管理会計

セールステックによる管理会計理論の変容

伊

藤

克

容

ていく。
販売プロセスのコントロール実務は，まさし
伊 藤 克 容成蹊大学経営学部教授
東京都出身
一橋大学大学院商学研究科博士後期課程単位取得
退学

く非連続的な変化を経験している真只中にある。急激な変化に適応するには，従来の思考枠
組みや考え方を大幅に修正する必要があるだろう。
本稿では，販売プロセスのコントロール手法

キーワード
セールステック，MA（マーケティング・オー
トメーション），SFA，CRM，管理会計，インが変化したことにともない，管理会計理論について，どのような見直しが必要であるかを検討する。本稿には，２つの執筆動機がある。

サイドセールス，カスタマーサクセス

１つめは，セールステックの普及にともなう企業実務の変化に対して，管理会計理論の適応を図ることである。企業の基幹職能として，生

１．は じ め に産と販売の２つがあげられる。販売プロセス

本稿の目的は，セールステックとよばれる販は，生産プロセスに比較すると，これまで投入

売プロセスにおける革新によって，管理会計理と産出の因果関係がつかみにくく，詳細な組織論がどのような影響を受けるかを考察すること的なマネジメントが半ば放棄されていた領域でにある。企業の販売プロセスは，デジタルマーあった。重要かつ複雑な問題であるが，その対ケティングの進展によって，衝撃的な変化に直応は個人スキル，勘と経験，運動量に委ねられ面している。生物進化では，断続平衡モデルてきた。科学であるよりは，直観，芸術，職人（punctuated equilibrium） と 系 統 漸 進 モ デ ル

芸に属する領域であった。管理会計論のテキス（phyletic gradualism，ダーウィン的漸進観）がトを参照しても，生産プロセスのコントロール

しばしば，対置される（八杉，1988）。理論体に割かれた紙幅は，販売プロセスに比較して何系の進化にも，同じことが言えるかもしれな

倍も大きいのが通常であろう。製造業を前提とい。断続平衡モデルとは，生物学上の種は，急した原価計算に依拠した，「生産プロセス偏重

激に変化する期間とほとんど変化しない停滞期の管理会計理論」，「販売プロセスを看過しがち間を持ち，少しずつ進化するのでなく，非連続だった管理会計理論」が構築されるのは，歴史的に大規模な進化を遂げるという考えかた，仮的な経緯から必然的であったといえる 。しか説をいう。系統漸進モデルでは，安定した状態

しながら，これまでの状況がそうであったといのまま，ゆっくりと，少しずつ，変化が累積しうことは，今後もそのままでよいということを⑴

─ 180 ─

セールステックによる管理会計理論の変容

まったく意味しない。管理会計理論，そこに含は，本稿の問題意識，執筆動機についてあきら

まれる概念および理論体系に対して見直しが迫かにした。それに続く，第２節で，セールステられている。現状維持のままでは，管理会計理

ックとは何か，どのような変化を販売プロセス論が，企業環境に適合しなくなる可能性が大きにもたらしたのかを概観する。第３節では，セい。セールステックの普及による，理論の更新

ールステック導入の前後で販売プロセスのコンという問題意識を広く共有するための第一歩とトロールが，どのように異なっているのかを確なること，管理会計論の拡張の足がかりとな認するために，これまでの通説である「営業費る，予備的な考察をおこなうことが，本稿の第計算」の主たる内容についてふりかえる。第４１の執筆動機である。最終的な目的地は，セー

節で，セールステックによって，管理会計理論

ルステックの成果を消化・吸収し，管理会計論にどのような改訂が必要かを考察し，全体の結のテキストが射程を広げ，時代に即した内容で論を述べることとする。

満たされた状態にある。

２．セールステックとは

執筆動機の２つめは，会計情報の固有の価値について，あらためて確認することである。販⑴

売プロセスのコントロールのために，現在でセールステック（Sales Tech）とは，製品やセールステックの内容：不可分な４領域

は，様々なデータやツールが利用可能となっサービスを顧客に販売するプロセスを表す

た。顧客へ営業をかける際のアプローチ，前提

Sales と科学技術を表す Technology をかけ合となる組織自体も大きく見直されつつある。飛わせた造語である 。販売プロセスに対してテ

び込み営業が，過去の遺物となる日も遠くはな

クノロジーを活用することで，効率化を図り，いだろう。大きな変化が，販売プロセスに関わ企業業績の向上につなげようとする施策全般をる実務では起きている。管理会計理論では，伝示す。その指し示す範囲は多岐にわたる。ま統的に営業費計算という領域で論じられていた

た，論者によって様々な相違がある。漠然，曖

概念や手法は急速に陳腐化している。代替的な

昧模糊としていて，厳密な定義をするのは，著

コントロール手法が，安価で導入できるように者には難問である。日々，続々とアプリが開なったため，会計的なコントロール手法の位置

発，市場投入され，それにともない企業実務もづけは大きく変化した。本稿では，セールステ

絶えず変化しつつあることから境界線をきれい

ックが管理会計理論にいかなる変容を迫っていにひくことは，困難である以上に，大きな意味

るかについて検討すると同時に，会計情報の固がなく，高い生産性が期待できない。ベンダー有の役割についても検討したい。

は自社製品の販売に有利なように線引きや性格⑶

これまでに参照されてきた理論が更新を余儀規定をする。それ自体は責められる事柄ではななくされているというのは，危機的な状態ともいが，概念を移ろいやすく，とらえどころのな考えられるが，見方を変えれば，発展・飛躍のいものにしている要因となっている。

大きな機会でもある。管理会計研究の発展は隣

本稿では，セールステックを，「近年普及し接諸科学の包摂，吸収，消化によって成し遂げ

た，テクノロジーを利用した販売プロセスの効⑵られてきた 。管理会計研究の立場から，セー率化のための取り組み」として大まかに理解

ルステックによる革新をいかに整理し，理論体

し，考察を進めることとする。本稿では，厳密系のなかに位置づけるかは，緊急性の高い，重な概念規定を放棄し，今後の課題として先送り要な問題である。

したい。具体的なアプリケーションやソフトウ

本稿は，以下のように構成される。第１節でェアがリリースされる典型的な領域として，た─ 181 ─

管理会計

図表 1

セールステックの全体像
SFA
商談の誘導

MA
見込客の獲得CRM
顧客関係の維持・向上

BI
レポート作成・分析

マーケティングファネル
購買（出所） 著者作成。

とえば CRM（顧客関係管理システム）や SFA

施させていただく機会を得た⑹。各企業で様々（営業支援システム），MA（マーケティングオ

な形状のマーケティングファネルをもちいていートメーション），BI（ビジネス・インテリジ

た。個々の企業の実務における詳細な差異に特ェンス）などが含まれる。これらの領域も相互にこだわらず，本稿ではアプローチの概要を理にオーバーラップしていたり，論者やベンダー解するために図表１のように抽象度を高め，整によって微妙にとらえかたが違っていたりす

理しておく。図表１に見られる４つの領域で有⑷

効なアプリケーションが次々と利用可能となっ

図表１の下部には，いわゆる「マーケティン

ている。

る 。
グ フ ァ ネ ル 」 が 示 さ れ て い る。「 フ ァ ネ ル 」

MA（ マ ー ケ テ ィ ン グ オ ー ト メ ー シ ョ ン，

（Funnel）とは漏斗を意味する。ファネルの各

Marketing Automation）は，マーケティングフ

段階は，ターゲットとなるユーザーの購買に対

ァネルの最上流に位置し，見込顧客（見込顧客する意識の進捗とそれにともなう絶対数の減少

はリードとよばれることが多い）を生成し，育を表現している。川上（図表左）の段階から川成し，選別するプロセスを自動化する様々なツ下（図表右）に向かうにしたがって，購買に向ールの集合体として考えることができる。一般

けての顧客・購入者側の気持ちの変移，意識の的な機能としては，リード管理，キャンペーン

高まりが示されている。購買後も顧客への働き

マネジメント，リードスコアリング（有望な顧かけが重要であることから，一過性の関係では客の選別），Web コンテンツ作成支援，メール

なく，継続的な取引となるように働きかける必

マーケティング（一斉送信，自動返信），ラン

要がある。購買後もファネルが延長されている

ディングページ作成，アクセス解析，顧客の⑸ことがあるのは，そのためである 。本稿を作Web 行 動 解 析，SNS 対 応，SFA お よ び CRM成するに際して，セールステックのベンダーとの連携などがあげられる。MA ツールを活用

側，ユーザー側に複数回，ヒアリング調査を実することで，見込顧客（以下，MA の文脈では，

─ 182 ─

セールステックによる管理会計理論の変容慣行にしたがい，リードと表記）の属性や行動

ン管理，顧客ポイント管理が含まれる。コール

履歴データ（Web サイトへのアクセス頻度，

センター運営を強調した場合には，コールセン

閲覧ページなど）を収集することができる。重

ター運営支援（CTI : Computer Telephony Inte-

視すべきリードを選別したり，カテゴライズし

gration System，コンピュータと電話機の統合たりすることで，それぞれのリードに合わせた

シ ス テ ム， あ る い は PBX : Private Branch

最適なアプローチ方法のつかいわけが可能とな

eXchanger，構内交換機を含む場合もある）なる。リードの特性にあわせて，いくつかシナリ

どの諸機能が含まれているケースもある。

オを準備しておけば，すべての対応を，自動的MA（見込客の獲得，選別，育成），SFA（商に実施することができる。MA の守備範囲は，談を成約まで誘導），CRM（既存顧客との関係

リードの獲得および育成である。

維持・向上）と役割分担がなされているが，共MA の 右 隣 に 位 置 す る の が，SFA（Sales

通部分も多く，ベンダーや論者によって境界線

Force Automation，営業支援システム）である。

はあいまいである 。３つの領域とオーバーラ

名称が示す通り，営業担当者を支援することがップしつつ，一段階，下に図示したのが，BI目的であるが，顧客データ管理など，MA と重ツール（Business Intelligence，ビジネスイン

複する機能も含まれている。見込み顧客の属

テリジェンスツール）に関するアプリケーショ

性，これまでのアプローチおよびその際の顧客ンである。MA，SFA，CRM ツールに内包されのリアクションなどをデータ化することによっているが，独立に切り出されて製品化される場て，それぞれの顧客に対していかなる施策が有合もある。BI の役割は，自動的に収集され，効かについての知見を蓄積し，組織内で共有す蓄積された大量のデータを分析し，報告書としるためのツールである。SFA に期待される機てアウトプットすることにある，レポーティン

能としては，顧客データ管理（属性，商談履

グ（報告書作成），報告書作成の前工程として歴），案件管理（商談進捗状況，双方の担当者，の，OLAP 分析 ，データマイニング，シミュ

受注見込み確度，注文見積金額），営業側の活レーションなどが実装されていることが多い。

⑻⑼

動履歴データ（商談情報，訪問回数，受注率），⑵

予実情報（予算実績差異，見込管理），レポー

セールステックが販売プロセスにあたえた影響

ティング機能（各種報告書作成，配信，分析）

セールステックが販売プロセスにあたえた大などがある。
マーケティングファネルの最下流に位置するの が，CRM（Customer Relationship Manage-

きな影響は，以下の３点に整理することができる。

⑺

ment，顧客関係管理システム）である 。商談

１つめは，優秀なソフトウェアによってプロ成立後，顧客との関係を深めていくことを目的

セスが自動化されたことで，工数削減，効率化とする。その場限りの短期的な取引では，企業がもたらされた。MA，SFA，CRM，BI などの業績に対して，大きな意味がないかもしれな

領域を中心に様々なアプリケーションが市販さい。それぞれの顧客情報を一元管理することれ，利用可能となっている。自動化されることで，既存顧客のニーズに適合した施策を実施でで工数が劇的に削減され，また優れたノウハウ

きるようになることを企図している。一般的にがアプリケーションを通じて共有可能となる。

は，顧客情報管理，顧客情報分析，顧客への対たとえば，いくつかの SFA アプリケーション

応履歴蓄積，メールマガジン自動配信，顧客サ

上（ここでは，インサイドセールスの場面を想ポート支援，フォーム自動生成，プロモーショ

定）では，事前に設定した会話の台本（スクリ─ 183 ─

管理会計プト）を表示することが可能となっている。こ顧客属性とのマッチングに気を配ることで，販の機能を活用すれば，知識のない，経験の浅い

売プロセス全体の効率化につながる。強引な飛担当者でも，過去に成功を重ねた優れたシナリ

び込みや絨毯爆撃的なテレアポでは，どう頑張オに沿って，商談を進めることで，従来以上のったところで効果はあがらない。営業担当者に成果を収めることができる。

も強いストレスがかかりそうである。苦労してまた，多数のデータが蓄積されることから，得たノウハウは個人に蓄積され，組織には残り

事後的に組織ルーティンの有効性や仮説を検証にくい。失敗も共有されず，また同じようなエすることが可能となる。躓きやすい個所を適切

ラーが繰り返される。改善も個人ベースでの取に回避したり，予想される疑問点や不安についり組みとなる傾向が強い。組織としての学習能て先回りして手当てしたりするなど，成功パタ

力の差が，累積で圧倒的な差異を生じさせるこーンを着実に洗練させることができる。膨大なとになる。

顧客行動，企業側の販売プロセスに関するデー

２つめは，MA，SFA，CRM に対応するかのタが蓄積されることから，どのような勝利の方

ように，販売プロセスをマーケティングファネ

程式が存在するのかが明確になるのである。実

ルに沿って分業化する動きが鮮明になったこと戦に投入していれば，時間の経過にしたがっである。サブプロセスごとに専門の部隊が組織て，データ数は増加の一途をたどる。データがされるようになった。セールステックは，分業

ふえれば，勝ちパターンをさらに細分化した化された販売組織を前提としている。典型的なり，シナリオのバージョンアップによって精緻のは，インサイドセールス（inside sales）部門

化したりすることが期待される。アプリケーシの一般化である。 アプリの開発，導入と販売

ョンによるデータの蓄積は，PDCA サイクル

組織における分業化の進展は，相互に影響を及（販売プロセス改善）の重要な基礎となる。機

ぼしており，いわゆる「共進化」（生物が他の

械学習（その部分集合としての，強化学習）が生物に適応していく過程で両方の進化に影響を成果をあげるには，データが不可欠であること及ぼし合う現象）の状態だと考えることができは言うまでもない。蓄積された大量のデータをる。

機械学習にかけることで，推奨すべき手順を

インサイドセールスとは，図表２における，

AI（人工知能）から提案する機能もすでに現実

販売プロセスのなかでマーケティングと営業の化している。直近の営業活動の状況を入力する

中間に位置する職務内容（部署）である 。アと，有望な顧客を選びだし，参考になる営業履

プリケーションでいえば，MA がはたす機能に歴データが表示されるとすれば，手元に何もデ合致する部分が大きい。多くの見込み顧客（リータがなく場当たり的に攻勢をかけるよりは，ード）のなかから，有望な顧客を選びだし，営

成功確率は高まるのは当然であろう。

業（フィールドセールスともいう） にひきわ⑽⑾

そのほかのセールステックが優位な状況としたす。行動履歴から購買に至る可能性がまだまて，たとえば，営業資料の効果測定（開封率，だ低いと判断されるリードに対しては，様々な閲覧頻度，閲覧時間など）が可能となり，顧客非対面でのコミュニケーション手段を活用しがどの資料に関心を持ち，重視しているかを把て，顧客の関心を喚起させられるように促す。

握できるようになったこともあげられる。見ら

図表２左側に記載されている，従来の販売プロれていない資料を一方的に送りつけても何もよ

セスでは，分業体制が確立しておらず，営業担

い結果にはつながらない。個々の営業資料の効

当者が見込顧客の獲得，商談の誘導，アフター

果が把握できれば，営業資料の内容を改善し，フォローまでのすべてを一手にひきうけること

─ 184 ─

セールステックによる管理会計理論の変容

図表２

販売プロセスの分業化の動き【従来】【セールステック以降】

受注

交渉

提案

クオリファイ

電話

メール

活動の質や難易度

リード獲得

活動量

受注

交渉

提案

アポイント

電話・メールターゲットリスト作成

活動量

ウェブサイト・
セミナー・キャンペーン

マーケティング
営業
インサイドセールス「営業」の責任範囲

活動の質や難易度（出所） 福田（2019），pp. 14_15より作成。

もまれではなかった。個々の顧客との営業担当があった。マーケティング，インサイドセール

者との関係性は深まるが，ノウハウや情報は組

ス，営業（フィールドセールス）に組織を区分

織内では共有されず，営業担当者に専有されしたことによって，それぞれの業務に集中し，る。

専門性が高まると期待される。データが蓄積さ従来の販売プロセスの運営では，個々の営業れることで，成功や失敗が共有され，途中で離担当者の属人的なスキルやノウハウへの依存度脱したリードについても，どこで離れてしまっが高まるとともに，営業担当者の守備範囲が広たかを分析することでリサイクル（潜在顧客のがり過ぎ，負担過多になってしまうという欠点

掘り起こし）の可能性も高まった。

図表 3

販売プロセスの分業化
インサイドセールス（アウトバウンド）【有望見込客獲得数】

重要セグメント

カスタマーサクセス【顧客維持率】

市場

マーケティング【見込客獲得数】

見込客

有望見込客

インサイドセールス（インバウンド）【有望見込客獲得数】（出所） 福田（2019），p. 26をもとに作成。

─ 185 ─商談成立

フィールドセールス【商談成立数】

得意先

管理会計

図表 4

セールステックが販売プロセスにあたえた影響

アプリ導入
プロセス自動化

大量データ

工数削減

スキル底上げ高速 PDCA
組織学習

CS の浸透販売プロセス
分業化

組織ルーティンの更新（出所） 著者作成。

３つめが，セールステックのアプリケーショ

る。
以上の考察結果を簡単に図示すると図表４のンでは，「カスタマーサクセス」思考が徹底さ⑿れるようになったことである 。顧客の要望をようになる。

満たすために受動的にサポートするのではな

３．セールステック以前の状況：
伝統的な営業費計算

く，顧客の成功のために能動的に顧客に対して働きかけ，アプリケーションの改善を図ること
で，顧客とベンダーが一体となった販売プロセ⑴

コントロールの焦点スの効率化が可能となった。カスタマーサクセ

以下では，セールステックが普及するまでのスとは，問題が発生し，顧客からの要望が顕在

販売プロセスのコントロール手法について，検化する前の時点で，自社製品の使用状況をモニ討してみよう。比較対象があれば，優位性もよ

タリングし，目標と実績との乖離を把握するこり鮮明になるはずである。

とで，顧客への働きかけやアプリケーションの

これまで管理会計理論では，販売プロセスのバージョンアップにつなげようとするアプロー

詳細については正面から取り上げられてこなかチである。いったんは購買につながったとしてった。顧客の動きを直接的に測定する手段がな

も，顧客がのぞむ状態を得られていなければ関く，コントロールに必要な情報が入手できなか係の継続は期待できず，LTV は最大化できなったためである。顧客動向がブラックボックスい。顧客がのぞむ状態が達成されているかどう

で，プロセスが可視化できていない状態では，かが，製品の存在理由である以上，きわめて合プロセスが進行している過程でパフォーマンス

理的な思考様式である。売って終わりの関係性を判断することはできない。当然，どのようなではなく，顧客の利用状況が継続的に把握でき是正措置をとるのがよいかも見当がつかない。

る接点が確保できたことが，カスタマーサクセ「工場では，通常，原価材の投入量と，それスの思考様式が広まった背景にあると考えられによって生ずる製品の産出量との関係は比較的

─ 186 ─

セールステックによる管理会計理論の変容

正確に測定できる。しかし販売活動では，例え困難であった。結果として，努力と成果の間のば広告費の投入によって，販売費がどれだけ増因果関係が把握できないのが通常であった（岡加するかを測定することは至難の業である。と

本2000，p. 692）。

いうのは，広告は顧客の心理に訴えて販売に影生産プロセスに比較して，販売プロセスで響をもたらす一要素にすぎず，製品の特徴，価は，インプットとアウトプットの間の因果関係

格，包装，流通方法，競争企業の活動，季節的があいまいであり，途中で何が起きているか，

要因，経済環境の変化などが，相互に影響しあ順調なのか不調なのか，最後に結果を見てみるって，販売量の変化に結びつくからである。…

まで，把握できなかった。プロセスを適切にコ

これらの特異な性質のために，製造原価と比較

ントロールしようにも，コントロール対象が完して，営業費の管理と分析手法の開発は，いま全なブラックボックスになっていたのである。

だに不十分であり，今後の研究にまたなければセールステック以前の状況では，販売プロセス

ならない」（岡本2000, p. 693）とあるように，自体を直接コントロールすることができないた

従来までの状況では，マーケティング分野の因

め，販売プロセスに投入されるインプットと販

果関係は，生産分野にくらべて把握することが売プロセスのアウトプットを測定することによ

困難であった。

って，販売プロセス全体を間接的に管理しよう

販売プロセスのコントロールが，生産プロセとしていた。具体的なコントロール手段としてスにおけるコントロールよりも困難であった理は，予算管理や販売セグメント別の収益性分析

由として，岡本（2000）では，以下の２の理由があげられる 。

⒀

セールステックを前提とすれば，顧客の行動があげられている。
１つめは，顧客の心理的な要因が販売プロセ

履歴も営業担当者側の行動履歴もデータとしてスに決定的な影響をもたらすことである。顧客蓄積することができる。現時点では，生産プロの心理面を，事前に正確に予測したり，モデル

セスに近い程度にまで，販売プロセスを可視化化したりするのは容易ではない。２つめに，影できるようになっている。プロセスに関する情響要因が多すぎて，何が重要かを把握するのが報が入手可能となったことで，それまでのイン

図表 5

コントロールの焦点の移行【従来】
販売プロセス≒

インプット

アウトプットブラックボックス【セールステック以降】

インプット

販売プロセス
顧客動向，営業対応がデータとして可視化（出所） 著者作成。

─ 187 ─

アウトプット管理会計

プットとアウトプットに依拠した，間接的なコ

保管費の管理ントロールではなく，販売プロセス自体に直接運送費の管理営業事務費の管理的に働きかけるコントロール方法が一般的に採売上高控除項目の管理用されるようになっている（図表５）。
⑵

注文獲得費（order-getting costs）には，広インプット側の管理：営業費計算におけ

告宣伝費，販売促進費，直接販売費，販売調査

る原価分類
セールステックで顧客動向や営業側の対応デ費などが含まれる。プロセスが把握できず，イータが蓄積される以前の状況では，販売プロセ

ンプットとアウトプットの因果関係が不明確でスに対するコントロールを実施するために，費標準原価管理が適用できない。注文獲得費は，目分類が強調されていた。プロセスが理解しや自由裁量固定費としての性格を持つことから，

すく生産プロセスと同様のコントロールが適用割当予算で管理すべきであると主張された。

できる費目と，適用できない費目に分類するこ

注 文 履 行 費（order-filling costs, logisticsとが主張されてきた。具体的には，注文履行費

costs）には，倉庫費，運送費，掛売集金費なと注文獲得費の分類である。

どが含まれる。注文履行費は，プロセスが把握

NAA（National Association of Accountants）

可能で，インプットとアウトプットの因果関係

による「マーケティング職能におけるコストコがある程度明確であることから，標準原価管理

ン ト ロ ー ル 」（Cost control for marketingが適用できると考えられた。

operation）では，以下のように注文履行費とここで重要なのは，販売プロセスに直接働き

注文獲得費を分類することが，マーケティング

かけるのではなく，インプット側に注目するこ

活動の原価管理におけるもっとも重要なアプロとで，販売プロセスをコントロールしようとしーチとして紹介されている。

ていることである。販売プロセスの情報を入手し，直接働きかけるのと格段の違いがある。受第１章

マーケティング活動の原価管理

験勉強の進めかたや進捗具合を直接，観察・評序説

価できない状況では，勉強に投入した時間（イ

用語の定義

ンプット）やテストの点数（アウトプット）で営業費管理に役立つ会計組織の計画プロセスを間接的にコントロールするしか方法

営業費管理に役立つ会計用具がない。

事前原価管理のための予算の編成
当座活動の原価管理
第２章⑶

注文獲得費の管理
序説

第３章

アウトプット側の管理：セグメント別収
益性分析

セールステックが普及する以前の販売プロセ

広告および販売促進費の管理

スのコントロールでは，インプット資源の原価

販売費の管理分類に加えて，セグメント別収益性分析が重視

販売管理費の管理されてきた（松本1959，西澤1962）。 販売プロ

注文履行費の管理

セスがブラックボックスであるため，予算管理序説によるインプットコントロールと販売セグメン

注文履行費の予算編成

ト別収益性分析による結果によるコントロールの併用は，販売プロセスをコントロールしなけ─ 188 ─

セールステックによる管理会計理論の変容ればならない場合に，最も有力な手法であり続すい。様々な施策の有効性を判断する場合にもけた。プロセスの詳細がつかめない以上，間接

誤った意思決定を招来する可能性ある。このよ的なコントロールに依存するしかない。プロセ

うな理由から，責任センターにおける経営管理

ス自体の情報があるかないかでは，まったく問者の業績測定のために経常計算として運用する

題状況が異なるのである。

場合は，貢献利益法がのぞましいと考えられて販売費をセグメント別に配賦（集計）するこ

きた（松本1959，西澤1962）。セグメント別のとによって，様々なセグメントの実績測定が可

収益性分析に対する納得感を高めるためには，能になる。セグメント別の収益性分析は，結果

販売セグメントへの営業費の配賦計算をできるのコントロールに属する。事後的に販売費を限り信頼できる範囲にとどめる必要がある。

様々なセグメントに再集計し，販売セグメント

セグメント別収益性分析およびそれを可能と別のパフォーマンスをチェックすることができする配賦計算の精緻化は，1950年代から1990年

る。販売セグメントの切り口としては，様々な代まで一貫して，販売プロセスのコントロール

ものが考えられる。具体的には，製品品種，販における中心的なトピックであった（Longman

売地域，顧客属性，注文規模別，販売経路など& Shiff 1955，Lewis 1993， 君 島 2013， 君 島が想定される（岡本2000, p. 700）。結果を様々

2014）。言うまでもないが，結果がでてから事な角度から検討することで，どこに問題がある

後的に分析し，そのあとで対応しても遅すぎた

かを突きとめようという考えかたにもとづいてということになりかねない。よりのぞましいのいる。

は，プロセスの進行を直接測定し，即座に介入

セグメント別収益性分析は，経常計算で期間行動をとることである。

的に繰り返し，実施されることが想定されてい４．結びにかえてる。経常計算に組み込み，定期的にシグナルを確認すれば，どこに問題があるかをいち早くつ

本稿では，２つの問題を設定した。１つは，かむことができる。コントロールの精度を高め

セールステックの普及にともない，管理会計理るためには，経常計算として定期的にチェック論がどのように変容すべきか，という問題であ

すべきである。運用コストとの兼ね合いで，特る。２つめは，コントロールのための情報が豊⒁

殊原価調査 として実施されることも考えられ富になった状況下で，会計情報の固有の価値とる。

は何かについて確認することである。順に見てどの範囲までの原価要素をそれぞれの販売セいくことにしよう。

グメントに集計するかによって，純益法（製造原価，販売費及び一般管理費のすべてを販売セ⑴

グメントに集計する方法）と貢献利益法（変動

会計情報は，有力なコントロール手段である

費及び個別固定費のみを販売セグメントに集計として，それ以外のコントロール手段にはどのする方法）とに大別される（松本1959，西澤

ようなものが考えられるのか。また，コントロ

1960）。共通費（セグメントへの追跡不可能なール手段は，どのように分類されるのか。

販売プロセスの変化と管理会計の役割

項目）を含めて，すべての費目を集計しようと

Merchant（1982）では，組織のコントロー

する純益法は，配賦計算に恣意性が介入するこル問題へ対処するために選択可能なコントローとが避けられない。

ル手段を ① 特定行動のコントロール（control

因果関係が不明確な配賦計算は，業績測定のof specific actions）， ② 結 果 の コ ン ト ロ ー ル

対象者である経営管理者からの不信感を招きや（control of results），③ 組織構成員のコントロ─ 189 ─

管理会計

ール（control of personnel）の３つに分類してルを適用するには，どのような手続き，行動がいる。

正しいのかを事前に承知していなければ，行動

特定行動のコントロールは，組織構成員が組の良し悪しを評価できず，修正もままならな織にとってのぞましい行動をとるように個々のい。実行可能性の観点から，図表６のように組

行動レベルで規制するための仕組みである。結

織状況の場合分けがおこなわれ，それぞれのケ果のコントロールは，組織構成員に特定の行動ースで適用可能なコントロール手段が決まってにではなく，行動の結果に対して責任を負わせくる。

るアプローチである。組織構成員自体のコント

セールステック以前には，販売プロセスの内ロールとは，組織構成員の思考回路や判断基準

部の因果関係は闇に包まれていた。のぞましいに働きかけることによって，コントロール問題

行動を特定できない以上，組織構成員のコントを解消または緩和しようとする方法である。

ロールまたは結果のコントロールに依拠するしコントロール手段は，組織の置かれた状況にかなかった。業績測定の枠組みでは，セグメン

応じて，最も適切なものが選択される。組織環

ト別の収益性分析，資源のインプットをモニタ

境 は， コ ン ト ロ ー ル 手 段 の 実 行 可 能 性

リングする予算管理が，最善のコントロール手（feasibility）という観点から，以下のような４段であった。セールステック導入後の状況でつのケースに場合分けされる。コントロール手

は，顧客動向，販売担当者の行動履歴が観察で段の実行可能性は，「結果を測定できるか」とき，大量のデータが蓄積可能となった。よい打「のぞましい行動は何かが事前に分かっている

ち手と悪い打ち手の違いが経験によって学習さか」の２つの要因で決定される。結果のコントれるようになったことで，図表６上では，左下ロールを適用するには，パフォーマンスが測定から左上の移行が起きたと考えることができできなければならない。特定行動のコントロー

る。

図表６

コントロール手段の実行可能性の決定要因
高

結果を測定できるか低高
のぞましい行動を特定できるか

特定行動のコントロール
または
結果のコントロール

特定行動のコントロール（どちらも利用可能）

結果のコントロール

組織構成員のコントロール

低（出所） Merchant（1982），p. 264をもとに著者作成。

─ 190 ─

セールステックによる管理会計理論の変容⑵

ケーションには不可欠である⒂。情報の有用性

会計情報の意義

販売プロセスに対する認識が一変し，経営管として，目的適合性（relevance）の重要性が，理者がモニタリングする情報が格段にふえたこ

繰り返し主張されてきたが，会計情報の強みはとによって，会計情報はコントロール手段とし情報利用者のニーズに即していることにある。

ての相対的なシェアを大きく低下させることにセールステックの導入によって，プロセス情報なる。当然，従来までのように唯一あるいは主が容易に入手可能となったが，どの情報が本当

要なコントロール手段ではなくなることは疑うに重要かを理解するためには，最終的な結果尺余地がない。不要になるのかといえば，絶対に度である会計情報と関連づけて評価するしかな

そうはならいと考えられる。膨大な販売プロセい。

スに関連する情報が蓄積されているなかで，会（謝辞）

計情報が固有の絶対的価値を持つのは，企業目

本研究は，JSPS 科研費17K04070の助成を受け

的，すなわち資本増殖との関連性がきわめて強たものです。

いためである。
会計情報の優位性，固有の価値について，岡注⑴本ほか（2008, p. 3）では以下のように述べられている。「企業会計は，その企業に関する取引データを収集し，処理し，それらを情報として企業内外の情報利用者に伝達する役割を果たす。 し た が っ て 企 業 会 計 は 情 報 シ ス テ ム（information system）である。しかし企業会計が他の情報システムと本質的に異なるのは，企業活動全体に貨幣という光を当てて，その影を掴まえる点にあり，その影とは，その企業に投下された資本の循環過程そのものにほかならない。したがって企業会計の本質は，企業資本の運動全体を把握する経済的情報システムであるといえよう。」
資本の循環過程を包括的に写像しているのが，会計情報だけがもつ，ほかの情報にはない属性である。情報利用者（管理会計情報の場合には，企業組織内の経営管理者）は，まさし
く，資本の循環過程をコントロールすることに関心がある訳であるから，この優位性は，会計情報以外に利用可能な情報が増加したとしても揺らぐことはない。個々の取引記録，証憑，仕訳の累積が，財務諸表を構成する。現場でのひとつひとつの意思決定と組織全体の業績との関係性を明示する，ミクロマクロループ（廣本2005）は，組織運営，組織構成員とのコミュニ─ 191 ─工場における原価管理は，管理会計における中心的な問題領域であるが，「生産管理会計」とは，通常よばれることはない。あたりまえだからである。販売プロセスをコントロールするための管理会計については，「営業費計算」（松本1959），「営業費管理会計」（西澤1962），「営業費の会計と管理」（西澤1982），「マーケティ
ング管理会計」（田中1998）などとして議論されてきた。後述するように，販売プロセスは，
生産プロセスに比較して，ブラックボックスであったため，研究対象として扱われる機会が相
対的に少なかった。なお，営業費とは，販売費
および一般管理費の総称である。
⑵ 米国における管理会計理論の生成，発展について，廣本（1993）では，生成期（1919‑1929），
成長期（1930‑1945），確立期（1946‑1966），展開期（1966‑）に区分し，検討している。隣接諸科学の吸収，学際的研究の隆盛は，展開期における顕著な特徴である。
⑶ 既存の産業，事業に技術を掛け合わせて出現し た， 様 々 な 事 業 に お け る 新 し い 潮 流 をX-Tech（クロステック）と総称する。セール
ステックは，その一部である。個人がネットに接続するのが常態化し，またいろいろなデバイ
スに低廉化した高機能センサーが搭載されたことから，企業にとって利用可能な情報量が格段に増加した。同時に，デバイスの性能があがり，優れた分析ツール，膨大なデータの格納ス
ペ ー ス が 利 用 可 能 と な っ た。 加 え て，SaaS（Software as a Service，サービスとしてのソフトウェア）としてのアプリケーションの利用形
態が一般化したことによって，クラウドにある

管理会計

ソフトウェアにネット接続が可能であれば場所を問わずアクセスし，共同編集，同時利用できるようになったことの影響も大きい。従来の，企業のシステム内に構築するオンプレミス型に比較すると，利便性の面で改善が見られる。価格面でも，SaaS では，オンプレミスのときのような，一括請求方式ではなく，少額を月額で徴収するサブスクリプションが一般的となりつつある。このことから，企業にとっては，投資リスクや資金調達の観点から，各種ツールの導入が容易になった。こうした環境変化が同時に発生し，多くの事業で競争環境を変質させている。SaaS が 一 般 化 し た 促 進 要 因 と し て は，Amazon Web Services（AWS），Google Cloud
Platform（GCP），マイクロソフト Azure などのクラウド上のインフラが整備されたことも指摘できよう。販売プロセスにおける各種テクノ
ロジーの適用は，複合的な社会現象であり，セールステックとして大雑把に把握されている。
⑷ たとえば，スタートアップやテクノロジー企業，ベンチャーキャピタルに関する情報を提供
する，CB インサイツによれば，セールステッ
ク は，Sales Enablement & Acceleration，General CRM，Customer Experience，Contact& Communication，People Development &Coaching，Intelligence & Analytics，Customer
Support の７分野に整理されている。https://www.cbinsights.com/research/sales-techstartup-market-map/（ 最 終 ア ク セ ス2020/06/
15）。また，『日経クロストレンド』では，セールステックは，18ものサブカテゴリーに細分されている。縦軸に主として期待される機能をとり，「データ管理」，「営業効率化」，「組織・人材育成」の３分割で整理している。一方，横軸に販売プロセスをとっている。販売プロセス
を，「見込み顧客の発掘」，「商談機会の創出」，「契約」，「アップセル／クロスセル」，「顧客のロイヤル化」の５つに分けている。様々な機能を持ったアプリが含まれることになる。セール
ステックという概念の，対象範囲，指し示す領域が広いことが伝わるだろう。https://xtrend.
nikkei.com/atcl/talk/19/00001/00008/（ 最 終 ア
クセス2020/06/15）。上記の整理では，数多くのソフトウェアおよびベンダーが紹介されている。どのような機能が，どれほどのコストで利用できるようになったかは，大変興味深く，実務的にはきわめて重要な問題であるのは間違いない。ただし，個別のアプリケーションの仕─ 192 ─様，機能，評価に関しては，本稿の関心ではな
いため，ここでは詳細な言及はおこなわない。
⑸ 購買後の顧客関係を測定する指標として，
NPS（Net Promoter Score，推奨顧客指標）がある。顧客が単純に満足している（特に大きな不満はない）状態では，顧客関係構築のあるべき姿としては，現時点では，不十分となってしまった。満足以上の熱烈なロイヤリティを獲得することが課題となっていることから，従来，頻繁にもちいられてきた顧客満足度の代替指標として支持者が多いとされる。NPS は，一般に「あなたは，この製品・サービスを知り合いに推奨したいですか」という質問にもとづいて測定される。質問に対する回答によって，顧客を特定の基準で，推奨者，中立者，批判者に振り分ける。回答者全体に占める推奨者の割合（％）から，批判者の割合（％）を引いて出てきた数値が NPS の値となる。NPS の背景，意義については，大越（2020），佐藤（2018），高橋（2018）などを参照のこと。
⑹ 各企業における取り組みについて，野本纏花氏（テクニカルライター）から多くの情報を提供して頂いた。
⑺ CRM ツ ー ル の 導 入 目 的 を LTV（Life Time
Value，顧客生涯価値）の最大化と表現することができる。LTV とは，個々の顧客が，企業と接点を持ってから，完全に関係が断ち切られるまでの期間（顧客ライフサイクル）内にどれだけの CF 割引現在価値をもたらすのかを概算したものである。顧客との関係が良好であれ
ば， 一 般 に LTV が 大 き く な る 傾 向 が あ る。
LTV が重視されるようになった背景としては，市場の拡大が鈍化するにつれて競争が激化し，新規顧客の獲得が困難となったこと，言い換えれば，新規顧客獲得のコストが既存顧客を維持するよりも多くのコストが発生し，効率がよくないと広く共有されたことがある。現時点でのLTV を向上させる，具体的な方策としては，関係が継続する取引期間を延長することに加えて，現在よりも収益性の高い製品への移行を推奨するアップセル，パッケージとして関連商品のまとめ買いを促すクロスセルなどがある。
なお，LTV の計算式は以下のように示されている。
LTV = AC +Nn= 1

( Mn−Cn )pn(1 + r )nただし，AC は新規顧客獲得費用，M は n 期において当該顧客からもたらされる粗利益，C

セールステックによる管理会計理論の変容

が n 期における当該顧客へのマーケティング
活動および対応に要する費用，p が n 期において当該顧客が取引を継続する確率を示している。実際に計算する意味は乏しく，概念を強調するための指針としての意義が大きいと考えられる。
⑻ 本稿における，MA，SFA，CRM，BI に関する記述については，企業に対するヒアリングに加えて，文献を参照した。MA については，小川（2017），永井（2017），庭山（2016），長谷川ほか（2017），横山・内田（2017）に依拠して い る SFA お よ び CRM に つ い て は， 早 川（2016 ; 2018）， 坂 本（2014）， 村 山・ 三 谷（2001）にもとづいている。BI については，北岡（2009），NTT データ技術開発本部ビジネス
インテリジェンス推進センタ（2009）を参照した。繰り返しになるが，実務上の概念であり，オーバーラップが多く，厳密な仕分けは困難である。なお，MA の普及による管理会計理論の拡張可能性については，伊藤（2018）を参照されたい。
⑼ OLAP は，Online Analytical Processing の略称。データベース上に蓄積されたデータに対して集計，分析を余計な手間をかけずに実施できることをいう。
⑽ インサイドセールスは，顧客の購買行動の変化に対応している。実際に対面しなくても，
Web 上でのコミュニケーションによって顧客は必要な情報を獲得できるようになった。
⑾ フィールドセールス（field sales）は，分業が確立した，販売プロセスにおいて，インサイ
ドセールスとの区別を明確にするためにもちいられる概念である。フィールドセールス部門
は，インサイドセールスから提供された有望な見込み客を実際の購買につなげるために活動する。顧客のもとにおもむき，実際に対面をして商談を進めること（外勤をともなうこと）が名称の由来である。
⑿ カスタマーサクセスの概要，カスタマーサク
セスが重視されるようになった経緯について
は，Mehta et al.（2016），ラザヴィ（2019）で丁寧な整理がなされている。ラザヴィ（2019）
では，「カスタマーサクセスは日本企業にこそ，必須の概念だ」（p. 6）と一貫して主張されている。Mehta et al.（2016）では，カスタマー
サクセスの10原則として，「① 正しい顧客に販売しよう，② 顧客とベンダーは何もしなければ離れる，③ 顧客が期待しているのは大成功
─ 193 ─だ，④ 絶えずカスタマーヘルスを把握・管理する，⑤ ロイヤルティ構築に，もう個人間の関係はいらない，⑥ 本当に拡張可能な差別化
要因は製品だけだ，⑦ タイムトゥバリューの向上にとことん取り組もう，⑧ 顧客の指標を深く理解する，⑨ ハードデータの指標でカス
タマサクセスを進める，⑩ トップダウンかつ全社レベルで取り組む」があげられている。カ
スタマーサクセスの測定尺度としては，顧客継続率，ヘルススコアなどがある。ヘルススコアとは，顧客状況を表現する合成変数である。ヘルススコアの算定要素として一般的なのは，サービス利用状況，ログイン回数，NPS，担当者のエンゲージメントなどがある。
⒀ 西澤（1960）では，営業費管理会計の全体領
域を営業費分析（セグメントへの集計）と営業費管理（注文獲得費管理，注文履行費管理，一般管理費管理）の２つに区分している（p. 218）。
⒁ 組織内部の情報を収集，加工し，報告する計算技法である原価計算は，「制度としての原価計算（原価計算制度）」と「特殊原価調査」とに大別される。特殊原価調査は，必要に応じてそのつど実施され，どの案が最も有利かを示す，問題解決情報として提供される。
⒂ 今井・金子（1988）によれば，ミクロ・マク
ロ・ループの意義について，以下のように述べられている。
「構成員の自発的行動がネットワ
ーク全体の脈絡を生成するには，マクロレベルとミクロレベルの間に相互作用のサイクルが成立することが必要だ。つまり，全体の脈絡は個々の解釈を束ねて構成されたものである一方
で，個々の解釈を形成するのに全体の脈絡が必要だというサイクルである。このサイクルが本章の始めの方で検討した自己解釈過程そのものであり，それを実現するメカニズムがミクロ・マクロ・ループであるというわけだ。ネットワ
ーク構成員はこのミクロ・マクロ・ループを持っていて，各自が主体的に行動する中にも，そこには全体の雰囲気とか共通意識とかいうマク
ロ情報を常に察知しながら自らの行動を調整するというメカニズムがあることが，ネットワー
クに脈絡がつくための必要条件である。」（p.
216）個々の組織構成員の試行錯誤が正しい方向に向かっているのか，そうではないのかを判断するための最終的な基準として，会計情報は有用である。選択肢や情報がふえればふえるほど，価値があるのは何かを評価するための情報は重要性をますはずである。

管理会計

参考文献
Lewis, R. J. (1993). Activity-Based Costing forMarketing and Manufacturing, Praeger Pub
Text.
Longman, D. and Shif f, M. (1955). Practical
Distribution Cost Analysis, Irwin.
National association of cost accountants. (1951).
The Analysis of Non-Manufacturing Costs forManagerial Decisions.（西澤脩訳『マーケティ
ングコストの分析』日本生産性本部，1964年．）
National association of cost accountants. (1954).
Cost Control for Marketing Operations.（西澤脩
訳『マーケティングコストの分析』日本生産性本部，1964年．）
Mehta, N., Steinman, D., Murphy, L and Martinez,
M. (2016). Customer Success : How Innovative
Companies Are Reducing Churn and Growing
Recurring Revenue, Wiley.（バーチャレクス・
コンサルティング訳『カスタマーサクセス：サブスクリプション時代に求められる「顧客の成功」10の原則』英知出版，2018年．）
伊藤克容（2018）「マーケティング管理会計の展
開：顧客動向の追跡と動線設計」『管理会計学』（日本管理会計学会）26 ⑵ , pp. 31‑46.
岩本俊幸（2016）.『B to B マーケティング & セー
ルス大全』同文館出版．
大越一樹（2020）.「NPS のその先へ 顧客ロイヤル
ティを起点に組織を変える」『Diamond ハーバ
ード・ビジネス・レビュー』（ダイヤモンド社）
45 ⑸ , pp. 30‑33.
岡本清（2000）『原価計算（６訂版）』国元書房．
岡本清・廣本敏郎・尾畑裕・挽文子（2008）『管理会計（第２版）』中央経済社．
小川共和（2017）．『マーケティングオートメーシ
ョンに落とせるカスタマージャーニーの書き方』クロスメディアマーケティング．
加藤希尊（2016）．『カスタマージャーニー：「選ばれるブランド」になる マーケティングの新技法を大解説』宣伝会議．
君島美葵子（2013）．「営業費に関する情報ニーズの拡張と営業費会計の変容：注文獲得費の視点から」『横浜経営研究』33 ⑷ , pp. 105（631）-

─ 194 ─124（650）．
君島美葵子（2014）．「営業費会計に対する『レレバンス・ロスト』の貢献」『神奈川大学国際経営論集』47, pp. 87‑97．
佐藤尚之（2018）『ファンベース（ちくま新書）』
筑摩書房．
高橋遼（2018）『熱狂顧客戦略：「いいね」の先にある熱が伝わるマーケティング・コミュニケーション』翔泳社（MarkeZine BOOKS）．
田中隆雄（1998）．『マーケティングの管理会計：
市場，顧客に関する会計測度』中央経済社．
永井俊輔（2017）．『実践マーケティングオートメーション：会わずに売れるリード育成法』インプレス．
西澤脩（1960）．「営業費分析における純利益法と貢献差益法」『早稲田商学』147, pp. 29‑52.
西澤脩（1962）．『営業費管理会計』ダイヤモンド社．
西澤脩（1982）．『営業費の会計と管理』白桃書房．
庭山一郎（2016）．『究極の B to B マーケティン
グ：ABM』日経 BP．
長谷川健人・住岡洋光ほか（2017）．『マーケティ
ングオートメーション導入の教科書：優良顧客を自動で育てる仕組みづくり』エヌディエヌコ
ーポレーション．
廣本敏郎（1993）．『米国管理会計論発達史』森山書店．
廣本敏郎（2005）．「ミクロ・マクロ・ループとしての管理会計」『一橋論叢』134 ⑸ , pp. 828‑858.
福田康隆（2019）．『ザ・モデル：マーケティン
グ・インサイドセールス・営業・カスタマーサ
クセスの共業プロセス』翔泳社．
松本雅男（1959）．『営業費計算』国元書房．
八杉龍一（1988）「現代進化論の諸問題：世界観と方法論の観点より」『科学基礎論研究』18巻4号，pp. 159‑165.
横山隆治・内田康雄（2017）．『デジタル変革マー
ケティング』日本経済新聞社．
ラザヴィ弘子（2019）．『カスタマーサクセスとは
何か：日本企業にこそ必要な「これからの顧客との付き合い方」』英知出版．