Nissha Report 2024
日本語版

ces

Mo

bil

ity

Medical Devi

Su

s

ta

in
ab

le

M
at

eri
als

IT D e v i c es

NISSHA株式会社
本社：604-8551 京都市中京区壬生花井町3

T 075 811 8111（大代表）
www.nissha.com

Mission
私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

Nissha Philosophy
当 社 が 果 たすべき使 命 や 考え 方の 基 盤、
行 動 の 原 則を
N I S S H A グル ープ で は 、
大 切 にして います。
M i s s i o n を頂 点に 据え た「N i s s h a P h i l o s o p hy 」に 定 め 、

普遍的Mission

当社が果たすべき使命

Shared Values

組織の価値観サステナビリティビジョン
（長期ビジョン）
環境適応的

中長期のあるべき姿
中期経営計画

Shared Values
Customer is Our Priority

私たちは、お客さま価値の最大化を追求します。

Diversity and Inclusion

私たちは、多様な人材能力が対等に関わり合うことにより、組織の実行力を高めます。

Commitment to Results

私たちは、成果を出すことにこだわります。

Accomplished with Efficiency

私たちは、スピード重視で仕事を完遂します。

Act with Integrity

私たちは、誠実に行動し、信頼される企業であり続けます。

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減Nissha Report 2024

| Contents

Contents
Nissha Report 2024

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減01

Nissha Philosophy

17

サステナビリティビジョン

35

事業ポートフォリオ戦略69

コーポレートガバナンス

89

人権の尊重

97

財務ハイライト

03

Contents

19

CEO メッセージ

39

財務戦略

80

マネジメントチーム

90

気候変動への対応

99

非財務ハイライト

05

成長の軌跡

31

サステナビリティとマテリアリティ

43

人事戦略

83

社外取締役メッセージ

93

責任ある製品・サービスの提供

101 11カ年財務・非財務サマリー

07

変化による成長49

特集 社員とのコミュニケーション

87

株主・投資家のみなさまとの対話

94

持続可能な調達103 会社概要

09

スナップショット

51

技術戦略

95

生成 AI の普及に対応した

13

価値創造プロセス

53

品質・生産・DX 戦略

15

Business Model

55

事業戦略

67

財務情報に加え、コーポレートガバナンスや環境・社会への取り組みなどの非財務情報についても総合的にお伝えする統合報告書として編集しています。

要旨
本誌には、NISSHA 株式会社の業績、戦略、事業計画など
に関する将来的予測を示す記述および資料が記載されてビリティレポート、
ESGデータ集などを掲載しています。

Nissha Report 2024

おります。これらの将来的予測に関する記述および資料は日本語版

IR ページ

Medical Devi

Nissha Reporthttps://www.nissha.com/ir/index.html（統合報告書）NISSHAグループ（NISSHA株式会社および連結子会社、関連会社）

IT D e v i c es

Web サイト：IR

Web サイト：サステナビリティ

有価証券報告書
決算短信
決算説明会資料
ほか

サステナビリティレポート
ESG データ集
コーポレート・ガバナンス報告書
ほか

非財務情報

報告対象組織als（一部に2022年以前、2024年1月以降の取り組みを含みます。）

当社が判断した予測です。また経済動向、他社との競合状況

eri

2023年1月1日〜2023年12月31日

sat

報告対象期間Su

M

本誌の内容は、特に注記がない限り、2024 年 6 月30日現在の

過去の事実ではなく、発行時点で入手可能な情報に基づきleしています。

ces

ab

最新の決算および業績見通しなどの財務情報を掲載

ティ、技術戦略、人事戦略、財務戦略、品質・生産・DX 戦略、コーポレートガバナンスの

なお、編集にあたっては、経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイ

免責事項およびご注意

サステナビリティに関する考え方や取り組み、
サステナ

ものです。

ダンス（価値協創ガイダンス）」や IFRS 財団の「国際統合報告フレームワーク」などを参照

Nissha Report（ 統合報告書）の位置づけ

サ ス テ ナビリティ ペ ー ジ
https://www.nissha.com/sustainability/index.html

初年度とする第 8 次中期経営計画など中長期の成長戦略、サステナビリティとマテリアリ

取り組みなどをわかりやすく報告しています。

事業開発室

in

当社グループの Mission、サステナビリティビジョン（2030 年のあるべき姿）、2024 年をメディカルテクノロジー

財務情報を生かして長期的に社会価値・経済価値を拡大していく価値創造の考え方を示すとともに、

64

ta「Nissha Report 2024」では、CEO メッセージを核として、当社グループならではの強み

ディバイス

ity

NISSHA グループの持続的な企業価値向上に向けた取り組みをご紹介するものです。

61

リスク管理

bil

「Nissha Report」は、株 主・投 資 家をはじめとするステークホルダー の みなさまに、

産業資材

96

Mo

編集方針

55

データセキュリティ

などの 潜 在 的リスクや 不 確 実 な 要 因も含まれて います。
そのため、実際の業績、事業展開または財務状況は今後の経済動向、業界における競争、市場の需要、その他の経済・社会・政治情勢などのさまざまな要因により、記述されている
将来予想とは大きく異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。本誌中の業績数値は、特に注記がない
限り、すべて連結ベースです。

しています。より詳細な情報につきましては当社 Web サイトをご参照ください。

03

詳細

04

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 成長の軌跡

売上高
（億円）

成長の軌跡

2,000

The Evolution of Nissha

現 社 長・C E ONISSHA は、印刷技術の進化とコア技術の拡充を通して製品と対象市場の多様化を図るとともに鈴木 順也

グローバル市場へ進出し、事業領域の拡大による成長を実現してきました。
■ 産業資材■ ディバイス■ メディカルテクノロジー

1,500

1998年 入社
2007年 社長就任

■ その他
三代目社長

古川 宏

1,000

1992年 社長就任

創 業 者・初 代 社 長

鈴木 直樹
1929年 創業

500

名 誉 会 長・二 代 目 社 長

鈴木 正三

1959年 社長就任

1960年

1929年

1929 年〜 創業期

高級美術印刷を志向
創 業 者、鈴 木 直 樹 が 1929 年に自宅で印 刷 業を開 始

1960 年代〜 多角化

産業資材・ディバイス事業の誕生
二代目社長、鈴木正三が将来の成長に向けた事業多角

NISSHAの製品とブランドが
世界に浸透

2020年

2023年

0

現在 事業ポートフォリオ戦略の強化

経営資本の最適化による成長

現社長の鈴木順也は、当社製品のグローバル市場でのグローバル化以降、IT 機器市場に経営資本を集中し、高い競争優位性を確信し、海外戦略を加速しました。特に産業成長を実現してきました。一方で、この市場は製品需要や技初の国産木目転写箔（産業資材事業）、リードフレームな資材事業・ディバイス事業で、IT 機器メーカーからの世界

術トレンドの変化が激しく、メディカル、モビリティ、サステナブ

い 高級印刷をやろう」との考えから、当時珍しかった写

どの電子部品（ディバイス事業）が誕生し、民生用機器や化規模の需要を的確に捉え飛躍的な成長を果たしました。

ル資材といったグローバルベースで安定的な成長が見込め

真製版・原色印刷技術（カラー）を用いた美術印刷を志向。

粧品などへ対象市場を拡大しました。この多角化による事

海外売上高比率は2007年に50％を突破しました。

る市場に事業領域を拡大し、バランスのとれた事業ポートフォリ

この創業者の思いが現在の当社のグローバルニッチ戦略

業拡大が、当社の「変化による成長」の原点といえます。

につながっています。

化の重要性を唱え、新製品開発を促進しました。

2000 年代〜 グローバル化

2010年「活字印刷であればだれでもできる。他社の手がけな

しました。

05

2000年

オを構築しました。戦略的 M ＆ A により獲得した事業基盤に経営資本を最適配分し、継続的な成長を目指しています。

06

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 変化による成長変 化 に よる成 長
サステナブル資材

パルプ成形品

当社は、90年余りの歴史を通して、常に成長市場を志向し、時代を代表するトップメーカーに選ばれて成長を遂げました。

お客さま：
グローバル医薬品メーカー

変化する市場やお客さまのニーズを的確に捉え、コア技術を深化・拡充・融合し、対象市場や製品の組み換えを実践してきました。

成形

現在のコア技術は「印刷」「コーティング」「ラミネーション」「成形」「 パターンニング」「金属加工」の 6 つで構成されており、当社の製品にはいずれかが使われています。

当社のコア技術

蒸着紙

サステナブル資材

お客さま：
欧米の大手飲料メーカー

印刷

コーティングラミネーション

インクで意匠や機能を付与する加工技術

薄膜を形成する加工技術

2層以上の層状物を形成する加工技術

成形

パターンニング

金属加工

3次元に

機能性を有するパターンを付与する加工技術

金属の切削・切断および表面の加工技術

さまざまな形を作る
加工技術

医療機器
（CDMO）

製品・対象市場を変化させながら成長

コーティング

メディカル

お客さま：
グローバル医療機器メーカー

成形

金属加工

※ 画像はイメージです。

加飾×機能モジュール

モビリティ

印刷

コーティングラミネーション

成形

パターンニング

金属加工

お客さま：
グローバル自動車メーカー

フィルムタッチ
センサー

IT 機器
お客さま：
国内の
大手電気機器メーカー

加飾フィルム·
成形品

化

拡

の

品

製

IT 機器
お客さま：
国内の大手化粧品・文具・家電メーカー

変充・

美術全集・図録
カタログ

お客さま：
国内の
大手ゲーム機メーカー

お客さま：
グローバルの携帯電話メーカー・
ノートブックPCメーカー

お客さま：
タブレットやスマートフォンのグローバルIT機器メーカー

パターンニング

ラミネーション

モビリティ

お客さま：
日本・米国・欧州・中国のグローバ
ル自動車メーカー

印刷

コーティング

成形

パターンニング

コ
ア
技
術
の
深
化
・
拡
充
・
融
合

高級美術印刷お客さま：
国内の大手出版社・新聞社など

印刷

パターンニング

対象市場の拡がり07

08

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料| スナップショット

Nissha Report 2024

スナップショット
2023年連結売上高

1,677億円
売上高構成比コア技術を生かした 3 事業を多様な市場に展開
主な対象市場

産業資材
さまざまな素材の表面に付加価値を与える独自技術を有する事業です。IMD、IML、IME などの工法

モビリティ

活 用されるコア 技 術

サステナブル資材で使用される加飾フィルムや、それらの工法で生産される加飾成形品を提供しています。グローバル市場でモビリティ、家電製品などに広く採用されています。また、金属光沢と印刷適性を兼ね備えた蒸産業資材

着紙や、主に植物由来の材料を用いたサステナブル成形品など、環境にやさしい製品を提供しています。

41.0%

家電

加飾フィルム・成形品

蒸着紙

印刷

コーティングラミネーション

成形

パターンニング

金属加工

医薬品パッケージ

サステナブル成形品

主な対象市場

ディバ イス
精密で機能性を追求した部品・モジュール製品を提供する事業です。主力製品であるフィルムタッチ

IT 機器

活 用されるコア 技 術

モビリティ

センサーはグローバル市場でタブレット、業務用端末（物流関連）、モビリティ、ゲーム機などに幅広く採用されています。このほか、気体の状態を検知するガスセンサーや圧力を検知するフォースセンサーなどディバイスを提供しています。

32.7%

ゲーム機

フィルムタッチセンサー

ガスセンサー印刷

コーティングラミネーション

成形

パターンニング

金属加工

業務用端末（物流関連）

フォースセンサー

主な対象市場

メディカル テクノロ ジ ー
医療機器やその関連市場において高品質で付加価値の高い製品を提供し、人々の健康で豊かな生活に活 用されるコア 技 術

メディカル

貢献することを目指す事業です。心疾患向けを中心に幅広い分野で使われる低侵襲医療用の手術機器やメディカル
テクノロジー

医療用ウェアラブルセンサーなどの製品を手がけており、現在は欧米中心に大手医療機器メーカー向けの開発製造受託（CDMO）
を展開するとともに、医療機関向けに自社ブランド製品を製造・販売しています。

21.5%
低侵襲医療用手術機器

その他4.8％09

情報コミュニケーションや医薬品・化粧品などの事業を展開しています。

印刷

コーティングラミネーション

成形

パターンニング

金属加工

医療用ウェアラブルセンサー※ 画像はイメージです。

10

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| スナップショット

スナップショット

49

世界
拠点
国内 15 カ所 海外 34 カ所

モビリティ市 場●

重点市場ごとに最適な拠点配置
多様な人材能力を結集

●

主要地域で
マーケティング・営業・開発・生産までを地産地消

医療機器市場

地域間シナジーを拡大●

医療機器の最大市場であり、技術が先行するアメリカに開発・製造機能を保有

欧州
AlmereTorbayLondonSandpoint

BerlinLegnica
Waltershausen

Cergy

Gyeonggi-do

Innsbruck
Frankfurt
Casalgrasso
Genk

中国

Shenzhen
GuangzhouHanoi

サ ス テ ナブル 資 材 市 場●

Shanghai
KunshanHong Kong
Taipei

環境分野をリードする
欧州に事業拠点を配置
べルギー：業界トップの蒸着紙メーカー
ドイツ：サステナブル成形品の生産拠点

北米
日本

Buffalo

New Richmond

Kyoto
Tokyo
NagoyaOsaka
Hachioji
Koka

DetroitVicksburg
ChicagoFranklin
Wolcott
Norwalk

San Jose
Kameoka
Himeji
Kaga
Tsu
Kobe

Colorado Springs
San Pedro de Macorís

San Luis Potosí

Kuala Lumpur

IT 機器市場●

収益性を重視、効率化を追求São Paulo■ 開発・生産● 営業・開発・カスタマーサポート

開 発 拠 点をグロ ー バ ル に 配 置
欧州 NICE中国 NICC

日本 NICK

北米 NICA

Nissha Innovation Center Europe

Nissha Innovation Center China

Nissha Innovation Center Kyoto

Nissha Innovation Center America

社員の多様性

売上高2023 年 12 月末現在

2023 年 12 月末現在
日本

アジア

11%

中南米

12%

37%

社員の
地域別構成比

13%

日本

13%

正社員

欧州

14 %

5,221人

アジア
北米

26%

欧州

その他

15%

32%

その他

メディカル

20 %

26%

地域別売上高市場別売上高

2023年

2023年

1,677億円

1,677億円

売上高

売上高

米州

27%

IT 機器

モビリティ

22%

15%

サステナブル資材

17%
11

12

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 価値創造プロセス

価 値 創 造 プ ロセス
NISSHA グループは、多様な経営資本を活用し、当社の強みを生かした事業活動によって重点市場を中心に製品・サービスを提供し、社会課題の解決と経済価値の創出を目指します。

Mission

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、継続的な技術の 創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

Input

Business Model

OutputOutcome

財務資本

株主資本
格付け

億円
億円

コア技術や人材能力といった

製品・
サービス

ケイパビリティを活用し、ニーズを起点としたお客さま志向の

ポ ートフォリオ
経営の深化

バリューチェーンを通じて付加価値の高い製品を多様な市場に提供

製造資本

医療課題の解決

※

設備投資額
生産拠点数

経済価値の創出（→ P.35）

人的資本の充実（→ P.43）

重点市場の売上高

女性管理職比率

知的資本

研究開発費

拠点
億円

モビリティ

蒸着紙

7
46

R ＆ D 拠点数

5,221

人

サステナブル
資材

当社のビジネスの強み

関係資本

●

Change for Growth（変化による成長）
対象市場の変化に合わせ自らの能力を能動的に変容

重点市場の顧客数
●

コア技術

IT 機器

組み合わせにより多様な市場に特徴ある製品を提供●

自然資本

グローバルトップメーカーとのパートナーシップ
ニーズの把握、経営管理の高度化

エネルギー消費量

2,032

千 GJ

主要原材料投入量

85,273

フィルムタッチセンサー

8,000 社以上

サステナブル成形品

正社員数

サステナブル資材

ROE
営業 CF

人的資本

循環型社会への貢献

NISSHA の経営資本の質の向上

メディカル

モビリティ

安全・快適なモビリティの実現

434 億円
258 億円
286 億円▲2.7 %
14 億円

人権の尊重（→ P.89）
児童労働・強制労働の発生件数責任ある製品・サービスの提供（→ P.93）
重大品質事故NISSHA 単体

次世代女性管理職比率

0件

海外社員比率組織貢献意欲
組織コミットメント

100 %95.5 %
89.0 %（→ P.17）

効率性・生産性の向上（→ P.53）
RPA などの
自動化・効率化
ツールによる
労働時間削減持続可能な調達（→ P.94）
主要部材のリスク低減策の実施率

22.7 ％
7.1 ％
24.5 %
41.5 %
63.2 %

リーダー候補選抜率

社員エンゲージメント指標0件

グローバル連結

サステナビリティビジョン

メディカル

加飾フィルム・成形品

139 億円
75 億円
14 カ国
31 拠点

M ＆ A 投資額

社会課題の解決

医療機器

450
1,108
BBB ＋

有利子負債

22,533 時間

環境負荷低減（→ P.90）
CO2総排出量削減率（2020年比）▲18.7 ％

t
2023年度マテリアリティ（→ P.31）

事業を通じた社会課題の解決（事業機会の創出）
リスクの低減経営基盤の強化

2023年度ガバナンスの推進※第7次中期経営計画期間中に実施した M&A 投資額。なお、2024年3月に買収を完了した Isometric Intermediate LLC を含む

13

14

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| Business Model

Business Model（バリューチェーンと強み）
NISSHA の ビ ジ ネ ス の 強み

バリューチェーン
当社グループは、コア技術や人材能力といったケイパビリティを活用し、ニーズを起点としたお客さま志向のバリューチェーンを通じて付加価値の高い製品を多様な市場に提供しています。

現在の3つの主要事業において共通する事業モデル

1ー

Change for Growth（変化による成長）
当社は、製品ブランドオーナーであるお客さまと協力し、デザインや製品仕様を作り込み、創業事業の印刷事業から

ー 強み

NISSHA は、常にコア技術の深化・拡充を図り、製品と対象市場を変化させながら成長を実現してきました。企業と社会、双方の持続的な製品の重要なパーツをカスタマイズで手掛けています。この工程全体でマーケティング志向

成長・発展を目指し、長期的な視点から成長性や持続性に富んだ対象市場を特定して、社会課題に直結するようなニーズをつかむこと、対象（お客さま志向）を重視しています。お客さまの課題を的確に捉え、お客さま価値を実現す

市場の変化に合わせ自らの能力を能動的に変容させることが NISSHA の進化であり、成長戦略です。成長市場を選択し、どの市場においてるため、設計・開発段階では安全性・実現性を重視した品質・付加価値の作り込みを行います。

も共通のバリューチェーンを活用して付加価値の高い製品を提供することで持続的な成長を遂げてきました。

また、生産段階では高品質、低コスト、短納期を実現するリーンオペレーションを追求し、バリューチェーン全体で製品・サービスの付加価値を向上させます。

新市場で成長変化による成長の歴史（ 2001 〜 2023 ）■ IT 機器向け加飾製品●■ IT 機器向けタッチセンサー●■ 新市場（医療機器、モビリティ、サステナブル資材）■ 従来分野・その他

お客さまの課題を的確に捉え、最適な製品・サービスを提供します。Shared Values の「Customer is Our Priority」に示すとおり、営業から設計、開発、生産に至る全ての工程でお客さま価値の最大化を追求しています。これによりグローバルトッ
プメーカーとのパートナーシップを築いています。

グローバル市場で成長●

携帯電話やノートパソコンの加飾製品の受注拡大

売上高
（億円）

M&Aを積極活用、人材能力の多様化

新製品による成長●

マーケティング（お客さま志向）

医療機器、モビリティ、
サステナブル資材に参入

2000

スマートフォンやタブレット向け
フィルムタッチセンサーの
受注拡大

1500

1000

500

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

ー 強み

0

2ー

コア技術

印刷

コーティングラミネーション

成形

パターンニング

金属加工

当社の製品・対象市場は多岐に渡っており、一見すると統一感がないように見えるかもしれません。しかし、いずれの事業や製品にも当社のコア技術が使われているという共通点があります。当社はコア技術の広がりを常に探求しつつ、これらを効果的に組み合わせることにより、特徴ある製品を創出し、多様な市場の市場ニーズ（社会課題）を解決する製品・サービスを提供しています。

ー 強み

付加価値の創出

生産性・効率性の追求

設計・開発段階での安全性・実現性を重視した品質・付加価値の創出に注力しています。データに基づく設計の最適化により、製品の性能と信頼性を向上させ、お客さまの信頼と満足を継続的に獲得する付加価値を提供します。

高品質・低コスト・短納期を実現するため、リーンオペ
レーションを追求します。生産工程および間接業務の自動化やデジタルトランスフォーメーション（DX）を推進するとともに、ベストプラクティスをグローバルに展開して競争力を高めています。

ケイパビリティ
コア技術や人材能力といったケイパビリティを活用し、多様な市場のニーズに応える製品を提供します。コア技術の組み合わせや国や地域、専門性や得意分野の異なる多様な人材能力が結集することでお客さま価値を実現しています。

15

3ーグローバルトップメーカーとのパートナーシップ
当社は各市場におけるグローバルトップ企業をお客さ

メディカル

モビリティ

グローバル自動車メーカー30社以上
Tier1メーカー100社以上との取引実績

サステナブル資材

世界80カ国、約300社の飲料品ラベル、食料品メーカーとの取引実績
日用品パッケージに採用

まとしており、市場のニーズ（社会課題）を的確に把握できるポジションを築いています。お客さまのブランドや機能の根幹を支える製品・サービスをバリューチェーンを通じて具現化することで、お客さまの課題を解決する最適なパートナーとなっています。

グローバル医療機器メーカー
TOP10社中8社との強固な取引実績

IT 機器

グローバルトップの携帯電話・PC・スマートフォン
タブレットメーカーとの取引実績

16イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024|

サステナビリティビジョン（長期ビジョン）

サステ ナビリティビジョン（ 長 期ビジョン ）NISSHA グループはサステナビリティを「企業と社会の持続的な市場の組み換えにより、成長を遂げてきました。当社 Mission のも成長・発展を両立する取り組み」と捉えています。根源的なニーズと、2030 年に向けて、社会課題の大きさや市場成長の安定性・継となる社会課題を解決することが、社会の発展を支え、企業の成長続性を分析し、当社のコア技術を通して創出できる付加価値を相につながると考えています。

対的に評価したうえで、メディカル、モビリティ、サステナブル資材

当社は 90 年余りの歴史を通して、コア技術の深化・拡充と対象

第6次中期経営計画

サステナビリティビジョン

を当社の成長分野として位置付けています。

第7次中期経営計画

2030 年

第8次中期経営計画

売上高

2020年

2023年

2026 年

売上高

売上高

売上高

1,800億円

1,677億円

2,250億円

ROE

ROE

ROE

9.0%

-2.7%

IT 機器に業績が偏重

非 IT 機器の重点3市場が拡大

3,000億円■ モビリティ ■ サステナブル資材■ IT 機器

メディカル・モビリティ・環境に関わる

ROE

グローバルな社会課題の解決に貢献し

15%

9% 以上

人々の豊かな生活を実現する。

営業利益

12%

計画：非 IT 機器の重点3市場の成長加速
利益率の向上と安定化■ メディカル

多様な技術や人材能力の結集・融合により、■ その他

持続的な成長のため、安定した成長市場（メディカル・モビリティ・サステナブル資材）で社会課題を解決

社会価値の創出

経済価値の創出● 事業活動を通じた社会課題の解決● 売上高3,000億円（うち1,500億円がメディカル分野）

・医療課題の解決、安全・快適なモビリティの実現、循環型社会への貢献● 2050年のカーボンニュートラルを見据え、CO2総排出量を30%削減（2020年比）● ROE 15%● 営業利益 12%

非 IT 機器の重点 3 市場

マテリアリティ
サステナビリティビジョンの実現に特に重要性の高い項目

医療課題の解決（医療機器）
移動・物流の安全性・快適性、環境負荷の低減に貢献（モビリティ）● サーキュラーエコノミーの推進（サステナブル資材）●●

事業機会の創出

人権の尊重
気候変動への対応● 責任ある製品・サービスの提供● 持続可能な調達● 生成 AI の普及に対応した
データセキュリティ
●
●

メディカル
リスクの低減経営基盤の強化17

IT 機器市場

非 IT 機器の重点市場

事業機会が豊富だが環境変化が激しい安定した成長が期待できる
メディカル・モビリティ・サステナブル資材

モビリティ

サステナブル資材

ガバナンスの
推進

●
●

●
●

人的資本の充実
効率性・生産性の向上
取締役会の実効性の向上
グローバルガバナンスの高度化

18イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| CEO メッセージC E O メッセージ
ミッション
企業が社会における基本的な立場や貢献のあり方を表明する方

ションステートメントの特徴です。この明快なストーリーラインは、近年法について、ミッション、社是、コアバリュー、パーパスなどいくつの企業経営を取り巻くサステナビリティの潮流を強く意識したものでもかの概念が選択肢として可能です。これらのなかには時に流行のあります。

ように現れ普及するものがあります。それぞれの着眼点や定義・学

NISSHA は多様な対象市場に多国籍に事業を展開するグローバル企説の違いは承知するものの、総じて自社が何を大切に考えている業グループであるため、事業の現場には多数の個別事象が存在します。

かを表明する意味では同義であると解釈します。

したがって、ミッションなど自社の基本姿勢を示す際には、それらを集約

当社は「ミッション」を以下のとおり表明しています。

し一般化した抽象度が高い表現を用います。一方、私は個別の事業部
やグローバル拠点との間では、ミッションの概念と彼らが担う仕事との代表取締役社長 兼
最高経営責任者

Mission

関連性を具体的に翻訳し、理解と行動を促すよう対話に努めています。

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

なお、2023年の当社グループにおける「ミッション」に対する社員の当社が2018年1月に全面改訂した「ミッションステートメント」は、重要な3 つの視点による三段論法の形式を採っています。すなわち、最初に社員の多様な能力の発揮と仕事のあり方、次に事業における価値創造のあり方を規定したうえで、最後に社会への価値の提供についての当社の立場を表明しています。

3つの視点はそれぞれ因果関係により接続していることが当社のミッ

私は NISSHA の長期的かつ持続的な成長と発展を実現することをのミッションステートメントや価値観など、あらゆる考え方の基軸を

自らの責任としています。さらに、当社の成長と発展があってはじ整備しました。その中で、「当社は誰に向かって仕事をするのか」とめて、社会への貢献を果たすことができると考えます。短期的な業

いう根本的な問題意識を象徴する概念として「Nissha s Circle of Trust

績を手堅くハンドルし株主・投資家の信頼を獲得することは重要で（ステークホルダーとの信頼の輪）」を開発し、お客さま、株主、社員、す。一方で、企業が事業活動の成果を通じて社会に貢献するためにサプライヤー、地域社会とのバランスのとれた信頼関係の構築を図は、少なくとも10年、20年といった長期のスコープで思考し行動するべきだと明示しました。
「信頼の輪」は、今日に至るまで、そして未ることが必要です。

来においても、NISSHA の基本的な経営思想のひとつです。

長期的な成長に向けての事業ポートフォリオの組み換えを中心とする経営戦略、また気候変動リスクへの対応や人的資本の多様性とエンゲージメントサーベイ（抜粋）
組織貢献意欲

2023年

私は NISSHA に貢献したいと思う

95.5%

企業の事業活動にサステナビリティへの取り組みが重なり融合するなかで、当社はこれを代表するサステナビリティビジョン（長期ビジョン）と、その実現に関するマテリアリティ（重要項目）
を以下のととしてメディカル、モビリティ、そして循環型社会に寄与するサステ
ナブル資材（脱プラスチック）を特定しています。
具体的には、連結売上高3,000 億円（うち医療機器を中心とする広義

おり定義しています。

のメディカル市場向けで1,500億円）を目指します。また、気候変動リス「サステナビリティビジョン」は、当社が長期視点で事業活動を通クへの対応としてカーボンニュートラル（温室効果ガスの排出をゼロにす

じて社会課題を解決していくなかで、「2030年の時点でなりたい姿」

る努力）に向けた目標として、CO2総排出量を2020年比で30％削減するを表明したものです。事業の重点分野として、市場の安定的な成長ことを目指しています。それらの取り組みの現状については後述します。

が見込まれ、また当社のコア技術などの能力が応用できる対象市場（→ P.17 サステナビリティビジョン、P.90 気候変動への対応）

サステナビリティビジョン（2021年2月公表）

能力の向上に代表される経営基盤の構築など、短期では解決しえな

多様な技術や人材能力の結集・融合により、メディカル・モビリティ・環境に関わる
グローバルな社会課題の解決に貢献し人々の豊かな生活を実現する。

い経営課題が増加しています。したがって、長期の視点で戦略を策定することが経営の主眼と言えます。当社は長期的な目標をバック

社会価値の創出

キャスティングにより現在の行動に落とし込むというアプローチを重事業活動を通じた社会課題の解決
医療課題の解決、安全・快適なモビリティの実現、循環型社会への貢献
2050年のカーボンニュートラルを見据え、CO2総排出量を30%削減（2020年比）

視します。このような姿勢が、経営者の仕事ならびにガバナンスの本質であると確信します。
近年のサステナビリティの潮流と相まって、長期的な視点で企業

2030年
売上高

3,000億円
ROE

15%
営業利益

経済価値の創出のあらゆるステークホルダー（利害関係者）に配慮する「ステークホ12%

売上高3,000億円（うち1,500億円がメディカル市場*）
ROE 15%
営業利益 12%ルダー資本主義」の動きが顕著です。このような考え方が世界的に高まるのは歓迎すべきことですが、そもそも日本においては古来より実践されてきた経営思想ではないでしょうか。

19

一体となって経営課題の解決に臨んでいることを表していると言えます。

サステナビリティビジョン（長期ビジョン）とマテリアリティ− 当社の長期的かつ持続的な成長のために2007年、私は NISSHA の代表取締役社長に就任するに際し、当社

共感度（組織貢献意欲）は、前年に引き続き高水準です。経営と社員がNissha ʼ s Circle of Trust（ 2007 年制定）

*メディカル（医療機器、医薬品、ヘルスケア製品など）の市場機会に対して、メディカルテクノロジー事業、
産業資材事業、ディバイス事業、コーポレート事業開発（インキュベーション）が総力を挙げて担います。

■ メディカル■ モビリティ■ サステナブル資材■ IT 機器■ その他

20

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

マテリアリティ（2024年改訂）
2024 年の改訂版では「生成 AI の普及に対応したデータセキュリの重要項目であり、毎年のように見直すものではありません。しかし、

ティ」を追加し、この間において急速に普及した生成 AI の活用機会とESG の潮流を意識するとき、企業を取り巻く環境や企業に対するスリスクを注視するとともに、組織内での DX の積極的活用などに伴うテークホルダーの関心の変化に、当社のマテリアリティの着眼点が情報漏洩リスクに対処していくことが「重要」であると明示しました。

影響を受ける可能性があります。したがって、その変化の実態を検（→ P.31 サステナビリティとマテリアリティ）

証しつつ必要に応じてマテリアリティを改訂することがあります。

構築してきた成果を土台に、事業ポートフォリオの組み換えを一層促

ンセプトである反面、実際の経営管理の運用としては仕事の進捗お進しその成果を拡大することを掲げています。需要変動が激しい IT

よび成果を中期
（3年）
および短期
（１年）
のサイクルで点検しています。

機器向け売上高・利益の比率を相対的に引き下げ、当社の技術などの能力が応用的に発揮できる成長市場へのシフトを継続しています。
このシフトが中長期的に当社の企業価値の向上に貢献します。

コミットメント性が非常に高いと言えます。企業の仕事は、1年の会

また、当社が志向する成長戦略がステークホルダーとりわけ株主

計年度のうちには完結しない事柄が多いため、複数年度をかけて実のベネフィットに連動していくべきです。成長戦略に対する株式市場

行を評価することは合理的です。

からの信頼を勝ち取ることで株価の上昇を期待し、「株価純資産倍率（PBR）の１倍割れ問題」を解消したいと考えます。

は、長期ビジョンの「なりたい姿」に鑑み過去の複数の中計をかけて（→ P.35 事業ポートフォリオ戦略）

第 7 次中期経営計画までの成果と課題【成果】事業ポートフォリオ組み換えの進捗●●

連結売上高に占める非 IT 機器比率が 2023 年は 78 ％に上昇した（ 2020 年 55 ％）。

IT 機器市場への依存度が低減し、業績のボラティリティが改

第 8 次中期経営計画の重点戦略とゴール

2026 年の連結売上高 2,100 億円、連結営業利益 150 億円（うち非 IT 機器 130 億円）を目指す（ M&A を含まない）。

●

●
●

善した。

●

医療機器、モビリティ、サステナブル資材の領域で、事業基盤が拡充した（設備投資、企業買収、人的資本の配備など）。

●【課題】2023 年の悪夢●

2023 年は、コロナ禍を通してのサプライチェーンの混乱（供給制約から過剰購買へ）の結果としてお客さまの在庫調整が長期化し、当社製品への需要が大きく低迷、当社の業績は大幅な減収減益となった。

●

これにより、株式市場による当社のボラティリティ懸念が再燃し、株価が低迷した。

●●

事業ポートフォリオ
マネジメントキャッシュ
アロケーション

●安定した成長市場の選択
非 IT 機器の重点3市場に集中●●

これにより、ROE9% 以上を目指す。

企業価値の向上（出典）2024年2月28日「第8次中期経営計画説明会」資料するためには、これを構成する営業利益率、総資産回転率、自己資本が当社の長期的な成長に自信と期待を持つようになるかが重要と考益率の改善が最大の課題であると認識しています。

えます。この間、複数の中期経営計画を通して取り組んできた事業

資本集約型の事業モデルの性格が強い当社の収益性は、生産数

ポートフォリオの組み換え戦略の主眼は、当社にとって最適な対象市

量および稼働率に最も多く影響を受けます。需要がある一線を越え場の選択とその分散、そして実際に安定的かつ継続的に業績パフォー

ると爆発的な利益を創出しますが、その逆が起こりえます。B to B でマンスを見せ続けることによる、ボラティリティ懸念の払拭です。

中間部品・資材を扱う当社自身が需要をコントロールすることは、必業績パフォーマンスが安定的かつ継続的でなかった最近の事例とずしも容易ではありません。需要変動を所与の環境要因としながら、して、2021 年はペントアップ需要のために売上高が増加した結果、生産効率を高めるための日常的な努力やデジタルトランスフォーメー

生産の効率性が上昇し、史上最高の営業利益を計上したにも関わらず、ション（DX）による革新的な工程改善により、売上原価率の低減を図

大して株価は反応しなかったことが挙げられます。実際に、2023年

る現場力が収益性の鍵となります。また付加価値のある製品・技術

はその反動とも言える需要サイドに起きたサプライチェーンの在庫調の供給による販売価格の引き上げ、そして特にインフレーションの整の長期化により、事業の収益性は大きく低下することとなりました。

時代においては、原材料価格の上昇をお客さまへの販売価格に転嫁

一方の要素である自己資本利益率（株主資本利益率、ROE）
を改善する努力が必要です。

企業価値向上に向けた定量目標
PBR1.0倍以上が最重要指標

2023年
売上高

資本効率性の向上

ROE

9% 以上
PBR

1.0倍以上持続的な成長PER1,677億円

営業利益率▲ 2.4%

2026年（M&A を含まない）

2,100億円
7.1%（営業利益額）（▲ 7億円）（150億円）

総資産回転率0.72

1.0

自己資本比率48.3%

45% 程度利益の成長性
資本コスト
の低減

ROIC

成長期待を醸成する IR 戦略
継続的な売上高拡大と安定的な利益率を実現するポートフォリオ戦略
非 IT 機器重点3市場比率：72%（営業利益）

営業利益率の安定的な改善と並行して、資産回転率が向上するよ低下したと分析しています。そして、中計平均の ROE は、第 6 次のう受注を促進して売上高を拡大するほか、在庫水準の引き下げなど▲2.3％に対し、第7次は8.2％と大きく改善しました。現在運用中の企業の PBR が１を割ることへの批判が急速に高まっています。産

当社は、グローバル企業、B to B 製造業（中間部品・資材）、複数の運転資金の最適化と設備投資の厳正化による投下資本の圧縮を通

第8次が終了する2026年には9％以上の ROE を目指します。なお、業や企業によって、バランスシート、収益水準、そして株価収益率事業を展開しながら製品・技術と対象市場の組み換えを長期的に進じて、事業の資本収益率（ROIC）の向上を追求することも、安定的な当社は自社の株主資本コストは6〜8％であると想定しています。そ（PER）の特性が異なるため、全ての企業に対して一義的に鉈（なた）めているという特性から、「PBR１倍割れ問題」の解消にむけて以下

ROE の改善に寄与します。

して、事業ポートフォリオ組み換えの進展は、収益性が安定するといを振り下ろすことへの異論はありましょう。

の図のように整理し、取り組んでいます。

第 7 次中期経営計画においては IT 機器への依存度が相対的に低下した結果、第6次中期経営計画と比較して業績のボラティリティが21「PBR1倍割れ」の解消

生産性・効率性の向上、人的資本など

10倍以上
PBR1倍割れ問題の解消

ROE

比率のうち、特に需要の変動に起因して不安定になりがちな営業利

経営規律を発揮し、積極的な事業投資を促進する一方で、事業 ROIC の規律を通じて資本収益性を改善する。

中計および長期ビジョンの遂行を担う人的資本の採用と訓練を継続する。特にグローバル人材の充実に世界各地で取り組む。

資本効率性の向上

まさに「株価を意識する経営」であると解釈しており、いかに投資家

安定した成長市場（非 IT 機器）での業績拡大により利益率の安定化を図り、ボラティリティへの懸念を払拭するとともに、
PBR の 1 倍割れ問題を解消する。

以上により、業績向上の進捗を見極めつつ、株主還元に配
慮する。

PER

（収益性・効率性）

成長投資● 株主還元●●持続的な成長（成長性・安定性）

成長と事業 ROIC のバランス

PBR を決定づける第一の要素である株価収益率（PER）への重視は、「サステナビリティビジョン」と「マテリアリティ」は長期視点のコ

当社が現在運用中の「第8次中期経営計画（2024年〜2026年）」

市場の選択
最適な分散

ポートフォリオ経営を支える取り組み

中期経営計画

当社の中期経営計画は、例えば社内取締役および執行役員に3年| CEO メッセージ

持続的な成長、資本効率性の向上により企業価値を高める「マテリアリティ」は、当社の長期的なビジョンを実現していくため

単位で業績連動の株式報酬が設定されていることからわかるとおり、

Nissha Report 2024

う側面だけでなく、事業のボラティリティが低下するという側面において株主資本コストを引き下げる効果があると思考しています。
22

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

PBR（PER×ROE）現状分析
ROE（左軸）営業利益率（左軸）PBR（倍）

20.0%

10.0%

0.0%

17.6%
9.7%

4.9%

中計平均 ROE ▲ 2.3%

-9.3%
-10.0%-20.0%

0.75
0.73-20.6%
2019年

2018年

8.2%

0.85

0.81

2021年

第6次中期経営計画

2022年

2023年

( 出典 )2024年2月28日「第8次中期経営計画説明会」資料

水準が最適であると考えています。

（→ P.5 成長の軌跡）

近年、統合報告書の業界では、企業の事業モデルをインプットから

NISSHA のバリューチェーンは、創業事業である一般印刷に始まり、

アウトプットへの流れで図示する「価値創造プロセス」が定番のコン

現在の3つの主要事業にいたるまで全ての事業が共有する価値創造

テンツとなっています（別稿をご参照ください）。

プロセスです。常にお客さまのニーズを的確に把握し、お客さまのNISSHA は、2010年代から当社グループの事業モデルの基本思想

問題解決の最高のパートナーになることを実践してきました。

としてマーケティング志向を掲げ、社内の価値連鎖（バリューチェー

（→ P.15 Business Model）

ン）
を貫く概念としています。

第7次中期経営計画

自己資本比率については、効率性と安全性の観点から、現在の結果として、それが中長期的に事業資産を形成すると考えます。

-2.3%

0.69

2020年

対象市場によって満たすべき製品仕様、順守すべき法令規則、人々

バリューチェーン
-2.7%

0.91

にリスキリング研修などを提供することで能力の改質を加速します。

中計平均 ROE

9.2%

4.0%

3.9%

するスペックや方式に落とし込むことは決して簡単ではありません。
のマインドセットや取引慣行が異なります。実務上の訓練と、社員

9.0%
4.7%

| CEO メッセージ

マーケティングにおいて最重要の要素であNISSHA の代表的なバリューチェーン

る「インプット」は、技術開発・製品開発の原と関係しているかを念頭に置きながら、私の考え方と当社の取り点となる市場ニーズの情報です（ESG の業界組みの概要を説明します。

では、市場ニーズのことを社会課題とも言い

以下では、当社のマテリアリティへの注目がいかに事業の成長ます）。お客さまの調達戦略に見合うよう特− マテリアリティ「 事 業 機 会 の 創出」

ス」の設計を経て、具体的な経済価値として

徴ある加工技術の複合的運用という「プロセの製品・サービスを「アウトプット」として創出しています。
「プロセス」の前半にあたる設

事業ポートフォリオの組み換えにより、進化し成長してきた
NISSHA は90余年の歴史を通して、コア技術の深化と対象市場のグローバル市場へのエクスポージャーが高まると、成長機会だけ探索により進化し成長してきました。Change for Growth（変化によでなく景気変動、外国為替レートそして競争などの脅威が拡大します。

る成長）は、当社の事業機会の創出のメインストリームです。

グローバル企業として複数の事業を運用するにあたり、機会とリス

1929年の創業にあたり、当時は他に出来る者が少なかった写真

クの評価を精緻化する必要が生じました。
伝統的な製品ポートフォリオマネジメント（PPM）の概念枠組に準義したことは、今日の当社のグローバルニッチ戦略の源流です。こ拠し、対象市場の魅力度（成長率）と従来製品および新規製品の競争の印刷事業の拡大期においては、技術や生産プロセスの特性上、あ力（マーケットシェアおよび利益率）
を相対的に評価しながら、投入す

らゆる産業のお客さまと取引いただくことが可能でした。現代にいべき経営資源（リソース）の配分を最適化することで、事業のトランスたるまで、当社が特定の産業のサプライチェーンのみに属さず、保フォーメーション（形質変換）を促進しています。
一見は異なる性格の複数の対象市場に進出しているようであって次々と価値を提供していくという事業モデルを確立していることとも、実際はコア技術、人材能力、事業モデルなどの経営資源の共有

コンテクストが一致します。

および転用が可能です。しかし、コア技術を新たな対象市場が要求

年代にディバイス事業が派生して誕生した背景は、既存のという確信によるものでした。経営のグローバル化が進む
につれ、日本国内では発見できない事業機会に巡り合いました。2010年代に始まった蒸着紙や医療機器への企業買収による参入はその産物と言えます。

オープンイノベーション
他社との共同開発により解決

することが有効です。事業ならびに製品ポートフォリオ戦略を運用す
るに際し、その成長のステージにより、注目する指標は異なります。
例えば、Star（スター）は対象市場が成長途上にあり、それにキャッチアップするための設備投資と企業買収の機会は旺盛で、積極的な投資

高営業利益率など販売の規模と利益率の相関を測る指標が有効です。

●

業績拡大

資金と利益率の相関を評価することが適切です。
価指標を使い分け、それぞれに投入できる資金や人材などの資源配分を計画しています。

売上高 EBITDA 率／
売上高営業利益率

CAGR
ROIC

CAGR（売上高50億円以上でスターに移行）● 売上高の拡大・黒字化までの期間を設定●

Cash Cow

Dog（キャッシュを搾りとる）（成長サイクルの役割が終わる）

●

ROIC

●

売上高営業利益率● フリーキャッシュフロー●

生産性や運転資金の効率性を上げてキャッシュを搾り出すかに力点

以上のように、当社はポートフォリオ上の成長ステージに応じて評企業買収により市場と能力を獲得し解決●

既存の生産設備などの事業資産を使って、いかにオペレーションのが置かれます。したがって、投下資本利益率（ROIC）により投入した

Problem Child（次世代のスター候補）●

キャッシュフローを必要とします。いかに市場シェアを獲得しながら競争ポジションを維持するかに重点が置かれ、売上高 EBITDA 率、売上

Star
（成長株）

●
●

資本コスト割れ・営業赤字の
期間を設定

ROIC

売上高営業利益率

高

当社の技術がグローバル市場で競争優位的に採用される

成長市場を
特定、
ニーズを発見事業・製品ポートフォリオの KPI

低格的なグローバル化は、国内市場の成長鈍化への危機感と、業績のパフォーマンスを測定するには、目的に適した指標を選択の成長が緩やかになった局面にあり、大規模な投資を必要とせず、自社の既存能力
リスキリングにより解決

探索したことに他なりません。2000 年代以降の経営の本

事業・製品の評価指標は成長ステージにより異なる

一方、Cash Cow（キャッシュ・カウ、金のなる木）は、既に対象市場

事業機会の創出パターン

印刷事業のピークアウトを早期に予知し、次の成長の道を

産性を発揮するパートであることが特徴です。

成長率有する技術や能力の形態変換を遂げながら、その時代の成長産業にパート、後半は徹底的な品質主義に基づき生高

製版・印刷（当時の主たる対象市場は高級美術印刷）を事業領域と定1960 年代に印刷事業から産業資材事業、次いで 1980

23

計・開発、生産技術の確立は付加価値創出の相対的市場占有率／利益率

低※縦軸と横軸は1970年代にボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が開発した製品ポートフォリオのフレームワークに準拠（→ P.35 事業ポートフォリオ戦略）
24

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減Nissha Report 2024

重点市場の基本戦略と実践
現在の当社の事業・製品ポートフォリオ戦略は、2010年代にスター

気候変動への対応：代替エネルギーの導入が進捗
次のスターの座を狙うプロブレム・チャイルド（問題児）は、成長

なぜ「気候変動への対応」が企業価値の最大化に資することにその方策としては、当社の場合、CO2排出の大半は生産部門が使であった IT 機器（スマートフォンやタブレット製品）向けの電子部品へ率と競争環境などを見据えながら、製品群の売上高が 50 億円を超の業績の依存度を戦略的に引き下げながら、安定的に成長が見込ま

過し黒字化すればスターとしての扱いを受けるようになります。ス

誰もが地球の温暖化を阻止すべき課題であると認識しながらも、相対的な電力使用量を抑制する、いわゆる省エネルギーの努力をれる医療機器（低侵襲・単回使用の手術機器などの開発製造受託事

ターに昇格できる可能性がある事例としては、ディバイス事業のガ

短期的には解決できないうえに、それへの取り組みは投資やコス果たすほか、再生可能電力（代替エネルギー）の導入を促進します。

業）、モビリティ（内装・外装に関わる加飾・機能部品および資材）、サ

スセンサー製品群が挙げられます。ガスセンサーは気体の状態をトの増加に直結し、また大した投資収益率は期待できないと考え

現状では日本国内においてこのような代替エネルギーの導入は動ステナブル資材（脱プラスチックを主体とした環境対応のパッケージ

検知・測定する機能があり、伝統的には空気清浄機向けなどの用途ています。私たちのモチベーションは、「気候変動への対応」を重力費の上昇要因になりうるため（2024 年は 1.5 億円のコスト増加

資材および成形品）を拡大することを主眼としています。

がありましたが、近年は安全運転に役立つアルコールチェッカー向視するお客さまのサプライチェーンから外されないように、また選を試算）、10 年間のスコープでマイルストーンを設定するなどしてIT 機器向けは需要の変動が激しいという本質的な市場環境は変けの需要が堅調であるほか、今後は空調の冷媒センサーが成長株ばれるようになることで業績を維持・拡大し、超長期的に企業価値

コスト動向を観察しながら機動的に対応しています。

わらないものの、今後の大規模な設備投資は想定されないためキャッであり、さらには水素エンジン車・燃料電池車向けへの需要の拡大の向上に寄与するのではないかとの仮説によるものです。他には、

シュを搾りとる局面に入っています。例外的に2023年は、業界サプが期待されます。

これに真剣に取り組むことで、そのような姿勢を重視する優秀な人

出 量 は、当 初 計 画 の 2030 年 よりも大きく前 倒しで、2020 年 比材を獲得できるという側面があります。

30 ％削減を達成する可能性が高まってきました。正確な分析と集ライチェーンの在庫調整の長期化による需要の大幅な減少に襲われましたが、通常は総じて ROIC は良好です。

収益性が著しく低下しているか、あるいは製品ライフサイクルのなるのか？

ピークを越えたかなどの規律ある複数の判断基準により、事業や

気候変動リスクへの対応として、当社は 2030年の CO2 の総排出製品のダイベストメント（切り離し）の機会がないかも精査していま量を2020 年比で30 ％削減し、さらに 2050 年にはこれをゼロとす

部の品目はキャッシュ・カウの性格を持ちながらも大部分は設備投資す。最近の事例としては、アメリカが主力市場であるメディカルテク

る目標を掲げています（2021年8月公表）。

や企業買収が旺盛なスターの位置づけにあり、売上高の拡大ととも

ノロジー事業において、当社にとって役割を終えた製品ライン（商圏に利益率が向上するよう競争ポジションを確立する努力を続けていと生産設備）
を売却し、この空きスペースに他社から別の製品ラインます。サステナブル資材は、市場の拡大速度は急ピッチではなく、矢（キャッシュ・カウ）を譲受しました。これにより、事業の収益性が向継ぎ早の技術革新が起きる業界ではないため、比較的安定してキャッ上するほか、一層の自動化が促進することになり、厳しい人材不足

シュを稼げるセグメントとして位置づけています。

の状況において「正しい組み換え」が完了したと評価しています。

一方、既存製品と新規製品が共存する医療機器やモビリティは、一事業・製品ポートフォリオにおける主な顔ぶれと基本戦略
製品ラインアップの増強
売上高の拡大● 競争地位の確立● 生産能力の増強●

Star

Cash Cow

医療機器（低侵襲・単回使用の手術機器などの開発製造受託）● モビリティ（内装・外装用の加飾・機能製品および資材）●●●

タッチセンサー（タブレット製品向け）
サステナブル資材（脱プラスチックに貢献するパッケージ資材）

フィルム製剤などファルマ製品● 生体適合性医療資材● サステナブル資材（脱プラスチックに貢献する成形品）● ガスセンサー（気体の状態を検知・測定、アルコールチェッカー、
空調の冷媒センサー、水素自動車向け用途が拡大）● フィルム式の歪みセンサー（協働ロボットの関節部などに使用）●●●売上高の維持生産性の向上

品質体制の確立● サプライチェーンの確立● 企業・事業の買収●●

不採算製品の撤退●

Problem ChildDog●

現在は該当なし

製品開発、オープンイノベーション
販売経路の拡大● 企業・製品の買収●●●

リスクの低減〜マテリアリティの観点から再定義
当社は事業の成長を阻害するリスクの低減について、右記のよ
うに取り組んでいます。
リスクは、長期的なビジョンに鑑みて解決していくべき当社固有のリスク項目と、日常的かつ一般的なリスク項目に分類できます。
特に前者をもって、上述のマテリアリティ4 項目のひとつとして「リスクの低減」を位置づけています。
本稿では、「リスクの低減」のうち、2023 年において成果の進捗があった「気候変動への対応」について、アップデートします。

マテリアリティとしての「リスクの低減」項目

日常的・一般的な「リスクの低減」項目（抜粋）＊社長が委員長を務めるサステナビ
リティ委員会が所管する＊取締役専務執行役員が委員長を務めるリスク管理・コンプライアンス委員会が所管する（長期的に取り組むべき当社固有のリスク項目）

人権の尊重● 気候変動への対応● 責任ある製品・サービスの提供● 持続可能な調達● 生成 AI の普及に対応したデータ
セキュリティ
●コンプライアンス● 職場の安全衛生● 健康経営● 品質管理● 情報資産の保護● 事業継続計画●

これらの勇気ある取り組みの結果、当社の 2024 年の CO2 総排計を経て、2025 年初頭には正式な報告ができることを楽しみにしております。
（→ P.90 気候変動への対応）

後継者計画
将来を見据えた経営基盤の安定と強化の観点から、後継者計画の有無は異口同音に話題になるトピックです。
当社は、会社の成長ステージのターニングポイントでトップの交能力と文化的資質において新たなリーダーシップの体制が有効であると判断される場合にCEOが交代し、そのマネジメントチー
ムを改編する必要性。

代が起きることが健全であると考えます。後任者は前任者のクロー

前者の場合は、当社の定款および取締役会規程に基づき、株主総ンである必要はなく、次のステージに適した才能、能力、文化的背会および取締役会の招集者と議長の代行順位のあり方を定めてい景を兼ね備えた人物が登板すべきです。そして、ビジョナリー（つまます。毎年の株主総会直後の取締役会においてこれらの具体的な代り長期志向で成長ビジョンを語ることができる）であるとともに誠行者の順位を決定していることから、執行を担う CEO の緊急時の代実であることは絶対条件です。

行対応としても問題ないと考えます。さらに、緊急時の代行体制か向の特性と、年齢からみて身体的かつ精神的に健康であるという「リスクの低減」を定義（ 2024 年度）

用する電力に関係すると特定できるため、売上高の伸長に対して− マテリアリティ「経営基盤 の 強化」

私が当社の創業家出身の経営者で大株主でもあるという長期志現在は該当なし− マテリアリティ「リスクの 低 減」

25

| CEO メッセージ

ら次の平時体制に移行するための手続きを2024年の指名・報酬委
員会から議論を重ねていく予定です。

状況から、次の CEO は誰かという議論は時期尚早との雰囲気が社

後者については、当社が2013年より Nissha Academy という人材内では感じられます。しかし、私は当社が CEO に求める思考や行育成の体系が確立していることが世間でも広く知られています。日

動が長期志向であればあるほど、後継者の育成もまた長期的な仕常のジョブスキルの訓練と資格の取得を包含するコースと、次世代事であると自覚しています。

の執行役員・経営幹部を養成するコースがあります。経営幹部の養私は、当社の後継者計画は以下の 2 つの視点で必要性が検討さは、一般の経営管理大学院（MBA）のシラ
成コース（Business School）

れるべきと考えており、当社の指名・報酬委員会は同様の見解を有バスに準拠したプログラムを構築しており、私を含む経営陣が教えしています。

る一方、部分的に京都大学大学院などの教授陣を招聘します。近年● 緊急的な後継体制：病気、事故など不測の事態、またはコンプラは経営陣と教授陣が分担してサイエンスとしての経営理論や概念枠

イアンス・社会倫理に関する問題などが発生し、一時的または永組を教える一方、経営陣はアートとしての経営実践や現場力の講義

続的にCEO が職務を担うことができない場合に、臨時の代行者を担当しており、非常に興味深いシラバスが出来上がっています。

を指名する必要性。
● 世代交代 ： 当社の成長ステージが次の段階に移行するに際し、「半学半教（先輩が後輩に教えることで、ともNissha Academy は、に学ぶ）」の精神を実践しています※。私が担当する講義はプログラ

26

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

ムの最終回に設定され、経営者のガバナンス上の責任や資質につい※ 教える者と学ぶ者との師弟の分を定めず、先に学んだ者が後で学ぼうとする者をグローバル視点で述べるとすれば、社員の活躍を期待する事柄にば生産部門と非生産部門の区分や、国・地域の区分などにより、戦て講義するほか、Q&A 方式によりサイエンスとアートのいずれの角度

教えること（「福沢諭吉と慶應義塾の精神」からインスピレーション）

おいて、性別だけでなく、国籍・人種、専門性・スキルなどのミック

略の実行と評価を確立しています。現在の状況については、別項

スが経営目標に見合うよう設計されているかが重要です。当社はをご参照ください。

からの質問にも答えることにより教えています。質問とその背景にあ（→ P.43 人事戦略、P.69 コーポレートガバナンス）

る考えを聴くことで、私自身が気づき学ぶことは非常に多いです。

グローバル製造業という特性に鑑み、ダイバーシティの状況を例え

取締役の選任デジタルトランスフォーメーションの実践

2024年は、社外取締役の選任と退任のプロセスについて、指名・いう実践を繰り返しています。一方、退任に際しては、主として就任

経営基盤の強化のために急速に実効性が問われている分野は、

報酬委員会での協議を経て明文化することを目標にしています。現期間（5年〜10年を目途）と経営目標との整合性の観点から同委員会

デジタルトランスフォーメーションです。仕事の効率性だけではな

在のコーポレートガバナンスコードの潮流下において2007 年に初での審議を経て取締役会に答申しています。いずれの場合も、これ

く、付加価値の積み上げの面でも必要な能力と言えます。

めて社外取締役を設置して以来、その候補者の選定に際しては独立までの方法を踏襲することを基本に、プロセスの有効性を点検し、明性と当社の経営目標に合致したスキルマトリックスを基軸としながら、文化していく考えです。

社長の原案に基づき同委員会の審議を経て取締役会に答申するとダイバーシティの実践とは
日本ではダイバーシティと言えば、主として女性活躍への期待が当社は、社会の要請に応えるべく引き続き「女性管理職比率」を追高まっています。しかし、これは役員・管理職に就任しているかをもっ求していく一方、当社独自の「次世代女性管理職比率（まだ管理職でて「活躍」の基準としているように感じます。

はないが活躍している女性の比率）」を表す指標を開発しました。

実際には、多くの女性社員が役員・管理職に就かなくとも活躍して

当社グループでは、日本では近年は女性活躍の傾向が顕著である

いることは明白であり、ご本人たちも就任の有無にかかわらず働き

ものの、他の国・地域と比較して突出して女性管理職比率が低いのがいを感じているのではないでしょうか。したがって、この「女性管が実態です。2023年12月末現在、グローバル連結は22.7% に対し、理職比率」の一律的な目標数値化に違和感を覚える人は多いと感じ

日本国内 NISSHA 単体は7.1％です（詳細な統計は別項をご参照）。

ます。比率を改善するためだけの目的で女性の役員・管理職を外部

当社は、日本国内 NISSHA 単体の女性管理職比率が全社員の女性（→ P.43 人事戦略）が実現するようになりました。
当社が 2023 年 5月より国立大学法人滋賀大学とデータサイエン
ス分野での産学連携およびデジタルトランスフォーメーション人材

当社の事業が B to B であり、とりわけ中間部品・資材を扱う特性の育成に関する包括連携協定を締結したことは、既報のとおりです

から、デジタルトランスフォーメーションは内部効率の改善が主眼（当社のニュースリリースをご参照）。滋賀大学は日本初のデータとなります。生産、品質、設計、営業などの部門には過去からビッグサイエンス学部を設置するなど、同分野のリード校です。デジタル

データの蓄積があるため、例えば、限界利益の主役である変動費率、

トランスフォーメーション人材の獲得競争が激化し、またサラリー

特に生産歩留まり率に影響を与える因子を抽出し、影響度の大きいが高額化していることから、この度の包括連携協定により、当社はものから改善に向けた取り組みを加速しています。

既存の実践を一層強化するとともに人材育成の内製化を加速する

また、近年は WEB マーケティングを通じて集まる潜在顧客から狙いがあります。2024 年 4 月から大学院データサイエンス研究科の問い合わせ情報を分析し、確度の高い営業戦略が可能となったにデータサイエンスと技術開発を担当する2名を派遣しています。

ことにより、従来はリーチできなかった産業や企業から新たな受注（→ P.53 品質・生産・DX 戦略）− マテリアリティ「ガバ ナンス の 推進」
コーポレートガバナンスの高度な実践から採用して実績だとカウントするような風潮が見られますが、人事比率と同水準になることをビジョンとしています。このため、将来はの公正さを損なう危険性があることに配慮すべきです。

管理職になるべく既に活躍している次世代の女性社員のグループを

当社のガバナンス体制は、取締役会を中心に監査役会、指名・報CGC は、会社が内的な問題意識と実行のチェックリストとして使企業としては、女性が増えることにより多様な視点や論理が組織把握し動機づけることが重要と考えています。2023年12月末現在、

酬委員会、そして社長を筆頭に業務執行を担う執行役員にいたる用するのに有効です。CGC が要求しているから反応的にガバナンに持ち込まれるという利点を考慮しつつ、一方では性別を問わず、そ次世代管理職の女性比率は24.5％となっており、全社の女性比率にまで、意思決定と実行および監督と報告の体系が最適に設計されスを推進するのではなく、自らの問題意識にしたがって経営を進化の個人が発揮する能力に基づいて採用・任命するよう人事制度を運近い割合で女性活躍が進みつつあることが確認できます。

ています。さらに長期ビジョンに関連するマテリアリティを集中的させる結果、ちょうど上手い具合に CGC の要求事項にも合致するに所管する「サステナビリティ委員会」、日常的・一般的なリスク項ということであるべきです。

用すべきと考えます。

目を所管する「リスク管理・コンプライアンス委員会」がこの体系拡大する女性の活躍（管理職および次世代管理職の女性比率）
人事階層

2021年 12月末実績 2022年 12月末実績 2023年 12月末実績 2024年 12月末予測

管理職

5.4%

5.9%

7.1%

8.5-9.5%

次世代管理職

22.3%

23.9%

24.5%

26.5-27.5%

全社 女性比率28.6％（2023/12）

また、昇格の要件のひとつとなりうる Nissha Academy の Business

数を増やし母数の拡大を図ることが必要と考えています。2014年

School（NABS）への女性社員の受講比率は、上級編（18.1％）、中級編

ごろから新卒採用（非生産人員）に占める女性比率は増加しており、（21.7％）、初級編（23.7％）と、世代が若くなるほど活躍の結果として

現在は50％で推移しています。

の昇格への意欲が高いことが実証されています（役員推薦と立候補にさらに、当社は必ずしも管理職であるなしに関係なく、高度な技より受講者を決定）。これらの訓練を経て、今後は執行役員、取締役の術者、弁護士・公認会計士、博士号など専門性を有する社員を「スレベルまで女性のキャリアパスが延伸していくことを望んでいます。こペシャリスト」として任命し、処遇を与えています。2024 年におけの数値が政府の要求する比率を占めるようになるには、時間を要します。

るスペシャリストの女性比率は 13.3 ％であり、大半は特に「管理職女性活躍が進んだ結果として人員構成（いわゆる人口ピラミッド）が変化していくためには、そもそも新卒など採用の段階でその27| CEO メッセージ

ではないが活躍している人々」と言えます。
ダイバーシティの あり方を「日本 固 有 の 女 性 比 率」ではなく、に組み込まれています。
また、投資実行時の規律と事後のモニタリングを担う「投資委員

当社は、このように当社自身の視座において取締役会が有効に機能しているかを検証するために、毎年の年末に取締役会実効性評価を行っています。

会」、管理部門の機能についてグループ会社を横断して実践事例を

2023 年の実効性評価は、まず2022 年の評価で課題であると認共有する「Regional Collaboration Committee（米州・欧州・中国）」

識された事柄に対して、いかに解決できたかを設問しました。そのが上記の機関と連携し、ガバナンスと内部統制を維持する構造と主眼は、2022 年に社内取締役と社外取締役が、取締役会を一層パなっています。

ワフルな機関とするために、両者の「対話」と「協働」の深化、すな

当社の体制は、コーポレートガバナンスコード（CGC）の要求事項

わち望ましい関係への発展について明文化した「社内取締役と社を高度にクリアしています。一般に CGC の大きな特徴は「遵守か外取締役会の望ましい関係のあり方」についての実効性を評価す説明か」のソフトローと言われますが、実際は一義的・外見的な「遵ることでした。

守」の度合いに投資家の関心と評価が集中しているように見受け（→ P.69 コーポレートガバナンス、P.83 社外取締役メッセージ）

られます。また最近では、「形式的な遵守」は大半の企業で整備されてきたとして、次は実質的なガバナンス、特に取締役会の質の向上に取り組むべきであるとの考え方が膨らんでいるように感じます。

28

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料| CEO メッセージ

社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方についてが務めるべきか、筆頭社外取締役が担うべきかという異なった意見

全ての取締役に発言するよう促すほか、社外取締役が質問を発するがしばしば話題になります。社外取締役が議長となるべき理由とし糸口を提供するために、あえて私が質問や意見を投げかけて説明者

当社の取締役会において、社外取締役は当社の経営について極めて協力的でて挙げられるのは「社内の利害関係にとらわれず任務にあたることの発言に厚みを持たせるよう工夫します（特に説明者が英語で話すができるため」ということのようですが、そもそも社内の利害関係場合）。十分な議論が交わされ、最後の一押しが必要と判断すると、が取締役会に持ち込まれ、冷静な意思決定に影響を与えているよう

時には私は社長の立場で案件の意義を総括的に指摘し、意思決定をな構図があるとすれば、その会社の規律は破綻していると言えます。

促すこともあります。言うまでもなく、全ての議題が順当に可決されまた、執行の詳細に精通していない社外取締役が議長として議事をるとは限らず、否決または差し戻しへと流れを導くこともあります。

采配することには、かなりの非効率と無理が生じると考えられます。

取締役会実効性評価では、「社長と議長の立場を明快に使い分け

当社は、社長である私は議長として議題の本質（機会とリスクのバている」との評価が定着しており、さらに「使い分けを意識するがあランス）を明確に理解したうえで、取締役会の議事進行に集中します。

まり、やや慎重すぎる運び方」との意見が書かれるほど、私は透明性

議題の説明に対し、上述の「望ましい関係のあり方」を強く意識して、があり公正な議事進行を心がけていることを、ここでお伝えします。

あることは過去の統合報告書で述べているとおりです。

2022年の明文化は、当時、社内取締役が社外取締役に対して感じていた心理的な距離感に端を発します。例えば社外取締役が CGC において「助言者・監督者」と位置づけられていることから上下関係を意識してしまい、一方で執行すなわち経営の実践と事業の本質や現場に関する経験や情報量は社内取締役が有してい当社における「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」（2022年11月制定）●

るという、ジレンマのような気持ちです。
社外取締役からは、上下関係に感じているとは意外であり、対等だと思っているとの反応がありました。また CGC で社外取締役が発揮すべきとされている「専門的●な知見」は、当社についての専門性はやはり社内取締役が圧倒的に有しているとの見方を持っており、日頃から取り上げる案件の性格に応じて社内外の両者がそれぞれの立場から専門性をバランスよく発揮しているとの言及がありました。対等という概念については、すなわち取締役会とは「業務執行を直接的に担当する取締役と、担当しない取締役の職責の分担である」という理解のベースが整いました。

●

社内取締役と社外取締役は、対等な関係に基づき対話と協働を積み重ねることによって、当社の企業価値の向上に貢献する。
社外取締役は、社内取締役との多面的かつ高い視座からの対話を通じて、当社の経営・事業の本質と実践について深く理解し、迅速かつ積極果敢な経営判断を支援する。
社内取締役と社外取締役は、両者が有する専門性や経験に基づく発言・指摘を通じて、多角的かつ十分な検討を行い、取締役会における議論の発展と深化に向けて協働する。

（→ P.78 さらなるガバナンス高度化に向けた取り組み）「望ましい関係のあり方」の実効性評価
2023年の取締役会の実効性評価は、定型的な評価項目について時に社外取締役が事業の本質を理解しない、あるいは的が外れた質は前年までと同様に、極めて高い水準で達成できており、異常値は問・意見を述べた際に、遠慮せずこれを問いただす場面が増えたこと見られないという結果となりました。

も評価に値するとの意見がありました。

「望ましい関係のあり方」については、まずこれを明文化したこと

社内取締役から見て、社外取締役が従来よりも会社・事業の本質をは非常に有意義であったとの評価であり、社内取締役と社外取締役

深く理解しようとする熱心な姿勢が感じられたとの回答がありました。

が対等な関係を構築・維持し、さらに社外取締役が当社の経営と事社外取締役が感じる今後の課題としては、社内取締役が自ら問題

業の本質・実践について理解を深めるべきとの共通認識が生まれた

提起を発するなど、さらに積極的に議論に参加してほしいという点との指摘がありました。

と、社外取締役自身は当社の事業の本質を一層理解するための基礎

社外取締役から見て、社内取締役は対等な関係を意識した発言が増加したとの回答がありました。議長の議事運営にも変化があり、として、取締役会の場外も含めて会社・事業組織の風土・文化に接する場面に参画したいとの希望が提示されました。

社長から社外取締役に期待したいことを個別に伝える
2023年に続き、2024年の株主総会終了後の新体制発足に際し、また、社外取締役の間での意見の集約と、社長への伝達のあり

私と社外取締役が個別に面談し、私（つまり会社）からの期待を伝方についてお願いしたほか、取締役会の議論の規律と効率性のたえる機会を設定しました。個別にどのようなことを伝えたかは、こめに、取締役会でしっかり議論すべき事柄と、する必要がない事柄

こでは記載しませんが、「望ましい関係のあり方」に立脚し、社外取についての指摘や、議論がマンネリ化・硬直化した時に意識的に一締役の専門性・スキルや経験を当社の経営にいかにベストフィット

石を投じるようなご発言を期待するとお伝えしました。

させていただきたいかを具体的にお伝えしました。

取締役会の議長
企業によって事業ドメインや組織文化が異なって当然であるように、取締役会の運営の仕方にはその会社に最適な形があることを認めています。上述のとおり、当社は CGC の要求事項を高度にクリア
29

Nissha Report 2024

しており、取締役会の独立性や監督機能について、取締役全員が納得しています。
世間では、取締役会の議長を代表取締役（会長、社長、または CEO）

取締役ブートキャンプ
2020 年より、取締役会という制度的な会議を離れて、社内外の取締役が合宿形式で集合するプログラムを運用しています。必ずしも結論を導くことを求めず、むしろ様々なトピックスについて「Think

業界構造に関するレクチャーがあり、通常の取締役会では踏み込まない知識の共有がありました。

4人の社外取締役からは、それぞれの専門分野に関連した話題や、

Outside The Box（既成概念から脱出する）」的な議論を通じて、知的お気に入りの文献を引用したプレゼンテーションがあり、それらのトな好奇心を刺激しながら訓練することを主眼としています。

ピックスについて議論を重ねました。

4回目となった2023年は、最高技術責任者（CTO）が登場し、当社

私たちは、このような非日常的な議論を通じてお互いの思考や感の技術戦略について概念枠組と実践事例について解説しました。特

性を知るようになるほか、One Team として仕事することへの実感をに当社が保有するコア技術の複合的運用および製品プラットフォー

高めています。

ム化の考え方について紹介したことは、取締役会にとっては非日常（→ P.75 社外取締役・社外監査役を支える活動・施策）

的なインプットとなりました。さらに事業部門から個別製品の技術やハイブリッド型 ＝ 対話と協働 ＝ 望ましい関係のあり方
以上のとおり、当社の取締役会における高度なガバナンスの実

当社は明らかにそのいずれにも偏らず、中間的な「ハイブリッド型」

践は、取締役会が一体となって当社の経営課題に対して本質的かであることが特徴です。したがって、当社の取締役会は、いわゆる

つ実務的に取り組む姿勢を代表しています。これは、仮に取締役委員会等設置会社を選ばず、逆に言えば監査役設置会社の実効性

会の設計がマネジメント型とモニタリング型に類型されるとすれば、を体現していると言えます。

最後に第 7 次中期経営計画の最終年である2023 年は、サプライチェー

越えて取り組んでいる事業ポートフォリオの組み換えの成果をさら

ン全域における在庫調整が長期化し、当社の製品・サービスに対すに前進するものです。特に事業戦略の成果に伴って、株式市場やる需要が大きく減少しました。悪夢は COVID-19 の感染拡大ではESG 業界の人々から信頼と期待を勝ち取り、PBR１倍割れという容なく、その後に、このような形で現れました。私たちにとって予知認しがたい問題を解消する必要があります。

しがたい出来事により、企業を取り巻く環境が一変したことの一例

毎年、私が相当なエネルギーと時間を費やして執筆している統です。今後とも、国際政治の動静、インフレーション、外国為替の合報告書の「CEO メッセージ」は、肉声が刺激的に伝わってくると変動など、企業にとっては必ずしもコントロールできない事象が繰の高いご評価を頂戴しており、私は勇気づけられています。一層り返し起きる可能性に備えなければなりません。

の質的充実を図りたい気持ちに満ちています。

2024 年から運用を開始した第 8 次中期経営計画は、需要の段階的な回復を確かめながら、当社がこれまで複数の中期経営計画を

株主・投資家のみなさまには、今後とも、どうぞよろしくお願いいたします。
30

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024|

サステナビリティとマテリアリティ

サステ ナビリティとマテリアリティ
基本的な考え方推進体制

当社グループでは、サステナビリティを「企業と社会の持続的な成長・発展を両立する取り組み」と捉えています。この考えのもと、
社会課題を事業機会と捉え、当社の強みを活かして、その解決につ

当社は、サステナビリティビジョンの実現に関する重要項目であ社会のNISSHA の
成長・発展

成長・発展

るマテリアリティへの取り組みを推進する体制として「サステナビリ

取締役会の審議および決議を経て特定されたマテリアリティを管理

ティ委員会」を設置しています。

しており、委員会傘下のそれぞれの組織が設定した KPI・アクション

ながる製品・サービスを提供しつづけるとともに、事業活動を支え

サステナビリティ委員会は、代表取締役社長を委員長、取締役専る経営基盤の強化や企業の持続性を阻害するリスクの低減、それ務執行役員（ESG 推進担当）
を副委員長とし、「事業機会の創出」「リ

らを適切に進めるためのガバナンスの推進に努めています。こう

スクの低減」「経営基盤の強化」「ガバナンスの推進」の観点から、マ事業機会の創出した活動によって Mission に掲げる経済・社会価値を創出し、人々の豊かな生活を実現します。
ビジョンを掲げています。メディカル、モビリティ、サステナブル資

サステナビリティ委員会は、それらの進捗を四半期ごとに確認し、活動状況を年1回取締役会に報告しています。

取締役会
報告

経営基盤の強化材の重点市場で社会課題の解決に資する製品・サービスを提供し、アイテムを承認しています。

テリアリティを推進する事業組織、主管部門や部門横断組織であるリスクの低減当社グループは、2030 年のあるべき姿としてサステナビリティ

ESG タスクフォースで構成されています。サステナビリティ委員会は、

監督
マテリアリティを決定

サステナビリティ委員会

社会的価値を創出するとともに、2050 年のカーボンニュートラル

ガバナンスの推進に向けて、2030年に CO2総排出量の30％削減（2020年比）を実現

委員長（代表取締役社長）することを目指しています。

副委員長（取締役専務執行役員 ESG 推進担当）
事務局（ESG 推進部）

また、サステナビリティビジョンの実現のために特に重要性の高い項目をマテリアリティとして特定しています。2030 年のあるべ

事業機会の創出（事業組織）き姿を起点にバックキャストして具体的な戦略項目、KPI を設定し、取り組んでいます。

バナンスの推進」の視点で、「社会・ステークホルダーにとっての重要度」と「NISSHA にとっての重要度（サステナビリティビジョン
との関連性）」の 2 軸を用いて分析し優先順位付けを行っています。

人的資本の充実
人権の尊重

高

それらを、
「事業機会の創出」「リスクの低減」「経営基盤の強化」「ガ

社会・ステークホルダーにとっての重要度︵ＥＳＧ視点での関心度︶

ループのサステナビリティビジョンの実現に関連する課題を抽出し、マテリアリティ

ついて、ESG タスクフォースを設置しています。
「人権の尊重」「気候変動への対
2024 年度は「人的資本の充実」

に関する活動を報告し、必要なアクションについて議論しています。

低を加速させる役割を担っています。

STEP3

STEP4

ESG タスクフォースの主な取り組み【人的資本の充実】●

31（社外取締役を除く）に対して、設定した KPI やアクションアイテム

NISSHA にとっての重要度（サステナビリティビジョンとの関連性）

関連する課題の抽出

優先順位付け

妥当性の検証マテリアリティの特定とKPI・アクションアイテムの策定

SDGs や GRI スタンダード、RBA などを参考に、NISSHA グループのサス

ス テップ 1 で 抽 出し た 社 会 課 題・

事業組織、サステナビリティ委員会

ステップ 1 〜 3 を踏まえ、取締役会

経営課題について、お客さま、株主・に関与する部門および ESG タスク

での審議および決議を経てマテリ

テナビリティビジョンの実現に関係

投資家などステークホルダーとのフォースなどへのヒアリングを実施

アリティを 特 定。事 業 組 織、部 門する社会課題・経営課題を抽出

対話を通じて得た知見を取り入れ、し、優先順位の妥当性を検証

および ESG タスクフォースは 戦 略「社 会・ステークホルダーにとって

項目および KPI・アクションアイテムの重要度（SDGs や外部評価などをに 落とし込 み、そ れらをサ ステ ナ考慮）」と「NISSHA にとっての重要

ビリティ委員会が承認度」の 2軸で分析し優先順位付け

ESG タスクフォースは、半期に1回、代表取締役社長を含む取締役

応」のテーマについて設置しており、当社におけるそれぞれの活動
高役会での審議および決議を経てマテリアリティを特定しています。

STEP2

気候変動への対応

ESGタスクフォース
当社は、ESG の観点から特に重要と考えられるマテリアリティにその結果の妥当性をサステナビリティ委員会で議論・検証し、取締STEP1

ガバナンスの推進（主管部門）ESG タスクフォース

マテリアリティの特定・見直しプロセス
当社グループは、さまざまなサステナビリティ課題から、当社グ経営基盤の強化（主管部門）

リスクの低減（主管部門）●

国内外のエリア別の女性管理職比率の向上に向けて管理職の計画的な育成・登用に着手
企業内大学Nissha Academyの欧米での独自プログラムの導入やNissha
Medical Technologiesへの展開を実施し、社員の学習と成長の機会を拡充【人権の尊重】人権デュー・ディリジェンス
・2023年度に実施した実地監査（9社）の監査後の改善指導と効果を確認
・2024年度に調査を実施するサプライヤーをルール※に基づき選定し、
調査を実施

●

【気候変動への対応】●

CO 2排出量削減：国内外グループ会社の省エネ・再エネ施策を検討・実施

スコープ3に対する取り組み：
・カテゴリー1の調査を実施するサプライヤーをルール※に基づき選定
・カテゴリー1 および 4 に関する削減策を検討・実施●※購買額上位80%に入るサプライヤー※労働・人権リスクの高い地域（ILO（国際労働機関）の定める危険地域：中南米、東南アジア、中華もしくは代替がないサプライヤー
圏）の1次サプライヤーのうち、購買額上位80%に入る、

32イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024|

サステナビリティとマテリアリティ

NISSHA グループのマテリアリティ
マテリアリティの検証

当社グループでは、サステナビリティを「企業と社会の持続的なステナビリティビジョンにおける「事業活動を通じた社会課題の解成長・発展を両立する取り組み」と捉えています。この考えのもと、決」や「経済価値の創出」に直結する「事業機会の創出」を重視し当社グループでは、年に 1 回、「社会・ステークホルダーにとって2030年のあるべき姿としてサステナビリティビジョンを掲げており、ています。また、それを支える「経営基盤の強化」や企業の持続性の重要度」と「NISSHA にとっての重要度」の 2 軸を用いてマテリア

近年のサイバー攻撃の脅威・対策への侵害の増加や、第 8 次中期経

サステナビリティビジョンの実現のために特に重要性の高い項目をを阻害する「リスクの低減」、それらを適切に進めるための「ガバナリティの検証を実施し、取締役会で承認を得ています。

営計画での生成 AI の本格活用の開始などを受けて、新たに当社グ

マテリアリティとして特定しています。マテリアリティの中でも、サンスの推進」の視点でマテリアリティを捉えています。

マテリアリティ

サステナビリティビジョンとの関連性

・低侵襲、急性期医療分野を中心とした医療への貢献・メディカル市場での売上高：1,500億円

医療課題の解決（医療機器）
事
業
機
会
の
創
出

リ
ス
ク
の
低
減

移動・物流の安全性・快適性、環境負荷の低減に貢献（モビリティ）

2030年のあるべき姿

・モビリティセグメントの売上高※2

258 億円（社内計画比：95.5% ）P.55

・サステナブル資材市場向け事業の拡大

・サステナブル資材セグメントの売上高※3

286 億円（社内計画比：77.8% ）P.59

・人権デュー・ディリジェンスの実施

・労働・人権リスクの高い地域における1次サプライ
・労働・人権リスクの高い地域 ※ 4 における ヤーの児童労働・強制労働の発生件数0件
1 次サプライヤーの児童労働・強制労働の ・年次の定例調査を完了、一部サプライヤーには発生件数0件
実地監査を実施
・サプライヤーの CSR 調査フローの改定

P.89

・CO2排出量削減率▲18.7％（2020年比）
・国内の主要な生産拠点を100 ％再エネ電力に切り替え・スコープ3を把握

P.90

・重大品質事故0件の継続・事業戦略に則った品質マネジメントシステムの維持・拡大・設計段階での品質作りこみによる品質保証レ ・重大品質事故件数0件
ベルの向上
・品質マインドの醸成と向上

・重大品質事故件数0件
・必要な認証維持、新規の認証取得
・DR（デザインレビュー）の 実施・参加や、内部監査・審査の機会を使った設計業務の確認
・教育カリキュラムに沿った教育の実施（50講義、延べ約1,500人受講）、車載向け基礎教育の実施

P.93

・安定調達の仕組みの構築と運用の実現

・サプライヤー：適正なサプライヤーネットワークと健全な関係の構築・調達品：環境に配慮した調達品の適正価格 ・（調達プロセス）グローバルソーシングの ・（リスク対 応）対 策 が 必 要 な 主 要 部 材 約 1,500
実施によるコストリダクション
品目に対して、複数社購買・複数工場生産など
による安定確保、品質の保全（調達品）
グリーン調達への切り替えのリスク低減策を実施
・・リスク：調達リスクの低減とリスク対応力の強化
・調達プロセス：適正な調達プロセスの構築と維持
・バイヤー：バイヤーの専門性の向上と維持

P.94

・脅威に対するセキュリティシステムの整備・訓練の実施・教育システムのグローバル展開
・生成 AI に関するガバナンスの整備・教育の実施

・フィッシングメール訓練・教育に関するシス
テムの全社への展開100％

P.95

・女性活躍の推進

・女性管理職比率（グローバル連結）23% ※5 ・女性管理職比率（グローバル連結）22.7%（NISSHA 単体）12% ※5（NISSHA 単体）7.1%

・経営・戦略人材研修の充実とローテーション

・選抜型研修におけるリーダー候補者の選抜率（NISSHA 単体）45% ※5

気候変動への対応

・サステナビリティビジョン（CO2総排出量の削減）の・CO2総排出量30％削減（2020年比）の達成
実現

・メディカル、モビリティ、環境に関わるグローバルな社会課題の解決につながる製品・サービスを提供するうえでリスクの低減が必須

ガ
バ
ナ
ン
ス
の
推
進

人的資本の充実・セキュリティシステムの継続的な強化・生成 AI の普及に対応したリスク低減と、当社グルー・社員リテラシーの高水準での維持
プでの積極的な活用の実現
・生成 AI の積極的な活用による生産性の向上

取締役会の実効性の向上

グローバルガバナンスの高度化

・CO2排出量の削減

・CO2排出量削減率▲12％（2020年比）

ー・お客さまへの価値提案を向上させるため

P.43
・経営・戦略人材の育成

効率性・生産性の向上

参照
ページ

・モビリティ市場向け事業の拡大

・ダイバーシティの実現

経
営
基
盤
の
強
化

関連する SDGｓ

P.64

・グローバルなサプライチェーン管理においてリスク
・労働・人権リスクの低減の低減が必須生成 AI の普及に対応したデータセキュリティ

実績と主な取り組み（2023年度）
265 億円（社内計画比：102.5% ）人権の尊重

持続可能な調達KPI・アクションアイテム（2024年度）
・メディカルテクノロジー事業の売上高※1

・サーキュラーエコノミーの推進
・海洋プラスチック汚染の解決
・資源利用効率の向上への貢献
・生物多様性の保全への配慮
・サステナブル資材市場での売上高：450億円

責任ある製品・サービスの提供

戦略項目（マテリアリティを達成するためのシナリオ）

ループのマテリアリティとして追加。

・医療機器・ヘルスケア市場向け事業の拡大

・安全性・快適性、環境負荷の低減に貢献する
モビリティ製品の提供
・「事業活動を通じた社会課題の解決」と「経済価値 ・モビリティ市場での売上高：700億円の創出」の両立

サーキュラーエコノミーの推進（サステナブル資材）

2024年は、右記のマテリアリティを追加しました。

生成AI の普及に対応したデータセキュリティ

・「経済価値の創出」（ROE15％、営業利益率12％）の ・価値創造プロセスのデジタル化の拡大による効率実現
性・生産性の向上

・経営層による迅速かつ果断な意思決定や、海外グ・コーポレートガバナンス、グローバルガバナンス
ループ会社におけるガバナンスの高度化・強化をに関わる仕組みの高度化実現するため・データに基づく意思決定の仕組みの拡大・自動化・効率化ツールによる生産性向上
・生成 AI による非定型業務の労働時間の削減

・取締役会の実効性評価を受けた
アクションの実行・選抜型研修におけるリーダー候補者の選抜率（NISSHA 単体）41.5%

・自動化・効率化ツールの海外グループ会社 ・間接業務におけるプロセスのデジタル化
への展開
・AI･DX 教育・IT リテラシー向上

P.53

・自動化・効率化ツールによる労働時間削減 ・自 動 化・効 率 化 ツ ール に よる 労 働 時 間 の 削 減
22,533時間 / 年
3,000時間 / 年（2023年比）

・アクションの決定と実行

・「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」の実践
・取締役会の付議基準を再確認、報告事項の運用を見直し

ー

P.69

・グローバル協働体制、グローバルリスク管理 ・欧州、米州、中国、それぞれの地域におけ・内部統制チェックリストの運用体制の高度化るリスク管理コーディネーター※6の設置※1. 医療機器のみ（Nissha Medical Technologies のビジネスメディアを除く） ※2. 産業資材事業、ディバイス事業の合計 ※3. 蒸着紙、Pulp-Injection（パルプインジェクション）含む※4. ILO（国際労働機関）の定める危険地域：中南米、東南アジア、中華圏 ※5. 2026年度目標※6. 本社リスク管理・コンプライアンス委員会の出先の機能として、海外グループ会社のリスク管理を支援・ファシリテートし、モニタリングを行う

33

34

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

事 業 ポートフォリオ戦 略

第7次中期経営計画の総括- 第8次中期経営計画

第7次中期経営計画（2021〜2023）は、「サステナビリティビジョ

取締役
専務執行役員
最高戦略責任者（CSO）
事業開発室長経営企画担当ESG 推進担当

渡邉 亘の需要の減退にあおられて、企業価値が大きく変動する状況にはまだ行動を規定する中計として運用を開始しました。重点分野である非課題が残り、PBR の水準はそれを反映したものだと認識しています。

IT 機器3市場における成長基盤を確立し、M&A を通じて入手した市PBR は ROE と PER に分解できますが、当社の企業価値への感応度

場の特性やニーズを十分に把握したうえで当社が保有する6つの「コを鑑みて、PER の向上に対する取り組みへの注力が必要だと分析しま

ア技術」を製品に組み入れていくことで、製品やサービスの付加価した。すなわち、利益額を複数年で安定的に成長させ、それを成長市

値を最大化することがその狙いでした。

場に再投資して複利効果を生み出せるか、という期待に応えるべく、

第7次中計の3年間で、ボラティリティの高い IT 機器の売上高は22%先に述べたような安定的に利益を創出することが出来る構造へのシに減少、一方非 IT 機器の割合は78% に増えました。売上高の構造が大フトに取り組んだのです。一方で、一株当たりの利益を希薄化する形

きく組み換わったことは一定の成果と言えるでしょう。このように、業での利益の向上は望むところではありませんし、資本の効率性につ績をけん引する主役が非 IT 機器3市場に交代した一方で、その利益率いても格段の配慮が必要です。大規模な設備投資が必要な IT 機器のにおいてはまだ IT 機器のボラティリティを吸収するにはいたっておらず、割合を低減させる戦略は、こうした意図とも整合しているものです。

戦略的な選択と分散により、需要ボラティリティの低減は進展

非 IT 機器重点 3 市場の利益率改善が課題■ IT 機器

当社は、2021 年 2 月に2030 年までの長期経営ビジョン「サステ機器（メディカル・モビリティ・サステナブル資材）は 2010 年代後半

ナビリティビジョン2030」を公表しました。2020 年に売上高におに M&A や自社開発を通じて「選択と分散」の戦略行動を取ったこける割合が 11% だったメディカル市場関連の製品を50% に高めとが奏功し、成長基盤を確立しました。今後、2030 年までの成長

る一方、45% の IT 機器への依存を8% まで引き下げる大胆な青写の柱となることを期待しています。

真を描いています。世界中で起きている破壊的な市場・競争環境

当社が重点市場と定める非 IT 機器の 3 市場（メディカル・モビリを捉えて、当社が未来に向けて受け身でなくプロアクティブに事業

ティ・サステナブル資材）の特性や市場機会はそれぞれ異なりますの組み換えに取り組む姿勢を表します。

が、いずれもグローバルでの成長率が高い市場です。また当社の当社には創業以来、主となる事業が変化することで進化してきた事業モデル（製品ブランドオーナーのお客さまと協働してデザイン・

トランスフォーメーションの歴史があります。2010 年代から当社

製品仕様を作りこみ、非汎用性の製品・加工技術を提供する）を活の業績をけん引したディバイス事業（スマートフォンやタブレット）は、かし、付加価値を向上させることが可能です。当社が保有するコア

IT 機器のコモディティ化の波を受け、製品ライフサイクルの成熟期

技術をグローバルニッチな分野で活かすことで、特定の市場でドミにあたります。また、IT 機器は需要のボラティリティが高く、安定的ナントな存在になることを企図しています。

売上高（億円）■ メディカル■ モビリティ■ サステナブル資材

急激な需要変動、技術トレンドの変化● 製品・サービスの低価格化●●

IT 機器への偏重から脱却
選択と分散：非 IT 機器の重点3市場（メディカル・
モビリティ・サステナブル資材）
に集中

メディカル
医療機器
CDMO市場

CAGR 11%2.5%

世界モビリティ CAGR
（2022-2028）
市場

CAGR 26%（2022-2028）

サステナブル資材

IT 機器市場
事業機会が豊富だが環境変化が激しい

非 IT 機器市場安定した成長が期待できる

パルプ成形
市場

CAGR 8%（2022-2030）

上記 CAGR は各種資料を元に当社で算出

35

585

594

2015/3期 売上高

2023/12期 売上高

1,187億円

1,677億円

2018

2019

2020

第 6 次中期経営計画

2021

2022

2023

0%

第 7 次中期経営計画

持続的な成長、資本効率性の向上により企業価値を高める

キャッシュ
アロケーション
ポートフォリオ経営を支える取り組み●●●

安定した成長市場の選択
非 IT 機器の重点3市場に集中
成長と事業 ROIC のバランス

成長投資● 株主還元●●

生産性・効率性の向上、人的資本など

持続的な成長

PER

資本効率性の向上

ROE（成長性・安定性）（収益性・効率性）

企業価値の向上「PBR1倍割れ」の解消（2022-2027）

モビリティ

BEV 市場

747

5%

事業ポートフォリオ
マネジメント

●

537

980

78%

40%

より安定した成長を目指し非 IT 機器市場の割合を高める
業績に大きく影響

非 IT 機器

非 IT 機器

市場の選択
最適な分散

社会課題による強いニーズの束があり、安定的・持続的な成長性を有する市場に集中■ 非 IT 機器

976

営業利益率

な収益を持続することが難しいという課題があります。一方、非 IT

需要ボラティリティの低減

特に2023年はそれが顕著に現れた年となりました。特定のセグメントン（2030年のあるべき姿）」の制定を起点にバックキャストした戦略

サステナビリティビジョンの達成に向けた事業ポートフォリオの考え方

IT 機器市場の環境変化が| 事業ポートフォリオ戦略

Nissha Report 2024

第8次中期経営計画
このような課題意識でスタートした第 8 次中期経営計画（2024

そのポートフォリオ上の位置づけと成長ステージにより使い分け〜2026）は、「ポートフォリオの深化」がテーマです。企業が存続をています。例えば導入期にある事業・製品は「売上高の成長率」を許されるのは、自社で自律的にポートフォリオを深化させ、規律を重視、成熟期にある事業・製品は「資本効率」や「利益率」を重視す

持って事業の栄枯盛衰を推進・運用することだと考えます。当社はるというものです。また、ポートフォリオを見るとき、スナップショッ

それぞれの事業・製品の位置づけを定義し、それぞれのポートフォ

トで見ることも必要ですが、それを過去〜未来の時間軸の中で見リオ上の位置づけを明確にしています。事業の評価指標（KPI）はることをとりわけ意識しています。例えば、当社が対象市場とする
36

イントロダクション

成長戦略

持続的な企業価値向上の取り組み

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減Nissha Report 2024

| 事業ポートフォリオ戦略

非 IT 機器の重点 3 市場の成長加速、サステナビリティビジョン達成が射程圏■ メディカル■ モビリティ ■ サステナブル資材■ その他■ IT 機器

営業利益率

（百万円）

重点 3 市場
医療機器の製品は製品ライフサイクルが長く、開発段階から量産

早くドッグイヤーです。投資をするタイミングと、成果を刈り取るタに入る時間も3 〜 5 年を要するのが一般的です（市場に投入されたイミングがそれぞれの対象市場で異なることから、それぞれの時

後は 20 年続くものも多い）。一方 IT 機器はこうした周期が非常に間軸を意識し適正な成長資金の配分を心がけます。

CAGR

174,035

180,006

189,285

第 8 次中期経営計画の事業ポートフォリオ
利益率の向上を実現するバランスの取れた配置

Star

3.9%

CDMO

Problem Child

医薬品

医療機器

●

重点 3 市場にリソースを集中

対象市場

サステナブル資材（サステナブル成形品）

2018

売上高

利益率

投資

医療機器 CDMO

モビリティ

167,726

188,600

193,500

利益率

4.9%

4.0%
2019

2020

7.3%

2021

2022

4.7%

3.4%
2023

-2.3%

2024

12.0%

+4.7pt

2025

2026

2027

2028

2029

2030

-9.3%
第 6 次中期経営計画

第 7 次中期経営計画

第 8 次中期経営計画

重点3市場の事業基盤を獲得

重点3市場の成長基盤を確立

重点3市場の成長加速

サステナビリティビジョン

成長率

モビリティ
サステナブル
資材（蒸着紙）

非IT機器重点3市場の戦略

サステナブル資材
（蒸着紙）

IT 機器

（タブレット向け）

2026

低

IT 機器

Dog

高

Cash Cow

メディカル

サステナブル資材（サステナブル成形品）

第7次
中計

低

収益性

メディカル市場は、低侵襲医療用手術機器を中心とした医療機のものづくりがますます高度化しています。伝統的な医療機器メー

器の CDMO（開発受託製造ビジネスモデル）の市場機会が豊富でカーは、それぞれの分野で専門性を持った企業にものづくりを委託

す。医療機器 CDMO の市場成長率（CAGR）は11％と着実な成長がすることで、複雑化する医療ニーズにフルラインアップで応える戦予測されています。これは特に米国を中心とした大手医療機器メー

略を取っています。当社はスマートデバイスや治療機器、手術支援

カーが、よりマーケティングや研究開発に大規模な予算を投じるト

ロボットなど、小型化、省スペース化を実現することで手術中の患

レンドを反映したものです。基礎的な研究開発への注力により、医者への負担が軽減される低侵襲医療用手術機器の分野に成長機会

療機器のものづくりに対しての投資が手薄にならざるを得ない市を見ており、M&A や設備投資などの成長投資を予定しています。

第 8 次中計のキャッシュアロケーションは、営業キャッシュフロー

取っていますが、この成長率 CAGR（売上高・営業利益・キャッシュや非事業資産の売却をキャッシュインとして見込み、キャッシュア

の複利的な増加）の考え方を特に重要視しています。足元で生み

ウトは M&A 投資に 300 億円以上、設備投資に 240 億円以上、株主出すキャッシュを再投資すること、それを次の安定的な成長につな

還元に110億円以上を予定しています。M&A はメディカル市場に、げるためのポートフォリオの考え方、特に時間軸のマネジメントと設備投資はモビリティやサステナブル資材に優先的に配分します。

それぞれの事業への投資配分を適切に行うことで、営業利益率7％

第 8 次中計は、それぞれの事業の成長率 CAGR を特定し、オーガ

以上、ROE 9% 以上を目指します。また、この定量目標を達成する

モ ビ リ ティ市 場 は、近 年 の CASE（Connected, Autonomous,

ます。また、外装についても、塗装の代替工法として環境への負荷

ニックな成長（設備投資）、非連続的な成長（M&A）のための予算をことで、2030年のサステナビリティビジョンが射程圏内に入ります。

Shared, Electric）のトレンドに根差した市場機会が豊富です。100が低い加飾フィルムが注目されるほか、センサーやヒーターの回路

年に一度の大変革期と言われるモビリティ市場では、様々な新しを加飾フィルムに実装するニーズが高まるなど、こちらも加飾と機い試みが始まっていますが、それが社会に実装される段階に来て能を融合した製品が求められています。当社は、加飾フィルムに代すでに当社がそれぞれの市場での競争地位を確保していることから、います。当社は従来、自動車の内装材を中心とした加飾フィルムを表される加飾製品を実現する産業資材事業の組織能力と、IT 機器

中期的に取り組むに資するものです。

手掛けてきましたが、CASE のトレンドを受け加飾と機能を融合するやタッチセンサーに代表される機能製品を実現するディバイス事

製品についても、お客さまからの要望を多く受けています。内装の業の能力を融合させ、技術革新にいち早く追従出来る開発能力を

営業利益率と非IT機器重点3市場
第 8 次中計期間中における最重要 KPI は、営業利益率です。PBRや ROE 分析からも、当社が成長市場で営業利益率を安定的、持続場環境に加えて、近年の医療機器の電子部品化により、医療機器

モビリティ的に向上させていくことが命題だと認識します。全社の営業利益

このことから、重点 3 市場での利益率は、全社平均よりも高い営

率は 7% 以上を目指しますが、それをけん引するのは非 IT 機器の業利益率 10% を第 8 次中計の最終年度にあたる2026 年の目標とシームレス化を実現するために、入力機能をタッチパネル化したり、備えています。また、量産フェーズでは、こうした新製品を安定的しています。

タッチパネルとシームレスで融合する意匠が求められるなど、従来な品質で大量に供給できる生産拠点をグローバルに配置しているの自動車サプライヤーの事業領域を超えるような要望が多くありことが、当社の強みです。

3 市場です。これらは 2030 年までの成長市場であることに加え、業績計画

第8次中期経営計画
（百万円）

2024年

2025年

2026年（M&A 含まない）

2026年（M&A 含む）

サステナブル資材

4.2%

5.9%

9% 以上

9％以上

サステナブル資材市場は、欧州を起点に世界規模で広がる環境

器や健康食品向けに新たに追加しています。海洋プラスチックの

売上高

188,600

193,500

210,000

225,000

配慮型の資材、特に脱プラスチックのニーズに根差したパッケー

問題を発端に、パッケージ資材に対するプラスチック規制が先進国

営業利益（営業利益率）（3.4％）（4.7%）（7.1%）（7.3%）

16,500

ジ資材を対象市場としています。現在の主力製品は蒸着紙ですが、を中心に強化される中、サステナブル成形品の市場成長率（CAGR）

6,600(6.1%)

8,700（7.5%）

13,000（10.2%）

14,500（10.2%）

この分野で当社は欧州、北米、ブラジルなどに事業基盤を有する市

は 8 ％と予測されており、当社も拡大する市場機会を捉えるべく積場シェア No.1 の地位を占めています。また、今後の製品展開とし極的な投資を行います。

￥138/$￥130/$￥130/$￥130/$ROE

非 IT 機器の重点3市場営業利益（営業利益率）
為替レート
37

193,963

9.2%

高

●

7.5%

225,000

207,404

300,000

6,400

9,000

15,000て、植物由来の素材を用いたサステナブル成形品を医薬品・医療機
38

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 財務戦略

財務戦略
第 7 次中計においては事業ポートフォリオの組み換えが進展しま

8.2% に向上し、第 6 次中計期間の平均▲ 2.3% から大幅に改善しした。需要の変動が激しいスマートフォンから戦略的に撤退し、ITました。しかしながら、第 7 次中計の最終年にあたる2023 年 12 月

機器市場への依存を減らすことにより将来の需要のボラティリティ期においては、IT 機器の需要が大きく低迷し、当社の業績が大幅を抑制しました。その一方で、安定した成長が見込まれる非 IT 機器

な減収減益となりました。このことから、非 IT 機器の重点 3 市場のの重点3市場（メディカル、モビリティ、サステナブル資材）において収益性が IT 機器市場のボラティリティを完全に補うには至ってい事業基盤を拡充しました。この結果、第7次中計期間の平均 ROE はないことが課題であると認識しています。

中計 3 年間の平均 ROE は改善、年度により上下変動
株主資本コスト

常務執行役員最高財務責任者
（CFO)

20.0%

17.6%

神谷 均

2023 年 12 月期の業績と第 7 次中期経営計画の振り返りが供給制約の緩和に伴い増加し、メディカルテクノロジー事業の開生産・販売する欧州子会社の割引率の上昇を主因とするのれんの発製造受託（CDMO）は市場の活況を背景に成長を続けました。一

減損損失を計上しました。

方で、ディバイス事業のタブレット向けの製品需要がコロナ特需の第 7 次中期経営計画（2021 年〜 2023 年）の 3 カ年においては、

終焉などにより大幅に減少し、産業資材事業のサステナブル資材

COVID-19 の感染拡大やロシアによるウクライナへの軍事侵攻な（蒸着紙）の製品需要がサプライチェーン在庫の調整が長期化したどの地政学的な問題、供給制約などのサプライチェーンの混乱やことにより低迷しました。この結果、売上高は1,677億26百万円とインフレの発生、欧米諸国での金利の引き上げなどがありました。

前期比13.5% 減にとどまりました。

このような外部環境の激しい変化の下、製品需要は大幅に変動し利益面では、38 億 17 百万円の営業損失となり、前期の 95 億 20ました。当社の業績は、2021 年 12 月期はペントアップ需要による百万円の営業利益から大幅な減少となりました。メディカルテクノ

売上高の堅調な推移に加え、生産の平準化や生産性向上策の効果

ロジー事業が持続的な需要拡大と、インフレなどのコスト増加に対などにより過去最高の利益を計上しましたが、2023年12月期にはする生産性や効率性の改善により増益となった一方、ディバイス事

一転して、大規模なサプライチェーン在庫の調整などにより、大幅

業のタブレット向けや産業資材事業の蒸着紙の製品需要の減少がな減収減益になりました。

外部環境の激しい変化の下、需要が大幅に変動
COVID-19 パンデミック
ロシアによるウクライナ侵攻
供給制約
インフレ
欧米 金利引き上げペントアップ需要・サプライチェーン在庫の積み上げ
サプライチェーン在庫の調整

第 6 次中期経営計画

2020 年実績
売上高（百万円）
営業利益（百万円）（ 営業利益率）

ROE
為替レート
39

第 7 次中期経営計画

2021 年実績

4.7%-20.6%
2018年

収益を圧迫しました。加えて、産業資材事業のサステナブル資材を

2022 年実績

2023 年実績

中計平均

8.2%

株主資本コスト（ 6 〜 8% ）-10.0%

2023 年 12 月期は、産業資材事業のモビリティ向けの製品需要

9.7%

9.0%

10.0%

0.0%

ROE

2019年

中計平均
▲ 2.3%
2020年

-2.7%
2021年

第6次中期経営計画

2022年

2023年

第7次中期経営計画

第 8 次中期経営計画と資本効率・PBR 向上への取り組み
第 8 次 中 期 経 営 計 画（ 2024 年 〜 2026 年）の 初 年 度 に あ たるこれを実現するため第 8 次中計では、重点 3 市場への集中的な投2024 年 12 月期 は、全 事 業 に お い て 前 期 比 で 増 収 増 益 の 見 込資によるトップラインの成長に加え、運転資金の圧縮や非事業資みです。売上高 1,886 億円、営業利益 64 億円、親会社 の所有者

産の縮減などを通じて総資産回転率を1.0 回以上へ引き上げます。

に帰属する当期利益 47 億円を計画しています。サプライチェー

営業利益率は生産性や効率性の改善により7.3% 以上を目指しン在 庫 調 整 の 解 消などによりディバイス事 業 のタブレット向 けています。また、自己資本比率については、有利子負債の水準をや産業資材事業の蒸着紙などの需要が回復する見通しです。ま規律的に管理し、45% 程度を維持していきます。

た、産業資材事業のモビリティ向け加飾製品の力強い需要が継続

各事業部においては ROIC を KPI とし、事業部ごとの バランスすることに加え、メディカルテクノロジー事業において、主力のシートをモニタリングしています。キャッシュ・コンバージョン・サ

CDMO が引き続き成長するとともに買収した企業の業績貢献をイクルなどを重視し、事業資産が有効に活用されているか、資金見込んでいます。

効率に問題がないかなどを検証することで、全社の資本効率性の当社グループでは、持続的な成長を通じた中長期的な企業価値向上を目指しています。具体的には、産業資材事業の加飾製品での向上のため、財務の健全性を維持しつつ資本コストを上回る資は、既存製品の値上げ の実施や新製品の付加価値向上、生産性

本効率性を追求しています。第 8 次中計では ROE9% 以上を目標

改善により収益性の向上を図るとともに、モビリティ向け新製品に掲げ、成長投資による収益力の向上と、適正な株主資本水準のの拡大により効率性を高めます。またサステナブル資材（蒸着紙）

維持を目指します。

では、材料コストのコントロール、固定費の適正化による収益性

企 業 価 値 に 関 する評 価 は 株 価 に 反 映 されます。当 社 の PBRの向上を図ります。ディバイス事業は、資産効率は高いものの収は、2018 年以降１倍を下回る水準で推移しています。PBR が低益の安定性が課題です。需要動向に即応した生産体制の最適化

水準にとどまっている要因としては、第 7 次中計期間の ROE は平と自動化・省人化の推進により収益の安定化を目指します。メディ

均 8.2% と、同期間の当社の株主資本コスト6.0 〜 8.0% を上回る

カルテクノロジー事業は、医療機器市場のニーズに応じた製品開実績であったものの、業績のボラティリティが激しいことがその発による売上高の成長と、自動化・プロセス改善・DX による効率

180,006

189,285

193,963

167,726

7,278（ 4.0% ）17,363（ 9.2% ）9,520（ 4.9% ）▲ 3,817（▲ 2.3%）

主因と考えています。PBR 向上のためには、非 IT 機器の重点 3 市化により生産性・効率性を高めることで ROIC の向上を図ってい

9.0%

17.6%

9.7%

▲ 2.7%

場への注力に加え、既存事業の生産性、効率性を追求することにきます。

￥106/$￥108/$￥128/$￥138/$

より資本コストを上回る資本効率性を実現することが不可欠です。

40

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

第 8 次中期経営計画
ROE9% 以上を目指す

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

株主還元

9% 以上

ROE

● 配当：年 50 円以上、

▲2.7%

2023年 実績

Nissha Report 2024

利益の向上・安定化に応じて増配● 自社株買い：機動的に実施

効率性

総資産回転率

収益性

1.0以上

営業利益率

0.7

2023年 実績

2023年 実績

健全性7.3% 以上

自己資本比率▲2.3%

2023年 実績

還元額（左軸）45% 程度

自己株式の取得
記念配当・特別配当

50.9%

普通配当
利益額（右軸）各事業部の KPI：ROIC（投下資本利益率）

営業利益（額）| 財務戦略

（百万円）

（百万円）

5,000
4,000

20,000

3,000
2,000

10,000

1,000
0

0
2018

2019

2020

第6次中期経営計画

2021

2022

2023

第7次中期経営計画

2024

2025

2026

第8次中期経営計画

キャッシュ・フロー計画
財務マネジメント

当社グループでは、営業活動などから創出されるキャッシュ・フ

円を計画しています。個々の投資案件の検討に際しては、社内のローを財務の健全性を考慮した上で、M&A や設備投資、研究開

投資委員会による承認を経て、規律を持って実行しています。当

当社グループでは、第 8 次中計において M&A や設備投資で総額

元流動性比率（現預金残高 / 月商）などの指標を重視しています。

発など中長期的な企業価値の向上に資する成長投資を中心に活社にとっての戦略的意義やリスクと対策を審議するとともに、将540 億円以上のキャッシュアウトを見込んでいます。このため、当このうち、ネット有利子負債 /EBITDA 倍率（目標 2.0 倍以内、2023

用しています。第 8 次中計では、安定的な成長と資本効率の向上

来キャッシュ・フロー計画や投資利回りなどを検証し、財務の健全

社のサステナビリティビジョン実現に必要な資金調達を機動的に年 12 月期実績 0.89 倍）やネット D/E レシオ（同 0.5 倍以内、同 0.06を志向し、これまでに構築した事業ポートフォリオの強化を通じ性も考慮したうえで慎重に実施しています。また、実施後のモニ実施していきます。

倍）は引き続き健全な水準を維持していると考えています。手元流て、利益率の向上と安定化を目指します。このため、当社が重点タリングにおいては、事業ポートフォリオにおける位置づけに応

資金調達手段としては、従来の銀行借入に加え、第7次中計期間に市場と定めるメディカル、モビリティ、サステナブル資材において、じた評価指標をもとに各投資案件の評価を行い、抽出された課題

普通社債の発行やサステナビリティ・リンク・ローンの実行など、調キャッシュ・フローの減少や、M&A や設備投資によるキャッシュア

オーガニックな成長と M&A の両面で事業を拡大し、社会課題のに対して迅速かつ適切に対応しています。

達手段の多角化を図ってきました。第8次中計においても、銀行借入

ウトを受け 2022 年 12 月期よりやや低下しましたが、第 8 次中計でに加え社債など多様な調達手段を活用し、成長投資に必要な資金のは営業キャッシュ・フローの回復や資金調達などにより、回復する確保と手元流動性の増強を進めていきます。

見通しです。こうした取り組みにより、M&A や設備投資などの成株主還元については、業績、財務の健全性などを総合的に勘案解決に資する製品群・サービスを拡充するための投資を加速してした安定配当の継続を基本方針としていますが、利益の向上・安いきます。

動性比率（同 3.0カ月以上、同 2.71カ月）は 2023 年 12 月期の営業

第 8 次中計においては、営業活動により400 億円以上のキャッ定化に応じた増配を行う考えです。2023 年 12 月期の配当は、業第 8 次中計では営業利益率や ROE、ROIC といった指標の向上に

長投資を機動的に実行できる財務基盤を確保していきます。今後

シュ・フローの創出を見込んでいるほか、政策保有株式などの非

績、足元の資金需要、財務状況等を総合的に勘案し、1 株につき注力する一方で、財務の健全性維持の観点からネット有利子負債 /も財務の健全性と成長投資のバランスを取りながら、持続的な成事業資産の売却や銀行借入などの資金調達により250 億円以上

年間 50 円の普通配当を実施しました。また、資本効率の改善を目

EBITDA 倍率、ネット D/E レシオ（ネット有利子負債 / 自己資本）、手長と企業価値の向上を追求していきます。

のキャッシュインを計画しています。

的として自己株式の取得を実施しています。第 7 次中計の期間に政策保有株式については、2023 年 12 月期は 4 銘柄の縮減を実は、2021 年 2 月 22 日に 29 万株、総額 4 億円、2022 年 11 月 11 日

施しましたが、今後も資本効率の向上のため、保有意義や合理性から2023 年 3 月13 日までに 110 万株、総額 20 億円、2023 年 11が希薄となった株式について、市場への影響などに配慮しつつ段

月 10 日から 2024 年 2 月 1 日までに 65 万株、総額 10 億円の自己階的な縮減を進めていく方針です。

株式を取得しました。今後も安定配当を基本とし、適宜自己株式

成長投資については M&A に 300 億円以上、設備投資に 240 億の取得を検討していきます。

当社グループは海外売上高比率が約 9 割を占め、米州、欧州、 るための体制として、本社財務部門に事業部ごとの支援担当者

キャッシュアロケーション
キャッシュイン
非事業資産の売却／
資金調達
250億円〜

財務部門のグローバルな取り組み

キャッシュアウト
株主還元 110億円〜

キャッシュイン
●●M&A 300億円〜※

非事業資産の売却：政策保有株式などの縮減
機動的な資金調達（借入・社債）：健全性を担保できる範囲で実行● 自己資本比率：45 ％程度● 純有利子負債／ EBITDA 倍率：2.0 倍以内

アジアを中心に 34カ所の海外拠点を有しており、グローバルにを配置し、事業部の円滑な活動と業績の向上に貢献できる体制

事業を展開しています。この状況に対応するため、財務部門ではを整備しています。

海外拠点と円滑なコミュニケーションを行い、グローバル視点で課題を解決できる体制を構築しています。具体的な取り組みとして、本社と海外拠点の財務メンバーが参加し、各拠点の事業の状
況や財務面の課題を共有する会議（Global Finance Conference
オンライン）を定期的に開催しています。さらに、海外拠点の財

営業 CF
400億円〜キャッシュアウト設備投資 240億円●●

M&A：メディカルを優先

設備投資：モビリティ、サステナブル資材を優先※ 2024年3月に買収を完了した Isometric Intermediate LLC を含まない

41

務担当者の本社での研修を実施しています。また、本社財務部門のメンバーが国内外の各拠点を訪問し、現場の状況を把握するとともに現地社員とのコミュニケーション強化にも努めています。
このほか、事業部の課題やニーズに対して財務面でサポートす42

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 人事戦略

人事戦略
右図は事業セグメント別の人員構成比（正規社員および非正規

サステナビリティビジョンに向けた人材ポートフォリオの組み換え

社員の合計）の推移を示したものです。当社は現在、
Ｉ
Ｔ機器（スマートフォンやタブレット端末）向けの電子部品への業績の依存度を戦37.1%

略的に引き下げながら、安定成長が見込まれるメディカルやモビリ

43.7%

28.4%

47.3%

ティ、サステナブル資材を拡大する事業・製品ポートフォリオ戦略を

2023年
12月末

2020年
12月末

展開していますが、人員構成はこの戦略の姿を投影するように少しずつ変化しています。すなわちモビリティやサステナブル資材の成長を主導する産業資材事業とメディカルの成長を主導するメディ
カルテクノロジー事業や医薬品や化粧品の開発に関わる人員の比

上席執行役員
最高人事責任者（CHRO）
健康経営担当

24.3%

19.2%

率が相対的に高まっていることが確認できます。

■ 産業資材青木 哲■ メディカルテクノロジー＋医薬品・化粧品■ ディバイス

当社は全ての事業において、お客さまが展開する製品またはそ同時に彼ら個々人が高いモチベーションを保持していることが重れを構成する重要なパーツをカスタマイズで手掛けています。お要です。したがって私たちの人事戦略は「事業ポートフォリオと連

客さまのニーズを的確に捉え、当社の加工技術を組み合わせた設

動した価値提案の向上」、「多様な人材の活躍」、「社員エンゲージメ

2024 年度から運用が始まった第 8 次中期経営計画（2024 年〜

ちは引き続き事業環境の変化を成長機会と捉え、具体的には IT 機器

2026年）における人事戦略は、昨年までのそれと大きな変更はあり

市場からメディカル、モビリティ、サステナブル資材の 3 市場に事業

計と開発に落とし込み、最後は安定した製品品質を実現する生産ントの向上」を起点とし、それを実現するために社内のプロセスはません。当社は中期的な人事戦略を考える際には、常に以下に示す

ポートフォリオを組み換えながら成長していくことを志向しています。

工程を作りこみ量産に入ります。こうしたお客さま価値を実現する

どう進化すべきか（内部プロセスの視点）、人事制度や組織風土は

長期的に会社が目指す姿（サステナビリティビジョン）と NISSHA が大そしてその原動力は多様な人材能力と情熱であり、NISSHA は会社と一連の提案力と課題解決力を有した人材能力とチームワークが必

どう変化すべきか（学習と成長の視点）、といった因果関係を意識し切にしている人事の基本的な考え方（人事基本方針）に立ち返ること

社員がともに成長することを目指しています。

要となります。私たちの仕事は、国や地域を超えてグループ会社がた施策にブレイクダウンされていきます。今回、学習と成長の視点

連携し、多様な人材能力が協力することで成立しています。現在のには健康経営の取り組みを人事戦略の枠組みに取り込んでいるた

NISSHA のお客さまはモビリティやメディカル、IT 機器、家電など多め「社員の健康」を加えています。それぞれの施策にはその進捗を岐に渡りますが、事業ポートフォリオの転換とともにメディカルやモ

可視化するための KPI や具体的なアクションアイテムが設定されてビリティなどのウエイトが大きくなっていくことが想定されます。

いますので、以下では具体的な事例を見ていきたいと思います。

にしていますが、そのいずれについても変更がないためです。私た

サステナビリティビジョン

人事基本方針NISSHA グループは、事業環境の変化を成長機会と捉え、2030 年「多様な人材能力と情熱」の結集により、売上高

会社と社員がともに成長することを目指します。

3,000 億円

1. Nissha Philosophy を体現し、事業活動を通じて

売上高

ROE
15%

2. 社員の多様性を尊重し、個性や強みを活かします。

ROE

営業利益

2020年

1,800億円
9.0%

12%

社会に貢献する人材を育成します。

3. グローバルなチームワークで成果を出すことを重視します。

お客さまへの価値提案を向上させるためには、専門性や得意分
野の異なる多様な人材が結集しチームとして活躍する必要があり、人事戦略の全体像（戦略マップ）
財務の視点

事業ポートフォリオの組み換えによる企業価値の向上

お客さまの視点

事業ポートフォリオと連動した価値提案の向上

4. 主体的な行動や前例にとらわれない変革を奨励します。
5. 充実した研修制度とチャレンジングな成長機会を提供します。

■ メディカル■ モビリティ ■ サステナブル資材■ IT 機器■ その他

6. 社員が安心して働くことのできる活気ある職場を作ります。

私たちが中期的に取り組む人事戦略を可視化したものが次ペー

価値提案を向上させる人材能力を育成することに尽きますが、サスジに示す人事の戦略マップです。日々展開される個別具体的な人事

テナビリティビジョンが示す通り、事業ポートフォリオ戦略に従って施策の一つひとつを点として捉えることなく、人事戦略という大きお客さまの集合体である対象市場が変化していくことを強調するたなストーリーに内在する構成要素であると捉えるために、私たちはめに今回、「事業ポートフォリオの組み換えによる企業価値の向上」

戦略マップを有効なフレームワークと考えています。NISSHA が展と「価値提案の向上」を明確に紐づけることにしました。

1

2

社員エンゲージメントの向上

内部プロセスの視点
多様な人材の採用と定着開する人事戦略の目指すところは、これまでと同様、お客さまへの学習と成長の視点

43

多様な人材の活躍

成果に報いる
人事制度

3

4

学習と成長の機会充実

成果を称える
表彰制度

柔軟な働き方ワーク・ライフ・バランス

5

社員の健康

44

イントロダクション

1

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減Nissha Report 2024

多様な人材の活躍

KPI

女性管理職比率2（参考）女性社員比率

2023年末実績

2021年末見通し

2022年末

2023年末社員エンゲージメントの向上

エンゲージメントサーベイ
KPI

目標値

回答率（グローバル連結）

80% 以上2024年末グローバル連結

38.5%

20.0%

21.5%

22.7%

23.0〜24.0%

日本（NISSHA 単体）

28.6%

5.4%

5.9%

7.1%

8.5〜 9.5%

北米

45.1%

29.9%

32.0%

32.1%

31.5〜32.5%

中南米

68.5%

50.0%

44.2%

46.5%

46.0〜47.0%

欧州

32.7%

18.0%

19.4%

23.7%

23.0〜24.0％

中国・台湾・韓国

53.2%

37.8%

40.2%

42.9%

42.5〜43.5%

設問に対する肯定的回答者の割合（グローバル連結）

42.9%

42.5〜43.5%

組織貢献意欲

東南アジア

49.0%

36.4%

36.4%

柔軟な働き方を可能にする各種制度、学習と成長の機会の充実な社員が持てる能力を十分に発揮できることを目指しています。社

どの取り組みを通じて、管理職に次ぐリーダークラスである次世代

員 の 行 動 原 則である Shared Values の 一 つとして「Diversity and女性管理職の比率は着実に増加しています。

Inclusion」を掲げており、多様な人材能力が対等に関わり合うことにより、組織の実行力を高めることを宣言しています。
当社グループでは多様性の象徴の一つとして女性管理職比率を

女性比率グラフ（日本、NISSHA 単体）

30.0

がっており、その社員構成はそれぞれが属する国や地域、さらには25.0

販売や生産などその会社が担当する役割の違いなどの影響を受けることを理解する必要があります。したがって当社ではグループ全
体に一律に女性管理職比率の目標値を設定するのではなく、グルー
プ会社それぞれの女性社員比率に近づけることを目標にしています。海外のグループ会社と比べると日本（NISSHA 単体）の女性管理職比率が相対的に低い水準に留まっています。しかしながら、戦略マップに示されている社員のワーク・ライフ・バランスの重視や

24.5%

23.9%

22.3%
25

20.0

28.6%

27.7%

26.9%

83.0%

94.2%

アクションをトレースしていくフェーズに移行します。

私は NISSHA に貢献したいと思う
2023年

95.6%

35.0

KPI に設定しています。NISSHA のグループ会社はグローバルに広2023年確認できるようになりました。2023 年の回答率は 90% を超えたことから、今後は設問に対する肯定的回答率の割合とそれを高めるための

やりがい

（%）

実績

2022年

2022 年に開始したグローバルベースでの社員エンゲージメントサーベイは、2 回目の結果が集計できたことにより、今回から経年変化を

2022年
NISSHA グループは、国籍・性別・年齢などに関わらず、すべての| 人事戦略

95.5%

2023年

87.8%

社会貢献実感

2023年

82.3%

私は NISSHA で働くことを誇りに思う

2022年

私は自分の仕事にやりがいを感じている

2022年

組織コミットメント

私は仕事を通じて社会に貢献していると実感している

2022年

83.4%

89.0%

2023年

78.8%

80.6%

15.0
10.0
5.0
0

2021年12月末■ 女性管理職

7.1%

5.9%

5.4%

2022年12月末■ 次世代女性管理職

2023年12月末
女性社員

アクションの一例 : 社員は最新の会社動向を体感
NISSHA グループでは社員が誰でもいつでも閲覧できるポータルサイトの充実を図っています。グローバル ベースで運営されているこのサイト（日本語版と英語版の切り替えが可能）には、最新の会社情報、当社製品の採用事例紹介、

NISSHA が出展する展示会の様子、活躍する社員の様子など様々なトピックスが日々更新されています。コンテンツには 写 真 や 動 画 が 多く用いられており、社員はグローバルで躍動する

NISSHA の今を体感できるようになっています。

新入社員に歓迎の気持ちを伝える
NISSHA グル ー プ で は 新 卒 採 用 、キャリア 採 用 を 問 わ ず、新 た に 当 社 に入 社 さ れ た 社 員 全 員 に 歓 迎 の 気 持 ち を 示 す ギ フト提 供 をし て い ま す。当社 社 員 が デ ザ インした 京 都 本 社 構 内 マップ や オリジ ナ ル の 研 修 テ キ スト、

NISSHA ロゴ入りのステーショナリーなどが 提 供されます。

46

イントロダクション

3

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減Nissha Report 2024

学習と成長の機会充実

4

目標値

KPI
リーダー候補者の選抜率（NISSHA 単体）

実績

成果を称える表彰制度
NISSHA グループでは、学びを生かして成果を出した社員へのさ

当社グループ内のいずれの表彰も統一した考え方・ビジュアルのも2023年末2030年末

2021年末2022年末

2023年末まざまな表彰制度を設けています。グローバル連結業績への多大と運用されています。このように「Nissha Academy」を通して教

36%

50%

32.6%

31.2%

41.5%

な貢献を称える社長賞、事業部長賞を始めとする NISSHA 全社表彰

育研修を受けた社員が、学びを職場で実践し、優れた成果を出したは最も権威のあるもので、1年間の事業活動を踏まえて毎年12月に社員を「Performance Champion」として称えることで成長を後押しし、会社と社員がともに成長していく姿を目指しています。

当社は経営基盤の強化を目的に、「人的資本の充実」をマテリア

スから管理職補佐クラスを対象とした初級編・中級編の修了者には、対象者が決定します。成果を出した社員を称える意味を込めたグ

リティとして特定しています。その戦略項目の一つとして「経営・重要プロジェクトや中期経営計画の立案への参画など、学んだこと

ローバルなタグライン「Performance Champion」を制定しており、戦略人材研修の充実とローテーション」を掲げ、教育研修を充実さを実践する場を積極的に提供しています。KPI は「リーダー候補者せるとともに、研修受講者への実践機会を提供しています。

の選抜率」とし、2030 年までに NISSHA 単体で一般社員の半数が

5

社員の健康

NISSHA グル ー プ の 企 業 内 大 学「Nissha Academy」で は 広 範Business School（初級編または中級編）を受講することを目指して

NISSHA グループでは、さきほどの人事戦略マップが示す通り、改善に向けて4 つのカテゴリで具体的なアクションを推進していまな 研 修 プ ログラムを用 意して います。選 抜 型 研 修 の「Business

います（選抜率 50%）。2023 年度には初級編を開講、139 名のメ

多様な人材が健康でモチベーション高く活躍することが、お客さす。社員向けに健康改善につながるさまざまな機会を用意しておSchool」は経営戦略の立案と実行に関わる知識とスキル習得に重ンバーが受講しました。

まへの価値提案、ひいては企業価値の向上につながるとの考え方

り、社員はそれらを社内ポータルサイトの専用ページから確認するから健康経営に取り組んでいます。プレゼンティーイズム、アブセ

ことができます。

点を置いた NISSHA のオリジナルプログラムで、初級編・中級編・上級編の 3コースが設置されています。特に、職場のリーダークラ

日本での取り組みを参考にして、北米、欧州、中国などの地域においても Nissha Academy 海外版が動き出しています。

ンティーイズム、エンゲージメントの 3 つの KPI を設定し、それらの健康投資効果Nissha Academy 体系図
選抜型
対象者

社員への
運動機会の提供運動を週に2日以上実施
している社員率（問診票）

健康的なメニューの提供

Wellnessメニュー

1

肥満者率（BMI25以上の
社員率）

喫食数

朝食をとる社員率（問診票）

2
精密検査受診率

構内全面禁煙喫煙者率（問診票）

労働時間の平準化

部門別労働時間の最大値最小値の差

勤務間インターバル制度の整備
自律的なキャリアの選択

勤務間インターバル
順守率

睡眠で休養が十分とれている
社員率（問診票）

3

エンゲージメント 向 上

働き方・
働く環境の改善

精密検査費用補助アブセンティー イ ズム改 善

病気の予防・
早期発見

4

健康関連の
最終的な
目標指標

女性の健康に関するセミナーへの参加率

メンタルに関する研修
高ストレス者率
メンタルヘルスに関連する（セルフケア、ラインケア）（ストレスチェック）
研修の計画的な実施
受講率

社内カフェコンビニでの
朝食提供

3

社員の
意識変容・行動変容に関する指標

健康経営で
解決したい
経営課題

社会的価値
世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集して多 様 な 人 材 が 情 熱 を もってパフォー マン ス 高 く 活 躍 す る

2

女性の健康に関して当事者・管理者のリテラシー向上

健康投資施策の取組状況に関する指標

プレ ゼンティー イ ズム改 善

1

生活習慣の改善

新入社員研修キャリアデザイン研修

1等級（グループ会社が運営）

全員

企業倫理・コンプライアンス研修 な ど

2等級

3等級昇格研修

選択型

自己啓発︵英語学習・e ラーニング な ど︶

Business School 分校

4等級昇格研修●エンジニア共 通 教 育︵コア技術／知財／設計／原価︶
購買･販売･貿易
品質･生産･統計･DX ･AI

初級編

管理職昇格前研修

職種や業務に応じた研修●

Business School

新任管理職研修

●

中級編

機能別

重点市場スキル研修

Business School

キャリア入社者研修

3等級

上級編

階層別

新任上級管理職研修

海外トレーニー

4等級

Business
School社会人大学院

長

グローバル
人材育成

ヘルス
リテラシー向上

MBA

部長
グループ

健康投資

全社共通

エグゼクティブ

経営・戦略
人材育成

役員

47

| 人事戦略

新たな価値を創出し、人々の豊かな生活を
実現する

企業価値
多様な人材が健康でモチベーション高く
働くことでお客さまへの価値提案を向上させる

キャリアプランに関する制度活用件数48

イントロダクション

成長戦略

持続的な企業価値向上の取り組み

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料| 特集

Nissha Report 2024

特集

社員とのコミュニケーション

グループ拠点ロードショー（タウンホールミーティング）
鈴木社長は、自ら各拠点を訪問し、社員との双方向コミュニケーションを実践しCommunication with employeesています。2023 年は当社グループの 19 拠点（国内 7 拠点、海外 12 拠点）でロードショーを実施しました。各拠点の社員がどのような気持ちで働いているのか、また、

NISSHA グループをどのように見ているのか、という点において、現場に直接足を当社グループは市場環境の変化を事業機会と捉え、多様な人材能力と情熱を結集し、発信

会社と社員がともに成長することで、中長期的な企業価値の向上を目指しています。

運び、社員と対面で直接コミュニケーションすることでより理解が深まります。各
拠点では、生産工場などの視察に加え、生産などの現場リーダーたちとのタウン

そ の た め 当 社では、サステナビリティビジョン（長 期ビジョン）、中 期 経 営 計 画 や

ホールミーティングを実施しています。

戦略などを社員に向けて積極的に発信するとともに、リアルの対話や交流、エンゲージ
メントサーベイなどインタラクティブ（双方向）なコミュニケーションを大切にしています。
交流のブラッシュアップを図っています。

レビュー

対話・交流

訪問先社員の声
2023年11月に鈴木社長にお越しいただきました。

VO

また、これらを通じて得た社員の意見やフィードバックをレビューし、次の発信、対話、IC

E

私は営業一筋だったため、社長には営業活動と利益率向上の関係について質問をしました。バリューチェー

社員とのコミュニケーションチャンネル

ン全体がマーケティング志向であるべきということ、営当社グループでは、通常の事業活動における報告・会議などの社内コミュニケーションに加え、複数のコミュニケーションチャンネルを活用し、社員と会社のインタラクティブ（双方向）なコミュニケーションを促進・活性化しています。会社からの発信・情報が社員に行き渡り、理解されるように、コミュニケーションチャンネルそれぞれの特徴を考慮し、活用しています。

業はバリューチェーンの中間に位置し、それら全体に影

曹孟威

響を与える重要な存在という社長のコメントが印象的

David Tsaoでした。それからは、営業がバリューチェーンの中間 /台灣日寫股份
有限公司 副理

軸として活動することを意識して仕事を進めています。

また、コミュニケーションチャンネルによっては、社員アンケートや社員との対話型ヒアリングを実施し、それぞれのコミュニケーションの内容に対する関心・理解を測るとともに、会社への期待や提案、疑問など、社員の声を収集しています。これらを通して、会社から社員に対する一方向の情報伝達に終始せず、社員と会社の双方向のコミュニケーションに積極的に取り組んでいます。

「IN」フォーラム（社内報フォーラム）社内報「IN 」
発行

フォーラム

テーマ

2023年

1月 ソーシャルインパクト NISSHA × Sparsha IN Forum
4月 KAIZEN/改善

IN × DX

7月 Integration（統合）IN × 事業ブランディング

10月 Nissha Peopleの現役キャスターが伝える、結果が変わるコミュニケーション

成長

2024年

グループ拠点
ロードショー

合同会議

社内報「IN」

社内ポータルサイト「NisshaPortal」

社内ディスプレイ

1月 利益率の向上

ITで変わる働き方と生産性向上

4月 お気に入りの失敗談

自分らしく挑戦していくために！

四半期に一度発行する社内報「IN」は、毎号テーマが設定されています。
当社では、そのテーマについて、リアル参加型のフォーラムを開催しています。
社 内 報 は、広く社 員 に 伝 える 媒 体として 非 常 に 有 効 で 重 要 な コミュニケーションツールです。さらに、その社内報のコンテンツに対し、社員がより考え、理解を深める機会としてフォーラムを開催しています。フォーラム
は社員自身によるプレゼンテーションや社外講師による講演などを行うとともに、社員から募った質問や疑問をベースにパネルディスカッションなどを実施しています。このような機会を通して、社員と会社の相互コミュニ
ケーションの促進を図っています。

フォーラムに参加した社員の声

社長動画
エンゲージメント「Letʼs Talk with Junya」
サーベイ「NISSHA×Sparsha」IN フォーラムに参加しました。

I

CE

社内報で特集が組まれたテーマについて、紙面上では

社員

会社

VO

整理した情報を得ることができる一方で、フォーラム
ではテーマに携わる社員の「生の声」を聞くことができます。背景や苦労話を交えた社員自身によるプレゼ
ンテーションを聞くことでより理解が深まるとともに、そのテーマに関する会社の考えを知る機会にもなりま清水 佳菜子した。あらためて、自分の業務を通じてこのテーマに

事業開発室
知的財産部

貢献していこうと思えた、印象深いイベントでした。
社長と社員の対談動画「Let s Talk with Junya」

49

合同会議

社内報「IN」

50

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 技術戦略

技術戦略
コア技術

低侵襲医療用の手術機器（メディカル市場）
成形、金属加工などのコア技術を融合させることで、医療機器に求められる小型化・高機能化を実現しています。加えて材料設計、プロダクト設計、評価技術などのサブコア技術が、医療機器市場においての競争優位を確立しており、グローバ
ルの大手医療機器メーカー向けに低侵襲医療用の手術機器を供給しています。

サステナブル成形品（サステナブル資材市場）
石油由来のプラスチックを置き換える環境にやさしい素材と、多様な成形技術
を組み合わせたパッケージを提供しています。パルプを原料として射出成形を行うPulp-Injectionは、プラスチックと同等の精密で複雑な形状・薄さと高強度を実現しており、環境意識の高いお客さまのパッケージに採用されています。

上席執行役員最高技術責任者（CTO）
事業開発室副室長

面 了明

サブコア技術

印刷

コーティ
ング

ラミネー
ション

成形

パターン
ニング

金属
加工

印刷

コーティ
ング

ラミネー
ション

材料設計
プロダクト設計● 評価技術● モジュール
●
●

材料設計
生産技術
● 評価技術
●
●

成形

パターン
ニング

金属
加工

サステナビリティビジョンの実現に向けた技術戦略
製品プラットフォーム

特徴ある製品を創出するコア技術とサブコア技術

変化を伴いながら拡大する成長市場では多くの事業機会が存在する一方で、技術トレンドやニーズの変化が常に起こっており、

当 社 は 創 業 以 来、市 場 の 変 化をチャンスと捉え、コア 技 術とコア技術 の 獲得や既存 のコア技術 の 深化、さまざまなサブコア(Connected, Autonomous, Shared and Service, Electric) と呼ば製品開発にもスピードと効率性が求められています。そのために、れる自動車業界の大きな変革に対応するため、光マネジメント製

サブコア技術の組み合わせにより、他社がまねできない特徴ある技術や知見との融合により、競争力のある新たな製品・サービス

当社では製品プラットフォームの構築を進めています。製品プラッ

品や熱マネジメント製品などさまざまな用途開発を進めています。

製 品・サービスを創 出し、各 時 代 の 社 会 課 題 の 解 決 に 貢 献してを継続的に創出します。

トフォームは当社の主要な製品群ごとに、共通して必要となる技

各用途に必要な構成要素は異なる部分もありますが、多くの共通きました。今 後も、重 点 市 場 の ニ ー ズを的 確 に 把 握し、新 たな

重点市場

プロダクト
設計

ニーズ

生産技術

材料設計

印刷

コア技術

成形

データ
エンジニア
リング

IT 機器

制御技術

コーティ
ング

ラミネー
ション

モジュール

ソフトウェア

サブコア技術IMD・IML（モビリティ市場）

IMD・IML は成形同時加飾と呼ばれる工法です。射出成形時に金型内に絵柄や機能を付加したフィルムを挟んで成形することで 3D 形状の成形品の表面に豊かな意匠を表現します。
塗装など従来工法では、難しい質感や風合いをワンプロセスで再現することを可能とする工法として、自動車の内装・外装などでグローバルに幅広い車種に採用されています。

フィルムタッチセンサー（IT機器市場）
当社のタッチセンサーは、薄い、軽い、割れない、曲げられるといったフィル
ム特有の特長に加えて、ガラスセンサー同等の高い透明性をも兼ね備えています。当社独自の両面エッチング加工により、タッチパネルモジュールの薄型化・高透明化・狭額縁化・高精度化を実現したことで、タブレットなどの IT機器ディバイスに採用されています。

印刷
成形

コーティ
ング

ラミネー
ション

パターン
ニング

金属
加工

印刷

コーティ
ング

ラミネー
ション

成形

パターン
ニング

金属
加工

場のニーズに合わせて構成要素を組み合わせることで、効率的なさまの多様なニーズに対してタイムリーに開発を進めることが可用途開発を行うことができます。

材料設計
生産技術
● プロダクト設計● 評価技術●光マネジメント製品

モ ビ リ ティ

成形同時加飾技術

コア技術

点も存在します。それらを製品プラットフォームとして構築し、市

評価技術

サブコア技術

コア技術を活用して重点市場に価値を提供

術、知的財産、ノウハウ、調達力などの構成要素をまとめた開発基盤です。これらを体系的に構築・整理しておくことで、市場やお客熱マネジメント製品

HMI ※製品

電波マネジメント製品

製 品 プ ラット フォー ム

製品・
サービス

モビリティ

金属加工

パターン
ニング

サステナブル資材

メディカル

51

能となります。例えば、当社が注力するモビリティ市場では、CASE

製品の拡充

技術の組み合わせ・応用

材料設計
制御技術

必要技術の早期特定プロダクト設計（機構・構造設計）

プロダクト設計（回路設計）

工程設計

生産技術

技術開発の優先順位付け

新要素技術
評価技術

技術の拡充

（テクノロジースカウティング）

●

材料設計
生産技術
● ソフトウェア● モジュール●●※Human Machine Interface

コア技術コミッティー
事業領域拡大のために、コア技術の幅と深さを限界まで追求する技術を創出し提案します。重点市場における真の課題に迫るために、とともに、技術の用途探索・調査からのニーズの具体化を目的とし事業部との対話・コミュニケーションを活性化するとともに、業界団て、コア技術コミッティーを運用しています。コア技術コミッティーは、

体・研究会・学会等への参画を通じて、情報収集・発信に取り組んで複雑化・多様化する社会課題に対処するため、コア技術・サブコア技

います。これらの活動を通してグローバルな社会課題の解決に貢献

術の組み合わせによる相乗効果を得ることで、市場ニーズを満たすすることで、サステナビリティビジョンの達成を目指します。
52

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 品質・生産・DX 戦略

品 質・生 産・D X 戦 略
品質・生産技術の進化
当社は過去から継続的に品質・生産の進化を図るためにさまざ対策（不良を作ってから選別する）が中心でした。しかし、さまざまても継続します。また、設計段階での作りこみは、製品品質が人命な活動と地道な努力を積み重ねた結果、第 7 次中期経営計画ではや健康に影響を与える可能性が高いメディカルやモビリティ市場

事故処理から予防処置へ、設計段階での作りこみ（不良を作らない）

向けの製品・サービスの提供が増加することを意識したものです。

付加価値
低
第4次中期経営計画
2012-2014

当社の品質・生産に関する考え方は、設計段階における安全性・実トシステムを構築・運用しています。生産においては、「あらゆるムダ

現性を重視した品質・付加価値の作り込み、および生産段階でのよりを見える化し、その徹底的な排除を図る」という改善の取り組みを継よい品質、より低コスト、より短いリードタイムの実現といったリーン

続的に行っています。これらの利益率の向上を図るための行動様式

オペレーションの追求にあります。これらの取り組みにより、バリュー

を「Nissha Operational Excellence」と表現しています。拠点ごとの継チェーン全体で製品・サービスの付加価値を向上させ、お客さまの信続的改善とともに、拠点間のベストプラクティスの共有を通じて学び

頼と満足を継続して獲得することを目指しています。その進化を図るを得ることで、利益を上げる能力と意志を高いレベルへ引き上げ、グための戦略として、バランスド・スコア・カード（BSC）の 4 つの視点に

ローバル全体で進化することの決意を表現しています。

基づき、アクションを具体化しています。
経営と現場が一体感を持てる品質、コスト、納期（QCD）の重要評価
指標（KPI）を設定の上、それらを達成するための計画を策定し、PDCA
サイクルを通じて継続的に改善を図ります。当社はこれらの改善活動
を通じて資産効率を高め、利益率の最大化を目指します。また、これ品質・生産・DX 戦略マップ
財務の視点

収益性

お客さまの
視点

安全

らの指標を個々人の目標指標にまでドリルダウンすることで、社員全は品質に責任を持つ」をスローガンに、一人ひとりが主役となり、品質基本方針と Nissha Quality Way を実行することで、お客さまの立場

内部プロセスの視点るべきです。そのため、対象市場に応じた国際標準規格のマネジメン

学習と成長の視点

品質

データに基づく設計
の最適化

仕組みで
仕事

ISO9001

リスタート

●
●

●

工場 IoT 化
小集団活動
リスタート

出荷検査主体●NTQM（総合品質保証体制）●

文書管理システム（技術標準）●

Smart QC

工程自動化推進● 機械安全の仕組み構築●●●

工程品質管理品質スローガン /5S

具体的な改善事例を説明します。
生産性向上

●

品質基本方針 /Nissha Quality Way の整備・浸透
工場アセスメントの開始

●

DX 推進

●

工程自動化推進
機械安全の定着・運用● 小集団活動● KAIZEN 事例の共有

Should Be●●●

永続的に存続・成長
可能な仕組みと人材

設計段階での作りこみ
モビリティ規格認証● 医療機器業許可取得●●

生産現場では、品質傾向の自動監視と工程への早期フィードバッ

来予測につなげるデジタルツイン技術の開発に力を入れています。
具体的には生産計画や工程設計の最適化を目指し、下図に示す成果を期待しています。

Operation

クや AI を活用した外観検査の自動化を進めています。また設備稼

品質マネジメントシステム（ ISO・法令・製品安全）

働率の見える化や設備の異常予測化（予防保全）、産業用ロボット

また、小集団活動、改善提案や DX プロジェクト成果発表会の継自動化（ AI・ロボティクス）を活用した省人化により継続的な原価低減を実現しています。また、続的な開催を通して、会社の成長と人材の育成を同時に進めていEngineering

DX（予測）
工場アセスメント

DXプロジェクト・Operational Excellence
教育（品質マネジメントシステム・DX・統計）

間接業務においては、RPA による自動化や業務フローのデジタルます。さらに、グローバルで成果を出した拠点がお手本となり、シ化により生産性を向上させ、大幅な労働時間の短縮を実現していナジーを創出することで、「改善に終わりなし」という企業文化をます。直近では、今までに蓄積してきたビッグデータを活用し、将醸成していきます。

デジタルツイン活用事例

装置レイアウト、人員配置をシミュレーション

工程設計の最適化

バリューチェーン（価値を創出するプロセス）
全体で付加価値を向上

設計・開発段階での品質・付加価値の向上

生産性
改善

●

第 7-8 次中期経営計画
2021-2026

CO2削減

利益を創出する品質・生産・DX 戦略

業務プロセスを上流から変革

品質文化
浸透

第5-6次中期経営計画
2015-2020

非財務

効率性

機械安全

に立った品質を確保する取り組みを行っています。仕組みで仕事をすることが大切であり、その仕組みはグローバルに通用するものであ

財務

事業部 KPI の達成

Design員が参加する活動となることを推奨しています。品質に関しては、「私53

流さない）の考えをもとに行っており、第 8 次中期経営計画におい高バリューチェーン全体の効率向上と品質強化●

第 4 次中期経営計画当初は、質より量を重視した、社外流出防止を重視したロバスト設計の取り組みに重点を置き、それらにデジ

西本 裕

●

これらの取り組みは、自工程完結保証（不良を作らない、次工程へ

まな活動を行ってきました。

取締役
常務執行役員最高品質・生産責任者（CQPO）
品質統括室長
生産統括室長DX 推進室長
薬事担当
コーポレートロジスティクス担当
ディバイス事業部副事業部長（品質・購買・生産担当）
NISSHA プレシジョン ･ アンド･ テクノロジーズ株式会社 代表取締役

タル技術を活用することで、改善のスピードアップを図っています。

課題

リーンオペレーションの追求●●

生産工程および間接業務の自動化、DXの推進
ベストプラクティスのグローバル展開

ツイン

●

●

●

期待される
成果

●

非効率な装置レイアウト、
人員配置による生産効率の低下
装置レイアウト、人員配置について、
仮想環境でさまざまなシナリオをシミュレーション装置レイアウト、人員配置の最適化による生産効率の向上、リードタイムの短縮
既存ラインの仮想的な検証による改善ポイントの抽出、効果的な改善策の計画
54

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 産業資材事業

事業戦略

産業資材事業
事業の特長・提供する価値
産業資材事業の加飾分野での強みは、お客さまが何か新しいもの

取締役
常務執行役員
産業資材事業部長
産業資材事業部マーケティング部長
コーポレートサプライチェーン担当

礒尚

産業資材事業は、さまざまな素材の表面に意匠や機能などの付加価値を与える独自技術を用いて、グローバルに展開する事業です。
加飾分野においては、「Nissha SurfaceWorks」ブランドの下、プ

加飾

サステナブル資材

しています。1回の射出成形で完成させるのが特長であり、お客さまを作りたいと考えたときに、色やデザインだけでなく、それに合う形から高い評価を得ています。当社以外の方法では、求められるデザ状、さらには機能までをまとめて提案、実現し、同じ品質を備える製

インや機能ごとにさまざまに異なった工程が必要になるため、管理品・サービスをグローバルで安定的に提供できることです。

が煩雑となり、日数やコストもかかるのです。

当社製品の内容を少し具体的に触れますと、自動車の内装や家電

このような価値を有する製品をグローバルに提供するべく、生産

製品のコントロールパネルなどの加飾されたプラスチック部品がそ拠点を日本、アメリカ、メキシコ、
ドイツ、マレーシアおよび中国に置の代表です。その表面には色や艶感、グラフィックデザイン、手触りいています。また、韓国、台湾およびイギリスに営業拠点を配置し、などの触感といった人の感性に訴える質感、そして文字や記号など

更には日本国内だけでなくアメリカ、
ドイツそして中国にデザイン・の表記、さらには熱を伝導するまたは光を透過させる機能など、多く開発拠点を設けることで、いち早くお客さまのニーズを捉え、それぞの性能を付加することがお客さまから求められます。当社では、印れの地域に合わせた製品を供給できる体制を整えています。

刷などの技術を用い、それらを一つずつ順番にフィルムの上で具現

このポジショニングにより、当社は中間部品・資材を提供する化し、さまざまなデザインや機能を有する「積層物」を形成します。そB to B ビジネスモデルのコンバーター（加工業）でありながら、部品して、射出成形する際の熱と圧力を利用して、フィルムから成形品のメーカーだけでなく完成品メーカーまで、幅広くさまざまな市場のお最表面に転移させることで、プラスチック部品の表面に価値を付加

客さまから直接に引き合いを頂ける豊富な顧客基盤を有しています。

ラスチックの成形と同時に意匠（色、パターン、グラフィックデザインなど）の付与を行う IMD、IML に加え、ヒーティング（熱）、ライ
ティング（光）、センシング（タッチ入力）などの機能を組み込んだモ●1 回の射出成形で加飾・機能の転写と●生産時間を短縮、コスト低減

成形品の形成を完了

ジュール製品を、グローバルのモビリティ（自動車）や家電製品などの市場に幅広く提供しています。
また、サステナブル資材分野では、「Nissha ecosense」ブランド
で、現在の主力である蒸着紙と、昨今の環境負荷の低減ニーズを●繊細なデザイン・表現や質感を忠実に再現●

光透過などの機能付与

機能層

事業機会とする植物性由来の材料を用いたサステナブル成形品を意匠層

グローバルに生産・販売しています。

接着層

完成品

樹脂

加飾
フィルム印刷から成形品完成までの流れ

フィルム

意匠層…多色刷りによる繊細なデザイン・表現
機能層…ハードコートや質感、光透過など
金型

樹脂

光透過オフ

光透過オン

フィルム
機能層
意匠層
機能・意匠

接着層

印刷
55

印刷によりフィルム上に積層物を形成

射出成形

積層物を射出成形により成形品へ転写

完成
56

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

第8次中期経営計画 事業戦略

モビリティ市場で新たな事業機会を捕捉し製品ラインアップを拡充、成長を加速

ハイライト（2023年→2026年）

0.1％ → 8.3%

0.1％ → 7.8%●

68,76281,00075,50072,600

電動化

加飾
●

●

ROIC

（2023年→2026年）

既存製品における生産効率の向上と新製品による成長●

モビリティ市場のトレンド変化

営業利益率

売上高CAGR

5.6%

自動運転

トレンドの変化が新たなニーズ（社会課題）
を導出

8.3%

サステナブル資材（蒸着紙）●

生産効率の向上、自動化の促進による収益性の改善●

機能性を付与し用途拡大

サステナブル資材（サステナブル成形品）
受注済み案件の順調な立ち上げ●

M&Aによる製品ラインアップの拡充

新たな事業機会

6.2%
5.8%

0

0.1%
2023
実績

2024
計画

2025
計画

2026

計画
（M&Aを含まない）

売上高（百万円） ■加飾（モビリティ） ■加飾（家電その他）■サステナブル資材（蒸着紙など）
営業利益率

自動車に代表されるモビリティ市場では、EV 化が進むことで、内快適性

サステナビリティ

利便性・安全性

車内空間の居住性向上

環境負荷の低減

ヒトとクルマのコミュニケーション向上

内装デザインのシームレス化
光透過を使った情報表示（内装）● 触感の向上CO2総排出量が少ない加飾工法
リサイクル性の向上● 軽量化による燃費効率の向上

●

●

●

●

●

●

光透過を使った情報表示（外装）
融雪・融霜ヒーターを期待しています。

装のデザインはライティング（光）を併用した表現など先進的なもの

別の視点で見てみますと、当社のフィルムを使った意匠表現は、外が好まれる傾向になっています。また自動運転の普及によって、車装向けに従来から用いられてきた塗装工法に比べて、部品生産の消室内が様々なコンテンツを楽しむ場所へと変質し、それに相応しい

費エネルギーを抑えられ CO2 総排出量も半減できることから、環境

質感や周囲と調和するデザインが求められるトレンドが本格化し始負荷の低減という点でも優位性があります。

めています。意匠に加え、ライティングやタッチ入力などの機能をこれらのお客さまからの声にお応えするため、既にドイツで設備合わせて提案することができる当社は、これまでの強固な顧客基盤投資を実行し、生産能力を増強しました。加えて、地産地消のニーズ

を通じて、引き続き付加価値の高い製品提供ができると見ています。

にいち早く応えていくために2024年度に入って日本と中国、そして更には、フロントグリルやランプ周りといった自動車の「顔」に相当

第8次中期経営計画期間に米国でも同様の設備投資を行い、新製品する外装部品に機能を付与するニーズが高まっており、当社の技術開発とその供給に注力していきます。

により事業機会はより一層に拡大していきます。

気候変動への対応

コネクティビティ

モビリティ：内装加飾に加え、外装機能製品へ領域拡大●| 産業資材事業

快適性、サステナビリティ、利便性、安全性に貢献する製品群を展開

製品ラインアップの拡充

モビリティ以外では、これまでの主力であった家電製品に加えて、一例として、これまで、降雪時にヘッドランプやフロントグリルに「未病・予防」「予後・共生」などのトレンドから、医療機関だけでなく固着した雪を融かすには、エンジンから生じる熱などを利用してきま

家庭内での医療的行為が増えてくるメディカル・ヘルスケア、室内環した。しかし、駆動源がモーターの EV 車では十分な発熱は得られな境をより良くするための空調機、安心に暮らすためのホームセキュリ

いため、ヒーティング（熱）機能を付与する必要があります。当社のイ

ティといった市場に新たな成長の機会があると捉えています。当社

ンサート成形※技術を活用すると、成形品の意匠性を損ねることなくがこれまで構築してきたグローバルな事業基盤をベースに、幅広く機能部品を組み込むことができるため、デザインを重視する外装部

お客さまの声に応えていくことで、裾野が広いビジネス展開を進め品での採用拡大を期待しています。

ていくことができると考えています。

内装加飾

外装加飾

外装機能

デザイン新トレンド

加飾フィルムによるデザインと安全機能を「光透過意匠」

環境負荷の低減（塗装比でCO 2総排出量を50 ％削減）

両立

また、直近の採用事例としては、車体のリア部（後部）にもフィル
ムを用いた光透過意匠表現を付加した製品が採用されました。お客さまによるブランド差別化の新しいトレンドとして、事業機会の拡大※インサート成形：金属端子や電極パーツなどの機能部品を成形金型内にあらかじめ設置したうえで射出成形を行うことで、機能部品が一体化された成形品を生産する工法

57

58

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減Nissha Report 2024

| 産業資材事業

サステナブル資材
蒸着紙

サステナブル成形品

金属光沢と印刷適性を兼ね備えた蒸着紙は、主に高品位なデザイ

測定値0.02μ m）成膜する製法を採用することによって、紙と同一成

パルプやデンプンなどの植物由来の素材を用いながらプランが求められる飲料品や食品用ラベルやパッケージに採用されてい分としてリサイクルが可能です。プラスチックを使用していないため、スチックに近い形状再現性を有するサステナブル成形品は、医ます。欧州（イタリア、ベルギー、
ドイツ）、アメリカ、ブラジルに事業

脱プラスチックなどのニーズに応えることができる点も大きな特長

薬品や健康サプリメント向けで採用が始まりました。加飾分野基盤を持つことで、世界各地のお客さまへ安定的に製品を提供できと言えるでしょう。

で培った成形技術やグローバル生産拠点などの資産を活用しること、同時にサプライヤーからも安定的に材料を調達ができるこ

蒸着紙の新たな用途展開としては、紙にアルミが成膜されているて、「さまざまな材料と多様な加工技術」の組み合わせによる特性を応用した、お菓子や飲料などの内容物を湿気などから保護す

品揃えの豊富さにより、幅広い市場が求めるサステナブル成グローバルで安定した事業運営と高い品質からお客さまにとってるバリア性を有する包装材などが考えられます。環境意識の高いお形品の広範囲にわたるニーズにお応えできることが強みです。

のファーストチョイスとなる存在であり、世界トップクラスのマーケッ

客さまから徐々に採用が始まりだしており、次なる成長領域として期

プラスチック代替による環境負荷低減のニーズを受け、最トシェアを有しています。

待しています。

とが私たちの強みです。

近では通信用精密部品、化粧品、ヘアケアなどの美容機器向け、お菓子向け容器など対象領域が拡がりはじめたことで、需要製品としての蒸着紙は、基材である紙へアルミを非常に薄く
（当社

蒸着紙

構造

に応じた生産能力の拡充を進めています。

蒸着紙の用途

重点戦略

蒸着アルミニウム（0.02μm）
コーティング

医薬品向けパルプ成形品の生産を目的に、2023年にドイツ

コーティングで新工場の稼働を開始しました。脱プラスチックや、使い捨て

原材料と加工技術の組み合わせによる製品ラインアップの拡充と機能性の向上により、幅広い市場に対応

からリサイクルへの流れを受けて、複数の製品企画が順調に

材料ラインアップの拡充

工法の拡充・深化

パルプ

発泡成形

板紙

射出成形

バイオマス複合材

熱プレス成形

立ち上がっています。第8次中計期間も引き続き安定した成長

グローバル
シェア

を期待しており、設備増強を計画しています。

No.1

原紙

昨今では、プラスチック代替やリサイクル性だけでなく、防単一素材（紙）としてリサイクル可能材料などの開発にも着手しています。これまでの「材料と加工技術」の組み合わせによる品揃えの豊富さに加えて、機能性を重点戦略
2023 年度はお客さまの在庫調整による需要低迷に苦しんだ一

機能付与の開発

水や耐油などのバリア機能を求める声が高まっていることから、飲料・食品向け

グローバル拠点の統合的な運営により収益性向上

年でしたが、2023 年末から需要の回復が進み、本来の安定した市

医薬品

精密機器

化粧品

日用品

付与することで価値向上に努めていきます。
そのためには自前の開発に拘ることなく、他社との提携やM&A も重要な手段の一つとして機動的に実行していきます。

場へと回復する見通しです。当社製品への需要は、世界的な環境
意識の高まりを背景に、主力の飲料品や食品向けでさらに増加すると見ています。
グローバルに事業基盤を有する当社のポジションがますます優位に働くと想定しており、多くの事業機会を捉えていくためにも、

ベルギー
アメリカ

各生産拠点の生産効率を高めていくこと、つまり総資産回転率の向上が引き続き重要施策となります。また、世界的なコスト高が継に基づき収益性の向上を目指します。
製品戦略としては、耐水性などのバリア性を有する新製品の投入を積極的に行い、脱プラスチックに向かう動きが今後もグローバルに進んでいく食品や化粧品への用途拡大を推進していきます。

イタリア

TOPIC

サステナブル成形品が Pharmapack Awards 2024 で Packaging Innovation 賞を受賞
2024年2月、当社のサステナブル成形品が、フランス・パリで開催された「Pharmapack Awards 2024」において Packaging Innovation 賞

続することから工程自動化も促進します。グローバルに配置する5つの生産工場のオペレーションを統括する責任者の下、共通の KPI

ドイツを受賞しました。
ブラジル

医薬品パッケージや薬剤投与デバイスにおける革新的な技術に与えられるこの賞は、サステナビリティを重視した審査基準に基づき選出されます。今回受賞したのは、サステナブル成形品の中でも特に精密で複雑な形状の再現が可能な Pulp-Injection 工法を用いた自己注射器のキャップです。立体的な円筒形状のキャップを高い寸法精度で実現し、従来のプラスチック製キャップを置き換えること
で、石油由来のプラスチック使用量の大幅な削減に貢献できます。
授賞式の様子59

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イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| ディバイス事業

事業戦略

ディバイス事 業
お客さまのニーズに応じた形態で製品を供給
タッチセンサー事業
センサー単体市場

モジュール製品
他社部品と組み合わせてモジュール製品として供給

モビリティ

センサー
＋カバーガラス

取締役
専務執行役員ディバイス事業部長

センサー＋カバーガラス＋ディスプレイ

井ノ上 大輔モバイル機器

ガスセンサー事業
ディバイス事業は、「センサー」を主力製品とし、精密で機能性をの技術を応用したフォースセンサーは、物体にかかる摩擦力やひ追求した電子部品・モジュールを提供する事業です。当社のフィル

ずみ、圧力を測ることが可能です。また、微量の気体を検知するガ

ムタッチセンサーは、フィルムの特長を活かした薄さ、軽さ、柔軟性

スセンサーは、アルコールチェッカー、空調機器向けの冷媒ガス漏を有している他、優れた透明性、高精細や耐久性を実現することで、

れ検知、燃料電池車向けの水素ディテクターなどへの需要が拡大

グローバル市場でタブレット、業務用端末（物流関連）、モビリティ、

しています。

センサー単体モジュール製品

完成品

他社部品と組み合わせてモジュール製品として供給

ヘルスケア

主要製品・採用事例

フィルムタッチセンサー

センサーモジュール

用途
タブレット、業務用端末（物流関連）、モビリティ、ゲーム機●

ガラスタッチセンサーよりも薄く、軽量●

高い透過性、狭額縁

さまざまなサイズに対応（スマートフォン〜モビリティ）●

平面だけでなく曲面形状のデザインにも対応

事業の特長・提供する価値
当社の強みは、高機能、高品質と安定供給を同時に実現できる設献し、10年以上にわたってお客さまに採用されています。また当社

計能力と加工プロセスにあります。お客さまニーズに合致した材料

は、自動車業界で求められる品質規格に準拠した開発・生産にも対を選び、最適な加工プロセスと組み合わせることで、さまざまな製品応しており、車載向けタッチセンサーでも多くの実績があります。

の提供が可能です。

フォースセンサー

燃料電池車（水素）、空調機器（冷媒）、アルコールチェッカー

一方、気体を検知するガスセンサーは、各種気体に反応する材料

フィルム製品の特長は薄くて軽く、曲げられる柔軟性があることでの調合から、最終の完成品組み立てまで対応できることが当社の強す。フィルムで各種センサーを作ることで、形状の自由度が高く、さみです。対象となる気体（例えば水素、アンモニア、二酸化炭素、プ●

微量のガスを検出

まざまな用途に対応する製品を提供することが可能となります。セロパン、アルコール、アセトンなど多種多様）に応じて材料を選択し、●小型ンサーを作るためには、フィルム上に極細の電極の線（パターン）をセンサー素子を生産します。そのセンサー素子をベースに、制御用

●

長寿命
低コスト

形成しますが、この線幅をより狭く微細に加工することでより精度ののマイコンや他の電子部品、さらにはソフトウェアを組み込んだモ●

高いセンサーができます。また、透明度の高いフィルムを用いてタッ

ジュール製品として供給することが基本です。同時に、お客さまのチセンサーを作ることで、ディスプレイ
（液晶や有機 EL など）の画質・ニーズに合わせて最終完成品の組み立てにも対応しています。

輝度・視認性を損なうことなくタッチ機能を付与できます。さらに、ロボットハンドの触覚センサー、入力インターフェース●

61

アルコールチェッカーなど

強み●

ガスセンサー

ゲーム機

メディカル

ゲーム機などに幅広く採用されています。フィルムタッチセンサー

製品

業務用端末

垂直方向の圧力と水平方向の摩擦力・せん断力を同時に検出

●

薄型

●

曲面に働く力も測定可能

いずれのセンサー製品においても、グローバルな最終製品のお客

フィルムは百メートル単位のロール形状で加工することから、均質なさまとダイレクトな関係を構築、そのニーズを把握して設計・製品化

製品を安定的に生産することが可能で、コスト低減にも役立ちます。

し、最適なサプライチェーンを構築して供給することが当社のビジネ

当社は長年の経験により、このようなフィルム製品の微細加工をスモデルです。今後のセンサーにはさらなる小型化、薄型化、省電力

得意としています。この技術によって生産されたフィルムタッチセン化が求められる傾向にあります。そのような市場ニーズに対応する

サーは、ハイエンドのタブレット製品の薄型化・軽量化・高精細化に貢製品開発も進めています。

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持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| ディバイス事業 メディカルテクノロジー事業

事業戦略

メディカル
テクノロジー 事 業

第8次中期経営計画 事業戦略
ハイライト
営業利益率

売上高CAGR

8.5%

ROIC

（2023年→2026年）（2023年→2026年）-2.9％ → 8.0%

-5.2％ → 15.3%

リーンオペレーションの追求と製品ポートフォリオの拡充●

54,862

タッチセンサー●70,00064,50065,500

8.0%

5.4%
4.6%

タブレット：自動化・省人化の推進、
リーンオペレーションの●●モビリティ：OLED向けに採用拡大

フォースセンサー
●

0
-2.9%
2023

用途拡大（協働ロボットや手術支援ロボットなど）

実績

ガスセンサー●

Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（CEO）

サム・ヘレバ追求によるROIC の向上、収益性の確保●

常務執行役員メディカルテクノロジー事業部長

2024
計画

2025
計画

2026

計画
（M&Aを含まない）

売上高（百万円） ■タブレット向け ■スマートフォン向け■ゲーム機・業務用端末（物流関連）
・モビリティ向け、ガスセンサーなど
営業利益率

用途拡大（空調機器向け冷媒センサーなど）

ディバイス事業における第8次中期経営計画の重点戦略は、製品することで、生産効率の向上を通じた利益率の改善を実現します。

ポートフォリオの拡充により安定した成長基盤を作ることです。現

一方で、今後の成長のためには、タッチセンサー以外の製品群の在の主力製品であるフィルムタッチセンサーはグローバル市場に拡充が不可欠です。安定した成長が期待できる市場において新た

おいてさまざまなアプリケーションに採用されていますが、製品ラなニーズを見つけ、それに対して当社の強みを活かせる分野でのイフサイクルとして見ると成熟期にさしかかっていると考えられま製品の開発を進めています。一例として、フィルムタッチセンサー

す。その中でもモビリティ向けは OLED（有機 EL ディスプレイ）が高の技術を応用したフォースセンサー（摩擦力やひずみの検知）は、級モデルの車載用に普及していくにつれ、当社のタッチセンサー

生産現場での協働ロボットや医療分野での手術支援ロボットに付のビジネスチャンスが増えていくことが見込まれます。高画質の加価値を与えるものとして搭載が期待されます。またガスセンサー

OLED は視認性の高い当社のタッチセンサーとの相性が良いため

は、環境問題を起点とした規制の強化や安全安心へのニーズの高です。フィルムタッチセンサーのビジネスは事業規模を維持しつつ、まりから、さまざまな市場で用途拡大が見込まれます。空調機器向リーンオペレーションの追求により、高い利益率を目指します。一けに環境にやさしい新冷媒ガスが求められることや、石油・石炭に例を挙げると、工程の見直しや自動化などにより、タッチセンサー

代わるエネルギー源として水素燃料が普及していくことがその一の生産工程に従事する人員数を過去 5 年間で約 22 ％削減すること例です。それら新しいセンサー製品群を増やし、事業部としての安ができています。今後も引き続き省人化・効率化の取り組みを推進

定成長を目指します。

メディカルテクノロジー事業は、アメリカに本社を置く Nissha

用ウェアラブル センサーなどの 設 計・開 発 から製 造までを大 手

Medical Technologies グループを中核に、医療機器やその関連市場メーカーから一貫して受託するビジネスモデルを展開しています。

に高品質で付加価値の高い製品をグローバルに提供する事業です。

また、シングルユース（単回使用）の医療用電極など自社ブランド

主力の医療機器 CDMO は、主に低侵襲医療用の手術機器や医療製品の製造・販売も行っています。

主要製品・採用事例

硬性鏡

ステープラー
エネルギーデバイス

低侵襲医療用手術機器

医療用ウェアラブルセンサー

省人化・効率化の取り組みにより１ライン当たりの生産人員数を約 22% 削減（ 2018 年 → 2023 年）※画像はイメージです。

事業の特長・提供する価値
人員数

22%
削減

シングルスキル・
属人化

目視検査・
解析

マルチスキル・
自動化

アナログデータ

非効率な装置・人員レイアウト

デジタル化

AI 検査・

傾向監視

デジタルツインによるレイアウトの最適化

メディカルテクノロジー事業の強みは、医療機器の最大の市場現化しています。また、幅広い仕様や数量に対応することが可能である北米地域に事業基盤を有し、大手のグローバル 医療機器な製造拠点をグローバル に展開し、案件に応じて柔軟に活用すメーカーと強固なパートナーシップを構築していることにあります。

ることで納期の短縮およびコストダウンを実現し、医療機器メー

医療機器メーカーが革新的な製品を開発すべくマーケティング

カーの 競争力強化に貢献しています。医療機器メーカーにとっに自社 のリソースを振り分 け、設 計・開 発・製 造を信 頼できる医て、医療機器のイノベーションを促進する戦略的パートナーとし療機器 CDMO に委託するトレンドが拡大するなか、密接なコミュて、当社は高い評価を受けています。

ニケーションを通じてニーズを正確に把握し、垂直統合された能力や蓄積されたノウハウを活用することで低侵襲医療用の手術機器や医療用ウェアラブルセンサーといった高機能な製品を具

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イントロダクション

成長戦略

持続的な企業価値向上の取り組み

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| メディカル テクノロジー事業

医療機器 CDMO：設計〜製造までのワンストップサービスを提供
医療機器メーカー（グローバル大手）
設計

マーケティング

また、手術支援ロボットやスマートデバイスに代表される医療機

開発

製造

流通・販売

器のデジタル化に対するニーズが拡大しています。既存領域よりもさらに高い水準での成長が期待されるこれら新領域における事業

製品コンセプト

製品

委託
医療機器CDMO

設計

開発

機会を生かし、成長を加速させます。

せることにより、付加価値の高い製品の受注パイプラインの増加を狙います。
同時に、生産工程の自動化やプロセス改善、DX（デジタルトラン
スフォーメーション）による効率化を通じた利益率の向上を追求しM&A をそれらの実現に必要な能力を拡充する手段の一つとします。サプライチェーンやオペレーションなどの機能において任命て位置付け、医療機器の操作性や精密性（小型化）に寄与する技術されたリーダーの下、拠点単位の継続的改善だけでなく拠点を越えを保有する企業の買収を実行しました。さらに、京都本社のコーポ

たベスト・プラクティスの共有、さらには機能の統合により、利益をレート部門（事業開発室）や他事業との連携によって能力を強化さ上げる能力をグローバルで進化させます。

製造
医療機器 CDMO で対象領域を拡大

設計・開発
●

●

●

ドミニカ工場製造

製品機能の向上や
ユーザビリティ（使いやすさ）
改善●

工程設計による
生産性・効率性の改善●

新領域
手術支援ロボット向けモジュール機器

既存領域

グローバルの製造拠点を活用したローコスト
オペレーション

エンド
エフェクター

生産性・効率性の追求（自動化、Operational Excellence→P.53）

対象領域の拡大に対応する能力の獲得（M&A）

低侵襲医療用の手術機器

最先端のニーズ

ヴィジュア
ライゼーション

第8次中期経営計画 事業戦略

売上高CAGR

10.8%

営業利益率

ROIC

（2023年→2026年）（2023年→2026年）

4.1％ → 10.8%

1.9％ → 6.4%

医療機器CDMO の成長に注力●●

ナビゲーション

患者のモニタリング機器

ハイライト

M&Aの活用

●事業開発室や他事業との連携● 操作性

49,00044,80042,2002023年11月、アメリカで内視鏡用処置具を手掛ける EndoTheia, Inc.（以下 EndoTheia）

36,011

設計・開発能力の強化●

M&A による技術の獲得・強化

8.9%と資本業務提携しました。EndoTheia は、低侵襲医療で用いられる内視鏡用処置具の

10.8%

6.4%

製品設計・開発に強みを有しています。
に曲がる
360°

利益率の向上●

売上高の成長による利益の拡大●

加工技術の複合的運用による付加価値の拡大●

自動化・プロセス改善・DXによる効率化

0

2023
実績

2024
計画

2025
計画

2026

計画
（M&Aを含まない）

売上高（百万円）［ ■医療機器（CDMO） ■医療機器（自社ブランド） ■ビジネスメディア ］
営業利益率

メディカルテクノロジー事業の主力分野である医療機器 CDMO

既存の低侵襲医療用手術機器や医療用ウェアラブルセンサー

市場は、グローバルの医療機器市場全体よりも高い水準で引き続においては、既に確保している豊富なパイプラインによって中長き成長することが期待されています。

期での着実な成長を実現させます。

自由に操作したり、曲げることが可能であり、内視鏡用処置具の操作性と精度を格段に直径1.1mm

内視鏡用
処置具

向上させます。また、内視鏡用処置具に限らず、手術支援ロボットのエンドエフェクター *
結石除去用
カテーテル

CAGR: 6%65

メディカル テクノロジー 事 業などにも適用が可能です。
* エンドエフェクター：ロボットの先端に取り付けられ、採取、把持、切除などの動作を行う機器

● 精密性
（小型化）

2024 年 3 月、アメリカで医療機器向けのマイクロ成形（マイクロメートル単位の寸法精度で微細形状を形成する射出成形）を手掛 ける Isometric Micro Molding（以下Isometric) を買収しました。
拡大する低侵襲医療において、手術時の患者への身体的負担をより軽減するため、高い成長率が期待できる医療機器 CDMO 市場
2022 - 2027（予想）グローバル医療機器市場

従来の内視鏡用処置具は可動範囲に制限があり、患部に適切に到達させるには高度な操作技術を必要としました。EndoTheia の技術を用いた製品では、処置具の先端を4.1%

医療機器の小型化に対するニーズは高まっています。また、今後の成長が見込まれる

グローバル医療機器 CDMO 市場

CAGR:

11%

手術支援ロボットなどの分野でも小型化は広く求められています。
内視鏡先端部
ガイド部品

ヘルニア治療用部品

Isometric は、マイクロ成形に関連する独自の金型および成形加工の技術を保有しています。内視鏡用処置具などの低侵襲医療用の手術機器や医療用ウェアラブルデバイ
ス向けなど、幅広い用途にマイクロ成形品を提供し、医療機器の小型化に貢献します。
※画像はイメージです。

66イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 事業開発室

事業開発室
M&A の活用
企業のポートフォリオを変革する非連続な成長戦略の手段として、

取締役
専務執行役員
最高戦略責任者（CSO）
事業開発室長経営企画担当ESG 推進担当

門家の意見も取り入れながら、資本コストを意識した買収価格の算

M&A や事業提携は有効な戦略行動の 1 つですが、当社はその実行定、リスクの査定、買収後の統合案の策定などを入念にプランニン力においても着実に能力を高度化しています。

グし、規律を持った意思決定を重ねています。また、財務指標から

第 5 次中期経営計画（2015 年 -2017 年）では M&A により非 IT

みても、投資に対する成果を確認しており、2015 年からの投資額

機器における重点市場（メディカル、モビリティ、サステナブル資材）

551億円に対し、今期に見込まれる EBITDA は76億円と高いリターの事業基盤を獲得しました。その後も獲得した事業基盤をさらにンを実現しています。今後も2030 年までのビジョンや成長戦略に強固にするために、能力の拡充と規模の拡大を目的とした M&A を合致する案件のみを実行する規律を維持することで、投資する対実行し、事業領域の拡大を図っています。

象市場、対象会社の競争ポジションなどへの目利きを高度化させ

M&A の実行に当たっては M&A 専門のチームを擁し、外部の専

渡邉 亘ていきます。

投資額 551 億円、ROIC ※ は 10%

M&A で非 IT 機器における重点市場の事業基盤を獲得
2015

当社グループはメディカル、モビリティ、サステナブル資材、IT 機ています。3 つ目はこれらの新規事業、新製品開発を推進するため器の 4 市場を重点市場と定めて各事業部主導で事業活動を推進しの技術の深化と探索の推進です。コア技術と周辺技術の拡充・すています。事業開発室では、サステナビリティビジョンの達成に向

り合わせにより製品の価値提案を高めていきます。これらの役割

けた3 つの大きな役割を担っています。1 つ目は重点市場におけるを推進していくために事業開発室では、事業部および国内・海外拠

新規事業の創出を目的とした新製品開発を手掛けることです。医点との連携を強化し、戦略と技術の両側面からマーケティング活動

薬品事業は代表的な例であり、当社のコア技術を医薬品事業に展を通じて、新事業、新製品の開発を加速させていきます。また、ニー

開することで、サステナビリティビジョンに掲げるメディカル市場

ズや技術の変化が激しい世の中においては、自社の技術を用いたでの成長に貢献しています。2 つ目は事業部からのオーダーに基自社開発にとらわれることなく、企業買収や業務提携など外部のづき、中長期の製品開発を受託するものです。例として、今後顕能力、技術を積極的に活用することが必要です。事業開発室では在化していく医療機器のスマート化に関連する技術や製品の開発、自社技術を最大限生かすためにも、技術と市場の接点を常に探索

燃料電池自動車に活用される水素ディテクターの製品開発などをしていきます。

事業開発室の役割 Problem Child の育成

戦略資産の獲得

市場調査（自社開発・M&A）

医薬品市場への参入

事業企画

新製品開発

事業企画
市場調査

ROIC 8%以上●入札案件の回避2019●

高値掴みしないRSS Design

2020

2021

2022

2023

●

750
億円

ノーウォーク工場

メディカル

医療用チャート紙事業

交渉力

551
億円

当社コア技術との
親和性

●

買収先の

モビリティ

76

経営者による億円

続投・自走力●（約 10% ）PMIの成功投資額

サステナブル資材

売上高 EBITDA（率）

2024 年 12 月期 計画

当社はサステナビリティビジョンに向けて、メディカル市場にお目し、生体適合性材料（組織再生材など）を当社の加工技術と組みける活動を積極的に進めています。事業開発室においては、医薬合わせ、日本の医療課題解決を目指します。また、東南アジア諸国

品と医療機器の二つの分野で戦略的な取り組みを行っています。

での成長にも着目しています。現地の医療機器メーカーがより高まず、医薬品事業では Drug Delivery System（DDS）に着目し、コ度な医療機器の開発を進めていることを背景に、こうした企業との収型製剤）の開発を進めています。2019 年にはゾンネボード製薬
口腔内崩壊フィルム剤を買収し、国内医薬品事業に本格参入しました。また、アメリカ市

2030 年 メディカル市場向け売上高の内訳
産業資材事業
ディバイス事業

技術移管を進めました。これにより薬事承認に向けた初期的な治100億円

中長期テーマ験が終了しました。日本およびアメリカ市場で事業拡大を図ります。
次に、医療機器事業では日本とアジア市場に焦点を当てています。日本の医療機器市場は世界第2位の規模を誇り、高齢化に伴い

短期テーマ

協業や提携などを通じて医療課題の解決に取り組みます。

場での DDS の成長を見据え、Sparsha Pharma USA の株式を取得し、事業開発室が製品開発を受託

事業部の開発部門が対応

67●

ア技術を活用したフィルム状製剤（口腔内崩壊フィルム剤、経皮吸

経皮吸収型製剤

既存事業から派生する

2018

サステナビリティビジョンに向けて手掛け、マーケティング活動に関しても事業部の活動をサポートし新事業
インキュベーション

2017※ キャッシュベースの ROIC
＝ EBITDA×（ 1- 税率 30% ）÷投資額

事業開発室の役割

既存事業と非連続の

2016

事業開発室
医薬品

メディカル市場

200億円

売上高

今後も拡大が見込まれます。一方、医療機器は欧米からの輸入超医療機器の将来技術（メディカル）水素ディテクター（モビリティ）100億円

過が続いており、日本のものづくりが十分に活かされていないの

事業開発室
医療機器（日本・アジア）が実情です。そこで、当社は日本の化学メーカーの材料技術に注

100億円

1,500億円
メディカル
テクノロジー事業（欧米）

1,000億円
68持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| コーポレートガバナンス

コーポレートガバ ナンス− コーポレートガバ ナンス体 制 の 概要

コーポレートガバナンス体制図
株主総会

当社は創業以来、経営者の強いリーダーシップのもと、経営環境性を確保することができると考えています。このような認識のもと、の変化に的確に対応した戦略を実践してきました。当社はこのリー

コーポレートガバナンスを重要な経営課題の一つと位置づけて、そ

選任・解任

ダーシップとともにコーポレートガバナンスを強化することにより、の維持・向上に取り組み、持続的な成長と中長期的な企業価値の向連携

迅速かつ果断な意思決定が促進され、同時に経営の透明性、公正上に努めています。

選任・解任
3 監査役会

2022
当社における社外取締役の役割を議論し、「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」を明文化●

サステナビリティビジョンの実現のために当社取締役会に必要なスキルを議論し、スキルマトリックスを改定

会計監査人

2021

IFRS 任意適用●

取締役会の付議基準を見直すとともに、投資委員会の運営を見直し

内部監査室

開示統制委員会

7 サステナビリティ委員会

6 ビジネスレビュー

8 リスク管理・コンプライアンス委員会

会計監査

執行役員
9 Regional Collaboration Committee

事業部門・コーポレート部門・グループ会社 ほか

Nissha Philosophy（Mission・Shared Values）

2019●

スキルマトリックスを策定

2016●

取締役会の実効性についての分析・評価を開始●

社外取締役を3名から4名に増員●

外国人執行役員を1名から2名に増員●

取締役（社外取締役除く）
・執行役員を対象にした業績連動型の株式報酬信託を運用開始

2015●

コーポレートガバナンス基本方針を制定●

社外取締役が委員の過半数および委員長を務める指名・報酬委員会を設置し、運用を開始●

外国人執行役員を1名選任

2014●

社外取締役を2名から3名に増員、女性取締役（社外）
を選任

2008

1 取締役会2023年度
開催回数

2 指名・報酬委員会
3 監査役・監査役会

18回 → P.71

2023年度

4回 → P.76

2023年度

13回

開催回数
開催回数

5 投資委員会

2023年度
開催回数

8回

重要性の高い投資案件について、取締役会への付議に先立ち、投資案件の戦略的合理性や投資回収計画の妥当性を議論するとともに、四半期に1回、投資実行後のモニタリングをすることを通じて、投資判断の規律を担保しています。

監査役および監査役会は、法令および定款、諸規程により、取締役の意思決

6 ビジネスレビュー

2023年度
開催回数

74回

定の過程や経営状況の監査、会計監査人の選解任や監査報酬に係る権限の行

代表取締役社長が主催し、社内取締役および事業部のマネジメントメンバー

使などにおいて、独立した客観的な立場から適切な判断を行っています。常勤（執行役員など）によって構成する事業部別の会議体。月次または四半期ごと

監査役は当社における豊富な業務経験に基づく視点から、社外監査役は、公に事業戦略を KPI に基づいて確認し、短期的に取るべきアクションを検討して認会計士および弁護士としての高度な専門性を活かした視点から、それぞれいます。執行役員による業務執行を監視するとともに、経営環境の変化に迅速監査を行うことによって当社のコーポレートガバナンスの維持・向上に寄与しに対応することを目的としています。

ています。また、監査役会では、法定事項などを決議するとともに、重要事項

また、当社は重要なグループ会社の経営者を本社の常務執行役員および上の説明やそれぞれの監査役による監査活動の状況報告を通じ、情報共有の充

席執行役員に登用しています。これら役員は、月次もしくは四半期ごとに業績実を図っています。

計画の進捗や経営上の課題について、代表取締役社長（CEO）や最高戦略責任2023年度

トライアングル QBR（Quarterly Business Review） 開催回数

4回

四半期に1度、社内取締役、常勤監査役、内部監査室の 3者が情報交換をする会議。常勤監査役が自身の職務執行の状況や監査の過程で得た情報や問題
意識、内部監査室が第3線としての監査の過程で得た情報や問題意識を共有し者（CSO）に報告しています。
（→ P.31 サステナビリティとマテリアリティ）
7 サステナビリティ委員会
8 リスク管理・コンプライアンス委員会（→ P.96 リスク管理）
9 Regional Collaboration Committee（RCC）

2023年度
開催回数

10回

●

執行役員制度を導入し、取締役会が担う戦略策定・経営監視の機能と執行役員が担う業務執行の機能を分離ています。3者での情報共有およびコミュニケーションの充実を通じて、取締

米州、欧州および中国の3地域において設置。戦略・管理部門に関する事項●

取締役を14名から9名に削減し、社外取締役を1名から2名に増員

役、監査役それぞれの監査・監督機能を強化しています。また、このトライアン

において、同一地域に所在するグループ会社が協力し、それぞれの能力を発揮

2007

69

4 経営会議5 投資委員会

連携

2020
●

答申

代表取締役社長（最高経営責任者）

連携●

2 指名・報酬委員会

取締役9名（うち社外取締役4名）

監査

監査役室

諮問

1 取締役会

監査

監査役4名（うち社外監査役2名）

監視

進化のあゆみ

選任・解任●

取締役の任期を2年から1年に短縮し、事業年度ごとの経営責任を明確化●

社外取締役を1名選任●

役員退職慰労金制度を廃止

グル QBR での議論の概要は、年に2回取締役会に報告しています。
4 経営会議2023年度
開催回数

12回

社内取締役を中心メンバーとして構成し、代表取締役社長の権限の範囲で経営の重要事項の方向性に関わる審議をしています。

することを通じて、能力を平準化・均一化することを目的とした組織。グローバ
ルに適用される当社の基本的なガイドラインに基づき、地域ごとの特性を考慮した活動を行うべく、海外グループ会社の役員・社員から選出されたメンバー
による機能別の会議体が活動を計画、実施しています。また、地域内での好事例を共有し、シナジーを創出することを目指しています。

RCC の活動は、定期的に代表取締役社長に対して報告されています。

70

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料− 取締 役・取締 役 会

Nissha Report 2024

（取締役会全体）スキルマトリックス：必要なスキル（経験・知見）の分布

当社の取締役会は、12 名以内の適切な人数で構成しています。

また、事業年度ごとの経営責任を明確化するために、取締役のそれぞれの取締役に専門性の発揮を期待する分野

在任
期間

世代

独立性
※社外

他社での
勤務
※社内

企業経営

鈴木 順也

24年9カ月

50代

ー

●

●

●

井ノ上 大輔

6年

50代

ー

●

●

●

取締役の選任に関する方針と手続き

重点市場 事業開発・ マーケ 生産・技術・法務・リスク
での経験
ティング
品質
マネジメント
M&A●

取締役の選任にあたっては、当社の取締役会に必要なスキルのバ

任期は 1 年としています。取締役の候補者は、上記の方針を踏まえ、ランス、多様性を考慮しています。また、社外取締役は、取締役会

指名・報酬委員会で審議した後に取締役会に答申し、取締役会がその 3 分の 1 以上とし、会社法に定める社外取締役の要件だけでなく、の答申を受けて決定しています。

渡邉 亘

6年

50代

ー

●

●

取締役会が定める「社外役員の独立性に関する基準」 を満たす者

※参照

西本 裕

3年

50代

ー

●

●

礒尚

3年

50代

ー

●

●

大杉 和人

7年9カ月

70代

●

̶

松木 和道

5年

70代

●

̶

●

竹内 寿一

2年

60代

●

̶

●

●

●

橋寺 由紀子

̶

50代

●

̶

●

●

●

※

コーポレートガバナンス ＞ 社外役員の独立性に関する基準

https://www.nissha.com/company/governance/index.html

としています。

取締役として共通の価値観・経験・能力、取締役会に必要なスキルセット
当社は、取締役会が会社の重要な経営判断とその業務執行の監ビジョン）として示しています。併せて、それを起点にバックキャス

督において高い実効性を発揮し、当社の企業価値の向上に貢献す

トして中期ビジョンを定め、そこに至るための戦略を3カ年の中期

るためには、取締役として共通に求められる価値観・経験・能力が経営計画として策定しています。当社がそれらを達成していくためあり、そのうえで、取締役会全体として、当社の経営戦略を踏まえに、取締役会には右記の分野のスキル（経験・知見）が特に重要とた必要な分野のスキル（経験・知見）が最適にかつ偏りなく分布し考えています。

ていることが重要だと考えています。また、その分野は事業環境の変化とともに変わっていきます。
当社は、2030 年のあるべき姿をサステナビリティビジョン（長期財務・ファイナンス

変化・非連続成長

長期的な戦略志向
コミュニケーション
能力

●
●

●

●

●
●
●

●

●

●

●
●
●

※在任期間・世代は2024年3月22日定時株主総会の終結時※上記はそれぞれの取締役の経験などを踏まえて、特に専門性の発揮を期待する分野を記載しており、それぞれの取締役が有するすべての経験・知見・能力を表すものではありません。

取締役に共通して求められる価値観・経験・能力についての考え方、取締役会全体として必要なスキル（経験・知見）の分布を示した
スキルマトリックスは以下のとおりです。

（取締役に共通）価値観・経験・能力
グローバル| コーポレートガバナンス

グローバルな事業展開を加速するためには、海外におけるマネジメント経験など、幅広い視点から経営課題を認識できる経験・知見が必要である
中長期的な企業価値の向上に向けて、事業の収益性と資本効率を高めるとともに、安定的な財務基盤を確保するためには、財務・ファイナンスの経験・知見が必要である
事業環境の変化に適応的に対処し事業が存続・発展するためには、既成概念に縛られることなく適切なリスクテイクにより、新たな領域に踏み出す能力が必要である
事業ポートフォリオの組み換えによる成長を実現するためには、長期的なビジョンを描きバックキャストして戦略を策定できる能力が必要である
ステークホルダーとの信頼関係を築くためには、お互いの立場を尊重した理解が成り立つよう対話を促進する能力が必要である

取締役会の役割・審議充実の取り組み
当社は、代表取締役社長が取締役会議長を務め、毎月1回定例取締役会を開催し、必要に応じて臨時取締役会を開催しています。

要議題を中心に事前説明をしています。また、重要議題のなかでも、中期経営計画や一定規模以上の企業買収などは議論を尽くすため、取締役会は、「戦略策定」と「監督」の役割を担い、法令および定決議事項として上程する前に複数回、報告事項として事前協議をし款の規定により取締役会の決議を要する事項、および経営上の重ています。議案の重要度や性質に鑑みて、説明や審議の時間を割要事項について取締役会規程に従い意思決定するとともに、取締

り当てることで、会議の運営を充実かつ効率化させています。

役および執行役員の業務執行を監督しています。

また、取締役会のモニタリング機能をさらに向上させるために、当社の取締役会は、活発かつ実質的な議論をしています。社外

一定規模以上で買収した会社や主要な海外グループ会社について

取締役はそれぞれの深い見識から的確な指摘や意見を述べ、社外は、定期的に現地経営者がその経営状況を直接取締役会で報告し、取締役の選任が経営の透明性の向上と取締役会の監督機能の強取締役会はその内容を確認、必要な指摘をしています。

化につながっています。

取締役会事務局は、取締役および監査役の出席を確保するため、取締役会の議論を質的に向上させ、その「戦略策定」と「監督」の役割を高めるため、当社は、事前に取締役会の議案および関係

あらかじめ年間の取締役会開催スケジュールを定めて、取締役および監査役に通知しています。

資料を送付し、加えて社外取締役および社外監査役に対しては、重2023 年度の主な審議事項
議題

テーマ
経営戦略

●

第8次中期経営計画（2024年度〜2026年度）の策定

取締役会の実効性評価
政策保有株式の合理性の検証● 内部統制システムの運用状況、
サステナビリティ委員会の活動報告、リスク管理・コンプライアンス委員会の活動報告● IR および SR 報告●

コーポレート

投資案件・モニタリング●●●

企業買収案件にかかる事前協議と決議
主要な海外グループ会社の CEO による経営報告72

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料− 取締 役 会 実効 性 向 上 の 取り組 み

Nissha Report 2024

評価アンケート・個別インタビュー

当社の取締役会は、年 1 回、前年度の取締役会の構成、役割、運営などについて分析・評価し、コーポレートガバナンスの実効性を能し、実効性が確保されていると総括しています。
※参照

高めるための継続的な改善に取り組んでいます。

アンケート

コーポレートガバナンス＞ 2023 年度 当社取締役会 の実効性に関する評価結果の概要●

https://www.nissha.com/company/had98i000001helq-att/2023_evaluationoutline.pdf

以下の分析・評価プロセスを踏まえ、当社の取締役会は適切に機前年度（2022年度）課題の進捗●

中長期的な戦略、経営課題についての議論のさらなる充実●

監査役からの情報共有、内部監査室からの報告の充実と2023年度取締役会の実効性の分析・評価のプロセス
アンケート・インタビュー
取締役・監査役の全員を対象とするアンケート●

社外取締役を対象とする個別インタビュー

●

議論・分析
●

評価

アンケート結果と個別インタビューの内容を分析●●※アンケートの設計、個別インタビューは第三者を起用●

社外取締役・社外監査役への情報共有・支援体制●

株主・投資家との対話「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」の実践を●内部統制にかかる監督のさらなる向上●| コーポレートガバナンス

踏まえた1年間の振り返り

取締役会の構成・役割・運営

個別インタビュー

分析内容を取締役会で報告し、議論の上、実効性を評価「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」の実践を踏まえた1年間の振り返り（策定の意義と効果、自身の変化や議長を含めた他の取締役の変化）認識した課題について、次年度の対応方針を議論

2023年度の取り組みに対する評価・課題と2024年度の対応方針
2023年度の取り組みに対する評価●

取締役会の構成●

2024年度の対応方針●

取締役会は、事業環境の変化に応じて、取締役の構成を知見・

取締役会の運営●

経験・専門性の視点から見直しており、全社戦略の方向と取締きる雰囲気と運営は当社の一番の強み

役会のスキルマトリックスは合致
●

●

●

●

●

●

2023 年の取締役会は、2022 年に明文化した「社内取締役と引き続き、社内取締役・社外取締役の双方が「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」を実践していく●

社外取締役の望ましい関係のあり方」を踏まえて運営

海外案件について、説明、議論を含め、取締役会の議論が通訳

2015 年度から、毎年 1 回取締役会の評価・改善の取り組みを繰り返すなかで、その課題は、執行側の取り組みに対するものから、取締役会の質的充実に向けたものに移行を介することなくすべて英語で当たり前のように行われていに多すぎるのは望ましくなく、現状の社内・社外の比率は適切

ることは、当社の競争力を代表している。日本語による思考化があり、社外取締役の質問の趣旨を問うなど、
これまで以上に偏重せず、他の言語を用いることで多様な視点で議論が展に議論のきっかけとなる発言をして、双方向の議論を深め相方」を、社内・社外の双方が実践し、取締役会における議論の開する効果が得られる。当社が今後グローバルにさらに発展

互理解の促進に寄与

発展と深化に向けて協働していく

していくためにも、継続・強化していくべき

取締役会は、定期的に「中長期の戦略、経営課題」を取り上げて、活発に議論●

実践を踏まえた1年間の振り返り●

現在の当社の規模においては、社外取締役の人数が必要以上

取締役会の役割●

取締役会が形式的でなく、オープンに意見を述べ合い議論で「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」の●●る内容であっても、あえて発表者に追加で質問をするなど、取ロセスを経て協議しており、社外取締役が議論の流れをフォ

締役会がチームとしてアウトプットを出せるように努めていローしやすく、適切な議論の上で策定しているる様子が良く伝わってくる●

現在の当社の規模において、取締役会議長と社長を同一人物れ、資本コストを意識しながら、またリスクを最小限にしながが兼ねることが、企業価値の向上のためにも、会社運営の効

ら果断に実行率性の上でも、最も適した形態

ポレート部門の連携によりそのレベルが格段に上がってきて●株主・投資家との対話●●

引き続き「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり

社内取締役はこれまで以上に活発に発言し、議論の発展と深化に貢献●

社外取締役は「当社の事業の本質を正しく理解する」ことを意識したことにより、従前より当社を理解することに努めている●

買収案件においては、定量・定性の両面から分析・評価がなさするグループ会社の規模や特性などの違いがあるなか、コー●

議長は、周りの発言を促すために、自らはすでによく知ってい中期経営計画・ローリングプランの策定においては、丁寧なプグループ全体についてのリスク管理体制は、グローバル展開「対等な関係」を意識したことにより、議長の議事運営には変●取締役は社内・社外の区別なく、意見を述べる際には、単に意見を述べるだけではなく、一緒のバスに乗っているものとして、そのバスの進む途（みち）という結果の責任も共有するという意識が浸透し、常に企業価値の向上を念頭に置いた議論となっている

当社は株主や投資家との対話を重視し、社長をはじめとする
執行側を中心に積極的にIR・SR活動を展開いる●

対話の中で得られた株主や投資家からの意見は、取締役会に適切に報告されており、必要な事項は経営に反映

73

74

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

社外取締役・社外監査役を支える活動・施策
経営の監査・監督を担う社外取締役・社外監査役がその機能を最大限発揮して、当社の経営に貢献できるように、当社は社内役員と社外役員との情報の非対称性を縮小すべく、さまざまな施策を実施しています。

（1）取締役会資料の事前配布、事前ブリーフィングなど
取締役会における議論の質的な向上を目指して、取締役会のまた、議長は、取締役会の議論の中で、議題の周辺情報（例え

議題および議案に関する資料の事前配布に加え、取締役会の当

ば、M&A 市場の動向や、当社の開発体制など）の理解が十分で日には、代表取締役社長と議題の担当役員が社外取締役およびないと感じた場合には、執行側に改めてそのテーマについて全社外監査役に対して、事前ブリーフィングを実施しています。ブ

体像を説明する議題設定を指示しています。取締役会に先立ち

リーフィングでは、重要な議題の背景やポイントを説明するとと行われる経営会議や投資委員会の議事録を開示し、社外取締役

もに、社外取締役と社外監査役が一堂に会すことにより、フラおよび社外監査役が社内情報を収集できる工夫をしています。

| コーポレートガバナンス

Nissha Report 2024

− 指名・報酬委員会
当社は、取締役の選解任および監査役の選任ならびに取締役の処遇の客観性と公正性を確保し、社外取締役の知見を取り入れる

用しています。また、同委員会は、社外取締役が委員の過半数を占めかつ委員長を務めています。

ため、取締役会の諮問機関として、指名・報酬委員会を設置し、運委員の構成（2024年3月22日現在）
社外委員4名社内委員2名ンクに意見交換する場にもなり、互いの連携を深めています。

（2）取締役会以外での議論の機会●

取締役のブートキャンプ（オフサイトミーティング）●

2020 年より取締役会という会議体とは別に、中長期的に重要なトピックスについて一日かけて議論する「ブートキャン

社外取締役のみの会議

大杉 和人

松木 和道

竹内 寿一

橋寺 由紀子

鈴木 順也

渡邉 亘

2021 年より社外取締役のみで自由に意見交換する場として、社外取締役のみの会議を四半期に1回開催しています。

委員長
社外取締役

委員
社外取締役

委員
社外取締役

委員
社外取締役

委員
代表取締役社長

委員
取締役専務執行役員

プ」を年 1 回開催しています。必ずしも結論を導くことを求めない議論を通じて、知的好奇心を刺激しながらお互いの思考

2023 年度の主な審議事項や感性を知り、One Team として仕事をすることへの実感を高

議題

テーマ

めています。

4回目となった2023年は、当社の技術戦略についての概念の枠組みと実践事例について解説しました。また、事業部門からは、当社事業を取り巻く競争環境について説明し、ディスカッ

指名関係

●

取締役候補者および監査役候補者

報酬関係

●

第8次中期経営計画に向けた取締役の報酬●

代表取締役、役付取締役、最高経営責任者●

取締役の報酬額

ションしました。また、前年に引き続き、4人の社外取締役から
は、当社の中長期的な成長のためにというテーマで、それぞれの専門分野からプレゼンテーションがなされました。

− 中長期的な 企業価値と連動した取締役 の 報酬体系

（3）情報提供・対話等の機会●

就任時オリエンテーション●

ディスカッション

新任の社外取締役・社外監査役が当社への理解を深めるた
め、就任前後に主力工場の視察を含めたオリエンテーションを実施しています。また、就任後においても、会社の事業等に関する状況を含め、その役割と責務を果たすために必要な情報を適宜提供しています。
●

執行役員・社員との対話・交流

当社グループの 部門長が集まる期初合同会議へ の 参加、●●会社関連の行事（新製品出帆式、社内フォーラムなど）への参加

事業所への視察
社外取締役や社外監査役が当社の事業内容についての理解を深めるため、定期的に社外取締役と執行役員・社員との対話・交流の機主力工場を中心に事業所会を設け、社外取締役が当社を複眼的に理解し、情報収集すを現 地 視 察する機 会を設るためのさまざまな機会を確保するとともに、次世代の経営

けています。

陣幹部候補者たちとの接点を設けています。
●

海外の重要なグループ会社（Nissha Medical Technologies

取締役の報酬の方針
取締役および監査役の報酬制度は、当社グループの持続的な成ます。これにより株価変動のメリットとリスクを株主のみなさまと長と中長期的な企業価値の向上につながるように、また業務執行・

より一層共有しながら、当社グループの持続的な成長と中長期的経営監督の役割に応じて、それらが適切に発揮されるように定めな企業価値の向上に取り組んでいきます。

ています。
業務執行を担う取締役の報酬は、基本報酬、賞与、株式報酬等で構成しています。
当社は 2016 年に業績連動型の株式報酬制度を導入しました。
具体的には株式報酬信託（BBT ＝ Board Benefit Trust）
を用いてい

社外取締役の報酬は、業務執行から独立した立場で経営の監督を行うことから業績連動報酬は支給せず、当該社外取締役の経歴・職責等を勘案して決定する基本報酬のみとしています。
※参照

有価証券報告書 ＞ 第105期有価証券報告書
https://www.nissha.com/ir/library/securities.html

グループおよび Nissha Metallizing Solutions グループ）の

CEO による取締役会での経営報告

75●

執行役員による取締役会でのプレゼンテーション●

取締役会当日の社外取締役の昼食会に執行役員などが同席

76

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減Nissha Report 2024

| コーポレートガバナンス− さらなるガバ ナンス高度化に向 け た取り組 み成長と戦略に沿って変化し、進化する取締役会

報酬制度の概要および報酬限度額
固定／変動
固定

種類

概要
●

基本報酬

●

報酬枠

株主総会決議月額の固定報酬
担当する役割の大きさとその地位に基づき決定
年額430百万円
2016年6月17日（社外取締役分40百万円を含む）

毎年度の業績目標の達成と適切なマネジメントを促すインセンティブ● 期間損益を指標とし、その目標達成度を評価して
金額を決定
●

変動

短期業績
連動報酬
（賞与）

変動

当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上への貢献意識を促すインセンティブ
3事業年度ごとの上限● 株式給付信託（BBT ＝ Board Benefit Trust）● 当社から信託への拠出● 当社の中期経営計画の期間である3 年間を対象に、
役位、
中長期業績
上限額226百万円
毎年度の連結業績目標および中期業績目標の達成度に連動報酬● 対象者に付与するポイント
応じてポイントを付与し、中期経営計画の最終年度ごと（株式報酬等）の総数411,000ポイントの一定期日に、ポイントを確定。
（1ポイント1株）
同信託からポイントに応じた当社株式と当社株式を時価で換算した金額相当の金銭を交付・給付

当社は、取締役会が当社の持続的な成長を支え、企業価値の向（長期ビジョン）の実現に向けて最適なものであるかなどの視点か上に資するものであるべきと考え、当社の事業の性格、企業規模

ら、これまで取締役会のあり方や役割を繰り返し議論し、実践してや成長ステージに沿っているか、そしてサステナビリティビジョン

きました。

NISSHA の企業価値の向上
2020年 マネジメント型の取締役会からモニタリングを志向するハイブリッド型に移行●●

2021年3月19日

取締役会のあり方・役割

約55％

業績連動報酬

基本報酬

トライアングル QBR を設置、その概要を取締役会に情報共有

社外取締役の役割・
社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方

約45％
中長期業績連動報酬

約28％

約17％

（株式報酬等）

報酬等の種類別の総額（百万円）
報酬等の総額（百万円）

固定報酬

業績連動報酬

基本報酬

賞与

株式報酬等（非金銭報酬等）

対象となる
役員の員数
(名)

取締役（社外取締役を除く）

257

171

45

40

5

監査役（社外監査役を除く）

33

33

―

―

2

社外役員

54

54

―

―

6

取締役の報酬制度の改定に向けた議論
当社は、第 8 次中期経営計画の開始にあたり、2023 年 11 月より、業務執行取締役の報酬について指名・報酬委員会で議論を続けて
います。
●

77

取締役会に必要なスキルセット
取締役として共通の価値観・経験・能力
それぞれの取締役のスキル（経験・知見）2023 年度の当社取締役に対する報酬等の内容
役員区分

経営陣の報酬水準の見直しとし、チャレンジングな経営目標の達成に対する経営陣のコミット
メントを一層向上させることを目指します。
●「当社における社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」
2022 年 取締役全員で議論、として明文化2019年 作成
2021年 改定

短期業績連動報酬（賞与）

2021年 監督機能を強化するため、常勤監査役との情報共有、内部監査室の活用●

2023 年度の報酬構成の比率（代表取締役社長 業績目標達成時のモデル報酬）
固定報酬

取締役会の付議基準を改定、取締役会の議題を絞り、執行側に権限移譲

2023年 取締役会の付議基準を再確認、報告事項の運用を見直し

株式給付信託（BBT）の改定

現在の業績連動型株式報酬制度は、中期経営計画と連動した評

当社はグローバル企業であり、グローバルなお客さまとビジネス

価指標・評価期間とし、3 年ごとに算定されたポイント数に応じ、当を行い、グローバルに広がる拠点、多国籍で多様な社員など、経営社株式と当社株式を時価で換算した金銭を交付・給付する仕組みと陣には高い経営監督能力が求められます。

しています。

当社は、これまでも事業内容や事業規模などを参考に国内企業

今回の改定において、これまでの中長期的な株主価値の共有にをベンチマークとして比較し、報酬水準を確認してきました。指名・加え、サステナビリティビジョンの実現に関する重要項目（マテリ

報酬委員会では当社の経営陣の職責を考慮し、改めて適切なベンアリティ）を強く意識できるよう、関連する ESG 指標を評価指標にチマークを議論しています。具体的には、ベンチマーク対象を国内追加することを議論しています。具体的には、「CO2排出量の削減」のグローバル企業として検討するとともに、海外企業を意識したう「女性活躍指標（女性管理職比率とその先行指標である次世代女

えで、あるべき報酬水準を議論しています。これらの議論を踏まえ、性管理職比率）」「社員エンゲージメント指標（組織貢献意欲と組織

優秀な経営人材の確保・維持に資する市場競争力のある報酬水準

コミットメント）」の 3分野5項目の指標の追加を検討しています。

それぞれの取締役に期待する役割●

サステナビリティビジョンの策定に伴い、その実現のために当社取締役会に必要なスキルセットを指名・
報酬委員会で議論

2024年 改定
「当社における社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」の明文化受け、改めて指名・報酬委員会
で議論

●

●

取締役に共通して求められる価値観・経験・能力を定義、取締役会に必要なスキル（経験・知見）を再定義

2023年〜
取締役会の実効性評価でのアンケート・インタビューを踏まえ、代表取締役社長からそれぞれの社外取締役に「期待する役割」を伝える●

取締役会のあり方や役割：モニタリングを志向するハイブリッド型へ
社内
取締役

第7次中期経営計画の運用開始を前に、2020年、取締役会での議役は、監査を通じて当社グループの論について、個別の案件の審議よりも、経営戦略・事業戦略など大き

業務執行状況に精通し、さまざまなな方向性についての審議により時間を割くため、取締役会の付議基リソースからの情報を有しているこ

準を改定しました。取締役会で議論する議題を絞り、執行側への権とから、トライアングル QBR におい限移譲を行い、いわゆるマネジメント型の取締役会から、モニタリンて、自身の職務執行の状況や監査グを志向するハイブリッド型に移行しています。その結果、現在の取の過程で得た情報や問題意識を積極的に共有しています。内部監査

締役会は、中長期的な戦略の課題について、本質的な議論が以前よ室は、代表取締役社長の直轄部門として、随時監査計画や活動内容

り増加しています。

を報告し指示を受けるとともに、常勤監査役に定期的に活動状況を

常務
監査役

内部
監査室

2023年には、第7次中期経営計画の期間である3年間の取締役会

報告し、意見交換をしています。これらに加え、トライアングル QBR

を振り返るとともに、改めて取締役会に付議する基準やその運用状において、第3線として内部監査室が監査の過程で得た情報や問題況を検証しました。前年の取締役会の実効性評価において、報告事

意識を報告しています。これらの会議の内容は、定期的に取締役会

項を中心に、上程される議題やその説明を比較的丁寧にしているとに報告されています。

指摘があったことも踏まえ、上程される内容を精査するとともに、実際の報告の仕方をより効率化しました。
一方、取締役会の監督機能の強化という視点からは、2021年、代表取締役社長の発案で、社内取締役と常勤監査役との定期的な情報交換会を設置しました。2022年にはこの情報交換会を社内取締役、常勤監査役、内部監査室の3者での会議「トライアングル QBR」
（QBR
＝ Quarterly Business Review）に改編し、運用しています。常勤監査

トライアングル QBR

78

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

マネジメントチーム

Nis sha Rep o r t 2024

「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」の明文化と実践
2022年、取締役会の議論の質をさらに高めていきたいという課題

することを通して、当社や事業の本質について理解を深め、そのうえ意識から、「当社の社外取締役に期待する役割」を議論しました。当社

でそれぞれの専門性や経験に基づき発言すること、社内取締役はこれの取締役会は、取締役のスキルや属性などにおいて、専門性や多様性まで以上に積極的に発言することで、取締役会の議論の発展と深化にを有しています。その取締役会において議論を戦わせながら、企業価向けて協働し、その結果、執行側の迅速・果断な意思決定を後押し、必値向上という共通のゴールに向かっていくために、改めて「当社の社要な場合に牽制するということを全員で共有しました。この「望まし外取締役に期待する役割」について取締役全員で認識を共有しておい関係のあり方」は、2023年の取締役会から実践されています。

くべきであると考えました。具体的には、一般にいわれる社外取締役の役割である「監督」と「助言」が当社ではどのようなことを指すのか、
また、社外取締役を一つのチームと考えた場合に期待する役割、専門
性や経験、特性からそれぞれの社外取締役に期待する役割などを、取締役全員で、ブートキャンプを含め数回にわたり議論しました。
かかる議論を踏まえ、最終的には「社内取締役と社外取締役の望ま

当社における社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方（2022年11月制定）●●

しい関係のあり方」として明文化しています。そのなかで、社内取締役と社外取締役は、上下関係に立つものではないこと、取締役会において対話と協働を重ねることで、当社の企業価値向上に貢献することを改めて明記しました。そして、社外取締役は質問や自ら情報収集を●

社内取締役と社外取締役は、対等な関係に基づき対話と協働を積み重ねることによって、当社の企業価値の向上に貢献する。
社外取締役は、社内取締役との多面的かつ高い視座からの対話を通じて、当社の経営・事業の本質と実践について深く理解し、迅速かつ積極果断な経営判断を支援する。
社内取締役と社外取締役は、両者が有する専門性や経験に基づく発言・指摘を通じて、多角的か つ十分な検討を行い、取締役会における議論の発展と深化に向けて協働する。

取締役として共通の価値観・経験・能力、取締役会に必要なスキルセット
当社は、機関投資家のみなさまと年 1 回、コーポレートガバナンあるメディカル業界における実務経験・知見を持った取締役が必要

スやサステナビリティをテーマとした対話をしています。その対話であることが確認され、新たな社外取締役の選任に至りました。

での要望がきっかけとなり、2019 年、取締役会に必要と考える経

2022 年の「望ましい関係のあり方」の議論を通じて、当社取締

験・知見・能力とその分布状況をスキルマトリックスとしてまとめ、役会の多様性のあり方は「それぞれの取締役の専門性や個性は異開示しました。

なっていても、当社の企業価値の向上という共通の目標に向かっ2021年、当社は2030年のあるべき姿をサステナビリティビジョて協働すること」であると共有されています。それらを、当社のスン（長期ビジョン）として示しました。それを受けて、指名・報酬委

キルマトリックスにも反映すべきではないかという課題意識から、員会では、サステナビリティビジョンを実現するために、当社取締

2024 年に改めて指名・報酬委員会で議論をしました。その結果、役会に必要とされる経験・知見・能力は何か、それらの分野を現在

取締役会に必要なスキルセット（経験・知見）の前提として、当社のの取締役会が実際に備えているかを議論しました。そして、必要な取締役に共通して求められる価値観・経験・能力があるのではない

分野のスキル（経験・知見）の選定理由と併せて、スキルマトリック

かという考えに至り、スキルマトリックスとは別にその項目と考えスに反映させました。また、この議論を通じて、当社の重点市場で方を示すこととなりました。
（→ P.71）

それぞれの社外取締役に「期待する役割」を説明
当社は、取締役会の実効性評価におけるアンケートと第三者による社「望ましい関2023年から始まり2回目の取り組みとなった本年は、外取締役への個別インタビューを活用し、その項目の1つとして「自身に係のあり方」の実践状況を確認することも目的に、1年間の振り返り

期待されている役割とそれに対する自己評価」、「他の取締役に期待すも含めて、実施されました。代表取締役社長はそれぞれの社外取締る役割とその発揮状況」を確認しています。このアンケートと個別インタ役に対して、専門性や経験に基づく期待と、それぞれの社外取締役

ビューの内容を分析し、社内取締役全員で議論したうえで、代表取締役社の特性も踏まえ、取締役会で担っていただきたい役割について期待

長はそれぞれの社外取締役に対して、個別に期待する役割を伝えています。

を伝えています。

このような議論を繰り返し、当社の取締役会は、成長ステージと戦略に沿って変化し、進化してきています。引き続き、「社内取締役と社くことにより、今後もガバナンスの質をさらに高め、取締役会は持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に貢献していきます。

外取締役の望ましい関係のあり方」を実践し、また振り返り改善してい79

80

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| マネジメントチーム

マネジメントチーム
取締役

執行役員

鈴木 順也

サム・ヘレバ

神谷 均

面 了明

杉原 淳

代表取締役社長 兼 最高経営責任者（CEO）
サステナビリティ委員長
内部統制担当常務執行役員メディカルテクノロジー事業部長

常務執行役員最高財務責任者（CFO)

上席執行役員最高技術責任者（CTO）
事業開発室副室長

上席執行役員
産業資材事業部副事業部長（生産・製品技術・品質担当）
NISSHA インダストリーズ株式会社
代表取締役

寺下 勝

ジョルジオ・ボッソ

青木 哲

西川 和宏

上席執行役員
産業資材事業部副事業部長（グローバル開発担当）

上席執行役員
産業資材事業部副事業部長（Nissha Metallizing Solutions グループ担当）

上席執行役員
最高人事責任者（CHRO）
人事部長
健康経営担当執行役員
産業資材事業部副事業部長（外装機能パネル担当）

中家 勇人

Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（CEO）

井ノ上 大輔

渡邉 亘

西本 裕

礒尚

取締役
専務執行役員ディバイス事業部長
総務・法務担当
リスク管理・コンプライアンス委員長
東京支社長

取締役
専務執行役員
最高戦略責任者（CSO）
事業開発室長経営企画担当ESG 推進担当

取締役
常務執行役員最高品質・生産責任者（CQPO）
品質統括室長
生産統括室長DX 推進室長
薬事担当
コーポレートロジスティクス担当
ディバイス事業部副事業部長（品質・購買・生産担当）
ディバイス事業部購買部長
NISSHA プレシジョン ･ アンド･
テクノロジーズ株式会社 代表取締役

取締役
常務執行役員
産業資材事業部長
産業資材事業部マーケティング部長
コーポレートサプライチェーン担当

大杉 和人

松木 和道

竹内 寿一

橋寺 由紀子

取締役（社外）取締役（社外）取締役（社外）取締役（社外）Nissha Metallizing Solutions
最高経営責任者（CEO）

谷口 忠壮

小林 振一朗髙芝 歩

執行役員
事業開発室副室長
事業開発室基盤技術開発部長

執行役員
最高情報責任者（CIO）

執行役員
執行役員
産業資材事業部副事業部長
ディバイス事業部副事業部長（事業戦略・サステナブル成形・（開発・技術担当）
メディカル成形・ライフプロダクツ営業担当）
産業資材事業部事業戦略部長

小椋 雄一郎

大下 佳奈子

執行役員
産業資材事業部副事業部長（モビリティグローバル営業担当）
産業資材事業部営業一部長

執行役員
ディバイス事業部副事業部長（ガスセンサー担当）

監査役

81

谷口 哲也

今井 健司

中野 雄介

倉橋 雄作

常勤監査役

常勤監査役

監査役（社外）監査役（社外）（2024年7月1日現在）

82

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 社外取締役メッセージ社 外 取 締 役メッセージ「営業利益率」に徹底的にこだわり

適切なリスクテイクを支援しつつ牽制する

PBR1倍の達成へ着実に歩みを進めます。

社外取締役としてのあり方が定着し社外取締役の英知や経験が活かせる取締役会に向けて

取締役会の議論が活性化、良い意味でシビアになっています。

筆頭社外取締役としてより高い視座から助言を行うことも、

将来を見据えたサクセッションプランの議論も私の重要な役割の一つだと考えています。

重ねられています。

取締役（社外）

取締役
（社外）

大杉 和人

第8次中期経営計画の核心は「営業利益率」
社外取締役の視点として、第8次中期経営計画（2024年〜2026年）では「営業利益率」に徹底的にこだわり、PBR1倍の達成に向け

松木 和道

用独立行政法人）の国内株式運用機関が選ぶ「優れた統合報告書」に選定されたほか、「日経統合報告書アワード」において優秀賞を受賞する快挙を成し遂げたことは特筆に値します。

プロセスにおいて、鈴木社長は「第 8 次は利益率中計である」ことの問題意識には寸分の違いもありません。

社外取締役の一層の活用
私が当社の社外取締役に就任してからの 8年間に、当社のコーポ
レートガバナンスは、鈴木社長の強いリーダーシップとプロアクティ

第 8次中期経営計画では、最終年の 2026年に ROE を「9％以上」

ブな改革努力により飛躍的な進化を遂げてきたと実感しています。

とすることを目標に設定しました。この水準は当社が意識してい社内と社外の取締役の関係はどうあるべきかについて取締役会内

る資本コスト（6 〜 8 ％）に対して十分なマージンを確保できる高さ

で議論を戦わせその結論を文書化したことなどは、当社取締役会です。ROE の決定要素のうちでは、重点 3 市場（メディカル、モビリの誇るべき成果です。

取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」の実践を踏まえて、経営陣のサクセッションプランの議論
経営陣のサクセッションプランという論点は、社長、CEO のサク

イクを支援しつつ牽制する、といういわばアクセルを踏みながらブセッションプランが第一にあげられることが多いですが、当社の場

レーキも踏むというあり方が、定着しつつあります。また、社内取合、現状でまず重点を置くべきは、事業部長など CEO を支える人材

締役の発言も、自らの所管業務の範囲にとどまらず、より全社としの育成、サクセッションプランだと考えています。この点、当社のての企業価値増大、全社の視点にウエイトを置いたものが増えて

指名・報酬委員会でも議論が重ねられてきています。

きています。

今回、執行役員の世代交代が一部行われました。執行役員の選結果として、取締役会で意見を述べる際には、社外・社内の区別

任は、鈴木社長のリーダーシップのもと候補者が提示され、取締なく、単に意見を述べるだけでなく、一緒の船に乗っている者とし役会で議論されます。最終的な選任の決議がなされるまでに、将て、船の進む途という結果の責任も共有するという意識が浸透し、来の経営陣候補者たり得る人材が取締役会で案件を説明し質疑応

良い意味で取締役会での議論がシビアなものになり、取締役会全答に対応する、取締役会の日の社外取締役の昼食に同席するなど、体としての議論が活性化されてきたと感じています。

社外取締役がこれらの人材と直接顔を合わせて、その人となりにティ、サステナブル資材）での営業利益率の確保を最重視しており、社外取締役を会社の成長にどのように活かすかは、ひとえに経

財務レバレッジに依存することなく、稼ぐ力を強化することによっ営者の戦略的思考にかかっているというのが私の考えです。私は、て ROE の向上を図る戦略です。

鈴木社長に常々「社外取締役を使い倒すくらいの発想を持ってもまた、当社では、買収などの海外の案件は、海外の実務部隊から触れる機会が多く設けられています。その結果、取締役会で鈴木ROE に PER を乗じたものが PBR ですから、PBR1倍を目指すため

いいのではないか」とアドバイスしています。当社の社外取締役のの説明のみならず、取締役会での議論が通訳を介することなく、す社長が説明する、候補者の育成計画や、選任理由などの説明が理には PER の向上も同時に大きな経営課題となります。この観点で英知や経験が十全に活かせるような取締役会運営となっているか

べて英語で当たり前のように行われています。他の会社を見ても、解しやすくなり、議論が充実し、社外取締役が将来を見据えたプラこれはなかなかできることではなく、当社の強みのひとつです。

ンの作成に寄与していると考えています。

は、需要ボラテリティーの極めて大きい IT 機器への偏重から脱却どうか。このようなメタレベルの観察眼を持ち、必要な助言を社長することによって「収益の安定化」を図り、同時に上述の重点 3 市

や取締役会に対し与えていくことも筆頭社外取締役である自分の場への重点投資によって「収益の成長加速」を実現させていくこと

重要な役割の一つであると自覚しています。

を基軸とする第 8次中期経営計画は、PER を向上させる狙いも込め
それが市場から評価されれば PER もさらに上昇するという力強い好循環を、今次の中期経営計画の期間中に是非実現したいと考えています。

充実した IR 活動による情報の非対称性の解消
PER 改善の点では、投資家に対して十分な経営情報の開示を行
い、情報の非対称性を極力解消することによって投資家の当社に対する信頼感を高めていくことも重要な手段であると認識しています。社外取締役の目から見て、当社の IR 活動はとても充実していると感じています。当社の IR 資料は、論点整理とストーリー構築力に優れており、投資家に当社の戦略を出来るだけ理解してもらいたいとの会社側の強い意欲の表れを感じます。
なお、当社の統合報告書 2023 年版が、GPIF（年金積立金管理運

取締役会議長のあり方
取締役会のあり方という点では、「監督と執行の分離」という欧米の制度を模範とした教科書的な観点から、取締役会議長は社外られています。ROE が高ければ成長機会に十分な資金を投入でき、83果を与えることになりかねないと考えています。

ここ1 年間の当社取締役会での議論を振り返って見ると、「社内
まず、社外取締役サイドでは、執行側と併走して、適切なリスクテて着実に歩みを進めたいと考えています。中期経営計画の策定のを繰り返し強調しており、経営トップが意識している経営課題と私

NISSHA の取締役会での議論

1977年 4月 日本銀行入行
1984年 5月 ミシガン大学経営大学院修士課程修了（MBA取得）
1986年 11月 BIS（国際決済銀行）エコノミスト
1999年 6月 日本銀行松本支店長
2001年 5月 同 大阪支店副支店長
2003年 5月 産業再生機構RM統括シニアディレクター
2005年 7月 日本銀行金融機構局審議役・金融高度化センター長
2006年 5月 同 検査役検査室長
2007年 4月 同 政策委員会室長
2009年 4月 お茶の水女子大学客員教授
2011年 9月 日本銀行監事
2015年 10月 日本通運株式会社警備輸送事業部顧問
2016年 6月 当社社外取締役（現任）2018年 8月 フロンティア・マネジメント株式会社社外取締役
2021年 6月 株式会社群馬銀行社外取締役（現任）
2024年 3月 フロンティア・マネジメント株式会社社外取締役(監査等委員)(現任)

取締役が務めるべきという議論が良くなされます。私は、会社にとって最適な取締役会のあり方は、その時点において、その会社が置かれている状況により決まるものであり、すべての会社のすべての時点に一律に適用できる、唯一無二の正解があるものではないと考えています。
その意味で、当社の現在の規模、置かれている状況、「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」を正面から議論し、それを踏まえて取締役会を運営しているという現状などから考えると、代表取締役社長が取締役会議長を兼務するという当社の現在の体制の下であっても、取締役会の監督機能はしっかり果たされています。
また、代表取締役社長が豊富なビジネス経験を有するのみならず、会社全体の将来を見据えて公平に議論を進めていくことができる人物である場合には、その人が取締役会の議論をリードし、取り纏めていく体制が最善であり、これを分離することは、会社運営の効率化、企業価値の最大化の観点から、かえって会社にマイナスの効

1976年
1979年
2003年
2007年

4月
6月
1月
4月
同年
5月
2009年 4月
同年
10月
2010年 4月
2011年 4月
同年
6月

三菱商事株式会社入社
ハーバードロースクール修士課程修了(法学修士号LL.M取得)
三菱商事株式会社法務部長
同理事

経営法友会代表幹事
三菱商事株式会社理事 コーポレート担当役員補佐 兼 コンプライアンス総括部長
法制審議会 国際裁判管轄法制部会臨時委員
東京大学大学院法学政治学研究科客員教授
北越紀州製紙株式会社(現 北越コーポレーション株式会社)執行役員
同

取締役

同年

同月 法制審議会 新時代の刑事司法制度特別部会委員

2013年
2016年

6月 北越紀州製紙株式会社常務取締役
6月 株式会社ドリームインキュベータ社外取締役(監査等委員)
同月 サンデンホールディングス株式会社(現 サンデン株式会社)社外監査役
６月 一般財団法人 日本刑事政策研究会理事(現任)
6月 アネスト岩田株式会社社外取締役
3月 当社社外取締役(現任)
6月 アネスト岩田株式会社社外取締役(監査等委員)(現任)
6月 東洋建設株式会社社外取締役(現任)

同年

2017年
2018年
2019年
2020年
2023年

84

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

第8次中期経営計画の完遂に向けて

国内の主要な工場への訪問や社員との対話を通して、

非IT機器の重点3市場の成長戦略・収益性改善の実践やコア技術を巧みに組み合わせ

グローバルベースでの経営人材の育成を評価。

唯一無二の製品を作る、現場の強さを実感しました。

取締役会がさらに建設的な議論の場へと

日米での医薬品開発の経験を共有し進化するよう尽力します。

メディカル・ヘルスケア領域においても貢献していきます。

取締役（社外）

取締役
（社外）

竹内 寿一

橋寺 由紀子

第8次中期経営計画の評価と課題
私は、今回初めて NISSHA の中期経営計画の策定プロセスに参画しり、さまざまな角度より忌憚のない議論がなされています。また、提ました。事業ポートフォリオ変革の過渡期にある当社において、持続であり、私たちは、取締役会として彼らにコミットメントを求めました。

的かつ安定的成長と利益の創出が期待できるメディカルテクノロジー
事業の全体戦略と、それを実現するためのグローバル経営人材につ

PMI では、当社グループにある他事業の強みと要素技術を買収先会社に活かすための交流・連携を行っており、1＋1＝2＋αの買収効果

いて、自らの知見と経験に基づき指摘をし、取締役会で議論しました。

を目指しています。引き続き、社外取締役として、定期的に買収の成

特に年平均成長率10％以上の成長市場である開発製造受託ビジ

案者は NMT の CEO をはじめとした現地主導のリーダーシップチーム

果をモニターしてまいります。

ネス（CDMO）
を発展させるためには、当社が「顧客から選ばれる会社」になることが必須であり、設計・開発・製造・品質のバリューチェー
ンの中での差別化が重要となります。そのためには、買収によるユ2023年の取締役会を振り返って2022年にコーポレートガバナンスの質の向上を目指し、取締役会

経営者としての経験と仕事への向き合い方
私は、30代で研究者から経営者へと大きなキャリアチェンジを経2024 年 3 月の株主総会での社外取締役就任に先立ち、2023 年ていましたが、一転して、事業のカーブアウトに伴う、新会社のコー

10 月より顧問に就任しました。その中で、甲賀・亀岡・加賀の各工

ポレートガバナンスの整備、資金調達やアライアンス先との契約交場を訪問し、働く方々と対話する機会を持ちました。それぞれの工渉など、開発を支援する側に軸足を移しました。そして、2008年に場に共通していたのは、6 つのコア技術を巧みに組み合わせ、たゆは、大阪証券取引市場ヘラクレス（現東京証券取引所スタンダード

まぬ改善と改良を繰り返しながら、唯一無二の製品を作り続ける現市場）への株式上場を果たしました。2019 年からは、イノベーショ場の強さでした。そして、Nissha Philosophy が社内の隅々にまでンと IPO の経験を次世代に伝えたいという志のもと、社会課題を共有されていることを実感しました。

のあるべき姿を議論した上、「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」を策定し、2023年より、その実践がスタートしました。

解決する事業や起業家を育成するソーシャルインキュベータを京第8次中期経営計画の達成は、2030年サステナビリティビジョン

「対等な関係」を意識することは、社内取締役が社外取締役の発言

都で運営しています。

実現（売上高 3,000 億円、ROE15%）への試金石となります。非 ITを無批判に受け入れるのでなく議論を戦わせる場となり、双方向の議論が深められ、相互理解の促進にも有益です。社外取締役として、

成長戦略と収益性改善の実践は既にスタートしており、例えば、医「本質を理解する」ことは、情報格差や企業・組織風土の理解の観点

薬品パッケージに使用されている植物由来のサステナブル成形品

より、時間と労力はかかりますが、議論の進め方の改善や取締役会（ecosense molding）は、顧客に当社独自の付加価値を提供し、新し以外でのコミュニケーションの活発化などは役立っています。引きい市場創造ができると期待しています。

続き対話と協働を積み重ねることを通して、取締役会を説明・報告をては、開発・育成・配置が意識的、計画的に行われていると評価して主とする場から、さらに建設的な議論のための場に進化させるべく尽力いたします。

私は、直面する課題に対して、広い視野を持って情報収集を行い、分析し、リスクを判断し、最善の方法を求めてあきらめずに真剣に社の将来を見据え、持続的な成長に向けた経営戦略をマネジメント
多いメディカル領域において、私の経験を共有し、貢献していく所

NISSHA の特長・強み
NISSHA は鈴木社長のリーダーシップのもと、事業ポートフォリ
高度化が進む中、今年度から始まった第 8 次中期経営計画では、高にプレゼン機会を与えるなどの工夫も含め、人材の開発はグローバ

してまいります。

い収益性と成長が期待できるメディカル・ヘルスケア領域へのシフ

くためには、短期業績と中・長期施策をバランスを持ってマネージし、スピードを持って実践することが成長の鍵であると考えます。

買収案件の審議プロセスと今後の事業シナジーの創出に向けた課題
直近の EndoTheia や Isometric の買収案件では、メディカルテクノ
ロジー事業の中核会社である Nissha Medical Technologies（NMT）と NISSHA グループ本社との密な連携により、比較的早いステージ
から取締役会に報告・提案されました。そこでは、戦略性、事業性、買収後の経営（PMI）等について、機会とリスクを含め、数回にわた存です。

オを大きく転換するステージにあります。高齢社会に伴い、医療の期待に沿うべく、当社の企業価値の向上とガバナンスの向上に貢献

ることを感じています。今後、この第8次中期経営計画を完遂してい立した立場から、中長期的に市場や産業構造の変化を踏まえた会
チームと作り上げていくとともに、新規事業への取り組みや規制が投資家のみなさまをはじめとしたすべてのステークホルダーのごダーシップチームが一丸となり、一つのベクトルに向かって進んでいPeople の一員となれることは、大きな喜びです。業務執行とは独

考える力こそが、周囲の協力と立場を超えた価値共創を産み出すいます。海外駐在プログラムによる広い視野、高い視座、ユニークな

私は、中期経営計画の策定における議論を通じて、経営およびリー製造業でキャリアをスタートした私が、社外取締役として Nissha

原動力と考えており、私の仕事への向き合い方です。

視点を持った人材の育成に加え、取締役会で国内外の次期経営幹部
ルベースで進捗していると感じています。

能することで、製品を通じて私たちの生活を豊かにしています。

国で開発・上市する幸運に恵まれ、研究開発に充実した日々を送っ

価値を提供できる体制と人材の強化が必要です。

機器の重点 3 市場（メディカル・モビリティ・サステナブル資材）での新的な技術、独創性のある製品を生みだすエコシステムとして機験しました。それまで、first in class となる医療用医薬品を日米両ニークな技術の継続的な獲得と、既存・新規顧客に対して差別化した

中期経営計画の実行の担い手であるグローバル経営人材につい85| 社外取締役メッセージ

トをより明確にしています。その中でも、医療機器や医薬品の開発
1983年 4月 テルモ株式会社入社
2006年 7月 テルモメディカル社 副社長 兼 COO
2007年 4月 同 取締役社長 兼 CEO
2010年 11月 テルモ株式会社 ホスピタルカンパニーD&Dグループ欧米
プレジデント 兼 テルモメディカル社 取締役社長 兼 CEO
2011年 6月 同 執行役員
2014年 10月 同 執行役員 グローバルファーマシューティカルソリューション事

業プレジデント 兼 ホスピタルカンパニー海外推進室長
2015年 4月 同 執行役員 兼 テルモアメリカスホールディング社 取締役
社長 兼 CEO 兼 中南米地域代表
2016年 10月 同 執行役員 兼 テルモアメリカスホールディング社 取締役社長 兼
CEO 兼 中南米地域代表 兼 テルモラテンアメリカ社 取締役社長
2018年 4月 同 上席執行役員

2020年
2022年

4月 同 常勤理事
3月 当社社外取締役(現任)

業務や製造業務を受託する CDMO は、とてもユニークな事業です。
私自身、前職において、医療用医薬品向けに米国の CDMO と協業した経験があります。日本で開発した製造法の技術移管を行う中

1989年
2003年

で、各工程が洗練され、効率的な生産へと進化し、グローバル市場

同年への安定供給が可能となりました。CDMO は、製品の開発サイクルとコストを圧縮し、フロントランナーが研究開発に集中できる環境を生み出します。

2004年
2006年
2012年

くりに関わることで、顧客と市場の期待に応え、自社内に経験とノ

2013年
2018年
2023年
2024年

ウハウを蓄積しています。ミッションで示すように、NISSHA が革同年

NISSHA は、メディカル領域のみならず、モビリティ、サステナブ
ル資材、IT 機器の分野で、開発から生産につながる一貫したモノづ

4月
4月
8月
6月
4月
3月

上野製薬株式会社入社
株式会社アールテック・ウエノ品質保証室室長
同

取締役

同

代表取締役常務

同代表取締役社長

ビジネスマネージメント部長
ビジネスマネージメント部長

京都大学大学院医学研究科社会健康医学課程修了（MPH取得）3月 京都大学経営管理大学院修了（MBA取得）

3月
1月
3月
6月

株式会社フェニクシー代表取締役（現任）

Cyn-Kバイオ株式会社取締役（現任）
当社社外取締役（現任）
東ソー株式会社社外取締役（現任）86イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 株主・投資家のみなさまとの対話

株 主・投 資 家 の み なさまとの 対 話
基本的な考え方開示

NISSHA グループは、お客さま、株主・投資家、社員、サプライヤー、地域社会などのステー
クホルダーと双方向に影響しあう関係性を大切にし、みなさまとともに価値ある未来を創造していくことを目指しています。当社は、株主・投資家をはじめとするステークホルダーのみなさまの理解を促進し、当社の企業価値を適切に評価していただくために、会社情報の開示および対話を積極的に展開しています。
当社は、IR 担当部門を代表取締役社長の直轄組織として設置し、経営戦略の内容やその

フィード
バック

対話

進捗について株主・投資家のみなさまに十分な説明を行い、対話で得られたご意見を経営に
タイムリーにフィードバックできる体制を整えています。

活動実績

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

機関投資家向け個別ミーティング

203件

211件

188件

208件

アナリスト・機関投資家向け決算・中期経営計画説明会

4回

4回

4回

4回

アナリスト・機関投資家向け事業説明会

0回

1回

1回

1回

海外ロードショー

0社※

18社※

9社※

7社

証券会社主催のカンファレンス

3社

3社

13社

13社

ESG 面談

11社

11社

17社

15社

※新型コロナウイルス感染拡大防止のため、2020〜2022年度は海外渡航を中止し、オンラインで個別ミーティングを実施しました。

NISSHA の IR 体制

社長（CEO）

個人投資家との対話
当社は、年 1 回の株主総会を対話の機会と考え、株主総会の終了

CSO

CFO

後に当社の事業や中長期的な戦略について理解を深めていただく
ための経営説明会や製品展示を実施しています。また、2021 年よ経営企画部

ESG 推進部

連携

コーポレートコミュニケーション部● ESG 評価機関対応● コーポレート・ガバナンス

報告書● サステナビリティレポート

財務部

り、会場に来場いただけない株主さまに向けて株主総会のライブ
配信（ハイブリッド型バーチャル株主総会・参加型）
を行っています。
株主総会の様子● 決算短信● SR● 株主総会連携

IR グループ

広報グループ● 有価証券報告書● 投資家対応● 決算・事業プレゼンテーション● 統合報告書

社内へのフィードバック
当社は、株主・投資家のみなさまとの対話でのご意見やご指摘を定期的に取締役会へ報告しています。対話を通じて得られた課題● 株主通信

機関投資家との対話
代表取締役社長をはじめとする経営陣が、決算説明会や個別を毎年 1 回開催しています。2023 年 5 月は、株主・投資家のみな

ミーティングなどにおいて機関投資家に直接説明する機会を設さまからの関心が高いメディカルテクノロジー事業について、代けています。

表取締役社長に加えて、メディカルテクノロジー事業部長のサム・アナリスト・機関投資家を対象として、四半期に 1 度の決算説明会に加え、当社グループの中長期の経営戦略への理解を深めてヘレバが登壇して、事業戦略を包括的に説明しました。
会場とオンラインの両方で参加可能なハイブリッド形式で実施すを開催しています。2024 年 2 月下旬には、同年 1 月より運用を開るとともに、動画や質疑応答の要旨を Web サイトで公開すること始した第 8 次中期経営計画の説明会を実施しました。

で、時間的・地理的な制約に影響されず、当社の決算の内容や事また、当社グループの事業への理解を深めていただくことを目

アナリストレポート
サマリー

報告方法

四半期に1回

取締役会で
報告

都度

メール

年に1回

取締役会で
報告

これらの機関投資家向けの説明会は、オンライン形式もしくは、

いただき、より建設的な対話を行うため、中期経営計画の説明会

的に、事業の概要と中長期的な事業戦略を説明する事業説明会

IR 報告

頻度

業へ理解を深めていただける環境を整えています。

ESG 面談報告

は、取締役会で議論し、経営施策に反映させるなど、企業価値の向上や持続的成長のための活動へとつなげています。

内容
決算発表後に実施する決算説明会や、証券会社アナリスト・機関投資家との個別面談を踏まえ、当社に対する評価や関心を説明
証券会社が発行するアナリストレポートのサマリーをメール等で報告
エンゲージメントを担当する機関投資家との個別面談を踏まえ、長期投資家から見た当社に対する評価や課題とともに、投資家の関心が高い ESG テーマを説明

2023 年の ESG 面談における投資家の関心事項●●

サステナビリティビジョン・
事業ポートフォリオ経営
人的資本

●

●
●

●

コーポレートガバナンス●●

サステナビリティビジョンの進捗

社員のエンゲージメントサーベイの結果に対する当社の取り組みと、経年的な変化
事業ポートフォリオの組み換えに沿った人的資本の組み換え
社内取締役と社外取締役との望ましい関係の議論など、当社の取り組みを高く評価
サクセッションプラン

メディカルテクノロジー事業説明会

87

88

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

リスクの低減コーポレートガバナンス

参考資料

Nissha Report 2024

人権の尊重

気候変動への対応

基本的な考え方

グループ全体の取り組みを通じて CO2総排出量を18.7% 削減（2020年比）

近年、児童労働・強制労働、劣悪な労働環境による事故の発生等、

当社グループは、
この方針を複数の言語に翻訳し当社グループの全

当社グループは、サステナビリティビジョンにおいて、2030年に| 人権の尊重 気候変動への対応

再生可能エネルギーの導入などが大きく寄与しました。

CO2総排出量の30% 削減（2020年比）を目指しています。

当社グループの CO2総排出量は約75% が電力使用によるもので、人権問題が大きな社会問題となっています。人権問題への対応が社員に展開するとともに、労働・人権をテーマとした全社一斉研修を実不十分であると、お客さまやサプライヤーのみなさまから取引を停施しています。また、購買基本原則やCSR調達ガイドラインにおいて人2023 年度の CO2 総排出量は 100,963t-CO2となり、2020 年比で電力の再生可能エネルギーへの転換を中心に取り組みを進めてき止されるといった大きな経営リスクに発展する恐れがあります。ま

権の尊重に取り組むことを宣言し、サプライヤーのみなさまにも順守を9％の削減目標に対して18.7% の削減となり、目標を達成しました。グました。NISSHA グループにおける、国内・海外での取り組みは以

た、当社グループは積極的に M&A を実行しており、対象会社やそお願いしています。

ループ全体でさまざまな取り組みを進める中、国内外の生産拠点での下のとおりです。

のサプライヤーでの人権リスクの把握・低減が重要です。そのため、当社グループは ESG タスクフォースを設置し、人権リスク低減に向けた取り組みを強化しています。
当社グループは人権の尊重に対する考え方・取り組み姿勢を明らかにするため「労働・人権に関する基本方針」を掲げています。
方針の策定にあたっては、国連グローバル・コンパクトの 10原則や、

RBA ※などを参照しています。
※ Responsible Business Alliance：主に電子業界や自動車業界のグローバルな行
動規範

労働・人権に関する基本方針【国内】●

当社は、人権および労働基準における国際規範・法令を遵守し、その継続的な改善をはかります。

1. 児童労働
2. 強制労働
3. 健康と安全
4. 結社の自由および団体交渉権

●

5. 差別
6. 懲罰
7. 労働時間
8. 報酬

項目のみ抜粋。詳細は NISSHA サステナビリティレポート2024を参照。
https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

当社グループでは、人権への負の影響の深刻度が高い「児童労働・強制労働」を対象に KPI・アクションアイテムを設定し、注力しています。

2022 年度以降、労働・人権に関する調査の対象とするサプライ

これらの問題点に対する是正措置として、ルールの策定を指導し、ベルギー拠点で電力の一部を風力発電に切り替え

今後も、費用と効果を検証しながら対応を推進していきます。

グローバルで再生可能エネルギーへの転換を進めることに加え、費用の削減が見込める省エネルギー施策も進めています。

【国内】

【海外】

NISSHA インダストリーズ株式会社甲賀工場：●

省ガスに貢献する蓄熱式脱臭装置の稼働制定されたルールが適切に運用されていることを確認しています。

2024年度も同様の方法で、調査票による調査および実地監査を2022 年度は 95 社に対して調査票に基づく調査を実施しました。

実施します。また、欧米での法制化の動きや世間の人権デュー・ディ

2023年度も同様の方法で、該当するサプライヤーを131社選定し、リジェンスに対する要求の高まりを鑑みて、労働・人権に関するリス調査を実施しました。2022年度に引き続き、対象となったすべてのク特定の精緻化とより効果的な人権デュー・ディリジェンスの実施をサプライヤーで児童労働・強制労働が発生していないことを確認し進めていきます。

ています。また、そのうちの 9 社に対しては実地監査を行いました。

※以下の①②両方を満たすサプライヤー

処置の完了を確認しました。実地監査における労働・人権に関する：
Nissha Metallizing Solutions（欧州）：Nissha Medical Technologies（アメリカ）
エネルギー効率の良い空調設備への更新

・未成年者の採用についてルールがなかった

ヤーに対し調査票に基づいた調査をしています。調査票では、労働・監査で見つかった指摘事項に対して、フォローアップを実施し、是正●

太陽光発電を継続して運用

NISSHA プレシジョン・アンド・テクノロジーズ株式会社姫路・加賀工場：
電力を100% 再生可能エネルギーに切り替え

・労働時間や残業時間に対するルールがなかった
・従業員の意見を聞く意見箱が設置されているが運用が不十分だったの観点から重要な項目を幅広く確認しています。

日写（昆山）精密模具有限公司（中国）：

主な指摘事項は、以下の通りです。

ヤーの選定ルール※を設け、そのルールに沿って、該当するサプライ
人権に限らず、安全衛生、環境、情報セキュリティ、倫理など CSR 調達●

イタリア拠点で電力の一部を太陽光発電に切り替え●

人権デュー・ディリジェンス：サプライヤー実地監査での指摘事項の改善を確認【海外】

NISSHA インダストリーズ株式会社甲賀工場：
電力を100% 再生可能エネルギーに切り替え①労働・人権リスクの高い地域（ILO 基準：中国・東南アジア等）にある②拠点ごとの購買金額上位80% に入る、もしくは代替調達先がない

太陽光発電の運用：

Nissha Metallizing Solutions（ベルギー）省エネルギー設備の導入（蓄熱式脱臭装置）：
NISSHA インダストリーズ（日本）

スコープ3排出量の削減施策を検討
当社グループでは、スコープ3 排出量の削減目標の設定に向けて、削減施策の検討を進めています。
当社グループにおけるスコープ3は、15カテゴリーのうち1-7,11,12に該当します。
カテゴリー 4 の削減策として、2023 年度に一部の輸送を海上輸送に切り替えるモーダル
シフト※を実施し、削減効果を確認できたことから、2024 年度はモーダルシフトの対象とする輸送量を拡大する予定です。

救済制度：ホットライン相談窓口の設置・拡充

また、カテゴリー 1 の削減策として、定期的に実施するサプライヤーのみなさまへの CSR

当社グループでは、国内グループ会社の全社員（派遣社員等を報窓口を設置・運用しているほか、2023 年度には、北米や欧州含む）を対象とするホットライン相談窓口（内部通報窓口）を設置の 拠点を対象とする通報窓口 の 運用を開始しました。これらのし、労働・人権に関する通報を受け付けています。海外において窓口は社員に広く周知しています。

は、従来より中国および東南アジアの一部のグループ会社で通相談・通報の実績については、非財務ハイライト（ P.99 ）をご参照ください。

調査において、排出量の削減策を確認するほか、排出量の多いサプライヤーに対しては、具当社グループにおいて該当する
スコープ3 のカテゴリー
1. 購入した製品・サービス
2. 資本財3. スコープ1,2に含まれない燃料およびエネルギー活動

4. 輸送、配送（上流・購買分）

および輸送、配送（上流・出荷分）

体的な施策の提案など削減策の検討を働きかけていきます。カテゴリー 1 は、スコープ 3 の

5. 事業から出る廃棄物

排出量の約 60 ％を占めており、サプライヤーのみなさまと協力・調整しながら、サプライ

6. 社員の出張チェーン全体における排出量の削減を進めていきます。
※ トラックなど自動車で行われている貨物の輸送手段を、鉄道や海上輸送に切り替えることで、CO2の排出を削減する手法
スコープ 3 把握の取り組みについては、NISSHA サステナビリティレポート2024（ 7-6 スコープ 3 把握の取り組を参照。
み、7-7 CO2排出量の算定の対象範囲と算定方法）

https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

89

導入予定の省エネルギー設備（HVAC）：
Nissha Medical Technologies（アメリカ）

7. 社員（一部の非正規社員を除く）の通勤
11. 販売した製品の使用
12. 販売した製品の廃棄
90

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 気候変動への対応

気候変動への対応
当社グループは、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

業界・市場

TCFD 提言への対応
レポート2024（6. 気候変動への対応（TCFD 提言への対応））」をご当社事業に与える財務的影響について分析を行いました。

https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

TCFD 提言に基づく開示情報の詳細は「NISSHA サステナビリティ

技術参照ください。

移 行 リスクによる提言の枠組みを活用し、気候変動に関するリスクと機会が評判

ガバナンス（→ P.31 サステナビリティとマテリアリティ）（→ P.96 リスク管理）リスク）に区別して管理しています。

マテリアリティ（重要項目）の管理●●

マテリアリティ（重要項目）は、取締役会での審議および決議を経て特定し、を副委員
代表取締役社長を委員長、取締役専務執行役員（ESG 推進担当）長とするサステナビリティ委員会で管理。
サステナビリティ委員会は、特定されたマテリアリティを管理。ESG の観点から特に重要と考える「気候変動への対応」のテーマについては、ESG
タスクフォースを設置し推進。

ESG タスクフォースは、KPI やアクションアイテムを設定し、サステナビリ●

リスク管理・コンプライアンス委員会は、リスクを一元的に管理。リスク
アセスメントを実施し、「重要なリスク」を選定。重要なリスクの1 つである
「事業継続（天災：地震、台風、洪水等）」において気候変動関連のリスクを包含し、BCM 部会が担当し推進。

ティ委員会への進捗報告に加え、代表取締役社長を含む取締役（社外取締役を除く）と気候変動への対応について半期ごとに議論。
●

取締役会は、マテリアリティに関連した目標（KPI やアクションアイテム）を管理するサステナビリティ委員会の活動状況を監督。同委員会からの年1回の報告内容について議論し、必要に応じて改善を指示。

円滑な事業運営を阻害するリスクは、取締役専務執行役員（法務担当）を委員長とするリスク管理・コンプライアンス委員会で管理。

●●

取締役会は、気候変動関連のリスクを含む重要なリスクを管理するリスク
管理・コンプライアンス委員会の活動状況を監督。同委員会からの年1回の報告内容について議論し、必要に応じて改善を指示。

動の影響による機会については、当社の事業機会につながりうる
需要の高まりを確認しました。

がより進展する「1.5 ℃シナリオ」と気候変動の対策が進展しない

今回、分析に追加したメディカルテクノロジー事業は、その他の「3 ℃シナリオ」を用いて、気候変動が 2030 年時点の当社事業に事業と比較して、気候変動に伴うリスクやその財務への影響度が与える財務的影響について分析しました。

ディバイス

小

ー

短期〜中期

お客さま要請への対応不足による事業機会の損失に伴なう売上高の減少

小中

製品梱包材の素材の置き換えによるコストの増加

ー

小

短期〜中期

当社製品が他社の低炭素製品に代替されることに伴う売上高の減少

中中低炭素技術の開発遅延による事業機会の損失に伴う売上高の減少

中中

気候関連問題への対応遅延等による ESG 評価の低下、サプライヤーとして選定されないことに伴う売上高の減少

ー

小

生産拠点の被災により生産が遅延・停止することに伴う売上高の減少、
建物・設備・在庫等、自社資産の毀損による修繕コストの発生● サプライヤーの被災による原材料・部品の供給停止の影響に伴う
当社売上高の減少

小小

お客さまのサプライヤー選定における ESG 評価の重要性の高まり

ディバイス

短期〜中期

異常気象の激甚化

産業資材
ディバイス

短期〜長期

●

営業利益減少（年間） 大：-30億円〜、中：-10〜30億円、小：- 〜10億円

機会の大きさ種別

業界・市場

た。短期・中期・長期の時間軸でリスクと機会を抽出し、脱炭素化

環境負荷の低い
素材や技術への移行

市場構造の変化に伴う EV 関連製品の販売機会の減少

機会の分析結果

戦略
シナリオ分析は、当社が展開する主要な3事業について行いましお客さまの行動の変化（お客さまディバイス
からの CO2排出量削減要請の増加）

短期〜長期※1 リスクの大きさの評価軸：売上高減少（年間） 大：-200億円〜、中：-50〜200億円、小：- 〜50億円※2 シナリオにおいて当該リスクが発現しない場合は「ー」を記載※3 物理リスクについては、財務への影響度に発生頻度を考慮して評価

BCM 部会は、KPI やアクションアイテムを設定し、リスクの低減策を推進。

自然災害による緊急事態への備えや発生した場合の対応計画を策定・更新し、リスク管理・コンプライアンス委員会に進捗報告。
●

産業資材

※3

政策・法規制●一般的なリスクの管理

急性あるマテリアリティ（サステナビリティビジョンの実現に関連する

リスク・機 会）と、一 般 的 なリスク（円 滑 な 事 業 運 営 に 関 連 する物 理 リスク

当社グループは気候変動問題を、当社にとっての 重要項目で

EV の販売台数拡大

外部環境の変化

対象事業

時間軸

※1、※2

3℃

1.5 ℃

中

中

プラスチック関連規制の進行に伴う植物由来のサステナブル成形品の販売機会の増加

ー

小

短期〜長期

市場構造の変化に伴う EV 関連製品の販売機会の増加（外装向け加飾フィルム成形品・機能製品、タッチセンサー等）

小

小

産業資材

中期〜長期

植物由来プラスチックのコスト低下によるサステナブル成形品の需要増加に伴う販売機会の増加

ー

小

ディバイス

中期

FCV（燃料電池自動車）関連製品への需要の拡大（水素ディテクター等）

小

小

産業資材
ディバイス

中期〜長期

産業資材

中期〜長期

EV の販売台数拡大

産業資材
ディバイス

原材料価格の変動
水素活用社会の到来

炭素価格、各国の炭素排出目標・政策

当社の機会

GHG 排出量削減に寄与する製品への需要の拡大（高リサイクル性加飾フィルム成形品、冷媒検知用ガスセンサーモジュール等）※1 機会の大きさの評価軸：売上高増加（年間） 大：＋200億円〜、中：＋50〜200億円、小：＋〜50億円※2 シナリオにおいて当該機会が発現しない場合は「ー」を記載

営業利益増加（年間） 大：＋30億円〜、中：＋10〜30億円、小：＋〜10億円

小さいことを確認できました。このことにより、サステナビリティビ

いずれのシナリオにおいても、気候変動の影響による重大なリジョン（長期ビジョン）を踏まえて当社グループが取り組むメディカ

スクは現段階では識別されませんでしたが、引き続き、洗い出され

ル市場での事業拡大という成長戦略は、当社グループの気候変動たリスクに対して適切な対応策を実施していきます。また、気候変リスクの低減にも資するものになると考えています。

リスクの分析結果

リスク管理（→ P.31 サステナビリティとマテリアリティ）（→ P.96 リスク管理）
当社グループでは、気候変動に関するリスクを、当社にとってするリスク）に区別し、それぞれについてサステナビリティ委員会の重要項目であるマテリアリティ（サステナビリティビジョンの実とリスク管理・コンプライアンス委員会が以下のようなプロセス

現に関連するリスク）と、一般的なリスク（円滑な事業運営に関連でアセスメントし管理しています。

リスクの大きさ種別

外部環境の変化

炭素税の導入移 行 リスク

政策・法規制各国の炭素排出目標・政策の変化

時間軸

産業資材
ディバイス
メディカル

中期〜長期

産業資材
ディバイス
メディカル

プラスチック税の導入

業界・市場

原材料価格の変動

産業資材
ディバイス

産業資材

当社のリスク※1、※2

サステナビリティ委員会におけるリスクマネジメント

3℃

1.5 ℃

CO2排出への炭素税課税による生産・対策コストの増加

小

中

●

炭素税課税による製品の生産に必要な原材料調達コストの増加

ー

中

●

再エネ電力への切り替えや賦課金の高騰等による電力調達コストの増加

小小物流（調達・出荷）における CO2排出量の削減コストの増加

ー

小

中期〜長期

プラスチック関連規制の進行に伴う製品の生産に必要な原材料調達コストの増加

ー

小

中期〜長期

生産拠点で使用している特定フロンおよび代替フロンの使用規制の進行に伴う設備投資コストの増加

小中

原油需要の変化に伴う石化原料コストの増加

中ー

再生プラスチック使用率の引き上げに伴う原材料コストの増加

ー

小

中期〜長期

ディバイス

フロン規制の導入

91

対象事業

中期〜長期

サステナビリティビジョンを実現するためのマテリアリティの一つとして「気候変動への対応」を特定
社 会 課 題・経 営 課 題を「社 会・ステークホルダーにとって の 重 要 度」と「NISSHA にとっての重要度」の 2 軸を用いて評価、優先順位付けを実施。
取締役会での審議・決議を経てマテリアリティを特定リスク管理・コンプライアンス委員会におけるリスクマネジメント●●

円滑な事業運営に関連するリスクとして「事業継続（天災：地震、台風、洪水等）」を重要なリスクに選定対象となるリスクを、本社・グループ会社ごとに、リスクの発生頻度と発生した場合の影響度および統制活動の状況を加味して評価、優先順位付
けを実施。事業部または事業部長が事業経営の視点から妥当性を確認し、本社・グループ会社ごとの「重要なリスク」を選定

指標と目標（→ P.17 サステナビリティビジョン）（→ P.99 非財務ハイライト）
当社は、気候変動に関連するリスクの評価・管理指標を CO2 総排出量としています。サステナビリティビジョンでは 2050 年のカーボンニュートラル達成に向けて、2030 年における CO2 総排出量を30% 削減（2020年比）することを目指しています。

92

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

責 任 あ る製 品・サ ービス の 提 供

持続可能な調達

基本的な考え方

基本的な考え方

私 た ち の「品 質」に 対 す る 考 え 方 や 姿 勢 は、品 質 基 本 方 針、

Nissha Quality Way に 示して い ます。品 質 基 本 方 針 で は、品 質指針を示しています。
私たちは、これらの 指針に従 い、サステナビリティビジョンのマ ネ ジメントシ ス テ ムを 構 築・運 用 す ること の 必 要 性 を 述 べ、

土台となる品質保証・生産性向上の体制を確立します。

Nissha Quality Way では、品 質 保 証 および 生 産 性 向 上 に向 け た

品質基本方針NISSHA グル ープ が 提 供 する

Nissha Quality Way
2. LEADERSHIP

安定した調達・供給体制、そして

3. PROCESS APPROACH

精緻に設計された品質マネジメ
ントシステム の 構 築と運 用を通じて、お 客さまお よ び 社 会 の 価値を向上します。

一人ひとりが主役となって、品質基本方針を実行します。

4. QUALITY BY DESIGN

これらを踏まえ、当社グループは、2030年のサステナビリティビの組み換え戦略の進捗により、主要部材が従来の IT 機器向けから、ジョンの実現に向けたマテリアリティとして「持続可能な調達」をメディカル・モビリティ・サステナブル資材向けに変化することに伴特定し、安定調達の仕組みの構築と運用のために、以下の 5 項目にい、新たに取引するサプライヤーを適切に評価・選定する重要性が継続的に取り組んでいます。

高まっています。さらに、お客さまの所在地の近くに事業基盤を築安定調達に必要な要素

サプライヤー

設計段階で、製品の安全性・実現性を重視した品質の作りこみを行います。
調達品

事実をもとに、科学的なアプローチで改善します。

6. QUALITY BY CONNECTED SUPPLY CHAIN

サプライチェーンを通じて、信頼の輪をつなぎます。

問題発生時には、迅速なエスカレーションにより、早期に対応・解決します。

安定調達の仕組みの構築と運用

当社グループでは、重大な事故に発展する可能性のある品質事

カル市場やモビリティ市場向けの製品・サービスにおいては、品質

故や法規制への違反などを「重大品質事故」と定義し、その対応方

不良が引き起こす可能性のある人命や健康への重大な影響を前提

法を「重大品質事故対応規程」で定めています。第 8 次中期経営計として対応することが求められています。

画においては、更なる品質の維持・向上を図り、品質コストの削減、
重大品質事故0件を目指します。

マテリアリティに特定したうえで、以下の 2 つの視点から、2030 年

2023年度における重大品質事故の発生件数は0件でした。今後のサステナビリティビジョン実現のために必要な品質に関する対も、以下の取り組み（アクションアイテム）を通して、重大品質事故策を計画し、実行しています。

の発生件数0件の維持に努めていきます。

●

仕組み作りとその改善が図れる人材の育成、およびその実践

環境に配慮した調達品の適正価格による安定確保、品質の保全【 2024 年度の最優先項目】
調達リスクの低減とリスク対応力強化【 2022 年度〜 2023 年度の最優先項目】

調達プロセス

適正な調達プロセスの構築と維持【 2024 年の最優先項目】

バイヤー

サステナビリティビジョンにおける重点市場のうち、特にメディ適正なサプライヤーネットワークと健全な関係の構築

リスク対応

KPI・目標：重大品質事故0件を継続

そこで、当社グループでは、「責任ある製品・サービスの提供」をサプライヤーとの取引があります。

り、これらの安定的な調達が重要です。また、事業ポートフォリオ

仕組みで仕事をし、継続的に改善します。

5. VALIDATED DECISION MAKING
7. BAD NEWS FIRST

提供するために、特徴ある材料、機器、サービスを多く調達しておく、地産地消による製品供給体制の構築に伴い、さまざまな地域のお客さま満足を追求します。品質を決めるのはお客さまです。

1. CUSTOMER FOCUS

製品・サービスは、品質、コスト、
関 連 法 令・規 則を順 守 するよう当社グループは、高い競争力を有した特徴ある製品・サービスを| 責任ある製品・サービスの提供 持続可能な調達バイヤーの専門性向上と維持

リスク対応の遂行（2022年度〜2023年度の最優先項目）
気候変動による災害、パンデミックや国際情勢などの影響による、2022 年度から取り組んできた KPI である「対策が必要な主要供給制約や原材料・エネルギー価格の上昇など、当社の生産に影

部材のリスク低減策の実施率」、具体的には「リスク低減策の実施

響を及ぼし得る調達リスクの高まりを受け、2022 年度と2023 年

件数／対策が必要な主要部材件数」は、2023 年度中に目標通り

度はサプライチェーンのリスクを評価・分析し、そのリスクを低減す

100% を実施しました。

る取り組みを強化してきました。

による成長（アクションアイテム①・③）●

科学的アプローチと蓄積データの活用による製品・サービス

環境に配慮した調達と適正な調達プロセスの構築・運用（2024年度の最優先項目）

品質、および生産性のさらなる向上（アクションアイテム②）
社会やお客さまからのニーズを踏まえ、より環境に配慮した製品

K P I・目 標

重大品質事故0件

定義

アクションアイテム（2024年度）の提供を行うため「調達品」を、第 8 次中期経営計画で掲げる利益

環境配慮

環境負荷低減に向けて積極的に取り組んでいる①事業戦略に則った品質マネジメントシステムの維持・拡大● お客さまのニーズや事業戦略に伴って必要となる規格を取得●【 2023年度実績】ISO13485（医療機器）1件、IATF16949（自動車産業）1件の認証を拡大

率の向上・安定化を支える観点から「調達プロセス」を2024 年度

化学物質管理製品含有化学物質管理システムによる管理が行われている

マネジメントシステム

を構築、
環境マネジメントシステム（例：ISO14001）
運用している②設計段階での製品の安全性・実現性を重視した品質の向上● Nissha Quality Way の「QUALITY BY DESIGN」の実践●【 2023年度実績】品質管理部門による工場アセスメントの実施（国内すべての生産拠点、海外の主要な生産拠点）、DR（デザインレビュー）への参画

購入する「グリーン調達」を推進していきます。

③品質マインドの醸成と向上● 実験計画法、
品質・信頼性工学、統計的品質管理、QC検定、マネジメントシステムなど● AI
・機械学習、統計処理、PythonプログラムなどDXに対応した教育を拡充●【 2023年度実績】50講義、延べ約1,500人が受講

93

視点の最優先項目としています。
調達品については、環境に配慮した製品やサービスを優先的に当社グループは、次の 3 つの視点からグリーン調達を定義しています。

グリーン調達を行うことで、お客さまの事業戦略や、環境に関する要求に沿った対応が可能になります。今後、グリーン調達を踏まえて「CSR 調達ガイドライン」を改定・公表し、サプライヤーへの周知、対策案を協議していきます。
調達プロセスについては、当社グループ全体で購買力をあげてコストの適正化につなげるグローバルソーシングなどに取り組んでいきます。

94

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料| 生成 AI の普及に対応したデータセキュリティ リスク管理

Nissha Report 2024

生成 AI の普及に対応したデータセキュリティ

リスク管 理基本的な考え方リスク管理の考え方・体制

当社グループは、「情報セキュリティ基本方針」および具体的なを構築しています。当社グループ全社を適用範囲として運用し、当社グループは、リスクを、当社にとっての重要項目であるマテ

リスク管 理・コンプライアンス委 員 会 は、サステナビリティビ

行動・規律を示す「情報セキュリティ基本原則」のもと、ISO27001

ニューノーマル 時 代 に 求 められるセキュリティ対 策を実 施してリアリティ（サステナビリティビジョンの実現に関連するリスク）と、ジョンの実現に影響を及ぼし得るマテリアリティとしてのリスクをベ ースとした 情 報 セキュリティマネジメントシステム（ ISMS ）います。

情報セキュリティ基本方針
NISSHAグルーブは、ステークホルダーに経済・社会的価値を提供する企業であり続けるために、事業活動における情報セキュリティ

一般的なリスク（円滑な事業運営に関連するリスク）に区別して

以 外 の、円 滑 な 事 業 運 営 に 関 連 するリスクに 対し、リスクアセ

管理しています。マテリアリティとしてのリスクは「サステナビリティ

スメントのうえ、本 社 および 国 内 外 のグル ープ 会 社ごとに選 定委員会」が、一般的なリスクは「リスク管理・コンプライアンス委した「重要なリスク」を管理しています。重要なリスクにつ いて員会」が管理しています。

設定した KPI・アクションアイテムの進捗を四半期ごとに確認し、活動状況を年 1 回取締役会に報告しています。

マテリアリティについては、31 ページをご参照ください。

の重要性を理解し、信頼性と安全性の高い情報セキュリティマネジメントシステムを構築し、継続的に改善します。

取締役会
情報セキュリティ基本原則およびISMS の詳細はNISSHAサステナビリティレポート2024を参照。https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

報告

監督
マテリアリティを決定

報告

監督

当社グループは、これまでも「情報セキュリティ」を事業活動におもに、全社員を対象とした定期的な社員研修などを通してセキュリ

サステナビリティ委員会

ける重要な課題のひとつと考え、取り組んできました。昨今の生成リスク管理・コンプライアンス委員会

ティ意識とリテラシーを高く維持し、これらの両輪を回すことによっサステナビリティビジョンの実現に関連するリスク

円滑な事業運営に関連するリスク

AI の急速な普及を踏まえ、第 8 次中期経営計画のスタートにあたり、てデータセキュリティの向上を図っています。

「データセキュリティ」がサステナビリティビジョンの達成のために、

また、当社グループは、生成 AI が企業の生産性を飛躍的に向上

長期的に取り組むべき当社固有のリスクであると再整理し、新たにさせ、他社との差別化、競争力の強化に繋がると考え、積極的に活マテリアリティとして特定しました。

用していきます。一方で生成 AI の利用により、情報漏えいなどのリ

生成 AI により、外部からのサイバー攻撃はますます高度化・巧妙化し、攻撃の回数も増大することが予想されます。当社グループは、

スクがあることに加えて、各国の規制、ガイドラインを理解する必委員長（代表取締役社長）
副委員長（取締役専務執行役員 ESG 推進担当）
事務局（ESG 推進部）
事業機会の創出（事業組織）

リスクの低減（主管部門）

委員長（取締役専務執行役員 法務担当）
事務局（法務部・グローバル統合企画部）

経営基盤の強化 ガバナンスの推進（主管部門）（主管部門）

リスクを管理する事業組織・主管部門・部会

ESG タスクフォース

要があることから、社員への教育も充実させていきます。

グローバル全社でセキュリティシステムを継続的に強化するとと重要なリスクの選定プロセス

セキュリティシステムの継続的な強化と定期的な研修の実施
リスク低減のため、当社グループでは毎年以下にあげるテーマます。当社の情報セキュリティポリシーを反映した教育資料をもとに e-Learning などを活用しており受講率は毎年 98 ％以上、2023に沿って取り組んできました。
また、社員一人ひとりの 十分な認識と規律 ある行動 が不可欠

年は 100 ％でした。

であることから、全社員を対象とした社員研修を毎年実施してい2020年
営業秘密の管理の適正化と運用

2021年
営業秘密管理の運用の浸透（海外での展開を含む）
内部監査の実施

2022年

2023年

海外拠点に

多要素認証（MFA）の内部監査員を設置

導入

2024 年は教育面を強化する計画を進 めており、フィッシング

リスクアセスメント・
優先順位付け当社グループが管理の対象とするリスクを「グループ横断リスク」「事業リスク」「財務リスク」とし、各リ
スク項目を規定。

管理の対象となるリスクのうち、グループ横断リスクについて「発生する確率」と「発生した時のインパクト」の2軸に統制活動の有効性を加味して評価。評価結果をもとに事業組織・グループ会社が優先順位付け。

●

Plan
●

方針・ガイドラインの策定
教育・訓練の計画立案

●

Do
●

方針・ガイドラインの展開と運用教育・訓練の実施表）を一元的に管理しています。

Action●

運 用の改善Check●

運用状況の点検ステップ 1 〜 3 を踏まえ、リスク管理・コンプライアンス 委 員 会 は 重
要なリスクを選定。事業組織、主管
部 門、部 会 は KPI・アクションアイ
テムを策定。

公正な事業活動
労働・人権● 人的資本の充実● 製品・サービスの品質・安全性の確保● メディカル製品・サービスの品質・安全性の確保● 知的財産権● サプライチェーンマネジメント● 環境保全● 貿易管理● 情報システム● 資産管理● 事業継続●●グループ横断リスク

管 理 する事 業 組 織、主 管 部 門、部 会と連 携し、リスクを把 握・分 析・評 価し、重 要 なリスクの 選 定・見 直
する取り組みを行っています。

重要なリスクの選定と KPI・
アクションアイテムの策定

事 業 部 長 が 事 業 経 営 の 視 点 からステップ 2 の妥当性を確認。

リスク管理・コンプライアンス委員会は、リスクをし、モニタリングすることによりリスクを回避・低減

STEP4

妥当性の検証リスク管理・コンプライアンス委員会

リスク管理・コンプライアンス委員会は、リスク管の向上に取り組みます。
プ全社で運用するガイドラインや教育計画の策定を進めています。

STEP3

管理の対象となるリスクの規定理 基 本 方 針 のもと、事 業 運 営を阻 害 するリスク（右全社で実施し、社員のセキュリティ意識とリテラシーのより一層
また、生成 AI に関するガバナンスの構築に向けて、当社グルー

STEP2

の取り組み

教育・訓練の充実とガイドラインの策定を計画

メール、ビジネス詐欺メールに対する教育・訓練を当社グループ

STEP1

事業リスク

●

事業戦略

財務リスク

●

財務

●

事業開発

●

生産活動

青字：重要なリスク（ 2024 年度）

9596持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減Nissha Report 2024

| 財務ハイライト

財 務 ハイライト
当社グループでは国際会計基準（IFRS）
を適用しています。

成長性

収益性

売上高

1,677億円

収益性・効率性

営業利益 / 営業利益率

-38億円

（百万円）

（％）

（％）

250,000

20,00020.0

20.0

200,000

180,006

174,035

167,726

10,000

7,278

9,520

9.2

10.0

（百万円）

17.6

18,79020,00010.0

13,28910,0009.0

11,918

9.7

4.9
0

0

-3,312-2.7-3,817-9.3-10,000

50,000-20,000

2019

2020

■ ディバイス

2021

2022

■ メディカルテクノロジー-16,253

2023

■ その他

2019
■ 営業利益

2020

2021

2022

1,486

0

-2.3

100,000

7,654

1,636

0

0

-65億円

14,6464.0

150,000■ 産業資材フリー・キャッシュ・フロー

12,039193,963

189,285

-2.7%

ROE

（百万円）

17,363安定性-1,357-4,385-4,948
-10.0

-10.0

-20.0

-20.0

-6,871-10,000

-20.6

2019

2023

-6,533-8,019-20,000

2020

2021

2022

2023

2019

2020

2021

■ 営業活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

営業利益率

2022

2023

■ 投資活動によるキャッシュ・フロー

2023年度は、産業資材事業のモビリティ向けの製品需要が供給制約

2023 年度は、タブレット向けや蒸着紙などの製品需要の減少が収益

ROE は、売上高当期利益率、総資産回転率、財務レバレッジ（総資産 /

税引前利益の減少に加え、営業債務の減少などにより、営業活動にの緩和を背景に堅調に推移し、メディカルテクノロジー事業の開発製を圧迫しました。加えて、産業資材事業のサステナブル資材を生産・親会社の所有者に帰属する持分）に分解されます。2023 年度は、収よるキャッシュフローは14億86百万円 ( 前期比87.7％減 ) となりまし造受託 (CDMO) の需要が活発な市場環境の下で拡大しました。一方、販売する欧州子会社について、割引率の上昇を主因とするのれんの益性を示す売上高当期利益率は、営業利益率の悪化に伴い、-1.8%

た。国内外の生産設備の更新および増強など有形固定資産の取得にディバイス事業のタブレット向けの製品需要がコロナ特需の一巡など減損損失を計上しました。

（前期は 5.2%）となりました。効率性を示す総資産回転率は、売上加え、関係会社株式の取得などにより、投資キャッシュフローは 80 億により大幅に減退し、産業資材事業のサステナブル資材 ( 蒸着紙 ) のとなりました。財務高が減少したことにより0.75 回（前期は 0.88 回）

19 百万円のマイナス ( 前期比 82.9 ％増 ) となりました。その結果、フ製品需要がサプライチェーン在庫の調整長期化により低迷しました。

レバレッジは 1.96 倍（前期は 2.06 倍）となりました。これらの結果、

リー・キャッシュ・フローは65億33百万円のマイナスとなりました。

ROE は -2.7% となりました。

成長性・安定性
売上高 非 IT 機器比率

78%

（％）

売上高 / 営業利益率
非 IT 機器 重点3市場

980億円 /3.2%
97,649100,000

55

59

71

60

60,00078

98,03558,55441

29

10,140203.65

4.2

3.6

7,061
141.3422

総資産／親会社所有者
帰属持分／自己資本比率

2,178億円 /1,109億円 /50.9%

（円）

（百万円）

（％）

400.00300,000

75.0

230,212200.00200,000

186,762

199,554

209,27400-61.13-2,988

0.0

0

50.9
47.0

3.2

-10,000

40.2
100,000-200.00

75,006

217,853
50.0

48.5

41.1

81,926

98,278111,553

110,91325.0-2.4

第6次中期経営計画
2019

97

15,859318.35

1.6

0■ 非 IT 機器-29億円 /-61円

5.0

20,00045

20,00010.0

59,49340,00044（％）

10,00040
20

親会社の所有者に帰属する当期利益 /基本的1株当たり当期利益

74,77580,000
56

健全性

（百万円）

（百万円）

100
80

収益性

成長性・安定性

2020

第7次中期経営計画
2021

2022

第6次中期経営計画

2023■ IT 機器2019■ メディカル

2020

第7次中期経営計画
2021

2022

■ モビリティ ■ サステナブル資材

2023

-5.0

営業利益率

-20,000-344.27-17,183

2019

2020

-400.00

2021■ 親会社の所有者に帰属する当期利益

2022

2023

基本的１株当たり当期利益

0

■ 総資産

2019

2020

■ 親会社所有者帰属持分

2021

2022

2023

0

自己資本比率事業ポートフォリオの組み換えを推進し、IT 機器市場への依存度を低

第 7 次中期経営計画の期間中に非 IT 機器の重点 3 市場（メディカル・

営業利益の減少などにより、親会社の所有者に帰属する当期損失は

現金及び現金同等物などの流動資産が減少したことにより、総資産減しました。第 7 次中計経営期間中に需要変動の激しいスマートフォ

モビリティ・サステナブル資材）で売上高が拡大しました。2020年（第29 億 88 百万円となりました。また、基本的 1 株当たり当期損失は 61

は 2,178 億 53 百万円となり、前期末に比べ 123 億 59 百万円減少しまンから戦略的に撤退し、将来の需要ボラティリティを抑制しました。

6 次中期経営計画最終年度）における売上高は 594 億円でしたが、年円13銭となりました。

した。為替換算等の影響によりその他の資本の構成要素が増加した

2023年度の連結売上高に占める非 IT 機器比率は78% まで拡大しま

平均成長率18.1％で推移し、2023年（第7次中期経営計画最終年度）した。

には 980 億円となりました。また利益面でも全社の業績への貢献が等により親会社の所有者に帰属する持分は 1,109億 13 百万円となり始まりました。

ました。これらの結果、自己資本比率は50.9% となりました。

一方、親会社の所有者に帰属する当期損失の計上や自己株式の取得

98持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 非財務ハイライト

非 財 務 ハイライト
E：気候変動への対応

S：効率性・生産性の向上

S：安全衛生エネルギー消費量と原単位の推移

自動化・効率化ツールによる労働時間の削減

労働災害（国内 NISSHA グループ、派遣社員を含む）（t-CO2）

（千GJ）

（時間）

300,000

5,000

CO2総排出量と原単位の推移

200,000

0.01651.03

250,000

179,002

0.66

0.60

0.59
124,204

125,244

114,691

100,963

50,000

2,966

3,000

0.0121

3,124

2019■ 海外拠点

2020
原単位

2021

2022

2,032

2,000

28,41430,00030,5443.00

30,582
22,533

2.00

1.48

0

2019
■ 海外拠点

2020
原単位

2021

2022

0

2023

0.98

1.00

10,000■ 国内拠点

売上高（百万円）

40,00020,0002023

CO2排出量（t-CO2）

4.00

43,878

2,662

1,000

50,0005.00

0.0137
3,266

0.69

100,000■ 国内拠点0.01654,000

150,000

0

60,0000.0189

2019

2020

2021

2022

0.00

0

2023

エネルギー消費量（千 GJ）
売上高（百万円）

0.91

0.49

2019
労働災害度数率

※1

0.35

0.01

0.05

2020

2021

労働災害強度率

0.00

2022

0.04

2023

※2

2023 年 度 の 当 社 グ ル ー プ の CO2 総 排 出 量（ス コ ー プ 1+2）は2023年度の当社グループのエネルギー消費量は、2,032千 GJ、原単

当社グループでは、生産拠点のデジタル化を進めるとともに、間接業務

2023 年度は、1 日以上の休業を必要とする労働災害が増加し、前年

100,963t-CO2となり、CO2 総排出量 9% 削減（2020 年比）の目標を

位は 0.0121となりました。再生可能エネルギーや省エネ設備の追加を担う部門のデジタル化にも取り組んでいます。RPA（Robotic Process度に比べ労働災害度数率・強度率が上昇しました。ヒヤリハット活動上回る18.7% の削減を達成しました。今後も費用と効果を検証しな導入を検討し、エネルギー使用量の抑制に取り組みます。

Automation）、電子稟議システムや AI を活用したチャットボットなどをの活性化など、労働災害防止への取り組みを強化しており、引き続き、

がら、CO2排出量削減に取り組みます。

導入し、業務の自動化、効率化を拡大してきました。特に RPA は2019

労働災害ゼロを目指して活動を推進していきます。

※2019 年度までの CO2排出係数は固定値を使用、2020 年度以降の CO2排出係数は、国内をマーケット基準、海外ではロケーション基準を用いて算出したデータを基にCO2排出量を算定しています。

年の本格導入以降、大きな効果を出しています。国内拠点における業※ 1 労働災害度数率：100 万のべ実労働時間当たりの労働災害（休業 1日以上）による死傷者数で、災害発生の頻度を表します。
※ 2 労働災害強度率：1,000 のべ実労働時間当たりの労働損失日数で、災害の重さの程度を表します。

務の自動化、効率化が必要な項目は一通り完了したため、2023 年度の新規の労働削減時間は前年度と比べて、減少しました。今後は海外

NISSHA グループでのデジタル化を拡大していきます。
※サービス範囲の拡大等により前年度比で新たに削減された労働時間を集計しています。

S：人的資本の充実
管理職・次世代管理職の女性比率
（％）

23.9

25

24.5

22.3

G：ガバナンスの推進

G：企業倫理・コンプライアンス

リーダー候補者の選抜率（NISSHA 単体）

政策保有株式

ホットライン相談窓口（内部通報窓口）通報件数

（％）

（銘柄数）

（%）

（件）

50

50

50

50

40

40

40

30

30

20

20

10

10

41.5

20.1
20

21.5
19.4

22.7

40

20.0

32.6

15

31.2
30

30

25
10
5.0

5.4

5.9

7.1

管理職
（NISSHA 単体）

2021

2022

21

22 21

2023

0

2021

2022

2023

管理職（NISSHA グループ）

0

■ 上場

次世代管理職（NISSHA 単体）

22

22 21
18

15.2%
10.1%

2019
■ 非上場

2020

2021

12

12.8%

10

10

2020

22

20

20

25

20.0%

5

0

25.7%

2022

9

8

7
4

2023

0

0

2019

2020

2021

2022

2023

資本合計に対する比率

女性管理職比率は、NISSHA グループで22.7%、NISSHA 単体で7.1%、

NISSHA グループの企業内大学「Nissha Academy」の一つとして、経毎年 1 回、取締役会において、個別銘柄ごとに保有意義や合理性を検

次世代女性管理職比率は NISSHA 単体で 24.5% となり、いずれも前

営戦略の立案と実行に関わる知識とスキル習得に重点を置いた選抜

証し、保有意義や合理性が希薄となった株式については段階的に縮め、社外の弁護士をホットライン相談窓口として指定しています。こ

年度比で上昇しました。国内 NISSHA グループでは、人事制度を役割型研修の「Business School」初級編・中級編・上級編を用意しています。

減を進めています。その結果、2023年度末時点で、上場株式18銘柄、の窓口では、ハラスメントなど人権に関する相談も受け付けています。

と能力を軸とした「ジョブ型」に移行、社員の多様で柔軟な働き方を

2030 年までに一般社員（NISSHA 単体）の半数が Business School 初

非上場株式22銘柄、資本合計に対する比率12.8% となりました。

海外においても、主要なグループ会社で、通報窓口を設置・運用して支える制度を整備しています。また研修プログラムを充実させることを目指しています。
級編・中級編を受講すること（選抜率50%）

上場株式は前年度から4 銘柄を縮減した一方で、産業資材事業においます。2023 年度は、海外拠点の通報を含み、主に職場の人間関係

で、計画的に次世代の管理職候補者の育成をしています。

※2021年の Business School 改編に伴い、3年分のみ掲載しています。

ける事業関係の維持・強化のための株式取得により、非上場株式がやハラスメントに関して8 件の相談がありました。いずれも注意指導

前年度から1銘柄増加しました。また、投資先企業の株価上昇により、や改善策を講じ、是正を完了しています。

※有価証券報告書での開示にあわせて集計方法を見直したため、4年分のみ掲載しています。

国内では公益通報者保護法に基づき、社内規程「内部通報規程」を定

資本合計に対する比率が上がりました。
99

100

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Report 2024

| 11カ年財務・非財務サマリー

1 1 カ年 財 務・非 財 務 サ マリー
（百万円）

日本基準
会計年度
日本基準

2014年

2015年

2016年

2017年

2017年

2018年

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年

3月期

3月期

3月期

3月期

12月期

12月期

12月期

12月期

12月期

12月期

12月期

12月期

IFRS

売上高
国内
海外
売上原価
販売費及び一般管理費
営業利益

EBITDA ※1
経常利益
税金等調整前当期純利益
法人税等
親会社株主に帰属する当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費
研究開発費

IFRS

税引前利益
法人所得税費用
親会社の所有者に帰属する当期利益

減価償却費及び償却費（9カ月決算）110,922
29,95680,966
93,89815,0891,935
13,154
5,182
5,151
1,185
3,967
14,413-16,149-4,634
12,287
11,2192,351

118,775
28,88989,88593,713
16,311
8,750
18,61012,494
10,761-482
11,245
21,590-4,141-11,063
3,207
9,687
2,334

119,222
31,53087,69290,121
18,558
10,541
18,952
9,237
7,883
985
6,898
14,815-21,476
19,633
4,885
7,847
2,519

115,80230,25085,552
98,88520,820-3,904
5,451-4,914-6,1301,299-7,408-2,570-23,290
6,826
12,267
8,351
2,422

159,518
29,443130,075
133,292
19,9486,278
14,509
7,578
7,323
594
6,734
28,784-11,685-11,216
9,063
7,105
2,387

207,404
33,538173,866
170,113
29,2108,080
17,343
7,380
6,097
1,911
4,318
4,232
-14,181-2,448
10,622
7,671
3,865

204,21031,059173,150
166,337
29,152
6,954
17,745
6,367
2,113
4,523
5,737
-14,225-3,90914,572
10,325
3,949

174,035
25,840148,194
149,900
27,672-16,253
9,738-16,634
588-17,183
1,636-4,9483,680
8,948
10,074
3,659

180,006
25,593
154,412143,195
25,9997,278
15,864
7,039
-22
7,061
14,646-1,357-5,997
7,855
8,401
2,869

189,285
22,553
166,731
144,814
27,161
17,363
26,735
19,4993,658
15,85918,790-6,871
2,609
7,040
9,258
2,947

193,963
22,683
171,280
151,540
31,147
9,520
20,46812,373
2,253
10,14012,039-4,385
1,082
7,359
9,487
3,973

167,726
22,534145,192
135,103
33,000-3,817
8,042-2,762252-2,9881,486-8,019-12,629
7,559
9,137
4,656

51,676106,140
20,272
17,170-3,102
1,359

66,313
115,430
29,484
10,114-19,370
2,195

70,096
156,107
41,68836,537-7,184
1,648

74,606
182,670
22,09046,58324,4602,638

94,054225,160
29,291
28,480-844
3,280

90,326
202,596
16,75728,94012,183
1,312

91,546
214,895
16,75728,894
12,1371,312

75,002
186,762
17,49936,411
18,912
1,121

81,924
199,554
25,06732,412
7,345
1,498

98,264
209,274
42,33039,885-2,445
1,670

111,518
230,21254,32547,609-6,755
1,830

110,852
217,853
37,85445,048
7,194
1,473

1.7
4.7
8.3
48.7
1.00
-0.24
-0.06
2.19

7.4
11.3
19.1
57.4
1.07
-1.04
-0.29
2.98

8.8
6.8
10.1
44.9
0.88
-0.38
-0.10
4.40

-3.4
-2.9
-10.3
40.7
0.68
4.49
0.33
2.29

3.9
3.7
8.0
41.7
0.78
-0.06
-0.01
1.65

3.9
3.5
4.7
44.5
0.97
0.70
0.14
0.97

3.4
2.8
4.8
42.6
0.91
0.68
0.13
0.98

-9.3
-8.3
-20.6
40.2
0.87
1.94
0.25
1.21

4.0
3.6
9.0
41.1
0.93
0.46
0.09
1.67

9.2
9.5
17.6
47.0
0.93
-0.09
-0.02
2.68

4.9
5.6
9.7
48.5
0.88
-0.33
-0.06
3.36

-2.3
-1.2
-2.7
50.9
0.75
0.89
0.06
2.71

92.46
1,204.175-262.05
1,545.30
20-

160.75
1,633.4730
158.44-169.10
1,594.7030-

139.72
1,852.6730
129.3785.70
1,807.34
30
83.57

89.79
1,834.50
30
87.55-344.27
1,502.74
35-344.27141.34
1,638.46
30
137.78318.35
1,972.89
40
317.16203.652,257.47
50--61.132,281.64
50-

115,702
3,383
32.2
28.4

114,937
3,596
34.1
29.4

103,970
4,034
41.5
27.5

128,430
5,133
54.4
32.8

129,345
5,322
55.8
32.4

184,570
5,844
59.6
34.4

184,570
5,844
59.6
34.4

179,002
5,718
59.8
35.4

124,204
5,390
63.1
36.3

125,244
5,409
63.2
35.8

114,691
5,325
64.0
36.9

100,963
5,221
63.2
38.5

会計年度末
純資産
総資産
現金及び現金同等物
有利子負債※2
ネット有利子負債※2
期末株価（円）

資本

財務比率
売上高営業利益率（%）
ROA（%）
ROE（%）
自己資本比率（%）
総資産回転率（回）ネット有利子負債 /EBITDA（倍）ネット D/E レシオ（倍）手元流動性比率（月）親会社所有者帰属持分比率（%）

1株当たり情報
基本的１株当たり当期利益（円）
1株当たり当期純利益（円）
１株当たり親会社所有者帰属持分（円）
1株当たり純資産額（円）
1株当たり配当額（円）
潜在株式調整後1株当たり当期純利益（円） 希薄化後１株当たり当期利益（円）
非財務データ

CO2総排出量（t-CO2）
社員数（人）
海外社員比率（%）
女性社員比率（%）※1 (日本基準）EBITDA ＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費 (IFRS）EBITDA ＝営業利益＋減価償却費＋減損損失−負ののれん発生益※2 有利子負債及びネット有利子負債には、リース負債を含めていません。

101

2017/3期より、海外子会社等の業績換算レートを期末レートから期中平均レートに変更していますが、本サマリーにおける2016/3期以前の業績には、換算レートの変更を遡及適用していません。

102

会社概要

株式情報

商号

発行可能株式総数

株主数

NISSHA 株式会社
（英文名：Nissha Co., Ltd.）

180,000,000 株

9,049 人発行済株式総数

単元株式数

50,855,638 株

100 株

本社所在地
〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3（2023 年 12 月末現在）

大株主

代表取締役社長 兼 最高経営責任者

持株数（千株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

5,093

10.37

創業

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

4,079

8.31

1929 年 10 月 6 日

鈴木興産株式会社

2,563

5.22

明治安田生命保険相互会社

2,107

4.29

株式会社みずほ銀行

2,076

4.23

1,737

3.54

1,442

2.93

1,387

2.82

鈴木 順也

設立

1946 年 12 月 28 日

タイヨー

フアンド

資本金

株式会社京都銀行

121 億 1,979 万円

タイヨー

社員数
（2024 年 3 月末現在）
738 人（連結 5,314 人）

ハネイ

エルピー

フアンド

エルピー

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505227

1,171

2.38

ニッシャ共栄会

1,127

2.29

所有者別株式数比率（保有株式数比較）

連結子会社

64 社

自己名義

3.5%

上場市場

個人その他

東証プライム（証券コード 7915）

16.0 %

IR 情報に関するお問い合わせ
コーポレートコミュニケーション部 IR グループ

金融機関・証券会社

37.5%

その他国内法人

18.4%〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3

T 075 811 8111（代表）

外国法人等

24.6%
参画するイニシアティブ

クリーン・オーシャン・マテリアル・アライアンス（CLOMA）

2012 年 4 月、国連が提唱する「国連グローバル・コンパクト」に署名

ESG インデックスへの組み入れ

FTSE Blossom Japan Index

FTSE Blossom Japan Sector
Relative Index

MSCI 日本株
ESG セレクト・リーダーズ
指数

S&P/JPX

カーボン・エフィシェント
指数

Morningstar
Japan ex-REIT
Gender Diversity
Tilt Index

Nissha Report 2024 （2023 年 12 月期報告書）
SOMPO

サステナビリティ・インデックス

ESG に関する外部評価

発行月

2024 年 7 月

発行人

NISSHA 株式会社代表取締役社長 兼 最高経営責任者
鈴木 順也

企画・編集

EcoVadis

NISSHA 株式会社
コーポレートコミュニケーション部

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

阪口 隆平
気候変動レポート 2023 においてMSCI ESG 格付けにおいて「B」評価を獲得「AA」評価を獲得（8 段階評価のうち上位 3 段階目） （7 段階評価のうち上位 2 段階目）

EcoVadis サステナビリティ調査において「シルバー」評価を獲得（総合スコアが上位 25% 以上）

経済産業省の「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に認定「プラチナくるみん」
認定「DX 認定取得事業者」に認定※ NISSHA 株式会社の MSCI インデックスへの組み入れ、MSCI のロゴ、商標、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCI またはその関係会社による NISSHA 株式会社の後援、宣伝、販売促進ではありません。
MSCI インデックスは MSCI の独占的財産であり、MSCI および MSCI インデックスの名称とロゴは、MSCI またはその関係会社の商標またはサービスマークです。
※ NISSHA 株式会社の MSCI ESG Research LLC またはその関連会社（MSCI）のデータの使用や、MSCI のロゴ、商標、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCI による NISSHA 株式会社の後援、宣伝、販売促進
ではありません。MSCI のサービスとデータは、MSCI またはその情報プロバイダーの資産であり、「現状のまま」提示されるもので保証はありません。MSCI の名称とロゴは、MSCI の商標またはサービスマークです。

103

IR グループ

荒木 裕介

広報グループ

柴原 瞬悟

ESG 推進部

三好 麻衣

林 浩之

グローバル統合企画部 吉見 信吾©2024NISSHA 株式会社
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