講演での脱線のためのネタ－我が迷言集－

３Ｃテクノコンサルタント
太田昭男

お話の中での脱線は単なるおふざけ、休憩、閑話休題 ではない。
戦略的話法の重要な構成要素である ・・あるべきである。
講演・セミナー・講義などにおける論述は、視聴者の認識や行動を変えることを目的とする。
論調は、正攻法であり、論理的に、三段論法 などで 諄々と説く。
先ず相手の理解を得るためである。
理解とは、脳で「正当である」と判ることを言う。
しかし、人は理解しただけでは動かない。心を動かさない。
心で反応し同意することを 納得という。 納得すれば、命も投げ出す。
脳での理解と 心と体が反応する納得とは 別物。
心の隙をつく脱線の話題は、納得を得ることを目的とすべき。
そこで、正攻法とは別の角度から攻め、琴線に触れるための迫り方をする。
これが 「脱線による隙をつく戦法」 である。
従って、話の本題とは密接に関連があり、視聴者の考えの裏をかく攻め方をしなければならない。
そのような 「意表を突く話題が、脱線」 であろう と考える。

１．日本人は欧米人に対して権謀術数の能力では勝てない
戦争では勝てない欧米民族は狩猟民族
狩猟民族は、野獣を喰わないと生きれない
野獣は、命を懸けて、逃げまくる
騙し、目くらまし、裏をかく、壮絶な戦い
人間は その上を行く騙し、不正直、非情に徹しないと食にありつけない
日本人は農耕民族
農耕民族は、植物を食す
植物は人を裏切らない、注いだ愛情の分 育つ
農耕民族は 裏切りやダマシとは関係なく、正直に働けば 働くほど 食料にありつける
狩猟民族と農耕民族は それぞれの環境と状況で数千年を生きた
習いは 性となり ＤＮＡとなった狩猟民族は 勧善懲悪的二元論を取らず、実直に働くことに意味はなく善人であればこそ、策略、悪略、詐術、騙しに長けて、非情に生きることを現在でもDNAで日常化している。
欧米民族に、正直すぎる農耕民族のＤＮＡの日本人は勝てない
太平洋戦争は、裏をかく、騙しの情報戦でもあった

２．日本人は成果主義に馴染めない感情や反感を持つ

欧米民族は狩猟民族
狩猟民族は、野獣を喰わないと生きれない
それも 幼獣ではなく 成獣（育つ過程は無視）狩りが成功しないと、途中でどんなに努力しても食料はゼロで、全てムダ生きていけない
成果のみ評価、努力は評価されない
日本人は農耕民族
農耕民族が食す植物は注いだ愛情の分 育つ
苗の時から努力を続けた分だけ、収穫は増える
成果とは、努力の継続の結果
努力の継続無しでは、成果は得られない狩猟民族と農耕民族は それぞれの環境と状況で数千年を生きた
習いは 性となり ＤＮＡとなった
欧米人は結果主義 成果のみが評価される
日本人は努力主義 成果だけを切り取りし 評価されると違和感が残る
経済界・実業界での欧米流の結果主義には、体質的に馴染めない
現に 結果主義の蔓延に伴い、鬱になる人が増加している

同様に狩猟民族は結果は導き出すもの

農耕民族は結果は付いて来るもの

また狩猟民族は評価とは農耕民族は診断とはというという結果を評価するという査定する、値踏みすること
結果評価を 診断結果の意味で使う
より良い取り組みへ導くこと

３．日本人は地球温暖化問題に馴染むことが出来ない農耕の植物は、自然の恵みによって育てられる。
農耕民族は、自然に頼り、自然を畏怖し、自然と共存する。
自然は、万物がそれぞれ神であり、神聖にして犯すべからず、敬うものとしてきた。
自然の変化は、自然の意のままであり、人間は如何ともし難いと畏怖する。
狩猟民族は、食料としての野獣と向き合う。野獣との戦いには、環境は邪魔。
自然は 人の生き方の邪魔ものと思う。
一神教は、自然を神が作られたものの一つとする。
自然は、造られたものであるから、作り直すことが出来る、変えることが出来る。
人間に邪魔するなら、作り直そう、と考える。
世界を支配する一神教の人々は、自然は変えられるので、地球温暖化は、人間の所作がもたらしたものと考え、また、温暖化を引き返させるべきと考える。
日本人は、農耕民族として、自然を犯すべからざるものとして畏怖するＤＮＡを持つ。
地球温暖化は事実としても、人間の所作によって生じたものか？ 否か？
自然を、地球の温暖化を、止めることが出来るのか？ 必要なのか？
心の底に、素朴な疑問を持つ。

４．秋の虫の音を聞くことが出来るのは日本人と１～２民族のみ

農耕民族は、自然に抱かれて生かされているという。
山や川や海まで、ありとあらゆる自然物に神が宿り、人間はその一員に過ぎないという古来からの自然観を持つ。
自然の一員として、自然の要素の一つ一つに注意を傾け、その声を聴こうとする。
そして、これは数千年、数万年を経てＤＮＡとなった。
山の静けさを聴く、川の水音を聴く、虫の音を聴く、犬の声をいろいろと聴き分け、鳴き声を多彩に表現する・・・・
自然と共存する感覚・意識のない狩猟民族は、自然の要素の、物の声を聴き分けることが出来ない。
耳が、脳が、自然の音を聴くことに 順応させられていない（DNA）。
秋の虫の音は 騒音としか聞こえない。
これまでのところでは、虫の音を聴くことが出来るのは、日本人とポリネシア人。
その他の民族があるかは、今後の調査待ち。

５．日本人のチームワークの良さはそれがＤＮＡだから日本人は、モンスーン気候の中で生きてきた。 世界で日本のみ。
はっきりした四季、春夏秋冬の巡り。
稲作における日本の四季の巡り、気候の巡りを特有。
冬
１２３春
４稲作

種蒔 田植えニカメイチュウ
稲の最大の害虫

５６

夏７８開花

９秋
1011

冬
１2収穫
台風 二百十日 二百二十日
9月1日

9月10日

働き者が頑張って 早く田植えを済ませると、ニカメイチュウの集中被害で全滅。
怠け者がゆっくり田植えすると、ニカメイチュウの被害を免れるが、開花時期が台風にぶつかり、全滅。
解決策はどうする？
田植えを一斉にやり、皆がほとんど同時に済ませて、ニカメイチュウの被害を分散。
もう一つの障害の開花時期は台風の前になるように。
これにより、農作業は 村を挙げて協力体制を作り、一気に済ませることに。
この協力体制で、数千年を過ごしてきたし、協力し合うことが 無意識に当然のことＤＮＡとなった。

６．働き蟻の殆どは周りと同じことをやっているだけ
自らの意思で働くのはほんの一部
中には サボるやつもいる『働きアリの法則』（2:6:2の法則）
100匹の働きアリを観察すると、そのうちの20匹(20%)が良く働き、獲物を見つけ60匹(60%)は引っ張られて普通に働き、残りの20匹(20%)が全く働かない状態になっている（生物学者の研究論文による）人の集団でも同じと言われている•人間の集団でも•2割の人が、率先してリーダーシップを発揮し、•6割の人が、そのリーダーシップに引っぱられて働き、•残り2割の人が、働かない傾向がある
20%

第1集団:自発的にやる気を出す人達

60%

第2集団:他にやる人が居ればやる気を出す人達
第3集団:命令されればやる気を出す人達
第4集団:命令されてもやる気の出ない人達

20%

第5集団:やる気のある人たちの足を引っ張る人達

７．リーダーがＰＤＣＡのＣＡを出来ない・やらないのは２-６-２の法則を知らないから

上位管理者から 課題取り組みが職場内で徹底していないことを叱責されたとき「ミーティングでしっかりと言っておきましたが・・」と言い訳を言う。

部下は指示すればやるものと勘違いしている。
人は「2ｰ6ｰ2の法則」にしたがうので、部下の８割は言っただけではやらない。
指示しただけではやってくれない。
20%

第1集団:自発的にやる気を出す人達

60%

第2集団:他にやる人が居ればやる気を出す人達
第3集団:命令されればやる気を出す人達
第4集団:命令されてもやる気の出ない人達

20%

第5集団:やる気のある人たちの足を引っ張る人達

第２～５集団の人たちにやらせるためには、一人一人を追跡し、やっているか確認し、やるまで繰り返し督促を続ける必要。
これを、ＰＤＣＡの中のＣＡ（チェックアクション）という。
部下の８０％はやってくれないものという認識の無い管理者はチェック・アクションをやっていない

８．指導とは自分のやり方･考え方を相手に押し付ける無理強いする行為である

指導は、相手に不足しているものを習得してもらうために行う。
新たに習得するとなれば、最高のもの、世の中で最も良いと思われているものを習得した方が良い、と誰しも思う。
だから、指導は難しい。
世の中に指導者は多い。捨てるほどに多い。
この指導者たちが 世の中で最もよいと思われるものを身に着け、それを伝達しているか？ 否！！
自分の能力のレベルで習得したものを 相手に教えることしか、できない。
自分が習得したものを、善として、相手に教え、習得させる以外にできるわけがない。
指導者は、自分の知識・習得したものを 自信をもって 堂々と 教えるしかない。
自信をもって、相手に押し付け、無理強いするしかない９．自主性尊重を実施している管理者の殆どは勘違いと的外れをやっている自主性とは、自らの意思で、自らの考えに従い、発言し、行動することを言う。
自主性は、自らの信念と考え方を確立し、確信を持って、考え方発信できるときに発揮される。
未熟で、自分の考え方にまだ自信を持てない段階においては、自主性を発揮してよい と放り出されると、何をして良いか判らず戸惑い、迷走する。迷子になる。
世阿弥に言う修行の段階の 「守破離」守 ； 師匠の指導に黙々と従い、習い、努める段階
破 ； 修得を認められて、やり方を改善することのできる段階
離 ； 皆伝となり、離脱して、流派を起こすことのできる段階「守」の段階は、自主性を無視して、有無を言わせず、刻苦勉励し、習わせるしかない。
自主性尊重は、「破」の段階に至らないと発揮できない。
世の管理者には、部下に対して「破」の段階まで育てずして、「守」の段階で、自主性尊重をしてしまう間違い者が多い。

10．５Ｓの本質は職場をきれいにすることではなくて改善結果･成果を定着させること

５Ｓ活動とは、働きやすいように職場を変えること。
物の配置を変え、掃除し、きれいにする、という考え方が常識的。
きれいな職場にする意義は何か？
５Ｓできれいな職場をつくる価値は何か？
品質が良くなるか？ ムダを無くし収益が上がるか？
従業員にとって、きれいな職場にする魅力は ？ 無い。
５Ｓ？ 規則・決め事の遵守ばかり。 やりたくない！
２～３年 ５Ｓ活動をやって ほどほどにきれいになり 終了する。
いつの間にか、元の雑然とした職場に舞い戻り。
これが実態。
５Ｓ活動は 最も働きやすい職場、最も成果の挙がる職場、を維持する取り組み。
最も成果の挙がる職場は、改善した結果、もたらされている。
職場の状態は、放置すればすぐ崩れる。
崩れないように、維持する取り組みを 継続することが必要。これが５Ｓ。
最も成果の挙がる職場の状態を維持するためには、配置・置き方・流れなど全てを規則としてマニュアル化が必要。そして、それを遵守し、保持する。
マニュアル遵守は苦痛！ リーダーが気を抜けば５Ｓは即時に崩壊！

11．５Ｓをできていない
企業はＴＰＳを導入できな
いし定着させることはできない

５Ｓとは、改善した結果（品質・生産性）を維持するために、その職場の状態を維持する取り組み状態を確実にするために、配置・動作・流れなどを徹底して記録し 規則化する。
職場や作業の改善は実施するごとに 結果を規則化して、保持する。
職場メンバーは、がんじがらめの規則から逃げようとする。
トップ・管理者が息を抜けば、５Ｓ活動は、改善した結果の状態は、崩壊する。
トップ・管理者は、会社が存続する限り、永久に５Ｓ活動を継続しなければならない。
これが、５Ｓ活動の本質。
トヨタ生産方式は、世の生産方式と違う。 違うために ルールが必要。
生産性や品質を向上させるやり方や ムダを省くやり方を決め事としている。
決め事は、隅から隅まで、てんこ盛り。
遵守しなけらばならない。
従業員は、規則の縛りから 逃げようとする。
工場全体が規則のてんこ盛りの５Ｓを実施し、工場の最良状態を維持することのできない会社・トップには、規則遵守を従業員に徹底させることが至上命題の「トヨタ生産方式」を導入し、定着させることはできない。 無理である。

12．リーダーシップとは自分が目指すもののために相手に取り組ませる行為であるリーダーシップとは、人または人の集団を導くことである。
相手の目指すものを、目指すべきものを設定し、目指す取り組みに導く。
目指すもの、目指す取り組みは,その人にとって苦難の道が多い。
その人に任せては、迷走する、遠回りする恐れもあり。
リーダーは、迷走や、意思の交錯による混乱を回避し、最良の目指すもの目指す取り組みを設定しなければならない。
リーダーの意思によって、最善を尽くして、決断しなければならない。
リーダーは、自己の利であれ、利他であれ、自分の意思によって目指すものを決める。
そして、人または人の集団に対して、自分が決めた目指すものに向かって、取り組ませることになる。
強い意志でもって、メンバーの賛同と納得を勝ち取り、リーダーシップを発揮しなければならない。

13．ＩＴでのバグ取りはクライシスマネジメントの方策でありそれはリスクマネジメント不在によるもの

大事件の発生前に、発生防止や被害最小化を図ること
大事件の発生後に、被害の拡大防止や復旧を図ること
リスクマネジメント

リスクマネジメント
クライシスマネジメント

クライシスマネジメント

設計・デザイン業務における「検図」は、リリース前の取り組みでありリスクマネジメントの一部ＩＴでの設計・デザイン後の「バグ取り」は、リリース後の取り組みでありクライシスマネジメントの１つ。
ＩＴでの設計・デザインにおけるリリース前の取り組みとしての「検図」は出来ているか？
トヨタ生産方式では、検査はムダという。
不良のはじき出しにすぎないから。
バグ取りは、不良発生後に不良を取り除く取り組み。
ＴＰＳの理念では、即、廃止すべきとなる・・・・

14．管理者の大多数は部門間問題を知らずその解決策を知らず解決取り組みを行っていない会社における組織・部署は、会社としての取り組み課題があって、その対応のために設置される。
前代未聞の課題が出てくれば、対応の新部署が設置される。または、臨時の組織として プロジェクトチーム・委員会が設置される。
何処の部門の責任とは言えない課題が出てきた時、管理者は責任がないので放置する。
会社は、そのような問題で苦境に陥る。
対応のために、自ら名乗りを上げて、新組織を編成し、立ち上げて、立ち向かう勇者は少ない。
放置しても責任を問われないが、立ち向かって失敗すれば、笑いものになる。
火中の栗を拾う勇者は少ない。
火中の栗を拾う勇者、管理者が当たり前に存在する風土つくりは、難しい。
部門間課題の存在を察知し、気付く管理者は、少ない。

おわり
まだまだ たくさんありますが取りあえず ここで・・・・