旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

「人財」のトランスフォーメーション（ PX ）す。これらは、当社グループが 100 年かけて培った誠実・挑戦・創造というグループバリュー、多様性、自由闊達な風土などの無形従業員の自律的成長を後押しし、多様な「個」が活躍できる基盤づくりを推進しています。

資産をさらに磨き、活かしきるということでもあると私は考えており、さらなる変革を進めるには、グループ全体で改めてA-Spiritを呼び起こし、積極果敢に変化し挑戦し続ける人財の育成と組織力の強化を推進することが必須です。中期経営計画では、終身成長

上席執行役員 人事担当、健康経営担当補佐

西川 知と共創力を柱として人財戦略を推進し、個の育成と組織力の強化につなげています。
終身成長とは、従業員一人ひとりが自律的にキャリアを描き、継続して学習・挑戦し、成長し続けることです。そのためにはリーダーが個人とチームの力を最大限引き出せるかどうかが重要な鍵であり、マネジメント力を当社グループは、1922年の創業から2022年に100周年を迎えるまでの間、事業ポートフォリオを大強化するための施策にも注力しています。共創力とは、当社グループの多様性を活かしコラボレーきく変革しながら成長し続けてきました。
「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」といションを推進することです。多様な技術や事業、人財を有機的につなげることで、当社グループならでう、当社グループの目指す2つのサステナビリティの好循環を実現させるには、さらなる変革を推進すはの価値を創造できるという信念のもと、多様性を 拡げる つなげる という2つの視点で施策を精る必要があります。

査し、推進しています。

人財面から変革を後押しすべく、2021年度には、社長をプロジェクト長とした人財戦略プロジェクト

主要KPIとして、3つの指標を掲げており、1つ目は高度専門職任命者数です。高度専門職とは社内を立ち上げ、2022年度からの中期経営計画に連動した人財戦略を策定しました。経営戦略・事業戦略

外に通じる高い専門性で新事業創出や事業強化に積極的に関与する人財を指します。多様な事業でと常に連動させるため、取締役が総務人事部門統括役員を務めていることに加え、人事担当役員であ高度専門人財を育成することは、終身成長と共創力の両方の進展につながることから、育成に注力しる私も含めて社長との毎月のミーティングや各事業部門のトップとの定期ミーティングも行っていまています。2つ目は、当社グループ独自の成長行動指標です。一人ひとりが挑戦や成長につながる行す。事業ポートフォリオ転換を含む経営課題を人事課題に落とし込みつつ、多岐にわたる各事業固有動をどの程度取っているかを表しており、終身成長の状況を概観するのに適した指標と考え、活用しての課題にも対応できるよう、全社共通施策と事業ごとの施策の両輪を回しています。

います。3つ目は、管理職の中でも特に指導的なポジションであるラインポストおよび高度専門職の女

中期経営計画では、従業員に求める心構えとして、旭化成とアニマルスピリットの頭文字に由来す性比率です。多様な人財の活躍状況を測るKPIとして、2030年度にグループ全体で10％という目標をるA-Spiritという言葉を掲げています。野心的な意欲、健全な危機感、迅速果断、進取の気風の 4つ掲げています。女性に留まらず多様な人財が活躍し、共創力を発揮して価値を創造することを目指しを強く意識し、挑戦心旺盛な人財であるための指針としてすべての役員・従業員に浸透させていまています。

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旭 化 成レポート 2023

人財戦略に基づく施策の全体像
当社グループの価値創造に資する人財を育成するため、人財戦略に基づき終身成長と共創力の2つ

2022 年 度 からは 従 業 員に関 する情 報を一 元 管 理 するシステム「CaMP（Career Managementを高める施策を実施しています。終身成長については、新しい環境への挑戦と自律的なキャリア形成Place）」を導入して人財の可視化を進め、ラインマネージャーが組織の改善に取り組むためのツールを促すため、公募人事制度の運用や各種キャリア教育等を行ってきました。2022年度には、従業員のの一つとして活用を始めました。

主体的な挑戦や事業ポートフォリオ転換に伴うリスキリングを支援するため、オンライン学習プラット

共創力については、まず「多様性を 拡げる 」という観点で、多様な専門性を持った人財を育成するフォーム「CLAP（Co-Learning Adventure Place）」を導入しました。1万以上の社内外のコンテンツための高度専門職制度や、女性の活躍推進施策を実施しているほか、在宅勤務制度やサテライトオフィの中から、従業員が自分に必要な学習を自由に学べる仕組みで、若手からシニア人財までの学び直しスの整備も進め、業務や個々の状況に応じた多様な働き方ができる環境を整えています。事業強化やを後押ししています。特にシニア人財に対しては、終身成長というコンセプトに違わず、60歳を超えて事業ポートフォリオ転換に必要な人財を確保するために、多様な経験を持つキャリア採用も強化しておも挑戦・成長し続ける人財を応援するため、2023年度に定年を65歳まで延長しました。マネジメント

り、2022年度の実績は、キャリア入社328名、新卒入社267名と、新規採用者の半数以上をキャリア入力の強化も重視しており、独自のエンゲージメント向上施策「KSA」にて各職場の活力や成長行動を可社が占めています。また、海外M&A人財の幹部登用も行っています。
「多様性を つなげる 」という観視化し、各ラインマネージャーが自組織の改善に取り組む土台を整えています。また、経営幹部に個点では、知の結合・融合を促すため事業領域を超えた人事異動を積極的に行っているほか、当社グルー別にコーチを付けて自身のマネジメント力向上に向けた取り組みを進めているほか、選抜された次世プの中から必要な人財をピンポイントで検索する独自システムを構築し、各人財が有するさまざまな代リーダー候補を特別な育成プログラムの対象とするなど、経営層の終身成長も促進しています。

技術や事業に関する知見を相互に交流させる取り組みも進めています。
当社グループは事業領域が多岐にわたっており、各事業の課題に沿った人事施

人財戦略の概要
主な全社施策
自律的キャリア形成と成長の実現

終身成長• 自律的な学びのプラットフォーム「CLAP」• シニアの活躍推進・定年延長• 公募人事制度

多様性を 拡げる

多様な専門性、個性、働き方共創力• プロフェッショナル人財の育成「高度専門職制度」• 女性の活躍推進• キャリア採用の強化• 時間と場所にとらわれない働き方• M&Aによる人財の獲得

事業部門独自施策
個とチームの力を引き出すマネジメント力向上• エンゲージメント向上施策「KSA」• 経営幹部の育成・獲得• 次世代リーダー育成の強化• 人財KPIを役員報酬に連動

多様性を つなげる
知の結合・融合• 事業領域を超えた人事異動• 海外の優秀な人財の登用• 人財レコメンドシステム• 人財の可視化「CaMP」• 知的財産の最大活用

事業リーダーが人事施策の策が実行されるよう、各事業のリーダーをオーナーとした人事施策も展開しています。特に住宅領域は業界標準の考え方をオーナーを務め、全社施策と取り入れて、領域独自の施策を多く講じて連動する形で事業部門ごとのいます。

施策を実施

当社グループが企業価値を向上させていくにはさらなる変革が欠かせません。数施策例• マテリアル領域の環境変化に合わせたキャリア形成支援プログラム• 住宅領域独自の人事制度の構築・運用ある施策の中でも変革の加速に寄与する
重点施策について、次ページ以降で説明します。

69

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ガバナンス強化

企業情報旭 化 成レポート 2023

終身成長の強化施策
エンゲージメント向上施策「 KSA 」

リスキリング支援施策「 CLAP 」

KSAとは「活力と成長アセスメント」の頭文字を取ったもので、個人と組織の状態を可視化すること

CLAPとはCo-Learning Adventure Placeの頭文字を取った当社グループ独自の学習プラットフォー

で、従業員のワークエンゲージメントや挑戦・成長につながる行動を促し、PDCAを効果的に回す取りムで、1万以上の社内外のeラーニングコンテンツから、従業員が自分の専門性やキャリア形成に必要組みです。毎年1回サーベイを実施して組織ごとの結果を各ラインマネージャーにフィードバックし、な学習を自由に選択できる仕組みです。この仕組みを活用し、各組織で必要なスキルの習得、環境変各組織が当事者意識を持って課題解決に向けて取り組んでいます。KSAでは「上司部下関係・職場環化や事業ポートフォリオ転換に伴うリスキリングを支援しています。2022年12月の導入から2023年3

境（組織の資源）「」活力（エンゲージメント）「」成長行動指標」の3つの指標を測定していますが、このう月末までの間に対象者約19,000人のち「成長行動指標」をKPIとして注視しています。取り組みを開始した2020年度は3.65、2022年度に81%にあたる15,500人がCLAPを利は3.71と順調に推移しており、今後もより一層高めていきます（1〜5の5段階評価）。

用し、そのうち12,300人は一つ以上のコンテンツの学習を完了しており、すでKSA（活力と成長アセスメント）によって測定できる項目

1

上司部下関係、職場環境（組織の資源）• 上司の働きかけ• 仕事を支える人間関係• 創意工夫の奨励• 多様性の尊重• 率直に発言できる職場

2 活力（エンゲージメント）

3 成長行動指標• 前向きな姿勢を維持する力（個人の資源）• 経験学習行動• 組織貢献行動• 問題解決・改善行動• ジョブ・クラフティング- 自信、自己効力感- 逆境を乗り越える力- 目標への道筋を立てる力- 楽観性• 仕事への高い意欲（ワーク・エンゲージメント）（心理的安全性）

業務の優先順位を改めて見直し、工数削減に取り組んだ。
それにより各人の業務負荷が下がり残業時数に明らかに改善が見られた。

”

職長との意見交換会で挙がった課題の対応を進めた。第一に負担感解消のため、交代の定員増およびキャリア採用での人財補充を実施。第二に、従業員が積極的にキャリアアップを目指す風土づくりの一環として、現場の従業員のキャリア目標の一つである職長に一部権限の移管を実施中。

“”

組織メンバーの声を踏まえ、事業部会議の参加者を「課長以上」から「係長クラス以上」に変更。
カ月に1回若手から発表する機会を設定し、参画意識向上やスキルアップにつながる場として活用していく予定。
自分たちの組織に対する理解がより深まり、今の良い職場風土を維持しようという、部門の団結につながった。

”

ます。

CLAPの展開にあたっては、自律的冒険の醍醐味は、未知の世界を知れること。
ただし、その先に何を発見できるかは自分次第。

な成長やキャリア形成のために一人ひでも、好奇心のアンテナがちょっとでも働いたら、自分の枠を飛び出してキャッチしに行こう。

とりが学び続けることに加え、「みんな「この人はいい冒険をしているなぁ」と思ったら 拍手を送ろう。

で学ぶ」というコンセプトを取り入れて「自分もこの人のようになりたいな」と思ったら声を掛けてつながろう。

おり、社内の専門家から学ぶ、あるいはCLAPは、あなたのもの。楽しんだもの勝ちです。

学び方やつながり方は、それぞれでいい。
うまくいかなくたっていいじゃないか。その勇気が大切。

旭化成には、あなたが知らないかっこいい人がたくさんいる。

CLAPのコンセプトへと発展させていきます。

““3”

CLAP〈 クラップ 〉Co-Learning Adventure Place「ともに学び、それを冒険のように楽しんでいこう 」という意味合いを込めて名付けました。

CLAP の先には、たくさんの学びのコンテンツと、いろんな仲間とつながる仕組みがあります。

社員同士が学びを通じてつながる活動

KSAを活用した従業員の声“2

お勉強じゃない。冒険だ。ようこそ、CLAP へ。に多くの従業員が自律的に学習していCLAPを活用した従業員の声“ 2023 6

年 月より、旭化成建材大阪支店の取り組みとして、「お・お・きに」活動を始めました。お＝大阪、お＝お互いに、きに＝気に入ったものを紹介しようというテーマで、CLAPの動画メニューより、お気に入り動画を推薦し合う仕組みです。Microsoft Teamsを利用し、毎週月曜日に輪番制で推薦動画を紹介し合い、視聴した方は感想を書いていきます。この活動が、自ら学ぶ、みんなで学ぶことにつながっていけば良いな”と、支店メンバーで話し合っています。

旭化成建材 大阪支店 パワーボード営業課

甲斐 真70

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定年延長に伴うシニア人財の活性化

経営人財を育成してマネジメント力を強化

従業員の終身成長を後押しするために、これまで60歳だった定年を2023年度から65歳に引き上げ

組織マネジメントの鍵となる部長層を対象とした研修プログラムを充実させています。プログラム

ました。60歳を超えてもなお専門性を磨き、環境の変化に合わせて挑戦し続けるシニア人財の力をよは、マネジメントに関する集合研修やeラーニングをはじめ、対象者の行動を複数の視点で評価するり一層引き出すべく、60歳に到達する従業員に対して自身の「Will「」Can「」Must」を改めて棚卸しし、360度フィードバック、部下との1対1の対話力を向上させる1on1講座、KSAの活用講座で構成されて60歳以降はその結果に沿った職務をマッチングしています。業務に意欲的に取り組み能力を存分に発います。さらに2020年度からは個別のコーチングプログラムも取り入れており、2023年2月時点で、揮できる環境に身を置くことで、本人の働きがいの向上はもとより、若手従業員への刺激につながる対象者680名のうち約200名が受講しています。

ことも期待しています。

また、経営幹部の育成・獲得にも力を入れており、次世代リーダー候補者の成長を促す目的でコーチングを取り入れるとともに、リーダーシップやチームワークを強化するプログラムを実施しています。

公募人事制度を活用し、自律的なキャリア形成を実現

候補者は部長・事業部長層から選抜され、毎年数名がプログラムの受講を経てグループ役員*に昇格

当社グループは、2003年度から公募人事制度を取り入れており、毎年数十名の人財が、自らの意思しています。2023年4月時点でグループ役員*の人数は36名であるのに対して候補人財数は76名とで部署を異動し、新たな環境に挑戦しています。公募人事制度による他部署への異動件数は近年増加なりました。今後も候補人財の確保はもとより、人財の質についてもより一層高いレベルを目指し傾向で、2021年度には53名、2022年度には67名となっています。今後も、従業員の終身成長に向けます。

た自律的なキャリア形成と成長の実現を後押しする制度として、所属部署以外の業務を一定期間経験* 執行役員の中から当社グループ全体の企業価値向上に責任と権限を有する者として、取締役会決議に基づきグループ役員を任命していまできる社内兼業の適用範囲を拡大するなど、さらに内容の充実を図ります。

す。具体的には、旭化成（株）の上席執行役員以上およびそれに相応する事業会社の執行役員がこれにあたります。

旭化成グループの人財に関わる外部からの評価
人材版伊藤レポート2.0に実践事例として掲載

社員クチコミサイト「OpenWork」

2022年5月に経済産業省が公表した「人的資本経営の実現に向けた企業に関する社員のクチコミ情報を提供するサイトであるOpenWork検討会 報告書〜人材版伊藤レポート2.0〜」において、人的資本経営が、投稿されたクチコミをもとに独自に集計したランキングにおいて、の取り組み方針を検討する際に参考になる事例として、当社グループ2021年度は働きがいのある企業ランキングで8位、2022年度は化学、の 人 財 戦 略 が 掲 載されました。独自のエンゲージメント向 上 施 策

石油、ガラス、セラミック業界内の総合評価ランキングで1位にランク「KSA」や高度専門職制度が取り上げられています。

インしました。

HRX of The Year 2022にて優秀賞を受賞

LinkedIn「今、働きたい会社」トップ25にランクイン

HRX of The Yearは、日本企業における人事変革の推進を目的にHRエグゼクティブコンソーシアムが主催する、人事領域における斬新な取り組みを行った企業を表彰するアワードです。2022年12月に第一米国発のキャリア特化型SNSであるLinkedInは、収集しているユーをより成長させてくれる魅力的な会社を25社、TOP COMPANIESとし回目の表彰が行われ、当社グループのデジタル人財育成制度が優秀て順位付けしています。当社グループは、2023年度のランキングで22賞を受賞しました。

位、日系企業に限定すると7位にランクインしました。

ザーのプロファイル情報をもとにデータを抽出して独自に分析し、社員

71旭 化成 の目指す姿

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共創力の強化施策
高度専門職制度の拡充によるプロフェッショナル人財の育成強化

高度専門職に任命された従業員の声

新事業創出や事業強化を加速させるには、技術、マーケティング、営業、製造、環境安全、知的財産“など、従業員のさまざまな力を結集する必要があり、各分野の専門家を多く育成・獲得することは、企業価値向上のための要です。高度専門職制度は、新事業創出や事業強化に積極的に関与し、貢献が期”

旭化成ファーマ 医薬事業統括本部げる仕組みです。自身の専門性を深化・発揮するのみならず、後進の育成も就任者の重要な役割の一た2016年度には90名だった高度専門人財は2022年度時点で294名と順調に増加しました。2022年
度からの中期経営計画では2024年度目標を300名としていましたが、直近の増加ペースを踏まえ、目標を360名に引き上げました。次の成長事業として掲げるGG10をはじめとするあらゆる事業におい提携を実現することで、グローバルスペシャリティファーマの成長に貢献します。

待できる人財に対して適切な育成と処遇を行い、社内外に通用する専門性の高い人財の確保につなつとして位置付け、組織力の向上にもつなげています。人数をKPIとして注視しており、制度を見直し

医薬品ライセンス提携の専門性をもとに、国内外のパートナーとのプリンシパルエキスパート 横田 和子“カーボンニュートラルな社会の実現と企業価値の持続的な向上に貢献するために、水電解を中心とする水素関連の革新的な”技術開発を牽引します。

環境ソリューション事業本部
グリーンソリューションプロジェクト クリーンエネルギープロジェクトて、技術の進化を牽引するだけでなく、当社グループの豊富な知的財産や人財の共創をリードし、事リードエキスパート 内野 陽介

業の拡大や新事業創出に貢献しています。
高度専門職の区分と役割

高度専門職の対象となる領域（2023年度）
区分

エグゼクティブフェロー

事業部門固有領域

役割

87 名

シニアフェロー（執行役員相当処遇）（理事〜執行役員相当処遇）

新しい技術領域を創出した、あるいは技術領域を著しく拡大した実績を持つ者

定年到達後の任期満了に伴いエグゼクティブフェロー、プリンシパ
ルエキスパートを退任した後も引き続き右記役割を担うと期待される者

プリンシパルエキスパート（理事もしくは上席理事相当処遇）

マテリアル①トップ専門職として技術や専門性を深耕・発展させて

住宅

ヘルスケア
コア技術領域
132 名

新 事 業 創 出や 事 業 強 化に積極的に参画・貢献する②当該領域の人財育成を行う• 繊維・ポリマー

技術や専門性を深耕・発展さ

研究開発

各技術領域におけるトップ技術者• 触媒・化学プロセス・（設計・重合・加工・アプリケーション） 無機合成
• 膜・セパレーション• 化合物半導体• 電気化学（電気分解・電池）• 解析技術・CS• バイオ

リードエキスパート
プリンシパルエキスパートに次ぐ専門職（プリンシパルエキスパートの候補者）

せ て 新 事 業 創 出や 事 業 強 化
エキスパートリードエキスパートに次ぐ専門職（リードエキスパートの候補者）に積極的に参画・貢献するスタッフ

デジタルイノベーション

コアプラットフォーム領域
75 名• ケミカルプロセス技術• ポリマー加工技術• CAE 技術
• 計測・制御・機械システム• 設計・建設技術• 設備技術

環境安全
品質保証（注）
太字は2023年度に見直した領域

72

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DE&I（ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン）

事業領域を超えた人事異動と人財の可視化による共創の促進

急激に変化する事業環境に対応し継続的に新たな価値を生み出していくためには、人財の多様性を当社グループでは事業領域を超えた人事異動を積極的に行い、多様な事業での経験を通じて、広い活かし、ともにビジネスを創り出していく「共創力」が不可欠です。そのため、当社グループではDE&I視野と高い視座を持った人財を育成しています。多様な事業での経験を持つ人財の育成が事業拡大を経営戦略の一つとして位置付け、多様な人財が働きやすく、かつ働きがいのある環境の実現に向けにつながった例として、住宅事業の海外展開が挙げられます。海外展開の経験が豊富なヘルスケア領て、制度の構築や拡充、支援を進めています。

域の人財やM&Aのノウハウなどを活用することで、スピーディに海外進出ができました。海外事業の拡大によって住宅事業の業績は伸び、キャッシュ創出力も高まっています。まさに当社グループの強み

女性活躍推進女性社員が出産・育児等のライフイベントを経て活躍することを支援する産育休前セミナー・育児休業復である多様な事業や技術などの豊富な無形資産を最大限に活用するための施策であり、今後もより一層推進していきます。

職支援セミナーを実施するとともに、女性管理職のキャリア形成を支援するメンタープログラムなどさまざ

2022年度には人財の可視化を促進すべく、CaMPを導入しました。Career Management Place

まな取り組みを行ってきた結果、1994年に3名だった女性管理職は現在309名に増加しています（2023年6の頭文字を取った通称で、従業員のキャリアについての考え方や専門性、経験値などの情報をデータ

月1日現在）。また、経営層においても、女性の取締役は2名、監査役は1名、執行役員は2名となっています。

化し一元管理する仕組みです。必要な人財情報を集約し、適正な人財の配置や人財育成をはじめとし（ラインポストおよび高度2022年度からはKPIとして、管理職の中でも特に指導的役割を果たすポジションた効率的な成長支援につなげ、共創を加速させます。

専門職）の女性比率を2030年度に10％まで増やすという目標を掲げました（2022年度実績3.8％）。またその比率を役員報酬にも連動させており、2024年度に5.0%を目標としています。

海外人財の登用

これを達成するため、トップをはじめ推進組織であるダイバーシティ推進室と各事業部門が一体となり、部当社グループの海外売上高比率の高まりに伴い、海外従業員比率は2023年3月末時点で4割強を門ごとの課題に即した具体的な取り組みを実施しています。経営トップのコミットメントとリーダーシップで占めています。海外拠点の主要なポジションへの外国籍および現地採用の人財の登用を拡大し、その各現場での活動を強力に後押ししつつ、併せて、「管理職の長時間労働」や「男女の基幹的職務の経験差」と中でも優秀な人財は各事業に留めず、グループ全体に貢献する人財へと育成しています。一例として、いう共通課題に対応すべく体制の強化も行っています。

2022年度からの中期経営計画を検討する際、米国・欧州・中国・日本の次世代リーダークラスで2030年の当社グループのあるべき姿について議論を実施し、その中でなされた提言が、中期経営計画のすべての意欲ある人財の活躍を支援する環境づくり
当社グループでは従業員の個々の事情に対応し、それぞれの人財が十分に能力を発揮し活躍できる環境づくりのための支援策を幅広く展開しています。例えば、病気療養からの円滑な業務復帰を支援する「リハビコンセプトである Be a Trailblazer のもとになりました。また、海外M&Aにより当社グループの一員になった優秀な人財も積極的に執行役員として登用し、グループ経営への参画を進めています。なお、2023年3月末時点の当社の外国人執行役員は7名です。

リ勤務制度」や病気の治療と仕事を両立させるための「治療のための通院時間確保制度」、またグローバル化
海外従業員の声の進展に伴う「配偶者海外転勤時同行休職制度」など多様な制度を導入し、誰もが働きやすい環境づくりに取り組んでいます。

女性・外国人・キャリア入社者の中核ポジションへの登用に関してはコーポレート・ガバナンスに関する報告書にも記載しているほか、障がい者雇用に関する取り組みや各種データ類はサステナビリティ
レポートを参照ください。

“私のCrystal IS（2011年に旭化成グループに参画）
からCVCへの異動は、旭化成の挑戦心の象徴です。これまでの知見とグループのネットワークを活用して、”旭化成の事業ポートフォリオ変革と「Be a Trailblazer」の実現に貢献します。

Corporate Venture Capital, Asahi Kasei America, Inc.

Jeff Chen73

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成長戦略

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ガバナンス強化

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旭 化 成レポート 2023

健康経営

旭化成グループは、従業員と家族の健康を基盤とし、活力ある人財・職場づくりに取り組みます。

健康経営優良法人 2023 〜ホワイト500 〜 * 1に認定されました
当社グループでは、健康経営の目的である「一人ひとりの活躍・成長」「 働きがい・生きがい向上」「活気あふれる強い組織風土づくり」に向けて、メンタルヘルス不調、生活習慣病関連疾患、がん、喫煙、睡眠への対策として、各施策・活動に積極的に取り組んでいます。
こうした取り組みが評価され、2022年度には「健康経営優良法人2023〜

取締役 兼 常務執行役員
健康経営担当ホワイト500〜」に初めて認定されました。
*1「健康経営優良法人認定制度」とは、地域の健康課題に即した取り組みや日本健康会議が進める健康増

川瀬 正嗣
当社グループでは、従業員と家族の健康保持・増進を経営の重要課題として捉え、2020年度進の取り組みをもとに、特に優良な健康経営を実践している法人等を顕彰するもの。そのうち、大規模法人部門で認定を受けた法人の上位500社が「ホワイト500」と認定されます。に「旭化成グループ健康経営宣言」を発表しました。2021年度からは健康経営をグループで一健康経営目標元的に推進できる体制を整備し、従業員が心身ともに健康で活躍できる環境を整備しています。

従業員の休業日数の削減を進めると同時に、個人と組織の活性化を進めていきます。また、生産性在宅勤務の普及等、就労環境が急速に変化する今、メンタルヘルスを原因とする休業者が社向上の観点から重要な指標と言われる「睡眠」の質・量の向上にも取り組んでいることが特徴です。

会全体として増加傾向にあります。当社健康経営においてもその対策を最重要課題と捉え、メンタルヘルス不調による休業者率を取締役の報酬要素の一部としました。従業員の心身の健全社目標／KPI項目

康保持・増進は、生産性向上や組織の活性化をもたらし、結果的に企業価値向上へつながるこ

項目

実績

目標

2019

2020

2021

2022

2023

2024

康面や私生活における不安・負担を軽減できるようサポートを強化し、従業員一人ひとりが心メンタルヘルス不調による休業者率
（%）

0.91

0.98

1.00

1.07

0.80

0.64

身ともに健康で生き生きと働くことができる環境づくりを目指します。

生活習慣病重症者率
（%）

11.0

11.0

10.7

10.7

8.9

7.7

メタボリックシンドローム
該当者率
（%）

11.1

11.411.1

10.7

8.9

7.8

がん1件当たりの休業日数（日）

79.2

68.1

87.5

88.6

67.3

67.3

喫煙率（%）

25.8

24.7

23.5

22.5

18.5

15.5

2
睡眠KPI*（%）

32.4

28.5

27.2

28.0

24.2

22.7とが期待されます。
企業価値の持続的向上には、人財がすべてです。従業員だけでなくその家族も対象に、健健康経営の全体像
持続可能な社会への貢献・持続的な企業価値向上

一人ひとりの活躍・成長

働きがい・生きがい向上

活気あふれる

強い組織風土づくり

従業員と家族の心身の健康保持・増進

グループ生産性向上・発展*2 睡眠で休養が十分に取れていない者の割合

旭 化成 の目指す姿

価値創造

重点施策

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

がん検診受診奨励
定期健診・人間ドックにおいて､ がん検診を奨励し､ 費用を補助していメンタルヘルス対策従来より実施しているラインでのケアに加えて、ストレスやメンタルヘルス不調への対処方法への理解を促すため、関連する研修を実施・強化しています。自身のストレスやメンタル不調に早期に気付き、自分自身で対処することを可能にするため、2023年5月に「メンタルヘルスセルフケア教育」をグます｡ その他､ がんに罹患した際､ 治療を支援する制度や復職時に働きやすい社内制度があることを､ 従業員へ周知しています｡
こうした取り組みが評価され､ 2022 年度には「がんアライアワード

2022 シルバー」に認定されました｡

ループ全従業員に実施しました。
さらに当社グループでは、ワークエンゲージメントの重要要素である「熱意」「没頭」「活力」の状況を詳細に分析・可視化することができる「KSA（活力と成長アセスメント）」を2020年度より導入し、毎年7月にストレスチェックと併せて実施しています。現在、さらなる「個人と組織の活性化」に向け、各職場では両調査の分析結果を総合的に活用し、従業員同士が対話を行うなど、ワークエンゲージメントの向上に取り組んでいます。

喫煙グループ禁煙方針
喫煙者の禁煙をサポートするとともに､ 従業員の望まない受動喫煙を防止することを基本的な考え方として掲げ､ 2024年4月より就業時間内全面禁煙（屋内喫煙所廃止は努力目標）､ 2025年4月より敷地内全面禁煙､ 宴席中禁煙に段階的に移行します。従業員の禁煙をサポートすべく、従来当社の健康保険組合が実施する禁煙チャレンジ企画に加え、喫煙者に対する禁煙セミナー等のイベントを開催しています。

生活習慣病対策特定保健指導とスリムアップチャレンジ

睡眠

従業員の生活習慣病の予防および対策を推進してい睡眠の質を改善し、仕事や普段の生活レベルの向上を目的に、睡眠アンケートを実施したのち不眠ます。2022年度より、メタボリックシンドロームと診断をの重症者を抽出し、希望者を対象に睡眠改善プログラムのトライアルを実施しました。プログラムの受けた従業員は特定保健指導を受けることを原則必須

満足度は高く、睡眠の質の改善にも一定の効果が得られたため、今後は全社展開を検討します。また、とすることを明文化しました。また、メタボリックシンド

睡眠に関するリテラシーを高めることを目的に、オンラインセミナーを実施しています。

ローム予備軍へも､スリムアップチャレンジとしてプログラムを提供しています｡

なお、KPI達成に向けたこれらの施策が有効に機能しているかを検証するために、その効果を計測
従業員向けヨガ教室

するサブKPIの設定を検討しています。

運動機会の創出
製造拠点ごとに､ウォーキングイベントなどを開催するほか､ 体力測定会を毎年開催し経年変化を確認するイベントを実施しています｡ また､ 誰でもどこでも簡単にできるエクササイズ動画を従業員専用ウェブサイトに掲載し､ 運動のきっかけづくりにしています｡

がん
がん予防と両立支援に関する全社eラーニングを実施
従業員のがんに対する正しい知識の習得を促し､ がんの予防につながる生活習慣の改善や早期発見・早期治療のためのがん検診受診率向上を図るため､ 全社一斉教育を実施します｡

2025年度以降に向けた中長期的な構え
2020 〜 2021 年度• 健康経営体制整備• 理念・考え方・方針浸透、認知度向上• 国内主要拠点で各種活動スタート

2022 〜 2024 年度• 小規模独立工場で各種活動スタート• 施策効果発現、パフォーマンス向上実感• グローバル展開スタート• グループ禁煙方針2025 年度〜• グループ全体に浸透・定着• Well-being 経営へ進化• 新たな課題への対応

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