大日本印刷株式会社
機関投資家・アナリスト向け サステナビリティ説明会
2023 年 10 月 30 日

イベント概要[企業名]

大日本印刷株式会社[企業 ID]

7912[イベント言語]

JPN[イベント種類]

アナリスト説明会[イベント名]

機関投資家・アナリスト向け サステナビリティ説明会

[決算期]
[日程]

2023 年 10 月 30 日

[ページ数]

42[時間]

15:00 – 16:00（合計：60 分、登壇：44 分、質疑応答：16 分）[開催場所]

インターネット配信[会場面積][出席人数]

100 名

[登壇者]

6名
代表取締役社長

北島 義斉（以下、北島）

代表取締役専務

宮 健司 （以下、宮）代表取締役専務山口 正登（以下、山口）

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[アナリスト名]

常務取締役

橋本 博文（以下、橋本）

執行役員

坂田 英人（以下、坂田）

IR・広報本部長

若林 尚樹（以下、若林）

野村證券

河野 孝臣

SMBC 日興証券

花屋 武

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登壇

若林：定刻となりましたので、DNP 大日本印刷、機関投資家・アナリスト向けサステナビリティ
説明会を開始いたします。本日の司会は私、IR 広報本部の若林が務めさせていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。
本日は大変お忙しい中、当社のオンライン説明会にご参加いただき誠にありがとうございます。本日は説明会資料に沿ってご説明いたします。説明会の資料は、DNP の Web サイトに日本語版・英語版ともに掲載されております。
それでは本日の説明会の内容をご紹介いたします。「サステナブルな経営の考え方・方針」「人的資本の強化」「知的資本の強化」「環境関連の取り組み」「ガバナンスの取り組み」について、社長の北島以下、各担当からご説明いたします。その後、質疑応答の時間を設けています。本日は16 時までの予定ですのでよろしくお願いいたします。
それでは早速ですがご説明に移らせていただきます。初めに、サステナブルな経営の考え方・方針について、社長の北島よりご説明いたします。それでは北島社長、よろしくお願いします。

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3北島：皆さんこんにちは。社長の北島です。本日は DNP グループのサステナビリティ説明会にご参加いただきましてありがとうございます。
資料 4 ページをご覧ください。DNP グループは、「人と社会をつなぎ、新しい価値を提供する。」
ことを企業理念に掲げ、持続可能なより良い社会、より心豊かな暮らしの実現に努めています。
社会課題を解決するとともに、人々の期待に応える新しい価値を創出し、その価値を、人々の身近に常に存在する「あたりまえ」のものにしていくことに注力をしています。こうした私たちの志を、「未来のあたりまえをつくる。」というブランドステートメントに込めています。

5 ページをご覧ください。私たちは、健全な社会と経済、快適で心豊かな人々の暮らしはサステナ
ブルな地球の上で成り立つと捉えています。近年は特に環境・社会・経済が急激に変化し、経営に影響を与えるリスク、つまり変動要素もますます多様化して広範囲に及んでいます。
こうした中、DNP 自身が主体となって、「より良い未来」をつくり出すための事業活動を推進しています。そして、中長期的なリスクを管理し経営戦略に反映をさせることで、サプライチェーン
全体であらゆるリスクのマイナスの影響を抑えるとともに、プラスのインパクトをもたらす価値を生み出せると考えています。それによって、企業としての持続可能性と環境・社会・経済の持続可能性をともに高めていきます。

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6 ページをご覧ください。このページには、DNP グループが「より良い未来」をつくり出していく
ための価値創造プロセスを示しています。
企業を取り巻く事業環境は特に近年、急激に変化して、ますます多様なものとなっています。私たちの働き方や生活を根幹から変える可能性もあります。こうした変化は社会や生活者の新たなニーズを喚起するものでもあります。
私たちは変化に対応するだけではなく、自ら変革を起こして、新しい価値を創出する機会にしていきたいと考えています。
特に、今日のテーマでもあるサステナビリティの実現に向けた「経営基盤の強化」は、企業価値向
上にとって不可欠で重要な取り組みであり、「事業の推進による新しい価値の創出」と両輪で推進をしてまいります。私たちが自ら変化の担い手となり、「オール DNP」の技術、ノウハウ、ネッ
トワークを結集して、「より良い未来」をつくり出すための事業活動を展開していきます。

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7 ページをご覧ください。私たちは決算説明会に加えて、2021 年からサステナビリティに関連する説明会を継続的に開催し、ESG を重視した経営方針や各テーマについて、ご理解を深めていただけるよう努めてまいりました。
今回は、本年度からの中期経営計画で示した非財務戦略と「未来のあたりまえ」につながる価値の創造との関係など、サステナビリティの観点でストーリー化してご説明し、中長期的な成長について皆さんとともに対話する場へと進化させたいと考えています。

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8 ページをご覧ください。現在、推進中の中期経営計画では中長期を見据えて、DNP グループが持続的に価値を創出していくための戦略を具体化しました。その取り組みの中に私たちのサステナビ
リティ経営の要となる非財務戦略を組み込み、事業戦略と財務戦略と三位一体で、目標として掲げた「ROE10%」と「PBR1 倍超の早期実現」を目指します。

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9 ページをご覧ください。このページでは、全体の活動の一部にはなりますが、可能な限り具体的な目標を掲げて、目指す姿の実現に取り組んでいることと、その進捗について記載しております。

10 ページをご覧ください。それではこのあと、非財務資本の中でも私たちが特に重要だと捉えている「人的資本」と「知的資本」「環境」、そしてそれらを支える「ガバナンス」の取り組みについて、各担当からご説明させていただきます。
私からの説明は以上となります。ありがとうございました。

若林：それでは続きまして、「人的資本の強化」について代表取締役専務の宮よりご説明いたします。それでは宮専務、よろしくお願いします。

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宮：専務取締役の宮でございます。人的資本部門を統括しております私から、「人的資本の強化」
についてご説明をいたします。
資料 12 ページをご覧ください。先般、新中期経営計画を社内外に発表をいたしましたが、DNP は、人への投資を企業価値向上に明確に結びつけるために、「人的資本ポリシー」に基づいて人への投資をさらに拡大し、グローバルでの「人的創造性」を高めています。
DNP では近年、人事諸制度の再構築を進めてきました。この人事諸制度再構築の根本にある、社員に対する普遍的、基本的な考え方を昨年「人的資本ポリシー」として明文化し、策定をいたしました。それが、「社員を大切にし、大切にした社員によって企業が成長し、その社員が社会をより豊かにしていく」というものです。この「人的資本ポリシー」には、社員一人ひとりが強みを伸ばし、社内外で通用する人材として育ってもらいたいという会社の思いを込めています。
この「人的資本ポリシー」のもとに、これまで発信してきた人に対する方針・ビジョン・宣言等を束ね、一体的かつ戦略的に人的資本の強化へ取り組むことで、より良い組織風土の醸成、多様な人材の成長に資する人への投資を加速させ、さらなる企業価値向上につなげていきたいと考えていま
す。

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13 ページをご覧ください。今ご覧いただいているのは、人的資本強化による企業価値向上へのつながりを表したものになります。まず、企業価値向上の実現に向けて取り組む四つの重要課題を設定いたしました。
一つ、社員のキャリア自律支援と組織力の強化。
二つ、社員の幸せを高める健康経営。
三つ、人材ポートフォリオに基づく採用・人材配置・リスキリング。
そして最後に、多様な個を活かすダイバーシティ&インクルージョン推進の四つです。
そして、この重要課題ごとに具体策を実行しております。これらの施策については、社員に対して生み出す効果や人的創造性、企業価値、財務価値の向上に結びつく効果などを価値関連性分析を通じて検証し、実効性をより高めていきます。
従来の延長線上にない変革を進めるには、社員一人ひとりがより自律的にキャリアを描いて、強みを伸ばすことが重要です。そうした社員のキャリア自律を一層支援していくために、最適かつ効果的に人への投資を行い、人的資本をさらに強化していきます。

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14 ページをご覧ください。それでは次に、課題ごとにもう少し詳しく説明をいたします。
まず、「社員のキャリア自律支援と組織力の強化」についてですが、DNP グループでは、社員一人ひとりが社内だけでなく社外でも通用する専門性・スキル等を身につけるよう、自律的なキャリア形成の一層の支援を主眼とした、DNP 版「よりジョブ型も意識した処遇と関連施策」を展開しております。
これは、メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用双方のメリットを活かした DNP 独自のハイブリッ
ドなキャリア自律型の施策です。この図は具体的なイメージを表していますが、入社して若いうちは自身の希望や職務経験も含めたメンバーシップ型の育成・成長ステージ、そして、その後は、マネジメントを志向するのか、それともスペシャリストを志向するのかという自律的な選択も含めて、よりポストを重視したジョブ型的なステージへとステップアップしていきます。
つまり、一般職のうちから将来を見据えて自分がどこを目指していきたいのか、自身のキャリアをよく考え、自らを磨き、成長していってもらう。そして中堅幹部へとステップアップしていく中で、
マネジメントかスペシャリストかを自律的に選択する複線型の役割等級制度を活用しつつ、管理職
もしくは専門職というポストを自律的に目指していく。そして、会社はその一人ひとりのキャリア
自律のステージ全般を支援していく、というのが全体のイメージになります。

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15 ページをご覧ください。次に二つ目の重要課題、「社員の幸せを高める健康経営」の施策の一つとして、「DVO 制度」について説明します。左の全体像・運用プロセスの図をご覧ください。
この「DVO（DNP Value Objectives）制度」とは「DNP 価値目標制度」の略で、従来の目標管理
制 度 に 、 米 国 の イ ン テ ル 社 で 誕 生 し 、 シ リ コ ン バ レ ー の 有 力 企 業 が 取 り 入 れ て い る OKR（Objectives and Key Results）的要素を組み入れることで、成果・プロセスの見える化、チーム意識の醸成、自律的キャリア支援の実現を目指す、DNP にマッチした新しいマネジメントの仕組みです。
具体的にはチーム目標の設定、重点目標への絞り込み、週次のチームミーティング、そして月次の1on1 ミーティングの実施による信頼感の醸成や自律的キャリア支援、さらには組織の心理的安全性にもつなげていくことを狙っています。

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16 ページをご覧ください。次に、「社員の幸せを高める健康経営」については、今年度から事業収益以外の要素を評価する表彰を開始しました。価値創出への基盤となる、活力ある職場風土づく
りや組織・チーム力の強化につながった優れた取り組みを表彰するものです。
製造部門をはじめ、売上などの業績ではなかなか評価されにくい部門での、地道ではありますけれ
ども、素晴らしい取り組みに光を当てることができ、そういった部門の受賞者にも仕事に対する誇りや喜びを感じてもらえたと考えています。

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17 ページをご覧ください。三つ目の重要課題の「人材ポートフォリオに基づく採用・人材配置・
リスキリング」ですが、DNP グループでは事業戦略に沿った人材戦略として、各事業で求められる役割や保有する専門性、マネジメント能力によって、複数のタイプに類型化した人材ポートフォ
リオを作成しています。
事業戦略の実現に向けて人材タイプごとに過不足を検討し、人材の質的側面を重視した採用・人材育成を推進しています。その前提として、先ほどもお話しした「よりジョブ型も意識した処遇と関連施策」の一つとして、管理職とは別の複線型キャリアとして、注力事業をはじめ、特定の分野・領域・技術に対する専門性を有した人材がその専門性を継続して高めていける仕組みとして、専門職制度を拡充し、運用しています。
また今後、どの事業領域においても必須となる DX 人材育成を推進していますが、2025 年度末までに対象 2 万 7,500 名が DX リテラシー標準基礎教育の受講を完了し、全職種の従業員を DX 基礎
人材として、DX リテラシー標準に基づいた知識・スキルの習得を図っています。
また、注力事業領域の人材再配置、リスキリングとして、成長牽引事業における製造部門へのリス
キリング研修をともなう人材再配置や、DX 人材育成のための DX リスキリング研修の強化を進めています。さらに、内部育成だけではなく、外部高度人材の活用も積極的に進めています。

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14具体的には、特定の専門分野に関し極めて高度の知識・技術を有する人と個別の雇用契約を締結す
る「プロフェッショナルスタッフ制度」に加え、外部の専門的プロフェッショナル人材の活用として、一定期間、副業の形で受け入れる、そういったことも積極的に行っています。

18 ページをご覧ください。四つ目の重要課題、「多様な個を活かすダイバーシティ&インクルージ
ョン推進」では、主に女性の活躍、男性育休の促進、アンコンシャスバイアス研修に取り組んでいますが、本日は意思決定の多様性を高める女性活躍推進について説明をいたします。
左の図は女性社員の継続的な人材育成を示したものです。リーダークラスになった女性従業員全員に行う実践型リーダーシップ研修、また課長・部長級の管理職の女性社員と他部門の役員、女性の所属部門長の三者で取り組むスポンサーシッププログラムを行っています。過去 2 回の実施後、半数の方が昇格をしております。2025 年度末に女性の管理職比率を目標の 12%にするとともに、このような体系的な取り組みで持続的に意思決定の多様性を高める道筋を描いております。
私からの説明は以上となります。どうもありがとうございました。

若林：ありがとうございます。それでは続きまして、「知的資本の強化」について代表取締役専務の山口よりご説明いたします。それでは山口専務、よろしくお願いします。

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山口：専務取締役の山口でございます。私からは「知的資本の強化」についてご説明申し上げます。
資料 20 ページをご覧ください。DNP の知的資本の原点は、プリンティングテクノロジーとインフォメーションテクノロジーです。プリンティングとインフォメーションの掛け合わせ、すなわち「P&I イノベーション」により、社会課題の解決につながる価値を創出しています。
印刷の基本技術は、図のように情報処理技術から始まり、微細加工技術、精密塗工技術、そして製品化のための後加工技術等で、そこに大きな知的資本が内在し、当社成長の源泉となるコアコンピ
タンスとなっています。これらの応用・発展により、世界トップシェアの製品や DX ビジネス等に展開をしております。

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21 ページをご覧ください。本年度からスタートした 2023 年～25 年の中期経営計画では四つの事
業領域を定めました。
そのうち、成長牽引事業と新規事業から成る注力事業領域で、集中投資や知的資本の強化を進めることとしております。そして、DNP の強みとパートナー企業等との連携によって知的資本を強化
し、事業ポートフォリオの最適化を図ります。特に「より良い未来」の姿を描き、それを起点に、
未来シナリオの実現に向けて独自技術の強化を進めてまいります。
重要課題がこの表の 1 から 4 となっております。

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22 ページをご覧ください。分散していた開発体制を研究開発・事業化推進センターに集約し、シーズ開発と事業開発を機能的に運用できるようにしました。DNP の強みと独自技術を有するパートナー企業との連携で、新たな世界を切り開いてまいります。毎年 DNP では 300 億円を超える研究開発投資を行い、昨年は 324 億円でした。本年度も 340 億円を計画しております。

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23 ページをご覧ください。先ほどもお話ししましたが、注力事業領域を定め、集中投資と知的資本の強化を戦略的に進めていきます。ここでは、注力事業の中で、成長牽引事業である世界トップ
シェアの三事業を紹介します。

24 ページをご覧ください。まず、バッテリーパウチです。
DNP では 1990 年頃から、リチウム電池が将来、軽量化と高い信頼性を求められることを予測し、バッテリーパウチの開発に着手しました。パウチの機能性と信頼性が高く評価され、日系 EV や世界最大のスマートフォンメーカーに採用され、その後今日まで拡大してまいりました。
バッテリーパウチという名称も DNP が広め、電池業界でのスタンダードとして高く評価されております。特許は 200 件を超え、生産設備も全て自社製となっています。リチウムイオン電池バッテ
リーパウチ全体で、2025 年までに売上 1,000 億円を目指します。

25 ページをご覧ください。さらにバッテリーパウチですが、得意先は韓国、中国、欧州、さらに北米へと広がり、グローバル化が進んでいます。DNP では、中国で後加工 4 拠点、本年度、デンマークに欧州の拠点を設けました。次は北米への展開を視野に入れております。

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26 ページをご覧ください。次に、メタルマスクです。
世界トップシェアでは、何といっても有機 EL ディスプレイ用メタルマスクです。今回、大型化のニーズを受けて北九州・黒崎に大型ラインを増強し、トップシェアを維持してまいります。DNPの優れた開発力で強い戦略的特許やノウハウを有し、差別化を図っております。

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左下に蒸着工程の模式図を示しています。三種類のメタルマスクがあれば、RGB それぞれのパターニングが蒸着時に可能となることが大きな特徴です。

27 ページをご覧ください。続いて光学フィルムです。
ディスプレイ用の高機能光学フィルムは、表面の写り込みや反射を防止したり、光を集光したり拡散したりして、ディスプレイの性能を高めてまいりました。国内外で多数の強い特許を保有しております。
積極的な設備投資を進めており、広島県の三原に新たに大型の設備を増強してまいります。

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28 ページをご覧ください。DNP では、さまざまなデータを基にした意思決定によって成果を上げる経営手法である「データドリブン経営」を目指しています。
そのためには活用するデータを収集・分析する専門知識やスキルが必要であり、データサイエンスに長けた人材を確保、育ててまいります。データマネジメント基盤利用者は昨年度 3,678 名でしたが、本年度上期には 5,512 名が活用しています。そして、25 年には 6,000 名以上を目標としており
ます。

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29 ページをご覧ください。2023 年度から 25 年度の中期計画実現に向けた方針の中で知的資本の役割は極めて重要です。DNP 独自の強みの掛け合わせとパートナーとの連携強化に加えて、DX による価値創造により、新たな DNP を目指してまいります。
私からの説明は以上となります。ありがとうございました。

若林：はい、ありがとうございます。それでは続きまして「環境関連の取り組み」について、執行役員の坂田よりご説明いたします。それでは坂田役員、よろしくお願いします。

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坂田：執行役員の坂田です。「環境の取り組み」についてご説明いたします。
資料 31 ページ目をご覧ください。DNP グループは、常に事業活動と地球環境との共生を考えて行動しています。
近年、気候変動や海洋汚染、生物多様性の損失などが深刻化する中、DNP は持続可能な社会の実現を目指し、原材料の調達や製品設計、製造・物流・廃棄・リサイクルに至るサプライチェーン全体で環境を強く意識した活動を推進しています。
また、これらの活動の進捗は、環境報告書として取りまとめ、毎年公表しており、社外の方々からの意見を活動に活かしてまいりました。

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32 ページ目をご覧ください。今から約 3 年半前の 2020 年 3 月に、2050 年のありたい姿として、「DNP グループ環境ビジョン 2050」を策定し、「脱炭素社会」「循環型社会」「自然共生社会」の構築に向けた具体的な活動を加速させました。中期目標を策定し、価値の創出とそれを支える経営基盤の強化に向けた取り組みを一段と強化しています。

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25本日は、この三つの社会の実現に向けた具体的な取り組みをご紹介いたします。33 ページ目をご覧ください。
まず一つ目の「脱炭素社会」の実現に向けた取り組みについてですが、DNP は気候変動への対応を重要な経営課題の一つに位置づけており、気候変動による影響への適応と緩和に向け、脱炭素社
会の構築を目指しています。
具体的には、気候変動に関連したリスクと機会の抽出、戦略の検討を行うため、TCFD＝気候関連
財務情報開示タスクフォースによる国際的な情報開示の枠組みを活用しています。複数のシナリオを用いて、気候変動のリスクに対する定性的・定量的な財務影響の評価などを行っており、短期的には風水害の増加による操業停止やサプライチェーンの寸断による事業活動への影響を想定しています。
一方、中長期的には 2050 年カーボンニュートラルの実現に向けた、規制の強化や低炭素技術への移行の加速などを想定しています。これらのリスクに対し、柔軟かつ戦略的に対応し、また具体的な目標を定めて、製品・サービスによる脱炭素社会への貢献を進めるとともに、自社の事業活動における GHG 排出量を実質ゼロにすることを目指しています。

34 ページをご覧ください。短期的なリスクである風水害など大規模な自然災害に対しては、我々は BCP＝事業継続計画を策定し、設備や管理面の対策を強化しています。具体的には、国内の河サポート
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川氾濫などのリスクが想定される拠点において浸水対策を実施しており、また、各拠点の管理体制の拡充を進めています。
引き続き、事業の存続を脅かすような緊急事態が発生したとしても、事業活動が早急に復旧できる強い企業体質を構築してまいります。

35 ページをご覧ください。一方、国際的に 2050 年カーボンニュートラルの実現が求められる中、企業の果たすべき役割の重要性が一層増しており、取り組みの加速が求められています。
事業活動にともなう GHG 排出量は、M&A や注力事業を中心とした事業の拡大により増加することも想定されます。それに対し我々は、2030 年に向けた中期目標を掲げ、環境負荷低減と付加価値の向上をともに実現する事業ポートフォリオの転換、省エネルギー活動の強化、再生可能エネルギーの積極的な導入などを進めています。
2030 年までに 2015 年度比 40%削減の目標を掲げていますが、22 年時点で 36.5%の削減を果たしており、計画を上回る進捗で削減を進めています。さらなる目標の引き上げを検討しており、2050 年、GHG 排出量実質ゼロに向けた取り組みを加速させてまいります。

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36 ページをご覧ください。また、カーボンニュートラルの実現には、サプライチェーン全体でGHG 排出量を削減することが重要と考えています。
DNP の事業活動にともなうサプライチェーン排出量のうち、原材料調達による排出量が約 50%を占めています。現在、低炭素材料・素材の開発や活用、リサイクル材の活用促進など、サプライヤ
ーと連携した技術開発を進めており、サプライチェーン全体で GHG 削減を目指しています。

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37 ページをご覧ください。また、海洋プラスチックゴミ問題、気候変動問題、諸外国の廃棄物輸
入規制強化などへの対応を契機として、国内外で資源循環を一層促進する重要性が高まっています。
そのような中、DNP は資源の効率的な利用を進めつつ、「循環型社会」の構築を目指し活動しています。特に、自社の不要物として最も排出量が多いプラスチックを中心に、マテリアルリサイク
ル、ケミカルリサイクルの割合である資源循環率の向上を進めています。2025 年までに 2015 年度
比 5 ポイント改善を目標に掲げており、22 年時点で 6.7 ポイント改善と、こちらも計画を上回る進捗となっております。
さらにサプライチェーン全体で資源の効率的な循環を進めるため、パートナーと連携したリサイク
ルスキームの構築にも取り組んでいます。引き続き資源循環に向けたさまざまな施策を進めるとともに、環境負荷軽減に向けた生活者の行動を促すコミュニケーション施策も強化し、資源の効率的な利用を進めていきます。

38 ページをご覧ください。「自然共生社会」の構築では、地域の生態系に配慮した緑地づくりや
生物多様性に配慮した原材料調達などを進めています。
緑地づくりでは全国各拠点の特性を活かし、事業所の緑地を活用した取り組みを進めており、本社のある市谷地区（東京都新宿区）では、都市における新しい森づくりとして「市谷の杜」（いちがやのもり）を育てています。地域在来種からなる自然に近い森で、2015 年より段階的に緑化を進めてまいりました。
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39 ページ目をご覧ください。2023 年 10 月、生物多様性が保全されている区域として、環境省より「自然共生サイト」の認定を取得いたしました。また同じ月に、人工地盤上に土壌による緑化をしている点、社員による積極的な維持・管理体制などが評価され、「第 43 回緑の都市賞」で「国土交通大臣賞」を受賞いたしました。
資料 38 ページ目にお戻りください。一方、原材料の調達では、生態系への依存と影響が大きい紙の調達について、持続可能な森林資源の維持を目的として 2012 年にガイドラインを制定し、森林認証紙の積極的な使用や、生産や調達の過程の把握など、持続可能な原材料の調達を推進しています。引き続きサプライチェーン全体で、事業活動における生物多様性への影響の最小化と地域生態系との調和を目指します。
私からの説明は以上となります。ありがとうございました。

若林：はい、ありがとうございました。それでは続きまして、「ガバナンスの取り組み」について
常務取締役の橋本よりご説明いたします。それでは橋本常務、よろしくお願いします。

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橋本：常務取締役の橋本でございます。私からガバナンスの取り組みについてご説明いたします。
まず資料 41 ページをご覧いただきたいと思います。今年の 2 月に「経営の基本方針」を発表いたしました。当然ですが、重要なのはこの方針に掲げる目標の早期実現になるかと思います。そのためにもコーポレートガバナンスの充実は不可欠と考えております。
当社のガバナンス体制につきましてはお手元の資料の右側のほうに体制が出ております。ビジネス
チャンスに果敢に挑戦し、ステークホルダーの信頼を獲得するためには、リスクを評価し、それを経営戦略に反映していく、また、チャンスに転換していくというプロセスを確立していく必要があると考えています。
このために、昨年の 4 月に、サステナビリティ推進委員会の体制を強化・再編いたしました。代表
取締役社長が委員長となって、また企業倫理行動委員会、あるいは BCM 推進委員会などとも連携して、全社のさまざまなリスクを管理しております。

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42 ページをご覧ください。ガバナンスを充実させていくことは重要でありますが、このためにも取締役会のメンバーの多様性をいかに確保するかということも重要になると考えています。
先ほど申し上げましたように、2 月に発表いたしました「経営の基本方針」を実現していくために大切だと考えるスキルをまとめ、それに基づいて当社の取締役会の構成メンバーをいかにするかということで、スキルマトリックスをつくりました。これによりまして、当社の「経営の基本方針」の達成に貢献できる、多様なバックグラウンドを持った経営陣を配置しています。

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43 ページをご覧ください。新しい中期経営計画推進のために重要なスキルを、先ほどご覧いただ
いたスキルマトリックスのような形でバランスよく、現在のボードメンバーが持っていることを確認して、その中でも社外取締役として取締役 12 名中 4 名を配置して、取締役会であらゆる角度で議論を進める形をとっています。
2023 年 3 月期の取締役会での主な審議事項につきましては、43 ページの右側の表に示したとおり
です。

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44 ページをご覧いただきたいと思います。今申し上げましたように取締役会では、非常に時間も限られている中で、重要な経営事項をさまざまな形で議論するわけですから、取締役会の実効性を改善していくのは非常に重要なテーマになります。
当社では毎年、実効性確保のための評価について、取締役そして監査役全員にアンケートを実施し、課題を掘り起こして、その改善に取り組んでいます。また、そうした中で挙げられた課題について社外役員ミーティングなどでも協議をしていただいて、特に優先順位等々、何からやるべきかみた
いなものをお話しいただいた上で、取締役会で報告を行っています。これまでに改善された主な課
題につきましては 44 ページの右側にお示ししたとおりです。

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45 ページをご覧いただきたいと思います。こうした取締役会の実効性の改善の取り組みに関しま
して、今年の「統合報告書 2023」では、社外取締役の田村氏と白川氏の対談を掲載していますので、後ほどご覧いただければと思います。
今ご説明しましたとおり、社外役員の方々の意見も伺って、特にこの 2023 年度の重点課題の一つ
として、取締役会の進行上のさらなる工夫をこれまでもさまざまな形で行ってまいりましたが、もう一段、取り組んでいこうと考えております。
また、実効性を高めるためには、社内外の役員の間ではどうしても情報格差がございます。これをいかに解消していくかという取り組みとして、コミュニケーションを一層促進し、また必要に応じて工場も見ていただくなどして、さまざまな事業を展開する DNP の特性をご理解いただくことをやっていこうと決めています。
経営陣一同、この経営課題に真摯に取り組みまして、サステナブルな経営に資する取締役会の実現に努めていく所存です。私からの説明は以上となります。ありがとうございました。

若林：各セクションのご説明は以上となります。

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