MMRCDISCUSSION PAPER SERIES
No. 476

グローバル製品・市場戦略論：日本自動車産業のケース研究（6）日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略
その 1：トヨタ自動車、フォルクスワーゲン（VW）、GM について
東京大学ものづくり経営研究センター
大鹿隆

2015 年 9 月

東京大学ものづくり経営研究センター
Manufacturing Management Research Center (MMRC)
ディスカッション･ペーパー･シリーズは未定稿を議論を目的として公開しているものである。
引用・複写の際には著者の了解を得られたい。
http://merc.e.u-tokyo.ac.jp/mmrc/dp/index.html

Global product and market strategy : The case study of Japanese automobile industry(6)

Global product and market strategy of Japanese and world automakers
Takashi Oshika, Specially Appointed Researcher
Manufacturing Management Research Center, Faculty of Economics
Summary
It is necessary to understand the situation of production (overseas production)

especially excluding the home country to examine "Japan and world automaker's global
product and market strategies". Therefore, the analysis was executed in this paper
centering on overseas production.
The car overseas production of Japan started at time when Honda Motor Co.,
Ltd. began the overseas production of the Civic and the Accord in North America in
1983. Nissan Motor Co. began the production of pickup trucks in North America in 1984.
Toyota Motor began the passenger car overseas production at United States Calfolnia
Fremont City (NUMMI) factory in cooperation with GM in 1985(Corolla class).
The overseas production of Toyota Motor was begun in Georgetown, Kentucky City in1988(Camry class).
The number of Japanese automaker overseas local production was 3.26 million
in 1990, 5.56 million in 1995, and it increased to the level that exceeded 6.00 million in
2000. Honda Motor Co., Ltd. and Toyota Motor are schedules of a production capacity
increase of North America to the number of overseas production of a Japanesemanufacturer.
It will change to the number of overseas production of a Japanesemanufacturer because of an increase when an overseas production increase in Asia
where growth is expected is put in the schedule in the future also after 2010.
Why do overseas production and overseas sales become main currents? Everycountry in the world aims at the promotion of the auto sector of the home country when
there is an automaker in the home country.
The auto sector is integrated industry. The auto sector is promoted because ofequal to the promotion of the entire manufacturing.
In this paper, "Global product and market strategy theory" of Toyota Motor,
Volkswagens (VW), and GM is described as the one.

Key Word：Car overseas production、Overseas production in North America、Overseas production in Asia、Integrated industry

要約：グローバル製品・市場戦略論：日本自動車産業のケース研究（６） 日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略
その１：トヨタ自動車、フォルクスワーゲン（VW）、GM について
大鹿
東京大学

ものづくり経営研究センター

隆

特任研究員

「日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略」を検討するには、特に自国以外生産（海外生産）の状況を把握することが必要になる。したがって、本稿では、海外生産を中心に分析を進めた。
日本の自動車海外生産は、1983年本田技研工業が、北米でシビック、アコードの海外生産を開始した時から本格化した。
1984年には、日産自動車が、北米で、ピックアップトラックの生産を開始した。
1985年には、トヨタ自動車がＧＭと共同で米国カルフォルニア州フリモント市ヌミ（ＮＵＭＭＩ）工場で、乗用車海外生産を開始した（カローラクラス）。
トヨタ自動車自社の海外生産は、1988年から米国ケンタッキー州ジョージタウン市で開始された（カムリクラス）。
日本自動車メーカーの海外生産台数は、1990年では３２６万台、1995年で５５６万台、2000年には６００万台を越える水準まで増加した。
日本メーカーの海外生産と仕向け地輸出（＝海外販売）を、世界の地域別に分けてみると北米のシェアが高い。1991年で４５％、2000年では４４％である。
日本メーカーの海外生産台数は、本田技研工業、トヨタ自動車が北米の生産能力増加の予定であること、今後、成長が期待されるアジアでの海外生産が増加することを考慮すると、2010年以降も増加基調で推移するだろう。
なぜ海外生産・海外販売が重要になるのだろうか。世界各国とも自国内に自動車メーカーがある場合、自国の自動車産業育成を目指す。その理由は、自動車産業は総合産業だからである。つまり、自動車産業を育成することは、製造業全体を育成することに等しいからである。そのため、日本メーカーも輸出による海外販売ではなく、海外生産・海外販売を重視せざるを得ない。
なお本稿では、その１：として、トヨタ自動車、フォルクスワーゲン（VW）、GM についての「グローバル製品・市場戦略論」を詳述する。

キーワード：自動車海外生産、北米の海外生産、アジアの海外生産、総合産業

1

（６）日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略
はじめに
本稿「（６）日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略」は、筆者が執筆を進めてきた“グローバル製品・市場戦略論：日本自動車産業のケース研究”の最も主要なパートである。
その理由は、世界自動車メーカーの有力メーカー１６社を、以下の４つの戦略グループ
枠組みでグループ化して“グローバル製品・市場戦略論”を詳述していることである。
●

グローバル製品・市場戦略論のグループ化の枠組みについて

１）世界自動車生産台数ランキングトップクラスの自動車メーカーのグローバル製品・市
場戦略論：
トヨタ自動車（以下；トヨタ）、ＶＷ（フォルクスワーゲン、含む Audi）、GM の４社
２）世界で、特定地域にフォーカスした自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略論：
本田技研工業（以下；ホンダ）、BMW、ベンツの３社
３）企業提携・合併を通じた自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略論：
日産自動車（以下；日産）＆ルノー、現代自動車（現代）＆起亜自動車（起亜）の４社
４）自社独立型で展開した自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略論：
フィアット、クライスラー、プジョー、スズキ、フォードの５社
本稿では、この４つの戦略グループの枠組みの“１）世界自動車生産台数ランキングト
ップクラスの自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略論：トヨタ自動車、ＶＷ（フォルクスワーゲン、含む Audi）、GM”について、グローバル製品・市場戦略論を解説した。
●

グローバル製品・市場戦略論：データベースについてそのためのデータベースは、筆者が独自に収集・開発したものである。データベースは、

縦行１７０行、企業数：１６社・・・ＢＭＷ，ベンツ、クライスラー、フィアット、フォード、ＧＭ、ホンダ、現代自動車、起亜自動車、日産自動車、プジョー、ルノー、スズキ、
トヨタ、ＶＷ、Audi の世界各国工場
横列６３列、時系列（１９９１年～２０１２年、合計２１年）＊３車種（乗用車、商用車、合計）、の膨大なデータベースである。

2

６－１

日本自動車メーカーの海外生産の状況

本章では、日本自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略のメインテーマとなる、日本自動車メーカーの海外生産の状況をみてみよう。
●

柔構造の経営システム（為替変動への適応）
日本が 1995 年の「急激な円高」という外部環境変化の中で模索した経営は、「為替変動にフレキシブルに対応できる」、つまり、環境変動に適応力のある柔構造の経営である。
現在、国内で生産される日本車の市場は、半分が国内であり、半分は海外向けである。
海外向けの製品は、国内から輸出する場合は、円高によってコスト競争力が低下するから、円高を防衛する経営システムの構築が必要になる（MMRC―DP 472_2015：グローバル製品
市場戦略論（３）日本自動車産業の円高問題・円安問題参照）。そこで、海外需要には、輸出だけではなく海外生産を主力とする体制作りが求められる。
“輸出と海外生産を使い分ける”、これが「為替変動にフレキシブルに対応できる」柔構造の経営システムである。
以下本章では、「日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略」執筆の事前準備として、「日本自動車メーカーの海外生産の状況」を紹介する。
●

日本の自動車海外生産は、1983年ホンダが北米で海外生産を開始した時点から本格化
日本の自動車海外生産は、1983年ホンダが北米で、シビック、アコードクラスの海外生産を開始した時点から本格化した。1983年以前では、アジアでＫＤ輸出・生産（ＫＤはノックダウンの略称、部品の形でほとんど輸出して海外で組み付ける方法）を実施していたが、本格的な海外現地生産はホンダの北米進出以降である。
1984年には、日産が北米でピックアップトラックの生産を開始し（1985年からは乗用車も海外生産、サニークラス）、1985年にはトヨタがＧＭと共同で米国カルフォルニア州フリモント市ヌミ（ＮＵＭＭＩ）工場で、乗用車海外生産を開始した（カローラクラス）。トヨタ自動車単独の海外生産は、1988年から米国ケンタッキー州ジョージタウン市で開始された（カムリクラス）。その後、日本乗用車メーカー９社のうち、ダイハツを除く８社が北米での海外生産を開始した。
日本自動車メーカーの海外現地生産台数は1990年では３２６万台、1995年で５５６万台、1998年はアジア不況の影響で５３７万台に減少したが、2000年には６００万台を越える水準まで増加した。日本メーカーの海外生産台数は、ホンダ、トヨタが北米の生産能力増加の予定であること、今後、成長が期待されるアジアでの海外生産増加が予想されることを考慮すると、2010年以降も増加基調で推移するだろう（図表（６）－１）。

3

●

海外生産台数は2000年６２９万台から2010年１３１８万台へと、１０年間で約２倍の６８９万台増加
日本自動車メーカーの海外生産台数は2000年以降急激に増加している。2000年６２９万台から2010年１３１８万台へと１０年間で約６８９万台増加、10年間で２倍増加のペースであった。また、2013年では１６７６万台にまで増加した。

図表（６）－１

日本メーカーの国内・海外生産台数の推移－日本メーカーの海外生産は 1990 年３２６万台から 2013 年１６７６万台へ増加－

日本自動車メーカー 国内生産台数、海外生産台数（単位；万台）
3000

2500

2000

1500

326

348

380

434

490

556

578

599
537

578

629

668

765

861

980

1061

1097

1582 1676

1186 1165
1318
1338
1012

1000
1349 1325 1250

500

1123 1055

1020 1035 1098 1004 989 1014 978 1026 1029 1051 1080

1148 1160 1158
793

963

840

994

963

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
国内生産台数

海外生産台数

出所：日本自動車工業会「自動車統計年報」等より筆者作成●

輸出、海外生産・海外販売は北米が主流
日本自動車メーカーの海外生産・仕向け地輸出（＝海外販売）を世界の地域別に分けてみると図表（６）－２に示したようになる。地域別にみると北米のシェアが圧倒的に高い。
1991年で４５％、2000年では４４％である。北米での輸出と海外生産の割合は、1991年では輸出が５６％で海外生産が４４％であったが、1995年には逆転し、2000年では輸出２６％、海外生産７４％となった。
アジアはアセアン諸国の輸入関税が高かったこと、アセアン諸国では国産化政策をとる国があったことなどにより、従来から輸出よりも海外生産（KD輸出・生産）が多かったが、この傾向は2010年以降大きな変動が起こり得る。その理由は、2010年以降、アセアンだけ
でなく、中国、インド等の自動車需要が急増することが予想されるからである。

4

なぜ海外生産・海外販売が主流になるのだろうか。それは、世界各国とも自国内に自動車メーカーがある場合、自国の自動車産業育成を目指すからである。自動車産業は総合産業であり、これを育成することは製造業全体を育成するのに等しいからである。
日本の自動車の国際競争力が強いからといって、無制限に自動車輸出をすることは認めないという意思表示が、1981年以来の自動車貿易摩擦と日本自動車メーカーの自主的輸出規制措置であった。米国については、自主的輸出規制措置はなくなったが、それは、日本
自動車メーカーが対米輸出を増やすよりも米国海外現地生産を増やし、米国の雇用拡大に貢献していると判断されたからである。

図表（６）－２－

日本メーカーの地域別供給構造

北米が最大シェア、将来はアジアシェアが拡大－(生産・輸出 1000台)(KD車両比率)
1

700
海外生産
輸出

600

505
500

1

494

1

422

404
0

400

334

321

185

367

300

0

266 271

252

274

211
202

200

31

125

170
97

100

162

144 129

78

236

33

106

184
130

173

282
204 230

66

179
54

33

0

171
127

92

114

128
57

62

41

52

1991 1995 2000

2005

0

111 95 107

126

1991 1995 2000

2005

0

0
1991 1995 2000

北米

2005

1991 1995 2000

欧州

2005

アジア

その他の地域

出所：日本自動車工業会「主要国自動車統計」等より筆者作成●

日本メーカーの海外生産比率は海外メーカーに比べて低かった
日本自動車メーカーの世界シェアが低下した要因の一つとして、1985年以降の急速なグ

ローバル展開と輸出の代替効果が十分働かなかったことが考えられる。図表（６）－３に示したように1991年時点での日本自動車メーカーの海外生産比率は、欧米メーカーに比べて低かった。ＧＭ、フォ−ド、フォルクスワーゲンは欧州域内での海外生産を進めていて、

51990年代では海外生産比率が５０％水準にあったが、日本自動車メーカーの場合、1991年
では20～30％程度の海外生産比率であった。日本メーカーは、2001年にはトヨタを除いて50％水準まで急速に海外生産比率を高めた。グローバル展開の長い歴史を持つ欧米自動車メーカーに比べて、日本自動車メーカーのグローバル展開は、この1985年－2000年の15年間はグローバル展開の試行錯誤の時代であったといってよい。
そのなかで、ホンダとスズキは、比較的早い段階から海外生産比率を高めていた。ホンダとスズキは、二輪車事業では世界の第１位、３位企業である。二輪車事業は、四輪車事
業に先立ち、国内市場の成熟化とグローバル展開を経験しており、この２社の四輪車事業
グローバル展開に、多くの教訓と経験を残したと考えられる。

図表（６）－３－

世界主要自動車メーカーの海外生産比率

日本メーカーの海外生産比率は海外メーカーに比べて低かった

世界主要メーカーの海外生産比率

1991

－

2001

60%
52.5%
50%

49%

48.5%

50.8%

52.2%

45.6%

40%

35.4%

30%
22.8%
20%
10%
0%
ＧＭ

フォード

ＶＷ

DｰC

トヨタ

日産

ホンダ

スズキ

注：DｰCはダイムラー・クライスラーの略、VWはフォルクスワーゲンの略（注）Ｄ－Ｃはダイムラークライスラー、ＶＷはフォルクスワーゲン
出所：日本自動車工業会「主要国自動車統計」等より筆者作成

6

６－２
●

トヨタ、VW、GM のグローバル製品・市場戦略

トヨタ、VW、GM の世界生産台数
トヨタ、VW（＆アウディ）、GM の 1991 年～2012 年の世界自動車生産台数の推移は、以下の図表（６）－４で示される。
この図表からわかることは、1991 年初頭では、トヨタの世界生産は４６０万台、VW の世界生産は２５３万台であり、その差は２００万台であった。それが、2001 年ではトヨタ
は４９１万台、VW は３９１万台でその差は１００万台に縮小した。その後 2007 年では、その差が再び２８０万台まで拡大したが、2012 年ではその差は４０万台までに縮小した。

図表（６）－４

Toyota、VW、GM の世界生産台数長期推移

図表 トヨタ、ＶＷ，ＧＭの世界生産台数の長期推移（単位；1000台）
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Toyota All

VW Audi All

GM All1991 年頃のトヨタと VW（＆アウディ）の世界生産台数の差異は、国内生産台数の差異がその要因になっている（国内生産台数：トヨタ４６０万台、VW２５０万台）。2001 年頃のトヨタ、VW の世界生産台数の差異の縮小は、VW の海外生産台数が増加したこと（中国、東欧）、トヨタの国内生産台数が減少したこと、海外生産台数が増加しなかったこと（北米は増加だが、中国は増加ゼロ）が要因である。2012 年では、トヨタ、VW とも 2001 年対比
で約３００万台の生産増加である（トヨタはタイ IMV で１００万台、北米で６０万台、中国で８０万台増加、VW は中国で２００万台増加）。
ただし、この図表（６）－４からは、トヨタ、VW の世界総生産台数のトレンド変化しかわからない。トヨタも VW も自国内の自動車販売台数は、1990 年代以降横ばいである。

7

トヨタは 2000 年以降、VW は 2005 年以降、海外生産を増加させて、世界自動車市場に向けて、グローバル製品・市場戦略を展開した。このような分析を進めるためには、筆者の作成したデータベース資料（図表（６）－５）が必要となる。

図表（６）－５

トヨタ、VW、GM の世界地域別生産台数の推移

148
会社
149
148 North Amerika U.S.A
Toyota149 North Amerika Canada
Toyota150 North Amerika Mexico
Toyota151 Latin America Argentina
Toyota152 Latin America Brazil
Toyota153 Latin America Venezuela
Toyota154 Western Europe U.K.
Toyota155 Western Europe France
Toyota156 Western Europe Portugal
Toyota157 Western Europe Turkey
Toyota157 Asia
Japan
Toyota158 Asia
ThailandToyotaAsia
Thailand(IMV) Toyota(IMV)
159 Asia
Indonesia
Toyota160 Asia
India
Toyota161 Asia
China（一汽） Toyota
162 Asia
China（広州） Toyota
163 Oceania
Australia
Toyota163
Toyota area area All
164
165
会社
166
165 North Amerika Mexico
VW
166 Latin America Brazil
VW
167 Estern Europe Hungary
VW Audi168 Western Europe Germany
VW Audi169 Western Europe Germany
VW
170 Western Europe Portugal
VW
171 Western Europe Spain
VW (SEAT)
172 Estern Europe Slovakia
VW (Skoda)
173 Latin America Argentina
VW
174 Asia
China（一汽） VW
175 Asia
China（上海） VW
VW areaarea All

53
会社
54
53 North Amerika U.S.A
General Motors
54 North Amerika Canada
General Motors
55 Latin America Venezuela
General Motors
56 Western Europe Germany
General Motors
57 Western Europe Spain
General Motors
58 North Amerika Mexico
General Motors
59 Latin America Argentina
General Motors
60 Oceania
Australia
General Motors
61 Latin America Brazil
GM Chevrolet
62 AsiaSouth Korea GM Daewoo
63 Estern Europe Poland
GM Opel64 Asia
China（上海） GM 上海
65 Estern Europe Russia
GM-AvtoVAZ
66
GM Areaarea All
671991
計301,382
67,834
0
0
6,696
0
0
0
0
0
4,085,081
77,0001992
計421,039
68,092
0
0
3,053
0
0
0
0
0
3,931,341
83,8202001
計921,324
166,1300
16,053
14,6490
154,809
62,156
4,002
2,862
3,354,424
90,661

2002
計978,008
218,0110
11,173
17,426
0211,741
136,972
3,587
38,8993,485,168
139,983
84,30721,5142,147
092,2995,441,235

2011
計718,818
412,828
49,91568,92660,456
10,831
128,146
149,153
2,023
91,6392,760,028
197,306
318,507
104,579
52,990398,000
272,526
93,6155,890,286

2012
計1,116,425
519,215
56,10893,57066,332
12,829109,429
200,521
1,381
88,3003,492,913
320,199567,229
155,133
52,990375,000
251,000
101,424
7,579,998

00069,524
4,607,517

00050,021
4,557,366

80,48628,4580094,9984,991,012

1991
計
208,901
293,4450450,319
1,576,086
0
0
0
7,472
0
0
2,536,223

1992
計188,488
347,6090
492,085
1,657,60400021,862002,707,648

2001
計380,690541,654
55,296
671,457
1,391,909
56,337
239,809
181,644
31,767230,281
133,8933,914,737

2002
計332,876
517,587
53,606
681,865
1,210,525
58,385
290,801
225,442
18,233278,890
191,695
3,859,905

2011
計
510,944828,444
39,5181,133,300
1,448,232
114,961
706,820
148,318
125,438
1,017,802
1,178,421
7,252,198

2012
計605,376852,086
33,563815,000
1,343,000
93,157
664,513337,110
107,904
1,000,000
1,291,408
7,143,117

1991
計3,720,547
697,034
0812,177
392,116
192,514050,697
196,635
203,7920006,265,512

1992
計3,823,009
668,2030846,869
378,428
198,1320
69,712
213,375
179,0200006,376,748

2001
計3,767,776
891,697
53,619928,952
399,088449,418
27,097122,283
513,558
387,134
101,62258,54307,700,787

2002
計4,169,759
956,4280868,752
437,001
507,7300130,507517,167
293,897
84,140115,374323
8,081,078

2011
計1,882,854
661,884
42,004442,040
365,419544,146
136,428
87,967
652,654
810,854
180,723
1,274,184
126,345
7,207,502

2012
計1,984,642
683,058
43,449387,525
264,858
569,601
128,501
82,098615,550
785,757
125,469
1,458,877
169,623
7,299,008（注）黄色横線は、自国内生産台数
出所：日本自動車工業会「世界自動車統計年報」等より筆者作成

図表（６）－５より、2012 年でトヨタは、世界主要１６生産拠点で展開しており、VW、
GM より海外生産拠点数が多いことが分かる。

8

トヨタの主要海外生産拠点は、北米では、米国、カナダ、メキシコの３拠点、南米ではアルゼンチン、ブラジル、ベネゼイラの３拠点、西欧では英国、フランス、ポルトガル、
トルコの４拠点、アジア大洋州では、日本、タイ、インドネシア、インド、中国（２拠点）、オーストラリアの７拠点である。
この図表（６）－５で重要なことは、トヨタの世界生産拠点の時系列変化である。1991，
1992 年時点で、トヨタの世界拠点で生産活動をしているのは、北米２拠点（米国、カナダ）、
南米１拠点（ブラジル）、アジア３拠点（日本、タイ、オーストラリア）の６拠点だけであった。しかし 2001，2002 年では、トヨタはメキシコと中国２拠点を除く１３拠点の生産活動に入っている。以上より、1990 年代から 2000 年代にかけて、トヨタのグローバル製品・市場戦略が大きく展開したことが明らかである。
●

世界地域別生産台数統計を見る時の注意事項
トヨタ、VW の世界地域別生産台数統計を見る時には注意事項がある。注意事項は次のとおりである。
日本自動車工業会の「世界自動車統計年報」では、トヨタの中国の生産台数の欄は 2011
年 800,796 台、2012 年 752,470 台となっており、中国拠点の Toyota（一汽）、Toyota（広州）の生産台数内訳が示されていない。2010 年統計データでは、Toyota（一汽）：2010 年 390,000
台、Toyota（広州）：175,000 台とその内訳が明示されているが、2011，2012 年統計ではそれが示されていない。このことについては、研究者自身が調べて、別掲しておく必要がある。
なぜなら、Toyota（一汽）と Toyota（広州）は投入モデルが違っており、利益率に大きな差が出る。この点を識別しておくことは、グローバル製品・市場戦略を検討するための重要ポイントになる。
同様のデータ整備が VW にも求められる。日本自動車工業会の「世界自動車統計年報」
では、2011 年，2012 年の VW 中国の生産台数は 2011 年 1,937,667 台、2012 年 2,291,408 台となっており、中国拠点 VW（一汽）と VW（上海）の合計生産台数の統計表示になってい。2012 年の FOURIN 統計では VW（一汽）：る（2001 年，2002 年については別掲されていた）
1,000,000 台、VW（上海）1,291,408 台となっており、この２拠点を別掲して把握することができる。
さらに、VW 統計については、日本自動車工業会の「世界自動車統計年報」では、VW Audiと VW Volkswagen が別掲されていない。たとえば、VW Audi の 2001 年、2002 年データは別掲されているが、2011，2012 年データは VW Volkswagen に一括して示されている。この
２つの VW、Audi ブランドはモデル車種も異なり、それぞれ別の生産・販売統計でのデー
タ収集が必要である。その理由は VW と Audi では、自動車の車種モデルのクラスが違っており、利益率に大きな差が出るためである。

9このような点をチェックしながら、分析・検討作業が進められるのであり、「自動車産業のグローバル製品・市場戦略」の策定には、自ら世界自動車データベースを作成することが必要だということが、お分かりいただけると思う。
以上より、トヨタ、VW については、以下のような製品市場戦略の概要が指摘できる。
トヨタは、タイの IMV グローバル戦略をどのように進めるか（VW はタイに拠点がないので、この戦略は取れない）。一方、トヨタは、VW が先行している中国市場で、どのような製品・市場戦略を展開するかが注目される。
VW は、VW のグローバル戦略が強みを持つ東欧・ロシアをどのように攻めるかが、重要な製品市場戦略である。さらに、Audi の活用を、どの地域で、どのように進めるかである。
一方、VW は中国の製品市場戦略でトヨタにどのように差をつけるか、東南アジア地域でト
ヨタの IMV 戦略にどのような対抗策を出すか、などの戦略策定がありうる。

10

６－２－１ トヨタ自動車株式会社（Toyota Motor Corporation）－

トヨタ：自動車世界生産ナンバーワンに躍進、しかし、今まで経験の無い
経営課題に直面 －正式名称

トヨタ自動車株式会社

代表者

豊田章男（代表取締役社長）

本社所在国

日本

社員数

31．8万人(連結）本社所在地

愛知県豊田市

株主構成

日本トラスティ・サービス信託銀行 9.97％、

グループ

日野自動車（50.1％）、いすゞ（）
富士重工業（16.48％）

代表電話+81-565-28-2121

豊田自動織機 6.25%、

生産拠点 ２４ヵ国、４４拠点

ＦＡＸ+81-565-23-5800

日本マスタートラスト信託銀行 5.56%

母国順位 生産 328.3万台(1位）

ＵＲＬ

www.toyota.co.jp

設立

1937年

資本金

3970億円

資本金（ドル） 44億ドル

販売 156.5万台(1位）
主要車種

乗用車、小型商用車（トヨタ/Lexusブランド）

主要モデル

ヴィッツ(Yaris)、Corolla、Camry、Prius

世界生産 762.3万台（トヨタ単体）

ブランド

Toyota、Lexus、Scion

連結売上 18兆9937億円 (2111億ドル）（１）トヨタ自動車の沿革
トヨタ自動車は、豊田佐吉が創業した豊田自動織機製作所（1926 年 11 月創業、現在の豊田自動織機）内の自動車部が起源であり、1933 年 9 月に開設された。豊田喜一郎（佐吉の息子）は 1930 年に小型ガソリンエンジンの研究を始め、喜一郎を中心に自動車部を設立した。織機製作における鋳造・機械加工技術等のノウハウを活かし、1935 年に自動車製造（A1型試作車）を開始した。1937 年、「トヨタ自動車工業（株）」が豊田自動織機製作所から独立して設立された。初代代表取締役社長に豊田利三郎（豊田佐吉の娘婿）が就任した。
戦後の 1950 年、ドッジ・ライン（財政金融引き締め政策）に伴うデフレにより経営危機に陥り、帝国銀行（現・三井住友銀行）を中心とする銀行団の緊急融賢の条件に従い、販売強化のためにトヨタ自動車販売（株）を設立した。経営危機は、直後に勃発した朝鮮戦争における米軍用トラックの大量受注により回避された。以後、トヨタ自動車販売（株）
は生産・開発担当のトヨタ自動車工業と共同歩調をとってきたが、1982 年に両社は合併し、現在のトヨタ自動車（株）となった。その後、米国 NUMMI での海外現地生産開始（1985年）や米国への Lexus ブランド導入（1989 年）など、1980 年代より米国を中心に海外事業拡大が加速した。2000 年代には中国での現地生産開始など、新興国への事業展開も本格化、2008 年には自動車生産/販売台数ともに世界最大になり、グローバル企業としての地位を確立している。
（２）トヨタの現況●

トヨタが 2009 年 3 月期赤字決算、その後の回復は？
トヨタの 2009 年 3 月期の連結経営の業績は、売上高が２０兆５２９５億円（対前年比▲２２％減）、営業利益が▲４６１０億円の赤字、当期純利益が▲４３６９億円の赤字と大幅な赤字決算となった。

11

トヨタの営業利益は、2009 年 3 月期決算で▲４６１０億円の赤字決算後、2010 年 3 月期

１４７０億円、

2011 年 3 月期

４６８０億円、

2012 年 3 月期

３５６０億円、

2013 年 3 月期

１兆３２１０億円、2013 年にようやく 1 兆円の黒字決算回復となった。赤字決算は 2009 年 3 月期の 1 年間だけであった。しかし、１兆円の利益回復までに４年間を必要とした。
●

トヨタ・グローバルビジョンと経営戦略
トヨタは 2011 年 3 月 9 日、理想とする企業像を示した長期指針である「トヨタ・グロー

バルビジョン」を発表した。このビジョンでは、各地域が提出した経営目標を取りまとめる従来のビジョン策定手法を変えて、トヨタ本社がビジョンや各地域への期待を示し、各地域がそれに沿って具体的な経営計画を策定するというプロセスを導入した。トヨタはビジョンを明確化することで、地域事業体ごとに期待する役割を示しながら、自立化や権限移譲を深化させ、各地域の事業体が地域ニーズに合ったデザインや仕様を決定できる体制を整備する方針を採った。
また同ビジョン発表の中で、トヨタは 2015 年世界販売台数をトヨタ単独で９００万台、ダイハツと日野を含めて１０００万台とする見通しを示した。トヨタは目標達成に向け、新興国と環境車を２大テーマとして取り組む方針で、中国、ASEAN、インド、ブラジル等
をターゲットとした新興国戦略車投入と、HV（ハイブリッド）ラインアップの拡充を推進することを示した。
●

事業の動向
トヨタは創業家の豊田章男社長が就任して２年目となる 2010 年度の連結決算（2011 年 3月期）で、売上高は 2009 年度並みの 18 兆 9，937 億円にとどまったが、営業利益は前年度
比 3．2 倍の 4，683 億円に回復した。
トヨタは世界自動車不況によって赤字転落した経験を踏まえ、好況時に莫大な利益を稼ぐよりも、不況時にも営業利益を確保できる収益体制を重視するスタンス、「1 ドル８５円、販売規模７５０万台」でも 1 兆円の営業利益を確保できる収益基盤を目指す方針に転換した。トヨタは売上低迷の中でも一定の利益を確保できる体制が整備されつつあり、新たな成長に向けた戦略への転換に着手した。
トヨタは 2015 年の世界販売における新興国比率を 2010 年実績の 40％から 50％に引き上げる方針を示した。目標達成に向け、IMV(注)やエティオスに加え、各国の市場特性に合った新開発小型車などの現地生産コアモデルを強化する。トヨタが高いシェアを持つ ASEAN
では、2011～2012 年は IMV の増産対応に注力するが、2013 年以降はエティオスベースの低12価格車やビオスベースの低価格車を投入する方針で、IMV に続く戦略車投入により ASEAN
市場での優位性を維持する方針を示した。
（注）IMV(アイエムブイ)とは「イノベーティブ・インターナショナル・マルチパーパス・ビークル(Innovative International Multi-purpose Vehicle)」の略である。

中国でもビオスベースの低価格車を 2013 年以降に投入し、6 万～7 万元（約 80 万円）の価格帯に参入することで中間層の取り込みを強化する。トヨタのシェアが 2010 年実績で 2．
5％と低迷が続くインドでは、2010 年に投入した低価格戦略車エティオスによって巻き返しを図る方針で、2011 年にはエティオス７万台販売して販売倍増、更に 2012 年以降には年販２０万台を販売できる生産体制を整備した。同じく 2010 年のシェアが 2．8％にとどまるブラジルでも、2012 年にエティオスを投入し、販売倍増を狙っている。
環境車では 2020 年以降は燃料電池車が主流になると想定しているが、2015 年までは HV（ハイブリッド）や PHV（プラグインハイブリッド）を環境対応車の主力と位置づけており、特に HV や PHV は新型車を１０車種投入した。トヨタは 2011 年に入り、Lexus CT200h、Priusα、新型 CamryHV、PriusPHV、Alphard/VellfaireHV を各国で相次いで投入し、2012 年
以降も、Aqua、Prius、LexusGS450h、Prius+、Yaris を投入した。小型車から高級車まで、セ
ダンからハッチバック、ミニバン、SUV まで幅広いラインアップで製品拡充を進めている。
トヨタの自動車の生産台数は、2010 年に日本国内が前年比 17．6％増の３２８万台、海外が 21．3％増の４３４万台となり、国内外ともに回復した。海外生産と国内生産との差は初めて１００万台以上となり、4 年連続で海外生産台数が国内生産台数を上回った。
トヨタは 2011 年に日本国内の完成車生産体制の再編を発表した。2012 年にトヨタ車体、
関東自動車工業を全額出資の子会社とし、トヨタ車体はミニバン、商用車、SUV の企画から生産までを担う、関東自動車工業は小型車の企画から生産までを一貫して担うという従来の役割をより強化した。更に東北地域に主要生産拠点を持つ関東自動車工業、セントラ
ル自動車、トヨタ自動車東北の経営統合計画について示しており、小型車の製品競争力及び価格競争力を強化し、東北地域を中部地域、九州地域に次ぐ第３の生産拠点として育成する方針である。
（３）トヨタの課題●

トヨタの生産能力は過剰となった
トヨタの国内生産能力は、元町工場１４万台、高岡工場６６万台、堤工場４５万台、田原工場６０万台、九州宮田工場４３万台、トヨタ車体７２万台、関東自動車工業５０万台、セントラル自動車１７万台、豊田自動織機３０万台で合計約４００万台であり、2014 年生
産台数３２２万台対比でみるとトヨタの国内稼働率は８２％である。また、日野自動車２13

０万台、ダイハツが１００万台で、グループ全体で５２０万台の生産能力となり、国内で過剰生産能力問題が発生する可能性がある。さらに、今までフル稼働生産が続いていた海外トランスプラント（海外現地工場）についても、米国を中心にして過剰生産能力問題が発生しており、海外工場の整理統合を進める必要性に迫られている（米国では GM との合弁で有名な NUMMI 工場の閉鎖を決めた）。その意味では、トヨタは、今まで経験の無い経営課題に直面していると言えよう。
●

部品調達・購買対策に取り組む
トヨタは赤字決算となった 2008 年度までは、サプライヤー政策として、原価低減「ＶＩ活動」の第２段階として、原材料使用量削減などの取り組みを実施してきた。2008 年以降
は小型車に絞った原価低減活動の展開や、海外拠点へのＶＩ活動の水平展開について取り組んだ一方で、サプライヤーに対して大幅なコスト削減を求めてきた。
北米では 2009 年、約３万点の部品点数を３割削減することなどを目指してきたが、北米自動車需要の後退を受けて、さらに一層の部品コスト削減が進められた。また 2007 年のリケンの工場停止が引き起こした操業停止を契機に、単独メーカーへの全量発注の見直しや安全在庫の確保など、リスク管理体制についても再検討を行っている。これに加え、トヨタは更なる海外生産拡大を視野に、2008 年海外サプライヤーからの部品調達の窓口となる専門部署を設置した。部品の安定供給に向け、海外部品メーカーとの取引関係を強化している。
●

トヨタの海外事業、提携関係は海外が主導する
トヨタは海外では米国、ベルギー、タイ、オーストラリアの４ヵ国で車両開発拠点を展開しているが、中国でも開発拠点を建設した。中国開発拠点は当面、現地生産車のデザイ
ン開発や性能試験等を行う。
既存の海外開発拠点では、現地化を推進しつつあり、タイでは 2015 年に投入を予定する
次期 IMV について、エンジンや車台から現地開発する方針で、これに伴いタイ拠点では開発人員を倍増する計画である。
トヨタは、海外を中心とした急激な拡販に対応するため、2010 年代までに、米国、カナダ、中国、ロシア、インド、ブラジル等で、新工場建設を計画してきた。しかし、2008 年に米国市場縮小が顕著となり、欧州やアジア等でも需要後退の傾向が強まっていることを受けて 2008 年以降、各地で減産や生産計画の一部変更に取り組んでいる。
トヨタの提携戦略は、近年は自社の開発資源不足を補うことを大きな目的としている。
全方位で環境技術に取り組むトヨタにとって、自社の開発資源はトヨタに優位性があるハ
イブリッド車や次世代電池開発、次世代コンセプト車等に集中するため、ディーゼルエン
ジン開発はいすゞを活用し、需要掘り起こしを狙ったスポーツ車開発では富士重工を活用している。富士重工とは 2008 年に合意した摸携強化にむけた具体策の中で、2010 年にラク14

ティスを OEM 供給する方針であるほか、ダイハツからの軽自動車・小型車供給も決定している。
●

トヨタとはどんな会社なのだろうか
2009 年のトヨタショックはたしかに大きかった。しかし、トヨタという会社は、環境変動ショックに対しては、原因を突き止めればその対処策の実施スピード、活動の強力さについては、群を抜いて強い企業である。今後の事業活動の方向性のポイントは、アジアでの自動車新興国、中国、インド、欧州での新興国ロシアなどの進出計画とそのスピード、
投入モデルの選択などであろう。アジアでの 1 トンピックアップトラックＩＭＶの開発・生産・部品供給・輸出チャネル作りの成功が、今後のトヨタの世界新興国グローバル製品
市場戦略の一つのモデルケースとなるだろう。
トヨタほど弱点を見つけにくい自動車メーカーはない。かつては、トヨタの弱点として、
局地戦では世界最強だが、総合戦略・統合力では二流だと言う議論があった。しかし、現在のトヨタは総合戦略でも一流であろう。藤本隆宏著「製品開発力」（ダイヤモンド社）、
藤本隆宏著「生産システムの進化論 -トヨタ自動車にみる組織能力と創発プロセス-」（有翡閣）、浅沼萬里著「日本の企業組織、革新的適応のメカニズム」（東洋経済）を読んでみても、トヨタの独創性、進歩性、成長性に圧倒される。
あえて弱点を挙げるとしたら、その成長志向と独創性の限界であろう。独創性は一歩間違えば独断になる。トヨタは他社以上に他者の意見を聞くべきであろう。また、前述の著作を丹念に読み込み、トヨタマンと議論すると、感じるところは、トヨタの全ての自動車
事業のロジックは、成長することを前提としてなりたっていると思われる。筆者の考えた
日本の国内自動車需要３年循環論で、日本自動車市場の需要は増加することもあるが減少することもあると説明しても、理解してくれない。
たとえばこうである、「トヨタ自動車は毎年生産・販売が伸びている、日本全体の需要が落ちこもうと、トヨタ自動車は伸びているのだから、その伸びが曲がって下がるということは理解できない、何の根拠があって下がるというのか、それは貴方が努力をしないという言い訳にしかすぎないのではないか」と言われてしまう。たしかに、日本の自動車需要は減少してもトヨタのシェアは上がった。しかし、あらゆる事業環境条件が事業の現状維
持か、縮小均衡の選択肢しか無いような事業環境の時に、トヨタシステムはどのように軌道修正するのだろうか。これにはトヨタは他社以上に時間がかかる会社であろう。
これに近いトヨタの事業環境危機が 1990 年代に一度あった。それは、円/ドルレートが８０円/ドルを瞬間的に越えた 1995 年である。トヨタの営業利益は１３２５億円に落ち込15

んだ。実質的には赤字だったと言われている。しかし、トヨタはそれを乗り切った。系列
部品メーカーの協力が最も大きかった。トヨタは 1995 年に部品コストダウン１５％を部品メーカーに要請した。トヨタの購買担当者は、これは不可能だと思っていたと後ほど述懐している。トヨタの通常時のコストダウン要請は、それほど厳しく厳格だった。しかし、系列部品メーカーはこれを達成した。達成したどころか、３年１５％削減目標のうち、１
年間で１０％削減を実行してしまったのである。
これをどう解釈するか。「トヨタは部品メーカーのコスト削減余力を甘く見ていたか、部品メーカーが利益を隠していたか。
」と解釈すべきか、それとも、部品メーカーが背水の陣でコスト削減努力をした結果として、１０％削減が１年で達成できたか、どちらなのだろうか、答えは後者であった。このとき自動車部品工業会で、多数の部品メーカー関係者と意見交換する機会があったが、全て異口同音に背水の陣の苦労を語ってくれた。
●

ハイブリッド自動車（ＨＶ）は、燃料電池自動車のつなぎといわれるが、そうは思わない。内燃機関と電力エネルギーの効率的活用を活かした本命の可能性が高い。
ハイブリッド自動車は、複数の動力源を有し、それぞれの動力の長所・短所を補完することにより、省エネルギーや排ガスの低公害化を目指した自動車である。トヨタが、1997
年に市場投入した排気量 1500cc のハイブリッド乗用車プリウスは、従来のガソリンエンジ
ン搭載のオ−トマチック車に比べて燃費を約２倍に向上させ（約２８km/ℓ）、排出ガスレベ
ルはガソリンエンジンに比べて CO2 を半減、排気ガス中の CO、HC、NOx を１/１０のレベルに低減している、価格は２１５万円 であった。
ハイブリッド自動車は、燃料電池自動車のつなぎといわれるが、むしろ内燃機関と電力
エネルギーの効率的活用を活かした本命の可能性がある。燃料電池自動車は確かに 2015 年
以降登場するだろうが、技術とコストとインフラの普及をベースにして、市場に普及が始まるのは 2020 年以降であろう。それまでの間、あるいはそれ以降もハイブリッド車は大きなポジションを占めそうな気がしてならない（注）。

（注）：上記のハイブリッド自動車についてのコメントは、1997 年にハイブリッド車が市場投入された時、日経ビジネス記者のインタビューに答えた筆者のコメントである。ハイブリッド自動車の市場投入を「画期的な製品転換」として高く評価したのは、当時、筆者のみであった。筆者以外の自動車専門家は「ハイブリッド車は燃料電池自動車の繋ぎの製品」としか評価しなかった。筆者の見解は「燃料電池自動車こそ繋ぎの製品」であって、自動車産業の本命は「エンジン内燃機関と電池・電力」の２つのエネルギーを最適ミックスしたハイブリッド車こそ、自動車製品の本命である、という見解であった。

16

図表（６）－６

ハイブリッド自動車の仕組み

電気的伝達
機械的伝達

ｶﾞｿﾘﾝﾀﾝｸ内燃機関ｴﾝｼﾞﾝ
進行方向

A
CVT
前輪用ﾓｰﾀｰ

二次
電池

後輪用ﾓｰﾀｰ
Ｃ

Ｂ
前輪

後輪

(注)：車両が発進すると前輪と後輪を電動モーターで駆動（B）（C）
、エンジンが効率的なスピードになると、内燃機関エンジンが起動して CVT（無断変速機）を通じて前輪を駆動（A）、加速時にはエンジンの他にモーターを駆動して４輪駆動、車両が停止すると電動モーター停止、内燃機関エンジンも停止。
出所：トヨタ自動車資料●

ハイブリッドカーで世界をリードトヨタの強みは、ハイブリッドカー・プリウスを 1997 年に世界に先駆けて先行開発し、発売したことであろう。発売当初プリウスは、１台売るごとに数十万円の赤字が出るとい
われ、トヨタの問題児と見られていた。しかし、トヨタの歴代の社長は、プリウスの「戦略性」を十分理解し、我慢して生産してきた。今やプリウスは、2010 年で累積生産台数は
２００万台をこえ、開発以来のラーニング（経験曲線）効果も働き、販売台数と利益の両面で十分魅力のある商品に育った。
今後 2010 年以降にかけて、日本・米国・欧州の先進国市場では、地球温暖化ガスの排出をめぐり環境規制が一段と強化されることになる。その規制値をクリアする車を「次世代エコカー」と呼べば、ハイブリッドカーは、次世代エコカーに最も近い位置にある。トヨタでは、プリウスで蓄積したハイブリッドシステムのノウハウを活用して、ハイブリッド
カーの「フルライン戦略」を展開する計画を立ており、次世代エコカー戦略の中核製品がハイブリッドカーなのである。

17

●

焦点市場の米国で圧倒的な強み
トヨタの北米地域での販売台数は、日本、欧州、アジアを上回る最大の市場である。1980

年代当初、トヨタは、米国での現地生産においてホンダや、日産に後れを取っていた。また米国進出に当たっては、単独事業のリスクを回避し、ＧＭとの合弁事業による「石橋をたたいて渡る」参入であった。しかし一度決断すれば、トヨタは拠点を絞り経営資源を総動員する「局地総力戦」が得意である。また米国自動車工業会（ＵＡＷ）との付き合い方
や米国流の経営は、ＧＭから大枠さえ習えば、トヨタ流にアレンジすることは「お手の物」
である。
米国市場では、クライスラーを抜き、ＧＭ、フォードに次ぐ第三位の地位を占めており、最近ではＧＭの不振もあり、ＧＭの背中を見ながら追い上げる勢いを見せている。米国市
場では、2000 年代に入り乗用車、ピックアップトラック、ＳＵＶ、ミニバンを加えた「フルラインナップ」が完成し、米国メーカーとトップシェアを互角に戦う体制が整いつつある。最近では付加価値の高い高級車レクサス（LS460、LS600h など）が好調であり、またハイブリッドカーの需要も高まっており、トヨタの好調は当分続くことになろう。
●

アジア全般での強みと中国・インドの弱み
トヨタのアジア地域の販売台数は、全体の９％程度の小さな市場である。日本・北米・欧州の先進国市場はすでに成熟しており、販売増のためには参入企業間のシェアの奪い合いが必要である。一方で、アジア市場は成長市場であり、トヨタの次の時代の成長を支えるためには不可欠の市場である。
トヨタは、アジア市場においては、ASEAN 市場を中心にして、あらゆる地域で確実に高いシェアを確保してきた。しかしアジアのなかでもっとも高成長が期待されている中国、
インドでは、トヨタの地位は必ずしも高くはない。その点がトヨタの最大の弱みでもある。
トヨタは、中国、インドに焦点を当てて、経営資源の重点投入を図っているが、それでも出遅れをカバーするには時間が必要となろう。
ちなみに中国市場では、先行したＶＷ、ＧＭ、現代を急ピッチで追い上げている。トヨ
タは、2006 年に中国では３１万台を販売しており、ここ数年間年率で５０％を超える高い成長率で生産や販売を伸ばしてきた。2007 年には広州汽車のカムリが立ち上がり、2008 年には一汽天津の新型カローラの立ち上げに合わせて販売店舗網を強化している●

伸び悩む国内販売
トヨタの国内販売は、国内シェアは群を抜いて高く、断然トップである。それでもトヨタの国内販売は、2004 年度の２３８万台をピークに年々減少してきており、足元の戦いは大変厳しい。国内市場のなかで唯一勢いのあるセグメントは、軽自動車、小型車などであり、グループのダイハツが得意とする分野である。しかし小型化の傾向は、国内の基本潮流である。また中国やインドなどのグローバル市場では、小型車、低価格車のニーズが大18

きく、低付加価値でも儲かる小型車を開発しないと生き残ることが難しい。
一方でトヨタは、米国や欧州でラグジュアリーカーを投入し、他のチャネルと差別化したレクサス・チャネルを構築して大成功を収めた。その成功体験を下に、日本でもレクサ
ス・チャネルを新設して高級車市場に打って出た。とりわけ最近投入したレクサス LS は、
商品力そのものが高く、販売も好調である。ただし低迷している国内販売を押し上げるほどの効果は少なく、また米国で大成功を収めたレクサス・チャネルが日本でも本当に成功するかどうかは、今後の課題であろう。
●

世界販売拡大の目標
トヨタのグローバル製品・市場戦略は、世界販売台数の規模、伸びのいずれの面で見ても大成功を収めている。
トヨタのグローバル成長経営は、奥田碩社長時代にスタートし、張富士夫、渡辺捷昭の各社長に引き継がれてきた。２１世紀にトヨタが進むべき方向として「2010 年グローバル
ビジョン」を明らかにしたが、そこでは 2010 年代の早い時期にグローバル・シェア１５％を達成するという大きな夢が掲げられた。しかしトヨタの最近の世界販売動向を見ると、それが決して夢ではなく、十分達成可能な目標になっていると思われる。

19

６－２－２ フォルクスワーゲン（Volkswagen AG；ＶＷ）‐

VW：事業の逆風下でも成長するしぶとい企業

正式名称

Volkswagen AG

代表者

Martin Wintercorn(Chairman)

本社所在国

ドイツ

社員数

39．9万人（連結）本社所在地

Wolfsburg(Niedersuchern 州）

株主構成

Posrche automobil Holding SE 50.73％,

代表電話+49-5361-9-0

Niedersachern 州、20.00%、Qatar Holding

生産拠点 13ヵ国23拠点（ＶＷ工場）

ＦＡＸ+49-5361-9-0-28282

17.00%、Porsche CmbH 2.37％

母国順位 生産130.4万台(1位）

ＵＲＬ

www.volkswagen.com

設立

1917年

主要車種

乗用車、商用車

資本金11.9億ユーロ

主要モデル

Polo、Golf、Parsat

世界生産 735.8万台（グループ計）

ブランド

VW

連結売上 1268億ドル

資本金（ドル） 15.7億ドル

グループ

‐

Audi、Bentley、Bugatti、
Lambornghini、MAN、Posrche、Scania、SEAT、Skoda

販売66.5万台(1位）（ＶＷブランド単体）（１）フォルクスワーゲン（VW）の沿革
1937～1950 年
フォルクスワーゲン（VW）は 1937 年に設立された。1938 年にウォルフスブルグ（Wolfsburg）工場が稼働して、ドイツ・ナチス政権の自動車大衆化政策に基づき 1941 年にフェルディナンド・ポルシェ（Ferdinand Porsche（Porsche AG 創始者））開発のビートル（Beetle）の量産を開始した。VW は第二次世界大戦敗戦によって、工場は英国軍統治下に置かれたが、1950 年にドイツ連邦政府に譲渡された。
1951～1970 年
1950 年代に米国、カナダ、ブラジルなどに拠点を設立、国内外での需要増加に伴いビートル（Beetle）の生産を拡大し、ビートルの累計生産台数は 1950 年に１０万台、1955 年に、１００万台となった。1960 年に「VW 法」に基づき株式会社に改組、独連邦政府とニーダ
ザクセン（Niedersachsen）州が 20％ずつ出資した。1965 年にはメルセデス・ベンツ（Mercedes－Benz）からアウディ（Audi）を買収した。
1971～1980 年
1970 年代にパサート、ゴルフ、ポロ（Passat、Golf、Polo）などを生産開始した。1974 年
発売のゴルフはビートルを継ぎ VW の主力モデルに成長した。一方、ビートルのドイツ国
内生産は 1978 年に終了した。
1981～2000 年
1982 年にスペイン・セアト（SEAT）へポロなどの生産委託を開始し、その後 1986 年に同社を買収した。また 2000 年にチェコ・シュコダ（Skoda）を買収して VW、アウディ、セアト、シュコダの４ブランド体制とした。1995 年には VW 商用車部門を発足させた。さらに 1998 年に高級車ブランドであるブガッティ、ランボルギーニ、ベントレー（Bugatti、
Lamborghini、Bentley）を買収した。
一方、欧州域外では、中国で 1985 年に上海 VW、1991 年に一汽 VW を設立（いずれも現20

地自動車メーカーとの合弁事業）、他の欧州メーカーに先駆けて中国への進出を果たした。
2001 年～
2002 年にポルシェ（Porsche）と SUV の共同開発で提携、2005 年にポルシェが VW への出資を開始し 2009 年までに株式 50％強を保有し子会社化したが、ポルシェの資金繰り悪化を受け、VW によるポルシェ買収に発展、VW がポルシェの株式 49.9％を取得した。
VW は 2000 年に商用車のスウェーデン・スカニア（Scania）、2006 年にドイツ・マン（MAN）
への出資を開始した。2008 年にスカニアへの出資比率を 4 割から約 7 割にまで引き上げ同社を連結子会社化した。VW は 3 社での提携強化と商用車事業拡大を目指しており、2011
年にマンへの出資を 56％まで引き上げた。
（２）VW の現況●

経営戦略
VW は、販売台数、収益、顧客満足度、雇用で世界トップの自動車グループを目指す経営

戦略「Strategy

2018」を掲げている。2018 年のグループ世界販売台数１０００万台と税引き前利益率 8.0％を数値目標として設定しており、このうち中国事業利益を含むグループの利益については、中国事業の好調から 2011 年で売上高に対する比率が 14.3％となった。
「Strategy 2018」では中国などの成長市場重視とともに、VW にとっての米国市場における成長潜在力の高さを示している。
VW は収益強化に向けて、部品・開発コストの低減につながるモジュールツールキットベースでの製品開発を推進している。現行のアウディ A4、A6 など、縦置きエンジン搭載ベースのアーキテクチャとなる MQB の採用に加え、2012 年の A3 の更新を皮切りに、横置きエンジン搭載車向けの MLB をベースとした製品展開も進めている。
新興国事業拡大、開発・生産効率化などとともに推進する、グループブランド間のシナジー追及に関しては、2011 年にマンを子会社化したことで VW、スカニアとの 3 社提携による商用車事業強化に向け前進させている。
●

事業の動向
VW は優れた燃費低減技術を備えた VW の製品力、アウディの高収益力、グループの中国販売好調により業績拡大を続けている。2011 年のグループ世界販売台数は８００万台を超え、2018 年世界販売 1 位の１０００万台目標を目指している。
VW は 2018 年までにグループ世界販売台数を１０００万台に引き上げる考えで、目標達成に向け特に米国と BRICs 市場を重視して現地生産能力を増強している。米国では、2011
年に年産１５万台のチャタヌーガ工場を立ち上げ、北米市場向けパサート（Passat）の生産を開始した。2018 年米国販売１００万台を目指しており、将来的にチャタヌーガ工場で生産モデルを追加して３０万台規模に増強する方針である。

21

グループの最大販売国である中国では、2013 年に新工場 2 カ所で操業を開始し、中国生産能力を現行の１９０万台から３００万台へ拡大した。またインドでは VW 工場の能力を2011 年までに１１万台から１３万台まで増強し、シュコダ工場と合わせ国内計２０万台の供給体制を整備している。ロシアでも現地メーカー・ガズ（GAZ）に年１１万台の規模で組立を委託することで合意しており、自社工場と合わせ２６万台の生産能力を確保している。さらにインドネシアとマレーシアでも小規模ながら現地組み立てを開始しており
ASEAN 市場での販売力強化の計画である。
VW は 2008 年スウェーデンの商用車メーカーのスカニアを連結子会社化、2011 年にはマンを子会社化し、3 社提携による商用車事業を拡大した。しかし、2011 年のポルシェとの経営統合は、訴訟問題から断念し計画の見直しを余儀なくされた。さらに 2011 年にスズキが資本関係解消を申し入れたことで、スズキの小型車低コスト開発・生産ノウハウを活かした、インドなどの新興市場国向けとなる低価格小型車の開発計画の早期実現が困難な状況になりつつある。VW はスズキとの提携以前からポロよりも下位の車格で、インドでは 30万ルピーを切る廉価車の製品化を目指したが開発途中で頓挫した。このためスズキとの資本提携を維持する立場を変えていない。
VW の販売台数と収益で世界 1 位の自動車グループを目指す経営目標は、スズキとの提携の成否とは関係なく実現できると考えている。しかし中国やブラジルと比べプレゼンスの低いインドで市場シェアを伸ばしながら、より安定的な成長拡大を目指すには、VW 単独では製品化が難しい廉価小型車製品が必要となるだろう。
VW のドイツ国内での自動車生産台数は 2010 年に前年比 8.1％増の１３５万台に増加、販売好調な中国向けの輸出が伸び、世界経済危機前の 2007 年と 2008 年の１４０万台水準に匹敵するまで回復した。輸出拡大から 2011 年以降も増産が続いている。
VW グループは 2012～2016 年に総額 498 億ユーロの設備投資を計画しており、うち５７％をドイツ国内拠点向けとして投じる方針である。また VW、アウディとも 2014 年まで国内生産従業員の雇用を維持することで労使合意済みである。
（３）VW の課題●

マルチブランド型フルラインメーカー
もともと、VW は「単一車種の大量生産」を”ＤＮＡ”として持っている。創業時のビー

トルはまさにその典型である。この車種は 1938 年から 2003 年まで累計２,１５３万台が生産され、世界最多生産車種となった。その後のビートル後継車、ゴルフも当初はほとんど
単一車種生産に近かったが、さすがに需要の多様化と日本メーカーの多品種生産への対応を迫られてきた。

22

また、ＶＷは大衆カテゴリーメーカーというイメージがあり、西欧のボリュームゾーンを押さえているが、広がっているエントリー市場、新興市場というローエンド市場対応が不十分になりやすく、また中堅ユーザーの高級シフトにも対応が難しかった。これを一挙に解決しようとしたのが、1980 年代後半以降の欧州域内での買収戦略である。
1986 年に、それまで下級グレードのポロを生産委託していたスペインのセアトを買収、スポーティでローエンド車両ブランドを手に入れた。ソ連崩壊、東欧の雪解け後の 1991 年、
東欧のなかでは開発力、生産力ともに優れていたチェコの乗用車メーカー、シュコダを買収し、中堅ながら廉価ゾーンのラインアップを強化した。その後、1998 年には高級車カテ
ゴリーに属するブガッティ（Bugatti）、ベントレー（Bentley）、ランボルギーニ（Lamborghini）
を買収した。従来から子会社化していたアウディも含め、高級、中級、大衆のグレードごとに複数ブランドを有するマルチブランド型フルラインメーカーに発展した。また、2000
年には商用車メーカーのスカニア（Scania）に資本参加、経営権を得た。これにより商用車を含めた総合メーカーとなった。
このような多様なブランドを、ＶＷブランドグループと．アウディブランドグループの二つに分けて統括している。前者はＶＷ、シュコダ、ベントレー、ブガッティのブランドで構成さる。後者は、スポーティなブランドという位置づけで、アウディ、セアト、ラン
ボルギーニによって構成される。
しかし、プラットフォームを共有しながらも、複数の性格の異なるブランドをマネジメントしていくことは、多様な顧客に対応できるというメリットがある半面、ブランド間の差別化を徹底しながら、統合的にマネジメントしなければならないという困難がある。
●

グローバル戦略を構築できるか
ＶＷグループは 1950 年代にいち早く北米に進出し、1980 年代中国進出も他社に先行した代表的グローバル企業である。しかし、生産の約７０％、販売の約６６％は欧州地域に依存した欧州企業という側面を色濃く持っていた。真のグローバル企業への転換のためには、
もともとは先行していた北米事業とアジア事業の強化が課題であろう。
北米は米国市場においては低価格車イメージが定着しており、価格維持も困難となり、台数も長期低落傾向が続いていた。環境、燃費対策と商品の魅力が販売上の大きな要素となっているが、ＶＷのこの分野の売り物は「クリーンディーゼル」であり、欧州での高評
価が同じように北米でも評価されるかどうかはまだ不透明である。
アジア事業ではこれまで中国集中型で臨んできたことが成功し、中国でのアドバンテー
ジは圧倒的であるかに見えた。しかし、中国の WTO 加盟の開放政策により内外のメーカー参入が相次ぎ、急進する米国、日本のメーカーの攻勢の前にやや守勢に回っている。また、一時進みかけたマレーシアのプロトンとの提携も、東南アジアにおける戦略拠点として期待されたが、結局交渉は決裂し振り出しに戻った。こうなると、改めて中国事業強化を徹23

底することを通じて、アジア展開を構想するということになるだろう。インドでの現地生産も合わせて、二つの巨大成長市場を確固たる基盤として、その他のアジア地域にも展開することになるが、中国事業の競争力再構築がアジア戦略の最大課題となろう。
●

世界で最も成功したメーカーを目標とする
VW グループは、2010 年以降現在も成長を継続している数少ない自動車企業の中の１社である。日本企業のようにアメリカ市場に依存していなかったことがその要因であるが、世界金融危機の影響が全世界に広がった中で、この業績はこの企業の底力の一端を示しているといっても良いだろう。ドイツ国内の販売台数は１００万台水準で横ばいだが、新興国をはじめとした国外での販売が継続的に拡大している。
経営陣は 2007 年のアニュアルレポートで｢世界で最も成功したトヨタ｣を追い越すことを目標としている」と明言している。その狙いのために規模の拡大と収益性の向上に一貫して努めてきた。1990 年代初頭のシュコダ(チェコ)、セアト（スペイン）の買収、それに続く高級車群（ブガッティ、ランボルギーニ、ベントレー）、商用車（スカニア、マン）への出資拡大はいずれもグローバル企業としての成功を目指す手段であった。
ポルシェとは創業までさかのぼる因縁の深い間柄で、2009 年には一時はポルシェが VWの親会社となったが、その後のポルシェが財政難により買収を断念したことから、合併の詳細について合意を結び、ポルシェをＶＷグループに組み込む形での合併を完了させる方
向で進んでいる。
●

既存エンジン抜本改良によるクリーンディーゼルが環境技術の柱VW は小型乗用車主体の商品構成であったが、ＳＵＶ、ミニバン、ピックアップなど、これまでグループとしても手薄であった車種を増強している。また、同時にこれまでは少数
世界共通モデルを製品戦略の柱としてきたが、中国、インドなどの新興国市場の成長、米国事業の強化なども背景に、各地域の需要に適合する製品というコンセプトに転換しようとしている。その中でも新興国と米国を重点市場とする方針だが、米国市場の停滞に直面し一時的に新興国に重点が増しているのも事実である。
VW はゴルフなど主力製品のモデルチェンジサイクルを短縮化しつつ、頻繁にマイナーチ
ェンジを実施しながら製品強化に努めている。また、燃費技術が製品の革新性訴求につながると考え、パワートレインの改良に力を入れている。特にエンジンのダウンサイジング
を進めており、更新モデルへの新型の小型エンジン搭載で燃費・環境性能を強化している。
現行ゴルフ、ポロとも新開発の直噴ターボの 1.2 ℓ TSI（直噴ガソリンエンジン）を搭載した。1.2 ℓ TSI は排気量 1.2 ℓながら 1.6 ℓクラスと同等の馬力を備えつつ、ダウンサイズにより大幅な燃費低減に貢献している。DE（ディーゼルエンジン）でも燃費性能向上に向けた改良を実施しており、現行のポロに第 2 世代 1.2 ℓ TDI（ディーゼルエンジン）を搭載し、24

燃費 3.3ℓ/100km、CO2

87g/km を実現している。また、燃費とともに安全性能を向上させることで製品強化を図り、2010 年大幅なマイナーチェンジを施したパサートでは、衝突回避、駐車支援など先進の指令・運転支援システムを搭載した。
●

積極的な海外拠点の拡充
VW は複数車種だけではなく、複数ブランド間で主要部品を共有化し、複数車種、ブランドを同一工場で生産できる柔軟性を重視し、各工場間の連携性を強める体制作りを進めてきた。同一プラットフォームのモデルの間では、エンジン、トランスミッション、エアコ
ンなどの高コスト部品の共有化を進め、外装、内装で差別化を確保するという手法を積極的に進めている。
コロラド・プラットフォームは、2013 年にモデルチェンジとなるトアレグ、ポルシェ・
カイエン、アウディ Q7 などのＳＵＶに使用される。MLB プラットフォームは縦置きエン
ジンの A5 クーペ、A4 セダンおよびワゴン、ＳＵＶの Q5、次期 A6、A8 に使用する。MQB
プラットフォームは横置きエンジン用で、最量販のゴルフ、A3、ジェッタに 2011 年から使用する。さらに MHB プラットフォームは新型リアエンジン小型車に用いられる予定である。
また、ドイツ国外の生産拠点、北米、中国、東欧、インドなどの拡張を急いでいる。
北米ではテネシー州チャタヌーガに新工場を建設するため 2009 年に起工式を行った。
2011 年から稼動し、新型中型車を年間１５万台量産している。将来はアウディの生産の可能性も検討し、２５万台規模への拡張も視野に入れている。また、メキシコのプエブラでは、2010 年からの世界市場向けの新小型車の生産に備え、現状の４５万台の能力を５５万台規模に拡大する。
中国では、上海大衆、一汽大衆という二つの合弁事業を有し、これらをあわせて１００
万台を超える規模となっている。これは本国ドイツを凌駕する規模に達しており、依然として急速な拡大を見せている。
東欧ではスロバキアのブラティスラーバで新小型車生産を発表した。2011 年から稼動、ＶＷ、セアト、シュコダの３ドア､５ドアモデルの生産している。
さらにインドでは、2009 年からマハラシュートラで年１１万台の生産能力を持つ工場が稼動しており、現在シュコダ・ファビアを生産しており、2010 年からはＶＷポロの生産を開始した。
海外工場での現地調達率の向上にも取り組んでおり、中国では 2005 年には５０％に過ぎなかったものを、2008 年では８０％に引き上げを図っている。またメキシコでは 2010 年までに９０％の水準に持っていく。このようにしてユーロの切り上げがコストに影響しない体制を構築しようとしている。

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６－２－３－

アウディ（Audi）

アウディ：世界ナンバーワンプレミアムブランドを目指す、ＶＷグループの高級車メーカー －正式名称

Audi AG

代表者

Rupert Stadler(Chairman)

本社所在国

ドイツ

社員数

6.0万人2010年）

本社所在地

Ingolstadt(Bayyern 州）

株主構成

ＶＷ ＡＧ99.55％

代表電話+49-841-90-0

生産拠点 ５ヵ国６拠点（2010年）

ＦＡＸ+49-841-89-32524

母国順位 生産99.3万台(3位）

ＵＲＬ

www.audi.com

設立

1932年

主要車種

高級乗用車

資本金

1.1億ユーロ

主要モデル

Ａ３，Ａ４，Ａ６，Ｑ５

世界生産 115.0万台（2010年）

ブランド

Ａｕｄｉ、Lambornghini

連結売上 ３５．４億ユーロ

資本金（ドル）億ドル

グループ

Lambornghini

販売22.7万台(5位）（Ａｕｄｉブランド2010年）（１）アウディの沿革
アウディの起源は 1900 年ごろまでにドイツに誕生した 5 つの企業（Audi、Horch、DKW、
Wanderer、NSU）で、このうち 1932 年に Auto Union として統合した Audi、Horch、DKW、
Wanderer の 4 社がアウディ（Audi）エンブレム（4 つの輪）に象徴されている。1969 年にAuto Union と NSU が合併し Audi NSU Auto Union が誕生、1985 年に Audi AG となって現在に至っている。
1964 年に Auto Union が VW

AG の出資を受け、1966 年に子会杜となったが、VW グル

ープ入りして現在まで独立会社として存続している。1998 年には VW グループが買収した
イタリア・ランボルギーニを傘下に収めた。
アウディは 1995 年から 2008 年にかけて 13 年連続で売上高と世界販売台数を拡大し、持続的な成長を遂げた。2008 年に世界生産、販売台数がいずれも１００万台を突破した。創
業者に当たるオーガスト・ホルヒがアウディ車の生産開始後 100 周年を迎えた 2009 年には、
世界経済危機の影響で生産台数が１００万台を下回ったが、翌年 2010 年に１００万台水準を回復した。世界 No.1 のプレミアムカーメーカーを目指し、クリーンディーゼルエンジンの TDI、直噴ターポガソリンエンジンの TFSI、ダブルクラッチ・トランスミッションの DSGなど燃費低減につながるパワートレイン技術や、アルミ製ボディなどの軽量化技術の採用を広げて製品力を強化しつつ、ハイブリッド車、電気自動車の製品化も計画している。また、2010 年にエントリーカーの A1 を投入し、カスタマーベースの裾野を広げた。
（２）アウディの現況●

経営戦略2010 年発表の経営戦略「Strategy

2020」にて、グローバル展開加速と製品強化により成長を持続し、アウディブランド車の世界販売台数を、2015 年までに１５０万台に拡大す26

る目標を掲げている。
アウディの世界販売台数は、世界経済危機の影響で 2008 年の１００万台から 2009 年の９５万台に縮小したが、中国での拡販や欧米での販売回復により 2011 年に１１０万台とな
り、過去最高を記録した。2015 年販売１５０万台、さらに 2020 年２００万台を目標にグローバル展開を進めており、重要市場と位置付ける中国、インドや米国向けの供給体制を強化している。
●

海外事業
中国では 2010 年に累計販売台数が１００万台を超え、2011 年では前年比３割増の３０万台となる見通しである。アウディは中国でさらなる拡販に向け、供給体制の強化進めている。一汽ＶＷのアウディブランド車生産能力を３０万台に増強するとともに、2013 年稼働の彿山工場で、アウディ車の生産を行うことを予定している。また、中国国内販売店舗数
を 2011 年までに 200 店舗、2013 年までに 400 店舗以上に増やす方針である。
新興国展開ではこのほか、インドで 2015 年までに総額 3000 万ユーロを投じ、シュコダ
工場のアウディ車組立能力を 2010 年の年３０００台から 2015 年までに６０００台に引き上げる計画である。またインドネシアの現地企業に組立を委託し、2011 年にアウディ A4と A6 を組立開始した。
中国などの新興国とともに米国市場での拡販を重視している。米国では、Q5 や A7 など
従来のポートフォリオには無かった製品の投入や専売ディーラーを増やすことで、近年販売台数が伸びている。2018 年２０万台目標（2010 年実績１１万台）には、製品・販売力強化に加え、現地生産を開始することが必要である。
（３）アウディの課題●

世界ナンバーワンのプレミアムブランドを目指すＶＷグループの高級車メーカー
アウディは VW グループの製品競争力につながっているクリーンディーゼルエンジン、

直噴ターボガソリンエンジンといったパワートレイン技術に加え、EV などの環境車、軽量化技術の開発において VW グループの中で中心的な役割を果たしている。開発・生産コストの削減を目指し、グループが近年推進している、モジュールアーキテクチャベースの製品開発もアウディが主導している。また営業利益率は 2011 年１２％とグループ全体の８％を超え、グループの技術・収益面における貢献は大きい。

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６－２－４－

GM

GM：経営破綻から、リストラと環境技術で再生を目指す

－

正式名称

Ｇｅｎｅｒａｌ Ｍｏｔｏｒｓ Ｃｏｍｐａｎｙ

代表者

Daniel F.Akerson(CEO)ブランド

Chevroiet、Cadilac、Buick、GMC

本社所在国

米国

社員数

20．8万人(連結）グループ

GM Korea、Opel、Vauxhall、Holden

本社所在地

Ｄｅｔｒｏｉｔ（ミシガン州）

株主構成

米国政府 32.0％、ＵＡＷ 12.8%、

生産拠点 ２３ヵ国、４４拠点

代表電話+1-313-667-3437（広報部）

カナダ・オンタリオ州政府 9.0%、

母国順位 生産 172.0万台(1位）

URL

www.gm.com

設立

1908年

主要車種

資本金

6939億円

主要モデル

資本金（ドル） 77.1億ドル

一般株主等

販売 221.1万台(1位）

乗用車、中・小型トラック（米国ブランド）

Chevroiet Equinox、Chevroiet Silverado、

世界生産 881.3万台（グループ計）

Chevroiet Cruze、Chevroiet Sonic

連結売上 12兆2031億円 (1355.9億ドル）（１）GM の沿革
1908 年、デュラント（William Durant）が GM（General Motors Company）を設立、オールズ・モーター・ワークス（後のオールズモービル、1897 年創業）の買収を皮切りに、1909
年にオークランド・モーター・カー（後のポンティアック、1907 年創業）、キャデラック、
ラピッド・モーター・ビークル・カンパニー（後の GMC）を、1918 年にシボレー・モータ
ー・カンパニー（1911 年創業）を買収し、1916 年に GM（General Motors Corporation）と社名を改めた。
1923 年にアルフレッド・スローンが社長に就任、経営基盤が確立される。製品戦略は“どんな予算でも、どんな目的でも、それに見合った自動車を提供する”をスローガンにして、最上級ブランドキャデラックから大衆ブランドシボレーまで複数ブランドを展開、販売台数が拡大を続けた。
1931 年にフォードを抜いて世界自動車販売台数 1 位となり、以後 70 年以上トップの座を維持した。また、1920 年代頃から、ブラジル、アルゼンチン、日本、インドなど海外にも生産拠点を設置した。1925 年に英ボグゾールを、1929 年に独オペルを、1931 年には豪州ホールデンを買収した。
（２）GM の現況●

経営戦略2008 年に経営破たんとなった GM の経営目標は、米国・カナダ両政府が保有株を高値で売却し、なるべく多くの投入資金を回収出来るようにすることである。株価の高値維持の為に求められるのは、利益を伴った安定的な成長と健全なバランスシートの維持である。
収益面では新会社発足後も赤字が続いた欧州事業の黒字化が課題であったが、2011 年での黒字化が見えてきた。また最大の収益源である米国では消費者の関心が高まる低燃費パワートレイン車を中心に製品ラインを充実させる方針で、そのため米国生産拠点へ 20 億ドル

28規模の投資を行う。また量的成長に向けて新興国へも引き続き投資する方針で、アジアを中心に７０の新モデル投入を計画している。また 1 台当たりの生産・調達・開発コストを低減し、収益力強化に結び付けるため、３０あるアーキテクチャ（プラットフォーム）を2018 年までに、世界共通プラットフォームのグローバルアーキテクチャを中心に１４種類に統合する計画である。
●

事業の動向
GM は、1970 年代半ばから石油ショックにより小型車の需要が高まり、小型車生産体制を強化した。1975 年には、オペルの開発協力を得た T－カーの生産を開始した。1971 年にいすゞと、1981 年にスズキと資本提携を締結した。1983 年、トヨタとの合弁生産拠点 NUMMIを米国に、1986 年にはスズキとの合弁生産拠点 CAMI をカナダに設立した。さらに、1990
年には米国市場で小型車販売を拡大しつつあった日本車への対抗ブランドとしてサターンを立ち上げた。また、1989 年にサーブを買収してグループ拡大を進めた。
1990 年代前半は、11 工場閉鎖計画を発表し、大規模なリストラを断行した。1990 年代を通じて内製部品部門の整理縮小、1999 年には部品子会社デルファイをスピンアウトした。
GM は 2002 年に韓国の GM 大字に資本参加、一方、日本メーカーとの提携では 2005～2006
年に富士重工、いすゞから資本撤退、スズキ株式の大半を売却した。
GM の 2011 年の米国における自動車販売台数は１８８万台に回復し、米国シェアトップ
を維持している。販売施策の面ではコアの 4 ブランドそれぞれのイメージを向上させることで、経営破綻前に常態化していた、インセンティブに過度に依存した販売施策からの脱却を図っている。インセンティブに頼らずブランドイメージを向上させることで、平均取引価格や中古車としての再販売価格を高めて、利益を伴う成長を下支えする。ブランドイ
メージの向上に向けて GM は、スーパーポールの CM 等の露出の多い広告媒体の積極的な進出や、価格よりもブランドとしてのイメージを伝えることに重点を置いた TV コマーシャ
ルの実施、それぞれのブランドイメージに合った店舗改修などを推進している。
破産する前の旧 GM の時代から、オペル（Opel）を中心とした欧州事業が長年の懸念材料であった。欧州事業については 2010 年にオペルの再生計画を発表した。不採算設備の合理化や人員削減などのリストラを推進し、並行して製品ラインの大幅な刷新を進めてきたリストラが成功して、2011 年には欧州事業が黒字化した。
米国市場の回復も遅れ気味であること、欧州市場も財務危機で先行きが不透明であること等から、GM が積極的に攻めているのは新興国である。
ロシアでは政府の自動車政策の変更もあったが、自社工場と合弁生産拠点の合計の年産
能力を、2011 年以降の 5 年間に２０万台から３５万台へ引き上げる方針を発表している。
南米では 2008 年から実施している総額 50 億レアルの投資計画が 2012 年に完了する。そ29

の成果として 2012 年には新興国向け戦略車開発プロジェクトのプロジェクト・オニックスのモデルが投入される予定である。さらにブラジルとアルゼンチンの 2 カ国 4 工場合計の完成車生産能力が１００万台に引き上げられ、今後の市場成長に備えている。
中国では 2010 年に販売台数が中期目標の２００万台を突破したことから、中期目標を３００万台に引き上げたが、近い将来の達成の可能性が高まっていることから、2011 年に 2015
年までに販売台数を５００万台に引き上げる 5 カ年計画を発表している。このため、今後 5
年間で 60 の新モデルを投入する計画である。GM の合弁会社の現状の生産能力は１９２万台で、2015 年までに３２６万台に引き上げる計画であるが、５００万台の達成に向け更なる増強が計画される見込みである。
（３）GM の課題●

ついに経営破綻、再生 GM スタート

2008 年 9 月 16 日で創業 100 周年を迎えた GM は、この大きな節目の年に金融危機のあおりを受けて経営破綻の危機に直面し、ついに 2009 年 6 月には米国連邦破産法第二章を申請、経営破綻が現実となった。同年 7 月にはその手続きが完了し、新生 GM は六割の株式を保有する政府の強い支援の下、国営企業として再スタートすることになった。年金負担の問題などが要因として言われているが、要するに市場に適合する製品を開発・販売することができず、母国市場でのシェアをじりじり落としていたところに、2008 年のリーマン・ショックによる市場縮小の打撃を被ったからである。
●

GM の経営戦略は電気自動車と小型車へのシフト
GM の製品戦略は、ガソリン価格高騰、CAFE 基準強化、消費冷え込みなどを受け、収益性を重視したピックアップトラック、SUV から、小型・低燃費車重視へと、大きく方向転換を迫られた。2008 年に製品戦略の軌道修正を発表、小型トラックは新モデル開発の保留・中止やハマーブランド売却など、大幅に規模を縮小する一方で、乗用車はシボレーブランドを中心にコンパクトカーを拡充し、エンジンもターボ付き 1．4ℓエンジンの採用を拡大するなど、小型化、低燃費化を推進する。同時に、環境先進企業としての訴求力向上を目指
し、低燃費車の拡充と併せてプラグインハイブリッドシステム E－Flex を搭載したシボレー
ボルトを 2010 年投入した。
乗用車の製品戦略は、ガンマ、デルタの小型 FWD 車用グローバルプラットフォーム 2 種を中心に展開して、韓国の GM 大字の開発機能を活用している。製品構成では、ミドルカ
ーに 2007 年に投入したシボレーマリブで、上位モデルへの切り込みを目指す一方、米国でコンパクトセグメントの拡大が顕著なことを受け、アジア、欧州向け戦略車シボレークルーズを北米投入した。
小型トラックは、ガソリン価格の推移や CAFE 規制への対応、開発費配分などをみて、

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数モデルを廃止する。日系メーカーより後発で苦戦してきた CUV（クロス・ユーティリティ・ビークル）は、モデル数増加より販売競争が激化している上、乗用車より高額で燃費でも劣ることから、昨今の米国市場を取り巻く環境が長期化すると拡販の見込みは厳しい。
●

部品調達と製品開発
2008 年時点での GM の部品調達規模は、年間予算が 940 億ドル、取引サプライヤー数は

３０００社、うち１７００社が北米サプライヤーとなっている。2006 年以降の購買政策で、サプライヤー数を５００社に削減して 1 社当たりの取引量増加・部品単価引き下げ、LLC（低賃金国）からの調達拡大などによる部品調達費抑制に努めてきた。
また経営悪化が深刻な部品子会社デルファイの動向も懸念材料である。北米外での調達
は、GM 大宇開発車の増加もあり韓国との取引規模が大きい他、中国などアジア地域での調達が拡大している。GM の部品内製は、北米では商用車用変速機事業アリソン・トランスミッションを売却し、照明部門も事業整理しており、縮小傾向が目立つ一方、パワートレイ
ン分野では小型低燃費エンジン（1．4ℓ）の生産倍増を発表した。また、ブラジルでのエン
ジン工場新設など、新興国では拡大する見込みである。
GM は環境先進技術を先進国市場での死活問題ととらえている。GM は、代替燃料・低燃費化技術に多面的に取り組んできたが、環境先進企業イメージでは日系自動車メーカーに差をつけられた。そこで、電気駆動システム E－Flex を搭載したシボレーボルトの発売により、環境先進企業へのイメージ転換を目指した。一方、実際に消費者が購入対象としやす
い低価格製品の充実を図るべく、GM はガソリン直噴システムやマイルドハイブリッド、2モードハイブリッド車を投入し、HCCI（混合圧縮着火）技術などの技術開発を強化した。
開発体制では、2008 年ミシガン州ポンティアックに、グローバル・パワートレイン・エン
ジニアリング・センターを開設した。
●

GM の海外事業は好調
GM は世界の大手自動車メーカーの中でも新興国市場進出が早く、2002 年頃より大幅な拡販を続け、北米事業の不振を補ってきた。北米以外の海外事業比率は上昇を続け、2008
年には 57．8％に達した。しかし、赤字体質の GME（欧州）、ホールデン（豪州）のリスト
ラなどで 2008 年に赤字転落した GMAP（アジア・太平洋）などの懸念材料もあり、市場が縮小しているとは言え、規模と収益で他を圧倒する北米事業の損失をカバーできていない。
GM の BRICs4 ヵ国市場プレゼンスは、インドを除いて上位にある。ただし、先進国市場の拡販が困難ななかで、日本・欧州メーカーも新興国戦略を強化しており、今後の競争はさらに激化すると予測される。富裕層の規模が大きく、高利益を期待できるのは中国であるが、中国では日本車のシェア追い上げが目覚ましく、今後のシェア確保は安泰ではない。
2008 年時点で特に好調な部門はラテンアメリカ、アフリカ、中近東部門で、2008 年での販売が、前年比 19％増の１３４万台、特にブラジルでは同 32％増加の５０万台となった。

31

●

新たな提携関係を模索
GM は、2005 年以降、いすゞ自動車、スズキ、富士重工業という長年資本関係のあった

日本車メーカーやフィアットから相次いで資本を引き上げてきた。それ以降、新たな動き
は資本提携ではなく、技術提携が中心となっている。
環境技術の戦略的提携として、２モードハイブリッド開発では、ダイムラー、BMW、ク
ライスラーと提携関係を構築、2008 年モデルイヤーより GM 製品に搭載している。GM が中心となって開発した、比較的大型の乗用車や小型トラックに適する２モードハイブリッ
ドパワートレインを提携他社に提供することで、環境先進技術の量的基盤を強化、ハイブ
リッドも小型車中心のトヨタ自動車と差別化もねらっている。
小型乗用車開発が課題となるなかで、重要度を増しているのがグループ企業である韓国の GM 大宇の開発機能である。特に GM 大宇開発車の製品化は中国市場で積極的に進められ、さらに世界戦略小型車クルーズやコンセプト車のビートベースでシボレーアベオベー
スのサブコンパクトカーなどで開発が進行中である。
製造提携では、米国でトヨタ自動車との提携工場である NUMMI は解散が決定した半面、カナダでのスズキとの合弁 CAMI は存続している。2006 年に資本撤退したいすゞ自動車とは、米国でのディーゼルエンジン生産の合弁事業 DMAX、プラットフォームを共同開発した小型トラックの生産を継続している。アンデス地域や南アフリカなど新興地域では、いすゞ自動車との合弁販社を相次いで設立していて、これらはいすゞ自動車の商用車販売強化の側面も見逃せない。

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６－３

トヨタ自動車、VW、（GM）のグローバル製品・市場戦略まとめ

本章ではトヨタと VW のグローバル・製品・市場戦略をまとめた。まとめの視点は、（１） トヨタ、VW の「ものづくりの視点（インテグラル・モジュラー・アーキテクチャ）」（２） トヨタ、VW の「環境対応技術の視点（ハイブリッド・ターボチャージャー）」（３） トヨタ、VW の「事業成果の視点（直近の経営指標、世界生産台数のフォロー）」の３点である。なお、本章で GM の戦略を入れなかったのは、６－２章で示したように、
GM は 2008 年米国自動車不況の影響で経営破たんして事業再構築の途中であり、事業戦略の視点でトヨタ、VW と比較するにはギャップがあると判断したためである。
６－３－１「ものづくりの視点（インテグラル・モジュラー・アーキテクチャ）」

トヨタの技術部門を担当する加藤光久副社長は以下のように指摘している。
「トヨタは個別最適なクルマづくりを実施してきたが、エンジンバリエーション、駆動方式、各国の規制対応など量の拡大とともに個々に対応する車種数が増大し、従来の個別最適への難しさが生じてきている」。「2011 年から開発設計にアーキテクチャの概念を取り入れた Toyota
New Global Architecture（TNGA）の取り組みを開始した。グルーピング開発による賢い
共有化、それを実現するアーキテクチャの構築、仕入れ先と協力したものづくり改革、部
品のグローバル標準化を通じた原価低減の実現を目指す」と説明している。
●

クルマの設計を全体最適化するアーキテクチャの概念が必要
トヨタは TNGA という新しいアーキテクチャを導入することで、顧客感性に訴える商品

力向上と原価低減を同時に成立させることができるという考え方を提示した。具体的には、
商品力向上

→

かしこいクルマづくり（＝TNGA） →

原価低減

→

商品力向上、というサイクルが持続的成長をもたらすということを意味している、ということであろう。
ではトヨタはなぜ、今あえてアーキテクチャという言葉を使い始めたのだろうか。トヨタは個別最適を実施し、サプライヤーと擦り合わせてきた設計概念に自信を示してきたが、もはや個別最適できるほど世界の自動車マーケットは小さくはない。今後、トヨタが中国、ロシア、南米も含めて世界市場で成長するには、数えきれないバリエーション（仕様変数）が生まれ、天文学的な工程数の管理をしなければならない。リソースの限界に達して成長力を失うことが懸念され、一括して企画し、賢くまとめながら管理しなければ収拾がつかない状況になってきたということだろう。そのために、クルマの設計を全体最適化するアーキテクチャの概念が必要となってきたと考えられる。
トヨタは TNGA のスケジュールを公表していないが、現在のプラットフォームとそれをベースにするモデルの新車切り替えサイクルから、そのシナリオを推測してみよう。

33

ポイントは３つのグローバル FF（前輪駆動）プラットフォームである。小型車「ヤリス/ビッツ」を派生する「新 NBC プラットフォーム」、中型車「プリウス」や「カローラ」を派生する「新 MC プラットフォーム」、大型車「カムリ」や「レクサス」を派生する「K プ
ラットフォーム」、の３つのプラットフォームを順次対象とするシナリオである。この３プ
ラットフォームの世界生産台数は５００万台の規模となり、トヨタ自動車世界生産台数の50％が一括して企画され、機能モジュール化が進み、従来のグループサプライヤーの枠組みを超えた調達構造に進化するということになる。出発点は、2015 年に予定されている次期「プリウス」の可能性が高い。2016 年の次期「カムリ」、2017 年の次期「ヤリス/ビッツ」
で入れ替えが大きく進展する可能性が高い。その意味では、2015 年に予定されている次期「プリウス」は特に重要な注目点である。
TNGA が担う役割は５点あるだろう。第一に、ジャスト・イン・タイムを、リスクコン
トロールされた持続可能なサプライチェーンを持った仕組みに進化させる。第二に、閉鎖的なトヨタのインターフェースを再検討して、賢く標準化/オープン化する部分と、固有維
持/クローズドを守る領域の仕分け外部リソースを有効活用する。第三に、トヨタが繰り返
す「もっといいクルマづくり」の根底にある魅力的なデザインを実現するための骨格づくりである。第四に、トヨタ国内自動車生産台数を確保するための国内コスト競争力の維持である。第五に、新興国主導の生産台数増大に対し、天文学的に拡大する複雑化とバリエーションを賢くまとめ高品質かつコスト競争力に優れている次世代のクルマづくりである。
●

欧州の戦略的ビジネスモデル（プラットフォーム戦略）
1990 年代に、欧州自動車メーカーはトヨタの「リーン生産システム」から距離をおき、独自の優位性を発揮できる戦略を探索した。それは独自のプラットフォーム戦略であり、生産モジュール、サプライヤー・パーク、サプライヤーとの水平分業体制、メガサプライ
ヤーの育成、システムのオープン化、組み合わせアーキテクチャという一連の製品開発・生産システム開発のイノベーションである。VW が先導し、欧州自動車メーカーは自動車ビ
ジネスのフレームワークを戦略的に再構築し始めたと考えられる。
第一に、M＆A を活用し寡占度を引き上げ、外部シナジーを企業戦略に取り入れた。第二に、マルチプランド戦略を推進し、台数増加とプレミアムブランドの一体経営を構築した。
第三に、日本的なリーン生産の模倣から距離をとり、独自のプラットフォーム戦略を進化させた。プラットフォーム戦略の進化過程で、組み立てモジュールを先行して導入し、工場のサプライヤー・パークの取り組みでも世界をリードする方針を示した。この結果、ボッシュ等のメガサプライヤーが育成され、日本の系列サプライヤーの垂直統合とは対照的な、サプライヤーとの水平分業体制が明確化されていく。2000 年代に入ると、システムのオープン化、標準化を戦略的に推進しながら、互換性の高い部品の組み合わせを可能とす
るモジュラー・アーキテクチャで、新たなイノベーションに挑戦を始めている。

34●

プラットフォームからモジュラー戦略へ
現在の欧州メーカーで主流になってきたのがモジュラー戦略である。モジュラー戦略とは、プラットフォームを一定の大きさに切り分け、部品間のインターフェース、位置、形状も含めて互換性の高いアーキテクチャ（設計概念）を持つ構造に分解して設計することである。わかりやすくいえば、モジュラー＝レゴブロックであり、その組み合わせで自動車会社が狙うバリエーションを持った、多種車両を設計・製造する概念である。VW の「MQB」に代表されるモジュラー・マトリックス戦略は、よりオープンなモジュラー・ア
ーキテクチャに比重を移した戦略であり、根底にあるのは部品の共有化である。
●

VW のプラットフォームの進化
VW のプラットフォーム戦略は、大衆車路線へ向かった戦略転換の中で大きく飛躍した。

大衆車でより高いコスト競争力を確保するために、数多くの派生車種を複数のブランドで開発し、商品のテイストの差別化を実現しなければならない。VW は従来のプラットフォー
ムの構成部品をより大括りにして、システムのインターフェースを標準化したモジュラ
ー・アーキテクチャを段階的に導入している。
当初は A00、A0、A、B、C 等の車種セグメントごとに分類されたプラットフォームがあったが、モジュラー・アーキテクチャを採用し、セグメントを超えた部分シナジーを実現している。たとえば、A プラットフォームは小型「ゴルフ」クラスと中型「パサート」クラスに進化している。ヴィンターコーン社長はモジュラー・アーキテクチャ戦略を一層加速化させ、モジュラー・キット戦略、要するにモジュラー・マトリックスのアーキテクチャを全面的に採用し、プラットフォームの概念を超えたメガプラットフォームを作ろうとしている。それが、「MQB」である。従来は、横置きエンジンの車両には 5 つ、縦置きエンジン車両は 2 つ、合計 7 つのプラットフォームを有してきたが、モジュラー・マトリックス
を採用し、縦置きで「MLB」、横置きで「MQB」とエントリークラスの「NSF」の 2 つ、合計 3 つのメガプラットフォームに集約している。
以上は、トヨタ、VW のものづくりの視点の違いが、どちらが勝利するかということを議論したいのではない。世界ナンバーワン自動車メーカーのトヨタ自動車と、自動車を発明したドイツの自動車メーカーのナンバーワンメーカーの VW は、「ものづくりの視点」でもそれぞれ独自な戦略構想を展開している、ということを説明したいということである。

６－３－２
●

対立する技術戦略：ハイブリッド.VS.ターボチャージャー

トヨタが強いハイブリッド
トヨタが強いハイブリッドの普及は、日本と北米に集中しており、世界的な普及段階にはまだ入っていない。日本では 2012 年の販売に占めるハイブリッド比率は 16％と世界の中35

で突出して高く、トヨタ、ホンダの 2 社で世界シェアの 90％を占め、日本市場が世界のハ
イブリッド市場の 53％を占めるという状況である。
ハイブリッドは内燃機関にバッテリー、モーター、インバーターという 3 つの高コストの構成部品を加えるため、約 3000 ドル以上のコストペナルティを受けることが弱点になる。
●

ハイブリッドの普及は米国、中国が中心
燃料費が高く CO2 税制がある欧州と比較して、米国ではハイブリッドは普及し始めている。米国で 2012 年のハイブリッド構成比が 3.3％と相対的に高いのは、「プリウス」のブラ
ンド力によるところが大きい。米国ではフォードが非常にハイブリッドに熱心であり、2 モーターのシリーズ・パラレルハイブリッド技術に取り組んできた。
ハイブリッドにとって最大の好機は中国市場である。中国政府は、2020 年までに電気自動車とプラグインハイブリッドを 50 万台、2020 年までに累計 500 万台を目指した新エネル
ギー車重視の政策を一部修正し、従来は省エネ車に組み込まれていたハイブリッドへの補助金拡大に戦略転換をしている。大気汚染の問題、燃費改善が喫緊の課題となる中国で、より普及が望めるハイブリッドへの支援を、増加させるシナリオがありうる。トヨタは中国でのハイブリッドユニットの現地生産を 2014 年にも始め、中国でのハイブリッド普及を後押しする方針である。中国市場でハイブリッド市場が確立できるなら、欧米自動車メー
カーにとって無視できない重要技術となるだろう。
VW は小排気量過給（ターボ・チャージャー）●

欧州には地域独自の事情がある。2000 年代まではディーゼルエンジン、2010 年代は小排気量過給・直噴ガソリンという内燃機関を牽引してきた欧州自動車メーカーにとって、ハ
イブリッドは難しい技術である。最も重要な要因は、2012 年の 130g／㎞の CO2 規制をクリアするためにはハイブリッドではコストが高すぎ、いち早く燃費改善効果を実現できる小排気量過給の技術に集中したといえよう。今ではこの小排気量過給が日本・北米に留まらず中国でも競争力を獲得し始めており、非常に競争力の高いパワートレインに成長した。
アウトバーン等での、高速道路のパフォーマンスを求める欧州は、市街地で強みを発揮す
るハイブリッドとの相性も合っていない。
ディーゼルの小排気量過給化技術は、間違いなく進んでいくだろうが、ディーゼル燃料の需給問題や排気ガス規制の難題が存在するため決して容易な選択ではない。まして、ディーゼルハイブリッドは一段とハードルが高い。こう考えれば、ガソリンハイブリッドの魅力は否定しがたく、コスト構造との見合いで徐々にハイブリッド領域への攻勢が始まると考えるほうが自然である。VW はハイブリッド開発に取り組んでいる可能性が高く、確実にハイブリッドでも攻めて来ると考えたほうがよい。

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６－３－３●

事業成果の視点（直近の経営指標、世界生産台数のフォロー）

経営成果・世界生産台数2015 年 8 月 5 日の日経新聞で、以下のような世界自動車メーカーの「純利益」、「世界販

売台数」についての報道があった。この資料から、トヨタ、VW の世界生産台数は 3 か月で２５０万台（年率換算１０００万台）であり、６－２章で示した、トヨタ、VW の 2015 年
経営目標１０００万台と合致している。
また、日経新聞の報道資料では、トヨタの純利益は VW の２倍程度であり、MMRC－DPの“MMRC471_2015 グローバル製品市場戦略論（２）日本自動車メーカーの競争力と実力ランキング“で示したように、トヨタ、VW の長期利益水準で指摘した「VW の利益はトヨタの 1/2 程度」にも合致している。

図表（６）－７

トヨタ純利益最高 ４～６月
（日経新聞掲載）

円安・北米が支え

出所：日本経済新聞（2015 年 8 月 5 日）

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さらに、東京大学藤本隆宏教授の定義している「インテグラル（擦り合わせ）・モジュラー（組み合せ）」マトリックスで表現してみると、従来「クローズド・インテグラル」エリアにマッピングされていた日本・欧州自動車のポジションは、トヨタが「クローズド・イ
ンテグラル」領域に残り（ただし、モジュラー寄りになっていると思われる）、VW が「クローズド・モジュラー」領域に入りつつあると表現できるのではないだろうか。

図表（６）－８

設計情報のアーキテクチャ特性による製品類型

部品設計の相互依存度

企業 を超えた連結

クローズド（囲い込み）

インテグラル

モジュラー（擦り合わせ）（組み合わせ）

クローズド・イ ンテグラル

クローズド・モジュラー

トヨタ

VW

日本・欧州自動車 、

米国自動車

オートバイ 、
、ゲームソフト
軽薄短小家電、他、

メインフレーム、
工作機械、レゴ
オープン・モジュラー

オープン（業界標準）

電気自動車
インターネット、 パソコン
新金融商品、自転車、

出所：藤本隆宏・東京大学２１世紀 COE ものづくり経営研究センター（2007 年）『ものづくり経営学』（光文社新書）に筆者加筆

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参考文献
大鹿隆共著「日本自動車産業の実力」（ダイヤモンド社、2000 年）
大鹿隆共著「最新日本自動車産業の実力」（ダイヤモンド社、2002 年）
大鹿隆共著「アジア自動車産業の実力」（ダイヤモンド社、2006 年）
大鹿隆共著「世界自動車メーカー

どこが一番強いのか？」（ダイヤモンド社、2007 年）

大鹿隆共著「世界自動車メーカー

どこが生き残るのか？」（ダイヤモンド社、2010 年）

藤本隆宏著「生産マネジメント入門Ⅰ、Ⅱ」（2001 年、日本経済新聞社）
藤本隆宏著「能力構築競争」（中公新書、2003 年）
藤本隆宏著「日本のもの造り哲学」（2004 年、日本経済新聞社）

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