ＴＰＳ研究会 2022.2.21例会

経営とITをどう結びつけるか

ビジネスアナリシス方法論 GUTSY-4

2022年2月21日㈱プロセスデザインエンジニアリング
渡 辺 和 宣Aｌｌ Rights Reserved, Copyright© process-design-engineering，Ｉｎｃ1

00-00-00①

GUTSY-4開発者 渡辺和宣 略歴㈱プロセスデザインエンジニアリング代表
元ITコーディネータ、元中小企業診断士、 元公認システム監査人、元PMP
1948年生まれ。30数年間、一貫してITシステム開発に従事
社会人最初の仕事はミニコンによるFA制御、次はオフコン（自動生成も）、その次は汎用機でのオンラインシステム開発。そして、SI企業にてSAPコンサルティング部門を立ち上げ(SAP共著３冊)、経営企画部門に異動、自社へのsiebel/SAP導入の完了後、2001年４月独立。
当初はユーザ企業側のPMOとしてERP選定や導入を支援。

2006年よりERPから、SCM(SCC日本支部最後のチェアマン）やBPMにシフト
事業戦略からビジネスプロセスを通してITに落し込むためのビジネスアナリシス方法論GUTSY-4と業務参照モデルを開発
開発の動機：2006年１月、中国清華大学で自動生成ツールを見せられる
ここからビジネスアナリシス方法論の開発を決意
何故ならば、1970-80年に２回、ソフトウェア自動生成ツールを開発したから
目標：SEをビジネスアナリストに短期育成
ビジネスアナリシスを属人的経験でなくエンジニアリングで <SEが得意>
課題や解決策は、ファシリテーションで相手から引き出す <SEが不得手>
GUTSY-4を適用して、製造業を中心に、SCM改革構想、IT戦略の策定、SCM診断、ハイレベル業務分析、プロセス標準化、IT要求定義などをコンサルティング。ユーザ系情報子会
社や先見的な企業に対してビジネスアナリスト育成を支援。
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00-01-31

ビジネスアナリシスがIT投資に与える効果
日本はIT投資額の配分が30年前のまま「箱物重視の公共工事型」３０年間も日
本IT
投資
額の配分

米国

自前インフラ、個別開発

ITシステム構築（基盤、アプリｹｰｼｮﾝ開発など）定型業務だけ個別企業
SAP導入
T社例でも同様

RFP作成等箱物重視の
公共工事型
ローリターン
出典：NTTデータ経営研究所

米国比で約1/2のIT投資対効果

ビジネスモデル・組織・ビジネスプロセス・ルールの変革、IT導入

IT投資はハイリターン

米国も1980年代は日本と同じ（生産性パラドックス分析）、その後に要求工学やビジネスアナリシスが発展

ビジネスアナリシス

ITシステム構築

例. 舗装前の整地

例. 道路舗装

定型(PKG、オフショア）
意思決定(AI、ルールE)

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425-402①

中小企業だが、約5,000
類型A件の顧客要求が溜まって、非定型業務：ETO品売上は、年15倍に 2010年ベテ＝SoEプラクティスの効果 ラン暗黙知
ベテラン暗黙知の形式知化、共有(部門内、部門間）「顧客要求引き出し」のための質問

L4標準化の実施後（sD3.01-1(4.4C.01-1))
RFP/RFQの入手・確認＝ボトルネック

このプロセスで適用する業務ルール

レベル
５プ
ロセスに構
造化

事
例A

案件単位に、顧客要求はあくまで営業マンが引き出す文書だけでなく、上司に相談したメールも保存

画面上で、営業上司、設計部門、製造部門がアドバイス

SoEの成否は、適用事例の量
中小企業だが、約5,000件クラウドサービスの効果⇐事例数：情報化

顧客要求確認シートの登録
要求項目数は合計約30個（下へ続く)
項目別の記入要領（例）を参照可能4
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970-010①

GUTSY-4 ®適用代表事例
・GUTSY-4前身のSCM・ERP時代のフェーズ別事例 含む現状調査
http://process-design-eng.com/contents/casestudy/gutsy-4-7.html

・事例A：今野製作所 ETO品
投資は最初だけ、 ITによる情報化
顧客要求引出プロセスのIT化、売上2→6→8倍→15倍 SoE効果(組織学習)
http://process-design-eng.com/contents/casestudy/20130421konno-seisakusho.html

・事例B：東京海上日動システムズ BAst育成
入社４年生がビジネスアナリシス完遂
http://process-design-eng.com/contents/casestudy/tokyo-marine.html

・事例C：上海 iVision社（三菱商事51%、野村総研49%出資）BAst育成
入社2-4年生でも超上流プロジェクトに参画可能
http://process-design-eng.com/contents/casestudy/gutsy-4it-1.html

・事例D：JFEシステムズ社<業務知識教育> ４年継続
・中小企業版インダストリー4.0（2016.4本稼働）金属加工業３社水平統合「つながる町工場プロジェクト」Facebook
2016IVI最優秀賞、NHKおはようニッポンで放映
プロジェクト概要
http://process-design-eng.com/contents/casestudy/post-44.html
新聞記事などhttp://process-design-eng.com/contents/news.html

・IIBA日本支部 ビジネスアナリシス方法論研究会(2017.4-11)講師 BAst育成
・住友理工：研究開発本部の改革：「人材教育で(自分達での)改善の持続性」BAst育成
・住友電工：グローバル製造業：EAのBA(標準プロセス）の制定支援 (GUTSY-4ベース)
・CC-Net社：営業プロセスの改革：株式公開準備中のIT企業
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970-010②

GUTYS-4適用事例一覧 (全フェーズ、フェーズ別）「M800-211② ４フェーズ図」にマッピングしたもの

HP：GUTSY-4前身でのSCM等の事例紹介

事例1-1
SC構想＆ITｼｽﾃﾑ構想

一 一
貫 貫事 事例 例
A Bイン
ダス
トパ パ リン
フ

事例2-1
SC可視化

事例2-2
ﾊｲﾚﾍﾞﾙ
業務分析

事例3-1

ン 4.0
フ 事

Ｈ Ｈ 例
Ｐ Ｐ Ｈ
参 参 Ｐ照 照 参照

RFP作成

事例3-2
プロセス標準化

事例4-1
ユーザ側PMO

事例4-2
要求レビュー（要求分析の実施）
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70-01-35①

バリューチェーンプロセスにおけるIT活用 （SoRとSoE)
世界は守りのSoR領域から攻めのSoE領域へ (米国のIT投資は５年前)
ところが日本は未だSoR領域に留まる

バリ
ュ
｜
チェ
｜
ン

顧客獲得
カスタマーチェーン顧客

マーケティング
人的販売
技術研究、商品企画・設計・開発

デザインチェーン

支
援
活動
主活動

顧客維持

契約履行
戦略

人事

経理財
務

知財

環
境

カスタマーチェーン

顧客サービス受
注計画、調達、生産、納入

請
求

サプライチェーン

顧客

設計修正
デザインチェーン

売上増加、攻めのIT

コスト削減、守りのIT

売上増加、攻めのIT

情報化、増力化を狙うSoE

自動化、効率化を狙うSoR
大勢が関わる「記録のシステ

情報化、増力化を狙うSoE

少数が関わる「繋がりのシステ
ム」(特徴）・意思決定業務の質向上
・大きなIT投資は不必要・卓越したリーダが指示し率いる（方法）・個々のプロセス実施を支援・整流化、・開発自体は、IT部門でなくとも可能（効果）・IT投資は世界で１カ所でも、IT投資しない場所でも利用可(＝収穫逓増の法則)

知識の時代

ム」
(特徴）

少数が関わる「繋がりのシステム」(特徴）

・広範囲の業務の効率化
・多額のIT投資が必要
・大勢の人が必要であり・顧客満足度の向上
・大きなIT投資は不必要・卓越したリーダが指示し率いる

（方法）

(方法）

・プロセス群の最終結果であるデータ後処理を支援
・IT化による自動化

・個々のプロセス実施を支援し学習し、全体へフィードバック
・開発自体は、IT部門でなくとも可能

（効果）

（効果）

・投資した場所だけに利用効果限定（＝収穫逓減の法則）

・IT投資は世界で１カ所でも、IT投資しない場所でも利用可(＝収穫逓増の法則）

工業の時代

知識の時代

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70-01-35②

バリューチェーンプロセスにおけるIT活用 （SoRとSoE)
SoRの時代では

バ
リ
ュ
｜チ
ェ
｜ン

1990年までの工業の時代

契約履行
戦
略

人事

経理財
務

知財

環
境

顧客受
注

計画、調達、生産、納入

請
求

サプライチェーン

ジャパンアズナンバー１
日本の高品質米国は日本を研究して、現状のIT化に投資して大失敗＝生産性パラドックス
出所：一色浩一郎UCLA教授

コスト削減、守りのIT
自動化、効率化を狙うSoR「記録のシステム」(特徴）
・広範囲の業務の効率化
・多額のIT投資が必要（方法）
・プロセス群の最終結果であるデータ後処理を支援
・IT化による自動化（効果）
・投資した場所だけに表出

欧米は、サプライチェーンは海外移転
日本でも、かなり海外移転が進んできた（必ずしも、「自動化」は有効ではない）

米国は一旦、生産性パラドックスに陥った仕事のやり方を改革した
IT投資に切り替え
出所：eエコノミーの時代

工業の時代
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800-170①

業務参照モデルのプラクティス集(1)

発展的な解決策

よい改善結果をもたらす「うまいやり方」を学ぶ(含むグッド、ベストプラクティス）

プロセス詳細記述書

上記を参考にプロセスを改善する or
当該プロセスに関するプラクティスを学び、導入sプラクティス集 （オプション)『ベンチマーキング』の一種

業務参照モデルのプラクティス 全レベル計 1,600個 (除く心理)aマーケティング
約115個
b人的販売（見積提出前)
約210個＋信頼30個c商品戦略・構想・企画・投入（除く設計) 約165個
d各種設計・試作・設計修正
約350個 6割がEnable
sSC調達・製造・見積受注出荷・計画
約670個 4割がEnable
v顧客ｻｰﾋﾞｽ
約70個
x経営機能間にまたがるプラククティス sSCORプラクティス等
上記abvに影響するプロセス以外 集団心理約250個＋個人心理320個
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800-170②

プロセス参照モデルのプラクティス集(2)プラクティス、その成熟度レベル
プラクティスの効果例：日本企業2010年事例：M425-402 日本企業2010年中小企業のETO品の構想設計と提案・受注
ETO品だけの効果は、投資500万円＋クラウドサービス利用で、累積４億円の売上増（営業マンは同一の６名だけ）。
大企業ならば、多くの事業と改善ポイントを持っているので、それらの波及効果が何倍もある筈。多くのプラクティスが企業グループ内に眠っている。

プラクティス

成熟度

プラクティスとは、時間・期間を要せず、顕著な改善結果をもたらす[SCOR10.0より]
一連のプロセスを組み合わせる独自の方法（組合せ）、一連のプロセスを自動化させる独自の方法（技術）、一連のプロセスを実行するための独自の方法、従って階層構造がある
プラクティスは「知識の時代」における企業の最大の無形資産 グローバル企業：C50-10-66

レベル０
プロセス詳細記述書に記載または転記済み
レベル１(個別)、レベル２(少し高度)は、ほとんど単一のプロセス
レベル２+ プロセス連携だが、複数のプロセスを連携させる必要があり、そこそこむずかしい
レベル３
レベル４
レベル５

個別最適収集済

上手く進めるためのプラクティス。しかし、多くのプロセスを連携させる必要があり、プロセス標準化が進んでいないと、この高度な実現はむずかしい。
全体最適
他と差別化するプラクティス
一定は収集済他より抜き出ているプラクティス 例.C50-10-66 3M社 24時間利用可能

プラクティスは、1991年からの「知識の時代」のエンジン。＝日本は失われた30年プロセスは、一定の範囲・塊のプロセス標準化が必要。これが終了すれば、特定の一つのプラクティスを選定して、大勢がタダで利用可能。効果はM425-402例では、同一人員数でETO品売上が15倍に。
米国は、1936年制定のロビンソン＝パットマン法によって、「一物一価、雇用の平等化（⇒標準化)」の厳しい法規制が制定された。裁判に負けると企業に懲罰的賠償金も発生。戦後直後の日本企業は(特に工業の時代）、長時間労働と非標準化(個別最適）の仕事のやり方で、欧米に比べて有利な競争環境に置かれた。しかし、2021年に法律成立。
米国は一時、従来のやり方を巨額のIT投資で生産性向上をはかる試みは、1980年代に「生産性パラドックス」として失敗した[一色浩一郎教授]。そして1990年以降、有形ではなく無形資産を開発・活用するやり方に切り替えた。
日本企業は現在も昔のやり方をそのまま継続して「失われた30年」となったのは必然の流れ。
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付録
以下、今日は説明しません！

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900-580

ビジネスアナリシス方法論「GUTSY-4」の全体構造
欧米のビジネスアナリシスは、プロセス標準化を前提としている。
日本は、プロセス標準化×、そしてビジネスアナリシス×
この結果は、日本のIT投資対効果が、欧米の1/2という差に出ている。

ビジネスアナリストに必要な３種類のスキル

適用分野の業務に関する具体的な機能やプロセス

マーケティング、人的販売、商品企画・設計・開発、サプライチェーン（調達、製造、受注･出荷)、顧客サービス

階層的な業務参照モデル＋

質問･ファシリテーション
論理思考
信頼の獲得 など

ビジネスアナリ
シスに関する具体的な方法論・WBSと説明・技法・ツール・事例など

階層的方法論GUTSY-4 ®
戦略をプロセスとITに落とし込む具体的な方法論・プロセス

エ

ビジ ン
ネ ジス
ニア
ナ ア
リ リ
シンス
等 グ
を 化

BABOKは単なる知識体系
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12

800-211①

プロセス改革・IT導入におけるプロジェクトライフサイクル
プロセス階層レベルによりプロセス改革・IT導入のフェーズが明確化できる
プロジェクトライフサイクル
におけるフェーズ名

GUTSY-4
ビジネスプロセス

GUTSY-4
IT導入

見積精度
プロセス階層レベル

Ⅰ フィージビリティスタ

業務改革構想IT戦略構想超概算見積り：
精度±20～30%⇒レベル０～２

Ⅱ 基本計画プロセス改革企画

IT戦略企画

概算見積り：
精度±10～20%⇒レベル２～３

Ⅲ 詳細計画プロセス改革計画

IT導入計画詳細見積：
精度±5～10%
⇒レベル４

Ⅳ 実施

プロセス改革実行計画
プロセス改革実施

IT導入実行計画
IT導入

ベースライン見積：
精度±5%以下⇒レベル５以下

Ⅴ 運用・保守

プロセス運用・保守IT運用・保守

ディ

この詳細
C90-01-11 プロセス改革におけるプロジェクトライフサイクル
C90-01-12 IT投資におけるプロジェクトライフサイクル
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800-211②

GUTSY-4 ®における５つのモデルとフェーズ
プロセス階層レベルによって、PLCに沿って４つのモデルを整合させる
プロセス階層レベル

０
１
２

PLCに沿う５つのフェーズ

４つのモデル

事業戦略

顧客価値提供モデル

Ⅰ.戦略策定と構造化による業務改革構想立案

開始ポイント１（対外部戦略）

戦略課題

ビジネスモデル

業務要求
業務課題

業務改革
モデル
(対内部戦術)

戦略策定と業務改革の定義
ITシステム構想<戦術レベル>

開始ポイント２

業務改革
実現モデル

Ⅱ.プロセス上位設計によるプロセス改革企画立案<ハイレベル><ハイレベル>

プロセス改革の定義
ITシステム企画

プロセス改革モデル

ITビジネス要求（機能、非機能）<ミドルレベル><概要レベル>

業務改革実現要求

３

ビジネスプロセスモデル

業務プロセスプロセス改革要求

４

アクティビティﾌﾟﾛｾｽ改革要求の反映

IT要求
モデル

プロセス改善モデル開始ポイント３（超上流）
IT要求（機能、非機能）５<ローレベル><詳細レベル>タスク
ITﾄﾗﾝｻﾞｸｼｮﾝ

プロセス実行モデル（機能、非機能）

６

アクション
ITｺﾝﾎﾟｰﾈﾝﾄ

Ⅳ.プロセス下位設計によるプロセス改革実施とITシステム構築

７

ITモデル

プロセス実行の定義
ITシステム導入・構築

ITクラス
Ⅴ.業務システム運用・活用

Ⅲ.プロセス中位設計によるプロセス改革計画立案
プロセス改善の定義
ITシステム計画

IT要求

ｿﾌﾄｳｪｱ要求
仕様モデル
ｿﾌﾄｳｪｱ
設計モデル
ｿﾌﾄｳｪｱ実装モデル

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800-000①

業務参照モデルのコンテンツ一覧
1.ステークホルダ関連図

業界構造図、顧客、顧客の顧客
サプライヤ、自社組織機能

４.プロセス参照モデル
以下のプロセスaﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ
b人的販売
c商品企画・市場投入など
d各種設計・試作・設計修正
s調達・製造・出荷・計画
v顧客ｻｰﾋﾞｽz各経営機能間①A.業種別ｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞ関連図①B.組織機能リファレンスモデル

2.製品特性、業務形態

3.業務機能体系

自分が未経験・詳しくない経営機能・業務領域を担当する場合もある③業務機能体系表（４階層）④業務プロセス図&解説
レベル１ 全社にまたがる
レベル２ （50個) 部長以上用
レベル３ （251個) 課長用
レベル４ （1,067個) 係長・担当用③A.業務課題質問シート(ﾚﾍﾞﾙ２)
部長は部門のハイレベルの全業務
課題を把握できているか＝No!!

⑤A.インプット・アウトプット説明書⑤B.業務ルール説明書⑤C.内部統制リスクチェックリスト⑤業務プロセス詳細記述書
実行＋支援・促進・管理プロセス⑤D.標準ITシステム機能⑤E.業務別メトリクス⑤F.(業務別)プラクティス集

7.業務用語集⑦業務用語集（個別）

オプ
ショ
ン
説明書有

90_GUTSY-4_コンセプト・用語説明集
例.原材料から商品までの呼称の種類
生産形態の種類 他

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