Implementation d’une solution
de gestion de la relation client(crm), est –elle une tache anodine ?

Ahlam DJEDDOUMaître assistant Classe A
Résumé :Depuis le milieu des années 90, les systèmes de gestion de larelation client (CRM) se sont propagés à travers le monde, une vaste
variété de différentes solutions de gestion de la relation client CRM
ont été créés. Privilégient le contact avec le client et une approche deplus en plus individualisée. Le défi aujourd’hui n'est plus de créer ou
de choisir un système de gestion de la relation client, mais de l’adapter
à l’organisation, pouvoir le mettre en œuvre et en tirer profit. Car laclef de succès est bien ici, dans la conduite des étapes du projet. Au
travers cet article nous allons faire ressortir les phases
d’implémentation d’une solution (CRM), Nous appuyions nos propos
par une enquête sur terrain, réalisée auprès d’une multinationale.
Liste des mots clés : GRC, Gestion de la relation client, Processus,
implémentation.
Abstract
Since the mid-1990s, customer relationship management (CRM)
systems have spread around the world, creating a wide variety of
CRM solutions. Focusing on customer orientation and an increasingly
individualized approach. The challenge today is not to create or
choose a CRM solution, but to adapt it to the organization needs, beable to implement it and get benefit from it. Because success factor ishere. To conduct the implementation phases of the project. Throughthis article we will highlight phases of a customer relationshipmanagement (CRM) solution implementation. We supported ourcomments by a field study, carried out with a multinational company.
Keywords: CRM, Customer Relationship Management, Process,Implementation
1031. Introduction
La prolifération de l’offre a crée une situation nouvelle pour lesentreprises comme pour les clients, cette situation fait que la seuledifférenciation par le biais du produit ou du prix ne suffit plus.
Lorsque ces deux facteurs se stabilisent, c’est le service et la valeurperçue par le client qui font la différence auprès du marché. Les
entreprises s’engagent alors, à utiliser les techniques dites les plus
fines afin d’espérer capter et fidéliser une plus grande clientèle. Dans
un tel environnement, ces entreprises mettent en place des dispositifs àmême de leur permettre d’acquérir un avantage concurrentiel. Il nes’agit plus seulement de vendre le produit pour plusieurs clients, maisaussi de vendre à un même client plusieurs produits et bâtir une
relation sur le long terme. Selon (Lasserre, L., Legrand, B., 2002,
P34) « Il y a relation véritable dés lors qu’un échange d’information alieu dans les deux sens, entre l’entreprise et son client, et qu’untraitement significatif est apporté au contenu de l’échange ». La
Construction d’une telle relation part d’une connaissance de plus enplus fine des comportements des clients et de leurs attentes. Selon(Moisand, D., 2002, P35) trois composantes sont à prendre en compte
pour bâtir une relation client : Le cycle d’achat du client qui
correspond à toutes les interactions générées entre deux achats, lecycle de vie du client qui est sa durée en tant que client et la valeur duclient sur son cycle de vie, qui consiste à garder le client le plus
longtemps tout en lui vendant les produits dont il aura besoin au fil dutemps. Les systèmes de gestion de la relation client (CRM) jouent unrôle de plus de plus en plus importante pour améliorer cette valeur duclient dans son cycle de vie (Winer, R.S., 2001). Cette stratégie derapprochement, permet à l’entreprise de l’emporter sur la concurrence
non seulement en proposant un meilleur produit mais en se montrant
meilleures dans le marketing, la vente et l’après vente de ses produits(Whiteley, R., Hessan, D., 1997). Selon (Winer, R.S., 2001) La miseen œuvre d’un système CRM exige des entreprises de changer leurpoint de vue du marketing. Le marketing transactionnel (classique)doit laisser place au marketing relationnel Défini comme « unmarketing tourné vers la personne, sa raison d’être : fabriquer du lien104

entre le néo-consommateur et l’entreprise, prendre en compte ses
attentes, redonner du sens à l’acte d’achat, remettre l’homme au centre
du processus de consommation » (Boisdevésy, J.C., 1996, PP103106), C’est aussi l’utilisation d’un ensemble de médias pour interagir
avec un client dont le profil est entré dans une banque de données(Lefébure, R.,Venturi, G., 2005, P155).
Selon (Mendoza, L.E., Marius, A., Perez, M., Griman, A.C., 2007).
Le CRM est considéré comme une stratégie qui vise à maintenir une
relation durable entre l’entreprise et ses clients, La mise en œuvre d’unetelle politique passe, dans les entreprises de taille moyenne et importante,par l’intégration d’une solution informatisée. (Nguyen, T. H., Sherif, J.
S., & Newby, M., 2007) appellent le système de CRM : « une base deconnaissance personnelle numérisée, pour obtenir et comprendre ce quele client veut et ensuite répondre à ses besoins ». (Sheth, J. N., &Parvatiyar, A., 1996) a déclaré, dès 1996, qu'il y a beaucoup derecherches à faire pour explorer le caractère multidimensionnel du CRM.
Cependant (Zablah, A.R., Beuenger, D.N., Johnston, W.J., 2003, P167)
ont exprimé la phrase suivante: «une exploration plus poussée de la GRC
et de ses phénomènes connexes est non seulement justifiée mais aussi
désespérément nécessaire ».
Les facteurs clés de succès ou d'échecs lors de l'implémentation de
CRM a fait l'objet de recherches actives ces dernières années (Wu, J.,
2008), Le taux de succès de l’implémentation d’un système CRM
varie de 30% à 70% selon Industry Analyste, alors que 2/3 des projetséchouent lors de la mise en œuvre (Davids, M., 1999). Par conséquent,
L’une des fameuses études est celle réalisée par (Forsyth, R., 2001), ila pris un échantillon de 700 entreprises, il a tenté d’observer lescauses de l'échec d’un système CRM. Les principales causes dedéfaillance étaient les suivantes: Changement organisationnel (29%),
Politique d'entreprise / inertie (22%), Peu de compréhension du CRM(20%, Peu de seuils CRM (6%).
Les résultats montrent qu'il n'existe pas de projet CRM «unique» etque le succès d’implémentation est rarement lié au projet technique.
Par conséquent, l'objectif de ce document est de suivre de prés105

l’implémentation d’un système CRM, et de mettre en lumière chacunede ses étapes, afin de pouvoir tirer des conclusions, mais aussi de voir
l’impact que cette solution apporte à l’entreprise et plus précisément lepersonnel en contact avec le client.
Cet article a été organisé comme suit : la section 2 présente unerevue de littérature pour mieux comprendre le CRM, la section 3
dévoile l’implémentation effective d’une solution CRM au sein d’une
Multinationale, compléter par une étude qualitative au travers desinterviews réalisées auprès du personnel en contact avec les clients, lasection 4 présente les résultats de l’étude et la section 5 discussion surles principaux résultats obtenus et les recherches faites lors destravaux antérieurs.

2. Revue de littérature
2.1 Comprendre le CRM
Qu’est ce que le CRM ? Les origines du terme CRM (Customer
Relationship Management) en anglais ou en français GRC (Gestion dela relation client) peuvent remonter aux années 90 du XXe siècle
lorsque le concept de marketing est passé de transactionnel à
relationnel (Dohnal, J., 2002,P31) Selon les propos de (Lehtinen, J.R.,
2007) le CRM est née avec le développement du marketing qui s'est
progressivement rendu plus personnel jusqu'à ce qu'il se transforme en
marketing direct privilégiant le contact avec le client, également
connu sous le nom de marketing one to one.
Selon (Lefébure, R., Venturi, G., 2005, P5) « la gestion de larelation client combine les technologies et les stratégies commerciales
pour offrir aux clients les produits et les services qu’ils attendent ou
qu’ils sont prêt à payer. C’est la capacité à identifier, à acquérir et à
fidéliser les meilleurs clients dans l’optique d’augmenter le chiffred’affaire et les bénéfices ». (Peelen, E., 2005) déclare que : « le CRM
doit être considérée comme une stratégie commerciale qui vise àdévelopper des relations sur le long terme entre client-fournisseur,
mutuellement profitables, et qui doit être développée dans une
infrastructure informatique, Permettant de bien définir et contrôler les
processus et placer les bonnes personnes au bon endroit de façon à ce
106

qu’ils soient le plus efficaces ». Selon (Fletcher, L. A., 2001)«Customer Relationship Management (CRM) est une stratégie
commerciale visant à améliorer la rentabilité en se concentrant sur lesbesoins des clients et en créant une relation attentive avec le client. Il
requiert une approche personnalisée et interactive durant tout le cyclede vie des clients ».
Le CRM est plus qu’un ensemble de progiciels, c’est un processus
mettant en œuvre outils logiciels, méthodes, stratégies etcomportements pour gérer plus efficacement la relation avec le client.
(Voir la figure qui suit)
Figure n°1 : Les composants du CRM première génération
Automatisation dumarketing
(EMA)

CRM =

Service
Client(CS)

Internet
Call Center

Automatisation desventes(SFA)

Agence*Fonctions en relation avec le client

Les canaux d’interaction

Source : Lefébure, R., Venturi, G., « Gestion de la Relation
Client », 2005, P 228
Au niveau fonctionnel, les solutions de GRC s’intègrent à tous les
niveaux de la fonction client, elles peuvent servir de support à lafonction marketing en permettant d’optimiser les opérations de gestion
des campagnes et les actions de télémarketing/e-marketing, être mises
en place dans le cadre d’une stratégie plus agressive de force de vente(télévente, vente et catalogues en ligne, etc.) ou bien offrir un large
choix de solutions applicatives pour optimiser la fonction service
après vente (SAV) et le support client (base de données interactives,
call-center en ligne ou par téléphone, etc.). Si le CRM couvre
essentiellement trois fonctions de l’entreprise : la vente, le marketing107

et service/support clients. Pour chacune de ces fonctions, des outils
d’automatisation ont été crée afin de simplifier les tâches quotidiennes
des collaborateurs de l’entreprise tant au niveau de front office qu’auniveau du back office. Selon (Sebestyenova, J., 2007)
L'automatisation fait référence à l'utilisation de technologies, ycompris les processus informatiques pour élaborer des décisions etmettre en œuvre des processus décisionnels programmés.
2.2 Les trois parties du CRM
La description complète du fonctionnement du CRM dans une
entreprise serait trop complexe. Certains auteurs s'intéressent à unevue de (Dohnal, J., 2002) qui décrit cela comme les trois parties del’architecture CRM, Alors que (Buttle, F., 2009) appelle cettearchitecture par «types de CRM », selon (Dohnal, J., 2002) Le CRM
peut être organisé en trois grands domaines : opérationnel, analytiqueet collaboratif.
Le CRM opérationnel : (Bose, R., 2002) a souligné que le CRM
est l’intégration des technologies et des processus d'affaires, qui sont
adoptés pour satisfaire les besoins d'un client au cours d'uneinteraction donnée. Le CRM opérationnel est centré sur la gestion
quotidienne de la relation avec le client, à travers l’ensemble despoints de contact ; centres de contacts à distance, téléphone, internet etoutils de force de vente. Ce domaine implique l’automatisation desprocessus qui touchent les départements en contact avec les clients :commercial, marketing et service client, via les différents canauxd’interaction.
Le CRM Analytique : mariage de la relation client et de l’analysedes données. Ce domaine s’appuie sur les entrepôts de données qui
regroupent les données provenant des systèmes de CRM opérationnel
et des points de contact avec les clients et les soumets à des analyses,
il est intimement lié au data warehouse (entrepôt de données) et aux
applications décisionnelles. Le CRM analytique est le levier du retour
sur investissement des projets du CRM. Sans outil décisionnel associé,
un progiciel de CRM ne sert qu’à stocker des données sans offrir deréelles capacités à les analyser.
108

Le CRM Collaboratif (multicanal) : il se traduit par la mise enœuvre de techniques collaboratives destinées à faciliter lacommunication entre l’entreprise et ses clients ainsi que l’intégration
avec les autres départements de l’entreprise : logistique, finances,production et distribution. Il est éventuellement, nécessaire dans unprojet CRM de relier les applications opérationnelles, de front office àcelles du back office, avec les applications décisionnelles, pour rendre
possible le partage des informations entre les différents points decontact client comme l’indique la figure n°2.
Figure n °2 : la convergence de l’opérationnel et du décisionnel
SystèmesOpérationnels-

Données externes-

Ventes
Facturation
Comptabilité
Service Client

Géomarketing
Listes MailingEnquêtes
Normalisation
adresses/géocodage
Croisements
Synthèse client/adresse

Intégration

DonnéesDonnéesDonnéesModèles

ListesContacts

Contacts

Campagnes

Scoring
RèglesCiblesRequêteReportingSegmentation
Modélisation
Alertes
Data Mining
Visualisation

AnalyseGestionCampagnes

Conception
StratégiqueIntelligence Client

Conception
Opérationnelle

109

GestionContact

Définition des cibles
Définition desséquences d’action
Planning/Budget
Analyse des retours

Source : Lefébure, R., Venturi, G., « Gestion de la Relation
Client », 2005, P 107
2.3 CRM, état du marché
L’implémentation d’un système CRM doit se synchroniser avec lesystème d’information de l’entreprise. Un système d’information est« un ensemble organisé de ressources : matériels, logiciels,
personnels, données, procédures, permettant d’acquérir, de traiter, destocker, de communiquer des informations sous forme de données,textes, images, son, etc. dans les organisations » (Peaucelle, J.L.,
1999, P6). L’étendu d’un système d’information varie d’une société à
une autre, il peut couvrir l’ensemble des fonctions de l’entreprise,dans ce cas on parle de Progiciels de gestion Intégré (PGI) ou ERP,
comme il peut couvrir certaines fonctions de l’entreprise telles que lavente, le marketing et le service client, alors ici, il s’agit du systèmed’information CRM. (King, S.F., Burgess, T.F, 2008) déclarent qu’unsystème CRM efficace devrait permettre à une organisation d’avoir unmeilleur aperçu sur le comportement et les préférences des clientsalors que les solutions d’ERP sont plus susceptibles de se concentrer
sur l'offre et la demande de ressources et de matériaux clés. Selon lecabinet d’étude Gartner, Le marché des logiciels de CRM se portebien. En 2015, il a enregistré une croissance de 12,3%, il est passé de23.4 millions de dollars en 2014 à 26,3 milliards de dollars en 2015.
Et comme les années précédentes, le mouvement de concentration
s'est poursuivi avec pas moins de 30 acquisitions notables en2015 (Gartner, 2016). D’après la société IDC (International Data
Corporation) 41% des entreprises de plus de 200 salariés ont déjà
initié un programme de gestion de la relation client, qu’il soit en phased’étude d’opportunités et de faisabilité, d’intégration, ou qu’il soit
déjà opérationnel, pour les entreprises de grande taille (plus de 2000
salariés) elles sont les plus sensibilisées aux enjeux du CRM, puisque44.3% d’entre elles ont déjà initié un programme de GRC, contre
seulement un tiers des PME employant entre 200 et 500 salariés avec
un taux de 42.9%. Les entreprises du « Mid Market » (500 à 2000
salariés) représentent également un vivier de croissance fort sur le110

marché des applications CRM. Au niveau des outils CRM, lesrésultats de cette enquête indiquent que prés de 45% des entreprises
prévoyants d’initier un projet CRM se tournent vers des outils
d’automatisation des services et de support client, contre 37% pour lesoutils de Marketing, 31% pour les outils de SFA et 31% pour lesapplications CRM liées à l’internet (Lasserre, L., Legrand, B., 2002,
PP 26-27)
Cependant, alors que le CRM pourrait promettre tous ces
avantages, de nombreuses organisations ont échoué ou ont échoué lorsde la mise en œuvre des systèmes CRM. Pour éviter de gaspiller del'argent et du temps, les organisations avant de mettre en œuvre lesystème CRM doivent être conscientes des difficultés, des pièges etdes erreurs qui peuvent conduire à l'échec (Nguyen, T. H., Sherif, J. S,&Newby, M, 2007). Cela signifie que les promesses élevées et laréputation élevée fait l'attrait parfait et rend certaines organisations
agissent sans aucune considération ou une analyse approfondie avant
d'investir dans ce nouveau système.
Ce qui nous pousse dans la section 3 à comprendre de prêt lesmécanismes d’implémentation d’un Système CRM au sein d’une
multinationale en suivant l’acheminement du projet. Cela va êtrecompléter par une enquête qualitatif sur terrain au travers desinterviews réalisés auprès des principaux utilisateurs de l’outil CRM.

3. Etude de cas:
En règle générale, la méthode de l'étude de cas est l’une desstratégies privilégiées lorsque les questions du "comment" et"pourquoi" sont abordées par le chercheur, car ce dernier a peu decontrôle sur les événements (Yin, R. K, 2003). La méthode d'étude decas, est une méthode de recherche qualitative et descriptive, faiteauprès d'un individu ou de petits participants, permettant d’en tirer desconclusions, intensément auprès d’un groupe de participants et dans
un contexte spécifique (Yin, R. K, 2003). La méthode de L'étude decas est une méthode idéale quand une enquête approfondie s’impose(Feagin, J., Orum, A., Sjoberg, G., 1991).
111

3.1 Présentation de l’organisation
Toyota Algérie est une entreprise économique Algéro-Japonaise dusecteur privé, présente dans le domaine automobile et qui a pourmission la vente des véhicules, pièces de rechanges et accessoires dela marque Toyota, à travers ses unités sur le territoire national, ellecompte aujourd’hui une cinquantaine d’Agents Agrées (revendeurs)répartis sur le territoire Algérien et comprend un réseau composé desix succursales (Alger, Blida, Annaba, Ouargla, Oran, Hassi
messaoud) qui répondent parfaitement aux normes imposées par lamaison Nippone. Riche de ses quatre marques (Toyota, Daihatsu,
Hino et Lexus), Toyota Algérie confirme ses ambitions sur le marché
Algérien, et réussi en 2007 à franchir la barre de 100 000 véhicules
vendus en dix ans. Cette percée est la juste récompense des efforts
déployés par l’entreprise pour répondre aux attentes d’une clientèle deplus en plus exigeante.
3.1.1 Présentation du service commercial
Le service commercial représente le centre de cette étude vu
l’importance du rôle qu’il occupe en tant qu’intermédiaire entre
l’entreprise et ses clients. Ce service dépend de la directioncommerciale qui a sous sa coupe trois autres services : Le service
Fleet (Grands Comptes), le Service Réseau (dealers) et le service
Import et Distribution. Composé de commerciaux, le service
commercial a pour tache principale la commercialisation des véhicules
selon les objectifs fixés par la direction commerciale et la prise en
charge des clients, il est composé de commerciaux, qui s’occupent del’écoulement des véhicules. Le système informatique utilisé par lescommerciaux pour l’ensemble du cycle de vente est le système « Sage
gestion commerciale 100 » avant l’implémentation du projet CRM.
3.2 Etude préliminaire à l’implémentation de la solution CRM
La solution CRM, n’a concernée que le service commercial dans unpremier temps et ce, afin de tester le logiciel et juger de ses
potentialités. L’étude préliminaire a nécessité le passage pardifférentes étapes que nous présentons comme suit :112

3.2.1 Diagnostic du système informatique actuel : Pourquoi faire
un diagnostic ? Avant que l’entreprise face son choix stratégique, il est
primordial de passer par un diagnostic. Le diagnostic est une méthodeparticulière d’accès à la connaissance qui identifie la situation présente
et prépare la détermination d’objectifs d’action (Bottic, C., 1991,
P201) il correspond à une capacité d’analyse et de compréhension dela performance (Lorino Ph, 1991, P44) Le but de cette intervention est
de susciter un changement dans l’entreprise en vue de réaliser unprojet (Marion, A., 1993, P10).
Durant l’élaboration du diagnostic, nous avons pris connaissancedu système informatique, utilisé par le service commercial, quellessont ses forces et ses faiblesses ? Une interview réalisée auprès duresponsable informatique (IT) a révélé que le système « sage gestioncommerciale 100 » était dédié à la gestion des interactions avec lesclients durant le processus de la vente. Ce système prend en charge
toute la structure commerciale de l’entreprise. Ces forces et ses
faiblisses sont décrites dans le tableau qui suit :Tableau n° 1 : Forces et faiblesses du système Sage « Gestioncommerciale 100 »Points Forts

Points Faibles

Assure une gestion complète dela chaine de facturation : devis,
bon de commande, bon delivraison et facture

Système par secteur : il couvre
certaines fonctions del’entreprise (commercial, service
après vente) et non pas d’autres(centre d’appel,etc).

Permet d’effectuer desrecherches multicritères (partype de véhicule, par type declient, par numéro de châssis,
etc.)

Système non customisé : on peutni rajouter, ni modifier desfonctions. Et absence d’outils
pour la saisie des opportunitésclients

Gestion des tarifs d’exception

Base de données noncentralisée : ce qui implique113

par client

absence d’interaction et decoordination entre les différents
départements, l’informationclient n’atterrit pas sur unemême base de données.

Possibilité d’importation etd’exportation des données sousd’autres formats (Excel, Word,
PDF)

Système non propriétaire : labase de données est difficile à
manipuler
Absence de traçabilité : pas desauvegarde de l’historique destransactions passées avec lesclients

Source : Etabli par nos soins, selon l’interview avec leresponsable
3.2.2 Evaluation des capacités de l’entreprise à implémenter unsystème CRM
Cette évaluation permet à l’entreprise de mesurer ses capacités àmettre en place un nouveau système, certains éléments sont pris en
considération:- La taille de l’entreprise (son commerce) : pour Toyota Algérie,si les prévisions du chiffre d’affaire sont bonnes, l’entreprise pourra
déclencher son projet.
- L’évaluation budgétaire : cette évaluation a inclut l’acquisition
du logiciel CRM, les infrastructures nécessaires, les coûts del’intégrateur, l’investissement dans des équipes techniques etfonctionnelles durant l’implémentation mais aussi les coûts relatifs à
la mise en œuvre et le pilotage du projet.
- L’état d’esprit du management : il est important lors de cettephase, cela consiste à considérer l’informatique comme une partie del’information et non pas un simple outil de travail.
114

- L’évaluation de la disposition au changement : afin de s’assurer
que la direction comme le personnel ont clairement manifesté leuradhésion au projet, au même titre que l’évaluation de la disponibilité
des employés, car un tel système prend du temps lors de son
implémentation et peut mobiliser des employés clés.
3.2.3 Le choix de l’équipe projet : Comme pour tout projet, le rôledes hommes est essentiel pour le succès de la stratégie CRM, Toyota
Algérie a défini trois types d’acteurs ; les « décideurs » qui sont à la têtede l’entreprise et décident de son orientation stratégique ainsi que de lamise en œuvre du projet, en l’occurrence, la direction générale.
« L’intégrateur » dont la gestion du projet et son intégration avec lesystème actuel lui reviennent pour cela Toyota Algérie a désigné legroupe « Raya Corporation », et le troisième acteur c’ est « lesconcepteurs » il s’agit des deux services commercial et informatique,l’équipe choisie par l’entreprises se compose d’un chef de projet, d’un
propriétaire fonctionnel pour le module commercial (un commercial), un
administrateur fonctionnel ou utilisateur clé (un commercial
expérimenté) et d’un ingénieur développeur technique (un informaticien).
3.2.4 La fixation des objectifs : il convient que l’entreprise se fixedes objectifs concrets et réalisables, qui auront pour rôle de remédier
aux points faibles de l’entreprise, le directeur Commercial a répondu àcette question que parmi les objectifs fixés par l’entreprise sont :disposer d’un historique client, proposer des offres personnalisées aux
clients, réduire le cycle de vente à travers l’automatisation de la force
de vente, avoir un aperçu en temps réel sur le cycle de vie du client
dans l’entreprise et disposer d’une base de données centralisée etunique pour l’ensemble des services en relation avec les clients.
3.2.5 Les indicateurs de performances : ils permettent de suivre
l’avancement du projet, de contrôler la réalisation des objectifs et dejuger de l’efficacité de la solution. Les indicateurs chois pour lemodule commercial sont principalement la durée moyenne pourl’approbation d’une remise (offre personnalisée) vue que l’ancien
système était caractérisé par la longueur de la chaine des approbateurs,
et la durée moyenne de livraison.
115

3.2.6 La détermination des besoins : une fois les indicateurs deperformance définis, l’entreprise a mit en place les moyens
nécessaires pour les atteindre, pour cela Toyota Algérie a identifié
l’ensemble de ses besoins qui sont : l’implication de la direction
générale, la fourniture des infrastructures nécessaires, l’acquisitiond’un logiciel CRM et l’adhésion de toutes les personnes concernées.
Cette étude avant projet a pour but de définir le contexte danslequel se situe la réalisation du projet CRM, au sein d’uneorganisation menée par l’orientation client, cela implique que la miseen œuvre d’un tel projet nécessite des réflexions bien en amant.
3.3 Plan d’action : Implémentation de la solution CRM
Le plan d’action est le moyen de transformer la stratégie del’entreprise en actions concrètes, il est important qu’il soit à la fois
optimiste et réaliste.
3.3.1 Choix de la solution CRM et du prestataire (intégrateur) :Toyota Algérie a sélectionné trois grands éditeurs du marché deslogiciels CRM ; la solution « SAP », « les nouvelles versions deSage » et la solution « Oracle e-business suite (CRM) ». Le logiciel
retenu est Oracle e-business suite (CRM) car c’est la suite qui pouvait
le plus être customisé pour répondre aux besoins de l’automobile, deplus il était déjà leader en Algérie et jouit d’une avancée
technologique reconnu à l’échelle mondiale.
 Le système CRM : « Oracle e-business suite (CRM) » est une
suite complète et totalement intégré d’applications de gestion, conçue
pour l’entreprise afin de mettre en œuvre un seul module, plusieurs
modules ou l’intégralité de la suite. L’architecture de cette solution est
construit sur un dialogue ouvert, basé sur des normes qui simplifientles processus de l’entreprise (voir figure n°3), et permet à toutes lesdivisions de l’entreprise de tirer de la même source de données, elle
offre une vue unique et intégrée des clients et fournit des solutions
pour toutes les fonctionnalités en relation avec le client.
 Le prestataire : La fourniture et l’implémentation du système
CRM a été dédié au prestataire « groupe Raya Corporation » qui estl’un des prestataires d’Oracle, ce choix a été fait pour la renommée du116

groupe à l’échelle mondiale dans le domaine des technologies del’information et aussi pour son expérience dans le secteur automobile
à travers le Moyen-Orient et l’oracle e-business suite. Il a pour rôle
principal d’analyser les besoins de l’entreprise et la configuration dusystème CRM selon les spécificités de l’entreprise, la fourniture deslicences d’Oracle et le développement d’applications personnalisées,la fourniture des services d’installation et de conseil ainsi que laformation et le soutien après la mise en œuvre.
Figure n° 3 : Architecture globale des différentes sources CRM
utilisées par l’entreprise

Head OfficeCountry General Manager (CGM)

Marketing
DepartementVehicles Sales
Departement

Call Center
Departement

Finance
Departement

Departement Directors will be the members of this group level
MarketingTeam

Call Center Operators

Branches(Alger, Ouargla, Annaba, Oran, Blida)

Vehicles Sales Branch
Branch Managers willbe the members of
this group level

Sales supervisor (Fleet)

Sales supervisor ((Retail)

Sales Assistants (Fleet)
Sales Representative (Fleet)
Fleet Sales TeamSales Assistants (Retail)
Sales Representative (Retail)(Fleet)Sales Team

Source : Document interne à l’entreprise, depuis le prestataire,
Groupe Raya Corporation

1173.3.2 Définition du prototype : L’implémentation effective au sein
du service commercial a débuté par un prototype pour l’ensemble ducycle de vente. Ce prototype doit correspondre aux besoins
spécifiques de l’entreprise et dégager les enjeux du CRM. Toyota
Algérie a acquit une version test du logiciel avant l’acquisition de lasolution définitive, des ateliers ont été organisé avec l’intégrateur« groupe raya », dans le but d’extraire les besoins prioritaires desutilisateurs, de définir et formaliser le processus de vente, pourconstruire un prototype qui servira de guide pour le test. Le prototype
une fois formalisé il a été testé par un groupe de testeurs composé decommerciaux, de superviseurs de ventes et responsables dudépartement commercial. Ce teste pilote a permit à Toyota Algérie,d’apporter des modifications au niveau des fonctionnalités de l’outil etde faire ressortir les difficultés qui en découlent, grâce aux
constatations des commerciaux et leurs contribution durant le test.
3.3.3 Mise à jour de la base de données client : La base dedonnées CRM est le support d’exploitation de la relation client,
Ouverte à tous les collaborateurs de l’entreprise. Elle centralisel’information client-prospects collectées par les différents services. Le
prototype une fois testé et validé par l’équipe projet, l’entreprise aprocédé à l’actualisation de la base de données clients, tout en
vérifiant l’exactitude des données clients et en supprimant les
duplications. Une fois cette base de données validée elle a été
introduite dans le nouveau système. Lors de cette phase Toyota
Algérie a recruté 18 agents de saisie dédiés spécialement àl’introduction et l’actualisation des données clients.
3.3.4 La Formation des utilisateurs : l’implémentation d’un
Projet CRM nécessite beaucoup d’implication et de suivie parl’entreprise et ce à chaque phase du processus d’implémentation, A ce
stade, l’entreprise doit faire preuve d’une assistance technique, lors
des premiers mois de sa mise en application, car le rôle des hommes
est d’une importance particulière. Pour cela Toyota Algérie a organisé
Sept sessions de formation pour l’ensemble du personnel dudépartement commercial comme l’indique le tableau n°2.
118

Tableau n° 2: La formation des utilisateurs
Personnels
concernésProgramme deformation

L’ensemble descommerciaux,
1 journéesuperviseurs desthéoriqueventes se trouvant
à la direction
générale et aux
succursales
3 jours
pratiquesContenu- Compréhension desspécificités du logiciel
CRM-Présentation de supports
visuels-Fourniture de Guides
pratiques-Simulation de vente-Découvertes desfonctionnalités de l’outil

Source : établie par nos soins, Toyota Algérie
L’une des dernières phases de l’implémentation du système CRM
consiste à faire le suivi client à partir du logiciel (CRM), Pour Toyota
Algérie a cette étape l’ancien système « Sage gestion commerciale
100 » a été clôturé pour laisser place à Oracle e-business suite CRM
pour l’ensemble du processus de la vente.
L’implémentation effective du logiciel CRM ne peut s’achever sansl’apport de ses principaux utilisateurs. Pour aller plus loins dans notre
réflexion. Notre interrogation porte sur la manière dont le personnel
en contact avec les clients perçoivent ce nouveau système. Pour cela
nous sommes passés par une étude qualitative sur terrain. L’étude
qualitative permet de comprendre les attitudes, sentiments etcomportements face à un produit, un service ou une marque. Cetteétude a été réalisée au travers un guide d’entretien, administré auprèsdes principaux utilisateurs de l’outil CRM au sein de Toyota Algérie(Voit tableau n° 3), et ce afin de comprendre leurs réactions quant àl’utilisation de ce nouvel outil de geste de la relation client et sa
contribution dans l’amélioration de la relation Entreprise/Client.
119Il existe deux types d’étude qualitatives : les réunions de groupe etles entretiens face à face. Nous avons préféré la méthode dite face àface de type individuel puisque elle permet de comprendre de façon
rationnelle et intime les comportements réels des éléments internes à
l’entreprise tout en évitant les interactions. Nous avons réalisés desentretiens dis « semi directifs, car c’est l’une des techniques
qualitatives les plus fréquemment utilisés. Il est conçu dans le seul but
de se concentrer sur des questions préconçues et laisse moins de place
au flottement du sujet (DALEN, 2008). Les entretiens semi-directifs
permettent de recueillir les réactions et perceptions de l’individu
interrogé à partir de thèmes et questions décidés à l’avance.
Tableau n° 3: Principales personnes interviewés
Département d’étude

Service commercial
Le directeur commercial

Personnes interrogées

Responsable des grands
comptes
Superviseur des ventes
12 Commerciaux

Durée de l’enquête

5 jours (3 entretiens /Jour)

Source : Etabli par nos soins, Interviews service commercial
Toyota Algérie
Pour ne pas reprendre intégralement les propos de chaque personneinterrogée, nous avons effectué une analyse thématique du contenu,
l’analyse du contenu thématique repère les thèmes communs ettransversaux à l’ensemble des entretiens recueillis.il s’agit d’effectuer
une synthèse pour résumer l’ensemble des réponses et en faire
ressortir l’essentiel et le commun.

4. Résultats :L’évolution du marketing d’une orientation produit vers uneorientation client place le client au cœur de l’entreprise. Or la120

construction d’une telle relation passe par la connaissance des clients(comportements d’achats, d’utilisateurs, attentes, etc.) et le contact
personnalisé (système de gestion de la relation client, base de données,mailing, etc.) (Debourg, M.R, Clavelin, J., Perrier, O., 2010, P16)
Selon l’étude réalisée, L’entreprise n’avait pas de base de données
centralisée qui permet de recevoir toutes les informations enprovenance du client cela signifie que toute interaction avec le client
est difficilement exploitable et par conséquent pas de suivi client et
sur le long terme pas de stratégie de fidélisation. A cette interrogation,
le directeur commercial et marketing, nous a répondu que parmi lesraisons qui ont poussé l’entreprise à aller vers un projet CRM sont : lebesoin du client d’être entendu et informé, le besoin d’un système decentralisation des « Imputs » (informations en provenance du client)qui va permettre d’avoir un meilleur suivi des clients, la recherched’un bon profil client grâce à un meilleur traitement des données, lerenforcement de la stratégie de fidélisation client.
Mettre en place un système CRM, nécessite inévitablement une
phase de réflexion en amont, l’étude a démontré que le groupe projet adéfini les phases qui permettent de passer du système existant ausystème cible. Quel diagnostic pour le système informatique actuel ?
Quels besoins pour la réalisation du projet ? Quelles sont les
ressources nécessaires, quels sont les coûts associés ? Quels sont les
indicateurs de performances pour évaluer la pertinence du projet ?
L’état des lieux s’avère indispensable avant le déploiement d’unsystème CRM, C’est un projet transversal qui oblige l’interaction
entre les différentes directions et implique de nombreux utilisateurs. Il
doit impérativement intégrer les besoins de chaque profil d’utilisateuret c’est le rôle du projet pilote (prototype) d’affiner ces premierséléments. La reconnaissance du projet par toute l’organisation est
l’une des conditions nécessaires pour la réussite de celui-ci, unreprésentant de chaque département appelé à utiliser le système doitêtre intégré dans l’équipe projet.
Le nombre et les différents profils d’utilisateurs, la modification
inévitable de certains processus et bien sur de l’outil de travail
121

impliquent, plus que pour n’importe quel autre projet, un encadrement
très important. La communication et la formation sont des aspects à ne
pas sous-estimer lors de la mise en œuvre d’une solution CRM.
L’entreprise a mis en place des campagnes d’information, desensibilisation, de formation de l’ensemble des acteurs, car le projet
CRM doit être le projet des salariés,
Les interviews réalisées auprès des vendeurs et des principaux
responsables du service commercial ont dégagé que la mise en œuvre
de la solution CRM a permit à l’entreprise de renforcer les liens
existants avec ses clients grâce à sa base de données centralisée, une
meilleure organisation des taches quotidiennes des vendeurs, l’outil
est marqué par sa souplesse d’utilisation, son partage d’informationinter-département, sa clarté et la bonne structuration de ses
fonctionnalités qui le rendent facilement maniable. Les commerciaux
ont déclaré aussi que depuis l’implémentation de la solution CRM ils
constatent : un gain de temps et moins de déplacements, ce qui
signifie que l’outil contribue à la performance de l’entreprise, car ilrépond aux indicateur retenu en amont, notamment la durée moyenne
de livraison, une plus grande transparence quant aux informations
client fournies grâce à l’automatisation de l’ensemble des transactions
avec le client et un meilleur suivi du parcourt client depuis son
passage au magasin de vente (showroom) jusqu'à la livraison. Grace àla centralisation de sa base de données, il apporte une plus grandetransparence vis-à-vis de l’historique client, mais il reste une
procédure impeu longue, complexe et nécessite un temps d’adaptation.
Outre ces résultats, le système a permit une amélioration de lacommunication interne ce qui se répercute positivement au niveau
externe, au travers l’amélioration du service rendu à la clientèle.

5. Discussion:
La gestion de la relation client vise à construire une relation
durable et profitable avec ses clients alors que les projets liés àl’optimisation de la relation client constituent toujours pourl’entreprise, un challenge dans la mesure où ils mobilisent denombreux acteurs, remettent en cause les pratiques courantes,
122

nécessitent la mise en œuvre de technologies de l’information
novatrices. Les spécialistes présentent la réussite d’un projet CRM
lorsqu’il dépend pour 20% de l’outil et pour 80% de l’organisationmise en œuvre par l’entreprise (Berger, N., 2004).
Au travers l’étude, nous remarquons qu’un projet CRM concerne
avant tout la gestion du flux de l’information client. Chaque entreprisea son mode de fonctionnement et sa solution sera le reflet de sonorganisation. Les modules ou les outils qui composent la future
solution seront mis en œuvre en fonction du diagnostic et des besoins.
Cette spécificité en augmente la complexité car en plus des aspects
fonctionnels il ne faut pas sous-estimer, dans certains cas, les aspects
techniques, l’adaptabilité et la souplesse de la solution. Dans cet étatd’esprit (Xu, Y., Yen D.C., Lin, B., Chou D.C, 2002) affirment que le
CRM n'est pas seulement une technologie, un système CRM vachanger les flux d'informations au sein d'une entreprise.
Le CRM est une approche globale qui fournit une intégration
complète pour chaque secteur touchant au client en plus précisément :le marketing, les ventes et le support client. Cette approche se fait autravers de l’intégration des personnes, des processus et destechnologies et s’il n’existe pas un outil en adéquation avec
l’ensemble des besoins, la méthodologie, elle aussi, reste propre àchaque entreprise en fonction de son organisation et de l’importancequ’elle accorde à la réussite du projet. Chaque partie prenante duprojet (décideurs, intégrateur et concepteurs) doit faire preuved’initiatives et d’implication. Le projet CRM doit être le projet detous. La souplesse, l’adaptabilité, l’expertise et le professionnel
doivent être les critères de sélection du ou des partenaires qui
accompagnent l’entreprise tout au long du projet.
Mener un projet CRM n’est pas simple ! Cela ne doit pas être unerévolution, l’intégration des processus de l’entreprise doit êtreprogressive, en respectant et mettant en valeur chacune de ses étapes
et lorsque la mise en production est réalisée, le projet n’est pas pourautant terminer, la formation et l’accompagnement des équipes
opérationnelles doit être entête des priorités de l’entreprise. Il est aussi
123

indispensable de planifier et d’exécuter de manière impeccable latotalité du processus commercial.
Les solutions CRM existantes offrent intrinsèquement denombreuses fonctionnalités mais les plus pertinentes sont celles qui
sont très adaptables ou paramétrables en fonction des besoins del’entreprise. La particularité d’un outil de CRM est qu’il doit s’adapter
à l’organisation et aux processus de l’entreprise et non le contraire.

Conclusion
De part cet article, il a été important de faire ressortir les points
essentiels que doit comporter la mise en place d’un système CRM, ens’appuyant sur un cas pratique et en donnant plus de sens au travers laréalisation d’une étude qualitative. La méthode de suivi d’un projet
CRM relève du bon sens. Elle est un peu différente de projets
classiques de mise en œuvre d’outils de gestion dont la finalité est
connue (paye, production, etc.), il faut favoriser la réflexion,l’organisation et une approche pragmatique gérée étape après étape,seuls ces règles d’or permettent un déploiement réussi.
Aujourd’hui encore un grand nombre de directions concernéespensent que mettre en place une solution CRM est un projet peu
complexe et qu’il dépendra seulement du choix d’un logiciel. Mais ces
projets sont avant tout organisationnels et fonctionnels, l’outil n’étant
qu’une partir des composants du succès. La réussite d’un tel projet
dépend de la pertinence de l’étude qui sera faites en amont et del’accompagnement du projet pendant toute sa durée.
Les organisations devraient également se pencher sur le CRM dansle commerce mobile connu sous l’appellation m-commerce. C'est
nouveau mais
il a besoin de beaucoup de recherche etd'investissement. L'avenir de CRM dans le M-commerce offre denombreuses opportunités pour les entreprises et les consommateurs.
Les références Bibliographiques :1-BERGER Nicole, Le Projet Relation Client, Après les constatsd’échec, une démarche CRM pragmatique, Nieubourg Group Edition,
France, juin 2004, P 22.
124

2-BOISDEVESY Jean Claude, Le marketing relationnel ; à ladécouverte du Conso-Acteur, édition d’Organisation, Paris, 1996, PP
103-106.
3-BOSE Ranjit, Customer Relationship Management: Key
Components for IT Success, Industrial Management and Data
Systems, MCB UP Ltd Publisher, 102(2), 2002, PP 89-97.
4-BOTTIC C, Diagnosticd’organisation, 1991, P 201

etchangements,leséditions

5-BUTTLE Francis, Customer relationship management: concepts
and technologies. Oxford, Elsevier, 2009, PP 3-22.
6-DALEN M, Intervju som metod, Universitetsforlaget, Oslo, 2008.
7-DAVIDS Meryl, How to Avoid the 10 Biggest Mistakes in CRM,
Journal of Business Strategy, MCB UP Ltd publisher, Vol 20 Iss 6,
1999, 22-26.
8-DEBOURG Marie-Camille, CLAVELIN Joël, PERRIER Olivier,gestion de la relation commerciale, Copyright Edition, France, 2010, P16.
9-DOHNAL J, Advantages of CRM system, Grada Publishing,
2002, ISBN 80-247-0401-3, P59.
10-FEAGIN J, ORUM A., SJOBERG G, A Case for Case Study,
University of North Carolina Press, Chapel Hill, NC, 1991
11-FLETCHER Lloyd Alan, Going beyond the buzzword: what
exactly is CRM? Learned Publishing, 14(3), 2001, PP 213-222.
12-FORSYTH R, Six Major Impediments to Change and How toOvercome Them in CRM in 2001, Tech Rep., 2001. Available fromhttp://www.crmguru.com
13-GARTNER Survey gartner says Customer RelationshipManagement Software Market Grew 12.3 Percent, le 25 MAY, 2016.
14-KING Stephen F, BURGESS Thomas F, Understanding Successand Failure in Customer Relationship Management, ELSEVIER,
Industrial Marketing Management, 37, 2008, PP 421-431.
15-LASSERRE Line, LEGRAND Bernard, CRM Les attentes desclients, Village Mondial Presse, Paris, 2002, P34
125

16-LEFEBURE René, VENTURI Gille, Gestion de la Relationclient, Eyrolles édition, 2ème édition, Paris, 2005, P155.
17-LEHTINEN Jarmo R., Aktivní CRM. Řízení vztahů se zákazníky,
Praha Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2439-3.
18-LORINO Ph, Le contrôle de gestion stratégique, Dunod
Edition, 1991, P44.
19-MARION Alain, Le diagnostic d’entreprise :méthodologique, Economica édition, Paris, 1993, P10.

cadre

20-MENDOZA Luis E, MARIUS Alejandro, PEREZ Maria,
GRIMAN Anna C, Critical Success Factors for a Customer
Relationship Management Strategy, Information and Software
Technology, Caracas Venezuela, ELSEVIER, 49, 2007, PP 913 -945.
21-MOISAND Dominique, CRM la gestion de la relation client,hermès Science Publications, Paris, 2002, P35
22-NGUYEN ThuyUyen H, SHERIF Joseph S, & NEWBY
Michael, Strategies for successful CRM implementation. Information
Management & Computer Security, 15(2), 2007, PP 102-115.
23-PEAUCELLE Jean-Louis, système d’information ; le point devue des gestionnaires, édition Economica, Paris, 1999, P6.
24-PEELEN E, Customer relationship management. Pearson
Education, 2005, ISBN 978-0-273-68177-9.
25-SEBESTYENOVA Jolana, Case-based Reasoning In AgentBased Decision Support System, Acta Polytechnica Hungarica,
Slovakia, 4(1), 2007, pp.127-138
26-SHETH Jagdish N, PARVATIYAR Atul, Handbook of
relationship marketing, Sage Publications, Thousand Oaks, California,
2000, PP 3-4
27-WHITELEY Richard, HESSAN Diane, les avantages
compétitifs de l’entreprise orientée client, édition Maxima, Paris,
1997, PP 22-29.
28-WINER Russell S, A Framework for Customer RelationshipManagement, California Management Review, 43, 4, 2001, PP 89-104.
126

29-WU Jun, Customer Relationship Management in Practice: A
Case Study of Hi-Tech Company from China, International
Conference on Service Systems and Service Management, , IEEE
Computer Society, June 30-July 2, 2008, , PP 1-6.
30-XU Yurong, Yen David C, LIN Binshan, CHOU David C,
Adopting customer relationship management technology, Industrial
management & data systems, 102(8), 2002, PP 442-452.
31-YIN R K, Case Study Research: Design and Methods, 3rd
Edition, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. 2003.
32-ZABLAH Alex R, BEUENGER Danny N, JOHNSTON Wesley
J, Customer Relationship Management: an Explication of Its Domain
and Avenues for Further Inquiry, in Relation- ship Marketing,Customer Relationship Management and Marketing Management, eds
Berlin: Freie Universitat Berlin, 2003, P167.

127

128