ＩＴ経営推進プロセスガイドライン
Ver. 3.1 対応
ダイジェスト版 第2版

2018年４月16日
特定非営利活動法人 ITコーディネータ協会© IT Coordinators Association, 2018

ＩＴ経営のマネジメントサイクル

ＩＴ経営のマネジメントサイクル
経営者
次なる変革へ

経営者の思い新事業、新商品
新顧客、新体制…

危機感、夢..

思
い
の
見
え
る
化

新たな事業の形

変革構想

成長認識

計画
実行

経営戦略

是正

戦略達成

評価

Ｉ
Ｔ
経
営
成
熟
度
ア
ッ
プ

ビジネス・業務改革
ＩＴ戦略とＩＴ化戦略の実現

本図は本書のために新たに書き起こしました。

ＩＴ経営とは？
◆ＩＴ経営とは、経営環境の変化を洞察し、戦略に基づいたＩＴの利活用による経営変革により、企業の健全で持続的な成長を導く経営手法である。

・経営理念
・経営者の思い( Ｔｏ Ｂｅ )・経営環境変化・ＩＴ環境の進化

社会価値の創造・あるべき姿・経営目標【 ＩＴ経営】
戦略に基づいた

ギャップ

ＩＴ経営の実現＝

ＩＴの利活用による
経営変革

持続的成長

・組織風土
・成熟度

新たな顧客価値の提供( Ａｓ Ｉｓ )・現在の姿
・潜在的課題© IT Coordinators Association, 2018

1

ＩＴ経営プロセス
ＩＴ経営の進め方（プロセス）

ＩＴ経営実現領域の各プロセス© IT Coordinators Association, 20182

ＩＴ経営を成功に導く7つの基本原則

経営者牽引の原則
経営者の「思い」を伝え組織を動かす

価値創造の原則
提供価値
を問い続
ける

環境変化
に敏感に
なる

学習と成長の原則

７つの

持続的な
成長を目
指す

基本原則

全体最適の
原則

環境変化洞察の原則

全体視点
で考える

ＩＴ徹底利活用の原則
ＩＴを常
に念頭に
入れる

戦略と実
行を合わ
せる

戦略実行整合の原則

ＩＴ経営を成功に導く7つの基本原則（１） 経営者の「思い」を伝え組織を動かす（経営者牽引の原則）

経営者の事業への「思い」をステイクホルダーと共有し、経営者自ら率先して組織を動かす。

（２） 環境変化に敏感になる（環境変化洞察の原則）

常に変化へのアンテナを張り、変化の先にある本質を見逃さない。

（３） ＩＴを常に念頭に入れる（ＩＴ徹底利活用の原則）

ＩＴを徹底的に利活用することを前提に考える習慣を持つ。

（４） 戦略と実行を合わせる（戦略実行整合の原則）

経営戦略で策定した経営ビジョンや目標と整合しているかを、常に確認しながら活動する。

（５） 全体視点で考える（全体最適の原則）

社内外のリソースやサービスを有機的に結合し全体最適を目指す。

（６）持続的な成長を目指す（学習と成長の原則）

現状の成熟度を知り、次の成長に向けた継続的な改善、改革を行う。

（７）提供価値を問い続ける（価値創造の原則）

最終ユーザーを意識した提供価値を問い続ける。

© IT Coordinators Association, 20183

ＩＴ経営の重要なフレームワーク（参考）戦略経営サイクルとイノベーション経営サイクル
イノベーション経営サイクル

Ｐ
価値
設計

Ｄ

価値
実証

Ｓ

戦略

革新

価値
発見
価値
実現

イノベーション実現プロセス

Ｉ

革
新

Ｌ
イノベーション認識プロセス

S

計画

P
D

学習
実行
戦略経営サイクル

出典：「プロセスで解き明かすイノベーション」 ITコーディネータ協会、日経BP社、2014年5月© IT Coordinators Association, 2018

4

ＩＴ経営の成熟度
ＩＴ経営の成熟度とは
ＩＴ経営の成熟度と は、ＩＴ経営実現能力レベルを示す指標であり 、ＩＴ環境、
ＩＴ経営ガバナンス、 ＩＴ経営マインド、 ＩＴサービス利活用の4視点から測られる。

ＩＴサービス利活用・ 経営戦略と融合したＩＴサービス利活用、
情報共有・活用、情報活用によるビジネス
領域の拡大、企業のＩＴリテラシ－等

ＩＴ経営の
成熟度
ヒ
ト
モ
ノ

環境

ＩＴ経営ガバナンス
・ 業務遂行・管理能力、ＩＴ化投資対効果
評価の仕組み、コンプライアンス対応等

ＩＴ経営マインド

経営知カネ• ＩＴ経営の意識（組織レベル）、経営者のリーダシップ、経営環境理解と対応、変化への対応スピード、ＩＴの理解と経営への応用、戦略思考、人財育成、オープンな組織風土等

情報

ＩＴ環境• 狭義の業務機能のＩＴサービス範囲、ＩＴ基
盤、サポート体制、ＩＴリスクの評価・対応、
セキュリティ対策等

視点

評価対象

具体的な評価項目例

主たる対応領域

① ＩＴ経営
マインド

ＩＴを経営に活かす意識の
レベル

ＩＴ経営の意識（組織レベル）、経営者のリーダーシップ、
経営環境理解と対応、変化への対応スピード、ＩＴの理解と経営への応用、戦略思考、人財育成、オープンな組織風土
等

ＩＴ経営認識領域（Ａ）
ＩＴ経営実現領域（Ｂ）
ＩＴ経営共通領域（Ｃ）② ＩＴ経営
ガバナンス

ＩＴ経営を回す
マネジメントのレベル

業務遂行・管理能力、ＩＴ化投資対効果評価の仕組み、
内部統制の仕組み、コンプライアンス対応等

ＩＴ経営認識領域（Ａ）
ＩＴ経営実現領域（Ｂ）
ＩＴ経営共通領域（Ｃ）③ ＩＴサービス利活用

ＩＴによる価値創造のレベル④ ＩＴ環境

ＩＴシステム環境のレベル

経営戦略と融合したＩＴサービス利活用、情報共有・活用、ＩＴ経営実現領域
情報活用によるビジネス領域の拡大、企業のＩＴリテラシー（Ｂ）
等
狭義の業務機能のＩＴサービス範囲、ＩＴ基盤、サポート
ＩＴ経営実現領域
体制、ＩＴリスクの評価・対応、セキュリティ対策等（Ｂ）© IT Coordinators Association, 20185

セキュリティ／リスクマネジメント＜セキュリティ＞
・セキュリティマネジメントは、以下に掲げる、セキュリティ3要素（ＣＩＡ）を維持することである。
機密性（Confidentiality）：認可されていない人や組織に対して、情報を使用させず、また開示しないこと
完全性（Integrity）：情報を安全に管理し、正確で一貫性のある情報を提供すること
可用性（Availability）：いつでも使えることを保証すること
・事業の特性や経営方針を考慮し、自社では上記のうち何を重視するか、必要なコストとのバランスをどう取るかをセキュリティ方針で決定することが重要である。
・「セキュリティ対策はこれで完璧」ということはなく､自社の状況と成熟度に合わせ、①ＩＴなどによる技術的対策、②施設などの物理的対策、③組織の習慣づけなどの組織的な対策と人的対策を講じて対処していく必要がある。

＜リスクマネジメント＞
・プロジェクトマネジメント（Ｃ１）の領域では、リスクの抽出を・Ｑ（Quality：品質）・Ｃ（Cost：費用）・Ｄ（Delivery：期間）の観点で抽出する。
・プロジェクトの実行側としてはこれでよい。しかし、ＩＴ経営でのリスク管理では、
ＱＣＤにＳ（Strategy：戦略）を加え、戦略の観点でリスクを評価する必要がある。
・予算内・期間内に十分な品質のシステムを導入できたとしても、戦略方針に沿わなくなった、あるいは当初戦略が誤りであったため、結局利用されないという事態が発生しうるからである。
・経営の視点からは、プロジェクトの完遂がゴールではなく、あくまで経営戦略を成就することが目的であるため、その観点でのリスクがないかを把握しておく必要がある。

© IT Coordinators Association, 2018

6

ＩＴ経営認識領域
ＩＴ経営認識領域（Ａ）では、経営環境やＩＴ環境の大きな変化の中で、経営者や従業員が新たな変化に気づき、危機感や問題意識を共有し、経営者が変革の方向性を明示、是正していく取り組みを継続的に行なう。これによって経営変革を推進しやすい企業
風土に変え、持続的な成長を成し遂げることを目的としている。

◆ 変革認識の必要性
変革とは、競争環境を正しく理解し、それに適応した企業戦略の見直しを行い、新たな経営モデルを実践することである。グローバル化・情報化時代の競争環境においては、経営戦略の見直しのサイクルは短くなっている。
一時的に競争優位を築いたとしても、情報が瞬時に世界に流通する時代では、競合他社にキャッチアップされるのに時間はかからない。リーダー企業といえども常に走り続けることが求められる。
◆ 経営者の役割
変革には、環境変化を的確に察知し、経営変革の必要性に気づき、行動しなければならない。経営者は、自らの持つ経験や人的ネットワークを活用し、情報感度を日頃から高め、従業員に対して気づきを与えるような働きかけを積極的に行い変革の必要性に気づくようにしなければならない。
従業員は、既存事業の推進を主に 担 当 しているため、業界全体やグローバルな観点からの認識が不足しやすい。経営者は、その認識不足を補い、従業員にも気づきを与えるのが変革認識プロセスにおける経営者の第一の役割である。
第２部 ＩＴ経営認識領域 (A)
第１章 変革認識プロセス (Ａ1)
（１） 変革のための企業体質の確立（２） 変革への気づき（３） 変革に向けての課題・解決策の可視化（４） 変革に対するコミットメント

第２章 変革マネジメントプロセス (Ａ2)
（１） 変革推進の体制作り（２） 変革の推進支援（３） 変革の実行状況の把握と是正

第３章 持続的成長認識プロセス (Ａ3)（１） 経営ビジョン達成の評価（２） 新たな変革の可能性の認識（３） 持続的成長に対するコミットメント© IT Coordinators Association, 20187

ＩＴ経営認識領域 変革認識プロセス（A１）
変革認識プロセス（Ａ１）は、危機感や問題意識を経営者や従業員で共有し、環境変化に気づき、変革のためのモチベーションを組織的に高め、変革の必要性を全社にわたり認識させるプロセスである。

進め方（プロセス）

概要（１）変革のための企業体質の確立（１）変革のための企業体質の確立①経営者の意識改革②人財育成③変革への参画意識の形成（２）変革への気づき（２）変革への気づき①気づき情報の収集②気づき情報の共有（３）変革に向けての課題・解決策の可視化（３）変革に向けての課題・解決策の可視化①課題の抽出
②本質的な課題の理解③仮説の設定と解決策の検討④解決策の策定（４）変革に対するコミットメント（４）変革に対するコミットメント①経営者の判断②変革の表明・変革の表明・変革構想書© IT Coordinators Association, 20188

ＩＴ経営認識領域 変革マネジメントプロセス（A２）
変革マネジメントプロセス（Ａ２）は、変革の推進を支援するとともに、変革構想書の前提条件の変化とＩＴ経営実現領域（B）の活動状況とを継続的に把握し、必要な是正を行うプロセスである。

進め方（プロセス）

概要（１）変革推進の体制作り（１）変革推進の体制作り（２）変革の推進支援（２）変革の推進支援①組織間コミュニケーションの促進②モチベーションの向上③チェンジマネジメント（３）変革の実行状況の把握と是正（３）変革の実行状況の把握と是正①是正に向けての気づき②是正に向けての課題・解決策の可視化③是正に対するコミットメント

・ 変革マネジメント実施状況
報告書
・ 是正の表明・ 変革構想書（改訂版）© IT Coordinators Association, 20189

ＩＴ経営認識領域 持続的成長認識マネジメントプロセス（A３）
持続的成長認識プロセス（Ａ３）は、変革構想書に基づいた経営戦略、業務改革、
ＩＴ戦略、ＩＴ化プロジェクト実行成果の評価によって組織の成長を確認し、次の変革実現に向けて何が必要かを認識するプロセスである。

進め方（プロセス）

概要（１）経営ビジョン達成の評価（１）経営ビジョン達成の評価①経営戦略目標達成度の評価②ＩＴ経営推進の評価③ＩＴ経営の成熟度の評価（２）新たな変革の可能性の認識（２）新たな変革の可能性の認識①新たな変革の枠組みの洞察②新たな変革認識の形成（３）持続的成長に対するコミットメント（３）持続的成長に対するコミットメント①持続的成長に向けたＩＴ経営推進の判断②次期変革の表明

・ＩＴ経営の成熟度が向上した
組織
・ 次期変革構想への表明© IT Coordinators Association, 201810

ＩＴ経営認識領域における基本原則
基 本 原 則概

要

〈ＩＴ経営認識領域における共通の基本原則〉 （Ａ共通）（１） 変革への本気度を示す（経営者のリーダーシップとコミットメントの原則）（２） 組織を超えて共創する（オープンマインド醸成の原則）（３） 変革を続け成長する（ＳＰＤＬＩ経営サイクルの原則）（４） 変化を捉え行動に移す（変革認識３Ａの原則）

経営者は、変革の軸となる部分を、自らの言葉で表明し、自ら動き伝える。
経営者は、ステイクホルダーが組織横断で「共創」するための環境を構築する。
ＳＰＤＬＩ経営サイクルの観点で気づきを拾うことで、持続的成長を促す。
変化への「気づき」は意識的に捉え、可視化し、実行に落とし込む。

（５） 情報を見える化し活用する（変革のための情報共有・ 知識集約 変革のための情報を共有し、知識を集約する仕組みを導入する。
の原則）（６） 事実から本質を見極める（本質追求の原則）（７）社会からの要請に応える（企業価値創造の原則）〈変革認識プロセス〉

意思決定の納得性を高めるために、事実情報から自社の課題の本質を見極める。
ステイクホルダーから共感を得る経営を行うことで、社会からの要請に応え社会的貢献を果たす。

(A１）（１） 変革への「思い」を語る（経営者の思いの形式知化の原則）（２） 戦略とイノベーションを意識する（戦略経営とイノベーション経営サイク
ルの原則）（３） チャレンジと失敗を許す（新しい領域・事業へのチャレンジの原則）（４） 変革の構想を描く（構想明瞭化の原則）

経営者は、自身の「思い」、使命を具体化し、形式知化する。
環境変化に対応し、事業革新（イノベーション）の可能性も捉えられるような経営サイクルの導入を行う。
経営者や上司は、失敗を恐れずチャレンジしていく組織風土の醸成の理解と支援を行う。
変化への対応を分かりやすいストーリー（構想化）としてまとめる。

〈変革マネジメントプロセス〉 （A２）（１） 目的と価値をマネジメントする（全体最適の原則）「変革の目的」と「提供価値」の観点でマネジメントを行う。

（２） 変化に迅速に適応する
常に経営環境状況のモニタリングを行い、経営環境やＩＴ環境､法制度･法令等（変化へのモニタリング＆コントロールのの変化や変更に迅速に適応する｡
原則）（３） 変革マネジメント自体を目的にしない
変革マネジメントの本質を捉え、マネジメントすることを目的化しない。
（変革マネジメント合目的性の原則）〈持続的成長認識プロセス〉 （A３）（１） 成長を客観的に見る（客観的評価の原則）

成長の評価は、あらかじめ定めた目標に対して客観的に行う。

（２） 組織能力を高め成熟度を上げる（学習と成長の原則）

客観的評価を行うことで、組織能力を高め、ＩＴ経営の成熟度を上げる。

（３） 成果に報いる（成長の評価の原則）

経営者は、成果に対して個々のステイクホルダーに報いることで次なる成長につなげる。

© IT Coordinators Association, 201811

ＩＴ経営実現領域 （B）
ＩＴ経営実現領域（Ｂ）では、ＩＴ経営を実現するための、経営戦略の策定から戦略
目標達成までの一連の活動を行なう。活動には、経営戦略に関するもの、業務に関するもの、ＩＴに関するものが含まれる。また、ビジネス改革や業務プロセスの革新（イノベーション）の活動も含まれる。
第１章 経営戦略プロセス (B1)（１） 企業理念・使命の確認（２） 経営環境情報収集・分析（３） あるべき姿の構築（４） 経営リスク評価・対応（５） 経営戦略策定（６） 経営戦略の展開（７） 経営戦略の実行（８） 経営戦略達成度評価
第2章

業務改革プロセス(B2)（１） 改革課題の明確化（２） 現状ビジネス・業務分析（３） 目標ビジネス・業務の決定（４） ビジネス・業務改革の実施（５） ビジネス・業務改革の評価

第３章 ＩＴ戦略プロセス(B3)（１） ＩＴ領域環境分析（２） ＩＴ要因による業務プロセス改革の特定（３） 経営戦略とリンクしたＩＴ戦略策定（４） ＩＴ戦略の展開（５） ＩＴ戦略の実行（ＩＴ資源調達、ＩＴ導入、ＩＴサービス利活用）（６） ＩＴ戦略の達成度評価

第４章 ＩＴ利活用プロセス (B4)
ＩＴ資源調達ステップ (B４-１)（１）ＩＴ資源調達計画（２）ＲＦＰの発行（３）調達先の選定、契約（４）ＩＴ導入計画策定

ＩＴ導入ステップ (B４-２)（１） ＩＴ導入実行計画策定（２） ＩＴ導入のマネジメント（３） ＩＴサービス利活用開始判断
ＩＴサービス利活用ステップ (B４-３)（１） ＩＴサービス利活用の開始準備（２） ＩＴサービス利活用の開始（３） ＩＴサービス利活用の評価© IT Coordinators Association, 201812

プロセスとプロジェクトの関係とプロセスの運用パターン■業務改革とＩＴ戦略を並行実施■業務改革のみを実施

経営戦略プロセス

経営戦略プロセス

業務改革プロセス

業務改革プロセス

ＩＴ戦略プロセス

ＩＴ戦略プロセス

ＩＴ利活用プロセス

ＩＴ利活用プロセス

ＩＴ
資源
調達

ＩＴ
導入

ＩＴ
サービス
利活用

■全プロセスをシリアルに実施

ＩＴ
資源
調達

ＩＴ
導入

ＩＴ
サービス
利活用

■ＩＴ戦略とＩＴ利活用を実施

経営戦略プロセス

経営戦略プロセス

業務改革プロセス

業務改革プロセス

ＩＴ戦略プロセス

ＩＴ戦略プロセス

ＩＴ利活用プロセス

ＩＴ利活用プロセス

ＩＴ
資源
調達

ＩＴ
導入

ＩＴ
サービス
利活用

ＩＴ
資源
調達

© IT Coordinators Association, 2018

ＩＴ
導入

ＩＴ
サービス
利活用

13

ＩＴ経営実現領域 経営戦略プロセス（B１）
経営戦略プロセス（B１）はＩＴ経営実現領域（B）の最初のプロセスで、経営者の変革構想を受けて、経営戦略の策定・実行・評価を行う。経営戦略は全体計画と個々の組織計画にブレイクダウンして実行され、結果は経営戦略目標の達成度で評価される。

進め方（プロセス）

概要（１）企業理念・使命の確認（1）企業理念・使命の確認（２）経営環境情報収集・分析①外部環境情報収集②内部環境情報収集（２）経営環境情報収集・分析（３）あるべき姿の構築

エ
ン
ト
リ
ポ
イ
ン
ト
（
入
口
）
は
必
要
に
応
じ
て
適
宜
選
択
可
能

・経営ビジョン（案）・ビジネスモデル（案）（４）経営リスク評価・対応（５）経営戦略策定

・経営戦略企画書（全体戦略、事業戦略、機能別戦略）（6）経営戦略の展開

・中期経営計画書（全体計画、
プロジェクト計画、組織計画）（７）経営戦略の実行

イ
グ
ジ
ッ
ト
ポ
イ
ン
ト
（
出
口
）
は
必
要
に
応
じ
て
適
宜
選
択
可
能

・短期実行計画書（各組織）
・短期実行報告書（各組織）（８）経営戦略達成度評価（３）あるべき姿の構築①経営環境分析の実施②問題点・経営課題とCSF（案）の導出③あるべき姿の構築と企業理念・使命との整合性確認（４）経営リスク評価・対応（５）経営戦略策定①経営ビジョン、ビジネスモデルとCSFの決定②経営戦略目標の決定③ロードマップの具体化④経営戦略実行の組織体制の設定⑤経営戦略の策定（６）経営戦略の展開①中期経営計画への展開②経営指標との整合性の再確認③中期経営計画の策定（７）経営戦略の実行①短期実行計画の策定と展開
・短期実行計画書（各組織）②短期実行計画の実行
・新たな顧客価値の創造、顧客拡大
・新たな社会価値の創造、企業価値の向上③短期実行計画の評価
・短期実行報告書（各組織）（８）経営戦略達成度評価①経営戦略達成度の評価

・経営戦略達成度評価報告書© IT Coordinators Association, 201814

ＩＴ経営実現領域 業務改革プロセス（B２）
業務改革プロセス（Ｂ２）は、新たなビジネスや業務プロセスを検討し実現する。当プ ロ セ ス は 、経営戦略でビジネス改革や業務改革が必要とされた場合に、業務改革プロジェクトとして実施する。

進め方（プロセス）

概要（１）改革課題の明確化①CSF、業務改革課題、改革スケジュールの作成②業務改革方針策定（1）改革課題の明確化

・業務改革企画書

エ
ン
ト
リ
ポ
イ
ン
ト
（
入
口
）
は
必
要
に
応
じ
て
適
宜
選
択
可
能

（２）現状ビジネス・業務分析（3）目標ビジネス・業務の決定

・ 業務規程、業務マニュアルなど
・ 業務改革実行計画書（４）ビジネス・業務改革の実施

・新たなビジネスの創造
・新たな業務プロセスの実現

イ
グ
ジ
ッ
ト
ポ
イ
ン
ト
（
出
口
）
は
必
要
に
応
じ
て
適
宜
選
択

（２）現状ビジネス・業務分析①外部環境情報収集・分析②内部環境情報収集・分析③ビジネス・業務分析の実施（３）目標ビジネス・業務の決定①目標ビジネスの決定②目標業務プロセスの決定③中期経営計画・短期実行計画是正へのフィードバック（４）ビジネス・業務改革の実施①プロトタイピングによる概念（コンセプト）
実証②業務改革の実施③業務改革実施状況の確認と是正

可能（５）ビジネス・業務改革の評価（５）ビジネス・業務改革の評価

・業務改革報告書© IT Coordinators Association, 201815

ＩＴ経営実現領域 ＩＴ戦略プロセス（B３）
ＩＴ戦略プロセス（Ｂ３）は、ＩＴサービスやＩＴ利活用のための戦略・実行を評価する活動をする。
このプロセスは、経営戦略立案時にＩＴ戦略の検討が必要と判断された場合に発足するＩＴ戦略プロ
ジェクトによって実施する。

進め方（プロセス）

概要（１）ＩＴ領域環境分析①現行ＩＴ環境分析②内部制約条件の確認③ＩＴ動向調査、分析、評価（1）ＩＴ領域環境分析

エ
ン
ト
リ
ポ
イ
ン
ト
（
入
口
）
は
必
要
に
応
じ
て
適
宜
選
択
可
能

（２）ＩＴ要因による業
務プロセス改革の特定（２）ＩＴ要因による業務プロセス改革の特定①目標業務プロセス策定②目標ＩＴ環境策定（３）経営戦略とリンクした
ＩＴ戦略策定（３）経営戦略とリンクしたIT戦略策定①ギャップ分析②ＩＴ戦略策定

・ＩＴ戦略企画書（４）ＩＴ戦略の展開

・ＩＴ戦略実行計画書(５）ＩＴ戦略の実行（ＩＴ資源調達、
ＩＴサービス導入 、
ＩＴサービス利活
用）

イ
グ
ジ
ッ
ト
ポ
イ
ン
ト
（
出
口
）
は
必
要
に
応
じ
て
適
宜
選
択
可
能

（４）ＩＴ戦略の展開①ＩＴ化の方針策定②目標ＩＴサービスレベルとＩＴサービス
利活用レベルの決定③ＩＴ化実現のロードマップ策定④ＩＴ投資計画の策定⑤ＩＴ戦略実行計画の策定（５）ＩＴ戦略の実行（ＩＴ資源調達、ＩＴ導入、ＩＴサービス利活用）

・新たなＩＴ利活用の実現（6）ＩＴ戦略の達成度
評価（６）ＩＴ戦略の達成度評価①ＩＴ戦略達成度評価指標の捕捉②ＩＴ戦略達成度の評価

・ＩＴ戦略達成度評価報告書© IT Coordinators Association, 201816

ＩＴ経営実現領域・ＩＴ利活用プロセス・ＩＴ資源調達ステップ（B４－１）「ＩＴ資源調達ステップ（Ｂ４－１）」は、ＩＴ戦略プロセス（Ｂ３）で策定した「ＩＴ戦略実行計画書」の基本方針を基にした調達先の選定および契約、契約後のＩＴ導入の準備のための活動を行う。

進め方（プロセス）（1）ＩＴ資源調達計画

概要（１）ＩＴ資源調達計画①調達要件の明確化②評価基準、調達側見積の作成

・調達要件定義書
・調達評価基準書（２）ＲＦＰの発行（２）ＲＦＰの発行①ＲＦＰの作成②外部のサービス開発・提供者リストの作成③ＲＦＰの発行

・秘密保持契約書（ＮＤＡ）
・ＲＦＰ（３）調達先の選定、契約（３）調達先の選定、契約①外部のサービス開発・提供者の選定②契約

・調達先の決定・契約書

・サービス開発・提供者からの提案書
・サービス開発・提供者選定結果報告書（４）ＩＴ導入計画策定（４）ＩＴ導入計画策定

・ＩＴ導入計画書

ＩＴ導入ステップ© IT Coordinators Association, 201817

ＩＴ経営実現領域・ＩＴ利活用プロセス・ＩＴ導入ステップ（B４－２）「ＩＴ導入ステップ（Ｂ４－２）」は、経営目標実現のためのＩＴ利活用を行う業務プロセスの具体化と、ＩＴ導入そのものを実施する活動を行う。

進め方（プロセス）（1）ＩＴ導入実行計画
策定

概要（１）ＩＴ導入実行計画策定①システム方式・形態の決定②導入詳細スケジュール作成と役割分担③ＩＴ導入マネジメント計画の策定

・ＩＴ導入実行計画書（２）ＩＴ導入のマネジ
メント（２）ＩＴ導入のマネジメント①新業務の要件やプロセス・外部仕様の
決定②ＩＴサービスレベル測定指標の捕捉タイミングと方法の調整
・ＩＴサービスレベル測定指標③ＩＴ導入④総合テスト計画の策定と準備⑤システム移行計画の策定と準備⑥業務およびシステム運用マニュアルの作成と教育・訓練の実施⑦総合テストの実施⑧移行リハーサルの実施（３）ＩＴサービス利活用
開始判断（３）ＩＴサービス利活用開始判断

・新業務プロセス定義書、業務マニュアル・システム運用マニュアル等
・ＩＴ導入評価報告書
・新たなＩＴ環境の実現
・新たなＩＴサービスの実現

ＩＴサービス利活用ステップ© IT Coordinators Association, 201818

ＩＴ経営実現領域・ＩＴ利活用プロセス・ＩＴサービス利活用ステップ（B4－3）「ＩＴサービス利活用ステップ（Ｂ４－３）」は、新たに構築したＩＴ環境で、ＩＴサービス提供部門がＩＴサービスの提供を行い、業務改革プロジェクトチームおよび業務部門がＩＴサービスを利活用する活動を行う。

進め方（プロセス）（1）ＩＴサービス利活用
の開始準備

概要
（１）ＩＴサービス利活用の開始準備①サービスレベルマネジメントの仕組みの
最終調整②ＳＬＭの調整・ＩＴサービスの詳細ＳＬＡ（２）ＩＴサービス利活用の開始（2）ＩＴサービス利活用の開始①ＩＴサービス利活用②ＳＬＭの実施

・新たなＩＴ利活用の実現（３）ＩＴサービス利活用の評価

・ＩＴサービスレベル評価報告書
・ＩＴサービスレベル改善またはＩＴサービス利活用改善
実行計画書
・ＳＬＡ（改定版）© IT Coordinators Association, 2018（3）ＩＴサービス利活用の評価①ＩＴサービスレベルとＩＴサービス利活用
測定指標の捕捉②ＩＴサービスレベルとＩＴサービス利活用の評価③ＩＴサービスレベルとＩＴサービス利活用の改善活動④サービスの変更要求の管理と調整

19

ＩＴ経営実現領域の成果物と評価指標◆ＩＴ経営実現領域における成果物の関連◆ＩＴ経営実現領域における目標とＫＧＩとＫＰＩの関連
経営戦略
経営戦略指標
(KPI)
経営戦略目標(KGI)

経営戦略指標
(KPI)
経営戦略指標(KPI)

ＩＴ戦略
ＩＴ戦 略 目 標
(KGI)

ＩＴ戦 略 指 標
(KPI)

ＩＴ戦 略 指 標
(KPI)

業務改革
業務改革目標(KGI)

業務改革指標 業務改革指標
(KPI)
(KPI)

© IT Coordinators Association, 201820

ＩＴ経営実現領域における基本原則
基 本 原 則概

〈ＩＴ経営実現領域共通の基本原則 〉

要

（Ｂ共通）

（１） 価値に基づく（価値前提に基づく経営の原則）

企業経営は、数値や統計データだけにとらわれず、ステイクホルダーの価値実現を目指す。

（２） ＩＴの可能性を引き出す（ＩＴ積極的活用の原則）

ＩＴの潜在能力を経営レベルで理解し、ＩＴが経営変革の重要な牽引役となりうるという発想を常に持つ。

（３） 仕事の固定観念を捨てる（新たな可能性追求の原則）

既存のビジネスや業務のやり方にとらわれず、ＩＴ利活用による新たな仕事の展
開の可能性を追求する。

（４） 業務とＩＴの足並みをそろえる（業務改革・ＩＴ戦略協調の原則）

業務改革は、現行業務プロセスとの連携はもちろん、ＩT戦略、ＩＴ化プロジ
ェクトとも並行し、協調して推進する。

（５） 身の丈に合ったＩＴ導入から始める（ＩＴ経営の成熟度の原則）

ＩＴ導入にあたっては、現状のＩＴ経営の成熟度と制約条件を考慮し、成熟度に見合ったＩＴサービスを導入する。

（６） 経営戦略と収益をリンクさせる（収益性の原則）

経営戦略の活動を収益（財務指標）で測れるようにする。

〈経営戦略プロセス 〉(B１）（１）企業理念と整合させる（企業理念との整合の原則）

経営戦略は企業理念に基づく経営ビジョン（あるべき姿）に整合させる。

（２） 強みを認識して強化する（コアコンピタンスとトータルコンピタンスの原則）

自社の強み（コアコンピタンス）を核として、高い企業能力（トータルコンピタンス）を目指す。

（３） 内・外部資源の有効活用を図る（最適資源配分の原則）

競争力向上のためには、内部経営資源の配分の柔軟な見直しと外部経営
資源の積極的活用を行う。

〈業務改革プロセス 〉（Ｂ２）（１）常に変革の目的に立ち戻る（変革目的と全体最適確保の原則）

各組織での業務改革推進では、全社の変革の目的から外れ部分最適に陥らないようにする。

（２） 改善・改革を一時的な対応で終わらせなビジネスや業務プロセスは一時的でなく、改善、改革を繰り返すことで成熟させる
いことができる。
（継続的改善・改革の原則）（３） 新しい事業に積極的にチャレンジする（新事業へのチャレンジの原則）〈ＩＴ戦略プロセス 〉（Ｂ３）

新しい事業や業務改革に積極的にチャレンジし、新たな事業やビジネスモデルを開発する。

※ＩＴ利活用プロセス(B４）を包含する基本原則（１） 経営者はＩＴ化プロジェクトに関与する（経営者関与の原則）

経営者は、ＩＴ化プロジェクトに関与し、ＩＴサービスを利活用した業務改革ができるようなリーダーシップをとる。

（２） 経営戦略との整合性を確保する（経営戦略との整合性確保の原則）

ＩＴ戦略プロジェクトでは、経営戦略での方針や経営戦略で設定された指標などを通じて、その整合性を常にチェックする。

（３） ＩＴの進化と利活用のインパクトを見極める（経営環境変化・技術動向への対応の原則）（４） セキュリティとその他リスクを適切に管理する（セキュリティ＆リスク管理の原則）（５） 投資対効果を明らかにしたＩＴ化投資を行う（投資対効果の原則）

ＩＴの進化とＩＴ利活用の変化が経営に影響を与えるインパクトを見極め、変化の先手を打つ施策を講じる。
セキュリティポリシーおよび、リスク対策方針にそったセキュリティ／リスクマネジメン
トを行う。
ＩＴ化投資は投資対効果を十分に評価し、関係者に明らかにし、合意の上でＩＴ化投資を行う。

© IT Coordinators Association, 201821

ＩＴ経営実現領域における基本原則
基 本 原 則〈ＩＴ利活用プロセス 〉

概

要

(B４）

〈ＩＴ資源調達ステップ 〉(B４-1）（１）ＩＴ資源調達は評価基準をもって選ぶ（評価基準による選定の原則）

全てのＩＴ資源調達は、あらかじめ定めた的確な評価基準によって評価、選定する。

（２）ＩＴ資源調達は公平性をもって選ぶ（調達公平性確保の原則）

ＩＴ資源調達は、公平な立場で、公正、オープン、透明性を確保して実施する。

（３）ＩＴ資源調達は総合的な視点で選ぶ（最適ＩＴ資源調達の原則）

技術調査、自社の現状、移行性や実現性、導入効果とリスクなどの視点で総合的に評価し、最適なＩＴ資源を調達する。

〈ＩＴ導入ステップ 〉（Ｂ4-2）（１）関係者の信頼関係を構築し協働する（ステイクホルダーによる協働の原則）

ＩＴ導入ステップ（Ｂ4-2）では、関係者全員の信頼関係を構築し、全員がＩＴ化プロジェクトの目標を認識し、協働する。

（２）契約の履行でＩＴ導入を確実なものにする（契約履行の原則）

ＩＴ導入組織と外部のサービス開発・提供者との間で結ばれた契約は、確実に履行する。

〈ＩＴサービス利活用ステップ 〉（Ｂ4-3）（１）ＩＴと業務改革両方のプロジェクト完遂にこだわる（ＩＴ化プロジェクト完遂の原則）

業務改革が確実に遂行されるよう、ＩＴ化プロジェクトを完遂させる。

（２）ＩＴ戦略目標の達成にこだわる（ＩＴサービス利活用によるＩＴ戦略目
標達成の原則）ＩＴサービスはＩＴ戦略目標を達成するために、業務改革の実行手段として導入する。

© IT Coordinators Association, 201822

ＩＴ経営共通領域 プロジェクトマネジメント（C1)
ＩＴ経営におけるプロジェクトマネジメント（Ｃ１）は、ＩＴ経営実現領域（Ｂ）での各プロジェクトを整理・統制し、目標、成果物、期限、品質や対象範囲、責任範囲を明確にし、目的の達成に導く取り組みである。

◆プロジェクトマネジメントの進め方

プロジェクト計画の主要項目
プロジェクト計画の項目（1）プロジェクトの計画立案①目的（戦略の中で与えられた目的と範囲）②ＫＧＩ／ＫＰＩと成果物（2）プロジェクトの実施と統制③作業範囲とその順序④スケジュール①プロジェクト推進支援②プロジェクトの統制③リスク対応⑤費用⑥体制（目的別会議体の設定も含む）（３）プロジェクトの評価と戦略の達成⑦リスクマネジメントおよび規制等への対応
方針⑧品質目標⑨変更管理方針＜経営変革プロジェクトの開始と終了＞
プロジェクトは個々に進められ、それぞれの開始と終了は同一時期とは限らないが、経営戦略実現に向けては、プロ
ジェクトを横断して全体最適の視点でコントロールされる。

そのために、プロジェクト間の連携を密にして、経営戦略への整合を図っていく必要がある。プロジェクト間の連携を図る
ことで、目標価値の実現を脅かすリスクを発見しやすくなる。経営変革プロジェクトではこれらの価値を棄損するリスクを予測して対処する必要もある。

全体最適の視点

ＩＴ経営実現領域（Ｂ）

経営戦略

経営変革プロジェクト

S

E

S

業務改革プロジェクト

E

S

ＩＴ戦略プロジェクト

E

戦略実現

S ＩＴ化プロジェクト E
S ＩＴ化プロジェクト E© IT Coordinators Association, 2018

S: Start
E: End23

ＩＴ経営共通領域 モニタリング&コントロール（C2）
ＩＴ経営におけるモニタリング＆コントロール（Ｃ２）は、環境の変化と、各領域、各プロセスの状況をモニタリングし、目的達成に向けてコントロールする取り組みである。
◆ＩＴ経営領域（Ａ）およびＩＴ経営実現領域（Ｂ）の各プロセスにおけるモニタリング＆コントロール対象◆モニタリング＆コントロールの進め方（１）モニタリング&コントロール
対象の設定

プロセス

（２）モニタリング&コントロールの実施①目標の明確化と周知徹底②状況の把握③差異分析④リスクに対する対応策・防止策の実施

モニタリング対象例

変革マネジメントプロセス（Ａ２）

・ 新たな気づきと変革構想書との整合性など

持続的成長認識プロセス（Ａ３）

・ ＩＴ経営の成熟度

経営戦略プロセス（Ｂ１）

・ 経営戦略の企業理念・経営者の思いとの整合性など

業務改革プロセス（Ｂ２）・ 業務改革と経営戦略の整合性など

ＩＴ戦略プロセス（Ｂ３）・ ＩＴ戦略の経営戦略との整合性など

ＩＴ利活用プロセス（Ｂ４）

・ ＩＴ資源調達計画と経営戦略・ＩＴ戦略との整合性など

ＩＴ資源調達ステップ（Ｂ４－１）
ＩＴ導入ステップ（Ｂ４－２）

・ ＩＴ導入実行計画と経営戦略・ＩＴ戦略との整合性など

ＩＴサービス利活用ステップ（Ｂ４－３）・ ＩＴ戦略達成度、業務改革
達成度・定着度など◆目標と評価の関係
業務改革 Ｃ

経営目標

業務改革 Ｂ
業務改革 Ａ

経営戦略
決定的成功要因(CSF)
モ
コニ
ンタ
トリ
ロン
ーグ
ル＆

経営戦略目標(KGI)
経営戦略指標(KPI)

モ
コニ
ンタ
トリ
ロン
ーグ
ル＆

業務改革目標(KGI)

業務改革指標(KPI)

実績値

実績値

ＩＴ戦略

モ
コニ
ンタ
トリ
ロン
ーグ
ル＆

ＩＴ利活用

ＩＴ戦略目標(KGI)

ＩＴ戦略指標(KPI)

実績値

モ
コニ
ンタ
トリ
ロン
ーグ
ル＆

ＩＴ利活用目標（KGI）

ＩＴ利活用指標（KPI）

実績値

実績の反映の流れ
指標の設定の流れ© IT Coordinators Association, 201824

ＩＴ経営共通領域 コミュニケーション（C3）
ＩＴ経営におけるコミュニケーション（Ｃ３）は、ＩＴ経営を実現する過程において重要なコンピテンシー（能力・適性）である。ＩＴ経営実現には、ステイクホルダーが良好な関係のもとで、経営変革の活動に主体的に関与することが重要である。そのためにも、情報がさえぎられることなく共有される環境を構築する。

◆コミュニケーションの進め方◆コミュニケーションの4象限（1）ステイクホルダー別コミュニケーション
作戦のプランニング（２）エンゲージメントの計画と形成（３）実行（４）関係のメンテナンス◆主要なステイクホルダーとプロセスへの関与度合
ステイクホルダー
経営者

ＩＴ経営認識領域（Ａ）

ＩＴ経営推進者◎◎

ＩＴ経営支援者○

ＩＴ経営実現領域（Ｂ）（経営変革プロジェクト）
経営戦略プロセス（Ｂ１）

業務改革プロセス（Ｂ２）

ＩＴ戦略プロセス（Ｂ３）

ＩＴ利活用プロセス

○

△

△

△

◎
◎

◎
◎

◎
◎

○

（Ｂ４）

◎：高
〇：中
△：低

◎

◆主なコミュニケーション関連用語と粒度
用語

用語説明

伝達
会話
ダイアローグ

命令・意思・情報などを口頭または書類で相手に伝えること。
複数の人が双方向で互いに伝えること。
たんなる情報のやりとりではなく、話し手と聞き手とが理解を深めながら、互いに共感や意識・行動の変化を引き出し合う創造的なやりとり。
共有
一つの見解や解釈などの情報を二人以上が共同で持つこと。
コラボレーション 異なる分野の人や団体が協力して制作すること。また、制作したモノ。共同制作。共同事業。共同研究。協業。合作。
エンゲージメント 個人の目指す成長の方向性と組織・チームが目指す成長の方向性が連動している関係を表す。結びつきを強めること。
© IT Coordinators Association, 2018

粒度
頻度
低
低

密度
低
中

低

高

中
中

中
中

高

高

25

ＩＴ経営共通領域における基本原則
基 本 原 則概要

〈 プロジェクトマネジメント 〉 （C１）
（１） 実施条件のバランスをとる（経営変革プロジェクト実施
条件バランスの原則）

プロジェクト実施に当たっては、コストと達成可能な戦略目標、各種
制約条件の両立性を考慮しバランスをとる。

（2）リスクを意識して運営する（経営変革プロジェクトにおけるリスク意識の原則）

経営変革プロジェクトの運営に関するリスクと、結果に関するリスクを意識して運営する。

〈モニタリング＆コントロール〉 （ C２）（１）事実情報による客観的な観察を行う（評価客観性の原則）

評価は定性的・定量的目標それぞれに対して、第三者の監査を行うな
ど事実データを収集する。

（２）ステイクホルダーの責任権限を明確にする
ステイクホルダーの責任と権限、果たすべき役割を明確にして各領域や（ステイクホルダーの責任権限プロセスを遂行する。
明確化の原則）〈コミュニケーション〉 （C３）（１） 効果的なコミュニケーションを行う（効果的コミュニケーションの原則）

効果的なコミュニケーションを意識的に進め、情報伝達が滞らない良好なコミュニケーションの「場」を進んで用意する。

（２） 論理的なコミュニケーションを行う（論理的コミュニケーションの原則）

論理的なコミュニケーションとコンテンツで、正しい意思決定を行う。

（３） 不一致領域の調和で合意形成を行う（集団的意思決定の原則）

不一致領域に対する調和をするためのコミュニケーション基盤を整備する© IT Coordinators Association, 201826

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© IT Coordinators Association, 201827