやすい環境がある。そのような組織はまさにわれわれが目指すありたい姿です。

グローバ ル 企 業にとっての 多 様 性とは山本

当社グループがグローバル企業として発展していくためには、コア人材がよりグローバルな人材に成長していくことが必須で誰かが不在でも業務がまわる環境、という点では、育休はあるす。昨 年 、ナショナルメンバ ー が C E Oであるグ ル ープ 企 業 のメン

程度計画的ですからまだ融通が利きます。
しかし、誰かが病気で倒れた

バーを日本に集め、「 グローバルサミット」と称したミーティングを行り、親御さんを介護したりすることは予告なくやってきます。日本人はいました。これはとても効果があり、これまで駐在員経由だったコ

我慢強い方も多いですから、病気をしても仕事を頑張ったり、介護の場

ミュニケーションがダイレクトになり、意思決定の質とスピードが上

合は責任を感じて離職したりしてしまう。
どちらの場合も本人にとってもがりました。

其田

71

Integrated Report 2024

Integrated Report 2024

72