連載

キャリアコンサルティングは「役に立つ」のか？

こうして、あれから何回も頬に 4月の気配を感じるたび、その軽くもあり、重くもあるやみがたい温もりへの想いを、誰にも伝えることのできなかった
ささやかな喜びを、動かすことのできない始まりの日の風景のことを、笑い、学び、愛する日々を生きる
見知らぬあなたの瞳のなかに再び、探し当てることができる

4story

やりかたがわからん

Fi n a l
文

採用コンサルタント

矢代貴史

協力

キャリアコンサルティング 協 議 会

Vol.15

そこに、マネージメントは、あるのか？
キャリアコンサルティングは役差こそあれ、このように感じていよりよい就業環境を実現するたに立つのか。その問いに答える旅るはずです。組織のピラミットはめに、私たちは自分の会社の「ラは、いよいよ最後の場所へと近づ急速に逆さまになり、至る所で局スボス」＝利益構造、「裏ボス」いてきました。私たちは「自分自所最適が常態化して、利益構造が＝局所最適、そして「シェアとケ身を知る」ための鍵を手に入れ、変化し始めている。上からの指示

ア」＝プライベートの進撃、とい

いま、その扉の前に立っています。

やリーダーシッブはすでに大半のう３つの隠れた要素を、まずは理

その扉の向こうの小さな部屋に機能を失い、帆柱を折られた帆船解しなければならないことをみては、いったいだれが、私たちをのように組織は漂流し始めていきました。

待っているのでしょうか。

る。積荷は崩れ、船長も船員も目先の対応に追われている。

利益構造とそれに由来する組織の文化を真摯に修正し、局所最適だれかが何かを変えないかぎを生み出している社外との共依存り、船は徐々に浸水するでしょ関係を真摯に再確立し、日常業務う。船を救うことができるのは経を他者へのケアへと真摯に変革し経営やマネージメントについ営者でしょうか。現場のマネーなければ、よりよい就業環境を自て、古くから今日まで、膨大な議ジャーでしょうか。それとも投資律的に発展させることはできませ論が行われてきました。

家や社外のコンサルタントでしょん。

マネージメントの没落と復権

いまでは多くの人々が、程度の50 ︱ 人事実務 2018 年 6 月号

うか。

1980年代中ごろに、ある中堅企業の幹部社員に取材をしている

役割を変えていくことになりま100人を従えているようなカリス

とき、私より10歳ほど年上の彼す。キャリアデベロップメントとマ性をもっているようには思えまは「将来ぜひこの会社の社長にいう概念が普及し出した1990年せんでした。それどころか、話をなって、自分の思うように会社を代でも、多くの企業は年功序列に聞くと、１年間かけてようやくプ経営してみたい」と話し、私に制度をマッチングさせるための用ロジェクトの業務の内容がざっく「あなたも自分の会社の社長にな語として使用しているように感じりとわかってきたところだというりたいでしょう」と聞いてくれまました。

ことでした。配属されたものの、した。取材の際に、インタビュ

1960年代に提唱された「ピーはじめは何もわからない状態で、アーである私が質問されることはターの法則」がいま、再び注目を周囲のメンバーはすべて他社のベほとんどありません。人はそれほ集めています。組織のピラミッド

テランたち、メンバーたちは仕事ど関係のない他人に対して無関心が実質的に逆さまになってしまっに忙殺されて彼の相手をしているなものです。ですからそのときそたいま、その前提条件には修正が暇はないようでした。彼は悩んだ

んなふうに聞かれたことを30年必要でしょう。

末に、週に一度開かれる会議の議後のいまでも鮮明に覚えていま

しかし当時は、頻繁に指摘され事録を作らせてもらうことを皆にす。私が社長になる気はないことる解釈である「職位が上がるごと了承してもらい、飛び交っているを伝えると、彼は不思議そうに私に業務内容が変わるので、前の職意味不明の言葉を筆記して作成しの顔を見つめていました。

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チームの課題を分類して見えやすで身近に経営者と接し、経営者のした。ラスボスとして企業の利益くすることに気を配ったそうです。

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あり、オペレーション型の組織であることを感じた数年後のことで私は彼の話に衝撃を受けまし

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メンバーと共有し、スケジュールント」、一部の人は「経営」へと彼は落ち着いた若者でしたが、とコストと品質を的確に管理すると現実の自分との狭間で困惑しているようにみえました。

人事実務 2018 年 6 月号 ︱ 51

キャリアコンサルティングは「役に立つ」のか？

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やりかたがわからん

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52 ︱ 人事実務 2018 年 6 月号

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が解任されることも多く、幹部や化していた経営力やマネージメン社長は失敗体験を乗り越える支援

ト力の復権なくして実現しない課を個別に行います。

題です。

マネージメントの意外な正体
数年前、ある中小企業の経営者

もちろん、この方法にはデメなぜ、よりよい就業環境と利益が興味深い話を聞かせてくれましリットも存在します。チームのなを上げ続けることとが結びつくのた。

かでなれ合いが生じてしまい、暗か、どうすればそれを結びつける「上司が部下を評価するという黙の了解の下で特定のリーダーがことができるのか。

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決められてしまうような局所最適

そのためには、「育てること」彼はこう言って、彼の会社で導に陥る可能性が高いからです。そと「情報を流すこと」に対するコ

入している「部下が上司を評価すのような事態を回避するためにはペルニクス的回転が不可欠となりる」システムについて説明してく制度を運用するスタッフの不断のます。

れました。

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それは360度評価やガス抜きのこのシステムに私が興味を引かついに、最後にたどり着く場所ための仕組みではなく、評価とマれたのは、マネージメント力の強からの風景が復権する経営力とマネージメントスキルを育てるため化に対する飽くなき意欲を感じた

ネージメント力の正体を明らかにの教育システムを統合した試みでからです。

します。はたして、キャリアコンした。そのような考え方を、実際

この方法はおそらく、多くの企に運用している企業に初めて出会業ではアレルギー反応を引き起こい、とても驚きました。

してしまうでしょう。上司の上司

小さなチームでリーダーを立候

バーから評価を受けるというもの

しょうか。
（やしろ・たかし）

たるゆえんがなくなってしまうよ

補と互選で決め、リーダーは目標と方針を提示して、１年後にメンサルティングは「役に立つ」のでキャリアコンサルティング協議会について
キャリアコンサルティング協議会は、 国家資格 「キャリアコンサルタント」 登録試験機

関、 国家資格 「キャリアコンサルタント」 指定登録機関、「キャリアコンサルティング技能検定」 の指定試験機関です。

で、個々のメンバーの評価は上司また、キャリアコンサルタントの資質向上とキャリアコンサルティングの普及啓発活動をからではなく、目標管理を社内の行っています。

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