Contents「統合報告書2024」のポイント

価値創造の原動力

2. 存在意義
4. トップメッセージ
12. 価値創造のあゆみ
14. At a glance ／財務・非財務ハイライト
価値創造ストーリー

16. マルハニチロの価値創造ストーリー
18. 特集 次の100年に向けて、水産物を持続的に提供するためのマルハニチログループの使命

22. 特集 健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクト
価値創造経営の実践

26. 中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」
28. 財務担当役員メッセージ
30. サステナビリティ経営
32. マテリアリティの進捗状況・KPI 達成状況

特集

社会価値の創造次の100年に向けて、水産物を持続的に提供するためのマルハニチログループの使命

34. 安全・安心な食の提供
37. 多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築
40. 事業活動における人権の尊重／持続可能なサプライチェーンの構築
42. 特集 誰ひとり取り残さないサプライチェーンの構築に向けて
44. 気候変動問題への対応
46. Column TCFD への取組み
47. 生物多様性と生態系の保全
48. Column TNFD への取組み
50. 循環型社会実現への貢献
52. 海洋プラスチック問題への対応

計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」におを通じて今後どのように貢献していくのかを掲載して

いて、経済価値・環境価値・社会価値が一体となっいます。3つ目のテーマは「誰ひとり取り残さないサ

た Maruha Nichiro Value（MNV）の最大化をめざ

プライチェーンの構築に向けて」です。持続可能なサしています。ステークホルダーの皆さまに具体的な内プライチェーンを構築するために、課題となる人権侵容を理解いただけるよう、本冊子で MNV 最大化に関害や労働慣行などについて、有識者との座談会を開催

わる特集を3つ企画しました。1つ目のテーマは「水し、その内容を掲載しています。これらの特集以外に産物を持続的に提供するためのマルハニチログループ

も、セグメント・ユニット別の事業戦略やサステナビの使命」です。持続可能な水産物の提供という当社グ

リティをテーマとした社外取締役座談会など、本統

ループの重要な責務を今後果たしていくにあたっての

合報告書全体で MNV 最大化に向けたマルハニチログ

リスクや機会について、有識者との座談会を開催し、ループの考え方や具体的な取組みを掲載しています。

その内容を掲載しています。2つ目のテーマは「健康ぜひご一読いただき、ご感想やマルハニチログループ

価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェク

への忌憚なきご意見をお寄せください。

本冊子は、当社が培ってきた強みや社会への提供価値などをステークホルダーの皆さまにお伝えし、その後の対話に活用するために、経営会議および取締役会における確認・ 承認、代表取締役社長の池見賢と財務担当役員の廣嶋
精一へのインタビューなどを実施し、経営陣が完成まで責任を持つこととしています。また、事業戦略の開示については、各セグメント・ユニット長へのインタビューを経た上で経営会議メンバーにおける確認も実施しています。

持続的成長のための経営基盤強化

編集方針
報告期間
特集

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクト

2023年度（2023年4月～2024年3月）※一部の情報については2024年4月以降の内容を含みます。

報告対象組織事業戦略

マルハニチログループ連結決算対象会社を基本としていますが、報告の内容により、範囲に含まれない組織がある

66. セグメント別業績
68. ユニット別戦略
 olumn マルハニチログループの３つのセグメントを支える物流76. C

場合があります。また、範囲が限定される場合は注記を入れています。

ユニット参照ガイドライン

MNV 創造を支えるガバナンス

価値報告財団（VRF）「国際統合報告フレームワーク」および経済産業省「価値協創ガイダンス」

77. 社外取締役座談会
80. 取締役・監査役・執行役員
82. コーポレート・ガバナンス
89. コンプライアンス
90. リスクマネジメントを参考にしています。また、ESG 情報については、GRI「サステナビリティ・レポーティング・
スタンダード」を参考にしています。
発行日2024年9月（次回発行予定

コーポレートデータ

92. 11ヵ年データ
94. 株式情報95. 会社情報ト」です。世界が抱える社会・環境課題に、当社製品

経営陣による関与

環境価値の創造

53. Column 社員が主役のカルチャー改革
54. イノベーションエコシステムの構築
56. 人財への積極的な投資
60. DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用
62. 知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進
64. コーポレートブランドの発信強化

マルハニチログループは2022年度からの中期経営

特集

誰ひとり取り残さない
サプライチェーンの構築に向けて2025年9月）

将来見通しに関する注意事項
この報告書に記載されている意見や見通しは、報告書作成時点における当社の見解であり、その情報の正確性および完全性を保証または約束するものではありません。このため将来の業績は当社の見込みとは異なる可能性があります。

マルハニチログループ

統合報告書20241

価値創造の原動力

存在意義
グループ理念Maruha Nichiro Value（MNV）
Maruha Nichiro Value

本物・安心・健康な

循環型社会実現への貢献

事業活動における人権の尊重

生物多様性と生態系の保全

多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築

環境価値

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

社会価値

安全・安心な食の提供

しあわせに貢献します。

ROIC-WACCに基づく事業評価

経済価値

投下資本の適切な配分

リスク・不確実性のモニタリング

経済付加価値の最大化

中長期戦略事業ポートフォリオ

え方を基礎としています。1つ目として、経営戦略と生きることは、つなぐこと。
今日も自然の恵みを、人の営みへ。
生きる自然の活力を、生きる人の力へ。
食を通じて、
これからもずっと届けていきます。

MNV 創造に向け全社員一丸となって事業活動を行っ

差異
A-C

B-C

MNEV ※2
（億円）

120〜

110〜

119

1〜

▲9

売上高
（億円）

10,50010,000〜

10,307

193

▲307

営業利益
（億円）

300

310〜

265

35

45〜

企業価値向上と持続的成長を実現すること。2つ目とEBITDA
（億円）

500

500〜

460

40

40〜

して、事業の継続性を担保する土台である経済価値の

ROIC

4.3％

5％〜

4.2％

0.1pt

0.8pt

最大化に向けた経営戦略を着実に実行しつつ、環境価

ROE

9.0％

9％〜

10.8％

▲1.8pt▲1.8pt

値・社会価値の最大化をめざすことです。

ネットD/
Eレシオ

〜1.1倍

〜1.0倍

1.2倍

▲0.1pt▲0.2ptています。MNV の創造については、大きく2点の考
サステナビリティの統合により、すべてのステークホ
ルダーに対して当社グループならではの価値を創造し、世界中の人々の豊かなくらしとしあわせに貢献する「健康価値創造企業」として、安全・安心で良質なたんぱく質を今後も継続して提案し、MNV の創出最大化をめざしていきます。

コーポレートデータ

食べることは、生きること。

2025年
2028年
2024年
3月期計画 3月期目標 3月期実績
※1
（A)
（B）
（C）

ガバナンス

140年以上もの間、海と向き合ってきた
自然の豊かさがあります。

財務KGI

マルハニチログループにおいては、価値創造の在り

海といのちの未来をつくる

事業戦略

MNV とは何か方を「MNV（Maruha Nichiro Value）」と定義し、

マルハニチロだからこそ知っている、

ステークホルダーとの対話

ガバナンス

経営基盤強化

ブランドステートメント

統合報告書2024

持続可能なサプライチェーンの構築

海洋プラスチック問題への対応

人々の豊かなくらしとマルハニチログループ

気候変動問題への対応

価値創造経営の実践『食』の提供を通じて、

2

価値創造ストーリー

私たちは誠実を旨とし、※1 2021年度策定※2 経 済 価 値（MNEV：Maruha Nichiro Economic Value）創 造 の考え方 MNEV は、事業活動の成果に伴う経済付加価値額として、投下資本利益率（ROIC）と加重平均資本コスト（WACC）の差（MNEV スプレッド）に、投下資本を乗じ算出し可視化

マルハニチログループ

統合報告書20243

価値創造の原動力

変化する環境の中、より強靭な事業基盤を構築し、トップメッセージ

経済価値・環境価値・社会価値が一体となったMaruha Nichiro Value（MNV）の最大化をめざしています。

マルハニチロ株式会社

価値創造ストーリー

著しく市況が変化する中でも、安定した収益力に手応え
2023年度の事業環境と業績振り返り
響を受けてコスト増となりましたが、業務用食材を中心

池見 賢

れましたが、それによって新たな市況の変化も生じたとする食材流通セグメントが人流の回復とインバウンド

1年でした。中でも、2022年度は非常に好調であっ需要増、価格改定効果、生産性向上などによって大幅た海外事業は、市場環境が大きく変化し、急激に落ちな増益となりました。加工食品セグメントも価格改定や込みました。当社は2022年に北米スケソウダラ資源

生産性向上などが奏功して増益となり、2つのセグメン

へのアクセス権の追加取得のために投資を行い、権益

トで海外事業の落ち込みをカバーすることができました。

を拡大しましたが、2023年度に入り、中国がゼロコ

これらの結果、2023年度グループ連結売上高は前ロナ政策で停止していた工場の生産を再開し、それら年比102億円増収で1兆307億円と、2年連続の1兆円の商材が一気に市場に流入したこと、加えて、需要が超えとなりました。また、営業利益は265億円となり、好調だったタイのペットフード事業は、物流機能回復

2022年度の過去最高益には届きませんでしたが、近に伴う主要販売先の在庫調整による販売減があり、大年、取り組んできた収益力強化策により、各ユニット

幅な減益となりました。

の事業が互いに補完し合いながら、利益を確保してい一方の国内事業は、海外からの調達に関しては円安影

経営基盤強化コロナ禍に生じた市場や経済への制約が概ね解除さ

価値創造経営の実践

代表取締役社長

く体質が整いつつあると実感しています。

事業戦略

新たな挑戦をする企業へと変革
中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」の進捗

統合報告書2024向上が図られ、順調に進捗していると評価しています。

標に向かうのではなく、グループの総合的な経営資源

しかしながら、世界的な市場の著しい変化が続いておを理解、活用して、バリューチェーンの価値最大化をり、厳しい環境下を乗り切る組織力をいかに確立して図っていくことが重要であると考えました。そのよういくかは引き続き大きな課題です。単に数値上の目標

な課題認識の下で2022年度にスタートしたのが中期を達成するだけでなく、企業変革を遂行し、次の時代

経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」

も生き残ることができる、新たな挑戦をする心を備えです。足元を見ましても、急激な為替変動、金利の上たマルハニチログループに生まれ変わらなければなり

昇、人財不足など、国内に多くの工場を持つ当社グルーません。

プには懸念すべき要素が山積しており、収益の確保・

当社グループは、2014年以来、ホールディングス

向上、生産性の向上をいかに行っていくかは喫緊の課制を廃止し、事業持株会社制とするも、水産、食品の題です。また、事業ポートフォリオ経営による資源配

各事業が縦割りによって競いながら切磋琢磨してきた分の最適化は重要課題であり、そのための準備として、文化があります。しかし、新型コロナウイルス感染症

ROIC 経営の導入、組織改編によるセグメントおよびの到来に前後して、世界的に事業環境の先行きが見え

ユニット新体制、海外事業の新たな戦略にも取り組ん

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

マルハニチログループ

にくい時代に突入し、各ユニットがそれぞれの事業目

ガバナンス

4

中期経営計画の２年目としては、MNEV ※の着実な5

されました。また、消費者志向経営優良事例表彰「内が進展し、ユニット間での会話が目に見えて活発にな

費者庁長官賞」なども受賞しました。選定理由にはり、水産商事と畜産、加工食品などユニット協業の取AI 技術の活用や DX 推進、クロマグロ完全養殖やサー組みが随所でスタートしています。その一方で、管理

モンの陸上養殖などの技術開発、フードロス対策など面ではいまだに縦割りが根強く残っており、グループがそれぞれに挙げられていましたが、私としては、当全体でワークフローとシステムの共通化を行い、業務

社グループが変革しつつある姿を外部の方々から認めフロー改革、効率化を図っていくことも急務です。まていただけたものだと感じています。当社グループのた、組織全体が仕事のやり方を変えることは、挑戦すめざすところは、社会の変化に合わせて、経済的価値る心を備えた企業カルチャーの醸成においても大変重だけでなく、環境や人的資本に対する価値、社会に対要です。人財が固定化し、業務が属人化している旧態する価値をつくっていける企業であり、そのような企依然とした組織では、若い従業員たちが挑戦する機会

業でなければ、今後はお客さまから選んでいただけなが失われ、ともすれば、やりたいことができないと感いでしょう。2024年度からは「安全とおいしさ」でじるのではと懸念しています。多様な価値観を持った高いブランド力を持つ（株）紀文食品との資本業務提人財の力を満遍なく生かすことができるフレキシビリ携を開始しました。両社の強みを生かして、よりエシ

ティが今の組織に求められています。

カルで新しい価値を持った市場と商品の創出に挑戦し社長就任以来、DX の推進を積極的に進めてきました。その成果が表れ、2023年7月、経済産業省が定❶ 事業活動を通じた経済価値、社会価値、環境価値の創造により、持続可能な地球・社会づくりに貢献する

長期経営ビジョン❷ 総合食品企業として、グローバルに「マルハニチロブランド」の提供価値を高め、お客さまの健康価
値創造に貢献する❸ 水産資源調達力と食品加工技術力にもとづく持続可能なバリューチェーンを強化し、企業価値の最大化を実現する❶ 世界 No. 1の水産会社としての地位を確立する

事業ビジョン❷ 冷凍食品・介護食品のトップメーカーとしての地位を確立する❸ 水産物および水産物由来をはじめとする機能性材料における健康価値創造のリーディングカンパニーとしての地位を確立する

調達力を強みとしたバリューチェーンの強化目指す姿＝水産・農産・畜産の調達力を強みとする
グローバルな総合食材流通企業ていきたいと思います。
※ Maruha Nichiro Economic Value

める DX 認定を取得し、「DX 注目企業2024」に選定

BtoB

BtoC

食材流通セグメント

加工食品セグメント
経営基盤強化

将来も市場から選ばれる企業となるために水産資源セグメント
調達機能提供2027年に向けた長期経営ビジョンの意義
中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV

グループの使命です。そして、世界 No.1という称号

2024」の策定に先がけて再定義を行った2027年長

は現在、「調達力」の観点で認められていますが、当期経営ビジョンは、当社グループを取り巻く世界の環社グループは食品バリューチェーンの川上から川下ま

境をより長期的な視点で捉え、明確化したものです。

でをトータルで価値創造できる企業です。世界最大の日本は人口減少社会に突入し、食品をはじめ多くの調達力を食品流通および加工食品の提供力に最大限に

MNV の創造をよりコミットするガバナンス体制を切り身や下処理などで加工度を高めた水産加工品の販マーケットがシュリンクしていく局面にありますから、生かしたいと考えています。さらに、それによってバ敷き、戦略ガバナンスに取り組んでいます。事業ポー

売比率が増加しています。食品事業が提供している業

国内市場での成長を考える場合、マーケットインの発

リューチェーンにおける資源保全や社会価値、環境価

トフォリオマネジメントの考えにもとづく資源配分、

務用食品、市販用食品といったところに近づいており、想で消費者ニーズを的確に捉えていくことが不可欠で値の観点も含めたトータルでの世界 No.1にならなく提供価値の最大化を目的に機構改編し、2024年4月

扱う商材の形が似通っているにもかかわらず、別々のす。そこで、介護食品、健康食といった社会的需要、てはいけません。

から3セグメントの新体制をスタートしました。事業部門から取引先に提供するというのは非常に無駄があ

戦略ガバナンスの取組み状況の執行者のトップとしてユニット長に加え、新たに全ります。そこで今回は、水産・農産・畜産もすべて一商材の開発に注力しています。一方の世界に目を向けしないことがあります。新しい漁業・養殖技術の導入

社視点の経営者、監督者としてセグメント長を設置し緒に BtoB 戦略を展開するという体制で再編成を行い

ますと、人口増加による食糧およびたんぱく質の不足には開発コストがかかりますし、再生可能エネルギーました。それぞれの役員の役割と責任を明確に分け、ました。加えて、グループの成長を描く上で重要となが懸念されており、再生産能力が低い水産資源に対し、への切り替えもコスト増につながります。しかしなが

MNV の最大化をめざす体制とし、今後は「水産資源」

る海外事業の比率を強化していきたいと考えています。

世界 No.1の水産会社である私たちが蓄積した水産とら、これからの世の中でマルハニチログループがお客「食材流通」「加工食品」セグメントの3本柱で戦って海外事業の現状においても、水産資源セグメントの北

食品分野の技術力を生かし、持続可能な水産物の供給

さまや株式市場から選ばれるには、長期経営ビジョン

いく姿勢を内外に示しました。先に述べたように、当米のスケソウダラ事業が拡大する中、より食品事業のスキームを構築していくこと、これが最も重要な当社の実現が必要不可欠だと私は思っています。

社グループは海外を含めた水産事業、食品事業を2つ

ノウハウを活用すれば付加価値の高い商材ができる、の柱としてきました。祖業である水産事業は、調達しあるいは、海外のペットフード事業が新たな収益源にた水産物を原料として市場に提供する比率が低下し、なりつつある中、加工食品事業のノウハウを入れればマルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

短期的には、経済価値と社会価値、環境価値は一致

ガバナンス

そして簡便な食品といった今の市場のニーズに応える

事業戦略

6

価値創造経営の実践

閣府特命担当大臣表彰」、食品ロス削減推進表彰「消価値創造ストーリー

2023年度は水産・食品の枠組みを超えた価値創造

2027年に向けた長期経営ビジョン

価値創造の原動力

できました。

7

も含めて、地域戦略の立案に取り組んでいく計画です。

点も重視しました。これらの理由で従来、海外ユニッ

私自身、海外事業で各地への駐在を経験してきました

トという1つの組織体で見てきた各事業を、特性に合が、地域のパートナー企業との Win-Win を実現する

わせて複数のユニットに振り分ける体制をとりました。

事業スキームをつくり上げていくことは簡単ではあり

さらに新体制の下、全社グローバル戦略を展開していません。グループの総力を生かし、各地域で付加価値

こうと、北米、欧州、アジアの各地域の統括を担うリーの高い事業の展開をめざしたいと考えています。

ROIC向上に向けた中長期的な取組み
セグメント

水産資源

収益向上の施策
日本国内・高利益商材を中心に拡販

・魚粉使用量低減や飼育技術の向上による
コスト削減
（養殖）

・養殖魚の販売強化

食材流通・商品の改廃による効率化
・水産物相場に左右されない高付加価値商品の開発・拡大戦略ガバナンス
着実かつ効果的に MNV を創造し続けるための統治体制 = 戦略ガバナンス

・在庫回転率を高め、運転資本を縮減

・ペットフードの新規販路開拓

・工場の省人化によるコスト削減
・商品アイテムの削減

重要な無形資産であると捉えています。当社は東京大ることが有効かを検討しています。人財戦略と並行し、学と産学連携協定を結ぶなど、多様なパートナーとの従業員エンゲージメントの向上も非常に重要です。1

共創による技術開発を行っていますが、新たな技術を人ひとりの従業員がやりがいを感じながら働いてこそ、社会に実装し、知的財産の価値を高めていくうえでもいろいろなことに挑戦していこうという意欲が生まれパートナーとの共創が不可欠であると考えています。

ます。従業員たちが高い成長意欲を持ちながら、心理2024年度は、三菱商事（株）との陸上養殖の取組み

的安全性が担保された働きやすい職場環境をつくるこを加速する予定ですが、今後も国内外のさまざまなパーとが非常に大切だと思います。従業員の価値観はそれトナーとのオープンイノベーションにより、共に知的

漁業

ぞれ多様であり、この分野の専門性を高めたい、この財産の価値向上に取り組んでいく方針です。

養殖領域に挑戦したい、あるいは

水産商事

北米

このような働き方が理想だなど、

海外

水産商事

いろいろな要求があるはずです。

ユニット

養殖

加工食品

水産資源

食材流通

食材流通

ファインケミカル

農畜産

食材流通

加工食品

畜産

加工食品

ファインケミカル

物流

2025年3月期

当社もそれらに柔軟に対応し、配置ができる、人事制度をつくることをめざしていますが、柔軟なローテーションの実現には、現状の部門間でさまざま

ガバナンス

2024年3月期

事業戦略

その差にどのような人財戦略を持ってアプローチす経営基盤強化中長期的なリスクの状況の把握

セグメント

価値創造経営の実践

着手したいと思います。
知的財産については、企業価値向上に資する非常に

漁業

物流

・商品の改廃による資本効率向上

タートしました。まずは、To be と As is を明確にし、

ユニット

食材流通

・生産と販売の再構築による全体最適

・工場再編による最適化

・冷凍食品の販売強化

2023年度は人的資本の価値向上への取組みもス

サステナビリティ戦略の推進

加工食品

・介護食品事業の販売強化

・工場における生産性の向上、省人化の促進などによるコスト削減（北米）

既存事業の価値創造状況のモニタリング

人的資本・知的財産への投資等

水産資源

・水産物および業務用商材の販売強化

・M&A を含めた水産資源アクセスの強化やバリューチェーンの強化

経営会議

事業ポートフォリオに基づく資源配分

セグメント

・商品の改廃による効率化
・高付加価値商品の開発・拡大

適切な役割分担

取締役会

加工食品

・利益率の改善（価格改定、注力カテゴリーへの販売強化）・高付加価値品の開発・拡大

価値創造ストーリー

・利益率の改善（価格改定、注力カテゴリー・
チャネルへの販売強化）

ジョナルヘッドクォーター（RHQ）の設置検討など

投下資本

海外

・操業効率向上によるコスト削減（漁業）

価値創造の原動力

缶詰だけでなく、新たな商品が創造できるといった観なパターンがある仕事のやり方の標準化、統一が必要です。
2024年5月から、タウンホー
ルミーティングで各地を回り、多様な階層の従業員との対話していくかが非常に重要ですので、事業ポートフォリ

により現場の声をダイレクト

2年前から ROIC による検討を開始し、当社グループ

オの議論を本格化させ、変革に向けて決断すべき時だに聞く活動を始めました。そに合った ROIC 経営を探ってきており、次期中計からと考えています。WACC を指標とした ROIC を活用の際の皆の反応を見ても、仕の本格運用に向けて基盤構築を進めています。現在のし、グループ全体で資本効率を意識した経営の実践を事のやり方を根本的に変革し事業環境を踏まえると、外部環境のリスク予測が非常めざしていきます。

ていくべき時が来ていると思に難しくなっており、内部の事業体制をいかに強靭化

8

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

既存事業の価値創造状況のモニタリングに関しては、います。業務改革にも早期に

マルハニチログループ

統合報告書2024

9

マテリアリティに関する活動た。高輪ゲートウェイシティを拠点に、東京大学のているのだと思っています。ステークホルダーの皆多様で先端的な知をかけ合わせて生み出す未来の食を、さまもご存知の通り、当社の始まりは漁業会社でし

マルハニチロの資源アクセス・加工・流通のネット

たが、現在では総合食品企業と名乗るまでに成長し、ワークを活用して具現化し、JR 東日本の豊富な顧客

業容を拡大することができました。そして、その根接点を生かして提供し、日本と世界に発信していこ

いずれも重要ですが、その中でも「生物多様性と生のギャップを認めた上でアライアンスを組み、参加各

底にあるものは、水産資源の調達力であり、この強うというプロジェクトです。具体的には、「魚食のリ態系の保全」（KGI2030年のありたい姿：取扱水産資社が自国での取組みを推進し、発信するミッションにみが変わることなく、受け継がれてきたことを非常デザイン」として、地球環境に優しいサステナブル

源について、資源枯渇リスクがないことを確認して取り組んでいます。我が国の資源管理は世界各国と比に誇らしく思います。

な魚食の拡大に向けて、東京大学の人工知能や水産学、いる）、「安全・安心の食の提供」（KGI2030年のあべて遅れており、今まで以上に日本政府や漁協、大手

しかしながら、現在の環境変化の勢いはすさまじく、

消費者心理に係る知を学際的にかけ合わせ、魚のリ

りたい姿：人々が安心できる食を世界中の食卓に提水産会社など、多くのステークホルダーを巻き込んで変化スピードも著しく増しています。これまで144バリューとリブランディングに取り組みます。次に供している）、の2つは当社の事業継続に直接、影響「日本の水産資源管理はこれで良いのか」と議論を投年に生じた時代のさまざまな変化がわずか12年の間、「パーソナル・スーパーフード（完全健康食品）」として、し、提供する社会価値に大きく関連していると認識し、げかけながら、引き続き、積極的に SeaBOS におけ

12倍ものスピードで襲ってくるのではないかと私は東京大学の分子栄養学や情報学・文化学を学際的に継続的に力を注いでいます。

る対話に参加していきます。国内の流通においても、危惧しています。マルハニチログループを次の100かけ合わせ、パーソナルヘルスレコードにより1人ひ地球温暖化によって水産資源の枯渇リスクは年々、

サンマやイカ、アジなど大衆魚といわれる魚種の供給

年も、ステークホルダーの皆さまに選ばれる会社にとりの健康状態に応じてパーソナライズされたスーパー

高まっています。現状では、北米、北欧、オセアニア

が著しく減少しており、気候変動による資源リスクもするためにどうすべきなのか、日々、頭の中で考えフードをお客さまに提供し、食を通じて QOL（クオなど、先進的な資源管理を行ってきた国々では、資源高まっていることを実感します。日本が科学的根拠にています。先人から受け継がれた DNA、水産資源のリティオブライフ）を高める活動を行っていきます。

の継続性が担保され、水産業も伸びています。一方、もとづく資源管理を早期に実現できるよう働きかけを調達力の強みを最大限に生かしながらも、次の時代

日本では、ある部分は国の管理、あるいは地域の自主強化していきたいと考えています。

につなぎ、生き残り、世間に認められる会社となる

マルハニチログループのブランドステートメント「海ための方策を私は間違いなく選んで、進んでいくべといのちの未来をつくる」に掲げた通り、地球の健きであると思っています。

康と人々の健康に両輪で取り組むために挑戦してい管理など管理母体が分断され、科学的根拠にもとづく資源管理が実現しておらず、そこが大変大きな課題だ
される SeaBOS（シーボス） に参画し、水産会社と※稼ぐ力の増大に伴い株主還元の見直しを検討

いつの時代においても人類が普遍的に求めること、くことが次の時代に向けた当社グループの最重要テー

それは健康です。豊かな食事を獲得して、心身ともマであると認識しております。本プロジェクトへのに健康になること、人類のその求めに応えていくこ

参画も含め、ステークホルダーの皆さまには、マルとが私たちの根源的な使命です。水産資源という非

ハニチログループの未来に大きなご期待をいただき常に貴重な素材を私たちは確保できる強みをすでにたいと思います。

持っているわけですから、それを次なる時代に向け
そして、次のステップは天然の魚だけではなく、陸針の見直しを行いたいと考えています。2024年度は上で生まれる魚かもしれません、または培養肉なの

85円の配当を行いました。株主の皆さまへの還元に

年間100円の配当を想定しており、次期中期経営計

かもしれません。私たちには、地球の恵みである資関しては、当社はこれまで財務体質の改善を図る必画では、配当性向30％以上をめざし、議論を進めて源を最大限に生かす責任があり、そのためにチャレ要があり、株主還元は業績動向を踏まえた安定的ないます。さらに、安定したキャッシュ・フローを創ンジしていかなければならないと思っています。

配当と、機動的な自己株取得による株主還元の実施

出できる事業ポートフォリオの適正化を急ぎ、財務

マ ル ハ ニ チ ロ グ ル ー プ は、2024年5月、JR 東 日という方針に留まっていました。財務健全化の取組

規律を維持しながらも株主の皆さまのご期待に応え

本と東京大学による「プラネタリーヘルス ※」の創みも進捗し、現状の事業ポートフォリオでも収益をられる還元策をお伝えできるよう努力していきます。

出を目的とした協創プロジェクト Planetary Health

生み出す基盤も整いつつありますので、株主還元方

ガバナンス

2023年度は、当初計画より15円増配となる年間※ プラネタリーヘルス：人の経済活動が、健康や都市環境、地球上の生物・自然に与える影響を分析し、「人・街・地球」のすべてがバランスよく良好に保たれるようなくらしづくりをめざす考え方。

事業戦略てどう生かし、ステップを上がっていくかが重要です。

株主の皆さまへの還元

経営基盤強化と感じています。私たちは、世界水産大手8社で構成※ SeaBOS：Seafood Business for Ocean Stewardship のこと。世界水産大手企業8社と海洋・漁業・持続可能性を研究する科学者が持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境を確保するために、科学的根拠にもとづく戦略と活動を協力しながら主導することを目的に
2016年に設立されたグローバルなイニシアチブ。

価値創造経営の実践

科学者が一緒に議論をすることで、科学者と企業間で価値創造ストーリー

当社グループが特定したマテリアリティは9つあり、価値創造の原動力

我が国の資源管理の課題への働きかけを継続

越えてくださり、その結果が現在の私たちにつながっ

Design Laboratory（PHD Lab.）のビジョンに賛同
し、100年先の心豊かなくらしと地球益を実現する
人と地球に優しい食「プラネタリーヘルスダイエッ
2026年2月に「東京大学 GATEWAY Campus」とJR 東 日 本 が 生 み 出 す 未 来 の 実 験 場「TAKANAWA

マルハニチログループのブランドステートメント

10

GATEWAY CITY」に 本 社 の 移 転 を 予 定 し て お り、

2024年は創業から数えて144年目となります。平

ますが、おそらく12年ごとくらいのスパンで生じる

それに伴って二者との共創を模索する話し合いを進方数ですので12年の干支を12回、回ったことになり紆余曲折や重大な経営課題を諸先輩方が次々と乗りめてきた結果、プロジェクトへの参画を決定しましマルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

地球の健康と人々の健康に両輪で取り組むト」の開発に取り組むことを発表しました。当社は、マルハニチログループ

統合報告書202411

価値創造のあゆみ

価値創造の原動力

海外拠点数

グループ理念ブランドステートメント

本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

営業利益（億円）

8,975

8,287

8,234

8,161

8,098

8,517

8,638

8,848

8,733

2009 ⁄ 3108

2010 ⁄ 31642011 ⁄ 32010
民間企業として初めてクロマグロの完全養殖に成功

2012 ⁄ 32013 ⁄ 3

238

245

218

106
2014 ⁄ 3

296
265

171

170

120

8,667

162

87
2015 ⁄ 32016 ⁄ 32017 ⁄ 3

2016

Austral Fisheries 社（豪）、Seafood

SeaBOS

Connection 社
（蘭）
への出資

当初より参画※1

設立

2019 ⁄ 32020 ⁄ 32021 ⁄ 32022 ⁄ 32023 ⁄ 32024 ⁄ 3

2018

2022

2023

Maruha Nichiro Meat and・ VUCA 時代のための経営戦略（株）紀文食品と資本業

Products USA 社設立とサステナビリティ戦略を統合

務提携契約を締結

ガバナンス

2013

2018 ⁄ 3

事業戦略

2008 ⁄ 3

174

155

9,052
8,091

263

130

10,307

10,205
9,225

9,188

経営基盤強化

8,448

売上高（億円）価値創造経営の実践

海といのちの未来をつくる

私たちは誠実を旨とし、売上高／営業利益推移

価値創造ストーリー

Over 140 years

した新長期経営ビジョン、新中期経営計画「海といのちの未来

2020

2007

グループの水産物取扱量「水産物調達力」「商品開発力」を備えた総合食品

統合報告書2024

コーポレートデータ

マルハニチログループ

資源状態調査の実施

青色：サステナビリティの推進※1 世 界水産大手企業8社と、海洋・漁業・持続可能性を研究する科学者が、持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境を確保するために、科学的根拠にもとづく戦略と活動を協力しながら主導することを目的に2016年に設立されたグローバルなイニシアチブ※2「収益認識に関する会計基準」
（企業会計基準第29号 2020年3月31日）等を2021年3月期より適用しており、2021年3月期以降の各数値については、
当該会計基準等をさかのぼって適用した後の数値

12

（株）
設立

調査および天然水産物の企業（株）
マルハニチロホールディングスの誕生

赤色：グローバル市場展開強化のあゆみをつくる MNV 2024」公表
・ 三菱商事（株）と合弁でアトランド

2014

2020

2021

グループ6社が統合し、（株）
マルハニチロ養殖技術

Sai Gon Food Joint Stock 社
（越）
子会社化

マルハニチロ（株）が誕生

開発センター設立

マルハニチログループ

統合報告書2024

13

売上高

9,052

8,000

10,205（億円）
300

10,307

296

200

265

238

250

8,667

8,091

265億円
171

CO2排出量（トン）
300,000
250,000

162

フードロス削減量

224,940t-CO₂

252,217233,017

224,940

200,000

200

150

150,000

150

4,000

100

100,000

100

2,000

50

50,00050

2020/32021/32022/32023/302024/32020/32021/32022/32023/3

加工食品および食材流通セグメントが好調に推移しましたが、水産資源セグメントにおける減益分をカバーできず、営業利益は前期比10.3% 減の265億円となりました。

自己資本利益率（ROE）

投下資本利益率（ROIC）

11.2
9.7

11.0

5.0

9.0

4.0

6.0

4.8

4.3
3.2

4.2

3.0

3.0

4.2

2020/32021/32022/32023/302024/32021/32022/32023/32024/32024年3月期の ROIC は運転資本等の増加および経常利益の減少などにより前連結会計年度の 4.8％から0.6ポイント悪化し、4.2％となりました。今後の金利高や人財不足懸念を背景とし、投下資本や人財配置の選択と集中は必至であり、これを前提とした新たな事業ポートフォリオ構築を次期中期経営計画（2026年3月期～）より取り組ん

ビリティの統合」「価値創造経営の実践」「持続的成長のための経営基盤強化」に引き続き取り組み、各ユニットのシナジーを追求するとともに、企業価値の最大化の実現に向け収益性の向上を図っていきます。

でいきます。

271.6950.0%

243.53167.78

0

2020
（基準年）

2022
（実績）

135.85

2023
（実績）

2030
（目標）
（年度）

マルハニチログループでは、「2030年度までにフードロスを2020年度
比50% 削減」を目標に掲げています。本目標達成に向けて、カートンケー
スのモジュール化とパレット輸送の推進や外装破損基準の策定など、フードロス発生を抑制し、それでも発生してしまった場合はフードバンク
かながわ様と当社冷凍製品を保管する物流会社と連携し、持続的かつ効率的な寄付スキームを構築しました。本取組みにより、2023年度のフードロスを2020年度比38.2% 削減することができました。

従業員有給休暇取得率

全取締役・監査役に占める
独立社外役員の割合推移

73.4%

（%）
100
64.2

52.9

73.4

51.9

41.6

60

50

58

54

61.5

61.5

2024/32025/3

40

40

20

20
0

61.5%

（%）
80

2020/32021/32022/32023/32024/32024年3月期におけるマルハニチロ（株）の年次有給休暇取得率は73.4％となりました。
多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築に継続して取り組みます。

02021/32022/32023/3

事業戦略

2024年3月期の ROE は10.8% となりました。2022年度から2024年
度の3ヵ年を対象とするグループ中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」の最終年度を迎えます。
「経営戦略とサステナ

2020/32024/338.2%

マルハニチログループ（国内）では、各社削減目標を設定の上、エネ
ルギー効率の改善、太陽光発電パネルの設置等の再生可能エネルギーの導入に取り組んだ結果、国内グループ全体の CO₂排出量は約22.5
万トン、前期比で約8千トン（3.5%) の減少となりました。

60

1.0

0

2023/3

80

2.0

3.0

2022/3

4.2%

（%）
6.0

10.8

2021/3135.8510.4%

経営基盤強化（%）
12.0

2020/3103.92

価値創造経営の実践

食材流通セグメントにおける価格改定の浸透や好調な販売により売上高は前期比1.0% 増の10,307億円となりました。2年連続で1兆円超となりました。

10.8%

02024/3

削減量

28.17

250

6,000

0

フードロス
（製品廃棄）
量（トン）
300

248,811245,536103.92トン

価値創造ストーリー（億円）
12,00010,000

営業利益

10,307億円

価値創造の原動力

At a glance／財務・非財務ハイライト

当社は独立役員による積極的な意見・提言にもとづく取締役会議論の活性化をめざしており、第80期定時株主総会（2024年6月開催）後の独立役員比率は61.5％となりました。

数字で見るマルハニチロ

水産物

クロマグロの完全万トン（2022年度第2回水産資源調査結果にもとづく）

養殖に成功した年

2010

年

27

全米シェア 約％

米ベーリング海のスケソウダラ
資源へのアクセス力
年間約299,800トン（2023年1月〜12月累計）

DHA（健康食品用）
生産量国内シェア50

約%(2024年4月時点/累計・自社調べ）

70

約

豪州EEZでのメロ漁獲枠の国と地域に取引先（2020年1月現在）

7

約

コーポレートデータ

170

約

民間企業で初めて

ガバナンス

グループ取扱い割（2024年4月時点／
集計・自社調べ）※重量は原魚換算値

14

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書202415

グループ理念の実現

私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、

Maruha Nichiro Value（MNV）創造プロセス

人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

マルハニチログループは、本物・安心・健康な「食」を提供することで、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献し、価値創造ストーリー

当社グループの成長とサステナブルな社会の実現をめざしています。
経営戦略とサステナビリティの統合により、Maruha Nichiro Value（MNV）の最大化に取り組んでいきます。

インプット

ビジネスモデル

財務資本1,150億円

営業キャッシュ・フロー

本邦初ブルーボンド発行

P.26

サステナビリティ経営

P.30

57 ヵ所

グローバル製造・加工拠点数

バリューチェーン

もとづく投資（2022年度〜 2024年度計画値）

水産資源セグメント

約1,000億円

加工食品セグメント

調査・保全

食材流通セグメント

人的資本

12,531名

グループ従業員数

49名（→P.57）
受講者数（2023年度）

約136万トンFAO主要漁獲海域すべてからの調達力※ 2021年度策定

P.71-73

2030年度

調達

生産・加工

研究開発

負荷を低減する養殖技術

世界随一の水産資源アクセス力

健康に貢献する
顧客ニーズに国内外の多様な応える多彩な

食品加工製造技術

販売チャネル

1,399社

SeaBOS、国連グローバルコンパクトなど

フードロス（製品廃棄）削減率
2020年度比

50％以上
取扱水産物の資源状態確認率100％● 深刻化する気候変動

マテリアリティ

P.22-25、30-52

持続的成長のための経営基盤強化

P.22-25、54-65

対象加工食品の適切な食塩摂取基準に65％以上合致する製品売上比率多様化する消費者のニーズに対応した健康価値の創造と提供

知財リスク対応と無形資産の活用・

イノベーションエコシステムの構築

強化推進

対象加工食品のたんぱく質摂取基準に合致する製品売上比率
45％以上

人財への積極的な投資DX推進基盤の構築とデジタル技術

コーポレートブランドの発信強化の活用

統合報告書2024

健康価値創造と持続可能性に貢献

対象加工食品の良質な脂質摂取基準に20%以上合致する製品売上比率

通常の食事が困難な方への栄養摂取用製品の売上（2022年度比）● 水産資源の減少リスク● 人権問題の顕在化

ステークホルダーとともにコーポレート・ガバナンス

コーポレートデータ

マルハニチログループを取り巻く社会課題

マルハニチログループ

30％以上

社会価値（SV）

グローバルイニシアチブへの参加

16

食の提供

CO₂排出量削減率
2017年度比

ガバナンス

調達先

カーボンニュートラル達成（2050年）

世界中の人々の社会関係資本
サプライヤーシステム登録済み

地球環境と共存したビジネスモデルを構築

P.54-55、62-63

ユニット間の連携が生み出すマルハニチロの強み
天然水産資源の環境価値（EV）

販売

事業戦略

グローバル人財育成プログラム

ROE

P.74-75

P.47（中央研究所、東京開発センター、（株）マルハニチロ
養殖技術開発センター）

天然水産物（→P.47-49）

P.68-70

経営基盤強化18億円（2023年度）
3 ヵ所

自然資本

ROIC

水産資源の

知的資本

110億円超
1兆円超
5％超
9％超

MNEV
売上高

事業戦略・サステナビリティ戦略に研究開発拠点

経済価値（MNEV）
持続的な企業価値向上

製造資本

研究開発費

2027年度

価値創造経営の実践（2022年度〜 2024年度計画値）

アウトカム

価値創造経営の実践

P.77-79、82-88

価値創造の原動力

マルハニチロの価値創造ストーリー

190%以上水産製品・水産物を含む全製品の持続可能な認証製品売上比率
マルハニチログループ

15%以上

統合報告書2024

17

5

4
2

6

3

いくつかのリスク、そして機会を持っています。今回は専門的な知識・広い見識を持つ社外有識者と、持続的な水産物の提供におけるリスクの低減方法、機会の活用方法について意見交換しました。
1 舟木 謙二
マルハニチロ株式会社
取締役常務執行役員 水産資源セグメント セグメント長
マルハニチロ株式会社

常務執行役員 食材流通セグメント セグメント長

3 前川 聡氏
WWF ジャパン（公益財団法人 世界自然保護基金ジャパン）
第1自然保護室 海洋水産グループ グループ長
⽔産エコラベルの普及および取得⽀援に携わる。養殖業成⻑
産業化推進協議会委員。

WWF ジャパン（公益財団法人 世界自然保護基金ジャパン）
第1自然保護室 金融グループ グループ長

一般社団法人エシカル協会
代表理事
2015年にエシカル協会を設立。講座や講演、政策提言、教科書執筆などを通じて、エシカルの考え方やエシカル消費の普及啓発に取り組んでいる。

6 大久保 明日奈氏
一般社団法人エシカル協会理事
株式会社オウルズコンサルティンググループ プリンシパル。
サステナビリティ分野における広範なテーマに対する知見と戦略プロジェクト経験を有する。

天然水産資源と養殖におけるリスク低減に向けて18の生態系を乱すリスク、加えて、抗生物質使用方法に

課題の把握と改善を進めています。本調査に関連した

よっては薬剤耐性菌の増殖などのリスクもあります。

KPI には「2030年度までに取扱水産物の資源状態確

また、養殖魚の飼料原料となる天然水産物の乱獲に起認率100%」を掲げています。一方の養殖は、ASC 認

因した水産物の資源減少のリスクも考えられます。

証※1レベルの管理を進めていくことがリスクの軽減に

前川：天然水産資源の減少は以前から言われてきまし

つながると考えています。当社のメインの養殖魚のうたが、この数年でより顕在化しています。漁獲量の減

ち、ブリ、カンパチはすでに一部の養殖場で ASC 認

少で漁業ができない、続けられない状況が各地で起こっ証を取得していますが、マグロは認証規格自体がないています。まず、世界の3割以上の地域が過剰漁獲のので、ASC 認証に準じた自主管理基準を設定し、当状態にあり、特に中国、インドなどの国で大量消費が社グループの13ヵ所の養殖場に展開しています。

発生しています。さらに、地球温暖化が海洋環境を変

前川：世界で多種多様な魚種を扱うマルハニチロのよ化させており、養殖や沿岸漁業に影響が出ています。

うな企業が「資源状態確認率100%」をめざすことはご指摘の通り資源量が把握できていないため資源が回非常に先進的で、難易度の高いチャレンジです。世界復するための措置がとれないこともリスク増大要因ののリーダー企業として見本を示すためにも、ますます1つであり、国際社会および日本企業が水産資源の持がんばっていただきたいですね。その一方で、すでに続可能性をいかに守っていくかは、これまで以上に重管理できている魚種にリスクが生じないのかという点要となっています。日本では2020年の漁業法改正ににも注意を払っていただきたいです。養殖については、

よって、資源量を把握した上で漁獲量を定める欧米型

厳しい自主基準を設けて管理することも1つの方法だの管理漁業が導入されました。一方で、調査すら行わと思います。しかし、自主基準を ASC 認証と同等でれていない魚種はまだまだあり、それらの資源量をどあるとコミュニケーションされると優良誤認を招く恐う担保していくのかは今後の大きな課題です。

れがあるのでそこは注意が必要です。

舟木：アメリカやノルウェーでは資源調査をもとに国※1 A
 SC 認証：Aquaculture Stewardship Council が管理運営する養殖に関する国際認証制度で、自然環境の汚染や資源の過剰利用の防止に加え、労働者や地域住民との誠実な関係構築を求めている。
MSC 認証：国際的な非営利団体の MSC（Marine StewardshipCouncil：海洋管理協議会）が運営する、持続可能な漁業に関する認証。MSC「海のエコラベル」は、水産資源や環境に配慮した、
持続可能な MSC 認証漁業で獲られた水産物に付けられる。

がしっかりと漁獲枠を決め、民間の漁船に枠を分配して管理が行われています。一方、日本では「魚がどん
どんいなくなっている」という常套句が聞かれるだけ

水産物調達を通してのIUU漁業への関与や人権侵害の排除のために～水産物のトレーサビリティ確保への挑戦と水産物に関する調達方針の公表～
安田：水産物調達には IUU 漁業への関与や人権侵害リ

えしていく取組みを強化しています。トレーサビリティ

スクがあることを認識しています。当社グループがトレー体制の構築とともに、今年の9月には新たに水産物に特

サビリティの確保に取り組んでいる目的は、我々はIUU化した調達方針を公表する予定です。明確な調達方針

漁業や児童労働、強制労働に関与する水産物、製品はを社内外に周知し、徹底していこうと考えています。

最初から扱わない、マルハニチロはそういう会社なの

前川：IUU 漁業は古くからあり、かつ根深い問題です。

だとお客さまに示すためです。また、世界のサプライヤー

これをゼロにしなければいけない一方で、ゼロにするに対しても、当社グループはこういう姿勢で臨みます

ことの難しさは我々も十分、承知しています。最初の舟木：当社グループは、貴重なたんぱく源となる水産スクを認識しています。1つ目は天然水産物の資源枯よと示す意味もあります。私が管轄する水産商事ユニッ一歩としては、安田さんがおっしゃるように、「IUU 漁物を安定的かつ持続的に社会に供給すること、昔も今

渇リスクです。天然水産物の資源量が不安定であるがトでは、サプライヤーの皆さまにも協力いただき、この業由来製品は扱わない」とステートメントを出すことがもこれを最大の使命として事業を行ってきました。しゆえに、漁獲しにくくなる、漁獲できなくなることを魚がどこの海で漁獲され、どこで加工され、消費者の重要です。具体的にいかに撲滅していくかについては、

かし、この使命を全うしていく上で現在いくつかのリ危惧しています。しかも資源調査が不十分なことからお手元まで届くのかを明らかにし、責任を持ってお伝国への働きかけとともに、企業のサプライチェーンへ

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ～天然水産資源量の確認・養殖場の自主管理基準の設定～ています。調査結果は関係会社、関係部署と共有し、ガバナンス

4 橋本 務太氏

5 末吉 里花氏

つ目は養殖に関わるリスクです。まず、養殖場が地域

事業戦略

2 安田 大助

英国ノッティンガム大学で環境マネジメント専攻の修士課程修了。2021年7月より現職。

の対応として、まず、取扱水産物の資源調査を実施し経営基盤強化

その提供は当社グループの重要な使命と考えています。そしてその水産物は、今後の持続的な提供においてはことは、本リスク低減においての大きな課題です。2

価値創造経営の実践

マルハニチログループが取扱う水産物は健康価値の高い貴重なたんぱく源であり、です。当社グループは天然水産物の資源枯渇リスクへ

価値創造ストーリー

特集

次の100年に向けて、水産物を持続的に提供するためのマルハニチログループの使命

資源状況を正確に把握できず、適切な対策がとれない

価値創造の原動力1

19

ンを把握すること自体にも難しさがあると理解しています。中でも漁船上の人権侵害等は非常にわかりづら

水産物のエシカル消費をマーケットでの機会とするために

価値創造の原動力

ほどサプライチェーンは複雑になり、サプライチェー～日本でのMSC・ASC認証商品の認知度向上と商品を手に取る機会の創出～

い課題とされています。マルハニチロの水産物の調達
現に向けサプライチェーンを管理することが重要です。

とって機会になり得るものと考えており、粘り強くる前に破棄されますので、業務用商品においてもパッケー

具体的には、サプライヤーとコミュニケーションをとり、MSC、ASC 認証商品の提案を続けています。しかし、ジを含めたコミュニケーションを強化し、素材の良さを顕在化したものだけでなく、潜在的なリスクを把握しエシカル消費に積極的なお客さまはまだ一部です。一生かしたメニュー提案などもしていこうと思っています。

の働きかけが大きな意味を持ちます。ガイドラインを作った上で対応策を講じることが重要です。さらに、顕在企業だけでなく同業他社、流通のお客さまと連携し、末吉：そうですね。見える化は非常に大事だと思いまて、遵守をお願いするだけでなく、マルハニチロのスタッ化したリスクに対しては、人権侵害を受けた当事者のまず MSC、ASC 認証とは何なのかを消費者に伝えてす。2021年から中学、2022年から高校の教科書にフが現場に行って話し、聞き取りを行うことが必要です。

救済をどのように行うのかという観点が非常に大事でいかなければと思います。

エシカル消費が掲載され始めましたが、その中でさま御社だけでなく、他の大企業、大手流通企業と連携しす。特に IUU 漁業の場合、労働者が脆弱な環境に置

舟木：もともと魚を獲って食べることでは日本が先進

ざまな認証ラベルも取り扱われています。今後10年、て取り組めば、トレーサビリティの確保は決して遠い話

かれてしまうことから強制労働になり得る可能性が高国であり、アメリカや欧州はまだまだ後発と思ってい20年後の消費者の中心となる若者たちは、大人たち

ではありません。我々もぜひお手伝いしたいです。

いので、救済措置として、労働者からの通報・相談をたのですが、私がアメリカに駐在していた2000年代よりも先に学んでおり、“ エシカル・ネイティブ ” と大久保：漁業や水産加工業における人権課題はますま受け付けるための苦情処理メカニズムの整備も検討さ半ば頃から欧米では MSC 認証の浸透が急速に進みまも言われています。消費者の共感や信頼を得るためにす重要なテーマになっていますが、川上に行けば行くれると良いかと思います。

した。MSC 認証は最初、WWF がユニリーバと組んも、手にとってすぐにわかる認証ラベルは有効な手段

でスタートされ、加工業者、消費者を巻き込んでそのであると考えます。

概念を浸透させていきました。このような動きが日本

安田：エシカル消費の拡大を企業成長の機会として活にはなく、魚食の先進国としてもどかしく感じています。

用するため、当社では健康価値創造と持続可能性に日本でも加工業者、量販店などが一体となって消費者貢献する食の提供プロジェクト、通称「健プロ」をにその価値、重要性を訴えていくことが重要と考えます。

2025年度から本格始動させます。日本人の健康課題

末吉：私たちは2019年から2021年に日本の10代かや食糧の持続可能性に関わるリスク対応を製品基準に国際的な生物多様性フレームワークTNFDを活用した情報開示～マルハニチログループのサステナビリティに関する取組みを表現するツール～
舟木：昨年9月に TNFD フレームワーク 完全版が発

スタンスは素晴らしいものと思います。一方で、TNFD

ら70代以上の6,000人以上を対象にエシカル消費動反映させ、その基準に合致した商品の売上拡大に取り表され、そこから役員の勉強会、従業員の勉強会など

は「何か新しいガイダンスが出てきた」という風にど

向調査を行いました。エシカル消費に積極的な約3割組むことで、お客さまから選ばれる企業として成長しの活動を始めました。2024年に入って、各事業の影

うしても受け止められがちです。マルハニチロの場合、の方に「エシカル消費の際に参照する情報は何か」をていきたいと考えています。

響度と依存度を分析してマッピングしていくワーク

トレーサビリティや人権課題、水産資源量といった、尋ねると1番が「認証ラベル」で、すでに意識のあるショップを開き、その中から依存、影響の大きいスケ

本来、TNFD でぜひ表現してほしい取組みが進んでお方の購買のきっかけとして、認証ラベルは威力がある

ソウダラ漁業、マグロ、カンパチ、ブリの自社グルーられるので、必要以上に身構えずに、これまで御社のとわかりました。しかし現状は、企業側は「消費者がプ養殖についての評価を行っています。2024年9月

マテリアリティとして捉えてきたことを表現する場とし買ってくれないから認証ラベルを付けない」、消費者には、TNFD の LEAP アプローチ、Locate（影響度・て活用いただきたいですね。
「2030年度までに取扱水側は「あれば買うけどなかなか商品へアクセスできな依存度の高い事業・エリア（国内養殖と北米スケソウ

産物の資源状態確認率100%」といった水産資源調査

い」という議論がずっと続いている印象があります。

事業）の特定）、Evaluate（事業の生物多様性依存との目標もぜひ、その中に開示していただきたいです。

安田：一般消費者向け商品だけでなく、ホテルや外食※2

水産資源を取り巻く状況などの業務用商品にも認証商品が含まれているのですが、これをお客さまにどうお伝えするかも大きな課題です。

IUU 漁業と人権課題

水産資源の過剰利用は国際的に早急な対応が必要な課題とEthical（エシカル）とは英語で、直訳すると「倫IUU漁業とは、Illegal, Unreported and Unregulatedに問題視されているのが、乗組員や漁業監視員、加工場

して認識されており、FAO（国連食糧農業機関）が発表して理的な」という意味です。形容詞であるエシカル

漁業、つまり「違法・無報告・無規制」に行われているなどでの労働者への人権侵害です。具体的には、遠洋マいるデータでも、28％の水産資源が枯渇、または深刻な乱獲をさまざまな名詞と組み合わせることで、多様な意

漁業のことです。密漁だけでなく、不正確および過少報

グロ漁船などの外国人乗組員が長時間労働を強いられパ状態にあり、また50％強が現状以上の増産が困難であり、適味に拡大して用いられています。エシカル消費は「地告の漁業、旗国なしの漁船による漁業、地域漁業管理機

スポートの没収や暴行などの行為も行われている事例や、切な管理体制の構築が必要とされています。一方、グローバル域の活性化や雇用なども含む、人や地球環境、社関（RFMOs）の対象海域での、認可されていない漁船

東南アジアの養殖エビの加工場での児童労働などが報告

な市場の動向を見ると、世界的な資源の争奪が始まっています。

会に配慮した消費やサービス」のことを意味します。

による漁業も含まれます。近年、IUU 漁業に関連して特されています。

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ20

エシカル消費マルハニチログループの使命

ガバナンス

橋本：非常に早い段階から積極的に開示していかれる※2 企
 業の事業活動が自然環境や生物多様性とどのように関連していて、どのようなリスクや機会を与えるかを評価・報告するためのツール。

WEB 特
 集：次の100年に向けて、水産物を持続的に提供するための事業戦略

影響の診断）までを開示する予定です。

経営基盤強化大袋に認証ラベルを付けても現場の皆さまの目に触れ

価値創造経営の実践

安田：水産物のエシカル消費の拡大は当社グループに

価値創造ストーリー

方針公表などは非常に大事な取組みであり、方針の実

21

特集 マルハニチロの挑戦
本物・安心・健康な「食」の提供を通じて、人々の豊かなくらしに貢献す

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクト「食」を消費者に安定的に提供し続けることが必要不可欠だと考えています。マルハニチログループは、健康価値創造と持続可能性に貢献する「食」を提供し続けることで、お客さまの豊かなくらしに貢献していきます。

価値創造ストーリー

栄養提供に関する考え方

者の健康価値向上へ貢献し、社会課題・環境課題に配慮した持続可能な責任者メッセージ

食糧の持続可能性に関する考え方

当社のグループ理念に掲げられている「健康な食の提供」を、中期経営計画のマテリアリティ

世界人口の増加に伴い、食糧供給システムによ題です。日本でも「健康日本 21（第三次）」におる環境負荷は増加し続けています。水産資源も大いて個人の行動と健康状態の改善が必要と提言

きな影響を受けており、マルハニチログループはされています。マルハニチログループは当社製品

持続可能な水産物を安定的に消費者の皆さまに提による栄養と情報の提供で、健康寿命延伸と健康供することが使命と考えています。

として、お客さまの健康課題の解決にいかに取り組み、貢献していけるかをプロジェクトにて「栄養と持続可能性」の両面から検討を続けてまいりました。また、昨年度には厚生労働省より2024年からの「健康日本21（第三次）」が公表されました。基本方針は主に「健康寿命の延伸と健康格差の縮小」、「個人の行動と健康状態の改善」です。当社のマテリアリティの具体的な解決策として掲げた４つのテーマは「適切なたんぱく質摂取」、「適切な食塩摂取」
、
「良質な脂
質摂取」
、
「通常の食事が困難な方への栄養摂取」であり、その基本方針と合致するものと考え

格差の縮小に貢献していきます。

価値創造経営の実践

健康寿命延伸と健康格差の縮小は世界的な課ています。具体的に2030年までの KPI を設定し、マーケティング活動をしていくことで、お客さまへ持続可能な食を通じた健康増進に貢献してまいります。

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェク
トリーダー
マーケティング部 部長

大和田 耕司

可

配慮した

食の

提

P25

● 食糧生産時のGHG排出による環境課題

気候変動問題の誘因● 水産・農産・畜産の総合調達● 生物多様性と生態系の破壊● 研鑽を積み重ねた研究開発・

食品加工技術● 管理不足を原因とした● マーケティングにもとづく

企画・提案・営業

供

提

値

創造

に 貢 献 する

食

の

たんぱく質
不足の改善

良質な
脂質摂取の
促進

コーポレートデータ● 労働者の人権を軽視した生産価

康● 拡大する栄養格差

健

社会課題

非感染性疾患などの増加

P24

食塩摂取量の削減

ガバナンス

天然水産資源枯渇● 不健康な食事に起因する

業
動

続

に
能性

供

持

ニ

事業戦略

ハ

活

マ
ル

労働力損失コスト 12兆ドル※World Economic Forum: Transforming
the Global Food System for Human Healthand Resilience. Insight Report December 2023.

ブランドステートメント● 不健康な食事に起因する治療・事 業 活 動 を 通じた

経済課題

理 念にも
ループ
とづ
グ
ロ
く
事
チ

経 済・環 境・社 会 価 値の共 創

損失コスト 7兆ドル

持 続 的 な 食 糧 提 供 と 栄 養 課 題の解 決

食糧供給に関わる外部環境﹁ 海 といのちの未 来 をつく る ﹂の実 現

水産資源の
保全

経営基盤強化

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクトのめざす姿● 食糧生産時の環境負荷による

栄養格差の
改善

22

マルハニチログループ

統合報告書2024

価値創造の原動力

ることはマルハニチログループの理念です。この理念の実現には、消費

マルハニチログループ

統合報告書202423

特集

持続可能性に配慮した食
健康価値に関する4つの評価項目

KPI 設定の考え方・基準

基準・内容

日本政府が主催する「東京栄養サミット2021」のアジェンダで、当社が「食関連産業のイノベーションのアクションプランへ賛同したことをふまえ、「適切なたんぱく質摂取」、「適切な食塩摂取」、「良質な脂質摂取」、「通常の食事が困難な方への栄養摂取（栄養格差改善）」の4つを評価項目としました。
当社製品は既に健康価値を生み出している製品が多くあること、現状の貢献度を改めて認識したうえで、目的に対象製品売上比率としました。売上比率を KPI

渇、養殖による環境破壊、IUU 漁業への関与など多100kcal あたり4.1g
適切なたん対象加工食品のうち基準を満たす
以 上、ま た は 100g
ぱく質摂取
製品売上比率45% 以上※2あたり8.1g 以上

くのリスクがあると考えられています。リスクへの1 食 あ た り 350mg
良質な脂質
対象加工食品のうち基準を満たす
以上、または1g あた摂取
製品売上比率20% 以上
り1mg 以上※3

値提供として、GSSI で承認された国際的な認証を取咀 嚼・嚥 下 困 難 な 人
対象製品の販売金額を2022年度比への栄養摂取を支援
190% 以上
する食品の普及た水産物を、KPI を定めて積極的な取扱いを推進する

栄養格差
改善

※1 スマートミール基準の “ ちゃんと ” に基づき設定した自社基準※2 消費者庁表示基準の “ 含まれる ” に基づき設定した自社基準※3 厚生労働省2020年食事摂取基準 n-3系不飽和脂肪酸摂取目安量に基づき魚由来 n-3系不飽和脂肪酸の摂取目標を設定した自社基準とすることで、事業活動を通した経済価値と社会価値創造が連動することも考慮しています。

対策に加え、今回、“ 持続可能性に配慮した食 ” の価得した持続可能な漁業および養殖業により生産されこととしました。健康価値創造と同様に全体売上にリスクへの対策（現在取組み中）

天然水産
資源の減少・
枯渇リスク

水産資源調査の定期実施、資源状態の把握による課題抽出、改善検討

養殖水産物による環境汚染リスク認証規格に基づいた自主基準による
養殖場管理

IUU漁業への関与・漁船員への人権侵害リスク

水産資源調査・
サプライヤー調査による
管理状態確認、要求事項を明確にした
水産物調達方針の策定

価値の提供

持続可能な
認証製品の
取扱推進
・科学的根拠に基づく優良な資源状態
・環境に配慮した養殖環境
・「GSSIで承認された認 証 製 品 ※ 4 」の売上比率をKPIとして策定

占める認証製品の売上比率を KPI として、取組みを推進します。

持続可能性に関する評価項目
基準

具体的な取組み
当社は事業活動を通してお客さまに持続可能な水価値創造経営の実践

KPI は全体売上に占める対象製品の割合を増やすことを

世界で流通している水産物には天然水産資源の枯

水産資源を取り巻くリスク

価値創造ストーリー

推進」、「個人の栄養に関する行動変容の促進」の2つの2030年度 KPI

1 食 あ た り 3g 未 満、
対象加工食品のうち基準を満たす
適切な食塩または100kcal あた
製品売上比率65% 以上
摂取※1
り0.46g 未満

KPI 設定の考え方・基準

価値創造の原動力

健康価値創造に貢献する栄養

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクト

2030年度 KPI

持続可能な GSSI 認証水産 水産製品・水産物を含む全製品の持続認証製品 物※4
可能な認証製品売上比率15% 以上※4 Global Sustainable Seafood Initiative で承認された認証水産物（MSC 認証、ASC 認証、BAP 認証、MEL 認証等がある）

産物を取扱う意義をしっかりと伝えていくとともに、具体的な取組み持続可能な食環境戦略イニシアチブ」へ「適切な食塩摂取」を主題とした行動目標、評価指標を提出しました。
また、社会とのつながりにおいては、当社のコミュニティ
サイト“Oishiine!!（おいしいね!!）”を健康オウンドメディ
アとし、会員をはじめとした多くのお客さまにコミュニケー
ションを広げ、当社の取組みを伝えていく計画です。
とし込みを進め、健康価値創造製品の取扱拡大を進め

考え、2024年8月開催の「ジャパン・インターナショ
ナル・シーフードショー2024」にて、当社社員とMSC ジャパンにより対談形式のセミナーを実施し、水産業界が現状抱える課題について討議しています。
また、社会とのつながりにおいては、当社のオウン
ドメディア “umito.” を活用し、多くの方々に当社の取組みを伝えていきます。

事業戦略

今後は全体マーケティング戦略を策定し、全社に落

一般社会に広く伝達し、啓蒙していくことが必要と
経営基盤強化

2024年7月、当社が参画する厚生労働省「健康的でWEB 健 康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供ていきます。

有識者メッセージ
健康価値創造に関する KPI 設定・運用の目的において、「健康寿命の延伸」
考えます。既に流通している健康価値に焦点を当てた製品の多くは、「特定の健康又は栄養課題解決」を目的とした例が多く、健康寿命延伸に資する効
果は限定的と思われます。わが国において健康寿命延伸に寄与し得るためには、
早期死亡の主要要因であるがん・循環器疾患、高齢期における要介護の大きな原因になるフレイルなどの予防に取り組む必要があります。食塩の過剰摂取（虚血性心疾患、脳卒中、胃がんのリスク）、魚介 n-3系脂肪酸の低摂取（虚津金 昌一郎血性心疾患のリスク）は、不健康な食事として科学的に確立しています。また、

医師、医学博士。前・医薬基盤・健康・栄養研究所理事兼国立健康・栄養研究所長。元・国立がん研究セン
ター社会と健康研究センター長。

24

マルハニチログループ

たんぱく質不足（早期死亡やフレイルのリスク）は、肥満に比べてやせによる健康影響が懸念されるわが国にとって相対的重要課題ですので、それらの改善に寄与しうる製品を提供することに価値を置くことは妥当と思います。

統合報告書2024

ロが掲げた栄養とサステナビリティ調達の双方の観点での売上比率目標は、必要なアクションを真正面から捉えたものと言えます。
栄養の観点では、栄養疫学を基礎として「健康的な食品」を測る基準を自ら整備し、商品の栄養成分改善を測るだけでなく、栄養利点の大きい水産物の販売促進につなげていく意欲が伺えます。
サステナビリティ調達の観点では、GSSI 承認の認証取得を天然魚と養殖魚の双方で株式会社ニューラル
代表取締役 CEO進める方向性を打ち出しています。GSSI は、水産資源量と人権（労働慣行含む）を包夫馬 賢治

含した基準を設定しており、マルハニチロにとって重要な一歩を踏み出したと言えます。

ESG 分野で複数の企業の社外取締役やアドバイザー委員の就任。環境省、農林水産省、厚生労働省、経済産業省等の委員も歴任。書籍や講演も多数。

野心的な売上比率目標を達成するためのハードルを乗り越える過程で競争力は磨かれていきます。設定した売上比率基準を今後どのように引き上げていくかに注目していきたいと思います。

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

国際医療福祉大学大学院
教授

食糧事情の見通しが世界的に悪化する中、食品業界では今、栄養、環境、人権の複数の側面からサステナビリティを追求する動きが加速しています。その中で、マルハニチ

ガバナンスを期待できる製品に健康価値を置いている点は、極めて重要で賢明な選択と有識者メッセージ

25

価値創造経営の実践

当中計達成に向けた成長戦略の進捗

経営戦略とサステナビリティの統合
として、Maruha Nichiro Value（MNV）を定義

価値創造経営の実践

欧州における水産物流通・販売強化
欧州における魚食文化の歴史は日本同様に長く、近拓国・市場への新規参入を積極的に進め、当社海外

年では健康志向の高まりや和食人気が追い風となってネットワークの強みを最大限に活用し、グループ成長

水産物の需要がますます高まっています。

ドライバー領域である海外市場への展開拡大を欧州地

Seafood Connection 社（以下、Seacon）は欧州● マテリアリティの特定、財務・非財務 KGI の設定における水産物販売を担う当社グループの主要会社で● 事業ポートフォリオにもとづく資源配分あり、2013年の資本参加以降、Seacon 本社がある● 成長ドライバー領域への戦略投資

オランダおよび周辺国、そしてスペイン、イタリアな● 水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンの価値最大化

ど主要販路を拡大し、2024年3月期での欧州の販売
拠点は10ヵ所となっています。
2024年5月には、2022年6月に設立した Seacon

持続的成長のための経営基盤強化

Italia 社の株式を100％取得し、欧州最大の水産物消● 多様化する消費者のニーズに対応した健康価値の創造と提供

費地であるイタリアにおいて強固な販売体制構築を推進しています。

● 人財への積極的な投資

今後、各拠点での活動を拡大させると同時に、未開● コーポレートブランドの発信強化● 知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進

MNEV ※

120億円以上

119億円

売上高

10,500億円

10,307億円

営業利益

300億円

265億円

EBITDA

500億円

460億円

ROIC

4.3％

4.2％

ROE

9.0％

10.8％

1.1倍以下

1.2倍

1,000

40

800

30

600
400

20

Seafood
Connection
出資

10

200
0

50

2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3

0

DHA はオメガ3脂肪酸の一種である必須脂肪酸でなどの一般食品への供給を加速させ、ますます高まる

あり、人間の体内ではほとんど生成できず、食事からDHA 需要にお応えし、将来的には Mara 社とアジア・摂取する必要がある栄養素です。健康維持に欠かせなオセアニア地区での合弁工場建設も視野に入れながら、い機能性成分であり、その需要は世界的な健康志向の協業していきます。

高まりの中で拡大傾向にあります。
高 ま る 需 要 に 対 し て、よ り 持 続 的 か つ 安 定 的 に
DHA を供給するため、Mara 社との提携により、藻由来の DHA の製造・販売を開始します。
藻由来の DHA は、魚油由来の DHA と同じ起源であり、構造もまったく同じものであるほか、海洋汚染の影響や水産資源の枯渇による心配などがなく、安定供給が可能となります。

※経済価値（MNEV）創造の考え方

Mara 社の DHA 抽出技術と当社独自の DHA 無臭化
MNEV スプレッド

×

投下資本

技術の組み合わせにより、健康食品、粉ミルク、飲料

コーポレートデータ=（営業利益:億円）

売上高18倍、営業利益14倍

ガバナンス

2023年度実績

MNEV

営業利益

Mara Renewables Corporation（Mara 社）との業務提携契約を締結

2024年度計画

ネット D/E レシオ

売上高

1,200

事業戦略

進捗

（売上高:億円）

藻由来 DHA に新規参入● DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用

経営目標・

Seaconの業績推移

経営基盤強化● イノベーションエコシステムの構築域にて牽引していきます。

価値創造経営の実践● 価値創造経営を推進するガバナンス体制の構築

価値創造ストーリー● 経営戦略とサステナビリティを一体として実現する、当社グループの価値創造の在り方

基本戦略

価値創造の原動力

中期経営計画「海といのちの未来をつくる
MNV 2024」

顕微鏡で拡大した藻＝投下資本に対する利回り（ROIC：投下資本利益率）−資本コスト（WACC：加重平均資本コスト）

26

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書202427

価値創造経営の実践

マルハニチロ株式会社
取締役常務執行役員

価値創造につなげる

中期経営計画2年目を振り返る
営業キャッシュ・フローがマイナスになるという非
常に厳しい状況に陥りました。物価高によってさまき姿を考えて、バックキャスティングで事業戦略を正常化しました。運転資本さえ通は利益率を高めて積極的に成長投資していくために、描いてほしいです。すでに事業部長レベルにはこの常の水準であれば450億円ほどの事業ユニット間のシナジーを発揮し、コングロマリッ

考え方が浸透しつつあり、今まで以上の成長を期待

プラスになると考えていましたので、

ト・ディスカウントではなく価値創造していくストー

しているところです。

予想通りだったと言えます。今期

リーを外部のステークホルダーに説明していくことも約500億円のプラスになるでしょが肝要だと思います。

より幅広い価値創造に向けてう。そうすると、中期経営計画にそこで必要となるのが ROIC 経営、つまり各事業

ある設備投資もほぼ計画通りに実の資本効率をいかに高めていくかという意識の浸透行できるのではないかと思います。

です。2025年3月期は利益率と市場成長性から4象次の中期経営計画に向けて、無形資産投資に関す

中期経営計画では、資本効率を限をつくって各事業がどこに位置するかを定め、資る戦略、特に人的資本戦略を立てていきます。基本

重視するために ROIC（投下資本利本の範囲を具体的に決めていくフェーズに入ります。

方針は、事業部門と無形資産を管理する部門のマト益率）を経営指標に用いる ROIC 経

まさに今、キャッシュや人財の配分など成長に向けリックスを作り、それぞれが独立しつつもきちんと営を導入しました。2023年3月期

た土台づくりが進んでいます。さらには意識づけを連携できるようにすることです。今まさに議論が進と2024年3月期は資本効率意識の高めるために、人事評価制度に ROIC に関する目標達

んでおり、事業の中に生かせるような体制が整いつ浸透を図る期間と位置づけており、成の指標を織り込むことを考えています。2023年度

つあります。

それが奏功したことが運転資本のは一部の従業員に向けて株式給付制度を導入しまし人財、R&D、環境の分野についても積極的に投資圧縮につながったと考えています。

た。株主と同じ目線に立つだけでなく、実績が報酬

していきます。特に当社の研究開発費は売上高研究そして2025年3月期は実践に移るにきちんと反映されるような仕組みを構築したのです。

開発費率0.16％と低水準で、同業他社と比べても圧時期と位置づけており、今、準備

このように「資本コストを超えて稼いでいかなけれ

倒的に低いと言わざるを得ません。まずはその倍でが整ったと実感しています。

ばならない」という意識づけによって、今後は加速ある0.3％まで引き上げたいと考えています。

グリーンボンドの発行を推進

財務戦略における大きな特徴は、

度的に財務上のさまざまな指標が改善していくと感

今、あらゆる企業は世の中から社会、環境、経済と2023年3月期から社債を発行してじており、実際に現時点でも運転資本の圧縮につないう3つの分野における価値創造が求められています。

直接金融ができるようになった点

がっています。

当社グループはそれらの中でも環境と非常に親和性が高い会社です。言い換えれば、社会から大いに期待さが挙げられます。2022年10月には海洋保全のために資金を調達する債券「ブルーボンド」を50億円、2023年8月には無担保社債を130億円発行しました。
さらに2024年4月には無担保社債を150億円発行しています。今後はコマーシャルペーパーの発行にも取り組んでいきたいと考えています。

事業ユニット間のシナジーを発揮し価値創造するための ROIC 経営

バックキャスティングで事業戦略を描き10年後のあるべき姿をめざす

もう一歩踏み込んで意識しなければならないのはれているということにもなりますので、環境マネジメ
ント、気候変動問題への対応、循環型社会実現への貢
献、生物多様性と生態系の保全、海洋プラスチック問
題への対応の5つを着実に達成していきます。

株価です。株価を上げていくために、各人が何をす

資金調達については、幅広く調達ができるように

べ き か を 考 え て い く 必 要 が あ り ま す。今、当 社 のグリーンボンドを発行したいと考えています。先にPBR（株価純資産倍率）は1倍を割っています。ROEも触れたブルーボンドの資金使途はサーモンの陸上（自己資本利益率）は10％ですから、PBR は1倍を超養殖事業などの環境持続型の漁業・養殖事業に限らえて然るべきです。投資家にきちんと評価していた

れています。そこで資金使途の範囲が広いグリーン

だくためにも、資本効率意識を高めることが大切だ

ボンドを発行することで、環境における価値創造にと考えています。

向けて、よりフレキシブルに活動できるようになる

ざまなコストが上昇する中、業容を維持するために当社は投資家やお客さまから「水産資源の市況に仕入れにキャッシュを使っていたからです。それに左右されるボラティリティの高い会社」だというイメー

よって売上高は1兆円超となったものの、設備投資のジを持たれています。確かに水産資源は国内外の需

当社は外部のステークホルダーから財務リスクが源泉である営業キャッシュ・フローがマイナスになっ

要や気象状況などによって変動はありますが、5年以高いと見られていますから、有利子負債の削減も進そして株主還元についても、安定配当から踏み込み、たわけですから、中期経営計画で定めた設備投資計上の期間で見るとボラティリティはそれほど高いわ

めていきます。次の中期経営計画期間中には、ネッ「2026年3月期に配当性向30％以上」という目標が画の多くを見直さざるを得なくなりました。

けではありません。当社には8つの事業領域があり、

ト D/E レシオを1倍以下にしたいです。すると、信用出せるまでになりました。財務規律と株主価値向上

そして2024年3月期は運転資本の増加が止まり、取り扱う魚の種類も豊富です。一部の事業で収益が格付けもトリプル B プラスから1段階上がったシングが求められますが、実現可能だと自信を持っています。

営業キャッシュ・フローがプラス536億円に転じて下がっても、他の部分できちんと吸収できる体制が整っ

ル A マイナスが見えてくると思います。中長期的にぜひご期待ください。

マルハニチログループ

統合報告書2024

はずです。

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

28

社グループの圧倒的な強みであると言えます。今後

ガバナンス

2023年3月期は一時的な運転資本の増加によって透と事業戦略です。各事業における10年後のあるべ

事業戦略

事業ユニット間のシナジーを発揮して要がますます伸びていくでしょう。これらの点は当

経営基盤強化「ROIC 経営」

いずれの課題も、鍵になるのは資本効率意識の浸価値創造経営の実践

資本効率意識を浸透させるためのており、たんぱく源である水産資源は全世界的に需

価値創造ストーリー

廣嶋 精一

はシングル A のフラットをめざします。

価値創造の原動力

財務担当役員メッセージています。さらには、世界人口は増加の一途をたどっ29

価値創造経営の実践

サステナビリティ経営

マテリアリティ

KGI（2030年のありたい姿）①気 候変動問題への

脱炭素や気候変動に対して業界における対応

基本的な考え方②循
 環型社会実現

会は、マルハニチロ（株）取締役を兼務する役付執行より、サステナビリティの取組みに事業戦略も取り入

役員、関連部署担当役員、関連部署長を委員、社外取れ、より積極的な討議を行っています。サステナビリ

締役、監査役をオブザーバーとし、構成されています。

ティ推進委員会では、9つのマテリアリティの進捗管

経営戦略とサステナビリティの統合の実現には、サ理、当社グループのサステナビリティ戦略全般の企画

ステナビリティ推進体制の強化が必要不可欠と考え、立案や目標設定、およびグループ各社の活動評価を討

2022年度よりサステナビリティ推進委員会を半期ご議しています。

環境価値の
創造

③海
 洋プラスチック
問題への対応④生
 物多様性と生態系の保全⑤安
 全 ･ 安心な食の提供との年2回から四半期ごとの年4回へ開催頻度を増加⑥健 康価値創造と持続可能性に貢献

マルハニチログループサステナビリティ推進体制図
経営会議

する食の提供

取締役会

社会価値の
創造

職場環境の構築⑧事
 業活動における人権の尊重⑨持 続可能な

サプライチェーン

目的：下記マテリアリティに関する取組みの進捗状況の検証と評価、
課題と情報の共有、
その他サステナビリティ戦略の企画立案・目標設定
・気候変動問題への対応
・循環型社会実現への貢献
・海洋プラスチック問題への対応
・生物多様性と生態系の保全して活躍できる

・安全・安心な食の提供
・健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供
・多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築の構築

・事業活動における人権の尊重
・持続可能なサプライチェーンの構築

実践している

自社を含むサプライチェーン上で海洋へのプラスチック排出ゼロを実践している

取扱水産資源について、資源枯渇リスクがないことを確認している

人々が安心できる食を世界中の食卓に提供している

健康価値創造と持続可能性に貢献する食品トップ企業としてブランドを確立している

多様性が尊重された、従業員が安心して活躍できる職場環境が構築できている

自社を含むサプライチェーン上で強制労働等の人権侵害ゼロを実現できている

サプライヤーとの協働により持続可能な調達網構築を実現できているの拡大●気 候変動による原材料の調達不全リスクの増大○ 容器包装プラスチック使用量削減、フードロス削減によるコスト削減● 容器包装プラスチックの環境配慮型素材切替えによるコスト増加○海 洋プラスチック問題へ積極的に取り組む企業としてイメー
ジ向上●海 洋に流出しづらい漁具への切替えによるコスト増加○持 続可能な水産資源の提供による企業価値向上●認 証取得・維持にかかるコストの上昇○品
 質事故、品質クレーム減少によるコスト削減●製
 品の品質クレーム・トラブルによるお客さまの信頼低下、収益力の低下○ お客さまの健康価値創造と持続可能性に配慮した食を提供する企業ブランドの向上●製
 品基準を満たす製品開発コストの増加○性 別・年齢・国籍等にとらわれない人財登用による社内モ
チベーションの向上●人 財開発および職場環境改善コストの発生

経営基盤強化

サステナビリティ推進委員会

委員長：取締役常務執行役員
委員：取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、関連部署長
オブザーバー：社外取締役、監査役
事務局：経営企画部 サステナビリティ推進グループ⑦多 様な人財が安心

ノミー（循環型経済）がグループ内に浸透し、○天 然水産物の漁獲量減少を補う養殖水産物の販売機会

価値創造経営の実践させています。加えて全ユニット長が参加することに効率的な資源利用によるサーキュラーエコ

リスクと機会（〇機会／●リスク）

価値創造ストーリー

マルハニチログループのサステナビリティ推進委員への貢献

主導的地位を確立している

価値創造の原動力

マテリアリティのKGIと主なリスクと機会○ グループ内、サプライチェーン上での人権リスク低減● 人権問題への対応遅延による企業価値毀損○ サプライチェーン上での社会・環境問題へのリスク低減● サプライチェーンにおける社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

事業戦略責任者メッセージ

マルハニチロ（株）マルハニチログループ各社

関連するすべての部署

当社は創業140年を超える長い歴史において常に “ 海 ”、“ 水産資源 ” に大きく依存し、そ※2024年4月1日現在の恩恵に預かりながら貴重なたんぱく質の安定提供を使命としてきました。
我々が過去できたこと、今できていることがこれからもできるためには、従業員皆がサステナビリティ推進への意識を自然に深めていくことが重要で、そのためにサステナビリティ

マテリアリティ見直しプロセス

Step2

Step3

社内外ステークホルダーによる評価と対話、グループ内自社視点評価

経営陣による議論、
検討、
マテリアリティの特定

マルハニチログループ

統合報告書2024てきております。
経済価値、環境価値、社会価値、それぞれが密接に関わる中、三位一体で向上させることに従業員1人ひとりが腹落ちしながら、全社一丸でサステナビリティの推進に取り組ん

サステナビリティ推進委員会
委員長
取締役常務執行役員

舟木 謙二

でまいります。
経営陣による議論・検討● 戦略との整合性● めざす姿との連動● 重複概念の整理など

コーポレートデータ30

主要ステークホルダーとのエンゲージメント（対話）

当委員会は今年7年目を迎えましたが年々議論は活発化しており、理解は着実に深まっ

マテリアリティ（SDGs/GRI/ISO26000など）

役職員による自社視点評価

マテリアリティ・マトリックス案

ガイドラインマテリアリティ候補

当社を取り巻く社会課題

ステークホルダーによる
重要性評価

ガバナンス

Step1
マテリアリティの候補となる
評価対象項目の抽出委員会をしっかりと機能させていきたいと思います。

マルハニチログループ

統合報告書202431

価値創造経営の実践

マテリアリティ

KGI（2030年のありたい姿）

主なKPI❶ 気候変動問題への対応

脱炭素や気候変動に対して業界における主導 CO₂排出量削減率 （2017年度比：国内 G）
的地位を確立している

カーボンニュートラル達成（G 全体 ）

環境価値の創ている造❸海 洋プラスチック
問題への対応生態系の保全❺安 全 ･ 安心な食の提供❻ 健康価値創造と貢献する食の提供❼ 多様な人財が安心して活躍できる
社会価値の創職場環境の構築

取扱水産資源について、資源枯渇リスクがな

ー

ー

ー

完了

30% 以上10% 以上

11.6％

★★★★☆

人々が安心できる食を世界中の食卓に提供している

30% 以上10% 以上

3.7％

★★☆☆☆

フードロス
（製品廃棄）
削減率（国内 G）

ー

50% 以上20% 以上

38.2％

★★★★☆

食品廃棄物等の再生利用率（国内 G）ーー

99% 以上

98.8％

★★★☆☆

漁具管理ガイドラインの策定と運用率（G 全体）

ーー

運用率100%海岸クリーンアップへの従業員参加率（国内 G）

ー

30% 以上10% 以上

23.4％

★★★★☆

取扱水産物の資源状態確認率（G 全体）

ー

100%

ー

81.8%

★★★☆☆

生物多様性リスク評価実施（国内 G）

ーー

生物多様性リスク評価実施

ラル達成できる職場環境が構築できているー

ゼロ件

2030年度 KPI（健康

健康価値創造と持続可能性に貢献すー

価値創造と持続可能る製品基準確立と2030年度目標の

性）
の達成

設定

★★★☆☆

★★☆☆☆

★★★☆☆

製品基準とKPI 策定済

★★★☆☆

ー

35% 以上ー

2024年度の採用比率：女性50％★★★☆☆

取締役会女性比率（MN）ー30% 以上ー

15.4％（2024年4月）★★★☆☆

女性管理職比率（MN）ー15% 以上ー

7.7%（2024年4月）

★★★★☆

（MN）

ー
ー

2030年度 KPI の達 マルハニチロ人財育成プログラム確立 プログラムのベースとなる人事施策の全体像
成2030年度 KPI の達と2030年度目標の設定と課長級の JD ※3を策定

従業員エンゲージメント評価方法確立 エンゲージメントサーベイ実施、評価分析およ成と2030年度目標の設定

100%

ー

び妥当性の検証予定

★★★☆☆

ー

マップによる課題明確化

P.18~21P.34~35
P.18~21
P.22~25

P.37~39★★★☆☆

人権研修実施（受講率：98.7％）と人権リスクサプライチェーン上の人権侵害ゼロの確認率（G 全体）

P.52

★★★☆☆

採用比率女性50％維持による女性従業員比（MN）

マルハニチロ人財育成プログラム確立と2030年度目標の設定

P.50～51

P.47~49★★★★★

健康価値創造と持続可能性に貢献する食のP.44~46

ガバナンスの人権侵害ゼロを実現できている

スク評価の実施中

ゼロ件

ー

従業員エンゲージメント評価方法確立と2030年度目標の設定

自社を含むサプライチェーン上で強制労働等

TNFDフレームワークに基づく生物多様性リ

養殖場の管理実施中（国内 G）
重大な品質事故※2

年度目標の設定
（MN）

施中

の実施

ー

トップ企業としてブランドを確立している

漁具管理ガイドライン案の策定・試験運用実養殖場の自主管理基準に基づきグループ内

ー

健康価値創造と持続可能性に貢献する製品基準確立と2030

施中グループ内養殖場で認証レベル管理

養殖場の認証レベル管理の実施（国内 G）

健康価値創造と持続可能性に貢献する食品

多様性が尊重された、従業員が安心して活躍

カーボンニュートラル達成に向け各種施策実

－

（MN）

人権の尊重

2023年度実績

いことを確認している造❽ 事業活動におけるカーボンニュート

2024年度目標

掲載
ページ

事業戦略

持続可能性にラスチック排出ゼロを実践している

ー

自己評価※

経営基盤強化❹ 生物多様性と自社を含むサプライチェーン上で海洋へのプー

中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」－

効率的な資源利用によるサーキュラーエコノミー （バイオマス、リサイクル素材等への切替含む（MN ※1））（循環型経済）がグループ内に浸透し、実践し2030年度目標

詳細情報

価値創造経営の実践

貢献

2050年目標

2023年度－※1

容器包装のプラスチック使用量削減率❷ 循環型社会実現への※ ★★★★★ :KPI 達成済み ★★★★ :2024年度 /2030年度の KPI 達成に向けて先行して進捗★★★ :KPI 達成に向けて計画通り進捗 ★★ :KPI 達成に向けて遅れ気味

価値創造ストーリー

CO₂排出量削減ロードマップ策定 （国内 G ※1）

価値創造の原動力

マテリアリティの進捗状況・KPI達成状況★★★☆☆

外国人雇用に関するガイドラインの運用開始

P.40~41
P.42~43
コーポレートデータ

サプライヤーガイド❾持 続可能な
サプライチェーンの構築

サプライヤーとの協働により持続可能な調達網構築を実現できている

サプライヤーガイドラインへの同意率・重要項目改善率（G 全体）

ーラインへの同意率・サプライヤー調査システムのサプライ

サプライヤー調査システムのサプライヤーカ

重要項目改善率：ヤーカバー率：100%

バー率：64%★★☆☆☆

P.40~41100%※1 対象組織を略称で記載 MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社※2 重大な品質事故とは、GRI スタンダード416-2、および417-2にて示された関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社 WEB サイトにて告知した商品回収を対象とする

32

マルハニチログループ

統合報告書2024※3 JD：Job description の略。職務記述書

マルハニチログループ

統合報告書202433

社会価値の創造

安全・安心な食の提供

価値創造の原動力

グループ内の品質保証体制の強化
製造拠点に対して、GFSI 認証スキーム（食品安全
マネジメントシステム）の要求事項を考慮した自社基
準を用いて、訪問形式での監査や確認、指導を実施す

責任者メッセージることで、食品安全、食品防御の確保を図っています。
また、当社では日本国内のみならずグローバルな食の提供を加速させていますが、それに伴う品質課題にテムの運用開始など、品質保証体制の基礎の見直し、基礎固めに注力してきました。その迅速に対応するために、中国やタイに品質保証人財を成果として、KPI は概ね達成の見込みです。一方で、VUCA 時代と呼ばれる昨今、目まぐ

駐在させ、各国・各地域に密着しながら、現地スタッ

るしい環境の変化に追従し、常に安全・安心な食の提供を継続するには、さらなる品質保フと連携して品質保証体制のさらなる強化に努めて証体制の充実は不可欠であると認識しております。マルハニチロ製品のバリューチェーンに関わる役職員1人ひとりが食品安全・品質が第一であることを自分事としてとらえる、ている課題について、取組みのスピードを加速させていきます。

品質保証部
部長

奥村 知之

います。

工場監査の様子価値創造経営の実践

食品安全・品質文化の醸成や、海外展開にむけた品質保証体制の整備など、現在取り掛かっ

価値創造ストーリー

今年度は中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」の最終年度にあたります。本中計においては、品質事故ゼロ活動の推進、規程類の見直し、商品情報管理シス

グループ内の品質関連研修
当社グループが提供するバリューチェーンの品質レ
ベルの向上には、全従業員の品質に対する意識や知識の向上を図ることが欠かせません。2023年度も引き品質事故ゼロ活動の取組み

続き従業員の品質面の力量確保に努め、階層別、業務別に計60回の品質関連研修会を実施し、計10,351名

製品事故と再発防止策
マルハニチログループでは、2023年度は重大な品

る新たな規則を発行、運用を開始しました。また、過今後、よりコンテンツを充実させるとともに、既存質事故 ゼロを達成しました。一方で社告回収には至っ去の「重大な品質事故に結び付く苦情」の原因分析にコンテンツの質も向上させ、教育・研修レベルと、社ていないものの、一歩まちがえば重大な事故となり得基づき品質管理基準（上乗せ基準）を策定し、2024

員の意識、知識の向上を図ります。

る苦情やトラブルは依然として発生しており、その削

年度より製造委託先の定期監査で上乗せ基準を用いた減が課題となっています。2022年1月より「本物・確認を順次進めています。製造の上流工程から異常や安心・健康な食の提供」を実現し続けていくため、「重

トラブルを防止する仕組みを構築し、従来の再発防止

大な品質事故」の発生を未然に防止することを目的と型から未然防止型「異常が起きる前に手を打つ」体制

した品質事故ゼロ活動を推進しています。2023年度

へのシフトチェンジを図っています。

※「購買管理」、「変動品質リスク管理」の視点から作業部会を社内に立ち上げ、品質保証規程の基盤を強化す※重 大な品質事故とは、GRI スタンダード416-2、および417-2にて示された関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社
告または自社 WEB サイトにて告知した商品回収を対象とする

消費者志向経営
基本的な考え方・マネジメント体制
当社グループ各社は、「マルハニチログループ品質

マルハニチログループ

らお寄せいただいた声を品質保証活動に反映させていマルハニチロ（株）宣言をしました。当社グループは、「お客さまの声を聴き、かつ生かすこと」、「未来・次世代のために取りから、さまざまな食シーンに対応する加工食品まで、はお客さまに提供する商品情報まで一元的な管理が可組むこと」、「法令の遵守／コーポレートガバナンスの幅広い商品群を扱うマルハニチロでは商品群によって能な新たなシステムを順次導入しています。このシス強化をすること」、この3つの活動をしっかりと認識

製品規格情報の管理方法が異なることが長年の課題でテムを活用することにより、お客さまへの正確な商品して行動することで、消費者志向経営を推進します。

した。一方で、食を取り巻く環境は頻繁に変わるため、情報の提供と社内の業務効率化を図っていきます。

に商品情報を提供することが求められています。これ

マルハニチログループ

統合報告書2024

WEB 安全・安心な食の提供

経営会議
諮問答申
お客様
相談センター

品質委員会

品質保証部

社内各部署

コーポレートデータに対応するため、原料情報から製品規格情報、さらにガバナンス

た品質保証体制を構築しています。また、お客さまか

水産物、畜産物、農産物といった原材料に近い食品

最新の製品規格情報を管理し、お客さまにスピーディ

品質保証体制図

保証方針」に基づき、共通の考え方で事業分野に応じます。当社グループは2018年3月に消費者志向自主

製品規格情報の管理方法の統一

34

製造現場における危害抽出実習の様子

事業戦略

は、新たな切り口として「設計・開発アセスメント」、

経営基盤強化が受講しました。

グループ各社

グループ全従業員

マルハニチログループ

統合報告書202435

社会価値の創造「消費者志向経営優良事例表彰」は、消費者庁が消費者志向経営に関する優れた取組みを行う事業者を表彰し、その推進を図ることを目的として2018年度から実施されています。マルハニチロは、消費者庁が主

閣府特命担当大臣表彰」を受賞しました。

受賞理由● 世界の民間企業で初めて成功させたクロマグロの完全養殖（人工ふ化させた魚から採卵・ふ化・育成させる「循

環型」の養殖）や、アトランティックサーモンの陸上養殖施設建設を予定し事業化の推進を図るなど、環境負荷の軽減および水産資源の保護に取り組んでいる。

識啓発および行動変容につなげるため組織的な取組に発揮することが、マルハニチロ（株）の持続的な成みとして、2022年度より D&I 担当者を各部署に設置

長には重要であるということが共通認識となる企業風

し、定期的に実施しているミーティングにおいて、組土を醸成するべく、当社は「ダイバーシティ & イン織の課題やありたい姿に関する議論、改善活動を行っ

クルージョン宣言」を策定しています。従業員の意ています。

価値創造経営の実践● 高齢者向けの介護食では、医療介護従事者との情報交多様性を尊重し、従業員1人ひとりの能力を最大限価値創造ストーリー

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

催する「令和5年度 消費者志向経営優良事例表彰」において、国内の食品企業および水産企業で初めて「内価値創造の原動力

多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築

内閣府特命担当大臣表彰受賞

換を行いながら、「残さずに食べきる満足感のある食事」
でウェルビーイングの価値を提供するとともに、施設
従業員の調理や提供時間の低減に寄与し、超高齢社会の課題を捉えた取組みを行っている。

内閣府特命担当大臣表彰 表彰式の様子（左から）自見 英子内閣府特命担当大臣、池見 賢代表取締役社長

出典：消費者庁 令和5年度 消費者志向経営優良事例表彰 選考理由

障がい者雇用「障がいのある方たちと共に働く」の方針のもと、本社においては、障がいのある方が活躍できる専門部
署を設置し、本社内の一部の業務を担う体制を整えて障がい者雇用率の推移（各年度4月1日時点）
（%）
2.5
2.4

います。また、工場では定着支援のための「キーチーム」を設立し、全社として障がいのある方々がより多2.1て障がいのある方々が担える業務を増やしており、今した後も、お客さまとのコミュニケーションを図る役

2.31

2022年度

2023年度2.2

くの職場で活躍できるよう、業務の選択と集中を行っ
お客様相談センターでは、お客さまに商品をお届け

2.32

2.3

経営基盤強化お客さまとのコミュニケーションを深化するために

2.50

2.0

後も継続して活躍の場を増やしていきます。

2.00
2021年度

2024年度割を担っています。具体的にはコロナ禍などの BCP対策として、在宅で電話応対できる体制構築や、お客の応対サービスを充実させました。そのホームペー
ジに設置している、お客さまのご質問に24時間365日お答えする自動応答機能「チャットボット」では、2023年2月よりすべての市販用商品に対して、お客さまからのご質問に対しより的確な回答をお届けでき

女性活躍推進
お客さまの声により生まれ変わった商品【商品名】ゼラチンリーフ【改善日】2022年10月より【お客さまからの声】「ゼリーの作り方がわかりづらい」というお問合せをいただきました。
【改善内容】パッケージ裏面「フルーツゼリーの作り方」を、わかりやすい表示に改善しました。

した。

ぼし」２段階目の認定を受けました。

います。女性従業員比率を高めていくとともに、女性

マルハニチログループが新たな食の可能性に挑み、

男性

お客さまの声により生まれ変わった商品【商品名】四川風麻婆丼【改善日】2022年2月より【お客さまからの声】「食感がジャリジャリしている」というお声をいただきました。
【改善内容】本格的な味を再現した粗挽き山椒を使用していたために独特の食感がありましたが、きめの細かい山椒へ置き換え、食感を改良しました。

80

女性従業員比率の推移

女性

（%）

39.7

50.0

52.3

女性管理職比率の推移

50.0（各年度4月1日時点）
35.0

35

60

30

28.1

（%）

60.3
20

2021

50.0

47.7

50.0

2022

2023

2024（年度）

25

20

15.0

15
12

29.3

9

26.2

40

0

を進めています。

（各年度4月1日時点）

100※パッケージは改善当時のものです

従業員が活躍できる機会の提供や意思決定層への登用

7.0

24.6
6

2021

2022

2023

2024

2030 （年度）
（目標）

3

4.5

2021

コーポレートデータ

2023年度は22件の改善・改良を果たすことができまい、多様な視点を生かしていくことが不可欠と考えて（%）

まざまな疑問に可能な限りお答えし、多数のお客さまが参加する「商品改善検討会」を定期的に実施し、を行っています。2017年に厚生労働大臣より「える（各年度4月1日入社）

アカウントを取得した2019年12月以降今日まで、さ改良に生かす取組みとして、役員や関係部署長など

や海外現地においても女性従業員の積極的な配置を行

新卒入社の男女比推移

る Q&A サイト「Yahoo ！知恵袋」では、企業公式

さらに「お客さまの声」を商品やサービスの改善・性も活躍しやすい環境づくり」が必要と考え、取組み

世界の人々に生きる活力を提供し続けるためには、こスを行っています。また、Yahoo ！ JAPAN が運営すが抱える疑問を解決しています。

れまで男性従業員が多くを占めていた営業などの職種

ガバナンス

るよう、毎月お客さまのご質問を分析してメンテナン

誰もが強みを発揮できる会社となるためには、
「女

事業戦略

様相談センター専用ホームページでの情報提供など

7.7

5.5

2022

2023

2024

2030 （年度）（目標）

WEB 「消費者志向経営」の推進

36

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

37

育児支援

価値創造の原動力

健康経営方針ミッション 健康経営宣言
マルハニチログループは、従業員一人ひとりが心身ともに健康であり、個性や能力を最大限に発揮でき

マルハニチロにおける、女性の育児休職取得率は100％を8年連続維持しており、休職者のほぼ全員が復職しています。従業員が仕事と子育てを両立するこ
揮できるようにするため、以下の通り目標と行動計画を策定し施策を実施しています。

目標「企業は何よりも人にある」という社訓に基づき「健康経営」を実践するための諸活動を会社、健康保

子育てにかかわるすべての社員が、


1.「前向きな仕事と子育ての両立」を実現できる心理的な側面の環境を整える。


2.「前向きな仕事と子育ての両立」を実現できる物理的な側面の環境を整える。

 り育児休職を取得しやすいように、環境を整える
3. よ

険組合、従業員が一体となり推進してまいります。
さらには「食」に関するさまざまな事業活動を通じて、世界の人々の健康づくりに資することで社会に貢献してまいります。

価値創造ストーリーとができ、またすべての従業員がその能力を十分に発ることが企業の発展につながると考えております。

ビジョン 健康応援企業「人々の健康を応援する会社」と言えば「マルハニチロ」と言われる企業になることバリュー 従業員の健康

従業員一人ひとりの健康保持・増進に挑戦し続ける

男性の育児参画の推進を後押しするため、「男性育休100％宣言」への賛同
ならびに「イクボス企業同盟」へ加盟しています。また、経営層や管理職層、育児休業取得対象の男性従業員やともに働く仲間などを対象にセミナーを開催し、従業員全体の意識改革を進めています。

（%）

396名）
・育児・介護との両立支援相談窓口「はぐサポ」を開
設

69.7

80

52.3

60
40

35.5

取組み事例

20

2021

2022

2023

2030（目標）（年度）

また、男性従業員がより育休を取得しやすい環境を整えるため、育児休職中の給与を一部サポートする制度を2023年度より導入しました。これらの施策が子育てに関わる従業員の前向きな「仕事と育児の両立」の実現支援にも寄与し、女性従業員はもちろんのこと、
男性従業員の育休取得率（短期含む）などが評価されしました。

健康経営の推進

well-B チャレンジ～自社商品を活用した健康経営普及への取組み～

当社グループが開発提供する、お客さまの健康維の理由から、新たに「well-B チャレンジ」としてリ持増進を支援する自社商品を活用し、従業員の健康

ニューアルを行い、引き続き自社商品を活用し、「食増進を図っています。2019年度実施した「DHAチャ×運動」の取組みを実施しています。

レンジ」は、延べ400名以上の従業員が当社 DHA

本取組みを通じて、健康診断に向けて自身の健含有製品を喫食し、すべての開催において中性脂肪

康状態を把握し、バランスの良い食生活や運動習の改善がみられるなど、当社の健康経営の中心的な慣を実践することにより健康（Wellness）を強化企画でした。2022年度には、健康課題は中性脂肪（Boost）し、1人ひとりが心・体・社会的に良好なに限らず個別性があること、そして健康をめざすた状態（Well-being）であるための一助となることをめには食のみではなく運動が不可欠であることなど

めざしています。

DHA チャレンジ

well-B チャレンジ

年度

2019

2020

2021

2022

2023

2024

参加者数

100名

151名

193名

221名

295名

300名
（定員）

WEB 健康経営の推進な状態であることが重要なファクターであると考え、の豊かなくらしとしあわせに貢献する」ことをグルー

2018年健康経営方針を策定し、経営トップ統括の下、プ理念とし掲げており、さまざまな事業活動を通じて人事部・健康推進室（産業医、保健師、臨床心理士）、

世の中の健康づくりに貢献していくことが当社の存

マルハニチロ健康組合で組織体制をつくり、健康経営

在意義です。このことを実現するには従業員が健康の推進に取り組んでいます。

ガバナンス

当社は「本物・安心・健康な食の提供を通じて、人々

企業風土 / カルチャー改革の取組み
改革を実行していきます。具体的には、自己変革と自に従業員の Well-being を実現していくためには、取己成長が起こりやすくなるようなワークプレイス改革

り巻く環境とサステナブルに融合し、共生を可能とす

や食を通じての多数のステークホルダーとの共創に取る組織カルチャーが必要であると考えています。そのり組みます。従業員と経営が一体となった公募制のプ実現に向けて、役職員1人ひとりのマインドセット変ロジェクトを複数立ち上げて、次の100年先を見据え

革と実践を推進していきます。2024年度より「当社た心躍る将来について多くの従業員が想い、語り、実・スポーツエールカンパニー2024

グループのめざす未来の共有と共感」、そして「改革

践できるような推進活動をめざします。

・東京都スポーツ推進企業

を身近に感じられること」を重点においたカルチャー

取組みによる社外評価を受けています。
・健康経営銘柄2022
・健康経営優良法人（ホワイト500）2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

当社グループが持続的に社会に貢献し続けると同時

マルハニチロ（株）では、以下の健康経営への事業戦略

た結果、2023年に4つめの「くるみん」認定を取得

38

健康経営／生涯健康計画（魚および魚由来の機能性食品（DHA、EPA 等）を軸としたアプローチ）

経営基盤強化・多様な人財を生かすマネジメントセミナー（参加者

100

100

0

2023年度取組み事例

ストラテジー お客様の健康

男性の育児休業+休暇取得率の推移

価値創造経営の実践

男性がより育児休業を取得しやすい企業風土の醸成

39

社会価値の創造事業活動における人権の尊重／
持続可能なサプライチェーンの構築

イドラインは、社会的に弱い立場に位置する外国人労おける移住労働者の強制労働・人身取引」への具体的

働者の人権を国際標準に沿う形で尊重することを目的な対応の事例として、2023年度に試験運用を行ったに制定しました。今後は各拠点における運用状況の定「マルハニチログループ外国人技能実習生および特定期的な確認と問題が確認された際の改善に向けた対応

技能外国人の雇用に関してのガイドライン」の本格運を継続的に行い、外国人労働者が安心して働くことの用の開始（2024年5月から）が挙げられます。本ガできる職場環境整備に努めます。

価値創造ストーリー

責任者メッセージ

優先課題として特定をした「①自社グループ国内に価値創造の原動力

外国人雇用に関してのガイドライン

マルハニチログループは、2019年度に人権方針を策定し、2020年度以降特定分野のサプライヤーの皆さまに人権・労働慣行調査を実施、2022年度からは「マルハニチログルー
プ外国人技能実習生および特定技能外国人の雇用に関してのガイドライン」の策定など、

持続可能なサプライチェーンの構築

さまざまな人権尊重の取組みを進めてきました。しかしながら、バリューチェーン上の人権侵害リスクすべてを対象とした網羅的なリスク抽出・分析は実施できていませんでした。
抽出した人権侵害リスクを人権リスクマップに取りまとめました。今後サプライヤーさま

経営企画部サステナビリティ
推進グループグループ長

をはじめとするステークホルダーの皆さまとともに、この分析結果に基づき、バリューチェー
ン上の人権侵害ゼロの確認に向けて、人権デューデリジェンスを進めていきます。

佐藤 雄介

ンの遵守状況について、システム登録済みの1,000頼を開始します。高リスクと評価したエリアのサプラ社（50.1％）に調査を行いました。2023年度はシスイヤーや当社ブランドの製品を製造する認定工場に対テムへの登録率を上げることに注力しましたが登録率しては、人権デューデリジェンスの一環として労働慣は64.0％に留まりました。2024年度は食品サプライ

行に関しての調査も実施します。

し得る人権侵害について、国内グループの各組織単位

性などについてご意見をうかがいました（P.42~43参照）。

果を集計・分析し、当社グループおよびサプライチェー

優先的に対応すべき人権課題

ン上における人権侵害リスクマップを作成し、顕著な人① 自社グループ国内における移住労働者の強制労働・人身取引権課題の特定を行いました。中でも事業との関係が深く、また発生時には特に深刻な影響が懸念される7つの課題

2022年度

2023年度

1,000社 /1,996社（50.1％）

1,399社 /2,186社（64.0%）

ーー

927社 /1,996社（46.4％）

929社 /2.186社（42.5%）

2030年サプライヤーガイドラインへの重要項目改善率（MN）

ーー

2030年サプライヤーガイドラインへの同意率（G 全体）

ーー

2030年サプライヤーガイドラインへの重要項目改善率（G 全体）

ーー

2024年システムカバー率（MN）
2030年サプライヤーガイドラインへの同意率・重要項目改善率（G 全体）100％
2030年サプライヤーガイドラインへの同意率（MN）② 自社グループ国内における漁船労働者の権利侵害③ 自社グループにおける海外駐在員や出張者の安全衛生④ 自社グループ海外における移住労働者の強制労働・人身取引⑤ 自社グループ海外における労働者の強制労働・人身取引を、優先的に対応をすべき人権課題と設定し、実態のIUU 漁業の排除に向けた取組み⑥ サプライチェーン（上流）における労働者の強制労働・人身取引⑦ 救 済メカニズムの設置と運用

こととしました。また活動の一環として2024年6月には

IUU 漁業とは、違法・無報告・無規制に行われる漁業を指し、当社では水産資源調査で、取扱水産物の人権リスクマップ高● 強制労働・人身取引● 病原体拡散● 海外駐在員・出張従業員の安全衛生● 船上労働

調達水産物が IUU 漁業に関与していないことの確認をお願いしています。ガイドラインへの遵守状況の定● 結社の自由・団結権● 差別● 公正な賃金●● 不当解雇● 不当解雇（移住者）●● 救済措置（移住者）● プライバシー侵害● 文化破壊（先住民）● 結社の自由・団結権（移住者）● 救済措置（移住者）●● 結社の自由・団結権●● 公正な賃金●● 差別

期的な調査を実施することに加え、特にリスクが懸念される事象が発生した際は、漁獲証明書などにより適切性を確認するなどの措置を講じていきます。2024
年9月より水産物に特化した調達方針の運用も開始し、
高

IUU 漁業の排除に向けた取組みを強化していきます。

（１）マルハニチログループは「マルハニチログループ調達基本方針」に基づき、持続可能性に配慮した水産物の調達を目指します（２）
調 達する水産物の漁獲・収獲時期、エリア、漁船等のトレーサ
ビリティを確立します（３）
各 国や地域漁業管理機関（RFMOs）等の法律や規制に従い漁獲・収穫され、適切に報告された水産物を調達し、IUU 漁業に関わっていないことを確認します

コーポレートデータ

深刻度● ハラスメント

発生可能性

低※赤字は優先的に対応すべき人権課題に、2022年度にサプライヤーガイドラインを改訂し、●● ハラスメント●●● プライバシー侵害（移住者・消費者）● 騒音振動悪臭排気● プライバシー侵害● 子供への影響（PR 等）●：サプライヤー●：消費者・地域住民

管理者・漁業者のコンプライアンスを調査するととも●●● 強制労働・人身取引（移住者他）● 製品の品質・安全●● 児童労働● 船上労働●● 労働安全衛生●● 適正な生活水準・賃金（移住者）● 水アクセス・土地居住権● 汚染危害（水質・土壌・生態系）

マルハニチログループ水産物調達方針

ガバナンス

把握と、負の影響の是正および軽減に取り組んでいく● 知る権利事業戦略で話し合いを行い、リスクの抽出を行いました。その結● 海外駐在員・出張従業員 の安全衛生● 労働安全衛生● 水産資源枯渇

経営基盤強化

有識者とのダイアログを実施し、具体的な対応の方向●：自社海外●：自社国内

課題分析・課題が認められたサプライヤーへの改善依

KPI

人権研修実施後にそれぞれの事業活動において発生

ライツホルダーテム」を新規導入し、当社サプライヤーガイドライ

KPI進捗表人権リスクマップと特定された優先課題● 不当解雇実施できていないサプライヤーへの調査を実施の上、ヤーのカバー率100％をめざし、2022年度に調査を事業活動における人権の尊重● 強制労働・人身取引● 児童労働2022年度に「マルハニチロサプライヤー調査シス

価値創造経営の実践

サプライチェーンマネジメント調査システムの浸透状況について

そこで2023年度は国内グループ全従業員を対象とした人権研修を実施し、各組織から（４）
水 産物を調達するサプライチェーンにおいて、強制労働・児童
労働等の人権侵害に関わっていないことを確認します（５）
国 際的な認証（MSC 認証、ASC 認証など）を取得した持続可
能な漁業および養殖業により生産された水産物の積極的な取扱を推進します（６）
本 調達方針に適合する水産物の調達に関する目標、取組みの進捗を定期的に報告しますWEB 事業活動における人権の尊重

40

マルハニチログループ

統合報告書2024

持続可能なサプライチェーンの構築

マルハニチログループ

統合報告書202441

特集

暁法律事務所 / 外国人技能実習生問題弁護士連絡会共同代表

田中 竜介氏

指宿 昭一氏SDGs やビジネスと人権等の文脈において国際労働基準の普及活動に従事。企業講演多数

外国人労働者弁護団代表、日本
労働弁護団常任幹事、2007年
弁護士登録（第二東京弁護士会）

マルハニチロ株式会社
経営企画部 / マーケティング部 /
財務部担当
執行役員

足立 克弘

ことが大事です。第三者監査を実施している NGO な

万が一、人権侵害問題が起こった際は、関係者が協どの協力を得ながら、公海上で旗国のガバナンスが届力をして侵害された実習生の権利を回復しながら企業

かず IUU 漁業の温床になっているような、指摘されイメージが大きく傷つかないような解決策を探るべき

ると水産業全体のレピュテーションリスクになるとこです。サプライチェーンで起こった問題について、どころに焦点を当てていくことが有用でしょう。

まで救済措置をはかれるのか、可能な限り対応をして救済メカニズムの構築にあたっては、船上や工場のいただくことが企業の社会的責任を果たすことにつな

現場で労働者が必要な時にアクセスできる実効的ながり、企業イメージもプラスになるのではないでしょうか。

ツールが必要で、「助けてください、ここにいます」、

小梶：事業所へのアンケート調査や現場視察を経て、と声を上げることが推奨される環境が必須です。サプ

本年から技能実習生などの外国人雇用に関してのガイ

ライチェーンの透明性向上には困難を伴いますが、重ドラインの運用を開始しています。各事業所での運用

要なのは人権リスク発見のために一歩でもリスクのあ状況を確認しながら体制の整備をしていきたいと考える現場に近づく努力をしていること、これを妨げる構ています。各事業所が現場に沿った形で自走できるこ

造的課題がある場合はその事実についても、経営者がとが大事なので、研修の実施など教育体系を整えてい

しっかりと分析して外部に伝えられることです。

くことにも注力していきます。借金の問題については雇用者支払いの原則への対応が1番の課題です。監理団体や有識者の皆さまから助言をいただきながら、現マルハニチロに対しての期待地 NGO の探索や協創パートナーとの関係構築も進め

田中：御社は業界のリーダーの立場にあると思うので、掲げています。事業を行うにあたり、当社グループや水産業界においてていきたいです。多言語での窓口がない救済メカニズ

問題を特定していくことや救済窓口を設置していくこ

ムは喫緊の課題なので救済機関の NGO などへの加入とを業界レベルで進めていくのも良いと思います。

専門的な知識を持つ社外有識者との意見交換を行いました。

WEB 特集：誰ひとり取り残さない

サプライチェーンの構築に向けても検討をしていきます。

経営基盤強化マルハニチログループは2022年に見直したマテリアリティの中で「事業活動における人権の尊重」を発生しうる人権侵害や労働慣行などの課題について、

価値創造経営の実践

小梶 聡

ILO 駐日事務所プログラムオフィ
サー 渉外・労働基準専門官

しています。

価値創造ストーリー

マルハニチロ株式会社
加工食品セグメント長
生産管理部 / 直営工場担当
常務執行役員

田中：1人ひとりの労働者の立場から事実を見てみる

価値創造の原動力

誰ひとり取り残さない
サプライチェーンの構築に向けてきな事故を起こしてしまうという労災事故も多く発生

強制労働がないように、社内でしっかりとした確認と啓発、行動のための勇気づけを行うと、最前線に立っ

顕著な人権課題の特定をするに至った
背景と課題認識ギリで設定された上で不当に高額の控除を付けることで手取りが3~4万円という事例が多くあります。送り出し機関に対して多額の渡航前費用、紹介手数料を

漁業・食品業界における強制労働ている従業員の方々が取引先に伝えていってくれます。
取引先が人権デューデリジェンスを自分事としてできるようになればその先の取引先にもつながっていきます。

田中：社会の構造的課題があり利益も追わねばならな

取引先は監査される対象でもありますが自ら気づいて労働で殻むきしたエビを使用しているという報道がさ労働のような状態となっており、何かあっても文句をい中で見失いがちになるのが人権デューデリジェンス

能動的に進めることもできる存在でもあります。それれました。結果的には、当社グループの関与はなく事言えず、辞めることもできません。原則職場を変えらを実施する目的です。人権への負の影響への対処のみ

ぞれの能力を引き出すような働きかけを従業員にも取実誤認でしたが、欧米各国からタイの水産物に対するれない点が、国際的に見て本制度が奴隷労働や強制労

ならず、バリューチェーンを通じた魅力的な職場作り

引先にも平等に実施していただけるとありがたいです。

批判が強まり、当社グループにも相当な影響が生じた働といわれていることの所以となっています。

が、多数の労働者を惹きつけ、御社の商流全体をサス

指宿：水産業が抱える課題として、問題が起きやすい、

テナブルにしていくというようなプラスのビジョンが

また報道がされやすいという側面があると思います。

見えていると現場もついてきてくれるのではないでしょだからこそ御社が業界のリーダーとして真摯な取組み

うか。ガイドラインなどは問題が「無い」ことの確認を進めるということが、業界を変え他の業界にも影響近に感じたという経緯があります。その後、人権方針の策定やアンケートによるサプライヤー調査、技能実雇用をしている企業側が抱えている課題
指宿：企業にとっては、受け入れ費用の負担が重荷にのために運用されている側面があり、強制労働などをを与えていくと思います。

の対応をしてきました。しかしながら、改めて網羅的なっています。実習生1人当たり初期段階で50～100

実際に発見し是正していくことに対応できていない可

足立：ガイドラインは会社側が主語になってしまいがにリスクを把握し、当社が優先的に取り組むべきこと万円、管理費が月3～4万円、それ以外にも在留資格能性があります。現場の声を聴き要望を理解した上で、ちですが、働いていただいている労働者に焦点が当たを明確化し対処していくことが必要との考えに至り、の更新や技能検定試験などの費用を払っていますので、少しでも取組みの進捗があれば開示をしていくことがるという形が必要だと思いました。どうもありがとう

どのようなリスクが事業上内在しているか、課題とリ転籍されると困るというのはわからなくもないですが、社会との対話の出発点だと思います。

ございました。

スクを抽出しました。

転籍禁止が制度化されることにより、職場に問題があっ足立：サプライチェーン上の人々の幸せの実現に向かっ小梶：人と人との関わりの中で我々企業は生きておりても辞められないという問題が起こります。技能実習て一歩一歩進めていく姿勢と現状を知るということがますので、そこにはベースとして人権があり、相手の生を受け入れている企業の約半数が10人以下の企業

重要と感じました。救済メカニズムが外国人労働者の立場になり想像力を働かせて活動をしていくということ言われており、漁業でも適正な労務管理ができてい1人ひとりにいきわたる仕組みや監査手法は具体的にとが大事だと改めて感じました。

ないケースや、工場現場でも入社して日もたたずに大はどのように進めるべきでしょうか。

国内の移住労働者が抱えている人権課題
指宿：技能実習生に関しては、基本給が最低賃金ギリ

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

習生などの雇用に関するガイドラインの策定など個別

ガバナンス

借金で賄い払って来日するケースが多く、一種の債務事業戦略

足立：2015年にタイにある当社グループ会社が奴隷中で、初めてビジネス上の人権リスクというものを間

42

日本企業の抱える課題と国際基準とのギャップ、

本日は貴重なお話をありがとうございました。

マルハニチログループ

統合報告書202443環境価値の創造

気候変動問題への対応

価値創造の原動力

カーボンニュートラル実現に向けて冷凍食品のカーボンフットプリントの算定を実施
CO₂eq で、一般的なスケソウダラを用いて算定する

度製品・サービスのカーボンフットプリント（以下、よりも、CFP を約17% 削減することができました。

CO₂排出量削減プロジェクトは、2023年度に立ち上がりましたが、食品製造業や養殖業、CFP）に係るモデル事業」の参加企業に選出されまし

今後、当社は他の主力製品の CFP 算定を進めていく

冷蔵庫保管業など分野が違うカテゴリーを、タスク横断型の活動とすることで、2030年度

た。同モデル事業における CFP 算定対象製品として、とともに、環境に配慮した原材料を用いた食を積極的までの CO₂排出量30％削減をめざし、よりスピード感、推進力をもって取り組んでいきます。

当社の主力製品である「白身魚タルタルソース」を選に提供し、温室効

定し、原材料調達から製品の使用・廃棄まで、一連の果ガス排出量の削ライフサイクルにおける CFP を算定しました。本製

減に取り組んでい品の特長として、環境に配慮した MSC 認証のアラス

きます。

責任者メッセージ

コストと CO₂排出量は概ねトレードオフの関係ではありますが、これらを克服し、環境への影響を最小限に抑えつつ、経済活動を拡大しながら高品質な製品を提供し続けることが何よりも大切です。
具体的な取組みとして、エネルギー効率の改善、オンサイト／オフサイトでの太陽光発のリーダーとしての役割を果たしてまいります。

添田 博

カ産スケソウダラを原材料に使用しています。アラ
スカ産スケソウダラを用いて算定した CFP は0.93kg-

価値創造経営の実践

電パネルの設置などの再生可能エネルギーの導入、そしてイノベーションを通じて、業界

CO2 排出量削減プロジェクト
リーダー
生産管理部 部長

価値創造ストーリー

2023年8月、当社は環境省が主催する「令和5年白身魚タルタルソース

スコープ3算定・第三者検証の実施

CO 2 排出量削減プロジェクト

CO₂排出量データについて、これまで算定、開示

コープ1～3）について、検証機関による第三者検証

していたスコープ1（燃料燃焼などの直接排出）、おを受けました。今後も定期的に第三者検証を受けるとを常務執行役員、プロジェクトリーダーを生産管理部

よびスコープ2（電力などの間接排出）に加え、スコー

ともに、CO₂排出量データ（スコープ1～3）以外の

KPI に設定し取組みを進めていますが、取組みをより部長が担い、今後は、拠点ごとの目標や CO₂削減手

プ3（スコープ1、2以外の自社の活動に関連する他社

開示データについても、同様に第三者検証を受けるこ

浸透・加速させるため、2023年度に CO₂排出量削減

段の再検討など、具体的な取組みを進めていきます。

の排出）についても算定、開示を行いました。また、とを検討していきます。

プロジェクトを発足させました。プロジェクトオーナー

開示データの信頼性確保のため、CO₂排出量データ（ス「脱炭素ロードマップ」に沿った CO 2排出量削減の進捗状況

CDP「気候変動レポート2023」で「A-」評価を獲得

フェーズ1に該当する2023年度はマルハニチロ（株）

当社は、世界有数の環境情報開示プラットフォー

ものです。CDP を通じた情報開示により当社は、金は2030年 度 ま で を3つ の フ ェ ー ズ に 分 け て お り、

新石巻工場など4事業所に太陽光発電パネルを設置し、

ム を 運 営 す る 非 営 利 団 体 で あ る CDP（Carbon

融機関や顧客などのステークホルダーからのさらなる2017年度を基準年にフェーズ1（2022～2024年度）

合計で年間173万 kWh、約920トンの CO₂排出量をDisclosure Project 本部 : 英国ロンドン）による「CDP

透明性向上への要請に応えていきます。

では CO₂削減率10％、フェーズ2（2025～2027年度）

削減できる見込みです。今後はオンサイトに加え、オ

気候変動レポート2023」に回答し、「A-」の評価をには CO₂削減率20％、フェーズ3（2028～2030年度）

フサイト太陽光発電パネルの設置などについても具体獲得しました。CDP 気候変動の評価は、CDP が全世

は、CO₂削減率30％以上を目標とし、最終的にはカー的に導入を検討していきます。

界で23,000社を超える企業を対象に調査を行い、企ボンニュートラルをめざしています。

事業戦略

2022年9月に策定した「脱炭素ロードマップ」で経営基盤強化「気候変動問題への対応」として CO₂排出量削減をガバナンス

業が気候変動問題にどのように効果的に取組み、開示しているかにもとづき A から D- のスコアで評価する

CO2排出量の削減推移
（トン）

11.6%
削減

8.4%
削減

10%
削減

20%
削減

冷凍冷蔵機器の脱フロン化の推進

30%削減

マルハニチログループでは、冷凍冷蔵機器の脱フロ

21,406 29,483 25,442 50,885 76,327

254,423

233,017

224,940

228,981203,538

178,096

2022
2023
2024
2027
2030 （年度）
2017（基準年）（実績） （実績） （目標） （目標） （目標）44

マルハニチログループ

統合報告書2024

サングルメ

マルハニチロ九州
マルハニチロ養殖技術開発センター

WEB 気候変動問題への対応

ン化対応を進めています。

ン設備を導入しました。こちらは、環境省の「脱フロマルハニチロ（株）直営工場では、2012年度より

ン・低炭素化社会の早期実現のための省エネ型自然冷

順次、主要な冷凍冷蔵設備の脱フロン化を進めており、媒機器導入加速化事業」として採択され補助を受けて今後新規導入する主用冷凍・冷蔵機器の100% を自然います。2023年度は、年間3,650トンの CO₂排出量

冷媒機器にしていきます。

を削減しました。

コーポレートデータ

新石巻工場

蔵倉庫用の高効率自然冷媒冷凍機で冷却するノンフロ（株）マリンアクセスでは、2022年度、冷凍・冷

マルハニチログループ

統合報告書202445環境価値の創造

TCFDへの取組み
2021年7月、マルハニチロ（株）は TCFD 提言に賛同を表明し、「TCFD コンソーシアム」へ参画しました。
現在漁業、養殖、水産商事、海外、加工食品、食材流通の各ユニット※のシナリオ分析を展開しています。
※ ユニット名2023年当時

価値創造の原動力

生物多様性と生態系の保全

Column

責任者メッセージ
価値創造ストーリー

世界中で漁獲・養殖される水産物を中心とした自然の恵みに支えられてきた当社グループにとって、生物多様性と生態系の保全は最も重要な社会・環境課題です。2030年のありたい姿である “ 取扱水産資源について、資源枯渇リスクがないことを確認している ” 状態

気温上昇1.5℃シナリオ・4℃シナリオにもとづく天然水産資源へのインパクト評価
海水温上昇に伴う魚種や漁場の変化、すなわち水

68

→
→

その他

122

→

→

合計

1,362

→

→
→

オセアニア

つながると考えています。

→

223

→ →
→

or 10％〜20％の増加あるいは減少
or20％以上の増加あるいは減少※1 2
 021年調査は当社グループの第2回水産資源調査結果にもとづく※2 T
 HE STATE OF WORLD FISHERIES AND AQUACULTURE

天然水産資源へのインパクト低減には、海洋環境取り組んできた対応策に加え、魚種や漁場の変化やの変化への対応が必要となります。マルハニチログ

海水温上昇に伴う水産物調達コストの増加に対応すループでは気温上昇による天然水産資源への機会おるための施策も積極的に検討していきます。

よびリスクを以下の表の通り考えており、これまで

今後の対応策です。これらの監査結果をもとに継続的に改善を実施

社グループの養殖事業において実践するため、2022

することにより、環境負荷を低減した持続可能な養殖

年度にマルハニチロ Marine 熊野事業所とマルハニチを実践していきロ AQUA 桜島事業所において ASC ブリ・スギ基準とます。

比較したギャップ調査を実施しました。その調査結果
4漁場の監査を実施し、基準への適合度を確認、課題を抽出しました。2024年度には残りの9漁場の監査を実施し、養殖ユニット全漁場の監査を完了する予定

エサを確認する様子

第2回水産資源調査の改善に向けて
将来世代にわたり水産資源を持続的に活用するた協働をして、データベースの充実化に取り組んでいめの第一歩は、水産資源の管理状態を把握することきます。2024年度には、これらの課題への対応業務です。当社取扱いの水産物約170万トン中31万トンを担う水産資源推進室を新設しました。

はその把握ができておらず、これを第1の課題と捉え、※ 持 続可能な漁業のためのパートナーシップ。各国漁業機関の水産資源情報をもとに開発された国際的な水産資源に関するデータ
ベ ー ス で あ る FishSource を 管 理 す る 米 国 の NPO。正 式 名 称 はSustainable Fisheries Partnership

全社で認識を共有しました。2025年度に予定している第3回調査に向けて、各サプライヤーとの対話を進めています。また、水産資源データベースの網羅性も重要な課題であるため、SFP ※などの関連機関とも

コーポレートデータ

WEB TCFD フレームワークに基づく情報開示

統合報告書2024

マテリアリティ「生物多様性と生態系の保全」を当

ガバナンス

魚種や漁場の変化によ ・SeaBOS タスクフォースでの積極的な活動および情報収集●
る漁獲量・売上減少
・北方市場における漁業権へのアクセス確保【海外】
・漁業権を持つパートナーとの提携【海外】
漁場の変化への迅速な ・海洋汚染リスクの低減（AI トラッキング魚体計数機の導入による給餌量の適正化等）●
対応による売上増加【養殖】・人工種苗の増産（クロマグロ完全養殖・ふ化ブリ・ふ化カンパチ）＝天然種苗の補完・置換え【養殖】
魚種の変化による、代 ・増殖技術の R&D 体制強化【養殖】●替たんぱく原料の拡大 ・魚類の細胞培養技術の確立（インテグリカルチャーとの共同研究）
・代替たんぱく源、培養魚肉の商業化生産および食品加工の実装に向けた技術開発※●：リスク、●：機会

マルハニチログループ

養殖場の認証レベル管理の実施をもとに2023年度当社独自の自主管理基準を策定、・調達先の迅速な変更【水産商事】【加工食品】
・代替原料の模索（魚種の変更）
海水温上昇に伴う水産 ・台風、赤潮等の外部要因に強い魚や養殖方法の研究開発【養殖】●・配合飼料の開発（飼料コスト・品質の安定化を図り、育成に最適な栄養素を設計・添物調達コストの増加
加）【養殖】・ミールの積極利用【養殖】46

現在の取組みを継続実施していきます。

事業戦略

海洋環境の変化事業インパクト佐藤 雄介

経営基盤強化天然水産資源へのインパクトへの対応策

リスク・機会要因

当社グループの取組みはまだまだ道半ばです。2030年のありたい姿を実現できるよう、

経営企画部サステナビリティ
推進グループ グループ長 兼水産資源推進室 室長

価値創造経営の実践

欧州

→

ています。

470

に基づいて依存度・影響度を分析することにより、気づきづらいリスクや機会の発見にも→→減少傾向が見られる日本の漁業生産予測にもとづい

南北アメリカ

境や生物多様性保全に配慮した養殖事業の実現につながりますし、TNFD フレームワーク→

アジアは減少予測となっており、これは現在すでに479→

シナリオでは全世界的に減少する予測となりました。

アジア

認証レベル管理を実践することで、マグロなど認証規格のない魚種の養殖場においても環→

1.5℃シナリオではアジア以外は増加しますが、4℃

4℃シナリオ→

測シナリオ ※2にもとづき、増減を試算したところ、

1.5℃シナリオ→→

FAO（世界食糧機関）の2050年漁業・養殖生産予

2021年調査（千 M/T）→

当社グループの2021年取扱天然水産物 について、※1

養殖場の認証レベル管理、TNFD フレームワークに基づく分析を開始しました。養殖場の天然水産資源（2050年）

産資源の事業インパクトは、当社グループの多くの事業ユニットにとって、多大な影響が考えられます。

とするために、水産資源調査による天然水産物の資源状態の確認に加え、2023年度より

WEB 生物多様性と生態系の保全

マルハニチログループ

統合報告書2024

47

TNFDへの取組み

依存と影響の診断（LEAP アプローチの Evaluate）

マルハニチログループの事業はさまざまな生態系サービスに大きく依存していますが、経済活動に伴う生物多様を用いて調査した依存・影響の情報に加えて、論文・

優先地域について評価対象の特定の際に ENCORE

性の劣化が近年急速に進んでおり、これらを重要な社会課題であると認識しています。今回は TNFD フレームワー
クに沿ってスケソウダラ漁業・調達と養殖事業における生物多様性への依存と影響を評価しました。

STEP1

STEP2

STEP3

STEP4

ユニットごとのバリュー
チェーンの整理および
ENCORE による依存度・影響度の一次評価

一次評価を参考に、当社グループの事業実態に合わせた依存度・影響度の二次評価

依存度・影響度の二次評価結果をマッピング
し、評価対象を海外・養殖ユニット※に決定以降の分析を詳細に行うため、分析対象を対象ユニットにおける主要魚種4種に決定

海洋生
態系の
生息環
境

Very HighENCORE で の 評 価 の ・ ア ラスカの厳格な漁業
通り、漁業は操業の規規制（漁獲海域、漁獲枠、模、漁具、漁法などによ時期、漁具、漁法の制限
り、海洋生態系の生息など）に沿った操業
環境に重要な負の影響 ・ MSC 認証取得漁業（アを与える可能性がある
ラスカ・カムチャッカため。
西）由来水産物の調達※ユニット名は2023年度当時のものも多いスケソウダラの漁業・調達、養殖ユニットは海面養グロ、ブリ、カンパチの養殖を評価対象としました。

スケソウダラ 38
その他 31

アンチョビ 2

アメリカオオアカイカ 2
ホタテガイ 2キハダマグロ 3

サーモン
0.1

天然水産資源
136万t

養殖生産量

マイワシ 9ビンナガマグロ 4

ブリ
37.0

カツオ 6

クロマグロ
39.5

産卵・生
育・生息
地

Very High

水質

Very High

重要な依存と判断した
理由

依存に対する
マルハニチログループ
取組み

ENCORE で の 評 価 の通り、産卵・生育・生息地は、特定の種の個体の繁殖に非常に強い関係を持っており、スケ
ソウダラの資源量はこ ・ 気候変動問題への対応
れらに大きく依存して ・ S eaBOS で の タ ス クいるため。
フ ォ ー ス IV に お け る
取組み
ENCORE で の 評 価 の通り、海水の化学的状 ・ MSC 認証取得漁業（アラスカ・カムチャッカ
態を保持する生態系
西）
由来水産物の調達
サービスは海洋生物の産卵・生育・生息に大きな影響を与えており、
スケソウダラの資源量はこれらに大きく依存しているため。

※重要な影響と重要な依存は代表的なものを掲載

カンパチ
22.5

マルハニチログループ養殖における重要な影響
影響を
与える
対象

※天然水産資源の割合 / 養殖生産量の割合は第2回水産資源調査にもとづく（2022年度実施）

優先地域の特定（LEAP アプローチの Locate）

海洋生
態系

（参考）
ENCOREの評価による影響の大きさ

海域（EBSAs）や保護海域との重なりを確認した結果、一部または大部分が重なる、またはその周辺海域である可能性が高いことを確認しました。以上により、

海底土
壌・海水
水質

High

High

・ 養殖場の自主管理基準の制定
・ ブ リ・カンパチの ASC
認証取得
・S
 eaBOS で の タ ス クフォース III における取組み・ 産官学による抗生物質
使用量削減に向けた取組み・ 海洋プラスチック問題への対応

主な漁獲範囲すべてを「優先地域」と特定しました。

High

ENCORE での評価の通り、直接的に海洋生態系に接する海面養殖においては抗生物質や流出
プラスチック等による海底土壌・海水水質の汚染や、養殖魚の生息による BOD（生物化学的酸
素要求量）の上昇は、注
意すべき影響と考えら
れるため。

依存し
ている
対象

重要な依存と判断した
理由

生物由
来原料

Very High・ 水産資源調査の実施
ENCORE での評価の通・ 養 殖場の自主管理基
り、養殖魚の餌は天然魚
準の制定
等の生物由来原料が不・ ブ リ・カ ン パ チ の可欠であるから。
ASC 認証取得

Very HighENCORE での評価の通 ・ 養 殖場の自主管理基
り、赤潮の発生や BOD
準の制定（生 物 化 学 的 酸 素 要 求 ・ ブ リ・カ ン パ チ の量）の上昇等の海水水質
ASC 認証取得の悪化は、養殖の生産性 ・ ア ニマルウェルフェに大きく影響するため。
アに配慮した取組み

Very HighENCORE での評価の通り、海水水質は養殖の生・ 養 殖魚の飼育環境に産性に大きく影響を与配慮した大型浮沈式
え、海水水質は海水水流
銅合金生簀の導入に大きく影響されるた
め。

水質
（海
水）

水流
（海
水）

依存に対する
マルハニチログループ
取組み

ENCORE では評価され ・ 養殖場の自主管理基準の制定ていないが、抗生物質が効かない薬剤耐性菌が ・ ブ リ・カンパチの ASC
養殖魚の斃死と人間へ
認証取得の健康リスクを引き起 ・ アニマルウェルフェア
こす可能性があるため。 に配慮した取組み

ガバナンス

カム
チャ
ツカ
半島

海洋生
態系

影響に対する
マルハニチログループ
取組み

マルハニチログループ養殖における重要な依存（参考）
ENCORE の評価による依存の大きさ

事業戦略

スケソウダラについては主な漁獲範囲（アラスカ沖・
カムチャッカ西）と生態的および生物学的に重要な

重要な影響と判断した
理由

ENCORE で の 評 価 の 通り、養殖魚の餌は天然魚 ・ 水産資源調査の実施が主であり、漁業は操業 ・ 養殖場の自主管理基準の規模、漁具、漁法などにの制定
より、海洋生態系の生息 ・ ブ リ・カンパチの ASC
環境に重要な負の影響を認証取得与える可能性があるため。

● スケソウダラの漁業・調達

スケソウダラの主な漁獲範囲（参考）ENCORE の評価による影響の大きさ● クロマグロ・カンパチ・ブリの養殖

10,374t

マサバ 3

High

ENCORE で の 評 価 の通り、乱獲および混獲は、天然魚の資源状態
や海洋の生態系へ重要な影響を与える可能性があるため。

・ 水産資源調査を通じた取り扱い水産物の資源
状態の確認・ アラスカの厳格な漁業
規 制（漁 獲 海 域、漁 獲
枠、時期、漁具、漁法の制限など）に沿った操
業・ MSC 認証取得漁業（アラスカ・カムチャッカ
西）由来水産物の調達

依存し
ている
対象

経営基盤強化

殖の主要魚種である、クロマ

天然魚
の資源
量

影響に対する
マルハニチログループ
取組み

マルハニチログループスケソウダラ漁業および調達における重要な依存

価値創造経営の実践

重要な影響と判断した
理由

価値創造ストーリー

影響を
与える
対象

（参考）
ENCOREの評価による影
響の大きさ

生物多様性への依存・影響度の評価を詳細に行うため、評価対象魚種を以下の流れで決定しました。

海外ユニットは取扱いが最重要な依存と影響があることを認識しました。

● スケソウダラの漁業・調達

評価対象魚種決定までの流れ

天然水産資源の割合／養殖生産量の割合（%）※ マダイ 0.8の表の通り当社事業のリスク・機会につながり得る

レポートなどの調査を行いました。その結果、以下

マルハニチログループスケソウダラ漁業および調達における重要な影響● 評価対象魚種の決定

価値創造の原動力

Column● クロマグロ・カンパチ・ブリの養殖

国内のマルハニチログループ養殖場13拠点中11
拠点が生物多様性の観点から重要性の高い海域（環今回の分析結果にもとづき、どのようなリスク・機殖 場 が、Marine Protected area（MPA）に 含 まのPrepare）を今後実施し、適時開示を進め、KGI（2030れることを確認しました。以上により、すべての養会があるかの分析（LEAPアプローチのAssess）、特定

年のありたい姿）「取扱水産資源について、資源枯渇リ

殖場を「優先地域」と特定しました。

したリスクと機会への対応策の検討（LEAPアプローチ

スクがないことを確認している」の達成をめざします。

国内養殖場

コーポレートデータ

今後について境省）に該当することを確認し、さらにすべての養WEB TNFD フレームワークに基づく情報開示48

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書202449環境価値の創造

価値創造の原動力

循環型社会実現への貢献

責任者メッセージ
価値創造ストーリー

プラスチック使用量削減プロジェクトは、環境価値の創造に関するマテリアリティである「循環型社会の実現」に向けて、商品の容器や包材に使用しているプラスチックの使用量を、2030年度までに30％削減をめざして取り組んでいます。これまでの取組みにて冷カートンモジュールの悪い例

カートンモジュールの良い例

凍食品、常温・チルド食品、水産素材品など幅広い商品のプラスチック削減に効果が出ています。トレー・包材の薄肉化や縮寸による削減だけでなく、市販用冷凍食品の主力品「五フードバンクへの寄付

目あんかけ焼そば」、「えびとチーズのグラタン」にバイオマストレーを活用する事例も出ています。このような取組みを1品1品積み重ねることによって目標達成に貢献します。

フードバンクへの寄付は2009年から実施していまわの保冷車にて運搬、冷凍コンテナで保管後、子どもしたが、当社のフードロスの大部分を占める冷凍食品

食堂などの非営利団体や行政機関にお渡しし、支援をについては、配送コスト・配送先での保管の問題から、必要とする方々へ定期的にお届けすることが可能とな取組みが進んでいませんでした。そこで、フードバン

りました。本スキームを開始した2022年度の寄付は

クかながわと当社冷凍製品を保管する物流会社と連携

16.87トンでしたが、寄付対象製品を拡大した2023

し、持続的かつ効率的な寄付スキームを構築しまし年度は37.24トンに拡大しました。当社は引き続きプラスチック削減実績た。本スキームにより、社内で発生した寄付可能品をフードバンクへの寄付を継続し、支援を必要としてい（トン）

物流会社の保管倉庫にて保管し、フードバンクかながる方々に食品を提供していきます。

各事業が自分事として捉え、従業員全員が持続可能な社会の実現に取り組む姿をめざし、プロジェクトを推進していきます。

谷 和憲

プラスチック削減の取組み
基準年度となる2020年度の容器包装プラスチック
使用量は約9,235トンであり、今中期経営計画の目標
しています。2023年度までの実績は約3.7% 削減と、8,000

目標値には及びませんが、2023年度は社内での情報

6,000

共有サイトの公開、各種勉強会の開催などを通じ、異4,000なる事業部署間の情報共有に努めました。異なる事業

2,000

部署間の横のつながりを強化することで、より多くの

0

1.5%
削減

3.7%
削減
339

137

20%
削減

10%
削減

1,847

924

30%
削減
2,771

2022
2023
2024
2027
2030（年度）
2020（基準年） （実績） （実績） （目標） （目標） （目標）

プラスチック削減に向けて、より一層取組みを強化していきます。

2024年度は2020年度比20％削減を目標としています。2023年度はカートンケースのモジュール化とパレット輸送の推進、業務用冷凍食品における外装破損基準の策定、フードバンクなどへの寄付対象製品

令和5年度「食品ロス削減推進表彰」において、「消費5年 度「め ざ せ ！ 食者庁長官賞」を受賞しました。「食品メーカー・物流業

品ロス・ゼロ」川柳

者・フードバンクの三者連携による、冷凍食品の持続コンテストの受賞作

的な寄付スキームの構築」に、業界大手が取組むこと

品の一部を、当社製による他社への波及効果と将来性、冷凍食品の寄付と品パッケージに期間

いう先進性が評価されました。

限定で掲載します。

食品ロス削減推進表彰受賞式

フードロス削減実績
（トン）
300

フードロス
（製品廃棄）
量
28.17

38.2%

200
150

271.69100

年度比38.2% 削減することができました。関係各部

0135.85243.53167.78

2020
（基準年）

50.0%

2022
（実績）

2023
（実績）

135.85

コーポレートデータ

50

削減量103.9210.4%

250の拡大など、各種施策を実施し、フードロスを2020
署・グループ会社の協力もあり、2024年度目標を1ことを目的に、令和

ガバナンス

271.69トンであり、今中期経営計画の目標年である

マルハニチロは、消費者庁および環境省が実施する本受賞を受け、食品ロス削減の普及啓発に貢献する

フードロス削減の取組み
基 準 年 度 と な る2020年 度 の フ ー ド ロ ス 量 は「 消費者庁長官賞」を受賞
Topics 令和5年度「食品ロス削減推進表彰」

事業戦略

情報を集約することができました。全社での容器包装

9,235

経営基盤強化年である2024年度は2020年度比10％削減を目標と10,000

価値創造経営の実践

プラスチック使用量削減
プロジェクトリーダー
開発部 部長2030 （年度）（目標）

年前倒しで達成することができました。2030年度の2020年度比50% 削減目標に向けて、各種施策をさらに推進していきます。

50

マルハニチログループ

統合報告書2024

ブロッコリー（食品ロスゼロ川柳付き）

1秒 OPEN お魚ソーセージ（食品ロスゼロ川柳付き）

WEB 循環型社会実現への貢献

マルハニチログループ

統合報告書202451環境価値の創造

海洋プラスチック問題への対応

価値創造の原動力

Column

社員が主役のカルチャー改革
今、カルチャー改革を責任者メッセージ
経営計画のマテリアリティ見直しプロセスの従業員アンケートで大変関心が高かった社会課題であり、当社グループが海に深くかかわる企業であることから“ 循環型社会実現への貢献 ”のプラスチック使用量削減とは別に、独立したマテリアリティとして KPI を設定し、取組みを進めています。
元々従業員の関心が高かったこともあり、「Make Sea Happy!」と命名したクリーンアップ活動は、グループ全体に広がり、全国各地で60回以上開催、1,400名以上が参加する規も増えており、当社グループの活動が世の中に拡大していくことを期待しています。

佐藤 雄介

海洋プラスチックを排出しない活動として、漁具の管理施策も進めています。グループ
内の漁業会社でリサイクル網の試験使用に加え、漁具管理ガイドラインを定め、グループ内に運用し、ゆくゆくはサプライチェーンにも広げていきたいと考えています。

社会に貢献し続け、多くのステークホルダーから

カルチャー改革に、創業144年を迎えた今、取組み選ばれ続ける企業になるためには、発想力豊かで自を開始しました。近年は、働き方改革を中心とした

律した人財の育成が必要不可欠です。当社は人財を数多くのプロジェクトや、社内でのイノベーティブ「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すな活動が精力的に行われています。これにより消費ことを目的として「社員が主役」のカルチャー改革

者志向経営に向けて変化し続ける社風が醸成されつを実現します。

つあります。

価値創造経営の実践

模で進めることができています。お取引先様や事業進出エリアの自治体などとの共同開催

経営企画部サステナビリティ
推進グループ グループ長

次の100年、さらにその先の未来に向かうための

価値創造ストーリー“ 海洋プラスチック問題への対応 ” は当社グループの特徴的なマテリアリティです。中期

社長タウンホールミーティングの実践
カルチャー改革の意義と思想を社員全員に伝え、社員1人ひとりが挑戦と共創、そして自己成長に向けた行動につなげるために、社長が全拠点を回り社
員と直に対話をしています。経営トップと社員がさ
まざまな考えをシェアする時間にしています。

クリーンアップ活動「Make Sea Happy!」についてまでにクリーンアップ活動への従業員参加率10％、23.4% と、2024年度目標を1年前倒しで達成することができました。

2030年度までに従業員参加率30％達成を目標とし

社員1人ひとりが働きがいを感じながら、個性や東日本が開発を進める「新たなビジネス・文化が生本社で実施した回の参加者
集合写真

まれ続けるまち “TAKANAWA GATEWAY CITY”」
へ 2026年2月に本社を移転することとしました。

事業戦略

2023年度のクリーンアップ活動への従業員参加率は

本社を自己変革と自己成長につながる環境へ能力を最大限に発揮し挑戦できる環境として、JRています。2023年度は北海道から沖縄まで、各地でMake Sea Happy! 活動が開催されました。その結果、経営基盤強化海洋プラスチック問題への対応として、2024年度

社長タウンホールミーティングの様子「自己変革と自己成長が起こりやすく、仕事がこれまで以上に面白くなる場所」、そして「多くの共創

漁具管理について
現在漁具管理ガイドライン案を策定中で、2024年
度中のグループ全体での運用開始をめざしています。

が生まれる場所」にすべく、社員が主体のオフィスにて昨年から引き続き活用しており、今後のグループ
全体での運用を検討していきます。

Topics 漁網 to 漁網リサイクル：廃棄漁網由来資源の活用による取組み拡大

画像参照：JR 東日本

TAKANAWA GATEWAY CITY での新たな取組みに挑戦
当社は、JR 東日本と東京大学による「プラネタリー

生み出す「未来の食」を、約10万人の来街者が対象

ヘルス」の創出を目的とした協創に参画し、人と地となる未来への実験場「TAKANAWA GATEWAY
CITY」をはじめとする JR 東日本の豊富な顧客接点の創出に挑戦します。
「プラネタリーヘルス」とは、を生かして磨き上げ、日本各地・世界中に発信して

大洋エーアンドエフ（株）は、2022年11月に発表した循環型社会の実現と海人の経済活動が、健康や都市環境、地球上の生物・いきます。

洋プラスチック問題の解決をめざす「漁網 to 漁網リサイクル」に取り組み続け、自然に与える影響を分析し、「人・街・地球」のす

また当社は、この「プラネタリーヘルスダイエット」

2023年11月、新たに使用済みの漁網（廃棄漁網）を回収原料の一部とする

べてがバランスよく良好に保たれるようなくらしづ

をお客さまにご体験いただく場をつくり、その運営

くりをめざす考え方です。

を通して、消費者志向経営の実践・人財の育成にもナイロン原糸を使用した漁網を追加し、取組みを拡大しました。廃棄漁網をリサイクルした原糸を使用した漁網を用いて、沖合まき網漁業での試験操業・実証を予定しています。なお、一度、操業で使用された廃棄漁網をリサイク

当社の持つ資源アクセス・加工・流通のネットワー

コーポレートデータ

球にやさしい食「プラネタリーヘルスダイエット」

東レ（株）、日東製網（株）、およびマルハニチロ（株）のグループ会社のガバナンス

漁具紛失記録については、大洋エーアンドエフ（株）づくりに挑戦しています。

取り組みます。

クに、東京大学の多様で先端的な知を掛け合わせてルした漁網が実際の漁業で使用されるのは業界で初めてです。

WEB 海洋プラスチック問題への対応

52

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書202453持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化の取組みとして、マリンテック領域とフードテック領域への先行投資、および新規事業領域でのデジタル活用の可能性探索を推進しています。

● かうんとと（AI 魚体計数機について）● ワクチン自動接種機

2020年に自社養殖場に導入した、AI 魚体計数機「か養殖現場の人手で行ってきた養殖魚へのワクチン接うんとと」は、その後、環境堅牢性やユーザビリティ

種作業の自動化を検討してきました。農林水産省のの向上に努め、完成度を向上させてきました。現在、「令和4年度 食品の安全・消費者の信頼確保対策事業」

当機器は当社のブリ・カンパチを養殖している全事業を活用してワクチン自動接種機の実用化をめざす共立所に装備され、操業になくてはならない機器として活製薬（株）との取組みの中で、ワクチン自動接種機の用されています。

運用試験を開始しました。

トップクラスのシェアを持つ一正蒲鉾（株）との共同

一方、これらの技術をベースに、種苗生産における、ワクチン接種を自動化することにより、人為的ミ

は、将来の地球規模での食糧不足問題を解決する新技開発を2022年8月に開始しました。本共同開発を通稚魚をカウントするシステムも開発しました。現在ブスの軽減や従業員の体力的負担の軽減、安全性向上、術の1つとして、注目されています。当社は、細胞性

じて、水産物の細胞を増殖する技術、および増殖した

リの稚魚について使用しており、今後、他の魚種の稚労務費などの経費削減などが見込まれます。ブリで水産物の技術確立をめざす国内スタートアップ企業の細胞を安心で安全に食すことのできる食品加工技術の魚への応用も検討しています。

の本格運用を早期に確立し、養殖魚全般での運用をインテグリカルチャー（株）と、水産練り製品の国内構築をめざしています。

価値創造経営の実践

魚の細胞を増やして食用に加工した「細胞性水産物」

価値創造ストーリー

細胞性水産物の研究開発

養殖場への新技術導入

価値創造の原動力

イノベーションエコシステムの構築めざします。

Voice 研究者からのコメント
私たちのチームでは細胞性水産物の技術確立に向けて、細胞培養の研究を行っ

経営基盤強化

ています。研究のゴールは、魚由来の筋肉の細胞を培養し、成形して加工品として製品化することです。魚の細胞培養の研究は発展途上で知見が多くなく、また魚の種類によって培養条件が異なるため、その最適化は容易ではありません。現在、共同研究先のスタートアップ企業と連携しながら技術確立を進めています。このオープンイノベーションを通じて、細胞性水産物という新たな領域においてトップランナーとなれるようにチーム一丸でがんばっています。

中央研究所 リサーチ三課
細胞性水産物（培養魚肉チーム）

法整備を含めた世界的な事業環境の変化を見据え、国にすべく、シンガポールで細胞性水産物の開発および内に加えて新たに海外企業との協業を図ることにより、事業化を推進している Umami Bioworks Pte Ltd. と研究開発体制の拡大充実と早期事業化への歩みを加速

2023年8月に協業契約を締結しました。技術面および

させます。

事業戦略

さらに、細胞性水産物の技術構築を確固たるもの

陸上養殖への取組み● アトランド

当 社 と 三 菱 商 事（株）（以 下「三 菱 商 事」）と は、養殖事業を行う合弁会社、アトランド（株）（以下「アVoice マルハニチロへの期待と提言

トランド」）を設立しました。アトランドの出資比率は、

私たちは、細胞性水産物（および食品）が食の世代交代を担うものの1つであると考え

当社49%、三菱商事51% であり、入善町にアトランています。消費者に適正な価格で本物のおいしさを提供するには、適切なパートナーと正ティックサーモンの年間2,500トンの生産規模の陸上しい技術を積み重ねていくことが重要です。

養殖施設を建設予定です。

水産業の世界的リーダーであるマルハニチロと協力し、海洋の負担を軽減できる技術を開の基盤を築くことができると信じています。

54

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

当社が山形県遊佐町に保有する陸上養殖研究施設で確立していけることをうれしく思います。私たちのユニークな技術とマルハニチロの卓越した水産物の調達力を生かして、このパートナーシップが細胞性水産物のグローバルな展

ガバナンス

2022年10月18日に富山県入善町でサーモンの陸上

培った技術と、三菱商事グルー
Mihir Pershad

プが持つ知見を融合させ、大Founder & CEO, Umami
Bioworks

規模陸上養殖の新技術を成功

入善町の航空写真、入善町役場提供

へと導きます。

マルハニチログループ

統合報告書202455持続的成長のための経営基盤強化

人財への積極的な投資

マルハニチロでは、長期経営ビジョンの達成に貢献めざすべき人事施策の全体像

する、新しいバリューを生み出す人財をチェンジメー

1. 非
 連続の成長に貢献できる中核人財を輩出し、グループ全社視点での人的資本活用

カーと位置付けて、人財への積極的な投資を行っています。

担当役員メッセージ

2. 事
 業運営、事業戦略実行に必要な人財の確保

右記に掲げる３点をポリシーとしてめざすべき人事

3. 従 業員の自律的キャリア形成支援、成長実感を得られる機会の提供

施策の全体像を作成し、各取組みを進めています。

よりも人にある」という社訓のもと、従業員1人ひとりが知識・スキル・能力を高め、その力を存分に発揮することにより Well-being を実現し、結果

価値創造ストーリー

マルハニチログループは、創業より144年もの長きにわたり、「企業は何価値創造の原動力

持続的成長を支える人的資本マネジメント

経営として社会的課題の解決につなげていくことが何よりも重要であると考え事

非連続の成長に貢献できる中核人財を輩出／グループ全社視点での人的資本活用

業を展開してきました。
これからも、人財育成や多様な人財が安心して活躍できる職場環境づくり

中期経営計画経営リーダー
人財育成

グローバル
人財育成

サステナビリティ
人財育成

DXリーダー
人財育成

選抜

選抜

選抜

育成

育成

育成

育成

人財プール形成

人財プール形成

人財ポートフォリオ
妥当性審議

注力事業特定など、人財には徹して投資を継続し企業価値を最大化してまいります。
当社グループが長期経営ビジョンに掲げる、水産・食品の枠組みを超えた
バリューチェーンの価値最大化に向け、各事業の成長シナリオにおける人的事業

資本の As Is と To Be のギャップを定量的・定性的に把握することで優先課

執行役員

題を特定するとともに、グループ全体視点で戦略的に人財を配置します。

若松 功

また、事業環境の変化に、スピーディーかつ柔軟に対応ができる動的な人
財ポートフォリオの作成に取り組むと同時に、人財の維持・確保につながる施策を実施します。
現在、当社ではタレントマネジメントなど各種人財管理システムを用いて人財に関する情報の蓄積を行う
2023年度は各施策のハブとなる課長級のジョブディスクリプションを作成し、各ポジションの職務や担う役割を明確にしました。そして、2024年度には、部署長級のジョブディスクリプションを見直し、サクセッション
プログラムをリニューアルし教育研修プログラムも刷新します。2025年度より始まる次期中期経営計画におい

将来の事業ポートフォリオ作成
将来の人財ポートフォリオ作成

要員計画の検討（調達方針）
異動調整

現有戦力の能力とGAPの可視化

現在の人財ポートフォリオ作成

従業員

人事

配置
育成方針検討育成

GAPの把握自律的キャリア形成・成長実感

働き方配慮
家族情報確認
女性活躍推進新入社員配属
キャリア選択FA制度申請
社内公募
副業

キャリア相談キャリア検討キャリア
モデル作成・
社内外発信

キャリア
支援研修

キャリアモデル検討

キャリア目標設定
自己進捗確認挑戦を支援する
風土醸成

区分転換

人財ポートフォリオ確定

1 on 1

経営基盤強化とともに、経営会議にて、経営戦略を実現するための人財のあり方や要員について定期的に議論しています。

事業戦略実行に必要な人財の確保

中計目標達成に向けた資源配分に関する経営の
意思決定

価値創造経営の実践

グループ会社・
複数部署人財交流

能力開発
キャリア選択

魅力的なキャリアの提示ては、経営戦略と人財戦略の連動についてより具体的に示してまいります。
また、当社にとって、従業員との win-win の関係構築は最重要課題であり、エンゲージメントの向上は永遠のテーマです。特に、従業員1人ひとりのキャリアプランとのマッチングと、従業員それぞれが個々の強みを存分に発揮できる職場環境の提供と、挑戦できるカルチャーの醸成は重要な要素となります。
ました。また、従業員が自ら手を挙げて参画する社内プロジェクトを複数立ち上げており、2023年度には事業の新規戦略の策定や AI ツールの業務適用の検討など、自身の担当業務を超えた部署横断のプロジェクトに多く新しい時代のチェンジメーカー創出

創造や、挑戦できるカルチャーの醸成につながることを期待していダイバーシティます。

健康経営

グローバル人財・
DX人財
ブランドを体現する
人財

コラボレーション
インクルージョン

今後も、当社でともに働く従業人財の見える化と活用員の皆さんに多様な活躍の場を提タレント
マネジメントシステム

るとともに、自律的にキャリアをHRTech育成プログラムを確立します。

供することで、成長実感を得られ考えることができるような仕掛けを行っていきます。

グローバル人財育成● グローバル人財育成プログラム（MGP）

当社では、入社2年目以上の35歳以下の総合職社員を実施しています。これにより、個人の成長を促し、を対象に、グローバルビジネスに必要な語学スキルや海外現地法人の管理や事業運営を担う経営人財を育成

異文化対応マネジメント、プレゼンテーション、ネゴ

しています。2023年度は新たに11名が参加登録、前シエーションなどのスキル向上を支援するプログラム

年度からの継続者含め合計49名が在籍しています。
コーポレートデータ

経営人財

企業風土/カルチャー改革
イノベーション

向けて、各種教育研修を運営しています。2024年度には各種教育研修の見直しを図り、マルハニチロ人財

ガバナンス

現はもちろん、イノベーションのエンゲージメント

長期経営ビジョンの達成に必要な中核人財の育成にいずれの施策も視野拡大や能力開発、自律的なキャリア形成の実

人的資本の
増強

人財の育成

の従業員が参画しました。

人財の育成

事業戦略

具体的な施策として、2022年度より手始めに FA 制度、公募制、週休３日制や副業制度などをスタートさせ● 成長ドライバー領域におけるグローバル人財育成

成長ドライバー領域と位置付ける冷凍食品の海外市

社の R&D メンバーと協働して商品開発を行う実践の場展開を担う人財の育成を目的に、当社グループの場を経験することで、海外のマーケティング力や商品North Coast Seafoods 社（以 下 NCS 社）へ3ヵ 月

開発力を持った人財を育成していきます。

ごとに派遣を行うプログラムを開始しました。NCS

56

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

57

経営リーダー人財育成
持続的な企業価値創造には、全社視点で経営や事業の幅広い層や部署から素質を持つ人財を選抜し、育成・を捉えて、グループ内のリソースを生かすことができ

経験のフェーズに経営に関する知識・スキルのリテラる中核人財の中長期的な育成が必要との考えから、「経

シー習得のほか、必要なキャリアを経験として積ませ

従業員が自律的に考え、成長できる仕組みとして、実感を得られるとともに、従業員が自律的にキャリア営リーダー人財育成プログラム（MMP)」を2018年

ることで成長機会を提供し、計画的な次世代経営リー

本人の異動希望調査をもとにした主体的なキャリア形

を考えることができるような仕組みを用意することで、度から運用しています。部長層・課長層・非管理職層

ダー人財の育成につなげます。

成支援など、会社から活躍の場を提供することで成長

人事施策の実効性を高めています。

キャリア形成支援既存事業部間の交流やコラボレーションを促進し、

階層別、選抜による教育として、役職や職務に応じてプン講座」では、キャリア開発として「キャリアデザ

求められる能力・役割期待やビジネススキルを学ぶ機会

イン講座」を２回にわたり実施し、定員人数を超えるを提供し、全社的な人財育成に取り組んでいます。また、申し込みがありました。

自身が全社視点でキャリアを検討し挑戦を支援する制度として、2022年度より「FA 制度」「社内公募」「副業制度」「週休3日制」を導入しました。

ブカシル（1on1）の有効活用

マルハニチログループ会社についても、マルハニチ

2021年度から、「心理的安全性の向上」「上司と部度など、現在の職務やポジションにかかわらず、従業員

ロ（株）の人事部が主催する階層別（管理職・中堅・下の関係の質向上」「部下の成長支援」を目的に、上司・2023年度に作成した課長級ジョブディスクリプショ

が自ら知識・スキルを習得できる機会を提供しています。

若手）研修を実施しグループ全体としての人財育成を

部下間での1on1ミーティングを導入してきましたが、ンにおいて、管理職の職務としても記載することで、進めています。

今後は部下のキャリアに関する相談に対してのスキル

ブカシル (1on1）をさらに活性化させ、キャリア自セットを行い、従業員のキャリア形成を支援する場と立を一層進める機会として期待しています。

2023年度のテーマ別研修「全員活躍（ゼンカツ）オー

マルハニチロ（株）の教育体系

新任主任研修フォローアップ
研修Ⅱ
フォローアップ
研修Ⅰ
新任現場実習マルハニチロ
新入社員研修グループ新入社員研修

ブカシル（1on1）

FA 制度申請

上長の了承なしで本人が希望する部署に異動できる（入社10年未満、同一部署に5年以上在籍した場合）

キャリア支援研修

キャリア目標設定

社内公募

新設部署における、部門間の垣根を超えた人財の募集

キャリアモデル検討

自己進捗確認

副業

他の事業者の役員に就任し営利を目的とする業
務に従事、または自ら営利を目的とする事業を営むことができる

週休3日制

以下の場合、申請することができる・育児・介護事由により・副業が、本人の成長と会社への還元が期待でき
る場合

異動希望

自身の異動希望部署、中長期的に挑戦したい職種、
キャリアパス、区分転換等を1年に1回申請する

能力開発
キャリア選択通信研修
全159講座
公開講演会
（社外）
夕学講演会
惣菜管理士
通信研修
1級〜3級

TOEIC受験

キャリア選択を支援する制度

対象資格
全39講座

利用実績：FA 制度12名、副業制度11名、副業による週休3日制度1名

従業員エンゲージメントの向上のアクションサイクルを構築することをめざしていまト向上を企業価値の重要な要素と位置付け、2023年す。グループ会社は、サーベイ結果およびレポート内

度からエンゲージメントサーベイの対象範囲を拡大し、容をもとに、マルハニチロ（株）の事業企画部ユニッ

総合職・エリア職に加え、直営工場やグループ会社のト担当とともに各社の状況を把握し、課題感や今後の従業員も含めた10,197名が対象となりました。サーアプローチの必要性の有無などを検討、スコア向上に

ベイ結果を分析し、部署ごとの評価をフィードバック

向けて取り組んでいます。

コーポレートデータ

マルハニチログループは、従業員のエンゲージメン

ガバナンス

3級

グループ
若手社員
研修

メンター研修非管理職

フォローアップ
研修Ⅲ

グループ
中堅社員研修JMAM社提供
受け放題
パッケージ

キャリア相談

事業戦略

2級

新任
課長代理研修グローバル人財育成プログラム
︵ＭＧＰ︶

主任

1級

グループ
管理職研修

e-ラーニング
全254講座

全員活躍︵ゼンカツ︶
オープン講座課長代理

e-ラーニング※全階層対象
すべてにおいて費用補助ありキャリア検討

経営基盤強化

マネージャー
スペシャリスト

管理職研修

資格取得奨励制度

魅力的なキャリアの提示

課長
課長役

工場地域社員対象

自己啓発
復職＆両立支援︵﹁育休復職前﹂
セミナー︶／両立キャリア︵﹁育休復職後﹂
セミナー︶

シニア
マネージャー

新任部長研修グループ会社
社員

ＯＪＴリーダー養成研修

副部長
副部長役

目標管理研修経営リーダー育成プログラム
︵ＭＭＰ︶

部長役

ゼネラル
マネージャー

選抜・テーマ別教育

サクセッションプログラム
︵ＭＳＰ︶

管理職

部長

階層別教育

価値創造経営の実践

して活用することを検討しています。

テーマ別研修・通信教育（自己啓発）
・資格取得奨励制

等級

価値創造ストーリー

支援制度

教育研修制度による成長機会の提供

役職

価値創造の原動力

人的資本の増強することで、管理職はマネジメントを見直すツールとして活用し、全社的なエンゲージメントを把握してい2023年度実施状況（エンゲージメントサーベイ）：ます。また、人事部はスコアモニタリングやヒアリン

マルハニチロ（株）（単体）

グを通じて、アクションプランの検討を支援しています。将来的には、サーベイ結果にもとづいた自部署で58

マルハニチログループ

統合報告書2024

正規社員・非正規社員：配信対象3,331名（回答 3,094名）回答率92％

マルハニチログループ

統合報告書202459持続的成長のための経営基盤強化

全従業員がデータをもとにした意思決定ができる環
境の構築を進めています。

意思決定の高度化につながっていきます。
営業部門では必要な情報を集めて1つのダッシュボー
ドで即座に把握することを検討しています。同じ情報をリアルタイムで見ながら課題認識や次の打ち手の議作成からダッシュボード化することで、さまざまな角論ができるのと同時に、営業担当者の報告資料作成を

当社は、「日々変化し続ける」社風をめざし、果敢に取り組むイノベーティブな活動を推度の情報が俯瞰的に把握できます。さらに注目した数不要にすることで営業活動余力を創出します。

進しております。今年度は「この先100年、選ばれ続ける企業であるための、社員が主役

値の深掘りで細部の状況も理解できるようになるため、

価値創造ストーリー

たとえば、経理部門の決算説明書を従来の紙面での責任者メッセージ

価値創造の原動力

DX推進基盤の構築とデジタル技術の活用を把握できるダッシュボードを社内に展開することで、のカルチャー改革」に取り組み、未来に向けた挑戦をしてまいります。
これらの取組みには、次々に発展し続けるデジタル技術動向をタイムリーにキャッチし、正確かつ効率的な活用につなげることが重要と考え、多くの知見ある企業やベンチャー、
そしてアカデミアの方々とも連携をとりながら、効果の最大化を図っていきたいと思っております。

DX 推進部
業務改革推進室 室長

田光 正人

変化を加速させる DX人財の育成
当社に見合った人財育成をめざすべく、育成計画をDX人財スキル棚卸調査表（抜粋）

立てる前に、全社員へ DX/IT スキル棚卸調査を実施し、スキルレベル高

当社の強みと弱みを把握、そして階層や部門によってこの結果をもとに、今年度は全社育成の実践と区別した育成ターゲットとなる人財に集中的な育成を計画

マルハニチロ DX の取組みにより、変革と挑戦のカルチャーを醸成

2024年〜

アナログからデジタルへ
守りの DX の推進

守りの DX のさらなる推進と、攻めの DX のための基盤構築

新規ビジネスモデルの創出から
既存ビジネスの深化といった攻めの DX

60.33%

14.67%

25.00%

Oﬃce ツールスキル

60.74%

18.95%

20.31%

します。またあわせて各々の役割に応じたスキル向上

会議運営スキル68.29%

11.12%

20.59%

プログラムを研究し実施することで、DX/ITリテラシー

セキュリティ意識65.35%

21.09%

13.56%

0

20

40

60

80

100

（%）

強みを生かした攻めの DX への挑戦
攻めの DX への挑戦の1つとして、データを活用し2023年に認定された経済産業省「DX 認定事業者」

内システムの脱レガシー、業務効率化を中心とした「守に続き、2024年5月には、体制を整えて全社的プロたサービス・商品の開発に取り組んでいます。

りの DX」は着実に進んでいます。2024年度は既存

ジェクトとしてさまざまなテーマに取り組もうとして・魚食のリデザイン

ビジネスの深化やカルチャー改革による新規事業創出いる姿勢が評価され、経済産業省「DX 注目企業」に「調理しづらい」「長期保存できない」といった魚のなど「攻めの DX」に大きく一歩踏み出します。

認定されました。

弱点を克服し、誰もが手軽においしく魚を食べられる

魚食のリデザイン
イメージ図

事業戦略

事業継続性に対応すべく、IT インフラの整備や社同時に、社内にとどまらず多くの専門分野を有する

32.22%

経営基盤強化

2022年〜

48.86%

IT リテラシーをベースとした改革に挑戦できる風土を醸成します。
2017年〜

スキルレベル低価値創造経営の実践

スキルに偏りや特徴があることがわかりました。

マルハニチロ DX これまでの歩みと今後

18.92%

DX リテラシー

スキルレベル中

未来へ、魚食のリバリュー＆リブランディングに挑戦

企業や機関とともに手を組み、企業価値向上のためのします。

取組みに着手します。

・パーソナルスーパーフード
人々の移動データや健康状態から、1人ひとりに合わせた完全健康食品の開発に挑戦します。

マルハニチロ DX の推進
データドリブン経営に向けて

ガバナンス

パーソナルスーパーフード
イメージ図

ChatGPT 研究プロジェクト発足による事業貢献
昨年より、社内公募による若手従業員で研究チーム

事業の課題を共有することで、個別最適から全社最適

して、データの集積と見える化に取り組んでいます。

を発足し、効果的活用の研究を継続しています。自身への業務効率化の可能性に気づく副次的効果もありま

社内に点在するデータを収集し全社横断的に掛け合わの業務でどのように活用できるかを議論、研究、評価した。

せることで、状況の把握を即座に深く行うことが可能

を繰り返し「当社専用 ChatGPT」の開発を早期に実

今年度は全社員が活用する浸透活動を実践し、従業となります。

装し、膨大な業務データを読み込ませ、業務の効率化

員の1人ひとりが楽しさを感じながら事業現場へ貢献に直結させることができました。

することをめざします。

当社でこれまで使用していたシステムから、より効率的かつ視覚的に強いダッシュボード機能を持ったシコーポレートデータ

経営の意思決定を高度化・高速化することを狙いと

また、社内公募による部門横断メンバーにより、他ステムへの切り替えを予定しています。直感的に情報60

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書202461持続的成長のための経営基盤強化責任者メッセージ
当社グループが推進しているオープンイノベーションやブランディング活動により生み出ブランド・商標保護体制の整備
当社では特許権やノウハウはもとより、ブランド強

また、特許権だけではない知財ミックスの取組みも化に関する取組みにあわせてブランドの育成に必要と推進しています。AI 魚体計数機「かうんとと」など、なる商標権による保護活用も推進しています。

特許による保護とともに名称も商標登録しており、戦当社グループを示す「MARUHA NICHIRO GROUP」

当社グループの競争力の源泉です。当社グループの価値創造経営にはこれらの拡大が不可については、当社グループ企業で使用を推進し、使用欠であり、そのためには事業、そして経営と一体となった強固な体制が不可欠です。

で当社グループのブランド強化を推進し、事業活動へ

資産の浸透が進んでおります。2023年度は新たに特許庁の調査研究に応募し、将来価値をにブランディングプロジェクトを開始しました。ブラン

マルハニチログループ中期経営計画「海といのちのその実現のため、当社グループでは知的財産戦略を策

知財人財の配置

未来をつくる ＭＮＶ 2024」において、グループ内

定、「適切な出願戦略の推進」「ブランド・商標保護体

連携を強化し知財リスクへの対応と無形資産の活用・制の整備」「教育啓発の全社展開」「知財人財の配置と強化をグループ全体で推進することを掲げています。

育成」等を掲げて知財活動を推進しています。

2023年度までは特許・商標の知財分野ごとに知財グループ担当を配置していました。2024年度よりその体制を見直して、事業分野ごとの担当配置に変更しました。

適切な出願戦略の推進

知財部門の体制

事業を中心に置いた知財活動を促進することが目的であり、今後の知財部門は事業戦略の立案から実行の各段階に関与した伴走型の事業サポートを推進していえて検討を進めています。

きます。

2024年度水産資源担当2023年度

特許担当

加工食品担当商標担当

食材流通担当ファインケミカル担当
事業戦略

ではなく状況に応じて他部門の担当や社外専門家も交経営基盤強化し、保護が必要となる各国での出願・登録を進めました。

よる三位一体の取組みを行い、特許出願を推進してい支援

価値創造経営の実践

盛り込みを通じて当社価値創造経営へのさらなる貢献にチャレンジしていきたいと思います。

となる分野を特定して事業、研究開発、知財の連携に

事業活動を

向上に貢献

ドステートメント「海といのちの未来をつくる」を設定への気づきがありました。今後は対象となる事業分野を拡大し、将来的には経営戦略への経営戦略とリンクした知財活動を行うために、中核

ブランド価値がＤ事業

当社グループは2007年の経営統合から10年を契機

事業活動がブランド価値Ｃ事業

初谷 泰夫の支援を図っています。

Ｂ事業

とらわれがちでしたが、非財務を考慮することで今まで気づかなかった中長期での勝ち筋

経営企画部
知財グループ グループ長

Ａ事業行う取組みに着手しました。これまでの事業戦略は財務面を重視するあまり短期的な成果に推進しています。

態様はガイドラインを定めて統一した発信をすること

事業部門や研究開発部門との知財部門の協業を進めてきた結果、各現場では知財・無形起点とし非財務（知財・無形資産）の観点を考慮した事業戦略の検討を事業部門とともに略的な商標権の取得といったブランドの観点も含めて価値創造ストーリーされる技術・ノウハウやブランド・信用などの知財・無形資産をはじめとした知的資本は、

価値創造の原動力

知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進

この活動の結果、特許を活用した製品の販売実績と知財による保護の程度に応じて発明者へ支給する実績ます。
事業分野および研究開発部門からメンバーを選定、報奨が継続して増加しており（2019年度対比）、当知財部門とともに必要となる活動のテーマを決めて定社の製品や事業の保護が拡大していることが読み取れ

期的に会合を行っています。また、選定メンバーのみます。

今後の重点的な取組み

実績報奨推移（2019年度対比）

三位一体の取組み（知財／研究開発／事業）

（%）
250

232

150

138

130
100

81

互いに

50
0

2020

2021

2022

2023

2024（年度）

研究開発部門あり、知財部門の活動として各事業の将来的な価値を明確にするところまではできませんでしたが、2024

特定して非財務（知財・無形資産）の観点を考慮した

年度では本取組みを発展させつつ対象部門を拡大して中長期の事業戦略の検討が必要であると考え、2023

継続していくことで、当社における中長期の価値創造

年度に特許庁による「将来価値を起点とした知財経営実現の確度を高め、当社事業の飛躍的な成長に貢献しの実践と開示に関する調査研究」に応募をし、取組みていきます。

を行いました。

情報共有・相談・協力
20192023年度の取組みでは具体的な実行戦略と目標をコーポレートデータ

100

知財部門

193

200

事業成長のためには知財・無形資産の蓄積が重要でガバナンス● 将来価値を起点とした知財活動（メディケア・コントラクト営業部との取組み）

当社介護食事業部門とともに、介護食事業としての事業部門

将来的な社会・顧客への提供価値を特定し、将来あり事業のたい姿を明確にしつつ、介護食事業の現状を整理しま

現況整理

事業環境

社会・顧客

介護食事業

整理／

提供価値

方向性の

コア価値

明確化

検討

した。

62

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

63持続的成長のための経営基盤強化

価値創造の原動力

コーポレートブランドの発信強化
魚の価値、可能性を見出す「SAKANA X（サカナクロス）」アクション
近年、日本人の魚介消費が減少する中で、創業から責任者メッセージ

144年にわたって培ってきた技術やノウハウを生かし、魚の多様な価値を生活者が再認識できるメッセージを積極的に発信すべきとの考えから、2022年、ブラン

してきました。このような当社の志や独自性について、企業 CM やスポーツ協賛を通じ、ド戦略の一環として「サカナクロス」アクションをス

社内外のステークホルダーへ積極的に発信しています。特にスポーツ協賛では「サカナ X「サカナクロス」を通じて、魚とさまざまなテーマ

及活動や、完全養殖クロマグロ事業など、海を守るサステナブルな取組みを情報発信して
経営企画部
ブランドコミュニケーション・
広報グループ グループ長

や物事を掛け合わせ、これからの食や未来のくらしと社会のために魚の新たな価値や可能性を生み出すとと

価値創造経営の実践

一貫性のあるコーポレートブランドメッセージを発信してまいります。

サカナクロス
サイトはこちら

タートし、オウンドメディアにて情報発信しています。

SPORTS」と称し、幅広い年代のスポーツファンへ、魚の健康的価値の啓発などの魚食普います。今後もあらゆるタッチポイントで、社会価値を創造する信頼される企業として、わせに貢献していきます。
価値創造ストーリー

マルハニチロは、144年にわたり海と真摯に向き合い、ブランドステートメント「海といのちの未来をつくる」のもと、人々に生きる活力を届ける「新たな食の可能性」に挑戦

もに魚の価値向上を促し、人々の豊かなくらしとしあ小林 美穂

継続的なスポンサー活動と、社内アイデア公募で「サカナクロス」を具現化

企業のココロザシや想いを伝える「サカナクロス」アクションの1つとして、「サカナ X

話題づくりを進め、魚の持つ健康価値やおいしさなど、

SPORTS」を推進しています。DeNAスポーツのオフィ

さまざまな魚食の魅力を発信し魚食普及に取り組んでシャルパートナーに就任し、それまでのプロ野球チー

います。

ム「横浜 DeNA ベイスターズ」、プロバスケットボー

2023年からはサカナクロスに関するアイデアを社めざし、2018年度にスタートした新コーポレートブ

ルチーム「川崎ブレイブサンダース」、プロサッカーチー

内公募し、集まったアイデアをウェブ社内報にて全従

ランド戦略のもと、当社の個性や独自性を具現化し、ム「SC 相模原」に対してスポンサーシップを行ってい業員に共有しながら、具現化に向けて支援する仕組み

当社ブランドの魅力をより広く、深く、理解していたます。

作りを行っています。このような魚の価値向上へのさ

だくための対外的コミュニケーションを、TVCM やフィッシュソーセージなどのフードサプライによる

まざまな取組みを広く社内外に発信し、積極的なコミュ

ラジオ CM、WEB 動画などを通じて継続して行ってアスリート支援や、スポーツスクールに通う子どもた

ニケーション活動を展開することで、マルハニチロブ

います。TVCM においては、2018年よりマルハニチ

ちへの魚介缶詰の配布など、魚食に親しむ機会創出とランドの提供価値を高めていく方針です。

経営基盤強化マルハニチロブランドの価値向上とさらなる成長を

リティを紹介するシリーズを展開し、信頼感・安心感・
グローバル・持続可能性などの企業イメージを伝えてきました。2024年5月からは、これまでの企業イメー

事業戦略

ロのファクトをもとにバリューチェーンやサステナビ
横浜 DeNAベイスターズの当社冠試合 MVP
選手にヒーロー賞として完全養殖クロマグロ（1本分）贈呈（©YDB）

企業 CM「人生は出会いの連続」シリーズ

ジに加え、新しく、身近さ・意外性・親しみやすさをテーマにした「人生は出会いの連続」シリーズを展開
し、新しい企業イメージの獲得をめざします。何気ない生活のワンシーンから始まり、日々のくらしのいたるところでさまざまな人のために、社会を支えている
マルハニチロの存在や社会性を訴求しています。

川崎ブレイブサンダースの当社冠試合で「サカナクロス」ブース出展

コーポレートデータ

CM や撮影裏話は
こちら

ガバナンス

魚食普及のため SC 相
模原の子どもサッカー教室で当社商品、マイ
ワシのペーパークラフ
トをサンプリング

企業 CM「未来に、幸あれ。サステナブル」編

各チームの当社冠試合で当社商品や「サカナクロス」タブロイド紙をサンプリング
川崎ブレイブサンダースの当社冠試合を通じて完全養殖クロマグロを訴求（©KBT）

64

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

65

事業戦略

セグメント別売上高
その他/全社

水産資源セグメント

22%
2,261億円

食材流通セグメント

加工食品セグメント

売上高

売上高

売上高

（億円）

加工食品セグメント

16%

2,500

1,604億円

2,000

2024年3月期

2,109
1,439

1,612

60%

6,249億円

670

水産資源セグメント

11%

その他/全社

29億円

11%

30億円

加工食品セグメント

食材流通セグメント

40%

2025/3（計画）

38%

海外

国内

90

72

75

72

100億円

セグメント別 ROIC
ROIC

18
2023/31
2024/3

4

2023年度

2024年度
（計画）

水産資源

1.9%

4.3%

食材流通

4.1%

3.7%

加工食品

7.1%

7.1%

全社

4.2%

4.3%

2024/32025/3（計画）2025/3（計画）

1,136

1,132

531
1,180

0

2023/32024/32025/3（計画）

営業利益
海外

国内

150

100

100

0

1,604
471

100

△1

△3

112
1
98

100

118

106

82

55

42
64

63

30

101
2024/3

海外

国内

150

50

72
2023/3（億円）

2025/3（計画）セグメント長メッセージ

02023/32024/32025/3（計画）セグメント長メッセージ

組織再編により、水産資源に直接的にかかわる漁業、MNV の最大化を図るため、顧客起点による価値創世界の水産資源をはじめとする多種多様な素材を養殖、北米の３ユニットで構成されるセグメントとして、造を追求しており、水産資源・農畜産物・冷凍食品

原料に、長年培ってきた加工技術を施し、付加価値

2024年より新たにスタートしました。祖業である漁業をはじめ、すべての食材を外食・CVS・デリカ・生協・を高めた商品を生み出しています。売上の約70％

は144年前より始まり、漁業全盛の中、次世代に向け始

介護施設など、それぞれのお客さまにとって最適なが国内市場、その他はタイ、アメリカ、欧州など海めた養殖業、北米事業も60年以上の歴史を有します。

加工度でニーズにお応えしています。2024年4月よ外市場で、国内外の社会の変化に伴い、多様化する

その間、世界の漁業法制が大きく変化する中でも、世り水産商事が移管され、食材流通、農畜産の３ユニッ

お客さまのニーズに合致した商品を提供し、人々の界随一の水産資源アクセス力を現在まで維持してきまトで、お客さまにワンストップで商材をお届けでき豊かでしあわせな食卓づくりに貢献することを当セし た。こ れ は、先 人 た ち

る体制となりました。中

グメントの使命としていが世界各地で築いてきた期経営計画では、より強ます。気候変動の影響に信頼の証しであり、マル

く収益性の高い、マルハ

より、素材原料の調達エ

ハニチログループの DNA

ニチロのバリューチェー

リアに変化が生じていまとなっています。限りあるン構築の中心的な役割をすが、マルハニチロなら資源である水産物の持続果たすべく、加工機能のではの調達力を生かし、可能性を守りながら、経済、

強化・介護食品事業の拡

大型商品開発、海外市場

環境、社会の側面から価大・輸入食肉原料の販売

値創造を実現し、MNV の向上に努めてまいります。

水産資源セグメント長
取締役常務執行役員

舟木 謙二

強化などに取り組んでいます。

食材流通セグメント長
常務執行役員安田 大助の拡大の成長戦略を加速
していきます。

コーポレートデータ

セグメント

2023/3

（億円）

50

29

589

500

69
29

1,500

1,712

ガバナンス

106億円

0

海外

国内

1,724

1,000

営業利益

セグメント長メッセージ

265億円

44
6,123

2,000

事業戦略

2024年3月期

2024/3

40

0

6,166

1,000

60

20

5,000

33
6,158

6,249
35
6,214

（億円）

経営基盤強化

セグメント営業利益

2023/3

（億円）
80

6,191

2,000

699

649

営業利益
100

6,000

海外

国内

価値創造経営の実践

食材流通セグメント

7,000

4,000

1,000

0

統合報告書2024

1,729

（億円）

3,000

500

マルハニチログループ

2,428

2,261

1,500

10,307億円

66

海外

国内

3,000

価値創造ストーリー

2%
193億円

水産資源セグメント

価値創造の原動力

セグメント別業績

加工食品セグメント長
常務執行役員小梶 聡

マルハニチログループ

統合報告書202467

ユニット別戦略

ユニット別戦略

水産資源セグメント

養殖ユニット

ユニット長メッセージ

ユニット長メッセージ

MNV 創造の根幹を握るユニットとして改革を推進

環境価値、社会価値の向上を伴った養殖事業の新モデルの構築
養殖魚は適正に管理された水産資源であり、そこから生産される良質なたんぱく質を世界の皆さまに安定供給することが当ユニットの使命です。養殖業界を牽引する立場として、技術革新も重要な役

ユニットの事業においては、漁業技術者、機関士などの人財不足と人件費の上昇、燃油、資材価格の目であり、完全養殖技術による天然資源の保護、使用薬剤の低減による安全・安心な養殖の確立をめ高騰など、収益確保が困難となる課題が山積しており、生産性向上が急務となっています。世界の水ざした取組みを推進しています。

魚にいかに付加価値を付けて流通させるかが重要であり、食材流通セグメントや加工食品セグメントとも連携したバリューチェーンを構築していきます。

養殖産業は、世界的には拡大傾向にあるものの、国内においては漁業者の高齢化などにより縮小の
漁業ユニット長
執行役員

岸 祥司

対応し、MSC 認証の取得を拡大するとともに、これから当ユニットの業績においては非常に厳しい1年となりまの漁業を追求していきます。

した。漁獲量は元来変動幅が大きく、収支に大きく影響を与えますが、2023年度はコストの上昇に対して販売価格の改定が追い付けず収益を圧迫しました。収益性に課題がある事業も存在しており、収益の安定化が当ユニットの最大の課題であると認識しています。

マテリアリティ達成への貢献● Austral Fisheries 社による、豪州行政によるカーボンニュートラルへの取組みへの参加（排出権購入など）ある提供● IUU 漁業の排除

保有● 長年の協力関係による、水産資源を管理する地域漁業管理機

関や各国の行政官庁とのネットワーク力の漁業を実践できる対応力

売上高／営業利益
（億円）

営業利益
（左軸）

30

422

20

18

売上高
（右軸）
385

462

（億円）

2023/3△102024/3250

ミクロネシア連邦との合弁会社 Taiyo Micronesia

2025/3（計画）

証を取得しました。対象は、大洋エーアンドエフとCorporation が所有し、中部太平洋で操業するカツ

当ユニットでは水産資源の維持・保全を前提に、資源アどの影響がありました。さらに、ブリの供給量増加による● 食品加工残渣を養殖飼料として有効活用

ミール、魚粉などの飼料をはじめとする原料高騰が利益を● 海洋プラスチック問題への対応として海面養殖で使用する発圧迫しました。このような飼料不足や高騰は今後も続くと見られ、低魚粉化技術や代替飼料の開発を喫緊の課題として注力しています。

● 養 殖事業開始（1959年）、人工孵化開始（1975年）以来蓄積してきた「人工孵化種苗」の比率を高めた養殖ノウハウ● 大手日系外食チェーンの海外展開など多様な顧客ニーズに対応できる販売体制● グ ループの技術研究・開発担当部門、水産研究・教育機構（FRA）などの外部研究機関とも協力した養殖研究体制

200キハダマグロを原料とした持続可能性に配慮した製

営業利益
（左軸）

（億円）

売上高
（右軸）

159

160

16

7

2023/32024/3166
42025/3
（計画）

200
100
0

事業戦略
クチン接種の効率化による養殖現場で使用する抗菌剤の削に高額なため、高い収益が見込めない漁業は持続可能では※M
 SC 漁 業 認 証 は、水 産 資 源 や 環
境に配慮した持続可能な漁業の認証制度を管理・推進する国際的な非 営 利 団 体 で ある MSC（Marine
Stewardship Council: 海 洋 管 理 協議会）の厳格な認証規格を満たした漁業に与えられる認証です。

減を積極的に推進しています。また、人工孵化種苗の生産

たな漁業、あるいは新たな漁法の展開を進めていかねばな
りません。それと同時に、次世代型の漁船、漁法に挑戦していくことも水産会社のリーディングカンパニーである私

マルハニチログループ

統合報告書2024（株）マルハニチロ養殖技術
開発センター

Topics （主力魚種の育種継代と養殖技術の研究開発）
種苗生産場では、主力魚種ブリの魚病対策として「次世代型紫外線水殺菌装置」による殺菌海水を全飼育水に使用し、特定の病原菌におかされていない
また AI を活用した「稚魚計数システム」とフィッシュポンプによる大量、高速高精度の尾数管理で稚魚のストレス軽減に取り組み、生産された人工種苗に、計数管理による養殖場での最適な給餌、投薬を行うことで飼育魚の健苗性の向上と海洋環境の健全化に努めています。
※ specific pathogen-free の略。養殖魚に被害を与える特定の病原菌におかされていないこと。

コーポレートデータ

収益構造改革に取り組んでいます。新造船の建造費は非常して撤退も含めた検討を行うとともに、収益が見込める新流出リスクを軽減

海洋管理イニシアチブ「SeaBOS」メンバーとして、ワ品の加工、販売を進めていきます。

ありません。各地で行っている漁法の採算性を改めて評価

エチレン）素材のフロートに切り替え、プラスチックの海洋

人工種苗の SPF ※化に取り組んでいます。

売上高／営業利益（億円）

泡フロートをより強度のある ABS 樹脂や HDPE（高密度ポリ● ブ リ・カンパチ、その他の魚種について ASC 認証の取得・維持

市場における強み・優位性にわたる食料供給に重要な産業であり、持続可能な続可能な漁業を次世代につなげるとともにカツオ、

マテリアリティ達成への貢献

相場下落などもあり、売上は苦戦を強いられました。また、

10な事業です。今回の MSC 漁業認証※取得により、持クセスの拡大をめざし、持続的成長のための事業構造改革、の鮮魚・加工品販売などによる収益向上に取り組んでいます。

インバウンド需要の増加が見られたものの、ALPS 処理

オとマグロのまき網漁業漁船３隻です。漁業は将来水産物を安定供給する使命を担う当グループの重要

事業戦略

ネルの拡大、中国・韓国向けの活魚販売や東南アジア向け

2023年度の概況

ガバナンス

-10

500

0

0

大洋エーアンドエフ（株）は、2024年2月26日にカツオ・ キハダマグロまき網漁業で MSC 漁業認

2010Topics

大洋エーアンドエフ（株）
カツオ・キハダマグロまき網漁業がMSC 漁業認証を取得

井本 悟史

事業戦略

● 多 様化するマーケットを踏まえ、MSC 認証を取得した魚種

養殖ユニット長
執行役員

経営基盤強化● MSC 認証を取得した魚種のサプライチェーンを通した責任● 水産資源管理が徹底された海域、魚種での漁業権、漁獲枠のし、国内外の養殖産業の課題解決と地域活性化に貢献してまいります。

水問題による中国の輸入制限、地中海のマグロ相場暴落な● 水産資源管理に関する各種イニシアチブへの参画

市場における強み・優位性

懸念も生じています。当社では、新たな魚種あるいは短い期間で成長する魚種などの技術開発に挑戦

価値創造経営の実践

たちの使命です。世界的な魚食の増加、ニーズの多様化に

2023年度の概況

価値創造ストーリー

マルハニチログループが世界中のお客さまに価値提供を行うにあたり、根幹となる漁業を担うユニットです。創業から144年、時代の変化に応じて、漁業の近代化、技術の進展に貢献してきました。当

産物消費量は年々増加している一方で、世界の養殖を除く漁業生産量は横ばいです。従い、漁獲した68

価値創造の原動力

漁業ユニット

水産資源セグメント

効率向上の早期実現をめざし、人工孵化種苗の外販体制を構築、IoT や AI 技術を積極的に養殖技術に導入することでコスト低減スキームを開発し、将来的には養殖業界全体に提供することをめざしています。
さらに、市況の影響を受けづらい定価・定量販売の販売チャ

マルハニチログループ

統合報告書202469

ユニット別戦略

ユニット別戦略

水産資源セグメント

水産商事ユニット

ユニット長メッセージ

ユニット長メッセージ

激動する市場環境に対応し、収益力の強化策を推進

世界の水産資源を守るトップトレーダーであり続ける
当ユニットは、マルハニチログループが世界 No.1の水産食品会社になるために、中核的な役割を果たします。自社の生産拠点およびサプライヤーは70数ヵ国に広がり、長きにわたる信頼関係をも売上比率が8割を超える当ユニットは、インフレや労務費の高騰・為替など近年の世界情勢の影響をとに強固な調達体制を築いています。国内シェア No.1の魚種を多数有する信用力を背景に、日本全大きく受けている事業です。60年超の経験で培われた DNA を糧に、激動する状況を的確に判断し、国の多岐にわたる業態のお客さまへ商品をお届けする販売ルートを構築しております。これらを基盤定して良質なたんぱく源を供給できる事業を引続き推進してまいります。

に、水産物および水産物を原料とする加工食品で販売数量トップをめざし、事業を推進しています。
北米ユニット長
執行役員

河田 格

サステナビリティ戦略では「健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供」を掲げ、水産のトップトレーダーとして MSC/ASC などの認証のある水産物の取り扱い比率向上を進めています。

ネスのノウハウの共有化を図っています。

2023年度の概況

グループ機能の活用強化、アラスカ資源をベースとした2な需給バランスの崩れによって相場が下落したことに加え、次加工分野やディストリビューター機能も含めた販売力を新型コロナウイルス感染症の影響により世界的な供給不物流、インフラ、労務費などのコストがいずれも高騰し、拡充するための M ＆ A なども視野に入れ、事業体制の強安が生じたため、各社が余裕を持って確保していた在庫が、北米事業は2022年度の好業績から一転し、大きく減益と化を図ります。

コロナ禍が明けると過剰とみなされ多くの商材で相場急落

アンフードなどのリテール事業、ホテルレストラン事業が増収増益となりました。

マテリアリティ達成への貢献● すりみ生産時の排水に含まれるたんぱく質回収率の向上など、廃棄物削減と資源の有効活用を推進● 北米事業に代表される、取扱水産物資源調査の定期実施やサ市場における強み・優位性

ステナブルな資源アクセス維持を積極的に推進。また世界各● スケソウダラなどを扱う北米事業を中心に「資源アクセス」「生地の多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築

産」「販売」の一気通貫型のビジネスモデル● 資源アクセスや加工技術ノウハウ、販売ネットワーク、サス

テナビリティ対応などにおけるグローバル競争力

1938年創業の、水産練り製品や惣菜類、水産珍味類

2023/3

売上高
（右軸）

32
2024/3

（億円）
1,800
52

2,000
1,000

0
2025/3（計画）などの食品製造・販売を行うメーカーで「疑わしきは仕入れせず、製造せず、出荷せず、販売せず」というものづくり理念のもと、水産練り製品を中心にる両社の商流を生かした拡販や、海外消費者の需要喚起を促すような新製品開発の検討などを通じ、顧客価値の向上と両社の企業価値の向上をめざします。

事業戦略

りました。

● IUU 漁業とのかかわりの排除

市場における強み・優位性● グループの水産資源アクセスと世界の各商材主力サプライヤー● 国内外の多様な販売チャネルを活用した販売力の高さ

2024年3月23日、JR 九州と北九州市、北九州市

売上高／営業利益
（億円）
100

営業利益
（左軸）

50
0

売上高
（右軸）

3,093

2,981

35

25

2023/32024/3

2,858
40

（億円）
4,000
2,000

0
2025/3（計画）

場祭り」が開催されました。
ウォーキングラリーのゴール地「北九州中央市場」
では、新鮮でおいしい海鮮丼やマグロ解体ショー、
子どもダンスショー、釣り堀ゲームなどのお祭り企画で、約1,500名の来場者は大いに盛り上がりました。今後も市場の活性化と市場の魅力発信のため、事業戦略
全世界に広がる生産拠点からの効率的な調達とマーケッ

幅広い世代を市場につなぐ企画を発信していきます。
また、次世代の市場の担い手にも積極的にアピールしていきます。

トイン型の販売の組み合わせにより、一定のシェアを確保、つながっているものの、相対的にシェアが低い商材も存在します。今後は、より産地や原料にこだわった高品質でマと確実な販売をめざし、尽力いたします。欧州事業につい

ルハニチロならではのオリジナリティの高い商品を、国内ては順調に推移しているので、伸びている事業はさらに伸外で顧客開拓しながら販売していくプロダクトアウト型もばし、苦戦している事業は立て直しを急ぎます。2024年

拡張させ、2軸のビジネス展開を進めていこうと考えてい度はこれらの施策に終始すると思われますが、次期中期経ます。まず、ユニット内、セグメント内での人財交流を密営計画では、コスト対策として生産効率向上に注力するこにし、サプライヤーやお客さまとの良好な関係構築やビジ

コーポレートデータ

維持してきました。シェアの高い商材は有利なビジネスに事業の基盤となる経済価値の創出において最大の課題は、

統合報告書2024

JR 九州、九州魚市合同企画「JR ウTopics オークふれあいおさかな市場祭り」
立大学の合同企画「JR ウオークふれあいおさかな市

スケソウダラ事業の収益力の回復であり、適切な生産体制

マルハニチログループ

品質管理体制の確立● MSC・ASC 認証製品の取扱いの拡大

高い顧客価値を提供する「紀文ブランド」を有しています。北米ユニットとしては、北米・欧州におけ● 製品開発および調達時、品質保証部との協業による徹底した

ガバナンス

0

56

2024年3月25日、（株）紀文食品（以下、紀文食品）と資本業務提携契約を締結しました。紀文食品は、売上高／営業利益

50

Topics （株）紀文食品と資本業務提携契約

マテリアリティ達成への貢献

事業戦略

グループ各拠点との連携体制

1,529

安となり、輸入比率が高い当ユニットには大きな障壁となとの強固な関係性維持により実現するグローバル調達力● 北米ユニットの北米・欧州・日本の販売拠点と世界に広がる

1,716

ル為替も135円から150円へと緩やかながら絶え間ない円

産物など、自社供給拠点の確保を推進していきます。

経営基盤強化好調であり、また国内事業も商材により違いがあるもののまた、さらなる資源アクセス拡大のため、海外の養殖水が発生しました。売上が全体的に苦戦したことに加え、ドなりました。一方で欧州事業においては、寿司ネタやアジ

100

金森 正幸

価値創造経営の実践に取り込めるよう、出口戦略をより一層推進していきます。

当ユニットのコア事業であるスケソウダラ製品が世界的

営業利益
（左軸）

水産商事ユニット長
執行役員とに加えて、資源アクセス力の強みをグループ内に最大限

2023年度の概況（億円）

価値創造ストーリー

北米ユニットは、スケソウダラ、マダラ、カニ類への資源アクセスの強みを生かし、グローバルな販売網によって世界のお客さまに安全・安心な水産資源をお届けすることを使命としています。海外生産コストの抜本的な低減、事業体制の再構築・新規投資など、変化に応じた最適な対応を行い、安70

価値創造の原動力

北米ユニット

食材流通セグメント

マルハニチログループ

統合報告書202471

ユニット別戦略

ユニット別戦略

食材流通セグメント

農畜産ユニット

ユニット長メッセージ

価値創造の原動力

食材流通ユニット

食材流通セグメント

ユニット長メッセージ

顧客基点のチャネル別組織で多様な市場ニーズに応える

農畜産品においても持続可能かつ安定的な調達体制を構築
マルハニチロといえば調達力が強みですが、農畜産ユニットにおいても、優良な荷主との強固な関係を築き、持続可能かつ安定的な調達体制を整えています。また、ビジネスの競合である

当ユニットではお客さまのニーズを直接伺うことができるため、新商品の開発にもスピーディーに生かすことができます。

農産や畜産を主に扱う専門商社とは異なる独自の戦略を組んでいます。たとえば、大手のお客

私たちが扱う水産資源は貴重なものであり、私たちはバリューチェーンのハブとして自然の恵みを持続的に、無駄なく活用し、世界各地の食卓に届けていくことが使命であると考えています。

さまに農畜産加工品を納入していますが、品質に関する高い評価をいただいています。自社グループ内に有する強みを生かし、国内外で販売数量の拡大を図っていきたいと考えています。
食材流通、農畜産 各ユニット長
執行役員

食材流通、農畜産のユニット長は、熊本義宣が兼任しています

熊本 義宣

海外市場の開拓を加速していきます。鮮魚から高次加工品

人流の回復、インバウンド需要の増加などによる追い風がある中、顧客ニーズを的確に取り込めたことでユニットまで、まずは東南アジアや北米を主体に展開を進めていきます。

域を広げることによって、気候変動や政情変化によるリス

畜産品は、厳しい市場環境の中、安定調達の強みを生か

現中計の最終年度である2024年度は、2023年度の好成績

年でしたが、優良顧客に恵まれ、年間目標をクリアできま

マテリアリティ達成への貢献

客課題への高い解決能力を具備
食品加工拠点の保有● 伸長を続ける介護食品市場で、キザミ食・ミキサー食・ソフ

2,238

25

20

2023/3

（億円）
2,459
48

3,000
2,000
1,000

2024/3● 多様なサプライヤーと強固な関係性を築き、持続的な農畜産市場における強み・優位性品食肉の安定供給へ貢献

02025/3（計画）

工品の生産と販売に強み）と（株）マリンアクセス（メバチやキハダなどの調達、1次加工に強み）が合併し（株）マルハニチロオーシャンが誕生しました。
本合併により、マルハニチログループとして、マグロ加工事業を一体運営をすることで、激変する市● 国
 内外の多様な販売チャネルを活用した販売力の高さ

生鮮・冷凍、1次加工品から2次加工品までお客さましていきます。

営業利益
（左軸）

20

860

15
10

米国現地法人 Maruha Nichiro Meat and Products

売上高
（右軸）
924

（億円）

ンチャー工場を2019年から運営し、米国内で「日

849

1,000

12

750

本式から揚げ」の生産販売を行っています。

13
8

5
0

500
250

2023/32024/302025/3（計画）

事業戦略
市場ニーズは、よりタイムパフォーマンスの良い食品へと移行しています。これを受け、畜産品に関しては、原料に近い商材、食材流通商社のビジネスから、よりエンドユー

め、ユニットとして製造面、販売面それぞれに重複や無駄ザーに近いビジネスへとシフトを図っています。食材流通が残っており、それらを解決し、それぞれの強みを生かしユニットの販売チャネルを最大限に生かし、今より加工度て全体最適を追求することが、目下の最重要課題です。現の高い商品を提供していくことをめざしており、現在、加場ごとに異なる事情もあるため、再構築はハードルの高い工拠点の整備など、より川下で勝負ができる体制を整えて作業ではありますが、顧客起点の販売・サービスの拡充といます。

いう当ユニットの目的の実現に向け取り組んでいきます。

農産品に関しては、お手軽に使用できる「野菜ミックス」

また、国内の少子高齢化、市場縮小という課題に対してはや「自然解凍品」など簡便商品が伸長しています。安定供統合報告書2024

和食は世界的に人気ですが、米国で販売されている和食の多くは、日本人が知る和食のおいしさとは異なります。フライドチキン文化の米国において、
マルハニチロの品質とおいしさで「日本式から揚げ」市場の創出をめざします。
工場設立直後はコロナ禍でしたが、現在は展示会なども再開し、着実に販路を広げています。

コーポレートデータ

当ユニットは現在7部署、６関連会社で構成されており、今までは、各部署が個別最適を追求してきました。そのた

マルハニチログループ「日本式から揚げ」を米国市場にTopics 展開スタート

USA, Inc. は現地パートナー企業とのジョイントベ

売上高／営業利益（億円）

場環境に柔軟に対応してまいります。天然・養殖、のさまざまなマグロに関する課題解決のお手伝いを事業戦略

界各地から各種食肉や食肉加工品を安定供給できるグループ

内の連携力

ガバナンス

0

売上高
（右軸）

62

40

Topics （株）マルハニチロオーシャン誕生
チロリテールサービス（ネギトロなどのマグロ2次加

2,344

に寄与

● グ
 ループ内の加工食品ユニット・食材流通ユニット向けに、世2024年4月1日、グループ会社の（株）マルハニ

売上高／営業利益60● 良質な動物たんぱく質の持続的な供給を通じて、人々の健康

事業戦略

ト食カテゴリーを中心としたシェアの拡大

80長にも寄与しました。

● 国 産経産牛と輸入豚肉においてトップクラスのシェアを有する● 冷凍・冷蔵・常温など、多様なユーザーニーズに応えられる

営業利益
（左軸）

● 品質事故ゼロ活動の取組み

経営基盤強化● 介護食品や減塩など、健康価値を創造する商品の開発● 顧客と直接対話できる多様な販売チャネルを有することで顧

マテリアリティ達成への貢献した。天候不良による生鮮野菜の高騰が冷凍野菜の販売伸● プラスチック削減、フードロス削減の取組み

市場における強み・優位性

ク分散を図っていきます。

し、先見性のある戦略により、目標を上回る実績となりました。農産品は、輸入比率が高く、円安の影響が大きい1● MSC・ASC などの認証原料を使用した商品開発

72

給のために、既存の調達先との関係強化とともに、調達地

2023年度の概況

所属部署およびグループ企業すべてが目標に到達しました。
が実力か否かを見極める大事な1年となると認識しています。

価値創造経営の実践

2023年度の概況（億円）

価値創造ストーリー

当社は従来、商材ごとの縦割りの組織体制を敷いていましたが、顧客基点の販売・サービスの拡充を目的に組織変更を行いました。
販売チャネルごとに7つの部署に分かれており、これらでほぼすべての BtoB 市場をカバーできることが強みとなっています。また、

マルハニチログループ

統合報告書202473

ユニット別戦略

ユニット別戦略

加工食品セグメント

加工食品ユニット

価値創造の原動力

ファインケミカルユニット

ユニット長メッセージ

ユニット長メッセージ

海外展開の加速と生産拠点の最適化

天然機能性素材のリーディングメーカーになる！
高齢化社会が今後ますます加速する中、経済格差同様、健康格差も問題になっております。単に寿命が延びても寝たきりでは困るというわけです。そのためには、適度な運動や健康的な食事が不可欠で、高い品質と総合力を生かした提案が競争力の源泉となっています。今後も営業力の強化と効率化であり、当社が得意とする水産物には我々の健康維持・改善に有効な機能成分が多数存在します。病に努めながら、マルハニチロブランドの商品を消費者の皆さまにアピールしてまいります。

気を治療する医薬領域と栄養・おいしさを追求する一般食品との間にちょうど位置する「予防食」「未

当ユニットにおける主な課題は「海外市場のさらなる開拓」であり、人財の確保・育成を含めた体病食」「健康維持食」といった分野が今後ますます注目されると想定しており、そのために必要な機加工食品ユニット長
執行役員化、効率化による国内外生産拠点の最適化を図ってまいります。

久留米 克志

2023年度は、冷凍食品・介護食領域での開発強化と商品

能性素材を提供するリーディングメーカーになり皆さまのお役に立ちたいというのが当ユニットのミッションです。

鷹谷 公博

報スピードによりますます世界の国々とのアクセスが良く

2023年度の概況

なる中、生産においても、販売においても海外視点での事

国内市場では新型コロナウイルス感染症が5類に移行し、

ラインナップ拡充、品質事故ゼロプロジェクトによる品質

当ユニットは、2013年以降連続増益を続けてまいりま

外食、旅行などの人流が活発になる一方で、値上げ拡大に管理体制の強化、北米冷凍食品市場への本格参入に向けた

したが、2023年度は、機能性表示食品制度のルール変更

よる消費者の節約志向が顕著になり、低単価、大容量商品取組みなどを行いました。

による需要の落ち込みや魚油の一大産地である南米ペルーへのシフト、買い物点数の減少が生じました。価格改定を実施した市販用冷凍食品とチルド食品は大幅な増益となったものの、価格改定が困難だったグロッサリー、調味乾燥

し、初めての減収減益となりました。

● 脱トレー推進によるプラスチック使用量の削減● 品質事故ゼロ活動の取組み● 特 定保健用食品・機能性表示食品制度を利用した商品提供

市場における強み・優位性● 国 内シェアトップカテゴリー群を複数保有（お弁当向け

冷凍食品、冷凍ミックス野菜類、青魚・サケ・カニ缶詰など）
ウ、商品開発力と技術力が生み出す高付加価値の商品● 冷
 凍炒飯のあおり炒め製法、「DHA 入りリサーラソーセー

ジ」など、多様なニーズに応える差別化商品、ライフス
タイルの変化に合わせた商品の提案力

営業利益
（左軸）

100

（億円）
2,000

1,647

1,525

1,630

98

95

105

2024/302025/3
（計画）

50
0

売上高
（右軸）

2023/31,000

市場における強み・優位性

貢献● 大 手水産会社というブランド力と原料から製品まで一貫● MSC、ASC 認証原料を活用した加工食品の開発・生産

心血管疾患のリスクに備える特定保健用食品
オメガ

Topics 「DHA 入りリサーラソーセージ ω」
2024年2月「疾 病 リ ス ク 低 減 表 示 特 保」※1 のオメガ「DHA 入りリサーラソーセージω」を発売しました。

● お 客さまに原料・製造・品質管理など必要な知識を提供できる高い専門性● 長 年にわたり築きあげた信頼関係をベースに構築した販

売力

20

営業利益
（左軸）

売上高
（右軸）
79

78

（億円）
100

81

75

患に対するリスク低減効果の可能性がある「疾病リ15

スク低減表示特保」として日本で初めて許可を取得10しました。心血管疾患（心臓や血管に起こる病気の525総称）は、日本人の死因で2番目に多い疾患※2で、こ00

れによる日本人の死亡者数は増加傾向※3にあります。
※1 疾病リスク低減表示特保とは、関与成分の疾病リスク低減
効果が医学的・栄養学的に確立されている場合に限り、「特
定保健用食品（疾病リスク低減表示）」として消費者庁から許可されている食品です。
※2 出典：厚生労働省、令和4年（2022）人口動態統計（確定数）の概況※3 出典：厚生労働省人口動態統計

142023/311

2024/3132025/3（計画）

50以下 Mara 社）と業務提携契約を締結しました。
日本市場向けに、Mara 社が製造する藻由来 DHAの供給を独占的に受けることにより、従来の魚油由
来 DHA に加え、藻由来 DHA の製造・販売の確立に向けた取組みを推進します。Mara 社は藻由来 DHA
抽出技術における特許を所有しており、世界有数の微細藻類メーカーです。Mara 社との取組みにより当グループは、藻由来 DHA を活用するとともに、当事業戦略
さまざまな生理活性を持つゆえ、4～5万件の学術文献数を誇る本物の天然機能性素材である DHA のさらなる付加価値付け（たとえば無臭化）やその安定供給（藻由来

大化を基本戦略に定め、水産資源セグメントと加工食品セ

DHA の導入）により、「予防食」
・「未病食」分野への進出

グメントのグループ内連携、顧客起点型の販売活動を強化の足がかりを図ります。

しています。その中で加工食品ユニットでは「冷凍食品の高齢化社会での健康問題への関心はわが国だけではなく、大型商品開発」「生産拠点最適化による収益性向上」「グロー

世界中の国々でも共通する問題です。また、技術革新や情統合報告書2024

Mara Renewables Corporation

Topics との業務提携契約を締結

る Mara Renewables Corporation（本社：カナダ、

売上高／営業利益（億円）

藻由来 DHA に新規参入

2024年５月、世界有数の微細藻類メーカーであ水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンの価値最マルハニチログループ● 品質事故ゼロ活動の取組み

社独自で確立した DHA 無臭化技術を生かし、高齢化社会や魚食離れの中でますまコーポレートデータ

事業戦略

ることによるフードロス削減● 良質な脂質を社内外に持続的に供給し、健康価値創造に

ガバナンス

（億円）
150

● 水産物の残渣（非可食部位、未利用部位）を有効活用す生産できるノウハウ● 減塩、たんぱく質に配慮した商品提供

DHA850㎎、EPA200㎎を関与成分とし、心血管疾

売上高／営業利益

マテリアリティ達成への貢献

事業戦略

● 直
 営工場、グループ会社で培った製造、品質管理ノウハ

業推進を図ります。

経営基盤強化

食品は減益となりました。

でアンチョビーの禁漁・不漁が生じたことで主原料が高騰

マテリアリティ達成への貢献

ファインケミカルユニット長
執行役員

価値創造経営の実践

バル市場への加工食品販売の展開」に取り組んでいます。

2023年度の概況

価値創造ストーリー

消費者の皆さまから高い信頼とご支持をいただいておりますマルハニチロブランドマークを付けた商品を主に提供するユニットです。市販用冷凍食品、グロッサリー（常温）、チルド食品の各カテゴリー

制強化を進めます。また国内の「人口減少による人手不足への対応」も課題であり、生産拠点の省人

74

加工食品セグメント

す 高 ま る DHA
需要に対応していきます。
藻類を研究室で培養する様子

マルハニチログループ

統合報告書2024

75

MNV創造を支えるガバナンス

マルハニチログループの3つのセグメントを支える物流ユニット社外取締役座談会

価値創造の原動力

Column

価値創造ストーリー

ユニット長メッセージ
バリューチェーン強化に貢献する事業インフラを計画的に整備（株）マルハニチロ物流を中心に主にグループ商材を冷蔵倉庫で保管する業務を担うユニットです。冷蔵倉庫としては大都市圏を中心に国内に31の拠点を持ち、低温物流では業界第3位の規模となっています。低温物流は当社グループの事業には欠かせない機能であり、当社グループの重要な事業インフラを担っています。
グループの成長戦略であるバリューチェーン強化に貢献する物流拠点の整備、その適切なきくなっているため、全体最適を考慮した計画的な設備投資を実施することで、事業インフラの持続可能性を高めてまいります。

物流ユニットの取組み

物流ユニット長
執行役員

小関 仁孝

の拠点により、首都圏の製品配送のさらなる効率化

外ノ池 佳子

サステナビリティ推進委員長
取締役常務執行役員

舟木 謙二

ブラッドリー エドミスター

100年先も MNV を存続させるために。

マルハニチロらしいサステナビリティを追求していきます。

を実現していきます。さらに、大井ふ頭にある東京物流業界では2024年問題といわれるドライバー

水産ターミナルの移転・建替工事もまもなく始まるの労働時間短縮や人手不足への対応が大きな課題と予定です。2024年以降の投資としては最大規模となっています。当ユニットではドライバーの雇用はなりますが、水産事業者コンソーシアムのスキーム

ごく一部しかありませんが、荷主側としてドライバー

によって、建設費の実質負担を抑えた計画となって

舟木：当社は2024年度よりサステナビリティ推進委のオペレーションをいかにサポートするかは大きないます。

員会の新体制をスタートさせ、新たに委員長に就任す

脱炭素をはじめあらゆるテーマに取り組んでいます

ることになりました。委員の構成メンバーも多くが継が、私が特に関心を持っているのは、「2030年度ま続となり、社外取締役の皆さまをオブザーバーとする

でに取扱水産物の資源状態確認率100%」をめざした

体制も変わらず、これまで行ってきた取組みを継続、活動で、トレーサビリティがしっかりできることで、踏襲しながらさらに活動に磨きをかけていきたいと思

消費者にとっては食の持続可能性、食の安心という大います。私自身、4月より水産資源セグメント長を務

きな価値があり、IUU 漁業の撲滅にもつながる、非常めており、水産資源の持続可能性はより身近なテーマに素晴らしい取組みだと思います。全量把握は簡単なとして捉えていますので、当社のマテリアリティであことではありませんが、サステナビリティ推進委員会

る「生物多様性と生態系の保全」にはより一層取り組

で「ここまで、できました」、「こういう工夫で難所をみたいと考えております。

乗り越えていけそうです」といった報告を聞き、いつ

荷下ろし・荷積みの時間短縮とドライバーの負担軽減や、あるいは、倉庫運営の DX 化による業務効率改善などの取組みを推進しています。また、冷蔵庫
削減も大きな課題です。可能な限り CO₂排出量の少ない冷凍機、冷凍設備に刷新して、社会コスト、環境コストの削減を図っています。
2025年3月には、大規模投資による増設工事を行ってきた川崎第一物流センターが開業します。こ● 大都市圏を中心とした物流拠点の立地（関東8、中京3、近畿2、福岡3拠点など）● 庫 腹約60万トンに達する冷凍冷蔵倉庫業界国内3位の収容力● 国内外グループの多様かつ安定的な調達力を最大限活用した集荷力1 . マルハニチロが長年取り組んできたサステナビリティ

も非常に頼もしく感じています。
エドミスター：世界 No.1の水産会社としての水産資

ナビリティに深く関わる社会価値、環境価値に結び付源へのアクセスは、我々の最大の強みです。だから、けるかが重要なテーマとなりますので、その観点をしっ安定的に資源アクセスを守ることは最も大事にしてお予定しています。増設棟は約14,000枚のパレットが保管可能となる地上2階建て冷凍倉庫となり、地震の発生

かりと意識していきたいと思います。

り、「サステナビリティ」が時流に乗る以前から、当に備え免震構造を採用して高い安全性を確保しています。また、自動倉庫の採用による省人化・省力化を実現し、

外ノ池：当社は、消費者庁の消費者志向経営優良事例

社は一生懸命がんばってきました。当社にとって、サ冷却設備には脱炭素型自然冷媒 (NH₃/CO₂) 冷凍機を採用して環境配慮への表彰を本年受賞しましたが、クロマグロの完全養

ステナビリティはいつも中心的な課題です。環境にや殖やアトランティックサーモンの陸上養殖など、サ

さしい陸上養殖や、海面養殖での海洋汚染対策などをステナブルな価値と消費者にとっての価値がともに研究開発によって実現し、水産研究のリーダー的存在満たされる事例をつくったことが評価されたのだとを示してきました。アメリカの企業と比べても、非常思います。当社は自分たちがやらなければならないに進んでいるので、そのストーリーを投資家やステー

サステナビリティの課題を真剣に考え、真正面からクホルダーにもっと伝えるべきです。

Topics マルハニチロ物流・川崎第一物流センターに冷凍倉庫を増設（株）マルハニチロ物流は、2025年３月に既設の川崎第一物流センターに隣接した増設棟（南棟）の開業をの取組みを進めます。
同物流センターは国内最大規模の冷蔵倉庫集積地である東扇島物流基地内に位置しており、首都高速湾岸線や東京湾横断道路を利用した集配アクセスに便利な立地を生かし、近隣センターと連携しながら、物流サー
ビスの安定提供に努めます。

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

MNV 2024」においても、事業戦略をいかにサステ～持続可能な物流体制の確保に向けて～

ガバナンス

また、現中期経営計画「海といのちの未来をつくる

取り組んでいます。

事業戦略

は常に大量の電力を消費しているため、環境負荷の物流ユニットの特徴・強み

Theme

経営基盤強化課題です。たとえば、パレット輸送の標準化による

76

社外取締役

価値創造経営の実践

運営を行っていくことが当ユニットの使命です。一方で、冷蔵倉庫の建設費は昨今非常に大

社外取締役

77

獲量のアップダウンが大きいのでうまくいっていません。

反映してないのであれば、誰もそれに反応する必要は舟木：そう、だからやるのだと伝えたいです。当社は社が世界各地の漁場を荒らしているという悪いうわさ

魚種ごとに戦略をつくって規制し、どうやって持続可

ないので、経営の基準と人事評価のやり方を考えなけ

社会価値、環境価値、経済価値の三位一体の価値向上がありましたが、うわさ通りの振る舞いをしていたの能にしていくかを個別にしっかりと考えなければなり

ればいけません。

を掲げていますが、まさにそれぞれが依存しあっていなら、とっくに市場から排除されていたはずです。当ません。

社がその後、何十年も資源を守ってこられたのは、各

舟木：アラスカのサケ事業は多数の小型船からなり、

マルハニチロがどういう会社になっているのかを考え

外ノ池：そういう種や芽はだいぶ見えてきている感じ

国、各漁場の地元企業や漁師さんなど、ステークホル

漁船の大型化が優位なスケソウダラ事業と異なり、ましょう」、つまり、existential( 企業の存在に関わる）がします。

ダーとの関係を大事にし、サステナビリティを中心に

rationalization（産業の合理化）が進みにくいのがの問題です。100年後を考えたら、会社として1番根

エドミスター：当社のお客さまは、実際にサステナブ

据えた経営をやってきた証しだと思っています。

現状だと思います。

本的な問題はサステナビリティです。だから当社では、ルな価値の高い商品を欲しがっていると思います。
「実

舟木：天然資源へのアクセスについて当社は今やそのエドミスター：アラスカの漁師さんたちも日本の漁師

水産資源の持続可能性、地球温暖化の解決を以前からは私たち、ここまでやっていますよ」とお客さまや消多くを海外の漁場に依存していますが、世界の漁獲量

さんたちも同様の問題を抱えています。海の町にとっ

KPI に入れていますし、その比重も増やしています。

費者にうまく伝えることができれば、経済価値に変わは横ばいながら、国内の漁獲量は1984年以降毎年減て魚は文化なので、いかにコミュニティと協力しなが舟木：まさにエドミスターさんのおっしゃる通りだとります。

少を続けています。日本は漁業、魚食については先進

ら安定的な仕組みをつくっていくかは非常に大事です。

思います。ただし、従業員が自分の評価のうち何％がもう1つのチャレンジは企業の ESG スコアカードへ国と思ってきましたが、近海の水産資源の管理に関しやはり、当社のような大企業がリーダーシップをとっサステナビリティの KPI で、「これをやらないと減点の働きかけです。いろいろなスコアリングがありますては、むしろアラスカや北欧より遅れているという認て、政府や漁業組合、町などと協力しながら設計しなになってしまう」と思っているレベルでは不十分です。

が、ヨーロッパがリーダーシップをとっているので、識を持っています。また、日本は認証付きの水産物のいといけないと思います。

サステナビリティの KPI が今すぐではないが、将来のヨーロッパの企業の方が有利です。CO₂削減の評価

普及も欧米に比べてなかなか進まないのが実態であり、舟木：はい。私たちがアラスカでスケソウダラやカニ

経済価値にもつながっていく、ゆえにやらねばと思えは大きいですが、海を守る活動はほとんどのスコアリ

何がそうさせているのか、どうすれば欧米並みに普及のシェアをこれだけ大きくできたのは、それができた

るような雰囲気、風土をつくりたいと考えています。

ングに入っていません。つまり、当社のやっているこが進むのか、しっかりと分析して対応していきたいとからだと思います。

外ノ池：そうですね。健康価値創造の取組みも始まりとはあまり評価されないので、当社のストーリーを世考えています。

外ノ池：地域の漁業の価値が上がり、漁師さんの収入ましたが、サステナビリティの観点でマーケティング、界の団体や評価機関に説明して基準を見直してもらう

エドミスター：アメリカでは、国が主導してスケソウも上がって喜ばれる仕組みができたからですよね。エブランディング、DX、商品開発、認証取得などいろべきです。

ダラの資源調査、資源管理を行って漁業に介入し、大ドミスターさんの言うように、今後は、もっと外向け

いろなことを行い、新規事業ができれば、消費者の皆

きなサクセスストーリーとなっていますが、すべてがに考えや活動を伝えていけば、理解者がもっと増える

さまをしあわせにできて、会社の利益も生めると。

そうではありません。サケは資源の安定性が低く、漁と思います。

価値創造経営の実践

日本の政府や官僚にも、もっと世界の基準づくりに

経営基盤強化

2 . ステークホルダーから求められる、さらなる前進への課題とはThemeるからという意識が必要かと思います。

価値創造ストーリー

Theme

池見社長がよくおっしゃるのが、「次の100年後に価値創造の原動力

外ノ池：そうですね。200海里問題の際に、日本の会入っていってがんばってほしいと思います。

3 . マルハニチロで働くことは海、そして地球を守ることいる面もあるのかもしれません。当社のストーリーは、

外ノ池：先日、群馬の冷凍食品工場へうかがったので取締役会も、女性取締役をぜひ育てたいという意気込

ら活発にご意見いただいていますし、本日の短い時間

社外と社内の両方に広げていくべきです。当社は世界すが、外国人の従業員が非常に多く驚きました。外国

みは十分に持っているのですが。

でも、非常に有意義なお話をたくさんいただきました。

No.1の水産会社として、世の中に大きなインパクトが引き続き、サステナビリティ推進委員会でも、ぜひ、あり、当社が動けば、海を守ることができ、地球を守生し、制度の見直しが行われたばかりなので少し心配いる方もいて、制度などは整っていますし、活躍され積極的にご発言いただきたいです。サステナビリティ

ることができます。だから、毎朝起きて、この会社でになりました。しかし、当社の工場で就労に関する満ている方もたくさんいらっしゃる。管理職登用のボトに関しては、日本は非常に遅れている部分と進んでい

働いて仕事をするだけで地球を守ることができると。

足度調査をしたところ、90％が満足という回答を得ルネックがどこにあるのか、私もまだ特定はできている部分が混在していますので、今、掲げているマテリ

外ノ池：確かにその通りです。エドミスターさんのおたそうです。雇用する側も、雇用される外国籍従業員ません。もしかしたら女性管理職や女性取締役というアリティのKPIについても、その阻害要因をあぶり出し、話で、従業員、政府や業界団体、消費者、すべてのスも双方が満足できるような関係があることにとても安ものを見慣れていないから、チャレンジしにくいだけ

緊迫感を持って取り組んでいきたいです。従業員1人

テークホルダーに当社のサステナビリティを伝えてい心しました。当社は海外にもたくさんの拠点がありまかもしれないと思って、できるだけ女性社員の皆さん

ひとりに、いかに「なるほど、自分の事業の将来に対く活動がとても重要であり、経営陣のひとりとして大すので、多様な人財、人権といった視点では今後も留に接する機会を設けています。

しても大事だな」と思ってもらえることが我々サステきな責任を感じました。

意して見ていきたいと思いました。

エドミスター：社外取締役の役割は本来、マネジメン

ナビリティ推進委員会の大きな役目だと思います。

そして1つ、社会的に大きな責任のある仕事に注力

加えて、女性活躍についても推進が必要です。女性

トをサポートかつ評価することですから、マネジメン

エドミスター：海がだめになったらもう地球は終わりしていくには、私から見ても、皆さん忙しすぎると感社外取締役がおりますので、「働く女性を応援する会」

トがサステナビリティの課題を十分に認識しているのです。海を守ることが、地球を守るために最も大事なじます。今ある仕事の生産性を上げて、仕事量をもっと銘打って男女関係なく、従業員の方々とのランチミー

かはチェックしています。たとえば KPI 設定の際、重ことです。我々は、日々仕事をしながら海を守ることと減らせるようなことも、ぜひ努力していってほしい

ティングを開催しました。早く社内からの女性取締役

要なサステナビリティのテーマが入っているのか、さができます。こんなに地球に対する影響力が大きい企です。そして、従業員の皆さん1人ひとりがサステナが上がってきてほしいと思っているのですが、今年はらに、KPI を評価に組み込んでいるのかをチェックす

業は他にはないと思いますね。でも、社内ではそうい

ビリティを考える時間を増やしたい、それは取締役会

女性の執行役員が誕生しなかったのでとても残念です。

る役割は非常に大事です。議論はしているけど評価にう感覚が当たり前になりすぎて、意識できなくなってからも直接、発信していきたいと思います。

コーポレートデータ

女性の働く環境としては、育休をとって復帰されてガバナンス

人労働者の技能実習制度は近年、問題がいろいろと発

事業戦略

舟木：おふたりには取締役会でも非常に多様な観点か

WEB 社外取締役座談会

78

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

79

MNV創造を支えるガバナンス（ 2024年6月25日現在）

監査役

取締役

池見 賢

生年月日：1959年11月23日（64歳）
取締役会出席状況：100%（17回 /17回）

1981年
2008年
2009年

1983年
2007年
2010年
2013年
2014年
2014年
2019年
2019年
2020年
2023年

2011年
2014年
2014年
2017年
2017年
2019年
2020年

4月 当社入社
4月 株式会社マルハニチロ食品海外部長
4月 株式会社マルハニチロホールディング
ス 海外業務部部長役
4月 同社執行役員
4月 当社執行役員
6月 当社取締役
4月 当社常務執行役員
6月 当社取締役（現）
4月 当社専務執行役員
4月 当社代表取締役社長
（現）

1984年

4月 当社入社

1985年 4月

当社入社

2011年
2014年

4月 株式会社マルハニチロ水産 水産第一部長
4月 当社北米事業部長

2017年 4月
2020年 4月

当社経理部長
当社執行役員2017年

4月 当社執行役員

2023年 4月

当社常務執行役員
（現）

2021年

4月 当社常務執行役員（現）

2023年 6月

当社取締役
（現）

2023年

6月 当社取締役（現）

綾 隆介

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

木村 吉男

生年月日：
1963年12月28日（60歳）
取締役会出席状況：
100％(17回 /17回 ) ※

2012年

※奥
 田かつ枝氏の取締役会出席回数は、
2023年６月27日に社外監査役を退任するまでに開催された取締役会および2023年６月27日就任後に開催された取締役会を対象としております。

2018年

外ノ池 佳子
生年月日：
1971年1月26日（53歳）
取締役会出席状況：
100％（13回 /13回）

社外取締役

生年月日：
1974年3月7日（50歳）
取締役会出席状況：
100％（13回 /13回）

1997年
2021年
2021年
2021年
2021年
2023年
2023年

1999年
2000年
2007年
2008年
2009年
2011年
2023年

高松 信彦
生年月日：
1955年6月2日（69歳）
取締役会出席状況：
新任

1979年
2008年
2011年
2012年
2012年
2014年
2016年
2016年
2017年
2017年
2017年

統合報告書2024

9月 Sullivan＆Cromwell 法律事務所入所
2月 米国ニューヨーク州弁護士登録
4月 Milbank, Tweed, Hadley ＆McCloy 法律事務所入所、パートナー
弁護士（現）
4月 慶應義塾大学大学院法務研究科講師
10月 Ropes ＆ Gray 法律事務所入所、パートナー弁護士
9月 Morgan, Lewis ＆ Bockius 法律事務所入所、パートナー弁護士
2月 Hogan Lovells 法律事務所入所、パートナー弁護士（現）

4月 新日本製鐵株式會社入社
4月 同社知的財産部長
4月 同社執行役員
4月 同社顧問
4月 ウジミナス社執行役員
8月 同社副社長
4月 新日鐡住金株式会社（現 日本製鉄株式会社）
常務執行役員
4月 ウジミナス社取締役
4月 新日鐵住金株式会社（現 日本製鉄株式会社）
顧問
4月 トピー工業株式会社専務執行役員 社長
補佐
6月 同社代表取締役社長

1989年
2009年
2015年
2017年
2021年
2021年
2023年

1988年
2020年
2022年
2023年
2024年
2024年

4月 農林中央金庫入庫
7月 同金庫那覇支店長
6月 JA バンク統括部長
7月 農林中央金庫執行役員
4月 同金庫常任参与
6月 株式会社マルハニチロ物流社外監査役
6月 当社社外監査役（現）

4月 当社入社
4月 当社北米事業一部部長役
4月 当社北米事業部部長役
4月 当社事業管理部部長役
4月 当社経理部部長役
6月 当社監査役
（現）

監査役

山嵜 睦

生年月日：1959年8月16日（64歳）
取締役会出席状況：100%（17回 /17回）
1983年
2018年
2021年
2021年
2022年
2020年
2023年

7月 株式会社九段都市鑑定代表取締役
6月 当社社外監査役
10月 株式会社シーアールイー社外取締役（現）
6月 株式会社セレスポ社外取締役（現）12月 株式会社九段緒方総合鑑定代表取締役（現）
6月 当社社外取締役 ( 現 )選任理由：主に不動産鑑定業務を通じて豊富な経験と優れた見識を有し、また複数の企業で培われた会社経営の知見にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。

選任理由：弁護士として法令遵守の知見を有し、公正・中立な立場から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガ
バナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断いた
しました。

2023年

6月 当社社外取締役（現）

選任理由：米国ニューヨーク州弁護士としての長年の活動を通して、M&A、プライベート・エクイティ、ジョイントベンチャーなどクロスボーダー M&A 分野における豊富な経験と優れた見識を有していることから、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断いたしました。

2023年
2024年
2024年

6月 同社取締役会長
4月 同社取締役相談役
6月 当社社外取締役（現）

選任理由：長年にわたり大手鉄鋼メーカーで知的財産業務、経営企画等を経験した後に、国際的に事業を展開
する鉄鋼メーカーにおいて代表取締役社長として経営に携わる等、グローバルな会社経営の知見を有し、豊富な 経験と優れた見識に基づき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ
経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役として
います。

1987年
1995年
2013年
2014年

10月 青山監査法人（現 PwC Japan 有限責任監査法人）
入社
3月 公認会計士登録
8月 兼山公認会計士事務所開設（現）
6月 株式会社マルハニチロホールディング
ス社外監査役
4月 当社社外監査役（現）

選任理由：公認会計士として財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行いただけるものと判断いたしました。

社外監査役

兼山 嘉人

執行役員
社長

池見 賢

副社長執行役員 半澤 貞彦

品質保証部、お客様相談センター、開発部、ロジスティクス部、各支社、広域営業部

常務執行役員舟木 謙二

水産資源セグメント長

常務執行役員廣嶋 精一

コーポレート部門統括、経理部、監査部

常務執行役員小梶 聡

加工食品セグメント長、生産管理部、直営工場

常務執行役員安田 大助

食材流通セグメント長

執行役員

山田 英剛

海外戦略部

執行役員

金森 正幸

水産商事ユニット長

執行役員

溝口 真人

食材流通ユニット副ユニット長、ヤヨイサンフーズ兼務

執行役員

熊本 義宣

食材流通ユニット長、農畜産ユニット長

執行役員

綿引 建司

加工食品ユニット 副ユニット長

執行役員

若松 功

法務・リスク管理部、総務部、人事部

執行役員

鷹谷 公博

ファインケミカルユニット長、農畜産、加工食品 副ユニット長

執行役員

足立 克弘

経営企画部、マーケティング部、財務部

執行役員

小関 仁孝

物流ユニット長、事業企画部、DX 推進部、中央研究所

執行役員

岸 祥司

漁業ユニット長

執行役員

河田 格

北米ユニット長

執行役員

東 正美

関東支社長

執行役員

井本 悟史

養殖ユニット長、大洋エーアンドエフ兼務

執行役員

久留米 克志

加工食品ユニット長

コーポレートデータ

社外取締役

4月 検事任官
6月 明治大学法制研究所講師
6月 大東通商株式会社社外取締役
11月 弁護士登録
11月 南木・北沢法律事務所入所
6月 当社社外取締役（現）
10月 南木・北沢法律事務所パートナー弁護
士（現）

生年月日：1964年5月29日（60歳）
取締役会出席状況：新任

ガバナンス

ブラッドリー
エドミスター

2018年

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

事業戦略

社外取締役

2017年

4月 三菱信託銀行株式会社入社
9月 株式会社緒方不動産鑑定事務所入所
11月 同社取締役
4月 東京地方裁判所民事調停委員（現）
4月 明治大学専門職大学院グローバルビジネス研究科兼任講師
11月 イオン・リートマネジメント株式会社 投資委員会外部委員（現）11月 株式会社九段緒方ホールディングス
代表取締役
3月 ケネディクス・レジデンシャル・ネクスト
投資法人 執行役員
6月 株式会社セレスポ社外監査役

大野 泰一

経営基盤強化

奥田 かつ枝

1986年
1997年
2000年
2006年
2009年

社外監査役

2011年
2012年
2015年
2021年
2022年
2022年

4月 三菱信託銀行株式会社入社
3月 三菱 UFJ 信託銀行株式会社融資営業部長
6月 同社審査部長
6月 同社執行役員 営業第1部長
6月 同社常務執行役員
4月 同社専務執行役員
4月 同社顧問
6月 当社社外監査役（現）

生年月日：1966年4月26日 (58歳 )取締役会出席状況：100%（13回 /13回）

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

社外監査役

廣嶋 精一
社外取締役

マルハニチログループ

2019年

社外監査役

取締役常務執行役員

舟木 謙二

1986年
2009年

4月 株式会社日本興業銀行入行
4月 株式会社みずほ銀行常務取締役
6月 株式会社みずほフィナンシャルグルー
プ取締役兼執行役常務
6月 同社取締役（監査委員）
6月 株式会社みずほ銀行取締役（監査等委員）
6月 当社社外監査役（現）

価値創造経営の実践

生年月日：1962年1月5日 (62歳 )取締役会出席状況：92％(12回 /13回 )

1984年
2014年
2014年
2017年
2017年

半澤 貞彦

生年月日：1961年6月30日（62歳）
取締役会出席状況：100％（13回 /13回 )取締役常務執行役員

80

代表取締役
副社長執行役員

4月 当社入社
4月 当社水産直販部長
4月 株式会社マルハニチロ水産執行役員
4月 同社取締役
4月 当社執行役員
6月 当社取締役
4月 当社常務執行役員
6月 当社取締役（現）
4月 当社専務執行役員
4月 当社代表取締役副社長執行役員（現）

生年月日：1963年1月5日（61歳）
取締役会出席状況：100% (17回 /17回 )価値創造ストーリー代表取締役社長

生年月日：1957年12月22日（66歳）
取締役会出席状況：100%（17回 /17回）

生年月日：1960年5月20日（64歳）
取締役会出席状況：100%（17回 /17回）

価値創造の原動力

取締役・監査役・執行役員

マルハニチログループ

統合報告書2024

81

MNV創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス

2014 年度〜2017 年度

グループガバナンス

業務執行の決定は経営会議に委任しています。2024

コーポレート・ガバナンス体制

年3月期における取締役会は臨時取締役会を含めて17回開催され、平均出席率は取締役98%、監査役100%

た独立の機関として取締役の職務執行を監督することでした。

に応える良質なコーポレート・ガバナンス体制を強化
社を採用しています。

2018 指名・報酬委員会設置2019 女性社外取締役選任→ 2023 1 名増員
2023 外国籍社外取締役選任

2016 業績連動報酬導入

報酬制度2022 中期業績連動型株式報酬導入

2014 リスク管理統括部（現在の法務・リスク管理部）
2015 グループリスクマネジメント基本計画策定開始●社外取締役比率の推移

経営会議

することに有効であるとの判断から、監査役会設置会

2016 取締役の役付を廃止
2016 取締役会実効性評価を開始

業務執行と経営・監督の分離

リスクマネジメント

が、企業の健全で持続的な成長を確保し、社会的信頼

2022 年度〜2024 年度

2014 純粋持株会社から事業持株会社へ移行
2014 グループ理念浸透活動の開始
2015 コーポレート・ガバナンス・ガイドライン制定（以降、8 回改訂）

価値創造ストーリー

マルハニチロ（株）は、監査役が株主から負託され2018 年度〜2021 年度

価値創造の原動力

近年におけるガバナンス改革の変遷

5.9%（1 名/全17 名）
2014 年度

マルハニチロ（株）の経営会議は、代表取締役およ30.0%（3 名/全10 名）
2019 年度

50.0%（4 名/全 8 名）
2024 年度※2024年度の取締役会構成は2024年6月25日時点のもの

び常務以上の業務執行役員の計6名で構成されていま立案するとともに、その経営戦略の推進に向けた体制を答申することにより取締役会の意思決定を補佐しまの整備、長期経営ビジョンの実現に向けた経営戦略全

マルハニチロ（株）は、監査役制度を採用しており、す。指名に関しては、2023年5月の指名・報酬委員を含む8名で構成されています。執行役員制度を導入

般について、その方針を確立し、効果的に推進するこ5名のうち、4名が社外監査役です。監査役は、定期会にて、2023年6月開催の定時株主総会以降の取締

して監督と執行を経営会議と適切に役割分担し、取締とを目的としています。経営会議は、原則として週1的に開催される監査役会において、監査の方針、監査役、執行役員候補者にかかわる審議を行い、同委員会

役会は独立した客観的立場から、実効性の高い監督を回開催され、取締役会から委任された業務執行につい

計画、監査の方法、監査役の職務の執行に関する事項

からの答申を尊重し、取締役、執行役員を決定しまし行います。取締役会は、原則として毎月1回開催し、て迅速な経営の意思決定を行い、重要な事項についての決定を行い、取締役会を含む重要会議ヘの出席、当た。なお、元代表取締役社長などを相談役・顧問に選

経営の基本方針、経営戦略、中期経営計画、年度経営は取締役会に報告します。2024年3月期における経社取締役および部署長へのヒアリングの実施、国内外任する場合も、指名・報酬委員会での審議の上、取締

計画、資本政策などの経営重要事項を決定し、個別の営会議は46回開催されました。

の子会社ヘの往査、会計監査人からの監査結果などの役会にて決定する旨を定めていますが、現在該当者は聴取および意見交換、グループ監査役連絡会の定期的

いません。

男性

女性

株主総会
選任･解任

選任･解任

＜監査＞

選任･解任

＜経営・監督＞独立社外監査役

取締役会

社内監査役

監査

独立社外取締役

社内取締役
諮問

連携

連携

され、平均出席率は100％でした。なお、当社では、議を行い、2023年6月の取締役会にて同委員会から独立性の高い社外監査役4名を独立役員として指定しの答申を尊重し、役員報酬額につき決定しました。

ており、うち金融機関における長年の経験と豊かな知2024年3月期における、指名・報酬委員会の開催回

識を有する社外監査役3名を選任しています。

数は2回であり、委員の平均出席率は100% でした。

指名・報酬委員会

その他の委員会

取締役社長
代表取締役および常務以上の役付執行役員

監査･内部統制
リスク管理

権限委譲･統括

コーポレート部門

事業部門

子会社･関連会社

諮問

コンプライアンス委員会
品質委員会

情報管理委員会
DX 推進委員会

出席

出席
（監査役）

グループ監査役連絡会

統合報告書2024

れ、委員長および委員は取締役会が選任します。同委

経営会議が任命する委員長をトップとする以下の委員

員会では、取締役および執行役員の指名、報酬制度お会を設置しています。

各委員会の構成
内部通報窓口
（社内窓口）

サステナビリティ推進委員会
知的財産委員会

マルハニチロ（株）では、経営会議の諮問機関として

内部通報窓口
（社外窓口）
社外弁護士

委員会名
コンプライアンス委員会

委員長

副委員長

委員※

オブザーバー安田

半澤、廣嶋

池見、外ノ池、舟木奥田、高松、木村、山嵜

品質委員会

半澤

ー

池見、舟木、廣嶋

奥田、外ノ池、高松、綾、大野

サステナビリティ推進委員会

舟木

廣嶋

池見、半澤

奥田、外ノ池、高松、大野、山嵜、兼山

知的財産委員会

廣嶋

ー

舟木

綾、木村

情報管理委員会

廣嶋

若松

舟木

綾、大野

DX 推進委員会

小関ー

池見、半澤、舟木、廣嶋

木村、山嵜

コーポレートデータ

事業支援部門

答申

指名・報酬委員会は、過半数が社外取締役で構成さ

ガバナンス＜業務執行＞

経営会議

報告

法務・リスク管理部

マルハニチログループに て、2023年7月 以 降 の 役 員 報 酬 額 に か か わ る 審

指名･報酬委員会

監督

監査部

開催

ています。2024年3月期における監査役会は6回開催

答申

会計監査人
連携

報酬に関しては、2023年5月の指名・報酬委員会

事業戦略

監査役会

開催などにより、取締役の業務執行について監査を行っ

経営基盤強化マルハニチロ（株）の取締役会は、社外取締役4名

コーポレート・ガバナンス体制図

82

よび水準などについて審議し、取締役会に対して意見

監査役会

価値創造経営の実践

す。経営会議は、当社グループ全体の経営戦略を企画

取締役会※ 委員のうち、取締役のみを記載しています。

マルハニチログループ

統合報告書202483取締役会における討議の活性化
する質問票形式の自己評価およびインタビューにもとマルハニチロ（株）は、取締役会における討議の活などの施策を講じています。また、経営会議の諮問機

ガイドライン第21条に定める通り毎年１回、各取締

づく評価結果を踏まえ、取締役会において審議を行い、性化のため、社外取締役および社外監査役に、マルハ関である各委員会への社外取締役の参加に加え、社外役による取締役会の自己評価を実施し、取締役会におその評価にあたっては、外部専門機関の支援を受けてニチログループの事業の理解を深めることを目的とし取締役、社外監査役による意見交換も実施し、監督のいてその実効性について分析・評価を行い、結果の概います。当社の取締役会は、適切に機能しており、おて、随時、事業に関する説明、および視察を実施する

実効性の確保に役立てています。

要を開示することとしています。2024年3月期では、

おむね実効性が確保されていることを確認しました。

2月から3月に実施した全取締役および全監査役に対● 2024年3月期の主な審議事項

・政策保有株式の検証について
執行側にて討議された各銘柄の今後の対応方針

実効性評価プロセス
全取締役および全監査役による質問票形式の自己評価およびインタビュー

2

評価結果の集約3

外部専門機関による分析

4

取締役会における審議・評価

5

評価結果にもとづく方針策定

6

取組み

評価項目

取締役会の実効性に関する分析・対応状況

1 成長戦略・中期経営計画
3 リスクマネジメント
4 コンプライアンス
5 監査の信頼性の確保

2024 年3 月期の認識課題と取組み方針

社会に果たすべき使命として掲げる「グループ理念」を保有することを基本方針としています。
取締役会では、毎年１回、個別の政策保有株式の投資価値を検証し、当社が継続的に保有する意義や合理性が認められなくなった銘柄については、株価や市場

1 価値創造経営導入プロジェクトの取組みに関する議論や、
グループガバナンス、資源配分、2024年3月期においては、2023年9月25日開催の取締役会において政策保有株式を検証し、13銘柄13

事業戦略る実質的議論を行う環境の整備、取締役会の役割と責任、役割と責任を踏まえた執行力の担保、運営の適切性・審議の充実、指摘事項管理、等）

ると判断する場合、政策保有株式として取引先の株式縮減を進めています。

サステナビリティ等の当社の重要な経営テーマに関する意見交換を実施

13 取締役会の運営（経営テーマに関すと適切な指導者の選定が重要と考え、当社グループが動向を踏まえ、保有先との対話を行いつつ売却などの対応状況

12 株主との対話

および当社グループの中長期的な企業価値向上に資す

サクセッションプランの検討を進めていきます。

8 取締役会の多様性・資質・知見

11 サステナビリティ課題への対応を実現するためには、次世代経営リーダー人財の育成を実現するために必要となる人財の定義・育成など、

7 任意の仕組みの活用
9 役員研修マルハニチロ（株）は、取引先との戦略的な取組み、

2 社外役員の知見を十分に引き出し議論を深耕するための情報提供の仕組みの充実

6 資源配分等

10 人的資本マルハニチロ（株）では、持続的な企業価値の向上

1 経営テーマの実質的な議論に重点を置いた戦略的な議題の設定
3 執行モニタリングを具体化するための指標・頻度・深度の明確化と継続的改善

政策保有株式に対する考え方

経営基盤強化

2 グループガバナンス

サクセッションプランの検討

・従業員向け株式給付制度の導入について
業績連動係数の妥当性
対象従業員の拡充方針
・配当政策について
株主への利益還元の機会充実化

価値創造経営の実践

1

価値創造ストーリー

マルハニチロ（株）は、コーポレート・ガバナンス・

価値創造の原動力

取締役会実効性評価

億円の縮減を実施しました。

2 社外役員から十分な知見および意見を引き出し、
深度ある議論を行うため、重要な議案に関する事前説明や、
執行側による事業説明や各事業に関する現場等の視察の機会を充実化

3 価値創造経営に関する議論の充実化に向け、ROIC等にもとづく事業の評価結果を取締役会に報告し、
執行のモニタリングの仕組みづくりを推進

ガバナンス

今後に向けて
1 戦略議論等の実質的な議論を行うための議題改革の継続

2025 年3 月期の認識課題と取組み方針

2 重要な経営テーマに関する年間の審議計画等の合意
3 取締役会指摘事項に対する執行での対応状況報告の仕組みの高度化
4 指名・報酬委員会のさらなる活用促進に向けた環境の整備

コーポレートデータ

84

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

85

項目

マルハニチロ（株）は、取締役会において、当社のクス」を定義しています。各役員の有する豊富な経験、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な役

高い見識や高度な専門性を生かし、当社経営に貢献が員の知識・経験・能力を明確にした「スキル・マトリッ

期待される分野に●を付しています。

該当人数

経営・事業戦略

中長期的な視点での実効性の高い監督に必要な、企業経営経験や事業部門における豊富な経験を必要な項目として選定しています。

9名

グローバル経営グローバルな視点での実効性の高い監督に必要な、グローバル企業経営に関する経験や、事業部門における豊富な経験を必要な項目として選定しています。

6名

主な専門性・バックグラウンド
役員名

代表取締役社長

池見 賢

半澤 貞彦

取締役
常務執行役員

舟木 謙二

●

●

●

●

●

●

●

●

●

役員経験者、あるいは企業のサステナビリティに関する豊富な経験を必要な項目として選定しています。

4名

法務・リスク法務・リスク領域における専門家（弁護士等）
あるいは、企業の担当部門における豊富な経験を必要な項目として選定しています。

5名

財務・会計

財務・会計領域における専門家（公認会計士等）、金融機関における役員経験、あるいは企業の担当部門における豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

7名

●

●
DX・知財

●

サステナビリティ領域における専門家（学識経験者）、国際的なNGO における企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

2名
2名

経営基盤強化

●

3名

なお、上記につきましては、各役員が有するすべての経験や知見を表すものではありません。
※2024 年 6 月末時点

●

社外取締役

●

●

●

●

●

●

事業戦略

●

取締役・監査役の多様性
全取締役・監査役に占める独立社外役員の割合

●

社外監査役

●

●

社外監査役

●

●

監査役

●

社外監査役

●

61.5 %

15.4 %

8 名／13 名

2 名／13 名●

コーポレートデータ

●

山嵜 睦

●

全取締役・監査役に占める女性役員の割合

ガバナンス

社外監査役

木村 吉男

●

研究・開発

●

大野 泰一

サステナビリティ

人事・人財開発

ブラッドリー
エドミスタ ー

綾 隆介

DX・知財

●

外ノ池 佳子

高松 信彦

研究・開発

●

社外取締役

社外取締役

人事・人財開発●

廣嶋 精一

奥田 かつ枝

財務・会計

●

取締役
常務執行役員

社外取締役

法務・リスク

価値創造経営の実践

代表取締役
副社長執行役員

経営・事業戦略 グローバル経営 サステナビリティ

価値創造ストーリー

取締役・監査役におけるスキル・マトリックス

選定理由

価値創造の原動力

スキル項目の選定基準

経験と専門性を備えた役員の選任

●

兼山 嘉人
なお、上記につきましては、各役員が有するすべての経験や知見を表すものではありません。
※2024 年 6 月末時点

86

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

87

MNV創造を支えるガバナンス

マルハニチロ（株）の経営陣・取締役の報酬についは固定報酬のみです。また、当社は、取締役会の諮問ては、固定報酬・短期業績連動報酬・中期業績連動型機関として指名・報酬委員会を設置しており、同委員

株式報酬で構成されています。業績連動報酬の評価指会にて報酬制度および水準などについて審議し、取締

標は、短期は連結経常利益、中期は連結財務指標およ

役会の決議により決定しています。

中期業績連動型株式報酬の目標指標
達成目標（KGI / KPI）

評価ウェイト

連結経常利益

287億円

50%

連結 ROIC

4.30%

30%

（対2017年比）

気候変動問題への対応

CO₂削減

循環型社会の実現

プラスチック使用量

ESG 指標同上

10％以上削減（対2020年比）
10％削減（対2020年比）

フードロス（製品廃棄）

20％削減

重大な品質事故（国内グループ）

ゼロ実現

多様な職場環境の構築

女性管理職比率7.5％以上達成

当社グループは、法令違反などの未然防止と早期発対応業務従事者と連携しながら事実関係などを確認し見、法令遵守意識の浸透を目的として、マルハニチロ

ます。匿名での通報も受付け、事実関係を確認する際グループコンプライアンス委員会を設置しコンプライ

も「通報者探しは一切しない」旨を改めて伝え、通報

アンスの推進に努めています。

者の保護を徹底しています。また、「理念ポケットブッ

コンプライアンス委員会では、法務・リスク管理部

ク」やイントラネットなどのグループ従業員が閲覧でに事務局を置き、社会環境の変化、公的機関の調査なきる媒体に内部通報窓口の連絡先を記載し、従業員へ

らびにグループ内外の法令違反・不祥事事例を契機との周知を徹底しています。2023年度の内部通報件数

して、グループ内の業務の適正を確認するとともに、は19件で、人権侵害や環境汚染、社会通念に著しく不備については速やかな是正を支援しています。

影響のある事案は認められませんでした。

コンプライアンス体制図
20％（各項目同配分比とする）

グループ理念研修＜マルハニチロ（株）＞グループ理念研修は、2013年に起こしたアクリフー

取締役会

ズ農薬混入事件において、グループ理念が従業員に浸透していなかったことの反省からプログラムされた研

社会

修です。

経営会議

（注）1.財務評価指標（連結経常利益、連結 ROIC）は2022年時点の中期経営計画に準ずるものとなります。2. 重大な品質事故とは、GRI スタンダー
ド416-2および417-2にて示された関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社告又は当社 WEB サイトにて告知した商品回収を対象としております。

諮問

経営基盤強化

安全・安心な食の提供

され、関係する部門ならびに関係する各社の内部通報

価値創造経営の実践

環境

評価指標

部通報対応業務従事者（法務・リスク管理部）へ連絡

コンプライアンス体制

価値創造ストーリー

び ESG 指標となっています。なお、社外役員の報酬

価値創造の原動力

コンプライアンス

役員報酬制度に関する考え方

委員会事務局

答申

コンプライアンス委員会

報告

法務・リスク管理部

2022年度からは、グループ理念の「自分事化」を目的として、研修内容をアップデートしました。従業員1
人ひとりが、日々向き合っている業務とグループ理念との関係やつながりを自発的に考え、自分のものとし

報酬等の種類別の総額（百万円）
役員区分

取締役

（うち社外役員）

金銭報酬

非金銭報酬

179

52

22

11

（42 ）

（42 ）

（−）

（−）

（6 ）

94

94

−

−

6

（73 ）

（73 ）

（−）

（−）

（5 ）

350

274

52

22

17

（ 116 ）

（ 116 ）（−）（−）

（ 11 ）（注）1. 上表には、2023年6月27日開催の第79期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役3名（うち社外取締役2名）及び監査役1名（うち社外監査役1名）を含んでいます。
2. 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
3. 2 0 14 年 1 月30 日開催の臨時株主総会において、取締役の報酬額は月額 60 百万円以内（使用人兼務取締役の使用人分の給与は含まない）、監査役の報酬額は月額（うち社外取締役は2 名）、対象監査役の員数は5 名（うち社外監査役は4 名）です。
当該株主総会決議に係る対象取締役の員数は13 名（社外取締役および国内非居住者を除く）
および執行役員（国内非居住者を除く）
に対する業績
また、当社は、金銭報酬とは別枠で、2022 年 6 月28 日開催の第 78 期定時株主総会において、当社の取締役）」を導入しております。なお、当該株主総会決議に係る対象取締役の員数は4 名です。
連動型株式報酬制度「株式給付信託（ BBT（＝Board Benefit Trust ）88

マルハニチログループ

統合報告書2024

リスク管理責任者・担当者

全従業員を対象に、マルハニチロ（株）役員を講師と
通報 報告

報告

した理念研修を順次展開してきました。2023年度はコ

弁護士事務所か、オンライン研修も併用し、グループ会社を含めた

報告

従業員
通報・報告

ロナ禍で見合わせていた集合形式の研修を再開したほ
全従業員を対象にグループ理念研修を実施しました。

内部通報制度
当社グループでは、自浄機能強化のため内部通報制度を導入しています。通報窓口は、社内と社外2つあコーポレートデータ

合計

対象となる役員の員数（名）

業績連動報酬

255

監査役（うち社外監査役）

固定報酬

グループ会社およびマルハニチロ（株）全事業所のマルハニチログループ
各部署

ガバナンス

（うち社外取締役）

報酬等の総額（百万円）て理解していく場とすることを目的としています。

報告

事業戦略

取締役および監査役の報酬などの額り、マルハニチログループで働くすべての従業員（出向者、契約社員、派遣社員、役員、1年以内の退職者なども含む）が、上司を経由せずに直接、電話・メール・封書などで通報できる仕組みになっています。本人の希望があれば名前を伏せて、マルハニチロ（株）の内グループ新入社員を対象としたグループ理念研修の様子

マルハニチログループ

統合報告書2024

89

MNV創造を支えるガバナンス

重要なリスク情報が経営トップまで迅速・確実に伝わるよう、複数の情報伝達ルートを設けています。ググループ会社への BCP 導入の推進設置したリスク管理担当者からマルハニチロ（株）コー

大規模地震の発生に備え、「マルハニチログループ

ポレート部門の該当部署および法務・リスク管理部に

事業継続計画（BCP）規程」を制定し、継続的改善

直接報告されます。

を図っています。定期的な演習や計画の見直しにより、

連携するリスクに対し事前対策を講じてリスクの低減を図

マルハニチロ（株）
各部署

マルハニチログループ各社

法務・リスク管理部は、教育・訓練や各部署・グルー

り、同時に適切な情報開示によって、ステークホルダー

リスク管理責任者

リスク管理責任者

プ各社とのリスクコミュニケーションを積極的に推進

リスク管理担当者

リスク管理担当者

当社グループでは、法務・リスク管理部を中心に、

マルハニチログループでは、当社グループに影響をマルハニチロ（株）各部署やグループ各社のリスク管与えるリスクについて事業環境変化を勘案した上で定理責任者、リスク管理担当者が連携してリスク管理業

期的に抽出し、発生したリスクや予測されるリスクが務に取り組む体制を整えています。

どの程度の影響を及ぼすかという「影響度」と、どのより実効性の高いシステムへの改善を図るとともに、グループ会社の BCP 導入を順次進めています。

し、この体制の維持向上を図っています。これらの取迅速な対応を促すとともに、情報の隠ぺいは絶対にし情報管理への取組み●情 報管理の体制ない企業風土の醸成に努めています。

マルハニチログループでは、担当役員を委員長とする「情報管理委員会」を設置し、ステークホルダーか事業継続計画（BCP）の策定

らお預かりする情報を適切に管理することに取り組ん●感 染症対策でいます。本委員会では、各種規程の整備や情報管理程度の発生頻度があるのかの「発生可能性」に分けて新型の感染症発生・拡大時には、対策本部を設置に関する PDCA 活動を通じて課題を洗い出し、対応

署およびグループ各社より抽出されたリスクの評価・評価・分析を行い、管理の脆弱性とあわせて結果を総した上で、感染予防・対策マニュアルを定め、また策を検討・実施し、グループ全体の情報管理体制の強分析にもとづきリスク・マトリックスを作成し、マル合的に評価しています。

各種対応のための通達などをグループ全体に適宜発化をめざしています。また、事務局は法務・リスク管

ハニチログループとしてのリスクの仕分けとリスクの仕分けの結果、優先順位が高く重大なリスクについ信・共有することで従業員の感染を最小限とする取理部、総務部、DX 推進部で構成され、グループ内の大きさの優先順位を決定することで、事業活動に潜むては、リスクの内容に応じた対策を立案し経営会議に組みを行います。2020年に発生した新型コロナウイ

各社・各部署の責任者や情報管理担当者と協力して、さまざまなリスクを日常的に管理し、業務改善につなて承認を得ています。その上で、マルハニチロ（株）

げています。また法務・リスク管理部は、リスクの拡

各部署またはグループ各社が法務・リスク管理部によ大やクライシスを未然に防ぐ業務のほか、企業の存続る対策の進捗状況のモニタリングや支援を受けながら危機対策本部が危ぶまれるような重大な事件・事故、大規模自然災対策を実施していく体制が確立しており、組織的な緊急対策チーム

害などの有事においては、非常事態に対応するクライ

PDCA サイクルが機能しています。

自然災害・事故等

・生産設備の破損、物流機能の麻痺等による操業停止、商品供給不能の策定
・生産・保管拠点の分散、事業継続計画（ BCP ）情報管理

・個人情報・重要な情報の漏洩、紛失、改竄等
・情報システムの停止等

・規定・マニュアル類の整備、従業員教育
・システム管理体制の構築、運用
・サイバー攻撃への対処

・法的規制違反による対応コストの発生
・お客さまからの信頼低下

・規定・マニュアル類の整備、従業員教育
・内部通報制度、内部監査
・マルハニチログループコンプライアンス委員会の設置と活動の展開

安全・安心な食の提供

・製品の品質クレーム・トラブルによるお客さまからの信頼低下

・品質 PDCA 活動をグループ全体で展開
・工場点検、指導、品質衛生管理教育の強化
・フードディフェンス管理教育の継続

・サプライチェーンの社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

・「調達基本方針」「サプライヤーガイドライン」等のサプラ
イヤーへの周知徹底
・サプライヤーへのモニタリング実施※誌面の都合上、一部のリスクのみを掲載しています。詳しくは有価証券報告書をご覧ください。

事業企画部
事業
担当役員

法務・リスク管理部
担当役員

職制ルート

法務・リスク管理部

1

マルハニチログループ各社
リスク管理
責任者

リスク管理
担当者

DX推進部

2
3

1 通常の流れ2

3 リスク管理担当者より直接報告

ティに関する e- ラーニングなどを通じた人的な対策を両輪で行っています。また、情報管理に関するインシ
デントを想定した訓練を定期的に実施し、関連部署を総務部

交えてリスクへの対応方針や手順を確認しています。

人事部

マルハニチログループでは、個人情報保護方針に基マーケティング部

づき、社内規程を整備し、グループ全体で個人情報保品質保証部

護に取り組んでおり、個人情報の安全管理を徹底する

お客様相談センターため、グループ従業員を対象とした e- ラーニング教

経理部
財務部

リスク情報

技術的な対策と、グループ全従業員への情報セキュリ

監査部
中央研究所

コーポレートデータ

コンプライアンス

高度化するサイバー攻撃に対処するため、ファイア

ガバナンス

新型の感染症拡大

事業戦略

経営企画部

主要な取組み・衛生管理の徹底、時差出勤、在宅勤務等による従業員の感染防止
・不振事業の業務見直しによる最適化

統合報告書2024

コーポレート部門等

社長

関連する主なリスク●サ イバーセキュリティ対策

ウォール・EDR ※などの各種セキュリティ製品による

マルハニチロ（株）・従業員感染による操業停止
・海外漁業の不振
・外食産業や業務筋への販売不振

マルハニチログループ

クライシス対応

クライシス発生時想定している主なリスク

持続可能な調達の実践

情報管理活動を推進しています。

リスク情報の流れ

シスマネジメントの中心的な役割を担います。

経営基盤強化

法務・リスク管理部は、マルハニチロ（株）の各部

リスク項目

価値創造経営の実践

リスク評価を踏まえた PDCA サイクルの実践

価値創造ストーリー

でなく、マルハニチロ（株）各部署・グループ各社に組みを通じ、グループ全体がリスク感度を向上させ、

90●大 規模地震対策も含めた法務・リスク管理部

めの「車の両輪」であると考えています。事業に潜在法務・リスク管理部を中心としたマネジメント体制

防を実施しました。

を経由してマルハニチロ（株）社長に報告されるだけあり、経営戦略の実行とともに事業目的を達成するたの皆さまからの信頼向上をめざしています。

事業への影響を最小限にしながら、従業員の感染予経営会議

当社グループは、リスク管理活動をグループ理念の遂行を阻害する要因の除去および軽減のための機能で本的な感染予防の徹底と柔軟な働き方を行うことでループ内で発生したリスク情報は、通常の職制ルート

リスクマネジメント体制

リスクマネジメントの役割

ルス感染症についても、対策本部の指示のもと、基価値創造の原動力

リスクマネジメント

迅速かつ確実なリスクコミュニケーションの推進

育を実施しています。また、グループ各社において、
個人情報管理に関する自主点検を定期的に実施し、そのモニタリングを実施しています。保管が必要な個人情報は、専用のファイルサーバーで一元管理するなど、個人情報の確実な保護に努めています。
※ Endpoint Detection and Response：PC などのデバイスの状況を監視し、不審な振る舞いの検知や対処を迅速に行う機能

マルハニチログループ

統合報告書2024

91

コーポレートデータ

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

2024年3月期

価値創造の原動力

11ヵ年データ

連結損益計算書
百万円

851,708

863,784

884,811873,295

918,820

922,468

905,204

809,050

866,7021,020,456

1,030,674

百万円

10,626

8,686

16,972

26,30824,49721,75817,07916,172

23,81929,57526,534

営業利益率

%

1.2

1.0

1.9

3.0

2.7

2.4

1.9

2.0

2.7

2.9

2.6

経常利益

百万円

13,954

11,834

17,12427,87427,917

25,233

19,901

18,093

27,59633,50031,106

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円

3,191

7,219

4,097

15,446

16,102

16,695

12,537

5,753

16,89818,596

20,853

価値創造ストーリー

売上高
営業利益

連結貸借対照表
百万円

90,876109,177

105,666

122,820140,049

150,379

158,978

166,660

187,895

212,522

245,480

百万円

77,10688,89385,197

100,664

115,459

125,353

132,628

142,497

160,174

178,312207,128

自己資本比率

16.2

17.7

17.5

20.1

22.3

24.1

25.1

26.7

29.2

28.0

30.8

総資産

百万円

%

475,233

502,016

485,973

501,303516,607520,318

528,063

532,866

548,603637,227

671,801

有利子負債残高百万円

290,443

289,590

281,362272,208

266,037

263,408

261,715

259,837

250,604

301,139

284,351

価値創造経営の実践

純資産
自己資本

連結キャッシュ・フロー計算書
百万円

8,708

17,88930,61625,96929,737

16,187

39,17833,361

19,249△24

53,604

百万円△ 12,471△ 7,087△ 20,303△ 11,097△ 14,975△ 11,854△22,445△ 11,996△ 10,258△23,860△18,927

財務活動によるキャッシュ・フロー

百万円

3,748

△ 10,748△ 12,127△ 13,618△ 13,314△ 7,863△7,132△ 10,812△ 17,200

30,288△32,943

現金及び現金同等物の期末残高

百万円

13,932

13,951

12,00913,327

15,187

11,575

21,772

31,15624,43033,36036,905

%

4.4

8.7

4.7

16.6

14.9

13.9

9.7

4.2

11.2

11.0

10.8

3.0

2.4

3.5

5.6

5.5

経営基盤強化

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

主要財務指標ROE%％

ネットD/Eレシオ

倍

3.8

3.4

5.1

5.7

4.8

3.2

3.0

4.3

4.8

4.2

3.2

2.6

2.2

2.0

1.8

1.6

1.4

1.5

1.2

1株当たり純資産円

142.38

1,688.60

1,618.50

1,912.54

2,193.80

2,381.96

2,520.27

2,707.93

3,043.95

3,534.39

4,112.65

1株当たり当期純利益

円

6.18

145.51

77.83

293.44305.95317.24238.24109.33321.13363.68413.61

時価ベースの自己資本比率

%

17.7

17.8

22.7

35.4

34.6

40.1

22.5

25.9

23.0

18.8

22.3

C ／ F 対有利子負債比率

年

33.4

16.2

9.2

10.5

8.9

16.3

6.7

7.8

13.0

－

5.3

インタレスト・カバレッジ・レシオ

6.9

11.5

13.3

16.9

9.0

22.4

22.1

13.5

－

15.5

百万円

倍

15,137

16,31021,007

19,872

17,818

20,10825,07525,356

15,51630,681

18,914

減価償却費百万円

13,161

13,614

14,603

13,962

14,686

14,93015,19016,166

16,372

15,083

16,216

名

12,11011,803

11,258※3「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号 2020年3月31日）等を当連結会計年度の期首から適用しており、2021年3月期以降の各数値
については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっています。

11,237

10,938

11,276

11,107

13,117

12,352

12,843

12,531

従業員数
（単体）

名

108

1,584

1,554

1,540

1,538

1,578

1,614

1,661

1,647

1,640

1,651

男性

名

87

1,285

1,258

1,253

1,245

1,248

1,257

1,262

1,221

1,200

1,176

女性

名

21

299

296

287

293

330

357

399

426

440

475

女性比率

%

19

19

19

19

19

21

22

24

26

27

29

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

従業員数
（連結）

ガバナンス

2.8

設備投資額

※1 2014年3月期は、（株）マルハニチロホールディングスの連結業績および経営指標等を記載しています。
※2「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 平成30年2月16日）等を2019年3月期の期首から適用しており、
2018年3月期総資産については、当該会計基準等を遡って適用した後の金額です。

92

4.9
4.1

事業戦略

ROA
ROIC

93

コーポレートデータ

コーポレートデータ

会社情報（2024年3月31日現在）

価値創造の原動力

株式情報（2024年3月31日現在）

上場証券取引所

東京証券取引所

会社名

マルハニチロ株式会社

発行可能株式総数

118,957,000株

設立

1943年3月• 連結子会社81社

発行済株式の総数

50,578,837株（自己株式 39,612株を含む）

本社所在地

東京都江東区豊洲3-2-20

株主数67,489名

資本金

200億円

• 非連結子会社18社（うち持分法適用会社2社）

従業員数

単体 :1,651名
連結 :12,531名

株主名

大東通商株式会社

持株比率
（%）

6,729

13.32

4,931

株式会社日本カストディ銀行（信託口）
農林中央金庫25.20%

0.13%

2.50%
5百株以上
1千株未満

1百株未満

9.16%

3.70%

所有数別
株主数
分布状況

1.26

資本金
（百万円）

■ 大洋エーアンドエフ株式会社

1百株以上
5百株未満

84.12%

千豪ドル

主要な事業内容100.0

水産資源事業（漁業ユニット）

31,03550.0

水産資源事業（漁業ユニット）■ 大都魚類株式会社

2,628

100.0

水産資源事業（水産商事ユニット）■ 神港魚類株式会社

100

100.0

水産資源事業（水産商事ユニット）■ 大東魚類株式会社

100

90.2

水産資源事業（水産商事ユニット）■ 株式会社マルハ九州魚市ホールディングス

97

100.0

水産資源事業（水産商事ユニット）■ 九州中央魚市株式会社

90※ 83.6

水産資源事業（水産商事ユニット）■ Kingfisher Holdings Limited

百万バーツ

119

※ 50.6

水産資源事業（海外ユニット）■ Southeast Asian Packaging and Canning Limited

百万バーツ

90

※ 99.9

水産資源事業（海外ユニット）■ KF Foods Limited

百万バーツ

300

※ 99.9

水産資源事業（海外ユニット）■ Premier Pacific Seafoods, Inc.

千米ドル

1

※ 100.0

水産資源事業（海外ユニット）■ Westward Seafoods, Inc.

千米ドル

29,800※ 100.0

水産資源事業（海外ユニット）■ Alyeska Seafoods, Inc.

千米ドル

940

※ 100.0

水産資源事業（海外ユニット）■ Maruha Capital Investment, Inc.

千米ドル

66,943100.0

水産資源事業（海外ユニット）■ Seafood Connection Holding B.V.

千ユーロ

18

※ 70.0

水産資源事業（海外ユニット）■ Maruha Nichiro Europe Holding B.V.

千ユーロ

100

100.0

水産資源事業（海外ユニット）■ アイシア株式会社

660

100.0

水産資源事業（海外ユニット）■ 株式会社マルハニチロ北日本

50

100.0

加工食品事業（加工食品ユニット）■ 株式会社ヤヨイサンフーズ

727

100.0

食材流通事業（食材流通ユニット）■ マルハニチロ畜産株式会社

400

100.0

食材流通事業（畜産ユニット）■ 株式会社マルハニチロ物流

430

100.0

物流事業（物流ユニット）■ 株式会社マルハニチロアセット

100

100.0

その他

（注）1. ※印は間接保有の株式が含まれています。
2. 会社名の左に記載している□マークは、セグメント別になっています。
（■水産資源事業、■加工食品事業、■食材流通事業、■その他）
3. 株式会社マルハニチロアセットは解散しています。

株価と出来高の推移

その他

海外法人
出来高
（千株）

4,000

24,0003,000

18,000

駐在員事務所アジア

5.0%

2024/3

本社

売上高
構成比

その他

3.2%

日本

76.8%

欧州

北米

2.9%

4.9%

アジア

40.9%

2024/3

日本

従業員数
構成比

コーポレートデータ

12,000

2,000

欧州

11.0%

ガバナンス

株価
（円）

2.1% 北米
5.1%

事業戦略（注）1. 持株数は、千株未満を切り捨てて表示しています。
2. 持
 株比率は、発行済株式総数から自己株式（39,612株）を控除して計算しております。なお、
自己株式には、株式給付信託（ＢＢＴ）に係る信託口名義の株式（174,076株）は含まれておりません。

当社の出資比率（%）

709

経営基盤強化

5万株以上

1千株以上 5千株未満

1.26

635

0.21%

0.18%

1.46

637

株式会社山口銀行

個人・その他

5千株以上 1万株未満

会社名■ Austral Fisheries Pty Limited

1万株以上 5万株未満

1.49

739

DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO

19.04%

1.67

753

日本生命保険相互会社

その他の
法人

3.16

846

東京海上日動火災保険株式会社

34.86%

所有者別
株式数
分布状況

3.69

1,598

ＯＵＧホールディングス株式会社

金融機関

外国法人等

4.92

1,864

株式会社みずほ銀行

2.44%

9.76

2,485

重要な子会社

金融商品取引業者

18.46%• 関連会社53社（うち持分法適用会社24社）

価値創造経営の実践

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

持株数
（千株）

152社（国内70社、海外82社）

価値創造ストーリー

大株主の状況

グループ会社

48.1%

6,000

1,000

0

94

4
2022

5

6

マルハニチログループ

7

8

9

統合報告書2024

10

11

12

1
2023

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1
2024

2

3

0

欧州

アジア

日本

北米

売上高

売上高

売上高

売上高

従業員

113,449 百万円
362 名

従業員

51,067 百万円
5,124 名

従業員

791,183 百万円
6,027 名

従業員

その他

52,975 百万円
614 名

売上高

22,000 百万円

従業員

マルハニチログループ

404 名

統合報告書2024

95