MNV 創造を支えるガバナンス

取締役・監査役・執行役員（2023 年 6 月 27 日現在）

池見 賢

■生年月日：1957 年 12 月22 日（65 歳）■取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）■生年月日：1959 年 11 月23日
（63 歳）■取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）■生年月日：1960 年 5 月20日
（63 歳）■取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）■生年月日：1963 年 1 月5日（60 歳）■取締役会出席状況：100% (13 回 /13 回 )1981 年 4 月 当社入社
2008 年 4 月 株式会社マルハニチロ食品海外部長
2009 年 4 月 株式会社マルハニチロホールディングス

1983 年 4 月
2007 年 4 月
2010 年 4 月
2013 年 4 月
2014 年 4 月
2014 年 6 月
2019 年 4 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月
2023 年 4 月

1984 年 4 月 株式会社日本興業銀行入行
2014 年 4 月 株式会社みずほ銀行常務取締役
2014 年 6 月 株式会社みずほフィナンシャルグループ

1986 年 4 月
2009 年 3 月
2011 年 6 月
2012 年 6 月
2015 年 6 月
2021 年 4 月
2022 年 4 月
2022 年 6 月

2011 年 4 月
2014 年 4 月
2014 年 6 月
2017 年 4 月
2017 年 6 月
2019 年 4 月
2020 年 4 月

海外業務部部長役
同社執行役員
当社執行役員
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員
当社代表取締役社長（現）代表取締役副社長執行役員

当社入社
当社水産直販部長
株式会社マルハニチロ水産執行役員
同社取締役
当社執行役員
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員
当社代表取締役副社長執行役員（現）半澤 貞彦

取締役兼執行役常務

2017 年 6 月 同社取締役（監査委員）
2017 年 6 月 株式会社みずほ銀行取締役（監査等委員）2019 年 6 月 当社社外監査役
（現）

社外監査役

綾 隆介

社外監査役

大野 泰一

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

■生年月日：1961 年 6 月30日
（61 歳）■取締役会出席状況：新任■生年月日：1962 年 1 月5日 (61 歳 )■取締役会出席状況：新任■生年月日：1966 年 4 月26日 (57 歳 )■取締役会出席状況：新任■生年月日：1961 年 5 月21日
（62 歳）■取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

1984 年 4 月
2011 年 4 月
2014 年 4 月
2017 年 4 月
2021 年 4 月
2023 年 6 月

1985 年 4 月
2017 年 4 月
2020 年 4 月
2023 年 4 月
2023 年 6 月

1989 年 4 月
2009 年 7 月
2015 年 6 月
2017 年 7 月
2021 年 4 月
2021 年 6 月
2023 年 6 月

1985 年 4 月
2016 年 4 月
2018 年 4 月
2019 年 4 月
2020 年 6 月

当社入社
当社経理部長
当社執行役員
当社常務執行役員（現）
当社取締役（現）

取締役常務執行役員

舟木 謙二

社外監査役

廣嶋 精一
飯村 北

■生年月日：
1953 年 4 月14 日（70 歳）■取締役会出席状況：
100%（17 回 /17 回）

1986 年 4 月
1986 年 4 月
2007 年 7 月
2014 年 6 月
2016 年 6 月

選任理由：弁護士として法令遵守の知見を有し、公正・中立な立場から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内
取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、引き続き社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断いたしました。

■生年月日：1959 年 8 月16日
（63 歳）■取締役会出席状況：94%（16 回 /17 回）

1983 年 10 月 青山監査法人（現 PwCあらた有限責任監査法人）入社

1987 年 3 月 公認会計士登録
1995 年 8 月 兼山公認会計士事務所開設（現）2013 年 6 月 株式会社マルハニチロホールディングス
社外監査役

2014 年 4 月 当社社外監査役（現）

社外監査役
社外取締役

奥田 かつ枝■生年月日：
1963 年 12 月28 日（59 歳）■取締役会出席状況：
100%（17 回 /17 回）

1986 年 4 月 三菱信託銀行株式会社入社
1997 年 9 月 株式会社緒方不動産鑑定事務所入所
2000 年 11 月 同社取締役
2006 年 4 月 東京地方裁判所民事調停委員（現）2009 年 4 月 明治大学専門職大学院グローバルビジネス
研究科兼任講師

2012 年 11 月 イオン・リートマネジメント株式会社

2021 年 4 月 東京民事調停協会連合会副会長
2021 年 6 月 当社社外監査役
2021 年 10 月 株式会社シーアールイー社外取締役（現）2022 年 6 月 株式会社セレスポ社外取締役（現）2020 年 12 月 株式会社九段緒方総合鑑定代表取締役（現）2023 年 6 月 当社社外取締役 ( 現 )選任理由：主に不動産鑑定業務を通じて豊富な経験と優れた見識を有し、また複数の企業で培われた会社経営の知見にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレー
ト・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。

兼山 嘉人

執行役員
社長
副社長執行役員
常務執行役員
常務執行役員

社外取締役

外ノ池 佳子

常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員

社外取締役

■生年月日：
1974 年 3 月7 日（49 歳）■取締役会出席状況：
新任

マルハニチログループ 統合報告書 2023

務所入所
2008 年 4 月 慶應義塾大学大学院法務研究科講師（現）2009 年 4 月 Ropes ＆ Gray 法律事務所入所2009 年 10 月 同所パートナー弁護士
2011 年 9 月 Morgan, Lewis ＆ Bockius 法律事務所入所2011 年 9 月 同所パートナー弁護士
2022 年 4 月 慶應義塾大学大学院法務研究科特別招聘教授（現）2023 年 2 月 Hogan Lovells 法律事務所入所
2023 年 2 月 同所パートナー弁護士（現）2023 年 6 月 当社社外取締役（現）選任理由：米国ニューヨーク州弁護士としての長年の活動を通して、M&A 、プライベート・エクイティ、ジョイントベン
チャーなどクロスボーダー M&A 分野における豊富な経験と優れた見識を有していることから、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、
上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断いたしました。

執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員

漁業、養殖、海外各ユニット長

法務・リスク管理部、経営企画部、総務部、人事部、コーポレートブランディング部、財務部

各部署統括、経理部、監査部、事業管理部

物流ユニット長、DX 推進部、ロジスティクス部
事業企画部、中央研究所 各部署統括、品質保証部、お客様相談センター
加工食品、ファインケミカル 各ユニット長、各工場
水産商事、食材流通、畜産 各ユニット長
ベトナム駐在水産商事、海外 各ユニット 副ユニット長
食材流通ユニット 副ユニット長
食材流通、畜産 各ユニット 副ユニット長
加工食品ユニット 副ユニット長
法務・リスク管理部、総務部、人事部

コー ポレー トデー タ

ブラッドリー
エドミスター

1999 年 9 月 Sullivan＆Cromwell 法律事務所入所
2000 年 2 月 米国ニューヨーク州弁護士登録
2007 年 4 月 Milbank, Tweed, Hadley ＆ McCloy 法律事

開発部、生産管理部、各支社、広域営業部

ガバナンス

選任理由：弁護士として法令遵守の知見を有し、公正・中立な立場から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内
取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断いたしました。

池見 賢
半澤 貞彦
舟木 謙二
廣嶋 精一
小門 賢一
小梶 聡
若宮 靖史
安田 大助
山田 英剛
金森 正幸
溝口 真人
熊本 義宣
綿引 建司
若松 功
岸 祥司
河田 格
東 正美
鷹谷 公博
足立 克弘
小関 仁孝

MNV創造を支え る■生年月日：
1971 年 1 月26 日（52 歳）■取締役会出席状況：
新任1997 年 4 月 検事任官
2017 年 4 月 株式会社辰己法律研究所専任講師（現）2021 年 6 月 明治大学法制研究所講師（現）2021 年 6 月 大東通商株式会社社外取締役
2021 年 11 月 弁護士登録
2021 年 11 月 南木・北沢法律事務所入所
2021 年 11 月 同所客員弁護士（現）2023 年 6 月 当社社外取締役（現）選任理由：公認会計士として財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行いただけるものと判断いたしました。

ユニット別戦略投資委員会外部委員（現）2017 年 11 月 株式会社九段緒方ホールディングス
代表取締役社長
2018 年 3 月 ケネディクス・レジデンシャル・ネクスト投資法人
執行役員
2018 年 6 月 株式会社セレスポ社外監査役
2018 年 7 月 株式会社九段都市鑑定代表取締役

監査役

田部 浩之

パフォー マンスハイライト

弁護士登録
枡田・江尻法律事務所入所
西村あさひ法律事務所入所
当社社外取締役（現）株式会社ヤマダ電機（現株式会社ヤマダホー
ルディングス）社外監査役（現）2020 年 1 月 名取法律事務所入所
2020 年 5 月 株式会社三陽商会社外監査役（現）2020 年 6 月 古河電池株式会社社外取締役（現）2020 年 12 月 ITN 法律事務所設立
2020 年 12 月 同所エグゼクティブ・パートナー弁護士（現）

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、
財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

当社入社
当社財務部長
当社企画開発部長
当社監査部長当社監査役（現）

MNV最大化戦略

社外取締役

木村 吉男

農林中央金庫入庫
同金庫那覇支店長
JA バンク統括部長
農林中央金庫執行役員
同金庫常任参与
株式会社マルハニチロ物流社外監査役
当社社外監査役（現）強みとなる
ビジネスモデル

当社入社
株式会社マルハニチロ水産 水産第一部長
当社北米事業部長
当社執行役員
当社常務執行役員（現）
当社取締役（現）

取締役常務執行役員

74

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

三菱信託銀行株式会社入社
三菱UFJ 信託銀行株式会社融資営業部長
同社審査部長
同社執行役員 営業第 1 部長
同社常務執行役員
同社専務執行役員
同社顧問
当社社外監査役（現）トップメッセー ジ

代表取締役社長

監査役

マルハニチロと は

取締役

タイ駐在
北米駐在
関東支社長
ファインケミカルユニット 副ユニット長
経営企画部、コーポレートブランディング部、財務部
事業企画部長、中央研究所

マルハニチログループ 統合報告書 2023

75

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス座談会

半澤 貞彦

抑止するシステムとしてコーポレート・ガバナンスの仕アリングを受けた結果を見ていると、社外役員の方が有組みが会社に浸透してきました。上場企業である以上、する知見にもとづきご意見をいただきたいとの内容が投資家を中心とした社外からの要請、期待が濃縮され圧倒的に多く、取締役会の潮流の変化を感じます。社内たガイドラインとして正しく読み取り、着実に実行していメンバーだけであれば、そこまで出てこないような活発くべきです。

な議論が行われ 、取締役会も長引くことが増えました。

飯村

ご指摘が増えていることは非常にありがたいと常々思っ

公正な経営を担保する仕組みとしてのコーポレー

ト・ガバナンスですが、当社にフィットした形で進化してています。

きていると思います。形式面としては社外役員を増員し、飯村

実態も社外役員が発言しやすい環境が整備されていまようとする姿勢が非常によく伝わります。最近は取締役

すが、コーポレート・ガバナンスは 、画一的なものでは会後に「これはどうお考えですか」と追加で波及的な議なく、企業の歴史や風土などさまざまな企業間の違いを論が起こる場合もあり、当社取締役会の変化を実感する

踏まえて醸成していくものと考えています。

日々です。

奥田

池見

2023 年度より、社外監査役から社外取締役となないように緊張しつつ準備するなど、社外役員の存在がの監査役の方々と対話する機会が多く、社内の実情に詳もたらす社内取締役への効果は計り知れません。社内

しくなります。現場に行く機会も多く、会社の強みや弱取締役が担当事業の代表として取締役会に来ているとみにつき、情報が入りやすいと感じました。

の意識ではダメだと思います。各自が会社を代表してさ中期経営計画初年度を終え 、MNV 向上をめざすマルハニチログル ープのガバナンスについて、社外取締役が果たす役割は何か 、社内取締役はいかに応えるべきか 。社外取締役の 2 名と代表取締役社長の池見 、代表てきたことを感じました。池見社長の主導のもと、会社

もっと進化できると思います。

の良い情報・悪い情報を忖度することなく情報提供して半澤いただいていることから社外役員の当社への理解が深

まず、執行のトップであるユニット長には常務クラスをすまっていることが大きいと考えています。

べて充てる体制変更を行いました。また、毎週月曜日の池見

それは嬉しいお言葉ですが、大前提として、そも経営会議においては 、私は各事業から一定の距離を置そも適切に情報提供をすることで、コーポレート・ガバ

くようにしています。例えば漁業ユニットに関する議論

ナンスの要請事項に応えられるのであり、社外役員の皆の中で、以前であれば私の出身ユニットではないからとさまへの情報提供には意識的に質・量ともに留意していの遠慮から否定的な意見を伝えることへのためらいもあます。

りましたが、現在は誰しもフラットに発言・参加できる

奥田

雰囲気が醸成されてきたと感じます。

に必要な仕組みです。したがって、持続的成長が実現し飯村化は当然の考え方ですが、私は逆にコーポレート・ガバ

なければ機能しているとは言えないのかもしれません。

取締役会は形だけでの決裁が多かったのですが、まさ

ナンスの発想を会社のためにいかに生かせるかを考えてもっともさまざまな施策には時間がかかります。長期的に半澤副社長がお話しされたように、「自分の担当分野います。

視点に立って取り組んでいくことも必要です。社内の方々は意見されたくない」などといった、閉鎖的な雰囲気は半澤

制度としてのコーポレート・ガバナンスの議論がは事業を深く知るがゆえに保守的になりやすい側面が感じなくなりました。

ても進み 、運用を進めてきましたが、そもそも企業とは活発化したのは最近ですが、企業の存在意義は何かとあるかもしれませんが、今までの自身の経験から新しい奥田

何のために存在しているかと考えさせられます。投資家の議論は以前からありました。しかし、まず稼ぐことが発想のきっかけや気づきとなるよう、役立ちたいと考えじています。どのような方が社長になっているかによっを中心としたステークホルダーの方々がマルハニチロを最優先であり、社外向けの価値提供は、稼いだ成果をスています。社外取締役としての責任にプレッシャーを感て、取締役会の流れや雰囲気がかなり違います。池見社

外部から測る 1 つのモノサシだと思えば 、おのずと主体

テークホルダーの一部である株主に配当すること程度でじています。

長はスピード感をもって重点的に取り組むところと、長的に向き合うものであると理解できます。ガバナンス強した。しかし、企業の不祥事が頻発し、コンプライアンス

半澤

期的に検討すべきところを見極めており、大局を見ていコーポレート・ガバナンス改革が日本市場におい企業の個性を形づくる大きな要因は社長だと感

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

奥田さんがお話しされた「気づき」に関連します

ガバナンス

池見

以前は、経営会議でほぼ全部議論されて決まり、
MNV創造を支え る

コーポレート・ガバナンスが果たす役割とは76

コーポレート・ガバナンスは、会社の持続的成長

私も会社全体を見ることは強く意識しています。

ユニット別戦略

取 締 役 副 社 長 執行役員の半澤による座談会を実施しました 。

らに会社全体の議論を交わせるようになれば 、当社はパフォー マンスハイライト

マルハニチロのガバナンスとは社内取締役は何を聞かれても答えなければいけりました。社外監査役として2 年間務めましたが、常勤

また取締役会では、日を追うごとに議論が活発になっ

MNV 向上を見据えた

池見社長も半澤副社長も同様ですが、耳を傾け

MNV最大化戦略

奥田 かつ枝代表取締役副社長執行役員を気づかされることが多々あります。第三者機関からヒ

強みとなる
ビジネスモデル

飯村 北

社外取締役

社グループでも2013 年に不祥事が発生したこともあり、

トップメッセー ジ

池見 賢

社外取締役

が、取締役会の実効性評価は新たな視点や社内の変化

マルハニチロと は代表取締役社長重視の時代を経て、社会も変わってきました。また、当77

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス座談会

えて策定した新長期経営ビジョンと中期経営計画です

当社の成長に非常に重要な部分を占めるグローバル経

が、社外取締役の皆さまの関心が高い点はやはりROIC

験があるからこそ、大局的な見方ができているのだろうのところでしょうか。ただ、ROIC の浸透は重要ですが、と感じています。

社内からどれだけ理解を得られるかが、本当の戦いだと池見感じています。

会社の個性は社長からとお話がありましたが、経マルハニチロと はると感じます。池見社長も半澤副社長も他の取締役も、執行と経営の分離を意識しつつ、ROIC 経営の浸透に注力

ヒト・モノ・カネには限度があるため 、ROICとは単純

は、まずは指名委員会の面々に「顔を売る」
ことを意識さな統括上の利益率ではなく、もしかして工場を半減させせています。経営の中枢にどのような人物がいるのか、るかもしれないという刺激的な考え方です。そのような彼らの性格や能力はいかなるものか、理解することなく考え方自体を、当社のスタイルに合った議論を行いなが適切な指名は困難です。社内視察時の説明はユニット

ら浸透させていきます。3 年というインターバルをつくり長から説明させる、取締役会における事業の説明はユましたが、社内で腹 落ちさせることは簡 単ではないとニット長や副ユニット長から行うなど、一つひとつの機

思っています。

会を有効に使えるよう、心掛けています。

半澤

半澤

池見社長や私の後継者については 、最終的には確かに腹落ちについてはまだまだです。ROIC の考え方

指名・報酬委員会および委員長である池見社長の判断の浸透は研修などで知識としてインプットしていきます

することなく、トライ& インプルーブを繰り返すことが重えています。

だと思っていますが、現在 6 人いる常務やその次にいるが、社会価値・環境価値も同じく、誰しもハードルは高要です。迅速な対応と具体性が従業員を惹きつけます

池見

執行役員とは、さまざまな案件を通じて徹底的に議論しいと理解しているはずです。
「これって大変なことだよ

し、社会的な評価にもつながると思います。

のストーリー性ですね。

ます。私の意見を聞けということではなく、相手の考え

ね 、会社はどこまで本気でやるのかな」と。現状、温度奥田

半澤

方の背景を知ることで、次世代マネジメント層のさまざ差を感じることは事実ですが、この歴史ある会社が長期体で取り組むなどハードルを高めています。これは 、すせることにより、例えば「スケソウダラ資源に問題はな

まな特長やリーダーシップなどを今まで以上に理解して的にめざす目標を高く掲げて開示したことは画期的であ

なわち、サステナビリティと経営戦略の統合を基本に企

い 、よってスケソウダラ資源の確保と供給拡大を推進しいきたいと考えています。

り、従業員も同じく「これはすごいことだ、自分もがんば

業価値向上と持続的成長を実現することをめざすことていきます」と強くアピールできるので、サステナビリティ

ろう」となるよう、浸透に注力しています。

です。これは非常に難易度の高いことです。一方で委員と強みをマッチさせる視点は重要です。ただ、残念なが飯村

半澤さんがお話しされたとおりで、当社自体も環会などでの議論をうかがっていると、サステナビリティ

らまだ見えない部分もあるので、不透明な部分について

境価値・社会価値への貢献を積極的に開示しましたが、への取組みがいかに経営戦略に結び付いているのかがは現状分析を進めていきます。

企業姿勢に消費者が共感するシーンが増えてきたよう

よくわからなくなることがあります。どのような取組みに感じます。今回の中期経営計画を「絵に描いた餅」にが特定の事業成長につながり、最後は当社の持続的成

当社は経済価値・環境価値・社会価値を三位一

水産資源調査と資源アクセスの強みを組み合わ

ROIC 経営へのチャレンジと見えてきた課題

ユニット別戦略長につながるか、さらなる議論に期待しています。

おっしゃるとおりです。資源アクセス強化の部分

パフォー マンスハイライト

過去にないほど社外役員の方々との議論も踏ま

ROIC 経営の考え方は従業員に伝えていますが、

MNV最大化戦略

池見

半澤 貞彦

強みとなる
ビジネスモデル

新長期経営ビジョンで描いた将来像を実現するために

トップメッセー ジ

営については継続性も重要です。後継者育成について

先日の決算説明会において、池見社長が「アラスカでマルハニチログループ 統合報告書 2023

からだと思いますが、社長がお話しされたようにまだ導て、調達にあたって世界のどの海域のいかなる水産資源

入段階であり、まずは浸透に注力し、その後いかに変化がどの程度枯渇しているかを調査している」とお話しさが出るかの見極めだと思います。

れていました。当社は水産資源の保全と持続可能な調

半澤達を実現するため 、水産物取扱量の把握、天然水産物ては、2022 年 2 部署をパイロット事業として始め、2023の資源状況の調査を実施しています。この取組みを通じ

年度は全部署でKPIを設定する予定です。実績データがて、アラスカへの投資のように、資源として余裕がある集まった段階で議論を行い、次のステップに進めていく

魚種の漁獲枠を買っていく。これが当社の利益に大きなので、出てきた数値を各担当がどうとらえるか。その反貢献をしており、サステナビリティと経営戦略を統合す

応を見た上での変化かと考えています。

るというストーリーになっています。今後もストーリー

奥田

性を意識した対話や開示を進めることがよいのではと考対してどの程度リターンがあるかを重要視します。リター

私も変化はこれからだと思います。ROIC についコー ポレー トデー タ78

であり、会社の成長につながることだ。ただ、前提としROIC の導入がもたらした影響の効果測定はこれ

ガバナンス

池見 賢

飯村

従事している不動産業界では 、投下した資金にマルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支え る社外取締役との建設的対話を踏まえ、
MNV 向上に邁進

漁獲枠を増やしたが、これは調達の可能性を広げること

79

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス座談会

ンの水準や将来の成長期待がいかに見込めるかの予測

池見を行い、その結果にもとづいて「では、いくらなら買えるご指摘に関しては、丁寧に説明していく必要があると思っか」の判断を行います。将来は常に不確実だからです。

ています。本件は在庫数量が増えているわけではなく、現実には予測が毎回想定どおりとは言えませんが、判

外部環境要因が大きいのですが、今期は 、増加した運断基準として重要視されているということです。これは、転資本にいかに対応していくか、本当に真価が問われる

企業経営においても共通するところがあり、ROIC も同年だと認識しています。在庫の回転率が特に上昇したわ様の視点から出てきている指標です。

けではなく、当社としては、単価上昇の要因が大きいと経営を柱にしていくことを打ち出していることから強いのか 、経 営 会 議においても口酸っぱく言って、確 認を意識をもっていく必要があります。

行っています。奥田さんのご指摘どおり、緊張感をなくしているようでは論外であり、事業の最前線に至るまで、

形で進めていくか 、ROIC 改善に向けて取組みを推進し

なぜこういう事象が起こっているのかを把握して、社外ていかなければならない。その覚悟がないと市場からに対して説明責任を果たさなければと考えています。

説的な視点となりがちだからです。
が不十分と感じています。2022 年度、負債の増加によユニットもありますが、給与水準への対応はもちろん、せすることによって、信頼を得て、手掛ける商品を買ってソフト面なども含めて従業員が働きたい、成長に貢献しもらう。考えれば考えるほど100 年のためにすべきことたいと思う会社にすることが必要です。創意工夫で、優が包含されている気がします。

れた人財をもっと集められるのではないかと思うことも

飯村

あります。

優秀な方を採用して育てるためには、楽しく働ける環境

企業は人がすべてです。性別や国籍など問わず、奥田させる資本の移動です。その後の成長につながるものでります。人の成長が企業の成長に大きく寄与するという

半澤

優れた人財の採用は簡単ではなく、離職者も一が重要です。仕事である以上、厳しさは当然ですが、楽あれば問題はないのですが、もしかしたら危機感が足りことであり、まさにそのとおりです。当方の実務経験か定数発生する時代の中で、いかにエンゲージメントを高しさを見出せるような職場を実現できればと思っていまないのではと懸念いたしました。

らも、人が成長すると業務量や利益が伸びていきます。

めていくかを重視しています。会社のためにしっかり働す。尊敬する弁護士の先輩から『すべての自分の持って人の成長なくして企業の成長はないということを実感しきたいというポイントが、どこで決まるのか。給与なのいるものをさらけ出す。自分の持っているノウハウをすべています。

か、成長実感なのか。何を改善すればエンゲージメントて出して後輩に教える。この方法は、後輩を育てるだけを高められるかとの視点を重視しています。

でなく、自分が出すものが何もなくなった時に、また新新規投資の際にも、将来キャッシュ・フローの予測により検討しますが、その判断にあたっては、今まで以上にさまざまな可能性を考慮した分析が求められると考えています。

当社の人財戦略からは今後の重点分野を支える人財を育成する意図が伝わり、期待しています。人手不足の選定し、具体的な KPI を設定して成し遂げようとする意にもなる』という言葉をいただいたことがあります。楽し識はマルハニチロとして誇るべきことです。今後は成し

く、自分をさらけ出して、人を教育できる会社をマルハニ

遂げるという強い意識をどこまで全従業員の中に浸透でチロもめざしてほしいと思っています。

きるか、これが今後の成果を左右すると思っています。

池見

池見

当社は 143 年にわたって存続している会社です。

ました。今後 100 年を生き抜く企業として、当社は経済そして、今後 100 年生かしたい 、それも力強く勝ち組と価値・環境価値・社会価値を三位一体で高めていくこと

して生かしたいということが、我々経営陣の今の責務でを社内外と約束した重要な転換期の2 年目に入っています。社外には MNV 向上と公表していますが、わかりやす

す。引き続き、忌憚のないご意見を賜るなど、社外取締

く言えば、この考えが根底にあります。

役の皆さまとの対話を大切にしつつ、すべての従業員と想いを同じくすることで、事業とサステナビリティの両立

コー ポレー トデー タ

だから、今後 100 年存続し続けるために資源管理が当然

ガバナンス

先ほど申し上げたように私たちの強みは水産物なの

本日は貴重な機会をいただき、ありがとうございを実現し、MNV 向上に邁進していきます。

であり、成長を担う人的資本を強化することも当然なのです。人々の多様性や女性活躍も含めて、環境価値・社会価値を含めてすべて実現できる企業だと社会にお見80

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支え る

飯村 北

しくさらに考え出そうとする自分を育てるインセンティブ
ユニット別戦略

人財戦略の迅速性と具体性が
MNV 創出拡大のカギとなる

環境価値・社会価値において9 つのマテリアリティを

パフォー マンスハイライト

り運転資本が非常に増加しました。これは ROIC を悪化

当社の社訓には『企業は何よりも人にある』とあ

MNV最大化戦略

現状は 、ご指摘のあったように ROIC については浸透

サステナビリティ戦略実践を
MNV 向上につなげ、次の 100 年へ

奥田 かつ枝強みとなる
ビジネスモデル

すでに社外に公表した ROIC 経営ですので、いかなる

トップメッセー ジとはいえ 、落ち着きを取り戻した今はどうなっているの評価は厳しいものになると思っています。外部は性悪

市場からの評価を見据え、
資本効率性重視の経営視点を注入

思っています。

ら画一的に判断できない部分はありますが、当社もROIC

マルハニチロと は事業会社では 、業界の事業構造や歴史的背景などかご指摘、ありがとうございます。今の奥田さんの

マルハニチログループ 統合報告書 2023

81

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス
近年におけるガバナンス改革の変遷的な視野に立った企業価値の向上をめざし、意思決定の迅速化を図るとともに、チェック機能の強化を図ることで、経営の健全性、透明性、効率性を確保することを重要な課題と位置づけています。コーポレートガバナンス・コードや、社外からの要請・対話に積極的に対応し、社会的信頼に応える実効性のあるコーポレート・ガバナンス体制を強化することにより、コーポレート・ガバナンスの強化に引き続き取り組んでいきます。

グループガバナンス

2016 取締役の役付を廃止
2016 取締役会実効性評価を開始

執行と経営の分離

は、原則として毎月1 回開催し、経営の基本方針、経営戦

報酬制度

マルハニチロ（株）は、監査役が株主から負託された独立

略、中期経営計画、年度経営計画、資本政策などの経営重

リスクマネジメントの機関として取締役の職務執行を監督することが、企業の要事項を決定し、個別の業務執行の決定は経営会議に委

健全で持続的な成長を確保し、社会的信頼に応える良質な任しています。2023 年 3月期における取締役会は臨時取●社外取締役比率の推移

コーポレート・ガバナンス体制を強化することに有効であ

締役会を含めて17 回開催され、平均出席率は取締役97% 、るとの判断から、監査役設置会社を採用しています。

監査役 99%でした。

2018 年度〜2021年度

2016 業績連動報酬導入5.9%（1名/ 全17 名）
2014 年度

30.0%（3 名/ 全10 名）
2019 年度

50.0%（4 名/ 全 8 名）
2023 年度※2023 年度の取締役会構成は2023 年6月27日時点のものを確立し、効果的に推進することを目的としています。経■ 指名・報酬委員会
指名・報酬委員会は、過半数が社外取締役で構成さマルハニチロ（株）の経営会議は、代表取締役および常務

営会議は、原則として週 1 回開催され、取締役会から委任れ、委員長および委員は取締役会が選任します。同委員

8 名で構成されています。執行役員制度を導入して監督と以上の業務執行役員の計8 名で構成されています。経営会

された業務執行について迅速な経営の意思決定を行い、会では、取締役および執行役員の指名、報酬制度および執行を経営会議と適切に役割分担し、取締役会は独立した

議は、当社グループ全体の経営戦略を企画立案するととも重要な事項については取締役会に報告します。2023 年 3水準などについて審議し、取締役会に対して意見を答申

客観的立場から、実効性の高い監督を行います。取締役会に、その経営戦略の推進に向けた体制の整備、長期経営

月期における経営会議は45 回開催されました。

することにより取締役会の意思決定を補佐します。指名

男性

女性

株主総会
選任･解任

＜監査＞

選任･解任

＜経営・監督＞監査役会

独立社外監査役

取締役会

社内監査役

監査

独立社外取締役

社内取締役
諮問

連携
監督

連携

監査部

報告

法務・リスク管理部＜業務執行＞

経営会議
取締役社長

事業支援部門子会社･関連会社

情報管理委員会

DX 推進委員会
出席
開催

出席
（監査役）

グループ監査役連絡会

マルハニチログループ 統合報告書 2023

される監査役会において、監査の方針、監査計画、監査の長などを相談役・顧問に選任する場合も、指名・報酬委方法、監査役の職務の執行に関する事項の決定を行い、員会での審議の上、取締役会にて決定する旨を定めてい

取締役会を含む重要会議ヘの出席、当社取締役および部

ますが、現在該当者はおりません。

署長へのヒアリングの実施、国内外の子会社ヘの往査、会報酬に関しては、2022 年5月の指名・報酬委員会にて、計監査人からの監査結果などの聴取および意見交換、グ2022 年 7 月以降の役員報酬額にかかわる審議を行い、ループ監査役連絡会の定期的開催などにより、取締役の2022 年6月の取締役会にて同委員会からの答申を尊重し、業務執行について監査を行っています。2023 年 3 月期に

役員報酬額につき決定しました。2023 年3 月期における、おける監査役会は7 回開催され、監査役の平均出席率は指名・報酬委員会の開催回数は2 回であり、委員の平均100%でした。なお、当社では、独立性の高い社外監査役

出席率は90%でした。

任しています。

■ その他の委員会
マルハニチロ（株）
では、経営会議の諮問機関として経営会議が任命する委員長をトップとする以下の委員会を設

内部通報窓口
（社内窓口）

置しています。
各委員会の構成

サステナビリティ推進委員会
知的財産委員会

締役、執行役員を決定しました。なお、元代表取締役社

内部通報窓口
（社外窓口）
社外弁護士

委員会名

委員長

副委員長

委員※

オブザーバー

コンプライアンス委員会

池見

半澤・廣嶋

飯村・外ノ池・舟木

奥田・綾・田部

品質委員会

池見

半澤・小梶

舟木・廣嶋

飯村・奥田・外ノ池・大野・木村

サステナビリティ推進委員会

池見

廣嶋

半澤・舟木

飯村・奥田・外ノ池・大野・田部

知的財産委員会

廣嶋

−

半澤・舟木

木村・田部

情報管理委員会

小門

若松

半澤・舟木・廣嶋

大野・木村

DX 推進委員会

池見小門

半澤・舟木・廣嶋綾・大野コー ポレー トデー タ

事業部門

品質委員会

のうち、4 名が社外監査役です。監査役は、定期的に開催

る長年の経験と豊かな知識を有する社外監査役 3 名を選

諮問

コンプライアンス委員会にかかわる審議を行い、同委員会からの答申を尊重し、取ガバナンス

コーポレート部門答申

マルハニチロ（株）は、監査役制度を採用しており、5 名

MNV創造を支え る

権限委譲･統括

年6 月開催定時株主総会以降の取締役、執行役員候補者

4 名を独立役員として指定しており、うち金融機関におけ代表取締役および常務以上の役付執行役員

監査･内部統制
リスク管理■ 監査役会

ユニット別戦略

会計監査人
連携

指名･報酬委員会

答申に関しては、2022 年 5 月の指名・報酬委員会にて、2022

パフォー マンスハイライト

選任･解任

MNV最大化戦略

マルハニチロ（株）の取締役会は、社外取締役 4 名を含む

コーポレート・ガバナンス体制図

822022 中期業績連動型株式報酬導入

強みとなる
ビジネスモデル■ 経営会議2018 指名・報酬委員会設置2019 女性社外取締役選任→ 2023 1 名増員
2023 外国籍社外取締役選任

2014 リスク管理統括部（現在の法務・リスク管理部）
2015 グループリスクマネジメント基本計画策定開始

ビジョンの実現に向けた経営戦略全般について、その方針■ 取締役会2022 年度〜2023 年度

2014 純粋持株会社から事業持株会社へ移行
2014 グループ理念浸透活動の開始
2015 コーポレート・ガバナンス・ガイドライン制定
（以降、
7回改訂）

トップメッセー ジ■ コーポレート・ガバナンス体制

2014 年度〜2017 年度

マルハニチロと は

マルハニチログループは、さまざまなステークホルダーと公正で良好な関係を構築し、グループの持続的な成長と長期※委員のうち取締役のみを記載しています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

83

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス

した全取締役および全監査役に対する質問票形式の自己■ 取締役会における討議の活性化

じています。また、経営会議の諮問機関である委員会へ

マルハニチロ（株）
は、コーポレート・ガバナンス・ガイド

評価およびインタビューにもとづく評価結果をふまえ、取マルハニチロ（株）は、取締役会における討議の活性化の社外取締役の参加に加え、社外取締役、社外監査役に

ライン第 21 条に定めるとおり毎年１回、各取締役による締役会において審議を行い、その評価にあたっては、外部のため、社外取締役および社外監査役に、マルハニチログ

よる意見交換も実施し、監査の実効性の確保に役立てて取締役会の自己評価を実施し、取締役会においてその実専門機関の支援を受けています。当社の取締役会は、適ループの事業の理解を深めることを目的として、随時、事います。

効性について分析・評価を行い、結果の概要を開示する

切に機能しており、おおむね実効性が確保されていること

業に関する説明、および視察を実施するなどの施策を講こととしています。2023 年3 月期では、2 月から3 月に実施を確認しました。

全取締役および全監査役による質問票形式の自己評価およびインタ
ビュー

2

3

評価結果の集約

外部専門機関による分析

トップメッセー ジ

主なテーマと社外役員からの意見・質問

実効性評価プロセス1

マルハニチロと は■ 取締役会実効性評価●役員報酬制度改定および中期業績連動型株式報酬の導入について
・改定に伴う報酬水準の変更点
・新役員報酬の評価指標とMNEVとの関係
・短期業績連動報酬と中期業績連動報酬の目標達成水準

強みとなる
ビジネスモデル●自己株式の取得および消却について

4

取締役会における審議・評価

5

6

評価結果にもとづく方針策定

取組み

・直近の当社株価が市場から評価されていない理由●国内無担保普通社債（ブルーボンド）の発行について・陸上養殖と本社債規模との関連性

取締役会の実効性に関する分析・対応状況

1 成長戦略・中期経営計画
2 グループガバナンス
3 リスクマネジメント

2023 年3月期の認識課題と取組み方針
1 資源配分等に関する審議の充実
2 グループガバナンスに対するモニタリングの深化
3 株主・投資家等との対話方針等のさらなる議論■ サクセッションプランの検討

案し、その投資価値を判断することを基本方針としていマルハニチロ（株）
では、持続的な企業価値の向上を実ます。取締役会では、毎年１回、個別の政策保有株式の現するためには、将来のリーダー候補の育成と適切な指投資価値を検証し、当社の事業戦略や取引上の関係から

7 任意の仕組みの活用

導者の選定が重要と考え、当社グループの存在意義とし継続保有の意味合いが薄れてきたと判断される銘柄に関8 取締役会の多様性・資質・知見て掲げる「グループ理念」
を実現するために必要となる人

しては、株価や市場動向をふまえ、売却などの縮減を進財の定義・育成など、サクセッションプランの検討を進めめています。検証にあたっては、配当利回り・取引の状況ていきます。

などの便益を個別に精査したうえで、今後の取引の考え

5 監査の信頼性の確保
6 資源配分等

4 社外役員への情報提供の充実およびコミュニケーションのさらなる促進

9 役員研修10 中核人財の多様性

12 株主との対話
13 取締役会の運営（審議テーマ、取締役

会の役割と責任、情報提供、指摘事項
管理 等）

1 価値創造経営の導入に伴い、その基盤構築の全体像と取組み状況報告、および事業ポー

トフォリオのあり方に関する意見交換実施
2 グループ会社の状況が定期的に報告され、コンプライアンス等の事象を検知した場合は適時適切に報告され、グループガバナンスのあり方についても議論を深化
3 社外役員の知見を生かしながら、株主・投資家等とのIR 実績の共有や対話方針等について議論を深化
4 社外役員の当社理解の促進を図るため、工場見学や執行による事業説明会等の情報提供■ 政策保有株式に対する考え方
マルハニチロ（株）
は、取引関係の維持強化を目的に、政策保有株式として取引先の株式を保有していますが、に判断しています。2023 年 3 月期においては、2022 年 8月29 日開催の取締役会において政策保有株式を検証し、5 銘柄 31 億円の縮減を実施しました。

当社の事業戦略および取引上の関係などを総合的に勘
ガバナンス

今後に向けてMNV創造を支え る

機会の充実化方や戦略的な重要性などの定性的評価も勘案し総合的

ユニット別戦略

11 サステナビリティ課題への対応

対応状況

パフォー マンスハイライト

4 コンプライアンス

・満期償還後の再起債の可能性

MNV最大化戦略

評価項目

1 経営テーマの実質的な議論に重点を置いた戦略的な議題の設定
2 社外役員の知見を十分に引き出し、議論を深耕するための情報提供の仕組みの充実

コー ポレー トデー タ

2024 年3月期の認識課題と取組み方針

3 執行モニタリングを具体化するための指標・頻度・深度の明確化と継続的改善

84

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 2023

85

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス

定義しています。各役員の有する豊富な経験、高い見識

マルハニチロ（株）は、取締役会において、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な役員のや高度な専門性を生かし、当社経営に貢献が期待される分野に●を付しています。

知識・経験・能力を明確にした「スキル・マトリックス」
を
取締役・監査役におけるスキル・マトリックス
経営・事業戦略 グローバル経営 サステナビリティ

法務・リスク

財務・会計

人事・人財開発

研究・開発

項目

選定理由

該当人数

経営・事業戦略

中長期的な視点での実効性の高い監督に必要な、企業経営経験や事業部門における豊富な経験を必要な項目として選定しています。

8名

グローバル経営グローバルな視点での実効性の高い監督に必要な、グローバル企業経営に関する経験や、事業部門における豊富な経験を必要な項目として選定してい
ます。

5名

DX・知財

サステナビリティ領域における専門家（学識経験者）、国際的なNGOにおける代表取締役社長

池見 賢

代表取締役
副社長執行役員

取締役
常務執行役員

舟木 謙二

●

●

●

●

●

●

社外取締役

●

飯村 北

●

社外取締役

綾 隆介

社外監査役

木村 吉男

監査役

●

人事・人財開発

企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

2名

研究・開発

企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

1名

DX・知財

企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

2名■ 取締役・監査役の多様性
●

●

●

7名

なお、上記につきましては、各役員が有するすべての経験や知見を表すものではありません。
※2023 年 6 月末時点●●

財務・会計領域における専門家（公認会計士等）、金融機関における役員経験、あるいは企業の担当部門における豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

全取締役・監査役に占める独立社外役員の割合

全取締役・監査役に占める女性役員の割合

61.5%

15.4%

8 名／13 名

2 名／13 名

●

●

社外監査役

兼山 嘉人

●

●

コー ポレー トデー タ

田部 浩之

●

財務・会計

ガバナンス

社外監査役

●

●

7名

●

なお、上記につきましては、各役員が有するすべての経験や知見を表すものではありません。
※2023 年 6 月末時点

86

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支え る

大野 泰一

●

法務・リスク領域における専門家（弁護士等）
あるいは、企業の担当部門における豊富な経験を必要な項目として選定しています。

ユニット別戦略

社外監査役

●

●

法務・リスク●●

外ノ池 佳子●

3名

パフォー マンスハイライト

●

社外取締役

ブラッドリー・
エドミスタ ー●

役員経験者、あるいは企業のサステナビリティに関する豊富な経験を必要な項目として選定しています。

MNV最大化戦略●

廣嶋 精一

奥田 かつ枝●●取締役
常務執行役員

社外取締役

●

強みとなる
ビジネスモデル

半澤 貞彦●

サステナビリティ

トップメッセー ジ

主な専門性・バックグラウンド
役員名

スキル項目の選定基準

マルハニチロと は■ 経験と専門性を備えた役員の選任

マルハニチログループ 統合報告書 2023

87

MNV 創造を支えるガバナンス

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス
ESG 指標となっています。なお、社外役員の報酬は固定

マルハニチロ（株）の経営陣・取締役の報酬について

報酬のみです。また、当社は、取締役会の諮問機関としは、固定報酬・短期業績連動報酬・中期業績連動型株て指名・報酬委員会を設置しており、同委員会にて報酬

式報酬で構成されています。業績連動報酬の評価指標

制度および水準などについて審議し、取締役会の決議には、短期は連結経常利益、中期は連結財務指標およびより決定しています。

■ コンプライアンス体制連絡され、関係する部門ならびに関係する各社の内部通

法令遵守意識の浸透を目的として、マルハニチログループ・コ
めています。

取締役等④ポイントの付与

当社

議決権不行使
の指図

受給権
取得

また、
「理念ブック」
やイントラネットなどのグループ従プ内外の法令違反・不祥事事例を契機として、グループ内の業員が閲覧できる媒体に内部通報窓口の連絡先を記載

業務の適正を確認するとともに、不備については速やかなし、従業員への周知を徹底しています。2022 年度の内部是正を支援しています。

通報件数は16 件で、人権侵害や環境汚染、社会通念に著しく影響のある事案は認められませんでした。

コンプライアンス体制図■ グループ理念研修＜マルハニチロ（株）＞グループ理念研修は、2013 年に起こしたアクリフーズ
農薬混入事件において、グループ理念が従業員に浸透していなかったことの反省からプログラムされた研修です。

【受益者】⑥当社株式、金銭の給付

MNV最大化戦略【受託者】（再信託：日本カストディ銀行）

徹底しています。

局を置き、社会環境の変化、公的機関の調査ならびにグルー

取締役会

みずほ信託銀行

匿名での通報も受付け、事実関係を確認する際も
「通

強みとなる
ビジネスモデル

⑤議決権不行使

信託管理人ます。
報者探しは一切しない」
旨を改めて伝え、通報者の保護をコンプライアンス委員会では、法務・リスク管理部に事務【委託者】

報対応業務従事者と連携しながら事実関係などを確認しトップメッセー ジ

ンプライアンス委員会を設置しコンプライアンスの推進に努①役員株式給付規定の制定③株式取得する土台として、コンプライアンス体制を整えています。

当社グループは、法令違反などの未然防止と早期発見、中期業績連動型株式報酬の仕組み②金銭の信託マルハニチログループは、組織および全従業員が法令遵守はもとより、グループ理念を実践し、価値創造経営を推進

マルハニチロと は■ 役員報酬制度に関する考え方

2022 年度からは、グループ理念の「自分事化」
を目的とし

経営会議

取締役等を退任した者のうち受益者要件を満たす者

諮問て、研修内容をアップデートしました。従業員一人ひとり

コンプライアンス委員会

報告

法務・リスク管理部

ながりを自発的に考え、自分のものとして理解していく場

が、日々向き合っている業務とグループ理念との関係やつ

パフォー マンスハイライト

当社株式、金銭委員会事務局

答申とすることを目的としています。
グループ会社およびマルハニチロ（株）全事業所の全従報告

取締役および監査役の報酬などの額
報酬等の種類別の総額（百万円）

取締役

報酬等の総額
（百万円）

265

固定報酬

188

対象となる役員の員数（名）

業績連動報酬
金銭報酬

57

リスク管理責任者・担当者

非金銭報酬

報告

19

従業員

7

修を順次展開してきました。2022 年度はコロナ禍のため、集合形式の研修は見合わせましたが、オンライン研修を
通報 報告

報告

弁護士事務所

活用し、マルハニチロ（株）およびグループ新入社員を対象

ユニット別戦略

役員区分

業員を対象に、マルハニチロ（株）役員を講師とした理念研

マルハニチログループ
各部署にグループ理念研修を実施しました。

通報・報告（うち社外取締役）

合計

（−）

（3）

82

82

−

−

6

（61）

（61）

（−）

（−）

（5）

348

271

57

19

13

（89）

（89）

（−）

（−）

（8）

（注）1. 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
2. 2014 年 1月30日開催の臨時株主総会において、取締役の報酬額は月額 60 百万円以内（使用人兼務取締役の使用人分の給与は含まない）、監査役の報酬額は月額 10 百万円以内と決議されています。
（うち社外取締役は2 名）、対象監査役の員数は5 名（うち社外監査役は4 名）です。
当該株主総会決議に係る対象取締役の員数は13 名（社外取締役および国内非居住者を除く。）
および執行役員（国内非居住者を除く。）
に対する業績
また、当社は、金銭報酬とは別枠で、2022 年 6月28日開催の第 78 期定時株主総会において、当社の取締役）」を導入しております。なお、当該株主総会決議に係る対象取締役の員数は4 名です。
連動型株式報酬制度「株式給付信託（ BBT（＝Board Benefit Trust ）88

マルハニチログループ 統合報告書 2023

■ 内部通報制度
当社グループでは、自浄機能強化のため内部通報制度を導入していますが、改正公益通報者保護法の 2022 年

6 月1 日施行に伴い、運用体制の見直しを行いました。通報窓口は、社内と社外2つあり、マルハニチログループで働
くすべての従業員（出向者、契約社員、派遣社員、役員、1

コー ポレー トデー タ（うち社外役員）

（−）

ガバナンス

（うち社外監査役）（27）

MNV創造を支え る

監査役

（27）

グループ新入社員を対象としたグループ理念研修の様子

年以内の退職者なども含む）
が、上司を経由せずに直接、
電話・メール・封書などで通報できる仕組みになっています。本人の希望があれば名前を伏せて、マルハニチロ（株）の内部通報対応業務従事者（法務・リスク管理部）
へ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

89

MNV 創造を支えるガバナンス

リスクマネジメント

メントを事業経営推進のための重要な活動と位置づけ、全社を挙げたERM（ Enterprise Risk Management ）に取り組んでいます。

■ リスクマネジメントの役割
当社グループは、リスク管理活動をグループ理念の遂行

リスクマネジメント体制

法務・リスク管理部の両輪」
であると考えています。事業に潜在するリスクに対し事前対策を講じてリスクの低減を図り、同時に適切な連携

情報開示によって、ステークホルダーの皆さまからの信頼向上をめざしています。

ます。2020 年に発生した新型コロナウイルス感染症につよう、複数の情報伝達ルートを設けています。グループ内

いても、対策本部の指示のもと、基本的な感染予防の徹で発生したリスク情報は、通常の職制ルートを経由してマ底と柔軟な働き方を行うことで事業への影響を最小限にルハニチロ（株）社長に報告されるだけでなく、マルハニチ

しながら、従業員の感染予防を実施しました。

マルハニチロ（株）
各部署

マルハニチログループ各社

リスク管理責任者
リスク管理担当者

リスク管理責任者
リスク管理担当者

者からマルハニチロ（株）コーポレート部門の該当部署お大規模地震対策も含めたよび法務・リスク管理部に直接報告されます。

グループ会社への BCP 導入の推進

法務・リスク管理部は、教育・訓練や各部署・グループ

大規模地震の発生に備え、「マルハニチログループ事業

各社とのリスクコミュニケーションを積極的に推進し、こ継続計画（ BCP ）規程」
を制定し、継続的改善を図っていの体制の維持向上を図っています。これらの取組みを通ます。定期的な演習や計画の見直しにより、より実効性のじ、グループ全体がリスク感度を向上させ、迅速な対応を高いシステムへの改善を図るとともに、グループ会社の促すとともに、情報の隠ぺいは絶対にしない企業風土のBCP 導入を順次進めています。

醸成に努めています。

■ サイバーセキュリティへの取組み

当社グループでは、法務・リスク管理部を中心に、マル
ハニチロ（株）各部署やグループ各社のリスク管理責任者、■ リスク評価を踏まえた PDCA サイクルの実践

リスク管理担当者が連携してリスク管理業務に取り組む体■ 事業継続計画（ BCP ）の策定

マルハニチログループでは担当役員を委員長とする
「情

感染症対策

報管理委員会」を設置し、ステークホルダーの皆さまからるリスクについて事業環境変化を勘案したうえで定期的に新型の感染症発生・拡大時には、対策本部を設置した

お預かりする情報を紙媒体か電子媒体かに関わらず、適法務・リスク管理部は、マルハニチロ（株）の各部署およ抽出し、発生したリスクや予測されるリスクがどの程度の上で、感染予防・対策マニュアルを定め、また各種対応の切に管理するよう取り組んでいます。本委員会ではマルハびグループ各社より抽出されたリスクの評価・分析にもと影響を及ぼすかという「影響度」と、どの程度の発生頻度ための通達などをグループ全体に適宜発信・共有するこ

ニチロ（株）およびグループ各社の規定類の整備のほか、づきリスク・マトリックスを作成し、マルハニチログループがあるのかの「発生可能性」に分けて評価・分析を行い、としてのリスクの仕分けとリスクの大きさの優先順位を決管理の脆弱性とあわせて結果を総合的に評価しています。

定することで、事業活動に潜むさまざまなリスクを日常的仕分けの結果、優先順位が高く重大なリスクについては、に管理し、業務改善につなげています。また法務・リスク

リスクの内容に応じた対策を立案し経営会議にて承認を得

管理部は、リスクの拡大やクライシスを未然に防ぐ業務のています。その上で、マルハニチロ（株）各部署またはグルー

ほか、企業の存続が危ぶまれるような重大な事件・事故、プ各社が法務・リスク管理部による対策の進捗状況のモニ

大規模自然災害などの有事においては、非常事態に対応

タリングや支援を受けながら対策を実施していく体制が確するクライシスマネジメントの中心的な役割を担います。

立しており、組織的なPDCAサイクルが機能しています。

情報管理にかかわるPDCA 活動を行い、課題の洗い出し化と定着化を図っています。

危機対策本部

クライシス対応

緊急対応チーム

コーポレート部門等

マルハニチロ（株）

主要な取組み

経営企画部

情報管理

・個人情報・重要な情報の漏洩、紛失、改竄等
・情報システムの停止等

・規定・マニュアル類の整備、従業員教育
・システム管理体制の構築、運用
・サイバー攻撃への対処

コンプライアンス・法的規制違反による対応コストの発生
・お客さまからの信頼低下

・規定・マニュアル類の整備、従業員教育
・内部通報制度、内部監査
・マルハニチログループコンプライアンス委員会の設置と活動の展開

安全・安心な食の提供

・製品の品質クレーム・トラブルによるお客さまからの信頼低下

・品質 PDCA 活動をグループ全体で展開
・工場点検、指導、品質衛生管理教育の強化
・フードディフェンス管理教育の継続

持続可能な調達の実践

・サプライチェーンの社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

・「調達基本方針」「サプライヤーガイドライン」等のサプラ
イヤーへの周知徹底
・サプライヤーへのモニタリング実施

職制ルート

法務・リスク管理部

導入を予定しています。人的な対策としてはグループの全

総務部

従業員への教育・訓練のためeラーニングによる
「情報セ

人事部

キュリティ学習」「 標的型メール訓練」などを定期的に実施

コーポレートブランディング部

し、知識の定着と啓発を図っています。また万が一の事態

品質保証部

1

マルハニチログループ各社
リスク管理
責任者

リスク管理
担当者

お客様
相談センター

2
3

経理部
財務部
監査部

リスク情報
1 通常の流れ2

3 リスク管理担当者より直接報告

視し、不審な振る舞いの検知や対処を迅速に行う機能）のDX 推進部

事業管理部

を想定し、
「情報インシデント対応訓練」
を毎年、関連部署にて実施しています。この訓練で挙がった課題への対応策として、イントラネット以外のツールでの全役職員への連絡手段の確立や、丸一日パソコンを使った業務ができな
い事態を想定した業務の洗い出し・業務継続策の検討を
職場単位で実施し、従業員が自分事化できるように運び

コー ポレー トデー タの策定
・生産・保管拠点の分散、事業継続計画（ BCP ）法務・リスク管理部
担当役員

Detection and Response：PCなどのデバイスの状況を監

ガバナンス

自然災害・事故等

・生産設備の破損、物流機能の麻痺等による操業停止、商
品供給不能

事業
担当役員

析 を24 時 間 365 日 実 施 しているほか、EDR（ Endpointました。
これからも上記のような取組みで、全役職員にいざという時の対応力が備わるよう取り組んでいきます。

※誌面の都合上、一部のリスクのみを掲載しています。詳しくは有価証券報告書をご覧ください。

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはコーポレートサイトあるいは有価証券報告書をご覧ください。

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マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支え る

新型の感染症拡大・衛生管理の徹底、時差出勤、在宅勤務等による従業員の感染防止
・不振事業の業務見直しによる最適化

イアウォールの設置・メールやPCのウイルス対策のほか、

ユニット別戦略

関連する主なリスク

サイバーセキュリティ確保の技術的な対策として、ファ外部のSOCサービスを利用し、サイバー攻撃の検出や分クライシス発生時想定している主なリスク・従業員感染による操業停止
・海外漁業の不振
・外食産業や業務筋への販売不振

パフォー マンスハイライト

や対応策を検討し、グループ全体での情報管理体制の強リスク情報の流れ

社長

リスク項目

MNV最大化戦略

制を整えています。

マルハニチログループでは、当社グループに影響を与え強みとなる
ビジネスモデル■ 法務・リスク管理部を中心としたマネジメント体制

重要なリスク情報が経営トップまで迅速・確実に伝わる

トップメッセー ジ

経営戦略の実行とともに事業目的を達成するための「車とで従業員の感染を最小限に抑えるための取組みを行いロ（株）各部署・グループ各社に設置したリスク管理担当

経営会議を阻害する要因の除去および軽減のための機能であり、■ 迅速かつ確実なリスクコミュニケーションの推進

マルハニチロと は

マルハニチログループは、企業価値向上とステークホルダーの皆さまの信頼に応えていくことを目的に、リスクマネジ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

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