中期経営計画の概要

2023年度（2024年3⽉期）決算説明会資料より抜粋（2024年5月21日）

⻑期ビジョン－2040年に向けて－⻑期ビジョンのもとで、グループが⼀体となって変⾰を推し進め、目指す姿の実現に取り組んでいく
スローガン︓深める沿線 拡げるフィールド戦
略①

関⻄で圧倒的No.1の沿線の実現 戦略③

戦略②

コンテンツの魅⼒の最大化

戦略④

高付加価値サービスの提供による事業シェアの拡大

安心・快適な都市生活

沿線事業モデルの展開エリアの拡大

夢・感動をもたらす体験
⾼度なビジネスサポート

顧
客
満
足
度
の
向
上

阪急阪神DXプロジェクトの推進
SDGs・2050年カーボンニュートラルに向けた取組
財務の安定性の追求／ 資本コストを意識した経営の定着

2030年度 経営目標（2022年策定時における目標）
1,300億円＋α

有利⼦負債/EBITDA倍率 5倍台
ROE
中⻑期的に7％水準＜非財務指標＞CO2排出量の削減率(2013年度⽐) ▲46％

持続可能な社会の実現に貢献し、地域(関⻄)とともに成⻑する企業グループへ

2035〜2040年頃には大規模プロジェクトの開業・竣工によりさらなる利益伸⻑を目指す＜財務指標＞
事業利益※

持
続
的
な
企
業
価
値
の
向
上

DXプロジェクトの推進等により +αの上積み
既存事業を中心に

1,300億円

1,300億円

鉄道事業における有責事故ゼロ
従業員満⾜度の継続的向上
⼥性管理職⽐率10％程度
⼥性新規採⽤者⽐率

1,180億円（2025年度目標）

30％以上を継続※事業利益＝営業利益＋海外事業投資(不動産事業等)に伴う持分法投資損益

2025年度

2030年度

2035年頃

2040年頃2⻑期的な経営の⽅向性について（検討の背景）
・当社グループでは、2022年に「⻑期ビジョンー2040年に向けてー」を策定し、『深める沿線 広げるフィールド』とのスローガンのもと、各戦略を推し進めてきたが、これまでの想定以上に環境変化が進んでおり、今後も加速していくと予想される。
【今後想定される環境変化】《社会環境》 ・人口減少の加速

・ライフスタイルの変化《事業環境》 ・人材確保の難しさ ・コストの上昇

・関⻄の国際化・当社グループの存在意義（使命）は、「安心・快適」「夢・感動」を提供し、沿線において豊かなライフスタイルを実現していくことにある。

・上記の環境変化の中、当社グループが成⻑しつつ地域への貢献を果たしていくには、新たな市場の開拓にも積極的に取り組み、安定的な資⾦創出⼒の確保・維持を図るとともに、利益の伸⻑や資本効率の向上等により、資本市場の安定的な評価を得ることが重要となる。

この方向性で進めていくために（その一つの方法として）「ROE8％を持続的に達成できる企業グループに変革していく」 ことを目指したい。

3

変革の実現に向けた検討の方向性
・前⾴に記載のような変⾰を⾏っていくためには、資⾦や人材等の経営資源を、機動的かつメリハリをつけて配分していく必要がある。
・それに向けては、事業ポートフォリオの観点から、当社グループの⻑期的な経営の⽅向性を改めて検討した上で、事業面・財務面・⼈事⾯における各課題や今後の⽅向性に関する議論につなげていく。
事業ポートフォリオの観点

市場の将来性、自社の競争優位性、事業間シナジー、目標ROICを踏まえた事業ポートフォリオの構築（資⾦・⼈的資本の配分）

財務面

事業面

人事面

 成⻑投資と財務健全性のバラ
ンスを踏まえた資⾦配分

 各事業を市場別に分類し、各市場での取組の⽅向性を整理

 目標ROE等を踏まえて、資本
構成・ROICを検討

 新規市場への積極的なアプロー
チ等を通じて、従来の延⻑線上にはない形で利益を伸⻑ 人材確保が困難になる中、成⻑の源泉となる⼈的資本への投資を継続
 生産性向上の取組を推進

4財務面からの対応（将来的にROE8％台を目指していくために）・安定した経営を実現し、沿線に豊かなライフスタイルを継続的に提供するためには、資本市場から高い評価を得ることが必要であり、そのためにもROICの向上を踏まえたレバレッジの活用を検討していく。
・ただそれにあたっては、安定的な資⾦調達に向け債権者からの信頼の確保が前提となるので、⺠鉄トップクラスの
財務健全性（信用格付）を念頭に、今後も有利⼦負債/EBITDA倍率（以下、D/EBITDA）5倍台を目指す（投資負担が一時的に上昇しても6倍台を維持する）。

ROIC を 引 き 上 げ る と と も に 、D/EレシオやD/EBITDAの適切な⽔準を検討していく。
D/E

レ
シ
オ

さらにROEを向上させていく。

ROE
8％台

2019年度（実績）
D/Eレシオ︓1.0倍
D/EBITDA ︓5.9倍

ROE
6％台

ROE
7％台

ROIC
5

事業面での検討（今後の方向性）
・既存市場が縮小していく中でも、「関⻄で圧倒的No.1の沿線」の実現していくためには、新線計画（なにわ筋連絡線・
新大阪連絡線）や芝田1丁目計画等の大規模プロジェクトを推進しなければならない。
・そして、そのようなプロジェクトを推進しながらも、資本市場の期待に応えていくため、沿線を中心とした既存市場をさらに深掘りする（既存市場でのキャッシュ創出⼒の最大化）とともに、当社グループの強みや競争⼒の源泉を踏まえつつ、
どこに成⻑市場があるのかを⾒極めて、「新たな成⻑市場への積極的なアプローチ」を推進することで、従来の延⻑線
上にはない形で利益を伸⻑させていきたい。
既存（成熟）市場①（例）鉄道（既存線）、不動産（梅田・沿線の既存賃貸）（例）鉄道（新線計画）、
不動産（芝田１丁目計画）

需要構造の変化を踏まえた
キャッシュ創出⼒の最大化

新規（成⻑）市場③
既存の事業モデルへ
新たな顧客を呼び込む
取組

②

④

「関⻄で圧倒的No.1の沿線」を実現させるためのプロジェクト成⻑する新市場への進出(自ら打って出る取組)（例）インバウンド（鉄道、ホテル等）（例）海外不動産

6⻑期的にみた事業拡大のイメージ
以下のようなイメージで、利益伸⻑を目指し、安定的な資⾦創出⼒を確保・維持していく。
「今までの努⼒」を⼟台に「変⾰を加速」し、従来の延⻑線上にはない成⻑（⾮連続な成⻑）の実現を目指す

利益規模

既存（成熟）市場

新規（成⻑）市場

需要構造の変化を踏まえた
キャッシュ創出⼒の最大化

既存の事業モデルへ
新たな顧客を呼び込む
取組「関⻄で圧倒的No.1の沿線」を実現させるためのプロジェクト成⻑する新市場への進出(自ら打って出る取組)

成⻑する
新市場への進出成⻑が⾒込まれる事業領域への進出
各事業のノウハウを活用した事業領域や事業エリアの拡大（海外不動産など）「関⻄で圧倒的No.1の沿線」を実現させるためのプロジェク
トの効果発現（新線・芝田1丁目計画など）

従来の延⻑線（既存事業で最大限成⻑できた場合）

既存の事業モデルへ新たな顧客を呼び込む取組
既存事業において、需要構造の変化を踏まえたキャッシュ創
出⼒の最大化

・既存市場の縮小・関⻄で圧倒的No1の沿線」を実現させるためのプロジェクトに係る投資の発生

将来

7中期経営計画の計画期間と位置付け
計画期間•2022〜2025年度の4か年

位置付け•

急激な環境の変化に対応し、コロナ前の成⻑軌道への着実な回帰を目指して様々な⼯夫を重ねること
で、ベースの利益⽔準である1,000億円への早期回復を実現する。

•

⻑期ビジョンに基づく戦略の具体化を推し進めて持続的な利益伸⻑につなげるとともに、海外不動産事
業や分譲マンション事業における投資の拡大等、次の成⻑に向けた⾜固めを⾏う。

•

また、現在検討を進めている⻑期的な経営の⽅向性に沿った戦略・施策について、非連続な成⻑及び
将来的なROE8％の達成に向けた成⻑の基盤を整備する期間として位置付ける。

8

2025年度に向けたロードマップ
2023年度までは、既存事業において、コロナ禍で進めた収支構造の強靭化に向けた取組等の成果を活かしながら、着実に利益を回復させてきた。
2025年度（目標年度）に向けては、ここ数年で新たに着手・推進した取組（大阪梅田ツインタワーズ・サウス、海外不動産事業等）の成果を発現させて成⻑を図っていく。
並⾏して、2025年度やそれ以降の成⻑に向けた種まき［国内不動産事業（販売土地建物）や海外不動産事業
におけるさらなる投資の拡大、DXプロジェクト等］を着実に進める。
営業利益（〜2022年度）・事業利益※（2023年度〜）

2023年度(億円)

1,083億円

1,200
1,000

2025年度

1,180億円

さらなる成⻑へ

ベースの利益⽔準
1,000億円

894

952

800

成⻑に向けて
投資を拡大

コロナ影響

600

約▲1,000億円

400
392

200
21

0
2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

…

2030 （年度）※事業利益＝営業利益＋海外事業投資（不動産事業等）に伴う持分法投資損益（2022年度以前は、海外事業に係る持分法適⽤会社が存在していなかったため、営業利益＝事業利益）92025年度に向けた事業利益の推移【2025年度の利益計画とコロナ前の実績（2018年度）との⽐較】(単位︓億円)

プロ野球関連特需等の一時的な要因

1,149
エンタメ他
209
特殊
要因

1,180

1,083 1,070
57
エンタメ他
216

うち海外不動産
58億円

＋44億円

➚ 不動産分譲事業（マンション等）の規模拡大／➘ プロ野球関連特需の反動による減益／旅⾏のソリューション事業の利益剥落等
都市交通事業における減価償却費や動⼒費等の諸経費の増加／

エンタメ他
202

宝塚歌劇の体制整備に伴う諸費用の増加等
一時的な要因（プロ野球関連特需の反動▲37・旅⾏のソリューション事業の利益剥落等▲20）を除くと、実質的には増益である。
不動産
608

不動産
542

実質的な増益額▲13億円

国際輸送事業の下期にかけての航空輸送を中⼼とした⼀定程度の市況回復
エンタメ他
224

実質的な増益額
+44億円

不動産
505
不動産
特殊要因※を含む。）
524

2023年度⇒2024年度

うち海外不動産
100億円

2024年度⇒2025年度＋110億円➚ 需要の回復及び万博の開催等に伴う鉄道運輸収⼊の増加／海外不動産事業の規模拡大／
国際輸送事業の海上輸送・ロジスティクス事業を中心とした規模拡大【コア事業別 事業利益の推移】

うち海外不動産
61億円

2018

2023

2024

2025

実績

実績

予想

計画

1,149

1,083

1,070

1,180

都市交通

435

343

326

348

不動産

505

524

542

608

エンタテインメント

134

141

88

102

情報・通信

53

61

67

80

旅⾏

18

50

30

30

国際輸送

24

2

12

35

合計
主な内訳

都市交通
435

都市交通
343

都市交通
326

都市交通
348

2018年度
実績

2023年度
実績

2024年度
予想

2025年度
計画

営業利益

事業利益

事業利益

事業利益

※特殊要因＝彩都東部地区（大阪府茨木市）における施設用地の売却益

10キャッシュアロケーションのイメージ
今回計画におけるキャッシュアロケーションの考え方は、次のとおりである。
・維持更新投資は、減価償却費の範囲内で実施する。
・2026年度以降の事業規模の拡大を⾒据え、不動産事業を中心に成⻑投資を拡大させる。
・上記の投資拡大に向けては、内部留保に加え、追加借⼊や資産売却等で資⾦を確保する。
今回中期経営計画期間（2022〜2025年度） (単位︓億円)
キャッシュインキャッシュアウト
維持更新投資 2,400

減価償却費 2,600

減価償却費

ＥＢ Ｉ ＴＤ Ａ

ＥＢ Ｉ Ｔ ＤＡ

株主還元・⽀払利息・税⾦
支払ほか
1,700

事業利益
4,200

資産売却
追加借入等
2,100

300

成 長投 資6,900

次期計画期間キャッシュイン5,200

国内不動産事業（販売土地建物）拡大 ⇗海外不動産事業拡大 ⇗その他

投資拡大により
利益伸⻑に
つなげる

事業利益

利益伸⻑ ⇗

利益伸⻑を次の成⻑投資へ

グラングリーン大阪、
阪神タイガース新ファーム施設 等

11

《参考》キャッシュフロー■資⾦配分⽅針‧ 前⾴に記載のとおり、2026年度以降の事業規模の拡大を⾒据え、不動産事業を中⼼に成⻑投資を＋1,300
億円増額する。
‧これにより、計画期間中のキャッシュアウト全体では約9,300億円を想定している。
‧今回計画期間のEBITDAが＋200億円の約6,900億円となるものの、結果として、資⾦が約2,400億円不⾜するが、追加借入や資産売却等で対応する。

【2022〜2025年度 4か年累計（イメージ）】【今回計画】【前回計画】
キャッシュアウト

キャッシュインEBITDA
6,700

戦略投資枠

▲300

成⻑投資

▲3,6007,900
既存インフラの維持更新投資ほか
追加借入等

1,200

株主還元・
⽀払利息・税⾦⽀払
ほか

キャッシュアウト

キャッシュインEBITDA
6,900(単位︓億円)成⻑投資

▲5,2009,300▲2,400▲1,600

別途、新規連結による有利⼦負債＋200億円※成⻑投資には、販売⼟地建物・エクイティの純増分を含む。

既存インフラの維持▲2,400
更新投資ほか

資産売却 300
追加借入等

2,100

株主還元・
⽀払利息・税⾦⽀払 ▲1,700
ほか

別途、新規連結による有利⼦負債＋300億円

12《参考》設備投資（投融資等を含む。）(単位︓億円)【2022〜2025年度 4か年累計（イメージ）】

設備投資総額（投融資等を含む。）

7,600

成⻑投資

＜成⻑投資の主な内容＞

5,200

都市交通

‧ホームドアの設置・バリアフリー化‧北大阪急⾏線の延伸‧なにわ筋連絡線・新大阪連絡線

不動産‧うめきた2期地区開発計画‧芝田1丁目計画‧首都圏（八重洲2丁目中地区、
ホテルグランドパレスの跡地）開発‧海外不動産事業の拡大‧国内マンション事業の拡大‧短期回収型事業の拡大※成⻑投資には、販売土地建物・エクイティの純増分を含む。

既存インフラの維持更新投資ほか

2,400

エンタテインメント ‧タイガースの新ファーム施設
その他‧IT戦略・DX投資等

13経営指標の⾒通し（〜2025年度）
ご参考

2023年度実績
事業利益（①＋②）

2024年度
予想

2025年度計画

2025年度
前回計画

1,083億円

1,070億円

1,180億円

1,180億円

1,057億円

1,058億円

1,164億円

1,150億円

26億円

12億円

16億円

30億円

EBITDA ※1

1,732億円

1,750億円

1,930億円

1,930億円

有利⼦負債

11,742億円

13,200億円

13,300億円

12,300億円

有利⼦負債／ EBITDA倍率

6.8倍

7.5倍

6.9倍

6.4倍

Ｄ／Ｅレシオ ※2

1.2倍

1.3倍

1.2倍

1.2倍

678億円

700億円

750億円

750億円

7.2%

7.0%

7％水準

7％水準

11,146億円

12,700億円

12,800億円

12,050億円

6.4倍

7.3倍

6.6倍

6.2倍

営業利益（①）
海外事業投資に伴う持分法投資損益（②）

親会社株主に帰属する当期純利益
ＲＯＥ（参考）
ネット有利⼦負債 ※3
ネット有利⼦負債／ EBITDA倍率※1 EBITDA＝事業利益（営業利益+海外事業投資に伴う持分法投資損益）+減価償却費+のれん償却額※2 D/Eレシオ＝有利⼦負債/⾃⼰資本 ※3 ネット有利⼦負債＝有利⼦負債－現⾦及び預⾦14

関⻄に訪れている成⻑の好機
関⻄は成⻑の種が増えており、大きなチャンスが訪れている
スーパーシティ型国家戦略特別区域「うめきた2期地区」と「夢洲地区」を対象に、先端的サービス等の先⾏実現に向けた取組を推進

新大阪駅周辺開発「都市再⽣緊急整備地域」に指定。国⼟軸と関空からの南北の都市軸の結節点としての都市開発が期待される。

鉄道新線計画
国際⾦融都市OSAKA戦略

アジア・世界の活⼒を呼び込み「⾦融をテコに発展する
グローバル都市」を目指す。
万博開催地
IRリゾート候補地「なにわ筋線」「なにわ筋連絡線」「新大阪連絡線」の実現により、大阪は、空と陸の⽞関⼝からのアクセスが飛躍的に向上し、国際都市としてのポテンシャルも向上神⼾空港

2025年の万博開催時から国際チャーター便を、また2030年前後を目途に国際線定期便を、それぞれ受け入れる方針

関⻄国際空港2030年代前半を目途に年間発着回数30万回の実現を目指す。

関⻄MaaS（デジタル技術の活用）

デジタル技術を活用して、関⻄における観光やエンタ
テインメントの豊富なコンテンツを効果的に情報発信することで、インバウンド客等が関⻄で⻑く滞在する
きっかけをつくり、海外の活⼒を地域の成⻑に取り込
んでいく。

15

当社グループの事業ポートフォリオと今後の方向性■ 当社グループの事業ポートフォリオ(「提供サービス」と「事業エリア」で切り分け)沿線で展開する事業モデル（豊かなまちづくり等）

関⻄（梅⽥・沿線）

沿線外（首都圏・海外）

生活サービス（BtoC）

Ｂ
ｔ
ｏ
Ｃ

分譲

賃貸

放送・通信

ホテル

ヘルスケア

スポーツ

生活サービス（BtoC）

分譲

賃貸
ホテル

沿線の豊かなライフスタイルを
沿線外（国内外）にも展開

沿線の価値を高め、地域を活性化

コンテンツ（BtoC）

Ｂ
ｔ
ｏ
Ｂ

水平展開

旅⾏

ステージ

水平展開

ステージ

沿線外でも展開可能な競争⼒ある事業の展開エリアを拡大

都市機能を強化する等の新たな取組
デジタルインフラの整備

深掘り

旅⾏

今後も、沿線価値を持続的に向上させ、関⻄で圧倒的No.1の沿線の実現を目指す（エリアに縛られない）
情報・物流サービス（BtoB）

安心・快適な都市生活や、グループの事業ポートフォリオを下支えグループ・沿線へ活力を取り込み

都市交通

情報サービス

国際輸送

提供価値を高め、市場でのシェアを拡大

外部パートナーとの連携■ 今後の方向性
沿線で提供する様々な事業や豊かなまちづくりを深化させるとともに、それを通じて培った事業ノウハウやまちづくりの要素を沿線外（国内外）でも提供することで、持続的な成⻑を志向するという⽅向性をさらに加速していく（それに向けては、事業環境の変化を機敏に捉え、グループが一体となって変革に取り組んでいく必要がある。）

16

戦略①の進捗状況
戦略①（基軸戦略）

関⻄で圧倒的No.1の沿線の実現（大阪・梅田を核としたさらなる深耕）＜安全・安心・快適な鉄道サービスの推進＞• 阪急電鉄において、座席指定サービス「PRiVACE（プライベース）」を2024
年7月に導入• 阪急電鉄及び阪神電気鉄道において、⾞内のセキュリティ
強化に向けて、防犯カメラを順次設置＜新線計画の推進＞• 阪神大阪梅田駅の改良⼯事が完了• 同駅では、ホームの拡幅、全ホームへの可動式ホーム柵を設置。また、⻄
改札口側には、エレベーター・エスカ
レーターを新設• 2024年3⽉に北大
阪急⾏電鉄の延伸
線が開業• 新駅となる箕面萱野
駅・箕面船場阪大前駅周辺でのまちづ
くりを加速• なにわ筋連絡線・新大阪連絡線
等の新線計画を着実に推進することで、国⼟軸の活⼒や世界のパワーを沿線地域に取り込む。
新大阪駅周辺のまちづくりの進捗と歩調を合わせて整備（開業時期は検討中）• 2024年3月から、阪急伊丹線において、センサ付き固定柵の設置等により、安全性を確保のうえ、ワンマン運転を開始
17

戦略①の進捗状況
戦略①（基軸戦略）

関⻄で圧倒的No.1の沿線の実現（大阪・梅田を核としたさらなる深耕）＜梅田ビジョンに基づく取組の推進＞《うめきた２期地区開発事業（グラングリーン大阪）》• 2024年9⽉の先⾏街びらき、また2027年度の全体街びらきに向けて、各施設の開業準備を着々と進⾏中グラングリーン大阪
THE NORTH RESIDENCE（2025年12月下旬竣工予定）

うめきた公園グラングリーン大阪中核機能施設（2024年9月開業（ノースパーク一部除く。））JAM BASE
（2024年9月開業）《オーエスの子会社化》• 大阪梅田エリア全体の価値向上に向け、不動産事業やエンタメ・サービス事業を⾏う
オーエス㈱を連結子会社化• グループとして不動産事業に係る戦略の⼀本化を図るなど、一体となって同エリア全体のさらなる発展を目指していく。

＜沿線各所でのまちづくり＞
ホテル阪急グランレスパイア大阪（2024年度下期開業）

2024年9⽉先⾏街びらき• 阪急⻄宮ガーデンズ
プラス館が2023年9月に開業し、⻄宮北
口駅周辺における一連の大規模開発が完了

18

戦略②の進捗状況
戦略②

コンテンツの魅⼒の最大化（新たなコンテンツの開拓）＜エンタテインメント＞• 昨シーズンは阪神タイガースが38年ぶりの日本一を達成• これを契機に、さらなるファンの獲得・定着に努めるとともに、
阪神甲子園球場100周年記念事業や、2025年3月に予定している新ファーム施設開業等によって強いチームづく
りを⾏うことで、ベースボール事業の⼀層の成⻑を図っていく。

• 「六甲ミーツ・アート芸術散歩」は、神⼾市からの⽀援を得て、2023年度は過去最高の3.3万人が来場• 2024年度から「神⼾六甲ミーツ・アート」と改称し、クオリ
ティの一層の向上、旅⾏事業とのさらなる連携等により、インバウンドや広域からも集客できる「関⻄を代表する芸術祭」への成⻑を目指す。

《旅⾏》• 2024年5月にインバウンド向け
相撲ショーホール「THE SUMO
HALL HIRAKUZA OSAKA」を開業。OB⼒⼠による相撲ショー
及び日本食を軸にした体験型のエンタテインメントを提供• 特定のテーマを深掘りした商品（クルーズ、⻑期滞在、
ひとり旅等）の充実のほか、国内旅⾏では、旅館・ホテルのランクアップや多品種化の取組を実施するとともに、海外旅⾏では、観光資源の開拓や新たな国・地域に係る商品の造成を推進
19

戦略③の進捗状況
戦略③

沿線事業モデルの展開エリアの拡大＜海外不動産事業の拡大＞• 東南アジアを中心に、住宅事業に加えて、不動産賃貸
事業、物流倉庫の開発事業等に参画するなど事業領
域を拡大• 2022年度に進出したアメリカでは、2023年度も2件の賃貸住宅事業に取り組んだほか、オーストラリアにおいて、商業とオフィスの複合施設を取得し、不動産賃貸事業に参画＜⾸都圏での不動産事業の展開＞• エントランス・屋上空間などの共用部にも機能性・快適性を追求した高いスペックを持つ中規模オフィスのブラン
ド「SUITE（スイテ）」を⽴上げ• 2025年の竣⼯を目指す「スイテ新御徒町」や「スイテ新横浜」等のプロジェクトを推進中

ネオソーホーモール（商業施設）（インドネシア/⻄ジャカルタ）スイテ新御徒町
物流倉庫の開発事業
60 Margaret（商業・オフィス）（シンガポール/トゥアス地区）（オーストラリア/シドニー）

スイテ新横浜20

戦略④の進捗状況
戦略④

高付加価値サービスの提供による事業シェアの拡大＜サービスの付加価値を高める取組の推進＞《情報・通信》《不動産》• 子ども向けロボットプログラミング
教室「プログラボ」が、全国に校数を拡大• 物流拠点の再編・統合が加速する中、⾼機能な物流施設への需要に対応すべく開発を推進• プログラボで学ぶ生徒が国際大会に日本代表として出場するなど実績を積み重ね、第６回日本オープンイノベー
ション大賞で「ミマモルメ」と共に経済産業大臣賞を受賞
ロジスタ大阪松原

ロジスタ豊中《国際輸送》• 国内最大規模となる座間国際ロジスティクスセンターを開業• 施設内に危険物倉庫を併設。
電気⾃動⾞の主要部品であるバッテリーの取扱いにより、次世代モビリティ物流のサービス構築を進める。

三菱地所提供21

（参考）サステナビリティ宣言
サステナビリティ宣言（基本方針）

当社グループがサステナブル経営を進める上で、目指す社会を描いた宣言文〜 暮らしを支える「安心・快適」、暮らしを彩る「夢・感動」を、未来へ 〜
私たちは、100年以上積み重ねてきた「まちづくり」・「ひとづくり」を未来へつなぎ、
地球環境をはじめとする社会課題の解決に主体的に関わりながら、すべての人々が豊かさと喜びを実感でき、
次世代が夢を持って成⻑できる社会の実現に貢献します。
重要テーマ(マテリアリティ)

当社グループがサステナブル経営を進める上で、重きを置く６つのテーマ

テーマ

取組方針
安全・安心の追求

鉄道をはじめ、安全で災害に強いインフラの構築を目指すとともに、誰もが安⼼して利⽤できる施設・サービスを日々追求していきます。

豊かなまちづくり

自然や文化と共に、人々がいきいきと集い・働き・住み続けたくなる
まちづくりを進めます。

未来へつながる暮らしの提案

未来志向のライフスタイルを提案し、日々の暮らしに快適さと感動を創出します。

一人ひとりの活躍

多様な個性や能⼒を最大限に発揮できる企業風土を醸成するとともに、広く社会の次世代の育成にも取り組みます。

環境保全の推進脱炭素社会や循環型社会に資する環境保全活動を推進します。

ガバナンスの充実

すべてのステークホルダーの期待に応え、誠実で公正なガバナンスを徹底します。
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主な非財務の指標（目標と実績）【目標】 グループ共通の非財務の指標として設定している主な指標は下記のとおり。赤枠の項目については、2023年度から算定対象範囲を拡大した。このほか、各コア事業でも非財務KPIを別途設定している。

重要テーマ

主な非財務の指標

安全・安心
の追求

鉄道事業における有責事故ゼロ ※阪急電鉄・阪神電気鉄道・北大阪急⾏電鉄・能勢電鉄
従業員満⾜度⼥性管理職⽐率⼥性新規採⽤者⽐率

特定保健指導実施率

継続的に前回調査を上回る

10％程度（2030年度）

30%以上を継続

60％以上（2025年度）

喫煙率

男性育児休業等取得率

障がい者雇⽤率

⼈権研修の受講率15％以下（2025年度）

100％（2025年度）

法定雇⽤率以上を継続※当社及び主要６社

一人ひとり
の活躍

※当社及び主要６社※当社及び主要６社※当社及び主要６社※当社及び主要６社※当社及び主要６社※特例⼦会社適⽤19社

100％を継続※当社及び主要６社

CO2排出量の削減率（対象範囲︓当社及び⼦会社の国内事業所） ※スコープ１、２相当

環境保全
の推進

2013年度⽐△46％（2030年度） 実質ゼロ（2050年度）（注）主要6社︓阪急電鉄・阪神電気鉄道・阪急阪神不動産・阪急交通社・阪急阪神エクスプレス・阪急阪神ホテルズ【実績】
⼥性管理職⽐率／⼥性新規採⽤者⽐率

（％）

10.0
8.0

45.3

47.8

44.5

36.8

34.6

6.0
4.0
2.0
0.0

（％）

（t-CO2）50.0

800,000

40.0

600,000

CO2排出量
CO2排出量4.5

4.7

⼥性管理職⽐率(左軸）
2018

2019

2020

5.1

5.6

原油換算エネルギー使⽤量

616,365

600,000

434,932

30.0
4.5

（kl）
800,000

370,131400,000

393,821361,817 400,000

20.0

10.0
⼥性新規採⽤者⽐率(右軸)0.02021
2022 （年度）

200,000

283,045

316,491

253,116
0

2013

…

2019

2020

252,495

2021

200,000

257,257
02022 （年度）23