公益財団法人 東京都スポーツ文化事業団

経営改革プラン（2021 年度～2023 年度）

公益財団法人東京都スポーツ文化事業団
(所管局)

１

オリンピック・パラリンピック準備局、教育庁

基礎情報
設立年月日
所在地

団体の使命

2020年8月1日現在
1985年10月1日
東京都新宿区荒木町13‒4 住友不動産四谷ビル１階

都民の生涯にわたるスポーツ等の普及振興を図るとともに、東京都内における埋蔵文化財の保護を図り、もって、都民の文化的生活の向上に寄与すること。

（１）スポーツ等の振興（２）埋蔵文化財の調査研究、保存、公開活用及び知識の普及
事業概要（３）東京都及びその関係団体から受託するスポーツ等に関する事業（４）東京都の施設等の管理運営（５）その他この法人の目的を達成するために必要な事業（６）上記各項目の事業の推進に資するための収益事業等

役
職
員
数

役員数

9 人

(都派遣職員

0 人

都退職者

2 人）

常勤役員数

2 人

(都派遣職員

0 人

都退職者

2 人）

非常勤役員数7 人(都派遣職員

0 人

都退職者

0 人）

常勤職員数

179 人

(都派遣職員

36 人

都退職者

5 人）

非常勤職員数1 人

基本財産500,000 千円

都出資（出捐）額

500,000 千円

都出資（出捐）比率

100.0 ％

※団体の統合前に都が出資（出捐）した分も含む

千円
千円

他の出資（出捐）
団体及び額

千円
千円

その他資産

なし

その他

団体

２

財務情報（２０１９年度決算・単位：千円）
区分

経常収益

事業全体

7,347,058

構成割合

経常費用

100%

構成割合

7,452,437

損益

100%

（償却前損益）△ 105,379△ 68,737

ース 指定管理者受託事業
ポ

2,545,430

34.6%

2,596,774

34.8%△ 51,344

ツ 自主運営事業事
業 都との連携事業

170,175

2.3%

158,936

2.1%

11,2391,180,509

16.1%

1,219,966

16.4%△ 39,457

埋蔵文化財事業

3,292,338

44.8%

3,318,460

44.5%△ 26,122

158,606

2.2%

158,301

2.1%

305

法人会計

事
業
別
損

※固定資産への投資額：13,288
経 常 費 用 内 訳

経 常 収 益 内 訳

益ｽﾎﾟｰﾂ事業

その他(基本財産運用益) 3,199

法人会計 158,301

都補助金 101,661

都財政受入以外の事業
収益 2,686,638(指定管理者受託事業)
2,596,774

都指定管理料

埋蔵文化財事業

2,259,727

3,318,460

ｽﾎﾟｰﾂ事業(自主運営事業)
158,936

都指定管理料以外
都負担金 818,896

現金及び預金1,219,966

1,476,937（資産の部）
1 流動資産ｽﾎﾟｰﾂ事業(都との連携事業)の都委託料（負債の部）
3,132,857

3 流動負債

1,461,036

借入金

有価証券

2,516,449

その他

2,516,449
222,436

貸その他

1,671,821

4 固定負債

借2 固定資産1,168,034

借入金

対

基本財産

500,000

その他

222,436

照特定資産475,998

負債合計

2,738,885

表その他固定資産

192,036（正味財産の部）

ー固定資産

192,036

正味財産合計

1,562,006

負債・正味財産合計

4,300,891

ー有価証券等ーその他
資産合計

4,300,891※計数処理の関係で合計が合わない場合があります。

２ 平成２７年度以降の事業実施状況≪「経常収益額」、「都財政受入額」、「職員数」の推移からの分析≫
２－１ 経常収益額から見る事業動向
・経常収益は、H28年度から大幅増となった。この主な要因は、指定管理受託施設について、H27年度まで東京体育館、駒沢オリン
ピック公園総合運動場、東京武道館、埋蔵文化財センターの4施設だったものが、H28年度から辰巳水泳場が増え、5施設となり、指定管理料が増加したためである。
・H28年度に比べてH29・30年度が減少したのは、埋蔵文化財調査事業において受託金が減少したことと、H28年度には駒沢運動場の施設改修に伴う高額の備品調達費が指定管理料に上乗せされたためである。
・R1年度が対H30年度比で増加した主な要因は、指定管理受託施設に東京アクアティクスセンターが加わり指定管理料が増加したことと、埋蔵文化財調査事業受託金が増加したためである。

２－２ 都財政受入額の推移から見る都施策との連動性
・指定管理料がH28年度から増加したのは、辰巳水泳場の指定管理が開始したためである。H30年度の増加は、東京体育館の改修工事に伴う休館による増である。また、H31年度の増加は、東京アクアティクスセンターの指定管理が開始したためである。
・指定管理以外の委託料が徐々に増加しているのは、主に、埋蔵文化財調査事業に係る都各局との委託契約額が増加しているた
めと、都立学校活用促進モデル事業がH28年度に開始し、毎年度、事業規模が拡大していたためである。
・その他は、都と連携したスポーツ振興事業（1000km縦断リレー、
スポーツ博覧会等）に係る負担金である。

２－３ 職員数の推移から見る経営状況
・職員構成は、都派遣職員、固有職員（固有の常勤無期職員）、常勤嘱託員（常勤有期職員）、非常勤職員である。
・都退職者は、常勤嘱託員及び非常勤職員となっている。
・常勤職員の都退職者数はほぼ変動なし。過去には都退職者を非常勤に採用していたが、近年は非常勤の調整人員数は殆どない。
・都派及び都退職者は、主に管理職・監督職を担っている。また、事業団固有職員の監督職は育成中であり、管理職は未だいない状況である。

３ 主要事業分野に関する分析
（１／４）
事業
分野

事業
概要

指定管理者受託事業（１）体育施設等の管理運営（２）スポーツ振興事業

各指標に基づく分析

事業収益

・主な収益は指定管理料と体育施設利用料収益（都財政受入以外）
・H28年度の収益増は、辰巳の指定管理開始及び駒沢の施設改修に伴う備品調達費増による指定管理料の増加と、リオ
オリンピック予選に伴う東京体育館の体育施設利用料収益が増加したため。
・H30年度に都財政受入以外の収益が減少し、都財政受入割合が増加したのは、東体及び辰巳の工事休館により、体育施設利用料収益が減少し、指定管理料が増加したため。

・H28年度からの費用増は、辰巳の指定管理開始のため。
・H29年度の外注費の増及びその他の減は、駒沢の施設改
修・備品調達が終了し、再開に伴う施設運営委託費が増加したため。
・H30年度の費用減は、東体及び辰巳の工事休館による。

事業
費用

再委
託費

・再委託の内容は、体育施設の建物維持管理、建物等警備、利用者サービス窓口業務、システム運用保守委託等。
・再委託における事業団の業務は、業務の企画・統括や都との連絡調整等。
・H30年度までは、駒沢の施設改修後の運営委託費の増と、H30年度の東体及び辰巳の工事休館による備品移送費等により増加傾向にあった。H31年度の減は、駒沢の施設運営がコンソーシアムとなり委託費が減ったため。

・都派遣職員は、主に管理職・監督職を担っている。また、社会教育主事（都派遣）も在籍している。
・新規指定管理施設の受託（H28年度・辰巳）により職員数は増加傾向である。

職員
構成

・固有職員採用はH25年度から再度採用を行っており、増加傾向である。

主な事業成果
各体育施設において、世界大会等の大規模大会や、エン
ターテインメント性の高い事業の積極的な誘致に取り組んだ
ことにより、毎年度高い稼働率となっている。R1年度は、新型コロナウイルス感染症対策の影響により、稼働率減となった。
（注）H27年度～H29年度は、東京体育館、駒沢オリンピック
公園総合運動場、東京武道館の３館平均値である。
H30及びR1年度は、東京体育館休館のため、駒沢オリンピッ
ク公園総合運動場、東京武道館の２館平均値である。

事業
成果
①

東京都の大規模改修工事による休館（東京体育館：H24年
7月～H25年3月、東京武道館：H24年1月中旬～8月中旬）の影響で利用者数が減少したが、H25年度以降回復し、H29年まで順調に伸びていた。H30年7月から東京体育館が休館していることに加え、新型コロナウイルス感染症対策に伴う使用中止の影響により、R1年度は個人利用者数が大幅に減少
した。

事業成果②
■体育施設個人利用者数（3館合計）
873074894619910102事業
成果②

459533279361

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

（注）３館合計値である。

R1(H31)

毎年度、各館ごとに利用者満足度調査を実施しており、個人利用者及び団体利用者に対しては、安全管理・清掃状態・
職員の対応・総合的な満足度について、東京体育館におけるスポーツ振興事業等の参加者に対しては、事業に参加した感想について、「十分満足している」、「まあ満足している」と回答した割合の平均値を利用者満足度として計上している。
年度によって増減はあるものの、利用者満足度は95％以上の高水準で推移している。

事業
成果
③

（注）利用者満足度調査概要
・内容：東京体育館、駒沢オリンピック公園総合運動場、東京武道館、
東京国際辰巳水泳場の４施設にて実施（平成27年度までは東京国際辰巳水泳場を除く３施設）
・対象：個人利用者、団体利用者、事業参加者

その他補足資料等

３ 主要事業分野に関する分析
（２／４）
事業
分野

事業
概要

自主運営事業（１）施設活用自主事業（２）利用者サービス事業（３）スマイル自主事業各指標に基づく分析

事業
収益

事業
費用

・主な収益は参加料、協賛金、広告料、利用者サービス事業
収益（売店、駐車場等）
・H28年度からの辰巳の指定管理開始に伴い、水泳教室の参加料収益等が増加した。
・利用者サービス事業収益は増加傾向にあったが、H30年度
は、東体及び辰巳の休館により減少した。H31年度は東体が通年休館したため、横這いとなっている。

・主な外注費は、イベント運営委託、売店・駐車場の運営委
託等。
・H28年度からの増は、辰巳の指定管理開始による。
・H29年度の増は、H28年度の黒字を利用し、イベントの規模
拡大や協賛の増加、広報活動の拡大等、自主事業に積極的に取り組んだことによる。
・H30，31年度の減は、東体及び辰巳の休館による自主事業
や駐車場委託等の減のため。

・再委託なし再委
託費

・都派遣職員は、主に管理職・監督職を担っている。また、社会教育主事（都派遣）も在籍している。
・他事業の影響により、微増減が生じている。

職員
構成

・固有職員採用はH25年度から再度採用を行っており、微増傾向である。

主な事業成果・施設活用自主事業とは、指定管理制度のもと、施設を有効活用するため、指定管理者が独自の創意工夫を生かして実施するものであり、各館においてスポーツ振興に資する各種事業を実施している。
・東京体育館は休館により、H30は一部事業を中止。H31は全事業を中止している。
・近年の実績として、駒沢オリンピック公園総合運動場では12～18事業、東京武道館では3～6事業を実施している。

事業
成果
①

（注）H29東京武道館は休館により一部事業を中止。

（千円）

200000

利用者サービス事業収支の推移

186557180841122835150000事業
成果②

177155117150114237161158158972153790100000103255
32767

50000

19683

18183

8598

13895

Ｈ30

R1(H31)

0
Ｈ27

Ｈ28
収入

Ｈ29
支出

収支差額

スマイル自主事業数の推移
12
10
8
6
4
2

9
6

6

Ｈ27

Ｈ28

（注）H27年度までは、東京体育館・東京武道館・駒沢オリンピック公園
総合運動場の３施設の利用者サービス事業の合計

（年度）

（事業）

事業
成果
③

・利用者サービス事業とは、指定管理制度のもと、売店、駐車場の運営など、利用者のためのサービス提供を行うものであり、公益財団法人である事業団としては、公益事業を実施するための重要な収入源のひとつである。
・H29年度まで収支差額は増加していたが、H30年7月から東京体育館が休館していることに加え、新型コロナウイルス感染症対策に伴う使用中止の影響により、R1年度は減収と
なった。

11

11

Ｈ30

R1(H31)・スマイル自主事業とは、都民がスポーツを楽しむきっかけづくりなどを目的として、事業団の独自財源によりイベント等の開催や広報誌の発行等を実施している事業である。
・多くの人に「するスポーツ」「観るスポーツ」の機会を提供し、「東京都スポーツ推進計画」にある「スポーツに触れて楽しむ
機会の創出」に寄与するものであり、H28年度から当事業団の経営目標に設定し、R1年度は11事業を実施した。

0
Ｈ29

（年度）

その他補足資料等

３ 主要事業分野に関する分析
（３／４）
事業
分野

事業
概要

都との連携事業（１）スポーツ国際交流事業（２）地域支援・スポーツムーブメント醸成事業（３）競技力向上事業

各指標に基づく分析

事業
収益

事業
費用

・補助金は、地域スポーツクラブの活動支援等に関する事業への補助・委託料は、アスリートキャリアサポート事業及び都立学校活用促進モデル事業の受託金で、事業の開始・拡大に伴い増加傾向である。
・その他は、スポーツ国際交流事業、1000km縦断リレー、ス
ポーツ博覧会等に係る負担金である。H31年度の増は、ス
ポーツ施設予約ｼｽﾃﾑ事業が入ったため。
・都財政受入以外の収益は協賛金収益等。

・主な外注費は、イベント運営業務委託。
・H28年度の増は都立学校活用促進モデル事業の開始、H29
年度の増は当該事業の規模拡大による。
・H30年度の減は、ラグビーW杯気運醸成事業が終了したことよる。
・H31年度の増は、都立学校活用促進モデル事業の規模拡大及びスポーツ施設予約システム事業の開始による。

・主な再委託費は都立学校活用促進モデル事業に伴う受付窓口・管理指導員等業務委託。
・H29年度からの増は、学校事業の規模拡大に伴う受付窓
口・管理指導員等業務委託の増及び予約システム開発・運用開始による増。

再委
託費

・都派遣職員は、主に管理職・監督職を担っている。また、社会教育主事（都派遣）も在籍している。
・都施策充実による業務拡大等により職員数は増加傾向で
ある。

職員
構成

・固有職員採用はH25年度から再度採用を行っており、微増傾向である。

主な事業成果

事業
成果①

・都において、東京２０２０大会やスポーツ実施率向上等に向けた取組が加速する中、多くの事業実績、事業運営能力を有する団体として、平成26年度以降新たにTOKYOウォークなどのイベント事業や都立学校活用促進モデル事業、アスリートキャリアサポート事業などの事業を都と連携しながら実施している。

事業
成果
②

事業
成果
③

その他補足資料等

【団体】公２事業分析
３ 主要事業分野に関する分析
（４／４）
事業
分野

公２事業

事業 埋蔵文化財発掘調査事業
概要 埋蔵文化財の保護、活用及び広報普及に関する事業
各指標に基づく分析

事業
収益

事業
費用

事業収益は、再び上昇し、令和元年度は30億を超える収益となった。これは、都や国の施設整備や道路整備事業などの活発な動きが続いているためである。
都の財政支出額の９割程度は各局との調査委託業務である。令和元年度はやや減じたものの、各局の調査を着実に実施している。また、指定管理料は、着実な執行と積極的な事業展開により高い利用者満足度と利用者数を確保している。都補助金は主に管理運営に関するものであり、適切に執行している。

調査事業では、直営による業務として、発掘調査に不可欠な専門職員の高度な知識と経験をもとにした学術的な指導や調査報告書の作成を行い、外注による業務としては、現場における重機類での掘削や手作業による発掘などの人員を要する業務とし、効率的な運営を行っている。
広報普及事業は、職員の専門性を最大限に活かして直営で実施している。
人件費は、技術の伝承と世代交代を図りながら、定年退職者増と若手採用とのバランスを図り、ほぼ一定の水準を保っている。

職員の専門性が必要な事業は直営で行い、民間活力の投入により効率化できる部分は再委託している。

再委
託費

職員
構成

○埋蔵文化財調査事業
団 体：調査指導及び調査報告書の作成等
再委託：調査工事請負○指定管理事業
団 体：展示公開及び行事の企画実施
建物庭園管理計画作成、修繕等企画実施
再委託：建物管理（受付警備、清掃、法定点検等）
遺跡庭園維持管理（清掃、樹木剪定等）

都派遣の内１名の監督職を除き、すべての職員が埋蔵文化財に関する高度な知識を持つ専門職である。
○都派遣職員
課長職１名（管理監督者)○固有職員
埋蔵文化財調査事業、普及啓発事業等の実施者○常勤嘱託職員
固有職員と同じ○非常勤職員
普及啓発事業の補助者○その他常勤職員
固有職員の補助者として期限付きで雇用【団体】公２事業分析
主な事業成果

事業
成果
①
埋蔵
文化
財調
査事
業

事業
成果
②
広報
普及
事業

東京都内の埋蔵文化財発掘調査は、都と区市町村との役割分担により、国及び都の開発事業に伴う発掘調査事業を都が担当することになっている。東京都埋蔵文化財センターは、都の補完機関であり、都教育委員会の監督・指導の下、発掘調査等を行う専門機関として調査体制を維持し、大規模開発をはじめとした公共事
業の円滑な実施に貢献してきた。
令和元年度の事業件数は若干の増となったが、住宅建替などの大規模事業の増に伴い、事業費は1割以上の増となった。いずれの事業も都及び国の関係機関との調整を行いながら、調査研究員の適切な配置等、人員の面でも柔軟に対応し、調査を着実に完遂した。

利用者数の目標値(自主設定した目標値)
・第一期指定管理期間(H18-H22) 25,000人
・第二期指定管理期間(H23-H27) 27,500人
・第三期指定管理期間(H28-H32) 27,500人
積極的な広報活動により、着実に目標を達成してきたが、令和元年度は新型コロナウイルス感染拡大の影響により、約１カ月臨時休館としたため、目標に達しなかった。しかし、臨時休館までの利用者数は平成３０年度とほぼ同数で好調であった。毎年安定した利用者数を記録していることは指定管理者評価委員会でも高く評価されている。

その他補足資料等

団体 (公財)東京都スポーツ文化事業団
戦略名

現プランとの関係

スポーツが日常生活に溶見略

け込んだ「スポーツ

直１

フィールド東京」の実現

し略２アスリートの活躍機会の拡大

３年後（2023年度）の到達目標

戦略番号

戦

戦

（所管局）

①

見
直

①

戦

レガシーの活用及びDXの見略推進による都立スポーツ直３

施設の魅力向上し戦

専門性を活かした企画立見略案機能向上及び組織体制

直

４

の強化

し

事業

ポスト 先進的改革

執行

コロナ なDX

事業
運営【目標③】東京都スポーツ推進企業とアスリート等の連携によるスポーツ活動の実施

し

経営

区分

【目標②】無関心層や「新しい日常」にも対応する多角的なスポーツ情報の発信【目標②】アスリートの活動や情報発信への支援

教育庁

目標

【目標①】都内でスポーツができる場の情報一元化【目標①】地域におけるスポーツの裾野拡大及びアスリート等の活動の場の拡大（様式１）
オリンピック・パラリンピック準備局、

事業
運営

５

若手職員の育成

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

【目標①】指定管理施設の利用拡大②【目標②】大会等におけるWEB等を活用した映像配信サービスの提供や5G等の活用
(２施設)

組織
運営

【目標③】指定管理施設を活用した都施策への積極的な貢献【目標②】体育施設管理士等の資格取得支援制度等、能力開発に関する支援制度の④

拡充【目標③】デジタル専任組織の設置及び将来の組織の中核を担う主任級職員を５名

組織
運営

〇

育成

見
直
し

戦略

〇

【目標①】開発事業者との調整や設計積算など、センターの中核業務を担う職員を

略

都⾧期

連携

〇

以上育成

埋蔵文化財事業における民間等〇【目標①】東京都へのスポーツ事業等の提案件数毎年５件以上

戦

財務

⑤

【目標②】考古学的知見に加え、高い専門技術を備え、質の高い報告書を作成できる
職員を育成【目標③】現場の責任者として、請負業者への指示・監督ができるまで新人職員を
育成

組織
運営

〇

〇

（様式２）(公財)東京都スポーツ文化事業団

戦略１

スポーツが日常生活に溶け込んだ「スポーツフィールド東

事業

京」の実現

運営

経営

事業

ポスト

先進的

改革

執行

コロナ

なDX

〇

〇

財務

民間等

⾧期

連携

戦略

〇

〇

【戦略を設定する理由・背景】「スポーツフィールド東京戦略」において、都民の日常にスポーツが溶け込んだまちを創出するために、スポーツの場を拡げる取り組みが求められている。
加えて、コロナ禍により都民の健康に対する認識が高まっている。

団体における現状(課題)

課題解決の手段・スポーツ実施率70％の達成などスポーツ ・「スポーツフィールド東京」の実現に寄振興という都政の重要課題について取り組与するため、スポーツ東京案内事業を軸にんできた。しかし、現状、スポーツ実施率「新しい日常」を踏まえたより戦略的な事

３年後（2023年度）の到達目標【目標①】
都内でスポーツができる場の情報一元化

は60％に止まっており、加えて、コロナ禍 業展開を図る。
のためスポーツの実施が困難な状況となっ個別取組事項到達目標

都民誰もがスポーツ施設にアクセスできる環境の

①

整備

【目標②】

無関心層や「新しい日常」にも対 WEBを活用した新規コている。

応する多角的なスポーツ情報の発信 ンテンツ創出

・そのような現状を打破するため、幅広い・スポーツ実施率向上については、事業団

層をターゲットとしたソフト事業の充実をの強みである柔軟性を生かし、無関心層へ図っていくことが必要である。

の働きかけ等事業展開を図っていく。

②

新しい日常において都民がスポーツに親しむため
の情報発信

②

（様式２）

３か年の取組（年次計画）

2020年11月時点の実績

2021年度

2022年度

施設検索システムを含むスポーツ情報WEBサイトを制作。

１）施設情報の更新

１）施設情報の拡充

初年度(2020年度)は都内公立施設、都立学校活用促進モデ

２）レコメンド機能の実装

２）レコメンド機能の充実

ル事業施設、TOKYOスポーツ施設サポーターズ登録施設、

３）民間施設等の導入に向けてCMSを開発

３）民間スポーツ施設や公開空地・商業施設等スポーツ施設

障スポナビ掲載施設の一元化に向けて都や事業者と調整中

４）需要の高い競技施設の特集以外の活用に向けた検討

１）無関心層に響くような多角的な切り口からの情報発信

１）コンテンツを改良・追加

２）スポーツイベント情報を掲載

２）イベント情報にレコメンド機能や検索機能を追加

３）問い合わせ機能充実に向けた検討(チャットボット等)

３）チャットボット等の実装

無関心層にも興味を持ってもらえるような情報発信コンテンツの検討

2023年度
１）施設検索機能の充実に向けた更なる見直し
２）レコメンド機能の精度向上・内容充実等に向けた改善
３）スポーツ施設以外の活用策の調整・実施

１）更に新たな切り口からのコンテンツを追加
２）イベント内容の拡充

１）”新しい生活様式”を考慮した情報発信を検討（身近な運動特集、足を運ばず施設に親しむ情報特集など）

１）新しい日常を踏まえた情報の内容充実

２）広く一般に配信されているスポーツ動画を分かりやすく ２）スポーツ動画の紹介を2020年度の倍以上に増加
分類・整理して紹介（93動画）

コロナ禍の状況に対応しながら継続的に実施

ポストコロナの視点も踏まえ、コロナ禍の状況に対応しながら継続的に実施

（様式２）(公財)東京都スポーツ文化事業団

事業

戦略２ アスリートの活躍機会の拡大

運営

経営

事業

ポスト

先進的

改革

執行

コロナ

なDX

〇

〇

財務

民間等

⾧期

連携

戦略

〇

〇

【戦略を設定する理由・背景】
東京2020大会に向けて東京都と連携して育成・強化したアスリートが大会で活躍することが期待されている。こうした取組を大会後もレガシーとして最大限に活用していく必要がある。

団体における現状(課題)

課題解決の手段

３年後（2023年度）の到達目標・事業団では、東京都と連携しアスリート

・アスリートや競技団体とのパイプを持つの発掘・育成・強化を行っている。しか東京都体育協会と連携し、アスリートを区地域におけるスポーツの裾野拡大

し、多くのアスリートがスポーツで培った市町村へ派遣する等の事業を実施してい及びアスリート等の活動の場の拡大

経験を地域等で活かしたいと思っている一

く。

【目標①】

方で、活躍できる機会が少ない。

個別取組事項
東京2020大会で活躍したアスリート等指導者の・オフライン・オンラインを問わず、アス

スポーツイベント・教室等が実施できな

リートによるスポーツの裾野拡大に向けたい。

事業を支援していく。

支援・コロナ禍で活動の場が減少しているアス【目標③】

リートのキャリアパスの形成にも寄与できる事業を展開していく。

【目標②】

①

派遣事業

WEBを活用したアス・コロナ禍において、人が集まる大規模な到達目標

リートの情報発信②

アスリートの活動や情報発信への東京都スポーツ推進企業とアスリート等の連携によるスポーツ活動の実施

東京都スポーツ推進企業
Enjoy Sports促進事業③

（様式２）

2020年11月時点の実績

３か年の取組（年次計画）
2021年度

2022年度

2023年度指導者派遣について区市町村へ調査実施。意向を示した自治 １）指導者派遣を実施（40件）するとともに、アスリート

１）アスリート等派遣の実施

１）体験談や指導紹介の発信について更なる見直し

体を中心に東京都体育協会と連携しながら実施に向けて調整 等の活躍の機会拡大について検討、関係機関と調整

２）アスリートの体験談や指導紹介をWEB等で発信

２）2022年度の実績を踏まえ、指導内容や対象等の見直中２）WEBサイト上で指導者派遣の実例紹介

３）指導内容や対象等の見直し・拡充検討

し・拡充実施（新規）

社会的認知拡大のため、アスリート動画を紹介

アスリート動画の追加

アスリート動画の更なる追加・精査（新規）

東京都スポーツ推進企業へのアスリートやインストラクター 2021年度の実績を踏まえ、適宜見直しを行いながら継続実 2022年度の実績を踏まえ、適宜見直しを行いながら継続実等の派遣に向けた各種調整、資料作成

施

施

（様式２）(公財)東京都スポーツ文化事業団

戦略３

レガシーの活用及びDXの推進による都立スポーツ施設の

組織

魅力向上

運営

経営

事業

ポスト

先進的

改革

執行

コロナ

なDX

〇

〇

〇

財務

民間等

⾧期

連携

戦略

〇

〇

【戦略を設定する理由・背景】
スポーツ施設の魅力を最大限発揮し、都民が集うことができる拠点となるための取組が求められている。

団体における現状(課題)

課題解決の手段・新型コロナ拡大により、スポーツ施設の・指定管理施設においてレガシーやデジタ

利用率が低下している。一方で、感染拡大

ル技術の活用を検討していく。

防止の観点から、参集型ではなく、オンラ

1）東京2020大会のレガシーを活用した

イン等デジタル技術を活用したイベントが事業を展開し、都民のスポーツへの関心を求められている。

高め、施設利用や事業参加者の増加へ繋げる。

３年後（2023年度）の到達目標

個別取組事項

到達目標【目標①】
指定管理施設の利用拡大

事業メニューの充実①【目標②】
大会等におけるWEB等を活用した映像配信サービスの提供や5G等の2）WEBや５G等デジタル技術の活用を推 活用(２施設)

デジタル技術を活用した施設利用サービスの拡大②

進し、スポーツをより親しみやすいものとする。
・事業団の管理しているスポーツ施設の指・現状の指定管理業務を検証し、これまで

定管理期間が2022年度までとなっている。 培った事業団のノウハウや東京2020大会の2023年度以降も引き続き指定管理業務を担 レガシーを最大限に活用し、より東京都のえるよう、施設の魅力を高める企画を検討

スポーツ振興施策に沿った提案を実施すする必要がある。

る。

施設の魅力向上に寄与す【目標③】
指定管理施設を活用した都施策への積極的な貢献る企画の提案③

（様式２）

３か年の取組（年次計画）

2020年11月時点の実績
一部事業について新型コロナの影響で中止。「新しい日常」に合わせた対応を行いながら実施例）「駒沢6時間耐久リレーマラソン」中止⇒オンラインを活用した「駒沢6時間耐久リレーマラソン（リモート大会）」実施予定

2021年度
１）「新しい日常」に対応した事業の検討（自宅でも参加できるものなど）
２）スポーツ実施率の低い層に向けた事業の検討
３）大会レガシーを活用した事業の検討・実施

2022年度
１）2021年度に行った検討を踏まえ、実施可能なものについては早期に事業開始
２）大会レガシーを活用した事業の実施

2023年度
１）2022年度の実績を踏まえ、適宜見直し
２）大会レガシーを活用した事業の実施

１）東京体育館及び東京アクアティクスセンターについ東京体育館の５G等の整備について東京都及び通信事業者等 て、東京2020大会の結果を踏まえた５G等の活用の検討

2021年度に行った検討を踏まえ、機能の構築や試行等を実と調整中施。運用可能なものについては早期に事業開始

２）スポーツ大会等における映像配信など新サービスの検2022年度の実績を踏まえ、適宜見直し

討

各都立スポーツ施設の次期指定管理期間が開始する2023年度に向けて、それらの指定管理の受託に向けた具体的検討を開始

１）都に対して施設のさらなる魅力向上を実現するための現在の取組を検証し、新たな指定管理提案書の作成を開始

提案を実施
２）次期指定管理者決定

2022年度の提案に基づき次期指定管理業務を開始

（様式２）(公財)東京都スポーツ文化事業団

戦略４ 専門性を活かした企画立案機能向上及び組織体制の強化

組織
運営

経営

事業

ポスト

先進的

改革

執行

コロナ

なDX

財務

民間等

⾧期

連携

戦略

〇

【戦略を設定する理由・背景】
東京都による政策連携団体の役割見直しに伴い、時代に即した新たな事業を展開する等、戦略的に事業を企画立案することが求められている。

団体における現状(課題)

課題解決の手段・スポーツ実施率の向上を目指し、スポー・プロジェクトチーム等の活用により施策

ツ振興を推進していく組織として、これま

提言や事業提案を行っていく。

で以上に高い企画立案機能が求められる。

３年後（2023年度）の到達目標発を支援し、企画力の底上げを図る。

到達目標

【目標①】
東京都へのスポーツ事業等の提案 プロジェクトチームを活件数毎年５件以上

・研修制度の充実等により、職員の能力開

個別取組事項

用した事業の企画・提案

①

【目標②】

体育施設管理士等の資格取得支援 研修の充実等による職員制度等、能力開発に関する支援制度 の能力開発支援②の拡充
・時代に即した新たな事業等を展開するた・DXを効果的・効率的に実施することが可 【目標③】め、デジタル化を推進していく必要があ

能な組織体制とする。

る。

デジタル専任組織の設置及び将来の組織の中核を担う主任級職員を５名以上育成

・施策の実行力を高めるため、固有職員の・将来、監督職として事業団の中核を担う人材育成が不可欠であるが、スポーツ部門

主任級職員を育成し、事業団の組織体制をにおける固有職員の監督職が不在であり、強化する。

主任級も少ない。

デジタル専任担当の設置・主任級職員の育成③

（様式２）

2020年11月時点の実績（新規）１）資格取得等の支援制度を実施
情報周知３か年の取組（年次計画）
2021年度
新たな企画立案等を行うためのプロジェクトチームを発足するなど、新規事業等の検討・提案（提案５件）

１）資格取得支援制度の拡充（対象資格の拡大）
２）職員の職務能力向上を目指した研修受講機会拡充の検討（企画、ICT、広報、交渉力などスキルアップ等）

１）デジタル専任担当職員1名
１）主任級職昇任選考を実施（対象者2名）

２）デジタル専任担当部署の検討

主任級職昇任・主任級職研修実施予定

３）主任級職昇任選考を実施（対象者3名）
４）主任級職昇任及び主任級職研修実施

2022年度

2023年度

職場のデジタル化により可能となった横断的なデータ活用
によって組織内のアイデアを吸い上げ、企画検討に生かす

継続実施（提案５件）（提案５件）

１）資格取得支援制度の拡充について継続実施
２）研修制度の充実

１）デジタル専任担当部署設置
２）主任級職昇任選考を実施（対象者5名）
３）主任級職昇任及び主任級職研修実施

適宜見直しを行いながら継続実施

１）主任級職昇任選考を実施（対象者3名）
２）主任級職昇任及び主任級職研修実施

（様式２）(公財)東京都スポーツ文化事業団

組織

戦略５ 埋蔵文化財事業における若手職員の育成

運営

経営

事業

ポスト

先進的

改革

執行

コロナ

なDX

財務

民間等

⾧期

連携

戦略

〇

【戦略を設定する理由・背景】
文化財保護法改正（H31.4）に伴い、文化財の保存だけでなくその活用も求められるなど埋蔵文化財を取り巻く状況が変化する中で、ベテラン調査研究員の多くが退職時期にあたり、採用中断後に採用された職員のレベルアップが必要となっている。

団体における現状(課題)・埋蔵文化財センターの調査研究員（職

課題解決の手段・ベテラン職員（監督職）が行っている業

３年後（2023年度）の到達目標【目標①】

種:学芸研究）については、平成9年度から 務を主任・中堅職員に実務経験させてい開発事業者との調整や設計積算な

平成23年度までの15年間にわたり採用を中 く。また、都教委に職員派遣し、事業者調

ど、センターの中核業務を担う職員断したため、ベテラン職員の多くが退職期

整や文化財行政全般の知識を習得させる。

を育成の技術継承・人材育成が急務となってい・中堅・新人職員の現場調査能力、報告書

【目標②】

る。

作成能力の向上を図るため、ベテラン職員を迎える中、事業の中核を担う若手職員へからの実践研修を実施する。

到達目標

実務経験等による高度な知識・能力等の習得（主①

任・中堅職員）
実践研修による高度な専
門知識の習得（中堅・新考古学的知見に加え、高い専門技 人職員）②

術を備え、質の高い報告書を作成できる職員を育成・新人職員には、中堅職員とのペア制度を

個別取組事項【目標③】

実施するとともに、継続的な研修・OJTを現場の責任者として、請負業者へ実施する。中堅職員にはリーダー養成研修の指示・監督ができるまで新人職員

を行う。

を育成

ペア制度、研修・OJTの実施（新人職員）③

（様式２）

３か年の取組（年次計画）

2020年11月時点の実績
主任級職昇任者を都教委に派遣し、開発事業者・自治体等との事業調整・事務手続、埋蔵文化財の取扱等の研修を実施（１名派遣）2021年度１）主任・中堅職員をセンター事業調整部門に配置し、事業調整・設計積算等を実務経験させる。
２）主に主任級職昇任者1名を都教委に派遣し、開発事業者との調整や文化財行政全般の知識を習得させる。

2022年度

2023年度１）主任・中堅職員をセンター事業調整部門に配置し、事

１）主任・中堅職員をセンター事業調整部門に配置し、事業調整、設計積算等を実務経験させる。

業調整、設計積算等を実務経験させる。

２）引き続き、別の主任級職員１名を都教委に派遣する。

２）引き続き、別の主任級職員１名を都教委に派遣する。

調査に必要な知識、技術等を早期取得するための実践研修について、当初計画通り全７回を予定し、現在までに５回

中堅・新人職員には、土層の見分け方や各時代の住居跡の前年度の実践研修をベースに、出土した遺物等の整理・分を実施した。新型コロナウィルス感染防止のため、感染者

発掘方法、高度な測量技術等を、ベテラン職員からの実践

類方法や写真撮影技術、報告書作成ソフトなどの操作技術

数の少ない時期に実施してきたことから、残り2回は同一日 研修により習得させる。

等を、ベテラン職員からの実践研修により習得させる。

に実施予定
１）新規採用時研修の実施（3日間）

１）中堅職員とのペア制度や研修・OJTにより、新人職員の １）分室⾧（現場責任者）を補助し、分室⾧不在時も請負

２）リーダーと新人職員のペアによる指導（通年）

業務遂行力（現場の業務管理・安全管理等）を向上させ会社等への指示が適切にできるようにする。（2年目職員）

３）リーダー養成研修（１日）る。

２）引き続き、研修・OJTにより業務遂行力の向上を図る。

４）リーダー養成研修受講後のフィードバック研修（１２）中堅職員にリーダー養成研修を受講させ、ペアリー

３）引き続き、中堅職員にリーダー養成研修を受講させ、日）

ダーとする。

ペアリーダーとする。

前２年度の実践研修をベースに、遺物の保存や活用のための専門知識（Ｘ線ＣＴ装置などを利用した科学的分析技術）等を、ベテラン職員からの実践研修により習得させる。

１）分室⾧（現場責任者）として、業務遂行上の課題に対しても上司の指示や助言により的確に取り組めるようにする。（3年目職員）
２）3年目職員にもリーダー養成研修を受講させる。

(公財)東京都スポーツ文化事業団

共通戦略

手続のデジタル化・５つのレスの推進・テレワーク

現状

取組事項

手続の
デジタル化

はんこレス

FAXレス

（2020年11月末現在）
手続のデジタル化を推進できるよう、団体の規程等の改正によりデジタル化の対応が可能か調整中。

押印の定めがある手続のうち団体の規程等の改正により対応が可能な手続等について、規程等の改正に向けて検討中。

WEBからのイベント申し込み誘導のためチラシにQRコードを貼付する等、FAXレスの推進に取り組んでいる。

2021年度末の到達目標

団体の規程等に基づく対応可能な手続等については、全件規程等を改正する。

団体の規程等に基づく対応可能な手続等については、全件規程等を改正する。

FAXの電子化により、送受信件数を98%削減する（事務局・3月分）。

５
つのペーパーレスレ

会議においてタブレットを活用することや、一部の申請書類等についてデータでの提出を可能とする等、ペーパーレスの推進に取り組んでいる。

コピー用紙の使用量を2017年度比で50%削減する（事務局・2月‒3月分）。

スキャッシュレス

施設利用料のキャッシュレス化(全5施設中0施設)。

タッチレス

イベントにおいて、一部オンライン開催を実施。

テレワーク

タブレット端末の導入やVPN構築によるテレワーク環境を整備している。

施設利用料のキャッシュレス化(4施設※)。
※東京アクアティクスセンターは未開業

イベントにおける非接触型での開催を拡充。

テレワーク可能な職員について月40％※実施する。
※「実施件数／当月の勤務日数／テレワーク勤務可能な職員数」により算出