More Profitable
026 財務ハイライト
027 財務担当役員メッセージ
032 日本製紙グループ at a Glance
034 特集 社会の変化に対応する新たな一手
036 各事業の強みと今後の戦略
036 紙事業
038 板紙事業
040 国内パッケージ事業
042 Opal 社
044 家庭紙・ヘルスケア事業
046 ケミカル事業
048 エネルギー事業
050 木材・建材事業
052 事業構造転換の加速

バイオマスマテリアル事業推進本部が始動

054 さらなる成長に向けた研究開発

日本製紙グループを知る

財務ハイライト

9,924

10,46517.0

17.5

02 営業利益・売上高営業利益率
10,4392016

売上高（億円）

03

2019

2.4

2020

（年度）

2016

67.80

84

78

1.8

2017

2018

3.4

192
1.9

2019

2020

（年度）

売上高営業利益率（％）

EBITDA*2

27.67
32

142

978
836

801

2016

2017

846

869

（304.34）
（352）
2016

2017

2018

当期純利益（損失）
（億円）

2019

2020

（年度）

2018

2019

2020

*4

（%）

13,88914,29913,908

13,635

15,473
2.0

3.7
1.8

2.6

1.3
2016

2017

総資産（億円）

2018

2019

（年度）

2016

1.49

2016

1.61

2017

純有利子負債（億円）

026

日本製紙グループ
統合報告書 2021

板倉 智康

不退転の覚悟で事業構造転換を加速させ、

2017

2018

2019

2020

まず、2018年度を初年度とした３カ年の第6次中期経営計画（年度）（前中計）の結果についてご説明します。

08 設備投資額・減価償却費

*5

728

7,591
6,346

日本製紙株式会社
執行役員 管理本部長

（8.6）

2020

ROA（％）

07 純有利子負債・D/E レシオ

5,880

目指します

収益力強化による企業価値向上にまい進します

2.2

1.9

企 業 価 値の向 上を

05 総資産・ROA
在庫圧縮には努めたものの、Opal
社 の 新 規 連 結 に 伴 い、総 資 産 は1,838億円増加した。また、経常利益が182億円減益となった結果、
前年度と比べて ROA は低下した。

0.8

2.7

施 策を着実に実 行し、

02 営業利益・売上高営業利益率
コロナ禍により、紙・板紙事業と生活関連事業で減益となった。また、オローラ社豪州・ニュージーランド
事業の板紙パッケージ部門の譲受けに伴う取得関連費用60億円が一
過性の費用として発生した。

07 純有利子負債・D/E レシオ
オローラ社豪州・ニュージーランド
事業の板紙パッケージ部門の譲受けに伴う資金借入を行ったことにより、純有利子負債は1,220億円増加した。600億円はハイブリッド・
ローンにて調達した。

06 ROE*3「中期 経 営 計 画 2 0 2 5 」の減少したことから、紙・板紙事業は（年度）

１株当たり当期純利益（損失）（円）

05 総資産・ROAの影響で洋紙の国内需要が大幅に784億円の減収となり、グループ
全体では減収となった。

（億円）

122.89

72.57

04

196

1.7

営業利益（億円）

海外売上高比率（％）

当期純利益（損失）・１株当たり当期純利益（損失）*1

グループ全体の海外売上高比率は上昇した。しかし、新型コロナウイ
ルス感染症拡大（以下、コロナ禍）

176

2018

売上高・海外売上高比率

関連事業は477億円の増収となり、

238

16.2

2017

01

Opal 社 の 新 規 連 結 により、生 活
350

10,073
20.5

14.3

6,252

6,371

1.76

1.75

2018

2019

D/Eレシオ（倍）

データセクション

More Reliable

財務担当役員メッセージ

01 売上高・海外売上高比率
10,687More Profitable

1.86

2020

（年度）

513

551

2016

706
579

2017

設備投資額（億円）

603 604

2018

587

2019

減価償却費（億円）

634
579

2020

（年度）

＊
1 親会社株主に帰属する当期純利益（損失）＊
2 EBITDA＝営業利益＋減価償却費＋受取利息＋受取配当金＋のれん償却＊
3 総資産利益率（ROA）＝（経常利益+
支払利息）
÷期末総資産×１００＊
4 自己 資 本 当 期 純 利 益（ 損 失 ）率
（ROE）
＝親会社株主に帰属する当期純利益（損失）
÷株主資本およびその他の包括利益累計額の期首期末平均×100＊
5 2020年度実績のD/Eレシオは、調整後ネットD/Eレシオで表示。
調整後ネットD/Eレシオ=（純有利子負債－
資本性負債）
÷（株主資本＋資本性負債）
資本性負債：ハイブリッド・ローンで調達した負債のうち、格付機関から資本性の認定を受けた額（調達額の50％）コロナ禍による影響額は、売上高で約690億円、営業利益
で約220億円と試算しています。特に国内の新聞用紙や印刷・情報用紙、Opal 社のコピー用紙の需要が減少し、大きな影響

厳しい事業環境の中、財務目標は未達にを受けました。一方、生活様式が大きく変わったことで、紙パック、
家庭紙・ヘルスケア、ケミカルの製品には、需要が増加したも前中計の最終年度となる2020年度の売上高は、前年度比のもありました。また、オローラ社豪州・ニュージーランド事業

366億円減収の1兆73億円、営業利益は前年度比158億円の板紙パッケージ部門の買収により、有利子負債は増加しました。

減益の192億円となりました。2019年度については、順調なハイブリッド・ローン（劣後ローン）を活用したものの、調整後ネッ

取り組みを背景に営業利益は350億円となるなど、手応えを感

トD/Eレシオは1.86倍となりました。

じていましたが、2020年度に入ると新型コロナウイルス感染

ROE は0.8% と目 標 値を大 幅に下 回りました。ROA では、症拡大（以下、コロナ禍）の影響を強く受けて減収減益となり、まず分母となる資産面では効率化に向けて在庫削減など資産の売上高・営業利益とも前中計の目標値を下回る結果となりました。

圧縮を行いました。生産体制の再編成として、利益を生まない

日本製紙グループ
統合報告書 2021

027

日本製紙グループを知る

More Profitable

データセクション

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財務担当役員メッセージ

設備を止める一方で、生活関連事業の成長に向けた投資を充実

拡大を背景に、釧路工場については紙・パルプ事業からの撤退

させ、資産の入れ替えに取り組んだものの、分子である利益がを決定しました。

伸び悩んだことからROA も1.3％にとどまりました。

事業構造転換を加速する

一方で、成長事業に蒔いた種はすぐに利益に結び付くわけではありません。新中計の前半では一時的な損失が発生する可能

2つ目の「成長分野の事業拡大と新規事業の早期戦力化」に

当 社グループは2021年5月、「2030ビジョン」と「中 期

ついても着実に施策を実行しました。パッケージ、家庭紙・ヘル

経営計画2025」を打ち出しました。2030年の当社グループ

スケア、ケミカルなど成長分野への設備投資についてはほぼ計を見据えた「2030ビジョン」を受け、前半5年間の道筋を示

画通りに実行し、需要の増加を見据えた生産体制を構築しました。

したものが「中期経営計画2025」という位置付けになります。

新規事業では、石巻工場と江津工場にセルロースナノファイバー

新中計では事業構造転換の加速を基本戦略とし、成長事業への（CNF）の量産機を、また富士工場には実証機を設置するなど経営資源のシフト、新規事業の戦力化加速、基盤事業の競争力

工場ごとにバリエーションを持たせ、お客さまの幅広いニーズに強化を重点課題に掲げました。

このように、前中計で掲げた財務目標については、海外売上高比率以外は未達という厳しい結果となりました。

「２つのテーマ」への取り組みは確実に前進
財務目標の未達については大きな反省点と捉えていますが、一方で、未来を見据えた施策については確実に進めることがで応えながら用途を拡大させることができました。

性はありますが、着実に施策を実行していきます。従って ROEは、前半が悪くて後半にかけて良くなる計画としています。

事業構造転換の加速に向けた戦略投資

新中計では、基本戦略として「事業構造転換の加速」を掲げています。これまで以上のスピード感を持って、基盤事業から

新 中 計 の 財 務 目 標 値として、売 上 高 は2025年 度 に1兆成長事業にシフトしていきます。そのためには、成長事業へのきました。前中計では「洋紙事業の生産体制再編成と自社設備

前中計期間内の大型投資としては、オローラ社豪州・ニュージー

1,000億円、営業利益については400億円以上を早期に達成投資が欠かせませんが、コロナ禍による生活様式の変化や脱プの最大活用」と「成長分野の事業拡大と新規事業の早期戦力化」

ランド事業の板紙パッケージ部門の買収が挙げられます。投資することを目指します。当社グループの減価償却費は600億

ラスチック・紙化への動きなど世の中の流れを把握し、需要の波という２つのテーマに取り組みました。

額としては、当初想定していた戦略投資枠250億円を大きく上円程度ですので、営業利益400億円を達成するとEBITDA はをしっかりつかむ必要があります。当社グループでは、今後10

ひとつ目の「洋紙事業の生産体制再編成と自社設備の最大回る案件でしたが、今後の日本製紙グループの成長に欠かせな

約1,000億円となります。1,000億円の EBITDA を安定的に活用」については、苦渋の決断のもと、事業の大胆な再構築

い事業投資であると判断。一時的に有利子負債は増加するもの

出せる体制を構築できれば、成長への投資や有利子負債の削を断行しました。具体的には、抄紙機8台・塗工機2台についの、きちんと利益を出し、資金を回収できると判断したことから減、株主の皆さまへの還元などキャッシュの使途の自由度が広て計画通り停機し、生産体制再編成を完遂しました。勇払事業買収に踏み切りました。2020年度の同事業は、コロナ禍によがり、また財務規律としての D/Eレシオも目標値である1.5倍所については洋紙事業からは撤退しましたが、その一方でバイり厳しい事業環境となりましたが、シナジー効果の発現に向けた台に向けて改善することができます。ただしこれは、1,000億

オマス専焼発電事業の開始を決定し、市場の成長が見込める

取り組みを始めています。

円の EBITDA を安定的に出すことが目標ではなく、いわば最低

機能性特殊素材分野への事業転換を実行しました。また富士工場においても洋紙事業から家庭紙事業への事業転換を進め

ROE は5.0％以上を目指しますが、新中計の前半では基盤事2025」（新中計）についてご説明します。

業の生産体制最適化に向けた見極めを行う必要があります。

■ 第6次中期経営計画の目標・実績、「中期経営計画2025」の目標

2019年度

2020年度

1兆1,150億円

1兆439億円

1兆73億円

19.0%

16.2%

20.5%

営業利益

470億円

350億円

192億円

早期に

400億円以上

EBITDA

1,100億円

978億円

869億円

安定的に

1,000億円

D/Eレシオ（※）

1.5倍以下

1.75倍

1.86倍

2025年度

1.5倍台

ROA

3.8%

2.7%

1.3%

ROE

5.0% 以上

3.7%

0.8%

海外売上高比率（※）
2020年度実績は調整後ネットD/Eレシオ

028

日本製紙グループ
統合報告書 2021

実績

中期経営計画2025目標

2025年度

1兆1,000億円

成長軌道へ

生産体制最適化に向けた対策の実行（~2023）（2024 ～）

2020

2023

2025

（年度）

■ 2026-2030年度

5.8%
41.5%
15.3%

ー

3.8%
6.5%
13.7%

戦略投資

戦略投資

2,100億円

1,400億円

13.4%
100.0%

ー

2025年度

売上高営業利益率

ROE目標値■ 中期経営計画2025：2021-2025年度

第6次中期
経営計画目標売上高

ROE

ラインであると考えています。

次に、2021年度を初年度とする５カ年計画「中期経営計画

ました。さらに、コロナ禍による新聞・印刷用紙の需要減少の実績■ ROE イメージ

成長事業

5.0% 以上■ 紙・板紙■ パッケージ■ 家庭紙・ヘルスケア■ ケミカル■ 新素材■ エネルギー■ 環境対応

日本製紙グループ
統合報告書 2021

029

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財務担当役員メッセージ

年間で3,500億円の戦略投資枠を設定していますが、そのうち設けました。温室効果ガス（GHG）排出削減という世の中の流資金を買収資金に充当できたことは、ひとつの成新中計においては2,100億円の枠を使う計画とし、前半5年間

れは待ったなしで、すでに企業として生き残るための必要最低条果だと思っています。

に投資の比重を置いています。これは、それだけのスピード感

件になっています。こうした認識から、当社グループは「2030資金調達に関しては、調達の安定性を確保するを持ってやるという意思表示でもあります。持続的な成長を遂ビジョン」において2013年度比で GHG 排出量を45％削減すため、調達手段の多様化に努めています。近年、げるためには、投資を前倒しで進める必要があると考えています。

る目標を掲げました。環境投資は決して「後ろ向きの投資」で環境という切り口での調達手段も出てきているため、もちろん財務規律の維持は大前提ですが、新中計では成長のたはなく、環境課題の解決につながるキー・テクノロジーへの積

このようなものも利用し、さらなる安定化につなめの投資を積極的に進め、事業構造転換のスピードを加速して極的な投資こそが、当社グループの持続的な成長につながってげていく考えです。低炭素社会への移行を後押しいきます。

いくという「前向きな投資」として捉えています。

する、いわゆるトランジション・ファイナンスの良投資の実行判断においては、今後、我々の柱になる事業として育つことができるのか、投資したキャッシュを回収できるのか、い部分として、使途の目的がはっきりしていること

財務規律を重んじるが挙げられます。つまり、対外的にも環境に配慮

利益ベースで投資に見合うのかといった事業性が判断基準になります。「2030ビジョン」では生活関連事業の売上高営業利
益率を7％以上にするという目標を立てましたので、この目標に向けて、ある程度利益水準の高い高付加価値な事業への投資を強く意識して進めてまいります。

環境投資枠の設定

このほか、「2030ビジョン」では520億円の環境投資枠をした資金使途であることがアピールできることに大胆な戦略投資を展開する一方で、財務の健全性を維持すべ
く財務規律を重んじる構えです。

の方向性にも合致します。

オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケージ部

当社グループは、適切な資金調達により持続的な成長を可能とする投資を通じてキャッシュ・フローの創出力を高め、株主に対して安定的な利先に利益を確保して、余った資金を投資に振り向けるというのが喫緊の課題です。新中計と「2030ビジョン」の達成に向けて、ては初めて、資本に近い性質を持つハイブリッド・ローンにより健全な考え方です。ただし現状の当社グループに当てはめて考一歩一歩確実に実績を示していきたいと考えています。

600億円の資金調達を実施しました。これにより、格付機関かえると、それでは縮小均衡に向かってしまいかねません。従って、

ら資本性の認定を受けた金額を考慮した調整後ネット D/Eレシ

財務規律だけを重んじるのではなく、生産体制再編成と成長事

オは2021年3月末で1.86倍となりました。長期で安定した業への投資を同時に行っていきます。一時的には財務規律の指1株当たり配当金（単位：円）

80

益還元を行いながら、健全な財政状態を維持することを財務方針として

60

います。

40

資金調達の方針20調達に際しては、調達の安定性を確保するため調達手法の多様化に

0

60

60
40

30

2016

2017

2018

2019

努めつつ、返済年限の長期化および平準化を図っています。具体的には、グループ全体の設備投資計画などに基づいた資金予測により、必要な時期に金融機関からの借入、コマーシャル・ペーパーや社債の発行などで調達しています。なお、資金調達の流動性保持のため、主要金融機関との間で総額500億円のコミットメントライン契約を締結しています。

株主還元の考え方
配当については、グループとしての経営の健全性、将来にわたる株主ています。内部留保金については、今後の事業展開並びに経営基盤の強化・拡充に役立てることとし、企業価値向上に努めていきます。

030

日本製紙グループ
統合報告書 2021

40

2020

（年度）

財務の安定性確保の方針
当社は、① EBITDA、②ネットD/Eレシオ、③債務償還年数を財務規律の指標として重視しており、財務規律の維持・改善を通じた安定した格

収益力強化による企業価値向上にまい進する

標が少し悪化しますが、当社グループの成長につなげるために

当社グループが2030年に目指す姿は「木とともに未来を拓は最善な方法だと考えています。配当に関しては、これまで通く総合バイオマス企業」です。総合バイオマス企業として持続り安定配当の継続を基本方針とします。

的な成長を遂げるには収益力の強化は不可欠です。新中計でまた、有事の際には機動的に資金調達を実施します。2020

は、不退転の覚悟で事業構造転換を一気に加速させていきます。

年のコロナ禍に際しては、外貨を含めた短期資金枠を拡充しつつ、つまり、洋紙の需給ギャップ解消の検討を進めて決断するとい手元現預金の残高水準を高めました。ピーク時の手元現預金のうことです。決断を先送りしても、後手に回るだけで過去の繰残高は当社グループ全体で1,000億円を超え、手元流動性をり返しです。先手を打って需要予測を立てて、長期的な視点で確保して不測の事態に備えました。東日本大震災の際の経験も組み立てていく必要があります。そのために中期経営計画の活かし、スピード感を持って対応できたと考えています。

期間を5年間に設定したという背景もあります。資本効率とい外部評価機関による格付の維持・向上にも注力していきます。

う意味では、一時的な損失が発生しても、着実に施策を実行し格付の評価に際しては、D/Eレシオや債務償還年数などが指標ます。また、成長事業への戦略投資を優先的に進め、当社グルーとなりますが、計画通り1,000億円の EBITDA を安定的に出せプをしっかりと成長軌道に乗せることで、企業価値の向上につる体制が構築できれば、借入金の返済をはじめ、さまざまな部

なげていきます。

分で好循環を生み出すようになります。パッケージ、家庭紙・ヘ

社会情勢は激変しており、物事が計画通りに動くとは限りませ

期経営計画2025」における目標水準については P.16をご参照ください。

ルスケア、ケミカルの成長事業に対しては、前中計で投資を決ん。環境変化に速やかに対応し、現場も含めてうまく回すこと

2021年7月現在、当社が取得している格付状況は以下の通りです。

定したものがありますので、今後、その効果が発現してくると見が管理部門の使命だと思っています。どうすれば目標を達成で付の維持および格付の向上は重要な経営課題であると考えています。
「中

価値の向上を視野に入れ、業績の状況や内部留保の充実などを総合的に勘案した上で、安定した配当を継続して実施することを基本方針としキャッシュ・フローの確保という点を踏まえると、門の買収に伴い、財務規律維持の観点から、当社グループとし

財務戦略
財務方針

加え、当社グループが目指す「2030ビジョン」

株式会社格付投資情報センター
株式会社日本格付研究所

長期債

短期債（CP）

込んでいます。一方、洋紙事業については、コロナ禍収束後のきるかという視点を持ち、日本製紙グループの企業価値向上に

BBB+

a-2

需要予測の見極めをスピード感を持って進めないと、需給ギャッ

向けてまい進します。

Aープをさらに生んでしまうリスクがあります。生産拠点の最適化は日本製紙グループ
統合報告書 2021

031

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日本製紙グループ at a Glance

紙・板紙事業
売上高

営業利益

売上高営業利益率

6,740

6,467

2020年度実績（単位：億円）

5,683

事業概要

【売上高】

5,683億円（前年度比12.1% 減）【営業利益】

62
25

0.9%

0.4%

%
（1.4）

（91）

2018

2019

25億円

（前年度比59.6% 減）

パッケージ事業／家庭紙・ヘルスケア事業／ケミカル事業

1 73
兆

売上高

営業利益

売上高営業利益率（単位：億円）

3,179

億円

2,702

2,662

4.7%

192

2018

億円

79

362

木材・建材・土木建設関連 599
その他 278

エネルギー

334

2019

営業利益

330

334

68

69

20.6%

20.6%

2018

2019

2020（年度）

木材・建材・土木建設関連事業
598

営業利益

（単位：億円）

売上高営業利益率

616

59
9.6%

49

8.2%

事業別売上高（単位：億円）

21.8%

売上高

2018

増）

79億円
39.0%

（前年度比

減）

【売上高】

売上高営業利益率

79

性に優れた段ボール原紙を提供しています。まを活かし、「情報を伝える」という紙の機能をた、物流効率を高める板紙梱包材など、身近追求した製品を安定供給しています。紙の持つな生活から最先端の産業分野まで、時代の変リサイクル性や生分解性という特長を活かして化に対応した製品開発を行っています。

新たなニーズを発掘し、既存設備やリソースを主要製品

最大限活用することで環境に優しく豊かな暮ら【紙事業】新聞用紙、印刷用紙、情報用紙、産しに貢献する製品開発を行っています。 【板業用紙、機能性特殊紙、機能用紙 【板紙事業】

紙事業】環境に配慮した最新の製造技術により、段ボール原紙、白板紙

事業概要【ケミカル事業】木質資源を多様な素材へと活【パッケージ事業】国内では、液体用紙容器をかす技術、紙づくりで育んだ塗工技術を使って、提供し、原紙の加工から充填機の販売・メンテ

化成品などを提供しています。

ナンスまで手掛けています。海外では、Opal

主要製品

や NDP、TS Plastics でパッケージ用素材な【パッケージ事業】液体用紙容器原紙、液体用どの生産、加工を行っています。【家庭紙・ヘ紙容器【家庭紙・ヘルスケア事業】フェイシャ

ルスケア事業】「クリネックス ®」「スコッティ®」ルティシュー、トイレットロール、大人用紙おむ

ブランドの家庭用品や、ヘルスケア製品、業務

つ製品【ケミカル事業】溶解パルプ、化成品、用品などの分野で多彩な製品を提供しています。

機能性コーティング樹脂、機能性フィルム

事業概要

カーボンニュートラル社会の構築に向け GHG

製紙工場における自家発電の操業ノウハウを排出削減に有効な新規木質バイオマス燃料の活かし、木質バイオマスエネルギーを積極的開発を行っています。

2020（年度）

エネルギー事業
売上高

億円
3,179
17.6%

【営業利益】

4.8%

2.5%【営業利益】

【売上高】

（前年度比

129

126

【紙事業】長年培ってきた製紙技術やノウハウ

2020（年度）

生活関連事業【売上高】

幅広いニーズに応え、安全性、貼合性、加工

599

65
10.8%

2019

2020（年度）

334億円（前年度比1.2% 増）【営業利益】

69億円（前年度比1.2% 増）

【売上高】

599億円

（前年度比2.8% 減）【営業利益】

65億円（前年度比10.1% 増）に利用する発電事業に取り組んでいます。また、事業概要ています。また、ブラジルでは植林事業を展開

国内・海外の原木・製材品などの仕入販売や、し、チップの製造・販売を行っています。

当社グループの持つ国産材集荷網や輸入材調

主要製品

達網を活用し、燃料用チップなどの供給を行っ

原木、製建材、製紙原燃料（単位：億円）

その他事業
生活関連

3,179

紙・板紙

5,683

売上高

325 33

【売上高】

営業利益

（単位：億円）323 32

278
（46）

2018

2019

2020

（年度）

278億円

（前年度比13.9% 減）【営業利益】▲46億円（ー）

事業概要

物流事業では、当社グループの工場や消費地

レジャー事業では、社有地を活用し、スキー倉庫から出荷される紙製品の輸送や主要都市に場やキャンプ場、ゴルフ練習場などのレジャー展開する倉庫での保管業務を行っています。

施設やスポーツクラブを運営しています。また、※ 2018-2019年度実績は、2020年度実績のセグメントに組み替えている※ 2020年度実績のその他事業の営業利益は、オローラ社豪州・ニュージーランド事業の板紙パッケージ部門の譲受けに伴う取得関連費用60億円を含む

032

日本製紙グループ
統合報告書 2021

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統合報告書 2021

033

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社会の変化に対応する新たな一手

サステナブルな社会への第一歩
トイレットロールのあるべき姿を見据えて日本製紙クレシアは、2021年3月31日、通常のトイレットロール

マーケティング

12ロール製品の生産を終了しました。トイレットロール市場における『え !!! こんなにコンパクトなのに今までと同じ12ロール分』

12ロール製品のシェアはおよそ8割。地球環境への負担を減らす「長持ちロール」への切り替えは大きな決断でしたが、サステナブルな社

長持ちロールへ切り替えるにあたり、まずベネフィットをわかりやすく伝えるためのネーミングを会の実現に向け、業界のトップランナーとしてその一歩を踏み出しました。

検討しました。口コミやレビューを分析し、取り替え回数が減り長持ちする点が最も評価されていることがわかり、ストレートに商品メリットが伝わるネーミングとし「長持ちトイレットロール」と命名し

43
%
40
%

12ロールと比べて輸送由来ではCO2排出ました。また、パッケージの1面を告知面とし、『え!!! こんなにコンパクトなのに今までと同じ12ロール分』と紹介することで、従来の12ロールと同じ長さであることを訴求しています。さらに、テレ削減

ビコマーシャルなどの情報媒体とパッケージを連動させることで、相乗効果の最大化を狙いました。

12ロールと比べて原材料由来（一部）＊1では

2,000

1,000

0

長持ちロール

通常ロール

長持ちロールシェア

1,479

1,487

いても同様の取り組みを展開し、変化する消費者ニーズに対応した製品開発を推進します。

齊藤 雄太

削減

CO2排出

＊1 中芯、フィルム、段ボールについて削減（単位：億円）の向上と利益の最大化に注力していきます。今後、家庭用品のみならず、ヘルスケア用品などにお日本製紙クレシア株式会社
営業推進本部
マーケティング部 主任

当社は、世の中の動きをいち早く察知し、常識にとらわれないマーケティングにより、ブランド力※⽇本製紙クレシアによる試算

1,645

技術力

紙の密度×エンボス加工×巻き加減＝3倍長持ちロール

21.7%
1,429

トイレットロールで重視されるのは、やわらかさや心地よさ。

18.2%「スコッティ® フラワーパック3倍長持ち4ロール」は、2枚重ねで長さが75m ありますが、課題はトイレットロールホルダーに収まるサイズで通常ロールの3倍の長さにすることでした。これを解決

14.3%

したのが、繊維間の空気を減らして密度を高めることで厚さを圧縮するという日本製紙グループの

11.4%
246

191
2017

2018

トイレットロール市場および長持ちロールシェアの推移

366
2019

396

製紙技術と、柔らかさのためのエンボス加工の凹凸、そして凹凸をつぶさずにロール状に巻く技術の絶妙なバランスでした。この絶妙なバランスにたどり着くまでに幾度となく試作を繰り返し、納得

2020

（年度）

のいく製品ができたのは開発スタートから2年半後でした。

・出所：インテージ SRI+トイレットペーパー市場 2017年4月～2021年3月 累計販売金額
・長持ちはシングル50ｍ、ダブル25mを基準に1ロールの巻長が1.5倍以上のもの（プレミア
ム4Rを除く）（日本製紙クレシアによる自社独自定義）「スコッティ® フラワーパック3倍長持ち4ロール」

2017年度は約11% だった長持ちロールのシェアが、は、４ロールで12 ロール分の長さがあり、通常ロー

2020年度は約22%まで伸長しました。長持ちロー

ルの約3分の１*2のサイズです。そのため、一度に多ルは、皆さまの生活に着実に、そして確実に浸透しくの製品を運ぶことができ、輸送効率の向上によって、ています。
「スコッティ® フラワーパック3倍長持ち4ロー

CO₂排出量の削減を実現します。また、外装のプラル」は、日本製紙クレシアの目指す「ライフスタイ

スチックフィルムや芯部分に使用する紙資源も削減でルの変化をけん引する価値ある製品・地球環境に貢きます。通常ロールから長持ちロールへの切り替えは、献する製品」を体現した製品です。

地球環境への負担を軽減することにつながります。
店頭に並んだ当初は、お客さまからの戸惑いの声や指摘も多くありましたが、トイレットロール市場

ルは、巻長と品質面で他社と差別化した技術が詰まっており、数十の特許を取得しています。これ

日本製紙クレシア株式会社
開発本部
商品開発部 課長からも品質にこだわり、進化し続けていきます。

大岡 康伸

紙の密度・エンボス加工・巻き加減の合わせ技で、長持ち・柔らかさ・コンパクトを実現した長持ちロー

当社は今後も、サステナブルな社会の実現に向けた製品を生み出し、お客さまから信頼される企業として、事業の継続的な拡大を目指します。

での長持ちロールのシェアは年々拡大しています。

今後の展望

快適で利便性のある製品の提供と持続可能な社会を両立させる

ライフスタイルの変化に伴い、ディスポーザブル

リサイクルシステムが整った持続可能性の高い産業

製品への需要拡大が予想されていますが、それらののひとつであり、当社には、長年にわたり、紙パック製品を廃棄物としないリサイクルシステムの構築と、から良質なパルプを取り出してきた経験と技があります。

循環素材の活用が今後の課題です。長持ちロールをお客さまにとって快適で利便性のある製品と持続可代表する「スコッティ® フラワーパック3倍長持ち4ロー

能な社会の両立のため、当社はディスポーザブル製

ル」は、牛乳パックなど高品質パルプを原料とした品を廃棄物としないリサイクルシステムの構築にも取再生したパルプを配合して製造しています。製紙業は、り組みます。

＊2「スコッティ®フラワーパック3倍長持ち４ロール」と「スコッティ®フラワーパック12ロール」との比較

034

日本製紙グループ
統合報告書 2021

日本製紙グループ
統合報告書 2021

035

日本製紙グループを知る

More Profitable

データセクション

More Reliable［ 各事業の強みと今後の戦略 ］紙事業

将来の需要を見据えた生産体制の最適化を目指す

能性はあると考えています。品種ごとに伸びや維持、

見据え、その予測に沿って取り組みを進めていきます。

5年先の市場を見極める取り組みの重要性

大春 敦

当 本 部 の 中 期 経 営 計 画2025の 基 本 方 針 は、・紙化に向けた流れ
・環境負荷低減製品への顧客ニーズ

強み

機会

弱み

脅威

・設備の多さに起因する高い固定費・生産体制の変更に時間を要する

・従来の紙メディアの市場縮小とデジタル化
・先読みしにくい世の中の急速な変化

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・全国にバランス良く配置された生
産拠点と生産能力の高さ
・多様な生産設備に対応できる技術力

2030年に向けて、新聞用紙、印刷用紙、PPC（コ日本製紙グループ
統合報告書 2021

減少といった長期予測を立てているので、10年後を日本製紙株式会社 常務執行役員 営業企画本部長

品種ごとの需要予測に基づき生産体制を最適化

036

すれば、インバウンドについても需要が戻ってくる可体制を見直していきます。

かないからです。さらに、最近の社会情勢に鑑みると、2030ビジョンの前半5年間に行うべき取り組みとし企業の取り組むべき課題は GHG 排出削減など従来て位置付けています。各営業本部が需要の変化を見に比べ多岐に及びます。その対策にはある程度の時て、実行計画を策定します。その中で中期的な損益間と資金が必要になります。これからの時代は変化

はもちろんのこと、環境問題などの視点も入れながら、が速いので、その変化にどう対応するかまで踏み込

自分たちが担当する品種をどう売っていくべきかを考んで考えていきます。

える。それに対して望ましい生産体制を考え、最適

このような局面において、全国にバランス良く配置化を進めていく。こうした流れにしていこうと思います。

された生産拠点と生産能力、および多様な設備に対5年先の市場を予測することは簡単ではありません

応できる技術力が当社の大きな強みになります。移が、まずは大きなトレンドをもとに需要の予測を行っ抄に際しては、第一にお客さまの理解を得ること、品ていきます。もっとも生産体制は一朝一夕に変えられ質や機能を維持することなど、エネルギーと時間がるものではありません。社会的な責任もあり、生産必要になります。したがって、営業での製品のライフの終了を決定したらすぐに実行するというわけにはいサイクルや需要の見極めが重要になります。

環境配慮と紙化への流れを捉えて貢献を進めるピー）用紙などは電子化など需要構造の変化により生産体制の最適化にあたっては、GHG の排出削

引き続きマーケットは縮小していくと思われます。当減も考えなければなりません。また、地震や豪雨といっ

GHG 排出削減については当社全体で考えていく

門と連携し、バリア性

然ですが、需要に見合った生産体制の見直しを考えた災害対策として BCP（事業継続計画）対応も強化べき課題です。当本部としては、原材料や物流など

を さらに 高 め、一 次ることが求められます。ただ、当社の洋紙の主要品する必要があります。その対応のひとつ目として、あの面で対策を進めていくことが重要だと考えています。

包装としての採用を広種は、業界でのトップシェアを占めているものが数多る工場が被害に遭ったとしても同じ製品を他の工場の

例えば、GHG 排出量を削減した環境に優しい輸送方

めて いきた いと考 えくあります。また、情報用紙や産業用紙の一部には、設備で代替生産する、2つ目が、戦略的に在庫を保法であることを製品に明記すれば、脱炭素に対応しています。

需要の減少がほとんど見られないものもあります。し有して対応する、3つ目は、物流において多様な輸た商品となり、トップシェアメーカーの責任を果たす

紙化対応製品につたがって、シェアをきっちり守りつつ、利益を確保し送手段を確保する、といったようにさまざまな分野にことにもなります。印刷・情報用紙ではお客さまからいては、「紙 化キャン

ていくことが重要です。

わたります。戦略的な在庫というのは、いつどこにどそうした要望が出始めており、すでに取り組んでいます。

ペーン」と題したプロ

一方で、これからの伸びが期待できる分野もあります。

れだけの量をどのような荷姿で保管するかを品種ごと

一方、これから伸びを期待できる分野として示した

モーション活動を推進

脱プラスチック・紙化の流れで需要が増える市場です。

に考えるということです。さらに、生産体制の最適化

紙化のニーズを捉える製品としては、例えば環境にし、お客さまとの関係強化に取り組んでいます。具

包装用紙や白板紙、カップ原紙など、プラスチックやフィにおいては、コストや損益に関する短期的な視点も優しい紙製バリア包材である「シールドプラス 」が体的には、食品メーカーなどへのアプローチはもとより、ルムから紙に代わる分野の需要を取り込んでいきます。

求められます。

挙げられます。

展示会の開催や全国の営業所・工場から地元企業へ®

「シールドプラス®」製品例

2021年6月に新設された営業企画本部の最大のこの1年は新型コロナウイルス感染症拡大の影響

役割は、中長期戦略の立案です。各営業本部の販売で産業界全体が相当なダメージを受け、それに伴い環境問題に強い関心を持つ企業で採用が進み、徐々学や高校のサークルなどに向けた宣伝活動も実施し方針に対し、生産体制をどのように最適化するのかが当社の洋紙の販売数量もインバウンドの需要減少もに広まっています。採用は食品分野が最も多いと考ています。

最重要課題となります。品種ごとの需要予測に基づき、含めて大きな影響を受けています。ただし今後はワ

えていたのですが、コスメ分野などでの包材用途、当本部としては、情報提供や提案をしながら営業減少していく品種を生産する設備で新たに伸びていく

クチン接種が進み、国内に関してはある程度需要が食品以外での用途にも利用されています。現状では部門をバックアップし、中長期の視点で生産体制の最品種を生産するなど、設備面での対応も含めて生産持ち直してくると見ています。また、治療薬が完成

二次包装としての採用が中心ですが、今後は研究部

適化、基盤事業の競争力強化を実現していきます。

2020年10月にリニューアルを実施した同製品は、のアプローチを進めているほか、環境問題を扱う大日本製紙グループ
統合報告書 2021

037

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］板紙事業

専業段ボール原紙メーカーの優位性を活かし
脱プラスチック・紙化の流れを捉える
日本東海インダストリアルペーパーサプライ株式会社 代表取締役社長

も進めます。段ボール原紙は汎用品が中心ですので、利益を出すためには、価格維持に努め、コスト最適化にも力を入れなければなりません。
秋田工場を中心とした輸出戦略も重要になります。
秋田は首都圏から離れているため、他工場と比較し武藤 悟て国内向け製品の販売費が高くなることは否めませんが、一方で、臨海型工場であることから、優れた輸出基地という特長を有しています。海外で段ボー

・生活必需品の包装資材用途としての安定的需要・Eコマースによるニーズ
・東南アジアにおける旺盛な需要＊：原料である木材チッ
プを苛性ソーダで煮て（＝蒸解）木材中の繊維を取り出す方法で生産したパルプ

強み

機会

弱み

脅威

・操業の安定化・直送比率の低さ

・国内の人口減少や経済鈍化による需要減少
・段ボール古紙をはじめとする原燃料価格の高騰

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる＊を活かした・クラフトパルプ（KP）
付加価値の高い製品の開発・生産
・営業と開発が一体となった体制

安定的な利益確保・継続に向けコストダウンを図る
板紙事業は、2018年秋に段ボール原紙の価格修ればならないと考えています。

ましたので、秋田工場の輸出競争力をさらに高めていきます。また、Opal 社との一体運営にも積極的に輸出戦略を担う臨海型工場である秋田工場

関与していきます。
新製品の開発については、営業が市場のニーズを会社などでの採用が検討されています。今後は、さ的確にキャッチすることが重要です。当社は脱プラス

まざまな使用用途による展開を加速していきたいと考チックの流れにマッチし発泡スチロールの代替となる

えています。また、輸入品に頼っている超厚物ライナー

多機能段ボール原紙「防水ライナ」を開発し、水産の開発も積極的に進めています。

裾野が広い段ボールのニーズ拡大に期待

販売面に関しては、日本製紙と特種東海製紙株式

中期経営計画2025においても、安定的利益の需要が縮小していく懸念はありますが、段ボールの現在、安定した収益性を保っています。2030年に向け、会社の事業提携以降、交錯輸送の解消に取り組んで確保・継続を柱として、事業戦略に注力していきま

用途は裾野が広く、そのニーズは大きく減少しません。

この安定した収益性の維持と継続を目指します。

きた結果、適地生産が実現しています。ただし、輸す。新型コロナウイルス感染症拡大が全世界で広範

環境配慮や SDGs の流れを見ても、リサイクル可能

この実現には、生産面と販売面両方の取り組みが送手段の中心がトラックであるため、CO2排出問題で囲の業種に影響を与えたため、需要面はなかなか見なエコ商品であり、かつ安定的に購入できる梱包資必要です。まずはメーカーとしてできる生産面のコスはさらなる対策が求められます。また、ドライバー不通せない部分があります。しかしながら、段ボールは、材として、段ボールは優れており、これからも需要トダウンに取り組みます。富士工場と大竹工場にお足の問題もあり、ホワイト物流を推進しつつ、効率的

生活必需品の包装資材として底堅い需要に支えられ、は堅調と想定しています。さらには、脱プラスチック・

いてコストダウンを図る投資を決定しましたが、今後な輸送を考える必要があります。段ボール原紙は直安定的に推移すると考えています。

脱発泡スチロールと紙化への流れもプラスの要素とは、確実に投資効果を出し続けていくことが必要です。

送が基本ですが、直送比率を高めることで、二次配

この視点から5〜10年後を見据えると、まず一大して取り込んでいける分野と考えています。今後は、また、大きな課題としては、操業の安定化があります。

送費や消費地の営業倉庫費を削減できます。輸送距需要である飲料・加工食品関連は状況に左右されな段ボールにも防水性などの機能が求められると思い

特に秋田工場のパルプ設備やボイラーの操業を安定

離を最短にすることで、CO2排出削減の点でも効果

い強い分野ですので、これからも事業をけん引するます。当社は「防水ライナ」を開発しましたが、今後、させることで、日本最大クラスのクラフトライナーマが見込めます。

用途であり続けると考えています。青果物は天候なさらに機能性を持った製品が大きく広がっていくと思どの影響を受けるものの、基本的には安定的な需要います。

を見込むことができます。また、コロナ禍で Eコマー

当社はKP設備を有する専業段ボール原紙メーカー

スが伸び、その輸送手段に段ボールが使われているとして一日の長があります。自製するKP を使って付ことを受けて、当社においても今後は Eコマース関加価値の高い製品を開発できるのもアドバンテージ

要です。加えて、全国の有力段ボールメーカーとは、連分野が伸びていくと見ています。一方、機械・電です。その優位性を活かすとともに、ユーザーニー

数量確保・販売価格の維持を行っていきます。具体

これまで以上に良い関係性を築いていきたいと考え

気や自動車などの部品関連は景気やサプライチェー

ズを取り入れた研究開発に一層力を入れ、これから的には、持分法適用会社である日本トーカンパッケーていますし、指定支給紙の比率を高めるため、大手ンの問題とも絡むため、売上に波があるのが現実です。

も日本製紙グループの基盤事業として利益を支えてジとの連携をこれまで以上に密にしていくことが必

飲料メーカーなどに当社の原紙を指定してもらう戦略

少子高齢化・人口減少の社会では食品全体の国内

営業・輸出戦略と新製品開発にも注力
営業面では、販売数量と価格のバランスを踏まえ、

日本製紙グループ
統合報告書 2021

ベトナムに加えて中国も輸出先として有望になってき正を実施し、その後、価格の維持に努めてきたことから、

シンである秋田工場の抄紙機を最大限に活用しなけ

038

ル需要が旺盛になっており、これまでのマレーシア、

いきます。

日本製紙グループ
統合報告書 2021

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］国内パッケージ事業

トータルシステムサプライヤーの強みを活かし
グローバル市場への拡販を目指す
日本製紙株式会社 常務執行役員 紙パック営業本部長

大林 保仁

・飲料以外での紙容器市場の拡大
・労働人口の減少に伴う充填機の効率化・省力化のニーズ
・環境配慮型製品へのニーズ

強み

機会

弱み

・グローバル市場の獲得が不十分

脅威・国内の若年人口減少と飲料市場の多様化
・紙容器市場での競争激化

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・世界有数の「トータルシステムサ
プライヤー」
・世界トップクラスの紙容器・充填機開発技術

用特別仕様「SPOPS® Hygiene」の開発に成功し、Elopak 社は、欧州・北米を中心に大きな市場を有す

2021年度下期から消毒液用途への販売を開始しまるとともに、世界規模での低炭素化・循環型社会へす。リサイクルの視点からサステナブルな詰め替えの貢献を宣言し、環境に配慮したパッケージ製品の用の紙容器への提案も進めていきます。この他にも、開発を強力に推し進めています。当社とElopak 社は、IoTを活用した当社製充填機の保守サービスの事業化、ライセンス契約の締結をはじめ30年以上にわたり関

クラフト包装機の販売なども展開していきます。

係を深化させてきました。今回の株式取得を契機に、3つ目はグローバル市場への展開です。2021年

同社の海外販売ネットワークを活用して当社の新製品

6月、当社は、ノルウェーに本社を置き液体紙容器のグローバル販売を加速するなど、同社との業務提事業を展開するElopak 社の株式を一部取得しました。

携を進めていきます。

技術開発力・コスト競争力向上を図る施策
これらの施策を強力に推進していくためには、技不要の紙容器「School

術開発力とコスト競争力の一層の強化が必要ですが、POP®」な ど、環 境 に

次の３点が特に重要なテーマとなります。

配慮した新製品の開発・

ひとつ 目 は 設 備 投 資 で す。最 大 のトピックは、

2030ビジョン＝世界の一流事業の達成を目指す

2021年10月に営業運転を開始するCIフレキソ印

3つ目は自社原紙の有効活用です。以前は、原紙刷機をフル活用することです。これは世界最新鋭のは全て他社からの輸入に頼っていましたが、2016

印刷機で、8色の美粧性があり、従来機の約2倍と年に輸入先のひとつであったウェアーハウザー社から

ひまわり乳業株式
会社に採用された「School POP®」

粧性」「全面印刷」を武器に、顧客に対して消費者いう高い印刷能力を有する上、小ロット多品種生産が液体用紙容器原紙事業を買収し、日本ダイナウェーの中核であり、さらなる成長が期待される位置付けに訴求するデザイン提案を行いながらシェア拡大と新可能であるため、従来よりも大幅なコストダウンと効

ブパッケージング社を米国に設立しました。一方、国にあります。過去5年間で国内市場を中心に他社と規顧客の獲得につなげていきます。充填機については、率化を実現することができます。

内では、大竹工場と白老工場でアセプティック用の差別化を図る新製品の開発・上市を進めてきましたが、アセプティック紙容器では世界初となる多機能充填シ

2つ目は新製品開発です。充填面では、2019

常温保存用容器原紙の製造を行っています。現在は、世界的な紙容器への需要の高まりを捉え、今後は国ステム NSATOM （固形物、長繊維充填可能）、チ

年に資本業務提携を行った四国化工機株式会社と7割程度を日本製紙グループの原紙でカバーしており、内市場に加えてグローバル市場もターゲットとして拡ルド用の口栓付高衛生充填機の UPN-SEC14、学の 新 充 填 機 開 発 が 順 調に進 ん で います。常 温 保

原紙面からの新製品開発が可能になりました。また

大していきます。2030年までに売上を大きく伸ばし、乳用では世界最速の24,000本 / 時の充填能力を持存できる新コンセプトの紙容器無菌充填システム

複数の拠点で生産が可能になったことで、自然災害

世界の一流事業の実現、すなわち世界のトップ４を目

つ UP-MC240など、プラスチック容器に対抗できる「NSATOM®」をすでに上市しましたが、今後も国や国際的なリスクにも柔軟に対応でき、BCP の観点指すというビジョンを策定しました。

機能・能力を有した充填機の開発に成功しており、今内外で高い評価を得られるような新製品の開発・上でも生産体制の強化につながりました。

後も一層強化していきます。国内市場での成功をベー

市を加速させていきます。また容器面でもストロー

前半5年間が特に重要であると考えており、中期経
営計画2025では3つのキーワードを軸に施策を進めてまいります。

日本製紙グループ
統合報告書 2021

拡 販を進めていきます。

紙パック事業は日本製紙グループの生活関連事業

2030ビジョン達成のためには、2025年までの040「SPOPS® Hygiene」
製品イメージ®

スに今後はグローバル市場の獲得に向かいます。
2つ目は新事業分野の開拓です。紙容器は、工業用用途においてもニーズが拡大しています。例えば

紙パック事業は今後さらに面白くなる

ひとつ目は世界第3位の巨大市場である国内飲料「SPOPS®」はシャンプー用の詰め替え容器として用パッケージ事業の徹底強化です。2020年度は、

2019年に販売を開始しましたが、新型コロナウイ

紙容器にとって大きなビジネスチャンスです。紙容器ことができます。これは、世界に名だたる紙容器競新型コロナウイルス感染症拡大による逆風の中、差ルス感染症への対応が常態化する中、アルコールやの需要は着実に伸びており、紙パック事業はこれから合他社が有していない当社ならではの強みです。そ別化・高付加価値製品の拡販が功を奏して、売上高

界面活性剤など、消毒・除菌商品の分野においてもさらに面白くなると考えています。

の強みを活かして、「差別化製品の早期上市」や「グは５年前と比べ15％拡大しました。次の5年間では紙容器化のニーズが出てきました。長期常温保存を

当社は、原紙から加工・充填機・アフターサービ

ローバル市場でのＭ＆Ａ」などを積極的に行いながら、

特にプラスチック容器をターゲットと定めて、「環境要因」

必要とする商品が大半であり、実用化にはクリアすべ

ス・リサイクルまで手がけるトータルシステムサプラ

2030ビジョンの実現に向けて取り組んでいきます。

での強みを加速するとともに、紙容器ならではの「美き技術や課題が数多くありましたが、当社は消毒剤

イヤーとして強固な事業基盤を築いており、原紙・紙

世界的な脱プラスチック・脱炭素社会への動きは、

容器加工・充填機といったいずれの側面からでも戦う

日本製紙グループ
統合報告書 2021

041

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Opal 社［ 各事業の強みと今後の戦略 ］

経営基盤の強化と社会変化への対応により
紙パッケージング総合企業として成長を遂げる
Opal社 社長

もとで標準化を進め、徹底した効率化を図ります。

最大化」と「新規事業領域の拡大」の2つを基本方

2つ目の「新規事業領域の拡大」では、新素材やひとつ目の「既存事業の収益最大化」については、

強み

機会

弱み

脅威

・事業間の連携不足
・買収に伴うサプライチェーン上の機能重複

・世界的な印刷筆記用紙の需要減退
・エネルギー価格高騰による製造原価の上昇

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・豪州、ニュージーランドの環境意
識の高さと脱プラスチック・紙化の流れ
・拡大するEコマースの需要

当社の中期経営計画2025は「既存事業の収益針としています。

飯塚 匡信・原 料 調 達から原 紙、加 工までの一貫生産体制・顧 客 ニ ー ズに応じた パッケ ージ
ソリューションの提供

中期経営計画2025達成に向けて

環境配慮型製品の開発に取り組みます。自社保有設備の活用や日本製紙グループとの連携により、脱プ“One Opal”として事 業 統 合を推 進する中で、各ラスチックや紙化につながる製品の提供にも注力し、事業に分散していた管理部門を一元化します。こ事業領域の拡大を図りたいと考えています。

れにより、当社の組織をより効率的な体制に移行し、統合シナジーを確実に発現させます。また、成長分
野を見極め、経営資源を重点的に配置していきます。
さらに、コスト競争力を強化していくため、調達一元化によるコスト削減、買収により生じた重複する倉庫の統廃合や効率的な輸送管理体制の確立などにより、サプライチェーンの最適化を進めます。オペレーショ
ンについては、製造管理や営業管理における全事業部門共通の KPI を設定し、当社の統一された基準のOpal社の掲げるビジョン
当社は2020年5月の設立以降、“Opal shapes
the future through sustainable packaging”というビジョンを掲げ事業を進めています。また、従依然として新型コロナウイルス感染症拡大が続く中、オセアニア地域は今後も人口増加や経済成長が見の対策として、現在製紙部門の2工場で複数企業と込まれ、それに伴い段ボールの需要も伸びることが共同での廃棄物発電プロジェクトの検討を進めています。

当社はバリューに基づき従業員とその家族の健康と予想されます。さらに、生活様式の変化を受けて拡

今後は日本製紙グループとの連携を強化し、スケー

バリュー（行動規範）の策定を行いました。
「Safe（安安全を第一に考え、感染防止対策の徹底に努めてい大しているEコマースの需要を取り込むことも当社のルメリットを活用した調達コスト削減や、外部から調全）」を中心に据え、「Agile（臨機応変に対応する）」

ます。コロナ禍による極めて不確実な事業環境にお事業拡大のチャンスにつながります。

達している原紙の日本製紙グループ品への切り替え「Extraordinary（期待を超える）」「Collaborative

いても、お客さまの求めるパッケージソリューション

また豪州では、連邦政府および州政府が2025年を進めていきます。原紙生産における製造技術や効（協 力し合う）」「Trustworthy（信 頼 さ れる）」をを提供することで、信頼獲得に向けた最大限の努力までに全ての包装資材を再利用可能、リサイクル可能、率改善では、日本製紙と当社がお互いに持つ長所を加えた5つをバリューとしました。従業員が自ら考えを継続していきます。

またはたい肥化可能にすることを目標に掲げ、国内融合して展開することで、グループ全体の底上げにたこのバリューに基づいて行動し、ビジョンを体現す

リサイクル産業の発展やリサイクル製品の需要拡大

つなげたいと考えています。日本製紙グループの新る紙パッケージング総合企業として、お客さまとともに向けて取り組んでいます。このような動きを受け、素材を活用し、脱プラスチック・紙化が急速に進む豪州・に持続的な成長を遂げたいと考えています。

大手の食品会社や外食産業、小売業者などは、環境

ニュージーランド市場において、さまざまなニーズにそのために、当社の強みである木材・段ボール古配慮型のパッケージ戦略を打ち出し、環境負荷の高柔軟に対応した製品を提供していきます。

紙の原料調達から原紙、加工までの一貫生産体制をいプラスチック素材を削減する方向に動き出しています。

最大限活用し、より良い製品をお客さまに届けること

この流れは、紙素材を扱う当社にとって非常に大きな事業計画の達成を目指します。さらに、紙パッケージはもちろん、製函機や緩衝材をはじめパッケージに関商機となります。

ング総合企業としての体質改善を図りながら、急速に当社は、買収後の統合プロセスを着実に完遂し、わる多様なニーズに対応するソリューションを提供し一方、脅威となるのが、世界的な印刷筆記用紙の進む環境配慮型パッケージへの需要の高まりを商機とていきます。また、豪州やニュージーランドは環境に需要減退です。この減退はコロナ禍の影響でさらにして確実に捉え、新製品の提供やイノベーションにより、加速しています。また、エネルギー価格高騰によるスピード感を持ってパッケージ事業の拡大を実現します。

る動きも早いため、脱プラスチック・紙化の商機を確

日本製紙グループ
統合報告書 2021

ジ事業の拡大を進めていきます。

環境意識の高さが大きなチャンスに業員から1,200近くの意見を集め、当社が重視する

対する意識が高く、環境配慮型パッケージを採用す

042

実に捉え、新素材や新製品の提供によってパッケー

Opal社のバリュー（行動規範）

製造原価の上昇リスクも脅威として挙げられます。そ日本製紙グループ
統合報告書 2021

043

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］家庭紙・ヘルスケア事業

ライフスタイルの変化をけん引する商品づくりで健康で清潔な生活に貢献する
日本製紙クレシア株式会社 代表取締役社長

福島 一守

・地球環境にやさしい商品への需要
・健康・衛生に対するニーズの高まり

強み

機会

弱み

脅威

・競合他社の多さ
・非効率な部分を有する操業・物流・競合他社の設備増強
・原燃料価格の変動

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる・持続可能な木質資源が原料・ブランド力・技術力・マーケティング力
・大消費地に近い生産拠点

衛生・健康・地球環境が商品づくりのキーワード

ストーリーを提示して商品価値の理解を促進する
中期経営計画2025は、10年後に目指す姿を実現するため、ライフスタイルの変化をけん引する価が持っている価値”を伝えることから始まると思っています。

値ある商品や、地球環境に貢献する商品を開発する

家庭用品の長持ちロールでは、
すでにそうしたストーリー

ための基盤づくりをしっかりと行っていく5年になりまで差別化ができていると考えていますが、ティシューにす。その基盤をつくり上げることにより、続く5年でついては付加価値化・差別化が今後の課題であり、現さらなる事業拡大を図ることができます。

在開発部門やマーケティング部門で検討を進めています。

後半の５年は、それまでに培った技術力を基礎としまた、ヘルスケア用品では、セルロースナノファイバーた商品開発、そして開発した商品のベネフィットを正確による消臭機能をお客さまにご理解いただき、これに伝えるマーケティング力が重要となると考えています。

を他社との優位性としてシェア拡大を目指していきま

近年、ユーザーの購入方法の多様化が進んでいます。

す。テレビコマーシャルも含めた広告宣伝などによりデジタル技術を活用したビッグデータ分析などを踏まえ、商品の露出頻度を高め、お客さまのニーズに合致し各商品にフィットしたマーケティング活動を検討していた商品改良や新規開発にも力を入れていきます。実

きます。なかでもEコマース分野では、これらのデー際に使ってみなければ良さが伝わりにくい商品もあタを活用し、さらに販売促進を図りたいと思います。

るため、魅力の伝え方が課題です。また今後は、環

一方で、家庭用品においては、実際に店頭で商品境に配慮した商品開発にも注力していきます。ヘルを手に取っていただくための販売戦略も考えていか

スケア用品市場は、高齢化社会の中、競争が大変厳なければなりません。そのために、商品の価値を訴しくなっています。その中で当社商品を選んでいた

当社は、お客さまの視点に立ち、健康で清潔な生ロールの芯などの資材の減少により、GHG 排出削

求するストーリーをつくり、しっかりと伝えることが大だくためには、当社の商品の真の価値をご理解いた活に貢献できる価値ある商品・ブランドを提供するこ

減につながります。今後も同様のベネフィットを他切です。つまり、単にモノを売るのではなく、“モノだくことが大変重要と考えています。

とを企業理念に掲げています。この企業理念のもと、の商品にも展開していきたいと考えています。また、

ライフスタイルの変化に対応した商品づくりに注力し、現在、フィルム包装から紙包装に切り替えた商品を

健康で清潔な生活に貢献する企業であることを目指E コマースを中心に展開しており、これからも商品しています。

展開や販路をさらに広げていく考えです。このように、

中期経営計画2025でトップラインを伸ばしていく

これまで以上に増やした生産に取り組んでいきます。

商品づくりにおいては「衛生」「健康」「地球環境」

当社の技術力をさらに高めながら、地球環境やお客方法として、長持ちロールについては業界のパイオ

物流面においては、簡素化・効率化がこれから取りがキーワードになります。お客さまの声を商品づくり

さまのニーズへの対応を進めていくことも必要と考ニアとしての役割を自任し、「長持ち化」をけん引し組みを深めていくべき課題と捉えています。パレットに反映させ、しっかりとマーケティングを行い、ライ

えています。

ていくことが必要です。またハンドタオルについては、輸送の推進をするとともに、IoTや AIをはじめとする

フスタイルや生活環境の変化に対応する商品づくり

2020年10月に営業統合した株式会社トライフと互

デジタル技術も投入し、現場で働く従業員が自分のを目指していきます。加えて、当社が使用している

いの流通ルートを活用し、トップラインを上げることを時間を大切に使えるようにする施策が必要になると考原料は持続可能な木質資源をベースとしており、地想定しています。とりわけ、株式会社トライフ独自のえています。実際に操業面では、東京工場で人手に球環境に直結したところでビジネスを考えられるのも業務用の商流を活かした拡販は、相乗効果が期待でよる作業の一部をロボット化しました。

強みのひとつです。

きます。一方で、株式会社トライフの家庭向け商品

2030ビ ジョン の 達 成 に 向 け、中 期 経 営 計 画を当社の商流で販売する取り組みも始めており、両社

2025では、変化するライフスタイルをけん引できるにとっての Win-Win の具現化を目指します。

よう、お客さまのニーズにお応えできる商品開発を進当社は、2021年4月より通常のトイレットロール
１２ロールの生産を終了し、長持ちロールに切り替えました。お客さまへの利便性、物流効率の向上、紙包装のティシュー「scottie®CASHMERE®NATURAL」

グループの総合力を活かした発展につなげる

今後は、競合他社との競争激化はもちろんのこと、

めていきます。次のステップでさらなる事業領域の拡原材料であるパルプ価格の変動も懸念事項として挙大を目指すため、日本製紙グループの総合力を結集げられます。その解決策として、供給不安がなく、収して当社の発展につなげていきます。

益面でも安定する日本製紙グループでの自製パルプを、

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］ケミカル事業

B to B のビジネススタイルにこだわり

お客さまの役に立つ製品を先取りして提案する
日本製紙株式会社 執行役員 ケミカル営業本部長

機会

弱み

脅威

・生産設備更新の投資コスト
・生産規模が小さく高コスト

・多種多様な事業の見極め・想定を超える急速な世の中の変化

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる・環境問題への関心の高まり
・食の安全に対するニーズ
・高機能フィルムの需要拡大

強み

いながらその動きを発展させ、事業拡大を目指して向けと鉛蓄電池向けの素材をすでに販売しています。

いきます。

電気自動車（ＥＶ）にはその双方が必要で需要も拡

これらのキーワードには機会だけでなく、脅威も含大しているため、これからも成長が期待できます。

まれています。当本部は、多くの製品・銘柄を展開

次に「食料問題」と「高齢化社会」については、

板谷 和徳

・木質由来や天然素材を含めた多種多様な製品群と技術のリソース
・お客さまの役に立つ製品を提案・開発し提供するビジネススタイル

れます。また、当本部ではリチウムイオンバッテリー

していますが、これからの10年で個々の製品に対し食の3A（安心・安全・安定）の実現が重要なテーマて、需要が「伸びる」「伸びない」「戻る」「戻らない」となります。当本部は家畜や養殖業に着目し、抗生を見極めなければならず、その判断にはリスクも伴物質や合成化合物を含まないサプリメントをイメージいます。当然リソースは限られていますから、そのした製品の販売および開発を行っています。現在さ再配分も課題となります。言い換えれば「守り」と「攻まざまなエビデンスを蓄積中で、今後の拡販に備えめ」をしっかり見極め、世の中の流れに沿った、利益ています。また、健康維持のサポート役となる新たの創出と社会課題の解決につなげていくことが重要な機能性素材の原料や植物由来の甘味料も販売してだと考えています。

いるので、高齢者に優しい飲料の提供をサポートできます。

セルロースの用途例

最後の「DX の浸透」に関しては、ＩＴ技術の進歩により今後ますますスマートフォンやパソコンなど画面上の作業が広がる中で、当本部はディスプレイ関

Win -Winのパートナー創出を目指す

連に関わる高機能フィルム事業においてこれまで多くの実績を出しており、それを継続していきます。この

セルロースをはじめ木材の総合利用を念頭に事業をように、2030年を見据えたキーワードに対してすでさまざまな分野で利用されている多種多様な製品群展開してきました。同時に塩素化技術、合成系コンに動き出しています。また、さらなる市場拡大に備を中心に、お客さまからの信頼を受けながら、販売

クリート混和剤技術、フィルム塗工技術を利用した事

えて増産工事も進めてきました。お客さまとも話し合を拡大させていきたいと考えています。言い換えれば業にも積極的に取り組み、収益をバランス良く確保し「お客さまが欲しい製品」ではなく、「お客さまの役てきました。その観点から中期経営計画2025を含に立つ製品」を提供していくというのが基本姿勢です。

めた今後の10年において、「変化する時代のニーズ「マーケティングを意識したプロダクトアウトの進化」

を的確にキャッチし、市場に必要とされる製品をタイ

現在世の中で起きている急速な変化は、「必然的なそして生産が安定供給していく。この開発主導型のの考え方のもと、お客さまと一緒になって考え、おムリーに提供する」という方針を掲げ、ケミカル事業変化」だと考えています。当本部は、これまでその提案営業を機能させることが、当本部の重要なテー

客さまにとって役立つものを先取りして提案し、新製のさらなる拡大を目指します。

変化に対応できるように準備を重ねてきました。ただ、マになってきます。

当本部は「B to B」のビジネススタイルを基本とし、品開発を行うことをこれまで心がけてきましたし、今後もそのスタイルを継承していきます。
当本部は以前から、溶解パルプ、リグニン、発酵、

開発主導型の提案営業と人材育成による収益力強化

その手段として、「B to B」を基本に、Win-Win

新型コロナウイルス感染症拡大により、想定していたこのテーマを達成し、収益力を強化するには、優の関係をつくれる有益な企業パートナーをより多く創時間軸よりも変化が早まっており、ギアを上げていく

秀な人材の確保も大切です。世の中の動きを捉え、出することが重要であると考えています。

必要があると考えています。

自分なりのストーリーを描ける人材を育てていかなけ

また、日本製紙の中で今後期待されている開発品

10年後を見据えて4つのキーワードをチャンスに10年後を見据えたとき、キーワードとして想定しているのは「環境問題」「食料問題」「高齢化社会」

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考えており、それを実践するためのリソースもすでに有しています。

には当本部と関わりのあるものも多く、今後、関係部門とより連携して少しでも早く多くの新製品を利益に結び付けねばと考えています。
市場に必要とされる製品をタイムリーに提供するには、

ればなりません。また、海外戦略も重要なので、それに耐え得る人材も必要です。
当本部が保有するリソースと商流は、当社グループの発展を支える新製品に必ず役立つと考えています。
会社として立ち上げていく新製品に、より多く関わっ「DX（デジタルトランスフォーメーション）の浸透」

まず「環境問題」については、再生可能な木質資

営業・研究・生産の「三位一体」が不可欠です。おていき、当社グループの大きな転換期にしっかりと結の4つです。当本部は多種多様な製品でその一つひ源であるセルロースをさまざまな分野に販売していま客さまが今後何を必要とするのかを営業と研究がチー果を残していきます。

とつのキーワードに対し複合的に関わっていきたいと

すが、今後はその用途がさらに広がることが想定さムを組んで先知し、研究がそれを具現化し、提案する、

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データセクション［ 各事業の強みと今後の戦略 ］エネルギー事業

エネルギー構成の見直しと新規燃料の採用で脱炭素・カーボンニュートラル化を推進する
日本製紙株式会社 エネルギー事業本部長

松原 孝知

強み

弱み

・エネルギー構成における化石燃料
比率の高さ
・石炭の多量使用によるコスト、社会的評価の問題・2050年カーボンニュートラルに向けたバイオマス系燃料のニーズ
・水素を活用する技術の将来性

機会脅威・世の中の環境意識の高まり
・カーボンプライシング導入の動き

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・紙生産で長年培った技術・設備とノウハウの蓄積
・木材集荷ネットワークを活かした
木質燃料の活用

2030年の意欲的なGHG削減目標達成に取り組む

使用した蒸気も熱源として生産工程で活用してきましは、現状、バイオマス混焼率が最大30％なので、混た。そのため、当社が持つインフラや長年培った発焼率拡大により環境付加価値がさらに高い電源に変え、電技術は大きな強みであり、電力会社以外の民間企社会における非化石燃料比率の向上に貢献していき業では稀有な200万 kW級の発電能力を有しています。

ます。

これらの強みを活かして、2030年度の GHG 削減目

ただし、バイオマス燃料を調達のみに頼ると限界が標を実現するというのが、2030ビジョンと中期経営見えてくるため、カーボンニュートラルなバイオマス

計画2025での基本戦略です。

固形燃料を自社開発し、社会実装することにも取り組

具体的な打ち手として、自家発電も売電専用設備

んでいきます。それに加えて廃棄物燃料や木質ペレット、も既設石炭ボイラーでのバイオマス混焼率を拡大し、低炭素燃料なども複合しながら、石炭使用量の削減

石炭火力発電の発電効率規制をクリアしていきます。

に努めていきたいと考えています。

バイオマス100％発電設備の稼働開始に期待
今後、世の中の環境意識がさらに高まっていく中で、

いクリーンエネルギーである水素を主体とした新エネ

顧客企業からも製品当たりの GHG 排出量削減についルギーを活用していくことです。当社では、水素をもて、高度な数値の提示を要求されるでしょう。その要とにしたアンモニアと、水素にCO₂を合成してつくるカー

求に対し、化石燃料ゼロでエネルギーをつくれるのか

ボンニュートラルメタンに期待しています。こうしたクリー

どうかは大きなチャレンジです。当社は電力の購入もンな燃料に加え、水素発電によるグリーン電力の活用みを進めていきます。これまでは石炭の割合が使用していますが、その全てがグリーン電力というわけでも戦略的に進めていきます。

を受ける形で、2030年度の GHG排出量を2013

燃料全体の過半数を占め、年間200万トン使用してはありません。こうした状況で、社会が求める高い目

売 電 事 業 に 関して は、

年度比45％削減するという挑戦的な目標を設定していましたが、2030年には100万トンまで半減させ標にどこまで追従していけるのかは大きな課題でもあ

2023年1月に国内最大います。この2030年に向け、まず自家発電では化ていかなければなりません。これは、今どのようなります。

級のバイオマス専焼発電

石燃料を徹底的に非化石燃料へ転換し、その比率を燃料が社会にとって最適であるのか、エネルギー転上げていくことを目指しています。売電専用設備も換の施策を考えた上で設定した数値です。

カーボンプライシングの動きも注視しなければなり設備を備えた勇払バイオません。これが現実に制度化されると石炭を用いたマス発電所（勇払エネル

同様で、化石燃料を減らし、非化石燃料比率を高め

2030ビジョンでは、エネルギー構成の見直しと発電コストは実質的に現在の数倍に上がります。生

ギーセンター）が運転をて GHG 排出量を削減していくのが基本の方向です。

生産体制再編成による化石燃料使用量削減、バイ

産におけるコスト問題が生じるだけでなく、石炭を使開始します。燃料には燃

これらの取り組みに力を入れ、ステークホルダーに

オマス燃料の開発・社会実装を進め、2030年からい続けることで国内外で当社製品が選ばれなくなると料用木質チップや国内の未利用材などを使用します。

胸を張れる経営環境を整えていくことが、2030年

2050年にかけてはエネルギー利用基盤を転換する

いうリスクも想定されます。この対策として、社内でこのチップは製紙原料の集荷で構築した当社グループのありたい姿です。

ことでカーボンニュートラルの実現を目指します。そは省エネに向けたさまざまな投資を行ってきましたし、のネットワークを活かした、他社に真似のできない取中期経営計画2025では、自家発電に関し、2030のため2030年度までに約520億円の環境対応設

2021年7月からインターナルカーボンプライシング

り組みです。この勇払バイオマス発電所における発年のチャレンジングな数値の実現を見据えて、足元

備投資を行い、エネルギー転換を図っていきます。

を導入しています。また、2021年4月にTCFD（気電事業にも高い期待を抱いています。

既存インフラ・技術を活かし非化石燃料比率向上を促進

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石巻雲雀野発電所（日本製紙石巻エネルギーセンター）

当社は政府の2050年カーボンニュートラル宣言

をしっかり固め、段階的に達成していくための取り組

048

られた蒸気でタービンを回して発電し、さらに発電に候関連財務情報開示タスクフォース）に賛同したので、また、すでに石炭火力として稼働している鈴川火力

気候変動に対する取り組みの公表を進めてまいります。

発電所（鈴川エネルギーセンター）では、バイオマ

2030年から2050年にかけてのエネルギー利用

ス専焼に転換するという国内では他に例のない意欲的

基盤転換は、脱炭素・カーボンニュートラル化に向けな取り組みを進めています。今後も新しい打ち手を取

世の中では2050年のカーボンニュートラルを見据エネルギー利用基盤の転換を実現するまで、既存イた取り組みと、新規燃料である自社開発のバイオマス

り入れながら、2030年度の GHG 排出量45％削減、えた具体的な方向性がまだ定まっておらず、制度・技術・ンフラを最大限活用しながら柔軟に対応していきます。

固形燃料によって実現していきます。これからのエネ

2050年のカーボンニュートラル化という大きな目標

燃料市場がどうなるのかも見えていないため、当社は

これまで当社は紙を生産するため、ボイラーでつく

ルギー利用基盤の転換とは、つまり、CO₂を発生しなを達成するために取り組んでいきます。

勇払バイオマス発電所
完成イメージ

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More Reliable［ 各事業の強みと今後の戦略 ］木材・建材事業

木材集荷のネットワークを活かし国産材事業を飛躍的に成長させる
日本製紙木材株式会社 代表取締役社長

羽山 邦彦

・国産木材の自給率拡大
・輸入材から国産材への置き換え
・バイオマス発電設備の増加

強み

機会

弱み

脅威

・縮小傾向の住宅関連事業
・紙需要の減少・新設住宅着工戸数の減少に伴う木材需要の後退・林業従事者の不足
・林業の生産性の低さ

課題と脅威への対応

強みを機会につなげる

・全国に広がる製紙用チップの集荷網
・燃料チップの集荷・供給体制
・変化への高い対応力

国産材取扱量の大幅増加を目指す

足などにより足踏み状態にあります。国内の住宅建設

は、林業従事者を育成する施策に力を入れていきます。

は輸入材に依存しているのが現状であるにもかかわらず、

すでに北海道で異業種の人材を林業従事者として育て、米中の旺盛な木材需要や世界的なコンテナ不足によっ仕事を提供する取り組みを実施し、就業者が増えるとて起きたウッドショックの影響によって、その輸入材がいう成果も出ています。この取り組みを成功例として、

思うように入ってこなくなり、木材価格が高騰しています。

今後各地へ展開していきます。

今後も新設住宅の着工戸数は減っていくことが想定さ

国産材事業拡大に向けて、グループ内の連携強化

れますが、輸入材から国産材に置き換え、国産材比も進めていきます。グループ会社のエヌ・アンド・イー

率を高めることで、市場規模が縮小しても売上を維持

は MDF（中質繊維板）を生産していますが、これはします。これが国産材事業拡大戦略の要点です。

ほぼ100％国産材を原材料としています。同社は国当社の強みである全国的な木材集荷網と供給体制

産材の活用に加えてエンジニアードウッド* のノウハウが、この戦略において力を発揮する一方、山林の未も持っているので、それらを結集して国産材事業の拡整備と林業の生産性の低さ、林業の深刻な担い手

大に向け取り組んでいきます。

不足がリスクとして考えられます。そのため当社で燃料供給ビジネスの拡大にも強み
もうひとつの柱であるエネルギー分野への燃料供

チップを担当している従業員は、今後の流れに応じて給ビジネスの拡大においては、バイオマス発電所向燃料チップへと移行することも考えられますが、従業けのビジネスに発電設備の計画段階から参画してい員に対してはどのような事業にも柔軟に対応できるよ
うにする教育を行っています。

当社は2030ビジョンの重要なテーマとして、当でしたが、将来的には輸入材の仕入を徐々に減らし、ます。現時点で進行中の設備が全て稼働すれば、燃社の強みである国産材事業を拡大させること、エネ全てを国産材に切り替える意気込みを持って臨んで料チップの供給拡大によって300億円程度の売上を

ルギー分野への燃料供給ビジネスの拡大に注力しています。この国産材集荷網の強みを活かし、国産材

新たに創出できると考えています。

縮小傾向の住宅・製紙関連事業を補完する事業基盤のマーケットシェアを上げて、年間取扱量を２０２５年

このビジネスの拡大も国産材の集荷網が鍵となりを構築することの２点を掲げています。

までに１００万㎥以上、さらに２０３０年までに１５０万ます。この集荷網は製紙用チップを集材するための㎥の達成を目指していきます。

ものですが、燃料チップの集荷にも活かし、燃料チッ

国産材事業については、リーディングカンパニーとしての確固たる基盤を２０３０年までに確立させたエネルギー分野への燃料供給ビジネスについては、

プを全国のボイラーに供給できる体制があります。さいと考えています。当社は、日本製紙向けの製紙用燃料チップの集荷・供給体制の強みを活かし、高まっらにはその物流インフラとして海運事業を行っている

チップの集材を全国的に展開しており、その集荷網ているバイオマス発電へのニーズを着実に捉えて事グループ会社も有していますので、燃料チップの広を活用して国産材を集められることが大きな強みです。

業の拡大を目指していきます。

域輸送が可能になります。

当社の発足当時は、取扱量の８０～９０％が輸入材

日本製紙グループ
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しています。変化のスピード感が増して進む時代ですが、これからも全社一丸となって進化を続けていきます。

燃料取扱量の推移と計画（日本製紙木材）
3,000（単位：千ｔ）

3,000

（計画）

木質

RPF

廃タイヤ他

2,500

2,000

1,745

画です。この数字には国産材だけでなく、海外から林業の担い手の育成に取り組む

050

当社は、変化への対応能力が高い会社であると確信

燃料取扱量は、2020年度実績で約190万トンでしたが、2023年度に300万トン程度まで増やす計

こうした目標の達成に向けて脅威に感じているの* 木材の 2 次加工製品のうち、強度特性が計算・評価・保証
された製品の木材チップや輸入ペレットも含まれています。集荷
るとの危機感を抱いています。

1,855

1,852

2017

2018

1,929
1,710

1,500

網を駆使して集めた国産材を利用しつつ、燃料チップ

は、日本の人口減少・少子高齢化です。2030年には、そこで当社が重要な取り組みと考えているのが、国新設住宅着工戸数が2019年比30％減の63万戸ま

産材事業の拡大です。日本の木材自給率は38％といで縮小すると予想されています。いうまでもなく新設

う低い数値です。政府は2025年までに木材自給率

社内の体制としては、現在200人前後の少数精鋭

住宅着工は木材需要の要であり、このまま何も手を50％以上の達成を目指しており、国産材の供給は着で臨んでいます。規模がそれほど大きくない分、目打たなければ業界自体が崩壊しかねない数量減であ実に伸びてきていますが、ここにきて林業の担い手不指す方向に集中して取り組むことができます。製紙用を大量に消費する大型ボイラーに関しては海外から1,000の調達分も取り入れていきます。
500

0

2016

2019

2020

2023

（年度）

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事業構造転換の加速

バイオマスマテリアル事業推進本部が始動
バイオマスマテリアル事業推進本部

新素材のビジネス構築と早期戦力化を推進

組織図
事業転換推進室

ミネルパ ®、バイオコンポジット™️といった新素材の市場調査や拡販戦略立案、サンプルワークなどを行っていきます。ここがまさにグループ内の横串機能を

バイオマスマテリアル
事業推進本部

これまで以上に実行することを強く期待している組織で、バイオマスマテリアル
販売推進部

他の営業本部や関係会社ともプロジェクトを組み、売

日本製紙株式会社 執行役員 バイオマスマテリアル事業推進本部長

杉野 光広

バイオマスマテリアル・
コミュニケーションセンター

上目標の達成を目指します。また、バイオマスマテリ
アル・コミュニケーションセンターは、顧客接点とフィードバックの機会を築いていくのが役割です。

であると考えています。そしてその先については、新新素材の事業化に向けた鍵は、持続可能な森林資製品開発推進委員会から上がってきたテーマの中でグループの事業構造転換と外部連携強化を担う源の循環、技術力で多種多様に利用する木質資源の実証段階に近づいたものを当本部で扱っていくこと

循環、積極的な製品リサイクルという、いわゆる「3となります。繰り返しになりますが、当本部は営業部

バイオマスマテリアル事業推進本部は、「2030ビ

円、2030年度に650億円、という売上高の数値目

つの循環」を軸に、木質資源の特性を徹底的に訴え門ではなく、あくまでも連携強化などの施策を通じてジョン」と「中期経営計画2025」の柱である事業標を掲げており、当本部が深く関わる形となります。

ていくことです。ただ単に既存素材の置き換えとして新素材をビジネスにしていくことが仕事です。つまり、構造転換を強力に推進していく組織として新設されま

そこに向けた具体的な打ち手として、ひとつは新ではなく、木質資源だからこその強みと価値をアピー

技術開発や技術の改良を研究部門が行い、事業推進した。その目標はもちろん、「2030ビジョン」と「中素材ごとの部門横断的なプロジェクト制を敷き、複数ルしていかなければなりません。そのためには我々の段階を当本部が担います。そして、そのあとは営期経営計画2025」の数値目標を達成することですのプロジェクトを並行して推進します。加えて、プロジェが提供する素材を顧客に実際に触ってもらい、フィー業部門に移管します。

が、そのために２つの重要な役割があります。ひとつは、クト間の情報共有と連携も図り、無駄を排除した効率

ドバックを得る機会をいかに増やしていくかが課題と新素材の早期戦力化・事業化に向けては、グルーグループ内に横串を刺し、グループ全体で事業構造的な運営をしていきます。また、プロジェクトメンバーなります。専門性の高いスタッフを集めたバイオマス

プ内の横串機能を強化し、当社グループとしての総転換を推進していく体制を整えること。もうひとつは、は固定せず、その都度必要なリソースを整えていく

マテリアル・コミュニケーションセンターの機能を最合力をいかに発揮するかがやはりポイントとなります。

他業界や大学の研究機関など社外との協力連携強化

形にします。各プロジェクトは進捗管理をしっかり行っ

大限活用し、環境配慮型製品の訴求を通じて、ビジ

2025年度に150億円、2030年度に650億円といの核になることです。

て定期的にグループ経営戦略会議にて報告し、会議ネスの構築、研究部門との連携強化を進めていきます。

う売上目標を達成しなければ、当社グループに未来はで出た意見を参考にしながらPDCA を回していこう

足元では、まず事業転換推進室で現在取り組んでない、というぐらいの気概を持ち、臨んでいきます。

いる7つのプロジェクトにCNFとミネルパ を加えた9

そのためにも、各本部・グループ会社の協力を仰ぎ

従来はセルロースナノファイバー（CNF）やミネ
ルパ などを扱う新素材営業本部を中心に、他本部®

と考えています。

®

や関係会社の力を借りながら拡販を図っていましたが、もうひとつの打ち手は、冒頭に述べた社外との連

つのプロジェクトに注力していきます。これは「中期ながら、社内外のあらゆるリソースを有効活用し、取そのような体制ではやはりリソースが限られてしまい

携強化です。新素材の事業化を進めるにあたっては、

経営計画2025」にとって待ったなしのプロジェクト

り組みの深化とスピードアップを図っていく決意です。

ます。「中期経営計画2025」では、グループ全体

どうしてもグループ内だけでは足りない技術が出てくが有する多様なチャネルや知見・経験・ネットワーク

ることがあるため、外部連携が必須となります。新たを最大限活用し、新素材を販売していくことが鍵になな用途開発など柔軟なアイデアを創出するには、企ります。そのために、当本部は営業本部という位置

業だけでなく大学との連携も重要です。現在も素材

付けではなく、あくまでも事業推進本部という立場で、によっては複数の大学と共同研究を進めていますが、ビジネスを構築していく役割を担うことになりました。

今後はパイプをさらに太くし、技術とアイデアを深掘

当社グループでは新素材全体で2025年度に150億りしていきます。

早期事業化を目指す新素材

木質資源の価値をアピールして目標達成を目指す

052

日本製紙グループ
統合報告書 2021

当本部には、事業転換推進室、バイオマスマテリ

2025」の策定にあたり進めてきた骨太方針プロジェ

アル販売推進部、バイオマスマテリアル・コミュニケー

クトの後継組織という位置付けで、グループ内連携にションセンターの3つの組織を設けています。事業

よる各プロジェクトや課題の実行を推進する役割にな

転換推進室は「2030ビジョン」と「中期経営計画

ります。バイオマスマテリアル販売推進部は、CNF、

CNF：木材繊維（パルプ）をナノ化（微細化）した新素材

ミネルパ ®：パルプと無機物の複合材

バイオコンポジットTM：木質資源と樹脂との複合材料

日本製紙グループ
統合報告書 2021

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日本製紙グループを知る

More Profitable

More Reliable

データセクション

さらなる成長に向けた研究開発

社内外の連携を強化し、再生可能な木質資源
由来の新素材の早期戦力化を目指す
日本製紙グループは、総合バイオマス企業として、植林や紙、パルプ、
バイオマスの利活用を中心に研究を進めています。研究開発で培った技術やノウハウは当社の強みであり、木材から紙の原料となるセルロー
スを取り出す技術や抄紙・塗工技術を核に研究領域を広げてきました。
「2030ビジョン」の基本方針の中で「新規事業・新素材の早期戦力化」

日本製紙株式会社 執行役員 研究開発本部長と掲げている通り、セルロースナノファイバー（CNF）やミネルパ ® な

越智 隆

ど新素材の製品開発・早期実用化を目指します。グラフィック用紙の需要が減少する中、従来とは形を変えたセルロースやパルプの新たな用途展開が最大の課題です。また、新しい製品・分野では、製造プロセスから考える必要があり、経験したことのない壁に直面することもあります。従来型の用紙開発であれば、社内のみで一貫して対応できる部分が多かった

研 究 所 紹 介
基盤技術研究所
基盤技術研究所では、基盤事業である製紙に関わの研究については、木材成分であるセルロースやリる技術開発に加えて、植林分野での育種・増殖技術

グニンを起点とした化成品（CMC やセルロースパウ

開発、また木質資源の紙以外での用途開発の研究を

ダー、各種リグニン製品など）、また、木材繊維と無行っています。育種・増殖の研究は、主に海外植林

機物を複合させた機能性材料であるミネルパ ® など

地にて植林木の生産性向上を目指した技術開発を行っの用途開発を行っています。製紙に関しては、パルています。また、海外植林で培った技術を活かして、

プ化、抄紙、塗工、さらには印刷、分析までの全工

花粉量が少なく成長性に優れ、CO2吸収能力の高い程について一貫した研究体制を整えており、例えば

スギ特定母樹を増殖し、苗木として安定供給するた

防水段ボールなど、脱プラスチックへ向けた機能性めの研究開発を進めています。木質資源の紙以外の高い紙素材の研究開発も進めています。

CNF 研究所

パッケージング研究所のですが、新しい製品では試作品の評価ひとつとっても時間を要します。これらの課題を早期に解決するために、他社や大学の研究機関などとの連携をさらに深めていきます。
東北大学と共同開発している「CNF 使用乾式蓄電体」は、当社の CNF を活用し、ナノオーダーの凹凸部に蓄電効果があることを東北大学が世界で初めて発見しましたが、これは当社だけでは発見できなかった用途です。オー
プンイノベーションにより、異業種の共同研究機関を増やし、開発の裾野を広げることが重要だと再確認しました。
現在、この効果を利用し、乾式で軽量のスーパーキャパシタの開発に着手しています。
社外との連携だけでなく、社内の連携も強化しています。当本部内においても、研究員同士の交流や研究課
題の共有化が進み、最近では「抗ウイルス」性能を持つ印刷用紙の開発につながりました。
GHG排出削減や脱プラスチックなど環境負荷低減が求められる中、再生可能で生分解性を有する木質資源に追い風が来ています。この機会をしっかりつかむためにスピード感を持って研究開発を推進し、持続可能な社会の実現を目指します。

知財戦略
知的財産は競争優位になるための重要な経営資源であるという認識のもと、当社グループの知財力を強化しています。近年、知的財産戦略の具体的な対策
各事業・研究に適した知財戦略の策定、実行
知財情報と財務情報を組み合わせた事業に資する有益な情報の発信

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知財業務効率化のための AI などのIT 技術の検討と活用
研究開発・事業開発に資する
知的財産契約の戦略的活用

強化樹脂」の用途開発や新機能開発に注力していまの屈曲耐性を向上。グラビア印刷適性を向上した銘す。「TEMPO 酸 化 CNF」は、物 性や 製 造 条 件 の柄も追加してリニューアルしました。ヒートシール紙

検討により、汎用タイヤなどの各種ゴムや塗料など「ラミナ ®」は、生産体制を整え、販売を開始しましの産業用材料への採用を目指しています。「C М化た。また、液体用紙容器では、ストローを使用する

CNF」は、食品や化粧品で多くの採用実績があり、ことなく直接飲用可能な学校給食用紙パック「School

他材料との併用などによる新機能の開発を進めていPOP®」を商品化しました。さらに差し替え式紙パッます。「CNF 強化樹脂」は、新たに混練機を導入し、ク「SPOPS®」に関しては、新型コロナウイルス感

CNF 強化ナイロン、CNF 強化ポリプロピレンのサン染症拡大による消毒剤需要に対応するため、耐浸透

プルワークを行いながら、製造処方確立と製造工程性能に優れた特別仕様「SPOPS® Hygiene」を開最適化に取り組んでいます。

発しました。引き続き、お客さまが使いやすく、環境負荷低減につながる開発を推進していきます。

（単位：件）

1,100

1,076
1,030

1,000
976

また、国内特許の登録件数は安定して増加傾向にあり、国内特許の保有件数も着実に増えています。

紙製バリア包材「シールドプラス ®」は、バリア性

国内特許保有件数 *成長分野、新規事業分野に特許出願を注力しており、事業のグローバル展開に伴い、外国への出願件数も増えています。

当社は、「TEMPO酸化 CNF」
「CМ化 CNF」
「CNF

900

800

939
902

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

* 対象組織は、日本製紙、日本製紙パピリア、
日本製紙クレシア、フローリック、日本製紙木材、桜井、秋田十條化成

機能材料研究所

化成品研究所

ディスプレイ用途を中心に、お客さまのニーズにポリプロピレンなどのプラスチックに用いる塗料や応えた機能を付与した光学フィルムの開発を行ってインキに、付着付与剤として添加する機能性コーティ

います。代表的な機能は、透明性、防眩性、ハード性、ング樹脂の開発を行っています。環境対応製品の開

防汚性、リコート性などです。当社のコア技術である発に注力するとともに、自動車の電動化や軽量化に「①顧客要望を満足させる塗料設計、②クリーンで貢献する新製品開発も進めています。

精密な塗工技術、③安心してご使用いただける品質

コンクリートや染料の分散剤などに用いるリグニン管理」を最大限に活かし、顧客満足度が高く多様な製品や合成系樹脂も開発しており、リグニンを特殊変機能を付与したフィルム製品や、新規事業展開につ性した新製品の開発など、日本で唯一の総合リグニ

ながる開発を、今後も積極的に進めていきます。

ンメーカーの強みを活かして用途拡大を進めています。

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さらなる成長に向けた研究開発

事 例 紹 介1

TOPIC:

基盤技術研究所 × CNF研究所「抗ウイルス」性能を持つ印刷用紙を上市

昨今の世界的課題のひとつである新型コロナウイルス感染症
拡大に伴い、「抗ウイルス性能を有する製品」へのニーズが急速に高まっています。このニーズに対し、抗ウイルス性能を持つ当社独自の新規素材「変性セルロース」を活用し、印刷用紙「npi抗ウイルス紙」を開発・上市しました。化学処理した変性セルロー
スの表面には金属イオンが担持可能であり、金属イオンが持つ金属イオン担持変性セルロース

高い機能性（抗ウイルス・抗菌・消臭）を紙に付与します。本開発品は、基盤技術研究所が長年培った紙づくりの技術・ノウハウと、CNF 研究所が近年力を注ぐ新規素材開発、それぞれの強みを掛け合わせたハイブリッド製品です。マスクケース、封筒、ノートなどの用途を通じ、人々の生活に安心を届けます。

用途例（マスクケース）

日本製紙 × 株式会社日本製鋼所

2

TOPIC:

木質資源を高配合した新しい樹脂複合材料「トレファイドバイオコンポジットTM」を開発

当社が培ってきた新規バイオマス固形燃料のトレファクション（半 炭 化）技 術 を 活 用し、耐 熱 性、粉 砕 性、疎水性を付与した木質資源を、株式会社日本製鋼所製の二軸押出機（TEXシリーズ）の混練技術を用いて樹脂に高配合した「トレファイドバイオコンポジット™」を開発しました。耐熱性や成形性に優れた特長があり、プ「トレファイドバイオコンポジット™️」ラスチック使用量を5割以上削減するとともに、GHG
排出量の削減にも寄与します。さらに、
セルロースパウダーと樹脂を複合化した「セルロースバイオコンポジット™」
も開発しました。今後は、建材や食品容器、家電製品、園芸などさまざまな分野で商品化を目指します。

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「セルロースバイオコンポジット™️」