クボタシステムズ株式会社
1. 活用推進者
人財開発部
人財開発部長人財開発部長代行

根田 邦光
久野 裕史

2. 会社概要
社
名
所 在地
設立
代 表者
資 本金
社 員数

：クボタシステムズ株式会社：大阪市浪速区敷津東一丁目２番４７号：１９８７年7月1日：代表取締役社長 新海 佳彦：4憶円：555人（2019年1月1日 現在）

3. iCD取組み効果
経営戦略を達成し、存在感のあるクボタシステムズを目指す

経営

既存ノウハウ継承と最先端技術修得による付加価値の向上
組織・人事制度改革による顧客満足度の向上

個別キャリアデザインによるモチベーション向上

客観的で公平な
人事評価

重要技術を担う人材の選抜と育成
全社的要員育成・活用の推進

求められているスキルの把握と能力向上への自己啓発

社員（個人）
自己実現と組織貢献による満足度向上

組織能力の分析／計画策定

自社タスク定義
AsIs＆ToBe

適所適材の要員配置（縦軸と横軸のローテーション）：成果のあった項目（実線）：今後成果を予定している項目（点線）

組織リーダ
強いチーム作りと組織ミッションの達成4. iCD取組みの効果及び今後予定する効果内容
4.1. 効果のあった項目

組織能力の分析／計画策定

求められているスキルの把握と能力向上への自己啓発

個別キャリアデザインによるモチベーション向上

効果内容
各部門で必要なタスクおよび要員の客観的な分析に基づき、組織／個人の強化すべきスキルや施策を明確にした育成計画を策定し、2019年度事業計画に組み込むことができた。各事業部と育成部門（人財開発部）の連携強化も図れた（毎月計画進捗状況や課題、実施施策を共同で協議）。
タスク診断により、求められているスキルを個人別に見える化し、上司と面談で合意した上で、能力向上に向けた教育・訓練を実施できるようになった。
また、これまで個別に研修計画を策定していた社内／社外研修、eラーニングなどを、タスクや役割別に研修パックとしてまとめることにより、効率的に受講できるようになった。
役割を細分化し、タスクを構成したことでステップアップを実感できるようになった。すでに若手・中堅社員に対してはキャリアデザイン研修を通じ、iCDをベースにキャリア計画を立案し、目標管理と連携することで、「成長→成果確認」のプロセスが循環する運用をスタートできた。2019年度より中高年齢層のキャリアデザインにも適用する。

4.2. 効果を予定している項目

予定している効果内容

組織・人事制度改革による顧客満足度の向上

iCD導入による組織改革を社長が経営方針に明記し、活動を推進しているが、さらに人事制度改革にも取組み、お客様にさらなる「 安心 」と「 信頼 」をお約束できる組織・社員づくりにつなげる。

客観的で公平な人事評価

職種役割ごとのiCD評価レベルを昇級要件や能力評価に活用する。これにより、客観的で公平な人事評価を実現し、社員がやり甲斐や達成感を感じられる人事制度を確立する。

既存ノウハウ継承と最先端技術修得による付加価値の向上

経営方針に沿った役割やタスク構成をベースに、ベテラン社員の現場知識や顧客別の業務ノウハウを若手社員に継承する。
同時にIT分野で進展する最先端技術の研究・修得も促し、顧客に最適なシステム環境を提供する。

適所適材の要員配置（縦軸と横軸のローテーション）

要員ごとに保有スキルの過不足をスピーディーに把握し、部門内（縦軸）と部門間（横軸）での適所適材のローテーションに活用することで、組織力を強化していく。

重要技術を担う人材の選抜と育成

今後重要となる技術を担う人材を優先的に選抜して育成し、戦略的に配置していく。個人の隠れた能力に着目した、秀でた人材の発掘も重視する。

全社的要員育成・活用の推進

能力を活かす職場や案件を検討する人財育成会議を設け、部門にとどまらない、全社的な視点に基づく要員育成・活用を推進する。現在は、特定部門内での育成が中心だが、今後は他部門にも視野を広げて個別人財の重点育成に発展させる。

5. iCD活用に対する現場からの評価の声

経営者

・個人や組織の「見える化」にとどまることなく、経営に役立つツールとして活用を推進していきたい。
・効果をさらに高めていくには、「タスク」と「業務」の定義、業務経験に基づく要員の最適配置などをさらに検討していく必要がある。
・当社だけではなく、親会社も巻き込んだ導入を働きかけ、相乗効果を生み出す運用も検討したい。

・「あいつはＰＭ向きだ」「誰々にこの仕事は無理だ」「○○できる人がいない」といった感覚的な判断が少なくなる効果を期待できたことが、導入に賛成した大きな理由になった。
・パイロットの結果、予想と結果については大きなズレもなく、利用できるツールと考える。本格導入するにあたり、タスクの再検討は必要。
・導入すれば、個人の能力、組織力の見える化にはつながる。ヒートマッ
プを活用して、人材育成、配置転換などに活用したい。

現場マネジャー

導入メンバー

・個人のスキルアップのためのツールとして教育・研修計画へのリンクが想定できるので、その効果を期待している。
・レベル設定が個人の性格に左右されないように、定義の明確化を検討する必要がある（過大/過小評価の防止）。
・ヒートマップによる見える化で、個人・グループ・事業部それぞれの特色を把握できる機能が有効活用できそう。
・ツールの操作性は不満足な部分も多く、例えば現状では、部下の情報をツールだけで把握するのは困難（Excel加工が必要） 。
・配置転換（人材の活性化）に活用する場合、現在の職種（役割）以外の診断も必要になると思うが、対象を広げると、本人以上にグループ長の負担が大きくなる状況は回避すべきではないか。
・To Beがあるので、どのようなことが求められているかもわかり目標管理につなげやすい。

・これまで、上位職務内容を明確に意識していなかったが、タスク定義で具体化することにより、自分の目指すべき明確な目標を設定できるようになった。
・キャリアフレームワークは、自分の進むべき方向を示しているが、それを自分で決めるキャリアデザイン研修があることで、自分の意志が固まった。
・これまでの上司との面談では、具体的な内容が議論できず、目標設定が適しているか不安であったが、iCDにより内容が具体化することで、意識の摺合せができた。
社員

6. iCD取組みの効果■効果項目： 組織能力の分析／計画策定
各部門で必要なタスクおよび要員の客観的な分析に基づき、組織／個人の強化すべきス
キルや施策を明確にした育成計画を策定し、2019年度事業計画に組み込むことができた。
各事業部と育成部門（人財開発部）の連携強化も図れた（毎月計画進捗状況や課題、実施施策を共同で協議）。
育成計画実行の際には、iCD診断時実施後に業務知識診断を実施し、各種の研修やセミナーを受講していくが、これら診断結果と受講状況を統合して管理できる仕組みを部門ごとに構築し、個人の目標達成を支援している（図1参照）。

組織情報

iCD診断

図1 育成状況の統合管理システム

業務知識診断各種研修受講状況

6. iCD取組みの効果■効果項目： 求められているスキルの把握と能力向上への自己啓発
タスク診断により求められているスキルを個人別に見える化し、上司と面談で合意した上で、能力向上に向けた教育・訓練を実施できるようになった。
また、これまで個別に研修計画を策定していた社内／社外研修、eラーニングなどを、タスクや役割別に研修パックとしてまとめることにより、効率的に受講できるようになった（図2参照）。
これまでは、 役割を明確なタスクとして定義していなかったため、強化すべきスキルに対する判断基準が不明確であり、上司との面談を経ても両者が十分に納得できる教育・訓練を実施できていない状況があった。
iCD導入後も判断基準の個人差はまだ残されているが、大きなずれがなくなったことで、上司と部下間のコミュニケーションも円滑になり、教育担当者による能力向上策の策定が容易になった。
タスクや役割別にまとめた研修パックを提供したことで受講者も増えるなど、社員の自己啓発も進んだ。例えば、若手社員が以前より高度IT技術者の資格を取得するようになり、中堅社員の刺激となっている。
新人・若手社員向け研修パック
パック名称

必須研修

内定者研修

体感型研修

対象役割

若 手社員

内 定者

新 入社員

目的・目標

作成日 ： 2019．.3．1
研修概要

１）若 手社員 に必要 なビジネ スパーソンと して必要 なスキル・能・ビジネス スキル の全体 像
力の 全体像 を学び、 自分自 身が何 に注力
・診 断ワーク
すべき なのか について考え る。
２）成 長するために必要な 要素
また、 成長するために必要 な要素 の全体
・意 図的行 動学習 モデル
像を学 び、自 分自身 がさらに成長 するため・設 計プロセスに何に注力すべきか 考えて る。
・今 後の行 動計画レベル

基礎 編

学生 から社会 人にな るための基礎 力を養成する。（社 会人基 礎力の 習得）
１）社 会人基 礎力
内定 者と会社 とのコミュニケ ーションを良 く
２）フレッシャーズコース
することにより、内定 者を知 り、彼 ら自身を
３）通 信教育
伸ば すための 指導を行う。
４）読 書課題（内定 辞退防 止）５）IT 技術取 得
専攻 内容が 異なって いるた め、必 要最低・ ITパス ポート
限の IT技術を身に付 けさせ 、４月か らの新・ 情報処 理技術 者試験
入社 員教育 をスムーズにス タート出来るようにする。（IT 技術指 導）基礎 編１）挨 拶の重 要性の 理解
挨拶 は、人間 関係を構築する上で 基本で・挨 拶のトレーニングす。そ の上で 、上司 からの 仕事の 受け
２）報 連相の ポイント方、報 告・連 絡・相談 の仕 方を体得 する。
・ロールプレイング
講義 +ワークショップに、体 感の要 素を加・総 合演習
えた研 修で集 中的に実践する。
・行 動計画基礎 編

社外公開講座（Biz CAMPUS）

・ 若手社 員に必 要な
ビジ ネススキルの全 体像
・ 成長するために必要 な要素

eラーニング（e講義動画）

７H

特記 事項 （Ｃ３昇 格対象 者）

７H

昇格必 須研修 （４研修 ）より ２研修以 上、及び、 ｅラーニングを 14時間 以上 受 講修了・ 受講報 告作成 。部門育 成責 任者承認、及 び、総務 部への 提出 にて、下記の 等級別 通信教 育を免 除 する。
（C２ →C３進 級 通 信教育 ）【組込 み技術 者のみ 、下記を受講】①C言 語ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞ（ ﾒﾓﾘ、ﾎﾟｲﾝﾀ編 ）②C言 語ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞ（ ﾌｧｲﾙｱｸｾｽ編 ）③C言 語ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞの 基礎④Ｃ++ ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞの基 礎１（ 解説動 画）⑤Ｃ++ ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞの基 礎２（ 解説動 画）
初心者 のための⑥ 組 込みシ ステム の基礎⑦ C 言語プログラミング⑧初級 技術者 育成
開 発工程 体験 コース① 【体験 型】挨 拶研修② 報連相 研修 ＜仕事 の受け方編＞③ 報連相 研修 ＜報告 ・相談編 ＞

社内 研修（ 含む、特別 講座 ）

３Ｈ
３Ｈ
３Ｈ

４H
４H
３H
６H
６H
３H
５H
６H

①新 入社員 研修②新 入社員 6ヵ月目 フォロー研修③新 入社員 （DM見 学）④新 入社員 １年目フォロー研修⑤２年 目社員 研修⑥フォロー研修⑦３年 目社員 研修⑧フォロー研修⑨３年 目社員 OJD卒 業研修⑩キャリアデザイン研修Ⅰ

4ヵ月
２日
１日
2日
２日
2日
２日
２日
１日
１日

【昇 格必 須研修 】
・ロジ カルシ ンキング
・仕事 の５力・コミ ュニケーション力強化
・リーダーシ ップ力強 化

１日
１日
１日
１日

①ランチミーティング②スタ ートア ップ研修
③中 間フォロー研修④入 社直前 フォロー研修

１日
１.5 日
２日
２日

３日
・新入 社員研 修

図2 新人・若手社員向け研修パック（抜粋）
社外研修、eラーニング、社内研修をカテゴリー別に一覧できる（4階層、5職種）

１ヵ月

6. iCD取組みの効果■効果項目： 個別キャリアデザインによるモチベーション向上
役割を細分化し、タスクを構成したことでステップアップを実感できるようになった。すでに若手・中堅社員に対してはキャリアデザイン研修を通じ、iCDをベースにキャリア計画を立案し、目標管理と連携することで、「成長→成果確認」のプロセスが循環する運用をスタートできた。
2019年度より中高年齢層のキャリアデザインにも適用する。
これまでのキャリアパスは、職種区分が粗く、また、職務（職能）レベルも曖昧で具体性がなかった。このため、各人が現状の職種区分／職能レベルより上位職能、あるいは他職種の明確なイメージを捉えることができず、上位職能への移行意欲や、他業務への職種転換意欲を持つ社員が少なかった。
もちろん、役割を細分化してタスクを提示するだけでは、具体的なイメージを持つことは難しい。 そこでキャリアデザイン研修を開催し、社員の理解を深めた。これにより、個人の目標とする職種や職務が具体的になり、オリジナルのキャリアパスを描くことができた。
すでに自分自身のビジョンを明確にし、中期的な目標（高度IT技術、新たな業務）に挑戦する社員が出てきた。 特に若手社員が積極的にチャレンジし、従来では30代の社員が取得していた高度の技術資格や業務資格を20代の社員が取得するようになってきた。
キャリアデザイン研修は、若手社員から中堅社員までの実施は完了し、iCD ベースとしたキャリアパスに沿って、個人のキャリアアップ／キャリアチェンジ目標に取り入れた。これを個別に育成計画に落とし、個人の能力アップを進めている。
＜2018年度実施のキャリアデザイン研修＞①キャリアデザイン研修Ⅰ（キャリアアップ）②キャリアデザイン研修Ⅱ（チームリーダ）③キャリアデザイン研修Ⅲ（エキスパート）＜2019年度より実施するキャリアデザイン研修＞④キャリアデザイン研修Ⅳ（セカンドキャリア）⑤キャリアデザイン研修Ⅴ（人生100年）⑥キャリアデザイン研修Ⅵ（ビジネスマネジメント）

図3 キャリアデザイン研修で使用した資料例

若手社員（入社3年目）
リーダクラス（30才前後）
中堅社員（30代後半）
ベテラン社員（40代半ば）
高年齢社員（50代前半）
管理職社員（40代）

約50名
約80名
約20名