https://www.hitachizosen.co.jp
本社〒559-8559 大阪市住之江区南港北1丁目7番89号

tel. 06-6569-0001 fax. 06-6569-0002

INTEGRATEDREPORT 2023
地 球 と人 の豊かな未 来

東京本社〒140-0013 東京都品川区南大井6丁目26番3号
大森ベルポート D 館15階

tel. 03-6404-0800 fax. 03-6404-0809

IR 情報
https://www.hitachizosen.co.jp/ir/

企業活動全般https://www.hitachizosen.co.jp/

コーポレートサイト「サステナビリティ」
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Hitz 日立造船グループ
統合報告書 2023

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

価値創造の源泉
INDEX
Hitz とは
1 価値創造の源泉
2 日立造船の事業変革と現在
4 At a Glance
6 価値提供の広がり
8 価値創造の歩み
経営方針・経営戦略

10 社長メッセージ
16 サステナブルビジョン／マテリアリティ／
リスクと機会18 長期ビジョン「2030 Vision」
20 価値創造プロセス
22 中期経営計画
28 財務戦略30 環境事業
34 機械・インフラ事業
36 脱炭素化事業
39 TOPICS
39 グリーンファイナンスの活用
40 研究開発
42 DX 推進43 グローバル展開「挑戦の精神」と「人材」を

編集方針
株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆様に、当社グループの長期ビジョン実現に向けた価値創造の取り組みについて、より一層ご理解いただけ
るよう、2018年度から「統合報告書」を発行しています。編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）が提示するフレームワークを参考にしています。
財務情報や環境保全・保護の取り組み、その他企業活動全般についての詳細な数値や情報は、コーポレートサイトをご覧ください。

価値創造の源泉とし、
地球と人の豊かな未来に貢献していきます。

本報告の範囲について
日立造船株式会社と連結子会社、持分法適用会社で構成される日立造船グループを対象としていますが、各実績データは個別に注記したものを除き、連結ベースのものです。

当 社グ ル ープ の 140 年にわたる歴 史は、1881 年（明 治 14 年）4 月 1 日に英 国 人 実 業 家

見通しに関する注意事項

エドワード ハズレット ハンターによって始まります。同氏は日本の海運・造船の将来性に

本報告書に記載されている業績予想などの将来に関する記述は、当社が現時点で入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績などはさまざまな要因により異なる結果となる可能性があります。

着目し、「大阪鉄工所（OSAKA IRON WORKS）」を創設しました。当時、国内の大手造船所の多くが政府からの払い下げを受けて造船業を興すなか、民間の外国人による造船所の「Hitz」という名称について

創設は大きな挑戦でした。

当社は、創業以来約120年にわたって基盤事業であった造船事業を2002年に分離し、新たな歴史をスタートしました。その際、社名は変更せず、新たに当社の愛称として「Hitz（ヒッツ）」を定めました。
「Hitz」は、「Hitachi Zosen」から、「事業、製品などの HIT（ヒット）を飛ばし続け、Zenith（ジーニス／頂上）を目指した
い」という願いを込めています。

おいても、この「挑戦の精神」は生き続けています。私たちは行動規範の一つに「果敢に挑「職員」の表記についてに貢献するソリューションパートナー」をめざし、挑戦を続けています。

造船業から「脱炭素化」「資源循環」「安全で豊かな街づくり」にコア事業が移った現在に戦する」を掲げており、役職員一人ひとりが「サステナブルで、安全・安心な社会の実現

当社グループでは、従業員の呼称を「職員」としています。そのため、本報告書においても一部「職員」という表記を使用していますが、これは、当社または当社グループの従業員を表しています。

創業者 Edward Hazlett Hunter

コミュニケーションツール

（エドワード ハズレット ハンター）［1843 〜 1917］
英国人実業家。1865年に来日。造船業を中心に産業育成を通じて
日本の近代化に尽力。

サステナビリティ

44 サステナビリティ推進に向けて46 人的資本・人材戦略
49 安全衛生50 調達
51 品質
52 環境マネジメント
54 TCFD への対応
56 役員一覧
58 社外取締役メッセージ
60 コーポレート・ガバナンス
66 コンプライアンス
68 リスク管理

統合報告書
日立造船グループの価値創造の全体像を統合的に開示

コーポレートサイト
IR、ESG、技術、製品・サービス情報などの事業活動について、網羅的に開示

サステナビリティに関する評価

Hitz ValueFTSE Blossom Japan Sector
Relative Index

MSCI ジャパン ESG

S&P/JPX カーボン・

セレクト・リーダーズ指数＊

エフィシェント指数

私達は、技術と誠意で社会に役立つ価値を創造し、豊かな未来に貢献します
経営姿勢

2022

日本政策投資銀行｢DBJ 環境格付｣ 最高ランク（13年連続）

企業理念

経済産業省
「DX 認定事業者」認定

経済産業省「新・ダイバーシティ経営企業100選」受賞（2019年）■

全ての事業活動の場において、安全最優先を徹底します■

データセクション

70 財務・非財務ハイライト
72 環境データ
74 11カ年財務サマリー
76 投資家情報／会社情報

経済産業省「健康経営優良法人2023」認定

厚生労働省「くるみん」認定（2013・2015・2019 年）

コンプライアンスの徹底

国内外の法規制を遵守するとともに、
社会通念・文化を尊重します

社会との共生

職員の働き甲斐の向上をはじめ、全てのステークホルダーとの共生を大切にし、その信頼に応えます■■

果敢に挑戦する■

真摯に対話する■

広く学び、深く考える

品質の追求

技術の向上を常に意識し、顧客が満足する品質を追求します

サステナビリティに関する取り組みへの賛同・参加

気候関連財務情報開示
タスクフォース（TCFD）

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

厚生労働省「えるぼし（2段階目）
」認定

安全最優先

行動規範
■

GX リーグ

国連グローバル・コンパクト（UNGC）

男性育休100% 宣言＊ 日立造船の MSCI インデックスへの組み入れ、MSCI ロゴ、商標、サービスマーク、インデックス名の使用は、MSCI ま
たはその関連会社による当社への後援、承認、宣伝を目的としたものではありません。 MSCI インデックスは MSCI の独占的所有物です。 MSCI および MSCI インデックスの名称とロゴは、MSCI またはその関連会社の商標またはサービ
スマークです。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

1

Hitz とはHitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

日立造船の事業変革と現在

陸に上がった日立造船は技術と誠意で社会に役立つ価値を創造しWorld’s Largest Waste to Energy Project in the Desert
Dubai, UAE
世界的な環境意識の高まりにより、当社グループが主力事業とするごみ焼却発電施設の建設が世界各地へ広がり始めています。現在は、世界最大級の施設をアラブ
首長国連邦のドバイに建設しています。さらに、2024年の完成後は、35年間にわたる同施設の運営を受託する予定です。

豊かな未来に貢献します
Biogas Production for Bus Fuel
Jönköping, Sweden
当社グループは、スウェーデンにおいてバイオガス施設を自社で所有し、有機性廃棄物を発酵させて生成したメタンを、地元のバス燃料としてご利用いただいていま

日立造船グループは、創業以来140年を超える歴史の中です。今後は、欧米を中心に、付加価値の高い自社運営事業を拡大していきます。

各時代の社会のニーズに応じて事業立地を転換してきました。
現在は祖業の造船を離れ、脱炭素化、資源循環、安全で豊かな街づくりを事業分野として、サステナブルな社会の実現に貢献しています。

Onshore Wind Power Project
Aomori, Japan
当社グループは、伊藤忠商事株式会社と共同で、国内で大型陸上ウィンドファームを立ち上げます（風車15基、連系容量57,000kW）。現在建設中の本プロジェクトにおいて、当社は設計・調達・建設・運営を担うとともに、稼働後は風力発電事業者として事業に携わっていきます。

（写真はイメージです）

Flap-Gate Type Seawall
Iwate, Japan
当社が開発したフラップゲート式可動防波堤は、自然の力（水の力）を有効利用して扉体を旋回起立させます。平常時は倒伏しているため、車輛運行や船舶航行を阻害せず、周辺景観への影響が僅少です。これまでに、国内約 200 箇所（内、海底設
置型2箇所）に納入しています。

2

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

3

Hitz とはHitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

At a Glance

売上高（2022年度）

環境事業

4,926 億円

売上高（2022年度）

3,481億円

主な事業

国内外でごみ焼却発電やバイオガスプラントを始め、汚■ その他■ 脱炭素化■ 機械・
インフラ

泥再生処理センターや海水淡水化プラントなどの環境

2%

ごみ焼却発電施設■

バイオマス発電プラント

関連施設の EPC（設計・調達・建設）やアフターセール

水・汚泥処理施設■

エネルギーシステム（発電設備）■

バイオマス利用システム

■

■

■ 環境

2022年度71%

処理やエネルギー・水需要の増大に応え、資源循環型社会の実現に貢献します。

メタン発酵施設（バイオガスプラント）

■

■

882億円
■

自動車用プレス機械■

真空装置

トを提供しています。インフラ分野では橋梁、水門、フラップゲートなどの製造、既存設備のモニタリングや延命化に取り組んでいます。幅広い製品群を取り揃え、安全で豊かな街づくりに貢献します。

創業

連結職員数（2023年3月）

1881年

11,400人

国内グループ
会社数

海外グループ
会社数

国内主要
製造拠点

81

73

7

154

グループ会社合計

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

脱炭素化事業■

自動車用プレス機械

■

ボイラ

■

プラスチック機械

■

食品機械

■

医薬機械

■
■

き合い、開発からアフターサービスまで一貫したサポー

49.7%

地域別
売上高
構成比

■ 国内
■ 欧州
■ 中東
■ 北米
■ アジア
■ その他

55%
31%
8%
2%
2%
2%

売上高
構成比

■ プレス
■ 精密
■ その他機械■ インフラ

18%
36%
16%
30%

地域別
売上高
構成比

■ 国内
■ アジア
■ 北米
■ 欧州
■ その他

84%
11%
3%
1%
1%

売上高
構成比

■ エンジン■ プロセス■ 電解・PtG■ 風力発電

53%
41%
4%
2%

地域別
売上高
構成比

■ 国内
■ 北米
■ アジア
■ 中東
■ 欧州

58%
28%
9%
3%
2%

電力卸売

主な事業

分野で製造工程の高効率化といったお客様の課題に向

2022年（暦年）53%47%

売上高（2022年度）

医療関連機器等の各種精密機械など、さまざまな産業※ 受注シェア（処理能力ベース、ライセンシー含む）■ EPC■ 継続的事業

汚泥再生処理センター

機械分野では自動車用プレス機械、半導体関連や食品・ごみ焼却発電施設世界シェア

売上高
構成比

海水淡水化プラント等
各種プラント

を高め、差別化を図り、世界的な人口増加に伴う廃棄物

機械・インフラ事業

4

バイオガス施設■

ます。発電効率や処理能力、環境性能などで付加価値

部門別
売上高構成

No.1

ごみ焼却発電・リサイクル施設■

スの運営・保守（継続的事業）などを主力事業としてい

9%

18%

■

■

■

海底設置型フラップゲート式水害対策設備■

空間除菌機「ACSTERIA」

精密機器
エレクトロニクス・
制御システム

■

橋梁

■

水門扉

■

煙突

■

海洋土木

■

シールドマシン

■防災システム売上高（2022年度）

466億円

主な事業

温暖化対策技術のイノベーションをより一層加速させる
ため、2022年 4月に脱炭素化事業本部を設立しました。

■

舶用 SCR システム■

プロセス機器舶用エンジンの燃料転換、舶用 LNG・アンモニア燃料■

舶用エンジン■

脱硝触媒■

圧力容器等各種プロセス機器■

原子力関連設備機器■

電解・PtG■

風力発電

タンクやアンモニア製造プラント機器への取り組み、使用済み原子力発電燃料用キャスク、水素発生装置、メタ
ネーション装置、風力発電など、CO2削減技術やクリーンエネルギーの提供を通じて脱炭素化社会の実現に貢献します。

■

Power to Gas（PtG）

風力発電（NEDO 次世代浮体式洋上風力発電システム実証研究（バージ型））■

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

5

Hitz とはHitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

価値提供の広がり■ アジア

世界中で私たちの技術が豊かな暮らしと地球環境の保全に役立っています。

■ ごみ焼却施設

欧州■ 化学プラント248件■ ごみ焼却施設

22%

地域別
売上高構成比

62%

■ 日本

4件

■ 原子力関連設備（キャスク、キャニスタ）日本■ バイオガス施設

532件

505基

101件

■ 脱硝装置■ 舶用エンジン■ プロセス機器

2件■ 橋梁・水門■ 自動車用プレス機器

212台■ 舶用エンジン■ 原子力関連設備（キャスク、キャニスタ）■ プロセス機器

866基

493基

■ プロセス機器■ 水処理施設■ 精密機械
■ 脱硝装置■ プロセス機器■ ごみ焼却施設■ バイオガス施設■ 自動車用プレス機械

25件

307基

29件

■ ごみ焼却施設■ 水処理施設■ 舶用エンジン■ 舶用エンジン■ 水処理施設

北米

760台■ 脱硝装置■ 脱炭素化■ 脱硝装置■ 自動車用プレス機械■ 自動車用プレス機械■ 機械・インフラ■ 橋梁・水門

8件

中東

■ 環境

■ 精密機械

■ 水処理施設

1件

■ 欧州

アジア
■ ごみ焼却施設■ 水処理施設

2022年度※ 海水淡水化プラント、汽水、鉱山廃水などの処理を含む■ プロセス機器

86件

3件

施設※

■ 舶用エンジン■ バイオガス施設■ ごみ焼却施設（ライセンシー含む）

261

施設

6%

■ 自動車用プレス機械

508件

アフリカ

■ 中東

■ 水処理施設

1,400

当社グループは、グローバルな社会問題の解決に貢献するため世界各地で事業を展開しています。

2%

4% 4%

納入実績（2023年3月末時点）■ ごみ焼却施設■ 北米 ■ その他■ 自動車用プレス機械■ 舶用エンジン■ ごみ焼却施設■ プロセス機器

豪州■ 自動車用プレス機械

3件■ ごみ焼却施設

中南米■ 舶用エンジン

1件■ プロセス機器■ 水処理施設

世界の人口と経済成長の推移

■ 人口

（USD）

30,000

CAGR

日本

（百万人）

（USD）

250

18,000（2017-2021）
840

25,000830

20,000

人口

240

1人当たり
名目 GDP

230

13,500

2017

2018

2019

2020

2021

9,000

2017

2018

2019

アフリカ

2020

2021

1,400

2,200

4,100

8,000

（2017-2021）
2,000

4,000

1人当たり
名目 GDP

3,900

6,000

2.4%
1,800

6

2018

2019

2020

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

2021

1人当たり
名目 GDP

125

40,000038,000

4,000

2017

2018

2019

2020

55,000

人口

490

1人当たり
名目 GDP

480

2017

2018

2019

2020

2021

0

50,00026

45,00025

1人当たり
名目 GDP

24

2021

0

2017

2018

2019

2020

2021

0

（USD）

（百万人）

（USD）

70,000

520

9,000

CAGR

60,00050,000

人口

500

1人当たり
名目 GDP

480

7,500

2017

2018

2019

2020

2021

人口

0.9%
6,000

3.3%

0

CAGR

（2017-2021）

1.0%

0

1人当たり
名目 GDP

3.5%

0（2017-2021）

人口

人口

0.7%

中南米

（百万人）

CAGR

CAGR

（2017-2021）

0.3%

0

6.7%

0

（USD）

500

-0.2%

0.6%

1.8%

2017

126

（2017-2021）

人口

（百万人）

豪州
（USD）

CAGR

CAGR

（2017-2021）

アジア
（百万人）

0

42,000

人口

0

（USD）

1,200

（USD）

127

10.2%

0

（百万人）

1,300

（百万人）

1.0%

3.6%

0

CAGR

北米

（2017-2021）

0.1%

0

4件

中東

850

■ プロセス機器■ 1人当たり名目 GDP

欧州
（百万人）

■ 舶用エンジン■ 水処理施設193件■ 自動車用プレス機械

1人当たり
名目 GDP

-4.2%

0

2017

2018

2019

2020

2021

0

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

7

Hitz とはHitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

価値創造の歩み

創業以来培ってきた技術を活かして、新たな事業を生み出してきました。

■■

当社グループは造船の技術を基盤として、陸上分野でも新たな事時代とともに変化する社会問題の解決に挑戦し続けることで、社

1949

■

■

1960

東京・大阪証券 スイスの Von Roll
取引所に上場 （現 Inova）と技術提携

会に役立つ価値の創造をめざします。

56億円■ 造船分野■■造船事業のピーク

陸上

造船

1996

売上高過去最高3,585億円

陸上事業ポートフォリオの変遷

1977

6,352億円

■

2013

2002

造船事業の分離

3,952億円

■

■

2021

■

2022

シールドマシン事業を川崎重工業（株）と統合

米国の NAC を子会社化

業を開拓し、事業ポートフォリオを変革してきました。これからも

売上高および売上高割合の推移

2010

スイスの Inova を子会社化

ドイツの Steinmüller を子会社化

サステナブルで、
安全・安心な2017

長期ビジョン「Hitz 2030 Vision」スタート
豪州の Osmoflo を子会社化

社会の実現に貢献

造船
造船

陸上

陸上

■ 陸上分野現在注）売上高は株式を上場した1949年度を起点とし、1976年度以前は単体決算としています。

2022年度売上高
■

1881

創業

■

4,926

1900

「陸上分野」への挑戦を開始

1880

1900

造船事業の開始

船体製造技術を活かす〈社会のニーズ〉
明治維新後、諸外国との関係が広がる中で海外交易のニーズが伸長

1920

木製から鋼製へ■

1900年

橋梁事業 開始

1940

水力発電需要の増加■

1960
溶接技術の飛躍的な進歩

1923年

■

水門・ダムゲート
事業開始

1980

下水道整備の需要増加

1950年代■業界に先駆けた
全溶接橋の製作

長大橋時代

1967年

■

シールドマシン1番機
納入（大阪府、古江橋）

2000（日産建設※、横浜市下水道敷設工事）2020

防災意識の高まり

1980年代・1990年代

長大橋の海中ケーソンや上部構造の製作・施工に参画

■

億円

2013年

フラップゲート式水害対策設備事業開始

再生可能エネルギーの需要の高まり
■

2019年

浮体式洋上風力発電
システム実証運転開始※ 現りんかい日産建設（株）

造船事業の開始
日本初の鋼船やタンカー建造など、挑戦の精神と高い技術力で、日本の造船業の成長をけん引。1957年の進水
量は、24万総（
t 26隻）で世界第2位の実績を収めました。

化学工業の発展

船舶の大型化

1920年代

1950年

■

機械・
インフラ

( 本州四国連絡橋公団※、明石海峡大橋 )※現本州四国連絡高速道路 ( 株 )機械製造技術を活かす

1881年

2030

■

モータリゼーションの波
■

1955年

舶用エンジン技術導入 自動車製造用プレス
機械技術導入（デンマーク・B&W ※）舶用ボイラやタンクなど製缶技術を活かしたプロセス機器事業開始※ 現 MAN Energy Solutions （米・クリアリング）

飲料業界の成長期■

1971年

日本初のアルミ
缶ビール缶詰機を納入

原子力発電所の増加■

1978年

海洋での大気汚染防止
■

2017年

原子力キャスク1番機 舶用 SCR システム1番機納入（造船会社向け）
納入

■

2022年

脱炭素化

脱炭素化事業本部発足（朝日麦酒※、西宮工場、 （電力会社向け）
当社製品を多数納入）※ 現アサヒビール（株）

環境
プラント技術を活かす
陸上工事の急伸■

1930年代

幅広い分野の産業機械やプラントの製作を開始（日本製鉄1,000t 溶鉱炉）

8

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

廃棄物の増大、大気汚染の拡大
■

1965年

日本初のごみ焼却発電施設納入（大阪市西淀工場）

中東地域での水と電力の需要増加
■

1979年

海水淡水化プラント1番機
納入（サウジアラビア海水淡水化
公社）

有機性廃棄物のエネルギー利用
■

2018年

米国初のコンポガス
プラント自社運営開始（カリフォルニア州）

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

9経営方針・経営戦略

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

社長メッセージ「Hitz Value」とは創業時から現在まで受け継がれてきた公益重視の精神を、基本理念として共有しています

1881年の創業以来、当社はさまざまな試練を乗り越えな

いと考えています。また、仕事に取り組むにあたっては、「至がら存続し、成長してきました。創業者である E.H. ハンター

誠通天（誠を尽くせば天に通じる）」、つまり誠実に、誠意を

氏は外国人でありながら日本で事業を興し、地域経済、そ尽くすことを常に基本としています。その上で、どのようにして日本の公益のために私心なく力を尽くしてきました。当

社会に役立つ価値を創造するのか、豊かな未来に貢献して時の日本において、外国人が国の保護を受けずに事業を興いくのかということをいつも考えています。

すことは、非常に大きな挑戦でした。そのような中、ハン

当社の職員と話をすると、当社には、企業理念に共感し、ター氏が成功を収めたのは、日本人や日本文化に敬意を払

仕事を通じて社会に貢献できることが喜びであり、そこに価う「ダイバーシティ・エクイティ& インクルージョン（DE&I）」

値を見出している人たちが集まってきていると実感します。

の精神、そして社会の発展に貢献するという公益重視の考

私自身は、大学で土木や環境工学などの環境衛生を学び、えがあったからだと思います。当社には、企業理念を頂点

廃棄物処理に伴って発生する二次的な汚染を防ぎたいといに、経営姿勢や行動理念をまとめた「Hitz Value」がありまう思いで、1982年に当社に入社しました。当時は環境汚染す。 140年を超える歴史の中で、ハンター氏の志や考えがや公害が問題となっており、その分野で活躍できる技術者

脈々と受け継がれ、現在では「Hitz Value」という形で当社になりたいと考えていたのです。当時の当社は造船・海洋グループの基本理念として共有されています。

が中心で、環境関連は売上高の数 % にすぎませんでした。

2020年の社長就任から、経営者としての信条を尋ねられ

その後、時代の流れとともに環境事業の事業比率が高まるようになりましたが、私自身の信条は「企業理念の実現」

り、現在では当社グループの事業の柱となっています。社に尽きます。当社は造船から始まり、さまざまな事業を行っ会が求める価値が変化するなかにおいても、今日までの事てきましたが、全てに共通しているのは技術であり、当社は業継続を可能にした当社の強みは、時代の要求に技術と誠技術によって社会の発展を支えてきた歴史があります。こ

意で応え、社会に役立つ価値を創造してきたことにあり、この歴史を引き継ぎ、当社は技術立社として、これからもさまれが私たちの存在価値と存在意義でもあります。

ざまな社会課題の解決に取り組んでいく企業であり続けた

当社グループの基本理念「Hitz Value」「グローバル展開」「DX 推進」「人的資本の充実」に注力し明るい未来の実現に向け前進します。
代表取締役 取締役社長兼 CEO

三野 禎男

企業理念

“私達は、技術と誠意で社会に役立つ価値を創造し、豊かな未来に貢献します”
■

経営姿勢

■

安全最優先
全ての事業活動の場において、安全最優先を徹底します
コンプライアンスの徹底
国内外の法規制を遵守するとともに、社会通念・文化を尊重します■■

社会との共生
職員の働き甲斐の向上をはじめ、全てのステークホルダーとの共生を大切にし、その信頼に応えます
品質の追求
技術の向上を常に意識し、顧客が満足する品質を追求します

果敢に挑戦する
真摯に対話する■ 広く学び、深く考える
■

行動規範

10

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023■

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

11経営方針・経営戦略

Hitz とはサステナビリティ

データセクションを「脱炭素化」「資源循環」「安全で豊かな街づくり」に改めま

収益もしっかり上げていかなければなりません。企業自身がした。ここでは、営業利益率10% や2030年代の早い時期にサステナブルでなければ、社会に対して持続的な貢献がで

売上高1兆円といった目標も掲げています。私は、これをゴーきませんので、その点も頑張っていきたいと考えています。

ルではなく通過点だと考えています。その先のビジョン実現※ 持続可能性4原則

https://thenaturalstep.org/approach/

や社会貢献を、それもグローバルに実現していくためには、

サステナブルビジョンの策定

前中期経営計画「Forward 22」の振り返り

事業環境の激変の中にあっても、時代を超えて提供し続ける価値を追求していきます

収益性に課題を残すも、5期連続増収増益達成や事業ポートフォリオ変革などの成果をあげました

当社グループを取り巻く事業環境は、厳しさを増してい製品の廃棄に至るまで、私たちの活動におけるサプライ

2020年度からスタートした前中期経営計画「Forward 22」

業の選択・集中の推進とリソースの伸長分野へのシフト」「業ます。世界経済はウィズコロナの下で回復傾向にあります

チェーン全体の中で、どのような社会課題があり、そして当において、3 年間を通じた当社グループの受注高、売上高

務効率化・生産性向上による働き方改革の実現」を方針とが、地政学リスクなどによるエネルギーや原材料の不足、価社がどのように貢献できるのか、「成功の柱」（マテリアリは当初計画の 4,000 億円を上回ることができました。売上しており、一部課題は残ったものの、総じて一定の成果をあ

格の高騰、さらにサプライチェーンの混乱が長引き、企業

ティ）ごとに明確にしました。現在は2050年のビジョン実現

高・営業利益については、5期連続での増収・増益を達成しげることができたと評価しています。

や産業全体にとって深刻な懸念事項となっています。環境に向けて、それぞれのロードマップおよび KPI の策定を進めています。これは、2010 年末に買収したスイスの Hitachi

事業ポートフォリオ・マネジメントに関しては、新型コロナウ問題においては、国際的な要請のさらなる高まりとともに、ているところです。

Zosen Inova の経営改革が実を結んだこと、2010年代からイルスの拡大により、事業環境が大きく変化したり、交渉がス

資源の循環や廃棄物発生量の削減を意識した循環型の経「サステナブルビジョン」の策定に伴い、マイルストーンでの主要市場である英国に加え、近年ごみ焼却発電を本格的ムーズに進まないなどといった影響を受けましたが、柏工場済モデルへの移行が求められています。

ある長期ビジョンの見直しを行い、当社グループの事業分野に導入し始めた中東やオーストラリアなどの新市場での需の閉鎖・他工場への集約、シールドマシンや舶用エンジン、放要に上手く対応できたこと、また、継続的事業（運営、メン

射性廃棄物関連事業での他社との合弁会社設立、また非中テナンスなど）の長期契約を獲得できたことが大きな要因

核事業（物流、甲板機械など）の株式譲渡などを実現しました。

です。連結受注高では、国内の好調な受注も寄与し、造船

また、欧州においても、ごみ焼却発電事業、バイオガス事業、分離後では過去最高を更新しました。

運営・メンテナンス事業拡大のための買収を実行しました。

これらに加えて、DX や Society5.0などの進展、テクノロ
ジーの進歩によるビジネスモデルの変革、さらに国内での人口減少・高齢化問題や国際的な人権意識の高まりに関する取り組みなどについても、常に変化を捉え、新しい価値を追求し続けなければなりません。
今後、当社が時代を超えて提供し続ける価値は、自社の事業を通じて地球や社会に対して利益を生み出すポジティ
ブなサイクルを回し続け、地球や社会に対するネガティブな影響をゼロにしていくことです。 2023年に新たに策定した、2050 年にめざす姿「サステナブルビジョン」では、「環
境負荷をゼロにする」「人々の幸福を最大化する」ことを目標としました。この目標には、「持続可能性4原則 」を前提※

2050年にめざす姿
サステナブルビジョン① 環境負荷をゼロにする② 人々の幸福を最大化する

7つの「成功の柱」（マテリアリティ）を念頭におき、事業分野を見直す
当社グループの事業分野
サステナブルで、安全・安心な社会の実現に貢献するソリューションパートナー

しかしながら、売上高の伸びに対して営業利益が追いつDX の推進は、さまざまな製品に IoT や AI を組み込んで新かず、最終年度である2022年度の営業利益率は4.1% と、目たな価値を提供する「事業 DX」、社内での RPA の活用や ERP

標の5% を達成することができませんでした。インフレの影に日々蓄積されるデータを見える化し活用する「企業 DX」、

響もありましたが、技術トラブルや不良率低減、世界的なサ

それらを支える「DX 基盤」の整備が進んできています。DX

プライチェーンの混乱への対応などが課題です。また、地の本質は単なるシステム導入ではなく、デジタルを通じて

政学リスクについても、これまで以上の注意とリスク管理の新しい価値を生み出すことにあります。引き続き、ビジョン

徹底が必要です。

の実現に向けた重点施策として、「DX 戦略」を推進していき「Forward 22」では、「製品・サービスの付加価値向上」「事ます。

に、当社が大切にしている価値観が集約されています。
将来が不確実で予測することが困難な中においても、さ
まざまな立場の役職員が、当社の追求すべき提供価値を確

脱炭素化

資源循環

認し、原点に立ち返ることができる羅針盤があることで、組中期経営計画「Forward 25」について織のレジリエンスを高め、財務的・社会的な企業価値の創出ができると考えています。その羅針盤が、当社にとっては「Hitz Value」であり「サステナブルビジョン」です。

12

安全で豊かな街づくり

人的資本の充実を図りながら、既存事業の持続的成長と成長事業の創出・拡大に取り組みます

そして、そのビジョンの実現に不可欠な要素が、「成功の2023年度からの3カ年計画「Forward 25」は、2050年に長期ビジョン「2030 Vision」からバックキャストで策定し、「既柱」（マテリアリティ）7項目です。原材料の調達から始まり、めざす姿「サステナブルビジョン」および 2030 年に向けた存事業の持続的成長」「成長事業の創出・拡大」「持続可能

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

13

経営方針・経営戦略

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

社長メッセージ

な経営の推進」を3つの基本方針として掲げました。

ローバル体制の見直しを進めているところです。

2023年 7月には、社外取締役を含む全ての取締役※と執繰り返しになりますが、営業利益率の改善は当社グループ

企業の成長には、戦略的な投資の実行も重要です。成長

行役員、国内主要関係会社の社長を対象に、人的資本経営の大きな課題です。事業ポートフォリオ・マネジメントは前中路線に舵を切るため、「Forward 25」では事業投資を大幅にについてのオフサイトの合宿研修を実施しました。講師に

期経営計画から重点施策の一つとして挙げていましたが、次増やし、バイオガス施設の自社保有をはじめとする資源循

一橋大学 CFO 教育研究センター長で人的資本経営コンソーの3年間も成長分野や注力事業の拡大に向けた組織変革の環事業、風力発電などの脱炭素化事業、その他にも水事業

シアム会長の伊藤邦雄先生をお招きし、当社の企業風土に一環として、継続して取り組んでいきます。事業ポートフォリ

やライフサイエンス関連事業など、良い投資機会があればついて参加者全員が発言、議論しながら問題点を抽出してオの見直しにあたっては、当社において将来どのような成長

積極的に投資していきたいと考えています。投資の効果がの、As is - To be ギャップのワークショップなどを実施しましが見込めるか、また、「サステナブルビジョン」を羅針盤とし出てくるのは「Forward 25」以降になるかもしれませんが、た。さらに、社外取締役にご登壇いただいたパネルディスて、当社のビジョンとの整合性も踏まえ、業績や市場環境以

長期ビジョンやその先のビジョン達成への布石になると考カッションでは、各取締役から率直かつ忌憚のないご意見を外の視点も持って、各事業を評価しながら進めていきます。

えています。

お聞きすることができました。コーポレート部門と事業部

伸長事業に関して、当社の連結売上高の約7割を占める環投資を大幅に増やすにあたり、事業投資に関わるリスク

門の全経営幹部の間で、当社グループが次のステージへ進境事業を例に挙げると、一般廃棄物の焼却発電施設は日本

管理体制も強化しました。これまでも、受注前の段階で、技

むための人的資本経営に関する課題意識とこれからの取りを持つとともに、この共通意識が、当社グループの人的資ではほぼ行き渡っていますが、海外はこれからです。また、術的な課題や見積りについて精査する組織を設けていまし

組みに対する決意を共有できたことは、非常に大きな意義

本経営を推進するドライバーになると考えています。

日本では人口が減少していきますが、海外では増え続け、そたが、2023年4月には、事業出資を伴う案件について、多面れとともにごみの量も増えることが予想されています。衛

的な事業リスクを組織的に精査する投資委員会を新たに設

生的なごみ処理のニーズはまだまだ増え続けるでしょう。欧置しました。

州では現在のエネルギー危機に伴い、欧州委員会が大規模

また、人的資本の充実は、当社グループの持続可能な経なバイオガス施設の増設計画を公表しており、ごみ焼却発

営推進における最も重要な施策の一つです。前中期経営

電事業に限らず、海外には大きな伸びしろがあります。海外計画の中でスタートした DX 人材育成プログラムに加え、経が国内と同様に、当社にとっての主要市場になっていく中で、営人材育成プログラム、グローバル人材育成プログラムに重要な役割を担う海外グループ会社には、一定の自由裁量も本格的に取り組み、当社の経営戦略や事業戦略の実現にを認め、果敢に挑戦をしてもらいたいと考えます。そのため必要な人材プールの管理、研修プログラムの整備などの育に、リスク管理やガバナンスをしっかり機能させるべく、グ成施策をしっかり推進していきたいと考えています。

長期ビジョンの全体像

バックキャスト
バックキャスト

2050年※ 米国在住のルーリー取締役を除く

ステークホルダーの皆様と共に豊かな未来を実現する
技術立社の誇りを持って、サステナブルビジョンの達成に向けて挑戦していきます
私は昔、何か1文字書いて欲しいと言われたら、「和」と書

株主還元については、当社はこれまで、安定的な配当をいていました。これは単に仲良くするということではなく、基本としてきました。次の3年間では、将来の株主価値向上

個々が信じるところや主張したいところは率直に話し合えるに向けた成長投資を積極的に行う計画ですが、そのなかに関係の中で、意見は対立したとしても、人間関係は良好をおいても、継続的かつ安定的な配当を実施することを株主保つという意味の「和」です。会社の運営にしても、部門の還元の基本方針とします。

運営にしても、個々人が持っている改善方法や意見をしっか

当社グループは、これからも創業以来続く挑戦の精神とり言い合える風土であれば、良い方向に進むのではないか

技術立社の誇りを持って、「サステナブルで、安全・安心なと思います。これは、冒頭で述べたハンター氏の精神、DE&I

社会の実現に貢献するソリューションパートナー」として、の精神にも通ずるものではないでしょうか。そのなかで、何2050 年の「サステナブルビジョン」実現に向けて取り組みが正しいか、もしくは何が正しそうかを判断する拠り所がを進めてまいります。

「Hitz Value」であり、「サステナブルビジョン」です。
企業の掲げる志や理念に共感し、役職員が一体となって向にあります。幸い当社グループには、そのような役職員

新中期経営計画「Forward 25」とご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

働くことができる企業は、総じて成長性や収益性が高い傾

2030年

中期経営計画「Forward 22」

ステークホルダーの皆様には、今後とも変わらぬご理解

2050年にめざす姿「サステナブルビジョン」① 環境負荷をゼロにする② 人々の幸福を最大化するが多くいると感じています。メンバー一人ひとりが「HitzValue」を体現し、日々の事業活動によってさまざまな社会
課題の解決に貢献していくことで、ステークホルダーの皆

代表取締役
取締役社長兼 CEO様からの支持や信頼が得られます。そして理念に共感いた
だけるステークホルダーの皆様との関係がさらに強化されることで、私たちの共創価値も高まっていきます。

14

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

15

経営方針・経営戦略

経営方針・経営戦略

Hitz とはサステナビリティ

データセクション

サステナブルビジョン／マテリアリティ／リスクと機会とステークホルダーの視点、事業継続へのインパクトの視点から７つの「成功の柱」（マテリアリティ）を設定しました。今後は、各「成功の柱」に対応する取り組み施策を実行していきます。

サステナブルビジョン

7つの「成功の柱」

社会課題の認識リスク● 再生可能エネルギーの主流化■ GHG 排出規制、炭素税などの規制強化● 低炭素・脱炭素製品・技術の需要増加■ 高環境負荷製品の需要減少

資源の
完全循環

・世界人口の爆発的増加に起因し、エネルギー・資源・食糧・水の不足、住む場所の問題、廃棄物の問題、生物多様性の崩壊等が生じる。環境負荷ゼロ社会への移行要請急拡大。

● 環境意識の高まり、規制強化による環境関連ビジネスの市場拡大■ 環境規制強化とサーキュラーエコノミーへの対応による事業面でのコストアップ

・持続可能な発展を続けるには、自然が有する再生産能力を超えないことに加え、損なわれた自然の再生産能力を回復させることが必要。

● オープンダンピングサイトの再生や海洋汚染防止等に関する意識の高まりに伴う新たなビジネスの創出

・持続可能な発展は、環境課題解決だけでは実現
せず、人々の基本的ニーズ、なかでも健康の維
持、回復が必要。

● パンデミックを機に、より健康で安全に暮らすことへの要望が急拡大

・自然災害の激甚化・パンデミックなどの有事に備えて、エネルギー・食糧等に関する多層的な供給網の確立や自給率の向上、社会基盤の強靭化の要請拡大。特に、新興国等ではインフラ整備が、先進国においてはインフラの老朽化が課題。

● 都市のスマート化、レジリエントなま
ちづくりに必要なインフラ整備の要請
増大（マテリアリティ）■

カーボン
ニュートラル

人々の幸福の最大化

コーポレート・
ガバナンスの高度化

16● 当社グループのビジネスバリューチェー
ン全体への価値創造による信頼性の向上■ 多様な人材の活躍機会の喪失による人
材の流出

・多様な人材が心身共に健康で、自己の能力を最大限発揮できる職場の実現への要請。

● DE&I の推進を通じたイノベーションの創出による企業競争力の向上

・第三者による人権侵害に加担しないことへの強い要請。

● 働き方改革の加速による生産性・効率性・モチベーションの向上

・実効性の高いコーポレート・ガバナンス実現の要
請拡大。

● 実効性の高いコーポレート・ガバナンスの実現を通じた持続的な企業価値の向上

・高い倫理性に基づく企業活動、透明性ある企業活動の重要性増大。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023● 高い倫理性に基づく企業活動による会社に対する信頼性の向上■ 事業環境の変化に対応できないことによる競争力の低下と業績の低迷

環境復元力の最大化

陸上・洋上風力発電の事業拡大■ コーポレート・ガバナンスおよび内部統制の機能不全による適切な経営判断の欠如、事業停滞・低迷および不祥事の発生とこれらを理由とするステークホ
ルダーからの信頼低下■ 役職員のコンプライアンス意識、倫理性の欠如による反競争的行為や腐敗・贈収賄等を含むコンプライアンス違反
事案の発生

汚泥・焼却残渣ゼロ
工業用水等の循環利用

災害激甚化
への対応

コーポレート・
ガバナンスの高度化

製造プロセスにおけるリサイクルのシステム化■■

人々の幸福の最大化

社外有識者のご意見
https://www.hitachizosen.co.jp/
sustainability/policy/pdf/2023_
thirdpartyopinion.pdf

製品の廃棄

SDGs との関連性

自社の燃料転換、エネ
ルギー自給率向上、省エネ設備導入■■■ コーポレート・ガバナンスの高度化

第三者の燃料転換、水素、合成メタン・アンモニ
アなどのクリーンエネルギーに対応した製品開発と実用化

CCUS（CO2回収・利用・貯留）技術の確立、実用化■

サステナブル
調達

 災害激甚化への対応
 人々の幸福の最大化

低

■

■

・持続可能な発展は、環境課題解決に加え、人々の健康、影響力、能力、公平、意味・意義が認められることが必要。

 環境復元力の最大化
 サステナブル調達■■■ 有事のサプライチェーン途絶■ サプライチェーンにおける人権侵害や環境負荷によるレピュテーションの低下

中

製品・サービスの提供

製造（開発含む）

■

資源の
完全循環

● サプライチェーン全体での環境負荷ゼ
ロ、社会的価値の創出によるバリュー
チェーン全体の持続可能性に貢献することで、社会的信頼性が向上

 カーボンニュートラル
 資源の完全循環

サプライチェーン全体での環境負荷ゼロ■ 開発地生態系の保全・回復に伴うコスト増大

・サプライチェーンにおける環境・社会側面の責任
拡大。

高

事業活動に
おける PDCA

ロードマップの実行■■ 生産拠点の防災対策および事業のリス
クマネジメントの必要性増加

設定プロセス

達成の難易度を加味して、7つを設定

事業継続へのインパクトの視点 高

各組織にてロードマップを設定
中期経営計画に反映

原材料調達● エネルギーの多層的な供給網確立、自給率向上要請の拡大

サステナブル
調達「成功の柱」「成功の柱」の設定● サーキュラーエコノミーによる新たなビジネスモデル創出● 激甚災害を見越した防災・減災インフラ技術の需要増加

リスクと機会、成長性推進委員会へ進捗を報告）

・パリ協定の 1.5 ℃目標を達成するには、社会全体でのカーボンニュートラル達成が不可欠。脱炭素
社会への移行要請が急拡大。

災害激甚化
への対応

達成の
難易度

年次フォロー（サステナビリティ

カーボン
ニュートラル

環境復元力の最大化

高

企業理念・サステナブルビジョンとの整合性
経営へのインパクト

サステナビリティ推進委員会、経営会議、取締役会での議論、承認

7つの「成功の柱」

機会

事業継続へのインパクトの視点

社内外からの意見聴取
サステナビリティ推進委員、戦略委員等からの意見聴取、社外役員との意見交換② 人々の幸福を最大化する「成功の柱」に係るリスクと機会（マテリアリティ）

国連グローバル・コンパクト
SDGs、GRI スタンダード
ESG 評価機関の評価項目等

外部環境の
大きな変化

「成功の柱」の見直し

2050年にめざす姿① 環境負荷をゼロにする

社会とステークホルダーの視点
ステークホルダーとの対話
国際的な枠組みの考慮

社会とステークホルダーの視点

ナブルビジョンを2023年3月に新たに制定しました。そして、社会課題を踏まえ、「リスクと機会」を特定し、社会

マテリアリティの設定プロセス

当社グループでは、企業理念・経営姿勢・行動規範からなる Hitz Value の下、2050年にめざす姿であるサステ

森林経営、緑化、オフセット開発（植林）への投資■

リサイクルしやすい設計推進、長寿命部品使用、長寿命化技術確立
製品回収・廃棄物からの有価金属再資源化■■

空気、水、土壌の汚染に対する回復■オープン・ダンピング・
サイトの削減、再生■

開発地生態系の保全・回復

開発地生態系の保全・回復

ライフサイエンス分野関連技術
激甚災害を見すえた
防災インフラ技術の創出■

地域防災拠点機能の提供、自治体等との協力体制確立

サステナブル調達
方針の浸透■

DE&I の推進、人的資本の充実、働きがいの向上■

事業所と地域社会の共存共栄（当社グループとしての）人権方針の浸透■■

サステナビリティ推進委員会を中心とする体制の維持■

実効性あるコーポレート・ガバナンスとコンプライアンスの徹底

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

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経営方針・経営戦略

経営方針・経営戦略

Hitz とはサステナビリティ

データセクション

長期ビジョン「2030 Vision」

当社グループは2017年に長期ビジョン「Hitz 2030 Vision」を策定し、2030年にめざす姿を明らかにするとともの国や地域に最適な戦略の策定を進め、グループシナジー

2030年には、既存事業と成長事業を合わせて9,000億円にその実現に向けた取り組みを推進してきました。このたび、その内容を一部見直し、「2030 Vision」として、当を発揮しながら海外事業の伸長をめざします。その結果との事業規模を実現し、そして2030年代のできるだけ早い時

社グループの新たな将来像を示しました。当社グループは、企業活動全般を通じてサステナブルな社会の実現

して、2030年までに売上高および営業利益における海外事

期に売上高1兆円の達成をめざします。

に貢献しながら、自らの収益力の向上をめざします。「2030 Vision」の取り組みを通して、ステークホルダーの皆様との一層のコミュニケーションの向上に努めていきます。

業比率を50% とすることを目標としています。
「2030 Vision」―― 事業の姿

2030年の事業の姿：既存事業の持続的成長と、成長事業の創出・拡大に取り組む

長期ビジョンの見直し

テナブルで、安全・安心な社会の実現に貢献するソリュー

当社グループは2050年にめざす姿を示した「サステナブ
ルビジョン」を新たに策定し、その実現に向けたマイルストー

会課題の解決に積極的に取り組んでいます。

ンとして、従来の長期ビジョンを一部見直しました。近年、

また、事業環境の変化や業績の進捗を鑑みて、下表のと気候変動対応、環境の保全・再生、安全・安心な社会の実

おり財務目標を一部見直しました。なお、収益力の向上を現に向けた取り組みがこれまで以上に企業に求められてい最優先課題とし、2030 年に「営業利益率 10%」をめざす方

ることから、「2030 Vision」では、「サステナブルビジョン」で針に変更はありません。顧客や市場との対話を通じて課題

定めた7つの「成功の柱」（マテリアリティ）を念頭に、当社解決に全力で取り組むことにより、当社グループの営業利グループの事業分野を「脱炭素化」「資源循環」「安全で豊益率の向上につなげていきます。

かな街づくり」に再定義しました。当社グループは、
「サス

既存事業

2030年

売上高

1兆円

2030年代のできるだけ早い
時期に1兆円を達成する

営業利益率

10%

10%

自己資本比率

40%

−※

ROE

10%

10% 超

売上高

売上高・営業利益

50%

50%

資源循環
（CE）

1,600億円
水〈グローバル市場への拡大〉

新目標

750億円「2030 Vision」では、既存事業の持続的成長の基盤の上に、成長事業の創出・拡大に取り組んでいます。

Waste to X ※2＋CO2クレジット● Renewable Gas●●

産業廃棄物処理18を行い、成長事業・高収益事業の創出をめざします。特に、向上とともに、メンテナンスや施設の運営受託といった継続

大きな成長を見込む欧州の Renewable Gas 事業や、国内的事業の拡大を図ります。現在は新設事業がグループ全の産業廃棄物事業においては、新中期経営計画「Forward

体の売上高の半分以上を占めていますが、2030年までに新25」期間中の積極的な投資を予定しています。さらに、今設事業と継続的事業の事業比率を逆転させるための各施後も持続的な成長が見込まれる海外市場においては、当社策を実行していきます。同時に、事業の選択と集中に継続

グループとしてのグローバルな事業体制の強化、それぞれHitz 日立造船グループ 統合報告書2023

●

100億円

産業排水処理● 廃棄物処理 ･ 上下水事業● マイクロプラスチック回収
●

脱炭素化
（CN）

900億円

ライフサイエンス関連事業
検査・計測・監視および遠隔支援関連事業

成長事業の創出・拡大により3,350億円の売上創出

風力発電
原子力・CN 関連機器
● 水素・Power to Gas● 燃料転換、CCUS
●
●

総売上高
約

9,000億円

戦略的な事業投資・開発投資等の拡大により、成長事業・高収益事業（営業利益率10%）を創出

営業利益率 4.1%

継続的
事業※

海外
事業

成長事業では、3つの事業分野「脱炭素化」「資源循環」「安した遠隔監視、予兆保全など、製品・サービスの付加価値●「2030 Vision」―― 利益率向上（営業利益率10%）のための戦略

当社グループの収益構造を強化していきます。
全で豊かな街づくり」に対して戦略的な事業投資・開発投資

安全で
豊かな
街づくり

※2 Energy、Material、Chemical、Fuel、水素、炭素貯留、リン回収など

して取り組むことで成長分野へのリソースのシフトを進め、既存事業では、安定収益を確保するため、IoT や AI を活用

既存事業の持続的成長により※1 Carbon Neutral & Circular Economy※ 成長投資の積極展開により、総資産の増加が想定されるため、健全な財務体質は維持しつつ、自己資本比率については柔軟に対応していく「2030 Vision」実現に向けた取り組み

脱炭素化事業（500億円）5,700億円の売上創出

2022年度

海外事業比率機械・インフラ事業（1,300億円）

既存事業に CN&CE ※1戦略・技術を付加し、成長事業へシフト

成長事業

2030年
旧目標

環境事業
（3,900億円）

ションパートナー」として、これら3つの事業分野における社“不振事業ゼロ・ミッションの継続”

新設
事業※

国内
事業

継続的事業の拡大

海外売上高・利益の拡大

2030年度

営業利益率 10%

継続的
事業

新設
事業

海外
事業

国内
事業

脱炭素化、資源循環、安全で豊かな街づくりの分野で事業創出・拡大
基礎的収益基盤の強化（新設事業の利益率改善）

新製品・新事業、
新しいビジネスモデルの創出

全事業で継続的事業を拡大■

省人化ビジネス、高付加価値 & 多用途展開、ソリューション提供■

戦略的パートナーシップによる競争力強化■

国・地域別の最適戦略、グローバル組織体制強化■

グループシナジー発揮による海外事業の伸長※ 新設事業：建設や製造販売。顧客に新規の財を引き渡す事業。
継続的事業：プラントや製品の引き渡し後のメンテナンス、運転、運営などのサービスに付随する事業や発電など長期契約に基づく事業。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

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経営方針・経営戦略

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

価値創造プロセス
企業理念

私達は、技術と誠意で社会に役立つ価値を創造し、インプット

豊かな未来に貢献します。

当社グループの基本理念「Hitz Value」

Hitz のビジネスモデル

アウトプット

異常気象・自然災害

人的資本
連結職員数 11,400人（国内：8,959人、海外：2,441人）

●

環境
事業

知的資本

2050年にごみ焼却発電・バイオガスのコア技術、
大型プラント EPC の実績とノウハウの
蓄積

めざす姿

当社グループの事業分野

気候変動に対応する技術開発（陸上風力、洋上風力、水素、
メタネーションなど）

財務資本
●

自己資本

1,396億円

●

有利子負債

865億円

製造資本
●

設備投資額

79億円

●

研究開発費

86億円

●

主要製造拠点

自然資本

機械

製造

術

プラント技術

の深刻化

P.30

造船技術
技

機械・インフラ事業
P.34

安全で豊かな
街づくり

脱炭素化

●

エネルギー使用量※1 4,611 TJ●

水使用量※1 142.6万 m3●

風、太陽など再生可能エネルギーの源

男性の育児休暇・休業取得率※3 49.5%●

女性職員比率※3 8.4%●

外国人比率※3

知的資本

2.2%
P.40

●

特許保有数※3 1,249件●

技術論文発行数※3、4 105件●

技術系職員による社内論文発行数※3、4
124件

●

機械・

インフラ
事業

経営戦略

注力領域
・自動車用プレス機械

2030 Vision
中期経営計画「Forward 25」

P.18、24・半導体・食品・医療等
精密機器
・橋梁
・水門・フラップゲート
・老朽化設備のモニタリング・延命化●●

顧客満足度・信頼性の向上
労働人口減少への対応、自然災害・パンデミック時の生活インフラ稼働維持
クリーンエネルギーの提供、エネルギーの安全保障への貢献

地域貢献・活性化（雇用の創出、環境教育、防災拠点・地域コミュニティーの創出）

●

財務資本
●

P.28

TSR（株主総利回り）
過去3年累積 160.9%
過去6年累積 48.9%

自然資本

外 部 環境 認 識

脱炭素化
事業

人材

技術立社
顧客との信頼と共存

多様性とグローバライゼーション

GHG（CO2）削減
製品を通じた年間削減量※52,206万 t-CO2e

P.39

●

廃棄物の埋立削減・衛生的な処理●

クリーンな水の提供

注力領域
・舶用エンジン・舶用 SCR システム・プロセス機器※1 当社および一部連結子会社（連結売上高の80% をカバー）

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

能力、やる気、満足度の向上
職員エンゲージメント指数※2、3 55.9%

●

●

P.72

P.46

社会・関係資本

国内7カ所

挑戦の
精神

20

・海水淡水化プラント

エネルギー・水・食料

信頼、ブランド力
納入実績（世界） P.6
ごみ焼却施設 1,400施設（ライセンシー含む）
水処理施設
261施設

P.36

製
技術

●

資源循環

環境
事業

船体

・水・汚泥処理施設

P.16

造グループ会社数 154社
（国内：81社、海外：73社）●（マテリアリティ）

脱炭素化
事業

27件

社会・関係資本・バイオガス施設
・バイオマス発電プラント

7つの「成功の柱」

環境汚染

産学連携研究数

注力領域
・ごみ焼却発電施設

サステナブルビジョン

●

●

アウトカム
人的資本

●

●

P.1、11・Power to Gas（PtG）
・風力発電※2 2021 年度実施分。隔年で実施している職員意識調査をもとに測定。
※3 当社単体※4 2022年度新規発行分※5 当社グループの技術を用いて建設された稼働中施設（ライセンシーによるものも含む）の発電能力（施設内熱利用は含まない）、環境省「温室効果ガス排出量算定方法・排出係数一覧」、資源エネルギー庁「地球温暖化について」（外国の排出係数）から算出。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

21

経営方針・経営戦略

経営方針・経営戦略

Hitz とはサステナビリティ

データセクション

中期経営計画「Forward 22」の振り返り

過去の中期経営計画の振り返り
当社グループは、2017年に長期ビジョン「Hitz 2030 Vision」を策定し、2030年のあるべき姿から遡って中期経営計画の施「Forward 22」の3年間では、海外事業が着実に成長軌道に関しては、2020年度に運用を開始した「Hitz 目標管理制策を立案・実施しています。2017年度を初年度とする「Change & Growth（」2017~2019年度）、続く「Forward 22（」2020~2022に乗り、当社グループの受注高、売上高は3年間を通して当度」により、重要目標達成指標（KGI）やその達成のための年度）の期間には、事業基盤の整備や業績が低迷していた海外子会社の立て直しが進むなど、長期ビジョンの実現に向けて着初目標の4,000億円を上回ることができました。一方で、利重要成功要因（KSF）
といった指標を基に、PDCA を回しなが実に前進しました。その間、世界では気候変動緩和に向けた脱炭素化需要の高まり、新型コロナウイルスの感染拡大、インフ

益面については、個別プロジェクトの採算悪化に加えて、新ら事業戦略や施策を定期的に見直しました。さらに、当社レの加速など、外部環境が目まぐるしく変化しました。こうした状況の中で、当社グループは「サステナブルで、安全・安心な型コロナウイルスの感染拡大以降、サプライチェーンの混のめざす姿（長期ビジョン）との整合性やサステナビリティ

社会の実現に貢献するソリューションパートナー」として、自らも持続的に力強く成長する企業をめざしています。

乱や原材料価格の高騰、地政学的リスクの顕在化などの影の観点からの長期的評価を加えた総合的な評価を行い、戦響もあり、最終年度である2022 年度の営業利益率は目標

略的な経営資源の再配分につなげました。課題が残ったグの5% を下回る4.1％に留まりました。

ループ総合力の発揮については、国内外グループ会社との

位置付け
基本方針

Change & Growth

Forward 22

2017〜2019年度

2020〜2022年度「Hitz 2030 Vision」の実現に向けた基盤整備の3年間

1. 事業基盤の再構築と生産性向上①事業領域の拡大② ICT 技術の活用③リスク管理体制の強化④高収益化策の具体化と促進⑤財務体質の強化と成長投資余力の拡充「収益力の強化」を推進し、確実に成果を上げる期間
企業活動全体を通じて、サステナブルで、安全・安心な社会の実現に貢献する● 自らも収益力を強化し、持続的成長可能な企業グループをめざす①事業グループの形成によるシナジー発揮②連結経営管理の重視③ローテーションによる人材開発

財務目標・
実績

成果

①先端技術の活用②事業立地の転換、顧客・市場との対話の促進③グループ総合力の発揮

2. 事業の選択・集中の推進とリソースの伸長分野への
シフト

継続課題

①「Hitz 目標管理制度」の導入②ポートフォリオ・マネジメントの一層の推進

3. 業務効率化・生産性向上による働き方改革の実現①グループ経営管理制度の変革による業務効率化②ものづくり事業のあり方の検討③人材育成と働き方改革

2019年度目標（計画時）
受注高 4,600億円、売上高 4,300億円、営業利益 205億円（営業利益率 4.8%）

2022年度目標（計画時）
受注高・売上高 4,000億円レベル、営業利益率 5%2019年度実績
受注高 4,541億円、売上高 4,024億円、営業利益 138億円（営業利益率 3.5%）

2022年度実績
受注高 7,375億円、売上高 4,926億円、営業利益 200億円（営業利益率 4.1%）

Hitz 先端情報技術センター（A.I/TEC）の開設、新基幹業務システム（SAP）の運用開始により業務効率化や収益力強化に向けた事業基盤を整備● Inova の収益回復に向け、新 CEO のもとでの経営改革および当社からのガバナンス強化を実行● B/S の整理：2019 年度に、米国シールド事業に関する棚卸資産 65億円、ジャパン マリンユナイテッド株式 98億円の損失処理●

営業利益以下、利益項目の目標未達● 環境・
プラント部門の継続的事業が全社利益を支える収益構造からの脱却● ものづくり事業の構造改革と経営資源の最適配分に向けたポートフォリオ改革のさらなる推進●

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

端技術の活用、事業の選択と集中の推進とリソースの伸長

シナジー強化に向けて、2021年度に設置した海外統括本部の機能強化も含め、引き続き取り組んでいきます。

分野へのシフト、人材育成と働き方改革などの取り組みが
業績の推移

■ 売上高

（億円）

4,000

3,334
3,000

2,000

3,030

2,967

10

3.7

3.8

3,870

3,593

3,993

3,764

3,781

3.9

3.6

3.7

3.5

2.4

2011

2012

4,085

8

2013

Hitz Vision

2014

2015

2016

Hitz Vision Ⅱ：計画通り進捗

基本方針

2017

3.8

4.1

3.5

1.9

1.6

1,000

0

4,024

6

2018

4

2

2019

Change & Growth

2020

2021

2022 （年度）0Forward 22：課題が残った進捗❶ 先端技術の活用➡ DX 戦略を推進

1. 製品・サービスの付加価値向上

Inova の経営改革による業績改善、WtE の新市場への進出および海外 O&M 案件の受注●「Hitz 目標管理制度」：事業ごとの KSF と KPI を体系的に管❷ 事業立地の転換、顧客・市場との対話の促進➡ 新型コロナウイルスの影響により低調、2022年度は徐々に回復❸ グループ総合力の発揮➡ 国内外グループ会社とのシナジー拡大に向けた戦略を再構築中❶「Hitz 目標管理制度」の導入●

利益率の改善（技術トラブルの撲滅による不良費削減、世界的なサプライチェーンの混乱への対応、インフレによる収益への影響の最小化など）● 国内外グループ会社とのシナジー強化● 事業ポートフォリオマネジメントは、成長分野や注力事業の拡大に向けた組織変革の一環として、今後も継続して実施● 成長事業の創出に向けた戦略的な投資の実行

（%）

4,417

●

理する仕組みを構築
柏工場の閉鎖・他工場への集約、シールドマシンや舶用エ
ンジン、放射性廃棄物関連事業での他社との合弁設立、非中核事業（物流、甲板機械など）の株式譲渡などを実施● 欧州において、WtE 、バイオガスおよび O&M 事業拡大のための戦略的 M&A を実行● 脱炭素化事業本部、海外統括本部の設置■ 営業利益率
4,926

5,000

1. 製品・サービスの付加価値向上

3. ポートフォリオ・マネジメントの推進①ポートフォリオによる事業の位置付け明確化②伸長事業や新事業への経営資源の優先配分③低迷する機種は再生検討して見極め

3つの基本方針の各施策については、DX 戦略に基づく先●2. グループ総合力の発揮

22

計画通りに進捗しました。特にポートフォリオ・マネジメント

2. 事業の選択・集中の推進とリソースの伸長分野へのシフト❷ ポートフォリオ・マネジメントの一層の推進➡ 今治造船（株）との舶用エンジン事業協業、川崎重工業（株）とのシールドマシン
事業協業、東京電力 HD（株）とのキャスク等製造事業合弁、Inova によるSteinmüller 買収、物流子会社株式をセンコーグループ HD（株）へ譲渡❶ グループ経営管理制度の変革による業務効率化➡ 共通部門の機能の一部見直しを実施●

3. 業務効率化・生産性向上による働き方改革の実現❷ ものづくり事業のあり方の検討➡ 舶用エンジン（有明地区）の協業、フィルタープレスおよび電解装置事業の柏工場から築港工場への再編、ほか生産技術改善活動を実施❸ 人材育成と働き方改革➡ 人材戦略（採用・育成・定着化等）を推進

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

23

経営方針・経営戦略

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

中期経営計画基本方針 1

新中期経営計画「Forward 25」
2023年度を初年度とする新中期経営計画は、一定の成果をあげた「Forward 22」を引き継ぎ、さらなる成長を期して、名称を「Forward 25」としました。2050年にめざす姿である「サステナブルビジョン」はグループ全体の方

既存事業の持続的成長

重点施策 ❶

を加速していきます。事業の選択と集中にあたっては、「Hitz

海外事業の伸長

目標管理制度」の下で PDCA を回しながら事業戦略や具体向性を示す羅針盤として、2030年のありたい姿をめざす長期ビジョン「2030 Vision」はサステナブルビジョンのマ

当社グループの売上高のうち、大きな割合を占める一般的施策を定期的に見直すだけではなく、各事業について「サイルストーンとしての役割を担いますが、「Forward 25」は、これらのビジョンの達成に向けた飛躍への新たな第一廃棄物の焼却発電施設は、日本ではほぼ全国に展開されてステナブルビジョン」や「2030 Vision」との整合性を検証し、歩となります。「Forward 25」の遂行にあたっては、「既存事業の持続的成長」「成長事業の創出・拡大」「持続可能

おり、成熟市場として位置付けられています。また、今後は事業成長と社会貢献の両立をめざします。また、他社とのな経営の推進」の3つの基本方針を掲げています。引き続き、収益性の向上を優先課題とし、2025年度に受注高

長期にわたる人口減少が予想されているため、需要の変動

戦略的なパートナーシップでは、双方の強みを組み合わせ

6,000億円、売上高5,600億円、営業利益280億円（営業利益率5.0%）を目標に掲げていますが、営業利益については少ないと考えられます。一方、海外では新興国を中心に、た製品、事業の競争力強化に努めていきます。

はさらなる上積みをめざしていきます。

人口増加に伴って廃棄物の衛生的な処理やエネルギー利用の需要が高まっています。欧州では、ロシアへのエネルギー

2022年度

2025年度目標

受注高7,375億円

6,000億円

売上高

4,926億円

5,600億円

200億円

280億円

11.5%

9.5%

財務目標

営業利益
（営業利益率）（4.1%）

ROE

基本方針および
重点施策

重点施策

基本方針

1
既存事業の
持続的成長

（5.0%）❶ 海外事業の伸長❷ 事業構造改革の推進❸ 継続的事業の拡大および新設事業の収益改善❶ 投資（事業投資・開発投資）戦略の実行依存からの脱却をめざし、欧州委員会がバイオガス施設の継続的事業の拡大および新設事業の収益改善

大幅増設計画を発表するなど、当社グループにとって多く「Forward 25」では、2025年度の KPI として継続的事業のの事業機会が存在します。

売上高割合を50% とすること、および新設事業の黒字化を

こうした背景から、「Forward 25」では海外事業の伸長を

2
成長事業の
創出・拡大

■

■
■

■

3
持続可能な
経営の推進

（企業価値の向上）

脱炭素化（CN ※1）事業：風力発電、原子力・CN 関連機器、
水素・Power to Gas、燃料転換、CCUS
資源循環（CE ※2）事業：Waste to X ※3＋CO2クレジット、
Renewable Gas 生成・販売、産業廃棄物処理事業
水事業：産業排水処理、廃棄物処理・上下水事業
ライフサイエンス関連事業：創薬研究・再生医療・次世代医療分野における各種装置
検査・計測・監視および遠隔支援関連事業❶ 人的資本の強化

詳細

人的資本・人材戦略 P.46

❷ 事業活動の脱炭素化

詳細環境データ P.72

❸ DX 戦略の推進

詳細

DX 推進 P.42

❹ リスク管理の徹底※1 Carbon Neutral※2 Circular Economy※3 Energy、Material、Chemical、Fuel、水素、炭素貯留、リン回収など

24

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

詳細

リスク管理 P.68

目標に掲げています。

重点施策と位置付け、グローバル体制をさらに強化してい国内環境事業では継続的かつ安定的な収益が見込める

くとともに、積極的な投資を実行していきます。ごみ焼却

アフターセールスの運営・保守といった継続的事業が売上発電事業、バイオガス事業、水事業、原子力関連事業を注

高の多くの割合を占めており、これを海外の環境事業や機力分野とし、それぞれ重点成長地域を定めて、海外グルー械・インフラ事業、脱炭素化事業でも拡大する方針です。中プ会社と協力して事業の伸長に取り組んでいきます。

東や豪州など、ごみ焼却発電の新規市場では、プラント新2025年度の KPI として、売上高に占める海外事業の割合

設に付随して長期の O&M が発注されるケースが多く、このを40% とすることをめざします。また、長期ビジョン「2030

ような案件の受注により海外の継続的事業の割合を増やし

Vision」では、2030年度に海外事業の売上高、営業利益のていきます。また、Hitz 先端情報技術センター（A.I/TEC）

割合をともに50％とする目標を掲げています。

や、技術研究所が持つ寿命・異常診断、予兆保全、自動運

また、当社グループの海外事業全体を視野に入れたグ

転、意思決定支援などの知見やノウハウをごみ焼却発電施

ローバル事業戦略の統一に向け、「Forward 25」期間中に設以外の製品・サービスにも幅広く展開し、省人・省力化、組織体制の見直しを行う計画です。

高付加価値化の実現をめざします。

❷ 重点分野への投資■重点施策 ❸

新設事業は、従来は相対的に利益率が低い傾向にありま

重点施策 ❷

したが、事業立地転換による新たな事業モデルの創出、DX

事業構造改革の推進推進による製品・事業の高付加価値化などにより、収益性「Forward 22」で重点施策としていたポートフォリオマネ

の向上をめざします。

ジメントを引き続き推進し、経営資源の伸長分野へのシフト
海外事業の伸長

継続的事業の拡大

KPI（2025） 海外グループ売上高 40%

KPI（2025） 継続的事業売上高割合 50%
売上高（2022年度）

売上高（2022年度）■ Inova グループ

海外

38%

国内

62%

■ 日立造船本体およびその他グループ会社■ NAC■ Osmoflo■ 環境（Inova グループ）

継続的
事業

42%

■ 環境
（Inova グループを除く）
新設事業

58%

■ 機械・インフラ■ 脱炭素化■ その他

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

25

経営方針・経営戦略

経営方針・経営戦略

Hitz とはサステナビリティ

データセクション

中期経営計画基本方針 2重点施策

成長事業の創出・拡大
主な取り組み❶ 投資（事業投資・開発投資）戦略の実行

戦略的な事業投資・開発投資等の実行により、成長事業の創出・拡大をスピードアップする
投資方針

投資額 実績と計画

かして、オーストラリアと日本からグローバル市場へ展開し設備・開発・情報化（DX）の各投資についても増額方針

なる1,400億円の投資を計画しています。重点分野への投ていきます。事業戦略の策定、M&A や大型プロジェクトへ●

資を中心に、事業の採算性・リスクを勘案しながら、有望なの対応などは、当社とオーストラリアを拠点とする Osmoflo

案件への積極的な投資を実行していきます。その中心となが連携して進めていく方針です。国内では、し尿処理施設

る事業投資は750 億円規模を想定しており、うち欧米で需のシェア No.1を維持するとともに、東南アジアを対象に各要が顕在化しているバイオガス事業や国内リサイクル事業

国の事情に合わせた浄水設備の拡販を図っていきます。

など Waste to X 関連事業で約400億円を予定しています。

Osmoflo は、オーストラリアでの鉱山排水処理施設 No.1シェ

水事業や原子力関連事業などでも、グローバル市場での拡アを維持するとともに、他産業の水処理へと事業領域を広

実績

595億円

事業投資

大に向けて必要な投資を行っていきます。開発投資は280

げていきます。

（267）

設備投資

（214）

開発投資

（36）

200

事業投資：750億円規模

設備投資：280億円規模

Waste to X（約400億円）■

欧米バイオガス事業（自社運営）■ 海外 WtE プロジェクトへの出資■ リサイクル事業の推進（産業廃棄物処理
含む）
■

（750）

400

0

「Forward 25」の3年間では、「Forward 22」の2倍以上と

増加

800
600

2025年度までの3カ年に重点分野への投資を促進
事業投資は採算性・リスクに留意しつつ有望案件へ積極的投資

2倍に

1,000

風力発電事業（50-100億円）■ プロジェクトへの出資
その他（約250億円）■ 水事業、原子力関連事業拡大に向けた
M&A ほか

（280）
（280）

生産性向上のための合理化、
老朽設備の更新■ 新製品・新事業および増産・増強のための設備

開発投資：280億円規模
ポストコンバッションなど次世代技術■ 洋上風力基礎、
水電解装置大型化、LNG
船メタンスリップ削減技術（GI 基金活用）■ ライフサイエンス関連■ スマート工場化■

情報化 (DX) 投資
■

（78）
情報化投資
Forward 22
Forward 25（2020-2022）（2023-2025）

事業拡大に合わせた投資億円規模を計画しており、ポストコンバッションなどの次世代技術、洋上風力発電事業の低コスト化や水電解装置の大❷ 重点分野への投資

既存事業の持続的成長と同時に、成長事業の創出・拡大に取り組む
環境事業

既存事業

※

水事業除く

3,130億円

機械・インフラ事業

920億円

資源循環（CE）

400億円

1）廃棄物からの資源化、エネルギー創出➡ Waste to X
➡ Renewable Gas 生成・販売

脱炭素化事業

健康や安全への関心が高まる中、ライフサイエンス関連

用しながら開発を進めます。また、事業全体の基盤となる事業は、今後長期的に成長が見込まれる分野です。当社グ

情報化（DX）投資も積極的に進めていきます。

ループがこれまで培ってきた、機械工学・電気制御・滅菌・450億円

安全で豊かな街づくり

20億円

成長事業

4,520億円

30億円

1）ライフサイエンス関連事業への参入
2）検査・計測・監視および遠隔支援関連事業
の拡大

水

400億円

1）環境保全➡ 産業排水処理

2）クリーンな水の提供➡ 廃棄物処理・上下水事業※ 数値は、2025年度の売上高目標を示す

26

脱炭素化（CN）

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

250億円

1）既存機種への GHG 削減技術付加➡ メタンスリップ、CCUS
2）CN 関連機器とその燃料転換➡ プロセス機器、舶用エンジン、水素・Power to Gas

3）クリーンエネルギーの創出・供給 /CO2フリー➡ 風力発電、原子力関連

1,080億円
総売上高
約

造などへの新規参入を図ります。現在は大学やベンチャー
企業との共同開発を進めており、将来の事業創出をめざし■ 資源循環（CE）事業て積極的に投資を行っていく方針です。

既存事業では、一般廃棄物の焼却あるいはガス化による

2）CE 新事業への参入➡ 産業廃棄物処理事業

AI 解析などの技術を強みとして、創薬・医療関係装置の製重点分野への投資電力供給などの事業を今後も主力事業として拡大していき
その他■ 安全で豊かな街づくり

型化など、グリーンイノベーション基金（GI 基金）などを活重点施策 ❷
重点施策

造水から排水処理まで一貫した技術を保有する強みを活●1,400億円

1,200

投資 ( 事業投資・開発投資 ) 戦略の実行

■ 水事業

●

計画

（億円）
1,400

重点施策 ❶

5,600
億円■ 脱炭素化（CN）事業

ます。成長事業では、処理対象領域を産業廃棄物にも広既存事業の舶用エンジン事業では LNG、メタノールなど

げ、焼却、ガス化、発酵、炭化といった当社保有技術を活用への燃料転換や LNG 燃料のメタンスリップ削減、プロセス

した減容化処理や、廃棄物から多種多様な有価物を創出し機器事業ではアンモニア向けタンクなど、従来の製品を脱エネルギーや資源として活用する Waste to X へと事業領域

炭素化のニーズに対応させることによって、新しい価値を創の拡大を図ります。海外では Inova を中心として、エネル出します。また、原子力関連機器事業では、今後の原子力

ギーの自給自足に向けて欧米で需要が顕在化しているバイ

発電所の再稼働・新設の増加をにらみ、米国子会社の NAC

オガス事業に積極的に取り組んでいきます。国内では、2023

International と連携して使用済み燃料の輸送・貯蔵用キャ

年 5月に産業廃棄物処理・資源リサイクルの一貫処理体制

スク・キャニスタの国内外の需要に対応していきます。

を構築している TRE ホールディングス株式会社と業務提携

新技術では、水素製造、メタネーションなどの Power to契約を締結しました。従来は別々に回収・処理されていた

Gas 事業、および風力発電事業の成長に向けた研究開発や自治体の一般廃棄物や産業廃棄物を一貫した体制で合理実証事業を推進します。現在は GI 基金を活用した水素製造的に処理することにより、サーキュラーエコノミーの実現に装置の大型化・効率化や洋上風力の浮体構造物の開発な貢献します。

ど、補助金や他社との協業による外部リソースも活用しな
がら早期実用化に向けた取り組みを進めています。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

27

経営方針・経営戦略

経営方針・経営戦略

Hitz とはサステナビリティ

データセクション

財務戦略

前中期経営計画の期間（2020-2022年度）
では、欧州での本部長メッセージ

成長事業の創出・拡大と、利益率の向上に注力
当社の歴史は、事業変革の歴史です。社会ニーズの変化や市場環境の変化に応じて、新たな事業を手掛け、社会に貢献してきました。かつては、祖業の造船事業だけでなく、鉄道車両製造、さらには、EC サイトや食品事業でも成功を収めました。現在も、2030年、2050年を見据えて、サステ
ナビリティを軸に事業ポートフォリオの見直しを続けています。

2023年度にスタートした新中期経営計画期間では、さらなる成長のために事業投資・開発投資・
DX 投資を積極的に行い、同時に、利益率の向上を最重要課題と考え、成長事業の創出と拡大を加速していきます。

バイオガス事業やメンテナンス事業の買収、北米での放射2023年3月31日に、東京証券取引所から上場企業に対す性廃棄物処理関連事業の買収などの事業投資を行いましる要請として「資本コストや株価を意識した経営の実現に向た。2023年度からの３年間では、欧州委員会が大規模な設けた対応について」が公表されました。上記の通り、当社

備増設ニーズを公表したバイオガス事業の自社展開などのでは、自社の資本コストと資本収益性、バランスシートを意

750億円の事業投資を含め、総額1,400億円の投資を計画し識した収益力強化に向けた取り組みを進めています。経営

ています。

資源の適切な配分を実現するために、これらの経営指標の投資（事業投資・開発投資）戦略の実行 P.26-27

見える化を加速し、経営レベルでの議論に活かすための社

今後3年間で計画している投資資金は、一部は銀行借入・内プロセスを整備し、2023年度中に適切な形で開示できる社債による外部調達も想定していますが、主な原資として

専務執行役員 企画管理本部長

木村 悟

よう、取り組みを進めていきます。

今後3年間の営業キャッシュフローに加え、現在の高水準の前中期経営計画の振り返り（2020-2022年度）
前中期経営計画「Forward 22」の期間には、新型コロナ

徐々に平準化され、2022年度上期には10期ぶりに上期の営業利益が黒字化しました。

現預金を予定しており、これによって財務の健全性が大きく

株主還元損なわれることはないと考えています。

「Forward 25」の3年間は、従来と同様に安定配当を維持

適切な事業投資判断を行うために、当社グループでは、しながらも、長期的な株主価値の向上のための成長投資をウイルス感染拡大、世界的なインフレ進行など、企業活動

また、経営資源を重点分野に集中させるため、収益力だ

M&A を含めた投資判断基準を定め、対象事案の内容・リスに大きな影響を与える事象が発生しました。その中で、当けでなく、長期的なサステナビリティの観点からも事業ポー

ク・国などによって、WACC をベースにした適正なリターン

配当と株価を含めた株主総利回りは、前中期経営計画の社グループは当初の目標である受注高・売上高 4,000億円

トフォリオの見直しを進めており、子会社の譲渡や他社とのの水準や投資回収期間を定めて、適宜見直しを加えながら期間（2020 年 4 月 -2023 年 3 月）には、株価上昇により、パレベルを大きくクリアすることができました。採算面では、

アライアンスによる収益力強化、政策保有株式の売却を進運用しています。これに加えて、上述の事業投資拡大戦略

フォーマンスが改善しました。収益の改善に加え、当社に最終年度の ROE は特別利益もあり、11.5% と11期ぶりに10%めました。海外では欧州各国でメンテナンス会社の買収をを推し進めるにあたり、2023年4月に、事業投資リスクを審対する市場の期待が反映されたものと受け止め、これからを上回りましたが、営業利益率は目標の5% に対して4.1% に行う一方、経営情報管理・事業の DX 推進を見据えた ERP へ査する社内プロセス「投資委員会」を新たに設けました。委も株主・投資家の皆様と積極的に対話を行い、当社グルー

とどまり、収益力の強化が課題として残りました。

の投資など、収益力強化のための基盤づくりを行いました。

員長である企画管理本部長（私）の下、経営企画部長・財務

プの事業に対してご理解を深めていただけるように努めて部長・経理部長・プロジェクトリスク管理部長、法務部長なまいります。

この間、スイスに拠点を置くHitachi Zosen Inova（以下、Inova）の構造改革が大きく進展するとともに、大型ごみ焼

新中期経営計画「Forward 25」（2023-2025年度）

どで委員会を構成し、対象事業のリスクを多面的に評価し、却発電プラントの需要が欧州から中東他へも拡大したこと2030年度をゴールとする長期ビジョンでは、ROE と営業

投資リスク管理の強化と適正リターンを確保する体制を構で、当社グループの業績における Inova の貢献度が大いに

利益率それぞれで10% という高い目標を設定しています。

高まりました。

「Forward 25」はそこに向けたマイルストーンと位置付けて当社グループは、官需中心の国内事業の割合が大きいた

いますが、現在の自己資本比率（2023年3月末 29.1%）を考め、上期は赤字を計上し、利益の大部分が第 4 四半期に集えれば、収益力の強化が最重要課題であることは明らか中するサイクルが続いていましたが、Inova の成長により、です。

築しました。
事業投資プロジェクトのリスク管理 P.69

Hitz 目標管理制度

資本コストを意識した財務戦略に向けて
当社には、工場などのアセットを活用して安定的に付加価「Forward 22」事業ポートフォリオ・マネジメントに関する主な取り組み■ 低採算事業のスクリーニング
数値指標

●

戦略・
リスク評価

営業利益率など●

時期
当社ビジョンとの整合性

事業目標の達成度 ● 事業地位、事業の魅力度の将来性● 事業環境の変化による重大なボトルネックの発生●

内容

2020年 4月 Inova が仏メンテ会社 ESTI を買収

●
●

譲渡

○

2020年11月 NAC が米 Deep Isolation に出資
2021年 7月 Inova が独バイオガス関連企業を買収■ 事業レベル4区分の判定

買収

戦略的
アライ
アンス

生む事業がありますが、P/L 上の数字だけでなく、資本コストを意識した経営を進めるために、2022年度よりビジネスユ

2

3

4

2022年 2月 Inova が独 Steinmüller を買収○

また、当社グループは、バリューチェーンの中流に位置す

伸長

主力

要収益改善

要対策

2022年 4月 Inova が仏 EST Industries を買収○

るエンジニアリングやものづくりを長年の事業基盤としてき●経営戦略会議、取締役会で対応策を審議低採算事業の整理と経営資源の伸長分野へのシフト

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

2022年 9月 甲板機械子会社の株式を譲渡○

2022年10月 東京電力 HD（株）とキャスク合弁事業○

舶用エンジン事業の分社化・今治造船
2022年12月（株）との協業合意○

2023年 2月 物流子会社の株式の66.6% を譲渡

○

150
120
90
60

Change & Growth

30
0

2017年
3月

日立造船

ましたが、より付加価値が高く、収益性の高い事業、すなわ
ち、バリューチェーンの上流・下流に位置する事業企画や、運営・メンテナンスなどのサービス事業への拡大に取り組んでいます。顧客や取引先とは、互いの強みを生かしたパー

2018年
3月

2019年
3月

TOPIX
過去1年

営戦略・経営判断に活用していくことをめざしています。

○

1

継続的に改善経営資源の重点配分

株主総利回り（Total Shareholder Return：TSR）

ぞれの特性を踏まえた適正な ROIC について精度を高め、経○2021年10月 川崎重工業（株）とシールド事業協業

なアセットを必要とせず、プロジェクトベースで付加価値を

ニット別の ROIC の試算を始めました。PDCA を通して、それ○積極的に実施するタイミングであると考えています。

180

値を生む事業と、プラントエンジニアリングのように、大き28

トナーシップの構築をめざしていきます。

Forward 22

2020年
3月

2021年
3月

2022年
3月

2023年
3月

TOPIX 機械
過去3年

過去6年

累積

年率

累積

年率

日立造船

18.5%

160.9%

37.7%

48.9%

6.9%

TOPIX

5.8%

53.4%

15.3%

52.7%

7.3%

TOPX 機械

8.6%

67.1%

18.7%

53.0%

7.3%

※ Total Shareholder Return（TSR）：株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた
株主にとっての総合投資収益率。
※ TSR の計算式：日立造船は（累積配当額 + 株価変動額）
÷投資額（株価）。TOPIX は配当込みの株価指数により算出（東証の統計月報より当社作成）。年率は幾何平均。
※ グラフの値は、2017年3月末日の終値データを100として TSR による時価を指数化したもの（保有期間は2023年3月末まで）。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

29

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

環境事業

事業戦略

グループシナジーによって海外事業を伸長し、競争状態にあった欧州市場でプレイヤーの淘汰が進んだ

高収益体質の構築と資源循環を達成する

こと、そして、ごみ焼却発電の本格導入が始まった中東、

常務取締役 環境事業本部長

環境事業は、当社グループの売上高のうち約 70% を占め、なかでもごみ焼却発電施設の EPC ※1は、国内外で高い競争優位性

国

プロジェクト

運営受託年数（施設完成後）できたことです。新たな市場では、豊富な実績があり信頼

2020年

豪州

ロッキンガム

20年間

性の高いテクノロジープロバイダーとして、事業検討段階

2021年

UAE

ドバイ

35年間

から参画する機会に恵まれていることも競争優位性となっ

2021年

英国

ウェストフィールド

25年間ています。現在は埋立処理への依存度が高いその他の国

2023年

英国

スラウ

25年間

2023年

英国

アールズ・ゲート

25年間を有し、圧倒的な市場シェアと納入実績を誇っています。ほかにも、産業排水処理や汚泥再生処理をはじめとする水関連施設なや地域でも、経済発展とともに衛生的な廃棄物処理のニー

どの環境関連施設を手掛けており、EPC 、継続的事業（運営・保守）で、技術やプロジェクトマネジメントにおける付加価値を高め、ズが顕在化することが予想され、今後も持続的な成長が差別化を図っています。

期待されます。

当社の環境事業は、スイスの Von Roll 社（現 Hitachi Zosen Inova、以下、「Inova」）との技術提携によって、1965年に大阪市に納やフィンランドなどスカンジナビア諸国で数多くの実績を有なります。日本では地方自治体の入札を通じた受注が中心

し、技術面でもボイラーの技術に強みを持っていることかで、EPC を受注すると、多くの場合 O&M まで受注していら、焼却技術に強みを持つ Inova との間でシナジーがあります。従来、欧州ではごみ処理事業者から発注を受けるかます。買収後は受注の獲得が順調に進み、2022 年度に計たちで、Inova の受注は EPC のみでしたが、プラントの大画よりも早く黒字化を達成しました。 Steinmüller はメンテ

ルギー創出）へ、事業領域の拡大に向けて国内外共に注力

型化に伴い、1件の失注や時期ずれが生じた場合に業績がナンスやサービス事業拡大の要として、今後重要な役割をしていきます。

大きく変動するという課題がありました。このことから、戦担っていきます。

界に広がりました。水事業では、2017年に膜方式の水処理技術に強みを持つ豪州の Osmoflo Holdings（以下、「Osmoflo」）を子会社化し、グローバル展開を視野に事業を進めています。

※2

ことながら、豊富な実績や経験に基づくデータの蓄積とそ

アールズ・ゲート以外は、設計・主要機器納入（もしくは建設）も受注

ごみ焼却発電事業は、日本と海外でビジネスモデルが異入した日本初の本格的なごみ焼却発電施設にさかのぼります。その後、2010年に Inova を買収したことで、事業テリトリーが全世

プラントエンジニアリングでは、一つひとつの技術もさる

Hitachi Zosen Inova の長期運営受注実績
受注時期

豪州などの新たな市場における需要をうまく捉えることが桑原 道

れらを総合的にマネジメントする力が大きな強みになりま

略的に海外でも継続的事業（運営・保守）の拡大に注力して一方、国内では、技術的トラブルによる大幅なコストオー

前中期経営計画「Forward 22」（2020-2022年度）の総括

きましたが、ここ数年、目に見えるかたちで成果が表れてバーランの発生などの反省点や課題もありました。これら

きました。

は一過性のトラブル費用として済ませるのではなく、今後特筆すべきは、Inova の成長です。 2010 年代後半は非2022 年の Steinmüller Babcock Environment（現 HZIの成長に向けた Lessons Learned に昇華させることにより、国内は成熟市場で、人口減少の継続も予想されています

常に困難な時期でしたが、新しいマネジメント体制の下、Steinmüller、以下、「Steinmüller」）の買収は、欧州市場に技術の向上、品質の追求、ひいては収益の向上につなげてが、海外に目を向けると、人口増加に伴う衛生的な廃棄物

2020 年度にはターンアラウンドが完了し、現在は、当社グ

お け る 継 続 的 事 業 の 拡 大 に 弾 み を つ け るも の で す。

いきます。

処理需要の増加、さらには欧州でのエネルギー危機に伴うループの成長ドライバーへと変化を遂げました。 2010 年

Steinmüller は、当社グループのシェアが比較的低いドイツ※1 Engineering（設計）、Procurement（調達）、Construction（建設）バイオガス施設の大幅な増設計画など、さらなる市場の成代以降、Inova は英国を中心にごみ処理施設の EPC 事業長が見込まれます。

に取り組んできましたが、近年は、新たな市場で事業を拡す。特にプロジェクトファイナンスによる資金調達が盛んな
海外市場では、当社グループの豊富な実績に基づく信頼が、顧客にとっても大きなアドバンテージになっています。

当社グループは、長年廃棄物と向き合ってきましたが、今大し、2020 年以降欧州・中東市場における、ごみ焼却発電

後はより一層「資源循環」を意識し、従来の Waste to Energy

施設の EPC 受注シェアが、50% を超えるまでに成長しまし（廃棄物発電）から Waste to X（廃棄物からの資源化やエネた。シェアを拡大できた理由は、2010 年代半ばに激しい

受注高

売上高

（億円）

6,000

5,294

5,612

（億円）

（億円）

（%）

4,000

400

8

3,481

2,433

3,000

2,543

4,000

3,147
3,000

300

2,694

2,283
2,894 3,037

6

4.0

200

56

2,000
100

158
126

124

4.3
4

150

2.5

2

128

2,000

3,179

1,000

1,835

1,000

0

■ EPC

ごみ焼却発電施設■

国内：ごみ処理施設は更新需要を中心に横ばいが続く見通し（年間発注量3,000〜5,000トン / 日）
欧州：早くから廃棄物の排出とその有害性の防止・削減に取り組ん
でおり、ごみ焼却発電施設が普及。1999年以降は EU が埋立削減指令を通達。また、EU はエネルギー調達の多様化をめざし、バイ
オガス生産を大きく拡大する計画。

中国：新規建設量は世界最大ながら、海外企業の直接参入は困難（当社グループは現地企業へライセンスを供与）
新市場：環境意識の高まり、廃棄物の増加や埋立処分場のひっ迫を背景に、2010 年代後半以降、ごみ焼却発電の本格導入が拡大（中東、東欧、東南アジア、豪州）

■

4.7

1,645

市場の特徴

■

6.2

3,072

22

0

※2 Operation & Maintenance（運転・保守）市場の特徴 / 当社の強み■

営業利益 / 営業利益率

5,000

30

経営方針・経営戦略

Hitz とは

当社の強み■ ごみ焼却発電施設のコア技術を保有し、事業開発、設計、建設、O&M、事業運営が可能■ 世界トップクラスの納入実績と信頼■ 実績に裏付けられた廃棄物という特殊燃料燃焼に関するノウハウ、
メンテナンスサービス事業の基盤■ バイオガス（メタン発酵）施設の幅広い技術と建設・運営実績■ CO2 回収、メタネーションなど、他部門およびグループ会社保有の技術を組み合わせた提案

水処理施設
■

0

新興国における上下水整備、中東・島嶼国における海水淡水化ニー
ズの顕在化

その他のリスクと機会
2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

■ 継続的事業

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

0

■ EPC

2018

2019

2020

■ 継続的事業

2021

2022

（年度）

-100

2018

2019

2020

■ EPC
■ 継続的事業■ 営業利益率（右軸）

2021

2022

（年度）

■

脱炭素化に向けた投資意欲の拡大■

鋼材価格などの急激なコスト増懸念

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

31

経営方針・経営戦略

経営方針・経営戦略

Hitz とはサステナビリティ

データセクション

環境事業

新中期経営計画「Forward 25」（2023-2025年度）の取り組みと今後の見通しする道筋をより明確にし、当社グループ本来の高いレベル

長期ビジョン「2030 Vision」では、2030年までに当社グど、今後の成長に資する布石を打ちます。 2023年5月に発ループの新設事業（EPC）と継続的事業（運営・保守）の事業

表した産業廃棄物処理事業者 TRE ホールディングス株式会

比率を逆転させることと海外事業比率を50% にすることを社との業務提携※3はその一つで、これまで取り扱っていな

めざしており、そのマイルストーンである「Forward 25」でかった産業廃棄物という事業領域への足掛かりとなります。

の安全や品質管理の徹底、そして M&A やアライアンスなHitachi Zosen Inova

ブルーノ＝フレデリック・ボードアン

Chief Executive Officer and Member of the Supervisory Board

Hitachi Zosen Inova（以下、Inova）は、廃棄物処理インフラを展開する「垂直統合型のグリーンテック企業」への道を着実に歩み、自社の高い技術力や EPC（設計・調達・建設）に関するノウハウを活かし、事業開発から長期サービス契約まで、バリューチェーン全般にわたり顧客を積極的にサポートしています。

「サステナブルビジョン」実現に向けてそのなかで環境事業の果たす役割は大きく、前述の取り脱炭素化や資源循環がより一層求められるなか、当社グ組みを推進することでグループの KPI 達成に大いに貢献でループでは、廃棄物の収集に始まり、その廃棄物を何らかきると考えています。特に、Inova は EPC から継続的事業まの資源やエネルギーに変え、それにより「ごみをごみではな

でを総合的に手掛け、さらにはごみ焼却発電の枠を超えたくす」という Waste to X の一連のバリューチェーンを、より

グリーンテック企業として、当社グループの成長をけん引し広範囲に網羅できるようなビジネスモデルを構築していきていきます。

たいと考えています。また、排水処理や海水淡水化をはじ

欧州における昨今のエネルギー危機に伴い、2022年5月に欧州委員会より「REPowerEU」が公表されました。 2030

めとする水事業についても、グローバルに貢献できると考えています。

年における再生可能エネルギー利用比率を45% とする目標

しかし、これらの事業を通じた「サステナブルビジョン」のとともに、新たに5,000のバイオガス施設を増設する考えが実現は、私たちの力だけでは難しい部分も多々あります。

発表されています。当社グループは、バリューチェーンに

略歴

Bruno-Frédéric Baudouin

は、売上高の50% を継続的事業とし、海外事業比率を40%とすることを KPI としています。

1933年創業、所在地 スイス・チューリッヒ、ごみ焼却発電、バイオガスのコア技術を保有
1960年代より日立造船と技術提携、2010年に日立造船グループに

会社概要

GE Power（スイス）のガス発電シ
ステム部門における海外大型 EPC
プロジェクトのオペレーションジェ
ネラルマネージャーなどを経て、2018年1月より現職。理学修士、経営学修士（MBA）。

めざすのは “廃棄物を無駄にしない世界”
現在、欧州をはじめとする世界各国で、原材料およびエネル

Inova では、最先端技術の開発と並行して、事業開発から資

ギーの脱炭素化、循環、安定供給が重要な課題となっています。

産マネジメント、プラント建設から運営に至るまで、廃棄物マ

このような流れのなかで、私たちは廃棄物を資源と捉え、環境

ネジメントインフラのバリューチェーン全体にわたってソリューにやさしく、リサイクル可能な製品を生み出す「Waste to X」にションを提供する確かな力を身に付けてきました。当社がグ大いに貢献できると考えています。私たちの目標は、廃棄物処

リーンインフラファンドなどの投資家から選ばれる理由もここ理のインフラが普及している先進国だけでなく、世界中の大都にあります。

市において、リーズナブルな価格でこのようなソリューションを

日立造船とのコラボレーションも進んでおり、AI や IoT を含む

提供することです。実際に、中東やアフリカなどでは具体化し新たな技術や主要部品の規格統一、アジアでのプロジェクトの始めています。これら埋立が主流の地域に対して、日立造船グ共同開発など、多くのシナジーも生まれています。最近では、

ループは革新的なソリューションを提供することができます。

Osmoflo ともいくつかのプロジェクトで協業を始めました。

今後も、当社グループのビジョンに共感いただけるパート

私たちが、長期ビジョン「2030 Vision」に向けて廃棄物から生

私たちは、次世代へつなぐ循環型・脱炭素型の廃棄物マネジ

み出そうとしているのは、グリーン電力やバイオメタンだけでな

メントに対するソリューションを世界に提供することに全力を注

おいて、より付加価値の高い上流・下流への事業エリア拡ナー企業やその他ステークホルダーの方々との共創により、

く、グリーンアンモニアやグリーン水素など、さまざまなバリュー

いでいます。今後も日立造船グループの一員として、廃棄物を大をめざし、2025年までに欧州を中心に自社所有や運営を当社がめざす「サステナブルビジョン」の実現に向けた取り含むバイオガス事業へ大きな投資を行うことを計画してい組みを進めていきます。

ます。その取り組みの一例として、現在、Inova では米国や※3 2023年5月22日付ニュースリリース「日立造船株式会社と TRE ホールディングス株式
会社の業務提携に関するお知らせ」

スウェーデンに建設したバイオガス施設の自社保有・運営を行っています。

チェーンの基盤となる化学品、そしてリサイクル金属などの有無駄にしない世界を創造するグリーンテック企業をめざしてい

価物です。

きます。

Osmoflo Holdings

国内においては、2030年までの長期ビジョンの目標に対

会社概要

1991年設立、所在地 オーストラリア・アデレード、造水・排水処理技術を保有
2017年に日立造船グループに

カーマイン・チコチョッポ

略歴Carmine Ciccocioppo

社会ニーズに合わせ、イノベーションの創出にチャレンジ

Chief Executive Officer and Managing Director

Osmoflo は、循環型経済に貢献する、革新的で持続可能な価値あるウォーターソリューションを提供しています。何一つ無駄にすることな
く、処理プロセスからできるだけ多くの残留物や資源を利用することが私たちの目標です。

当センターは、環境事業本部内に所属する開発部門として、自らも開発に携わりながら、各部門で行われる技術開発を統括しています。
脱炭素は長期的かつ大きな開発のトピックです。2020年に政府が「2050年カーボンニュートラル」宣言を行って以来、廃棄物分野においても各社が脱炭素に向けた技術開発にしのぎを削っています。当社では、同宣言以前より、清掃工場

Abigroup 、 United Utilities
Australia、Sinclair Knight Merz
でのマネジメント職を経て、2010
年に Osmoflo 入社。 2022年4月より現職。 2003〜2011年、オーストラリア水道協会理事。学士（土木工学）、環境工学修士、経営学修士（MBA）。

の排ガスから回収した CO2のメタン化や、廃棄物のガス化技術の開発に取り組んできました。他社に先駆けて行ったこれらの現地実証は大きな注目を浴び、社会実装へ向けて手ごたえを感じています。当センターでは、他にもさまざまな開

持続可能な水の未来の実現に向けて発を進めており、脱炭素社会を支える技術を継続して提案できると考えています。
また、保有技術の高度化に取り組むなかで、運転制御技術への AI 導入を進めてきました。当社の柱事業であるごみ焼却発電施設では、AI によるごみの自動燃焼制御やごみピットクレーンの自動運転技術の検討が終盤を迎え、開発が終了したものから実機投入を行っています。最近では、下水汚泥焼却技術のように、当社が得意とする燃焼技術を下水分野に転用するような開発も活発化しています。
もう一つの大きな動きは、スイスに拠点を置くグループ会社 Hitachi Zosen Inova の開発部門との連携です。新型コロ
ナウイルス感染症の収束とともに人の行き来が増え、相互に開発製品の適用可能性を検討する場面も増えてきました。
グループとしての一体感のある開発に、これまで以上に取り組んでいきたいと考えています。
今後も、ごみ焼却発電事業 No.1の実績と強みを活かしながら、社会ニーズに合わせたさまざまな開発を行うとともに、環境事業本部内の開発統括部門として、各部門が持つ技術を組み合わせ、イノベーションの創出にチャレンジしていきます。

32

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

環境事業本部
開発センター長大地 佐智子当社の使命は、革新的で持続可能な、そして価値のあるウォー

では、事業地域や領域をますます拡大させ、より一層の資源循環

ターソリューションを提供し、循環型経済に貢献することです。当や海水淡水化に貢献するテクノロジーの開発と提供をめざします。

社の事業優位性は、多種多様な用途向けの水処理における豊富

日立造船グループの力を結集することで、脱炭素化や資源循

な知識と実績、最新かつ最先端の技術、そして水処理に関わるバ環に対する総合的なテクノロジーやサービスをグローバルに提リューチェーンの全てにおいて、さまざまなソリューションを提供供できます。

できることにあります。

水はなくてはならない貴重な資源です。今後ますますグルー「Forward 25」においては、中東での事業を拡大させるとともプのコラボレーションが進むなかで、当社はこれからも持続可能に、グリーン水素分野における主要サプライヤーとしての地位をな水の未来を実現するソリューションを提供していきます。

さらに確立できるよう取り組みを進めます。そして、「2030 Vision」

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

33

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

機械・インフラ事業

事業戦略

事業本部全体の総合力を向上させ、部門の垣根を越えた横のつながり、情報交換、技術の融通しています。今後も国内外において安全・安心な社会インフ

持続的に価値を創出を促進したいと考え、2023年度から「開発センター」の中にラの構築に貢献してまいります。

各部門から選任されたメンバーが DX やスマート工場などに成長事業の創出では、「検査 ･ 計測 ･ 監視および遠隔支援

常務執行役員 機械・インフラ事業本部長

取り組む4つのグループを設けました。これらのグループ関連事業」と「ライフサイエンス関連事業」を重点分野と定が本部内の横串となって、社内に存在する要素技術を最大め、戦略的な投資を実行していきます。 AI や IoT 技術を活限に利用し、スピード感を持って製品開発を進めていくこと用した半導体製造装置向けメニューの拡大、GPS 解析技術が狙いです。また、活発なコミュニケーションにより職員一や、気象・地殻変動データ配信など、製品とサービスを融合

く歴史ある事業であり、戦前から続くプラント事業に用いられた搬送設備の技術や機械制御技術は現在のプレス機械、食品・医薬人ひとりの意識がもっと外向きに変わることを期待していました事業に対して積極的に投資を行い、顧客提供価値を拡

機器、電子制御の各事業において活かされています。

す。このような取り組みがシナジーを生み、新規ビジネス

大させることで事業を強化します。また、健康や安全へのの創出や、既存ビジネスを再び成長分野へと転換させるこ

関心が高まる中、ライフサイエンス分野は、今後長期にわとをめざしています。

たり成長することが予測されており、将来の事業創出をめ

島村 真二

機械・インフラ事業は当社グループの祖業である造船の技術を基盤としています。中でも、インフラ事業は1900年代初頭から続

当社グループの機械事業では、世界トップのラッピングプレート（シリコンウエハー研磨定盤）、国内トップのフィルタープレス（加圧ろ過装置）など、ニッチな分野ながら大きなシェアを持つ製品をはじめ、プレス機械や半導体関連機器、食品・医療関連機器など、多岐にわたる産業分野で製造工程の高効率化を担い、開発からアフターサービスまで一貫したサポートを提供しています。ま

個々の製品に関しては、プレス機械では、EV 市場の拡大をた、インフラ事業では、橋梁や水門、フラップゲート式可動防波堤などの構造物の製造に加え、老朽化対策やメンテナンスといっざして積極的に投資を行っていく方針です。

見据えて、各社がさまざまな新技術の導入に取り組んでいまたインフラ設備の長寿命化にも積極的に取り組んでおり、先進的な技術と開発力を駆使して、災害に強く豊かな街づくりに貢献しています。

すが、当社グループでは CO2排出量削減に寄与する機種の「サステナブルビジョン」実現に向けて開発に取り組むなど、顧客提供価値の拡大をめざしています。

「サステナブルビジョン」において、当事業本部は主に「安前中期経営計画「Forward 22」（2020-2022年度）の総括

新中期経営計画「Forward 25」（2023-2025年度）の取り組みと今後の見通し

半導体関連機器は、2022 年度下期から一時的な需要の全で豊かな街づくり」の事業分野を担い、社会インフラや踊り場を迎えていますが、2024年度から再び需要が右肩上

多種多様な機械の高付加価値化を通じて、安全で豊かな社

民需中心の機械事業においては、新型コロナウイルス感

当事業本部は真空バルブなど量産品の製造を行う数少ながりになると予想しており、変化の速い市場のニーズをタ会の実現と社会的な価値の創造をめざしています。前述の染拡大の影響による需要の落ち込みや原材料価格の高騰

い事業部門です。私自身も、グループ会社の真空バルブ

イムリーに捉えて、的確な意思決定と対応につなげること

ビジネスモデルの転換は利益率の改善のみならず、社会おなど、厳しい事業環境が続きました。しかし、半導体製造過メーカーに出向し、海外工場の立ち上げ、社長職を務めるが課題となります。

よびお客様のニーズを捉え、スピード感を持って顧客価値程で使用される真空バルブやラッピングプレートなどの半などの経験を積んできました。この経験を活かして、収益インフラ事業では、国内では集中豪雨への対策として水の高い製品を提供するためのものです。より付加価値の高導体関連機器では、需要が概ね堅調に推移し、利益に貢献

力の向上に必要なビジネスモデルの検討を積極的に行いた門の改修需要が高まっています。当社は、浮体式仮締切工

い製品やサービスを生み出し、スピード感を持って社会にしました。一方、プレス機械においては、自動車業界の投いと考えています。

法という水門を改修する特殊技術を、気象情報と連動してダ提供することが当社の使命であり、職員一人ひとりがその資が新型コロナウイルス流行前の水準までようやく回復し

例えば、当社の既存製品の多くはお客様の要望を反映しムの貯水量を調節するシステムと組み合わせてお客様へ提意識を持って取り組むことが実現の鍵になると考えていまてきたものの、厳しい競争環境が続いています。固定費削た一品一様の製品ですが、製品によっては、お客様の要望

案しております。また、東南アジア、南アジアでも同様の改す。「言うは易し行うは難し」ですが、全員が一丸となって減努力の成果は表れましたが、付加価値の向上による利益に共通点があります。そうした製品については、「標準機＋修需要に応えるため、東南アジアに製造拠点の設立を検討

取り組みを進めていきます。

率の改善が課題です。

顧客ごとの要望を満たすオプション（カスタマイズ）＋モニタ
リングシステム」型への転換の可能性を検討していきます。

市場の特徴 / 当社の強み

また、当事業本部では、数多くの製品を扱っており、さまざまな要素技術を保有しています。そこで社内における各
受注高
（億円）

売上高
999

1,000

971

900

営業利益 / 営業利益率

（億円）

（億円）

1,000

40

902

931

943
838

804

800

264

863

882
30

800

600

116

400

304

200

138

325
200

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

■ プレス ■ 精密 ■ その他機械 ■ インフラ

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

2.9
24

2.6

4

4
3

3

5

0.5

0

■ プレス工場全体を網羅する製品ラインアップ、高いオーダーメイド性■

不透明な世界情勢、部品の長納期化などを懸念

精密機械

精密機械
■

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

■

■ プレス ■ 精密 ■ その他機械 ■ インフラ

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

■ プレス ■ 精密 ■ その他機械 ■ インフラ
■ 営業利益率（右軸）

半導体関連機器の需要は、2022年度下期から一時的に停滞しているものの、2024年度から再び右肩上がりと予想
中国で国産化加速に伴う設備投資需要

FPD 市場は液晶テレビ用を中心に拡大も、製造装置需要は一巡

インフラ
■

-10

-20

プレス機械

自動車用大型機の需要は、2021年度後半から回復基調

■

1

10

156
0

プレス機械

当社の強み

■

2

22

0

市場の特徴

22

5

400

216
0

34

3.1
28

262

600

（%）

3.9

20

34

経営方針・経営戦略

Hitz とは■■ 高品質、高い耐久性、多数の納品実績
インフラ■ 耐震補強、急速施工に対する高い技術力
AI、ICT 活用による予防保全、モニタリング、診断などメンテナンス■ 海洋ドックを有する数少ないメーカーとしての強みを活かした案件の受注が可能橋梁では、国土強靭化計画に伴う新設工事予算が増加
国内で保全工事の需要が増加する一方、鋼材価格高騰などの急激なコスト増を懸念
水門では、既存ダムの再開発事業の活性化
鋼製煙突は、脱炭素化の流れで新設市場縮小も、今後は撤去工事が増加する見通し

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

35

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

脱炭素化事業

事業戦略

脱炭素化事業本部を中心に温暖化対策技術のイノベーションを推進
常務取締役 脱炭素化事業本部長

鎌屋 樹二

共同で青森県上北郡六ヶ所村の太平洋に面したエリアに風ざす今治造船とのシナジーにより、お客様のニーズを踏ま

車 15 基を備える大型ウインドファームの事業開発を行い、えた技術開発を行っていきます。また、原子力機器事業に

2023年3月にその EPC も受注しました。本プロジェクトでは

ついては、国内の原発再稼働に伴う需要の増加に対応する自らが事業に出資することで電力販売収入を得るとともに、とともに、NAC との連携強化によりグローバル展開を進め完成後20年間の O&M を請け負うことで事業期間を通して安ていきます。

定収益を確保します。洋上風力発電では、2021年度に鹿島

電解・PtG 事業と風力発電事業が本格的に収益に貢献す2015年の国連気候変動枠組条約締約国会議（COP21）でパリ協定が採択されて以降、世界的な脱炭素化の流れが加速しました。
日本では、2020年に政府が世界各国に向けて「2050年カーボンニュートラル」宣言を行い、国の目標が明確に示されたことで、人々

建設株式会社と共同で提案した浮体構造物の開発がグリー

るのは、2020年代後半以降の見通しです。それまでの間、

ンイノベーション基金事業に採択され、浮体式基礎製造・設電解・PtG 事業では実証事業の積み上げによって競争力のの意識が大きく変わったと考えています。当社グループでは、カーボンニュートラルを実現するために、これまで培ってきた多様な置の低コスト化に向けた技術開発に取り組んでいます。

強化を図り、社会実装時に必要とされる装置の大型化・効知見や技術を活用して、革新的な技術へのニーズや社会の変化に機動的に対応するべく、2022年4月に社内の脱炭素化に関わる組率化を進めていきます。

織を統合して脱炭素化事業本部を設立しました。現在、カーボンニュートラルへの対応は当社グループのお客様にとって大きな課題となっています。脱炭素化事業本部を中心に温暖化対策技術のイノベーションを推進し、お客様の課題解決に貢献しながら事業の成長と利益の拡大をめざしていきます。

新中期経営計画「Forward 25」（2023-2025年度）の取り組みと今後の見通し

運営までを一気通貫で実施します。洋上風力発電では、現舶用エンジン事業やプロセス機器事業は、既存製品の利

在コスモエコパワー株式会社、スペインのイベルドローラグ

益率改善が引き続きの課題です。舶用エンジン事業を分

ループと共同で青森西北沖におけるウインドファームの事業

陸上風力発電では、今後も継続して事業開発から建設、

前中期経営計画「Forward 22」（2020-2022年度）の総括

高濃度の放射性廃棄物を対象としたビジネスから低濃度の社化して設立した日立造船マリンエンジン株式会社が2023開発を進めていますが、将来的には当社が培った造船やイ

放射性廃棄物にまで事業領域を拡大しました。国内では、年4月に営業を開始しましたが、今後は今治造船との協業に

ンフラ事業の技術を活かした基礎構造物の製造をメインに「Forward 22」の期間においては、他社とのアライアン

2022 年 10月に東京電力ホールディングス株式会社と共同

より、舶用エンジンの安定的な受注、調達におけるシナジー

事業を展開する方針であり、着床式・浮体式の双方の技術

ス、M&A など、社外のリソースも柔軟に活用して、今後ので福島県に廃炉関連製品を製造する東双みらい製造株式を通じて、採算を改善していきます。プロセス機器事業で開発や実証試験に取り組んでいます。

成長に向けた足掛かりを築きました。

会社（当社33% 出資）を設立しました。

は、アフターサービス事業を国内外で伸長させて、収益の電解・PtG（Power to Gas）事業は、水素発生装置やメタ戦が続いたものの、採算改善と燃料転換を見据えた技術開

ネーション装置の社会実装をめざして、官民顧客からの実

これら2つの事業では、同時に脱炭素化社会の実現に向ていくかだと考えています。脱炭素化事業本部は、多くの事発を目的に事業を分社化し、今治造船株式会社（新会社へ

証事業用装置の受注に対応するとともに、当社自身もグリー

けた取り組みも進めていきます。例えば舶用エンジンでは業がアーリーステージの段階です。お客様の困りごとに対し35% 出資）との協業を行うことを決断しました。

ンイノベーション基金を活用した山梨県における水素発生

LNG、メタノール、アンモニアを燃料とするエンジンの開発てどのような提案を行うか、またどのような企業とコラボレー

装置の大規模化プロジェクトに参加するなど、早期商用化を進めていますが、ここでもゼロエミッション船の開発をめ

ションを行うかといったさまざまなアプローチがあるなかで、の上昇に伴い石油化学プラントの設備投資が回復してきた柱に育てたいと考えています。

新中期経営計画「Forward 25」において何よりも重要とな舶用エンジン事業は、資材費高騰の価格転嫁が難しく苦

受注の低迷が続いていたプロセス機器事業は、原油価格
ことに加え、顧客企業の脱炭素化転換ニーズに応えて、LNG、風力発電事業は、事業開発を通じて技術面や事業ノウハ

水素、アンモニア関連の新製品の開発や市場投入に取り組

ウにおける優位性を確保するべく、陸上風力発電および洋んでいます。原子力関連機器については、米国子会社の上風力発電それぞれでパートナー企業と共に事業化を推進

NAC International（以下、「NAC」）が M&A により、従来のしてきました。陸上風力発電では、伊藤忠商事株式会社と

受注高

売上高

（億円）

市場の特徴 / 当社の強み
市場の特徴

600

762

-4.1

700

254

600

541

500
400

（%）

430

383

369

33
237

300

500

453

470
424

466
399

400

0

2019

2020

2021

2022

（年度）

■ エンジン ■ プロセス ■ 電解・PtG■ 風力発電Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

0

-7.6

■ グループ内で市場の情報や技術・ノウハウを共有

好調な新造船市場に支えられ足元の受注は堅調ながら、資材価格高騰による厳しい採算■ 豊富なプラントエンジニアリング実績

2

4

0

-20

4

2
10
-7
-1

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

■ エンジン ■ プロセス ■ 電解・PtG■ 風力発電■-40■ 洋上風力：海洋構造物・浮体構造物の設計・製造技術

アンモニアなどの代替燃料用タンクの新たな需要■ 陸上風力：開発・建設・運営を一貫して実施するノウハウ

北米で原子力発電所の使用済燃料や廃炉などでのキャスク・キャ
ニスタの需要、国内でも潜在需要■ メタネーション：自社開発の高効率反応触媒／実証事業を通じて蓄積したノウハウ／水素製造や CO2分離回収を含めたパッケージ提案

■

■

■

△33

2018

■ エンジン■ 風力発電日本政府のグリーン成長戦略のなかで、2050年の既存インフラへの合成メタン90% 注入目標や水素基本戦略を公表
社会実装に向けた課題は大型化とコストダウン

風力発電

△18

-30
0

■

■ 舶用エンジン：脱硝触媒と組み合わせた SCR システム

電解・PtG

20

-10

100

船舶の排ガス規制や燃料転換などの新たな需要

プロセス

-10

10

300

247

2018

10

0.9

（億円）

188

200
100

1.0

10
20

200

238

0.4

当社の強み

エンジン

■

営業利益 / 営業利益率

（億円）

800

るのは、脱炭素化に関わる新しい事業をどのように立ち上げに向けた取り組みを進めています。

■

36

経営方針・経営戦略

Hitz とは

2019

2020

2021

2022

（年度）

日本政府は、2030年までに1,000万 kW、2040年までに最大4,500
万 kW の洋上風力導入目標を掲げて積極推進（2022年末の日本の風力発電の累積導入量は480.2万 kW）■ プロセス ■ 電解・PtG■ 営業利益率（右軸）

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

37

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

TOPICS

脱炭素化事業

お客様の課題やニーズにマッチしたソリューションを提供しされていくことが想定されます。そのため、当社は米国のていくことが私たちの使命であり、新たな価値を創造する大NAC をはじめ、欧州で PtG 事業を手がける Hitachi Zosen

きなチャンスと考えています。今後もお客様の声に真摯にInova、豪州の Osmoflo などの海外グループ会社と連携し、耳を傾けながら、これらの取り組みを加速させていきます。

ニッチでも各々が関わる分野ではグローバルスタンダードとなれるよう挑戦を続けていきます。これらの挑戦を通じ「サステナブルビジョン」実現に向けてて、お客様の課題解決と自らのサステナビリティの実現をこれからグローバルに脱炭素化社会へと移行していくな

TOPIC 1 水素発生装置で脱炭素化に貢献

水素は、カーボンフリー実現の鍵となる次世代エネルギーとして注目されています。当社は2000年に水素発生装置の販売を開始して以来、国内外の企業や研究機関などに40基以上納入してきました。

に賛同し、さまざまな取り組みを行っています。当社はこれまでの技術や実績を活かして、今後も同社が推進する水素の普及促進や「ゼロカーボン北海道」の実現に向けた取り組み

新製品の技術開発をサポートしていきます。

脱炭素化・クリーンエネルギー
既存製品

新製品

舶用エンジン（重油）■ プロセス機器（石油・石油化学）■ 海水電解■ キャスク・キャニスタ■

既存市場

当社グループは、製品・サービスを通じて、脱炭素社会、資源循環型社会の実現に貢献していきます。

2023年5月、当社が北海道電力株式会社に納入した1MW 級の水素発生装置（水素発生
量：200N ㎥ /h）の運用が開始されました。同社は北海道が掲げる「ゼロカーボン北海道」

めざしたいと考えています。

かで、欧州や米国を中心に新しいルールや技術基準が制定

舶用エンジン（クリーン燃料）■ プロセス機器（アンモニアプラントなど）■ 排ガス処理・SCR
（脱硝）
■

■

Power to Gas（水素発生装置・メタネーション装置）

洋上風力基礎構造物■ 使用済燃料の乾式保管■ クリーンエネルギーの創出・供給■

新規市場

NAC International

会社概要

1968年設立、所在地は米国ジョージア州ノークロス。使用済み燃料輸送／貯蔵用機器に関わる設計、輸送およびコンサルティング業務を行う。2013年に日立造船グループに加わる。

ケント・S・コール

北海道電力株式会社へ納入した水素発生装置

TOPIC 2 当社グループ製品による CO2排出量削減への貢献

当社グループの技術を用いたごみ焼却発電、バイオガス発電、バイオマス発電、風力発

CO2削減効果（ライセンシー含む）

電などのクリーンエネルギー施設は、お客様の事業活動を通じて CO2の排出量削減に貢献
しています。 2022年度末における当社製品（ライセンシーによるものを含む）による CO2
削減効果※は全世界で年間2,206万 t に上ります。これは2021年4月に日本政府が公表した
新たな温室効果ガス削減目標の約3.4% に相当します。今後も製品を通じて CO2削減に貢献し続け、2030年度末には年間約4,000万 t の CO2削減効果を創出することをめざしています。
※ CO2削減効果は、稼働中施設の発電能力（施設内熱利用は含まない）、環境省「温室効果ガス排出量算定方法・排出係数一覧」、資源エネルギー庁「地球温暖化について」（外国の排出係数）から算出した。 2030年度目標は、2022年度までの実績ベースで比例算出。日本の温室効果ガス排出量削減2030年度目標は、2013年度の1,408百万トン（CO2換算）の46% で、当社グループの貢献率推定に用いた。

2022年度2,206万 t-CO2e/ 年

2030年度（目標）

約4,000万 t-CO2e/ 年

2020〜2030年度
累計

約3.2億 t-CO2e

略歴Kent S. Cole
President and Chief Executive Officer

NAC International（以下、NAC）は、原子力発電所から発生する放射性廃棄物の安全・安心な管理、核燃料サイクル全般に関するエンジニアリ
ングとコンサルティングを通じて、クリーンなエネルギーと環境保全をサポートし、脱炭素化社会の実現をめざしています。
原子力による脱炭素化の推進

General Electric の原子力エネル
ギー事業においてエンジニアリン
グ、プロジェクトマネジメントなどを経験。 2003年 NAC に入社後、使用済み燃料プロジェクト部門を経て、2006年に社長就任。2013
年より現職。

グリーンファイナンスの活用「2030 Vision」達成に向けて原子力発電は世界的に注目されている、実績と信頼を兼ね備

新型原子炉の出現などにより使用済み燃料の形態や処理方法

えたカーボンフリーな発電源です。現在稼働している原子力発が多様化するなかで、NAC は燃料サイクルのバリューチェーンに電所に加え、近い将来稼働が見込まれている先進的な原子炉

おいて、より包括的なソリューションを提供していきます。長期的で、エネルギー需要を満たすことができます。また、小型かつな事業成長のための取り組みの一例として、2020年に地層処分

当社は、2018年9月、国内製造業で初めてとなるグリーンボンド「日立造船グリーンボンド」を発行しました。また、先進的な設計の原子炉の試験や認証取得も進められており、今の技術を持つ Deep Isolation 社へ出資し、使用済み燃料を地下後10年以内に実用化されることが期待されています。原子力発

深くに埋めるための特殊キャニスターの開発を進めています。

2021年10月28日には、風力発電事業を資金使途とする、2回目の「日立造船グリーンボンド」を発行しました。

電は脱炭素化に向けて現実的かつ不可欠な存在である一方、今NAC は日立造船グループの一員として、戦略の策定、他社との後増加する使用済み燃料を適切に管理・処分することが大変重パートナーシップの構築、M&A など、さまざまな面でサポートを

日立造船グリーンボンド

2021年度発行「日立造船グリーンボンド」

要です。NAC は、サステナブルな社会の実現のため、核物質や受けています。今後はグループ会社間でシナジーを発揮しなが放射性廃棄物の安全かつ確実な輸送・貯蔵・処分のためのソら、各地域やお客様のニーズに合わせた技術開発を進め、日立

1 プロジェクトの概要と状況

リューションを提供し、クリーンエネルギーの創出および環境保造船と連携して世界 No.1のキャスク・キャニスタのサプライヤー全に寄与します。

へ成長することをめざします。

工事名称

むつ小川原陸上風力発電事業

対象業務

陸上風力発電施設の設計・施工および建設後の
運営

施設概要

風車基数：4.3MW 級風力発電機×15基
最大出力：57,000kW

稼働開始

2026年4月頃予定

現状

むつ小川原風力合同会社から建設工事および長期運転管理業務を受注。各種機器の発注・製作、基礎工事を開始。

2030 年に向けた事業展開
コンサルティング
使用済み燃料貯蔵
燃料性能、製造の監督
■ その他
■
■

38

経営方針・経営戦略

Hitz とはHitz 日立造船グループ 統合報告書2023

放射性廃棄物管理
使用済み燃料・放射性廃棄物貯蔵システム・サービス■ パッケージング・輸送ソリューション
■ その他
■

将来市場
■
■

発電所外：使用済み燃料集中中間貯蔵施設
使用済み燃料・高レベルおよび低レベル放射性廃棄物 最終処分

2 資金充当状況（2023年3月31日時点）（百万円）

グリーンボンド調達額

10,000

特別目的会社への出資金への充当
発電施設の設備建設費用
未充当残高

△ 825

0
9,175

日立造船グリーンボンド
詳細https://www.hitachizosen.co.jp/sustainability/greenbond.html

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

39

経営方針・経営戦略

経営方針・経営戦略

Hitz とはサステナビリティ

データセクション

研究開発

担当役員メッセージ

世界をリードする技術で新しい価値を創出し、環境負荷ゼロを実現

当社グループが持続的に成長していくためには、社会課題の解決に資する新製品・新事業の創出

ションなど次世代 WtE 技術の開発を重点的に推進していました海外での権利化の推進、AI、IoT の活用による製品・サー

す。機械・インフラ事業では、ライフサイエンス関連（AI 画

ビスの付加価値向上に対応した知的財産権の権利化などを像診断、分析評価装置、バイオ関連装置など）、DX、スマー強化しています。また、当社グループは取得した知的財産

ト工場化などを強化しています。また、脱炭素化事業では、権を正当な範囲で行使し、相互に権利を尊重してフェアな

グリーンイノベーション基金事業を中心に、メタネーション、競争をする、倫理観ある知的財産活動を展開しています。

による将来の収益拡大、既存製品の差別化・高付加価値化・コスト競争力向上による現在の収益力

燃料タンクなどカーボンニュートラル実現に向けた製品化向上を図っていく必要があります。

を加速しています。

そのための研究開発体制として、当社では、要素技術の開発を中心的に行う開発本部の技術研

知的財産管理体制
事業本部、開発本部のユニットごとに知財活動推進担当

究所と各事業本部内に開発センターを設けています。開発センターでは、主に製品開発段階のテーマをプロジェクト体制で進めています。
常務取締役 開発本部長

芝山 直

当社は創業以来、常に新技術へ挑戦し、事業を発展させてきました。しかしながら、人口減少が想定される国内においては、今後はインフラ投資の増加はあまり見込めず、限られた市場規模のなかで競争が激化していくと予想されます。将来の事業を創出するためには、グローバルに通用する技術や製品を生み出すための研究開発を進めていかなければなりません。そのためには人材の育成が最重要だと考えています。外部研究機関との連携により、研究員の能力向上を図るとともに、博士号取得の奨励など人材教育に努めています。また、Hitachi Zosen Inova（以下、Inova）をはじめとする海外グループ会社も含めた当社グループとしての開発体制の最適化も重要課題と認識し、一層の連携強化を図ります。継続的に人材強化・研究開発体制のグローバル化を進め、社会に貢献できる開発成果を生み出していきます。

者を任命し、知的財産部門と連携して、きめ細かい発明の政府の大型開発プロジェクトへの参画状況

発掘活動、特許出願促進活動を行っています。

グリーンイノベーション基金（GI 基金）事業
・再エネ等由来の電力を活用した水電解による水素製造：カーボン
ニュートラル実現へ向けた大規模 PtG システムによるエネルギー需
要転換・利用技術開発
・次世代船舶の開発：触媒とエンジン改良による LNG 燃料船からのメ
タンスリップ削減技術の開発
・洋上風力発電の低コスト化：セミサブ型ハイブリッド浮体の量産化・低コスト化
環境省委託事業・高効率エネルギー利活用に向けた次世代型廃棄物処理システムの
開発

方針と戦略

強化します。重要な順に3ランクに分けて、メリハリの利い2023年度の研究開発方針は、2項目を追加し、7項目を掲

た開発を心掛けています。有望開発テーマのうち、カーボ

げています。1つ目は、「新製品・新事業を継続的に創出」とンニュートラル関係は約7割を占めています。

し、そのなかにはカーボンニュートラルをはじめとする国の※ グリーンイノベーション基金事業

https://green-innovation.nedo.go.jp/

政策や、社会情勢に対してマーケットイン型の新製品・新事業の創出に取り組むものが含まれます。2022年度までに経・清掃工場から回収した二酸化炭素の資源化による炭素循環モデルの構築実証事業

知的財産

技術マップ、特許マップを用いて自社・他社の特許ポートフォリオを把握・分析し、ビジネスモデルに応じた最適な出願・権利化を行っています。
知的財産教育階層ごとに知的財産研修会を開催し、職種別の e- ラーニ
ングの実施、社内報での知的財産情報発信などで社内風土の醸成に努めています。また、AI、IoT に特化した知的財産

エンジニアリングおよび製造技術が収益の源泉である当研修会を実施し、当社グループの ICT 化を推進しています。

社グループでは、知的財産の投資、活用、権利保全についても、経営戦略における重要な課題であると認識していま取り組み

戦略的な権利化

発明表彰制度す。事業戦略・開発戦略に基づく知的財産権の構築、維持

出願賞、登録賞、発明実施賞を設けて、発明者を表彰し済産業省のグリーンイノベーション基金（GI 基金）事業 に開発本部では、AI、シミュレーション技術、スマート工場

を通して、市場競争力を強化することを基本方針としてお賞金を支給しています。発明の価値に対する利益を保証す3件が採択されており、そうしたカーボンニュートラル関連（検査技術）などデジタルエンジニアリングの継続的な強化

り、発明の発掘・創生、ビジネスモデルに応じた出願・権利ることで発明を奨励しています。

の大きなプロジェクトに取り組んでいます。 2つ目の「開発に加え、合成 LPG などカーボンニュートラルに寄与する技

化に取り組んでいます。特に、事業のグローバル化に対応中の製品の早期上市に向けて開発加速」では、有望開発

術開発を加速しています。環境事業では、ポストコンバッ

テーマへの優先的リソース（ヒト・モノ・カネ）投入をさらにション（ごみ燃料化）、CO2 高濃度化燃焼、バイオメタネー

※

無形資産

2023年度研究開発方針
1 新製品・新事業を継続的に創出

カーボンニュートラルをはじめ、国の政策・社会情勢に即して、マー
ケットイン型の開発テーマを推進（GI 基金のさらなる活用に向け新規テーマを探索）2 開発中の製品の早期上市に向けて開発加速

選択と集中をより強化して、有望開発テーマへ優先的にリソース（ヒト・モノ・カネ）を投入することで開発を加速させ出口戦略を明確化

3 コア技術のブラッシュアップと新しい技術開発への積極的なチャレンジ

既存事業の競争力を強化できるコア技術と新市場へ展開できる新技術の開発を推進するとともに、知的財産権を強化

4 トラブル防止の強化

トラブル防止のために気付きを与える AI システムの高度化、研究所幹部による定期的な事業部門サポートを通じて、根本的な対策を具体化
する開発テーマの設定を促進

40

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

特許出願・取得・保有実績（当社単体）

5 人材への投資の充実

人材採用を積極的に推進。専門分野の強化・深化、新事業・開発の企画力育成、技術経営などによるマネジメント力の向上、ローテーションの活性化などを推進

特許出願件数
特許取得件数

6 グループとしての開発力強化

海外グループ会社（Inova など）、国内のグループ会社（H&F、VTEXなど）との連携や技術交流を強化し、当社グループとして開発の総合力を発揮

7 社外リソースの積極活用

最先端の研究を取り込むために、大学や研究機関と積極的に連携。また、ベンチャーファンドなどを活用し、独自の優れた技術を持つベンチャー企業との協業も模索

特許保有件数

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

国内

112

138

51

72

81

海外

118

112

67

85

59

国内

71

82

84

93

83

海外

76

113

118

60

61

国内

803

756

742

744

779

海外

386

480

551

506

470

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

85

99

103

100

96

意匠権・商標権保有件数（当社単体）
意匠権保有件数
商標権保有件数

国内
海外

45

45

45

46

28

国内

177

171

171

170

171

海外

37

49

50

51

56

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

41

経営方針・経営戦略

DX 推進

グローバル展開

本部長メッセージ

本部長メッセージ

従来の強みにデジタル技術を加えることで、当社はものづくりとエンジニアリング技術を強みとして時代とともに変化する社会課題の解決に

海外統括本部は、海外事業の拡大とグループ間のシナジー向上をめざし、2021年7月に設立されました。

不可欠です。

中期経営計画や長期ビジョン、そして「サステナブルビジョン」の実現に向けて、戦略の立案と具AI はさまざまなデータを統合的に処理して最適な解を得ることを可能にします。例えば、ごみ焼却発電施設では、熟練スタッフが判断・制御していたことを自動制御化し、コスト低減や少子高齢化がプレゼンスを発揮できる領域での成長を追求していきます。また、新規事業立ち上げの際のリス
ク分析やフレームワークの検討、資金調達のサポート、契約書のチェック、事業の進捗管理、M&A のすることが可能になります。社内の業務プロセスでも、生産性・品質・安全性の向上が可能になります。例えば当社では、いち早く生成 AI を全社で導入し、活用しています。

Hitz DX サイト
https://www.hitachizosen.co.jp/
company/dx/

体的施策を推進するとともに、ガバナンス、リスク管理を強化し、組織横断的な視点で、各海外事業などの社会課題の解決に貢献できます。また、IoT を用いて、当社が納めた機械や設備の運転状況を遠隔監視することで、予兆保全や故障原因の早期分析を実現し、お客様の機会損失を最小限に

橋爪 宗信

データセクショングローバルでの経営体制を強化貢献してきましたが、さらなる貢献と成長には、デジタル技術を当社の利益の源泉に加えることが常務執行役員 ICT 推進本部長

サステナビリティ

海外事業のさらなる成長に向け、新たな顧客価値を創出

専務執行役員大倉 雄一

サポートなども行います。

海外統括本部長

海外グループ会社の戦略や施策に対しては、親会社の視点で検証を行い、時には異なる見解も伝えつつ議論を深めて、事業を適切な方向へ進めていきます。

デジタル技術を新たな強みとして磨き上げ、デジタルを加味したサービスの基盤を強固なものとすることで、顧客価値の向上と企業価値向上に邁進していきます。

方針と戦略
方針と戦略

DX 人材育成

取り組み

当社グループの長期ビジョン「2030 Vision」では、2030「2030 Vision」に向けた基盤構築

DX 戦略を中期経営計画「Forward 25」の重点施策の一DX を推進するためには技術的な基盤の整備だけでなく、年度の海外事業比率を売上高、営業利益ともに50% とする「2030 Vision」での海外事業の財務目標は、現在の当社グつに位置づけ、事業をデジタル変革する「事業 DX」、業務

データを活用し、企業・事業の変革を行う人材の育成が重ことを財務目標としており、中期経営計画「Forward 25」でループ全体の事業規模に匹敵することから、将来を見据えプロセスや職員の働き方改革を実現する「企業 DX」、それ要です。デジタル (D) と変革 (X) の要素のうち、特に変革すは、2025年度の海外グループ売上高40% を KPI として設定た組織づくりとそれを運営する人材の育成に注力します。

らを支える「DX 基盤」の3つを柱とした戦略により、飛躍的る力が重要であり、2022年 2月から各事業の将来を担う事しています。

なデジタル変革を全社的に推進しています。

業責任者クラスを対象に「DX リーダー研修」を開始してい海外統括本部では、主要海外子会社3社（Hitachi Zosen

担い手を育成するプログラムの運営に着手しました。海外ます。デザイン思考を導入して新事業を創出する企業文化

Inova、Osmoflo Holdings、NAC International）の事業伸

のマーケットやビジネスに対する幅広い知見を持ち、リスクを醸成し、2025 年度末までに500 名の DX 人材の育成をめ長に加え、東南アジアや南アジアをはじめとするその他海管理も含めて適切な判断を下していけるような、海外事業

DX 推進の核となる「DX 基盤」の整備では、特にデジタルざします。また、既に DX リーダー向けの「DX 推進コミュニ

外市場での開拓・成長に向けた取り組みを進めるとともに、の成長を牽引するリーダーの育成をめざしています。

プラットフォームの強化と人材育成を着実に進めています。

ティ」を立ち上げていますが、今後は全社横断のコミュニ

将来を見据えた海外事業基盤の強化を推進していきます。

取り組み

戦略実行を担う人材の質・量の充実を図るため、年代別にティとして展開を予定し、「全員 DX」を推進していきます。

の構築をはじめました。2023年度から開始する育成プログ

製品ごとにシステムを開発するのではなく、共通のデジ

KPI

タルプラットフォームを整備することで、サービス開始まで

製品 IoT 化率60%■ DX 人材育成数
500名■（2025）■

KPI（2025）の時間を短縮し、開発や運営コストの削減を可能にしてい海外グループ売上高40%

既存注力地域：欧州、東アジア
重点成長地域：東南アジア、南アジア
新規開拓地域：北米、中東ます。当社製品・サービスの IoT 化率を60% に引き上げ、顧客へ提供する価値の最大化をめざしています。

計画 / 設計

建設 / 製造

事業 DX
リアルタイム管理

サービタイゼーション
オープンイノベーション

アイデア創出

運用 / 保全アプリケーションの共通化

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

業務効率化・生産性向上による働き方改革の実現

企業 DX

Hitz Global DX

サステナブル経営

IoT
Smart Sensor
AI
Blockchainetc.

顧客視点での 事業価値創造

当社の海外事業戦略のロードマップ、リスク管理、ガバナンス等のプログラムを検討しています。毎年20名程度を対象に実施していくことで、「2030 Vision」の目標を達成するた

地域別売上高比率

海外売上高比率

製品・サービスの付加価値向上ラムでは、語学や海外事業で必要となる一般知識に加えて、めに必要な基盤構築へつなげていきます。

「Forward25」における DX 戦略の推進

トラブル
未然排除

2022年度は海外関連の業務経験や語学力等の調査を実施し、グローバル人材候補者の可視化や人材プールデータ

デジタルプラットフォームの強化

42

経営方針・経営戦略

Hitz とは

社会環境

標準化

技能・ノウハウの伝承

予兆保全

Hitz DX

職員
エンゲージメント向上

IT・IoT 基盤の共通化

DX 基盤

DX 人材育成

生産性向上■ 日立造船本体およびその他グループ会社
■ NAC

海外

38%

国内

62%

持続的な企業価値向上
働き方改革■ Inova グループ

コスト削減

■ Osmoflo

2022年度

（億円）

売上高

割合

日本

3,034

62%

ヨーロッパ

1,065

22%

アジア

207

4%

北米

219

4%

中東

310

6%

その他

91

2%

2022年度コラボレーション促進・シナジー発揮

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

43

サステナビリティ

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

サステナビリティ推進に向けて

サステナブルビジョン

サステナビリティ推進委員会 委員長挨拶

2050年にめざす姿の実現に向けて当社グループのサステナビリティ推進委員会発足から1年が経過しましたが、2050年にめざす姿としてサス「Forward 25」への取り組み

サステナブルビジョンを「環境負荷をゼロにする」「人々

サステナブルビジョンの実現に向けたロードマップでは、の幸福を最大化する」と定めました。また、ビジョンの実現

当社グループ自身が取り組む施策と、当社グループの製品に向けた７つの「成功の柱」をマテリアリティとし、2050 年

やサービスによって第三者の環境・社会課題解決に貢献するをゴールとするロードマップを設定しました。取り組みにあための施策を定めています。2025年度までのロードマップ

たって、「成功の柱」（マテリアリティ）ごとに設定した KPI のは中期経営計画「Forward 25」に組み込まれています。例え進捗状況を、サステナビリティ推進委員会にて定期的にフォば、クリーン燃料への転換、リサイクルしやすい製品の設計、

テナブルビジョンを策定しました。「環境負荷をゼロにする」「人々の幸福を最大化する」というサステナブルビ

ローします。なお、外部環境の変化や社会のニーズ・期待

長寿命化技術の開発、多様な人材が個々の能力を最大限発

ジョンは、「技術の力で、人類と自然の調和に挑む」ことを使命とする私たちの決意です。私たちは、新たな事の変化を適切に反映するため、「成功の柱」（マテリアリティ）

揮できる職場の実現や、国連の「ビジネスと人権に関する指業機会を獲得し、当社グループの持続的成長を実現するため、サステナビリティを重視した経営を実践します。

は中期経営計画の更新に合わせて定期的に見直す予定で導原則」を踏まえた社内制度の構築などに取り組みます。

す。また、サステナブルビジョンの実現に向けたマイルス

新中期経営計画「Forward 25」P.24

当社グループは、自然環境の中で、地殻から取り出した物質や人間社会が作り出した物質が増える活動、森
林破壊や生物多様性の喪失につながる活動には加担しません。また、当社グループの事業活動が人権に悪影響を与えることは絶対にありません。さらに、第三者による人権侵害にも加担しません。当社グループは、人々が個人として尊重される存在であることを妨げるような活動にも加担しません。
当社グループは、サステナブルビジョンの実現に向けて強い意志を持ち、努力を惜しまないことを約束いたします。ステークホルダーの皆様には、当社グループが取り組むサステナビリティに対するご理解とご支援をトーンとなる、長期ビジョン「2030 Vision」においては、2030年にめざす姿を示しています。「サステナブルで、安全・安

サステナビリティに関する研修

心な社会の実現に貢献するソリューションパートナー」とし当社グループ役職員がサステナビリティを正しく理解し、て、「脱炭素化」、「資源循環」、「安全で豊かな街づくり」の実践することを目的に、2022年度に社外より講師をお招きし各分野における社会課題の解決に積極的に取り組み、既存て、サステナブル経営に関する研修会を開催し、2,585名が事業の持続的成長と成長事業の創出・拡大をめざします。

参加しました。役職員のサステナビリティに対する意識の向

サステナブルビジョン P.16

上を図るために、今後も定期的な教育および研修を実施し賜りますよう、心よりお願い申し上げます。

ていく予定です。
代表取締役取締役社長兼 CEO「サステナブルビジョン」の実現に向けて基本的な考え方に基づき、持続的な企業価値向上を支える事業基盤や脱炭

当社グループは、サステナビリティ推進が Hitz Value の素に関わる事業を強化し、サステナブルで、安全・安心な社

実践そのものであるとの認識の下、新たな事業機会を獲得

会の実現に貢献するソリューションパートナーをめざします。

し、当社グループが持続的に成長するため、サステナビリ

サステナブル経営

ティ推進に関わる諸施策を継続して実施します。この方針

詳細「サステナブルビジョン」策定の背景
サステナビリティ推進室は、2021年10月に社長直轄組織として設立され、当社グループ全体を通じたサステナビリティの基本方針、計画、TCFD を含むサステナブル戦略全般の推進を担当しています。サステナビリティ推進プロジェクトを立ち上げ、2050年を見据えたビジョンと7つの「成功の柱」（マテリアリティ）の策定に取り組みました。本プロジェクトは1
年以上にわたり、各部門から100名以上が参加し、それぞれが検討した内容を持ち寄り、検討を進めました。
サステナブルビジョンに「環境負荷をゼロにする」を掲げたのは、当社が循環型社会の形成を支える製品やサービスを

https://www.hitachizosen.co.jp/sustainability/policy/

提供しているからです。環境事業では、プラントの建設から解体まで30年以上にわたる全ての段階でサーキュラーエコノ
ミーを実現する責任があります。機械・インフラ事業や脱炭素化事業の製品も、製造、使用、廃棄の全ての段階で環境にサステナビリティ推進室長

友岡 愛子

負荷を与えない責任があります。また、当社事業は人々の幸福の基盤を提供します。
「人々の幸福を最大化する」は、人々

サステナビリティ推進体制図
取締役会
付議・報告

グループ全体のサステナビリティ推進基本方針、戦略および諸施策を審議・決定するとともに取締役会に対して各施策の実施状況などを報告

環境保全推進委員会

環境保全を推進し、環境
マネジメントシステムの実効性を確保
報告

報告

サステナビリティ
戦略委員会

サステナビリティ推進に関わる当社グループ
および事業部の基本方
針、戦略等立案と実施状況のフォロー

事業所
環境保全委員会

44

が自分なりの幸福を追求できる社会の実現に向け、当社グループが努力し続けるという決意を込めました。

委員長

取締役社長

するためです。当社グループの事業分野は多岐に渡りますが、このビジョンをグループ全体を貫く方針とし、持続可能な経営の実現に向けて進んでいき

委員

事業本部長、事業所長、グループ会社社長等

監督・指示

サステナビリティ推進委員会（委員長：取締役社長）

報告

サステナビリティ推進委員会

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

指示・指導

報告

環境データ
管理委員会
当社グループの事業活動に由来する GHG 排出量などの環境データ管理
ルールの立案と管理状
況のフォロー

サステナビリティ
推進室
指示・指導

ます。
「サステナブルビジョン」浸透のために
サステナブルビジョンは経営・事業指針としてだけでなく、各部門、職員一人ひとりの行動指針となる軸です。この軸に基づいて、開発すべき製品、進審議・報告事項 当社グループのサステナビリティに関わる方針、戦略、重要施策等

2022年度の
活動実績

各事業部門
グループ
会社

また、サステナブルビジョンは、非常にシンプルな言葉としました。これは職員一人ひとりが自分の置かれている状況に応じて、言い換えができるように

事務局

開催回数：4回
サステナブルビジョン、「成功の柱」（マテリアリティ）の検討および設定
サステナビリティ推進室

めるべき事業を明確にし、2050年においても当社事業が価値を生み出し続けるために取り組みます。
まず、職員の意識を変えたいと思います。足元の事業だけでなく、将来の事業についてもサステナビリティの視点から検討されるように、根気強く啓蒙を続けます。また、グループ会社の特性に合わせた「成功の柱」（マテリアリティ）、ロードマップの策定を早急に進め、グループ全体にサステナブルビジョ
ンを浸透させます。
「環境や他人を害しながら、自分だけが利益を得てはならない」という価値観が人々の間に広がりつつあります。サステナブルビジョンを基礎とする持続可能な経営とは、この考えを企業が社会の中で具現化していくのものではないでしょうか。当社グループはその実践者として2050年に向けて歩みを加速させます。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

45

サステナビリティ

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

人的資本・人材戦略

本部長メッセージ

中期経営計画「Forward 25」における人的資本の強化

経営戦略・事業戦略の実現に必要な人材と現状のギャッ

経営人材は2022年度からそれぞれ取り組みを始めており、プを把握することから始まり、採用、育成、定着といった一グローバル人材についても、2023年度から本格的に取り組連の人材戦略を総合的にマネジメントするには、経営側でみを開始しています。当社では、現在 100を超える社内講の議論をより深めていくことが重要です。

座を開講していますが、今後は役割やキャリアに応じた自律

そのための取り組みとして2023 年 7月には、社外取締役

的な学び、また新たな挑戦をサポートするキャリア形成支社と職員の関係もこれまで以上に変化していくことが予想されます。中期経営計画「Forward 25」を含む取締役と執行役員、国内主要関係会社の社長を対象

援やリスキリングなど、これまで以上にきめ細かな育成制

においては、経営戦略と連動した人材戦略、すなわち人的資本の強化を基本方針の一つとして掲に、人的資本経営をテーマにした2日間の合宿研修を実施

度を整備していきます。

社会のあり方や経済状況などの外部環境が日々変化するなか、今後は人材の流動性が増し、会げ、持続可能な経営を推進しています。
当社グループの存在意義は、「技術と誠意で社会に役立つ価値を創造し、豊かな未来に貢献する」
ことです。企業理念に基づく経営戦略や事業戦略を実現するためには、必要な人材の確保、育成、社長メッセージ P.15

企業価値の向上につながるという考えの下、人材戦略を策定しています。

巻幡 俊文

グローバル展開 P.43

議論を行っています。

定着が不可欠です。当社グループでは、人と組織の成長が相互作用する好循環が、会社の成長や執行役員 業務管理本部長

DX 推進 P.42

するなど、経営層におけるリテラシーの深化、戦略に関する「Forward 25」における人的資本の強化
経営戦略・事業戦略の実現に必要な人材の確保、配置・育成、定着

合宿研修の様子

主な研修制度●

新入職員研修（2年間：入職研修、フォロー研修等）

●

階層別研修

●

技能研修（技能研修校）

●

技術講座

●

人材の確保とキャリア形成支援
KPI（2025）

女性新卒採用率 事務系 50%、技術系 10%■ 男性の育児休暇・休業取得率 100%

職員エンゲージメント指数 70%■ 生活習慣病平均有所見率 21% 以下■■

人材の確保は喫緊の課題ですが、当社グループの持続的成長と価値向上を実現するために必要な人材を特定し、採用、育成していくことが重要です。
人材戦略の基盤では、特に人材ポートフォリオの構築や●キャリアプラン研修−若手〜中堅層向け（2年目 /3年目 /10年目）−中堅・ベテラン層向け（45〜50代）
各種スキル研修（ロジカルシンキング、経理・財務、
マーケティング、ロジカルコーチングなど）●

語学教育（英語・中国語・日本語など）●

社外研修（社外派遣、国内外留学など）

タレントマネジメントの強化が必要です。人材戦略の重点【課題】● 人材確保が困難● グローバル化への対応● 働き方に関する価値観の多様化

人の成長

組織の成長

自律した個人多様性のある組織

人材戦略の重点施策

人材の確保

会社の成長および企業価値の向上を促進

適正配置・戦略的育成

多様な人材の確保（女性・外国人・障がい者）● 多様な働き方の提供

キャリア形成支援グローバル人材育成● 経営人材育成（サクセッションプラン）● リスキリング● 人材流動化（人材公募・副業）

●

●

●

●

経営・事業部門との連携・対話

エンゲージメント
働き方改革

人材の定着

●

人材ポートフォリオ

人材戦略の
基盤

「人」と「組織」の成長の好循環が、

健康経営・安全

創業者精神・Hitz Value の共有

人事処遇制度の見直し
福利厚生制度の再構築

タレントマネジメント

ウェルビーイングワークライフバランス

ダイバーシティ& インクルージョン

意識改革・風土改革施策である「人材の確保」「適正配置・戦略的育成」「人材の定着」のため、より一層の充実と見える化が必要であり、それには DX の活用も念頭に置いています。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

2022 年度から開始した「経営人材育成プログラム」は、CEO を含む将来の取締役候補となる人材の発掘・育成・評

また、人材の多様性の観点から、当社では、新卒採用に価のサイクルを計画的に進めるものです。候補者の選抜における女性の割合を考慮するとともに、国籍等に関係なくあたっては、外部専門家によるインタビューや360度評価、優秀な人材を採用しています。特に女性の採用割合は、事

課題プレゼンテーションなどを通じて、次世代の当社グルー

務系 50%、技術系 10% を KPI として定めています。日本でプ役員として、経営戦略・事業の遂行力を有するだけではは、技術系の女性の割合は決して高くありませんが、当社

なく、当社グループの企業理念を実現するに相応しい発想・では2021年度以降10% を超える女性技術系職員の採用が能力・行動力等の資質の有無に関するアセスメントを行って実現できています。

います。

KPI
（2025）
当社単体
実績

■

■

女性新卒採用率
事務系 50% 技術系

第1期の選抜者は、2023年度下期から他部門や海外への

10%

３年平均
事務系 42.4% 技術系 11.2%

事務系は年度により変動はあるものの3年平均で42.4%、技術系は3年連続10% 以上を維持しています。当社グループの認知度や応募意欲向上のため、女子学生向けに当社女
性職員との交流を図るイベントやセミナー等の広報活動を実施しています。

人材の育成では、特に DX 人材、グローバル人材、経営人
材の育成に注力していきます。 DX 人材は2021 年度から、

46

経営人材の育成（サクセッションプラン）

異動経験も含めた個人別育成計画に基づき、成長過程を把握し、見極めながら、2〜3 年の育成期間を経て、先ずは取締役の前段階となる理事・執行役員候補として人材プールの上、抜擢していきます。
サクセッションプランの運用に関しては、今後、部長、グループ長等の後継者育成へと範囲を広げ、人材ポートフォ
リオの構築やタレントマネジメントの強化とともに推進していきます。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

47

サステナビリティ

Hitz とはサステナビリティ

経営方針・経営戦略

データセクション

安全衛生

人的資本・人材戦略

なお、経営人材候補の選抜・育成・人材プールの運営・維めの実効性を担保し、定期的・継続的に育成に関与して議持管理は社長直轄の「人材開発委員会」で行い、役員への論を行い、経営人材の育成を戦略的に進めていきます。
経営陣幹部・取締役候補者の選定方針 P.64

登用などについては、指名・報酬諮問委員会で議論します。
経営人材候補者に対する育成配置への関与を適切に行うた基本的な考え方

安全教育活動の拡充

当社グループの基本理念「Hitz Value」に掲げる「安全最「安全最優先」の考え方の浸透、また機能を高めていくた

優先（全ての事業活動の場において、安全最優先を徹底しま

め、2023年6月に本社設計部門および安全管理部門の職員

す）」に基づき、グループ全体で安全活動を推進しています。

を対象に、中央労働災害防止協会による「機械設備安全化」

当社グループでは、「なぜ安全は大切なのか」と自問し、CEO に至る育成・選任イメージ
部課長クラス

執行役員・理事

取締役

選任

CEO

選任

選任

教育を8日間（延べ40時間）にわたり実施しました。

安全を守るために「何をするべきか」を追求し続けることがこの教育は、機械設備の製造から廃棄までの全ての過程「安全最優先」の原点だと考えています。

におけるリスクアセスメントの徹底を図るものであり、今後

安全・安心は、人的資本経営、健康経営の基本です。今
計画的な育成計画的な育成計画的な育成は、当社グループの教育システムに組み入れ、「安全最優

後も、製品の設計、製造、建設、そして運用に至る全ての先」の考え方を継承していきます。

過程において、安全を追い求める姿勢を持ち続け、当社グループの事業活動に関わる全ての人が、安全で快適に働け
人材プール

人材開発委員会による
経営人材候補者の選抜および育成関与

外部招聘（海外・国内関係会社を含む）

多様な経験や価値観等を活かしたＤ＆Ｉ

る環境づくりを進めていきます。

人材プール

人材プール

外部招聘

外部招聘

（海外・国内関係会社を含む）（海外・国内関係会社を含む）

エンゲージメントの向上
当社では2009年度から、働きがいのある職場づくりのた

籍、性別や年齢などに対するアンコンシャス・バイアス（無め、働きやすさや職場環境の満足度等を測定する職員意識

意識の偏見）の払拭が重要だと考えています。職員が長く調査を隔年で実施してきました。

安心して働けるよう、育児・介護休業、短時間勤務や在宅勤「Forward 25」の初年度である2023年度からは、会社と務など各種制度の整備、また外国籍職員が不安や心配事を職員のつながりに着目したエンゲージメント調査を開始しま抱えることなく働ける環境づくりのためのセミナーや交流した。毎年、職員一人ひとりの満足感や幸福度、そして会

会の実施など、当社グループで働く人たちが多様な価値観社のめざす方向性への共感度合いを総合的に測定し、人材を尊重し、主体的に活躍できる職場環境の整備を推進して戦略に係る取り組みに反映させることで、職員と会社の成います。「男性育休100% 宣言」もその取り組みの一つで、長の好循環を図ります。

ます。
KPI

（2025）
当社単体
実績

KPI

（2025）■■

男性の育児休暇・休業取得率

100%

2022年度 49.5%

当社グループでは、今後も多様性を受容する組織風土、「誰も排除されることなく、人の話を聴き、自由に発言し、多様な人材が活躍している心理的安全性の高い職場」をめざ
して D&I を推進していきます。

当社単体
実績

■

■

職員エンゲージメント指数 70%
調査年度

2019
50.6%

2021
55.9%

直近の調査では、柔軟な働き方ができるようになり、ワークライフバランスが取りやすくなったこと等の要因から、職員エンゲージメント指数で約5% の向上が見られました。一
方、若手のキャリア支援や上司・部下・同僚とのコミュニケーション不足に課題がある結果となっており、改善に向けた取り組みを推進しています。なお、職員エンゲージメント
指数は、2009年度から隔年で実施している職員意識調査から測定してきましたが、2023
年度からは、エンゲージメントに影響を及ぼす要因を深掘りし、より効果的なアクションにつなげられるよう、エンゲージメントに特化した調査に変更しました。

たデータを分析し、事故・災害の背景にある問題点や安全安全管理体制確保に向けた課題を抽出しています。データの分析結果

2023 年7月、当社グループの安全管理水準をより一層向

今後も当社グループのビジョンに共感してくれる仲間を増やすとともに、当社グループで働く人々が誇りを持ち、積極的に進めていきます。

は、日々の安全指示として活用するほか、年度の管理方針上させるため、社長を委員長、各事業本部長や本社管理部

や中長期の管理計画に反映しています。

門長を委員とした全社安全衛生委員会を設置しました。安

また、台風、大雨、地震等の自然災害による被害状況の

全衛生管理の基本方針策定や課題提起などを行い、議事内

集約や支援についても、ICT を用いた管理体制を確立して容は取締役会へ報告されます。

います。今後も ICT 技術を活用して、安全衛生に関わるリ
スクに柔軟に対応できる組織づくりを進めていきます。

全社安全衛生委員会体制図
取締役会
報告

監督・指示

全社安全衛生委員会（委員長：取締役社長）

報告
■

労働組合
工場安全衛生委員会※

現地工事安全
衛生委員会※

運転運営安全
衛生委員会※

休業災害度数率

KPI（2025）

意見

休業災害件数 ゼロ

全災害ゼロに向けて休業災害につながるリスクの排除、低減に傾注した労働安全衛生マネジメントシステムを展開していきます。

休業災害件数（休業1日以上の労働災害による死傷者数÷
延実労働時間数）
×1,000,000

休業災害強度率

休業1日以上の労働災害（休業損失日数÷延実労働時間数）
×1,000

（件）

2.5

4

15

2.0

3

1.5

10

1.28

7

1.0

2

4

5

0.76

0.5

実現できるよう、社内外に向けたブランディングの推進もHitz 日立造船グループ 統合報告書2023

安全衛生への取り組み※ グループ会社社長を含む「Hitz Value」を体現し、さらには「サステナブルビジョン」を48

当社グループ内で発生した事故・災害などの情報は全て
本社安全部に集約されます。当社グループでは、集約されダイバーシティ& インクルージョン（D&I）の実現には、国男性の育児休暇・休業取得率 100% を KPI として定めていICT 技術を活用して安全管理のネットワークを強化

1

0.08
0.02

3
0

2018

■ 現地工事
■ 工場

2019

2020

2021

2022

（年度）

0

2018

2019

2020

2021

2022

■ 現地工事
■ 工場

（年度）

0

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

■ 現地工事■ 工場※ 現地工事：国内建設工事の総計（当社元請工事、下請負企業含む）※ 工場：国内工場および連結財務諸表原則に準じ、その敷地内で事業活動を行うグループ会社

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

49

サステナビリティ

Hitz とは調達トップから現場まで、全役職員の品質に対する意識の向上を図る
サプライチェーン全体でサステナビリティを推進
さまざまな事業リスクの増大や人権意識の高まりとともに、企業には国内外でサプライチェーン
における社会的責任が求められており、サプライチェーン全体のサステナビリティ向上は企業が取り組むべき重要課題の一つとなっています。当社グループは2050年にめざす姿である「サステナブルビジョン」において、７つの「成功の柱」（マテリアリティ）の一つに「サステナブル調達」を掲げました。調達本部では、従来「公正・公平な取引」を基本に、最適な QCD（品質・コスト・納期）を提供してきましたが、今後はそれに加えて「サステナブル調達」を通じて当社グループと社会のサス
テナビリティ向上に努めていきます。

執行役員 調達本部長

貝淵 剛一

基本的な考え方

トラブルデータベースシステムが運用開始

当社グループは、グループの基本理念「Hitz Value」にお当社ではトラブルデータベースを活用して、品質トラブル

いて、「品質の追求」に重きを置く姿勢を打ち出しており、「技防止に役立てています。熟練者に蓄積されていた属人的な術の向上を常に意識し、顧客が満足する品質を追求します。」

知見や事例、過去のトラブル履歴を一元管理し、全役職員という決意を掲げています。これまで当社グループはお客が検索・参照できるようデータベース化を進めています。

様との約束を守ること、品質の高い製品をお届けすること

2023年度には全ての事業本部で運用が始まりました。そのを続け、お客様からの厚い信頼と市場における高いプレゼ

結果、新入職員でも簡単に過去のトラブル情報から学ぶこンスという資産を築いてきました。今後も高品質な製品・とが可能になり、同種のトラブルの発生を防止できる体制

サービスの提供を徹底し、お客様および職員をはじめとしが構築できました。また、異なる事業部門の情報でも自部たステークホルダーの皆様からの信頼の維持・向上に取り門で活用できるよう、取り組みを進めています。

組んでいきます。

方針と戦略

これらの取り組み自体をゴールとすることなく、多様なサ

当社はサステナビリティを重視した「調達基本方針」の策

プライヤーとの継続的なコミュニケーションを通じて、サス

定と浸透を2023年度の目標の一つとしています。サステナ

テナビリティを重視した調達活動を進め、より良い豊かな未ブル調達は調達部門単独ではなく、営業や設計部門など関来の実現に貢献していきます。

連部門全体で取り組む全社的なテーマであると同時に、サ

購買基本方針プライチェーンを構成するサプライヤーの理解と協力が不現在はこれらを業務プロセスに組み込んでいくために、
過去のトラブル情報に基づく検証をデザインレビューに組

品質方針
https://www.hitachizosen.co.jp/company/iso-9001.html

回して効果的に利用していくことで、より効率的で確実なト

取り組み体制ラブル防止の仕組みを構築していきます。

https://www.hitachizosen.co.jp/supply/policy.html

業本部長および工場長の直轄組織として品質保証部を設置しています。

Assessment Questionnaire）を用いて、サプライヤーのサトラブルの発生を防ぐため、部門横断的に連携を進めてステナビリティに関する調査を行い、「調査→評価・フィード

います。具体的には、リスク管理部門が受注時のリスクをバック→改善要請→再評価」のサイクルを通じて、サプライ

サプライヤーのサステナビリティに関する調査

ヤーと共に持続可能なサプライチェーンの構築に取り組ん
でいます。

取り組み

質を保証し、生産技術部門がこれらの検討ならびに検証内

ICT 推進本部が管理いて、毎年サプライヤーのサステナビリティへの取り組

容を全社、次世代に伝承していく。このように各領域におトラブル情報み姿勢についての意識調査を実施しています。

いてリスクの把握とトラブル防止を徹底することで、プロドマップを作成しました。持続可能な調達の実現に向けて、査結果のスコアが低いサプライヤーについては、面談

社内だけでなく、外部のステークホルダーやサプライヤー

を含むコミュニケーションを通じて、取り組み状況を確認との連携を図り、認識や行動の変革を促進していくことがし、改善につなげています。今後は調査対象を当社グ重要です。そのために、社内およびサプライヤー向けの勉

ループ会社のサプライヤーにも拡大していく予定です。

今後の重要課題と認識しています。東南アジアなど当社が今後ビジネスを拡大していく地域では、人権、労働安全、環SAQ の設問項目
Ⅰ コーポレートガバナンス

Ⅵ 品質・安全性

Ⅱ 人権

Ⅶ 情報セキュリティ

労働

Ⅷ サプライチェーン

Ⅳ 環境

Ⅸ 地域社会との共生Ⅲを推進していきます。
品質保証体制図

持続可能なグローバルサプライチェーンを構築・維持します。

原因
再発防止策

テキスト分類
支援ツールを用いてAI による分類
サポート

活用情報フィードバック

④ 活用

製品
トラブル件数減少

設計、製造、
調達、開発
などで活用

会議、
打ち合わせで活用

不良費削減に貢献

トラブル事例の情報共有・取得・フィードバック③ 分析

BI を活用FTA（フォルトツ
リー解析）

BI ツールを使った
傾向分析

決定木分析
など

社長
品質保証室 担当役員

事業本部長・工場長

品質保証室

事業本部・工場
品質保証部

必要に応じて指示

全社の意識改革
白木 敏之顧問（前品質保証室担当役員）
当部門は品質に対する全社の意識向上の取り組みを続けてきました。特に経営トップ層への意識改革を重視し、役員研修会での議論などを続けた結果、トップから現場まで、品質追求に対する意思統一

Ⅴ 公正な企業活動が図られ、問題が共有される速度が非常に増したという手応えを感じています。また、各本部長や品質保証担当などのレスポンスが迅

境等について日本とは認識が異なる場合も想定されるため、ソーシング活動において十分調査を行った上で取引を行い、トラブル内容処置内容

ジャパン（GCNJ）分科会が作成した質問票（SAQ）を用社を調査対象とし、回答率は約84%（588社）でした。調

また、海外サプライヤーのサステナビリティについても検討し、研究開発部門が案件を進める前に技術的な懸念事

ジェクトを多面的に検証し、品質の追求、リスク管理の徹底

② 分類

部門・工場
トラブルデータの目標達成に向けた最初の3年間と位置付け、各年度のローする調査の展開を進めていきます。

① トラブルデータ収集

トラブル管理システム

項を検証する。そして品質保証部門がプラントや製品の品

2022年度は、当社単体発注額の約85% にあたる698

プ会社のサプライヤーを対象にしたサステナビリティに関トラブルデータ活用のイメージ図

2019年度から、グローバル・コンパクト・ネットワーク・

中期経営計画「Forward 25」策定にあたっては、2050年

強会の開催、サプライヤー向けガイドブックの作成、グルー

み込むなどの取り組みを進めています。 PDCA サイクルを

当社グループでは社長直轄組織として品質保証室を、事可 欠 で す。当 社 で は 2019 年 度 より質 問 票（SAQ: Self-

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

データセクション

品質本部長メッセージ

50

サステナビリティ

経営方針・経営戦略

KPI（2025）■

売上高不良費比率 0.5% 以下

速になり、指示も的確になりました。今後も経営トップから現場の職員までが高い品質意識を保持するように取り組んでいきます。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

51

サステナビリティ

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

環境マネジメント

基本的な考え方

環境保全の中長期目標

取り組み

環境保全推進体制

環境データ開示について

当社グループは、事業活動における環境保全活動を推進

当社グループは環境保全の推進に向けて、環境保全推進するため、環境保全推進基本方針、ISO14001および各国・プランを策定しています。2022年度は、サステナブルビジョ

当社グループの環境保全推進体制は、サステナビリティ

環境データについては、当社グループの環境負荷を適切

地域の環境法令やガイドラインに基づき、環境マネジメント

ン策定中であったため、1カ年目標を立て、環境保全活動に推進委員会の下部委員会である環境保全推進委員会と事に把握し、それに基づき効果的な目標設定と施策策定を行システムを構築・維持・運用しています。

取り組みました。2023年度からは、サステナブルビジョンを

業所の環境保全委員会が中心となり、環境関連法規制の遵うため、これまでの当社単体と一部子会社の開示から、2022

環境基本方針踏まえて、2025年度までの3年間の環境保全推進プランを

守ならびに気候変動関連を含む環境リスクの顕在化防止お年度よりグループ連結ベースでの開示を始めました。デー

策定し、そのなかで8つのテーマごとに目標を設定しました。

よび環境保全活動の推進をめざしています。

タ把握の対象範囲は順次拡大していく予定です。

https://www.hitachizosen.co.jp/sustainability/policy.html

環境保全推進プラン

2022年度目標と実績
環境マネジ
メントシステムの維持

環境保全推進委員会を中心としたグループレベルのマネジメントシステムの確立
活動事例① 環境監査（調査）の継続実施、グループ会社への適用拡大② ISO14001マネジメントシステムの維持中長期目標（2023-2025年度）
グループ環境管理体制の維持
環境マネジ
メントシステムの維持

2030年度 Scope1、2、3 50% 削減（2013年度比）
2050年度カーボンニュートラル

CO2排出量削減

重点施策
環境デューデリジェンスプロセスの確立・運用

環境保全推進委員会は、サステナブルビジョン実現のた

また、ESG 情報開示については、グローバル基準を踏まめに設定したロードマップを踏まえ、環境保全推進プランをえて開示し、国内外のステークホルダーとの積極的な対話

設定し、その進捗やプロセスについて定期的なフォローとを通じて開示内容の充実をめざします。

レビューを行います。また、サステナビリティ推進室が実施

今後は環境データ管理システムを導入し、タイムリーなする環境監査結果の報告を受け、各工場へ指示・指導を行

情報開示に努めるとともに、第三者検証を実施する準備をいます。

進めています。

実績

2025年度 Scope1、2 GHG（温室効果ガス）排出量34%
削減（2013年度比）
グループ GHG 排出量（Scope1、2）前年度比3% 以上削減

環境保全推進委員会

2022年度排出量224.5kt-CO2e（2013年度比39.3% 減）

重点施策

委員長

① カーボンニュートラル方針の策定、浸透、徹底② 化石エネルギーの削減・再エネ切替の推進
製品の脱炭素化施策との連携、自社技術活用可能性調査③ エネルギーの効率的な使用推進
変圧器、空調機器、照明機器等の更新未着手機器抽出、更新作業手順の見直し等による生産プロセスの効率化

審議・報告事項 環境保全の基本方針および重点実施項目の策定

水資源に関する目標管理開始、継続的管理

事務局

詳細

環境データ P. 72

カーボンニュートラル

活動事例① 再エネ切替の推進② 効率的なエネルギーの使用推進事業において利用する水資源の質と量の管理
実績

環境データ P. 72

水資源

重点施策

冷却水の循環利用、生活水の節水徹底① 使用水源・用途ごとの水使用量把握、目標設定、管理② 循環利用のための課題抽出、自社技術活用可能性調査

事業活動により排出される環境汚染物質の徹底管理（大気・水質・土壌の汚染防止含む）

特化則※2・PRTR ※3制度対象物質調査完了、含有材料変更
計画決定

活動事例

騒音・振動・臭気の徹底管理
活動事例

化学物質
管理
環境負荷ゼロ

実績
環境データ P. 72
環境汚染物質（VOC ※1含む） 活動事例
対策
① 特化則※2・PRTR ※3制度対象物質の調査、排出量・移動量の管理② 大気・水質・土壌汚染防止、上乗せ自主基準値設定、監視による予防保全重点施策① 特化則・PRTR 制度対象物質の調査、含有材料変更推進② 大気・水質・土壌汚染防止、騒音・振動・悪臭の管理、予防
保全徹底

最終埋立率3% 以下、リサイクル率90% 以上
重点施策
廃棄物

① リサイクル未実施品の洗い出し、リサイクル品目拡大② 製品回収による有価金属再資源化推進① 騒音・振動・臭気発生源の特定と対処（作業場所移動等）② 上乗せ自主基準値の設定、管理最終埋立率3% 以下、リサイクル率90% 以上
実績
事業活動に
最終埋立率2.4%、リサイクル率92.7%
よる廃棄物（データ開示範囲：当社、連結子会社1社）
埋立量の抑制活動事例

水資源・森林保全活動の推進
重点施策
生物
多様性

水資源・森林保護に関する指標と目標の追加設定、目標管理の開始

リサイクル率の高い産廃業者の起用、分別の徹底※1 VOC「Volatile Organic Compounds」トルエン、キシレンなどの揮発性有機化合物※2 特化則「特定化学物質障害予防規則」※3 PRTR「Pollutant Release and Transfer Register」詳細は環境データ P.73参照

地域社会
との
共存共栄

地域社会との関係強化

well-being

サステナブル調達、製造プロセス自動化を推進

な企業

52

体制・システム

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

2022年度の活動実績

環境関連法規制の遵守・環境監査

2022年度において、環境関連法令違反の報告はありませサステナビリティ推進担当役員

開催回数：2回「環境監査」の実施報告
環境保全推進プラン（2023-2025年度）の設定「環境データ」に関する審議
サステナビリティ推進室

ん。また、環境法規制違反により組織が受けた重大な罰金および罰金以外の制裁措置はありません。サステナビリティ推進室が実施した7工場（当社および連結子会社）への実地監査においても、不適合はなく、環境マネジメントシス
テムが適切に運用されていることが確認できました。
環境コミュニケーション

ISO14001認証取得会社数
日本
海外

GRI スタンダード該当番号
GRI 103-1/103-2/103-3

2021年度

2022年度

9社

8社

3社

3社

（うち1社は持ち分法関連会社）（うち1社は持ち分法関連会社）

注1：一部事業所のみ取得の会社を含む。
注2：2022年度は日本プスネス（株）が連結対象会社から外れたため、1社減少。
注3：ISO14001に準じる規格（Kyoto Environmental Management System Standard）の取得会社1社（日本）を含む。

グループ会社における環境管理体制

当社は、納入したごみ焼却施設やバイオマス発電所における見学の受け入れ、地域の小学校への出前授業を開催するなど、環境に関する教育・啓発につながる活動を推進しています。宮の郷木質バイオマス発電所では、2019年度より3年連続で見学会を開催いたしました。
また、SDGs 活動の一環として、2015年よりラオスでの環境啓発活動に取り組んでいます。 2022年度下期から2023
年度上期にかけては、ラオス国立大学の学生向けに廃棄物処理や資源循環などをテーマとした Web 講義を4回実施し当社グループでは、原則、海外グループ会社を含む連結ました。 2023 年 7 月には当社職員が現地に渡航し、ラオス

子会社を環境管理の対象としています。グループ各社の事

国立大学の環境啓発活動へ参加したほか、先生や学生と一業形態は、製造拠点を有する会社、エンジニアリングと現緒に廃棄物最終処分場（埋立処分場）を見学しました。ま

地工事を主体とする会社、製造拠点がなく事務所のみの会

た、同大学での講義では、ラオスが抱える課題や将来ある社などがあります。業種、環境・生態系への影響等を踏まべき姿などについて、学生の皆さんと当社職員も一緒になっ

えて管理対象拠点ごとに管理対象項目を選定し、環境情報て議論し、理解を深めることができました。

重点施策を収集するほか、製造拠点を有する子会社などに対しては、地域活動への積極的な参加、近隣サプライヤーとの関係強化

サステナビリティ推進室の調査・環境監査の対象とし、環境関連法規制の遵守、環境リスクの顕在化防止、環境保全活動の推進を図っています。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

53

サステナビリティ

Hitz とはサステナビリティ

経営方針・経営戦略

データセクション

TCFD への対応

気候変動への取り組み

2℃前後上昇する想定における社会将来像

当社グループは2021 年 3月に TCFD（気候関連財務情報

当社グループは、「カーボンニュートラル」を「成功の柱」

開示タスクフォース）の提言に対する賛同を表明し、気候関（マテリアリティ）の1つと定め、気候変動対応に取り組みます。

連に関するリスクと機会の特定と評価、シナリオ分析を実施

主な取り組みは以下の通りです。

するなど情報開示に努めています。

政府
■

■

■

主な取り組み状況
開示項目

CE 関 連 規 制、プ ラ規 制、
フードロス関連規制が強化
ごみ焼却発電は再エネに位置付けられない可能性

火力発電

ごみ焼却発電バイオガス発電

太陽光発電

陸上風力発電洋上風力発電

■

■

■

戦略

■
■

■

■

リスク管理

■

気候変動リスクに対応するため、GHG（温室効果ガス）、排出量などの環境データの管理方法・ルールの立案とともに環境データ管理状況のフォローを行う環境データ管理委員会を設置（2022年3月）
環境データ P.72■

グリーンボンド・サステナ
ビリティボンド市場が拡大

風力発電プラントは洋上中心に需要が伸びる

2022年度より、気候変動に関するシナリオ分析の結果やカーボンニュートラル社会への移行という外部環境の変化を
サステナブルビジョン P.16

気候変動を含むサステナビリティ課題に対する当社グループの取り組みについて、外部有識者の意見・助言を求め、施策やロードマップに反映
サステナブルビジョン P.16
短・中・長期の気候変動リスク・機会を、現在から2050年までを対象に特定・評価

BIO

エネルギーミックス■

再エネ比率が高まり、風力発電、バイオガス、メタン
ネーションなどのエネル
ギーミックスの多様化が進む

2050年において気候変動の影響を受ける可能性が高い3事業（ごみ焼却発電事業、バイオガスプラント事業、風力発電
事業）について、4℃・2℃・1.5℃の3つのシナリオを用いて、シナリオ分析を実施
ごみ焼却発電事業、風力発電事業といったグリーンプロジェクトの推進に向け、グリーンファイナンスを継続的に活用
グリーンファイナンスの活用 P.39
事業に大きな影響を及ぼす気候変動リスク・機会については、リスク管理各部署が相互に連携し、識別・評価・管理を実施■

低炭素エネルギーが到達できないエネ
ルギーシステムの脱炭素化目的などで、バイオガスプラント需要が増加想定される変化・世界観
項目

概要（ リスク・ 機会 ）ガス排出の抑制に向けた政策が進展し、原材料価格や炭素変動が対象事業に及ぼす影響の分析を実施しました。

税による費用上昇の影響を受けます。一方、再生可能エネ

シナリオ分析の概要

ルギー比率が高まり、ごみ焼却発電施設だけでなく、バイオ

主要シナリオ

移行リスク・機会：IEA による NZE,SDS,STEPS
物理リスク・機会：IPCC による RCP1.9、2.6、8.5

対象事業

ごみ焼却発電事業、バイオガスプラント事業、
風力発電事業

対象時期

2050年

されます。一方で、先進国でごみ発生量の抑制が進み、ご域の動向を随時モニタリングしながら、持続的成長のための技術革新に向けた研究開発を推進していきます。

財務影響度
シナリオ

対応策

4℃ 2℃ 1.5℃■

リスク カーボンプライシングの適用により、操業コストが増加大リスク 国境炭素調整が導入された場合、資材・設

大備の輸出入に係るコストが増加する可能性

リスク エネルギー多消費型資材・設備（鉄・銅・セ中

メント・プラスチック等を原材料とするもの）の調達コストが増加

中

GHG 排出量の削減目標とロードマップの設定
サステナブルビジョン P.16

カーボンニュートラル製品開発
ICP の導入を検討、全社的な脱炭素経営のエンジンとする■ GX（グリーントランスフォーメーション）
リーグに参画（2023年5月）■■

原材料価格の高騰に対して、価格転嫁、オープンブック契約で対応■ 炭素負荷の少ない原材料（を使用した資材・設備）への切り替えを行う■ 炭素負荷の大きい原材料（を使用した資材・設備）の使用を控える

ごみ焼却（ごみ焼却発電施設）
発電施設

大

中

大

中

リスク 気温上昇を抑えるために、サーキュラーエ

コノミー、プラスチックおよびフードロス関連規制が強化され、ごみ処理量が減少

バイオ
ガス
プラント

リスク ごみ焼却発電が先進国で再生可能エネ

ルギーとして扱われなくなり、新設需要が鈍化

機会

新興国の経済成長に伴うごみ発生量増加・埋立問題のソリューションとして海外市場が大きく成長風力（バイオガスプラント・風力発電プラント）
発電中
機会 低炭素社会では、市場が大きく拡大
（特に、
プラント

自然災害の
激甚化
（洪水、
落雷など）

機会

損傷を受けた施設の修繕工事発注が増加

過去被害額をもとに、年間の対策費用を十分に確保する
自然災害をカバーする保険への加入も含めた BCP 対策を進める■ ICT 技術の活用により、災害時にもごみ焼却施設や汚泥再生処
理センターなどの社会インフラが停止しない体制を構築する■ フラップゲート（可動防波堤）をはじめとする激甚災害に対する防災インフラ技術を幅広く展開する■

リスク 洪水、台風、豪雨、落雷等の自然災害により、プラントが損傷し、原状回復のための追加コストが発生、また、DBO 案件では停止期間の売上が減少

シナリオ別の戦略オプションを用意し、政策・規制・エネルギー
ミックスの変化を踏まえた事業ポートフォリオの変更を行う■ EPC のみならずプラントの長寿命化等の需要に対応できるよう
O&M にも注力する■ サプライチェーン企業等を巻き込むなどしてエコシステムを構築し、市場拡大の機会に備える■ オープン・イノベーションや M&A も活用し、廃棄物資源から多種多様な有価物を回収・活用する Waste to X 事業を拡大する■ 自社保有技術と豊富な納入実績を強みに、将来予想される新興国におけるごみ発生量増加問題の解決に貢献する■ バイオガスやポストコンバッションなど、焼却以外の方法による廃棄物からのエネルギー回収方法について研究開発を推進する■ バイオガスプラントの自社での建設・所有・運営事業（BOO）を推進し、欧州における再生可能エネルギー転換推進に貢献する■ 日本国内では、NEDO の委託事業を通じて、洋上風力発電の導入拡大に貢献する■ サプライヤーと共にサステナブル調達を推進■

再エネ比率はシナリオによって大きく変化

洋上風力）

み処理需要の成長が鈍化する可能性を視野に入れて、各地
物理的Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

ます。特に新興国ではごみ処理の需要が伸びることが予想

リスク・機会注）IEA：国際エネルギー機関（International Energy Agency）
NZE：Net Zero Emissions by 2050 Scenario
SDS：Sustainable Development Scenario
STEPS：Stated Policies Scenario
IPCC：気 候 変 動に関 する政 府 間 パネル（Intergovernmental Panel on Climate
Change）
RCP：Representative Concentration Pathways

ガスプラントや洋上風力発電の需要が増加すると期待され

政策・規制・エネルギーミックスの変化

2℃・1.5℃の上昇を想定した3つのシナリオを採用し、気候

炭素税の
導入

原材料価格
の高騰

リスク・機会2℃シナリオでは、再生可能エネルギーの普及や温室効果

鉄などの原材料価格が上がり、資材・設備価格が上昇（炭素税の影響）■

移行

産業革命前に比べ2100年までに世界の平均気温が4℃・

リスク

GHG 排出量削減目標
環境データ P.72
■ Scope1 、2は2025 年度までに2013 年度比 34% 削減をめざす■ Scope1 、2 、3においては、2030 年度までに2013 年度比 50% 削減をめざす
2050年度までに当社グループでのカーボンニュートラルをめざす■ 2022年度よりデータの開示対象範囲を連結グループに順次拡大。Scope3の開示範囲拡大に向けた取り組みを継続する
中期経営計画「Forward 25」
新中期経営計画「Forward 25」P.24■ 脱炭素化事業を拡大させ、2025年度までの3年間に売上高を250億円拡大し、700億円とする

2℃前後上昇する想定における社会将来像

再エネが普及し、電力価格が上昇

シナリオ分析結果のまとめ「成功の柱」（マテリアリティ）検討過程で、シナリオ分析を踏まえ、社会課題の認識、リスクと機会を分析した。中期経営計画の更新に合わせて定期的に見直しを行い、外部環境変化を反映させる予定
サステナブルビジョン P.16

シナリオ分析

サプライヤー■2050年にめざす姿として、「サステナブルビジョン」を策定。カーボンニュートラルをはじめとする「成功の柱」（マテリアリティ）を設定し、2050年までの施策およびロードマップを策定。2023 2025年度までの中期経営計画「Forward 25」に施策を反映（2023年3月）
サステナブルビジョン P.16／
新中期経営計画「Forward 25」P.24

■

指標と目標

事業転換の圧力やダイベ
ストメントなどの発生（ごみ焼却発電が非再エネになった場合）■2022年3月に当社グループのサステナビリティ推進（気候変動対応を含む）に関わる経営の基本方針、事業活動の方針・戦略、重要施策などの決定とモニタリングを行うサステナビリティ推進委員会を設置
サステナビリティ推進に向けて P.44

前提に、当社グループが取り組む課題を検討■

投資家

規制・政策などにより、
特に先進国において、廃棄物発生量が抑制される可能性

取り組み状況

ガバナンス

54

自社・市場

炭素税引き上げや国境炭
素調整の導入が進展■

大Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

55

サステナビリティ

Hitz とはサステナビリティ

経営方針・経営戦略

データセクション

役員一覧

社外取締役

リチャード R. ルーリー

5

1974年 5月 米国ニューヨーク州弁護士資格取得
1989年 9月 ケリー・ドライ・アンド・ウォレン法律事務所パートナー（2015年1月退所）
2003年 6月 米国ニュージャージー州弁護士資格取得
2013年 3月 Sanken North America（現 Allegro MicroSystems）社外取締役

品質保証室担当

6月 当社常務取締役
2020年 4月 当社事業企画・技術開発本部長兼 ICT 推進本部、生産技術部、建築監理室、品質保証室担当

社外取締役

庄司 哲也

6

1977年 4月 日本電信電話公社入社
2006年 6月 西日本電信電話株式会社取締役人事部長
2009年 6月 日本電信電話株式会社取締役総務部門長
2012年 6月 エヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズ株式会社代表取締役副社長
2015年 6月 同社代表取締役社長
2020年 6月 同社相談役（現在）12月 サークレイス株式会社社外取締役（現在）2021年 3月 サッポロホールディングス株式会社社外取締役（現在）6月 当社社外取締役（現在）6月 三菱倉庫株式会社社外取締役（現在）2022年 3月 日本たばこ産業株式会社社外取締役（現在）

社外取締役

坂田 信以

三野 禎男

常務取締役

1

1982年 4月 当社入社
2015年 4月 当社環境事業本部長兼建築監理室、品質保証室担当
6月 当社常務取締役
2017年 4月 当社代表取締役 取締役副社長、当社社長補佐（生産技術部、

芝山 直

3

1982年 4月 当社入社
2012年 4月 当社執行役員
2017年 4月 当社機械事業本部長
6月 当社取締役
2019年 4月 当社機械事業本部長兼社会インフラ事業本部担当
6月 当社常務取締役（現在）2020年 4月 当社機械事業本部長兼営業、海外事業、社会インフラ事業本部、

風力発電事業推進室、機能性材料事業推進室管掌）

2018年 4月 当社社長補佐（営業、生産技術部管掌）
2019年 4月 当社社長補佐（営業、調達本部管掌）
10月 当社社長補佐（営業、調達本部、夢洲エリア開発推進室管掌）
2020年 4月 当社代表取締役 取締役社長兼 COO
2022年 4月 当社代表取締役 取締役社長兼 CEO（現在）夢洲エリア開発推進室担当
7月 当社営業、海外事業、業務管理本部、企画管理本部、夢洲エリア
開発推進室担当
2021年 6月 当社開発本部長兼海外事業、ICT 推進本部担当
7月 当社開発本部長兼 ICT 推進本部、海外統括本部担当（現在）

常務取締役

鎌屋 樹二

2

1984年 4月 当社入社
2014年 4月 当社執行役員
2017年 4月 当社企画管理本部長兼業務管理本部、調達本部担当
6月 当社取締役
8月 当社企画管理本部長兼企画管理本部 SR99プロジェクト対策室長兼業務管理本部、調達本部担当

2018年 4月 当社常務取締役（現在）2019年 4月 当社企画管理本部長兼業務管理本部長兼企画管理本部 SR99
プロジェクト対策室長兼生産技術部担当

2020年 4月 当社企画管理本部長兼業務管理本部長兼企画管理本部 SR99
プロジェクト対策室長

7月 当社機械事業本部長兼企画管理本部 SR99プロジェクト対策室長兼社会インフラ事業本部担当

2021年 4月 当社機械・インフラ事業本部長
6月 当社機械・インフラ事業本部長兼生産技術部担当
2022年 4月 当社脱炭素化事業本部長兼機械・インフラ事業本部、生産技術部担当（現在）

常務取締役

桑原 道

1986年 4月 当社入社
2015年 4月 当社経営企画部長
2018年 1月 当社経営企画部長兼 Hitachi Zosen Inova 取締役会長
4月 当社執行役員
4月 当社環境事業本部長付兼 Hitachi Zosen Inova 取締役会長
2020年 7月 当社業務管理本部長兼企画管理本部長
2021年 4月 当社企画管理本部長
6月 当社取締役

4

当社企画管理本部長兼業務管理本部、品質保証室、夢洲エリア開発推進室担当
10月 当社企画管理本部長兼業務管理本部、サステナビリティ推進室、
品質保証室、夢洲エリア開発推進室担当
2022年 4月 当社常務取締役（現在）
当社環境事業本部長兼調達本部担当
2023年 6月 当社環境事業本部長兼調達本部、建築監理室担当（現在）9

1982年 4月 当社入社
2014年 4月 当社執行役員
2017年 4月 当社環境事業本部長
6月 当社取締役
2019年 4月 当社事業企画・技術開発本部長兼 ICT 推進本部、建築監理室、（現在）代表取締役 取締役社長 兼 CEO

常勤監査役

山本 和久

2014年 6月 サンケン電気株式会社社外取締役（2022年6月退任）
2016年 6月 当社社外取締役（現在）

取締役

監査役

2021年 4月 当社開発本部長兼 ICT 推進本部、生産技術部、建築監理室、
品質保証室担当

6月 当社常勤監査役（現在）
常勤監査役

森方 正之

10

1974年 4月 当社入社
2010年 6月 当社取締役
2012年 4月 当社常務取締役
2014年 4月 当社経営企画部、経理部、関連企業部、海外業務室担当
2015年 6月 当社業務管理本部長兼企画管理本部長
2016年 4月 当社業務管理本部長兼企画管理本部長兼調達本部担当
2017年 6月 当社顧問
2018年 6月 当社常勤監査役（現在）7

1979年 4月 住友化学工業株式会社（現 住友化学株式会社）入社
2013年 4月 同社執行役員知的財産部担当
2016年 4月 同社顧問
4月 株式会社住化技術情報センター取締役副社長
2017年 6月 同社代表取締役社長（2018年3月退任）
2018年 5月 一般社団法人日本化学工業協会常務理事（化学品管理、国際業務管掌）（2022年5月退任）
2020年 6月 株式会社野村総合研究所社外取締役（現在）2023年 6月 当社社外取締役（現在）

社外取締役

堀口 明子

8

1985年 4月 沖電気工業株式会社入社
2011年 4月 同社広報部長
2015年 4月 同社人事部長
4月 沖コンサルティングソリューションズ株式会社取締役（2019年4月退任）
2017年 4月 沖電気工業株式会社執行役員経営管理本部人事部長
4月 株式会社 OKI プロサーブ取締役（2019年4月退任）
2018年 6月 公益財団法人21世紀職業財団理事（2022年6月退任）
2019年 4月 沖電気工業株式会社経営管理本部理事
4月 株式会社沖ワークウェル代表取締役社長執行役員（現在）2020年 4月 沖電気工業株式会社コーポレート本部理事（2023年3月退任）
2023年 6月 当社社外取締役（現在）

社外監査役

安原 裕文

11

1979年 4月 松下電器産業株式会社（現 パナソニックホールディングス株式会社）
入社

1996年 9月 アメリカ松下電池工業株式会社（現 パナソニックエナジーアメリカ株式会社）取締役 CFO（2000年3月退任）
2008年 6月 パナホーム株式会社（現 パナソニックホームズ株式会社）取締役
執行役員

2012年 6月 同社代表取締役（2014年6月退任）
2015年 6月 パナソニック株式会社（現 パナソニックホールディングス株式会社）
常任監査役（2019年6月退任）
2019年 6月 参天製薬株式会社社外監査役（2023年6月退任）
2020年 3月 住友ゴム工業株式会社社外監査役（現在）6月 当社社外監査役（現在）2023年 6月 住友電設株式会社社外取締役（現在）

社外監査役

荒木 誠

12

1987年 4月 関西電力株式会社入社
2011年12月 関電システムソリューションズ株式会社（現 株式会社関電システム
ズ）経営改革推進本部企画経理部長

2012年 6月 同社取締役経営改革推進本部副本部長（2013年6月退任）
2016年 6月 関西電力株式会社執行役員 IT 戦略室長
2017年 6月 株式会社ケイ・オプティコム（現 株式会社オプテージ）代表取締役
副社長執行役員

8

7

5

6

9

2

1

10

11

3

12

2018年 6月 同社代表取締役社長（2021年6月退任）
2021年 6月 関西電力株式会社執行役常務（現在）2023年 6月 当社社外監査役（現在）6月 関西電力株式会社取締役代表執行役副社長（現在）4（2023年7月1日現在）

56

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

57

サステナビリティ

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

社外取締役メッセージ

グローバル視点で課題解決に向けて化学メーカーでのリスク管理の知見を
活かす

人的資本の
さらなる充実による
企業価値向上に貢献

社外取締役

社外取締役

社外取締役

取り組みを推進していくことを期待リチャード R. ルーリー

坂田 信以

当社は、日本におけるコーポレート・ガバナンス改革と軌を一にして、コーポレート・ガバナンス強化や人的資源管理等に真摯に取り組んでおり、コンプライアンスについてもベストプラクティスを実践すべく取り組みを進めています。

堀口 明子

当初は「日立造船」という社名から、インフラの建造を業と日立造船の創業は私の出身の OKI（沖電気工業株式会社）する会社との印象を持っていました。現在は、環境事業が大きと同じ1881年で、挑戦の精神や技術を重んじる企業理念も近前中期経営計画「Forward 22」では、単独では成長の機会が限定的な分野において、他社との合弁会社設立や事業売却を行うなど、な割合を占め、機械・インフラ事業や脱炭素化事業にも取り組

く、共感を覚えています。 SDGs やカーボンニュートラルの実事業ポートフォリオ・マネジメントにおいて一定の成果をあげました。例えば、シールドマシン事業における川崎重工業株式会社との合む、多様で革新的な技術を持つ創造的な会社という印象です。

現に必要不可欠な技術やソリューションを提供する企業です

弁会社設立、舶用エンジン事業の分社化および今治造船株式会社との協業などが挙げられます。一方で、技術トラブルとコスト管理に会社も技術も大切な要素は「人」だと思います。職員が能が、残念ながら一部の方にしか認知されていません。長期的

ついては、課題が残っています。取締役会ではこの課題についてオープンに議論し、経営陣もこの課題の抜本的な解決に取り組んでい力を最大限に発揮でき、チャレンジできる仕組みを持つ会社

なビジョンを掲げ、まじめに誠実に取り組む当社を、より多くが、持続的に成長する良い会社だと考えています。一方で、のステークホルダーに知っていただきたいと考えています。

るため、今後はこうした問題に起因する利益の圧迫がなくなると期待しています。
新中期経営計画「Forward 25」の策定時には、経営陣から説明を受け、計画の成功に向けてどのような戦略を描いているのかを把握

チャレンジにはリスクが伴うため、事業活動のさまざまなリス

伝統ある会社は前例踏襲型になりがちです。環境変化に対することに努めました。今後は、取締役会で戦略や方向性について、進捗状況や問題点を定期的に評価することが重要だと考えます。

クを適切に管理していくことが重要です。総合化学メーカー

応して迅速にガバナンス強化が図れるように、取締役会の一

また、私たち社外取締役は計画達成のために、経営陣をしっかりとサポートできるアイデアや考え方を提示する必要があります。 2030

でリスク管理に取り組んできた経験を活かして、透明性、公正員として貢献していきます。私のコーポレートコミュニケー年に向けた経営戦略「2030 Vision」および2050年にめざす姿である「サステナブルビジョン」については、取締役会で多くの時間を費性を重視しつつ、迅速かつ正確な情報開示や対話を図ります。

ションや DE&I などの知識・経験を活かし、コーポレート・ガバ
ナンスの一層の向上に尽力していきます。

やして、今後の経営の軸を何に置くかについて議論しました。その結果、当社の事業領域の多くが ESG の思考プロセスと合致している

これらを通してステークホルダーのご理解と信頼を得て、企こと、サステナビリティならびに環境保護および多様性の重要性が共有されました。環境保護の面では、ビジョン達成に必要なテクノロ

業価値のさらなる向上に向けて、ガバナンスの強化に努めてジーの開発を進め、カーボンニュートラルと持続可能な生活の実現に注力する部門も創設しました。多様性に関しては、海外グループ

まいります。

会社において重要な役割を果たしている人材を、日本で上級管理職として登用してはどうかと提言しています。加えて、役員報酬体系
については、個人や事業部門の生産性や業績、会社全体の財務目標の達成度に応じた報酬体系を提言しています。可能であれば、株式報酬の導入が望ましいでしょう。そうすることで、会社の目標達成に対する熱意と意欲をさらに高めることができると考えます。

社外取締役および社外監査役について
企業経営における豊富な経験や幅広い見識を備えた社外取締役および社外監査役による独立・中立の立場からの意見・助言を最大限尊重しつつ、活発な議論を経て意思決定を行うことにより、経営監視・監督機能の確保に努めています。

持続的成長に向け率先してトランスフォームする
取締役会をめざす
社外取締役

在任
年数

役職

出席状況

7

長年にわたり米国弁護士事務所のパートナーを務め、国際的な企業法務に関する豊富な経験と専門知識を有しており、コーポレート・ガバナンスの強化、事業のグローバル化を推進する当社において、社外取締役として独立した立場から適切な意見、助言をいただいております。また、指名・報酬諮問委員会の委員として役員人事、取締役の報酬の決定への関与を通じた業務執行に対する監督機能強化の役割を果たしており、引き続きこれらの役割を期待できるため。

2

取締役会
14回／14回

通信事業者において代表取締役を務めるなど、企業経営に関する豊富な経験と幅広い見識を有しており、コーポレート・ガバナンスの強化、事業のグローバル化、デジタルトランスフォーメーション（DX）を推進する当社において、社外取締役として独立した立場から適切な意見、助言をいただいております。また、2022年1月から指名・報酬諮問委員会の委員長として役員人事、取締役の報酬の決定への関与を通じた業務執行に対する監督機能強化の役割を果たしており、引き続きこれらの役割を期待できるため。

庄司 哲也
社外取締役（独立）

近年海外事業の進展に伴い、グローバルガバナンスの強化・深化が求められています。これに応えるべく、当社ではコミュニケーショ

庄司 哲也

ンをより重視し、併せてマネジメントにおける重要情報の共有に注力しています。現地経営陣との間で、共通のビジョンや目標の相互理解の浸透を図りつつ、意思疎通の充実に努めています。これにより、組織間のグローバル連携が強化され、Hitachi Zosen Inova をはじめとする海外グループ会社を含む海外事業の堅実な発展につながってきました。今後も海外事業の収益力や成長力を持続的に高めていくためには、現地の経営陣と日本の取締役会が問題意識や課題認識をできる限り共有していくことが不可欠と考えています。

社外取締役（独立）

坂田 信以

（新任）

ー

化学メーカーに長年勤務し、執行役員を務め、また、情報会社の代表取締役を務めるなど、企業経営に関する豊富な経験と幅広い見識を有しております。コーポレート・ガバナンスの強化、DX（デジタルトラン
スフォーメーション）を推進する当社において、社外取締役として独立した立場から適切な意見、助言をいただくとともに、指名・報酬諮問委員会の委員として役員人事、取締役の報酬の決定への関与を通じた業
務執行に対する監督機能強化の役割を期待できるため。

ー

情報通信機器メーカーにおいて、広報部長や人事部長を歴任し、執行役員を務めるとともに、特例子会社の代表取締役も務めたほか、公益財団法人21世紀職業財団の理事を務めるなど、企業経営やダイバーシ
ティ経営に関する豊富な経験と幅広い見識を有しております。コーポレート・ガバナンスの強化、DX（デジタルトランスフォーメーション）、ダイバーシティ経営、人的資本経営を推進する当社において、社外取締役として独立した立場から適切な意見、助言をいただくとともに、指名・報酬諮問委員会の委員として役員
人事、取締役の報酬の決定への関与を通じた業務執行に対する監督機能強化の役割を期待できるため。

監査役会
8回／8回

電機・機器メーカーの常任監査役や同社グループ企業の代表取締役、経理部門責任者を務めるなど、企業経営や監査業務、財務・会計に関する豊富な経験と幅広い見識を有しており、社外監査役として、独立した立場から当社経営、事業運営などに対する適切な意見、助言をいただいております。また、指名・報酬諮問委員
会の委員として役員人事、取締役の報酬の決定への関与を通じた業務執行に対する監督機能強化の役割を果たしており、引き続き、当社のコーポレート・ガバナンス、監査体制の充実に貢献することが期待できるため。

ー

情報通信事業会社において代表取締役を、また、電力会社において経営企画や IT 部門の責任者、執行役を務めるなど、企業経営や ICT・デジタルに関する豊富な経験と幅広い見識を有しております。社外監査役として、独立した立場から当社経営、事業運営などに対する適切な意見、助言をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンス、監査体制の充実に貢献することが期待できるため。

現在の取締役会は、6月に新たに2名の女性の社外取締役が加わり、各自が得意とする分野や異なる経験から培われた知見による多角的な視点での審議が可能なメンバーが揃っています。実際に、議論も積極的かつ活発に行われています。
また、指名・報酬諮問委員会については、以前は取締役会議長が兼任していた委員長を、2022年1月から社外取締役である私が務めることになりました。社外メンバーによるイニシアチブを強化し、指名・報酬に関する議論に妥当性と客観性を持たせるという委員会の方向性がより明確になりました。 2022年度で谷所氏が会長を退任し、三野 CEO の指揮の下、新中期経営計画「Forward 25」は新た社外取締役（独立）

堀口 明子

（新任）

な経営メンバーで一丸となって推進しています。
当社は、創業以来140年超の歴史の中で、祖業である造船業からのさまざまなトランスフォームを経て、現在の企業規模を実現してきました。今後も長期にわたり持続的な成長を果たすためには、取締役会もこれまで以上に柔軟にトランスフォームを図り、進化していかねばなりません。例えば、役員報酬についても、パフォーマンスに基づく中長期インセンティブの導入など、当社が進む方向を先

社外監査役（独立）

安原 裕文

3

取りし、成長を促す体制を作ることが課題であると認識しています。このように、2030年、2050年に向けたビジョンとの整合性を常に確認、モニタリングしながら、サステナブルな経営をサポートしていくことが社外取締役の責務であると考えます。

社外監査役（独立）

荒木 誠

選任理由

取締役会
14回／14回

社外取締役（独立）リチャード R.
ルーリー

2022年度（新任）注）1. 坂田信以氏および堀口明子氏は、2023年6月21日開催の定時株主総会で選任された新任取締役であるため、2022年度における出席状況は記載していません。
2. 荒木誠氏は、2023年6月21日開催の定時株主総会で選任された新任監査役であるため、2022年度における出席状況は記載していません。

58

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

59

サステナビリティ

Hitz とはサステナビリティ

経営方針・経営戦略

データセクション

コーポレート・ガバナンス

基本的な考え方当社は、株主・顧客・取引先・地域社会・職員をはじめとするステークホルダーの皆様の期待に誠実に応え、経営のいて審議・決定することで手続きの客観性・透明性を確保し、を加えた計7名で構成しています。6名の社外役員より適切議で審議した後、取締役会でさらに審議を十分に行い、そのかつ、説明責任を果たすことを目的として、2018年より任意のな関与・助言を得ることで、役員人事および取締役の報酬可否を決定することとしています。

諮問機関である「指名・報酬諮問委員会」を設置しています。

の透明性、妥当性、客観性の確保を図っています。

健全性、透明性、効率性を確保していくことが持続的な成同委員会は、委員長を独立社外取締役とし、その他の独

2022年度の開催回数：14回 出席率：100%

長と中長期的な企業価値の向上に不可欠であると認識し、2022年度の開催回数：5回 出席率：100%

立社外取締役3名、独立社外監査役2名、取締役社長兼 CEO

経営上の重要課題としてコーポレート・ガバナンスの充実に取り組んでいます。

コーポレート・ガバナンス深化の歩み

監査役会
当社は監査役制度を採用しています。

取締役会

監査役は監査役会を開催し、監査意見の集約を行ってい2023年6月より、1名減員の8名（うち、独立社外取締役4ます。加えて、内部統制システムの整備状況、運営状況を名）で構成しています。ガバナンス体制をより一層強化する

監視・検証し、必要に応じて取締役および執行役員に助言・ために独立社外取締役を1名増員して半数とし、専門性や多勧告するなどの必要な措置を講じています。

■ 社内取締役

また、社外監査役2名を含む監査役4名は取締役会に、常取締役が含まれています。取締役会は法令で定められた事

勤監査役2名は経営戦略会議をはじめとする社内の重要会

項のほか、経営の基本方針・戦略をはじめとする重要事項の議にも出席して、中立的な立場からの意見表明、取締役お■ 社外監査役

社外取締役割合

（%）
50

50.0

40

30.0

15

10

5

2022年度の開催回数：8回 出席率：100%

務執行機能の一部を執行役員（20名）に委譲することにより、■ 常勤監査役

20

30.0

30.0

30.0

30

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

7

7

7

7

7

20.0

8

10.0

33.3

30.0

2

1
9

よび執行役員の業務執行に対する監査を行っています。

なお、当社は執行役員制度を導入しており、取締役の業■ 社外取締役

33.3

様性といった観点から1名の外国籍の取締役、2名の女性の決定ならびに業務執行を監督しています。

（名）
25

2

2

2

2

3

3

6

6

2
20

2
4

10

4

取締役会の監督機能強化と業務執行の迅速性確保の両立を図っています。

0

指名・報酬諮問委員会

また、経営戦略会議を設置し、経営管理・事業運営に関す

当社は、取締役および監査役候補者の指名、社長、代表取る基本方針・重要施策の審議と経営判断が適時・的確に行締役の選定・解職ならびに取締役の報酬に関わる重要事項にわれる体制をとっています。特に重要な事項は経営戦略会

ついて、任意の委員会による審議・答申を経て、取締役会におコーポレート・ガバナンス体制図

社内

社外

株主総会
選任・解任

指名・報酬諮問委員会

諮問

選任・解任

取締役会
監査

報告

コンプライアンス委員会（
P.66 ）
サステナビリティ推進委員会（
P.44 ）
全社安全衛生委員会（
P.49 ）

重要事項の
付議・報告

監督・調査・
指導・助言

報告

指示

関係会社

内部
監査

社外取締役を導入

2017

2015年度女性取締役の登用

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

2016年度

監査

会計監査人

監査室

2019

・外国籍取締役の登用
・取締役会実効性評価
を開始

2020

2018年度

2021

指 名・報 酬 諮 問 委
員会を設置

2022

2021年度社外取締役割合3分の1に達する

2023

（年度）

0

2023年度社外取締役割合
2分の1

取締役会の実効性評価
目的

質問項目は、当社における課題や外部環境の変化も踏ま

取締役会の機能・運営に関わる課題を把握し、積極的にえた上で決定しています。

改善を図ることが、コーポレート・ガバナンスの強化、ひい①取締役会の役割・責務

り、一事業年度に1 回の頻度で、取締役会の実効性についての評価を実施しています。

②審議の活性化③取締役会の構成・体制④運営の最適化⑤指名・報酬諮問委員会の役割

評価方法

2022年度の評価結果の概要
当社取締役会は、長期ビジョンのレビュー、新中期経営

バナンス報告書を参照ください。

計画の策定、サステナビリティの推進、ポートフォリオ・マネ

コーポレート・ガバナンス報告書

ジメントによる事業の選択と集中、経営人材育成などの重https://www.hitachizosen.co.jp/ir/policy/pdf/20230713CG.pdf

要議題について、十分な審議時間の確保、活発な議論を喚起するための資料提供や説明が行われていると評価しましアンケート質問項目
右記の5つのカテゴリーごとに複数の質問項目を設け、5段階評価および自由記述形式で実施しました。

60

2018

した。具体的な評価手順とスケジュールはコーポレート・ガ

付議・報告

社内各部門

2013年度2016

全取締役・監査役を対象にアンケート方式により実施しま

報告

経営戦略会議
通報・相談

報告

連携

執行役員制度を導入（社内取締役19人から8人へ減員）

2015ては企業価値の向上に資するという考えの下、2016年度よ

監査役会（監査役）

答申

監督

選任・解任

1999年度

2014

た。運営方法において一部改善・工夫が必要であるものの、取締役会の役割は全体としては有効に機能していることを確認しました。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

61

サステナビリティ

Hitz とはサステナビリティ

経営方針・経営戦略

データセクション

コーポレート・ガバナンス

取締役会の課題に対する取り組み

2022年度取締役会・諮問委員会などの開催実績（回）

2021年度の実効性評価で抽出した課題に対する2022年度の取り組み状況および社外取締役・監査役の意見は以下の通りです。
❶ 取締役会における重要テーマに関する議論の充実

2022 年度の取り組み
方針

2022年度の主な実施
事項

社外取締役・監査役の意見

2023 年度の取り組み
方針

以下の重要テーマを年間運営計画に組み込み、十分な審議時間の下での議論に努める。
■ 長期ビジョンおよび次期中期経営計画の検討■ サステナビリティの推進■ 人材戦略の構築および推進■ ポートフォリオ・マネジメントの推進■ 重要な子会社の経営状況の監督
年間の運営計画に基づき、上記重要テーマについて十分な審議時間の下で議論を実施。
（主なテーマ）■ 長期ビジョン「2030 Vision」および中期経営計画「Forward 25」の策定■「サステナブルビジョン」および7つの「成功の柱」（マテリアリティ）の策定■ 経営人材育成プログラムの開始■ 他社とのアライアンス（舶用エンジン事業、原子力関連事業）■ 子会社株式の一部譲渡（物流事業）■ ビジネスモデルの拡大（陸上風力発電事業など）
長期ビジョンおよび次期中期経営計画の検討やサステナビリティの推進などの重要テーマについては活発な議論を実施できた。
中長期戦略（海外戦略、人事戦略、脱炭素化戦略）の構築や、投資案件の審議のあり方について、2023年度も引き続き議論が必要。
■ 海外戦略については取り組み方針、
ガバナンス、リスクなどの多面的な議論が必要。
■ 安全・品質への取り組みの報告も充実させてほしい。
■■

中長期的な人事戦略・海外戦略・DX 戦略・サステナビリティの推進、投資案件を重点テーマとして年間の運営計画に盛り込み、さらに議論を深める。

❷ ガバナンス体制の強化

2022 年度の取り組み

指名・報酬諮問委員会の機能強化に取り組み、サクセッションプラン、取締役および執行役員の選任要件、役員報酬制度等について検討を進め、ガバナンス体制の強化を図る。

2022年度の主な実施

取締役会は重要テーマの審議を通じてガバナンス体制の強化につなげた。また、指名・報酬諮問委員会を5回開催し、サクセッション
プランや執行役員を含めた役員スキル・マトリックスについて検討を進め、経営人材育成プログラムを開始。

方針事項

社外取締役・監査役の意見

2023 年度の取り組み
方針

取締役会の運営と機能は一貫して改善されている。
■ 取締役会の監督役割において議論の範囲と質はより適切なものになった。
■ 統治機構のあり方、
サクセッションプラン、役員報酬制度などは、2023年度以降も引き続き検討が必要なテーマである。
■

コーポレート・ガバナンス（取締役会と経営戦略会議の役割､ サクセッションプラン､ 役員報酬制度など）のあり方を重点テーマとして年間の運営計画に盛り込み、さらに議論を深める。

❸ オフサイト・ボード会議（取締役、監査役および事業本部長による任意の会議）の継続実施

2022 年度の取り組み
方針

テーマ選定や資料の内容を改善しながら、2022年度は長期ビジョン、次期中期経営計画の策定に関わるテーマを中心に議論を充実させる。

（マテリアリティ）をテーマに議論。オフサイト・ボード会議での自由で活発な議論は2022年度の主な実施 「サステナブルビジョン」および7つの「成功の柱」
取締役会での審議に活かされ、「サステナブルビジョン」および7つの「成功の柱」（マテリアリティ）の決定に寄与。
事項

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

取締役会

1

2

2

0

1

2

0

1

2

0

1

2

14

監査役会

0

2

2

1

1

0

0

0

1

0

0

1

8

指名・報酬諮問委員会

1

0

1

0

0

0

1

0

0

0

1

1

5

オフサイト・ボード会議

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

社外役員と経営陣の意見交換会

0

0

1

0

0

0

0

0

1

0

0

0

2

経営戦略会議

1

2

2

2

2

2

1

3

2

1

3

2

23

取締役会での重点テーマ
1 中長期戦略（次期中期経営計画の策定）
業務執行部門より、中期経営計画「Forward 22」（2020-2022年度）の振り返りとして、グローバルな社会情勢の変化や当社グループを取り巻く市場環境の変化が報告され、これらの変化に対応すべく、新たに2050年にめざす姿である「サステナブル
ビジョン」を策定すること、その実現に向けたマイルストーンとして、従来の長期ビジョン「Hitz 2030 Vision」を一部見直すこと
およびこれら長期の経営ビジョンの実現に向けた第一ステップとなる新中期経営計画「Forward 25」（2023-2025年度）を策定することについて提案がありました。
これらの提案に対し、社外取締役および社外監査役より、長期ビジョンおよび新中期経営計画の財務目標の実現性、施策のKPI 設定による進捗状況のフォロー・評価の必要性、事業投資戦略の具体的な方針とリスク管理のあり方、全社の重要課題である人的資本の強化策の進め方など、それぞれの専門性に基づいた幅広い視点で意見が出され、活発な議論がなされました。採決の結果、本議案は原案通り承認されました。

2 事業ポートフォリオ・マネジメントの推進（舶用エンジン事業の分社化・今治造船株式会社との協業）
業務執行部門より、舶用エンジン事業の収益性の向上を図り、経営リスクを低減するため、今治造船株式会社（以下、今治造船）の資本参加の下、本事業を行う新会社を設立することについて提案がありました。業務執行部門は、今治造船との協業の必要性として、①販売供給網の強化による売上拡大、②資材調達の最適化によるコスト低減と生産性向上による収益力の改善、③次世代燃料対応のエンジンの開発および供給による GHG（温室効果ガス）排出量削減への貢献の3点を報告しました。
この提案に対し、社外取締役および社外監査役より、事業ポートフォリオにおける舶用エンジン事業の位置付けを整理する必要性、今治造船との協業条件、新会社の人材採用・育成方針などについて指摘を受け、活発な議論がなされました。採決の結果、本議案は原案通り承認されました。

役員報酬
取締役の報酬は、定額報酬と業績連動型賞与で構成され、株主総会決議による総額の範囲内で決定しています。

2023 年度の取り組み

オフサイト・ボード会議は、取締役会を補完する重要な位置付けであるため、2023年度もテーマ設定を工夫した上で継続実施する。

社外取締役の報酬は独立性確保などの観点から定額報酬2022 年度の取り組み
方針

2022年度の主な実施
事項

社外取締役・監査役の意見

2023 年度の取り組み
方針

社外役員に対する事前説明を量・質ともに充実させる。特に重要かつ喫緊のテーマは、これまで以上に説明の機会・時間を増やし、社外役員の十分な理解を得られるよう注力し、取締役会における審議の活性化を図る。
社外役員が取締役会の議案内容やその他経営の重要事項などについて、これまでの経緯、関連情報を含め十分な情報を得られる機会の提供に努めた。
■ 取締役会の議題だけでなく経営情報に関して事前に情報共有。
■ 経営陣幹部と社外役員とのミーティングを開催し、意見交換を実施。
■ 社外取締役対象の工場見学会などを実施。
■

社外役員に対するサポート体制は年々改善されている。
■ 資料の分量・内容は、さらに議論すべきポイントを理解しやすくする余地があるのではないか。
■ 事前説明はさらに充実の余地があるのではないか。
■

計

5月

オフサイト・ボード会議はフランクに意見交換できる場として有意義。時間配分とテーマ設定に関してさらに検討を重ね、活発な議論を誘発させる工夫をしてほしい。

❹ 社外役員に対するサポート体制の充実

2023年

4月

社外取締役・監査役の
意見
方針

62

2022年

のみとしています。
各経営幹部・取締役の報酬を決定するにあたっては、指名・報酬諮問委員会から取締役会に報酬制度、報酬水準に関する答申が行われ、取締役会の決議に基づき決定します。
また、同委員会では、取締役の報酬が健全なインセンティ
ブとして機能するよう報酬制度、報酬水準を定期的に検証しています。
なお、役員退職慰労金制度は廃止しています。

役員報酬の構成
取締役

定額報酬

業績連動型賞与

社外取締役

定額報酬

報酬の上限：定額報酬と業績連動型賞与を合わせて
年額5億5,000万円以内

監査役

定額報酬

※ 定額報酬は役位別に設定※ 業績連動型賞与の指標：親会社株主に帰属する当期純利益

業績連動型賞与の算定式
利益水準に応じて1カ月相当額 × 設定した支給月数 ×（0〜5カ月）50〜150%（担当部門の業績、業務執行状況等を考慮）

社外役員に対する経営情報の共有に努めるとともに、社外役員間の意見交換の場を設けるなど、議論の活性化に努める。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

63

サステナビリティ

Hitz とはサステナビリティ

経営方針・経営戦略

データセクション

コーポレート・ガバナンス

個人別の報酬の構成割合
定額報酬

業績連動型賞与が
最大の場合

100

0

役員区分（員数）〜

定額報酬のみの場合： 業績連動型賞与

62

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額
および対象となる役員の員数（2022年度）
（百万円）

38

報酬等の総額

報酬等の種類別の総額
定額報酬

業績連動型賞与

取締役（6名 ）

343

244

98

監査役（2名※）

61

61

─

社外役員（5名）

53

53

─

※

役員におけるスキル・マトリックス
取締役・監査役
役職（2023年7月1日時点）

性別（●は女性）

代表取締役
取締役社長 兼 CEO

三野 禎男※ 社外取締役、社外監査役を除く

企業経営

営業・
マーケティング・
イノベーション

研究開発

見積・設計・
製造・調達

●

●

●

●

常務取締役
常務取締役

上を実現するためには、最高経営責任者（CEO）などの後継員会に報告しており、同委員会の助言を得て着実に人材育者育成は、当社グループ経営における最も重要な戦略的意成を進めています。

経営陣幹部については、当社グループを率いて企業理念を実現するにふさわしい発想・能力・行動力を有する人物であることを求めており、選定・解職にあたっては、指名・報酬諮問委員会における審議を経て、取締役会にて審議決定
取締役・監査役については、人格・見識に優れ、各役職に求められる責務を的確に遂行する知識や経験、能力を有する人物を、社外取締役・社外監査役については、企業経営に関する豊富な経験、専門的な知識および幅広い見識を有し、当社の独立性基準を満たす人物を候補者としています。
後継者育成計画については、指名・報酬諮問委員会におスキル・マトリックス
当社グループの持続的な成長、経営目標の実現などを念頭におき、取締役会全体として備えるべきスキルを検討し、指名・報酬諮問委員会での審議を経て取締役会で決定しま
した。
主な考え方
■

として、技術に関するスキルは必須■■

当社の経営戦略である海外事業の拡大、ICT 等を活用し社外取締役② 経営トップの激務を果たすだけの十分な気力・体力があること

堀口 明子③ 経営トップとして実現したいことがあること（価値観・向上心・執着心）⑤ 志・夢・哲学など人間的魅力を備え、職員全員から信頼される存在であること⑧ 経営トップの職務を担うのに十分な知識・スキルを有すること⑨ 変革へのマインドを持ち続けイノベーションを創出に繋げられること⑩ 経営トップとしてビジョンを打ち出し、職員全体を引っ張れること

スキル・マトリックス判定基準
当社、当社グループ会社または他の会社のトップ（常勤の会長、社長、副社長等代表取締役）
経験者

技術系役員（理工系出身で開発系部門経験者）

見積・設計・製造・調達

技術系役員（エンジニアリング・工場部門経験者）、調達部門長経験者

財務会計

経理・財務部門の部以上のライン長経験者※

人材開発・
ダイバーシティ

人事・総務部門の部以上のライン長経験者※

●

●

●

荒木 誠

●

●
●

●
●

●

●
●

●

●

●

●

企業経営

営業・
マーケティング・
イノベーション

●

●

●

社外監査役

●

●

●

社外監査役

●

●

●

森方 正之

●
●

●

執行役員
役職
（2023年7月1日時点）

性別（●は女性）

木村 悟
大倉 雄一

●

司城 充俊

●

見積・設計・
製造・調達

財務会計

●

島村 真二

●

●

●

●

●

近藤 守

●

●

●
●
●
●
●

●

貝淵 剛一

●

●
●

●

岩永 匡
峰村 健

●
●

●

宮崎 寛

海外駐在員経験者、海外現地工事におけるプ
ロジェクト・マネージャーならびにプロジェクト・
マネージャー相当の役職経験者

●

●

巻幡 俊文

グローバル

●

●

鎌屋 明

藤田 孝

●
●

●

中村 敏規

ICT 部門の部以上のライン長経験者※

グローバル

●

安田 俊彦

ICT・デジタル

●

●

岩下 哲郎

上記を推進するために必要なコーポレート機能、ガバナン

ICT・
デジタル

●

●

橋爪 宗信

法務部門、リスク管理部門の部以上のライン長
経験者※

人材開発・
法務・
ダイバーシティ リスク管理

●

河津 知則

井部 隆

研究開発

●

小木 均

法務・リスク管理

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

●

常勤監査役

たサービスの伸長（安定した収益源）に貢献できるスキル※ 管掌・担当役員のみの経験者は除く

●

安原 裕文

営業・マーケティング・ 営業部門の部以上のライン長経験者※、営業企
イノベーション
画部門長経験者
研究開発

●

山本 和久

⑥ 未経験の事業でも理解に努め、長期的視点を持ち、経営を実践できること⑦ 不透明な状況下でも冷静・的確に意思決定を下し、その責任を全うできること

●

常勤監査役

日南 孝一

ス機能を発揮できるスキル

64

坂田 信以

執行役員

企業理念にある「技術と誠意」、技術立社を標榜する会社

社外取締役① 企業理念を実践した行動ができること

企業経営

●

常務執行役員しました。現在、同計画に基づき、CEO 候補者の育成を進

社外取締役

庄司 哲也

④ 経営トップとして十分なパーソナリティをもっていること（人格・品格・誠実性・聡明さ）

●

社外取締役

CEO のあるべき姿

グローバル

●

●

●

桑原 道

専務執行役員ける諮問を経て、2020年2月に取締役会でその方針を決定

常務取締役

●

ICT・
デジタル

●

リチャード R. ルーリー

監査役

することとしています。

取締役

めている段階です。進捗状況を定期的に指名・報酬諮問委

思決定の一つであると認識しています。

●

芝山 直

当社グループが持続的な成長と中長期的な企業価値向

人材開発・
法務・
ダイバーシティ リスク管理

●

鎌屋 樹二

経営陣幹部・取締役候補者の選定方針

財務会計

●

●

●

●

●

●

●

●

●

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

65

サステナビリティ

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

コンプライアンス

基本的な考え方する、またはウェブ上で確認できる状態とし、自らの行動のク、部門長および積算担当部門へのヒアリングなど）を実施

場合があります。通報内容が事実と判明した場合にはコン

確認に役立て、企業倫理に即した良識と責任ある行動を心することにより、受注活動における不正・違法行為の有無をプライアンス委員会で必要な措置・対策を検討・実施しま

企業の社会的責任を果たしていくため、経営上の最重要課掛けるよう指導しています。

検証し、監督・指導を行っています。また、年2回開催する

す。コンプライアンス違反が認められた事案については、題の一つとしてコンプライアンスの徹底に積極的に取り組

コーポレート・ガバナンスとコンプライアンス

会議では全社で取り組むべき施策、他部門で為された改善是正措置を講じるとともに厳正な処分を実施することとして指導などを共有することで、一層の周知徹底とコンプライいます。

当社グループは、法令・企業倫理を遵守した経営を行い、んでいます。役職員のコンプライアンス意識の向上、日常詳細

https://www.hitachizosen.co.jp/ir/policy/governance.htmlの業務遂行におけるコンプライアンスの徹底を図るとともアンス遵守の重要性を再認識する機会を設けています。

に、職員が正々堂々と安心して職務に全力を注ぐことのでコンプライアンス推進体制

きる環境を整備し、当社グループの社会的信頼の向上、企コンプライアンス委員会

税務コンプライアンス
教育・研修の実施

当社グループは、「Hitz グループ倫理行動憲章」を遵守

業価値の向上を実現するための取り組みを進めています。

コンプライアンス経営推進の全社組織として、取締役社

新入職員研修会や新任管理職研修会などの各層研修会するとともに、事業活動を行う全ての国・地域ごとに規定さ「サステナブルビジョン」における7つの「成功の柱」（マ

長を委員長とし、各本部長・事業所長、本社管理部門長、社において、コンプライアンス講座の時間を設け、コンプライれる税務関連法令、OECD 移転価格ガイドラインや BEPS

テリアリティ）でも「コーポレート・ガバナンスの高度化」を

外弁護士を委員とするコンプライアンス委員会を設置し、アンス意識の醸成を図っています。その他に、2004年より（Base Erosion and Profit Shifting）など各行動計画に従っ掲げており、実現に向けて実効性あるコーポレート・ガバナ

法令・企業倫理の遵守・啓蒙のための諸施策を実施してい原則として年1回、全役職員を対象に「e- ラーニング」を用て、適正な納税を行い、各国の経済および社会発展に寄与

ンスとコンプライアンスの徹底に取り組むとしています。実ます。年 1 回、年間の活動報告、今後の活動方針などを審いて「Hitz グループ倫理行動憲章」について学び、独占禁しています。

効性を担保するにあたっては、以下の体制・仕組みを取り議・決定する委員会を開催しています。コンプライアンス

止法をはじめとする競争法の遵守、贈収賄防止およびハラ

なお、税務業務の執行に関しては、外部の税務専門家の入れています。

委員会の活動状況は取締役会に報告され、取締役会の監督

スメント防止などを正しく理解して行動するために、コンプ助言を受けるとともに、税理士有資格者を配置するなど、税を受けています。

ライアンス研修を行っています。

務リスク低減に向けた業務執行体制の強化を図っています。

営業コンプライアンス委員会

コンプライアンス研修実施実績

コンプライアンスに対する取り組み

また、税務コンプライアンスに対する意識向上のため、適Hitz グループ倫理行動憲章
グループ全役職員がコンプライアンスを実践するための営業活動における法令・企業倫理の遵守、適正な受注活

（人）

2018

2019

2020

2021

2022

年度

年度

年度

年度

動推進のための指導・監督を行う機関として、営業コンプラ

定しています。毎年、海外を含むグループ全役職員に携帯

イアンス委員会を設けています。毎月、各営業部門に対し新入職員向け研修

150

119

118

115

99

カードを配布しています。役職員は常にこのカードを携帯てモニタリング（見積、入札、受注に関する書類の現物チェッ

新任管理職向け研修

204

205

244

222

256

5,471

6,197

6,383

6,082

6,423

430

481

335

560

888

コンプライアンス体制図

コンプライアンス講演会（一部、グループ会社を含む）

監査室（

内部通報窓口
社内窓口
社外窓口：弁護士

指導報告

営業コンプライアンス
委員会

）

内部監査
監督・調査・指導・助言

報告・相談

社内各部門

グループ会社
コンプライアンス責任者

当社では、国際社会の安全保障を目的とした輸出管理を適切に実施するため、「安全保障輸出管理規程」を定めています。そして、最高責任者である代表取締役の下、輸出管理統括部門（法務部）および各事業部門から構成される輸出管理体制を構築し、個別の案件ごとに厳格な輸出管理を
年教育および監査を行っています。

■

連携

安全保障輸出管理行っており、また、上記の輸出管理体制の維持のため、毎コンプライアンス委員会
委員長 取締役社長■ 委
員 各本部長・事業所長・本社管理部門長・社外弁護士を行っています。

年度

基礎となる指針として「Hitz グループ倫理行動憲章」を制

e- ラーニング

切な経理処理や税務申告に関する社内での教育・啓発活動

監督・調査・
指導・助言

内部通報制度「Hitz ヘルプライン」

さらに、昨今刻々と変化する各国の輸出規制・経済制裁

当社およびグループ会社の役職員（嘱託、出向受入者、の改正動向を含む輸出管理環境の変化、およびその事業へ派遣労働者を含む）、当社取引先の職員が当社に関するコの影響等について、輸出管理統括部門から経営陣を含む社

ンプライアンス違反を感知したり、疑問・不審に思うことが内関係者やグループ会社に適切に情報共有する仕組みをある場合に相談・通報する窓口を設置しています。社内窓構築し、当該環境変化に対して、迅速・的確に対応する体制

口と社外窓口（社外弁護士）から利用者が任意で選択できを整備しています。

るようにしています。
匿名での相談・通報も可能としています。相談・通報の66

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

受付後はコンプライアンス委員会が事実関係の調査にあた
り、必要に応じて社外専門家・専門機関に調査を委託する

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

67

サステナビリティ

Hitz とはサステナビリティ

経営方針・経営戦略

データセクション

リスク管理

基本的な考え方取締役会に報告しています。重大リスクに迅速かつ適切に

受注プロジェクトのリスク管理

当社グループでは、コンプライアンス、環境、安全、災対応するため、情報伝達手段、対処方法、管理体制などに受注時の意思決定・リスク管理プロセス

害、情報セキュリティ、その他事業運営上で生じうるリスク

関わる規程を整備するなど、体制を整備しています。また、受注後に所期の収益を実現するため､ 受注時に、見積案について、各担当部門が評価・監視し、教育・指導を行いま

内部監査担当部門がその実効性と妥当性を監査し、当社取件を担当する部門が技術､ 見積､ 納期､ 契約などのリスクをす。当社および当社グループ会社の財政状態、経営成績に

締役会に定期的に報告しています。

抽出・評価し、対策を織り込み、リスク検討会などを通じて重大な影響を及ぼす可能性のあるリスクについては、当社

受注時のリスク管理を徹底しています。

当社が認識している事業運営上の主なリスクと対応の状況
リスク名■想定されるリスク内容

環境汚染

情報セキュリティ
インシデント■

点、課題、今後の教訓などを共有し、現在進行中および今後の受注工事の収益力強化とトラブルの未然防❸ リスク回避策実施後の残存リスクを検討し、残存リス

主要海外グループ会社の受注意思決定については、一定

法令および社会通念の不知、遵守意識の不足などによって引き起こされます。特に当社グループの場合、公共工事が売上高の多くの割合を占めていることから、万が一、入札談合などの独占禁止法違反が生じた場合には、罰金・損害賠償、指名停止処
分、社会的信用失墜など、当社グループの財政状
態および経営成績に重大な影響を及ぼす損失発生が想定されます。

当社グループは、コンプライアンスを経営の基本方針とするとともに、コンプライ
アンスの徹底を経営上の最重要課題の一つと位置付け、コンプライアンス経営の推進に関わる諸施策を継続して実施しています。
独占禁止法違反防止対策については、コンプライアンス委員会の下部組織として営業コンプライアンス委員会を設置し、営業活動に関する指導、監督を行うとともに、2021年に「独占禁止法遵守ガイドブック（役職員向け）」の見直しを実施し、社内研修の継続的な実施によって法令遵守を徹底しています。

リスク項目は過去のトラブルの教訓などを活かして継続

義務付け、特にリスクが大きい案件は経営戦略会議で最終的に見直しており、新製品・新技術および長期間実績のな的に判断します。 Hitachi Zosen Inova では、2018 年に専詳細

い製品は受注前リスク検討の対象にしています。

任部署を立ち上げ、個別工事のリスク管理を強化していま

汚染物質流出・騒音の問題などにより、当社事業拠点が立地する地域社会の自然環境および生活環境に重大な影響を与えるリスクがあります。

当社グループは、「環境保全推進プラン」に基づき、各事業所・工場が立地する地域
や、建設工事等を行う現場の環境保全に取り組んでいます。
各事業所・工場における環境保全活動では、大気・水質・土壌汚染物質や騒音・振動・臭気の管理に関し、法令に上乗せした自主基準値を設定し、監視を行い、予防保全に取り組んでいます。

コンプライアンス P.66

当社グループはエンジニアリングとものづくりを事 「安全をすべてに優先させ、みんなが安全で快適に働ける心の通った職場を目指す」
業としているため、安全措置の欠落、不安全行為、 を基本方針に、常に作業現場の状況を把握して適切な措置を行い、安全最優先で事
誤操作、設備不良などにより、直接・間接を問わず、 業を展開しています。また、職員の健康づくりや疾病の予防のため、さまざまなイベ
第三者への加害および職員の労働災害が発生する
ントや職員のメンタルヘルス対策を推進しています。
リスクがあります。
詳細
安全衛生 P.49
ウィルス感染や不正アクセス、アカウント乗っ取り 「Hitz 情報セキュリティポリシー」を整備し、内部からの情報漏えい防止については、役などにより、コーポレートサイト改ざん、データ破職員に対し定期的に研修を実施して、情報資産の保護の徹底を図っています。外部
壊および改ざん、情報漏えい、迷惑メール送信、 からの攻撃に対しては、ネットワーク、サーバ、クライアントの各々で防御策を講じてサービス拒否攻撃（DoS 攻撃）などが発生するリス
おり、多層防御を行っています。また、外部脅威アセスメントを実施し、サイバーセ
クがあります。
キュリティリスクの把握と結果に対する対策を進めています。さらに、インシデント対
応組織（CSIRT）の整備を進め、インシデント発生後の適切な対応に取り組んでいます。

地震、台風、パンデミックなどの各種災害による人
的・物的被害の発生などにより、当社グループの業
績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。

クの受容可否を決裁者へ提案

BCP（事業継続計画）の策定・点検や訓練の実施、緊急時連絡体制の整備に取り組み、

これらの災害による人的・物的被害の発生を最小限に抑えるように努めています。さらに、遠隔監視・運転支援・無人運転技術の実用化に取り組んでいます。

す。数値データによる客観的な分析・評価により、大型プ受注までのリスク管理プロセス

ロジェクトの利益率が向上し、市場での信頼が増し、さらなる受注につながっています。

見積案件

事業投資プロジェクトのリスク管理事業部リスク検討会
検討内容

事業投資案件のリスク管理とタイムリーな投資判断・モ
ニタリングを目的に、2023年4月に「投資委員会」を設置し案件概要、背景

リスクの抽出と低減対策
見積コストの妥当性ました。

（特にリスクが大きいと判断した案件や重要案件は、財務部、海外統括本部、調達本部、開発本部、プロジェクトリスク管理部、法務部、経理部などが参加する全社リスク検討会を開催）

ク、オフテイカーリスク、原料供給リスク、操業リスク、マー
経営戦略
会議

受注意思
決定会議

事業本部長
など決裁

受注後のリスク管理プロセス

個別プロジェクトのリスク管理体制

また、新中期経営計画「Forward 25」では750億円規模の事業投資を計画しており、事業投資案件に特化したリス
ク管理を徹底する目的で、新たに「投資委員会」を設置しました。

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

ケットリスク、キャッシュ・フローリスク、ファイナンスリスク、カントリーリスク、撤退リスクなどがあります。

金額、条件（輸出・新機種・新技術・新規顧客など重要なリスクを含むかどうかなど）にしたがって、受注意思決定会議や経営戦略会議に付議

個別工事のリスク管理の一環として、全社および関係会

場合、業績、財政状態、キャッシュ・フローに影響が生じます。

当部門への助言や金額に応じた投資可否の意思決定・提言

期中モニタリングのプロセス

投資実行済みの案件は、半期ごとに、撤退条件の抵触有

https://ssl4.eir-parts.net/doc/7004/yuho_pdf/S100R1O5/00.pdfに重点を置いています。見積コストを上回る費用が発生した

投資委員会は、投資案件について各種リスクを精査し、担を行います。検討リスクには、スポンサーリスク、完工リス

第126期有価証券報告書

当社グループは受注生産が主体で、個別工事のリスク管理の金額・条件に基づく権限移譲を行っていますが、大型案件やリスクに注意が必要な案件については、当社の承認を

環境マネジメント P.52

※ その他のリスク（価格競争による受注価格の下落、素材価格の高騰、金利上昇・為替変動等）については、第126期有価証券報告書をご参照ください。

68

し、受注前も含めた、プロジェクトの良かった点、反省

海外グループ会社の個別工事のリスク管理❷ リスクの回避策を検討

通常の体制では対応できないリスク

災害・テロ❹ 完工した工事を対象にプロジェクト成果報告会を開催

止に展開

スクを全て抽出・評価

リスクへの対応状況

詳細

事故・災害

トップマネジメント・レビュー会議で報告❶ 想定される技術・納期・商務・客先等信用に関するリ

平時の事業活動において発生しうるリスク

法令違反❸ 毎月重要案件3〜5件を、取締役社長が議長を務める社の主要な大口工事の収益管理に取り組んでいます。

無を中心に事業の採算性やキャッシュ・フローなどを確認し、撤退条件への抵触が予見される場合や、事業の採算性などに問題がある場合は、その改善策を審査します。

個別プロジェクトのリスク管理体制図
監査役会

取締役会

監査室

経営戦略会議
当社各部門
国内外グループ会社

事業投資プロジェクト：投資委員会❶ 各事業部門は月次フォロー会議を開催し、重要工事の進捗状況・収益見込みをモニタリング。リスク管理部門などの参加者が改善提案、助言などを実施❷ 対策の実施状況、収益状況のフォローと報告、他工撤退判断のプロセス

最終的な撤退判断は、経営戦略会議もしくは取締役会で決定します。

事への展開

受注プロジェクト：プロジェクトリスク管理部

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

69

データセクション

Hitz とは

経営方針・経営戦略

データセクション

サステナビリティ

財務・非財務ハイライト

財務情報

非財務情報

受注高／売上高／海外売上高比率
■ 受注高

7,375

営業利益／売上高営業利益率

■ 売上高

億円

4,926

（億円）

■ 営業利益38.4

10,000200

億円

当期純利益／売上高当期純利益率■ 売上高営業利益率

4.1 %

億円

■ 当期純利益155■ 売上高当期純利益率

3.2 %

億円

（億円）

（%）

（億円）

（%）

（人）

250

5.0

200

4.0

12,000

30.0

200

200

0

10.0

2018

2019

2020

2021

0

2022 （年度）

造船分離後では最高の受注高を達成、また全てのセグメントで前年度比増収

現金及び現金同等物の期末残高

848

4.0

50

1.0

2018

2019

2020

155

0

2022 （年度）

2018

2019

■ ROE

■ 有利子負債

865

7.5

2.0

6,000

5.0

29.1

2020

2021

1.0

3,000

0

0

2022 （年度）

（%）

（%）

30.0

12.0

24.0

1,200

865

900

2018

2019

2020

2021

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

成長事業の創出・拡大や流動性確保に備え、現金等の保有水準を高めに維持

研究開発費

86

12.0

300

6.0

2018

2019

2020

2021

3.8 %

16.4
11.5

79

105

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

女性管理職比率 4% に向けて、キャリア形成や管理職のスポンサーシップ醸成などを引き続き推進

■ 女性

13.1

16.9

10

13.2

0

2018

2019

（年）

（%）

（%）

20.0

100.0

100.0

年

億円

（

2022 （年度）

年度）

80.1
75.0

75.0

10.0

50.0

50.0

3.0

5.0

25.0

25.0

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

ROE は当期純利益率の改善によって11期ぶりに10%を上回り、11.5% に改善■ 1株当たり配当金

18円

19.5 %

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

性の育児休業取得率が高いことなどが理由

平均年次有給休暇取得日数※1■ 配当性向0

2022年度より算定。女性管理職比率が低いこと、女

18.2

（億円）

（円）

（%）

（日）

100

120

40

100.0

20

30

75.0

男性の育児休暇・休業取得率※1

55.9

50.6

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）隔年で職員意識調査を実施。2023年度からは毎年実施し、目標の70% に向けた取り組みに注力

休業災害度数率※2■ 工場※349.5 %

日■ 現地工事※4

0.76

1.28

（%）

100.0

2.0

15

75.0

1.5

18.2

105

75

90

50

60

20

18

50.0

10

50.0

25

30

10

19.5

25.0

5

25.0

2022

（年度）

0

0

79

2021

職員エンゲージメント指数※1

55.9 % 2021

年

2020

事務系 50%、技術系 10% の女性職員採用を目標としているが、2022年度の事務系は未達

80.1 %

（億円）

86

0

男女の賃金差異※115.0

1株当たり配当金／配当性向■ 減価償却費

億円

3.1

20

3.8

0

自己資本の増加により自己資本比率は29% 台に回復、有利子負債は4年連続で減少■ 設備投資額

28.6

16.4
9.0

2022 （年度）

設備投資額／減価償却費

億円

40

18.0

600

0

2022（年度）

一部連結子会社の株式譲渡、非連結化により、連結
職員数が減少

■ 男性

6.0

250

16.9 % 28.6 % 13.2 %

13.1

500

■ 技術系

50

2.5

平均勤続年数※1■ ROA

11.5 %

億円

■ 事務系

（%）

10.0

9,000

848
750

3.1 %

（%）

11,400

3.0

特別利益もあり、当期純利益は前年度比大幅増の155億円、当期純利益率も11期ぶりに3% 台に改善

■ 自己資本比率

1,500

8.4 %

4,046
50

ROE ／ ROA

（億円）

■ 総数

■ 女性の管理職比率30

自己資本比率／有利子負債

1,000

人

■ 女性職員比率

3.2
150

0

2021

Inova グループの利益率改善・増収などにより、営業利益率は12期ぶりに4% 台に改善

（億円）

4,046

2.0

29.1 %億円

人

新卒採用人数に占める女性の割合※1

8.4

100

0

■ 単体職員数

女性職員比率／女性の管理職比率※1

3.0

20.0
100

2,500

11,400

40.0

150

4,926

5,000

■ 連結職員数

（%）

4.1
7,375

7,500

連結職員数／単体職員数

49.5

1.28

1.0

0.76

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

研究開発費は86億円と、環境部門のごみ処理分野
や水処理分野を中心に25億円増加

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

設備投資額・減価償却費ともに前期並みで推移

0

2018

2019

2020

2021

増益および今後の事業展開を勘案して、前期比6円
増の18円

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）※1 当社単体

0

0.5

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）取得率100% に向けて、全職員対象の e- ラーニング
や管理職対象のセミナーなど啓発活動を推進

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

安全管理水準向上のため、2023年7月に全社安全衛生委員会を設置。取締役会に対し報告を行う※2（休業1日以上の労働災害による死傷者数÷延実労働時間数）
×1,000,000※3 国内工場および連結財務諸表原則に準じ、その敷地内で事業活動を行うグループ会社

70

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023※4 国内建設工事の総計（当社元請工事、下請負企業含む）

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

71

データセクション

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

環境データ

環境データ開示の考え方
当社グループは、サステナブルビジョンに定めた「環境負荷をゼロにする」を実現するため、グループ各社の環境負荷を把握した上で効果的な目標を設定し、各種施策に取り組んでいます。 2022年度より環境データの開示範囲を、従来の当社と一部子会社から連結グループに拡大することとし、今後も順次データ開示範囲を拡大していきます。開示データは、連結売上高に対する対象会社の売上高比率をカバー率として示しています。

事業活動における原材料等投入量と廃棄物有価物発生量

1）原材料等投入量

対話を通じて開示内容のさらなる充実をめざします。

50,00041,8902022年度の原材料投入量は、生産量の増加により22,204t（2021 年度比 1,712t 増加）でした。また、紙使用量は 53t

また、環境データは ESG 情報開示に関するさまざまなグローバル基準を踏まえて開示し、国内外のステークホルダーとの原材料等投入量 GRI 301-1（t）（2021 年度比 32t 増加）で、職員 1 人当たりの紙使用量は12.0kg（2021年度比 7.1kg 増加）となりました。主な増加要因としては、2021年度はコロナ禍などにより在宅勤務を行

40,00030,000

カーボンニュートラルの達成に向けて
カーボンニュートラルは、サステナブルビジョンで設定した「成功の柱」（マテリアリティ）の一つです。 2013 年度の

GRI 302-1/302-4
その他

電力

0.0%

11.3%

4,611
TJ

減、2050年度カーボンニュートラルを目標としています。

ます。

排出量は、基準年度に比べ39.3% 減少し、224.5kt-CO₂e でした。
なお、サプライチェーンにおける GHG 排出量（Scope3）については、2023 年度中の開示に向けて準備を進めており、
現在の数値は参考値です。

Scope1
92.9%

Scope1：
208.6kt-CO2e

データ開示範囲：当社および連結子会社19社
カバー率：82.5%

2022年度は、売電事業の需要減少に伴うLNG 投入量の減少、グリーン電力の導入推進等により、Scope1＋2の GHG

224.5
kt-CO2e75.4%単位（kt-CO2e）

2013年度（基準年度）

2021年度

2022年度

Scope1＋Scope2（基準年度比）

369.9

265.6 （28.2% 減）224.5 （39.3% 減）

Scope1※2

336.9

251.0 （25.5% 減）208.6 （38.1% 減）

Scope2※3

33.0

14.6 （55.9% 減） 15.9 （52.0% 減）

Scope3※1、4ー

2.6 （ ー ）7.2 （ ー ）※1 Scope3は参考値※2 自社での燃料の使用や製造プロセスによる直接排出※3 自社が購入した電気・熱の使用に伴う間接排出※4 カテゴリー4 自社が荷主となる委託国内輸送

Scope1、Scope2
2022年度データ開示範囲：
当社および連結子会社19社
カバー率：82.5%

受ける一方で、製造プロセスにおける廃棄物削減に関する取り組みやリサイクルの推進などにより、発生量8,091t、埋立量192t、埋立率2.4% となり、いずれも2021年度より減少しました。

GRI スタンダード該当番号 GRI 305-1/305-2/305-3/305-5
GHG

データ開示範囲：
当社および連結子会社1社
カバー率：43.1%

10,000

0

2018

2019

廃棄物発生量2022年度の廃棄物有価物発生量は生産量増加の影響を

合計

燃料ガス

当社グループは、バリューチェーン全体を通じた GHG 排

2）廃棄物有価物発生量

Scope2：15.9kt-CO2e

燃料油22,2042020

2021

2022 （年度）れます。

Scope2 7.1%

13.3%
合計

GHG（温室効果ガス）排出量を基準とし、2030年度50% 削

出量を GHG プロトコルのスタンダードに基づき算定してい2022年度 GHG 排出量（Scope1+2）

20,49220,000

う職員が多く、紙使用量が非常に少なかったことが挙げら

2022年度 エネルギー投入量

24,374 25,488

Scope32022年度データ開示範囲：
当社および連結子会社3社
カバー率：47.6%

GRI 306-1/306-2/306-3/306-4/306-5

（t）

（%）

15,000

5.0

4.4
12,0009,000

4.0

10,626 10,818
9,154
3.2

9,431
8,091

3.0
2.6

6,000

上記のほかに、当社グループが受託する建設工事における廃棄物発生量は4,217t でした。

2.4

3,000

0

3.0

2.0

1.0

325

323

400

248

2018

2019

2020

2021

192

0

データ開示範囲：
当社および連結子会社1社
カバー率：43.1%

2022 （年度）■ 廃棄物発生量 ■ 埋立量■ 埋立率（右軸）事業活動における化学物質取扱量と排出・移動量1）化学物質取扱量

GRI 305-1/305-6/305-7

2022年度の PRTR 制度 対象化学物質取扱量は84.0t でし※た。温室効果ガス物質取扱量は 5.7t（2021 年度比 0.3t 増加）、オゾン層破壊物質取扱量は1.7t（2021年度数値と同一）

PRTR データ開示範囲：当社および連結子会社3社
カバー率：45.1%
それ以外のデータ開示範囲：当社のみ
カバー率：41.7%

でした。

事業活動における水資源投入量と排水量
2022年度 水資源投入量 GRI 303-1/303-3/303-5

1）水資源投入量

上水

2022年度の水資源投入量は、1,426千 m3でした。2021年
度までは当社と一部子会社のデータを開示していましたが、合計

2022年度より開示範囲を連結グループへと拡大しています。

1,426
千 m3

今後はデータ開示範囲を順次拡大していくとともに、取2）化学物質排出・移動量

13.9%

工業用水

データ開示範囲：
当社および連結子会社18社
カバー率：80.5%

86.1%

2022 年度の PRTR 制度 ※ 対象化学物質排出・移動量は57.1t でした。PRTR 制度対象物質は、主に塗装工程と溶接工程において排出、移動します。硫黄酸化物および窒素酸

GRI 305-1/305-6/305-7
データ開示範囲：当社および連結子会社3社
カバー率：45.1%

化物は、燃料使用において排出されます。いずれも作業工

水量の削減に努めます。

程や作業方法の計画的な改善、設備機器の導入を進めると

2）排水量

2022年度 排水量 GRI 303-1/303-4/303-5

2022年度の排水量は773千 m であり、このうち91.1% を河川や海などの公共水域に排水しています。
排水にあたっては、法令の基準よりも厳しい自主基準を設定し、水質管理を徹底しています。

72

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

8.9%
合計

773

千 m3

公共水域
（河川、海）

ともに、顧客やサプライヤーと協力し、原材料の見直しを検討しています。

下水道3

データ開示範囲：
当社および連結子会社18社
カバー率：80.5%※ PRTR（Pollutant Release and Transfer Register）制度：人の健康や生態系に有害な恐れがある化学物質について、環境（大気、水質、土壌）への排出量および事業所外への移動量を、事業者が把握して行政庁に報告し、行政庁は事業者からの届け出や統計資料などを用いた推計に基づき、排出量・移動量を集計・公表する仕組み。

91.1%

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

73

データセクション

Hitz とは

経営方針・経営戦略

サステナビリティ

データセクション

11カ年財務サマリー

（年度）

経営成績

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

受注高（百万円）

382,847

328,433

452,757

435,435

398,943

400,461455,051

454,121429,421677,949

737,530

売上高（百万円）

296,792

333,433

359,332

387,043

399,331

376,437

378,140

402,450

408,592

441,797492,692

海外売上高比率（%）

24.2

34.8

34.0

33.3

32.8

27.2

25.5

27.5

30.6

34.4

38.4

営業利益（百万円）

11,362

7,878

12,818

15,112

14,947

5,907

7,358

13,891

15,396

15,541

20,056

3.8

2.4

3.6

3.9

3.7

1.6

1.9

3.5

3.8

3.5

4.1

経常利益（百万円）

11,246

6,220

7,568

12,272

11,225

3,365

6,720

9,429

11,792

11,783

17,834

親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）

7,410

3,719

5,100

5,848

5,864

2,171

5,445

2,197

4,258

7,899

15,577

研究開発費（百万円）

7,043

6,285

6,181

6,526

7,089

7,411

7,162

6,897

6,664

6,136

8,581

設備投資額（百万円）

5,864

5,307

11,882

8,194

8,174

9,973

6,896

10,302

10,831

8,057

7,945

減価償却費（百万円）

8,285

8,198

8,196

8,428

8,536

9,115

8,940

10,090

10,241

10,663

10,515

営業活動によるキャッシュ・フロー（百万円）

9,648

299

9,085

8,147

17,304△3,373△5,42832,80822,68026,85828,008

投資活動によるキャッシュ・フロー（百万円）△13,487△8,697△14,680△3,666△6,998△10,725△7,574

6,179△13,847

943△2,462

財務活動によるキャッシュ・フロー（百万円）△7,818△513

12,178△15,948△8,417△4,01814,982△31,364△5,271△8,759△7,841

現金及び現金同等物の期末残高（百万円）

56,41349,961

60,76949,67150,84832,74334,394

41,59545,812

65,95684,874

総資産（百万円）

366,346

379,414

408,803401,648

393,587

391,860

429,040

409,531429,336

461,161479,682

自己資本（百万円）

98,414

100,322

108,766

114,158

115,692

116,894

119,479

118,003

126,330

131,299

139,619

有利子負債（百万円）

102,643

104,326

119,054

105,133

109,167

107,249

126,343

99,58898,14991,88086,465

ROE（自己資本当期純利益率）
（%）

7.6

3.7

4.9

5.2

5.1

1.9

4.6

1.9

3.5

6.1

11.5

ROA（総資産経常利益率）
（%）

3.0

1.7

1.9

3.0

2.8

0.9

1.6

2.2

2.8

2.6

3.8

自己資本比率（%）

26.9

26.4

26.6

28.4

29.4

29.8

27.8

28.8

29.4

28.5

29.1

当期純利益（円）

46.78

23.77

30.52

34.96

34.79

12.88

32.31

13.04

25.26

46.87

92.43

純資産（円）

627.85641.16651.24677.24685.83693.53708.89700.15749.58779.08828.47

配当金（円）

2

10

10

12

12

12

12

12

12

12

18

21.4

42.1

32.8

34.3

34.5

93.2

37.1

92.0

47.5

25.6

19.5

売上高営業利益率（%）

キャッシュ・フローの状況

財政状況（年度末）

財務指標

1株当たり情報

配当性向（%）

74

Hitz 日立造船グループ 統合報告書2023

Hitz 日立造船グループ 統合報告書202375

データセクション

Hitz とは

経営方針・経営戦略

データセクション

サステナビリティ

投資家情報／会社情報（2023年3月31日現在）

IR 活動

株式の概要

Hitz Value（企業理念・経営姿勢・行動規範）の下、法令および規則に基づく適時適正な情報開示に努めています。また、株主・投資家の皆様と積極的な対話を行うことで、経営方針、経営計画等について十分なご理解を得るとともに、対話を通じて得た経営に対するご意見・ご要望等を経営に反映させていくことで、企業価値の向上に努めています。

株式分布

発行可能株式総数

170,214,843株（うち自己株式 1,687,175株）

発行済株式総数
株主数

株主総会

個人・その他
26.8%

400,000,000株

金融機関
35.2%
所有者別

74,480 名

金融商品取引業者
3.5%

外国人

機関投資家・個人投資家との対話

32.4%

一般法人 2.1%

より多くの株主の皆様にご参加いただけるよう、集中日

当社グループでは、経営方針や経営状況等の適時適切なを回避した株主総会日の設定、招集通知の早期発送・開示、情報開示に努めています。各四半期決算および本決算発表

インターネットによる議決権行使制度の採用、海外投資家

時、また経営計画公表時などにアナリスト・機関投資家向け向けの英訳版招集通知の発行などの環境整備に努めてい説明会の開催、またコーポレートサイトや統合報告書など各

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 29,418

17.5

ます。

種ツール等を通じた情報開示も含め、投資家の皆様と積極

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

14,0178.3

株式会社三菱 UFJ 銀行

5,291

3.1

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY
5050194,067

2.4

STATE STREET LONDON CARE OF STATE STREETBANK AND TRUST, BOSTON SSBTC A/C UK
LONDON BRANCH CLIENTS- UNITED KINGDOM

3,215

1.9

日立造船職員持株会

2,658

1.6

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY
5050012,445

1.5

1単元の株式数

100株

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY
5052342,373

1.4

株主名簿管理人特別口座管理機関

損害保険ジャパン株式会社

東京都千代田区丸の内1丁目4番5号
三菱 UFJ 信託銀行株式会社

2,358

1.4

社長と中堅・若手職員や外国籍職員などさまざまな職員との懇談会、中期経営計画の戦略・施策のフォローおよび次期中期経営計画の策定

JP MORGAN CHASE BANK 385632

2,305

1.4

上場証券取引所

東京証券取引所に向けた各部門長と職員による対話集会などを実施し、経営幹部と職員の相互理解を深めています。

※持株比率は、自己株式数（1,687,175株）を控除して算出しております。

的な対話を行うことで長期的な企業価値の向上を図ります。

ステークホルダーとの対話
職員との対話
社内報やイントラネットを通じて、経営陣幹部による経営情報やメッセージの発信を行っています。また、経営に現場の声を活かせるよう、

2009年度より、働きがいのある職場づくりのため、働きやすさや職場環境の満足度などを測定する職員意識調査を隔年で実施してきまし
たが、2023年度からは、職員一人ひとりの満足感や幸福度、そして会社のめざす方向性への共感度合いを総合的に測定するエンゲージメン
ト調査を毎年実施し、職員のエンゲージメント向上に努めています。

株主・投資家との対話
投資家の皆様と積極的な対話を行うため、機関投資家および証券アナリストの皆様向けに国内外において経営幹部、IR 担当部門が年間約200回の対話を行うとともに、個人投資家の皆様とは、株主総会などを通じて対話を行っています。また、工場見学や当社グ
ループの経営方針、経営計画、IR 説明会と株主総会の関連資料および動画（もしくは音声配信）等を当社グループコーポレートサイトで提供しています。

大株主（上位10名）

株主メモ
持株数

株主名

（千株）

持株比率
（%）

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

定時株主総会開催日

6月下旬

同総会議決権行使株主確定日

3月31日

期末配当受領株主確定日

3月31日

中間配当受領株主確定日

9月30日
電子公告

公告方法

https://www.hitachizosen.co.jp/
ir/publication.html

会社の概要
創業

1881年（明治14年）4月1日

設立

1934年（昭和9年）5月29日

代表者

取締役社長兼 CEO 三野 禎男（みの さだお）

資本金45,442,365,005円

職員数

連結 11,400名（単体 4,046名）

事業内容

ごみ焼却発電施設、海水淡水化プラント、上下水・汚泥再生処理プラント、舶用エンジン、プレス、プロセス機器、精密機械、
橋梁、水門、防災関連機器等の設計・製作など

グループ会社数

154社（連結子会社124社および持分法適用会社30社）

株主・投資家の皆様との対話を通じて得た経営に対するご意見・ご要望は取締役会で共有され、経営に反映させていくことで持続的な企業価値の向上に努めています。
工場見学の様子

地域社会との対話
当社グループの製品・サービスを通じて社会、環境問題をはじめとするサステナビリティ
課題解決に積極的に貢献するとともに、地域社会に密着したさまざまな活動を行っています。アドプトフォレスト（森林保全活動）や本社・工場周辺の清掃活動をはじめ、STEAM 教

統合報告書2023

育への取り組みとして、小学生向けの施設見学会や工作体験教室、中学生向けのキャリの発刊にあたって

ア授業の実施、大阪科学技術館での子供向け常設展示を行っております。また、ラオスの大学生向けの環境啓発に関する講義の実施、その他にも、地域のイベントへの協賛・参加などを通じて、地域社会との共生をめざしています。
大阪科学技術館常設展示

当社グループは、「サステナブルで、安全・安心な社会の実現に貢献するソリューションパートナー」として、これまでに培った技術力、納入実績、お客様・社会とのつながりを活かし、顧客・市場の課題解決に全力で取り組み、企業価値向上をめざしています。
統合報告書2023では、国際統合報告評議会（IIRC）のフレームワークを参考に、当社グループがどのように社会価値を創造し、企業価値を高めていくのか、当社グループのめざす姿について、ご理解を深めていた
だけるよう心掛けて制作しました。
各本部長メッセージに加えて、今年度スタートした新中期経営計画、現状を踏まえて一部見直しを行った
長期ビジョン、新たに策定したサステナブルビジョンなどに関する情報とともに、人的資本に関するご説明が今回の統合報告書の特徴です。
今後も企業価値の向上に向けて、皆様との積極的な対話を継続し、忌憚のないご意見に誠実に耳を傾けていきたいと考えています。引き続き、当社グループへ温かいご支援を賜りますようお願い申し上げます。
専務執行役員 企画管理本部長

木村 悟

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