日本事業全体の戦略、 及びAGJ社の機能・役割
2022年3月8日

事業環境の変化と当社への影響
事業環境

当社への影響目の前の変化• コロナショックからの回復• コロナ前の水準への売上の回復• 2026年の酒税法改正• 税制改正によるビールへの追い風

構造的変化• 世代構成の変化• 各社がこれまで働きかけていない、新たな需要・オケージョン・価値観が拡大– 特にビール類においては消費の中心である中高年世代が今後縮小– ミレニアル世代が消費の中心にシフト• 消費のミックスの変化– 世代がシフトしていく中で、世代毎の消費性向の違いによりミックスが変化– また、世代の中でも価値観の多様化、嗜好の変化が進展• これまでとは異なる領域が成長の主戦場に• コスト増への対応は必須• サステナビリティが経営の根幹に• 原材料、資材の高騰によるコストの増加• サステナビリティに対する意識の向上ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

2

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アサヒグループおよび日本事業の経営方針
アサヒグループの長期戦略コンセプト

おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する

日本事業の戦略コンセプト

生活者起点でニーズ・変化を先取りし、One Asahiで次代の価値創造による成長、社会との共生を実現する
1. 生活者起点で市場を捉え、新たな機会や未開拓のニーズ・オケージョンを発掘・創造

2. 味・品質・機能に加え、体験および情緒的価値を提供
3. スケールに加えアサヒならではのユニークさを追求ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

4. 世界レベルの効率・コスト競争力
5. 生活者・市場の変化を先取りするスピードとアジリティ
6. 社会と共存し価値を創出するサステナビリティ
7. One Asahiで会社・組織の壁を越えて挑戦
3

4

個社毎の事業展開からOne Asahiでの価値創造へ進化
これまで

これから事業・カテゴリー毎に独立して事業展開
アサヒビール

アサヒ飲料

アサヒグループ食品コーポレート

コーポレートコーポレート

サプライチェーン

サプライチェーン

サプライチェーン

生活者起点 ・ One Asahiで価値提供
生活者コミュニ
ケーション売り場
営業

営業

営業

マーケティング

マーケティング

マーケティング

統合
インサイト
商品・ブランド

事業

生活者ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

アサヒグループ
ジャパン

サプライチェーン

コーポレート4

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価値創出に向けて重視する指標と戦略の三つの柱

生活者• 生活者セグメントごとの商品・ブランドの浸透度、購買・消費状況、評価

成長

売り場

• 商品が生活者に届くまでの店頭～流通の各段階でのパフォーマンス

コスト

事業運営

• オペレーションの効率・生産性

サステナ
ビリティ

国内事業横断ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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戦略の三つの柱を支える優先施策
成長

コスト

1

生活者起点での成長機会の探索と開発

42

ブランドポートフォリオ最適化

5

3

顧客マネジメント

9
10ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

サステナビリティ

調達機能の統合
生産・物流ネットワーク再編

6

S&OP
強化

8

販売費・一般管理費
スリム化

7

サステナビリティの事業価値への反映ニュートラル化でのリーダーシップ

人材のリスキリング
IT基盤強化とDXの推進
6

1

生活者起点での成長機会の探索・開発
少子化で若年層は減少

高齢化により、これまでの屋台骨を支えてきた層が減少、アルコール消費量も減ってくる• AGJに生活者起点でのインサイト機能を設置

清涼飲料しか飲まない年代

清涼飲料からアルコールへシフトしていく年代

アルコール主飲年代十分に実像を捉えきれていない年代

将来に向けた種まき。10代が好む商品でライフタイムでの顧客となるアサヒのファンを増やす

アルコール主飲年代と異なる嗜好・価値観に合わせた価値を提供し、アルコールへのブリッジを作る

アサヒが従前強い年代、強みを強化して勝ち切る

健康や生活負担への不安を和らげる• 生活者単位での嗜好・価値観・飲用オケージョンを明らかにし、潜在ニーズを掘り起こし• 商品・ブランドの最適化を図る

サステナビリティ
商品・ブランドⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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2ブランドポートフォリオの最適化
カテゴリ起点から生活者起点への転換

ブランド構築・拡充の方法• 生活者インサイトを探求し、性・年代・世代などの生活者セグメント毎の嗜好・価値観、オケージョンを理解• 新しい市場・カテゴリーの創出を含め、成長領域で勝負性・年代・世代市場をカテゴリーではなく、生活者起点（性・年代・世代など）で捉えるⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

8

3

顧客マネジメントアカウントダッシュボード・収益の見える化

営業活動を高度化

アカウントとのWin-win• 財務・活動指標を組織・カテゴリ・アカウントレベ
ルで可視化• 支社長/支店長/営業担当の各レベルをデータ武装• データに基づくアカ
ウントとの共同取り組み• データに基づいた営業活動の展開を推進– 店頭品揃え構成の最適化• ビール社で先行実施。今後他事業にも横展開、統合– 共同販促– 結果として、アカウン
トも当社もこれまで以上に利益が出る状態にⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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4

グローバルでのスケール・ノウハウ

ノウハウの共有• アルミ地金• 麦芽• アルミコイル• ホップ• PETレジン• コーン など

• アルミ缶• 砂糖• 段ボール• コーンスターチ• ガラス瓶• 異性化糖• 汎用添加物• 汎用果汁 など• 缶蓋• 留型果汁• 香料• 特殊資材 など

国内共通

New

事業特有

仕様・スペックグローバル
共通

直接材の調達機能の統合

日本のソーシングを一元化（4月～）

事業間でノウハウ横展開促進• 留型添加物

事業特有

国内共通

グローバル共通

サプライヤーⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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4

間接材の調達機能の統合• 2022年より、間接材のセンターソーシング拡大
間接材調達
購買改革開始~30• ソーシング範囲を90%に拡大• 間接材ソーシング人材の拡充、および案件への早期関与によりコスト削減力を強化
実績ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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5

生産・物流ネットワークの再編
国内事業SCMが目指す姿

関西、関東、九州エリアを皮切りに、全国のサプライチェーン変革を実行
ビール類製造拠点• 生産能力是正による収益性向上

飲料製造拠点RTD製造拠点– 中長期的市場動向を見据えた生産能力最適化– 生産・物流拠点再配置による物流2024問題対応• 市場構造変化に対応したキーセグメント・事業での成長– 多様な液種・品種を効率的に生産可能な体制への移行• ESGトップランナーの地位確立– 高エネルギー効率の新工場モデルをグループ全体に展開し、アサヒグループとしてESGを推進

関西

全国• 四国工場のビール製造を他工場に集約（2023年）• 全国工場へ
新九州工場の高効率モデルを展開• 西宮工場のRTD製造を吹田工場に集約（2024年）

茨城

西宮

博多
新九州
（仮称）

吹田

四国

神奈川

関東

• 神奈川工場のビール製造を他工場に集約（2023年）

九州• 博多工場から、新九州工場（仮称）に移転し、ハイブリッド（ビール、飲料、RTD）製造（2026年）ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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6

S&OP(Sales and Operations Planning)強化
生活者起点の価値訴求、流通顧客とのwin-win
供給運営体制に求められることと役割
瞬発力持久力供給の優先順位づけ

スピード感を持った商品訴求

ボリュームや利益の成長

需要・供給の運営プロセス強化

需要計画

S&OPプロセス

供給計画

収益性最大化や運転資本効率化のための、国内事業横断での供給判断・運営プロセス
その基礎材料としての、商品ごとの収益性見える化ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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7

サステナビリティの事業価値への反映
プラスチック問題への対応ターゲット

気候変動への対応

アクション

プラス+ 価値創出

ターゲット

0

ニュート
ラル化
アクション

－

持続可能なコミュニティの実現•

環境先進企業としてアサヒの商品・ブランドに対する生活者からの支持No.1•

環境配慮型商品・ブランドの展開•

生活者・取引先共に、高まるサステナビリティ意識に合致・またはリードする価値の訴求•

スマドリなど多様な選択肢の提供•2030年迄に––Scope 1・2 ▲70%
Scope 3 ▲30%•2050年迄にカーボンニュートラル

•••購入電力を再エネへ切替
SCM最適化、製造工程改革
CO2回収、カーボンリサイクル技術の導入
再生エネ設備の導入 など•ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

•2030年迄にPETボトル100%環
境配慮素材化•

プラスチック使用量削減•

軽量化ペットボトル、ラベルレスの拡大
リペット、バイオプラスチックの利用拡大
プラスチック包装の利用縮小、他資材へ切り替え など•••

つながりの創出による事業の好循環、地域の活性化、人々のWellbeing増進

アルコール関連問題の解決•

アルコールを飲む人と飲まない人が共に愉しめる社会の実現、新たな市場の創出•

循環型社会の実現•

不適切飲酒の撲滅•

製造過程で発生する副産物・廃棄物の100％再資源化と有効利用に向けた用途開発•

不適正飲酒撲滅に向けた、社会啓発活動の推進 など•製品廃棄の削減

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8

販売費・一般管理費のスリム化
部門管理体制の刷新

AGJ
監査部

部

調達部

営業
本部

人事部

統括部

• 営業本部など個々の事業会社が管理すべき部門は残す

室

アサヒビール

人事
総務部

総務法
務部

DX

調
達部

Value Creation

事業
企画部

SCM

コミ
ュコ
ニー
ケポーレシーョトン部• バックオフィス系部門はじめ事業会社横断で管理可能な部門はAGJに集約

アサヒ飲料

・・・

ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

調
達部

人事
総務部

営
業
本部

アサヒグループ食品

・・・

調
達部

人事
総務部

営業
本部

・・・

集約した部門はAGJを主体に最適化を推進

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9 10

IT基盤強化とDXの推進、および人材のリスキリング
生活者インサイトのベースとなる
グループ共通のデータ基盤整備

オペレーションのデジタル化
営業支援システム（SFA）

製品ライフサイクル管理システム(PLM)

IoT化

その他

得意先との接点における活動の可視化・共有による、ノウハウの形式知化・横展開、管理工数の削減

プロジェクト管理と工程情報の一元化・見える化による、商品開発におけるムリ・ムダ・ムラの解消

スマートファクトリー化による生産・物流効率の向上

ServiceNow導入による申請業務統一
タレントマネジメントシステ
ム導入による事業横断での人材活用促進など

リスキリング
データ基盤を利活用し自律的に判断し行動できる人材を養成。
そのために必要なスキルを標準スキルとして定義し、再教育ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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AGJが先導して、日本事業の戦略を推進
AGH

AGJの役割• One Asahiでの全体最適の追求

AEI

AHA

AHSEA

• 共通機能の集約による徹底効率化

AGJAB

ASD AGS• 事業会社単独ではやりにくい事業横断での成長・コスト・サステナビリティの取り組みの推進他• 事業会社での取り組みの支援、加速• 他リージョンとのベストプラクティスの共有、協業

上記役割を果たすにあたって必要な機能を段階的に拡充
事業会社および他RHQと緊密に連携していくⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.

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