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3■第８回 シリーズ「地域と産業」講演会 「ものづくり企業の経営革新」【基調講演】 「グローバルオンリーワン企業への挑戦」
講師：株式会社村元工作所 取締役

村元四郎

氏

平成 ２０ 年 １１ 月 ５ 日、シリーズ「地域と産業」講演会を、『ものづくり企業の経営革新』と題して開催しました。この記録は、講演会のうち、株式会社村元工作所取締役の村元四郎氏が行った基調講演を要約して掲載します。

本日は、お招きいただき、このような席でお話しをさせていたくことを大変光栄に思います。そして、基調講演の大役をいただき、責任を感じています。

期待に応える努力をする企業になりなさい」と教えられてきました。
顧客の期待に応えるためには、経営の健全化に注力しなければなりません。そのためには、固有技術

１ 当社の概要

力の強化・管理技術力の強化・財務力の強化・人材

私どもの会社は本社を神戸市に置き、西神と小野育成・新技術の導入・合理化の促進など多岐にわた市、姫路の太子という所の３つに製造拠点があり、る取り組みが必要ですが、当社では特に、プレスとそのほか２営業所、１物流倉庫、そして研修所をいう固有技術の強化、そして、財務強化と人材育成持って、国内で２７５名（ほかに海外出向者が１４０名）に力を入れて取り組んできました。の従業員、派遣社員・パートを含めると５００名ぐらいが働いています。

我々が持っていない技術、例えばメッキとか塗装、焼き入れなどの技術は、神戸や尼崎、大阪なら海外では中国天津・大連 の２社、フ ィ リ ピ ン２

周辺に協力していただける会社がたくさんあるので社、ベトナム１社、タイ１社、マレーシア１社、シすが、海外に行きますと皆無でした。そのために、

ンガポール１社、インドネシア１社、チェコ１社、我々の持っていない技術を取り入れるという技術力

アメリカ２社、メキシコ２社の１０か国１４現地法人強化にも取り組んできました。

を持っていまして、従業員は約１６，０００名（２００７年１２月現在）です。
１９３５年創業で、大手電気メーカーのほぼ１００％下請企業で急成長だと言われます。１９８６年から海３ 海外での事業展開の背景
ここで、当社の海外進出の経緯をお話しさせていただきます。

外展開をして２２年になりますが、決して拡大基調

日本の為替制度は１９４５年の終戦から１ドル３６０の海外戦略を取ってきたのではなく、自然体で仕事円の固定相場でしたが、経済成長とともに諸外国のに取り組んできた結果なのです。

要請（圧力）で１９７
１年１２月にスミソニアン体制のもとで１ドル３０８円になりました。１９７３年にはこ２ 当社の経営姿勢
創業者の父親から言われたことは、「引き合いがきた仕事は絶対に断らない」ことが第一でした。
そのほかにも経営姿勢として、「倒産しない経営」の体制が崩壊し変動相場制度に移行して１ドル２００円台になり、第一次オイルショックで物価が高騰し、産業界は大きなダメージを受け企業倒産も発生した時代でした。

「身の丈にあった成長」「仕事がいただける有難さを

１９７８（昭和５３）年には第二次オイルショックが大切にすること」「仕事は決して一人ではできない、あり、１ドル１００円台に入り輸出産業、特に大手家したがって常に謙虚でお客さまからの信頼を大切に電企業が大きな痛手を受けたのです。この時から私すること」、そして、「取引先から期待される、またどものお客様である大手家電企業は海外での生産を

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本格的に取り組んで行かれ、当社も受注に影響が出

１
９９０年 第二工場の設立はじめました。

１９９２年 タイ国証券取引所に株式の上場

１９８５（昭和６０）年９月にプラザ合意で円の為替

１９９５年 第二現地法人を設立の完全自由化となり円が非常に高くなり、１０年後

２００
６年 第三工場の設立の１９９５（平成７）年には１ドル７９円の最高値を記

急激な円高で当社には強い追い風になって拡大し録しました。てきたのです。

当社では１９８
５年９月のプラザ合意による円の為

１９８９（平成元）年にはアメリカ進出の話しがあり、替の完全自由化で、今後の受注に大きな影響が予測

現地調査に入り工場用地を決める所までいきました

され、円高を利用したビジネスを展開することを決が、日本国内でも増産、増産で、それに対応するた定し、実行に取り組むことにいたしました。

めにタイ国以外の東南アジアで組立工場をつくれとの指示があり、インドネシア、フィリピンに絞り調

４ 円高に対応した取り組み査をした結果、フィリピン・セブ島に決めました。

１９８５（昭和６０）年１０月に取引銀行が主催する『中そのほかに海外、東南アジアの情報をとる必要が国投資環境調査団』に参加し、初めて中国に行きまあり、日本の企業がたくさん進出しているシンガした。北京、上海、桂林、広州、深!など各地をまポールにアンテナをつくるため、営業と部品調達のわり最終地の香港で解散という２週間に亘る調査で会社をつくりました。

した。
香港での調査でビジネスを見つけました。それは

１９９４（平成６）年にはお客様の強い要請でインドネシア・ジャカルタにも進出しました。

私どもが使う金型を輸入することでした。その後、その金型屋を買い取ることにしました。結果的に実

５ 海外展開の理由

質２年で撤退したのですが、この経験が以後の海外それでは、なぜ海外か？ 私は専門家ではありま展開に役立つことになりました。しかし、その撤退せんが、これまでの経験を通して感じたことを述べは、私自身は敗北感で非常に悔しい思いがあります。

させていただきます。

この間も円高が進み、本社からは海外展開をもっ急激な円高で海外生産と海外調達が進み、国内のと拡大せよとのことでしたので、内外価格格差（日コスト競争力が徐々に弱まりました。１９９０年代は本から輸出された鋼材は海外では１５％ 程度安い）をじめには NIES（新興工業経済地域と言われる韓国・利用したビジネスを考え、本業のプレス加工を海外台湾・香港・シンガポール）が台頭し、日本が世界で行い、日本に持ち帰ればお客様に数％のコストダの工場と言われた時代では日本がプライスリーダーウンができるという基本的な試算ができました。そで先進国相手のビジネスを展開してきましたが、れなら香港は狭いので、１９８７（昭和６２）年にタイ・NIES 諸国が台頭してきて、東南アジア諸国の経済バンコクに進出を決め、１２月から稼動しました。

発展とともに、日本国内で作った価格では商品が売

ただ、タイは非常に法律でがんじがらめの国で、提れなくなり、代わって韓国、台湾の製品が売れるよ

出した書類を何度も書き直させられるなど大変な経うになったのです。

験をしました。その経験は後に生きたのですが。

ところが、今から６年前で少し古いデータです

当初は、借地借家で、従業員６０名を採用しましが、例えば携帯電話でみると日本は、完成品では世た。昨年（２００７年）１２月に創業２０年記念式典で２０界の２割のシェアを持っていました。携帯電話の部年勤続者が１７名もいました。当初の目的として材品では５割弱の世界シェア、原材料ベースでいくと料消費量を月産３００トン、従業員を５００名程度の会７割もあるのです。川上の商品、つまり原材料や部社に早くしたいと思っていましたが、円高という海品、川中の部品、川下の製品でいくと、日本はまだ外進出者にとっては追い風もあって、１年後にはこ高いシェアをもっているのですが、現地の価格での目標が達成され、従業員も１，０００名近くになり買ってもらうために、海外で作らざるを得ないのです。

ました。土地建物を買い取り、隣接する空き地約

日 本 の マ ー ケ ッ ト が 飽 和 状 態 に な っ て、次 は９，０００坪をも買い、工場を増設しました。

BRICs（ブラジル、ロシア、インド、中国）が新たな以降、次のような経緯をたどりました。

マーケットになりつつあります。この人口は約２７．
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5億人もいるのです。ここで買ってもらおうとすればなぜ、こういうものを日本で作ったかといえば、ここの生活水準に合った値段で物をつくらなければ今まで私どもは、マネージャーとかチーフ、リーなりませんから、当然海外で物を作ることになりまダーなどいわゆるタイトルホルダーを教育してきます。そして、それらに続く国々がもうでてきていました。しかし、日本だと自分の持っている技術を下す。 VISTA（ベトナム、 インドネシア、 南アフリカ、のワーカー（現場労働者）に教えるのですが、外国でトルコ、アルゼンチン）といって人口約４．
６億人のは教えないのです。そのことに早く気づきましたのマーケットがつくりだされようとしています。

で、日本でワーカーから教育しようとしたのです。

だから、モノづくりには国境が無い！ グローバ
ル化とはボーダレス時代だと思います。
情報・技術・人・モノ・資金等が国境を越えて移動して世界経済に影響を与え、グローバル市場の需研修する場所は会社の会議室でもいいのですが、宿泊する場所を確保するのが大変でした。若い女性が多いので安全に管理する必要があって自前の研修所をつくりました。

要と供給で価格が決まる時代になってきたと思いま

モノをつくるワンラインの３０名なら３０名を全部す。これを「一物一価」といい、消費者は物の価値連れてくるのです。そして６か月とかで入れ替えでにお金を払い、商品の国籍でお金を払うのではな教育するのです。

い。そして、グローバル化された経済社会ではビジ

私は、モノを作っているのはワーカーで、何も課ネスチャンスは日本だけではなく、世界中にあると長や社長がつくる訳ではない、ワーカーを教育しな思われます。

ければ絶対に物はできない、いいモノはできない、市場の変化は最適地生産の時代を迎えようとしてその人たちの教育がその会社の品質だ、と思っていいます。地産地消の時代ではますますこの傾向が強ましたから、思い切って自前の研修所を作ったのでくなると思われます。電機メーカーも、自動車メーす。本当に日本人が真剣になって、とおりいっぺんのカーもそうなのですが、世界３極（アジア・アメリ教育ではなく、一緒にモノをつくるという情熱をカ・ヨーロッパ）の同時生産・同時販売の時代に持って教育することが非常に大切だと思っています。

入っています。

日本と外国の文化や風習の違いはものすごく大き

今までは、先進国に品質の優れた、性能の安定しいのです。フィリピンなどは電車も走っていないのたものを輸出して、それ以外の国々には一世代遅れですから、時間を守らせることすら大変です。モノた旧式モデルと称するものを輸出していましたが、づくりでも安全や品質についてすぐに注意をしま

今はアメリカであろうが、ヨーロッパであろうが、す。しかし、その前に、なぜ、安全が必要なのか、品

アジアであろうが、同時につくって同時にださなけ

質管理が必要なのかを分かりやすく教育していくこ

ればマーケットの奪い合いに負けてしまう、そういとが大切で、彼ら、彼女らもそのことを理解すれば決う時代に入りつつありますので、「グローバルサプして日本人に劣るものではないことがわかります。

ライズチェーン」（海外で物をつくるシステム）を私が失敗したのは、マニュアルで「金型の下を拭つくりあげることが、我々のお客様である電機メーきなさい」とだけ書いたのです。すると、ドロドロカーや自動車メーカーの課題になりつつあります。のウエスで拭いている。つまり、きれいにするといこのような状況の中で、当社ではお客さんの膝元う目的を書いてなかった。そうした文化の違いを早で商売をするのが大原則ですので、お客さんの行くく理解して、いろいろ必要なことを教えてあげるこ

所にはついていく、そうでないと仕事がなくなる、とが大切なのです。と思っています。

いろいろありましたが、今振り返ってみれば、そうして教育した従業員が現在の展開を支えてくれた

６ 現地従業員の教育ものと思っています。

最後になりましたが、各地の従業員の教育についてお話しをさせていただきます。
１９９
３年に、三木市に約４０名が宿泊できる４つの村元四郎（むらもとしろう）
１９６
１年４月に株式会社村元工作所入社研修室を有する研修所をつくりました。延べ１０，０００１９６
６年１２月に株式会社村元工作所の代表取締役就任。

名以上の人を研修してきました。

２００２年１２月から現職。社団法人神戸市機械金属工業会会長。