調査研究報告：
複数プロジェクト間の実行優先度の判断･管理の仕組み
2007年3月3日：P2M実践事例研究会関西 報告会より2007年9月14日 PMAJ関西 第69回例会
P2M実践事例研究会関西 分科会④ 朝田晋次

1

分科会のまとめ

目的zz

調査から導かれた実態と傾向zzzzzzzzzz

複数プロジェクトの実行優先度をどのように判断し管理しているかを調査することにより、実践事例の基礎的データを提供する。
さらに、調査結果を分析し、P2Mに対する課題やPM研究の方向性について提言を行う。
「人員数」と「PMOの有無・型」「プログラムの有無」に相関が有る。
「プログラムの有無」と「PMOの有無・型」に相関が有る。
受託型の業態：PMOを置くがプログラムは無い。
組織形態とプログラムの有無に相関がある。
組織形態とフォローアップ実施状況に相関がある。
支援型PMO：フォローアップを実施する。
フォローアップは定期的な報告会などで行う。
競合を調整する際には、「緊急度」「納期」といった目先の指標が優先される。
プロジェクトの優先順位の最終決定：責任部門の部門長／関連部門長の合議。
人事管理･負荷調整は担当部門の責任の下で行われる。

分科会からの課題提示
zzz

プログラムマネジメントを実践する方法論やツールがない、もしくは見えない製造業におけるP2M実践事例が少ない
プロジェクトの競合調整は、目先の指標を優先して行われているのが現実

2

調査研究報告：複数プロジェクト間の実行優先度の判断･管理の仕組み

 分科会の目的
 調査方法 調査結果の分析
 分科会からの提言

3

調査方法
 P2M実践事例研究会関西メンバーおよび関係者に対してアンケート調査を行い、この集計結果を分析し、報告書にまとめる。
z アンケート項目¾ （所属･氏名）、業種、企業規模、対象事業規模、所属部門¾ プロジェクト種別、業態、組織形態、PMOの有無･型、¾ プロジェクト人員数･費用･期間、進捗管理方法、PMIS¾ プログラム数、プロジェクト数、管理人員数、管理予算¾ プログラムの有無と競合調整方法¾ 優先度の判断プロセス･最終決定者¾ 事後検証の方法、人事管理･負荷調整方法

z アンケート配布先¾ P2M実践事例研究会（東京、名古屋）メンバー¾ P2M関西例会メンバー¾ P2M実践事例研究会関西メンバー¾ その他関係者

z アンケート配布方法¾ 回答者の匿名性を保つため、PMAJ関西運営事務局にアンケートの配布･回収を委託し、事務局で取りまとめた回答を分科会に送付してもらった。
¾ アンケート質問票送付開始：2006年11月10日¾ アンケート回答回収終了：2006年12月11日
4アンケート質問票

説明、依頼

フェイスシート

プロジェクトに関する質問

優先度判断
管理に関する質問5アンケート回答集計結果
 アンケート回答集計表
 回答者プロフィール
 プロジェクト、組織の状況

6

集計表/アンケート回答集計結果
数値回答

選択式回答

記述式回答

コメントはそのまま記載

7

業種/アンケート回答集計結果
1-1業種

エンジニアリング業、建設業、IT系サービス業･製造業もしくは製品開発型の製造業から回答⑧サービス業, 8
SI：4
コンサルティング：1①エンジニアリング, 6
専業エンジ：２
製造業のエンジ部門：２
総合建設業のエンジ部門：１②建設･不動産, 2⑦製造業, 8

総合建設業：１
土木：１

機械：１
総合電機：２
医薬：１
ソフトウェア：３

四角内の数字は、業種小分類の回答数を集計したものである。
小分類がない回答があったため各業種の集計とは一致しない。

8

企業規模/アンケート回答集計結果
1-2企業規模（従業員数）⑨10000～1①1～9
0②10～492③50～991④100～299
1⑧5000～9999
5⑤300～499
3⑦1000～4999
7⑥500～999
4

24社中21社が従業員100名以上
半数以上が1000名以上の大企業
9

対象事業の規模/アンケート回答集計結果
1-3対象事業の規模（売り上げ高）①1億円未満0

半数近くが1000億円以上⑥1000億円以上
11⑤500億～1000億円
0②1億～10億円
4③10億～100億円
4④100億～500億円
510回答者プロフィール/アンケート回答集計結果
1-1業種
1-2企業規模（従業員数）⑨10000～
1①1～90⑧サービス業, 8SI：4
コンサルティング：1②10～49
2③50～99
1④100～299
1①エンジニアリング, 6専業エンジ：２
製造業のエンジ部門：２
総合建設業のエンジ部門：１⑧5000～9999
5⑤300～499
3②建設･不動産, 2⑦製造業, 8

総合建設業：１
土木：１⑦1000～4999
7

機械：１
総合電機：２
医薬：１
ソフトウェア：３⑥500～999
4
四角内の数字は、業種小分類の回答数を集計したものである。
小分類がない回答があったため各業種の集計とは一致しない。

回答者全体のプロフィール：

1-3対象事業の規模（売り上げ高）①1億円未満0②1億～10億円
4⑥1000億円以上
11⑤500億～1000億円
0③10億～100億円
4

エンジニアリング業、建設業、IT系サービス業･製造業もしくは製品開発型の製造業に属し、半数が大企業で売り上げ1000億円以上の事業に係わっている④100億～500億円
511プロジェクト種別、業態/アンケート回答集計結果
2-1プロジェクト種別

その他:人材育成戦略
プログラム
12-2業態① 新製品開発プロ
ジェクト
4

8

③ ソフトウェア開発
プロジェクト
9② 建設･エンジニア
リングプロジェクト
1018
注意： 重複回答が2 社あ る

新製品開発プロジェクトのうち3社が自社内開発。1社は新製品開発に関るコンサルティング業のため受託型。残りの自社内開発はソフトウェア開発プロジェクトが2社、建設･エンジニア
リングプロジェクトが2社、人材開発戦略プログラムが1社。
受託開発17社は建設･エンジニアリングプロジェクトが9社、ソフトウェア開発プロジェクトが8社。
建設･エンジニアリングプロジェクト、ソフトウェア開発プロジェクトの中から各々1社が、受託開発、自社開発の両方があると回答。

12

組織形態、PMO/アンケート回答集計結果

PMOをおいていないところ、支援型PMOをおいているところ、管理型PMOをおいている
ところがほぼ同数。

半数がマトリクス型組織。
約30%がプロジェクト型組織。
2-3組織形態

2-4 PMO④ライン型PMO
1①機能型
5①なし
8③管理型PMO
7③マトリクス型
12②プロジェクト型
8
注意： プロ ジ ェ ク ト 型と マト リ ク ス 型と の重複回答が1 社あ る

②支援型PMO813

プロジェクト人員数･費用･期間/アンケート回答集計結果
人員数

プロジェクト費用
1220181016148126108462

4200④100～299 ⑤300～499 ⑥500～999 ⑦1000人以①1～9人 ②10～49人 ③50～99人
人
人
人
上19
12
3

2-5-1最小人員数
2-5-2平均的な人員数
2-5-3最大人員数

5880
3
40
1
700
2

000

00
0

2-6-1最小費用
2-6-2平均的な費用
2-6-3最大費用①100万円未満②100万円～500万円未満

1121630③500万円 ④1000万円 ⑤5000万円⑥1億円～ ⑦10億円以～1000万円 ～5000万円 ～1億円未10億円未満
上未満
未満
満0402542320152
5
11

プロジェクト期間
14
12

対象プロジェクトの平均的な姿：

10

十数名の人員86

数千万円規模4

期間が約1年20

2-7-1最短期間
2-7-2平均的な期間
2-7-3最長期間①3ヶ月未満

②3ヶ月～6ヶ月未満③6ヶ月～1年未満④1年～3年未満

⑤3年以上

13
2
136
1

4
822
4
922
10

14

PMIS/アンケート回答集計結果
2-9 PMIS

その他, 1①なし, 3⑤独自開発, 8②MS-Excel, 9PMIS：④アルテミス, 1③MS-Project, 9マイクロソフト社Excel、同Projectおよび独自開発したPMISがほぼ同数の割合で使用されていた。

15

プログラムの有無と競合調整方法
3-6プログラムの有無①有, 7

プロジェクト間の競合調整：
プログラムが無い場合にはプロジェクト間で交渉。
プログラムが有る場合には、PMOかそれに類する機能が調整する。

②無, 143-7プログラムがある場合の競合調整方法

3-8プログラムが無い場合の競合調整方法

その他; 0①プログラム間で交渉し調整する。; 2その他; 4②PMOなどが全プロジェクトを見渡して調整する。; 3①プロジェクト間で交渉し調整する。;
10②PMOなどが全プロジェクトを見渡して調整する。; 616

分析結果／アンケート調査結果
 分析方法 分析結果17

アンケート回答分析方法
 分析の視点①「PMO の有無･型」と「競合調整方法」との関係。
 分析の視点②「プログラムの有無」と「競合調整方法」との関係。
 分析の視点③「判断対象となる人員数」と「PMO の有無、プログラムの有無」との関係。
 分析の視点④「業態：受託/自社開発」、「PMO の有無･型」、「プログラムの有無」および「競合調整方法」間の関係。
 分析の視点⑤-1「設問3-9：優先度の判断プロセス」
 分析の視点⑤-2「設問3-10：優先度の最終決定者」
 分析の視点⑤-3「設問3-11：判断の事後検証（フォローアップ）方法」
 分析の視点⑤-4「設問3-12：人事管理･負荷調整方法」

18

人員数との相関傾向／アンケート回答分析結果
1.
2.
3.

判断･管理対象となる人員が多い⇔管理型PMO･ライン型PMO
判断･管理対象となる人員が少ない⇔支援型PMO
プログラムが有る⇔判断・管理対象となる人員数が多い

1）プログラムが存在するケースでは、判断・管理対象となる人員数が比較的多くなっている。
・プログラムが存在するケース 200人･200人･90人･5000人･500人･75人･250人
・プログラムが存在しないケース 40人･20人･5人･200人･5人･20人･500人
2）判断・管理対象となる人員数が多くなると、PMOを設置するケースが多い。
・PMOが存在するケース 40人･200人･20人･5人･90人･5000人･200人･500人･250人
・PMOが存在しないケース 200人・5人・75人・20人・500人（うち200人と75人のケースはプログラムマネージャが存在する）
3）支援型PMOは、判断・管理対象人員数の比較的少ない企業で採用され、管理型PMO・ライン型PMOは、判断・管理対象人員数の比較的多い企業で採用されている。判断・管理対象人員が多くなると「支援型」では対応しきれないのかもしれない。
・支援型PMOの対象人員数 40人･20人･5人・管理型PMO・ライン型PMOの対象人員数 200人･90人･5000人･200人･500人･250人

19項目間の相関傾向／アンケート回答分析結果
プログラムが無い⇔支援型PMOを設置。
プログラムが有る⇔管理型PMOを設置。
受託型の業態：PMOを置くがプログラムは無いことが多い。
機能型組織とプロジェクト型組織ではプログラムが無い傾向。






各項目間の相関支援型PMOを置くところでフォローアップを実施することが多い。
2-2業態
機能型組織：フォローアップを行うことが少ない。
プロジェクト型組織：フォローアップを行うことが多い。
-03.2
01020.
マトリクス型組織：フォローアップを行うことが特に多い。
フォローアップは定期的な報告などで行うことが多い。
-0. 0852-3組織形態
2-4 PMO（ 有無）

競合を調整する際には、「緊急度」「納期」が優先される。
-071.0
プロジェクトの優先順位の最終決定：責任部門の部門長／関連部門長の合議
40.0-0
人事管理･負荷調整は担当部門の責任の下で行われることが多い。
3-6プ ロ グラ ムの有無

0. 8

38

45
-0. 1-0.

-0. 3
57

015

4.
5.
6.
7.

-0. 280

2-4 PMO（ 型）

数値は項目間の相関係数20調査から導かれた実態と傾向／アンケート回答分析結果
1.
2.
3.

判断･管理対象となる人員が多い⇔管理型PMO･ライン型PMO
判断･管理対象となる人員が少ない⇔支援型PMO
プログラムが有る⇔判断・管理対象となる人員数が多い

4.
5.
6.
7.

プログラムが無い⇔支援型PMOを設置。
プログラムが有る⇔管理型PMOを設置。
受託型の業態：PMOを置くがプログラムは無いことが多い。
機能型組織とプロジェクト型組織ではプログラムが無い傾向。

8.
9.
10.
11.
12.

支援型PMOを置くところでフォローアップを実施することが多い。
機能型組織：フォローアップを行うことが少ない。
プロジェクト型組織：フォローアップを行うことが多い。
マトリクス型組織：フォローアップを行うことが特に多い。
フォローアップは定期的な報告会などで行うことが多い。

13.
14.
15.

競合を調整する際には、「緊急度」「納期」が優先される。
プロジェクトの優先順位の最終決定：責任部門の部門長／関連部門長の合議
人事管理･負荷調整は担当部門の責任の下で行われることが多い。
21

課題提示

22

分科会からの課題提示
1.

プログラムマネジメントを実践する方法論やツールがない、もしくは実務家から見えないアンケートの回答や分科会での議論から、プログラムの概念やプログラムマネジメントのフレームワークが提供されているが、どのように実務へ適用してゆけばよいかがわかりにくい状況にあることがわかった。また、プログラムの概念もいろいろな捉え方がされていることもわかった。P2Mの実践事例を研究するとともに、実務家にとって使いやすい方法論やツールが提供されることが望まれる。

2.

製造業におけるP2M実践事例が少ない
アンケート調査結果からは、製造業にプログラムの概念を持つ比率が高いと分析できたが、製造業からの回答数が少なく、より詳細な分析を行うことが出来なかった。P2Mの特徴であるプログラムの実践事例を増やすためには、製造業へP2Mを広め、P2M実践事例を増やしてゆくことが望まれる。

3.

プロジェクトの競合調整は、目先の指標を優先して行われているのが現実
アンケート調査結果を分析すると、競合時の調整指標はプロジェクトの「収益性」、「重要度」、「リスク度」といった企業にとって戦略上重要な指標は一応考慮されているが、優先度は低く、むしろ「緊急度」、「納期」といった目先の指標に高い優先度が割り振られているのが現実であることがわかった。
今後、これを戦略上重要な指標に基づいて優先度を決定する方向にしていくことが、当面の課題と思われる。
プロジェクトの優先順位を、実務家がより戦略的に決定することができるフレームワーク、方法論が提供されることが望まれる。
23

ありがとうございました アンケートにご協力いただきありがとうございました アンケートの配布･回収をお引き受けいただきありがとうございました 報告を最後までお聞きいただき、ありがとうございました 調査結果を活用いただければ、ありがたく存じます

P2M実践事例研究会関西 分科会④
朝田晋次（主査）
上原賢明
玄耕太郎
三木隆司
松谷知成（事務局）
24

「プログラム」の捉え方の違い
プログラム
プロジェクトプロジェクト プロジェクト

プロジェクトプロジェクト プログラムをブレークダウンしたものが個々のプロジェクト
 プロジェクト間の競合が起きることはない？
プログラム
プロジェクトプロジェクトプロジェクトプロジェクトプロジェクトプロジェクトプロジェクトプロジェクト プログラムの目標を達成するために、個々のプロジェクトが走る プロジェクト間は有機的に連携し、時には競合する
 プログラムマネジメントではなく、マルチプロジェクトマネジメントではないのか？

25

組織形態：機能型開発本部長

商品企画部長X
X
X
X

ハードウェア開発部長

ソフトウェア
開発部長

X
X

X
X
X

定常的組織における必要な機能別部門に分解され、それぞれの機能の効率性が強く求められる。部門内では通常、階層的な序列となり、コミュニケーションは円滑であるが、プロジ
ェクトでは部門文化と部門間境界が強い影響力を持つ。プロジェクトマネージャーが選任させない場合もあり、プロジェクトのコーディネーションは部門の長が行うことになる。
26

組織形態：プロジェクト型
開発本部長

プロジェクトマネージャA

プロジェクトマネージャB

プロジェクトマネージャC

X
X
X
X

X
X

X
X
X

プロジェクトマネージャーは独立性と強い権限を有し、資源に対しての選択権、拒否権、調整権を持っている。間接部門では、プロジェクトに対する支援サービスを行う。

27

組織形態：マトリクス型
事業本部長

商品企画部

ハードウェア開発部

ソフトウェア
開発部

品質管理部

プロジェクトマネージャ
プロジェクトマネージャ
プロジェクトマネージャ
プロジェクトマネージャ

機能型組織とプロジェクト型組織との特徴を併せ持つもので、部門調整型、作業分担型、リソースプール型など、プロジェクトマネージャーと機能別部門長との権限・調整方
法によってさまざまな形態がある。
28

PMO：支援型
開発本部長

PMO

商品企画部長X
X
X
X

ハードウェア開発部長

ソフトウェア
開発部長

X
X

X
X
X

各組織へのサポート的な役割を果たす。
スタッフとして経験のある人材が配属され、プロジェクトマネージャーやラインマネージャーに対して、プロジェクトの円滑な運営のためのさまざまな助言を行う。

29

PMO：管理型
開発本部長
PMO
商品企画部長プロジェクトマネージャ
プロジェクトマネージャ

X
X

プロジェクトマネージャ

X

プロジェクトマネージャ

X

ハードウェア開発部長

ソフトウェア
開発部長

X
X

X
X
X

X

管理機能を持ち、すべてのプロジェクトに対してモニタリング活動を行う。プロジェクトに関する情報を収集し、客観的データに基づいて分析を行う。プロジェクト遂行上で問題があれば警告を与え、改善を促す。プロジェクトの可視化が重要になってくる。

30

PMO：ライン型
事業本部長

PMO

商品企画部

ハードウェア開発部

ソフトウェア
開発部

品質管理部

プロジェクトマネージャ
プロジェクトマネージャ
プロジェクトマネージャ

プロジェクト型組織
もしくはマトリクス型組織

プロジェクトマネージャ

プロジェクトマネージャーの専門集団としての機能を持ち、すべてのプロジェクトはPMOに所属するプロジェクトマネージャーによって実施される。プロジェクト間の調整は、プロジェ
クトマネージャーに委ねられている。
31