0 本日はこの流れでお話しする1 まず決算についてご説明する

2 連結では売上高及び営業利益が過去最高を更新した
 自動認識ソリューション事業の海外では、主にベース事業の貢献で増収・増益となった
 但し、戦略転換は米州・欧州を中心に時間がかかり計画対比では未達となった 同事業の日本は過去最高の売上高・営業利益を達成した

3

 過去3年の振り返りをお話しする
 18年度業績は、連結での売上計画1,170億円に対して達成率は99%、OI計画76億円に対して達成率101%だった
 海外は売上計画446億円に対して97%、OI計画28億円に対して80%となった
 OIは米州・欧州における原材料高の影響を受けている
 日本は売上計画720億円に対して100.6%、OIは64億円の計画に対して109%達成した
 OIの伸長要因は3年間続けてきたメカトロ販売比率向上のための各種活動が結実し、粗利率が改善したことである

4

 事業セグメント別では、赤枠で囲まれた部分が過去最高値を達成した
 自動認識ソリューション事業において、海外・日本ともに営業利益を前年比20%増加させることができた

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 連結業績は各利益項目で過去最高を記録したが、当期利益のみ前年比92.6%となった
 17年度の固定資産の売却益に加え、18年度のイギリスの販売子会社の減損が影響した

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 四半期別業績推移についてはグラフの通り、安定的に伸長した

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 営業利益の前年比較では、売上要因の20億円増の内訳は、海外で8億円、日本で12億円である
 粗利要因の8億円増の内訳は、海外がマイナス2億円、日本がプラス10億円である
 本業の販管費要因10億円増のうち、国内事業が9割を占めている8

 本業海外の総括であるが、増収・増益を確保し、売上高は過去最高を更新した
 粗利率の0.7ポイント悪化は原材料高が影響している9 事業別内訳では、ベース事業は全体としては増収・増益を確保したが、戦略転換に時間を要したため、18年度は充分な成果享受ができなかった プライマリー専業はロシアの新規顧客獲得に加え、為替が追い風となり、同国の新規分野進出コストや南米のコストを吸収して増収・増益となった

10

 海外営業利益の前年比較では、売上要因で欧州とアジアが貢献した
 粗利要因のマイナスはブラジルのPrakolar社、北米、ドイツに起因している11

 日本事業の総括であるが、16年度からの戦略強化による事業拡大やミックス改善、構造改革が奏功し、過去最高の売上高・営業利益を達成した

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 日本事業の営業利益の前年比較では、外部環境が追い風となり、ビジネス展開するすべてのマーケットで伸長したことで、12億円の売上要因増となった
 粗利要因については、粗利率が1.6ポイント改善したことにより10億円増加した
 販管費要因は、社員への業績ボーナス支払いやRFID実装機の開発費が背景にある

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 市場別売上高で順調に推移したのはFAとリテールで、メカトロ、サプライともに伸長したことが背景にある
 新規開拓を強化したことでメカトロとソリューション商談増が寄与した
 他の市場でも同様の傾向である

1415

 IDPは研究開発がほぼ計画通りに進捗している 商業化に向けた日程感も計画通りである
 既存技術の販売が売上・粗利の増加に貢献した

16

17

 18年度期末配当は期初予定通り35円を予定している
 19年度の年間配当は3円増配の73円を予定している18

 19年度は売上1,200億円、営業利益85億円を計画している
 営業利益は前年比10％アップを計画している
 ROEは18年度はイギリス販社の減損が影響して6.9%で着地したが、19年度は1.8ポイント改善の8.7%を目指す

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 ここから中計を説明する

20

 経営方針と成長戦略は変えず、ポテンシャルの大きい自動認識ソリューション事業に注力する
 経営方針は、本業に経営資源を傾け、持続可能な成長力と収益基盤を確立する
 成長戦略は、昨年度から引き続いて記載の3つを推進する

21

 戦略を成功に導くための考え方につき、海外視察で明白となった課題や機会をもとに、現在は国内外を含め周知徹底をはかっている 内容は、重点国を決め、エリアと業界のマトリックスを整備し、業界の事業環境やポテンシャルを見極め、エリアと業界のターゲットを絞る
 その絞ったターゲットを攻略するための戦略投資を実行し、成長を加速させるという考え方である22

 海外事業について長いスパンでの振返りをしてみたい 11年度以降の買収においてベース事業との十分なシナジーが発揮できず、点の投資だったといわざるを得ない 特にプライマリー専業の3社は、グループ内で独立した経営が続き、サトーの強みが充分生かされていない

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 日本事業は、16年度以降の戦略が奏功し、強い収益基盤を確立できた24

 今回サトーが目指す姿を改めて明確にした グローバルソリューションプロバイダーを目指す25

 その理由は、サトーのビジネスは顧客や現場起点のソリューションプロバイダーを目指しており、それが特異な競争優位になると考えている
 具体的には、サトーのコアコンピタンスはカバレッジ力、インテグレーション力、メンテナンス力といった現場力である

 それとキラーコンテンツといえるキー製品群を組み合わせ、人やモノへ情報をタギングするというソリューションサービスを提供している
 キー製品群を売るためにソリューションサービスを「コト売り」という方法で売る
 一方、ソリューションプロバイダーで同業と目されるSIerは、上位起点で顧客へアプローチする サトーの競争優位を形成する現場力・キラーコンテンツをSIerは持っていない SIerは自社ソリューションに付加価値をつける上で、サトーとは補完関係にあると言える

 従ってパートナーシップで国内・海外ともサトーの立ち位置でやっていける 一方、典型的な競合は上位起点のソリューションプロバイダーを目指しているた26

め、タギングをビジネスとしていない
 彼らはパッケージソリューションサービスをビジネスパートナー経由で商品を販売をするため、SIerと競合する
 サトーと競合の目指す「ソリューションプロバイダー」は言葉は同じでも、立ち位置やビジネスモデルが異なる
 サトーの立ち位置はユニークであり、キラーコンテンツを創出し続け、現場力を磨くことで圧倒的な競争優位を築けるビジネスモデルと考える（補足説明）
 カバレッジ：現場を知ることで蓄積された「業界×業種×用途」という細かい単位で網羅する課題解決のノウハウ
 インテグレーション：機器やサプライのベストな組み合わせ、他の技術やサービスとの融合など、最適なオペレーションを引き出す提案力 メンテナンス：機器の保守サービスであり、顧客と継続的に深く、長くつながるという関係構築をする体制やその考え方

26

 競争優位なビジネスモデルをグローバルで展開していく業界をここに記載している

27

 業界ごとにビジネスチャンス、即ち用途はたくさんある しかし海外は、これまで国ごとに対応できていた業界や用途が限定的であった
り、全く用途提案ができていない国もあったりした
 従来のやり方を根本から変化させることで成長ポテンシャルは大きい 日本事業は、新規はもちろんだが、新技術を組み合わせてソリューション提案を既存顧客に深耕展開するだけでも、まだまだ事業は伸びる

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 成長戦略の考え方であるが、日本で約20年積み上げたコト売りへの転換を、海外では3年間で展開する
 コト売りという売り方を海外に徹底させることでベースビジネスを大きく伸長させる
 海外では経営課題を解決するソリューションビジネスを一足飛びで目指すのではなく、現場課題を解決するコト売りにこだわりながらベースビジネスを伸ばす
 日本では、逆に経営課題を解決するソリューションビジネスをどんどん進化させる。これを「コト売り進化」といっている29 ここからは海外事業の戦略骨子を説明する
 全体像としては、ポテンシャルの高い国・エリア・業界をしぼり、戦略・戦術・投資を具体的にスピードを上げて実行する
 最重要国を、インド、ベトナム、米国（北米）の3つに絞った
 戦略骨子は記載の5つを定めており、以下に説明する

30

 戦略骨子の1つ目は、エリアと業界をしぼり、ポテンシャルに応じて事務所やサプライ製造拠点、人財への投資を実行していくということである
 ここではインドを例に挙げている
 注力エリアをデリー、ムンバイ、チェンナイ、バンガロールの4か所に決めた それぞれのターゲットに合った専門的な人財を投入、事務所を設置、業界・エリアに強いSIerとアライアンスを組む、或いはサプライ供給を拡充するためにサプライヤーを買収するなどの取り組みを進める31

 戦略骨子の2つ目は、ベース事業の中核となるキラーコンテンツの製品を投入する
 コト売りを徹底して、ベースビジネスを伸ばすことに専念する
 日本で実績のあるソリューションサービスの成長ビジネスを重点国中心に海外に展開していく32

 戦略骨子の3つ目は、IDP技術の商業化を実現して海外事業の成長ドライバーとしていく 飲料ボトルとカップビジネスについて開発に投資している
 お客さま都合で多少の遅延はあるが、19年度の商業化に向けて進めている
 飲料ボトルビジネスはコンバーター評価フェーズに、カップビジネスはエンドユーザー評価フェーズに入った 北米のコーヒーショップでカップビジネスのテスト導入が決まった33

 さらにグローバルマーケティングを強化し、売れる仕組みを確立する
 海外と本部をつなぐグローバルマーケティング機能の部門を設置し、業務をスタートさせた34

 戦略骨子の4つ目はグローバルアライアンスの強化である
 2つポイントがあり、1つ目はグローバル展開する大手とのアライアンスを強化する 2つ目は国ごと、業界ごと、用途ごとに最適なアライアンス先を開拓する

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 戦略骨子の5つ目はインフラの整備である
 2つポイントがあり、1つ目はCRMを導入し、浸透させる。
 今期に欧州で導入され、日本、北米、一部のアジアでつなぐ仕組みが確立した
 次のフェーズは地域ごとの情報をつなぐこと 2つ目は機構改革であり、グローバル本部を設置する
 20年度に国内外の壁を無くし、本部機能の一本化を図る

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 ここから海外の地域ごとの取り組みにフォーカスする まず北米は、基本的な考え方はインドの例と同様であるが、北米特有の取組みは3つある
 1つ目は、グローバルキーアカウントの事業推進機能を北米本社に設置する
 理由はグローバル展開する大手顧客は大きな取引が期待できるためである
 本国に推進機能を置くのは、当然の姿だと考える
 2つ目は広い国土におけるサプライ生産体制を強化する
 現在の製造拠点は本社ノースカロライナ州・シャーロットのみである
 今後は西部にもサプライの生産・供給体制を整備する
 3つ目は自動車業界を攻略するために、メキシコ販売拠点の開設計画を進めている37 南米はこれまで買収による単独経営であったが、今後はベースビジネスとのシナジー創出を強化する
 プライマリー専業の魅力は、消費財ブランドメーカーを顧客に持っていること
 同業界ではベース事業のマーケット展開が充分ではない
 人口の多い国を攻める切り口として、ベース事業とプライマリー専業のシナジーを促進する投資も一策と考える38 欧州ではイギリス販社の構造改革を断行する
 またロシアでのベースビジネスは、現在販売代理店経由のみであるが、Okilとの顧客シナジーを含めた展開のために、支店の開設を検討している39

 アジア・オセアニアでは、日本のビジネスを移植する潜在性の高い国を決定した
 スライドで表示された国へ重点的に投資して成長を加速させる
 またアジアを東アジアと南・東南アジアに分割し、戦略の実行スピードを加速させる

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 これが海外の推移と計画である
 成長戦略骨子と地域ごとの取り組みを強化・加速させる
 本中計3年を通して経営基盤を強化し、25年度までに売上高の年平均成長率を12%に引き上げる41

 日本の振り返りだが、収益力が劇的に向上した 営業利益の3年間の年平均成長率を22.0%へ伸長させた42

 日本事業全体の戦略骨子では、ソリューション・サービスの成長ビジネスの拡大に注力する
 日本は3年間積み上げてきた戦略によってベースビジネスの基盤が確立しているので、その戦略を継続しつつ、以下の2つに戦略骨子を絞った43

 1つ目はソリューション人財の強化であり、全国をブロックに分けて目標を定めた担当を配置し、拠点をサポートする体制をスタートさせる44 戦略骨子の2つ目は都道府県ごとに業界マトリックスのメッシュを細かく見て、ソリューションビジネスを拡大するパートナー開拓を強化する

45

 これが日本事業の推移と計画である
 本中計を通してソリューション商材へギアチェンジして収益性を向上させる
 そのソリューション商材は海外の重点国への展開のけん引役も担う

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 25年度には日本と海外の売上・営業利益を逆転させるべく取り組んでいく47 これが連結とセグメント別の実績と計画である
 社長就任後、海外拠点を1年かけて視察した中で課題を認識し、成長基盤構築に注力すべきと決定した
 それを受けて中計の数値を修正し、目標達成すべく取り組んでいく48

 資本生産性向上のロードマップには大きな変更はない
 21年度にROE12%を目指す

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 競争優位を担保するためのキラーコンテンツとなるソリューションサービスと、次世代の成長を担うソリューションの開発に取り組んでいく 消費者価値創造のB2B2Cのプロジェクトを紹介する

50

 タギングを通じて、自動認識技術と自動センシングを組み合わせた技術で実現するサトーのIoEを紹介する
 キーメッセージは、もし電源のないモノや人をインターネットに繋げることができたら、どんな社会になるか？ということである

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 商業化に向けて、このポテンシャルの大きいビジネスを開発している
 電源不要なRFIDにより人やモノをインターネットに繋げ、データが作られる
 次世代の自動認識技術はマーケット情報がデジタル化されるのみではない
 製造と消費のマッチングは画期的であり、サプライチェーンが一変する
 IoTセンサーをとりまくパートナーと関係構築を進め、ビジネスを確立していく

52 技術確立にむけて、様々なパートナーと交渉を開始している
 技術は確立されていなくとも、ビジネスの可能性を感じているパートナーたちとコンソーシアムなどを構築する
 具体的にはプラットフォーマー、通信機器、ソリューションプロバイダー、通信インフラといったパートナー企業と交渉を始めている 大手小売りや消費財メーカーへの販売を視野に入れ、各エンドユーザーとプロジェクトチームを作ってビジネス化を推進する

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