統合報告書

イントロダクション

事業戦略

2 コニカミノルタフィロソフィー／経営ビジョン

49 インダストリー事業

3 コニカミノルタのDNA

53 ヘルスケア事業

4 コニカミノルタの事業とプレゼンス

55 プロフェッショナルプリント事業

5 価値創造プロセス

57 デジタルワークプレイス事業

中長期の経営戦略

ガバナンス

60 取締役一覧

13 社外取締役対談

62 執行役一覧

17 DX2022の振り返り

63 コーポレートガバナンス

18 新中期経営計画

71 リスクマネジメント

統合報告書
財務情報
●有価証券報告書●決算短信●招集通知／株主通信

当社にとっての重要度

など

非財務情報
●サステナビリティサイト●コーポレートガバナンス報告書●知的財産報告書●テクノロジーレポート● （IT DX）パフォーマンスレポート

事業戦略

7 CEOメッセージ

統合報告書2023の位置づけ

中 長 期の経 営 戦 略

48 At a Glance

投資家の関心

1 目次・編集方針

イントロダクション

目次・編集方針など

22 財務戦略25 サステナビリティ戦略

データセクション

見通しに関する注意事項

29

経営ビジョンの実現に向けたマテリアリティ

74 10年間の主要財務データ

31

社会・環境課題解決に貢献する成長ドライバー

75 財務データハイライト

33

サステナビリティ目標

77 非財務データハイライト的であると判断したものであり、リスクや不確実性を含んでいます。実79 外部評価

際の業績はさまざまな要素によりこの統合報告書の内容とは異なる可37

TOPICS : 外観検査でのAI活用

80 SASB対照表

38 知的財産戦略

81 会社概要・株式情報

39 生産・SCM戦略

82 本報告書以外の関連情報開示メディアの業績見通しは、現在入手可能な情報に基づき、当社が現時点で合理
ガバナンス

35 技術戦略この統合報告書に記載されている当社の現在の計画・戦略および将来能性のあることをご承知おきください。

43

TOPICS : KMアワード受賞プロジェクト

44 TCFD提言に基づく開示

データセクション

41 人財戦略83 150年にわたるコニカミノルタのあゆみ
84 150年は、私たちのスタートです。

1イントロダクション

コニカミノルタフィロソフィー

2030

コニカミノルタは、人々の「みたい」に応え、新たな価値を創造してきたDNAを踏まえ、2030年

長期の経営ビジョン

を見据えた長期での経営ビジョンステートメント「Imaging to the People」
を掲げています。

中 長 期の経 営 戦 略

そして、これとともに2003年のコニカミノルタ発足以来不変の「経営理念」、価値創造の源泉

Imaging to the People

としての企業文化・風土である「6つのバリュー」、そして「お客様への約束」
を、コニカミノルタ
フィロソフィーとして体系化しています。
●

お客さまの「みたい」を実現することで、グローバル社会から支持され、必要とされる企業●

人と社会の持続的な成長に貢献する、足腰のしっかりした、進化し続けるイノベーション企業

持続的な社会の実現

Why

人間中心の生きがい追求

Who
we are時代とともに変化する Imaging へのこだわり + 現場での価値創出力（個別化・多様化への対応）

高次に両立

事業戦略

コニカミノルタフィロソフィー（顕在化した社会課題の解決）

お客さまの「みたい」に応える

ガバナンス

マテリアリティ

健康で質の高い生活の実現

社会における
安全・安心確保

気候変動への対応

データセクション

働きがい向上および
企業活性化

有限な資源の有効利用2

イントロダクション

コニカミノルタのDNA

提供価値

世界中のお客様の“みたい”という想いに応え、人々の生きがいを実現

インダストリー事業

高精度な品質管理の実現

ディスプレイの機能、性能の向上
中 長 期の経 営 戦 略

当社は創業以来150年にわたって祖業であるカメラ、フィルムから培ってきたイメージング技術を活かし、世界中のお客様の“みたい”という想いに応え、生活やビジネスにおける課題をみえる化し、お客様とともに課題を解決することで価値を共創してきました。今後もお客様の日々の生活をモノづくりの品質をみえる化

社会における安全・安心の実現

喜びや感動あるものにし、またお客様のビジネスを成功に導き、人々の生きがい向上とより良い社会の実現に貢献し続けていきます。

原点
カメラやフィルムの技術材料

光学

映像をきれいにみえる化

重大な事故や異常のみえる化

コア技術
画像

微細加工

ヘルスケア事業
事業戦略“みたい”に応える、進化の系譜

臨場感のある体験の提供

疾病の早期診断の実現

疾病の予防に貢献

疾病やそのリスクをみえる化

プロフェッショナルプリント事業
ガバナンス

高精細なデジタル印刷を提供

画像を高精彩にみえる化

デジタルワークプレイス事業

データセクション業務に必要な
データのみえる化

印刷物の高付加価値化に貢献

ドキュメントを高品質、高速で提供

業務プロセスの課題を提起・解決

3

イントロダクション

コニカミノルタの事業とプレゼンス

4つの事業でジャンルトップ戦略を推進
ヘルスケア事業

プロフェッショナル
プリント事業デジタル
ワークプレイス事業

中 長 期の経 営 戦 略

インダストリー事業

事業内容● メディカルイメージング（ヘルスケア）
デジタルX線画像診断システム、超音波画像診断システ
ム、
およびPACSなどの医療ITサービスの提供● プレシジョンメディシン
遺伝子検査サービス、創薬支援サービスの提供● プロダクションプリント

電子写真方式によるデジタルカラー印刷機、および印刷現場のワークフローソリューションの提供● 産業印刷
B ２インクジェット印刷機、ラベル印刷機、加飾印刷機、
テキスタイル印刷機の提供● オフィス
カラー複合機、およびドキュメントワークフローの入出
力ソリューションの提供● DW-DX

中堅・中小企業などのITサービスやデジタル化支援、オフィス向け動画・画像解析サービス
事業戦略● センシング
光源色・物体色計測、
外観計測など各種計測機器の提供● 機能材料
ディスプレイ用の機能性フィルムの提供● IJ（インクジェット）コンポーネント
インクジェットヘッド・インクの提供● 光学コンポーネント
各種レンズの提供● 画像IoTソリューション
監視カメラ・ガス監視ソリューションの提供、画像IoT
プラットフォーム「FORXAI（フォーサイ）」を活用したサービスの開発・提供● 映像ソリューション
プラネタリウムの開発・生産・運営

対象顧客・業界● 病院・クリニック● 印刷業界● 製薬企業● 自動車業界● 民間企業● アパレルメーカー● 教育機関● ラベル・パッケージ印刷会社など● 電子部品、部材業界● 印刷会社● 官公庁など● 社会インフラ（プラントなど）

ガバナンス● ディスプレイ業界などなど

ジャンルトッププロダクト
世界のディスプレイ
計測機器でシェア
5割以上

液晶テレビ用VA-TAC
フィルム

世界市場で
トップクラスのシェア

カセッテ型DR（デジタルX線画像診断システム）

国内クリニック市場でトップクラスのシェア

超音波診断装置

国内整形外科市場でトップクラスのシェア

カラーデジタル印刷機

世界約40カ国でトップクラスのシェア（No.1 or 2）

A3カラー複合機
世界約40カ国でトップクラスのシェア

データセクション

光源色計測装置（No.1 or 2）

4

イントロダクション

価値創造プロセス

社会課題起点で顧客との共創による価値創造へ

Backcasting
社会課題起点顕在化する社会課題

P29

する無形資産を活かして、各産業のキープレーヤーである
顧客との共創により、社会課題の解決につながるより大きな● 少子高齢化による働きがい向上および企業活性化

価値を創出します。これにより、高収益な事業を構築し、● 医療費負担の増加

インダストリー

財務資本

P53

P4

技術の
融合

P35

P22

P41

プロ
フェッショナルプリント

OUTCOMEOUTPUT「みたい」に応える
顧客価値提供P55
デジタル
ワークプレイス

P57
ガバナンス
P63

INPUT

キャッシュ・フローの創出

Imaging to the People

リスクの増大P2●テロ・災害の脅威

IMPACT● 気候変動
●資源枯渇●●

社会における
安全・安心確保●

気候変動への対応
データセクション

多様な
人財●情報セキュリティー

ガバナンス

経営資本

ヘルスケア

経営ビジョンの実現へ● 国際情勢の急変

社会課題の解決P49
顧客関係

健康で質の高い生活の実現● 医療従事者不足

事業戦略

事業活動

2030

労働人口減少持続的な企業価値向上を目指します。

顧客との
共創

中 長 期の経 営 戦 略

マテリアリティ

当社は、「顧客関係」「技術の融合」「多様な人財」
を中心と有限な資源の有効利用

財務・非財務資本への再投資・配分5

イントロダクション

中長期の経営戦略

CEOメッセージ

13

社外取締役対談

17

DX2022の振り返り

18

新中期経営計画

22

財務戦略

25

サステナビリティ戦略
経営ビジョンの実現に向けたマテリアリティ

31

社会・環境課題解決に貢献する
成長ドライバー33

サステナビリティ目標

35
37

技術戦略

TOPICS : 外観検査でのAI活用
知的財産戦略39

生産・SCM戦略

41

人財戦略

44

ガバナンス

38

43

事業戦略

29

中 長 期の経 営 戦 略

Part1

7

TOPICS : KMアワード受賞プロジェクト
TCFD提言に基づく開示
データセクション6

イントロダクション

CEOメッセージ
これまでの振り返り

将来にリスクを先送りしないため減損損失を計上
中期経営計画「DX2022」の最終年度となる2022年度の中 長 期の経 営 戦 略

グループ連結売上高は、1兆1,303億円（前年度比24%増）と、コニカミノルタ経営統合以降の最高水準となりました。
一方で、事業の稼ぐ力を示す事業貢献利益※は297億円と着実に業績が回復していますが、1,166億円の減損損失を計上したことから、営業損失は951億円、親会社の所有者に帰属する当期純損失は 1,031億円と、非常に厳しい結果となりました。

「事業の選択と集中」
を進め
再び成長軌道に乗せていきます。
代表執行役社長 兼 CEO

大幸 利充（国際会計基準）に基づく減損テストを実施しました。その結果、プレシジョンメディシンをはじめとする複数の事業領域において、当初想定した期間内での投資回収が困難と判断したため、将来にリスクを先送りしないためにも、これらを減損損失として会計処理することとしました。

ガバナンス

取締役

事業戦略

過去から決別し、2022年度の決算にあたり、過去に買収などで獲得してきた技術資産やのれん・無形資産、固定資産などについてIFRS

今回の業績と今後の事業への投資や経営環境の推移を総合的に勘案した結果、2022年度の期末配当は無配とし、年間配当は中間期に実施した１株当たり10円のみとさせていただきました。株主の皆様には多大なるご心配、ご迷惑をおかけしますことを深くお詫びいたします。なお、今回のデータセクション

期末配当を無配としたことに鑑み、会社法上の執行役については、役員報酬を一部自主返上することにいたしました。
※ 事業貢献利益：売上高から売上原価、販管費及び一般管理費を差し引いた利益。当社独自
の利益指標

7

CEOメッセージ
期初に高い目標を掲げるものの期末には目標が未達に終わ改善しました。また、オフィス事業に続く柱として育成に注ることを繰り返してきました。2022年度の業績目標を、従2020年度から開始した中期経営計画「DX2022」の3カ

力したセンシング、IJ（インクジェット）コンポーネント、プロ来のように「ベストな条件が揃わないと成立しない計画」
で

年を通して、当社グループは収益性の改善と財務健全性のダクションプリント、メディカルイメージング（ヘルスケア）はなく「ベストな条件が揃わずとも顕在化したリスクを他で向上を目指してきました。しかしながら、同計画で掲げた財の各事業については、この3年間を通してほぼ目標通りの利

吸収しながら、全体として頑張れば手の届く達成可能な計務目標（営業利益・営業利益率・自己資本比率・Net Debt/

益成長を実現できました。

画」にしたのは、その達成を通して勝ち癖を思い出してもらい

EBITDA）については最終的にどの項目も達成することがでこのように「DX2022」の期間は個々の事業単位で見れたかったからです。2019年度から続いた赤字決算を黒字にきませんでした。特に「戦略的新規事業」と位置づけたプレ

ば、今後につながる成果もあった3年間だったと捉えていま戻すことで、従業員の自信も取り戻したいと考えていました。

シジョンメディシン、DW-DX、画像IoTソリューションの3ユ

す。2023年度を初年度とする新中期経営計画では、これそうした考えを伝えるために、私が社長就任以来、最も力ニットが、赤字幅を拡大させたことは今後に大きな課題を残らの成果を方針策定の大きな原動力・支えとして、さらなるを入れてきたことの1つは現場との対話です。私は「真実はしたと認識しています。

成長につなげていきます。

現場にしかない」と考えており、この1年間は国内外の拠点

その一方で、安定収益事業と位置づけていたオフィス事を訪れ、のべ約5,000名の従業員に対面して自らの考えを

信頼と自信の回復に努めた1年

事業戦略

業については、コロナ禍の長期化や世界的半導体不足、さ中 長 期の経 営 戦 略

費の上昇抑制にも努めた結果、2022年度の収益は大きく

イントロダクション

目標未達に終わるも、今後につながる成果も見えてきた3年間伝えるとともに、一人ひとりの声に耳を傾けてきました。

らにコニカミノルタサプライズ辰野工場における爆発事故

私は社長に就任以降、ステークホルダーの皆様からの信それだけに、2022年度で最終的に黒字化を実現できなによるトナー供給力の低下などの影響から、苦戦が続いて頼回復と同時に、従業員の自信の回復を図るため、2022年

かったことが悔しくてなりません。一方で、
当社グループの稼いましたが、生産能力の増強や構造改革の実施による固定

度は黒字化を最大の目標としてきました。ここ数年、当社は、

ぐ力は着実に回復しているという手応えが私にはあります。

ガバナンス
データセクション

国内外の拠点での従業員との対話

8

CEOメッセージ
ケースも少なくありません。これらのことは、黒字転換こそ「事業の選択と集中」
を着実に進め、事業構成を変革するこ−122億円から400億円以上も増加しており、営業利益になりませんでしたが、2023年度に向かうにあたって、私たちとで、2025年度以降に向けて成長基盤を確立していきます。

ついても、減損損失分を除けば215億円と、期初計画のの大きな自信となっています。

事業の選択と集中にあたって、全事業を「強化事業」「収益堅守事業」「非重点事業」「方向転換事業」の4つに再区

これからの展望分しています。これまでは各事業を4象限のマトリクスで分「事業の選択と集中」
を柱とする
新中期経営計画を策定

類し、それぞれを総花的に伸ばす方針でしたが、今回の事
基準をより明確化しました。

た。現場への訪問の体験を活かし、事業の位置づけを改め2023年度より、当社は新たな中期経営計画をスタートさせました（→P18）。まずは足元の赤字を脱却し、バランスたこともありましたし、事業の成果を他の事業に横展開したシートの改善とキャッシュ創出力の強化に注力します。
同時にに位置づけたものの成長戦略が計画通りに進んでいない事

で、目立たずとも着実に利益を創出している事業がグループにいくつかあることを改めて認識しました。また、これまで
気づかなかった新しい技術や優れた人財も多く見出せまし

業区分では個々の事業への期待・役割と選択・集中の判断
最大のポイントは、前中期経営計画で「戦略的新規事業」

非重点事業
・方向転換事業のマイルストーン
方向転換事業のマイルストーン
非重点事業・■インダストリー ■ヘルスケア ■プロフェッショナルプリント ■デジタルワークプレイス
目指す方向性2023 年度

対象事業1Q

インダストリー強化領域※1

強化事業

プロフェッショナルプリント強化領域※2

非重点事業

2024 年度
3Q

第三者資本の活用検討

4Q
第三者資本の活用
実行フェーズへヘルスケア（メディカルイメージング）

安定的なキャッシュの創出

IT 管理サービスを
ベストオーナー視点で地域ごとに見直しの可能性

オフィス

ガバナンス

収益堅守事業

事業の拡大により当社の成長をけん引

2Q

事業戦略

新中期経営計画における各事業の位置づけ
新中期経営計画における各事業の位置づけ

中 長 期の経 営 戦 略

150億円を上回る成果を残せています。
また、この1年間、国内外のさまざまな現場を回ったなか

イントロダクション

実際、2022年度の事業貢献利益は297億円と、前年度の方向転換事業
マーケティングサービス

非重点事業

第三者資本の活用など

プレシジョンメディシン
光学コンポーネント（非産業用途）

成長に向けた
戦略方向性の再設定

画像 IoT ソリューション

DW-DX

画像IoT
ソリューション

IT 管理サービス、業務効率化サービス

画像解析ソリューション
の注力領域の絞り込み

データセクション

方向転換事業

DW-DX

収益性の改善

※1 インダストリー強化領域：センシング + 機能材料 + IJ コンポーネント + 光学コンポーネント（産業用途）※
インダストリー強化領域：機能材料
センシング + 光学コンポーネント（産業用途）+ IJ コンポーネント※21プロフェッショナルプリント強化領域：プロダクションプリント+ 産業印刷※2 プロフェッショナルプリント強化領域：プロダクションプリント + 産業印刷

9

CEOメッセージ

たことです。
「非重点事業」と位置づけたプレシジョンメディ

的に掛け合わせる形での事業開発を推進していきます。

シンは、社会的価値が大きく、潜在的な成長力もある領域

ディスプレイやモビリティ、半導体製造といった成長分野にですが、当社の成長戦略との適合性や追加投資の必要性な

おいて、それぞれのお客様との関係や技術資産を事業全体

どを考え合わせた結果、米国株式市場への上場に加え、他で最大限に活用することで、お客様により密接したビジネス

社への事業譲渡も含めた第三者資本の活用を検討していを創出していけると考えており、すでにそのための専門組織ます。また、マーケティングサービス事業内の国内子会社

を2023年4月に立ち上げて、領域横断的な活動を開始しては、第三者間で合弁契約を締結し2023年4月に非連結化います。
（→P49）

を決めています。

中 長 期の経 営 戦 略

各強化領域での事業拡大に加えて、各領域の技術を横断

イントロダクション

業を、「非重点事業」
あるいは「方向転換事業」に区分し直しプロフェッショナルプリント事業は、世界的な熟練労働者の減少や環境意識の高まりなどを背景に、商業・産業印刷効率化サービスのうち、オフィス事業とのシナジーが限定

ともにデジタル印刷市場が着実に拡大しています。この好的、かつ開発リソースが限られているIT管理サービスについ環境のなかで印刷会社のみならず、印刷物の発注元（ブて、ベストオーナー視点も選択肢として地域ごとに見直しのランドオーナー）、物流会社など印刷のサプライチェーン全

可能性について検討を進めていきます。画像IoTソリュー

体の現場と幅広く接点を持つことが当社の強みであり、これションについては、今後は画像解析ソリューションの注力領を活かしてお客様のデジタル化を推進し、自動化や省力化、域を欧州、米国のアウトドアおよびサーマル活用領域に絞

リモート化などの価値の提供を推進していきます。
（→P55）

事業戦略「方向転換事業」としたDW-DXのIT管理サービスと業務入拡大、販売・サービスオペレーションの改革、モノづくりが今後さらに広がっていくと予想されます。X線フィルムのコストダウンなどの施策を実施し、プリント量が低下しても成長ドライバーとなる「強化事業」に経営資源を重点配分

時代から培ってきたブランド力と顧客基盤をベースに、高一定の利益・キャッシュを稼げるようにビジネスモデルの再付加価値イメージングとITソリューションを中心に成長を構築を進めています。
（→P57）「強化事業」に位置づけたインダストリー事業、プロフェッ

目指していきます。
（→P53）

ガバナンス

メディカルイメージング事業についても、当社の事業機会

り込み、収益性改善に向けた取り組みを加速させます。

企業価値の最大化を実現すべく
ROEを最重要視

一方、「収益堅守事業」のオフィス事業については、当社

は、グループの成長ドライバーと位置づけ、前中期経営計画

がもともと想定し、徐々に進みつつあったプリントレスの流期間に積み上げてきた強みをより強化し、売上・利益のさられが、コロナ禍で加速しました。コロナ禍を経てリモート

新中期経営計画は、「等身大の経営」の考えのもと、リスなる成長を図るべく経営資源を重点的に配分していきます。

ワークとオフィスでのハイブリッドな働き方が浸透したこと

クと機会のバランスを織り込んだ達成可能な計画としま

特に収益性の高いインダストリー事業については、センで今後どのような影響を受けるかを見極めていく必要があした。

シング、機能材料、IJコンポーネント、光学コンポーネントのります。こうした事業環境のなかで、独自の課金モデルの導財務目標としては、2025年度に全社で売上高1兆2,000

データセクション

ショナルプリント事業、メディカルイメージング事業について10

CEOメッセージインであると認識しています。可能な限り早期にこれを達成

体に自信を取り戻した上で、新たな成長軌道を目指していすることを掲げています。

して、遅くとも次期中期経営計画の早い段階でROE8%をこうと考えています。また、キャッシュを稼ぐ力をつけて、配クリアできる企業にしていきたいと考えています。

当を含む株主還元策を強化したいと思います。

売上規模については現状から大きく増加させていない計
フィス事業の売上は漸減を予測していますが、利益率の高い転、財務レバレッジ2.0倍を目指すなど、売上や利益に加え「強化事業」を拡大していきます。2025年度には「強化事て財務健全性の向上に努めていく必要があると考えていま

当社グループは2003年の経営統合以来、サステナビリ業」の売上高を5,000億円にまで引き上げる計画です。これす。この実効性を高めていくためにも、2023年度からは役

ティ（持続可能性）を経営の中核に位置づけてきました。

により事業貢献利益では「強化事業」の構成比を約75%に員の中期株式報酬（業績連動型）の評価指標を見直し、まで高め、その結果として全社の収益性も高めていきます

ROEを80％のウェイトで組み込むことにしました（→P69）。

2020年には10年後（2030年）にあるべき社会の未来像を想定し、そこからのバックキャスティングによって「5つのマ

新中期経営計画の今後の展開においては、初年度の業績

テリアリティ（重要課題）」
を特定しました。厳しい事業環

企業価値の最大化という観点から、財務目標のなかではを非常に重視しています。2023年度の営業利益目標は境下にあって、足元では業績の回復が急務ではありますが、ROEを最重要視しています。この数年間は親会社の所有

180億円と設定していますが、これは多少の環境変化が

この「5つのマテリアリティ」
を軸として、事業活動を通じて者に帰属する当期純利益がマイナスの状況であったため、あっても必ず達成すべき最低限のラインという位置づけで社会課題の解決に貢献することで中長期的な企業価値向まずは2023年度を黒字化することが最優先課題となりまあり、この水準をどこまで超えられるかが重要です。まずは上を目指していく、という経営方針に変わりはありません。

すが、2025年度目標に掲げたROE5%以上は、最低限のラ

前年度に叶わなかった黒字化を必ずや達成し、グループ全

売上高

事業貢献利益（→P20）。

ROE■事業貢献利益

事業貢献利益率

（億円）

（億円）

1,400

11,303

1,000

8,633

11,400（％）

800

12,000

1,200

800

ROE

事業貢献利益

8

ガバナンス

売上高

サステナビリティを経営の中核に

（％）

10

600

規模

以上

600

5

4

0

2

-5

0

-15

-2

-20

5以上

400

600

297
2.6

200

240

0.8
-2.9

-4.8

2020

2021

2.1

400
0

200
0

-200
2020

2021

2022

2023

（予想）

2025

（目標）

（年度）

-150
-1.7
2020

-121
-1.3
2021

2022

2023

（予想）

2025

（目標）

（年度）

-19.9
2022

2023

（予想）

2025

（目標）

（年度）

データセクション

6

5以上

9,114

事業戦略

また、ROEを向上させていくには、総資産回転率1.0回
中 長 期の経 営 戦 略

画ですが、売上の構成比を大きく変えていきます。今後オ

イントロダクション

億円規模、事業貢献利益率5%以上、ROE 5%以上を達成

11

CEOメッセージ
で以上にしっかり訴求することで、カーボンマイナスの達成対応」について、新たな環境目標を設定しました。当社はと同時に収益の拡大を図っていきます。加えて、スコープ1、

2017年度に他社に先駆け「カーボンマイナス」という大きな目標を掲げましたが、この達成期限を従来の2030年度
から2025年度に前倒ししました。カーボンマイナスとは、ス
コープ1、2、3での自社CO2排出量以上に、当社の事業を通じてお客様や社会のCO2排出量削減に貢献し、それによってトータルのCO2排出量をマイナスにするという目標です。

2、3のCO2排出量を「2050年度にネットゼロ」にする目標も設定し、自社製品ライフサイクルにおけるCO2排出削減

拓くための前向きな議論を行うことと同時に、過去の経緯にも加速していきます。さらに「有限な資源の有効活用」につとらわれず、事実に基づいて、自社の将来につながるか否か

いても、自社製品における地球資源使用量を「2050年までを冷静に判断する強い意志を持つことでした。そのようなに2019年度比で90％削減」
するという新たな目標を設定「過去との決別」ともいえる姿勢を、社内の執行陣に対してし、使用量低減に努めていきます（→P25）。

も要請するとともに、高いレジリエンス力をもって環境変化

社長就任以降、私が常に心掛けてきたのは、未来を切り様のCO2排出量削減に寄与する事業の環境価値をこれま的資本についても、さらなる強化・充実に注力していきます。

一方で取締役会に対しては、より率直に、双方向で議論が経営陣がどれほど優れた戦略を立てようとも、実際にそれできる場にすべく環境整備に努めてきました。毎月の定例会を実行して成果にしていくのは現場の従業員であり、従業議だけでなく懇談会という形で非公式にオープンに語り合

員が自分の仕事に情熱とプライドをもてないようでは企業える時間を設けたのもこの一環です。これらによって、2022も活性化していけません。従業員の声を吸い上げ、組織力

年度の決算における減損損失計上の決定はもとより、新中の進化につなげていくために、グローバル・エンプロイー・期経営計画で示した経営方針の転換についても、検討初期サーベイを実施し、従業員エンゲージメントスコアを2025の段階から社外取締役を含む取締役会メンバーと深い議論

年度に業界平均の 7.7に、2030 年には上位 25% に到達を重ね、多くの有益な示唆を受けることができました。
新中期経営計画の初年度となる2023年は、当社の創業以上に経営課題として深化させていくために、2023年度かす。私はこれをコニカミノルタの「新たな始まり」という意味

らはCO2排出量削減率と従業員エンゲージメントスコアを、でも、大きな節目にしたいと思っています。過去の反省と学役員の中期株式報酬（業績連動型）の評価指標としました

びを経営に最大限に活かし、再び成長軌道に乗せていくた（→P69）。これによってROEなどの財務目標に対する意識

めに、新たな中期経営計画の着実な実行に全力を注いでいとともに、非財務資本の強化に対する役員層の意識についく覚悟です。
ステークホルダーの皆様には、引き続き当社グループへの温かいご理解、ご支援を賜りますよう何卒よろしくお願い申し上げます。

データセクション

から150年、経営統合から20年という節目の年にあたりま

ガバナンス

気候変動への対応や人的資本の強化・充実を、これまで

ます。

事業戦略

また、企業の持続的な成長にとって最重要ともいえる人ても強化を図り、さらなる企業価値の向上につなげていき

中 長 期の経 営 戦 略にしなやかに対応できる組織づくりに注力してきました。

オフィス事業やプロフェッショナルプリント事業など、お客できるよう取り組んでいきます（→P41）。

イントロダクション

新たな中期経営計画を着実に実行し、再び成長軌道へ

2022年度は、マテリアリティの一つである「気候変動への12

イントロダクション

社外取締役対談

中 長 期の経 営 戦 略

取締役と執行陣が一丸となって新中期経営計画の達成を目指します。

事業戦略

社外取締役

佐久間 総一郎

社外取締役

新日本製鐵株式会社および新日鐵住金株式会社（現・日本製鉄株式会社）
において、製造業の経営に長年にわたって携わり、企業経営者としての豊富な経験と幅広い識見を有する。
2020年6月に当社の社外取締役、2023年6月にコーポレートガバナンス委員会委員長に就任。

経営コンサルティングおよびITサービスを提供するアクセンチュア株式会社の経営に長年携わり、企業経営者として豊富な経験とデジタルビジネスに関する幅広い識見を有する。
2018年6月に当社の社外取締役、2022年6月に取締役会議長に就任。

い事業領域から次の柱の確立を目指してきました。

は結果が一番重要であり、今年度、当社は黒字決算以外は許され

程 「 DX2022 」では、ポートフォリオの転換の仕上げとして、ない状況です。ただし、最終年度の2022年度の業績を見ると、事程 「DX2022」の成果を評価するためには、3年の計画期間だけ

プレシジョンメディシン事 業や画 像IoTソリューション事 業、業貢献利益は前年度から大幅に改善され、黒字転換を果たしていでなく、以前の計画にまで遡って長いスパンで考えていく必要があ

Workplace Hubを含むDW-DX事業などにおいて具体的な成果ます。このように、当社は追い詰められた状況にある一方で、事業ります。そんな大局的視点から見ると、当社にとって大きな節目とを刈り取るタイミングでした。しかし、米中貿易摩擦や新型コロナの稼ぐ力は確実に改善されつつあり、今後反転していけることを計なったのが、2014年度からスタートした「TRANSFORM 2016」

ウイルス感染症の拡大といった逆風に曝され、思うような成果を上

画最終年度で示せたのではないかと思います。

でした。そこから「SHINKA 2019」「DX2022」と計9年間にわたっげることができなかった。さらにトナー工場の事故などの内部要因

程て、複合機ビジネスに依存していた事業ポートフォリオからの転換もありました。これらの影響により、赤字が続く結果になりました。

後、計画値と実績のギャップが広がり始めました。情勢変化へのに取り組んできたわけです。

佐久間 「DX2022」
では、最終年度の営業利益550億円の目標

対応は結果的に機を逸し、マーケットからの信頼と従業員の自信に振り返ると、2018年10月頃から米中対立が尖鋭化し、そのデータセクション

佐久間 その通りで、一貫してポートフォリオの転換を図り、新しを掲げながら、最終的に951億円の営業損失を出しました。経営

̶ 前中期経営計画「DX2022」の結果をどのように評価されていますか。

ガバナンス

前中期経営計画の評価

程 近智

13

社外取締役対談

施策や目標数字を達成していけるようになったと感じています。

ケミカルやナノテクノロジーなど、本当にさまざまな技術の擦り合

2016」から「DX2022」までの9年間の取り組みを一旦総括した上佐久間

大幸社長自身も「実行力を高め、等身大の経営を評価しわせによって成り立っている製品だと感じます。さらに新しい材料

で新たなスタートを切る、そして「過去の反省と学びを経営に最大てもらえるよう努力する」と語っていましたが、環境変化の影響をを開発する際にはマテリアルインフォマティクスを活用するなど、限に活かす」
といったメッセージも込めて、「過去からの決別」
を一受けながらも予算と実績との乖離が小さくなったことは評価すべき

時代の先端領域にも果敢にチャレンジしています。

つのキーワードとしています。

だと思います。

佐久間 それに加えて、欧米を中心にグローバルな営業・サービ

佐久間

スのネットワークを構築しており、世界中にさまざまな業種業態のの決別」というのは、企業人にとって極めて重い文言です。これをお客様と接点を持っているのは、他社にない大きな強みです。

中期経営計画の発表資料で用いるのは非常に勇気のいることだっ程たと思います。その決意を私たちも後押しする形でこの文言が盛り

コニカミノルタの強みおっしゃる通り、技術起点でマーケットを開拓し、それをグ

私も会社勤めが長いのでよくわかるのですが、「過去からローバル展開していけるのも当社の強みです。営業・サービスのみ

込まれました。

ならず、世界のさまざまな地域にソフトウェアエンジニアの人財が程 当社のこれまでの歴史を振り返ると、祖業であるカメラ・フィ

佐久間 それは高度かつ多彩な技術力に裏付けられた「モノづくいることを活かし、市場のニーズに対応した機能をタイムリーに提ルム事業から撤退してでも事業ポートフォリオを転換してきた実りの質」にあると思います。世界を見回してもメカニカルとケミカル供していけるのも差別化のポイントの一つだと思います。

績があり、実は変革をあまり恐れない会社です。中長期的な企業
価値向上に向けて、この3年間は新たな旅立ちに向けた準備のスの両面で高度な技術を備えている企業は非常に珍しい。私自身もメーカー出身なので、いろいろなサプライヤー、同業者とお付き合
いしてきましたが、他にあまり思い浮かびません。その強みは、無新中期経営計画の蓋然性テージだと捉えています。

ター、テキスタイルプリンターといったデジタル製品の開発につな

̶ 中期経営計画（2023〜2025年度）の策定にあたり、
取締役会ではどのような議論を交わされたのでしょうか。

̶ 経営目標の設定に対する意見をお聞かせください。

がっています。

程佐久間

程

取締役会に上程する流れでしたが、今回はまだ素案の段階から社の信頼回復と、従業員の自信回復を実現することが何より重要で外取締役も議論に加わって内容を検討していきました。2022年あり、それが経営目標を設定する上でのベースにもなっています。

線動画撮影機能を備えた回診用X線撮影装置や、ラベルプリン

今回の中期経営計画においては、ステークホルダーからマーケットからはやや保守的な目標設定に思われるかもしれま
せんが、現在の当社の状況を考えれば適切な目標であると思いしたが、結果的には多角的な観点からより深みのある充実した議ます。

論ができたのではないかと思います。

程 業績が落ち込んだ後は誰もがV字回復を願うものですが、1〜2

佐久間

新中期経営計画では、各事業の位置づけを見直し、まず年で黒字に転換することはできても、業界をリードする存在になる

2023年度と2024年度の2年間で事業の選択と集中を進めていきには時間を要します。ですから、今回の中期経営計画は、将来大きます。とりわけ、これまで戦略的新規事業と位置づけてきた事業のくジャンプするための第一歩と捉えています。こうした計画の方向

一部を「非重点事業」
や「方向転換事業」に変えたのは大きな決断

性や目標設定には蓋然性があると考えていますが、その実行につだったと思います。今回の見直しの結果、各事業が何を目指すの

いてはスピード感を持って取り組んでいかなければなりません。

かが非常に明確になりました。

佐久間

データセクションの夏の終わり頃から議論を始め、最終的に2023年の5月までかかりました。途中、経済環境、競争環境の変化もあって紆余曲折しま

ガバナンス

私が経営する会社でもコニカミノルタの複合機を使っていま

従来の計画策定プロセスは、執行側が内容をほぼ固めてから

事業戦略

̶ 今後の事業競争力強化に向けた強みはどこにあるとお考えですか。

中 長 期の経 営 戦 略

すが、メカニカル、オプティカル、エレクトロニクス、ネットワーク、

イントロダクション

程 今回の中期経営計画には表題がないのですが、「TRANSFORM

影響しました。大幸社長が就任した2022年度からは、コミットした

2025年度の財務目標のなかでも、強化事業の売上高を14

社外取締役対談
イントロダクション

5,000億円にスケールアップし、同事業で高い収益力を維持することは決して簡単ではなくチャレンジングな目標です。ROE5％以上

ションの実現が今後の大きな課題であり、取締役会でもその進捗をしっかりモニタリングしていくつもりです。

についても大きく改善することになりますが、
これでもまだ物足りないという声があるのも事実です。したがって、ステークホルダーのコーポレートガバナンスの進化

これを成し遂げることで従業員の自信も回復できるはずです。

̶ 2022年度から社外取締役が取締役会議長となりましたが、この1年間、取締役会ではどのような変化がありましたか。

̶ 今回、非財務目標である「CO2排出量削減率」と「従業員エンゲージメントスコア」
を役員報酬の評価基準に組み入れた意図を教えてください。

佐久間

佐久間

中 長 期の経 営 戦 略

信頼を回復するためには、何としても達成しなければなりませんし、社外取締役の程さんが議長に就任したことによって、執行側において「社外取締役の目線に合わせて議論しよう」という意
識がより一層強まった気がします。その結果、フラットな立場から佐久間さんのおっしゃる通り、以前は社外取締役が質問してる議案を上程し、十分に説明を尽くさなければならないという緊張

まざまな意見が出ました。例えば、事業を通じて環境課題への貢執行陣がそれに答える形が多かったのですが、最近では、社内・社感が生まれます。もちろん、社外取締役の責任もさらに重くなった献に取り組んでいますが、自社でのCO2排出量は、経営陣が努力

外の立場を超えてもっと掘り下げた議論ができる場に変わってきわけであり、私たちもそれを自覚して一層の緊張感を持って臨まなしなくても、売上・生産量が落ちれば排出量は低下します。しかし、ました。その結果、執行側と取締役とで一緒に施策を練り上げるス

ければなりません。

これでは本当に目標を達成したとはいえません。

タイルが明確になってきたと思います。

程 しっかりと財務目標も達成した上で、非財務目標を達成しな

佐久間 それは、「社長が取締役会の議論に何を求めるか」が変ければ、結局は企業価値向上にはつながりませんからね。

わってきたからではないでしょうか。従来は、執行側が方針を固め

佐久間 ですからCO2排出量についてはデカップリングの視点が必てから、それを取締役会で検証・承認するという流れでしたが、昨̶コーポレートガバナンス委員会を新設した狙いをお聞かせください。

要になります。売上や生産量の拡大とエネルギー消費とを切り離し、年度からは執行側が複数の選択肢を提示し、取締役会で議論して佐久間 当社は、国内でいち早く指名委員会等設置会社となり、方針を決定するスタイルも取られるようになっています。

昨年度からは議長を含む社外取締役が取締役会の過半数を占め

程 また、昨年度からは社外取締役だけのミーティングを月1回のるようになるなど、先進的かつ模範的なコーポレートガバナンス体

程私は、このなかでもとくに「従業員エンゲージメントスコア」にペースで開催しています。社外取締役の場合、取締役会で「ここは制を構築してきました。しかし、それに業績がともなっていない現注目しています。当社がこれから財務目標を継続的に達成していく

どうなのかな」と疑問を感じても、情報不足でその場では的確な質状があり、そのギャップを埋めるためにはどうすべきかという問題ためには、これが肝になるのではないかと考えています。従業員の問や意見ができないこともあります。そこでこのミーティングで皆意識が委員会設立の出発点です。また、ガバナンスそのもののあり能力が同じでもモチベーションが高い人財が揃っている会社と、その疑問や意見を共有し、次の取締役会にフィードバックすることに方についてしばらく議論してこなかったのも理由の一つでした。

うでない会社とでは、最終的なパフォーマンスに大きな差が出るかよって取締役会の議論がさらに活発になっています。

程 当社は2003年に現在の機関設計へ移行して以降、指名・監らです。
従業員一人ひとりの能力をしっかり見極めると同時に、
エン

佐久間

加えて、一昨年までと決定的に異なるのは、取締役会で査・報酬の三委員会では、独立性を高める観点から委員に社長を

ゲージメントを高め、全員の力を同じベクトルに結集することが、社外取締役が過半数を占める構成になったことです。つまり、仮に任命しない自社ルールを継続しています。今年度は当社社長経験

執行力の強化につながります。いわば人財のトランスフォーメー

社内と社外の取締役で意見が割れた場合、社外の意見が通る体者の委員も含まれておらず、指名や報酬にかかわる審議事項が、データセクション

経営陣のプロアクティブな取り組みによって目標が達成されたのかどうかを報酬委員会でモニタリングしていかなければなりません。

ガバナンス制になったのです。執行側にとっては、社外取締役を納得させられ程

財務目標に比べると非財務目標は「経営陣の努力」
と
「目

事業戦略

活発な議論ができるようになったと思います。

標達成」の直接的な相関関係が強くないので、報酬委員会でもさ15社外取締役対談

なりたいですね。
佐久間 なお、指名・監査・報酬の三委員会では社長が委員から外れていますが、コーポレートガバナンス委員会には社長も委員とナンスのフロンティアと言っても過言ではありません。ただし、お手して参加しています。これは非常に良い仕組みだと考えています。

本がないだけに、本当にこの仕組みで良いのかを自ら検証していく

同委員会では取締役会や他の委員会で取り上げるのが難しい多必要があります。例えば、取締役会におけるマネジメントとモニタ様なテーマについて議論するなど、ある種の隙間を埋める役割もリングのバランスや、取締役のスキルセットなどに関してもさまざま担っているため、他では聞くことのできない、さまざまなテーマに関なオプションが考えられますが、当社がきちんと結果を出すためにする社長の本音や執行側の考えなどについて理解を深める良い機は何がベストなのかを見出していかなければなりません。

会になるからです。

佐久間

中 長 期の経 営 戦 略

承認といった重要な議案においても、昨年度から社外取締役過半の取締役会で決定を下しています。まさに日本のコーポレートガバ

イントロダクション

社外取締役過半数の体制で議論されています。中期経営計画の今年改訂されたOECDのコーポレートガバナンス原則のなかでも、大枠の考え方が示されているだけで、具体的な仕組みにグしていこうと考えています。

ビジョンなどを踏まえ、どのようなガバナンスがベストなのかを検去2年間の業績が危機的な水準で推移したことを踏まえれば、

佐久間 「DX2022」
は未達に終わりましたが、インダストリー事討していくのが委員会のミッションだと考えています。

業は将来の当社の柱に育つ可能性も十分にあると見ています。こ程 当然、日本のコーポレートガバナンス・コードにも書かれてい2023年度の営業利益180億円は必ず達成しなければなりません。
程 その目標達成に向けて設定した各種KPIをモニタリングしていれらの強化事業領域で目標以上の成果を出し、中期経営計画の最ませんから、逆に先駆的なベストプラクティスを体現できる会社にくわけですが、計画期間中も外部環境、競争環境はめまぐるしく変終目標についてもできるだけ上積みできるように全員で努力したい化するので、柔軟に対処していくことが重要です。環境変化によっと思います。

て計画に遅れが生じる恐れが出た時などは、迅速に追加施策を講程 それには当社全体の執行力を強化することが大切です。人財じ、それに合わせて目標をチューニングしていく必要があります。

を最適配置するのはもちろん、それにともなう社内の投資配分と循

佐久間 まさに、今後も環境変化は必ずあります。環境変化その環の仕組みをしっかりつくり、事業組織を絶えず活性化させていく

ものは自分ではコントロールできないので、コスト管理など自助努必要があります。そんな執行状況を詳しく把握するためにも、今年

力によってできる対策をしっかりとやり切ることが重要になります。

度はいろいろな事業の現場に足を運んで、取締役と執行陣との距

そのために、コスト管理に関する責任を明確化し、これをより効率

離感をもっと近づけたいと思います。そして実態を正しく理解した的に実行していくためのマネジメントシステムを早急に整えないと上で、業績向上に直結するコーポレートガバナンスの仕組みや、執いけないと考えています。

行力強化に向けた施策などについて、取締役会や各委員会で徹底程的に議論し、中期経営計画の達成に貢献していきたいと考えてい何といっても2023年度の結果が圧倒的に重要です。過現在の危機モードから脱出するには強化事業を確実に伸ばしていくことが大切です。とくにインダストリー事業については、基本入ります。
こうした施策の策定と実行についてもしっかりモニタリン

データセクション

佐久間成、強化していくかなど、具体的な施策へ落とし込んでいく段階にガバナンス考えていかなければなりません。当社が置かれている状況や将来す。要するに、コーポレートガバナンスにはこうすれば間違いない

事業戦略

方針やアクション項目が明確になり、今後はどのように事業を育といった“シルバーブレット”は存在しないので、自分たちで制度を̶ 新中期経営計画の達成に向けて、社外取締役としてどのように取り組んでいこうとお考えでしょうか。

ついては各社が自らに合った制度をつくっていくことになっていま

ます。

16

2020年度からスタートした中期経営計画「DX2022」では、新2022 年度財務目標の結果

型コロナウイルス感染症拡大の影響を大きく受けたオフィス事業

2022 年度の実績

築を進めることを目指して取り組んできました。
収益性

営業利益

550 億円-951 億円 （除く減損損失：215億円）

2022年度財務目標の結果

営業利益率

5.3％

−

2022年度は、減損損失の計上によって大幅な営業損失となり、自己資本比率

40％以上

34.5％

で目指していた収益性（営業利益、営業利益率）、財務健全性（自己資本比率、Net Debt/EBITDA）の目標は、ともに達成することができませんでした。

財務健全性

自己資本比率※

44％以上

37.9％

Net Debt/EBITDA※

2.0 以下-17.1（2020 年 11月27日発表）（除く減損損失：1.9％）

中 長 期の経 営 戦 略

2022 年度の経営目標

指標の収益力を回復させること、オフィス事業に続く柱となる事業の構

キャッシュ創出力の低下や自己資本の毀損もあったため、「DX2022」

イントロダクション

DX2022の振り返り※ 格付け評価用

2022年度重点方針の結果と要因せることを目指していましたが、需要面では新型コロナウイルス感染症
拡大の影響を受けプリント量が減少し、供給面では半導体不足や輸送

2022 年度重点方針の結果と要因
2022 年度重点方針（2020 年 11月27日発表）〇：できたこと
結果

結果の要因

期間長期化の影響を受け、収益が低下しました。2022年度下期に供給が回復したものの、プリント量はコロナ禍前の水準に戻らず、年間目標を達成できませんでした。一方で、構造改革を実施し、2020年度のコロナ禍におけるプリント量減少、半導体不足や輸送期間の長期化
未達

コスト面においては、成長分野に人財をシフトしながらも総人員数を②2020 年度の総固定費の水準を維持

達成

トナー工場事故による供給不足（内部要因）〇

構造改革の実行と効果出し〇水準を維持（現地通貨ベース）を達成しました（現地通貨ベース）。

●

ポートフォリオ転換においては、戦略的新規事業の収益改善を加速させ、2022年度に黒字化する計画を立てていました。しかし、プレシ
ジョンメディシン、DW-DX、画像IoTソリューションの各事業において、
要因はそれぞれ異なりますが、2022年度に営業損失が拡大する結果となり、大きな課題を残しました。

③新規事業の収益改善を加速
2020⇒2022 年度：
営業利益 -210 億円を黒字化●-237 億円●

センシング、IJコンポーネント、プロダクションプリント、産業印刷、

営計画の方針策定の大きな原動力・支えとなりました。

〇④オフィス事業に続く柱となる事業構築の加速

2020⇒2022 年度：
営業利益を 235 億円増額

263 億円
超過達成〇

画像 IoT ソリューション
半導体等部材高騰によるMOBOTIX AG 社の利益率悪化、VMS（Video Management System）活用の遅れ

非重点事業の特定と第三者資本活用の進展
センシング、IJ コンポーネント、プロダクションプリント、

データセクション

オフィス事業に続く柱となる事業の構築を加速する目標に対しては、2020年度から2022年度で営業利益を263億円増額し、目標を超過
達成することができました。この利益貢献は2023年度からの新中期経

DW-DX
高収益サービスの伸長に遅れ、販売管理費の増加（除く減損損失）

メディカルイメージングなどの事業が強みを活かして成長を実現。

プレシジョンメディシン
コロナ禍における遺伝子検査数の伸長減速、治験の遅延、
遺伝子分野での協業未実現

ガバナンス①オフィス事業の営業利益を2018 年度レベル（484 億円）に回復

販売管理費の水準を維持することができました。
維持したことなどにより、総固定費を2020年度の水準に維持する目標：できなかったこと

事業戦略

2022年度にオフィス事業の営業利益を2018年度の水準に回復さ

産業印刷、メディカルイメージングが成長

17

イントロダクション

新中期経営計画

新中期経営計画策定に向けた課題認識

バランスシートおよびキャッシュ創出力の改善が急務
中 長 期の経 営 戦 略

過去から決別し、戦略的新規事業の位置づけを見直し、事業の選択と集中に取り組む

新中期経営計画（2023 〜 2025 年度）
事業戦略

基本方針

事業収益力の強化

等身大の経営
ベスト条件だけで成立する計画策定を廃止し、達成可能な計画を着実に実行し、自信と信頼を回復

高収益企業への回帰：減損損失を計上し、バランスシートのリスク低減
2022 年度
減損損失を除く営業利益は期初予想を達成（前中期経営計画）

オフィス事業の収益堅守

収益基盤強化のために構造改革を実行
コストの圧縮P22-24

ガバナンス強化事業への
資源再配分

事業の選択・集中P19-20財務基盤強化・キャッシュ重視●

2023 〜 2024 年度 ：事業の選択と集中の遂行●

2025 年度：成長基盤の確立

事業管理体制の強化
事業のパフォーマンス明確化

選択と集中の加速

P24

データセクション●18

前中期経営計画では、成長性と収益性に基づき事業を分類し、それぞれの事業の伸長を目指•「強化事業」と定めた事業群は、前中期経営計画での成功を糧に、さらなる事業拡大により当社の成長を牽引します。

していました。本中期経営計画においては、事業の選択と集中を図るため、各事業の位置づけを•「収益堅守事業」と定めたオフィスユニットは、安定的なキャッシュの創出を担います。
•「非重点事業」は、市場の成長性や事業活動を通じた社会的価値を認識する一方で、第三者

改めて「強化事業」「収益堅守事業」「非重点事業」「方向転換事業」の４つに見直し、各事業に対イントロダクション

事業の選択と集中――各事業の位置づけの見直し

資本の活用も視野に入れて、ベストオーナー視点であり方を定めていきます。

する期待と役割をより明確にしました。また事業管理体制を強化することで各事業のパフォー
マンスを明確にし、2023 年度から2024 年度にかけて事業の選択と集中を実行していきます。
これによって、当社の持つ事業資産の価値を顕在化させ、企業価値の向上につなげていきます。

向性を判断します。

インダストリー事業

ヘルスケア事業

プロフェッショナル
プリント事業デジタル
ワークプレイス事業

P49

P53

P55

P57

中 長 期の経 営 戦 略•「方向転換事業」は、従来は戦略的新規事業と称して投資を行ってきましたが、低収益が継続している状況を踏まえ、各事業の2023 年度の四半期ごとの業績達成状況を元に、今後の方センシング

事業の拡大により当社の成長をけん引

機能材料

IJ コンポーネント

プロダクションプリント

事業戦略

強化事業

ヘルスケア

（メディカルイメージング）

産業印刷

光学コンポーネント（産業用途）

オフィス

安定的なキャッシュの創出

非重点事業

第三者資本の活用など

成長に向けた
戦略方向性の再設定（非産業用途）

画像 IoT ソリューション

プレシジョンメディシン

マーケティングサービス

DW-DX

データセクション

方向転換事業光学コンポーネント

ガバナンス

収益堅守事業19

事業貢献利益

早期にROE 5 % を達成し、次期中期経営計画の期間中に 8 ％以上を目指す

強化事業の拡大および低収益事業の収益性改善、
本社費用の削減により全社の事業貢献利益拡大を目指す

2025 年度に向けて最も注力していく強化事業において、売上高 5,000 億円、事業貢献利益※率11 〜13%の達成を目標として設定しています。収益性の高い強化事業の全社における収益貢献の割合を高めていくことで、全社の事業貢献利益率を 5 % 以上に伸長させます。また収益性を向上させることで、2025 年度までにROE5％以上の実現を目指し、2026 年度から始まる次期中期経営計画の期間においてROE 8 % 以上達成を見据えます。

2022 年度の事業貢献利益は297 億円（利益率 2.6%）でした。2025 年度において事業貢献
利益率 5 ％以上を目指すうえで、その成長をけん引するのは強化事業です。強化事業の事業貢献利益は約 10％の年平均成長率（2022〜2025 年度）を見込んでおり、なかでもインダスト
リー事業の強化領域を拡大させていきます。オフィス事業は収益を堅守することで全社の収益

中 長 期の経 営 戦 略

主要な財務指標

イントロダクション

2025 年度の目指す姿を支える役割を担います。
また非重点事業、方向転換事業の収益性改善および本社費用の削減を通じて、事業貢献利
益のマイナス要素を縮小することで、全社としての収益力向上を目指します。

※ 事業貢献利益：売上高から売上原価、販管費及び一般管理費を差し引いた利益。当社独自の利益指標強化事業※2
売上高
全社

全社

ROE

2022 年度実績

2025 年度計画

4,184 億円

5,000 億円

11,304 億円

12,000 億円規模

11.5%

11〜13%

2.6%

5 % 以上-19.9%

5 % 以上強化事業
インダストリー強化領域
ヘルスケア（メディカルイメージング）オフィス

強化事業
CAGR 約 10%（2022 〜2025 年度）

2022 年度
利益内訳

2025 年度計画
利益内訳

プロフェッショナル
プリント強化領域

ガバナンス

事業貢献利益率強化事業※2※1

事業戦略

2025 年度の事業貢献利益構成イメージ

2025 年度に目指す主要な財務指標

事業貢献利益297 億円
135.5

135.0

0

2022 年度

為替レート
（円）

EURO

141.0

2025 年度

140.0※1 事業貢献利益率は、本社費用等配賦調整後の値※2 強化事業：インダストリー（センシング + 機能材料 + IJコンポーネント + 光学コンポーネント）+ メディカルイメージング +プロフェッショナルプリント（プロダクションプリント + 産業印刷）

強化事業＋収益堅守事業

非重点事業 + 方向転換事業 +コーポレート他

全社合計

データセクションUS

20

イントロダクション

2025 年度の目指す姿 ̶ 企業価値の最大化に向けて
ROE目標
2025 年度に目指す姿として、ROEの改善を最も優先
順位の高い目標としています。そのドライバーは収益性

5% 5%

ROE

の改善であり、事業の集中と選択を通じて、当期純利益

ROIC : 5% 以上

転資金や棚卸資産などの最適化を通じて総資産回転率
を1.0 回転に、バランスの取れた財務基盤の構築により財務レバレッジを2.0 倍に改善することを通じて、早期にROE 5 ％以上の達成を目指し、将来的にはROE8％以上の達成を見据えて取り組んでいきます。

総資産回転率

財務レバレッジ

2.5%

1.0

2.0

以上

またこれら指標の改善を通じて、ROIC 5 % 以上の実現を目指します。

当期 純利益率

回転倍

運転資金の最適化
棚卸資産の最適化● 資産の圧縮・最適化
●

●

●

●

財務基盤の強化

事業戦略

強化事業の拡大
オフィス事業の収益堅守● 収益構造の改善●

中 長 期の経 営 戦 略

以上率を2.5％以上に向上することを目指しています。また運８% 以上を目指す

を早期に達成し、

主な非財務指標
従業員エンゲージメント向上：経営の実行力を高めるた
めには、戦略を実行する現場の課題を把握し、スピード感
一人ひとりの声に耳を傾け、課題解決に即座に取り組む仕組みを通じて、エンゲージメント向上に取り組んでいます。
（→P41）

CO2 排出削減：地球規模の気候変動問題を解決するに

従業員エンゲージメントスコア

自社製品ライフサイクルのCO 2 排出は、自社だけの取り組みでは限界があります。当社の責に加え、取引先、顧客を中心とするステークホルダーとの連携によって地球上のCO2を積極的に削減する「カー
ボンマイナス」実現を目指し、事業を成長させていきます。

顧客・取引先のCO 2 削減貢献量

排出量

6.6

7.7

58％

61％

86 万トン

80 万トン

60 万トン

80 万トン以上

カーボン
マイナスの
実現

データセクション

任範囲のCO2 排出量において「ネットゼロ」
を目指すこと2005 年比削減率

2025 年度計画

ガバナンス

2022 年度実績

をもって改善していくことが必要です。当社では従業員（→P25）

21収益性と財務体質の改善に取り組み、

取締役

常務執行役

平井 善博

強く受けるなど、厳しい経営環境が続きました。

収益力強化やキャッシュ創出力の改善を通じて
財務バランスを改善することが課題
前中期経営計画「DX2022」（2020〜2022年度）
では、2020

このような環境のもとでも、2022年度の当社連結売上高は1兆1,303億円(前年度比24%増)と、2003年の経営統合以来、最高の売上高となりました。地域別では、北米は前年度比約44%、欧州は同約27%、中国は同約13%、日本は同約1%と全地域で増収

年から始まった新型コロナウイルス感染症の拡大に起因するロッとなっています。また、事業別では、デジタルワークプレイス事業

クダウンによる生産影響、リモートワークの加速にともなうプリンとプロフェッショナルプリント事業では製品供給の回復によって受ト量の減少によるトナーなどのノンハード売上減、部材価格・エネ

注残が解消して販売数量が増加し、ハード・ノンハードともに前年

ルギーコストの高騰などに加え、2021年度にコニカミノルタサプ

度比で増収となりました。ヘルスケア事業では、メディカルイメー

ライズ辰野工場における事故によってトナーの供給不足の影響をジング（ヘルスケア）の日米での販売が好調を維持し、プレシジョン

中 長 期の経 営 戦 略

ROE5%を早期に達成、8%以上を目指していきます。

2022年度の振り返り

イントロダクション

財務戦略

ROE推移
当期純利益率

総資産回転率

財務レバレッジ

（％）

（倍）

25

21.9

20

17.5

15

2.5

MOBOTIX AG 社、Ambry Genetics 社、
Invicro 社の買収

10

6.1
3.7

2.2

4.1

7.9
4.7

6.1
6.1

3.4

0

6.1

7.7

大幅減損

2.0

4.6
-0.6

-5

-2.9

ガバナンス

5.8
5

3.0

ROE=当期純利益率 総資産回転率 財務レバレッジ

カメラ・フォト事業の損失大幅減

事業戦略

■ROE

1.5

-4.8
新型コロナウイルス
感染症の影響-10-17.1
カメラ・フォト
事業撤退

-20

-19.9
0.5

-25
2003※1 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014※2 2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

データセクション

1.0-152022 （年度）※1 2003年度はコニカとミノルタの経営統合により、自己資本は期末数値、当期利益はコニカとミノルタの合算値で算出※2 2014年度よりIFRS適用

22

財務戦略

中期経営計画における財務戦略の基本方針の増収となりました。これに対して、インダストリー事業は、セン

収益改善と資産効率向上によって財務バランスを改善し、企業価値向上につなげる

シングが過去最高の売上を記録した一方で、機能材料は市場在庫調整の影響を受けて減収となり、事業全体では若干のマイナス
一方、事業の選択と集中を検討するなかで、過去の買収を中心

新中期経営計画（2023 〜 2025年度）では、「等身大の経営」「高収益企業への回帰」
を掲げ、以下の基本方針を定めています。

コスト構造の改革■売上原価■減価償却費とした投資の精査を行い、国際会計基準に基づく減損テストを実施した結果、主にプレシジョンメディシンに係るのれんや、画像IoT
ソリューションに係るのれんなど、計1,166億円の減損損失を計上しました。これらの結果、2022年度の営業損失は951億円、当期損失は1,031億円となりました。減損損失を除く営業利益は215
億円と、期初の業績見通し150億円を超過しており、事業の稼ぐ力②収益基盤強化：コスト構造改革、財務基盤強化（資産効率改善）、キャッシュ重視③事業管理体制の強化：事業のパフォーマンス明確化、選択と集中の加速て、2022年度末の自己資本比率は34.5%（格付け用37.9%）まで低下しました。また、棚卸資産の増加などにより有利子負債が増

固定費の最適化●

設備投資の厳選

固定費の最適化
交通費・広告宣伝費の圧縮● コーポレート業務効率化● 研究開発費の最適化●■販売管理費●2022 年度

2025 年度

透させることに注力していきます。具体的には、事業ポートフォリ
オの見直しに加え、売上債権・棚卸資産などの運転資本の圧縮、設備投資の厳選、拠点・不動産の整理、有利子負債の圧縮などに■事業収益力の強化

よって資産効率化に取り組み、2022年度末に0.8倍であった総資

加、Net D/Eレシオは0.8に上昇、総資産回転率は0.8倍まで低下

事業収益力の強化については、各事業を新たに「強化事業」

産回転率を2025年度末に1.0倍にまで高めます。特に2022年度

しており、収益力・キャッシュ創出力の強化によって財務バランスを「収益堅守事業」「非重点事業」「方向転換事業」に位置づけ、この末に2,421億円まで増加した棚卸資産については、コロナ禍にお改善することが急務です。

方向性に沿った施策によって結果を出すことに努めます。

いて受注残を解消するための戦略在庫として意図的に手厚く保有

なお、当社グループは、2022年度の決算において、複数の金融していましたが、今後これを見直して平準化を図ります。

■収益基盤強化ている「2期連続して営業損失を計上しないことを確約する」とする

収益基盤強化として、コスト構造改革、資産効率改善による財

なお、キャピタル・アロケーションとして、2023年度から2025年
度までの3年間で営業キャッシュ・フロー累計3,000〜3,300億円

務基盤強化とキャッシュ創出力改善を進め、本業の収益力を示すのキャッシュインを創出し、得られたキャッシュのおよそ半分にあた

全社の事業貢献利益率を2022年度2.6%から、2025年度5%以る1,500億円を戦略的事業投資に活用し、1,500〜1,800億円をより承諾を得ています。

上に改善することを目指します。この実現のために、コスト構造改

有利子負債削減および株主様への配当としていく計画です。有利

革として、研究開発テーマ、人財活用のあり方、コーポレート業務

子負債削減によって、Net D/Eレシオを2022年度末の0.8から、の効率化、拠点の機能などの見直しにより固定費削減を図ります。

2025年度末には0.5〜0.55に改善し、財務バランスを適正水準

また、財務基盤の強化・キャッシュ創出の実現のために、今後は売上や利益に加えて、キャッシュと資産効率を重視する意識を浸へ戻していきます。

データセクション

財務制限条項に再び抵触しましたが、当該抵触を理由とする期限の利益喪失請求を行わないことについて、すべての当該金融機関

ガバナンス機関と締結している一部のシンジケートローン契約などに付され事業戦略は回復しつつあるといえますが、結果的に、多額の減損損失によっ①事業収益力の強化：事業の選択・集中、強化事業への資源再配分、オフィス事業の収益堅守●

中 長 期の経 営 戦 略となりました。

イントロダクション

メディシンは遺伝子検査数が増加したことにより、前年度比83%

23

財務戦略

キャッシュイン■事業管理体制の強化

キャッシュアウト事業投資

3,000〜3,300

1,500 億円

億円

●

事業成長

●

棚卸資産の最適化●

戦略在庫の平準化など

負債削減＋配当1,500〜1,800
億円

事業管理体制として、従前より大型投資を実行する際の投資評
価を行うプロセスや投資後のレビューについての仕組み、各事業より精緻に設定し、事業の選択と集中に資する具体的なアクション
へとつなげていきます。

のパフォーマンスをモニタリングする制度※はありました。しかし、また、のれんや無形資産が大きく、経営にとって重要性のある

2022年度における多額の減損損失計上を踏まえると、既存の仕組みは実効性の観点で不十分であったと認識しています。そこで、

CGU（Cash Generating Units）事業については、策定する事業
計画やKPIの妥当性をより厳しく検証し、月次で進捗をモニタリン

投資評価・事業レビューの見直しや減損損失リスクのモニタリング

グして当初の計画に対し未達が予見される場合は、迅速に対策を強化に取り組むとともに、迅速にアクションに移す体制に変えるべ

講じて計画達成の蓋然性を上げていきます。また、それでも回復く取り組んでいます。

が難しいと判断した場合は、適宜適切なタイミングで資産の再評

事業投資の方針として、前述の資産圧縮などによって得られた価を行っていきます。
以上の対応により、収益改善、資産効率の向上を実現し、早期

しては、投資判断時点でのリスク検討、バックアッププランを含むのROE5%を達成します。その達成に向けては、当期純利益率

PMI計画の策定、撤退基準の明確化などの点について改善を図る

2.5%以上、総資産回転率1.0回転、財務レバレッジ2.0倍を目標ととともに、投資後の定期的なモニタリングについて見直しを図るな

しますが、継続的な資本効率と企業価値向上を進め、その先にど、撤退などを含む迅速な案件対応を実現するために従前のプロ

ROE8%以上を目指していきます。

事業戦略

原資をもとに、主に強化事業へ投資していきますが、投資評価に関セスを強化します。

中 長 期の経 営 戦 略

営業キャッシュ・フロー

（設備・投融資・その他）

また、事業のレビューでは、事業の位置づけに応じた評価基準をイントロダクション

キャピタル・アロケーション（2023〜2025年度累計）※ 事業別ROICや事業別ハードルレートと比較した投下資本収益、財務状況などをモニタリン
グして事業存続・撤退などの判断を行う仕組み

バランスシートの改善

2022 年度期末 減損後
14,138（億円）

2025 年度期末 目標
イメージ

株主様への利益還元

企業価値の向上と株主様への利益還元の両方を目指す

2022年度の配当につきましては、多額の減損損失にともなう自
流動資産

7,776

棚卸資産

2,421

のれん

有利子負債

5,683

負債

棚卸資産

有利子負債

のれん

1,536

4,999
ネットD/Eレシオ

0.80

配当を10円とさせていただきました。

2023年度についても、財務改善を優先せざるを得ない状況であり、配当見通しについては、中間期は無配、期末配当は1株当たり5円の年間配当5円としております。中期経営計画の基本方針のも

資本

6,362

シュ・フローの悪化を踏まえ、期末配当を無配、Ⅰ株当たりの年間

ネットD/Eレシオ

0.5~0.55と、企業価値のさらなる向上と株主様への利益還元を目指してま

データセクション

非流動資産

己資本の毀損や運転資本増などの影響にともなうフリー・キャッ

9,139

のれん

2,626

ガバナンス

2022 年度期末 減損前

いります。

24

社会・環境課題を解決しながら事業の成長を目指します。

常務執行役

葛原 憲康

経営企画本部長を目指します。また、そのためには、これまで以上に当社の多様な人財の活用、事業を超えた技術の融合も進めていきます。

当社にとってのサステナビリティとは、「事業活動によって社会・
環境の課題を解決することにより持続可能な社会の実現に貢献す

新たな価値創造プロセスによるマテリアリティの実現

るとともに会社が成長していくこと」です。経済合理性のある事業

当社は新たな価値創造プロセスに従い、事業活動を通じて５つ

を通して社会・環境課題を解決することで、当社の持続的な成長をのマテリアリティである「働きがい向上および企業活性化」「健康で遂げることができると考えています。この考えに基づき、2003年の質の高い生活の実現」「社会における安全・安心確保」「気候変動

経営統合以来、サステナビリティを常に経営の中核に位置づけ、への対応」「有限な資源の有効活用」を実現していきます。

社会課題や環境問題の解決に貢献しながら成長することを目指し

例えば、プロフェッショナルプリント事業では、「アナログ印刷かてきました。2020年には10年後の2030年にあるべき「持続可能らデジタル印刷へのシフト」を推進し、付加価値の高い印刷物が効な社会」の姿を見据えて、社会・環境課題が当社に与える影響を機率的に活用され、印刷による環境への負荷が最小化される世の中を創ることをビジョンとしています。加飾印刷まで含む当社のデジ
タル印刷システムは、省力化とスキルレス化、リモート化により大トした新たな中期経営計画でもこの基本的な考え方を継承し、新幅な作業時間短縮をもたらし、印刷現場のクリーンな労働環境、

たな価値創造プロセス（→P5）に沿ってマテリアリティの実現を追

創造性や活気のある職場に変えることにつなげていきます。さら求していきます。

に、印刷物の可能性を追求する発注元（ブランドオーナー）、印刷

事業戦略

会とリスクの観点から評価し、そこからのバックキャスティングに
よって５つのマテリアリティを特定しました。2023年度からスター

中 長 期の経 営 戦 略

取締役

2003年のコニカとミノルタの経営統合以来、サステナビリティを常に経営の中核に

イントロダクション

サステナビリティ戦略

物を配送する物流の現場まで含めた印刷物のサプライチェーン全体の変革を目指します。新中期経営計画では、環境負荷低減が求

新中期経営計画では、「顧客との共創」
を中心に位置づける形でめられる世界的潮流のなかで、産業印刷分野における注力分野を

価値創造プロセスを展開、循環し続けていきます。当社の事業はラベル印刷、パッケージ印刷、テキスタイル印刷のデジタル化と設

将来的な社会・環境課題を起点にバックキャスティングすることで定しました。ターゲット顧客をサステナビリティを強く意識する印価値を生み出すことを考えています。

刷会社様・ブランドオーナー様とし、「納得する印刷物が仕上がる」

そのプロセスで、特に注力するのは強化事業を通じてのお客様「プロが使いこなせる」
ことにこだわることで、お客様とともにデジタとの共創です。お客様との密接な関係を発展させることで収益化

ル化による事業成長と大きな社会・環境価値創出を図ります。
またヘルスケア事業では「身近なモダリティとITサービスを進化

当社の価値創造の源泉になっています。具体的な社会・環境課題

させて、『簡便に高度な診療』を可能にする」
ことをミッションとしてに合わせたお客様との共創を追求することで社会により大きな価います。高付加価値イメージングによって見えないものをみえる化

値を提供していくとともに事業をさらに拡大し持続的成長を実現

し、高度な診療を可能にすること、そして医療ITの力でクリニックのします。お客様とともにお客様の先のエンドユーザーや社会の変ワークフローを改革し業務の効率化をサポートすること、この両軸化を長期視点で見据えて産業バリューチェーンに変革をもたらす

によって医療の進化を実現し、「早期診断」「医療費抑制」「QOLことで、当社だけでは実現しえない大きな社会的インパクトの実現（クオリティーオブライフ：生活の質）向上」に貢献します。

データセクションの確度を高め、そのお客様を通じて広く社会に影響を与えることがガバナンス

価値創造プロセスを持続的に循環させることで会社の成長を25

サステナビリティ戦略

軟包装パッケージ、建材、太陽電池 などの特殊印刷において、イン・廃液フリーによる環境負荷の大幅なVOC（揮発性有機化合物）
低減が期待できます。

顧客との共創により、社会貢献のみならず財務価値への変換およクジェット化によるお客様のワークフロー転換、新しいモノづくり

び事業成長を実現することで、お客様や社会にとってなくてはならの実現を目指していきます。例えば、プリント基板のソルダーレジない存在であり続けます。

スト工程は、従来の写真現像方式を用いたプロセスに対し、インク調達先やパートナー企業との連携によって脱炭素化を加速

ジェット方式は、プロセスを大幅にシンプル化することができます。

さらに、製品ライフサイクル以外の環境負荷削減の取り組みとし

また、工程削減による顧客企業での作業環境の改善だけでなく、て特徴的なものに、「カーボンニュートラルパートナー活動」
による

長期ビジョンの達成に向けては、当社にはこれまで培ったさまざ
まな経験があります。製品ライフサイクルCO2などの自社責任の環境デジタルプラットフォーム

環境負荷低減のためには、自社の生産プロセスの省エネ・脱炭素・省資源を推進するグリーンファクトリー活動、お客様の製品使用

環境経営に必要な情報を利活用・共創できるコミュニケーションの場

時の環境負荷削減など、製品の環境対応を推進するグリーンプロ
ダクツ活動、さらに、そのような低環境負荷の性能を販売につなげ

参加企業

ナビゲーションMAPで情報活用

環境ソリューションの利活用、新たな環境ソリューションを創造する場

環境経営

環境コンサルテーション（戦略、
TCFD、ｽｺｰﾌﾟ3など）

その結果、お客様においてCO2や資源使用の大幅な削減をもたら

証書、
海外拠点など）再生可能エネルギー（PPA 、

イル業界においても、スクリーン印刷からデジタル印刷に転換する

提供※（専用ウェブサイト）

ソリューション

省エネルギー（見える化、
診断など）
資源の循環
（再生材、
廃棄物管理、
水リスクなど）購入・活用

価値③
即効性のあるソリューション提供

ことで、染色時の環境負荷の大部分の要因である洗浄水や定着のPF構築/運営

2025年に向けた中期経営計画での強化領域であるインダスト
リー事業領域においても、新たな環境貢献の創出にチャレンジしてコニカミノルタ

います。具体的な事例の一つは、IJ（インクジェット）コンポーネント

データセクションためのエネルギーを不要とします。

事業におけるモノづくり現場へのインクジェット方式の導入です。

課題（ニーズ）DATA ナビゲーションMAP

ガバナンス

る版が不要となり、また、色・位置調整作業を大幅に削減します。

います。近年環境への配慮がますます重要視されているテキスタ

価値②

事業戦略

事例/ノウハウ

ワークショップでの議論を自社で活用

シフト」
においては、従来のアナログ印刷に比べ、各工程で使われします。これは、紙以外への媒体の印刷に対しても貢献を拡大してトークルーム価値①て関わっていく仕組みが根づいています。

ナルプリント事業が推進する「アナログ印刷からデジタル印刷へのお悩み事相談Box

参加

すべての機能において製品ライフサイクルCO2削減を自分事化しについても、長年取り組んできました。先に述べたプロフェッショ

小規模ディスカッション

情報利用企業︵参加企業＋参加企業以外︶

ワークショップ

るグリーンマーケティング活動があります。開発・生産・販売など

また、当社は製品ライフサイクル以外のCO2や資源の削減貢献

中 長 期の経 営 戦 略

環境活動による事業成長に向けてイントロダクション

このように当社の価値創造の源泉である無形資産の最大活用、※ PPA：Power Purchase Agreement（電力販売契約）

プリント基板、ディスプレイといった電子デバイス製造工程や、

26

サステナビリティ戦略

環境新目標：2050年にCO2ネットゼロ

ルギーの専門家が調達先を訪問し支援していたため、対応可能な企業数は年間3〜4社に限られていましたが、省エネ診断を自動で行うシステムの自社開発により、年間10社程度の調達先との協業

イントロダクション

調達先のCO2削減支援の取り組みがあります。従来は環境・エネ

206.7万トン

調達部材
物流

削減
責任

が可能となりました。このCO2削減支援の成果は、当社の調達分
以外の環境負荷削減にも波及し、当社の責任範囲外の環境負荷

スコープ３

自社で
％
削減

自社で
％
削減

61

製品使用時

70

85.1万トン（自社責任CO2）

販売・サービス

削減貢献に結びつくものです。近年、サプライチェーン全体でのサスコープ1、
2

2050年
ネットゼロ

生産

ステナビリティへ強化が重要な課題となっていますが、当社は長年

2005

2022

2025

2030

2050

の経験と、DXによる効率化により、サプライチェーン全体の脱炭素化を進めています。

自社製品ライフサイクル
以外でのCO2削減貢献量

2020年度から開始した「環境デジタルプラットフォーム」も重点的な取り組みです。環境負荷低減のためのエコシステムとして立削減
貢献量（62万トン）

削減
貢献量（80万トン）（100万トン）

2025年
カーボンマイナス

削減
創出（社会に貢献）たが、2023年7月には86社に参加企業が拡大しています。ネット削減
貢献量（206.7万トン）

ゼロやサーキュラーエコノミーをテーマにワークショップやナレッジの共有を行いながら、異業種が知恵を出し合い利用することで、

環境新目標：2050年に地球資源使用ゼロに向けて

業務効率を上げるとともに、企業間の連携、共創によるイノベー

循環資源

ション創出を促進させ、地球規模での環境課題解決を目指すもの
です。

事業戦略

ち上げた
「環境デジタルプラットフォーム」
は、16社で立ち上げまし

削減
貢献量

スコープ4

中 長 期の経 営 戦 略

自社製品ライフサイクル
におけるCO2排出量

再生材
バイオ材料
など

削減
責任

「地球資源使用ゼロ」へ
2050年に「CO2ネットゼロ」
上記の取り組みを踏まえ、当社の環境経営においては、カーボン

2030年
地球資源使用量
-30％

削減

削減

20％

30％

2050年
地球資源使用ゼロに向けて(自社責任の資源)

90％以上
削減

事業拡大によるなりゆきの予測地球資源

バージン材料(プラスチック、金属など）13.5万トン

10.4万トン

10.8万トン

ガバナンス

自社製品
における
地球資源
使用量

2025年
地球資源使用量-20％

9.5万トン

マイナスという独自の概念を取り入れた長期環境ビジョン「エコビ
ジョン2050」を打ち出しています。カーボンマイナスは、自社の責

2019

2022

削減
貢献量

削減
貢献量

2025

2030

2050

任範囲である製品のライフサイクル環境負荷の低減にとどまらず、
自社製品以外での地球資源削減貢献量を上回る状態を生み出すことを目指し、お客様や調達先との協業に取り組むものです。この考え方や取り組みが、環境経営のコンセ
プト「環境課題を解決していくことで、事業を成長させ、さらには新顧客・調達先などでの削減貢献量（32万トン）（33万トン）

削減
創出

削減
貢献量

（40万トン）

削減
貢献量（50万トン）

顧客・社会の地球資源依存を最小化（社会に貢献）削減
貢献量

データセクション

責任範囲外の環境負荷低減へ貢献し、それが責任範囲の排出量（さらに拡大）※ 地球資源：原油や鉱物資源などの新たな採掘をともなう資源で、一般に枯渇性資源と同義

27

サステナビリティ戦略

ダーの皆様からの非財務活動に対する高い評価につながっていると考えています。
その一方で、グローバル市場における、脱炭素社会、循環型社

当社のサステナビリティマネジメントは、代表執行役社長に全体責任と権限があります。経営企画本部担当である私は、グループ

サステナビリティマネジメント体制

全体のサステナビリティマネジメントを推進し、また、取締役会で当社のサステナビリティに関する活動、特に環境面では先進的一段階加速させることが必要になっていました。これを受けて、新な取り組みを続けていると自負しています。一方で、サステナビリ

たな中期経営計画において、非財務指標としての長期環境ビ

ティでの取り組みが、必ずしも収益に結びついてこない、もしくはジョンも見直しました。

結びついているが、投資家をはじめとするステークホルダーの皆様方に可視化できていないのは当社が抱える大きな課題と認識してCO2を2050年に2005年度比 80％削減としていましたが、新たに2050年ネットゼロを目指すこととしました。これは、当社の事業そいます。この課題の解決に向けて前進していくことが、中期経営計のものを脱炭素社会に適合させる意思を表したものです。さらに、これまで述べた当社らしいサステナビリティの活動が、当社の企責任範囲外である削減貢献量が責任範囲の排出量を上回る「カー

業価値向上にしっかりとつながるよう、新たな価値創造プロセスがボンマイナス」の達成を、2030年から2025年に前倒して目指すこ

事業や現場の一人ひとりに浸透し、具現化されること、また取締役ととしました。社会が脱炭素に大きく変化するなかで、当社が自ら会をはじめとした経営陣がそれらをしっかりとサポートできるよう、の排出以上の貢献を示すことで、事業を通じた大きな社会貢献の経営企画本部長として当社をリードしてまいります。

画の大きな目標です。

社長
執行役／執行役員
執行推進会議
各部門の推進責任者

事業部門、
コーポレート部門（子会社含む）
事業戦略

気候変動に関しては、その責任範囲である製品ライフサイクル

監督

報告

経営審議会
その他の会議体進捗状況を報告して助言や意見を得ています。

動を維持するためには、これまでの当社の取り組みスピードをもう

取締役会

監督

中 長 期の経 営 戦 略会への移行のスピードは急速に高まっており、効果的な非財務活

当社のサステナビリティ経営をより進化させるために

イントロダクション

しい事業を創出していくこと」
を具現化し、さまざまなステークホル

価値を示し、それが事業の成長を後押しすることを目指したものです。
献に分けた2050年に向けた長期目標を設定しました。自社責任範囲においては、地球資源使用ゼロに向け、資源の使用量そのもガバナンス

合わせて、資源利用の削減についても自社責任範囲と、削減貢のを削減するとともに、循環資源への置き換えを進めます。また、自社製品以外での地球資源削減への貢献量を最大化していきます。脱炭素社会と並行して、循環型の社会の形成により事業の創データセクション

出・成長を両立させていきます。

28

サステナビリティ戦略
イントロダクション

経営ビジョンの実現に向けたマテリアリティ

働きがい向上および企業活性化

健康で質の高い生活の実現

事業

自動化、省力化、スキルレス化で人手不足の解消●

DXによる働き方変革で顧客企業の生●産性向上と創造的な時間の創出

機会

事業

事業

高付加価値の医療サービスを提供することで、疾病を予防、疾患を早期発見
し、医療費を削減●

簡便に高度な診療を可能にすることで医療の進化、アクセシビリティ向上●

遺伝子検査技術などを活用した創薬プ
ロセスの革新による、医薬品開発の効率化●

製造現場のデジタル化による工程変革
で顧客企業での安全な職場環境の実現●

高度な計測・検査を可能にすることで顧客企業の品質確保、市場での事故
抑制●

画像 IoTソリューションによる潜在的な危険を可視化することで製造現場、社会の安全・安心向上●

有限な資源の有効利用

事業
製造現場のデジタル化や新材料の提供
による工程変革、サプライチェーン変革
で顧客・サプライチェーンのエネルギー／ CO2負荷低減●

DXによる働き方変革で、お客様・社会のエネルギー／ CO2負荷低減●

事業
製造現場のデジタル化や新材料の提供
による工程変革、サプライチェーン変革
で顧客・サプライチェーンのロス削減●

高度な計測・判別を可能にすることで資源の循環利用に貢献●

DXによる働き方変革で、柔軟な働き方の実現●

画像 IoTソリューションによる介護のワークフロー変革と労働力創出●

新しい価値を生み出す源泉である人財の潜在力を引き出し、「個が輝く」
組織へ

自社内

自社内

いきいきと働くことができる安全で快適
な職場
（会社）
の実現

自社内

●

自社内
製品・サービスに起因する重大事故による企業や社会における損害の発生

急速な制度・環境の変化にともなう社
内のスキルと業務とのミスマッチの発生●●

製品・サービスにおいて、情報漏洩・プ
ライバシー 侵 害につながる重 大なセキュリティー事故の発生

●

●

ー

自社内
持続可能なエネルギーへの転換遅れによるパートナー・消費者離れ●

ペーパーレスの進行に対応する事業転換の遅れ●

異常気象によるサプライチェーンの寸断●

自社内
再生材料の活用やリユースモデル展開
による利用資源量の低減●

自社内
持続可能な原料への転換遅れによるパートナー・消費者離れ●

資源不足による部材コストアップと供給不安定化●

データセクション

ダイバーシティを重視した環境づくりの停滞による、従業員の多様性と自律性、イノベーション力の低下

DXを活用した自社拠点、お取引先の飛躍的なCO2 削減とコスト削減の実現

●

ガバナンス

自社内
●

リスク

気候変動への対応

事業戦略

製造現場のデジタル化による工程変
革、サプライチェーン変革により生産性向上と働きがいの向上●

社会における
安全・安心確保

中 長 期の経 営 戦 略

マテリアリティ29

医療品質の向上

デジタル化による消費材の低減

自動化・省力化・スキルレス

印刷工程のデジタル化により職場環境の安全性の向上

適時・適量・適所での生産による輸送・保管・廃棄・中間材の低減

いつでもどこでも誰とでも働ける環境の提供

情報セキュリティーサービスの提供

省エネルギー・ワークフロー効率化での働き方の実現

ヘルスケア

医師や看護師の負荷軽減

プロフェッショナル
プリント
デジタルワーク
プレイス

個別化医療の実現
早期発見・早期診断

中 長 期の経 営 戦 略

デジタル化や新材料の提供による デジタル化や新材料の提供によるロス低減
エネルギー／ CO2負荷低減
高度な計測・判別による資源の循環利用製造工程や検査工程の自動化・省力化

イントロダクション

安全な職場環境の実現
品質確保、市場での事故抑制

インダストリー事業戦略

2030 年の目指す姿

自社のCO2 排出を削減しつつ、顧客・調達先でのCO2削減を拡大し、社会のカー
ボン量をマイナスに

顧客・社会の労働や暮らし
における安全・安心を高めるとともに、自社製品・サー
ビスのリスクを最小化

自社および顧客・社会での健康で質の高い生活の実
現を提供し、個々の豊かな生活を実現

自社および顧客・社会での生 産 性を高め、創 造 的な時間を創出し、個々が輝ける環境を整備自社資源の有効利用を進めつつ、顧客・調達先などでの資源の有効利用貢献
量を創出
ガバナンス

顧客企業の生産性を高める
ソリューション提供による収益拡大●

当社の企業価値への影響

当社の人的資本の増強による労働生産性の向上●

医療・介護分野でのソリューション
提供による収益拡大●

当社従業員のエンゲージメント
向上、イノベーションによる製品・サービスの向上●

社会の安全性に資する
ソリューションの提供による収益拡大●

当社製品・サービスの重大事故による事業損失リスクの低減●

顧客企業の脱炭素に貢献する
製品・サービスの売上拡大●

エネルギー費用の抑制●

CO2 削減に対する顧客要請に応えることによる販売機会損失の防止

顧客企業の資源有効利用に貢献する製品・サービスの売上拡大●

当社で利用する資源コストの低減●●

データセクション30

サステナビリティ戦略
イントロダクション

Close Up 社会・環境課題解決に貢献する成長ドライバー
Case

中 長 期の経 営 戦 略1

印刷業界の環境負荷を大幅に削減する
プロダクションプリント

関連
マテリアリティ
気候変動への対応

有限な資源の
有効利用

送、大量廃棄を前提としたモデルです。デジ

印刷の依頼主に共通して環境対応を重視す

タル印刷のリーディングカンパニーである当る傾向が強くなっており、デジタル印刷への社は、デジタル印刷の推進により、生産・輸切り替えによる温室効果ガスの削減や資源送・廃棄の各プロセスでのロスおよびそれに活用の適正化が重視されています。具体的ともなうCO2 排出量を削減し、環境への負荷には、デジタル印刷は必要な時に必要な量をが持続的に軽減される世の中を創ることを目印刷できることで無駄な印刷を抑制できるこ

指しています。

とに加えて、配送先に近い工場で分散して印

商業印刷全体での紙への印刷市場規模全体は縮小している一方、デジタル印刷の市場輸送によるCO2排出大規模工場で大量印刷

印刷物の無駄が発生

倉庫で仕分けしてから配送刷することで輸送時のCO2 排出量も削減できます。
当社は、アナログ印刷からデジタル印刷へ

そうしたなかで、コニカミノルタのカラーデジの移行をさらに加速させるため、独自の自動タル印刷機は、プロダクションプリント領域に

品質最適化機能・自動検品機能による効率

おいてトップクラスのシェアを獲得していま的な印刷を提案することで、印刷業界の顧客す。近 年、印 刷 物 の 発 注 元（ブランドオー

企業の事業成長をサポートするとともにCO2

ナー）や店舗などは個人を意識したコミュニ

排出削減を推進しています。

デジタル印刷輸送時のCO2を削減

無駄な印刷を減らし印刷時のCO2を削減

データセクション

規模は年率 4%の成長が見込まれています。

ケーション施策をとるようになり、印刷物に従来のオフセット印刷

ガバナンス

対する小ロット・短納期ニーズが強くなっています。また、この数年においては印刷会社、事業戦略

現在でも印刷業界の主流であるオフセット印刷などのアナログ印刷は大量生産、大量輸

データ入稿

必要な時に、必要な分だけ印刷入稿

配送先に近い工場で印刷してから配送

31

2

プリント基板の製造フローを変革する
IJコンポーネント関連
マテリアリティ
働きがい向上および 気候変動への
企業活性化
対応

有限な資源の有効利用作成が必要となり、小ロットで製造をするとコに打ちたい量のインクやケミカルを印刷・塗ストが高くなるため、ある一定量をまとめて生布できる点にあります。紙へ印刷するプリン産する必要がありました。一方、IJ 方式で製造

タ用途や屋外の大型看板などのサイングラ

すると、マスクレス、版レスとなり必要なプリンフィックス用途に加え、近年は生産現場で使ト基板を必要な量だけ生産することが可能となり、小ロット製品のコストダウンと短納期化を実現し、フォトマスクや不要な在庫の削減にともない需要が増加しています。

貢献します。またUV 露光、現像、洗浄など工プリント基板のソルダーレジスト製造では程が大幅に削減されシンプルなプロセスにな

従来写真現像方式によりパターン形成を行っります。その結果、全面コーティング工程で使ていました。この方式ではマスクや印刷版の用していたVOCなど各種化学物質の削減、環境の大幅な改善、そして材料コスト70% 減

コニカミノルタはIJ 技術の導入を通じて、を実現します。特にVOCについては年間 2 万

顧客のワークフローを変革し、環境負荷の低トン、工業廃水は年間 2,250 万トンの削減効

減、在庫や廃棄物の低減などに貢献していま果がソルダーレジスト業界全体で期待できます。これからもあらゆる分野でIJ 化を推進し、す。また、IJ 化によりワークフローが改善する

売上・利益の拡大と社会・環境課題の解決のことで、CO2 の削減やエネルギー使用量の両立を目指していきます。

プリント基板ソルダーレジスト製造工程の変革
従来方式（写真現像方式）によるパターン形成

洗浄全面
コーティング事業戦略

われる製造装置などの工業用途でも使われるようになり、モノづくりのオンデマンド化に低減にも寄与することができます（当社推定）。

中 長 期の経 営 戦 略

インクジェット（IJ）の特徴は、打ちたい場所

洗浄工程で発生していた工業廃水削減、作業

イントロダクション

Case

仮乾燥

UV露光

現像

本乾燥

インクジェット方式

インクジェット印刷

本乾燥

作業環境改善工業廃水削減※2 2,250 万トン/年

材料コスト70% 減※3（100 枚 ロット時）※1 都内全工業種の合計量 環境省 VOC 排出インベントリ調査より（令和 2 年）
※2 廃棄物処理法に定められた廃棄物の合計量（平成 30 年 東京都調査）※3 削減量：全世界のレジストが IJ 化した場合（当社推定）

データセクション

VOC削減※1 20,000トン/年

ガバナンス

洗浄

32

サステナビリティ戦略
イントロダクション

サステナビリティ目標
マテリアリティテーマ

2022年度

指標

実績

目標

2025年度

2030年度

2050年度

−

−

−

−

−

−

7.7 業界上位
25%

−

目標

100
24

DXリーダー※2育成数(人)画像IoT人財数※3

働きがい向上および企業活性化

2024年度

目標

社会・環境
価値

従業員エンゲージメントスコア※5
グローバル・エンプロイー・サーベイスコア※4

公平性※6 注1

814

1,000

6.6

−

意見の自由
※8
女性管理職比率（％）※8
女性新卒採用比率（％）

各事業の技術−者の50%以上−（業界平均）− 8.0 (7.0)以上− 8.0 (7.5)以上

−
−

−

−

13%以上

18%以上※9

−

−

−

−

注 対象範囲：コニカミノルタ株式会社。ただし、GESスコア（※4）の対象範囲はコニカミノルタグループ（全世界）で、コニカミノルタ株式会社のデータは注1の（お客様の健康で質の高い生活
を提供

−
）
内に記載

今後、策定・公開予定

Level 4職場※10 の削減率（％）※11
ストレスレベルが適正範囲を超える職場※10比率

組織健康度
向上

※12
組織健康度上位レベル移行率（％）

組織健康度調査（10点満点）結果の平均点

社会・環境
フィジカルハイリスク者（最も健康リスクの高い従業員）数 ※11 注1
価値
プレゼンティーズム：健康問題による労働機能障害が中程度以上と判断された従業員の割合※13
従業員健康度メンタル不調によるのべ休務日数※11 注2
アブセンティーズム※14
新規休務者※15 の平均休務日数

38
13.3%
15
6.1
6%減

−

−

9.3%

−

−

7.7

−

−

−

−

−

−

−

−

−

−
−

18.2%

−

−

15.1%

−

36.8%増
160

−

−

−

−

133

−

−

ガバナンス

健康で質の高い
生活の実現

−

事業戦略

−
7.4 (6.1)−
7.2 (6.6)
9.9
11%以上
37 30%以上維持※7 注1

いきいきと働くことのできる安
全で快適な職場
（会社）
の実現

目標

今後、策定・公開予定※1
幹部候補人財の戦略的配置（％）

人財の潜在力を引き出す、「個が輝く」組織づくり

目標

中 長 期の経 営 戦 略

お客様の生産性を高め、創造的な時間を創出

2023年度

注 対象範囲：コニカミノルタ株式会社。ただし、フィジカルハイリスク者数（注1）の目標と実績の対象範囲は国内グループ従業員

お客様の労働や暮らしにおける安全・安心の提供

社会における
安全・安心確保

自社製品サー
ビスの安全・
安心リスクを最小化

社会・環境
化学物質に起因する重大事故※16発生件数
価値

0

経済価値

化学物質管理における重大な事業損失額(円）0

製品の重大事故※17発生件数

0

製品安全における重大な事業損失額(円)0製品セキュリティーの重大事故※18発生件数

0

製品セキュリティーの重大な事業損失額(円)0

製品・サービス 社会・環境
使用時における 価値
安全性確保を
経済価値
強化
社会・環境
重大な情報セ価値
キュリティー事
故の徹底排除 経済価値

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

−

−

−

0

−

−

−

0

−

−

−

データセクション

健康に影響を与える物質の排除

今後、策定・公開予定

33

サステナビリティ戦略

テーマ

指標

社会・環境
CO2削減貢献量※19（万トン）
お客様の業務プロセス変革でエ 価値
ネルギー・CO2を削減
経済価値 ソリューション売上高（億円）

気候変動への対応

自社拠点での
環境負荷低減自社拠点、自社 ※21
製品・サービス、お取引先のエネルギー・
自社製品サー
CO2を削減ビスの使用/調達による環境
負荷低減

2050年度

62.4

63

72

80

100

206

755
85.0
58

890

970

−

ー

ー

ー

1,000
80
61

−

ー

目標

目標

65 0（ネットゼロ）
70
100

2.0

−

−

経済価値

エネルギー削減金額換算（億円）

4.5
2.0
12.3

2.8
0.3

5.6
0.8

8.4
3.4

−

−

−

−

ー

ー

ー

50

100

5.3

2.2

4.7

7.8

−

−

7,766

ー

ー

8,400

−

−

0.64

0.18

0.35

0.41

−

−

1.03
338
230
9.89

0.42
372
257
11

0.81

0.94

−

−

ー

ー

−

−

ー

ー

−

−

ー

ー

−

−

34

36

38

40

50

−

ー

−

9.5
30

−

社会・環境 再生可能エネルギー調達によるCO2削減量（万トン）
価値
再生可能エネルギー由来電力比率（％）
社会・環境
価値

CO2削減量（万トン）

経済価値

グリーンプロダクツ※22売上高（億円）

エネルギー削減金額換算（億円）
顧客関係強化件数※23
商談参画件数※24
売上貢献額（億円）

※25

社会・環境
お客様における排出物削減量（万トン）
価値
経済価値

ソリューション売上高（億円）（万トン）
社会・環境 地球資源投入量
価値
2019年比の削減率（％）※26

自社生産拠点 社会・環境 排出物削減量（万トン）※27
自社拠点、自社 での環境負荷 価値※21
経済価値 排出物削減金額換算（億円）
製品・サービス 低減の資源を有効 自社製品サービ 社会・環境
省資源・再生資源活用量（万トン）
利用
スの使用による 価値
経済価値

グリーンプロダクツ※22売上高（億円）

793
10.4
20

893

978

−

−

−

−

1,033
10.8
19

0.17

0.02

0.05

0.08

−

−

4.7

−

−

−

−

−

1.2

1.3

1.4

1.4

−

−

7,766

−

−

8,400

−

−

−

高い方が労働障害の程度が大きいことを示す。日本では、21点以上を中程度以上の労働機能障害があると判断する）
を用いて評価 ※14 アブセンティーズム：病気や体調不良などにより、出社できない状態 ※15 新規休務者：欠勤者または休職者。平均休務日数は、新規に休務者となった人の当該年度の休務日数平均で、所定休日、有給休暇、労働災害による休業は含まない ※16 重大事故：製品使用者の生命、健康に重大な被害を及ぼした場合、製品使用者のビジネスに深刻かつ重大な影響を及ぼした場合が対象 ※17 重大事故：製品使用者の生命､身体に重大な被害を及ぼした場合､ 製品以外の財産に重大な被害を及ぼした場合が対象 ※18 重大セキュリティー事故：製品セキュリティーに関し、製品使用者のビジネスに深刻かつ重大な影響を及ぼした場合が対象 ※19 CO2削減貢献量：お客様・お取引先・社会におけるCO2削減量 ※20 製品ライフサイクルCO2：調達から、生産、物流、販売・サービス、お客様での製品使用までの製品ライフサイクルにわたるCO2排出量 ※21 2020〜2022年度／2023〜2025年度の期間ごとの累積削減効果。各期間初年度から当該年度までに実施した施策の削減効果を各年度ごとに合計 ※22 グリーンプロダクツ：2023年度にサステナブルソリューションから名称変更。社会環境課題の解決に資するソリューションを定義し、その認定を行い、拡販につなげることで、社会環境課題の解決を進める ※23 顧客関係強化件数：環境関連の技術やノウハウをお客様に提供することで得られた商談機会の数。当該年度の商品別提案件数の合計 ※24 商談参画件数：顧客関係強化件数のうち、見積もり提出にいたった提案商品件数 ※25 売上貢献額：商談参画件数のうち、販売にいたった商品の売上高合計額 ※26 地球資源：原油や鉱物資源などの新たな採掘をともなう資源で、一般に枯渇性資源と同義 ※27 日本国内で施行された「プ
ラスチック資源循環促進法」に基づくプラスチック使用製品廃棄物の排出抑制および再資源化の活動において、日本国内の主要拠点でのプラスチック排出物の排出抑制を含む目標として設定

データセクション※1 戦略的リーダーシップポジションに対する人財配置割合 ※2 DXリーダー：顧客ニーズにデジタルで応えるリーダー ※3 画像データと各種センサー情報をディープ・ラーニングなどのAI技術を活用して解析し、さまざまな現場における意思決定や判断を支援する技術を持った人財 ※4 グローバル・エンプロイー・サーベイスコア：グローバル従業員意識調査（０~10段階で回答）
における、該当設問の回答平均点 ※5 エンゲージメント：該当設問「社外の人に、コニカミノルタで働くことをどの程度勧めますか」 ※6 公平性：該当設問「自身が所属する部門・チームでは、あらゆるバックグラウンドを持つ人々が公平に扱われている」 ※7 意見の自由：該当設問「自身が所属する部門・チームにおいて自身の意見が尊重されている」 ※8 集計時期：各年度の翌4月1日時点 ※9は2030年4月1日時点の目標値 ※10 ストレスレベルが適正範囲を超える職場：Level 4職場と同義。4段階のストレスチェック結果で、最もストレス度が高いと判断された職場 ※11 2019年度実績からの増減率 ※12 組織健康度調査（5点満点）の結果が、3.5未満から3.5以上（上位レベル）に改善した職場数の前年比増減割合 ※13 プレゼンティーズム：出社していても、何らかの体調の不調により本来発揮されるべきパフォーマンスが低下している状態。WFun（Work Functioning Impairment Scale：産業医科大学で開発された、健康問題による労働機能障害の程度を測定するための調査票。７設問より、合計得点（7-35点）
で点数化。点数が

ガバナンス

1.3

事業戦略

0.6

ゲージメント強化

環境負荷低減2030年度目標

1.8

DXを利用したお客様とのエン 経済価値

有限な資源の
有効利用

2025年度目標

CO2削減量（万トン）

調達先の環境 価値
負荷低減※21
経済価値

地球資源※26ゼロに向けて2024年度

目標

社会・環境
価値

DXを活用した 社会・環境 CO2削減貢献量※19（万トン）

お客様の業務プロセス変革で資源を有効利用2023年度

実績

中 長 期の経 営 戦 略

製品ライフサイ 社会・環境 排出量（万トン）
価値
クルCO2※20
2005 年比削減率（％）

2022年度イントロダクション

マテリアリティ34

イントロダクション技術戦略
コア技術とAI技術の融合・活用の深化で、強化事業の成長を加速します。
R&D戦略の基本方針、重点テーマ

前中期経営計画期間においては、プレシジョンメディシン、

私は前中期経営計画での成果から、創業以来150年間磨き続

DW-DX、画像IoTソリューションなどの戦略的新規事業では、研けてきた４つのコア技術（材料、光学、微細加工、画像）の融合に究開発による付加価値の創出が遅れたり不十分であったことなど

よって生みだしてきた価値が当社の技術の強みの本質であること

により、計画どおりに事業への貢献ができませんでした。

を再認識しました。そのうえで、今後の強化事業の成長を加速す

当社にとって経験の少ない領域における事業の特性や課題を踏るために、積極的にAI技術を活用するとともに、全社横断で技術のまえた投資回収期間の策定、技術開発の難易度と創出する価値の連携を図り事業開発を進めることを基本方針とし、以下を重要

見極めが不十分であったことを課題として認識しています。今後はテーマとして取り組みます。

フェーズでの投資判断プロセスを見直します。
一方、センシング、機能材料、IJコンポーネント、光学コンポー

R&D戦略の重要テーマ
重要テーマ

ネント
（産業用途）、メディカルイメージング（ヘルスケア）、プロダ

インダストリー事業領域拡大
・インクジェットの工業用途拡大のための技術開発
・半導体製造関連の新規材料・光学検査技術などの開発（データ駆動型により目的機能を短期間で実現するインク・実装材料・光学ユニットなどの開発）

クションプリントなどの各事業は、前中期経営計画期間において、
これまで強化し続けてきた自社のコア技術の強みに、データ活用や度から開始した新中期経営計画では、これら事業を「強化事業」と位置づけ、成長を加速させていくために引き続き研究開発活動を

1．強化事業の・遠隔診療のためのICTクラウドサービスやAI画像診断を実現する技術の開発
・印刷業の生産効率を高める、AI画像認識を活用した印刷画像自動検査や搬送ロボット活用技術などの開発強化していきます。
例えば、機能材料事業では、光学用フィルム製造工程のデータ駆動型化が進み、製造設備に配置した多種多様なセンサーから温態をAIで統合的に判断することで、故障予測や生産条件の最適化

江口 俊哉

を実現しています。センシング事業では、自動車塗装の外観検査にAIによる判定技術を導入して付加価値を高め、
メディカルイメー
ジング事業では、一般X線撮影装置を活用したAIによる画像診断という他社にはない補助機能を実現しています。

2．中長期の仕込みの技術開発

環境対応技術・CO2ネットゼロ実現のカギと期待されている“バイオモノづくり”のための製造プロセスモニタリング技術（AI活用のマルチモーダルセンシング）の開発。
産業技術総合研究所との技術連携研究ラボの設立によりニーズ探索と技術開発を加速
・樹脂リサイクル技術、CO2回収技術などの開発

データセクション

度、圧力、音、画像などのデータを収集しています。生産設備の状
常務執行役

労働人口不足に対応する技術拡大に貢献
・製造業の検査や工程管理におけるAI活用による自する技術開発 動化を実現する技術の開発

ガバナンス

AI技術を組み合わせることで製品やサービスに新たな価値を加え、成長のポテンシャルをさらに高めることができました。2023年

取り組み

事業戦略

収益貢献を早期に実現するための研究開発投資の在り方や、各

中 長 期の経 営 戦 略

前中期経営計画「DX2022」までの取り組みと課題

35

技術戦略

全社におけるAI技術活用の拡大と深化③AIの利活用においては、人権や公平性の侵害、倫理面の問題を当社はAI技術活用拡大のための取り組みとして、「①画像IoT人

引き起こすリスクがあることを理解する必要があります。そこで、

財※1の育成と各事業での活用施策」「② FORXAI（フォーサイ）各事業が安心してAIを活用できるように、AIの利活用に関するにともない、それぞれの領域に投資する研究開発費の比率を見直技術※2を全事業で活用する施策」「③AIの利活用の基本方針策定

基本方針・規定・教育・ガバナンス体制を整備し、2021年度からしました。強化事業の研究開発費は2025年度に向けて55%に増とAIガバナンス体制の構築」に取り組んでいます。

運用しています。さらに、今後はChatGPTに代表される生成AI

強するとともに、他の事業領域からの人財シフトを加速します。非の業務や事業への活用についても、ルール整備と安全利用のた重点事業と方向転換事業の研究開発費は合わせて17%を計画し①画像IoT人財は、2023年度末までに1,000人まで増員する計画ていますが、投資の絞り込みを行い、強化事業へのシフトをさらにで、現在800人が各事業領域で活躍しています。今後、強化事進めます。

業領域への人財シフトと育成を強化します。

基礎研究では、将来の企業価値向上と成長のための技術開発②2023年度に新設したFORXAI事業統括部に関連技術者を集結

や、コア技術の継続的な高度化・進化に貢献する技術者の育成にし、全事業でFORXAIを活用して付加価値を高める技術開発やも適切な投資を継続的に行っていきます。

サービス提供を支援するとともに、AI技術の活用を容易にする

めの環境整備を行い、積極的に活用していきます。
※1 画像IoT人財：AIエンジニア、データサイエンティスト、ソリューションディベロッパー※2 FORXAI技術：イメージングAI、エッジデバイス、IoT プラットフォーム

マテリアリティを軸に、将来社会に貢献する技術開発を推進
近年、世界では人口構成の変化や労働人口不足、気候変動、資や環境の動向を踏まえ、当社は2030年を見据えて「今、私たちが研究開発費の内訳

なすべきこと」として5つのマテリアリティを定めました。強化事業

事業戦略

源枯渇などが喫緊の社会・環境課題となっています。そうした社会ための開発キットやインフラ整備を行います。

中 長 期の経 営 戦 略

新中期経営計画において、各事業の位置づけを「強化事業」「収
益堅守事業」「非重点事業」「方向転換事業」の４つに見直したこと

イントロダクション

各事業の位置づけの見直しにともなう研究開発投資シフト

でもインダストリー事業領域を中心として、このマテリアリティを軸

627億円

639億円

に社会課題の解決に貢献する技術の開発を進めます。

680億円

また、強化事業の成長加速と同時に、将来社会に必要とされる企業であり続けるため、当社が得意とする製造工程モニタリング技

方向転換事業

術やデータ駆動型の材料開発技術を活かし、世の中のさまざまな非重点事業

業種の製造プロセスのカーボンマイナス実現に向けた変革に貢献するなど、企業価値向上につながる研究開発の挑戦を推進するこ

収益堅守事業

ガバナンス

基礎研究

とが私の使命だと認識しています。
強化事業

50%

53%

54%

当社は150年間にわたって、お客様の「みたい」という想いに応55%

え、人々の生きがいを実現してきました。これからも社会が求める

2019

2022

2023

（計画）

2025

（イメージ）（年度）

ことで社会課題の解決に挑戦し続けます。

データセクション

新たな「みたい」に対して、当社だからこそ実現できる技術で応える

36

技術戦略

イントロダクション

TOPICS

AIによる画像解析技術で生産ラインの品質検査の自動化を実現
中 長 期の経 営 戦 略

景に自動化ニーズが高まっています。な

査することで、労働者を単純作業あるいかでも車体の外観検査は、検査装置のは過酷な環境での作業から解放します。

市場規模が年平均成長率（CAGR）
15%

当社の塗装欠陥自動検査システム

で拡大する一方で、いまだ目視検査に依は、シャープペンシルの芯の直径ほどの存している部分が多く、品質向上・安定

欠陥も見逃さないほどの精度を実現し化、省力化が大きな課題となっています。

ています。また、AIの導入によって多種

ネル型検査装置は、品質管理や工程改

そうした課題に対して、
コニカミノルタは、多様な塗装欠陥を詳細に分類・分析す

善、生産性向上に使える情報を収集す

従来からの強みである外装の色計測・管ることができ、これによって前工程へのるデバイスとして、新たな価値を顧客に理と、外観検査のパイオニアでグループ

フィードバック、後工程での自動修繕シ提供できる可能性があります。

会 社のEines Systems 社（スペイン）
がステムとの連動が可能となっています。

今後は急速に普及、発展が進むEV

持つトンネル型自動検査技術を掛け合わ

AIのアルゴリズムについては、顧客独自（電気自動車）の製造ラインにおいてもせることで、外観検査の自動化・効率化の判定ニーズに対応するといったカス

多様な検査ノウハウと技術を提供し、自を実現するシステムを開発。トンネル型

タマイズも可能です。さらに、非接触で動車業界のさらなる発展と効率化に貢を特長とし、
ライン上を流れる車体を止の全数インライン検査を可能とするトン

献していきます。

VOICE

外観検査の自動化により、労働者を単純作業や過酷な環境での作業から解放したい
製造ライン上での目視検査は、対象が動いているため高い技術と経験が必要ですが、当社のAI 技術を導入したトンネ
ル型検査装置については、お客様から欠陥の分類精度を高く評価され、「人間の能力を超えている」という声もいただいています。外観検査の自動化は、工場の労働環境を改善す
るだけでなく、検査装置で得た情報を有効活用することで、顧客の生産性向上と環境負荷の低減につながります。今後

外観検査システムの提供価値

さらに顧客との信頼関係を高める取り組みに注力し、課題解

ガバナンス

めずに塗装欠陥や隙間段差を自動で検事業戦略

自動車製造ラインでは、人手不足を背現状決に向けて協働できるビジネスパートナーとしての地位を確立したいと考えています。
目視検査

塗装欠陥の分類・分析

前工程にフィードバック

品質や工程の改善へ

コニカミノルタ株式会社
センシング事業本部
アドバンストセンシング事業部

相馬 祥人

データセクション

導入後（顧客事例）
検査の作業工数を2/3に削減、3 年弱で投資回収ができ、検査精度も向上37

イントロダクション

知的財産戦略

事業活動に貢献する知財活動

新たな中期経営計画の推進の各グラフで示すとおり、他社を圧倒する特許網により参入障壁を構築しています。

コニカミノルタの中期経営計画（2023〜2025年度）
では、ヘルス

る重要な経営資源として注目が高まっていますが、コニカミノルタ

ケア（メディカルイメージング）、
プロフェッショナルプリント事業強化

このような知的財産を活用するとともに、さらに集中的な知財投ではかねてより、知的財産・無形資産への投資・活用によって競争領域、インダストリー事業強化領域を「強化事業」
として位置づけ、資を進めて強化することで、新しい中期経営計画の達成を強力に力の強化と、企業価値の向上に努めてきました。

当社の成長を牽引するエンジンとして事業を拡大していきます。

推進します。

特に、事業戦略と密接に連関した知的財産戦略を策定・実行

これら強化事業の拡大においてドライバーとなる各事業の“強し、事業の成長、収益力向上を支援しています。新たに策定したみ”については、集中的・先行的な知財投資・活動を継続して実行

2023〜2025年度の知財中期計画においても、強化事業の事業することにより、強固な知財障壁を築いています。
例えば、メディカルイメージング領域の強みの1つである「高付について集中的に投資を行い、事業シナリオと連動した知的財産

加価値画像診断」を提供するデジタルＸ線動画撮影・動態解析の形成、活用を行うことを重点方針としています。

（「Ｘ線動態」）、プロフェッショナルプリント事業強化領域の“強み”

知的財産報告書特許権など知的財産権に関する戦略と知的財産権の取得・行使に関する実績、社内体制などに

事業戦略

拡大、持続的成長を実現するうえでキーとなる技術、商品、サービス

中 長 期の経 営 戦 略

近年、知的財産をはじめとする無形資産は、競争力の源泉とな

ついては、コニカミノルタウェブの1つである「自動化、スキルレス、リモート化技術の現場での使いサイトに掲載している知的財産報告書で詳しく説明しています。

こなし」
を実現する自動品質最適化機能、インダストリー強化領域

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/ir_library/
intellectual_property/index.htmlの成長ドライバーの１つである後延伸超幅広SANUQI（サヌキ）
フィルムを実現する「溶液型＋ベルト」方式製膜法について、下図

注力領域に関する日本特許（公開特許＋登録特許）のスコアマップ
自動品質最適化機能領域

1,400

SANUQI（サヌキ）領域

1,400

1,200

350

1,200

当社

300

当社

800
600

権利者スコア

1,000

権利者スコア

権利者スコア

1,000

800
600

200

50

55

60

65

70

75

80

パテントスコア最高値

85

90

95

100

0

50

60

70

80

パテントスコア最高値

90

100

ベルト式

0

50

55

COP、アクリル、PETの
一般的製法

ドラム式

60

65

パテントスコア最高値

7075

データセクション

200

溶融型

添加剤機能付加容易

150
100

50

溶液型

TACの一般的製法

200

400

当社

フィルム製膜法

250

400

0

ガバナンス

X線動態領域※ 株式会社パテント・リザルトの特許分析ツール「Biz Cruncher」を用いて当社にて作成

38

前中期経営計画の振り返り

イントロダクション

生産・SCM戦略

ました。また、中国生産拠点のロックダウン時には、封鎖された工場に従業員が宿泊して生産を継続するほか、拠点間における生産どの苦難に見舞われました。外的要因としては、新型コロナウイルス

補完体制を構築することで、さまざまな逆境を乗り越え、生産減少

感染症の拡大が2020年初頭に発生。その後、各地のロックダウンやを最小限にとどめることができました。

しかしながら米中対立は長期化しており、引き続き外部環境悪化への対応を大きな課題として認識しています。具体的には、中トナー工場爆発事故に対しては、開発、生産、技術、総務、広報

国へのサプライチェーン上の過度の依存や中国への先端技術の提体を中心とした部材不足、一部地域での新規人財採用難、想定をはなど社内各分野から専門家を招集し、ステークホルダーの皆様に供を制限する日米欧各国の「デリスキング（リスク軽減）」政策に対るかに超える円安など、多くのリスクが顕在化しました。また内的要

安心していただいたうえで、生産を再開するために、事故原因究明

し、中国からの対抗措置が発動されています。

因では、2021年にトナー生産工場の爆発事故を引き起こし、利益喪と安全対策を急ピッチで進めました。その結果、事故発生から４カ

中国では2015年に発表された「中国製造2025」などの方針に失はもとより、大切なお客様に多大なご迷惑とご心配をおかけする事

月後には安全なトナー生産体制を再構築し、生産を再開しました。

より、半導体産業の育成強化を進めてきましたが、軍事面での対態に至りました。これらの苦難を乗り越えるため、安全第一／品質最事故によって減少したトナー在庫はすでに安全水準まで回復し、立や先端科学分野での競合により、米国を中心とする有志国によ優先のもと「機器１台でも、消耗品１本でも多く生産し、お客様へ届け

需給ギャップも解消しています。

る最先端半導体およびその製造設備輸出規制を受けています。そる」
をスローガンに全社一体で取り組んできました。
具体的には、部品の汎用化、複数社購買、物流ルートの複線化、代替原材料への切替と確保など、部品を切らさない施策を実行しこの3年間は未曽有の危機ともいえる状況でしたが、これまで

れに対する対抗措置として、中国による特定半導体の調達規制や培ってきた生産現場の連携力、生産力を発揮することで乗り越え

半導体主要原材料の輸出規制が行われる事態となり、コニカミノることができました。

ルタの部品調達や生産活動にも影響を与えています。

事業戦略

経済停滞、また世界経済が回復するなかで発生した物流混乱、半導中 長 期の経 営 戦 略

前中期経営計画期間では、コニカミノルタの生産はかつてないほ

米中対立による
サプライチェーンリスクへの対応

会議室に設置した従業員宿泊用テント
ガバナンス
データセクション

自社従業員によるPCR検査
ロックダウンを乗り越えた中国生産拠点の生産スタッフ

39

生産・SCM戦略
イントロダクション

コニカミノルタは、これら半導体を中心とした米中対立によるリ
スクを最も注視すべき新たな課題として捉え、係る規制拡大に備

コニカミノルタでは、以前から「生産DX」を柱とした生産力強化
活動を推進しています。
「生産DX ＝ 現場力

調達面でのリスク対応

デジタルマニュファ

クチャリング」と定義し、生産現場の課題を起点に適切なデジタル
ツールを活用し、
ワークフローの変革による課題解決に取り組んでサプライヤーから集中的に調達していましたが、昨今の調達困難います。現場力とは現場実務者の課題を発見、それを具現化し、な環境下において、ワールドワイドで複線的に調達を行う方針に解決に導く能力であり、そこに自動化技術やICT、データサイエン

転換し、開発部門と連携して実行しています。同時に、そのためにスなどのデジタルツールを掛け合わせることによって、生産効率必要なサプライヤーごとの材料調達状況、生産稼働状況、出荷な（QDC改善）の最大化を図ることです。
この方針のもと、最終的にはどの物流状況を迅速に把握できる体制も強化しています。

「人・国・場所・変動に依存しないモノづくり」
を実現していきます。
さらに今後は、生産DXの取り組みをサプライヤーにも展開し、生産面でのリスク対応
リスク分散としての生産アロケーションの観点から、オフィス事
業においては、中国工場からマレーシア工場へと生産をシフトする
ほか、組み立てを主とした外部での生産を中国からASEAN地域へ移管しています。

生産力強化を支援することで、調達コストの削減と品質強化を図

ルタの社会的存在価値を高めていきます。
※1 コニカミノルタCSR監査：サプライチェーンにおけるCSR推進団体「RBA（Responsible
Business Alliance）」の監査基準を使い、RBA監査員資格を有するコニカミノルタ監査員
が監査を行うもの※2 RBA第三者監査（VAP（Validated Audit Program）監査）：RBAによって認定された第三者監査機関が、RBA行動規範への適合状況を監査基準に基づいて確認し、改善点を抽出して是正を促すもの。CSRの第三者監査としては世界で最も信頼されているものの一つ

事業継続計画（BCP）管理対応体制の強化
今後も、あらゆる環境変化に対する先見力を備えたBCP管理対
応体制の強化を行い、調達・生産・物流を含めたサプライチェーン
網を強固にすることで、顧客への製品・サービスの提供に支障が生じないよう、最大限の努力を続けていきます。

事業戦略

これまで半導体などの電子部品は、コストダウンのために特定のこうした取り組みを通じて、持続可能な社会に向けたコニカミノ

中 長 期の経 営 戦 略

えています。

「生産DX」
によるサプライチェーン全体の
生産力強化

ります。

調達・生産におけるサステナビリティ活動の推進
環境面の取り組みとして、2023年6月にマレーシア工場で使用される電力の100%が再生可能エネルギー由来となり、これによに偏重しており、もう一段対応すべき課題として認識しています。

り、コニカミノルタグループのすべての海外複合機生産拠点でこれに対しては、中国生産集中のリスク分散と生産技術革新を目

100%再生可能エネルギーを達成しました。
また、自社とサプライヤーの生産拠点において、「労働」「人権」

計画期間内において、開発・生産・販売部門が連携し、従来の効率「環境」「倫理」などの観点で「コニカミノルタCSR監査※1」
と
「RBA

化重視の
「集約型生産」
から、中国での生産は継続しながらASEAN※2
第三者監査（VAP監査）」を実施しています。コニカミノルタの主シフトを基調とする、「中国外での分散型生産」への切り替えを実現

力工場は、RBA環境クロージャー監査でシルバー以上の認定を取していきます。

得（2023年7月現在）
しています。

データセクション的として、日本への生産シフトを進めます。さらに、この中期経営

ガバナンス

また、プロダクションプリント事業については、生産拠点が中国

40

イントロダクション

人財戦略
多様な人財と組織のポテンシャルを最大限引き出し、事業の選択と集中の実行をドライブします。
引き出すとともに組織力を高める「エンパワーメントリーダー」と、専門性を高め会社に貢献する「エキスパート」の複線型人事制度

前中期経営計画「DX2022」では、DX時代においてグローバルを導入しました。現在、この新制度の教育を展開しており、継続的での競争に打ち勝つために、一人ひとりの従業員が持つ独自性＝に実効性を高めていきます。
また、ダイバーシティ推進の観点では、「個」の能力をいかに引き出すかを最優先課題として人財戦略を推

女性・外国人・LGBTの活躍において、課題を感じています。

進してきました。
特に、次世代リーダーの計画的育成に向けた人財可視化の仕組みとして、事業・機能部門のトップとCEOがそれぞれの部門における中期経営計画における人財基本戦略
新たな中期経営計画では、事業の選択と集中の実行による事業
収益力の回復と構造改革による財務基盤の強化を最優先としました。事業の選択と集中と、持続的成長をドライブする人財を確保・で候補人財を約150名リストアップし、抜擢や教育機会提供により育成するためには、
これまでに整備してきた「CEOタレントレビュー

次世代経営層のパイプライン強化に向けたPDCAを回しています。

プロセス」
やグローバルリーダー育成スキーム、複線型人事制度

また、当社の優位性の一つである、グローバルに展開する約4万をベースに、多様な人財の活躍をより一層強化する必要があり

事業戦略

主要ポジション後継人財の育成状況を1on1で議論する「CEOタ
レントレビュープロセス」
を導入しました。2022年度は短・中期視点

人の人財の力を活かすため、世界有数のビジネススクールである

中 長 期の経 営 戦 略

DX2022の振り返ります。
そのための人事戦略として、「事業の選択と集中を加速するリースキームを構築しました。まずは基盤事業であるオフィス事業におダー育成と人財シフト」「女性活躍とDE&I推進」「従業員エンゲー

いて、グローバルで約500人の候補人財を選出し、評価を繰り返

ジメント向上」の3つを重点的に取り組み、当社をプロフェッショナ

しながら、育成対象を約30名まで絞りました。この人財に対し個ル人財※の集団に変革するための施策を実施してまいります。

別育成計画を策定し、その実現に向けたタフアサインメントの付※ 優れた知識・知見や独自のスキルを持ち、課題解決のため自律的に考え、行動できる人財

ガバナンス

スイスIMDと協働しDXビジネスリーダーを選出・育成する独自の与、所属組織・国境を超えた戦略的育成ローテーションを本社主導で進めております。

事業の選択と集中を加速する人財のシフトと獲得・活用
事業の選択と集中を加速するためには、社内における人財シフト

ジメントの向上を実現するうえで、大きな挑戦であると感じていまとリスキリング、不足するケイパビリティを補うための外部人財獲常務執行役

す。人財が多様化するなかで、これまでのような
「管理職」
では、人

得が必要です。強化事業への効果的な人財シフトに向けて、職種・岡 慎一郎

財の潜在能力はもとより、組織としての統合力を引き出すことはでき

ビジネス領域を超えた配置転換に適応可能かどうかを見極め、事ません。これに対して、昨年コニカミノルタ本社
（当社）
と国内販売

業のニーズ・必要人財要件に合致する候補者を抽出し、個人の会社のコニカミノルタジャパンでは管理職制度を見直しました。

キャリア志向を加味しながら全体最適の人財配置を可能にする

従来の画一的な「管理職」を廃止し、人財を動機づけ潜在能力を「タレントマネジメントシステム」の構築を進めております。

データセクション

一方で、日本を中心にマネジメント層の強化は、従業員エンゲー

41

人財戦略

年に専門組織を設立して以来、女性が活躍できる組織風土醸成、れる従業員エンゲージメントスコアを、中期経営計画期間中に業女性採用強化、潜在能力の高い女性従業員の育成強化等の活動

界の平均水準まで向上させ、2030年度には上位25％に入ることを、重要な経営課題としてCEOが率先して推進しています。これを目標に掲げています。加えて、エンゲージメントスコアは役員のビジネスや社内ＤＸ化を推進するためには、専門人財を揃えるだけ

により、活動開始当初当社で３％だった管理職内女性比率が、報酬決定スキームに組み込まれており、重要な経営指標の一つとでは不十分であり、経営層含めた意思決定を行うリーダー人財が2022年度には約10％と、業界トップクラスの水準となりました。
しかし現状に満足せず、海外や他業界に照準を合わせ、2026年
度開始時点で13％以上、2030年度には18％以上とさらに高い
KPIを設定し、全社で重点的に取り組んでいきます。

してグループ一体となって取り組んでおります。

DXの有効性を認識し、経営判断にどう活かされるのかを理解することと、専門人財以外の従業員についてもＩＴリテラシーを身につけ、同じ目線で話せる環境を作ることが求められます。そのために、本エンゲージメントの向上に向けて

カミノルタグループ健康宣言」に基づく健康中期計画の下、従来組み領域を広げ、従業員のウェルビーイング向上と個人と組織のパ人財強化に加え、戦略を実行する組織力の強化にはエンゲージ

DE&Iの推進第一」の風土醸成を通じて健康経営を推進するという理念「コニのリスク管理に加えて、組織の生産性・活力向上と個の輝きに取り社主導で全従業員向けアセスメントを実施した上で、レベルアップに向けた啓発と教育プログラムの受講を促進していきます。

また、当社は「従業員の健康がすべての基盤」
と認識し、
「健康

フォーマンス最大化実現を目指し、健康増進施策を展開しています。

メントの向上が不可欠です。当社では、グローバル・エンプロイー・サーベイを”Your Voice”と名付け、単なるスコアの収集に留まらに、複雑性が増しています。このようななかでは、前例にとらわれる

ず、従業員一人ひとりの声に耳を傾け、強みと課題を理解して職場

プロフェッショナル人財として課題解決に向けて自律的に判断ことなく、スピード感を持って質の高い決定を行うことが求められの改善ができる仕組みを構築しました。具体的には、調査を通じし行動するために、当社では全従業員に通じる行動指針であります。そこで重要なのは、多様な人財が経営に参画し、多面的なて得られる従業員からのコメントに対し、上司が都度返信できる双視点・思考による議論を通じて生まれるさまざまな選択肢から経方向の対話を可能とするとともに、各職場の優先課題をAIにより

DNAとも言える「6つのバリュー」を定め、考課にも組み込んでいます。このDNAを持つ人財と組織の潜在能力を引き出すことが、営の意思決定が行われることです。

抽出し、即座にダッシュボード上で確認できる独自のシステムによ事業の選択と集中の加速と中長期の持続的成長につながると信じり、エンゲージメント向上につなげています。

ています。そのために、私はこれからも先頭に立って、多様な人財

まずは世界共通の課題である女性活躍の推進に着目し、管理職

2022年度の調査では参加者数がグローバルで3.5万人（85％）

わけ日本は女性活躍の取り組みが遅れている現状を踏まえ、2016に達し、さまざまな組織課題が提起されました。この調査から得ら

当社管理職における女性比率

従業員エンゲージメントスコア

6つのバリュー

18%以上
業界平均

7.7到達

9.9%
7.3%

6.1

Open &
honest

業界

上位

25%到達

Customercentric

Accountable
プロフェッショナル人財6.6

Inclusive &collaborative

Innovative
2022 年度

2025 年度

2030 年度

2017 年度

2022 年度

2025 年度

2030 年度

データセクション

13%以上の活躍に向けた活動をリードしていきます。

ガバナンスに占める女性比率をKPIに据えて長期的に取り組んでいます。とり

事業戦略

最後に

当社を取り巻く環境は、過去と比較にならないほどダイナミック

2020 年度

中 長 期の経 営 戦 略

像IoT人財）を今年度中に1,000人確保することを目標に、育成・教育を進めてきており、現在では800名を超えています。一方で、ＤＸ

イントロダクション

また、データサイエンスなど高度なITスキルを持つ専門人財（画

Passionate※ 集計時期：各年度の翌4月1日時点

42

人財戦略

イントロダクション

TOPICS

グループのベストプラクティスを表彰し、世界中の従業員とともにイノベーションの風土を醸成があり、8事例のTAファイナリスト、7事例

表彰制度「Konica Minolta Awards」
をのBCA 受賞者が選ばれました。そして、開催しています。この表彰制度は、中期みを選定しており、顧客価値提供や事業2022年10月にオンラインで開 催した「Konica Minolta Awards Ceremony」にはTAファイナリストとBCA 受賞者が革新の促進のために社内外の課題を乗

各国から参加し、世界中の従業員に向り越え変革を起こした活動を評価する

けてライブ配信されました。

経営計画を踏まえて称賛すべき取り組

今後もKonica Minolta Awards を革新的な営業効率向上
ソリューションを開発
受賞をきっかけに世界に展開
受賞対象

Konica Minolta Business Solutions U.S.A., Inc.（米国）の全社業績に大きく貢献した取り組み

通じてベストプラクティスをグループ全を評価する「 Business Contribution

体に展開し、そこから一人ひとりのメン

膨大な数の潜在顧客から有力な見込み顧客を見極める──。この課題に応えるツールとして私たAwards（BCA）」の2 部門で構成されてバーが学び、行動を変化させることで、

ちはHigh Potential Prospectを開発しました。過去の業績データを分析し、優先度の高い見込みいます。

グループの成長機会の拡大を目指して顧客を特定して、顧客管理システムに緊急対応のフラグを立てます。このフラグによって、優先して2022年度のKonica Minolta Awards
では、TAに 82 件、BCA に22 件の応募いきます。

対応すべき顧客を一目で把握でき、効率のよい営業活動を実現しました。この取り組みは2019 年に事業戦略「Transform Awards（TA）」と、その年度Transform Awards受賞プロジェクト事例

中 長 期の経 営 戦 略

当社は、毎年、グローバル規模の社内TAを受賞しました。
やAPACの5カ国以上のグループ会社でも活用しています。また、米国の社内ではHigh Potential

Prospectの存在を知った営業担当たちが、見込み顧客の優先度判定に使い始めるなど、目に見えた

ガバナンス

受賞がもたらした効果は大きく、この有効性への関心が高まり、米国以外でも広がり、今では欧州変化が起きました。
今後はHigh Potential Prospectを販売パートナーへ提供することも検討しています。DXをさらに先へと進めていくには、High Potential Prospectのようにデータに基づいた戦略が必要不可欠
く、「顧客サービスの向上」という大きな目標を達成する戦力になると確信しています。

データセクションです。High Potential Prospectの取り組みは、戦略的意思決定をより的確にサポートするだけでな43

ガバナンスTCFD提言に基づく詳細な開示は、当社Webサイトに掲載しています。
https://www.konicaminolta.jp/about/csr/environment/strategy/tcfd/index.html

気候変動シナリオ分析の実施と結果
コニカミノルタでは、2つのシナリオを想定し、2030年の視点でコニカミノルタでは、気候変動への対応をサステナビリティマネ

業績に影響を及ぼす事業リスクと、気候変動における課題の解決

ジメントの管理対象の一つと位置づけており、主要な目標値の設に先手を打って対応することで創出できる事業機会を、それぞれ定や変更などの意思決定については、最終的に取締役会の承認を特定しています。

明確化

なおシナリオ分析は、以下のプロセスを経て実施しています。

中 長 期の経 営 戦 略得て実施します。具体的には、2008年度、2017年度、2020年度、• 気候変動シナリオ分析の対象事業分野の特定• 重要な気候関連リスクおよび機会の特定• 気候変動に関する既存の科学的シナリオの検討• シナリオに対するリスクおよび機会、その財務影響の検討と• 今後の対応の方向性・方針・戦略の検討

2023年度に取締役会の承認を経て目標値を設定・変更しています。

戦略
気 候 変 動リスクに対 処するため、2023年5月、2050年にバ

シナリオ1

気温上昇が2℃以下（1.5℃相当）に抑えられ、世界全体が低炭素社会へ移行した場合

気候変動の
「リスク」
への対処

リューチェーン全体で「温室効果ガス排出ネットゼロ」
を目指すビ

当社への影響融合し、気候変動対策にかかわる中期目標および年度計画を、製ることで、ビジネスを通じて目標の達成を目指しています。

調達・製造コストの上昇

財務影響

時間軸

対処

中

短期

生産・研究開発・販売拠点における再生可能エネルギー由来電力の導入

政策・法律

中

中〜長期

CO2フリー燃料の導入検討、ICP※1の導入検討、調達戦略の最適化

短〜中期 省エネ生産技術開発

インダストリー事業
デジタルワークプレイス事業
プロフェッショナルプリント事業
ヘルスケア事業

政策・法律

大

製品開発コストの上昇

新たな製品エネルギー
効率規制と市場への対応

デジタルワークプレイス事業
プロフェッショナルプリント事業

政策・法律
市場

中

製品サービスの需要変化による売上減少

オフィスにおける紙への出力機会の減少

デジタルワークプレイス事業

市場

大

短期

環境ラベル新基準相当の製品省エネ
設計、公共調達・入札要件への対応

短〜中期 ペーパーレス事業へのビジネス転換※1 インターナル・カーボンプライシング

し、ワークフロー、サプライチェーンの変革によるエネルギー、CO2削減の貢献度を高めていきます。

ガバナンス

産）
と事業領域を跨ぐ技術融合で“進化したコア技術群”として強化

化石資源・化石燃料の代替化 インダストリー事業

分類
市場
評判

新たな排出規制・税制への対応また機会の観点では、顧客企業や社会におけるエネルギー、

CO2削減の貢献度を高め事業成長を図る「カーボンマイナス」の達成時期を2025年にさらに前倒ししました。創業以来150年かけて各事業が育ててきたコア技術を、AI活用（データ駆動型開発・生

対象セグメント

ステークホルダーからの再生 インダストリー事業
可能エネルギー調達の要求
デジタルワークプレイス事業

事業戦略

ジョンを設定しました。気候変動に起因するリスクを事業リスクに品の企画・開発、生産・調達、販売などの事業中期計画と連動させイントロダクション

TCFD提言に基づく開示

気候変動の
「機会」
当社への影響

対象セグメント

財務効果

時間軸

製品/サービス

大短〜中期

製品カーボンフットプリントを低減した機能材料、使用済みプラス
チックの分別性・リサイクル率向上に貢献するハイパースペクトル インダストリー事業
イメージング※2、インクジェット技術による生産プロセスの変革

製品/サービス

中

短〜中期※2 可視光〜非可視光領域の多波長計測技術。この技術により、物体の表面の色や外観の検査だけでなく、内部成分の検査まで可能となる

データセクション

製品サービスの需要変化による売上増加

分類

印刷産業およびアパレル産業のサプライチェーンを変革するデジ
プロフェッショナルプリント事業
タルソリューション

44

TCFD提言に基づく開示
気温上昇が2℃を超え、気候変動の物理的影響が顕在化した場合

リスク管理

気候変動の
「リスク」
への対処

コニカミノルタは、リスクマネジメントを「リスクのマイナス影響

当社への影響製品サービスの需要変化による売上減少

対象セグメント

分類

財務影響

時間軸

を抑えつつ、リターンの最大化を追求する活動」と位置づけ、中長

対処

期的な視点でリスクを評価しています。気候変動を含む環境リス

気候パターンの変化にともなう自然資源の供給量不足・供給停止

インダストリー事業

慢性物理

大

長期

特定の自然資源に依存しない
製品設計と開発

大規模気候災害の発生に伴うサプライチェーン分断

デジタルワークプレイス事業
プロフェッショナルプリント事業

急性物理

大

中期

の構築、
事業継続管理（BCM）
消耗材の地域別分散生産および供給

異常気象および森林火災のデジタルワークプレイス事業発生に伴う森林資源へのプロフェッショナルプリント事業
アクセス制限

慢性物理

大

長期

ペーパーレス事業へのビジネス転換

クについては、2つのシナリオで気候変動リスクの影響度と不確実の経営リスクの一つとして位置づけ、リスクマネジメント委員会において管理しています。
気候変動への対応に関する計画や施策については、四半期ごと

気候変動の
「機会」

にグループ環境推進会議において審議するほか、リスクの変化度
当社への影響

対象セグメント

急性的な異常気象・自然災害への防災・減災に貢献する画像IoT
インダストリー事業
ソリューション

分類

財務効果

時間軸

製品/サービス

小中期

合いを見直すローリング作業を同会議にて毎年2回行い、リスクを再評価しています。計画の進捗状況については、グループ環境責
任者から代表執行役社長に毎月報告されています。また重要な環
境課題についても、グループ環境責任者から経営審議会その他の会議体、リスクマネジメント委員会などに報告されます。取締役会

シナリオ分析の前提●リスクと機会の分類

では、気候変動への対応に関する経営計画の進捗について定期的●「財務効果」の定義と評価基準
大：利益創出 100億円以上

物理的リスク：急性物理、慢性物理

中：利益創出 10〜100億円

機会：資源効率、
エネルギー、
製品/サービス、
市場、
レジリエンス

小：利益創出 10億円未満に報告を受け、その執行状況を監督しています。
なお、コニカミノルタのリスク管理体制・リスクマネジメントプロ
セスの詳細は、P71に記載しています。

ガバナンス

移行リスク：政策・法律、技術、市場、評判●「財務影響」の定義と評価基準

事業戦略

製品サービスの需要変化による売上増加性を評価し、管理しています。またこの環境リスクをグループ全体

中 長 期の経 営 戦 略

生産能力減少による収益減

イントロダクション

シナリオ2の定義と評価基準●「時間軸」
長期：10年以上

中：追加コスト又は利益減少 1〜10億円

中期：3〜10年

小：追加コスト又は利益減少 1億円未満

短期：1〜3年

データセクション

大：追加コスト又は利益減少 10億円以上

45

TCFD提言に基づく開示

コニカミノルタでは、
気候変動のリスクと機会の管理指標として、「カーボンマイナス目標」「製品ライフサイクルCO2排出量」に加え、「再生可能エネルギー由来電力比率」の進捗

活動成果事例

（%）

100

100

マレーシアの複合機生産拠点で使用電力の100％再生エネルギーを
すべての海外複合機生産拠点で達成

80

60

コニカミノルタの製品ライフサイクルの範囲外において、自社で排出するCO2よりも多くの排出削減貢献量を創出する「カーボンマ

ジネステクノロジーズ（マレーシア)社は、2023年3月より

40

太陽光発電システム（設置面積 17,059 平方メートル、20

イナス」の状態を、2025年までを期限に実現することを目標としています。

マレーシアの複合機生産拠点であるコニカミノルタビ

50

5.3

6.5

8.3

2019

2020

2021

発電容量3.4MW）を導入※1し、電気使用量の約20％※2を12.3

太陽光発電で賄うこととなり、すでに導入済みの再エネ

0
2022

実績

2030

2050

（年度）

目標

出量）
と、主要なスコープ3（調達段階、物流段階、製品使用段階のCO2排出量）が含まれています。
中期的には2025年までに2005年度比で61％削減、2030年まグリーンプロダクツ売上高※
気候変動への対応に資するグリーンプロダクツの売上高を目標に設定し、2025年度までに売上高比率70％を目指しています。
なお、2022年度の売上高は7,766億円、売上高比率は68.7％でした。

85万トン（スコープ1は15万トン、スコープ2は15万トン、主要なス
コープ3は55万トン）
で、2005年度比58％削減となりました。
長期的には、2050年にバリューチェーン全体で温室効果ガス※ 当社が独自で定義した環境課題を解決する製品・サービス

排出をネットゼロにする目標を設定しています。

しました。
中国の複合機生産拠点では、2019年にコニカミノルタ
ビジネステクノロジーズ（東莞)社が、2020年にコニカミノ
ルタビジネステクノロジーズ(無錫)社が、それぞれ再エネ

100％を達成しており、コニカミノルタグループのすべての
海外複合機生産拠点で100％再エネを達成しました。

ガバナンス

でに70％削減することを目標に設定しています。2022年度は、約

電力証書※3付きの電力と合わせて、再エネ100％※4を達成
事業戦略

製品ライフサイクルCO2排出量
スコープ1、2のすべて（生産段階、販売・サービス段階のCO2排

中 長 期の経 営 戦 略「再生可能エネルギー由来電力比率」
を定めています。

カーボンマイナス

イントロダクション

指標と目標

役員報酬
中期経営計画の目標達成へのインセンティブを高めるとともに自社株保有の促進を図るため、中期株式報酬（業績連動型）
を構

再生エネルギー由来電力比率

成する評価指標のうち、非財務指標として「CO2排出量削減率」
を設定しています。社内取締役および執行役の役員報酬は、中期経の事業活動で使用する電力における再生可能エネルギー由来の営計画の終了後、目標達成度に応じて0〜200％の範囲で決定さ割合を、2030年までに50％以上に高め、2050年までに100％にれ、当社株式が交付されます。

する目標を設定しており、スコープ2の削減に寄与します。

※1 PPA（Power Purchase Agreement：電力販売契約）を利用※2 2022年1月〜12月の電力使用実績から算出した推定※3 I-REC証書（International Renewable Energy Certificate）※4 再生可能エネルギー由来電力比率

データセクション

化石燃料を利用できなくなる将来予測を踏まえ、コニカミノルタ

46

イントロダクション

事業戦略

At a Glance49

インダストリー事業

53

ヘルスケア事業55

プロフェッショナルプリント事業

57

デジタルワークプレイス事業

中 長 期の経 営 戦 略

Part2

48

事業戦略
ガバナンス
データセクション47

インダストリー事業

ヘルスケア事業

売上高構成比

13%

1,200

売上高

（億円）

1,600

1,171

1,182

1,392 1,375

1,200

1,185

1,090

1,099

400

400

700

0

0

0

2021

2022

2023

(見通し)

（年度）

事業貢献利益※2019

事業貢献利益

利益率

（%）

20.0

240

2023

(見通し)

20.0

-100

60

5.0

-200

0

0

-300

2021

2022

2023
(見通し)

（%）

7.0

-208

-35
-2.5

-5.6
-18.9
2021 2022

（年度）

営業利益

-77

営業利益

利益率

240

210
12.3
144

13.2
156

13.3
185

108
7.9

13.6

0
2019

2020

2021

2022

2023
(見通し)

20.0

2023

(見通し)

（年度）

2023
(見通し)

利益率

-14.0

0

-21.0

-100

営業利益

181

1.7
33
2021

2022

4.5
115

2023
(見通し)

（億円）

-40

0

200

-2.9

-30.0

100

-60.0

0

-90.0

-100

30.0

0

-43

-64

10.0

-400

-3.6

-5.9

5.0

-800

0

-1,200-203 -1,122
-18.5

-81.4
2019

2020

※ 事業貢献利益：売上高から売上原価、販管費及び一般管理費を差し引いた利益。当社独自の利益指標

2021

2022

2023
(見通し)

（年度）

2021

2022

2023
(見通し)

（年度）

6.0

200

3.0

100

0

0

-3.0

-100

利益率

（%）

300

6.0

200

185

3.4

3.1
-1.7

2.0
0

-77
2021 2022

（年度）

4.0

-2.0
2023
(見通し)

（年度）

営業利益

営業利益

（%）

400

2020

事業貢献利益

（億円）

9.0

7.2

（年度）

利益率

（億円）

2019

（%）

営業利益

15.0

（年度）

2022

事業貢献利益※

300
100

4,654

利益率

300

166
6.6
-78

2019

10
0.5

-4.6
2020 2021

6.6
2022

110

4.3

2023
(見通し)

利益率

（億円）

6.0

200

3.0

100

0

0

-27

-3.0

-100

-0.6
2019 2020

9.0

138

営業利益

（%）

（年度）

（%）

300

6.0

177
3.2

4.0

170
-62

93
1.5

-1.3
2021 2022

2.9

2.0
0
-2.0

2023
(見通し)

データセクション

（%）

2021

事業貢献利益

-7.0

営業利益

（億円）

2020

（億円）

200

6,003 5,900
4,652

0
2019

0

5,490

4,000
2,000

（年度）

利益率

100

10.0

279

120

6,000

1,947

ガバナンス

13.9 14.3
191
220

1,695

事業貢献利益※

事業貢献利益

0

60

2022

（億円）

15.0

180

120

2021

事業貢献利益※

（億円）

180

2020

2,100

事業戦略

1,400

8,000

2,526 2,550

2,100

800

2020

（億円）

2,800

1,378 1,400

800

2019

売上高

（億円）

1,600

1,540

53%

22%

売上高

（億円）

売上高構成比売上高構成比

12%

売上高

デジタル
ワークプレイス事業

中 長 期の経 営 戦 略

売上高構成比プロフェッショナル
プリント事業

イントロダクション

At a Glance

（年度）

48

イントロダクション

インダストリー事業

中 長 期の経 営 戦 略

市場環境認識
市場成長率

機会
次世代ディスプレイの進化による開発と製造プロセスの変化、多様なデバイスへの用途拡大。

●

製造現場における省プロセス・省力化、品質や成分検査における安定性や生産性の向上、および環境負荷低減の要請。

●

国際情勢の変動が影響を及ぼす半導体のニーズ急増とサプライチェーンの変化。

●

自動車業界におけるCASEと呼ばれる技術革新の加速による製造設備の更新、および新規プレイヤーの参入によるエコシステムの変化。

●

製造現場や重要セキュリティー管理施設などにおける、AIを活用した検知、解析、予知予測ニーズ、およびそれらを活用したデータセンシング

サービスの提供ニーズの高まり。

リスク
地政学的要因や景気後退による個人消費の低下や設備投資抑制のリスク。

●

新技術開発による代替品リスク。

自動車外観

＋15%

ハイパースペクトル
イメージング（HSI）＋10­15%

機能材料

大型TV（LCD+OLED）＋4%

IJコンポーネント

成長領域（工業用途＋プリントオンデマンド用途）＋48%

画像IoTソリューション ネットワークカメラ＋11%※ 当社推定。機能材料は面積ベース、他事業は金額ベース

前中期経営計画の振り返り

前中期経営計画の設定KPIと結果
2022年度目標を伸長させ、利益拡大の目標を大幅に達成しました。機能材料事業は、市場の在庫調整の影響を受けましたが、TV領域位相差フィルムは中センシング

型・大型ともに堅調に推移しました。ただし大型向けの比率は目標未達となりました。IJコンポーネント事業は工業用途向けの伸長は堅調に

機能材料推移したものの、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け目標にはやや未達でした。画像IoTソリューション事業は、半導体等部材の供給制約、主要市場である欧州の景気低迷等の影響を受け、当初想定していた成長が見込めず、売上拡大による売上総利益増の目標は未達

2022年度実績

外観検査・HSI産業用途の売上高比率：17%

TV領域位相差フィルムの大型向け率：30%以上

モバイル領域での機能化率：50%以上
工業印刷、プリントオンデマンド用途のIJコンポーネント
売上高成長率：合計20〜30%
画像IoT
ソリューション

画像IoTプラットフォームのパートナー数：125社

12%※1
21%※2
51%※2
15%

データセクション

センシング事業は、ディスプレイ用計測需要を着実に捉えるとともに、外観検査やハイパースペクトルイメージング（HSI）産業用途の販売となりました。

＋4%

ガバナンス

●

光源色・物体色

事業戦略

●

122社

※1 売上高は対前年増収ながら、基盤事業の大幅拡大につき目標17％には未達※2 当社販売比率

49

基本戦略
インダストリー事業では、中規模安定市場を選定し、高シェアをの強固な関係を構築することで価値を共創してきました。今後注

ポーネント（産業用途）
を中心に戦略的に投資し、顧客のモノづくり

維持することで営業利益率20％以上を実現してきました。コア技

力する分野を「ディスプレイ」「モビリティ」「 半導体製造」と定め、バリューチェーンにより密接した事業開発を推進していきます。

術を強みとし、開発、製造、顧客サポートが一体となり、お客様と強化事業であるセンシング、機能材料、IJコンポーネント、光学コン
中 長 期の経 営 戦 略

センシング
ディスプレイ計測で5割以上のシェアを確保する光源色・物体色
計測領域を基盤とし、戦略的な買収や提携により計測の対象領域を拡大し、業界トップクラスのシェアを獲得しています。
光源色・物体色計測装置は、次世代ディスプレイの進化の需要を捉えるとともに、顧客を包括的に支援することでトップポジ
ションを継続し、収益の拡大を目指します。

事業領域
光源色
計測

物体色
計測

外観
検査

HSI

今後も各業界での変曲点を捉え、顧客のエッセンシャルパート
ナーとして、製造業の品質向上、ロス低減、資源の循環を支えていきます。

戦略的KPI（2022年度比）
2025年度目標

や顧客のニーズに応えていきます。
（→P37）
可視光だけでなく非可視光域も計測するハイパースペクトル
イメージング（HSI）技術を応用した計測機器は、市場成長が期待

外観検査・HSI産業用途の売上高成長率

事業戦略

外観検査は、自動車をはじめとした差異化できる領域で、産業されるリサイクル、食品、製薬などの分野で検査、ソーティング（分別）
用途の利用拡大を目指します。

イントロダクション

新中期経営計画における戦略

計測

22%

機能材料
ともない従来より広幅のフィルム需要は増加しています。コニカミ

車載用などの各種ディスプレイの幅広い用途に対応しています。

ノルタでも2.3〜2.5mの広幅フィルムに対応するための生産設備

コニカミノルタの製膜技術は、溶液型ベルト式を採用しており、材を増強するなど、市場の変化を捉えることで引き続き事業成長を目

料の自由度が高く、材料に機能を付与するような添加剤を加える指します。

ことができる点が強みです。この技術を活かしてジャンルトップを

戦略的KPI

フィルム」
を含む位
耐水性などに優れた新樹脂「SANUQI（サヌキ）

長尺・超広幅化により作業ロス削減・コスト削減・廃棄物削減
2025年度目標（→P38）また、
相差フィルムでは4割以上のシェアを獲得しています。

新樹脂大型領域の売上高構成比率

55%以上

従来より薄い薄膜フィルムをいち早く展開し、モバイル用途でジャン

新樹脂中小領域および新事業領域の売上高構成比率10%以上

ルトップを獲得するなど、市場の変化を捉えた商品を展開しています。

データセクション

実現しています。

ディスプレイフィルムの長尺・超広幅化

2.3〜2.5m

薄膜フィルム」
を主力製品とし、伸長する大型TV、中小型モバイル、

1.3〜2.0m

ディスプレイ市場は成熟していますが、TVの大画面化の進化に

ガバナンス

機能材料は、「大型パネル向け位相差フィルム」と「中小型向け50

イントロダクション

IJコンポーネント対応力」
です。特にフィルムで培ったケミカルの力を活かし、各種

イングラフィックス用途、コニカミノルタ製品「Accurio Jet KM-1」

インクやケミカルとの適合性の高いIJヘッドを開発。特殊なインクなどの商業印刷用途、また、プリント基板やディスプレイなどの製が多く、高い耐久性が求められる工業用途で市場をリードしていま

造工程上のパターン形成などに使用される工業用途、軟包材パッす。また性能要求が高く、カスタム化の要望も多い工業用途におケージ印刷などのプリントオンデマンド用途など、さまざまな分野

いては、顧客対応力を活かし、システムを含めた提案でワークフ

で使用されています。

ロー改革を支援しています。これらをもとにIJ化を推進し、利益拡

既存のサイングラフィックス用途、商業印刷用途などは、利益を支える基盤領域として、今後も継続的に一定の需要が期待でき、安定した成長率を見込んでいます。工業用途、プリントオンデマン

コニカミノルタの強みは「ケミカル技術」「精密加工技術」「顧客

ケミカルの力カメラで培った

精密加工技術

工業分野で長年培った顧客対応力

戦略的KPI

成長領域（工業用途＋プリントオン
デマンド用途）の売上高構成比率

2022年度実績

2025年度目標

41％

60%以上

事業戦略

ミノルタも売上の伸長を見込んでいます。
（→P32）

フィルムで培った大を目指します。

ド用途など、従来の工法からIJヘッドへの置き換えを図っていく領
域を成長領域とし、市場は年10%以上の伸長が予想され、コニカ

コニカミノルタの強み

中 長 期の経 営 戦 略

コニカミノルタのIJ（インクジェット）ヘッドは、屋外広告などのサ

光学コンポーネント（産業用途）
光学コンポーネントユニットのうち、モビリティや半導体製造装特に半導体製造装置の市場規模は年々拡大しており、この市場の上流での提案を強化し、高成長領域へシフトしていきます。

る材料・微細加工・光学設計、精密組立を組み合わせた差別化技

また、これまでに築いた顧客アライアンスを活かし、コンポーネント術により、「見えないものをみえる化」
し、付加価値を高めることで、の提供に留まらず、光学設計やシミュレーションを含めたソリュー

事業を拡大しています。

ションを提案していきます。

2025年度目標
産業用途領域の売上高構成比率

50％以上

ガバナンス

置向けなど産業用途を強化領域と設定しています。コア技術であ

戦略的KPI

画像IoTソリューション
画像IoTソリューションユニットは、製造業を中心とした幅広いや災害につながる異常や予兆をいち早く検知、解析し、未然防止にも貢献しています。またMOBOTIX AG社が買収したVAXTOR

MOBOTIX AG社（ドイツ）が有するネットワーク監視カメラは、
高耐久性、サーマル技術、エッジAI処理の性能を強みとしており、これにコニカミノルタ独自の多様なセンサーデバイスと画像AI技「FORXAI（フォーサ
術を組み合わせた画像IoTプラットフォーム

Ltd.社（スペイン）は、自動ナンバープレート認識技術を強みとし、ローバルな販売体制との連携を強化することで、事業の高収益化

イ）」を接続することで、さまざまな業種業態の現場で、重大な事故を推進し、社会の安心・安全に貢献していきます。

交通インフラ領域を中心に順調に案件を獲得しています。今後もAIを活用したソリューションを迅速に開発し、コニカミノルタのグ

2025年度目標
アウトドア・サーマル用途MOBOTIX
カメラのソリューションパッケージ売
上高伸長率

16%

データセクション

顧客に高付加価値の画像解析サービスを提供しています。

戦略的KPI（2022年度比）

51

インダストリー事業の高シェア領域に共通する「成功要件」

しています。
ディスプレイ光学検査領域では、
欧米の同業2社を買収

中長期で取り組む注力領域

なかでも、
買収した
し、
今では50％以上のシェアを確保しています。

今後中長期ではディスプレイ、
モビリティ、半導体製造の3つの製造・顧客サポートが一体となった
「現場力」
をてこに、
共通する3つRadiant社（米国）の電子機器向け外観検査や画像処理技術は、当社が手掛ける自動車向け検査ビジネスを加速させ、Eines社（スペイぎ」があり、「成功要件」に合致する新たなビジネスの機会が生まの成功要件に基づき構築されています。
1つ目は一定以上の市場のン）の買収につながり、シェアを大きく伸ばしています。
非可視光域のれやすい環境にあります。
「揺らぎ」に呼応して既存領域で培ったインダストリー事業は、
当社の強みである「精密技術」と、開発・産業に注力します。
これらの市場は特有の変化・発展による「揺ら（フィンランド）のイメージングを実現するHSI技術を持つSpecim社

顧客との価値共創は既に進んでおり、技術を複合的に組み合わ買収も同様で、リサイクル、食品、製薬等の安全・安心・衛生領域にせ応用することで高い優位性を発揮し、VC上で欠かせない存在

客と深い対話ができ、コモディティ化しない価値の開発により収益

対し、より高い分析能力を提供できるようになりました。

となることを目指します。

性を維持できることです。
ディスプレイ市場は規模が大きく安定成
力で差別化されています。
また、当社は産業バリューチェーン（VC）

インダストリー事業横断での事業開発強化

ディスプレイインダストリー事業を取り巻く急激な市場の変化をキャッチ

が参入障壁となり価値の低下が起きづらい環境です。
これにより、

し、ニーズを充足するためには注力すべき産業を定め、祖業から引

既存領域は営業利益率約20%の高収益を維持してきました。

き継ぐ当社の強みであるコア技術を適用、革新しながら価値につセンシング分野は、上述の成功要件に合致したオーガニックななげる必要があります。
そのため、各注力分野のマーケットプレイ

成長に加え、買収も活用してVC上のつながりを深め存在感を増す

スごとに人財を配置し密着することで市場の課題に迅速に対応ことで、利益率を維持したまま過去10年で売上高を4倍以上伸ばできる事業開発体制を構築しました。従来の事業ユニットを超えて横断的に動き、各産業VCと技術を俯瞰できるフロント人財が、

光源色計測

インダストリー事業全体に蓄積された顧客関係や技術資産を活中小型用保護 位相差フィルム
TACフィルム

物体色計測

60%

50%

45%

20%

ポジション

No.1

No.1

No.1

No.2

高シェア

高収益性（約20%）

一定以上の規模と安定性の高い市場

優位性のあるケイパビリティで高シェア獲得可能顧客と深く対話し、
コモディティ化しない価値を開発できる

コア技術：精密技術
材料・微細加工
光学・画像

現場力
開発・製造・顧客サポート●

低環境負荷の材料を用いた、
フォルダブル型など厳しい使用環
境に耐える次世代機能性フィルムの開発、販売拡大

IJ技術と材料技術を組み合わせた、従来工法では達成できない
高精度化と工程簡素化を両立する製造プロセスの開発

モビリティ

CASEによる技術革新の加速●

自動車塗装の外観検査工程の自動化ソリューションの販売拡大●

ADAS（安全運転支援）化を支える光学技術の展開●

事業横断型の事業開発体制へ

IJ技術に代表される必要な部位に必要なだけ材料を定着させる
デジタル塗布技術を拡張する低環境負荷コーティングの開発

従来横断的事業開発

モノづくりバリューチェーン

モノづくりバリューチェーン

半導体製造

外的要因によるサプライチェーンの大変動
営業

営業

営業

営業

フロント人財

開発

開発

開発

開発

インダストリー事業共通アセット

SE

PM

IJ

OC

SE

SE＝センシング PM＝機能材料
IJ＝インクジェットコンポーネント
OC＝光学コンポーネント

PM

IJ

●

OC

10年以上顧客に密着し継続してきた半導体製造装置向け超精密
光学系部材のビジネスへの段階的な戦略投資による拡大●

顧客基盤と材料技術や製造ノウハウを活かした、新たなプロセス
材料のビジネスへの進出

データセクション

中規模安定市場

●

ガバナンス

め、
優先的に選ばれるサプライヤーを目指します。

市場シェア（当社推定）

顧客との関係各領域への横断的な知見用して、顧客課題の解決に継続的に向き合うことにより信頼を高デバイスの進化にともなう新しい表示方式の開発加速

事業戦略の川中で複数の顧客やパートナーと長期に深く連携しており、それインダストリー事業強化領域の成功要件

中 長 期の経 営 戦 略

規模とその安定性、2つ目は当社が優位性のあるケイパビリティを発揮し高シェアが獲得可能であること、3つ目は製造業における顧長しており、
位相差フィルムや光源色計測装置ではコア技術と現場イントロダクション

産業バリューチェーンを軸にした、
インダストリー事業強化領域の中長期成長戦略

52

イントロダクション

ヘルスケア事業中 長 期の経 営 戦 略

市場環境認識機会
医療人材不足を背景に、医療の高度化・効率化に向けた画像、AI、IT技術を活用した医療DXニーズが増加。

●

先進国を中心とした少子高齢化や医療費増大を背景に、早期診断、低侵襲医療ニーズが増加。

●

アジアなど新興国における急速な経済発展と人口増・長寿命化により、医療ニーズが増加、デジタル医療市場が伸長。

リスク●

不安定な国際情勢と地政学リスクに起因するサプライチェーンの乱れ。

●

エネルギー、材料費、人件費高騰を背景にした医療機関の設備投資意欲低下の恐れ。

一般X線診断装置＋4%

超音波診断装置

＋3%

事業戦略

●

市場成長率

※ 当社推定ガバナンス

前中期経営計画の振り返り
メディカルイメージング（ヘルスケア）事業では、前中期経営計画期間でDR一体型X線システムや動態解析などの高付加価値イメージン

前中期経営計画の設定KPIと結果

ス感染症拡大や国際情勢の変化により、電子部材調達や営業活動に制約が生じましたが、高付加価値イメージングと医療ITサービスを中
心に堅調に推移し、デジタル事業の売上は伸長しました。
一方、プレシジョンメディシン事業では、精緻な検査であるRNA検査の拡大によるサンプル数増加を実現するほか、東京大学と国立がん研の開発を完了させました。また、アルツハイマー病の新究センターとの共同開発による「GenMineTOP がんゲノムプロファイリングシステム」

2022年度目標

2022年度実績

DR一体型X線システム、動態解析、
アジア事業の売上高伸長率＋15％以上＋31％

医療ITサービスの売上高伸長率＋8%以上＋7%

データセクション

グ強化、医療ITサービス拡大を図るとともに、アジアを含むグローバルでデジタル事業を推進してきました。そうしたなか、新型コロナウイル

薬開発にも貢献しました。
しかし、米国での新型コロナウイルス感染症拡大の影響による医療従事者不足により、売上回復に遅れが生じました。

53

基本戦略
ヘルスケア事業は、
マテリアリティである「健康で質の高い生活の実

事業は、継続的に成長投資が必要であることから、
これまで準備を進に貢献する製品・
現」を目指し、「早期診断」「医療費抑制」「QOL向上」

値イメージングや医療ITソリューションを中心に事業規模の拡大をめてきた米国株式市場への上場に加え、当事業の成長加速の実現にサービスを提供します。強化事業のメディカルイメージング事業に経目指します。長期的に成長ポテンシャルのあるプレシジョンメディシン

向け第三者への事業譲渡も含めた戦略的選択肢の検討を進めます。

グローバルでの展開拡大

戦略的KPI（2022年度比）

メディカルイメージング
高付加価値イメージングの強化

X線診断装置や超音波診断装置などのモダリティとAIによる画像診断支援を組み合わせた高付加価値診療ソリューションのグダー）との協働による臨床応用拡大を進め、動態回診車を含む高ローバル展開を拡大するとともに、PACS（医療用画像管理・転送

付加価値一体型X線システムの販売を伸ばします。超音波診断装システム）のASEAN地域への展開も強化し、デジタル事業の収益

置は、強みである高画質、穿刺強調処理などの補助機能を活用し、を伸ばします。加えて、それぞれの領域において強みを持つグロー

すでに高いシェアをもつ整形外科、産科に加えて麻酔科、透析科

バルパートナー企業とのオープンな戦略的協業を推進します。

主要なKPI

医療ITソリューションは、国内約2万件の診療所とつながる医療＋155％

医療ITサービスの売上高伸長率＋145％

高付加価値イメージング

医療 IT ソリューション
・画像、線量管理システム
・infomity、医療 DX サービス

X線フィルムから続く90年の歴史を通じて培ったブランドと顧客基盤。

「infomity（インフォミティ）」
機関向け ICT サービスプラットフォーム●

新たな臨床価値を共創するKOLとの関係性。

を軸に、患者と医療機関をつなぐ「スマートクリニックサービス」
を●コア技術に根差した動態解析含む「高付加価値イメージング」とKOL・パートナーとの価値共創に関わる技術。
（→P38）「医療ITソリューション」●

KOLとの価値共創を支える高度専門人財（画像・AI技術、臨床開発、IoT）。
画像解析・AI

ガバナンス

新たに加え、診療所のDX化支援サービス販売を拡大します。

アジア事業の売上高伸長率

・動態解析システム
・超音波診療ソリューション

［戦略を支える強み］
●

＋140％

売上高伸長率などのジャンルを強化していきます。
医療ITソリューションの強化

2025年度目標

DR一体型X線システムと動態解析の事業戦略

X線画像診断分野では、コニカミノルタが世界で先駆けて提供している動態解析のグローバル展開と、KOL（キーオピニオンリー

中 長 期の経 営 戦 略

営資源を重点的に配分し、中長期的な市場成長を見込む高付加価

イントロダクション

新中期経営計画における戦略

デジタル・IoT

プレシジョンメディシン
創薬支援領域では、中枢神経、がんの治験受託を拡大します。

査｣や予防医療に寄与する非罹患者向けの｢CARE Program｣をまた、遺伝子、病理、画像データの統合プラットフォーム「LATTICE」

拡大していきます。また、「GenMineTOP がんゲノムプロファイ

として最先端の遺伝子を立ち上げ、REALM Pharma Services」

可視化など、競争力のある独自技術を可能とする人財と技術のリングシステム」（東京大学および国立がん研究センターとの共同

検査と分子病理検査、3次元イメージングを提供することにより、蓄積開発）による国内での保険医療サービスを開始することで、個別化

創薬支援拡大に取り組み、創薬の成功確率向上、創薬プロセス効

医療への貢献を推進していきます。

率化に寄与します。

●

RNA検査やエクソーム検査、バイオマーカーを用いた薬効のデータセクション［戦略の背景となる強み］

遺伝子診断領域では、独自技術である検査精度の高い｢RNA検54イントロダクション

プロフェッショナルプリント事業

中 長 期の経 営 戦 略

市場環境認識機会
オフセット印刷などのアナログ印刷からデジタル印刷へのシフトが加速。

●

商業印刷ではマーケティング手法の個別化・短サイクル化が進展、産業印刷では世界的な人口増加とプライベート／ローカルブランド

商業印刷

＋4%

ラベル印刷

＋6%

パッケージ印刷

＋20%

事業戦略

●

市場成長率

の増加にともなう小ロット化が進展することにより、パッケージやラベル印刷の需要が拡大。
●

印刷会社での熟練工不足や環境への配慮の高まり。

デジタル印刷リスク●

地政学的なリスクや景気変動による印刷需要の低下や印刷会社の設備投資意欲の低下、意思決定の長期化。

ガバナンス※ 当社推定前中期経営計画の振り返り
プロダクションプリント事業は、新型コロナウイルス感染症拡大による需要低減や、トナー工場爆発事故の影響にともなうトナー供給能力

前中期経営計画の設定KPIと結果

産業印刷事業は、ラベルやテキスタイルなど人々の生活に密着した領域にて、印刷のデジタル化の波を捉え、インクジェットデジタル印刷機（アキュリオ ジェット）KM-1」
やラベル印刷機を中心に売上が大きく成長しました。
「Accurio Jet
マーケティングサービス事業は、構造改革により収益性が改善しました。

FY22目標FY22実績

40%

36％

プロダクションプリント

＋5%

＋13%

産業印刷

＋12%

＋25%

HPPシェア
ノンハード対前年売上高伸長率

データセクションの低下で2020年度と2021年度は売上が低下しましたが、2022年度には2019年度の水準まで回復しました。また、市場投入したHPP（ヘビープロダクションプリント機）
は短期間で大きくシェアを伸ばし、ノンハードの売上伸長率も計画通りに推移しました。

55

基本戦略
プロダクションプリント事業と産業印刷事業を強化領域と位置

マーケティングサービス事業は、自社戦略との適合性も考慮していきます。それにより、印刷現場の働き方の変革と、印刷会社の顧客の要望の充足を通じて、人々の働きがいの向上に貢献します。

非重点事業とし、成長実現に第三者資本の活用も検討していきま小化を目指します。具体的には、印刷工程全体や印刷物のサプラあわせて、印刷のライフサイクルの各プロセスにおけるロスを低減す。

イチェーンにまでスコープを広げて、デジタル印刷の普及を加速しし、環境負荷の低減を図ります。
（→P31）

プロダクションプリント
印刷の費用対効果の最大化と環境負荷の最小化に資する仕組らに、圧倒的なトップシェアを持つ成長市場（中国・インド）
でも販

みやビジネスモデルをブランドオーナーや印刷会社と共創すること売を拡大し、収益性の高いノンハード収益拡大の基盤を構築してで、印刷会社の業務プロセス効率化、印刷現場の省力化に貢献しいきます。

ます。これにより、印刷会社のデジタル印刷活用意欲を高め、大量の印刷需要が見込めるHPPの市場設置台数の拡大を図り、持続の搭載載していた自動品質最適化機能・自動検品機能「IQ-501」（ライトプロダクション機）にも拡大。生産効率向上と省力化をLPPとにより、印刷業界の望む画質を熟知。
オフィス用複写機で培った電子写真方式を商業印刷に持ち込
み、デジタル印刷の市場形成をけん引。
2025年度目標

HPP MIF※装置数

アナログ印刷の製版用フィルムや校正印刷機を販売してきたこ●

センシングの物体色計測技術を活用し、自動品質最適化機能・自動検品機能を業界でいち早く市場投入。
（→P38）＋170%●※ MIF：Machines in the Field 稼働装置数

事業戦略

を中心に搭
また、HPP、MPP（ミッドプロダクションプリント機）●●

戦略的KPI（2022年度比）

性が高いノンハード収益を拡大していきます。

［戦略を支える強み］

中 長 期の経 営 戦 略

づけ、アナログ印刷からデジタル印刷へのシフトの阻害要因の最

イントロダクション

新中期経営計画における戦略

デジタル印刷分野の知的財産の蓄積により参入障壁を高め、業界をリードするポジションを堅持。

を訴求し、先進国の中小印刷会社のトップシェアを維持します。さUVインクジェット印刷機「KM-1」の販売体制を強化し、印刷会いきます。テキスタイル印刷機については、プリント工程における社に生産性向上を訴求することで、新規の中・大手印刷会社を中

環境負荷を低減できるモデルを拡販します。これらによりノンハー

心とした顧客基盤を確立していきます。また、印刷前後を含む作

ド売上を大きく拡大していきます。

業効率の向上と品質の満足度を両立するサービスの提供によってプリント量を伸長させ、収益基盤の安定化を図ります。さらに、デまたラベル印刷機においては、画質・生産性を向上させたモデル

り合わせ技術を蓄積。
各種の印刷方式を用いてさまざまな印刷メディアへの高画質印刷を実現。
2025年度目標

ノンハード売上高伸長率

メカ・エレキ・ソフト・化学・物理などさまざまな分野の高度なす●

独自のHS（High-definition, Single-pass）
インク技術により、
プラスチックを含むさまざまな印刷媒体に高品質な印刷を可能＋110%とし、デジタル印刷機の課題であった生産性（速乾／両面対応、大判化、高速化）と色の安定性を向上。

を投入し、従来の中規模業者から大規模業者へと販売を拡大して●商業印刷で培った顧客開拓力。

データセクション

トータルソリューションの訴求により、販売を拡大していきます。

●●

戦略的KPI（2022年度比）

ジタル加飾印刷機を組み合わせた印刷プロセス全体を支援する［戦略を支える強み］

ガバナンス

産業印刷

56

イントロダクション

デジタルワークプレイス事業

中 長 期の経 営 戦 略

市場環境認識
市場成長率

機会
●

●

業務効率化サービス領域では、市場成長に加え、業務効率向上を目指す企業や地方自治体におけるDX推進の需要が増加。情報セキュリティー強化、
オフィスのドキュメントに関連するワークフロー最適化、地域性に対応した業種・業務に特化した課題解決のためのデジタルワークフローソリュー
ションのニーズや、法改正などにともなう紙文書の電子化ニーズが増加。

先進国市場におけるモノクロ複合機からカラー複合機へのシフト余地の縮小、テレワークなど多様な働き方の定着にともなうオフィス印刷の減少。

ハード

­1％

ノンハード

­4％

ECM※1

＋5％

ERP※2

＋10％

業務効率化
サービス

中国・インドなど新興国市場での複合機需要のさらなる拡大、およびモノクロ複合機からカラー複合機へのシフト。

リスク
●

複合機

事業戦略

●

IT管理サービス領域では、クラウドシフトが進む一方、オンプレミスの強みに対する根強いニーズもあるため、クラウド・オンプレミス両方に対するマネー
ジドサービスの提供機会が今後も継続。

※ 当社推定※1 ECM：Enterprise Content Management※2 ERP：Enterprise Resources Planning

ガバナンス

前中期経営計画の振り返り
オフィス事業は、新型コロナウイルス感染症拡大前の利益水準までの回復を目指していました。しかし、需要面では、外部要因としてワー

前中期経営計画の設定KPIと結果

どの外部要因に加え、トナー工場の爆発事故にともなうトナーの供給不足という内部要因により、売上・利益に大きな影響を及ぼしました。
一方で、販売管理費の抑制や構造改革を通じて損益分岐点を下げ、売上規模が縮小しても利益を創出できる事業構造を構築することがで

MRR※成長率2022年度目標

2022年度実績＋15％以上

＋25%

きました。

顧客維持率

＋2pt

­3pt

DW-DX事業は、マネージドITサービスやWorkplace Hubなどの拡販による売上増加と開発効率の向上による販管費圧縮により黒字化を目指していました。しかし、急激なクラウドサービスへのシフトによりオンプレミス型であるWorkplace Hubの販売は想定を下回り、一方でサービスファクトリー展開国数

25カ国

11カ国

人件費高騰などにより販売管理費の圧縮が想定通り進みませんでした。

データセクション

クスタイル変革の進展によりプリント量が減少しました。供給面では、半導体などの部材不足、物流費の高騰、コロナ禍によるロックダウンな※ MRR：Monthly Recurring Revenue

57

基本戦略
オフィス事業は収益堅守事業と位置づけ、人々のワークスタイ
ルの変化にともなうプリント量の減少リスクに対して、ソリュー

際情勢の変化に迅速に対応することで商品の安定供給を行い、利明確化し、実行していくとともに、一部では地域とサービスライン

益が創出できる体制を構築します。

の2軸で事業の整理を行い、前中期経営計画で実現できなかった

DW-DX事業は方向転換事業と位置づけ、四半期ごとの目標をションの重ね売り、消耗品定額制への移行を推進します。また、国黒字化を目指します。

生産・調達面では、「外部環境への対応力向上」
および
「安全文

るサービスオペレーションへと変革していきます。加えて、複合機

を通じて、
ノンハードに加えてソリューションのパッケー「One Rate」

化の醸成と安全確保」を最優先課題とし、前中期経営計画でコ本体の状態監視および故障予測・回避による信頼性のさらなる向ジ販売拡大を図ります。また、AIを活用した優先度の高い見込み顧

ストアップした部材調達品のコストダウン活動を徹底的に実施し上とサービス原価の低減を図ります。

を通じ客の絞り込みによる販売活動（High Potential Prospect）

させることで、製品の安定品質・安定供給を実現します。
（→P39）
さらに、資源循環型のビジネス展開によって廃棄物低減と資源利

販売面では、
プリント量の変動に依存しない定額制のプログラム

戦略的KPI

サービス面では、リモートサービスやセルフメンテナンスの機能強化により、顧客への訪問を必要とせずに複合機の稼働を維持す

2025年度目標

米国OneRate MIF比率

22%

30%

リモートサービス実行率

16 %

35%

既存顧客へのソリューションの重ね売り・離反防止

新規顧客開拓
評価・
比較検討

発注契約・
導入

顧客エンゲー
ジメント

契約更新・
新規追加

事業戦略

に準拠することにより、事業機会を拡大していきます。

て、営業人員の生産性を上げ、より効率的な販売活動を推進します。

High Potential Prospectの概念
2022年度実績

用の最小化を進めるほか、環境面での入札用件の厳しい欧州基準

中 長 期の経 営 戦 略

オフィスます。また、現場力とデジタルマニュファクチャリングをさらに融合

イントロダクション

新中期経営計画における戦略

データサイエンスで営業実績を分析、予測し、優先度をつけて新規見込および既存顧客へアプローチ
優良顧客 /
コア商材選定傾向分析・
予測

顧客 / 価値特定営業活動

活動フィードバック

ガバナンス

DW-DX
IT管理サービス

ね売りを行うとともに、訴求力のある高付加価値サービスを提オンプレミスのニーズを持つ特定顧客に対して、コスト削減を徹底しながらマネージドサービスを提供することにより、収益力を向上させます。

を確立します。
●

バーティカル市場※2：各地域の業界・業種に特化した顧客ニーズ●

ホリゾンタル市場※1：高収益を維持している販社のシステムインテ
グレーションモデルおよびパッケージアプローチをグローバル各国へ水平展開し、サービス生産性と販売生産性を向上させます。
また、複合機の顧客へ文書管理サービスを起点とした商材の重アップデートする自社固有ビジネスを開発することで、新たな収益源を獲得します。
※1 ホリゾンタル市場 : 業種によらず共通な業務に関するソリューション等、業種に特化しない市場※2 バーティカル市場：業種・業態を特定した市場（例えば、法律事務所や行政機関などを想定）

2022年度実績

1人あたり受注額
業務効率化サービス
売上高総利益率

2025年度目標$61,000/月

＋2%

36%

＋1pt

データセクションを捉えて、AI・データ利活用により提供価値を継続的・加速的に業務効率化サービス

戦略的KPI

案することにより、売上を拡大し、高収益事業としての安定基盤

58

イントロダクション

ガバナンス

取締役一覧

62

執行役一覧

63

コーポレートガバナンス

71

リスクマネジメント

中 長 期の経 営 戦 略

Part3

60

事業戦略
ガバナンス
データセクション59

イントロダクション

取締役一覧 2023年6月20日現在

代表執行役社長 兼CEO

大幸 利充
1986年 4月 ミノルタカメラ株式会社入社
2012年 6月 コニカミノルタビジネステクノ

ロジーズ株式会社取締役経営企画部長兼業務
革新統括部長2013年 4月 当社グループ業務執行役員、

主な略歴

リント事業本部長
2018年 6月 同取締役常務執行役情報機器事業管掌兼オフィス事業本部長
2020年 4月 同取締役専務執行役情報機器事業管掌兼経営企画、IR、
広報、DXブランド推進 担当
2022年 4月 同取締役代表執行役社長 兼CEO 現在に至る

所有株式数

50,631

在任年数

1982年 9月 アクセンチュア株式会社入社
2005年 9月 同代表取締役
2006年 4月 同代表取締役社長
2015年 9月 同取締役会長
2017年 9月 同取締役相談役
2018年 6月 当社取締役
7月 アクセンチュア株式会社
相談役
2021年 6月 同退任
2021年 7月 ベイヒルズ株式会社相談役
現在に至る
2022年 6月 当社取締役兼取締役会議長
現在に至る

0

佐久間 総一郎

社外取締役
指名委員会委員長 監査委員

市川 晃

1978年 4月 新日本製鐵株式会社入社
2009年 4月 同執行役員
2012年 4月 同常務執行役員
6月 同常務取締役
10月 新日鐵住金株式会社

1978年 4月 住友林業株式会社入社
2007年 6月 同執行役員経営企画部長
2008年 6月 同取締役常務執行役員
2010年 4月 同代表取締役社長
2020年 4月 同代表取締役会長

2014年 4月 同代表取締役副社長

2021年 6月 当社取締役 現在に至る

常務取締役（総務、法務、内部統制・監査、
業務プロセス改革推進、人事
労政、環境 担当）2018年 4月 同取締役
6月 同常任顧問
2019年 4月 日本製鉄株式会社常任顧問
2020年 6月 当社取締役 現在に至る
7月 日本製鉄株式会社顧問
2023年 6月 日鉄ソリューションズ株式会社
顧問 現在に至る

9,700

現在に至る

社外取締役
報酬委員会委員長 指名委員

峰岸 真澄

1987年 4月 株式会社リクルート入社
2003年 4月 同執行役員
2004年 4月 同常務執行役員
2009年 6月 同取締役兼常務執行役員
2011年 4月 同取締役兼専務執行役員
2012年 4月 同代表取締役社長兼CEO
10月 株 式 会 社リクル ートホ ー ル
ディングス代表取締役社長兼CEO
2021年 4月 同代表取締役会長兼取締役
会議長

現在に至る

2022年 6月 当社取締役 現在に至る

3,700

0

5

5

3

2

1

13/13

13/13

13/13

13/13

10/10

指名 委員会
所属委員会
監査 委員会（◎は委員長）
報酬 委員会

ガバナンス

取締役会出席状況（2022年度）

程 近智

社外取締役
監査委員会委員長 報酬委員

事業戦略

Konica Minolta Business
Solutions U.S.A., Inc. CEO
2015年 4月 当社執行役、Konica Minolta
Business Solutions U.S.A.,
Inc. CEO2017年 4月 同執行役プロフェッショナルプ

社外取締役
取締役会議長 指名委員

中 長 期の経 営 戦 略

取締役

氏名・役職

上場企業トップ経験
グローバル経営・経験※

スキル
マトリックス

営業/マーケティング
財務・会計/投資家目線
人財マネジメント
ガバナンス/内部統制/法務

データセクション

技術・研究開発/モノづくり

事業転換/新規事業育成/DX※「グローバル経営・経験」には、グローバル経験の実践経験および海外事業に関する経験を含みます。

60

取締役一覧
イントロダクション

社外取締役
指名委員 監査委員 報酬委員

取締役
指名委員 監査委員 報酬委員

鈴木 博幸

葛原 憲康

平井 善博

1977年 4月 塩野義製薬株式会社入社
2007年 4月 同執行役員兼医薬開発本部長
2010年 4月 同常務執行役員兼医薬開発

1979年 4月 ミノルタカメラ株式会社入社
1997年 7月 ミノルタエムビーケーデジタル

1990年 4月 コニカ株式会社入社
2009年 4月 コニカミノルタオプト株式会社

1991年 4月 株式会社三菱銀行入行
2019年 6月 株式会社三菱東京ＵＦＪ銀行

2011年 4月 同専務執行役員兼Global
Development Office統括2015年 6月 同取締役兼専務執行役員兼2004年 4月 コニカミノルタビジネステクノ
ロジーズ株式会社 ＭＦＰ海外
販売部 中国販売推進室長
2006年 6月 当社監査委員会室担当部長
2009年 6月 同経営監査室長
2012年 4月 同執行役経営監査室長
2019年 6月 同取締役 現在に至る

2014年 4月 当社アドバンストレイヤーカン

7月 当社入社、同財務部長
2021年 4月 同上席執行役員財務部長兼

澤田 拓子

本部長

主な略歴

所有株式数

0

61,289

常務執行役

機能材料事業本部開発部長

パニー機能材料事業部長
2015年 4月 同執行役機能材料事業本部長
2016年 4月 同常務執行役機能材料事業本部長兼OLED事業担当
2017年 4月 同常務執行役材料・コンポー
ネント事業本部長
2018年 4月 同常務執行役材料・コンポー
ネント事業本部長兼開発統括本部長
2022年 4月 同常務執行役経営企画担当
兼材料・コンポーネント事業管掌
2023年 4月 同常務執行役経営企画本部長
現在に至る

37,408

取締役

常務執行役

退職

情報機器事業管理担当

2022年 4月 同上席執行役員財務部長兼経理担当

2023年 4月 同常務執行役経理、財務、
リスクマネジメント担当
現在に至る

7,300

0

4

0

0

取締役会出席状況（2022年度）

­

13/13

­

­

ガバナンス

在任年数

指名 委員会
所属委員会
監査 委員会（◎は委員長）
報酬 委員会事業戦略

経営戦略本部長
2017年 4月 同取締役兼上席執行役員兼経営戦略本部長
2018年 4月 同取締役副社長
2022年 7月 同取締役副会長 現在に至る
2023年 6月 当社取締役 現在に至る

スタジオ株式会社専務取締役

取締役

中 長 期の経 営 戦 略

氏名・役職

上場企業トップ経験
グローバル経営・経験※

スキル
マトリックス

営業/マーケティング
財務・会計/投資家目線
人財マネジメント
ガバナンス/内部統制/法務

データセクション

技術・研究開発/モノづくり

事業転換/新規事業育成/DX※「グローバル経営・経験」には、グローバル経験の実践経験および海外事業に関する経験を含みます。

61

取締役

代表執行役社長 兼 CEO

大幸 利充

専務執行役

専務執行役

藤井 清孝

畑野 誠司

担当職務
プレシジョンメディシン事業担当 兼
REALM IDx,Inc.会長

担当職務
特命担当

1981年マッキンゼー・アンド・カンパニー社に入社し、米国投資銀行本社にてM&Aア

1982年株式会社三菱銀行に入行し、多業種の大手企業のグローバルファイナンス全

ドバイザリーに従事。その後、SAPジャパンやルイ･ヴィトン･ジャパンの代表取締役社

般に従事し、M&A/プロジェクトファイナンス/トレジャリーマネジメントなどを推進。

2011年に当社に入社、2014年に取締役兼常務執行役に就任し、経営戦略、CSR、広報、ブランド推進、リスクマネジメント、経理、財務の担当役員を歴任。2022年に取締役兼専務執行役に就任。2023年より専務執行役として特命担当、現在に至る。

は、情報機器事業に携わり、同事業の経営企画や米国販社社長を務める。2020年か長など数多くの企業経営経験を経て、2016年に当社に入社し、ヘルスケア事業本部長

らは取締役専務執行役として情報機器事業に加え、経営企画、IR、広報も担当。

として執行役就任。2018年専務執行役に就任し、プレシジョンメディシン事業担当、2022年4月より取締役代表執行役社長兼CEOに就任し、現在に至る。

現在に至る。

常務執行役

葛原 憲康

江口 俊哉

岡 慎一郎

担当職務
経営企画本部長

担当職務
技術担当、画像IoTソリューション事業、
映像ソリューション事業 担当

担当職務
人事、総務、秘書、危機管理、
ダイバーシティ推進 担当

常務執行役

1990年コニカ株式会社に入社。以来、液晶ディスプレイフィルムなど新規事業開発に

1989年コニカ株式会社に入社。写真印刷機器、情報機器（FAX、プリンター）などのシ

1991年株式会社東芝に入社し、人事業務を担当。その後ユナイテッドテクノロジー

携わる。2016年常務執行役就任。2017年より材料･コンポーネント事業本部長、

ステムLSI開発や、デジタルカメラや医用機器のシステム設計に従事。IoTサービスPF

ズ、米国IBM、日本コカ・コーラの人事ディレクター、マクロミルの執行役副社長兼グ2018年から開発統括本部長も兼務。2022年から材料・コンポーネント事業の管掌と開発統括部長を経て、2021年に常務執行役に就任し、コニカミノルタグループ全体のローバルCHROを経て、2020年に当社に入社し執行役、2021年に常務執行役に就ともに経営企画担当としてグループ全体の経営戦略策定をリード。2023年から取締技術戦略を主導、現在に至る。

任。2023年には人事、ダイバーシティ推進に加え、総務、秘書、危機管理を担当、現
在に至る。

取締役

常務執行役

亀澤 仁司

平井 善博

担当職務
インダストリー事業開発、センシング事業、
光学コンポーネント事業、IJコンポーネント事業、
機能材料事業 管掌

担当職務
経理、財務、リスクマネジメント 担当

1985年ミノルタカメラ株式会社に入社し、一貫してセンシング事業に携わる。2011

1991年株式会社三菱銀行に入行し、電機・情報通信等の大手企業のグローバルファ

年にはセンシング事業の開発部長に就任。ディスプレイ計測事業と物体色計測事業をイナンスに20年以上携わる。2019年に当社に入社。財務部長としてキャッシュマネジ中核としたセンシング事業の顧客密着の価値開発を推進。2015年にセンシング事業

メント強化やグローバルネッティング導入による為替リスクの本社一元管理等を推部長に就任。海外の複数メーカー買収の企画・実行とPMI※を遂行し事業拡大をリー進。2021年に上席執行役員、2023年に取締役兼常務執行役に就任し、経理、財務ド。2023年に常務執行役に就任し、インダストリー強化領域の事業と組織横断的なを担当するとともに、リスクマネジメントにも取り組み、現在に至る。

データセクション

常務執行役

ガバナンス

役兼常務執行役となり、経営企画本部長に就任し、現在に至る。

事業戦略

常務執行役

取締役

中 長 期の経 営 戦 略

1986年ミノルタカメラ株式会社に入社。法務業務、プリンター営業、プリンター販売
会社でのマーケティングおよび事業企画業務に従事。コニカとミノルタの経営統合後

イントロダクション

執行役一覧 2023年6月20日現在

事業開発を管掌。現在に至る。
※ post merger integration

62

イントロダクション

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの概要

取締役会および三委員会の構成

取締役会メンバー構成
取締役会議長程 近智

取締役 兼 執行役

社外取締役比率

委員長

社外取締役

佐久間
総一郎

取締役

市川 晃

鈴木 博幸

峰岸
真澄

澤田
拓子

鈴木
博幸

指名委員会メンバー構成

監査委員会

社外取締役比率社外取締役比率（4名／5名）（3名／4名）（3名／4名）

75%

75%

澤田 拓子
佐久間
総一郎

兼執行役
（3名）

社外取締役比率

取締役 兼
常務執行役

大幸 利充

葛原 憲康

取締役 兼
常務執行役

澤田 拓子

メンバー構成・比率は2023年8月時点

鈴木 博幸

報酬委員会

取締役会・三委員会の役割と2022年度の開催状況

委員長
平井 善博

峰岸 真澄

取締役会の特長

佐久間
総一郎

澤田 拓子

鈴木 博幸

取締役会

取締役会は、法令・定款などの定めるところに従い、当社の業務を決定し、かつ取締役および執行役の職務の執行（代表執行役・執行役の行う業務執行を含む）
を監督します。

13回

100％

100％

指名委員会

株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定します。また、代表執行役社長から、適切な時期に後継者の計画（育成と選定）についての報告を受け、監督を行
います。

10回

100％

100％

監査委員会

取締役および執行役の職務の執行の監査、監査報告の作成、株主総会に提出する会計監査人の選任・解任・不再任に関する議案の内容の決定を行います。

13回

100％

100％

報酬委員会

取締役および執行役が受ける個人別の報酬、賞与その他の職
務執行の対価として会社から受ける財産上の利益の内容を決
定します。

8回

97％

96％

三委員会の特長
委員長は社外取締役● 執行役を兼務する取締役
は委員を務めない●

開催回数 全取締役出席率 社外取締役出席率

データセクション

社外取締役全員が独立役員● 社外取締役が過半数● 議長は社外取締役● 執行役を兼務しない社内取締役は 1 名以上
●

役割

ガバナンス

取締役 兼
代表執行役
社長

市川 晃

事業戦略

峰岸 真澄

報酬委員会メンバー構成

監査委員会メンバー構成

80%

委員長

（13回開催）（6名／9名）（5名／9名）市川 晃 程 近智

100%

66.7%

55.6%

指名委員会

非執行役
（6名）
取締役会
議長

社外取締役

取締役会出席率（2022年度）

中 長 期の経 営 戦 略

取締役会

取締役

非執行取締役比率

コーポレートガバナンス委員会（任意設置）の構成
委員長：佐久間 総一郎* 委員：程 近智*、市川 晃*、鈴木 博幸、大幸 利充*は社外取締役

63コーポレートガバナンス

当社は、持続的な成長および中長期的な企業価値の向上に資す
るコーポレートガバナンスには、経営の執行における適切なリスク

コーポレートガバナンス体制の構築、実効性向上への取り組みの変遷

2000 年度〜
機関設計「委員会等設置会社」（現「指名委員会等設置会社」）
を2003年に2003 •経営統合により当社発足。委員会等設置会社（現在の指名委員会等設置会社）へ移行

取締役会
取締役

2002 •独立社外取締役を2名招聘•取締役の任期を1年に短縮

2022 • 独立社外取締役を取締役
会議長に選定2003 • 独立社外取締役を2名から4名に増員

2018 • 独立社外取締役を4名から５名に増員

2006 •社外取締役2名による初の海外拠点（中国生産子会社）視察を実施

会としてコーポレートガバ
ナンス委員会を設置

流のガバナンスをこれまで追求してきました。
ガバナンス委員会の取り組みを通じて、当社のコーポレートガバ

2003 •経営組織基本規則を制定

2010 • 取締役会規則

2018 •取締役会規則を一部改定
を一部改定
2021 •「コーポレートガバナンス
2015 •「コーポレートガバナンス
基本方針」
の一部改定
基本方針」
を制定

規則・方針

本的な考え方」に基づき、「コーポレートガバナンス・コード
（2021

実効性評価

年６月11日付改訂版）」の各原則のすべてを実施しています。
なお、

2004 •取締役会の実効性に関する自己評価（アンケート方式）
を開始

を外部機関に委託

2006 •指名委員会に取締役会議長が参画

コーポレートガバナンス報告書※1において、14※2の基本原則、•「社外取締役の独立性」運用基準を制定

原則、補充原則のすべてについて詳細に開示しています。
※1 コーポレートガバナンス基本方針、ガバナンス報告書は、当社ウェブサイトに掲載しています。

指名委員会

2021 •当該計画の監督完了（取締役会で新代表執行役社長を選定）

2021 • 取締役候補者に期待する専門性および経験（いわゆるスキル・マトリック
ス）
を開示（従来は指名委員会内部で
作成、
活用）
計画
（育成と選定）」の監督を開始コーポレートガバナンス基本方針：基本的な考え方

2006 •会計監査人の変更
2003 •報酬決定方針
の制定

報酬委員会

2009 •報酬決定方針における業績連動2005 •退職慰労金を廃止し、株式報酬型ストック・オプションを導入

役を選任する。

報酬の内容を一部改定

2020・2023 •報酬決定方針における業績連動
報酬の内容を一部改定

2017 •報酬決定方針を改定し、株式報酬型
ストック・オプションに替えて、中期業績連動株式報酬を導入

2020 •中期株式報酬に加えて長期株式
報酬を導入

2023 •中期株式報酬に

非財務指標を導入•これらにより経営の透明性・健全性・効率性を向上させる。
その他

2006 •相談役制度を廃止

2019 •社外取締役にタブレット端末を配付し、データセクション•株主の目線からの監督を担うことができる独立社外取締の後継者計画（育成と選定）」の監督を開始

2022 •新たな「代表執行役社長の後継者

監査委員会•経営の監督と執行を分離し、企業価値向上に資するべく、経営の監督機能を確保する。

2015 •「代表執行役社長

ガバナンス

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/management/governance/
index.html※2 補足原則4-10①に関する開示は指名委員会等設置会社は対象外です。従って、実際は13原則についての開示となります。

2014 •自己評価の結果を踏まえた「取締役会の年度運営方針」の策定を開始
2016・2022 •取締役会の実効性評価（アンケートおよびインタビューの実施）

事業戦略

ナンスの実効性を継続的に進化させていきます。
また当社は、「コーポレートガバナンス基本方針※1」に定める「基に減員。独立社外取締役を過半数とする体制に移行

2023 • 取締役会傘下の専門委員選択するとともに、属人性を排したシステムとして、コニカミノルタ

2023年6月、法定三委員会に加え任意で設置したコーポレート

2022 •社内取締役を６名から 4 名

中 長 期の経 営 戦 略

ナンスの仕組みを構築しました。会社法上の機関設計としては、2020 年度〜

2000 •取締役数の削減（執行役員制の導入）

テイクを促す一方、執行に対する実効性の高い監督機能を確立し運用することが必要と考え、監督側の視点からコーポレートガバ

2010 年度〜

イントロダクション

コーポレートガバナンスの高次元化に向けて

取締役会資料の電子配信を開始

64

コーポレートガバナンス

委員会、監査委員会、報酬委員会は、それぞれ委員の過半数を社外取締役とし、委員長は社外取締役のなかから選定します。なお、執行役を兼務する取締役は、いずれの委員にも選定しません。

イントロダクション

透明性の高いガバナンス体制を追求した
当社の基本方針

コーポレートガバナンス委員会の設置
当社は2023年６月20日付でコーポレートガバナンス委員会を

取締役会は原則として月１回の頻度で開催しています。開催前

設置しました。これは2022年６月開催の定時株主総会以降、取締範囲で業務の決定を執行役に大幅に委任し、取締役会としての重には、議案内容の理解を促し、取締役会で活発な議論が交わされ役会構成において社外取締役が過半数となり、社外取締役が取要決議事項は「経営の基本方針」「内部統制システム」「執行役のるよう、社外取締役に対して資料の事前配付を実施しています。

締役会議長に就任したことにともない、コーポレートガバナンスの

なお、経営上重要な意思決定事項については、担当の執行役が在り方を再整理し高次元に進化させることを狙ったものです。取

また、独立社外取締役を取締役総数の３分の１以上にするととも取締役懇談会などの場を活用し事前説明をするなどの対応を行う

締役会傘下の専門委員会として、法定三委員会それぞれの法的役に、執行役を兼務しない取締役を取締役総数の過半数としています。

場合があります。2022年度は、定期的に社外取締役のみの会合

割とは別に定めておくべき運用ルールの策定など、コーポレートガ

さらには、執行役を兼務しない取締役のなかから取締役会議長をを設定する（原則、取締役会終了後）など、さらなる取締役間のコバナンスの全体設計および運用に関して包括的・横断的に検討す選定すると定め、取締役会の監督の実効性を確保しています。指名

ミュニケーションの充実を図りました。

るために設置しました。委員会は5名前後の委員で構成し、過半数選任」の３つとしています。

中 長 期の経 営 戦 略

当社取締役会は、指名委員会等設置会社として法令上許されるを社外取締役とし、委員長は社外取締役の中から選定することと2022年度取締役会での主な議題• 2025中期経営計画の検討状況の報告• 2023年度経営計画大綱および基本予算の検討状況のコーポレートガバナンス体制

報告

選解任

報告・提案

選解任

取締役会
選解任

コーポレートガバナンス
委員会

報告

報告・提案
報告・提案

選解任
監査

指名委員会
報酬委員会
監査委員会

監督

執行役
（業務執行機能）監査

報告

データセクション

権限委譲

報告

ガバナンス

取締役会
(経営監督機能)営方針の報告• 2022年度定時株主総会運営方針の報告

選解任

株主総会

会計監査人

• プレシジョンメディシン事業の資本政策の報告• 事業ポートフォリオ転換後の全社設計検討状況の報告• コーポレートガバナンス委員会設置の承認•「取締役会実効性評価」を踏まえた2022年度取締役会運

事業戦略

しています。

65

コーポレートガバナンス

取締役全体
指名委員会は毎年、コーポレートガバナンス委員会による取締
識・経験・能力のバランス・多様性の観点から審議すること等により、取締役候補の選定を充実させることを方針に掲げ、選定を行っております（2023年６月のコーポレートガバナンス委員会設置にともない、今後は同委員会が取締役会・委員会の構成や選任基準のレビューを行います）。なお、2022年度は主に以下の項目について
慎重に議論、意見交換を行い、対応について確認しました。

したうえで、当社の経営課題に対する有益な監督や助言が得られる
ように、再任予定の社外取締役との組み合わせにおいて、新任社外取締役に求める要件（知識・経験・能力）を決定します。

2.指名委員長は指名委員および他の社外取締役、代表執行役社長に各自の情報に基づいて、幅広く候補者を推薦することを要請します。
なお、参考情報として、グローバル企業の「会長」等を中心に独立性、年齢、兼職状況等の情報を含めて事務局が作成した候補者データ
ベースを指名委員等へ配付します。

3.上記により集約した被推薦者から、指名委員会は候補者を絞り込
み、順位を決定します。

4.候補者の順位に従い、指名委員会委員長および必要に応じて委員長が指名する委員が面談し、社外取締役就任を打診します。

当社定款の定めにより取締役会議長は執行役を兼任しない取締役のなかから選定します。昨年度は他社を含む社外取締役としての豊富な経験、当社ガバナンスへの深い理解、取締役会運営のリード役としての適性等から妥当と判断した社外取締役を取締役
会議長に選定しました。今回も同様の理由から社外取締役を取締
役会議長に選定しました。

当社コーポレートガバナンス基本方針の定めに従い、指名委員

ち、当社の経営課題に有益な監督や助言が期待できる新任候補者を選定しました。

社内取締役
1.「社内取締役」の候補者は、執行役社長による次年度執行体制構想
を社内指名委員と共有した上で、執行役を兼務しない取締役候補
者案、執行役兼務取締役候補者案を執行役社長と社内指名委員で議論し、指名委員会に共同提案します。

2.原案を基に指名委員会において審議します。今年度、執行役を兼務
しない取締役には、内部監査に豊富な経験があり、常勤監査委員と澤田 拓子
この度、当社の社外取締役に就任しました。私はこれまで塩野義製薬株式会社で開発部門、経営戦略などを経験し、なかでも日本の企業としては珍しく横ぐしを通す機能の拡充に努めてきました。産学連携や社内におけるグロー
バル機能、またそのガバナンスの確立に多くの力を割いてきたと言っても良いかもしれません。現在、薬剤耐性菌（AMR）
アクションファンドのアジア唯一の取締役、バイオ
コミュニティ関西の委員長や関西経済連合会スタートアッ
プエコシステム委員会委員長、京都大学の産学官連携担
当理事などを兼務しています。今回、社外取締役就任の打診を受けた際には、日本企業のなかでもコーポレートガバ
ナンスにもっとも早期から取り組んできた先駆者であるコニカミノルタの執行やガバナンスについて学ぶとともに、私のヘルスケア領域における研究開発、経営戦略策定、新会で確認し、昨年度の構成（総数９名、社外５名・社内４名、非執して監査委員会の実効性を高めることが期待できる候補者を選定し規事業育成およびDX推進等の経験を活かしてお役に立て行６名・執行役兼務３名）
を継続することとしました。なお、議論のました。また、執行役を兼務する取締役には、執行役社長に加えて、るのではないかと考え、お引き受けしました。その後、中期

経営企画・経営戦略を担当する執行役および経理・財務を担当する

経営計画や現在の課題に関する説明を受け、この1年が如

多様性と意思決定のスピードの両立が可能な社外取締役の人数＜執行役を兼務しない社内取締役の人数＞
同じく当社コーポレートガバナンス基本方針の定めに準拠するとともに、常勤の監査委員として一定の監査の質を確保するために、昨年度の状況（１名）
を継続することとしました。

※ 取締役候補の選定方針と手続きに関する内容詳細は、当社ウェブサイトに掲載しています。

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/management/
governance/01-01.html#anc-02

何に当社にとって重要な年度であるかを痛感するとともに、社内の意思決定や業務プロセスなどの改善・透明化に関してもお役に立てるのではないかと考えています。大きな目標に向かう際、決して一直線に進むものではありま
せんが、主要な目標に沿った進め方や意思決定であるかど

データセクション

規模は、５名ないし６名と考えております。

執行役の２名を候補者に選定しました。

ガバナンス

取締役の総数および人数比率

上記を踏まえ今年度は、研究開発、経営戦略策定、新規事業育成およびDX推進等に関する豊富なかつグローバルレベルでの知見を持

社外取締役

事業戦略

取締役会議長

新任社外取締役メッセージ中 長 期の経 営 戦 略

役会・委員会の構成や選任基準等に関するレビューを踏まえ、知社外取締役「社外取締役」の候補者の選定にあたり、指名委員会で進め方を確認
1.

イントロダクション

取締役候補の指名にあたっての方針と手続うかを議論していきたいと存じます。

66

コーポレートガバナンス

育成計画

イントロダクション

経営幹部候補人財（執行役および執行役員など）の執行役社長の後継者計画

取締役会の実効性評価

会社経営を担う次世代リーダーを計画的に配置・育成するた

当社は、2003年に「委員会等設置会社」（現「指名委員会等設員会および執行役社長それぞれの機能および役割分担を明確化

め、執行役社長と部門トップの個別対話を通じてポテンシャル人財

置会社」）に移行しましたが、「コーポレートガバナンスの仕組みがしています。

を可視化したうえで、すぐに事業・機能のトップを担える人財、ある意図したとおりに機能しているか否か」をチェックするために、そのなお、指名委員会の委員（社外取締役４名、社内取締役１名）

いは３〜５年後を見据えた後継者を明確にし、候補人財の成長に翌年から取締役会の実効性に関する自己評価を開始しました。

は、取締役会等の会議あるいは拠点視察等の場で、社長後継者候向けて担わせる役割を定める場を設定しています。特に、変化の激以降、コーポレートガバナンス・システムの構築・運用が、当社の補の説明や応答について自ら確認しています。

しい時代に質の高い意思決定をするためには経営層の多様性が必

持続的な成長、中長期的な企業価値向上の実現に資するものとまた、執行役社長は後継者計画のプロセスにおいて、外部アセ

須と考え、女性候補は個別のテーマとして議論し、
また、
若手ポテン

なっているか否かを確認するため、毎年、過去１年間の活動を振りスメントにより社長後継者候補の強みや課題等を客観的に把握しシャル層や海外人財も後継者候補として議論の対象としています。

返り、取締役会および三委員会の実効性評価を実施しています。

ます。次期執行役社長の後継者候補群の選定については、右記の2022年度は18部門のトップと社長が1on1のセッションを行い、約20名の部門間ローテーションと、約30名の役割拡大につなげました。さらに約20名を厳選し、個々人に合わせた外部エグゼクティ

その結果を踏まえ、次年度に取締役会として取り組むべき事項をブ育成プログラムへ派遣しています。

年度は、2016年度に続き 2 度目の第三者評価を実施しました。

経営幹部候補人財（執行役および執行役員等）の育成プロセスの明らかにし、さらなる実効性の向上を図ってきました。
なお、
取締役会議長が社外取締役に交代した初年度である2022
第三者の視点を入れることで客観性を高めること、ならびに新しい執行役社長の後継者計画における機能・役割

視点を取り込むことを意図し、アンケートおよびインタビューを外部機関に委託しました。

執行役社長

また、取締役会での有効な議題設定に向けて、議題の重要度と
社長後継者
候補（群）
の
選定

社長資格
要件の明確化

外部機関による
アセスメント
実施

対象者
育成計画の
策定

対象者
育成計画の
実践

確認・評価

監督・助言

社長の選定

報告
（社長報告の都度）

した。

取締役会

次期社長の最終決定

実施プロセス

2023年
２〜３月

アンケートの配付、回収

4月

個別インタビュー実施、結果分析・評価のとりまとめ

5月

取締役懇談会（報告および議論）

６月

取締役会議長による「2023年度取締役会運営方針」の説明、質疑応答および意見交換（定時株主総会直後の取締役会）

データセクション

指名委員会

次期社長の選任プロセスに対する監督責任

実際の議論の質・量のギャップ分析を新たな視点として加えま

第三者機関による2022年度実効性評価

社長後継者候補（群）の絞り込み／再選定
報告（１回／半年）

社長後継者
最終候補の
指名

ガバナンス

社長の後継者
計画におけるプロセス、
スケジュールの立案

事業戦略

なかで継続的に対応しています。

中 長 期の経 営 戦 略

執行役社長の後継者計画を進めるにあたり、取締役会、指名委

67

コーポレートガバナンス

取締役へのアンケートでは、外部機関の定型質問に加え当社固有

2023年度の取締役会運営方針概要
今後に向けた課題の課題を引き出すことを意識した質問を設定し、各取締役へのイン

結果を2023 年度のコーポレートガバナンス委員会の活動に活かし、当社のコーポレートガバナンスを一層進化させていきます。

取締役会の役割の再定義

結果総括
取締役会議長のもと取締役会の実効性向上に努めてきた結果、一定の改善を確認することができました。一方で、中長期的な企業

取締役会構成に関する認識合わせ価値向上を促す観点で当社のガバナンスは改善の途上であり、対応すべき課題も浮き彫りになりました。

社外取締役が取締役会議長に就任し、実効的な監督機能を発揮する観点からアジェンダ設
定や議事進行を担っている。

取締役会内外の議論の充実

取締役会に加えて取締役懇談会の機会も活かし、重要テーマについて議論を交わす機会を積極的に持った。

取締役間のコミュニケーション充実

社外取締役同士のミーティングを導入したほか、社長と議長の1on1ミーティングなどコミュ
ニケーション機会を増やしたことで、取締役会の役割について認識共有の機会となった。

業価値向上に資する取締役会構成について議論し、方向性を確認する。

• 取締役懇談会等を活用して中期経営計画
戦略議論のさらなる高度化

取締役会および委員会の運営効率化

2023年度の取締役会運営で注力するポイント
1. 2023 年度計画の必達に向け、事業の選択と集中の進捗、コスト
構造改革、財務基盤・キャッシュフローの強化を重点的にモニタリングする。

2. 事業の選択と集中の先にある姿を見据え中長期計画をブラッ
シュアップし、重点領域を深堀する。

達成に向けた戦略の議論を深め、足元の経営課題をモニタリングするサイクルを確実に回す。
• 実質的な議論ができるよう社外取締役への情報提供を工夫する。

3. 強化すべきマネジメントシステムの特定と方策、人財ポートフォ• 資料の事前配付と取締役会議題の事前説明

4. 経営課題の本質的な議論を深めるための執行と監督の新たな距
離感、役割認識、仕組み等を論点とし、2023 年 6月に立ち上げた実施の改善を図る。
• 取締役会・各委員会・取締役懇談会の枠組みのなかで、開催回数・形式の効率化の余地を検討する。

リオの再構築と企業文化の再生、イノベーション力の評価と戦略適合性確認へのモニタリングを通じて、執行力のさらなる向上を図る。

コーポレートガバナンス委員会の場を活用しコーポレートガバ
ナンスのさらなる高度化を図る。

5. アジェンダのさらなる絞り込みや取締役への情報提供の工夫、事務局体制強化を通じて、取締役会・委員会の運営効率化を進める。

6. 執行と監督のさらなるコミュニケーションを含め、社外取締役エ

ガバナンス

社外取締役による
取締役会議長就任• 取締役会の役割の共通認識をベースに、企運営方針が提示されました。

事業戦略

2022年度に改善した点

締役が果たすべき役割の議論を通じて目指す方向の共通認識をつくり上げ、属人的にならず高い監督機能を発揮できる仕組みにつなげる。
• 執行の経営判断を後押しする場として、監督と執行のあるべき距離感の共通認識を醸成する。

会直後の取締役会において、取締役会議長により以下を骨子とする
中 長 期の経 営 戦 略に、自己評価を通じた気づきにつなげることを狙いとしました。評価

取締役会の実効性評価および当社の現状を踏まえ、定時株主総• コーポレートガバナンス委員会において、取タビューではより踏み込んだ対話を通じて課題を抽出すると同時イントロダクション

2022年度の取締役会実効性評価の詳細

グゼクティブセッションの充実を図る。

データセクション

68

コーポレートガバナンス

役員報酬の構成

当社の役員報酬体系は、経営方針に従い株主の皆様の期待にとします。報酬の水準については、当社の発展を担う有為な人財

社内
（執行役
非兼務）

社外取締役

を確保・維持できるレベルを目標とします。

中期株式報酬
（非業績連動型）

固定報酬

長期
株式報酬
中 長 期の経 営 戦 略

ションを高め、当社企業グループ総体の価値の増大に資するもの

取締役

応えるよう役員が継続的かつ中長期的な業績向上へのモチベー

イントロダクション

目標達成の動機づけにつなげる役員報酬制度

固定報酬

報酬委員会は、この趣旨に沿って定めた役員報酬決定方針に従い取締役および執行役が受ける個人別の報酬等の額などを決定します。
施策推進と目標達成の動機づけにつなげるために、役員報酬制度
株式報酬の評価項目として非財務指標※2を導入しました。

その他の
執行役

年度業績連動金銭報酬
30％

固定報酬 50％※1 報酬構成比を固定報酬から年度業績連動金銭報酬へ5%シフト、評価指標の見直しなど※2 CO2排出量削減率および従業員エンゲージメント

役員報酬体系
非執行の社内取締役については、
短期的な業績反映部分を排し、項目

業績水準部分

業績目標達成度部分

8%

評価指標等

グループ連結業績水準に連動

総資産回転率30％

個人別評価部分

KMCC-ROIC
30％

各執行役の戦略的重点施策の推進状況等を反映

年度業績目標達成率に連動

ガバナンス

当期利益額
40％

営業利益額

の報酬は、役割に応じた報酬を含む「固定報酬」
のみとしています。
執行役については、「固定報酬」「年度業績連動金銭報酬」
「株式

12%

年度業績連動金銭報酬の評価指標

基本報酬としての「固定報酬」と「株式報酬（中期株式報酬（非業績連動型）
および長期株式報酬）」で構成します。また、社外取締役

中期
長期
株式報酬
株式
（業績連動型） 報酬

事業戦略を見直しました※1。また、中長期的な企業価値向上に向け、中期

中期株式報酬
長期（業績連動型） 株式報酬
15％10%

年度業績連動金銭報酬
30％

固定報酬 45％

執行役

2023年度からの新中期経営計画の開始にあたり、戦略的重点

執行役社長（注）KMCC-ROICは、当該年度業績連動金銭報酬を算定するためのROICであり、各事業部門による個別管理、改善が可能な資産を投下資本としています。

報酬（中期株式報酬（業績連動型）
および長期株式報酬）」
で構成
しています。
「年度業績連動金銭報酬」
は、当該年度の業績水準（連結営業

中期株式報酬（業績連動型）
の評価指標
項目

重点施策の推進状況に基づいて、支給額を決定します。
「中期株式報酬（非業績連動型）」
は役割および在任年数に基づ

評価指標※

き、
「中期株式報酬（業績連動型）」
は中期経営計画で掲げた目標の達成度に応じて、「長期株式報酬」
は役位または役割および在任

中期株式報酬（業績連動型）
財務指標（連結）

非財務指標

ROE

CO2排出量削減率

従業員エンゲージメントスコア

80％

10％

10％

中期経営計画最終年度の目標達成率に連動

データセクション

利益）
および年度業績目標の達成度ならびに、各執行役の戦略的※ すべてグループ連結

年数に基づき、それぞれ当社株式の交付数を決定します。

69

コーポレートガバナンス

取締役

区分

報酬額

業績連動
報酬
（注３）

社内

計

79

74

153

て上場株式を政策保有株式として保有しません。保有の意義・合

338

銘柄数
（銘柄）

貸借対照表計上額の合計額（百万円）

非上場株式

20

633

非上場株式以外の株式

9

5,560

当社は、保有の意義・合理性が認められる場合を除き、原則とし理性については、発行会社との企業連携や事業シナジーが見込め
るか、また保有にともなう便益やリスクが資本コストに見合ってい

人員
（名）

6

3

9

7

金額
（百万円）

79

55

134

291

保有の意義・合理性が乏しいと判断される株式については、適宜

人員
（名）

−

−

−

7

株価や市場動向その他の事情を考慮しつつ売却します。なお、

政策保有株式の推移

2022年度は、保有意義の希薄化が認められた2銘柄（みなし保有株式を除く）
を売却しました（売却金額は923百万円）。

（百万円）

金額
（百万円）
人員
（名）
金額
（百万円）

−
−
−

−

3

−

3

35
7

るかを毎年個別銘柄ごとに検証したうえで判断します。その結果、議決権行使は投資先との対話の重要な一手段であり、当社はすべての政策保有株式について議決権を行使します。議決権の行使

18

18

11

のではなく、当該投資先企業の経営方針・戦略などを十分検討したうえで、当社および投資先企業の持続的な成長と中長期的な企業価値向上につながるかどうかなどの視点に立って判断し、議案

残高28,00021,000

銘柄数
60

55
21,90449
45

40
16,79514,00015,344

30
7,401

7,000

29

30

6,194

15

2022

（年度）

0

0
2018

2019

2020

2021

ごとに確認を行います。特に株主利益に大きな影響を及ぼし得る
以下の項目については、慎重に検討したうえで賛否を判断します。

• 重要な資産の譲渡• 合併または完全子会社などによる株式の異動• 有利発行による第三者割当増資• 敵対的買収防衛策の導入

ガバナンス（注１）上記人数には、2022年６月17日開催の第118回定時株主総会開催日に退任した社外
取締役１名および社内取締役２名を含んでおります。2023年３月31日現在、社外取締役は５名、社内取締役（執行役非兼務）
は１名、執行役は７名であります。
（注２）社内取締役は、上記の３名のほかに３名（執行役兼務）
おりますが、その者の報酬等は執行役に含めて記載しております。
（注３）業績連動報酬につきましては、2022年度において費用計上すべき額を記載しております。
（注４）株式報酬につきましては、取締役（社外取締役を除く）
および執行役に対して付与されるポイントの見込み数に応じた将来の当社株式交付等の報酬見込額を算定し、2022
年度において費用計上すべき額を記載しております。なお、その額には、中期経営計画
期間の目標達成率に応じて交付する中期株式報酬（業績連動型）
を含めております。
（注５）上記の報酬のほか、2005年６月に廃止された従来の退任時報酬につき、当時の報酬委員会の決議に基づいて2022年度中に以下のとおり支払っております。
・取締役（１名） 1百万円
（2022年６月17日退任）にあたっては、定型的・短期的な基準で画一的に賛否を判断する※ 上記合計額の連結純資産（親会社の所有者に帰属する持分合計）に対する比率は1.3％です。
※ 上記には、みなし保有株式を含めていません。

事業戦略

株式報酬
（注４）

社外

執行役

政策保有株式の内訳

中 長 期の経 営 戦 略

合計（百万円）

固定報酬

意義・合理性をもとに政策保有株式の保有を判断

イントロダクション

取締役または執行役ごとの報酬などの総額

データセクション70

リスクの影響度と発生頻度を検証し、重要リスクを特定
当社は、リスクとは組織の収益や損失に影響を与える「不確実て、委員長の判断により臨時委員会を招集することとしています。

な
「影響度」
と
「発生頻度・発生確率」にマッピングし、網羅性のあ

同委員会で重要度が高いと判断されたリスクについては、月次･四るグループリスクマップを作成しています。その内容を半期ごとに半期の単位で対応策の進捗状況をレビューし、特に重要と判断し見直すとともに対応策を協議しています。

たリスクに対しては、委員長から指名された執行役および執行役員が中心となり、グループとしての対応を図っています。

また何らかの予測不能な事態が発生した場合は、必要に応じは、リスクのマイナス側面だけでなく、収益の源泉としてのプラス
側面からも捉えたうえで、リスクのマイナス影響を抑えつつ、リ
ターンの最大化を追求していく活動であるといえます。

グループ重要リスクの特定フロー

そうした考えのもと、リスクマネジメント委員会を設け、グループの事業活動における各種リスクを総合的・体系的に管理しています。リスクマネジメント委員会は、当社グループ各社のリスクマネ
ジメント体制の構築と強化を支援する役割を担っており、委員長

リスクの抽出
執行役および執行役員は、職
務分掌に基づき、担当職務に
おける

を抽出

されています。

例）

大 5
4

2

中
3

4

高
5

①首都直下地震の発生（例）

リスクマネジメントプロセス
リスクマネジメント委員会では、17項目ある大分類の管理対象②サイバー攻撃
の発生
（例）

中 3

設定し、月次･四半期単位でモニタリングを行い、対応策の進捗状

リスクマネジメント委員会

況をレビューしていく形で、PDCAを回しています。加えて、同委員会では、毎年経営上特に重要と目される「グループ重要リスク」
を複数選定し、「全社横断的に注視する必要のあるリスク」
として、委員が中心となり、当社グループでの対応を月次で進捗管理して管理するリスクを承認•リスクへの対応策を決定

重点的に管理するリスクのモニタリング結果をレビュー

グループリスクマップ上の「黄色の枠」
は重要な管理対象となるリスク群。
このリスクより、影響度・発生頻度を踏まえ、重点的に管理すべきリスクを抽出

年間を通してモニタリング、評価、改善を実施

重要リスクへの対応•リスクのモニタリングを、

リスクマネジメント委員会を中心に実施•担当する執行役および執行役

員は、定期的に対応状況をリ
スクマネジメント委員会へ報告
データセクション

います。

•当社グループにて重点的に
2
小 1

重要リスクのレビュー

重要リスクの承認ガバナンスとなるリスク項目ごとに、中分類・小分類に至るまでリスク項目を管理するリスクを選択•選択したリスクをリスク

マネジメント委員会へ提案①首都直下地震の発生②サイバー攻撃の発生•当社グループにて重点的に事業戦略が義務づけられており、委員は執行役および執行役員により構成

低1

重要リスクの選定
リスクマネジメント委員会事務局

発 生 頻 度・発 生 確 率

影響度

行役員は、各々の担当職務に関するリスクマネジメントを行うこと•事業リスク•オペレーショナルリスク•ハザードリスクが指名したメンバーにより構成されます。当社の執行役および執リスク評価：グループリスクマップの作成

中 長 期の経 営 戦 略性」
であると捉えています。その意味において、リスクマネジメント

また、執行役および執行役員が抽出した全リスク項目を、定量的

イントロダクション

リスクマネジメント

71リスクマネジメント

リスク
為替レートの変動

高特定時期なし中

為替レート変動の影響を軽減するため、米ドル、ユーロなどの主要通貨では為替予約を中心としたヘッジを行っています。また、多通貨建てのグローバル間決済を、金融機関提供のネッティングシステムを利用し行っており、子会社が持つ為替変動リスクを当社に集約することにより為替リスクの集中管理および効率的なヘッジを行っています。

デジタルワークプレイス事業
プリント環境の変化に関連するリスク

高

1年以内

大

先進国のオフィスにおける出力機会の減少リスクに対処するため、複合機を活用したスキャンサービス、
ドキュメントマネジメントサービスの拡大に努めています。
また、中国・インドをはじめとするまだ出力機会に成長余力のある国・地域においては、引き続きカラー複合機の設置拡大に取り組んでいます。

各国・各地域の規制

高

1年以内

中

各国・地域の法律・規制の動向および地政学リスクの変化には、常に十分な注意を払い、情報の収集に努めています。各エリアの法務担当者と連携し、海外各地
域の実情を把握し、必要に応じ外部の弁護士、コンサルタントなど、専門機関の協力を得て対応を行っています。

次世代技術変化

中

3年以内

中

材料・光学・微細加工・画像の4分野のコア技術とIoT・AIに代表されるデジタル技術を融合した「見えないものをみえる化する技術」
をプロダクトとして具現化、
インダストリー、ヘルスケア、プロフェッショナルプリント、デジタルワークプレイス各事業を通じて顧客に提供し、次世代技術変化のもたらすリスクに対応しています。

新製品への移行

中

3年以内

大

新製品・新サービスへの移行・展開において、開発初期段階から量産に至るまでの各ステップで、試作品、量産前製品、量産品それぞれに対する製品仕様・要求
品質・製造コスト、各種規制への準拠（安全・環境・セキュリティーなど）を中心とした検証とゲート管理を徹底する取り組みを行っています。

他社との協業、企業買収など

中

特定時期なし中

他社との協業・企業買収に際して、当社との戦略的適合性、計画の蓋然性、投資額の妥当性、リスク対応などの観点から投資評価を行ったうえで、投資の可否を見極めています。

生産・調達など

中

1年以内

中

主力調達地域である日本・中国・ベトナム・マレーシアに特化した部門を設置し、調達に関わる各地域の規制、制限、変化などの情報を収集することで、対応の迅速化を図っています。また、生産に関するリスク対応および事業環境の変化に対する柔軟性を向上させるため、日本、中国、マレーシアにおいて製品組立の生産拠点を展開しており、近年さまざまな面で高まりを見せる中国のカントリーリスクへの対応として、生産規模の大きい主力製品を中心に中国外生産の比率を高めています。

グローバルサプライチェーン

中

1年以内

大

主力事業であるデジタルワークプレイス事業、プロフェッショナルプリント事業では、物流実態に応じた販売拠点の在庫見通しシミュレーションを適宜実施し、将来の在庫見通しに応じて各地域への供給量の振り分け、物流ルートの柔軟な変更を行い、販売への影響を回避しています。

製造物・品質責任低特定時期なし

中

重大品質問題を起こさない仕組み・取り組みとして、品質に関する責任と権限を担う執行役または執行役員を議長とする「品質保証責任者会議」を設置。品質に起因するリスク極小化と顧客満足度向上に向けたグループ全体の品質マネジメントを統括しています。

人権中

特定時期なし中グローバルに事業を展開する企業として、コニカミノルタグループ行動憲章、コニカミノルタグループ人権方針、コニカミノルタサプライチェーン行動規範において、事業活動における最も基本的な要件の一つとして人権尊重を規定しています。また、これらの方針に基づき人権デュー・デリジェンスを実施し、人権尊重に努めるとともに当社グループの事業に関連するビジネスパートナーやその他の関係者に対しても、人権の尊重を求めています。

大地震・自然災害・感染症など

中

特定時期なし大災害や、感染症の発生、戦争・テロ行為・サイバー攻撃などが起こった場合の情報を、危機管理担当役員が集中管理し、従業員の安全を最優先として適切な対応をとる体制を構築しています。巨大地震をはじめとした災害に対しては防災中期計画に基づき、予防・減災対策、応急対策・初動対応、復旧・復興対策の観点でハード・ソフト両面からの対応実践力の向上を図っています。

気候変動・環境規制中

特定時期なし中

当社グループは生産工程の効率化を徹底して追求するとともに、生産技術の開発・改善を進め、
CO2排出削減とコストダウンを同時に実現する「サステナブルファ
クトリー活動」
を推進しています。気候変動による物理的影響が顕在化した場合への適応策として、原材料の供給ルートを粗原料まで遡り把握し安定供給リス
クが高い原材料は、調達先の複数確保や代替材料の検討に取り組んでいます。

知的財産権

低

特定時期なし小技術などを保護する知的財産権を適切に取得・執行することが困難な国・地域においては、商標権などに基づいて、行政機関と協力し模倣品の押収や輸入差し止めを行う、運営業者と連携し電子商取引サイトからの出店差し止めを行うなど、さまざまな方法により類似製品の流通阻止に努めています。

人財確保

中

3年以内

大

IoT人財の育成・獲得を重要戦略と位置づけ重点的に施策を進めています。IT人財の認定制度を設け、各人財が目指すべきハードルを明確にしたうえで、必要となるスキル教育プログラムを用意し人財の育成強化を図っています。人財獲得では、長期インターンシップや大学との連携強化を行い、IoT分野の優秀な学生の獲得につなげています。

情報セキュリティー高

特定時期なし大

情報セキュリティーについて、ネットワークの監視を行い、多様化する攻撃によるサービス停止の早期発見に努めるとともに、定期的にネットワーク侵入テストを実施し、悪用される脆弱性を早期確認する対応を行っています。また、新型コロナウイルス感染症の収束以降も在宅勤務を継続する従業員向けに、セキュリ
ティーに配慮した物理的な勤務環境を提供すべく、外部からの不正アクセス防止のため暗号化通信によるセキュアなネットワーク環境と会社支給パソコン以外の会社のネットワーク接続制限を実現しています。

データセクション

対応策

ガバナンス

影響度

事業戦略

発生する可能性のある時期

中 長 期の経 営 戦 略

発生可能性

イントロダクション

主なリスクと対応策

72

イントロダクション

データセクション

10年間の主要財務データ

75

財務データハイライト

77

非財務データハイライト

79

外部評価

80

SASB対照表81

会社概要・株式情報

82

本報告書以外の関連情報開示メディア

中 長 期の経 営 戦 略

Part4

74

事業戦略
ガバナンス
データセクション73

※当社は国際会計基準（IFRS）
を採用しています（2013年度のみJ-GAAP)

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

売上高［百万円］·········································································································※1 ························································································
事業貢献利益［百万円］

943,759
72,7997.7
58,144
21,86138.52
929.0417.5
71,184
7.5
89,945-55,776
34,1691,002,758
78,541
7.8
65,76240,93481.01
1,067.97
20.0
74,295
7.4
101,989-54,01447,975

1,031,740
65,623
6.4
60,06931,97364.39
1,037.96
30.0
76,292
7.4
59,244-110,788-51,544962,555
43,316
4.5
50,13531,54263.65
1,057.92
30.0
73,275
7.6
68,659-70,594-1,935

1,031,256
45,807
4.4
53,84432,24865.17
1,060.72
30.0
77,021
7.5
65,367-133,737-68,370

1,059,120
50,6944.8
62,44441,70584.33
1,123.39
30.0
78,396
7.4
57,166-41,480
15,685996,101
23,2502.3
8,211-3,073-6.21
1,058.29
25.0
74,0407.4
30,148-50,043-19,895

863,381-15,018

911,426-12,154ーー-16,266-15,211-30.75
1,093.98
25.0
65,035
7.5
78,060-34,330
43,730-22,297-26,123-52.93
1,113.71
30.0
62,6786.9
37,438-50,999-13,561

1,130,397
29,7392.6-95,125-103,153-208.89986.87
10.0
63,894
5.7
13,319-37,498-24,179

事業貢献利益率［%］································································································
営業利益［百万円］·····································································································
親会社の所有者に帰属する当期利益［百万円］···················································※2 ···················［円］
1株当たり当期純利益、基本的1株当たり当期利益（EPS）［円］··················································································
1株当たり純資産（BPS）
1株当たり配当額［円］·······························································································

研究開発費［百万円］································································································※3 ····················································································
売上高研究開発費率［％］

営業活動によるキャッシュ・フロー［百万円］······················································
投資活動によるキャッシュ・フロー［百万円］······················································
フリー・キャッシュ・フロー［百万円］·····································································

2.9
3.6

7.9
8.6
4.1
6.4

6.1
6.5
3.2
6.1

6.1
6.3
3.2
5.1

6.1
6.3
2.9
5.0

7.7
7.9
3.4
5.4

-0.6
-0.6
-0.2
0.7

-2.9
-2.9
-1.2
-1.4

-4.8
-5.1
-2.0
-1.8

-19.9
-23.2
-7.5
-7.7

991,700
177,056
115,175
240,459

1,001,800
181,641
120,803248,827

976,370
187,322
121,361
245,047

1,005,435
190,580
136,020236.721

1,203,907
192,941
139,536
255,972

1,218,986
207,138
144,703269,147

1,276,768
309,457
162,575
255,058

1,299,752
292,535
156,942
256,611

1,338,124
287,749
185,661
273,576

1,413,777
289,127
242,108
305,131498,542
50.3
0.41
0.03

528.432
53.1
0.31
-0.02

514,285
52.7
0.33
0.13

524,331
52.1
0.35
0.18

524,513
43.6
0.56
0.27

555,689
45.6
0.49
0.27

523,745
41.0
0.77
0.60

539,888
41.5
0.76
0.53

549,810
41.1
0.82
0.60

487,424
34.5
1.17
0.80

17.94
0.99

15.07
1.14

14.85
0.92

15.65
0.94

13.99
0.86

12.91
0.97

ー

ー

ー

ー

0.41

0.55

0.46

0.58

収益性

ROE1［％］※4 ··············································································································
ROE2［％］※5 ··············································································································
ROA［％］※6 ·················································································································
ROIC［％］※7 ···············································································································

事業戦略

2014年度中 長 期の経 営 戦 略

2013年度
連結財務ハイライト

イントロダクション

10年間の主要財務データ

コニカミノルタ株式会社および子会社 3月31日終了事業年度

効率性
資産合計（総資産）［百万円］····················································································
有形固定資産［百万円］····························································································
売上債権［百万円］·····································································································
安全性
自己資本、親会社の所有者に帰属する持分［百万円］········································
自己資本比率、親会社所有者帰属持分比率［％］················································

D/Eレシオ［倍］※8 ······································································································Net D/Eレシオ［倍］※9 ·····························································································
投資指標※11 ··············································································
株価純資産倍率（PBR）［倍］※1 事業貢献利益=売上高から売上原価、販売費および一般管理費を控除して算出した利益指標※2 EPS=親会社の所有者に帰属する当期利益 期中平均株式数※3 売上高研究開発費率＝研究開発費 売上高 100（％ )※4 ROE1=親会社の所有者に帰属する当期利益 親会社の所有者に帰属する持分（期首・期末平均） 100（％ )※5 ROE2=親会社の所有者に帰属する当期利益 資本金、資本剰余金、利益剰余金、自己株式の合計（期首・期末平均） 100（％ )※6 ROA=親会社の所有者に帰属する当期利益 総資産（期首・期末平均） 100（％ )※7 ROIC=税引後営業利益 （資本金＋資本剰余金＋利益剰余金＋自己株式＋有利子負債（期首・期末平均）） 100（％ )※8 D/Eレシオ=有利子負債 自己資本(倍）※9 Net D/Eレシオ＝（有利子負債-手元資金） 自己資本（倍）※10 株価収益率（PER）=期末株価 EPS※11 株価純資産倍率（PBR）= 期末株価 1株当たり親会社所有者帰属持分

データセクション※10 ······················································································
株価収益率（PER）
［倍］

ガバナンス

棚卸資産［百万円］·····································································································

74

国際会計基準（IFRS）

効率性
2022年度末の資産合計は、前期末比756億円増加し1兆4,137億円にな

経済に大きく影響しました。当社のオフィス事業とプロフェッショナルプリント事業において、新型コロナウイルス感染症を背景とした生産遅延や輸送期間長期化により増加していた受注残の解消が進み販売数量が増加しました。一方、インダストリー事業の機能材料ユニットでは、ディスプレイ用フィルムが新型コロ
ナウイルス感染症による巣ごもり需要の反動で市場在庫調整の影響を受け、販売が減速しました。また、事業の選択と集中を加速させる新中期経営計画を念頭に、過去の買収などの投資の精査を行い、主にプレシジョンメディシンや画像IoTソリューション分野に係るのれんなどの減損を計上しました。このような環（前期比24.0%増）、営業損失は951億円（前期は222億円の営業損失）、
境の下、売上高は2003年のコニカとミノルタの経営統合以来最高の1兆1,303億円（前期は261億円の損失）となりました。減損損失を除く営業利益は業績見通し150億円を上回る215億円
親会社の所有者に帰属する当期損失は1,031億円となり、事業の稼ぐ力は着実に回復しております。

りました。これは主に、のれんおよび無形資産が減少した一方で、現金および現金同等物、棚卸資産、営業債権およびその他の債権、その他の非流動資産の増加によるものです。棚卸資産は、主に半導体部品調達問題にともなう戦略的な部材確保により増加しています。この影響を受け、棚卸資産
回転月数は4.15カ月となりました。

売上高／売上高成長率

資産合計（総資産）／総資産回転率※4

営業利益／売上高営業利益率
売上高成長率

売上高
（億円）

（％）

12,000

9,352

10,027 10,317 9,625

8,000

7.2

6,000

8,633

7.1

2.9

9,961

9,114

11,303
24.0

10.0

5.6

2.7

-10.0

-6.7

2,000

-13.3

0

7.9

0
-300

283

6.3

6.3

6.1
6.1
409 6.1
319 315 322

7.9-1,5006.0-30 -152 -261 -1,031

-0.6
-0.6

-2.9
-4.8
-2.9
-5.1

5.8
600

5.2
501

5.2
538

5.9
624

5.0
82

0.8

-162

-222 -951

-1.9

-2.4

-8.4

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

0

0

9,000

-5.0

6,000

-10.0

3,000

-15.0

0

（年度）

-24.0

1.01

1.04

0.97

0.87

4.0

3.6

5.1

5.0

2,000
1,500
1,000

0.3
（年度）

棚卸資産回転月数※5
（月）

2,421
1,856
1,625 1,569
3.78
1,447 3.55
1,151 1,208 1,213 1,360 1,395
3.41
2.87 2.81 2.89
2.82
2.54 2.58

4.15

500

-7.7

-12.0

5.0

（年度）

4.0
3.0
2.0
1.0

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

※1 ROE1＝親会社の所有者に帰属する当期利益 親会社の所有者に帰属する持分（期首・期末平均） 100（%）※2 ROE2＝親会社の所有者に帰属する当期利益 資本金、資本剰余金、利益剰余金、自己株式の合計（期首・期末平均） 100（%）※3 ROIC=税引後営業利益 (資本金＋資本剰余金＋利益剰余金＋自己株式＋有利子負債（期首・期末平均）） 100
（%）

0.6

5.4

-1.4 -1.8

-8.0

0.69

2,500

0.7

0

0.67

0

棚卸資産
6.1

0.80

0.80

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

（億円）

6.4

1.5

0.9
0.93

（％）

-4.0

（年度）

0.96

1.8

1.2

棚卸資産／棚卸資産回転月数※58.0

13,381
12,767 12,997

14,137

9,917 10,018 9,763 10,054 12,039

ROIC※3

-6.0

-18.0
-19.9
-23.2
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

12,18912,000

-12.0

-900

（回）

15,00002013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）

データセクション-600-1,200398

657

ROE2※2

7.7

417

4.3

-500

-30.0

12.0

6.5

0

-1,000

（％）

300

500

総資産回転率※4

資産合計（総資産）
（億円）

ガバナンス

ROE1※1

（億円）
8.6

10.0

6.6

-20.0

親会社の所有者に帰属する当期利益／ROE※1、2
600

（％）

1,000

（年度）

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

親会社の所有者に帰属する当期利益

（億円）

0

-6.0

4,000

20.0

売上高営業利益率

事業戦略

10,000

10,312 10,591

30.0

営業利益

中 長 期の経 営 戦 略

収益性
2022年度は、新型コロナウイルス感染症から回復基調でしたが、世界的な物価高と欧米を中心とした金融引き締め政策により回復が鈍化したことなどが世界

イントロダクション

財務データハイライト※4 総資産回転率＝売上高 期首期末平均総資産※5 棚卸資産回転月数＝(期末棚卸資産残高) (直近3カ月の平均売上原価)75

財務データハイライト

安全性

株主還元指標／投資指標

2022年度のキャッシュ・フローは、営業活動によるキャッシュ・フロー（133億円の収入）と、投資活動によるキャッシュ・フロー（374億円の支出：新製

当社の株主還元の基本方針は、連結業績や成長分野への投資、キャッシュ・フローなどを総合的に勘案し、配当を基本として利益還元の充実に努めることとしています。2022年度の期末配当につきましては、減損損失計上による大幅な営業損失であったことや２期連続での財務制限条項抵触を理由とする期限の利益喪失請求を行わないことについてすべての当該金融機関より承諾をいただいているといった経営環境も考慮し、無配としました。第2四半期末配当の10円と合わせた年間配当金は、1株当たり10円となりました。

営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

（億円）

359

479

592

686

653

-19

-500
-541

-540

-515
-1,107-1,500

5,683

5,000
4,035 0.60 4,107

2,000
1,000
0

2,936
2,024 1,884
1,855 0.18
1,656 1,7741,683

0.03 -0.02

0.13

926

0.53

2,737

0.4

1,806

0.27
1,248

899

1,238

2014

1,177

999

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

0.2

-0.2

2016

2017

2018

2019

2020

2021 2022

（年度）

0
2013

2014

2015

2016

1株当たり純資産（BPS）※7

（円）

（円）

100

53.67

81.01

64.39 63.65 65.17

1,000
-6.21

-100

2017

1,200

84.33

0
-30.75968.152020

2021

2022 （年度）

2018

2019

1,067.97 1,037.96 1,057.92 1,060.72

1,123.39

1,058.29 1,093.98

1,113.71

2019

2021

986.87800-52.93

600
400

-200

0
（年度）

2015

1株当たり当期純利益、基本的1株当たり当期利益（EPS）※6

0.6
0.60

0.27

1,499

0.8

2013

200

-208.89-300
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

（年度）

0
2013

2014

2015

2016

2017

2018

2020

2022 （年度）データセクション

3,000

4,487

0.80

1.0

111
100

50

（年度）

（倍）

6,000

142

100

10.0

6

Net D/Eレシオ

158

150

17.5

ガバナンス

手元資金

（億円）

208

200

20.0

12

有利子負債／手元資金／Net D/Eレシオ

4,000

250

25.0

0

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

有利子負債

30.0

30.0
25.0

18

133

-198
-135 -241-343-500-509 -374

-414
-683
-1,337-705

437 374

301

30.0

24

780

571
156

30.0

自己株式消却

（億円）

事業戦略

900

自己株式取得

30.0

30

1,019

0

-1,000

1株当たり配当額
（円）

1,500

500

自己株式の取得・消却

配当金

キャッシュ・フロー1,000

中 長 期の経 営 戦 略

品金型などの設備投資や技術強化に関わる支出）
から、フリー・キャッシュ・
フローは241億円のマイナスとなりました。有利子負債は2021年度より増加し5,683億円、手元資金は1,806億円と減少し、Net D/Eレシオは0.80になりました。

イントロダクション

国際会計基準（IFRS）※6 1株当たり当期純利益、基本的1株当たり当期利益（EPS）=親会社の所有者に帰属する当期利益 期中平均普通株式数※7 1株当たり純資産（BPS）=親会社の所有者に帰属する持分 期末株式数76

イントロダクション

非財務データハイライト
国際会計基準（IFRS）

人財関連データ

研究開発費／売上高研究開発費率

グループ従業員数（連結）

管理職に占める女性比率

（人）

（％）

研究開発費

（％）

1,000

25.0

800
696

※2
コニカミノルタ（株）

売上高研究開発費率

（億円）

742

762

732

770

783

740
650

600

626

638

50,00020.0

40,00015.0

30,000

10.0

20,0005.0

10,00000※3
コニカミノルタグループ
（全世界）

20.0

40,401 41,605

43,332 43,979 43,299 44,360 43,961

40,97939,121 39,775

18.9
15.1

15.0

15.3

19.8

18.6

18.3

6.2

7.3

5.5

6.9

7.4

7.4

7.4

7.6

7.5

7.4

7.4

7.5

6.9

200

5.6

0
2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

2.1

2.7

3.4

2013

2014

2015

2017

2018

2019

2020

海外子会社社長の現地人比率

新規採用者数

（件）

（％）

（人）

新卒

20,00018,847

キャリア

57

55

61

60

63

65

65

65

58

120

112

40
10,000

60

68

126

153
112

113

99
80

102

92
96

79

65

20

67

38
2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

2013

2014

2015

2016

84

67
29

0

0

0

2022 （年度）

66

15,000

5,000

2021

2017

2018

2019

2020

63

ガバナンス

60

2016

180

80

21,705 21,611 21,276
20,235 20,453 19,814 19,737 19,841
19,9629.9

0

特許保有件数※1
25,000

4.4

9.1

事業戦略

2013

5.0

20.4

16.4

10.0
400

19.5

中 長 期の経 営 戦 略

研究開発関連データ

39
2021

2022 （年度）データセクション※1 日米中における合算値※2 各年度の翌4月1日時点のコニカミノルタ（株）正従業員対象※3 各年度の3月31日時点

77

非財務データハイライト
イントロダクション

国際会計基準（IFRS）

環境関連データ

地域別概要

自社製品における地球資源使用量※4

（万トン）

（万トン）

150

15

114
100

110

108

105

104

104

99
82

79

85

50

13.8

13.3

12.5

13.2

13.4

14.2

連結子会社数※

社

10.4

10.2

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

カ国

※ データは連結対象範囲で集計（2023年3月31日現在）

2022 （年度）

欧州

2,865
2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

3,306
地域別売上高2022 （年度）

事業戦略

2014

150

約

アジア・その他

0
2013

カ国

8.5
5

0

セールス／サービス体制

168 48

13.5

10

拠点※

（億円）

自社製品ライフサイクル以外での活動によるCO2削減貢献量（2019年度より目標設定し削減活動を開始）

（万トン）

（万トン）

日本

57.8

58.5

62.4

30

32.6

米国（北米）

1,791

45

58.3

11,303

32.5

33.2

3,340

34.0
アジア・その他

30

0
2020

2021

2022 （年度）

10,046
地域別従業員数※

0
2019

欧州

12,085

15

ガバナンス

60

計

自社製品以外での地球資源削減貢献量※4（2019年度より目標設定し削減活動を開始）
90

中 長 期の経 営 戦 略

自社製品ライフサイクルでの活動によるCO2排出量

2019

2020

2021

（人）

2022 （年度）

地域別従業員数

計

10,033

北米

7,611

データセクション

日本

39,775※4 地球資源：バージン材料（プラスチック・金属など）などの非循環資源78

近年、世界の資本市場では、財務面に加えて、人財や環境、企業統治などの取り組みに優れた企業を選定し、投資する「ESG投資」が注目されています。
当社は、国際的なESG投資指標の構成銘柄に選定されると共に、さまざまなESG格付け機関から高い評価を受けています。

格付け機関の評価

国内外の著名な投資指標への組み入れ※2023/9/30時点

格付

格付の方向性（株）格付投資情報センター（R＆I）

A-

安定的

（株）
日本格付研究所（JCR）

A

安定的

●

S&P Global社（米国）による「The Sustainability Yearbook - 2023 Rankings」で13年連続で掲載されると共に、業界における「上位5%」に選定●「ゴールド」評価を取得
EcoVadis社（フランス）によるサステナビリティ調査において、●「2023年 世界で最も持続可能な100社」に5年連続で選定
Corporate Knights社（カナダ）が発表する

S&P Global社（米国）によるDJSI(Dow Jones Sustainability Index)2022のAsia Pacific部門の構成銘柄に2009年から14年連続で選定● 世界最大公的年金基金のGPIFがESG指数として採用した6つの責任投資指標「FTSE Blossom「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」「MSCI ジャパンESGセレクト・リー
Japan Index」
ダーズ指数」「MSCI 日本株女性活躍指数」「S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数」「Morningstar
Japan ex-REIT Gender Diversity Tilt Index（GenDi J）」のすべてに7年連続で選定●

Sustainable Investment（SI）において世界で最も良く知られる指標のひとつである、英国FTSE
Russellによる「FTSE4Good Index Series」の構成銘柄に20年連続選定●

Institutional Shareholder Services社（米国）の責任投資部門「ISS ESG」によるCSR格付において、世界の電子機器産業をリードする企業として2011年から13年間「Prime（プライム）」認定「サプライヤー・エンゲージメント・リーダー」企業に認定

日本における各種経営度調査● 経済産業省が定める
「

ガバナンス

NGOのCDPから「気候変動Aリスト」企業（7回目）と事業戦略

国際的なESG格付け機関からの評価●

中 長 期の経 営 戦 略

格付け機関名● 持続可能な経済を実現させる活動を行う国際

イントロダクション

外部評価

DX 認定取得事業者」に選定●「環境コミュニケーション大賞」
において、殿堂入りの認定● 日本経済新聞社が実施した「日経

SDGs経営調査」において、4.5の星を獲得
データセクション79

セクター／カテゴリー：技術・通信／ハードウェア
トピック
製品のセキュリティー

指標

TC-HW-230a.1

製品のデータセキュリティーリスクを特定して対処するためのアプローチの説明

TC-HW-330a.1

TC-HW-410a.1

性別および人種／民族グループの割合（1）管理職（2）技術スタッフ
ほかのすべての従業員（3）

IEC 62474対象物質を含む製品の収益の割合

開示箇所
製品・サービスのセキュリティー強化に関する当社のアプローチ、脆弱性情報の収集と対処、セキュア開発・運用プロセスの推進、製品セキュリティー事故発生時の対応について開示しています。詳細は下記URLからご確認ください。

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/social/customers/enhanced_security.html#a01

当社グループ従業員の男女構成比や地域別構成比、管理職や技術スタッフにおける女性の比率、人種別比率などを開示しています。
に関する考え方や取り組みについても開示しています。詳細は下記URLから
また、当社のDEI（Diversity, Equity and Inclusion）
ご確認ください。
https://www.konicaminolta.jp/about/csr/esg/index.html（社会データ）

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/social/diversity/index.html

国際電気標準会議（IEC; International Electrotechnical Commission）が作成した IEC 62474(Material Declaration for
Products of and for the Electrotechnical Industry)のDeclarable Substance List（報告対象物質リスト）に収載されている物質をもとに、コニカミノルタ機器製品の禁止・監視物質基準を策定し、各国規制に対する順法義務を遂行しています。
IEC62474には法律で規制されていない物質も数多く含まれていますが、コニカミノルタでは計画的に排除を進めています。
その他化学物質の管理やリスク低減については下記URLからご確認ください。

中 長 期の経 営 戦 略

従業員のダイバーシティ &インクルージョンコード

イントロダクション

SASB対照表

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/environment/chemical/risk-elimination.html
https://www.konicaminolta.jp/about/csr/environment/chemical/management.html

TC-HW-410a.2

TC-HW-410a.3

EPEATまたは同等の要件を満たす製品の収益の割合

ENERGYSTAR®基準を満たす製品の収益の割合

2022年度時点での当社プリンター・複合機・デジタル印刷システムのうち、EPEAT認証を取得した機種（※EUや日本で販売された同機種も含む）の売上比率は、58.6%となっています。詳細は下記URLからご確認ください。
https://www.konicaminolta.com/about/csr/environment/communication/epeat.html

事業戦略

製品ライフサイクル
マネジメント

当社のプリンター・複合機・デジタル印刷システムのうち、2022年度、最新版の国際エネルギースタープログラム認証を取得した機の売上比率は、53.4%となっています。その他の認証も含む詳細は下記URLからご確種（※EUや日本で販売された同機種も含む）
認ください。

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/environment/communication/products.html

TC-HW-410a.4

RBAのVAP（Validated Audit Process）または同等の監査を受けた一次サプライヤー施設のうち、（a）全施設（b）高リスク施設の割合

TC-HW-430a.2

一次サプライヤーのうち、（1）RBAのVAP（Validated
Audit Process）または同等の基準への不適合率、および（a）優先度の高い不適合、（ b）
その他の不適合 へ（2）の是正措置比率

サプライチェーンマネジメント

資材調達

TC-HW-440a.1

重要な材料の使用に関するリスク管理の説明

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/environment/recycling-based-society/recycle.html

当社はRBAメンバー企業として、取引量や代替不可または重要部品を扱うなどの観点で特定した重要なお取引先約103社にRBAのを使ったCSR診断を行い、診断結果が目標に至らなかった場合は改善に取り組んでいただいていま
自己診断アンケート（RBA SAQ）（VAP監査）または同等の監査を実施していきます。
す。改善を行っても目標達成できなかったお取引先には、適宜RBA第三者監査
2022年度までの複合機／印刷用機器本体生産会社におけるRBA第三者監査（VAP監査）の実施率は70％です。
RBA第三者監査（VAP監査）においての不適合率は15％となりました。Priority項目の不適合における是正完了率は100%、これ以外の不適合における是正完了率は74%となりました。
監査結果やCSR調達に関する詳細は下記URLからご確認ください。

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/social/rights/index.html
https://www.konicaminolta.jp/about/csr/social/suppliers/csr_procurement.html#anc01

紛争鉱物規制への対応、海洋プラスチック問題などから端を発したリスクの高い材料の一つであるプラスチック材料のリサイクル、
環境規制の強化などによる供給リスク対応について開示しています。詳細は下記URLからご確認ください。

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/social/suppliers/conflict_minerals.html
https://www.konicaminolta.jp/about/csr/environment/recycling-based-society/upgrade.html
https://www.konicaminolta.jp/about/csr/social/suppliers/procurement_policy.html

データセクション

TC-HW-430a.1

2022年度時点での製品回収量は13.6千トン、製品回収再資源化量は13.5千トンです。その他資源に関する各種データやリサイ
クルの取り組みは下記URLからご確認ください。
https://www.konicaminolta.jp/about/csr/esg/index.html（環境データ＞資源）

ガバナンス

回収された使用済み製品と電子廃棄物の重量、リサイクル率注 上記URLは発行時点のものです。最新のURLはこちらをご確認ください。https://www.konicaminolta.jp/about/csr/csr/vision/gri-sasb.html

80

イントロダクション

会社概要・株式情報

会社概要（2023年3月31日現在）
コニカミノルタ株式会社

株式会社の設立

1936年（昭和11年）

従業員数

39,775人（連結）証券コード4902（東証第一部）

資本金37,519百万円

本社〒100-7015 東京都千代田区丸の内2-7-2 JPタワー

創業

1873年（明治6年）

中 長 期の経 営 戦 略

商号

株式情報（2023年3月31日現在）
株式の状況

所有者別株式分布状況

1,200,000,000株

発行済株式の総数

502,664,337株

自己名義株式

金融機関

個人・その他

金融商品取引業者

1.2%

42.0%

株主名

持株数［千株］持株比率※17.1%

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

39,8798.0%

株式会社三菱ＵＦＪ銀行

12,0002.4%

株式会社ＳＭＢＣ信託銀行（株式会社三井住友銀行退職給付
信託口）

11,875

2.4%

日本生命保険相互会社

10,8092.2%

野村信託銀行株式会社（退職給付信託三菱ＵＦＪ銀行口）

10,801

2.2%

320

150

240

DFA INTL SMALL CAP VALUE
PORTFOLIO

7,557

1.5%

コニカミノルタ従業員持株会

6,931

1.4%

100

160

STATE STREET BANK AND TRUSTCOMPANY 505103

5,973

1.2%

MSCO CUSTOMER SECURITIES

5,620

1.1%

株主数

31.5%

130,821名

単元株式数

4.3%

外国法人など

100株

その他法人

17.8%

3.2%

株主総利回り（TSR）推移
コニカミノルタ（Index）

200

TOPIX

出来高

TSR（年率）
保有期間

1年

3年

5年

10年

コニカミノルタ（配当込み株価）

12.2%
2.0%

13.0%
9.5%

-5.5%
7.6%

1.7%
11.0%

配当込みTOPIX

（百万株）

80

50

0

0
2018/3

2019/32020/3※ 2018年3月末日の終値を100とし、配当を再投資した場合の投資収益率。Bloombergデータより当社作成。

2021/32022/32023/3

データセクション

85,059ガバナンス

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

事業戦略

発行可能株式総数

大株主（上位10名）※ 当社は、
自己株式6,207,782株を保有しておりますが、
上記の大株主からは除いております。
また、持株比率は自己株式を控除して計算しております。なお、自己株式には役員報酬BIP
信託に係る信託口が所有する当社株式（2,759,516株）
は含まれておりません。

81

メディア

URL

IRサイト

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/index.html

本報告書の制作にあたり参考にしているフレームワーク

有価証券報告書https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/ir_library/ms/index.html●

IFRS Foundation

決算短信

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/ir_library/fr/index.html
決算説明会資料●経済産業省「価値協創のための総合的開示・対話
ガイダンス」

招集通知

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/event/stock/meeting.html

株主通信

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/ir_library/br/index.html

サステナビリティサイト

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/index.html

環境https://www.konicaminolta.jp/about/csr/environment/index.html

社会https://www.konicaminolta.jp/about/csr/social/index.html

ガバナンス

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/governance/index.html

賛同している主な
国際的イニシアティブ

ESGデータhttps://www.konicaminolta.jp/about/csr/esg/index.html●国連グローバル・コンパクト

コーポレートガバナンス報告書

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/ir_library/governance/index.html

テクノロジーサイト

https://research.konicaminolta.com/jp/

テクノロジーレポート

https://research.konicaminolta.com/jp/report/

知的財産報告書https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/ir_library/intellectual_property/index.html

IT（DXパフォーマンスレポート）

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/corporate/document-download/it-performance-report.html

動画ライブラリー

https://video.konicaminolta.com/

用語集

https://www.konicaminolta.com/jp-ja/investors/glossary/index.html※サステナビリティサイトでは、GRIスタンダード、
SASBスタンダードを参考に情報を開示しています。
GRIスタンダード対照表：

https://www.konicaminolta.jp/about/csr/csr/vision/gri.html
SASBスタンダード対照表：
https://www.konicaminolta.jp/about/csr/csr/vision/gri-sasb.html

SDGs）

TCFD（Task Force on Climaterelated Financial Disclosures）

●

ガバナンス

●持続可能な開発目標
（

事業戦略

ESG情報

中 長 期の経 営 戦 略「統合報告フレームワーク」
財務情報

イントロダクション

本報告書以外の関連情報開示メディア

RE100

●

技術・知財情報
データセクションその他

82

イントロダクション

150年にわたるコニカミノルタのあゆみ
1873 年の創業から150 年、当社はいつの時代もお客様や社会の課題解決に貢献するために、「見えないものをみえる化する」
イメージングの力で新たな価値を創出してきました。
これからも、人々や社会の持続的成長に貢献し続けます。

1960〜1979 年

1980 〜2002 年

2003 年 〜 現在

カメラ、
フィルムの技術をもとに複写機事業を世界に展開

デジタル化に挑み、人々の 暮らしと働き方に革新を経営理念「新しい価値の創造」のもとコニカミノルタが誕生

1873年に杉浦六三郎が「小西屋六兵衛店」

両社は世界初の機能を搭載した数々の製品

情報通信技術やデジタル技術の発展にあわ2003 年、イメージングという同じルーツをで写真材料の取り扱いを開始し（コニカの前を発売。
また、カラーテレビの放送開始にとせて、複写機を多機能型のデジタルカラー複持つコニカとミノルタが経営統合。両社の強身）、1928 年に田嶋一雄が「日独写真機商もない、
ディスプレイの性能を測定するTVカ合機へと進化させるとともに、家庭用のCD・みを融合させ、成長領域でトップポジション店」
を創業（ミノルタの前身）。両社は、欧州のラーアナライザーの開発に着手。
さらに、企DVD向けの光ディスク用ピックアップレンズを確立するジャンルトップ戦略を推進してき先進的な技術を学びながら、自らの手で開業でのオフィスオートメーションが広がるな

や、液晶 TV 向けの偏光板用TACフィルムのました。2030 年の社会課題を見据え、世界発、生産する能力を高め、製造業としての基か、カメラで培った技術をもとに複写機の開事業を開始。長年培った光学や材料などの中のさまざまな業種・業態の現場を支える盤を築いていきました。

発も開始し事業を拡大していきました。

画像技術で、時代の変化にともなう機会を捉方々に寄り添いながら、お客様企業や社会え、新事業を切り拓いていきました。

課題の解決に貢献しています。

事業戦略

日本のカメラ・写真フィルムの基礎を築く

中 長 期の経 営 戦 略1873 〜1959 年

ガバナンス
データセクション

国産初のブランド付カメラ

国産初のカラーフィルム

当社初の複写機

テレビ局との対話から生まれたTVカラーアナライザ―

当社初のデジタル
フルカラー複写機

光ディスク用
ピックアップレンズ

液晶 TV 用TACフィルム

当社初のカセッテ型
デジタルX 線撮影装置

83

多様な視点から見て新しい価値を創造するために、150 年前に始まりました。
そして私たちは社会のためにイノベーションを起こしてきました。

イントロダクション

私たちのイメージング イノベーションの旅は、

この同じ思いが、今も私たちを動かし続けています。

私たちのスタートです。

150 年を迎え、すべての関係者への感謝の気持ちを言い尽くすことはできません。
より明るい未来をつくる私たちの決意は、これまで以上に強まっています。
これまでの長い道のりを胸に、

中 長 期の経 営 戦 略

150 年は、

人々と社会にイメージングで貢献する（ Imaging to the People ）ために、私たちにできることは無限です。
事業戦略

150 年は、私たちのスタートです。

ガバナンス
データセクション84

〒100-7015
東京都千代田区丸の内2-7-2 JPタワー

Tel 03-6250-2111

https://konicaminolta.com