サッポロホールディングス株式会社「新中期経営計画」および「2022 年 12 月期 第 3 四半期決算」説明会

2022 年 11 月 9 日

イベント概要[企業名]

サッポロホールディングス株式会社[企業 ID]

2501[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]「新中期経営計画」および「2022 年 12 月期 第 3 四半期決算」説明会[決算期]2022 年度 第 3 四半期[日程]

2022 年 11 月 9 日[ページ数]

57[時間]

17:00 – 18:28（合計：88 分、登壇：48 分、質疑応答：40 分）[開催場所]

インターネット配信

[登壇者]

6名
代表取締役社長

尾賀 真城 （以下、尾賀）常務取締役

松出 義忠 （以下、松出）

取締役

松風 里栄子（以下、松風）社外取締役

庄司 哲也 （以下、庄司）

社外取締役 監査等委員

福田 修二 （以下、福田）

サッポロビール株式会社
代表取締役社長

野瀬 裕之 （以下、野瀬）

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[アナリスト名]*

みずほ証券

佐治 広 様

岡三証券

住母家 学 様JP モルガン証券

吉田 亜未 様

野村證券

藤原 悟史 様シティ証券

三浦 信義 様2

登壇

司会：投資家の皆様、こんにちは。本日は、サッポロホールディングス株式会社の新中期経営計画
および 2022 年度第 3 四半期決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。定刻となりましたので、ただ今より開始いたします。
本日の説明会は２部構成とさせていただきます。まず第 1 部として、新中期経営計画説明会を行います。質疑応答を含めて 1 時間行った後、第 2 部として、2022 年度第 3 四半期決算説明会を行います。こちらは質疑応答を含めて 30 分を予定しております。
第 1 部の出席者は、サッポロホールディングス株式会社、代表取締役社長、尾賀真城。常務取締役、松出義忠。取締役、松風里栄子。社外取締役、庄司哲也。社外取締役、監査等委員、福田修二。サッポロビール株式会社、代表取締役社長、野瀬裕之でございます。
第 2 部の出席者は、尾賀、松出、松風、野瀬の 4 名でございます。
お手元に、決算短信、決算短信補足説明資料、決算説明資料パワーポイント、新中期経営計画説明
資料をご用意ください。
これより、まず尾賀から本日のサマリーをお話しの上、松風より、新中期経営計画の概要をパワーポイントに基づいてご説明します。よろしくお願いいたします。
尾賀：サマリーの前に、現在の中計が始まった 2020 年の話からさせていただきたいと思います。
2020 年はコロナ禍のスタートと重なったわけでございます。ご存じの通り、この年は赤字決算ということで惨憺たる結果に終わりました。この結果を踏まえれば、現状の中計をずっと継続することは難しい、そんな考えもよぎりましたが、まずは会社の構造改革を進めることを優先して取り組
んでまいりました。
その成果と言いますか、垣間見れる結果というか、この後、決算発表についてはやらせていただきたいと考えております。
赤字ということについては、非常に重く受け止めて、われわれ、企業価値向上を図ることが私ども経営陣の使命でありますし、株主の皆様やステークホルダーの皆様の利益向上に強くつなげていき
たいなと、これを認識したわけでございます。

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この時から社外取締役とも共同して、どうやって価値向上につなげていくかという、活発な議論を展開してまいりました。社外取締役のみによる事業会社へのヒアリングですとか、あるいは社外取締役委員会といったものの実施、そしてその結果を提言としていただくなど、こういったプロセス
を積み上げて、今回の計画をつくり上げたというかたちになっております。
集中して議論してきたのは本年でありますけれども、まさに足掛け 3 年の議論というかたちになります。そして明年は 1 月のスタートから実行する社員が新たな気持ちでスタートが切れるんだといったことも非常に大事であることから、本日の発表が最良だと考えて、発表させていただく次第でございます。
それから、報道で少しいろいろと出ておりますので、ここで皆様の関心事にも触れさせていただきたいと思います。3D インベストメント・パートナーズ社の報道についてということが、ここ一両
日中でいろいろと出ております。
私どもの株主様であり、それで書簡・提案を受け取っております。そして対話をさせていただいていることも事実でございます。ただ、個別の株主様とのやり取りについては、私ども、当社から開示はいたしませんので、その点はご理解とご了解をいただきたいなと思っております。
私どもは、こういったかたちで中計を作ってまいりましたと同時に、IR や SR 活動を通じて頂戴した、様々な株主様からの意見、提案を真摯に受け止めると同時に、これを反映させるということでこの中計を作ってまいりました。
そういった意味では、一部の報道で、社外取締役の皆様が、株主の皆様の意見、要望を十分に理解していないとか、あるいは要望を一貫して拒絶しているというような記述、もしくは報道がありましたけれども、そういった指摘は当たらないのではないかなと、私どもとしては考えております。
株主様とは、さらにもっともっと建設的な対話をしていく所存でございます。

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サマリーのほうにまいります。業績は後ほど説明をさせていただきます。
中計ですが、そういった中で、私どもが一番強く意識したことは、資本効率を高めることであります。ということで、その結果として、2026 年に ROE の 8%を実現するんだと、これを掲げたわけでございます。
今回の中計の部分で、これを確実に達成するという、その達成確度を高めるために、ずっとその積み上げをしてきたということでございます。
アメリカの Stone 社、製造拠点の確保ということもそうですが、それ以外の国内も含めて、各事業の様々な打ち手を構え、高めてきたことがまず大きなところだと思っています。
それから私どもは、重要な事業として、改めて不動産事業に取り組むということを明確にしたいと思っております。収益構造の多様化によって、収益力、資産効率を向上させていきたいと思っています。
この不動産事業につきましては、時間軸が他の事業とは若干異なり、長いスパンで考えなきゃいけないということがございますが、YGP を中心とする家賃だけではなくて、もっと大きなプロジェ
クトの開発も含めて、そういったことも考えていきたいと思っています。すべて自前というわけではなく、本当にいろんな方策があるだろうということを今練っております。
こういった三つの事業を含めて、地域の貢献や、まちづくり、これがやっぱりわれわれの目指すところであり、サステナビリティ経営につながるという思いで、この中計をつくりました。

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経済的価値と社会価値を実現して、企業価値の向上を目指してまいりたいと考えております。
私からは以上でございます。
司会：説明ありがとうございました。続きまして、松風から説明させていただきます。よろしくお願いいたします。
松風：はい、それでは私から、中期経営計画 2023～2026 についてご説明を申し上げます。
初めに、本日ご説明をする中期経営計画は、投資家の方々との対話、また外部専門家の皆様とのインプットといったものを踏まえて、社内外の取締役で十分に議論された内容であるということを、改めて申したいと思います。
それでは、資料に沿って説明を進めてまいります。

4 ページになります。今回の中計、基本方針に Beyond150、事業構造を転換し新たな成長へということを掲げております。
サッポログループは、2026 年に創業 150 周年を迎えます。この 150 周年というマイルストーンを超えて、さらに独自の社内価値を発揮し続ける、そういった成長基盤づくりを本中計において行う
予定です。

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そのために、今までの経営方針の検証を行い、また事業ポートフォリオを複数の視点から見直して、クリアにポジショニングをしてまいりました。このポートフォリオに沿ったマネジメントを行って、資本効率を高め、企業価値を向上させていく所存です。
まず、取り組むべきは構造改革です。ポートフォリオ上、再編、整理に位置づけました事業は、2024 年までに抜本的に見直しを行ってまいります。
次に、強化・成長の領域ですが、コア事業である国内酒類、それから不動産の収益力を強化し、また海外事業には優先的にリソースを配分して、成長を実現いたします。グループ全体で、資本効率をこれまで以上に意識したマネジメントを行います。
先ほど尾賀からも話がありましたが、財務の目標は、ROE８%、現状が 3.1%ですから、この中計の期間で約 5 ポイントアップさせる計画です。
また、キャッシュの創出力強化、それから成長目標として、EBITDA および海外売上高の年平均成長率を、それぞれ 10%程度と置きました。
主な非財務目標です。CO2 の排出削減、スコープ 1、2、スコープ 3、それぞれで SBT 認証レベルの削減を行ってまいります。ちなみに SBT イニシアチブには、コミットメントレターを今期提出いたしまして、既に受理されております。
また、ダイバーシティ・アンド・インクルージョンの一環として、女性役員比率、女性管理職比率
12%以上、これを目指してまいります。

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では、グループ経営計画、これまでの経営計画ですね、これを簡単に振り返ってまいりたいと思います。
スタート年である 2020 年、この年にコロナによるパンデミックが始まりまして、その業績インパ
クトは多大なものとなりました。さらに予想以上、あるいは予想外の環境変化が加速をしてまいりました。e コマース、家庭内消費、また生活者の健康意識がこれまで以上に増加しています。
また、皆様ご存知の通り、原材料、エネルギーの調達コスト、これは様々な要因がございますが、為替も大きい要因の一つです。これが上がり続けています。これらの変化に対応して、カフェ事業の売却、あるいは外食・業務用酒類事業での構造転換を進めてまいりました。
調達環境変化への対応も取り組み中です。さらなる強化が必要だと考えています。

また、このグループ経営計画 2024 では、四つの基本方針を掲げました。この中で、グローバル展開の加速については、海外事業の成長が進捗をいたしました。
また、シンプルでコンパクトな企業構造の確立につきましては、ホールディングス社にあった一部機能を事業会社に移管しまして、その役割を明確化しました。
ただし、一番上に書いてあります本業集中と強靭化、これについては、特に国内食品飲料でそのリソース配分とスピード感に課題が残っている、これも事実でございます。

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また、サステナビリティ経営については、重点課題への取り組みが各事業で進捗をいたしました。
ただし、社会環境は常に変化をしております。こういった中で、さらにメリハリのある計画と実行が必要だと考えております。

定量的には、2020 年にコロナによるインパクトで、特に外食、カフェ事業を中心に、事業利益約65 億円のネガティブインパクトがございました。掲げた目標との乖離はいまだ大きいと認識をしております。
このような中、国内酒類から不動産に至る全セグメント、全事業で様々な改革への取り組み、それから改善への取り組みを進捗してきております。これらの取り組みは、今期から来期以降にかけて実を結んでいくものであるということです。

9それでは、中期計画 2023～2026 についてご説明を申し上げます。
まず、われわれの経営理念と提供価値について触れたいと思います。
「潤いを創造し、豊かさに貢献する」、これはサッポログループの変わらない経営理念です。ただし、この豊かさという概念は、時代とともに変容してまいります。われわれは今回、これから必要な豊かさの本質、これを自然、社会、心の豊かさと定義をいたしました。
当グループには、酒類、食品飲料、不動産という三つの事業、またその傘下に、個性かがやくブランド群がございます。これらがお客様とつながる時間、それから空間で、皆様の Well-being、つまり自然、社会、心の豊かさに貢献をしていく、これがわれわれの提供価値でございます。

10例えば、酒類事業における原材料からこだわるものづくり、また、不動産事業におけるグループ資産を活かした地域の活性化、ビールを楽しむ時間がもたらす人とのつながり、あるいは食品飲料事
業におけるレモンによる健康価値の訴求、これらはそれぞれ三つの豊かさにつながる、われわれならではの取り組みだと考えております。

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また、グループ傘下の各事業が、酒類を中心として、ブランド、マーケティング、顧客接点、また商品の共同開発等々で連携をして、Well-being につながるシナジーを発揮していきます。

13 ページにまいります。中期経営計画の骨格はご覧の通りでございます。
ここからは、まず事業戦略、次にサステナビリティ、財務戦略、経営基盤という順番で、具体的な中身をご説明申し上げます。

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まず、事業戦略です。
今回グループ傘下の各事業を、市場環境、独自の強み、サステナビリティ、また収益性、シナジ
ー、リソース配分といった観点から考察しまして、四つの象限に位置づけました。
左下の事業整理に置いたものは、酒類の一部、食品飲料の一部でございます。これは速やかに整理を進めてまいります。また再編には、国内食品飲料、そして外食。右上の成長領域には、海外酒類、海外飲料、そして右下、収益力強化には、国内酒類、不動産を置きました。
これら事業も ROIC、あるいは利益の達成度等々、毎期の主な判断基準として、毎年方向性の見極めを行ってまいりいたいと思います。

それでは、再編に置いた事業からご説明いたします。
まず、国内食品飲料です。
国内食品飲料の大きな課題は、レモン以外の事業が低収益であることです。今までカフェの売却、自販機事業の一部撤退等々進めてまいりましたけれども、全体的な低収益に対する抜本的な構造改革が必要と認識をしています。
具体的には、低収益、あるいはノンコア事業の売却、撤退、事業提携等による課題の解決を図ります。また、飲料等においては、SKU の大幅削減、これらによる効率化を実施してまいります。また、以上の取り組みによる複数の生産拠点の再編も行ってまいります。

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一方、レモン事業は、生活者の健康意識の高まりとともに、収益をずっと伸ばしている事業です。
今後はリソースをレモンに集中させて、さらなる拡大を目指してまいります。

次に、外食です。
コロナの影響が続く中、不採算店舗の閉鎖を非常にアグレッシブに進めてまいりました。後ほど第3 クォーターの結果をご報告申し上げますけれども、今期の 4 月-6 月、また 7 月-9 月で黒字に転換をしています。今後は、中型店舗、小型店舗への集中、それから都市近郊店への集中を進めてまいります。
また、YEBISU BAR、銀座ライオン業態へのリソースシフトを進めてまいります。再生スピードを上げて、グループに貢献する事業に転換していきます。
また、国内酒類事業とのブランド、および販売シナジーを、これまで以上に強化してまいります。

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次に、成長カテゴリーに置いた事業です。
海外酒類は、北米のアメリカ、カナダ、ベトナム、また輸出の事業がございますが、この事業の成長ドライバーはアメリカです。海外で展開する SAPPORO PREMIUM BEER、SPB というブランドで展開しておりますけれども、これは East meets West というコンセプトにおきまして、ファンを拡大してまいりました。着実に成長を続けていきまして、北米では、アジアのビール売上ナン
バーワンというポジションです。
ただ、これまではアメリカに製造拠点を持たず、ベトナム、そしてカナダの製造拠点から商品を運んでいたんですね。今期の Stone Brewery 買収は、こういったサプライチェーンの課題を解決するものであります。Stone 社との SCM シナジー、そして販売面でのシナジー、これで約 40 億円の利益効果を見込んでおります。

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次に、海外飲料です。
海外では、飲料、POKKA というブランドで展開をしておりまして、シンガポールの茶系飲料では、揺るぎないナンバーワンというポジションです。POKKA では、いち早く構造改革を行いまして、コロナ禍でも利益を伸ばし続けてまいりました。今後は成長余地のあるマレーシア、あるいは中東で販売体制を強化して、収入拡大を行ってまいります。
また、シンガポールでは、現在建設中の物流拠点、これは 2024 年の完成を目指しておりますが、この拠点にオフィス、R&D 機能を集約して、効率化を図ってまいります。

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これらの取り組みで、海外酒類、北米では、2026 年に約 1,000 億円の売上、海外飲料、2026 年に330 億円の売上、また、その他地域で 70 億円の売上ということで、CAGR で約 10%という成長を見込んでおります。

では次に、収益力強化に置いた事業です。
まず、国内酒類です。

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国内酒類は、低収益からの構造転換を行い、強みを持つ分野への選択と集中をさらに図ってまいります。構造転換のポイントは、まず商品ミックスの改善、再編であります。発泡酒・新ジャンルは
もとより、国産デイリーワインを縮小させて、高単価商品を強化してまいります。
次に、コスト構造を変えます。既に発表しておりますけれども、仙台工場でのビール製造停止を決断しております。今後はこの仙台を RTD の製造拠点へ転換し、外注していたコストを取り込む計
画です。RTD 工場への転換につきましては、2023 年の後半に稼働を目指しております。
その他にも、チャネル、エリア、人員体制含めたコストの組み替えを行ってまいりまして、低収益から脱却いたします。

一方、注力分野、これの主力はビールです。これまで酒税の改定を見据えまして、主力ブランドの黒ラベル、ヱビスを強化してまいりました。実際、黒ラベルの缶は、7 年連続で売上を伸ばしております。今後は、この二つのブランドをさらに魅力化し、利益率を高めてまいります。
また、RTD も注力エリアの一つです。RTD は、現在の基軸ブランドである濃いめのレモンサワ
ー、それから男梅サワー、これを維持、強化しながら、第 3 の基軸となるような市場創造型の新商品を開発し、上市をしていく予定にしております。

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それでは、収益力強化に置いたもう一つの事業、不動産事業です。
不動産につきましては、その事業特性から長期視点でマネージしております。2026 年は通過点という認識をしております。
今までは、この事業、賃貸が中心で、収益のほとんどを賃貸事業が占めておりました。この賃貸事業の主力である恵比寿ガーデンプレイスは、皆さんご存知の通り、リニューアル、あるいはオフィ
ス棟での空調設備等の更新により、収益構造がこれから変化してまいります。これらに対応して、資産の一部をエクイティ投資、VA 流動化事業、また、私募リートの組成等々組み合わせて、資産回転型ビジネスモデルに置き換えていくという計画を持っております。これによって、全体の資産価値向上を図っていくという計画です。

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また、保有資産の中でも、恵比寿、札幌のコア物件につきましては、オーナーならではの強みを活かして、自治体あるいはパートナーと共創して、まちづくり、価値向上を図ってまいります。これらの取り組みは、当社のサステナビリティ課題を推進し、またビールにもつながるブランド価値を向上させるものです。
ちょうど昨日、恵比寿ガーデンプレイス、商業棟がリニューアルオープンをして、体験型の施設ということで、賑わいを集めている状況です。

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以上、これらの構造改革、また成長戦略に取り組むことで、ROE8%を計画内で実現してまいります。
また、主要な取り組みに関連する利益インパクトを載せております。国内酒類では、ビール強化・
ビール類の利益率改善、RTD 事業の成長で、それぞれプラス 50 億円、プラス 40 億円。
海外酒類では、Stone 社とのシナジーで、ご説明の通り、40 億円の利益効果。また、国内食品飲料では、コスト構造改革、もろもろ組み合わせて 20 億円。
さらに、これ以外の主な事業による取り組みで、合計で 20 億円程度の利益の効果を見込んでおり
ますが、この金額は、今後想定されるさらなるエネルギー、それから原材料の価格上昇を織り込んだ上での金額ということを補足させていただきたいと思います。

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次に、サステナビリティです。
今回、中期経営計画の策定に合わせて、サステナビリティの重点課題を全面的に見直しました。その中で見直した各課題を、環境との調和、社会との共栄、人財の活躍という枠組みで整理いたしま
して、それぞれの枠組みの下に、計七つの重点課題を置いています。

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中でも、サッポログループの事業と強く関連し、社会的影響度の高いものとして、脱炭素社会の実
現、地域との共栄、多様な人財の活躍、これを最重要課題に置きました。それぞれ具体的な取り組
みと KPI を設定しまして、経済価値創出にもつなげてまいります。

次に、財務戦略です。
財務戦略は、持続的成長と資本効率重視を基本に据えまして、キャッシュフロー創出力の強化、また、その明確な配分方針に基づいたアロケーションを行ってまいります。

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少し具体的に、アロケーションについてご説明をしたいと思います。
キャッシュアロケーション、キャッシュアウトの中で、維持・成長投資につきましては、この中計の期間で約 1,300 億円を予定しています。そのうちの 5 割程度を成長投資として、海外事業に優先的に配分したいと考えております。
また、この維持・成長投資全体の 6 割程度を酒類事業に配分してまいります。そして、全体の 1 割程度を、サステナビリティ関連の投資に配分する予定です。
資産につきましては、バランスシートを適切に管理するという意味で、必要な圧縮を行ってまいります。
政策保有株式は、対資本比率で、この中計期間で 20%未満、これを達成する予定です。
株主還元については、現状の配当水準を下限として、安定配当を継続しつつ、中長期的な利益成長を伴った配当水準の向上を目指してまいります。連結配当性向で 30%以上、これを基本に据えたいと考えています。

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最後に、経営基盤等の取り組みです。
人財については、事業ポートフォリオマネジメントに基づいて、まずはグローバル人財の育成確保への投資、それから戦略的配置を行ってまいります。
D&I の一環の女性役員比率、管理職比率等は冒頭申し上げた通りです。
また、人事制度を見直しておりまして、支援型マネジメントの強化、あるいはメンタルタフネスの支援ということで、ワークエンゲージメントも向上させてまいります。
DX につきましては、今期、全社員 DX 人財化というものを掲げまして、育成プログラムを既にスタートさせております。国内の従業員が、当社グループ 4,000 人程度おりますけれども、このほとんどが基礎的な研修を既に受けているという状況で、今リーダーの育成に注力をしているというポジションになります。
今後は、サプライチェーンでのプロセス改革を中心に、トランスフォーメーションを行ってまいります。
また、R&D ですが、持続可能な原料調達、そして、おいしさの体験、また食品飲料では、健康機能の分野を中心に取り組んでまいります。

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最後に、中計期間からは少し飛び越えたお話をさせていただきますが、新たな価値の創造に向けてということで、いくつか取り組みをご紹介したいと思います。
左側に書いてある、うちれぴですね、これは当社の社内ベンチャーです。モバイル上のアプリケー
ションで、買い物、調理、また冷蔵庫の在庫活用、それから家族コミュニケーションといった機能を備えたものです。
食を通してスマートライフを提供するというところをコンセプトに、今年の夏に正式にローンチい
たしまして、既に多くの皆様に、また多くの企業にもご利用いただいているものです。まだインキュベーションのフェーズではございますけれども、長期的に事業化、育てていきたいと考えております。
また、右側には、不動産事業における長期的な取り組みをご紹介しております。札幌には、創成イ
ーストエリアというエリアがございまして、これはちょうど 2030 年に、新幹線が札幌まで延伸をいたしますけれど、その新幹線の駅に近い辺りですね、このエリアにわれわれは複数物件を保有しております。
既に一部物件は再開発に着手しておりますが、エリア全体で、自治体、またパートナーと共創して、職・住・遊と、こういうものが近接で提供できる、そういう豊かなまちづくりを長期的に目指し、資産価値を上げていく予定です。
以上、中期経営計画の戦略、また具体的な取り組みについてご説明申し上げました。

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なお、本日は冒頭ご紹介の通り、社外取締役も出席しておりますので、一言申し上げます。庄司取締役、よろしくお願いいたします。
庄司：はい、社外取締役の庄司でございます。今回の中期経営計画発表にあたりまして、社外取締役を代表して一言申し上げたいと思います。
私ども社外取締役は、株主の皆様の声、あるいはステークホルダーの皆様のからのご意見に対しても、真摯に、かつ広く、耳を傾けるとともに、取締役会で自由闊達な議論をリードし、今回発表になりましたこの中期経営計画策定や、とりわけ先ほど松風取締役から説明があったように、構造改革を含めて、事業ポートフォリオの再編、強化に向けた議論を積み重ねて、積極的に検討してまいりました。
これからは、この新しい経営計画を着実に執行していくことで、当社の企業価値が向上していくことを確信しておりますけれども、われわれ社外取締役も、執行側をしっかりサポートしていきたいと思っております。
本日は、アナリストの皆様のご意見を伺える貴重な場として参加させていただいておりますので、どうぞよろしくお願いいたします。以上です。
司会：説明ありがとうございました。

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質疑応答

司会：では、これより質疑応答を開始いたします。ご質問のある方は、ご質問の順番が来て、司会者よりお名前を呼ばれましたら、会社名、お名前の後にご質問をお願いいたします。
それでは、質疑応答を開始いたします。なお、ご質問につきましては 1 問 1 等形式でお願いいたします。また、多くの方からのご質問にお答えにお応えするために、お 1 人様 2 問までとさせていただきます。
では最初に、みずほ証券、佐治様、ご質問をお願いいたします。
佐治：はい、みずほ証券の佐治と申します。せっかくの機会なので、社外取締役の庄司さんにお伺
いしたいんですけれども、この中計、取締役会でも議論されたということなんですが、収益性とシナジーのところで、いわゆる今の事業ポートフォリオについて、どのような問題意識を持ってらっ
しゃって、これが最適であるということ。
分野別には、いろいろ構造改革を進められるということなんですが、大枠のフレームワークとして、今の国内のお酒であるとか、飲料、それから海外事業、不動産、これはそのまま維持するということなんですが、ここが最適だと思われてらっしゃる背景と、やはりその課題認識というか、事業ポートフォリオ上のその課題認識というのをもしお持ちでいらっしゃれば、社外取締役として、今のご認識をお伺いしたいというのが 1 点目です。
庄司：ご質問ありがとうございます。本日は、ビールの責任者であります、野瀬社長も来ておりますので、補強していただければと思うんですけども、今回私どもの中期経営計画の中で、本業回復というのも、一つの主軸に向けて計画を練ったところでございます。
私ども、市場で優位に立っていないという状況は真摯に受け止めていますけども、一定のファン、および SAPPORO を愛していただく方々に、どういうかたちでこのビールを中心とした酒類を提供していくかと考えた時に、今持っている力をもっともっと強くできる部分があるんじゃないかということで、今回のこのビールを中心とした酒類事業の強化を提案しているところでございます。
本業集中という言葉で表すと、例えば黒ラベル缶というのは、7 年連続で売上としては増えている
わけなんですね。ですから、われわれ、ビールで勝負したいというのはもちろんあって、その中で、いかに収益性を高めていくかということに対して、野瀬社長以下、いろいろと議論した結果が今回の計画に取りまとめられておりますので、具体的には、野瀬さんから補強していただければと
思います。

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野瀬：佐治さん、ご質問ありがとうございます。次期中計においては、やはり酒類事業がまず真ん中にあって、しっかり成長していくということが基本線になってて、投資、キャッシュフローから生み出せる投資についても、まず事業をしっかりやっていくというのが、私の責任においても必要なことだと思っています。
国内も海外も含めて、アルコールを販売している会社として、どのブランドにフォーカスを当て、どのマーケットで戦って、競争優位性を発揮していくかという観点に置けば、ここ数年取り組んできたこと、国内においてはビールの売上の成長と改革、そのための製造拠点の再編、海外についてもサプライチェーンの改革を進めてきたということで、またコスト高に対しては値上げということにも決断をいたしております。
そういった観点で、次期中計でしっかり実行していくフェーズに行った上で、さらに収益力を高めていくということをやっていこうと思ってます。
あと併せて、不動産と食品飲料を保持していくという観点につきましては、松風から。
松風：私から、食品飲料について、再度ご説明申し上げます。酒類がコアであることには変わりありませんけれども、安定収益、それからグループ資産の活用、それから資産価値の向上、サステナ
ビリティへの貢献という意味で、不動産事業もコア事業であるということには間違いございません。この酒類と不動産事業、これは収益強化をしてまいりたいと思います。
一方、飲料事業ですが、今回、海外の飲料と国内の食品飲料ということで、区分して、ポートフォ
リオを置いております。海外の飲料には成長を託すということ、それから国内の食品飲料は再編に置いておりますけれども、ご説明の通り、非常に課題が大きいということです。まずは、2024 年までに抜本的に見直すということを基本方針に、こういうポートフォリオにいたしました。以上、内容を申し上げました。
佐治：ありがとうございます。ちょっとわれわれ、問題意識として申し上げたいんですけれども、執行の立場からの中計というのはよくわかったんですが、やっぱり執行と監督、モニタリングというものが、きちんとガバナンスとして分けられてらっしゃるのかということへの関心も、やっぱり
世の中、高まっているような気がするんですけれども。今後、そういった執行役の方々と監督役の方々との間でどのような議論がなされて、そのプロセスでこれが組み立てられたのかというところ
あたりも、できれば少し開示をしていただければありがたいなと思います。
中計については先ほど伺いましたので、ぜひ引き続きウオッチさせていただきますので、ありがとうございます。

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庄司：私からちょっと補足しますと、われわれ社外 5 名の中に、例えばですけども、生産現場、あるいは市場というものも、営業と一緒に、われわれが執行するわけではないんですが、ライバルもいるわけですから、その中で SAPPORO ブランドがどのように消費者に受け止められているのかというのは、われわれ、消費者サイドに立った意見として申し上げて、じゃあその本業と言っているビール、あるいは酒類でも、どうやったら SAPPORO ブランドとして浸透できるのかということを、ある意味、事業としては、われわれ、サイドサポートの立場ですけれども、議論してきたというところです。
それを執行するのは、先ほど説明のあった野瀬社長であったり、松風さんが。着実に作ったこの計画を執行していくためのモニタリングと今おっしゃいましたけれども、これをしていくのはわれわれの責務だと思っております。
残念ながら、ご指摘のように、過去計画から戦略が、数字的にも到達していない、それを十分吟味した今回計画になっておりますので、先ほど社長からもあったように、実行可能性、実現可能性の高い計画になっていると、私どもは思っておりますけれども。この執行側の事業運営をわれわれ、取締役会だけじゃなくて、先ほど言った事業視察も含めたオフサイドな情報交換、あるいは事業観
察を含めてやっているというのが、われわれの、社外取締役としての役割だと思っております。
今日は福田さんも監査等委員として入っておられますので、ご一緒にやっておりますので。
福田：われわれの仕事というのは、執行側に対するきめ細かいフォローアップをしていくことが、非常に重要な仕事だと思っておりますので、もうこの辺については、従前にも増して、やはり特に重要な経営計画、これのフォローアップというのは、やっぱりわれわれしっかりとしていくということに尽きると思ってます。
したがって、こういう考え方は、取締役の私も全くイコールですから、ぜひそういうことでやっていきたいと思っております。以上です。
佐治：お忙しいところ、ありがとうございました。
司会：ありがとうございます。次のご質問に移らせていただきます。岡三証券、住母家様、お願いいたします。
住母家：はい、岡三証券、住母家です。まず 1 点目が、中計の全体感で、尾賀社長にお伺いしたいんですけども、やっぱり過去の中計がしばらくというか、ずっと未達である中で、今期も高い成長率、利益面だと 25%ぐらいの事業利益の成長率になりますし、ROE も 8.0%という高い目標を掲げられている状況なので、やっぱり数字だけ見ると、正直チャレンジングな印象を受けてます。

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ただ、冒頭の尾賀社長のお話を聞いていると、非常に自信を持たれている印象なので、過去中計と今中計で、御社として何がこう変わって、組織とか、経営資源とか、いろいろあると思うんですけ
ど、何が変わって達成確度が高くなっているのか。個別の事業でもいいですが、そこについてちょっと全体的なところでお伺いできますか。
尾賀：はい、では私からお答えをしたいと思います。裏づけはいろいろあるんですけれども、まず、やはり中核となるビール市場の中での、いわゆる本業と言いますかね、これの積み上げが多数できたということが違うと思うんですよ。
一つは、やはり一番成長している、しかも今まだ伸びている北米事業の中で、先ほども出ましたけ
れども、Stone 社という、われわれにとって一番シナジーを生み出せる製造拠点を構えることができた。確実にカナダとベトナムから運んでいるものを変えることができるという、そこの試算が出ているということが一つです。
それから、今回ずっと、もう 14 年ぶりですか、要するにコストアップを何とか吸収、吸収ということだけで、吸収することだけやっておりましたけれども、やっと値上げをすることができたということも大きいです。
もう一つは、さらにビールの事業として、仙台工場をビールとして閉鎖する。ビールをさらに集約化する。そこも、自分たちの自前の RTD にするということも大きな進展として見込めます。
それからもう一つは、ビール事業として、値上げといいますか、税制改正ですね、あと 23 年と 26
年の 2 回ありますが、確実にビールシフトが起こっております。
そうした時に、私どもは、前もお話していると思いますけど、新ジャンルや発泡酒よりも、ビールのほうが収益力が高いんですよ。だからそういったこと、さらに商品開発であったりということを組み合わせていくと、まず主軸がしっかりしてるということが非常に大きいです。
プラスアルファとして食品飲料だったり、それから不動産というものの貢献を積み重ねると、今までも確度が高いと思ってやってはおったものの、確度の違いは、今までとはやはり格段に違うものができたと考えます。
住母家：なるほど。やっぱり国内のビール海外の酒類のところで利益成長が、自信が、今の従来の取り組みとか、値上げ、買収も含めてですね、成長確度が高くなっているということが、自信を持たれている要因ということですかね。過去中計とは異なると。
尾賀：そうですね、はい。

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住母家：はい、わかりました。もう 1 点が、同じところ、関連する質問ではあるんですけど、冒頭、社長から、一番強く意識したこと、資本効率を高めることとおっしゃっていて、ROE を高めることにつながると思うんですけど。計画を見ていると、事業利益目標が 250 億円、ここまでいったら、むしろ ROE は 8%達成できるんじゃないかなと思っていて、分子の利益が ROE のドライ
バーなんじゃないかなという印象を受けてますが、これはそういう計算でよろしいんですかね。
尾賀：この 8%が、事業利益の約 250 億に相当していると認識しております。
住母家：なるほど、なるほど。その観点で言うと、ちょっとやっぱり利益のボラティリティ、利益
は、外部環境の変化によってもボラティリティがあって、結構不確実性がありまして、やっぱり資本効率の改善という観点だと、どちらかというと、やっぱり分母のアセットとか、資産の圧縮というのも非常に重要だと思うんですけども、ここの部分で、どこまで ROE を高める取り組みを考えられているのか。
この ROE を高めるところの、その分子ではなくて、分母のアセットのところの構造改革で、抜本的なもので、どういうものを現状考えられているかというところをお伺いできますか。
松出：松出でございます。ありがとうございます。アセットの改善というところでは、不動産事業の成長戦略の一つである、資産回転型ビジネスモデルへの転換というところで、今保有している不動産アセットの中でも、ノンコアという言い方はおかしいんですけれども、一部の不動産を流動化
していくといったものを中心に、300 億から 400 億ぐらいの資産売却を行う予定です。
ただ ROE も、エクイティを減らしていくという考え方は取り入れておりません。ですので、あくまでも ROE を高めていく原動力は、リターンを上げていくとご理解いただいたほうがよろしいかと思います。ただ、アセットの見直し自体もきちんとやっていくとご理解いただければと思います。
住母家：はい、ありがとうございます。ちょっと今のところで追加で、キャッシュフローのところで、本中計 4 年間で、投資が非常に大きいなという印象を受けてまして、1,300 億円ですね。半
分、5 割が成長投資で使用しますということなんですけど、この投資を行うことで、果たして本当に資本効率が改善するのかなっていうのが、率直な印象なんですけども。成長投資したら、その分、利益を稼ぐのも時間がかかりますし、この中計で本当にこの目標が達成できるのかなっていうのが疑問に思うところなんですけど、そんなに早く利益が稼げる投資をされるイメージなんでしょうか。
松出：成長投資の中で、一つは、今回買収した Stone の能力増強というものも含まれております。それがシナジー効果創出につながっていくと考えています。

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それと、成長投資がそのままイコールこの期間でリターンができるのかという、そういうことだったかと思いますけれども、それ以外にも構造改革ということで、事業ポートフォリオの見直し、それから様々なコスト削減等にも織り込んでまいります。
ROE の、ウォーターフォールじゃないですけれども、表がございまして、その中にビール強化・
ビール類の利益率の改善で 50 億、この中には、尾賀が申し上げましたように、価格改定効果も含まれておりますし、それからミックス改善、今後やっていくという、野瀬の説明もございましたけ
れども、そういう効果。さらには販促費の効率化といったようなことを予定しているということでございます。
それから RTD の成長、生産効率化でございますけれども、これで 40 億、この大部分が仙台工場のビール製造の停止と、RTD 化伴った外注費の削減といったもので賄って、創出できると考えております。
その他、国内の食品飲料につきましても、SKU を絞って、要は、トップラインにこだわらずに、
コスト削減を進めているということでございます。
ですので、今までも進めてきたコスト削減を、さらにスピードアップできると考えております。
その他にも、上記以外の主な施策として、不採算事業の抜本的整理等も考えているとご理解いただ
ければと思います。
住母家：はい、わかりました。ありがとうございます。
司会：ありがとうございました。それでは、次のご質問に移らせていただきます。JP モルガン証
券、吉田様、お願いいたします。
吉田：JP モルガン証券の吉田です。お世話になっております。1 点目が、国内食品飲料事業に関してなんですけれども、こちら今回の中計って、この 150 億円増益させるうち、半分が構造改革から来て、半分が成長から来るという前提になっていると思うんですけど、この構造改革って、おそらく国内食品飲料のところが一つの重要なポイントになってくると思うんですけど、やっぱりここ
が本当にできるのかというところで、前中計でも、自販機事業のところで改革するとおっしゃってましたけど、思ったより小規模だったなという印象で、このアクションプランの、もう少し具体性を教えていただきたいです。
例えば SKU を、これから何割ぐらい削減するのかだとか、自販機事業はこれからどういったところで考えているのかだとか、もう少し詳しく教えていただきたいです。

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2 点目が、先ほどこの不動産の 300 から 400 億円ぐらいの売却を行うとおっしゃっていたと思う
んですけど、今含み益って大体、御社の不動産って、1,800～2,000 億弱ぐらいあると思うんです
けど、ここを解き放つというよりは、今持ってる不動産のこの一部だけで流動化を図るというかたちなんでしょうか。この 2 点をお願いいたします。
松風：はい、それでは、まず食品飲料について、私からお答えします。食品飲料の構造改革の主な内容ということですけれども、SKU につきましては、飲料は、レモン飲料と、それからそれ以外の飲料、大きくこの二つに分かれております。
レモンは、成長領域においておりますから、レモン以外の飲料はもう大幅削減ということで、今、具体的な数字は申し上げられませんが、かなり削減するとご理解いただければと思います。
また、少しその相手先もあることですので、今まだ開示はできませんけれども、他社との連携等々
で一部収益が低い事業については、抜本的に見直していくということ。
それから自販機ですけれども、おっしゃるように、今期、一部撤退をいたしましたが、これだけでは全然進まないと思っています。自販機事業についても、さらに踏み込んだ改革、それは具体的には、他社の連携というプランもあり得るでしょうし、社内的には不採算ロケの解体を進めておりま
すけれども、もう少し、自販機子会社自体の進退に踏み込んだ改革を、この中計の中で行っていく
予定です。
松出：資産の流動化に関しましては、私からお答えさせていただきます。おっしゃる通り、全体のボリューム感からすると、1 割程度のボリュームでございます。売却益については、ちょっと差し控えさせていただきたいと思いますけれども、それほど大きなものではないとご理解いただければと思います。以上です。
吉田：はい、わかりました。ありがとうございます。じゃあ国内飲料のこの構造改革に関しては、
もうそろそろ 2022 年終わりますけど、2023、24、25、26、いつ頃、効果が出てくる、それとも各年、毎年同じような規模で出てくるのか。進捗としては、どこに山があるような感じなのでしょうか。
松風：進捗のマイルストーンとしては 2024 年、ここまでに構造改革のめどをつけるというスピー
ド感で、進んでいきたいと考えています。
吉田：失礼いたしました。じゃあ 24 年までに終えてて、25、26 でジャンプアップするような感じなんですかね、利益としては。

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松風：24 年までに、構造改革部分にある程度めどをつけて、そこで生まれたリソースをレモンに集中させるという絵を描いています。
吉田：わかりました。はい、ありがとうございます。じゃあ不動産のところは、何か積極的に売却を行うとかではないってことですね。
松出：そうですね。不動産事業そのものは、恵比寿ガーデンプレイス、並びに札幌の資産について
は、われわれが資産オーナーとして、まちと一体で開発、価値を高めていくというスタンスでございます。
吉田：はい、わかりました。ありがとうございました。
司会：ありがとうございました。そろそろ時間が近くなりましたので、次を最後の質問とさせていただきます。野村證券、藤原様、お願いいたします。
藤原：どうもありがとうございます。野村の藤原です。よろしくお願いします。1 点だけ、ちょっと伺いたいんですけど、国内酒類のとこなんですけど、黒ラベルの勢いは素晴らしいなというのは常々思っているんですけれども、ビール集中というのは、非常にリーズナブルな戦略だなと思う一方、ちょっとこの発泡酒とか新ジャンルとか、ちょっとこういうところを縮小させていくという方針だと思うんですけれども。やっぱりビールって、装置産業的なところもあるし、対流通を考えた
場合、面でビジネスを取っていくみたいなところがあるんじゃないかなと思っていて、この戦略を進めていく上で、例えば生産体制の抜本的な、もっともっと見直しをしていかないといけないんじ
ゃないかなと思っているんですけれども。
ちょっとこのサプライチェーン周りの考え方というのを、RTD のところなんかはちょっと出てきているんですけれども、もっと踏み込む必要があるんじゃないかと思っているので、この辺りの考え方を教えてください。以上です。
野瀬：私から、野瀬から。ありがとうございました。先ほど申し上げたビールの増減税すごく大きなインパクト、そこに向けて、ここ数年取り組んできたビールの、特に缶のところの成長ということを、この 4～5 年でもかなりボリュームそのものが、私ども増えてきまして、競合業界全体では
この 5～6 年で、瓶も缶も成長なかったんですけど、当社は 3 割から 4 割ぐらい、絶対ボリュームで増えていってるんですね。
その観点で言うと、これからもう 2 回減税があるということで言うと、このボリュームはさらに伸ばしていけると見ています。

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併せて、国内で作る RTD のボリュームも今、社外に出しているものもありますけど、これも社内に取り込むということで考えると、トータルの製造ボリュームという観点で言うと、ビール類とRTD とを足していくと、おそらく合計で言うと、今私どもが作っているボリュームよりも増えていくことを、私たちの計画に織り込んでいるんですね。
なので、生産部門のところも、さらに踏み込むという判断は、今、私ども、この次期中期計画の中ではやっていないと。
ただ、どこで、どの商品をどう作ったらいいかという観点は、仙台工場を止めますので、これはやはり全国的なレベル感の中での生産のアロケーションというんですかね、これはしっかり取り組ん
でいこうという認識で進めていくつもりでおります。以上です。
藤原：ありがとうございます。ということは、あれですかね、だからリソースの配分が、要は、発泡酒・新ジャンルにもかかってたところなんかを、よりビールとかブランド立ってる RTD のほうに、より仕向けていくという、そういう考え方ですかね。
野瀬：その通りで、去年の値上げ、2020 年の酒税の値上げによる新ジャンルの動き方が、かなりネガティブになっているということと、今回 10 月にビール、RTD 類、値上げをさせていただきましたけど、やはり低単価のものに対するお客様の反応意識はやや弱くて、戻りが若干弱いという読みをしているんですね。
だから、これから 4 年間という流れで、また価格が変わってきますので、やはりビールのほうにシフトさせながら、RTD を伸ばすということが、実績としても積みあがってきましたので、そちらの選択肢を選んだほうがやはり合理的だし、お客様の期待にも私ども、得意分野で応えられると認識してますので、その方向性で進めていきたいと思ってます。
藤原：わかりました。ありがとうございます。期待しております。
司会：ありがとうございました。ここで、第 1 部の新中期経営計画説明会は終了とさせていただき
ます。

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登壇

司会：引き続き、第 2 部の 2022 年度第 3 四半期決算説明会を行います。松出から説明をさせていただきます。よろしくお願いいたします。

松出：はい、では私から、第 3 クォーターの決算説明会をさせていただきます。
お手元の資料の 6 ページ、決算ハイライトをご覧いただければと思います。
まず、売上収益につきましては、3,458 億円、前期比 368 億円、12%の増収でございました。事業
利益は 57 億円、前期比 42 億円の増益でございました。
親会社の所有者に帰属する当期利益でございますけれども、53 億円ということで、前期比 104 億円の減益でございますが、こちらにつきましては、前年の不動産売却益の反動でございまして、前期と比べて、不動産売却益が 216 億円減少したことによるということでございます。
それから、会社計画との比較でございますけれども、売上収益、並びに事業利益については、計画
通りに推移しているということでございます。営業利益以下はプラスで推移ということでございます。

37

続きまして、増収増益の主な要因についてご説明をさせていただきます。
売上収益につきましては、北米での海外酒類の継続的な成長と外食需要の回復によりまして、増収でございました。
事業利益は、引き続き原価悪化の影響を受ける中で、増収効果、並びに外食事業、食品飲料事業の構造改革効果の創出によりまして、増益となりました。
具体的に見てまいりますと、売上収益につきましては、国内酒類の増収が全体の約半分強と、大きく貢献しております。
構造改革中の食品飲料につきましては、カフェ事業の譲渡の影響等で減収ということでございます。
不動産事業は、昨年の物件売却等の影響によりまして、減収となっております。
なお、グループ全体での円安による為替増収効果でございますが、85 億円でございました。
次に、事業利益でございますけれども、原価悪化の影響が 1-9 月で 60 億円でございました。これを増収効果と構造改革効果によりまして、増益したということでございます。
なお、海外酒類事業でございますが、8 月末に Stone 社を買収いたしまして、9 月より損益を連結化しております。その影響もございまして、減益となっております。

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次に、原価悪化の影響についてご説明をさせていただきます。
今後の見通しでございますけれども、第 2 クォーター時点から 15 億円ほど悪化し、年間で 85 億円の悪化を見込んでおります。
1-9 月では 60 億円、国内で 35 億、海外で 25 億ということでございます。4 クォーターにつきま
しては、25 億円、国内が 14 億、海外で 11 億と見積もっております。
なお、これらの影響につきましては、価格改定、並びにコストコントロール等で対応したいと思っております。
なお、来期につきましても、さらなる高騰が見込まれますけれども、基本的には、価格改定でカバーをしてまいりたいと考えております。

39

次に、セグメントごとに説明をさせていただきます。
まず、国内酒類事業でございます。
国内酒類は、原材料の高騰、さらにはブランド投資等の固定費増があったものの、外食需要の回復、さらには価格改定前の仮需の影響等もございまして、増収増益となっております。
売上収益でございますが、201 億円の増収のうち、ビール類で 149 億円の増収でございました。このうち価格改定前の仮需の影響でございますけれども、約 3 分の 1 程度と見ております。
なお、ビール類の 1-9 月の売上数量でございますが、前年比 11%増ということでございます。コロナ禍でもビールが 20%増となりました。
また、RTD スピリッツ等で 37 億円の増、RTD につきましては、濃いめのレモンサワーが引き続き貢献をしております。
次に、事業利益でございますけれども、事業利益は原価悪化の影響が 18 億円、さらに仙台工場のRTD 化に伴う償却負担増、これ 8 億円ございますけれども、こうしたコスト増を、ビールをはじめとした増収効果でカバーいたしまして、23 億円の増益となりました。
なお、新型コロナからの回復状況ということで、資料の右のほうに棒グラフを入れておりますけれ
ども、業務用販売数量の推移、2019 年比の数字になります。特にアップデートを差し替えたのが、7 月以降ということで、第 7 波の影響を大きく受けた 7 月、8 月でありましたけれども、行動40

規制がなかったために、2019 年比 6 割程度の水準が底であったということが、この状況から確認できたということでございます。
それから、様々な成長戦略の進捗状況ということで、ビール強化、それから RTD の成長といった成長戦略につきましては、着実に推進しております。また、仙台工場の RTD 化といった構造改革も順調に推移しております。

次に、ヱビスブランドの今後の戦略について、少しご説明をさせていただきたいと思います。
昨年より、Color Your Time!というテーマを掲げまして、お客様の時間に彩りを添える提案を強化
してまいりました。今後につきましては、リアルとデジタルにおきまして、顧客接点を際立たせるアクションを、さらに強化してまいりたいと思っております。
特にリアル体験の接点におきましては、ブランド名が地名となりました恵比寿駅、それから恵比寿という町、そして恵比寿ガーデンプレイスという当社の保有資産、さらには YEBISU BAR という
当社外食事業というヱビスブランドにつながるアセットを通じて、多くの方に情報発信をしていきたいと考えております。

41

次に、海外酒類事業でございます。
こちらにつきましては、外食需要の回復に加えて、SAPPORO PREMIUM BEER のアメリカでの家庭用の強化によりまして、増収となっております。
一方で、原材料、運搬費の高騰に加えまして、Stone 社買収の一時コストの影響もございまして、減益となっております。
売上収益でございますけれども、北米での数量増等によりまして、122 億円の増収でございました。為替の影響は、約半分強の 66 億円でございます。なお、米国の増収のうち、Stone 社の新規連結の影響が 13 億円の増収効果でございました。
それから、カナダ、アメリカでのビールの販売状況について、少し補足をさせていただきます。
まず、カナダの状況でございますけれども、総需要は前年比 4%程度の減でございました。そのような中で、当社は 1%増と健闘いたしました。
米国につきましては、総需要は、前年比で 2%減、当社は 18%増と、市場を大きく上回ることができたということでございます。
次に、事業利益でございますが、こちらは、原価、並びに運搬費の高騰の影響が 23 億円ございました。それに加えて、Stone 社の M&A の影響が今期は 7 億円でございましたために、減益となっております。

42なお、当社連結に伴う影響で、売上収益については 13 億円のプラス、事業利益は、採算としては
マイナスの 3 億円、M&A フィーの計上による影響がマイナスの 4 億円でございました。
10-12 月の想定でいきますと、売上収益は、日本円で 50 億程度、事業利益については数億円のマイナスと見立てております。

次に、外食事業でございます。
売上収益は、規制緩和による外食需要の回復によりまして、67 億円の増収で、前年の 2.6 倍の売上となりました。
事業利益は、増収に支えられました構造改革効果で、32 億円の改善、先ほど松風からもありましたように、4-6 月、それから 7-9 月も引き続き、黒字化を達成ということで、来期の黒字化の大きな布石となりました。
それから、コロナの回復状況ということで、サッポロライオン社の既存店売上高の推移、7 月以降のアップデートをさせていただいておりますけれども、先ほど申し上げました国内酒類の業務用販
売数量と、ほぼ同じような動きであることがご確認いただけるかなと思います。

43

次に、食品飲料事業でございます。
海外は増収でございましたけれども、カフェ事業の売却、不採算自販機の削減の影響等ございまして、減収でございました。
事業利益は、構造改革効果が寄与し、増益でございます。
売上収益でございますけれども、まずカフェ事業の売却による影響が 31 億円のマイナスでございました。この影響を除いた継続事業ベースですと、20 億円強の増収でございます。
自販機事業の構造改革に伴う売上減が 34 億円ほどございまして、これを海外事業の成長がカバーしたという構造でございます。
次に、事業利益でございますけれども、国内で原価高による影響が 15 億円ございましたけれど
も、構造改革効果のプラスの 13 億、さらには、その他のコスト削減、並びに海外事業の増益でカバーをいたしました。
戦略の進捗の状況でございますが、国内でのレモン強化と構造改革の推進、そして海外事業の成長と、着実に進行中でございます。

44

次に、不動産事業でございます。
昨年の物件売却等により、減収減益となりました。売上収益は 13 億の減収、事業利益は 16 億円の減益ということで、いずれも昨年の物件売却と、ガーデンプレイスの商業棟リニューアル工事の影響を受けております。
なお、恵比寿ガーデンプレイスにつきましては、今後の価値向上ということで、物件のビルのスペックの向上であるとか、まち全体のブランド再構築、それから戦略的リーシングで今後価値を高めていきたいと考えております。

45

続きまして、営業利益・親会社の所有者に帰属する当期利益でございます。
こちらは冒頭のハイライトで説明済みのため、割愛させていただきます。

最後に、サステナビリティ経営への取り組みです。

46

まず、環境との調和ということで、バイオプラカップの導入。社会との共栄ということで、北海道の自然保護活動支援、並びにポジティブ・インパクト・ファイナンスの実行ということを掲載させていただいております。
以降は参考資料でございますので、これをもちまして、説明はいったん終了させていただきます。
ありがとうございました。
司会 ：ありがとうございました。

47

質疑応答

司会：では、これより質疑応答を開始いたします。
野村證券、藤原様、お願いいたします。
藤原：ありがとうございます。野村の藤原です。よろしくお願いします。ちょっと 2 点伺いたいんですけど、まず 1 点目が、来期のコストアップの見方なんですが、今期マイナス 85 億円のコストアップということで、来期の、ちょっと読みづらい部分あるかと思いますけれども、現状の外部環
境が続けばという前提で、来期のコストアップのイメージを教えてください。これが一つ目です。
もう一つが、ビールを 10 月から値上げされてると思うんですけれども、この値上げ後の数量の戻り方とか、ちょっと見えてる部分があれば、ここの部分の情報を共有いただきたいというのが 2 点目です。以上です。
松出：ありがとうございます。来期のコストアップということで、おっしゃる通り、まだ不透明な部分はあるんですけれども、少なくとも今期 85 億円の悪化影響ということで、来期も相応にコストアップが見込まれるということでございます。
特に酒類事業が大きな影響を受けると考えておりまして、国内が大体 5 割ぐらいで、海外が 3 割ぐ
らい、残りは国内の食品飲料、こんな感じで今捉えております。
具体的な金額は、また来期の計画の中でご説明をさせていただこうと思っておりますけれども、その中でも大きな要因としては、缶材ですね、それと、これはもう全般的にそうですけれども、エネ
ルギーといったもののコストアップが見込まれるところでございます。
野瀬：はい、ありがとうございます。市況なんですけど、ちょっとまだ何とも言いようがないなというのが正直な感覚でして。値段は、特に家庭用のところについては、店舗回ると、しっかり値上げがされているということなので、それでお客様の、9 月中にある程度、ご家庭用にお買い求めになったボリューム感が、1 カ月経てば少しおさまるかなという見方をしてたのが、11 月の上旬ぐ
らいまで少し残っちゃったなっていう感じがしています。ちょっとデータで今日お示しできないのであれなんですけど、まずそれが一つ。
それと、11 月、もう 1 カ月見てくるとわかるかもしれないんですけど、やはり戻り、ビール類の
家庭用の戻り具合でいうと、ビール側のほうが比較的早くて、第 3 のビール側がちょっと遅いという傾向になっていくんじゃないかなっていうのが、今、私が見ている感じです。

48

ただ、12 月は最盛期にまた入っていきますので、一定レベルでの需要喚起をわれわれもやっていこうと思ってますので、お客様にとっては、値段は上がりますけれども、お買い求めいただける環
境をしっかり作って、12 月を迎えていきたいなと思っています。今ちょっとそんな感じですね。
詳細のお話出来ずが申し訳ないですけど。
藤原：ありがとうございます。1 点目のところで、ちょっと補足いただきたいんですけれども、この御社の説明会の前にキリンさんの説明会があって、来期のコストアップが、今期のコストアップ
よりも若干増えるインパクトがさらにくると。
例えば御社でいくと、今期マイナス 85 でいけば、どうでしょう、イメージ感でいくと 100 億みた
いな、そういうコストアップがさらに来期くるっていう、そんなイメージ感なのかなと思うんです。そこでちょっと、大きく外れてないのかっていうのを教えていただきたいのと。
あと、国内酒類のウエイトが当然高まるというのは仕方がないかなと思うんですけど、そこは価格改定の効果で、しっかりオフセットしていく、あるいはそれにちょっとプラスおつりがくる、来期だけ見た場合ですね、おつりがくるっていうことでいいのかどうか、ちょっとここだけ確認させてください。
松出：はい、否定はしません。
藤原：はい、まあそんな感じでということでいいですかね、わかりました。じゃあちょっと補えるかどうかだけ、ちょっとお願いします、国内。
松出：来期の原価悪化の影響も、価格改定で十分賄えると考えております。
藤原：わかりました。ありがとうございます。
司会：ありがとうございます。シティ証券、三浦様、お願いいたします。
三浦：こんばんは、シティの三浦と申します。よろしくお願いいたします。二つございまして、1
点目は、先ほど野瀬社長がおっしゃったかと思いますけれども、尾賀様も含めて、経営の方々がおっしゃってたと思うんですけれど、向こう 2027 年まで御社のボリュームは増えていくと思ってい
るっておっしゃったと思います。それって本当のことだと思います。多分 2%から 3%、もうちょっと上いくかもしれません。
ビールのミックスも良くなってくるわけですから、そういう長期的な成長のポテンシャルを、改めてどこかの場でアピールするっていうのはいかがなものでしょうか。

49

ガバナンスとかいろんな問題があろうと、質問が先ほどありましたけれども、コストリダクションとかそういうんじゃなくて、サッポロビールはすごく美味しいものですし、元々、だから 7 年も連続して成長してるわけですから。
その将来をもっと、御社、正直な会社さんですので、正直なりに、そのポテンシャルをお示ししていただく場というのを一度、設けたほうがよろしいんじゃないかな、私、そう思います。向こう 5～6 年で見ちゃうと、御社が多分一番利益増えるんじゃないですか、このままいくと。
そういうことを考えますと、何となく勿体なくて、そういうコメント、次の決算でもよろしいですので、今度は負の話じゃなくて、前向きな話を、どうぞ御披露していただきたいと思います。
二つ目は、ヤクルトさんとの協業について、どういう今進展があるのか教えていただければと思います。よろしくお願いします。
野瀬：1 点目の話、三浦さん、ありがとうございます。力強いお言葉をいただき、ありがとうございます。折に触れ、私どもの情報発信がまだ足りてないということもあるのかもしれませんし、われわれが狙っていく戦略というのは、ビールを中心として、お客様のエンゲージメントをどう高められるか、リアルの顧客接点のところに投資をしていこうと思っていますので、そういったことを含めて味を体験していける場を、たくさんいろいろ準備しながら。ビールのマーケティングというのは、やっぱりそこがすごく大事だと思ってますので、他社にはない、当社独自の取り組みということで、強化していきたいと思ってます。
事業戦略をしっかり組み立ててまいりますので、折を見て、そういう機会を使わせていただきたいと思ってますので、ぜひ機会あれば、お飲みいただければと思ってますので、よろしくお願いいたします。ありがとうございます。
松風：ヤクルトさんとの協業についてお答え申し上げます。現在、サプライチェーン周り、それから販売周り、それから商品開発周りで、いろいろなお話をさせていただいている状況です。できるだけ、何か開示できるタイミングがありましたら、早めにアナウンスをしてまいりたいと思っています。
三浦：ありがとうございました。すみません、商品ってどういう商品が、サプライチェーンやら、販売やらということになるんでしょうか。わくわくさせていただければと思いますし、少しモデレ
ートなコメントもよろしくお願いします。
松風：ぜひ期待してお待ちいただければと思います。今日のところは、こういうことで、ご容赦い
ただきたいと思います。

50

三浦：わかりました。どうもありがとうございました。
司会：ありがとうございました。そろそろお時間が近くなりましたので、以上で質疑応答を終了させていただきます。
最後に、尾賀より一言ご挨拶を申し上げます。
尾賀：長時間にわたりありがとうございました。冒頭に申し上げたように、本年の決算もきちんと、そして中計の達成もというところで考えております。またいろいろとご意見なり、ご指導等、いろいろ頂戴できればと思っております。本日はありがとうございました。
司会：以上でオンライン会議を終了させていただきます。
本日は最後までご参加いただき、ありがとうございました。今後とも引き続き、よろしくお願いい
たします。
［了］
______________

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