管理会計

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

田 中 雅 康東京理科大学名誉教授
鳥取県出身
中央大学大学院商学研究科修士課程修了

田

中

雅

康

加

藤

孝

明

前

田

慶

之

渡

邉

美

稔

渡 邉 美 稔
なべバリュー・クリニック代表
千葉県出身
慶應大学工学部計測工学科卒業

加 藤 孝 明リコー
神奈川県出身
中央大学理工学部管理工学科卒業

キーワード
商品開発力，商品開発体制，価値連鎖，バリューチェーン，価値づくり活動，事業改革

前 田 慶 之株式会社前田技術士経営研究所 代表取締役社長
兵庫県出身
長岡技術科学大学大学院工学研究科修士課程修了
─ 132 ─

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

気がない。ビジョナリー・カンパニーとして列Ⅰ．は じ め に⑴挙されている企業 ，GAFA，サムスン電子，

一般に企業は量的・質的に成長することを主

ファーウエイなどと較べて何が原因で元気がな

要な目標として経営されている。成長要因にはいのだろうか。われわれは日本企業がこれらに多種多様なものが含まれるが，現象としてみる匹敵する企業になる方策は何かをいろいろな視と新商品（新製品・新サービスなどを含む）の点で検討してみた。最終の結論は得られていな

開発・製造・販売などの成果が長期的・継続的

いが１つの方向が見つかった。それは，まず強に市場または納入先から好評価を受けているこい企業づくりを志向した方策づくりをし，愚直とが多い。そこでわれわれはこれらのことを勘にこれを実行することである。ここに強い企業

察して仮説をたてた。それは「新商品の継続的というのは企業の社会的責任（CSR）などを果

成功が企業成長をもたらす」である。

たしながら好業績を続けてきている企業のこと

新商品を成功させるには，商品開発を成功さである。

せねばならないが，これは基本的価値を創造す

上述した優れた企業はなぜ長期にわたり成る活動である。これに続いて，この価値を増殖

長・成功しているのだろうか。企業努力はいう

させたり，新しい価値を付加させて具現化するまでもなく，業種特性，置かれている環境など

活動（調達・製造・販売・環境保全などの活も含め，要因は数多くあり，それらが相互に関動）が必要不可欠である。これらの一連の活動

連し合い相乗効果をもたらせたであろうが，要の総合的優秀さを市場や納入先が評価して当該約すると環境適応力に優れていたからであろ

新商品の成功・失敗が決まるのである。

う。諸々の環境変化に合致して，あるいは環境

このように考えると，新商品を市場投入または顧客へ納入するまでにかかわるすべての部門

変化を先廻りして適応・変化してきたからだといえよう。

活動（主活動）は基本的価値の創造や価値の連

21世紀は「強いものが生き残るのではない。

䷝（創造した価値の増殖や新しい価値の付加を変化するものが生き残るのだ。変化しないこと含む）に貢献しなければならない。さらに，こが悪だ」 ，といわれて久しいが，一般的に日れらの部門活動はコンカレントに連携して協働

本企業の変化は遅々として進んでいない。企業する必要がある。

の変化を促進する方法の研究は進んでいる⑵

本研究はこれらの活動に焦点を当て，これら⑶
が ，実践して成果をあげるにはまだまだ不十の活動内容をわれわれが考案した VCAM と称分である。本研究の方法もその１つといえよする技法・アプローチにより分析・検討して，う。

戦略視点で，事業構造を改善・改革させ，より企業を取り囲む外部環境（社会・経済，技強靭な事業体質をつくる方法論を提案するもの

術，競争など）は激しく変化し，かつ，そのスである。本稿では残念ながら本技法・アプロー

ピードが早まっているのに対し，企業の内部環チを活用した具体例を詳細に示す紙幅がなく，境（人，組織・システム，設備など）は固定化

大まかな例示しか述べていない。詳細は別の機し陳腐化が進む。これでは顧客ニーズへの適切会に発表することにする。

な対応力も競合品への競争力も低下してしまう。よって企業の内部環境を変化・改善させ外Ⅱ．本研究のねらいとアプローチ
１

部環境の変化に適応させねばならないのであ

本研究のねらいと仮説の導入る。その方法として一般的には次の３つの策が大部分の日本企業はバブル崩壊後，長らく元あげられる。

─ 133 ─

管理会計①

新商品や新サービスなどの開発・提供

は顧客へ納入する力である。これが好業績をも②

M & A や業務提携の実現

たらし企業成長の大きな原動力になるのであ③

業種転換の実施る。
この現状を踏まえてわれわれは次の仮説を導これらのうち，新商品などの開発・提供が環境適応への一般的な方法である。その他の方法いた。

はより厳しく環境変化へ適応しようとするもの「新商品の継続的成功が企業成長をもたらす」

であり極めて戦略性の強い方法である。本研究である。
この仮説に近いと思われることを常盤文克氏

では紙面の制約上，新商品（新製品・新サービ⑷

スなどを含む）の開発・提供について述べるこは「企業とは商品力である」と述べているがとにする。

その内容は詳述されていないので不明である。

一般的に，環境変化への適応力が弱ければ，その世界では生き残れないだろう。恐竜が外部

２

本研究のアプローチ

環境の変化に適応できず死に絶えたのもこのた

われわれはこの仮説の上に立って，図１のアめである。企業の場合も同様である。環境変化

プローチにより強い企業・よい企業づくりの方への適応力の基本はそのときどきの環境に応じ策を検討した。その概略は次のようである。

た優れた新商品（機能・品質・価格・タイミン

第一は，新商品開発をするために必要不可欠

グなどを総合したすぐれもの）を提供し続けるな要因を明らかにした。それは，いわば新商品力である。言いかえれば，ヒット商品・準ヒッの開発力要因であり，その主要なものは商品企

ト商品を長期的・継続的に開発し市場投入また

画力，開発設計力，開発体制，開発インフラス

図１

本研究のフロー

強い企業・よい企業づくり

・強い企業
・よい企業

望ましい企業（ビジョナリー・カンパニーを志向）

価値創り活動の改善・改革

・ビジネス構造の改革
・経営資源配分の最適化
・戦略的人材育成計画の立案など

価値創り活動の評価

二次元 VCAM，三次元 VCAM による現状把握と評価

価値創り活動力の可視化

価値の創造活動と価値の連䷝（創造した価値の増殖と新しい価値の付加を含む）活動の明確化

新商品開発のキーファクター

仮説設定

商品開発力の強化と開発体制の強化

新商品の継続的成功が企業成長をもたらす

─ 134 ─

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

トラクチャー，ある量の資金の５つであるとみの程度貢献したかを後述する達成目標の視点なした。

で，設定した評価基準に基づいて点数評価す

第二は，次のことが含まれる。新商品を長期的・継続的に開発して提供することを成功させる。これを図示したものが三次元 VCAM（後述）である。

る要因は新商品の開発力だけではない。調達

次に，各フェーズが上述した仮説を実現化す

力，製造力，物流力，販売力，環境保全力などる上での貢献程度は事業形態によりかなり異なが不可欠である。さらに，開発力とこれらの諸るので，この視点から事業形態を４つの形態に活動を有機的に連携・協働させて新商品そのも大別して示した。このことにより，一般的な商のを継続的に成功させることと，当該事業全体

品ライフサイクルにおける価値創りの主たる源の価値増強体制を確立する必要がある（開発体

泉はどこの活動かを示し，各フェーズや各アク制の強化）。

ティビティのあるべき姿づくり（当面の望まし

そのためには当該事業の主活動のそれぞれが基本的価値を創り出し，創り出した価値を増殖い状態の実現）へのヒントが得られるようにした。

させたり，新しい価値を付加させると共に相互

第四は，価値創りの全体活動の改善・改革でに連携・協働してこの価値を具現化させる必要ある。二次元 VCAM や三次元 VCAM をみれば，がある。このところを可視化して示したものが一見して当事業の問題・課題が見てとれる。すVCAM（Value Creation and Chain Analysis

なわち，事業形態を前提として主力商品を開発

Map）である。これはわれわれが独自に考案しし市場投入または顧客へ納入する上での当面のたものであるが，この作成に当たって Porter．

課題，中長期的課題を特定すれば改善や改革のM.E. の Value Chain の 考 え 方 を 参 考 に し た。

方向性が明らかになるし，戦略的な事業構造の

しかし，この内容はわれわれ固有のものであ改革が可能となるのである。
VCAM から得られる情報は主力商品の開発・る。これが本研究で重要な役割を果たすのであ

市場投入または顧客へ納入するためだけでなる。
第三は，次の２つのことが含まれる。まず

く，当該事業全体について，フェーズ全体につは，VCAM を利用して主力商品の価値創りのいて，フェーズ間の関係について，さらにはフ主活動の全体（本研究の場合，９つのフェーズ

ェーズの中の主要アクティビティ活動の改善・と36（９×４＝36）のアクティビティ）を評価

改革に非常に有効である。さらに，これに別のすることである。評価に当たり現状の姿（実ツールとして SWOT 分析（企業内要因である績）の評点とあるべき姿（当面の望ましい状

強み態）の評点をつけることにした。９つのフェー会

ズのそれぞれを対象とした評価は，上述した仮⑸
手 法 ） や Porter M.E. の ５ つ の 要 因 分 析 や説を実現するには各フェーズが主力商品を開発⑹
Barney J.B. の BRIO フレームワーク などを加し市場投入または顧客へ納入することにどの程味して併用するとより優れたものとなる。

と弱み
と脅威

と企業外要因である機を評価し，これらの適合を図る

度の貢献をしているかを，設定した評価基準に以上述べたことをまとめて示すと図１のよう基づいて点数評価する。これを図示したものがである。以降，このフローに従って展開するこ二次元 VCAM（後述）である。

ととする。

36のアクティビティを対象とした評価は，フェーズごとの各アクティビティに注目し，上述した仮説を実現するのに各アクティビティがど─ 135 ─管理会計

２

Ⅲ．新商品開発のキーファクター
１

新商品を成功させる開発力・開発体制とその諸活動

仮説の対象商品とその分類

新商品の成功は万人が望み期待し努力はする

本研究は上述した仮説の上に立って展開するが容易に実現できるものではない。成功させる

ので仮説について若干の説明をしておこう。まにはいくつもの段階をすべて成功させることにず仮説にいう新商品とは何かを明らかにしておよって最終的に成功となるからである。その最く必要があろう。本研究では商品と称している

初が商品開発段階で成功させることである。こが，それには前述しているが，単に商品だけでこで成功とは何かを明らかにしておく必要があ

なく，いわゆる製品でも，自社使用の設備・機ろう。

器でも，建築物などでも，また諸々のサービス本研究では商品開発段階で達成すべき諸目でもこの仮説の対象に含めてとらえている。

標，たとえば性能，日程，原価，環境保全，安次に，新商品を分類してみよう。新商品とい全性などがこの段階の終了時に達成されれば成っても，既存商品のマイナーチェンジをしたも功，ほぼ達成されれば準成功とみなしている。

のもあれば全く新しい技術で新市場へ投入する

この成功を勝ち取るにはどうしたらよいのか

新商品もある。前者は守り型の新商品であり後について，従来から多くの研究成果が発表され

者は攻め型の新商品である。

⑺ている 。すなわち，それは新製品開発の成功

これらの新商品を別の視点で見ると主力商品要因分析である。これらを参考にし，当該事業（当面の主力商品と近い将来の主力商品）と一にマッチする方法を考案し，実行に移せば成功

般的商品に分類することができる。さらには，

割合は高まるだろう。しかし，これでは表面的投入する市場と活用する技術の組合せによってなとらえ方しかできないから，われわれは次の

表１の A から I までの新商品分類ができる。

ように考えた。

表１の A 新商品は守り型商品の代表的なも新商品開発はビジネスとして継続的に成功さのであり，これに準ずるのが B，D の新商品でせようと考える場合，野球のヒット出塁率の考ある。攻め型の商品は C，E，F，G，H，I のえ方が参考になろう。野球で勝つ割合を高める

新商品であり，I は超攻め型の新商品である。

にはホームランを打つ確率を高める努力をする

本研究の仮説でいう新商品は表１のうち Aのがよいだろうか。それともヒットを打つ確率を除いたものであり，かつ，当該事業としてのを高める努力をするのがよいだろうか。
「ホー

当面の主力商品と近い将来の主力商品である。

ムランは打つべくして打つのだ」ともいわれる
が「ヒットの延長線にホームランはある」とい

表１
技術
市場

う声が大きい。このことより事業としての新商市場の技術の組み合せ
既存技術

品開発の成功を考えると後者の立場（ヒット出

既存技術と
既存技術と
改良技術と
改良技術
新技術

塁率の向上）に立って検討する必要があろう。
この考え方の下で，商品開発を成功させるた

既存市場

A

D

G

めに必要となるのはまず，商品企画を成功さ

既存市場深耕BE

H

せ，続いて開発設計を成功させることである。

新市場

C

F

I

これらの成功を実質的に決定づけるのは商品企
画力の強さ・開発設計力の強さと開発設計活動の体制・体質の優秀さであろう（図２参照）。
では，商品開発力とは何であろうか。われわ─ 136 ─

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

図２

商品開発成功へのプロセスである。開発体制は自らが開発業務の実行責任を負わないが，商品開発の成功を左右する主要

商品開発の成功な役割を果たすのである。開発体制は開発する
商品にもよるが，最近はより充実し強化されてきている（図４参照）。

商品企画の成功
開発設計の成功

図４に示した一次レベルの開発体制は商品企
画者または開発設計者の個人能力に依存した開発設計が中心となる独自型開発体制である。これでは情報不足などにより効果的な成果が得ら

商品企画力の強さ・開発設計力の強さと開発設計活動の体制・体質の優秀されないことが多い。
そこでより多くの情報や開発支援を得ながら商品企画（または開発設計）を行うのが二次レベルの開発体制であり，連携型開発体制であれはその主な構成要素を図３のように考えたる。開発体制をさらに強化したものが三次レベ（図３参照）。

ルの開発体制であり，協働型開発体制である。

図３の「商品企画力」と「開発設計力」は開

これらの主な内容は図４を参照されたい。

発固有の力であり，常時向上させる努力を払い

開発体制のレベルが向上すればするほど，か続けなければならない。「開発体制」と「開発つ，そのレベルの活動内容が充実すればするほ

インフラストラクチャー」は開発固有の力を引ど他の条件が等しければ商品開発の成功確率は

き出し発揮させる力である。この両者は常に連高まる。これは多くの事例で明らかになってい携・協働して開発設計諸目標の達成を目指さなる。

ければならない。最後は「開発資金（予算）」以上，商品開発を成功させる考え方や方法のである。限りある予算を有効活用するため，あ

概略を明らかにしたが，商品開発が成功しただ

らかじめ計画をたて，常時，その有効性を確認

けでは新商品の成功にはならない。続いて開発しながら開発活動を推進しなければならない。

設計後の活動を成功させなければならない。そ本研究でとりわけ注目すべきことは開発体制

れは調達，生産技術，製造，物流，販売，販売

図３ 商品開発力の主要素

商品開発力の主要素

商品企画力（商品コンセプトづくり，採算性評価など）

開発設計力（固有工学技術力，士気力など）

開発体制（情報提供，開発支援，共同推進・管理など）

開発インフラストラクチャー（開発ツールや情報の整備・人材育成など）（ある量の資金）

開発資金（予算）

─ 137 ─

管理会計

図４

開発体制のレベル・開発支援・共同推進チームなどによる協働と管理
・物流・販売の部門・取引先などの情報活用・
開発支援
・マーケティング・生産技術・製造・調達の部
門などの情報活用・開発支援

３次レベル
（協働型）
２次レベル
１次レベル

・商品企画者や開発設計者の個人能力へ依存

（連携型）

（独自型）

図５

新商品の成功へのフロー

新商品の成功
Yes
不成功

・顧客満足
・社会満足

社外評価
No

製造

社内活動の総合成果（新商品の総合価値）具現化した総合価値の提供

販売

基本的価値の増殖・新価値の付加と具現化

環境保全

商品開発の成功後サービス，環境保全などの活動の成功であ

基本的価値の創造

標を必達させねばならない。
以上述べた基本的価値の創造とその後の一連る。
商品開発の成功は新商品の基本的価値創りのの活動の連携・連鎖の総合成果が新商品の総合成功であるから，創り出された価値を開発設計価値である。これを市場投入や顧客へ納入し，後の諸活動で連携・連鎖して増殖させたり，新これに対し社会や顧客の評価がなされ，新商品しい価値を付加させた上で具現化する必要があの成功か否かが判定されるのである（図５参る。これらの活動はいずれも商品開発に匹敵す照）。

るほど重要であるが，開発する新商品に関連づ

Ⅳ．価値づくり活動の可視化

けてこれらの活動の実態を把握することはあま１

り行われていない。これは問題として取り上げ

VCAM に至る経緯

る必要がある。少なくともこれらの活動は商品

すでに述べたように，新商品を成功させよう

企画や開発設計の段階で設定された自部門の目とすれば全社的・全事業的活動にしなければな

─ 138 ─

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革らない。にもかかわらず，多くの日本企業（主らの活動はそれぞれのフェーズで独自に活動す

要企業を含む）はその成功・失敗の大部分の原

るのではなく，商品開発の成功という同一の目

因は商品企画と開発設計の活動にあると考えて標に向かって連携して協働するのである。これいるようである。これには一面の真理がある。

により始めて企画した価値創りが可能となるの

これらの活動の失敗はその後の活動ではどれ程である。このうちでリーダーシップを発揮する

頑張っても取り返しができないからである。

のは開発設計とマーケティングなどである。こしかし，商品企画や開発設計の活動が一応成れからの日本企業は，これら９つのすべての活功したとしても，その後の活動のまずさで新商動をより価値創造型体質に変革し，つくり直す

品の成功ができないことがいくらでもある。こ必要がある。そのためには，全社的に業務処理のことは開発設計以降の諸活動が新商品の成功の水準と管理水準を大幅に向上させることが基に重要な役割を果たしていることの証左であ本となる。
とりわけ，日常業務の効率化（operational

る。
全社的・全事業的な活動の良さで特定の新商

excellence）や有効な管理の実施（management

品が成功したならば，このやり方をすべての商

excellence）を行うと共に業務革新（戦略的業品に展開すると当該事業は成功するであろう

務・新業務の採り込み・業務改善など）が必要か。これは部分最適の合計が全体最適になるかである。前者は守り型価値創造体質の強化であ否かを問うものであるが，中長期的には全体最り後者は攻め型価値創造体質の強化である。こ

適になるとは限らない。事業は長期にわたり継の価値創造体質の強化は事業の主活動のすべて

続的・総合的に行う必要があるからである。

で行うべきであるが，この活動へ投入される経

この立場から事業全体をとらえると，事業は営資源には限りがあり，その範囲内で行わねば価値あるもの（商品やサービスなど）を長期にならない。このとき，事業戦略などによりこのわたり継続して提供する必要がある。そのため経営資源の配分割合を変更することが行われには事業活動を構成している主活動（本研究でる。これは各活動での価値創造のアウトプット

は９つのフェーズと36のアクティビティ）は，の量と質に対する当該事業のニーズなどによっそれぞれが基本的価値を創造したり，創造したて決定されるのである。

価値を商品化するプロセスの中で連携・連鎖しこれらの分析や検討を合理的・合目的に行うて増殖させたり，新しい価値を付加させねばなには何らかのツールが必要となると考えた。こらない。このことが事業を成功させる上で最ものツールを検討している途中で思い出したのが重要であり，常にこれらを強化していかねばな⑸
Porter. M.E の価値連鎖である 。これを示せ

らない点でもある。

ば図６のようである。Porter. M.E は価値連鎖

成功する新商品をつくり出すには，基本的価を構成している要素（フェーズと呼んでいるが値の創造活動とその価値の増殖や新しい価値付部門活動とほぼ同義）を５つとし，５つのフェ加の活動が有機的に結合して行われなければなーズと支援活動が一体となって利益（マージらない。

ン）をつくり出しているという。Porter. M.E

ここにいう価値の創造活動は当該事業の主活の価値連鎖には商品企画や開発設計の活動が含動であり，本研究ではマーケティング，開発設

まれていない。これらの機能を持たない製造業

計，調達，製造，梱包，物流，販売，販売後サを想定して価値連鎖を考案したのかもしれない

ービス，回収・再利用・廃棄の９つのフェーズ

が，一般的にはこの機能は必要であろう。その活動（商品ライフサイクル活動）である。これ

後，これらの機能を取り込んだもの（エンジニ─ 139 ─

管理会計

図６

価値連鎖の基本系

支援活動

全般管理（インフラストラクチャ）
利益

人事・労務管理
技術開発
調達活動
購買物流

製造

出荷
物流

販売
アフター
マーケティング サービス

主活動

図７ VC と EC の関係

商品
企画
商品
・
開発
設計

エンジニアリング・チェーン

市場
分析

生産
準備

調達

製造

物流

販売

サービス

バリューチェーン

ア リ ン グ・ チ ェ ー ン ） が 工 夫 さ れ，Porter.

値の付加を含む）活動は VCAM の横軸に示さ

M.E の価値連鎖は図７のように発展させられれ， こ の 考 え 方 は Porter. M.E の 価 値 連 鎖た。

（Value Chain）を起点としてわれわれがこれを発展させたものである。

２

VCAM の構成⑴

価値の連鎖（基本的価値の増殖と新しい

Porter. M.E の価値連鎖とわれわれの価値の連鎖（基本的価値の増殖と新しい価値の付加を含む）では次の三点が違う。第一は，彼は価値価値の付加を含む）活動の内容
VCAM の中核は価値の連鎖（基本的価値の連鎖を「物」を想定しているが，われわれは増殖と新しい価値の付加を含む）活動と基本的

「物」
，「こと」
，「情報」などまで拡大してとら価値の創造活動から構成されるのが基本型であえている。

る。価値の連鎖（基本的価値の増殖と新しい価─ 140 ─第二は，彼の価値連鎖でいう Chain は一般

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

的な「くさり」のようなつながりをイメージする。価値を創造するには，このケイパビリティ

るが，われわれは，このような連結型の Chainが不可欠なものである。
このケイパビリティを有効活用する上で重要としてとらえてはいない。
われわれはこの「Chain」をコンカレント活

なことは management excellence を志向するこ動の下に連携し連鎖することとしている。こことである。これは守り型業務に対しても攻め型にいうコンカレント活動とは，各フェーズの全業務に対しても同じである。

体活動（４つのアクティビティの活動成果）にManagement excellence を具体的に展開しよよって何らかの新しい価値を付加したり，前工

うとすれば基本として PDS（Plan Do See）サ

程までの活動で創られた基本的価値を増殖させイクルによる管理が必要になる。そこで本研究るため，自らのフェーズ活動と前工程活動・では，このような視点ですべてのフェーズの主

前々工程活動や後工程活動・後々工程活動など

な活動（アクティビティ）について PDS の主と連携を密にしながら，合理的に operational

要内容を列挙した（図８参照）。

excellence や，management excellence を 図 っ

これは例示的列挙であり当該アクティビティの活動の一部にすぎず，企業の必要性により項ていくこと（現場力強化）である。
第三は，彼の価値連鎖とは範囲が違うのであ目選定するのがよかろう。なお，われわれは Pる。Porter M.E. は企業の主活動として５つの（計画）の中に情報の収集・分析を含めず独立

活動（フェーズ）をあげており（図６参照），

項目とした。それはこの活動が極めて重要であ⑻

どんな会社でもこれで分類できるという 。しると考えたからである。これらの項目とその内かし，これは現実的ではない。本研究では９つ

容は次のようである。

フェーズの活動を価値の連鎖（基本的価値の増
殖と新しい価値の付加を含む）の範囲として選A ．「マーケティング」について

んだが，この範囲は原則として商品のライフサ①

イクルのすべてをあげるべきである。実務とし（Customer）， 業 界 や 競 合（Competitor），ては事業の特性，管理の重要性，戦略的要素な自社（Company）の情報収集をすること。

どを総合的に考慮して決定するのがよかろう。

②

３C 調査：開発対象商品群に関する顧客

事業戦略：３C 調査資料分析や技術トレ

本研究の範囲には含めていないが「商品企画まンド分析をし，商品群ごとに戦略的新商品

たは事業企画」やユーザーの「使用」や「最終の市場および上市時期などの中長期的な戦評価」の活動も含めるべきであろう。

略を立てること。

⑵

基本的価値の創造活動の内容③

基本的価値の創造活動は，価値の連鎖（基本商品計画：商品群ごとの戦略に基づき，市場ごとに売上高・利益などの商品化につ的価値の増殖と新しい価値の付加を含む）活動

いて全体計画を立てること。

を構成する部門内（本研究では９つのフェー④

ズ）の活動であり，これらの活動の良さが基本

採算性評価・リスク評価：立案した売上高・利益などの計画について採算性評価と的価値の創造につながるのである。上述したよ
うに，これらの部門の業務は守り型業務と攻め

商品化リスクの事前評価を行うこと。
B ．「開発設計」について

型業務に大別される。前者については効率化・①技術などの調査：開発する新商品を具体

改善を積極的に実行することによって，後者は化するために必要な固有技術および関連技

業務革新を積極的に推進することによって当該術などの調査を行う（ベンチマーキングを部門のケイパビリティ（組織能力）は強化され含む）こと。

─ 141 ─

管理会計

図８

情
報 3C 調査
（I）

技術等
調査

VCAM（Value Creation and Chain Analysis Map）の構成図

サプライ
ヤ調査

生産・製
造技術
調査

供給先・ 供給先・販売市場
梱包事情 物流事情
調査
調査
調査

サービス
市場調査

回収・再
利用・廃
棄の実態
調査

・計画

物流手

活動

活動

活動

サービス
販売実績
回収・再
評 採算評価 商品試験 調達品サ 初品評 保管・梱性評価・
価 ・リスク ・評価 プライヤ 価，量産 包評価 物流評価 ・VOC 顧客満足 利用・廃
・評価
評価
評価
棄の評価
（S） 評価
評価

マーケ
ティング

開発
設計

調達

製造

梱包

物流

販売

販売
後サー
ビス

創造した価値の提供

サプライ

梱包設計
実 商品展開回収・再ヤ決定・ 工程・設
段，物流
販促・販 サービス・業者決
行
計画・ 商品設計 価格決定 備設計，
利用・廃
業者の決
売活動
活動
定・梱包
（D） 立案
製造活動
棄活動
・調達
定・物流

価値の創造活動

回収・再
計
製造方針
サービス
画 事業戦略 商品企画 調達戦略 ・製造方 梱包計画 物流戦略 販売戦略 戦略・ 利用・廃
・計画
・計画
・計画
棄の戦略
（P）
式の決定
計画

回収・再利
用・廃棄

価値の連鎖（増殖・付加）活動
全般管理（総務・人事・経理・IT システム・基礎研究・事業戦略など）
事業運営の基盤をなす活動②に基づき取引対象とするサプライヤの妥当

商品企画：顧客ニーズや自社技術を基に性を調査すること。

新商品コンセプトを作成し，それによる採②

算性評価（★１）を行うこと。

調達戦略：調達方針に基づいて，調達部
材群ごとの中期的な戦略（★２）を立て，（★１） 採算性評価要素：市場・販売対象，販売価格，目標原価，目標利益，仕様（機能）と販売時期，投資など。

これを計画に落とし込むこと。

構想設計と基本設計と詳細設計を行いドキュメント（図面，仕様書など）を作成する③③（★２） 複数社購買，集約購買，サプライヤの開拓や育成，サプライヤ構成（主要サプライヤの格付など）などについて作戦を計画的に立てること

商品設計：新商品コンセプトなどの下にサプライヤ決定・価格決定・調達活動：
調達戦略に基づき，各部材群ごとにサプラこと。
④

イヤを決め，各部材の調達価格を決めた上

商 品 試 験・ 評 価： 試 作 品 な ど を 作 り，で，調達活動を行う。

QCDES（性能・品質，コスト，開発日程，④

環境保全，安全性）などの目標達成度の評

調達品とサプライヤの評価：実際の調達品の現物を QCDES などの観点から評価し価および採算性評価を行うこと。

たり，サプライヤ自体を総合的に評価する

C ．「調達」について①

こと。

サプライヤ調査：経営方針，開発設計能
力，生産能力，生産技術力，生産拠点，与D ．「製造」について

信，業態（売上，主な取引先，５S）など
─ 142 ─①

生産技術・製造技術調査：新商品などを価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

造るための生産技術，およびこれに関連す

入顧客・代理店・販売会社など）の国や地る製造技術（ベンチマーキング含む）
・製域の物流についての固有事情（輸送手段，

造技能を調査すること。

輸送環境，保管方法など）を調査するこ②と。

製造方針・製造方式の決定：製造性や製②造に関する技術調査結果を踏まえて，製造

物流戦略・計画：供給先調査の情報と商仕様書と生産量および製造の時期・場所に品特性の情報（QCDES など）を総合して基づき，具体的な製造方針（★３）・製造物流戦略（グローバルな物流デポット，方式（★４）を決定すること。

JIT，輸送効率向上など）を立案し，輸送構想・計画（巡回配送，混載配送など）を（★３） 製造方針：設備投資，供給リードタイ
ム，在庫，製造場所など。
（★４） 製造方式：セル生産，コンベア生産，専用ライン・混流ライン，JIT など。

③

立てること。
③

物流手段，物流業者決定・物流活動：輸送構想に基づいて，物流の具体的な方法

製造方式に基づき，新商品などの工程設計（エリア，巡回時間，巡回ルートなど）をと生産設備・型冶工具設計などを行い，製決め，物流活動を行うこと。外部委託の場造を開始すること。

合は，業者を決定すること。

④

工程・設備設計，製造活動：製造方針・

初品評価，量産評価：実製造ラインで，④

物流評価：実商品の輸送した結果，保管初品を製造し，それを QCDES などの視点

方法，輸送方法・手段の選択が QCDES なで評価を行い，必要な改善をして最終的にどを確保する視点でみて適切であったか否

量産品評価を行うこと。

か，改善の余地はないかを評価すること。

E ．「梱包」について①

G ．「販売」について供給先・梱包事情調査：供給先（直接納①

販売市場調査：競合商品と自社商品の比

入顧客・代理店・販売会社・使用者など）

較，競合他社の販売戦略（地域別，商流の国や地域への輸送用梱包について固有事

別，顧客別など），顧客の反応（自社，他

情（梱包材料の制限，精密梱包の必要性，社）などを調査すること。

輸送手段や輸送環境など）などを調査する②

販売戦略・計画：調査結果に基づき，自こと。
②

社の販売戦略（地域別，商流別，顧客別な梱包計画：供給先調査の情報と商品特性

ど）を立て，これを販売計画（価格・数の情報（QCDES など）を総合して梱包の量・利益など）に落とし込むこと。

企画をたて，次いで梱包の計画をたてるこ③

販促・販売活動：販売戦略と販売計画にと。
③

基づいて，具体的な販売促進・販売活動を梱包設計・業者決定・梱包活動：梱包の行うこと。

基本設計・詳細設計を行うこと。梱包設計④

販売実績・VOC 評価：販売計画と販売実績を比較・評価して必要な方策をたて梱包作業を行うこと。

る。さらに，顧客の声や要望を収集し分④を外部委託する場合は，その業者を決定し保管・梱包評価：実商品を保管したり梱析・評価して，本商品および次期商品開発

包した結果により最終的に梱包材料や梱包やサービスに活かすこと。

箱などの適切さの評価や改善をすること。

H．「販売後サービス」について

F．「物流」について①①

供給先・物流事情調査：供給先（直接納─ 143 ─サービス市場調査：競合商品と自社商品の QCDES などの比較，競合他社のサービ

管理会計

ス戦略（地域別，商流別，顧客別など），る。

顧客の反応（自社，他社）などを調査する

Ⅴ．価値創り活動の評価 ⑴

こと。
②

１

サービス戦略：上に述べた調査結果に基

二次元 VCAM による主活動のフェーズの評価

づいて，自社のサービス戦略（地域別，商価値創り活動の中核は価値の連鎖（基本的価

流別，顧客別など）を立て，これをサービ

値の増殖と新しい価値の付加を含む）活動と基ス計画に落とし込むこと。
サービス活動：サービス戦略とサービス

本的価値の創造活動の２つで構成される。ここ

計画に基づいて，社員教育を実施し，具体での評価は二次元 VCAM に示した各価値の連的なサービス活動を行うこと。

鎖（基本的価値の増殖と新しい価値の付加を含③

サービス性評価・顧客満足評価：サービむ）部門（ここでは９つのクラスター）活動のス計画とサービス実績を比較・評価して，主要な価値の創造項目（ここでは４つのアクテ

必要な改善をする。さらに，顧客の声や要ィビティ）の実績を一括して，これが新商品を④

望を収集し分析・評価して，本商品および継続的に成功させる上で，どの程度貢献したか

次期商品開発やサービスに活かすこと。

（または貢献するか）を５点満点で評価するものである。たとえば，マーケティング部門の活Ｉ．「回収・再利用・廃棄」について①

回収・再利用・廃棄の実態調査：各販売

動ならば「３C 調査」，「事業戦略」，「商品展開市場における回収・再利用・廃棄インフラ計画・立案」，「採算性評価・リスク評価」の活（公的・私的回収・再利用・廃棄法律，方動全体を一括して，それが新商品の継続的成功

法・業者など）の実態を調査すること。

にどの程度貢献したか（または貢献するか）を②

回収・再利用・廃棄の戦略・計画：①の実態調査と自社の環境方針・戦略に照ら評価するものである。本研究では最低を１点，最高を５点として評価することとした。

し合わせ，中長期的視点での回収・再利なお，本研究では評価者により評価結果に大用・廃棄の商品群別・地域別の戦略を立きな差異が生じる可能性があることから当該事案・計画すること。

業の実態をよく知っている部課長３名に評価依

回収・再利用・廃棄の活動：② の商品頼してその平均値をその部門（クラスター）の

群別・地域別の回収・再利用・廃棄計画に評価値とした。また，この評価に当たり現状に基づいて，回収・再利用・廃棄方法（回おける評価値とあるべき姿としての評価値の算

収・再利用・廃棄のルートや業者（自社ま出を依頼した。その理由は現状の評点とあるべ

たは他社）さらには，法への適合性，回収き姿の評点を較べ，差異分析をし，必要な改品質，数量の計画を作成し回収・再利用・

善・改革の手がかりを得るためである。

③

A 社についての調査結果を示せば図９のよう廃棄を実行すること。
回収・再利用・廃棄の評価：③ の実績である。これを見ただけでも検討すべき課題がに基づいて，回収・再利用・廃棄の結果やわかるだろう。現状とあるべき姿との差が大きプロセスなどの実績評価を行い改善につないのは「マーケティング」，「開発設計」，「調げること。

達」，「販売後サービス」であり，これらの活動④

以上述べたことをまとめたものが，図８のの改善がすでに求められているといえよう。

VCAM である。この VCAM は二次元で構成さこの方法は主要な価値創造項目（４つのアクれているので，二次元 VCAM と呼ぶことにす

ティビティ）の実績や望ましいと主観的に判断─ 144 ─

1

3C 調査
事業戦略
商品展開計画立案
採算性評価・リスク評価
技術調査
商品企画
商品設計
商品試験・評価
サプライヤ調査
調達戦略・計画
サプライヤ決定・価格決定・調達活動
調達品サプライヤ評価
生産・製造技術調査
製造方針・製造方式の決定
工程・設備設計，製造活動
初品評価，量産評価
供給先・梱包事情調査
梱包計画
梱包設計・業者決定・梱包活動
梱包評価
供給先・物流事情調査
物流戦略・計画
物流手段，物流業者決定・物流活動
保管・輸送評価
販売市場調査販売の戦略・計画
販売促進・販売活動
販売実績・VOC 評価
サービス市場調査
サービス戦略・計画
サービス活動サービス性評価・顧客満足評価
回収・再利用・廃棄の実態調査
回収・再利用・廃棄の戦略・計画
回収・再利用・廃棄活動
回収・再利用・廃棄の評価

マーケティ
ング

開発設計

調達

図10

製造

して，これを感覚的に合算したものであり，こ梱包─ 145 ─

物流

販売

棄

廃

・

収

回

ス

ビ

ー

サ

売

販

流

物

包

図９

梱

造

製

達

調

計

設

発

開

グ

ン

ィ

テ

ケ

ー

マ

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

5
二次元 VCAM（要約）
現状の姿
あるべき姿

4

3

2

1

5
二次元 VCAM（詳細）

3

現状
あるべき姿

販売後
サービス

回収・廃棄

社の例で示せば図10のようになる。

の評価を正確に行うには困難を伴う。そこで，

図10は図９と較べ評価項目は増えてめんどう

これら４つのアクティビティのそれぞれに対しであるように思われるが評価はしやすくなるのて評価する方が合理的であると考え，この方法

で，評価値の信頼性は高まると同時により多くであらためて実態調査を行った。その結果を Bの情報が得られるので解決すべき課題がより明

管理会計

２

確になる。さらに，解決案が見つけやすくな

ビジネス形態の分類と VCAM の戦略的活用る。図10の囲いを付けた部分（５か所）は現状の姿とあるべき姿の差が大きいことを示してい

ここではビジネス形態として，商品仕様の決る。これらの差異についての分析は事業戦略の定権は自社か他社か，と商品のメーカー側ライ

視点から行う必要があろう。

フサイクルの中で販売活動までしか事業対象ととりわけ，資源配分（人材配置，事業予算なしないのか，その後の活動まで事業対象とする

ど）や戦略的に強化するフェーズの決定，さらのかによって，図11のような４つのビジネス形にはフェーズ活動の全部または一部分の別会社

態を考案した。

化やその内外作検討などに有益な情報となる。

図11にいう自社仕様とは，商品仕様の決定権

これらのことは当該事業に対しグローバルな視

が自社（自事業部門）にあるということであ点から中長期にわたり全体最適を志向した事業

り，ここでは X1で示した。この決定権が自社構造を再検討する必要があるということを示唆（自事業部門）にないものを X2で示した。同様している。

に事業対象が販売活動までのものを Y1，販売

この考え方をもっと前進させると当該事業のあるべき姿は自社を中心に考えるのではなく，活動後のサービスまで含めたものを Y2で示した。
ここで予想される４つのビジネス形態別の一グローバルな視点で超長期的にみて当該事業特性のあるべき姿を戦略的に構築することになろ

般的な VCAM 構造は次のようである。
①

う。

X1− Y1：自社仕様商品＋売り切り型の
VCAM

この視点から当該事業特性に応じた価値の連鎖（基本的価値の増殖や新しい価値の付加を含

X1− Y1の組み合わせである「自社仕様商品

む）の各フェーズの貢献度をモデル化し，この＋売り切り」の形態は，９つのフェーズの予想モデルに基づく当該事業のあるべき姿（目標）される価値の創造への貢献度を大まかに曲線でを決め，これを評価基準とした実績分析が必要

示せば図12‑A のようである。自社仕様商品でとなろう。このためには，事業特性に基づくビあるから，最上流の「マーケティング」活動のジネス形態を分類し，それに応じた戦略の立案

価値の創造への貢献度は大きい。売り切りであと活用が有効となろう。

るから「販売・サービス」活動の価値の創造への貢献度はそれほど大きくならない。

図11

商品仕様と商品ライフサイクルによる四モデル

４つのビジネス形態◆X1−Y1◆ A
自社仕様 × 売り切り
◆X2−Y1◆ B
顧客仕様 × 売り切り

商品仕様

X1：自社で企画（標準仕様）

Y1：売り切り主体

X2：顧客提案の要求仕様

Y2：販売後のサービス
主体◆X1−Y2◆ C
自社仕様 × サービス主体◆X2−Y2◆ D
顧客仕様 × サービス主体

商品のライフサイクル─ 146 ─

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

図12４モデル構造A

X1−Y1：自社仕様商品＋売り切り

X2−Y1：顧客要求仕様商品＋売り切り
価値の創造への貢献度

価値の創造への貢献度

マーケ
ティング
販売・
サービス
開発
設計

物流
製造

製造

マーケ
ティング

価値の連鎖（価値増殖・価値付加）活動

X1−Y2：自社仕様商品＋販売後サービス主体

物流
製造

D
販売・
サービス

マーケ
ティング
開発
設計

物流
製造

価値の連鎖（価値増殖・価値付加）活動

②

販売・
サービス

物流

X2−Y2：顧客要求仕様商品＋販売後サービス主体C
価値の創造への貢献度

価値の創造への貢献度

開発
設計

開発
設計

価値の連鎖（価値増殖・価値付加）活動

販売・
サービス

マーケ
ティング

B

価値の連鎖（価値増殖・価値付加）活動

X2− Y1：顧客要求仕様商品＋売り切り

かに曲線で示せば図12‑C のようである。「販売型の VCAM

後サービス」活動による価値の創造が大きいこ

X2− Y1の組み合わせである「顧客要求仕様とをあらかじめ見込んだ上で「マーケティン

商品＋売り切り」の形態は，９つのフェーズのグ」活動が大きな価値の創造をもたらすと想定予想される価値の創造への貢献度を大まかに曲して，自社仕様商品を完成させて「販売後サー

線で示せば図12‑B のようである。本図は典型

ビス」活動を強化するものである。典型的なス的な EMS（受注生産サービス）の形態であり，マイルカーブとなる。
④

製造上の方式や方法などの徹底追求に特化して

X2− Y2：顧客要求仕様商品＋販売後サービス主体型の VCAM

利益を創出するものである。単なるコスト競争に陥ればグローバル環境においては危ういビジ

X2− Y2の組み合わせである「顧客要求仕様

ネスモデルであるが，ダントツやオンリーワン

商品＋販売後サービス主体」の形態は，９つのの製造上の技術や技能などを保有しておれば，フェーズの予想される価値の創造への貢献度を大まかに曲線で示せば図12‑D のようである。

それが大きな価値を生む。
③

X1− Y2：自社仕様商品＋販売後サービ「販売後サービス」活動による価値の創造をあス主体型の VCAM

らかじめ見込んだ上で「マーケティング」活動

X1− Y2の組み合わせである「自社仕様商品がかなり大きな価値の創造をもたらすと想定し＋販売後サービス主体」の形態は，９つのフェて，顧客要求仕様の商品を完成させ，「販売後ーズの予想される価値の創造への貢献度を大まサービス」活動を強化するものである。

─ 147 ─

管理会計

費，維持費，回収費，廃却費など）を達成さ４つのビジネス形態で示したように，価値の連鎖（基本的価値の増殖と新しい価値の付加を含む）の各フェーズ活動が価値の創造へ貢献す

せるという視点からの評価③

設 計 目 標 の 達 成 評 価：DR（Design
Review）

る程度は常にスマイルカーブのようになるわけではない。事業特性を反映したものでなければ新商品の機能・性能・品質・信頼性などの設ならない。ここに示した４つのビジネス形態は大部分の製造業の現状を反映させられるから，計目標を達成させるという視点からの評価④

環 境 保 全 目 標 の 達 成 評 価：ER（Environment Review）

この形態を基にして自社（自事業部門）の近い将来と中長期におけるあるべき VCAM を創り新商品の開発・提供に当たり顧客や社会の視上げる必要があろう。そして，これを活用して点，生活環境の視点，地球環境の視点から法事業戦略，とりわけ Barney J.B のいう VRIO

規制や規格や社内規定などの環境保全目標をを強化すべきであろう。

達成させるという視点からの評価
評価方法は二次元 VCAM での評価と全く同

Ⅵ．価値創り活動の評価 ⑵じである。新商品を継続的に成功させるため

三次元 VCAM の構成

１に，達成目標軸に示した４つの目標（BCDE）

二次元 VCAM の有効性についての概略は上の視点で，９つのフェーズ・36のアクティビテ

述のとおりである。これだけでも事業戦略としィがどの程度貢献した（または貢献する）かて展開する価値は十分あるが，軸をもう１つ追を，最低を１点とし最高を５点として評価する

加して三次元で商品の価値創り活動の全体を把のである。この評価を行うと非常に多くの有益

握し，分析するとより有効なものとなる。そのな デ ー タ が 得 ら れ る。 す な わ ち， 二 次 元

軸とは新商品を継続的に成功させるために行わ

VCAM で得られる評価値のデータは36（９フれる価値創り活動の全体に対する達成目標軸で

ェーズ×４アクティビティ＝36）であり，これある。

に現状の姿とあるべき姿を加味する72（36×２

本研究では，新商品の開発から市場投入す＝72）である。三次元 VCAM はこれに目標達

る，または顧客へ納入するまでのすべてのフェ成軸の４つの視点が加味されるので得られる評ーズ活動に対してメーカーは達成目標を設定

価値のデータは288（９フェーズ×４アクティ

し，それの達成管理を行うから，この中で特にビティ×４視点×現状とあるべき姿＝288）と重要な目標を選んで達成目標軸とした。それになる。このデータは，多目的に活用できるのでは次の４つの目標がある。この４つの目標を達

分析目的を明らかにした上で処理する必要があ

成させる上で商品の価値創り活動のすべてのフる。
これを B 社の例（現状の姿）で示すと図13

ェーズ・アクティビティの貢献度を評価するのである。
①のようになる。

採 算 性 目 標 の 達 成 評 価：BR（Business
Review）

図13は見やすさを考慮して９つのフェーズのうち６つのフェーズについて現状の姿を示した。わかりやすくするには B，C，D，E の視

販売量・総原価などの目標を達成させるとい点で現状の姿とあるべき姿を同一紙面に示す必う視点からの評価

要があろうが，ここでは紙幅の制約上省略し②

開発・提供する新商品を総合的にみて売価・原価目標の達成評価：CR（Cost Review）

た。実際には，この図を作成することにより多新商品の原価目標（製造原価，物流費，販売くの課題が発見できた。また，これらを鳥瞰す─ 148 ── 149 ─

廃

・

棄

ス

物流

収

ビ

ー

サ

売

生産・製造技術調査

販売後
サービス

3

1
回収・廃棄の計画

回収・廃棄の実行

回収・廃棄の戦略

回収・廃棄の実態調査

サービス性評価・顧客満足評価

サービス活動サービス戦略

サービス市場調査

輸送評価

物流手段，物流業者決定

物流戦略

供給先・物流事情調査

初品評価，量産評価

工程・設備設計，製造活動

製造方針・製造方式

⑶

回

後

売

販

図14

流

製造

物

開発設計

包

造

商品試験・評価

商品設計

商品展開計画

技術調査

リスク評価

商品展開計画

⑵

梱

製

マーケ
ティング

達

計

3C 調査
事業戦略

⑴

調

設

発

グ

5

開

ン

ィ

テ

図13

販

ケ

価値の創造活動の目標軸からみた貢献度

ー

価値の創造活動の目標軸からみた貢献度

マ

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革

三次元 VCAM（現状）
⑷

4
Ｅ視点

3

2
Ｄ視点

1
Ｃ視点

Ｂ視点

達成目標軸

回収・廃棄

三次元 VCAM（集約版）

5

現状の姿

あるべき姿

現状の姿

あるべき姿

管理会計

るために図14のような集約図も作成した。これ

値の付加を含む）に積極的に貢献しなければな

らを総合化すると事業戦略として取り組むべきらない。続いて，これら主活動はコンカレント

課題がより鮮明になる。このときあるべき姿のに連携して協働しなければ効果的な事業成果は構築には図14が参考になろう。

生み出せない。

すなわち，一方で外部環境への適応に関して

本研究はわれわれが考慮した VCAM と称す

は， た と え ば Porter M.E. の「 ５ つ の 競 争 要る技法・アプローチによって価値の創造や価値⑼⑽

因」 や「３つの基本戦略」 に，どのような戦の連䷝（創造した価値増殖新しい価値の付加を略で望むべきか，他方では，内部環境への適応含む）活動を分析・検討して事業構造を改善・に 関 し て は， た と え ば Barney J.B. の「VRIO改革させる方法論を提案するものである。この（Value・Rarity・Inimitability・Organization）」

方法論をいくつかの企業の事業について活用し要因へどのような戦略で望むべきかということてみると非常に有効であることがわかった（事と，時間軸を考慮した資源配分をどうするかな

例紹介は紙幅の都合上，一部分になった）。

どを決定するのに極めて有益な情報となる。

本方法論は上述した仮説を起点に事業の主活

しかし，いかに優れた戦略であっても，これ動に焦点を当て事業戦略としての展開が有効でを実行し成功を収めるには，いくつもの前提条ある（上位展開の有効性）だけでなく，下位展件があることを忘れてはならない。そのうちの開でも有効である。とりわけ事業の主活動のす最も基本となるのは日常業務に対し，opera-

べ て に 対 し operational excellence と manage-

tional excellence と management excellence を

ment excellence を実現させるヒントが VCAM

実現させていることである。当たり前のことの分析を通じて得られるからである。VCAM は，

ようでいて，これを実現するのは容易ではな

この他にも有効に活用できる可能性を秘めていい。しかし，これなくして立派な戦略をたててるので，これからもこの研究を続ける必要があも画餅に終ろう。

る。

Ⅶ．お わ り にCollins. James C. & Porras. Jerry I. “Built toLast-successful habits of visionary companies“,
Curtis Brown. 1995 山岡洋一訳『ビジョナリ
ー・カンパニー 時代を超える生存の原則』，
日経 BP 出版センター，1995 p. 3‑4⑵ 奥田碩氏（トヨタ自動車元社長・会長）談．
日本経済新聞，2001. 4. 6⑶ 佐々木裕子．
「日本企業はなぜ変れないのか」，『Diamond ハーバード・ビジネス・レビュー』
ダイヤモンド社 2018年３月 p. 73‑83⑷ 常盤文克．『質の経営論』，ダイヤモンド社
2000. p. 104⑸ Porter. Michael E. “Competitive Advance”,
The Free Oress. 1985. 土岐坤・中辻萬治・小野寺武史訳 『競争優位の戦略』，ダイヤモンド社
1985 p. 8⑹ Bar ney Jay B. “Gaining and Sustaining
Competitive Advantage”, 2nded. Pearson Hall
2002. 岡 田 正 大 訳『 経 営 戦 略 論（ 上 ）（ 中 ）注⑴

長期にわたり好業績を続けている企業は量的・質的に成長している企業が非常に多い。この原因を部外者が推測すると継続的に新商品の市場投入や顧客納入を成功させているケースが大部分である。このことより，われわれは次の仮説をたてた。それは「新商品の継続的成功が企業成長をもたらす」である。これは言い方をかえれば，企業あるいは企業内の各事業は顧客や社会が求める価値のある「もの」や「こと」などに焦点を当てそれを提供し続けなければならないということである。
そのためには企業内の各事業部門内の諸活動，とりわけ主活動（本研究では VCAM に示した９つのフェーズ活動など）のすべてが価値の創造や価値連䷝（創造した価値増殖新しい価─ 150 ─

価値創造連鎖の分析による事業構造の改革（下）』，ダイヤモンド社 2003，（上）p. 250‑271⑺ 手元にある著書だけでも数冊あるが，ここで次のものを紹介しておく。
・日本機械学会編．『新製品開発の成功要因』，
三田出版会 1991
・藤本隆宏・安本雅典．『成功する製品開発』，
有斐閣 2000・神田範明編．『顧客価値創造ハンドブック』，
日科技連出版社 2004
⑻ Porter. Michael E. “Competitive Advance”,
The Free Oress.1985 土岐坤・中辻萬治・小野
寺武史訳『競争優位の戦略』，ダイヤモンド社
1985，p. 50⑼ Porter. Michael E. “Competitive Advance”,
The Free Oress.1985 土岐坤・中辻萬治・小野
寺武史訳『競争優位の戦略』，ダイヤモンド社
1985，p. 8, 16⑽ 注 ⑹ に同じ
参考文献
〈著書〉
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The Free Press. 1980 土岐坤・中辻萬治・服部照夫訳『競争の戦略』，ダイヤモンド社 1982
２．Porter. Michael E. “Competitive Advance”,
The Free Press. 1985 土岐坤・中辻萬治・小野
寺武夫訳『競争優位の戦略』，ダイヤモンド社
1985
３．Collins. James C. & Porras. Jerry I “Built toLast-successful habits of visionary companies”,
Curtis Brown. 1994. 山岡洋一訳『ビジョナリ
ー・カンパニー 時代を超える生存の原則』，
日経 BP 出版センター 1995
４．Collins. James C. “Good to Great”, Curtis
Brown. 2001. 山岡洋一訳『ビジョナリー・カ
ンパニー ② 飛躍の法則』，日経 BP 社 2001
５．Barney. Jay B. “Gaining and Sustaining
Competitive Advantage”, 2nd ed. Prentice Hall.
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Brown. 2009. 山岡洋一訳『ビジョナリー・カン
パニー ③ 衰退の５段階』，日経 BP 社 2010
８．三谷宏治．『経営戦略全史』，ディスカヴァ
─ 151 ─ー・トゥエンティワン 2013
９．入山章栄．『世界標準の経営理論』，ダイヤモ
ンド社 2019
10．三木博幸．『良い製品開発』，日本経済新聞出版社 2020〈雑誌〉
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「ポータ VS. バーニー論争の構図」，『Diamond ハーバード・ビジネス・レビュー』
2001年３月 p. 80‑92
２．特集（「戦略論の原点」『Diamond ハーバー
ド・ ビ ジ ネ ス・ レ ビ ュ ー』
，ダイヤモンド社
2007年２月 p. 9‑155） ─ Porter. M.E，“HowCompetitive Forces Shape Strategy”，「競争の戦略─５つの要因が競争を支配する（編集部訳）」．
Porter. M.E. “From Competitive Advantage toCorporate Strategy”,「競争優位の戦略『企業戦略』を再考する」（編集部訳）．Mintzberg
Henry. “Crafting Strategy”,「戦略クラフティン
グ（編集部訳）」．Ansoff. Igor. “ The Firm of the
Future”，「企業の未来（松本直子訳）」．大前研
一．“Getting Back to Strategy”,「競争は戦略の目的ではない（村井章子訳）」．Chandler. Alfred
D. “ The Enduring Logic of Industrial Success”,「スケール・アンド・スコープ産業成長の論理（ 編 集 部 訳 ）」．Prahalad. C.K & Hamel. Gary.
“ The Core Competence of the Corporation”，「コ
ア・コンピタンス経営（編集部訳）」
３．Collis. David J. & Montgomer y. Cynthia.
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『Diamond ハーバード・ビジネス・レビュー』
ダイヤモンド社 2008年９月 p. 138‑157
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スモデル（佐藤咲子訳）」『Diamond ハーバー
ド・ ビ ジ ネ ス・ レ ビ ュ ー』 ダ イ ヤ モ ン ド 社
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管理会計

８．Zenger. Todd. “What is the Theory of YourFirm”，「戦略は価値観に従う（倉田幸信訳）」『Diamond ハーバード・ビジネス・レビュー』
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９．楠木建．「ストーリーとしての競争戦略」『バリュー・エンジニアリング』日本バリュー・エ
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10．Porter. Michael E. “What is Strategy”，「戦略の本質（編集部訳）」『Diamond ハーバード・
ビジネス・レビュー』ダイヤモンド社 2018年

─ 152 ─10月 p. 34‑51
11．田中雅康・渡邉美稔・前田慶之・小山雅之・
加藤孝明・宮木眞人・眞田崇・田中潔『商品ライフサイクルにわたる三次元価値連鎖の考え方と方法』⑴〜⑺，『バリュー・エンジニアリング』．No. 297. p. 49‑55（2017. 5）／ No. 301. p.
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ジニアリング協会