2 016.0 8

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日本精工

取締役 代表執行役社長

内山俊弘 氏
特集1

研修効果を高める
実践につながる研修デザイン
学 術 レビュー
研修効果を捉える 3 つの観点
視 点
熊本大学 大学院社会文化科学研究科

鈴木克明氏

東京工業大学 情報理工学院

吉川 厚氏
事 例

クレハ
オートバックスセブン
調 査 報 告415 名の人材開発担当の声から知る

研修効果検証の実態

特集2
成長企業の
組織・人材マネジメント「ひずみ」を乗り越え、持続的な成長を実現する
視点
日本大学 大学院 総合社会情報研究科 教授

田中堅一郎氏事例

ジーニー

CONTENTS
2 016 .0 8

特集 1

研修効果を
高める

実践につながる研修デザイン
Part 1

学術レビュー

07 研修効果を捉える3 つの観点

Part 2視点

09 研修は最終手段 どうしても行うなら「教えない研修」を
鈴木克明氏 熊本大学 大学院社会文化科学研究科 教授システム学専攻長 教授
12 経験と勘を言語化することが実践につながる
吉川 厚氏 東京工業大学 情報理工学院 情報工学系 知能情報コース 特定教授 工学博士

Part 3

事例

15 クレハ
結果主義からプロセス重視へ 組織は研修でよみがえった
17 オートバックスセブン
店長研修の前後で行動変化を測定し結果をフィードバック

Part 4

調査報告

19 研修の効果検証に前向きなのは 9 割。検証方法や経営・現場からの理解に課題
415 名の人材開発担当の声から知る研修効果検証の実態

総括

25 研修効果は、目的と全体デザインによって高められる

特 集 231

成長企業の組織・人材マネジメント「ひずみ」を乗り越え、持続的な成長を実現する
Column 視点

35 OCB（組織市民行動）が盛んな会社は業績が良い
田中堅一郎氏 日本大学 大学院 総合社会情報研究科 教授
Column 事例

37 ２倍成長をデファクトに組織文化を作り上げていった
株式会社ジーニー

連載

01 Message from Top 経営者が語る 人と組織の戦略と持論

日本精工株式会社
取締役 代表執行役社長

内山俊弘 氏27 ATD2016 国際大会レポート from America

今日的学習アプローチの探求 学習と開発の世界の潮流
39 中室牧子の “ エビデンスベーストが教育を変える”［連載・第 5 回］

子どもへの教育投資のタイミングは？
中室牧子氏 慶應義塾大学 総合政策学部 准教授
41 展望

孤立せず、幸せと健康を保って老いるにはどうしたらいいか
菅原育子氏 東京大学 高齢社会総合研究機構 特任講師 博士（社会心理学）
43 Information

M essage
from Top
経営者が語る人と組織の戦略と持論

日本精工株式会社 取締役 代表執行役社長

内山俊弘氏

ベアリング（軸受）メーカー、国内シェアトップ、
世界第 3 位の日本精工が今年、創業 100 周年を迎えた。
それを見越して、昨年 1月、10 年後のあるべき姿を描いた「NSKビジョン2026」を策定。
冒頭に掲げられたのはこういう言葉だ。
「あたらしい動きをつくる。
」
昨年６月、社長に就任し、２世紀目の最初のトップを任された内山俊弘氏はどんな「動き」を作り出そうとしているのか。

01

vol .43 2016.08

ベアリングは自動車をはじめ、鉄道、航空機、家

人たちのことも考えて新たな製品やサービスを開電など、あらゆる機械に組み込まれている。その発しなければならない。ベアリングにもこだわりま

機能は摩擦低減にあり、起源は紀元前 700 年頃のせん。それができなければ、われわれの次の 100 年

アッシリアの巨像運搬で重い石材を運搬する際にはないと思います」

使われた円柱状の道具「ころ」にあるという。それ

自ら前に出る人材を育成するにはどうしたらいが今の工業製品の形になって、150 年近く経つ。

いか。
「同じ人が同じ仕事ばかりをやっていると、

ベアリングは「産業の米」ともいわれるくらいだ

人も組織もタコツボ化してしまいます。それを防ぐから、これから 100 年も事業は安泰のように思えるのがローテーションです。特にリーダー層には 40が、同社社長の内山氏は危機感を露わにする。
「ベ

歳くらいまでの間に、3 年から 5 年のスパンで、いアリングは製品の寿命が長い。それはいいことな

くつかの仕事を経験させるべきです。会社の外、日のですが、逆にいえば社員がそれに安住しがちな本の外に出てみることも必要でしょう」のです。これまでは環境変化も緩やかで、お客様か

実は、内山氏自身がそうしてきたのだ。入社 3 年ら言われたことに真面目に対応していけば何とか目、新潟県にある国際大学に一期生として留学、2事業が成り立ちましたが、そうもいかなくなってき

年間を過ごした。同大学は財界が中心になって設ました」

立した大学院大学で、教授陣の多くが外国人。当前に出ていく人材が必要時、日本で唯一、すべての授業を英語で行う国際
色豊かな教育機関だった。
「私と同じように企業か一番大きな要因は、同社の事業分野の 7 割を占ら派遣された人が 35 名と、海外からの留学生が 10

める自動車の変化だ。従来のガソリン車には 1 台

名ほどいました。冬場のスキーくらいしか娯楽が

当たり 150 個ほどのベアリングが使われ、その多ない地で、仲間たちと寝食を共にし、大きな影響をくがトランスミッションで使用される。ところが、受けました。私は入社 3 年目でしたが、他は 5 年目

電気自動車になるとトランスミッションがなくなくらいの人が多く、自分の未熟さを痛感しました」

り、べアリングの数が激減するのだ。
「大きな転換期です。これまでの受け身の姿勢から脱して、前に日米の文化の差に直面

出ていかなければなりません。われわれの製品を専攻したのは国際政治、なかでも外交史だった。

納めるメーカーだけでなく、実際に車を運転する「歴史上の事件を題材に、組織における意思決定プ

タコツボ化を防ぐのがローテーション
社外や海外に出ることも必要

text : 荻野進介 photo : 加藤純平

vol.43 2016.08

02

ロセスを研究しました。実務には直接は役立ちまにしたいと考え、営業機能も不要、と主張した。内せんでしたが、発想の源にはなりました。ある企業

山氏もいったんは納得し、要望を上司に伝えると、に営業をかける場合、キーパーソンだけを狙って反対され、逆にこう指示された。
「ベアリングの種も駄目で、抵抗勢力にも話をつけなければならな類を限定し、営業機能ももたせよ」と。種類を限定

いという教訓につなげることができました」

しようとしたのは、合弁企業をすでにある子会社

日本での「国際経験」はすぐに実地に生かされると競合させないためであり、営業機能をもたせる

5 年間、駐在したのだ。
ことになる。
アメリカに渡り、のは、合弁企業の生産量が減った場合、隣にある日

そこで直面したのは、文化の差だった。
「日本での本精工の生産ラインの仕事を回せ、と言われない経験をもとに、このとおりやってくださいと伝えてようにするためだった。上司は事業失敗のリスク

も、アメリカ人はなかなか動いてくれない。日本語も含め、幅広い視野で合弁事業を考えていたのだ。

の英訳に細心の注意を払い、この仕事がなぜ必要

こちらの言い分が通り、ようやく走り出す。そんなのかをしっかり説明する必要がありました。アメな折、内山氏には再度、アメリカ駐在の命が下り、リカ社会の厳しさも痛感しました。能力が劣る人、米州副総支配人という立場で、アメリカから、ブラ成果をあげられない人はあっという間にクビです。

ジルにある会社の支援を行うことになった。

日本では考えられないことでした」

ところが、予期せぬ事態が起きた。ブラジルの通帰国すると、今度は大きな仕事が待っていた。日

貨レアルが暴落、事業の採算が合わなくなったの

本精工は 1997 年、アメリカのゼネラルモーターズ

だ。合弁の相手方の担当者と打開策を編み出し、実（ GM）傘下にあった自動車部品メーカーとブラジ

行してみたが、業績回復の兆しもない。とうとう合ルで合弁事業をスタートさせたのだ。日本精工の弁を解消し、会社を畳まなければならなくなった。

現地工場の一部を生産ラインとして貸すという形

2002 年のことである。

であり、その際の契約交渉から会社設立まで、内山成功の暁には、東欧や中国での事業展開も考え氏が任された。出資比率が半々だったから、先方のていたが、すべて頓挫した。
「会社の立ち上げから文化や体質、仕事の進め方と自社のそれらを調整

墓場送りまでわずか 5 年。わが社で最短記録です。

しながら、合弁プロセスを進めなければならない。

しかし、私にとっては、経営の難しさと厳しさを痛しかも、条件面で問題が生じた。

感する、またとない機会でした」

新会社立ち上げの苦い経験
合弁の相手方は全種類のベアリングを合弁対象

2 度目のアメリカ赴任から帰国した 2006 年、また別の仕事が待っていた。調達本部副本部長。それまではずっと営業系で「売る」という立場だった

どの国の人でもトップになれる
グローバルポストを03

vol .43 2016.08

M essage from Top

のが、
正反対の
「買う」
仕事である。付き合う相手は、かれて経営課題を探り、その解決策を経営陣に提ベアリングの材料供給先である鉄鋼メーカーや関案する「答申活動」というプログラム。同社の役員

連商社、あるいは部品の製造会社、鍛造や研削とはこの経営大学の卒業生の比率が高くなっている。

いったベアリング製造の前工程を担当する協力会

2011 年からは、海外版の「グローバル経営大学」も社だ。

スタートしている。

「当時はリーマンショック前の好景気で、あらゆる2013 年から経営大学に他流試合の要素が強化

材料が不足し、値段が高騰していました。そうしたされた。外部のセミナーに他社の社員と共に参加

なか、しっかりと物を調達し、しかもコストも下げし討論するという内容が、前半の座学パートに加なければなりませんでした。さらに海外での新たなわったのだ。
「当社はこれまで人材開発にあまり力

調達先の確保も重要なミッションでした。今までを入れてきませんでした。その反省に立ち、いろいはフロントサイドばかりにいた私が、会社の活動をろな工夫を加え、前例踏襲ではない、将来に向けた

裏側から支える経験ができた。営業を『する』立場

プログラムを用意しています」

から『受ける』立場に変わったわけですから、この現在、同社の進出先は 29 カ国に及ぶ。現地法人

やり方は駄目だな、とか、このアプローチは見習わのトップは中国と ASEAN 諸国を除くとすべて現なければ、という営業に関する学びもありました」

地の人間が担うところまできている。
そうなると、人材育成という面では困ったことが経営大学によるトップ育成

起きる。その国以外の人間がポストを経験するこ

大学院への留学、アメリカ駐在、海外企業とのとが難しくなっているのだ。

合弁会社立ち上げと解消、調達というバックヤー「ナンバー2 とナンバー1 ではプレッシャーの大きドでの仕事。そうしたキャリアを積んだ後、内山氏

さが違いますから。次の段階として、どこの国の人は役員となった。多彩な経験がその昇進を後押し

間がトップになっても構わないグローバルポスト

したと考えていいだろう。

をどんどん作っていくことを考えています。アメリ

すべての人材にこうした多様な経験を積ませらカのトップを日本人とアメリカ人、中国人が競い合うわけです」れるのが理想だが、なかなか難しい。

1999 年からスタートした次世代リーダー選抜研Ｔ型フォードの発明から約 100 年。電気化、自動修「NSK 経営大学」が、その一端を担っている。課

運転化と、自動車という製品が新たな局面を迎え長クラスと部長クラスにコースが分かれ、期間はた今、その自動車と共に発展してきた日本精工のいずれも 9 カ月。前半は座学、後半はグループに分「あたらしい動き」に注目したい。

内山俊弘（うちやまとしひろ）
1958年東京都生まれ。1981年早稲田大学政治経済学部卒業、日本精工入社、海外本部配属。
1983年から２年間、国際大学留学。その後、営業職そして経営職（米州副総支配人）として、2度にわたり、アメリカに計12年駐在。帰国後の2006
年調達本部副本部長、2008年執行役経営企画
本部副本部長、2010年執行役常務、2013年代
表執行役専務を経て、2015年6月より現職。

vol.43 2016.08

04

特集
1

研修効果を

より求めるようになった

43.6%

あなたは、
研修の成果や投資対効果を、
もっと検証すべきだと思うか＊

経営陣が、研修の成果や投資対効果について、報告や説明を求める程度は、この数年で変化したか＊どちらかというとそう思う

とてもそう思う／
そう思う

50.3%
35.2%

＊詳しくは、本誌 p.19〜24 の
調査報告をご覧ください05

vol .43 2016.08

高める
「そ

実践につながる
研修デザイン

の研修はやる意味があるのか」「ほんとうにそうかもしれない。だとしたら、研修は、どのよう役に立っているのか」。研修に携わる人にな 1 割であるべきだろう。研修の効果を何と置くのとって、思わずドキッとする問いであり、また、常に自問し、追求している問いではないだろうか。

か。どのように実践につなげていくのか。
本特集では、まず、これまでの学術研究をレ

これまで教育の領域は、エビデンスやデータでビューし、研修効果を捉える 3 つの観点を提示すはなく、感覚や経験に基づく議論が中心であった

る。研修の実践への転移に影響を与える要因は何が、近年、教育効果の可視化を求める声は高まってか、などの研究から、得られるヒントは多いだろう。

いる。弊社が今年 7 月に人材開発に携わる管理職

また、2 名の識者からは研修設計に関する知見を、に対して実施した調査でも、「経営陣が、研修の成

2 社の企業からは、戦略的な組織変革に向けて研修

果や投資対効果について、報告や説明を求める程効果を追求した事例を取材した。企業事例はいず

度は、この数年で変化したか」に対して、「以前よりれも、研修後の職場実践をサポート・モニタリング

求められるようになった」との回答は、4 割を超えし、目指す成果につなげている。

「今後、研修のている。そして、約 9 割の管理職が、また、本特集に合わせて実施した、415 名の人材

成果や投資対効果をもっと検証すべきだと思う」と開発担当を対象とした調査から、研修効果検証の答えている。

実施実態もご紹介する。これらを通し、研修効果を

従業員の学習は、7 割が仕事経験、2 割が他者との関わりからもたらされ、研修のようなフォーマル
ラーニングの貢献は 1 割であるといわれる。確かにどう企て、どう高めていくかについて考察していきたい。
（編集部：佐藤裕子）

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06

Part 1

学術レビュー

学術レビュー

研修効果を捉える 3つの観点

現在、トレーニングに関する研究は効果は非常に幅広い視界で語られてい熱心に行われている。かつて「トレーニる。本人の職務遂行への影響はもちろ

ングに関する論文は、数は多いが、実ん、所属組織への影響、経済学では社＊1

証的ではなく、理論的でもない」 と

4
2）。
会的影響も議論される＊（図表どのように高めるのか？
─職場実践の場合学習した内容を、職場での行動へと指摘される時代もあったが、現在は「ト

研修受講者や組織への効果を捉つなげていく方法論として、インストラ

レーニングに関する研究分野は、現在える観点で言えば、Jack Philips のクショナル・デザインや、学習環境デザのところ、安定的で興味深く、ダイナ

ROI、Robert O. Brinkerhoﬀ の サインが有名である。学習を職場で活用

ミックで積極的であり、組織にとってクセスケースメソッドなど多数あるすることは、学術上は転移（Transfer）

意味があるものである」 と語られるが、ここでは発表から 40 年経った今と呼ぶ。Blume, et al.（ 2010）が実証までになっている。本稿では、研修効

も、ATD（ Association for Talent

研究のメタ分析を行った結果、転移の果を捉える研究の一端を、何を学習す

Development：タレント開発協会）な程度に影響を与える先行要因として、るのか？ 何を効果とするのか？ どのどで活発に議論される Kirkpatrick の

以下 3 つの観点が見られた＊5。

ように高めるのか？ という 3 つの観点

4 段階を紹介したい。近年発表されたから触れてみたい。

最新のモデルでは、中心に Level 3「行＊2

何を学習するのか？
Yelon & Ford（ 1999）は、学習す。研修の効果とし動」を配した（図表 3）て、職場での実践度を特に強調するモデルとなったといえる。

るスキルを「オープンスキル」と「クロー
ズドスキル」とに分類した＊3。クローズ①本人特徴
動機や能力など受講者の特徴②研修内容
研修プログラムや講師の特徴③職場状況
学んだことを活用する機会・上司の支援など②の研修内容が、効果に影響を与え

ドスキルとは、やり方が、ルールや手順によって１つに定められているスキ■図表 1 スキルの分類例

ルのことで、オープンスキルとは、１つの正解があるというよりも、状況に応じて適応的に発揮されるスキルである（図表１）。
リーダーシップを高めるような研修クローズドスキルオープンスキルルールや手順が 1 つに定められるスキル 状況に応じて適応的に発揮されるスキル
定義（1 つの正解がある）（正解がない・多様である）

例

プログラミングスキル
機材の操作方法（航空会社の地上スタッフが乗客のチェックインを行う方法など）

リーダーシップスキル
部下マネジメントスキル（上司が部下の働く意欲を高めるコミュ
ニケーションのスキルなど）

は、オープンスキルを高めようとするものが多い。やっかいなのは、オープン
スキルは、クローズドスキルに比べて本当に伸びているのか、学習の効果が分かりにくいということである＊3。

何を効果とするのか？
では、学習の効果とは、どのように捉えたらよいのだろうか。学術上、研修の07

vol .43 2016.08■図表 2 効果の分類例
本人への効果

本人の知識やスキル、行動などへの影響である。
知識・スキルの習得だけでなく、例えば知識の使い方の学習によるパフォー
マンスの改善や、意識 ( メンタルモデル ) の変化を実証した研究などもある。

組織への効果組織パフォーマンス（利益，効率性，生産性，従業員 1 人当たり収益）だけではなく、直接的効果（コスト削減、仕事の質と量の向上）、間接的効果（従業員
離職率、組織の評判、ソーシャルキャピタル）なども挙げられる。

社会への効果

中心的変数は，国の経済パフォーマンス（経済成長）である。
例えば、国家レベルのマクロ経済変数に対する OJT トレーニングのインパクトを示した研究結果などがある。

特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン

研修効果について学術領域ではどのような枠組みが語られているのか。
本特集では、はじめにその一端を紹介したい。

©2010-2016 Kirkpatrick Partners, LLC. All rights reserved.
※筆者により訳語を追記■図表 3 カークパトリックモデル（The New World Kirkpatrick Model）
LEVEL 1
REACTION（反応）が行ったメタ分析でも指摘されていることだが、①研修に参加する受講者•Leading indicators（先行指標）•Desired outcomes（期待成果）

（
報
奨）

Mo
nit
o

rn
in g
（OJT）
（
勇
気
付け
）

LEVEL 4
RESULTS（成果）学術レビュー│研修効果を捉える３つの観点＊6

LEVEL 3
BEHAVIOR
（行動）

）

ることは、
例えば Arthur, et al.
（2003）

Re
inf
or

察）

調整

•Knowledge（知識）•Skills（スキル）•Attitude（態度）•Confidence（自信）•Commitment（コミットメント）

観aleOn- the- job
e
ag
our
Enc

LEVEL 2LEARNING（学習）

r（

（
ce

•Engagement（エンゲージメント）•Relevance（妥当性）•Customer satisfaction（満足度）

MONITOR & ADJUST

rd
wa
Re

■図表 4 トレーニング後の実践の継続に影響する
受講前・後の要因
受講前

受講直後

受講 1カ月後直後の実践の有無の状態や、③職場の状況も看過できないということである。また、①や③は研修中だけでなく研修の前・後の状況も参加意欲

自己の変化実感

実践の継続

大いに関係する。例えば、受講前に本人が研修に対して抱くモチベーション

周囲からの関わりの度合いや、受講後に職場から得られる支援の度合いが、研修効果に影響を集合研修の転移に関する実証研究１－マネジメントの基礎研究を用いた検討－（今城・佐藤・宮澤 , 2015）より作成与え得る。さらに、先に紹介したオープ
ンスキルの場合は特に、クローズドス

参加意欲を高めることと、受講後の自キルよりも、研修の前・後の影響が強分の意識・行動が変わったとの実感が、＊5まる傾向がある 。

研修前・後の仕掛け

その後の実践の継続に影響することが。また、周囲からの示唆された（図表 4）
関わりの影響も確認されており、管理

このように、研修前・後の効果に関職といえど本人に任せきりにせず、研しても積極的に実践的・学術的探索が修前から後まで、管理職の新たな一歩行われているが、ここでは弊社が行っを盛り立てていく仕掛けをどれだけ生た実証研究を紹介したい。新任管理職

み出せるかが、成否を分かつ重要なポ向け研修の受講者データ（38 社 884 名）

イントになるようである。

を分析したところ、受講前に研修への（編集部：荒井理江）＊1 C
 ampbell, J. P. (1971). Personnel training anddevelopment. Annual Review of Psychology, 22,565–602.
 alas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith＊2 S
Jentsch, K. A. (2012). The science of training anddevelopment in organizations: What matters inpractice. Psychological science in the public interest,13(2), 74-101.
 elon, S. L., & Ford, J. K. (1999). Pursuing a＊3 Y
multidimensional view of transfer. Performance
Improvement Quarterly, 12(3), 58-78.
＊4 A
 guinis, H., & Kraiger, K. (2009). Benefits oftraining and development for individuals andteams, organizations, and society. Annual review ofpsychology, 60, 451-474.
 lume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L.
＊5 B(2010). Transfer of training: A meta-analytic review.
Journal of Management, 36(4), 1065-1105.
＊6 A
 rthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P. S., & Bell, S.
T. (2003). Effectiveness of training in organizations:a meta-analysis of design and evaluation features.
Journal of Applied psychology, 88(2), 234.

vol.43 2016.08

08

Part 2

視点

研修デザイン研究からの知見

視点

1

研 修 設 計 の シ ステム 的 方 法 論

研修は最終手段
どうしても行うなら「教えない研修」
を鈴木克明氏
熊本大学 大学院社会文化科学研究科
教授システム学専攻長 教授

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

システム的アプローチで教え方のノウハウを研究す。なぜかといえば、研修は最もコストがかかる上する「インストラクショナルデザイン（教育設計学・に、従業員の業務時間を奪うからです。さらに、受以下ID）」という学問分野がある。IDの方法論を利講者の受け身体質を助長しかねません。

用すれば、研修をより効果的・効率的・魅力的にでもし、従業員の皆さんが日常業務でチャレンジ

きるのだが、日本ではまだあまり広まっていない

ングな課題に取り組むことによって、知識やスキのが現状だ。そこで、IDの日本での第一人者、鈴木

ルを身につけられる環境があるのなら、研修は特克明教授に、その方法論と具体的な利用法についに必要ないでしょう。そうした場の方が、研修よりて伺った。

もずっと優れた成長のチャンスです。研修は、そうした状況が整っていないときに行うものです。

09

ID の普及・浸透で、日本は欧米諸国に大きく後どうしても研修を行うなら、講師が講義形式でれを取っています。その大きな理由の 1 つは、日本

教える従来型の研修ではなく、具体的な事例を使っ企業が長らく研修を福利厚生の一部と捉えてきてたロールプレイングやディスカッションをとおしおり、研修成果がそれほど重視されてこなかったて、受講者が主体的に学ぶ「教えない研修」を設計からでしょう。しかし、最近はビジネス環境が厳しすることをお勧めします。講義型の研修は正解主

くなったこともあって、多くの企業が研修に成果義で、そのままでは実際の業務に役立てにくいこを求めるようになってきました。今こそ、ID の方とが多いからです。教育成果を出すには、できるだ

法論が日本に広まるべき時期です。

け実務に近い環境を用意する必要があるのです。

研修は最もコストがかかる手段で最初に「成果」を定め、現状との受け身体質を助長しかねない

ギャップを確認し、逆算で設計していく

まず前提としてお伝えしたいのは、企業にとっ図表が、ID の考え方に沿った研修設計の全体像て、研修は目的達成の「最終手段」だということでです。特徴的なのは、最初に必ず「成果」と「計測方vol .43 2016.08

特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン

法」
を決め、皆で共有することです。どういったニーの最後に自らアクションプランを決めるようにすズがあり、どのような成果を出す必要があるか、そることで、主体的な実践を促せるのです。

の成果をどのように測り、評価するのがよいかを

さらに研修効果を高めるためには、研修内容と一番に見ていくのです。最初に「出口」を決めてか同じくらい、上司や職場の協力の下で行う「研修前ら、「入口（現状）」とのギャップを確認し、逆算しの仕込み」と「研修後のフォロー」が大切です。受ながら研修を設計していくわけです。このプロセ講者の現状や目指してほしい姿を、事前に上司にスが、成果を出すためには欠かせません。

確認しておく。受講者が決めたアクションプラン

その出口には、少なくとも「研修後」と「実践後」を上司や職場と共有し、それを達成するための環の 2 つがあります。受講者が研修の学びを職場で境を職場全体で作ってもらう。成果をあげるには、

実践的に活用しない限り、研修を行う意味はない

こうした工夫が欠かせません。

のですから、研修後だけでなく、実践後にも出口があると考えるのが自然です。インタビューや 360「オーセンティシティ」を高めることが度評価、選択式問題（多肢選択式筆記テスト）など

研修品質向上のポイントの評価ツールを使って、研修前後の変化だけでな
スキルの定着や行動変容を調べることで、成果は後のフォロー体制を整えたら、次にいよいよ研修

初めて明確になるのです。研修から数カ月後に変内容を設計していきます。

化をチェックして、内容が十分に身についたことそのときに重要なことが、2 つあります。1 つは、を確認してから、初めて修了証を出すというしつ研修の「オーセンティシティ（真正性）」を高めるこらえにすることが大切です。

とです。オーセンティシティとは、ロールプレイン

また、成果を出すために、私はどのような研修でグやディスカッションで取り上げる事例が、実際のも必ず「アクションプラン（行動計画）」をつけるよ場面でどれだけありがちか、どれほど「らしい」のかう推奨しています。アクションプランを決めないまということです。よくある事例であればあるほど、ま職場に戻ると、多くの受講者は研修で学んだこ

実践するときに利用できる可能性が高まります。

とを十分に実践せずに終わってしまいます。研修1│研修設計のシステム的方法論

成果と測定方法を定め、研修前の仕込みと研修

視点

く、職場に戻ってから数週間後、数カ月後の知識・なぜなら、スキルや知識は、実際の文脈のなかで■研修設計の全体像
現状をチェックして改善策を考える研修設計の専門家として成長する

教えないで学べる研修を着想する
結果（レベル4）

研修のメリットを
主張する

研修部門を
アピールする行動（レベル3）

行動変容として研修の効果を定める

研修の学習成果を定める

学習（レベル2）

行動変容をモニタリング・支援する研修の評価・改善を計画する

研修以外の実現方法がないか検討する
教えないで学べる研修を設計する

vol.43 2016.08

10

Part 2

視点

学んだ方が、断然効果があるからです。最新の認態度変容を起こすには

知科学では、私たちは「事例駆動型推論」を行って知識とスキルに分解して教えるいるといわれています。事例駆動型推論とは、人は新たな状況に遭遇したとき、「事例辞書」から過去

最後に、応用編として「態度変容」を促す研修にの体験記憶を引っ張り出し、そこに推論を加えなついて、触れたいと思います。知識やスキルを身にがら対処しているという考え方です。つまり、私たつける研修や、行動変容を促す研修は ID で設計でちは知識やスキルを事例単位で記憶しているのできますが、態度変容については間接的な対応しかす。学ぶ事例が現実に近いほど、応用しやすくなる

できません。態度変容を起こすのは、決して簡単でのはそのためです。そのとき、成功事例だけでなくはないのです。

「失敗事例」も重要な知識となります。例えば、「優

なぜかといえば、人間の態度にはどうしても本秀な人ほど、マネジャーとなったとき、部下に自分音と建前があって、個人の行動選択の場面でしかのやり方を押し付けて失敗しがちである」ことを、本音が出てこないからです。例えば、
多くの人が
「地

事例をとおして教えれば、新任マネジャーの失敗

球温暖化は問題だ」と言うでしょうが、
その一方で、を減らせるでしょう。

エネルギーの無駄遣いを止められない人が少なく

もう 1 つ大事なのは、受講者を 2〜5 つほどのタイプに分け、「ペルソナ（特徴）」を設定した上で、ありません。こうした態度を変え、変化を測定するのは極めて困難です。

タイプ別に教育プログラムを作っていくことです。

ただし、態度変容に必要な「知識」と「スキル」を1 種類では、全員にきめ細かく対応できないケース

教えることは可能です。この場合の知識とは、地球が多いからです。かといって、一人ひとりに最適な

温暖化がなぜ問題か、何をするとどういう効果がプログラムを用意するのは現実的ではありません。

期待できるかといった事実認識で、スキルとは、地2〜5 タイプに分けるのがちょうどよいのです。ま

球温暖化を抑えるための行動を実現するノウハウ

た、習熟度別にクラスを作るか、習熟度でクラス分です。態度変容を確認するには研修後の行動観察

けをせず、熟練者が初心者を教える場にするかをが必要ですが、こうした知識・スキルが身についた選ぶ必要もあります。

かどうかを測定することは研修直後にもできます。
このように考えれば、間接的にではありますが、研修で態度変容を促していくことも可能になります。
やはり難易度の高い「次世代リーダー育成」も、

ID では同じように考えます。その研修が、10 年後
鈴木克明（すずきかつあき）
国際基督教大学教養学部、同大学院を経て、米国フロリダ州立大学大学院教育学研究科博士課程修了、Ph.D（教授システ

ませんし、そもそも測りようがありませんが、10 年
後に役立つだろう知識・スキルを設定し、その習熟

ム学）。東北学院大学教養学部教授、岩手

度を測ることはできます。ID は、このようにして

県立大学ソフトウェア情報学部教授などを多種多様な研修を設計する汎用的な方法論です。

経て現職。
『研修設計マニュアル』（北大路書房）など著書・訳書多数。

11に経営陣になったときに役立つかどうかは分かり

vol .43 2016.08

ぜひ有効に使っていただけたらと思います。

特集 1

視点

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン

2

ナラティブ・アプ ローチ 型 研 修

経験と勘を言語化することが実践につながる
吉川 厚氏
東京工業大学 情報理工学院
情報工学系 知能情報コース 特定教授 工学博士

text : 米川青馬 photo : 平山 諭

視点

講義型以外の研修方法の1つに、「ナラティブ・ア「ここに出てくる A 社は業績が良いでしょうか？」

プローチ」型の研修がある。受講者をある物語のなといった問いを出すのです。

かに引き込み、その物語の登場人物として、個人あもちろん、マンガのなかに売上高などは提示さ

るいはグループでさまざまな課題を解決してもられていません。しかし、登場人物の発言、描かれたう形の研修だ。こうした研修を数多く手がけていオフィスの状態、ビジネスの状況などを総合的にる東京工業大学・吉川先生にお話を伺った。

判断して、仮説を立てられるようになっています。

│ナラティブ・アプローチ型研修

2

例えば、オフィスが繁華街の綺麗なビルに入って私は、長年さまざまな企業の人材開発に関わる

いる、いくつもの応接室がある、といった情報を組

なかで、大学やビジネススクールで学んだ知識が、み合わせ、来訪者が多く業績が高い企業であると必ずしも企業の実践につながらない、また逆に、実いう仮説を導けるかもしれません。別の情報に注践経験からうまく学べない、という声を聞いてきま

目すれば、違った仮説も立てられます。こうしたこした。実務に役立つ研修とはどのようなものかをとをグループでディスカッションしてもらうのが、模索した結果、「ナラティブ・アプローチ」に着目しマンガ研修の主な内容です。マンガには、何に注した「マンガ」教材が、1 つの有効な手法であると意してどう判断すればいいのかが言葉で書かれて考えています。

おらず、自分で見出さなくてはいけません。つまり、実践に近い状態を疑似体験できるのです。

「マンガ」で複雑なビジネス場面を疑似体験する

経験や勘を言語化できれば応用が利く「ツール」になる

例えば、提携先企業の見極めについて学習するとします。他の教科書などで、企業提携の基本を学

このマンガ研修がなぜ役立つかといえば、教科んだ受講者に対して、まず、見極めのヒントを埋め書で得た知識と、すでにもっている経験や勘をつ込んだマンガ教材を読んでもらいます。その上で、なげ、実践に役立つ学びを「言語化」「ツール化」すvol.43 2016.08

12

Part 2

視点

ることができるからです。ビジネスパーソンであ難点があります。
「選択的注意」といいますが、映れば、多かれ少なかれ、企業訪問の際にオフィスの像を見ているとき、何かに注意していると、他を見様子などを見て、「この企業は景気が良いのだろう」

落とすことが珍しくありません。マンガなら何度も「この企業は今、ちょっとたいへんなのかもしれな

見直すことができますし、学習に必要な情報だけい」「社員の士気が高そうだ」「人を大事にする企業を残して編集することができます。マンガは、学習だ」などの推測や仮説形成をしているはずです。しツールとして便利なメディアなのです。

かし、多くの場合は、推測が非言語的な「勘」にとどまっており、推測プロセスを言語化していない

いったん手順が分かれば経験や勘を自らツール化できるようになるのです。
マンガ研修で行うのは、経験や勘の徹底した言語化です。言語化すれば、自分で応用できるように別の見方をすると、マンガ研修は「学び方を教えなるからです。つまり、「このポイントを見れば、業る研修」でもあります。日本人のビジネスパーソン

績が良い企業かどうかが分かる」とはっきり意識しは総じて優秀ですが、言語化・ツール化が苦手で、ながら、企業訪問できるようになるのです。これがやり方を知らない人が少なくありません。しかし、経験や勘の「ツール化」です。ツール化してしまえ

いったん言語化の手順が分かれば、その後は自分ば、あるケースではできたけれど、別のケースではの経験や勘を自らツール化できるようになるケー

できないということが少なくなり、能力をもっと引スが多いのです。どういった観点に注目し、どのよき出せるというわけです。

うなロジックを立てれば、非言語的な経験をツー

ちなみに、マンガを使っているのは、情報をコントロールしやすいからです。他の方法、例えば映像の場合ですと、情報コントロールが難しいというル化できるか。皆さん、そのコツをつかむのが速く、教えがいがあります。
また、ツール化とはロジック化の側面をもって■マンガ研修から実践への流れ

研修前

受講へのモチベーション
教科書的な知識

現場の経験・勘マンガ研修
研修中

現実の複雑なビジネス場面をシミュレーション

実践に使えるよう

言語化・ツール化
評価

研修後（キーフレーズ発見法）

職場実践

13

vol .43 2016.08

マンガ教材の例
業務提携先の選定基準を言語化するためのマンガ教材（抜粋）特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン

いますから、論理立てて説明するのも上手になりまた、研修で得たノウハウをしっかり根づかせ

ますし、そのツールを部下に教えることもできるよ

るためには、研修前と同じくらい、研修後の効果測

うになります。

定が重要です。研修の評価がうまく行えない理由の 1 つは、研修の目標が漠然としているということ

ようなテーマにも適しています。例えば、営業、生です。目標を明確にしていくと評価項目が決まり、

産管理、経理の担当者を一緒のチームにすると、同それに従って、評価ツールも作ることができます。

じ問いに対して、まったく異なる視点から答えを出

私は、実践につながる言語化・ツール化が、どのすのが普通です。そこで、互いにロジックをぶつけ程度行われたかを測定する方法として「キーフレー合いながらディスカッションを深めていくと、そのズ発見法」を開発しました。キーフレーズ発見法でうち相手の考え方が理解できるようになるのです。

は、研修受講後に、ケーススタディ方式のテストをすると、「営業部の考え方は理解できない」ではな受けてもらいます。ケースにはさまざまな因果関係

くて、「営業部はこう考えるから、この手順で説明が埋め込まれていて、その問題点、改善方法、理由すれば通じる」ということが分かるようになる。特を答えることで、受講者一人ひとりの研修理解度にマネジャーへの昇格時などは、他部署の視点をを測れるようになっています。つまり、テストを受よく理解しなくてはなりませんから、こうした研修

けてもらうことで、その受講者がどこまで言語化・視点がものをいいます。同様に、ダイバーシティに関すツール化できるようになったかが分かるのです。

2

る研修にも有効です。

│ナラティブ・アプローチ型研修

マンガ研修は、異なる見方や価値観を理解する

最後に、少しだけ言語化に関する注意点をお伝えします。時折、言語化することでスキルが一時的研修効果を出すためにはに落ちる人がいます。例えば、優秀な営業担当者が受講者選定から効果測定までが重要

自らのノウハウをマニュアル化したところ、その後のパフォーマンスが一時的に落ちたことがありま

ここまで研修内容についてお話ししてきました

した。これはおそらく、言語化した部分に自分が縛が、研修効果を高めるための工夫は、もちろん「受られてしまったために、言語化しなかった大事な講者の選定」から始めるべきです。新人研修なら、スキルを使うのを止めてしまったからでしょう。し皆さん希望とモチベーションに溢れていますから、かしこれは、言語化できない部分を再び使うよう

内容が良ければ効果は上がるでしょう。しかし、入になったり、言語化を繰り返し行ってツール化を

社後数年も経つと、そうはいきません。誰しも忙し

さらに進めたりすることで、解消されます。

いときに、研修などには行きたくないもの。昇格時

研修でも、実務経験でも、学んだことを次の実践

研修などのモチベーションはそれほど高くないのに生かすには、言語化・ツール化を意識して行えるが基本です。しかし、モチベーションが低いままでようにすることをお勧めします。

は、いくら内容が良くても、十分な研修効果は出ません。
では、どうしたら受講者のモチベーションが上がるのか。重要なのは、その人がなぜその研修に選ばれたのか、その研修がどのようなチャンスにつながるのかを伝えることです。研修の意義や可能性が分かれば、やる気は上がります。また、受講者の上司や先輩が同じ研修を受けていたら、その面

吉川 厚（よしかわあつし）
1991年、慶應義塾大学大学院理工学研究科博士課程を修了し、NTT入社。NTT基礎研究所などに所属した後、2000年から白さを伝えてもらうことにも効果があります。昇格

NTTデータで教育研修に携わる。2007年

時研修は、昇格前より実際に課題に直面している

より教育測定研究所。2013年より早稲田昇格後の方が、モチベーションは上がります。

大学招聘研究員。東京工業大学特任准教授などを経て、2016年より現職。

vol.43 2016.08

14

Part 3

事例

研修と現場をつなげる企業の取り組み

事例

1

事 業 部 主 導 の 研 修で 組 織 変 革を達 成

クレハ

結果ではなくプロセスを見る「目的は部門間連携の強化、つまり部

結果主義からプロセス重視へ
組織は研修でよみがえった

山田文彦氏 株式会社クレハ 執行役員 管理本部長 改革推進プロジェクト

長間の風通しをよくすることです。それまではプライベートを含め、表面的な話しかしていなかった様子でした。
それでは仕事がうまく行くわけがありません。研修では腹を割った話ができ、6 人の距離感がぐっと縮まりました」
その結果、まず戦略の決め方が変わった。
「営業戦略は、それまでは事業部長である私と統括部長が話し合って決め、各部に下ろすのが通例でしたが、研修をきっかけに営業部長３名が本音の会話をするようになったので、彼らに発想してもらうことにしました」
その後も、開発部員が営業に同行して商品の機能説明をしたり、営業部門同士の情報交換が進むといった成果が生まれる。こうやって部門間の連携がB to B 事業が中心の化学メーカー、クレハのなかで、釣糸部門（シーガー）と並んで消費者向け事業を展開しているのが家庭用品事業部だ。
主力商品はNEWクレラップ。ここ十数年、小売業の価格競争に直面していた同事業部が研修を梃子に、変革を遂げつつある。
text : 荻野進介

photo : 平山 諭

密になっていくなか、かねてより大きな課題と考えていた上司・部下の関係変革に着手した。
問題の本質は、上司が部下の仕事のプロセスではなく、結果だけを見る評
価慣行にあった。
「周囲の競合店より安く売りたいから 10 円でも安く仕入れた2013 年 4 月、現・執行役員管理本部ており、何とかしたいと考えました」

い、そういうチェーンのバイヤーが相長の山田文彦氏が事業部長に就任する

山田氏は外部に協力を依頼する。事手ですから、売り場を大きくとって自と、さっそく改革に乗り出した。本人が業部の規模は社内で最大。大きな変革

社商品の露出を高めようと交渉すると話す。
「NEWクレラップのほかに、食材を引き起こすには自社の人間だけでは当然仕入れ条件をどこまで下げられるの調理や保存、台所の衛生管理に使う到底足りない。外部の知恵と力を借りかの話になります。売上が大きく伸び『キチントさんシリーズ』と呼ぶ一連の商るに如くはない、と山田氏は判断した。

れば 10 円のマイナス分を挽回して営業品があるんですが、残念ながら認知度

課題をぶつけると、部長向けの 2 泊

成績も上がる。でもその期はよくても、が低く、売上も満足のいく水準にはほど

3 日の合宿研修の実施を提案された。

次の期は競合も値段を下げてきます。3

遠い。NEWクレラップもチラシの目玉

2013 年 5 月に初回、10 月に 2 回目を実年も経つと、利益が出ないところまでになりやすい商品であることから、小売施した。出席者は営業部長（東日本、西追い詰められてしまう。これを何とか業界では常に値引きを要請され、利益

日本、広域各担当）3 名、業務部長、開したいというのが私の思いでした」

減が避けられないという悪循環に陥っ

発部長、それに統括部長の６名だ。

15

vol .43 2016.08

取引額が多い 3 つの量販店に、クレ特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン■クレハの変革推進2013.04

新事業部長就任「もっと利益の出る事業」に向けた改革を開始
研修・ワークショップ

2013.05、2013.10
部長研修（2泊3日：組織間連携の強化）

2013.05～2016.03
マネジャー
ワークショップ（月１回実施：カテゴリー提案力強化）れる。値上げは 3 カ月後からだ。予想通築かれた信頼関係をベースに、部長主導で5年後に向けた戦略が決定。 事業利益率改善への意思統一、
営業と開発が連携した商品開発などが加速。

りの反発が客先からあった。競合の値回を重ねるごとに、営業戦略に関する情報交換や議論が活発化し、カテゴリー提案が奏功して値引き改善事例が増加。
現場からの値上げ機運の高まり。

下げも重なり、一時は大幅に売上が低迷した。しかし、研修やワークショップをきっかけに培ってきた、値上げを自分事と捉え事態を打開していこうという姿勢やカテゴリー提案力を生かした粘り強い取り組みが行われ、ついに 20162014.08
Newクレラップの値上げ方針決定（プレスリリース）

営業担当の営業力強化(トップ営業から中堅営業まで)

8 月1日、方針が全国の客先に伝達さ

実践・検証

価格引き上げ後、売上ダウン

なかには「二度とうちの玄関をまたぐな」と言われた若手もいたが、年末までに関係修復に成功した。
「会社に入れないんだったら外で会えばいいと、ときにつかまえたり、また要所要所でハの営業についてヒアリングを実施しンダイジングが有効ですが、小売業で部長や代理店の上司を連れていった

たところ、「御社の営業は自社の売上拡

は食品部門は別組織なので実現のハーり、つまり、担当者が『できることは何大しか考えていないが、競合社は売り

ドルは高い。このハードルをどうやっか』を徹底的に考え抜いた結果です」

場全体の拡大策を提案してくれる」とて超えていくか、これこそ上司が部下

こうして、家庭用品事業部に大きないう言葉が返ってきた。
「衝撃でした。

の営業プロセスをしっかり見て、うま効果を及ぼした研修だが、一般的には当社の社員も得意先企業の売上拡大をく支援しなければできないことです」

その効果に疑問を投げかける声も大き考え、提案してきたつもりなのに、そうは評価されていない。早急に改めなけい。
「研修やワークショップを実施する

値上げという異例の戦略

れば、と思いました」

たびに、何が進み、残す課題は何なのか、議論を重ねたことが奏功しました。

部長以下のライン管理者にこのヒア2014 年 7 月、山田氏は重要な経営判

外部のコンサルタントや講師も、メン

リング結果を提示し、どうすべきかを断を行う。NEW クレラップの値上げ

バーの名前と顔はもちろん、それぞれ議論させたなかで出てきたのが「カテを決めたのだ。円安、原料高が採算をの性格まで熟知し、こういう場面ではゴリー（売り場）の売上利益を上げる」

圧迫していたとはいえ、トップシェア

この人はこんな発言をしそうだ、とい「バイヤーが欲しい情報をタイムリーに商品を差し置いてのことで、二番手がうことまで把握して、どうすれば目指入れる」という 2 つの基本方針。予算のとる戦略としては極めて異例だ。
「研修す方向に一歩踏み出せるのかを一緒に売上、利益達成の前に、この２つの行を始めて 1 年少し経ち、メンバーにだ

考え、結果を追求していきました」

動を第一の課題とする。そのために営

いぶ力がついてきた。ぜひそれを実戦

業マネジャー向けに、部下の営業プロ

で試してみたい、と思ったのです」

その前提として、改革の旗を掲げた
山田氏の存在は大きい。
「家庭用品事業

セスに積極的に関与するワークショッ

まず部長が動き、作戦を自ら検討し部には純粋培養で外の世界を知らない

プ形式のマネジメント研修を毎月実施

た。
以前なら考えられなかったことだっ人間が多かったんです。能力は高いのすることにした。

た。全国レベルのテレビ会議が招集さに何ともったいないことか。彼らを変研修は回を重ねるごとに営業会議され、罵声が飛び交うほどの侃々諤々のえたいという気持ちが強かった」

ながらとなった。
「売り場の利益を上げ議論が起こった。
「こんなに真剣な会議

るには、関連食品とのクロス・マーチャは初めてです。しめしめと思いました」

何事も、その成否を決めるのは最高責任者の思いの強さではないか。

vol.43 2016.08

161│事業部主導の研修で組織変革を達成

得意先のマネジャーが店舗に出かけた事例

2016年度
事業部全体の利益が V字回復基調になる

年からは V 字回復基調を実現した。

Part 3

事例

事例

2

店 舗 運 営 改 革 に 向 けた
店 長 の マ ネジ メント力 強 化

オートバックスセブン
店長研修の前後で行動変化を測定し結果をフィードバック（写真左）株式会社オートバックスセブン
オートバックスチェン本部 チェン人事部
教育グループ（写真右）株式会社オートバックスセブン
オートバックスチェン本部 チェン人事部
教育グループ

野口裕司氏
浜田俊哉氏

日本初のカー用品ワンストップショップ「オートバックス」が誕生したのは、1974 年。
それから40 年以上が過ぎ、今後もお客様から選ばれ続けるために、店舗運営改革をしようとしている。
「店長を通じて店全体を変える」という同社の、研修効果へのこだわりを伺った。
text : 曲沼美恵

photo : 柳川栄子

オートバックスセブンが店舗運営改る諸々のサービスも含めた総合サービ

革の観点から店長研修に力を入れるよ

ス業へと転換している。経営方針の変うになったのは、2012 年度からだ。そ化に伴い、求められる接客能力にも変約 600 人の店長にのねらいについて、フランチャイズ（以化が生じていたのだが、現場はなかな

3 年かけてマネジメント研修下 FC）店舗で勤務するスタッフの教育

かそれに対応しきれていなかった。顧を統括するオートバックスチェン本部

客最優先の店舗にしたくても、
オペレー

オートバックスは、全国に約 600 のチェン人事部教育グループの野口裕司

ションが悪くて接客モレが出たり、ス

FC 店舗を持つ。まずはその 600 店舗の氏が説明する。

タッフの提案力が不足したりしていた。

店長を対象に、３年かけてマネジメン

同じ教育グループで研修を担当してト意識を浸透させるための研修を実施「顧客層の広がりや競合の台頭などにくてはということになったのです」

より、品揃えに頼った販売だけでは、いる浜田俊哉氏が補足する。

した。

なかなか収益が上がりにくくなってき「それまでは商品知識を学ぶための研「初年度はマネジメントの基本、2 年目ました。そうした営業面での課題が１

修はしても、人を育てるという意識も

はコーチングスキル、3 年目は PDCA

つと、もう１つはそれに伴う人材育成。

風土もなく、店舗マネジメントを学ぶの回し方というように、毎回研修の成従来の背中を見せる育成法では、なか機会を加盟店さんにお任せしていまし果と課題を検討しながらテーマを変えなか人が育たないという現実が顕著にた。しかしながら加盟店任せでは、なていきました。また、職場に帰ってかなってきていたのです」

かなか市場変化のスピードに対応しき

ら、どのような売り場にするのか、どの創業以来、同社は「カー用品のオーれていない状況が見えてきました。売

ようなマネジメントをするのかをアク

トバックス」という看板を掲げて営業上の低下によりモチベーションは下がションプランシートを使って具体的にしてきた。昨今は、それを「クルマのこり、離職していく、そのような兆しも見計画してもらい、実践につなげていきとならオートバックス」と、整備や車

えてきており、まず現場力を高めるた

ました」と野口氏。研修の前後には、店検、ガソリンスタンドなど車に付随すめに店長のマネジメント力を強化しな長の行動変化を探る 360 度サーベイを

17

vol .43 2016.08

特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン

ナンバー2 の育成は重要だという。

実施した。

う 店舗ポータル という仕組みがあり、「具体的には、店舗スタッフに対して

研修後にはそれを通じたアンケート調

声をかけるようになったか、彼らの話査を行いました。回答を寄せてくれた

営業部門との連携も強化しを聞くようになったかなど。上司・部下

店舗のなかから、定期的にロールプレ

効果検証から売上向上への双方から見て、言動にどのような変イを実施している店を訪問し、その様化があったのかを細かく質問していき子をビデオで撮影するなどの取材もさ「実は、研修の効果検証には、本来もっ

ました」
（浜田氏）

せてもらいました」（野口氏）と営業部門との連携をとるべきだ、というのがわれわれの持論なんです」と、いう形ではあまり出てこなかったものて朝礼を実施していたという。研修後

野口・浜田両氏は口を揃えて指摘する。

の、意識面では随分と変わったのを感は、そのうち約 10 分間を顧客への声の

2 人とも、もともとは FC 店舗の売上のじたという。マネジメントの意識が皆かけ方などをお互いに学び合うロール

支援、管理をする部門の出身だ。

無だった状態から、まずはそれが必要

プレイに充てるようになっていた。ビ

「カウンセラー（スーパーバイザー）はだと認識してもらう段階へ。分析の結デオに撮った内容は、FC 法人の幹部

月に 2、3 回の頻度で店を回っています

果、全体的に見て店長のコーチングス（店舗を運営する法人の経営層）に向けから、その都度、研修のことに触れてキルが低いことも明らかになり、2 年目た研修で、先行事例として紹介した。

もらうだけでも随分と効果があるはず」の研修では、そこを重点的に強化する「店長が学んできたことを行動に移す（浜田氏）ことにした。

には、FC 法人の幹部にも方針を理解

売上向上という目的に照らし合わせ「サーベイの結果は個票にして、本人

し、店長をサポートしてもらう必要があ

れば、人事部も営業部門も目指す方向にもフィードバックしました。それぞりますから、こうした情報を共有してお性は同じ。同社ではすでに営業部門にれの強いところ・弱いところを分析し、くことは大事です。加えて、店舗内にももオブザーバーとして研修に参加して過去と現在を比較しながら課題が見え

店長の考え方を理解してくれる協力者

もらい、最近は研修企画などのワークる形にしました。それにより、店長の言が必要です。そのため、今年は各店舗のにも一緒に参加してもらうなど連携を動にも少しずつ変化が見られるように

ナンバー2 を対象に、オペレーションの強めている。

なってきました」（野口氏）

イロハの研修を行っています」（野口氏）「今後はそのような本部内での連携を

近年は店長の世代交代も進み、プレさらに強化しながら、研修内容の充実

現場での成功事例を取材しイングマネジャー的な役割を担わなくとその効果検証、さらには実際の売上

他店舗に紹介てはならないケースも増えている。店

向上へとつなげていければいいと考え長の負担を減らす意味でも、そうした

ています」
（野口氏）

3 年の取り組みを通じて、店長のマ
ネジメント意識は高まり、より接客頻■ 360 度サーベイを職場実践と研修設計に生かすサイクル

度を上げるオペレーションの工夫もな「クルマのことならオートバックス」

されるようになった。しかし、スタッフ

お客様に総合的なご提案ができる店舗への変革のお客様との会話スキルにはまだまだ課題があった。個々のスキルをもっと

初年度

マネジメントの基本

アクション
プラン実践

360度サーベイで検証・
課題のフィードバック

2年目

コーチングスキル

アクション
プラン実践

360度サーベイで検証・
課題のフィードバック

3年目

PDCAの回し方

アクション
プラン実践

磨かなければ、お客様の満足度は上がらない。そうした問題意識から、4 年目には店長を集めた「ロールプレイング
研修」を実施し、それを店舗に持ち帰ってもらうよう促した。
「店舗に対して案内を送る際などに使vol.43 2016.08

18

2│店舗運営改革に向けた店長のマネジメント力強化

取材した店舗ではもともと 30 分かけ事例

初年度に関しては明確な行動変化とPart 4

調査報告

調査
報告

研修の効果検証に前向きなのは 9 割。
検証方法や経営・現場からの理解に課題～415 名の人材開発担当の声から知る研修効果検証の実態～
佐藤裕子
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員

人材育成の成果に期待が高まるなか、企業の人材開発担当は、研修の効果検証をどのように行っているのだろうか。
本社部門や事業部門で従業員の人材開発に関わる
管理職 415 名にアンケート調査を行い、その実態を探った。

2016 年 6 月、従業員数 500 名以上の企業で教育制度や教育プログラムの企■図表 1 調査概要
調査対象
従業員数 500名以上の企業で、従業員の教育制度や教育プログラムの企画・開発・運用に携わっている管理職
調査内容
経営陣や従業員の研修への期待、研修の効果検証の実施状況とその理由、特に研修効果検
証に力を入れている研修と効果検証の方法、今後の研修効果測定のあり方や課題など
調査方法

インターネット調査

実施時期

2016年6月

有効回答数

415名

有効回答の特徴【所属企業の従業員規模】
500～999 名 30.4％、1000～2999 名 25.8％、3000～4999 名 11.8％、5000～9999 名 11.1％、10000 名～ 21.0％【所属企業の業種】
製造業 42.2％、非製造業 57.6％、その他 0.2％
【所属部門】
人事・スタッフ部門 59.0％、事業部門 41.0％【年齢】
20～29 歳 2.7％、30～39 歳 12.6％、40～49 歳 34.2％、50～59 歳 40.0％、
60 歳～10.6%

19

vol .43 2016.08

画・開発・運用に携わっている管理職を対象に、研修効果に関する調査を実。
施した（図表 1）
管理職を対象としたのは、自組織が担当する研修全般についての実態を把握した上での回答を得たかったためである。また、回答者が人事・スタッフ部
門で人材開発に携わっているのか、事業部門で携わっているのかによって回答傾向が異なる可能性を考え、両者ができるだけ均等になるようデータを収

特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン■図表 2 経営陣からの期待別 研修効果検証の実施状況〈%〉
4.3 1.0

全体(415名)

8.9

35.9

36.4

【効果検証の実施】

13.5

すべての研修で実施している1.4 2.7
30.1

52.1

8.2 5.5
3.6 0

期待していると思う(193名)

5.7

45.6

37.8

7.3

3.1
どちらかというと期待していると思う(128名)

2.3 0.8
17.2

52.3

24.2

どちらかというと多くの研修で実施しているどちらかというと多くの研修で実施していない
ほとんどの研修で実施していない
まったく
実施していない

5.9

17.6

35.3

35.3

5.9

00
ほとんど期待していないと思う(4名)

まったく期待していないと思う(0名)

0
50.0

25.0

25.0

0

集した。企業規模についても、偏りがなる。一方、「まったく実施していない」

フ部門の方がやや多く効果検証を行っ

生じないよう、統制を行った。

と回答したのは、1.0％にすぎなかった。

ていることが分かった。

「多くの研修で効果検証を行っている」は半数近く

また、経営陣が教育制度や教育プロ

次に、効果検証の内容について尋ね

グラムに期待していると思う企業ほど、たところ、図表 3 のとおり、特に多く行

研修効果検証を盛んに行っている傾向

われているのは「研修満足度」「学習到

研修効果検証の実施状況についてが見られ、「とても期待していると思う」

達度」の確認で、「すべて」および「多は、図表 2 のとおり、全体では「すべて場合、「すべての研修で実施している」

くの研修で実施」がそれぞれ 61.6 ％、、「多くの研修で実施している」（ 8.9％）、「多くの研修で実施している」（30.1％）

53.9％だった。また、研修で学んだことというの研修で実施している」（35.9％）（ 52.1％）を合わせて 8 割を超えており、を実践で生かせているかの検証にあた

結果となり、半数近くが積極的に効果

全体の 2 倍に迫る結果となった。

る「職場での行動変化・態度変化」「成

検証を行っていることが分かった。
「ど

人事・スタッフ部門では「すべてある

果創出や業務推進の程度」も、「すべて」

ちらかというと多くの研修で実施していは多くの研修で実施」が 49.4％、事および「多くの研修で実施」がそれぞれいる」（ 36.4％）まで合わせると約 8 割と業部門では同 38.2％と、人事・スタッ

45.5％、44.1％と、半数近い企業で積極

vol.43 2016.08

20

4
1
5

名の人材開発担当の声から知る研修効果検証の実態

0
どちらかというと期待していないと思う(17名)

調査報告│【経営陣からの教育制度や教育プログラムへの期待】

とても期待していると思う(73名)

多くの研修で実施しているPart 4

調査報告

■図表 3 効果検証の内容〈%〉
1.8 1.0【効果検証の実施】
研修満足度

24.4

（393 名）

37.2

28.5

すべての研修で実施している

7.1

2.5 2.0
学習到達度（393 名）

18.8

35.1

28.0

どちらかというと多くの研修で実施している

13.5【効果検証の内容】

3.1 1.8

態度変化

どちらかというと多くの研修で実施していない
ほとんどの研修で実施していない

職場での
行動変化・

多くの研修で実施している

11.7

33.8

35.9

13.7

まったく
実施していない（393 名）

2.3
成果創出や業務推進の程度

12.5

31.6

35.6

14.0

4.1

（393 名）

投資対効果（393 名）10.2

的に実施されていた。

オープンスキルの評価には人事評価や360 度サーベイが有効か

27.5

29.5

20.4

7.4 5.1

キル（ルールや手順が 1 つに定められていた。また、「人事評価」「 360 度サーており、効果が測定しやすい）を主に扱

ベイ」「組織サーベイ」は、クローズドス

うかによって分類した（スキルの分類

キルよりオープンスキルでよく使われ。
は p.7 学術レビュー図表 1 参照）る傾向が見られた（カイ二乗検定で有結果、図表 4 のとおり、受講者本人

意）。

では、具体的にはどのような測定方へのアンケートが、オープンスキル

具体的な指標の記述を求めたとこ

法を用いて検証を行っているのだろう、クローズドスキル（ 70.6％）（ 73.7％）ろ、オープンスキルを主に扱う研修でか。回答者に「特に効果検証に力を入のいずれでも最も多く使われており、は「研修前 2 年間と研修後 2 年間の行動れている研修」を 1 つ選んでもらい、研次いで受講者以外（上司・部下・同実績と契約実績の比較（コンサルティ

修内容と測定方法を尋ねた。研修内容

僚・顧客）へのアンケート（同 48.0％、ング営業力向上）「」1 年後の企画提案数

は、オープンスキル（状況に応じて適応

47.5％）が多いことが分かった。受講者（社内企業家育成）「」顧客アンケートの的に発揮されるスキルで、効果が測定

や受講者以外へのインタビュー・面談

高評価の割合（顧客対応）（」カッコ内はしにくい）を主に扱うか、クローズドス

も、それぞれ 30〜45％程度で実施され研修内容）など業務成果に直結する指21

vol .43 2016.08

特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン■図表 4 研修で扱う内容と測定方法〈%〉73.7

アンケート（受講者本人）

70.6
48.0

アンケート（上司・部下・同僚・顧客）

47.5
43.4

インタビュー・面談（受講者本人）

45.6

組織サーベイ

4
1
5

35.5
23.1
15.8
22.5
22.4
14.4

【研修で扱う内容】

19.1
11.9

。
だと思う）は 85.5％だった（図表 5）

オープンスキル（152名）
クローズドスキル（160名）

い」というように、研修企画担当として（英
ローズドスキルでは、「TOEIC 点数

その理由としては、「経営的に教育の語）「」理解度テスト（新製品理解）「」履

費用対効果が重視されており、投資判

行状況の聞き取り調査（法令順守）」な断のために必要」といったコメントが反対に、ネガティブ側（もっと検証すどにより、知識定着のテストや確認を多く見られた。本特集冒頭（p.5）でも紹べきだとは思わない／14.5％）の理由

行っている例が見られた。

介したとおり、効果検証の報告を求めとしては、「研修の効果は長期で見るべる経営者が以前と比べて増加傾向にあきで、すぐに結果が表れる研修が必ずる（「より求めるようになった」43.6％）

しも良いとは限らない」「研修の効果はことが影響しているだろう。
同時に、「成本人次第であり、会社が効果を出す責効果検証の今後の実施意向はどうだ

果を指標化・数値化することで、会社任をもつものではない」というように、ろうか。6 段階で質問した結果を、ポジ全体に研修の重要性を理解してもらい

積極的には「必要ない」とするものが見ティブ群とネガティブ群に 2 分したとたい」
「職場実践や業績向上につながっられた。その他、「検証しなくても見てころ、ポジティブ群（もっと検証すべきているか確認し、次の研修に生かしたいればだいたい分かる」「検証に費用や約9 割が「今後、もっと検証すべき」効果検証を戦略的に活用しようとするコメントも多く見られた。

vol.43 2016.08

22

名の人材開発担当の声から知る研修効果検証の実態

360 度サーベイ

標を活用する例が見られた。また、ク

32.5

人事評価

試験・テスト

調査報告│【測定方法】

34.9

インタビュー（上司・部下・同僚・顧客）

Part 4

調査報告

■図表 5 効果検証の実施についての今後の意向とその理由
今後の実施意向
もっと検証すべきだと思う
85.5％（355 名）

経営的に教育の費用対効果が重視されており、投資判断のために必要

よく
検証
している
81.3％
（337名）

成果を指標化・数値化することで、会社全体に研修の重要性を理解してもらいたい

もっと検証すべきだとは思わない
14.5％（60 名）

研修の効果は長期で見るべきで、すぐに結果が表れる研修が必ずしも良いとは限らない
研修の効果は本人次第であり、会社が効果を出す責任をもつものではない
検証しなくても見ていればだいたい分かる

職場実践や業績向上につながっているか確認し、次の研修に生かしたい

現在の実施状況

検証に費用や時間をかけるのがもったいない

71.1%（295 名）

10.2%（42 名）
業績に直結する研修でないので検証しにくい

あまり
検証
していない
18.9％
（78 名）

投資に見合う効果が出ているのか分からず不安
研修がやりっぱなしになっている

効果の低い研修の見直しにつなげたい

研修は福利厚生と考えている
余力がない、意欲がない

測定の方法が分からない何を成果とするか明確になっていない

14.5%（60 名）

4.3%（18 名）※コメントは自由記述回答をもとに代表例を要約

時間をかけるのがもったいない」「余力たところ、測定方法に関する課題が最

本音が分かりにくい部分もあるので、がない」といった効率やコストの問題、も多く、次いで資源に関する課題、周囲

デプスインタビューなども実施してみ「何を成果とするか明確になっていなの理解に関する課題が挙げられた（図たい」というコメントも見られた。

い」「測定の方法が分からない」といっ。
表 6）

た研修設計や検証方法の問題も挙げられた。

周囲の理解では、「経営上、研修の即測定方法では「定量化するのが難し

効性を求め、効果が即見えないと投資い」が最も多く、意識の変化など、投資を控えようとする考え方が障害となる」

最大の課題は客観的な測定が難しいこと

効果を数値で測りにくいものを数値化「受講者に効果検証の負担までかけるする難しさが挙げられた。また、「受講のは理解が得にくい」などがあった。

効果検証の実施に前向きな群にとっいては、「受講者が評価を気にして本音ても、障害や課題はある。
「効果検証をを出さない」「現場が研修に前向きでなする上で障害となっていること、知りく、おざなりの回答しか得られない」と研修の効果検証の実態に関する調査たいこと」への自由記述内容を整理しいう背景も挙げられ、「アンケートではは、これまでほとんど行われてこなかっ23

vol .43 2016.08

者の本音・実態が把握しにくい」につPDCAサイクルを回し議論を深める特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザイン■図表 6 効果検証をする上で障害となっていること、知りたいこと〈自由記述／コメント数〉
測定方法（81名／22.6%）

定量化するのが難しい

25

検証の方法が
分からない

17

受講者の
本音・実態が把握しにくい16

効果が出るのに時間がかかる／
効果が見えづらい13

何を指標にしたらよいか
分からない

10
調査報告│

20

周囲の理解

知りたいこと（25名／7.0%）（7名／1.9%）

経営や上位者の理解が得られない

時間が
かかる

12

人手が
足りない

13

現場の理解が
得られない

4

7

研修自体が
軽視されている

5

他社事例を
知りたい

7

た。研修効果に関心の高い人の回答がくことの折り合いがつかず、障害とな測定の指標や方法については、他社多かった可能性も考えられるが、今回るケースがあることも再認識した。

事例を知って参考にしたい、とのコメの調査からは、現状では、アンケートや教育とは信じて待つこと、とはよくントも複数見られた。人材開発を担当

インタビューなどにより、何らかの効いわれることである。研修の成果が表する多くの人が、何とか真実に近づこ

果検証を行っている企業が大半であるれるタイミングや形は、人それぞれでうとさまざまな試行をしている。本調こと、今後、力を入れていきたいとするあろう。必ずしもすべてが短期的に数査でも具体的な評価指標をいくつか掲

企業も 85.5% と 9 割近く存在すること値化できるものでもない。しかし、何も載した。前掲の企業事例とあわせて、が分かった。

せずに待っているわけにはいかない。

少しでも参考になれば幸いである。

しかし同時に、何を効果としどう測

仮説的に数値指標を置き検証してみ定するのかが、大きな課題となっている、質の高い定性情報を求め活用する、ることも確認できた。また、人の育成はなどにより PDCA サイクルを回すこと

本来長期的な視野で見るべきものだとができれば、今の段階で必要な対策がの考えと、短期的な効果を検証してい何かを議論することができる。

vol.43 2016.08

24

名の人材開発担当の声から知る研修効果検証の実態

コストが
かかる

資源
（36名／10.0%）

4
1
5

総 括
研修効果は、
目的と全体デザインによって高められる
古野庸一
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長

研修は、手間とコストがかかる割に効果がないということがある。
実際、2 泊 3日の研修だけで、リーダーシップスキルを身につけるのは難しい。
では、研修は不要か。そうではない。
2 泊 3日の限界を知りながら、受講者本人のやる気を高め、研修とその前後の実践を結びつける設計を行えば、効果は高まる。
問題は、研修内容だけではなく、実践を含めた、明確な目的と全体デザインである。

何かを身につけるということは指の動きが速くなればなるほど、よ脳を変えるということである

り多くの脳の神経細胞が活動している。

＿＿＿＿

ない人よりも、小脳の細胞が 50 億個多いということになる。

つまり、指を速く動かすためには、多く加えて、演奏技術と同じくらいに、繊プロのピアニストの指さばきは、素の神経細胞が一致団結して、力を合わ

細で豊かな音色を聞き分けられる良い人から見ると人間技とは思えない。左

せて働くことが必要である。しかし、一耳が音楽家に必要であるが、プロの音右 10 本の指一本一本がまったく別の流のピアニストの脳を調べると、活動

楽家の脳の聴覚野の大きさが違うこと

生き物のように素早く動き、全体とししている神経細胞の数は、同じ速さでが明らかになった。研究によると、右のて統合され、観客を魅了する。超絶技

指を動かしている普通の人と比べると、聴覚野の「ヘッシェル回」と呼ばれる脳巧である。そのような技術は一朝一夕

必ずしも多くなく、むしろ少ない。脳が部位の大きさが、プロの音楽家は一般で身につけることはできない。小さい

省エネをしているのである。省エネしの人と比べて 2.3 倍大きいということ頃から膨大な練習が必要である。世界ているからこそ、非常に速い指の動きである。長期的な訓練によって、脳のトップレベルのピアニストは、成人にが要求されても余裕があるのである。

神経細胞が増えたと考えられる＊。

なるまでに 1 万時間を超える練習をし別の研究によると、ピアニストとそスキルを身につけるというのは、脳うでない人の小脳の大きさが違うといの神経細胞を変えることである。それ

1 万時間を超える練習で、何を鍛えう。ピアニストの方が 5％ほど小脳のは、ピアノの技術もそうであるし、クルているのか。彼らの指や腕は強そうに体積が大きいのである。小脳は、運動マの運転もマネジメントのスキルも同見えるが、実はそうでもない。指先でつ能力をつかさどっている器官であり、様である。そのためには、相応の時間がまむ力や手の握力は、一般の人と変わ1000 億個の神経細胞があるといわれて必要となる。そうすると、2 泊 3 日の研らない。違いは「脳」にある。

いる。そうすると、ピアニストはそうで修で身につけられるものは、限定的で

ている。

25

vol .43 2016.08

特集 1

研修効果を高める─実践につながる研修デザインある。3 日でリーダーシップスキルを身りする場合もあり、失敗は許されないにつけるのは難しい。長い年月が必要

ケースも多い。学びのための失敗が許になる。それゆえ、研修に懐疑的な人されない。そういう観点で、実践の場だ

理想は、本人の問題解決を

は、「研修なんか役に立たない」と言っ

けでは、学びは限定的である。そういう支援する研修が実践のなかにたりする。ある意味、それはそれで正しことを勘案すると、「研修」というもの組み込まれていることい。研修に行っているより、実際にやっは、仕事を学ぶ上で、効率を高める施てみる方がより身になるという論理で策だということが分かる。

＿＿＿＿

まとめよう。何かを身につけること

自動車教習所のシステムは、効率的は、相応の時間が必要であり、脳の神であり、安全である。技能と学科を合経細胞を変える作業である。そのため

わせて 60 時間程度の教習である。自動には、研修と実践を効果的に組み合わ

研修は、効率的で車教習所に行けば、とりあえず一般道せる必要がある。
また、研修そのものを、

安全な施策であるを走らせる知識とスキルは付与される。

もともとの目的に合った、効果的で、良十分に効能が認められるトレーニング

い内容にする必要がある。相応の時間

研修しなくても、仕事の知識やスキである。同様に、飛行機のパイロットのが必要ということであれば、相応のコ

ルは身につくだろう。先輩のやることを訓練や医者の研修も、実践を行う上でミットが必要で、受講者個人が納得し見よう見まねで学び、自分で試行錯誤必要な研修である。

ていなければならない。目標そのものという話になる。

＿＿＿＿

しながら、仕事を実践する。実践だから

2 泊 3 日の研修の効果は限定的であに対して自分で関与し、欲を言えば、自こそ真剣になり、学ぶものも多い。職人る。一方で、長期間、研修をやればいい分の目標を自分で作り、その目標を達の仕事から営業、販売、事務のようなホというわけではない。投資対効果に見成するために、研修を活用するという

ワイトカラーの仕事まで、研修をほと合った研修を組み立てる必要がある。

ことができれば理想的であろう。

んどしないで仕事をしているケースも研修で習ったことを実践でやってみる。

成人学習理論の提唱者ノールズが多く、研修はいらないともいえる。ただ、実践でやったことがうまくできたのか言うように、研修の目標が日々かかえ

研修をしないことが効率的かどうかにどうか研修で振り返って、新たな知識ている課題や問題の解決につながって

ついては考慮する必要がある。

やスキルを習い、また実践に向かい、いれば、本人の学びに対するモチベー

寿司やラーメンの職人になるために新たな成果につなげていくことが理想

ションが上がり、知識やスキルが身には、弟子として何年も修業が必要であである。オートバックスセブン、クレハ

つき、成果につながると考えられる。

るが、寿司アカデミーやラーメンアカ

がまさにそのような事例である。

理想は、本人の問題解決を支援する

デミーなどのスクールに行けば、数週研修効果があるのかないのかではな

研修が、実践のなかに組み込まれてい間で知識とスキルは学べる。ある先輩

く、熊本大学の鈴木氏がいうように、受ることである。つまり、部下育成がうまだけの知識やスキルだけでなく、教え講者が能動的に関われるように、またくなりたいと思い、その目的に合った、るプロが体系的にその人に合った教え

効果を出せるように、研修そのものを良い研修があり、受講後は、それを実方で教えるわけだから、効率的に学べ設計すべきである。研修に明確な目的

践していき、周りもそのことを応援しる可能性は高い。

を設定し、事前に研修の意義を受講者ているという状況であれば、成果は上

また、研修の場では、失敗が許されに語り、動機付けし、東京工業大学のがるだろうということである。

る。失敗が許されるがゆえに、多くを吉川氏が行っているように、目的を達学べる。実践の場では、お客様がいた成するための研修内容・教材の工夫が＊古 屋晋一（ 2012年）『ピアニストの脳を科学するー超絶技巧のメカニズム』春秋社

vol.43 2016.08

26

総括│研修効果は、目的と全体デザインによって高められるある。そうすると、研修はいらないのか必要である。

ATD2016 国際大会レポート from

America

今日的学習アプローチの探求
学習と開発の世界の潮流
リクルートマネジメントソリューションズ ソリューション統括部企画開発部

嶋村伸明

弊社では、ATD ＊1 が主催する国際大会に毎年研究員を派遣しています。5 月22日から25日にわたって
米国コロラド州デンバーで開催された今年の大会についてレポートします。

必須の知識となってきています。

フォーマルな学習機会とをいかにしてもはや、学習と開発を教室のなかで2016 年大会概要

リンクさせるかというテーマの2つが行われるイベント中心に考えるのは浮上してきた印象です。

大会参加者は1万200名で昨年よ「現実性」と「有効性」から見て「間違い」1つ目の70、20の領域での経験学習

り増加、米国外からの参加者は83カであり、実際の仕事経験、対人関係、ひの促進というテーマでは、フォートヒ

国1800名（いずれも公式発表）と昨年

いては日常生活までをスコープに入れ

ル・カンパニーによるセッションが興よりもやや減少したものの、期間中にた学習機会の創出と設計が重要であ味深いものでした。ここでは、伝統的開催される教育セッション数（約320るという認識が広く普及しつつありま

なPush型の学習が機能するような仕セッション）、エキスポの展示社数（約す。とりわけ今年は「インフォーマル・

事環境は今日極めて少なくなってきて420社）は例年と変わりません。国際大ラーニング」と呼ばれる70、20の領域

おり、今日の学習の現実は、学習者自会は毎年初参加の人々も多く、会場のでの経験学習をどのように促進できるらが目的や必要に応じてさまざまなメ

いたるところでネットワーキングがなかというテーマと、残り10％の「フォーディア（ WEBサイトや検索エンジン、される熱気のある４日間となりました。

マ ル・ラーニング」と70、20のイン

SNSを通じた他者など）から自由にか

今日的な学習アプローチの
探求が進む

図表 1

インフォーマル・ラーニングを活性化させるマトリクス

70-20 Learning Activation Matrix™

昨年のレポートでは、「伝統的な学

Deliberate Effort

習」から「今日的な学習」へと学習のあ（意図的努力）り方がシフトしてきていることに触れましたが、今年もこの今日的な学習ア

Eラーニング
仕事上でのチャレンジ

プローチの探求はますます盛んになってきているのを強く感じました。すでになじみの深い「70-20-10フレーム

70®
20

Individual（個人的）ワーク＊2」は、さまざまなトラックのグーグル
ウィキペディア
etc.

セッションで当たり前のように使われ、これも一昨年あたりから注目が高まっている神経科学からの知見とあわせ同僚や友人に訊く

Social（社会的）ソーシャルメディア上で質問を投げる

Impromptuて、学習関係者がカバーしておくべき（場当たり的）©2016 Fort Hill Company

出所：Fort Hill Company 資料をもとに筆者が作成

27

vol .43 2016.08

text : ○○○○○

photo : ○○○○○

＊1 ATD（Association for Talent Development：タレント開発協会）は、1943年に設立された産業教
育に関する世界最大の会員制組織（NPO）。2014年にそれまでのASTD（American Society for
Training and Development）からATDに名称が変更された。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関で学習と開発に携わる人々で、その数は120カ国約4万人におよぶ。学習と開発に関する国際的なネットワークを有し、調査研究、出版、教育、資格認定、およびカンファレンスを展開している。本部はバージニア州アレキサンドリア。年１回開催されるICE（International Conference and Exposition：国際大会）は学習と開発に関する世界の潮流をつかむ機会でもある。
＊2 成人の学習の70％は現実の仕事上の経験からであり、20％は対人関係上の経験からであり、10％は公式の計画化されたトレーニングからであるという1980年代後半の研究から導きだされた知見に基づく
フレームワーク。

つ頻繁に学ぶPull型の学習であるとして、インフォーマル・ラーニングの機会を増やし、設計していくためのフレームワーク（図表1）が提示されました。

図表 2

企業における学習の形式別の費消時間比率の推移

Growth of digital learning（デジタルラーニングの成長）■Classroom（クラスルーム形式）■Technology（テクノロジーを活用した形式）

80%

2つ目のテーマである70-20-10のリンクについては、ATDのボードメン

60%

バーでもあるエレイン・ビーチ氏によるセッションがありました。ビーチ氏

40%

は、「 80年代の研究成果である70-2010フレームワークは長年あまり注目さ20%れなかったが、仕事のしかたが変わり変化が激しくなった今日の環境下でにわかに妥当性をもつようになった」と

0%

2001

2003

2006

2008

2010

2012

2014

出所：SU206：E-Learning and the Science of Instruction: 2016 Update
ATD State of Industry Report 2015

した上で、「10%だからといってフォー
マルな学習がいらないわけではなく、
70-20-10の経験を結びつけ、統合的ななりました。そのうちの1つ、プルデ

industryレポートでは、企業における学

経験機会を作り出すことが重要」と強ンシャル社の取り組みでは、短時間の習の形式別の費消時間が調査されてい調し、その方法を考えるのに役立つ独

ワークショップやそれをフォローする

ますが、伝統的なインストラクター主

自のツールを紹介してくれました。70-

アプリケーション、数分のビデオコン

導のクラスルーム形式とテクノロジー

20-10のフレームワークがフォーマル

テンツ、セルフアセスメントと上司かを活用した形式との時間の比率の差はトレーニングを否定するものではなく、らのサポートなど多様な学習機会で構年々縮まってきており、最新の調査でむしろ人材開発担当者の責任と役割の成される４週間のマネジャー開発プロ

は、クラスルーム形式が50.63％、テク再定義を促すものであるという氏の主グラムが紹介されています。

ノロジーベースドが41.23％とほぼ拮

張は納得できるものでした。

マイクロ・ラーニングとは、５分程度抗するレベルとなりました（図表2）。

の短い学習機会であり、学習者が日常

これらテクノロジーの活用を主体とのなかで自分のペースで学習するのをする多様な学習機会やツールのデザイ

助けるものです。Eラーニングやモバ

ンは、インフォーマル・ラーニングをインフォーマル・ラーニングとフォー

イルラーニングなどのコンテンツも学

意図的に促そうとしているという点で、マルトレーニングの融合はすでに実践習者が集中できる数分間の短いものにいわばインフォーマルな学習のフォー

ブレンディングからラーニング・エコシステムへが始まっており、クラスルームでの学なってきています。また、グループウェ

マライジング（公式化）であると見る向習イベントとそれ以外のさまざまな学

アやSNS等を使った短い時間のチャッ

きもあります。しかし、こうした取り

習機会を組み合わせたいわゆるブレトやコーチングなども有効な学習手段

組みの背景に、ミレニアルズ世代の学

ンディッド・ラーニング（混合型学習）

として組み込まれるようになってきて習特性（デジタルデバイスを通じた多の取り組みも数多く紹介されるようにいます。ATDが毎年発表するState of発的な学習を常態としており、ネット

vol.43 2016.08

28

セッション会場

会場（Colorado Convention Center）

ワークのなかでのソーシャルな学習を内容が現実の仕事上のニーズに応える「実効性」を追求した
学習設計への関心が高まる

ものである必要がありますし、現実ので組織の学習スピードこそが究極の競

学習環境づくりの追求が進む一方

ローアップとしての上司を中心とした争優位となりつつあるという認識の普で、インストラクションデザイン（教育

他者の関与（20の領域）も必要となり及があることを考えると、学習者個々

設計）においては、Learning transfer

ます。すなわち、効果的な学習移転をが必要なときに必要な学びにアクセス（学習移転）に関するセッションが多く起こすためには、インフォーマル・ラー

することができる「環境づくり」を目指ありました。学習移転は2010年の大ニングの領域が必然的に関わってくるのです。

好み、頻繁なフィードバックを求める）
があること、また、予測困難な環境下

仕事上での行動変化（70の領域）とフォす動きととらえた方がよいでしょう。

会で大きく取り上げられたテーマです「ラーニング・エコシステム（学習生態が、再び関心が高まっているようで、また、神経科学の知見を含めて人系）」とは、そうした環境を指すものと同テーマを扱ったセッションには多く間の記憶と学習移転のメカニズムにして昨年登場した概念です。多様な学の参加者が集まっていました。これは関する近年の研究（M.Rosenbergや習機会やリソースを「誰かが」ブレンド

前出の70-20-10の統合的な設計と無W.Thalheimerな ど）成 果 は 効 果 的するのではなく、学習者が選択し、調縁ではなさそうです。ワークショップ

な学習移転についていくつかのエビ達し、増幅させていくような生態系のやトレーニングで学んだことを現実のデンスを提供しています。このうち、形成が標榜されているのです。

仕事に適用する（学習移転）には、学ぶ

Thalheimerの研究は1つのイベントとしての学習機会よりも、時間的間隔を図表 3空けた学習機会および実践機会を提供

学習移転マトリクス

Most Powerful Role/Time Combinations for Using Transfer Strategies
最も効果的な学習移転の戦略を活用するための関係者・期間の組み合わせ

During
研修中を明らかにしています。
学 習 移 転 に 関 するセッション でよく引用されていたのは、Broad &TIME PERIODS 期間
Before
研修前する方が、学習移転が促進されること

Newstrom（1992）による学習移転マト
After
研修後

リクスです（図表3）。
いくつかのセッションではこのマト
リクスを使って、学習移転を高めるた

Manager
管理職

ROLE
PLAYERS
関係者

1

8

3

めに、
「やるべきこと」「やるべきでないこと」が整理されていました。このう
ち、「SU300 - What Research Says

Trainer
トレーナー

Trainee
受講者

2

4

9

Matters Most Before, During, andAfter Training」は、1986～2010年に

7

5

6

発表された学習移転に関する諸研究のメタ分析の結果を紹介するセッション
で、たいへん興味深い内容でした。関

出所：Transfer Matrix of Broad & Newstrom（1992）

29

vol .43 2016.08

＊3 サイモン・シネック氏：思想家であり『Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone toTake Action（邦題：WHYから始めよ！―インスパイア型リーダーはここが違う）『』 Leaders Eat Last:
Why Some Teams Pull Together and Others Don’t（邦題：リーダーは最後に食べなさい！ ―最強チームをつくる絶対法則）』などのベストセラーの著者。
＊4 ブレネー・ブラウン氏：ヒューストン大学の研究専門教授であり、NTタイムズベストセラー『Rising
Strong』『Daring Greatly（邦題：本当の勇気は「弱さ」を認めること）』『The Gifts of Imperfection（邦題：「ネガティブな感情」の魔法）』の著者、TEDの講演は2500万のビューワーを記録。
＊5 例えば、ハーバードビジネスレビュー日本語版は、2016年7月号で、「組織の本音（Emotionalorganization）」というタイトルの特集を組んでいます。あるいは、Google社が行った「高業績チーム」の研究（Project Aristotle）で、唯一の差異要素が「心理的安全性」であったという結果も最近話題になりました（What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. New research
reveals surprising truths about why some work groups thrive and others falter. The New
York Times Magazine FEB. 25, 2016)。

係者のニーズではなく現実の仕事上の習の重要性を体現するリーダー」が一

標は「組織に安心感の砦を築くことでニーズにフォーカスした研修の方が移

般的な企業の3倍程度存在し、「従業員ある」という主張がなされました。

転効果が高いこと、対象者が実際にそがナレッジを共有する率」
も4倍程度高もうひとりの基調講演者ブレネー・ブのスキルを活用するタイミングに合わ

い結果となっています。ビンガム氏は

ラウン氏＊4 は『Brave Leaders, Coura-

せたトレーニングの設定が効果的であ

ATDによるこの調査結果と、「学習を

geous Cultures（勇気あるリーダー、勇ることなどが研究結果から紹介されて促進する文化」の実践に取り組んでい』というタイトルで気あるカルチャー）いました。学習移転に関しては、従来、るTwitter社やSAP社の学習担当役員

講演しました。氏のテーマは、リーダー

学習イベント後のポスト施策に焦点のインタビューとを紹介しながら、学

シップにおけるVulnerability（バルネを当てたものが多かったのですが、今習が「Way of Life（生活様式）」になり、

ラビリティ：心のもろさ、無防備さ）と

年は、学習イベント前の仕掛けのあり学習スピードこそが競争優位となっていう要素の重要性についてです。直訳

方と、学習イベント中の参加者のエンいく環境のなかで、組織の誰もがお互すれば「脆弱性」となるこの言葉は、一ゲージメントを高める方法への言及がいに教え合い、学び合う文化を形成す

見、勇気あるリーダーとは無縁の要素増えている印象です。また、学習移転

る努力の必要性を訴求しました。前述のように思えてしまいますが、氏の研を促す重要な関係者として上司だけでしてきたインフォーマル・ラーニング

究によれば「勇気を測定する最も正確なく対象者同士や職場の同僚といったの活性化、ラーニング・エコシステム

なものさしである」とのことです。勇気peer to peerの関係も注目されてきての構築、学習移転のいずれにも強く影あるリーダーシップは、Vulnerability

います。

響するのが組織のなかの社会的な相互とclarity of values（バリューの明確作用であることを考えれば、学習を促

さ）、rising skills（起き上がる力）、そし

す文化の形成は不可欠のチャレンジでてtrust（信頼）の４つの柱で支えられあるといえるでしょう。

ており、リーダーとして迷ったとき、助ラーニングカルチャーを形成する
2004年からATDのプレジデントを

今大会の基調講演は、そうした文

けがほしいときに信頼できる相手に弱務めるトニー・ビンガム氏は、今年の化を 形 成 する根 本 的 な 要 素としてい部分をさらけ出せることが重要で、開会講演でラーニングカルチャー（学の「信頼」について考えさせられる内人は「鎧を脱ぐ」ことで失敗から学び、習を促進する文化）の重要性を強調し容でした。基調講演者の1人である

立ち直ることができるのだという氏の＊3の 主 題 は、メッセージは、多くの聴衆の共感を呼ました。ATDが昨年行った大規模なサ イ モ ン・シ ネ ック 氏

リサーチによると、トップパフォーマ「Psychological Safety（心理的安全）」ンスの企業と一般的な企業では、「自です。TED視聴率でもベスト３に入る

心理的安全、弱さをさらけ出せる関社が学習を促進する文化を育んでい氏の講演では、神経科学の知見も交え係はいずれも人々の感情に関わるもの

る」という認識に5倍の差があるといながら、組織の内部の人々が安心してで、学習文化の形成は、組織で働く人々

う結果が得られたとのことです（ ATD

外部の危険に集中できる環境こそがの情緒的な側面について改めて見直す

Research：BUILDING A CULTURE

人々のパフォーマンスを上げる（反対契機となるかもしれません＊5。

OF LEARNING The Foundation ofに、内部に憂慮があると人々はそこに

a Successful Organization）。さらに、関心を向け、外部のことに集中できな

トップパフォーマンスの企業では、「学くなる）ことが紹介され、リーダーの目んでいたように感じました。

＊このレポートは、小社ホームページ2016年7月掲載記事を抜粋し編集しています。全文はホームページをご覧ください。

vol.43 2016.08

30

特集 2

成長企業の
組織・人材マネジメント「ひずみ」を乗り越え、持続的な成長を実現する事業の立ち上げフェーズを乗り越え、弾み車が回り始めると加速度的に成長していくフェーズが訪れる。
その際、事業成長と呼応するように組織にも大きな変化が生じるのが常であり、適切にマネジメントしていくことが経営の重要課題となる。
事業と組織が、車の前輪・後輪のように噛み合いながら成長していくための鍵は何か。
本特集では、調査・事例から得られた知見を紹介し、成長企業の組織・人材マネジメントのあり方について考える。

齋藤悠介
リクルートマネジメントソリューションズ
ソリューション統括部コンサルティング部 マネジャー

Column

視点

31

OCB（組織市民行動）が盛んな会社は業績が良い

事例

２倍成長をデファクトに組織文化を作り上げていった

田中堅一郎 氏

工藤智昭氏

日本大学 大学院
総合社会情報研究科 教授

株式会社ジーニー
代表取締役 CEOvol .43 2016.08

特集 2 │成長企業の組織・人材マネジメント

期待していた人材の離職などもあり、事業成長に潜む組織の「ひずみ」

いるのか。

このままでは将来が思いやられる……」

人間が生まれてからいくつもの発達と伺ったことがあり、私が成長企業の段階を経て成長するように、組織にも10 年以上前のことになるが、ある経

マネジメントに強く関心をもつきっか

発展の段階（＝発展ステージ）が存在す

営者の方から「事業は拡大しているし、けともなった。このような「事業の急成る。そして、次の段階に進むためには乗規制緩和のなかで新たなチャンスもど

長に組織が追いつかず苦労した」とい

り越えなければいけない壁、すなわち、

んどん生じてきている。ただ、今までう類いの話は、2 年前に弊社で実施し組織の「ひずみ」が潜んでいる。そして、自分が企画立案して牽引してきたためた「急成長を経験した企業」へのインタ

急成長する組織において経営陣・人事

か、現場が自ら企画してチャレンジすビュー調査においても多数伺ったことが頭を悩ませる多くの問題は、この「ひるということが見られない。最近ではである。これらの背景には何が起きてずみ」の影響を少なからず受けている。
のである（図表 1）

図表 1

組織の発展段階モデル❶ 創業ステージ❷ 拡大化ステージ

属人的な貢献による成長❸ 公式化ステージ

業務のルール化
による成長

少数精鋭
による成長

図表 2
3つの
領域

それでは、創業・拡大期に生じる「ひず行動とシステムの最適化による成長み」とは、具体的にどのような事柄なの
環境変化への対応力の低下行きすぎたルール化による効率の低下
属人的な
運営の限界

リーダーや少人数での経営の限界❹ 最適化ステージ

初期特徴

ひずみ

Richard L. Daft:Essentials of Organization Theory & Design（2001）
を参考に弊社で作成

創業ステージリーダーや少人数での経営の限界や弊社調査をもとに主な「ひずみ」を3 つ調査結果の一部を図表 3にご紹介する。

「ひずみ」の放置は、戦略の遅滞や業績の悪化を招く
人間の成長痛は放置しておいても時拡大化ステージ

属人的な運営の限界

仕組み・ 制度方針の立案・展開

経営者の朝礼暮改が続くことにより、 全社方針の根拠などが明示されず、他役員の考えが噛み合わなくなる
社員に適切に伝わらない

業務機能の分担業務量の急拡大により、必要な業務に対応できる人員が不足する

業務機能内の PDCA

か。先行研究（ダフト、グレイナーなど）。
の領域・10 の観点で整理した（図表 2）

創業・拡大期に生じる「ひずみ」10の観点

創業・拡大期に生じる「ひずみ」の正体

業務範囲のダブりやモレが問題として顕在化する経営者が現場を直接コントロールしき 事業計画達成に向けた行動計画の内れなくなり、業務の滞りが生じる
容が感覚的で根拠に乏しい

人事制度全般人員が増えるに伴い、経営者の人事上の手続きが煩雑になる

人事制度が方針や現場実態と合わなくなり、意図どおりに運用されなくなる

経営層

経営者が個別業務すべてに影響を及ぼそうとして、手が回らなくなる

経営者が細部まで指示しようとし、現場が混乱する個人

中間管理職

組織マネジメントができる人材が多く 我流のマネジメントをしており、組織ご必要になるが、適切な人材がいないとに業績やメンバー育成に差が生じる

一般社員

期待する組織の理想像と現実との差 非効率な長時間労働や上司マネジメンを埋めがたく、退職者が出てくる
トに耐えられず、退職者が増える

コミュニケーション

役員−社員間のコミュニケーション

経営者と社員とのコミュニケーション
頻度にムラが出始める

部門間のコミュニケーション

個別に調整が行われることで、部門責任 他部門の社員や仕事内容が分からな者とメンバーとの情報ギャップが生じる
くなり、部門間の調整に時間がかかる

職場内のコミュニケーション

社員が増加するに伴い、コミュニケー 中間管理職1人あたりの部下人数が増
ションの量にムラが出る
え、個別のコミュニケーションが減少する

全社方針の理解度に一般社員の間で差が生まれる間と共に解消されていくが、組織の成長痛ともいえる「ひずみ」は放置しておくと徐々に悪化していってしまう。そして事業面での順調な成長に異変が起きたとき、さらに追い討ちをかけるように組織課題として顕在化してくる。また、組織の疲弊・混乱が先に起こり、事業成長にブレーキをかけるというケースもある。弊社調査でも、低業績企業
ほどひずみの認識数が多いことが確認。
されている（図表 4）
しかしながら、現実には問題が大きくなるまで放置されてしまうことも珍しくない。ある急成長企業の人事責任者から、「事業拡大を優先していたため組織課題についてはあえて目をつぶっ

vol.43 2016.08

32

図表 3

発展段階別 組織の状態〈%〉

調査概要【結果 1】

実施時期：2016年2月
対象者：経営または人事業務に携わっている会社員（係長以上）
有効回答数：412名＊以下の設問への回答をもとに4 群に分類「下に挙げ た 4 つの段階のうち、勤務先企業の状態に最も近いと思われる項目をお選びください。複数の事
業体があり、会社全体で考えにくい場合は事業を1 つ選んでお答えください。
」【創業ステージ】
志を共にした仲間同士が事業を立ち上げ、企業組織を形成する段階【拡大化ステージ】
拡大するニーズに対応して、売上と組織規模を急拡大していく段階【公式化ステージ】
組織の安定的・継続的な成長に向けて、属人性を排除して、生産性の向上を図る
段階【最適化ステージ】
部分ではなく全体での効率を最大化するために、組織の精巧化を図る段階

拡大化以降は経営者との直接の接点が大幅に減少する

経営者と社員が日常的に会話をしており、会社の方
針・理念を言語化しなくても全員が理解している

経営者は役員とのやり取りが中心となっており、一般社員は直属上司とのやり取りが中心となっている

創業ステージ

経営者は現場情報を管理職からの報告を通じて把握し、一般社員は全社方針や経営者の考えを文書や会議を通じて理解する

73.8

26.2

38.8

拡大化ステージ

44.7

公式化ステージ

45.6

最適化ステージ

48.5【結果 2】

経営と現場をつなぐ中間管理職に不足感が生じる

事業の急拡大に伴って、
組織マネジメントができる人材が多く必要になるが、適切な人材がいない
創業ステージ

25.2

最適化ステージ

11.7
23.3

11.7

自ら課題意識をもって業務改善や新たな事業提案をする動きが中間管理職から起こらない■ 左にはあ
てはまらな
い

68.0
6.8

40.8

24.3

26.2

36.9

21.4

40.8

理想と現実とのギャップやマネジメントへの不信から、退職者が増加してしまう傾向が見られる

創業時に抱いていた
業務の非効率を原因と組織の理想像と現実との した長時間労働や上司マギャップを埋めがたく、 ネジメントに耐えられず、退職する社員が出る
退職する社員が増える
創業ステージ

19.4

6.8

最適化ステージ 2.9

安定・現状維持志向の社員が増加し、仕事に対する受身な姿勢が目立つ
ようになる

6.8

28.2

拡大化ステージ
公式化ステージ

ルールや慣習にとらわ
れて、非効率な業務や本質的でない業務を増やし
てしまう

6.8

10.7

25.2
51.5

40.8

公式化ステージ 4.9

16.5

29.1

中間管理職が我流のマ
ネジメントをしており、組織ごとに業績やメンバー育成に大きな差が生まれる

拡大化ステージ【結果 3】

会社・事業の方針や理念に対して、一般社員の理解・関心を高めるための場やツールが設計されている■ 左 には
あてはま
らない

73.8

16.5

6.8

社員の多様な価値観や専門性を生かすための施策が不十分で、各自の成長が十分に促進されない

5.8

35.0
34.0

49.5
14.6

22.3

36.9
40.8

ていた。実際に、いくつものプロダクト

いずれにしても、組織の「ひずみ」をよってさまざまであろうし、テクノロが成功しており大きな問題になること

放置することは、戦略の遅滞や業績のジーの進化などとあわせ従来とは違うはなかった。しかし、国内外の事業成悪化を招く危険性を放置することにな

新しい乗り越え方を考案していく余地

長が踊り場を迎えた今、放置していたるのである。

は大いにある。しかし、多くの企業で共さまざまな問題が噴出してきているため、経営課題として優先度を上げて取り組んでいる」という話を伺ったことが「ひずみ」克服の鍵は「重層的な動機付け」と「衛生要因への配慮」

通する押さえるべきポイントが存在する。それが以下に述べる「重層的な動機付け」と「衛生要因への配慮」である。

ある。何となく気づいていても放置さ

前述のとおり、急成長企業において創業ステージでは経営トップがビれてしまう、もしくはそもそも気づかはさまざまなひずみが生じてくる。当ジョンや理念を直接語りかけることで、ないというケースもあるのだろう。

然、ひずみに対する打ち手は企業にいわゆる動機付け要因といわれる仕事33

vol .43 2016.08

特集 2 │成長企業の組織・人材マネジメント

図表 4

業績別ひずみの認識数

調査概要
実 施 時 期：2014 年8月25日(月) ～26日( 火 )対象者：経営もしくは人事業務（部長以上）に携わる
会社員
有効回答数：1236名

高業績企業は、低業績企業よりもひずみの認識数が少ない

【結果】
（数）

＊全 10観点におけるひずみ（各観点4つずつ）について、当てはまるものを複数選択した平均値＊以下の設問への回答をもとに3 群に分類「直近 3 年間の平均売上成
長率について、最も近いものをお選びください。
」
高業績：「業界平均と比べて高い」「どちらかといえば業界平均と比べて高い」
業界平均並み：「業界平均と同水準」
低業績：「どちらかといえば業界平均に比べて低い」「業
界平均に比べて低い」

中間管理職

2.6

職場内のコミュニケーション
業務機能内のPDCA

2.4

業務機能の分担2.2

役員－社員間のコミュニケーション
一般社員
部門間のコミュニケーション

方針の立案・展開
経営層

2

人事制度全般
1.8
1.6
1.4
1.2

ひずみの認識数の差が大きい上位３つ
高業績

業界平均並み低業績の意義・やりがいを担保している。しかしたいのが、組織市民行動を支える公る。そうした組織市民行動は、組織のし、拡大化ステージ以降になると物理

正性という観点である。組織市民行動

公正性と密接な関係があり、従業員が的な制約から経営トップからの発信だとは、オーガン（1988）が提唱した概念

公正性の低下を感じると組織市民行動

けでは行き渡らず、より重層的な仕掛であり、「従業員の任意の行動のうち、も低下してしまう。では公正性とは何け・方法が必要になってくる。例えば、正式な職務の必要条件を超えて、組織か。主に 3 つに分類される。報酬の分

経営理念の明文化や経営トップ以外にの効果を高める行動」と定義されてい配結果などに関する「分配的公正」、結よる伝承・対話、非金銭面も含めた報る。変化の激しい急成長企業において果に至るまでの過程に関する「手続き酬設計などが考えられる。そして、そのは、さまざまなことを予め決めきるこ

的公正」、そして個人的な配慮や誠意に中心となるのがミドルマネジメント層とは現実的でなく、常に柔軟な対応を関する「対人的公正」。そのなかで組織である。ミドルマネジメント層が、時に求められる。そうした環境下において、市民行動に特に影響を与えるのは、「手経営の代弁者として、時にメンバーに

組織市民行動は非常に有益なものであ

続き的公正」と「対人的公正」といわれ寄り添う頼れる存在として機能するよ
うに強化する必要がある。
もう１つのポイントが「衛生要因への配慮」である。急成長企業では、ある程度の規模になるまでは動機付け要
因のみで従業員が突き動かされている

図表 5

ひずみ克服に必要な要素の変化

創業ステージ
動機付け要因（仕事の意義・やりがいなど）

拡大化ステージ以降
動機付け要因（仕事の意義・やりがいなど）

衛生要因（組織の公正性など）ケースが多い。しかし、規模が大きくな
り人員が増えてくると、「公正に扱われていない」「大切にされていない」
といっ

経営トップ

ミドルマネジメントの強化

制度・仕組みの整備

た衛生要因に関連する不満が出やすくなるため、そうしたことへの配慮が必経営チーム要になってくる。そのなかで特に着目

vol.43 2016.08

34

ている
（ Skarlicki & Latham,1990/

前述したようなさまざまな施策を打けに長けている半面、衛生要因への配。
「手続き的公正」とMoorman,1991）

ち出すことは、これまでのやり方が変慮が疎かになるケースが散見される。

いう面では評価・処遇に関する明確なわり、組織の慣性が変化することにつそうした点を補完する「経営チーム」と

基準・ルールを定めた分かりやすい人

ながる。いわば、組織における「健全なしてのトップコミットメントが重要と事制度を整備したり、「対人的公正」とゆらぎ」ともいえるが、一時的には混乱によると、いえる。ティモンズ
（1994 ）

いう面では社員一人ひとりに配慮したをもたらすことも多い。こうした状況

ベンチャー企業の成長と経営チームのミドルマネジメントによる対話などのにおいては、効果が出るまでやり続け質には高い相関性があるとされている。

。
施策が必要となる（図表 5）るためのトップコミットメントが欠か

そのなかで、相互補完的な経営チーム

せないことは論を俟たない。

内での共同作業により経営の諸問題をベースとして欠かせない「経営チーム」としてのトップコミットメント

しかし、創業ステージを牽引する経営トップは得てして事業創造や動機付

OCB（組織市民行動）が盛んな会社は業績が良い

視点

田中堅一郎氏日本大学 大学院 総合社会情報研究科 教授
text : 米川 青馬

photo : 平山 諭

複数の目で洗い出し、問題を予測することの重要性が説かれている。

「組織市民行動（OCB）」とは、組織や職場での従業員による自発的な職務行動のことです。その大きな特徴は、職務内容規定に含まれない「役割外行動」であることです。例えば、オフィ
スのゴミ拾いを自発的に行うのはOCBです。突発的な業務に、関係者が協力して対処することもOCBにあたります。部署と部署の間に、どちらの仕事でもないが、誰かが行う必要のある業務が発生したとき、対応するのもOCBです。
OCBは企業・組織に欠かせないものです。もし、全員が職務本論でも触れたとおり、成長期の変化の激しい組織におい規定内の仕事しかしなければ、従業員を増やすか、業務アウトては、決められた役割を超えた組織への貢献、つまり「組ソーシングをする必要が出てきます。しかし、それではコスト

織市民行動（ Organizational Citizenship Behavior、以下が増えるばかりで、現実的ではありません。

OCB）」が重要になる。そこで、OCBの重要性、OCB研究

公正感の高い組織ほど OCBは盛んになるの最新動向について、「日本版組織市民行動尺度」を作った
OCBの日本での第一人者、田中堅一郎教授に話を伺った。

OCBには、さまざまな相関関係があることが分かっています。例えば、OCB研究で最も多いのは「公正感」に関するものです。公正な評価、処遇を行う会社だと思う従業員が多い組織
ほど、OCBが起きやすいのです。また、「組織コミットメント」
や「職務満足感」が高い組織でも、OCBが頻繁に行われる傾向

たなかけんいちろうがあります。逆に公正感が低いと、OCBどころか、反社会的な1992年日本大学大学院文学研「逸脱行動」が増える可能性があります。

究科心理学専攻博士後期課程修了。広島県立大学経営学部助教
授を経て現職。専門領域は産業・組織心理学、社会心理学。著書

ります。OCBが盛んな会社は、確かに業績が良いのです。ただに『荒廃する職場/反逆する従業

し、OCBが盛んだから業績が良いのか、業績が良いからOCB員』、編著書に『産業・組織心理学エッセンシャルズ 改訂三版』（いずれもナカニシヤ出版）など多数。

35

vol .43 2016.08

企業の方々が最も興味があるのは、「OCBと業績の関係」でしょう。OCBと組織全体の業績は、かなり高い相関関係にあが盛んなのか、どちらが先かは分かっていません。
個別差の研究では、性格特性とOCBの関係が明らかになっています。ビッグファイブ（性格の五大要素）のうち「調和性」

特集 2 │成長企業の組織・人材マネジメント

また、「勝ちに不思議の勝ちあり、負チーム」として、典型的なひずみのパ

けに不思議の負けなし」という言葉がターン・対処法などの知識（王道）を応ある。江戸時代・松浦静山の剣術書に用しながら、現状および未来に対する

出てくる名言であり、かつてプロ野球

共通認識をもって粘り強く取り組んでの野村克也元監督がぼやいたことでもいくことが重要である。また、成長企業

有名な言葉である。王道を知り、精進における人事として、そうしたことをすることの大切さを説いているのだが、経営チームが対話する機会・場を意図

これは成長企業におけるマネジメント

的に作り出していくことが醍醐味の１においても通じることであろう。

つではないか。本特集がその一助にな

すなわち、経営トップ一人の利きれば幸いである。

腕だけに頼らない相互補完的な「経営齋藤悠介（さいとうゆうすけ）
エンタテインメント関連企業における事業開発室・
経営企画室などを経て、リクルートマネジメント
ソリューションズに入社。現職では組織開発、経営
理念浸透、CFT活動支援、人事制度構築などさま
ざまなコンサルティングに従事。

と「誠実性」が高い従業員は、OCBに積極的です。それから、員は自分の業績に焦点を合わせ、会社の現状や未来に意識が社長が率先して地域の清掃活動を行うと、従業員も清掃に積向かわなくなる傾向が強まります。そうして個人化傾向が進め

極的に取り組む傾向が明らかになっています。つまり、「リー

ば、OCBは起きにくくなるのです。2000年以降、日本でOCB

ダーシップ」がOCBに影響するのです。

研究が増えたのは、このことと無関係ではないでしょう。

従業員に権限を委譲し、その潜在能力を引き出している「エンパワーメント」の高い職場では、メンバーの助け合いだけで組織からのリスペクト、公正さの担保が重要

なく、自発的に広報活動を行うといった組織レベルのOCBもでは、どうしたらOCBが高まるのでしょうか。私は、「リス

盛んになるという報告もあります。一人ひとりが潜在能力を生ペクト」が重要だと考えています。なぜなら、先に紹介した研かせる環境が整う組織ほど、OCBが増えるのです。

究をまとめると、「従業員は、組織からリスペクトされている

かつての日本企業では OCBは当たり前と感じるとき、OCBを盛んに行うと同時に、存分に実力を発

実は、OCBのルーツは日本にありました。OCBを提唱した

揮し、業績を向上させる」からです。従業員が会社から大事にされていると感じるかどうかが、重要なのです。

デニス・オーガン教授は、「私自身がOCBに関心を抱いたばか

組織からのリスペクトを感じる要素の1つが、先に触れたりのころ、私の考えの多くは、日本的経営について聞いたり、「公正感」です。公正に扱われていると思うことは、大事にされ学んだりしたことから強い影響を受けていた」（『組織市民行ていると思うこととほぼ同じです。そして、公正感を高めるた動』白桃書房）と著書に書いています。アメリカでは規定されめには、「公正さの担保」が欠かせません。どうしても評価は企た職務内容を全うすればよいという企業文化が根強く、OCB

業から従業員に向かうもので、押しつけ感があります。その「押が起きにくかった。そこでオーガン教授は、日本的経営を研究しつけられた評価」という認識をいかに減らすかが、OCBを増して、OCBという概念を考えたのです。

やす鍵となるのです。例えば、従業員に評価を伝える際、なぜしかし、その時期の日本では、OCBはまったく注目されてそうした評価になったのか、どうしたら改善できるのかを説明いませんでした。おそらく1980年代までは、多くの日本企業するだけでも違うはずです。特に低い評価の場合は、十分に配ではOCBが当たり前に行われており、研究対象にすらならな

慮して伝えることも大切です。

かったのでしょう。例えば、前工程と後工程の接続をスムーズ

最後に、OCBのネガティブ面についても少し触れておきまにしたトヨタの「かんばん方式」などはOCBの最たる例です

す。最近、OCBに熱心な従業員ほどストレスが多く、疲れていが、OCBとしては研究されませんでした。

るという研究成果が発表されました。過度のOCBの強要は「負

しかしその後、日本企業では「成果主義的賃金制度」と「個人化傾向」が進みました。成果主義の下では、どうしても従業荷」「ストレス」になるのです。OCBが、必ずしもプラスに働くだけのものではないことを肝に銘じる必要があります。

vol.43 2016.08

36

２倍成長をデファクトに組織文化を作り上げていった

事例

株式会社ジーニー

工藤智昭氏 代表取締役 CEO
text : 曲沼美恵

photo : 伊藤 誠

2010年4月にジーニーを創業して以来、2年間くらいは順や伝え方が曖昧なまま、多様なタイプの人材を採用してしまっ

調に事業拡大していたものの、社員数が50人を超えたあたりていた点にありました。ビジョンやバリューを掲げていても十で最初の壁がありました。ちょうどベンチャーキャピタルの投分に浸透していなかった事実を強く反省し、組織文化を作る

資も得て、人数を大幅に増やそうとしていた時期です。事業もことに取り組みました。

伸び盛りで、さまざまなメディアに取り上げられた影響もあ

採用に関してはまず、新卒に軸足を置きました。報酬に関しり、大企業からの転職組も応募してくるようになりました。折ても、営業に携わる人たちに対してのインセンティブを厚くす

悪しく、そんなときに、システムトラブルが頻発してしまったるなどの見直しをしました。その頃から「2倍成長」をデファクのです。

トスタンダードにする文化を作り上げていったのですが、この当時は年商10億円くらいの規模でしたが、そのことで年間約１億円の売上を失いました。勢いのある会社だと期待して入った中途採用の人たちも失望し、営業の約3分の1が退職してしまう事態にもなりました。

2倍成長というのは、上から押し付けたのではなく、メンバーが望んで出してきた数字です。
実は、営業の人間が大量に辞めてしまった際、新卒社員たちに飲みに誘われたのです。彼らは私に、「こうすれば売上を回

社内の雰囲気も沈み、私宛てに、会社への苦情を訴えるメー

復できます！」というプレゼンをしてくれました。それを聞いルが毎日のように届くようになりました。経営者としては暗くて改めて痛感したのは、「やる気」の大切さです。実際、営業成なってしまった雰囲気を払拭して、早急に赤字を埋めないと績を分析してみたら、過去の実績云々よりも、「やる気」のあるいけない。それも3〜6カ月というスピードでやりきらないと人間の方が数字を上げていたのです。

いけない状況に追い込まれました。
そのときに考えたのは、やはり、組織文化を醸成することをわれわれが扱うアドテクノロジーは新しい分野ですから、変化のスピードが速く、実績のある人を採用したとしても、過優先すべきだったということです。そうした事態を招いた根去の経験が足かせになることも多い。そのことに気づいてか

本的な原因は、この会社に本当に合う人が誰なのか、その基準

らはむしろシンプルに、年齢や経験とは関係なく、ジーニーが実現したい世界に本気で共感し、前のめりになってくれる人を採用するようになりました。
ピンチのときは協力意識も芽生えます。先の危機をきっかけに、営業とエンジニアが互いに協力し合う文化も生まれました。現在も、社内でそういうコラボチームがいくつか動いていますが、だいたい1カ月から3カ月で企画をローンチし、お客様に届けています。厳しいけれども、それを達成することで自分自身も成長できる。そういうコミットメントを大事にした組織文化を、1年半くらいかけて皆と作ってきました。

「文化」の次は「マネジメントの壁」
次にぶつかったのは「マネジメントの壁」
でした。これはちょ
うど100人規模を超えたあたりにありました。年間2倍の成長を実現しようと思えば、間違ったことは翌月すぐに直すくらいのスピードが必要です。小さなPDCAをたくさん回すなかで、経営会議で話し合われている内容が現場にまで伝わらなくな

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vol .43 2016.08

特集 2 │成長企業の組織・人材マネジメント

企業規模の変化に伴う組織のひずみと対応
50 名規模100 名規模

組織の状態

事業の急拡大に伴い採用を強化

組織の分業や高速
PDCA が進む

ひずみ

システムトラブルを契機に退職者が増加経営者と現場をつなぐ
コミュニケーション不足

対応

コミットメントを重視した
組織文化の醸成

マネジメント層の育成と相互補完的な人材配置る現象が起こりました。
「自分の知らないところで何かが勝手同じように重要です。個人としての得意・不得意はあったとしに決められ、上がその方針をコロコロ変えている」と感じた社ても、組織全体としてはどちらか一方に偏らないよう気をつ員も、多かったようです。原因は、経営層と現場をつなぐマネ

けています。また、人間が成長するには適切なフィードバック

ジメント層のコミュニケーションが不足していた点にありまが必要ですから、360度評価も取り入れています。これらの取した。ジーニーが、他社に比べてコミュニケーションが特段薄り組みを通じてマネジメントの壁は少しずつ緩和されてきた

いというわけではないと思いますが、これだけの速さで急拡と感じています。

大しているからこそ、普通の会社よりも経営と現場をつなぐ上での難しさがあり、気を遣わなければいけなかったのです。

自分も組織も、日々アップデートしていく

そこで、まずはマネジャー層に研修を行い、経営会議で決

現在、従業員数は連結で200人を超えました。目標としてはまった方針をチームに伝えると同時に、チーム内の意見を集約

2020年までに売上1000億円、従業員1000人規模を目指してし、経営層に伝える中間地点的役割を負っていることを認識しいまして、現在はちょうど、次の壁にぶつかっているところでてもらいました。それまでは、どちらかというとマネジャーはす。その壁というのは、一人ひとりがもう一段上の仕事をこな

業績を伸ばすことに専念しがちでしたので、「事業の成長にとっせるようになること。そのために、私が去年までやっていた仕て何が正しいのか」と同時に、「メンバーの幸せにとって何が正事は今、本部長にできる限り任せるようにもしています。そのしいのか」という2つの軸を基準に考えるよう、促しました。
ジーニー自身、ものすごいスピードで急成長していますの上で、私自身は海外で事業を伸ばすための戦略を考えたり、次の事業を作り出すことに取りかかっています。

で、その時々の状況に合わせて方針を変えていかざるを得な

日々、苦戦しながらではありますが、若手を海外の役員に抜い。それをその都度、全体で共有していくのは難しいことでし擢したり、プロダクトの責任者に抜擢したり、ということも始たが、上長とメンバーが１対１で話す時間を設けるなど、方針

めています。外部の起業家と組みながら、実際のプロジェクトが全体にくまなく伝わるような仕組みを取り入れました。私自を通じて育てることもしています。育成に関しても、今後はな

身、四半期に1度は役員と１対１の話し合いをするようになりるべく仕組み化していきたい。今ある人事制度は創業３年目ました。

に作ったものなので、マネジメント層全体でコンセンサスをと

アリババの創業者、ジャック・マーは「人を見るときには複りながら、リニューアルしていこうと思っています。

数人で見ろ」と言っています。人間にはどうしても得意・不得

創業から６年。変化の激しい経営環境ゆえに、私自身も日々意がありますし、不得意でも「できるようになろう」と頑張っ情報をアップデートしながら学んでいます。そのなかで、事業ているマネジャーもいます。彼らが成長するのを待てればいいの成長にとって必要と判断すれば、自分の意見も即座に変えのですが、われわれのようなベンチャー企業の場合、待っていていきます。方針を唐突に変えているのではないことを少しられない現実も一方であります。そのため、縦のラインに並ぶでも分かってもらえたらと思い、外部の情報や刺激から得た人材を組み合わせながら、個々人の能力不足を補っています。

学びや気づきなどは、社長週報を通じてマネジメント層と共例えば、課長と部長がいる場合、一方が事業の創造やマネジ有しています。事業拡大に負けないスピードで、従業員も私自メントに強いなら、もう一方は人のマネジメントに強い人を配身も成長し、組織が育っていくのが理想だと思っています。

置する。事業を作っていくことと人材のマネジメントは両方、vol.43 2016.08

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寄稿

中室牧子の
“エビデンスベーストが教育を変える”［ 連載・第 5 回 ］

子どもへの教育投資のタイミングは？

国や社会にとって、これからを担う子どもへの教育投資は、重要な課題である。
少子化、グローバル化など、わが国を取り巻く危機的状況を回避するための教育投資はどうあるべきか、
文部科学省を中心に議論が進んでいる。限られた予算のなかで、誰にどのような教育を行うのが効果的か。
教育経済学の研究成果と今後の取り組みをご紹介しよう。

［ 図表 1：教育の投資リターン（概念図）］

教育経済学でよく用いられる概念の1つに「教育の収益率」なるものがある。
で、教育への投資リターンを計測するのである。文部科学省の調査によると、
子どもを公立学校に通わせている保護者は中学校3年生のとき、すなわち高校受験の直前に最も多くの学習費をかけている。しかもそのほとんどが学習塾などの学校外活動費だ。しかし、教育経済学の研究蓄積によると、最も教高人的資本投資への収益率

経済学では教育を「投資」と考えるの

低
生まれる前 0〜3歳 4〜5歳

学校

学校を卒業した後

注：縦軸は人的資本の収益率を表し、横軸は子どもの年齢を表す。
出所：Heckman,J.J.,&Krueger,A.B.(2005).Inequality in America:What role for human capital policies.MIT Press Books.

育への投資リターンが高いのは、中学校3年生のときではなく、子どもが小このプログラムは、正確に効果を測定いうことになる。

学校に入学する前であることが示されするため、ペリー幼稚園に通う子どもている（図表1）。

と通わない子どもをランダムに振り分究成果から日本が学ぶべきことを整理

け、両方に対して約40年間追跡調査がしたい。第1に、日本では、就学前教育行われた。ヘックマン教授の研究で明が重要であるというコンセンサスが全らかになったことは、図表2のとおり、

くないということだ。冒頭のデータに6歳時点のIQや19歳時点の高校卒業も示されたとおり、家計は受験の前に4 歳のときの100円が60 年後には 300 倍に
この図からも明らかなように、教育

本稿では、こうした米国における研の投資リターンは、子どもの年齢が小率や27歳時点の持ち家率、40歳時点

学習塾などへの支出を増加させるよう

さいうちほど高く、その後は低下の一の所得などは、ペリー幼稚園に通う子

な投資を行っているし、最近の待機児途を辿る。この概念図の根拠となるのどもの方が通わなかった子どもに比べ

童問題の深刻さから見ても、国が就学が、ノーベル経済学賞を受賞したシカて高かった。一方、生活保護の受給率

前児童に積極的に投資をしているとはゴ大学のジェームズ・ヘックマン教授

や犯罪率などは低かったので、質の高到底思えない。現在、わが国の政府にによる「ペリー幼稚園プログラム」の効

い就学前教育がもたらした教育の社会

よる年間1人当たり支出は、就学前の子

果測定である。ペリー幼稚園プログラ

的収益率はかなり高いということが明どもに対しては100万円以下にもかか

ムは、ミシガン州のある地域で貧困層

らかになったのである。ヘックマン教

わらず、100歳の老人に対して500万の3～4歳の子どもを対象に質の高い授の推計では、4歳のときに国が投資円が分配されているという推計もある。

就学前教育を提供するために政府の支した100円が65歳のときに6000円か

また、現在就学期の子どもの相対的援を受けて1960年代から開始された。

ら3万円になって社会に還元されると貧困率は6人に1人となる高水準に達

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photo : 山﨑祥和

中室牧子（なかむろまきこ）
慶應義塾大学 総合政策学部 准教授。1998年慶應義塾大学卒業。米ニューヨーク市のコロンビア大学で学ぶ（MPA、Ph.D.）。専門は、経済学の理論や手法を用いて教育を分析す
る「教育経済学」。日本銀行や世界銀行での実務経験がある。
主著に『
「学力」
の経済学』
（ディスカヴァー・トゥエンティワン）など。

エビデンスベーストとは？
エビデンス・ベースト・エデュケーションとは、科学的根拠（エビデンス）に基づく教育政策のことであり、データに基づいて教育を分析し、そこから得られた知見を政策に生かすという考え方である。端的にいってしまえば「どういう教育が成功する人を育てるのか」ということを、科学的に明らかにしようとしているのである。

しているが、最近の日本財団の「子ども子どもを対象にした教育支援に50億の貧困の社会的損失」推計によると、こ円を拠出することを発表したのだ。こ米国で1960年代にはすでに実施さのまま子どもの貧困を放置すると最ものサービスの第1号拠点は、埼玉県戸れていた試みを、日本で開始するまでもりだ。

保守的な推計でも、社会が被る経済的田市で展開されるという。埼玉県では、に50年を要したという事実には愕然

損失は約2.9兆円、政府の財政負担は昨年から子どもの認知能力、非認知能とせざるを得ないが、こうした試みを1.1兆円増加することが明らかになっ力を計測する優れた追跡調査を独自にゼロから立ち上げる関係者の努力を考ている。そもそもペリー幼稚園プログ

実施しており（「埼玉県学力・学習状況

えれば、この研究におけるあらたな発ラムも、貧困の世代間連鎖を断ち切る

調査」）、この2つが合わされば、まさに見がペリー幼稚園プログラムのようなことを目標の1つとして設計され、就日本版ペリー幼稚園プログラムが始動「知的公共財」として、社会に貢献する

学前教育の拡充を図ることがその有力するというわけである。私も研究者の1ことを願うのは私ばかりではなかろう。

な方法であることを示している。

人として、この効果測定に参画するつ第2に、米国では、ペリー幼稚園プ［ 図表 2：ペリー幼稚園プログラムの効果〈単位：%〉］

ログラムのような追跡調査が多く行われ、教育の「効果」が正確に計測されて処置群いるという点である（米国の追跡調査

６歳時点で最長のものはすでに70年に達している）。わが国ではたびたび「教育の効
果はすぐ出ない」と指摘されながらも、80

同一個人を長期間追跡するという調査60を行ってこなかったがために、「いつ」の「どのような」教育の投資リターンが

19歳時点

持ち家

40
20

40 歳時点タが存在していない。

しかし、最近ようやくこうした問題に改善の兆しが見えてきた。1つは日本財団が子どもの貧困の連鎖を断ち切ることを目標に、小学校低学年以下の過去10年の間に生活保護を受給留年高いのか、にこたえられるだけのデー

長期的な追跡調査が日本でも始まる

27歳時点

高校を卒業

IQが90以上

対照群

80

雇用

年間2万ドル以上の所得

自家用車の保有貯蓄口座の保有

60

5回以上
逮捕

40
20

出所：Schweinhart, L. J., Montie, J., Xiang, Z., Barnett, W. S., Belfield, C. R., & Nores, M. (2005). Lifetime Effects: The
High/Scope Perry Preschool Study Through Age 40. Ypsilanti, MI : High/Scope Press

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地方自治体などが、「気楽にお茶を飲みながら、友達をフレンドシップ・プログラムは
世界中でなかなか成功しない
菅原先生の研究分野・研究内容を教えてください。

作りませんか」などと呼び掛けて、お茶会やカフェ会をよく開いていますが、あまり効果は期待できないと思います。
なぜなら、ある場に集まったからといって、すぐに友

私の根本的な研究テーマは「地域や友人とのつなが人になれるわけではないからです。ある研究がシニア

りを豊かに保ちながら、幸せに老いること」です。友人

男性の社会関係を研究し、活動の場が1つ重なると知関係、地域社会との関わり、職場での人間関係、周辺的り合いになり、2つ、3つと重なるに従って、知り合い

人間関係などが幸福や健康にどう影響しているか。健から友人に発展しやすくなるという仮説を示しました。

康と幸福の関係がどうなっているか。学部生以来、一

例えば、市民大学で一緒になった方と、互いのペットの貫してそうしたことを研究してきました。最近は、「リ

散歩中に出会うと、少し話が弾みます。さらに、近くのタイア後の60代男性の地域デビュー」「高齢者の人間関

飲食店でたまたま席が隣になったとき、本格的に仲良係」「中高年女性のフレイル（虚弱化）」にまつわる研究

くなるということです。大人も子どもも関係なく、関係などを進めています。

を構築する段階では、いくつもの接点があり、接する時

内容をいくつか具体的に教えてください。まずはリタ
イア男性の「地域デビュー」研究からお願いします。

間が長く、頻度が多いことが、関係性を強める大きな要因です。ですから、もし友人を増やしたいなら、まず活動の場を多様にするのが先決です。

今、60代男性の「地域デビュー」が自治体の課題の1では、どうしたら60代男性は地域デビューしやすく

つとなっています。仕事をリタイアした後、地域社会となるのでしょうか。私たちは、何かしらの「役割」を得の関わりや人間関係をうまく再構築できず、奥さんにられるようにすることが大事だと考えています。例え

頼りきっている男性が多くいるのです。しかし、それでば、お住まいの地域内に関心をもって取り組める仕事

は奥さんに何かあると困りますし、なかにはひきこもや趣味を見つけることができれば、地域デビュー男性

りや家庭内の関係悪化につながるケースもある。そこの多くが、そこでのつながりを起点に地域社会のネッ

で私たちは、リタイアした方々が地域社会にソフトラ

トワークを広げていけるでしょう。私たちはそのようンディングしやすい仕組みを研究しています。

に仮説を立て、柏市などで実証研究を進めています。

この分野ではっきりしているのは、「フレンドシップ・プログラム」、つまり、友人を作ることを目的としたイ
ベントやプロジェクトはうまくいかないということです。実は、フレンドシップ・プログラムは世界中で試みられてきましたが、なかなか成功例がありません。
最近、

展望

今の高齢者男性は退職後も企業の同期や仲間と仲が良い「高齢者の人間関係」はどのような研究ですか。

友人と社会的つながりの社会心理学

孤立せず、幸せと健康を保って老いるにはどうしたらいいか

日本は平均寿命 82 歳の世界最長寿国で、今後、どの国も経験しなかった超高齢社会を迎える。
一方で、「おひとりさま」
が流行語になって久しいように、個人の孤立化・孤独化が進んでいる。
それは高齢者も例外ではない。
こうした社会のなかで、地域社会から孤立せず、
幸せと健康を保って老いるにはどうしたらよいのか。東京大学の菅原育子先生に伺った。

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text : 米川青馬

photo : 柳川栄子

これまで、多くの高齢者の方々にヒアリングやアンケートを行ってきました。そのなかで、75歳を超えると、「1年に1回くらい会う昔からの友人」が大事になることが分かっています。これは高齢者に限りませんが、昔からの友人の存在は、その人のアイデンティティに「地域で働く」といった地域活動が関係構築力を高める絶好のチャンス
これらの研究から分かったことは何でしょうか。

深く関わっているのです。75歳くらいになると、どうご存じのとおり、日本では「孤立化」が進んでいます。

しても社会的役割を失う傾向にあり、人間関係のネッ

家族のサイズが小さくなり、子ども、兄弟、親戚の数がトワークが小さくなってくる。外出する機会も減って減っています。このことが、友人関係や周辺的人間関係

きます。そのとき、昔からの友人が特に大きな心の支えをより重要なものにしています。例えば、デイサービスになるのではないかと考えられます。

を覗くと、上手に人間関係を構築し、やりたいことを見

また、この年代の男性にお話を伺うと、かつて所属しつけて楽しそうにしている方と、周囲とうまくいかず、ていた企業の同期や仲間たちの存在を強く感じます。

不満そうな方の差が大きい。間違いなく、人間関係を自

基本的には仕事上の関係はあくまでも仕事上でしかなら構築できないと苦労する世の中になっています。私

いのですが、ある時期の日本企業の同期、仲間のつなは、先ほどご紹介した「地域で働くこと」をはじめとすがりは例外で、学校の同級生と同じように仲が良いこる地域活動こそ、高齢者が人間関係の構築力を磨く絶とが多い。長い間、共にさまざまな危機を乗り越え、成好のチャンスと考えています。

長を遂げてきたからでしょう。今の高齢者男性のなかこのようにお話しすると、濃厚な友人関係が重要とには、リタイア後もそうした仕事仲間たちと定期的に思う方が多いかもしれませんが、必ずしもそうではあ集まり、ゴルフや旅行などを楽しんでいる方がたくさりません。薄く広いつながり、いわゆる「弱い紐帯」がんいます。そこまで濃密なつながりがあれば、やはり大役立つシーンが少なくありません。弱い紐帯は、若者のきな心の支えになるでしょう。ただし、下の世代になる

場合に知り合いが多いと転職が有利になるといったこと、こうした企業内での関係は薄くなっているのが現とでよく語られますが、中高年の方々にとっても、予期実だと思います。

しないストレスに対処しやすくなるという意味で重要

そして、80歳から85歳になると、少しずつ「死へのです。そこでものをいうのは、数の多さよりも多様性。

適応」をしていく方が多いようです。亡くなる友人や家つながりの種類が多いと、お金のことはこの人に聞け

族が増えるなかで、同世代が減っていくこと、自分も近ばよい、ご近所トラブルはあの人に相談すればよいというちに死ぬことを受け入れていくのです。アクティ

いった形で、さまざまな攻撃から身を守りやすいのでブな方のなかには、60代～70代の友人を増やし、このす。多様な場に参加し付き合いの幅を広げることの意

先の社会を後進に託そうとする方もいます。

義は、この点でも大いにあるのです。

菅原育子氏
東京大学 高齢社会総合研究機構
特任講師 博士（社会心理学）

すがわらいくこ
2005年東京大学大学院人文社会系研究科博士課程単位取得退学。博士（社会心理学）。現在、東京大学高齢社会総合研究機構 特任講師。著書「女性のからだとこころ─自分らしく生きるための絆をもとめて」（分担執筆、金子書房、2012年）など。2016年度日本老年社会科学会奨励賞受賞。

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Information
社会貢献と人材育成の同時実現を目指すプログラム

認定 NPO 法人カタリバと、
新サービス「カタリ場研修」を提供開始
弊社は、認定特定非営利活動法人カタリバと提携し、企業向けアクティブラーニ
ング型プログラム「カタリ場研修」を共同開発し、新サービスとして提供を開始しました
NPOカタリバと連携して広く展開することで、CSRへの取り組み企業の拡大と、参加する企業人の視野拡大や新たなチャレンジの促進を目的としています

カタリ場研修
※高校生向けキャリア学習プログラム「カタリ場」 を、企業人向けにカスタマイ
ズしたアクティブラーニング型プログラムです
企業人がロールモデルとして高校に出向き、高校生の悩みと向き合うことで、やる気を引き出す活動に当たります。外部視点や多様な価値観に触れる非日常の体験から自己理解を深め、主体的なチャレンジを定めます※NPOカタリバが提供する高校生向けの出張授業プログラム。学生を中心としたボランティ
アが高校に出向き、対話を通して進路や高校生活への動機づけを行う。2015 年 8月期には約2000人のボランティアが、303 校・41954 人の生徒に実施

認定特定非営利活動法人カタリバ
設立：2001 年 11 月 1 日
代表：代表理事 今村久美
本部所在地：東京都杉並区高円寺南 3-66-3
高円寺コモンズ 2F
事業内容：高校生へのキャリア学習・プロジェクト学
習プログラム提供／東日本大震災被災地の放課後学校の運営／地域に密着した教育拠点運営
http://www.katariba.or.jp/

ホームページを 7月よりリニューアルいたしました
弊社ホームページを 7 月よりリニューアルし、組織行動研究所のホームページと統合いた
しました
これまで組織行動研究所ホームページにて掲載しておりました「調査・研究」コンテンツや、「RMS Message」バックナンバーなどは、引き続きこちらよりご覧いただけます■ 調査ライブラリ■ 研究レポート■ 学会レポート■ 論文■「RMS Message」バックナンバー

また、今後もさまざまな調査・研究を行い、こちらより発信していきます

メールマガジンにご登録いただきますと
新着記事・イベント情報などをお知らせいたします

http://www.recruit-ms.co.jp/「2030 年の『働く』を考える」特設 WEB サイト更新中
少し先の未来を想定し、私たちの未来の「働く」に関する調査や有識者の意見を集め、これからの「働く」を考える視点を発信しています

http://www.recruit-ms.co.jp/research/2030/
facebook ページ／リアルタイムで更新情報をお知らせします

https://www.facebook.com/2030wsp

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バックナンバーのご案内
RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です
年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.42

vol.40

vol.41

伝えたい
マネジャーの醍醐味

新しい価値を生み出す
人・組織づくり

大企業病にならない
組織における
自律と規律（2016 年 5 月発行）

─人事は何ができるか ─（2016 年 2 月発行）

（2015 年 11月発行）【Message from Top】

【Message from Top】

【Message from Top】

田中英成氏

斎藤敏一氏

（株式会社メニコン 代表執行役社長）( 株式会社ルネサンス 代表取締役会長 )中谷康夫氏( 株式会社日立物流 代表執行役社長 兼 取締役 )【特集 1】「伝えたい マネジャーの醍醐味」
事例・國分裕之氏（全日本空輸株式会社）【特集 1】「大企業病にならない組織における自律と規律」

・杉山敦氏・中藤崇芳氏（ＳCＳK 株式会社）
・飯田正信氏（三井化学株式会社）

・前田浩司氏（テルモ株式会社）・小島豪洋氏（株式会社ワークスアプリケーションズ）
視点・桑田耕太郎氏（首都大学東京大学院）

事例・小金井成子氏（株式会社星野リゾート）【特集 1】「新しい価値を生み出す人・組織づくり―人事は何ができるか―」事例
・百枝信二氏（野村證券株式会社）
・表 利彦氏（日東電工株式会社）・青野史寛氏（SBイノベンチャー株式会社）

・鳥海健太郎氏（株式会社ガリバーインターナショナル）
視点・酒井穣氏（株式会社 BOLBOP）
調査報告
管理職になりたくなかった人でも得られる管理職の醍醐味

調査報告「大企業病」を患う組織の実態

・加藤健太氏（株式会社エンファクトリー）視点
青島矢一氏（一橋大学）
調査報告
新規事業創造に関する人事の実態調査【中室牧子の “エビデンスベーストが教育を変える”】
中室牧子氏（慶應義塾大学）【中室牧子の “エビデンスベーストが教育を変える”】
中室牧子氏（慶應義塾大学）【中室牧子の “エビデンスベーストが教育を変える”】
中室牧子氏（慶應義塾大学）【特集 2】
事業リーダーの赴任後の組織立ち上げ【特集 2】
今、現場のミドルに求められること【特集 2】
事業推進・組織開発に向けた“ 攻め ” の組織サーベイ活用

人事が支援できること
【展望】

【展望】
相川 充氏（筑波大学大学院）【展望】
小田 亮氏（名古屋工業大学）

・山口裕幸氏（九州大学大学院）

西條辰義氏（高知工科大学）

vol.39vol.38「適応」のメカニズムを探る

バックナンバーは、
右記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

組織コミットメント〜滅私奉公ではない
帰属のあり方〜

vol.37

大人の「学ぶ力」は高められるかvol.36

リベラルアーツは経営の役に立つのか

http://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/■ 本誌へのお問い合わせは message@recruit-ms.co.jp までご連絡ください

次号予告
2016 年 11月 発行予定
次号は越境に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／奥本英宏

2016 年 8月発行 vol.43

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／荒井理江 齋藤悠介 佐藤裕子 藤村直子 高山めぐみ〒141-0032

執筆／荻野進介 曲沼美恵 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー 7 階
0120−878−300（サービスセンター）

フォトグラファー／伊藤誠 加藤純平 平山諭 柳川栄子 山﨑祥和
イラストレーター／平野瑞恵（表紙） 浅妻健司（特集 1）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／株式会社文星閣

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