価値創造経営の実践

当中計達成に向けた成長戦略の進捗

経営戦略とサステナビリティの統合
として、Maruha Nichiro Value（MNV）を定義

価値創造経営の実践

欧州における水産物流通・販売強化
欧州における魚食文化の歴史は日本同様に長く、近拓国・市場への新規参入を積極的に進め、当社海外年では健康志向の高まりや和食人気が追い風となってネットワークの強みを最大限に活用し、グループ成長水産物の需要がますます高まっています。

ドライバー領域である海外市場への展開拡大を欧州地

Seafood Connection 社（以下、Seacon）は欧州● マテリアリティの特定、財務・非財務 KGI の設定における水産物販売を担う当社グループの主要会社で● 事業ポートフォリオにもとづく資源配分あり、2013年の資本参加以降、Seacon 本社がある● 成長ドライバー領域への戦略投資

オランダおよび周辺国、そしてスペイン、イタリアな● 水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンの価値最大化

ど主要販路を拡大し、2024年3月期での欧州の販売拠点は10ヵ所となっています。
2024年5月には、2022年6月に設立した Seacon

持続的成長のための経営基盤強化

Italia 社の株式を100％取得し、欧州最大の水産物消● 多様化する消費者のニーズに対応した健康価値の創造と提供

費地であるイタリアにおいて強固な販売体制構築を推進しています。

● 人財への積極的な投資

今後、各拠点での活動を拡大させると同時に、未開● コーポレートブランドの発信強化● 知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進

MNEV ※

120億円以上

119億円

売上高

10,500億円

10,307億円

営業利益

300億円

265億円

EBITDA

500億円

460億円

ROIC

4.3％

4.2％

ROE

9.0％

10.8％

1.1倍以下

1.2倍

1,000

40

800

30600
400

20

SeafoodConnection
出資

10200
050

2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/30

DHA はオメガ3脂肪酸の一種である必須脂肪酸でなどの一般食品への供給を加速させ、ますます高まるあり、人間の体内ではほとんど生成できず、食事からDHA 需要にお応えし、将来的には Mara 社とアジア・摂取する必要がある栄養素です。健康維持に欠かせなオセアニア地区での合弁工場建設も視野に入れながら、い機能性成分であり、その需要は世界的な健康志向の協業していきます。

高まりの中で拡大傾向にあります。
高 ま る 需 要 に 対 し て、よ り 持 続 的 か つ 安 定 的 にDHA を供給するため、Mara 社との提携により、藻由来の DHA の製造・販売を開始します。
藻由来の DHA は、魚油由来の DHA と同じ起源であり、構造もまったく同じものであるほか、海洋汚染の影響や水産資源の枯渇による心配などがなく、安定供給が可能となります。

※経済価値（MNEV）創造の考え方

Mara 社の DHA 抽出技術と当社独自の DHA 無臭化
MNEV スプレッド×

投下資本

技術の組み合わせにより、健康食品、粉ミルク、飲料コーポレートデータ=（営業利益:億円）

売上高18倍、営業利益14倍

ガバナンス

2023年度実績

MNEV

営業利益

Mara Renewables Corporation（Mara 社）との業務提携契約を締結

2024年度計画

ネット D/E レシオ

売上高1,200

事業戦略

進捗（売上高:億円）

藻由来 DHA に新規参入● DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用

経営目標・

Seaconの業績推移

経営基盤強化● イノベーションエコシステムの構築域にて牽引していきます。

価値創造経営の実践● 価値創造経営を推進するガバナンス体制の構築

価値創造ストーリー● 経営戦略とサステナビリティを一体として実現する、当社グループの価値創造の在り方

基本戦略

価値創造の原動力

中期経営計画「海といのちの未来をつくる
MNV 2024」

顕微鏡で拡大した藻＝投下資本に対する利回り（ROIC：投下資本利益率）−資本コスト（WACC：加重平均資本コスト）

26

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書202427

価値創造経営の実践

マルハニチロ株式会社
取締役常務執行役員

価値創造につなげる

中期経営計画2年目を振り返る
営業キャッシュ・フローがマイナスになるという非常に厳しい状況に陥りました。物価高によってさまき姿を考えて、バックキャスティングで事業戦略を正常化しました。運転資本さえ通は利益率を高めて積極的に成長投資していくために、描いてほしいです。すでに事業部長レベルにはこの常の水準であれば450億円ほどの事業ユニット間のシナジーを発揮し、コングロマリッ考え方が浸透しつつあり、今まで以上の成長を期待プラスになると考えていましたので、ト・ディスカウントではなく価値創造していくストーしているところです。

予想通りだったと言えます。今期

リーを外部のステークホルダーに説明していくことも約500億円のプラスになるでしょが肝要だと思います。

より幅広い価値創造に向けてう。そうすると、中期経営計画にそこで必要となるのが ROIC 経営、つまり各事業ある設備投資もほぼ計画通りに実の資本効率をいかに高めていくかという意識の浸透行できるのではないかと思います。

です。2025年3月期は利益率と市場成長性から4象次の中期経営計画に向けて、無形資産投資に関す中期経営計画では、資本効率を限をつくって各事業がどこに位置するかを定め、資る戦略、特に人的資本戦略を立てていきます。基本重視するために ROIC（投下資本利本の範囲を具体的に決めていくフェーズに入ります。

方針は、事業部門と無形資産を管理する部門のマト益率）を経営指標に用いる ROIC 経

まさに今、キャッシュや人財の配分など成長に向けリックスを作り、それぞれが独立しつつもきちんと営を導入しました。2023年3月期

た土台づくりが進んでいます。さらには意識づけを連携できるようにすることです。今まさに議論が進と2024年3月期は資本効率意識の高めるために、人事評価制度に ROIC に関する目標達んでおり、事業の中に生かせるような体制が整いつ浸透を図る期間と位置づけており、成の指標を織り込むことを考えています。2023年度

つあります。

それが奏功したことが運転資本のは一部の従業員に向けて株式給付制度を導入しまし人財、R&D、環境の分野についても積極的に投資圧縮につながったと考えています。

た。株主と同じ目線に立つだけでなく、実績が報酬していきます。特に当社の研究開発費は売上高研究そして2025年3月期は実践に移るにきちんと反映されるような仕組みを構築したのです。

開発費率0.16％と低水準で、同業他社と比べても圧時期と位置づけており、今、準備

このように「資本コストを超えて稼いでいかなけれ倒的に低いと言わざるを得ません。まずはその倍でが整ったと実感しています。

ばならない」という意識づけによって、今後は加速ある0.3％まで引き上げたいと考えています。

グリーンボンドの発行を推進

財務戦略における大きな特徴は、度的に財務上のさまざまな指標が改善していくと感

今、あらゆる企業は世の中から社会、環境、経済と2023年3月期から社債を発行してじており、実際に現時点でも運転資本の圧縮につないう3つの分野における価値創造が求められています。

直接金融ができるようになった点がっています。

当社グループはそれらの中でも環境と非常に親和性が高い会社です。言い換えれば、社会から大いに期待さが挙げられます。2022年10月には海洋保全のために資金を調達する債券「ブルーボンド」を50億円、2023年8月には無担保社債を130億円発行しました。
さらに2024年4月には無担保社債を150億円発行しています。今後はコマーシャルペーパーの発行にも取り組んでいきたいと考えています。

事業ユニット間のシナジーを発揮し価値創造するための ROIC 経営

バックキャスティングで事業戦略を描き10年後のあるべき姿をめざす

もう一歩踏み込んで意識しなければならないのはれているということにもなりますので、環境マネジメ
ント、気候変動問題への対応、循環型社会実現への貢献、生物多様性と生態系の保全、海洋プラスチック問題への対応の5つを着実に達成していきます。

株価です。株価を上げていくために、各人が何をす

資金調達については、幅広く調達ができるように

べ き か を 考 え て い く 必 要 が あ り ま す。今、当 社 のグリーンボンドを発行したいと考えています。先にPBR（株価純資産倍率）は1倍を割っています。ROEも触れたブルーボンドの資金使途はサーモンの陸上（自己資本利益率）は10％ですから、PBR は1倍を超養殖事業などの環境持続型の漁業・養殖事業に限らえて然るべきです。投資家にきちんと評価していたれています。そこで資金使途の範囲が広いグリーンだくためにも、資本効率意識を高めることが大切だ

ボンドを発行することで、環境における価値創造にと考えています。

向けて、よりフレキシブルに活動できるようになる

ざまなコストが上昇する中、業容を維持するために当社は投資家やお客さまから「水産資源の市況に仕入れにキャッシュを使っていたからです。それに左右されるボラティリティの高い会社」だというイメー

よって売上高は1兆円超となったものの、設備投資のジを持たれています。確かに水産資源は国内外の需

当社は外部のステークホルダーから財務リスクが源泉である営業キャッシュ・フローがマイナスになっ要や気象状況などによって変動はありますが、5年以高いと見られていますから、有利子負債の削減も進そして株主還元についても、安定配当から踏み込み、たわけですから、中期経営計画で定めた設備投資計上の期間で見るとボラティリティはそれほど高いわ

めていきます。次の中期経営計画期間中には、ネッ「2026年3月期に配当性向30％以上」という目標が画の多くを見直さざるを得なくなりました。

けではありません。当社には8つの事業領域があり、ト D/E レシオを1倍以下にしたいです。すると、信用出せるまでになりました。財務規律と株主価値向上

そして2024年3月期は運転資本の増加が止まり、取り扱う魚の種類も豊富です。一部の事業で収益が格付けもトリプル B プラスから1段階上がったシングが求められますが、実現可能だと自信を持っています。

営業キャッシュ・フローがプラス536億円に転じて下がっても、他の部分できちんと吸収できる体制が整っ

ル A マイナスが見えてくると思います。中長期的にぜひご期待ください。

マルハニチログループ

統合報告書2024

はずです。

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

28

社グループの圧倒的な強みであると言えます。今後ガバナンス

2023年3月期は一時的な運転資本の増加によって透と事業戦略です。各事業における10年後のあるべ

事業戦略

事業ユニット間のシナジーを発揮して要がますます伸びていくでしょう。これらの点は当

経営基盤強化「ROIC 経営」

いずれの課題も、鍵になるのは資本効率意識の浸価値創造経営の実践

資本効率意識を浸透させるためのており、たんぱく源である水産資源は全世界的に需

価値創造ストーリー

廣嶋 精一

はシングル A のフラットをめざします。

価値創造の原動力

財務担当役員メッセージています。さらには、世界人口は増加の一途をたどっ29

価値創造経営の実践

サステナビリティ経営

マテリアリティ

KGI（2030年のありたい姿）①気 候変動問題への脱炭素や気候変動に対して業界における対応基本的な考え方②循
 環型社会実現

会は、マルハニチロ（株）取締役を兼務する役付執行より、サステナビリティの取組みに事業戦略も取り入役員、関連部署担当役員、関連部署長を委員、社外取れ、より積極的な討議を行っています。サステナビリ

締役、監査役をオブザーバーとし、構成されています。

ティ推進委員会では、9つのマテリアリティの進捗管

経営戦略とサステナビリティの統合の実現には、サ理、当社グループのサステナビリティ戦略全般の企画

ステナビリティ推進体制の強化が必要不可欠と考え、立案や目標設定、およびグループ各社の活動評価を討

2022年度よりサステナビリティ推進委員会を半期ご議しています。

環境価値の創造③海 洋プラスチック問題への対応④生
 物多様性と生態系の保全⑤安
 全 ･ 安心な食の提供との年2回から四半期ごとの年4回へ開催頻度を増加⑥健 康価値創造と持続可能性に貢献

マルハニチログループサステナビリティ推進体制図
経営会議

する食の提供

取締役会

社会価値の創造

職場環境の構築⑧事
 業活動における人権の尊重⑨持 続可能なサプライチェーン

目的：下記マテリアリティに関する取組みの進捗状況の検証と評価、課題と情報の共有、その他サステナビリティ戦略の企画立案・目標設定
・気候変動問題への対応
・循環型社会実現への貢献
・海洋プラスチック問題への対応
・生物多様性と生態系の保全して活躍できる・安全・安心な食の提供
・健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供
・多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築の構築

・事業活動における人権の尊重
・持続可能なサプライチェーンの構築

実践している

自社を含むサプライチェーン上で海洋へのプラスチック排出ゼロを実践している

取扱水産資源について、資源枯渇リスクがないことを確認している

人々が安心できる食を世界中の食卓に提供している

健康価値創造と持続可能性に貢献する食品トップ企業としてブランドを確立している

多様性が尊重された、従業員が安心して活躍できる職場環境が構築できている

自社を含むサプライチェーン上で強制労働等の人権侵害ゼロを実現できている

サプライヤーとの協働により持続可能な調達網構築を実現できているの拡大●気 候変動による原材料の調達不全リスクの増大○ 容器包装プラスチック使用量削減、フードロス削減によるコスト削減● 容器包装プラスチックの環境配慮型素材切替えによるコスト増加○海 洋プラスチック問題へ積極的に取り組む企業としてイメージ向上●海 洋に流出しづらい漁具への切替えによるコスト増加○持 続可能な水産資源の提供による企業価値向上●認 証取得・維持にかかるコストの上昇○品 質事故、品質クレーム減少によるコスト削減●製
 品の品質クレーム・トラブルによるお客さまの信頼低下、収益力の低下○ お客さまの健康価値創造と持続可能性に配慮した食を提供する企業ブランドの向上●製
 品基準を満たす製品開発コストの増加○性 別・年齢・国籍等にとらわれない人財登用による社内モ
チベーションの向上●人 財開発および職場環境改善コストの発生

経営基盤強化

サステナビリティ推進委員会

委員長：取締役常務執行役員
委員：取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、関連部署長
オブザーバー：社外取締役、監査役
事務局：経営企画部 サステナビリティ推進グループ⑦多 様な人財が安心

ノミー（循環型経済）がグループ内に浸透し、○天 然水産物の漁獲量減少を補う養殖水産物の販売機会

価値創造経営の実践させています。加えて全ユニット長が参加することに効率的な資源利用によるサーキュラーエコ

リスクと機会（〇機会／●リスク）

価値創造ストーリー

マルハニチログループのサステナビリティ推進委員への貢献

主導的地位を確立している

価値創造の原動力

マテリアリティのKGIと主なリスクと機会○ グループ内、サプライチェーン上での人権リスク低減● 人権問題への対応遅延による企業価値毀損○ サプライチェーン上での社会・環境問題へのリスク低減● サプライチェーンにおける社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

事業戦略責任者メッセージ

マルハニチロ（株）マルハニチログループ各社

関連するすべての部署

当社は創業140年を超える長い歴史において常に “ 海 ”、“ 水産資源 ” に大きく依存し、そ※2024年4月1日現在の恩恵に預かりながら貴重なたんぱく質の安定提供を使命としてきました。
我々が過去できたこと、今できていることがこれからもできるためには、従業員皆がサステナビリティ推進への意識を自然に深めていくことが重要で、そのためにサステナビリティ

マテリアリティ見直しプロセス

Step2

Step3

社内外ステークホルダーによる評価と対話、グループ内自社視点評価

経営陣による議論、検討、マテリアリティの特定

マルハニチログループ

統合報告書2024てきております。
経済価値、環境価値、社会価値、それぞれが密接に関わる中、三位一体で向上させることに従業員1人ひとりが腹落ちしながら、全社一丸でサステナビリティの推進に取り組ん

サステナビリティ推進委員会
委員長
取締役常務執行役員

舟木 謙二

でまいります。
経営陣による議論・検討● 戦略との整合性● めざす姿との連動● 重複概念の整理など

コーポレートデータ30

主要ステークホルダーとのエンゲージメント（対話）

当委員会は今年7年目を迎えましたが年々議論は活発化しており、理解は着実に深まっ

マテリアリティ（SDGs/GRI/ISO26000など）

役職員による自社視点評価

マテリアリティ・マトリックス案

ガイドラインマテリアリティ候補

当社を取り巻く社会課題

ステークホルダーによる重要性評価

ガバナンス

Step1
マテリアリティの候補となる
評価対象項目の抽出委員会をしっかりと機能させていきたいと思います。

マルハニチログループ

統合報告書202431

価値創造経営の実践

マテリアリティ

KGI（2030年のありたい姿）

主なKPI❶ 気候変動問題への対応

脱炭素や気候変動に対して業界における主導 CO₂排出量削減率 （2017年度比：国内 G）
的地位を確立している

カーボンニュートラル達成（G 全体 ）

環境価値の創ている造❸海 洋プラスチック
問題への対応生態系の保全❺安 全 ･ 安心な食の提供❻ 健康価値創造と貢献する食の提供❼ 多様な人財が安心して活躍できる
社会価値の創職場環境の構築

取扱水産資源について、資源枯渇リスクがな

ー

ーー

完了

30% 以上10% 以上

11.6％

★★★★☆

人々が安心できる食を世界中の食卓に提供している

30% 以上10% 以上

3.7％

★★☆☆☆

フードロス
（製品廃棄）
削減率（国内 G）

ー

50% 以上20% 以上

38.2％

★★★★☆

食品廃棄物等の再生利用率（国内 G）ーー

99% 以上

98.8％

★★★☆☆

漁具管理ガイドラインの策定と運用率（G 全体）

ーー

運用率100%海岸クリーンアップへの従業員参加率（国内 G）

ー

30% 以上10% 以上23.4％★★★★☆

取扱水産物の資源状態確認率（G 全体）

ー100%

ー81.8%★★★☆☆

生物多様性リスク評価実施（国内 G）

ーー

生物多様性リスク評価実施

ラル達成できる職場環境が構築できているー

ゼロ件

2030年度 KPI（健康健康価値創造と持続可能性に貢献すー

価値創造と持続可能る製品基準確立と2030年度目標の性）の達成

設定

★★★☆☆

★★☆☆☆

★★★☆☆

製品基準とKPI 策定済★★★☆☆

ー35% 以上

ー2024年度の採用比率：女性50％★★★☆☆

取締役会女性比率（MN）

ー30% 以上

ー15.4％（2024年4月）★★★☆☆

女性管理職比率（MN）

ー15% 以上

ー7.7%（2024年4月）

★★★★☆

（MN）

ーー

2030年度 KPI の達 マルハニチロ人財育成プログラム確立 プログラムのベースとなる人事施策の全体像
成2030年度 KPI の達と2030年度目標の設定と課長級の JD ※3を策定

従業員エンゲージメント評価方法確立 エンゲージメントサーベイ実施、評価分析およ成と2030年度目標の設定

100%

ー

び妥当性の検証予定

★★★☆☆

ー

マップによる課題明確化

P.18~21P.34~35
P.18~21
P.22~25

P.37~39★★★☆☆

人権研修実施（受講率：98.7％）と人権リスク
サプライチェーン上の人権侵害ゼロの確認率（G 全体）

P.52

★★★☆☆

採用比率女性50％維持による女性従業員比（MN）

マルハニチロ人財育成プログラム確立と2030年度目標の設定

P.50～51

P.47~49★★★★★

健康価値創造と持続可能性に貢献する食のP.44~46

ガバナンスの人権侵害ゼロを実現できている

スク評価の実施中

ゼロ件

ー

従業員エンゲージメント評価方法確立と2030年度目標の設定

自社を含むサプライチェーン上で強制労働等

TNFDフレームワークに基づく生物多様性リ

養殖場の管理実施中（国内 G）
重大な品質事故※2年度目標の設定
（MN）

施中の実施

ー

トップ企業としてブランドを確立している

漁具管理ガイドライン案の策定・試験運用実養殖場の自主管理基準に基づきグループ内

ー

健康価値創造と持続可能性に貢献する製品基準確立と2030

施中グループ内養殖場で認証レベル管理

養殖場の認証レベル管理の実施（国内 G）

健康価値創造と持続可能性に貢献する食品

多様性が尊重された、従業員が安心して活躍

カーボンニュートラル達成に向け各種施策実

－

（MN）

人権の尊重

2023年度実績

いことを確認している造❽ 事業活動におけるカーボンニュート

2024年度目標

掲載
ページ

事業戦略

持続可能性にラスチック排出ゼロを実践している

ー

自己評価※

経営基盤強化❹ 生物多様性と自社を含むサプライチェーン上で海洋へのプー

中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」－

効率的な資源利用によるサーキュラーエコノミー （バイオマス、リサイクル素材等への切替含む（MN ※1））（循環型経済）がグループ内に浸透し、実践し2030年度目標

詳細情報

価値創造経営の実践

貢献

2050年目標

2023年度－※1

容器包装のプラスチック使用量削減率❷ 循環型社会実現への※ ★★★★★ :KPI 達成済み ★★★★ :2024年度 /2030年度の KPI 達成に向けて先行して進捗★★★ :KPI 達成に向けて計画通り進捗 ★★ :KPI 達成に向けて遅れ気味

価値創造ストーリー

CO₂排出量削減ロードマップ策定 （国内 G ※1）

価値創造の原動力

マテリアリティの進捗状況・KPI達成状況★★★☆☆

外国人雇用に関するガイドラインの運用開始

P.40~41
P.42~43
コーポレートデータ

サプライヤーガイド❾持 続可能なサプライチェーンの構築

サプライヤーとの協働により持続可能な調達網構築を実現できている

サプライヤーガイドラインへの同意率・重要項目改善率（G 全体）

ーラインへの同意率・サプライヤー調査システムのサプライ

サプライヤー調査システムのサプライヤーカ

重要項目改善率：ヤーカバー率：100%

バー率：64%★★☆☆☆

P.40~41100%※1 対象組織を略称で記載 MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社※2 重大な品質事故とは、GRI スタンダード416-2、および417-2にて示された関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社 WEB サイトにて告知した商品回収を対象とする

32

マルハニチログループ

統合報告書2024※3 JD：Job description の略。職務記述書

マルハニチログループ

統合報告書2024

33