市町村アカデミー 講義

Again

多様な人材の活躍と働き方改革

人事院公務員研修所客員教授

働き方改革の目的
全国の自治体から、働き方改革をテーマにお話をする機会を多く頂いています。研修、講演の質

直人れまで尽力してきたにもかかわらず、残念ながら逆に働き方改革で職員が疲弊してしまう「働かせ改革」となっているのではないかとの批判が絶えません。

疑応答でご参加頂いた方からよく聞かれるのは、

これは、「組織主導による上からの改革」。
「職員「現在の自治体における働き方改革の評価はどのくを一律に縛る改革」。つまり政策の中身が「規制強らいか」、そして「全国の自治体の中で働き方改革化一辺倒」であることが主な原因と考えられます。

を成功させている自治体はどこか」という問いでそもそも働き方改革の目的には、「多様な働き方す。

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高嶋の実現」がありました。少子高齢化が進む中、労しかし、いつもこの質問には答えがないと申し働人口が減少することによる国力低下を防ぐ。そ上げています。それは、政策は目的との関係でしのためには、これまで働きたくても働けない人々か評価出来ないからです。働き方改革の目的を時を職場に呼び入れる必要がある。その手段として、短とするならば、確かに時短に成功した自治体は個人が多様な働き方を選択出来るようにする。

多く存在し、その自治体を高く評価し具体名を挙

このようなロジックです。慢性的な長時間労働げることも可能です。しかし、働き方改革の目的は、確かに多様な働き方を阻害するものであり、是は果たして時短でしょうか。

正しなければなりません。しかし、慢性的長時間

働き方改革という政策のネーミングには落とし労働は、ただ長時間であることだけが問題ではな穴があります。一般的に、政策のネーミングにはく、個人に働き方を選択する事実上の自由がない目的が含まれます。それは、政策の実現には明確ことも問題とされていたのです。つまり、短く働な目的の共有が必要不可欠だからです。しかし、く自由がない「画一性」も問題とされ、働き方改働き方改革というネーミングには目的が含まれて革の目的には、「多様性の実現」がありました。

いません。改革の対象が示されているだけで、「誰また、多様性については、生産性との関係でものため」や「何を実現するため」かについては示その必要性が叫ばれていました。慢性的長時間労されていないのです。

働は、家庭責任を主に担っている実態にある女性

働き方改革の目的は当初より多様であり、様々や身体的に制約のある高齢者の雇用を奪います。

な目的からなる政策を束ねた総合政策という側面

その結果、年齢が一定の幅に収まる男性中心の同はあります。しかし働き方改革というネーミング質的な組織構成が作られます。しかし、それではにより、目的が曖昧になり、手段が目的化してし価値観の多様化に伴う多様なニーズに対応出来ず、まっている感は否めません。そして、各組織がこまた、多様な価値観から生まれるイノベーション

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高嶋直人（たかしまなおひと）

人事院公務員研修所客員教授。
1982年３月 早稲田大学政治経済学部政治学科卒業、４月 人事院採用。外務省在ウイーン日本政府代表部一等書記官、人事院主任法令審査官、同研修指導課長、同国際課長、同総務課長、立命館大学大学院教授、人事院公務員研修所主任教授、財務省財務総合政策研究所研修部長などを経て、2019年４月より現職。人事院、財務省、法務省、最高検察庁、国土交通省、農林水産省、気象庁のほか、自治大学校、市町村アカデミー、国際文化アカデミー、マッセOSAKA、東北自治研修所、岡山県市町村振興協会、群馬県、千葉県、埼玉県、岐阜県、兵庫県、福岡県、佐賀県、大阪市、京都市、大阪府茨木市、岡山県美咲町等多数の自治体において「マネジメント」、「リーダーシップ」、「働き方改革」、「ハラスメント防止」、「コンプライアンス」等の研修講師を務める。
主著に『公務員のための人材マネジメントの教科書』、『公務員のためのハラスメント防止対策』、『若手公務員の作法』、『働き方改革その先へ！人財を育てる 働きがい 改革』（月刊「ガバナンス」連載中）等がある（いずれも、ぎょうせい）。連絡先 naohitonpa@aol.com

も生まれません。これから日本が世界で勝ち抜いれてしまっていることにあると考えます。そこで、ていくには、イノベーションを生み出し、生産性今一度、働き方改革の目的を再確認する必要があを上げる必要がある。それには、多様性を作り生ります。このままでは、長時間労働が是正された産性を上げていくことが必要であるというロジッとしても「多様な働き方」は実現できず、行政サークです。

ビスの向上にも繋げることが出来ない恐れがありこのように、長時間労働は長さだけでなく、働き方が実質的に画一的で個人にとって選択肢がないことが問題とされ、その問題を解決する多様な働き方の実現が働き方改革の大きな目的の一つだったはずです。

ます。
民間を真似る危険
働き方改革は、我が国の組織共通の重要な課題であり、勿論、自治体組織も例外ではありません。

時短も多様性を実現する効果はあります。長くしかし、課題が共通であるからと言って、対策が働くより短く働く。そうすれば、ハードルが下が同じで良いとは限りません。多くの自治体が民間り多くの人にとって働ける環境となる。確かにそ企業の働き方改革の先行事例を参考に、同じようの理屈も間違いではありません。しかし、個人のな政策を取り入れ実施しています。勿論、参考とライフサイクルやライフスタイルを無視して、組すること自体は問題ではありません。しかし、自織が一律に働き方を規制する方法による時短の実治体が導入可能な施策だけを一部切り取り、表面現は、やはり本質的には多様性とは真逆の方向性的に真似ると問題を発生させてしまいます。

であると言わざるを得ません。

民間企業の多くは、会社が社員を縛ることを止

今回の市町村アカデミーの研修のテーマが、「多めるという「規制緩和」策を同時に講じています。

様性」と「働き方改革」をしっかりと連動させて勤務時間や勤務場所の規制を緩和する。副業規制いることは問題の本質を正しく捉えており、まさを緩和するなどが代表例です。一方自治体の場合、にこれまでの経緯を踏まえた正しい判断に基づく制度上の制約もあり、このような規制緩和策を導もので高く評価できると思います。多くの自治体入するには限界があります。そこで、導入するこ等で行われている民間のコンサルタントによる時とが可能なものだけを民間企業から真似ると、定短を進めるためのノウハウだけを内容としたセミ

時退庁日の設定やゆう活等職員を一律に縛る政策

ナーとは明らかに一線を画しています。

が結果的に多くなってしまいます。

このように、自治体の働き方改革の課題は、こそれが、自治体の働き方改革の多くがこれまでれまで時短の成果を性急に求めるがために、働き「規制強化一辺倒」になった原因の一つと考えられ方改革の本来の目的であった「多様性」が見失わます。

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これまで進められてきた民間企業の働き方改革

この式を前提とするならば、「人員を増やさず」と自治体の働き方改革の違いは明らかです。既に

かつ「一人当たりの勤務時間を減らし」、これまで述べたとおり、民間企業では副業解禁のほか、勤通りの「成果を維持」するには、残された「能力」務する時間や場所の管理を緩和する施策が行われと「モチベーション」を上げるしか他に方法がなるなど、規制緩和策が多く行われています。また、

いことになります。この二つの要素を変えるには、一部の民間企業では営業時間を短縮するなど、個々人のスキルを向上させること、そして、部下サービスの低下を前提とした働き方改革をしていのモチベーションを引き出す管理職の人材マネジます。勿論、民間企業には営業の自由があります。

メントスキルを向上させることの二つが必要不可

人の確保が困難な事業については大胆に撤退した欠です。これが、私がこれまで一貫して働き方改り、厳しい経営環境にあっても人を増やしたりし革の成否のカギは「人材育成」であり、組織が人ているところもあります。さらに言えば、働き方材育成投資を増やす必要があると主張してきた理改革のために人事制度や組織構成を大胆に見直し由です。ているところも決して少なくありません。時短に多くの自治体で働き方改革のため、職員の意識より浮いた残業代を社員に手当という形で還元を改革セミナーが開催されます。これまでの働き方したり、本俸に繰り入れたところもあります。こを見直すきっかけ作りとして確かに意義のある取のように、様々な形で働き方改革に社員が前向き組みです。しかし、意識変革だけでは、早かれ遅に取り組む仕掛けを講じています。勿論、浮いたかれどこかで壁にぶつかります。持続的に働き方残業代を人材育成投資に回し、社員のスキルを上改革を進めるためには、個々人の能力開発が不可げることで「気合と根性」によらない持続的な生欠であり、それを支える組織的な取組みが必要で産性向上を目指している会社は多く存在します。

す。

このような民間企業の働き方改革と比べ、これこのような民間企業と自治体の働き方改革の差までの自治体の働き方改革は大きく異なります。

異から言えることはまだあります。民間企業と自まず、人事制度や組織に手を付けたところは極め

治体では、働き方改革の前提となる組織、そしてて少なく、職員の意識改革が主な手段とされていそこで働く個人の使命が基本的に大きく異なるとます。副業解禁は一部自治体に見られますが、「全いうことです。自然災害が発生した際に、営業を体の奉仕者」という公務員としての限界から、民休止する自由がある民間企業と、通常業務を継続間企業に比べて厳しい制限が設けられています。

しながら災害対応という業務が加わる自治体とい勤務時間、場所の管理は、働き方改革で管理がむう対比からも明らかです。この違いにより、自治しろ強化され、規制強化の方向に進んでいます。

体職員には民間企業社員とは異なる労働法制が適

そして何より一番の違いは、サービスの低下を用されています。具体的には、民間企業に適用さ前提とした働き方改革を打ち出している自治体はれる労働基準法等一般法が原則適用されながらも、皆無という点です。

一部適用除外されたり特例が定められたりして、公「サービスは低下させない」という条件下での働務員法が別途適用されています。自治体職員の労き方改革。これが自治体の働き方改革の特徴の一働者性が一部制限され、その代わりの権利保護のつと言えます。

仕組みが設けられていると言えます。勤務条件の成果と成果を出すために必要な要素は、次の式で表すことが可能です。
成果＝能力×モチベーション×総労働時間（一人当たり労働時間×人数）

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基本的内容が公務員法という法律で定められていることや一部国家公務員に準拠することが定められていることなども自治体職員の権利保護の仕組みの例です。そしてこのことは、もし、働き方改革が自治体職員の労働者としての権利に一定の変前向きな課題と捉え、一律な働き方から多様な働更をもたらすと言うのであれば、自治体職員に適き方に変えることで多様な人材を呼び込み、多様用される労働法制のうち、労働基準法等の一般労な価値観をぶつけ合うことから新商品の開発に繋働法のみならず公務員法についても見直しの対象げるという流れが共有されています。シュンペーとなって決しておかしくないことを意味します。

ターは、革新（イノベーション）は既存のものを国家公務員の働き方改革に関して、労働基準法新たに繋ぎ直す「新結合」から生まれると説いて等一般法に準拠した改正は行われたものの大きないます。同質性の高い集団がどんなに議論を積み改正は行われて来ませんでした。公務員法には、民重ねてもこの「新結合」は生まれません。働き方間企業における就業規則に相当する規定もありま

改革の目的を多様性の実現とし、経営戦略上の課すが、一部の民間企業が働き方改革で就業規則を題とすることで働き方改革を積極的かつ持続的な大きく見直す一方で、国家公務員についてはこれ課題と位置付けています。

までそのような動きは見られません。そのようなこのことは自治体も謙虚に参考とすべきです。

中で自治体職員の公務員法を国家公務員に先行ししかし、多様性を実現するための手段の一つであて改正することは実際上確かに困難かと思われまる「時短」だけを目的に据え、そのための方法だす。しかし民間企業の働き方改革では、就業規則けを表面上真似ると、多様性実現という本来の目の見直しを含む人事制度全般の改正が多く行われ的が失われ、「行政サービス」の向上には繋がらなて来たという事実だけはやはり認識しておく必要いという結果を招いてしまいます。

があると考えます。
つまり、自治体における働き方改革のもう一つの特徴に、「抜本的人事制度改正無き働き方改革」という側面があると言うことです。

多様な施策
多様性の実現を働き方改革の目的と据えて、効果のある施策を展開するには、多様な施策が必要

誤解の無いように申し上げておきたいのは、こです。職員を一つの制度で縛るこれまでの単一的れまで述べてきたのは、民間企業から学ぶことな制度から、職員に多様な制度を提供し、出来れを一切否定するものでは決してないということ

ば職員の選択に委ねるような制度への転換です。

です。自治体が民間企業の実例を参考とする場

時短政策を例に考えてみます。残業をしている合、真似ることが出来るものだけを真似たり、う職員の事情は様々です。まず、「帰らない職員」とわべだけを真似ると問題を発生させてしまうこ「帰れない職員」に分けることが出来ます。帰れなとに注意が必要であるということです。民間企い職員も「仕事が原因で帰れない職員」と「帰り業の働き方改革の本質的な視点を理解すること。

づらいから帰れない職員」に分かれます。仕事がもし、民間企業の事例をヒントに同じような政原因で帰れない職員も「仕事量と人の数のアンバ策を取り入れる場合は、自治体の組織構造、体ランスによるもの」と「本人のスキル不足による質等に適したものになるよう、必要な修正を施もの」というように、他律的な原因と自律的な原して導入すべきという主張です。私は、このこ因 に 分 け る こ と が 出 来 ま す。 今、 一 律 強 制PCとを「和魂洋才」ならぬ「公魂民才」と称してシャットダウン施策が評判です。そのような施策います。の効果は否定しませんが、そのような施策だけで民間企業から学ぶ本質的な視点の例をお話ししはこの多様な理由による職員全てを救うことは出ます。民間企業では働き方改革について持続的に来ません。同時に、仕事の平準化に前向きに取り収益を上げ続けるための経営戦略上の課題と位置組む仕組み、管理職のマネジメントスキル向上支付けているところが多くあります。働き方改革を援、適切な人員配置、無駄な仕事を整理する枠組

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み、そして何より職員個々人のスキル向上を支援られていたこと。組織構造がフラットで調整に時する研修等の人材育成施策が必要となります。

間を採られなかったこと。そして、「委任型」マネ

一律強制策は確かに効果てきめんです。しかし、多様な施策と併せ実施しなければ一部の職員を犠です。

牲にします。それが証拠に、現に一部の自治体でこのことは、たとえ仕事の中身が同じでもマネは管理職が犠牲者となり、既に以前から問題とジメントを変えるだけで一定程度、時短が可能でなっていた「管理職になりたがらない傾向」に拍あることを示しています。内部調整に必要以上の車がかかっています。

時間をかけていないか、些細なことまで介入する

正しく時短を進める
拙速に走らず、着実に時短を進めるには、地道にマネジメントの改革、改善を行うしかありませ指示命令型マネジメントで時間をロスしていない
か、組織構造が厚くなり決裁ラインが過剰に長くはないかなど、見直すべきことは多くあると思われます。

ん。時間もコストという意識を徹底し、情報共有

ただし、マネジメントの見直しも人間の本質をを目的とした会議は廃止するなど会議は極力少なついた正しい見直しが必要です。私が経験したくする必要があります。会議の目的を明確にする、「全く機能しなかった働き方改革事例」を紹介しま

資料は事前配布する、参加者は必要な最小人員にす。それは、「早く仕事が終わった職員はまだ仕事絞る、終了時間を予め決めておき遵守する、緊急が終わっていない職員の仕事を手伝う」という仕な会議以外は開催時間枠を設ける等の改革を行う組みでした。仕事の平準化を目的としたもので一ことをお薦めします。

見正しく機能しそうですが、結果は逆でした。全会議は「時間泥棒」と言われるほど、各職員の員忙しそうにしながらも仕事を早く終わらそうとタイムマネジメントを阻害する要因となります。

する職員は現れませんでした。このように「頑張っ会議改革はまずもって一番に行うべきものと考えても報われない」、「頑張ったら逆に損をする」とます。

いうような施策は空振りに終わります。人事政策

職員各自の仕事の範囲、中身を事前に明確化し、36ジメントの出来る素晴らしい上司に恵まれたことは「インセンティブ」を考えて正しく仕組む必要指示命令を極力少なくすることも重要です。民間があります。人はどのように行動するかについて企業の中には「報連相」を原則禁止するところさの正しい洞察に基づいて設計しておかなければ機えあります。それは「報連相」が一対一の口頭に能しないのです。

よるコミュニケーションであり、時間をコストと似た話としては、残業を頑張って無くした課は考えた場合、最もコストが高くなるからです。報

暇と思われ人員が削減される一方、残業を放置し連相を必要最小限とする。それでも仕事が回るよていた課には増員があるなど公務組織の場合、構うに、マネジメントを見直すというものです。

造的な要因から逆機能となることがあります。そこれに関連した私の個人的な経験をお話ししまうならないよう、組織行動学などの知見を活かしす。外務省に出向して外交官をしていた時、私はた「理論に裏付けられた実践論」から学ぶ必要が公務員人生の中で唯一と言って良いほど例外的にあります。

ワークライフバランスを実現しました。国際機関

働き方改革で行われる「仕事の見直し」にも注に対する交渉が中心的業務で、仕事の中身は国内意が必要です。民間企業における働き方改革では、とそれほど変わるものではありません。しかし、劇まず「仕事の棚卸」をして「無駄な仕事を無くす」的にワークライフバランスが実現出来たのです。

ことをします。しかし、自治体の仕事の多くは法

その理由は、仕事の範囲が予め明確で裁量が認め律や条例で規定されており、その仕事を丸ごと無vol.133

くすことは基本的に出来ません。
「棚から降ろしたを感じられる職場環境を作ることが必要です。主仕事をまた棚に戻す」結果になりかねないのです。

な要素は、「仕事」、「人」、「制度」です。

そこで、自治体の場合、本庁での企画業務は別

まず「仕事」については、裁量を与えること、出として、現場に近い職場では、「仕事の整理」より来るだけ仕事を細分化しないこと、最初から最後も「仕事の仕方の改善」をまず課題に設定すべきまでさせること、全体像が見えるようにすること、です。自分の担当する仕事の無駄は誰よりも担当意義を伝えること等、仕事の与え方について上司者自身が理解しています。にもかかわらず、外部のマネジメントスキルを向上させることが必要で有識者などの意見だけで無理に整理しようとするす。仕事を通じて成長の機会を多く提供することと担当者は抵抗せざるを得なくなります。無駄なも若い職員には重要な要素となります。

仕事を正しく抽出し無くすには現場の理解協力が「人」については、ハラスメント防止について組不可欠です。担当者に無駄な仕事を放棄させるよ織的に本気で取り組み、風通しの良い職場風土をうなインセンティブが働く仕組みが必要なのです。

作ることが重要です。どうしても同質性の高い職

例えば、人事評価制度で無駄な仕事を無くしたこ員構成で年功序列人事が行われる傾向の強い自治とも積極的に評価する取組みです。また、総論で体においては風通しの悪い職場風土が構造的に作仕事を無くせといいつつ、実際無くそうとしたらられてしまいます。それを意識的に変えていく組「無くす必要性」を厳しく問い詰めてしまうことも織的な取組みが求められます。表彰制度のようによくある展開です。全ての仕事には行う理由が存

様々な場面で職員に光が当たるような仕組みの導在します。完全に必要が無くなったという理由ま入、多面評価制度の導入等による効果的なパワハで求めるのではなく、相対的に優先順位が下がっラ防止策などが対策の候補となります。

たこと、そしてもし無くしても致命的な被害は発「制度」については、既存の制度が職員に与えて生しないことくらいを証明すれば足りるようにすきた影響を正しく理解し、的確な改善を加えるこる。その位ハードルを下げない限り、担当者は仕とが重要です。ただし、モチベーションを妨げて事を減らそうとはしません。
「仕事を減らすためのいる要因が果たして本当に制度なのか、それとも仕事」が追加され、その方が高いハードルとなる運用なのかを見極めることも大切です。運用上のようでは、誰も本気になれないのです。

間違いにもかかわらず、それを制度の改正によっ

働きがい改革成果を維持しつつ人員増をしないで時短を実現するには、能力向上のほか、モチベーションの向上という方法が残されています。モチベーションて行い、失敗に終わるというケースは多くあります。制度改正を自己目的化せず、必要な範囲で正しく制度を見直すことが大事です。
人材マネジメント改革を引き出すには、働き方改革を働きやすさの実現

働き方改革を語ることは、やはり人材マネジメだけではなく、働きがいの実現でもあると理解すント全般を語ることになります。職員の意識改革る必要があります。言葉を換えて表現すれば、「働だけに留まらず、人材マネジメント全般を見直す。

きやすさ改革」だけでなく「働きがい改革」も必

そのような覚悟を持たない限り、職員、組織双方、要ということになります。働きやすさと働きがいそして住民にプラスとなる働き方改革は実現できは基本的に別であるにもかかわらず、これまで時ないと思います。今回の話が、多様な職員が力を短を中心に働きやすさ改革だけに終始してきた感

思う存分発揮出来る職場を作るには何をすべきかがあります。

について改めて深く考えるきっかけになれば幸いモチベーションを引き出すためには、働きがいです。

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