特集インタビュー

産業革新機構の目指すもの

株式会社産業革新機構
執行役員 企画調整室長にしやま西山けい た圭太

2009 年 7 月、政府と民間の出資により、中長期の産業資本を提供するファンドとして株式会社産業革新機構が活動を開始した。最大 9,000 億円規模の出資が可能な官民連携ファンドとして、同社の目指す方向性や支援対象などについて、執行役員企画調整室長で、経済産業省で同社の設立に携わった西山圭太氏にお話を伺った。

1. 世界で戦えるチームづくり— 産業革新機構設立の趣旨はる。まず第 1に、時間軸の違いで、タイムホライズンが長いということ。一般的に言えば、民産業革新機構の設立は、そもそも日本の産間ファンドの投資期間は、3 年後には目鼻が付業構造が非常に大きな転換点に立っているといいていなければいけないといわれている。一う認識が原点である。新興国の急成長や環境方、われわれは平均的には 5 〜 7 年、インフ問題の顕在化などグローバル経済をめぐる環ラ関連では、場合よってもう少し長い期間も想境が変化している中で、今までにないニーズに定している。

応える製品やサービスを創造して市場を獲得し第 2 に、投資案件の評価基準として、ファンていく必要がある。そのためには単に固有技ドとしての収益性とフィージビリティという2 軸術の開発という意味でのイノベーションだけでに加え、3 軸目として、産業構造を変えていくイは不十分である。問題は日本には例えば将来ンパクト、革新性も判断してリスクを取っていくの環境産業を支える素晴らしい技術やノウハという点が民間ファンドとの違い。ここで言う革ウ、サービスがあるが、それらが異なる企業新性とは、技術の革新だけでなく、例えばあるや業種、大企業とベンチャーの間に分散してい技術を持った小さなベンチャー企業が大企業とて、各企業の自前主義やピラミッド型の産業構結び付くことによって、まったく新しいビジネス造にとらわれている結果、これらが企業や業種モデルを創出できたり、点在する技術やノウハの枠を超えて結び付き、グローバルな競争力のウを結集して新しい強いチームをつくることによある事業に育たなくなっていることにある。こり、グローバル市場に対しこれまでなかったよ

うした制約を乗り越えて企業や業種の枠を超えうなアプローチができたりということを意味してたグローバルに戦える「強いチーム」をつくるいる。

こと、つまりはオープンイノベーションを起こす

第 3 の違いは、われわれの投資はあくまで官ことが当社の設立の趣旨であり、「強いチーム」民の連携を前提にしており、投資能力的に可能の形成を、投資を通じて支援していきたいと考であったとしても、単独での投資はしないといえている。

う点。当社自身が事業を主導するわけではない— 民間ファンドとの違いし、「出口」も見極める必要があるのであくま

民間の 投 資ファンドとの主な違いは 3 つあで補完という位置付けである。

2010年7・8月号

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特集

2. 官民連携の新しい形— 産業革新機構の役割についてに来ていただいている。われわれは政府の示した支援基準等大きな方向性はもちろん政府と共われわれは、政府そのものではなく、あくま有するものの、個別の案件やチームへの投資で政府から一歩離れた距離で株式会社として判断は、政府とは一定の距離を保った株式会社

強いチームづくりを支援するということに狙いがとして、あくまでビジネスベースで判断していくある。例えば、ある分野の研究開発支援を目ことが当社の役割である。このためには民間の的とした補助金の場合、その分野に属する企各分野で投資などの経験を積んだ人材が必要業すべてを対象にした共通のプラットフォームととなる。そうした当社の運営スタイル自体が 1つして使われるというのが基本になる。一方、わの官民連携でもある。

れわれは、持ち込まれた案件の中から、これはぜひフロントランナーとして応援しようというものを選び、集中的に支援する趣旨である。そ3. 投資の方向性— 今後の投資対象についてのためにも、政府から一歩離れた距離感は重要な要因であるといえる。

今後の投資対象を研究開発（基礎・応用）、製品化、事業化のステージ別にとらえると、3

また、われわれの投資は民間へのバトンタッ

つの類型に分けることができる（図1）。最初のチを前提としているが、エグジットの考え方は、類型は知財ファンドである。日本でもこれまでIPOを目指すとか、高いリターンを得るために大学等の特許を事業に結び付ける努力が行わ事業価値を最大化するという基準ではなく、事れてきたが、例えばほとんどの大学の TLO が業あるいは産業として確立し、成長の基盤が経営的に苦境に陥っており、アプローチを大き整ったかどうかということになる。他方、バトンく転換する必要がある。現在のやり方がうまくタッチできるだけの期間はわれわれとして投資いっていない理由の1つは、特許のライセンスをできる能力を持つ必要がある。つまりはペイシェ受ける企業等の側からみれば、ある程度の特（注）の提供ということであり、日許の固まりがないと魅力はないが、現在の事業本の中で、こうした長期資金を供給できる土壌化の取り組みが個別の大学や研究機関ごとにバを作る意味でも、1つの官民連携といえる。
— ヒトの問題

ラバラ行われているため、そうした魅力的な特ントリスクマネー

私自身は、産業革新機構の設立に携わった経緯で政府から派遣されているが、実際に投資 案 件を組 成 する現場部門には、投資ファンド、コンサルティングファーム、メーカーなど、民間からさまざまな分野のエキスパート
20 日本貿易会 月報

図1

投資対象のイメージ〜事業化ステージ別① 先端的な基礎技術の事業展開

̶ 事業化されていない企業や大学に眠る特許、先端技術の知的財産を集約・有効活用

産業化③② ベンチャー企業等の事業拡大

公開資本市場̶ ベンチャー企業等が保有する技術・資産の有効活用を促進̶ 大企業との協働を念頭に、新たな枠組みを構築③ 事業部門・子会社を切り出し・再編̶ 大企業・中堅企業の有望な事業部門・子会社の切り出しや再編を支援̶ グローバル競争力強化につなげる（出所）産業革新機構

M&A 市場
大手金融機関

①
政府系
補助金
大学
公的機関

研究開発
ステージ
（基礎）

成長支援 VC
非営利資金（財団、寄付）
創業支援 VC

②
研究開発
ステージ
（応用）

製品化
ステージ

時間
事業化
ステージ

産業革新機構の目指すもの

許ポートフォリオの形成ができないでいること。

技術のバトンタッチができるような環境、ベン

まさに特許もオールジャパンで「強いチーム」をチャーと大企業が対等に組む「強いチーム」づつくってビジネスに結び付けていくことが必要。

くりが必要である。

本邦初の取り組みだが、数ヵ月以内にわれわれ3 番目の類型としては、大企業の間でも、グが出資する知財ファンドをいくつか立ち上げて、ローバルに戦える仕組み、強いチームを作って新しいビジネスモデルにチャレンジしたい。

いくべきと考えており、水ビジネスへの投資はこ

第 2 の類型は、グリーンテクノロジー、バイオ、エレクトロニクスなどのベンチャー企業への一環。
— 水ビジネスへの経営参加についての投資。もちろん、日本にもベンチャーキャピ

2010 年 5月に発表した、三菱商事、日揮、マタルは多く存在しているが、それぞれの規模ニラウォーターとの共同による豪州水道事業会は決して大きくなく、少額の資金が分散投資さ社の買収案件は、産業革新機構が参加するこれている。新興市場も低調な現状の日本では、とにより、本邦初の海外水ビジネスにおける官実験室レベルで研究を進める段階での資金は民連携案件となった。事業内容は、豪州４州（14調達できるが、事業化、量産化を前にした試事業）における上下水道、海水淡水化、再生作品や試作プラントの建設などけたの違う資金

水、産業排水等の運営・維持管理で、給水人が必要となる段階では、それを調達するすべが口 300万人で豪州第 2 位の水道事業者となる（図ない。結果として一塁には出たがホームを踏ん2）。豪州での水ビジネスへのわれわれの投資のだ技術ベンチャーがほとんどいないのが実態で目的は、いわゆるプロジェクトファイナンスではなある。産業革新機構としては、すでに小型風く、強いチーム、世界に通用するチームをつく

力発電とファブレス半導体ベンチャーの2 案件

ること。そして、比較的ビジネスの仕組みがしっに民間ベンチャーキャピタルでは考えられない

かりした豪州で経験を積み、ここをいわばベー規模の思い切った投資をしたが、グローバル市スキャンプにしてアジア等への国際展開も支援場にチャレンジできるベンチャーには、今後もしていきたい。そのためにも、この事業が日本投資をしていきたい。また、こうしたベンチャーの民間企業・公的組織の技術･ノウハウを結集が成功するには、大企業との連携も必要であしたプラットフォームとなることも期待している。

る。日本でベンチャーが育つには大企業も変わ

日本の場合、同じマーケットでもプレイヤーる必要があり、それを抜きにベンチャーの育成が多過ぎて、グローバルに戦えるような集約化や振興だけを唱えてもうまくいかないというのがが進んでいない。従って、こうした強いチームオープンイノベーションの発想である。例えば、づくりは、すべての企業に均等に機会を提供すバイオベンチャーの創薬が成功すれば、世界でるというより、世界で競争できる可能性を持っ薬品の安全承認を受け、これを製造･販売してたいくつかのフロントランナーに対してというこいくために大企業との協業は必要となってくる。とになる。

ベンチャーが最初から最後まで自分でやるのでていけるような環境をつくり出していきたい。ベ

4. 大きなゲームができる強いチームの必要性— 東京都との相互協力協定についてンチャーも大企業も共に自前主義から脱皮して2010 年 3月、われわれは東京都と水ビジネスはなく、大企業と協業しながら、世界に進出し2010年7・8月号

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特集

図2

本邦初の官民連携による豪州水道事業会社の買収— さらなる国際展開

United Utilities Australia（UUA 社）プロジェクト概要⑴ 会社名⑵ 事業内容⑶ 従業員数⑷ 事業所在地

United Utilities Australia社
豪州4州（14事業）における上水道、下水道、海水淡水化、再生水、産業排水等の運営維持管理。
給水人口300万人。豪州で第2位の水道事業者。
約150名

00
5 00
14クインズランド州
1300

サウスオーストラリア州

00
4 00
3ニューサウスウェルズ州

1

76
118
91000

ビクトリア州00
212の可能性
水ビジネスを例にとれ ば、 これからの有
望 市 場 は ASEAN、①上水道、海水淡水化②上下水道、再利用③上水道（用水供給）④工場排水処理、再利用⑤工場排水処理、再生水⑥下水道、再利用⑦下水道、再利用⑧下水道、再利用⑨下水道、再利用
⑩上水道
⑪上水道
⑫上水道
⑬上下水道、再利用、海水淡水化⑭上水道

中国、インド、中東な

三菱商事、産業革新機構、日揮およびマニ
ラウォーターは、英国United Utilities社と、同 社 が 保 有 する 豪 州 の 水 道 事 業 会 社
United Utilities Australia Pty Limited社および関連会社の株式を100％買収することに合意。合意した企業価値は2億2,500万豪ドル（株 式 取得金額：1億7,6 0 0万豪ドル、継承する債務：4,900万豪ドル）。

けば、豪州内の新規（出所）産業革新機構どに広がっている。今回われわれが 参画したチームも、豪州での水事 業運営がゴールではなく、これをベースに実 力をつけてい案件の獲 得のみならず、アジアなど有望市場での案件も取り込んでいけるようになることを期待している。

について包括的な相互協力協定を締結したが、今後は水ビジネス以外でも、こうしたグローそもそも世界の水ビジネス市場が拡大していくバルに戦える強いチームづくりを支援していく中で、オペレーションの部分を抜きにしては勝方針であり、それを通じて国の定めた支援基負にならないことは早くから指摘されていた。

準にもある事業の再編・統合を促したい。た

個別部品の供給とオペレーションとでは収益率・だチームを同じ分野でむやみにたくさんつくっ規模もけた違いに異なる。オペレーションに本ても意味がない。われわれとしてはあくまでセ格参入するには日本の自治体との連携が不可欠

レクティブにチームをつくりながら、その成長であり、東京都の位置付けは豪州案件を落札を応援していきたい。本日のインタビューでは、する上でも大きかったと考える。他方、東京都

チームという言葉を繰り返したが、日本が産業のような大規模な水道事業の実績がある自治

構造を変え、世界で戦える体制をつくるために体としても、単独あるいは特定の民間パートナーも、また、すそ野の広い環境産業を育てるたと組んで海外に出て行くというのも難しい部分

めの要諦は、大きなゲームのできる強いチームがあったかもしれない。その意味で、東京都とを1つでも多くの分野でつくることにあると考え当社が相互協力協定を締結し、われわれのチーているからであり、産業革新機構は全力を挙ムが豪州という水道事業の民営化先進国で事げてそれをサポートしていきたいと考えている。

業運営するという具体的なプロジェクトを持ったことは、双方にとって意味のあることであったといえる。
22 日本貿易会 月報

ようてい（注）ペイシェントリスクマネー：長期的な視野から投資を行う
ことで、初めて事 業価 値の向上が 可能な場 合に、短 期
的にはリターンを生まなくとも長期間のコミットが可能なJF資金。
TC