インタビュー

コロナ禍は企業内のコミュニケーションと働きがいをどう変えたか
働きがいのある会社研究所 代表

日本企業の働きがいのレベルアップを図るランキングⓇ

荒川陽子氏に聞く

きがいのレベルアップを図っていこうと考えているのです。
私自身は親会社の HRR 株式会社（現リクルートマ

当研究所は GPTW（Great Place to Work ）かネジメントソリューションズ）に2003年に入社し、らライセンスを受け、GPTW ジャパンを運営し、営業職としてキャリアを重ねてきました。その間、女2009年より日本の「働きがいのある会社」ランキン

性活躍推進に関連して研究・発信をしたり、研修プログを発表してきました。GPTW は世界約60カ国でグラム開発にかかわる仕事も経験しました。2017年「働きがい」に関する調査・分析を行い、一定の水準の出産を機に、自分自身のキャリアをじっくり考えるに達していると認められた会社や組織を「働きがいの時期がありました。働く女性として、母として、どのある会社」として発表している専門機関です。米国でような場で何をなしたいのか。そんなとき働きがいをは1998年から『FORTUNE』誌上でランキングを発考える GPTW ジャパンは面白そうだ、また経営を担表しており、ここに名を連ねることが一流企業の証とう仕事への魅力から手をあげ、現職に就いたのです。

されています。

2020年４月からは当研究所の代表を務めることにな

当研究所のランキングは社員と企業の双方にアンケート調査を行い、社員側の働きがいだけでなく、会社がどんな意思や意図をもって働きがいに関する施策を立て、それに取り組んでいるかをランキングに反映させているところに特色があります。

りました。

「信頼」が働きがいのある会社のベースとなる「働きがいのある会社」とは、どのような組織で昨年度（2021年版）までは「働きがい認定」を年しょうか。GPTW ジャパンは「働きやすさ」と「や１回とし、ベストカンパニーとして公表してきましりがい」の両方を兼ね備えた組織であるととらえていた。今年度（2022年版）からは働きがい認定企業をます。最近、世のなかでワークエンゲージメントが大毎月発表し、そのなかの上位100社を年１回発表する切であるといわれていますが、それと同様です。

形に変更します。働きがいのある企業はどんどん世に紹介していきたいという意図からです。

働きやすさは、快適に働き続けるための就労条件や報酬条件などです。改善が目に見えやすく、「働き方この新型コロナウイルス禍で、職場環境も日々変改革」の取組みの中心テーマとなっています。一方、わっているので、働きがいの変化をスピーディにとらやりがいは仕事に対するやる気やモチベーションなどえる必要があります。また、採用活動にランキングをです。仕事そのものや仕事を通じた変化に起因し、目活用したいという企業の意図も酌みました。働きがいには見えにくいところがあります。の変化を素早く反映し認定することで、日本企業の働8 ︱ 人事実務 2021 年 1 月号

アメリカの臨床心理学者、フレデリック・ハーズ

特集：社内コミュニケーションとカルチャー共有

インタビュー
バーグの二要因理論では、仕事の達成感、他人からの図表

働きがいのモデル

承認を得られると仕事への満足感が上がる場合を「動機づけ要因」、給与や対人関係、作業条件などが不足すると仕事に不満が募る場合を「衛生要因」と分類しイノベーションています。これをあてはめれば、働きやすさは衛生要人の潜在能力の最大化
信用因で、やりがいは動機づけ要因です。どちらかだけが信頼
連帯感
誇りて働きがいがある状態になるのです。
働きがいがないと人はモチベーションを高く維持して働くことはできません。社員のモチベーションが上がり、仕事のパフォーマンスが高まれば、それは顧客満足につながっていきます。
私たちは働きがいに関するモデルを図表のとおり定義しています。GPTW が30年間、働きがいのある会社のベースとして据えてきた「信頼」に、昨今の時代の流れを加味した「全員型働きがいのある会社モデル」です。

価値観（バリュー）

従業員とマネジメントとの間にある高いレベルの「信頼」のこと

人の潜在能力の最大化

属性や立場に関わらず、あらゆる人の力を引き出し最大化する（For All）こと

価値観（バリュー）

明文化されたものだけではなく、日常の仕事やリーダーから感じられる「価値観」のこと

リーダーシップの有効性

会社のカルチャーをリードし、従業員の共感を呼ぶ「有効なリーダーシップ」のこと

イノベーション

持続的に成長するための「イノベーション」を起こすことができるカルチャーのこと財務的成長

よいカルチャーから生み出され、中長期的な会社の維持につながる「財務的成長」のこと最大限に活かされている会社のことです。そのような会社は優れた価値観（バリュー）やリーダーシップがリーダーシップの有効性

信頼

働きがいのある会社とは、マネジメントと社員の間に高いレベルの「信頼」があり、一人ひとりの能力が尊重

公正満たされていても不十分で、２つがセットされて初め財務的成長あり、イノベーションを通じて財務的な成長を果たすことができます。信頼は、リーダーへの「信用」、社員の「尊重」や「公正」な扱い、そして仕事への「誇り」と仲間との「連帯感」から成り立ちます。
このモデル図で重要なのが「人の潜在能力の最大化」です。従来、一部の人たちが働きがいを感じていることで働きがいのある会社とみられる場合がありました。しかし、一部の人たちだけの働きやすさの実現がいのある会社とはいえません。

全社員が働きがいをもつために越えるべき大きな障壁
日本企業における男女の働きがいの感じ方には構造的な問題があります。

ではいまの時代に合いません。属性や立場にかかわら従来から男性のほうが難易度の高い仕事を与えらず、あらゆる人の潜在能力を引き出すことが真の意味れ、管理職のポジションに挑戦するチャンスも女性よでの働きがいです。

り多く与えられてきました。

たとえば管理職だけが働きがいをもち、一般社員は難易度の高い仕事を振られたり、チャレンジングな働きがいを感じない、あるいは男性社員だけが仕事に地位をオファーされたりしたほうが、人はやりがいを意義や意味を感じているのに、女性社員は事務仕事ば感じ、職場への貢献実感をもちやすいのです。それがかりで働きがいがもちにくいといった状態では、働き働きがいにつながります。
人事実務 2021 年 1 月号 ︱ 9

インタビュー

なぜ、女性には男性のような仕事やポジションが与えられないのか。それはマネジメントの間に、女性は途中で退職してしまうという考えが根強く、女性本人

コロナ禍で経営層の積極的な発信が好感を得たたちも子育てしながら働くのはあまり乗り気ではない

今年度は予想もしなかった新型コロナウイルスの感という状況が過去何十年か続いてきたからです。ここ

染拡大で、各企業の事業や社員の働き方にも大きな影

５～10年でその状況はかなり変わってきたものの、響を与えました。現在集計・分析中の2021年度版の長年残ってきた構造はそう簡単にはなくなりません。

日本における「働きがいのある会社」調査でもコロナ

また、多くの女性が担っている事務仕事も本来はやの影響が色濃く出ています。その調査結果から、注目りがいがあるはずですが、管理職が事務職の意義や価すべき点をあげていきましょう。

値を語れないので、女性たちは仕事のやりがいを見い

調査対象は昨年度、今年度と２年連続で調査・ランだしにくいのです。自分の仕事の価値が「ご飯を食べキングに参加した企業です。全体的なスコアは前年度るため」「お金もらうため」という次元にとどまってより上昇しています。今年度はサービス業を中心にコしまい、「いつ辞めてもいい」「私の代わりはいくらでロナで本業が大きく落ち込んだ企業は参加を見合わせもいる」仕事であると低評価に定まってしまいます。ているため、社員の働きがいのレベルがあまり下がっ

仕事やポジションの問題と事務職の価値、どちらもていない企業の参加比率が多かったのもその要因と思女性社員が仕事にやりがいを見いだせないボトルネッ

われます。企業の規模別では大規模（1,000人以上）クになっていて、本当に根深い問題だと思います。こが最も上昇幅が大きく、次点が中規模（100～999人）、れを解決するにはかなりパワーを要します。

そして小規模（25～99人）という順でした。

経営層が本腰を入れて、難易度の高い仕事やチャレスコア上昇の中身をみると、とりわけ働きやすさにンジングなポジションを公平公正に男女ともに与えて関する指標が上がっています。いままでいかに通勤が女性活用を推進しないと、あらゆる人の潜在能力を引負担であったかがわかります。毎日２時間の“痛勤”

き出す組織にはなれません。

がなくなり、非常に働きやすくなった状況が垣間見ら比較するうえで、アメリカの事情をお話しすると、れます。

アメリカでは人種問題のほうがより働きがいのある、また、経営層がコロナ禍のなか、これまで以上にコなしに影響があります。２～３年前、アメリカにおけミュニケーションを取ろうとしている姿勢に対し、社る働きがいのある会社のランキングで、世界的なホテ員は歓迎する態度を示しています。テレワークでコルグループであるヒルトン・ホテルズ＆リゾーツが前ミュニケーション不足に陥るリスクを自覚している経年の33位から一躍トップに大躍進しました。それは営者は積極的にコミュニケーションを増やそうとして人種や年齢に関係なく、いきいきと働ける職場環境をいるのです。このポジティブな姿勢は称賛に値しま整えたからです。多様性のある組織へと変わったたす。これは個人的に素晴らしいことだと思います。

め、仕事にやりがいや誇りをもてる点がスコアに反映されランキングが跳ね上がったのです。

私たちはコロナ禍以前から経営者に対して、働きがいを高めるためには、経営層が会社のビジョンや方向

日本の場合は、まだ女性の仕事のやりがいの問題が性を明確に示す必要がありますと訴えてきました。し大きく、まずそこから手をつけなければならないでかし経営者は「わかっている」「やっているよ」としょう。

いって、会社がどこへ向かっているのか、社員に何を求めているのかが具体的に語られてきませんでした。

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特集：社内コミュニケーションとカルチャー共有

インタビューコロナ禍という特殊な状況で、経営層あるいは対策本部が、あまたある関連情報のなかから確定情報だけを選別し、「いまはこうしていきたい」という情報をかなりの頻度で発信しました。それを社員がポジティ雇用形態を超えて全員で健康づくりを行う試みを通じ、一体感の醸成も図っています。
社長との直接対話の場を拡大ブに受け止めています。テレワークの浸透や経営層のＢ社では、社員が在宅勤務のなか、社長と直接話す情報発信を通じ、社員は会社への信用が上昇し、またことのできる機会を設け、好評です。毎朝２枠を設け、会社から尊重されているという実感を得ています。

会話の内容は仕事の相談からプライベートの相談までリアルなコミュニケーションの減少
で不安要素も多種多様です。
新商品発売時の社内イベントもコロナ後に変更しました。以前はみんなでデコレーションケーキを作っ一方で上がりにくいスコアもあります。テレワークて、新発売を祝っていたのですが、いまは各社員の自の普及でリアルなコミュニケーションが減っているな宅にオリジナルビールを配付し、在宅のままオンライか、連帯感のスコアの上昇が少なかったり、価値観のンでお祝いし、気勢をあげています。

浸透やリーダーシップの発揮が困難だったりという傾向がみえています。

社員総会をオンラインで開催

自宅で１人、仕事をしていて、必要最低限のことしＣ社はオンライン社員総会で連帯感を高めていまかコミュニケーションをとらず１日が終わってします。毎年、ホテルで開催していたのですが、今回はオう。屋外にも出ずに、あとはゲームをしている（笑）
。

ンラインでの社員総会に変えました。単に対面からオそんな状況のなかで、社員同士の一体感や会社全体のンラインに方式を変更するだけでなく、経営サイドは連帯感をどう強めていくのか、ここは各企業の知恵のお金をかけて映像的な演出も加えました。経営のメッ絞りどころです。

セージが社員にコンパクトに伝わり、またオンラインまず、コロナ禍でテレワークが一般的になる前のコミュニケーションを思い出してみます。そのなかで効ならではの経営との近さも感じられ、社員にはとても好評でした。

果的な方法がみつかれば、それを深堀りしてオンラインで実現するにはどんな方法があるかを考えます。
ここで３社の事例を引いてみましょう。
出社を余儀なくされるメンバーへ感謝のメッセージ

連帯感を高めるために、これからの働き方も視野に入れた議論も必要でしょう。新しく開発されたワクチンに有効性が認められ、ある程度コロナ感染が落ち着いてくれば、テレワークとオフィスワークのハイブ複数のグループ企業をもつＡ社は、コロナ感染拡大

リッド型の働き方も増えてくるものと思われます。すに伴ってテレワークを基本としましたが、業務上やむでに週２回ほどを会社への出社としているところもあを得ずオフィスで勤務する社員や工場勤務の社員がいります。

ます。そうした出勤しているメンバーに対して、在宅オフィスに出社する日は全員の顔を見ながら打ち合勤務中のメンバーから感謝、およびみんなが気にかけわせをし、お互いのコンディションを確認しつつ、集ていますよというメッセージを送り、社内融和を図っまったときにしかできないアウトプットを求める。１ています。

人で仕上げられる作業は在宅ワークでこなす。意識しまた、ランニングアプリを活用し、グループ会社やてメリハリをつけることで仕事のやりやすさが高まり
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インタビューますし、連帯感も維持でき、全体として働きがいが上ンスを奨励されていないのではないかと受け取っていがっていくと思われます。

る人もいます。そうではなく、仕事にかかる前に、「今下がったスコアの裏にメンタルヘルスに関わる重要な問題が日はこの内容をこの時間までにやり遂げる」と計画を立て、終業と決めた時刻が来たら仕事を切り上げるように勧めるのです。

今回の調査で意外だったのが、中小規模の会社でスもしその時間までに仕事が終わっていなければ、なコアが下がっているところがあり、その原因にテレぜそうなったかを振り返らせます。時間の見積もりがワークがあった点です。テレワークになってむしろ甘かったのか、それとも手戻りが発生したのか。振りワークライフバランスが取りにくくなったという事情返りを繰り返すことで、自立性の高い働き方が実現しが隠されていました。テレワークが広がればだれもがますし、仕事の質も高まっていくはずです。

自然とワークライフバランスを取りやすくなるものと考えていたため、意外性を感じたのです。
小規模の会社にはIT関連のベンチャー企業も多く、人事はニューノーマルな働き方プロジェクトの旗振り役に比較的若い独身のメンバーが多いため、テレワークにコロナ禍が続くなかで、人事担当者が特に気をつけ切り替わってから、やれるところまで仕事を続けてしなければならないことがあります。まず、新入社員のまうという傾向がわかってきました。家族がいれば家扱いです。今年度は、一度も会社に来ることなく配属事や育児があり、夕食の準備をしなければいけないた

先が決まった新人もいます。人事が関与することなめ、そこで仕事を切り上げるタイミングがもてます。

く、配属先の上司に新人の扱いを任せてしまうことはしかし独身の若いメンバーだと仕事を切り上げるきっあまりお勧めできません。上司も上司で忙しいでしょ

かけがみつからず、まだ自分でオン・オフをつけられうから、新人が放置されてしまう事態も考えられるかない人も多いので、仕事時間が長くなってしまう状況らです。

が生まれやすいのです。
これを放置しておくと、メンタルヘルスの問題に発展するので、注意が必要です。
いままでのように上司が部下の様子を日常的に把握できるわけではないし、比較的頻繁にオンラインでコお勧めしたいのが、人事担当者を加えた３者面談です。直属の上司が定期的に新人との間でオンラインの面談を開くように促し、そこへ人事も入るのです。ある会社では、試用期間の６カ月間で３回の３者面談を開催し、新人をフォローしています。

ミュニケーションをとっていたとしても、ちょっとしまた、ほとんど出社する機会のなかった新人の場た顔色の変化はわかりません。職場にいれば隣の同僚合、周りとの人間関係が築きにくいという面があるのが、「彼は最近ちょっと変だよ」と教えてくれることで、懇親会を頻繁に開き、それにかかる費用を補助すがあります。いまはそれが叶いません。私は、小規模るような工夫を意図的に仕掛けると、新人は孤立せずの会社の若い社員を中心にメンタルヘルスのリスクがに、より組織になじみやすくなるでしょう。

少し上がるのではないかと心配しています。

もう１つ、お勧めしたいのが、人事が中心になって管理職はいままで以上に部下の心身の変化に敏感に社員を巻き込み、みんなでこれからの働き方を考えるならなければいけないのはもちろんのこと、部下にはプロジェクトを立ち上げることです。これからの働き積極的に仕事と生活のバランスを取ることを奨励して方はコロナ禍以前に戻ることはないでしょう。全社でもらいたいと思います。部下のなかには、ワークバラニューノーマルな働き方を模索するのです。

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特集：社内コミュニケーションとカルチャー共有

インタビュー
オフィスワークとテレワークをどう組み合わせていあいまいにしたままやり過ごそうとすると、魅力のなくか、テレワークでオン・オフのメリハリをつけた働い企業と思われ、労働市場から選ばれなくなる可能性き方を実現するためにはどんな方法があるか。現場かがあります。

らアンケートを実施したり、関心の高い有志を募ってこの未曾有な事態のなかで、対応しなければいけな座談会を開いたりして、３カ月から半年をかけて新しいことも多いでしょうが、それに負けず、新しい働きい働き方を考えるプロジェクトを展開するのです。人方を希求し、どういう形で働きがいを高めていけばい事はそのときの旗振り役を期待されます。

いのかを発信してもらいたいと思います。

いまを企業文化を強化する好機とせよ（構成・文 大下明文）

コロナ禍はニューノーマルな働き方を模索するよい機会であるとともに、企業文化や価値観をもう一度見直すチャンスともなっています。在宅勤務１つとってみても、簡単に容認された会社もあれば、困難であると退けられた会社もあります。
なぜ会社によって選択が異なったのか。それは会社の成り立ちや顧客に対する価値の提供の仕方、イノベーションの生み出し方がそれぞれに違うからです。
たとえば顧客とのコミュニケーションのなかでお互いの仕事のすり合わせを通じて成果を出す企業だから在宅勤務は無理だとか、逆に場所を問わず自由に発想することで成果を出すのだから在宅勤務はむしろ歓迎だとかいったことです。
企業のトップはコロナ禍のいま、なぜそのような働き方を重視するのかを明確に発信する必要があります。それによって企業文化が色濃くなっていき、会社の文化や価値観に共感する人が集まってきます。そして企業文化が組織のなかに浸透していくのです。それを、コロナ対策に終始し、働き方と企業文化の関係をPROFILE
荒川陽子（あらかわ・ようこ）
Great Place to Work Institute Japan 代表
2003年 HRR 株 式 会 社（現 株 式 会 社 リ ク ルート マ ネ ジ メ ン ト ソリューションズ）入社。営業職として中小～大手企業までを幅広く担当。顧客企業が抱える人・組織課題に対するソリューション提案を担う。2012年から管理職として営業組織をマネジメントしつつ、2015
年には同社の組織行動研究所を兼務し、女性活躍推進テーマの研究を行う。2020年より現職。

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