誠意をもってことにあたり、技術を軸に社 会に貢 献 する。

日本工営グループ

統合報告書

2022年6月期

経営理念

誠意をもってことにあたり、技術を軸に社会に貢献する。
1946 年の創業以来、私たち日本工営グループは、国内外で社会資本の整備に尽力してきました。
創業者の久保田豊は「誠意をもってことにあたれば必ず途（みち）は拓ける」と説き、安全・安心な社会基盤づくりに技術と情熱を傾けてきました。
信念をもって事業にあたり、社会に貢献するという DNA は、今も従業員一人ひとりに脈々と受け継がれています。
世界には、まだ見ぬ豊かさを求める人々であふれています。
私たちは、これからもグループ一丸となり、誠意をもって世界各地で国づくり・社会づくりに貢献していきます。

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

日本工営グループのあゆみ

3

TOP MESSAGE

日本工営グループの事業内容

5

持株会社体制への移行

サステナビリティマネジメント

33

12

環境

34

日本工営グループの価値創造プロセス

13

社会

37

日本工営グループが持つ資本と15

コーポレートガバナンス

43

社外取締役対談

51

その活用を通じた価値創造

7

ビジネスモデルを支える「人財」と「技術」17

1 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

日本工営グループが発揮する総合力

19

長期経営戦略21

中期経営計画27

財務資本戦略29

At a glance

31

事業概況
日本工営グループの事業セグメント55

コンサルティング事業

57

都市空間事業

59

エネルギー事業61日本工営グループの強み

社会とともに発展する
サステナブルなビジネスモデル
当社は創業時から、社会基盤の整備を事業として社会課題解決に携社会時代とともに変化する社会課題

わってきました。時代とともに変化するニーズに応じて、当社グルー

日本工営グループ

プも変革を行いながら、継続的な事業拡大と収益性の向上を実現し社会課題解決を事業化ています。

ニーズに応じた変革の実行

日本の建設コンサルティングのリーディングカンパニー
80 年近くにわたって、社会基盤整備のプロジェクトに携わり、世界中の人々の安全・安心を支える国内 No.1 ※の建設コンサルタントです。1946 年の創業以来、160 以上の国と地域において、国づくり・
人づくりの根幹に関わる事業を展開しています。

総合力

高度化・複合化が進む現代において、各分野の専門家が結集し総合力で応えます。

人財技術

世 界 各 国 でコン サ ル

業界随一の規模を持

ティングを行う技術士

つ自社研究所で最新

は、1,700 名を超え業の基礎研究・応用研界トップを誇ります。

究を行っています。

※ 出典：「日経コンストラクション」2022 年 4 月 20 日号 建設コンサルタント国内売上高ランキング

編集方針

会社の状況

当社の統合報告書は、ステークホルダーの皆様へ向けた統合的コミュニケーション

役員一覧

63

ツールとして発行しています。本誌を通して、創立時から現在までの企業姿勢や、さら連結財務データ

65

なる企業価値向上への取り組みを深くご理解いただくことを目指しています。編集に

会社情報

67

組織図

68

ネットワーク・主なグループ会社・沿革

69

おいては IFRS 財団の「国際統合報告フレームワーク」を参照しています。
※ 当社グループで働く全ての人々は貴重な財産であるという考え方から、「人材」ではなく「人財」と表記しています。

対象組織：日本工営株式会社および連結子会社
対象期間：2022 年 6 月期（2021 年 7 月〜2022 年 6 月）を原則としつつ、一部 2022 年

7 月以降の情報を含みます。
見通しに関する注意事項
本統合報告書の記述には、
当社の将来の業績などに関する見通しが含まれていますが、これらは現在入手可能な情報から得られた当社経営陣の判断に基づくもので、さまざまな要因により変化することがあり、これらの見通しおよび将来の業績を保証するものではありません。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 2日本工営グループのあゆみ
当社は創業者・久保田豊が大切にしていた「ビジネスマインド」「誠意」を受け継ぎ、1946 年の創業以来、先駆的な取り組みにチャレンジしてきました。
80 年近くにわたり、刻々と変化する社会課題やニーズに対して最適解を出し事業化する取り組みが、現在の当社の強みに繋がっています。これからも未来を見据えて成長し続けていきます。
■ コンサルタント：299 億円■ コンサルタント：46 億円
力：34 億円■ 電

1946-1970

■ 電

創業期

80 億円

国内外の戦後復興、基本的な生活基盤づくりに貢献

1990 年 3 月期

1970 年 3 月期

売上高力：262 億円

1970-1990

発展期

産業の成長に伴う社会基盤
全般を構築

1973
新秋田空港

561 億円1954
ビルマ バルーチャン水力

1966
ラオス ナムグム多目的ダム

1978
インドネシア アサハン No.2 水力

1955
南ベトナム ダニム水力

1969
韓国
昭陽江水力

1982
スリランカ マハベリ灌漑

1985
シリア 東メスケネ灌漑
中国 天生橋第二水力
ホンジュラス チョルテカ流域農業開発

1947
ブロッキングコイル第 1 号開発

1960
川崎変電所（150kV）

1972
新栃木変電所（500kV）

1985
チリ シング送・変電網（230kV）

1949
赤沢発電所 水車発電機据付
向風発電所 簡易自動化装置

1964
マレーシア バタンパダン送電線（132kV）

1976
天神発電所 水車発電機（10MW 超）神通川水系 ダム監視制御システム

1991
新富士変電所
大容量変電所用テレコン親局システム

1957
長篠発電所 水車1968
安曇幹線、福島原子力線（500kV）

1983
下総変電所 新総制移行システム

1992
関山発電所
S 形チューブラ水車発電機

電力エンジニアリング

1946
霞ヶ浦、
八郎潟干拓計画測量

海外コンサルタント

1986
明石海峡大橋アンカレイジ
東京都新庁舎建設環境アセス

国内コンサルタント

1961
由比地すべり調査

売上高

1976
荒川ダム

1949
屋久島総合開発基本調査

日本工営の原点

創業者

久保田 豊

国内外の戦後復興に着手
当社の創業者、久保田豊は、1930 年代から終戦を迎える 1945 年まで、朝鮮半島において発電機器・装置の開発やダム建設に従事し、地域の経済発展に貢献しました。終戦後、国土復興の使命感から創業を決意。日本に引き揚げてきた土木や地質、電気や機械などの技術者を集め、国土基盤や電力供給の復興に尽力しました。復興への想いは海外の戦時被災国に対しても同様で、1954 年に海外進出第 1 号としてビ当社グループのグローバル化の端緒となりました。
ルマ（現 ミャンマー）の発電プロジェクトを手掛け、「建設コンサルタント業務」の原型を確立
久保田豊は、技術者の知見を活かして、インフラの事前調査から評価、提案までを行うといった今日の建設コンサルタント会社の原型となる業務プロセスを確立しました。そして、電気系、土木系の技術に限定することなく、社会課題解決に向けてさまざまな専門領域をカバーする技術者たちが連携してプロジェクトを推進する当社の事業スタイルを確立。久保田の足跡は、そのまま今日の建設コンサルタン
ト会社が果たす役割として社会に定着しています。

3 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

■ コンサルティング：885 億円■ 都■ コンサルタント：500 億円
力：132 億円

■ 電

市

空

間：225 億円

■ エ ネ ル ギ ー：187 億円

2022 年 6 月期

2010 年 3 月期

売上収益

売上高

1990-2010

成熟期

650 億円

快適性・環境変化への対応を実現するインフラ改修・整備に注力

2007
鶴田ダム再開発

1996
全国道路防災点検
東京国際（羽田）空港 B 滑走路

2010- 現在

1,306 億円

革新期

サステナビリティとレジリエンスを備えた社会づくりに貢献

2011
東日本大震災対応

2014
八ツ場ダム

事業分野

2013
大槌町管理 CMr2005
パナマ湾浄化1998
ベトナム ハイバントンネル

2006
インドネシア アサハンNo.3 水力

2021
コンサルタント国内事業、コンサルタント海外事業を統合
2013
バングラデシュ ダッカ MRT6 号線
ベトナム ラックフェン国際港

コンサルティング事業

1995
ネパール シンズリ道路● 水資源・河川2008
バングラデシュ
230kV 送電線 / 変電所

2009
新京葉変電所 構内洞道

2014
小又川第四発電所他 3 発電所

2011
新曽木発電所

2016
大洞第一発電所● 交通運輸● 環境● マネジメント

事業分野

2018
エネルギー事業立ち上げ
欧州蓄電プロジェクト投資2017
BDP 社 ウエストミンスター宮殿改修事業
2022
日本工営都市空間株式会社を立ち上げ● 電気設備等工事● 機電コンサルティング● 地盤計測業務／土木計測機器販売● 安全用具製品● エネルギー
マネジメント

都市空間事業

2016
BDP 社を買収
都市空間事業立ち上げ

エネルギー事業

世界的に都市開発需要が増加、
当時小規模であった建築部門の増強のため英国建築
設計会社 BDP 社を買収し建築・都市開発分野に参入

都市空間事業

市場動向・
セグメント立ち上げの経緯

エネルギー事業

世界的な再生可能エネルギーの増加や電力システム改革に伴う需要を獲得すべくエネルギー事業に参入● 都市・地域開発● 機器・装置製造
2021
電力エンジニアリング事業、エネルギー事業を統合

市場動向・
セグメント立ち上げの経緯● ダム・発電● 防災・減災2014
ミャンマー
ティラワ地区インフラ開発

2003
横浜中制御所
第 5 世代（改良分散）システム● 農業農村整備

事業分野● 都市開発● 社会基盤● 総合調査● 建築

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 4日本工営グループの事業内容
日本工営グループは 3 つのセグメントでサービス・製品を展開し、創業以来の DNA である革新と挑戦の道を歩み続けています。

まちづく
り
市・
都

物流計画

M aaS

AI

コンサルティング事業
インフラの整備・維持など、国民の生活基盤を支えるプロジェクトを実施
建設コンサルタントは、土木・建築など専門の技術を有し、国、地方自治体、海外政府機関、民間企業などの事業者に対し、国土・地域・都市整備プロジェクトの立案、検討、技術提案

港湾や、調査、環境評価、設計、施工監理、維持管理業務を行っています。
国内と海外では案件の規模や発注形態が大きく異なり、国内では官公庁が企画・全体管理を実施し、コンサルタントは
主として調査・計画・設計を担いますが、海外では、開発の企

橋梁

画段階から施工までのプロジェクト監理全体をコンサルタ

空港

ントが担うこともあります。国内では年間 3,500 件以上の案

鉄道

件を受注し、多くが単年度で完了するのに対し、海外では複数年にわたる大型プロジェクトを推進しています。
近年は、激甚化する災害の復旧・復興業務、防災・減災など

建築のリスクマネジメント、既存インフラの効率化や老朽化対策、
PPP／PFI での運営アドバイザリーやモニタリング業務など、業務の幅が大きく拡がっています。複雑化する社会課
題に対し、建設コンサルタントはこれまで以上に高い専門性と技術力、さまざまな技術を組み合わせた総合力を発揮することが求められています。当社は、事業者の総合的なパート
ナーとしてより多くの役割を担いながら、社会基盤そのものを支えています。

下水道

建設コンサルタントの業務プロセス
計画・調査

設計

国内

コンサルタント

海外

コンサルタント

建設コンサルタントの役割

企画・立案／計画
フィージビリティ調査

5 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

基本設計／
詳細設計

運転・経営

工事
施工
（ゼネコンなど）

コンサルタント

施工（ゼネコンなど）

コンサルタント

施工監理（コンサルタント）

工事入札支援／
書類作成

入札評価・業者
選定のサポート

維持管理

契約管理／
施工監理

運転指導／
経営指導

モニタリング／
対策提案

Introduction

ル

ギー

マネジ

メ

生

ン

物多

様性保

事業概況

会社の状況

全

ト

エネ

・減 災
防災

サステナビリティ・ESG

Strategy

都市空間事業
世界各地の都市開発需要に対し建築分野で貢献
ダム

世界の建設設計会社の売上のうち、多くの割合を占める分野の一つが建築で

水力発電所

す。
当社は、
世界各地の膨大な都市開発需要に対し建築と土木を融合した事業展
開を目指し、
2016 年 3 月に英国の建築設計会社 BDP 社、2019 年 2 月にカナダの Quadrangle 社、
2021 年 7 月に英国の Pattern 社をグループ化しました。日

浄水場

本国内では、
当社の旧都市空間事業とグループ会社の玉野総合コンサルタント
再生可能エネルギー

変電所

農村施設

を統合し 2022 年 7 月に発足した日本工営都市空間株式会社、
黒川紀章建築都市設計事務所とともに市街地開発・再開発、官民連携やスマートシティ等の新た送配電網な市場開拓、新たな時代のニーズを捉えた都市空間づくりに取り組んでいます。

トンネル

エネルギー事業
国内外の電力需要を支える事業を推進

道路・交通

変電所および発電所設備の新設や改修、国内外における電力・電気設備に関する総合的なコンサルティングサービスの提供、電力系統の集中監視制御
蓄電池システムや水力発電所におけるダム管理システムなどの電力関連機器装置

河川の製造を手掛けています。国内外の電力・電気設備に関して、計画・調査から、設計、工事、機器製造、維持管理に至るまでのあらゆる段階のサービスを一つのセグメントで提供できることが大きな強みです。
上水道

また、世界中で再生可能エネルギー関連ビジネスが大きく変化する中、水力発電所の運営や、多様な電源から提供されるエネルギーを、蓄電池を通じて安定的に管理・制御する電力流通網向けのエネルギーマネジメントサービ
スを欧州で実施し、日本国内の発電・送配電事業への展開を目指しています。
● 当社サービス（他社へ納入）● アセット保有事業（当社が自社で運用）

エネルギー事業の事業領域
発電
水力発電所
太陽光・風力等の発電所

設備

水力発電設備（発電機、ダム管理システム、水車）
日本工営の提供
サービス

送電

● 調査、
設計

変電

水力以外の
発電設備

● 調査、
設計

● 保守、
維持管理

● 建設・土木工事● 建設・土木工事● 水力発電事業

蓄電池
工場、
商業施設、
家庭等
（需要家）

変電設備
（集中監視制御システム）

● 調査、
設計

● モニタリングシステム

蓄電・電力利用

変電所● 機器製造、調達● 建設・土木工事

配電● 機器調達● モニタリングシステム● 機器調達● 変電システム提供

蓄電設備

需要家設備

● 調査、
設計
● 機器調達● 建設・土木工事● 変電システム提供● エネルギーマネジメントシステム● 省エネコンサル● EMS 提供

● ESCO 事業● VPP（バーチャルパワープラント）事業

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 6社長就任 1 年目を振り返ってた。ウクライナ国内の安全な地域へ退避させるべきか、それとも国社会の大きな変化に直面した 1 年

ことですから、各方面からの情報を集約し、最終的な会社としての外への避難も考えなければならないのか。人の命がかかっている

私が社長に就任した 2021 年 7 月は、まだ新型コロナウイルス感判断を下さなければなりませんでした。最高責任者としての責任染症拡大で一変した事業環境が落ち着く兆しが見えず、混沌としの大きさ、これまでとは全く異なる感覚を覚えました。間違いなくた状態が続いていました。
その半年前には、民主化によって大きな

私自身のキャリアの中で、最も印象に残る 1 年となりました。

経済成長が見込まれていたミャンマーで政変が起こり、「まさにこ一方、この 1 年の業績に目を転じれば、新しい中期経営計画（以れから」とビジネスの伸びしろに期待を寄せていたミャンマーでの下、中計）の初年度として、非常に良いスタートを切ることができ事業展開も、
先行き不透明になってしまったという状況でした。
さました。中計 3 期分の長期経営戦略（以下、長期戦略）の 1 年目でもらに、
2022 年 2 月になるとロシアによるウクライナ侵攻が始まるあったことから、心機一転、本当に新たなスタートという決意で取など、大きな時代の変化に直面した 1 年であったと思います。

り組んだわけですが、経営トップとしてそのスタートダッシュを中でもウクライナでは、当社による都市整備プロジェクトが 2

いかに良いものにするかに心を砕いてきました。業績そのものは、件進行中で、そのプロジェクトに関わっている人々の安全をどの

コロナの影響を受けながらも事業環境変化を見据えた対策をとように確保するか、という大きな決断を迫られることになりまし

り、業績は前年よりも大きくジャンプアップすることができたの

7 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

TOP MESSAGE

自ら定めた「10 年後にありたい姿」を実現するため
ロードマップ上のマイルストーンを一つひとつクリアしながら財務・非財務の両分野で長期目標の達成を目指します。
代表取締役社長で、目論見どおりのスタートが切れたのではないかと自負していク、そして機会としても存在し続けると考えています。気候変動がます。

「リスクでもあり、機会でもある」のは、一言で言ってしまうと当社が「社会課題の解決」そのものを事業としている会社だからです。

短期リスクと長期リスク、その両方を乗り越える

現在、気候変動に起因する社会課題を解決する、あるいは未然に防コロナによってもたらされた社会の大きな混乱も、「ウィズコロ

ぐための都市開発プロジェクトが世界規模で増えていますが、こナ」の掛け声とともにようやく治まりつつあります。ミャンマーやれは当社にとって大きな機会と捉えています。例えば、都市開発のウクライナなどの地政学的リスクも、長い時間軸で見れば短中期

基盤は「土木」の世界ですが、その上には人々の活動拠点となる「建的なタイムスパンで解決されるのではないかと期待しています。

築物」があり、また都市全体を動かすために「エネルギー」が必要

企業としては、これらの予期し得ない短中期的リスクに耐えられで、この 3 つが揃うと、地球環境をはじめとした諸課題に配慮した

る強靭な経営基盤を持つことが求められているわけですが、同時都市「スマートシティ」の開発という話に繋がってきます。都市開に「気候変動」のような、数年単位では解決できない長期リスクに発プロジェクトに欠かせない投資の世界では「ESG 投資」がメイも向き合わなければなりません。

ンストリームになりつつあり、この ESG 投資を呼び込むために

日本工営グループにおいても、この先 100 年、200 年と事業をは、日本工営自体がサステナブル経営に取り組んでいる企業グ

継続していくという大きな目標の中に、「気候変動」が大きなリス

ループでなければなりません。そういった持続可能な経営が求め

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 8

TOP MESSAGE
られる方向へ、世界が大きく変わっていることを、身をもって感じにはベルギーで完成しました。英国の 2 カ所も順次完成する予定ています。

です。これらのプロジェクトが稼働し始めることで、さらなる成長

当社の経営理念に「誠意をもってことにあたり、技術を軸に社会が期待できます。

に貢献する。」と掲げているとおり、事業そのものが世の中のためになっていることが会社としての誇りであり、私自身、当社のミッ好調継続のカギとなるのは人財育成

ション、ビジョン、バリューの頂点に「世のため人のために尽くす

今後もこの好調を維持するにあたって肝心なのが「人財育成」だ

こと」があると考えています。そして「誠意をもって」「技術を軸にと認識しています。当社もコロナ禍で働き方が大きく変化し、特に社会に貢献」という意識が全ての従業員に共有されていることが、働き手の意識が以前とは一変した今、コロナ前の延長線上で人財

当社の一番の強みであると信じています。

育成を考えていては、社会の変化に対応することができないと感じています。当社のようなコンサルティング企業は、働く一人ひと

2022 年 6 月期の業績についてりのパフォーマンスが会社全体の業績に直結してきますので、現過去最高益を達成

築し直す必要があります。

在の社会情勢や働く人の意識にマッチした人財育成の仕組みを構

2022 年 6 月期の決算は過去最高益となりました。受注高その当社では、国内事業にも海外事業にも両方精通している人財をものは前年度とほぼ変わらなかったものの、他の指標が過去最高「ハイブリッド人財」としており、この「ハイブリッド人財」が 4 割、にまで伸びたことで、中計の 1 年目にして、すでに 2 年目の目標に

海外もしくは国内に特化したスペシャリストが 3 割ずつというバ迫る結果となりました。ただしこの結果は、市場環境に助けられた

ランスで配置できることが理想的だと考えています。4 割のハイ部分が大きかったと分析しています。国内では公共事業が比較的ブリッド人財が、感染症の流行や地域紛争などその時々のリスク堅調で業績全体の下支えとなり、海外では日本以上にウィズコロに応じて臨機応変に立ち回り、国内と海外の事業バランスを柔軟ナが定着し、コロナ以前と変わらない経済活動に戻ったことで、当に切り替えられることができれば、機動的な組織運営による利益

社の海外スタッフの活躍の場が急速に広がるなど、さまざまな事の最大化と組織のリスクマネジメントを両立することができると業環境が好転しました。この時流に乗れたことが過去最高益の大考えています。

きな要因になったと思います。私がコロナ禍に社長に就任したこ

また、人財育成の面で特に今後力を入れていきたいことの一つともあり、世界のさまざまな社会課題の解決を事業に結び付けてに、グローバル規模での教育・研修制度の整備があります。これまいくことがいかに大事か、ひいてはそれが事業の持続可能性に繋で、日本国内の従業員はほぼ同じ教育・研修を受けることができまがるのだということを強く実感しました。

したが、海外で運用可能な共通のプラットフォームが存在しませセグメント別の状況では、コンサルティング事業が着実に成長んでした。海外グループ会社の従業員は、自らのキャリアアップやしたことで事業全体の下支えとなりました。都市空間事業は、英国

スキルアップにとても意欲的ですので、まずは新入社員研修などの BDP 社、カナダの Quadrangle 社ともに好調で、過去最高益に全員が受けるべき研修を e- ラーニング形式でプラットフォーム

大きく貢献しています。
2022 年 7 月には玉野総合コンサルタン

化し、世界中からそこにアクセス可能にすることで日本と同じ教ト株式会社と当社の都市空間事業が経営統合して「日本工営都市

育・研修を受けられるようにする予定です。現在、日本語版のみの

空間株式会社」がスタートしましたので、今後日本市場での飛躍も教育コンテンツも、将来的には英語、スペイン語、ポルトガル語な期待しています。エネルギー事業では、電力会社向けの主力製品のど多言語化を図り、階層別研修も世界各国から受けられるように製造部門において、生産の効率化と管理体制の強化、すなわちスするつもりです。最終的には、従業員一人ひとりがどのように成長

マートファクトリー化に向けて再構築中であり、今期の重点課題

してきたかを自分で確認でき、なおかつ、自分がどのように評価さとしています。また、原油や天然ガスの価格高騰が問題になる一方れているのかも可視化していきます。このような人財育成を実現

で、特に欧州におけるエネルギー需要の高まりに対してエネルするためのプラットフォーム「NKG グローバルアカデミー」を新

ギーマネジメントビジネスの準備が整いつつあります。積極投資

たに構築しており、現在はベースとなるパーツから一つずつ丁寧を行ってきたベルギーと英国で展開しているアグリゲーションに作っているところです。

サービスは、その基盤となる蓄電設備を施工中です。
2023 年 1 月

9 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

持株会社体制への移行とグループ経営
3 つの事業分野の自立を目指して

事業概況

会社の状況

す。さらに、現在グループ内にいる仲間だけではなく、今後 M&Aや業務提携などで社外から積極的に新たな仲間を迎え入れ、これまでの日本工営グループにはなかった価値観を持ち込んでもらう

当社は 2022 年 8 月に、持株会社の「ID&E ホールディングス」をことで、それが刺激となり新たな社会的価値を創造していく、そう

中心とした新たなグループ体制へ移行することを発表しました。

いった新しい関係性や職場環境が生まれることを期待していま

持株会社体制に移行する目的は主に 3 つあり、1 つは「ガバナンス

す。お客様に対するサービスの品質や企業価値を向上させるための強化と意思決定の迅速化」です。
2 つ目が「自立と連携」の推進での持株会社体制ですので、お客様から「以前より良くなった」と喜す。
それぞれ独立採算で自立した各事業会社が連携し合うことで、ばれるようにしなければなりません。そのカギになるのが「事業会

これまでにない付加価値を生み出し、各社が持続的に成長し中長期

社同士の連携強化」だと考えています。

的な企業価値の向上を図ることを目指します。
3 つ目が「多様性の持株会社体制へは、2023 年 7 月から順次移行します。長期戦略確保」
で、事業軸と各地域軸の連携によるマトリクス経営を行い、グおよび中計は、この移行を前提に策定しています。中計の各目標のループ内の各組織体がそれぞれの個性を活かし、各地域の課題解決

達成を含め、計画全体を前倒しできるようなスピード感で推進しを実現できるグローバルガバナンス体制を構築していきます。

ていきたいと考えています。

私自身は、この 3 つのうち特に 2 番目と 3 番目、事業会社の分社化による連携強化と多様性の確保から生まれるシナジー効果を期待しています。中計で掲げた 3 つの強靭化施策においても、その筆
頭に「3 つのドメインの自立による事業推進」を位置づけており、
これまで「日本工営」という会社の一事業部門であった「コンサル

新たな体制でさまざまな社会課題の解決を事業化する
解決すべき社会課題をマテリアリティに反映

ティング事業」「都市空間事業」「エネルギー事業」がそれぞれ一つ

社会課題の解決を事業としていくことが、当社の持続可能性にの会社組織として世の中から認められ、それぞれが自立すること

とっても非常に重要であると申し上げましたが、具体的な方法論によって、グループ全体の事業軸がこれまで以上に強くなると考としては、当社が解決すべきさまざまな社会課題を、長期戦略で定えています。その中で期待でもあり課題でもあるのが、事業会社間めたマテリアリティ（重要課題）に紐づけています。各事業部門での連携です。これまで 3 つの事業セグメントは兄弟のような関係

は、毎年「重点施策」を定めていますが、その重点施策とマテリアリ

性で連携を図っていたわけですが、分社後はお互いを尊重し、独立

ティの関係を必ずチェックし、確かに方向性が一致していることした「パートナー」という関係性で連携を深めていく必要がありまを確認して事業計画の柱にしています。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 10

TOP MESSAGE
一方、
当社のリスクマネジメントについては、事業活動のマテリ

サステナビリティ経営をさらに進める

アリティと併せて設定している経営活動のマテリアリティと紐づまたマイルストーンには、もちろん ESG やサステナビリティにけ、TRM（トータル・リスクマネジメント）会議を随時開催していま「 サステナ
関するものも多く設定しています。2021 年 9 月には、す。
世界情勢の不安定化とともに増している情報セキュリティへのビリティ推進委員会」を設立、2022 年 2 月には「サステナビリティ

懸念や、
人権意識の向上とともに課題となっているハラスメント問

基本方針」を策定しました。この基本方針は、事業活動を通じた社

題などは、当社においても運営リスクの上位に入ってきます。
日本会課題解決の指針であり、当社の事業とサステナビリティが一体

経営者がで CSR やサステナビリティという言葉が定着する以前、不可分のものであることを示しています。

向き合うべきリスクといえば事業リスクでした。
しかし現代の企業

当社はこれまで、お客様である各国政府や自治体、あるいは民間経営においては、ESG やサステナビリティに関連するリスクのほ

企業のサステナビリティ活動およびSDGsの進捗を評価するツー

うが、企業存続の根底を揺るがすようなものになっています。

ルを開発するなど、業務に必要なものとして他社の取り組みや進

いずれにしても、新たなグループ体制下において引き続き社会捗を評価するスキルを磨いてきました。今後は、これまで培ったそ

課題解決の事業を推進するためには、持株会社体制後に独立するのスキルを自らのサステナビリティ活動や SDGs への取り組み

各事業会社がマテリアリティをしっかりやり抜くことが基本であを診断することにも活用し、「“ あるべき姿 ” に対して、今年はここると考えています。

まで達成できた」ということを自分たちで評価していきます。さらに、
ESG やサステナビリティ等の非財務分野における成長目標を

長期戦略達成に向けてわかりやすく数値化して KPI とし、長期戦略や中計に盛り込むこ

マイルストーンを一つひとつクリアしていく

ガバナンス・コードの遵守など、プライム市場上場企業に求められ2030 年を見据えた長期戦略は、その実現性を高めるため、目標とを検討します。併せて、TCFD 提言への賛同や改訂コーポレートているサステナビリティへの取り組みを推進します。

達成までのロードマップを描くとともに、ポイントごとにマイルストーンを置いて取り組んでいく予定です。このマイルストーンには、社外の方が見た際にわかりやすい売上収益や受注高、ROE

ステークホルダーの皆様へなどの各種経営指標もありますが、例えば DX によって業務プロ

私は、
1 年前の社長就任時に当社グループを「日本では圧倒的セスのイノベーションがどの程度進んだかなど、社内で従業員がNo.1、世界になくてはならない会社」にしていくと宣言しました。

自らの成長を実感できるようなものも設定しています。

これを実現するためには、従来重視されていた各経営指標の目標

特に最近は、世の中の変化が加速度的に速くなっていますので、達成はもちろん、
SDGs への貢献や社会課題の解決など、企業としその変化にうまく乗ることができずに停滞したままの企業と、時ての社会的責任をしっかり果たすことが、何より重要になっている

流に乗ることで一気呵成に成長している企業との境目が、これまと感じています。当社の事業は、SDGs の 17 目標および 169 ター

で以上にはっきりしてきたのではないかと思っています。
DX もゲットのほぼ全てに関係しています。
当社にとってのサステナビリ

その変化の一つで、当社の業務の多くは、アイデアの可視化と紙面

ティとは、
SDGs の 169 ターゲットで示された指標の一つひとつ

上の設計図が勝負の仕事ですので、まさにデジタル化と切ってもを、事業を通じて達成していくことにほかなりません。当社の強み切れない関係にあります。そのため、デジタル化に乗り遅れると市は、従前よりこうした社会課題の解決と当社の成長を両立する、社場から淘汰されてしまうのではないかという危機感が、ここ数年

会とともに発展するサステナブルな事業を行っていることであり、非常に強くなってきました。DX を当たり前のものとして「われわ

これからも経営理念の「誠意をもってことにあたり、技術を軸に社

れが全てワンストップでお引き受けできます」と言えるくらいの会に貢献する。
」
ことを変わることなく継続していきます。
ステーク

先進的なデジタル技術の実装がないと、当社が目指す姿である「日ホルダーの皆様には、
2023 年 7 月に ID&E ホールディングスへ生本では圧倒的 No.1、世界になくてはならない会社」には到底たどまれ変わる当社グループの未来にご期待いただくとともに、これまり着けないのではないか、日本のトップを走り続けることさえ難でと変わらぬご支援・ご鞭撻をお願い申し上げます。

しいのではないかと危惧しています。

11 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

持株会社体制への移行
持株会社体制への移行の背景・目的

持株会社体制移行後のグループ体制

各事業の特徴を活かした自立的な活動強化により、各事業を分社化、主要グループ会社の権限を拡大させ、今後の確かな成長を目指す

強い事業会社の集合体に

当社は、2023 年 7 月より持株会社体制に移行することを純粋持株会社である ID&E ホールディングス株式会社の傘決定しました。日本工営グループは 2030 年を見据えた長期下に、経営管理のための子会社（日本工営ビジネスパート

経営戦略において、社会課題に応え続けることを戦略の基本

ナーズ株式会社）のほか、主要な事業会社として、コンサルに据え、「コンサルティング」「都市空間」「エネルギー」の 3 事

ティング事業の子会社（日本工営株式会社）、都市空間事業の業を基幹事業と位置づけ、さらなる成長を目指しています。
外子会社 2 社（日本工営都市空間株式会社および英国建築設計

部環境の変化に対応しながら、事業競争力を強化していくた

会社の BDP Holdings Limited）、エネルギー事業の子会社

めには、大規模化したグループ内の各組織体がそれぞれの特（日本工営エナジーソリューション株式会社）を配置する体徴を活かし、グループ内にその多様性を尊重する組織風土を制とします。これら主要な事業・機能を担う 4 社を「主要グつくりあげ、自立（自律）的に活動できる体制を目指す必要がループ会社」と位置づけ、各社の権限を拡大させ、的確かつ迅あります。この実現のためにはグループの飛躍に向けたプ

速な判断ができる体制としています。

ラットフォームづくりとして持株会社体制への移行が最適と判断しました。本体制のもとで、自立と連携、意思決定の迅速グループ体制（2023 年 10 月〜）

化、
多様性の共存を図ります。
持株会社の機関設計は指名委員

コンサルティングセグメント

会等設置会社としました。
社外取締役が過半数を占める指名・経営に特化し、グループとしての価値最大化を実現するための経営資源の適切な配分と機能・制度設計を決定し、グループとしての戦略・計画を策定していきます。
中長期的な視点でグ
ループの経営を深化させ、今後の確かな成長を目指します。

持株会社の社名についてさまざまな分野を統合し、新たな仲間を増やしていくために持株会社は ID&E ホールディングス株式会社としました。
英

ＩＤ＆Ｅホールディングス株式会社

報酬・監査の各委員会による監督体制を整えた上で、
グループ

日本工営㈱

グループ会社

都市空間セグメント
日本工営都市空間㈱グループ会社

BDP

グループ会社エネルギーセグメント
日本工営
エナジーソリューション㈱グループ会社

日本工営
ビジネスパートナーズ㈱

文表記社名（Integrated Design & Engineering Holdings

Co., Ltd.）の頭文字（ID&E）を日本語社名としています。Designと Engineering は“土木×建築 ”を推進してきた総合建設コン
サルタントとしての当社の姿を表現しつつ、
今後はさまざまな
し、
ワンストップで事業を進めるとい分野を統合（Integrated）

スケジュール
玉野総合コンサルタント㈱と日本工営の都市

2022 年 7 月

空間事業を統合し、日本工営都市空間㈱を立ち上げう想いを表現しています。
また、新たな仲間を増やし、これまで以上にグループを拡大する意味を込めて、新たな名称としました。
持株会社名

ID&E ホールディングス株式会社

Integrated Design & Engineering Holdings Co., Ltd.

2022 年 9 月
2023 年 7 月
2023 年 10 月

株式移転計画・定款変更の株主総会決議

ID&E ホールディングス㈱の設立
日本工営ビジネスパートナーズ㈱の分社化
日本工営エナジーソリューション㈱の分社化

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 12日本工営グループの価値創造プロセス

日本工営グループの強み
豊かな人財と確かな技術力により、時代とともに変化する社会課題を解決

P.57

▲

P.23

▲

外部環境認識コンサルティング
事業■急速な都市化の進行■気候変動と資源不足■災害の激甚化

総合力
人財
▲

P.17

■デジタルトランス
フォーメーション■働き方の転換

技術
P.17

▲

■世界の経済力のシフト

P.19

▲

■人口構造の変化

P.61

P.59

▲

都市空間事業

▲

エネルギー
事業

P.21

▲

マテリアリティ●安全・安心なインフラ整備

事業活動 ●魅力ある都市づくり●スマート社会整備●脱炭素への挑戦●ガバナンスの強化

経営活動 ●人財育成と技術開発

経営理念●人権が尊重され、働きがいのある職場環境「誠意をもってことにあたり、技術を軸に社会に貢献する。」

13 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

強みの強化

社会への貢献お客様

長期経営戦略NKG グローバル戦略 2030

安全・安心なまちづくり

株主
投資家

都市・地域再生

サプライヤー

都市問題の解決MISSION

▲

P.21

従業員

中期経営計画

Building Resilience 2024
▲

P.27

政府
自治体
業界団体
地域社会

「世界をすみよくする」
エネルギーソリューション
環境対策

インフラ整備学術団体
研究機関

スマートシティ開発

日本工営グループは創業以来培ってきた価値創造を実現するための基盤を持ち、経営理念「誠意をもってことにあたり、技術を軸に社会に貢献する。
」
をいかなる時代においても行動の基本としています。
「機会」と「リスク」が同時に到来している事業環境を踏まえてマテリアリティを定め、山積する社会課題に向き合い、創業以来培ってきた強みである人財と技術、そしてセグメント間での連携による総合力の発揮に取り組みます。
社会・顧客に対してソリューションを提供することで環境・社会価値を創出し、当社グループのミッション「世界をすみよくする」の実現を目指します。この実現により競争優位性を高め、当社グループの強みを強化し、自身の持続的成長に繋げていきます。
社会にとってなくてはならない存在であり続けるために、世界各国・各地域の発展に伴う社会課題に対し、事業を通じて解決することで、社会的・経済的価値を創出していきます。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 14

日本工営グループが持つ資本とその活用を通じた価値創造
価値創造における
諸資本の重要性

財務資本

強固な財務基盤の構築とともに、機動的な投資を可能にする高い資本効率で、成長と還元を両立

中・長期の強化方針
中長期成長の実現● 投資案件審査基準の見直し・強化、
投資審査体制の整備・強化実施

財務健全性の確保● 財政状態の健全性を確保するため、投資の集中期においても自己資本比率は 40％目処
成長と還元の両立を実現する資本効率● 中期経営計画 ROE 目標 9％● 配当性向 30％を目処● 適正な総還元性向実現のため、自己株買い／消却を状況に応じて実施

製造資本

160 以上の国と地域での実績と国内全都道府県、全世界に広がる海外拠点を通じてサービス提供すること
により、安全・安心なインフラを創造

ワークプレイス改革の推進● アフターコロナを見据えたワークプレイス環境整備
情報システムの品質向上● 多様な働き方への対応強化● 財務会計システムの高度化● グループ会社共有プラットフォーム構築
情報セキュリティの強化● ゼロトラストの概念に基づいたサイバーセキュリティ対策の実施

知的資本中央研究所での先端技術研
究の基盤、高度な業務を通じて得た知見による先進的な知的資本を蓄積すると同時に、イノベーションによる新しい価値を創造

高度な専門性を持つ国内外の多様なプロフェッショナ
ル人財が活躍し、あらゆる価値創造を牽引DX 技術の開発・活用● DX 投資の拡大
事業開発投資● 中長期視点の新規事業開発に関する研究開発● スマートシティビジネス展開・SDGs ビジネス開発・気候変動ビジネスなど新事業領域創出に向けた研究開発

従業員のスキル育成・向上● 全グループ従業員が利用できる「NKG グローバルアカデミー」を 2024 年 6 月期に構築、グループ全体の人財能力を底上げ● ナレッジマネジメントとタレントマネジメント、
多様なデータを有効活用し、知の見える化とリーダー育成の実施● リージョナルエンジニア制度（現地法人の技術者が、出身国や日本以外の国で活躍できる

人的資本育成の仕組み）の拡大

採用強化● 新卒採用、
キャリア採用の強化により中期経営計画期間で連結 1,600 名以上増加

Well-being 経営推進

● 多様性を尊重した働き方の推進

社会・関係資本

自然資本

長年の国内インフラやODA を通じた途上国支援
における歴史と実績で得た
強 固 な 顧 客 基 盤、パ ー ト
ナー企業などとの関係強化
を通じ、安定継続的に価値を創造
事業を通じた環境保全への貢献および環境負荷の低減
により、地球環境の保全に貢献

15 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

異業種を含む他企業との共創● 国内外パートナー企業との長期安定的な協力関係づくり

途上国の技術移転●「NKG グローバルアカデミー」を通じた途上国の人財育成、学術機関との連携
社会活動の強化● ステークホルダーとの対話機会の充実

サステナビリティ推進強化● サステナビリティ推進委員会の設置

マテリアリティと事業戦略を紐づけ、共創による事業創生に注力

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

2022 年 6 月期の主な取り組み● 自己資本比率を意識した財務健全性の確保● 投資実行後の新モニタリング体制の構築強化

会社の状況

2022 年 6 月期の成果（インプット）● 投資案件実行による長期借入資金の確保

事業概況（アウトカム）● 自己資本比率

44.9％（前期 45.3％）
8.8％（前期 6.7％）● 配当性向 28.6％（前期 25.0％）● 格付け投資情報センター（R ＆ I）格付 BBB ＋（2020 年 11 月より維持）● ROE● 例年上期特有の赤字が解消し、黒字転換● ワークプレイスの整備● サテライトオフィス 4 カ所の活用促進● リモートアクセスの強化● 押印や紙による業務処理の電子化によるリモートワークの推進● 各種書類の電子化推進● ゼロトラストの概念に基づいたサイバーセキュリティ

対策の導入● 全従業員がリモートアクセス可能な体制を継続● 社会的に重大な影響を及ぼす情報システム障害の発生なし● DX 分野での新事業に繋がる重点テーマの探索・開発● 連結技術士数● 技術や営業に関する技術情報共有プラットフォーム開設● 東京都や栃木県内自治体等と、自動運転の実用化に向けた実証実験を複数回実施● ビジネスモデル創出に向けた協業推進

1,743 名（前期 1,727 名）● 研究開発費 12 億 4,300 万円（前期 10 億 7,000 万円）● 国土交通省九州地方整備局の業務として、
災害査定のデジタル化適応の検討等を実施● 山口大学と共同で DNA トレーサー技術を開発・知財化● 佐賀県嬉野市等と連携し、観光魅力発信のためのメタバース（バーチャル空間）をオープン● 資格取得、
人財育成プログラムの展開強化● 連結従業員数● DX（RPA・AI 等）による生産性向上● RPA・AI による類似業務推定サービスを社内リリース● ホテリングシステム・RPA 活用によるコロナ禍出社率管理● 健康経営：ワクチン職域接種の実施● 新卒採用、
キャリア採用強化

6,163 名（前期 5,936 名）●「健康経営優良法人 2022
（ホワイト 500）」に 4 年連続認定● 採用人数

新卒採用 151名（前期 162 名）、
キャリア採用 48 名
（前期 43 名）（日本工営単体）
2.69％（前期 2.09％）● 愛知玉野情報システム株式会社を日本工営の特例子会社● 障がい者雇用率● 先進技術を活用した防災・減災分野での協業促進● 宇宙開発ベンチャー株式会社 QPS 研究所に資本参加

化、障がい者雇用の強化● 国内外の自治体や企業と、
スマートシティや交通分野での業務提携を推進● 福島県いわき市と流域治水の推進に関する連携協定を提携● シンガポール / スルバナジュロン社、
デンマーク /DHI 社、インドネシア / ジャクリ

ンコ社・AINO 社、カンボジア / 企業連合 STC と業務提携● Nippon Koei India 社が Rail Analysis India Summit 2022 で優秀賞を受賞● BDP Quadrangle 社がカナダ建築総督メダルを受賞● 海外における国土開発に長年寄与した功績で、日本工営従業員が小沢海外功労賞を受賞● 温室効果ガス削減、
気候変動適応対策、生物多様性保全に向けたコンサルティングサービスを提供● AI 等の新たなテクノロジーを活用した災害対策事業を実施● グリーンインフラや環境リスクに関する研究の推進● 多様な虫の鳴き声がリラックス効果をもたらすことを確認した共同研究成果が国際学術誌に掲載● 自治体の SDGs 診断ツール TSUMUGI ＠β版リリース● 中央研究所などの研究チームが、
水資源リスクや対策効果の把握等に寄与する研究にて水工学論文賞を受賞

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 16

ビジネスモデルを支える「人財」と「技術」
日本工営グループの最大の強みは、総合建設コンサルタントとしてさまざまな分野の専門家・優秀なプロフェッショナル人財を有していることであり、そうした人財をひきつけるビジネスの創出や、優れた人財育成システムのさらなる強化を図っています。
「世界をすみよくする」という使命で結ばれたプロフェッショナル集団として、すべての従業員が常に自らの能力やスキルを発揮
してミッションを達成し、より高いレベルの成果を獲得することを目指しています。

新卒・中途・外国人含め多様な人財の獲

新入社員には土木の基礎から学べる得に注力しています。近年は毎年戦略的環境を提供し、コンサルタントとしてのに新卒採用人数を増やし、長期的な視点

最高資格である技術士の取得を目指しで優秀なプロフェッショナルを育成す

ます。

育成

る方針としています。また、2030 年に女性管理職の割合を 15％まで高めるとその他、多様な講座を設定し、それらを全ての従業員が受講できる仕組みづくりを行っています。

いう目標を達成するため、新卒採用時の女性比率を KPI として設定しています。

多様な
人財の
確保

人財と技術
成長の循環

受注力・
生産力強化

従業員がやりがいのあるプロジェクトの経験を積むことで個々人の成長を実技術提案型プロジェクトの受注を増加

個々人・
組織の成長

現し、組織全体が成長していくサイクルを実現しています。
専門性を高め、社会貢献度の高いやりがさせ、価格競争を避け企業競争力を高めます。
同時に、従業員は若手のうちから技術力いのあるプロジェクトを多数手掛けるを必要とする社会貢献度の高いプロ

ことができる会社として、企業の魅力をジェクトに多数関与することで、スピー高めます。

ド感を持って成長することができます。

日本工営グループ全従業員がともに成長する人財育成機関「NKG グローバルアカデミー」の開設 共創のためのプラットフォーム
未来のグローバルリーダー

NKGブランドを体現する人財へ

当社では若手技術者の育成と次世代への技術継承、技術力の底上世界
トップクラスの人財へ

NKG グローバルアカデミーの概げを重要な課題と捉え、日本工営の若手技術系従業員を対象とした
定義

日本工営グループの全社員がともに成長するための目的

NKG従業員全体の底上げ
トップクラス人財の育成

を 2020 年 6 月に開設しまし
社内研修プログラム「NK アカデミー」
た。
社内講師による講座を開設、
Learning Management System（学習管理運営システム）を導入し、短時間で効率良く各専門分野の知識を共有、深化させることができる取り組みを始めています。

外部研修

グループ
会社研修

キャリア
アップ

世界トップクラスの人財にめまぐるしく変わるビジネス環
世界で活躍するために必要な情報を学習できる環境を提供
グループの共創を実現します

階層別研修
個の自律
成長支援

部門独自の
スキル研修

日本工営グループの研

日本工営グループ共通の研研修、グループ会社独自の研修
アップ研修、
外部機関の研修など
研修を一元的に提供します。

この取り組みをグループ全体へ拡大させるべく、「NKG グロー
キャリアアップを幅広くサポート

グループ内でナレッジ

NKGグローバルアカデミーでは、さまざまな階層、職種に必要な学習コンテンツを提供します。
バルアカデミー」の設立を目指しています。グループ内の研修の集世界で活躍している日本工営
さまざまな専門家が培ったナレ
各業界の最新情報をコンテン
一般的に入手できない実践的できます。

約や学術機関との連携、多言語対応により学習コンテンツを拡充
対象は日本工営グループ社員全員し、ナレッジを共有することで従業員全員の能力・スキルを底上げ
NKGグローバルアカデミーの学習コンテンツ
は、
日本工営グループの社員なら誰でも視聴、

いつでも、
どこでも、
好き

段階的に内容の整します。現在は 2024 年 6 月期の設立を目指し、学習することができます。
さまざまな分野

ネットワークがつながるところでも、どこでも、PCでもスマホでとが可能です。

のコンテンツに触れることで、新しい業務へのチャレンジをサポートします。

備を行っています。2030 年には、当社グループのみならず世界中の人々が集い学ぶ場として他企業等への公開も見据えています。

NK 事業部門

17 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

NK スタッフ部門

NK 国内グループ

NK 海外グ

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

人財戦略
新卒採用の増強
当社では、日本国内での国土強靭化計画や世界でのインフラ需要に対応するべく、従業員の増強を行っています。
特に、グループの将来を担う新卒採用を 2019 年より大幅に増やす計画とし、毎年 150 名以上を採用しています。
この規模での採用は継続して実施し、入社後の教育プログラムを拡充させています。

新卒採用数（国内グループ計）
（人）

250
200

206

205

21/6

22/6

187

173

150

技術士数の増強
国内の建設コンサルティング業務は技術士という国家資格保有者が実施することが要求されており、多数の案件を入札するためには、技術士の有資格者を確保する必要があります。当社グループには建設部門をはじめ、総合技術監理部門、応用理学部門、上下水道部門などに技術士を 1,743 名擁し、技術士数は業界トップを誇ります。技術士資格の取得を促進するため、従業員の資格取得に向けた「技術士試験受験支援セミナー」を毎年開催しています。

105

100
50
0

18/6

19/6

20/6

技術士数
（国内グループ計）
（人）

1,800

ハイブリッド人財育成
国内外の両方の業務に従事する人財を「ハイブリッド人財」と称し、その比率を増やしていく計画としています。
組織全体でのグローバル展開を目指すとともに、
リスクヘッジの観点からも要員リソースの効

1,727

1,700

1,656
1,621

1,600

1,584

率的配置を行い、リスク影響を最小限にとどめるオペレーションを実現させています。
ワークライフバランスの観点からも、
ライフステージに応じた多様な働き方ができる企業集団にすることが狙いです。
一方で、国内外では業務の進め方が大きく異なることからハイブリッド人財特有の課題が生じることが想定されるため、
アンケートによる実態把握を行い、労務面および人事評価などの整備を進めるとともに、海外業務に必要な語学、
プロジェクトマネジメント（PM）、
安全管理等の研修を強化しています。

1,743

1,534

1,500
1,400

17/6

18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

研究開発費
（連結）
（百万円）

1,600

技術戦略

1,200

1,100

技術政策の推進
当社では、各事業部門での技術開発に加え、2017 年 6 月期より複数の本部が協働して全社横断的に技術開発を行う技術政策を推進しています。
経営会議傘下の技術委員会のもと、「日本工営にインパクトをもたらす技術・ビジネス開発」
を目標に、テーマを設定しています。
本政策からビジネスに派生させるため、年に1 回、実施成果発表会を行い、開発技術がより多くのビジネスの高度化に繋がる取り組みを行っています。

700

400
0

17/6

積極的に行っています。2022 年 3 月には、当社内に「BIM／CIM 推進ワーキンググループ」を設置し、分野、支店別に BIM／CIM 推進計画の作成とモニタリングを行っています。また、従業員への動機づけ
やモチベーション向上を目的とした BIM／CIM 社内資格制度を立ち上げ、現在は初級資格の研修と資格認定を開始しています。
※ BIM（Building Information Modeling）：対象案件の 3D モデルと設計情報データベースを組み合わせ、コンピューター上で仮想の建設作業を行う手法：土木インフラの構築、維持、生産プロセスの管理手法
CIM（Construction Information Modeling）

22/6

NKG-DX Vision KPI

15 億円

2024 年 6 月期
デジタル活用人財※数100％2023 年以降、国土交通省が発注する全ての設計・工事で BIM／CIM ※が原則適用されます。当社で実現していることから、当社の中堅・若手社員を BDP 社に派遣し数カ月に及ぶ研修を行い、技術共有を

21/6

中計期間中
DX 総投資額

もに、
社内の生産性を革新し、サステナブルな社会を構築していきます。

グループ会社の BDP 社は、BIM 分野で英国のみならず全欧でも最先端の技術を持ち、生産性向上を

20/6

未来課題解決企業

リング事業を進化させ、スマートシティ・サービスなど新たな社会課題解決事業を創出・展開するとと

ています。

19/6

デジタルイノベーションのトップランナー

革を図っています。社内共通のデジタルプラットフォームにより、当社コンサルティング・エンジニア

は、BIM／CIM 推進および生産性向上を早期に実現すべき必達目標として設定し、対応をより強化し

18/6

NKG-DX Vision

当社グループにおける DX の取り組みの推進力を高めるため “NKG-DX Vision” を 2022 年 11 月に

BIM／CIM への対応強化

1,070

913

800

DX 推進
策定しました。全従業員を対象とした DX 説明会とディスカッションの実施、KPI の設定により、意識改

1,243

1,195

※ RPA や AI を通常業務で活用している従業員

BIM／CIM 関連業務受注件数（単体）
（件）

160

156
137

120
87

80
53

40
0

62

31

17/6

18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 18

日本工営グループが発揮する総合力
日本工営グループは、高度化・複合化が進む現代において、各分野の専門家が結集し、総合力で社会課題を解決します。

海外 160 以上の国と地域での展開実績
当社グループは、
海外進出第一号となる 1954 年のビルマでのバルーチャン発電計画受注から海外での社会資本整備に携わり、「水力発電所」
「道路」
「鉄道」
「橋梁」
「農業」
など、
さまざまな日本の技術を活かしたインフラ構築、
現地への技術移転や経済発展も同時に実現させるビジネスモデルを現在も継続しています。

ODA など数多くの海外政府案件を手掛けながら世界各国に現地法人を設立し、現在の海外拠点数
は 73 拠点に上ります。創業時からプロジェクトを通じて世界の国や地域の特性や慣習を把握してきたことで蓄積された知見は当社グループの強みです。
長期経営戦略において、海外子会社の成長を利益成長の源泉と位置付け、地域経営の安定化に向けた海外現地法人・グループ会社の生産体制の強化や、自立運営に向けた経営人財の育成などを推進し

海外受注高（連結）業界

No.1 ※

世界の国と地域

160 以上の実績
海外拠点数

73 拠点
※日経コンストラクション 2022 年 4 月 20 日号ています。

地域横断的にワンストップでサービス提供するマトリクス経営
現中期経営計画より、
3 つのドメイン（コンサルティング、都市空間、エネルギー）による事業軸と地域単位のマトリクスで運営管理するグルー
プ経営体制を構築しました。営業本部を中心に、日本および世界の各地域に根を下ろした支店・海外事務所・グループ会社が地域のニーズを掘り起こし、それに対して事業ドメインのサービスを地域横断的にワンストップで提供できる体制としています。各現地法人が自立した運営を行
い、世界の社会課題および多様なニーズに対し “Think Globally, Act Locally”、すなわち「グローバルな視点で課題を捉え、地域で解決する」こ
とを実現し、スピード感をもって最適な解決策を提案します。
この体制による取り組みにより、海外売上高比率は現在の 37％から 2024 年 6 月期には 44％、2030 年 6 月期には 50％まで引き上げる計画
としています。

マトリクス経営体制

サブサハラアフリカ

2024 年 6 月期 海外売上高比率目標
エネルギー

地域軸

南アジア

都市空間

東南アジア

コンサルティング

日本

事業軸

米州

7%

44％

その他

1%

サブサハラアフリカ

3%

マトリクス経営

縦軸の事業軸と横軸の地域軸、

欧州・中央アジア・中東・北アフリカ

欧州・中央アジア・中東・北アフリカ

13%

2つの軸が存在

米州

南アジア

2024年6月期
地域別売上高比率
計画

日本

56%

11%

東南アジア

9%

多様な外部パートナーとの共創
全世界共通の目標「持続可能な世界」を実現するために、社内および社外の多様なパートナーとの「共創」を通じ、知の探究と技術の革新・統合により新たな価値を提供し、人々が豊かさを実感できる社
会の実現に貢献する企業グループを目指しています。
共創を促進するため、日本工営グループの各種アライアンス情報を一元管理する情報管理システム

MOU 締結数（Memorandum of Understanding）

22 件（2022 年 6 月未現在）（NK Alliance Record Registration System）を 2022 年 7 月より運用しています。こ「NARRES」
れまで外部とのアライアンスは機密性が伴うため、締結済みアライアンスの幅広い活用ができない等の課題があったことから、本システムではこの課題を解決し、グループ内のアライアンス情報の一元管理を実現しました。
今後も全社的視点に立った新たな連携とビジネスの可能性の拡大を目指していきます。

19 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

総合力を発揮するさまざまなプロジェクト
Case.1

エネルギー事業でのワンストップサービスを実現する美和発電所

当社のエネルギー事業は、国内外の電力・電気設備に関して、計画・調査から、設計、工事、機器製造、維持管理に至るまでのあらゆる段階のサービスをワンストップで提供できることを強みとしています。このサービスの実現により事業コスト縮減、工期・発電停止期間の短縮な
ど顧客にとってもさまざまなメリットがあります。

2020 年に当社が長野県企業局より受注した美和発電所大規模改修工事はその一例です。
老朽化した 12,200kW のダム式発電設備を、固定価格買取制度（FIT 制度）の新設区分を活用
して大規模改修する事業で、設計・施工一括発注方式（EPC）が導入されており、当社はワンストップサービスを活かした発電事業および EPC の実績・経験や、新技術の導入提案が評価されました。
こうしたサービスのほか、当社は日本より電力市場が先行している欧州において、蓄電設備を核とした事業開発を進めています。これらの知見を活かすとともに、EPC（設計・調達・設計）から運営に至るまで、ワンストップサービスを提供することで、お客様のニーズに沿ったソリューションを展開しています。

Case.2

土木×建築を実現するバングラデシュ・ダッカ鉄道プロジェクト

当社グループは、
世界的にも過密な都市であるバングラデシュのダッカ市において、これまでに複数（6 号線、
5 号北線、1 号線）の都市鉄道（メトロ）整備案件を受注・履行しています。5 号北線
においては、
当社グループである建築設計会社の BDP 社が駅舎設計を担いました。鉄道プロ
ジェクトは、敷設後の駅舎建設、
沿線開発、
MaaS や TOD（Transit Oriented Development:
公共交通機関に基盤を置き、自動車に依存しない社会を目指した都市開発）など、
土木と建築の融合という強みを活かすことができる分野として当社グループ内での連携を推進しています。
バングラデシュに対する日本政府の政府開発援助（ODA）額は、インドに次ぐ世界 2 位の規模で、インフラ開発が活況を呈しています。当社グループは同国の旺盛なインフラ開発需要に対応するため、2018 年に同国に現地法人を設立し、現在は約 30 件以上のプロジェクトに携わっています。東京の本社と現地法人のローカルスタッフが一丸となり事業に取り組むとともに、ローカルスタッフを自ら育成していくことで、日本工営が持つ技術の移転を図りながら現地法人を成長させ、同国の発展に貢献しています。

Case.3

社内を横断して知見を集約した防災プラットフォーム「防すけ」

現在、防災においてはさまざまな発信源による情報が氾濫しており、自治体が有効な情報に接し、被害状況の把握や地域への避難指示などを適宜判断することが難しくなっています。当社はこれら多種多様な情報の中から選りすぐりのものだけを一元的に可視化できる水防災プ
ラットフォーム「防すけ」を開発しました。本プラットフォームは、地形データを組み込んだ地図データに、降雨、流量、水位、浸水深などをリアルタイムで表示できる基本機能を配備し、AI
解析や AR/VR など、高い自由度で追加カスタマイズできる仕様としています。本プラット
フォームの開発には当社の全社横断の技術政策の仕組みが活用され、関係各部署の専門技術や知見を集約し 2021 年にリリースしました。リリース以来、多方面においての採用や共同開発を進めています。
現在は埼玉県ふじみ野市の協力のもと、NTT アドバンステクノロジ株式会社、株式会社東衛星データ

さまざまなデータを集約し可視化警報

芝、東日本電信電話株式会社と共同で、高精度かつリアルタイムな降雨・浸水予測データを活用した、自治体職員の災害対応業務の有効性に関する実証実験を 2022 年 8 月より行っています。また、2022 年 4 月にいわき市と締結した「流域治水の推進に関する連携協定」では、本プ

河川カメラ

SNS データ

ラットフォームを活用した実証による流域治水を推進し、浸水被害の軽減を目指しています。
浸水センサー

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 20

長期経営戦略 NKG グローバル戦略 2030
ミッションとマテリアリティ
日本工営グループは、われわれを取り巻く経営環境を踏まえて持続的に成長するために、多様な人財を呼び込み、外部リソースと連携しながら価値を共創することが重要と考えています。
この認識のもと、当社グループが目指す方向性を広くグループ内外と共有するためのミッション、ビジョン、バリューを制定しました。
さらに世界が抱える課題に対し事業活動を通じて取り組み、
社会とともに持続的に成長するために、自らの強みを活かして優先的に取り組むマテリアリティ（重要課題）
を設定しました。

日本工営グループのマテリアリティ

Mission

世界をすみよくする▶

われわれの使命

Vision

なりたい姿

唯一無二の価値を提供する会社▶

事業活動マテリアリティ

1. 安心して暮らせるインフラの整備
2. すべての人が自由に交流し活躍できる社会基盤整備
3. 多様な人・産業が集積する魅力ある都市づくり
4. 脱炭素社会の実現による地球環境の保全
経営基盤マテリアリティ

Values

共通の価値観誠意をもってことにあたれば
必ず途
（みち）
は拓ける

5. ガバナンスの強化
6. 人権が尊重され、働きがいのある職場環境
7. 人財育成と技術開発

マテリアリティと関連する SDGs
マテリアリティ1

主な関連 SDGs ゴール

安全・安心なインフラ整備

事業活動
経営活動

2

スマート社会整備

3

魅力ある都市づくり

4

脱炭素への挑戦5

ガバナンスの強化

6

人権が尊重され、働きがいのある職場環境

7

人財育成と技術開発

各マテリアリティに対する取り組み例● 幅広い分野における高品質なインフラの整備● 防災・減災のためのハード・ソフト両面からのサービス提供● 空港や鉄道等の交通拠点とネットワーク整備によるモビリティ社会の実現● 海外無電源化地域での電力インフラ整備● コンサルティング、
都市空間、エネルギーの共創によるスマートシティの開発● 気候変動対策のコンサルティングサービス提供● 国内外での再エネ事業の拡大● 機関設計の見直し● コンプライアンス活動の強化● Well-being 経営のさらなる推進● NKG グローバルアカデミーによる

NKG ブランドを体現する人財の育成● DX を活用した新たな付加価値の創造

マテリアリティの特定「社会への影響度が大きく、当社グループにおける重要度が高い課題」について内容を統合、再整理し目の計 7 項目に取りまとめました。
その後マテリアリティの妥当性について外部の視点も交えて検証を行うため、有識者のヒアリングを実施し、いただいた意見を踏まえながら最終化し、取締役会で決定しています。

21 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

社会への影響度

当社グループのマテリアリティとして事業を通じて貢献する 4 項目、事業継続の基盤となる経営の 3 項

高

課題のマッピング

重要項目

当社グループにおける重要度

大Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

前提となる価値観
私たち日本工営グループは、創業者・久保田豊の時代、創業当時から数多くの社会課題解決に取り組んできました。社会課題を解

ひとりの「知恵」「知見」「技術」「優れた人間性」などを踏まえた「知」であると考えています。
社会事象を俯瞰し課題の本質を見極め、さまざまな技術を駆使決するために、人と人を繋ぎ、プロジェクトをつくり出す事業家マし誠実な姿勢で最適な解決法を見出す、「知」の集合体で世の中のインドは、われわれの原点です。
当社グループは、創業者精神を受け継ぎ、時代とともに変化する
グローバルかつさまざまな社会課題に対し、技術に代表される「知人々のより良い暮らしに繋げるエッセンシャルな事業として貢献
してきました。

（wisdom）」の集積によりビジネスとしてソリューションを提供

従業員一人ひとりが持つ「知」という資産を育む環境を整え、グし続けることで現在まで成長してきました。人財と技術を基盤にループ全体で共有しやすくすること、社会全体を巻き込み「共に創した強みである「総合力」、そして強みを支える源泉は従業員一人る意識」で取り組むことがより重要になってくると考えています。

社会

日本工営グループ

Society

総合力

NK Group

時代とともに変化する社会課題

人財と技術を基盤にした社会課題解決を事業化
ニーズに応じた変革の実行「総合力」を発揮

人財

技術

技術に代表される「知」の集積により、ソリューションを提供し続ける

市場環境認識長期経営戦略の目標年としている 2030 年、さらにその先の世

このような背景のもと、SDGs、
ESG の視点を重視するととも界の潮流としては、地球規模の気候変動による災害の激甚化と頻に、加速化するデジタル技術などの先端技術を駆使して、これらの発化、先進国の高齢化と途上国の人口爆発による人口構造の変化

ニーズに対応していくことがグローバル企業に与えられた課題でや資源不足、さらにテクノロジーの進歩がトリガーとなって急速あると認識しています。また、現在の環境は複雑化していることかな都市化の進行と世界経済の重心のシフトが起きるなど、その一ら、単一の課題に対して解を出すことだけでなく、複数の課題に対部は急激な社会環境の変化や地政学的リスク、社会的なリスクとし最適解を導き出すことに加えて、変わっていく必要があります。

してすでに発現しつつあります。

そのためには、現在日本工営グループが持つ強みである「総合力」

これに伴い、安心して安全に暮らせる社会インフラの整備、全てと DX を掛け合わせ、コンサルタントの枠を超えるイメージを持の人が自由に交流し活躍できる社会基盤整備、多様な人・産業が集

ち、既成概念を超えたエンジニアになる必要があります。例えば、積する魅力ある都市づくり、脱炭素社会の実現による地球環境の世界の大型プロジェクトで活躍できるプロジェクトマネジメント

保全など、サステナブルな社会づくりへのニーズが将来に向けて能力、サブスクリプション型ビジネスや、コンセッションなどの新増大することが見込まれます。

規事業をプロデュースする能力が求められると認識しています。

メガトレンド

日本工営グループが行うべき対応

急速な都市化の進行

アジア地域での鉄道事業、
都市空間設備事業

気候変動と資源不足

水資源開発推進・再生可能エネルギー 、
蓄電池ビジネス

人口構造の変化

生産体制の確保、現地法人化強化

世界の経済力のシフト

民間事業（新規ビジネス）創出

テクノロジーの進歩

異業種連携の促進

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 22

長期経営戦略 NKG グローバル戦略 2030
外部環境の変化による機会とリスク
日本工営グループは、外部環境の変化やリスクと機会を把握した上で、長期経営戦略を策定し、持続的成長を続けるための取り組みを実施しています。

主な外部環境変化

機会

急速な都市化の進行

スマートインフラ・スマートシティの整備機会の拡大

世界人口に占める都市人口の割合は、1950 年代には 30％未満● 総合力を活かした総合プロジェクトへの対応だったが、現在は 50％に上昇することが予測されている。
2015 年には人口 1,000 万人以上のメガシティーと呼ばれる都市が世界に交通・都市分野のプロジェクト増加

22 カ所、世界の都市人口は 2050 年までにおよそ 72％増加すると交通システム整備、
MaaS や TOD 活用の対応想定される。
（注）国連経済社会局人口部

気候変動と資源不足

気候変動関連の事業創出

気候変動と資源不足が経済に与える影響はますます深刻になり、● 脱炭素化・カーボンニュートラルのニーズ増加、
これまで培って2030 年までにエネルギー需要は 50％、取水量は 40％増加するときた再生可能エネルギー関連の技術やノウハウを活かせるプロ

予測されている※。

ジェクトの増加

気候変動の影響で異常気象現象の頻発や海水面の上昇により、伝統的な手法による農業等が困難になる地域が出てくる懸念がある。

大規模自然災害への対応※ 「Global Trends 2030: Alternative Worlds」米国国家情報会議● 気候変動によって引き起こされる災害への防災・減災対応増加

エネルギー不足、資源不足関連の事業創出● 省資源化、
サーキュラーエコノミー、農業改革、フードバリュー

チェーンのコンサルティングニーズの増加

人口構造の変化

働き方改革による生産性向上

人口構造の変化は国によって大きく異なり、一部の国では急速な● テレワークの活用などの最適な働き方の追求

高齢化によって、総人口に占める労働力人口の割合が圧迫される● IT ツールを活用した業務の効率化や生産性向上

懸念がある。
一方、成長途上にある国では、これまで経験したことのない大規模都市再生案件や官民連携事業の拡大

な労働力と消費者市場が発生すると想定される。

● 人口減少・高齢化社会に対応する都市機能を集約したコンパク

トなまちづくりの増加● コンセッションや PPP／PFI 事業等の拡大

現地法人の事業拡大● 新興国でのプロジェクト・働き手の増加

世界の経済力のシフト

新興市場の成長と規模拡大

これまで労働力と生産機能を大量に提供してきた BRICs などの● 日本工営の業務ノウハウを活かし、新興市場へ展開

新興国は、消費を中心とした経済へと転換し始めて、資本や人材、イノベーション技術などを輸出するようになったことから、資本

現地法人の事業拡大の流れも変化している。

● 新興国でのプロジェクト増加・若年層の労働力育成、多様性の確保

新興市場の成長と規模拡大に伴って新興国間で貿易や投資を通じた繋がりが速いスピードで生まれている。

民間事業（新規ビジネス）創出● 既存顧客以外の開拓、ビジネス創出テクノロジーの進歩

DX を活用した事業創出

テクノロジー分野における飛躍的進歩やその他の研究開発分野で● BIM/CIM、
3D モデル、ビッグデータなどの活用拡大の最先端技術では、製品化する可能性が高まり、新規投資の機会の増加が見込まれる。

アライアンス機会の拡大● 業界や地域の枠を超えた連携の推進

23 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

リスク

事業概況

会社の状況

関係する取り組み

複数の巨大プロジェクトの増加● アジア地域での鉄道事業拡大

プロジェクト管理の高度化・煩雑化、品質上の問題発生● グループ内分野を融合したワンストップ・ソリューションの提供

コンプライアンス● 国内外の関係諸法令の違反、重大事故発生● 都市空間事業の拡大● プロジェクトマネジメント／コンストラクションマネジメント

技術の獲得● グループ各社を含む内部統制システムの強化

資源をめぐる対立や政治的緊張の増加● プロジェクトの一時中断やサプライチェーン途絶

事業継続● 気候変動対策に貢献する事業（交通インフラ整備、環境保全、再生可能エネルギー関連事業等）への積極対応● 防災・減災、
インフラ維持管理（老朽化対策）等、災害対策事業への積極対応● 大規模自然災害の準備不足● エネルギー新技術の獲得、蓄電池ビジネスの推進

働き手不足

● AI、
ICT を最大限に活用した就業環境整備● 専門性を備えた人材の確保・育成の不足● 事業マネジメント分野への本格展開● 過重労働、
ハラスメントによる人材損失● グループ全体で世界トップクラスの人財を育成する NKG グロー● 労働生産性の低下、
人材流出

パートナー企業

バルアカデミーの創設● 海外人財が第三国で活躍するためのリージョナルエンジニア制

度の運用● パートナー企業の確保不足● 新入社員の積極採用と入社後の研修制度強化● パートナー企業を含めたグループにおける生産性や品質低下● 定期的な労務モニタリングの実施

競争環境の変化● マトリクス経営の推進地域の自律運営支援● 成熟市場の競争力低下、
これまでとは異なる属性の相手との競● 市場（事業領域、地域）と顧客（特に民間顧客）の多様化推進

争激化● 自社ブランドやポジショニングの適応遅れ

グループガバナンス● 不正リスクや不適切行為、
M&A 提携による相乗効果の不足● 現地人財の積極的登用● 新規投資対象の厳選、
既存投資事業のモニタリング強化● 経営管理の効率化・ガバナンス強化・多様性の共存の実現を目指した純粋持株会社化● グループ全体で世界トップクラスの人財を育成する NKG グロー

バルアカデミーの創設

サイバー攻撃の増加● DX の実現化● 顧客情報や当社機密情報等の秘密情報の漏えい● 攻めの DX
（BIM/CIM、3D モデル、ビッグデータなどの活用によ● 大規模通信障害の発生によるプロジェクト進捗遅延

る付加価値提供）、守りの DX（社内 DX による生産性向上・業務効率化の推進）の両面を推進● ニーズ先行型の技術開発の加速化

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 24

長期経営戦略コンセプト

共創。限界なき未来に挑む

複雑化する社会課題、加速するイノベーションに対応するためには、従業員一人ひとりの力を高め、社内の力を結集することはもちろん、先進技術や特異なノウハウを持つ
社外のパートナーと連携する、さらには地域の人々と一緒になり課題解決していくことが必要です。そこから出てきたコンセプトが「共創」です。
当社グループ内でもそれぞれの会社が自らの裁量によって自分の個性・知恵・技術を最大限に活かして成長する、その集合体となるグループを目指し、施策を行います。さらに、新たな仲間と共に新たに強みを創り伸ばしていくことを目指していきます。

長期経営戦略の 3 つの共創施策
長期経営戦略では「コンサルティング」「都市空間」「エネルギー」の 3 事業をグループ基幹事業と位置づけ、さらなる成長を目指します。そして、自律と連携を促進するため、新たなグループ経営体制への移行を進めています。グループガバナンスを一層強化し、中長期的な視点でグループの経営を深化させることで、これからの成長をより確かなものにしていきます。

共創施策

1 事業区分の再編

3 つの事業ドメインの新展開

事業マネジメント分野への本格展開

幅広い社会的ニーズに対応するため、「コンサルティング」「都市空間」

3 ドメインそれぞれが培ってきた技術を最大限に活かし、融合す「エネルギー」の 3 つの事業軸での体制を構築します。
地域・会社ごとのることにより、インフラマネジメント、都市運営、エネルギービジネ

区分けをせずシームレスに融合・連携することで、各ドメインのサービ

ス、データビジネスなどの事業マネジメント分野へ本格的な参入をスを横断的にワンストップで提供できる事業体制を目指します。

図ります。

共創施策

2 自律と連携の促進、ワンストップ体制構築

純粋持株会社への移行
事業ドメイン、地域ごとに形成されたグループ会社が自律的経営を行いつつ、当社グループのミッション、技術とガバナンスによる強力な求心力で結ばれた組織をつくり上げます。
各事業の収益性向上、意思決定の迅速化、リスク体制の強化により、しなやかで強靭なガバナンス体制を構築します。

事業と地域を両軸としたマトリクス経営の実施

3 ドメインの事業と地域単位での事業を、マトリクスで運営管理する体制を実現します。
グローバル・各地域が持つ社会問題に向き合い、多様なニーズに対し、スピード感をもって最適な解決策を提案します。

マトリクス経営対象エリア
欧州・中央アジア・
中東・北アフリカ

セグメント連携によるワンストップ体制構築
地域・会社ごとの区分けをせずシームレスに融合・連携すること
で、各ドメインのサービスを横断的にワンストップで提供できる事

南
アジア

米州

業体制を目指します。

日本
東南
アジア

サブサハラ
アフリカ

共創施策

3 NKG ブランド、NKG クオリティの確立

技術戦略と連携した世界トップクラスの人財育成

NKG グローバルアカデミー

人財は当社グループの最重要経営資源です。技術戦略と密接に連グループ全体で世界トップクラスの人財を育成するため、NKG グ

携した教育機会・プログラムを拡充するとともに、各国拠点での現地

ローバルアカデミーを創設し、各国拠点ごとに日本工営ブランドを人財の積極登用、ダイバーシティ推進等にも取り組み、優れた人財を体現する人財を育成します。

育成していきます。

デジタルトランスフォーメーション
（DX）
の実現化

DX 技術を用いた最適なソリューション提供を実現します。将来性のある技術を自社開発および社外とのアライアンスで開発し、事業に適用していきます。

25 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

2030 年 6 月期 定量目標
売上収益

営業利益

2,500 億円

営業利益率

250 億円

ROE

10％

15％

長期的な成長イメージと中期経営計画の位置づけ
長期経営戦略では、主力 3 事業の持続的な成長と新事業による成長で売上収益を約 1.7 倍とし、海外市場での売上収益は現在の約 3 分の 1 から約半分にまで高め、グローバルかつ高収益な企業へと躍進していくことを目指しています。

2,500

計画達成のため、3 年ごとのステップで中期経営計画を設定し、その最初のステップとなる 2022 年 6 月期か億円

ら 2024 年 6 月期までの 3 年間を計画達成のための足場固め、すなわち「変革期」と位置づけ、中期経営計画「Building Resilience 2024」を策定し、推進しています。

新規事業の拡大＋

1,550億円

約1,178億円

3rd

2nd

1st

Step
2022年6月期

2025年6月期

2,020億円

2027年6月期

2030年6月期
2030年6月期 売上構成比

2021年6月期 売上構成比
海外比率

36.1%

海外比率

約50%

売上収益

■ コンサルティング事業■ エネルギー事業

売上収益

2,500億円

1,178億円■ 都市空間事業

基幹3事業の
持続的な成長

Step

Step

480億円

■ コンサルティング事業 1,400

800
202
166

■ 都市空間事業■ エネルギー事業

650
450

セグメント別事業戦略
コンサルティング事業

2030 年目標売上収益

1,400 億円

コンサルティングからマネジメントまでを手掛け、世界トップクラスのコンサルティングファームへ

市場戦略：日本市場は公共事業を柱に民間事業やマネジメント分野への拡大、国際市場は本邦 ODA 事業を柱にグループ会社での Non-ODA 主体の成長を目指します。
エリアとしてはアジアを重点地域に安定的な収益確保を行いながら、新規市場エリア（中東、北米等）参入を推進します。
技術戦略：次世代基幹技術の開発、ニーズ先行型の技術開発を加速化します。
人財・組織戦略：市場環境変化へのフレキシブルな対応および従業員のワークライフバランスを踏まえ、国内外問わず活躍するハイブリッド人財を育成します。
現地法人では第三国で活躍できるリージョナルエンジニアの育成を推進します。

都市空間事業2030 年目標売上収益

650 億円市街地開発、都市・地域再生の官民連携事業やスマートシティ開発等の総合プロデュース

市場戦略：日本市場は建築や市街地再開発、官民連携、スマートシティ等に取り組みます。海外ではアジアでの交通拠点周辺の大規模開発や欧米・オセアニアでの市街地開発・再開発に対し、
BDP・日本工営都市空間との連携やアライアンスを積極的に推進します。
技術戦略：BIM や Smallworld（地図情報と資産管理の統合ツール）の活用、日本工営都市空間が持つ技術の海外適用を目指します。
人財・組織戦略：セグメント内の技術力向上のための環境整備や人財交流、市街地再開発の総合プロデュース組織の組成を図ります。

エネルギー事業

2030 年目標売上収益

450 億円エネルギーの安定供給に伴う電力システムのワンストップサービスを提供

市場戦略：電力自由化に伴う新規ビジネスの開発・運営に取り組むとともに、主力製品の国際標準化・高度化に注力します。海外では欧州でのエネルギーマネジ
メント事業の確立を図ります。またアジアでのマイクログリッド、スマートシティ事業、再生可能エネルギー発電事業の開発・運営を推進します。
技術戦略：主力製品の性能向上、原価低減による競争力強化、DX 対応システム開発を行います。また中核技術と、蓄電池・アグリゲーション技術を統合したワンストップソリューションを展開します。
人財・組織戦略：製造部門の生産体制強化とサプライチェーン構築、ワンストップソリューション提供のための人財・部門間の交流や協業を促進するベースを構築します。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 26

中期経営計画

Building Resilience 2024
長期経営戦略を踏まえ、2030 年にありたい姿を念頭に置き、サステナブルな未来の共創に向けた基礎固めをする 3 年間として強靭化を行う「中期経営計画 Building Resilience2024」を策定しました。
業績を維持向上させながら、中長期的な成長に向けた投資を実施し、当社グループの将来にわたる発展に繋げる計画としています。

3 つの強靭化策

事業軸

強靭化策

2

 業と地域のマトリクス経営を実現する事
グループ経営体制

強靭化策

3

NKG ブランドと NKG クオリティの確立

強靭化策

1

東南アジア
南アジア
サブサハラアフリカ
欧州・中央アジア・中東・北アフリカ

エネルギー

3 つのドメインの自立による事業推進

都市空間

1

地域軸

強靭化策

コンサルティング

日本

米州

事業軸と地域軸の強靭化を行い、組織全体でブランド・クオリティを確立

3 つのドメインの自立による事業推進
強靭化した 3 つのドメイン（● コンサルティング事業 ● 都市空間事業 ● エネルギー事業）による自立した事業推進を目指します。
主な施策● 防災・減災技術の高度化と世界展開● マネジメント分野の本格展開● 交通運輸関連事業の拡大● 脱炭素・安全安心を考慮したスマートシティの案件形成
● 市街地
（再）
開発事業でのワンストップサービスの実現● BDP の市場拡大● 都市マネジメント分野の本格展開対応するマテリアリティ

M1. 安全・安心なインフラ整備
M2. スマート社会整備
M3. 魅力ある都市づくり● 脱炭素化に貢献するサービス推進● 発電・エネルギーマネジメント事業の基盤構築● 主力製品製造の強化と新製品開発

M4. 脱炭素への挑戦● 多角的・多様な技術でのワンストップソリューションの提供

強靭化策

2

事業と地域のマトリクス経営を実現するグループ経営体制
事業と地域のマトリクス経営を実現するためのグループ経営体制の要である地域軸の強化を行います。
主な施策● 純粋持株会社の設立、マトリクス経営を実現するガバナンス体制

対応するマテリアリティ● 地域経営体制の構築、
地域の自律運営支援

M5. ガバナンスの強化● 働き方改革（Well-being 経営の推進）

M6. 人権が尊重され、働きがいのある職場環境● ワンストップサービスの実現

強靭化策

3

NKG ブランドと NKG クオリティの確立
技術戦略では DX を軸とした革新的価値創出により、持続可能な社会を実現する先駆企業へと成長させます。人財戦略はこれまで積み上げてきたナレッジマネジメントやタレントマネジメントの完成度を高めるとともに、
NKG グローバルアカデミーなる人財育成システムを構築していきます。
主な施策● DX の推進● NKG グローバルアカデミーの設立

27 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

対応するマテリアリティ

M7. 人財育成と技術開発

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

2024 年 6 月期 数値目標
（IFRS）
売上収益

営業利益

1,550 億円

営業利益率

115 億円

ROE

7％

9％

進捗状況
● 売上収益は、
毎年約 10％の成長。
● 2023 年 6 月期の営業利益率計画はエネルギーの特殊事情により中計最終年度計画を超過。
● 営業利益の伸び率は、
特殊事情を除くと毎年約 10% 強の成長。

営業利益
（億円）
・営業利益率（％）

売上収益（億円）
コンサルティング

都市空間

エネルギー

コンサルティング
営業利益率

その他

エネルギー

150

2,000

1,500

1,178

1,306

1,450

その他

20.0
113

1,550
100

115
15.0

90
71

1,000

50
6.0

500

0

都市空間

6.9

7.8

7.4

10.0

5.0

0
-50
21/6
実績

22/6

23/6

実績

計画

24/6
中計

21/6
実績

22/6
実績

23/6
計画

24/6
中計

1 年目の成果と 2 年目の取り組み方針
2022 年 6 月期（1 年目）振り返り
コンサルティング事業
強靭化策

1

都市空間事業
エネルギー事業● 海外大型案件の進捗好調で売上は拡大。
事業領域拡大への技術獲得や新サービスの基礎固めに着手● BDP 社・Quadrangle 社はプロジェクト進捗好調。

日本市場拡大を目指し組織統合を実施● 既存電力事業の生産能力強化策実施。
エネルギー関連事業は欧州でプロジェクト建設開始

2023 年 6 月期（2 年目）方針● 新技術による新たなサービス展開、共創パートナーを活用した事業拡大● セグメント内一体運営を強化し連携受注を促進● BDP 社は北米市場進出に着手● 主力製品の生産効率・品質向上基盤の構築。
国内エネ

ルギー市場の変化に対応する具体取り組みを実施● HD・事業会社・経営管理会社の規程整備、
各種再編手● 組織再編実行スキーム検討、
持株会社体制移行準備

組織戦略● ネットワークインフラ増強、
情報セキュリティ対策

向上

続き● 資本構成・株主還元の方針立案、グループ会社会計機

能強化● 気候変動課題の戦略策定・推進、
人権対応の強化● 地域経営に関する基本方針の策定・運営体制の構築

強靭化策

2

営業戦略

● ワンストップ営業体制・地域統括の継続検討● 新規市場開拓における継続検討・協業実績は未達成● 国内戦略案件受注促進策の実行、地域主導案件形成、

デジタルマーケティングの推進● ビジネスインキュベーション機能の積極的活用● プロフェッショナル職系役職の役職体系・資格の変更

人財戦略● テレワーク課題への対応● 女性・外国人・中途採用管理職比率 2030 年数値目標を

策定

強靭化策

3

● NKG グローバルアカデミーの全体構造立案

人財・技術戦略● 技術戦略策定、
技術政策 9 テーマの実施● デジタルツイン等先端技術開発● スマートシティビジネスの実施・営業体制の構築● テレワークキャンペーン、サテライトオフィス利用の促進● 女性管理職比率の向上、障がい者雇用の促進● プロフェッショナル職系の検討（公的資格拡大）● デジタルビジネス推進、
デジタル技術開発、生産性革新、DX 人財育成● NKG グローバルアカデミーの概略設計に基づく構築● 外部環境に連動したキャリア開発の実施

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 28

財務資本戦略

積極的な成長投資で事業の拡大・強化を目指し、
持続的な収益成長と株主還元を実現していきます。

取締役常務執行役員

蛭崎 泰

日本工営グループは、成長投資と財務規律の両立や ESG の推進

ネルギーマネジメント事業などを行うべく先行投資を行ってきま等、財務・非財務両面においてさらなる挑戦、変革を続けています。

した。
2022 年 6 月期までにアセット保有型の投資を行い、系統用
蓄電プロジェクトをベルギーで 1 件、英国で 2 件推進しています。

足場固めの成長投資を継続
現在推進中の中期経営計画は、長期経営戦略達成のための強靭

2023 年 6 月期からはいよいよ蓄電施設の建設を終え、エネルギー
マネジメント事業による利益創出と他地域への事業拡大のフェー
ズに入ります。

化、すなわち足場固めを行う 3 年間としており、新規事業を軌道に

コンサルティング事業では、海外において引き続き需要が旺盛

乗せ、拡大するための成長投資を積極的に行うフェーズにありまな鉄道分野の強化のため、2022 年夏にマレーシア国の鉄道シスす。新事業展開や M ＆ A を含む成長投資としては、中期経営計画

テ ム コ ン サ ル テ ィ ン グ 会 社 で あ る ASAP MOBILITY SDN.

の 3ヵ年で約 320 億円を見込んでいます。多角化に向けて取り組

BHD. を子会社化しました。鉄道事業において建設コンサルタン

んでいる代表的な事業が、ビジネス変容が著しいエネルギー事業

トが担う領域はプロジェクトマネジメント、土木関連業務およびです。現在の日本およびアジアのエネルギー市場は、電力自由化やシステム（信号・車両・電気等、およびそれらのインテグレーショ

再生可能エネルギーの活用促進、分散電源の普及など、新たなビジン）が主な業務となりますが、そのうちシステム部分を得意とする

ネス形態へ移行する過渡期であり、当社においても今後の電力・エASAP 社を子会社化したことで、今後は鉄道事業への取り組みの

ネルギー事業の展開方針を定める重要な期間と捉えています。そさらなる強化および鉄道コンサルタントとしての優位ポジションのためエネルギーミックスや電力自由化が進んでいる欧州にてエが確立できると考えています。

29 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

また日本国内では自然災害が激甚化・頻発化している中、国土強

配当については、安定的な配当、利益水準の上昇に応じた株主還靭化に貢献する事業として衛星データを活用した事業を推進して元の充実に努めることを基本方針とし、中長期的な配当性向の目います。災害時にはリアルタイムに高精度な衛星データを取得す

途は 30％としています。

ることが必須であることから、SAR 衛星のコンステレーション事

バランスシートの質的向上の面では、資産効率を高めることに業を進める QPS 研究所への出資を 2021 年末に行いました。これよる ROE の持続的向上に取り組んでいます。中期経営計画で策まで以上に精度を上げたサービス提供を目指し、防災・減災に向け定した成長戦略を実行し、最終年度の 2024 年 6 月期には ROE をた取り組みを今後も注力していきます。

9% 台に高め、長期的に 15% の水準に導くことを財務目標として都市空間事業においては今後の都市再開発への参画を見据え、います。
ROE 目標の達成には収益性を重視しており、営業利益率

都立明治公園、
広島中央公園のコンセッション（公共施設等運営権）

は 2022 年 6 月期の 6.9% から中計最終年度に 7%、長期的にはに参画しています。
今後も、公共インフラの PPP／PFI で当社の強10% に引き上げていくことを計画しています。これらに機動的なみを活かせる案件については、積極的に検討していく予定です。

自己株取得を組み合わせ、今後も資本効率の向上および適正な総還元性向を実現すべく、状況に応じて株主の皆様への還元を検討

資本政策・株主還元の基本方針
上述の成長戦略に基づき、今後新規でのアセット保有やアライ

してまいります。これらの取り組みを一つひとつ積み重ね、「株主還元の強化」と「さらなる成長投資」のサイクルに繋げていく姿を、皆様にお示ししていきたいと考えています。

アンス、
M&A などの投資を進めるにあたり、財務戦略の一層の強化が必要であると認識しています。そのため長期経営戦略では、

当社グループは 2030 年 6 月期を見据えた長期経営戦略の達成

ROIC などを活用したモニタリング、資金管理の一層の精緻化、グのための一つの手段として 2023 年 7 月には持株会社体制への移ループ内のキャッシュマネジメントシステムの高度化、資金使途行を計画しています。組織形態は大きく変化しますが、財務面におに応じた資金調達手段の多様化の実現に向けた準備を進めていま

いても引き続き足元の戦略を強化し、事業の状況に合わせた適切

す。その一環で、2023 年 6 月期より財務視点を強化した投資審査

かつ機動的な施策により、企業価値の最大化を図ってまいります。

体制の見直しを行いました。各事業本部が主体的かつ自律的なモ

当社グループの将来の発展にご期待いただき、ご支援を賜ります

ニタリングを実施できる体制とし、投資先から当社へのリターン

ようお願い申し上げます。

（配当、貸付返済・支払利息）に加え、投資先損益計算書／キャッシュ・フローの予実対比、バランスシートなどを評価項目とする定量評価と、投資環境の変化も評価項目に加えた定性評価の両面から、将来の投資成否を効果的・効率的にモニタリングしていきます。また、投資案件は定期的な見直しをもとに売却も検討することとし、2023 年 6 月期は、エネルギー事業においてアジア地域の中小水力発電事業の創出と運営への参画を目的に投資参画したシン
ガポールの水力発電事業投資会社 IRONMONT HYDRO PTE.

LTD. の株式の一部を譲渡しました。このように資産回転率を高め、財務コントロールと資産効率の向上を意識しながら、利益成長を実現してまいります。
当社の資本政策の基本方針は、中長期的な成長投資とこれに適合する適切な資本調達の実施により、資本効率の向上を図ることと投資しています。財務健全性の面では、
自己資本比率は目標 50％、が集中する時期においても 40％以上の維持を前提としています。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 30

At a glance
財務
受注高・売上収益

営業利益・営業利益率

前長期経営戦略で事業領域を拡大し、現中期経営計画にてポートフォリ

効率的な事業推進を行うべく生産性向上策にも取り組んでいます。

オを再編した結果、コロナ禍による海外渡航制限などがあったここ数年

2022 年 6 月期は海外部門の好調、エネルギー事業の利益改善等によりにおいても継続した成長を続けています。

営業利益は過去最高を更新しています。

※ 2019 年 6 月期まで日本基準

（百万円）

受注高

160,000
140,000

133,304

117,859

118,085
106,023
108,589
104,350

120,000
100,000

売上収益

145,000
140,000
131,166 130,674

144,871

営業利益

（百万円）

60,000

営業利益率 （％）

12,00010

11,30010,0009
8

9,065

108,441

80,000※ 2019 年 6 月期まで日本基準

8,000

6.2

6,000

6,561

4,000

7.8

7,128
4.7

4.8

5,110

5,245

7

6.9

6

6.0

5
4
3

40,0002

2,000

20,000
0

18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

0

23/6

1
18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

（計画）

親会社の所有者に帰属する当期利益

0

23/6

（計画）

ROE（％）

安定的に利益を創出しています。2022 年 6 月期は事業の好調に加えて政策保有株式売却等により、資本効率の向上を目指しています。

円安効果もあり増加しています。
※ 2019 年 6 月期まで日本基準
（百万円）

（％）

8,000

10.0

7,000

6,579

6,700

6,000
5,000

8.8
8.1

8.5

8.0
6.7

4,555

5.7

6.0

4,531

4.6

4,000

3,318

3,000

3,099

4.0

2,000

2.0

1,000
0

18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

23/6

0.0

（計画）

18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

23/6

（計画）

海外売上高比率（％）

配当金・配当性向

ここ数年は日本国内の事業が好調だったことや新型コロナウイルス感染

安定的な配当、利益水準の上昇に応じた株主還元を基本方針とし、中長期症拡大の影響により 30％台後半で推移していましたが、2022 年 6 月期

的な配当性向の目途は 30％としています。直近は業績の好調に伴い 1 株

は海外部門の案件の稼働が増加し、比率を伸ばしています。

当たり配当金が上昇しています。

（％）

（円）

50

140.00

40

41.2

42.0
38.3

38.4

36.8

35.3

80.00

25.5
75.00

配当性向 （％）

40

36.6

120.00100.0030

配当金125.00125.00

28.6

28.1

25.0
75.00

75.00

20
15

40.00
10
0

10

20.00
18/6

19/6

20/6

31 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

21/6

22/6

0.00

30
25

75.00

60.00

20

35

5
18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

23/6

（計画）

0

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

非財務
従業員数

技術士数

業務拡大に伴い従業員数は増加しています。新入社員は、国内グループ会

講習会やセミナーなどの資格取得のための施策を充実させていることか社も含め毎年 150〜200 名規模で採用を行っています。

ら、技術士数は年々増加しています。

※ 2019 年 6 月期まで日本基準
従業員数（連結）（人）

従業員数（単体）

女性従業員比率（単体）
（％）

18

7,000
6,000

5,497

5,000

4,923

4,000

11.8

3,000

2,703

16

15.7

14.5

13.8

12.9

6,163

5,936

5,772

14
12
10

2,167

2,000

2,750

2,519

2,179

1,000
0

18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

（人）

技術士数（連結）

技術士数（単体）

2,000
1,800
1,600
1,400

1,584
1,304

1,656

1,621
1,334

1,362

1,727
1,420

1,743
1,466

1,200
1,000

8

800

6

600

4

400

2

200

0

0

18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

国内建設コンサルタント業界売上 No.1

「健康経営優良法人（ホワイト 500）」に 4 年連続で認定

当社は、国内の建設コンサルタントとして売上 No.1、リーディングカン

当社グループの経営理念を実践するためには、従業員とその家族が心身パニーとしての地位を築いています。

ともに健康であることが第一と考え、健康経営を推進しています。

※ 出典：日経コンストラクション 2022 年 4 月 20 日号 建設コンサルタント国内売上高ランキング

日本国内コンサルタント業界売上

1位
CO2 排出量

エネルギー使用量

オフィスや工場等での省エネ活動の推進や、工場での太陽光発電の活用

エネルギー使用量を抑制するとともに、自社拠点（本社、研究所、製造拠等により CO2 排出量は減少傾向にあります。

点）に自社で運営する水力発電所由来の再エネ 100% 電力を供給する取※日本工営株式会社の日本国内の全事業所が対象
スコープ1（t-CO2）

350

331

300

4,060

3,911

3,958

302

306

スコープ2

（t-CO2）

4,500

3,163

3,500
3,000

200

2,500

150

2,000
99

100

78

50
0

（kl）

2,300

4,000

3,502

250

り組みなどを行っています。

1,500
1,000

2,200

2,186

2,155
2,078

2,100

2,020
2,000
1,900

1,844

500
18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

0

1,800

18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 32

サステナビリティマネジメント
当社のサステナビリティへの考え方

サステナビリティ基本方針

経営理念に基づき環境および社会課題に関するリスクを成長機

当社グループはステークホルダーの皆様との信頼を確立し、グ会と捉えて事業戦略を立案し、事業活動を推進することによってループ内で共有する価値観に基づく公正かつ透明な企業経営のも

環境や社会課題を解決していくことこそが、当社グループのサスとで、持続可能な社会の発展に貢献するため、サステナビリティ経

テナビリティであると考えています。

営を推進します。

「日本工営グループ行動指針」「、サステナビリティ基本方針」のもサステナビリティの視点は多岐に亘り、企業の事業推進におけと、従業員一人ひとりが、高い意識を持って持続可能な社会の発展

る社会に与える影響や社会要請に対応する視点に加え、事業を通に向けて環境・社会課題に向き合うとともに、コンサルタントといじて社会価値創造に貢献する視点を持った上で、下表の活動を推う事業ドメインを活かした地球規模での貢献を目指しています。

進します。

1993 年 日本工営地球環境基本方針を策定

サステナビリティ推進体制

1996 年 日本工営地球環境行動計画を策定
1998 年 環境配慮 10 箇条をコンサルタント部門（当時）が策定
2015 年 日本工営地球環境基本方針、日本工営地球環境行動計
画、環境配慮10箇条（コンサルタント部門）を再編集し、現在の環境配慮 10 箇条を策定

2022 年 サステナビリティ基本方針を策定

当社グループは持続可能な社会の実現に向けた取り組みを一層強化することを目的として、2021 年 9 月に「サステナビリティ推進委員会」を設立しました。
本委員会は経営会議の下部組織として、サステナビリティの重要
課題・重要目標を全社横断的に検討し、必要な実行戦略・KPI・活動手
順を明確にする役割を担います。
本委員会の構成は、委員長は代表取締役副社長執行役員（サステナビリティ担当）、
アドバイザーは社
外取締役、委員は各事業統括本部・事業部・委員会の責任者とし、議案の内容に応じてその他の関係者が出席、外部有識者の招聘を行います。
委員長、アドバイザーおよび委員については社長が任命し、サブ

サステナビリティ基本方針
事業活動を通じた社会貢献

Environment

環境配慮

人権尊重

Social

人財育成

労働環境整備ガバナンス強化

社会課題解決の事業化を積極的に推進し、時代のニーズに応じた最適なインフラの整備を支援する
事業活動を通じて、持続可能な社会の発展に貢献します。
気候変動対応、資源循環社会への移行、生物多様性の必要性を重視し、自然環境と生活環境の調和した、より豊かな社会環境の創造に努めます。
サプライチェーンを通じて、多様性を認め、人種、国籍、性別、思想、信条ならびに社会的身分などを理由とした
人権リスクに対応し、人権侵害に加担することのないよう努めます。
顧客のニーズに応える専門性を持ちグローバルに活躍できる人財の育成を行うとともに、社員が活躍できる公正で公平な雇用関係を維持します。
社員の安全はもとより、積極的な健康づくりを支援し、ゆとりや豊かさを実感でき、働き甲斐のある就業環境整備を促進します。
コーポレートガバナンスに関する方針を遵守し、ステークホルダーとの充実したコミュニケーションを通じて経営の透明性を確保し、信頼度を高めます。

Governance
誠実な業務遂行33 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

法令および社会的な規範を含む企業倫理を遵守するとともに、
ビジネスパートナーの皆様と互いの立場を尊重した公正な取引を行います。

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

メンバーおよびオブザーバーについては委員長が任命しています。

則の実現に大きく寄与するものです。当社はこの原則に従い経営

本委員会は、グループ全体のサステナビリティに係るリスクとを推進するとともに、事業を通して持続可能な社会づくりに貢献

機会に関する事業方針の策定や活動の承認・決定の責務を負いま

していきます。

す。本委員会の活動は、取締役会が監督し、本委員会における審議事項は、定期的に経営会議および取締役会に付議・報告されます。
持続可能な開発目標（SDGs）に貢献する具体的な事業運営も、本委員会で検討します。

サステナビリティ推進委員会メンバー構成
委員長

アドバイザー

環境
環境への基本的な考え方

露崎 高康
代表取締役副社長執行役員（サステナビリティ担当）
石田 洋子
社外取締役

委員

各事業統括本部長、本部長（計 6 名）

事務局

経営企画部

当社は、
「環境配慮 10 箇条」を定め、事業を通じて環境負荷の低減と資源の有効活用に努めるとともに、従業員一人ひとりが自ら考え行動することを推進しています。
業務においては、品質・環境マネジメントシステムを活用し、当社の環境配慮に係る知識と技術力により、持続可能な開発目標である SDGs に準じた環境配慮に貢献します。

サステナビリティ推進委員会の主な議論、今後の対応方針● サステナビリティ推進委員会の設置・専任役員の設置

2022 年 6 月期の● サステナビリティ基本方針の検討・策定

主な議論● 社会トレンドの把握および課題認識のすり合わ

せ、情報開示の質向上を目指す勉強会の実施● サステナビリティ推進体制の見直し・強化● サステナビリティ経営の観点での当社（グループ）の現状分析● サステナビリティ経営推進のためのロードマップ

今後の対応方針ならびにアウトプットの具体化・深化● マテリアリティの具体化・深化（KPI 案の検討・策定も含む）● TCFD 対応● 人権課題への対応

国連グローバル・コンパクトへの署名

環境配慮 10 箇条❶ 基本的な認識を持とう❷ 環境関連法令を遵守しよう❸ 地域の自然・社会環境の実情に配慮しよう❹ 環境影響評価（アセスメント）に積極的に取り組もう❺ 環境分野の広がりに留意しよう❻ 環境配慮を付加価値として、技術を高めよう❼ 環境配慮に係る費用対効果を考えよう❽ 環境配慮が実行可能な方策・プロセスを提案しよう❾ 環境配慮に係る知識・情報を蓄え、共有・発信しよう❿ 品質管理システムに環境配慮を取り入れよう

気候変動への対応
当社は、自動車から鉄道・船舶などへのモーダルシフトの促進、

当社は、2019 年 7 月に国際連合が提再生可能エネルギーへの転換、エネルギーの効率的利用の支援、廃唱 す る「 国 連 グ ロ ー バ ル・コ ン パ ク ト

棄物処理技術向上による温室効果ガス排出の抑制、クリーン開発（UNGC）」への支持を表明しました。併メカニズム（CDM）事業の支援など、さまざまな事業分野で温室

せて UNGC に署名している日本企業

効果ガス削減に向けたコンサルティングサービスを提供していまなどで構成される「グローバル・コンパ

す。また、エネルギー事業では、機器の製造工程や変電所・発電所のクト・ネットワーク・ジャパン」にも参建設時の「自社の操業時の環境負荷の低減」と、「顧客による当社グ

加しています。

ループ製品使用時の環境負荷低減」の双方が重要であると認識し、発展途上国でのインフラ構築やエネルギー開発、環境保全の実両面での取り組みを推進しています。研究開発では、全社横断的に施等、当社が関わる事業の多くがグローバル・コンパクトの 10 原

取り組む技術政策の重点テーマの一つに「気候変動ビジネスの開

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 34

発」を据え、先端技術や新規ビジネスの開発に取り組み、主要都市

水使用量の降雨・気温の将来気候予測情報を無料で取得できるポータルサ（上水／万m ）イト「NK-ClimVault」の運営など、自社の技術・ノウハウを広く共有・発信することにも取り組んでいます。
サステナビリティ推進委員会においては、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への対応として、気候変動の事業への

3

2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0

2.0

1.8

18/6

19/6

2.1

20/6

1.2

1.2

21/6

22/6

※ 日本工営本社エリアを対象

影響について分析や対応策の検討を進めています。今後は、気候変構築および持続的な企業価値向上を目指していきます。

事業を通じた環境貢献への取り組み

自社における環境負荷低減の取り組み

品質・環境マネジメントシステム

動関連情報の適切な開示を推進し、気候変動に関するガバナンス
や事業戦略の強化と、ステークホルダーとのさらなる信頼関係の本社ビル（東京都千代田区）では、本業での知見を活かし、自社開

当社は、事業活動において品質確保と環境配慮に積極的に取り組発したエネルギーマネジメントシステムや、地中熱を利用した省

むために、
各事業統括本部にて ISO9001 および ISO14001 に準拠

エネシステムを取り入れています。製造部門を有する福島事業所

した「品質・環境マネジメントシステム」
を構築し、運用しています。

（福島県須賀川市）においては、太陽光発電の設置や蓄電池の導入

品質・環境マネジメントシステムは、事業活動のプロセスを標準による電力削減、梱包材のリユースの実施、廃プラスチックや廃木

化し、品質・環境目標の設定・運用とシステムの有効性を評価する

材のリサイクルなどに取り組んでいます。

ことで継続的な改善を図る仕組みです。本システムを運用し、事業活動に影響を及ぼす品質・環境のリスクと機会に対応していくこ

エネルギー使用量とにより、品質・顧客満足度の向上や、環境配慮による社会的責務

（kl）

2,300
2,200
2,100
2,000
1,900
1,800

の遂行に取り組んでいます。
2,186

2,155

2,078

2,020
入札／契約

1,844
18/6

19/6

20/6

21/6

22/6

業務計画書／品質計画書

CO2 排出量（スコープ 1）
350

331

社内

（t-CO2）

302

306

150
50

99
18/6

19/6

20/6

21/6

78
22/6

CO2 排出量（スコープ 2）（t-CO2）

4,060

3,911

品質目標、
実施体制、
環境配慮等の計画

業務審査/審査会

ベテラン技術者等のサポート、
社内外コミュニケーション強化

業務照査
報告書取りまとめ

照査技術者のチェック

最終業務照査発注者検査完了報告

3,958
3,502
3,163

3,000

着手会議

報告書提出許可

5,000
4,000

システムで管理・運用

W
e
b

250

業務開始

18/6

19/6

20/6

21/6

業務完了報告

業務終了

品質確保

環境配慮

品質・顧客満足度の向上

社会的責務

22/6

※ 日本工営単体の日本国内の全事業所を対象

35 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

プロジェクト紹介
脱炭素

脱炭素社会実現を目指し日本 - 途上国の自治体連携を支援

当社は、途上国の都市の脱炭素化を推進するために、日本の自治体が持つ脱炭素社会形成に関わるさまざまな経験やノウハウ、手続きの指南など、事業化支援も実施しています。
当社は、これまでに東南アジア諸国を中心に複数件の都市間連

実績を自治体間で共有・連携し、脱炭素を実現するための官民連

携事業を実施しており、2022 年は 6 件を実施しました。

携を構築する委託業務を行っています。

都市間連携事業の実績（2022 年）

本業務の中で、当社は脱炭素に係る海外都市マスタープラン策

日本の自治体相手国自治体定支援や企業の脱炭素技術の紹介、事業化支援等を実施していま

大阪市

ベトナム国・ホーチミン市

す。
また、途上国都市の具体的な脱炭素案件の形成に繋げるため、

富山市

チリ国・サンティアゴ市レンカ区

大阪市

タイ王国 EEC

川崎市

インドネシア国・プカンバル市

福岡県

ベトナム国・ハノイ市

堺市

ベトナム国・バリアブンタウ省

民間企業が有する技術・製品の紹介や事業化支援を行っています。
途上国での事業化には財務上の問題も多いため、環境省の二国間
クレジット制度（JCM）
における補助金スキーム等の紹介や、
申請

廃棄物処理

がれき問題に直面するウクライナに、日本の廃棄物処理の知見・経験を共有

当社は、ウクライナの都市廃棄物管理改善のための基礎的調査
や、廃棄物管理能力向上支援業務（専門家派遣）を JICA から受注し、2018 年より業務を行っています。本業務の一環として、現在、互理解を深めました。
当社は今後も同国の復旧・復興支援をリードし、再建に貢献していきます。

ロシアによる軍事侵攻で大量のがれき（破壊廃棄物）が発生し、その処理が困難となっているウクライナに対し、日本の災害廃棄物の処理に関する知見・経験を共有するオンラインセミナーを開催しています（全 4 回予定）。

2022 年 6 月に行った初回のセミナーでは、ウクライナからは地方自治体・国土発展省（当時）、環境保護・天然資源省、市・州の代表者が参加、日本からは JICA 関係者、当社のほか、日本環境衛生センター、東日本大震災で甚大な被害を受けた宮城県東松島市の職員が登壇し、日本の経験とウクライナの現状・課題について相クリーンエネルギー2022 年 6 月に開催したセミナーの様子再生可能エネルギー施設建設での環境負荷・廃棄物低減を実現

藤原発電所（群馬県利根郡みなかみ町）の水車発電機基礎改造
工事、関連除却工事において、当社は水車室の水車基礎、発電所構た。また、コンクリートの切断時に水を使わない無水切断とすることで、廃棄物（切断汚泥水）の低減も図りました。

内の擁壁・造成・舗装・外構、変電設備基礎を担当しました。本工事
は、「固1956 年に運用開始した水力発電所（出力 22,200kW）を、定買取制度に基づく再生可能エネルギー発電事業の認定発電設備」としてリニューアルするものです。これまでの水車発電機の基礎解体では、コンクリートに埋設されている水車や吸出し管な
どの厚い鋼材については、コンクリートを解体しながら露出させガス切断し撤去する工法が用いられてきました。今回の工事では、埋設鋼材についても切断ブロックごと天井クレーンを使用して搬出する工法を採用することで、環境への負荷を低減しまし
ワイヤーソーによる切断ブロック搬出

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 36

社会
人財育成

強固な技術基盤の構築とともに、具体的な施策として、以下の点について集中的な人財投資を行っています。

人財方針・基本的な考え方
育成施策❶

国内・海外のハイブリッド人財の育成

育成施策❷

リージョナルエンジニアの育成

育成施策❸

セグメント横断事業を行う人財の育成

当社グループは、人財が最大の経営資源であり、価値創造の源泉であると考えています。このため、従業員一人ひとりがプロフェッショナルとしての役割を自覚し、成長を感じながら、存分に能力を発揮し、働きがいを持って活躍することができるよう、研修・セミナーを充実させるだけでなく、人事制度、および継続的に能力を開発するためのシステムを整えています。

人財育成プログラム
当社グループがその時代や地域の抱える課題を解決し、社会の人財育成・能力開発のための研修・制度等付託に応える専門家集団として存続し続けるためには、従業員自研修・セミナー身の弛まぬ努力と、それを促進する企業としての環境整備が重要● 新入社員導入研修● ハラスメント予防研修です。これを実現するため、2001 年に策定したキャリアビジョン● 中堅社員研修※● TD 研修／TD フォローアップ研修 1● 入社 3 年目研修
● 役職者研修● 管理職登用前研修● ライフプランセミナー● 技術士第二次試験受験支援セミナー● スキルアップ講座

制度

ほか

※
● 人財交流 MSP 制度 2

● NKG E-learning システム

● 論文投稿・講演奨励金制度● CPD 活動登録システム● 資格取得奨励金制度● キャリアパスシートシステム

ほか

加えて、従業員一人ひとりが果たすべき役割を認識し、グループ全体で一体感を持って行動することも重要です。そのために必要なシステム● 通信教育支援制度をもとに、キャリア開発の仕組みと人財育成体制を構築しました。

ほか※ 1 Technical Development の略で、専門性形成に向けたキャリアビジョンを自ら描く
日本工営独自の研修。
※ 2 Multi Seed Program の略で、技術者育成のため、原籍とは別の部署に一定期間在籍させる人事交流制度。

「組織管理者（GM）」「プロジェ
人財として「専門分野管理者（TM）」
クト管理者（PM）」の 3 つの役割を掲げ、それぞれに応じた知識や学びを促進するためのさまざまな研修を実施しています。
また、プロフェッショナルとして仕事を円滑に推進するためには、コミュニケーション力、専門技術力、人間力と、これらの能力が統合されたマネジメント力が必要です。これらのスキル向上のた

人財戦略
人財戦略で 2030 年に目指す姿は、世界トップクラスの人財育成です。つまり当社グループ全体で個々の能力を最大限に引き出し、「NKG ブランドを体現する人財づくり、“Think Globally, Act

Locally” の実践」を目標としています。

め、効果的な育成プログラムを充実させていきます。

NKG グローバルアカデミー
中期経営計画において、世界中のグループ内技術者が相互に技術 情 報 を 交 換・統 合 で き る プ ラ ッ ト フ ォ ー ム「NKG Global「NKG ブラン
中期経営計画 Building Resilience 2024 では、Academy」の構築を目指しています。2024 年 6 月期の設立を目ドと NKG クオリティの確立」が強靭化策に盛り込まれています。

指し、現在段階的に内容の整備・拡充を行っています。
2030 年に顧客満足度の高い技術や成果品などは「NKG クオリティ」であり、は、当社グループのみならず一般企業等にも公開し、将来的には世

海外 ODA 事業を通じて構築された世界各国との信頼関係や国内界中の人々が集い学ぶ場に進化させていく予定です。

の自然災害対応で培われた高度な防災・減災技術などは、地域に根当社グループの全従業員がともに成長するための人財育成機関

ざした「NKG ブランド」です。当社グループにとって、これらのブと位置づけ、グループ全従業員の底上げ、トップクラス人財の育成

ランドとクオリティを生み出すのは「人財」そのものであり、「人財を目的とし、共創のためのプラットフォームを構築しています。

の強靭化」は経営の最重要課題であると認識しています。

37 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

各種制度
ジョブローテーション制度

事業概況

会社の状況

従業員のエンゲージメント向上に向けた施策
当社グループは、会社のビジョン、ミッションを全従業員が共有

当社では、人財交流 MSP（マルチ・シード・プログラム）制度をし一体感を持って事業運営することが重要であると考えており、

設け、若手技術者の計画的な人事異動により、異なった技術、事業、

定期的にトップメッセージを発信し、社内報等により価値観の共職種等の経験を積むことによる、技術、ナレッジ、就業環境、価値観

有と浸透を図っています。

等の多様性を受容・活用できる技術者の育成を図っています。当制

また円滑な社内コミュニケーション、特に上司・部下間の良好な度は、一つの専門性に偏らない、将来の事業環境の変化に対応可能

人間関係構築が従業員のエンゲージメント向上に直結します。新な技術者の育成を図るとともに、広範な人事交流の継続的実施に任課長に対しては部下の個性や強みを活かしながらチーム力をいより人的ネットワークを拡充することを目的としています。

かに高めるかという視点に立った研修を実施しています。

また、事務系従業員については、経理、財務、法務、人事、営業等の加えて従業員のモチベーション向上には能力、成果を適正に評価

高い専門性を発揮し、適正かつ的確・効率的に事業運営を支援する

目標管理制度とリンクさせすることが重要であると考え、
年 1 回、

こと、そして経営的視点を持って全社や部門、プロジェクト、子会た人事評価を実施しています。
この人事評価が適正に運用されるよ社等の経営管理を遂行することが求められるため、若手従業員をう、新任課長に対しては評価者訓練を実施し、また評価結果の公平

中心に定期的なジョブローテーションを行っています。

性を担保するために、事業統括本部長が複数名の委員を指名して設置する評価委員会を開催し、客観的な視点で検証を行っています。

キャリア形成支援制度

このような会社が用意した施策に加え、従業員自らが自身の当社では、自らの専門性を高めようとする従業員を支援する制キャリア志向や会社に対する要望等を提示する機会として、全従度を設けています。
「資格取得奨励金制度」は、事業戦略上必要な公業員（嘱託・契約社員を除く）を対象に年 1 回「キャリアアンケー

的資格の取得を奨励し、また従業員の能力開発を推進し自己研鑽ト」を実施しています。その結果はローテーションや職場環境の改を図ることを目的としています。

善等に活用しています。

「自己研鑽のための教育支援制度」では、会社が認定した講座（通信教育等）を修了した従業員に受講料の補助を行っています。

人財に関する主要なデータの推移

また、学会等への論文投稿・講演を奨励し、能力開発、対外的な人脈形成等を目的とした「論文投稿・講演奨励金制度」を実施してい
ます。

技術士数
［グループ］
（人）
技術士数
［単体］
（人）

技術士資格取得支援制度
技術士は技術系従業員にとって最高ランクの国家資格であり、当社として事業戦略上、最も必要な公的資格と位置づけています。
そのため、技術系従業員の資格取得に向けた「技術士試験受験支援
セミナー」を毎年開催しています。
資格を持つ技術系従業員（講師）による受講者の論文添削・指導、試験対策や論文の書き方を解説する講習会・勉強会の開催、練習問
題・解答の配布、口頭試験の模擬面接などのプログラムを用意し、

19 年

20 年

21 年

22 年

1,621

1,656

1,727

1,743

1,334

1,362

1,420

1,466

173

187

206

205

21.4

22.5

29.1

37.1

14.4

13.9

13.6

13.4

2.3

2.1

1.8

2.4

3,502

2,646

1,187

2,903

新入社員数
［国内グループ計］（人）
新入社員女性比率［国内グループ計］（％）
平均勤続年数
［単体］
（年）
離職率
［単体］
（％）
人／月当たり教育講習費
［単体］
（円）

安心して試験にチャレンジできる体制を整えています。さらに、合格した努力に応えるため、報奨金や受験費用の支援制度も設けています。

新卒採用者の 3 年以内離職率※
入社年

3 年以内離職率16 年 4 月

17 年 4 月

18 年 4 月

19 年 4 月

10.3％

7.0％

7.9％

7.6％

※例えば入社年が 2019 年 4 月の新卒採用者が 3 年後（2022 年 3 月末時点）にどの程度離職しているかを表しています。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 38

社会

働き方改革

ワークライフバランスに関する取り組み

当社グループでは、経営会議の傘下にワークライフバランス推

当社は、次世代育成支援対策推進法に進委員会を設置し、従業員一人ひとりがやりがいや充実感を感じ

基づき、従業員の子育てサポートについながら働き、仕事上の責任を果たすために労働の質を重視したメて高い水準で取り組んでいる企業として

リハリのある働き方を追求しています。当社グループは、従来、「働厚生労働大臣認定の「くるみん」および

き方改革」と「生産性向上」をテーマに、労働の質を重視した裁量的「プラチナくるみん」認定を取得しています。

かつ多様な働き方を可能とする制度や環境の整備に注力し、業界内でいち早く働き方改革に取り組んできました。新型コロナウイ

従業員が多様な働き方ができる環境整備と、職場風土の醸成に努めています。

ルス感染症拡大への対応として、政府や各自治体の判断を基準としながら、従業員の安全と健康を守るため、
2020 年 3 月から感染状況に応じた出社率を都度設定し、テレワークと在宅勤務体制を

働きやすさを支援する制度併用した働き方を継続しています。首都圏においては、家庭環境等

当社は、出産・育児・介護等の事情を持った従業員をサポートするにより在宅勤務が困難な従業員に配慮し、サテライトオフィスをためのさまざまな制度を設置しています。法律で定められた基準

順次開設してリモートワークの選択肢も拡充しました。

の遵守はもちろんのこと、
当社独自の優遇や制度も加え、従業員の本社では、オンライン会議用スペース、集中作業室等、業務内容

仕事と人生の双方の充実を図るための取り組みを進めています。

に適した場所をフレキシブルに選択・活用することでコラボレー
ション、生産性向上を後押しする職場環境を整備しています。また
社内 DX を加速化するため DX 推進部を中心として、AI や RPA の育児休業制度
満 3 歳未満の子供がいる従業員は、最長 18 カ月間の育児休業を活用による業務の効率化を図っており、すでに多数の好事例が出

取得できます。

ています。これまで取り組んできた「働き方改革」に対応したフ

育児休業取得率

レックスタイムやテレワークなどの制度と、それに対応したクラウド化、各種社内申請の電子化（ペーパーレス化）、オンライン会議の定着などの IT 面のインフラ環境の拡充が、多様な働き方の推進

19 年 6 月期 20 年 6 月期 21 年 6 月期 22 年 6 月期
23.6％
31.0％
38.7％
39.0％

合計
（男性）

10.2％

14.5％

17.2％

28.7％

（女性）

84.6％

87.5％

111.8％

122.2％

だけでなく生産性の向上にも繋がっています。

看護休暇制度●働き方改革×生産性向上の取り組み● テレワーク、
フリーアドレス、
サテライトオフィスの導入● Web 会議効率化・ルール化● 各種社内申請の電子化（ペーパーレス化）● 内線電話のスマートフォン化

小学生までの子がいる従業員は、年次有給休暇とは別に子の看護休暇を取得できます。

看護休暇取得率19 年 6 月期
25.2％

20 年 6 月期
30.4％

21 年 6 月期
23.1％

22 年 6 月期
25.6％

オフィスシステム
効率化

介護休暇制度
家族の介護を要する従業員は、年次有給休暇とは別に介護休暇を取得できます。
● 購買管理、
契約管理の電子化

管理業務効率化● スケジュール管理や労務管理、
デイリータスクの見える化● 営業ツールの電子化

生産活動効率化● AI、DB、RPA を活用した、受注から生産までの諸活動の DX 化

39 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

介護休暇取得率19 年 6 月期
1.2％

20 年 6 月期
1.6％

21 年 6 月期
0.9％

22 年 6 月期
0.5％

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

健康経営の推進

事業概況

会社の状況

外部評価
優良な健康経営に取り組んでいる企業として、「健康経営優良法人

当社グループの基盤である人財が、その能力を遺憾なく発揮す2022」大規模法人部門（ホワイト500）に4年連続で認定されました。

るために、当社ではグループ健康宣言を制定し、従業員の健康を経営的な視点で考え、戦略的に健康を増進する各種施策を推進する
健康経営に取り組んでいます。

日本工営グループ健康宣言
日本工営グループは、「 誠意をもってことにあたり、技術を軸に社会に貢献する。」という経営理念を実践するためには、社員とその家族が心身ともに健康であることが第一と考え、ここに健康経営の推進を宣言します。
社員と家族の健康保持・増進をはかり、多様性を尊重した
活力ある職場環境と生産性の高い働き方を創出することで、社員のワークライフバランスと当社グループの Well-

メンタルヘルスケア
従業員の心身の健康と安全配慮のため、全従業員を対象とした
年 1 回のストレスチェックを実施し、全国平均を上回る 90％程度の高い受検率を維持しています。また、公認心理師による EAP（従業員支援プログラム）カウンセリングサービスを導入し、従業員が気軽に相談できる環境を整備しています。

Being を実現し、事業を通じて持続可能な社会の発展に
ストレスチェック受検率貢献していきます。

（％）

100

91.0

89.9

89.5
全国平均
78.0％

50

従業員の健康管理支援
健康経営担当役員（取締役副社長）のもと、健康診断受診率 100%
（契約社員、
社会保険加入義務のあるアルバイトを含む全従業員対象）を前提とした「重症化予防」に重点を置いた施策を展開していま
婦人科検診や 35 歳以上は全従業員が人間す。
年 1 回の健康診断は、

0

20/6

21/6

22/6

※ 全国平均データ出所：厚生労働省（平成 29 年 7 月 26 日発表）

労働安全衛生に対する取り組み

ドック受診可能とする等、検査項目を充実させたうえで、所見のあ

日本工営グループ企業行動指針に「企業活動のあらゆる場面でる従業員には常勤産業医による再検査受診勧奨や高リスク者への人の安全を最優先する」と定め、労働安全衛生に関する法令および産業医面接を行う等、幅広い予防措置を講じています。

社内ルールを遵守し、業務上の事故・傷病の予防に取り組み、役員・従業員・協力会社・その他バリューチェーンに関わる全ての人々の

健康経営における PDCA サイクル
健康課題を特定し、策定した年間計画をもとに実施結果を評価・改善することで、毎年の改善を図っています。

安全を守ることを基本方針としています。
また、当社の基盤である人財が、その能力を遺憾なく発揮するため、グループ全体で健康経営に取り組み、会社・従業員・健康保険組合が一体となって各種健康施策を推進しています。

PLAN 目標・課題設定

DO 施策実行●健康診断結果等の分析、
課題特定●年間計画を策定、経営会議報告●各健康施策の実行●利用者アンケート等でデータ取得●次年度の課題抽出・
対応案検討●目標指標に対する
各施策の効果を定量的に分析

ACTION 改善

CHECK 評価

万が一業務上の事故や傷病が発生した場合においては、迅速に対応できるよう危機管理体制を整備しており、社内外へ必要な情報開示を行うとともに再発防止に努めています。

労働災害発生件数
合計

20 年 6 月期

21 年 6 月期

22 年 6 月期

13 件

10 件

11 件

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 40

社会ダイバーシティに新卒採用段階の重点施策を実施し女性比率の向上を図ります。
具体的には新卒採用者の女性の割合を 20％以上に維持する目標

当社グループは国籍、性別、年代、雇用形態などにかかわらず、さ
まざまな価値観および考え方を有する多様な人財が個性・能力を発揮することが企業の成長には欠かせないものと考え、そのような多様な人財が活躍できる就業環境を整備しています。
また、長期を設定しました。

新卒採用者における女性割合（国内グループ計）
19 年 6 月期

20 年 6 月期

21.4％

21 年 6 月期

22.5％

29.1％

22 年 6 月期
37.1％

経営戦略においても人事戦略として、
デジタライゼーションの進展に合わせた AI や ICT 等の革新技術を最大限活用した高生産性の就業環境を整備し、就業の形態・場所・時間などにとらわれない多様な働き方とダイバーシティ経営を追求することを掲げています。

外国籍人財の活躍推進
当社はグローバルな事業の展開を加速するため、新卒採用・中途

また、多様な人財の活躍をより推進するため、2030 年に達成す

採用で国籍を問わず人財を採用しています。日本国内のグローバ

べき「女性管理職比率」「外国人管理職比率」「中途採用者管理職比

ル化への対応をより一層進めるとともに、新卒総合職においても、率」の 3 つのダイバーシティ目標（数値目標）を 2021 年に定めま自律的なキャリアプラン構築と併せ、グローバル人財育成を推進した。これらの数値は年度ごとに点検、公表を行い、その目標値達

しています。

成に向けて着実に取り組んでいきます。

外国籍人財 雇用比率

なお、これら多様な人財の活躍、多様な働き方の拡充のベースとなるものとして、時間外労働の削減、年次有給休暇取得率の向上、

19 年 6 月期

20 年 6 月期

1.7％

1.9％

21 年 6 月期

22 年 6 月期

2.2％

3.0％

男女ともに取得しやすい育児休業制度の整備・運営、女性のさらなる活躍をサポートするための婦人科系休暇の創設、外国人向けの英語対応相談窓口の設置など、さまざまな基盤構築を引き続き推障がい者の活躍推進

進していきます。

2030 年ダイバーシティ目標
2021 年実績

2022 年実績

2030 年目標

女性管理職比率

4.5％

5.4％

15％以上

外国人管理職比率

0.4％

0.5％

1％以上

中途採用者管理職比率

30.1％

31.3％

30％（維持）女性活躍推進当社では、一つの業務に対してチームワーク作業で協力する等、障がい者が働きやすい就業環境の整備や職務開発に取り組んでいます。また 2022 年には、重度障がい者の雇用促進を目的に 1987
年に設立された当社グループ会社の愛知玉野情報システム株式会
社を、玉野総合コンサルタント株式会社の子会社から当社の子会
社とし、特例子会社に認定されました。近年の雇用率は 2.69％（特例子会社を含む）で、法定雇用率 2.3％を上回っています。

障がい者 雇用比率
19 年 6 月期
2.02％
女性活躍の方針に関して、従来から「女性活躍推進行動計画」において定量的な目標を定めて取り組みを継続していますが、新た

41 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

20 年 6 月期
2.17％

21 年 6 月期
2.09％

22 年 6 月期
2.69％

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

人権への取り組み

事業概況

会社の状況

くり」研修を、毎回テーマを見直しながら専門家を招いてオンラインにて開催しています。
受講率は毎回 100％を達成しています。

当社グループでは、国連グローバル・コンパクトの「人権、労働、

また近年の新卒者の積極採用に伴う若手女性従業員の増加を踏「日本工営
環境、腐敗防止」の 4 分野に関する 10 の原則を支持し、まえた「女性部下育成のための管理職セミナー」やコロナ禍によりグループ行動指針」「環境配慮 10 箇条」に則り、基本的人権を尊重

オンラインによるコミュニケーションが増大したことを踏まえたするとともに、事業活動を展開する各国での労働者の人権に関す「オンラインにおけるマネジメント研修」など、さまざまな研修・セる法令を遵守しています。また、サステナビリティ基本方針およびミナーを企画・実施しています。

マテリアリティにおいて人権尊重の項目を定め、性別・年齢・出身地・国籍・人種・民族・信条・宗教・障がいなどによる差別をせず、人権を尊重し、公平な職場の維持に努めています。

相談窓口制度ハラスメントに関する相談窓口として、人事部、労働組合、社外弁護士の 3 カ所に窓口を設置しています。相談者はこれらの窓口に直接相談を行うことができ、相談者のプライバシーは厳守され

行動規範（主として会社の責務）ます。各相談窓口は、社内イントラネットにて従業員に周知してい人権の尊重：ます（就業規則によるハラスメントの禁止・懲戒処分、各種ハラス

多様性を認め、人種、国籍、性別、思想、信条ならびに社会メントの定義等の周知も含みます）。

的身分などを理由とした雇用機会の制限や処遇の差別は行いません

相談や通報があった場合は、担当部門において調査し、調査の結果に基づいて懲戒処分や再発防止策の実施などの是正措置を行い
ます。

行動基準
（主として従業員の責務）● 人権に関連した法令・規制を遵守します。

事業のデュー・デリジェンスの実施
当社では、国内および世界各国で事業活動を行う際に、環境・社● 一人ひとりの人格、
多様な価値観、個性を尊重し、互いに会面を重視した事業のデュー・デリジェンスの実施を推進してい敬意をもって接し合い、また責任感を持って行動します。

ます。国際基準をベースに、人や地域社会への影響評価を効果的に● 人権に関するILO（国際労働機関）の取り組みを尊重し、行うことで、人権リスクの軽減に努めています。

ILO の勧告に反する児童労働やあらゆる形態の強制労働を認めません。
また取引先にも同様の措置を求めます。
● セクシュアルハラスメントやパワーハラスメントなど、職場における不当な取扱いや嫌がらせを行わず、またこれを許しません。
● 個人のプライバシーを尊重し保護します。
個人の秘密情報は定められた手続きに則って細心の注意をもって取り扱い、それを漏洩したり、不必要に取得しません。

サプライチェーンにおける人権の配慮
近年、企業の人権尊重への取り組みの重要性は増しており、自社のみならずサプライチェーンも含めた人権の尊重への取り組みが求められていることを認識しています。このため、当社はマテリア
リティにおいて、「人権が尊重され、働きがいのある職場環境」をサ
ステナビリティ経営における重点課題の一つに特定し、当社の人権に関する考え方をより明確にした上で取り組みを推進すべく、研修・セミナー

人権方針の策定を目指しています。当社グループとして人権を尊

当社ではキャリアの段階ごとに対応したハラスメント研修を重しながら活動し、ビジネスパートナーを含むさまざまな関係者

行っています。
入社 3 年目の従業員を対象としたハラスメント等へと協働して当社事業活動に関連する全てのステークホルダーの人の対処方法を学ぶ研修のほか、新任課長・部長を対象とした新任管権の尊重を推進することを目指します。

理職研修において、ハラスメントがメンタルヘルスに及ぼす影響等について、専門家を招いた講義を行っています。全社的には毎年1 回、全管理職を対象とした「パワハラ、セクハラが起きない職場づ

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 42

コーポレートガバナンス
当社は、日本工営グループの企業価値をより一層高めるため、経営機構における監督機能を強化するとともに、透明性の確保、迅速な業務執行体制の確立を図り、コーポレートガバナンスの充実に

ガバナンスに関わる委員会・会議体組織
当社は監査役設置会社であり、取締役会のほか、監査役会、会計監査人を設置しています。

努めることを基本的な考え方としています。

また、2003 年より、任意的な制度として、執行役員制を導入し、コーポレートガバナンス基本方針

経営の監視・監督機能と業務の執行機能を分離し、責任の明確化と意思決定の迅速化を図る体制としています。2016 年より独立社

当社は、コーポレートガバナンス推進のため、取締役会において外役員を構成員に含む指名・報酬等諮問委員会を設置・運営し、取「コーポレートガバナンス基本方針」を定めて運用しています。同締役の指名・報酬に関する監督機能を充実させ、経営の公正・透明

基本方針は、東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード」の性を確保しています。

章立てを参照して策定しており、コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方（第 1 章）、株主の権利・平等性の確保（第 2 章）、
株主以外のステークホルダーとの適切な協働（第 3 章）、適切な情報開示と透明性の確保（第 4 章）、取締役会等の責務（第 5 章）、株主との対話（第 6 章）を内容としています。

コーポレートガバナンス強化に向けた主な取り組み

2003

社長

2001 年〜
和田 勝義

2016

2004 年〜
高橋 修

2008 年〜
廣瀬 典昭

2003 年

社外取締役

2003 年〜 1 名（取締役 11 名）

2001 年〜
1 名（監査役 3 名）

日本工営グループ
行動指針

2014 年〜
2 名（取締役 11 名）

2006 年〜
2 名（監査役 3、4 名）

2016 年〜
指名・報酬等諮問委員会

諮問委員会など

経営理念

2001 年 制定

2001 年 制定

コーポレートガバナンス
基本方針

43 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

2021 年〜
新屋 浩明

定款に定める取締役員数を 15 名以内に変更
執行役員制度を導入

監督と執行の分離

社外監査役

2014 年〜
有元 龍一

2006 年 改訂

2013 年 改訂

2016 年制定

2020 年〜
3 名（取締役 11 名）

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

コーポレートガバナンス体制図
株主総会
選任/解任

選任/解任
監査

取締役会

報告

代表取締役社長

安全衛生・環境委員会

技術委員会

財務報告内部統制委員会

営業戦略会議情報セキュリティ委員会

連携

内部統制
監査

報告

会計監査人

サステナビリティ推進委員会

報告

内部監査室
技術監査室

総合リスクマネジメント会議

連携
報告

監査

指示

経営会議

監査役会

答申

諮問

指名・報酬等諮問委員会

選任/解任

人財委員会
報告

内部監査

指導

ワークライフバランス推進委員会

相談各事業統括本部等

本社部門

会計監査

監査役の派遣グループ会社

顧問弁護士

執行役員会

助言指導

ガバナンスに関わる主要な会議体
会議体名称

設置目的

開催頻度

定および取締役の業務執行状況の監督等

原則月に 1 回を行う。

指名・報酬等諮問委員会

取締役の人事、報酬等について審議の上、取締役会に答申する。

機関の長

11 名の取締役で構成。うち 3 名は社「取締役会規則」に基づき、重要事項の決
取締役会

構成員

外取締役。
社外監査役 2 名を含む監査役 4 名も

取締役会長

出席。
年 6 回程度

6 名で構成。うち独立社外取締役 3 名、取締役会長
独立社外監査役 1 名。
代表取締役 3 名および社長の指名に

経営会議

業務執行に関する基本方針や経営上の重要事項等を協議し、事業計画を推進する。

原則月に 2 回より選定された取締役 5 名、執行役員2 名の計 10 名。

代表取締役社長

オブザーバーとして常勤監査役 1 名。
年度事業計画および中期経営計画に係る
執行役員会

具体策の実行状況等につき、定期的にモ代表取締役社長および執行役員 30 名
原則月に 1 回

ニタリングを行う。

計監査人の独立性の監視などの監査を実原則月に 1 回施する。
総合リスクマネジメント会議

リスク管理の推進全般を統轄する。

代表取締役社長

オブザーバーとして常勤監査役 2 名。

取締役の職務執行に関する監査および会
監査役会の計 31 名。

原則月に 1 回

常勤監査役 2 名および非常勤監査役 2名の計 4 名。
議長である社長および役員等の計8名。
オブザーバーとして常勤監査役 1 名。

常勤監査役

代表取締役社長

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 44

取締役会について

スキル（経験・知識・能力）を持つ役員を選任することにより、取締役会全体の構成として多様性を確保しています。

取締役会は、株主に対する受託者責任・説明責任のもと、持続的取締役の選解任に関する方針と手続きな成長と中長期的な企業価値の向上を実現するため、中長期的な再任の是非を含む取締役の人事案（株主総会議案、役位・選任に戦略・計画を策定し、経営陣に対する監督を行っており、収益力・資係る取締役会議案）は、公正・透明性を高める観点から、指名・報酬

本効率等の改善を図っています。

等諮問委員会における審議を経て、経営会議における協議の後、取取締役会の構成の考え方

締役会において決定しています。

取締役会は、取締役の各人が人格・見識・経験・知識・能力を備え、また、監査役の人事案（株主総会議案）については、あらかじめ監

幅広い視野で総合的な判断ができることを基本として、当社の事

査役会の同意を得た上で、経営会議における協議を経て取締役会

業環境に鑑みて適切な全体的バランスに配慮の上、最善と判断さにおいて決定しています。

れるメンバーにより構成しています。

役員の備えるスキル

企業経営に多様な視点を取り入れるため、2020 年 9 月より女性社外取締役 1 名を選任しています。また女性社外監査役 1 名が当社は、上記の取締役会の構成の考え方を踏まえ、長期経営戦略、監査にあたっています。

中期経営計画を推進するため、取締役・監査役が備えるべき各種の

現在、外国人の役員はいないものの、下表のとおり、さまざまなスキル（経験・知識・能力）等を抽出の上、候補者を選任しています。

役員の備えるスキル
スキル（経験・知識・能力）
氏名

役職

年齢
（性別）

69

経営企画

技術・IT

●

有元 龍一

取締役会長

新屋 浩明

代表取締役
社長

露崎 高康

取締役副社長

金井 晴彦

代表取締役
64
専務執行役員 （男性）

●

●

吉田 典明

代表取締役
64
専務執行役員 （男性）

●

●

蛭崎 泰

取締役
60
常務執行役員 （男性）

●

福岡 知久

取締役
59
常務執行役員 （男性）

●

●

横田 裕史

取締役
62
常務執行役員 （男性）

●

●

市川 秀

社外取締役

日下 一正

社外取締役

石田 洋子

社外取締役

後藤 佳三

常勤監査役

岡村 邦夫

社外常勤
監査役

本庄 直樹

監査役

小泉 淑子

社外監査役

（男性）

62

（男性）

66

（男性）

75

（男性）

74

（男性）

65

（女性）

63

（男性）

68

（男性）

68

（男性）

79

（女性）

営業・
マーケティング

●

●

●

人財開発

財務・会計

法務・
内部統制

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

（参考）
活動状況

●

●
●

環境・
グローバル
エネルギー
●

取締役会
出席状況
（2022 年 6 月期）

13

18／18
（100％）

5

18／18（100％）

●

●

5

18／18
（100％）

●

●

5

18／18
（100％）

1

13／13（100％）

5

18／18（100％）

1

13／13（100％）

●
●

役員在任
年数

●

●

●

●

●

●

●

●

ー

ー

●

●

●

●

●

●

8

18／18
（100％）

●

●

●

●

●

●

7

18／18
（100％）

●

●

2

18／18
（100％）

●

●

●

●

●

●

●

●

●

4

18／18
（100％）

●

●

●

●

●

3

18／18
（100％）

●

●

●

●

●

4

18／18
（100％）

●

●

●

●

5

18／18
（100％）※吉田典明、福岡知久両氏は 2021 年 9 月 29 日開催の第 77 回定時株主総会において新たに取締役に選任され就任したため、出席回数が異なります。
※横田裕史氏は、2022 年 9 月 29 日開催の第 78 回定時株主総会において、新たに取締役に選任され就任したため、2022 年 6 月期の在任期および出席状況は記載していません。

45 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

取締役会の実効性評価

事業概況

会社の状況

取締役会の審議の充実に向けての取り組み

当社は、取締役会の機能向上とガバナンスの高度化を目的とし当社は、取締役会における審議の充実と機能強化を実現するたて、毎年、取締役会の実効性について分析・評価を行っています。抽め、以下のとおり役員のトレーニングおよび審議活性化のための出した課題について取締役会で議論し、改善を進めることにより、取り組みを行っています。

取締役会の実効性の向上を図るための PDCA サイクルを推進しています。

役員のトレーニング
役員の責務を適切に果たすため、企業価値・ガバナンスな

取締役会実効性評価のプロセス

どに関する必要な知識の習得や能力の向上を図ること● 取締役・監査役を対象としたアンケート（客観性を担保を、役員のトレーニングの基本方針としています。

するため第三者機関を活用した匿名アンケート）を実施。

● 役員就任時のトレーニング● 取締役会において集計・分析結果に基づく取締役会実

新任役員就任時において、取締役・監査役に期待される

効性評価を行い、評価結果概要は、コーポレート・ガバ

役割（法的責任を含む）、コンプライアンスなどに関す

ナンス報告書に記載し、10 月に対外公表する。

る研修を実施しています。また、社外役員には、当社の歴史、経営理念、事業概要、経営状況、ガバナンス体制な評価内容● アンケート内容は、定点観測を基本とするが、社会的な課題、当社の最近の課題などを新規に追加する。
● 本年の構成は、8 項目（①取締役会の構成と運営、②経

営戦略と事業戦略、③リスクと危機管理、④グループ会
社モニタリング、⑤経営陣の評価と報酬、⑥投資関連、⑦株主等との対話、⑧その他）。

評価結果および今後の課題（評価結果）● 前年度に指摘された事項が改善されていることを含

め、当社の取締役会の実効性が確保されていることを確認。
（課題）● グループ会社の業務執行報告の拡充。
● 取締役会運営におけるさらなる改善。

どについて説明しています。
● 就任後の継続的なトレーニング

定期的に外部講師を招き、役員全員を対象として、時事に即したテーマについてセミナーを実施しています。
また、外部セミナーの受講など専門知識を習得する機会を継続的に提供しています。

審議活性化のための取り組み● 取締役会は、2014 年より社外取締役 2 名体制とし、活発な審議が行われています。また、2020 年 9 月より女性の社外取締役 1 名を追加選任し、社外取締役 3 名体
制とすることで、取締役会構成の多様性を確保し、一層活発な審議を実現しています。
● モニタリングボードとしての機能を発揮するため、
従前は取締役会決議事項としていた一定の受注案件を、2018 年より社長決裁事項とする権限移譲を行っています。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 46

次世代経営幹部育成の方針

政策保有株式に関する方針

社長後継者計画

事業戦略上の重要性、取引先との事業上の関係などを総合的に勘当社の事業拡大と持続的な成長のため、中長期的な視点に立ち、当社の社長に求められる人財要件を満たす候補者を選出するこ

案し、政策的に必要とする株式については保有しつつ、保有の合理とを目的として、「社長後継者計画」を指名・報酬等諮問委員会の審性が失われた銘柄については、適宜売却する方針としています。

議を経て取締役会にて制定しています。当計画は社長候補者とし政策保有株式についてそのリターンとリスク等を踏まえた中長て必要な資質を高めるための育成計画の立案・実施、および社長候

期的な観点から検証を行い、これを反映した政策保有株式の保有

補者の評価、選出、審議プロセスにて構成されています。

目的、合理性について、取締役会において検証しています。

「社長後継者計画」の実施にあたっては、現社長から提示される政策保有株式の議決権については、投資先企業において当該企後任候補者に対して、指名・報酬等諮問委員会が候補者との意見交

業の発展と株主の利益を重視した経営が行われているか、当該議換や中長期的な経営戦略との適合等を踏まえて十分に審議するな

案が投資先企業の企業価値向上に資するか等を考慮して、議決権

ど、計画の透明性、公平性、客観性の担保を図っています。

を行使しています。

経営幹部候補者層の育成・選抜

役員報酬の考え方と各報酬の説明

上述の社長候補者層を厚く充実させるため、また当社ならびに当社グループの経営基盤を強化、安定させるために、経営幹部候補者層の母集団形成が重要であると認識しています。

取締役報酬制度の内容
取締役の報酬は、株主総会において報酬枠を定めた上で、個別のそれを実現するための施策として、従業員資格の最上位層への昇報酬額は、取締役会により定める以下の方針と手続きに従って決格段階から経営幹部候補者の育成と選抜の仕組みを導入しています。

定しています。これらの報酬体系については、独立社外取締役を主

具体的には、一定の社内資格および役職を有する者から所属部な構成員とする指名・報酬等諮問委員会において必要に応じて見（シニアマネジ門長の推薦を経て選抜された従業員に対して SMCメント）研修を受講させ、当社における新規事業の創生、経営課題直す仕組みとしています。
なお、報酬の構成は次のとおりとしています。

の克服等をテーマとして約半年間にわたって外部講師指導のもとでその分析、事業戦略、解決策を自分事として立案し、当社経営陣

社外取締役以外の固定報酬（月額報酬）、業績連動報酬（賞与）に対して発表するものです。この研修を通じて経営視点に立った

取締役

および譲渡制限付株式報酬により構成

戦略的意思決定を行える力を養成することを目的としています。

社外取締役

固定報酬（月額報酬）のみにより構成

この SMC 研修受講者の中から、最上位の社内資格昇格候補者が推薦され、社内取締役との面接（プレゼン含む）を経て昇格が決

監査役

固定報酬（月額報酬）のみにより構成（個別の報酬は監査役の協議によって決定）定されます。なお当該昇格者は、経営幹部候補者層として必要な一
般的知識を修得するため、外部機関主催の研修に参加します。

固定報酬

さらにその中から、社長推薦により執行役員候補となった者に取締役（社外取締役以外）の基本報酬は、役位ごとの役割およびついては、社外取締役を主たる面接官とする面接（プレゼン含む）

責任度合いに基づいて決定しています。月額報酬は、役位ごとにあを行い、その意見を踏まえて取締役会決議等の所定の手続きを経らかじめ定められた基準に従っています。

て執行役員に就任します。なお、新任執行役員は、経営者として必要な一般法令知識の修得、ならびに経営者としての覚悟の涵養を目的とした外部機関主催の研修に参加します。

社外取締役においては、役員持株会制度により、その一部を当社株式取得に充てています。
監査役においては、役員持株会制度により、その一部を当社株式取得に充てることができることとしています。

47 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

業績連動報酬
（賞与）

事業概況

会社の状況

譲渡制限付株式報酬

取締役（社外取締役以外）においては、業績連動報酬（賞与）を短

株価変動のメリットとリスクを株主と共有し、株価上昇および期的な業績向上へのインセンティブとして位置づけ、これに相応

企業価値向上への貢献意欲を従来以上に高めることを目的とししい業績評価指標として各事業年度の売上収益および親会社の所て、譲渡制限付株式報酬を 2017 年 9 月より導入しています。
株主総会において取締役報酬年間限度額とは別枠で承認を得た有者に帰属する当期利益を選択しています。
具体的には、売上収益および親会社の所有者に帰属する当期利

譲渡制限付株式報酬として支給する金銭報酬債権の総額の範囲内

益の計画値を賞与支給基準としてその達成率に応じて標準額を決において、役位ごとにあらかじめ定められた基準に従い各取締役

定し、代表取締役社長が各取締役の業績達成度、会社貢献度等につに対して支給する金銭報酬債権を現物出資させる方法により、譲いて評価します。さらに指名・報酬等諮問委員会における審議を経

渡制限付株式を、毎年、一定の時期に割り当てています。

て、株主総会において承認を得た取締役報酬年間限度額の範囲内で、賞与として、毎年、当該事業年度終了後の一定の時期に支給しています。

役員報酬の内容
報酬枠（年額）取締役（社外取締役以外）

社外取締役

監査役

●

●

●

●

−

−

●

−

−

取締役（社外取締役以外）：4 億 6,500 万円以内（賞与金含む）
固定報酬

社外取締役：4,500 万円以内
監査役：8,000 万円以内
売上収益および親会社の所有者に帰属する当期利益の計画値

業績連動報酬
（賞与）

達成率に応じて標準額を決定

譲渡制限付株式報酬

6,000 万円以内

取締役報酬の標準的な構成割合
固定報酬（基本報酬）

業績連動報酬（賞与）

譲渡制限付株式報酬

67％

19％

14％

2022 年 6 月期の取締役・監査役に対する報酬額
報酬等の種類別の総額（百万円）
役員区分

報酬等の総額（百万円）

固定報酬

業績連動報酬

基本報酬

譲渡制限付
株式報酬

賞与

対象となる役員の員数（名）

取締役（社外取締役を除く）

359

206

43

110

10

監査役
（社外監査役を除く）

29

29

−

−

2

社外取締役

45

45

−

−

3

社外監査役

33

33

−

−

2

※上記には、
2021 年 9 月 29 日開催の第 77 回定時株主総会の終結の時をもって退任した取締役 2 名を含んでいます。
※賞与の額は、当事業年度に係る役員賞与引当金繰入額を記載しています。
※上記の譲渡制限付株式報酬は非金銭報酬です。
それ以外の報酬は金銭報酬です。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 48

コンプライアンス

コンプライアンス研修

グローバル社会において事業を適切に遂行し、事業活動を阻害

キャリア階層別のコンプライアンスに関する研修、役員・幹部社するあらゆるリスクに備えるため、世界の共通指針となるイニシ員を対象としたコンプライアンス講演会の開催、各部署単位の研アティブやガイダンスの重要性が増しています。当社グループは、

修を行っています。各研修では、具体的な事例を参考に原因と防止

コンプライアンスの徹底が企業価値向上の源泉であるとの認識を策の講義などを行うとともに、当社の業務と深く関わる法令を学持ち、透明性の高い経営を目指しています。また、事業を推進してびます。また、当社グループの E-learning 制度により、独占禁止法

いく上でのコンプライアンス上のリスクを極力「見える化」するこの遵守やハラスメント等の各種テーマを題材とした教育およびテとで、組織的に対応しています。

ストを実施し、グループ会社（一部）を含む従業員を対象とした研修を実施しています。

行動指針
当社グループは、グループ共通の行動規範（基本方針）として、コンプライアンス相談・内部通報制度「日本工営グループ行動指針」を制定し、役職員一人ひとりの日々

当社は、2003 年に「相談・通報制度に関する規程」を制定し、コの行動に落とし込んでいくことにより真の企業価値向上を図ってンプライアンス違反や違反する行為を知った従業員が担当部署まいます。本行動指針は、日本語のほか英語、スペイン語など翻訳版

たは社外弁護士に直接相談・通報を行うことができる制度を整備を含めた 7 言語により展開し、世界中の従業員に共有しています。

しています。この制度は、当社の従業員だけでなく、派遣社員、ググループ全体での透明性の高い経営体制づくりと信頼関係構築を

ループ会社、取引先も利用することができます。ここ数年の内部通目指し、法令遵守はもとより、経営理念「誠意をもってことにあた報件数（相談件数を除く）は、下表のとおり推移しています。

り、技術を軸に社会に貢献する。」の実践のため、社会規範の遵守も

内部通報件数の実績目的としたコンプライアンス遵守体制を整備し、運用しています。

2020 年 6 月期

2021 年 6 月期

2022 年 6 月期

12 件

7件

7件

日本工営グループ 行動指針 URL

https://www.n-koei.co.jp/profile/ideas/pdf/koudou_shishin.pdf

腐敗防止に向けた取り組み

コンプライアンス体制図
取締役会

社外窓口

全社
コンプライアンス連絡会議

総合リスクマネジメント会議
各事業統括本部会

本社部会

事務局
各事業統括本部内
コンプライアンス室

事務局
法務コンプライアンス部

関等とともに事業を推進し、協議・交渉をする中では、
不正な金銭的利益の提供を求められるリスクが否定できず、係る場合についてあらかじめ想定した上、毅然とした対処をする必要があります。
当社グループは、国連グローバル・コンパクトに署名し、「人権・各事業統括本部
コンプライアンス
担当者会議

グループ
コンプライアンス
連絡会議

当社グループはグローバルに事業展開しており、現地の行政機

労働・環境・腐敗防止」の 4 分野・10 原則を当社の行動指針に落とグループ会社

し込み、遵守しています。不正な手段による利益の追求を排し、公正・透明で自由な競争のもと法令を遵守した営業活動を行うことを定めています。

コンプライアンス意識調査

また、コンプライアンス徹底のため、「贈収賄防止規程」等の社内規程を定め、運用しています。例えば、どのようなケースが不適切

当社グループは、グループ内の役員・従業員を対象としたコンプな支出であるかの基準を定めるとともに、不当な要求があった場

ライアンス意識調査を毎年定期的に行っています。調査は全て匿合は、現場だけで判断せず、必ず本社に相談するといったルールを名で行い、調査結果はグループ内に公表するとともに、コンプライ

定め、不正リスクへの対応を行っています。

アンス活動に反映しています。

49 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

リスクマネジメント

事業概況

会社の状況

（TRM 議長）に報告の上、全社的な緊急対策本部または関係部門における緊急対策本部を設置し、危機に的確に対応しています。

当社は、グローバルで幅広い事業活動を行い、事業戦略を遂行していくためには、盤石なリスク管理体制が不可欠と考えています。
長期経営戦略や中期経営計画の策定においては、リスクを網羅的に抽出し、注視しながら事業活動にあたるとともに、リスクをヘッジするための諸施策を盛り込んでいます。

事業継続への取り組み
自然災害や感染症の流行・発生への対策が十分でない場合、長期にわたって操業停止に陥り、多大な損失を被ると同時に、ステークホルダーの皆様に大きな影響を与えるおそれがあります。当社はリスク管理の組織と体制
当社は、リスク管理の推進全般を統轄する組織として総合リスク
マネジメント会議（略称：TRM、原則月 1 回開催）を設置し、当社グ

人々の暮らしを支えるインフラに携わる企業として、安定してサービスを提供し続けることが社会的責任であると考え、事業継続計画（BCP）を定め、危機発生時に迅速・適切に対処するための手順を作成し、定期的に見直しています。

ループ内のリスクを把握・評価し、対策と予防を推進しています。

TRM は、議長である社長および役員等の計 8 名により構成され、オブザーバーとして常勤監査役 1 名が出席しています。当社の品質・環境マネジメントシステム

執行役員は、それぞれ職務分掌に基づき、担当職務に関するリスク

当社は、ISO9001 および ISO14001 に準拠した「品質・環境マ

マネジメントを行う責務を有し、上記委員は執行役員以上で構成

ネジメントシステム」を構築し、運用しています。本システムではされています。

プロジェクトにおける仕事の進め方、レビューおよび検証などのTRM は、リスク管理の推進全般を統轄し、同会議およびその傘方法を標準化し、品質目標の達成度等を確認しています。これによ下の安全衛生・環境委員会、財務報告内部統制委員会、情報セキュ

り、リスクを最小限に抑え、プロジェクトの目的達成を推進していリティ委員会において、全社横断的にリスク管理を行い、重要なリます。また、環境に関する継続的な知識の獲得と技術力の向上によ

スク情報については取締役会に毎月報告しています。

り、環境に関するリスクマネジメントなどを含む配慮を実現しています。

リスク管理計画の策定・PDCA サイクル
当社は、取締役会の定める「内部統制の整備に関する基本方針」に基づき、「全社リスク管理計画」を策定し、組織的なリスク管理を推進しています。

情報セキュリティ
当社グループは、官公庁を含む顧客からのコンサルティング業
務を受注、遂行する上で、顧客の機密情報を適切に管理するための各部門は、毎期、事業活動に伴うリスクを抽出・評価の上、リスク

情報セキュリティ体制を整備しています。グループ行動指針にお事象の顕在化を予防し、または損失可能性を最小化するための具

いて、職務上知り得た全ての情報の保護・管理を徹底し、不正利用

体的な管理策を策定し、リスク管理計画案を立案します。
TRM でと漏洩の防止を図ることを定めています。また、「 情報セキュリ

は、部門のリスク管理計画をとりまとめ、全社のリスク管理計画をティ基本方針」および「情報管理規程」を制定・運用しており、情報協議・策定した後、定期的にリスク管理計画の推進状況についてモの保護・管理、不正利用と漏洩の防止を図っています。また、サイニタリングを行い、進捗状況と課題、今後の対応策をレビューしバー攻撃などの情報セキュリティリスクの増大への対応として、

PDCA サイクルを回しています。重要なリスク事象が顕在化した

TRM 傘下に設置した情報セキュリティ委員会による統括のもと、際は、リスク管理計画の点検および必要な措置と改善を行い、各部継続的に情報セキュリティ対策の改善活動を行っています。さら門のリスク管理活動に反映しています。また、グループ会社におけに当社は、第三者機関の審査を受け、情報セキュリティマネジメン

るリスク管理の状況についても、各部門長を経由して TRM に報トシステム（ISMS）に関する国際規格 ISO27001 の認証を一部告され、定期的にモニタリングしています。

の部門において取得しています。

危機発生時においては、「危機管理規程」に基づき、速やかに社長

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 50

社外取締役対談

社外取締役

石田 洋子

社外取締役

市川 秀

社外取締役

日下 一正

のは、世の中にはさまざまな組織形態がありますが、「このような

持株会社体制への移行について形にすれば全てがうまくいく」という万能薬のような組織形態はないということです。時代の流れやさまざまな事情によって企業を取り巻く環境は変化しますから、その時々の状況に応じて、どの―
持株会社体制への移行について、

皆様のお考えをお聞かせください。

ようにすればわれわれが目指す結果を得ることができるのかという観点から組織設計を考えるべきです。日本工営は、創業時よりコンサルティング事業を中核に成長を続けてきましたが、2010 年

日 下 今回の持株会社体制への移行についてまず申し上げたい

51 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

代に入り、前長期経営戦略では、都市空間事業やエネルギー事業を

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

立ち上げるなど、事業の多角化を推進してきました。多角化を進めりますが、その際、最も重要になってくるのは成長をけん引する

る際には、主力の事業会社の傘下に新しく仲間に加わった事業会

リーダーの存在です。各々のリーダーが強力な求心力を発揮し、多社を設置する組織形態もありますが、上下間の意思の疎通がうま様な集団を一つの目標に向けてまとめることができれば、その組くいかない場合もあります。日本工営グループにおいても、事業

織はたくさんの強みを持つパワフルな組織に発展します。

ごとに成り立ちや経験、仕事の進め方が異なるため、グループ内のそのような意味で、持株会社体制への移行と同様に大切なこと

意思疎通ができるだけスムーズになる組織形態とすることが重要

は、持株会社による監督機能のさらなる強化です。持株会社は指名です。

委員会等設置会社として、日本工営グループをけん引するにふさそのために日本工営グループにおいては、日本工営という事業

わしいリーダーを委員会できちんと議論し、オープンかつフェア会社と傘下のグループ会社という上下の関係でグループガバナンに人選することが重要です。幅広い多様な分野を包含するためのスを図るよりも、持株会社の傘下に日本工営を含むその他の事業持株会社体制への移行と、それを糾合するリーダーを客観的に人会社を設置する、横並びの関係のほうがうまくいくと考えました。

選する機能、この両輪を推進する日本工営グループの新たな体制祖業であるコンサルティング事業を長子格として、都市空間事業に注目していただきたいと思います。

やエネルギー事業、さらには新たに日本工営グループに参画した事業会社が妹なり弟なりとしてまとまることで、事業会社間でお互いを理解し、協力し合える関係をつくれるのではないでしょう―
持株会社体制への移行に伴い、ほかに期待される
変化はどのようなことでしょうか？

か。描いている将来の理想像を実現するためには、現時点での最適な組織形態は持株会社体制であると考えています。

日下

石田

新型コロナウイルス感染症の拡大や DX の浸透、グロー

一例として、各事業会社で活躍する、入社 15〜20 年目の人財を持バル化のさらなる進展など、日本工営グループを取り巻く事業環

株会社の経営企画部門に 2 年程度出向させることも考えられま

境は大きく変化し続けています。また、世界各国の立場や ASEAN

す。もともと所属していた事業会社にいるだけでは、その事業分野など地域共同体の位置づけが変化している中で、日本の ODA のに関する知見は深まりますが、多角的な視野の獲得は困難です。今

在り方も変わってきています。これまでの常識を前提とした経営

後、日本工営グループの経営の中核を担うことが期待されるリーでは将来を見据えた計画を立てることが難しくなってきており、ダー候補を持株会社に集め、グループ全体への理解やグループ経

従来以上に経営の柔軟性を高める必要に迫られています。日本工営に関する知見を高める機会を与えるのです。それぞれのリー営グループにおいても、これまでのような日本工営を中心としたダー候補がこうした経験を積み、もともと所属していた事業会社

一枚岩的な企業経営ではなく、トップダウンでありながら、同時にに戻った後にさらなる活躍を遂げることで、結果としてグループ

ボトムアップでも動けるような組織形態を構築する必要がありま

全体の持続的な成長に繋がるのではないでしょうか。出向者同士す。われわれの得意分野を日本工営という一枚岩の中に集約するのコミュニケーションや人間関係が深まることによって、将来的のではなく、各事業会社がそれぞれの強みを発揮しつつも、グルーなグループ全体の結束力も強くなることが期待できると考えていプ内で連携して新しい価値を創出すること、言い換えれば、各事業ます。

リーダー候補の成長を加速させる効果も期待できます。

会社が自律的に強みを発揮すると同時に、日本工営グループとし

また、各事業部門のトップはその部門における意思決定を行うての一体感を維持する組織形態を目指すことが、持株会社体制へという立場から一事業会社の社長という立場になり、社長としての移行の背景にあります。

の権限を発揮しつつ、ステークホルダーに対する説明責任を果た

市川

日下さんもおっしゃったように、組織の形態を整えればしていくことになります。これにより本人が持っている潜在能力

何でもうまくいくということではありません。あくまで組織形態が顕在化され、いずれはグループ会社全体をけん引するリーダー

は箱であり、企業の成功は、中に入る人が各々の強みを発揮できるに成長する可能性も高まります。

かどうかで決まります。組織と人、どちらが重要かといえばもちろ

石 田 ポストが人をつくるというのは、その通りだと思います。

ん人のほうが重要です。日本工営グループは、今後も多角化を推進

持株会社体制への移行によって新しいポストが増えれば、女性やすることで、さまざまな分野を包含する組織体を目指すことにな

外国籍の従業員も含めてダイバーシティのさらなる推進が期待で

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 52

きます。かつてのまちづくりやインフラづくりは、ほぼ男性だけの

日 下 BDP 社は2019 年にカナダの建築設計会社であるQuadrangle

視点で進められていましたが、最近の現場ではさまざまな方の意

社もグループ化しており、Quadrangle 社を足場に北米の展開を見が取り入れられています。プロジェクトレベルでのダイバーシ

加速することで、地理的にも分野的にも事業領域はますます拡大

ティは着実に進んでいますから、持株会社体制への移行を契機にしています。日本工営グループにはこれらの会社も仲間にいるわ

マネジメントレベルでもこれまで以上にダイバーシティが進展すけですから、各国の政治経済を含めた事業環境など、東京でメディるだろうと思います。

アからの情報を得るだけではなく、現地の仲間から最新の動向に

日 下 日本工営の女性管理職の割合は 5% 強にとどまっていま

ついて直接話を聞く機会が持てます。同じ事象について、われわれ

すが、今後、女性もどんどん責任あるポジションにつけば、男性ととは違う観点からの意見を得ることができるわけです。ダイバー

は違う視点から、新たな価値の創出に貢献してくれるのではない

シティとは、単に属性が異なる人々を集めるということではなく、かと期待します。

ものの見方が異なる人たちと一緒に仕事をしたり、仕事以外の部

石田

日 本 工 営 グ ル ー プ で あ る 英 国 建 築 設 計 会 社 の BDP分も含めて接点を持てたりすることに本質的な価値があります。

Holdings Limited（BDP）をはじめとした海外のグループ会社と海外のグループ会社の従業員と交流し、異なる文化に対する相互の接点も増えているため、日本工営からそれらの会社に出向した理解を深めることが、日本発の企業である日本工営が世界で活躍

り、大学と人財交流したりするなど、広がった協力関係を活かしてし、価値創造して成長していける根底となるのではないかと考え人を育てることを考えても良いのではないでしょうか。

ます。

市 川 BDP 社のようなノウハウを持つグループ会社に絶えず

2〜3 名の研修生を派遣して育てる方法も考えられます。サッカー・カタールワールドカップのスタジアムを設計した Pattern

Design Limited も BDP 社が買収しましたが、そういった世界的

ESG への取り組みについてにプレゼンスのある会社が傘下に入っているのですから、相互交流を拡大し、日本工営の従業員も最先端の技術を学んでいけたら良いと思います。彼らの知見を吸収することで、グループ全体の総合力も高まるはずです。

―
7 つのマテリアリティについてのご意見を伺いたいと思います。
市川

社会課題の解決は日本工営の事業そのものです。中でも社会の脱炭素化に繋がるエネルギー分野は創業者である久保田豊が最初に取り組んだ事業ですから、再生可能エネルギーの分野で役割を果たすことは日本工営の使命です。日本工営グループが社
会とともに持続的に成長するために、7 つのマテリアリティはいずれも重要ですが、各マテリアリティをまんべんなく追いかける
よりは、マテリアリティごとにある程度の優先順位を付けて推進することが効果的かもしれません。この観点に立つと、「脱炭素への挑戦」は特に重点的なマテリアリティであると考えます。
効率化とコンサルティング分野においては DX をフル活用して、スピード化を図らなくてはなりません。
インフラの増強のためには、限られた予算の中で、2倍、3倍の効率化を図る工夫が必要でしょう。
その実現に向けて組織や人財の充実を図ることが大切です。
石田

優先順位を付けることは重要だと思いますが、日本工営

グループが今まであまり重視してこなかった分野に目を向けるよ

53 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

Strategy

サステナビリティ・ESG

事業概況

会社の状況

石 田 日本工営グループが担う建設コンサルタントや開発コン
サルタントの仕事は、JICA をはじめ国の機関がつくった政策を具体化する計画づくりや、現地の人たちのニーズを形にするなど、果たす役割は大きいですが、名前があまり表に出なくて縁の下の力持ち的なところがあります。遠慮がちで真面目なのはこの会社の良さでもありますが、もう少し業界外への発信力を強化して、日本
工営グループのプレゼンスを高めていただきたい。そうすることが優秀な人財の獲得や新市場開拓にも繋がると期待しています。
市川

これまでの私の経験からすると、いい企業にはいい人がいます。顧客が本当に困った時に、話をきちんと聞いて対応してくれる。会社としてはそこが一番大切なポイントだと思いますので、日本工営にはこれからもそんな会社でいて欲しいと願っています。
社外取締役としての私の役割は、会社が直面する一つひとつの動きに対して、自分なりのフィルターを通した意見を伝え続けることだろうと思います。会社を適切だと思える方向に導いていく
う促すことも、
7 つのマテリアリティを掲げた意義ではないかとことが、会社への貢献になると感じています。

思います。従来、環境やエンジニアリング系に関する意識は高かっ

日 下 石田さんも市川さんも「人」の話をされました。私も、企業たと思いますが、人権や職場環境などの分野についてはもしかしは結局のところ人に尽きると思います。組織というハードウェア

たら後回しになっていたかもしれません。日本だけではなく海外に人というソフトウェアが組み合わさり、それぞれの組織の知恵にも事業を展開する日本工営グループにとっては、グローバルなが蓄積されていくわけです。ですから新型コロナウイルス感染症

社会課題に意識を向ける良い機会になっているのではないでしょが収まったタイミングを見計らって、これからの日本工営グルー

うか。社会からの観点で自社の状況を認識することが重要ですし、

プを担う各層の皆さんと会って対話を深めたいと思っています。

サステナビリティ推進委員会でこうした議論ができるようになっ

少人数であれば会食をしたり、自由な議論をしたりできる機会もたことはメンバーの一人として、とても良かったと思っています。

あると思いますので、たくさんの現場を回って対話することが今日下の自分が一番やりたいことです。

特定したマテリアリティを、ステークホルダーとのコ

ミュニケーションツールとして活用することが大切です。日本工営が重要だと考えていることは何か、それはなぜなのかを投資家
をはじめとしたステークホルダーに丁寧に説明する過程で、われわれの価値観を明らかにしていけるのだと思います。

メッセージ

―最
 後に、
これからの日本工営グループに期待すること、社外取締役として果たしたい役割など、

メッセージをいただけますでしょうか。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 54

日本工営グループの事業セグメント
当社グループの事業は、以下の 3 つの事業セグメントから構成され、世界各地で豊かな社会づくりを推進しています。
2022 年 6 月期の決算は、売上収益・各利益とも過去最高を更新しています。

コンサルティング事業

主な顧客

国、
地方自治体、JICA、
海外政府機関、
民間企業

日本国内では、国土交通省などの官庁や地方自治体などが計ます。水資源・河川、エネルギー、都市・地域開発、交通運輸、農業・画するインフラの整備・維持、安全対策などの社会基盤整備事業

農村開発、環境、防災など幅広い分野で、地域や国の発展を支えに対して、計画立案や設計などに関するコンサルタント業務をるインフラの整備プロジェクトを数多く手掛けています。地球

行っています。近年は、多様な実績と研究開発に基づく信頼性の温暖化問題の解決に向けた環境対策、経済成長の著しい新興諸

高い技術をベースに、インフラの整備にとどまらず、維持管理に

国での広域交通インフラの整備、また紛争や地震・津波などに関わる総合的なコンサルティングに注力。国民の生活基盤を支

よって被災した地域の復興支援など、国境を越えた社会貢献、人える多くのプロジェクトに携わっています。

道支援の最前線でも活躍しています。

一方海外では、日本政府の ODA プロジェクトを中心に、アジアを中心にアフリカ、中東、中南米などでビジネスを展開してい都市空間事業

主な顧客

民間企業、
地方自治体

日本工営は 2016 年 3 月に英国 BDP 社をグループへ迎え入れ、日本国内においても市街地開発・再開発などの土木と建築双方

都市空間事業を立ち上げました。
世界的に都市開発が進む中で建の視点が必要とされる案件が増加していることを背景に、当社の築領域ニーズの高まりを取り込み、当社が得意とする土木領域と事業部門の一つだった都市空間事業とグループ会社の玉野総合の組み合わせにより事業拡大を図ることをセグメント立ち上げ

コンサルタントを統合し、2022 年 7 月に新会社・日本工営都市空の狙いとしています。
BDP 社との連携によりアジアでの土木と間を発足させました。双方の技術や機能を融合し、国内外の都市建築の技術を融合した都市空間づくりに取り組んでいます。

基盤形成市場への参入を図り、都市・地域再生事業や官民連携事

また、
2019 年に高層建築を得意とするカナダの Quadrangle 社、業、
スマートシティ開発に対し、
これまで以上の提案力・開発力を2021 年にスポーツ施設建築を得意とする英国の Pattern 社を有する総合プロデュース企業となることで、サステナブルな都市

グループ化し、事業分野の多角化を進めています。

形成に取り組んでいきます。

エネルギー事業

主な顧客

電力会社、
地方自治体、
民間企業

電力会社が運営する変電所・開閉所・発電所の新設や改修、電ネルギーリソースを活用したエネルギーマネジメント事業の調力系統の監視制御を効率的に行う集中監視制御システムの構

査、開発、設計、工事、管理・運営支援やシステム・技術開発などに

築、水力発電所におけるダム管理システムの構築や関連機器の取り組んでいます。発送電分離や再生可能エネルギーの導入が製造などを手掛けています。国内のみならず、新興国の電源開発先行している欧州で事業や技術のノウハウを蓄積し、将来的にや電力需要を支えるため、電力事業者であるお客様からのさまは日本国内およびアジアへの展開を目指しています。また、水力

ざまなニーズに応え、最適な解決策を提示しながら事業を推進

発電所を運営し売電を行う事業も手掛けています。発電目的でしています。

はない既存のダムに小水力発電所を設置し、クリーンで経済性

新たな取り組みとして、近年の国内外の再生可能エネルギー市場の拡大や電力システム改革の動きに応えるべく、分散型エ55 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）が高い小水力発電を行っています。

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

2022 年 6 月期

売上収益構成比

受注高・売上収益推移（百万円）（百万円）

120,000

受注高

106,93190,00072,593

営業利益

（百万円）

10,00097,769

67.7％

売上収益

営業利益・営業利益率推移（百万円 / ％）8,982

80,09888,510

15

7,500
5,457

5,000

30,000

2,500

21/6

（百万円）

22/6

受注高

売上収益

30,00017.3％

20,000021,457
20,274

22,58020/6

18,207

1,500

7.6

21/6

営業利益

（百万円）

2,000

22/6

0

営業利益率 （％）

15

2,266
1,759
9.7

11.2

1,000

10,000

10

5

2,500

18,142
17,874

6,126

10.1
7.5

20/6

20

98,49160,0000

営業利益率 （％）

1,588

7.0

10

5

500
0

（百万円）

20,000

20/6

売上収益

18,799

0

20/6

21/6

営業利益

（百万円）

0

営業利益率 （％）

15
1,290

14,3431,000

10,000

10

814
640
6.9

500
5,000

0

22/6

1,500

16,621
13,991

15,00022/6

受注高19,986
16,452

14.4％

21/6

3.9

20/6

21/6

22/6

0

20/6

4.9

21/6

22/6

5

0

※ 2022 年 6 月期より 3 セグメントで運営しています。
コンサルティング事業はコンサルタント国内事業とコンサルタント海外事業を統合、エネルギー事業は電力エンジニアリング事業とエネルギー事業を統合しています。
現セグメント体制に合わせて合算し、内部取引消去前の単純合算値で記載しています。
※ 2020 年 6 月期のコンサルティング事業およびエネルギー事業は、※ 日本工営都市空間株式会社およびその子会社は、2023 年 6 月期よりセグメント区分を「コンサルティング事業」から「都市空間事業」に変更しています。
2022 年 6 月期のセグメント情報は、変更後の区分に基づき作成しています。
日本工営グループ統合報告書（
年 月期）

2022

6

56

事業概況

コンサルティング事業

DX 推進による生産性向上、新技術によるサービス展開を推進
2022 年 6 月期は、国内・海外いずれも好調につき売上収益は約 10％増収、営業利益は約46% 増益と好調に推移しています。特に海外において新型コロナウイルス感染症の影響による渡航制限が緩和され、大型案件のオペレーションが複数件開始したことで契約稼働率が過去最高レベルに上昇しました。2020 年 7 月より、事業環境に即したリソースの最適配置を主な目的に国内と海外の両コンサルタント部門と中央研究所を統合し、現在は活況な海外業務に国内要員を配置するなど柔軟なオペレーションが継続しています。また、当社グループの強靭化を推進すべく、事業領域拡大に向けた技術獲得や新サービスのためのアライアンスの実
施など、長期経営戦略達成に向けた基礎固めに着手しました。
今後も生産性向上策を継続し、新技術による新たなサービス展開および共創パートナーをコンサルティング事業統括本部長

活用した事業拡大を推進していきます。

金井 晴彦

市場動向（国内）

主な事業領域

国内では、公共・公益事業の調査や設計を主たる業務としている

水資源・河川交通運輸（道路、橋、空港など）

洪水防御、
水利用の効率化や水交通運輸施設に関する整備、長ため、建設投資や公共投資の規模といった要因に業績を左右され

環境改善

寿命化、
維持管理効率化、
自動運
転運用計画、
MaaS 計画ます。近年は、災害の激甚化に伴う国土強靭化、インフラ長寿命化

上下水道
上下水道施設の効率運用、運営支援

環境

都市・地域開発

大気環境、水環境、土壌環境や自治体の都市・地域開発マス

生物多様性保全および改良

タープランなどの政策立案支維持管理・老朽化対策

援、
開発施設の設備

インフラ
（橋、
トンネル、
堤防、
上

防災・減災

下水道など）の老朽化対策、効

地震、火山噴火、集中豪雨などの災害

率的な維持管理計画

時の応急対応、災害防止計画の立案

マネジメント

ダム・発電

アセットマネジメント、官民連

新規ダム建設、既設ダムの再開

携（PPP／PFI）

発・長寿命化の需要が高まり、業務量が増加しています。また、官民が連携して公共サービスの提供を行う PPP、公共サービスの提供を民間主導で行う PFI などが増加傾向にあり、建設コンサルタントの役割が年々拡大しています。

公共事業関係費（当初＋補正）
当初

（兆円）

9.0
8.0

セグメントの強み● 建設コンサルタント業界において国内売上 No.1、
日本政

7.0

5.0

● 日本国内では 47 都道府県の事業拠点、
海外では特にアジ

4.0

ア新興国での豊富な事業実績により顧客との強固なパー
3.0● 各分野で専門技術者を擁し、技術士数は業界最多

2.0● 長年にわたり多分野で業務に対応したことで培われた

1.0

技術力・総合力、その蓄積を活かした先進技術開発

0.0

57 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

2.5
1.6

1.0

3.2
1.7

1.6

6.0

府の ODA 案件においても売上高は長年国内トップクラス

トナーシップを構築

補正

10.0

6.0

6.0

6.0

6.1

6.1

6.1

2016

2017

2018

2019

2020

2021 （年度）

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

ODA 予算／海外コンサルティング業務受注実績（業界全体）

市場動向（海外）

（億円）

予算額

海外コンサルティング業務受注実績

7,000

国際協力機構（JICA）をはじめとする本邦 ODA 実施機関や世6,000 5,519

界銀行、アジア開発銀行などの国際機関、外国政府などをクライア

5,527

5,538

5,566

5,610

5,680

5,000

ントとしています。近年は新興国のインフラ需要増大を受け、プロ

4,000

ジェクトは年々増加かつ大型化の傾向にあります。近年は日本政

3,000

府「インフラシステム海外展開戦略 2025」でも高い受注目標が掲

2,000

げられる等、堅調な需要が維持されています。円借款においてはイ

1,377.3

1,232.8

1,256.4

1,433.7

1,000

ンド・バングラデシュの比率が増加し、分野としては、新興国の人

0

口増加対策および脱炭素社会に向けた鉄道等の交通・運輸の新規

2016

2017

2018

2019

1,004.5

1,004.520202021 （年度）

開発や、スマートシティなどの都市開発が多くなっています。

2022 年 6 月期
受 注 高
売上収益
営業利益

業績サマリー

984 億円
885 億円
89 億円● 受注高は、国内では国関連受注が好調、海外は大型案件を受注し、セグメント全体で前期比増● 売上収益は、
国内外ともに好調で増収、海外では大型案件のオペレーションが開始され稼働率が過去最高レベルに上昇● 営業利益：売上収益の増加、前期に計上した一過性損失の反動、グループ会社の利益改善により増益

中期経営計画 Building Resilience 2024 の主な施策
事業の方向性● 国内・海外・中央研究所の一体化により世界で戦える組織に進化● 攻めと守りによる事業運営を行い、卓越した技術と品質をグローバル市場に提供

防災・減災技術の高度化と世界展開

交通運輸関連事業の拡大● 人々の安心に資するデータ利活用● スマートシティ、
次世代モビリティの推進

脱炭素に貢献するサービス推進

マネジメント分野の本格展開● 生活を守るインフラの整備・更新

主な施策● 地球温暖化対策・環境管理・保全対策サービス強化

プロジェクト紹介● 交通インフラ整備、
交通拠点周辺地域開発の強化● マネジメント技術習得・コンセッション事業展開

QPS 研究所との SAR 衛星データ事業における戦略的業務提携

2021 年 12 月に九州大学発の宇宙ベンチャー企業「QPS 研究所」との業務提携を発表しました。
当社は 2021 年 4 月より衛星事業として、スカパーJSAT ㈱、星開発技術力と、当社が手掛ける社会基盤構築のさまざまな分野
での事業ノウハウやアイデアを掛け合わせ、新たな衛星データサービスの開発および国内外での市場展開を目指します。

㈱ゼンリンと 3 社共同で
「衛星防災情報サービス」を開始していますが、大規模かつ同時多発的に発生する災害に対しては、被災箇所全域を、高精細に高頻度で撮影することが困難である等の課
題がありました。これに対し、
QPS 研究所が取り組む小型 SAR
衛星コンステレーションの構築は、
高精細な画像データを高頻度に撮影できることから、災害時の被害実態の早期把握、効率的な復旧に向けた情報提供が可能となります。今後、解析可能な画像
取得の状況に応じて具体的な実証を進め、また QPS 研究所の衛

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 58

事業概況

都市空間事業

土木×建築による都市・地域再生の総合プロデュースを目指す
日本を含めアジアを中心とした都市開発需要に対し、都市・地域再生事業の総合プロデュースの立場で事業を行うことを長期経営戦略のミッションとしています。
具体には、市街地（再）開発事業・官民連携による都市の再構築事業・産業構造転換に伴う臨海部再編事業に力を入れていきます。当社グループが行う都市空間事業が目指すところは人
口減少・高齢化や大都市圏への人口集中、地球温暖化といった社会課題の解決に向けたサステ
ナブルな都市・地域づくりに貢献することです。
当社グループの都市空間事業のフィールドは地域であり、国土です。まちづくりの視点に立っても、特定のエリアの建築物だけでなく、上下水道や電気、交通網などのインフラというダイナミックなフィールドで開発を進めていくことができる当社の強みを活かし、事業拡大

都市空間事業統括本部長に繋げていきます。

主な事業領域
建築

吉田 典明

市場動向
建築分野は、全世界の調査・設計会社の売上高において 25％相

建築意匠、
構造設計、
設備設計、インテリアデザイン

当を占めるなど活況な分野の一つです。アジアやアフリカ、中南米

景観・都市設計

では、人口集中や増加、成長する産業経済の受け皿となる大都市圏

開発方針に沿った地区・建物の再開発計画や、インフラ構築時のの都心や郊外において、鉄道、道路、空港といった交通関連施設と沿線・都市開発、
空港ビル、駅舎の設計
歴史的建造物の改修

一体となった建築、周辺基盤整備と一体となった拠点整備、それに英国の代表的な歴史的建造物をはじめとする補修・改修

付帯する面整備やスマートシティの市場が拡大しています。資金

土木×建築

面でも民間資本によるインフラ投資意欲が増大しています。

日本工営の持つ土木技術と BDP 社の建築技術を組み合わせた総合技術コンサルティングサービス
市街地開発、
スマートシティ開発
土木・エネルギー・建築分野のワンストップによる調査・計画・設

日本国内では、全国的に大量に存在するストック（建築物）の有効活用や再生、地方都市で人口が減少する中での持続性の高い拠点集約・再編に向けた市場が拡大しています。

計・マネジメントまでのサービス提供

調査・設計会社上位 164 社
2021 年度 分野別売上高（億ドル）

セグメントの強み● 英国 BDP 社とカナダ Quadrangle 社の英国、北米エリアでの有力パートナーとのネットワーク・顧客基盤● 当社独自の土木×建築の分野融合● 英国 BDP 社が持つ BIM などの先進技術

200

176.3
150

126.4

100

46.1

50

36.0

32.4

29.9

19.2

24.7

5.6

5.4

0
築

建

業

造

製

力

電

※ 出典：ENR 誌（2022 年 8 月発行）

59 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

水

給

物

棄

廃
水/

下

油

石
業/

工

通

交

輸

運

物

棄

廃

害

有

信

通

気

電

他

の

そ

Introduction

2022 年 6 月期
受 注 高
売上収益
営業利益

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

業績サマリー

182 億円
225 億円
15 億円● 受注高は英国において公共投資が抑制傾向、
さらに発注形態が小型化傾向にあり、前期比減● 売上収益は BDP 社、
Quadrangle 社とも手持ち受注案件の進捗好調につき増収● 営業利益は BDP 社の前期コロナ影響の反動による一般管理費増、株式市場活況による DE

レシオ上昇に伴う IFRS でののれん減損発生で減益

中期経営計画 Building Resilience 2024 の主な施策
事業の方向性● 国内外での都市・地方再生の総合プロデュース展開● セグメント内グループ一体運営での新市場開拓（市街地開発、スマートシティ等）

市街地（再）開発事業でのワンストップサービス実現

都市マネジメント分野の本格展開

脱炭素・安全・安心を考慮したスマートシティの案件形成

BDP の市場拡大● 移動ネットワークの形成● 医療セクター案件の積極獲得● ユニバーサルデザイン・バリアフリー等、人に配慮した都市空● スタジアム案件獲得と周辺開発● 国内外での市街地（再）開発事業の獲得

主な施策● 拡大する PM／CM／FM など新たな都市マネジメント事業の獲得● 感染症、
気候変動、脱炭素に配慮した都市空間づくり

間づくり

プロジェクト紹介● BDP 社の北米市場での業務拡大● アジアにおける BDP × NK 協業推進

「日本工営都市空間」の発足〜土木・建築両分野の融合〜

当社は、
2023 年 7 月を目途に持株会社体制への移行に向けて準備を進めています。この組織再編の一環として、2022 年 7 月

地方都市

1 日に当社の都市空間事業を玉野総合コンサルタント株式会社

ローカル
人口減少
地域固有

へ会社分割（簡易吸収分割）の方式により承継し、「日本工営都市空間株式会社」（代表取締役社長吉田典明）が発足しました。

大都市
都市再生・高度利用
人の空間

海外
グローバル
人口増加
フロンティア

都市空間領域における社会課題解決

日本工営都市空間は、これまで両社が双方で蓄積してきた土

まちづくり

木・建築分野にまたがる技術と経験を活かし、都市の総合的なプ
ロデュースに関わりながら近年の複雑化する都市課題の解決を土木

図り、サステナブルな都市・地域づくりに貢献していきます。

建築■日本工営の都市空間事業、玉野総合コンサルタントの代表的なプロジェクト「都立明治公園 Park-PFI」
都市マネジメントへの取り組みによる付加価値向上「愛・地球博記念公園」
構想から運営支援までワンストップサービスの提供

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 60

事業概況

エネルギー事業

新たなエネルギー市場でのワンストップサービス提供を推進
エネルギー事業では水力発電所や変電所の開発・運営、コンサルティング、機器製造、建設工事をサービスとして提供しています。近年ではこれらのサービスをワンストップで提供し、発注側の負担軽減やスピード面で他社には真似ができない価値提供に取り組んでいます。一方、
欧州など、再生可能エネルギーの導入が進んでいる市場で蓄電池を活用したエネルギーマネ
ジメントサービスを行っています。
世界では分散化電源導入や再生可能エネルギーへの事業転換、日本においても電力取引の新たな市場が創設されています。ここにビジネスチャンスがあると捉え、市場動向を注視しながら、新規事業の確立、蓄電ワンストップ化、さらに他セグメントと連携したグループ一体でのクロスセールスを行っていきます。
気候変動対策にダイレクトに貢献するビジネスとして、高い志と広い視野を持ちながら、足元の基盤を確固たるものとしつつ、新市場へ積極的にチャレンジしていきます。

主な事業領域機器・装置製造
水力発電における各種水車の製造、変電制御機器の製造、変電所
集中監視システム・ダム管理システムの構築
機電コンサルティング
国内外の電力分野、
機電通信分野に関する総合的なコンサルティング
サービス、
EPC 含むエネルギーエンジニアリング
地盤計測業務・土木計測機器販売
斜面防災関係の自動観測システムの設置工事、保守点検、地盤計測機器類の製造および販売
電気設備等工事
変電所・発電所などの補強、改修などに関する計画、調査、設計、
施工、
管理業務

エネルギー事業統括本部長

横田 裕史

セグメントの強み● 国内外における電力・電気設備に関して計画調査から設計、工事、機器製造から維持管理に至るまでのあらゆ
る段階のサービスをワンストップで提供、スピード感を持った対応と発注側の負担軽減● 建設コンサルティングとの連携による幅広いサービス

提供● 大手電力会社に対する長年にわたる製品納入、工事実績● 電力市場の自由化が進む欧州での拠点保有とスタートアップ企業との資本業務提携、エネルギーマネジメン
ト事業の実績

エネルギーソリューション
エネルギー利用の効率化のためのコンサルティングサービス
エネルギーマネジメント関連製品

EMS・自社蓄電システム、マイクログリッド・アグリゲーション
システムの製造販売

市場動向
日本の電力市場においては発送電分離、発電・送配電・小売の完

海外エネルギーマネジメント

全自由化が進み、新たな市場競争環境への移行が見込まれていま

欧州でのアンシラリーサービス事業などへの投資、新規ビジネス

す。足もとでは、電力会社のコスト削減要請に応えるための生産体開発および事業推進
国内発電制強化・収益管理の強化を進めています。世界のエネルギー市場で新規水力発電開発、
国内水力発電所（8 カ所）運営による売電は、低炭素化と分散電源化に伴う再生可能エネルギーの需要拡大、

国内エネルギーマネジメント

それに伴うアンシラリーサービス、ピーク時の裁定取引、容量市場再生可能エネルギーモニタリングや、再生可能エネルギーの効率などの拡大が見込まれています。

化や省エネのコンサルティングサービス

61 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

2022 年 6 月期

売上収益
営業利益

事業概況

会社の状況

業績サマリー● 受注高は大型受注の獲得、工場生産能力改善や半導体調達の遅延解消が徐々に寄与し前期

143 億円
187 億円
12 億円

受 注 高

サステナビリティ・ESG

Strategy

比増● 売上収益は積みあがっていた受注残高を計画的に推進したことや、欧州でのエネルギー蓄電

プロジェクトの EPC が進捗し増収● 営業利益は製造部門のコスト抑制、
工事損失引当金の計上等があった前期に比べ増益

中期経営計画 Building Resilience 2024 の主な施策
事業の方向性● 社内外連携による蓄電池、
アグリゲーション等の発電・エネルギーマネジメント事業の基盤構築● 主力製品強化と新製品開発による製造事業の安定化、コンサルティング・エンジニアリング事業の体制強化

主力製品製造の強化と新製品開発

発電・エネルギーマネジメント事業の基盤構築● 海外での脱炭素化電力ニーズへの対応● 電力の安定供給・レジリエンス向上への貢献● FIP 制度活用による再エネアグリゲーター事業の参入

主な施策

多角的・多様な技術でのワンストップソリューションの提供● 自社保有・運営エネルギー事業の拡大● コンサルティング、
エンジニアリング体制強化● 地産地消、防災力向上、新たな付加価値サービス実現のエネルギーシステム構築● 再エネ主力の電力システムの安定化

プロジェクト紹介

自社拠点 3 カ所に自社水力由来の再エネ 100％電力を供給
自社拠点

小売電気事業
発電事業者
四時ダム発電所

アグリゲーター

非化石証書

非化石証書

再エネ電気

再エネ電気

水道山発電所

中央研究所

需給インバランス
精算

アグリゲーションシステムを自社開発、欧州で得たノウハウを日本の制度に適用
FIPプレミアム

広域機関／
一般送配電事業者

本社

製造工場（福島）エネルギーマネジメントの一環として、自社拠点 3 カ所で使本件は、ライセンスの認定状況や市場価格動向を見極めなが用する電力を再生可能エネルギー100％にする計画を推進してら開始時期を検討します。まずは自社で電力の自給自足モデル

います。この計画に向け、自社運営している福島の水力発電所 2を構築し、将来的には他社の FIP 電源のアグリゲートや、地産地カ所を FIP 制度（Feed-in-Premium） に申請、アグリゲーター

消の再エネ電源の供給を担っていくことを目指します。

ライセンスの取得に向けた申請も行っています。

※ 再エネ事業者が発電した電気を、卸電力取引市場や相対取引で売電した場合に、割増金（プレミア※プロジェクト紹介ム価格）として補助金を上乗せする制度。

英国・ベルギーで大規模蓄電プロジェクト建設が開始

当社グループでは、オランダの欧州現地法人 Nippon Koei

日本国内での発電・送配電事業への展開を進めます。
また、
多様な蓄

Energy Europe（NKEE）が中心となり、再生可能エネルギーの電池ソリューションの提案力を高め、国内外における再生可能エネ

市場が先行している欧州で系統用蓄電池を活用した事業を行っ

ルギーの導入拡大やエネルギー利用の高度化・効率化を図ります。

（25MW/100MWh）、英国でています。現在は、ベルギーで 1 件

2 件（合計約 100MW/130MWh）の大規模系統用蓄電池プロ
ジェクトを進めています。
2023 年初頭まで建設を行い、その後は日本工営製の制御システムを用いて、各国の大手電力会社に系
統の安定化サービス（アンシラリーサービス）などを提供します。
各プロジェクトを通じて、系統用蓄電池を用いたワンストップ
サービスでのエネルギーマネジメントのノウハウを蓄積・向上させ、

ベルギーRuien 蓄電所

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 62

役員一覧（2022 年 9 月 29 日現在）

新任

社外

独立

※ 略歴は主なものを掲載しています。

取締役

取締役会長

代表取締役社長

1977 当社入社
2009 取締役執行役員

1985 当社入社
2017 取締役執行役員

2011 経営管理本部長 兼 人事・総務部長
2014 代表取締役社長
2021 取締役会長（現職）2018 取締役常務執行役員
2020 取締役専務執行役員

有元 龍一
経営管理本部長 兼 企画部長

新屋 浩明

コンサルタント国内事業本部長

コンサルティング事業統括本部長 兼都市空間事業担当

2021 代表取締役社長（現職）

代表取締役専務執行役員／
コンサルティング事業統括本部長

金井 晴彦

1982 当社入社
2017 取締役常務執行役員

コンサルタント海外事業本部長

2019 取締役専務執行役員

技術本部担当 兼 コンサルタント海外事業本部長

2020 コンサルティング事業統括本部長代理
2021 代表取締役専務執行役員（現職）

コンサルティング事業統括本部長（現職）

代表取締役専務執行役員／
都市空間事業統括本部長／
日本工営都市空間㈱代表取締役社長

吉田 典明

1980 当社入社
2014 執行役員

コンサルタント国内事業本部インフラ
マネジメント事業部長

2018 コンサルタント国内事業本部副事業本部長
2019 常務執行役員
都市空間事業部長

2020 都市空間事業統括本部長（現職）
2021 取締役常務執行役員
2022 代表取締役専務執行役員（現職）

日本工営都市空間㈱代表取締役社長（現職）

取締役常務執行役員／
コンサルティング事業統括本部長代理

取締役常務執行役員／
エネルギー事業統括本部長 新任

1988 当社入社
2018 執行役員

1982 当社入社
2016 執行役員

2020 常務執行役員

2018 エネルギー事業部長
2020 常務執行役員

福岡 知久

コンサルタント国内事業本部基盤技術事業部長
コンサルティング事業統括本部副事業統括本部長 兼 基盤技術事業本部長

2021 取締役常務執行役員（現職）2022 コンサルティング事業統括本部長代理（現職）

63 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

横田 裕史

コンサルタント国内事業本部副事業本部長

エネルギー事業統括本部ソリューション
事業本部長 兼 開発・運営事業部長

2022 取締役常務執行役員（現職）

エネルギー事業統括本部長（現職）

取締役副社長／サステナビリティ担当 兼
NKG グローバル展開担当 兼 健康経営担当

露崎 高康

1979 当社入社
2017 取締役常務執行役員

グローバル戦略本部長 兼 事業開発室長
兼 シンガポール室長

2019
2020
2021
2022

取締役専務執行役員
営業本部長
取締役副社長執行役員
取締役副社長（現職）
サステナビリティ担当 兼 NKG グロー
バル展開担当兼 健康経営担当（現職）

取締役常務執行役員／IR 担当 兼 経営管理本部長

蛭崎 泰1985 当社入社
2017 取締役執行役員
IR 担当（現職）兼 コーポレート本部長
兼 人事部長2018 75 周年記念事業室長
2020 取締役常務執行役員（現職）
経営管理本部長（現職）

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

取締役 社外 独立

取締役 社外 独立

取締役 社外 独立

1970 （株）三菱銀行入行
1993 同行シンガポール支店長
1996 （株）東京三菱銀行産業調査部長
1997 同行営業審査部長
1999 （株）整理回収機構専務取締役
2001 千代田化工建設（株）専務取締役
2004 三菱自動車工業（株）代表取締役

1970 通商産業省入省
1984 OECD／IEA 省エネ部長
2001 経済産業省産業技術環境局長
2002 同省通商政策局長
2003 同省資源エネルギー庁長官
2004 同省経済産業審議官
2006 （株）電通顧問
2007 （財）中東協力センター理事長
2008 内閣官房参与
2009 三菱電機（株）専務執行役
2011 東京大学公共政策大学院客員教授
2013 （一財）貿易・産業協力振興財団理事長

1991 システム科学コンサルタンツ（株）企画営業部長
1997 （株）コーエイ総合研究所プロジェクト第 2 部部長
2006 （財）国際開発センター評価事業部長
2010 （一財）国際開発センター業務執行理事

2015 当社社外取締役（現職）
2021 （一財）国際経済交流財団顧問（現職）

市川 秀

日下 一正

常務取締役

2010 同社代表取締役副社長
2014 （株）百五銀行社外監査役
当社社外取締役（現職）

石田 洋子

（株）
国際開発センター評価事業部長

2015 （公社）日本ネパール協会理事（現職）（一財）国際開発センター理事（現職）
広島大学教育開発国際協力研究センター教授

2016
2017

同大学大学院国際協力研究科教育文化講座協力教員

2018
2020

日本評価学会副会長・理事
（現職）

2021
2022

広島大学教育開発国際協力研究センターセンター長（一財）
国際経済交流財団会長（一財）
国際貿易投資研究所理事長（現職）

同大学副理事
（現職）
国際開発学会理事
広島大学大学院 人間社会科学研究科 教育科学専攻
国際教育開発プログラム担当（現職）
当社社外取締役（現職）
国際開発学会監査役（現職）
同大学 IDEC 国際連携機構教育開発国際協力研究センター教授
（現職）

監査役

常勤監査役

後藤 佳三
1982
2011

当社入社
コンサルタント海外事業本部収益管理室長
兼 コンプライアンス室長

2013
2014
2015

業務監査室長2018

常勤監査役（現職）

内部監査室長コンサルタント海外事業本部副事業本部長

副社長執行役員
石川 雄一

岡村 邦夫

監査役

本庄 直樹

監査役 社外 独立

1979 海外経済協力基金採用
2008 独立行政法人国際協力機構

1978 当社入社
2011 執行役員

1972 弁護士会登録（第二東京弁護士会）

2012 同機構上級審議役
2015 外務省カメルーン共和国

2014 取締役執行役員

2000 Inter-Pacific Bar Association（IPBA）

常勤監査役 社外 独立

企画部長

経営管理本部副本部長 兼
財務・経理部長
経営管理本部長代理 兼財務・経理部長
コーポレート本部長代理

兼 チャド共和国特命全権大使

2016 兼 中央アフリカ共和国
特命全権大使

2019 当社社外監査役（現職）2015 コーポレート本部長
2017 特別顧問
2018 監査役（現職）小泉 淑子

菊池法律特許事務所入所

1980 桝田江尻法律事務所（現 西村あさひ法律事務所）
パートナー
女性ビジネス・ロイヤー委員会委員長

2003 内閣府食品安全委員会専門委員
2007 ボッシュ（株）社外監査役
2008 西村あさひ法律事務所カウンセル（公財）
国際民商事法センター評議員

2009 シティユーワ法律事務所パートナー（現職）2012 内閣府政府調達苦情検討委員会委員長代理
2013 （一財）日本法律家協会理事（現職）2015 太平洋セメント（株）社外取締役（現職）
DOWAホールディングス（株）社外取締役（現職）2016 住友ベークライト（株）社外監査役
2017 当社社外監査役（現職）

常務執行役員
西野 謙

松田 寛志

黒崎 靖介

田村 秀夫

執行役員
ケビン タインズ 山手 弘之 中嶋 規行 中川 徹
長谷川 理雄 濱中 拓郎 深作 克弥 小野寺 勝 勝山 修
高橋 義和
松永 忠久
溝口 伸一 石川 紳二 伊林 和広 工藤 直樹
植本 実
友田 富雄 柴崎 宣之 末武 晋一 李 圭太
日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 64

連結財務データ
日本基準2013 年 3 月期

2014 年 6 月期

2015 年 6 月期

2016 年 6 月期

2017 年 6 月期

71,13472,411
52,741
19,66915,027
4,642
443
5,086

87,573
81,83960,054
21,785
17,283
4,502
975
5,477
2,086
3,266
4,261

104,019
81,86559,50522,35917,636
4,723
△ 357
4,365
△ 333
2,178
1,823

117,442
101,338
70,40030,93725,472
5,464
493
5,958
△ 764
1,870
3,288

100,989
46,153
11,17454,836
24,561
16,620
10,312
13,654
8,285
49,52943,107
16,0006,421
1,260
51,460113,865
54,79819,59359,067
24,535
13,9008,685
20,63010,491
58,991
30,341

損益計算書
受注高

特別損益

ー

法人税等

2,201
2,849

92,48579,19359,253
19,93915,683
4,256
286
4,542
19
1,530
2,998

84,79550,431
6,661
34,36323,248
1,189
618
9,925
8,106
37,86631,313
9,000
6,553
520
46,92876,14436,7498,967
39,394
26,588787
232
12,0199,210
28,30920,528
100
7,780
1,690
47,835

84,11044,82012,14839,28924,525570
14,193
9,861
31,12824,466
6,662
1,526
52,981

1,340
62
8△ 3,148
11,613
8,465

881
2,702
△ 745
103
2,942
8,465
11,67338,423
20,146
12,541

46,61730,023
15,83145,05728,88913,595

都市空間事業ーーー

エネルギー事業

ー

ー

ー

ー

ー

23
35,547
18,63815,92913
41,817
20,947
14,16930
41,845
20,174
17,85764
40,77822,07017,522

都市空間事業

ー

ー

ー

ー

55
43,51624,491
17,577
14,347エネルギー事業

ー

ー

ー

ー

ー

不動産賃貸事業

1,130
1,165
1,165
1,340
1,979

1,125
1,133
2,502
658
1,267

821
1,141
2,723
285
2,834

514
979
2,956
1,156
3,048

都市空間事業

ー

ー

ー

ー

473
931
3,298
1,887
2,683
81

エネルギー事業

ー

ー

ー

ー

ー

不動産賃貸事業

846
△ 689

818
△ 991

584
△ 1,925386△ 2,824401△ 2,886

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
営業外損益
経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益
貸借対照表
（期末）
資産合計
流動資産
現金及び預金
固定資産
有形固定資産無形固定資産のれん
投資その他の資産投資有価証券
負債合計
流動負債
短期借入金
固定負債
長期借入金
純資産合計

ー

28,65021,41354,874キャッシュ・フロー計算書
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

3,372
236
△ 3,084
93
618
5,922
6,578

△ 4,559

379

6,376

△ 17,705△ 4,172

15,199△ 146△ 2,272
11,673
9,400

4,846
6,925
9,400
17,083

44,10925,936
14,716
16,251

48,265
41,57314,087
13,460△ 124

セグメント情報
コンサルタント国内事業
コンサルタント海外事業
受注高

電力エンジニアリング事業

その他
コンサルタント国内事業
コンサルタント海外事業
電力エンジニアリング事業
売上高

その他
コンサルタント国内事業
コンサルタント海外事業
電力エンジニアリング事業
営業利益

その他

※ 2013 年 6 月期は決算期変更に伴い変則決算（3 カ月）となるため、掲載を省略しています。 ※ 2016 年 6 月期第 4 四半期の受注高には、BDP 社の 2016 年 4 月 1 日時点の受注残高（16,251 百万円）を含んでいます。
受注高の算出基準を為替換算による差額を除いた方法に変更しています。 ※ 2017 年 6 月期は BDP 社の決算期を変更したため、※ 2017 年 6 月期より、
BDP 社の 2016 年 4 月〜2017 年 6 月の 15 カ月分の業績を連結しています。
売上計上基準を原則として完成基準から進行基準へ変更しています。 ※ 2020 年 6 月期は、
※ 2018 年 6 月期より、2020 年 12 月 14 日付の訂正を反映済みです。 ※ 2021 年 6 月期末より国際財務報告基準（IFRS）を適用しています。
コンサルティング事業はコンサルタント国内事業とコンサルタント海外事業を統合、エネルギー事業は電力エンジニアリング事業とエネルギー事業を統合しています。
また、
「不動産賃
※ 2022 年 6 月期より 3 セグメントで運営しています。
貸事業」
は事業セグメントではなくなったため、「その他」に含めています。

65 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

会社の状況

（単位：百万円）

IFRS
2018 年 6 月期

2019 年 6 月期

104,350
106,023
73,66432,35925,797
6,561
159
6,721
443
2,556
4,555

118,085
108,589
75,62732,962
27,851
5,110
473
5,584

113,890
54,263
16,392
59,626
27,624
12,964
8,185
19,037
9,176
54,44028,441

113,175
52,44613,14760,72829,882
13,501
8,193
17,345
7,228
52,96928,082ーー

25,99918,93459,44924,886
17,63960,205

資本合計

△ 602

3,109

営業活動によるキャッシュ・フロー

4,365

12,0734,820

977△ 3,062△ 22△ 2,709
17,083
15,233△ 3,504

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 7,129△ 2,750△ 6,949△ 1,936

財務活動によるキャッシュ・フロー

4,529
1,765
465
12,663
15,472△ 7,928

1,892

1,395
970
15,472
17,838△ 235

369
17,83817,971

48,52926,716
15,943
12,855179
126
46,59528,88915,762
13,040
354
440
940
4,279
2,649
1,873
173
△ 18
403
△ 2,799

106,931
17,874
19,98679

97,76921,457
13,991
86

98,491
18,207
14,343
123

72,594
18,142
16,452
1,251

80,09820,274
16,621
865

88,51022,58018,799
783

5,457
1,759
640
△ 2,611

6,126
2,266
814
△ 2,079

8,982
1,588
1,290
△ 2,796

ー

受注高
売上収益
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
金融損益
税引前利益
親会社の所有者に帰属する当期利益

2020 年 6 月期

2021 年 6 月期

2022 年 6 月期

144,871
108,441△ 75,202
33,238△ 28,436
5,245
△ 216
5,029
3,246

133,304
117,859△ 80,124
37,735△ 29,173
7,128
48
7,176
4,518

131,166
130,674△ 89,975
40,699△ 31,610
9,065
1,734
10,800
6,579

147,408
62,027
15,47285,38042,039
7,964
5,480
6,721
1,974
81,68749,963
15,77831,723
14,92365,721

156,137
68,57017,83887,566
40,832
9,182
6,502
7,434
2,077
83,84348,8898,320
34,95318,712
72,294

173,926
83,535
17,971
90,39041,403
10,207
7,025
6,423
2,434
91,95655,84013,14836,116
19,28881,969

2,180
3,318

△ 309

資産合計
流動資産
現金及び現金同等物
非流動資産
有形固定資産のれん
無形資産
その他の金融資産
持分法で会計処理されている投資
負債合計
流動負債
借入金
非流動負債
借入金

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△ 2,641

現金及び現金同等物に係る換算差額

15,233
12,663

現金及び現金同等物の期首残高

52,85528,482
15,411
20,510723
100
49,59324,928
16,531
15,359
719
439
1,016
4,990
841
2,089
151
△ 365
409
△ 3,006

受注高

現金及び現金同等物の期末残高

コンサルティング事業
都市空間事業
エネルギー事業
その他

売上収益

コンサルティング事業
都市空間事業
エネルギー事業
その他

営業利益

コンサルティング事業
都市空間事業
エネルギー事業
その他※ 2020 年 6 月期のコンサルティング事業の数値は、コンサルタント国内事業、コンサルタント海外事業の内部取引消去前の単純合算値です。
電力エンジニアリング事業、エネルギー事業の内部取引消去前の単純合算値です。
※ 2020 年 6 月期のエネルギー事業の数値は、
愛知玉野情報システム株式会社をコンサルティング事業からその他にセグメント変更しました。
※ 2022 年 6 月期に PT. CIKAENGAN TIRTA ENERGI をエネルギー事業からコンサルティング事業に、
2021 年 6 月期も変更後の報告セ
グメントの区分に基づき作成したものを記載しています。

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 66

会社情報（2022 年 6 月 30 日現在）
会社概要
商

号

本社所在地

所有者別

自己保有株式日本工営株式会社

証券会社

表

設
資

本

国内法人

外国人

代表取締役社長

新屋 浩明

立1946 年 6 月 7 日

金7,517,131,641 円（2022 年 10 月 28 日時点）

員34.86％

開発および建設技術コンサルティング業務ならび大株主（上位 10 名）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

株式情報38,000,000 株

発行済株式総数

15,060,314 株

株

主

数

6,832 名決算日

6 月 30 日

所有株式 持株比率
数（千株） （％）

大株主（上位 10 名）

6,163 名（連結）、2,663 名（単独）発行可能株式総数40.97％

個人・その他

電力関連機器、電子機器、装置などの製作・販売
業

金融機関

11.33％に技術評価業務、電力設備、各種工事の設計・施工、

従

政府・地方公共団体

0.00％

9.05％

者

事 業 内 容

0.01％

3.78％

東京都千代田区麹町 5 丁目 4 番地

電 話 番 号 （代表）03-3238-8030
代

株式分布状況

1 （信託口）

2151

14.3

2 株式会社日本カストディ銀行（信託口）

1054

7.0

3 日本工営グループ従業員持株会

1018

6.8

4 株式会社三菱 UFJ 銀行

739

4.9

5 明治安田生命保険相互会社

564

3.8

6 GOVERNMENT OF NORWAY

387

2.6

上場証券取引所

東京証券取引所（プライム市場）

7 株式会社みずほ銀行

382

2.5

証 券 コ ー ド

1954

8 株式会社日本カストディ銀行（年金信託口）

368

2.4

株主名簿管理人

みずほ信託銀行株式会社

9 みずほ証券株式会社

305

2.0

10 応用地質株式会社

220

1.5

※ 持株比率は発行済株式総数（15,060,314 株）より自己株式を控除した、15,058,503 株を分母として計算しています。

株価推移
（円）

終値（左軸）

出来高（右軸）
（千株）

4,500

1,800

4,000

1,600

3,500

1,400

3,000

1,200

2,500

1,000

2,000

800

1,500

600

1,000

400

500

200

0

6 7

7
2018

67 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

6 7
2019

6 7
2020

6 7
2021

6
2022

0
（年度）

Introduction

サステナビリティ・ESG

Strategy

事業概況

ビジネスインキュベーション
統
括
部

営

組織図
（2023 年 1 月 1 日時点）

会社の状況

業

ジ ャ カ ル タ 事 務 所

本

マ

ニ

ラ

事

務

所

部

ハ

ノ

イ

事

務

所

バ ン コ ク 事 務 所
ヤ ン ゴ ン 事 務 所
シ ン ガ ポ ー ル 事 務 所
コ ロ ン ボ 事 務 所
ニ ュ ー デ リ ー 事 務 所
ダ

ッ

カ

事

務

所

イスタンブール事務所
ナ イ ロ ビ 事 務 所
リ

マ

事

務

所

コ ン プ ラ イ ア ン ス 室

監

経

査

人

監
役

部

情報基盤センター

業務推進センター

デジタルイノベーション
統
括
部

事
業
戦
略
本
部

締
役
経
営
会
議

執
行
役
員

内

部

監

査

室

技

術

監

査

室

計

・

税

務

部

総

務

・

管

財

部

括

部

括

部

契

約

統

括

部

民 活 事 業 統 括 部

情 報 基 盤 管 理 部

会統
統

人財・技術統括部部

中 央 研 究 所

情 報 シ ス テ ム 部

社

長

事

業
務

品質・安全統括部

先端研究センター
事業創生センター
CIM推進センター

ビ ジ ネ ス サ ポ ー ト 部

技術開発センター

資

試験・実験センター

料室

デジタルビジネス推進部
デ ジ タ ル 技 術 推 進 部
D

X

推

進

部

技

術

企

画

部

人

財

企

画

部

コンサルティング事業統括本部

会

指
名
・
報
酬
等
諮
問
委
員
会

画

法務コンプライアンス部

経
営
管
理
本
部

総
合
リ
ス
ク
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
会
議

査

会

企

コーポレートコミュニケーション室

役

取

営

営
業

流域水管理事業本部

河川水資源事業部
農 村 地 域 事 業 部
水 環 境 事 業 部

交通運輸事業本部

道

路

事

業

部

港 湾 空 港 事 業 部
交 通 政 策 事 業 部

鉄 道 事 業 本 部

鉄

国土基盤整備事業本部

国 土 保 全 事 業 部

道

事

業

部

防衛基盤整備事業部

基盤技術事業本部

会

地 球 環 境 事 業 部
社会システム事業部
地 盤 環 境 事 業 部
衛星情報サービスセンター
東

京

支

店

札

幌

支

店

仙

台

支

店

新

潟

支

名

都
市
空
間
事
業
統
括
本
部

古

屋

店

支

店

大

阪

支

店

広

島

支

店

四

国

支

店

福

岡

支

店

沖

縄

支

店

技

術

監

査

室

コ ン プ ラ イ ア ン ス 室エネルギー事業統括本部

営

業

企

画

室

業

務

企

画

室

安全・品質・環境管理室事 業 戦 略 本 部
ソリューション
事
業
本部

エンジニアリング事業部

事

業

開

発

室

事

業

戦

略

室

材

購

買

室

プ ラ ン ト 事 業 部
エネルギー運営事業部

パワー＆デジタル
事
業
本
部

業
営

業

統

括

部

資

務

部

シ ス テ ム 事 業 部

安 全 ・ 環 境 管 理 室

機

部

品

質

保

証

部

横浜技術センター

研

究

開

発

室

電

事

業

日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 68

ネットワーク（2022 年 12 月 31 日現在）

BDP HOLDINGS

マンチェスターNIPPON KOEI BANGLADESH

ネピドー

NIPPON KOEI ENERGY EUROPE
ダッカ

バンコク
ビエンチャン
ハノイ
プノンペン
ホーチミン

RUIEN ENERGY STORAGE
ロンドン

ラバト

上海

NIPPON KOEI INDIA

イスタンブール

アンマン

チュニス

バグダッド

PHILKOEI

ニューデリー
マニラ

コロンボ
ヤンゴン

KOEI AFRICA
ナイロビ

MYANMAR KOEINIPPON KOEI VIETNAM
ASAP Mobility
IRONMONT HYDRO
シンガポール
ジャカルタ

マプト

NIPPON KOEI MOZAMBIQUE

INDOKOEICIKAENGAN TIRTA ENERGI

主なグループ会社（連結子会社）
コンサルティング事業

都市空間事業● 日本シビックコンサルタント株式会社● NIPPON KOEI INDIA PVT. LTD.

● 日本工営都市空間株式会社● 株式会社エル・コーエイ● NIPPON KOEI BANGLADESH LTD.

● 株式会社玉野エコスト● 株式会社ジオプラン・ナムテック● NIPPON KOEI VIETNAM INTERNATIONAL CO., LTD.

● 株式会社黒川紀章建築都市設計事務所● 株式会社コーエイリサーチ＆コンサルティング● PHILKOEI INTERNATIONAL, INC.

● 株式会社中瀬草原キャンプ場● 中南米工営株式会社● PT. INDOKOEI INTERNATIONAL● BDP HOLDINGS LIMITED● NIPPON KOEI LAC, INC.

● MYANMAR KOEI INTERNATIONAL LTD.

● BUILDING DESIGN PARTNERSHIP LIMITED● NIPPON KOEI LATIN AMERICA● KOEI AFRICA COMPANY LIMITED● QUADRANGLE ARCHITECTS LIMITED- CARIBBEAN, MEXICO S. DE R.L. DE C.V.

● PT. CIKAENGAN TIRTA ENERGI● NIPPON KOEI LAC DO BRASIL LTDA.

● ASAP MOBILITY SDN. BHD.

● NIPPON KOEI MOZAMBIQUE, LTDA.

● PT. IKI-TOYO

69 日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期）

沿革

日本工営 国内主要拠点

1946 東京都千代田区内幸町に当社設立
1954 ビルマでバルーチャン発電計画受注

札幌支店（海外進出第 1 号）

1958 株式会社日機製作所を買収（1982 年 7 月 株式会社ニッキ・コーポレーションに商号変更、現 連結子会社）

沖縄支店

1963 東京証券取引所

市場第二部に株式上場

仙台支店
新潟支店

広島支店

1978 千代田区麹町に本社ビル竣工、本店を移転

福島事業所

東京証券取引所市場第一部に指定替え

中央研究所

福岡支店

QUADRANGLEARCHITECTS（現 連結子会社）

1989 フィリピンに

本社／
日本工営
麹町オフィス／
都市空間（株） 東京支店

四国支店

1986 株式会社コーエイシステム設立
PHILKOEI INTERNATIONAL,INC. 設立（現 連結子会社）

大阪支店

ニューヨーク名古屋支店

NIPPON KOEI LAC
メデジン

パルマス

1992 インドネシアにPT.INDOKOEI INTERNATIONAL 設立（現 連結子会社）
株式会社エル・コーエイ設立（現 連結子会社）

1995 株式会社コーエイ総合研究所設立
2003 中南米工営株式会社設立（現 連結子会社）
日本シビックコンサルタント株式会社を子会社化（現 連結子会社）

NIPPON KOEILATIN AMERICA-CARIBBEAN,
MEXICO2005 玉野総合コンサルタント株式会社を子会社化（現 連結子会社）

サンサルバドルキト

2007 ブラジルに

NIPPON KOEI LAC DO BRASIL LTDA. 設立

グアヤキル（現 連結子会社）

リマ2008 インドにコチャバンバ事務所（日本工営）

アスンシオン

連絡事務所（日本工営）
グループ会社NIPPON KOEILAC DO BRASIL

事務所（グループ会社）

サンパウロ

支店／研究所／事業所
事務所
本社／麹町オフィス／東京支店

NIPPON KOEI INDIA PVT. LTD. 設立（現 連結子会社）

2010 パナマに NKLAC, INC. 設立（2011 年 9 月 NIPPON KOEI LAC, INC. に商号変更、現 連結子会社）

2012 ベトナムに

NIPPON KOEI VIETNAM
INTERNATIONAL CO., LTD. 設立（現 連結子会社）

2013 ミャンマーに

MYANMAR KOEI INTERNATIONAL LTD. 設立（現 連結子会社）

エネルギー事業

その他● 株式会社コーエイシステム● 株式会社ニッキ・コーポレーション● 株式会社工営エナジー● 愛知玉野情報システム株式会社● NIPPON KOEI ENERGY EUROPE B.V.

● NIPPON KOEI AUSTRALIA PTY. LTD.

● RNK UK INVESTMENTS LIMITED● TOLLCUX INVESTMENTS LIMITED● TOLLCUX FINANCE LIMITED● TOLLGATE ENERGY STORAGE LIMITED● CUXTON ENERGY STORAGE LIMITED● RUIEN ENERGY STORAGE NV

2015 株式会社工営エナジー設立（現 連結子会社）

2016 英国の建築設計会社

BDP HOLDINGS LIMITED を子会社化（現 連結子会社）

2017 株式会社コーエイリサーチ＆コンサルティング設立（株式会社コーエイ総合研究所とシステム科学コンサルタンツ株式会社が経営統合、現 連結子会社）2018 バングラデシュに

NIPPON KOEI BANGLADESH LTD. 設立

2019 カナダの建築設計会社

QUADRANGLE ARCHITECTS LIMITEDを子会社化（現 連結子会社）

2020 千代田区麹町に本社ビル竣工（建替え）2021 創立 75 周年記念事業を実施
2022 日本工営都市空間株式会社発足
日本工営グループ統合報告書（2022 年 6 月期） 70

〒102-8539 東京都千代田区麹町5丁目4https://www.n-koei.co.jp/