中長期の成長戦略

43

ニッスイグループ 統合報告書 2023

中長期の成長戦略
45■ CFOメッセージ49■ 長期ビジョン「Good Foods 2030」

51■ 中期経営計画「Good Foods Recipe1」

53■ 中期経営計画6つの基本戦略の進捗

55■ 事業戦略63■ 投資家とのエンゲージメント

67■ 価値創造を支える基盤

ニッスイグループ 統合報告書 2023

44

中長期の成長戦略

CFOメッセージ

強靭なバリューチェーンの構築を財務で後押しし、企業価値を高める。
取締役 常務執行役員

最高財務責任者（CFO）
経営管理部門管掌

山本 晋也
長期ビジョンの実現に向けてニ ッ ス イ グ ル ー プ は 長 期 ビ ジ ョ ン「Good Foods

過去を振り返ると、 当社グループは2000年以降、 成2030」において、 経済価値として売上高1兆円、 営業利長のために海外投資を積極的に実施してきましたが、 期

益500億円、 海外所在地売上高比率50%を目標として

待先行の投資もあり収益が安定しない時期もありました。

います。 この長期ビジョンを実現するためには、 既存事

2010年以降は不採算事業の整理に加え、 ガバナンス ・ リ

業のオーガニック成長 ・ 収益性改善に加え、 重点成長領

スクマネジメントの対応力を高め、 企業体質強化と並域へ積極的 ・ 効果的に経営資源を投じ、 より強靱なバ行して主要事業の成長を図ってきたことで、 連結収益はリューチェーンを構築することが肝要と考えています。

飛躍的 ・ 安定的に改善してきました。

売上高・営業利益および営業キャッシュ・フローの推移
連結売上高 ■ 連結営業利益

（億円）

8,000

5,380

6,000

151

4,000

0
（億円）

80

95

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2011

60

2,000

101 122 111

165
72

31

58
2012

139

6,150

226 232 216 228
181 194
179

6,936

7,681

270 244

（億円）

400
300
200
100

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 （年度）

■ 営業キャッシュ・フロー

600
400
200
0

中期経営計画

62

66

336

196 227 168 167 149

238
56

△74
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
TGL

ニッスイグループ 統合報告書 2023

2011

228
151 181

2012

新TGL

金融恐慌

45

62

6,772

6,384

東日本大震災374

302 283 247

459
188

291
33

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 （年度）

MVIP2014

MVIP2017

MVIP+2020

COVID-19

Good Foods Recipe10あると考えています。 キャッシュ ・ フロー創出力を高めめの投資などに力強さが不足している面も否めません。

効果的に活用していくために、 昨年からスタートしたキャッシュ ・ フローにも大きな改善が見られません。

事業ポートフォリオマネジメントをグループ全体に浸透稼ぎが増えたことによる支払税金の増加要因もありまさせ、 サステナビリティ経営と両輪で推進し、 バリュー

すが、 まだまだキャッシュ ・ フロー創出力に伸び代がチェーンのレジリエンスを高めていきます。

ニッスイグループの価値創造

業績は安定してきた一方、 さらなる高みに向けた攻事業ポートフォリオマネジメントの強化
今年度は、 上記 3 つの重点成長領域に加え、 7 月にネジメントを導入していますが、 今年度は、 事業ごとの

国 内 食 品 事 業 の 成 長 戦 略 の 一 つ と し て 三 菱 商 事、特性をより分析 ・ 評価に反映するため、 昨年会社全体

ローソンと協働で CVS ベンダー会社（以下チルド事業）で算出していた資本コストを事業別 ・ エリア別に細分化の持株会社を設立しました。 本投資はチルド事業のし、 ROICスプレッドを算出した上で、 売上高成長率と開発力強化や生産性向上による収益性改善にとどまROICスプレッドの2軸による4象限分析で事業を評価す

らず、 多くの食材から多彩なメニューに対応できる

CVS から学んだチルド事業の特徴を冷凍食品事業にが、 事業ごとのコストの違いを反映した評価をもとに取展開しお客さまのニーズにお応えするものです。 新た締役会において中長期の事業ポートフォリオ目標、 経営

な会社が加わり当社グループに生産工場が 5 カ所増え

資源配分の在り方を議論し、 事業の責任者は、 議論のたことで、 既存の工場と合わせますます需要の増加

結果を受け、 それぞれの事業における投資の優先順が見込めるチルドと冷凍食品への投資の最適化も可位、 カテゴリーの拡大 ・ 縮小、 資本効率性を高める施

能になります。
引き続き成長分野への投資を進めるとともに、 既存策などを立案し、 取締役会と連動しながら実行していく

事業についても収益性の低いアイテムの廃止、 発注の長期ビジョンでは「養殖事業」「海外の水産 ・ 食品事

コントロール、 在庫管理、 設備稼働率の改善などの資業」「ファインケミカル事業」へ重点的に経営資源を配分

本効率や収益性の改善を進めていきます。 同時に、 シしていくこととしています。 これらの分野は、 市場の成ナジーが限られる事業の見極めや政策保有株式の売却

長性が見込まれると同時に、 当社がこれまで培ってきなど資産の縮減を進め適切な事業ポートフォリオへの転た技術やノウハウなど当社グループ独自のバリュー換を進めていきます。

年、 海外事業では、 白身魚フライ ・ 代替タンパク製品の生産能力増強を目的にフランスの会社を買収、 イギ
リスにおいても同じく白身魚フライの生産能力の増強投ROIC・ROEの推移
10.8
（%）

10.0

ROIC

9.9
8.9

9.6

ガバナンス

チェーンをさらに強化できる領域と考えています。 昨

中長期の成長戦略

る方法に変更しています。 まだ緒に就いたばかりです

マネジメントスタイルを目指しています。

ニッスイグループの競争優位

2022年度よりROICを軸にした事業ポートフォリオマ

ROE

10.4

9.7

10.0

資を実施すると同時に、 水産品宅配事業を営む会社を買収しました。 また、 養殖事業では、 規模拡大のため
岩手県の大槌町においてサーモン養殖関連の投資を行

8.0
6.0

投資含め合計124億円の投資を行いました。
一方、 当社グループとのシナジーが限定的であった
上場会社の冷蔵庫業を営む株式会社ホウスイ、 製薬会
社の日水製薬株式会社（現 ・ 島津ダイアグノスティクス株式会社）の株式売却を進めるとともに政策保有株式の売却も進め合計224億円資産を圧縮しました。

5.7

5.1

5.2

5.4

5.5

4.1

データセクション

いました。 昨年度はこれら重点成長分野に維持 ・ 更新

5.0

4.0
2.0
0.0

2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度
計画

MVIP+2020

計画

Good Foods Recipe1

ニッスイグループ 統合報告書 2023

46

中長期の成長戦略

CFOメッセージ

ROICの社内浸透共同購入や養殖オペレーションの協働を進めることでコストダウンを図るとともに、 小さい魚を 3 〜 5 年かけROICを各現場に展開させる取り組みとして、 昨年て大きくする養殖のウェイトを下げ、 グループの漁業は 特 に 運 転 資 本 に 着 目 し、 キ ャ ッ シ ュ ・ コ ン バ ー

会社の機能を活かし一定のサイズのクロマグロを漁獲、ジョン ・ サイクル（CCC）を社内的なKPIとして改善に向

半年程度養殖するビジネスのウェイトを高めています。

けた取り組みを開始しました。 前述のとおり、 近年収

このことは、 在庫期間圧縮によるCCCの改善だけでな

益は改善傾向にあるものの、 営業キャッシュ ・ フロー

く、 養殖オペレーションにかかるコスト削減、 台風などの改善は限定的で、 運転資本の回転率を上げキャッの自然災害リスクの軽減にもつながり、 ROIC改善に

シュ ・ フロー創出力を高めたいと考えています。 昨年

大きく寄与します。（下図）は各事業のCCCを見える化し、 事業特性も考慮した上成果が見える取り組みはまだ一部にとどまりますが、各事業のCCCは毎月モニタリングしており、 ROICやで課題を特定するところからスタートしましたが、 残念ながら、 新型コロナウイルス感染症の感染拡大 ・ 緩和

CCCへの理解を深める説明会の実施や、 定例会議におの繰り返しや、 ロシアによるウクライナ侵攻など先の読ける各事業やグループ各社の取り組み内容の共有など

みにくい環境が災いし、 安全在庫として多めに在庫をの活動を通じ、 グループ内への浸透と定着を図り、 ア抱える結果となりCCCは悪化しました。

イテム ・ カテゴリー数、 生産拠点、 各種オペレーション

一方で、 このような中でも具体的な取り組みも進んの最適化などを通じたアセットライトを実行していきまでいます。 クロマグロ養殖会社 2 社において餌などのす。

ROIC向上の取り組み
NOPAT（税引後営業利益）の改善

良質な売上拡大

調整後営業利益の向上
コスト削減（開発・調達コスト削減、在庫管理）

ROIC向上

税金コスト低減
事業資産の効率性向上

税務戦略の策定・実行・各事業のCCC見える化・月次での予実管理（モニタリング）
・課題の特定運転資本回転率改善

有形固定資産の稼働率向上（アイテム数削減・生産拠点最適化）

固定資産回転率改善

政策保有株式の売却等

クロマグロ養殖事業におけるROIC改善の取り組み

在庫期間短縮餌代 ・ 人件費減

台風・赤潮回避

CCC改善

コスト削減

リスク低減

2年目

1年目
短期
畜養

3~6

カ月

3年目

4年目

5年目

台風

台風

出荷

当社グループ会社の漁労会社 ・ 共和水産（株）がクロマグロを捕獲

出荷

通常 3～5年

台風

47

ニッスイグループ 統合報告書 2023

台風

台風

長期ビジョン「Good Foods 2030」では、 経済価値以外に社会 ・ 人財 ・ 環境価値の価値創出を目指しKPIを設定しています。 各事業がこれらの価値創造にどのように寄与するかも大事な視点です。 仮に一時的にROICが悪化したとしても、 将来当社が経済価値のみならず、 社（CO2排出量削減）、 プラスチック削減、 持続性が確認された水産資源調達などへの取り組みは、 一時的なROICだけでは判断しかねます。 また、 海洋環境に配慮した効率的な養殖事業や魚の持つ機能を活用した人の健康への貢献も同様と捉えています。

会 ・ 人財 ・ 環境価値を生み出すのであれば、 積極的に経営資源を投下していく考えです。

ニッスイグループの価値創造

サステナビリティ経営の推進

人財についても環境同様、 人の確保と育成の効果を実感できるまでには時間を要します。 人財は企業価値

グループ事業の継続性 ・ 持続性にとどまらず、 差別化

向上の要諦です。 中長期の視点で総合的に判断する必ニッスイグループの競争優位

例えば、 当社にとって資源の持続性の確保は、 当社要があると考えています。

につながると考えており、 この文脈で地球温暖化対策

キャッシュ ・ アロケーション、 株主還元について
これらを実現するには機動的で低利安定した資金調

安全性の両立を図ること、 すなわち借入水準を大きく達が必要で、 長らく続いた日本のゼロ金利も変化の兆増やさず長期ビジョン実現に必要な成長投資は積極的にしが見えており、 金融環境の変化に対応できるよう外実行していく方針です。 中期経営計画「Good Foods

部格付の取得も検討していきます。 格付取得や事業リ

Recipe1」の下では、 CCC改善や政策保有株式などの資産売却を含め 3 年間で 1,200 億円強のキャッシュを創出

し、 株主還元、 投資に充てていきます。 投資は3年間で1,200 億円程度（完成ベース）計画しており、 このうち250億円はM&A枠として主に海外事業の成長に投じる

スクへの対応力の観点から一定の自己資本の確保は不可欠ですが、 事業特性や資本コストを勘案しつつ最適な負債資本構成について議論を深めていきたいと考えています。
株主還元については、 配当性向を30％以上へ高め、計画です。 事業投資以外にも、 人財、 研究開発、 サス

安定した配当を行っていきます。 また、 資本市場の期テナビリティ対応、 ブランドへの投資を拡充し、 より強待を勘案しながら、 自社株取得などの追加的な株主還いニッスイグループを創り上げていきたいと思います。

元も検討していきます。

自己資本比率

ガバナンス

自己資本比率および配当性向の推移

中長期の成長戦略

キャッシュ ・ アロケーションについては、 成長と財務

配当性向

（%）

50.0

40.0
30.0

16.2

19.5

12.5

10.0

0.0

0.0

0.0

8.1

2012年度

2013年度

2014年度MVIP2014

26.8

11.2

12.5

2015年度

2016年度

28.6
14.5

16.2

2017年度

2018年度MVIP2017

31.2

35.6

17.9

20.5

2019年度

2020年度

MVIP+2020

40.1

37.5

39.5

25.2

26.4

2021年度

2022年度

29.0
30.0以上2023年度

2024年度

データセクション

20.0

21.3

30.6

Good Foods Recipe1

環境問題、 ロシアによるウクライナ侵攻など地政学リ新たな一歩を踏み出しました。 新しい“食”を創造し企業

スクを含めた世界情勢、 為替変動 ・ インフレなどの経済

価値を向上しつづけるため、 事業ポートフォリオマネジ

動向、 どれをとっても先の読み難い不確実な世の中とメント強化を軸に、 好循環を生み出し、 株主様をはじなっています。 そのような中、 昨年当社グループはミッ

めとするステークホルダーの皆様の期待に応えていきまション、 長期ビジョン、 ブランドシンボルを刷新し、す。

ニッスイグループ 統合報告書 2023

48

中長期の成長戦略

長期ビジョン「Good Foods 2030」
人にも地球にもやさしい食を世界にお届けするリーディングカンパニー
マルチステークホルダーへ配慮し持続可能な社会への価値を創造する “サステナビリティ経営” を推進するとともに、 ROIC活用により成長分野へ経営資源を集中する “事業ポートフォリオマネジメント” を強化し企
業価値向上に努めます。

企業価値向上

環境価値

社会価値

人財価値

経済価値

中長期的により成長する分野へ
経営資源を集中させる

事業ポートフォリオ
マネジメント強化

外部環境変化

ミッション

サステナビリティ
経営推進

バリューチェーン
の強み

マルチステークホルダーへ配慮し、持続可能な社会への価値を創造する

ファインケミカル事業、 養殖事業を強化。 海外所在地売上高比率を50%に伸ばし、「売上高1兆円 ・ 営業利益500億円」にする。
売上高構成

営業利益構成500億円
医薬原料
海外販売強化
海外

34%

物流

食品

16%

水産

18%

6,936
億円

食品

日本

66%

3%

海外 25%

1兆円

50%

水産

22%

日本

50%

その他

海外成長加速新規カテゴリー

270億円

物流事業
ファイン
ケミカル
事業

養殖強化
食材化推進
海外成長加速食品事業
水産事業

2021年度49

ニッスイグループ 統合報告書 2023

2030年度

2021年度

2030年度

2000年代のニッスイ●●

ニッスイグループの価値創造●

過去からの振り返り

2000年に入り成長のための新しいビジネスモデル「TGL計画」を掲げ海外事業の拡大を図りました。
一時的に収益力が強化されたが、期待先行の投資も増え収益性は不安定化。投資基準やガバナンスを見直す
きっかけとなりました。

2010年以降、不採算事業の整理を進め、あわせてガバナンス・リスクマネジメント・サステナビリティの対応を急ぎ、企業体質の強化を進めるとともに、国内養殖の育成、海外事業の拡大などに注力しました。

売上高・営業利益の推移■ 連結営業利益

連結売上高

8,000

6,384

7,000
6,000

181

5,000

194

226 232 216 228

6,936
6,150 270

350

244

200
150

105

123

58
2013

2014

MVIP2014

2015

2016

2017

MVIP2017

39

2019 2020 2021 2022

MVIP+2020

0Good Foods Recipe1

COVID-19※

海外売上高比率 （上段）／海外営業利益比率 （下段）

※所在地ベース

29.9%

27.8%

38.9%

32.6%

36.0%

18.0%

147

8

8.5

143

18

（円）

20

14

9.5
10

6

3

0

0
0

0

△45
2012

売上高

5

153

212

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

中長期の成長戦略

※

2018

172

8

50

2012

172
142

100

100

2,000
1,000

200

250

179

配当金

（億円）

300

139

4,000
3,000

6,772

7,681 （億円）

■ 当期純利益

ニッスイグループの競争優位（億円）

当期純利益・配当金の推移

2022

営業利益
■ 水産事業
2012年度

2%

2%

5%

5%

5,668億円

41%
50%■ ファインケミカル事業

3%

2022年度2%

7,681億円●

不採算事業の整理による収益改善●

欧州 ・ 北米事業の成長と収益化●

南米養殖事業の安定化と収益化●

ガバナンス強化●

サステナビリティ活動促進●

サステナビリティと事業活動の両立

7

244億円

17

114

15
43%

●

営業CF創出力・資本効率性●

欧州・北米事業のさらなるマーケット拡大と生産能力拡大●

医薬品原料の海外販売拡大●

国内養殖事業の安定化と収益化●

国内食品工場の老朽化対応と収益力向上の両立

●

社外発信力

11
18

58億円

▲25

▲38

19

185

73

▲95

新中期経営計画「Good Foods Recipe1」の6つの基本戦略

1 サステナビリティ経営への進化
2 グローバル展開加速

データセクション

課題の総括

■ その他

2012年度

2022年度

前中期経営計画「MVIP+2020」と2021年度の成果

成果の総括■ 物流事業ガバナンス

47%■ 食品事業

3 新規事業・事業境界領域の開拓
4 生産性の革新
5 財務戦略6 ガバナンス強化ニッスイグループ 統合報告書 2023

50

中長期の成長戦略

中期経営計画「Good Foods Recipe1」「もうワンランク上へ行くための変革」と位置付けた「Good Foods Recipe1」の初年度は、順調な滑り出しとなりました。

長期ビジョンと中期経営計画「Good Foods Recipe1」の位置付け
サステナビリティ

長期ビジョン達成に向けて

長期ビジョン

バックキャスティングで計画したGood Foods 2030
人にも地球にもやさしい食を世界にお届けする
リーディングカンパニー

中期経営計画2022-2024
もうワンランク
上へ行くための変革

事業成長Good Foods

Recipe1

Recipe2

Recipe3

中期経営計画における投資と財務戦略
成長と財務の安全性の両立を図り、 株主還元は配当性向30%以上を目指します。
キャッシュ・フロー（3年計）

M&A枠
250億円

資金調達（不足分）
資産売却 110億円程度

重点成長事業へ傾斜配分し投資リターン最大化を図る

株主還元
投資1,100億円程度

配当性向30%以上を目指す（完成ベース

営業CF

1,100億円程度

株主還元

170億円程度

51

営業CF

ニッスイグループ 統合報告書 2023

1,200億円（注） 完成ベース

M&A枠250億円を含む、
1,100億円程度の投資を計画する

CCC改善

1,200億円程度）

投資総額

投資

M&A枠

21%

全社

4%

水産

54% 46%

24%

その他

1%

物流

14%

CCCを改善し、キャッシュ創出力を強化する（3年間にわたる段階的CCC改善）

資産売却
政策保有株式などの資産売却を進める

国内

海外

食品

ファイン
ケミカル

4%

32%

2016 年に3つの重要課題（マテリアリティ）を特定し、 2022 年からスタートした中期経営計画「Good Foods
ニッスイグループの価値創造

Recipe1」と2030年の長期ビジョンにおけるKPIを定め、 取り組んでいます。

豊かな海を守り、 持続可能な水産資源の利用と調達を推進する

3つのマテリアリティ

社会課題に取り組む多様な人財が活躍できる企業を目指す
安全 ・ 安心で健康的な生活に貢献する
中期経営計画創出価値

2022年度実績

売上高

−

営業利益

長期ビジョン（Good Foods 2030）

経済価値

7,681億円

7,900億円

1兆円

−

244億円

320億円

500億円

経常利益

−

277億円

350億円

−

当期純利益

−

212億円

225億円

−

資本効率性

ROIC

−

5.2%

5.5%以上7.0%以上

海外展開

海外所在地
売上高比率

−

38.9%

38%程度

50%

健康課題の
解決

健康領域
商品の拡大

当社指定の
健康領域商品売上

2021年度

1.0倍

1.3倍の拡大

3倍の拡大

持続可能な
調達

責任ある調達（人権）

1次サプライヤー−

22%

ニッスイ個別グループの主要

従業員
エンゲージ
メント

従業員
エンゲージメント
スコア※

2021年度1%UPのスコア向上のスコア向上

女性活躍

女性幹部職
比率※

−

6.8%

10%

20%

水産資源の
持続可能性

持続可能な
調達比率

−

次回調査結果
2024年
開示予定

80%

100%

10%削減

30%削減

成長
・
収益力
世界で
戦える
資本力

多様な
人財の
活躍

持続可能な
調達

アセスメント比率

CO2排出量
気候変動への
対応と
海洋環境の
保全

削減

2050年

カーボン
ニュートラル

プラスチック削減

プラスチック使用量※

2018年度
総量

12.1%

−

−

2015年度
原単位

2023年度
中に
開示予定

10%

100%

20%

データセクション

環境価値

CO

2排出量
（Scope 1, 2）

100%

ガバナンス

人財価値

2030年度目標（KPI）

目標

中長期の成長戦略

社会価値

2024年度目標（KPI）

重点テーマ

ニッスイグループの競争優位

基準年度単位（Good Foods Recipe1）

実現

10%削減

30%削減

※対象範囲はニッスイ個別

ニッスイグループ 統合報告書 2023

52

中長期の成長戦略

中期経営計画 6つの基本戦略の進捗
中期経営計画「Good Foods Recipe１」では、 以下6つの基本戦略で取り組んでいます。

6つの基本戦略

1. サステナビリティ
経営への進化

2030年目標を掲げ、全事業でサステナビリティに取り組む

2022年度から2023年度の取り組み●

TCFD ：「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の4つの開示項目に沿って、 事業に与えるインパクトと財務影響への評価を開示●

TNFD ： 情報開示への取り組みを開始。 本レポートにて、 LEAPアプローチ

によるリスクと機会の評価を開示●

水産資源の持続的な利用 ： 2023年度に水産資源調査を実施し、 2024年度

に発表予定

創出価値

重点テーマ

目標

取り組み ・ 進捗

健康課題の
解決

健康領域商品の拡大

機能性食品の新商品開発（EPA ・ DHA）や速筋タンパクのプロモーションを強化し、 拡大します。

持続可能な
調達

責任ある調達（人権）

当社の1次サプライヤーに対し人権 ・ 環境に配慮したサス
テナブル調達に関するガイドラインを共有。今後はグルー
プ会社のサプライヤーにも展開します。

従業員
エンゲージメント

従業員エンゲージメント調査を2021年度から実施。 また、 エ ン ゲ ー ジ メ ン ト の 向 上 に つ な げ る 取 り 組 み「GOOD FOODS Talk」を 2023 年度から実施。 今後は国内グループ会社にも展開します。

女性活躍「採用」「定着」「育成」の各ステージで生じる課題に応じて、 OJT ・ OFF-JTにより、 幹部職員までのパイプラインを強化します。

水産資源の
持続可能性

持続可能な水産資源の調達に努めています。 現在、 3回目の資源状態調査を実施しています。（2024年度公表予
定）

社会価値

人財価値

多様な人財の
活躍

持続可能な
調達

CO2排出量

環境価値削減
気候変動への対応と海洋環境の保全
プラスチック削減

53

ニッスイグループ 統合報告書 2023

太陽光発電設備の設置などグループ全体で再生可能エネ
ルギーの利用拡大を進めるとともに、 事業所の省エネル
ギーやモーダルシフトの推進に取り組んでいます。

生産段階での排出量や容器包装の見直しを通じて、
プラスチック削減に取り組んでいます。

2. グローバル展開

2022年度から2023年度の取り組み●

加速

欧米を中心に拡大し、アジアは事業基盤を確立させる
M&Aを積極的に行う
EPAは世界中に供給

食品事業

ニッスイグループの価値創造

6つの基本戦略海外所在地売上高比率

北米は、 取り扱いアイテム拡大による売上増

38.9%

加に加え、 生産キャパシティーの増強を急ぐ
欧州は、 生産キャパシティーを増強し、 販売

34%

エリアの拡大による増収を実現。 継続して推進●

FC事業は医薬品原料の欧州への出荷に向

2022年度

2021年度け申請準備中●

事業境界領域の開拓

企画力とマーケティング力を強化し、R&D機能とともに顧客価値を最大化する

2023 年 7 月～CVSベンダー

チルド事業の体制を強化

会社をグループに取り込み、体制を強化●

チルド事業と冷凍食品事業

ニッスイ

三菱商事

70%

20%

NCGDHDの特性を生かした新しいカテ●ニッスイグループの競争優位

3. 新規事業・

ゴリーを創出100%

速筋タンパク ・ 減塩をキーと日本クッカリーローソン
10%
新たにグループへ追加

100%

グルメデリカ

した健康領域商品の拡大●

高品質で安全 ・ 安心な冷凍タイプのペットフード「PAWSOME DELI（ポウサ
中長期の成長戦略ムデリ）」や、 国産大豆から作った「和×発酵」の植物性ヨーグルトWABIOな

ど、 新たなカテゴリーにチャレンジ

4. 生産性の革新●

DXにより価値創造の

IT、 IoTを活用したAI尾数カウンタの養殖事業会社への展開、 電子版魚病カルテの導入で養殖生質とスピードを上げ、あらゆる分野での生産性を革新産の最適化。 今後は環境データ ・ 飼育データなどの解析により、 最適な飼育条件モデルの構築、効率的な養殖魚の育成に活用●

食品工場における技術継承として、 アイトラッ

ガバナンス

キング技術を用いたベテラン職員の「経験と勘」

養殖魚のモニタリングシ
ステム⇒魚体測定による生育管理を可視化、 データ解析を行い、 業務の効率化 ・技術継承 ・ 品質向上に活用

5. 財務戦略

6. ガバナンス強化
長期ビジョンと中期経営計画の達成に向けた最適な
取締役会構成・役員報酬体系へ

効率性と成長性を軸に事業をROICで評価
取締役会における事業ポートフォリオ審議を実施●

CCCの月次管理推進により、運転資本回転率を上げることでROIC改善を進める
2022年度は一部売却を含め上場株式8銘柄（うち持ち合い3銘柄）、非上場株式2銘柄の合計10銘柄を売却。2023年度も数銘柄の売却を進め、アセットライトを継続●

役員報酬については、 中長期的な企業価値向上への意識を高めるため、●

データセクション

各事業の収益性向上に加え、
資本効率性を高める
取り組みを実行する●取締役の報酬の半分程度を中長期の業績に連動させる制度を導入

ニッスイグループ 統合報告書 2023

54

中長期の成長戦略

事業戦略

水産事業
水産資源へのアクセスと養殖の研究開発力を活かし、 仕入れから加工 ・ 販売まで水産物のサプライチェーンを構築しています。 加工度を高める「食材化」の推進による高付加価値商品の拡大で、 水産資源の価値を最大化し、 持続的成長を目指します。

代表取締役 専務執行役員
水産事業執行高橋 誠治
売上高 ・ 営業利益の推移
売上高■ 営業利益 （単位：億円）

2,497

2,877

3,283

漁業

養殖

204億円

185

国内
海外

売上高

691億円

海外

3,283億円

127（連結消去後）

58

加工・商事

国内

3,262億円
2020年度

2021年度

2022年度※ 2021年度連結会計期間より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号2020年3月31日）等を適用したため、2020年度の数値については遡及修正後の数値を記載

SWOT分析
内部環境

強み

弱み

●

水産資源へのアクセス
調達 ・ 加工 ・ 販売のグローバルサプライチェーン● 選抜育種など差別化された養殖技術

●

●

●

機会

リスク

健康意識の高まりによる世界的な魚食需要の増加
世界的な日本食人気の高まり● 日本においては、政府の水産物輸出の奨励● 日本の改正漁業法による新規事業の可能性● 魚の加工度を高め高付加価値化するために、顧客の人手不足によって加工を外部化する動き● MSCやASC ・ MEL認証などサステナブルな水産物への需要の高まり
●

外部環境
55

●

ニッスイグループ 統合報告書 2023

原材料価格の高騰や水産物の供給の不安定さ
グローバルで活躍できる人財の不足

水産市況の影響を受ける
気候変動による資源調達環境の変化● 漁業権、養殖への規制強化● 動物福祉 ・ 環境に配慮しないことによる
レピュテーションリスク
● フードテックの台頭、現在の養殖技術の陳腐化● 原料調達 ・ 販売におけるカントリーリスク●●

成長に向けた資源アクセス強化に加え、 市況のボラティリティに左右されにくい体質へ
ニッスイグループの価値創造

養殖事業の差別化 ・ 高度化で収益を安定化、 加工度を高め付加価値化する「食材化」を進めます。

『もうワンランク上へ行く』ための、ROIC向上の施策
漁業
南米の漁労会社のコストダウン=
国内の漁労会社のグループ間シナジー▲

投下資本

国内の漁労会社では、80〜150kgクラスのクロマグロを漁獲し、グループの養殖会
社に販売しています。

p.47

北米の加工事業
スケソウダラ資源アクセスの強化とプ
ロダクトミックスによる生産効率化など、統合的なコストダウン施策を継続して推進していきます。

国内のブリ養殖の拡大
国内の養殖会社では、大型生け簀を導入し労働と生産の集約による効率化を図ります。国内需要への対応と、グローバルリンクスを活用した輸出による海外展開で売上拡大を図ります。

p.29

イギリスの水産品宅配事業
販売チャネルの開拓として、Eコマース
による水産加工品の宅配事業に参入
し、売上拡大を図ります。

食材化の推進詳細は以下に記載しています。
国内の集約型流通事業

国内のサーモン養殖の拡大

トンに拡大、新たに陸前高田市でも事業化を進めます。

国内量販店における、加工バックヤードの人手不足という課題に対して、(株)ア
クアプラットフォームは、加工、ピッキン
グ、流通の機能を生かし、加工した魚を量販店に販売。課題解決と当社商品の取引量の増加を目指します。

国内のマグロ短期畜養でCCC改善

在庫マネジメントの徹底と継続

2020年より始めている岩手県 ・ 大槌
サーモンの規模を2030年には2,000

養殖事業会社（西南水産 ・ 金子産業）が3〜6カ月間かけ畜養 ・ 出荷します。短期畜養では生残率は高く、在庫期間も短く、CCCの改善、台風 ・ 赤潮などの自然災害リスクの低減につながります。

中長期の成長戦略向上

国内の漁労会社では、漁業の持続可能性を向上するプ
ロジェクトであるFIP※に参画することで、対象漁業のMSC認証の取得を目指しています。持 続可能な水産 物の確保と利益の安定化を目指します。

南米のサーモン養殖の高収益化
チリの養殖会社では、高度加工品の生産増強や、日本以外の地域への販売拡大により、利益率を向上させます。また、ゲノム解析技術を活用した育種による養殖成績の改善や、飼料原料のコストダウン対策の深化により中長期的な収益の安定化を図ります。

▲

ROIC

国内漁労会社の国際認証
取得への取り組みによる漁獲の安定化加工 ・ 商事

ニッスイグループの競争優位

税引後営業利益
もうワン
ランク上へ
行くための
変革

チリの漁労会社では、漁網の改良による漁獲増で売上の増加と、修繕費の絞り込
みによるコスト削減により、利益の向上を図ります。

養殖

販売計画に基づいた仕入や積極的な販売による、チャンスロスや在庫過多の防止など、カテゴリーごとのCCC管理によって、在庫マネジメントの徹底を続けます。

国内外でのリスク対策
ガバナンス

グループの養殖会
社との協働によるROIC改善動物用医薬品会社へのワクチン治験協力など、魚病への対策、魚の健康管理状態の管理などを行い、斃死率を低減し、養殖魚への投資効率向上を図ります。

※ FIP（Fishery Improvement Project） ： 漁業者、 企業、 流通、 NGOなど関係者が協力し、 漁業の持続可能性の向上に取り組むプロジェクト

食材化商品の比率を40％以上へ

中、切り身や焼き魚 ・ 漬け魚など素材の加工度を高める食材化の取り組みを進めています。
加工 ・ 流通機能の強みを活かした食材化によ

50%
40%

2030年度

30%

40

食材化率
%以上
を目指します20%

る高付加価値商品を提供し、健康 ・ 簡便などの消費者ニーズに応えることで、ボラティリ
ティの低減と収益性の向上を図ります。

データセクション

お客さまの健康志向や簡便志向が強まる

10%
0%

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

ニッスイグループ 統合報告書 2023

56

中長期の成長戦略

事業戦略

食品事業
バリューチェーンの強みを活かした水産起点の商品や健康領
域商品など、 地域の食文化に合った商品を日本 ・ 北米 ・ 欧
州などで展開してきており、 今後は簡便性、 環境への配慮など多様化するお客さまのニーズに、 サステナビリティを軸とした新しい “食” で応えていきます。

取締役 常務執行役員
食品事業執行、営業企画部管掌、戦略販売部共管

梅田 浩二
売上高 ・ 営業利益の推移
売上高■ 営業利益 （単位：億円）

3,286

3,011

154

140

3,820

114

売上高

チルド

660億円

欧州

3,820億円（連結消去後）国内

加工3,497億円

北米

2020年度

2021年度

2022年度※ 2021年度連結会計期間より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号2020年3月31日）等を適用したため、2020年度の数値については遡及修正後の数値を記載

国内はチルド事業で培った多品種の食材からさまざまなメニューを生み出すノウハウや、 速筋タンパ
ク ・ EPAなどの機能性を活かした商品開発を通してお客さまのニーズに応え、 収益性を向上します

SWOT分析（国内）
強み
内部環境
外部環境
57

バリューチェーンを活かした水産起点の商品全温度帯での加工能力と品質保証力により、幅広
いチャネルに商品展開が可能● EPA ・ 速筋タンパクなどの機能性、香り ・ 味などの研究を活かした商品開発力●

弱み
ニッスイブランド商品の認知度の低さ差別化した商品の売り上げ規模の小ささ● 水産物の供給の不安定さ● 工場の老朽化
●

●

●

機会

リスク

世界的な健康食品への需要の増加
個食 ・ 簡便ニーズの高まり● AI ・ IoTの活用による労働生産性の向上● 環境配慮によるサステナブルな商品●●

ニッスイグループ 統合報告書 2023

気候変動による水産資源の調達環境の変化
為替などによる原材料価格の高騰● 人口減によるメーカー間の競争激化● 人手不足● 原材料調達 ・ 販売におけるカントリーリスク●●

健康領域商品の拡大

ニッスイグループの価値創造

健康領域商品の拡大と、 チルドと冷凍食品の融合による新しいカテゴリーの創造でさらなる成長を目指します
チルド事業の発展

スケソウダラの速筋タンパクに着目した商品を展開。
EPAなど、機能性研究でエビデンスがある素材を使った、他社と差別化できる高付加価値商品の販売を強化し、営業利益率を高めます。
● 「単品別収支管理」を行い、適正な利益の取れないアイテムについては規格の見直し、アイテムのカットを行うことで、カテゴリーの営業利益をより改善していきます。
●●

CVSベンダー事業を営む当社子会社の日本クッ
カリーと三菱商事株式会社の子会社のグルメデリカを経営統合し、2023年7月にNC ・ GDホール
ディングスを設立しました。2社の開発 ・ 生産ノウ
ハウの共有、CVS本部とも協働した商品開発力の強化により、売上と営業利益を拡大します。

●

p.54

ニッスイグループの競争優位▲

税引後営業利益●

チルド食品と冷凍食品加工のノウハウを活かし、「キューディッシュ」や冷凍弁当など新しいカテゴ
リーを創造します。

もうワン
ランク上へ
行くための
変革

ROIC

=

中長期の成長戦略

投下資本向上

チルド事業は生産拠点が5カ所増え14拠点（従来9+新規5）となったことを受け、生産体制の最適化と配送効率向上のための取り組みを進めます。
● CCCを指標とした在庫マネジメントに取り組み、工場の稼働率 ・ 生産性を高めています。
●

新たな価値を生む研究開発

四肢の骨格筋量指数※（kg/m2）

白身魚の持つ機能性に着目し、肉増加効果について産学共同

速筋タンパク
6.30

研究を続けてきました。スケソ

1.12%
UP!

スタート

ウダラに含まれるタンパク質の有用性が次々と明らかになり、

0.96%

6.20

長年取り組んできた水産の基礎研究が高い付加価値を生ん

0週

24週

DOWN

1.5

膝伸展筋力（Nm/kg 体重）速筋タンパク

3

1.42%

スタート

UP!

1.4

1.44%

対照群 DOWN
1.3

0週

24週

データセクション

でいます。

対照群

週間目( カ月)から増加

スケソウダラのタンパク質の筋

12

ガバナンス

スケソウダラを24週間食べると筋肉量や筋力が増加

スケソウダラのタンパク質【試験概要】 □対象 ： 65歳以上女性92名 □運動介入 ： なし □栄養介入 ： 速筋タンパク 4.5g
対照群は、 別のタンパク質を4.5g摂取 □期間 ： 24週間 出典 ： J Nutr. 2023 Jan 14;152(12):2761-2770.
より作図※ 四肢の筋肉量（腕と足の筋肉量）/身長/身長の値です。 身長1m当たりの四肢の筋肉量となります。

ニッスイグループ 統合報告書 2023

58

中長期の成長戦略

事業戦略

海外は新規市場の開拓で2030年度に営業利益2倍を目指す
食品事業の営業利益推移（億円）
連結調整
▲5

海外 82
（4.3%）

2023年度
食品事業

営業利益計画

構成比

46.6%

171億円

200

日本 94
（3.4%）
構成比

53.4%

150

127

■ 海外 ■ 日本 ■ 連結調整

171

154

140

114

100

海外事業
営業利益
2倍

※2021年度比50
0▲50

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

グラフ内数値は「営業利益（億円）、（利益率）」

2023年度（計画）

2030年度（計画）

SWOT分析（海外）
強み
内部環境

水産資源アクセスのグローバルネットワークを活かした、サステナブル認証（MSC）を取得した白身魚の原料調達力● GMP※などグローバルスタンダードな品質基準に対応● 米国No.1「Gorton's」などの強いブランド力● 多様なニーズに迅速に対応できる商品開発力
●

外部環境

機会
世界的なシーフード需要の増加
サステナブルな食品への需要の高まり● 日本食 ・ アジアンフードへの関心の高まり● 世界的な健康食品への需要の増加
●
●

弱み
●
●

天然資源を原材料としている
事業成長のためのさらなる加工機能が必要

リスク
温暖化による原材料調達環境の変化
原材料価格の高騰● 政治 ・ 文化の違い、カントリーリスク● 急激な為替の変動●●※ Good Manufacturing Practice ： 適正製造規範

北米

家庭用冷凍食品 ゴートンズ社
新規市場

税引後営業利益

家庭用白身魚フライの
業務用エビフライのブランド力で、需要の高い 販路活用で、業務用「エビフライカテゴリー」へ 「白身魚フライ」を拡大

業務用冷凍食品キング・アンド・プリンス・シーフード社
エビフライ商品をリージョナル外食チェーンに提案してきた販路と生産機能を活かし、白身魚フライ
商品を拡充します。売上と営業利益の拡大を図る
とともに、シューマイをはじめとした人気が高まる
アジアン商材などの新たな販路開拓を進めます。

既存市場

投下資本

59

市場動向をとらえた商品開発による米国の白身魚
フライNo.1のブランド力を活かして、エビフライカテ
ゴリーに参入しています。さらに、健康を意識した消費者層に向けた「健康訴求商品」への展開など新規市場の開拓により、売上と営業利益向上を図ります。

アジアン市場向け

家庭用白身魚フライ
No.1ブランド「健康訴求」
製品開発

生産体制の拡充
アイテム拡大による売上増強を図るべく、生産キャ
パシティーの増強を急ぎます。

ニッスイグループ 統合報告書 2023

既存商品

新規商品

欧州
ニッスイグループの価値創造

フランスを中心にフレッシュ感のあるチルド食品で販路を拡大
税引後営業利益フランスの加工会社 シテ・マリン社
欧州の水産物の年間消費量はフラン
ス ・ スペイン ・ イタリア ・ イギリス ・ ドイ
ツの順に多く、競合が限られるチルド食品において、シテ ・ マリン社は水産 ・農産素材を活かしたフレッシュ感のあるチルド食品を中心に販路を拡大しま
す。

イギリス
ドイツ
ベネルクス
フランス

ニッスイグループの競争優位

イタリア
イギリス 生産体制の最適化

投下資本

冷凍設備の能力増強投資を行い、生産ラインにおけるボトルネックを解消。フローの見直しで時間当たりの製品アウトプットが増加。さらなる生産性の改善を進めます。

スペイン

順調に拡大中順調に拡大中欧州のスーパーにおける標準的な客動線

フランス 生産能力増強の投資検討

フランス・スペイン・ イタリア

2022年に買収したケラナ工場（フランでは、チルド食品は鮮度がス）を拡張によって、生産能力を拡大することを検討します。

高い「フレッシュなイメージ」

チルド
食品

日配

日配
冷凍食品

惣菜

中長期の成長戦略

を消費者が持っており、冷凍品よりもプレミアムな商品。

鮮魚 ・ 精肉

野菜
果物

チルド食品はスーパーの客動線にあり、商品の回転が早いことが特徴。

アジア
アジアに広がるタイデルマール社の販売網
ガバナンス

税引後営業利益

顧客拡大の取り組み

GMPなどグローバルスタンダードな品質基準が整ったタイの生産拠点を中心に、ベトナム ・ 韓国 ・ 台湾などのリージョナルチェーンとの取り組みを進め、売上 ・ 営業利益の拡大、事業基盤の構築を目指します。

韓国

バングラデシュ
ミャンマー

タイ
販売部署と連携した計画的な生産、原材料 ・ 製品在庫の適正化による、生産の効率化、稼働の最大化による投下資本の効率化を進めます。

台湾

ベトナム

カンボジア

データセクション

投下資本

工場稼働の最大化

香港

日本

シンガポール

ニッスイグループ 統合報告書 2023

60

中長期の成長戦略

事業戦略

ファインケミカル事業
医薬品向け高純度EPA（純度96.5%）の高度な精製技術を駆使して、 将来的に増加が予想される循環器系疾患に関連する健康課題に取り組んでいます。 世界で需要が見込まれるEPA市場で成長し、 当社がミッションで掲げる「健やかな生活とサステナブ
ルな未来」を実現します。

取締役 常務執行役員
ファインケミカル事業執行、R&D部門管掌

山下 伸也
売上高 ・ 営業利益の推移
売上高■ 営業利益 （単位：億円）

340
260
40
23

251
17

検査薬・試薬

32%

売上高

251億円
（連結消去後）

通販・物販

機能性
原料

51%

17%

2020年度
2021年度
2022年度
2022年度は日水製薬株式会社（現 ： 島津ダイアグノスティクス株式会社）の株式売却により売上80億円 ・ 営業利益7億円が減収減益※ 2021年度連結会計期間より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号2020年3月31日）等を適用したため、2020年度の数値については遡及修正後の数値を記載

SWOT分析
強み
内部環境

水産のグローバルネットワークを活かした、南米を始めとするカタクチイワシ油の原料調達力● 医薬品から粉ミルク向けまで幅広いスペックに対応できるEPA精製技術と生産機能● 世界屈指の粗油備蓄設備●
30年以上にわたり医薬品原料を供給してきた実績
●

機会
●

外部環境

●

循環器系疾患の増加による薬の必要性
健康意識の高まりによる未病（サプリメント ・ 機能性食品）へのニーズ

EPA医薬品は日本では高脂血症を対象としていますが、米国ではこのほかに、血中トリグリセリド(中性脂肪)値が150mg/dL以上でスタチン系薬剤※を使用している、心血管疾患などの循環器系疾病に複数のリスク因子を抱える高リスク患者への適用がFDAにより2019年に認められました。
※米国のスタチン処方を受けている患者数は38百万人と見られています。また、WHOの公表によれば、欧州では年間4百万人が心臓病で死亡しています。

61

ニッスイグループ 統合報告書 2023

弱み●●

天然水産物を原材料としている

EPA医薬品原料に次ぐ、事業の柱となる製品の開発 ・ 研究の遅れ

リスク
各国の規制の強化に伴う、顧客スペックの厳格化
エルニーニョなどの気候変動による原材料調達環
境の変化● バイオ技術の台頭による新たな原材料ソースの出現● 急激な為替の変動●●

将来の高まる需要に備えた体制へ
ニッスイグループの価値創造

健康意識、 オメガ3の需要の高まりに向けて、 一貫体制の強みを構築する。

医薬品原料
●

=

投下資本

向上

ニッスイは2021年に米国向けに初めて出荷を開始。欧州は出荷に向け、EMA（欧州医薬品庁）への申請を準備中。世界で拡大する高純度EPA市場で売上 ・ 営業利益を伸ばします。

機能性食品

海外は、厳格な品質基準を求める
顧客に対応するため、スペインのパートナーと認証魚油（MSC認証）の原材料を共同開発中。 EU域内
での売上拡大を図ります。
● 国内は、優れた脱臭技術による高品質をキーとして、サプリメント
顧客を中心に販路を広げることで、売上 ・ 営業利益の拡大を図り
ます。
●

●

DHAを含むドリンク、速筋タン
パクの機能性をうたった中高年向け粉末飲料、さらにEPA ・DHAを取り入れたグミなど、機能性素材を活用した製品を展開します。酸化しやすく臭いが発生しやすいオメガ3油をほぼ無臭に近いレベルに脱臭する技術を活かしています。

ニッスイグループの競争優位

ROIC

税引後営業利益

もうワン
ランク上へ
行くための
変革

機能性原料

国内の生産工場における、単品別収支管理によるCCC管理の徹底により、原材料 ・ 製品の在庫適正化を図ります。

ニッスイの強みである魚油調達力と長年の魚油研究による技術力をもとに、中長期の成長戦略

コスト競争力のある製品を効率的に生産し、 世界中に販売していきます。
北海道ファインケミカル（株）
魚油専用1,000KLタンク
19本を保有→安定した原料確保へ

原料調達力

イワシ類から生産する魚油・魚粉両方を調達するため、生産者にとって大きなメリット＝サプライヤーとの強固な関係性

コスト競争力原材料から医薬品原体の製品化までを一貫管理することで、中間体製造 ・ 調達に伴うマージン ・ コストが掛からない→コスト競争力に強み

タンカーにて移送
ニッスイ

鹿島医薬品工場

他社
チリ

原体
製造・販売

中間体
調達

原体
製造・販売

ガバナンス

技術力×生産体制

ペルー

高いEPA回収率
2工場生産体制・
コンティンジェンシー

原料調達

医薬メーカー

つくば工場

米国REDUCE-IT※の結果を皮切りに、 世界の医薬品向け高純度EPA市場は拡大が見込まれます。
当社は、 製薬メーカー向けに医薬品原料の販売体制を構築します。
欧州

米国

2021年3月 欧州委員会がEUにおける販売を承認。
欧州各国で薬価調整後、順次販売をスタート

アジア

2020年11月 タイで販売承認●
2023年 6月 中国で販売承認●

ベトナムで申請中●

データセクション2012年 7月 米国で販売承認●結果公表。最新のコ
2018年11月 REDUCE-IT結果公表。最新のコ●

日本

レステロール低下薬を服用している循環器系疾患患者に高純度EPAが有効であると評価●
2019年12月 追加薬効承認。適用患者数大幅増加

1990年 世界初の高純度EPA製剤が閉塞性動脈硬化●症の治療薬として認可

1994年 高脂血症の治療薬として効能認可の追加●
2022年9月 新剤型の販売開始●※ 心血管リスクに対する、高純度オメガ3系不飽和脂肪酸の予防効果を検証した、二重盲点プラセボ対照ランダム化比較試験（対象 ： 循環器系疾患を持つ既往例5,785名、循環器系疾患リスクを有する糖尿病例2,394名）

ニッスイグループ 統合報告書 2023

62

中長期の成長戦略

投資家とのエンゲージメント

サステナビリティと事業ポートフォリオマネジメントで持続的成長を目指す

代表取締役 社長執行役員
最高経営責任者（CEO）

三井住友DSアセットマネジメント株式会社
責任投資推進室シニアアナリスト

浜田 晋吾

肥土 恵子 氏

ニッスイグループのサステナビリティ経営と事業ポートフォリオマネジメントについて、 三井住友DSアセットマ
ネジメント株式会社 責任投資推進室 シニアアナリスト 肥土恵子氏をお招きし、 社長の浜田晋吾と議論を交わしていただきました。

サステナビリティ経営と事業ポートフォリオマネジメントが経営の柱
肥土

私は三井住友DSアセットマネジメントで責任投資を特定しました。 当初は事業活動を補完するような位置付けでCSR活動に取り組んでいましたが、 2017年以降の中期経営計画では、 事業を通じて社会課題の解決のアナリストをしています。 弊社は資産運用業務においにつながる取り組みを推進するようになり、 現在はサて、 気候変動や、 自然資本、 人権、 人的資本、 ガバ

ステナビリティを経営戦略の中心に据えるという考え方

ナンス、 企業倫理組織文化の6項目を重要課題に設定しに変わっています。 2022年4月に発表したミッションやており、 それらに関連性が高い企業を中心に対話をさせ長期ビジョンでもサステナビリティをうたい、「サステナていただいています。 ニッスイグループはこの数年でサビリティ経営」と「事業ポートフォリオマネジメント」を長ステナビリティ経営を大きく前進させています。 まずは

期ビジョン達成のための大きな柱としています。 昨年初

その足取りと現在のスタンスについてお聞かせください。

めて統合報告書を発行し、 ありがたいことに社外から

浜田

当社グループがサステナビリティに取り組み始めたのは2015年です。 同年4月に発表した中期経営計画

ニッスイグループ 統合報告書 2023

高い評価をいただくことができました。
ニッスイグループ 統合報告書 2022▲

で初めて「CSRに根ざした経営」を掲げ、 2016 年には63

CSR行動宣言を発表し3つの重要課題 (マテリアリティ)

https://www.nissui.co.jp/ir/download/integrated_
report/2022_integrated_report_a3all.pdf

肥土

説明会だけだとどうしても投資家の関心が決算に集中

資家は各社の開示内容から、 その企業が長期的に企業す る の で、 例 え ば ガ バ ナ ン ス と か、 海 外 事 業 と か、価値を高めていけるポテンシャルがあるのかどうか読み

テーマ別の説明会を増やすなどして、 情報発信を強化

取っていきたいと考えており、 統合報告書は非常に重していただけると投資家の理解も深まります。

ニッスイグループの価値創造

昨年の統合報告書は拝見しています。 私たち投要な開示資料と位置付けています。 経営者の考え方や、
競争優位性はどこにあるのか、 経営戦略に沿った人的資本投資がされているのかなど、 財務諸表に表れない事業ポートフォリオに対する考え方

ところや具体的な課題を知りたいのです。 その点、 社
長とCFOのメッセージからは事業ポートフォリオ改革と肥土

中期経営計画初年度を終えて、 私が注目しているのは海外での食品事業の健闘です（p.59）。 厳しい状た。 また社外取締役座談会記事では、 御社が抱えてお況だったと思いますが、 足元のコスト高を打ち消すほどられる課題について、 3 名の社外取締役が率直に語らの値上げに成功したのは、 海外の消費者 ・ 小売り ・ 流

れており、 私たち投資家と同じ目線だったので強く共通の方々に、 ブランドや商品力が浸透している証しだと感しました。 社外取締役によるモニタリングの実効性が思います。 こうした確かな基盤を活かした今後の海外確認できる内容だったと思います。

事業の成長に期待しています。

浜田社外取締役に以前から指摘されているのは、 個一方で、 見えにくいと感じているのが事業ポートフォリオ

別の戦術に関する議論が中心になりがちで、 10 年先、改革です。 日水製薬株式会社（現 ： 島津ダイアグノスティ
クス株式会社）の売却とチルド事業会社の経営統合を実施

ような場をつくるべきという点です。 そもそも、 そのよされましたが、 中期経営計画の達成を見極める上で収益性

うな場をつくる以前に、 発想自体がそこに至っていなを高めるための事業ポートフォリオの強化策が投資家の最いというご指摘もいただいています。 現在の中期経営

大の関心事なのですが、 そこがなかなか見えてきません。

計画は2030年のありたい姿からのバックキャスティング

浜田

当社グループは、 水産 ・ 食品 ・ ファインケミカ

ル事業が収益の3本柱となっています。これらの事業を、べきことを考えるという発想が、 まだまだ定着していまそれぞれバランス良く成長させようというのが基本的なせん。 少しずつ変わってきてはいますが、 私も言いつ考え方です。 かつては水産事業に偏ったビジネスモデ

づけなくてはいけないと思っています。

ルで、 ボラティリティが大きいことが弱点でした。 そこ

肥土

もう一点お聞きしたいのはグループガバナンス

で、 食品事業やファインケミカル事業を拡大することでです。 昨年の社外取締役座談会では、 海外の子会社に

ボラティリティを下げるようにしてきました。 今後、 水対するグリップが弱いという指摘がなされており、 ここ

産事業では収益性の高い養殖事業を拡大する戦略では少し気になりました。

す。 食品事業では市場が伸びている海外事業を拡大さ

海外子会社に対するガバナンスについては、 監せることをベースにして、 国内は既存事業の収益性を

査の回数を増やし、 統括会社や海外事業推進部による高めながら、 キューディッシュのような新しい事業に挑

マネジメント強化をしています。 また、 ガバナンスの仕戦します。 ファインケミカル事業では、 米国への出荷再組みといったハード面の強化だけでなく、 ニッスイグ

開とともに、 欧州でEPA市場に進出します。 当社グルー

プの持つ技術力、 コスト競争力をもって世界のEPA市

だくというソフト面の取り組みが非常に大事だと思って場に挑みます。

います。 私自身も海外に行き直接説明しており、 ミッ

さらに、 新設した事業開発部において、 新規事業の取ションや長期ビジョンに共感してもらうことがガバナン

り組みも進めています。 3事業に加えてもう一つ新たな柱スを高めることにつながると考えています。

ができれば、 より事業の安定感が増すと考えています。

肥土

肥土

志を一緒にするということは大事ですね。 ミッション、 長期ビジョンの浸透には期待しています。 決算

データセクション

ループの考え方や価値観を丁寧に伝え、 理解していた

ガバナンス

によってつくられていますが、 遠い先を見据えて今なす

浜田

中長期の成長戦略

20年先を見据えた大戦略についての議論をもっとする

ニッスイグループの競争優位

サステナビリティ経営に対する強い思いが心に残りまし

強いところをより強くして、 中核の3事業をそれ

ぞれバランス良く育てていこうとされているのは、 非常

ニッスイグループ 統合報告書 2023

64

中長期の成長戦略

投資家とのエンゲージメントに良いと思います。 その上で、 投資家として気になっているのが資本効率です。 御社はROICを導入した事業
ポートフォリオ改革の推進を中期経営計画戦略の一つとしています。 3つの事業をバランス良く育てる際に、 資本効率についてはどう改善を図っていくのかという点も、 投資家としては知りたいポイントです。
浜田

収益性の低い事業について、 収益性を高めてい

く努力をすること、 また、 収益性の改善が見込めない事
業に対して、 さらなる投資を行わないという決断をする
ことは、 これからも続けていきます。 当社グループのビ
ジネスモデルは3事業がシナジーを発揮し、 お互いに支え合っているため、 収益性が低いという理由だけで撤退を検討することはなく、 そこは全社で安定的な収益を上げていくこととのバランスを見ながら個別に判断します。

ROICを指標の一つとして使いながら事業を強くし、 成
長事業に対して集中的な投資を進めていきます。
肥土

事業全体の安定性を重視し、 バランスを見なが子解析による育種です。 短期間で大きくおいしくできる

ら判断されていくことは理解できます。 一方で、 個々のため、 利益率が高いのです。 こうした仕組みをゼロから事業がどのように関わり合っているのか、 どのようなバ創り上げていく企業風土と、 それにより獲得した技術やリューチェーンが構築されているのかといった点についノウハウこそが価値の源泉であり、 これまで研究開発にては、 少し見えにくいところがある印象です。 御社は以は積極的に経営資源を投入する姿勢を貫いてきました。

前から「グローバルリンクス」「ローカルリンクス」という言

また当社は、 新しいことをゼロからやる、 ものごとの葉を使い、 3事業をバランス良く成長させると説明して上流から入る、 という社風がある会社です。 そうした

おられるのですが、 その「バリューチェーンの強み」が見考え方でバリューチェーンを構築し、 競争優位を発揮しえにくいです。 そのため、 それぞれの事業が独立してスているのが「白身魚バリューチェーン」です（p.27）。 ベー

タンドアローンになっているという印象が拭えません。

リング海域のサステナブルなスケソウダラを調達し、付加価値の源泉は何か、 他社と比べてここが競争優位

ダッチハーバーの工場で加工し、 米国 ・ フランス ・ イギになっている、 といった点を強調された方が良いと思リスなどの各社が現地の食の好みやニーズに合わせたいます。 バリューチェーンについて一歩踏み込んだ説明商品にすることで、 さらに付加価値を付けていく。 グがあると、 投資家の納得感が高まると思います。

ループ各社がそれぞれの強みや技術力を発揮して、 シ
ナジーを生んでいます。 食品用白身魚の94.4%は資源管理できており、 白身魚フライ類の売り上げは世界

ニッスイグループの強み「バリューチェーン」

No.1です。
肥土

浜田

65

今のお話は非常に説得力がありました。 研究開「バリューチェーンの強み」を一言で説明するのは発によって付加価値を高め、 水産資源の持続性も実現難しいのですが、 研究開発は価値源泉の一つと考えてさせているという、 ニッスイグループの価値創造ストー

います。 例えば、 グループ会社の黒瀬水産株式会社でリーが感じられました。 サステナビリティ経営であるとは一年を通して脂ののった完全養殖の「黒瀬ぶり」を生産

か、 社会課題の解決と事業の拡大の両立といった考えしており、 稚魚を仕入れて育成するのではなく、 採卵して方が近年主流になっていますが、 御社はずっと前から、孵化させ、 育成するまで人工で行う独自の技術をもっ事業を通じて食に関わる社会課題を解決していく、 といています（p.29）。 技術のベースとなっているのは遺伝う考え方を持ちつづけてきた企業であることが良く分か

ニッスイグループ 統合報告書 2023

非財務の取り組みは、 先ほど触れたROICの話

肥土でブランドを高めていこうとされているのですから、 そとは別に捉えられがちですが、 実は強くリンクしている

うした意味でも情報発信を強化していただきたいです。

と、 私は考えています。 人財の面でも、 ミッション浸浜田

こうしたバリューチェーンや事業間のシナジーに透などを通じて従業員エンゲージメントが高まれば、関する事例を、 投資家の皆さんにもっと知っていただ

生産性の向上という形で成果が表れてきます。 また生

く必要があると、 改めて気づかされました。

産 ・ 販売の予測精度を高めることで、 原材料の仕入れ

ニッスイグループの価値創造ります。 社名を変更し、 ロゴも一新されて、 グローバルや生産の無駄が減れば、 それはROICの向上とフードロ
ス削減の両方につながる一番美しい姿だと思います。
そうしたことがしっかり従業員に伝われば、 さらなるエンゲージメントの向上にもつながるように思います。

ニッスイグループの競争優位

社会・人財・環境価値を
経済価値につなげるために

私たちのように長期投資を前提としている投資家としては、 非財務の取り組み成果が出てくるまで時間がか期ビジョンで経済 ・ 社会 ・ 人財 ・ 環境の4つの価値を創

かるからこそ、 KPIをどのように設定し、 毎年どのよう出するとしています。 具体的にはどのような取り組みをに着実に実行しているのか、 お示しいただきたいと進めているのでしょうか。

思っています。

浜田

事業のシナジーをさらに生み出すという点では、お話を伺っていると、 御社はもっと稼ぐ力がおありの、事業間の隙間にあるビジネスを開拓するインタービジネ

企業価値向上ポテンシャルの高い会社ではないかと思

スプロジェクトを始めており、 当社グループの水産と物いました。 本日は貴重なお話を伺うことができました。

流の機能を使った新規事業が「水産物プラットフォーム

ありがとうございました。

事業」です。 社会課題解決という点では、 新規事業で浜田ある「カギケノリ」の陸上養殖に期待しています。 海藻のを高めていくことが必要です。 まずは長期ビジョンで掲一種である「カギケノリ」には、 メタン生成細菌を抑制す

げた売上高1兆円、 営業利益500億円を確実に達成し、る効果があります。 牛などの反芻動物から排出されるそれ以上を目指せるよう尽力していきます。 本日はあり

メタンガスの抑制が気候変動の緩和につながると期待がとうございました。

中長期の成長戦略ミッションでは新しい “食” の創造を掲げ、 長

肥土

企業価値を高めていくためには、 もっと利益率されており、 これらは先ほどお話しした事業開発部が取り組んでいます。
肥土

社会 ・ 人財 ・ 環境価値を経済価値にどうつなげ
ガバナンス

るかの戦略もお聞きしたいところです。 例えば、 社会
価値に健康領域商品の売り上げを3倍にするというKPIがありますが、 非財務ではそうした商品をグローバルで何人ぐらいにお届けできるのか、 何人ぐらいの健康に寄与するのか。 財務面では売り上げ3倍になるとどれくらいの利益成長に寄与するのか。 社会価値と経済価値をリンクしてご説明いただけると、 私たち投資家にも理解浜田

データセクション

しやすく、 御社の成長に対しての確信度が高まります。
確かに現在の説明は不十分なところがあります。

インパクトを「見える化」することが大事ですね。 現在マテリアリティの見直しを進めていますが、 特に非財務のテーマについてはしっかりとKPIを定め、 あわせてどう
経済価値につなげていくのかの説明をしていく必要があると考えています。

ニッスイグループ 統合報告書 2023

66

中長期の成長戦略

価値創造を支える基盤▲

企業価値向上に向けた
サステナビリティの取り組み

p.52
サステナビリティの目標 （長期ビジョン「Good Foods 2030」／
中期経営計画「Good Foods Recipe1」）と実績▲

https://nissui.disclosure.site/ja/themes/150

事業の成長基盤として、
サステナビリティを推進します。
常務執行役員

QA部門 ・ サステナビリティ推進部 ・コーポレートコミュニケーション部管掌

伊勢 宗弘

Q

2022年4月にミッション、 長期ビジョン、 中期経営計画「Good Foods Recipe1」を発表し、長期 ・ 中期のサステナビリティのKPIを設定しました。 それらがスタートし一年半がたちましたが、気付いたことや、 現在考えていることを教えてください。

A

Q
A

67

ミッションや長期ビジョンにサステナビリティが明記されたことで、従来の経済価値に加え、社会 ・ 人

門の垣根を越えて試行錯誤する姿を目にすることが多くなりました。

財 ・ 環境価値を企業価値向上につなげるというサス

ただ、現在の KPI は 2016年に設定したマテリアリ

テナビリティ経営の考え方が社内に共有されてきまティを起点にしたものです。環境変化とともにマテした。お客さまとの商談でも「サステナブルかどう

リアリティ自体の見直しの必要性を感じ、すでにこか」の重要度が急激に高まっており、サステナビリれに着手しています。今秋から次期中期経営計画のティ強化がビジネスチャンス拡大につながることを策定を開始していますが、見直したマテリアリティを実感できる場面が増えています。また、長期 ・ 中期

次期中期経営計画に織り込み、サステナビリティとの具体的な KPI を設定したことで従業員それぞれに事業との一体化を強めていきます。今まで以上にサ

当事者意識が芽生え、どうしたら KPI を達成できる

ステナビリティ経営を推進し、ミッションを体現し、かといったコミュニケーションが増えるとともに、部

長期ビジョンを実現したいと考えています。

サステナビリティKPIの進捗状況と、 サステナビリティをどのように経済価値につなげるかについて、考えを聞かせてください。
サステナビリティのKPIは、社会 ・ 人財 ・ 環境価値

で も ご 紹 介 し て い ま す の で、 こ こ で は 環 境 価 値 のては、本報告書のp.52や当社サステナビリティサイト

大」を例として、サステナビリティの取り組みをどののそれぞれで設定しています。各KPIの詳細についニッスイグループ 統合報告書 2023

「CO2排出量削減」と社会価値の「健康領域商品の拡中断などもあり、計画に対する進捗が遅れ、１.0倍にだきます。

とどまりました。国内では速筋タンパクや高付加価

まずCO2排出量については、「2024年度10%削減（2018年度比）」を目標としております。2022年度

す。欧州向けの医薬品原料はEMA（欧州医薬品庁）

生可能エネルギー由来電力の購入を進めたことなど

への申請準備を進めており、機能性原料（健康食品

により、12.1%の削減となりました。順調に進んでいメーカーや粉ミルクメーカー向けの精製魚油）は今

出量の増加が予想されるため、この増加分も含めてす。このMSC認証魚油取り扱いは海外粉ミルクメー

ニッスイグループの競争優位

年度からMSC認証魚油の取り扱いを計画していま

より一層のCO2排出量削減に取り組む必要がありま

カーからの要望に応じたもので、お客さまが品質だ

す。ここで大事なのは、サステナビリティの取り組み

けでなく環境や人権に配慮した調達を重視する傾向

を事業の成長や経済価値につなげていくことです。

は強くなっています。こうしたことからも、水産資源

例えば、太陽光設備の導入は、エネルギー価格の高の持続性確認や責任ある調達（人権）など、他のKPI

騰や電力供給制限などのリスク低減にも寄与していを含めて包括的にサステナビリティに取り組むことます。また、当社グループが成長領域の一つとしてが重要だと考えています。

いる養殖事業では、漁船や陸上養殖から排出されるまた、当社グループは自然資本に依存したビジネ

CO2削減のための技術革新が必要ですが、こうしたスであることから、これまで進めてきた水産資源調技術動向を捉えながら脱炭素投資を進めることで競査だけではなく、より大きな視点で自然資本との関争 力 に つ な げ て い き た い と 考 え て い ま す。 現 在、係を捉える必要があると考えています。そのため今2050年度のカーボンニュートラルに向けたグランド

年度は試行的にTNFD（自然関連財務情報開示タス

デザイン策定に着手したところです。バックキャス

クフォース）の開示フレームワークで提唱されているティングの視点で検討し、2023年度中には開示でき

LEAPアプローチを用いて、自然への依存と影響のるよう進めていきます。

関係を読み解き、リスクと機会の分析、それらの対応策を検討しました。今後も継続して自然資本に関わ品では、「2024年度売上1.3倍（2021年度比）」を目るリスクと機会を的確に戦略に反映していくことで、標としております。2022年度は、医薬品原料（医薬リスク低減と成長につなげ、経済価値の創出を目指

品メーカー向けの高純度精製魚油）の北米向け輸出

します。

ガバナンス

同じく成長領域として位置付けている健康領域商

中長期の成長戦略

p.37

最後に、 中期経営計画とともに新たに掲げたミッションやブランディング活動ともあわせ、今後のニッスイにおけるサステナビリティの方向性を教えてください。
サステナビリティは当社のミッションであり、長期ビ

また今後は、サステナビリティと事業の一体化をジョンでもあります。当社グループの競争力の源であ

進め、社内外にミッションを浸透させるブランディン

る人財一人ひとりがミッションに共感し、やりがいをグ活動との同期もさせていきます。サステナビリティ

持って業務を遂行することで、企業価値向上につながは今後確実に起こりうる環境変化であり、その取りると信じています。まずは国内からとなりますが、従組みを先取りすることで「人にも地球にもやさしい食業員エンゲージメントを高め、従業員が生き生きと目を世界にお届けするリーディングカンパニー」として標に向け自ら行動する組織風土を構築していきます。

成長していきたいと考えています。

ニッスイグループ 統合報告書 2023

データセクションAためには、やはり海外での成長がカギになってきま▲Q

値商品の販売拡大を目指しますが、目標を達成する

は、省エネルギー活動や太陽光発電設備の設置、再るように見えますが、今後の事業拡大に伴いCO2排

ニッスイグループの価値創造

ように経済価値につなげていくかお話しさせていた

68

中長期の成長戦略

価値創造を支える基盤

天然水産資源の持続的な利用▲

水産資源の持続的な利用

https://nissui.disclosure.site/ja/themes/212

FAO（国連食糧農業機関）のThe State of World Fisheries and Aquaculture 2022（Figure 23）によると、 生

物学的に持続可能なレベルでの漁獲は64.6％にとどまるとされています。 海の恵みを受けて事業を営む当社グループにとって、 水産資源の持続的な利用は、 中長期的な事業のリスクや機会に関わる非常に重要なものであると考えています。
当社グループでは、 調達水産物の資源状態の把握と対応すべき課題の特定を目的に、 水産物の資源状態調査を実施
しています。 3年に1度を目安として定期的に調査を行い、 持続可能な調達と、 トレーサビリティの確保に努めています。

第2回取り扱い水産物の資源状態調査（2019年）
当社グループ（国内20社、 海外20社）が2019年に取り扱った天然魚は、 世界21海域471系群、 原魚換算重量として271万トンでした。 なお、 第三者性の確保のため個々の資源状態の評価 ・ 分析を外部団体（SFP※）に委託しており、 分

析の結果、 調達した水産資源のうち約71%が管理できている資源（「優れた管理」および「管理」）であることが分かりました。
※ SFP（Sustainable Fisheries Partnership）： サプライチェーンを通じた漁業の改善を推進している米国のNGO

SFPによるODP評価

SFPによる資源管理状態の評価結果

漁業と資源に関するオンラインリソース「FishSource※1」の

21%
8%

18%

4段階の評価■Well Managed（優れた管理）

全漁獲量
271万トン

53%■Managed（管理）■Needs Improvement（要改善）■Not Scored（スコア欠損）

71%

各スコアを用いて、 各資源の管理状態をODP※2が定める

4段階で評価※１ FishSource ：公的に入手可能な科学的および技術的情報を基にその要約と「漁業の管理レベル」と「資源状態」について、 予防、 科学、 強制、 健全、 将来の視点での評価値を提供するオンラインリソース※2 ODP（Ocean Disclosure Project）：
SFPが2015年に運営を開始、 調達水産物の状況を自主的に開示するためのオンライン報告プラットフォーム

用途別での分析結果「要改善」および「スコア欠損」と評価された資源に対して具体的な対応策を検討するにあたり、 当社グループが調達した水産資源のうち、 年間1万トン以上調達した24魚種について、 調達ルートから用途を推測し、 食品、 医薬品 ・ 健

康食品、 非食用の3つの用途に分類しました。 非食品用途については、 魚粉の状態で調達しているものも多く、 情報収集が困難であることから、 食品、 医薬品 ・ 健康食品用途についてそれぞれの資源状態を分析しました。
医薬品 ・ 健康食品用途

19.5％

非食品用途※

42.0％※ 養殖魚の餌となる魚粉など

69

ニッスイグループ 統合報告書 2023

食品用途

38.5％

食品用途
ニッスイグループの価値創造

シーフードミックスなどの水産品や、 ちくわなどの練り製品、 缶詰 ・ 瓶詰などの加工食品の原材料として調達した水産資源のうち、 90.5%が管理できている資源（「優れた管理」もしくは「管理」）であることが分かりました。 なお、グループとして最も取り扱い量の多いスケソウダラについては、 調達分すべてが「管理」以上と、 資源状態が良好であることを確認しています。
また、 IUCNレッドリストにおいてVU（危急）に指定されているタイセイヨウダラも調達していますが、 各国が取り組みを強化することで資源は改善に向かっています。 当社グループにおいても、 MSC認証漁業品を調達することにより持続可能性の担保に取り組んでおり、 2022年度は調達総量のうち94.8%がMSC認証漁業品でした。

割合

Well Managed

Needs
Improvement

Managedニッスイグループの競争優位

魚種名

Not Scored

76.3%

58.1%

41.9%

−

−

ホキ

7.2%

37.8%

62.2%

−

−

タチウオ

2.3%

−

−

−

100.0%

マダラ

2.0%

0.1%

54.3%

−

45.6%

ベニサケ

1.8%

4.6%

2.5%

2.6%

90.3%

タイセイヨウダラ

1.8%

74.4%

−

15.0%

10.6%

100.0%

49.8%

40.7%

2.1%

7.4%

…

スケソウダラ

総計

中長期の成長戦略

医薬品 ・ 健康食品用途
EPAやDHAなど、 医薬品 ・ 健康食品製造のための原材料として調達した下記の魚種のうち、 96.1%が管理できている資源（「管理」）であることが分かりました。 また、 カタクチイワシ（アンチョベータ）についても、 その調達分すべてが「管理」にあたり、 資源状態に問題はありませんでした。
「要改善」もしくは「スコア欠損」とされている魚種については、 漁獲エリアや漁法など、 それぞれ要因が異なるため、魚種ごとに分析し対応を行っています。

割合

Well Managed

Needs
Improvement

ManagedNot Scoredカタクチイワシ（アンチョベータ）

61.8%

−

100.0%

−

−

カツオ

31.6%

−

100.0%−−

モトカタクチイワシ

3.6%

−

−

−

100.0%

キハダマグロ

2.9%

−

88.6%

11.4%

−

100.0%

−

96.1%

0.3%

3.6%

総計

ガバナンス

魚種名

データセクション

漁獲可能量の変化予測
なお、 食品用途の主要原料であるスケソウダラと、 医薬品 ・ 健康食品用途の主要原料であるカタクチイワシ（アンチョベータ）については、 気候変動シナリオ分析の中で、 FAOのモデルを使用して2030年、 2050年の漁獲可能量の変化を評価しました。 その結果、 2030年時点での漁獲可能量の変化率は大きくないため、 財務への影響は軽微である

p.35
TCFD提言への取り組み
https://nissui.disclosure.site/ja/themes/223▲

ことを確認しています。

▲

ニッスイグループ 統合報告書 2023

70

中長期の成長戦略

価値創造を支える基盤

人財戦略
経済 ・ 社会 ・ 人財 ・ 環境の4つの価値はすべて人財によって創出されることから、 長期ビジョンの実現に欠かせない資本であると考えています。 当社は、 2030年のありたい姿の一つとして「多様な人財の活躍」を掲げ、 人財の多様性だけではなく、 枠にとらわれず新たな挑戦を実行できる組織風土の醸成を目指しています。

一体感はあるが、人財の同質性が高い

多様な人財がいるが、個々人での活動にとどまる

多様な人財がおり、互いに影響し合うことで価値創造する

人財育成方針および社内環境整備方針
ニッスイグループは、 企業価値向上に最も重要な要素の一つは「人財」であると考えており、 事業活動を通じて性別 ・ 国籍 ・ 年齢等異なる多様な人財の能力が最大限発揮できる機会を提供することで、 イノベーションや組織の活性化を生み出し、 価値創造につなげるとともに、 互いに磨き合いながらグローバルやローカルの社会課題に積極的に取り組む人財の育成を目指しています。 また、 あわせてグループの従業員が安心して気持ちよく活躍できる職場や制度等の環境整備にも努めています。

ありたい姿に向けた現状と施策
多様な人財の活躍に向けて、 現状および抱えている課題を整理した上で、 実行すべき施策を検討 ・ 実施しています。
組織風土の改革を進め組織全体の生産性を高めるとともに、 新たな挑戦により価値創造し、 経済価値の創出につなげていきます。
テーマ

戦略的配置育成

現状

事業戦略と人財戦略の連動性が不足
次期経営人財育成プログラムの整備不足● 現行複線型コース運用と各人キャリア志向の乖離● エキスパート人財、若手中堅の幅広い経験の不足

●

●

●

全社階層別 ・ 選抜型研修の不足
海外展開の加速に対応できるグローバル人財の不足● DX推進の遅れ●

ありたい姿の実現に向けた、多様な人財のさらなる確保 （2022年度実績：女性幹部職比率6.8%、
障害者雇用率2.39%、 経験者採用比率30%）● 障害者および経験者採用者の入社後フォロー不足●

人財育成体系再整備（部門別教育など）
グローバル人財育成プログラムの拡充● DX ・ デジタル人財育成の推進●●

男性育児休職の促進による、女性従業員が活躍できる環境の整備● 障害者雇用分科会新設と教育研修拡充● 経験者採用者へのガイダンスおよびフォローアップ
研修による会社理解の促進と入社後ギャップの解消●

部門別アクションプランの策定および好事例の共有による組織風土改革● インナーブランディングの促進による、ミッションの自分ごと化● グループへの健康経営展開● 多様な働き方を支援する制度のさらなる拡充●

エンゲージメントスコア1%向上（2021年度比）●
2019年より、5年連続健康経営銘柄選出● 平均有給休暇取得率
84.5%（2022年度実績）●

職場環境整備71

ニッスイグループ 統合報告書 2023

多 様 な 人 財 の活 躍

ダイバーシティ&
インクルージョン

事業ポートフォリオと人財戦略の議論を開始
次期経営人財育成プログラムの整備● 専門性人財コースの新設● 育成ローテーションの継続運営●●

教育 ・ 研修施策

ニッスイグループの価値創造

具体的な施策
従業員エンゲージメント
会社と従業員の間における「信頼と貢献」を2021年度より測定しています。 2022年度に実施した2回目の調査結果
では、 初回よりわずかながら改善が見られたものの、「全社的な連帯感」「階層間の意思疎通」が課題とされました。
改善が必要な部門に対し説明会を実施し、 個別にアクションプラン
を策定し実行することで組織風土の改善を促しています。
また、 ミッションの社内浸透を図るとともに、 全社員が新しい“食”について考え、 意見交換を行うことでエンゲージメントの向上

ニッスイグループの競争優位につなげる取り組み「GOOD FOODS Talk」を 2023 年度より全職場で実施しています。 今後は国内グループ会社にも展開し、 各社において自発的貢献意欲の向上と組織風土や職場状況を改善する施策を実施していきます。

GOOD FOODS Talkの様子

人事制度と人財育成
今後の事業展開にあたり、 事業を牽引する人財育成が急務である一方、 専門性をもって事業に貢献する人財の確保もまた重要であると考えています。 社内の多様な価値観 ・ キャリア志向尊重の観点から、 人事制度の一部見直しに中長期の成長戦略より「NE職（Next Expert職）」を新設し、 外部にも通用する専門性の高い人財を育成 ・ 処遇しています。
若手社員については、 複数の事業 ・ 職種を経験することで、 視座を高め、 仕事の幅を広げ、 変化対応力を高めることを狙いとした「育成ローテーション」を実施しています。 また、 将来海外で活躍するグローバル人財候補を育成す
る「グローバル人財育成制度」を2016年より展開しています。

DX ・ デジタル人財育成
少子高齢化による労働人口の減少に伴い、 人
手不足の深刻化が社会問題となっています。 まため、 タイムリーな変革が求められています。

DX ・ デジタル人財育成により、 社会とテクノロ

プロジェクトリーダー
情報システム部

R&D部門

営業部門

人事部
生産部門

ガバナンス

た、 企業は急激に変化する市場環境に対応する

DX人財育成チーム

外部パートナー・教育支援・コンサルティング

ジーの変化に応じた企業改革を目指します。

2023年度、 全社員を対象にアセスメントを行い、 イノベーティブスキル ・ デジタルスキルの現状把握を実施しました。 また、 eラーニングを活用し、 2024年度までに全社員のレベルをベーシックまで引き上げる施策を実施中です。 今
後、 DX人財の役割 ・ スキル定義、 アセスメント上位者の選抜育成を進め、 高度な生産性革新を可能にします。

DX人財
選抜育成

すべての
従業員が対象AIなどを活用し高度な生産性革新を行う

アドバンス

データやファクトに基づいた
課題発見スキルを持ち業務効率化を行う

ベーシック

DXの基礎的なリテラシーを踏まえ
業務を行う

選抜ライン

データセクション

ハイクラス

すべての従業員

ニッスイグループ 統合報告書 2023

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中長期の成長戦略

価値創造を支える基盤

人権の尊重
▲

バリューチェーンの人権尊重

https://nissui.disclosure.site/ja/themes/204

長期ビジョン「人にも地球にもやさしい食を世界にお届けするリーディングカンパニー」を実現するためには、 バ
リューチェーン全体にわたる人権尊重が不可欠です。 特に水産物のサプライチェーンは長く複雑であることから、 人権侵害に関するリスクをはらんでおり、 事業の継続性にも影響するものと認識しています。 一方で、 お客さまの人権問題に対する関心は高まっており、 バリューチェーン全体にわたって人権の尊重に取り組むことが、 ビジネスチャンスの拡大や競争力の強化につながると考えています。 社会価値の2030年度KPIの一つとしてグループ全体の主要な1次サプラ
イヤーアセスメント比率100%を掲げており、 サプライヤーと連携して取り組みを進めていきます。

人権リスクアセスメント
バリューチェーンにおける潜在的人権リスクの把握のため、 2020年12月に部門横断型のワークショップ形式で人権リスクアセスメントを実施しました。
「一般的 ・ 業界横断的な人権リスク」と「水産業 ・ ニッスイグループ特有の人権リスク」の2つの視点でバリューチェーンの各プロセスごとにリスクの洗い出しを行い、 特に後者のリスク分析においては、 国別リスクや魚種別リスクといった視点も取り入れながら分析を行いました。 抽出されたリスクに対し、 発生頻度 ・ 可能性と発生したときのマイナ
ス影響の大きさを基準に考える「インパクトアセスメント」を実施し、 リスクを絞り込みました。
特に優先して取り組む重要項目として以下の3つのリスクを特定し、 現状 ・ 実態把握やリスクの低減に向け、 2021年度より具体的な取り組みを開始しています。

特定した潜在的人権リスク

1. 水産原料に関わる強制労働、 児童労働（原材料調達～生産）
2. 日本における外国人技能実習生の労働環境（生産）3. 労働安全衛生（漁業 ・ 養殖）特定した潜在的人権リスクへの対応
サプライヤーにおける人権尊重状況の確認
サプライチェーンのすべての段階における人権リスクの低減に向け、 持続可能な調達を行うためには、 サプライヤーとより強く協働する必要があり、 2022年度に「サプライヤーガイドライン」を改定しました。 改定版では特に強制労働や児童労働の禁止、 強制労働との関連性が指摘されているIUU漁業（違法 ・ 無報告 ・ 無規制漁業）により漁獲された水産物および原材料を取り扱わないことを強く求めています。 2022年度は調達品目や原産国、 取引額などによって優先順位を付け選定したニッスイ個別の一次サプライヤー

508社に対し、 ガイドラインの配布と説明、 同意確認書の署名回収を進めました。 2023
年度はSAQによりガイドライン遵守状況の確認を進めています。 今後は優先すべき原材料の特定を行い、 企業間プラットフォームやITの活用を通じて効率的、 かつ効果的にリスク低減に向けた取り組みを進めていきます。 しかしながら、 当社だけでは解決が難し
いため、 重要なパートナーであるサプライヤーとのエンゲージメントを強化し、 社会 ・ 環
境リスクの低減と価値創出を目指し、 業界全体で取り組んでいきたいと考えています。

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ニッスイグループ 統合報告書 2023

サプライヤーガイドライン

ニッスイグループの価値創造

日本における外国人労働者の労働環境の確認
直営工場と国内グループ会社を対象に、 毎年、 外国人労働者の労働環境調査を実施しています。 セルフチェックの回答分析と事業所へのヒアリングの結果、 深刻な人権侵害リスクの兆候は認められませんでしたが、 一部の事業所において、 外国人従業員に向けた多言語対応が課題として確認されたため、 グループ各社へ通達を行いました。 グルー
プ全体で統一した対応を進め、 対応状況は人権部会で確認していきます。 2023年度も労働環境調査は継続して実施しますが、 今後は実効性確保のため、 事業所確認や監査などを組み合わせることを検討していきます。

漁業 ・ 養殖における労働安全
ニッスイグループの競争優位

漁業においては、 グループ会社単位で安全な漁業労働環境の確保を測定点（尾叉長、体高を測定するための点）の検出

進めています。 漁船上の労働慣行は外部から見えにくい環境にあり、一般的に漁業は人権侵害リスクが高い業種と言われていますが、 漁船

魚体の検出

上の乗組員の安全確保を最優先に労働環境整備に努めるとともに、 外部認証の取得等で第三者性を確保することにより、 透明化を図っています。
養殖における労働安全の推進は、 リスクマネジメント委員会の傘下にAIによるブリの魚体検知画面「労務安全衛生部会」を設置し対応しています。 自動給餌システムや中長期の成長戦略

AI ・ IoT技術を活用した魚の体長測定などの「スマート養殖」を進めることで海上 ・ 海中での人による作業を減らし、 人手不足にも対応するほか、 労働災害リスクの軽減を図っています。

救済制度（グリーバンス ・ メカニズム）
当社グループでは、 当社と国内グループ会社の従業員に向けて、 社内および社外の窓口で通報を受け付ける内部通報制度を設けています。 2023年度から生産事業所や漁業における外国人労働者を対象として、 責任ある外国人労働者受入れプラットフォーム（JP-MIRAI）が提供する企業協働プログラムに参画し、 相談窓口を設置しました。 また、 サ

プライヤーなどその他のステークホルダーを対象として、 ビジネスと人権対話救済機構（JaCER）に参加し、 ビジネスとガバナンス

人権に関する苦情 ・ 通報窓口を設置しました。 自社だけでなく専門の第三者機関と連携しながら、 救済の制度を整え
ています。
ニッスイ

ステークホルダー

通報

生産事業所／漁業における外国人労働者

通報 ・ 相談

通報窓口（社内窓口 ・ 社外窓口）

関連部門

データセクション

ニッスイおよび国内グループ会社
従業員

対話救済プラットフォーム（第三者機関）

その他の
ステークホルダー（サプライヤーなど）

責任ある外国人労働者受入れ
プラットフォーム
（JP-MIRAI）
通報

苦情処理支援ビジネスと人権対話救済機構（JaCER）

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