第15回

CEOの関心が利益追求だけではないことを示すには
ジョン・エルキントン ／ リチャード・ロバーツ

ジョン・エルキントン氏はサステナビリティにおける世界を代表するオピニオン・リーダーである。これまでに“トリプルボトムライン”や“グリーン・コンシューマー”などの概念を創り出してきたが、近年は国連グローバルコンパクトとともに「プロジェクト・ブレイクスルー」プログラムを立ち上げ、従来の延長線上ではない急速な変革でサステナビリティの実現を目指している。

企業のパーパスに関する米国ビジネス・ラウンドテーブルの画期的な声明に署名した181名のCEOは、それぞれの意図はどうであれ、企業責任に関するかなり広義の解釈を受け入れたのであり、株主第一主義の終焉の第一歩を示したといえる。ビジネスリーダー達に対して、広い意味での社会的なパーパスを宣言し、業務を遂行するように迫る圧力は今後さらに強まるだろう。しかしワシントンポスト紙も指摘したように、今回の声明は多くの点で「過去への回帰」でもある。
ビジネス・ラウンドテーブルは、1981年に、企業は株主の利益を「他の関係者の正当な関心事」とバランスさせなければならないと宣言していた。ところが1997年には、企業の唯一のパーパスは株主の利益の最大化であるという「株主第一主義」の原則を承認し、それとともに「他の関係者」への配慮は失われてしまったのである。
したがって今回の新たな声明は、1980 ～90年代にミルトン・フリードマンの新自由主義経済思想が支配的になるまでは主流であった、企業のパーパスについての良識ある解釈の復活だと考えることもできる。
ただ、そうであったとしても、ビジネス・ラウンドテーブルのイニシアティブは遅まきながらも、歓迎すべきものである。米大手企業の181名のCEOが現状に対して公然と反旗を翻したことは重大な意味を持つ。しかし、複数の解説者が指摘するとおり、本当に重要なのは今後の行動である。ステークホルダー資本主義が自己満足のPRにとどまらず、それ以上のものであることを証明することができる機会は限られている。
では、181名のCEOとその取締役会が本気であることを示すには、どのような行動を検討すべきだろうか。我々は、次に示す6つの分野のうち、最低でも1つにおいて明確なリーダーシップをとることを提言する。

1. 報酬とインセンティブ資本主義への不満が高まっている主な要因の1つは、CEOと従業員の間の報酬格差の拡大である。現在、米国の多くの企業において、CEOの報酬と平均的社員の報酬の比率は200対1を大きく超えるようになってきている。この格差を縮小する対策（役員報酬の引下げ、平均賃金の引上げ、あるいはその両方）をとることは、企業がまず検討すべき最初の重要なステップである。また、「役員の株価連動型役員報酬へのこだわりをやめる」というアドバイス
Aspen Instituteのジュディ・サミュエルソンが主張する、も有益である。

2. 株式所有とガバナンス
株主利益と従業員の利益をより良く調整するもう1つの方法は、従業員自身を株主にすることである。従業員自社株保有制度（ESOP）の創設や拡充が、その重要な機会となるだろう。また、あらゆるステークホルダーの利益を重視するというコミットメントを強化するには、自社のガバナンス構造にさまざまなステークホルダー・グループの代表者を参加させることも必要である。
取締役会に従業員代表を加えるのが有効であることは実証済みであるし、独立の諮問委員会を設けるのも良い方法である。

3. 税金とロビー活動
今回の声明にいち早く反応したFast Companyのレポートには、ジョン・エルキントンの次の主張が引用されている。すなわち、署「必要な社会変革を阻害するロビー活動を行っているすべての業界団体名したCEOが声明の内容を本当に支持しているならば、1

から脱退するはずである」し、「実効性のあるカーボンプライシングや、市場の独占・寡占の打破を目指すロビー活動を、強力かつ公然と行うはずである」。
この最後の点は特に重要である。英エコノミスト誌が指摘するように、「約180 名の署名者のリストを一読すれば分かるように・・・、多くは寡占企業のCEOである」からだ。寡占企業であることは株主の直接の利益にはかなうかもしれないが、従業員、顧客、社会にとっての最善の利益にはつながらないのである。
また税金については、「Winners Take All」の著者、アナンド・ギリダラダスがツイッターに投稿した「合法的だが非倫理的な租税回避策のうちの1つでも、声明に署名した企業の１社でもが放棄しようとするものはあるのか」という問いを、CEOたちは真剣に考えるべきである。

4. 現地調達
ビジネス・ラウンドテーブルが言及した、あと2つのステークホルダー・グループは、サプライヤーと操業地のコミュニティである。企業がとりうる重要なステップは、この2つのグループを1つに重ね合わせ、製品やサービスを可能な限り現地調達することである。これにより、企業が拠点を置くコミュニティにおいて操業の正当性を確立し、地域経済にも貢献することできる。

5. 投資
全ステークホルダーの利益重視を約束した企業は自社株買戻しをするべきではないし、少なくともそのような慣行を減らすべきであると複数の解説者が指摘している。それで浮いた資金が適切な投資に用いられるのであれば、良いことである。例えば、自社が所有する全施設が可能な限り高い水準の環境基準を満たすよう、エネルギー効率を高める装置や改修に投資をすると良いだろう。このような投資は多数の便益を生むことが実証されている。すなわち、エネルギーコストと環境インパクトの削減、従業員の福利と生産性の改善、資産価値の向上などであり、全ステークホルダーに真の「ウィン・ウィン」をもたらす可能性がある。

6. 製品と価格設定最後に重要な点として、ビジネス・ラウンドテーブルの会員企業の多数が従っているビジネスモデルでは、それを意図するかどうかに関わらず、社会・環境への影響はますます問題化してしまう、ということが挙げられる。そのため企業は、自社製品と投資ポートフォリオについてじっくりと再考し、利益は上がっても重要なステークホルダーの健康や幸福に害を及ぼす製品がないかどうかを検討し直す必要がある。オピオイド中毒に関してジョンソン・エンド・ジョンソンに下された最近の判決を考えてみればよい。真のリーダーシップを発揮するならば、問題ある製品については完全廃止、あるいは、その被害を是正する形での根本的再設計が必要である。
同じく重要なこととして、署名企業の中には、製品を通じて顧客に多大な便益をもたらしながらも、当然のように価格を吊り上げている企業がある。例えば医薬品メーカーの多くは、特許法を利用して、個々の医薬品に関する独占的地位を確保している。これにより、研究開発費が回収された後も長期にわたって高価格を維持しているのである。医薬品やその他のセクターにおいては、この問題に真正面から向き合うことがリーダーシップの試金石となるだろう。

理想をいえば、企業は上記 6つの分野のすべて、そしてそれ以上の対策をとるべきである。2020 年代は、次の３点をいかに同時に実現していけるかが、最も重要な問いとなるだろう。すなわち、経済面、社会面、そして何より環境面での責任を果たすこと（ビジネス・ラウンドテーブルの焦点）、レジリエントであること（気候危機から生じた関心）、そして再生的（regenerative）であること（次の大きなステップ）。そして、181名の CEO は1つのシンプルな問いに答えていかなければならない。すなわち、歓迎された先の声明の言葉を、実際の行動に移していくのか、という問いである。

ジョン・エルキントン（John Elkington）氏

Volansの創設者兼チーフポリネーター（媒介者）。SustainAbility 共同創設者兼名誉会長および Environmental
D a t a S e r v i c e s（ E N D S ）共 同 創
設 者 で も あ る 。最 新 報 告 書 は「Breakthrough Business Models:Exponentially More Social, Lean,Integrated and Circular」。ツイッターアカウントは@volansjohn。
リチャード・ロバーツ（Richard Roberts）氏

Volans Tomorrow ʼ s Capitalism
InquiryのInquiry Lead。

（2019年12月）
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