＜TECH-Biz EXPO2012 「中堅・中小企業を元気にするTPSとIT」、2012/11/30＞＞

TPS/リーン方式にリーン方式によるリーン方式による
持続可能な
持続可能なモノづくり
可能なモノづくり～TPSの本質と中堅・中小企業のものづくりの本質と中堅・中小企業のものづくり改革の本質と中堅・中小企業のものづくり改革～
改革～

黒岩惠
黒岩惠 （skuro@esd21.jp)（社）持続可能なモノづくり・人づくり支援協会（ESD21）会長
NPO法人「ものづくりAPS推進機構（APSOM)」理事長
九州工大大学院情報工学府客員教授、名工大講師

自己紹介
九州大卒
・学部卒論：最適制御理論の実証(アナログ・コンピュータ）
・修士卒論：電気自動車の制御方式（トヨタ入社のきっかけ）
・建設中の電子計算センターに米戦闘機墜落炎上
トヨタOB
トヨタ
・1969年トヨタ自動車(工業）入社
・生産技術開発、工場建設、生産準備、物流部門
・経産省のIT化施策、 CALS/EC, “e-Japan戦略” などに関わる＜現在の所属/関連団体＞＜現在の所属 関連団体＞
・（社）持続可能なモノづくり・人づくり支援協会（ESD21) 」会長
・NPO法人「ものづくりAPS推進機構（APSOM)」理事長
・九州工業大学大学院客員教授、名工大/岡山大講師
・ COXEC理事（中小中堅企業のEDI普及団体）
・（社）TPS検定協会理事
・経営情報学会（元支部長、理事）
・国連大学、中部ESD拠点運営委員

Old Economy と New Economy
ICT社会の光と影は人間・機械（IT)系のギャップによる
我々は何を残して何を捨てるか？

Old Economy
てるか
何を残し、何を捨てるか

・ハード
・アナログ
・右脳
・Face to Face
・暗黙知
・匠の世界
・ローカル
・クローズ
・スロー

New Economy
・ソフト
・デジタル
・左脳
・Virtual・形式知・ IT（機械化）（機械化）
・グローバル・オープン
・スピード（注） IT (Information Technology) と ICT (Information & Communication Technology) は同義で使いますビジネス活動とは顧客価値の提供
 ビジネス活動とは“人間系（TPS)・機械系(IT)による、情報加工/生産のプロセス”
をとおして、お客様が満足する顧客価値（CV)を創る活動
人間・機械系による顧客価値づくり

入力

人、モノ
金、情報

情報の処理・加工・伝達（設計図/決済書/生産情報など、情報の流れ）
生産（モノの流れ）出力
顧客満足（CS)、顧客価値（質・量・コスト・タイミング）

オフィス業務 ＝人間系＋機械系（コンピュータ、CAD/CAE/ERP）
生産現場業務 ＝人間系＋機械系（ロボット化/自動化）

TPS

IT

新しい IT構造とツールに構造とツールによるビジネス改革
構造とツールによるビジネス改革
タブレット スマートフォン

・ITの情報処理・加工および通信の機能は、40年で100万倍進化
・ITの進化の対して人間系は進化したか？

ＩＴ構造の変化今日のトピックス
今日のトピックス
1. 製造業の現状認識
2. 産業構造の変化と持続可能な製造業
3. TPS、トヨタウェイの概要
4. TPS/リーン方式の本質と適用
5. TPS/リーン方式のITによるイノベーション
6. TPSの新規事業やソフト開発への適用
7. まとめ自動車が日本経済を支えているが地域別ＧＤＰの推移率（97
地域別ＧＤＰの推移率（ 年→07 年の成長率）
名古屋圏が日本を支える
自動車の貢献が約半分

日本の強い分野は自動車とデジカメ
日本の強い分野は自動車とデジカメ （世界市場のシェア ）実質GDPの推移（1989～2012年）＄5兆日本の製品は中国/韓国勢に追いつかれる
日本の製品は中国 韓国勢に追いつかれる
世界市場のシェアの推移

半導体分野における投資規模の比較韓国の産業大編成

日韓の法人課税
負担率実績

1998

法人税の国際比較

出所：産業構造審議会報告書（平成２２年６月）
出所：産業構造審議会報告書（平成２２年６月）
出所：産業構造審議会
産業構造審議会報告書（平成２２年６月）
報告書（平成２２年６月）
出所：
産業構造審議会

自動車の販売台数、生産台数の予測
自動車生産台数、シェア予測

引用： 経済産業省『経済産業省『次世代自動車戦略2010
次世代自動車戦略2010』2010』

世界の乗用車販売台数予測
新興市場（BRICｓ）は安価な自動車タタナノ：24万円

先進国はEV/HVなど
環境対応車

自動車の海外生産
自動車の海外生産比率
生産比率
・海外生産比率は増加傾向。売り上げベースでは約4割が海外生産
・トヨタは国内300万台維持をアピール。（大量生産する技術の確保）
・東アジアとコラボでグローバル人材育成と多様性マネジメント力要
海外生産比率は
海外生産比率は
高まる傾向
高まる傾向

輸送機械産業の海外生産比率
140

36%

37%

39%

38%

40%
35%

32% 33%31%100

日系自動車メーカーの生産台数

45%

42%

120

海外生産台数の拡大

30%
24% 23% 24%
）円 80
22%
兆（ 60 20%
高 17%
上
売 40

25%
20%
15%
10%

20

海外現地法人売上高率比
産生
外 国内法人売上高
海
海外生産比率

5%
0
2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

0%

出典：経済産業省資料（2009）
国内法人売上高：財務省「法人企業統計」
海外生産比率 ＝ 海外現地法人売上高÷（海外現地法人売上高＋国内法人売上高）
出典：海外現地法人売上高：経済産業省「海外事業活動基本調査」

世界の名目GDPシェアの推移
世界の名目
シェアの推移マーケットは欧米から中国、アジア主要国・地域、そして新興国へ

一人当たりGDP： 世界1位（92年） ⇒ 世界20位（2006年）
競争力ランク(IMD)： 世界1位（92年） ⇒ 世界24位（2007年）

その他
地域
アジア
主要国
中国

引用： IMF 「World Economic Outlook Database, April 2010」

日本の輸出依存度と輸出金額の伸び
わが国の輸出依存度は、先進国に比してそれほど高くない。
また、新興国の成長市場を十分に捉えきれてはいない＜輸出依存度の国際比較＞＜アジア新興国と主要国輸出金額の推移＞

東アジア台頭とICT時代
東アジア台頭と 時代の日本企業の持続可能性時代の日本企業の持続可能性
１．グローバル市場対応の「プラットフォーム戦略」「コピーが容易」→

開発コストが高く、量産コストが低い

２．グローバル市場対応の開発リスク分散の仕組み①チャレンジを尊重するビジネス環境②途上国との協業モデルにシフト・「製造業（ものづくり）」から「サービス業（コンセプト、技術開発、
新しいビジネスモデル）」にシフト
・「製造業（ものづくり）」の労働集約部分は、途上国との協業
日本企業の「下請け」的対応から、より魅力的な「協業（パートナー）」に

３． グローバル人材の育成
４．「標準づくり」のイニシアティーブと「知財」による保護

産業構造の変化とイノベーション
ITにより、プロダクト（消費財、生産財、サービス）と、ビジネスプロセスは大きく変化<課題＞（１） 少子高齢化と人口減少の進展（２） 製造業の国外移転、ものづくりの空洞化
円高、非効率な行政と公共事業(高い法人税、電力料金）（３） グローバル化の進展と東アジアの台頭（４） 地球規模での持続可能性（地球温暖化など）
IT業界の構造変化

垂直構造(80年代中頃まで)

全製品をカバー

全製品をカバー

IBM DEC

水平構造
（現在）

自動車産業
1. EV/HV対応（地球環境）
対応（地球環境）
2. BRICs対応（メガコンペティション）対応（メガコンペティション）3. バリューチェーン(例）プリウス

CPU： Intelほか
OS： Windowsほか (例） モジュール化Roof
Cock-pit
AP： SAPほか
N/W： Ciscoほか
Front-end
周辺： Canon ほか
PC： Dellほか
Chassis MCC Smart

Rear
Seat
Door

自動車業界の構造変化「グローバル人材」育成と「多様性マネジメント」が課題
異業種との連携・温暖化/CO2対応
・持続可能性・IT/ITC業界
・放送・通信業界
・電力業界
・コンテンツサービス

環境・資源対応・ハイブリッド・バイオエタノール
・電気
・燃料電池 ・水素

自動車業界
４つの変化

地域別の市場展開
・日本国内
・北米市場
・EU市場
・BRICs ・VISTA, Next11

・水平分業
・異業種コラボレーション
・サービスの差別化
・ビジネスモデル創出

ICT対応
・ITS、カーナビ
・モバイル
・セキュリティ・EC（電子商取引）
・日欧：EV/PHV/FCEV,
少子高齢化
・US：HV/PHV/FCEV
バイオエタノール車
・新興国：高級ブランド車、
低価格小型車数量の確保

ビジネスのどの部分を強化するか
自動車ビジネスのプロダクトとプロセスをSWOT分析して、自社の強みを発揮できる部分と、補強する部分の明確化
自動車OEMの例の例
自動車

Product

100%

Process

基礎研究 要素技術
開発

商品
開発

生産

販売
ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ

その他

利益

卸売
売価

モノづくりからサービス業、「コト」づくりへ
90年代から国内における「モノ」の消費は停滞気味。家計消費最終支出の増加は
主に「レクリエーション・娯楽・教育・文化サービス」や「交通・通信」が牽引
家計最終消費支出（兆円）「サービス」「もの」

出典：内閣府「国民経済計算確報」「もの」に関連する消費は1990台半ばから
台半ばから
費は
停滞気味

株式時価総額のトップはアップル
・世界NO.1：アップル、3位：マイクロソフト、5位：Google、ＩＢＭは7位
・日本でトップのトヨタは世界で31位。アップルの時価総額の約2割。
２０１２/10/5

http://www.180.co.jp/world_etf_adr/adr/ranking.htm

http://www.nikkei.com/markets/ranking/stock/caphigh.aspx

アップルの成功
アップルの成功と黄金の三角形の成功と黄金の三角形
顧客価値を提供できる企業は、コスト競争に巻き込まれなく、利益を確保できる。下流工程での成功には、顧客価値が商品の機能的価値だけでなく、ビジネスモデルやブランド戦略が重要。
iTunesというシステムをフル活用して様々なサービスを顧客に提供し、同時に収益を回収

・iTunesの斬新なビジネスモデル・確実に利益を上げられる
ビジネスモデル

消費者に価値を最大限に訴求できるブランド戦略が重要

ビジネスモデル
iPodという
商品の魅力
製品

ブランド

Macで成功したアップル
が、iTunes、iPhoneというデジタル時代を感じさせるブランド展開

出典：エイドリアン・スライウォッキー,伊藤元重

創造による深層的な組織力が競争力の決め手
差別化（独自性）

顧客価値
表層

表層の価値創造
商品

表の競争

浅い知識

明示知

モジュール型

暗黙知

摺合せ型

機能的価値
深層の価値創造

組織能力

意味的価値
裏の競争 深い知識
深層
出典：藤本、延岡ら多数

出典：『日経ビジネス 2000.1.10』日経BP社

ものづくりとトヨタ生産方式（
ものづくりとトヨタ生産方式（TPS)
TPSは、リーン方式
は、リーン方式(アジャイル）の名で世界の人達は真剣に学ぶ
は、リーン方式 アジャイル）の名で世界の人達は真剣に学ぶ
1970

1980

1990

2000

’37 トヨタ自動車創立

トヨタ
生産方式
の発展

2010

伝統的TPSからの脱皮’73 トヨタ生産方式（社内マニュアル）’78 トヨタ生産方式出版（大野）’83 トヨタ生産方式出版（門田）・グローバル展開・生産から経営全般
・ICTの技術革新’85~90 USの日本産業の視察

リーン
方式の
発展・展開
（US,海外）TPSを起源とした手法/コンセプト

国内の製造業

T ’90 The machine that change the world（Womack）
リーン生産方式がUSから世界に普及’03 The Toyota Way (Liker)

リーン方式が他産業界へ普及
６シグマ、ECR、TOC生産の海外移転

Agile ソフト 開発
再度、海外移転(円高など）
生産の国内回帰80年代
年代後半
年代後半の米産業界再生の調査・研究
後半の米産業界再生の調査・研究
優良企業の活動パターン（80年代米国は日本の製造業を研究）
出典：Made in America・QCD（品質、コスト、納期）の同時改善
・顧客との密着・サプライヤーとの密接な関係
・戦略的優位に立つための技術の利用
・階層、部門数の少ない組織
・革新的な人材育成 （継続的学習、チームワーク、参加意識、学習する組織）＜GM･トヨタ生産性比較＞
GM･トヨタ生産性比較＞

1987年時点の調査資料

GM
Framingham

ToyotaTakaoka

NUMMI
Fremont

31

16

19

135

45

45

製品時間［時間/
製品時間［時間/台］
不具合［件/100
不具合［件/100台］/100台］
作業スペース

8.1

4.8

7.0

平均部品在庫

２週間分

２時間分

２日分

トヨタとGM
トヨタとGMの合弁
GMの合弁(現在提携解消）( トヨタの対米進出
初の工場
初の工場,
工場, ）

トヨタ高岡工場
カローラなどの
小型車の量産工場

出典：J.P.Womack, et al., The Machine that Changed the World（IMVP World Assembly Plant Survey）

USがトヨタから学んだがトヨタから学んだ NUMMI・USの製造業は「フォード方式」から「リーン方式」へ
・TPSの本質 “人間性尊重による人的能力UPのしくみ”がUSの得意とするハイテク戦略を凌駕した（米Fortune誌）• 1982– GMがカリフォルニア州フリーモント工場を閉鎖– 最低の生産性、欠勤率• 1984– NUMMI (Toyota & GM)として再開– GM閉鎖でレイオフされた労働者（多能工化して）で再開– スタッフの役割は、指示ではなく支援– 訓練された小グループで自律的運営（設計、現場作業）– 作業者の判断によるラインストップ、問題点の顕在化と改善• 1985– 生産性と品質は２倍に．GM全工場を抜く．
現在、NUMMIはGMとの提携解消。NUMMIの一部でテスラと合弁でEVの生産

US, 海外でのトヨタ生産方式の普及
門田安弘,1983

K. Lester &M. Solow,1983

James Womack& Daniel Jones,1990

Jeffrey Liker
2003トヨタ生産方式の歴史(1) 自働化(=Autonomation)
コンセプト：1902
豊田佐吉
自働化
コンセプト
- 人的能力を備えた自動化(2) “Just-In-Time” コンセプト：

1938 豊田喜一郎- 次工程の必要な部品だけを生産する- ムダの排除(3) 金型のシングル（
金型のシングル（10分以内）段取りのシングル（ 分以内）段取り(4) かんばん方式- 引き(Pull)生産- 次工程の後補充

Type-G Toyoda Automatic
Loom with Non-stop Shuttle
Change Motion (1924)

新郷重夫
大野耐一

トヨタシステム・・・TPSとトヨタシステム・・・ とToyota Way
トヨタ生産方式の本質は、技術や方法論でなく、人的能力にある
トヨタシステムの４P（Philosophy, People, Process, Problem solving)
顧客満足CS 、顧客感動CD
顧客価値CV (Customer Value )QCDE( Quality, Cost, Delivery , Environment) の追求

Just-In-Time
必要な物を
必要な量を
必要な時に
・工程の流れ化・タクトタイム
・後工程引取り・小ロット化人とチームワーク

自働化

People & Teamwork（Autonomy））
工程内での品質の造り込み（問題の顕在化）
・省人化
・自立化/自律化

改善活動
無駄の排除
・現地現物
・真因の追究・７つの無駄・問題解決

平準化 (Leveled Production)、標準作業
目で見る管理（Visual Management）：情報共有
従業員満足 ES (Employee Satisfaction)
労使信頼、企業風土、 トヨタのDNA

Toyota WayののDNAとは何かとは何か
１．お客様第一主義
１．お客様第一主義
・ 自動車の製造・販売を通じて 利益を受ける順序は「一にユーザ、二にディーラ、三にメーカ」
・ モノづくりの現場では、お客様＝後工程。
日本以外の国では、不良品を後工程に回すことを何とも思わない。

２．現地現物
２．現地現物・ 創業者 豊田喜一郎の言葉「１日に３回以上、油で汚れた手を洗わない技術者は、技術者に非ず。」

３．生産・技術現場とヘッドオフィスが隣接
・ 三河の良さは質実剛健な風土。
・ 生産現場から離れ、東京に本社を置いたメーカは、ほとんどダメ

４．人材育成に注力
５．変革のエネルギー・ 奥田(元トヨタ会長、日本経団連会長）語録：｢変えないことは悪いことだ｣「変革に反対する者は、せめて横で黙っていてくれ｣｢打倒！トヨタ｣ 大企業病のトヨタをやっつけない限り、次世代のトヨタはない

６．危機意識の強さ
６．危機意識の強さ

TPSの基本の基本と求める組織の基本と求める組織構造と求める組織構造
TPSの理念：
の理念：
二本の柱：

ゴール

お客様第一（Customer
First)
お客様第一（・ジャスト・イン・タイム（Just-In-Time)・ジャスト・イン・タイム（
・自働化 (Autonomy, 自律した自動化)
自律した自動化

常にあるべき姿(To Be)を目指し「改善」し続ける
人間集団を創り上げること<30年前＞

ホロニクス型：調和型自律分散

実世界

モデル

ディーラ
抽象化
N/W

本社

車両工場

具体化

ホロニクス型：
オーケストラ（組織）という全体は「構成する各演奏者という個」
で成り立つ

エンジン工場、部品サプライヤ
サトウサンペイ、「フジ三太郎」朝日新聞より<2000年以降＞

オルフェウス管弦楽団（指揮者のいないオーケストラ）

TPSで良く使われる言葉で良く使われる言葉
Andon Andon (行灯) : Signboard Mieruka (見える化) : Visibility ,Visual management
 Genchi Genbutsu (現地現物) :Go and see for yourself
 Hansei (反省) : Self-reflection
 Heijunka (平準化) : Production Smoothing Jidoka (自働化): Autonomation,
Automation with human intelligence Just-in-Time (ジャストインタイム) :JIT
Type-G Toyoda Automatic
Loom with Non-stop Shuttle Kaizen (改善):Continuous Improvement
Change Motion (1924)
 Kanban (かんばん) :Sign, Index Card
 Muda (ムダ) : Waste Mura (ムラ) : Unevenness
Kanban Muri (無理) :Overburden

ツールの使い方をとおして本質を学
ツールの使い方をとおして本質を学ぶ
ツールや” Know how” より “ Know why” を
TPS
明示知
（形式知）

Agileソフトソフト

かんばん、あんどん
ポカよけ、一個流し
Pull

リファクタリング、ペアプロ
ＴＤＤ，朝会、イテレーション

ツール(Tool)
ツールの本質“How to”やツールの存立根拠、本質

暗黙知
TPS/Agileプロセスの本質
TPSの本質人的能力の100%発揮
人間性尊重
日本的経営の良さ（チームワーク、助け合い、フラット）①TPSでは、「お客様のPullに対応した仕事の流れ、モノの流れ」の構築。
流れをつくるために、ムダを徹底的に排除すること。
②「あるべき姿をめざして」改善しつづける人間集団を創ること。

TPSにおけるコスト意識におけるコスト意識・情報サービス業界も原価低減の改善・改革による競争力UPを・TPSの基本は原価主義より原価低減
・お客様が売値を決める。利益を上げるには原価低減しかない。
①売価を上げる②原価を下げる

需要 ＞ 生産

需要 ＜ 生産

原価主義： 売価 ＝ 原価 ＋ 利益

原価低減： 利益 ＝ 売価 － 原価

利益

利益

売価
売価
原価

原価に一定の利益を乗せて
売価を決定

原価

売価は買い手が決める
利益確保のために原価を低減

リードタイムの短縮
リードタイムとは・最初の工程から最後の工程までのモノの通過時間
・生産のリードタイム(LT)＝加工（組立）時間＋運搬時間＋滞留時間・ビジネス全般では、「受注から納品まで、代金回収までの時間」
加工（組立）時間
素形材

素材加工（鋳造、鍛造）機械加工（旋削、研削）組付け、組立

お客様へ
（次工程）

付加価値を
付けた時間（V)
運搬時間、手待ち、在庫の滞留時間

リードタイム短縮は原価低減と同じ
トップクラス（V/LT=1/200~300),普通（ V/LT= 1/2,000~3,000)、
ひどい現場（ V/LT= 1/20,000~30,000)

徹底したムダの排除＜７つのムダ（無駄）＞

ムダの定義「原価を高める生産の諸要素」、「付加価値を高めないもの全て」① ムダ

１）造りすぎのムダ （最悪なムダ）
２）手待ちのムダ
３）運搬のムダ
４）加工そのもののムダ
５）在庫のムダ
６）動作のムダ
７）不良品、手直しのムダ

なくすことができる作業上の不必要な動作（例） 待ち時間、材料の並べ直し② 付加価値はないが必要な作業

正味作業
5%5%-20%

ムダ
50%以上
50%以上

今の条件下では付加価値はないが、やらなければ ならない動作（例）組付けのため、部品を持ってくる作業

作業者の
動作

③ 付加価値のある正味作業
作業により、付加価値を与える動作。加工作業や 付加価値はないが、必要な作業
組立作業により、モノの形状や質を変える作業

生産活動のムダはどこにでもある
TPSのの7つのムダとはつのムダとは
1. Overproduction
造り過ぎのムダ
2. Waiting
手待ちのムダ3. Inessential handling
運搬のムダ
4. Non-value adding
processing（付加価値ない）加工のムダ
5. Inventory in excessof immediate needs
在庫のムダ
6. Inessential motion
動作のムダ
7. Correction
necessitated by defects
手直しのムダ

過剰生産

設備の監視

ツールを探すこと

運搬

在庫

部品の待ち

在庫のカウント

機械の故障

仕事のやり直しアジャイルソフト による手待ちのムダ排除
手待ちのムダを排除し開発期間を短縮。
手待ちのムダを排除し開発期間を短縮。LT短縮によるコスト低減を排除し開発期間を短縮。 短縮によるコスト低減
要求
提出

プロジェクト
承認

要求
収集

顧客の
承認

分析

設計 設計 設計 開発 テスト リリース
設計 レビュー
修正 レビュー

作業
時間
待ち
時間

従来型のバリューストリームマップ
次スコープ
決定
• 設計
レビュー/修正要求 プロジェクト プロトタイピング • /開発
/テスト
提出 承認
• リリース
• 1

次スコープ
決定
• 設計
/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース
• 2

次スコープ
決定
• 設計
/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース• 3

リードタイム短縮

XPのバリューストリームマップ
引用：角野泰次氏の発表資料

生産工程の流れ化
TPSの「あるべき姿」は「顧客の引きに応じた、滞留のない流れの構築」の「あるべき姿」は「顧客の引きに応じた、滞留のない流れの構築」
１．流れの簡素化
・外注に中間工程を出すな

安価な設備を使って内製化

２．工程の分岐合流をなくす（乱流から整流へ）工程の組み方の悪さ

迷路の解消

熱処理

検査

鍛造

安価な設備で整流化
熱処理

ショット

検査

鍛造
ショット

製品があちこちに停滞

在庫量大

簡素な流れ

先入れ先出し

工程間停滞少３．ラインの中は１個ずつ工程順に流す
各作業者がある量を造ったら次工程へ品物を運ぶ

材料

A

在庫 在庫
A
A

B

在庫
B

在庫
B

C

１個ずつ品物を造り次工程へ流す

完成品
材料

A⇒B⇒C

完成品

お客様の引き（Pull
System））
お客様の引き（・お客様（次工程）の引き（Pull)による作業（運搬、生産）・かんばん方式は次工程の引き（Pull)による連続した流れを実現
一般的なビジネスプロセス : Push Process
Push
中間在庫 ボトルネック
スペース

指示装置から各工程へPush情報
工程１

工程2
工程

工程3
工程

工程4
工程

指示装置
待ち時間
個々のペーパークリップがバリューチェーンにおける お客様のPush
それぞれの仕事のプロセスとイメージ

トヨタ生産方式（TPS）
トヨタ生産方式（ ）: Pull Process
ボトルネックを無くす
仕事に流れをつくる
作業場所を小さくできる
お客様の引き
品質は向上する

後工程のかんばんのPull情報
工程１

工程2
工程

工程4
工程
引取りかんばんCustomer Pull

工程3
工程

お客様のPullものづくり現場の「見える化」
・「見える化」による、問題点の顕在化、対策をし易くする。
・全ての関係者が問題点や対策状況を共有化し、仕事のベクトルが合う、全員参加を可能とする「見える化」は、管理の道具でなく、改善するための「活動ボード」

品質ボード
ポカヨケ工程一覧表
ＧＬの巡回品質監査
品質スキル評価表
加工ライン不良発生状況
１/Y
基盤別不良状況

上位方針 ・・・・部課
係
見直し、確認の頻度

1/Y①工程の状況が見える②仕事や品質の正常・異常がわかる③最新のデータがわかる④対策された状況がわかる⑤標準化されている⑥全員が内容を把握している

BP-1210不良状況
不良状況
組付ライン不良発生状況

標準作業票

加工ライン問題点対策計画表

②
① ⑤

③
④
1/M

あんどん

システム・プロセスの「見える化」例
一枚の巻紙で全ての関係者が鳥瞰、俯瞰できる
現在１０００枚
従 来
TLSCの活用
ｼｽﾃﾑ･ﾌﾟﾛｾｽの見える化

システムブロック図

工程管理
基本構造図

工程図

工程制御図

システムの狙い････････ Ｗ
吊上げ 電着
シーラ
正常
タグ交換
建付

床裏
ブース

TLSC=Total Link System Chart

ﾏｸﾞｶｰﾄﾞを読ませる

車両到着を知る
車両到着を知る
コンベアをＩＤタグに ﾏｸﾞｶｰﾄﾞ入力を促す
停止させる書込ＯＫ？ 車両情報を書込む
車両番号認識NGOK
車両番号検索続行
車両情報一時保管
ＩＤタグ用に車両仕様編集

ｺﾝﾋﾟｭｰﾀ
担当者 管理者・ユーザ
機能図
には理解難
管理者・ユーザを交えた検討• 生産・物流分野
情報システムの企画・検討

システム範囲はねだし
建 付 シーラ• 生産・物流分野
情報システムの企画・検討• 業務プロセス分析・スリム化• システムの開発

ビジネスプロセスの「見える化」事例（海外）

Value Stream Mapping

Source: Joe Aherne CPA

TPS導入の成功要件
導入の成功要件
トップのコミットメントがまず第一
TPSの求める本質

 あるべき姿に向けて 改善し続ける人間集団を創る
 “連続した流れ”の構築に向け、徹底したムダの排除
1.
2.
3.
4.

改善ニーズに基づいて行なうことできる事だけでなく、「あるべき姿」に向けて挑戦すること「現地現物」に基づいて改善に取り組むこと「なぜなぜ」を5回繰りかえして真因を追及すること「なぜなぜ」を 回繰りかえして真因を追及すること
・ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ 真因
・ 人に聞くのではなく、モノに聞け。（現地現物）

5. アイデアがでたら、すぐ行動に移すこと（巧緻より拙速）・ 確信を持てなくても先ず行動すれば、新しい知恵がでる

6. 設備（IT）改善よりも、人の動き、しくみの改善
設備（ ）改善よりも、人の動き、しくみの改善
・ まずはプロセス改善、 設備やITの導入は最後

ITは価値創造、ビジネスイノベーションの技術
は価値創造、ビジネスイノベーションの技術
 ＩＴは強力なイノベーションのイネブラー（実現を可能にする技術）
・プロダクトイノベーション ・プロセスイノベーション
・新しいビジネスモデル創出
 しかし、ＩＴはあくまでもツールであり、イネブラーにすぎない。
 TPS/リーン方式による人的能力、組織能力の向上が必須＜ソフトウェアの比重が増大＞
デジカメ：200～300 万行
テレビ：1000 万行近く
自動車の電子部品コスト：
現在20%程度。
2015 年に４割を占める

IT化による自動車産業のイノベーション化による自動車産業のイノベーション① プロダクトイノベーション （環境対応、新しいコンセプトカー）② プロセスイノベーション③ 新しいビジネスモデル
調達

開発

影

車本体のIT化
車本体の 化,
環境対応（ハイブリッド/EV））
環境対応（ハイブリッド

響
大容量・双方向
コミュニケーションが可能→ 開発コラボ
レーションの進展

生産

販売

ｱﾌﾀｰﾏｰｹｯﾄ
専業者・異業種
による周辺事業
への侵食

ＩＴによるサプライチェーンの短縮化

調達ｵｰﾌﾟﾝ化によるｺｽﾄ低下→価格競争力
価格競争力
激化

ITによる
による
生産の
ＱＣＤ向上

ﾃﾞｨｰﾗ中抜き進展の恐れ

管理間接業務の効率化（中間層の排除）

付加価値〔
付加価値〔万円）/１ユーザ
150

37%（デーラー）

25% , 8%

100

変革の
方向性

30%

グローバルな市場原理の浸透
従来の構造

お客様の視点による事業の再構築
新たなイノベーション、協創
新たなイノベーション、協創

新しい 50
事業構造
0

材料
部品 組立
川上

流通
サービス
川下

ＩＴは時間と空間を超えたコラボレーションのツール
IT環境を最大限に利用して、主査精度とプロジェクトマネージャによる
大部屋により組織を超えたコミュニケーションとコラボレーション

Body
Eng.
＜OOBEYA＞＞
大部屋

Interior

ChassisElect.

Proto.

機能横断組織による「大部屋」でのマネジメント
設計
部品仕入れ先生産準備-開発スケジュール管理--VE（価値工学）-品質管理--原価企画（目標コスト）

部品調達
物流

生産
生産管理

新車開発のリードタイム短縮
・新車開発のQCD： 品質（CS/CD)、コスト（原価企画）、開発期間
・組織改革、CE/SE 「見える化」によるコラボレーションとＩＴ利活用
開発・試作

過去

商品企画

量産設計

製品開発

L/O（量産開始）
L/O（量産開始）

評価・検討

生産準備

生産
CE=Concurrent Eng.
SE=Simultaneous Eng.

実物
図面
実物による評価
開発・試作

L/O

商品企画
生産
製品開発

設計/生産準備のフロントローディング

評価・検討
生産準備
情報システム支援

投入工数

現在

量産設計

シリーズ開発

変革後

・性能向上
・成形性
・設備

従来

早期検討
・スタイルCAD（DSR）
３次元モデル ・CAD/CAM (CATIA/Pro-E）
・CAE
・V-Comm/CASE
SMS(部品表）
部品表）(立体ビジュアル評価、会議）
・設変、図面情報の電子化

設変作業

早期織込
期間

IT活用によるトータルリードタイム短縮
活用によるトータルリードタイム短縮
・リードタイム短縮はコスト低減と同じ（１）商品開発期間短縮（２）生産、物流、販売の連携によるリードタイム短縮
・情報の共有化、見える化、オープン化
商品開発

生産準備

開発リードタイム 生準リードタイム

二次

一次

生産ライン

販売店
（卸）

営業所
（小売）

情報のリードタイム
調達のリードタイム

生産リードタイム

物流・販売リードタイム

トータルリードタイム

お客様TPS（人間系）と機械系（（人間系）と機械系（IT）の融合（人間系）と機械系（ ）の融合
・伝統的TPS（人間情報処理システム）はITで進化
・人間系（TPS)を基本にした機械系（IT化）との融合
本社
生産工場＜80年代前半＞＜90年代～＞

IT

IT
IT
TPS

TPS

人中心の日本的管理
人中心の日本的管理-プロセス指向
プロセス指向
-改善
改善
-協働
協働
・単一民族
-オープン
オープン
・農耕文化
フレキシブル・「和」や「道」 -フレキシブル
・暗黙知

＜現在＞

人間系（TPS）と機械系（IT)技術（IT)中心
技術（ 中心の欧米的管理中心の欧米的管理

・経営管理
・経営管理
の融合
・良いとこ取り
の経営へ

-結果指向
結果指向
-イノベーションイノベーション
-創造
創造
・人種の“るつぼ”
-クローズ
クローズ
・狩猟（略奪）文化-固定化
固定化
・「要求、自己主張」（マニュアル） ・形式知

TPSののIT化から新規事業へ
化から新規事業へ
・ITS (ETC、、ERPなどなど)など 事業
・GAZOO・物流システム事業
・中部国際空港
・中部国際空港事業
際空港事業
・HV/EV（（電気自動電気自動車）事業

TPS(トヨタ生産方式
トヨタ生産方式)
トヨタ生産方式のIT化（高度情報化化（高度情報化)化（高度情報化の長年の経験
TPSの基本「モノと情報の一致」の基本「モノと情報の一致」(参考）ICタグの適用例

ＩＤ Tag

回転寿司の皿塗装工程

トヨタの「かんばん」
ＩＤ Tag
図書館の書籍

車両NO読取用コード板
車両 読取用コード板<A4721>を画像認識
を画像認識

塗装工程用
耐熱性IDタグ
耐熱性 タグ
組立工程

病院のカルテリーン方式の展開とソフト開発のアジャイル方式
リーン方式の展開とソフト開発のアジャイル方式
 USでTPSはリーン方式として普及。
・製造業： 自動車、航空機、電気/電子、家具、繊維、アパレル、印刷・サービス業・軍関係

・ヘルスケア 90年代初にポスト・リーンとしてAgile生産方式を提唱したが。
 Agile方式はソフト開発手法としてUSで展開、TPSが日本に逆輸入。
 XP, Scrumなどの手法(流派）に、Kanbanと言う名の流派も。
ソフトづくりへのTPS適用の視点
情報システム自身のムダは45%
16%

19%

・改善 ・ムダの排除 ・見える化 ・多能工・工程短縮 ・リードタイム短縮 ・セル生産
・小ロット化 ・お客様の引き ・自律分散・標準化（標準作業） ・問題の顕在化

ほとんど
ほとんど
ときどき利用する 利用しない
利用しない
13% よく利用する
よく利用する
いつも
いつも
利用する
利用する

45%
全く利用しない
全く利用しない

7%
Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report.

＜見える化＞
Story YY
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予定

Story XX
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Story XX
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進行中
Story XX
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Story XX
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Story XX
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完了

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Story YY
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Afal;jdsa;fuweロット生産から一個流し製造業だけでなく全てのビジネスは造業だけでなく全てのビジネスはリーン方式
ビジネスはリーン方式へ転換
リーン方式へ転換しつつある。
へ転換しつつある。
ソフトづくりダケ
ソフトづくりダケは前時代的
前時代的ウォータフ
ウォータフォ
ータフォール型
ール型なのは何なのは何故か？
ウォータフォール型

ソフトづくり

単能工化
A

B

C

D

モノづくり

フォード方式

マスプロダクション＝バッチ/大ロット生産

E

TPS/アジャイル型
アジャイル型

リードタイム （日、週）・TPS/リーン
リーン
トヨタ方式
多能工化
・アジャイル
リーン生産＝連続した流れ生産
A B CD E
・コンカレント、・リードタイム短縮
研)・ユニケージ（A B C D E ・ユニケージ（USP研

A B CD E

A B CD E

A B CD E

・PDCAを速く回す
・手戻りを速く・仕事の達成感

A:仕様設計 B:ソフト設計
C:コーディング D:テスト E:実装

品質不具合は短時間に修正リードタイム （分）チームワークによる改善
ICTによる情報共有で個人/組織の活性化とコラボレーションを促進
１．改善活動は、5S(整理、整頓、清掃、清潔、躾）と見える化から
２．情報（方針、販売、生産、品質）の共有化と共通認識
・QCサークル発表会などによる知識の交換
・知識、技能の伝承
・個人（チーム）、組織力ＵＰのためのベクトル合わせ・組織としての能力開発 (多能工化へのスキルマップ）

３．なんでも話せる職場づくり
・あいさつ ・報連相 ・朝のミーティング ・インフォーマル活動

４．標準化（標準なければ改善なし）
組織としての
ベクトル
ベクトル合
トル合わせ
組織力小

組織力大

イノベーションと改善のサイクル
・付加価値の源泉は人の知的創造活動
・イノベーションと継続的な改善活動のシナジー
・「改善する、活気「改善する、活気ある」職ある」職場風土をいかにして風土をいかにして醸をいかにして醸成するか① 改善 ：TPS、、QC活動など
活動など② イノベーション： FA化、化、IT化，
化、 化，BPR
化，

ビジネス環境分析

System（Product)level

新ビジネスモ新ビジネスモデル構想
デル構想② イノベーション

あるべき姿

2

② イノベーション

１
2

プロダクトイノベーション プロセスイノベーション

１① 改善

継続的改善活動① 改善

PDCAのサイクルを速く回す

欧米の実態？
中国も同じか？

現状の姿

PDCA=Plan Do Check ActionTimeTPSの改善手法がの改善手法が A3レポートとしてレポートとして定着
レポートとして定着「Toyota’s Secret: The A3 Report」や「A3 Thinking」として、海外の人が真剣に学ぶ。PDCAのマネジメント手法は、全ての人が学んでほしい
A Critical Component of
Toyota’s PDCA Management
System by “UNDERSTNDING
A3 THINKING”

人と組織細胞の活性化
・組織細胞の活性化 ・メンバーの意欲と活力を高める職場形成
・個人の気（やる気、元気、活気、士気など）をUPするしくみづく
人はいかなる時
人はいかなる時に仕事に意欲
事に意欲、満足を
満足を感じるか？
じるか？
１．自 律 (Autonomy)
２．責 任 (Responsibility)
３．達 成 (Achievement)
４．適 性 (Opportunity)
５．仕事そのもの(the work itself) ６．向 上 (Advancement)
７．評 価 (Recognition)（日米（日米の調査結果の調査結果は査結果は同じ）
同じ）

お客様重視
お客様重視
調和ある
調和ある
成長
絶えざる改善

全員参加
員参加

問題意識
問題意識
の共有化
ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ
仲間意識
の醸成

改善意識
の高揚
の高揚

産業構造の変化への対応
産業構造の変化への対応
・グロー
グローバル人材 （多様性マネジメント）の育成
性マネジメント）の育成
・モノ・モノづくりからコトづくりづくりからコトづくり （新しいビジネスモデル）・製造業から創
造業から創造業 （知の共有はオープン化から）＜ICT時代の経営環境変化対応＞
オープン、グローバル、スピード＜持続的可能な企業づくりの３要素＞
コアコンピタンス、自律化、コラボレーション
HV/EV時代の自動車産業の競争力向上：
TPS/リーン方式
リーン方式とITのシナジー
リーン方式-原材料の変化 （レアメタル？） -車の変化 （HV/EV)-部品の変化 （デジタル化） -車社会の変化（E-スタンド）-ものづくりの変化（ソフトづくり） -地球環境対応、-市場構造の変化

有難うございました
・拘らない心、捉われない心、偏らない心,・拘らない心、捉われない心、偏らない心
広く、広くもっと広く、これ般若信教、空の心なり
・障子を開けてみよ、外は広いぞ （豊田佐吉）

黒岩惠 （ skuro@esd21.jp）（社）持続可能なモノづくり・人づくり支援協会（ESD21)会長
NPO法人「ものづくりAPS推進機構」理事長
九州工業大学大学院客員教授