アサヒビジネスソリューションズ株式会社
1. 活用推進者
執行役員
小熊 利章
管理統括部長小野 正泰
管理統括部
穂戸田 謙一2. 会社概要
社
名
所 在 地設立
代 表 者
資 本 金社 員 数：アサヒビジネスソリューションズ株式会社：東京都墨田区吾妻橋１－２３－１：1988年4月：正西 康英：1億１,000万円：143名 (2019年1月1日現在)

3. iCD取組み効果
経営戦略の達成とイノベーションを呼ぶ会社組織の構築

経営

グループ成長への貢献
経営方針と人材開発方針のリンク

重点領域の人材開発

人員の配置戦略

成長への社員の意識改革

自社タスク定義
AsIs＆ToBe

担当業務とアセスメントのリンク

社員
（個人）

人材開発目標の明確化

年間スキルアップ
計画の明確化

組織の戦力強化

成長の実感

自己実現と組織貢献による満足度向上

組織リーダ

強いチーム作りと組織ミッションの達成：成果のあった項目（実線）：今後成果を予定している項目（点線）4. iCD取組みの効果及び今後予定する効果内容
4.1. 効果のあった項目

効果内容

グループ成長への貢献

成長を継続するアサヒグループをＩＴの側面で支えてきた。
具体的には、コスト削減を達成しつつ、拡大する組織に対応し、品質の向上を達成するとともに、新たな領域へも挑戦している。

経営方針と人材開発方針のリンク

ｉＣＤによるアセスメント結果を共通言語として、経営者と人材開発部門で摺合せを実施し、基本的な方針の共通認識について、合意ができた。

重点領域の人材開発

グローバル化を視野に入れた語学教育の成果もあり、お客様企業へグローバル人材として出向させるなど、成果を上げている。

人材配置の最適化

ｉＣＤ導入を含めて蓄積した人材データベースの活用により、戦略に基づいた適正な人材配置を実施。

人材開発目標の明確化

ｉＣＤにより、タスクを明確化できたので、開発目標がより明確化した（従来のITSSの際には、例えば、PMとしてのレベルを上げると言う漠然とした目標であった）。

組織の戦力強化

個人レベルでの開発目標の明確化にとどまらず、組織としての戦力強化への活用を開始した。

成長への社員の意識改革

ITSSを柱とした人材育成制度（CDP）の導入により、自らの成長に対する社員の意識改革を促すことができた。結果、多くの自己研鑽に結びついている。

担当業務とアセスメントのリンク

ｉＣＤの導入により、タスクレベルでの確認が可能となった（従来のITSSベースではできなかった）。

年間スキルアップ
計画の明確化

タスクレベルでの目標設定が可能となった。

成長の実感

4.2. 効果を予定している項目

フィードバックの充実により、１年前との比較が容易となった（従来のITSS時代には、最終評価レベルの確認のみであり、成長の実感に乏しかった）。

予定している効果内容

5. iCD活用に対する現場からの評価の声

経営者

現場リーダー

２００９年にスキル標準をベースとした人材育成制度（ＣＤＰ）を制定したことにより、会社のメッセージを社員に明確に伝えることができた。
そして、経営者と人材開発部門および社員がスキル標準と言う共通の言語で認識合わせをすることができるようになった。
見える化によって強化すべきポイントが明らかになってきたが、環境変化は進んでおり、今後とも、適宜改定を行うとともに、戦略策定に貢献できるようにして欲しい。

スキル標準の導入により、漠然としていた人材育成の考え方が確認できるようになった。
また、ｉＣＤの導入により、自部署のタスクを確認することができるようになった。
ITSSの人材像は固定されたものであったが、ｉＣＤによる役割像の定義を行ったことにより、複数の役割にまたがってアセスメントが可能となったので、個人の属性や強み弱みがより分かりやすくなった。

スキル標準を用いた人材育成制度の制定により、技術者としての方向性を確認できるようになった。
ｉＣＤのタスク定義から、会社に広範囲な役割があることを知った。また、その役割に対して、知っていることと知らないことを確認できた。
アセスメント結果の俯瞰的な資料から、会社のイメージを確認することができた。また、自分のアセスメント結果と比較し、自分を知ることができた。

社員

6. iCD取組みの効果■効果項目：グループ成長への貢献
アサヒグループは、積極的な海外戦略を進めている。グローバル化は大きなテーマである。
これまでの連続した成長に関して、重要な役割を果たしてきてが、今後は、新しい領域への挑戦による貢献が重要となってくる。
事業規模が拡大する中で、ＩＴに関する固定費の削減を実施しており、新たな領域への投資を実現している。また、社員数はほぼ変わらないか、逆に若干減少するなかで、品質の向上にも寄与している。
固定費の削減については、従来通り継続している。
その中で、積極的な通しとして研修費を大幅に増額した。
品質についての指標としては、『利用者影響度指数』がある。
これは、トラブルが発生した場合の顧客への影響度を指数化したものである。
２０１４年度から、目標値が徐々に厳しくなっていく条件下においても、連続して目標を達成した。
・２０１６年度目標値：１，３２４ポイント以下（対２０１４年度比６８％・２０１６年度実績値：１，０３０ポイント以下（対目標値７８％）・２０１７年度目標値：
・２０１７年度実績値：

９５６ポイント以下（２０１６年度目標対比７２％）
６５６ポイント以下（同６９％）

・２０１８年度目標値：
・２０１８年度実績値：

７２０ポイント以下（２０１７年度目標対比７５％）５６７ポイント以下（同８６％）

・２０１９年度目標値：
・２０１９年度実績値：

６６０ポイント以下（２０１８年度目標対比９２％）４２４ポイント以下（同６４％）

社内的には、２０１５年度にホールディングスのＩＴ部門が社長表彰を受けた。
また、対外的にはホールディングス社が５年連続で”攻めのＩＴ経営銘柄”に選出された。
上記に記載した経営への貢献が、総合的に認められていると評価する。

6. iCD取組みの効果■効果項目：経営方針と人材開発方針のリンク
ｉＣＤによるアセスメント結果を共通言語として、経営者と人材開発部門で摺合せを実施し、基本的な方針の共通認識について、合意ができた。
具体的には、2015年度に実施したｉＣＤによる２回目のアセスメントで、アセスメントの精度が向上したと判断し、経営者と人材開発部門で、環境認識や今後の人材開発方針についての摺合せを実施した。その際にｉＣＤによるタスクの考え方や、ｉＣＤによるスキルアセスメント結果を活用することにより、今後自社が向かうべき事業領域や、現時点での人材に関する強み弱みについても共通認識を持ことができた。
従来導入していたITＳＳはタスクの考え方がないため、スキルアセスメント結果の活用では、人材像のみが注目され、例えば人材マップは、経営戦略とは直接的にリンクしない状態で認識されていた。
合意した共通認識に基づく具体的な落し込みについては、現在策定中の中期経営計画を待ってとなる。今後は、現行のCDP（人材育成制度）を発展的に改定し、HRDP（人材開発体系）を制定予定である。HRDPには、中期経営計画を反映し、人材開発基本方針を始めとして、基本計画、人材開発制度、人材開発体制について記載する予定である。その際、望むべき人材像（役割像）の定義や担うべきタスクについて、iCDを活用することになる。
2018年度において、役割像を大幅に改定した。

6. iCD取組みの効果■効果項目：人材開発目標の明確化
ｉＣＤにより、タスクを明確化できたので、開発目標がより明確化した。
ｉＣＤによるアセスメントとフィードバックをより充実させた結果、上司・部下ともに、同じフィードバック資料を参照しながら、コミュニケーションを取ることができるようになった。特に、弱点タスクを確認できるようになったことで、より具体的なスキルアップ計画の策定を実現した。また、研修メニューをｉＣＤとリンクさせたことで、より効果的に研修を探せるようになった。
従来導入していたITSSではフィードバックなどが不足しており、タスクとの関連も明確でないために、スキルアップ計画の策定において、例えば「PMとしてのレベルを上げる」など、漠然とした目標を設定していた。また、ITSS
では認定レベルのみがフィードバックされていたために、レベルを上げるための具体的な目標設定に乏しかった。
例えば認定レベルを１段階あげるために数年を要したこともある。

従来のフィードバック（単一人材像のみのアセスメント）

現在のフィードバック（複数役割像のアセスメントが可能）
役割像ごとの認定結果
個人：認定箇所が赤く表示される
組織：認定箇所に人数が表示される

スキルアセスメント結果
エントリー
Level.1 Level.2

役割像

ミドル
Level.3 Level.4

ハイ
Level.5 Level.6

ビジネスストラテジスト
ビジネスプロセスストラテジスト
ソリューションセールス
ITストラテジスト
プロジェクトマネージャー
ITアーキテクト
アプリケーションデザイナー
アプリケーションデベロッパー
インフラスペシャリスト
ITサービスマネージャー
クオリティマネージャー
ヒューマンキャピタルスタッフ

0000000000000

合計

合計00

タスクごとの回答結果
タスクＧ

強みと弱みを確認できる
タスクＦ

タスクＥ

タスクＡ
543210000000

タスクＢ

タスクＣ

タスクＤ

06. iCD取組みの効果■効果項目：成長への社員の意識改革
２００９年に、ＩＴＳＳを柱とした人材育成制度（ＣＤＰ）を策定した。
それまでは、会社としての人材育成に関する明確なメッセージは存在していなかった。
「スキルアップガイド」を制定し、その中で、会社の育成に対する考え方や、望まれる人材像および、どうやって育成を行っていくかについて、明示した。
その結果、社員の意識改革に繋がったと評価している。
制度そのもので、直接的な成果が得られるわけではなく、社員の意識改革が前提となる。意識改革が起きたことにより、社員の行動に変化が起きて、それが経営への貢献に繋がっていると考えている。
意識改革により、自己研鑽意欲も高まった。
毎年継続して情報処理試験に挑戦し続ける風土が醸成されている。
2018年度は、ベテラン社員も含めて合格者が増えている。

6. iCD取組みの効果■効果項目：担当業務とアセスメントのリンク
ｉＣＤの導入により、タスクレベルでの確認が可能となった。
ｉＣＤ導入においては、人材像ではなく役割像として設定した。複数の役割像を同時に担っていると言う考え方なので、所属する部署による人材像の違いを表現可能となった。
また、タスクにより、自分の担当業務とｉＣＤによる役割像の結びつきを確認できるようになり、アセスメントがより現実味を与えることとなった。
ITSSによる人材像では、自社の役割像とフィットしない部分があった。例えばPMと言っても、インフラ系のＰＭとアプリケーション系のＰＭでは、求められるものが違うが、ITSSでは一律の人材像であった。

ＣＤＰ
バージョン１

Ａさん

Ｂさん
プロジェクトマネジメント
スキル
関連スキル

固定化
している
それぞれの個性を表現できない

ＰＭ ： ＬＶＬ４

ＣＤＰ
バージョン２

Ａさん

Ｂさん

Ａさんのスキル

Ｂさんのスキル

ＰＭスキル ：４
ＢＡスキル ：３
運用スキル ：２
開発スキル ：３

ＰＭスキル ：４固定化
できない

ＢＡスキル ：４
運用スキル ：３
インフラスキル：３

同じＰＭという立場であっても、それぞれの個性を表すことができる

6. iCD取組みの効果■効果項目：年間スキルアップ計画の明確化
組織の効果でも記載したが、上司のレベルだけでなく、個人レベルでも同様の効果があった。
従前、ＩＴＳＳを導入していたが、フィードバックなどが不足しており、また、タスクとの関連も明確でないために、スキルアップ計画の策定において、焦点が漠然としたものであった。
ＩＴＳＳ時代には、認定レベルのみがフィードバックされていた。認定レベルを１段階あげるためには、数年を要することや、レベルを上げるための具体的な目標設定に乏しかった。
ｉＣＤによるアセスメント及び、フィードバックをより充実させた結果、弱点タスクを確認できるようになった。その効果により、スキルアップ計画がより具体的なものとなった。
役割像の定義改定により、より現状に沿った役割像に近くなった。

6. iCD取組みの効果■効果項目：成長の実感
フィードバックの充実により、１年前との比較が容易となり、社員個人が、成長をより実感できるようになった。
ｉＣＤの導入により、タスクレベルで確認できるようになったことで、たとえ最終の認定レベルに変動がなくても、個々の要素単位で成長を確認できるようになった。
ITSS導入時には、最終評価となる認定レベルのみがフィードバックされていた。
最終的に認定レベルを１段階あげるためには、当然ながら数年を要するため、単年での成長実感に乏しい状態にあった。