2014年１月２２日
目黒良門

東京工科大学大学院
ビジネススクールアントレプレナー専攻
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１．イントロダクション
２．視点① 市場の 成熟 vs. 成長
３．視点② 外資ﾒｰｶｰ・地場大手ﾒｰｶｰによる市場“支配”４．国別市場の概要（インドネシア・ベトナム・ミャンマー）５．進出戦略（参入マーケットの選択、製品戦略、流通戦略、アライアンス）

６．まとめ

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東南アジアの中間層(インドネシア）
月収29万円以上・・・ アッパー層（世帯割合1.1%）
月収8万円～29万円・・ミドル・アッパー層（世帯割合7.6%）
月収4万円～8万円・・ ミドル・ローワー層（世帯割合28.2%）[ポスト中間層]
月収2万円～4万円 ・・将来の中間層（割合38.4%） 月収3万円ライン
クレジット・カード所有
月収0.8～2万円・・・ 下層（世帯割合20.6%）
下層においても、テレビと携帯電話は所有
月収0.8万円以下・・・・・最下層（世帯割合4.1%）3

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２．視点① 市場の成熟 ⇒東南ｱｼﾞｱ市場の同質化
導入期

成長期

成熟期

衰退期

売上高利益

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http://megurozemi.com/（開発期） 導入期

売上高利益

Ｍ

M: Myanmar

成長期

成熟期

VI

Ｖ：Vietnam

衰退期

I: Indonesia
5http://megurozemi.com/［成熟（先行）アジア市場］
インドネシア、韓国、タイ、台湾、中国、マレーシア⇒ 同質化カテゴリー多し［成長（後行）アジア市場］
ベトナム、フィリピン⇒ 同質化・競争的カテゴリーの併存［スタートアップ（導入期）アジア市場］
カンボジア、ラオス、ミャンマー⇒ 競争的カテゴリー多し6http://megurozemi.com/「ブランド間・製品間における技術水準が同質的になり、製品・サービスの違いが不明確となり、ブランドの差別化が出来なくなる状態」

 差別化のためのマーケティング費用の増大

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成熟市場インドネシアにおける典型的な同質化カテゴリー
インスタント麺、スナック菓子、菓子、調味料など［インドフード社の Pop Mie、Indo Mie、Sarimi
で、ｲﾝｽﾀﾝﾄ麺のシェア8割（ Pop Mie は一般名詞化）］

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日用品（含む食品）の販促費比率＊2009/2010第一四半期 ATLのみ

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 強力なプレーヤーによる ほぼ寡占状況

・外資：地場ブランド買収

・地元資本（財閥系）：メガブランド・フランチャイズ展開

 限定的なプレーヤー間でのブランド認知競争

 購入ブランドの固定化傾向

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メガブランド・フランチャイズ数
・アジアにおいては、３６の外資メガブランドが10カ国以上に存在・ユニリーバ社の６ブランドについても、4 ブランドが12 カ国全てにおいて、 2 ブランドが11カ国と、アジア市場では大きな存在
MCCAIN FOODS McCain 食品・飲料・菓子 7
Maggi 食品・飲料・菓子 5
NESTLÉ Nestlé 食品・飲料・菓子 17
NOVARTIS Gerber 食品・飲料・菓子、パーソナルケア・化粧品 6
PARMALAT Parmalat 食品・飲料・菓子 12Sara Lee 食品・飲料・菓子 5Knorr 食品・飲料・菓子 6
Lipton 食品・飲料・菓子 6
WEIGHT WATCHERS 食品・飲料・菓子 1212http://megurozemi.com/BARILLA Barilla 食品・飲料・菓子 5
CADBURY Cadbury‘s 食品・飲料・菓子 6
DANONE Danone 食品・飲料・菓子 4
Del Monte 食品・飲料・菓子 5
S&W 食品・飲料・菓子 3
DOLE FOODS Dole 食品・飲料・菓子 4
GENERAL MILLS Old El Paso 食品・飲料・菓子 6
HERSHEY FOODS Hershey 食品・飲料・菓子 6
H.J. HEINZ Heinz 食品・飲料・菓子 11
KELLOGG Kellogg‘s 食品・飲料・菓子 3
KRAFT FOODS Kraft 食品・飲料・菓子 8
Nabisco 食品・飲料・菓子 6Mars 食品・飲料・菓子 5
MARS Milky Way 食品・飲料・菓子 5Uncle Ben‘s 食品・飲料・菓子 5

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日本 46
中国 37
香港 47
インドネシア 46
オーストラリア 54
韓国 34
マレーシア 52
ニュージーランド 51
フィリピン 51
シンガポール 52
タイ 53
ベトナム 3914

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長い歴史の中で政治・経済・社会と深い関わりと豊富な経験（ユニリーバ：設立1933年、コカコーラ:1932年）＊Indofood は設立1990年

・高いブランド浸透度
・商習慣への徹底した適応化 ⇒ 流通支配力
・地場大手との強い結びつき“強者同盟によるカテゴリーの寡占化”
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・市場の成熟： 各カテゴリーにおいて同質化が進む
・市場の支配： 財閥系および外資ﾒｰｶｰによる市場支配・中心となるプレイヤー： 財閥系および外資ﾒｰｶｰ
・流通： トラディッショナル・トレードが７０％
伝統的商慣習は改善されつつあるが、一部現存
外資小売は現地市場に同化

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インドネシア
外資系メーカーと財閥系メーカーによる同質化
菓子・スナック菓子

調味料

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・市場の成熟： 競争的・同質化カテゴリーの併存
・市場の支配： 国営系・外資による市場支配・中心となるプレイヤー： 国営系・外資

・流通：トラディッショナル・トレードが８０％
伝統的商慣習は現存
外資小売が流通変革の中心的存在

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・市場の成熟： 競争的カテゴリーが多い
・市場の支配： 地場企業・外資（輸入品）による競
争・中心となるプレイヤー： 地場企業・外資(輸入品)
・流通：トラディッショナル・トレードが９５％伝統的商慣習が根強く残る
流通システムの効率化・IT化進まず(遅れ)22http://megurozemi.com/

伝統的流通（ﾄﾗﾃﾞｨｯｼｮﾅﾙ・ﾄﾚｰﾄﾞ）、伝統的商慣習に支えられている地場系メーカー

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http://megurozemi.com/① 参入マーケットの選択② 製品戦略③ 流通戦略
④ アライアンス戦略

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戦略① 「参入マーケットの選択」
技術的優位性なし 技術的優位性あり（相対的優位性） （相対的優位性）
同質化カテゴリー［主として成熟（先行アジア）市場］
競争的カテゴリー［主として成長（後行アジア）市場］
競争的カテゴリー［主としてｽﾀｰﾄｱｯﾌﾟ（導入期アジア）市場］

×（差別化困難）◎新カテゴリー創出戦略(オンリーワン価値にもとづく）△（プロモーション ○市場細分化・製品による差別化）
改良による差別化
ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ・ｺｽﾄ
ｵｰﾊﾞｰｽﾍﾟｯｸに注意○（プロモーション △市場細分化・製品による差別化）
改良による差別化
流通の問題
ｵｰﾊﾞｰｽﾍﾟｯｸに注意
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戦略② 「製品戦略」
製品戦略のためのポジショニング［カテゴリーの差異］ （小）

（大）

［消費者
ﾌﾟﾛﾓｰｼｮﾝ戦略 サブカテゴリー戦略
知覚差異］（小） （４Ｐﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ）製品改良戦略 新カテゴリー創出戦略（大） （４Ｐﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ） （オンリーワン価値にもとづく）
Schmitt（1999）に加筆
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製品戦略のためのポジショニング
競争的カテゴリー同質化カテゴリー

ﾌﾟﾛﾓｰｼｮﾝ戦略（４Ｐﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ）サブカテゴリー戦略

製品改良戦略（４Ｐﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ）新カテゴリー創出戦略28http://megurozemi.com/

自国標準化戦略「Standardization」
ヤクルト

ポカリスエット［条件］
・アッパーミドル、アッパーなターゲット層・標準化製品の修正（調整）コスト同質化カテゴリー（成熟市場）に向いている29

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現地適応化戦略「Adaptation」
味の素（MSG⇒ﾒﾆｭｰ調味料 ）［条件］
・製品開発ｺｽﾄ発生・標準化（アッパーミドル、アッパー）⇒適応化（大衆層）の段階的戦略が有効（味の素）

競争的ｶﾃｺﾞﾘｰ（成長市場）およびｽﾀｰﾄｱｯﾌﾟ・ｶﾃｺﾞﾘｰ（導入期市場） に向いている30

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選択肢１：自社で商流・物流

選択肢２： 「Ｓole distributor」 システム
・地場（財閥系）メーカーの販売・物流部門
NISSHIN ＋ インドフード ⇒ インドマルコ（メーカー販社）
明治 ＋ ペトラフーズ ⇒ ニルワナ（メーカー販社）

選択肢３： 「Multi distributor」 システム
・大塚製薬

地域ディストリビューターの活用
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総合食品企業（グループ）がアライアンス・パートナーの場合、「ソール・ディストリビューター」の機能を担わせることが出来る

・敷島製パン＋インドフード ⇒ インドマルコ ［ディストリビューター］
・明治＋ペトラフーズ ⇒ ニルワナ ［ディストリビューター］
・日清＋インドフード ⇒ インドマルコ ［ディストリビューター］＊オンリーワン価値（技術的優位性による）の共有によるバリューチェーン構築が条件
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技術的優位性ターゲット設定
製品開発（標準化 vs. 適応化）
生産
流通

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http://megurozemi.com/＊ダイヤモンド・グループ（地場資本）

・営業部隊が業務用も含め直接販売・冷蔵・冷凍配送を必要とするため、地域ディストリビューターには任せられない・営業所を設置していない地域（島嶼部）、ドライ製品についてのみ、地域ディストリビューターを活用
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パートナーの適格性
・「オンリーワン価値」を共有したいという熱意
・広範な商流・物流を持ち、ソールディストリビューターとしての機能を担える企業
パートナーとして外資は？
・上記要件をクリア出来ない・ユニリーバ⇒契約締結から２年以内に相当数のｱﾗｲｱﾝｽ契約を破棄
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・1995年に双日の仲介により、食品最大手サリムと「ニッポン・インドサリ・コルビント設立」 （ｻﾘﾑ80％ 双日10％ 敷島10％）・2010年 インドネシア株式市場に上場（IPO）
・以後、毎年2ケタ成長 2005年スラバヤ工場 2008年ジャカルタ工場 2010
年チカラン工場、2011年に３工場新設（計６工場）

・２０１１年１２月期に現地の売上高で前期比７５・４％増の１００億円を目指す
・１時間当たりの生産能力は食パンで３０００斤、菓子パンで１万２０００個
インドネシアにおける６工場合計の生産ラインは食パンが８ライン、菓子パンが９ライン

37http://megurozemi.com/① 食パン市場という相対的な技術優位性ある市場② オンリーワン価値の発見（技術・コンセプトの明確化）⇒先行者メリット “味・食感の良い食パンを手軽に”③ インドフード社をソールディストリビューターとして活用（しかし、技術・コンセプトにおける優位性は確保）＊アライアンス（新たなﾋﾞｼﾞﾈｽ・スキーム）
技術・コンセプトの共有、 ﾊﾟｰﾄﾅｰの適格性＊標準化と適応化の使い分け
食パン⇒標準化
菓子パン・ﾛｰﾙｹｰｷなど ⇒ 現地適応化（味は現地で決定）＊流通38

http://megurozemi.com/① 参入マーケットの選択 競争状況の見極め② 製品戦略(1)ｵﾝﾘｰﾜﾝ価値戦略か？ 従来型マーケティングか？

製品戦略（２） 自国標準化・個別適応化
自国標準化 VS. 個別適応化の「見極め」と「組合せ」③ 流通戦略 （国別市場・カテゴリー共通）
ソールディストリビューター VS. マルチディストリビューター④ アライアンス戦略 （国別市場・カテゴリー共通）製品戦略と流通戦略を実現するためのアライアンス＊技術優位性にもとづく独自価値の“共有” が不可欠
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目黒良門
東京工科大学大学院ビジネススクール
アントレプレナー専攻

meguro@stf.teu.ac.jp
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