サステナビリティの取組みについて

2019年６月

常務取締役
勝木 敦志

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サステナビリティの取組みの考え方

ネガティブ・インパクトの排除：
外部環境の様々な変化への対応を推進「アサヒグループ環境ビジョン2050」を制定、国内ビール工場のウォーターニュートラルや2050年のCO2排出量ゼロなど、事業活動による環境負荷ゼロを目指す

ポジティブ・インパクトの拡大：
アサヒの強みを生かした価値創造
ビール醸造の副産物である「ビール酵母細胞壁」が持つ力を活用した農業資材による、安心・安全かつ温室効果ガス削減につながる持続可能な農業への貢献など、事業活動を通じて社会課題の解決に取り組み、財務的価値と社会的価値の双方を向上
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1

マテリアリティの刷新

ネガティブ・インパクトの排除
気候変動への対応
原材料の安定調達
持続可能な水資源の推進
資源循環・汚染防止
環境・社会配慮商品の提供

環境•••••マ人ネ権ジ・メン 人ト 材

• 人材育成• ダイバーシティの強化• 人権の尊重

事責
業任
活あ
動る

サプライチェーン・マネジメント
食の安全・安心の確保
責任ある飲酒の促進
商品・サービスを通じた社会的責任の追求• フードロスの削減••••

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ポジティブ・インパクトの拡大

ア
サ
ヒの
強みを活
かした
価値
創造

• 新しい飲用機会の創出を通じた社会的課題の解決• 酵母・乳酸菌の活用による商品の提供• 砂糖使用量を低減した商品の展開• 健康を基軸とする事業・循環型社会に貢献する事業の拡大• 酵母細胞壁の農業資材を通じた農業分野の社会的課題
解決

2

重点領域：環境「アサヒグループ環境ビジョン2050」“ニュートラル＆プラス”の発想で自然の恵みを次世代につなぐ

ニュートラルプラス

１２

気候変動への対応

持続可能な資源利用（農作物原料、容器包装・水）CO2排出ゼロへ

事業リスク低減３４

微生物・発酵技術の活用

プロセス
イノベーション

強みを活かした新たな環境価値創出

画期的な技術・仕組みの創出

5月27日、TCFDに賛同し、「TCFDコンソーシアム」に参加
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3

重点領域：環境「アサヒグループ環境ビジョン2050」“ニュートラル＆プラス”の発想で自然の恵みを次世代につなぐ

ニュートラルプラス

１２

気候変動への対応

持続可能な資源利用（農作物原料、容器包装・水）

CO2排出ゼロへ

事業リスク低減Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

３

４

微生物・発酵技術の活用

プロセス
イノベーション

強みを活かした新たな環境価値創出

画期的な技術・仕組みの創出

4

取り組み事例：気候変動への対応

再生可能エネルギーの活用

製造にグリーン電力を使用したビール類がCopyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

130億本
を突破

5

重点領域：環境「アサヒグループ環境ビジョン2050」“ニュートラル＆プラス”の発想で自然の恵みを次世代につなぐ

ニュートラルプラス

１２

気候変動への対応

持続可能な資源利用（農作物原料、容器包装・水）

CO2排出ゼロへ

事業リスク低減Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

３

４

微生物・発酵技術の活用

プロセス
イノベーション

強みを活かした新たな環境価値創出

画期的な技術・仕組みの創出

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取り組み事例：持続可能な資源利用

容器包装における環境負荷低減

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重点領域：環境「アサヒグループ環境ビジョン2050」“ニュートラル＆プラス”の発想で自然の恵みを次世代につなぐ

ニュートラルプラス

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気候変動への対応

持続可能な資源利用（農作物原料、容器包装・水）

CO2排出ゼロへ

事業リスク低減Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

３４微生物・発酵技術の活用

プロセス
イノベーション

強みを活かした新たな環境価値創出

画期的な技術・仕組みの創出

8

微生物・発酵技術の活用 取組み事例

ビール酵母細胞壁による農業資材

ビールの製造副産物

副産物の活用モルトフィード（麦芽）

余剰酵母
珪藻土

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飼料
エビオス錠

酵母細胞壁

農業資材

酵母エキス

調味料
肥料

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重点領域：環境「アサヒグループ環境ビジョン2050」“ニュートラル＆プラス”の発想で自然の恵みを次世代につなぐ

ニュートラルプラス

１２

気候変動への対応

持続可能な資源利用（農作物原料、容器包装・水）

CO2排出ゼロへ

事業リスク低減Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

３

４

微生物・発酵技術の活用

プロセス
イノベーション

強みを活かした新たな環境価値創出

画期的な技術・仕組みの創出

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プロセスイノベーション 取組み事例

ビール工場の排水を利用した燃料電池発電•••••高純度なバイオメタンガスの精製に成功
6000時間超の連続発電に成功
アサヒグループの工場において、カーボンニュートラルな発電が可能
低コスト、かつ広く応用しやすい設計「日経地球環境技術賞」受賞

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重点領域：人権・人材マネジメント「人権の尊重」「アサヒグループ人権方針」骨子
人権尊重に関する考え方
人権デューデリジェンスの実施

人権尊重へのコミットメント、方針の位置づけ、対象（役員・社員・ビジネスパートナー）、取締役会の責任、影響を与える範囲の認識、国際規約遵守、法令間相違に関する方針
人権デューデリジェンスの実施、負の影響の予防・軽減と是正、ス
テークホルダーとの対話

事業活動に関わる
人権課題

差別、ハラスメント、強制労働と児童労働、結社の自由と団体交渉権、労働安全衛生、労働時間と賃金、サプライチェーンにおける影響、地域社会への影響

苦情処理メカニズム

社内外からの申し出窓口と対応体制

教育と研修
モニタリングと報告

対象（役員・社員）、言語（事業活動を行う国・地域の言語に対応）
進行状況の追跡、WEBサイトでの開示

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重点領域：人権・人材マネジメント 「人材育成」

グローカル・タレント・マネジメント
グローバル～Think Globally～

ローカル～Act Locally～

グローバル共通のポリシー設計• AGPに沿った報酬制度の設計• モビリティポリシーの統一化

人事制度・人材育成方針のローカライゼーション• アサヒグループホールディングスと海外事業会社の認識共有

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両者をつなぐ仕組み• グローバルHR会議の定期開催• アサヒグループホールディン
グス人事担当役員がグローバル各社の人事・報酬委員会へ参加

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重点領域：責任ある事業活動 「責任ある飲酒」「グローカル」な取組みを推進
グローバル～Think Globally～

ローカル～Act Locally～

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• 各国・地域の業界団体等との連携• グローバルの業界団体「The International Alliance for
Responsible Drinking（IARD)」による業界コミットメントの実行• グローバルでの情報開示の促進• 不適切な飲酒の低減に向けた取組みを推進• 各国・地域でのノンアルコール/ローアルコール商品の拡大

14重点領域：アサヒの強みを活かした価値創造

CSVポジショニング戦略
新たなCSVターゲット

従来のCSVターゲット「食」の領域に関わる原料・素材
アサヒグループの商品

アサヒグループの商品

農業資材・畜産資材の領域で、対象の食品の種類を徐々に拡大
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ESG評価Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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アサヒグループのコーポレート・ガバナンス

2019年６月

取締役会長 兼 取締役会議長
泉谷 直木

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本日のアジェンダ①

ガバナンス改革の基本的な考え方②

これまでの継続的な取り組み③

昨年から本年にかけての改革④

今後の取り組みの方向性Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

1

ガバナンス改革の基本的な考え方①

企業・経営者の規律付け②

企業と事業の持続性③

株主との信頼性

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ガバナンスの基本方針

Asahi Group Philosophy＜重点課題＞
グループ経営の強化

社会との信頼関係の強化

企業の社会性・透明性の向上＜基本方針＞①全てのステークホルダーの尊重②適切な情報開示と透明性の確保③株主・投資家との適切な対話④取締役会並びに監査役・監査役会の責務の適切な遂行「攻めのガバナンス」による中長期的な企業価値の向上

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3これまでの継続的な取り組み①

CEO・取締役の選任・退任（サクセッション）②

CEO・取締役の報酬制度③

監督と執行の段階的な分離

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4これまでの継続的な取り組み＜主な取り組み（2015～2019年）＞
2015～2017年

2018年

2019年

＜2015年＞
・ 「コーポレートガバナンス・ガイドライン」を策定

・ 経営の執行と監督の実効性向上を目的にCEO職を代表取締役会長から代表取締役社長に移管

・ 会長は取締役会議長に専任し代表取締役を兼務しない体制に移行

・ 取締役会の実効性評価を開始

・ 「指名委員会」「報酬委員会」の委員の過半数を社外役員に・ CEO退任基準、代表取締役任命基準、役員在任上限基準、特別顧問規程を策定＜2017年＞
・社内取締役を対象に業績連動型株式報酬を導入

・ 取締役会実効性評価の第三者評価を導入

・ 社外取締役比率を1/3以上に引き上げ・ 監査役会の実効性評価を開始、第三者評価を導入
・ 社内取締役を対象にインセンティブとして報酬制度全体が果たす機能を強化

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5CEO・取締役の選任・退任＜指名委員会＞ 赤字：社外取締役、青字：社外監査役
委員長

委員

小坂新貝斎藤泉谷

小路＜サクセッションプラン＞
サクセッションプラン
後継者育成

グローバル

CEO退任基準

ローカル

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6CEO・取締役報酬制度＜今回の見直しのポイント＞①「中期賞与制度（キャッシュベース）」の新設②年次賞与：新たな業績指標として「連結事業利益」を採用③中期賞与：社会的価値指標を採用④年次・中期賞与：取締役の個人評価反映の仕組みを導入⑤株式報酬：株主の皆様との利益・リスクの共有を図る目的に特化【取締役報酬制度の内訳】 ※比率は、代表取締役社長の2019年業績目標達成時のモデル報酬
固定報酬
基本報酬
比率38％

期間-

業績指標

個人評価

-

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変動報酬
賞与（年次）

賞与（中期）
48％

株式報酬
14％

単年

3年・事業利益（50％）
・当期利益（50％）

・財務的価値指標（60％）
・社会的価値指標（40％）

あり

あり

3年なし

7

昨年から本年にかけての改革①

監督と執行の完全分離②

CEOの退任基準③

取締役会のダイバーシティ

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8

コーポレート・ガバナンス体制図

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9

取締役会のダイバーシティ＜取締役会構成人数＞
男女国籍合計人数
男性

女性

日本

外国

取締役会計

98

1

7

2

社内

66-

5

1

社外

3

2

1

2

1

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今後の取り組みの方向性①

取締役会の実効性向上②

取締役会実効性向上プロジェクト③

形式から実質へ、そしてベストプラクティスへ

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取締役会の実効性向上＜「取締役会の実効性評価」の取り組み＞
2021年~2020年
2019年

Plan計画

Do
実行

Check評価
2017年
2015~16年

これまでの取組

Act改善

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• 2018年の経営戦略・経営環境への対応、• 2017年実効性評価で抽出された検討
課題への対応• 計画にもとづく取締役会活動の実行• 2017年の検討課題への対応・改善の状況の確認• 2018年の取締役会活動に対する実効性評価と検討課題の抽出• 前年と比べ、評価方法の拡大、評価項目の具体化・詳細化、増問、高い要求水準を設定

持続的・継続的な実効性の向上• 2018年実効性評価で抽出された検討
課題への対応策の検討、実践

12

形式から実質へ、そしてベストプラクティスへ＜「取締役会の実効性評価」における今後の課題＞①実効的なガバナンス体制の強化
・取締役会が担うべき事項、執行側が担うべき事項、協働すべき事項の共有理解の確立
・取締役会と指名・報酬委員会それぞれで所管する事項の整理②グループガバナンスの強化に向けたリスク体制の整備
・ホールディングス及び重要なグループ会社トップのサクセッションの監督の整理・モニタリングするリスクの整理・確定及びモニタリング方法の作成③ESGへの取り組みのレベルアップ
・ESGの取り組みにおいて取締役会が担う役割の明確化
・ESGの取り組み状況をモニタリングする仕組みの構築

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