Asahi Beverages – Oceania
AGH Investor Presentation

June 2021
2021年6月

Introduction to Asahi Beverages
Oceania
イントロダクション

2Over the past decade, Asahi Beverages has built the leading beverages portfolio in
Oceania and is well positioned for future growth Asahi Beverages（オセアニア事業）の事業ポートフォリオと、今後の成長
1. “Establishing the foundations“
2009 – 2013
• Established footprint in Australia
through acquisitions including:− Schweppes

買収を通じた基盤構築− The Better Drinks Co− Independent Liquor New Zealand

2. “Getting in shape”
2014 – 2018
• Further growth through craft
acquisitions and beverage
partnerships which extended reach in
RTDs and premium international beer

3. “Accelerating our growth”
2019 and beyond•

CUB買収によりオセアニア事業の規模を倍増

クラフトの買収とRTD、輸入プレミアムビールのパートナーシップ• Major operational improvements –site
consolidations and upgrades, sharedservices, business simplification

Acquired Australia’s leading alcohol
beverages business Carton & United
Breweries (CUB), doubling the size of
the Oceania business

Established the Alliance for Growthprogram to integrate CUB andtransform the region’s operating「Alliance for Growth」プログラムによるオペレーションの改善 – 生産拠点の統廃合、シェアードサービス、事業効率化 model•

CUBの統合とオペレーティングモデルの変革(NZ distribution)3

Asahi Beverages is the Regional Hub for Oceania
オセアニアのリージョナルハブであるAsahi Beverages

Regional Hub
accountabilities
リージョナルハブの責務•

Governance and Oversight
ガバナンスと監督

As the Regional Hub, Asahi Beverages sets the strategy, providing guidanceand support to its operating business divisions in Australia and New Zealand,with each Business Division reporting into the regional hub.
リージョナルハブは戦略の策定、事業部門の指導や支援を実施し、事業部門はリージョナルハブに報告する

Strategy
戦略

Regional Corporate Services
リージョナル・コーポレートサービス•

The Regional Hub considers investment decisions across Business Divisions
to generate optimal shareholder returns.

•

With operational and financial accountability residing with our businessdivisions, our regional model allows Business Divisions to flourish while
ensuring that the benefits of belonging to a larger corporate group are fully
realised.
事業部門が生産、物流などのオペレーションと財務を担うことで、リージョナルハブは、事業部門にまたがる投資の意思決定を遂行

Mergers & Acquisitions
M＆A

大きな企業グループに属する利点を活用しながら事業部門の発展が可能に

Regional
Hub
Asahi Lifestyle Beverages (ALB)：豪州飲料事業

ALB

Asahi Beverages：リージョナルハブABNZ

Asahi Beverages New Zealand (ABNZ)：ニュージーランド事業

CUB
Carlton & United Breweries (CUB)：豪州酒類事業

4

Australia & New Zealand Overview – A stable, mature market with attractive economic
conditions and growth prospects 豪州、ニュージーランド概要 – 魅力的な経済状況で成長が見込まれる、安定・成熟した市場

DarwinBrisbane

PerthAdelaide

Canberra

Sydney• Area Size 面積• Australia: 7.7 million km2 (~20x Japan)• New Zealand: 0.27 million km2 (~3/4x Japan)• Stable population base, heavily concentrated in
populated capital cities• Australia: 25.7 million• New Zealand: 5.1 million
安定した人口基盤、人口は州都に集中

Melbourne
Wellington
Hobart• Off-premise market is highly concentrated byworld standards
寡占度の高い家庭用市場

Capital City Population
州都の人口

Note: 1. As of September 2020
Source: Australian Bureau of Statistics, Stats NZ

5

Business Division Overview: Carlton & United Breweries (CUB)
事業部門概要： CUB（豪州酒類事業）

CUB MARKET VALUE SHAREKEY BRANDS

41%

Total CUB

50%

Total Beer

45%

Classic Beer

71%

Contemporary Beer

62%

Premium Imported Beer

Craft Beer

16%

52%

Cider
RTD Spirits

21%

Source: IRI Scan Data MAT Mar 2021 – Value share
Notes: Excludes CUB Beer and Cider brands divested to Drinkworks in early 2021). Total Alcohol based on share of Total Beer, Total Cider,
Total RTD Spirits

6

Business Division Overview: Asahi Lifestyle Beverages (ALB)
事業部門概要： ALB（豪州飲料事業）

ALB MARKET VALUE SHAREKEY BRANDS
Total ALB

20%

Cola CSDs

21%
45%

Non-cola CSDs

60%

Mixers20%

Mineral Waters
14%

Water

31%

Sport

76%

Tea
Fruit Juice/Drinks
Cordial4%30%

Source: IRI Scan Data MAT Mar 2021 – Value Share7

Business Division Overview: Asahi Beverages New Zealand (ABNZ)
事業部門概要： ABNZ（ニュージーランド事業）

ABNZ MARKET VALUE SHAREKEY BRANDS

14%

Total ABNZ
Total Beer

11%

Premium Beer

10%

Craft Beer

9%

53%

Dark RTD Spirits
46%

Light RTD Spirits
22%

Cider
Wine

6%

Spirits

6%

Source: IRI Scan Data MAT Apr 2021 – Value Share
Notes: Total Alcohol based on share of Total Beer, Total Cider, Total RTD Spirits, Total Wine,8Asahi Beverages Oceania Region Executive Leadership Team
オセアニア・リージョンの経営チーム
Asahi Beverages Oceania Region

Asahi Beverages Business Divisions

Peter Filipovic
Carlton and United
Breweries,
Chief Executive
OfficerGroup Supply Chain

Sandra Gibbs
Group Chief Supply
Chain Officer

Group Human ResourcesDavid Clark
Group Chief Human
Resources Officer

Nigel Roberts
Asahi Lifestyle
Beverages,
Chief Executive
OfficerGroup FinanceAmanda Sellers
Group Chief
Financial Officer

Andrew Cambpell
Asahi Beverages
New Zealand,
Chief Executive
OfficerGroup Procurement &Sustainability

John Tortora
Group Chief
Procurement &Sustainability Officer

Group Digital, Technology &Shared Services

Kellie Barnes
Group Chief
Information Officer

9Asahi Beverages Oceania
Strategy
戦略10Asahi Beverages experienced strong commercial growth prior to COVID-19 across thebusiness, with Business Income CAGR of +11% from 2017-2019
コロナウイルス感染拡大前の2017～2019年は、CAGR+11%の力強い事業利益成長

Historical Net Sales Value (NSV)*Business Income performance

純売上収益推移

2017 – 2019, $AUD million

2017 – 2019, $AUD million

Net Sales ValueBusiness Income

+11%

+3.7%
1,711

1,768

2017

2018

1,838
163.3

2019

Top-line growth consistent, demand resilient during pandemic
安定したトップライン成長、パンデミック禍の需要変動へのレジリエンス
2017～2019年の力強い売上成長

2017

▪

Strong growth in revenue between 2017-19▪

Combined Australian CUB and legacy Asahi alcohol business NSV down in▪
2020 versus 2019 due to strict lockdowns experienced in Australia and New
Zealand, especially in Victoria 2020年、酒類事業はロックダウン（特にビクトリア州）の影響で減収▪
ABNZ maintained strong growth in 2020
ABNZは2020年も成長を持続

182.2

2018

204.7

2019

Strong profit growth to 2019, pandemic impacts to 2020
Business Income 2019年まで順調に利益成長を遂げるも、パンデミックが2020年の利益に影響▪

▪

事業利益推移Business Income (BI) increased between 2017 and 2019, with CAGR of 11%
2017～2019年は、CAGR+11％の力強い事業利益成長

2020 pandemic impacts affected returns from the region, with Business
Income declining from 2019 levels
2020年はパンデミックの影響で減益

Profit delivery of the last few years has significantly out-performed major
peers in the Oceania region
最近数年間の利益成長は、オセアニア地域の主な競合企業を大きく上回っている*Net Sales Value: Net Sales Value as disclosed above excludes alcohol excise tax receipts and containerr deposit levy receipts.

Net Sales Value：酒税および容器デポジットを除く純売上収益

11

2020 has seen a COVID-19 linked recession with a strong rebound now occurring in 2021.
Outlook remains attractive in the long term, supported by moderate population growth
2020年の景気後退後、2021年は力強いリバウンド。緩やかな人口増加に支えられ、長期的にも上向きの見通し

Projected GDP growth, adjusted for COVID-19

Projected population growth of developed economies

Growth % p.a., 2018-2021 (Adjusted for projected COVID-19 impacts)

10 year expected total % population change (indexed to 2019)

Source: Reserve Bank of Australia

Source: See footnote

GDP成長見込み（コロナウイルス影響による調整）

主要先進国の人口動態

4.0%+4.75%

3.0%
2.0%

+2.4%

+2.2%

+2.7%

+3.0%

主要層（18-44歳）の人口成長が下支え

Canada
USA

5%
2018

2019

-2.0%
-3.0%

15%

Australia

10%

1.0%

-1.0%

Underpinned by strong
growth in key 18 – 44yr
demographic segments

20%

RBA - Pre-COVID forecast

2020

2021

-1.1%

RBA - Post-COVID forecast-4.0%

Recessionary environment in 2020, but strong recovery being
observed in 2021 2020年の景気後退に対し、2021年は力強い回復

UK

0%
2019
-5%

2029
Japan

Strong outlook for Australian population growth

豪州の人口は今後も増加する見込み▪

Current population of 25.7 million

現在の人口は2,570万人
現在の増加率は年1.5%以内▪

Australia entered a recession in 2020 due to the COVID-19 shutdown▪

Current annual growth of ~1.5%▪

Gross Domestic Product (GDP) contraction of 0.3% in March 2020 quarter,
7% in June 2020 quarter, followed by a 3.4% rise in the September 2020
quarter and a 3.1% rise in the December 2020 quarter▪

60% of growth from Net Overseas Migration (40% natural increase)

豪州はコロナ禍の影響で2020年に景気後退に入った

2020年GDPは、Q1 -0.3%、Q2 -7%、Q3 +3.4%、Q4 +3.1％▪

Expectation is that GDP has returned to pre-pandemic levels in the March
2021 quarter
2021年Q1は、GDPのパンデミック前の水準への回復を予想

増加のうち60%は海外からの移住、40%は自然増加▪

Projected growth significantly exceeds other developed economies
予測成長率は、他の先進国を大きく上回る

Source – Population growth: Australian Bureau of Statistics, US Census Bureau, UK Office for National Statistics, Statistics Canada, Japan IPSS

12

The alcohol category is expected to recover following a challenging 2020 due to COVID-19
recessionary impacts, with growth supported by ongoing industry trends
現在の産業トレンドに支えられ、酒類カテゴリーは2020年の厳しい状況からの回復が見込まれる

Projected alcohol category growth 酒類カテゴリーの成長予測
Australian market1, value by category, $AUD billion

We expect post-pandemic growth to continue to be
fuelled by existing consumer mega-trends
消費者の既存のメガトレンドが、パンデミック後の成長を牽引すると予想• COVID-19 shutdowns and the related recessionary environment slowed
some categories / channels across 2020 and early 2021, particularly onpremise alcohol sales
ロックダウンとそれに伴う景気後退により、2020年から2021年初頭にかけて、特に業務用の酒類販売が減少• However, key alcohol beverage sector trends that supported preCOVID growth are expected to continue and provide opportunities forrecovery – particularly those with the scale & speed to move quickly
しかし、酒類セクターはコロナ前のトレンドを継続しており、スケール・スピードを持つ企業にとっては回復の機会に• Asahi Beverages’ market-leading portfolio is well placed to harness
opportunities as the economy and beverages sector begin to recover
Asahi Beveragesの市場をリードする商品ポートフォリオは、市場回復の機会を捉えるのに適している• Specifically, acceleration of the key health and wellbeing trends is
expected to continue, with Asahi Beverages’ low-ABV / non-beer
products (e.g. seltzer) positioned to capture growth
健康・ウェルネスのトレンド加速を予想、 Asahi Beveragesは低アルコール・ノンビール商品で成長を取り込む• Innovation will also be central to growth as consumer preferences and‘occasions’ shift to reflect a ‘COVID Normal’ (e.g. channel shifts such ashome dining, increased focus on outdoor entertaining and picnics,
reduced frequency of large-crowd events)
ニュー・ノーマルによって消費者の嗜好や飲用機会が変化する中で、イノベーションが成長を牽引する見込み

13

Our Mid Term Plan and Business Division strategies have been developed with a strong
consideration of broader macro and value chain trends impacting our business
マクロ環境およびバリューチェーンのトレンドを考慮したうえで、中計および事業別戦略を策定
CONSUMER TRENDS SHAPING OUR INDUSTRYTRENDS AFFECTING OUR VALUE CHAIN

消費者トレンド

バリューチェーンを左右するトレンド

HEALTH &WELLNESS
健康・
ウェルネス

ECOMMERCE
Eコマース

Consumers are becoming more health conscious, with
48% of Australian & NZ consumers stating that ‘healthy /good for me’ is a more important purchase criteria1. This
trend has driven demand in categories with lower sugar,
calorie and alcohol content e.g. Seltzers, Kombucha.
健康志向の高まり – 低糖・低カロリー・低アルコール需要拡大

COVID-19 has accelerated eCommerce adoption, with
39% of consumers stating they will shop more online for
products previously bought in store1. Manufacturers canbenefit by building omnichannel category management
capability and direct-to-consumer platforms.

LAST-MILELOGISTICS
PRESSURES
ラストワンマイルPRODUCTION
FLEXIBILITY
生産体制の柔軟性

コロナ禍によるEコマースの拡大– オムニチャネル化と直売プラットフォーム構築のメリット

DATA-DRIVENDIGITAL
MARKETING
データに裏付けられた
デジタルマーケティング

Building a data-led understanding of consumers can
support brand health and cutting edge NPD insights.
Acquiring proprietary insights via owned eCommerce
platforms can create competitive advantage.
データによる消費者理解 – 自社プラットフォームを介したインサイト獲得

FMCG businesses are seeking direct to store
arrangements, splitting last mile logistics savings with key
customers. Growth in eCommerce means last mile cost
control can be a source of competitive advantage (byoffering lower delivery costs to consumers)
Eコマース台頭 - ラストワンマイルのコスト管理による競争優位性

Increased pace and extent of changing trends requires
more adaptive production capability. This in turn helps
reduce capital intensity of launching new products andhelps reduce reliance on co-packing.
トレンド変化の加速 - 柔軟な生産体制による投資効率向上

ETHICAL
CONSUMPTION
エシカル消費With increasing environmental concerns and consumers
demanding more sustainable products, businesses areinvesting in sustainability initiatives (e.g. reducing plastic)
and commercialising by-products to reduce waste
サステナブルな商品を求める消費者トレンド– 企業のサステナビリティの取り組みや投資の増加

Source:
1. EY Future Consumer Now Index 2020

14

Our refreshed Vision & Strategy addresses the same values & principles as our Group AGH
Philosophy, adapted to reflect our regional business and priorities
オセアニア事業のビジョンと戦略は、アサヒグループの理念をもとに、リージョンの事業と優先課題を反映している

日々の生活を楽しさと人とのつながりで満たしていく

Bring enjoyment & connection to everyday moments in life

Our
ビジョン・バリュー Vision &Values戦略

Our
Strategic
Pillars

Respect | Integrity | Accountability | Courage | Passion
リスペクト

Delivering on our
vision to create
differentiatedcompetitive
advantage in eachof our businesses &across our region
差別化された
競争優位性の構築

優位性

ゴール

Our
Advantage
Our
Goals

Our differentiated enablers
that create ourcompetitive advantage

誠実さ

アカウンタビリティ

勇気

パッション

Delight our
Consumers &Customers

Build Resilience& Adaptability

Leverage our
Scale with
Speed

消費者と顧客を喜ばせる

レジリエンスと適応力の構築

スケールとスピードの両立

Iconic Brands that
Consumers Love

Our Winning
Customers &Partners

Our Growth &Innovation Mindset

Our Engaged
People & Culture

Our Market-Leading
Scale

競争優位性をもたらす要因

愛されるブランド

成長する
顧客・パートナー企業

成長とイノベーション
に対する考え方

やる気に満ちた
社員と企業文化市場をリードするスケール

Delivering growth &shareholder value

Customer & Market
GrowthRevenue GrowthBusiness Income

Safe & Engaged
Team

Return on Invested
Capital

顧客と市場の成長

売上収益成長

事業利益成長

安全と社員エンゲージメント

投下資本収益率

更なる成長と株主価値の実現

15

Our new Vision forms the core of our new strategy, and informs how we bring this to life
(through our Values) and the Strategic Pillars which will deliver against this aspiration
新ビジョンが新しい戦略のコアを形成する。その戦略は、当社が重視する価値観を通して、どのようにビジョンを達成するかという道筋を示す

Our Vision is to bring enjoyment &connection to everyday moments in life

Our
ビジョン・バリュー Vision &Values戦略

Our
Strategic
Pillars

ビジョン：日々の生活を楽しさと人とのつながりで満たしていく▪

Our Vision articulates “why we exist” and is ouraspirational north star for all of our employees within Asahi
Beverages – reflecting the new
ビジョンは「我々の存在意義」を示すもので、Asahi Beverages全社員にとっての「北極星」

Our Strategy sets out how we willachieve our Vision – and will
evolve as we grow▪

戦略：ビジョンをどのようにして実現するか

The Vision is anchored in our perspective that our businessconnects people & brings delight, enjoyment and fun
through our products
商品を通じて人々を結び付け、生活に楽しさや喜びをもたらすべき、との考え方に基づく

•
優位性

Our
Advantage

Our Advantages are whatmake us successful indelivering our Vision
優位性：ビジョンを実現するという成果に導く

ゴール

Our
Goals

We measure successthrough our Goals

With our expanded portfolio we can meet the
beverage needs of people in every occasion, enhancing
their life experience
生活のあらゆる場面に対応できる充実した商品ポートフォリオにより、豊かな生活文化を提供する▪

This Vision is brought to life through our Strategy, and wewill measure achievement through our Goals
戦略を通してビジョンを実現し、ビジョンによる成果はゴールによって測る

ゴール：成果を測る指標

16

Our approach will be to look across all beverage consumption occasions, and seeking to
optimally meet consumer needs with our total portfolio (alcohol and non-alcohol)
すべての飲用機会に目を向け、アルコールとノンアルコールを合わせたトータル・ポートフォリオで消費者ニーズを満たす▪
TOTAL BEVERAGE PORTFOLIO OPPORTUNITIES
トータル・ビバレッジ・ポートフォリオの機会

主要な機会を特定し、優先順位づけを実施

Our portfolio of leading brands and ournumber of customers (approximately45k) in both Alcohol and Non-Alcohol
sets us apart from peers in Oceania
トップシェアブランドと、アルコール・ノンアルコールの45,000の顧客▪

This will enable us to assess growth
opportunities objectively and byreference to total beverage occasions– and which represent the best totalbusiness opportunity for Asahi
最適な事業機会をもたらすトータル・ビバレッジ▪

Our hypothesis is that our portfolio will
be able to reach all key beverageoccasions, with a focus on those in
growth トータル・ビバレッジ・ポートフォリオにより、すべての飲用機会にリーチし、かつ成長中の機会に注力することが可能▪

This allows us to view our competitor set
differently – we will compete withanyone who supplies a beverage tosatisfy the consumption occasion. We
will design our portfolio to be thesuperior offering for beverage
consumption occasions
優れた商品を提供するポートフォリオを構築を目指す

17

We remain focused on delivering growth through our core beverage brands, by bothenhancing existing products but also expanding existing markets through innovation
既存商品の強化とイノベーションによる既存市場の拡大による、主力ブランドの成長継続
POTENTIAL SOURCES OF GROWTH

AREAS OF FOCUS

潜在的な成長源

注力する領域

1

既存カテゴリーの成長

Existing Category
Growth2

新カテゴリーの拡大

New Category Expansion

3

補完的な
収益源

Complementary Revenue
Streams

4

新しい
収益源

New Revenue Streams

Achieve growth in categories orchannels we are already materiallypresent in, or by retaining
既存カテゴリー・チャネル、
existing consumers
既存の顧客・消費者
and consumption
による成長
Growth from expanding into new
categories, selling our products
in channels we do not
新カテゴリーへの進出、
materially play in or
新規顧客の獲得
recruiting new consumers
or consumption of our products
Pursue new revenue streams
through providing services
and platforms that leverage ourexisting assets or capabilities orbuild our customer or
既存資産の活用、
consumer ecosystem
エコシステムの構築
Pursue new revenue streams
through providing services andplatforms through establishing new
capabilities

New Revenue Streams
Exploratory-Only

新しい収益源の探究

Complementary
Revenue Streams

Existing Category
Growth
既存カテゴリーの成長

補完的な収益源NewCategory
Expansion
新カテゴリーの拡大

新たなケイパビリティの確立

18

We have developed long-term commercial strategies which focus on accelerating andenhancing our core businesses, whilst also exploring new growth opportunities
長期戦略では、コアビジネスの加速と新しい成長機会の探索に注力

Accelerating growth throughthe combined CUB andlegacy Asahi Oceania
alcohol businesses

Redefining Non-Alc for scaleand sustained growth
スケールと持続的な成長のための、ノンアルコールの再定義

CUBと既存酒類事業の統合による成長加速✓ Australia’s best alcohol
portfolio

豪州で最高のアルコールポートフォリオ✓ Market-leading commercial
capabilities 市場をリードする販売力✓ Investment in consumer andcustomer focus

消費者・顧客重視の投資✓ From value player to fastscaler バリュー・プレーヤーからファスト・スケーラーへ✓ Consumer, customer andcategory-led

消費者・顧客・カテゴリー主導✓ Grow beyond-grocery
量販チャネル以外の成長

Building One NZ capability
and unlocking future growthstrategies「ワン・ニュージーランド」の構築と成長戦略✓ Building One NZ

オーナーシップとownership & capability ケイパビリティ構築✓ Define One NZ

beverage market 成長機会の明確化
growth opportunities✓ Aligned strategies to unlock
growth

成長のための戦略調整

19

CUB is the clear market leader in beer and cider and a challenger in the more
fragmented Ready To Drink (RTD) and glass spirits categories
CUB（豪州酒類事業）は、ビール市場とサイダー市場でトップシェアを占め、RTD市場とスピリッツ市場ではチャレンジャーである
MARKET POSITIONING

Market Share by Value (2021, RSV)
7%

14%

CUB
Key Competitors
Other players
18%

13%

43%
12%

46%

52%
69%

50%

52%
40%

35%

STRENGTHS

36%

PORTFOLIO STRENGTH AND
SCALE IN BEER AND CIDER

Scale means we are important to off-premises retailers,
giving us an opportunity to take a category leadershiprole

ポートフォリオの強みやビール・サイダーにおけるスケール

スケールにより、小売にとっての重要性が増すため、家庭用市場でカテゴリー・リーダーシップをとることが可能になる

ON-PREMISE CUSTOMERRELATIONSHIPS

Opportunity to deepen on-premise customer
relationships by meeting needs for beer and otherbeverages

13%#1 BEER*#1 CIDER**#2 LIGHT RTD
incl. SELTZER#4 DARK RTD#2 ZAB

業務用市場の顧客との関係性

ビールなどのニーズに応えることで、業務用の顧客との関係性を強化

IRI Liquor Weighted – March 2021
* Excludes Stella Artois and Beck’s** Excludes Strongbow, Little Green and Bonamy’s

20Key portfolio initiatives
主要なポートフォリオの取り組み

EXTEND MARKET LEADERSHIP IN BEERESTABLISH CHALLENGER
POSITION IN “BEYOND BEER”

TAKE A CATEGORY LEADERSHIPPOSITION IN CRAFT

ビール市場のリード拡大

ビール以外の市場でチャレンジャーの地位を確立

クラフト市場でリーダーの地位を獲得▪ Maintain #1 market share by growing value and power of
our iconic brands ブランド力向上による市場シェアNo.1の維持▪ Maintain #1 value share and stretch price-to-consumer togrow category value 消費者向け価格のストレッチによるカテゴリー価値増大▪ Innovate to renew and differentiate our portfolio
イノベーションによる差別化されたポートフォリオ▪ Execute our craft portfolio▪ Maintain leadership in the cider
strategy クラフト・ポートフォリオ戦略の実行
category and disproportionately
invest to achieve category▪ Grow brand awarenessleadership in seltzer サイダーのシェアNo.1維持
カテゴリー投資による
through incrementalとセルツァーへの投資
ブランド認知度向上
category investment▪ Be the #1 contributor to RTD
category growth, focusing on▪ Revenue management togrowth segments where we cangrow at a price premiumtake a leadership position
レベニュー・マネジメントによる価格プレミアムの拡大(vodka- and bourbon-based)
成長セグメントのウォッカ・バーボンベースへの注力により
RTDカテゴリー拡大の、一番のけん引役となる

21

ALB’s strength is as a high volume / efficiency player in the Australian soft drinks market
and relies on three core capabilities
ALB（豪州飲料事業）は、3つの強みにもとづく豪州飲料市場の大量生産/高効率プレーヤーである
MARKET POSITIONING

Market Share by Value (2021, RSV)ALBKey Competitors
Other players

2%
13%

16%
33%
60%

42%
77%

7%
53%

45%
76%
60%

26%

45%
31%
20%

21%

#2 NARTD*#2 Cola14%#1 Non-Cola#1 Mixers

ESTABLISHED GLOBAL
BRANDS

ALB’s portfolio of established global
brands provide stability while supporting
future growth ambitions

確立されたグローバルブランド

安定と将来の成長をもたらすグローバルブランド

ESTABLISHED HIGHVOLUME SUPPLYCHAIN

ALB’s high-volume manufacturing
network allows ALB to produce at low
cost

10%

#3 Water#2 Sports#1 TeaSTRENGTHS

35%

14%

確立された大量生産のサプライチェーン

大量生産により、低コストでの生産が可能

EXPANSIVE CUSTOMERBASE AND
DISTRIBUTIONNETWORK

ALB’s large customer base of 14,000+
customers across Australia allows for
distributing high volumes and is
attractive for partner brands

充実した顧客基盤と物流ネットワーク

14,000超の顧客基盤による大量物流、
これはパートナーブランドにとって魅力的となる*NARTD: Non Alcohol Ready to Drink
Source: IRI Scan Data Mat to March 2021 – value and volume share

22

Key portfolio initiatives
主要なポートフォリオの取り組み

EXTEND MARKET LEADERSHIP IN NO SUGAR

DRIVE DISTRIBUTION BEYOND GROCERYEXPAND INTO NEW OCCASIONS

無糖市場のリード拡大

量販チャネル以外の流通促進

新たな機会の拡大

GROWTHDRIVERS▪ Maintain #1 market position bycontinuing roll out and invest in “zerosugar” options across the portfolio▪ Grow share of OTG channel to market
average for other beverage suppliers

商品展開と投資の継続による、無糖市場No.1の維持▪ Evolve portfolio to meet channel needs
and develop OTG sales capabilities▪ Innovate beyond sugar
有糖飲料以外のイノベーション

OTGチャネルのシェア拡大▪ Execute the category growth strategy to
expand beyond the heartland driving
increased frequency for NARTD
ノンアルコールRTDのカテゴリー成長戦略の実行

OTGチャネルのニーズに合わせたポートフォリオ進化▪ Advance capability and investment into
eCommerce Eコマースへの投資によるケイパビリティ向上

23Currently, ABNZ is the market leader in RTDs, a challenger in a fragmented Wine category
and has the opportunity to disrupt in beer
ABNZ（ニュージーランド事業）は、RTD市場でトップシェアを占め、ワイン市場でのチャレンジャーであり、ビール市場で成長機会がある
MARKET POSITIONING

Market Share by Value (2021, RSV)
RSV $0.6b20%

RSV $1.6b

RSV $0.1b

12%

15%

ABNZ
Key Competitors (Lion & DB Breweries)
Other players
RSV $1.4b

78%

61%

81%

53%
24%

13%

11%

RTDs

#1 RTD

Beer#3 BEER

6%Cider#3 Cider*STRENGHTS

28%

MARKET LEADER IN RTDs
SUPPORTED BY NO 1
SALESFORCE

Scale means we are important to Traditional retailers,
giving us an opportunity to take more of a category
leadership and business partner roleNo.1の販売力が支える
RTD市場トップシェア

スケールにより、小売にとっての重要性が増すため、
カテゴリー・リーダーシップをとることが可能になる

FULL BEVERAGEPORTFOLIO, INCLUDING
STRONG PARTNERSHIP
BRANDS

Lower reliance on single brand provides opportunity
to leverage wider portfolio and brands’ strength towin with key customers

強力なパートナーシップ・ブランドを含む
フル・ビバレッジ・ポートフォリオ

幅広いポートフォリオと、ブランドの強みを活かした顧客獲得が可能Wine#5 Wine**SINGLE PRODUCTION
FOOTPRINT

Opportunity to build more efficiency without need tomove production and product across multiple
production sites

ひとつの生産拠点

生産拠点間の生産移管や商品移動の必要がなく、より効率的

Nielsen Data to April 2021
*Carlsberg Partnership Portfolio** TWE Partnership Portfolio

24Key portfolio initiatives
主要なポートフォリオの取り組み

STRENGTHEN THE CORE – CUSTOMER AND
CONSUMERSSTRENGTHEN THE CORE – FIX THE BASICS

GO FOR GROWTH

コアの強化 – 顧客と消費者

コアの強化 – 基盤整備

成長を目指して• Instil robust customer strategies and capability
uplift to maximise effectiveness and efficiencyof trade investment and deliver a Customer
value proposition
顧客戦略とケイパビリティ向上による• Improve efficiency and profitability of our
supply chain through best in class technology
and tools and a continuous
improvement mindset• Innovate at paceto maintain consumer relevance by investingin consumer analytics, our priority brands
and leveraging Asahi Group and partners’
expertise

技術力と継続的な改善による、サプライチェーンの効率性と収益性の向上

効果・効率の最大化と価値提案

消費者分析とブランドへの投資、および自社・パートナー企業の専門知識活用によるイノベーション• Establish a robust enterprisearchitecture, infrastructure solution
and embed a data driven mindset toenable functional and commercial
excellence
強固なエンタープライズ・アーキテクチャとインフラ・ソリューションの構築、データに裏付けされた考え方の定着▪ Protect RTDs by leading the market with
innovation and maintaining the relevance ofour core brands RTDでは、市場をリードするポジションを維持• Through increased investment and execution
in market with our existing beer portfolio (ledby Premium), together with future 既存のビールへの投資強化と、
incorporation of partnership brands 将来的なパートナーブランド導入• Grow share across Juice, CSD and Energy
through portfolio optimisation and greater
innovation in Functional and B4U segments
機能性、ベター・フォー・ユーセグメントのイノベーションと、
ポートフォリオ最適化によるシェア拡大

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Alliance for Growth Integration
Program「Alliance for Growth」 統合プログラム

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Value creation opportunities derived from leveraging strategic resources and enabled by(i) being part of the Oceania region and (ii) combining commercial Alcohol Divisions
戦略的リソースの活用および①オセアニア・リージョンの一員となること、②酒類事業の統合による価値創造
Strategic resources leveraged
活用する戦略的リソース

Enabled byoperatingmodel

2024年までのシナジー創出目標（利益ベース）Creating value creation opportunities (examples)
価値創造機会の創出（例）Targets for Synergy
Creation by 2024
(Business Income)

オペレーティングモデル• Leveraging centralised procurement strategy andIconic Brands
Premium

Contemporary

Classic

Cider

sourcing scale

Leveraging
Asahi
Beverages
Oceania
Regional Hub
リージョナルハブの活用

集中購買とスケールメリット• Consolidation and optimisation of the joint supply
chain

サプライチェーン統合と最適化• Centralised shared business services and IT
infrastructure

Top-line

Approximately AUD $60m

Cost

Approximately AUD $120m

シェアードサービスとITインフラの集約• Generating value from scale benefits from integration

with the other Business Divisions within the Oceania
Regional Hub (e.g. expansion opportunities to sell nonalcohol through the alcohol business division)
リージョン内の他事業とのスケールメリット（例：酒類事業を通じた飲料の販売）

Scale~45k active customers~1.5m deliveries pa~200m cases / kegs pa

Combinationof Alcohol
Business
Divisions (CUB
and legacy
Asahi
Oceania
alcoholbusiness)• Unlocking commercial benefit from the creation of theleading alcoholic beverages business in Australia
豪州トップシェアの酒類事業創設によるベネフィット• Unlocking value in Premium International Beer
輸入プレミアムビールの価値を引き出す
規模拡大によるビール以外の売上成長• FTE synergies from the removal of duplicate roles within
the alcohol business division

Cost Synergies

Top line Synergies

200
150
100

• Accelerating non-beer revenue growth as a result of
increased scale(AUD $m)

重複機能の削減

50
0
2020

2021

2022

2023

2024

CUBと既存酒類事業の統合

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We have also executed a joint commercial alcohol business to establish Australia’s #1
alcohol business 豪州No.1の酒類事業確立への事業統合

Market position#1 Beer
CUB | BEER & ALL KEGSCUB PREMIUM BEVERAGES | BEYOND BEER
ビール以外

ビールとすべての樽商品

PACKAGED BEER

CIDER

GINGER BEER

ZERO-ALC BEER

RTDs

POST-MIX

ALL KEGS (ALL CATEGORIES)CANNED WINE

NON-ALCOHOLDIVESTMENT BRANDSSELTZERSPIRITS#1 Cider#3 RTD Spirits#7 Glass Spirits

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People, Culture and ESG
社員、文化、ESG

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As part of bringing our Vision and Values to life, we have defined the set of Behaviours
that will help to drive our people and culture forward as we transform our business
ビジョン・バリュー実現の一環として、ビジネス変革の際に、社員と文化を前進させる行動様式を策定した

Values バリュー

Behaviours 行動様式
インクルージョンとダイバーシティの尊重、

Respect
リスペクト

Integrity
誠実さ

Courage勇気

Accountability
アカウンタビリティ

Passionパッション

We recognise andcare for every individual
個人を認めあい、大切にする

We are honest, open,
ethical and fair
正直、オープン、エシカル、公正Being courageous is in
our DNA
勇気を持つこと

Accountability is clear
and personal

1. We collaborate as One Team, valuing inclusion and diversity One Teamとして協力
2. We welcome challenge and challenge each other with positive intent 前向きな姿勢で挑戦する
3. We give credit to each other’s achievements 成果を認め合う
1. We live our values and align to our strategies in the decisions we make 価値観の実践
2. We’re honest and transparent in our actions 誠実で透明性のある行動
3. We do the right thing 正しい行い
1.
2.
3.
4.

We challenge the status quo and drive to be better 挑戦し、より良いものを目指す
We are adaptable and resilient – quick to flex, and committed to staying the course
適応力とレジリエンス、We are vulnerable and grow from failure 失敗からの成長
柔軟さと継続性We are brave and take the steps that others won’t 他の人がやらないことに挑戦する

1. We take initiative and empower people イニシアチブをとり、社員に力を与える
2. We drive for results and deliver on our commitments 結果を求め、コミットメントを果たす

説明責任は、明確で個人的We are obsessed by ourbrands and our purpose.
Our passion goes beyond
advocacy

顧客、消費者、そしてお互いのため一歩を踏み出す

1. We go the extra mile for our customers, our consumers and each other
2. We have a thirst to be the best and love winning together ベストを尽くし、勝利を求める
3. We live and breathe our brands in everything we do ブランドに熱意を持つブランドと目的へのこだわり

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Pride in our region and being a ‘great place to work’ remains central to our Asahi Vision.
「オセアニア地域への誇り」と「素晴らしい職場環境」がビジョンの中心である。
We manage this under the Asahi “Be” framework.
Asahi「Be」フレームワークのもとにマネジメントする。
Pride in our region and being a ‘greatplace to work’ remains central to our
Asahi Vision. We manage this under the
Asahi ‘Be’ framework 「オセアニア地域への誇り」と「素晴らしい職場環境」

Your Place to Be
製造者・ A MANUFACTURER &マーケター
MARKETERAN EMPLOYER
雇用者

がビジョンの中心である。
Asahi「Be」フレームワークのもとにマネジメントする。

A MEMBER OF THE コミュニティの一員
COMMUNITY

We use this to:•
Quality Mindset. Brand
Passion.

Environment
Reduce. Re-use. Recycle
Responsible Drinking
Sustainable Water Sourcing
Carbon Emissions
Sugar Reduction

Achieve. Grow. Lead.

Health. Wellbeing. Safety.

Inclusion. Respect.
Belonging.

Community Partnerships

Communicate key initiatives, benefits andhow we work with our people 主要な取り組み、ベネフィットおよび私たちがどのように働くかを伝える•

Communicate what we stand for, what wevalue and how we work externally
私たちが何を支持し、何に価値を置き、どのように外部で働くかを伝える(LinkedIn)•

Drive brand love and ambassadorship•

Drive inclusion, responsibility, performance& development and community
involvement across our organisation

ブランドへの愛着やアンバサダーシップを促進する

組織全体を通じ、インクルージョン、責任、
パフォーマンス＆ディベロプメントおよびコミュニティへの参加を促す

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セ
レ
ブ
レ
ー
シ
ョ
ン
の
例

Celebration examples

成
功
と
は
ど
の
よ
う
な
も
の
か

What does success look like?

Diversity & Inclusion remains a key area of focus, championed by the Asahi
Beverages Oceania Leadership Team ダイバーシティ＆インクルージョンは、重要な注力分野

International Women’s Day(March)Mardis Gras (March)

International Day of People
with Disability (Dec)

Olympics in Tokyo (July)

Our Diversity & Inclusion Roadmap
2021 認識とコミュニケーションによる基盤確立

2022 教育と行動変化による広がり

2023 高度なインクルージョン文化の実現

2021 - Set foundations through awareness& communication

2022 - Expand through education &conscious behaviour change

2023 - Reach advanced culture of inclusion– “just part of how we do things”✓ Behaviour-based change✓ D&I Strategy D&I戦略✓ Training for leaders✓ MTP Diversity & Inclusion KPI’s✓ Best practice defined

D&I KPI

ベストプラクティスの定義✓ Policy updates

行動変化

リーダートレーニング

ポリシーの更新✓ Inclusion = ‘how we do things’✓ Inclusion criteria in KPI’s「どう物事に取り組むか」

インクルージョンのKPIの基準✓ Impact on business performance 業績影響 ✓ Expanding to other diversity pillars✓ Graduates and interns

卒業生・インターン生

他のダイバーシティ・ピラーへの展開

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Sustainability – Consumer-Led, Customer-Driven, Asahi Owned
サステナビリティ – 消費者、顧客、アサヒ

1 in 4

Consumer-Led

Asahi Progress to Date

消費者主導

アサヒの進捗

消費者の4人に1人は、サステナビリティのアーリー・アダプターである

consumers are early adopters when it comesto Sustainability

1 in 2

Championing 100%Recycled PET & Reuse
100%リサイクルPET・リユース

Removal of Hi-Cones
ハイコーンの不使用

Release of BE Report
Established Strategy& Goals
BEレポートの発行と戦略・ゴール策定

4 Pines 1% for thePlanet productlaunch『4 Pines 1% for the Planet』

2人に1人は、環境に配慮したビジネスを企業に期待する

expect businesses to be doing everything
they can to be environmentally friendly

3 in 5

5人に3人は、大手ブランドは
サステナビリティの模範になるべきと考えている

think that big brands should set an example
on environmental Sustainability (58%)

43%

43％は、企業はサステナビリティを非常に高い優先度で取り扱うべきと考えている

believe businesses should treat Sustainability
as an extremely high priority

Renewable Electricity

CUB Off-Site Solar PPA
Operational (On-Site
Completed 2020)

Cool Ridge Marketing
Campaign

PACT/Cleanaway
JV Finalised

再生可能な電力

CUBの太陽光電力使用『Cool Ridge』キャンペーン

PACT社・Cleanaway社とのJV

We will now build on that momentum with a refreshed Sustainability Strategy thataligns our local goals with our Asahi Group global pillars
アサヒグループのグローバル・ピラーと、オセアニア事業のローカル目標を一致させたサステナビリティ戦略

ASAHI BEVERAGES SUSTAINABILITY STRATEGY
Asahi Beverages（オセアニア事業）のサステナビリティ戦略

Climate Change

FOCUS
AREAS

Packaging

気候変動

Sustainable Water Resources
包装

持続可能な
水資源

注力分野
Renewable Energy 再生可能エネルギー Plastics プラスチック• Strategically transition to• 100% Renewable electricity
100% r-PET in selected brands
by 2025•
Reduce CO2 Emissions CO2排出削減
•

OUR
GOALS

•

Scope1,2: Reduce CO2
emissions 50% by 2025
Scope 1,2: Reduce CO2
emissions 60% by 2030*

瓶、缶、Glass, Cans & Cardboard 段ボール•

100% of packaging will berecyclable, compostable, or
reusable by 2025•

Glass bottles and cans will on
avg. use majority(50%>) recycled content by
2030

目標ZERO CO2 Emissions CO2排出ゼロ•

Scope 1, 2, & 3 – our total
supply chain will be Zero
Carbon by 2050

Invest and develop
technology to build ourcapability

Partnerships to Repurpose &Reduce 再利用と減量のパートナーシップ•

Develop partnerships tocollect/repurpose more
plastic than we use by 2025•

Reduce the amount of virginplastic usage we use by 2025

Sustainable Supply Chains/
Respect for Human Rights

水使用量削減Reduce water consumption•

Reduce internal water use by
2-3% at our manufacturing
sites
水アクセスと利用の保護

Conduct water risk
assessments in areas where
we operate and source
water from by 2022
コミュニティの水アクセス

Community access to water•

Utilise our capability in water
access to support
communities in need e.g.
CUB Water Cans

循環型経済

持続可能な
サプライチェーン
／人権の尊重Modern Slavery & Responsible
Sourcing 現代奴隷法と責任ある調達•

Comply with Modern Slavery
Act Requirements•

Produce annual PublicStatements on our actions inregards to Modern Slavery

Protect water access & use•

Circular Economy•

Launch Human Rights Policy& Training•

Launch supplier platform toengage, assess & partnerwith our suppliers in regards
to Sustainability &Responsible Sourcing

Zero Waste to Landfill 埋立廃棄物ゼロ•

100% ZERO waste to landfill at
our manufacturing plants andwarehouses by 2030•

Pilot Zero Waste at 2 offices

Circular by-products 副産物の循環•

Innovate to make our byproducts circular & add value

Sustainable Raw Material
Procurement
持続可能な
原材料調達
Pilot sustainable sourcing andbuild reputation 持続可能な調達の試験とレピュテーション構築•

Pilot sustainable barleyprogram in 2021•

Track key measures on water,
soil health & impact
management on farm in 2021

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Bring enjoyment & connection
to everyday moments in life
「日々の生活を楽しさと人とのつながりで満たしていく」

We will deliver transformational growth post the acquisition of CUB
based on our plans and strategies:
以下の計画と戦略に基づき、CUB買収後の変革的成長を目指す

1.

Top line growth accelerated, driven by business strategies
トップラインの成長加速

2.

Continued strong business income generation
力強い事業利益創出の継続

3.

Growth and efficiency benefits delivered
成長と効率性4.

Differentiated critical capabilities embedded, making ourpeople and business resilient, adaptable and fast
差別化されたケイパビリティにより、社員と事業をレジリエントで適応力、迅速性のあるものにする

5.

Organisation wide quality mindset and high-performing,
engaged teams
品質に対するマインドセットと、高いパフォーマンスでやる気のあるチーム

35

Thank You

36