進化したＱＣサークル活動と進化
サ ク 活動パッケージソリューションの活用
中央大学理工学部 中條武志

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ＱＣサークル活動の本質
個の能力向上：ＱＣの考え方・手法の勉強を通して合理的なものの見方と科学的な手法・通して合理的なものの見方と科学的な手法
課題解決法を身につける
 活力に満ちた職場づくり：実務について様々な知識 経験をもった仲間が十分な話し合いな知識・経験をもった仲間が十分な話し合いを通してチームワーク・信頼を醸成する
 顧客満足の向上・社会への貢献・自己実現：
顧客満足の向上 社会 の貢献 自己実現
職場にある課題の解決を通して組織・社会に貢献する
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ＱＣサークル活動の歴史
第二次大戦後の日本で、方針管理、ＳＱＣとともに ＴＱＭの 角をなすものとして誕生
ともに、ＴＱＭの一角をなすものとして誕生
 １９６２年：「現場とＱＣ」発刊（現在の「ＱＣサークル」誌）
 １９６３年：１回ＱＣサークル大会
 １９７８：第１回世界ＱＣサークル大会
 ７０以上の国／地域で実践される
 ＴＰＭ、６σの中で考え方が活かされている
ＴＰＭ ６σの中で考え方が活かされている
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近年の日本における状況
活発に行われている会社と低迷している会社が二極化
 低迷している会社の主な問題点●経営の貢献できる活動になっていない●個人の成長を支援する活動になっていない●形に捕らわれ、自由な活動になっていない 職場・企業の環境の変化やバリエーションの職場 企業の環境の変化やバリシ ンの増加に対応できていない（進化できていない）。
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ＱＣサークルを取り巻く３つの変化 変化１

従来に増して確実な成果が求められる

 変化２

着実な能力向上、ノウハウの蓄積 活用が求められる蓄積・活用が求められる 変化３

幅広い部門における活動が求められる© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

変化１ 従来に増して確実な成果が求められる第一線職場の環境変化

環境変化にともないＱＣサークル活動
として従来の延長ではうまくいっていないことと従来に比べると短期 実業務とは別の活動となっている間で成果を出すこと 身の回りのやりやすいテーマだけに限がより強く求められ られ、全社の活動・管理者の活動と一られ 全社の活動 管理者の活動とる体化できていない（経営面での変化）
発表形式のみで評価される、形骸化した活動となっている
管理者が自分の仕事に追われ、ＱＣサークルの支援を行う時間がない
経営者・管理者からＴＰＭ、ＪＩＴ、シック経営者
管 者、Ｊ 、スシグマ等に比べて効果の見えない、即効性のない活動と見なされている
経営者・管理者のＱＣサークルへの熱意がなくっている

最近ＱＣサークル活動の変革として提案されていること• 経営・業務と改善活動の一体化• テーマ＝重要課題• 職制と一体となったテーマ解決• 活動の進め方を効果的・効率的なものにする• TPM、JIT、シックスシグマ等の他の活動と相乗的に進めることができるようにする• 経営に対する貢献を明確にする© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

変化２ 着実な能力向上、ノウハウの着実な能力向上 ノウハウの蓄積・活用が求められる第一線職場の環境変化

ニーズの多様化にともなう新商品の増加、商品ライフサイクルの短期化（商（商品面での変化）
変 ）
効率化を求めた職場異動がひっきりなしに行われる
行わ（経営面での変化）
パート、アルバイト、派遣社員 増加
派遣社員の増加（人の面での変化）

環境変化にともないＱＣサーク ル活動 とし て従来 の延長ではうまくいっていな
いこと標準化について従来の考えにとらわれた取り組みしかなされておらず、第一線職場における改善の成果が長続きしなくなっている
継続的な形でサークルを編成・育成することが難しくなっているな

最近ＱＣサークル活動の変革として提案されていること• 変化に対応できる柔軟な活動形
態• 小集団活動を個人の継続的な能力向上と密接な連携をもって進進める• 小集団活動の結果（ノウハウ）が組織の中で活かされるようにする© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

変化３ 幅広い部門における活動が求められる第一線職場の環境変化
開発部門、営業部門の経営における重要性が増してきた（経営面での変化）
生産部門の海外移転 分社化により直転・分社化により直接に比べて間 接の比率が増えてきた（経営面での変化）
社会における第三産業の比重が増してきた（社会の変化）

環境変化にともないＱＣサークル活動として従来の延長ではうまくいっていないこと
顧客ニーズを把握し、価値創造を行う活動が求められ、既存のツールや手順では対応できないケースが増えている
ＱＣＤＳＭＥすべての改善が求められて るがれているが、ＱＣサークル＝品質サ ク
品質改善・品質向上というイメージがつよく、製造以外に広げるのに抵抗がある

最近ＱＣサークル活動の変革として提案されていること• 対象部門を開発・営業に広げる• スタッフ活動（管理・間接）を含める• 必要に応じて新しい手順やツールを積極的に取り入れる© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ＱＣサ クル本部 ＱＣＣ２００２
ＱＣサークル本部ｅ-ＱＣＣ２００２
ｅ-ＱＣＣ＝進化（Evolution）したＱＣサークル活動変化１
従来に増して確実な成果が求められる■業務一体の活動の中で自己実現を図る活動

変化2
着実な能力向上 ノウハウの蓄向上、ノウハウの蓄積･活用が求められる■「個」の価値を高め、、感動を共有する活動

変化3
幅広い部門における活動が求められる■形式にとらわれない、幅広い部門で活用される活動© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

経営者・管理者とｅ-ＱＣＣの役割
活動全体の評価とその活用 変化を予測・先取りして活用する経営
経営者・管理者
戦略を立てる
経営環境の変化をつかむ組織の現状を知る

職制と一体となった活動
スピードある改善力
ピ ドあ 改善力

小集団活動（ｅ-ＱＣＣ）「個」の価値を高める（自己実現）
業務一体の活動（業績貢献）

形式､手法にとらわれない（幅広い部門の活動）

個を大切にし、職場の活力を生む経営

テーマにあった改善・管理の進め方© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

重要経営課題＝テーマ

個人の能力との連携

成果＝組織のノウハウ・課題

ノウハウを活かす
ウ ウを活かす

方針展開

共有・活用

重要課題の発見と整理トップのコミットメント

テ マ＝重要課題
テーマ＝重要課題
柔軟なグループ編成

e-QCC活動の職場別モデル
コミュニティ形成型

開発･設計
開発･
ｿﾌﾄ開発
建設・工事
ｿﾘｭｰｼｮﾝ営業

全社推進

営業部門

製造

管理･･間接
管理

組織密着型
小売業

変化対応型

組織横断型
ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ

福祉 市役所
ホテル 病院
サービス業
サビス業専門職統合型© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

製造（名称：ＱＣサークル（名称 ＱＣサ クル クオリティサークル
クオリティサ クル
小集団改善活動等 ）従来に比べると短期間で成果を出すことが、より強く求められるようになってきている
 効率化を求めた職場異動が頻繁に行われる
 パートタイマー、アルバイト、派遣社員が増加
 海外移転・分社化により間接比率が増加
海外移転 分社化により間接比率が増加


−活動のねらい−
活動のねらい(1)業務の改善・管理による品質・生産性・環境・安全性の向上・コスト低減(2)人材育成と標準化（ノウハウの蓄積と活用）(3)職場の活性化、仕事に対する質意識・責任感・やる気の醸成© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント１ 職場の重要課題に沿ったテーマの選定と活動の進め方
重要課題登録
年度経営計
画

テーマ決定

事業部方針

上司とのすり合わせの実施◎５点 ○３点 △１点

部方針課実施計画

業 情 上司評価 緊 重 経 将 効 全 期 評 総 着
評務 報
急 要 済 来 果 員 間 価 合 手価
方針
項目 性 性 性 性の の参
点 評 順点
効 共加
価 位
問題点・課題率 有

管理者とサークルとの摺り合わせの徹底 テーマ・目標の理由・根拠を明確にする
目標 理由 根拠を明確 する
 必要に応じて、上司を通じて他部署、スタッフ、プロジェクトチーム等の協力を得る
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ポイント２ 課題に応じた改善・管理の進め方
問題解決型

課題達成

施策実行型

テ ー マ の 選 定
現状把握と目標の設定
要因の解析

攻め所と目標の設定

論理的アプロ
論理的アプローチ
チ現状把握と方策の立案
対策のねらい所

様々な手法の柔軟な活用

対策の立案

成功シナリオの追求

対策の実施

成功シナリオの実施
効 果 の 確 認

標 準 化 と 管 理 の 定 着
反 省 と 今 後 の 対 応© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

対策の検討と実施

ポイント３ 標準化の進め方
ノウハウの活かし方
サークルは、人や製品が変わった場合等を考え 技術標準に対する提案を行う また考え、技術標準に対する提案を行う。また、
このため、メカニズムにまで踏み込んだ解析を行う
 技術標準書など上位の標準書への反映については 管理者が責任を持つ
ついては、管理者が責任を持つ
 分野別の発表会・研究会を持って、管理者・監督者・スタッフを交えて議論を行い、他の職場・全社に水平展開すべきノウハウを明確にする
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サービス（名称：ＱＣサークル（名称 ＱＣサ クル クオリティサー
クオリティサクル 小集団活動によるＣＳ向上活動等）
顧客との対話やコミュニケーションの影響大 専門化・分化が進んでおり、言葉が異なる専門化 分化が進んでおり 言葉が異なる
 フリーエージェント化により業務メンバーの編成が 繁 変
成が頻繁に変わる
 人命尊重
人命尊重・安全管理に対する行政指導への安全管理に対する行政指導 の適合が求められる−活動のねらい−(1)業務の改善・管理による顧客満足（ＣＳ）の向上、顧客が安心してサ ビスを受けられるようにするサービスを受けられるようにする(2)・・・© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント１ トップのコミットメントと課題・テーマの選定
ＣＳ向上や事故の防止など、「組織としての目標の達成」をねらいとする。
目標の達成」をねらいとする トップの強力なリーダーシップのもと、議論をつくし、隠れた問題を顕在化させる
 苦情や事故・ヒヤリハット
情報 顧客と直接接する情報、顧客と直接接する人の意見を活用する


病院の企業理念
病院の企業理念

社会環境
社会環境の変化の変化

患者様の患者様の満足
満足

重要度
緊急度
難易度

課題一覧表
課題一覧表

話し合い共有化

100

150

80100

前期の反省
前期の反省

現在の状況
現在の状況

4020GF

E

DC

B

A0

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60

職場の重点課題500

ポイント２ 柔軟なグループの編成
一連の仕事が一つの職種だけで完結することはすくないため 職種を横断して協力してとはすくないため、職種を横断して協力して活動できる柔軟なグループ編成を行う
 改善テーマの内容に応じて管理者自らがグル プを組み、率先して重要課題へのチャレループを組み、率先して重要課題へのチャレンジする 特定の職場で行う場合でも必要に応じて経営者・管理者、他職種のメンバーからの強力なサポートが得られる体制
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ポイント３ 改善
改善・管理の進め方と管理の進め方とノウハウの共有化
どのように業務が行われているのかプロセ
スフロ 図等を用いて整理するだけで問題
スフロー図等を用いて整理するだけで問題点がはっきりし、解決できる場合も多い（手法の形式的な適用に陥らない）
 アンケート、ロールプレーイング等を効果的に活用する
 得られた対策・ノウハウについては、経営者トップが入った標準化委員会等の場を設けて、他の職種を含めて展開できるようにする© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

営業（名称：小集団改善活動（名称 小集団改善活動 小集団活動による営業力強化活動等）
目標は明確（売り上げ）で、達成意識は高い 目標の達成に、担当者の人柄や景気などが目標 達成
担当者 人柄や景気などが深く関わっており、プロセスの考え方が弱い 個人毎に担当地域、会社、お客様毎が異なり 一人一人の持っているノウハウ 知識
り、一人一人の持っているノウハウ、知識、経験が相互に活かされにくい−活動のねらい−(1)営業員の能力開発と営業プロセス・しくみの改善を通した営業力強化(2)人材育成と標準化（ノウハウの蓄積と活用）(3)・・・© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント１ テーマの選定とグループ編成
上司（職場第一線の管理者）と営業員とがグル プを作り 上司がリ ダ を勤める
ループを作り、上司がリーダーを勤める
 上司は自部門の方針を展開し、営業員と一緒になって、目標（売り上げ）達成のための課題とその攻め所を明確にする
 訪問→引き合い→受注といった営業のプロセスを考えた上で デ タをもとにどこ問題セスを考えた上で、データをもとにどこ問題があるのかを論理的に解き明かす© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント２ コーチング
目標を達成するためには、各メンバーのスキ
ル 知識 能力の向上が必須
ル、知識、能力の向上が必須
 リーダー（上司）は、メンバー一人一人の能力、得意 不得意 長所 短所をよく把握した上で得意、不得意、長所、短所をよく把握した上で、日々の報告の際の時間等を利用して適切なアドバイス 指導を行う
アドバイス、指導を行う
 ケースボーリングによって課題に気付かせて、問題解決やスキル向上の学習能力を最大限に引き出す© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント３ ノウハウの共有化
活動を通して得られたノウハウを、可能な限り標準書 ノウハウ集 マニ アル ガイド
り標準書、ノウハウ集、マニュアル、ガイドブックなどに明文化する（一律のやり方を強制するような標準化は避ける）
 マニュアル、ガイドブックをもとにした教育マニュアル、ガイドブックをもとにした教育・訓訓練コースを用意する
 成功例を類似の職場、関連職場にアピール
成功例を類似の職場 関連職場にアピ ルし、広く共有化する
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開発（名称：小集団改善活動（名称 小集団改善活動 小集団活動による生産性向上活動等）
個人のスキルや知識、やる気により、生産性が10倍以上も違う
 専門家（プロ）意識が強く、新しい技術を学んだり導入したりすることに積極的
 チームワークが重要である反面、仕事は個人チームワークが重要である反面 仕事は個人で行うことが多く、プロセスの考え方が弱い
−活動のねらい−(1)開発・設計プロセスの改善・革新による生産性・スピードの向上(2)生産性の向上にはトラブルの未然防止 再利用の促進等を含む(2)生産性の向上にはトラブルの未然防止、再利用の促進等を含む(3)・・・© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント１ トップのコミットメント
集団活動に対する抵抗感を打破し活動を定着するために 部門のトップ自らが小集団活着するために、部門のトップ自らが小集団活動を奨励して、改善・改革活動の職場の雰囲気作りをする 中長期の経営計画に基づき、３中長期の経営計画に基づき、３〜５年先の５年先の「生産性」の向上目標を具体的に示して問題提起を行ない プロセス改善・革新や管理が提起を行ない、プロセス改善・革新や管理が不可欠なことを方針に盛り込む© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント２ テーマの選定とグループ編成
組織横断的な解析チームを編成し、データの収集 解析を行い 生産性の向上を阻害の収集、解析を行い、生産性の向上を阻害している要因がどこにあるかを明らかにする
 結果を職場の全員で共有し、トップのリー結果を職場の全員で共有し ト プのリダーシップのもとにテーマを選定する
 グループ編成は既存
グプ編成
存改善チー
析ムの組織にこだわること 解課題
チー改善チー
なく、テーマの解決に ムム
必要なメンバーが含改善チー
ムまれるようにする© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント３ 活動の進め方
各々のチームによる検討、報告会を交互に繰り返しながら行う
 トップや職場の他のメンバーも報告会に参加
 外部の専門家を招き、議論に参加してもらう 職場全体を再点検してプロセスや開発・設計
職場全体を再点検してプロセスや開発 設計
方法における問題を明らかにする点に主眼を置いた議論の場を設ける（知識・スキルの伝達 伝承）
伝達・伝承）
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管理・間接（名称：小集団改善活動（名称 小集団改善活動 小集団活動による組織横断改善活動等）
会社全体や事業所全体に関わる仕事
 他職場と関連（連携）した業務であるため自他職場と関連（連携） た業務 あるため自職場単独では完結しない
 職場には複数メンバーがいても、担当する業
務は個人毎に異なり 個人のノウハウ 知識
務は個人毎に異なり、個人のノウハウ、知識、経験に依存している部分が多い−活動のねらい−(1)しくみの改善・革新による組織全体のパーフォーマンス（品質、スピード、原価、安全性、技術力等）の向上。
ド、原価、安全性、技術力等）の向上。
(2)人材育成と標準化（ノウハウの蓄積・活用）(3)・・・© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

ポイント１ 課題・テーマの選定
自職場が組織のどのような側面・成果（品質、量 環境等）に責任があるのか理解する
量、環境等）に責任があるのか理解する
 社長や事業部長の立場から解決すべき組織の重要課題 解決のために必要な活動を明の重要課題、解決のために必要な活動を明確にする
購買部門を例とした方針の展開と活動テーマ（例）
購買部門を例とした方針の展開と活動テマ（例）製造力強化による黒字体質の実現
 各人が担当
各 が担
部品調達体制の見直しによる納期短縮と物流費の削減
・部品毎の加工リードタイム基準に基づく管理体制の構築
するチーム
外注先の品質保証能力の向上
・外注先の品質保証能力の向上
・品質異常の外注先への早期フィードバックとのテーマま
再発防止の徹底・外注先への指導でブレークダ活動テーマ：「外注先への品質情報の早期フィードバッ
ウンするク体制の確立」
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ポイント２ グループの編成
テーマの内容に応じて、関連部門も巻き込んだ組織横断的チ ムを編成し リ ダだ組織横断的チームを編成し、リーダー、メメンバーを決める テーマの直接の担当者でなくても、関連の業務を担当している人や今後のジョブローテー 組織横断チームション計画に含まれる企画室
人もメンバーに含める
Ｄ推進部
Ｃ部
Ｂ部のがよい

Ａ事業本部部

Ｕさん
Ｖさん

Ｓさん

Ｔさん

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ポイント３ 改善・管理の進め方「しくみ」（役割、情報 それらの繋が報、それらの繋がり・流れ）を可視化する あるべき姿を明確にした上で、現状を事実に基づいて調べ、「失敗」を明らかにする○○入金票の手続き
○○部門

経理課

ｼﾞｮﾌﾞﾉｰﾄNo.Z815
2001.8.31
お客様Ａ伝票
請求書(正)､（控)､(副)
Ａ伝票
請求書（控)

入金のお知らせ請求書（副)

請求書（正)

入 金

振込み

確 認

確 認
伝票起票
責任者捺印
インプット
インプット票© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

保 管パッケージソリューションとは組織や個人の活動を支援・促進することがねらい。
ねらい 様々なツール・手法を相互に密接な関連をもったひとまとまりのパッケージとして提供する。
 情報技術（ＩＴ）の活用が成功のポイント。
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ｅ-ＱＣＣとパッケージソリューション
ＱＣサークル活動（小集団活動）の本質を見失わない。
失わない→煩雑な部分を省略してくれる
 ＱＣサークル活動（小集団活動）の経営における位置づけを見失わない。
→全社活動との関連づけが容易にできる 職場の特徴・環境に合った新しい活動の形
職場の特徴 環境に合 た新しい活動の形を生み出していく。
→汎用性と柔軟性に優れている© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

煩雑な部分を省略してくれる
ツール・手法をいくら知っていても、色々な適用の仕方を試してみることが必要であり、一用の仕方を試してみることが必要でありつ一つの適用に時間をかけたくない。
 ツール・手法の細部を勉強しなくても、その概要と結果の見方を知っていれば使える。
 報告書の作成、発表資料の作成等に時間をかけたくない。
かけたくない メンバー相互の情報交換・相互理解をス
メン
相互の情報交換 相互理解をス
ムーズに行いたい（検討状況を可視化できる）
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全社活動との関連付けが容易
テーマの選定において、職場の重要課題との関連づけ すりあわせができる。の関連づけ・すりあわせができる 上司への活動状況の報告、活動の進め方に関する議論を支援できる。
関する議論を支援できる
 他の部署、スタッフ、プロジェクトチームとの活動の連携を支援できる。
連携援
 得られたノウハウの標準化、組織における共有を支援できる© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

汎用性と柔軟性に優れている
様々な業務・しくみを顧客指向とプロセス重視の視点から取り扱うことができる。
視の視点から取り扱うことができる
 数値デ
数値データに加えて、言語データ・事例デー
タに加えて、言語デ タ 事例デタについても取り扱うことができる。
 指針（ガイド）を示しながら、必要に応じて手指針（ガイド）を示しながら 必要に応じて手順をとばしたり、修正できるようになっている。
 必要に応じて他の高度な手法を備えたパッケ ジに移行できる。
ケージに移行できる。
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パッケージソリューションの例
すたっと！ ＮＡＶＩ （日本科学技術研修所）
 業務改善のためのパッケージソリューション
業務改善のためのパッケ ジソリュ ション 様々なツール・手法を問題解決・課題達成の流れに従 て関連づけて使用できるに従って関連づけて使用できる
 ツールや手法を簡単に使える
 資料作成や議論を支援してくれる テ
テーマの選定マの選定、ノウハウの標準化を支援してくれるノウハウの標準化を支援してくれる ステップや推奨手法、ヒントを示してくれる
 ＱＣＡＳ、ＳｔａｔＷｏｒｋｓへの移行ができる
ＱＣＡＳ Ｓ Ｗ ｋの移行ができる
© 2010, The Institute of JUSE. All Rights Reserved.

まとめ
どんなに良い活動でも職場・環境の変化に応じて形が変わらなければ 進化しなければ応じて形が変わらなければ、進化しなければ有効なものとならない
 進化には知恵と努力が必要。全体的な視点に立って、従来の形にとらわれず、焦点を絞ったブレークスルーをはかることが必要。
 パッケージソリューションはこのような組織のパ ケ ジソリ
シ ンはこのような組織の取り組みを促進するものでなければならない。
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