日本製紙グループの目指すもの

At a Glance

木とともに未来を拓く総合バイオマス企業として持続的な成長を遂げる
総合バイオマス企業とは…安定した利益を生み出す複数の事業で構成され、再生可能な木質資源を多様な技術・ノウハウによって最大活用し、循環型社会の形成に貢献する製品を幅広く提供することで利益の拡大につなげ、豊かな暮らしと文化の発展を実現する企業グループ

事業規模（2023年3月末）

1兆6,665億円
1兆1,526億円

総資産
売上高▲269億円（2022年度）

9（ 海外植林地

400カ所 ）
約7万 ha ）160社

グループ会社数115社 ）45社 ）（ 国内関係会社

15,959人

連結従業員数（2022年12月末）

約 万 ha/ 約（ 国内社有林（2022年度）

営業利益（損失）

約16万 ha

管理する森林面積（ 海外関係会社

事業別売上高・地域別売上高・事業別従業員数
⽊材・建材・⼟⽊建設関連 689

エネルギー499

⽣活関連

4,401

51%

4%

オセアニア 1,636

その他 305

国内

6% 3%

1 1,526
兆億円

49%（2022年度）

14% 29% 946
地域別売上高8%（国内・海外比率）4%
兆億円 3%

紙・板紙以外

11%
エネルギー

92

北米

1 1,526

461

紙・板紙

1%

9%
事業別従業員数

紙・板紙

5,286

33%

15,959人（2023年3月末）（2022年度）

71%38%

⽊材・建材・⼟⽊建設関連 1,526
その他 1,713

3,383
アジア

8,144

事業別売上高

海外

その他

340

5,632

46%

⽣活関連

7,342

5,894

2022年度は、紙・板紙事業以外

2022年度の海外売上高比率は、

人 的 資 本をはじめ経 営 資 源 の 成の売上高が全体の50％を超えまし全体の29％となりました。今後、経長事業へのシフトを推進しています。

た。売上高全体に占める生活関連

済成長が見込めるオセアニアや東南

グラフィック用紙事業から成長分野へ事業の割合は、2025年度に40％、アジア市場を中心に売上高の拡大をの再配置を進めるなど、スキルやキャ2030年度には50％以上に拡大す図り、2030年度の海外売上高比率

リア志向を踏まえた人材活用により、ることを目指しています。

は30％以上を目指します。

事業構造転換を加速させます。

日本製紙グループ統合報告書2023

09

日本製紙グループの目指すもの［ 日本製紙グループが2030年に目指す姿 ］

日本製紙グループの目指すもの

社長メッセージ

日本製紙グループの目指すもの

強い使命感を持って、中期経営計画2025の達成を成し遂げる

2022年度の振り返り

日本製紙株式会社代表取締役社長

野沢 徹
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日本製紙グループ統合報告書2023

2022年度は、ロシアによるウクライナ侵攻以降、世界情万トン削減しました。さらには操業安定化などの原価改善の効勢が大きく変容する中、石炭価格をはじめ、さまざまな原燃料果も発揮することができ、紙・板紙事業において約160億円価格が急激かつ大幅に上昇しました。この原燃料価格の高騰のコストダウンを実現しました。

は当社の業績に大きく影響を及ぼし、紙・板紙事業と生活関

こうした自助努力に加えて、それでも足りない分は、お客さ連事業の合計で1,000億円を超えるコストアップとなりました。

まへ製品価格への転嫁をお願いし、値上げを実現しましたが、とりわけ紙・板紙事業は燃料に占める石炭の比率が高いことから、未曽有の原燃料価格の高騰を補うことはできませんでした。さ

深刻な影響を受けました。

らに、豪州の Opal 社では、チップの供給がストップするというこうした状況の中、日本製紙グループ全体で危機感を共有事態を受け、グラフィック用紙事業からの撤退を決定しました。

し、自助努力によるコストダウンを進めました。例えば、石炭これらの結果、2022年度は、上場以来初の営業赤字となに関しては「買わない、使わない、余分な在庫はしない」とり、誠に遺憾ながら配当を見送らせていただきました。一方いう方針のもと、技術本部長をリーダーとする石炭削減プロ

で、非常に厳しい局面ではありますが、売上高自体は前年度ジェクトを立ち上げ、各工場で省エネルギー対策の強化や石比10％以上の増収となりました。このことから2023年度は、炭ボイラーの出力抑制などの施策に取り組みました。その結果、中期経営計画2025の軌道に何としても戻し、早期の復配を2022年度は石炭の使用量を前年度比2割以上に相当する36目指すための大変重要な1年と位置付けています。

日本製紙グループ統合報告書2023

11日本製紙グループの目指すもの

社長メッセージと感じており、それは、利益が伴っていないからだと認識しで J-クレジットが対象になりました。当社も方法論の改定に基品を中心とした中長期的な需要は堅調にています。利益を出せるようになることで、スピード感を実づいた J-クレジットの創出を進めており、2022年9月、静岡推移・拡大していくと見込んでおり、製感できるようになると確信しており、2023年度はそのため県の桑崎（かざき）社有林で社有林間伐におけるCO2森林吸品開発および設備投資を積極的に進めての正念場になると捉えています。

収量の J-クレジット認証を取得しました。J-クレジットの取得・普及の可能性が広がってきましたので、今後の動向を注視しいます。
これらの事業の強化に加え、生活関連「3つの循環」のビジネスモデルは圧倒的な強み

木質資源から生まれる新製品については、セルロースの用事業の目標達成には、豪州にある Opal社の収益力回復が必須であり、最重要課ていきます。

当社グループのビジネスモデルは、「3つの循環」と呼ぶ、途を拡大する研究開発に多くのリソースを投入するとともに、題であると考えています。豪州の段ボー資源循環を実現する事業展開です。「3つの循環」とは「持続2021年に設置したバイオマスマテリアル事業推進本部を中ル市場はコロナ禍によるコストアップ可能な森林資源の循環」「技術力で多種多様に利用する木質心に、販売の拡大や新たな市場の開拓に向けてさまざまな施と需要減退の影響が大きく、残念ながら、資源の循環」「積極的な製品リサイクル」という3つの資源循策を進めています。

Opal 社は2022年度も計画を達成できて環を指します。

セルロースナノファイバー（CNF）は、食品や化粧品など事業構造転換の幹となるおりません。グラフィック用紙事業からの撤退を2023年中世界情勢が混迷し、エネルギー危機や食糧安全保障、地球の用途を中心に採用が増え、2021年度比で約4倍と大きく生活関連事業の収益力を強化するに完了させ、その後はパッケージを一貫生産するサプライヤー

環境問題、サプライチェーンの寸断など地球レベルでのリスク拡大しました。マーケットインの発想で取り組みを進めてきたとして、強みを発揮できる体制を構築します。新しい段ボーが次々と顕在化する中、森林資源という再生可能な資源を有し、成果が表れたと考えています。当社はCNFの分野でトップを走っ

2023年度は、中期経営計画2025の折り返しの年度でル工場を計画通りに立ち上げることによる生産効率の向上や、それを有効活用する技術を持っていることは、環境・社会問題ており、今後も先頭に立って製品の社会実装を進めていきます。

あり、新型コロナウイルスによるパンデミックからの回復傾

需要の回復に伴う販売数量の拡大により、収益の黒字化を早の解決と持続可能な社会の実現を求められるこれからの時代

新製品の早期事業化においては、他社との連携を強化して向の中で、中期経営計画2025のローリングを行いました。

期に果たし、中期経営計画2025の最終年度である2025において圧倒的な強みになると考えています。この強みを存います。例えば、バイオコンポジットは三井化学株式会社と、2023-2025年度の基本戦略は引き続き「事業構造転換の年度に向けて収益の拡大を図ります。

分に活かしていくためには、森林価値の最大化と、木質資源

バイオエタノールは住友商事株式会社および Green Earth加速」とし、重点課題は「生活関連事業の収益力強化」「グOpal 社 に 関 し て は、コ ロ ナ 禍 の 影 響 も あ り、Face toから生まれる新製品の拡大を、いかに進めていくかが課題です。

Institute 株式会社と提携し、共同検討を始めました。バイオラフィック用紙事業の競争力強化」「GHG排出量削減の加速」

Face のコミュニケーションがまだまだ不足していると感じ

森林価値の最大化に関しては、当社独自の増殖技術を活か

コンポジットは、樹脂とバイオマスの複合材料で、プラスチッ「財務体質の改善」の4つを掲げています。ています。これは社長の責務であると考えており、引き続き、したエリートツリー苗生産事業を拡大しています。この少花粉・クの代替素材として期待されています。日用品、建材、家電、事業構造転換の幹となるのが生活関連事業です。生活関連

直接 Opal 社に赴き、当社グループにおける Opal 社の重要

高成長のエリートツリーは、国内林業の競争力向上に寄与する自動車などの分野でサンプル提供を始めています。バイオエ事業の収益力強化において重要視しているのは、売上高の拡性を改めて浸透させ、ガバナンスの強化に取り組みます。

だけでなく、CO2固定量の増大や日本政府が進める花粉症対タノールは化石燃料に代わる持続可能な航空燃料（SAF）の策への貢献が期待できます。

原料として期待され、国産 SAF の開発にもつながる大きな可大と売上高営業利益率の回復です。2025年度に生活関連事

国内のグラフィック用紙事業については、デジタル化の一業の売上高営業利益率を5％に回復させ、2030年度には7％層の進展や値上げの影響などにより、需要の減少がさらに加の達成を目指します。

速すると想定しています。長期的に目指す姿として「高いコ主伐後に再造林を行うことで排出量から一定量控除すること

脱プラスチック・紙化の潮流への対応については、拡大して生活関連事業は液体用紙容器、家庭紙・ヘルスケア、ケミ

スト競争力」「低い GHG 排出量」
「製品の安定供給」を念頭などが認められました。また、GXリーグにおける排出量取引

いる機能包材や紙容器への置き換え需要に応える製品を、スピーカルの3つの事業が中心となります。液体用紙容器はストローに置き、常にバックキャスティングで施策を実行していきま®

レス学乳容器「School POP 」などの差別化を図れる製品す。コストダウンの徹底と適正価格の維持によって競争力をのさらなる拡大を進めます。一方、四国化工機株式会社やノ強化し、2030年までにグラフィック用紙の国内生産拠点をパルプをどう活用していくかは、大きなテールウェーの Elopak 社とのアライアンスを活かし、豪州をは３カ所程度に集約する考えです。そして、生産体制の再編成

マです。今後も粘り強く開発・製品化に取じめとするグローバル市場で事業の成長を図っていきます。に合わせて石炭ボイラーを停止し、石炭使用量を削減するこり組んでいきます。

家庭紙・ヘルスケアは競争が激しい BtoC 分野ですが、当とで GHG 排出量を削減していきます。

J- クレジットは、方法論が改定され、対象期間の延長や、能性を有しています。

ド感を持って投入していきます。
「3つの循環」のビジネスモデル

洋紙の需要減退が今後も避けられない中、森林資源は再生可能ですが、当然のこ社はトイレットロールの長持ちロールをはじめ、お客さまか

また、財務体質の改善については、財務規律を見ながら設とながら地球の面積には限りがあり、森林ら多くの支持をいただいている特色ある製品を有しており、備投資を厳選して進めていきます。これまでに実行してきたの面積を無限に広げられるわけではありま販売量も伸びています。品質の見直しを不断に行うとともに、設備投資については、その投資効果を確実に発現させ、売上せん。木は育つ段階で CO2を吸収・固定

インバウンド需要回復の流れを確実に取り込んでいきます。

高と利益の拡大につなげていきます。

します。植えて育てて、伐採・利用し、まケミカルは、輸出も含めて世界に展開しているため、各国これらの施策の実行により事業構造転換は進んできていま

た植え直す、このサイクルを、自社林だの景気動向、とりわけ北米と中国の景気や金融問題などの影すが、一方で、加速と呼べるほどのスピード感が見られない

けでなく、他社の資源においても持続可

12日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

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日本製紙グループの目指すもの

響が懸念されます。しかし、環境対応製日本製紙グループの目指すもの

社長メッセージ

最も大事だと考えるのはエンゲージメントです。会社が成長するという観点から考えると、製品リサイクルにより資源を循環る中で、従業員も一緒になって成長しているという実感を持っすることの重要性が今後高まってくると認識しています。当社てもらいたいと考えています。

取り組むべき課題を共有する大切な機会となっています。

また、2022年度はコストダウンの取り組みの過程でも意識

当社の場合、投資を含む経営戦略の推進にあたっては、グ変革が進み、工場を含めた全社で横の連携が取れるようになループ経営戦略会議を定期的に設け、関係する部門だけでなく、りました。冒頭に述べた石炭削減プロジェクトも、この効果によりスピード感を持って実現できたと考えています。

は、富士工場に食品・飲料用紙容器の再資源化設備を2022

しかしながら、グラフィック用紙の需要減少が加速している

幅広く主要なグループ会社の社長や社外取締役にも入っても年に設置しました。現在は、集めた紙コップは段ボールやトイレッ現状を見て、将来に不安を感じる従業員もいます。だからこらってさまざまな角度から議論しています。経営案件の執行に当社グループは長い歴史を持つため、組織には縦割りの要トロールに再生していますが、将来的には、紙コップから紙コッ

そ、2030ビジョンで会社が目指すサステナブルな将来像を示し、関する決裁や報告を行う経営執行会議についても、月次報告

素が根強く残っていますが、従業員に組織横断的な取り組みプに再生する水平リサイクルを目指します。

キャリア形成やスキル向上のための施策や処遇の実施、社内が行われる時には社外取締役も出席します。また、バッドニューの重要性を常に意識させ、今後もあらゆる施策を推し進めて森林資源の適切な利用とリサイクルを両立させることは、地環境の整備などを進めます。従業員に事業構造転換を実感しスだと思われることも社外取締役には必ず話すようにしています。

いきます。

球環境にプラスの効果を与えられます。そのことを「3つの循てほしいと考えており、いつも眺めている空とは違う空も見て環」のビジネスモデルによって世の中に示したいと考えています。

ほしいと思います。異なる事業間の配置転換をより積極的に進め、繰り返しになりますが、当社グループのビジネスは常に「3強い使命感を持ち、リーダーシップを発揮する何としても達成するという強い思いを持ち、「中期経営計画ひとつの事業の経験だけでなく、多様な経験を積める機会をGHG 排出量削減の目標を見直しつの循環」がベースになります。私は中期経営計画2025を紙の需要が伸びている時代は、生産を拡大し、それに伴っ2025の達成なくして、2030ビジョンの実現はない」と周

私は、企業価値向上につながる人材は育てていくものだとて原単位を改善することで、工場が利益を生み出すサイクル囲にも常にそう言い続けています。「木とともに未来を拓く総2030ビジョンの策定時は、2030年度の温室効果ガス考えています。人が育つためには、多くの事業に携わり、さまを回すことができました。しかし、新型コロナウイルス感染症

合バイオマス企業」として、この「3つの循環」を強い確信（GHG）排出量を2013年度比45％削減するという目標をざまな立場の人から「ありがとう」「お疲れさま」と言ってもの影響や世の中のデジタル化の加速により、紙の需要が大きを持って強化し続けることで、中期経営計画2025を達成し、掲げていました。これについては業績が厳しい中でも石炭の使らえた経験が必要です。リカレント教育や社内副業制度などをく減退する中では、営業部門が損益の最終責任を持って、利2030ビジョンを実現します。

用量削減や燃料転換、省エネルギー施策などを推進してきた取り入れたのも、これまでとは違う経験ができるからです。こ益を生み出すという意識変革が必要だと感じ、2021年、ガ2023年度は中期経営計画2025の軌道に戻していく上で結果、2022年度は2013年度比30％減となり、目標であるうした取り組みを通じて、会社が成長しているという実感を従

バナンス強化の取り組みとして、私自ら陣頭指揮をとり、紙・とても大事な1年です。全てのステークホルダーの皆さまに引45％削減の早期達成が見えてきました。そこで、生産体制の業員に持ってもらい、エンゲージメントを高めていきます。

板紙事業におけるプロフィットセンターを従来の工場から営業き続きご支援いただくために、是が非でも結果を出す。社長と部門に変える方針を打ち出しました。これは、150年に及ぶして強い使命感を持ち、リーダーシップを発揮して、取り組ん長い歴史の中で築かれてきた従業員の意識を変えることを意でまいります。

増やしていきます。

再編成による生産効率向上や石炭ボイラーの停止、燃料転換と黒液 利用の最大化、省エネルギーなどの追加対策を検討し＊取締役会の機能を強化し、 社外取締役の意見を活用味しており、この変革は容易ではないと考えていました。しかし、た結果、今回、2030年度の目標を54％削減に見直しました。
世界的な脱炭素の流れの中、炭鉱の新規開発が困難で、石取締役会の監督機能強化においては、社外取締役からの忌原燃料価格の高騰に直面し、営業部門自らが、利益を上げる炭生産量の大幅な伸びが見込めないことから、化石燃料の資源憚のない多様な意見は当社グループの未来を描く上で不可欠には次に何をなさなければならないか、営業部門と工場が一価格は今後も高止まりが続き、下がることは考えづらい状況です。と捉え、しっかりと経営に活かしていく考えです。

体となって事業を回していくには何をすべきかを考えるというさらに、カーボンプライシングの動きがあります。政府の「GX取締役会では、月次業務報告や四半期業務課題報告などに実現に向けた基本方針」では、GHG 排出量に応じた負担を企基づいて議論を行いますが、社外取締役から「2030ビジョ業に求めるカーボンプライシングが打ち出され、2028年度かンや中期経営計画2025をより一層明確に意識して報告してらの「炭素に対する賦課金」制度の導入が示されました。カー

ほしい」「当初の見込みと足元の実績との比較・検証をもっとボンニュートラルへの対応は不可欠で、2028年度までに化行うべきだ」などの意見がありました。目標に対する達成状況

石燃料を削減しなければなりません。TCFD のシナリオ分析を明らかにし、チーフオフィサーを中心とした横串機能も確認も活かし、引き続きGHG 排出量の削減を追求していきます。

しながら、中期経営計画2025の達成に向けて、進捗、課題、＊ 黒液：木の主要成分のうちパルプ化工程で分離される樹脂やリグニンなどを含んだ黒色の液体。濃縮黒液はボイラーで燃焼され、バイオマスエネルギーとして利用される今後の戦略について議論を深められるように取り組んでいます。

日本製紙株式会社代表取締役社長

意識が想像以上の速さで定着しました。

また、2022年度からは、人事・報酬諮問委員会の開催回数を年2回から4回に増やし、社外取締役との間で、経営課社員が誇りを持って明るく仕事に取り組むことを追求

題について掘り下げた議論をする機会を拡充しました。拡充した議題には、執行体制のあり方と代表取締役の評価がありま

当社グループは企業グループ理念の「目指す企業像」のひす。そこでは、私から経営に関する課題を中心に説明した上で、とつに、「社員が誇りを持って明るく仕事に取り組む」ことを掲社外取締役との質疑、意見交換を行います。かなり率直な意げています。社長就任以降、私はこの実現に努めていますが、見交換が交わされていますが、社外取締役と今後の方向性や

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日本製紙グループ統合報告書2023

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日本製紙グループの目指すもの能な形で回し続けることが重要です。その一方で、資源を守