パナソニックから分離独立したカメラメーカーの成長戦略
i- PRO株式会社 代表取締役会長兼CEO

中尾真人

する存在になってしまいました。欧米の同業他社が2桁成長を遂げているにもかかわらず、我々は長年同じ

栄光、低迷、そして再出発

ような水準に留まっていたのです（図表2「欧米のライバルとの成長スピードの比較」）。
パナソニック時代からの自信の源でもあった製品開2022年4月1日、当社は社名を改めました。
「パナソニックi-PROセンシングソリューションズ

発力も落ち込んでいました。事実、セキュリティ業界株式会社」から「i-PRO株式会社」となり、出身母の調査会社による2019年の調査では、カメラの性能体であるパナソニックの名前が消えました。この社名評価でライバルに大きく水をあけられていることが明

変更は通過点のひとつですが、我々の心に刻むべき転らかになりました。その背景には、ライバルたちが新換点でもあります。この機会に、当社が設立されてかしい技術とビジネスモデルで競争地図を塗り替えてきらいまなお続いている会社づくりの軌跡を振り返り、たことが第一に挙げられます。後知恵になりますが、将来の構想をご紹介したいと思います。

「成功の罠」という言葉があるように、我々のやり方

2019年10月1日、パナソニックi-PROセンシング

は時代遅れになっていたにもかかわらず、それに気づソリューションズは、パナソニックから分社し、独立

かず、かつてのやり方から脱皮することができなかっした企業になりました。もちろん、単なる器の変更にたと言わざるをえません。

留まるものではなく、パーパスや戦略の転換であり、どこに問題があったのでしょう。ここで、お客様、事業領域の再定義であり、関係の再構築であり、組織ライバル、自社――いわゆる３C（customer-com-の改革の始まりでした。それは、いまなお続いている、

petitor-company）の視点から振り返ってみたいと果てしない旅の第一歩でもあります。

思います。

i-PROの源流は、1957年、松下電器産業中央研究

まず、お客様からです。そもそもi-PROのお客様

所で業務用監視カメラが開発されたときに遡ります。

とは誰なのでしょうか。セキュリティシステムは、監その後、松下通信工業、九州松下電器、三洋電機との視カメラなどのハードウエアと、画像分析やシステム

合従連衡を経て、1990年代までは世界の画像センシ

統括等を行うソフトウエアとで構成されています。シング業界におけるリーダーの一角を占める存在でした

ステム設計を行うのはシステムインテグレーターと呼（図表1「i-PROの沿革」）。しかし世界的に見ると、我々ばれる人たちで、施主の要望に基づいて最適なハードは市場の変化に鈍重でした。国内ではまだ大きなシェ

ウエアとソフトウエアを選定します。本来はこうしたアを有しているものの、国外では新興勢力の後塵を拝システムインテグレーターが我々のお客様であり、少1

しでも多くのシステムインテグレーターに選ばれるよした潜在顧客に自社製品を採用してもらおうと努力す

う、メーカーは製品開発やサービスの向上を目指すべ

るのではなく、逆に彼らの仕事を奪おうとしていたのきです。

です。こうした例は枚挙にいとまがなく、多くの機会損失を発生させ、我々の資源も分散を余儀なくされま

ところが、パナソニックは全社を挙げた「モノからした。

コトへ」のかけ声のもと、ソリューション事業へと大きく舵を切りました。i-PROの前身であるセキュリ

欧米のライバルはどうだったのでしょう。1990年

ティシステム事業部も、これに続きました。ビジネス

代後半には、ITとインターネットによるデジタル革モデルを、ハードウエアの提供だけでなく、付随する命が世界に広がり、技術進歩はいっきに加速しました。

ソフトウエアを含めたシステム全体を施主に提供するこうした環境変化のもと、彼らは水平分業の道を選び方針に転換させたのです。その結果、本来お客様であました。
ハードウエアメーカーはハードウエア開発に、るべきシステムインテグレーターと競合してしまう例

ソフトウエアメーカーはソフトウエア開発に、システも出てきました。

ムインテグレーターは施主の要望を実現することに、

i-PROが設立されて間もない頃、開発部門から１

それぞれ特化したのです。そして、互いに協業しなが件の提案がありました。車のナンバープレートを高度

ら、市場機会を機敏に取り込んでいきました。その結認識するシステム開発案件でした。その目的は、駐車

果、
欧米では、
セキュリティシステムのプラットフォー

場システムなどを納入する国内システムインテグレー

ムとなるビデオマネジメントソフトウエア（VMS）

ターに対抗するためである、と。もちろん、そのシスの大手数社と大手カメラメーカー数社が市場を分け合

テムインテグレーターはカメラを製造していません。

うという、新しい業界地図が描かれました。その中に、裏返せば、彼らは潜在顧客です。しかし、我々はこう

残念ながら我々の名前はありませんでした。彼らから｜図表1｜i - PROの沿革
1957年
1961年
2001年

業務用監視カメラを開発（松下電器産業中央研究所において）。
業務用監視カメラ事業を開始（松下通信工業＊1において）。

＊1 2003年、松下電器産業パナソニックシステムソリューションズ社（PSS）へと再編。

IPネットワークカメラ事業を開始（九州松下電器＊2において）。

＊2 2003年、パナソニックコミュニケーションズ（PCC）に社名変更。

2005年

PSSよりi-PROシリーズの監視カメラシステムを発売。

2010年

P
 SSとPCC統合によるパナソニックシステムネットワークス（PSN）の発足に際して監視カメラ事業を再編し、セキュリティシ
ステム事業部が発足。

2011年

パナソニックの北米警察向け車載録画システム事業と、三洋電機の監視カメラシステム事業を統合。

2015年

アメリカのビデオマネジメントソフトウエア（VMS）ベンダーのVideo Insight社を買収。

2019年

パナソニックi-PROセンシングソリューションズを設立（本社：福岡県福岡市）。
セ キュリティシステム事業部と医療・産業用小型カメラ研究開発部門を統合し、パナソニックから分社、独立。併せて米国法
人Panasonic i-PRO Sensing Solutions Corporation of America（イリノイ州ローリングメドウズ）と、中国蘇州法人
松下系统网络科技（苏州）有限公司（江蘇省蘇州市）を設立。

 州・中東・アフリカ地域の統括法人 i-PRO EMEA B.V.をオランダ・アムステルダムに設立。
2021年 10月 欧
2022年 4月

i-PRO株式会社に社名変更。
同時に、米国法人をi-PRO Americas Inc.、中国蘇州法人を爱普罗传感技术（苏州）有限公司にそれぞれ社名変更。
アジア・太平洋地域の統括現地法人 i-PRO APAC Pte. Ltd.をシンガポールに設立。

2022年 8月

日本国内の新たな拠点を福岡市東区と東京都港区に開設。

2

｜図表2｜欧米のライバルとの成長スピードの比較
2.5

競合A

売上高︵ 2014年を1とする︶

競合B

2.0

競合C
競合D

1.5

1.0
パナソニックi - PRO

0.5

0

2014

2015

2016

2017

2018 年

出典：i-PROの内部分析資料

見ると、ハードウエアからソフトウエアまで垂直統合見せてもらいました。納期について調べてみると、自で施主に提供しようとするパナソニックは協業しにく

動的に「90日後」と表示されるのを見て、愕然としい相手だったのです。

たのを覚えています。

こうしたビジネスモデルに起因する不都合な現実のかつては、松下電器産業のナショナル／パナソニッ

ほかに、我々自身のオペレーションにも問題がありま

ク・ブランドのおかげで大きな市場シェアを獲得し、した。パナソニックのモノづくりには定評があり、品十分な収益にあずかっていました。特に日本市場では質や製造効率は素晴らしいものがあります。しかし、販路も確立し、競合も少なかったことから、半世紀近こうした長所は「時間」の代償の上に成り立っていた

くにわたってこのビジネスモデルが通用してきましのです。たとえば、欧米の競合の新製品開発サイクルた。しかし、世界の目は厳しいものでした。それが図が2～3年なのに対し、我々は4～5年かかっていまし表2の成長スピードの差や、第三者の製品評価に表れた。設計を練りに練って、最高のものに仕上げることてきたと考えます。結局、新興勢力にこうした油断をを追求していたのです。しかし、いくら最適に設計さ突かれ、版図は奪われていったのです。まさに成功のれたものでも、デジタル時代にあっては2年も経てば罠にはまっていました。
我々がパナソニックから独立し、再出発に向けて社時代遅れとなり、高い性能評価を維持することはでき

名を変更したのは、もちろん表札をかけ替えただけでません。
また製造にしても、在庫の最少化を前提とした生産はありません。新生i-PROは、まず我々の先人たち

計画の最適化を目指していました。そのしわ寄せはおがかつて築いた世界のリーディングポジションを奪還

客様に及び、
長いリードタイムを強いられていました。

したいと考えています。この数十年、我々のライバル

一方、競合他社は、お客様から即納の要求があればすたちは、我々とは異なるビジネスモデルで競争原理をぐに対応できるように、製品在庫を余分に用意してい変更し、新たな市場を創造してきました。ですから、ました。お客様の目からすれば違いは歴然です。私がi-PROは劣位からの再出発です。いままでのやり方で着任して間もない頃、アメリカのお客様を訪問した際は、いくら頑張っても強力なライバルには勝てないでにEDI（電子データ交換）による我々との取引画面をしょう。かつてライバルたちがしたように、我々も新3

しいビジネスモデルを引っ提げて、競争原理を刷新し、成長の原動力になっています。2022年4月に我々の新市場を開拓する必要があります。このことを組織全

社名から「パナソニック」の名前が消えましたが、そ体で深く理解し、みずからの行動を改革しなければな

れもパートナーとの関係を再構築するうえで有利に働らないのです。

いています。パナソニックと競合する大手システムイ

2019年、さっそく戦略の再設計に着手しました。

ンテグレーターにすれば、我々がオープンポリシーを

我々が新たに構想した戦略は、大きく２つのコンセプ宣言したところで、パナソニックの名前のついた会社

トから成り立っています。ひとつは「オープンポリ

からカメラを購入することには抵抗があるでしょう。

シー」、もうひとつは「タイムベース競争」です。

幸い、i-PROの品質についてはパナソニック時代からの定評がいまだに健在で、我々がパナソニックの社
名を外してオープンポリシーへと方針転換すること

オープンポリシー

を、多くのパートナーが歓迎してくれました。品質の信頼性という資産を築いてくれたパナソニックの先人たちに感謝しなければなりません。

オープンポリシーとは水平分業のことです。i-PRO
はハードウエアメーカーであり、得意分野であるカメ

実は、このオープンポリシーを掲げたとき、社内外

ラなどのハードウエア開発に特化します。
同時に、ハーから多くの質問を受けました。はたしてソリューショ

ドウエアだけでは足りない部分、すなわちソフトウエン事業を手放してよいのか、昨今ではAIを利用した

アやシステムインテグレーションは世界中の優れた

最新のソリューション事業に注目が集まっているのパートナーと分業します。

に、カメラというハードウエアに特化してよいのか、

セキュリティシステムは一般的に、①カメラなどのと。なるほど、AIは誰もが注目する成長分野です。

ハードウエア、②顔認証など画像解析ソフトウエア（ア単なるセキュリティカメラメーカーより、AIソリュー

ナリティクス）、③システムを統括するVMS――で構ションベンダーと呼ばれるほうが、時流に乗っており、成されています。そして、これらを施主の要望に基づ

聞こえもよい。当然の疑問だと思います。

いて最適に設計・施工するのが、④システムインテグ

こうした質問には、次の例え話を紹介することで、レーションです。パナソニック時代には①から④まで

その答えとさせてください。19世紀半ば、アメリカ

をソリューションと称し、すべて自前で提供することのカリフォルニア州では、金脈を探し当てて一獲千金を目指していました。しかし、i-PROの目指すオーを狙う採掘者たちが殺到する「ゴールドラッシュ」がプンポリシーとは、
自分たちの存在意義を①に見出し、起こりましたが、このときに大儲けをしたのは誰だっ②から④までを担うパートナーとの関係を戦略的に再たでしょう。この地で最初に砂金を見つけた人物、

構築するという意味です。

ジェームズ・マーシャルでしょうか。
彼に続けと集まっi-PRO設立以後、我々は積極的にVMSベンダーやてきた「フォーティナイナーズ」の誰かでしょうか。

AIアナリティクスベンダーなどとの関係の再構築に

答えは、何とリーバイ・ストラウス（Levi Strauss）

尽力してきました。パナソニック以外のこれらベンです。リーバイスは、何か画期的な技術を開発したわダーと協業した案件の売上総額は、2019年度と比較

けでも、採掘作業に手を貸したわけでもありません。

すると、2022年度にはほぼ2倍の規模に拡大する見厚手で丈夫なキャンバス生地でつくったジーンズを提込みです。

供しただけです。しかも、特許を取得したので、ジーンズが発明された1870年から、特許が切れる1890

このように、オープンポリシーはまさにi-PROの4

採掘者たちは皆、リーバイスのジーンズをはいていた。

年までの20年間、独占の恩恵にあずかることができ

カメラビジネスのどちらに、規模の経済は働くでしょ

ました。

うか。

AIを活用してアナリティクスやシステムインテグ

AIの利活用や普及は、世の中で騒がれているほど

レーションを提供するベンダーが金の採掘者だとすれ進んではいません。実際、コストはまだまだ高い。そば、我々はリーバイ・ストラウスを目指します。彼らの理由は、金融向けソリューションやERPといったと競争して金を採掘するのではなく、AI用カメラと標準化が進んだ分野と異なり、AIソリューションはいう“ジーンズ”を提供するのです。一獲千金を狙って案件ごとにカスタマイズする必要があるためです。言多くの野心家が西部を目指したように、AIソリュー

い換えれば、汎用性が乏しく、規模の経済が働くほどションを展開するプレーヤーは大小問わず、ひしめいの大量生産には至らないのです。このような状況を、ています。その数は世界で数千、いや数万はいるかも

我々は「AI市場は超分散している」と見ています。

しれません。一方、AI分野のニーズに応えられる確AIエンジニアたちの現状を見ると、多くの場合、立された技術を持つカメラメーカーは限られていま

施主の現場に張り付いて、失敗を重ね、試行錯誤しなす。かつてジーンズを製造できたメーカーが限られてがらつくり込んでいく。こうした多忙を極める現場にいたように。

寄り添えるカメラメーカーがあれば、AIはもっと進AIに使われるデータの約60％は画像だといわれて歩するでしょうが、残念ながらそのようなカメラメー

います。つまり、AIの入り口の過半数はカメラであり、カーは存在しません。これがAI市場の課題であり、カメラはAIを扱う人にとって必須の道具なのです。

我々にとってのビジネスチャンスでもあります。ただしかしながら、ジーンズのような利益の源泉になりうし、この商機を獲得するには、AI用カメラの種類をるのでしょうか。
「カメラなんて、誰でもつくれるコ

もっと増やし、かつ1台単位で即納できなければいけ

モディティじゃないか」と主張する人もいます。そのません。そして、ここに規模の経済を働かせて実現で疑問に答えるには、もう少し先人たちの戦略から示唆

きれば、我々はリーバイ・ストラウスになれるのです。

を得る必要があります。我々は、まず「規模の経済」

AIは誰もが認める成長市場ですが、AIソリューショに着目しました。AIソリューションビジネスとAI用ンを追求すると、規模の経済のメリットにあずかるこ

5

とはできません。しかも、AIの入り口となるカメラ

み出されます。つまり、このオペレーショナル・エク

を多品種少量で生産し、即納できる能力を備えたメー

セレンスがライバルとの差別化を図り、自社の利益をカーが世の中に存在しないせいで、世間が期待するほ守る防波堤となるのです。

ど市場は成長していません。ここに、i-PROがAI用

タイムベース競争は、1988年にボストンコンサル

カメラの多品種×少量×即納という仕組みを確立すれ

ティンググループ（BCG）のジョージ・ストーク2世

ば、市場は成長し、我々はそのデファクトとなって「指が、世界の自動車メーカー各社を調査し、アメリカ企

数関数的な収穫逓増」を期待できます。私があえてソ業は新車の開発から発売まで60カ月かかっていましリューションを手放し、経営資源をハードウエアに集たが、日本企業は36カ月であることを突き止め、特中させる理由はここにあります。

にトヨタ生産方式のコア・コンピタンスを探り当てたことに端を発します。

この多品種×少量×即納の仕組みを確立するには、2つ目の戦略コンセプトである「タイムベース競争」

BCGの調査では、日本の自動車メーカーは、在庫がカギを握ります。これはオペレーショナル・エクセの削減、セットアップの所要時間や中断時間の短縮、レンスによって競争優位を構築するという考え方で作業スペースの効率化など継続的改善を通じて、在庫す。具体的に見ていきましょう。

回転率、機器や労働力の使用率を向上させることで、アメリカ企業以上の成長を実現していることが明らかになりました。

タイムベース競争

タイムベース競争の核心は、競争優位の源泉は時間だということです。具体的には、付加価値を生み出さ

オープンポリシーだけでは、リーバイスの成功を再ない時間を最小化すると同時に、リードタイムを短縮現することはできません。i-PROには、業界初、世するなど、時間をコントロールすることで、お客様の界初という製品がいくつもありましたが、ライバルた

機会コストを減らし、プレミアム価格を正当化し、利ちも負けじと日々新製品開発に勤しんでおり、とはい

益ある成長を実現するという考え方です。たとえば、

え特許や技術イノベーションは短命で、過当競争が繰

平均的な納期が１週間の製品を、あるお客様からの急り広げられている、
いわゆるエンジニアード・コモディな要請に応えて翌日に納品できれば、6日間待っていティ（ハイテク日用品）の世界でした。それは、リー

る時間がなくなるため、通常よりも高い料金を請求でバイスが見つけたブルーオーシャンとは正反対の、消耗戦を強いられるレッドオーシャンと呼ばれる市場で｜図表3｜価格は需給と時間の関数

す。
このレッドオーシャンから抜け出し、競争優位を築

需要

供給：納期が短い
供給：納期が長い

き上げる考え方が、「タイムベース競争」という戦略
価格

コンセプトです。これは時間の価値を最大化し、ライついバルとの差別化を図るという、オープンポリシーと対

均衡点2
均衡点1

を成す戦略です。この２つの戦略をかけ合わせること
で、製品は誰にでも提供するが、競争優位の源泉となるオペレーションのノウハウは内部に秘匿されてお数量

り、他社には真似することができないという状況が生6

きるでしょう。経済学では、需要と供給が均衡するとましょう。プロの写真家は自分が撮る被写体やTPO

ころで価格は決まるといわれていますが、ここに「時に合わせて最適なカメラを選びます。ですから、何種間」という変数を加味すると、納期が長ければ下方向類もの機材を所有している人が大半です。AIに要求（均衡点１）へ、短ければ上方向（均衡点２）へと、されるカメラも同様です。画角、被写体までの距離、均衡点の位置が変わってきます。つまり、需給と価格

解像度、シャッタースピード、被写界深度など、被写の関係は時間に大きく影響されるのです（前ページの体とその撮影環境に応じてカメラに要求される性能も

図表3「価格は需給と時間の関数」）。

多種多様です。優れたAIを構成するには、それら変

こうした臨機応変な対応を可能にするには、オペ数を最適に組み合わせた最高品質の“一点物”のカメラ

レーショナル・エクセレンスやプロセス・イノベーショが要求されるのです。我々がその要求に応えるには、ンが不可欠です。しかも、こうした独自の組織能力が多品種少量生産、かつ規模の経済を働かせられる組織

ベースになっている好循環は、ライバルへの参入障壁

能力（capability）が必要になります。
カメラ業界は、スマートフォンの登場によって大きとして機能します（図表4「戦略の好循環」）。
その最たる手本がミスミグループ本社です。もともく変わりました。1モデル100万台単位でのビジネスとは三住商事という金型用部品の商社でしたが、ここが台頭し、多品種少量生産を指向するメーカーはいまにカタログ販売という通販業のビジネスモデルを持ちや見当たりません。ミスミのように、垓はもとより兆込み、以後ユニークな存在として一目置かれるようにや億のレベルは必要ありませんが、ミスミと同じようなります。さらに、駿河精機という部品メーカーを傘

なビジネスモデルを導入し、同じように購入してもら下に収めることで、部品業界のSPA（製造小売業）

えれば、他社が真似できない存在になれるはずです。

がいとなり、いまや800垓（1垓は1兆の1億倍）にも及ぶ

言い換えれば、
オペレーショナル・エクセレンスによっ

種類の機械部品を受注生産しています。

て時間の価値を追求し続けることで、技術イノベー
ション、機能や性能の向上といった投資対効果を予測

振り返って、カメラという道具の本質を見直してみ｜図表4｜戦略の好循環

オペレーショナル・エクセレンスの絶えざる追求多品種╳少量╳即納を実現する体制（お客様の機会コストの低減）

投資原資と意思決定の自由度の拡大
製品ラインの拡大
技術力や問題解決力など組織能力の上昇

お客様のエンゲージメント（顧客満足度）の向上
プレミアム価格の正当化
再購入率の上昇（お客様の囲い込み）

営業費用の低減と利益率の向上

7だったのです。

できない、不確実なゲームから逃れられるのです。
i-PROのタイムベース競争とは、次の２つの領域

頭ではわかっていても、長い歴史のある大企業の場

でオペレーショナル・エクセレンスを構築することを合、いままでに染み付いた考え方ややり方を払拭する意味します。ひとつはエンジニアリングチェーン、すのは、そう簡単ではありません。複雑多岐に絡み合っ

なわち製品開発のリードタイムであり、もうひとつはた課題を個別に解決しようにも、いつの間にか隘路に

サプライチェーン、すなわち製造と物流のリードタイ

入り込み、頓挫してしまう。解決するには、個別の処

ムです。

方箋ではなく、一連の課題をいっきに解消する
「概念」

あい ろ

B2B製品の場合、多くのお客様がさまざまなニーが必要なのです。i-PROの場合、それが「モジュラー

ズを要求してきます。パナソニック時代、我々はこれコンセプト」です。料理店がその典型です。通常、料らの要求について需要予測を立て、なるべく大きな需

理店はメニューを多数用意しています。注文と同時に要が期待できるモデルから順番に開発してきました。

食材から調理するやり方もありますが、複数のメ

しかも、設計・開発の規律は厳しく、モデルごとに最ニューで共通して使われる出汁やスープ、仕込みに時小の原価で最適な「都度設計」が求められ、冗長性は間がかかる肉や魚の下ごしらえなどは事前に準備して許されません。その結果、ひとつのモデルを長い時間おくのが普通です。これを生産管理の言葉で表現する

かけてつくり込むことになり、1年間に開発できる品と「半製品」となります。ファストフードチェーンな数は限られました。

どでは、多様なメニューをそろえると同時に、こうし

また、製造現場では、生産、販売、在庫を同時に計た半製品をあらかじめ用意し、かつ単品の注文にも大画するPSI（Production, Sales, Inventory）方式が人数の注文にもすぐさま対応できるように最低限の手採用されていました。コストの最小化と在庫の最適化

間で済む調理工程を整えることで、お客に提供するまには、できる限り大規模なロットを計画的に生産するでの時間を短縮させています。

のが基本であると信じられていたからです。たしかに

2020年、我々はそれまで何十年と続けてきた都度

安全運転とはいえ、リードタイムが長くなりがちで、設計を改め、半製品の開発に着手しました。すなわち、サプライチェーンは柔軟性に欠け、たとえば需要変動

最終製品を開発するのではなく、さまざまな種類の製に機敏に対応できないなど、あちこちで機会損失が生品に展開可能なモジュール（汎用的半製品）の開発にじていました。タイムベース競争の観点からすれば、転換したのです。

開発も製造も、そのオペレーションは対極にあるもの

実は、モジュールの設計は都度設計よりも難度が高｜図表5｜製品の開発期間と機種数の推移
発売までの開発期間

新発売のカメラ機種数

ex.マルチセンサーカメラの場合
既存製品

120

新製品

100

（2022年発売）

80

90

20
0

8

2023

2024 年

41

40
12.5カ月

100

69

60

22カ月

95

13
2019

2020

2021

2022

くなります。なぜなら、冗長性を最小限に抑えながら、正当化し、お客様との関係性はより親密なものになり

いかに多種多様なニーズに対応できるか、いかにモます。そして、再購入の確率も高くなり、お客様のジュール間の互換性を担保するかなどを考慮した設計

LTV（生涯価値）が向上します。

が要求されるからです。しかし、ひとたび汎用性の高ミスミは独自のビジネスモデルで急成長を遂げましいモジュールが複数開発されれば、最終製品はすべてたが、その優位性の核は、汎用モジュール（ミスミ社

それらの組み合わせで定義することが可能です。その内では「ブランク」と呼ばれます）の設計ノウハウと効果は明らかで、１モデル当たりの開発サイクルが大いえるでしょう。どれくらいの冗長性であれば、どれ幅に短縮され、年間に発売できる新製品の種類も大きくらい最終製品の種類を増やすことができるか、最終く向上します（前ページの図表5「製品の開発期間と的に何品目のブランクを定義すべきか、どのブランク

機種数の推移」）。進化の速いデジタル業界では、開発をどのように計画生産し、どれくらいの在庫を保有す

サイクルのスピードは、製品の種類以上に大きな意味

るかなど、こうしたノウハウが組織に蓄積されていまを持ちます。サプライヤーから発売される最新のセンす。言うまでもなく、他社が模倣するのは極めて困難

サーや半導体チップを恒常的に他社より早く製品化すです。エンジニアリングチェーンやサプライチェーン

れば、製品性能で常にリードできるからです。

は、製品性能と異なり、外から見えません。ですから、生産の現場では、これら汎用モジュールを大量生産

ひとたび構築してしまえば、他社は真似することがでして規模の経済を働かせ、在庫として保有します。半きないため、競争優位を維持できるのです。i-PRO

製品の形で受注を待ち、需要に応じて素早く組み上げ

もそれを目指しています。

て出荷することで、少量のニーズにも即対応可能です。
これは「マスカスタマイゼーション」とも呼ばれます

メディカルビジョンの戦略（図表6「モジュール生産のプロセス」）。お客様の求めに対して、ライバルよりも速いスピードで、かつタイムリーに提供することによって、プレミアム価格を

ここで、i-PROのメディカルビジョン事業につい｜図表6｜モジュール生産のプロセス
現在の生産方式

従来の生産方式

材料から「半製品」を生産し、半製品を組み合わせて完成品を生産

機種ごとに特化した材料から完成品を生産

汎用
モジュール
汎用
モジュール

汎用
モジュール

汎用
モジュール

汎用
モジュール

汎用
モジュール

汎用
モジュール

計画大量生産（納期長い）
※

汎用
モジュール

半製品として在庫

計画大量生産（納期長い）

受注

出荷

受注

出荷

受注一個流し生産（納期短い）

9は材料

て触れておきます。現在、メディカルビジョン事業はンセプトを導入したことで、他社よりもスピーディに総売上げの約15％を占めています。i-PRO製の医療

多種多様な提案ができるようになりました。言わば開用カメラは、腹腔部の手術や検査で使われる硬性内視発製造請負モデルからOEMモデルへと、ビジネスモ

鏡などに組み込まれ、多くの大手医療機器メーカーにデルの転換を果たしたのです。このことを踏まえて、採用されており、今後さらなる成長が期待される事業

メディカルビジョン事業は今後5年間で売上げ倍増をです。医療用カメラの場合、色の再現性などの要求が見込んでいます。

厳しく、セキュリティカメラへのニーズとは異なりまオープンポリシーとタイムベース競争が拓く未来す。くわえて、医療にまつわる法規制は国ごとに異なるばかりか、診療科目によってニーズも変わってくる
ため、セキュリティカメラ以上に分散した市場になっています。

以上でご説明したように、オープンポリシーとタイ

これまでは世界の大手医療機器メーカーと個別に契ムベース競争という、一見無関係に見える２つの戦略

約を結び、医療用カメラの共同開発を進めてきました。

コンセプトは、その間に「モジュラーコンセプト」をメーカーごとに仕様が異なるため、それぞれの要求に導入することで、互いが密接に関連し合い、同時に実基づいて開発する必要があるからです。したがって、現されるのです。

セキュリティカメラと同様、光学部分から画像処理部

i-PROにとって目下の目標は、かつてパナソニッ

分まで都度設計を行い、時間をかけてつくり込んでいクが築き上げたセキュリティカメラ業界トップの地位ました。こうして開発されたカメラは、基本的にほかを取り戻すことです。繰り返しになりますが、独立ののお客様が利用することはできません。それゆえ、高道を歩み始めて以来、世界トップのVMSベンダーもい技術がありながら、パナソニック時代にリーチでき

我々との関係を見直し、いまでは最重要パートナーのたのは大手医療機器メーカーが握る市場に留まり、分ひとつに位置付けてくれています。同様に、i-PRO

散したロングテールの部分には到達することができま

製カメラを扱うシステムインテグレーターの数は、せんでした。

2019年と比べて全世界で1.5倍に増えており、かつしかし2022年度初頭、本事業においてもモジュてパナソニックのライバルだったメーカー系システム

ラーコンセプトを応用し、汎用モジュールを組み合わインテグレーターもi-PRO製カメラを採用し始めてせることで、ニーズの分散にも迅速に応えられる開発

います。おそらくあと数年で、かつての地位を取り戻方針へと転換しました。
これまでの経験によって、我々すことができるでしょう。

の内部には顧客ニーズに関する膨大なデータが蓄積さ

しかし、それで満足することはありません。それでれています。共通しているニーズは何か、あるいは顧は業界内の序列が変わっただけだからです。我々が目客ごとに異なるニーズは何かについて、十分な知見が指すのは、ビジネスモデル・イノベーションによる市あります。ですから、どのような汎用モジュールを開場創造です。デル・テクノロジーズが始めたBTO（受発すれば、どれくらい多様なニーズに応えられるかを

注生産方式）はPC業界に新しい流れをもたらしまし予見することが可能です。これも他社にはない優位性

た。これは「デルモデル」といわれますが、モジュラーのひとつです。

コンセプトをいち早く導入したもので、さまざまなカ

こうしてメディカルビジョン事業でも、オープンポ

スタム化が可能になりました。i-PROの新しいビジ

リシーとタイムベース競争を両立させるモジュラーコ

ネスモデルも、このモジュラーコンセプトを採用して10います。さて、AI業界には、どんなことが起こるでしょうか。
人間が受ける情報の6〜8割は視覚から得られるといわれています。同様に、AIの判断材料となる情報の6割が画像データです。我々の試算では、AI用カメ
ラ市場における潜在需要は、産業用だけで4000億円程度と推定しています。前述したように、AIは言わば一点物で、対象物によってカメラに求められる仕様や性能が異なります。画角、被写体までの距離、解像度、シャッタースピード、被写界深度など、最適化すべき変数がカメラには多数あります。しかし世の中には、ユーザーごとにカメラをカスタム化して提供するメーカーは存在しません。したがって現時点では、割高な費用を支払ってカスタム化するか、市場に出回っている標準的なカメラで妥協するか、どちらかしかあ

試験的に販売を開始したカメラのモジュール

りません。AIは超分散の市場でありながら、その要となるカメラは分散したニーズに対応できていないのルの販売を試験的に開始しました。Amazon.comやです。そこでi-PROの出番です。
i-PROには、監視カメラや医療用カメラで実績のAmazon.co.jpで購入することができます。カメラのある画像技術があり、そうした技術はすでに汎用モ制御や画像分析に必要なソフトウエアも自由にダウン

ジュールとして展開されており、レゴブロックのようロードできます。届いた品物を開封してPCにつなげに組み合わせが可能です。すなわち、BTOパソコン

ば、すぐに画像AIの実験が開始できます。うまくいならぬ「BTOカメラ」を組み立てられるのです。さかなければレンズやセンサー、インターフェースを替らに、AI画像をサーバーやクラウドで処理するか、えて再挑戦すればよいだけです。モジュールの品目はあるいはカメラ自体に内蔵されたエッジデバイスを使

これから徐々に拡大し、多様なニーズに応えられるようかなど、ユーザーのニーズに柔軟に応えることも可

うに拡充していきます。施主の現場に張り付いて試行

能です。おそらく遠くない将来、サーバーやクラウド

錯誤を強いられているエンジニアたちにとって、に画像を送ることなく、カメラ自体がAI機能を有す

BTOカメラは必ずや救世主になるはずです。

るエッジコンピューティングへとシフトしていくでAI市場の主役は、AIベンチャーはもとより、学生

しょう。そうなれば、ますますi-PROへの需要が高や市井のテックギークなどを含むエンジニアやプログ

まることになります。

ラマーです。i-PROは、BTOカメラという新しい市

i-PROのBTOカメラは、監視カメラや医療用カメ場を創造し、こうした人たちを応援することでAIのラのために開発されたモジュールから派生した製品で進化を後押ししたい。20年後、いや10年後、「プログす。タイムベース競争で鍛えられたオペレーションにラミングを始めたとき、i-PROの世話になったなぁ」

よって、低価格のものを1個単位から短納期で提供で「i-PROのおかげで、AIの世界が広がったよ」と言わきます。2022年6月から、こうしたカメラのモジュー

れるような存在になりたい。
それが我々の夢なのです。

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ンにまつわる諸経費、人件費、IT関連費など、職能に関するコスト効率を管理しています。スピードにつ真のグローバルカンパニーへいては、各事業部が効率的・効果的に行動できるように、データウエアハウス（DWH）の構築やビジネス

i-PROの戦略は、グローバル環境の中で実現されインテリジェンス（BI）の活用を推進しています。

るべきものです。実際、海外売上高比率は6割にのぼ

また、決裁ワークフローや経費管理もクラウドサービ

り、主要な競合はグローバルメーカーです。以下では、

スを活用してより効率的に行えることを目指していま

グローバル競争に勝ち抜くための経営基盤について述す。

べたいと思います。ここで言う経営基盤とは、新たなパナソニック時代には、伝統的に経理部門のスタッ戦略を実行に移せる「脳神経系統」と「肉体」を指し

フが事業部門に派遣され、事業部門の会計業務をサます。前者の脳神経系統とは財務に紐付けた情報系統

ポートしていました。i-PROでも、その伝統を踏襲し、であり、後者の肉体とは組織と人材です。

「ファイナンスビジネスパートナー」という組織を脳神経系統を支える基幹系情報システムは、パナソ

CFO直下に置いています。ここのメンバーたちは、ニックから引き継いだ旧システムを世界標準のERP各事業部門のミーティングに出席して事業活動への理パッケージに入れ替えています。移行作業にかける時

解を深めることで、財務データをより深く吟味し、リ間はわずか1年半としました。それゆえ、非常に多く

スクの兆候を発見して対策を促したり、戦略的機会をの困難を伴うことになりますが、2022年9月末に完

見出して行動を起こしたり、時には新規事業へのアド了しました。

バイスやコンサルティングを提供したりします。

我々がパナソニックの一事業部だった時代、グルー

脳神経系統だけでなく、肉体の変革も並行して進め

プ全体の総売上げ8兆円のほんの一部に貢献する存在ています。パナソニック時代には、伝統的な日本企業にすぎませんでした。言い換えれば、i-PROそのもによく見られる、日本法人が事業の中枢を担い、国外のがパナソニック全体における原価要素のひとつだっの現地法人は「海外販売会社」という組織構造でした。

たといっても過言ではありません。ですから、財務会

そのせいで、海外販売会社の声は「その地域固有の情計についても、パナソニック全体に合わせた月次報告報」として軽んじられ、耳を傾けられることはありまだけで問題なく、管理会計に要求される粒度もそれほせんでした。日本語で入手できる情報と気心の知れたど高くありませんでした。

日本人同士の議論を重視するといった、組織に知らず

しかし、独立してからは、会計業務に要求される時知らずのうちに染み付いた慣習のせいで、業界構造に間も粒度も全く異なります。たとえば、製品ごとや顧グローバルな変化が生じていることをすぐさま察知で客ごとの収益であり、個々の在庫水準や欠品の状況なきなかった可能性は否めません。

ど、微に入り細をうがつ会計情報がリアルタイムにこうした反省に基づき、組織構造について一から再日々必要となります。

考しました。
「日本本社」と「海外販売会社」というですから、我々も世界標準の基幹系情報システムを

かつての考え方を捨て、全世界で1300人強から成る

導入し、会計業務の質とスピードを大幅に向上させる

i-PROをどのように構成するのが最適なのか、国境を取り組みを進めています。質の向上という点では、グ越えて組織構成を見直しました。現在、監視カメラ事

ローバル・コストコントローラーを置いて、調達から業では、世界の中心市場であるアメリカにグローバル

製造→物流→在庫→販売に至るまでのバリューチェー

の開発担当役員がおり、そこから日本の製品開発の指12揮を執っています。医療用分光カメラ事業では、アメとの重要性です。同様に、ビジネスプロフェッショナ

リカ在住のアメリカ人がビジネスリーダーを務め、各ルが第一に考えなければならないのは、お客様の利益

国の担当責任者は彼にレポートしています。

にほかなりません。

「組織は戦略に従う」という言葉があるように、
グロー

プロフェッショナルの仕事とは、どのようなものでバルレベルの戦略や戦術の変更・修正に応じて組織をしょうか。i-PROでは、プロフェッショナルの仕事

機動的に再編できるように、CHROが最初に着手しには4つの要素があると考えています。すなわち、①たのはグローバル共通の人事制度の構築です。
その際、専門技能を突き詰めること、②リーダーシップを発揮

等級制度や評価制度、報酬制度をグローバルに運用すすること、③サポートやアシストを行うこと、④専門るために、人事統合システムWorkdayを導入しまし

技能を継承し、後進に伝えていくこと――です。これた。これにより、国境を越えた組織でも、同じ等級基らのうち、ひとつの要素に特化し、その道を追求して準を用いて設計し、同じ基準で人事評価を行うことがもよいし、複数の要素を強化してもかまいません。そ

可能となっています。

の際、
社員には、
自分自身がどのようなプロフェッショナルを志向するのか、みずから考え、みずから研鑽すi-PROでは、IT、財務、人的資本を担当する役員ることを奨励しています。

には、多様な価値観を受容し、世界標準を理解している人材を採用しています。脳神経系統や肉体の変革に役割は違っても、これら４要素に共通して求められは、やはり痛みを伴いますが、事業に精通した旧パナ

るのは、「自分の意思」で考え、行動すること、そし

ソニックの人材と、世界標準の経営基盤を知る人材がて「周りからの評価」（360度評価）を謙虚に受け止協力しながら、改革を進めています。

めることです。これは、個人の裁量や自由度が保証されている一方、エゴイズムを戒め、他人への配慮や支援を忘れない節度と規律が求められることにほかなり

i-PROのプロフェッショナリズム

ません。人材の市場価値という考え方がありますが、
i-PROが目指すのは、こうした市場価値の高いプロ
フェッショナル集団です。

組織の改革には、組織設計や人事制度、人事システ
ムといった「ハード」の改革だけでは十分ではありま

プロフェッショナル集団を機動的に行動させるためせん。我々のミッションは、「社会の安心・安全を日々に、我々は「公平」という思想で人事制度の再設計に守っているプロフェッショナルのために全力を尽く取り組んでいます。性差はもとより、年齢、国籍、人す」ことです。こうしたお客様の考えや気持ちを理解

種などの違いは関係ありません。
昨今、
ダイバーシティ

するには、i-PROのメンバー一人ひとりが「プロ経営の必要性が叫ばれていますが、プロフェッショナ

フェッショナル」になる必要があります。

ル組織では当たり前のことであり、ミッションの前でプロフェッショナルの語源は、医師によるギリシャ

は、CEOの私であろうと、新入社員の若者であろうと、の神々への“profess”（誓約）、「ヒポクラテスの誓い」

全員が同等です。同調圧力や階層意識による忖度などだといわれています。そこには、知識を出し惜しむこ

あってはならないのです。ですから、こうした忖度なとなく分け与えること、性差や身分を問わないこと、き組織を担保するには、公平な人事制度の確立が不可患者のプライバシーをけっして漏らさないことなど、欠なのです。

医療に従事するものの倫理と心構えが書かれています

そのためには、日本の常識や慣行に挑戦するようなが、傾聴すべきは「患者の利益を最優先に考える」こ

改革を避けて通れません。たとえば、定年退職制度に

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もメスを入れました。パナソニック時代には、一定年も「戦略付箋の部屋」というフォーラムを主宰し、座齢になると自動的に役職を外れ、報酬も大幅に削減さ談会を月1回開いて、私の戦略意図を社員に語っていれる、いわゆる役職定年制度がありました。日本ではます。この戦略付箋の部屋は、私が若い頃、事業戦略

一般的な制度のひとつです。しかし、この仕組みは、を考えるために思いついたことを付箋に書いて、会議

プロフェッショナル組織の大原則「能力や意欲に応じ室の壁いっぱいに貼り付けた思い出が由来です。

て機会を与え、貢献に応じて報いる」に反します。ここのBtFの各フォーラムは、内容や表現の巧拙は問うした役職定年制度を改め、年齢に関係なく能力と意わず、「発言すること」が何より重要であり、参加者

欲に応じて職級を決定し、貢献を評価して報酬を定め全員から感謝されます。職場以外でもこうしたポジる方式に変えました。そもそも定年制度のある先進国

ティブな経験を重ねるなかで、能動的に行動することは日本だけです。

が当たり前になり、組織に一体感が醸成されていくに違いありません。

非正規雇用についても方針を変更しました。基本的に正社員と同等の能力と意欲があり、同等の貢献があ

こうした場づくりのほかに、i-PRO全社や所属部

るならば、社員の間に正規と非正規の差があるのは門の目指す方向に向かって、自分の裁量を活かして主我々のプロフェッショナリズムに反すると考えたから体的に貢献していく、こうしたプロフェッショナルのです。これも実力主義というプロフェッショナル組織

た め の マ ネ ジ メ ン ト シ ス テ ム と し て、「OKR」

ならではの価値観を反映させたものです。

（Objectives and Key Results）を導入しました。

制度面だけでなく、意識面からも変革を促すため

インテルで開発され、グーグルなどの新興企業で大き「i-PRO - Building the Future」（BtF）というプロな成果を上げていることから、近年注目が集まっていグラムを実施しています。所属やポジションに関係なます。OKRでは、ビジョンを実現するための「目標」

く全員で議論する場の提供です。たとえば、i-PRO（Objective）と、「目標」を達成するための具体的な製品について語り合うオンライン座談会「I love

基準や取り組みを示す「主要な成果」（Key Result）

i-PRO Products!」、キャリアや成長について学び合を設定します。i-PROでも、CEO以下、組織や個人

う「キャリア・自己成長について語り合う場」など、が目標と主要な成果を掲げて、公開・共有しています

自然発生的なフォーラムが毎月開催されています。私（図表7「OKRとMBOの違い」）。

｜図表7｜OKRとMBOの違い
OKR

MBO

自身の意欲のコントロール

目的

組織の成果水準のコントロール

挑戦的、未来志向

設定水準

現実的、保守的

四半期に1回以上、随時更新を推奨

設定頻度

年1回

自身が行う

進捗管理

上司が行う

全社

共有範囲

本人と上司

達成率を評価しない期待される達成水準

100%

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OKRは、従来のMBO（目標管理）とは似て非な

指標は、あえて掲げていません。しかし、以上の目標

るもので、業績評価や人事査定には用いません。
「組が達成された暁には、i-PROは必ずや輝かしい業績

織の目標を整合させる」という、本来のMBOの目的を達成していることでしょう。これら3つの目標は、に立ち返るには、目標の達成率を評価に用いることは

財務数値のためではなく、各部門、各人がいま取り組

むしろ逆効果なのです。

むべき課題を示し、能力を高めることを促すものです。

i-PROでは、OKRは個人が自分自身を突き動かす

例えて言えば、「競技会で優勝する」「コンテストで1

ためのツールであり、会社が個人をコントロールする

位になる」ことが目標なのではなく、自己研鑽、自己ためのものではないと考えています。ですから、鍛錬を日々重ねていくことこそが目標であると訴えてOKRを実践するか否かについても、会社が強制するいるのです。こうしたたゆまぬ努力を重ねていれば、ことはなく、各部門や各人の判断に委ねています。も競技会やコンテストでもきっと好成績を収められるで

ちろん、OKRを不要と考える部門や個人が、会社かしょう。もしかしたら一番になることも夢ではないか

ら注意や指導を受けることもありません。OKRを設もしれません。

まいしん

定し、
チャレンジングなゴールに向けて邁進するのも、プロフェッショナルがその持てる力を発揮できる組

OKRを利用せず自分流のやり方を選ぶのも、当人次

織こそ、我々が目指すものです。CEOの使命とは、第なのです。言い換えれば、プロフェッショナルであ

最終的に「人づくり」です。組織とメンバーに絶えずる以上、OKRを設定するかどうかを含め、自分で考刺激を与え、メンバーの可能性を開花させ、その成長

えて行動することが求められているのです。その行動を後押しできれば、他社の追随を許さない卓越した企や結果は、直接的・間接的に、周りからの評価に反映

業になれると信じています。

されることでしょう。すべては市場によって評価され2022年10月

るのです。
ここで、CEOである私の目標、すなわちi-PROのCorporate Objectivesを紹介します。
i-PRO Corporate Objective 1：i-PROの売上げの80％は、2年前には発売されていなかった製品で構成されている。
i-PRO Corporate Objective 2：i-PROの売上げの80％は、受注後3日以内に出荷できる製品で構成されている。
i-PRO Corporate Objective 3：i-PRO Quality
Management Systemで開発製造された製品は、
Panasonic Quality Management System で開か し発製造された製品よりも品質瑕疵が少ない。

i-PROの最新の企業情報はこちらへ。

https://i-pro.com/corp/jp/© i-PRO Co., Ltd. All Rights Reserved.

通常MBOなどで利用される売上げや利益といった

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