DyDoオンラインIR説明会 第一部

コロナ後の社会変革を見据えたサスティナブルな自販機ビジネスモデルの構築
ダイドーグループホールディングス株式会社
代表取締役社長 髙松 富也

2020年10月24日

目次
１．当社グループの成長戦略- 新型コロナウイルス感染拡大による事業への影響を踏まえて P.03～11
２．コロナ後の社会変革を見据えたサステナブルな自販機ビジネスの構築
P.12～25
・国内飲料事業について

・サステナブルな自販機ビジネスの構築に向けて① 新たな働き方への移行② 将来を見据えたスマートオペレーション体制の構築③ 資源循環型社会への貢献

３. 持続的成長の実現に向けて

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

P.26～292

1．当社グループの成長戦略- 新型コロナウイルス感染拡大による事業への影響を踏まえて -3

新型コロナウイルス感染拡大による事業への影響①
各事業ともに、第２四半期の業績へ影響
需要は緩やかに回復に向かうものの、売上面への影響は一定程度続くことを見込む
受託ビジネスを展開する医薬品関連事業については、３Qに相応の影響が発生する見込み
１月

外部環境

（国内）

２月

３月

４月

５月

6月

7月

大規模イベント自粛要請
緊急事態宣言➡ 5/25 解除

スーパーマーケットなど量販店を中心にイエナカ需要が拡大
外出自粛・在宅ワークによりコンビニエンスストアや自販機は不振
（海外）
事業活動

営業・内務

在宅勤務・オンライン商談の推進

製造

外部委託先を含め、稼働を継続

駐在員
業績への影響国内飲料事業

原則として一時帰国
4-5月期をボトムに徐々に回復

海外飲料事業（トルコ）

4-5月期をボトムに徐々に回復

海外飲料事業（マレーシア）

4-5月期がボトムも、回復は遅れる

医薬品関連事業

事業期間

事実上のロックダウン

食品事業

取引先在庫の滞留により影響が徐々に顕在化
チャネルミックスは変化も影響は軽微

2020年8月27日発表
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

4

新型コロナウイルス感染拡大による業績への影響②
収束時期の見通しは不透明で、今後の業績に影響を与える可能性
第２四半期実績の状況

今後想定される主な影響

国内飲料事業・外出自粛/在宅勤務の長期化が主に自販機チャネルの売上高に影響
・広告販促費や自販機にかかる減価償却費等の減少により増益

・４月～５月をボトムに、販売は緩やかに回復しつつあるものの、消費者の行動変容により、自販機市場は大きく変化することが想定される

海外飲料事業

トルコ
・販売機会減少の影響はあるものの、ミネラルウォーターの需要が高く、現地通貨ベースで概ね前年並みの売上を確保
・イギリス、ロシアへの輸出取引強化の取り組みが遅延
マレーシア
・４月～５月の厳しい行動制限により、売上高が大きく減少

トルコ
・外出制限の緩和により、６月より販売は回復しつつあるものの、為替変動による原材料高騰の価格転嫁が難しく、利益面への影響を懸念
・イギリス、ロシアへの輸出の本格化には、時間を要する状況
マレーシア
・行動制限措置緩和後も、経済回復に時間を要する状況にあり、売上・利益への影響を懸念※

医薬品 ・中国向け美容ドリンクの受注減少、国内向けに関連 ついても外出自粛等の動きが顧客企業の販売動事業 向に影響し、受注が減少

・中国向け美容ドリンクの受注見通しが不透明、 国
内向けも受注回復に時間を要する可能性

食品事業

・量販店向けの販売は堅調ながら、コンビニエンスストアの来店客数減少による影響が続くことを懸念

・関東工場は当初予定より２カ月遅れの７月より本稼働開始
・コンビニエンスストア向けの販売は減少したが、量販店向けの販売は堅調、利益は増加※マレーシア事業は2020年10月15日、事業譲渡を決定
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

2020年8月27日発表
5コロナウイルスの感染拡大を契機とした社会の変革
コロナ禍を契機とした消費者の価値観や行動様式が変容し、ビジネスの前提条件が変化

健康

健康・予防・衛生に対する意識の変化

環境地球環境保護に対する問題意識の高まり

イノベーションDX(デジタルトランスフォーメーション)の急速な進展

人

ワークスタイルに対する価値観の多様化

コロナ禍を受け、一層意識が高まる

在宅ワークの定着により、 コア事業である自販機ビジネスにおいて、「売れる場所」が変化

社会の大きな変化をグループの大きな変革に活かす
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

4

グループミッション2030

世界中の人々の楽しく健やかな暮らしをクリエイトするDyDoグループへ
DyDoはお客様と共に。

DyDoは次代と共に。

お客様の健康をつくります

次代に向けて新たな価値を生み出します

おいしさへの飽くなき探求心のもと、世界中のお客様の健康や生活の質向上に革新的なテクノロジーを活用し、すべてのステークホルダーにワクワクや驚きといった体験を提供します。

貢献する商品・サービスをお届けします。

DyDoは社会と共に。

DyDoは人と共に。

社会変革をリードします

人と人のつながりをつくります

持続可能な社会のために、常識に捉われず、 新たな視点から社会変革を自らリードします。

グループ内外と柔軟に連携し、多様な価値観や能力を尊重しながら新たな共存共栄を推進します。

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

7

グループミッション2030の基本方針
グループミッション2030の基本方針は変わらず取り組んでいく
売上額

国内飲料事業のイノベーション

非飲料事業での第２の柱を構築

DyDoグループのコア事業であり続ける。

既存事業と融合するヘルスケア領域での事業を第２の収益の柱として構築する。

海外での事業展開の拡大
グループ全体の海外での売上高比率を20％以上にする。

営業利益率0%５％※図はイメージです。
円の大きさは営業利益額を示し、 2018年度を薄色、 2030年度を濃色で表現。
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

６％

10％
2019年１月発表
8

グループミッション2030のロードマップ
一時的には減益となるが、持続的成長の実現をめざした先行投資を行う
2019

2022

2026

2030

[利益イメージ] 投資戦略により、利益が目減りする部分

計画ベース[各ステージでの企業活動]

成り行きベース

中期経営計画2021
飛躍ステージ

成長ステージ

基盤強化・投資ステージ


各事業の利益率改善を軸に施策を実施



自販機事業での新しいビジネスモデルの構築・育成



国内飲料事業におけるイノベーションの実現

海外飲料事業の選択と集中の検討・実施

海外での事業戦略の再構築



海外での売上高比率を20%へ



事業成長に向けた投資を実施（既存事業での戦略投資や新規事業のM&Aなど）



希少疾病の医療用医薬品事業やヘルスケア領域での新たな事業の育成

ヘルスケア領域の事業を第２の柱へ
2019年１月発表

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

9

中期経営計画2021の投資戦略と進捗状況
中期経営計画2021（2019年度～2021年度）の投資戦略に変更はない[投資原資]

360億円程度

赤枠が成長投資新規事業へ投資B/Sにある余剰資金
うち30億円は自己株式に振替済

400億円以上[新たな事業への投資]
・ヘルスケア領域におけるM&A投資
・希少疾病の医療用医薬品事業の立ち上げへの投資[安定配当による株主還元等]

各事業へ再投資各事業から創出される
3年間の累計営業キャッシュフロー
うち50億円は社債発行で補完

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

３３０億円
３００億円

調査検討中

３０億円

交渉活動中

３０億円

計画通り

[各事業の成長に向けた新規投資]
１２０億円（国内飲料事業）
６０億円
・オペレーションの効率化に向けたIoT投資
・「販売拠点」を活用したビジネス創出への投資（医薬品関連事業）
６０億円
・関東への新工場の設立
・既存奈良工場へのパウチラインの新設[既存事業に係る通常の設備投資]

２８０億円

実行中

実行済

実行中
10

DyDoグループがめざす方向性
強みを磨き、こころとからだにおいしいものをお届けし続ける
お届
け
する機
能×

健おや届
かけさす
をる
商品

より便利な場所へ

オフィス内

主な販売場所

家庭・事業所

酒屋・タバコ屋

取扱い商品

一般薬・ドリンク剤

清涼飲料

求められるものを販売手法

薬箱

自動販売機

最適な方法でお届け

製造機能

医薬品
医薬品ドリンク剤求められるもの
医薬部外品ドリンク剤＝

こころと、からだにおいし
いものパウチ型への対応

美容ドリンクフルーツゼリー●ダイドードリンコ設立●大同薬品設立1950年代Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

1970年代●たらみの連結子会社化●大同薬品は受託事業へ特化
1990年代2010年代2030年代11

２．コロナ後の社会変革を見据えたサステナブルな自販機ビジネスの構築

12

国内飲料事業の特徴について
自販機を主な販路に、お客様が必要な時に、手に取りやすい場所で、飲料をお届け
特徴①

自販機が主力販路

 自販機での販売が80％以上

特徴②

香料無添加とブレンドにこだわる
コーヒーづくり コーヒー飲料の売上高が50％以上
 1975年の「ダイドーブレンド」の発売以来、すべてのコー
ヒー飲料は香料無添加で「本物のおいしさ」をお客様にお届け

特徴③「自販機を店舗」と位置付ける
小売業の発想 スマホ向けアプリ
 ルーレット機能
 おしゃべり機能 省エネ機能 自販機と周辺環境の整備

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

特徴④

ファブレス経営による効率的な事業運営

協力工場

企画・開発

製造

ダイドー

配送センター
物流

お客様へお届け お客様との接点に経営資源を集中- 商品開発- 自販機のオペレーション
13

直近の国内飲料市場販売動向と下期のアクション
緊急事態宣言下で自販機・コンビニエンスストア向けの売上が軒並み苦戦
当社の自販機チャネルへの影響は、ローカルエリアへの展開台数割合が高いことから、業界平均より落ち込み幅は少ない
自販機の新規設置場所開発の強化
下期のアクション 優良ロケーション確保に向けた取り組みを加速するための営業体制の強化は進捗
 2021年度に向け、自販機網の基盤強化を最優先課題として取り組む➡「売上が戻る」ロケーションの維持・「新たに需要が生まれるロケーション」の開拓

 清涼飲料市場前年同期比（出荷ベース）

 年度末時点の自販機台数の推移イメージ①①10年来自販機台数はほぼ横ばい②労働力不足を背景に地方を中心に減少③従来水準への回復・維持③②

出典：食品マーケティング研究所
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

14

自販機展開における直近の取り組み
NECの顔認証技術を活用し、「顔認証決済サービス」の実証実験を開始

抗ウイルス対策
 お客様が触れる箇所(赤枠部分)に抗ウイルスコート剤を塗布
 加工済みの自販機については「加工済みステッカー」貼付

公衆衛生用品の販売を開始

足操作自販機の実証実験を開始

 マスクや除菌ウェットティッシュなどの購入を実現

 “足”による商品選択ボタンの操作や商品取り出し口のフラッパーの開閉が可能

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

15

自販機ビジネスにおけるリスク・機会と当社の対応
社会の変化をビジネスモデルの変革に活かし、サステナブルなビジネスモデルを構築する① 新たな働き方への移行② スマートオペレーション体制の構築③ 資源循環型社会への貢献

コロナ禍を契機とした社会変革

自販機ビジネスにおけるリスクと機会消費者の生活・行動様式の変容

在宅勤務の定着化による「売れる場所」の変化
競合他社の自販機ビジネスへの取り組み姿勢の変化

DXの急速な進展

ワークスタイルに対する価値観の変化
長時間労働を前提とした勤務体制からの脱却

消費者の価値観の変化

健康・予防・衛生意識の高まりによる「求められる商品・サービス」の変化
プラスティック問題をはじめとする地球環境に対する問題意識の高まり

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

16

① 新たな働き方への移行
生じた変化

非対面を前提とする従業員の自律的な業務の遂行
６月１日より「新たな働き方」を導入（就業規則なども改定済）

対応期待される効果

柔軟な勤務体制による従業員のワークライフシナジーの実現

週３日までは在宅勤務で集中作業

出社日は社内のコミュニケーションを優先

主として内務職

フレックスタイムの活用、直行直帰の推奨により、営業活動を効率化

オンライン会議システム等を活用したインサイドセールス*を推進

主として営業職*電話やWEB会議等を活用した内勤型の営業活動

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

17

① 新たな働き方への移行
在宅勤務の定着化による「売れる場所」の変化
競合他社の自販機ビジネスへの取り組み姿勢の変化

生じた変化
対応

インサイドセールスチームの発足を決定
営業活動のDXにより、「売れる場所」へのロケーション開発営業活動を促進期待される効果 オンライン商談ツールの活用 WEB会議を活用した商談の進行

インサイドセールス

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

 対面での商談により、設置につなげる
フィールドセールス成約

18

② スマートオペレーション体制の構築
自販機オペレーションを変革し、「お届けする仕組み」を強化
労働力が不足する環境でも運営ができる体制を構築し、業界における優位性の確立に向け、2019年度からテスト運営を実施

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

19

② スマートオペレーション体制の構築
生じた変化

緊急事態宣言を契機とした交代勤務によるオペレーション対応
対応期待される効果

直販の中核グループ会社（ダイドービバレッジサービス）での2021年度からの全社展開（全台オンライン化）を決定
自販機オペレーションのDXにより「求められる商品」をお届けするための体制を整備
将来的には、 当社に限らない商品の混載も可能

これまで

これから・すべてのオペレーション業務を一人の担当者が担う・ルート担当者の裁量が大きく、スキルによるバラツキが発生しやすい状態⇒生産性向上は限定的・ICTを活用し分業オペレーションに適した組織へ変
更、分業化⇒個人のスキルへの依存度を極小化し、高いレベルで平準化

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

➡生産性を大きく向上
20

② スマートオペレーション体制の構築
生じた変化

長時間労働を前提とした勤務体制からの脱却の機会対応期待される効果

自販機へのIoT投資とともに、 基幹システムの刷新を決定
オペレーション業務効率化による労働環境の整備・人材の活用、採用競争力の強化➡オペレーション現場の働き方においても業界をリードする存在へ

現・中期経営計画
2020年度

投資

システム対応新規展開台数

新たな売上をつくる

次期中期経営計画
2021年度

2022年度基幹システムを刷新
0.5万台

効果

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

7.5万台
配置
転換
オペレーション担当人員３割減

営業担当人員(設置先開拓）サポート人員21

③ 資源循環型社会への貢献
自販機ビジネスにおける取り組みにおいて、 KPIを設定

KPI②
KPI①

SDGsへの貢献
持続可能な生産消費形態を確保する(12.5) 2030 年までに、 廃棄物の発生防止、削減、再生利用及び再利用により、廃棄物の発生を大幅に削減する。

持続可能な開発のために海洋・海洋資源を保全し、持続可能な形で利用する(14.1) 2025 年までに、 海洋堆積物や富栄養化を含む、特に陸上活動による汚染など、あらゆる種類の海洋汚染を防止し、大幅に削減する。
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

22

③ 資源循環型社会への貢献
2030年までのKPI： 空き容器の回収率100%達成

期待される効果

容器回収の質向上によるリサイクルループ構築、ペットボトル100％有効利用への貢献

 回収率100%に向けた取り組み 自販機横には、空き容器のリサイクルボックスを設置し、商品補充の際に回収
 従業員をはじめとするステークホルダーとともに、リサイクルを促進し、廃棄物を削減
 自主回収率※1 対象容器の回収重量 ÷ 対象容器の出荷重量※2 PETボトルリサイクル推進協議会公表の回収率推移より
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

空き容器搭載スペースを従来の約２倍に拡大した車両を投入
23

③ 資源循環型社会への貢献
2030年までのKPI： 自販機の平均寿命（使用年数） 15年達成

期待される効果

自販機の長期使用による鉄資源のリデュース、部材のリユース
環境負荷低減と自販機調達コスト低減の両立

 フロンティアベンダーへの取り組み
 自販機使用期間の長期化に向け、2014年から取り組む施策をさらに強化
 耐久性の異なる自販機の内部資材を途中で入替や、最新の機能を付加することで長寿命化を図る（「フロンティアベンダー」は、改造後の自販機の当社用語）
 イメージ

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

 自販機の平均使用年数の推移

24

グループミッション2030の実現に向けて自販機ビジネスにおける競争優位性を確立し、キャッシュ・フローを継続的に拡大
ヘルスケア領域における第２の柱の確立に向けた投資原資を創出する
 グループミッション2030の基本方針（2030年のポートフォリオのイメージ）
自販機ビジネス（国内飲料事業）をキャッシュ・カウに第２の柱を構築

Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

25

３．持続的成長の実現に向けて（１）ESG経営の推進による企業価値向上をめざして（２）ESG経営の実現に向けた取り組み（次世代ワークショップ）26

(1) ESG経営の推進による企業価値向上をめざしてESG経営の推進に向け、役員・従業員への理解促進を進める体制の整備

 ESG推進グループを設置
 グループESG委員会を設置（2019年１月）（2020年１月）

現状分析

 既存のグループリスク管理委員会と協働し、各事業会社の関わる社会課題やリスクを把握（2019年４月より半年ごと）
 ステークホルダーへアンケートを実施 （随時）

認識の統一

 各事業会社の役員を対象に、機関投資家をお招きし、「グループESG研修」を開催（2019年８月）
 従業員に向けた情報発信（随時） 共存共栄の精神のもと、事業成長をしてきた当社にとって、「E」や「S」を意識した事業活動は文化として定着 今後は、事業との関わりを再認識するとともに、外部環境に合わせた変革に向けた意識の醸成を図る
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

27

(1) ESG経営の推進による企業価値向上をめざして
グループミッション2030「世界中の人々の楽しく健やかな暮らしをクリエイトするDyDoグループへ」で掲げる姿と既存事業の延長で生み出す価値にはギャップイノベーションへの取り組みを加速することで、ギャップを埋める推進する仕組みづくりとして、2020年１月に「ESG委員会」を立ち上げ

 2021年度に向けたESG委員会が主導するグループの課題 ビジネス機会拡大への新たな活動の拡充
 イノベーションに関わる活動の拡充
 従業員が自主的に取り組む活動の検討
 長期的な収益観点
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

28

(2)ESG経営の実現に向けた取り組み（次世代ワークショップ）次の経営を担う世代が「ギャップを埋める」施策を検討する
2020年度6月

7月

9月

2021年度
11月

12月

1月

ファイナンス研修の実施（「企業価値」の考え方の理解）

3月

5月

7月

9月

11月

選抜メンバーで施策をさらに具体化

ワークショップ（認識の統一、 チーム素案の方向性の決定）

ESG委員会にて進捗報告

チーム活動
施策の発表
ESG委員会にて進捗報告

経営層による次期中計の検討

次期中計の最終調整

経営層へプレゼン➡採用する施策を絞り込み次の中期経営計画（2022年度~）において、イノベーションに関わる活動の充実（ギャップを埋めるための施策・KPIの導入）を図る
Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

29

本資料に記載されている、当社グループの計画・将来の見通し・戦略などのうち、過去または現在の事実に関するもの以外は、将来の業績に関する見通しであり、これらは当社において現時点で入手可能な情報による当社経営陣の判断および仮定に基づいています。従って、実際の業績は、不確定要素や経済情勢その他リスク要因により、大きく異なる可能性があります。また、本資料は投資勧誘を目的としたものではございません。投資に関する決定はご自身の判断でなさるようにお願いいたします。