阪急阪神ホールディングスグループ

長期ビジョン－2040年に向けて－2021年度（2022年3月期）決算・長期ビジョン
説明会資料より抜粋（2022年5月20日）

経営計画体系
お客様

地域社会

従業員

持続可能な社会の
お取引先

実現へ
未来世代

株主様

持続的な
企業価値の向上

長期ビジョン
中期経営計画
サステナビリティ宣言
グループ経営理念

債権者

当社グループの持続的な企業価値の向上に向けたビジョン・戦略
及びそれを実現するための具体的な実行計画
長期ビジョン
グループが目指す姿及びその実現に向けた戦略
中期経営計画
長期ビジョンの実現に向けて、中期的な取組を反映した
具体的な実行計画

当社グループが持続的成長を目指していくにあたり、ベース（基盤・前提）となるもの
基本方針～暮らしを支える「安心・快適」、
暮らしを彩る「夢・感動」を、未来へ～

社会における当社グループの存在意義
使命「安心・快適」、そして「夢・感動」をお届けすることで、お客様の喜びを実現し、社会に貢献します。
1

はじめに
2006年 阪急阪神ホールディングス 発足
2017年 長期ビジョン2025 公表
阪急阪神の経営統合から10年が経過し、今後の変わりゆく社会においても、発足後20年を迎える2025年度、そしてその先も持続的な成長を志向する企業グループとなること
中長期的なマーケットのを目指して、「長期ビジョン2025」を策定・公表
変化を想定して、
長期ビジョン2025を策定

事業環境の変化
長期ビジョン2025の想定を上回って急速に進展（長期ビジョン2025の策定以降における重要な環境変化）

コロナ禍をきっかけとした
急速な社会変化SDGs・2050年カーボンニュートラルへの意識の高まり等

マ
ー中
ケ長
ッ期
ト的
のな
変
化
変化が加速

2022年 長期ビジョンのアップデート
これらの変化に対応し、持続的な企業価値の向上を実現すべく、長期ビジョンのアップデートを実施

2

長期ビジョン2025の振り返り 長期ビジョン2025の策定以降、戦略に則った施策を推進するとともに、2021年度を中間目標年度とする中期経営計画を策定・実行するなど、その実現を目指した取組を進めてきた。
 新型コロナウイルスの発生前までは、こうした取組は概ね想定どおり進捗していたものの、発生後、前提としていた事業環境が大きく変わったことで、上記の計画が未達となったほか、2025年度やその先に向けて、そうした環境変化への対応を改めて整理することが必要となっている。
＜戦略に則った施策を推進＞
戦略①

戦略②

戦略③

戦略④

関西で圧倒的No.1の沿線の実現

首都圏・海外での安定的な収益基盤の構築

ブランド価値の最大化と差別化戦略の徹底追求による競争力強化

グループ総合力の更なる発揮と新事業領域の開拓＜業績面の進捗（営業利益の推移）＞

1,200 億円
1,100 億円

1,000億円水準

1,052
億円

1,149
億円

952

億円

392 億円

コロナ前

21 億円
2017

2018

2019

2020

（
長
中
期
期
経のビ
営中ジ
計
ョ
画間ン
で目２
の標
０
目
２
標
５
）

2021
2021

…

長
期
ビ
あジ
りョ
たン
い２
姿０
２
５
の

2025

2025年度にありたい姿
営業利益

1,200億円

EBITDA

2,000億円

有利子負債/EBITDA倍率

（年度）

5倍台

3

長期ビジョン2025の振り返り＜主な取組の進捗状況＞
主な取組

進捗状況

完了時期

梅田1丁目1番地計画

竣工・開業済2022年2月

うめきた2期地区開発事業

開発中

2027年度（予定）

芝田1丁目計画※p.27参照

計画中

未定

沿線主要エリアの活性化

千里中央地区の再整備構想※p.28参照

計画中

未定

鉄道新線等による交通ネット
ワーク（インフラ）の整備

なにわ筋連絡線・新大阪連絡線計画

計画中

未定

北大阪急行線延伸事業

工事中

2023年度（予定）竣工・開業済2020年3月

八重洲2丁目中地区再開発

計画中

2028年度（予定）ホテルグランドパレスの跡地開発

計画中

未定

インドネシアでの賃貸不動産の取得（プラザインドネシアコンプレックスほか）

取得済

2019年7月

梅田エリアのバリューアップ
戦略①

阪急阪神銀座ビル
戦略②

首都圏都心部におけるストックの積み上げ

海外ストック（不動産）の取得

戦略③• 海外を含めたマンション事業の規模拡大（ASEANでの事業拡大）• 短期回収型不動産事業の伸長• 宝塚歌劇のライブ配信によるマーケットの拡大• 情報サービス事業の成長• （コロナ前までの）旅行事業の構造改革の進展

戦略④• 新たな事業領域へのチャレンジ4

事業環境の変化：コロナ禍をきっかけとした急速な社会変化
コロナ禍をきっかけに、行動・生活拠点の変化や、QOL※向上の意識拡大がみられるなど、様々な社会変化が加速しており、これらは、今後も一層進むと認識※Quality of Life

コロナ禍をきっかけとした社会変化
行動・生活拠点の変化
これまでの
移動需要の
減少

ビジネスや
学習拠点の
多様化

居住地の
選択肢の
拡がり

企業の変化
柔軟な働き方（出張や単身赴任の減、副業の増等）の基盤整備

今後も一層進む社会変化
働き方の多様化（テレワークや副業等を含む）

プライベート空間の確保・充実
DXの加速

BCPのさらなる推進

QOL向上の意識拡大

安全志向、衛生・健康意識の高まり
労働時間の変化等による自由時間の活用方法への意識の高まり
コミュニケーション手法の多様化（リアル・オンラインの併用）

オンラインを活用した消費の拡大
リアル体験の価値のさらなる高まり
SDGs・2050年カーボンニュートラルを意識した行動健康寿命を延ばすための取組
5

事業環境の変化：SDGs・2050年カーボンニュートラルへの意識の高まり
SDGs・2050年カーボンニュートラルへの意識が高まる中、それらへの対応は企業の社会的責任として必須であるため、グループを挙げて取り組んでいく＜当社グループのサステナビリティ宣言＞

サステナビリティ宣言 （2020年5月公表）～ 暮らしを支える「安心・快適」、暮らしを彩る「夢・感動」を、未来へ ～＜2050年カーボンニュートラルへの対応＞
2030年度
政府の温室効果ガス削減目標
標（2030年度）が引き上げられる 目（2013年度比）

△26％

△46％

SDGs・2050年カーボンニュートラルへの対応にあたっては、相応の投資・追加コストが発生＜ガバナンスの強化・充実への要請＞
SDGsへの意識が高まる中、持続可能な社会の実現に向けて、ガバナンスを一層強化す
ることが強く求められている（その一つとして、資本コストをよく意識しながら、資本効率の維持・向上を図っていくことは非常に重要である）。
6マイナス要素

事業環境の変化：中長期的なマーケットの変化① プラス要素や対応
日本の人口動態 急速な人口減と高齢化がセットで進んでいるが、コロナ禍で出生率が低下しているので、それがさらに加速するおそれ沿線の競争力をより高めてい
けば、一定程度人口減少を抑制できる可能性は高い

建設工事費の高騰

 建設工事費は、過去10年にわたり上昇しており、足元でも高騰が続いている（長期保有を前提とするストックの投資利回りが低くなる）長期保有にこだわらずに、低利回り資産を売却すること等により、(事業全体でみて)一定の利回りを確保していく

首都圏の不動産市況

 首都圏（東京都）の地価は
これまで大幅な上昇基調が継続 コロナ禍においても需要は底堅く、価格は高止まり

物件の厳選により、短期回収型不動産の事業性は確保できる

インバウンドの回復

 訪日外国人がコロナ前の水準に復するには相応の時間がかかる（今後の動向を注視していく必要がある）

今のうちにインフラの整備や情報発信等を進めれば、梅田・沿線の競争力を高めることができ、需要回復後の集客を期
待できる7

マイナス要素

事業環境の変化：中長期的なマーケットの変化② プラス要素や対応
無線通信技術の飛躍的進化

次世代MaaSへの進化

 2030年頃には、現行の5Gの次世代技術としてBeyond5G（6G）が登場し、人間の知覚限界を大きく超える性能が実現される見込み6Gの登場・普及によるインパ
クトをあらかじめ想定して、交通サービス分野への影響や
6Gの利活用を通じたサービスの高度化の可能性等を模索していく次世代MaaSは、グループ及び外部パートナーが提供する
 MaaSの役割が、「移動の効率
多様なサービス・コンテンツと化やシームレス化」から、「移動上手く組み合わせることにより、を生み出す本源需要 ※1に基づ「移動の喚起」を実現し、人く行動（イベント）の最適化」
口が減少していく中で移動需に進化
要創出の仕掛けの一つとして※1 仕事、買物、習い事など移動の目的そのものの需要利用されるようになる（参考）現在は、2025年に開催される大阪・関西万博に向け、当社グループを含む
関西の鉄道7社※2が、関西MaaSを導入すべく検討を進めている。
※2 大阪メトロ、JR西日本、近鉄、京阪、南海、阪急、阪神

ASEANの経済成長

 将来の人口増加が見込まれるASEANでは、潜在成長力に陰りはなく、今後も高い経済成長が続く見通し
8

事業環境の変化による当社グループへの影響

マイナス要素プラス要素や対応

事業環境の変化により、当社グループでは以下の影響が生じるとみている。
•

人々の行動変容により、人々の移動を前提に、お客様とリアルな接点を持ちながら事業を展開してきた多くの既存事業で、その影響を受けるものの、当社グループの強み等を活かしていけば、相応にリカバリーすることが可能である。
都市交通事業

運輸収入の減当社グループの沿線においては減少の影響は緩やか

不動産賃貸事業

オフィス需要や
都心の商業施設売上の減

都心（大阪梅田）の一等地でのオフィス・商業へのニーズは底堅い

出張・宴会需要の減

対面でのニーズも改めて認識

ホテル事業

•

一方で、コロナ禍をきっかけに、「リアル体験」や「コンテンツ」の価値がさらに高まっている。

•「デジタル化への対応」 や「SDGs・2050年カーボンニュートラルへの対応」が必須（前提条件）となっている。

•

中長期的なマーケットの変化が加速しており、マイナス要素も相応にみられるものの、的確に対応していけば、まだまだ成長の余地はある。
以上のような変化・影響が生じるが、それぞれの課題を克服するとともに、自らを変革するチャンスが到来したと認識

9アップデートの基本的な考え方
以上の環境変化の中でも、持続的な企業価値の向上を実現していくために2030年代の後半を見据え、長期ビジョンをアップデートし、その実現を目指して、グループが一体となって変革を推し進めていく＜経営目標の設定の考え方＞• 今後、芝田1丁目計画やなにわ筋連絡線・新大阪連絡線等の大規模プロジェクトを推進していくが、それらの本格的な利益貢献が期待できる2035〜2040年頃には、（人口減少が加速する中でも）相応の成長を実現できると考えており、現時点では、2035〜2040年頃が当社グループの一つの節目になると想定している。
• ただ、現在は、これまでになく「不確実性の高い時代」となっており、今後も経営環境や事業環境が大きく変化していくと考えられる中では、2035〜2040年頃というかなり先の見通しは立てづらい。
• 一方で、持続的な企業価値の向上の観点から、将来の成長・飛躍に向けた通過点（例えば、SDGsの目標年である2030年度）を設定し、その時点の目標を掲げて、達成を目指していくことは非常に重要である。

以上を踏まえ、相応の成長を実現できると目論んでいる2035〜2040年頃の成長イメージに加え、その通過点として2030年度の経営目標 （財務・非財務指標） を掲げることにより、持続的な成長に向けた考え方を示していくこととしたい。
2022年度…

中期経営計画

2025年度…

2030年度
大規模プロジェクトや
カーボンニュートラルへの取組はまだ道半ば

長期ビジョン－2040年に向けて－…

2035～2040年頃
大規模プロジェクトの本格的な利益貢献が期待できる時期であり、当社グループの一つの節目になると想定

2030年代の後半を見据えた長期的な方向性として策定
10

（参考）梅田・沿線での主なプロジェクト一覧
2030年度の時点では、梅田・沿線での大規模プロジェクトはまだ道半ばである
2021

梅
田

2022

2023

梅田1丁目1番地計画(大阪梅田ツインタワーズ・サウス)●21年9月Ⅱ期棟竣工●22年2月全体竣工

2024

2025

ロジスタ・ロジクロス茨木彩都●21年5月末竣工

2031年度以降

うめきた2期地区開発事業●24年夏頃先行街びらき予定 ●27年度全体街びらき予定

併せて阪神大阪梅田駅の改良工事を実施(24年度完了予定)

沿線

2026～2030

芝田1丁目計画
検討・協議中(着工・竣工時期未定)

北大阪急行線の延伸●23年度開業目標
千里中央地区の再整備構想
検討・協議中(着工・竣工時期未定)

神戸阪急ビル東館建替・西館リニューアル計画（神戸三宮阪急ビル・レムプラス神戸三宮）●21年4月開業
甲子園市営住宅の跡地開発(甲子園プラス)
阪急西宮ガーデンズの●22年3月開業
西側土地の開発計画●23年9月開業予定

なにわ筋連絡線・新大阪連絡線
検討・協議中(着工・竣工時期未定)

11長期的にグループが目指す姿
長期ビジョン スローガン

深める沿線 拡げるフィールド
世の中がこれまで以上に大きく変化していく中で、グループが一体となって変革を推し進めながら、沿線やコンテンツの魅力をさらに高め、事業フィールドを拡げるとともに、財務の安定性を追求し、資本コストを意識した経営の定着を図っていく。
こうしたことを通じて 安心・快適な都市生活や夢・感動をもたらす体験など多様な価値を創造・提供しつづけ、
沿線のまちづくりを深化させるとともに、事業の展開エリアを拡大させることで、顧客満足度を高め、持続的な企業価値の向上を実現する。
 お客様や地域社会をはじめとするステークホルダーの期待に応え、持続可能な社会の実現に貢献する。
 これらにより、バランスに秀でた品格のある、地域（関西）とともに成長する企業グループとなる。
＜ステークホルダーへの貢献・還元＞
お客様

安心・快適な都市生活や魅力あるコンテンツにより夢・感動をもたらす体験等を提供し、顧客満足度を高める。

地域社会

地域とともに、関西で圧倒的No.1の沿線の実現を目指す。

従業員

ダイバーシティ＆インクルージョン※を意識しながら、従業員満足度を高める。

お取引先・外部パートナー

高付加価値サービスの継続的な提供を通じて、信頼関係を構築し、ともに成長する。

債権者

財務健全性を維持する（格付の維持を図る）。

株主

ROEの維持・向上を図り、安定的かつ適正水準の株主還元を継続する。

未来世代

活気に溢れる「住みたい」・「訪れたい」・「働きたい」関西を実現し、未来世代にバトンを繋ぐ。

※性別・年齢・障がい・国籍などの外面の属性や、ライフスタイル・職歴・価値観などの内面の属性に関係なく、それぞれの個を尊重し、認め合い、良いところを活かすこと。

12

長期ビジョンの全体像
価値創造プロセス
蓄積

外部パートナーの活力＜目指す姿の実現に向けた戦略＞＜提供するサービス(価値)＞戦略①（基軸戦略）

安心・快適な都市生活
顧

関西で圧倒的No.1の沿線の実現
戦略③

沿線事業モデルの展開エリアの拡大
有
形
・
無
形
の
経
営
資
源

戦略②

コンテンツの魅力の最大化

夢・感動をもたらす体験

戦略④

高付加価値サービスの提供による事業シェアの拡大

高度なビジネス
サポート

活用
デジタル
を含む

客
満
足
度
の
向
上

阪急阪神DXプロジェクトの推進
SDGs・2050年カーボンニュートラルに向けた取組

持
続
的
な
企
業
価
値
の
向
上

外部パートナーとの連携強化＜財務方針＞

財務の安定性の追求

持続可能な社会の実現へ
ステーク
ホルダーへの貢献・還元
地域の成長

SDGs ・2050年
カーボンニュートラ
ルへの貢献

資本コストを意識した経営の定着
安定したリターン（長期ビジョンを通じて）グループが一体となって変革を推進

2030年度における経営目標（財務指標・非財務指標）＜財務指標＞＜非財務指標＞収益性

営業利益1,300億円＋α

財務健全性

有利子負債/EBITDA倍率

資本効率

ROE

従業員満足度の継続的向上

5倍台

CO2排出量の削減率（2013年度比）△46％

中長期的に7％水準

鉄道事業における有責事故ゼロ

女性新規採用者比率 30％以上を継続

女性管理職比率10％程度

132035〜2040年頃に向けた長期的な成長イメージ
 将来の成長・飛躍に向けた通過点である2030年度においては、既存事業を中心に利益伸長を実現し、
営業利益1,300億円を目指すとともに、DXプロジェクト等での上積み（+α）に挑戦する。
 その後、大規模プロジェクトが順次竣工・開業し、利益貢献していくことから、2035～2040年頃にはさらなる利益伸長を実現できると考えている。

2035〜2040年頃にはさらなる利益伸長を目指す
営業利益（2030年度目標）

1,300億円＋α

DXプロジェクト等のさらなる推進

DXプロジェクト等による伸長 +αDXによる既存事業の下支え（効率化や省力化ほか）

1,300億円

大規模プロジェクトの竣工・開業• 芝田1丁目計画• 千里中央地区の再整備構想• なにわ筋連絡線・新大阪連絡線計画 など

既存事業を中心に

1,150億円

1,300億円
大規模プロジェクトの推進1,000億円
2025年度

2030年度

2035年頃

2040年頃
14

現状の事業ポートフォリオと今後の方向性＜現状の当社グループの事業ポートフォリオ（「提供サービス」と「事業エリア」で切り分け）＞沿線で展開する事業モデル（豊かなまちづくり等）

関西（梅田・沿線）

沿線外（首都圏・海外）

生活サービス（BtoC）

都市交通
Ｂ
ｔ
ｏ
Ｃ

分譲

賃貸

放送・通信

ホテル

水平展開

ヘルスケア

スポーツ

分譲

沿線の豊かなライフスタイルを
沿線外（国内外）にも展開

旅行

ステージ

水平展開

ステージ

沿線外でも展開可能な競争力ある事業の展開エリアを拡大

都市機能を強化する等の新たな取組
デジタルインフラの整備

深掘り

旅行

今後も、沿線価値を持続的に向上させ、関西で圧倒的No.1の沿線の実現を目指す（エリアに縛られない）
情報・物流サービス（BtoB）

安心・快適な都市生活や、グループの事業ポートフォリオを下支え

グ
ル
ー
プ
・
沿
線
へ
活
力
を
取
込

賃貸
ホテル

沿線の価値を高め、地域を活性化

コンテンツ（BtoC）

ＢｔｏＢ

生活サービス（BtoC）

情報サービス

国際輸送

提供価値を高め、市場でのシェアを拡大

外部パートナーとの連携＜今後の方向性＞
沿線で提供する様々な事業や豊かなまちづくりを深化させるとともに、それを通じて培った事業ノウハウやまちづくりの要素を沿線外（国内外）でも提供することで、持続的な成長を志向するという方向性をさらに加速していく。
（それに向けては、事業環境の変化を機敏に捉え、グループが一体となって変革に取り組んでいく必要がある。）

15

目指す姿の実現に向けた戦略
関西（梅田・沿線）戦略① （基軸戦略）
関西で圧倒的No.1の沿線の実現

戦略③
沿線事業モデルの展開エリアの拡大（大阪・梅田を核としたさらなる深耕）• 少子高齢化が進む中でも、沿線各所でのまちづくり、新線計画の推進、デジタル技術・最新技術の積極的な活用（次世代MaaSや無線通信技術への対応等）、健康寿命を延ばすための取組等を通じて、沿線の魅力を飛躍的に高めていく。
• 梅田ビジョン(p.24～26参照)に基づき、芝田1丁目計画など、新たな開発を推し進めながら、大阪・梅田がグローバルな都市間競争に勝ち抜ける都市になれるよう進化させていく。

戦略②
コンテンツの魅力の最大化（新たなコンテンツの開拓）

沿線外（首都圏・海外）• 顧客層の拡大を図りながら、
コンテンツの魅力を一層高めていく。
• デジタル技術の積極的な活用等を図る。
• 様々な世代にとって魅力ある旅行商品を提供する。

• 豊かなまちづくりをはじめ、沿線で展開してきた事業モデルを沿線外の各所に拡げていく。
 沿線外（国内外）において不動産事業（分譲・短期回収型・賃貸等）を拡大する。
 コンテンツなど競争力のあるサー
ビスを沿線外でも展開していく。

戦略④
高付加価値サービスの提供による事業シェアの拡大• 保有する技術やノウハウを活用して、事業の価値提供領域を拡大する。
• 高品質で競争力のあるサービスの提供に努め、事業の規模とシェアを拡大する。

阪急阪神DXプロジェクトの推進（デジタル領域での新サービスの提供やグループ共通IDの導入など）

SDGs・2050年カーボンニュートラルに向けた取組（サステナビリティ宣言における重要テーマ「環境保全の推進」、「一人ひとりの活躍」など）
16

目指す姿の実現に向けた戦略 ＜戦略①＞
戦略①（基軸戦略）

関西で圧倒的No.1の沿線の実現（大阪・梅田を核としたさらなる深耕）• 少子高齢化が進む中でも、沿線各所でのまちづくり、新線計画の推進、デジタル技術・最新技術の積極的な活用（次世代MaaSや無線通信技術への対応等）、健康寿命を延ばすための取組等を通じて、沿線の魅力を飛躍的に高めていく。
• 梅田ビジョンに基づき、芝田1丁目計画など、新たな開発を推し進めながら、大阪・梅田がグローバルな都市間競争に勝ち抜ける都市になれるよう進化させていく。
＜梅田ビジョンに基づく取組の推進＞＜沿線各所でのまちづくり＞• 梅田ビジョンに基づき、大規模開発計画（うめきた2期及 • 沿線主要拠点の開発・バリューアップ（千里中央地区の再整
び芝田1丁目計画）の推進や保有資産のバリューアップ・
備構想など）や、新駅の設置（阪急神戸線武庫川新駅）、建替を通じて都市機能（オフィス・商業・ホテル等）の高沿線での住宅開発の推進等により、定住人口・交流人口の度化を実現し、大阪・梅田を新産業創出拠点・国際観増加を目指す。
光拠点として選ばれる都市に進化させていく。
［千里中央地区の再整備構想］
 千里中央駅直近の千里阪急・千里セルシー・千里阪急ホテル等を＜新線計画の推進＞対象とする再整備構想（p.28参照）• 関西3空港の一体運営等により空のゲートウェイの重要性が高まることや、リニア計画等の進展により国土軸が一 ［阪急神戸線武庫川新駅］
 西宮北口駅－武庫之荘駅間に新駅の設置を検討（駅位置は層強化されること等を踏まえて、なにわ筋連絡線・新大阪
武庫川橋梁上を想定）
連絡線計画を着実に推進することで、国土軸の活力や世界のパワーを沿線地域に取り込むことを目指す。
＜健康寿命を延ばすための取組＞• ヘルスケア事業をはじめ沿線住民の健康寿命を延ばすための＜デジタル技術・最新技術の積極的な活用＞取組を推進する。
• 次世代MaaSや無線通信技術の進化等への対応を図る。
• 鉄道事業において、最新技術も活用し、省力化を推進 ＜バリアフリーの推進＞する。
• ホームドア等の整備を進め、さらに安全・安心な移動サービスを提供していく。
17

目指す姿の実現に向けた戦略 ＜戦略②＞
戦略②

コンテンツの魅力の最大化（新たなコンテンツの開拓）• 顧客層の拡大を図りながら、コンテンツの魅力を一層高めていく。
• デジタル技術の積極的な活用等を図る。
• 様々な世代にとって魅力ある旅行商品を提供する。
＜スポーツ＞• 阪神タイガース、阪神甲子園球場などの事業において、お客様に選ばれる魅力的なコンテンツをお届けしていく。
• デジタル技術を活用してサービスやコンテンツの拡充を進める。
＜ステージ＞• 宝塚歌劇が次の100年も多くのお客様に愛されるよう、良質な作品を安定的に供給できる体制等を確立するとともに、それらを通じてコンテンツの魅力を一層高めていく。
• デジタル技術を活用してサービスやコンテンツの拡充を進める。

＜旅行＞• 添乗員付きグループツアーで圧倒的No.1の地位を確立する。
• 中長期的な視点で、旅行モデルの多様化（特定のテーマを深掘りした商品の充実等）や新たな顧客層の獲得に努める
ほか、自治体向けのサポートサービスなど旅行以外の事業の拡大等に取り組む。
• WEBでの募集活動を強化するほか、デジタル技術を活用して業務の生産性向上に努める。
＜新たなコンテンツの開拓＞• 外部パートナーと連携を図りながら、新たなコンテンツの開拓に挑戦する。
18

目指す姿の実現に向けた戦略 ＜戦略③＞
戦略③

沿線事業モデルの展開エリアの拡大• 豊かなまちづくりをはじめ、沿線で展開してきた事業モデルを沿線外の各所に拡げていく。
 沿線外（国内外）において不動産事業（分譲・短期回収型・賃貸等）を拡大する。
 コンテンツなど競争力のあるサービスを沿線外でも展開していく。
＜沿線外（国内外）での不動産事業の拡大＞• 短期回収型事業の取組を加速化するとともに、再開発や建替案件を含め分譲事業の展開を拡大していく。
• 国内（首都圏）では、現在進捗中の開発案件を着実に推進するほか、ホテルやエンタテインメントの機能をまちづくりに活かしていくことも検討していく。
• 海外では、沿線で培ったノウハウを活かして、持続的な成長が見込まれるASEANを中心に、外部パートナーと連携を図り
ながら、分譲・短期回収型・賃貸等のそれぞれの事業で規模の拡大を目指す。
＜コンテンツの沿線外への展開＞• 宝塚歌劇において幅広いエリア（国内外）での事業展開を図るなど、沿線外に領域を拡げていく。

19

目指す姿の実現に向けた戦略 ＜戦略④＞
戦略④

高付加価値サービスの提供による事業シェアの拡大• 保有する技術やノウハウを活用して、事業の価値提供領域を拡大する。
• 高品質で競争力のあるサービスの提供に努め、事業の規模とシェアを拡大する。

＜サービスの付加価値を高める取組＞• 情報サービス事業では、事業規模の拡大に努めるほか、保有する技術・ノウハウの活用やグループ外のパートナーとの技術面等での連携を図ることで、新たなサービスの創出に繋げていく。
加えて、沿線やグループのDXの推進支援を実施し、グループ内外の社会課題の解決に貢献する。
• 国際輸送事業では、グローバルな事業環境が激変する中で、事業規模の拡大（グローバルでの取扱量の拡大）、事業
ポートフォリオの変革（海運・ロジスティクス事業の強化）、アジアを中心とした事業成長を加速させるとともに、新たな成長
領域への挑戦を進めていく。
＜外部パートナーの活力の取込＞• 外部パートナーとの連携を強化し、その活力を沿線やグループに取り込んでいく。

20

阪急阪神DXプロジェクトの推進■ 阪急阪神DXプロジェクトが目指すもの
本プロジェクトを通じて、お客様との接点の多様化を進め、お客様一人ひとりに寄り添いながら、ライフスタイ
ルのデジタルトランスフォーメーション（DX）を推進する。
デジタルの利点を活かした取組を進め、沿線にお住まいの方をはじめとする多くのお客様に対して、さらに「安心・快適」な生活をお届けするとともに、当社グループが有する多様なコンテンツを活用して、デジタルとリアルをうまく組み合わせながら、「実体験」や「人とのふれ合い・コミュニケーション」等の不変のニーズから得られる「夢・感動」の提供を拡大していく。
阪急阪神DXプロジェクト 4つの取組方針
１．お客様を「知る」取組••

グループ共通ID 「HH cross ID」の導入
顧客データの統合・分析

２．お客様に「伝える」取組••

３．お客様が「デジタル時代の利便性」を最大限享受できる取組•••

無料Wi-Fiサービスなどのインフラ
デジタルツイン、メタバース
動画配信プラットフォームの整備

ライフスタイルの変化に対応した情報発信ツール（「HH cross TOWNS」アプリなど）の拡充
アプリ等のデジタルツールと既存媒体との連携により情報発信力をさらに向上

４．当社グループの強みであるコンテンツを磨き上げる取組•••

当社グループのコンテンツの再整理・蓄積
当社グループが提供する「(旅行・ショッピングなどの)実体験」を新たなコンテンツとして発掘・磨き上げ
新たなパートナーとのコンテンツの開発

これら4つの取組を有機的に結び付けて実行していくことで、お客様の利便性の向上や新商品の開発・サービスの改善を図り、好循環を実現

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SDGs・2050年カーボンニュートラルに向けた取組＜環境保全の推進（2050年カーボンニュートラルに向けた目標の見直し及び基本的な取組方針）＞• 2050年のカーボンニュートラルに向けて、政府の2030年度温室効果ガスの削減目標が、2013年度比△26％から△46％まで引き上げられたことから、当社グループのCO2排出量の削減目標を政府目標と整合した目標値に見直す。

CO2排出量の削減率（対象範囲：当社及び子会社の国内事業所）
2030年度目標

2013年度比△46％

2050年度目標

実質ゼロ• エネルギー使用量の削減に向けて、財務の健全性と投資効率をみながら、省エネの着実な推進に取り組むとともに、技術革新の動向をみながら、事業採算性が合うのであれば、創エネ（再エネ発電設備等の導入）の検討も進めていく。
＜一人ひとりの活躍（働きがいの向上やダイバーシティの推進に向けた取組の方向性）＞• 当社グループが持続的に企業価値を向上させていくには、その源泉である人材を最大限に活かすことが不可欠であり、従業員一人ひとりが多様な個性や能力を発揮できる企業風土を醸成していく必要がある。
• 当社グループでは、その醸成に向けて、ダイバーシティ＆インクルージョンを意識しながら、働きがいの向上や労働環境の整備を図っていくとともに、健康経営やダイバーシティの推進に取り組んでいく。
• そして、こうした取組を通じ2030年度に向けて、従業員満足度の継続的向上、女性管理職比率10％程度、
女性新規採用者比率30％以上を継続、をそれぞれ目指していく。
＜非財務指標（2030年度目標）＞

CO2排出量の削減率（2013年度比）△46％
鉄道事業における有責事故ゼロ

従業員満足度の継続的向上
女性管理職比率10％程度

女性新規採用者比率 30％以上を継続
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財務方針
 持続可能な社会の実現や地域の発展等に向けて、商品やサービスを安定的に提供しつづけていくために、財務の安定性を追求するとともに、ステークホルダーからの期待に応えるべく、資本コストを意識した経営の定着を図り、具体的には資本効率の維持・向上を目指していく。

財務の
安定性の
追求

資本コスト
を意識した
経営の定着

ベースとなる利益の安定的な計上• 各事業で収益の拡大や徹底したコスト削減を推し進め、収支構造の強靭化を図るほか、デジタルを活用して収益基盤の拡大や生産性の向上に努めることで、一定水準の利益を計上する。
• また、海外不動産などボラティリティの大きい事業についても、リスク管理を徹底しながら推進する。

（2030年度目標）
営業利益1,300億円+α※※DXプロジェクト等での上積みを目指していく。

財務健全性の維持
有利子負債/• 大規模プロジェクトをはじめ、事業の拡大に向けた取組や成長投資を進めな EBITDA倍率
がらも、現状の格付水準の維持を念頭に、有利子負債残高をコントロールし、5倍台
有利子負債/EBITDA倍率5倍台を目指す。
資本効率の維持・向上（資本コストを上回るリターンの創出）• 各事業では、資本コストをよく意識して、投下資本営業利益率(ROIC)※等
を活用しながら、利回りの維持・向上を目指す。
• また、利回りの観点から新規の成長投資を厳選することで、ストックの積み上げを慎重に進めるほか、事業のあり方の見直しや低利回り資産の売却等により、バランスシートの肥大化を防ぐ。
• 安定的かつ適正な水準の株主還元を実施・継続し、適正な資本構成（D/Eレシオ）を維持する。
• こうしたことを通じて、右記のROE水準を目指していく。

ROE
中長期的に

7％水準

※投下資本営業利益率＝営業利益÷投下資本23

（参考）梅田ビジョン策定の背景① ー今後の関西・大阪梅田の動向ー
国際競争力の高い都市へ― 成長の好機を迎える
・現在、関西では、2025年に開催される「大阪・関西万博」や、2029年の開業を目指している「大阪IR構想」など、日本国内はもちろんのこと、海外からも大きな注目を集めている。
・また、今般、大阪市が「スーパーシティ型国家戦略特別区域」に指定されるとともに、大阪府・市を中心に官民が連携して「国際金融都市OSAKA戦略」を発表するなど、大阪市は国際都市としての存在感を発揮する大きなチャンスを迎えている。
国際金融都市OSAKA戦略

大阪府・市のスーパーシティ構想「データで拡げる“健康といのち”」をテーマに2エリアで展開

目指す国際金融都市像【大阪・関西万博（夢洲）】
いのち輝く未来社会のデザイン

アジア・世界の活力を呼び込む「金融をテコに発展するグローバル都市」【うめきた２期】
ライフデザイン・イノベーション

先駆けた取組で世界に挑戦する「金融のフロントランナー都市」

関西の中心として、世界と関西をつなぐ大阪梅田へ― 交通ネットワークの強化（交通インフラの整備）
・2023年春開業の「JR大阪駅（地下駅）」をはじめ、現在、計画されている鉄道新線計画（「なにわ筋線」「なにわ筋連絡線」「新大阪連絡線」）が実現すれば、空と陸の玄関口から大阪梅田へのアクセスが飛躍的に向上し、大阪梅田は国土軸の活力や世界のパワーを取り込むことが可能となる。

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（参考）梅田ビジョン策定の背景② ー大阪梅田の役割・強みー「うめきた」から広がる社会課題解決の取組― 「大阪梅田は社会課題を解決するトップランナー」
・大阪府・市の「スーパーシティ構想」では、その重点エリアの一つとして「うめきた２期地区」が選定されており、同地区は、産官学連携のもと、下記のような社会課題の解決につながる新産業創出の場となること、
また様々なデータを活用した先進的なDX推進のモデルエリアとなることが想定される。
・加えて、「国際金融都市OSAKA戦略」により、大阪・関西の国際的知名度が高まれば、大阪梅田には、
新産業創出の芽となるスタートアップの成長を支援するための人材や投資が、国内外から集まることが期待される。
・このように、大阪梅田は、国内外から英知を集め社会課題を解決していくトップランナーの役割を担うこととなる。
関西が目指す社会課題の解決
・豊かに暮らす健康寿命社会（臨床医療データの活用など） ・スタートアップ、イノベーションが創出される社会・ストレスフリーな最適移動社会
・地域の災害対応力の強化 ・・・など
・新たな働き方等を通じた多様な人材が活躍できる社会

大阪梅田の役割“社会課題解決のトップランナー”

世界の人々を惹きつけるオールマイティな街― 全国の大都市の中でも稀有なエリア
・大阪梅田エリアは、東京や新宿など全国の大都市の中でも、オフィス・商業・エンタテインメントなど、様々な都市機能が徒歩圏内にバランスよく集積しているオールマイティな街である。
・同エリアを「世界の人々が働きたい街、 訪れたい街」へと成長させていくためには、この強みを活かして、
ニューノーマル時代の都市として、より多様なニーズに応えていくことが必要となる。
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（参考）梅田ビジョン

戦略①

・P.24～25に記載の背景から、今般、当社グループでは「梅田ビジョン」を策定することとした。
・その内容は、大阪梅田が「国際交流拠点」となることを目指すものであり、そのためには、大阪梅田ならではの「独自価値」によって「新産業創出拠点」「国際観光拠点」としての機能を創出すること、更には、
ニューノーマル時代の都市として必要な「基本価値」を強化することと、都市の魅力を世界に向けて発信することが必要であると考えられることから、以下の通り6つの基本方針を設定している。

6
つ
の
基
本
方
針
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（参考）芝田1丁目計画

戦略①• 梅田1丁目1番地計画・うめきた2期地区開発事業に続く大規模プロジェクトとして芝田1丁目計画に着手
し、大阪梅田エリアのバリューアップをさらに進めていく。
これまで（〜2021年）

大阪梅田ツインタワーズ（2022年〜）• 梅田ビジョンの実現に向けた取組の一つとして、芝田1丁目計画(大阪新阪急ホテル・阪急ターミナルビ
ルの建替、阪急三番街の全面改修など)を策定することとし、次代を見据えて、ターミナル駅の特性を活かしながら、大阪梅田の玄関口に相応しい複合機能拠点の開発を目指していく。
-大阪新阪急ホテルは、老朽化が著しく進展していることに加え、隣接街区に同規模のホテル阪急レスパイア大阪が開業したこと等から、2024年度末頃に営業を終了することとしている。

うめきた2期 全体街びらき（2027年度）

芝田１丁目計画

大阪梅田エリア【凡例】
当社グループが保有又は共有する資産等（賃借物件を含む）

うめきた2期地区
開発事業

大阪新阪急ホテル

阪急三番街
阪急ターミナルビル• 今後は、具体的な開発計画の検討や、関係者(行政など)との協議
等をより加速し、本開発の立ち上げが早期にできるよう、注力していく。

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（参考）千里中央地区の再整備構想
・千里中央エリアは、当社グループの重要な事業拠点であるが、その駅前地区(右図の赤色の点線部分)では、
2019年に豊中市が新しいまちづくりを企図して、活性化基本計画を策定・公表している。
現在は、それに基づいて、土地区画整理事業が進捗しており、同地区の再整備構想の実現に向けて検討が進められている。
・一方、千里阪急ホテルは、建物の老朽化が進んでいる
ことから2025年度末頃に営業を終了することとし、現在、当社グループでは、千里中央エリアでより良いまちづくりを行うべく、同ホテルの跡地の有効活用を検討している。
ただ、駅前・駅周辺の開発は、まちの活力や利便性を維持しながら進めていく必要があることから、同ホテルの跡 地開 発については 、
駅前地区の再整備構
想の内容や進捗等をみながら、推し進めていく。

戦略①

千里中央エリアの概況「地理院地図」（国土地理院） をもとに当社作成（https://maps.gsi.go.jp/#17/34.809594/135.495665/&base=pale&base_grayscale=1&ls=pale&disp=1&vs=c0j0h0k0l0u0t0z0r0s0m0f1&d=m ）千里中央第2立体駐車場
千里中央第3立体駐車場

北※
大
阪
急
行

千里中央第1立体駐車場

千
里
中
央
駅

阪急千里中央ビル（オフィスビル）千里阪急百貨店
千里セルシー（商業施設）
千里阪急ホテル

千里朝日阪急ビル（オフィスビル）モノレール 千里中央駅

千里中央駅周辺エリア■千里中央駅から大阪の主要ターミナルまでの所要時間（北大阪急行線は大阪メトロ御堂筋線へ乗入をしており、
千里中央駅から御堂筋線各駅までの所要時間を記載）

・新大阪駅まで 約14分
・梅田駅まで
約20分

至 梅田

【凡例】

当社グループの保有・共有資産
エイチ・ツー・オー リテイリング グループの関連資産
再整備構想が検討されているエリア※北大阪急行線では、現在の終端駅である千里中央駅から北へ約2.5km延伸する事業を進めており、2023年度の開業を目指している。
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（参考）強固な交通ネットワークの構築を目指して

戦略①• 交通ネットワークをより強固なものとすべく、以下の新線・新駅計画等について検討・協議している。
大阪国際空港(伊丹空港)①北大阪急行線の延伸④大阪空港線⑤武庫川新駅

神戸三宮

十三②なにわ筋連絡線

新大阪③新大阪連絡線 ① 北大阪急行線の延伸
大阪梅田
千里中央～箕面萱野
なにわ筋線

検討・協議中② なにわ筋連絡線

神戸空港
阪急神戸線
阪急宝塚線
阪急京都線
阪神線

進行中

大阪難波

JR大阪(地下駅)～阪急十三③ 新大阪連絡線
阪急十三～新大阪④ 大阪空港線
関西国際空港阪急宝塚線から分岐⑤ 武庫川新駅
阪急武庫之荘～阪急西宮北口間
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