2011

モデレーター

中澤 進 氏
日本オラクル株式会社 顧問
株式会社ビジネスブレイン太田昭和
会計システム研究所 所長
日本ＣＦＯ協会主任研究委員
パネリスト

石田 正 氏日本ＣＦＯ協会主任研究委員／公認会計士／
元日本マクドナルド株式会社 代表取締役副社長（ＣＦＯ）／
元セガサミーホールディングス株式会社 専務取締役（ＣＦＯ）

中内重郎 氏Chairman, Japan/Korea Group, iSoftStone Information
Technology Co, Ltd.
元日本ＩＢＭ株式会社取締役 専務執行役員（ＣＦＯ）

中村 隆 氏株式会社ニチレイ 取締役執行役員
株式会社ニチレイプロサーヴ 代表取締役社長

グローバル経営を支えるためにＣＦＯが果たすべき課題

中澤 進 氏石田 正 氏中内重郎 氏中村 隆 氏グループ経営フォーラム

現在、日本企業は、ビジネス面では新興国へシェアードサービスとグループ経営
中澤の展開、そして制度面ではＩＦＲＳへの対応等、喫緊の課題を抱えています。まずは、グループ経営管理体制をシェアード化を通じて積極的に推進しておら当初、ニチレイプロサーヴは人事・給与サービれる中村さんから、お伺いします。
中村スの提供会社として設立しました。二〇〇五年四月ニチレイの持株会社体制への移行に伴い、基幹五社の一つとして、ニチレイが行っていた支援部門（管理部門）のほとんどを移管しました。持株会社であるニチレイの中の財務部の要員は財務部長の私一人だけで、他の要員はすべてシェアードサービス会社であるニチレイ

プロサーヴの財務サポート部（総勢九〇名）にいます。

財務サポート部には、①財務グループ（資金調達・資金管理）、②経理マネジメントグループ（制度会計・経営会計）、③物流事業経理（制度会計・事業会計）、④食品事業経理（同前）、⑤債権・支払管理（債券管理・支払管理）の五つのグループ、一〇のチームがあります。③物流や④食品事業のグループリーダーには、「実態は各事業会社の経理部であると思うよう」促し、レポーティングは私に上げさせます。⑤債権・支払管理は、プラットフォームの仕事で、オペレーションセンターをつくって全国すべての支払いと債権管理を一括して行っています。これまで事業会社で縦割りだった仕事を横に分けることで、定型化できる仕事の固まりを引き出し効率化できました。

CFO FORUM ● 16石田田さん、いかがでしょうか。

中澤います。

確保等を議論することで、つねに課題意識を高めて務を通じて繋がりながら、効率化や会計の妥当性の私たちのお客様は国内連結会社であり、お客様と業フォーム業務だけで、問題解決機能は持株会社にあ

思いま す。 当 初、プロサ ー ヴ は、単 純 な プラット

中村は統合の過程でご苦労もおありでしたでしょう。

える中で大きな課題であろうと思います。中村さん

気があっても現場が動かなかった。今後、Ｍ＆Ａが増の理由は人（スタッフ）に優しい会社で、トップにやるべし」というミッションを果たせませんでした。最大営統合に伴い、「三年以内にバックオフィスを統合す

セガサミーホールディングでは、セガとサミーの経ローもＢＳも棚卸資産も見えるキュービックのようフィスで運営されていました。全世界でキャッシュフ方針にのっとり、一つのデータベース、一つのバックオ中内の眼」という言い方をします。

をしない。当社の社長は、前者を
「父の眼」
、後者を
「母略から離れていかない限り、持株会社があまり邪魔れば、経営資源を配分し直します。逆に言えば、戦体の戦略に対する成果を見ながら、反するようであ相当持っています。持株会社は、ニチレイグループ全

設備投資の権限も人事制度の権限も事業会社が今、国内五〇社、海外三〇社の連結子会社がディングのＣＦＯを務めましたが、両社ともカリスマりました。そうするとシェアードサービスに異動になシステムでした。そうした環境下で、日本ＩＢＭの中村性の高いオーナー経営者を持つ会社でした。そうしなった人は、〝やらされ仕事〟をしている気分になり、中にも「まるで丸 裸にされ、従属 的だ」と思 うマネ

藤田さんが引退するや、マクドナルドコーポレーた会社の最大のリスクはカリスマの存在が揺らいだ

モチベーションが低下します。だから、今では持株会ジャーもいました。しかし、データは単なる事実で二〇一〇年四月、私はニチレイプロサーヴの社長にときです。そのあたりを、アメリカは熟知していまし

社に在籍するのは私一人で、企画的な仕事、ソリューす。それを、共有したら従属的だという考えは間違っあります。連結経営という観点から言えば、持株会た。藤田田社長が元気で判断力が的確であった時、ションの仕事もすべてプロサーヴで行っています。

ションは、三〇人ほどアメリカ人を日本に送り込み、日本マクドナルドには一人のアメリカ人も駐在してい中内就いたとき、この会社のミッションを、「支援業務を通ませんでした。日本マクドナルドの頂点に藤田社長

経理財務を行う子会社をつくりましたが、後にこのびていくかです。日本におい社制への移行の最大の狙いは、バランスシートの権限がいて、すべての報告が藤田さんに直接上がってい会社は消滅しました。やはり社員のモて売 上や利 益が最 大 化され藤田さんが亡くなった後は米国の指揮系統に一本化き、彼が全体を見渡したうえで、その場で判断を下チベーションを高めながらスキルアッるやり方はアメリカとは異なじて事業会社の価値増大に貢献する」と提示し、ニチしていく体制をとっていました。彼の判断が迅速かプして、キャリアパスをつくっていくのります。ですから、成長や利と責任を各事業に渡すことであったと思います。

つ的確である以上、シカゴにある本社は手の出しよが、最大のマネジメントの課題であろ益率の観点から必要なことはされました。

うがありません。その代わりリレーションシップパーうと思います。シェアードサービスと主張します。グループ経営・

レイの管理部門時代と発想をガラリと変えました。

トナーと呼ばれるサポーターを個々の本部長に貼りいうしくみに〝心〟を入れるマネジメン

一体化経営・見える化とは、上

私は、日本マクドナルドとセガサミーホール

日本および米国企業のＣＦＯを経験された石しくみに〝心〟を入れる付けました。私のところにもＣＦＯ機能を強化するトリーダーが必要ですね。

私も現役当時、日本ＩＢＭを含む三十数社の中澤 グループガバナンスという観点プロセスが必要ですし、専門データをつくるのは大変な行うのではありません。

大事なことは、日本のマーケットで我々がどう伸ていると思います。

日本ＩＢＭは、ＩＢＭコーポレーションの経営ため、担当のリレーションシップパートナーが定期的から言われたことをそのまま何をシェアードサービスにするかが重要だとに訪れ、アドバイザーの役割を果たしていました。

親子間での権限と責任の在り方を刺し、シカゴ本社は全体を俯瞰していたのです。

からはいかがでしょうか。

結果的に藤田さんを頂点とした縦割り組織に横串

これが非常にうまく機能していました。

17 ● CFO FORUM

ばし、利益を上げるかです。経営の独立性を重んじる知識も必要です。しかし、重要なのはいかに事業を伸ニークです。もはや、そうしもシンガポールもインドもユ自身が言っていました。中国経営」であるということです。私がＩ強してきたことは、経営とは「一体化その後の経 験も 含め、一貫して勉間配分を自分に課しました。のは何の問題もありませんが、ホールディングのＣＦた議論をしている段階ではあ言葉が流行しました。その後、マルＯが事業会社のデータベースを見ることができないよ

せず共通化した一つのシステ

チナショナルカンパニー、インターナ

ＢＭ入社当時は「多国籍企業」というムをつくっていくか。それが、ショナルカンパニーと呼ばれ、それにりません。いかに国境を意識の共有化については、割り切って考えるべきでしょう。

経営課題であると私は学びまうでは問題です。事業会社の権限・独立性と、データ人材の育成と活用力を持った人材が何人いるか把握できます。計画的かるようデータベース化されていますから、どんな能プログラムがあります。各人の取組状況が一目でわ一〇〇項目（計三〇〇）のカリキュラムを持つ人材育成思います。当社には、三つのスキルレベルに応じた約獲得とあわせて、その後の育成プログラムが重要だと

中村

ローカルスタッフは沢山います。今後、コーポレートと 思 え ることで す。 優 秀 なです。自分たちも貢献できる言葉ではなく、モチベーションむかが重要でしょう。問題は本体のマネジメントに組み込スタッフをどれだけ引き上げ、石田石田 ターゲットを決めて、それに向かって進んでい業の質を高めるキーワードだと思います。の体現です。それが、これからの企化経営」に不可欠なのは、「見える化」

出が盛んですが、グローバルな「一体やインド、ベトナムなど新興国への進ています。とくに日本企業は、中国抜け、国境を意識しない経営を求めう言葉は、従来の概念を一気に突き代わって出てきた「グローバル」といローテーションにも利用できますし、プロジェクト実部門が海外子会社を管理していくうえで大きなポイくことが、日本企業は苦手です。今後、Ｍ＆Ａも増した。

行時も、必要な人材の固まりを抽出できます。これントになると思います。本社で行われる主管者会議える中で、これは大きな課題であろうと思います。

中澤 人材の育成・活用についてはいかがでしょうか。

からも、うまく活用していきたいと思っています。にローカルスタッフが参加するようになれば、彼らにＩＦＲＳは、日本企業の体質を変えていく非常によ

今後は優秀なローカル

中内とって大きなモチベーションとなるでしょう。

人は極めて重要な要素ですから優秀な人材ほどのＣＦＯがおりましたが、日本人のＣＦＯは私がいチャンスでしょう。

日本ＩＢＭには七五年の歴史があり、一五名二人目で現在もおりません。そうしたグローバルなていくには、〝オープン〟と〝オネスト〟が欠かせませかの目標を立てました。その一つが自分の時間配分

中内スティックな会社が世界中にあります。マルチドメ

ボーダレスです。同時に食は文化です。複数のドメが、例 えば 冷 凍 食 品 を世 界 中のどこでつくるかは我々は基本的にはドメスティックな企業ですん。私の経験では、この二つを失った途端、グローバです。三分の一をファイナンス（経理財務やＭ＆Ａ）に、スティックを活かしたグローバル経営の在り方を今中村

さらなる経営の向上に向けてル環境の中での経営実行は難しくなります。加えて三分の一はビジネスパートナーやお客様、取締役会後も考えていきたいと思います。

グループ環境の中でモチベーションを高めながらやっ現場スタッフには、徹 底して専門性を持たせます。

等々で経営についてディスカッションする。残りの三中澤

日本ＩＢＭでＣＦＯになったとき私はいくつ

そして中 間 管 理職やトップマネジメントが現 場ス

分の一は事業部と時間を費やすよう努力してきまし※本稿は、二〇一一年二月二三日開催の「グループ経営フォーラム二〇一一」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

本日はありがとうございました。

タッフのやってきたことを採用する。それが喜びとファイナンスの世界にいてはだめだ」と実感していまた。私は米国本社とのやりとりを通じ、「ＣＦＯは私はＣＦＯ時代、「ユニーク」という言葉を強く嫌っした。ＣＥＯ的なＣＦＯになるために、そうした時なり、モチベーションに繋がります。ていました。
「日本人はユニークだ」と、日本人の我々

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