市町村アカデミー 講義

Again

組織の存在意義とコミュニケーション力
イン・フロンティア代表

みなさんこんにちは‼

イン・フロンティア代表の浜田幸一です。今回は私が考える風通しの良い職場作りと管理職のコミュニケーション力について少し書いてみようと思います。

浜田幸一

そこで、リーダーは常に部下を良い気分にしてあげねばなりません。
ハーズバーグの２要因理論

アメリカにある「アメリカ労働科学研究所」の調査

部下のヤル気を高めるためにはどうしたらよいか、とによると、企業の生産性向上の要因は、第１に人間関いうことは管理職にとっての永遠のテーマでもありま係の改善であると結論づけています。

す。

また、アメリカの大企業の会長、社長、副社長に対

それには、給料を増やす、職場環境（例えばエアコするアンケート調査によると、リーダーにとって最もンの完備とか）、楽しいパーティや旅行の開催等を考え大切なスキルはコミュニケーションであると、72％のる人がいます。

人が答えたそうです。
したがって、管理職のみなさまが、先ず第一に身につけるべきことは次の２つです。

ところが、それが必ずしも部下の動機づけ要因（ヤル気開発）にはつながらないという説があります。
それが、ハーズバーグの「２要因理論」です。
人間の行動には２つの要因があります。

人間関係の改善のスキル
コミュニケーションのスキル

それは、
１．衛生要因２．動機づけ要因

この２つのスキルは管理職のみなさまにとって必須

１．の衛生要因は、給料、ボーナス、待遇、職場環ですが、これらについては通常、学校では教えてくれ境、通勤の便等の条件を言います。この条件が悪くなません。見よう見まねで、自分で身につけるしかありると強い不満が生じます。

ません。
人との接し方、話し方、関心のもち方等により、対人関係が決まります。
管理職として、会社の上司と部下への接し方を、改善せねばなりません。
アメリカで最も有名な経営学者であるケネス・ブランチャードは「良い気分で働いている部下は、良い成果を出す」と言っています。

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また、２．の動機づけ要因は、仕事そのものに起因するものです。たとえば仕事の内容、面白さ、成果のようなものです。つまりこれらがアップすると強いヤル気が生じるわけです。
つまり、「不満要因」と「ヤル気要因」はまったく別のものであるということです。しかも不満を解消してあげても、必ずしもヤル気向上にはつながらないということです。確かに給料を上げても、最初のうちは喜んでヤル気を示すでしょうが、そのうち慣れてしまっ良い気分で働ければヤル気がでます。てもっと欲しいと思うでしょう。新たな不満が生じてヤル気があれば、当然、業績は向上します。スキル

きます。ですから会社サイドの立場であれば、社員のアップも図れます。対立もなくなり、チームワークも不満を解消するだけでは、ヤル気が高まることはないよくなります。結果として組織の活性化が図れます。と思わねばなりません。

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浜田幸一（はまだこういち）

イン・フロンティア代表兼（株）インサイトラーニング取締役副社長
日本プレゼンテーション協会認定

マスタープレゼンター

熊本県生まれ。大学卒業後、８年間建設関係の仕事に従事。29歳で上京。日米の教育研修機関において、コミュニケーション、目標管理、人間関係等について学ぶ。
主にプレゼンテーション、ネゴシエーション（交渉力）、タイムマネージメント（時間活用術）を、全国の大手優良企業、各種団体で実施。
25年間で3000回以上の講演、研修実績を持つコミュニケーション教育のスペシャリスト。
特に「成功するプレゼンテーション」のセミナーは「あっと言う間にプロのプレゼンターになれる」と大好評。
最近はオンラインセミナーにも力を入れている。指導のモットーは、ＴＷＡ。
Ｔ…楽しい

Ｗ…わかりやすい

A…ありがたい、役に立つ

スポーツマン精神を身につけた、明るく、楽しい講師として定評がある。趣味は、ライブ（音楽）鑑賞、料理、ジム、スポーツ観戦。

むしろ仕事そのものに喜びを見出すような施策を考えるべきです。目標の正しい設定、計画への策定参加、実行面のフォロー、達成したときの喜びの共有等仕事に直結した施策です。
まとめてみると、次のような状態のとき、部下はヤル気になります。
１．困難な仕事を成し遂げたとき
２．自分の能力いっぱいに仕事をやり、成長したと思うとき「Ｘ理論」「Ｘ理論」の主なポイントは次の通りです。
１．人は、大体において、仕事をしたくないと思っている。
２．したがって、人はきちんとコントロールし、統制し、おだてたりして操作しないと一生懸命働かない。
３．人は一般的に責任を取りたがらない。
４．人は他人に面倒を見てもらうことを好み、い３．自分の成果や力を認められたときろいろと指示して貰うことを好むので、仕事

４．責任の重い仕事を与えられたときの指示を細かく出した方がよい。
５．人は難しい決定をするのを恐れる。したがっマクレガーのＸ理論とＹ理論（Mcgregorʼs motivational theory X theory Y）
1960年代の半ばに、ダグラス・マクレガーは「Ｘ理論・Ｙ理論」を発表しました。マクレガーは会社や組織、およびビジネスマンがどうすれば成功するのか、ということを研究していました。
そして、会社や組織の中で働く管理職に２つのタイて、決定してくれる人を求める。失敗したときはその人のせいにすればよいからである。
６．人は皆、楽をして稼ぎたいと思っている。目を離すとさぼりたがるものである。
「Ｙ理論」「Ｙ理論」の主なポイントは次の通りです。
１．人は本来働きたいと思っている。何かをしたプ、態度があると定義づけました。それが、「Ｘ理論・いと思っている。

Ｙ理論」です。

給料や地位、待遇、社会的なつきあいのみである組織では「Ｘ理論」が効果的ですが、またある働くものではない。

組織では「Ｙ理論」がより有効に働きます。「Ｘ理論」

２．人は良い環境が整いさえすれば一生懸命働きは伝統的で、昔からある態度です。
「Ｙ理論」はよりモたいと思っている。良い環境とは、他人からダンで現代にマッチした態度と言えます。ダグラス・

感謝され、自己の成長、進歩が見込める状態

マクレガーは「Ｘ理論」は、人々が十分な教育を受けを言う。ていなかったとき、金や権力を持った人に、すがって３．もしも組織の目標と自己の目標が一致していいかねばならない時代背景があったと述べています。現る場合、すすんで責任を取ろうとする。たと代でも「Ｘ理論」的な統制をしている国や、教会があえば、自己の目標とは、より良い生活水準をるとも述べています。一方、大部分の政府や組織は、得ること、より上の階層に所属すること、人「Ｘ理論」と「Ｙ理論」を無秩序にミックスした形で運から認められること、自己の成長、進歩から営されています。企業においては通常「Ｙ理論」的組得られることを言う。

織を志向するのが民主的であると思われます。

４．人々は自分のことは自分でなんとかしたいと
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思っており、人からのほどこしよりも協力を得たいと思っている。

があると言っても過言ではありません。
テレビやスマホを見ながら奥さんと話をする夫、新このように、人は失敗から学ぶことにより将来に備えています。過去の体験から自分を成長させるよう、自分を励ますようにしたいと願っているのです。

聞を読みながら息子の話を聴くお父さん、多分みなさんも覚えがあるでしょう。
話す方は真剣に話を聴いて欲しいと思っているのに結論聴く方は上の空。これでは人間関係が悪くなるのは当

１．基本的にはＹ理論がＸ理論より良い、という認識たり前です。

２．しかし、Ｙ理論も万能ではないという現状
３．そこで、企業のおかれた社会環境、あるいは対象者のレベル状況によってはＸ理論も有効「Ｚ理論」

ところが、人は話し方については一生懸命勉強しようとします。しかし、聴き方については誰も学ぼうとしません。
話し方がうまくなりたいという人は、当然自分の話

ダグラス マクレガーのＸ理論、Ｙ理論に対し、後年、Ｗ．Ｇオオウチが日本的経営手法を取り入れた新しいＺ理論を発表しました。日本式の相互信頼、気配り親密を他人に聴いてもらいたいということでしょう。
あなたのまわりの「できる人」を想像してみてください。その人も聴き上手なはずです。

さ、といった人間尊重主義（共同体集団）が必要であ

アメリカのウェズレイ大学での実験によると、り、それを持つ企業（Ｚタイプ）が強い企業であると「相手に多く話させる時間が長ければ長いほど、つま説きました。

り、こちらが聴き役になれればなるほど、相手はあな

日系のアメリカ人であるオオウチは日本企業（Ｊ型）たを好きになる」という結果があります。とアメリカ企業（Ａ型）を対比し、日本的経営はＸ理「しゃべるな、聴け」という提言は科学的にも証明さ論とＹ理論の良い所を集めたものがベターであると考れている、好かれるためのスキルです。

えました。

そこでどのようにして相手の話を聴けばよいのでしょ

たとえば、終身雇用、個人の責任でなく集団責任、稟議制による意思決定、家族的な雰囲気、年功序列的なうか？下記の聴き方５大ルールを実践してみてください。

人事考課と昇進、昇給、参加型経営等が日本的な経営の特徴と言われています。

【聴き方 ５大ルール】

Ｚ理論はＸ理論、Ｙ理論という２局対立なセオリー

うなずき

あいづちから脱却して、更に一歩進んで、企業の人間的側面に肯定する質問する眼を見る焦点をあてたものといえます。
実際にアメリカ労働科学研究所の調査によると、次☆相手を安心させる「うなずき効果」のように人間関係の改善が生産性向上の第一の要因で「うなずく」ことは、コミュニケーション効果に大きある、ということがわかりました。

な力を発揮することがわかっています。要するに、首を前後に振る動作です。
心理学者のマタラッツォの実験によりますと、対話企業の生産性向上の要因①

人間関係の改善40％

中に全くうなずきがないと、話し手は不安になり、20②

仕事の技法の改善

20％秒前後しか話が続かないことがわかっています。

③

機構や組織の改善

20％

ところが、うなずきを多くしますと、聴いてくれて④

その他

20％いると安心して、喜んで60秒くらいに話す時間が長く100％なります。それが証拠に、うなずきを全くやめると、や合計はり20秒くらいで話が止まってしまうのです。
聴けば人間関係がよくなる
最初にまず管理職（リーダー）に最も必要な聴く技術について解説します。
上手な「聴き方」は管理職に最も必須なスキルです。
人間関係で悩んでいる人の大半は“話の聴き方”に問題

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つまり、話を長くしてくれるということは、情報も入ってきますし、話し手の人間性もわかりますから、コミュニケーションではとても重要なことになります。
これから、人の話を聴くというときには、極端なことを言いますと、顔を縦に振るだけでもいいのです。そして、今より少しオーバーアクションにしてみましょう。 相手は、うなずいているあなたに対して、真剣にそれって、最高だね‼

聴いてくれていると満足するものです。
☆「あいづち効果」という具合に、とりあえず肯定的な対応をすることでうなずくのは確かに大切なことですが、ただ黙ってす。この、最初の対応を、肯定的にする習慣をつけるうなずいているだけでは、まだ不十分でしょう。声をことです。人は、頭ごなしに「NO !」と言われると、ヤ出すことも大切です。

ル気を完全に失います。

うなずきは、目から入る情報と言えますが、相手の耳にも「よく聴いています！」というメッセージを出これからは、肯定的に対応してください。
☆相手にしゃべらせる「質問効果」

すことによって、相乗効果となってくれるわけです。

質問するということは、「あなたの話をよく聴いていたとえば、頻繁に次のような言葉を発します。

ました」というメッセージになります。また、本当に真剣に聴いていないと、質問そのものが出ないという「はぁはぁ」「なるほど！」「そうですね」

場合もあるのです。人と会うときは、「どんな質問をし「さすがですね！」

ようかな」と事前に準備しておく必要があります。一
般的に話し手は、自分が何を言いたいのかわかって話ほかにも、私は「あいうえお法」というのも考案しました。

しているわけではありません。 最初は本人もわからないことが多いものです。相手が話し終えたとき（話は最後まで聴くのは鉄則です）、「ひとつお聴きしたいこ「あー、そうですか」「いやー、驚きました」とがあるのですが…」と言って相手のポイントを明確「うわっ、すごいですね」「えー、本当ですか」にしたりします。

「おー、それはさすがですね」

あるいは相手の言いたかったことや、求めているものを繰り返したり、要約します。 たとえば、「坂井さというように、声を出してあいづちをうちましょう。まんのおっしゃりたいことは…ですね」とか、「…というた、相手の話に大いに感動してあげます。相手はとてことでしたか」などと、相手の言葉を入れながら質問も良い気持ちになります。あなたのことが好きになりします。

ます。良い人間関係を作ることができます。
☆誠意を伝える「視線効果」「目は口ほどにものを言う」と言います。欧米ですと、以上の５つを管理職のリーダーの方々は日々実践してみてください。
あなたの聴き方（対応）が変わったとき相手の反応「目は心の窓」とも言います。人間性や性格が目に出ても変わります。組織も活性化します。ぜひチャレンジくると思われています。

してみてください。

「やさしい目」「冷たい目」「おどおどした目」「物欲しそうな目」と言うように、人間の心を表現するのに、よく目が用いられます。
また、人間関係を目で表現する言葉は多いのです。
「目上」
「目下」
「目が合った」「目をかける」「目をつける」と言うように。コミュニケーションの原点は、目から始まると言ってもよいのです。
コミュニケーションでも、相手の話を聴くときに良い関係をつくるペーシング テクニック☆話題を仕掛けて共感ゾーンを広げる
どうすれば良い印象を相手に与えて、会話をスムーズに進めることができるか考えてみましょう。
それには、自分がどういう人を好きになり、どういう人を嫌いになるかということを知る必要があります。
まず、あなたの親友を一人思い出してみてください。

「目」は大きな力を持っているのです。まず、何よりもどのような人と親友になっていますか。おそらく、同「あなたの話に集中しています」ということを態度で示じ学校の出身、同じクラス、同じクラブ活動、同じ年さなくてはなりません。

令、同じ出身地というふうに、同じ面が多い人と親友☆すかさず相手を肯定する「肯定効果」になっているはずです。

そこで、人を動かすコツは、まず即座に否定せず、つまり、私たちは“同類項”が好きなのです。自分と同じタイプの人、共通面の多い人です。

「これ、なかなかいいね。よくできているよ」

それを私は共感ゾーンと呼んでいます。

いいですね。大変いいと思います。

『Focus on similarities』（同じ面に焦点を合わせろ）、vol.13823これが人間関係を良くする秘訣であるということです。
『共感ゾーンの三角理論』で関係をプラスに『共感ゾーンの三角理論』という、人間関係の理論があります。
人と人との間で感情が生まれるときには、３つのパわせるようにしていけば、ＡとＢの関係はマイナスからプラスに転じるはずです。
人間関係を円滑にするストロークの理論（1）ストロークとはストロークという言葉は、単に愛撫という意味あいターンがあるのです。

ばかりではなく、身体に直接触れるタッチ・ストロー図を見てください。

ク（スキンシップ）から目くばせする、話しかける、承＜Ⅰ＞では、ＡとＢとの関係において、私（Ａ）は認するなどの精神的ストロークまで非常に広い意味の佐藤選手が好きだとします。話し合ってみると、相手（Ｂ）も佐藤選手が好きであるということがわかりまし言葉です。
これはアメリカの精神分析医エリック・バーン（Ericた。この場合、私と相手との関係はプラスに働くのです。

Berne）によって提唱されたTransactional Analysis

つまり、佐藤選手が好きであるという共通点によって、（TA）という心理学理論に由来します。

私と相手との関係はうまくいくことが多いわけです。

それは他者の存在を認めるための働きかけや行為を＜Ⅱ＞では、私（Ａ）は鈴木選手が嫌いです。相手指しており、一言で言えば存在の認知ということにな（Ｂ）も鈴木選手が嫌いだということがわかりました。

ります。

この場合、私と相手との関係はやはりプラスに働くは幼児期における両親またはその他の養育者から受けずです。なぜなら、おたがいに鈴木選手が嫌いというる接触や愛撫などの身体的ストロークへの欲求は、成点で意見の一致をみた、つまり共感ゾーンができたか長するに及んでは、賛辞や承認などの精神的ストローらです。

クの欲求へと移行します。

＜Ⅲ＞の場合は、私（Ａ）は高橋選手が好きです。努

しかし、多寡の相違はあっても、いずれも自分の存力家で真面目でいい選手だといつも思っています。と在を認めてもらうための欲求であって、三度の食事がころが、相手（Ｂ）は、高橋選手はどうも好きになれ必要であると同じくらいに、ストロークは人間にとっない、嫌いだ」とはっきり言っています。その場合、私て不可欠なものです。と相手の、つまりＡとＢの関係はマイナスの関係になり、心情的にあまり良い関係はできません。
これらの関係を『共感ゾーンの三角理論』といいます。

このように、人はみなストロークを必要としており、人が生きるということは、ストロークを求めるためとさえ言えます。
（2）ストロークと人々の行動

共感ゾーンの三角理論

日常の生活の大部分が、ストロークを受けたり、時としては避けたりすることから “時間構成” されています。
行動の動機は、すべてストロークから成り立つとさえ言われる所以であります。
人間には日々の生活で感情の浮き沈みがあります。
そのため、人は日常の煩雑なストロークのやりとりに疲れて、時としてはストロークを避けて、他とのふ人間の好き嫌いということだけではなく、企業の利益や損失など、なるべく同じもの、同じ製品、共通のまたその反面、ストロークのやりとりが不足すると、物事を追求していけば、必然的に共感ゾーンが増え、相退屈したり、緊迫したり、時として苦痛にさえなって、手と親しくなれるチャンスも増えるはずです。

人はちょうど空腹が耐えられなくなるように、ストローたとえば、野球、ゴルフなどの趣味の世界においてク飢餓に陥ってしまいます。

も、自分と相手が共通のものを持っている場合、二人それは他人、殊に両親や上司から無視されるようなの関係はプラスとなり、その後の交渉はやりやすくな

ときにその傾向は助長され、無理にでもストロークをるはずです。これは、しばしば経験することです。

受ける手段として、いたずらをしたり、失敗をしたり、また、＜Ⅲ＞のような場合は、できるだけ先方に合24れあいを必要としない時間を作ることにもなります。

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悪いことをしたりするようにさえなります。

これが繰り返し行われると“ゲーム”になります。

り、要約し、たとえば「山田君の言いたいことは…」（3）ストロークの理論とか「…ということでしたか？」などと相手のキーワー☆ストロークとはドを入れながら、あなた自身の言葉でそれを表現して社会生活の中で人間はストロークなしには生きていけないと言われています。

相手に返し、その反応をみて確認することが大切です。
確認には、相手の言葉よりも声や目や顔の表情に注「ストロークは他人の存在を認知するために生きる」

目する必要があります。その反応の仕方をみて、相手と言っている学者もいるほど、ストローク（関心言動）が本当に言いたかった気持ちかどうか、感情かどうかは重要なものです。

を確認します。相手の感情を的確にとらえている場合、☆ 身体的ストロークと精神的ストローク

相手は実にいきいきした表情を返してくるものです。そストロークは、大きく２つに分かれます。

こで使われる手法がバックトラック法という手法です。

握手をしたり、肩をたたいたり、抱きしめたり、け

この場合、聴き手の方から、「要するに坂崎さんのる等、身体的な接触を伴うストロークを、身体的ストおっしゃりたいポイントはこういうことですね。たしロークと言います。

か３つあったと思います。１つ目は〜。２つ目は〜。３

もうひとつ、褒めたり、感謝したり、批判したり、しつ目は〜でしたね。よくわかりました。
」という形でまかったり等、身体的な接触を持たない関心言動を、精とめてみます。
「他に何かありましたか？」というよう神的ストロークと言います。に最後に付け加えればモレがなくなります。

（4）人はプラスの肯定的ストロークを期待しています☆肯定的ストロークと否定的ストローク
積極的に相手の存在を認め、重要感を満たすプラスの肯定的ストローク。
関心・称賛・感謝等のようなものです。
人は、これが欲しいために生きていると言ってもよいでしょう。
その反対に、相手の言動を認めず、否定するのを、否定的ストロークと言います。
批判・あざけり・非難等が含まれます。
☆ゼロストロークは一番恐いストローク
人から、まったく関心を持たれない状態をゼロスト
ロークと言います。
「無視」とか「しかと」のような行為のことです。
人はストロークが得られなくなると、不安になり、恐怖におののき、ひねくれた言動を取ったり、最悪の場

コーチング セッションでも、話の途中で随時バックトラックして要約します。また、最後の段階で上司が、「今日の話し合いをちょっとまとめてみましょうか。
」という形で要約し、相手の確認を求めるとよいでしょう。
話し手は自分の話が正しく伝わったことが確認できて安心です。また聴き手も自分が真剣に、確実に聴いていたということが相手に伝わり信頼感を高めることができます。
80/20法則
管理職の聴き方として、80/20の法則を実行して下さい。
80％部下に話をさせ、20％管理者が話す、というものです。
くれぐれもお説教、強制、指示的にならず、おだやかに話すこと。

合はノイローゼ、心身症となり、死ぬこともあります。

部下を怒鳴りつけるということは、相手にとって相人はゼロストロークになったら、否定的なストロー

当大きなショックになるばかりでなく、周りの人にもクでも欲しくなります。
以上のようなことから管理職の方は積極的ストロークを出すように心がけなければなりません。
最後に現場で即使えるテクニックをご紹介します。
バックトラック法（Backtracking）

多大なマイナス感情を引き起こします。
今回は「組織の存在意義とコミュニケーション力」
について、人間関係の改善のスキルコミュニケーションのスキルポイントを繰り返し、要約して確認をとる手法です。
人は必ずしも自分が何を言いたいのかをわかった上で話しているわけではなく、最初は本人もわからないことの方が多いものです。相手が話し終えたとき、相手の言いたかったことや求めているものを繰り返した

主に２つの観点から組織の活性化についてのお話をさせて頂きました。
今回のスキルを日常生活で実践・繰り返すことによって必ず効果があると確信しております。
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