旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

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旭 化 成レポート 2023

社長メッセージ

待ったなしで進める事業ポートフォリオ変革に、多様な無形資産を最大限に活かすことで、旭化成ならではの価値創出につなげていきます。

代表取締役社長 兼 社長執行役員

工藤 幸四郎4

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変革を止めた先に成長はない「先駆者たれ」という意味の2022年4月に発表した中期経営計画においては、

なぜ、私がここまで挑戦にこだわるのか。その理由は、事業ポートフォリオを転Be a Trailblazerをキーコンセプトに掲げ、創業当初から受け継がれてきた当社

換しながら成長してきた旭化成は、変革の歩みを止めた時に成長が止まる宿命グループのDNAをA-Spiritと表現し、全従業員に喚起しました。A-Spiritは、野心にあると考えるからです。このことを肝に銘じておかなくてはなりません。新しい的な意欲、健全な危機感、迅速果断、進取の気風といった、当社グループに成長ことに挑戦せず現状維持を続ければ、当社グループの成長は停滞し、やがて衰退をもたらしてきた変革力の原点です。当社グループの成長の歴史は、新たな価してしまいます。こういった状況に決して陥ることなく成長し続けていくために、値を創出すべく何度も挑戦を重ねてきた歴史であるとも言えます。しかし、長年今、私たちのやるべきことは、挑戦し続け、変革を止めないことです。こうした想の安定した経営と社会における認知度の上昇に伴い、現状維持を是とする風潮いを込めて、2022年度の中期経営計画発表時に、Be a Trailblazerというキーが社内に生じてしまってはいないだろうか。100周年を迎え、創業から現在に至コンセプトを打ち出すことで、全従業員のA-Spiritの奮起を促しました。

るまでの歴史を振り返った時、私はそのような危機感を抱きました。

イノベーションで人びとの いのち と くらし に貢献し、今後もともに成長する
旭化成はどのような会社かと問われれば、私はまず、「世界の人びとの いのちループの目指す姿として掲げている「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企と くらし に貢献します」というグループミッションをお伝えします。お客さまとそ業価値向上」という2つのサステナビリティの好循環とは、まさにこの状態を指しの先に存在する社会が当社グループに期待していることは、独創的な技術をベーています。これらの信念に基づいて試行錯誤を繰り返し、事業ポートフォリオをスにイノベーションを起こしながら新しい価値を創出すること、その価値が世界変革してきた結果、将来に向けて安定的に成長を目指すことができるマテリアル、の人びとの いのち と くらし の質を向上させるものであること、そして、このよ住宅、ヘルスケアの3領域での経営に辿り着きました。変革の経験に基づく現時うな価値創出による社会貢献を継続させることだと考えています。当社グルー点でのベストプラクティスが現在の3領域であると、私は確信しています。

プは、「健康で快適な生活」と「環境との共生」というグループビジョンの実現に

ただし、多くの事業を手掛けることで、それぞれの事業が何を目指していくの資する価値を常に追求することで社会の発展に寄与し、それによって当社グルーかが抽象化し、目標を見失ってしまう状態は避けなければなりません。また、イノプ自身の成長を持続させる、という信念に基づいて事業を行っています。当社グベーション創出を加速させるためには、持続的な投資や研究開発が必要であり、

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その原資となる安定した収益基盤の確保と拡大が不可欠です。この2つの課題づいて行うことを軸としながら、領域の特徴を踏まえた役割を設定しています。

を解決すべく、中期経営計画では、3領域の役割を明確にし、それに対応した目標3領域それぞれの役割を踏まえた成長戦略をぶれることなく着実に推進し、当社や施策を設定しました。技術開発とイノベーション創出を、先に述べた信念に基グループの企業価値向上に結び付けていきます。

マテリアル領域

住宅領域

ヘルスケア領域

持続可能な社会に貢献する素材技術の研究開発

人びとの安全で快適なくらしを支え続けることを

Improve and save patients lives のミッションやイノベーションを通じて、新たなビジネスモデル

通じ、日本と北米、豪州における成長を加速させるを追求し、アンメットニーズを満たす革新的な医薬創出を追求し、収益性と資本効率を向上

ことにより、キャッシュ創出力を向上

や医療機器の提供を通じて、旭化成グループの利益成長を牽引

中期経営計画 2024 〜 Be a Trailblazer 〜の進捗
変革への決意を改めて強く固めた 2022 年度

明確にし、今後のセパレータ事業の戦略を示しました。加えて、詳細は後述しま

2022 年度は、新たな中期経営計画の初年度でしたが、具体的な施策の実行すが、石油化学チェーン関連事業の今後の構造転換の方向性については、社内や検討を精力的に進めた 1 年となりました。事業ポートフォリオ変革の視点でで検討チームを発足させて、議論を本格的に進めています。一方で、次の成長牽は、2022 年度に対外的に発表した内容だけでも、ペリクル事業を譲渡したほか、引事業であるGG10に向けたM&Aや投資も積極的に実施しました。例を挙げる

スパンボンド不織布事業の共同事業会社を設立しました。さらに、リチウムイオンと、バイオプロセス事業においては、将来大きな成長が期待できる次世代抗体医電 池（ 以 下、LIB）用 セ パレータ 事 業 に お け る 戦 略 の 転 換 に 伴うPolypore

薬品CDMO（医薬品の開発製造受託サービス）事業のBionova Scientific, LLCの減損を計上しました。ペリクル事業についInternational, LP（以下、Polypore）（以下、Bionova）
を買収することにより新たな成長ドライバーを入手しました。まては、当社の業界ポジションは高い位置にあり、十分高い収益性を有していました、電子材料・電子部品事業から成るデジタルソリューション事業においては、先たが、ベストオーナーの視点でこの事業のポテンシャルをさらに活かすことがで端半導体向けの需要増加に対応するため、感光性ポリイミド「パイメル™」の増きる他社に譲渡することを決めました。また、Polyporeの減損は大きな痛みを伴産に着手しました。さらに、北米住宅事業においても、ネバダ州の建築工事サプ

う結果となりましたが、今後、車載市場で大きな成長の可能性がある湿式のLIBライヤーであるFocus社を買収し、現在アリゾナ州を中心に結果が出始めている用セパレータ「ハイポア™ 」にリソースを集中するという戦略的な位置付けをビジネスモデルの水平展開を進めることができました。

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また、人財、コア技術、ノウハウ等の無形資産をはじめとする経営基盤の強化

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一番の課題は、生産性をどう向上させるかにも重点的に取り組みました。2022年度には中期経営計画の重要課題として無やや横道に逸れますが、深刻な人口減少により人的リソースが逼迫している現形資産の最大活用を打ち出し、社内にも無形資産の活用の意識が相当浸透して在の日本において、生産性の向上が最大の課題とされています。企業が自社のきているという手応えを感じています。例えば、前述したスパンボンド不織布事生産性向上に積極的に取り組まなければ、この日本の社会課題の解決は見込め業の共同事業会社設立の意思決定の際には、知財情報の活用（IPランドスケーません。生産性を向上させるというと、一人ひとりの業務の効率化に目が向きがプ）等により、事業を統合した場合に競争優位性があることを見出しました。また、ちですが、重要なのは、限られた経営資源を効率的に配分して、最大の成果を上デジタル技術を活用したイオン交換膜法食塩電解プロセスにおけるデータドリげることであり、極めて経営的な課題です。生産性が低いということは、ただでブン型の新たなビジネスモデル（スマート電解層）の構築など、多くの無形資産さえ不足している人財をはじめとした経営資源を、高い価値が創出できる分野やの活用事例が生まれてきました。特に、DXについては、経済産業省が選定するこれから成長していく分野に適切に配分できていないということを意味します。

DX銘柄に3年連続選出されたことや、2022年度だけでも28億円の増益貢献の中長期的な視点で、最適な経営資源のアロケーションができているのか、組織をテーマが具現化したことなど、具体的な結果が出始めています。

預かる者は常に自分自身に問い続ける必要があると考えています。

このように中期的な施策に対しては着実に実行が進んだものの、業績についこの課題は、そのまま当社グループにも当てはまります。株主や債権者の皆さては2022年5月の決算説明会時に2,105億円に設定した2022年度の営業利益まに投じていただいた資本に対する生産性は投下資本利益率（ROIC）で示され予想に対し、実績は1,284億円と著しく落ち込みました。石油化学関連の基盤マますが、近年、投下資本の増加に対して利益成長が停滞しており、2022年度のテリアル事業やセパレータ事業をはじめ、経営環境の悪化によるインパクトが非

ROICは4.0%と当社グループの資本コストを下回る水準であったと認識してい常に大きく、加速する環境変化を見越した対応を十分できなかった点は反省点でます。まずは、本質的な収益体質の強化が急務であることから、2023年度にBTす。一方で、中期経営計画発表時点からマテリアル領域を中心とした事業ポート（Build up to trailblaze）プロジェクトを立ち上げ、即効性のある合理化施策にフォリオの変革は待ったなしと言ってきたように、元々の私たちの危機感に間違加えて、働き方や組織のあり方の見直しまで含めた生産性向上に向けた施策をいはなかったと思います。世界中で起きている不可逆的な変化に対応すべく、後講じ、年間200億円を目標とした販管費の削減を進めています。また、中長期的追いではなく、自ら先手を打って変革していかなければならないと改めて強く感に経営資源を効率的に運用するためには、経営資源を今後の成長が期待できるじた1年間でした。

事業に適切に配分できているかどうかという生産性の観点で事業ポートフォリオ変革を進めていく必要があります。

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待ったなしの事業ポートフォリオ変革

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とおり、2022年度〜2024年度の3カ年で6,000億円の投資の意思決定を行い、事業ポートフォリオ変革は、次の成長牽引事業としてGG10の利益を伸ばして2024年度の営業利益は合計で1,500億円、事業から生じる利益の50%以上をいくことと、石油化学チェーン関連事業を中心とした構造転換を進めていくことGG10から創出させたいと考えています。また、近年のGG10に向けた設備投資の両輪で進めています。

やM&Aは、必ずしも2024年度までに結果に結び付くものばかりではありません

まず、成長戦略において、GG10は2022年度に中期経営計画を発表した際に設定したのですが、時間軸や規模、成長の方向性が異なる10個の事業を一義的が、2025年度以降の中長期的な時間軸においては、当社グループの利益成長を大きく牽引するものと確信しています。に括っていたことから、社内外のステークホルダーの皆さまが理解しづらくなっその中でも「戦略的育成」にあたるセパレータや水素関連、CO2ケミストリーなてしまっていたと考えます。そのため、2023年度からはGG10の事業を大きく3

どの事業は、「戦略的」と名付けたことが意味するとおり、これまでとは根本的につの方向性に分類し、方向性に沿った資源配分のあり方を明示しています。

異なる戦略で経営を行っていく必要があります。当社グループは、ニッチな領域ヘルスケア領域のクリティカルケア、グローバルスペシャリティファーマ、バイにターゲットを絞り高い技術力を活かして収益を上げる、一言で言うとニッチ戦オプロセスと、マテリアル領域のデジタルソリューションの4事業は、「重点成長」

略が奏功し、これまで成長してきました。しかしこれらの事業は、幅広いパートナーと位置付けました。ヘルスケア領域の各事業については、グローバルで競争力のとともに協力して長期にわたって投資を継続することにより、事業をスケールアッある事業にフォーカスし、中期での成長を目指して最優先で経営資源を投入しなプしていく戦略に転換しなければならないと考えています。
「戦略的育成」に分類

がら、すでにM&Aを通じて獲得した新たな成長ドライバーである睡眠時無呼吸した事業は、地球規模の環境問題を解決するために必要とされる技術・製品であ症関連の診断・治療デバイスの事業やバイオCDMO事業等、確実な刈り取りをり、すでに世界中で注目されています。継続的なイノベーションと成長が期待で進めていきたいと考えています。また、デジタルソリューションにおいても非連きる一方で、もはや当社グループ単体で完結する事業ではなく、さまざまな企業続成長も含めた積極的な投資を進めていきます。マテリアル領域の水素関連、と共同で取り組んでいくことが求められます。多額の設備投資が必要になること「戦略的育成」とし
CO2ケミストリー、セパレータを含む蓄エネルギーの3事業は、を踏まえれば、資金面においても、補助金をはじめ、他社資本の活用や合弁などて、将来の成長に向けた先行投資を行います。また、マテリアル領域の自動車内あらゆる選択肢を検討すべきであると考えます。これまで特定のニッチ領域で事装材、住宅領域の環境配慮型住宅・建材、北米・豪州住宅の3事業は、キャッシュ業を展開してきた当社グループにとっては新たな挑戦ですが、確実に収益性を高創出力を高めていく「収益基盤拡大」としています。安定的な収益創出を維持し、め、世界に貢献する事業として成長を目指します。

収益規模の拡大を図れるところを慎重に見極め、投資していきます。特に北米・成長戦略の一方、事業ポートフォリオ変革の施策として、戦略再構築事業の改豪州住宅は、国内の住宅事業で培ったノウハウや知見を各地域特性に合わせて革と抜本的事業構造転換を統合して検討し、着実に実行に移していきます。戦略

活かすことによって新たなビジネスモデルを確立しつつあり、展開エリアを広げ再構築事業については、前述した事業譲渡を含めExitと判断した事業を筆頭に構ることで、さらに収益基盤を強化していきます。GG10に対しては、当初の計画の造転換を進めており、2024年度までに2021年度の売上高合計1,000億円以上

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価値創造の事業の構造転換を目指します。抜本的な構造転換を進めるうえで、一番の課

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経営基盤を強化し、事業ポートフォリオ変革を加速

題は売上高が約6,000億円の規模である石油化学チェーン関連事業をどのよう事業ポートフォリオ変革を持続的に進めていくためには、すでに顕在化していに再編していくかということです。過去を振り返ると、当社グループは日本国内る事業機会を捉えて成長を追求することに加えて、潜在的な事業機会に向けて、の将来の需給バランスを見据えて、岡山県の水島地区で運営していたナフサク

高度で多様な技術を活かし、事業アイデアを新事業に結び付けていくことが必要

ラッカーを2016年度に閉鎖し、他社との共同運営に切り替えました。今回は、需です。中期経営計画の発表時、私はスピード、アセットライト、高付加価値の3点給バランスの適性化に加えて、カーボンニュートラルの実現という課題に直面しを意識して事業ポートフォリオ変革を加速させていくと述べました。事業ポートています。そのため、カーボンニュートラルの実現に必要な投資と炭素税を含むフォリオ変革を加速させるには、技術やビジネスのアイデアをスピーディに事業コスト負担を前提としても十分な利益を上げられるかという観点で、方向性を検化に結び付けることが不可欠だと考えたからです。

討しています。

技術やアイデアを事業化に結び付け、社会に提供していくための最も重要な方向性は大きく3つあります。第一が、カーボンニュートラル関連の技術開発・鍵は、無形資産をどのように活用していくかであり、これは、旭化成らしさの具現高付加価値化の可能性の模索と推進です。石油化学製品の適切な需給バランス化にもつながります。高度な無形資産を豊富に有しているにもかかわらず、なかの構築のみならず、私たちは環境問題に正面から対峙しなくてはなりません。バ

なか事業化に至らないということは、事業開発やビジネス構築の段階で無形資産イオエタノールからの基礎原料創出技術のような、当社グループが有する環境を十分に活用しきれていなかったのではないかと分析しています。この分析を踏負荷低減に資する技術を核としてあらゆる解決策を模索し、挑戦していく必要がまえ、2023年度から、当社グループの無形資産をアセットライトかつスピーディあります。当社グループの技術を国内の石油化学業界再編の鍵とすべく、事業に活用すべく、技術をベースとした事業開発をスタートさせています。コア技術化に向けた実証を積極的に進めていきます。この可能性を検討したうえで、第二、を提供し、契約企業が製品化することでライセンス料やロイヤリティを受け取る第三の方向性としてジョイントベンチャーなどによる他社との共同事業化、事業ビジネスモデルで、事業化していないものの社会に貢献できるコア技術も最大からのExitの可能性も並行して検討しています。ここで強調したいのは、この課活用し、収益に貢献させていきます。ほかにも、デジタル技術を駆使して、無形題は単に当社グループから石油化学チェーン関連事業を外せば解決するもので資産を可視化・融合する仕組みを多数構築し、活用を推進しています。

はないということです。需給バランスの適性化とカーボンニュートラルの実現に私は、繊維業界のキャリアが長いため、繊維で例えたくなるのですが、企業にお向けては、関連する企業がカーボンニュートラルに貢献する強い技術の実証実験

いて事業が経糸だとすると、無形資産は緯糸ではないかと思います。両方を織りを進めるとともに、技術を持ち寄ってお互いの強みを活かし合うような協力関係成すことで新たな生地、すなわち価値を創出することができます。多様な事業をが必要だと考えています。これらの構造転換の検討を重ねて、2024年度末まで手掛ける当社グループにおいて、イノベーションを起こし変革をもたらすには、経に方向性を確定し、順次実行に移していきます。にも緯にも連携を強化しながら、自由に動ける組織風土の醸成が欠かせません。

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緯、つまり領域間や社内外との密なコミュニケーションや連携については、かねてて外国籍の役員として経営会議に参加することによって、より多面的な議論がでより「融合」や「Connect」という表現を用いて推進しており、現在はその成果が表きるようになりました。また、同じく2023年度の株主総会後、取締役メンバーにれ、強化されています。しかし、経、つまり組織内での情報共有については、改善

おいて社内取締役はコーポーレート部門の担当役員を中心とした構成となり、ますべき点がまだあるのではないかと感じています。上司部下の関係にとらわれず、た社外取締役の割合も増加したことで、取締役会のさらなる実効性の向上が期

すべての従業員が自由に発想し、発言し、行動できる組織風土が醸成されて初め待できます。て、従業員のチャレンジ精神を引き出すことができるのです。当社グループは、

リスクマネジメントは、2022年度にマネジメント体制と関係者の役割を明確化「さん」付け文化に代表されるように、風通しの良い組織であると思っていますが、すること、マネジメントのPDCAサイクルを強化することの2つの視点で全体を見果たして誰もが何でも言い合える環境が醸成されているのか、2023年度は組織直しました。リスクマネジメントは、設定したルールに実効性があるかどうかを、トの環境やあり方を改めて見直し、改善策を検討していきます。

ライアンドエラーを重ねながら徹底的に追求することで、強化・洗練されていくものと考えています。どんなにリスク対応のインフラを整備していたとしても、問実効性向上に向けたガバナンス強化

題が発生すれば混乱が起こる可能性が十分にありますが、そのたびに修正を加当社グループのガバナンスとリスクマネジメントの強化において、2022年度えていくことで、高度なリスクマネジメントを追求できるのです。また、野球でいは実効性の向上に注力し、大きな進歩を遂げたと思っています。ガバナンスを適うポテンヒットのように誰かが対応するだろうと皆が思っていると、対応が遅れて切に効かせるには、充実した議論がなされること、そして、議論に基づいた結論しまうリスクがあることを踏まえ、関係者全員がリスク対応を自分ごととして捉え、が出されることが最も重要です。2022年度には経営会議に参加するメンバーの実効性を高めていけるような意識付けを行っています。特に、近年発生した火災入れ替わりが多くありましたが、全体最適を考慮した自由闊達な議論ができておや事故など踏まえて、保安防災や品質保証、従業員の健康など事業の根幹となり、その結果が取締役会での充実した議論につながっていると感じています。さることについて、私を含む経営メンバーと従業員との対話を通じ、相互の理解をらに、2023年度からは新たにヘルスケア管掌役員のRichard A. Packerが初め深めるようにしています。

企業価値向上に向けた歩みを着実に進める
現在、当社の時価総額が純資産の何倍であるかを示すPBRは2022年5月以の改善は言うまでもありませんが、同じく株主や投資家の皆さまの期待値の向上

降、1倍を下回る状態が継続しており、株式市場において適切な評価を受けるにに全力で取り組んでいきます。事業ポートフォリオ変革を待ったなしで進め、生至っていないことについて、忸怩たる思いです。企業価値の向上に向けて、業績産性向上に向けた取り組みを加速させていることから、収益性や資本効率の向10旭 化成 の目指す姿

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上は必ず実現できると思っています。増配や自己株式取得も含めたあらゆる株ています。当社グループのポテンシャルの高さが株式市場に認識されていない主還元の選択肢を考慮していますが、一時的な自己資本利益率（ROE）の改善にことも要因の一つでしょう。これまで述べてきたように、当社グループは成長を留まることなく、持続的に稼ぐ力を高めることで、2024年度には営業利益2,000加速させるべく、覚悟を持って変革に挑戦しています。将来性という観点では、億円、ROIC6%、ROE9%以上の水準を実現させたいと考えています。

ヘルスケア領域においてグローバルで競争力のあるクリティカルケア、グローバ

また、当社グループの成長に向けた取り組みの多くは、現在も途上にあり、いルスペシャリティファーマ、バイオプロセスに加えて、マテリアル領域においても、まだ業績に十分表れていない点も適切な評価につながらない理由であると思っ

ニッチかつ高付加価値な事業としてデジタルソリューション、自動車内装材、また、蓄エネルギー（セパレータ）、水素関連などをはじめとする社会貢献に大きく寄与する事業の成長に積極的に投資をしていることからも、今後の企業価値向上に向けたポテンシャルは非常に高いという自負があります。資本市場に対して当社グループの成長性や将来性を的確にアピールしきれていないことは、経営者としての私に突きつけられた大きな課題であると捉えています。
当社グループの成長性やポテンシャルを具体的に示す成果を早期に上げるためにも、より一層スピード感を持って成長戦略を実行します。現在進行中の取り組みに関しては、将来の成長という形で示すことができると考えています。いまだ業績に表れていないものの、将来的に成長に寄与する技術や事業をどのように育んでいこうとしているのかなど、アピールすべき点を明確にしたうえで、株主・投資家の皆さまにわかりやすく説明する努力を今後も続け、当社グループの成長性に対する適切な評価を得ていきたいと考えています。

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