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※ 本資料の説明要旨では、2016年度（FY2016）を「前期」、2017年度 （FY2017）を「当期」、2018年度（FY2018）を「次期」と表記します2

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z 当期は一部営業赤字の海外子会社があったものの、連結では増収増益で終えることができた
z 特に自動認識ソリューション事業で過去最高益を達成できた
ことは、非常に嬉しく思っているz 日本事業は過去2年間さまざまな取組みを進めてきた。その結果、当期は「好調で終わった」のではなく「好調を維持する力がついてきた」と捉えている
z 海外事業については、一部営業赤字の子会社があるものの、全体としてはベースビジネスを中心に回復基調を維持できた
z 素材はDataLase社における研究開発費の消化が一部次期に期ずれし、結果として費用が抑制された4

z セグメント別に見ると、自動認識ソリューション事業は、国内・海外ともに増収増益で終えることができた
z 同事業で過去最高の営業利益約77億、前年比約24%増加を達成できたことは、大きな成果と捉えている
z 2018年2月9日に発表した連結営業利益の上方修正目標62億円を上回ることができた

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z 経常利益は、上方修正目標の59億円をほぼ達成することができた
z 一方当期純利益は、目標45億円に対して未達で終わった。
詳細は次ページで説明する

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z 当期の特別利益・特別損失はネットで約6億円の利益となった
z しかしQ4だけ取り出すと、ネットで約10億円の損失となった
z 理由は記載の通り。特にSGS社の事業再編損、減損損失が大きく影響した
z SGS社とは2015年にソリューションビジネスをグローバルに展開することを目的に、米国フロリダに設立したソフトウェア開発会社である
z 同社が手掛けているリテール向けデジタルソリューションの開発が計画よりも2年遅延しており、その結果大きな赤字が3期続いているz 今回、会社を清算することで重荷となっている高コスト体質から脱却して身軽になり、この付加価値の高いデジタルソリューションをどう商業化していくか選択肢を増やすz 以上が、当期純利益目標未達に終わった背景である

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z 当期は従来の傾向に反してQ3比でQ4の営業利益が低下しているが、これは減収が主な要因
z 主にQ3業績が非常に好調であったことと、Q4は国内の天候不順などがサプライの売上げを押し下げた
z 加えてQ4は、社員への還元や海外在庫の除却の影響もあった

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z 自動認識ソリューション事業の販売管理費の主な増加要因
は、国内での人件費やITコストの経費など戦略にひも付いた
意図的な費用の増加によるもの
z 素材事業の販売管理費増加要因は、ほぼ全てDataLase社の研究開発費と買収に伴うのれん償却負担増によるもの

9z 日本事業では全ての市場で伸長し、増収・大幅増益となった。
好調な外部環境の影響もあるが、我々の取組みが着実に成果につながったことが背景としてある
z 中でも過去2年間取組んできたメカトロ商品、特にプリンタの拡販戦略が奏功し、営業利益率を前年比1.5ポイント押上げた

10z 全ての市場において人手不足が課題となっており、自動化・効率化ニーズが高まっている。食品市場においては、トレーサビリティへのニーズの高まりも追い風となっている
z その中で、当期はFA、ロジスティクス、ヘルスケア、公共で大きな成果を出すことができた
z リテールにおいても、前期より注力してきたRFIDやEC市場への取組み強化が少しずつ成果となって表れてきている11z 日本事業営業利益の前年比較で特に強調したいポイントは粗利増加要因である。利益率が相対的に高いメカトロ商品の売上増が寄与した
z 販管費増加要因には前述の人件費やITコストの他に、売上に連動するコスト増が4億円弱含まれている12z 海外事業では一部課題はあるが増収増益となった
z 当期Q4で営業利益が減少した主な要因は、SGS社の研究開発費の増加である
z SGS社が開発しているリテール向けデジタルソリューションはグローバルで販売予定だったため、日本でその開発費を負担する前提で未払い計上していた。今回の会社清算に伴い、同社の負担として付け戻した。連結ベースではニュートラルである13

z 海外事業の内訳でベース事業は、米州、アジア・オセアニアは増収増益。欧州は増収減益となった
z プライマリー専業は増収・大幅減益。OKILの為替影響と事業拡大のための先行投資負担が主な要因である

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z 海外事業営業利益の前年比較で粗利減少要因の約90%が、Okil社の事業拡大投資によるもの。次期以降、本投資をしっかり成果につなげていく所存である

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z 当期より連結のDataLase社において研究開発が一部期ずれし、計画に対して費用を抑える結果となった16

z 前スライドの説明と重複するためコメントは割愛する

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z 従来通り単年度の配当性向にこだわらず、安定増配を継続する方針に変更はない
z 当期の年間配当は65円、次期は70円を予定している18

z 2018年度から2020年度までの新中計経営計画（以下、新中計）を説明する

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z 説明の流れは記載の通り

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z 掲載は前中期経営計画（前中計）の建付けであるz 日本事業は回復し、持続可能な収益基盤が定着した
z 海外事業は、具体的施策が不明確でかつ推進体制も不十分だったため成長が鈍かったと認識し、反省をしている
z 素材事業は、後述の3つの技術のうち2つの未開発技術の商業化を前提として計画値を策定したため、達成の不確実性が非常に高かったと捉えている21

z これを受けて、今回新中計を策定した。自動認識ソリューション事業に経営資源を傾け、持続可能な成長力と収益基盤を確立することを方針に掲げているz これまでも自動認識ソリューション事業を強化してきたが、従来と今回の新中計で何が変わるのかについて、詳細に説明していく22

z 掲載は新中計の建付けである。①海外事業、②日本事業、③ゲームチェンジ、④グループ経営の4つの戦略で構成されている。建付けという点で前中計から大きく変化させたのは以下の3点である¾ 海外事業を戦略の1つ目に据えたこと。私は海外事業は中長期の成長ドライバーだと確信しており、今回私の強い意志で国内事業と海外事業の優先順位を入替えた¾ 戦略3のゲームチェンジは、優位性のある新しい技術やソリューションの開発に注力し、その事業化に向けて積極的に取組む。例えばRFID製造技術や新しいソリューションの開発と事業化である。事業化できなければ意味がないので、「事業化」にこだわる¾ IDP技術の開発・事業化に集中することを目的に、前中計の素材事業をIDP事業とする（セグメント名も同様）。前述の通りIDPは全ての技術が確立されていないため、技術開発とその事業化・商業化までの管理を確実に行っていく。スライドではIDP事業が点線となっ23

ているのは、現時点ではフルに事業化されていないため23

z 以上を受けて経営目標をお示しする。今回より3カ年の計画とし、そして2025年をひとつのゴールとして経営をしていきたいと考えている
z 特に海外事業に注力し、売上・利益の増加を図っていく。また1人当たりの生産性にもこだわる24

z セグメント別目標のポイントは以下の2点¾ 一つは、海外事業の成長を今まで以上に加速させること。後述のポテンシャルを鑑みると、年率10%台の成長では不十分と認識しており、中長期に20～30%の成長が可能な基盤をこの3年で構築する¾ 二つ目は、IDP事業の営業利益を2020年度にブレークイーブンにする。戦略の中身については後述

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z 前スライドのセグメント別の営業利益計画をグラフにするとご覧の通り
z 2025年度には、海外の営業利益額が国内を逆転する構造とする

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z 成長戦略は記載の通り3つある。項目の一つ目と二つ目は、経営方針の自動認識ソリューション事業に経営資源を傾注する背景の説明となる

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z 一つ目の自動認識ソリューション事業の成長・進化について説明する
z まず左側の図をご覧いただきたい。世界のメガトレンドとしてIoTやAIなどがある。これらをいかに活用して経営を高度化するかについてお客さまの経営層は考えている。一方現場では人手不足などさまざまな課題を抱えている。この経営目線と現場状況の間に非常に大きなギャップがある
z これらの課題を解決しギャップを埋める手立てが、サトーが優位性を持つ自動認識ソリューションだz 日本市場は大きな成長が期待できないと言われているが、既に先進的な自動認識ソリューションの提供で課題解決した事例も出てきている。海外では自動認識ソリューション市場がなお一層拡大すると見ている（後述）z 重要なことは、我々の提供する自動認識ソリューション自体も進化させなければならないという点だ
z 海外事業では、大きな視点で見るのではなく国ごと・市場ごと・お客さまごとに経営課題や現場課題をとらえて、それを解決する具体的なソリューションを創出し続けることが非常に大28

切だ。本中計ではこれができる体制づくりに注力したい28

z 間接資材のインターネット通販大手 MonotaRO様の物流センターの事例をお話する
z 同物流センターではオーダー商品をピックアップするオペレーターの作業習熟度のバラツキなどの課題をお持ちだった。これに対してサトーが提供するソリューションが通称”倉庫版カーナビ”だ。これはピッキング作業時にオペレーターに最短ルートをお示しするソリューションで、倉庫内の何処に何があるかを仮想でマッピングする技術と最短経路を演算する技術とを組合わせて提供した。
z これにより、新人オペレーターがベテランと同程度の生産効率を上げられるようになり、結果として全体では約20%現場生産性が向上した
z アパレルや雑貨などさまざまなインターネット通販を展開する企業が同じような課題に直面しており、本ソリューションは本業界を含めて現在200件を超える商談がある

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z 本スライドは海外事業の国別のポテンシャルについて説明している
z このグラフはサトー独自の基準で作成したものであり、日本のGDPに対する日本事業の売上を100とした場合の、既に進出している国のGDPに対するその国での売上の比率を示している
z 我々は、グラフ右側のブルーのエリアを海外事業のポテンシャルと捉えている30

z 前ページについてもう少し現実的にお話をする
z 日本では30年かけて約40％のシェアを築いている。これを鑑みて海外事業では、中長期にシェア5%・売上高1,100億円を目指す（当期比では2.5倍となる）
z 特にアジアと北米の伸びしろが非常に大きく、注力すべき市場となっている
z 戦略と投資をしっかりひも付けることで、この目標を達成させる31

z FA、食品、リテール、ヘルスケアの4つを、海外事業共通の注力市場として定義した。グローバルトレンドを踏まえ、サトーの強みが出せる市場はどこか、という視点で絞った
z 当然、国別ではお客さまの状況が異なるので、各国が優先順位を付けてそれに従って取組む

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z 成長戦略二つ目のグローバルアライアンスによるビジネスの創出と広がりについて説明する
z 5つのパターンに分かれていて、パターン①では前述の優位性や顧客価値の高い自動認識ソリューションの開発・販売をサトー独自で進めていく。②ではスピードアップと規模拡大を目的に、これらサービスの価値を理解していただけるパートナーに販売してもらう。③ではサトーと他社のソリューションを組合わせて顧客価値を高める取組みだ。一例ではサプライチェーンソリューションの世界的なリーディングプロバイダであるJDA社の持つ労務管理ソリューションと前述のサトーのソリューションを組合わせて我々とパートナー両方のお客さまに提供する。サトーのVisual Warehouseというソリューションでお客さまの倉庫現場の人やフォークリフト、商品の位置情報をデータ化して可視化、分析可能な状態とする。それをJDA社の労務管理システムで活用することにより倉庫の生産性向上を支援する
z このように価値あるソリューションを短期間に数多く創出し、33

より多くのお客さまに使っていただく。そしてそこで出る新たなニーズを吸い上げて新たなソリューション創出に活かすというサイクルを確立する
z 一部のパートナーを紹介すると、日本とアジアで多くの業務開発実績を持つJBCC社、WMS（WarehouseManagement System）分野にける世界最大手のソリューション提供企業マンハッタン・アソシエイツ社、そして前述のJDA社などと既に取組みを進めている33

z 成長戦略三つ目のIDP技術を活用したIDPソリューションの拡大についてお話する
z IDP技術とは特殊な感熱顔料をインキに混ぜて段ボールやパッケージなどに塗り、レーザーで熱を加えることで発色させて印刷ができる世界唯一の印刷技術だ
z 本ページではビジネスモデルを示している。いくつかパターンがあり、開発した顔料をインキメーカーに販売したり、インキメーカーからインキを仕入れて顔料を加えてコンバーター（段ボールやパッケージの印刷を行う企業）に販売したりする。加えて、これらにレーザーも組合わせてソフトウェアを含めたソリューションとしてコンバーターやメーカーに販売するというパターンもあるz このモデルでIDP事業を国内外で展開する
z IDP技術によって提供できる価値はさまざまあるが、コンバーターやメーカーに対しては特にSKU削減という価値を提供する。消費者へパーソナライズされたパッケージを届けることで購買を促し、メーカーや小売店舗に対して収益

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向上という価値を提供する
z 消費者価値を起点とすることで、これまでサトーがあまり提供してこなかった収益向上という新たな価値をメーカーや小売のお客さまに提供していく。B2B2Cモデルだ34

z このスライドではIDPソリューションの拡大について、いくつかあるIDP技術の商業化スケジュールをもとに説明する
z 2019年度に第2ステージであるVariprintTMの顔料と専用レーザーを商業化する。現在、開発進捗とお客さまからの引き合いに対して手ごたえを感じている
z 第3ステージではマルチカラーのInfinityの顔料と専用レーザーを2021年度に商業化する予定である
z 専用レーザーに関しては、色々なパートナー企業と共同で開発を進めている
z 第2ステージについて、現在、高い関心をお持ちの世界有数の飲料ボトルやカップのコンバーターなど複数のお客さまのニーズを吸い上げて、開発・商業化を進めている。事業ポテ
ンシャルを定量的なイメージでお伝えすると、例えば飲料ボトルは世界で年間1兆本生産されており上位コンバーターはシェア3割程度、すなわち約3,000億本生産している。その全てのビジネスが取れないにしてもサトーにとって非常に大きなポテンシャルで、ここに向けて先行的に投資をしている。商業化に向けて進捗管理を徹底していく35

z 前スライドの商業化スケジュールを売上と利益に落とし込むとご覧の通り。第3ステージは含まれていない
z 2020年度にブレークイーブンを目指している。そして既に高い関心をいただいている、ニーズがつかめている案件を確実に収益化すると同時に、本技術を他のお客さまへ横展開していく36

z 経営資源配分の重点分野について説明する
z 掲載の投資項目は、新中計の一つ一つの戦略にしっかりひも付いているz 私が最も大切にしたいと考えているポイントは、ただ戦略・投資を実行するだけでなく、日本と海外の連携を徹底的に強化して戦略・投資の効果を最大化することだz 日本事業には過去積上げてきたたくさんの「成功事例」という資産がある。この日本の資産、すなわち人財、ノウハウ、ツール、システム、オペレーションを海外に確実に移植していく。これは戦略④グループ経営の中で進めていく。これを大前提に置いて戦略・投資を進めるz 続くスライドで、特徴的な3点を説明する

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z まず、全ての戦略と投資につながる最も重要な海外で自動認識ソリューション事業を担う人財への投資について説明する
z 自動認識ソリューションの提供を自律的に行える人財を採用・育成し、海外に送り込む。まずは多くの日系のお客さまが拠点を構え、日本と同じビジネスモデルが展開されているアジアに派遣して経験を積ませる。その中から特にパフォーマンスの高い人財を米州・欧州へと送り込む。時間はかかるが、このサイクルを確立する
z 既に起こした小さな変化を紹介すると、現在ある国で拠点設立を検討しており、これまでのやり方では海外事業を担う人財が進出について調査していたが、今回は日本で自動認識ソリューションの経験を積んだ事業部長が現地に入って、その国における事業の可能性、例えば現場ニーズ、規模、商流、パートナーなど具体的に調査し、短期間で拠点設立の是非を判断することとした

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z 次に高速RFID製造設備の自社開発への投資について説明する
z RFIDの販売に加えて製造設備を自社で開発する背景について、一例としてグローバルヘルスケア市場のポテンシャルを示している
z この中で既に受注しているものもあるが、自社開発によって出せる強み、すなわち高い読取り率、高い品質、お客さまの要望に合わせたアンテナ設計でこういったポテンシャルを確実に収益に結び付ける
z 現在のインレイ*市場では、生産効率及びコストを抑えるために、限られたサイズに集約し大量生産する傾向にある。運用面で捉えると、例えば小さな商品に付けるタグ/ラベルに対してはマッチするサイズがない場合もある。当社は自社でアンテナの設計を行っていることから、お客さまの商品や現場の運用に合わせて柔軟な対応が可能だ。また、読取りの方法など現場の運用まで見据えてアンテナ設計をするという事から、当然読取り率も高くなる*アンテナにIC チップを実装したもの。2次加工によりタグ/ラベルなどとな39るz 社内一貫生産による不良率の低さも重要な優位性だ。RFIDの特性上、サプライチェーンの中でタグが読めないとリカバリーが非常に骨の折れる作業になる。サトーは高い品質でここを支えられるという点も、お客さまから高い評価をいただいている39

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z 最後に戦略モデルプリンタの研究開発について説明する
z 2014年度にリリースしたCLNXシリーズは、プレインストールされているSATO Online Services（通称SOS）という予防保守の価値と、グローバルな保守ネットワーク体制をご評価いただき、高い付加価値・粗利率を維持できている。実際、本シリーズは全社の利益率向上に大きく貢献している
z 2018年3月には、同じ価値を備えたグローバル・モデルである
FX3-LXをリリースした。本機種は7インチのタッチパネルスクリーンやアンドロイドOSを搭載したプリンタで、お客さまの要望や現場運用に応じたアプリケーションの提供が可能といった特徴を持つ。既に色々な案件が出てきており、今後の起爆剤の一つとして期待している。さらに2019年度にはコンパクトプリンタの新商品のリリースを予定しており、これらの新商品もCLNXと同じやり方で市場浸透を図り、同様のプラットフォームで高付加価値・高粗利率を実現していく41

z 資本生産性向上のロードマップについてお話する
z 新中計では、2020年度ROE12%に向けて前述の戦略、戦略に基づいた投資をPDCAを回しながら着実に進めていく

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z 本スライドは、前中計で掲げたロードマップにおける当期の成果例を振り返りとして記載している43

z 最後に次期の計画について説明する

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z 次期は売上高で前年比5.8%増、営業利益で同16.8%増を目指す

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z セグメント別には、特に自動認識ソリューション事業（海外）で前年比66.1%と大幅増益を見込んでいる
z IDP事業は冒頭で説明した当期の研究開発費の期ずれ分等が次期の負担増となり、赤字幅が拡大する見込みである
z 連結では売上高1,200億円、営業利益73億円を目指す46

z 各セグメントにおける次期の主な取組みは記載の通り
z 重要なことは海外事業に注力すること。具体的には戦略と投資をひも付け、また国内と海外の連携を強化する。同時に組織・人・ツールやシステムなどさまざまな側面からオペレーションの最適化を進め、結果につなげていく。これを徹底した
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