サッポロホールディングス株式会社

2023
統合報告書

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

本レポートのポイント

事業構造転換への実行力を高め、
中期経営計画を完遂する
サッポログループは、将来にわたり持続的に企業価値を向上させ、経営理念を実現していくために、これまで以上にサッポログループの強みを発揮できる事業体への変革を目指しています。
この変革に向け、「中期経営計画（2023 〜 26）」
では、抜本的な構造改革と成長事業への注力を掲げ、経営目標を必ず達成するという覚悟を持って取り組んでいます。
本統合報告書では、この変革の実行性と確度をステークホルダーの皆様にお伝えするため、下記のポイントでまとめています。

❶ サッポログループはどのような価値を提供しているのか
経営理念に基づく事業活動から生み出される、サッポログループならではのブラン
ド体験を通じて、自然、社会、心の豊かさ、すなわち、人々と地域社会のWell-beingに貢献することが、私たちの提供価値です。

❷ サッポログループが、持続的に成長するために何を「実行」
しているのか
中期経営計画の三つの戦略を推進しています。とくに、「事業戦略」
では、各事業を「構造改革」「強化・成長」に区分し、事業の抜本的な再編・整理と収益力強化に取り組んでいます。

❸「実行力」を高めるために、組織をどのように強化するか
三つの基本戦略を確実に実行するために、
「人財」
「DX」
「R&D」
といった経営基盤の強化に取り組んでいます。また、計画の進捗を適切にモニタリングするため、コー
ポレートガバナンスの強化にも力を入れています。

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

01

目次
Part 502 編集方針

サステナビリティ

Part 1

サッポログループの価値創造
04
05
06
07

経営理念・提供価値
価値創造プロセス
価値創造のあゆみ
地域とのつながりが生み出す
サッポロ独自のブランド体験❶

Part 2

中長期の経営戦略
10 社長メッセージ
15 中期経営計画の全体像
16 グループ価値向上のための
中長期経営方針

経営基盤
53 人財戦略56 DX戦略
59 R&D戦略

事業戦略

Part 7

❷

ガバナンス
62
65
66
67
70
77

社外取締役対談
機関投資家との対話実績
コーポレートガバナンスダイジェスト
役員一覧
コーポレートガバナンス
リスクマネジメント

Part 8

Part 4

パフォーマンスデータ

32 財務担当役員メッセージ36 財務ハイライト

80 決算概況
82 10カ年財務・非財務データ
83 コーポレートデータ

財務戦略

❷

Part 6

Part 319 経営企画担当役員メッセージ
21 アクションプラン・KPIの進捗
22 「構造改革」の進捗と展望23
外食事業
24
国内食品飲料事業
25 「強化・成長」の進捗と展望26
海外酒類事業27
海外飲料事業28
国内酒類事業（ビール）29
国内酒類事業（RTD）
30 不動産事業の戦略

39 サステナビリティマネジメント
40 サステナビリティ重点課題（マテリアリティ）
41 地域との共栄
43 脱炭素社会の実現
45 TCFD提言に沿った
気候変動情報開示
49 循環型社会の実現／
自然共生社会の実現／
持続可能なサプライチェーン構築
50 責任ある飲酒の推進
51 非財務ハイライト❸

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

02

編集方針
サッポログループは、「個性かがやくブランド」
を活かして独自のブランド体験を提供することで、企業価値の向上を目指しています。

また、編集にあたっては、部門横断型プロジェクトチームが協力
して情報の収集、コンテンツ作成にあたりました。

2023年12月期の統合報告書では、2023年度からスタートした

統合報告書を株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆

中期経営計画に基づく「事業戦略」「財務戦略」「サステナビリティ」

様との対話ツールとして活用し、今後も企業価値の向上に努めます。

を中心に、経営基盤強化やガバナンス強化に向けた取り組みを報告

報告対象期間2023年12月期（2023年1月1日〜 2023年12月31日）
を対象としています。ただし、必要に応じて当期間の前後についても言及しています。

対象組織
サッポロホールディングス株式会社およびグループ

しています。

2024年6月

関係会社

参考としたガイドライン
IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」

●

情報体系

●
●

サッポログループの財務・非財務に関するより詳しい情報については、当社Webサイトをご覧ください。

●●

財務主体のメディア

非財務主体のメディア

IRサイト
https://www.sapporoholdings.jp/ir/

有価証券報告書

統合報告書

サステナビリティサイト
https://www.sapporoholdings.jp/
sustainability/

サステナビリティブック

https://www.sapporoholdings.jp/ir/library/securities_report/

https://www.sapporoholdings.jp/
sustainability/sustainability_book/

ファクトブック

コーポレートガバナンスに関する報告書https://www.sapporoholdings.jp/ir/library/factbook/items/2024__05_factbook%20.pdf

https://www.sapporoholdings.jp/
sustainability/governance/policy/pdf/
corporate_governance_report_2024.pdf

決算説明会資料

ESGデータ集

https://www.sapporoholdings.jp/ir/library/description/

https://www.sapporoholdings.jp/
sustainability/esg/

経済産業省「価値協創ガイダンス」
GRI（Global Reporting Initiative）「サステナビリティ・
レポーティング・スタンダード」（企業のサステナビリ
ティ報告に関する国際的なガイドライン）
国際標準化機構「ISO26000」（社会的責任に関する国
際的なガイダンス規格）
環境省「環境報告ガイドライン2018年版」

賛同・支持するイニシアティブ●

国連グローバル・コンパクト●

持続可能な開発目標（SDGs）●

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）●

自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）

将来見通しに関する注記
本報告書で記載している業績予測ならびに将来予測は、本報告書発行時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予測であり、潜在的なリスク・不確実性が含まれています。そのため、さまざまな要因の変化により、実際の業績は記載されている将来見通しとは、大きく異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

Part 1
サッポ ロ グ ル ー プ の 価 値 創 造
04

経営理念・提供価値05

価値創造プロセス06

価値創造のあゆみ07

地域とのつながりが生み出すサッポロ独自のブランド体験

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

03

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

04

経営理念

潤いを創造し豊かさに貢献する
私たちは、「個性かがやくブランド」と「お客様や地域とのつながり」という資産を活用し、“時間”と“空間”という2 つの側面から、独自のブランド体験を創造してきました
時代とともに変容する“豊かさ”の本質によりいっそう向き合い、
明日につながる、自然、社会、心の“豊かさ”に貢献していきます

サッポログループが提供する価値全ての事業が提供する時間と空間で、人々と地域社会のWell-beingに貢献

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

05

価値創造プロセス「個性かがやくブランド」を活かして、人々と地域社会のWell-beingに貢献し続ける
歴史を通じて培ってきた「個性かがやくブランド」
を軸に、酒類、食品飲料、不動産の各事業が連携し独自のブランド体験を提供しています。
これにより、人々と地域社会のWell-beingに貢献することで、経営理念の実現を目指します。

経営理念：潤いを創造し 豊かさに貢献するブランドをつくる資産

健全な
財務基盤

P.32

多様な人財

P.53

ブランドを活かしたビジネス

ビジネスによる成果

社会への提供価値

中期経営計画（2023〜26）
目標

酒類事業

財務KPI

お客様と築いてきた歴史

お客様や
地域との
つながり

・ROE

個性かがやくブランド

新たな価値を
P.59
生み出す
技術開発力
安全・安心を
P.29
届ける
製造拠点
自然との
共生

独自の
ブランド体験
を提供

強み

P.41

食品飲料
事業

全ての事業が提供する
時間と空間で、人々と地域社会のWell-beingに貢献

・海外売上高年平均成長率（CAGR）
主な非財務KPI

不動産
事業

・温室効果ガス
排出削減
・女性取締役比率、
女性管理職比率P.49

サステナビリティ重点課題

P.06

・EBITDA年平均
成長率（CAGR）

P.15

P.40

資産の増強

社会課題の解決

コーポレートガバナンス

P.66

社会
気候変動

エネルギー問題

プラスチック問題

地域格差

少子高齢化

人口減少

国内需要縮小デジタル技術進化

コロナ禍後の社会変化

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

06

価値創造のあゆみ

地域社会に根差し、関係を深化させながら、ブランドストーリーをつないでいく
サッポログループは1876年に北海道・札幌にて創業して以来、お客様や地域社会とともに「個性かがやくブランド」
を築いてきました。
これからも、まちとの関係を深化させながら、未来に向けてブランドストーリーをつないでいきます。

1876

1900

札幌

1876
北海道・札幌にて「開拓使麦酒醸造所」
設立

1956
北海道で
「サッポロビール」
復活

1985
北海道限定
「サッポロクラシック」
発売

サッポログループの「創業の地」
であり、日本人の手で初めて本格的なビールが醸造された「日本のビー
ルの発祥地」です。

1877「札幌ビール」
発売

1964
社名をサッポロビール株式会社
に変更

1987
「サッポロビール博物館」
開館

恵比寿

1889
ヱビスビール醸造場完成「恵比寿」という地名は「ヱ
ビスビール」の工場があったことが由来。このまちとサッポロは長い歴史のなかで深くつながっています。

丸善雄松堂株式会社所蔵

1890「恵比寿ビール」
発売

1977「サッポロびん生」（後の「黒ラベル」）
発売
1901
恵比寿ビール専用の貨物駅「恵比寿停車場」開設
1928
恵比寿が地名に採用
1971「ヱビスビール」
復活発売

銀座

1887
東京・銀座にて「日本麦酒醸造会社」
設立

サッポロビールの前身「日本麦酒醸造会社」
が設立され、日本初のビヤホールを開業したまち。120年以上のつながりをもっています。

1899
銀座にて日本初のビヤホール「恵比寿ビール BEER HALL」
誕生

2000
2024
「ホテル創成札幌 Mギャラリー」
開業

1993
札幌工場跡地に「サッポロファクトリー」
開業

1988
恵比寿工場閉鎖2010「ヱビスビール記念館」
オープン

1994
恵比寿工場跡地に「恵比寿ガーデン
プレイス」
開業

2022
恵比寿ガーデンプレイス商業棟
リニューアル

1934
現存する最古のビヤホール開店(現「ビヤホールライオン銀座七丁目店」）

2024「YEBISU BREWERY TOKYO」
開業

2016「GINZA PLACE（銀座プレイス）」開業
2019「サッポロ生ビール黒ラベルTHE BAR」
開業
2022
銀座ライオンビルが登録有形文化財として登録

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

07

YEBISU BREWERY TOKYO
2024年4月に開業したヱビスブランドの新たな体験拠点です。ヱビスのルーツに親しむミュージアム、ビール醸造を行うブルワリー、そしてビールを楽しむタップルー
ムの機能をあわせ持っており、ブランドの個性と物語を、五感で、よりリアルタイムに体験することができます。

地域とのつながりが生み出す

サ ッ ポ ロ 独 自 の ブ ランド 体 験
創業の地を中心とした“まち”との深い関係と、そのまちと強くつながった“ブランド”。
これらの資産を活かし、サッポログループだからこそ実現できる独自のブランド体験を提供しています。

YEBISU BEER HOLIDAY「恵比寿ガーデンプレイス」
において年に一度開催されるイベントで、多彩な樽生ヱビスや、
恵比寿の料理人が考案したフードメニューを楽しんでいただいています。恵比寿のまちと深くつながるヱビスブランドならではの、魅力的で新しい体験を提供しています。

P.41

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

08

サッポロビール博物館
ビヤホールライオン

1987年に開館した日本初のビール専門博物館です。赤レンガの建物は、サッポロビールの前身「札幌麦酒会社」
において「ビヤホールライオン銀座七丁目店」
は、現存する日本最古のビヤホールです。内製麦所として使用されており、明治時代の建造物として北海

装はほとんど創建当時のまま、銀座の歴史を伝える建造物として親しまれていま

道遺産に指定されています。北海道とビールの歴史を感じなす。銀座ライオンのビールは伝統の「一度注ぎ」という抽出方法で提供しており、歴がら、ここでしか飲めない貴重な復刻ビールが楽しめます。

史と伝統を感じながらビールを楽しむ唯一無二の体験を提供しています。

サッポロ生ビール黒ラベル
THE BAR「完璧な生」の提供品質に徹底的にこだわったビヤバー。醸造、流通、販売すべてにこだわ
り、注ぎ方が異なる3種類の「黒ラベル」を提供しています。黒ラベルの世界観を体現した、銀座らしいシックな空間で、「完璧な生」を味
わう贅沢な時間を過ごすことができます。

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目次

Part 2
中長期の経営戦略
10

社長メッセージ

15

中期経営計画の全体像

16

グループ価値向上のための中長期経営方針

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

09

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

社長メッセージ

酒類事業をコアに、中長期的なグループ価値向上へ
代表取締役社長

尾賀 真城

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

10

中期経営計画1年目の振り返り「構造改革」「 強化・成長」の両輪が機能し、事業利益が大幅に改善
当社グループは、中期経営計画（2023〜26）において、「構造改革」（→P.22）と「強化・成長」（→P.25）を両輪とする
事業戦略を推進しています。2023年度は、構造改革を着実に実行するとともに、将来の成長に向けた基盤づくりに注力しました。
構造改革としては、国内酒類事業における仙台工場の再編や販促費の効率化などに取り組んだほか、外食事業での不採算店舗の削減を完了させました。また、事業ポートフォ
リオ見直しの一環として、米国アンカー社＊1の解散を決議したほか、政策保有株式の縮減や保有資産売却などによるバランスシート改革を実行しました。一方、将来の成長に向けた基盤づくりとして、国内ではビール・RTDの強化、海外では米国の酒類事業やマレーシアの飲料事業の成長に力を注ぎました。
構造改革、強化・成長ともに着実に成果が出てきていることから、2023年度決算は増収増益となり、事業利益が前期比67.9%増の156億円、ROEが前期の3.3%から5.0%に改善するなど、期初に設定した計画を達成しました。
＊1 アンカー・ブリューイング社

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経営戦略

価値創造

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

11

社長メッセージ
当期の業績・来期の見通し（億円）
2022年度

2023年度

前期比2024年度（見通し）

2023年度は中期経営計画初年度として非常に順調なス

前期比

タートとなりましたが、まだ初年度の目標を達成しただけに

売上収益

4,784

5,186

＋8.4%

5,235

＋0.9%

過ぎません。2024年度も円安基調のもとで引き続き原材料

事業利益

93

156

＋67.9%

190＋21.5%

101

118＋17.0%

176＋48.9%の高騰が見込まれることに加え、「物流の2024年問題」
に伴

営業利益

54

87

＋60.1%

100＋14.6%

親会社の所有者に帰属する当期利益

う輸送コストの上昇も予想されます。そうしたなか当社では、2024年度中に食品飲料事業を中心とする構造改革の完 遂 に 目 途 を 立 て る と と も に、米 国 で のSAPPORO

構造改革の主な成果

PREMIUM BEER（SPB）の製造を軌道に乗せることで、海外酒類事業の成長を加速させていきます。

コスト構造改革

17億円（PLベース）

店舗採算改善効果（不採算店舗の削減）

24億円（PLベース）

コスト構造改革

13

億円（PLベース）

事業ポートフォリオ整理

11億円（PLベース）

バランスシート改革（アセットライトの取り組み）▲155億円（BSベース）

仙台工場再編
販促費効率化

不採算店舗の閉鎖完了
コロナ前比で3割削減

SKU削減に伴う廃棄削減
自販機コスト削減等

アンカー社解散決議
ポッカサッポロ子会社整理

政策保有株式縮減
保有資産の売却等（国内酒類）（外食）（国内食品飲料）（事業ポートフォリオ）（資産圧縮）

中長期経営方針の策定

中期経営計画の先を見据えて、グループが目指す将来像を検討
当社では、中期経営計画策定と並行して、より長期的な経営戦略の議論を進めてきました。また、株主・投資家の皆様
からは「2026年度にROE8%を達成した後、何を目指すのか？」など、中期経営計画以降の成長戦略や目標に関するご質問をいただきました。

将来成長に向けた取り組み

こうしたステークホルダーの声に応えるべく、当社は
ビール強化

RTD強化

SPB成長

米国シナジー創出

マレーシアでの売上拡大

+9%

+16%
（数量ベース）+8%（数量ベース）$4M（金額ベース）+7%（SGDベース）

黒ラベルブランド中心にビールが伸長基軸ブランド成長により過去最高売上達成

米国を中心に成長
米国販売数量は過去最高を記録

機能統合が着実に進捗
23年12月より米国でのSPBの製造開始

注力するマレーシアが成長（シンガポールは+6%）（国内酒類）（国内酒類）（海外酒類）（海外酒類）（海外飲料）（数量ベース）

2023年秋にグループ戦略検討委員会を発足させ、約5カ月間にわたり中期経営計画の先の目指す姿と経営方針について議論を重ね、2024年2月に「グループ価値向上のための
中長期経営方針」
を発表しました（→P.16）。
グループ戦略検討委員会は、社内のメンバーだけでなく複数の社外有識者を交えて、毎月2回のペースで開催しました。グループ内はもちろん、お取引先や投資家の皆様など社

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

12

社長メッセージ
外のステークホルダーにも当社の強みや弱みをヒアリングた「内在的課題」
や、ビールにおける確固たる品質やブランド

タイルの変化、社会・経済のデジタル化の潮流などがさらにし、多面的かつ客観的な議論を実施しました。その内容は力、商品開発力・生産技術力といったグループの「強み」、将加速することが予想されます。

毎月の取締役会に報告され、取締役会でのレビューを次の来の「成長機会」などを踏まえ、目指す将来像を「グループのこうした環境変化も踏まえ、30年前に確立した現行の事

委員会にフィードバックするなど、二つの会議体で情報を共総力を酒類成長による価値向上に昇華させる事業体」と定業体制のままでは、今後、持続的成長と企業価値向上を果有しながら検討を進めました。

めました。

たしていくのは難しいと判断しました。そこで3事業並列の酒類事業を核とする事業成長のためにグループの経営資源を集中

これまで当社グループは、酒類事業／食品飲料事業／不事業体制を改め、競争優位な強みを有する酒類事業に経営

動産事業の集合体として持続的成長を追求してきましたが、資源を集中させることで、中長期的なグループ価値向上と多角化によるリスク分散を図れる一方、経営資源の分散や資本収益性改善を目指します。

当社では、中期経営計画の公表後、資本市場との対話を

グループ内競合などが生じていたのも事実です。また、恵比このビジョン実現に向けた中長期の経営方針として、当社

通じ、中長期的な企業価値向上のために克服すべき課題は

寿ガーデンプレイスの開業によって現在に至る事業体制がのDNAである酒類の市場創造力に一層磨きをかけ、「強み」「低い資本収益性」と「業績へのコミットメントの弱さ」
であ形成された1994年当時と現在では、各事業の市場環境がを研ぎ澄ますことで、酒類事業の拡大成長を加速させます。

ることを改めて認識しました。中長期経営方針では、こうし大きく異なります。さらに今後もお客様のニーズやライフス

もちろん、国内だけでは成長余地が限られるため、サッポロ
ブランド強化やM&Aの推進などによって海外事業を大きく伸長させます。その成長投資のためのキャッシュを、保有不

サッポログループの目指す将来像（詳細はP.16）

現在の事業体制

動産への外部資本の導入、政策保有株式縮減の前倒し、低将来的に目指す事業体制

稼働資産の売却などによって創出していきます。ただし、ア
酒類事業

セットライトを積極的に進めつつも、恵比寿ガーデンプレイ

酒類事業

独自の強みを発揮する事業

スや札幌のビール博物館などの「顧客接点」
は他社にない強みですので、引き続き直接関与して酒類事業とのシナジーを
国内酒類

海外酒類

最大限に追求します。さらに、変革の実行力を高め「業績へのコミットメントの弱さ」を解消するために、グループの組織
形態や組織運営のあり方などを抜本的に見直し、再構築し

食品飲料
事業

不動産
事業

食品飲料
事業
酒類事業とのシナジーを明確に見出せる事業

不動産
事業ていきます。
中長期経営方針に基づくより具体的な施策については、
タイムスケジュールを含めて今後詳しく検討していく予定です。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

13

社長メッセージ

経営基盤の強化

今後海外酒類事業をさらに拡大していくうえで、人財のグ200名を育成しました。今後は彼らが中核となってグループ

価値創造の源泉である人財力の強化に全力で取り組む

ローバル化は非常に重要な課題です。海外展開を確実に実全体のDXリテラシーの向上を図り、DX戦略の実現を加速行するために、当社では国籍や性別を問わず、語学力や海外させていく計画です。

これら中期経営計画および中長期経営方針を実行していビジネスの知識・スキルなどを備えたグローバル人財の確

また、2023年5月には社内外のオープンイノベーションを

くうえで欠かせないのが、経営基盤のさらなる強化です。経保・育成に注力していきます。同時に、海外M&Aや現地採推進するためのDXイノベーションラボを立ち上げ、育成人

営基盤を構成するさまざまな要素のなかでも、とくに人財は用などによってグループに加わった人財が能力を最大限に

財の成果創出を支援する取り組みも進めています。本格的

あらゆる価値創造の源泉であり、最優先課題として強化して発揮できるように、グローバルな人事制度や評価報酬シスな取り組みを始めて約2年が経過し、業務プロセス改革や働いかなければなりません（→P.53）。

テムなどを整備していきます。

き方の改革につながる成功事例が着実に生まれています。

人財に関する重要な課題の一つに多様性の確保、ダイ

もちろん女性の活躍推進も欠かせません。当社グループでこれからもグループを挙げて活動を強化し、ビジネスの生産

バーシティ &インクルージョンの推進があります。とりわけ、は、2022年に特定したサステナビリティ重点課題において、性向上はもちろん、お客様接点の拡大や新規ビジネスの創2026年の女性取締役比率と女性管理職比率をいずれも出につながる成果を生み出していきたいと考えています。

12%以上にする目標を掲げています 。このうち取締役比率＊2

については2024年6月現在達成していますが、管理職比率は約6.7％ と依然低い水準にとどまっています。女性管理職を＊3

自然に根ざした企業として、
環境との調和を重視

増やすには、まず候補となる人財の層をさらに厚くする必要がサステナビリティの推進にあたっては、「環境との調和」あります。今後そうした人財の確保・育成も含めた活躍推進の「社会との共栄」「人財の活躍」を柱とする9つのサステナビ

取り組みを加速させ、2026年の目標達成に全力を尽くします。

リティ重点課題を定め、取り組みを進めています（→P.40）。

＊2 国内主要会社（サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッ
ポロフード＆ビバレッジ、サッポロ不動産開発、サッポロライオン）＊3 2023 年度実績

ビールは大麦やホップ、水といった自然素材を主原料とし200名の基幹人財を育成し、グループのDX戦略を推進てつくられています。創業以来、そんな大自然の恵みを活かしたものづくりを続けてきた企業として、当社グループは「環
境との調和」に力を注ぎ、地球規模の課題であるカーボン社会のデジタル化が急速に進むなか、DXの推進は組織・ニュートラルの実現にも積極的に取り組んでいます。2019

人財の力を最大限に活かすためにも欠かすことはできま

年度に策定した「サッポログループ環境ビジョン2050」を昨せん。当社では、2022年度にDX方針（→P.56）を策定し、年更新し、2050年の温室効果ガス排出量のネットゼロ達成

2023年度には推進組織として「DX・IT統括本部」
を新設しに向けて、グループ全体での省エネの徹底や再生可能エネました。さらに各社から適任者を選抜し、DX推進リーダー

ルギー活用などの対策を推進しています。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

14

社長メッセージ
昨年の更新では、2030年までの温室効果ガス排出削減

ち7名を社外取締役が占める構成としました。すでに2023の目標設定を見直し、スコープ1,2で2022年度比42%減、年度に過半数に達していましたが、さらに社外取締役の比スコープ3で同25%減、FLAG スコープ1,3で同31%減と率を高めたことで、より客観的かつ幅広い視点を反映させする明確な目標を打ち出しました（→P.43）。この削減目標

た充実した議論が可能になるものと期待しています。また、は、「地球の気温上昇を産業革命前と比べて1.5℃に抑える」

当社の社外取締役はこれまで社長経験者が中心となっていというパリ協定の目標と科学的に整合したものとして、国際ましたが、今回新たに着任した3名のうち2名は資本市場の的な環境イニシアチブであるSBTi（Science Based Targets

知見のある方々であり、スキルマトリックスの観点からも非Initiative）の認定を取得しました。農林業など土地利用に

常にバランスの良い構成になりました（→P.69）。

＊4

おける温室効果ガス排出を示すFLAG関連排出の目標で認定を取得したのは、国内では当社が初となります。

取締役会では、社外取締役の多様な意見や提案を採り入れながら、中期経営計画の達成や中長期経営方針の具体化

さらに水資源に関しても、水使用量の削減目標を定めるとに向けた議論を加速させるとともに、それらの進捗状況を徹

ともに、水リスク管理の強化に取り組んできました。この水セ

底的にモニタリングしていきます。私自身、取締役会議長とキュリティ分野における透明性とパフォーマンスが評価され、して適切な議題設定や円滑な会議運営に努め、ガバナンス

当社は 国 際 的な 非 営 利 団 体 のCDP
（Carbon Disclosureの実効性を一層高めていきたいと考えています。

Project）
から、2023年度の水セキュリティ対策における最高評価の「Aリスト企業」に選定されました。
当社グループでは、これからも社会から信頼される企業であり続けるため、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

ステークホルダーの皆様へ

より大きな経済価値・社会価値を生み出せる企業グループを目指します

し、将来は酒類事業を経営の中核に据える決断を下しまし

当社グループは「潤いを創造し 豊かさに貢献する」というた。競争優位な強みを持つ事業領域に経営資源を集中する

経営理念のもと、人々の心豊かで快適な暮らしを支える製品

ことによって、着実な事業成長を図るとともに収益性と資本やサービスを提供し続けてきました。この約30年間、バブル

効率の向上を実現していきます。そして、より大きな経済価

コーポレートガバナンスの強化

崩壊後の経済低迷やビールの価格競争の激化、コロナ禍によ

値を生み出すことによって自らの社会的価値をより一層高独立社外取締役を増員し、経営のモニタリングを強化る外食需要の消失、原料価格の高騰など、非常に厳しい経営

め、これからも社会になくてはならない企業グループとして環境が続いたものの、ここにきて価格改定や酒税法改正な持続的な成長を果たしていきます。

＊4 FLAG：農 業や林 業、その他 土 地 利用に関 連するセクターのことであり、FLAG 関連排出とは、これらのセクターにおける非エネルギー起源の温室効果ガスを示す。

当社では、取締役会のモニタリング機能の強化を目的に、2024年度から社外取締役を1名増員し、メンバー 11名のうど、新たな成長へのチャンスも広がりつつあります。
こうしたなか、当社グループでは中長期経営方針を策定

ステークホルダーの皆様には今後も一層のご支援を賜りますようお願い申し上げます。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

経営戦略

価値創造

中期経営計画の全体像
経済価値

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

15

データ

2023 〜
2026年

を転換し、持続的成長に向けた基盤の構築を目指しています。

Beyond150〜事業構造を転換し新たな成長へ〜

2026年
創業
150周年

事業戦略

社会価値

務戦略」
「サステナビリティ」の三つを戦略の柱に据え、事業構造

財務戦略

中期経営計画 基本方針

「事業戦略」「財務戦略」「サステナビリティ」の三つの戦略を柱に、新たな成長を目指す
2023年から2026年までの中期経営計画では、「事業戦略」
「財

事業戦略

サステナ
ビリティ

「事業戦略」
では、事業ポートフォリオの整理によって各事業の位置づけと課題を明確化しました。構造改革に位置づけた

サッポログループが提供する価値経営理念

全ての事業が提供する時間と空間で、人々と地域社会の
Well-beingに貢献

潤いを創造し豊かさに貢献する

財務戦略

経営基盤

（人財・DX・R&D）

事業については、2024年までに改革を断行します。また、国内各事業のキャッシュ創出力・資本効率を向上させるとともに、海外事業を成長ドライバーとして、各市場における取り組みを事業戦略強化していきます。
「財務戦略」
では、現状の格付けを維持する水準で財務の健全性を確保することを基本とし、営業キャッシュ・フローとのバランスを取りながら海外事業へ優先的に投資することで成長を促進します。株主還元については、利益成長を伴った配当水準の向上を目指します。
「サステナビリティ」
では、社会情勢や事業環境の変化を踏まえて全面的に見直した重点課題のうち、「脱炭素社会の実現」「地域との共栄」「多様な人財の活躍」
を最注力課題と位置づけ、進捗をモニタリングしながら取り組みを推進していきます。
今後も、世界中のサッポログループ従業員とステークホルダーとのパートナーシップのもと、社会価値と経済価値の創出を両

財務戦略

P.18

P.31

サステナビリティ・事業ポートフォリオの整理

・持続的成長と資本効率を重視

・脱炭素社会の実現

・海外事業の成長

・資本コストを上回るリターン

・地域との共栄・コア事業における収益力強化

・キャッシュ創出力の強化

・多様な人財の活躍

・成長を支えるキャッシュアロケーション

KPI

KPI

事業利益率
海外酒類事業
海外飲料事業
国内酒類事業
国内食品飲料事業
外食事業

6.2%
5.0%
5.7%
3.8%
5.0%

ROA
（EBITDAベース）
不動産事業

ROE

8.0%

EBITDA年平均成長率（CAGR）

10％程度

海外売上高年平均成長率（CAGR）

10％程度

5.7%

立させ、持続可能な社会の実現に向けて取り組んでいきます。

主なKPI
温室効果ガス排出削減（いずれも2022年比）
スコープ1,2
スコープ3

2030年 42％削減
2030年 25％削減

女性取締役比率、
女性管理職比率

経営基盤
人財

P53

DX

P56

P.38

R&D

P59

12％以上

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

グループ価値向上のための中長期経営方針

酒類事業に経営資源を集中し、持続的な企業価値向上へ対処すべき課題と独自の強み

サッポログループの目指す将来像

酒類の市場創造力に磨きをかけることで、世界をフィール

サッポログループの課題や強みについて、第三者のアド

内在的課題や機会を踏まえ、中長期的な企業価値向上

バイザーも含めたグループ戦略検討委員会（→P.17）を通に向けグループが目指す将来像および経営方針を策定しじ、社内外のステークホルダーや資本市場の視点も取り入ました。

ドに豊かなビール体験、顧客体験を創造する企業として成長していきます。
また、このような企業像に応じ、価値創出の源泉である

れて客観的な振り返りを行いました。その結果、当社の課題

現在多様化した事業に分散している経営資源について、人財への投資を進めるとともに、組織・制度についても、わは「低い資本収益性」と「業績へのコミットメントの弱さ」の「競争優位な強みを有する事業」と「その事業とシナジーをかりやすい指標や人事制度、グループガバナンス体制の改２点に集約されることと確認しました。一方、強みに関して明確に見出せる事業」に集中させ、創業来の DNA である

革を実行していきます。

は、ビールの確固たる品質とブランド力、商品開発・生産技

サッポログループの変革の方向性イメージ

術力、さらに外食事業や不動産事業を有することで生み出グループの総力を酒類事業に集中させ、豊かなビール体験、顧客体験を創造する企業として成長するされる顧客接点・ブランド体験の場を提供できることと確認しました。

ビールへのリソース集中
顧客接点の拡大● RTDの強化

対処すべき課題

●

●

●

●

低い資本収益性●

国内酒類

多様化した事業ポートフォリオにより、経営資源が分散、
あるいは、成長投資リソースがグループ内で競合

業績へのコミットメントの弱さ
●

組織風土

●

人財の多様性●

成果主義の不徹底

商品開発・
生産技術力

海外酒類
これまでの事業体

RTD等での商品開発連携食品飲料

不動産

これからの事業体

海外飲料

資金を投下し成長投資を拡大
海外での販路連携

強み
ビールの確固たる品質とブランド力

サッポロブランド特化
輸出事業拡大顧客接点・ブランド体験の場

食品飲料
不採算部門の改革・再編● レモン事業の強化●

顧客接点・ブランド体験の場として活用

不動産●

物件価値の向上16

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

経営戦略

価値創造

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

17

データ

グループ戦略検討委員会を立ち上げ、中長期経営方針を検討
サッポログループは、「中期経営計画（2023 〜26）」の公表後、IRおよびSR活動などを通じ、資本市場か

経営方針

らさまざまなご意見をいただきました。それらも踏ま事業運営方針組織運営方針財務方針

え、2023年９月に社外有識者を含めた構成の「グルー
プ戦略検討委員会」を設立し、第三者のアドバイザー

創業来のDNAである

変革の実行力を高めるため、

資本効率の改善を重要課題と捉え、も含めた多面的、客観的な視点を加え、現中期経営計

酒類の市場創造力に磨きをかけ、組織形態や組織運営の在り方等のROE10％以上の達成を画の先にある中長期的な企業価値向上のための経営

ビール事業の拡大成長を推進する。

再構築に取り組む。

目指す。

方針について議論しました。

国内ビール

組織強化

●

●

●

基幹商品（黒ラベル・ヱビス）への
経営資源の集中投下
ダイレクトな顧客接点を拡大●

サッポロブランドへの経営資源の投下●

成長に資するM&Aを推進●

専門性を持った組織の設置

新領域●

グループ内他事業との連携を強化し、RTDやノンアルコール領域で市場創造
外部パートナーとの共創

酒類事業を中核とした事業グループ
として、事業持株会社などのグループ組織体制、ガバナンス体制の検討

人財強化●

経営人財要件の見直し●

外部人財登用による補完●

社内人財育成制度の再設計

●

●

●

ROICを社内管理指標とし、事業別のWACCに基づいた事業継続判断基準を厳密化
ROICツリーを用いた事業モニタリングの徹底
外部から取り込む資本も活用し、財務安定性を向上
政策保有株式の縮減を前倒し、酒類事業に向けた成長投資の機動力を向上グループ戦略検討委員会の位置付けとメンバー
取締役会
取締役会承認が必要な執行側の案を提示

資本コストに基づいた事業
管理・財務運営方針の徹底

報告

経営・執行
グループ戦略検討委員会
委員長：尾賀
委員：社内取締役（4名）、社外有識者（2名）

資本効率向上●監督①小城 武彦氏

外部アドバイザー

海外ビール

●

●

社外有識者委員

役職（当時）：九州大学大学院教授、
山口フィナンシャルグループ社外取締役
経歴：通商産業省（現経済産業省）、カルチュア・コンビニエンス・クラブ
代表取締役常務、カネボウ代表執行役社長（産業再生機構からの出向）、丸善（現丸善CHIホールディングス）代表取締役社長②藤井 良太郎氏

役職（当時）：ペルミラ・アドバイザーズ シニア・アドバイザー
経歴：大蔵省（現財務省）、ゴールドマン・サックス証券、
KKRジャパン ディレクター

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

Part 3事 業 戦 略19

経営企画担当役員メッセージ25「強化・成長」の進捗と展望21

アクションプラン・KPIの進捗

26

海外酒類事業22「構造改革」の進捗と展望27

海外飲料事業

23

外食事業

28

国内酒類事業（ビール）24

国内食品飲料事業

29

国内酒類事業（RTD）

30

不動産事業の戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

18

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

19

経営企画担当役員メッセージ
構造改革に目途を立て将来の成長に向けた基盤づくりを推進します

中期経営計画のもと事業構造転換が着実に進展

これらの取り組みの結果、2023年度は、とくに
「再編」
「事
業整理」
など構造改革の領域を中心に具体的な成果を上げ

当社グループは、中期経営計画のもと、事業構造転換による新たな成長を実現すべく、ポートフォリオの再構築に取り組んでいます。具体的には、市場環境、独自の強み、サステナビリることができました。
事業ポートフォリオ整理に基づく各事業の位置づけ（中期経営計画2023 〜 26）

ティ、収益性、シナジー、リソース配分という6つの視点から、

構造改革

各事業を
「成長」
「収益力強化」「再編」「事業整理」の4象限に整理し、それぞれの位置づけに応じた施策を進めています。
2023年度は各施策を着実に実行するとともに、その進捗
常務取締役

松風 里栄子や成果を取締役会において詳しくモニタリングしてきまし
るのはもちろん、計画通りに進まなかった事業に関しては、など、踏み込んだレビューを実施しました。このように、結果だけを見るのではなく、結果に至った要因や背景までを
きちんと認識し、次の施策に活かせるよう努めています。

再編

成長

国内食品飲料
外食

海外酒類
海外飲料

事業整理

収益力強化

酒類の一部
食品飲料の一部

た。事業ごとに設定したKPIを確認して進捗状況を把握す「なぜそうなったのか」を過去の経緯にまで遡って分析する

強化・成長

国内酒類
不動産

2023年度における主な成果
再編
事業整理● 外食事業の大幅な黒字化⇒ 2024年以降「収益力強化」
へ●

アンカー社の解散●

植物性ヨーグルト事業の譲渡

事業ポートフォリオの進捗モニタリング
取締役会でのモニタリング
執行側での意思決定と業務執行
事業ポートフォリオの毎期見直し
資本コスト・資本収益性を的確に把握し、事業ポートフォリオの見直しを実施

アクションプラン、KPIの月次・四半期進捗管理
取締役会でアクションプラン・KPIを適切にモニタリングし、PDCAを回しながら、アクションを実行

資本コスト・資本収益性の現状分析

適切なKPI・アクションプランの設定

計画策定

ホールディングスと事業会社で毎月モニタリングを実施

事業ポートフォリオマネジメント
改善が見込めない事業からは撤退し、成長領域に注力

KPIマネジメント

アクションプランの実行

打ち手の見直しSAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

20

経営企画担当役員メッセージ
構造改革が予定通りに進捗

中長期の成長に向けた基盤づくりを推進

方、節約志向のなかでヱビスビールはやや伸び悩んでいます。リブランディングに取り組み、2024年4月にオープンし「再編」に位置づけた外食事業は、コロナ禍によって一時「成長」に位置づけた海外事業のなかでも最大の成長ドラた醸造施設「YEBISU BREWERY TOKYO」などを活用してほとんどの需要が消失するなど非常に大きな打撃を受けま

イバーが海外酒類事業です。近年、サッポロブランドの販売

お客様との関係性を一層強化し、再成長を図ります。当社した。そこで2021年から2022年にかけて不採算店舗の閉数量は米国を中心に伸長し続けていますが、ベトナムやカナの場合、ビール類に占めるビールの構成比が73%と業界平

鎖や業態転換など、痛みを伴う構造改革を実施してきましダからの輸入に頼っているため、物流費がかさみ収益性を均を上回っていますが、今後これを80%程度に高めることた。これによりスリムで筋肉質な企業体質に改善されたこと低下させていました。この課題解決に向けて、当社は2022でさらなる収益力強化を目指します。好調な売上が続くに加え、コロナ禍からの人流の回復やインバウンド需要の増

年、現地に製造販売拠点を有する米国のクラフトビールメー

RTDについても、2023年10月から仙 台 工 場RTD製 造ラ大といった追い風もあって、2023年度はすべての四半期でカーのStone社を買収し、物流コスト低減による収益性改インを稼働させて内製化率を高めるなど、収益性改善に取黒字に転じました。この結果を踏まえ、2024年度からは外善と成長加速を目指しています。

り組んでいます。

販売面では、現地法人サッポロUSA社の約3倍の販売店

不動産事業では、恵比寿ガーデンプレイス、サッポロガー

舗数を有するStone社の営業組織を統合することにより、

デンパークなど、酒類事業とシナジーを創出できる物件につ

国内食品飲料事業についても、2024年度に植物性ヨー

米国内での営業体制を大幅に強化しました。米系家庭用

いては引き続き価値最大化を追求していきます。ただし、エグルト事業の譲渡を予定するほか、固定費や販促費の見直チェーンでサッポロブランドの採用が決定するなど、販路拡

クイティ投資、VA（Value-Add）流動化事業など資産回転しなどによる体質改善を進めています。現時点ではまだ事大も進んでいます。生産面でも、2023年12月からStone社

型ビジネスについては、今後の金利環境、物件取得価格上

業利益率、営業利益率とも十分な水準には達していません

工 場 にお けるSAPPORO PREMIUM BEERの 製 造 が ス

昇や建築費高騰といった環境変化を踏まえて、投資を抑制

が、改革成果は着実に表れ始めています。

タートし、2024年内には製造移管を完了する予定です。こする方針としました。

食事業の位置づけを「再編」
から「収益力強化」
へと変更し、
さらに収益性を高める取り組みを進めていきます。

一方、「事業整理」
としては、前述の植物性ヨーグルト事業の“地産地消のバリューチェーン”構築により、今後、米国に当社グループは、2024年2月に公表した中長期経営方針の譲渡に加え、米国のクラフトビールメーカーであるアン

おけるサッポロブランドの成長を実現していきます。

において「グループの総力を酒類成長による価値向上に昇カー社の解散を決定しました。コロナ禍で大きく売上が減「収益力強化」としている国内酒類事業は、黒ラベルやサッ

華させる事業体へと変革する」
ことを表明しました。この方

少し、中長期的に見ても収益性の回復が見込めないこと、

ポロラガーなどビールを中心に好調を維持し、2023年度の針を確実に具現化していくためにも、2024年度中に構造改サッポロブランドとのシナジー創出が困難であることなどを販売量は前年比9%増となりました。とくに黒ラベル缶は、革に目途を立て、将来の持続的成長に向けた体制整備を推踏まえ決断しました。

ブランディング戦略が功を奏して若い世代を中心に支持が進していきます。

拡大しており、10年間で販売量が1.7倍に伸長しました。一SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

21

アクションプラン・KPIの進捗
事業

アクションプラン・KPI

2026年度目標

2023年度計画

2023年度実績

1,000万函

747万函

716万函

米系家庭用チェーンへの取り組み強化により、米国での販売数量は総需要を上回り過去最高を記録しました。

2,300万USドル

400万USドル

400万USドル

バックオフィスの機能統合等を着実に進めました。また、2023年12月より、SAPPORO PREMIUM BEERのStone社での製造を一部開始
しました。

+30%

+3%

＋2.8％

注力エリアであるマレーシアの需要は低調であったものの、販売体制の強化を進めたことで売上は拡大しました。

ビール強化：ビール構成比

79%

71%

73％

黒ラベルを中心に主要ブランドの強化に取り組むことで売上が伸長し、ビールの構成比は順調に拡大しました。

利益率改善：酒税抜き売上単価（2022年比）

+11%

+9%

＋9％

品種構成の改善や価格改定により、酒税抜き売上単価の改善が進みました。

RTD事業の成長：RTD（缶）売上金額（2022年比）

+74%

+23%

＋19％

基軸ブランドへの重点投資と新市場創造型の新商品提案により、市場を大きく上回り、過去最高売上を達成しました。

生産効率化：自社製造比率

88%

64%

63％

2023年10月11日より仙 台 工 場RTD製 造ラインが 稼 働を開 始し、RTD生産拠点の再編が完了しました。

+2.5%

+0.4%

＋0.5％

賃料単価の維持向上に向けて、保有物件の価値向上を行い、まちづくりを推進しました。

20億円

10億円

13億円

低収益事業におけるSKU*4 削減や自販機不採算コラム削減により、事業利益が改善しました。

Stone社とのシナジー創出／ SAPPOROブランドの成長
SAPPOROブランド売上数量
海外酒類
成長領域

コストシナジー *1

海外飲料

売上拡大
3
海外売上金額*2*（2022年比）

ビール強化・ビール類利益率改善

国内酒類
RTD事業の成長・生産効率化他

収益力
強化領域

不動産

恵比寿ガーデンプレイスの価値向上
平均賃料単価増加率（2022年比）

再編領域

国内食品飲料

コスト構造改革（2022年比利益改善効果）

その他

全社

事業ポートフォリオの抜本的整理（事業利益改善効果）＊1 為替前提130円＊2 現地通貨ベース（シンガポール通貨） ＊3 OEM除く＊4 Stock Keeping Unit。在庫管理上の最小の品目数を数える単位

ー

5億円（22年比） 11億円
（22年比）

2023年度の取り組み

海外酒類事業ではアンカー社の解散決議、食品飲料事業では植物性
ヨーグルトの事業譲渡などによる事業ポートフォリオの整理を進めました。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

22

「構造改革」の進捗と展望
かねてより進めてきた構造改革を進展させ

顧客体験価値・生産性の向上を推進しました。また、国内食

2024年度は、引き続き原材料高騰による物価上昇が見

事業利益の改善を実現

品飲料事業では、低収益事業におけるSKUの削減や販促費込まれることに加え、「物流の2024年問題」の影響によって効率化などのコスト構造改革を進めました。

物流費の高騰が見込まれています。環境変化に適切に対応

中期経営計画の事業ポートフォリオ整理に基づき、「再「事業整理」
としては、米国アンカー社の解散や植物性しつつ、不採算事業の抜本的な見直しなどの構造改革に編」
や「事業整理」に位置づけた事業の構造改革を進めていヨーグルトの事業譲渡など、従来から課題としていた低よって収益性改善を図る方針です。そして、構造改革についます。

収益事業の整理を着実に実行しました。このような取りては2024年度内に目途を立て、2025年度以降は海外酒類「再編」に位置づけた外食事業では、不採算店舗の再編な組みの 結 果、2023 年 度までに約 58 億 円の 利 益 改 善 効

事業など「強化・成長」に位置づけた事業にリソースをシフト

どの収益構造改革に取り組むとともに、デジタルを活用した果が得られました。

していくことで、持続的な成長を実現していきます。

2022
外食

2023

2024

不採算店舗の閉店・再編

コロナ禍での外食需要低迷に対応して、約3割の不採算店舗を閉鎖し、黒字化に向け体質を強化

植物性ヨーグルト事業譲渡

神州一味噌拠点再編

味噌、即席味噌汁事業に経営資源を集中させるため、2022
年2月、神州一味噌の拠点を再編

国内食品飲料

2023年までに約58億円の自販機オペレーター子会社再編

コロナ禍で業績が悪化した自販機オペレーター子会社のパブリック・ベンディング・サービス社を清算

利益改善効果を創出

コスト構造改革

低収益事業におけるSKUの削減や販促費の効率化を行い、コストの削減を着実に実行

全社

カフェ事業譲渡

2022年4月、カフェ事業を運営するポッカクリエイ
ト社の株式をC-United株式会社に譲渡

米国アンカー社解散

コロナ禍による事業不振が継続し、今後も収益性の改善が見込まれないため、解散を決定

2024年10月、業務提携契約を締結している
株式会社ヤクルト本社に植物性ヨーグルト事
業の譲渡を予定

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

23

データ

構造改革｜外食事業
強固な事業体制の構築に注力し、利益率向上を達成。
背景

取り組み①

取り組みの成果

不確実な環境が続くなか、早期の黒字化を目指す

不採算店舗の閉鎖や固定費の圧縮などの構造改革を推進

構造改革効果によって黒字化を達成新型コロナウイルスの感染拡大によっ

2020年度から不採算店舗の閉鎖を行い、これまでに店舗数の約3分の1を削減。同時に、固定費を圧縮して損て運営店舗の営業が大幅に制限され、益分岐点を下げ、コロナ前の7割弱の売上でも利益を出

2020年度は50億円、2021年度は42億せる筋肉質な体質に変革しました。

円の赤字計上を余儀なくされました。ま2023年度の既存店ベースの売上は、来客数の回復にた、営業制限と外食需要の減少による売価格改定効果が加わり、コロナ禍前を上回る水準となり上の大幅な減少に伴い、外食業界全体とました。とくに、都市部でのインバウンド層や日中の時間

して損益分岐点比率が高いという課題が帯のシニア層などの増加が売上に貢献しました。今後も浮き彫りになりました。

店舗業績のモニタリングを徹底し、適切な店舗運営を推仕入価格や人件費、エネルギー価格等のコスト上昇に対応しつつ、早期の黒字化と収益力の強化に向けた構造改革を迅速に実行していく必要がありました。

外食事業の売上収益と店舗数の推移
店舗数

売上収益
（億円）

300

250

273
196

200

200

200

今後は、事業利益率8%程度の水準を150

継続しながら、国内酒類事業のブランド

130

100

100

2023年度は、売上高200億円、事業利益21億円となり、黒字化を達成しました。

発信にも注力していきます。

50
0

進していきます。

取り組み②

デジタルを活用し、顧客体験価値・生産性を向上

0
19

20

21

22

23

売上収益

（億円）

250
200

200
150

153

100
50

事業利益（2019 〜 2021年度）
（億円）

10
0

BARなどのアプリ会員の購買データを活用した価値提案
や、ホスピタリティを基盤とした店舗の営業品質の向上を▲20推進しています。

▲30

また、テーブルトップオーダーシステムの導入、AI電話

▲40
▲50

▲42
▲50
19

20

21

0
22

て、安全・安心と飲食の楽しさを提供しています。さらなる顧客体験価値の向上を目指し、club LIONやYEBISU

4

▲10

▲60

外食事業では、サッポログループの顧客接点の場とし対応システムの導入など、デジタルを活用した生産性向
上とお客様の利便性向上にも取り組んでいます。

23

事業利益／事業利益率
（億円）

（%）

25

25

21

20

20

15

15

10

10.5

5
0

▲5

▲10

▲5

5
0

▲5

▲3.3
22

10

23

▲10

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

24

構造改革｜国内食品飲料事業
レモン事業へのリソースシフトに向け、事業構造の転換を推進。

背景

低収益構造からの脱却

取り組み①

取り組みの成果

抜本的な構造改革の実行

構造改革の着実な進捗により、事業利益が改善

収益性の改善のため、サプライチェーン上のコスト削減に取り組
前年比40%削減するとともに、販促費の効率化に取り組みました。
自販機事業においては、子会社のPVS社*2を解散して自販機経費を抑制。その他の自販機子会社についても不採算コラムの削減

国内食品飲料事業では、収益性の低さが課題となっています。
収益改善に向け、抜本的なコスト構造

2023年度は売上高935億円、事業利益みました。低収益事業におけるSKU*1を大幅に削減し、廃棄経費をなど収益改善に取り組んでいます。

コスト構造改革

+13

億円（2023年）

加えて、設備の老朽化が課題となっていた沖縄の飲料工場を閉鎖

ギーなどの原価高騰や国内経済の状況を見極めながら、適正な価格改定を実行なったものの、事業利益率は改善しました。2024年度は、引き続きコスト構造改革とポートフォリオの見直しを進めて構造改革に目途を立てると同時に、レモン事業の成長に向けた取り組みも進めていきます。

するなど、生産拠点の再編による経営資源の集中も進めています。

売上収益

改革と事業ポートフォリオの整理を迅速に実行します。また、原材料費・エネル

22億円となり、構造改革の影響で減収と

（億円）

1,500

取り組み②

1,200

事業ポートフォリオの整理

900

していくことも重要になります。

983

935

22

23

600

そのうえで、市場における食の
「健康」

300

ニーズの高まりを受け需要が拡大してい不採算事業・ノンコア事業の売却・撤退という事業ポートフォリ

るレモン事業へリソースを集中させるこ

オ整理の方針に基づいて、2022年度にカフェ事業売却、自販機オとで、低収益構造からの脱却を図ります。

ペレーター会社解散、味噌事業工場閉鎖を実施しました。
また、グループ会社再編に伴って、2024年3月にポッカマシンを
芝浦機械へ、2024年4月にポッカサッポロオフィスサポートをユニ
マットライフへ譲渡。2024年10月には、植物性ヨーグルト事業（群0

事業ポートフォリオの
抜本的整理

+15

億円

（2022 〜 2023年）

事業利益／事業利益率
（億円）

2.5

2.3

24

22

18

馬第二工場の資産譲渡含む）のヤクルト本社への譲渡を予定して

12

います。

6
0

＊1 Stock Keeping Unit。在庫管理上の最小の品目数を数える単位＊2 株式会社パブリック・ベンディング・サービス

（%）

30

2.0
1.5

0.9

1.0
8

22

0.5
23

0

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

25

「強化・成長」の進捗と展望
海外事業の成長と今後、積極的なブランド投資に加え、販売面でもStone社といきます。

コア事業の収益力強化を加速のシナジーを創出し、サッポロブランドのさらなる成長を目「収益力強化」に位置づけた国内酒類事業では、主要ブ指します。

ランドを中心にマーケティングを強化したことで、ビールが「強化・成長」領域においては、海外事業、国内酒類事業

同じく
「成長」
と位置づけた海外飲料事業は、注力エリア

順調に成長しました。引き続きビール構成比を増加させるこのさらなる成長に向けた取り組みを着実に実行しています。

であるマレーシアにおいて、コロナ禍以降の需要の回復がとで収益力を強化していきます。また、RTDは基軸ブランド「成長」に位置づけた海外酒類事業では、成長ドライバー

一巡するなか、販売体制の強化を進めたことで前年度を超の成長によって、過去最高の売上を達成しました。2024年となる米国において、2022年度に買収したStone社の工場える成長を実現しました。今後もマーケティング投資による度以降も基軸ブランド強化と新商品提案により、さらなる成でSAPPORO PREMIUM BEERの 製 造を開 始しました。

認知度向上と販売体制強化を継続し、成長基盤を確立して長を目指していきます。

2023

2024

2025

2026

Stone社との機能統合によるシナジー創出
製造機能、販売機能の統合を推進

SAPPORO PREMIUM BEERの製造開始

海外酒類

2023年12月東側工場（リッチモンド）、2024年Q1に西側工場（エスコンディード）
での製造を開始。
年内に製造移管を完了予定

グローバル生産・物流の最適化

海外飲料

成長余地のある国での売上拡大

マレーシアにおける認知度向上および販売体制の強化

RTD生産拠点再編

国内酒類

サッポロビール仙台工場をRTD製造工場として再編

ビール強化 主軸ブランドのマーケティング強化、顧客接点の拡大
RTD強化

不動産

基軸ブランド強化と新商品提案

恵比寿ガーデンプレイスを中心とした保有物件の価値向上

恵比寿・札幌エリアにおける保有物件の価値向上とまちづくりの推進

2,300万USドルのコストシナジーを目指すSAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

強化・成長

海外酒類事業

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

ガバナンス

データ

26

Stone社とのシナジー創出に向けて、製造・販売機能の統合を推進合」と「②販売機能の統合」に取り組んでいます。

PREMIUM BEERの好調が継続

経営基盤

TOPICS 1

Stone社とのシナジー創出に向けては、「①製造機能の統

北米において、SAPPORO

サステナビリティ

原料を共有することによる北米エリアでの購買シナジーも実現しています。

①製造機能の統合では、Stone社の東・西海岸それぞれ②販売機能の統合については、サッポロUSA社とStone

北米のビール市場は、RTDやノンアルコールなどに位置する2工場でのSPB製造に向けた取り組みを進め、社の営業組織を2023年1月に統合し、SAPPOROとStoneの拡大を背景に、前年比-3.4％とわずかに縮小しま

2023年12月から東側工場での製造を開始しています。サッ両ブランドの販売を開始しました。組織の統合後は、組織小した。また、若い世代を含めた健康志向の高まりもポロビールとStone社のビールづくりでは、製造工程などに売に強いStone社の強みを活かし、チェーンにフォーカスし影響し、全体的に節酒傾向が進みつつあります。そ異なる点があり、両社の技術陣が密に連携しながら、一つひた営業戦略を展開。米国Walmart*11,600店でSPBが 採の一方で、ビール市場の約20％を占める輸入ビール

とつ解決・統合していきました。

用され、取り扱い店舗の大幅な拡大に成功しました。

2024年度内には米国向けのSPB製造をStone社の2工

今後もブランド強化に向けた積極的なマーケティング投

こうしたなか、当社グループの北米に場にすべて移管し、カナダおよびベトナムからの米国向け物

資を継続し、家庭用チェーンを中心にさらなるブランド成長

おける売上は、SAPPORO PREMIUM

流コストを大幅に削減する計画で、約1,100万ドルのコストを目指していきます。

BEER（以下、SPB）にフォーカスした営

シナジーを見込んでいます。また、北米のグループ会社であ業戦略の展開によって、家庭用チェーン

るSleeman社とStone社のSCMチームが連携し、資材やは成長が続いています。

を中 心 に 大きく増 加。米 国 における
SPBの販売数量は前年比8％増と過去最高を記録し、アジアビール売上38年
連続 No.1を維持しています。
サッポロUSA

販売数量推移（2014年比）

138%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

＊1 米国に本社を置く世界最大規模のスーパーマーケットチェーン

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

強化・成長

海外飲料事業

シンガポールを中心に、高いプレゼンスを発揮

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

27

TOPICS 2
マレーシアを中心とした成長余地のある国での販売を拡大
近年のシンガポールにおいては、糖分の高い甘味飲料に

備投資は、さらなる成長に向けた基盤整備の一環として実対する規制強化などの影響で健康志向が高まっています。

施したもので、オペレーションの効率化と将来のインフレリ

POKKAは、こうした市場の需要に応えるために、無糖のおスクへの対応を目的としています。

POKKAブランドは、シンガポールの茶系飲料で茶や炭酸水など健康志向に応える製品ラインナップを拡充

最注力市場であるマレーシア市場では、マーケティング強

50%以上のシェアをもち、同カテゴリーにおいて確

していきます。同時に、流通・販売網の最適化を進めており、化によるPOKKAブランドの認知度向上およびディストリ

固たる地位を確立しています。そして、マレーシア市

2024年度上期には、シンガポールの物流・オフィス機能をビューション網の拡大による販売体制強化を継続し、売上場とそれ以外の地域への輸出ビジネスをさらなる成

集約した「POKKA Logistic Hub」
を新設しました。この設拡大と収益力強化を加速していきます。

長の柱と捉えています。
2023年度、シンガポールでは、家庭用チャネルを中心に売上が堅調に推移し、価格改定効果も貢献したことで、前期比増収となりました。また、注力エリアであるマレーシアの総需要は、コロナ禍以降の需要回復が一段落したことで低調であったものの、販売体制の強化を進めたことで前期比増収となり、シンガポールを上回る成長率となりました。

海外飲料

売上金額（百万SGDベース）

シンガポール

マレーシア

157

2022

2023

2024

（見通し）

2022

2023

29

2024

（見通し）

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

強化・成長

国内酒類事業（ビール）

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

28

TOPICS 3
黒ラベルのブランド接点を拡大して、さらなるプレゼンス向上を目指す
黒ラベルは、「大人をカイタクする生ビール」
をコンセプト2024年度はブランド認知のさらなる向上を目指し、販促に、自分らしく生きる大人を尊重するブランドとして独自の投資の強化を行っていきます。同時に、「生ビールのうまさに世界観を構築してきました。また、「大人エレベーター」の広気づく・感じる体験の場」
をテーマに、クオリティアップした

酒類市場は、人口減少に伴う飲酒人口減や健康告に代表されるコミュニケーションの展開により、ブランド

新しい黒ラベルをお楽しみいただくリアル体験イベント

意識の高まりによる飲酒抑制といったマイナス要因

への共感醸成を進めるとともに、ブランド体験イベント、音「THE PERFECT 黒 ラ ベ ル EXPERIENCE 2024」
を全国はあるものの、酒税法改正によってビール回帰が顕楽フェス開催などの顧客接点拡大の取り組みを強化し、幅11都市で展開し、熱狂的なファンづくりを推進していきます。

著なトレンドとなってきており、サッポロビールの広い層から着実に支持を獲得。順調な成長軌道にあり、こブランド接点の拡大を質・量ともに強化することで、ビービールの販売数量も前年度比＋9％と伸長しています。

の10年間で黒ラベル購入者数は約1.9倍に拡大しています。

酒税法改正により、ビールの需要が拡大

酒類市場全体のビール比率が５割程度であるのに対して、サッポロビールのビール比率は７割程度です。ビール需要が拡大する状況において、ビール比率が高く、お客様から支持されている個性や物語のある多彩なビールブランドを保有することはサッ
ポロビールの優位性の一つになっています。

黒ラベル（缶）の出荷実績（2014年度比）

174%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

ル市場でのさらなるプレゼンス向上を目指していきます。

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強化・成長

国内酒類事業（RTD）

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

TOPICS 4仙台工場にRTD製造設備を新設し、自社生産能力を向上
サッポロビールは、これまで静岡工場にある自社製造設備のほか、外部の製造機

中長期的に成長が見込まれる能を活用して、RTD商品を供給してきました。サッポロビールでは、近年のRTD事

RTD市場

業の成長トレンドを踏まえ、積極的な事業成長に適した自社生産能力の増強と需RTD市場は、お客様ニーズの多様化などを背景に、給の柔軟性を高めることを目的に、約40億円の設備費を投じて、仙台工場にRTD

この10年で約2倍に成長しました。また、酒税法のの製造設備を新設。仙台工場における酒類の製造は2022年末までビール類のみ

改正によってRTDの価格優位性が相対的に高まったでしたが、現在はRTDの製造工場として稼働しています。この再編によって、RTD

ことで、さらなる成長の加速が見込まれています。

の自社生産能力は約2倍となります。自社製造比率は2023年時点で63％ですが、そのなかで、サッポロビールのRTD事業は独自の価値を追求し、「サッポロ 濃いめのレモンサワー」

2026年には自社製造比率88%を目指しており、自社製造比率の向上による収益力の強化を図っていきます。

「サッポロ 男梅サワー」
を基幹ブランドとして育成しまた、仙台工場の新たな製造ラインは、ピューレや混濁果汁を使用する製品もてきました。
さらに、2023年度には「新・定番食中酒」

製造可能な設備で、さらに特徴のある多様なRTD商品開発も可能となりました。

をテーマに掲げて、「サッポロ ニッポンのシン・レ

今後も、製造体制の強化に継続して取り組んでいくとともに、AIを活用した商品

モンサワー」などの新商品を次々と投入。2023年度

開発「N-Wing★」の運用も進め、新たな価値をお客様に提供していくことで、多は売上金額ベースで前年比19％増となり、過去最

彩なRTD市場に“異彩”を放つ個性豊かなブランドポート

高の売上を達成しました。

フォリオの確立を目指します。

RTDの販売数量推移（2019年比）

156%

2019

2020

2021

2022

2023

ガバナンス

データ

29

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

不動産事業の戦略
まちづくりの推進と保有物件の価値向上に注力
サッポログループの不動産事業は、グループゆかりの地である恵比寿・札幌・銀座を中心とした地域
社会とのつながりや、まちづくりにおける自治体・パートナーとの共創関係を強みとしています。
中期経営計画においては、恵比寿および札幌エリアの保有物件の価値向上とまちづくりの推進による競争力強化をテーマとして、その実現に向けたさま
ざまな施策を展開しています。2024年度は、恵比寿
エリアにおいて、開業30周年を迎える「恵比寿ガー
デンプレイス」の魅力を来街者およびオフィスワー
カーに改めて伝えられる施策を展開します。札幌エリアでは、札幌の人気スポットとして注目が集まっている創成イーストエリアに新施設を開業予定です。
今後も中期経営計画の実現に向けた取り組みを推進して、サッポログループの価値向上と長期的な時
間軸での総合的な資産価値の向上を目指します。
なお、中期経営計画の開始時に取り組みの強化を予定していたエクイティ投資などの資産回転型ビジネスについては、金利の動向や不動産市況の変化を踏まえて、投資を抑制し、より厳選した投資に限定する方針に見直しを行っています。

TOPICS 5
恵比寿ガーデンプレイス30周年に向け、ブランドコンセプトを刷新
恵比寿ガーデンプレイスは、2024年10月に迎える開業30周年に向けて、ブランドコンセプトを「はたらく、あそぶ、ひらめく。」に刷新しました。
「はたら
く」
と
「あそぶ」
が交差することで、ちょっとした気付きや「ひらめき」が生まれる施設を目指します。そして、恵比寿ガーデンプレイスでは、2024年4月に開業した「YEBISU BREWERY TOKYO」と連携した30周年記念ビール醸造体
験など、ブランドコンセプトを体現したアニバーサリーイヤーならではのイ
ベントを年間通じて継続的に開催します。

TOPICS 6
札幌エリアの活性化に向けた取り組み
札幌の人気スポットとして注目が集まっている創成イーストエリアにおいて、
サッポロファクトリーと同時に開業した「ホテルクラビーサッポロ」
を大幅にリノベーション。土地の持つストーリーや開拓使のスピリッツをデザインコンセプトとした「ホテル創成札幌 Mギャラリー」
を2024年1月に開業しました。
また、同エリアに位置するサッポロファクトリー第四駐車場跡地にオフィス・商業施設「創成クロス」
を2024年8月に開業し、ホテルと合わせて創成イー
スト地区の活性化を図っていきます。

データ

30

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

Part 4
財 務 戦 略32

財務担当役員メッセージ36

財務ハイライト

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

31

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

32

財務担当役員メッセージ
低収益から脱却し、さらなる成長に向けた取り組みを一層加速させます2023年度は、ビール強化や構造改革が着実に進捗し、増2023 年度の振り返り

ビール強化や構造改革が着実に進捗し、中期経営計画初年度の財務目標を達成

収増益、増配を実現するなど、中期経営計画初年度として順調なスタートを切ることができました。また、ROEが5%に改善したのをはじめ、年間の財務目標も達成しました。さら当社グループは、2023年度からスタートした中期経営計に事業ポートフォリオ改革や保有不動産の組み替え、政策

画のもと、持続的成長と資本効率を重視した財務戦略を推

保有株式の縮減をはじめとした保有資産の見直しなど、バ

進し、キャッシュ・フロー創出力の強化やバランスシート改

ランスシート改革も順調に進んでいます。

善などに注力してきました。

常務取締役

このように2023年度決算は、アフターコロナの市場回復

財務戦略の基本方針

松出 義忠「持続的成長」と「資本効率」を重視した財務戦略を推進し、企業価値向上を実現する●●

中期経営計画財務目標（2026年度：ROE8%以上、海外売上収益およびEBITDA10% ／年の成長）の達成を目指すキャッシュアロケーション方針に基づき成長投資と株主還元の双方を推進する

持続的成長の実現に向けて

資本効率向上に向けて各事業の収益力向上

ROICを指標とした事業モニタリングの徹底

●

●

成長投資

●

事業成長の実現：強みを持つ分野を積極的に伸ばす● コスト構造改革：環境変化に対応できる事業体質に成長が期待される海外事業への投資● 収益基盤強化に向けた国内事業への投資

全社はROE、事業別ではROICで管理

事業ポートフォリオの見直し

再編／整理と位置づけた事業の抜本的な見直し●

バランスシート改革●

資本コストの低減に向けて
ESG強化●

サステナビリティ経営推進・ガバナンス充実による長期リスクの低減

SR・IR強化●

情報開示の拡充による情報の非対称性の解消●

保有資産の見直し：低稼働資産の改善・売却、在庫の適正化
政策保有株式の縮減

株主還元●

利益成長を伴った配当水準の向上

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

33

データ

財務担当役員メッセージなどによる一時的な業績向上ではなく、キャッシュ・フロー

こうしたモニタリング体制のもと、2023年度に決定した創出力、収益力の向上を伴う増収増益であると認識してい事業ポートフォリオ改革の一つが、アンカー社の解散の決

投資方針の見直しと資産圧縮の加速により、ます。もちろん、まだまだ株主・投資家の皆様にご満足いた

議です。一方、コロナ禍のなかで思い切った構造改革を進成長投資機会に備えた財務柔軟性を確保

だける水準には達していませんが、今後も取り組みを一層加めてきた外食事業は、2023年度全四半期において黒字を達速させ、中期経営計画の最終目標を必ず達成したいと考え成し、事業利益率も大幅に改善されたことから、事業ポート

中期経営計画では、当初、営業キャッシュ・フローを1,500ています。

フォリオにおける位置づけを「再編」
から「収益力強化」に変億円、投資キャッシュ・フローを1,300億円とし、M&Aなど

更しました。

の成長投資機会には現状格付を確保できる範囲でデット・

ROICを指標に各事業のモニタリングを徹底

また、当社においては、ROICツリーを資本効率向上のためのコントロールドライバーとして活用しています。ROICツキャッシュアロケーションの進捗

キャパシティ
（借入余力）
を活用して機動的に対応していく方
針でした。

事業ポートフォリオ管理にあたっては、中期的かつ安定的リーの展開により、ROICからブレイクダウンした指標を各

しかし、その後の不動産事業における投資抑制やバランスな視点から資本効率を高めていくために、ROIC（投下資本部門の KPIに落とし込むことで、これに基づくアクションプ

シートマネジメントの強化方針などを勘案し、キャッシュアロ

利益率）
を重要指標とした各事業のモニタリングに注力してランを各事業にて設定し、自律的にPDCAを回すことで指ケーションを見直しました。投資キャッシュ・フローを800億います。すなわち、それぞれの事業が黒字か赤字かという視標の改善を図っています。

円に修正し、残りの500億円はいったん有利子負債の削減に点だけでなく、中長期的にROICがWACCを上回る事業体

充てることとしました。その目的は、酒類事業のさらなる成長となるかを取締役会で定期的に確認しています。

に向けた投資余力を生み出すことです。500億円の有利子負

財務目標の進捗

事業利益率目標の進捗
2022年度実績

2023年度期初計画

2023年度実績

2024年度計画

2026年度目標

ROE

3.3％

3.3％

5.0％

5.5％

8.0％

国内酒類

3.5％

5.3％

5.7％

5.7％

事業利益＊1

93億円

135億円

156億円

190億円

250億円

海外酒類

▲0.4％

▲0.3％

1.1 %

6.2%

―

16％

20.6％

16.7％

10％程度

外食

▲3.3％

10.5％

8.8％

5.0%＊3

EBITDA＊1

299億円

347億円

360億円

407億円

500億円

国内食品飲料

0.9％

2.3%

2.4％

3.8%

海外売上収益年平均成長率

―

9％

17.0％

10.3％

10％程度

海外飲料

3.6％

▲2.2%

4.6％

5.0%

海外売上収益＊1

1,022億円

1,118億円

1,196億円

1,244億円

1,400億円

不動産＊2

4.9％

4.7%

4.7％

5.7％

EBITDA年平均成長率＊1 財務目標を達成するための目安

2022年度実績 2023年度実績 2024年度計画 2026年度目標＊2 EBITDAベースのROA ＊3 2024年の利益水準維持を目指す

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

34

財務担当役員メッセージ
債削減によって財務の安全性・柔軟性を確保すると同時に、を設定しました。これに加え、アンカー社の解散などの構造準を下限とした安定配当を継続しつつ、利益成長を伴った配資産圧縮の加速などによりデット・キャパシティと合わせて改革に伴う資産売却や、各事業での在庫圧縮、低稼働不動

当水準の向上を目指しています。2023年度は利益成長を踏ま1,000億円程度の投資余力を確保したいと考えています。

産の売却、さらには不動産回転型ビジネスへの投資抑制なえて5円増配の年間配当47円としました。2024年度も2期連

どによって、今後の機動的な成長投資に向けた財務柔軟性

続増配の年間配当52円を予定しています。当社では今後も中を確保していく予定です。

期経営計画のもとに、収益力のさらなる強化を図り、利益成

具 体 的な追 加 施 策として、政 策 保 有 株 式に関しては、
2024年 度 中 に100億 円 強 を 売 却 し、対 資 本20%未 満、2026年度中には10%未満にまで縮減する新たな定量目標

株主・投資家の皆様への還元方針としては、現状の配当水

1株当たり配当金額（円）

4年間のキャッシュアロケーション
キャッシュイン

42

52

47

キャッシュアウト
中期経営計画発表時点

2024年度以降

投資CF（投資−資産売却）

投資CF（投資ー資産売却）

営業CF
1,500億円

長を果たしながら、配当水準の維持・向上に努めます。

1,300億円

800億円(内、成長投資６割程度）

投資方針の見直し●

市場の環境変化の影響を鑑み、不動産事業における投資抑制

2022

2023

2024(予定)（年度）

資産圧縮方針（政策保有株式縮減の加速）●

さらなる縮減に向けた当面の方針を明確化、新たな定量目標を設定
2024年までの目標：対資本の20%未満
2026年までの目標：対資本の10%未満(内、成長投資
5割程度)

株主還元

資本コスト・株価を意識した経営を推進

ROE8%を実現し、資本市場の期待に応える
資本収益性の指標であるROEは、前年度の3.3%から5%へと着実に改善されたとはいえ、株主資本コストを上回る水

株主還元

必要に応じた
資金調達

機動的成長投資金融負債返済準には達していません。当社では、引き続き資本コストや株500億円

価を意識した経営を推進し、計画最終年度の目標である（追加投資余力）

機動的成長投資

財務柔軟性の確保
金融負債を圧縮して財務安全性を強化● 有益な成長投資機会には追加投資余力を活用して柔軟に対応●

ROE8%の達成に全力を注ぎます。
そのために、まず最重要課題でもある収益力の強化に取り組みます。酒類事業では、国内におけるビール・RTDの強化、米国におけるサッポロブランドの強化、Stone社とのシナ格付け維持を確保できる範囲でレバレッジ活用

ジー創出に注力するとともに、食品飲料事業の構造改革を推し進め、収益力を着実に強化していきます。あわせてバラン

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

35

財務担当役員メッセージ
スシートマネジメントの強化にも注力します。今後も政策保有株式の縮減、低稼働資産の圧縮などの資産の見直しを加

計画達成確度の向上、ESGやIR・SRの強化により資本コストを低減する

では、2022年に特定した9つのマテリアリティ（重点課題）
を軸にサステナビリティ経営を推進し、中長期的なリスクを低減

速させ、資本効率の改善を図ります。

させていきます。一方、資本市場との対話については、これま

財務レバレッジについては、中期経営計画の策定時はD/E

現在の当社の株主資本コストは6%程度と認識しています。

で以上にIR・SRを充実させていきます。適時適切な情報の開レシオ1.4倍程度を想定していましたが、その後の金利環境

当社は、ROEの向上を図ると同時に株主資本コストを低減さ

示はもちろん、一方通行の情報提供にとどまらない双方向のや十分な投資余力を確保するという観点から、1倍を切る水せることで、
エクイティ・スプレッドの拡大を目指していきます。

対話の機会を積極的に設けることで、情報の非対称性を解消

準をキープして財務安定性を確保したいと考えています。

株主資本コストを下げるためには、事業リスクの低減や資し、投資家の皆様との一層の信頼関係を構築していきたいとこうした取り組みによってROE8%を達成することはもち本市場との対話などを通じて、当社の将来に対する株主・投ろん、長期的にはROE10％以上を目指し、株主・投資家の皆資家の皆様の期待と信頼を高めていかなければなりません。

そして、何よりも重要なのが業績へのコミットメントの強様にとってより魅力的な企業となれるよう努めていきます。

事業リスクの低減にはESGのさらなる強化が重要です。当社化です。これまで何度も計画目標を達成できず、皆様の期待考えています。

に応えられなかった事実を真摯に受け止め、今後は事業の収益力強化と進捗状況のモニタリングを徹底し、計画達成確

資本収益性向上と、資本コスト低減に向けた取り組み
主な取り組み事業ポートフォリオ整理 改善が見込めない事業からは撤退し、成長領域に注力

度を高めていきます。
本収益性」
からの脱却とともに、中期経営計画における重要（2026年までにROE8%へ）

課題でもあります。2024年2月に発表した中長期経営方針
は、これらの内在的課題や当社の強みなどを踏まえ、現中期

環境変化に対応できる事業体質に利益成長強みを持つ分野を積極的に伸ばす

バランスシート改革

未稼働資産、回転率の低い資産の改善・売却
政策保有株式の縮減

資本政策・株主還元

最適資本構成の実現
安定配当を継続しつつ、配当水準の向上を目指す

ESG強化

サステナビリティ経営推進による長期リスクの低減
ガバナンス強化

資本コストの低減

情報開示の拡充による情報の非対称性の解消（資本市場との対話実績、
対話内容→P.65）（株主資本コストを6%程度と認識）

エクイティスプレッドの拡大を目指す企業価値向上構造改革

SR・IR強化

この「業績へのコミットメントの弱さ」
の克服は、
「低い資

資本収益性の向上

経営計画のその先に当社が目指すべき将来像および中長期的な価値向上のための経営方針を定めたものです。
当社は、中期経営計画の各施策を着実に実行し、最終2026年度の目標を達成するのはもちろん、中長期経営方針のもと、「競争優位な強みを有する事業」と「酒類事業とのシ
ナジーを明確に見出せる領域」に経営資源を集中させることによって持続的成長と資本効率の改善を実現し、一層の企業価値向上を目指します。株主・投資家の皆様には、これからもご支援を賜りますようお願い申し上げます。

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財務ハイライト

目次

価値創造

経営戦略

財務戦略

事業戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

36

データ

*IFRSに基づいて作成しています。

収益性

成長性

売上収益（酒税込み）

安全性

EBITDA ／ EBITDA年平均成長率
EBITDA

資産合計／親会社所有者帰属持分比率

EBITDA年平均成長率（2022年比）

資産合計

（億円）

（億円）

(％)

（億円）

6,000

400

80

8,000

5,186

360

親会社所有者帰属持分比率
(％)

80

6,636

300

60

6,000

60

200

40

4,000

40

20

2,000

0

0

4,000

2,000
100
0

20.6

0

19

20

21

22

23

19

事業利益／売上収益事業利益率＊1

20

21

22

23

27.5

20
0

19

20

21

22

23

ネット金融負債＊2／ネットD/Eレシオ／

海外売上収益／年平均成長率

EBITDA有利子負債倍率＊3
事業利益

事業利益率

（億円）

海外売上収益海外売上収益年平均成長率（2022年比）

(％)

（億円）

4

1,200

3

900

60

80

2

600

40

40

1

300

20

156

160
120

3.0

1,196

ネット金融負債

ネットD/Eレシオ
EBITDA有利子負債倍率

(％)

（億円）

(倍)

80

2,500

10

2,054

2,000
1,500

5.7

1,000

0

0

19

20

21

22

＊1 事業利益率は事業利益 売上収益（酒税込み）
で算出。

23

17.0

0

0

19

20

21

22

23

8
6
4

500

2

1.1

0

19

20

21

22

23

＊2 コマーシャルペーパーを含み、リース負債の残高は含まず。
＊3 ネット金融負債（リース負債除く）／親会社の所有者に帰属する持分0

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目次

価値創造

経営戦略

財務戦略

事業戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

37

データ

財務ハイライト *IFRSに基づいて作成しています。
資本効率

営業キャッシュ・フローと投資

ROE

株主還元

営業キャッシュ・フロー／投資額＊4 ／有価証券・固定資産売却収益

1株当たり配当金

営業キャッシュ・フロー
投資額
有価証券・固定資産（投資不動産）売却収入

1株当たり配当金

配当性向

(％)

(億円)

(円)

(％)

10

500

60

80

5

454

400

5.0

321

300

47

45
30

0
200
-5

20

21

22

0

0

19

23

20

15

0

19

40

42

157

100

-10

60

20

21

22

23

19

20

21

22

23

＊4 投資額は投資キャッシュ・フロー＋有価証券・固定資産（投資不動産）売却収入で算出

株価パフォーマンス
株価推移＊5

TSR（株主総利回り）＊6
過去1年

過去3年

過去5年

過去10年

（指数）

当社

191%

319%

281%

300%

300

配当込みTOPIX

128%

141%

179%

228%

サッポロホールディングス

TOPIX

食料品セクター（TOPIX業種別株価指数）＊6 配当を再投資した場合の投資収益率。2023年12月末の終値を終点にして遡った保有期間の収益率を記載

200

100
0

2013/12

2014/122015/12＊5 2013年12月末の終値を100とした場合の株価指数

2016/122017/122018/122019/122020/122021/122022/122023/122013/122023/12株価

2,210円

6,218円PER

18.2 倍55.5 倍

PBR

1.1 倍

2.7 倍

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目次

価値創造

経営戦略

Part 5
サ ス テ ナビ リティ
39

サステナビリティマネジメント

40

サステナビリティ重点課題（マテリアリティ）

41

地域との共栄43

脱炭素社会の実現

45

TCFD提言に沿った気候変動情報開示49

循環型社会の実現／自然共生社会の実現／持続可能なサプライチェーン構築

50

責任ある飲酒の推進

51

非財務ハイライト

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

38

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

39

サステナビリティマネジメント
ガバナンス

また、取締役の業績連動型株式報酬に「ESG指標」「従業員エンゲージメント」
を組み入れ、
サステナビリティに関する取り組みへの貢献度を役員報酬に反映させています。

サッポログループは、サッポロホールディングス代表取締役社長を委員長とする「グループリ
スクマネジメント委員会」
および「グループサステナビリティ委員会」
を経営会議の諮問機関と戦略して設置しています。グループリスクマネジメント委員会では、グループにおけるサステナビリ
ティ関連リスクの発生状況や対応、再発防止について委員会事務局が1年に2回以上協議し、サッポログループは、幅広い社会課題について、各事業との関連性を「事業による社会・環

取締役会へ報告します。グループサステナビリティ委員会では、グループ全体でサステナビリ

境への影響度」と「社会・環境による自社財務への影響度」の両面から、リスク・機会の観点でティ経営を推進するための全体方針を策定し、1年に2回以上気候変動や人財に関する課題を評価し、「環境との調和」「社会との共栄」「人財の活躍」を柱とするサステナビリティ重点課題

含めたサステナビリティ全般に関する課題対応の進捗状況を取締役会へ報告しています。一

９項目を特定しています。中でも、グループの事業との関連性およびリスクと機会の影響度の方、取締役会は、それぞれの委員会から報告を受けた課題への取り組みや目標の進捗をモニ

大きさから「脱炭素社会の実現」「地域との共栄」「多様な人財の活躍」
を最注力課題と位置づタリングし、監督しています。

けています。各課題の解決に向けて具体的な取り組みを進めることで、持続可能な社会の実現を目指すと同時に経済価値創出につなげていきます。

サッポログループのサステナビリティ推進体制

サッポロホールディングス株式会社

サッポロビール株式会社

取締役会

経営会議
ポッカサッポロフード&ビバレッジ株式会社

経営会議

グループリスク
マネジメント委員会
委員長：代表取締役社長
委員長代行：
総務担当役員

リスク管理

事業会社

グループ統括経営会議

グループサステナビリティ委員会
委員長：代表取締役社長
委員長代行：経営企画
担当役員
サステナビリティ重点課題
各主管部門

実務連携

・グループサステナビリティ担当者会議
・専門課題ワーキンググループ

サッポログループは、事業と環境にかかわるリスクを包括的に把握し、重点的に対応することにより事業の永続性を図っています。当社のリスク管理に関する基本的な考え方などについては「リスクマネジメント」
をご参照ください（→P.77）。

サッポログループ食品株式会社

経営会議
サッポロ不動産開発株式会社

指標および目標

経営会議
株式会社サッポロライオン

経営会議

サステナビリティ重点課題では、それぞれ目標を設定し、その達成に向けて、進捗をモニタリングしながら取り組みを推進しています。

詳細については、Webサイトの一覧表をご参照ください。
https://www.sapporoholdings.jp/sustainability/policy/systems/

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

40

サステナビリティ重点課題（マテリアリティ）
区分

最注力

重点課題

脱炭素社会の実現

環境との調和

循環型社会の実現

自然共生社会の実現

地域との共栄社会との共栄健康価値の提供

持続可能なサプライチェーン構築

人財の活躍

多様な人財の活躍

責任ある飲酒の推進

安全な製品・施設の提供

詳細については、Webサイトの一覧表をご参照ください。
https://www.sapporoholdings.jp/sustainability/policy/systems/

社会・環境への影響
リスク
機会

事業への影響2023年度の主な取り組み
P.43 自社拠点・サプライチェーンにおける温室効果ガス排出量削減

P.45 TCFD提言に沿った気候変動情報開示

リスク
機会
リスク

P49 TNFD提言に沿った自然関連情報開示

機会
リスク
機会
リスク

P.41 エリアブランド価値向上に資する

持続可能なまちづくり

P.42 地域創生事業/レモンを通じた事業活動と地域との共栄

機会
リスク
機会
リスク
機会
リスク
機会
リスク
機会

P.49 サプライチェーンにおける人権尊重

P.53 人財戦略における優先課題と主な方策

P.50 適正飲酒の啓発

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

41

地域との共栄
エリアブランド価値向上に資するTOPICS

持続可能なまちづくりヱビスビール発祥の地ならではの「ビールの祝祭〜 YEBISU BEER HOLIDAY 〜」
サッポロ不動産開発は、多様な社会的課題への対応を推進しています。例えば、保有物件の100％実質再エネ化を実2023年8月、ヱビスビール発祥の地である恵比寿ガーい体験を提供しました。当日の会場では、5種のヱビスに現しています。また、恵比寿ガーデンプレイス内のオフィス

デンプレイスで「YEBISU BEER HOLIDAY」
を開催しまし加え発売前の新商品もご提供し、「ヱビスビールに合う逸タワーとセンタープラザオフィスにおいて、働く人の健康やた。2009年から始まった「恵比寿麦酒祭り」
が2022年か品グランプリ」
で上位に入賞された飲食店様がご提供され快適性などを評価する「CASBEE-ウェルネスオフィス評価

ら装い新たになったビールの祝祭です。2023年は“ヱビスるフードと合わせて、たくさんのお客様にお楽しみいただ

認証」
で、最高位「Sランク」を取得しています。今後も豊かなビール発祥の地で多彩なヱビスと過ごす、とっておきの幸

きました。130 年を超える歴史を持つヱビスビールは、こ

時間と豊かな空間をつくり育むことで、エリアブランド価値

せ時間”をテーマに、夜景も美しい真夏の恵比寿のまちでの魅力的な恵比寿のまちとともに、これからも多彩で幸せ向上に資する持続可能なまちづくりに取り組んでいきます。

飲むヱビスという、このイベントならではの魅力的で新しなひとときを継続してお客様にお届けしていきます。

恵比寿ガーデンプレイスで開業30周年イベントを企画
2024年10月に開業30周年を迎える恵比寿ガーデンプレ
イスは、ブランドコンセプトを「はたらく、あそぶ、ひらめく。」に刷新するとともに、2024年は年間を通じてアニバーサ
リーイヤーならではのイベントを継続的に開催します。

プロジェクトの一例「みんなでつくるビールプロジェクト」

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

42

地域との共栄地域創生事業

レモンを通じた事業活動と地域との共栄

サッポロビールでは、新規事業開拓部・地域創生事業グループにおいて、「継続的に地域課
題の解決に貢献する」
ことを目的とし、地域食材のブランディング化や販路開拓サポートなど、

ポッカサッポロフード＆ビバレッジでは、レモン事業の持続的成長に向けて「国産レモンの生産振興」
をマテリアリティの一項目として取り組んでいます。

さまざまな支援活動に取り組んでいます。自治体とともに地域振興における課題解決に貢献す

地域社会の課題と向き合い、国産レモンの生産を活性化していくことを目的に、2019年4月

るため、飲食店支援の一環として行っている食材紹介を通じて、生産者と飲食店をマッチングより広島県大崎上島町でレモン栽培を開始し、現在では自社レモン園地2カ所と契約園地1カするイベントを実施しているほか、新しいメニュー開発のサポートを行うなど、地域食材の普所を展開、合計約330本のレモンの木を育てています。また、サッポロホールディングスの株及と発展に寄与する取り組みを継続的に展開しています。

主優待制度を通じた寄付による国産レモン生産振興活動への支援など、レモン産地の発展を促す活動を積極的に進めています。

２０２３年支援実績

さらに、レモンの健康価値を中心とした食育活動を全国各所で展開するなど、お客様の元気

自治体

事業内容

宮城県

北関東量販店でのホヤ販路拡大

宮城県

沖縄飲食店でのホヤフェア実施

福島県

飲食店での農水産物販路拡大

福島県

都内でのリアル商談会・セミナー実施

茨城県

農産物販路拡大岐阜県

飛騨牛と鮎販路拡大

高知県

水産物販路拡大福岡県

首都圏でのトップシェフ向けフェア実施

福岡県

関西圏でのトップシェフ向けフェア実施

今後の取り組み
サッポログループの持つリソースを活用して、自治体との共同事業に取り組み、新たな価値の創出を継続して行っていきます。また、地域・自治体との丁寧なコミュニケーションを行い、地域課題を解決する新たな事業企画の創出に挑戦していきます。

で健やかな毎日に貢献しながら地域との共栄を実現しています。

広島県大崎上島との“地域共創”コンセプト

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脱炭素社会の実現
自社拠点・サプライチェーンにおける

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

43

TOPICS 1

温室効果ガス排出量削減「サッポログループ環境ビジョン2050」を改定
サッポログループは、「脱炭素社会の実現」
を最注力課題の一つに掲げています。温室効果ガス排出量削減目標の達成に

サッポロホールディングスは、2019年に「サッポログの100%再生可能エネルギー由来への転換」
を、2050

向けて、2030年までに「スコープ1,2：2022年比42％削減」

ループ環境ビジョン2050」を策定し、「脱炭素社会」「循

年目標として新たに設定しました。また、これらの目標「スコ ープ3：2022年 比25％ 削 減」
「FLAG*スコ ープ1,3：環型社会」「自然共生社会」
をテーマに掲げ、取り組みをを達成するために、2030年の中間目標を設定し、再生2022年比31％削減」という目標を設定し、SBT認定を取得し強化してきました。

可能エネルギーの積極的な活用や製造工程の見直しなました。またFLAGを含む目標では国内で初めての認定です。

2023年7月に、このビジョンの一部を改定し、「スコー＊ FLAG：Forest, Land and Agriculture。農業や林業、その他土地利用に関連

プ1,2,3の温室効果ガス排出量ネットゼロ」と「使用電力するセクターのことであり、FLAG関連排出とは、これらのセクターにおける非エ

どを通じて、中間目標の達成にグループ全体で取り組んでいきます。

ネルギー起源の温室効果ガスを示す

温室効果ガス排出量削減目標
温室効果ガス排出量

環境ビジョン2050目標達成に向けた取り組み

削減率

2030年中間目標

スコープ1,2

再生可能エネルギーの積極的な活用

42%削減
排出量
ゼロ
基準年（2022年）

2023年

2030年

スコープ1,2

42%削減

2050年

スコープ3
製造工程の
見直し

25%削減
排出量
ゼロ
基準年（2022年）

2023年

FLAGスコープ１，３

2030年

2050年

2022年比 31%削減（2030年）

温室効果ガス排出量（2022年比）

環境ビジョン2050

脱炭素社会の実現
スコープ1,2,3で、温室効果ガス排出量ネットゼロを目指します
使用電力を100%再生可能エネルギー由来にします

循環型社会の実現

スコープ3

グループ全体で、事業に関わる全ての資源の3Rに努めます- 循環型社会に対応した容器包装の100%使用を目指します- 工場での水使用量削減に継続的に努め、持続可能な水資源利用を実現します

FLAGスコープ1,3

自然共生社会の実現

25%削減
31%削減

大麦・ホップの研究開発を通じて持続可能な調達に貢献します
持続的に自然と共生できる豊かな時間と空間を感じる
まちづくりに貢献しますSAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

44

脱炭素社会の実現

TOPICS 2
保有物件の電力の脱炭素化
再エネロードマップの制定

TOPICS 3
モーダルシフトを推進し、
CO2 排出量を年間で約44t削減

TOPICS 4
製造拠点に太陽光発電設備を導入
サッポロビールは、岡山ワイナリー、北海道工場、群サッポロ不動産開発は、地球環境問題への対応と保有

サッポロビールは、サッポロビール千葉工場で製造し物件の価値向上を目指し、保有全物件について、2023

たビール製品を仙台物流センターへ輸送する際に、ト

年4月以降に当社が調達する全電力を実質再エネ化する

ラック輸送の一部を鉄道輸送に切り替え、JR貨物の鉄

また、ポッカサッポロフード＆ビバレッジの名古屋工方針を決定するとともに、中期的な脱炭素についての

道コンテナを利用しています。これによりトラックの長場では、2023年11月よりPPAモデル太陽光発電を開ロードマップを制定しました。2023年4月から2024年3

距離輸送を減らすことが可能となり、年間で約44tの始しました。群馬工場でも、2014年より工場屋上への月においては、テナント分も含め約25,000tのCO2 排出

CO2 排出量削減を見込んでいます。

太陽光パネルの設置やLED照明導入など、省エネと創量削減を見込みます。さらに2025年には、電力の実質

また、日本運輸倉庫株式会社の隅田川支店第一営業

再エネ化にとどまらず、都市ガスや熱エネルギーなどを所倉庫内に導入した自動梱包作業機械で輸送時の荷崩含めて、自社としての 脱 炭 素 化を目指します。また、れを防止する梱包作業を自動化し、出荷時の作業負荷

2040年には自社使用電力の創エネ化を掲げ、より追加

軽減およびドライバーの待機時間削減に取り組んでい性の高い再エネ*1へのシフトを推進していきます。

ます。

馬工場、価値創造フロンティア研究所へPPAモデル*2による太陽光発電設備を導入しています。

エネに努めています。

サッポロ不動産開発の再エネロードマップ
2022年

恵比寿ガーデンプレイスの電力100％再エネ化

2023年

当社保有全物件の電力実質再エネ化（当社が調達する電力の100％）、電気の脱炭素達成

2024年

電力再エネ化手段の最適化（RE100対応の検討など）

2025年

当社保有物件の燃料、熱エネルギーなど、電力以外のエ
ネルギーの脱炭素化、企業の脱炭素達成

2040年

当社自社使用電力の創エネ化

価値創造フロンティア研究所

名古屋工場＊1 新たな再生可能エネルギー設備の増加を促す効果を持ち、社会に再生可能エネルギーを普及させることへの寄与が期待できる＊2 発電事業者が事業者の敷地内に太陽光発電設備を発電事業者の費用により設置し、発電された電気を事業者に供給するモデル

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財務戦略

サステナビリティ

により複数想定したうえで、リスクと機会を洗い出し、その指標と目標結果を戦略や取り組みに反映しています。

緩和策

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

経営基盤

ガバナンス

データ

TCFD提言に沿った気候変動情報開示
サッポロホールディングスは、企業における気候変動のリスクと機会に関する評価・管理、情報開示を促すTCFD
提言に賛同しており、積極的な情報開示を進めています。

2030年

2050年

スコープ1,2

自社拠点からの温室効果
ガス排出量を2022年比で42％削減する

スコープ1,2,3で温室効果
ガス排出量ネットゼロを目指す

スコープ3＊

バリューチェーン全体の温室効果ガス排出量（ス
コープ3）を2022年比で25%削減する

気候変動対応が地球規模で取り組むべき最重要課題の一つであると認識し、
「緩和」
と
「適応」
の両面から課題解決に向け、将来発生する可能性のある事業環境をシナリオ分析

項目

内容

ガバナンス

サッポロホールディングス代表取締役社長を委員長とする「グループサステナビリティ委員会」
を「経営会議」の諮問機関として設置し、環境保全活動を推進・統括するとともに、各事業会社の環境経営の取り組みをサポートしています。また、各事業会社では事業特性に合わせた環境保全推進体制を整備しています。

戦略

脱炭素を志向した事業構造改革や省エネ対策の徹底を目指します。また、再生可能エネルギーの活用による地球温暖化防止にも取り組んでいます。気候変動に対しては、緩和と適応の両面から課題解決に挑み、レジリエントな企業体を目指すとともに持続可能な社会の構築に貢献します。

- 使用電力を100%再生
可能エネルギー由来にするFLAGスコープ1,3の温室FLAG
効果ガス排出量を2022
スコープ1,3＊
年比で31%削減する―＊ 排出削減活動を国内の協働契約栽培全産地で展開

適応策

リスク管理

異常気象による農作物の収量減少、規制強化、病虫害などによる品質低下などを認識しています。今後、各地域で生じる収量減少の傾向には、地域差に応じて多角的に調達先を確保することで対応します。また、農薬に関する規
制強化、病害による収量減や品質低下には、「協働契約栽培」の活動や新品種の開発・実用化で対応する方針です。

指標と目標

温室効果ガスの排出抑制等による緩和策では、サッポログループとして中長期の温室効果ガス排出量削減目標を設定しています。そのほかの気候変動に関連する項目は「サステナビリティ重点課題」
において目標を設定し、グループ全体で達成に向けた取り組みを推進しています。

2030年まで2035年まで2050年まで

新品種（大麦、ホップ） 新品種（大麦、ホップ） 新たな環 境 適 応 性 品を登録出願
を国内で実用化種を開発し、国内外で実用化

45

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

46

TCFD提言に沿った気候変動情報開示＋：収量にプラス影響 −：収量にマイナス影響

シナリオ分析
基軸のビール事業において、気候変動による影響が想定されるビール原料農産物の調達地域を対象としたシナ
リオ分析を実施しました。国連食糧農業機関（FAO）のシ
ナリオ分析データなどをもとに、異常気象などの要因を考慮した補正を行い、気候変動要因、経済社会要因、生産量に関する要因がそれぞれ異なる三つのシナリオについて、2050年までの収量の変化を想定しています。

気温上昇

異常気象
（台風や洪水、干ばつ等)

農業関連動向

その他社会動向

サステナビリティ
進展シナリオ

1.5℃

ある程度増加（−）

化学肥料などの使用に関する規制強化（−）

人口増加、
生活水準向上、食料需要増加、食料価格の一定程度上昇サステナビリティ
標準シナリオ

BAU

頻発化や被害拡大（−）

品種改良や設備投資の増加（＋）

人口増加、
生活水準向上、食料需要増加、食料価格の上昇

サステナビリティ
停滞シナリオ

4℃

激甚化（−）

作物の病害が多発し農業被害が拡大（−）

食料価格高騰、貧困層の食へのアクセス困難化

財務影響分析
各シナリオで最も財務影響が大きかったのは、停滞シナ

シナリオ別：気候変動による原材料価格の上昇（2022年比較）

2023年は上記のシナリオ分析の結果をもとに、原材料リオでした。停滞シナリオでは、「エネルギー価格高騰によの調達コストに影響が大きいと予想される以下の項目にる調達価格の上昇」
による影響が最も大きく、「原材料の収ついて財務影響を分析しました。この分析では、2022年

量減少による原材料価格の上昇」
による影響と合わせ、度における全調達をもとに、気候変動関連の影響による価2030年時点で2.5億円、2050年時点で7.7億円という結8格増加分のみを試算しています。

果になりました。次に影響の大きかった進展シナリオでは、

7「環境規制の強化による有機栽培の拡大」
による影響で、

6

2030年
（億円）
9

5

●

環境規制の強化による有機栽培の拡大

2030年時点で2.0億円、2050年時点で5.5億円という結●エネルギー価格高騰による調達価格の上昇

果になりました。標準シナリオでは、「原材料の収量減少に●原材料（大麦、ホップ、トウモロコシ）の収量減少による原材

よる原材料価格の上昇」、「環境規制の強化による有機栽

2

培の拡大」
による影響で、2030年時点で1.3億円、2050

1

年時点で5.0億円という結果になりました。

0

料価格の上昇2050年

43

進展シナリオ

標準シナリオ

停滞シナリオSAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

47

データ

TCFD提言に沿った気候変動情報開示
品目別の財務影響の結果

気候変動に伴う財務影響リスク

移行計画

品目別にみると調達額が最も大きい大麦（麦芽含む）
が、シナリオ分析の結果によると、各シナリオでビール原料

サッポログループは、温室効果ガス削減についてSBTに各シナリオで最も価格上昇の恐れがある品目となりまし

農産物の収量が減少する地域があることがわかりました。

準じた目標を掲げて取り組んでいます。SBT1.5℃基準では、た。進展シナリオでは、調達額の大きさに連動して品目ご

これらの影響を含めて、三つのシナリオが現実化した場合

目標年に至るまでの毎年の削減水準が定められており、グとの影響が生じていますが、標準シナリオと停滞シナリオを想定し、サッポログループが直面するリスクと機会につループ全体でこの水準を下回らない削減を目指しています。

では、調達額が最も少ないトウモロコシが大麦に次いで高いて検討を行いました。リスクについては、異常気象によこのような削減計画を達成させるため、2022年から

い金額となりました。これは、標準シナリオと停滞シナリオ

る農作物の収量減少、規制強化、病虫害などによる品質低2030年の8年間で約21億円の脱炭素投資を行っていきます。

ともに、トウモロコシの収量が大きく減少することが予想下などを認識しています。一方で機会については、品種改生産拠点では、設備の老朽化対策に合わせて高効率機器されており、その影響が大きいと考えられます。

良による品質の安定化、新品種の開発、商品開発等によるへの更新を図るとともに工程の合理化などの省エネ活動を競争力の強化を認識しています。緩和策や適応策を強化実施、また、電力を中心に再生可能エネルギーへの転換をすることで、リスクの影響が低減され、機会を獲得できる進めます。脱炭素を目的とした投資判断の枠組みでは、ICP可能性が大きくなると捉えています。

（Internal Carbon Pricing）
を主要事業会社で導入してお品目別の財務影響の結果(2022年比較)
大麦
（億円）

ホップ

トウモロコシ

収量減少の傾向が各地域で生じますが、地域差に応じ6

り、今回投資額の試算では6千円/t-CO2を採用しています。

て、多角的に調達先を確保することにより対応します。ま54た、農薬に関する規制強化、病害による収量減や品質低下

緩和策 2030年までの計画（Scope1,2）には、協働契約栽培の活動や新品種の開発・実用化で対（千t−CO2）

応していきます。これらは、いずれのシナリオに対しても効3果を発揮する施策です。

2

200
150

79千
t-CO2

100
1
50
0

2030 年2050 年

進展シナリオ2030 年2050 年

標準シナリオ2030 年2050 年

停滞シナリオ

02022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

（年）

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

48

TCFD提言に沿った気候変動情報開示
リスクと機会、対応・施策の方向性
項目

リスクと機会
カーボンプライシング導入による事業拠点エネルギーコ
スト増加

移行
リスク

影響時期
短期

中期

財務影響

長期
炭素税の課税NZEシナリオ（進展シナリオ）：
2030年31.3億円 2050年60.6億円

農薬（化学肥料含む）
に関する環境規制強化による農産物収量減
カーボンプライシングなどによる農産物生産エネルギー
コスト増加

対応・施策の方向性

脱炭素化取り組みの推進（2030年・2050年目標達成）

農薬規制情報と農薬使用状況の把握
原料農産物の調達額増加

化学農薬に代わる生物的防除や物理的除去法等の総合的病害
虫管理の情報収集と生産者動向の把握

進展シナリオ：2030年2.0億円 2050年5.5億円

リスク
温暖化・異常気象による原料農産物の品質低下や収量減

標準シナリオ：2030年1.3億円 2050年5.0億円

多角的な調達先の確保

停滞シナリオ：2030年2.5億円 2050年7.7億円

異常気象による品質低下リスクの低い大麦・ホップ多収性品種の開発・普及※ビール原料農産物を対象とした2022年実績基準の試算

病害抵抗性に優れた大麦・ホップ新品種の開発・普及
サプライヤーとの連携による総合的病害虫管理の導入に向けた病害虫防除体系の確立

物理
リスク

既存拠点の水供給の安全性と渇水および異常気象に対するリス
ク評価

異常気象
（熱波、干ばつ、台風や集中豪雨による風水害等）
による事業拠点の渇水・洪水

生産停止による損失と復旧費用を想定

新規感染症流行による原材料の調達停滞

生産停止による損失を想定

温室効果ガス削減による事業拠点エネルギーコスト
（炭
素税額）
の削減

NZEシナリオ（進展シナリオ）

気候変動に対応可能な品種開発による安定調達

業界での幅広い普及により調達額影響の低減

干ばつや多雨等の気候変動の影響を回避・軽減する大麦・ホップ適応品種の開発・実用化

大麦やホップ開発品種を用いた商品
2035年以降 上市規模 〜547億円（2035年実用化に向けて現在開発中の大麦新品種には、麦芽加工時の省エネ効果の特性を合わせ持つものがある）

原料農産物価格への影響を想定

国内外のパートナーとの協働による農業の新技術の活用

機会
原料農産物開発と商品開発による競争力の強化
ICT・ロボットなどを活用した農業の効率化
品種改良
（育種）
による品質の安定化

2030年13.2億円 2050年60.6億円

グローバルの食品輸出入動向・規制に関する情報収集・把握
国内生産安定化のための基盤強化
脱炭素化取り組みの推進（2030年・2050年目標達成）

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

循環型社会の実現

持続可能なサプライチェーン構築

水資源の保全

サプライチェーンにおける人権尊重

CDPの「水セキュリティ」
において最高評価の「Aリスト企業」に選定
サッポロホールディングスは、国際的な非営利団体のCDPから、水セキュリティ分野の透明性とパフォーマンスにおけるリーダーシップが認められ、2023年度の「水セキュリティ」対策に

データ

49

サッポログループでは、2020年6月に策定した「サッポログループ人権方針」に基づき、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」
に従って、サッポログループの事業と関係する人権に対する負の影響を特定し、予防・軽減する取り組みを進めています。

おいて最高評価の「Aリスト企業」に選定されました。CDPは、気候変動など環境問題に関心

具体的には、主要原料となる麦芽、ホップ、レモン、梅および人権に関するリスクが高いと判を持つ世界の機関投資家などの要請を踏まえ、企業や自治体の環境情報開示のための世界的断される原料＊2 について、優先的に人権尊重や環境保全等の遵守状況を確認しています。サなシステムを運営する非営利組織です。また、企業に対して温室効果

プライヤー各社と「調達基本方針」
および「サステナビリティ調達ガイドライン」
を共有し、各社

ガス削減、水資源や森林の保全を促す活動を行っています。2023年

へ「サステナビリティ調達アンケート」等を通じて、遵守状況の評価を行っています。

には、23,000社以上、そして1,100以上の自治体を含む世界中のまたサッポログループは、サプライチェーンにおける労働条件の管理・改善を目指したオン

24,000を超える組織が CDP の質問書を通じて情報開示に応じておラインプラットフォームである「Sedex（Supplier Ethical Data Exchange）」に加入していまり、そのなかで当社は最高評価を獲得しました。

す。食品・飲料業界10社で構成される「食品＆飲料業界のバイヤー会員Sedexワーキングチー
ム」に参画するなど、他社と連携する仕組みを活かした取り組みを進めています。

自然共生社会の実現

今後も、サプライヤーの皆様と協働しながら持続可能なサプライチェーンの構築を進めていきます。
＊2 優先確認対象原料：パーム油、茶葉、コーヒー豆、大豆、カカオ豆、液糖、粗留アルコール

TNFD提言に沿った自然関連情報開示
人権デュー・ディリジェンスプロセス「TNFD Adopter」に登録＊1が2023年9サッポロホールディングスは、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）

月に公表した開示提言の採用者（TNFD Adopter）
へ登録をしました。今後も、環境保全に関

影響評価

評価結果の統合と対処

追跡調査

情報開示

する活動を一層強化しながら、TNFDの提言を踏まえた情報開示に取り組んでいきます。

Assessment

ActionMonitoring

Report＊1 Taskforce on Nature-related Financial Disclosuresの略で、企業に対して、自然資本や生物多様性の観点がもたらすリスクと機会などに関する情報開示を提言しています。なお、TNFD AdopterとはTNFD提言に即した情報開示を行う
意思を示した企業・組織です。

サプライチェーン構造の把握

サステナビリティ調達アンケートによる自己評価
必要に応じた状況確認

エンゲージメントを通じた是正の確認

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

50

責任ある飲酒の推進
適正飲酒の啓発

大学と企業向け適正飲酒啓発セミナーの開催
サッポロビールは、飲酒に関する正しい知識を習

お酒は適正飲酒が健康で明るい生活や豊かさに貢献する一方で、不適切な飲酒が心身の健得し、健康的にお酒を楽しんでいただくための「適正

康に害をもたらす社会課題であるのも事実です。サッポログループは、お酒の特性を正しく理

飲酒啓発セミナー」
を2015年から主に首都圏の大解し、アルコール関連問題に真摯に向き合い、解決に努めていくことが酒類事業を展開する企

学と企業にて開催しています。セミナーでは、お酒の業グループとしての社会的責任であると考え、2010年、WHOにて採択された「有害なアルコー

定義や酔いのメカニズムなど、適正に飲酒するため

ル使用を低減するための世界戦略」に賛同しました。

の基礎知識から、酒席でのマナーなどについても講

サッポログループは、酒類事業を展開する企業グループの社会的な責任としてアルコール関連問題の解決に努め、適正飲酒の啓発と不適切な飲酒の防止に取り組んでいきます。

義を行っています。なお、大学生向けの講義には、20歳未満の学生を対象とした「20歳未満の飲酒防止」を啓発する内容も含まれています。

Promote Responsible Drinking
サッポログループでは、2021年、アルコール関連問題対策のグローバルスローガンとして、「Promote Responsible Drinking」
を定めました。
「サッポログループの適正飲酒に関する
基本方針」
である
「適正飲酒の啓発」と「不適切な飲酒の防止」に基づき、社員一人ひとりがその推進役として「サッポログループ行動指針」に記された取り組みを行っています。

製品等への注意表示
酒類容器へは、「飲酒は20歳になってから。」、「妊娠中や授乳期の飲酒は、胎児・乳児の発育に悪影響を与えるおそれがあります。
」などの注意書きや、清涼飲料水との誤認防止のためを表示しています。また、缶入りアルコール飲料の缶蓋への点字「おさけ」の表の「酒マーク＊2」
示も行っています。2022年1月から順次缶入りアルコール飲料・微アルコール飲料に容器あたりの純アルコール量を表示し＊3、お客様が摂取アルコール量をわかりやすくする取り組みを

サッポログループの適正飲酒に関する基本方針
サッポログループは、酒類事業を展開する企業グループの社会的な責任としてアルコール関連問題の解決に努め、適正飲酒の啓発と不適切な飲酒の防止に取り組んでいきます。
●●

適正飲酒の啓発
健康で明るい生活にふさわしい節度ある飲酒を呼びかけます。
不適切な飲酒の防止
未成年者飲酒＊1、妊産婦飲酒、多量飲酒、運転前飲酒などの不適切な飲酒を防止します。

＊1 日本では20歳未満飲酒を指します

行っています。
＊2 アルコール10度未満の酒類のすべての缶容器と300ml以下の缶以外の容器に表示＊3 2023年末までに対象商品の約94％に表示が完了

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

サステナビリティ

財務戦略

経営基盤

ガバナンス

51

データ

非財務ハイライト
環境との調和温室効果ガス排出量（スコープ１,２）

人財の活躍

温室効果ガス排出量（スコープ3）

女性管理職数／女性管理職比率（海外子会社含）

女性取締役数／女性取締役比率＊2

グループ全体
国内主要会社＊1
(千t)

(千t)

200

175

150

900

100

600

1,105

(％)

250

20

212

200

14.4

150

15

300

0

50

0

21

22

23

使用量
(千m3)

(％)

8,000

20.0

18.2

6,000

5,244

15.0

4,000

10.0

2,000

5.0

0

0

21

22

22

23

国内製造ワインに使用する
PETボトル再生材利用率
削減率（2013年を基準）

23

(%)

5

10

4

7.9
3

3

8
6

2

4

6.7 5
55

1

2

0

0

0

21

水使用量／削減率

(人)

10
100

50

女性取締役比率女性取締役数(人)

1,200

社会との共栄50.9%
2021 年3 月以降製造分より再生PET
樹 脂を使用した素 材に変 更しています。
（720ml100％、大容量＊330％使用）
再生ペット樹脂を使用した商品ラベルには当社 独自の「再生PET 樹 脂 使用」
マークを表示しています。

21

22

男性

21

22

ワーク
エンゲージメント＊5

114
100

(%)

100

（%）

100
80

60

60

40
20

50.0

22

23

（%）

100

40.0

80

30.0

60

40

20.0

40

20

10.0

20

0

0

33.8
54

0

21

主要調達先のサステナビリティ調達
ガイドライン遵守率

プレゼンティーイズム
損失率＊6

（ー）

80

0

重点課題目標・商談会における自治体、サプライ
ヤー、バイヤー満足度：75.0%以上
サプライヤー満足度：89％
バイヤー満足度：84％

23

ワークエンゲージメント・
プレゼンティーイズム損失率

女性

9件

0

23

育児休業取得率＊4(サッポロビールのみ)「地方創生事業」実施件数

21

22

23

100

21

22

23

＊1 国内主要会社：サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ、サッポロ不動産開発、サッポロライオン＊2 国内主要会社（サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ、サッポロ不動産開発、サッポロライオン）に占める女性取締役比率＊3 1.5L、1.8L＊4（男性育児休業取得率の計算式）2023 年 (1/1-12/31)に育児休業等を取得した者の数／2023 年度内に配偶者が出産した者の数 (2023 年実績 ) 育休取得者：57 名、出生届提出者：50 名＊5 ワークエンゲージメントは偏差値、国内 12 社（サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード&ビバレッジ、サッポロ不動産開発、サッポロライオン、サッポロフィールドマーケティング、サッポログループ物流、サッポロ流通システム、新星苑、磐田ポッカ食品、北海道サッポロライオン、ハンエイ）が集計対象＊6 国内主要会社（サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ、サッポロ不動産開発、サッポロライオン）が集計対象

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

Part 6
経 営 基 盤
53

人財戦略

56

DX戦略

59

R&D戦略

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

52

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

53

人財戦略
戦略の全体像
サッポログループは、中期経営計画（2023 〜26）の基本方針「Beyond150 〜事業構造を転換し新たな成長へ〜」の実現に向けて、すべての価値創出の源泉である「人財」
を重要な経営基盤として位置づけるとともに、新たな人財戦略を策定しました。人財戦略では、北海道の「開拓使」をルーツとする創業以来の強みをベースとしながら、大きく変化する事業環境に合わせて、多様な人財が「ちがいを活かして変化に挑む越境集団となる」
ことを目指しています。主には３つの具体的な戦略を軸に、優先課題・主な方策、KPIを定めて、人財育成と社内環境整備に取り組んでいます。
人財戦略における優先課題と主な方策
人財戦略 ちがいを活かして変化に挑む越境集団となる
優先課題と主な方策

多様性を高め、活躍の場をより流動的にし、変化に挑んでいる

成長と生産性向上に向けた
人的資本投資を行い、個と組織が強くなっている

多様性の促進創業以来の私たちの強み

事業ポートフォリオに適した人財アロケーション● 高度キャリア人財の採用● キャリア自律と挑戦できる風土

社内外人財の
流動的な活用

●経営人財育成●KPI
女性取締役比率、管理職比率：12％（23年12月末実績：取締役7.9％、管理職6.7％）● D＆I・チーム力：3.2以上（23年3.0）●

各社人員計画の確実な実行による生産性向上
社内外副業経験保有者：サッポロビール300名（23年175名）、グループへの拡大● 人財公募案件：35件、応募：70名以上（23年35件、68名応募）
●
●

財務目標
●ROE

8％

●EBITDA年平均成長率

10％程度●海外売上高年平均成長率

スピードある成長に向けた
積極投資
健康、安全・安心、
人権尊重を推進し、個の持てる力を100%発揮できている

経営陣、役職者の多様性促進● 女性の中堅層の早期育成●

企業価値向上エンゲージ
メント向上と健康促進

経営後継者人財の計画的育成● HRテック活用

グローバル、DX・IT人財の確保、育成
支援型マネジメントによる個と組織の強化● リスキリング

サッポロホールディングス＋4事業会社の経営人財サクセッションプラン実施●人的資本情報の見える化●

グローバル中核人財：100名
DX・IT基幹人財：200名● 未来価値創造への挑戦：3.0以上(23年 2.7）

●

●

●

●

魅力ある会社へ更なる変革（業績・報酬・制度）● 多様な価値観に対する柔軟な働き方● アンコンシャスバイアス・心理的安全性の正しい理解と浸透● 健康経営の推進

10％程度

事業戦略
●事業ポートフォリオの整理●●●

ワークエンゲージメント：54以上（23年 54.0）
プレゼンティーイズム損失：33.4%以下（23年 33.8%）

北海道開拓使をルーツとし、人に、ものに、丁寧に向き合い育てていく会社。
そして、自分たちのサービスが“人々の潤いと豊かさに貢献する”という誇りを持つエンゲージメントの高い社員。それらがサッポロブランドが150年輝き続ける源泉になっている。

●海外事業の成長●コア事業における収益力強化

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

54

人財戦略
戦略1

多様性 流動化の加速＝変化へ挑戦

社内外人財の流動的な活用

戦略2

人的資本投資＝個と組織の強化

社員全員が「自分のキャリアは自分で切り拓く」
ことを目指

多様性の促進し、キャリア自律と挑戦できる風土醸成に取り組んでいます。

女性活躍推進スピードある成長への積極的な人財投資
経営人財／グローバル中核人財育成

事業構造を転換して新たな領域での成長を目指すサッポキャリア実現の場・機会の拡大

サッポログループでは、中期経営計画で目指す「海外事業

ログループでは、多様性の促進を最重要課題とし、そのなかサッポログループでは、30年以上前から人財公募制度をの成長」「コア事業における収益力向上」
を実現するため、迅でも女性活躍を優先課題としています。定量目標としては、開始し、キャリア実現の場を拡大してきました。2020年に導速かつ集中的に投資する人財として経営、グローバル、DX・

2026年最終目標を女性取締役・管理職比率ともに12％と入した社内外副業制度の経験者は、2023年現在175名にのITの３つを掲げ、人財確保・育成を推進しています。2023

し、その達成に向け取り組んでいます。

ぼり、2024年からは社外企業との相互副業をスタート。

年は、経営人財の計画的育成の仕組みづくりを完了しまし2026年KPIである社内外副業経験者300名を目指します。

た。また、グローバル中核人財については2026年までに2023年度は、女性中堅層の早期育成に向けて、経営トップとの対話会やセミナーを実施するほか、現場トップを育成責任者として育成計画に積極的に関与する体制を整備しま

人財公募件数／応募者数推移
公募案件

応募者

した。
体制整備後は、2026年目標を確実に達成し、パイプラインを強化。2030年には、サッポロホールディングスで女性取締役比率30%を目標に置き、ちがいを活かして変化に挑む会社へのさらなる進化を目指します。

女性管理職比率
12.0%

5.4%

6.7%

68

35

社外

70
48

48

21

22

23

21

22

人事面談、社内キャリアカウンセラーによるキャリアサポー

23

26（目標）

2223

客観性・透明性の確保
説明できる仕組み

企業価値向上のための最適な人選

候補人財の
適切な育成

経営人財育成を経営の重要課題と位置づけ、取締役候補者、主要ポスト
後継者の発掘と計画的な育成を目的とした仕組みづくり推進。
①全体構想 ②選抜プロセス ③人財育成会議・育成計画
をセットに、PDCAをまわす体制を確立。

トなど、一人ひとりのキャリアオーナーシップの意識を醸成してきました。2023年は人生100年時代に向け、シニア層が

22

ケーション力・ビジネススキル強化等に取り組んでいます。

23

サッポログループでは、異動希望者や入社３年以内社員の7.9%

定、中堅層対象の新たな研修の展開、グローバルコミュニ

サッポログループ サクセッションプラン

一人ひとりに寄り添い、丁寧にキャリアを考える機会の提供
12.0%

100名の確保を目指し、人財の戦略的育成配置プランの策

35

20＊ 国内主要会社（サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード＆ビ
バレッジ、サッポロ不動産開発、サッポロライオン）

女性取締役比率

8.3%

社内

58

50

社内外副業経験者数推移

26（目標）＊ 国内主要会社（サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード＆ビ
バレッジ、サッポロ不動産開発、サッポロライオン）

自分らしいキャリアを考え一歩踏み出すことを目指し、50歳以上の約9％に新たにキャリア面談を実施しました。

経営人財育成会議を年2回実施
各社経営会議メンバーにて構成、会議体オーナーは各社社長

2021年にサッポロビール、2023年各事業会社で仕組みづくりが完了

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

55

人財戦略
サッポログループ グローバル人財育成プラン

戦略3

戦略的配置
GLE＊1

マーケティング
国際事業

営業

GPC＊2

ロジス
ティクス

語学学習
支援施策

研究開発

経営戦略
経理・法務

現地駐在

健康経営の推進
サッポログループでは、2023年、健康経営の中期経営計

各社事業会社施策

経営人財育成選抜派遣

100％の力で働き続けたい環境づくり

生産技術

調達

＊1 Global Leadership Essentials（グローバルリーダー育成）＊2 Global Resource Development Program for Coming Generation（若手グロー
バル人財育成）

エンゲージメント向上と健康促進

画を策定し、重症化予防・心と体の健康づくりを重点課題と多様な価値観に対する柔軟な働き方

し、2026年までのKPIを設定。健康意識の向上、健康行動

サッポログループでは、2013年に在宅勤務およびフレッの習慣化、職場での話題性喚起等をテーマに取り組み、「健

クスタイム制度、2016年に地域限定勤務制度を導入し、柔康経営優良法人2024」においてグループ８社が認定されま

軟な働き方への対応を進めてきました。2024年は、以下のした。

取り組みを予定しています。
サッポロビール： リージョナル型社員のどこでも勤務制度、出張型営業職の単身赴任と自宅通勤の選択制度
サッポロライオン：管理職時短制度導入

また、サッポロビールでは、ビジネスのタネ探索の仕組み

また、サッポロビールにおいて男性育児休業取得率100％づくりとして、「WONDER WORKS（未 来を拓く挑 戦）」をを2023年に達成するなど、子育て支援への積極的な取り組

2023年11月に本格始動。積極果敢に挑戦する人財を数多みの結果、サッポロビールではプラチナくるみん、ポッカサッ

サッポログループでは、社員一人ひとりが100%の力を発

く生み出し、将来の新規事業創出につなげることを目指して

ポロではくるみんの認定を取得しています。サッポロホール

揮できる環境づくりのため、2021年から心理的安全性やいます。

ディングスは男女問わない子育て両立支援の取り組みが評

アンコンシャスバイアスの研修、1on1や事業場役職者全員こうした人財への投資を進めてきた結果、2023年の人財

価され、「Nextなでしが参加する人財育成会議の展開等、支援型マネジメントを

育成投資額は2020年の約3倍となりました。今後も積極的

こ 共 働 き・共 育 て 支

進めてきました。その効果もあり、仕事への自信、強みの発な人財投資を進め、KPIである社員意識調査「未来価値創援企業」に選定されま揮、働きがい３項目で数値が向上し、2023年のワークエン造への挑戦」3.0以上（現在2.7）達成を目指します。

した。

ゲージメントは2026年目標の54以上を達成しました。

さらに、病気治療と仕事の両立では、社内外への情報発

人財育成投資（百万円）
251

279

136
89

20

ワークエンゲージメント向上

21

22

23

＊ 国内主要会社（サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード＆ビ
バレッジ、サッポロ不動産開発、サッポロライオン）

信や対外活動への参加等の取り組みが評価され、「がんアラ

プレゼンティーイズム改善

イアワード2023」
において、サッポロビールは最上位ランク

出勤時の労働遂行能力の低下による労働損失の指標であの初代「ダイヤモンド賞」、ポッカサッポロは「シルバー賞」
をるプレゼンティーイズムは、2026年目標として33.4％以下受賞しました。今後も、一人ひとりの社員が自らの課題に対を掲げています。2023年は、2022年より0.6％改 善され応しながら、自分らしく働ける環境づくりを進めていきます。

33.8％(約120百万円の損失改善）となりました。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

DX戦略
戦略の全体像
サッポログループでは、2018年からBPR活動に取り組み、
2022年までに36万時間、約200人工の業務効率化を実現しました。そして、2022年からは同年3月に策定した「サッDX戦略ロードマップ
2022年本格的DX推進スタート
2018年〜22年で 36万時間、2026年-

約200人工の業務効率化を達成

2022年-

ポログループDX方針」のもと、DX戦略を推進しています。

高度化2022 〜2023年においては、全社員向けe-ラーニングによるDXの理解促進・風土醸成に加えて、DXによる業務変起案したDX企画の検討・実現を支援するプラットフォーム
として「DXイノベーション★ラボ」を開設。サッポログループ(人工知能をあらゆる事業領域に活用できる状態)

最適化

し、2年間で200名の基幹人財に対する育成プログラムを完
また、2023年5月には、サッポログループ社員が自発的に

デジタル・トランスフォーメーション

2020年‐

革と新たな価値創造の中心となる基幹人財の育成に注力了しました。

AIとの協働2018年

標準化・効率化

業務改革とデジタル化の加速
RPAの積極的導入

BPR推進基盤の確立

社員のほか、外部企業がラボパートナーとして参画して、共創関係の構築による成果創出を目指しています。
さらに、人財育成以外の環境整備として、経営会議のもとDX方針に設置したグループDX・IT委員会による適切なモニタリン
グや、今まで活用しきれなかった社内データ・非構造化デー

DX方針１ お客様接点を拡大

タの活用に向けたデータ基盤の整備およびAI活用なども進

お客様とつながり、理解を深め、寄り添うことめています。これらの取り組みを通じてお客様接点の拡大や既存・新規ビジネスの拡大につなげていく方針です。

DX方針２

既存・新規ビジネスを拡大

お客様起点で考えぬかれた新たな価値の創造と、稼ぐ力を増強すること

環境整備 1

人財育成・確保

環境整備 2推進組織体制強化

DX方針３

働き方の変革自分たちの仕事をもっと楽に、もっと楽しく、働くことに誇りをもてるものにしていくこと

環境整備 3

IT環境整備

環境整備 4

業務プロセス改革

56

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

57

データ

DX戦略
全社員DX人財化に向けて決定を行うための「③担当役員向け研修」
をそれぞれ企画・態に合わせたプログラムへの見直しを行いました。

実施してきました。この中で、基幹人財については、AI等の同プログラムでは、これまでの2年間で200名の基幹人財

全 社 員DX人 財 化 を目 指し、2022年 からサッポ ログ

最新技術の知識を有し、内部・外部支援を活用しながら課の育成が完了し、各自が抱えている課題解決に向けた取り

ループ独自の人財育成プログラムを本格的にスタートさ題解決できる人財への育成を目指しており、ビジネスデザイ

組みを開始しています。同時に、各取り組みの実装支援策のせました。

ナー等の3カテゴリーに絞って実施しました。

一つとして、非エンジニアでも使用できる開発ツール の社内

1年目の2022年は、全社員向けe-ラーニングを行ったう

2年目の2023年は人財育成を継続しつつ、テクニカル人

えで、DX戦略を牽引する「①基幹人財育成研修」、基幹人財財の需要が高まっていることを受けて、DXテクニカルプラン

を支援する「②管理職向け研修」、より大胆かつ最適な意思ナーの増強および即戦力化に向けた内容変更など、より実

DX人財育成の全体像

基幹人財の育成カテゴリー

DX・IT案件を推進できる人財
DXビジネスデザイナー

新規ビジネス創出

DXテクニカル
プランナー

ITテクニカルプランナー

共通求められる役割

新規顧客価値の創出

200名
DX成果創出へ

アセスによる選抜者

DX・IT推進サポーター（全体スキルの底上げ）

DX・IT案件を推進または支援する素養を備えた人財900名
公募による選定者

全社員
DX・IT基礎を理解し、基礎的知見を備えた人財

6000名

基礎スキル

全社員向け研修③
担当役員向け
研修

専門スキル

②
管理職向け
研修

多くスピーディな実装を目指します。

DX・IT推進リーダー

既存ビジネスの変革①
基幹人財育成研修

講師育成にも着手しており、小規模なDX施策についても数

DXビジネス
デザイナー

DXテクニカル
プランナー

ITテクニカル
プランナー

1.データ
サイエンス

2.ノーコード/
ローコード
開発

自社の戦略に沿って、
デジタルビジネスの企画・立案・推進等のプロジェクト推進が担える人財

AI/データ解析に精通した人財デジタルツールの実装を担える人財ITサービス設計・提供、
継続的な改善・保守・運用、
サイバーセキュリティ・
ガバナンス対応

業務分析力
業務プロセス設計力
業務改革推進力

分析設計力
プログラミング力

分析設計力
ノーコード/
ローコード手法

インフラ企画・構想力
サイバーセキュリティ対策
システム基礎、運用管理全般

課題抽出力
仮説設定力

プロジェクト管理力
ベンダー管理力

IT基礎

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

58

DX戦略
Case1 DXの成果創出を後押しする「DX イノベーション★ラボ」
DX・IT人財育成プログラムの修了人財を中心に全社員がDXに取り組み、成 果 創出につなげていく共 創・イノベー
ションの場として、2023年5月に「DX イノベーション★ラボ」
を設立しました。

を重ねることで、大胆な業務改革や新たな事業モデルの創出を目指しています。
現在、社員からは300を超えるDX企画が提案され、それぞれが実現に向けた検討を進めています。私たちはDX イノ

このラボは、グループ社員のDXアイデア検討から実現まベーション★ラボの活動を通して、より豊かな体験・価値をでを推進するプラットフォームで、DXに関する学習コンテン

お客様にお届けし、社会全体の変革・課題解決に貢献していツやイベントの提供に加えて、個人のアイデアをDX企画としきます。

て共有し、組織の垣根を越えて進めていくための機能を提供しています。また、パートナー企業として社外の方にも参画してもらい、社内外問わず共創関係を構築して検討・検証

大鷹 結

サッポロホールディングス株式会社
DX･IT統括本部 DX企画部 アシスタントマネージャー

Case2 AI需要予測で挑むサプライチェーン再構築
お客様の多様なニーズに柔軟に対応して、適切なタイミン
グで適切な量の商品をお届けするためには、変化する需要リーに連携して予測精度をさらに高めていくことも視野に入れています。

を正確に予測する必要があります。従来、こうした需要予測

この取り組みでは、予測精度の向上に加え、データに基づは人間が統計的アプローチなどで行ってきましたが、2021

いて意思決定を行う企業風土が醸成できたことにも大きな

年7月、AIと人の協働によって需要予測の精度向上を目指

価値を感じています。今後も予測精度を向上させてサプライす実証実験を開始しました。

チェーン全体の整流化を実現し、企業価値のさらなる向上

これまでに段階的な業務プロセス改革も行い、CVS向け
新商品では実績値と予測値の平均誤差10%まで精度を高めており、現場の強い武器になりつつあります。将来的に業界を超えたデータ連携が進んだ際には、市場データをタイムに貢献していきます。

吉邑 大輔

サッポロビール株式会社
サプライチェーンマネジメント部 部長

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

59

R&D戦略
戦略の全体像技術体系

調合などの７つの基盤技術と、それらから連なる酵母技術、
栽培・育種関連技術などを12のコア技術領域として整理しました。

サッポログループでは、多分野で培ってきたコア技術の融

サッポロビールでは、研究開発領域についての検討を行合とオープンイノベーションを推進し、お客様が求める価値

い、独自の差別化技術（領域）であり、お客様価値につなが

今後もこれらのコア技術を深め、拡げていくことで、サッを継続的に提供するとともに、新たなカテゴリや市場の開拓

る技術（領域）である「コア技術」を分類したマップを作成しポロビール独自の視点で市場を切り拓き、新たな価値創造を目指しています。

ています。
このコア技術マップでは、原料、醸造・発酵、和酒・を目指します。

酒類事業を担うサッポロビールでは、「持続可能な原料調達のための技術開発」「お酒のおいしさ・機能の追求」「新
しい飲用体験の追求」
を重点施策と位置づけて研究活動を

コア技術マップ

推進しており、2024年3月には酵母研究に関する一連の成果で農芸化学技術賞を受賞しました。また、グループの脱eco フレンドリー

炭 素 社 会の実 現に向コて、紙の使用量を大幅

ア 技術

容器包装開発にも取りCORE TECHNOLOGY

け た 活 動 の 一 環とし削減した環境配慮型の

気候変動対応
育種

技術

生ビール品質技術
セパレシステム

フロスティミスト

ユニークアロマホップ
技術

フレッシュキープ技術

泡品質技術

LOX レス大麦

泡

ホップ香評価・分析

栽培技術・育種
遺伝資源

酵母技術
酵母 × オフフレーバー
代謝系研究

大麦・ホップヱビス品質技術

感性科学

ヱビス香

評価解析手法
N-wing★

YEBISU BREWERY TOKYO

果汁利用技術

健康素材

レモン素材技術

ポリフェノール

混濁果汁・にごり加工

麦芽乳酸菌

和酒・調合技術

品質保証・ご指摘対応

浸漬酒

組んでいます。
モン原料や機能性研究、本物感を追求する食品加工技術を基域とのつながり、幸せな時間）
をお客様にお届けすることを

盤 技

研究開発の
「私たちの約束」に掲げています。とくにレモンの術

強みに、「おいしい以上の価値」（素材の魅力やおどろき、地機能性領域においては、一時的に自覚する顔のむくみ感を軽減する「キレートレモンMUKUMI」など、さまざまな効果・効能を商品として具現化し、ご好評をいただいています。

FUNDAMENTAL TECHNOLOGY

食品飲料事業を担うポッカサッポロでは、独自性のあるレパッケージング技術
パッケージング工程管理
包装資材

原料技術

醸造・発酵技術

製麦・原料加工
麦芽評価

分析技術
微生物分析
官能評価

協働契約栽培その他分析

酒類基盤技術

工程改善技術エネルギー管理
広域保全
設備改善

プラント設計SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

60

R&D戦略
Case1 気候変動に適応したビール大麦の品種開発
創業以来、ビール大麦育種を継続しているサッポロビール

まずは2026年の品種登録出願、2029年までの実用化を目

では、「自然共生社会の実現」に向けて気候変動に適応した指し、創業の地である北海道で開発を進めており、今後はカ品種開発を推進し、近年は赤かび病 の抵抗性を向上させナダにおいても品種開発を計画しています。また、新たに発た品種の開発に力を入れています。

生する気候変動リスクについても、ビール大麦育種を通じた＊

赤かび病は、ビール大麦の生育や品質に悪影響を及ぼし、温暖化や降水量の増加によって被害が大きくなることも懸念されており、現在は防除のために農薬が使用されています。そのため、赤かび病抵抗性を向上させた品種を開発する
ことで、病気の発生を抑制するとともに、農薬使用量を減らし、環境負荷の低減に貢献できる可能性があります。そこで、解決を目指し、安定的な調達や農業経営に貢献していきます。
＊ 開花期に大麦の穂に赤かび病菌が感染することで起こり、感染した穂は桃色から橙色を呈し、収量や品質が低下するリスクがあります。

時園 佳朗

サッポロビール株式会社
生産技術本部 原料開発研究所 基盤技術研究グループ 主幹研究員

Case2 レモン果汁摂取による血圧が高めの方の収縮期血圧の低下効果
ポッカサッポロフード＆ビバレッジは、長年にわたりレ

収縮期血圧の変化

モンの健康機能についての研究を続け、これまでにさまざま

レモン果汁（n=74）

果汁30mlを継続摂取することで収縮期血圧を下げる効果
当社は1957年に「ポッカレモン」の発売を開始して以来、時代の変化に合わせた商品展開を図り、約60年にわたってお客様の支持を得ています。今後もレモンまるごとの価値を極め、レモンの新たな価値を創出し、商品、サービス、さまざまな社会活動を通じて、健やかで潤いのある食生活に貢献していきます。

136
132

(mmHg)があることを明らかにしました。

収縮期血圧な機能を明らかにしてきました。そのなかで、新たにレモン

プラセボ（n=75）

140

128

*

124
120

*

＊: P < 0.05 (vs プラセボ)

Scr.

摂取前

平光 正典

4週間後

8週間後 12週間後

摂取終了
4週間後

ポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社
研究開発本部 基盤技術研究所 基礎研究グループ 上席研究員

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

Part 7ガ バ ナ ンス62

社外取締役対談

65

機関投資家との対話実績

66

コーポレートガバナンスダイジェスト

67

役員一覧

70

コーポレートガバナンス

77

リスクマネジメント

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

61

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

62

社外取締役対談
サッポログループの
中長期にわたる企業価値向上に貢献していきたい
サッポロホールディングスの中長期的な企業価値向上に向ら、チャレンジしよう」と執行側に伝えていきたいですね。もが大きな拠り所です。サッポログループは目下、海外事業を

ちろん、アクセルとブレーキの加減が肝要で、失敗を未然に強化していますが、私も過去に10年以上、海外へ赴任して防げるように注視して時にアラートも発しますが、取締役がおり、M&Aの経験もあります。成功体験ばかりではなく、失率先して挑戦を促す企業風土をつくっていくべきだと思って敗体験も踏まえてアドバイスしていきたいと考えています。

います。

庄司 サッポログループの取締役の構成は多様で、それぞ

内山 社外取締役としてのリスク判断は、やはり自身の経験れ豊富な経験や高いスキルを有しています。執行側のアクけた社外取締役の役割などについて、2名の社外取締役が意見を交わしました。

社外取締役としての役割と責任――サッポログループの経営への参画にあたり、心がけていることをお聞かせください。
庄司 社外取締役は取締役会を通じてサッポログループの企業価値を持続的に向上させるという使命を担っています。
実際に私たちは、執行側が策定する経営計画を吟味、承認
し、それをアクションプランとして遂行していく状況を管理監督し、必要に応じてサポートするようにしています。
内山 社外取締役といえば、これまでは経営のお目付け役
としてリスク対策などの監督が主たる役目だったように思います。しかし、最近はリスクテイクを後押しする役目も期待されています。例えば、M&Aなどについては、そのリスクを十分に評価したうえで、メリットがあると判断した時に、背中を押してあげる。いわば、社長の応援団のような存在でもありたいと考えています。
庄司 M&Aに限らず、「失敗したら私たちも責任を取るか

社外取締役

庄司 哲也

社外取締役

内山 俊弘

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

63

社外取締役対談
を決定しましたが、私はもう少し早く決断すべきだったのでいきたいと考えています。

はないかと感じています。この失敗を踏まえて、今後の成長
ドライバーとすべく買収したStone社のPMI（Post Merger

中長期の経営方針

Integration）
はより丁寧に行う必要があります。
庄司 M&Aにリスクが伴うのは当然ですが、リスクが顕在――このタイミングで中長期経営方針を発表した意図をお化した場合に、それをいかに回避し、ミニマイズするかを検聞かせください。

討、議論して、執行側のアクションにつなげていくことが大内山 中期経営計画では、まず、低収益から脱却するための事です。

目標と戦略を打ち出しました。ただ、2026年度までの時間
軸では、サッポログループのポテンシャルを最大限に引き出――中期経営計画の進捗や中長期経営方針の具体化などしきれてはいないと考え、もう少し長い時間軸で経営方針をを、どのようにモニタリングしていきますか。

議論しようということになりました。

ションに対して、多様な物差しで助言・アドバイスすることで、

内山 中期経営計画の実行状況のモニタリングに関して、私

庄司 コロナ禍が明けて、事業は一定の回復基調になり、建設的な議論につなげられるように運営していきたいです。

は執行側からあまり好かれない、煙たがられる存在になろう

過去に立てた中期計画に固執せずに、柔軟に考えてもよいと思います。ただし、粗探しをするのではなく、執行側自身がのではないかという雰囲気が生まれました。
「晴れた日にこ課題と考えている部分に対しては、原因究明と対策実行のス

そ屋根を直せ」
です。

中期経営計画の進捗

ピードを上げるように追求していきたいという意味です。
――中期経営計画の進捗をどのように評価していますか。

庄司 中長期経営方針の具体化にあたっては、執行側から

内山 中期経営計画の初年度にあたる2023年度は増収増

コーポレート戦略と事業戦略の枠組みが示されました。コー

益で、まずまずの出来といえます。ただし、インバウンドの追ポレート戦略では、組織形態の見直しや、不動産事業への外い風もあり、酒税改正という好材料もありましたから、当然部資本活用の方法などが議論の対象となってくるでしょう。

の結果との見方もできます。

一方、事業戦略では、国内酒類事業の成長戦略をどのように

庄司 初年度は、事業ポートフォリオの見直しが大きな論描くかがテーマで、ビールやRTD分野での具体策を検討し、点でした。資本市場からの要請でもある資本効率を高め議論する予定です。海外事業についてはM&Aを含めた成長

ROEなどを向上させていくためにも、どういった事業を主軸

戦略、食品飲料事業では、酒類事業との連携も含めた事業のにして、選択と集中を進めるのかを徹底的に議論しました。

あり方を議論することにしています。節目節目でモニタリング

内山 そうしたなか、2017年に買収したアンカー社の解散

して方向性をまとめ、適切なタイミングで対外的に発表して

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

64

社外取締役対談
内山 加えて、資 本 市 場からは「なぜ 計 画 未 達 が 続くの

庄司 そのためにも、引き続きモニタリングを強化していく必性を高めた報酬制度へ改定しています。具体的には、資本か？」「なぜ得意のビールで利益が出ないのか？」「意思決定

要があります。酒類事業を中心に資本効率を高めていくため効率を重視し、業績連動報酬の評価指標を売上収益と事業が遅いのではないか？」といった声がありました。これらのに、アウトプットされる数字をKPIに照らしてチェックし、変え利益から、EBITDAとROEへ変更しました。あわせて、カー声を受けて、中期経営計画をしっかり達成しつつ、もう少しなければならない部分はどんどん提言していきます。

ボンニュートラルの実現に向けて、CO2 の排出削減量を自社株報酬の評価項目に組み入れました。目標に対するコミッ

先を見据えて目指す姿をより明確にすることになったのでガバナンス強化に向けてトメントを強化していく狙いです。

ました。

――社外取締役を5名から7名に増員した理由をお聞かせく――取締役会の実効性を向上させるうえで、課題として認識

庄司 中期経営計画だからといって、金科玉条のごとく一ださい。

していることがあればお聞かせください。

言一句変えてはならないというわけではなく、内外の環境変

庄司 若返りと多様性の確保を企図しています。これまで

庄司 執行側から取締役会に対してすべての情報が共有さ化に応じた見直しは適宜必要となります。実務をよく知る

はBtoBビジネスの経験者が多かったため、BtoCに知見のれるわけではありませんので、情報の非対称性を前提としつメンバーで構成されるグループ戦略検討委員会で、問題意ある方を招くべきだろうとも考えました。また、資本市場か

つも、クリティカルな意思決定が必要な議題については背識を持って議論をしたことに大きな意味があります。委員会

らの要請についても理解し経営に活かしていくために、その景を含めてより詳細な情報を共有していただきたいと思っのメンバーには役員ではない方もいました。現場を熟知す

分野に知見のある方にも加わっていただきました。

ています。

る人間が、その肌感覚に基づいて自由闊達に議論している

内山 指名委員長の庄司さんが、議長とともに候補者面接

内山 関連しますが、社外取締役の人数が増えましたので、ことに新鮮な驚きと頼もしさを感じました。

をされたとか。

効率よく事前説明をすることや議案のメリハリも課題です。

庄司 はい。面接をしてみると、本当にすばらしい見識を備重要な議案は集中的に議論し、形式的なものは事前説明で――中長期経営方針の妥当性をどのように評価していますか。

えられているのが確信でき、スキルマトリックスで見ても、多担保するといったように取締役会を運営していけば、実効性

内山 妥当性は非常に高いと思っていますが、重要なのは、様な経験をお持ちの方々が揃いました。サッポログループにをさらに高められるのではないかと考えています。

実現のためにどのような具体策をどのようなタイミングで打

対してご自身の経験と知見に基づいて、どのように貢献でき

庄司 取締役会としてモニタリングの強化は引き続き大切

つか。それを詰めるのが取締役会の課題です。海外酒類事るかを考えている心強いメンバーです。

です。また、リスクマネジメントとして監査のPDCAが適切す。そして、グループ戦略検討委員会を立ち上げ、執行側が中心になって外部有識者も招いて数ヶ月間集中的に議論しに回っていることも重要です。しかし、私は、何よりも、マイン業であれば、M&Aするのか、自前の工場を展開するのか。
国内酒類事業であれば、将来的に需要が減少するなかで、――役員報酬制度の改定ポイントをお聞かせください。

ドセットとして、挑戦を推奨すること、具体的には、次世代のどのように存在感を高めるのか。コアコンピタンスとしての

内山 報酬委員会では、マーケットにおける立ち位置なども社員が思い切って挑戦していいんだ、と思えるような環境づ

ビールでどうやって成果につなげるのか。いずれも具体的な考慮しつつ、業績連動部分をどのように設計するかを議論しくりを後押ししていきたいと考えています。

方策を肉付けしていかなければなりません。

てきました。そして、2024年度から、中期経営計画との整合

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

機関投資家との対話実績

投資家との対話経営層などへの共有

IR・SR活動による株主・投資家の皆様との対話を実施し、当社経営について

株主・投資家との対話を通じて得た要望や示唆については、定期的な経営へのの積極的な情報開示を行うとともに、資本市場参加者のご意見に耳を傾けてフィードバックを経て取締役会などで議論することによって経営に活かしてい

います。

ます。

実績

● 機関投資家・証券アナリスト向け決算説明会● 事業戦略説明会● 証券アナリストとのスモールミーティング● 機関投資家・証券アナリストとの個別対話● 証券会社主催カンファレンス● 機関投資家議決権行使担当者などとの個別対話

４回
１回
１回
116回
１回
29回

※社外取締役もSR活動による投資家の皆様との対話に参加しています。

実績●決算発表後の市場の反応や投資家との対話での声をサッポロホールディングス取締役会、役員週例会にて報告

年６回●四半期ごとの対話内容をサッポロホールディングスおよび事業会社にメールにて報告

年４回●四半期ごとの対話内容を事業会社経営企画部門とミーティングを実施しフィードバック

年４回 ６事業会社＝24回

株主/投資家からの要望や示唆

当社における気付き・成果

事業ポートフォリオ

現中期経営計画では事業ポートフォリオをある程度明確にしたことは評価できる。今後、事業ポートフォリオをどのように管理していくのか。

事業ポートフォリオの管理にあたっては、定性・定量の基準を定め、毎年定期的に取締役会で見直すこととした。
また、資本市場の多種多様なご意見に耳を傾けつつ、当社の強みを最も発揮でき、企業価値を向上させられるよ
うな事業ポートフォリオ運営に努めていく。

低収益性

サッポロの最大の課題は低収益性。ほかに見劣りする利益率を早急に改善すべきである。

従来は利益額を経営目標として掲げてきたが、低収益性が最大の課題と位置づけ、ROEを最重要財務目標として掲げ資本効率の向上を明確に打ち出すこととした。現状のROE水準は市場の求める株主資本コストを十分に上回ることができていないと認識しており、持続的成長と資本効率の向上を目指しさまざまな取り組みを行っていく。

中期経営計画進捗・モニタリング現中期経営計画の内容は評価できるが、実行力が課題である。

今までの経営計画の多くが未達に終わっていることは認識しており、実行力を上げ計画達成に導くために取締役
会での定期的なモニタリングをさらに充実させることが肝要と考えている。現中期経営計画達成に向けたKPIも定め、取締役会でしっかりと監督している。

政策保有株式政策保有株式の削減について、取り組みのスピードをもっと高める必要があるのではないか。

資産・資本効率を向上させるため、現中期経営計画で掲げている縮減目標の早期実現とさらなる縮減目標を掲
げ、取り組みを加速することとした。

取締役会構成・スキルマトリックス

社内・社外取締役がちょうど半数では、執行に対する十分な監督機
能が働かないのではないか。また、必要なスキルセットを充足しているか。

取締役会のスキルの見直しを行い、2023年より、不動産にかかる知見を持った社外取締役を増員し、社外取締役が過半数を占める構成とし監督機能の強化につなげている。また、中期経営計画の達成に向けてスキルマトリックスを見直し、「サステナビリティ」
を追加するとともに、必要な知識・経験・能力を8項目に分類した。

買収防衛策

買収防衛策は企業価値向上につながらない。ぜひ廃止してほしい。

当社は事前警告型買収防衛策を継続してきたが、中期経営計画を着実に実行することで企業価値・株主共同の利益の最大化を図るとともに、買収防衛策における近時の動向、資本市場からのご意見を総合的に勘案し、2023年に非継続とした。

65

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

コーポレートガバナンスダイジェスト

取締役会・指名委員会・報酬委員会の構成

取締役会・各種委員会の開催実績（2023年度）

取締役会

取締役会

監査等委員会

13回
出席率 99.3%

17回
出席率 100%

指名委員会

報酬委員会

社外取締役委員会

5回
出席率 100%

5回
出席率 100%

6回
出席率 97.2%

開催回数

監査等委員
独立社外取締役

指名委員会

開催回数

報酬委員会

独立社外取締役

独立社外取締役

監査等委員である取締役

取締役の多様性

開催回数

開催回数

男女別
構成

年齢構成

開催回数

1人
50代 3 人60代 6 人70代 1 人

9人
女性 2 人

40代

男性

監査等委員
である取締役

取締役社長

取締役社長

コーポレートガバナンス改革の歴史
1993

1997 1998

取締役総数

5〜6名

社外取締役

1名

2007

2009

2015

2020

2023

2024
（3/28 〜）

11名

8〜10名
2名

指名委員会
報酬委員会

各種委員会
監査・監督機能

2003

3名

5名

社外取締役委員会

監査役会＊ 当社は2003年に純粋持株会社体制に移行しました。
＊ 2005年3月より取締役の任期を1年に短縮しました。
（注）2020年3 月27日の監査等委員会設置会社への移行により取締役（監査等委員である取締役を除く）
としての任期は1年となりました。
＊ 2024年3月28日より当社取締役会の構成は、全11名のうち、7名が独立社外取締役となりました。
（取締役会における独立社外取締役の比率は2023年3月30日より過半数となっています。）

監査等委員会

6名

7名

66

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

役員一覧 (2024年3月28日現在)

指名 指名委員会所属

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

67

報酬 報酬委員会所属

取締役

代表取締役社長（取締役会議長）

尾賀 真城
指名

報酬

在任年数 : ７

在任年数 : ２

在任年数 :２

1958年12月2日生

1967年7月13日生

1958年11月28日生

1982. 4 当社
（旧サッポロビール（株））入社
2006.10 サッポロビール
（株）
（新会社）
首都圏本部 東京統括支社長
2009. 3 同社 執行役員 北海道本部長
2010. 3 同社 取締役 兼 常務執行役員
営業本部長
2013. 3 同社 代表取締役社長
当社 取締役 兼 グループ執行役員
2015. 3 当社 グループ執行役員
2017. 1 当社 グループ執行役員社長
2017. 3 当社 代表取締役社長（現在に至る）2022. 3 サッポロ不動産開発（株）取締役（現在に至る）1990. 4 （株）
博報堂 入社2007. 6 同社 コーポレートデザイン部長
2011. 8 （株）
博報堂コンサルティング
執行役員エグゼクティブ・マネージャー
2015. 5 （株）
センシングアジア 代表取締役（現在に至る）2016. 4 ポッカサッポロフード＆ビバレッジ（株）取締役（社外）経営戦略本部副本部長 兼 経営戦略部長（報酬委員長）2017. 3 同社 経営戦略本部長 兼 経営戦略部長
2018. 3 Pokka Corporation (Singapore) Pte. Ltd.
グループCEO
2020. 1 Pokka Pte. Ltd. グループCEO
報酬2020. 7 サッポログループ食品（株）取締役専務執行役員
2022. 3 当社 取締役 兼 ポッカサッポロフード＆ビバレッジ（株）取締役
2023. 1 当社 取締役 兼 ポッカサッポロフード＆
ビバレッジ
（株）
代表取締役副社長 兼
サッポログループ食品（株）代表取締役社長
2023.７ 当社取締役 兼 ポッカサッポロフード＆ビバレッジ(株)取締役 兼 サッポログループ食品(株)代表取締役社長
2023.11 当社取締役 兼 ポッカサッポロフード＆ビバレッジ(株)取締役
2024.３ 当社常務取締役 兼 サッポロビール(株)取締役（社外）取締役（現在に至る）1981. 42008. 62009. 6
2010. 6常務取締役

松風 里栄子

在任年数 : 2
1966年1月2日生

常務取締役

松出 義忠

1988. 4 当社
（旧サッポロビール（株））入社
2010. 9 当社 経理部長
2011. 3 当社 経理部長 兼 サッポログループ
マネジメント（株）取締役グループ経理部長
2012. 3 サッポロビール
（株）
（新会社）
経理部長
2016. 9 宮坂醸造
（株）
（現 神州一味噌（株））代表取締役副社長
2018. 3 同社 代表取締役社長
2019. 3 当社 経理部長 兼 サッポログループ
マネジメント（株）取締役経理部長
2019.10 当社 経理部長 兼 サッポログループ
マネジメント（株）取締役経理部長 兼
サッポロ不動産開発（株）
取締役執行役員
2020. 3 当社 グループ執行役員 経理部長 兼サッポロビール（株）経理部長
2022. 3 当社 常務取締役 経理部長 兼 サッポロ
ビール
（株）
取締役
2022. 7 当社 常務取締役 兼 サッポロビール（株）取締役
2024.３ 当社 常務取締役 兼 ポッカサッポロフード＆ビバレッジ(株)取締役（現在に至る）

内山 俊弘（社外取締役委員長）

取締役（社外）（指名委員長）庄司 哲也
指名

在任年数 : ３

種橋 牧夫

1954年2月28日生

指名

1977. 4 日本電信電話公社入社
2006. 6 西日本電信電話（株）取締役 人事部長
2009. 6 日本電信電話（株）取締役 総務部門長
2012. 6 エヌ・ティ・ティ・
コミュニケーションズ（株）代表取締役副社長
2015. 6 同社 代表取締役社長
2020. 6 同社 相談役（現在に至る）2021. 3 当社 社外取締役（現在に至る）2012. 62013. 62015. 62017. 62021. 42022. 32023. 6

日本精工（株）入社
同社 執行役 経営企画本部副本部長
同社 執行役 経営企画本部長
同社 執行役常務 IR・CSR室担当、
経営企画本部長
同社 取締役執行役常務
同社 取締役代表執行役専務
同社 取締役代表執行役社長
同社 取締役代表執行役社長CEO
同社 取締役会長
当社 社外取締役（現在に至る）
日本精工(株) 相談役（現在に至る）

在任年数 : １
1957年３月13日生
1979. 4 （株）
富士銀行入行
2011. 6 （株）
みずほ銀行
副頭取執行役員 支店部担当
2011. 6 同行 代表取締役副頭取執行役員
支店部担当
2012. 4 同行 代表取締役副頭取執行役員
営業店業務部門長
2013. 3 東京建物不動産販売（株）代表取締役社長執行役員
2015. 7 東京建物（株）専務執行役員
アセットサービス事業本部長
2015.10 同社 専務執行役員
アセットサービス事業本部長
兼 海外事業本部長
2016. 3 同社 取締役専務執行役員
アセットサービス事業本部長
兼 海外事業本部長
2017. 1 同社 代表取締役会長執行役員
東京建物不動産販売（株）取締役会長
2019. 3 同社 代表取締役会長（現在に至る）2021. 1 東京建物不動産販売（株）取締役（現在に至る）2023. 3 当社 社外取締役（現在に至る）SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

ガバナンス

経営基盤

データ

68

役員一覧 (2024年3月28日現在)
監査等委員である取締役

取締役（社外）岡村 宏太郎報酬

在任年数 : -在任年数 : -在任年数 : -1955年11月11日生

1963年10月14日生

1965年5月19日生

1979. 4 （株）
住友銀行
（現（株）
三井住友銀行）
入行
1990. 9 モルガン信託銀行（株）（現 JPモルガン・アセット・
マネジメント（株））1995. 8 JPモルガン証券（株）投資銀行本部
2004. 4 JPモルガン・チェース銀行
在日代表東京支店長
2009. 9 トムソン・ロイター・マーケッツ（株）代表取締役社長
2012. 9 ソシエテ ジェネラル証券（株）顧問
2019. 7 IFM Investors シニア・アドバイザー（現在に至る）2024.３ 当社 社外取締役（現在に至る）1986. 4 当社
（旧サッポロビール（株））入社
2008. 1 サッポロ飲料（株）取締役執行役員
マーケティング部長
2011. 9 同社 取締役執行役員 経営戦略部長
2012. 3 サッポロビール（株）人事総務部長
2013. 3 同社 経営戦略部長
2016. 3 同社 取締役執行役員 営業本部長
2017. 3 同社 取締役常務執行役員 営業本部長
2019. 3 同社 取締役執行役員
2023. 1 ポッカサッポロフード＆ビバレッジ（株）取締役常務執行役員 兼 サッポログループ
食品（株）取締役専務
2023. 11 同社 取締役常務執行役員 兼 サッポロ
グループ食品（株）代表取締役社長
2024. 3 当社 取締役（常勤監査等委員）（現在に至る）1989. 4
1999. 92002. 1
2009. 7

取締役（監査等委員）

宮石 徹
指名

報酬

在任年数 : 1975年1月30日生

取締役（社外）藤井 良太郎指名

1997. 4 大蔵省（現財務省）入省
2001. 7 ゴールドマン・サックス証券会社
2003. 9 Goldman,Sachs & Co.(New York)2004. 12 同社 ヴァイス・プレジデント
2006. 5 （株）
KKRジャパン プリンシパル
2008. 1 （株）
KKRキャピタル・マーケッツ
取締役
2010. 7 （株）
インテリジェンス
（現 パーソルキャリア（株））取締役
2011. 1 （株）
KKRジャパン ディレクター
2014. 4 パナソニックヘルスケア
ホールディングス（株）（現 PHCホールディングス（株））監査役
2015. 7 ペルミラ・アドバイザーズ（株）代表取締役社長
2015. 8 （株）
スシローグローバル
ホールディングス（現（株）
FOOD & LIFE COMPANIES）
取締役
2016. 6 （株）
ジョンマスターオーガニック
グループ 取締役
2018. 1 ペルミラ・アドバイザーズ
日本代表パートナー
2023. 1 ペルミラ・アドバイザーズ
シニア・アドバイザー（現在に至る）2024.３ 当社 社外取締役（現在に至る）

在任年数 : ４
1955年10月19日生

取締役（監査等委員・社外）

山本 光太郎指名

報酬

1985. 4 弁護士登録（第一東京弁護士会）
山下大島法律事務所入所
1991. 9 ニューヨーク州弁護士登録
1994. 1 山本綜合法律事務所（現山本柴﨑法律事務所）
設立（現在に至る）2012. 4 第一東京弁護士会副会長
2020. 3 当社 社外取締役（監査等委員）（現在に至る）取締役（監査等委員・社外）

田内 直子
指名

報酬

味の素
（株）入社
マッキンゼー・アンド・カンパニー
味の素（株）
同社 アミノサイエンス事業開発部
専任部長
2011. 7 同社 経営企画部専任部長
2016. 7 同社 監査部専任部長
2019. 6 味の素アニマル・ニュートリション・グループ（株）監査役
2021. 4 神戸大学大学院客員教授（現在に至る）2022. 1 正栄食品工業（株）社外取締役（現在に至る）2024. 3 当社 社外取締役（監査等委員）（現在に至る）

グループ執行役員
常務グループ執行役員

常務グループ執行役員

野瀬 裕之

三宅 祐一郎

サッポロビール（株）代表取締役社長（株）
サッポロライオン代表取締役社長

常務グループ執行役員

常務グループ執行役員

時松 浩

宮澤 高就

ポッカサッポロフード＆ビバレッジ（株）代表取締役社長

サッポロ不動産開発（株）
代表取締役社長

グループ執行役員

グループ執行役員

和田 啓

内山 夕香

グループ執行役員

佐藤 貴幸

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

69

データ

役員一覧 (2024年3月28日現在)
取締役のスキルマトリックス
氏名地位および担当

企業経営

財務
会計

尾賀 真城

代表取締役社長

○

松出 義忠

常務取締役

○

○

松風 里栄子

常務取締役

○

○

庄司 哲也

取締役（社外）○内山 俊弘

取締役（社外）○法務
コンプライアンス
リスクマネジメント

人事
人財

グローバル

○

取締役（社外）○○取締役（社外）○○藤井 良太郎取締役（社外）

○

○

宮石 徹

取締役
（監査等委員長・常勤監査等委員）○

山本 光太郎

取締役（監査等委員・社外）

田内 直子

取締役
（監査等委員・社外）

○
○

○

○
○

○
○

○

○
○

○
○

○

○

サステナビリティ

○

○

○

種橋 牧夫

DX・IT

○

○

岡村 宏太郎マーケティング

○
○

○

○

○

○

○
○

○

＊ 取締役会としてのスキルバランスを明確化するため、各取締役が保有するスキルのうち、とくに当社において「期待する」
スキルに絞って記載しており、保有するすべてのスキル（知識、経験、能力）を表すものではありません。

8つの分野

企業経営
財務
会計
法務
コンプライアンス
リスクマネジメント
人事
人財*
グローバル
マーケティング
DX・IT
サステナビリティ

選定理由
グループの経営理念の実現に向け、中期経営計画に基づく事業ポートフォリオの見直しなどの事業構造の転換による収益力向上を監督するためには、経営者としての経験、実績を持つ取締役が必要である。
強固な財務基盤構築、
資本規律を伴った成長投資、安定的な株主還元の実行による持続的な企業価値向上に向けた財務政策の立案のためには、
会計・ファイナンス分野に関する知識・経験を持つ取締役が必要である。
グループの持続的な成長に向け、法律、
コンプライアンス、
コーポレートガバナンス、
リスクマネジメントに基づいた業務執行の実効性向上を実現するためには、法律やコーポレートガバナンスの知識・経験を持つ取締役が必要である。
重要な経営基盤である人財の価値最大化に向け、戦略推進を加速させる人財戦略の実現、
社員一人ひとりが個性を発揮し貢献できる組織構築のためには、
多様な人財マネジメントの経験・知識を持つ取締役が必要である。
中期経営計画の成長戦略の核となる海外事業の発展に向けて、海外での文化、
市場動向、
カントリーリスク等を理解した経営判断を行うためには、
海外事業の経験・知識を持つ取締役が必要である。
ブランドなどの資産を活かした事業を推進・監督するためには、
ブランド戦略、
市場創造、
顧客価値開拓等による収益強化や成長戦略を実践した経験や、それらの「ものづくり」
を実現できる研究開発、
生
産技術、
さらには消費財市場に関する知識、経験をもつ取締役が必要である。
中期経営計画での「事業構造の転換と新たな成長」
へ向け、ＤＸ方針である「お客様接点を拡大」「、既存・新規ビジネスを拡大」「、働き方の変革」
を実現するためには、
ＤＸ・
ＩＴの知識・経験を持つ取締役が必要である。
グループの持続的成長と社会的責任の両立に向けて、
サステナビリティ基本方針に基づく「脱炭素社会の実現」「、地域との共栄」
等の最注力課題に取り組むためには、
サステナビリティに関する知識・経験を持つ取締役が必要である。

＊ 当社グループでは、人材を「人財」と表記し、すべての従業員は会社の宝であるという考えを浸透させています。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

70

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスに関する基本方針*

的な考え方として、コーポレートガバナンスの強化・充実を

監督機能

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上の実現

経営上の重要な課題の一つとして位置づけ、持株会社体制

取締役会に向け、東京証券取引所上場規則における「コーポレートガのもとでグループ内における監督機能、業務執行機能およ

取締役会は、グループ経営における監督機能を担い、法バナンス・コード」の趣旨・精神を踏まえたうえで、当社のび監査機能を明確化し、経営における透明性の向上と経営

定事項および取締役会規程に定める重要な業務執行事項

コーポレートガバナンスに関する考え方および運営方針を

目標の達成に向けた経営監視機能の強化に努めています。

について意思決定するとともに、代表取締役、社長その他役明確化するため、「コーポレートガバナンスに関する基本方＊ 当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方、運営方針などについては、「コーポレートガバナンスに関する基本方針」をご参照ください。

針」
を制定しています。

コーポレートガバナンスに関する基本方針
https://www.sapporoholdings.jp/sustainability/governance/policy/

本方針のなかで、コーポレートガバナンスに関する基本付取締役、グループ執行役員などを選定し、その業務執行状況を監督しています。
2023年度開催実績：13回

監査等委員会

サッポログループのコーポレートガバナンス体制

監査等委員会は、監査等委員である取締役3名（独立社

株主総会

外取締役2名、社内取締役1名）で構成し、監査等委員会が
選任・解任
連携

選任・解任
監査等委員会

選任・解任

報告

会計監査人︵監査法人︶

指示・報告

指示・報告

取締役会

監査

監査

指名委員会
報酬委員会
社外取締役委員会

選定・監督

経営会議
グループ経営戦略会議

監査
監査部

内部監査

業務執行部門内部監査

監査

めた監査計画に従い、監査部その他内部統制部門と連携のうえ、取締役の職務の執行状況の監査を実施しています。監
査等委員会は、取締役会、経営会議およびグループ経営戦

社長

報告 指示・監督

連携

定めた監査の方針、重点監査項目および職務の分担等を含

略会議その他重要な会議等への出席による情報の収集と共有、ならびに監査部その他内部統制部門との緊密な連携を通じて監査等委員会の監査・監督機能の実効性を確保する

グループリスクマネジメント委員会＊1
グループ情報保護委員会
グループサステナビリティ委員会＊2
その他の専門委員会

ため、常勤の監査等委員を選定しています。
2023年度開催実績：17回
監査等委員である独立社外取締役について

グループ各社＊１ グループリスクマネジメント委員会 委員長 代表取締役社長 ＊ 2 グループサステナビリティ委員会 委員長 代表取締役社長

監査等委員である独立社外取締役はいずれも（株）東京
証券取引所および証券会員制法人札幌証券取引所の定めに基づく独立役員であり、取締役会、指名委員会、報酬委員

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

71

コーポレートガバナンス
会および社外取締役委員会に出席しているほか、常勤監査締役を除く）の報酬制度等の策定および個別報酬額の決定

等委員とともに代表取締役、取締役および常務グループ執等を目的に開催しています。

行役員（事業会社社長）等との意見交換会に出席し、経営陣

2023年度開催実績：5回

確保するための適切な役割を果たしています。

社外取締役委員会の最大化を図り、グループ内での迅速かつ機動的な意思決重要事項につき協議し、必要な決裁を社長が行います。

当社は、2015年12月に「社外取締役委員会」
を設置し、当社および当社グループの経営戦略、ならびにコーポレート

指名委員会／報酬委員会

グループ経営戦略会議は、サッポログループの企業価値定・統一を目的としてグループ各社の業務執行にかかわるから独立した客観的かつ公正中立的な観点から的確な提言・助言等を行っており、意思決定の適法性および妥当性をグループ経営戦略会議

グループリスクマネジメント委員会

ガバナンスに関する事項などについて、業務執行監督の質

グループリスクマネジメント委員会は、グループのリスク

当社は、監査等委員会設置会社ですが、取締役の人事・的向上を目的に、独立社外取締役による情報交換、認識共

マネジメントを推進していくための全体方針を策定し、グ処遇にかかる運営の透明性を高め、経営機構の健全性を維有の強化を図っています。2023年は中期経営計画のモニタ

ループ内の連携・調整を行います。

持する目的から、取締役会の諮問機関として、指名委員会とリング、中長期の経営方針に関する議論に注力し、また各事

報酬委員会を設置しています。両委員会の委員は、独立社

業への理解を深めるために、R&D施設での研修会や事業会

外取締役（監査等委員である取締役を除く）、監査等委員で社との個別ディスカッションを実施しています。

ある取締役および取締役社長をもって構成し、委員長は独

2023年度開催実績：6回

立社外取締役（監査等委員である取締役を除く）
より選出することとしています。

グループ情報保護委員会
グループ情報保護委員会は、グループ全体の個人情報保護、営業秘密管理活動を統制し、推進しています。また、グ
ループリスクマネジメント委員会にかかる案件につき、連携執行機能を図っています。

経営会議
指名委員会

経営会議は、各事業会社における執行状況の把握や経営

グループサステナビリティ委員会

取締役等の取締役会への推薦、取締役社長の後継者計画

情報の伝達を行い、持株会社としてのサッポロホールディン

グループサステナビリティ委員会は、サステナビリティ経

策定状況および実施状況の確認ならびに意見交換、経営陣幹

グスが、迅速かつ機動的な意思決定をすることを目的として営推進のための全体方針の策定およびグループ内の取り組

部（取締役社長を含む取締役）の解任に関する審議および取締

開催されます。取締役会で取り扱う以外の経営全般に関すみを統括しています。また、事業継続に向けた中長期的な外役会への提言等を目的に開催しています。

る重要事項について協議し、必要な決裁を社長が行います。

部環境リスクと機会（とくに環境、社会）、およびそのガバ

2023年度開催実績：5回

経営会議には、グループを対象とした６つの委員会が所属しており、それぞれに特化した活動を機動的に行っています。

報酬委員会
取締役会の決議に基づき、取締役（監査等委員である取ナンスに対するモニタリングを行っています。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

72

コーポレートガバナンス
取締役会の実効性評価

け、より具体的な意見を引き出す。

当社は、「コーポレートガバナンスガイドライン」に則り、

Ⅱ.定量分析・インタビュー項目選定

毎年、各取締役の自己評価に基づき、取締役会の実効性に定量評価と自由回答の集計結果から、初期分析レポート

ついて評価・分析・議論を行っており、認識された課題に対を作成。これを基にインタビュー項目を選定。

して改善策を検討・実行しています。また、外部機関の示唆に基づき、回答の中立性、客観性の確保、評価項目の選定を実施。取締役会に対する率直な考えと課題認識を確認
し、次年度取り組み案について意見交換。
Ⅳ.取締役会での議論

Ⅲ.インタビューの実施

アンケート調査とインタビュー結果を分析し、課題認識を共有するとともに、次年度の取り組みについて議論。

取締役会事務局が社外取締役に対して個別インタビュー

等、評価プロセスについて、改善を図っています。
2023年度は、前期評価からの継続的な定量評価をベー

評価項目と抽出された具体的インタビュー課題について

スに、2023年度の重点課題として確認した「中期経営計画【アンケート】
診断項目（2023 〜26）を確実に実行・達成するためのモニタリング体制の構築と運用」
に関する評価を加え、自由意見も収集し、【インタビュー】深堀り・重点テーマ

取締役会の構成

人数、構成（社内/外）、知識・経験・能力のバランス

取締役会の構成（スキル・多様性）

取締役会の運営

開催頻度・審議時間等の適切さ、機動的な意思決定付議基準や報告事項の精査、効率的進行

取締役会の
役割、責務

建設的な議論の場、多角的な検討、リスクテイク

重要議題の年間計画化、適切なリスクテイクを促す仕組み

中期経営計画十分な議論、進捗管理、モニタリング体制の整備と報告

モニタリングの体制・報告方法の改善

情報提供

事前説明の充実、事業に関する情報や業界情報の提供

事前説明の充実、情報提供の早期化・効率化

諮問委員会

指名委員会・報酬委員会・社外取締役委員会の実効性

委員長の役割、委員構成、活性化

機関設計

現在の機関設計に対する評価

議論・検討の進め方

総合評価

実効性評価で抽出された取り組み課題に対する改善状況、全体評価

フリーコメント・上記以外のテーマ

分析・評価を行いました。
アンケート調査とインタビュー結果を分析し、課題を取締役全員で共有、そのうえで、次年度の取り組みについて議論を重ね、組織としてのさらなる成長と進化につなげています。

評価および分析の手法・プロセス
１．実施時期：
2023年10月〜12月
２．回答者：・アンケート
（調査票）
：全取締役

11名

・個別インタビュー ：全社外取締役

6名

3．調査の具体的なプロセスとポイント：
Ⅰ.アンケートによる自己評価
定点質問と取り組み課題に関する新規質問を組み合わせ、無記名調査を実施。すべての項目に自由回答欄を設

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目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

73

データ

コーポレートガバナンス
分析・評価の結果

インタビュー結果抜粋

取締役会の実効性をより一層向上させるための取締役会構成今後の取り組みポイント

報告、ならびに取締役会での議論により、当社の取締役会

不動産事業に関する議論をはじめとし、必要な専門性を大局的・戦略的な取締役会・委員会の議題設定

はその役割・責務に照らして、実効性をもって機能している備え、適切な議論を行うことができている。今後は取締役

アンケート調査およびインタビュー結果、取締役会におけと評価しています。

会、執行役員の候補となる社内の幹部人財との接点を強る議論を踏まえ、取締役会・委員会の重要議題を選定し、次化していきたい。

年度の年間計画を策定します。また、就任時のブリーフィン

重要議題の年間設定

グを含めた社外取締役への事前説明の体制を構築します。

１．低く評価：リスクテイク、モニタリング体制の適切さ

リスクマネジメントや海外事業の人財戦略、成長戦略に関あわせて、情報共有のあり方を抜本的に見直すことで、より２．高く評価：自由闊達で建設的な意見交換、報酬・社外取して、次年度はさらに時間を割いて議論を行いたい。

建設的な、実効性の高い議論を行っていきます。

実施したアンケート調査およびインタビュー結果の分析・

アンケート結果

項目別サマリー●●

締役委員会が十分に機能●

３．前年度よりも低く評価：判断に十分な情報提供、企業価値向上に資する社外取締役の人数確保●

項目別の評価スコア（全取締役・社外取締役）
全取締役

社外取締役

●

総合評価

取締役会の構成

機関設計

経営基盤、成長戦略の議論により多くの時間を充てるた

中期経営計画のモニタリングにおける重要テーマの絞り込

めに、モニタリング対象の絞り込みと、より適切な管理指

みと、さらに深堀りした議論

標の活用、報告手法のブラッシュアップが必要である。

４．社外取締役が低く評価：中期経営計画の進捗管理と、打ち手の検討

経営計画のモニタリング

委員会運営

針や、酒類事業の成長戦略、サステナビリティ・リスクマネジ

委員会では、忌憚のない議論ができている。委員長の主導

メント・人財戦略といった経営基盤に関わるテーマにさらにを強め、より抜本的な議論を行っていくことが望ましい。

注力し、議論を進めていきます。

議案の事前説明

取締役会の運営

3.5

価値を向上させる成長戦略を策定します。また、問題が発分に設けることで、就任年数や経験の差を埋め、十分な議生した際には、迅速に議論を始め、その結果を具体的な行論を行うことができる。また、意見交換、知識拡充の場と動に転換する体制を構築することを目指しています。
重要議題に関する審議時間の比率
2023年度
2024年度
（計画）

4.0
4.5
情報提供

このプロセスを通じ、変化する環境に柔軟に対応し、企業

複雑・重要な意思決定については、事前説明の機会を十して、オフサイトミーティングをさらに活用していきたい。
諮問委員会

中期経営計画初年度の進捗を踏まえ、より長期の経営方

役割・責務

0％

20％

40％

60％

経営戦略

80％
事業モニタリング

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

74

コーポレートガバナンス
社長の後継者育成計画

取締役の報酬

人別の報酬等の内容についての決定方針（以下、「役員報酬

代表取締役社長の後継者の選定については、取締役会の当社は、各取締役（監査等委員である取締役を除く）の個

等の内容の決定に関する方針」という）を決議し、2021年３

諮問機関である指名委員会において、毎年、策定状況およ

別報酬額については、取締役会の決議に基づき、報酬委員

月30日、2022年2月10日および2024年2月14日開催の取び実施状況の確認ならびに意見交換を行うこととしており、会で決定しています。

締役会において改定しています。役員報酬等の内容の決定

そのうえで取締役会が決定します。

2021年２月10日開催の取締役会において、取締役の個に関する方針の概要は次のとおりです。

基本方針

報酬の構成

代表取締役社長の選解任は、経営者として豊富な経験・実績・見識を有していること、当社のグループ経営の推進とコーポレートガバナンスの強化に適するものであることを基●本としています。

業績目標の達成度合いが最も高い場合において５：３：2とする。

長期的な企業価値と連動する報酬体系とし、個々の取締役の報育成のため、経営者に求める要件を明確にし、計画的な育成に取り組んでいます。役員で全候補者の育成方針を決め、を強化しています。

基本報酬、業績連動報酬、自社株報酬の比率の割合の目安は、として、金銭報酬および自社株報酬を組み合わせ、業績および中

また、環境変化に迅速に対応できる次世代経営者候補のアセスメントや社外研修派遣、戦略的配置等を通して育成

当社の取締役（監査等委員である取締役を除き、以下においても同様とする）の報酬は、当社の持続的な成長に資することを目的

当社の取締役の基本報酬は、金銭による月額の固

基本方針とする。

定報酬とする。基本報酬の金額は、職位、世間水●

業務執行取締役の報酬は、金銭報酬と自社株報酬とする。

●

金銭報酬は、株主総会で決議がなされた報酬限度額の枠内で、基本報酬（固定報酬）
および業績連動報酬によって構成する。

次世代経営者候補の育成

基本報酬

酬の決定に際しては各職責を踏まえた適正な水準とすることを●自社株報酬は、業績連動型株式報酬を基本として構成する。

●

社外取締役については、基本報酬のみを支払うこととする。

準および当社業績等を考慮しながら、総合的に勘案して決定するものとする。

50%

業績連動報酬は、前年度の職務遂行に応じた金銭による業績連動報酬とし、各事業年度のEBITDAとROEの目標値に対する達成度合いに各取締役

重要ポジションの決定
重要ポジションの役割と人財要件の定義
候補者の選抜業績連動報酬

の評価を加味して職位別に算出された額を、毎年4月に一括支給する。

報酬の決定
●

取締役の個人別の報酬等の内容についての決定は、報酬委員会に委任する。報酬委員会は、取締役の個人別の基本報酬およ候補者の評価び業績連動報酬の額ならびに業績連動型株式報酬の付与ポ

候補者の育成
●

自社株報酬

30%

自社株報酬は、業績連動型株式報酬とし、その算定に際しては、中長期的な企業価値の向上につながイント数を決定する。

る評価指標（中長期財務指標、ESG指標、従業員

その権限の適切な行使のための措置として、報酬委員会は、独立

エンゲージメント）に対する達成度合いに加えて各取締役の評価に基づき、職位（役位）別に算出され

社外取締役（監査等委員である取締役を除く）、監査等委員である取締役および取締役社長をもって構成し、報酬委員会の委員
長は、独立社外取締役（監査等委員である取締役を除く）
から１名選任する。

たポイントを付与し、各取締役の退任後に付与した20%

ポイント数に応じた数の当社株式を給付する。詳細は、別途定める役員株式給付規程に定める。

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経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

75

コーポレートガバナンス
内部監査

業績連動報酬・自社株報酬の評価基準
区分

指標＊1

締役または監査等委員会の指示を受けて当社ならびに子売上収益（計画比）

事業年度における目標値に対する実績値の達成度合い

実績：5,186億円／
計画：4,900億円

事業利益（計画比）

事業年度における目標値に対する実績値の達成度合い

実績：156億円／
計画：135億円

中長期財務目標

ROE
中期経営計画の目標値（8％）
に対する毎年の評価基準を設定し評価

5.0％

ESG指標

１．FTSE Russell ESG Score＊2
２．MSCI ESG Rating＊2
各指標におけるスコアおよび格付けの毎年の評価
基準を設定

１．3.1
２．A

ワークエンゲージメント＊3
外部機関調査による評価結果で毎年の評価基準を設定

A

各役員が発揮したパフォーマンス

個人ごとの評価指標に基づき報酬委員会にて決定

業績連動報酬

業績連動型
株式報酬

業務執行ラインから独立した内部監査部門が、代表取2023年度実績等

従業員エンゲージメント
個人評価

会社の業務全般を対象に法令・定款・社内規程の遵守状
況等について監査を行う、いわゆる「デュアルレポートラ
イン体制」となり、また、内部監査部門の使用人は、監査等委員会の指示を受けてその職務を補助する場合は、
専ら監査等委員会の指揮命令に従うこととなっています。

内部統制システムの整備取締役会において決定した基本方針の徹底を図るとともに、グループ全体で継続的に体制を整備・強化するために、グループの内部統制システム構築を具体的に定め＊1 当社がこれらの指標を選択した理由は、業績連動報酬を各事業年度の職務遂行の結果に応じた報酬とし、業績連動型株式報酬を当社の中長期的な企業価値と連動した報酬とすることで、当社の持続的な成長に資することを目的としているためです。なお、当社は、2024 年 2 月 14 日開催の取締役会決議により、役員報酬等の内容の決定に関する方針を改定しています。その改定内容は、業績連動報酬を、従来の「各事業年度の売上収益と事業利益の目標値に対する達成度合いに応じて職位別に算出された額」
から「各事業年度の EBITDA と ROE の目標値に対する達成度合いに応じて職位別に算出された額」へと変更するものです。
＊2 企業の ESG 関連情報の収集、分析、評価などを行っている国際的な外部評価機関によるスコアおよび格付け。
＊3 従業員が仕事に対してポジティブな感情をもち、充実している状態。

2023年度の取締役の報酬額

役員区分

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別総額（百万円）
基本報酬

業績連動
報酬

業績連動型
株式報酬

対象となる役員の員数（人）

監査等委員を除く取締役（うち社外取締役）

265(41)

174(41)

53(-)

38(-)

8(4)

監査等委員である取締役（うち社外取締役）

51(22)

51(22)

-(-)

-(-)

3(2)

合計（うち社外役員）

316(62)225(62)

53(-)

38(-)

11(6)

た「サッポログループ内部統制システム構築ガイドライン」を策定し、担当役員を責任者として具体的な取り組みを進めています。

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事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

76

コーポレートガバナンス
政策保有株式株式の政策保有に関する方針

コンプライアンスの推進

政策保有株式にかかる議決権の行使
当社は、政策保有株式にかかる議決権の行使にあたり、すべての役員・従業員に確かな倫理観に基づく行動を促

当社は、円滑な事業の継続、営業上の関係強化による収当社の保有方針および投資先の株主共同の利益に鑑み、中す規範として「サッポログループ企業行動憲章」
を定めてい

益拡大等の視点から、中長期的な企業価値の向上に資す

長期的な視点から総合的に賛否を判断します。議案の内容ます。グループリスクマネジメント委員会のもと、総務部をると判断した場合に、政策的に株式を保有することとして等については、必要に応じて投資先と対話を行います。

事 務 局 として、委 員 会 の 下 部 組 織 で あ る「サ ブ コミッ

います。個別の政策保有株式の保有の適否は、毎年、当社規程に基づき取締役会で検証します。保有に伴う便益やリ
スク等について、取引の規模や今後の発展性等の定性面を評価した事業性評価や資本コストとの比較等の定量面を評価した投資性評価を総合的に判断し、売却対象とした銘
柄は縮減を進めます。
なお、当社は中期経営計画の方針に基づき、着実に政策
保有株式の縮減に取り組んでおります。
また、今般、取り組みを加速させ、更なる縮減に向けた
当面の方針を明確化するため、新たな定量目標を設定しました。
定量目標のアップデート
（旧）
定量目標

（新）
定量目標

・2026年12月期末までに親会社の所有者に帰属する持分合計に対する保有株式簿価の比率を20％未満とする。
・2024年12月期末までに親会社の所有者に帰属する持分合計に対する保有株式簿価の比率を20％未満とする。
・2026年12月期末までに親会社の所有者に帰属する持分合計に対する保有株式簿価の比率を10％未満とする。

＊ 当社では、市場価格のある保有株式について、簿価を時価に基づいて計上して
います。

ティー」
を開催し、グループ全体のコンプライアンス施策を

銘柄数および貸借対照表計上額と親会社の所有者に帰属する持分合計

銘柄数

推進しています。また、業務執行ラインから独立した内部

単位

2020
年度

2021
年度

2022
年度

2023
年度

2024 2026年度
年度（目標）（目標）

銘柄

229

216

203

189

‑

‑

‑

‑

‑

‑

20
未満

10
未満

貸借対照表
百万
計上額
45,213 44,196 47,047 48,375
円
（a）
親会社の
所有者に帰属 百万149,781 162,570 166,310 182,315
する持分合計 円
（b）
比率
％
30
27
28
27
（a b）

売却額（百万円）

233

銘柄数（銘柄）

231

229

216

8,000

203

6,000

0

189
5,177

4,000
2,000

2,980
1,266
444
2018

2019

を対象に法令・定款・社内規程の遵守状況について監査を行っています。

内部通報制度
当社は、グループ内の不正行為の防止・早期発見、高い倫理観の醸成などを目的として、「サッポログループ企業倫
理ホットライン規程」
を制定しております。これは、グループ社員が安心して不正行為や倫理的な違反を通報することができる仕組みであり、匿名性と秘密保持が徹底され、通報・相談者が不利益な取り扱いを受けないように配慮さ

売却額および銘柄数
10,000

監査組織である監査部が、当社および子会社の業務全般

1,201
2020

1,058
2021

2022

250
230
210
190
170
150
130
110
90
70
50

2023 （年度）

れています。また、内部通報の手段として、代行機関や弁護士による電話窓口、専用メールアドレスや書面による通報などを用意しています。通報・相談者は自身の事情や都合に合わせて相談することができます。

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価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

77

リスクマネジメント
リスクマネジメントに関する基本的な考え方

平時におけるリスク防止の取り組みとして、グループ横断

サッポログループは「事業と環境にかかわるリスクを包括の小委員会（サブコミッティー）を毎月開催し、リスクに対す的に把握し、重点的に対応すること」
により事業の永続性をる取り組みの進捗管理やリスク事案の共有、再発・未然防止図っています。リスクを「将来に向けた不確実な事象」と定策等の水平展開を行っています。

む対応策を協議し、迅速かつ適正な対応を行い、早期解決
およびリスクの低減に取り組んでいます。
リスクの定義と分類
グループリスクマネジメント基本方針

義し、会社にとっての
「機会」
と
「脅威」
に分け、未だ顕在化していない広義のリスクとすでに具現化した狭義のリスクを、

グループリスクマネジメント体制および運用フローすることで、脅威の極小化、機会の最大化に努めています。

し事業遂行等に内在するリスクは、経営会議において管理

なお、経営会議、グループサステナビリティ委員会およびグすることとし、同会議における審議、報告事項等に対して、

ループリスクマネジメント委員会は、相互の役割を認識し､経営企画・総務・経理・法務等の管理部門がそれぞれ想定さそれぞれの機能に応じたアクションプランを設定して、「機れるリスクを分析し、必要な報告を行う体制を構築していま

会」
と
「脅威」
のリスクに対応しています。また、取締役会、経す。緊急事態の発生、あるいは緊急事態につながる恐れの営会議では半期ごとに各機関から報告を受け、リスク管理ある事実が判明した際は、グループリスクマネジメント委員のモニタリング・監督を行っています。

会が事業会社の危機管理組織等と連携して、情報開示を含

広義のリスク狭義のリスク

機会としてのアプローチ

経営（投資）
リスク判断

経営会議

経営会議

グループサステナビリティ委員会

脅威

サッポログループは、業務執行上の重要な意思決定ない機会それぞれ担当する機関がアプローチし、リスク管理を重点化

リスクの定義と分類

損失回避のための損失回避のための予防アプローチ

緊急アプローチ

グループリスクマネジメント委員会

サッポログループのリスクマネジメント運用フロー

平時

業務執行上の重要な意思決定ないし事業遂行等に内在するリスクの管理

業務遂行上の意思決定（随時対応）

経営会議

事業遂行上の進捗管理（毎月対応）

経営企画・総務・経理・法務等の管理部門による分析

小委員会（毎月実施）

取締役会

リスク防止の取り組み

緊急事態の発生または非常時

緊急事態につながるおそれのある事実の判明（グループリスク）事業会社 担当部
グループ企業倫理ホットライン窓口／
ホットライン弁護士窓口

グループリスク
マネジメント委員会
事務局

委員会
開催案件

共有案件

グループリスクマネジメント委員会

報告

監査等委員会グループリスクマネジメント委員会メンバー
グループリスクマネジメント委員会メンバーに情報共有

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経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

78

リスクマネジメント
経営上の主なリスク（脅威）への対応
次に掲げるリスクは、サッポログループを取り巻くリスク事象のうち、脅威とその対応について示しています。
分類

事象

内容

対応
トレンドの把握、事業に与える影響の分析、対応計画の策定・実行
消費者ニーズや生活様式の変化に対応した商品開発● グループワイドでの人財活用、
人財配置計画の推進、働き方改革の推進、BPRの取り組み強化、シニアの活躍推進● DX・IT戦略の推進体制の構築、
デジタル人財の育成● ダイバーシティ＆インクルージョンの環境整備や、ワークエンゲージメント
向上策等の推進●

戦略リスク

事業横断的なリスク

経済情勢および
人口動態の変化について

グローバルな経済情勢の変化による景気悪化に伴い、主要製品の出荷変動や保有資産の価値の低下につながる可能性があり、競争環境が激化した結果、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。また、少子高齢化による市場の縮小や、従業員の雇用に関する競争激化
により、必要な人財を十分に確保・育成できない可能性がある。

気候変動による
リスクについて将来的な気候変動による主要な原材料の調達難や必要な水資源が確保できない場合、操業停止による機会損失が発生する可能性があり、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

法的規制等の影響について

各種法規制の変更、予期しえない法律、規制等の新たな導入により、事業活動の制限による需要の減少や、規制に対応するための新たな費用の発生など、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

特定事業分野への依存度について国内市場での需要が減少するなかでの競合他社との価格競争、酒税の税率変更、消費者の嗜好の変化、原料・資材およびエネルギーコストの高騰を受けた商品値上げ、冷夏や長期間にわたる
梅雨等の要因によって売上が減少した場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

海外における
事業活動について経済の動向、競争環境の変化や為替相場の変動に加えて、投資、貿易、税および為替等に関する法的規制の変更、商慣習の相違、労使関係、地域紛争、テロリズム、伝染病ならびにその他の政治的・社会的・経済的混乱等の要因により、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

R&Dの影響について

消費者嗜好の変化や技術革新、法改正等によって、予測できない事業環境の変化が起こり、市場における競争力が低下した場合には、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

食品の安全性について

製品および原料にかかる品質および表示の問題等が発生した場合、製品回収、出荷不良品発
生、製造物責任を追及されるなどの可能性がある。また、外食事業で食中毒が発生した場合、一定期間の営業停止等を命ぜられ、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

製造委託品および仕入商品の安全性について

安全確保のための取り組みの範囲を超えた品質等の問題が発生した場合、販売休止、製品回収等の可能性があり、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

原料・資材調達および商品相場や為替市場の変動に伴い原料・資材の価格が高騰することで、売上原価が上昇し、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。また、継続する地域紛争は、グローバル
サプライチェーンに悪影響を与えることがある。

価格について●TCFD提言を踏まえた環境リスクへの取組と開示「環境との調和」「社会との共栄」の実現に向けた取り組みの推進● 主要原料農作物の気候変動リスクに備えた研究開発や多角的な調達先の確保
●
●

●
●

●
●

法的規制状況の継続的な監視および先見的対応
社内法務教育を通じた、法令の正しい理解と法令遵守の徹底
事業ポートフォリオ、製品ポートフォリオの組み換えによる収益性の改善
海外市場での事業活動の拡充

当該国の政治・経済に関する情報収集を行い、現地の経営環境を踏まえた事業運営の適切な管理・サポート等を実施● 経営管理・
リスク管理体制の整備● 国別事業ポートフォリオによるリスク分散●●

お客様ニーズや生活様式の変化に対応した価値を提案できる研究開発、商品提案を継続的に実施

過去事例や他社事例ほか、社会全般のリスク事案の解析および予防展開
グループ各社の関係部門・部署にリスクマネジメント、リスクコミュニケー
ションに関する啓発・講習を実施するなど、品質保証体制確立に向けた取り組みを実施● 製造委託先や取引先の管理およびモニタリング、
品質監査等の実施●●●

市況の最新情報収集強化、調達先の分散・多様化、グループ調達推進、品
質規格適正化、適正在庫の水準の維持、為替予約等の対策の実施

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

79

リスクマネジメント
経営上の主なリスク
（脅威）
への対応
分類

戦略リスク

事業横断的な
リスク

事業特有の
リスク

財務関連リスク

オペレーショナル
リスク

事象

内容

サプライチェーンにかかる
リスクについてサプライチェーン全体でのコスト上昇や機能低下、また、サプライチェーンにおける人権侵害や環境破壊の発生により、安定的なサプライチェーンを維持できず、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

事業・資本提携について

市場環境や事業環境の変化等により、当初想定していた成果を得られず、提携先や出資先の事業において、経営および資産の悪化等が生じた場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

アルコール関連問題についてアルコールの過度の摂取による健康面、社会的側面での悪影響が指摘され、将来は健康志向の高まりや世界的な規制の強化により、アルコールに対する消費者需要が縮小し、業績および財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

固定資産の減損について

将来、保有する固定資産および企業結合により取得したのれん等について、経営環境の著し
い悪化等による収益性の低下や市場価格の下落等により、減損損失が発生した場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

金融負債について

成長戦略の遂行に伴い大規模な投資等を行うことにより、金融負債が増加する場合もあり、
また、市場金利が上昇した場合や、格付機関が当社の格付けを引き下げた場合には、金利の負担や、資金調達の条件の悪化等により、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

退職給付債務について

制度資産の公正価値の変動、金利の変動、年金資産の変更等、前提条件に大きな変動があった場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

自然災害の発生によるリスクについて大規模な自然災害および二次災害の影響により、想定をはるかに超えた震災や風水害および土砂災害等が発生した場合は、グループの所有する建物、設備等に損害を受ける可能性がある。また、一時的な事業停止や物流網の混乱に伴い商品供給に支障を来し、機会損失、製品廃棄による損失等が発生した場合、業績や財政状態に重大な影響を及ぼす可能性がある。

感染症等のリスクについて

感染症等の流行や感染拡大により経済状況が悪化した場合は、原材料や資材コストの高騰、消費の減退、外食産業の低迷、業務用商品の需要低迷等により、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

コーポレートガバナンス上のリスクについてコーポレートガバナンスや、グループ内における内部統制が機能不全に陥った場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

コンプライアンスに関する
リスクについてグループ内において不正行為や犯罪行為、贈収賄など法令や社会要請に反した行為が行われる
ことがあれば、業績や財政状態に悪影響を与える可能性がある。また、そのことが各種メディアやSNS等で非難を受けることにより、会社のブランド、信用にも悪影響を与える可能性がある。

訴訟や罰金等の発生するリスクについて国内外の事業活動の遂行上、法令等に対する違反の有無にかかわらず、製造物責任法、知的財産法、税務等の問題で訴訟を提起される、または罰金等を科される可能性がある。訴訟が提起される事態、また訴訟の結果によっては、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

情報セキュリティについて

サイバー攻撃等により、重要情報の改ざん、個人情報の流出等が発生した場合、業績や財政状態に重大な影響を与える可能性がある。

得意先の信用リスクについて得意先や関係先の予期せぬ倒産等の事態により債権回収に支障が生じた場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

＊ 日本では20歳未満飲酒を指します。

対応
サプライチェーンにおける人権尊重の確保、環境負荷低減等に関するモニタリング実施● サプライヤーからの原料農作物の生育状況に関する情報収集● 共同配送等、輸送手段の多様化●

過去の実績や他社事例を踏まえたM&Aプロセスの高度化
対象会社の財務内容や契約関係等に関する詳細なデューデリジェンスの実施● モニタリング、
適切なリスクアセスメントの実施●●「未成年者飲酒＊」「妊産婦飲酒」「多量飲酒」「運転前飲酒」等の不適切飲酒撲滅に向けた「責任ある飲酒の推進」
を実施

●

●

●
●

●

事業環境や収益性、将来性に鑑みた適切な投資判断
資金調達先の分散、借入期間の適正化、金利環境等を踏まえた必要資金の調達
変動リスクの限定を目的とした為替予約取引、金利スワップ取引等の実施
企業年金基金の運用状況のモニタリング実施

安否確認システム、施設被害集約ツールの導入、緊急時の通信体制の整備
設備の安全性や耐震性の強化による二次災害の防止● 災害対策マニュアル及びBCPの策定、継続的な見直し●●●●

各事業における従業員への教育、情報提供、衛生環境の維持や感染症の早期発見等のリスク低減対策の継続
グループ内業務監督機能の強化およびグループ各社における内部統制の整
備・運用状況の確認

コンプライアンスやハラスメント防止に関する従業員への定期的な啓発活動
内部通報制度の整備と運用の強化● 従業員意識調査による潜在的なリスクの洗出し
●
●

●
●

●
●
●

従業員啓発のためのコンプライアンス研修等、紛争・係争の未然防止
紛争・係争への対応体制の構築
外部からの攻撃に対する多層的な防御・監視体制の構築、セキュリティ診断の実施
従業員へのサイバー攻撃を含む情報保護に関する教育・啓発
得意先や関係先の与信管理およびモニタリング、適切なリスクアセスメントの実施

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

データ

80

決算概況
新型コロナウイルスの影響が収束し、経済活動の正常化が進みました。この影響に伴う業務用市場の回復や、外食事業および国内食品飲料事業の構造改革効果が利益に寄与
し、増収増益になりました。また、前年に引き続き原価高騰の影響を大きく受けたものの、価格改定やコストコントロール

不動産事業

グループ連結売上収益

グループ連結事業利益などによりカバーしました。

酒類事業

5,186億円（前期比 8.4% 増）
156億円（前期比 67.9%増）

4.2%

食品飲料事業

23.1%

売上収益
構成比
酒類事業

72.7%

食品飲料事業

不動産事業

売上収益

3,769億円（前期比 12.6% 増）

売上収益

1,199億円（前期比 2.4% 減）

売上収益

217億円（前期比 4.7% 増）

事業利益160億円（前期比 107.2% 増）

事業利益16億円（前期比 7.5% 減）

事業利益58億円（前期比 10.5% 減）

国内では、コロナ禍における生活様式の変化、物価上昇といった国内では、SKUの削減による廃棄金額の減少、変動販売費単価

2022年より開始した「恵比寿ガーデンプレイス」のオフィス棟のさまざまな環境変化が起こるなか、2023年10月の酒税改正を踏まの改善、不採算SKU削減による品種ミックスの改善、不採算自動販

空調機能更新工事に伴う稼働率の低下により、前期から減益となりえたビールおよびRTDの強化、外食事業の構造改革を推進してき売機コラムの削減、植物性ヨーグルト事業の譲渡などの構造改革をましたが、空調工事区画を除いた稼働率は90％後半となり、堅調にました。海外では、注力している北米でのサッポロブランドビールの実施し、成長分野であるレモン事業への経営資源シフトに向けた取推移しました。また、センタープラザにおいては、2022年11月のリ
ニューアル後、来街者数が1.8 〜 2.0倍と好調に推移しました。

売上数量が前期比104％となり、前期に引き続き過去最高を記録しり組みを進めてきました。海外では、シンガポール国内ならびに輸ました。成長ドライバーとなる米国においては、サッポロブランド

出ともに売上が好調に推移しました。海外における財務状況の悪ビールを中心としたさらなる成長を目指し、2022年８月末に連結化が生じた取引先の滞留債権に対する貸倒引当金の計上により、年1月にホテル創成札幌 Mギャラリーとしてリニューアルオープン

子会社化したストーン社とのシナジー創出に取り組みました。

食品飲料事業全体では減益となりました。

しました。

主要ブランド

主要ブランド

主要施設

札幌エリアでは、2023年4月にホテルクラビーを閉館し、2024

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

データ

ガバナンス

81

決算概況
食品飲料事業

酒類事業

不動産事業

売上収益推移売上収益推移売上収益推移

（億円）

（億円）

（億円）

4,500

1,500

3,769

270

217

1,199

3,000

1,000

180

1,500

500

90

0

0

2019

2020

2021

2022

2023

事業利益／事業利益率推移
事業利益率
（%）

180

160
4.2

120
60
0

2020

76.5%

2020

2021

2022

（年度）

2023

2021

2022

2023

18

4

0

2

-18

0

-36

（年度）

事業利益率
（%）

16
1.4

2019

2020

2021

その他

0.8%

23.5%

国内・海外
売上高構成比

欧州

1.3%
アジア

3.9%
海外酒類の
地域別売上高
構成比

北米

93.9%

22%

国内

2021

2022

2023

（年度）

2022

180

0

120

-3

60

-6

0

9

113
4.7

輸出

17%

シンガポール・
マレーシア

83%

国内・海外
売上高構成比海外売上高構成比＊連結調整額＊POKKA

除く

ブランド

6
3
0

（年度）

2023

ROA
（%）

2019

2020

2021

2022

2023

賃貸等不動産期末時価情報
海外

78%

2020

EBITDA（億円）

3

売上高構成比海外

2019

EBITDA ／ ROA（EBITDAベース）

事業利益
（億円）

6

売上高構成比国内

2019

事業利益／事業利益率推移

事業利益
（億円）

2019

0

（年度）

簿価
（億円）

時価

3,830

4,000

2,112

2,000

0

2022 年期末

2023 年期末（年度）

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

データ

ガバナンス

82

10カ年財務・非財務データ
2018年度より、国際財務報告基準（ＩＦＲＳ）
を任意適用しています。表示数値については2017年度以前は単位未満切り捨て、2018年度以降は単位未満四捨五入しています。2019年度において、COUNTRY PURE FOODS, INC.を非継続事業に分類したため、継続事業と非継続事業を区分して表示しています。したがって、2019年度において、売上収益・事業利益・税引前利益は継続事業の金額を表示し、2018年度の金額は遡及修正して表示しています。
IFRS

日本基準

（百万円）

財務データ

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

売上収益

518,740

533,748541,847

551,549

493,908

491,896434,723

437,159

478,422518,632

売上収益（酒税抜き）

401,813418,319424,059433,260

370,797371,100

328,583

331,191364,240

400,770

̶

̶

̶

̶

74,246

71,232

65,52074,487102,228

119,642

海外売上収益（酒税抜き）

77,262

94,55086,846

91,937

̶

̶

̶

̶

ー

ー

事業利益＊1

14,728

13,95020,267

17,03215,15911,724

4,261

8,142

9,312

15,633

EBITDA＊2

42,97442,327

46,52944,55839,75135,971

27,351

28,63929,87936,029

税引前利益

2,694

11,69016,40317,801

10,62911,588△19,364

21,185

11,367

12,144

340

6,108

9,469

10,978

8,521

4,356

△16,071

12,331

5,450

8,724

設備投資（支払ベース）

19,133

20,33921,80915,253

21,57329,912

16,10921,241

22,32628,923

減価償却費

24,481

24,224

22,341

23,571

24,592

24,24823,08920,496

20,567

20,395

のれん償却費

3,764

4,153

3,920

3,954

̶

̶

̶

̶

ー

ー

営業活動によるキャッシュ・フロー

22,28435,26532,57030,00530,83036,06916,46630,3087,814

45,446

投資活動によるキャッシュ・フロー

△17,229△9,755△27,586△17,823△18,727△24,930△16,000

20,729△16,439△7,307△24,802△4,827△10,172△14,521△5,984

4,138△53,080△46,137

財務活動によるキャッシュ・フロー

2.8%

2.6%

3.7%

3.1%

3.1%

2.4%

1.0%

5.5

5.3

4.9

5.0

5.5

5.9

8.1

海外売上収益親会社の所有者に帰属する当期利益

売上収益事業利益率
EBITDA有利子負債倍率（倍）ネットD/Eレシオ（倍）36,465△27,140

1.9%

1.9%

3.0%

6.3

7.6

5.7

1.5

1.4

1.4

1.2

1.3

1.2

1.5

1.1

1.4

1.1

親会社所有者帰属持分比率

25.0%

25.5%

25.7%

27.5%

25.2%

27.3%

24.3%

27.3%

26.0%

27.5%

ROE（のれん償却前）

2.7%

6.5%

8.4%

8.9%

ROE（のれん償却後）

0.2%

3.9%

5.9%

6.6%

5.1%

2.6%

△9.9%

7.9%

3.3%

5.0%

資産合計

625,439

620,388626,351

630,631639,692

638,722616,349594,551

639,118

663,573

資本合計

160,004

163,822

166,380

177,663

164,735

174,524

149,551

163,327

167,201

183,248＊3
金融負債残高（ネット）

237,775

224,310

227,553

220,871

218,358

212,126

221,534

180,730

226,513205,399

非財務データ
従業員数＊4（人）

7,014

7,484

7,737

7,772

7,797

7,603

7,527

6,872

6,692

6,610

CO2 排出量（スコープ1,2）（千t-CO2）

̶

̶

̶

̶

236

207

181

184

189

175

CO2 排出量（スコープ3）（千t-CO2）

1,105

̶

̶

̶

̶

̶

1,034

966

903

1,138＊7

6,492

6,498

6,500

6,409

6,061

6,509

5,891

5,357

5,384

5,244

女性管理職比率＊5

̶

8.1%

7.6%

8.1%

8.8%

8.7%

8.7%

9.7%

13.5%

14.4%

男性育児休業取得率＊6

̶

̶

̶

̶

61%

68%

78%

80%

81%

114%

国内グループ全体の水使用量（千m3）＊1 事業利益は、売上収益-売上原価-販売費および一般管理費で算出 ＊2 EBITDAは、日本基準は営業利益+減価償却費+のれん償却費で、IFRSは事業利益+減価償却費（飲食店舗の家賃にかかるリース資産の減価償却費を除く）
で算出 ＊3 金融負債残高にはコマーシャ
ルペーパーを含み、リース負債の残高は含んでいません ＊4 各期の12月31日時点、各社所属ベース（他社からの出向者等を含む）の従業員数です ＊5 国内外のグループの管理職に占める女性の割合（サッポログループ以外の出向者を除く） ＊6 サッポロビール（サッポロ
ホールディングス含む）の育児休業取得率 ＊7 2024年SBT認定に準拠した算出方式へ変更しました。

その他非財務データについては、右記URLをご参照ください。 https://www.sapporoholdings.jp/sustainability/esg/

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2023

目次

価値創造

経営戦略

事業戦略

財務戦略

サステナビリティ

経営基盤

ガバナンス

83

データ

コーポレートデータ (2023年12月31日現在)
会社情報

大株主（上位10名およびその状況）

商号

サッポロホールディングス株式会社

事業内容

持株会社

設立
本社所在地

持株数
（千株）

持株比率
（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社(信託口)10,677

13.68

1949年9月1日

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505018（常任代理人 香港上海銀行東京支店 カストディ業務部）

5,600

7.18

〒150-8522
東京都渋谷区恵比寿四丁目20番1号

株式会社日本カストディ銀行(信託口)

2,964

3.80

NOMURA PB NOMINEES LIMITED OMNIBUS-MARGIN（CASHPB）（常任代理人 野村證券株式会社）

2,809

3.60

資本金

53,887百万円

株式会社日本カストディ銀行 退職給付信託 みずほ信託銀行口

2,442

3.13

事業年度

1月1日から12月31日まで

従業員数

連結：6,610名 単体：110名

株式情報

3D OPPORTUNITY MASTER FUND
（常任代理人 シティバンク、エヌ・エイ東京支店）

2,400

3.08

日本生命保険相互会社（常任代理人 日本マスタートラスト信託銀行株式会社）

2,237

2.87

明治安田生命保険相互会社（常任代理人 株式会社日本カストディ銀行）

2,236

2.87

農林中央金庫

1,875

2.40

丸紅株式会社

1,649

2.11

＊ 持株比率は自己株式（769,431株）
を控除して計算しています。 ＊ 上記大株主の状況は株主名簿によっています。

発行可能株式総数

200,000,000株

発行済株式の総数

78,794,298株

株主数71,439名

上場証券取引所

東京証券取引所プライム市場
札幌証券取引所（証券コード：2501）

株主名簿管理人

株主名

外部からの評価
ESG投資インデックスへの組み入れ

みずほ信託銀行株式会社

所有者別株式分布状況●

自己株式
769千株（0.97%）

●

●

個人

●

外国法人・個人
20,128千株（25.55%）

女性活躍推進企業認定
＊3」
取得
「えるぼし
（2段階目）「がんアライ部」
主催の「がんアライアワード2023」
で最上位ランク「ダイヤモンド」
受賞＊4「SAFEアワード」
エイジフレンドリー部門でゴールド賞＊5 受賞「Nextなでしこ共働き・共育て支援企業」に選定

CDP「水セキュリティ」
調査
最高評価の「Aリスト企業」に選定

国内法人

17,083千株（21.68%）

を「プラチナくるみん＊2」
7年間継続取得

証券会社
550千株（0.70%）

10,117千株（12.84%）●「健康経営優良法人2024＊1」
大規模法人4社、中小規模法人４社 計8社認定
内 ホワイト500 連続認定3社
ブライト500 連続認定2社、初認定１社●

金融機関
30,144千株(38.26%)

当社のMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIのロゴ、商標、サービスマークおよびインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社による当社のスポンサー
シップ、保証、または宣伝ではありません。
MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。MSCIおよびMSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

＊ 特記なしはサッポロホールディングスまたはグループで認定 ＊1 サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ（ホワイト500）、サッポロ不動産開発、サッポロ
フィールドマーケティング、サッポログループ物流（ブライト500）、サッポロライオン、ヤスマ（健康経営優良法人認定） ＊2 サッポロビール（ポッカサッポロフード&ビバレッジは「くるみん」
取得） ＊3
ポッカサッポロフード&ビバレッジ ＊4 サッポロビール（ポッカサッポロフード&ビバレッジは5年連続シルバー受賞） ＊5 サッポロライオン

〒150-8522 東京都渋谷区恵比寿四丁目20番1号
https://www.sapporoholdings.jp/