ＳＰＯＤフォーラム２０１９シンポジウム「大学教育の組織力を考える」
日時：令和元年８月２９日（木）１５：３０～１８：００
会場：愛媛大学城北キャンパス

南加記念ホール（パネリスト略歴紹介）
濱名

篤（学校法人濱名学院 理事長／関西国際大学 学長／関西国際大学基盤教育機構 教授）

1987 年に上智大学大学院文学研究科社会学専攻博士後期課程単位取得満期退学後，2004 年博士（社会学）の学位を取得。1998 年より関西国際大学教授。主な兼職として，文部科学省学校法人運営調査委員，同大学設置・学校法人審議会（大学設置分科会）特別委員，一般社団法人大学教育学会常務理事，初年次教育学会理事，日本高等教育学会理事などを務める。専門は高等教育論，教育社会学。
嶌田敏行（茨城大学 全学教育機構 准教授）

平成 15 年４月に金沢大学大学院自然科学研究科地球環境科学専攻博士後期課程を単位取得退学し，茨城大学総務部総務課に文部科学事務官（一般係員）として着任。平成 17 年３月から同大学評価室（Office of Institutional
Research）の専任教員として評価業務とＩＲ業務に従事。平成 28 年８月から全学教育機構総合教育企画部門に異動し，質保証（ＩＥ）を中心に，ＩＲ及びアセスメント関連業務を担当している。
井上

真琴（同志社大学 学生支援機構事務部長）

1986 年同志社大学文学部を卒業，大学職員として教務事務，システム開発，図書館，企画業務に従事して現在に至る。その間，大学コンソーシアム京都・副事務局長を務めた。企画業務では，高等教育政策調査およびラーニ
ング・コモンズの設計・運営に携わる。著書として，ちくま新書『図書館に訊け！』（2006 年私立大学図書館協会賞受賞）を刊行し，同大学嘱託講師（学術情報利用教育論）を務める。
（指定討論者略歴紹介）
弓削 俊洋（愛媛大学 理事・副学長／教育・学生支援機構長）
1978 年３月立命館大学大学院文学研究科修士課程修了，文学修士を取得。2000 年４月より愛媛大学法文学部教授。その後，国際交流センター長，ミュージアム館長等を歴任。理事・副学長(教育担当；2009 年４月～2012 年
３月，2015 年４月～)に就任し，現在に至る。
司会：小林直人（愛媛大学学長特別補佐／教育・学生支援機構教育企画室長／教授）

――シンポジウム開始――
修成果」，これは私も中教審委員を 3 期やってきた中
小林：それでは，シンポジストによる講演を開始いた

で一番強調していたところの一つではあるのです。学します。お 1 人目は，濱名篤先生です。
濱名先生は 1987

修成果の把握方法というとどんな方法があるのか。

年に上智大学大学院文学研究科社会学専攻博士後期「テストを使っています」というのが 3 分の 2，それ課程を単位取得退学された後，2004 年に社会学の博と間接評価ですが，「学修行動調査」，「学生の意識調査」

士号を取得されました。学校法人濱名学院理事長，関というのが 4 割，この 2 つ以外は私もお勧めしている

西国際大学長，同大学教授としてご活躍される一方で，質的評価である「ルーブリック」が 14％，「ポートフ文部科学省学校法人運営調査委員，あるいは大学設

ォリオ」も 4 分の 1 程度ということで，定性的な直接置・学校法人審議会の特別委員，さらに学会活動とい評価がなかなか取り入れられていないということと，たしまして，一般社団法人大学教育学会の常務理事，

測定としている中身は何かというと，テストで測りや初年次教育学会の理事，日本高等教育学会の理事など

すい英語とか PROG のような汎用的能力テストといも務められておられます。それでは濱名先生，よろしったものです。専門知識，これは大学の教員の得意な

くお願いいたします。

分野で知識理解ということでしょう。要するに測りや
すいもの，定量的に数値化しやすいものに還元した評

濱名：皆さま，こんにちは。ご紹介いただきました濱

価を行っているということなのです。ところが翻って名でございます。SPOD とのつながりというか愛媛大

考えてみましょう。人間の能力を 100 点満点で評価す

学とのつながりは，教育関係共同利用機関の審査を中る自信のある方，手を挙げていただけますでしょうか。

教審の委員としてさせていただいて，そのときに SD

誰もいないですね。ところが，学校教員だけが人間のの義務化よりはるか昔に，コンセプトとして SD とい

能力を 100 点満点で評価するということを信じ，やっうところを入れていらっしゃるという。これは絶対とてきたわけです。その結果どういう事態が起きているいうので，採択の決議に入らせていただいたご縁があかというと，日本人の青年の国際比較調査をやると，りました。その当時採択された大学がほとんど続いて

自己効力感が世界の主要国の中で最低だと出てくるいないのですが，3 度も更新されているというのはしわけです。私も授業を持っていますけれども，授業をぶといというか情熱的というか，ここにこうして集まやっている中で，面接が好きな人と手を挙げる学生はられる皆さまのお力もあって続いているのだと思いほとんどいない。じゃあ皆さんに聞いてみましょう。

ます。

面接は得意だという方。面接は嫌だ，嫌いだという方。

まず，今日の構成はこのような話なのですが，これ多いですね。これは要するに学生に限ったことではな

は皆さんご覧になられたことがあると思います。中教い。なぜかというところが，実は我々大学教員が抱え審へグランドデザイン答申の中で，教学マネジメントている課題なのかなというふうに思っています。後ほとして何をやっていくのかというのははっきりしな

ど考えていきたいと思います。

いです。各大学の状況を文科省の調査結果を見ると、

関西国際大学の歩みは，実は歴史は浅い。短期大学

DP に基づく教育課程ということは 66％の大学がやっをつくってから 30 年余り。大学になってから，関西ていると答えています，学長中心のガバナンス体制も国際大学は 1998 年にできて，まだ 21 年目。新聞紙上

67％が整っていると答えています，教育改善についてにも取り上げていただきましたが，来年，近隣の神戸の認識の共有は 62.7％ができていると答えています。

山手大学と設置者変更，学部譲渡方式というので合併

私はこれが非常に怪しいのではないかと危惧していをする，統合する形になりました。現在 2,000 人規模

るところです。これらのデータから、教学マネジメンの関西国際大学は 5 学部体制ですが，来年は 6 学部，

トというのが，実はまだかなり混沌とした状態である

3,000 人体制でキャンパスが 3 つという，学生数の割ということを知っていただきたかったわけです。「学にキャンパスが多い大学になるというところをご覧

いただければと思います。

のかということを考えていったときに，まず一つは当

関西国際大学というと，私も学長を 14 年やってお然のことですが，目標の明確化ということで，私はアりまして，理事長を 13 年やっております。運営はどセスメント・ポリシーの主唱者でございます。極めてのような体制でやっているか。

評判の悪い，外国人に伝えてもそのままではなかなか

濱名学院という法人名を見てもお分かりのように，伝わらない。でも検索すると全部，4 つのポリシーは

オーナー系私学です。大学のマネジメントトップのほ

全部英語でもヒットします。どのぐらいポピュラーかうは執行部会議と常務会というものがあって，教授会，という違いはありますが，ＤＰ，ＣＰ，ＡＰ，そして複数学部の教授会の上に大学協議会というのがあり

アセスメント・ポリシー。これが私は肝だと思っています。特徴としては，学長は月 1 回主要部局の部局長，ます。なぜかというと，できているかできていないか

これは教員の部局長と事務の課長級と一緒にやりまは，「頑張っています」では仕方ないわけで，何がどこ

すが，ブリーフィング（部局打合せ）というのをやっまでできていて，何が課題なのかという点検評価の基ています。それと，年次目標体制は部局単位と教職員

準と方法を明確にしないで評価を始めると，ルールが各自に作ってもらっています。

なくてゲームを始めるスポーツみたいなものですか

評価制度は賞与，昇給と結びつけて取り入れています。部局目標については、その進捗度と結果を，中間ら混沌とした説得力のない結果になる，そういうわけにはいかないというのが私の主張です。

と期末の合同報告会というので共有しています。最近

2 つ目が，部局別の計画のマネジメント。年間計画，

はポスターセッション方式で部局ごとにやっていた

工程表というのを全部局に作ってもらって，事業をどだいております。学長に怒られないために行動する傾のようなペースでやってもらうか。それと一つ，自己向が否めないところもありますが，そうではなく，部点検における現状分析と課題発見という観点です。こ局がお互いに意識していただこうということでやっれらがポイントなのだろうと思います。

ております。教育組織については 1 学部 1 学科の体制

それともう一つ，本学では FD と言わないのです。

にして，2 年次に専攻を選ぶというやり方にしていま

私どもはプロフェッショナル・ディベロップメント

す。

（PD）。教職員，FD，SD 合わせたものを PD とここ常務会とはどんなメンバーかというと，副学長と学数年呼んでいます。アメリカでもこれはよく使ってい内理事と，教授のトップと，非常勤の学長特別補佐がるのですけれども，問題，課題についての認識の共有

1 人入っています。その外側の執行部会議には，これのためなのです。そこで，よく皆様方が聞かれるのは，らのメンバーに学部長と事務局の部長級が入るといなかなか教員の意識が変わらない。これは私の友人とう構成でやっています。それ以外には，副学長が規模

最近議論した結論でございますが、意識を変えようなの割には 3 人いることや，学長補佐は任期で交代してんてことを安易に考えない方がいい。意識は簡単にはいく中堅・若手であること，それと学長プロジェクト，

変わらない。しかし，行動を変えることはできる。行

これが特徴的かもしれません。委員会とは違って，学動を変えるにはどうしたらいいか。まず，認識を持っ長指名で教職員を指名して，学長が依頼する課題，一てもらうことだろうと思うのです。認識というのは，応任期は 1 年以内，それで直接学長にフィードバック

私の知り合いの研究者の方もこの場におられますけ

してもらうような仕組み。あとは学長室と評価センタ

れども，大学の教員はどんな教員でも，どんな頑固なー，これが，センター長はうちの理事ですけれども，教員でも，エビデンスベースで語ったときには，これ

これは名誉の理事ではなくて，本当にセンター長は実には反証可能性という世界で生きている人たちです

働の教員がいて，あとこういう教員が兼務の併任でやから議論になり得るわけです。だから認識の共有のたっている部門長と事務局スタッフで回している。こんめの方法が必要になってきます。その現状分析と課題

な動かし方でございます。

発見で，それに基づく認識の共有が要件になります。

「大学の教育力を組織的に高めるため」に何をする

私どもの大学は，その PD を年に 3 回，8 月に 2 日

間，9 月に丸一日，2 月に丸二日というのをずっとやをやってまいりました。アセスメント・ポリシーもり続けています。朝 10 時から夕方 5 時まで，ほとん2016 年に作っているという，こんな流れでございま

ど学内の人間が登壇をしているのですが，例外的に愛す。

媛大学の中井先生に 2 年連続登場していただいて，学内では大変ポピュラーな方でございます。

それで，大学としての目標は自大学のウェブページ
に出ておりますので，この建学の精神から来ているの

こうした活動をやっていることが非常に大きいでが上の 3 つです。簡単に言えば建学の精神から「自律す。慶應義塾大学を定年後着任したある学部長が，「な性」と「社会的貢献性」と「多様性理解」。これに，問ぜこんなに時間をかけてやらなきゃいけないのだ。慶

題発見解決力とコミュニケーションスキルを加え，最應ではもっと短くやっている」と言われました。
「とに後の仕上げは専門知識，技能、それぞれの学ぶディシ

かく出てみてください」ということで参加してもらう

プリンの活用力と、この 6 つが到達目標になっていまと，分かったと思うのです。そこに参加しないとなかす。

なか分からない。それと，適切な評価と処遇というこ

それで，この 3 つのポリシーの経緯，それはもともとで，評価が適切になされるということは学生もそうと別々に存在していたのです。DP は教育目標としてですし，教職員も同じだと思います。我々はよく言う学則等でも書いていました。CP，AP は各学科で定めわけです。アクティブ・ラーニングだ，課題発見解決ていたのを，3 ポリシーの見直しをちょうど私は中教力だ，身に付けさせる。では本当にどの程度身に付い審で議論に参加していましたので，やっぱりこれは議ているのだろうかということの可視化が必要なので論の分かれるところでありますけど，共有するためにすよね。それは我々自身が取り組むということと並行はしっかり可視化するべきだというふうに全学方針

していかなければ，学生に提供できるはずがない。そに基づいて学科のものを見直しました。これは恐らく

れとあとは，学生に対する思いを持って、学生のこと

全国で最初に 3 ポリシーをセットで公表した大学になをどこまで考えていただけるかという，そこの話が鍵りました。受験生にはほとんど見てもらえなかったよです。これは事業報告会の写真ですが，こういうポス

うですが，大学関係者の方にはたくさん見ていただい

ター1 枚にまとめています。

たようでございます。それで，2017 年に AP の区分改

私どもの IR，これが一つのポイントではあるのです

定をいたしまして，2019 年の 4 月に，5 学科体制になが，2004 年から IR 評価室をつくってずっとやってきったときにまた見直しをいたしました。構造は，大学ております。我々の IR は，非常に特色がありますのレベルと学部，学科レベルと，学生個人レベルの三層は，当初の段階からパネルデータを用いた分析をして構造になっています。それに，卒業研究到達確認試験。

いることです。各種データを学生個人の学籍番号に紐これは専門知識の修得の確認。残りの 5 項目の，付ける形でやっていました。それはなぜかというと，「KUIS 学修ベンチマーク」とい 5 項目についての学

私が教育社会学の研究をしていたときには，パネルデ期末の自己評価，専門知識については，どこの大学でータ分析という方法は社会階層研究では，最も有効なもやっている成績や単位取得状況などの点検・評価。

手法だというふうに言われていたことを思い出し、個それを学生個人レベルと，学部，学科，学位プログラ人を特定して変化をとらえていかないと，平均と分散

ムそれぞれで点検評価する。要するに 124 単位ワンパ

だけではものは見えない。誰がどう変化したのかといッケージの学位プログラムというユニットで見た場うことが分かる分析で，学生の変化を捉えていかない

合の評価をどうしていくか。大学全体をどうやっていといけない。本学は決して偏差値的に高く、学生のレ

うかという概念図でございます。それをどういうアセ

ベルが綺麗に揃っている大学でもありませんので，多スメントプランというか，どういう方法でチェックを様な学生に対しては，誰がどう伸びたか，どういうタするのかということを網羅して整理させていただい

イプの学生に何が相応しかったのかというようなこておりますが，ご参考にしていただければと思います。

とを蓄積していく必要があると。こういう思想で IR

我々は，私が先ほど言いましたルーブリック，定性

的なものを評価するのにルーブリックが一番効果的せん。2 年生の修了段階で到達確認試験というのをやである。私も今でも授業を持っていますが，ライティ

ります。それは専門基礎知識が身に付いているかどう

ングのルーブリックをレポートに添付させて，それに，かのテストをやって，ほとんどは選択式，一部記述式

観点ごとにチェックをして，それを学生に返却をしてのものを入れています。それで，1 回で通れば，4 年います。皆さんの大学でどうでしょうか。実は，学生になるときに卒業研究を取れますよという要件にしが大学教育に対する不満で一番大きいのはそれなのました。落としたら再試を受けて，通るまで卒業研究です。これをやらないと，点数だけもらって一喜一憂が受けられませんよというふうにして，年に数回最初していた自分の学生時代となんら変わっていないとはやるのです。学科によって違うのです。不合格だっするなら，これでは残念です。高校までは，答えが一たらもう一回勉強し直してもらわなければいけない。

つしかない問題を出しているので，丸を付けて答え合その指導はそれぞれの学科が責任を持って復習してわせも，隣の人と交換して，とやれるわけです。大学

いってもらうということです。

では、学生たちはなぜ成績がいいのか，何がどこまで

我々の IR ではいろんなことが分かります。これはできているのか分からなくて，ラーニング・アウトカ

実はベンチマークの中項目でというので聞いている

ムを語れるのかというところがあります。私どもがこのですけど，自己評価をさせて，その上で学生と教員れを始めたきっかけはこれでございます。最初はレポが面談して確認していくのですけれども，1 年生と 3ートや答案を袋に入れて，年に 2 回，成績を返すとき

年生でどういう力が付いているかを比較しています。

に，「リフレクション・デイ」というのですが，そこで

例えば，知識とか伝える力，協働したりする力はすご返していたのですが，もう今は PDF にして返すよう

く入学後上昇しているのですが，語学力とか数理的能にして，ポートフォリオに転載できるようにしており力がうちの教育では伸ばせられていないということます。到達目標については，結局どんなやり方を取っが誠に残念ながら課題として出てくる。こういうのは，てきたか，可視化の方向性というのは，我々はどんな要するに先ほど申し上げた IR で見えてくる課題発見

ことをやってきたかというと，以前は教員ごとにばらなのです。さらに，どんなことをやっているかというばらだった採点基準から、全学 DP のルーブリックをと，うちの IR は，よその大学ではなかなか強烈ででまず作りました。その 6 項目について，作ったものをきないと思いますが，到達確認試験の点数と必修科目それぞれの学科の DP にカスタマイズしてくれというの点数の相関を PD で実際に出したものです。そうす

ことをやって，プロデューサーは私がやっていました

ると，負の相関の科目が出てきたわけです。そこにそので，学科長たちと DP 案のキャッチボールをやるよの担当教員はいたのですけど，真っ青でした。ところ

うになったら，各学科のいいところは取り入れる。よが翌年やってみると，なんと同じ学科で，この科目がその良いところは取ってやってもらうという方式で一番到達確認試験との相関が高くなっている。つまり，やりました。アセスメント方法としては，ルーブリッ

自分がどういうような力を身に付けさせることを，学

クの自己チェック，それと卒業研究も複数教員で評価

科の組織的な教育の中で期待されていることと，自分

ルーブリックを用いてやっていくこと，ポートフォリ

がテストでやっている問題の評価にずれがあるとこ

オ評価，など定性的な方法を好んで取り入れておりま

ういうことが起こるわけです。ちなみに，学科別で一す。これは，学生たちが社会に出ていくときの状態を番相関が高かったのがＡ学科だったのです。つまり，考えていくと，定量的なデータは信用してもらえていＢ学科の方が，比較的自分の科目，私の科目みたいなるかということなのです。大学の成績評価はほとんど感覚で教員が運営している可能性が高い。学修成果と採用活動で評価されない。それでは大学教育のアウトいうのは，言葉としては普及しています。ラーニング・

カムを，我々はどういうふうに社会に伝えていくのか

アウトカムです。ＤＰを英語で説明するときに分かりということが大きな課題になってきているのかと思やすいのは，これはラーニング・アウトカムだといえいます。ちなみに，これは皆さんのお手元にはありまば分かるのですが，それをどう定義するのか。DP の実現なのか，汎用的な能力なのか，課題解決能力なのとルーブリックを使った評価で，それらのものをリフか。中には就職率とか単位取得だ。それはラーニング・

レクション，振り返りの材料として，自分のベンチマ

アウトカムですかと，定義によって違ってくる。いつークはどの程度この時期上がっているかということ測るのか。どのように測るのか。テストなのか，学生を登録して，強み，弱みに気付いてもらって，次の学調査。テストとかルーブリック評価をするものという期の目標計画を修正して，そのためにアドバイザーとのは，直接評価。つまり学修成果をそのまま測ります。

個人面談をする。こういう小規模大学ならではの，手

ところが，よく行われている学生調査は，間接的に学を掛けた仕組みでやっています。これは仕組みですか

生が伸びたと思うということを見ているだけですから，先ほどちょっと申し上げたのですけど，教員の意

ら，どう測るのか，なんのために測るのかということ

識は変えられなくても，仕組みを作って行動を変えるも必要になってきます。認証の評価のためなのですか。

ことはできるのではないかということなのです。それ

あるいは文科省にいい点数を取るためにやるのです

で，PDCA サイクルを確実に回す。PDCA というのがか。あるいは教員の勤務評定のためにやるのですか。

いいかどうかは分かりませんけど，社会について評価，あるいは格付け機関で評価を上げるためにやるので社会に理解をしてもらうために，学生たちにいろんなすか。なんのために，そして誰がそれを評価するのか

データを提出させるだけでは，彼らは受動的に評価をというようなことによって，評価の在り方はいくらで受けているにすぎないということで，私どもは「評価も歪んでくるのです。何のために，誰のために評価をと実践」というアセスメントに対する理解と実践をすするのか。これが一つの大きな課題であります。

る授業を作り出したのです。これは 2 年間で 1 単位。

私どもの大学は，この「アセスメント・ポリシー」

PF 法（pass，fail）で，単位を取るか取らないかだけというのを作っています。先ほど言いました，評価のの科目であります。こういうことを作って，卒業後の観点，基準。それは 3 つのポリシーがこのプランに基進路，それと 4 年間の必修計画を立てて，ラーニング・

づいて行われます。その 3 つのポリシーに合わせて適

ルートマップという，自分で学びの計画をフローチャ

切に評価できているかどうかの自己点検評価をしてートに作ってもらうようなものも始めました。それで，改善をするわけですが，そのための，要するに評価のさらに言うと様々なデータを使っておりますので，入仕方を，時期，内容，方法をちゃんと定めるのがポリ学時に基礎学力の診断テストをやっているのですけ

シーで，それら全体が内部質保証システムで，それにど，それによって入った後の GPA はどう変わるかも

よって戦略変更があり得ると。こういうもので，別につないでいく。これを学生に見せるのです。こういう嫌がるものではない。先ほど皆さんが，面接を嫌いだ

データを。そうすると，「自分でサプリメンタルなプロと言われたのはなぜでしょう。なぜ日本人の学生は面グラムを受けないと困るよ」ということも出てくる。

接が嫌いなのでしょう。評価というと日本人はものす「学習支援センターはこういう状態で行った方がい

ごいネガティブなのです。なぜか。人から受け身的にいよ」と言われてもなかなか動いてくれないので，エ評価されたことがない状態を，小学校から大学までずビデンスを示していくということをやっております。

っと続けているからです。何ができているかというこ

知識や経験値だけじゃなくて，データによる裏付け。

とに対する自信とか確信を与えられないまま大学教私どもは「学生支援型 IR」と言っていますが，それは育が推移してきたことが，社会の側に立っても評価と先ほどお話をしたような形で，どこでどういうエビデいうのは嫌なことだ，自分たちにとってネガティブなンスに基づいて我々は根拠を持った指導や支援をす

思い出しか持っていない。それが日本人の若者の自己るのかということを示している。目標達成のためのマ

効力感を低めているというのが私の仮説であります。

ネジメント，これから学生の多様化はどんどん進行し

さて，学生個人のレベルとしては，私どもにはベンていきますし，これは今日のメインではないのでお話

チマークがあって，ポートフォリオで記録をして蓄積しませんけど，消滅の職業の話は皆さんお聞きになっをしている。授業と学生生活におけるレポート，それたことはあると思うのです。
“消滅する職業”について

の調査結果でいえば、“構造的転職”をする可能性が高かというところなのです。評価点検のため，結局そういのが日本人の 49％もいるとしたら，これからの学生いう仕組みを作ろうとすると，少なくとも学位プログ

は将来どうするのか。なおかつ，個々の先生方のミク

ラム，つまり学部，学科のユニット，あるいはそれをロな努力，これは大事なのです。しかしながら，学生

総合的にプロデュースするのは大学の責任だと思いたちが 1 科目に使うエネルギーはどのぐらいですか。

ますが，それをマネジメントするリーダーシップと補エフォート率で計算されたことはありますか。1 学期

佐体制がなければ，今の細分化され過ぎた設置基準，

当たりに，今の仕組みで言うと 124 単位を取っていく

1 セメスターに 10 科目以上取る教育の中では，教育と，普通 10 科目から 12 科目ぐらいを取るはずです。

力が強化できないのではないかということです。結局，ということは，科研費で言うエフォート率に置き換え

3 つのポリシーの実施状況を「見える化」するアセス

れば，1 科目のエフォート率は 10％未満です。その未メントが基本ですし，評価，評価と言っていますけれ

満のところの授業の改善をするだけで，何人かの先生

ども，全てのデータを毎回やるわけでもないというこ

が，10 人中 1 人か 2 人が改善したら組織力が増すか，とで，専門知識の活用力をどう測定していくか。そし

教育力が増すか。それは増さないと思うのです。そうて誰のために評価をするのか。私の結論は，これは学すると，教育課程の横の繋がり，つまり同じ学科の同生なのでしょうと。学生が成長して，これができるよ

じ学年を教える先生方同士の連携，あるいは縦の体系うになった。だから評価というのは受動的に受けるの性，2 年生の科目と 3 年生の科目の繋がり，それがどではなくて，自分の強みと弱みというのを自覚するた

こまで担保できるか。今のところ受講生任せであると。

めの材料であり機会である。この機会を，大学教職員

学生の主体性が大事なのですけど，それでいいのかとが組織としてどう作り上げていくかと。そこに帰結す

いうことです。組織的なマネジメントは誰がやるのか。

るのではないかと思います。ご清聴ありがとうござい最終的には，教員集団としての協働には情報の見えるました。

化が必要だと。つまり，私どものような，学生がどう変化していくかということを，教職員も学生も最終的

小林：濱名先生，どうもありがとうございました。

に自分たちで把握可能な状態で，それを「見える化」

それでは，続きまして第 2 席ですが，嶌田敏行先生

していき，パネルデータ化によって，伸びた学生と伸の紹介をさせていただきます。嶌田先生は，2003 年にびていない学生と，その原因ということを考えていく

金沢大学大学院自然科学研究科地球環境科学専攻後ことができる。これは個人というレベルで説得力があ

期課程を単位取得満期退学されました。その後，茨城るというよりは，その集合的なデータが，アグリゲー

大学総務部総務課に事務職として着任されました。そトされたデータと照合することによって語れる。課題の後 2005 年からは，評価室の専任教員となり，評価と共通認識のための機会，これがなければ組織的な教業務，あるいは IR 業務に従事されています。2016 年，

育力は強化することはできない。つまり，認証評価は

現在のご所属である全学教育機構総合教育企画部門

7 年に 1 回しかないわけですから。評価疲れというこに異動され，質の保証を中心に IR およびアセスメンとがありましたけど，その都度その都度やっても，こト関連の業務を非常に幅広くご担当されております。

れは無力感が出てきます。どういう仕組みを作ってい

特に濱名先生のお話の中にも IR というのが出てきまけば，教職員の認識がある程度共有できるか。理性的したが，嶌田先生はご専門，特に IR を主に担当されな問題点の発見であるとか。そして，評価点検ためのていますので，そういうお立場から大学教育の全体を基準，方法。後出しの評価は無しにしようと。つまり，見渡したお話を頂きたいと思います。嶌田先生，よろ学生から見れば，今までの成績評価は後出しかもしれしいでしょうか。お願いいたします。

ないのです。何がどこまでできたらどういう成績が付
くかも分からないのに，評価をされて一方的に「君は嶌田：茨城大学の嶌田でございます。よろしくお願い

成績が悪いよ」と言われても納得しているのでしょう

いたします。IR から見た教育の組織力のような話をしてくださいとお題を頂きましたので，教育改善情報のんは改善しますか。しないですよね。例えば認証評価

ロジスティクス，「なんでロジスティクスなのか」みたを受けます。法人評価を受けます。評価委員の先生といな話はあるのですけど，「IR のほうでどうやって教か文科省が「改善しなさい」と言ったら改善しますか。

育改善の情報を回しているのか」という話をさせていなかなかしませんよね。どういうことかというと各階

ただこうと思います。今日は概念的な話でいこうかな

層，例えば「全学の階層」とか「学部の階層」，「学科と思っております。教育の組織力ということですけど，の階層」，「科目の階層」と書きましたけど，それぞれ問題は何なのかということをちょっと考えてみましの責任者の方が，改善したいなと思ってくれないと改た。要するに，大学教育の組織力を高めるために，IR善は進まないわけです。いわゆる，実際やっている当でできることは何なのか。実はあまりないんです、と事者の方々が何とかしようと思わなければ改善は進言ってしまうとすごく寂しい話になってくるんです

まないわけです。じゃあどうすればみんなが改善した

けれども，いわゆる IR，意思決定支援という，そういいなと思ってくれるのか。そこのために，IR 担当者はう枠で考えると，実はあんまりありません。要は，大何ができるのか。そこのところがポイントになるのか

学教育の組織力を高めるためにはどうしたらいいのなと思うわけです。

か。ある意味教学のマネジメント体制をしっかり作る

実際は学部の先生方といろいろ話していると，皆さことですよね。それは今で言うところの内部質保証のん実際はいろいろ困っているわけです。困っていないシステムをちゃんと作ることなのですけれども，IR は方はほとんどいないというか。まあ，「教育も研究も順

意思決定支援機能なので，学内の誰かのために情報提風満帆です」みたいな方も当然いらっしゃいますけど，供を行う機能なわけです。だから結構最近だと，「IR皆さん何らかの困っている箇所がある。困っているん

作ったんだから教育改善が行われるよね」とか，「IRだけれども，それは多くは漠然とした不安が多いわけを作ったのになんで教育改善が起きないの」みたいなです。具体的に解決策は得られないまま毎日を過ごし話があるわけですけど，IR は意思決定支援機能なので，てしまう。もう少し授業を手直ししたいなとか，学生「別に IR が改善するわけじゃないんですよ」というたちにもっと理解してもらいたいなとか，困っている

ところがポイントなわけです。じゃあ意思決定は，特学生を助けてあげたいなとか思うわけですけど，あんに改善ですよね、誰がやるんですか。それは，例えば

まり動かなくてもなんとなく何とかなっちゃうと。困大学全体の改善だったら学長とか副学長がやる話でっていることを放置しても，多くの場合結構なんとか

すし，学部の改善は学部長とか、副学部長とかその辺なってしまうことが多いわけです。ただそれが本当はの先生ですよね。教育プログラムという言葉もいろい

そのままもっと良くないことになっている可能性もろ定義はあるのですけど，僕の中では教育目標の最小あったりするわけですから，そういうことは早期発見，のユニット，大学，うちの国立大学とかだったら学科

早期対応というのは基本になってくるのではないのとか選修とかコースとか，そのぐらいの単位です。そかなと思うわけです。だったら調べてみればいいんじ

ういうところだったら学科長でしょうか。各科目だっゃないですか。大学教育の健康診断はどうやってやったら先生方はこういう改善の責任を持つわけですよたら良いんですかね，と。

ね。それでじゃあ実際教育改善は進んでいるんですか

先ほど濱名先生もおっしゃっていますが，学修成果。

という話があるわけですけれども，進んでいるんだっ

簡単には測れませんので，学生の学びの実態をどうやたらこういうシンポジウムは当然行われないわけでったら把握できますか。アンケートをやればいいんですから，全国的に皆さん困っているところはあるわけ

すか。だけど，そういうのをどうやって活用すれば良でございます。

いのでしょう。こういうところが問題になってくるわ

じゃあどうしたら教育改善は進むと思いますか。上けです。実は，皆さんどこの大学さんも認証評価とかの人，例えば学長とか副学長が口酸っぱく，「皆さん，

は普通に 2 回ぐらいはパスされていますし，普通，例

教育改善をやってください」という話をすれば，皆さ

えば入学前と在学中，卒業後と調査をやったてますよね。大体新入生が入ったら，新入生は何か調査をしまなという目標があったとして，今ここだなというのがすよね。授業アンケートをやっていない大学さんは、評価をやって分かれば，「じゃあこの足んない部分はほぼほぼいないですし，成績データは絶対ありますよ

どうするんですか」ということを考えるわけです。評ね。在学生の，例えば「学生生活はどうですか」とか，価というのは，要するに今の状況がどうかというより「学びの実態はどうですか」みたいな調査も当然やっも，ある目標に照らして今どうなっているのか。足りているでしょうし，卒業生の調査なんかも大体やられない部分，別にプラスだったら目標を変えればいいのている。進路のデータ，これは絶対持っているわけでですけど，足りない部分が何か。だから，要するに本すよね。企業さんのところでいろいろご意見を聞いた

来は次何をやるのかということを考えるために評価

り，既卒者というか，卒業して 3 年後の学生にいろいをやっているわけですけど，目標とかが曖昧だと何をろ調査したりとか，いろんなことをやっているわけでやっているのかよく分からないし，その評価を嫌々感すけど，ただ「それを活用しているんですか」となっというか，要するに文科省への書類を出すためだけにたときに，なかなか活用できていないというのが実際書類作りだけやっていると，結局，現状を把握して改の話なのかなと。さらに，「改善活動をしていますか」

善をするチャンスをみすみす逃してしまっているとと。しているんです，どの大学さんも。だって，例えいうわけになっちゃうわけです。

ばここ 10 年，15 年，評価制度が始まってここで 15 年

目標はどうですか。各授業で目標は当然ありますよぐらいやっていますし、もうここ 20 年ぐらい全然改ね。教育目標が。教育プログラム，学科とかカリキュ

組していない大学さんなんて結構少ないと思うので

ラムとか，これも普通目標はありますよね。学科ごとす。改組というのも一つの改善の形ですよね。認証評にＤＰとかを作っている大学さんも少なくないと思

価は，当然皆さんパスしているわけですから，そういいます。学位プログラム，いわゆる学部の単位で目標

うところで改善をやっているわけです。FD だって，はありますか。普通はありますよね。DP もあります「うちの大学は FD とか SD は全然やりません」といよね。大学全体はどうですか。目標はあるわけです。

う大学さんはほぼないわけですから，FD だってどこだから目標はある，評価もやる，機会もある，だけどでもやっている。だから「こういう改善活動は実際やなぜか改善が進まないという状況になっているわけっているんですか」というと、実際にはやっているわです。例えば授業点検。授業アンケートは皆さんやっけですけど，それらが体系的かつ組織的には行われてていますよね。それら，例えば授業アンケートの結果

いないというのが恐らく問題ではないかなと。なぜでを活用して，各先生方が「授業の点検をしていますよ」

きないのか。もしかすると，皆さんあまり困っていなという大学さんはどのぐらいいますか。結構少数派。

いのかもしれない。
「別に適当にやったって，学生が来ありがとうございます。だから，多分それは授業アン

ればそれで良いんじゃないの」と。
「学生は放っておいケートをやっているにも関わらず，それを先生方に渡ても卒業するよね」となっていれば，それはあまりやしておしまいになっていて，要するにそこは宝の持ちらないのかな。いろいろ理由はあって，なぜか教育改腐れになっちゃっているわけです。じゃあ教育プログ

善は進まない。だったら「じゃあ評価をしましょう」

ラム，カリキュラムの点検。学修成果とかＤＰ達成度と考えるわけです。評価というと非常にネガティブな，とかカリキュラムの点検とかをしていますか。例えば，「A とか S とか B とかいろいろ付けられて，よその人

ＣＰに沿って授業が配置されているか、とか，ＤＰににぐちゃぐちゃ言われるんじゃないのか」みたいな話示したようなものが達成できているのかと。要するにとかいろいろあって，特に認証評価とか法人評価とか各授業がどうのこうのというのではなくて，まとまり，携わった人は，聞くだけで面倒くさい，書類もいっぱ

つまり、パッケージとして見たときにうまくいってい

い書いてという話になるわけですけど，例えば，縦軸るかどうかという点検をしていたかどうかとなると，が量とか質だとして，時間が過ぎていくわけですけど結構数がもしかしたら少ないのかな。あえて聞きませも，当面の意図する目標というか，ここまでやりたいんけど。

やっぱり教育は本来チームでやるものですよね。だをやりましょう。モニタリングとは何か。データをとから各先生方が，みんな「俺的には素晴らしい」といにかく見てもらって，わいわい先生方で議論して，今う授業をやっていても，全体で意図した教育目標，そこうなっているんだと分かってもらえばそれでいいの学科の目標とか学部の目標というのを，達成していです。別に改善しなくていいですから，とにかくデー

なきゃ駄目じゃないですか。だからＤＰの達成度とかタを見て，「こうなっているんだ，じゃあ俺のもうちょ

卒業時の学修成果を皆さん測っていらっしゃるんじ

っとここをなんとかしよう」とか思ってくれればいいゃないですか。要するに部分最適化。例えば授業を改わけですよね。レビューの方は，例えば認証評価は 7

善して，授業を良いものにしたって，全体最適ができ年以内で 1 度来ますけど，国立大学の場合は 6 年に 1ていなかったら結局駄目なわけです。ベルトコンベア

回法人評価というのも来るので、たまにそういう「外で車を作っていないと思いますけど，例えば車の工場からの第三者評価が来るよ」という話になったら，振があって，「俺はドアだけ作っていればいい」，「俺はエ

り返ってもらえば普通は何か改善していますよね。だンジンだけ乗せればいい」という話で，たまにぜんぜから，要するに日常的な活動と，たまにやる振り返り

ん違うものを作り始めちゃったりする先生もいるわというのを分けて考えるという考え方にしているわ

けですけど，ただみんなで，「俺たちこういう車を作っけです。例えばこういうデータをお渡しするわけです。

ているんだよね」という意識があるから，ちゃんとそ

例えば理学部さんとかだと，今はもうウェブシステムの車が作っていけるわけであって，みんなが好き勝手になってますが、授業アンケート結果を個人の先生になものをやっていたら車は作れませんよねという話

フィードバックして，個人の先生毎に点検されるわけになるわけです。だから，作っている人たちの中に，ですけれども，学科ごと，理学部は，うちは１学科な「俺たちはこういう教育目標で、こういう風な，4 年

ので数学，物理，あと化学，地学とかコースごとにな

たったらこういう付加価値というか，こういうものをっていますけど，コースの先生に集まっていただいて，身に付けた学生を社会に送り出すんだから，俺はその例えば「この科目はあなたの専門性の向上に役立ちまためにこういう科目でこういうことをやっているん

したか」みたいな授業アンケートがあったら，「役立ただ」という，そこの繋がりの認識というのがないと，ないよ」とか「普通だよ」，「役立ったよ」と学生は答なかなかできませんよねと。だから教育プログラム単

えてくれるわけですね。青っぽいのが「役立った」で，

位での自律的な自己点検評価活動と改善活動，FD，PD，「役立っていない」が赤なわけですけど，本当は科目

何でもいいですけど。要するに現状を把握して，それ名が全部入っています。これを見て先生方が，「俺の科に対してどういう風に改善するのかという活動をや

目は意外といけていなかった」とか，結局そういうのれば良いだけじゃないですかという話になるわけでを見てもらいます。要するにこういうのが理解度とかすけど。口で言うのは確かに簡単です。ただ実際にや満足度とか GPA とか全部あるわけです。それを先生るのが難しい。そこがポイントになるわけです。とな方は見ながら，カリキュラムの中でちゃんとその科目

ると，現場の先生方が改善したいなと思ってもらうよが役割を果たしているのかどうか。そこのところを点

うにどうやって仕向けるのか。そこがポイントになる検してもらっているわけです。他の先生と見比べるこ

わけですよね。

とによって，「俺はもうちょっと頑張んなきゃ良くななので，例えば茨城大学の場合，これは大学改革支いな」とか，「○○先生はここを，なんでこんなに理解

援・学位授与機構が出している内部質保証のガイドラ度がうまくいっているのですか」とか，そういう情報

インに沿って動いているわけですけど，モニタリング

交換をしていただいて，とにかく犯人捜しはしないでとレビューということで改善活動を例えば分けていくださいと。要するに，「あの人が辞めなきゃうちの学ます。モニタリングはとにかく毎年やりましょう。毎科の教育は絶対によくならない」みたいな議論をして年とか「気が付いたらやりましょう」みたいな，日常も，結局そこで議論は終わっちゃうので，そういうの的な活動としてはモニタリングで、たまにはレビュー

はやめてくださいね。なんとなく，別にふんわりこういうデータを見ながら議論をしてくれれば良いです

次にどうすればいいか，みんなで考えてください。改よ，みたいなやつをどんどん各学部さんに展開してい善は，本当はやってほしいんですけど，そこまで別にっているわけです。だから要するに，個人じゃなくてガリガリやんなくて良いですよ。当然皆さんは何か思チームでどういう風に点検するか。ここのところをポい付くことはありますよね。7 年に 1 回とか認証評価

イントにしているわけです。

が来た。そしたら，どんなことが改善できたのかとい

モニタリングとレビュー。日頃はわいわいで良いでう風に考えてみれば，普通はなんか改善しているんじす。次に向けて考える機会があれば良いですよ。デー

ゃないですかという。当然こちらでは、チクチクとチ

タはなるべく，僕らの方からこうだという断定的なデェックはしますけれども，そんな感じのことで考えてータをお渡しするわけじゃなくて，現場の先生の話がいるわけです。

弾むもの。先生方は知りたいものを提供します。だか

要するに，場の提供，場の形成，ここのところを，ら例えば，「今年入試がうまくいったかどうか知りた

これは IR の仕事じゃないと思うのですけど，要する

いから，1 年前期の入試区分別の，1 年前期の GPA をに，さっき濱名先生もおっしゃっていましたが，研究整理してくれ」とか。例えば「1 年生で新しく改組し者の習性をうまく利用するわけです。研究者の場合，て作った基礎科目がうまく機能しているかどうか，自リサーチクエスチョンというか，ここが課題だなとか，

由記述を分析してくれないか」とか，そういうのが来ここは問題だよなというのがあって，そういうのに対るわけです。来るというよりも，こちらから大体学内，して，それを解くための適切なデータがあると議論せうちはキャンパスが 3 つに分かれていますけど結構狭ずにはいられないという習性がありますから，研究者

いので，ふらふら歩いていればその辺の教務委員長のたちが議論できるような，みんなへの関心が高くて議先生とか学部長とか評議員の先生とかに会うので，論しやすい，分かりやすいデータを提供する。だから，「最近どうですか」みたいに話し掛けると，「うちはこ

僕らは別に棒グラフと数表と折れ線グラフがあれば

こ最近さ…」みたいな話を大体聞くというか，愚痴をOK。別に重回帰分析とかそういうことは特にしませ聞いて営業をしているという感じなんですけど。そんん。だって，ひねったデータを渡しても議論しにくいな感じで，「ここがうちは困っているから」みたいな話ですから，とにかく分かりやすいデータを渡してあげを聞くので，それに対してデータはこちらからお渡しる。学科会議とか教室会議とか，定例会議なんて普通するわけですね。正直，現場の状況は IR にとってはどこの大学でもやっているわけですから，そういうと分かんないわけです。現場の先生が一番詳しいわけでころで「ちょっと話してくれればそれで良いです」ぐ

すし，課題が何かというのも分かっていらっしゃるわらいの話で。国立大学，うちだとやっぱり教授会は 70

けです。だからその課題をどうやったらクリアできる

人，80 人規模，100 人規模，100 数十人規模になっちのかというのが分かるような情報を提供してあげれゃうので，そういう大きいユニットだとやっぱり議論

ば，先生方は勝手に議論するんじゃないのと。すぐにしにくい。学部によってはそこで FD を展開しちゃうは改善できないです。だって学生も，1 年間のサイク

んですけれども。だから 10 人，20 人ぐらいの学科ぐ

ル，1 年かけて前期，後期とか，第 1 クオーター，第らいのユニットでわいわいやっていただくと一番良

2 クオーターとかやっていくわけです。4 年制大学だ

いのかなと思っていますけど，これも進んでいく学科

ったら，4 年間かけて学生は回っていくわけですけど，となかなか準備が進まない学科といろいろあります

例えば「1 年毎に PDCA サイクルをやるぞ」みたいな

けど，やれる範囲でやってください。
「こういう評価をことを言ったって，学生のサイクル自体がもっと長い始めたから人間関係が悪くなったんです」みたいな話

わけですから，単年度でぱっぱぱっぱ改善できる訳なが一番困るので，「やれるところからやってもらえれ

いと思います。もっと長い目で見ていかないと改善なば十分ですから」みたいな感じで進めているわけです。

んかできない。だから日頃はモニタリング。取りあえだからポイントは，改善し続けることが重要というずデータを見て，情報を見て，現状を把握しましょう。

か，要するに教育改善にゴールはないのです。多分大学が存続する限り，ずっと教育改善をやっていなきゃ

れで改善していきましょう。

いけないわけですから，永遠にやり続けるわけです。

茨城大学はどうしているか。要するに，教員の階層，

永遠にやり続けてもらうためには楽チンじゃないと学科の階層，学部の階層，全学の階層があるわけです

誰もやんなくなっちゃうわけです。「毎日毎日つらいけれども，われわれは IR というか全学教育機構の総作業しますか」と。だから，どうやったら日常的に改合教育企画部門という名前になっていますけれども，善するというような，学内に持っていけるのか，意識先生方には授業毎の点検とか教育改善状況がどうなの改革じゃなくて，「みんながなんとなく行動が変容っているのかを把握してもらいます。だから授業点検

しちゃえばそれでいいじゃないの」という。だから IRとかアンケートのデータを僕らで全部まとめて提供の方で，「とにかく情報は出しますよ。面倒くさい分析

します。学科の先生方には，教育プログラムの有効性とか調査なんかこっちで全部やります。先生方はとにを向上してもらわなきゃいけないので，ＤＰに照らしかく議論して，次のことを考えてください。そういうた学修成果がどうなのかみたいな，そういう皆さんで役割分担しましょうよ」と。毎年例えば，ある時期に議論ができるような学生調査のデータとか，「こういなると IR から新入生調査のデータがそろそろ来るかうデータをちょうだいよ」と言われたらそれを渡す。

なと思ってもらえるようになったら，僕らは勝ちなわ

学部では，各学科でどのような点検をやっているのとけです。

いうところを共有するわけですけど，どうしても「学さらに，例えば一つの調査，これをやれば，1 個の部全体でこういうところが問題だよね」という話が出調査で学修成果がしっかり分かります，みたいなそんてくるので，例えば、今年は学生の授業外学修時間がな魔法の調査はないわけです。

各学科でテーマになったんだと話を頂けば，そんな感だから，いろんな，例えば「卒業生のデータはこうでじのデータを作って，「教授会の前に時間をください」

すよ」，「就職先のデータはこうですよ」，「企業さんでとか言って，そこのところで先生方にデータを見せて聞いたらこんな感じですよ」と，そういうのをどんど

ちょっと議論するみたいな感じでやっていくわけでん渡していって，先生方が「この学年はこうだったな」，

す。あと全学的には，教育改革推進委員会というのが「うまくいったな」とか，「この学年ここがちょっと良教務委員会としての機能を持っているのですけど，そくなかったから，次に改組するときはここを直さなき

このところで，例えば「CAP 制がぬるいよね」とかそゃね」と，そういう感じで思ってもらえればそれで十ういう話が出てきたりすれば，「CAP 制はどうなって分じゃないですか。だから，教育プログラムの構成員，いるのか」みたいな，履修状況とかを整理して，そこ

いわゆる学科の先生方で議論しながら学修成果を捉にデータを提供してくる。だからとにかく，そういうえていってもらえばいいので，とにかく先生方に議論

政策的に議論しようと思ったら，データは集めてそこしてもらうという，そういう場をどうやってつくってに提供していくというのが我々の仕事，どこまでが IRいくのか。そのためにどういうおいしい情報を出しての仕事なのだろうというところはあるわけですけど，いけるのか。そこがポイントじゃないのかというふう

そんな感じになっております。

に考えているわけです。

それで，教育改善情報のロジスティクスの整備です。

これが大学改革支援・学位授与機構の内部質保証の各大学さんではさまざまな学修成果を測るための取ガイドラインで授業評価，上が組織としてどういう風

り組みを行っています。皆さんどこでもやっているはに改善していくのか。学部の改組があって，これが教ずです。ただそれらを，現場の先生が見ていますか。

育プログラム，学科ぐらいを想定しているわけですけ

見ていないわけです。いろんな調査をやったとしても。

れども，プログラム・レビューという形で，教育プロだから，教育改善に必要な情報が学内で流通するようグラムの評価をしましょうね。ここでは 3 ポリシーになルート，そういうものがあれば，IR で取ったデータ

していますけど，3 つのポリシーに沿っていろいろ評をどんどんそういうルートに流してあげて，先生方に価というか，現状どうなっているのかと把握して，そ見てもらえるようにすればいい。ないなら，それを作るしかないですよね。それは IR の仕事なのかという「大学教育の組織力を高めるため」には，現場が最とよく分かんないんですけれども。だから情報を必要

高のパフォーマンスで活動できるように支援する必とする方々が，必要とするときに必要なものを，必要要があります。現状を把握するためには情報と目標がな分だけ。いっぱい渡したって見ませんから，そうい要ります。目標があるから現状を把握して，次どうすうのを提供するような仕組みを作ればいいと。だからるのかということを考えられる。その 2 つがあって，「リクエストがあったらデータを渡します。」「時期が評価すれば，次にどうすればいいか見えてくるわけで来たら渡します」というのもありなんですけれども，すけど，現場の方々に，いかにその気になってもらう

例えば大学としてこういうふうに進めたいという戦か。だから，「やばい，ダイエットしなきゃ」と思って略があるんだったら，その戦略を踏まえて，各現場のもらわなきゃ，体重のデータを渡したって絶対痩せな先生方が動きやすいように情報を提供していく。計画

いわけです。本人がいかに痩せようと思うかがポイン

的に，考えておかなきゃいけないわけですよね。行きトなわけです。そのためには，例えば学内で，「他の皆当たりばったりにはいかないわけですから。だからあさんはこうやって痩せていますよ」とか，そういう情の学部はそろそろ改組するかもしれないなと思った

報を回してあげて，「痩せていないのはお宅の学部だら，それに対してそこでデータ・サーベイの準備をしけですよ」みたいな話。そういうことをやりながらロておくとか，そういう大学の戦略と戦術をうまく繋ぐ

ジスティクスの見直しをしていくというか，「やばいような形で IR が情報のマネジメントをしてあげるとな」，「良くないな」と思っていただく，その危機感をいう風にいくと，もしかしたらうまくいくのかなと思どうやって共有するかみたいなところがポイントなって，日々努力はしているという感じでございます。

のかなと。IR も，情報のマネジメントの改善を担当すなので，IR とは何かという話が最後になってくるわけ

るんですけれども，実際そういう調査とかをやったりですけど，「インスティテューショナル・リサーチ」のするのは事務系の方々ですから，実際、僕も学務部学略で，インスティテューショナルは「大学の」，リサー

務課で机を一緒に置いて，課長補佐とか係長と一緒に

チは「調査」ぐらいに思っていただいていいと思いま

やっています。だからそういう，実際にデータを持っす。データとかで，大学執行部と各現場の意思決定支ている事務系の方々と，どうやって一緒にいろんなデ援とか判断を支援する機能です。IR は必要なときに必ータをどんどん学内に流していくかというのが最近要な情報を必要とする方にお渡しする。そのために，のポイントですので，別に IR だけが情報を流せばい

そのものでは使えないようなデータを可視化したりいというわけじゃなくて，これは大学構成員，特に事とか，グラフに整理したり，そういう使いやすい情報

務局スタッフと一緒にやりながら，どんどん学内の情に変換していく。あと要するに，今言いました，学内

報マネジメントを変えていくというのがポイントなの情報のロジスティクスについても，ここは手を出さのかなと思いました。以上でございます。

なきゃいけないのかどうかというのが最近迷っているところですけど，「改善を仕掛けるのは誰なんだろ

小林：嶌田先生，ありがとうございました。皆さん，うね。IR は改善しないんじゃないのか」と言っておき

もう一度拍手をお願いいたします。

ながら，「きみたちはやっているんじゃないの」というそれでは 3 人目，井上真琴先生のご紹介をさせてい話もあるんですけど，僕の場合，直属の上司は部門長

ただきます。井上先生は，1986 年，同志社大学の文学もいるんですけど，その上に理事がいて，理事が大体部をご卒業した後，大学職員として教務事務，あるい

ふらりといつもやってくるという感じですので，理事はシステム開発，さらに図書館業務の他，高等教育政から直接ぶら下がっていますので、どうしても政策的策の調査，さらにはラーニング・コモンズの設計，運にいろんなところに繋がらざるを得ないというとこ営といった，非常に幅の広い業務に携わってこられま

ろもありましてやっておりますが，そんなところです。

した。その間，大学コンソーシアム京都の副事務局長

すいません，まとめます。

も務められまして，現在は同志社大学学生支援機構事務部長としてご活躍されています。先ほどもちょっとれたことでありました。2000 年に 3 ヶ月間，アメリ出ましたが，筑摩書房の『図書館に訊け！』という，

カ・イギリスの大学アーカイヴズの運営を調査するこ

ベストセラーになっていると思いますが，刊行されるとを主目的に研修に出かけておりましたが，サブテーとともに，大学の嘱託講師として学術情報利用教育論

マでアメリカのラーニング・コモンズを調査しておりという授業も担当されております。それでは井上先生，ました。コモンズの関係資料を集めながら，これは 10

よろしくお願いいたします。

年ぐらい経ったら日本にもアクティブ・ラーニングの潮流が来ているんじゃないかと予測しまして，帰国以

井上：こんにちは。同志社大学の井上でございます。

降も資料を蓄積していたことが後々役立ちました。

私の話が他の先生方の話とかみ合うか心配しながらその後，うまい具合に大学コンソーシアム京都へ出聴かせていただいていました。私に振られた内容は，向し，教育改善に関わる仕事をしておりました。その「職員として大学教育に何ができるのか」，「そのため時期に SPOD のセミナーで勉強させていたいただくに職員として何を学ばねばならないのか」という 2 点

機会を得て，今に至っているということです。

でございました。ずっと SPOD フォーラムのお世話に著書について紹介いただきまして恐縮ですが，現在，なっていまして，初回から続けて参加させていただき，

発行部数は 3 万部を超えました。業務成果報告としていろんな養分を頂いた経験から，できるだけ実務に近書いたまでですが，これが変に当たってしまって，今い，明日から使えるような話をさせていただきたいな

年もまた増刷している状況です。

と思っております。中には配布していないスライドもございますので，その都度申し上げます。

さて，私が今日お話ししたいのは，係長時代に在外研修で調べていたことをうまく形にしてて政策化でスライドに示した構成と内容に従って順番にお話きた事例です。職員側から大学執行部に提案をして，をさせていただきます。少しだけ同志社大学の紹介でそれが受け入れられて，実際に開設にこぎ着けたラー

すが，約 29,000 人の学生を抱える大きな大学です。

ニング・コモンズについて，運営とデザインを担当しその割には教員も 790 名，職員が 340 名ぐらいしかい

た経験を，裏話も含めて紹介させていただきたく思いない大学であって，ここで何が言いたいかというと，ます。

144 年目を迎えて歴史と伝統だけはあり，その種の大スライドで見ていただいているのが，同志社大学の学にありがちな，トップダウンを非常に嫌う大学であラーニング・コモンズですが，学習環境の設備よりもると。合意形成に恐ろしく時間を要する大学で働いて学習支援の運営を重視しています。

いる職員の話であることを，あらかじめ理解いただきたいということです。

特に先ほど，先生方との打ち合わせでお話が出たのですが，大学院生が学部生の面倒を見る，その大学院

あと職員の場合は，過去にどういう仕事を経験して生にプレＦＤのようなプログラムを学習してもらう

きたのかが結構重要でありますので，紹介をしておきために若手の教員を雇用する，学会発表する内容に対ます。スライドにございますように，学部の事務室をし事前に他の大学院生や若手教員が助言する，あるい

皮切りに，いろんな部署を放浪してまいりました。私は学部学生が発表するときに内容を点検してあげる

立大学の職員は，ある意味，組織内亡命者みたいなもようなことをしています。学習相談を行う教員と大学ので，ある分野の仕事に非常に詳しくなると，どこか院生を組織することで，大学院生が例えば昨年度，同違う部署へ移れと言われるわけです。そうした異動を

志社大学の教員に 5 人採用されていたり，他大学にも順次経験しながら，大学内の業務を覚えていくという教員として採用されたりしています。こうしたルートことです。

は，我々職員から提案して作らせてもらったものです。

ただ，私にとってエポックとなりましたのは，3 ヶただ実現に向けては，随分と学内に理解いただくのに月ほどではありますが，大学から給料をもらいながら時間を要しました。ラーニング・コモンズは 2013 年

外国に調査に出かける在外研修プログラムに採用さに開設したものですけれども，学内で相当な反対があったにもかかわらず，作ってしまいました。いったんよいのか。これが分かれば，簡単に作れると思います。

作れば，京田辺キャンパスにも同様のものが欲しいと近年全国の大学で学習環境整備が進んでいる状況がいう声もあがりまして，2017 年に京田辺キャンパス

報告されていますが，つい先日，文科省が公開した資でも開設した次第です。反対していたのに，できあが料では，すごい勢いで整備件数が伸びています。実際，

ると皆これはいい！となびく。この経緯にはいろんな

全国的に新たな学習環境での学習支援・指導が増えて思い出があるのですが，中身についてお話しすると 2いっていることの確認ができます。私どものところは時間ぐらい話してしまうので，皆さまに配付した記事

そうした潮流に先鞭をつけさせていただいた大学のを参照してください。そういいながら愚痴がでるので一つであると考えているわけでございます。

すが，学部長ら教員から叱られました。
「他の学生がし（政策を進めるうえで職員の行うべきこと）

ゃべっているような場所でどうして勉強ができるん

さて，こうした事項を具体的に政策として実現し成だ」と。
「静かなところでないと勉強できんじゃないか」

功させるためには，一体何が必要なんだろうかというと。応えるのも大変です。
「うちの大学の学生の就職状

ところがポイントになってくるわけであります。それ

況を見ていただいたら，一部屋もらえるような教員ににはやはり，教員と職員の担当領域の違いをきちんとなるとか，あるいはベンチャーでいきなり社長をやる

把握する，職員側で教員が何を必要としているのかをという者が，いったいどれだけいるんでしょうか」と頭の中で整理して考える必要があるということです

丁寧に説明しながら，計画を進めていきました。

ね。スライドに示したように，教員というのは，まずその際，一番役に立ったのは，SPOD で教えていた

学内行政の決定権を握っています。そして，方針を考だいた学習科学の知見です。私自身は施設の先行投資

えて，政策の判断を行う仕事を担っています。ですのというよりは，新しい学習思想の先行投資だと考えてで，政策具体化の細かい部分は職員の方で教員が実施

設計しておりましたし，そのための要件定義を，アメしたい政策の内容や意見を聴き，整理したかたちで提リカで視察した経験，あるいは SPOD で勉強させても供してあげないと議論になりません。職員は教員が政らった理論を注ぎ込んで提案したわけです。

策方針を検討する際の判断材料を提供し，次が一番大少し話がスレますが，図書館の人が，「ラーニング・事なのですけれども，たたき台を作ることが大事なの

コモンズは図書館のもんやろう」「図書館の情報資源です。そして，このたたき台の案でいこう，と教員がのあるところにこうした施設を作るのと違うの？」と決めると，学内から反論を受けそうな事項を調整して，主張しますが，本当に学習科学をじっくり読んで勉強

どのような条件闘争を行えば前に進むかという準備

しますと，むしろ大事なのは，「この場所で生起する，をするのが，職員の重要な役割であります。

現れては消えていく学習行動そのものをどれだけ共

この春お会いしました新潟大学副学長の濱口哲先

有し省察できるか。学習行動そのものが情報である」

生が，あるシンポジウムでお話しになっていました。

と理解できると思います。それで，良い学習活動が学「中教審の委員を務めた経験が非常に役立った」「特習環境のそこかしこに現れることが最も重要であっに，役人のたたき台の作り方が勉強になった」。分科会て，紙とか，あるいは電子とか，そういう資料自体がで意見を述べると，次の回に「意見を反映させました」

大事なものではないということを確信できます。ラー

とすまし顔で作り直したたたき台資料を出してくる

ニング・コモンズの計画策定の際は，委員会から理解が，どこをどう直したかは説明してくれない。私どもできない図書館の方に退いてもらうようなこともしもそうでございます。出てきた意見を全部取り入れてました。簡単なことですが，よい学習を導く学習環境

いたらエライことになりますから。もうこちらに都合

デザインは，『学習科学ハンドブック』という本に書いの良いところ，こうありたいというスキームにうまくてあります。「最もよい学習は思考過程を明示化する

組み込んで，新たなたたき台を見せるのが非常に重要ことでおこる」と。学習者のリフレクションが起こりな技となります。いつだったか，京都の地下鉄に乗車やすくするにはどのような形やレイアウトにすればしている時に，京都賞を受賞された先生の講演会ポス

ターが貼ってありました。講演のタイトルは，『素人の職員は「直接学習支援等に絡んでいけばいいのではなように考え，プロのように実行する』というものでしいか」との主張ができる。折よく本学の山田礼子先生

たが，これを組織的にやるのが大学の政策を実現しても，「FD をやっているばかりでもいけない。学生がち

いくことなのだろうなと確信しました。教員が（失礼ゃんと勉強してくれなかったら，FD を頑張っても学ながら）素人のように柔軟に創造的に政策を考え，職びは改善されない」。
「だから学生が学習する支援も並員が実現の方策を細心に考えていく，ということであ行して行わないといけない」と言ってくださり，両面ります。

から頑張りましょうと訴えて攻めていきました。特に少し脱線しますが，職員の方に一言申し上げたいの

その頃問題になっていました「授業外学修時間の担保です。この政策方針の判断材料というものは，上からはどうするのか，その質をどう確保するのか」という頼まれた場合，スピードが勝負です。粗くてもパパっ

課題をラーニング・コモンズでやっていきましょうととまとめて，「はいこれ」と渡さないと判断がつかない。

申し上げた記憶があります。そこで，学習指導の教員

10 年ほど前でしょうか，2,000 人の馘を切ったというとその補助を行う大学院生を組織し，学習支援のでき

外資系企業の人事部長さんがベストセラーを連発しるスタッフを育成しましょうと。

て刊行していました。大体どういう人が首を切られる

さて，そのように政策のたたき台を執行部の方に問かというと，仕事の遅い人だと。どういう遅さかといい掛けていきましても，執行部の方にも都合がありまうと，資料を作ってくれと頼まれたら，いいところをす。執行部がどこで迷うか，悩むかという点を整理し見せなきゃいけないと思って 1 週間かけて 100 点満てみたのがこのスライドであります。まさに職員の方点を目指して作成する人がいるんだけれども，そうでが，政策，戦略を仕掛ける「ロジ担」をやらなければはなくて方針の判断材料にしたいので，70 点，80 点

ならないのですが，実は思っているほど大学の執行部くらいで十分だから翌日渡してしまう。そういう人があるいは学部長の先生は，国内外の高等教育政策の動

優秀な働き手なんだと主張していました。これは先週，向はご存知ではありません。ですので，それをどんどある大学の執行部を務める先生にもお話ししたんでん小出しに出していって，「こういう方向ですよ」「授すけれども，まさにそうなのだと。自分が頼んだこと

業外学習をちゃんとやらないと単位の実質化につなは確信を持って依頼したわけでもないので，「早めにがりませんよ」「この方向でやれば補助金を採れます

これは失敗だったな」とか，「これは少し方向を変えてよ」と説得に使える材料を提供していく必要があるわ

突っ込んだらもっといけるな」というように判断した

けです。それともう一つ大事なのは，中教審等の会議いので，早くもらえることが重要だとおっしゃってい

で，何が議論されているのか，ポンチ絵だけ見ているました。私も管理職をしていてそう思います。ですかんじゃなくて，文科省内の会議での議論内容，特に見ら，いろいろな政策を展開するには，スピードが命だ

え消しが入っているような議事録を，きちんと職員のということでございます。

方でも見ておかないといけません。私はウェブ上で読（説明の仕方とタイミングが重要）

んでおいて，委員を務めるある大学の先生に「先生，

これは先ほどの復習になりますが，ラーニング・コ

省内の委員会でああいう発言したら駄目だと思いま

モンズを作るときに説明根拠にしていたのは，ちょうすよ」と言ったりします。
「井上さん，どこでそれを聞ど名古屋大学招聘セミナーで聴いた講演の内容でしいたんですか」とおっしゃるので，「別にウェブで上がた。中井俊樹先生もこのとき一緒に同席されていましっていますけど」「毎回見ているの？」「見てますよ」

たね。招聘セミナーでは，FD の目的が教員の教育力「嫌な奴だなあ」となります。会議での議論で何がポ改善だとすれば，現状では職員は間接的に「先生頑張イントになっているのかというのは，文科省や中教審ってください」「FD やらなあきませんよ」と支援するだけでなく，学内の基幹会議も含めて発言内容をチェことしかできない。しかし下の図のように，FD の最ックし見定めておくことが大事です。それを調べた上終目的は学生の学びの質向上というふうに考えたら，で，どういうふうに学内合意に持っていくかを考える

ことが結構重要なポイントとしてあります。
わたしなりにまとめたのですが，議論の種類として，のを考えることが一番困難な仕事なのだ」と言っておりました。多分全国の学長さんはそういう思いで日々

大体①理念論～⑤調整論までが学内で政策が通って仕事に向き合っておられるのでありましょう。あくま

いくためのポイントになってきます。まず，「①理念がで濱名先生以外は，ということですが（笑）。

ちゃんと語れているか」とか（教員は美しく響きのい

よく PDCA サイクル，Plan，Do，Check，Action

い理念が好きです）政策を進める「②根拠は何か」とと言いますけれども，Plan は容易にできる，Do もでいうところ。それが IR の使いどころでしょう。あときるが反対がでる。無理に進めるとたいてい Crash す「③技術論」というのがありまして，どうやって反対る。そして政策が Abandon，放棄される。これを私は派の言い分を丁寧に聴いてあげて「ガスを抜く」か。

『負の PDCA サイクル』と呼んでいますが，政策提案

そのために審議の前に 2 回か 3 回懇談会をしたほうがが 10 回あったら，9 回ぐらいまでは頓挫する覚悟で良いんじゃないかとか，あるいはバーターに使える政いないといけません。

治材料があるのかないのかというようなことを，執行職員が教員と協力して実際に教育改革を行ってい部と相談することもあります。本当にやばいと思いま

こうと思ったら，様々なことを知らなければなりませしたら，委員会を設置せずに学長提案で一気に通してん。私の場合はたまたま学習環境の整備でしたので，もらえませんか，という場合もあります。ゆっくり議アクティブ・ラーニングが一番絡んでくるということ論していくべきとの方向になれば，執行部の下に部会もあって，ここに書かせていただいているようなキーをつくって，各学部から出席の委員に話をまとめてもワードに関してはいろんなセミナーに参加して理解らったものを，これでご辛抱くださいと提案していくに努めました。説明の武器に，提案の材料にできるよ方法などがあるわけです。当然学長提案で出されたもうに把握し蓄積しておくことが必要です。

のと，委員会提案で出されたものでは風当たりが違う。

（教員を知る）

委員会提案のほうが向かい風を受けやすいというこ

その次も大事でございます。職員として生きていくとがあるかもしれません。そうしたことを，どの順番

のに，大学教員の行動原理，思考原理というのを知っで，どのタイミングで，どういうふうに出すのかを職ておく必要があります。SPOD という組織はいろいろ

員側でも調べているわけでございます。

要望を聞いていただけるので，何年か前の SPOD フォ

職員が偉そうにと言われるかもしれませんが，学長

ーラムで，「大学教員との付き合い方というのをセミとか副学長の方々も，どう進めればいいのか自信が持ナーにした方がいいんじゃないか」とアンケートに記てないと言われます。
「進め方を教えてくれ」とズバリ入しましたら，早速翌年，中井先生にそのプログラム

言われる先生もおられます。いつも不安はあるようでをフォーラムで実現していただいたとことがありますよ。なんか良い事例はないかなと探していたら，ちした。今回発行されました「大学 SD 講座」でも，大ょうど 5 年ほど前に，アメリカ大統領の『リンカーン』

学教員を知るという（非常に穏当なところで書かれてという映画が公開されていたんです。リンカーンが呟いる文章でありますが），どうして教員はこのようにくシーンがあって，思わずメモを取りました。
「自分は行動するのかというのを，教員文化の面から理解して昔，測量士をしていた。測量士をしていたときに，磁おく必要がある。これが分かっていると，実際に先生

石を，磁針を使っていた。それは正確に真北を指して方とのお付き合いもうまくできるのではないかと感くれる」「しかし，北に至るまでの途中に，沼があるのじています。

か砂漠があるのか谷があるのかということは何も教前大阪大学総長の鷲田清一先生は，自分とは異なる

えてくれない。障害物を考慮せず，目的地を目指し，

プロフェッショナルとどう付き合っていかなければ沼に沈むだけだったら，真北を知る意味はない」。
「奴

ならないのかということを書いておられます。現代社

隷制が駄目だということは，誰でも分かっている。だ会は，自分ひとりで実現する仕事などない。異なるプが，それを廃止に向けてどう進めればよいのかという

ロフェッショナルと協力しあって物事を実現させて

いかねばならない。その際，相手はどこにこだわるの

3 回目の会議をまたひと月後に開催して，「たいへん

か，どこで引っ掛かるんだろうかというところ，これ

前向きな意見，建設的な意見を頂きました。このよう

らのポイントを理解して進めていく必要があります。

に反映させました」と言って原案を出すと，文句を言実際に日常のレベルで職員の方に使ってもらえそっていた先生も，乗り気でなかった先生も，自分の意

うな事例がないかと思いまして，ラーニング・コモン

見が入っているので，「これだったらいいんじゃないズで全学アンケートを実施したときの事例を持ってか」となります。そして「実施について，所属の学部

まいりました。これは岐阜大学でお話ししたときに，に仲介してみてもいいよ」となってくるわけです。

係長クラスの方から，たいそう面白かったとの評価を頂いた事例です。

その上で，教務主任会議等で実施の了解を求めるのですが，「またアンケートを取るの？」と嫌気を示され同志社大学のラーニング・コモンズには IR の専門

る場合があっても，「3 回も FD の会議で討議してき家教員が赴任されて，その先生は専門社会調査士といて，十分に吟味してあります」と言うと，反対しにくう専門職であるわけです。その方と一緒に，何をどうい。学びの質向上に役立てるとの大義名分の前では，いうふうに交渉すれば全学でアンケートがとれるの

正面切って反対しにくい。会議で審議して承諾されれかという事例でありますが，アンケートを取りたいとば，教務主任に所属の学部に持って帰ってもらって，要望されても，学内で「ばーっと」アンケートを撒け

教務主任から学部の教授会の中で説明をしてもらい，

ば取れるというものではないことはご理解いただけ

授業中での実施の了解をもらうわけです。

ると思います。「取らないと効果の検証ができないの

そこをもう一押しできるように，学部事務室の課長ですが，どうやって実現に漕ぎつければいいですか」ばかりが集まる会議があるので，「今度アンケート調という依頼でした。私の方から，「4 ヶ月ぐらいはかか査の話がでるので，うまく学部内の会議で押してね」

りますよ」「秋に取りましょうか」というふうに計画のと頼んでおくと，教授会でどの科目とどの科目でアン立て方からお話ししました。重要なのは，「何回か会議ケート調査の協力をすると決まったという連絡が来をやって，アンケートを取ってもいいよという雰囲気るわけです。実施や集計に経費が必要になりますが，に持っていかないと学部長は納得しませんので」と。

財務の方には「何回も会議にかけて通したものだから，「FD 委員会があるので，そこで第 1 回目に『こういこれについては臨時でお金を付けてください」と相談うのを取りたいんですけど，調査票を試作してみてもし，会議記録を渡せば大体それで納得して臨時予算をいいですか』という提案をまずしてください」と。
「普

つけてくれます。

通，試作といえば嫌だとは言わない」と。試案ならまこのスライドで最後になるのですが，職員の専門性

あええわ，となるだろう。実際にそのような形で会議についてです。今のお話を聞いていただいたら，ろくにかけます。その後，じゃあ実際に作ってみましょう

でもない専門性だなと思われるかもしれません。職員ということで，第 2 回目の会議で企画したアンケート

にとって一番重要なのは，「こだわりを持たない」とい調査票案を出してみる。そのときに「あんまり完璧な

うのが専門性ということです。私に言わせれば，何らものを作ったら駄目ですよ。会議になったら，『これはかの領域でこだわりは持っていないといけないんでおかしいじゃないか』と意見が出るぐらいのほうがいすけれども，例えば財務部門にばかりに所属していたいですよ」と説明します。意見を聴くことでその委員人が，その財務分野で身に付けたスキルを基に，例えのガスも抜けるし，指摘のあった内容をうまく反映さば学部の事務長になっても，まずお金のほうから点検

せてあげると，「私の言ったことをちゃんと受け容れして，業務全体の把握に入っていくというふうに，前てもらっている」と逆に味方をしてくれる。実際，委に身に付けた専門性がよそでも汎用的に使えるわけ

員には多変量解析の先生がいるので，「必ず質問が入です。とにかくある領域できちんと問題解決ができるるぐらいで結構ですし，完璧なものを作らないでくだ

専門性を開発しないといけない。そして他の部署に行さい」と。

っても使えるものにしておかなければならないということ。そしてもう一つ，一般的な実現のマネジメンいることがございまして，それが教職協働においてもトを行う能力ということで，分野横断性としての汎用

横軸と縦軸というのがあると。

性と呼ばれる領域がありますが，特に教員の組織文化

横軸というのは例えば教職だけじゃなくて，教でもを意識した実現のマネジメントを知っていることがそうでしょうし，職というのはそうだろうと思います

重要なのだというふうに思います。

けども，そういう横軸と，それから縦軸，上下関係とこれができる人を増やしていけば，大学の組織力といいうものを組み合わせた形で教職協働というのが出うのは確実に高まるであろうと思いますので，私も含来上がっていくんだろうなと思うのですが，そういうめてですが，ここにいらっしゃる職員の皆さん，その大きな枠組みの中で，例えば上に対しては提案とか，あたりを留意して今後研鑽を積んでいっていただけ

あるいは助言とか，あるいは支援というものが求められばと思います。私からは以上でございます。

れると思います。逆に下に対しては評価，あるいは指導，時には叱責というようなこともあり得ると思うの

小林：井上先生，どうもありがとうございました。もですが，それぞれのお立場で，私が特にお聞きしたい

う一度拍手をお願いいたします。

のはこの縦軸です。この縦軸の機能というものをどう
うまく機能させていくのかということを，それぞれの―パネルディスカッション開始―

お立場で，例えば濱名先生だったら基本的に部下に対してどういうふうな評価をし，指導をし，あるいは時

小林：それでは，6 時までの時間にさまざまな討論をには叱責をしたり，あるいは激励をしたりというようしていきたいと思います。まずは，指定討論者といたなことですよね。そういうことを，可能な範囲で，秘しまして，本学愛媛大学の教育担当理事，弓削先生か伝といいますかこつをおっしゃっていただければ，ごら一言頂きたいと思います。弓削先生はこれまで国際伝授いただければなということでございます。以上で交流センター長，あるいはミュージアムの館長等の役ございます。よろしくお願いいたします。

職を歴任され，現在は教育担当の副学長でいらっしゃいます。お願いいたします。

小林：弓削理事，ありがとうございました。ではそれぞれ，濱名先生からお一言ずつ。

弓削：愛媛大学教育担当理事・副学長の弓削と申します。よろしくお願いいたします。濱名先生，嶌田先生，

濱名：なかなか一言では難しいですけれども，私はど

井上先生，非常に刺激に富んだお話を伺いまして，勉

ちらかというと人を褒めるのが決してうまい方では強になりました。その上で，濱名先生は学長になられございませんので，本学の場合は要するに組織目標にて 14 年目というふうにおっしゃっていました。私も対して，要するに目標管理とそれぞれの部局別のブリ

この仕事，副学長，理事になって 8 年目なのですが，ーフィングと中間評価と，期末の最終報告会，この辺

そういう中で，自分に引きつけながら 3 人の先生に共りがコミュニケーションになってくると思うのです。

通してお聞きしたいことがあります。後からフロアのそれで，ブリーフィングはブリーフィングのための資方からある質問の口火を切るということで 1 つだけお料作成のテンプレートを作っているのですけど，それ聞きしたいのですが，教職協働というものが，この大と同時に年間目標と，月々のブリーフィングシートと学の組織力を高めていくためには必須だろうと思いいうのを作ってもらいます。それと年間のフローチャます。本学の場合だったら，例えば私が所管しているートを作ってもらって，今どのぐらい自分たちの業務

教育分野というところは，教員組織として 6 センターが進んでいる，予定どおり進んでいる，遅れていると

1 室，それにほぼ対応する形で 6 課というものがありいうようなところを，まず自己診断したものを持ってます。それらを私が，教職員の 12 の組織を統括してきてもらうということと，それとブリーフィングシー

いるのですが，本当にどうしたらいいのかなと思って

トの年間の部局の目標に基づきながら，現状状態という欄と課題という欄と対応という欄がある。それで，

小林：濱名先生，私のほうからも今関連して，1 点フ

今年，今直面しているのは，今まで現状と課題というロアからのご質問があるのですが，そういう状況を取ところに対してあまりうるさく言わなかったのですっていらっしゃるときに，周りがイエスマンで揃わなけれども，問題はやっぱり現状と今の状態のところのいようにされないといけないと思うのですけど，そのことが，まだ課題で書かれていることがやっぱりうま

辺先生は具体的にどのようにご苦労なさっているの

くいっていない，よっていうのが多い。課題とは何とでしょうか。

いうのは，今の状態の中でうまくいっていないという
ところが，なぜそうなっているのかという仮説ぐらい

濱名：うちは学長補佐スタッフが割と層が厚いと思うまで課題化しないと，実はその次の対応もうまくいかのです。それももちろん内部から，教員の場合は割とない。つまり，例えば就職の活動が遅れている。だか楽なのです。内部で助手から上がってきた副学長もいらその次の欄に，課題は活動スピードを上げなければますので，そういうタイプの副学長と，副学長の 1 人いけない。
「これは課題になっていないだろう」と。
「そは兵庫県の元副知事ですし，もう一人は関学の元副学れが課題だったら，その状態を『どうすれば就活が予

長とか，そのコンビネーションで様々な見方が出てく

定どおりの時期までにめどを立てられるのか』というる。要するに教員のほうは比較的うまくいっています。

仮説にしなきゃ駄目だよね」という。それも大体ブリ

職員のほうはなかなか難しいところで，やっぱりなか

ーフィングを 1 部局月 1 回 30 分ぐらいでやるのです

なか手を焼くところはあります。そこで今のところは，

けれども，その機会がベースです。要するに，そうい常務会という執行部会議のさらに上のところで忌憚う形で，「自分たちの工程管理を自分たちで共有してのない議論をできるだけやろうとしています。要する

もらうように」ということと，自分のところの部局のに報告をするというよりは，今の課題のできるだけ率ことだけしか見なくなるわけです。僕のように長く学直に意見交換をして深堀がやれるようにしようとい長をやると余計そうなるので，それで 2 年ぐらい前にうことです。これはそういうところで侃々諤々やらな始めたのが，今度は部局の報告会で報告をしてもらう。

いと，みんなが納得できるような結論，ベストな案にそれもだんだん変えてきて，部局の報告だけやっていはならないのです。そういうところでのディスカッシ

ても，よその部局のことを聞いていないというので，

ョンを，議題処理というよりは，できるだけ率直な議

テーマ別のパネルディスカッションを入れて，その次論ができる場を担保するということでなんとかしよにやりましたのは，全部局一律で終わらないので，ポうと思っています。

スターセッションにしよう。ポスターセッションだったら，時間を回すといろんな部局，関連する部局のも

小林：ありがとうございます。続いて嶌田先生，嶌田

のを見てもらえるからということで，そういう形でと先生は横方向も縦方向もいろいろ本当に渦中の方とにかくどうしても僕のキャラクターに関わって，学長いう感じがいたしますが。

に怒られなければいいというような行動様式にならないように，できるだけ共通の目標と工程の見える化

嶌田：教職協働といいますか，僕はもともと事務採用ということと，それに基づいた形でも，こっちができで就いたときにちょうど国立大学を法人化するとき

るだけ毎月，最後になって言うということではなくて，だったんです。平成 15 年で，16 年から法人化という月々言うことと，それと，自分のところの部局と他部ことで。たまたま理事というか副学長が地球科学の先局との関連とか，自分のところの進み具合とか遅れ具生で，僕も地球科学だったんで，「俺の秘書代わりに使合を共有してもらうために，中間報告会とか最終報告

うわ」みたいな感じで採用してくださったみたいで。

会をパネルでやるようになったのがプラスに働いてなので，別に事務職は実はやったことがないのです。

いるのではないかと。その辺だと思います。

だから自分の大部屋に入るんですけれども，当時は IRとかそういう言葉はなかったんですけれども，いわゆる大学が計画を立てるとか，新しい制度設計をする，るけれども，ちゃんとフォローもするみたいな感じで。

新しい教員評価制度を作るとか，それで副学長がいろなので，特に若手とかパートさんであっても，「なぜこいろ素案を作るとか，あと副学長がそういうことを考れをやっているのか」というのを政策レベルのところえているから学部に行って説明してきてみたいな感から話は説明します。要するに，単にエクセルを埋めじで，今から考えると学部長とかも結構よくそんな若るという作業じゃなくて，エクセルを埋めるとどうい造の話を聞いてくれたなと思うんですけれども。そんうことに繋がるのかという全体的な見取りの説明をな感じで昔からそういう教職協働というか，あまり教してから，「だからこれをやってね」というところで，

育とか職員とか隔てなくいろんなところに行かせて何の仕事をすればいいのか，どこに気を付ければいいいただいたので，必然的に顔が売れるというか，「あののかというのは，全体像について説明するということ

人はそういう仕事をしている人だ」という認識もあるは心掛けています。

のか，そういう感じでやっておりました。基本的に IRというか，意思決定支援ですから，副学長の先生とか

小林：井上先生，教員を動かす戦術に関してはいろいもそうですし，学部長の先生とか副学部長の先生といろ伺ったのですが，職員組織全体を動かすという点でうのはいわゆるクライアントなので，なんかあれば行はいかがでしょう。特に井上先生の場合にも下方向にって，最近どうですかみたいな話を聞いたりするとこ

なるかなとは思いますが。

ろもあるんですけれども，結構重要な役割なのかなと思うのは，例えば副学長がこういうことをしたいなと

井上：大変難しいお話なのですが，下方向に向けてどいうのを，学部長先生の耳にある程度早くに入れておういう指導をしているかですね。同志社大学もどうしいて，こういうことを副学長は考えているみたいですても個々人の力量に頼る職員組織に前からなってしがどうですかねみたいな話をしておくと，「うちとしまっています。私の周りで政策を提案を気にしているては，それはちょっと飲めないよ」とか，「こういうあ

管理職の職員の場合は，嶌田先生がおっしゃっていま

れだったらいいんじゃない」みたいな話を頂くので，したように，政策レベルで，「なぜこれをやるのか」とそれをまた副学長に，「○○学部はごねている」みたいいうことについて，俯瞰的な把握や理解ができるような話を入れておくわけです。そうすると副学長もどうな指導の仕方が大事だと思うんです。

するかな，みたいな感じでいろいろ考えるので，直接340 人全員の職員の目標管理シートを読んでいるん

やる前に下打ち合わせとかじゃなく，そういう情報のですけれども，課長が部下におろしている仕事，あるやりとりみたいな伝書鳩的なところをやると，結構う

いは係長が部下におろしている仕事について，自分がまくいっているのかも，と自画自賛しているわけです

担当する仕事が政策的にどういう意味があって，どうけれども。

繋がっているのかを理解できるように丁寧に指導していく機会が要ると思います。私が一番泣きたくなく

小林：嶌田先生，もう一つお伺いしたいのですが，IRなるのは，部下に資料を作らせて，最後，大学評議会をやる上で当然教員だけじゃなく職員さんにいろいとか部長会に出ていく資料が，係員から見て「え？

ろ頑張っていただく必要があって，今日シンポジウム

せっかくあれだけ表やグラフを作ったのに部長は使の場にもたくさんいらしていますけど，若手の職員さっていない」となることですね。基幹会議レベルになんに育ってもらうために例えばなさっているとか。

ると A4 半分から１枚くらいの文章でさらさらっと提案が書いてあることが多いんです。なぜそうなのか。

嶌田：若手の方には割と，「とにかくやってみなさいよ」

説明してあげないと分からない。「あなたの作ったのという感じで。それはある意味事務的には先輩後輩なをそのまま出していったら，どれだけ突っ込みの矢がので，それは当然先輩面して，「当然できるね，明日か

来るか分かりますか」と。
「危ないものは資料として出らできるね」みたいな感じの強引な振り方をして，振ていかない」と。
「危ないところは口頭で学長が説明している。副学長が説明している」と。なので，上の会

えば，10 人の学生が困っているというデータが出てい議になればなるほどせっかく作った資料は薄くなる。

るけど，これはパーセンテージとしては低いけど，と私も若い頃，最初見たときに驚きました。
「あんなにいにかく 10 人の学生が困っているんですよねというとっぱい書いたのに，5 行ぐらいになるんですか」「そう、

ころは確実なんで。だから要するに変な確実論とかのあとは口頭で説明しているんだ」と。事務資料と政策議論にならないように，まずは基本的にはなるべくプ

資料は異なるニュアンスと性格を持つことを覚える

レーンな状態でデータを提供するというところがポ必要があります。より簡略で俯瞰的なものが必要なの

イントかなというふうに考えています。

です。
もう一つは，職員の係長以上の役職者を対象とする

小林：嶌田先生も，ご講演の中にもありましたけど，研修会を年に 1 回実施しています。できるだけその研そんなに難しい解析をする必要はないんじゃないか

修会に，執行部の先生がこうしたいんだという方針をと。例えば棒グラフと折れ線グラフ。私も箱ひげ図ぐ

話にきてもらい，それを皆で共有できるような機会をらいは欲しいかなと思います。

持てるところまで来ました。
嶌田：たまに作るけど，箱ひげは説明をしなくちゃい
弓削：どうもありがとうございます。参考になりましけないところがあるので。

た。僕も学んだことというのは，忍耐と，それから泣
くときは心の中で泣くということが大事だなという

小林：そうですよね。慣れがいりますけどね。井上先のをまた痛感いたしました。どうもありがとうござい生はいかがでしょう。

ました。
井上：私どものところは 14 学部ありまして，学部に小林：ありがとうございました。続きまして，フロア

よって反応が違います。最近できた新しい学部でしたから頂いたご質問を少し紹介させていただきたいとら説明に行きたいと言えば受けてもらえます。データ

思います。結構難しい質問になっているかもしれないを持っていって説明すると聴いていただけるんです。

のですが，メインは嶌田先生だと思うんですけれども，

しかしまだまだ「データ分析の結果を聴いて，いった教員の方もいろいろ多様になってきて，必ずしもバリ

いどうするの？」みたいな学部もまだまだ多いのです。

バリの研究者というバックグラウンドではない教員

そうした中で感じるのは，学部の教員とどれだけ良いが出てきていると。そういった教員に対して，エビデ関係を作るのかが，データを提供していく際のコツかンスベースの議論が果たして通用するのかどうかち

なと思います。あとは先ほど説明しましたラーニン

ょっと心配というご意見も出ております。そういう，

グ・コモンズで，大学院生のときに働いてもらった学

さまざまな教員の多様性に対してどのように対応す生が学内で有期助教等になって，学部の方に所属してることが可能なのか。そういう可能性があるのかといいる人が案外いる。そういう人が学部の若手教員のグ

うことについて，特に嶌田先生と井上先生からも頂け

ループとの結節点を作ってくれるというのが，一番現ればと思うのですが。

場にいて大事なのかなというふうに思っています。学部教授会前に 15 分ほどの時間をもらって分析状況の

嶌田：多分，ひねったデータを出さないというのがポ説明に行くということを，辛抱強く今やっているといイント。例えば，学生に調査するにせよ，先生方に調うのが現状でございます。

査するにせよ，抽出してやると結構また，精度はどうだとか，そういう優位だとどうなのみたいな話が出て

小林：ありがとうございます。やはり辛抱強く繰り返くるので，とにかくパーセンテージを高めに，とにかしてというところになるのでしょうか。ありがとうご

く全員でやっちゃうというやり方をすれば。だから例ざいます。実はもう一つ，さらに難しいご質問かもしれないのですが，これは嶌田先生や濱名先生にと思うども，今のところ直したというのは良かったという声のですけど，例えば学生からのフィードバックのアンは頂いていますけど，「この野郎」という意見は聞けなケートで非常に評価の低いケースが出てまいります

いので，「この野郎」と思ったことはみんなに言っていよね。それが本当に低いのか，正当に低いのかそうじただけたのかもしれませんけど，そんな状況です。

ゃないかというのはいろいろあると思いますが，あまりにも低い場合に，それを本人にお見せするのがいい小林：でもやはり対応するときには組織というか学科のかどうか。例えば，先ほど濱名先生のご意見の中だレベルに対してどうこうというコメントさせる方がと，到達の目標試験と逆相関であったのが，逆に非常多いですか。1 対 1 にならないですかね。

に高い相関が翌年なられたということですから，そういう意味で刺激が出てくることが良いケースもあれ

濱名：うちは少しあるかも分かりません。もちろん，

ば，逆に教員としてもモチベーション下がってしまう

先ほどデータは高等教育開発センター長が到達度試

リスクもあると思うのですが，嶌田先生とかはどうい

験と科目成績の送還データを PD の場で公開するかしうふうに。

ないかということで迷ったときに、出せと言ったのです。

嶌田：例えば，とある学部で，ある学科は非常に卒業

しかし，これは教育評価制度とかとやっていますけ

生の満足度が低くて「これは絶対問題になるなぁ」とれども，改善をするためにやっているわけで，結果的思ったので，全学の会議とか出す前に，その学科教員にまだ 2 年終了段階で，1 回のテストでどうだったかのほうに「ちょっと良くないデータ出ています。なのというのをどう受け止めるかということで，僕はどので，言い訳を考えたほうがいいと思います」という。

科目の結果が悪いか、隠さないほうが良いと言いましだから，要するに無視させないことが結構重要なんだ

た。問題はそれで終わりじゃなくて，「なぜそうだった

な。だから，その現場から見たらどう思っているのか，と思うのか」
を考えてもらうのが FD なり PD であり，強いというか，「○○が余計なことをするから俺たち

結果として表面を整えることが最終的に延命措置にがけなされる」みたいな話になっても困るので，「僕らはなっても，問題の先送りなのです。だから，「これはは皆さんの味方ですから」というふうにやったことをなんのためにやっているのか」ということに対して，

考えたら，やっぱり良くない情報があったらいの一番説明と考える材料にしていくしかない。ネガティブなに教えてあげて，「一緒に考えましょうよ」という話に結果があったとしても，例えば授業アンケートでいう

しておけば，「○○は別に俺たちの敵じゃないな」と思と，自由記述に関しては中間アンケートをやりますのってもらえばそれで良いのかな。あと，多分授業アン

で，それを自分で回答しろというふうに出しますし，

ケートなんかも結構，「あー」っと目を覆う先生はいら

それは説明責任を教員も負ってもらわなきゃいけなっしゃるんですけれども，結構半々です。それを見て，いし，でも職員の方にも同じようにやってもらわない「直すところがよく分かってすごく改善できた」といと，結局改善には繋がらないということで，それを攻う先生もいらっしゃれば，「見せなければなぁ」みたい

撃の材料ではなくてというふうにしますので，FD のなこともあるんですけれども，昔は紙とかでもかくか

ときに学科単位だけじゃなくて学科など交ぜたグル

くしていたのをチェックしていたらしいです。回答がープワークをするのです。グループワークでは、学部，

紙だと 1％か 2％ぐらいしか学生は書かないので，全学科で分けたりもしています。あるいは学生を公募し部チェックして，あまりにもその先生が気を悪くするて，何人か PD での教員の言動を見ているわけです。

かなというやつは省いたりしていたんですけど，今ウだからそういう自分たちの弱点とか課題が出てくる

ェブに切り替えたら，4 割，5 割の学生は自由記述をことは恥ずかしいことだとかというのではなくて，そ書くようになったので，もうチェックができないからの後どう改善するかというところに発想を持ってい

垂れ流しちゃおうという話になっているんですけれかないと，なかなかやっぱり組織全体としては動かせないのかなと思っています。

いうことを，僕らも学生も含めて納得する。初めてこ
うした評価結果の調整（キャリブレーション）する教

井上：濱名先生に質問をさせていただきたいのですが，員もいるので，そういう説明をしてあげて，人間が人「「改善の方向に向けて頑張っていただけませんか」

間を評価するというのは，定性的にはこういうプロセとお話しなさる時に，「自分の指導している課題に対スも経ていかないと。ただ，キャリブレーションをや

して，学生側がきちんとこなしてない，努力していな

るから自分の癖，人より厳しく付けたがる傾向がある

い。学生が義務を果たさないなかで教員側ばかりに改とか，甘いとかということに気付いてもらって，調整善を求められるのはアンフェアじゃないか」というよ（チューニング）は自然に起きてくるようになる。そうな主張をされる方がいらっしゃると思うんですけ

ういうことをやっていかないと，一発勝負で評価の結れども，その場合はどのように言っておられますか。

果がイエスかノーかというのは，やっぱりこれは悪い
日本人の癖だというふうに思いますが。

濱名：あんまりそういうリアクションが今のところ出てこないです。うちの学生は学部でいうと専門職育成

小林：濱名先生，先ほどの相関ベースがマイナスから型の学部がやや多いということはあるのですけれど大逆転したケースとか，逆にその方がどういうことをも，別に教室外学修授業が多いわけでもない。だから2 年目になさったかフィードバックされると，逆にそ

要するにこういう授業アンケートというのは，何を振れは他の方にも役に立つのではないかなと。

り替えるのかといったときに，学生を責める材料を見つけている初期の段階では起こりますよ。「うちの学濱名：恐らくそこのところは，その翌年をやらなかっ

生はこのレベルだから仕方ない」とかという言い訳は，た部分ですけど，学科の中では赤面だったあのデータ

とりわけよそから移ってきた人は言いたくなるとこから，やっぱりかなり本人は努力したと思います。そろはあると思うのですけれど，だけど何のために FD

れでマーケティングの担当者というのは就職熱心で，をやっているのかと言ったら，自分たちの教育を改善

学生との距離が非常に近い教員だったので，多分そこするためにやっているのですね。さすがにあの到達確で学生との距離感が自分の評価にバイアスを与えて認試験の分析結果のときは学生を入れていなかった

いたのではないかとか，あるいは恐らく中間的なプロですけど。だけど，今年なんかもルーブリックを使っセス評価を非常に重視し過ぎていたという気付きかてレポート評価のキャリブレーションに学生を入れら，修正し，最終的に到達段階，最終の総括的な評価てやります。そうすると，キャリブレーションは 4 段の中で見なきゃいけないというところで，多分評価の階評価で，ばらつきが出てくるというのを見るわけで仕方を少し変えたのだと思います。それで是正したのす。教員も学生も見るわけ。だけど，これは 100 点満だと解釈しています。

点で人間の能力なんか評価できない。AAC＆U のローズ副会長のワークショップの公評を聞いたときに，4

小林：ありがとうございます。それでは，非常に大き段階のうち 2 段階もずれている状態はあまり良いことなご質問を頂いておりまして，それぞれのお三方のおじゃないので，なぜそうなのかということを，原因を話の中にも入ってはいたのですが，やはり大学の最大考えてそろえていく必要はあるけれども，多数決で決の主役は学生であると。それぞれのお仕事の中に，学めるのは間違いだ。あるいは，そのぐらいの差は人間生の視点をどうやって入れていくか。学生の視点を入が定性的な評価をするときに，ばらつきはあるのだとれることで，どうやって組織力を高めていくかと。どいうことを前提にしないといけない。ではルーブリッのようにお考えになっていらっしゃるのか，お一言ず

クを使わなかったらどうかというと，教員個々が主観

つ頂けたらと思います。井上先生のほうから。

的に点数を付けるともっとひどいばらつきを平気でやっていたわけですから，それよりは改善していると

井上：私がたまたま関わっていたところが，学生と関わる学習環境，今も学生支援センター等が入っていまなさっていると思います。

す学生支援機構というところにおりますので，やはり距離が近いんです。学生支援機構なんで，まさに主役

井上：確かに全学調査をしていますが，あくまで紙，が学生じゃないといけないわけです。そのあたりにつ印刷物を配布して書かせていることが多くございま

いては苦労することはあまり実際にはないと思ってす。データの蓄積はありますが、パネル調査ができるいます。ただ，上のほうにおりますと，現場の学生対環境にあってもなかなか実施していない。また質的な応の苦労のニュアンスが伝わってきにくい状況はご

調査は，相談してくる学生に実際に対応している大学

ざいますが，そのあたりは先ほどありました縦の関係

院生や，中間職のいわゆるコモンズの教員が，実際にで，十分に連絡を取り合って情報を共有するというふ

いつも対応していて記録をとって蓄積し，特徴を会議

うなことになります。

に上げてくる体制になっています。体系的なヒアリン
グにはなっていないのですが，それをアーカイブ化し嶌田：我々は，多分大学は基本的にはそうなんですけて溜め込んだ情報をどういうふうに分析・判断するかど，要は非営利組織なので，営利組織だったら利潤をということです。質問内容等をアーカイブしてずっと

どうやって最大化するかというような角度あるいはデータとして保存しておりますので，次にどう活かす

尺度で考えていけばいいんですけど，我々の場合，非かは常に課題です。

営利の場合，何を最大化しなくちゃいけないのかというと，基本的には学生の学びをどうやって最大化する

小林：ありがとうございます。本日のこのシンポジウのかという形なのかと思います。だから学修成果といムは「組織力を高める」ということですので，IR が唯うか，そういう学生が 4 年間で学ぶところも，例えば一の手段ではないというふうな理解でいいと思うの6 年間で学ぶところも，「ここをどうやったら最大化でですが，ただ，今もおっしゃっていただきましたが，きるんだろう」「そのためにどうやってプロセス変え

体系的なヒアリング，質的データをどうやって体系的ていくのか」ということを考えると，ただ材料をとににたれ込んでいって，かつそれを分析して策を出すかかく探していって，学内に提供できればいいかなといというのは，非常に大きな課題として残しておくべき

うふうに考えています。

だというふうに感じました。濱名先生，お願いします。

小林：嶌田先生の IR のお仕事に，学生さん，大学院

濱名：うちでは IR データが全部紐付けされているの生でもいいですけど，直接関わるようなケースというで，それから見られることが一つあります。やはり一のはおありなのでしょうか。

番プラスになっていると思うのは，全学 PD に必ず学生がいるということなのです。終わった段階，終わる

嶌田：今のところはあんまりないです。

段階で必ず学生がコメントするのです。その総括コメントで，大体一般的に 2 日間とも出席する学生がいる

小林：実際には学生が学校のデータとかを扱うようにわけで，丸 2 日付き合って，「先生方が私たちのためなると，なかなか直接は難しいですよね。

にこんなに真剣に努力をしてくれているというのは，～でした」というところから大体始まるのです。とこ嶌田：ただ，実際どうだという話は聞いてみたいとこ

ろが中にはそれでも辛口のコメントがプラスアルフ

ろはあります。

ァで入ってくる場合もあるので，それが一つ，やっぱり教職員にとってのモチベーションになっていると

小林：例えばヒアリングとか。質的なデータだと学生思います。同時に，学生がキャリブレーションの中にのヒアリングということがあり得ると思いますけど，入っている状態で自分がレポート採点の作業をやっ

例えば同志社大学は学生に対して全学調査等，かなりてみるというのは，学生にも自分はなぜそのスコアを付けたかということを説明しなきゃいけない。こうい

濱名：それをまず小林先生がずっと覚えていていただ

うところはかなり学生目線の取り入れとしては効果いたということが，非常に大きな振り返りだったんだ

的です。これは，最初はアメリカの高等教育のランデ

ろう。やっぱりリマインドしてもらえるようなコメンィ・スウィング博士を呼んで FD で話してもらったとトができたことを光栄に思うと同時に，こういう形で，きに，「なぜ FD に学生を入れないんだ」と言われたの部会を超えてこういう設計ですよね。総枠というか，がきっかけでやり始めました。本当は多数派が来ても大きな問題と個別の困り事を分科会で分けられるとらうともっと学生の満足度が上がるのですけれど，ないうのはいい狙いだと思いますし，今度これを受けてかなか普通に募集しても数人ずつぐらいしか手が上

来年以降，さらにミドルレベルとマクロレベルへどうがりません。けれども，やっぱり彼らの参加は大きい

繋いでいかれるのか，お手並み拝見ということで，合ということです。あとは，「評価と実践」でポートフォ

格点を差し上げて，80 点を差し上げますが，100 点まリオを使いものにしたわけです。授業に組み込んだ状

ではまだ改善の余地がさらにあるのかなと思います。

態なので，そのポートフォリオをさらに突き詰めて，
エグゼクティブポートフォリオというのを作りまし小林：うまく返していただきましてどうもありがとうた。つまり，ポートフォリオは日本の就活では相手がございます。予定された時間になりましたので，一旦読んでくれない。だから，サマリーを作るのです。ポここでシンポジウムのほうはお開きとさせていただ

ートフォリオの一番濃縮された 1 ページにまとめられきたいと思います。質問を取り上げることができなかるようなものにしてくれと，IR に作り上げてもらおう

った皆様にはお詫びを申し上げます。

としているのです。それを見ると，うちの教育，ある

登壇いただきましたお三方に，もう一度拍手をお願い

いは経験の中で何が学生にとってインパクトがあっいたします。本日は本当にありがとうございました。

たのかということを，定性的に拾うことができるかなということで，そこを次の目標にしようと思っています。ちなみに，無記名なのですが，学生生活実態調査
だけは施設とかサービスへのクレームがいっぱい出てきますので，これは他大学同様にしています。なかなかうちも頭が痛いところになっています。
小林：ありがとうございます。時間の関係もございまして，私の手元まで届いておりますシンポジウムの質
問の全てを取り上げることはできなかったのですが，全体としては，特に今回のメインのテーマである組織
力ということをテーマにして，幾つかのテーマでお三方にご議論をいただきました。最後にもう一言，頂きたいのですが，実は 10 年前に，まさにこの席上で濱名先生にご登壇いただきましたときに，「SPOD は
個々の授業，個々の教員レベルの研修はやっているけ
れども，ミドルレベル，例えばカリキュラムレベルとか組織レベル，マクロレベルはまだまだこれからではないかな」というふうにコメントを頂いたんですが，10 年たってどうなったかなということを濱名先生，感想としていかがでしょうか。

（編集上、一部の固有名詞を伏せております。
）