旭 化 成レポート 2023

04

成長の基盤強化

53 新事業創出
57 グリーントランスフォーメーション（GX）
61 TCFD提言に基づく開示
64 デジタルトランスフォーメーション（DX）
68 「人財」のトランスフォーメーション（PX）
74 健康経営
76 無形資産の最大活用
Name
CompanyCountry/region

Dong Xiaolin（China）
Asahi Kasei
China

52

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

新事業創出
新事業創出の全体像
当社グループでは、新事業創出に向けた取り組みとして、主に自社による研究開発、ベンチャー等へています。これらの新事業創出へのアプローチを支える経営基盤の強化に向けて取り組むべきテーマの出資、パートナーとの協業／M&Aの3つのアプローチをとっています。それぞれのアプローチを促

、デジタル
（D）
、人財
（P）
の GDP のトランスフォーメーション、および無形資産のとして、グリーン（G）

進・加速させる打ち手として、探索テーマ導出促進、CVC室の活動、M&A実行強化等の施策を実施し最大活用を掲げています。

マテリアル領域

住宅領域

ライフイノベーション
事業

事業
事業を支える技術

環境
ソリューション
事業

打ち手
経営基盤

自社による研究開発

住宅事業

3 領域の事業（未来社会デザイン活動）

パートナーとの協業／ M&A

P.55

苗木からの育成

CVC室の活動• 50件以上の投資、2件の買収実績• スピーディな意思決定の仕組みを構築• スタートアップ企業との関係強化（現地従業員の採用等）

経営基盤の強化に向けて取り組むべきテーマ： GDP ＋ 無形資産の最大活用

育った樹木

医薬・医療
事業

建材事業

スタートアップ企業等への出資

P.54• 自由な勤務制度（20%ルール）• 社内ビジネスコンテスト開催• バックキャストによる新事業構想導出

クリティカルケア
事業

モビリティ&
インダストリアル
事業

種蒔き

探索テーマ
導出促進

ヘルスケア領域

P.56

植林

M&A実行
強化

• 2012年 ZOLL Medical Corporation買収• 2015年 Polypore International, Inc.買収• 2018年 Sage Automotive Interiors, Inc.買収• 2020年 Veloxis Pharmaceuticals, Inc.買収

53

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価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

自社による研究開発
コーポレート研究開発のミッション
当社グループでは、事業領域の新規性と市場の成長性を踏まえ、グループ横断的に中長期的なテーマを開拓するコーポレートR&Dと、各既存事業の展開に必要なテーマを深掘りするR&Dに取り組んでオープンイノベーションにおいては、コア技術の深耕と、未来起点のバックキャストによる新たな技術の獲得を狙いに、国内外の有力大学・研究機関との共同研究やスタートアップとの連携、さらには社外プラットフォームも活用した新たなパートナーとの共創など、多面的な活動を展開しています。

います。コーポレート組織に位置付ける研究・開発本部は、当社グループの技術フロンティアとして新事業創出につながる新しい価値を創造し続けることをミッションとし、次に挙げる3つの役割を担って研究開発テーマの EXIT 加速に向けた取り組み

います。

研究開発テーマのポートフォリオ管理や適切な資源配分を目的として、ステージゲート制度を導入しています。探索、研究、開発、事業開発、事業化準備の各ステージの要件や、テーマのステージ上の位研究・開発本部のミッション

置付けを明確にすることで、ビジネスモデル、事業戦略、特許戦略などを磨き上げていきます。また、
差別性、優位性の高い製品・サービス開発のためのコア技術の進化
および外部技術獲得・育成

スピード・アセットライト・高付加価値化を目指したR&Dおよび事業化への取り組みとして、当社グルー

新価値創造

潜在的な顧客・社会ニーズを捉えた未来視点での新しい価値の創造化して事業貢献することを目指した、テクノロジーバリュー事業開発を進めています。この取り組みは、

技術基盤機能の深化と進化

当社グループを支える技術基盤機能の深化と進化

コア技術の進化・獲得

プが有する無形資産（技術、ノウハウ、プロセスなどの知的無形資産）を、迅速かつ効果的に価値最大
従来のモノ売りビジネスとは異なる収益モデルの構築や、開発段階での収益化を目指した新たな共創戦略のアプローチです。

重点戦略分野への取り組み

世界を変えるイノベーションの創出を目指して

重点戦略分野として、「カーボンニュートラル
（脱炭素・水素、蓄エネ・省エネ）「」サーキュラーエコノ

研究・開発本部は、「世界を変えるイノベーションを創出しよう」を合言葉に、高度な専門性を有する

ミー（資源循環）「」ヘルスケア」の3分野を設定し、サステナビリティ社会の実現に貢献するための研究

人財の自発的な成長を促す仕組みの構築と風土の醸成にも取り組んでいます。具体的には、業務アサ開発テーマに重点的に資源配分を進めています。主なサステナビリティ関連テーマとして、グリーン水

インメントの最大20%を個人の裁量で決定する制度（20%ルール）
や、新事業・コア技術創出のための素製造、CO2分離・回収、CO2ケミストリー、バイオマス原料由来ポリアミド66、ポリアミドのリサイク

自由闊達なコミュニケーションの機会提供を目指したポスター発表会（アイデアフェス）、有期限のベンル技術の開発に取り組んでいます。

チャーでの就業体験や社外出向希望者登録制度（越境学習）など、さまざまなボトムアップ施策を進めています。これらをトップダウン施策と効果的に組み合わせることで、組織としても個人としても絶え

技術基盤機能の強化（ DX 、オープンイノベーションの積極展開）
研究開発を進めるにあたっては、デジタル技術、オープンイノベーションを積極的に活用し、研究開発の加速と高付加価値化の両立を目指しています。具体的には、DXに関してはマテリアルズインフォ
マティクスやIPランドスケープ、デジタルプラットフォーム等を駆使し、研究開発の効率化に加えて、技術戦略の策定やマーケットトレンドの先読みなどを積極的に実施しています。

ず挑戦・成長を促す風土の醸成を目指しています。

54

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価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

スタートアップ企業等への出資
コーポレートベンチャーキャピタル（ CVC ）の活動

進めています。開発ステージでスタートアップ企業と連携することで、新しいマーケットや新しい技術

当社グループは、新事業創出のために2008年にCVCを設立し、2011年から米国を拠点として、スの理解を深め、次のステップに進むタイミングで適切な判断をするための知見を獲得できます。このタートアップ企業への投資・協業を通して最先端技術・ビジネスを獲得し、事業ポートフォリオの進化知見をコーポレートナレッジと呼んでいます。また、スタートアップ企業への出資を通じて将来の買収に向けた取り組みを進めています。現在は米国のシリコンバレーとボストンに加えて、2019年にドイターゲット候補を確保し、新事業創出のパイプラインを積み上げていくこともできます。

ツ、2020年に中国、そして2023年に日本の拠点を加え、グローバルな活動の幅を広げています。各

このような活動を進めるため、CVCでは当社グループと親和性があるスタートアップ企業の探索、拠点ではそれぞれのスタートアップの地域性に応じて駐在員や現地人財が投資先の選定を行ってお関連部門への情報発信、投資関連実務の遂行、投資先企業の支援を通じた事業化を推進しています。

り、さらに日本には専任の担当者を置くことで、社内連携の強化を図っています。

2024年度までの3年間で9,000万ドルの投資枠を設けており、1社当たり500万ドルまでの投資に関しては投資委員での意思決定を可能とするなど、現地の商習慣に合ったスピーディな判断、投資関連手続きができるような仕組みで運用しています。これまでに当社グループの3つの事業領域のさまざま

CVC
組織運営機能事業開発および投資機能を理解する
管理職

BU

事業開発人財を派遣

帰任後はCVC活動の理解者としてイノベーションを推進

現地投資委員会（2016）

買収先

技術責任者

CVC室長
プロ人財
（事業責任者）

事業開発機能探索・投資機能

自社事業に精通し、社内ネットワークも持つ
人財
（駐在員）

投資のスペシャリスト
かつ、現地ネットワーク
を持つ人財

採用

な分野で米国や欧州、中国、日本などの50を超えるスタートアップ企業に投資してきました。Crystal

IS, Inc.、Senseair ABの2社の買収につながるなど、当社グループが新たなイノベーションを起こす機能を担ってきました。

投資プロフェッショナル

2023年4月、カーボンニュートラルを実現する新たな取り組みとして「Care for Earth」投資枠を設定しました。水素、バッテリー、カーボンマネジメント、バイオケミカルなどの環境分野の課題解決に取り組むスタートアップ企業を対象に、2027年度までの5年間にグローバルで1億ドルの出資を実施しま

現 地人財プール採用

投資プロフェッショナル

CVCの機能他社の技術・ビジネスを大企業が取り込むアウトサイドインの手法が盛んな米国では「研究」「開発」「事業」の3つのステージで異なるプレイヤーが分業しています。
「研究」ステージでは大学などの研究機関が技術を開発し、「開発」ステージではスタートアップ企業が研究段階の技術から製品を開発する
ほか、ビジネスモデルを検証します。数多くのスタートアップ企業の中から、有望なところを大企業が従来のCVC投資枠

水素、カーボンマネジメント、バイオケミカル、DX、ヘルスケア領域、住宅領域

投資目的

コーポレート・事業部の戦略に基づく、新規事業の創出・パートナーシップ・買収を目指す

期間5年以内の事業化を目指す

Care for Earth

投資領域

投資領域

バッテリーを中心とした脱炭素に関わる領域

ParallelEffort

投資目的（1）
旭化成および社会のGHG排出量削減（2）
脱炭素関連の新規事業の創出（3）
サステナブルエコシステムへの参加

期間

5〜10年以内の事業化を目指す

買収して「事業」ステージで事業を展開します。3つのステージをすべて自分たちで行う自社開発や、最後の事業ステージを行うM&Aに加えて、CVCは開発ステージからの参入という選択肢として活動を新設したCVC投資枠

Care for People

CVC投資枠の種類

55

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成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

す。直接投資に加え、投資家から集めた資金で運用する専門企業「ベンチャーキャピタル
（VC）
」を通じ

を通して当社および社会のGHG排出量を削減することを目指します。また、カーボンニュートラル分

た間接投資にも取り組みます。投資枠の一部を活用し、外部のプロフェッショナルを入れてディール

野でエコシステムに参加することを通し、マテリアル領域のポートフォリオ変革の起点としても本投資

ソース（投資案件の情報源）の入手を広げていくことでレギュレーション（規則、規制）に関する情報も得枠を活用します。

られます。2050年のカーボンニュートラル達成に向け、従来とは投資期間や投資判断基準が異なる、
この「Care for Earth」領域に特化した投資枠を設定することで、新規事業創出だけでなく、投資活動

パートナーとの協業／ M&A
M&A のターゲット領域

M&A 後の PMI

当社グループでは、2012年にZOLLを買収して以降、本格的にM&Aを活用した事業拡大を積極的

M&Aの検討段階から実施後のPMIを見据え、以下の3点を想定したデュー・ディリジェンスを行ってに行っています。現在、中期経営計画では、成長領域であるGG10を中心に成長を加速させ実績につなげるべく、M&Aを推進しています。ヘルスケア領域では、クリティカルケアやバイオプロセスにおいて戦略的成長の手段としてM&Aを位置付けて既存事業の拡大および新たな領域への進出を図っています。住宅領域では、海外住宅事業を新たな収益の柱として位置付け、米国と豪州においてM&Aをいます。
（経営体制／買収会社の決裁権限）• 買収後のガバナンス• 買収後のオペレーション体制（顧客へのサービス提供の方法）• 想定したオペレーションを実現するための買収スキーム

行っています。今後のM&Aの方向性としては、ヘルスケア領域において引き続き戦略的成長の手段とするとともに、マテリアル領域では、デジタルソリューションをはじめ今後の柱となる領域で事業を拡大させるための重要な手段として位置付けています。

その結果を、具体的なPMI計画に落とし込むことで、M&A実施後のシナジー効果を最大化するPMIの実行につなげています。
また、シナジー効果の最大化に向けて、適切なPMI実行責任者を選任し、シナジー創出状況の定量

M&Aにおける選定基準

的かつ定性的なモニタリングを徹底しています。

当社グループがM&Aの対象企業の選定基準として重要視していることは当社グループの成長戦略に合致しているかどうかです。資金のみならず、人的リソースなど投入できる経営資源が限られている

今後の M&A への取り組み姿勢についてことから、GG10を中心とした成長領域において集中的にM&Aを実施しています。当社グループでは、

当社グループは、過去のM&A案件について定期的に振り返りを行い、過去の失敗事例も含めM&A

これまで多くのM&Aを成功させてきた経験から、以下の4点を成功の鍵と位置付け、対象企業を選定

マネジメントブックという形でナレッジの蓄積を行っており、M&Aのプロジェクトに関わるメンバーへする際の確認を徹底し、確かな実績につなげています。

の教育にも使用しています。また、取締役会、経営会議、各事業リーダー層に対してM&Aの振り返りの• 強固な事業基盤と明確な事業戦略を持っている• 経営者が事業全体を掌握し、運営している• 経営者が当社グループの理念や経営方針、事業運営に共感し、理解している• 買収前から事業活動等を通じて信頼関係が構築されている報告を行うことで多様な意見をいただき、M&Aの成功確度を上げる取り組みを行うことで、今後の非連続成長に貢献すべく取り組んでいます。

56

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成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

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グリーントランスフォーメーション（ GX ）2つのサステナビリティの好循環に向けたGXの全体像
当社グループは、グループミッション・ビジョンのもと、最適な事業ポートフォリオマネジメントによは、事業部門の責任者が環境関る企業価値向上を追求しています。すなわち、世界の人びとの いのち と くらし の観点から「持続可係に特化した議論を行うことを通能な社会への貢献」を目指すことで「持続的な企業価値向上」を図り、さらにはこの2つの持続可能性

じ、事業レベルでの推進につなげ（サステナビリティ）
を一方通行ではなく、好循環させていくことです。中期経営計画 2024 〜Be aています。サステナビリティ推進

Trailblazer〜では、このための強化テーマの一つとしてGXを推進しています。

委員会の実施結果は取締役会に

特に気候変動に関わる課題は、社会システム全体にも及ぶ大きな課題と認識し、事業ポートフォリオの変革と生産性の向上を進めながら、2050年のカーボンニュートラルな社会に向けた取り組みを進め

さらに、事業活動におけるGHGます。また、当社のGHG排出量（Scope1, 2）の削減を着実に進め、さらにはScope3を含むサプライ
チェーン全体のGHG排出量の削減にも積極的に取り組んでいきます。

報告（経営会議）
社長

サステナビリティ推進委員会

は経営会議で審議し、決定しています。

リスク・コンプライアンス委員会

連携事業本部／事業会社
方針・
共通施策

排 出 量 の 削 減目標 達 成に向けサステナビリティに関する方針やGHG排出量削減目標などの最重要事項は取締役会、個別施策等

地球環境対策推進委員会

スタッフ部門

報告し、取締役会より適宜、助言を受けることとしています。

監督・助言

取締役会

カーボンニュートラル推進プロジェクトて、カーボンニュートラル推進プロジェクトで具体的なシナリオを検討するほか、社会のGHG排出量削減への貢献を加速させるため、各事業本部・事業会社でカーボンニュートラル実現に向けた新たな事

これらの決定事項は社長を委員長とするサステナビリティ推進委員会にて各領域等の責任者に共有

業創出を進めています。

し、グループ横断的な推進につなげています。さらに、下部委員会である地球環境対策推進委員会で• 省資源• 省エネプロセス• バイオマス利用技術

内が旭化成の主な貢献テーマ• 回収率向上• リサイクル技術（消費者行動の変容）

分別
バイオマス
由来粗原料

再 生可能
エネルギー

• 蓄電池

基礎原料
資源化

• アルカリ水電解システム（太陽光・風力・水力）

水素

化学製品
（製造）

CO2
家庭用電源

さまざまな産業への
電力供給

EV

グリーン
燃料

ReduceRecycle回収• マテリアルリサイクル• ケミカルリサイクル

グリーン
メタノール

消費者
（使用）

• CO2 分離・回収• CO2ケミストリー• 耐久性向上• 生分解技術（研究助成）• マイクロプラスチック生成メカニズム究明

Reuse
流出

57

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成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

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事業活動における GHG 排出量削減
気候リスクへの取り組みとして、事業活動におけるGHG排出量削減を進めています。中期経営計画

カーボンニュートラル実現に向けた活動

では、2050年にカーボンニュートラルを実現するまでのロードマップのうち、2030年までをファースト

2050年カーボンニュートラル実現は、当社グループにとって大きな挑戦です。実現のためには、地ステップと位置付け、主に既存技術での削減に取り組んでいます。2023年度はカーボンニュートラル

道な省エネ活動やGHG排出削減努力の積み重ねはもちろんのこと、抜本的な技術革新や事業のモデ実現に向けたグループ全体の活動と、カーボンフットプリント（CFP）
算定など製品ごとの活動の2つのルチェンジ等が不可欠であると認識しています。

アプローチで、GHG排出量削減に取り組んでいます。

2023年度は引き続き、GHG排出量のあらゆる削減策を洗い出し、エネルギーの低炭素化・脱炭素化と生産プロセスの効率化や革新など、さまざまな観点から具体策や削減シナリオを検討しています。

目標達成に向けた進捗

また、石油化学チェーン関連事業等に関しては、今後のカーボンニュートラル化に向けた投資・コストとScope2（他社から供給された電気・熱・蒸気の使用に伴う間接Scope1（自社による直接排出量）

負担を考慮した構造転換の検討も進めていきます。

排出量）
を対象に、2030年に2013年度比で30%以上削減、2050年にカーボンニュートラル実現（実

環境テーマに特化したCVC投資枠の設定

質排出ゼロ）という目標を掲げています。

2021年度は2013年度比21%削減、2022年度はエネルギーの低炭素化などの推進策の効果ほか

当社グループは、革新技術の獲得や新事業創出を狙いとして、CVCを設定し、運営してきました。

により28%削減となりました。GHG排出量削減に向けた取り組みをグループレベルで強化するため、2023年4月には新たに「Care for Earth」投資枠として、環境分野の課題解決に取り組むスタートアッ2022年度にはカーボンニュートラル推進プロジェクトを新設し、担当役員の指揮のもとGHG排出量削

プ企業を対象として1億ドル（2027年度までの5年間）
を設定しました。

減の具体策や2030年、2050年目標の達成に向けたシナリオ案を検討しました。今後も検討を進め、目標の達成に向けた取り組みを積極的に進めていきます。

カーボンフットプリント（CFP）算定のシステム化
取引先からのニーズへの対応、および当社グループのカーボンニュートラル実現へのアプローチ

目標と実績

として、CFP 算定に取り組んでいます。算定は順次進めており、マテリアル領域の事業部のうち、すGHG排出量（Scope1, Scope2)

でに半数以上の事業部で算定を行いました。2023 年度には新たに開発したグループ標準の CFP 算（万t-CO2e）6002021–2030 1st Step

2031–2050 2nd Step

既存技術を中心とした削減

新たな技術を中心とした削減定システムでさらなる算定を推進するとともに、当社グループの GHG 排出量削減策の検討にも活用していく予定です。

500

–21%
400
300

–28%

511
403

200

368

358

カーボン
ニュートラル以下

100
0–30%以上

0
2013

基準年

2021
実績

2022
実績

2030
目標

（注）
2022年度は速報値であり、第三者機関による保証を受けて変更が生じる場合があります。

2050
目標

（年度）

58

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価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

社会のGHG排出量削減への貢献
当社グループの多様な技術・事業は、社会の GHG 削減に貢献できるさまざまな可能性を有していると考えています。当社グループはこれを事業機会と捉え、バリューチェーン全体での GHG 排出量削減に貢献する製品の展開に注力しています。当社グループでは、製品やサービスのライフサイク
ル全体での環境影響の視点から環境改善や環境負荷低減に貢献していると社内で認定した製品を「環境貢献製品」と位置付け、事業成長と環境貢献の両立を図るべく、目標を設定して取り組んでいます。また、GG10の多くは、気候変動への適応と緩和両方の観点で事業機会につながるものです

環境貢献製品の例

CO2を原料としたジメチルカーボネートの製造プロセス
ジメチルカーボネート（DMC）
は、ポリカーボネート原料やLIBの電解液の原料として需要が急拡大
しています。当社では、DMCを製造するプロセスの技術ライセンスを行っています。
原料の半分が、他工場から大気に放出されているCO2のため、CO2削減に貢献することができる製法で、かつ省エネルギーのプロセスとなっています。

が、GG10には2022年度から2024年度の3年間で約6,000億円の投資をするなど集中的にリソースCO2配分することとしています。
Ey

ライセンス

EO

目標達成に向けた進捗
当社グループで社内認定している「環境貢献製品」によるGHG削減貢献量を2030年までに2倍以上（2020年度比）に引き上げること、ヘルスケア領域を除くグループ全体の売上高に占める環境貢献製

EOメーカー

Ethylene
（Ey）
メーカー

EC

品の比率を向上させることを目標としています。

2023年度までに、合計で23の製品を環境貢献製品として認定し、GHG削減貢献量は2020年度比

EC-DMCメーカー
DMC

電解液レシピLIB

リチウム塩

1.2倍となりました。また、環境貢献製品の売上高比率は32%となりました。なお、環境貢献製品の社
内認定にあたっては、社外有識者から環境貢献の算定方法や考え方の妥当性について助言を受け、合理性を確認して実施しています。

目標と実績
環境貢献製品の売上高比率

（指数）

（%）

200 以上

200

100

117

2021年度

120

33%
32%

2020

基準年

EVメーカー

LIBメーカー

電解液メーカー

EO：エチレンオキサイド
EC：エチレンカーボネート

2021
実績

2022
実績

2030
目標

深紫外線 LEDは、UV 光を発することで、水・表面・空気中に潜むウイルスや細菌を破壊する小型デバイスです。浄水システム、医療機器、空気清浄機などの幅広い製品に組み込まれています。
深紫外線LEDは紫外線殺菌で従来使われてきた水銀ランプ（UVランプ）

2022年度
0

添加剤
電解液

深紫外線LED

環境貢献製品の GHG 削減貢献量

100

CO2

2030年度目標（注）
ヘルスケア領域を除く全社売上高における比率とは異なり、電源を入れると瞬時に必要な発光を得ることが可能なため、
省エネルギーな殺菌機器の実現に貢献します。また、原材料として環境負
荷物質である水銀を使っていないことも特長です。

59

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価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

サーキュラーエコノミーの構築
サーキュラーエコノミーへの移行は、限りある資源の持続的活用、GHG排出量削減、製品廃棄によ「BLUE Plastics（Blockchain Loop to Unlock the value of the circular Economy ）」の開発を進る地球環境や生態系への負荷低減などの点から、持続可能な社会を実現していくうえでの重要テーマ

め、再生プラスチック製品におけるリサイクル素材の使用率の表示や、リサイクルチェーンの関与企業であると考えています。

を可視化することで、消費者の認知と行動変容の促進を目指しています。2022年9月には、（株）
ファミ当社グループは、使用済みプラスチックのリサイクル、バイオマス原料の使用、製品の長寿命化やリサイクル性の向上などに関する技術開発や事業展開を進めています。

リーマート、伊藤忠商事（株）、伊藤忠プラスチックス（株）と協業し、ファミリーマートの都内店舗に設置した使用済みペットボトル回収ボックスを活用して、投函からリサイクル素材に加工されるまでをスマー
トフォンのアプリケーションで追跡できるサービスの実証実験を行いました。今後、さらなるプラスチッ

バイオマス原料の社会実装に向けてクの資源循環につなげていきます。

当社グループでは、バイオエタノールからエチレン・プロピレン等の基礎原料を創出する技術の開発を進めています。本技術は従来の化石由来原料（ナフサ）を使った場合と類似の割合で、複数の基礎• 回収活動の登録• 自らの回収記録の閲覧• 回収後のPETボトルの原料を創出するものであり、既存のコンビナートや製造プロセスの活用が可能で、製造プロセス由来のGHG排出量削減も実現するものです。本技術の事業化までには解決すべき課題もありますが、基礎原料をバイオマス由来とすることで、人びとのくらしで使われるさまざまな化学製品をサステナブルなものにしていくポテンシャルを有しており、当社グループでは開発に注力しています。
またバイオマス原料を使用した製品の展開を推進する取り組みの一環として、2022年度には持続可能な製品の国際的な認証制度の一つであるISCC PLUS認証を複数の製品で取得しました。ISCC

一般消費者
新たな
製品に再生
リサイクラーむサプライチェーンにおいてマスバランス方式*1で適切に管理されていることを第三者機関が確認しブロックチェーン

回収ファミリーマート店舗

PLUS認証は、主にバイオベースや再生由来の原料・製品を対象に、持続可能で森林破壊がないことをサプライチェーン上で管理・担保する認証制度です。バイオマス原料や再生原料が、製品製造を含

アプリケーション

リサイクル情報

入出荷などの情報をブロックチェーン
上に記録

回収業者

特徴

• トレーサビリティの担保• 消費者行動変容の仕掛け

認証します。今後、顧客や社会からの期待に応じて認証取得製品の提供を進めていきます。
*1 バイオマス由来原料等と化石燃料由来の原料を混合して製品を製造した際に、投入したバイオマス由来原料等の割合に応じて、製品の生産量の一部にその特性を割り当てる管理手法

プラスチックを資源として循環させる
グループ会社のPSジャパンは、使用済みのポリスチレンを熱で分解して原料のスチレンモノマーに戻すケミカルリサイクルの実証に向けて最終の準備段階に入っており、早期の実用化を目指しています。

生物多様性
当社グループでは、事業活動において生物多様性に及ぼす影響を軽減し、生物資源の持続可能な利用に努めることを方針としています。

2022年4月には、生物多様性保全に取り組むために環境省をはじめとした行政、企業、NPOなどの有志連合として設立された「生物多様性のための30by30アライアンス」へ参加しました。2007年から生一方、使用済みポリエチレンについては、消費財メーカー、成型メーカー、リサイクル業者など、関係

物多様性保全を目指した活動や研究を行っている「あさひ・いのちするサプライチェーンや大学と協力し、リサイクル技術の開発を推進してきました。ただし、使用済みの森」をOECM*2の認定エリアに申請すべく、準備を進めています。

プラスチックを廃棄せず資源として活用していくためには、消費者を含む社会全体での取り組みが欠*2 Other Effective area-based Conservation Measuresの略。国立公園などの保護

かせません。そこで、当社グループは、再生プラスチックの資源循環を可視化するプラットフォーム

地域以外で生物多様性の保全に資する地域

60

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化企業情報61

旭 化 成レポート 2023

TCFD* 1提言に基づく開示
気候変動に関する認識戦略（以下、GHG）
削減目
2023年3月に公表されたIPCC* 第6次評価報告書では、各国の温室効果ガス
2

分析の前提

標がすべて達成されたとしても、今世紀末までの気温上昇を産業革命前とくらべ1.5℃以下に抑える「+1.5℃」に気温上昇を抑制していくためにGHG排出を強力に抑制するシナリオ（WEO：Net Zeroというパリ協定の目標には到達しえないことが指摘されました。また、同年4月のG7気候・エネルギー・

Emissions by 2050 Scenario［NZE］*3）と、地球温暖化対策が十分に進まない「+4 ℃」シナリオ

環境大臣会合では、「この決定的に重要な10年に、即時、短期、中期の行動を実施するというコミット（IPCC SSP3-7.0*4）に基づき、2050年に向けての現在の事業への影響と、当社グループの新たな機メント」が強調されました。当社グループは、地球温暖化進行への危機感が世界で一段と高まってお会を検討しました。

り、適応・緩和のための政策等が加速しつつあると認識しています。

（注）
本分析は種々の前提に基づくものであり、前提の変動によっては、実際の機会とリスクの発現が大きく異なることがありえます。

当社の姿勢

機会

当社グループは創業以来1世紀にわたり、時代とともに変化する社会課題に挑戦し、自らを変革しな

当社グループはカーボンニュートラルな社会への転換をはじめとするメガトレンドを見据え、事業

がら、事業を展開してきました。気候変動が社会システム全体の課題であるこの大転換期において、ポートフォリオ変革を推進しています。具体的には、中期経営計画において、重点的に資源投入する成当社グループは、中期経営計画

により、事業ポートフォリオの変革と生産性の向上を進めながら、

長牽引事業「Growth Gears（GG）
10」を定め、これらに3年間で約6,000億円の投資の意思決定をす

2050 年のカーボンニュートラルな社会に向けた取り組みを行っていきます。また、当社グループのる目標です。また、社会のGHG排出量の削減等に貢献する製品・サービス（環境貢献製品

GHG 排出量（Scope1, 2）の削減を着実に進め、さらにはScope3を含むサプライチェーン全体の高比率を高めながら、環境貢献製品を通じた2030年度におけるGHG削減貢献量を2020年度比2倍

GHG排出量の削減に取り組んでいきます。

以上にしていく目標を立てています。当社グループの事業展開の方向性は、気候変動の緩和と適応においてさまざまな製品・サービスを事業機会として提供しうると認識しています。

ガバナンス
当社グループではGX（Green Transformation）
を重要な経営課題と捉え、経営戦略の中核テーマの一つと位置付け、取り組んでいます（体制図・詳細は、P57

メガトレンドカーボンニュートラル社会

デジタル社会

健康・長寿社会

）
の売上

を参照）
。

価値提供分野Environment & Energy
MobilityLife MaterialHome & Living
Health Care

（TCFD：Task force on Climate-related Financial Disclosures ）。2017 年に金融安定理事会*1 気候関連財務情報開示タスクフォース（FSB）が設置、公表*2 気候変動に関する政府間パネル（IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change ）*3 国際エネルギー機関（IEA：International Energy Agency）作成のWEO（World Energy Outlook）2022に掲載されたシナリオの一つ。
2100年の気温上昇を+1.5℃に抑えるために、2050年に世界ネットゼロを達成するためのシナリオ*4 IPCCの第6次評価報告書に掲載されたシナリオの一つ。SSPはShared Socioeconomic Pathway、共通社会経済経路の略でSSP37.0は地域対立的な発展のもと、気候政策を導入せず、2100年に+4℃まで気温が上昇するシナリオ

次の成長を牽引する事業

10のGrowth Gears（GG10）

GG10の営業利益の推移（億円）

気候変動シナリオとの関連性

水素関連
CO2ケミストリー
蓄エネルギー
自動車内装材デジタルソリューション
北米・豪州住宅
環境配慮型住宅・建材
クリティカルケア
グローバルスペシャリティファーマ
バイオプロセス（注）◎：IPCC第6次評価報告書とWEO2022での直接的な言及等関係性が強いと判断したもの○：上記には及ばないが、広く関連があると想定されるもの

4ºC

1.5ºC

〇
〇
〇
〇
〇
〇
◎
〇
〇
〇

◎
◎
◎
〇
◎
◎
〇
〇

4,000

GG10
約

6,000億円の投資（2022〜2024年度
意思決定ベース）

70%超

2,026
約 35%
それ以外
の事業

2021
実績

2030
近傍

（年度）

（注）
GG10比率は本社共通費などを除く、事業利益に占める割合で算出

旭 化成 の目指す姿

機会

重要な変化

成長の基盤強化

ガバナンス強化

主な機会

企業情報

旭 化 成レポート 2023

主な取り組み、製品」ヘーベルメゾン™」の拡大による住まい／街のカーボンニュートラル化• ZEH対応「ヘーベルハウス™「• エネルギーのカーボンニュートラル化• 省エネルギー、プロセス革新• 原材料のバイオマス化• CO2を原料とする化学品 • 環境貢献製品の展開• カーボンフットプリント*2の把握によるカーボンニュートラル化推進、製品競争力強化

EVの普及• EV関連需要の拡大（電池用素材、軽量化素材）• 次世代モビリティ社会への素材開発 • 自動車メーカー、電池メーカー等との連携強化

水素社会の到来• 再生可能エネルギーを活用した水電解の需要拡大• グリーン水素製造システムの開発と事業化推進• 循環型経済に適合する部材やインフラの需要拡大• マテリアルリサイクル／ケミカルリサイクル技術の開発、社会実装の推進• バイオマス原料の投入 • LONGLIFEな住宅の提供• カーボンニュートラル関連のデジタルソリューション

• 電流センサー／CO2センサー等の電子部品や、半導体／基板関連の電子材料事業の推進

循環型経済への移行
デジタル市場の拡大
＋4ºC
シナリオ

成長戦略

• 政策によるZEH*1、ZEH-M*1普及の促進• 再生可能エネルギーの需要拡大• 省エネルギーニーズの高まり• カーボンニュートラルな製品の需要拡大

カーボンニュートラルな社会への移行＋1.5ºC
シナリオ

価値創造（産業〜社会）

風水害の甚大化• 災害に強い住宅ニーズの高まり」ヘーベルメゾン™」の展開をはじめとする住まいづくり、街づくりでのレジリエンス強化•「ヘーベルハウス™「

気温の上昇• 断熱性能へのニーズの高まり• 断熱性能の高い断熱材や住宅の提供

熱中症／感染症拡大• 既存薬、新薬、クリティカルケア事業での需要拡大• 関連医薬品・医療機器の提供

リスク「+4℃」シナリオでは、主として酷暑・大雨・洪水等の物理リスクを想定しています。特に、風水害の「+1.5℃」シナリオでは、主としてカーボンニュートラル化に向けたカーボンプライシング等の政策

甚大化により、当社グループの製造拠点の被災とその損害額を国内外の主要拠点についてリスク認識による規制が強まるとともに、カーボンニュートラルに適した素材への需要シフトをリスクとして想定ししています。

ています。さらに、循環型経済への移行加速やカーボンニュートラルな社会に向けた革新技術の登場

プでは捉えており、リスク低減の取り組みを進めていきます。

による市場構造変化もリスクとして想定しています。
リスク＋1.5ºC
シナリオ

＋4ºC
シナリオ

これらのリスクは濃淡がありながらも、今後の気候変動の中でいずれも発現しうるものと当社グルー

重要な変化

主なリスク

主な取り組みカーボンニュートラルな社会への移行• 再生可能エネルギー等活用拡大【試算】現在の当社グループGHG排出量（Scope1,2）に• エネルギー使用高効率化、革新的な工業プロセスの開発・実用化
カーボンコストを乗じると、約550億円／年*3になります• 原材料のバイオマス化 • カーボンフットプリント把握による製品のカーボンニュートラルの加速（事業ポートフォリオ転換も含む）• 素材ニーズの変化（カーボンニュートラル要求、必要スペック） • 経営資源配分の見直し

市場構造の変化• 循環型経済への移行による既存市場の縮小• 代替技術の進展による既存市場の縮小

風水害の甚大化
気温の上昇• 規制強化によるコストアップ（製造、原材料）

物的 生産リスク• マテリアルリサイクル／ケミカルリサイクル技術の開発、社会実装推進 • バイオマス原料の投入（事業ポートフォリオ転換も含む）• 経営資源配分の見直し• 工場やサプライヤーの被災による生産への影響• BCPの継続的見直し、事前対応強化（在庫水準見直し、複数購買・拠点化の検討等）

人的 生産リスク• 建設現場での労働環境悪化、生産性悪化• 建設現場での熱中症対策の推進 • 住宅建設の工業化推進、IT技術活用*1 ZEH、ZEH-M：高断熱化、省エネ、太陽光発電等の創エネにより、エネルギー消費量が正味（ネット）でゼロ以下となる住宅*2 カーボンフットプリント：製品の原料採掘から生産までのGHG排出量：368万t-CO2e。カーボンコストを、WEO2022のNZEシナリオにおける2030年のCO2価格水準等を参考として、15,000円／t-CO2と置いた場合*3 当社グループ2022年度GHG排出量（Scope1, 2；速報値）

62

旭 化成 の目指す姿

価値創造

リスク管理

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

旭化成グループの気候変動対応の全体像

当社グループは気候変動リスクを「グループ重大リスク」の一つとして位置付け、重点的な管理を行っています。
当社グループは第三者保証を伴うGHG排出量実績を年1回把握し、目標への進捗状況と併せ、サス

気候変動：さまざまなシナリオ
政策・社会変容による気温上昇抑制〜抑制失敗による「酷暑」「 水害」「 生態系破壊」など

テナビリティ推進委員会およびその分科会である地球環境対策推進委員会で共有し、今後の取り組み
を議論・確認しています。

リスク

また、中期経営計画の策定や毎年の計画見直しの中でも、GHG排出量削減への取り組みなどを確認し、事業戦略や施策につなげています。さらに、四半期、月次でも関連する事項の把握を行っています。
設備投資においては、インターナルカーボンプライシングを考慮して採算性を評価し、実施を決定しています。なお、2023年7月、カーボンニュートラルに向けた行動を一段と推進するため、インターナルカーボンプライシングを10,000円／t-CO2から15,000円／t-CO2に引き上げました。

• カーボンプライシング（CO2コスト）• CO2コストによる事業資産の価値喪失よる事業劣化

当社グループは以下の指標を、気候変動の機会・リスクに関係するものとして位置付けています。
目標

指標の意味

2030年近傍：10%以上（2022年度実績：4.0%）

向上は変化対応力ある高収益事業体への進化を示します

GG10の営業利益

2030年近傍：70%以上構成（2021年度実績：35%）

気候変動対策に貢献しうる関連事業の伸長を表します15,000円／t-CO2で投資判断、表彰制度等に活用

事業ポートフォリオ転換• 水素• CO2分離回収、利用• EV関連• ZEH、レジリエントな住まい• デジタル関連• ヘルスケア など（事業継続計画）
への取り組みBCPなどなど

コントロール

積極推進

中期経営計画 2024 〜 Be a Trailblazer 〜の推進

進捗管理

GHG排出量、GHG排出量／営業利益、ROIC、GG10営業利益
四半期ミーティング、中期経営計画ローリング、月次モニタリング、地球環境対策推進委員会「業績連動報酬」において、気候変動に関する取り組みを含む「サステナビリティ推進」達成度を反映

国内・海外の温室効果ガスの排出量（ ESG データ）

、Scope2（他社から供給された電気・熱・* 当社グループの事業活動に直接関わるGHG排出量であるScope1（自社によるGHGの直接排出）蒸気の使用に伴う間接排出）が対象

社会の排出量の削減（Scope3）• 水害等によるサプライ

KPI

その他

役員報酬での気候変動課題の反映

自社排出量の削減（Scope1, 2）

気候変動緩和〜適応

低下は炭素税リスクの低減を示します

ROIC

インターナルカーボンプライシング
（ICP）

など

物理的リスクチェーンの被災

2030年：30%以上の削減（2013年度比）
2050年：カーボンニュートラルの達成

GHG排出量*／営業利益 （2022年度実績：0.29万t-CO2e／億円）

セグメント別移行リスク• 技術進展、市場変化に指標と目標

GHG排出量*機会

旭化成グループの取り組み

詳細はTCFD 提言に基づく開示をご覧ください。

63

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

デジタルトランスフォーメーション（ DX ）Asahi Kasei DX Vision 2030

デジタルの力で境界を越えてつながり、 すこやかなくらし と 笑顔のあふれる地球の未来 を共に創ります
旭化成グループは上記のAsahi Kasei DX Vision 2030を掲げ、開発・製造・マーケティングなど、各方面でDXを進めてきました。
デジタルはあくまで手段であり、変革を起こすためには、
「人」
「データ」
「組織風土」の3つが重要であると考えています。
「デジタル創造期」の2年目は、この3つの成功要因により一層注力し、DXの Xである「変革」を加速していきます。そして、3領域にまたがる無形資産を最大活用し、新事業創出や既存事業の強化につながるよう、さらに強い全社横断の経営基盤づくりを目指していきます。
また、変革は旭化成グループの中だけでなく、サプライチェーンや競合他社なども含め、社外との連携を見据えた取り組みを続々と進めています。さらに、将来の産業を担う学生の皆さまや地域の皆さまへのデジタル教育支援も展開しています。
今後もさらに組織の壁、企業の壁、国境の壁を越えて、皆さまとデジタルの力で価値を共創していきたいと思います。
取締役 兼 専務執行役員 兼 デジタル共創本部長
統括
デジタルトランスフォーメーション
（DX）

久世 和資

Asahi Kasei DX Vision 2030 の達成に向けて

DX 推進体制の強化

当社グループが持つ多様な無形資産を活用し、ビジネスモデルを変革させ価値創造をリードするもグループ全体でDXを加速していくために、継続的なDX 推進体制を強化しています。2021 年 4 月のとして、デジタル技術の活用を積極的に推進しています。推進にあたっては、デジタル変革ロードには研究開発、生産・製造領域の DX 推進やIT 関連の組織を集約し、デジタル共創本部を設立しまし

マップを策定し、「デジタル導入期」「デジタル展開期」を経て、2022年度からを「デジタル創造期」とした。2022 年 4 月には営業・マーケティング領域におけるDX 推進組織、また、全社デジタル人財育成て、DXによる経営革新の実現に向けた取り組みを進めています。そして、グループ全従業員が当たりや経営の高度化・ビジネス変革のための DX 推進組織をそれぞれ一新し、事業領域の業務課題に合前にデジタルを活用する「デジタルノーマル期」を目指していきます。なお、これまでの取り組みが評

わせ、横断的な活動を実施しています。さらに、2023 年 1 月には、デジタル人財育成のための組織を価され、経済産業省が東京証券取引所および独立行政法人情報処理推進機構（IPA）と共同で選定する独立させ、全社員デジタル人財化計画、オープンバッジといった人財育成カリキュラムの運営など、「DX 銘柄」に2021 年度から3年連続で選定され、経済産業省･厚デジタル基盤強化に向けた取り組みを加速しています。

生労働省･文部科学省の三省の共同著書「2023 年版ものづくり白書」にも当社のDXの取り組みが掲載されました。

64

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

デジタル創造期「デジタル基盤強化」
2022年度からをデジタル創造期として、

KPI（2024年度）DX-Challenge 10-10-100「経営の高度化」「ビジネス変革」の3つを柱にDXによる経営革新の実現を目指しています。2023年度からは、強化されたデジタル
基盤をベースに経営の高度化・ビジネス変革を進め、成果発現のデジタルプロフェッショナル人財

10 倍

フェーズに入ります。

DX の進捗を測るKPI（2024 年度目標）として「DX-Challenge
10-10-100」を定め順調に推移しています。具体的な取り組みとして、デジタルプロフェッショナル人財を2021年度比10倍（グロー
バル全従業員のうち 2,500 名程度）
、グループ全体のデジタル

デジタルデータ活用量

10 倍グローバル全従業員のうち2,500名程度をデジタル
プロフェッショナル人財にグループ全体の100 億円の増益貢献（2024年度までの3年間累計：10倍に（2021年度比10倍）

100 億円選定した重点テーマでデジタルデータ活用量を2,500名重点テーマ増益貢献

既存事業強化、事業変革／（2021年度比）

新規事業、経営基盤強化の合計額）

データ活用量を2021年度比10倍、そして通常活動のDX活用による利益貢献に加え、選定した重点テーマで100億円の増益貢献（2024年度までの3年間累計）を目指します。2022年度末時点では、デジタルプロフェッショナル人財が1,206名、デジタルデータ

2021

2022

2023

2024（年度）

2021

2022

2023

2024（年度）

2022

2023

2024 （年度）

活用量は2.6倍、増益貢献28億円の成果となりました。
DX関連投資は累計約300億円を想定（デジタル変革にかかる情報化投資やクラウド利用料）（注）
グラフはイメージです。

デジタル変革のロードマップ

2016 年度

2018年度
デジタル導入期

2020年度
デジタル展開期

機能別 DX の基礎固め

全社 DX 推進を加速（ MI ）、• マテリアルズ・インフォマティクス• Asahi Kasei DX Vision 2030 策定

生産技術革新、IPランドスケープ等⇒ 約 400 件 のプロジェクト

2024年度

2022年度• デジタル共創本部、共創ラボ開設等

デジタル創造 期

DXによる経営革新を実現

01 デジタル基盤強化
02 経営の高度化
03 ビジネス変革

デジタルノーマル期

4 万人デジタル人財化
全従業員がデジタル 技術活用のマインドセットで働く65旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

01 デジタル基盤強化
グループ全従業員が当たり前にデジタル技術を活用する「デジタルノーマル期」を見据え、デジタ
ル人財の育成・獲得の加速、アジャイル開発の浸透、データ活用促進など、デジタル基盤の強化を進めます。

現場密着型のデジタルプロフェッショナル人財育成
高度なデジタル技術とデータを活用し、事業課題の解決やビジネスモデル創出を可能とするデジタ
ルプロフェッショナル人財の育成・獲得を加速します。研究開発領域のマテリアルズ・インフォマティク
ス（MI）
人財、生産・製造領域のデータ活用人財（パワーユーザー）に加え、新たに開講した「旭化成DX

デジタル人財の育成・獲得の加速

Open Badgeプログラム」レベル4・5の受講完了者についてもデジタルプロフェッショナル人財として全従業員を対象としたデジタル活用人財育成

認定しており、2024年度末に2,500名という目標に向け、個々の成長の促進をさらに強化していきま「4万人デジタル人財化」の施策として、1から5のレベル別「旭化成DX Open Badgeプログラム」をす。事業領域では、成長したデジタルプロフェッショナル人財が核となったコミュニティが形成され、さ2021年より開始しました。各レベルの修了者には、ブロックチェーンで管理されたデジタルバッジがらなる人財育成が進み、すでに多くの現場課題の解決や、業務価値向上に向けた取り組みの成果を創発行され、メール署名やSNSなどにも活用されています。2023年3月末時点において、国内グループ

出しています。

全従業員のうち1万6千名が「デジタル技術・データの重要性を理解して活用できる」
レベル3のバッジを取得しています。レベル 3 の 9コースすべてを修了すると、「旭化成 DX Open Badge Level 3 9

アジャイル開発の浸透

Mastered 」のバッジが授与され、役員と 9 Mastered の対談イベントが開催されるなど、グループ

イノベーション創出やDXのためのアプローチ手法・支援プログラム「Asahi Kasei Garage」を実施

全体に向けたDX風土醸成の仕組みづくりも進んでいます。海外では、複数言語に対応したレベル1としています。顧客視点で新しいユーザー経験を取り入れた「デザイン思考」や、さまざまなアイデアを2において4,000名以上がバッジを取得してます。また、社外活動の展開も加速し、宮崎県の高校で「旭デジタルでクイックに実装して構想を描いていく「アジャイル開発」を組み合わせ、当社グループの多化成DX Open Badgeプログラム」教育を実施するなど、今後も、組織、企業、国境の壁を越えた次世

様な事業領域における製品・ノウハウから、「業務革新」「ビジネスモデル革新」をテーマとして新しい価代のデジタル教育活動を推進していきます。

値・サービスを共創により生み出す活動を推進しています。

データ活用促進グループの共有資産を誰もが容易に探索・連携・活用するためのデータマネジメント基盤「DEEP」を構築し、2022年4月より本稼働しました。グループ内のデータの可視化を行うことで、データ活用に至るまでのリードタイムの短縮や効率化、生産性向上を実現し、さらには、グループ内におけるデータ
Level 1
Knowledge
新人向け

Level 2Skill
過年度生

Level 3
Experienced
全員の
期待到達点

Level 4
Expert
本格デジタル
人財

Level 5Thought
Leader
変革リーダー

ガバナンスの整備、データ活用文化の醸成を目指していきます。すでに、自動車関連事業の販売デー
タの集約やカーボンフットプリントの可視化、顧客へのデータ提供などが「DEEP」を介した取り組みにより進められています。また、研究開発活動で得られた情報を継続的にデータとして集約し、活用できるデジタルプラットフォーム（DPF）の構築も進み、今後はDEEPとDPFを連携し、さらなるデータ活用を推進していきます。また、現場におけるデータ活用事例の情報共有や社内コミュニティ活動も活発「4万人デジタル人財化」で目指すレベルに実施され、デジタルノーマル期を支える風土が醸成されつつあります。

66

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

02 経営の高度化

03 ビジネス変革

データに基づく経営やサステナビティ経営に向けたカーボンフットプリント（CFP）の見える化、R&D

事業モデルの変革や新規事業の創出など、DXによるビジネス変革の観点から、中期経営計画におの変革やスマートファクトリー化など、経営のスピードアップや開発効率の向上を実現していきます。

いて今後の成長を牽引する事業と位置付けるGG10等の成長に寄与していきます。

DX 事例

DX 事例

CFP 算定のシステム化の推進

業界を超えた資源循環プロジェクト「 BLUE Plastics 」実証実験開始

2050年のカーボンニュートラル実現に向けて、CO2排出量を可視化するためCFP算定のシ「BLUE Plastics」とは、ブロックチェーン技術を活用して再生プラスチックの資源循環を管

ステム化を推進しています。まずはマテリアル領域の主要製品を中心に製品ごとのCFP算定

理・可視化するプラットフォーム開発プロジェクトです。サーキュラーエコノミーの実現に向けを進めており、サプライチェーンの脱炭素化に向けて一部顧客への情報提供を始めました。

て、リサイクルチェーンに関わるさまざまな企業や消費者が幅広く利用できるオープンなデジ

2023年度には全社標準CFP算定システムを構築し、排出量の可視化により得られた情報を戦

タルプラットフォームの開発を進めています。2022年度に実証実験を開始し、社会実装に向略策定に活かします。

け、消費者の意識・行動変容を検証してきました。2023年度はさらにパートナー企業も増え、ペットボトルの回収から最終製品メーカーまで一貫した実証実験による検証を進めています。
今後も一連の取り組みを通じてデジタルプラットフォームによるトレーサビリティの価値を確認し、さらなるプラスチックの資源循環を推進していきます。

使用

最適化

（最小化）

リサイクル文化
の創造

廃棄

最終

地方創生
地域貢献

製品化

回収

BLUE Plastics

リサイクル証明

予測
見える化

CO 2排出量削減 & 戦略策定
見える化→戦略の見直し

成形

ペレット化

分別

デジタル
プラットフォームで実現

67

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

「人財」のトランスフォーメーション（ PX ）す。これらは、当社グループが 100 年かけて培った誠実・挑戦・創造というグループバ
リュー、多様性、自由闊達な風土などの無形

従業員の自律的成長を後押しし、多様な「個」が活躍できる基盤づくりを推進しています。

資産をさらに磨き、活かしきるということでもあると私は考えており、さらなる変革を進めるには、グループ全体で改めてA-Spiritを呼び起こし、積極果敢に変化し挑戦し続ける人財の育成と組織力の強化を推進することが必須です。中期経営計画では、終身成長

上席執行役員 人事担当、
健康経営担当補佐

西川 知と共創力を柱として人財戦略を推進し、個の育成と組織力の強化につなげています。
終身成長とは、従業員一人ひとりが自律的にキャリアを描き、継続して学習・挑戦し、成長し続けることです。そのためにはリーダー
が個人とチームの力を最大限引き出せるかどうかが重要な鍵であり、マネジメント力を

当社グループは、1922年の創業から2022年に100周年を迎えるまでの間、事業ポートフォリオを大強化するための施策にも注力しています。共創力とは、当社グループの多様性を活かしコラボレー

きく変革しながら成長し続けてきました。
「持続可能な社会への貢献」と「持続的な企業価値向上」といションを推進することです。多様な技術や事業、人財を有機的につなげることで、当社グループならでう、当社グループの目指す2つのサステナビリティの好循環を実現させるには、さらなる変革を推進す

はの価値を創造できるという信念のもと、多様性を 拡げる つなげる という2つの視点で施策を精る必要があります。

査し、推進しています。

人財面から変革を後押しすべく、2021年度には、社長をプロジェクト長とした人財戦略プロジェクト

主要KPIとして、3つの指標を掲げており、1つ目は高度専門職任命者数です。高度専門職とは社内を立ち上げ、2022年度からの中期経営計画に連動した人財戦略を策定しました。経営戦略・事業戦略

外に通じる高い専門性で新事業創出や事業強化に積極的に関与する人財を指します。多様な事業でと常に連動させるため、取締役が総務人事部門統括役員を務めていることに加え、人事担当役員であ高度専門人財を育成することは、終身成長と共創力の両方の進展につながることから、育成に注力しる私も含めて社長との毎月のミーティングや各事業部門のトップとの定期ミーティングも行っていまています。2つ目は、当社グループ独自の成長行動指標です。一人ひとりが挑戦や成長につながる行

す。事業ポートフォリオ転換を含む経営課題を人事課題に落とし込みつつ、多岐にわたる各事業固有

動をどの程度取っているかを表しており、終身成長の状況を概観するのに適した指標と考え、活用しての課題にも対応できるよう、全社共通施策と事業ごとの施策の両輪を回しています。

います。3つ目は、管理職の中でも特に指導的なポジションであるラインポストおよび高度専門職の女

中期経営計画では、従業員に求める心構えとして、旭化成とアニマルスピリットの頭文字に由来す性比率です。多様な人財の活躍状況を測るKPIとして、2030年度にグループ全体で10％という目標をるA-Spiritという言葉を掲げています。野心的な意欲、健全な危機感、迅速果断、進取の気風の 4つ

掲げています。女性に留まらず多様な人財が活躍し、共創力を発揮して価値を創造することを目指しを強く意識し、挑戦心旺盛な人財であるための指針としてすべての役員・従業員に浸透させていま

ています。

68

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

人財戦略に基づく施策の全体像
当社グループの価値創造に資する人財を育成するため、人財戦略に基づき終身成長と共創力の2つ

2022 年 度 からは 従 業 員に関 する情 報を一 元 管 理 するシステム「CaMP（Career Managementを高める施策を実施しています。終身成長については、新しい環境への挑戦と自律的なキャリア形成

Place）」を導入して人財の可視化を進め、ラインマネージャーが組織の改善に取り組むためのツールを促すため、公募人事制度の運用や各種キャリア教育等を行ってきました。2022年度には、従業員のの一つとして活用を始めました。

主体的な挑戦や事業ポートフォリオ転換に伴うリスキリングを支援するため、オンライン学習プラット

共創力については、まず「多様性を 拡げる 」という観点で、多様な専門性を持った人財を育成する

フォーム「CLAP（Co-Learning Adventure Place）」を導入しました。1万以上の社内外のコンテンツための高度専門職制度や、女性の活躍推進施策を実施しているほか、在宅勤務制度やサテライトオフィの中から、従業員が自分に必要な学習を自由に学べる仕組みで、若手からシニア人財までの学び直し

スの整備も進め、業務や個々の状況に応じた多様な働き方ができる環境を整えています。事業強化やを後押ししています。特にシニア人財に対しては、終身成長というコンセプトに違わず、60歳を超えて事業ポートフォリオ転換に必要な人財を確保するために、多様な経験を持つキャリア採用も強化しておも挑戦・成長し続ける人財を応援するため、2023年度に定年を65歳まで延長しました。マネジメント

り、2022年度の実績は、キャリア入社328名、新卒入社267名と、新規採用者の半数以上をキャリア入力の強化も重視しており、独自のエンゲージメント向上施策「KSA」にて各職場の活力や成長行動を可社が占めています。また、海外M&A人財の幹部登用も行っています。
「多様性を つなげる 」という観視化し、各ラインマネージャーが自組織の改善に取り組む土台を整えています。また、経営幹部に個

点では、知の結合・融合を促すため事業領域を超えた人事異動を積極的に行っているほか、当社グルー

別にコーチを付けて自身のマネジメント力向上に向けた取り組みを進めているほか、選抜された次世プの中から必要な人財をピンポイントで検索する独自システムを構築し、各人財が有するさまざまな

代リーダー候補を特別な育成プログラムの対象とするなど、経営層の終身成長も促進しています。

技術や事業に関する知見を相互に交流させる取り組みも進めています。
当社グループは事業領域が多岐にわたっており、各事業の課題に沿った人事施

人財戦略の概要
主な全社施策
自律的キャリア形成と成長の実現

終身成長• 自律的な学びのプラットフォーム「CLAP」• シニアの活躍推進・定年延長• 公募人事制度

多様性を 拡げる

多様な専門性、個性、働き方

共創力• プロフェッショナル人財の育成「高度専門職制度」• 女性の活躍推進• キャリア採用の強化• 時間と場所にとらわれない働き方• M&Aによる人財の獲得

事業部門独自施策
個とチームの力を引き出すマネジメント力向上• エンゲージメント向上施策「KSA」• 経営幹部の育成・獲得• 次世代リーダー育成の強化• 人財KPIを役員報酬に連動

多様性を つなげる
知の結合・融合• 事業領域を超えた人事異動• 海外の優秀な人財の登用• 人財レコメンドシステム• 人財の可視化「CaMP」• 知的財産の最大活用

事業リーダーが人事施策の策が実行されるよう、各事業のリーダーをオーナーとした人事施策も展開しています。特に住宅領域は業界標準の考え方を

オーナーを務め、全社施策と取り入れて、領域独自の施策を多く講じて連動する形で事業部門ごとの

います。

施策を実施

当社グループが企業価値を向上させていくにはさらなる変革が欠かせません。数施策例• マテリアル領域の環境変化に合わせたキャリア形成支援

プログラム• 住宅領域独自の人事制度の構築・運用ある施策の中でも変革の加速に寄与する
重点施策について、次ページ以降で説明
します。

69

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

終身成長の強化施策
エンゲージメント向上施策「 KSA 」

リスキリング支援施策「 CLAP 」

KSAとは「活力と成長アセスメント」の頭文字を取ったもので、個人と組織の状態を可視化すること

CLAPとはCo-Learning Adventure Placeの頭文字を取った当社グループ独自の学習プラットフォー

で、従業員のワークエンゲージメントや挑戦・成長につながる行動を促し、PDCAを効果的に回す取りムで、1万以上の社内外のeラーニングコンテンツから、従業員が自分の専門性やキャリア形成に必要組みです。毎年1回サーベイを実施して組織ごとの結果を各ラインマネージャーにフィードバックし、な学習を自由に選択できる仕組みです。この仕組みを活用し、各組織で必要なスキルの習得、環境変各組織が当事者意識を持って課題解決に向けて取り組んでいます。KSAでは「上司部下関係・職場環化や事業ポートフォリオ転換に伴うリスキリングを支援しています。2022年12月の導入から2023年3

境（組織の資源）「」活力（エンゲージメント）「」成長行動指標」の3つの指標を測定していますが、このう月末までの間に対象者約19,000人のち「成長行動指標」をKPIとして注視しています。取り組みを開始した2020年度は3.65、2022年度に81%にあたる15,500人がCLAPを利は3.71と順調に推移しており、今後もより一層高めていきます（1〜5の5段階評価）。

用し、そのうち12,300人は一つ以上のコンテンツの学習を完了しており、すで

KSA（活力と成長アセスメント）によって測定できる項目

1

上司部下関係、職場環境（組織の資源）• 上司の働きかけ• 仕事を支える人間関係• 創意工夫の奨励• 多様性の尊重• 率直に発言できる職場

2 活力（エンゲージメント）

3 成長行動指標• 前向きな姿勢を維持する力（個人の資源）• 経験学習行動• 組織貢献行動• 問題解決・改善行動• ジョブ・クラフティング- 自信、自己効力感- 逆境を乗り越える力- 目標への道筋を立てる力- 楽観性• 仕事への高い意欲（ワーク・エンゲージメント）（心理的安全性）

業務の優先順位を改めて見直し、工数削減に取り組んだ。
それにより各人の業務負荷が下がり残業時数に明らかに改善が見られた。

”

職長との意見交換会で挙がった課題の対応を進めた。第一に負担感解消のため、交代の定員増およびキャリア採用での人財補充を実施。第二に、従業員が積極的にキャリアアップを目指す風土づくりの一環として、現場の従業員のキャリア目標の一つである
職長に一部権限の移管を実施中。

“”

組織メンバーの声を踏まえ、事業部会議の参加者を「課長以上」から「係長クラス以上」に変更。
カ月に1回若手から発表する機会を設定し、参画意識向上やスキルアップにつながる場として活用していく予定。
自分たちの組織に対する理解がより深まり、今の良い職場風土を維持しようという、部門の団結につながった。

”

ます。

CLAPの展開にあたっては、自律的冒険の醍醐味は、未知の世界を知れること。
ただし、その先に何を発見できるかは自分次第。

な成長やキャリア形成のために一人ひでも、好奇心のアンテナがちょっとでも働いたら、自分の枠を飛び出してキャッチしに行こう。

とりが学び続けることに加え、「みんな「この人はいい冒険をしているなぁ」と思ったら 拍手を送ろう。

で学ぶ」というコンセプトを取り入れて「自分もこの人のようになりたいな」と思ったら声を掛けてつながろう。

おり、社内の専門家から学ぶ、あるいは

CLAPは、あなたのもの。楽しんだもの勝ちです。

学び方やつながり方は、それぞれでいい。
うまくいかなくたっていいじゃないか。その勇気が大切。

旭化成には、あなたが知らないかっこいい人がたくさんいる。

CLAPのコンセプトへと発展させていきます。

“
“3

”

CLAP〈 クラップ 〉Co-Learning Adventure Place「ともに学び、それを冒険のように楽しんでいこう 」という意味合いを込めて名付けました。

CLAP の先には、たくさんの学びのコンテンツと、いろんな仲間とつながる仕組みがあります。

社員同士が学びを通じてつながる活動

KSAを活用した従業員の声“2

お勉強じゃない。冒険だ。ようこそ、CLAP へ。

に多くの従業員が自律的に学習していCLAPを活用した従業員の声“ 2023 6

年 月より、旭化成建材大阪支店の取り組みとして、「お・お・きに」活動を始めました。お＝大阪、お＝お互いに、

きに＝気に入ったものを紹介しようというテーマで、CLAPの動画メニュー

より、お気に入り動画を推薦し合う仕組みです。Microsoft Teamsを利用し、毎週月曜日に輪番制で推薦動画を紹介し合い、視聴した方は感想を書いていきます。この活動が、自ら学ぶ、みんなで学ぶことにつながっていけば良いな”と、支店メンバーで話し合っています。

旭化成建材 大阪支店 パワーボード営業課

甲斐 真

70

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

定年延長に伴うシニア人財の活性化

経営人財を育成してマネジメント力を強化

従業員の終身成長を後押しするために、これまで60歳だった定年を2023年度から65歳に引き上げ

組織マネジメントの鍵となる部長層を対象とした研修プログラムを充実させています。プログラム

ました。60歳を超えてもなお専門性を磨き、環境の変化に合わせて挑戦し続けるシニア人財の力をよは、マネジメントに関する集合研修やeラーニングをはじめ、対象者の行動を複数の視点で評価する

り一層引き出すべく、60歳に到達する従業員に対して自身の「Will「」Can「」Must」を改めて棚卸しし、360度フィードバック、部下との1対1の対話力を向上させる1on1講座、KSAの活用講座で構成されて60歳以降はその結果に沿った職務をマッチングしています。業務に意欲的に取り組み能力を存分に発います。さらに2020年度からは個別のコーチングプログラムも取り入れており、2023年2月時点で、揮できる環境に身を置くことで、本人の働きがいの向上はもとより、若手従業員への刺激につながる

対象者680名のうち約200名が受講しています。

ことも期待しています。

また、経営幹部の育成・獲得にも力を入れており、次世代リーダー候補者の成長を促す目的でコーチングを取り入れるとともに、リーダーシップやチームワークを強化するプログラムを実施しています。

公募人事制度を活用し、自律的なキャリア形成を実現

候補者は部長・事業部長層から選抜され、毎年数名がプログラムの受講を経てグループ役員*に昇格

当社グループは、2003年度から公募人事制度を取り入れており、毎年数十名の人財が、自らの意思しています。2023年4月時点でグループ役員*の人数は36名であるのに対して候補人財数は76名とで部署を異動し、新たな環境に挑戦しています。公募人事制度による他部署への異動件数は近年増加なりました。今後も候補人財の確保はもとより、人財の質についてもより一層高いレベルを目指し

傾向で、2021年度には53名、2022年度には67名となっています。今後も、従業員の終身成長に向けます。

た自律的なキャリア形成と成長の実現を後押しする制度として、所属部署以外の業務を一定期間経験* 執行役員の中から当社グループ全体の企業価値向上に責任と権限を有する者として、取締役会決議に基づきグループ役員を任命していまできる社内兼業の適用範囲を拡大するなど、さらに内容の充実を図ります。

す。具体的には、旭化成（株）の上席執行役員以上およびそれに相応する事業会社の執行役員がこれにあたります。

旭化成グループの人財に関わる外部からの評価
人材版伊藤レポート2.0に実践事例として掲載

社員クチコミサイト「OpenWork」

2022年5月に経済産業省が公表した「人的資本経営の実現に向けた企業に関する社員のクチコミ情報を提供するサイトであるOpenWork

検討会 報告書〜人材版伊藤レポート2.0〜」において、人的資本経営

が、投稿されたクチコミをもとに独自に集計したランキングにおいて、の取り組み方針を検討する際に参考になる事例として、当社グループ

2021年度は働きがいのある企業ランキングで8位、2022年度は化学、の 人 財 戦 略 が 掲 載されました。独自のエンゲージメント向 上 施 策

石油、ガラス、セラミック業界内の総合評価ランキングで1位にランク「KSA」や高度専門職制度が取り上げられています。

インしました。

HRX of The Year 2022にて優秀賞を受賞

LinkedIn「今、働きたい会社」トップ25にランクイン

HRX of The Yearは、日本企業における人事変革の推進を目的に
HRエグゼクティブコンソーシアムが主催する、人事領域における斬新な取り組みを行った企業を表彰するアワードです。2022年12月に第一米国発のキャリア特化型SNSであるLinkedInは、収集しているユーをより成長させてくれる魅力的な会社を25社、TOP COMPANIESとし回目の表彰が行われ、当社グループのデジタル人財育成制度が優秀て順位付けしています。当社グループは、2023年度のランキングで22賞を受賞しました。

位、日系企業に限定すると7位にランクインしました。

ザーのプロファイル情報をもとにデータを抽出して独自に分析し、社員71

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価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

共創力の強化施策
高度専門職制度の拡充によるプロフェッショナル人財の育成強化

高度専門職に任命された従業員の声

新事業創出や事業強化を加速させるには、技術、マーケティング、営業、製造、環境安全、知的財産“など、従業員のさまざまな力を結集する必要があり、各分野の専門家を多く育成・獲得することは、企業価値向上のための要です。高度専門職制度は、新事業創出や事業強化に積極的に関与し、貢献が期”

旭化成ファーマ 医薬事業統括本部

げる仕組みです。自身の専門性を深化・発揮するのみならず、後進の育成も就任者の重要な役割の一た2016年度には90名だった高度専門人財は2022年度時点で294名と順調に増加しました。2022年
度からの中期経営計画では2024年度目標を300名としていましたが、直近の増加ペースを踏まえ、目標を360名に引き上げました。次の成長事業として掲げるGG10をはじめとするあらゆる事業におい提携を実現することで、グローバルスペシャリティファーマの成長に貢献します。

待できる人財に対して適切な育成と処遇を行い、社内外に通用する専門性の高い人財の確保につなつとして位置付け、組織力の向上にもつなげています。人数をKPIとして注視しており、制度を見直し

医薬品ライセンス提携の専門性をもとに、国内外のパートナーとのプリンシパルエキスパート 横田 和子“

カーボンニュートラルな社会の実現と企業価値の持続的な向上に貢献するために、水電解を中心とする水素関連の革新的な”技術開発を牽引します。

環境ソリューション事業本部
グリーンソリューションプロジェクト クリーンエネルギープロジェクトて、技術の進化を牽引するだけでなく、当社グループの豊富な知的財産や人財の共創をリードし、事

リードエキスパート 内野 陽介

業の拡大や新事業創出に貢献しています。
高度専門職の区分と役割

高度専門職の対象となる領域（2023年度）
区分

エグゼクティブフェロー

事業部門固有領域

役割

87 名

シニアフェロー（執行役員相当処遇）（理事〜執行役員相当処遇）

新しい技術領域を創出した、あるいは技術領域を著しく拡大した実績を持つ者

定年到達後の任期満了に伴いエグゼクティブフェロー、プリンシパ
ルエキスパートを退任した後も引き続き右記役割を担うと期待される者

プリンシパルエキスパート（理事もしくは上席理事相当処遇）

マテリアル①トップ専門職として技術や専門性を深耕・発展させて

住宅

ヘルスケア
コア技術領域
132 名

新 事 業 創 出や 事 業 強 化に積極的に参画・貢献する②当該領域の人財育成を行う• 繊維・ポリマー

技術や専門性を深耕・発展さ

研究開発

各技術領域におけるトップ技術者• 触媒・化学プロセス・（設計・重合・加工・アプリケーション） 無機合成
• 膜・セパレーション• 化合物半導体• 電気化学（電気分解・電池）• 解析技術・CS• バイオ

リードエキスパート
プリンシパルエキスパートに次ぐ専門職（プリンシパルエキスパートの候補者）

せ て 新 事 業 創 出や 事 業 強 化
エキスパートリードエキスパートに次ぐ専門職（リードエキスパートの候補者）に積極的に参画・貢献するスタッフ

デジタルイノベーション

コアプラットフォーム領域
75 名• ケミカルプロセス技術• ポリマー加工技術• CAE 技術
• 計測・制御・機械システム• 設計・建設技術• 設備技術

環境安全
品質保証

（注）
太字は2023年度に見直した領域

72

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成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

DE&I（ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン）

事業領域を超えた人事異動と人財の可視化による共創の促進

急激に変化する事業環境に対応し継続的に新たな価値を生み出していくためには、人財の多様性を

当社グループでは事業領域を超えた人事異動を積極的に行い、多様な事業での経験を通じて、広い活かし、ともにビジネスを創り出していく「共創力」が不可欠です。そのため、当社グループではDE&I

視野と高い視座を持った人財を育成しています。多様な事業での経験を持つ人財の育成が事業拡大を経営戦略の一つとして位置付け、多様な人財が働きやすく、かつ働きがいのある環境の実現に向けにつながった例として、住宅事業の海外展開が挙げられます。海外展開の経験が豊富なヘルスケア領て、制度の構築や拡充、支援を進めています。

域の人財やM&Aのノウハウなどを活用することで、スピーディに海外進出ができました。海外事業の拡大によって住宅事業の業績は伸び、キャッシュ創出力も高まっています。まさに当社グループの強み

女性活躍推進女性社員が出産・育児等のライフイベントを経て活躍することを支援する産育休前セミナー・育児休業復である多様な事業や技術などの豊富な無形資産を最大限に活用するための施策であり、今後もより一層推進していきます。

職支援セミナーを実施するとともに、女性管理職のキャリア形成を支援するメンタープログラムなどさまざ

2022年度には人財の可視化を促進すべく、CaMPを導入しました。Career Management Place

まな取り組みを行ってきた結果、1994年に3名だった女性管理職は現在309名に増加しています（2023年6の頭文字を取った通称で、従業員のキャリアについての考え方や専門性、経験値などの情報をデータ

月1日現在）。また、経営層においても、女性の取締役は2名、監査役は1名、執行役員は2名となっています。

化し一元管理する仕組みです。必要な人財情報を集約し、適正な人財の配置や人財育成をはじめとし（ラインポストおよび高度2022年度からはKPIとして、管理職の中でも特に指導的役割を果たすポジション

た効率的な成長支援につなげ、共創を加速させます。

専門職）の女性比率を2030年度に10％まで増やすという目標を掲げました（2022年度実績3.8％）。またその比率を役員報酬にも連動させており、2024年度に5.0%を目標としています。

海外人財の登用

これを達成するため、トップをはじめ推進組織であるダイバーシティ推進室と各事業部門が一体となり、部当社グループの海外売上高比率の高まりに伴い、海外従業員比率は2023年3月末時点で4割強を門ごとの課題に即した具体的な取り組みを実施しています。経営トップのコミットメントとリーダーシップで占めています。海外拠点の主要なポジションへの外国籍および現地採用の人財の登用を拡大し、その各現場での活動を強力に後押ししつつ、併せて、「管理職の長時間労働」や「男女の基幹的職務の経験差」と中でも優秀な人財は各事業に留めず、グループ全体に貢献する人財へと育成しています。一例として、

いう共通課題に対応すべく体制の強化も行っています。

2022年度からの中期経営計画を検討する際、米国・欧州・中国・日本の次世代リーダークラスで2030年の当社グループのあるべき姿について議論を実施し、その中でなされた提言が、中期経営計画のすべての意欲ある人財の活躍を支援する環境づくり
当社グループでは従業員の個々の事情に対応し、それぞれの人財が十分に能力を発揮し活躍できる環境づくりのための支援策を幅広く展開しています。例えば、病気療養からの円滑な業務復帰を支援する「リハビコンセプトである Be a Trailblazer のもとになりました。また、海外M&Aにより当社グループの一員になった優秀な人財も積極的に執行役員として登用し、グループ経営への参画を進めています。なお、2023年3月末時点の当社の外国人執行役員は7名です。

リ勤務制度」や病気の治療と仕事を両立させるための「治療のための通院時間確保制度」、またグローバル化
海外従業員の声の進展に伴う「配偶者海外転勤時同行休職制度」など多様な制度を導入し、誰もが働きやすい環境づくりに取り組んでいます。

女性・外国人・キャリア入社者の中核ポジションへの登用に関してはコーポレート・ガバナンスに関する報告書にも記載しているほか、障がい者雇用に関する取り組みや各種データ類はサステナビリティ
レポートを参照ください。

“

私のCrystal IS（2011年に旭化成グループに参画）
からCVCへの異動は、旭化

成の挑戦心の象徴です。これまでの知見とグループのネットワークを活用して、”旭化成の事業ポートフォリオ変革と「Be a Trailblazer」の実現に貢献します。

Corporate Venture Capital, Asahi Kasei America, Inc.

Jeff Chen73

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成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報74

旭 化 成レポート 2023

健康経営

旭化成グループは、従業員と家族の健康を基盤とし、活力ある人財・職場づくりに取り組みます。

健康経営優良法人 2023 〜ホワイト500 〜 * 1に認定されました
当社グループでは、健康経営の目的である「一人ひとりの活躍・成長」「 働きがい・生きがい向上」「活気あふれる強い組織風土づくり」に向けて、メンタルヘルス不調、生活習慣病関連疾患、がん、喫煙、睡眠への対策として、各施策・活動に積極的に取り組んでいます。
こうした取り組みが評価され、2022年度には「健康経営優良法人2023〜

取締役 兼 常務執行役員
健康経営担当ホワイト500〜」に初めて認定されました。
*1「健康経営優良法人認定制度」とは、地域の健康課題に即した取り組みや日本健康会議が進める健康増

川瀬 正嗣
当社グループでは、従業員と家族の健康保持・増進を経営の重要課題として捉え、2020年度

進の取り組みをもとに、特に優良な健康経営を実践している法人等を顕彰するもの。そのうち、大規模法人部門で認定を受けた法人の上位500社が「ホワイト500」と認定されます。

に「旭化成グループ健康経営宣言」を発表しました。2021年度からは健康経営をグループで一健康経営目標元的に推進できる体制を整備し、従業員が心身ともに健康で活躍できる環境を整備しています。

従業員の休業日数の削減を進めると同時に、個人と組織の活性化を進めていきます。また、生産性

在宅勤務の普及等、就労環境が急速に変化する今、メンタルヘルスを原因とする休業者が社向上の観点から重要な指標と言われる「睡眠」の質・量の向上にも取り組んでいることが特徴です。

会全体として増加傾向にあります。当社健康経営においてもその対策を最重要課題と捉え、
メンタルヘルス不調による休業者率を取締役の報酬要素の一部としました。従業員の心身の健全社目標／KPI項目

康保持・増進は、生産性向上や組織の活性化をもたらし、結果的に企業価値向上へつながるこ

項目

実績

目標

2019

2020

2021

2022

2023

2024

康面や私生活における不安・負担を軽減できるようサポートを強化し、従業員一人ひとりが心メンタルヘルス不調による
休業者率
（%）

0.91

0.98

1.00

1.07

0.80

0.64

身ともに健康で生き生きと働くことができる環境づくりを目指します。

生活習慣病重症者率
（%）

11.0

11.0

10.7

10.7

8.9

7.7

メタボリックシンドローム
該当者率
（%）

11.1

11.4

11.1

10.7

8.9

7.8

がん1件当たりの休業日数
（日）

79.2

68.1

87.5

88.6

67.3

67.3

喫煙率
（%）

25.8

24.7

23.5

22.5

18.5

15.5

2
睡眠KPI*（
%）

32.4

28.5

27.2

28.0

24.2

22.7

とが期待されます。
企業価値の持続的向上には、人財がすべてです。従業員だけでなくその家族も対象に、健健康経営の全体像
持続可能な社会への貢献・持続的な企業価値向上

一人ひとりの
活躍・成長

働きがい・

生きがい向上活気あふれる

強い組織風土づくり

従業員と家族の心身の健康保持・増進

グループ生産性向上・発展*2 睡眠で休養が十分に取れていない者の割合

旭 化成 の目指す姿

価値創造

重点施策

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

がん検診受診奨励
定期健診・人間ドックにおいて､ がん検診を奨励し､ 費用を補助していメンタルヘルス対策
従来より実施しているラインでのケアに加えて、ストレスやメンタルヘルス不調への対処方法への理解を促すため、関連する研修を実施・強化しています。自身のストレスやメンタル不調に早期に気付き、自分自身で対処することを可能にするため、2023年5月に「メンタルヘルスセルフケア教育」をグます｡ その他､ がんに罹患した際､ 治療を支援する制度や復職時に働きやすい社内制度があることを､ 従業員へ周知しています｡
こうした取り組みが評価され､ 2022 年度には「がんアライアワード

2022 シルバー」に認定されました｡

ループ全従業員に実施しました。
さらに当社グループでは、ワークエンゲージメントの重要要素である「熱意」「没頭」「活力」の状況を詳細に分析・可視化することができる「KSA（活力と成長アセスメント）」を2020年度より導入し、毎年7月にストレスチェックと併せて実施しています。現在、さらなる「個人と組織の活性化」に向け、各職場では両調査の分析結果を総合的に活用し、従業員同士が対話を行うなど、ワークエンゲージメントの向上に取り組んでいます。

喫煙グループ禁煙方針
喫煙者の禁煙をサポートするとともに､ 従業員の望まない受動喫煙を防止することを基本的な考え方として掲げ､ 2024年4月より就業時間内全面禁煙（屋内喫煙所廃止は努力目標）､ 2025年4月より敷地内
全面禁煙､ 宴席中禁煙に段階的に移行します。従業員の禁煙をサポートすべく、従来当社の健康保険組合が実施する禁煙チャレンジ企画に加え、喫煙者に対する禁煙セミナー等のイベントを開催しています。

生活習慣病対策特定保健指導とスリムアップチャレンジ

睡眠

従業員の生活習慣病の予防および対策を推進してい睡眠の質を改善し、仕事や普段の生活レベルの向上を目的に、睡眠アンケートを実施したのち不眠ます。2022年度より、メタボリックシンドロームと診断をの重症者を抽出し、希望者を対象に睡眠改善プログラムのトライアルを実施しました。プログラムの受けた従業員は特定保健指導を受けることを原則必須

満足度は高く、睡眠の質の改善にも一定の効果が得られたため、今後は全社展開を検討します。また、とすることを明文化しました。また、メタボリックシンド

睡眠に関するリテラシーを高めることを目的に、オンラインセミナーを実施しています。

ローム予備軍へも､スリムアップチャレンジとしてプログ
ラムを提供しています｡

なお、KPI達成に向けたこれらの施策が有効に機能しているかを検証するために、その効果を計測
従業員向けヨガ教室

するサブKPIの設定を検討しています。

運動機会の創出
製造拠点ごとに､ウォーキングイベントなどを開催するほか､ 体力測定会を毎年開催し経年変化を確認するイベントを実施しています｡ また､ 誰でもどこでも簡単にできるエクササイズ動画を従業員専用
ウェブサイトに掲載し､ 運動のきっかけづくりにしています｡

がん
がん予防と両立支援に関する全社eラーニングを実施
従業員のがんに対する正しい知識の習得を促し､ がんの予防につながる生活習慣の改善や早期発見・早期治療のためのがん検診受診率向上を図るため､ 全社一斉教育を実施します｡

2025年度以降に向けた中長期的な構え
2020 〜 2021 年度• 健康経営体制整備• 理念・考え方・方針浸透、認知度向上• 国内主要拠点で各種活動スタート2022 〜 2024 年度• 小規模独立工場で各種活動スタート• 施策効果発現、

パフォーマンス向上実感• グローバル展開スタート• グループ禁煙方針

2025 年度〜• グループ全体に浸透・定着• Well-being 経営へ進化• 新たな課題への対応

75

旭 化成 の目指す姿

価値創造

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報

旭 化 成レポート 2023

無形資産の最大活用
無形資産の活用指針
中期経営計画では、経営基盤強化に向けて取り組む重要テーマの一つに無形資産の最大活用を掲げています。当社グループでは、無形資産を重要な経営資源と捉え、無形資産の有機的結合を通して、企1 権利的側面®
「テリボン（凍結乾燥製剤）」の独占販売期間の延長®
「テリボン（凍結乾燥製剤）」は再審査期間が2017年に終了し、後発品の参入による売上激減が予想されていました。このリスクに対し、在宅での自己注射を可能とする新剤形である「テリボン®オートインジェクター」を上

業価値向上を目指しています。

市するとともに、特許群によるテリボン事業の保護に努めてきました。具体的には、骨折の危険性の高い患者へ

経営基盤強化に向けて取り組む 4 つの重要テーマ

無形資産の全体像
有機的結合

G

Green

®
」の独占販売期間の実質的な延長に成功し、売上を維持しました。
護した結果、「テリボン（凍結乾燥製剤）

さらに、2023年9月には、旭化成ファーマの製法特許に基づく特許権侵害差止の仮処分命令申立事件におい®
」の後発品に対し、製造、販売および販売の申出をしてはならないとの仮処分命て、「テリボン（凍結乾燥製剤）

人財グリーントランスフォーメーションの投与という薬剤の特徴を規定した用法用量特許や品質を向上するための特徴を謳った特許等で、多面的に保顧客接点令が発出されました。

データ

D

無形資産の
最大活用

A-Spirit

P

DigitalPeopleデジタル
トランスフォーメーション「人財」のトランスフォーメーション

知的財産

信頼・ブランド
コア技術・デジタル技術
製造ノウハウ2 情報的側面

同業他社との不織布事業統合検討

当社グループは、無形資産を新たな事業創出だけでなく、既存事業の強化や構造転換にも活用しています。スパンボンド不織布事業の共同事業会社設立の意思決定の際には、IPランドスケープを活用しました。
右図が当社グループと同業他社の特許の俯瞰図です。
両社間に技術的なシナジーが存在することを客観的に示

価値創造による企業価値向上

同業他社し、さらに統合した場合の、競合他社に対する優位性のシ

旭化成

ミュレーションを行い、勝ち筋を見出しました。このようなアプローチにより、当社グループは戦略的な判断を行

知財・無形資産の価値最大化に向けた活用
知財・無形資産の価値を最大化するために、当社グループでは、知財権を「権利的側面」と「情報的側

技術シナジーが期待できる領域の一つとして不織布領域を抽出

い、不織布事業の成長を追求できる構造転換を実現しました。

面」の2つの観点から活用しています。前者では、特許権を取得し独占排他権として活用することで、他社による模倣から当社グループの事業を保護したり、他社に知財ライセンスを供与してロイヤリティ収入を得たりしています。後者では、公開されている知財情報を分析することで、産業の動向や他社の知財戦略・事業戦略を推定し、当社グループの事業戦略・経営戦略を発展させることに活用しています。

2 情報的側面

自動車メーカーとのコミュニケーション強化

オートモーティブ領域では、当社グループの技術と自動車メーカーの技術との関係性を、IPランドスケープを用い

1 権利的側面

2 情報的側面

特許権=独占排他権という非常に強力な権利（参入障壁の形成、ライセンスによるマネタイズ等が可能）

最大の技術情報であり、他社の戦略情報が入手可能

権利の活用て可視化することで、自動車メーカーとのビジネスコミュニ
ケーションを活性化させています。当社グループと自動車メーカーとの共通領域や、サステナビリティの実現に向け

情報の活用（IPランドスケープ）

Structure（Space Design）

た共創を、IPランドスケープを活用し客観的に示すことで、当社製品の商談の契機を得ることに成功しています。

SensorBattery

自動車メーカー
旭化成

Plastic（material）

カーボンニュートラル／
サーキュラーエコノミー関連の特許

76

旭 化成 の目指す姿

価値創造

知財活動による企業価値向上ストーリーの構築

成長戦略

成長の基盤強化

ガバナンス強化

企業情報77

旭 化 成レポート 2023

なお、内閣府による「知財・無形資産ガバナンスガイドライン Ver.2.0」では、企業における知財・無2022年度、当社グループでは、知財活動による経営・事業貢献を可視化する試みとして、経営指標

形資産の投資・活用が、コーポレートレベルの経営指標とどのように紐付けられるか、その貢献を明らと各と知財・無形資産指標の相関分析を行いました。各種経営指標（売上高、利益、利益率、ROIC等）

かにすることを求めており、当社グループの企業価値向上ストーリーはガイドラインの要求に応えるも

種知的資本指標（特許件数、外国出願件数、被引用特許件数、各種特許スコア等）の相関関係を確認しのとなっています。

た結果、化学業界において、EBITDAと特許価値の間には相関関係が認められました。
知的資本指標経営指標

知的資本指標EBITDA

Patent Asset Index

特許価値

当社のEBITDA

Patent Asset Index

化学業界におけるEBITDAと特許価値の相関（%）

600,000

R2 = 0.53

400,000

110

100

104

特許価値（PAI）増加傾向
200,000

98

50

（左軸）
EBITDA成長率
0

0

5,000

10,00015,0000

20,000の間に有意な相関関係があることを確認し、ストーリーの確からしさを検証しています。

（%）

EBITDA増加傾向

150

相関関係がある

観的・定量的な検証を行っています。ある事業では「知財手続・活用（特許スコア）」と「当該事業の売上高」
116

200

（百万円）

EBITDAと特許価値は

左記の企業価値向上ストーリーを構成する要素間の相関関係について、社外専門家の協力のもとで客特許価値

当社のEBITDAおよび特許価値の推移（注）
化学業界20社の直近10年の値をプロット

EBITDA

企業価値向上ストーリーの妥当性の検証

経営指標

（右軸）
特許価値成長率2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

92

企業価値向上ストーリーに沿った KPI の例
企業価値向上ストーリーに沿った知財活動を推進し、企業価値向上を図っています。経営・事業貢献に結実する知財活動の推進度合いを検証する手段の一つとしてKPIを設定しています。このKPIは、特に財務指標と密接につながる知財活動に着眼し設定しています。定期的にKPIの最適化、また達成度合いも確認しながら知財活動を推進し、さらなる企業価値の向上を追求し続けます。

特許価値（Patent Asset Index）と経営指標には相関があるという仮説のもと、2023年度は、当社グループの知財施策（投資・活用）
知財施策を企業価値へつなげる具体的な道筋（企業価値向上ストーリー）を検討しました。
当社グループの知財施策は、「知財基盤」「戦略的活動」および「知財手続・活用」に整理され、「知財基盤」によって支えられている「戦略的活動」および「知財手続・活用」が「事業ポートフォリオの最適化」や「事業利益の向上」等を通じて、企業価値の向上へつながるというストーリーに至りました。知的財産報告書2023年

では、当社グループの3事業領域における企業価値向上ストーリーを報告しています。

IPランドスケープによる経営／事業戦略への貢献度
企業価値向上に密接につながる知財活動の一つである、IPランドスケープによる経営・事業戦略への貢献について、KPIを設定しています。IPランドスケープの貢献度を、量、質、そして生産性の3つの必要不可欠な要素に着眼して測っています。具体的には、量はIPランドスケープの実施件数を示し、IPランドスケープ実施件数

質はリピート* 率とアクション* 率で評価し、生産性 40
1

2

目標

リピート数
アクション数は一人当たりのIPランドスケープ実施件数で算出しています。質の観点も取り入れることにより、事業 30

戦略的活動

企業価値
知財戦略説明会開催

経営戦略への貢献

IPランドスケープによる市場解析

事業戦略への貢献

知財手続・活用
適切なクリアランス

知財戦略の策定

四極グローバル体制

知財業務の効率化

事業ポートフォリオの最適化

知財部員の育成
全社知財教育

企業価値の向上

活動引いては企業活動への貢献度をより的確に表 20

す指標となっています。2025年度には、2022年度

比2倍以上を目指しています。このKPIの目標達成
により、企業価値の向上を目指します。

戦略的特許網の構築
戦略的な権利活用

知財基盤

知財戦略の評価向上

事業利益の向上*1 同じ組織からのIPランドスケープ依頼*2 IPランドスケープの結果が、依頼組織の経営・事業・開発面において、何らかの意思決定・実行につながったケース

100

2018–21平均（半期）

2022
上期

2022
下期

2023
上期

2025
下期