マルハニチログループ

統合報告書 2023

お問い合わせ先

マルハニチロ株式会社

2023 年 3 月期

経営企画部

〒 135-8608 東京都江東区豊洲 3-2-20

TEL 03-6833-1195
WEB サイト https://www.maruha-nichiro.co.jp

マルハニチログループ 統合報告書 2023

本報告書の印刷にあたっては以下の環境配慮を行っています。
用紙

この印刷物に使用している用紙は、森を元気にす

印刷

FSC® が定める責任ある森林管理の原則にもとづき認証された森林からの原材料とその他管理された原材料から作られた FSC 認証紙を使用しています。

この印刷物は、カーボンゼロ・プレートを使用して印刷することで、CO2 削減に貢献しています。

るための間伐と間伐材の有効活用に役立ちます。

インク

VOC（揮発性有機化合物）
ゼロのインキを使用しています。

「統合報告書 2023 」発行にあたって

経営陣による関与
本冊子は、当社が培ってきた強みや社会への提供価値

マルハニチロは、140 余年にわたり「食」という人々のなどをステークホルダー の皆さまにお伝えし、その後の対話に活用するために、経営会議および取締役会に生活になくてはならない事業に取り組み、多様なステーおける確認・ 承認、代表取締役社長の池見賢と財務担

クホルダーとの協創を通じて、技術・人財・製品・ノウ

当役員の廣嶋精一へのインタビュー などを実施し、経営陣が完成まで責任を持つこととしています。また、事ハウという価値を創造してきました。この「マルハニチロ業戦略の開示については、各事業部長クラスとのワー

グループ統合報告書」
は、マルハニチログループがどのよ

クショップを経た上で経営会議メンバー における確認

事業部長クラス全員参加のワークショップで各ユニットの価値創造ストーリー を討議

うな会社であるか、中長期的に何をめざし、どのようなも実施しています。

価値を創出していくのかをステークホルダーの皆さまにご理解いただくことを目的に制作しています。

編集方針

加えどのような社会価値・環境価値を創出するのかを

統合報告書2023では、グループ全体の価値（ Maruha

表現しました。また、コーポレート・ガバナンス座談会にNichiro Value：MNV ）創造ストーリー に加え、各事業

加え、ステークホルダーとの座談会を通して、さまざまユニットのMNV 創造ストーリーをユニット長それぞれがな課題への取組みとその評価も議論しており、これまで自らの言葉で語り、それを各事業部長が自ら担当する事以上に多くの従業員の想いが込められた統合報告書が業とどのマテリアリティが密接につながり、経済価値に制作できたと感じています。

報告期間2022 年度（2022 年 4 月〜 2023 年 3 月）
※一部の情報については2023 年 4 月以降の内容を含みます。
報告対象組織マルハニチログループ連結決算対象会社を基本としていますが、報告の内容により、範囲に含まれない組織がある場合があります。また、範囲が限定される場合は注記を入れています。
参照ガイドライン
価値報告財団（ VRF ）「 国際統合報
告フレームワーク」
および経済産業省「価値協創ガイダンス」
を参考にしています。また、ESG 情報については、
GRI「サステナビリティ・レポーティ
ング・スタンダード」
を参考にしています。

ぜひ、本報告書をご一読いただき、ご感想やマルハニ
チログループの経営戦略やサステナビリティ戦略に対する忌憚のないご意見をお寄せください。本報告書がマル
ハニチログループのMNV 創造ストーリーをご理解いただ

発行日
2023 年 9 月（次回発行予定

く一助となり、ステークホルダー の皆さまとともに新た2024 年 9 月）

将来見通しに関する注意事項
この報告書に記載されている意見や見通しは、報告書作成時点
における当社の見解であり、その情報の正確性および完全性を保証または約束するものではありません。このため将来の業績は当社の見込みとは異なる可能性があります。

な価値を創造していきたいと考えております。

マルハニチロ株式会社 代表取締役社長

池見 賢
CONTENTS「統合報告書 2023」発行にあたって／目次

マルハニチロとは
2 マルハニチログループのこれまでのあゆみと存在意義
4

長期経営ビジョン実現に向けた中期経営計画の実践

6

At a Glance

トップメッセージ
8 トップメッセージ

強みとなるビジネスモデル
16 マルハニチログループのサステナビリティ経営
18

Maruha Nichiro Value（ MNV ）創造プロセス

20

MNV 創造を実現するマルハニチロの強み

MNV 最大化戦略
24 中期経営計画のあゆみと「海といのちの未来をつくる
MNV 2024」の基本戦略
28

経済価値（ MNEV ）創造の考え方

32

持続的成長を支える人的資本マネジメント

36 イノベーション創出に向けた知的資本戦略の実践
38 コーポレートブランドの発信強化
40

DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用

42 「海といのちの未来をつくる」
サステナビリティ戦略

50 フードロス削減の取組み

72 物流セグメント（物流）

52 安全・安心な食の提供

73 ユニット長メッセージ

54 ブルーボンド発行に関する投資家座談会

パフォーマンスハイライト
58

財務・非財務ハイライト

MNV 創造を支えるガバナンス
74

取締役・監査役・執行役員

76 コーポレート・ガバナンス座談会

60 セグメント別業績

82 コーポレート・ガバナンス

ユニット別戦略89 コンプライアンス

62 MNV 創造ストーリー

90 リスクマネジメント

42 サステナビリティマネジメント

62 水産資源セグメント（漁業 / 養殖 / 水産商事 / 海外）

コーポレートデータ

44 健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

66 Business × Materiality 水産資源調査結果

92

11 ヵ年データ

46 カーボンニュートラルと脱プラスチックに向けた取組み

68 加工食品セグメント（加工食品 /ファインケミカル）

94

株式情報／会社情報

48 人権の尊重と持続可能なサプライチェーンの構築

70 食材流通セグメント（食材流通 / 畜産）
マルハニチログループ 統合報告書 2023

1

マルハニチロとはマルハニチログループのこれまでのあゆみと存在意義

トップメッセー ジ

存在意義

マルハニチロと はOver 140 years
140 余年の時を超えてグループ理念私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

おいしさをお届けしてきた私たちのこれまで

マルハ創業者

2020●（株）
マルハニチロ養殖技術開発センター設立●林田食品産業（株）子会社化●農薬混入事件発生

ニチロ創業者

MNV最大化戦略

引き継がれる創業の精神

売上高●Austral Fisheries 社（豪）、
Seafood Connection 社（蘭）への出資

海といのちの未来をつくる

強みと な る
ビジネスモデル

2013

ブランドステートメント

2021

マルハニチロの理念の原点

2014●「農薬混入事件を風化させない日〜安全・安心再確認の日〜」
の活動※
スタート

中部幾次郎の食を通じて社会に貢献したいという想い。
中部 幾次郎マルハニチロの DNA

堤 清六

平塚 常次郎2016●SeaBOS への参加

ニチロ創業者である堤清六と民間企業として初めてクロマグロの完全養殖に成功

グローバル思考。

●Inlet Seafish 社（西）、（株）
マリンアクセス子会社化

2022

1880

1907

近代漁業形成期

戦後復興期

2007

「（株）
マルハニチロホールディングス」
誕生

遠洋漁業終焉期

2014

2022

「マルハニチロ（株）」誕生

中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」
公表

コー ポレー トデー タ「マルハ（株）」 「（株）
ニチロ」
創業
創業

ガバナンス

●三菱商事（株）と合弁でアトランド( 株) 設立

新体制構築期※グループ全役職員が一致結束して、農薬混入事件を風化させることなく反省し、グループ理念を着実に実践していく企業風土の醸成を図ることを目的に、毎年実施しています。

2

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える●King Fish Selection 社（蘭）、Northcoast Seafoods 社（英）子会社化

ユニット別戦略2010

平塚常次郎の柔軟な発想や●Sai Gon Food Joint Stock 社（越）子会社化

パフォー マンスハイライト

マルハ創業者である

マルハニチログループ 統合報告書 2023

3

マルハニチロとは

長期経営ビジョン実現に向けた中期経営計画の実践
マルハニチログループは、さらなる企業価値向上と持続的成長の実現に向け、長期経営ビジョンを定義しています。
計画は 、その非連続な成長を実現するための基盤づくりの期間として位置づけ、「経営戦略とサステナビリティの統合」「 価値創造経営の実践」「 持続的成長のための経営基盤強化」に取り組んでいます。

機会とリスクマルハニチロと は

私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

この長期経営ビジョンの実現に向け、非連続な成長のロードマップをバックキャストで描いています。現中期経営●健康価値の創造と提供（ P.44-45 ）●世界中の人々の健康価値の創造●イノベーションエコシステムの構築（P.36 、54-57 ）グループ理念（P.44-45 ）など●人財への積極投資（ P.32-35 ）トップメッセー ジ●持続的成長の阻害要因となる
サステナビリティリスク（ 気候変動、人権・サプライチェーン
マネジメント：P.46 、48-49 ）●知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進（P.36-37 ）強みと な る
ビジネスモデル●コーポレートブランドの発信強化（ P.38-39 ）グループビジョン●DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用（P.40-41 ）●サステナビリティ経営の推進（ P.16-17 ）

2027

経営戦略と
サステナビリティの統合

長期経営
ビジョン

価値創造経営の実践●バリューチェーンの価値最大化（P.18-19 ）●戦略的な資源配分（ P.26-27 ）再チャレンジ2022●持続可能な『食』の資源調達力と技術開発力を高め、
グローバルに成長を続ける企業を目指します。

1 事業活動を通じた経済価値、
社会価値、環境価値の創造により、持続可能な

長期経営
ビジョン

2 総合食品企業として、
グローバルに「マルハニチロブランド」の提供価値を高め、お客様の健康価値創造に貢献する
3 水産資源調達力と食品加工技術力にもとづく持続可能なバリューチェーンを強化し、企業価値の最大化を実現する

成長への取組み収益力のさらなる向上
経営基盤の強化地球・社会づくりに貢献する

コー ポレー トデー タ

大切にする価値観
「社訓」

2024

ガバナンス

2018

●お客様の立場に立ち、お客様にご満足いただける価
値創造企業を目指します。

1 世界No.1 の水産会社としての地位を確立する

事 業ビジョン

2 冷凍食品・介護食品のトップメーカーとしての地位を確立する
3 水産物および水産物由来をはじめとする機能性材料における健康価値創造のリーディングカンパニーとしての地位を確立する

4

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

前中期経営計画「Innovation toward2021」●地球環境に配慮し、世界の『食』に貢献する21 世紀のエクセレントカンパニーを目指します。

ユニット別戦略

企業は何よりも人にある
人は創意と進歩に生きる
業は周到に企画し果敢に実行する
誠実と公正により自ら和をなす
奉仕と献身により自ら利をなす

中期経営計画「海といのちの
未来をつくる
MNV2024」

マルハニチログループは、

パフォー マンスハイライト●ガバナンス体制の構築（ P.82-88 ）MNV最大化戦略

持続的成長のための経営基盤強化5マルハニチロとはAt a Glance
世界随一の
水産資源
アクセス力

マルハニチログループでは、グループ理念のもと、流動的な外部環境や複雑化する社会課題に向き合い、世界中の市場とつながった調達から販売までのバリューチェーン強化を推進しています。世
加価値の高い加工品の提案を通じ、企業価値の最大化を図っています。

ユニット間の連携が生み出す
マルハニチロの強み

顧客ニーズに応える多彩な
食品加工製造
技術

0.0%

4 億円

176 億円●漁業ユニット ●養殖ユニット●水産商事ユニット ●海外ユニット
水産資源セグメントは世界最大規模の水産

DHA（食品用）

民間企業で初めてクロマグロの完全養殖に成功した年

2010

恵みをグローバルにお届けするために、強%2,973 億円

固なバリューチェーンを構築しています。

29.1

2023 年3 月期

年

加工食品セグメント

10.4

水産資源セグメント●ファインケミカルユニット%
5,985 億円

社会の変化に伴い多様化するお客さまニー

58.6%
1,066 億円％

1位

（2023 年 4 月時点 / 集計・自社調べ）

豪州EEZでのメロ漁獲枠●加工食品ユニット

加工食品セグメント

27

約

7

パフォー マンスハイライト

10,205 億円

約米ベーリング海のスケソウダラ資源へのアクセス力
年間約 260,200トン（2022 年 1 月〜 12 月集計）

物サプライヤーとして、安全・安心な自然の食材流通セグメント

生産量国内シェア

全米シェア

MNV最大化戦略

1.7%

国内外の多様な販売チャネル

水産資源セグメント
その他

物流セグメント70

約の国と地域に取引先（2020 年 1 月現在）

強みと な る
ビジネスモデル■セグメント別売上高

主要港湾地区に立地する
物流インフラトップメッセー ジ

界中の顧客やマーケットを起点とした水産・畜産・農産、および付天然水産資源の負荷を低減する養殖技術■数字で見るマルハニチロ

マルハニチロと は■マルハニチロのビジネスモデル

割（2023 年 4 月時点 / 集計・自社調べ）

ズを捉えた商品の開発・販売に注力し、世界中の人々のおいしさと健康に貢献する存在であり続けることをめざしています。

物流セグメント

その他

16 億円

4 億円

5.4%

1.4%

位

冷凍調理
（種類：ラーメン・うどん・そば）（スープ付き・具付き）

魚介缶詰国内シェア（ツナ缶を除く）
インテージ SRI
（2019 年 4 月 ~2023 年 4 月）

年間販売金額（累計）
インテージ SRI（2008 年 10 月〜 2017 年 9 月）
SRI ＋（2017 年 10 月〜 2022 年 9 月）

ガバナンス

応えできる差別化商品を提案していきます。

2023 年3 月期

物流セグメント
水産資源セグメント

72.3%

214 億円●物流ユニット
人々の生活基盤を支える物流事業者として、持続可能な物流体制を確保し、幅広い商品に対応する総合物流サービスを提供し

153

国内シェア

社

グループ会社数（2023 年 3 月現在）

約26

コー ポレー トデー タ

10.5%

1

位

ントとして、お客さまのさまざまなニーズにお296 億円

31 億円●畜産ユニット1%

キザミ・ミキサー・ソフト食（2022 年度シード・プランニング調べ）ていきます。

6

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

食材流通セグメント

加工食品セグメント●食材流通ユニット
バリューチェーンの最大化を実現するセグメ

10.4%

31 億円

食材流通セグメント

ユニット別戦略■セグメント別営業利益

マルハニチログループ 統合報告書 2023

7

トップメッセージ

マルハニチロと は

世界中の人々に豊かな食をお届けする「健康価値創造企業」として、経営戦略とサステナビリティの統合に挑戦することで、

トップメッセ ー ジ

経済価値・環境価値・社会価値が一体となったMaruha Nichiro

Value（ MNV ）の創出拡大をめざします。

強みと な る
ビジネスモデル

中期経営計画初年度を船出して見えた現実
アフターコロナによるビジネススタイル変化と気づき
社長に就任して以来、3 年が経ちました。就任から2 年間は、新型コロナウイルスの影
響から、社内外との交流は著しく制限されましたが、2022 年度は海外出張も可能とな

MNV最大化戦略

り、就任後の株式取得にもかかわらず訪問できなかった拠点を訪れることができました。本音で対話をするためには直接対面することの重要性を改めて実感しましたし、本音で話すということがその後のPMI ※ においても重要であることを強く感じました。一方で、スクリーンやマスク越しと異なり、対面となると一つひとつの表情の変化が相手に伝※ポスト・マージャー・インテグレー
ション：M&A 後の統合プロセス

パフォー マンスハイライト

わるため、「ごまかし」がきかないとも感じています。アフターコロナは、人間としての胆力がより問われると言っても過言ではありません。
コロナ前の日常がある程度戻り、マネ
ジメントは体力勝負だと改めて感じます。
厳しい経営判断、社内外とのコミュニ
ケーションに向き合うためには、何よりも体力やタフネスが重要です。日々の休

ユニット別戦略

息と適度な運動を継続することで、週明け月曜日をフレッシュな状態で迎えられるよう、休日の過ごし方も気を付けてい念願の海外グループ会社との直接対面

ます。

ガバナンス

私たちは創業 140 年を超える会社ですが、次の100 年を勝ち抜くためには、経済価値・
環境価値・社会価値が一体となった企業価値創造が必要なのだとグループ内外に宣言

MNV創造を支える

2022 年度の総括と、今マルハニチロに求められていることした 1 年でした。
マルハニチロ株式会社
代表取締役社長

池見 賢

8

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

2022 年度の業績は好決算となりましたが、外部環境は VUCAどころではなく、激変しています。人流の回復が早かった海外では急速に経済活動が活性化し、当社グループ製品への需要が高まることで、今回の好決算へとつながりましたが、急速な経済活性化は
インフレや金利高につながり、経済の失速傾向が当社グループの実績に影響するのではと懸念されます。今やグループ利益の半分を海外が占めており、海外事業の好調時はグマルハニチログループ 統合報告書 2023

9

トップメッセージ

マルハニチロと はループ決算も大きく伸長しますが、逆もしかりのため、2023 年度見込みについては現時点で保守的に判断しています。
安価で利用しやすい商品群と高品質・高価格帯の商品群というマーケットが二極化する中で、今後当社は日本国内、海外どちらにおいても、高くても買っていただける価
値ある商品を増やしていくことが必要と考えています。賃上げなどがある程度順調に進んでいる海外では、高価格帯商品の売上も堅調に推移しています。一方、日本国内におトップメッセ ー ジ

いては 、原材料の高騰などに対抗すべく、当社は冷凍食品の値上げを2022 年 2 月から3 回実施しました。2023 年 2 月に実施した 3 回目の値上げはほぼ完了していますが、浸透については想定以上に時間がかかりました。日本の総人口や労働力人口の減少基調が明白な中、ただ値上げするのではなく、ニーズをとらえて価値を付加した商品が必要です。
れる顧客が多いことだと考えています。例えば 、魚に多く含まれ 、さまざまな健康に関する良い効果で知られるDHA・EPA のサプリメント向け商品は堅調に売上を伸ばしてい魚の価値、可能性を見出す「サカナクロス」アクション➡ P.38-39

強みと な る
ビジネスモデル日本国内マーケットの特徴は、健康を基軸とした商品に対しては特に価値を認めてくます。一方で、その DHA・EPA を多く含む、魚自体の価格はなかなか高く評価してもらえないことが現状です。このような背景の中、近年、魚の値付けを主導するのは主に海MNV最大化戦略外となり、日本が価格決定権を有した時代はもはや過去のものとなってしまいました。
このような「買い負け」の状況は日本国内への水産物供給の面から考えても、望ましくありません。今、当社には改めて魚自体の健康価値を見直し、その健康価値を社外へ発信することで、魚を含めた商品の高付加価値化を推進することが求められていると考えています。

中期経営計画の進捗と共有したい想い

パフォー マンスハイライト

事業ポートフォリオ経営推進に向けたマネジメントの「心得」
経営会議では「投資案件の可否の検討を熟考して欲しい」と参加メンバーに強く伝えています。浅慮な賛成は「自分たちが欲しい時にお金が回ってこないこと」
であり、「他事
業・他ユニットへの無関心、自らの案件確保を目的とした根回しや同調などはありえな

計画を成し遂げる主体はビジョンを共有した一人ひとりの従業員

い」とマネジメント層への刷り込みも意識的に行っています。歴史的低金利時代が終わりつつある今、限られた資本をどこに優先的に投下するかを真剣に考える視点が必要不

私が従業員の皆さんと共有したい想いは常に変わりません。私たちマルハニチログルー

事業ポートフォリオ経営を進める上で、マネジメント層が唐突感を払拭する努力を怠っ

こちらしか知らない、あちらの会社はあちらしか知らない、この部署はこの部署のことしてはならないことが大前提となりますが、経営会議メンバーであるユニット長が自らのか知らない、このような縦割り意識が当社に長く染みついていたように感じます。
能があって、どんな資産を持っているのかということを改めて観察してほしいのです。強

表現できなければ 、グループ内従業員に真意は伝わりません。これは訓練であり、ともみは伸ばせばよいし、弱みは徹底的に潰し、会社の資産をフル活用するためにはどうすに働くグループ内従業員をいかに教育していくかというスキルとも言えますが、すべてがべきかを従業員の皆さんと一緒に考えていきたいのです。2023 年 2 月から3 月にかけて、

サステナブルな事業運営につながるとの考え方を正しく理解すれば、新しくチャレンジしのような価値を提供しているのかを真剣に議論し、客観的な視点を取り入れてユニット

ユニット別戦略➡ P.62-73

ガバナンス

言葉で意見を発することも非常に重要です。ユニット長や部署長が自らの言葉で考えをなければならないことは明白です。マネジメント層がそれぞれ自分の言葉で伝えることが「肝」だと考えています。

ROICを基軸とした事業ポートフォリオ経営を当社に合ったスタイルで進めていますが、から各ライン課長へ、各ライン課長から全従業員へユニット戦略を丁寧に伝え、従業員

会社がめざすビジョンを従業員が理解して、利用可能な経営資源をいかに効率的・効果に納得してもらうことが重要だと考えています。

的に配分していくかについて、意見や動きも出てきました。たとえば、今までは卸売市場

コー ポレー トデー タ

別戦略として整理しました。それぞれのユニットには、ユニット長から部署長へ、部署長といえば売るだけの位置づけでしたが、日本中の魚が集まる集積地であり、その機能を活用して、買うこともありえるはずです。既存の考え方に縛られることなく、自らを深く知り、強みをより強化して、経営資源を最大限効果的に活用することがROIC 経営の実践

10

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支えるだからこそ、一度少し身を引いて俯瞰的な見方のできる場所から、私たちはどんな機各ユニットの事業部長クラスが集まり、それぞれのユニットにどのような強みがあり、どユニット別戦略可欠です。

プがどのような会社なのか知りましょうということです。グループ各社がこちらの会社は

マルハニチログループ 統合報告書 2023

11

トップメッセージては、翌年は漁ができない場合もありえます。単年度で考えれば影響があるかもしれま
せんが、複数年で考えると一定量の水産物は確保できるため、水揚げの絶対量が少なけが 1 倍を割るという事実は私たちの努力が足りていないことと考えています。企業価値

れば価格が上がり、全体的には収益は変わらないビジネスモデルになってきています。

を高めるためには、経済価値だけではなく、無形資産にもきちんと取り組み、私たちがただ、この水産資源を今後も漁業権という形で調達し続けられるかという点は本当に何をなすべき企業なのかをアピールしてこそ、本当の企業価値を市場から理解してもら大きな課題です。世界中の競合他社や消費者は魚の価値を既に十分理解しており、購入えるのです。中期経営計画では知的財産やコーポレートブランドなど、無形資産の価値の機会はあまり多くはないと思いますが、万が一「売り物」がある場合は膨大な投資額向上をめざしていますが、見えざる資産を正しく社内評価し、社内外に発信することでになると考えられます。大きな決断を迫られる取引が生じた際、私たちが取引をマネー

正当な企業評価が可能になり、私たちがめざす事業ポートフォリオ経営の実現につながるものと考えています。
強みを高付加価値化するために
「横串」
を刺す

強い水産物調達力です。次いで、長年にわたって構築してきた世界各地の調達・生産拠点網、最後はあらゆる食資源を多様な形で加工できる技術力です。これらを最大限生か

コーポレートブランドの発信強化➡ P.38-39

MNV 創造を実現する

マルハニチロの強み➡ P.20-23

ジし、コントロールできるかという点は、真剣に検討すべき課題です。今後どのようなプロセスで判断し、最終的に買っていくかという点が資源アクセスを考える上での 1 つのリ
スクです。漁業権とはターミナルバリュー があり償却資産ではないので、適切にマネー
ジしてこそ、本当の「勝ちゲーム」だと考えています。
強みのモニタリングと対話がさらなる競争力強化につながる

2022 年度は北米スケソウダラ資源のアクセス権益を追加取得しましたが、大きな投資案件の決裁についてはリスクのモニタリングが重要です。リスクマネジメントは経営戦略

口増でさらに高まりますが、安定調達にとどまらず、安全・安心でかつ健康的な食を持の実行とともに事業目的を達成するための「車の両輪」であり、事業部門・リスク管理統

続的に提供するという横串を刺したいのです。これは当社ならではのビジネスモデルと括部門・経営会議の連携を密にし、取締役会における社外取締役などの意見も加味しも言えます。

つつ、
「攻め」
「自重」
など当社にとってベストな判断が何かを日々意識しています。

ビジネスモデルを強靭化するためには、安全・安心な健康食としての魚の価値を伝え

MNV 創造に寄与する人的資本の拡充

示食品カンパチなど、新しい考え方が生まれています。この考えを食品にも応用し、例えが生き残るためには何をすべきかとの観点から、当社の「強みの高付加価値化」
を進め

パフォー マンスハイライト

れなどを防ぐために、知財グループを中心に社内認識の向上を進めたことで、機能性表
ばファインケミカル事業では、DHAやEPAを無臭化 してさらに価値を高めるなど、当社

コーポレート・ガバナンス
座談会➡ P.76-81

持続的成長を支える人財こそが当社の礎

カナクロス）』
を魚の価値向上運動として推進する一方、他社特許の侵害や特許出願漏※MNV最大化戦略

しつつ、横串を力強く刺しこみたいと考えています。今後、食の供給リスクは世界的な人

ることや知財やコーポレートブランディングなどとの連動も重要です。
『 SAKANA X（サ強みと な る
ビジネスモデル

私は当社には 3 つの強みがあると思っています。1 つは歴史的裏付けに伴う圧倒的にイノベーション創出に向けた知的資本戦略の実践➡ P.36-37

トップメッセ ー ジ

企業価値を考えるには、株価、つまり時価総額という1 つの指標がありますが、PBR

マルハニチロと はにつながるのであり、新しい発想や動きが出てきたことは大いに評価しています。

※機能性成分として世界中でさまざまな研究結果が報告されているDHA・EPA
は、「 魚臭」という課題を抱えています。

ていきます。

MNV 創造に向けた価値創造を実践するために、不足している分野、人財像などをあぶりだすことで人事面での課題を明確化し、長期経営ビジョン達成に向けた人財育成戦略を実践しています。
当社はグローバルな資源アクセスが強みですが、最前線を担う海外ユニットの従業員

ユニット別戦略

資源アクセスの強化とモニタリング

持続的成長を支える
人的資本マネジメント➡ P.32-35が置かれた現状は過去とは様変わりしています。海外赴任を希望して入社した我々世代

本当の「勝ちゲーム」とするためになすべきことと異なり、現役子育て世代の従業員は共働きが主流であったり、子どもの教育があった
りと、家族での海外赴任が難しくなる中、海外拠点の人的資本マネジメントのあり方も変
海外で事業を行うことは、異なる考え方の文化で育った人々といかに目標を共有化し、の世界的需要が過去半世紀で 2 倍になり、今後世界人口が 100 億人超となった時には企業価値を高めるためにそれぞれがいかにして企業を盛り立てるかという点がポイント

動物性たんぱく質が 5 億トン足りない世界になるとされています。この不足分を陸上のです。昔のように日本人が何人も乗り込み、会社を主導するようなやり方は人財育成の畜肉などの動物性たんぱく質のみで補うことは難しく、資源問題を解決するためには養観点でも通用しないのです。
海外投資の基本は、PMI が適切に実施できることと考えています。しかし、円滑なPMI

殖技術を格段に向上させなければいけないというストーリーは明白です。
くい養殖を進める必要があります。収益性を備えた持続的な養殖の実現には技術力を高める努力も非常に重要であり、事業部門や研究部門が有機的に連動することで課題の解決に取り組んでいます。
海外では水産資源の管理を科学的根拠にもとづき厳格に行っているため、結果によっ12

マルハニチログループ 統合報告書 2023

ブルーボンド発行に関する投資家座談会➡ P.54-57は赴任する日本人従業員が多いことと同義ではありません。そのため、日本人以外の異コー ポレー トデー タ

そして、養殖であれば何でも良いわけではなく、陸上養殖のような環境に左右されにガバナンス

押さえれば、「勝ちゲーム」ができるとの基本的な考え方は変えていません。食用水産物

MNV創造を支える化してきています。

2022 年の統合報告書においても言及しましたが、世界的に需要の高まる水産資源をなる文化を持つ人々と会社運営に関われる、グローバルマネジメントスキルに関心がある従業員への教育を強化しています。グローバル人財教育を、単なる業務ノウハウの習得にとどめず、チャレンジを促すことでさらなる個人としての成長を実現し、終局的には当社の持続的成長を最前線で担う人財になってほしいと考えています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

13

トップメッセージ

エンゲージメントを高めることこそが成長の基盤となる

マルハニチロと はるため、実践できている例をグループ内で共有化し、標準化することが求められています。グループガバナンスの実践は緒に就いたばかりであり、グループ内交流を今まで以上

少子化や資本効率性の観点や、若い世代の考え方も終身雇用ありきではないなか、人
財面で最も重視すべきはエンゲージメントだと考えています。マルハニチロの居心地のよさを感じつつ、自己研鑽を積み長く専門的な職務を究めていきたい人財には活躍できる場がある、経営を将来的に担いたい人財であれば会社全体を考える経験もできる、そのに活発化させ、全従業員が各グループ会社の存在意義まで考えることで、今後やるべき
従業員エンゲージメントの向上➡ P.35

ことが定まってくると考えています。
企業と科学者がグローバル視点で協働することの意義

多様な考え方を尊重しつつ、競争力ある人財として育成していきます。

私たちが参画するSeaBOS においては世界の水産大手 9 社と科学者が一緒に議論をすることで、科学者と企業間でのギャップを認めた上でアライアンスを組み、参加各社が績目標も担いつつ、多様な人財に関する育成も担うことは困難も伴いますが、反面、以自国でも取組みを推進し、発信するミッションがあります。我が国の資源管理は世界各前より管理職自体が経営に近くなっており、自社の成長機会に関与できることはメリッ国と比べ遅れていますが、資源管理のすべてに国や自治体が手を入れることができない

トだと思います。引き続き、マネジメントスキルや次期経営リーダー層育成の拡充を推進

点も大きな課題です。今まで以上に日本政府や漁協、大手水産会社など、多くのステー

していきます。

クホルダーを巻き込んで「日本の水産資源管理はこれで良いのか」と頭を悩ますことが必要です。短期的にも長期的にも当社の企業価値や事業そのものにかかわるため、今後もサステナビリティ戦略（マテリアリティ）の腹落ち感と今後の課題

合的に考えることが当社グループの戦略です。そのためには、それぞれのマネジメントがれ 2027 年、2030 年をターゲットとして進めています。

9 つ選定したマテリアリティはすべて重要ですが、これらを貫く概念として、グループガ
バナンスの視点は当社グループにとって課題であり、グループ内に浸透させていかなけ
ればなりません。ユニット長が関係会社までコントロールする仕組みが当社の特徴とな

水産資源保護とDX 推進を科学的に関連付けることも重要な視点です。漁獲可
能な魚を科学的にデータ化して、一定

マルハニチログループのサステナビリティ経営➡ P.16-17水準以下の小さな魚であれば漁獲しないなど、データ管理による裏付けを科学

経済価値（ MNEV ）創造の考え方
➡ P.28-31
サステナビリティ
マネジメント➡ P.42-43

者が分析し、漁法や漁獲枠の設定を進イニシアチブへの参画➡ P.59Business × Materiality
水産資源調査結果➡ P.66-67
DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用➡ P.40-41

めるといった考え方も検討すべきと考え

パフォー マンスハイライト

重要であり、財務 KPIと同様にマテリアリティの KPIマネジメントも実践しており、それぞ

積極的にSeaBOS における対話に参加していきます。

MNV最大化戦略

MNVを最大化するために、経済価値（ MNEV ）・環境価値（ EV ）・社会価値（ SV ）を統強みと な る
ビジネスモデル

従業員のエンゲージメントを高めるための重要な「カギ」
は管理職です。事業部門の業事業とサステナビリティを統合するグループガバナンス

トップメッセ ー ジ

ような会社でありたいです。あらゆるステークホルダーに価値を提供する
「企業」
として、

ています。
SeaBOS 日本 3 社合同のクリーンアップ活動にも参加

私たちがめざすべき「場所」に辿り着くために昨今の世界情勢からは、食に対して世界の人々が危機感を覚えていることは明らかで

ユニット別戦略す。今後の世界人口の増加は確実であり、良質なたんぱく源を地球が永遠に生成し続けてくれるだろうかと疑念が生ずる中、私たちが食を手掛ける企業である以上、安全・安
心で良質なたんぱく質を提供し続ける企業になるという強い信念とメッセージを常に持って、今後の経済活動を含めた企業活動をしていけば、サステナブルな企業に必ずなれる

ガバナンス

まざまな苦難はあると思いますが、当社グループが掲げる長期経営ビジョンの「意義」
を
全従業員が感じ取ることができれば、何をするべきかという取組み課題が自ずと顕在化すると確信しています。
しかしながら、めざすべきゴールに対しては、まさに道半ばです。創業から140 年を超MNV創造を支えるだろうし、正しく評価される、そのような素地を持った企業だと考えています。今後もさえる企業としての歴史は守りつつ、地球環境の持続性とステークホルダーに価値を創造
コー ポレー トデー タ

し続ける健康価値創造企業として成長していきますので、これからのマルハニチロにご期待ください。引き続き、一層のご指導、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

2023 年 9 月

14

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 202315

強みとなるビジネスモデル

マルハニチログループのサステナビリティ経営

年 2 月に特定したサステナビリティ分野における重点課題（マテリアリティ）
を 2021 年 2 月より約 1 年かけて見直しを■マテリアリティ見直しプロセス

行い、2022 年度からのマルハニチログループ中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV2024」におけるサステ
ナビリティ戦略を策定しました。

Step1

Step2

Step3

マテリアリティの候補となる
評価対象項目の抽出社内外ステークホルダーによる評価と対話、
グループ内自社視点評価

経営陣による議論、検討、
マテリアリティの特定います。当社グループは、変化への対応、社内への重点課

れのマテリアリティにおける「環境価値の創造」「 社会価値題の浸透、社内外のステークホルダーの意見を経営に反の創造」の実現をめざし、マネジメントを図っていきます。

映していくことを重視し、環境価値の創造に関する4 テー

マテリアリティ項目は継続的に見直していく予定です。

MNVの創造当社を取り巻く社会課題

ガイドライン（ SDGs/GRI/ISO26000 など）

主要ステークホルダーとのエンゲージメント（対話）

Maruha Nichiro Value●事業活動における人権の尊重●多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築●健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

KGI（2030 年のありたい姿）

脱炭素や気候変動に対して業界における主導的地位を確立している取扱水産資源について、資源枯渇リスクがない
ことを確認している⑤安全･安心な食の提供

人々が安心できる食を世界中の食卓に提供している⑥健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

健康価値創造と持続可能性に貢献する食品トッ
プ企業としてブランドを確立している⑦多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築

多様性が尊重された、従業員が安心して活躍できる職場環境が構築できている● MNV 最大化に向け環境価値（ EV ）・社会価値（ SV ）の創出力向上⑧事業活動における人権の尊重

自社含むサプライチェーン上で強制労働等の人権侵害ゼロを実現できている

各マテリアリティ の KGI（2030 年のありたい姿）の実現⑨持続可能なサプライチェーンの構築

サプライヤーとの協働により持続可能な調達網構築を実現できている●ステークホルダーとの対話●リスク・不確実性のモニタリング●中長期戦略事業ポートフォリオ■マルハニチログループのサステナビリティ推進活動の変遷
2018-2021（ 基盤整備期）

2025-2027（ 価値創造拡大期）

2030

16

マルハニチログループ 統合報告書 2023

●中期経営計画と連動したマテリアリティ見直し●経営戦略と統合した KPI・KGI 運用

社会価値の創造2022-2024（ 戦略との統合期）●方針・推進体制の整備●マテリアリティの特定●容器包装プラスチックの環境配慮型素材切替えによるコスト
増加○海洋プラスチック問題へ積極的に取り組む企業としてイメージ向上●海洋に流出しづらい漁具への切替えによるコスト増加○持続可能な水産資源の提供による企業価値向上●認証取得・維持にかかるコストの上昇○品質事故、品質クレーム減少によるコスト削減●製品の品質クレーム・トラブルによるお客さまの信頼低下、収益力の低下○お客さまの健康価値創造と持続可能性に配慮した食を提供する企業ブランドの向上●製品基準を満たす製品開発コストの増加○性別・年齢・国籍等にとらわれない人財登用による社内モチベーションの向上●人財開発および職場環境改善コストの発生

コー ポレー トデー タ④生物多様性と生態系の保全

ガバナンス○容器包装プラスチック使用量削減、
フードロス削減によるコス
ト削減

ガバナンス

自社を含むサプライチェーン上で海洋へのプラ
スチック排出ゼロを実践している●安全・安心な食の提供●気候変動による原材料の調達不全リスクの増大

MNV創造を支える③海洋プラスチック問題
への対応

経済価値

○天然水産物の漁獲量減少を補う養殖水産物の販売機会の拡大

ユニット別戦略②循環型社会実現への貢献

効率的な資源利用によるサーキュラーエコノミー（循環型経済）がグループ内に浸透し、実践している

リスクと機会（〇機会／●リスク）パフォー マンスハイライト

環境価値①気候変動問題への対応

環境価値の創造●経済付加価値の最大化

マテリアリティ●持続可能な
サプライチェーンの構築

社会価値●投下資本の適切な配分

MNV最大化戦略●循環型社会実現への貢献●海洋プラスチック問題への対応●ROIC-WACCに基づく事業評価●戦略との整合性●めざす姿との連動●重複概念の整理など■マテリアリティのKGI（2030 年のありたい姿）と主なリスクと機会●気候変動問題への対応●生物多様性と生態系の保全役職員による
自社視点評価経営陣による議論・検討

強み と な る
ビジネスモデルマテリアリティを特定しています。今後私たちは、それぞ

トップメッセー ジ

ますます高まり、事業を取り巻く外部環境も日々変化してステークホルダーによる重要性評価

マテリアリティマ、社会価値の創造に関する 5 テーマ、合計 9 テーマのマテリアリティ候補

社会、地球環境などのサステナビリティ課題への関心がマテリアリティ・マトリックス案■基本的な考え方

マルハニチロと は

マルハニチログループは 、中長期的な企業価値向上と持続的成長の実現を最重要課題ととらえています。2018○グループ内、サプライチェーン上での人権リスク低減●人権問題への対応遅延による企業価値毀損○サプライチェーン上での社会・環境問題へのリスク低減●サプライチェーンにおける社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

マルハニチログループ 統合報告書 202317

強みとなるビジネスモデル

Maruha Nichiro Value（ MNV ）創造プロセス

マルハニチロと は

マルハニチログループは、本物・安心・健康な「食」
を提供することで、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献し、当社グループの成長とサステナブルな社会の実現をめざしています。経営戦略とサステナビリティの統合を図り、Maruha

Nichiro Value（ MNV ）の最大化に取り組んでいきます。

Maruha Nichiro Value（ MNV ）の最大化
マルハニチロの ビジネスモデル

財務資本

セグメント

● 営業キャッシュ・フロー

水産資源（→P.62-67）● 本邦初ブルーボンド発行（→ P.54-57）

製造資本

世界随一の
水産資源
アクセス力

● グローバル製造・加工拠点数

57 ヵ所

知的資本
● 研究開発拠点（中央研究所、東京開発センター、（株）マルハニチロ養殖技術開発セン
ター ）ユニット間の連携が生み出す
マルハニチロの強み● グローバル人財育成プログラム延べ

97 名

登録者数（→ P.34)

自然資本

養殖
ユニット

・完全養殖クロマグロ・ブリ・カンパチ・ASC 認証製品

完 全 養 殖比 率を高めつつ 、養殖業界のリーダーとなる

顧客ニーズに応える多彩な
食品加工製造
技術

海外
ユニット

加工食品
（→P.68-69）

加工食品
ユニット
ファイン
ケミカル
ユニット

国内外の多様な販売チャネル

食材流通（→P.70-71）● FAO 主要漁獲海域すべてからの● ROE

持続可能かつ安全・安心
な水産物

世界の水産資源を見極める
トップトレーダーとなる

物流（→P.72）

グローバルに人々の健
康価値創造に寄与する
水産物

世界中の
「資源アクセス」「生産」「 販売」機能を有機的に統合する

健康価値創造に寄与す
る商品

健康価値創造企業としての当社の存在価値が広く理解され、競争力ある商品を多数有する強いメーカーになる

健康維持に貢献する
機能性素材

水産物由来の機能性素材分
野のリーディングメーカーに
なる

食材流通
ユニット

多様なニーズに応える
商品

最適なチャネルで食資源を提供し、多様なライフスタイルに
応える

畜産
ユニット

グローバルな調達を生かした持続可能な畜肉
製品

畜産由来の良質なたんぱく質
を世界の人々に安定供給する

物流
ユニット

持続可能性に配慮した
約60 万トンの冷凍冷蔵
保管機能

物流面で人々に健康としあわせを届けつつ、バリューチェー
ン強靭化に寄与する

18

マルハニチログループ 統合報告書 2023

環境価値（ EV ）地球環境と共存した
ビジネスモデルを構築● カーボンニュートラル達成（2050年）● CO2 排出量削減率 ※ 2017 年度比30% 以上● フードロス（製品廃棄）削減率※ 2020 年度比

50% 以上● 取扱水産物の資源状態確認率

100%

社会価値（ SV ）ステークホルダーとともに健康価値を創造● 女性採用比率 50％維持による女性

従業員比率

35% 以上人権侵害ゼロ確認率“ 経営戦略とサステナビリティ（マテリアリティ）を統合した”中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV2024」（ P.24-57）

マルハニチログループ理念

私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

コー ポレー トデー タ

国連グローバルコンパクトなど※ 2027 年度● サプライチェーン上の1,000 社

SeaBOS 、● 売上高● ROIC● サプライヤーシステム登録済み調達先● グローバルイニシアチブへの参加

110 億円超
1 兆円超
5% 超
9% 超

● MNEV

ガバナンス

約 136 万トン

社会関係資本

持続的な企業価値向上

MNV創造を支える● 天然水産物（→ P.66-67）

調達力（→ P.20-21)

経済価値（ MNEV ）ユニット別戦略12,843 名

人々に健康をもたらす水産物を世界中に届け続ける

2030 年度

主要港湾地区に立地する
物流インフラ

（→ P.20-23）

人的資本● グループ従業員数

持続可能な漁業認証の取得

パフォー マンスハイライト

16 億円
3 ヵ所

● 研究開発費

天然水産資源の負荷を低減する養殖技術

2027 年度

ありたい姿

漁業
ユニット

水産商事
ユニット

もとづく投資（→ P.26-27、30)

約 1,000 億円

ユニット別主なアウトプット

MNV最大化戦略● 事業戦略・サステナビリティ戦略にアウトカム

強み と な る
ビジネスモデル

1,150 億円

トップメッセー ジ

インプット

100%

● サプライヤー ガイドラインへ の同意率・重要項目改善率100%

マルハニチログループ 統合報告書 202319

強みとなるビジネスモデル

MNV 創造を実現するマルハニチロの強み
アクセス強化の取組み 1

アクセス強化の取組み 2

なるなか 、「世界ナンバーワンの水産会社」として国連食糧農業機関（ FAO ）※が指定する主要な漁獲海域すべてから

NZ 持分法適用関連会社での新船建造●ニュージーランドEEZ（ NZ EEZ ）内での既存資源アクセス

大洋エーアンドエフ子会社・（株）下関漁業における新船建造

世界人口の拡大や健康志向の高まりから、水産物の需要が高まっています。水産物の需要に見合う供給が難しく水産物を調達しているネットワークは 、マルハニチログループの強みです。限りある天然資源の状況を精査しつつ強化。

●山口県下関市を拠点とす●持分法適用関連会社であ（→ P.66-67：水産資源調査結果）、水産資源アクセス強化を推進していきます。

る下関漁業（大洋エーアン

るTekapo 社 が 所 有 する

ドエフ子会社）による既存

第 87 富 丸（写 真）の 老 朽

資源アクセス強化。

化 に 伴 い、新 船 を 建 造

すべての FAO 主要漁獲海域から調達●主漁場は山口県沖・対馬（2025 年 稼 働 開 始 予 定）海域周辺。

し、既存の漁業権益へのアクセスを最大化。

トップメッセー ジ※世界の農林水産業の発展と農村開発に取り組む国連の専門機関。

マルハニチロと は世界随一の水産資源アクセス力● 2024 年稼働開始予定。
第 87 富丸 ©Aurora Fisheries（株）下関漁業所属 第 3 やまぐち丸、
第 5 やまぐち丸

リスク

機会●諸外国との競争激化●魚食文化発展に伴う販売先の拡大●海外赴任従業員の働き方ケア●資源有効活用による製品群多角化

1950 年

約 1.6 倍■ 1 人当たりの消費量
1960 年代

9.9kg

約2 倍

約

400,000トン
クロマグロ

2020 年

178

タチウオ

15,000トン

29,000トン

約

約

20.2

4,000トンアメリカオオアカイカ

約2020 年

27,000トン

約kg

2022 年に発表された『 OECD-FAO Agricultural Outlook 2022 −2031』によると、魚介類は栄養価の高い食品であるという認識の高まりから、需要は今後増加すると見込まれています。

800トン

メロ

約

2,000トン約

ホキ5,300トン約

アルゼンチンアカエビ

6,000トン

約

し、マグロ、カツオ、イワシ、メロなど多種多様な魚種をた水産物を、自社の漁業や養殖と世界約 70ヵ国の協力

年間４万トン強と国内で有数の水揚げを誇ります。漁船

サプライヤーからの買付により調達し、全世界のすべて

乗組員はじめ従事する全員がグループの長期ビジョンのユーザーのニーズに合致した製品に加工してお届けしにある“持続可能な環境価値の創造”を常に念頭に置ています。世界 80 億人の人々に、水産物が提供するおき、世界の漁場で日々資源へのアクセスに奮闘しており

いしいしあわせを未来に向けて持続的に届けるためにのもと世界中の人々においしくて健康な食を届けるという使命を持ってマルハニチログループの成長の一翼を担ってまいります。

20

マルハニチログループ 統合報告書 2023

漁業ユニット
大洋エーアンドエフ（株）代表取締役社長

粟山 治

は、新規の生産国からの調達や新商品開発に加えて、未利用魚の市場開拓も重要な取組みと考えています。水産物の価値向上をめざして、安定的に水産物を調達し続けることを意識して事業を進めていきます。

アクセス強化の取組み 3

Austral Fisheries 社におけるスナッパーの漁業権および漁船追加取得

コー ポレー トデー タ

当社グループは世界最大規模の水産物のワンストップ
サプライヤーたるべく、当社の厳格な品質基準を満たし

ガバナンス

大洋エーアンドエフの漁業部門は日本の沖合から中※数量はすべて当社水産資源調査にもとづく
原魚ベースで換算● 2022 年 Austral Fisheries 社でスナッパーの漁業権および漁船２隻を追加取得。現在 5 隻
執行役員
水産商事、海外
各ユニット 副ユニット長

金森 正幸

体制で操業。
●事業拡大により、豪州国内マーケットでのプレゼンスを高め、優位な販売を進める。
● Austral Fisheries 社による新船造船。

MNV創造を支える

マネジメントメッセージ
西部太平洋、遠くは南極海まで20 有余隻の漁船を操業

ユニット別戦略

マルズワイ※FAO の THE STATE OF WORLD FISHERIES AND AQUACULTURE 2022 の情報にもとづくます。“漁業は将来における成長産業”という強い信念

6,000トン約

マダコ

バナメイエビ百万トン

パフォー マンスハイライト

111百万トン

12,000トン

1,000トン約

MNV最大化戦略

約高まっている世界の魚介類需要■世界の水産物漁獲・養殖量

大西洋サバ

ズワイガニ

スケソウダラ強み と な る
ビジネスモデルマルハニチロの水産資源アクセス力を取り巻くリスクと機会

スナッパー

マルハニチログループ 統合報告書 202321

強みとなるビジネスモデル

MNV 創造を実現するマルハニチロの強み

回転寿司店の
多様なニーズに応える

マルハニチロの資源アクセスからお客さままでをつなぐ一貫したサプライチェーンは 、マーケットインを実現す
るバリューチェーンにつながっています。本バリューチェーンを生かして、多様化するお客さまニーズに食の提供を

調

達

営

業

今後も市場の伸長が予想される回転寿司業界※に長年水産加工品を取り扱ってきた中で培ったノウ向けて、各企業ニーズに合わせたさまざまな商品をハウ・技術を活用し、2023 年店頭販売用弁当向け

マルハニチロは提供しています。特に水産品ではの刺身サーモン“ 超鮮度さしみサーモン”を開発し多種多様な魚種提案はもちろん、鮮度にこだわっました。マルハニチロは、お客さまの「あったらいいた鮮魚での提供から、高次加工品までニーズに合な」という気持ちを実現する、商品の開発・提供をわせて提案できることはマルハニチロの強みの 1 つ

続けています。

トップメッセー ジ

通じて応えていきます。

店頭販売用弁当に刺身を実現
超鮮度さしみサーモンの開発

マルハニチロと はマーケットイン思考のバリューチェーンが創造する健康価値です。
※2023 年富士経済「回転寿司の市場規模推移」にもとづく

強み と な る
ビジネスモデル

食材流通ユニットなどが持つ多様な販売チャネルを活用し、お客さまが求める商品を提供

産

市場に残されてしまう「低利用魚」に付加価値を追加し提供

嚥下調整食について手「低利用魚」とは、一般に知られていないために不づくりで再現が難しい食人気で売れない、サイズが規格外、特定の地域でし

材はマルハニチロの商品か食べられないなどの理由で市場での買取りが活を活用し、安全かつバラ発に行われない魚の総称です。これまで、味はおい

エティ豊富なメニューをしいにもかかわらずあまり売り場に並ばない商品で提供することができていしたが、マルハニチログループでは、得意先との協ます。長期療養の患者さ

力関係の下、グループ内の水産加工ノウハウを生かし、簡単においしく召し上がれる「低利用魚」の漬け

まは、一日の大半をベッ
ド上で過ごされるため、られるよう、“やさしい素医療法人社団慈誠会
慈誠会前野病院部長
主任栄養士

魚を提供しています。

関 千枝 先生

コー ポレー トデー タ

食事を通して季節を感じ

ガバナンス

マルハニチロ自社製品の生産工場を国内外に有し、マルハニチロクオリティを追求した製品を生産

長期療養中も楽しめる
バラエティ豊かな食事の提供

材”の形・香り・彩りを活用し、華やかな行事食を提供することで、多くの方のおいしく・しあわせな
お食事を提供できるよう心がけています。
※誌面の都合上、一部のバリューチェーンを記載しています。

22

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

健康を軸として長年蓄積された技術・ノウハウを活用し、お客さまのニーズの背景にある課題を解決

生

多様な販売チャネルを活用し、お客さまニーズに合った食を提供します。

ユニット別戦略研究・開発

おいしいしあわせを、すべての人々へ

パフォー マンスハイライト

ユニット・現場を超えて有機的に連携MNV最大化戦略

グローバルな調達網で水産品・畜産品・農産品を調達。水産品は荷受事業会社をグループに有しており、全国から多様な魚を集荷可能

マルハニチログループ 統合報告書 2023

23

MNV 最大化戦略

中期経営計画のあゆみと「海といのちの未来をつくるMNV2024」の基本戦略

2014 年度〜2017 年度

2018 年度〜2021 年度

2022 年度〜2024 年度

Challenge toward 2017

Innovation toward 2021

「海といのちの未来をつくる ＭＮＶ 2024」●価値創造経営を推進するガバナンス体制の構築

成長への取組み●マテリアリティの特定、財務・非財務 KGI の設定●国内外における水産事業バリューチェー

●事業ポートフォリオにもとづく資源配分

ンの拡充
基本戦略

●加工食品事業生産拠点への積極的な投資

基本戦略

を実施
●中長期的な成長領域への先行投資を実施

再構築●多様化する消費者のニーズに対応した健康価値の創造と提供●イノベーションエコシステムの構築●経営戦略を支える、安定的な財務基盤の●グループガバナンスの強化●水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンの価値最大化

持続的成長のための経営基盤強化

経営基盤の強化●危機管理体制の再構築●成長ドライバー領域への戦略投資

MNV最大化戦略●食品安全管理を含む品質保証体制の強みとなる
ビジネスモデルグループガバナンス体制の再構築による信頼の回復

価値創造経営の実践●加工食品事業における収益拡大●財務体質の改善
基本戦略

Maruha Nichiro Value（ MNV ）を定義

バリューチェーンを再構築●グローバル領域での収益拡大

トップメッセー ジ●経営戦略とサステナビリティを一体として実現する、当社グループの価値創造のあり方として、●水産資源アクセスを最大限に生かした●成長戦略の遂行

マルハニチロと は経営戦略とサステナビリティの統合

収益力のさらなる向上
ユニット経営の推進による収益力の拡大次期中期経営計画●人財への積極的な投資構築●コーポレートブランドの発信強化●人財・ブランド・IT インフラの強化●知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進

パフォー マンスハイライト●研究開発力、技術力の強化● DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用
売上高:9,000 億円

売上高：1 兆円

営業利益:200 億円
経常利益:190 億円
海外法人経常利益率:25 %経営目標

ROA：5.7 %D/Eレシオ：1.5 倍

有利子負債残高:2,750 億円

95 億円以上

売上高

9,600 億円以上

営業利益

270 億円以上

自己資本比率 :30.0 %自己資本比率:20.0 %

構造上の課題の解決●水産資源のアクセス強化●加工食品事業の収益性改善●生産拠点の再編

主な課題

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNEV

MNEVスプレッド

投下資本●部門を超えたバリューチェーンのさらなる強化●サステナビリティに関するKPIの設定不足

24※経済価値（ MNEV ）創造の考え方

投下資本に対する利回り（ ROIC：投下資本利益率）

コー ポレー トデー タ

主な課題●成長ドライバー事業への戦略投資

ガバナンス●水産関連事業（漁業・養殖）における事業MNV創造を支える

経営目標

465 億円以上
ROIC
4.3% 以上
ROE
9.0% 以上
ネット D/Eレシオ
1.2 倍以下
EBITDA

ユニット別戦略

経営目標

営業利益：310 億円

MNEV ※

資本コスト（ WACC：加重平均資本コスト）

マルハニチログループ 統合報告書 2023

25

MNV 最大化戦略

中期経営計画のあゆみと「海といのちの未来をつくるMNV2024」の基本戦略

成長ドライバー領域における戦略投資の進捗

海外市場への展開拡大

MNV 最大化に向けては 、経済価値・環境価値・社会価値が三位一体となった価値創造経営の推進や事業ポート

フォリオ検討が必須です。事業の継続性を担保する土台である経済価値の最大化に向け、中期経営計画で定めた成長ドライバー領域において、市場成長性やリスクなどを踏まえた上で、戦略的な投資を推進しています。

海外

北米現法での加工食品の生産拡充とラインアップ拡充
海外

日本においては長く魚食の文化が根付いていますが、欧州における魚食の歴史も古く、特に、地中海沿岸の海外

グリムズビー、英国

ン、イカ、タコなどさまざまな水産物を食べていました。

Maruha Nichiro Europe 社
ウルク、オランダ（MN100% ）Seacon Poland 社
シュチェチン、ポーランド

古くからの食文化に加えて、近年では健康志向の高まり

Seafood Connection 社

Seacon Italia 社

や和食人気などを背景に水産物の需要がさらに拡大してウルク､オランダ

ヴェローナ、
イタリア

います。

King Fish Selection 社

Inlet Seafish 社

売を担う当社グループの主要会社 Seafood Connection
社（以 下、Seacon ）です。2013 年 の 資 本 参 加 以 降、ポルトガル

Seacon 本社があるオランダおよび周辺国、そして欧州最大級の水産物消費国であるスペイン、イタリアなどで拠Northcoast Seafoods 社の株式100%を取得したことにより、Seaconの生産販売拠点数は12 ヵ所となりました。

円を占め、2021 年度は前年対比で 106％伸長していま

4,610

ドイツ

5,099

フランス

す。当社グループでは、マルハニチロ
（株）
と
（株）
ヤヨイサ

8,753

イタリア

ンフーズが当該分野に参入しており、トップシェアとなる

10,458
10,535

スペイン

2021 年末時点で中国の65 歳以上の人口は約 2 億人強

今後は、各拠点の強み・シナジー効果をより一層追求しながら欧州市場の拡大とさらなる成長を推進し、グループのに達しており、2035 年には60 歳以上の人口が4 億人を超成長ドライバー領域である海外市場への展開拡大を牽引していきます。

える見通しです。当社グループは、高齢化が進む中国市場に向けて、本格的な展開を開始しました。
「介護良品」

ループとしての基盤はまだ十分ではなく、組織として同じ方向を向いていくための組織力強化を進めています。

院医療向けに販売を開始し、6 月以降シルバーサービス（売上高：億円）（営業利益：億円）

600

取り組んでいます。①経済価値の管理（ CFマネジメントや

400
300

強化なども含めたガバナンスの構築であり、グループ競争

200

力をさらに高めていくために、グループ管理ノウハウなど

100の無形資産も活用しながらバランスよく推進しています。

0

Seafood
Connection
出資

2014/3

2016/3

2018/32020/32022/330

験販売に着手し、事業本格化と拡大に向けて、商品開発

25

現在中国では、咀嚼力などが低下した高齢者に対し、

20

段階的に粘度や硬さを変えた食べやすい食事を提供する

15

病院医療施設は少なく、また在宅介護向けの商品のライ10ンアップも限られています。今後の投資計画は販売動向5を踏まえた検討となりますが、当社駐在員が常駐するグ0

ループ企業である中国の煙台日魯大食品有限公司（ MN

濃厚流動食品、
栄養・水分補給飲料

57%

キザミ・ミキサー・
ソフト食

16%

キザミ・ミキサー・ソフト食市場
マルハニチロ
グループ

その他

G社
4%
F社
7%

16%

E社
7%

26%

メーカー別
シェア

D社
7%

A社
15%
B社
9%

C社
8%

出所：シード・プランニング「2022 年版 高齢者/ 病者用食品市場総合分析調査」「介護良品」の商品例（いずれも冷凍食品）

ゼリー状のお粥

出資分 45%)と協力企業 1 社において、5 〜 6 年をめどに慮する必要があります。欧州は国と国が地続きですが、国が異なれば、言葉・歴史・文化が異なり、Seacon 各社にも日本国内並みの売上規模をめざします。食べやすい冷凍

多種多様な背景・考え方を有する人財が集まっています。多様な人財を束ね 、共通の考え方・文化を共有し、事業成

ムース商品における中国進出は、日本企業として当社が長につなげるために、グループ会社間の人財交流を積極的に行うとともに、事業ノウハウの継承、マーケティング知識

初という認識であり、中国市場の介護現場においしくかの平準化などの育成強化を進めることで、欧州地域における持続的成長を担っていきます。

つ健康的な介護食品をお届けすることで、事業とサステ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

分類別
シェア

も含めた取組みを加速させていきます。

ナビリティの連動を実現していきます。

26

15%

12%

コー ポレー トデー タ

ファイナンスなど）、②人財（人的資本）の育成、③システム

売上9倍、営業利益8倍

営業利益

ゼリー・ムース類、ゼリー状飲料

とろみ増粘剤・固形化／
半固形化補助剤

ガバナンス

500

売上高

高齢者用食品市場

MNV創造を支える

グループ組織力強化に向けて、3つの
「掛け算」
の強化に

人財の融合が重要となりますが、欧州特有の事情を考関連施設向けに販売を進める一方、在宅向けも順次試

Seaconの業績推移

北米・欧州における販売強化

ユニット別戦略

ブランドとして、2023 年 3 月中旬から総合病院などの病■事業成長を支える M&A 後のシナジー創出戦略
M＆A により欧州市場の開拓を進めてきましたが、グ

海外

全体の 26％を占めています。

出所：EUMOFA “The EU fish market -2017 Edition”

アジアにおける開発・販売強化と新市場開拓

原材料権益の確保

パフォー マンスハイライト

点 を 順 次 拡 大 してきました。2022 年 6 月には、英 国

ソフト食」の分野は、マーケット全体の16％である207 億

3,376

英国

伸長する介護食品事業と中国市場への進出います。当社グループ商品が含まれる「キザミ・ミキサー・（100万ユーロ）海外

ベトナム市場向け冷凍食品の開発・販売強化ており、2026 年度には 1,500 億円を超えると予測されて欧州 国別魚介類消費額（上位6 ヵ国）

海外

北米冷凍食品市場への本格参入に向けた取組み着手

日本国内における高齢者向けの食品市場は年々伸長しバレンシア、
スペイン

ネイケルク､オランダ

既存製品の深掘と多様化

MNV最大化戦略

この旺盛な需要に応えるのが、欧州における水産物販

商品ラインアップ拡充に向けた開発力強化

強みとなる
ビジネスモデル

国々では古代ギリシアやローマの時代からイワシやニシ

医薬品原薬事業の拡大

海外

資源アクセスの強化

Northcoast Seafoods 社

冷凍食品・介護食品領域での研究開発力・技術力強化と商品ラインアップ拡充

海外

欧州での水産物流通・販売強化

マルハニチログループ欧州拠点

ペットフードベトナム現法での水産加工品の生産拡充とラインアップ拡充

海外■ Seafood Connection グループとして、欧州各国の水産流通ネットワークを拡充

ファインケミカル

トップメッセー ジ

欧州地域における水産物流通・販売強化

冷凍食品・介護食品

マルハニチロと は

成長ドライバー領域の重点テーマ

魚介類・肉類・野菜類などを素材ごとにムース状にし、主菜と副菜のワンプレートに仕上げている

マルハニチログループ 統合報告書 2023

27

MNV 最大化戦略

経済価値（ MNEV ）創造の考え方

2022 年3 月期実績

2023 年3 月期実績

2025 年3 月期計画
2028 年3 月期目標
（中期経営計画最終年度） （次期中期経営計画最終年度）

MNEV

（億円）

105

140

95 〜

110 〜

売上高

（億円）

8,667

10,2059,600 〜

10,000 〜

（億円）

238

296

270 〜

310 〜

（億円）

426

474

465 〜

500 〜

経常利益

（億円）

276

335

ROIC

（% ）

4.3

4.8

4.3 〜

5.0 〜

ROE

（% ）

11.2

11.0

9.0 〜

9.0 〜

いう点を常に意識しています。自己資本比率が 28％と改

ネットD/Eレシオ

（倍）

1.4

1.5

〜1.2

〜1.0

善してきた一方、借入金は 3,000 億円を超えています。

MNEV ＝MNEVスプレッド×投下資本（→ P.25）

組成することが当たり前であり、目の前の案件にチームとして対峙した経験が今につながっています。
財務担当役員としては、財務体質がまだまだ道半ばとトップメッセー ジ

営業利益

EBITDA

マルハニチロと は

機動的な財務マネジメント実践により
Maruha Nichiro Value（ MNV ）創出を最大化

当社はビジネスユニットを9 つ抱え、事業領域が非常にの10 年以上前、導入に挑戦したものの、社内で全く理解

50% 台後半、製造業全体平均が 40％台半ばであること実する例も増えています。海外売上高は前期で2,000 億されず失敗した経験がある「思い入れのある」考え方でと比べると、まだ見劣りする水準です。卸売業セクター

円を超えましたし、営業利益の半分近くを稼ぐまでに成す。ROIC の逆ツリーまでつくり社内で提案したのです

平均は 30% 台半ばですが、食を手掛ける企業であるか

長しています。もちろん、丁寧なデューデリジェンスが前が、当時はまだ利益の絶対額で判断する考え方が主流

らには食料品セクターの水準を意識しています。

提となりますが、海外企業を買収しても経営陣にそのまであり、収益性を測るROIC 自体がまだ馴染みがない考

近 年、当 社 の「稼ぐ力」は 年々成 長し、営 業 キャッ

ま任せるのではなく、既存の強みを残しつつ、当社にとっえ方であったことから頓挫したのでした。

シュ・フローを安定して生み出せる体質に成長してきまてのリスクマネジメント観点も踏まえたグループ会社管した。前中期経営計画期間の 4 年間の営業キャッシュ・

理が実践できていると思います。
今期、海外ユニットでの大幅な減益を予想しているた

ナー を務める価値創造経営の導入プロジェクトにおい億円弱と、財務基盤に安定感が出てきており、現在でめ、現時点では減収減益を計画しています。前期は堅調て、社内浸透分科会を設置しています。経営企画部・は、通常であれば営業キャッシュ・フローを毎年度 400であったペットフード事業ですが、今期は販売業者にコーポレートブランディング部・人事部の 3 部署が分科

億〜 500 億円水準は稼ぎ出せる会社となってきたことはとって、コロナ影響で買い込んだ在庫の調整局面となっ会を担当しており、今後人事評価などに反映させなけれ強みであると認識しています。

ていることが影響してくると考えているからです。とはいば意味がないとの認識を共有するため、人事部をメン

え、中長期トレンドとしては、ペットフード事業が毎年 5バーとして加えていることも特徴です。前期は今掲げて〜 7％伸びることは確実性が高いため、中期経営計画でいる価値創造経営と予算を連動させるという趣旨から社想定した通りに成長していくと見込んでおり、収益事業

内での説明会を階層別に実施しました。階層とは、ユとしての位置づけは変わりません。

ニット長・副ユニット長・部署長・各事業部のライン管

前期は売上高が 1 兆円を超え、営業利益・経常利益・理職となりますが、「それぞれの予算につながっていく

は、実施済みの値上げがどれだけ浸透するかとの兼ね考え方なので重要なのです」と説明会で伝えています。

全体としては、水産資源セグメントが牽引しました。ま合いだと考えています。営業部門の踏ん張りやブランド

今期は事業ポートフォリオへの関与者トレーニングなるず、養殖ユニット・水産商事ユニットにおいて、コロナ禍

力強化などにより値上げも浸透してきているため、今後取組みを実施し、ROIC などの経営指標に関する研修をからの落ち着きに伴い、外食需要および業務用販売がも需給バランスなどを見極めつつ、価格コントロールを進めています。

2023 年 4 月、財務担当役員として着任しました。入社

回復してきたことが挙げられます。また、海外ユニットの慎重に進めていきます。

当初は海外合弁事業を担当する部署に配属され、エビの北米事業においては、スケソウダラのアクセス権を追加

合弁事業を手掛けていました。国内で 3 年過ごした後、取得したことが奏功し、スケソウダラ関係のフィレ製品

モザンビークに赴任し、その後は法務・経理・経営企画の増産が可能となったことも増益要因の 1 つです。加えを経て、再度経理に戻り、今に至るキャリアを積んできまて、海外ユニットにおけるタイのペットフード事業も需要した。経営企画部門が一番長く、M&A に関する企業評の高まりから非常に好調であり、海外ユニットは前期比価に携わることが多く、当社の統合（旧マルハと旧ニチ

で 42 億円の増益となりました。

合後のマルハニチロとしては最高益となりました。

就任に際しての抱負

浸透に向けた取組みと課題が増えていることはいかなることだ」とご意見がありましたが、それはおっしゃるとおりで、このような議論が社内で出たこと自体、ポジティブにとらえています。資金をこれだけ投入した結果、リターンがこれだけあるという考え
方は理解がやさしいと思うのですが、そこに枠を超えてス

自体は 20 年以上前からありますが、社内の人間に馴染プレッドをプラスにしなければならないという場面で理解

また、従来（業績などの）変動の高い会社と指摘されるみがあるかと言えば、これはなかなか難しいと思います。

が難しくなることが多いと聞いています。研修などを通じていただきました。財務や経理というと孤独なイメージ

ことが多かったのですが、水産物の相場に左右されない

MNEVというより、ROIC（ Return on Invested Capital：て理解を促し、MNEVの理解者を増やすことで、当社の持もありますが、案件が発生すると社内横断的にチームを企業体質になってきたと考えています。タイのペットフー

投下資本利益率）になりますが、私が経営企画部在籍中

続的な財務マネジメントや成長につなげていきます。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

MNEV 導入から1 年が経ちました。根底となる考え方

ロ）
においてもまさに「渦中」におり、貴重な経験をさせマルハニチログループ 統合報告書 2023

ガバナンス

28

Maruha Nichiro Economic Value（MNEV）

社外取締役から「 ROICを取り入れたにも関わらず負債

MNV創造を支える

世界的な潮流となっているコスト高への対応について

親会社株主に帰属する当期純利益のすべてにおいて、統ユニット別戦略廣嶋 精一

ので、内部浸透を着実に進めていくほかなく、私がオーパフォー マンスハイライト

マルハニチロ株式会社 取締役常務執行役員

社内に馴染みがない環境下で MNEVを掲げています

フローは、平均して1 年度あたり270 億円、合計で1,1002023 年 3 月期の成果

MNV最大化戦略

ド事業に代表されるように、過去の海外投資案件が結強みとなる
ビジネスモデル広いのですが、食料品セクター の平均自己資本比率が29

MNV 最大化戦略

経済価値（ MNEV ）創造の考え方ました。想定外の事情がなければ毎年 180 億〜 200 億ていないと判断しています。在庫が増加したユニットは

円程度は安定して純利益を生み出す力があるのです。今

限定的であり、該当ユニットを中心に引き続き厳しく見までは負の遺産があり、その処理に30 年近く取り組んでていきます。営業キャッシュ・フローを正常化しなけれきましたが、今は自己資本比率も高まり、安定的にキャッ

ば、D/Eレシオも進みません。営業キャッシュ・フローの先述した自己資本比率の向上は引き続き重要ですが、シュを生み出せる、筋肉質な企業に変化を遂げたので正常化を最優先で進めています。

成長投資についても「攻め」のタイミングに来ていると認す。この事実を繰り返し発信し、当社への信頼を高めて識しています。財務担当役員としては、当社の潜在的成いきたいと思っています。

と認識しています。東京証券取引所の配当性向の平均水考えています。自己資本が今ほど厚みのなかった、ひと

1,150 億円のうち、1,000 億円を事業戦略とサステナビリ

準である30％程度と比べても10 ポイント程度低く、DOE

昔前であればともかく、今であれば自信を持って「当社

ティ戦略投資に活用する想定です。前者は 2022 年度実についても2％を割っており、正直なところ低水準です。

の潜在的成長力はこの程度ではない」と社内外にお伝え

績が 340 億円、今期計画は 355 億円を想定しており、概対処しなければならない課題であり、今回の増配や自己できると考えています。

ね計画通りに進捗しています。しかし、営業キャッシュ・

株式取得も第一歩です。長く負の整理ばかりしてきた会

資本市場からの評価が当社の想定と乖離している理フロー は初年度から躓き、マイナスになってしまいまし社の「性 」
なのかもしれませんが、株主還元は消極的に

由は、成長戦略が正しく理解されていないからだと感じた。相場が上昇した水産物・畜産物などを買ったことでなったのではないかと考えています。自己資本は厚くなています。私たちの説明が不十分であることは認識しつ

運転資本が増加したことが要因なのですが、調達を実り、「稼げる会社」になった私たちは、ステークホルダー

つ、ただ説明するのではなく、どのように説明すれば「市践したがゆえに売上高 1 兆円を超えましたし、利益も大への責任として株主還元の側面においても果たさなけ

況に左右されるボラティリティの高い会社」ではなく、きく増加した側面もあります。前期は一時的な運転資本ればと考えています。中期経営計画においては具体的な「社会への価値を提供し続けるポテンシャルと実力を兼の増加によって営業キャッシュ・フロー がほぼゼロに

KPIは設定していませんが、次期中期経営計画に向けてね備えた会社」と理解していただけるのか、相手の視点なったのですが、今期についてはこれを正常な状態に戻は、株主に対していかに還元していくのかを明確に打ちに立った対話が重要です。

していかなければなりません。

出せるようにしていきたいと考えています。
の選択肢も当然ありますし、キャッシュ・フロー の状況
いかんでは減らさざるを得ない場合もありえるためです。
とはいえ、当社は2050 年カーボンニュートラル達成を掲げていますので、脱フロン対応の物流施設への投資など億円です。わずか 28 億円なのです。そして、後半 8 年間

各事業部門の業務報告会においては在庫の現状と見社会価値・環境価値を創出していくことは、直ちに経に、前期は 8 億円、今期は 10 億円を計上しています。やは平均して146 億円であり、2022 年度は186 億円となり通しを非常に重視していますが、足元ではまだ結果が出

済的に効果が出ることばかりではないため、全体的な投るべき準備は着実に進めることができているといった認

資配分をコントロールしながら、個々の投資ごとに個別識です。

キャッシュ・フロー配分計画（2022 年度〜 2024 年度）

約 500 億円

約 1,000 億円

定常投資

約 1,150 億円

約 250 億円
有利子負債

●ネットD/Eレシオ1.2 倍程度※

株主還元

●業績動向をふまえた安定的な配当と、機動的な自己株取得による株主還元を実施

インオーガニック成長のための戦略投資枠
最大 500 億円規模

※インオーガニック成長のための戦略投資による影響を除く

マルハニチログループ 統合報告書 2023

●既存設備の維持●グループ全体での海外市場の展開拡大●ファインケミカル事業、冷凍食品・介護食品事業、
ペットフード事業の強化

資本など、無形資産への投資も進めていますが、人財育つながると考えています。当社グループは、タイでペット成の効果は可視化しづらく、さまざまな考え方が出てきフードを生産していますが、欧米の顧客から「 IUU 漁業ている過渡期だと思っています。人財育成に関する総費の疑いがある企業からは買わない」と通告を受けたこと用を見積もり、現在価値に割り引いて定量化する。このがあります。実際は関与していた事実もないのですが、ような人的資本の総額を整理できる考え方を導入できかなりの費用を投じて一切関わらないということを担保ないかと模索しています。どの部分に予算を投入すればできる体制を構築したところ、私たちの取組みが欧米を増えるのか、減るのか。人財育成にも効率的な予算投入中心とした顧客から評価されて多くのオーダーが入るよを可能とする考え方を社内で検討していきたいと考えてうになりました。取組み開始から8 年が経ちましたが、います。

前期のペットフード事業がグループの牽引役になった事

財務基盤が不安定だった時期を乗り越え、当社は成実に鑑みれば、サステナビリティ対応への投資が最終的長のステージにあゆみを進めています。安定的なキャッに経済価値に寄与した良い例だと認識しています。

シュ・フローを実現し、MNV 最大化に向けた成長投資と事業戦略とサステナビリティ戦略の投資計画 1,000 億

財務基盤の強化を実践していきます。経営戦略とサステ

円を掲げていますが、金額ありきではなく、先ほど申し

ナビリティの統合を推進するマルハニチロにどうぞご期上げたように個別判断だと考えています。もちろん増額

待ください。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

戦略投資向け資金調達

約 250 億円

対応は、中長期視点で考えれば必ず経済的なリターンに

ガバナンス

営業
キャッシュ・フロー

インフラ投資●冷蔵庫のスクラップ &ビルド
● IT 基盤投資（ DX 推進基盤構築・デジタル技術の活用）●環境対応投資● 2024 年物流問題への対応

物理的な投資だけではなく、次の100 年を支える人的

MNV創造を支える事業戦略 &
サステナビリティ戦略にもとづく投資計画●既存領域での海外資源アクセス増強●海外生産拠点の生産設備更新●家庭用冷凍食品に係る生産設備更新に判断していく視点が重要です。ただ、サステナビリティ

ユニット別戦略

オーガニック
成長投資

パフォー マンスハイライト

事業とサステナビリティの連動から生まれる価値

MNV最大化戦略

なりますが、統合から前半の8 年間、純利益の平均が 28

さが

強みとなる
ビジネスモデル

かなか信用されないのだと思います。統合から15 年と中期経営計画期間中におけるキャッシュ・フロー配分計画

トップメッセー ジ

い、配当も10 円増配で65 円としましたが、まだまだ低い

中期経営計画期間における営業キャッシュ・フロー

と「これから間違いなく儲かりますよ」とお伝えしてもな

30

株主還元については、前期自己株式取得を50 億円行

長力が資本市場から想定どおりに評価されていないと

今、当社のPERは7 倍程度ですが、過去の実績を見る

マルハニチロと は

財務体質強化と戦略的キャッシュアウトを実践し、資本市場から評価される会社へ

31

MNV 最大化戦略

持続的成長を支える人的資本マネジメント― 新しい時代のチェンジメーカー

置づけ、積極的に人財投資を行っています。

マルハニチロの人財戦略体系

マルハニチロと は

マルハニチロでは、長期経営ビジョンの達成に貢献する、新しいバリューを生み出す人財をチェンジメーカーと位

マルハニチロの企業価値（MNV ）を最大化
人事担当役員メッセージ

人財の育成

2027 年に向けては、内部・外部環境を踏まえた各事
業の成長シナリオに鑑みて、必要な人財を作り出す施策

供することが求められており、それを可能とするために識から、「人財の見える化」と「人財の育成」
を着実に履行からの積極的な採用活動によって補います。上記の施策●経営リーダー育成プログラム●サクセッションプログラムの増強●エンゲージメントサーベイ●1on1ミーティング●メンター制度●柔軟な働き方の実現

執行役員

若松 功

●経営戦略に連動した人財育成●グローバル人財育成プログラム●DX 人財の育成

マルハニチロブランドを体現する人財●サステナブル戦略に貢献する人財育成●新人事制度の運用

ダイバーシティ＆インクルージョン推進●女性活躍の推進●多様な人財活躍の推進●健康経営・Well-being 推進

タレントマネジメントシステムの活用●ジョブディスクリプションの策定

HR Tech の活用●採用活動におけるAIの活用●給与計算業務の効率化●養殖場における人事・給与勤怠・管理の効率化

MNV最大化戦略

しています。社内で不足している人財を可視化すること

各計画の取組み

リアプラン）のマッチングが不可欠です。こうした課題認

い、不足の解消に時間を要しそうな人財については外部

エンゲージメントの向上

グローバル人財・DX 人財の育成

は、各ポジションに必要な能力と、各従業員の希望（キャで、教育プログラムの補強・重要ポジションの選定を行

経営リーダーの育成

見える化と活用

強みとなる
ビジネスモデルを検討・実行しています。昨今、必要な人財を俊敏に提人的資本の増強

トップメッセー ジ

新しい時代のチェンジメーカー

人財育成戦略

パフォー マンスハイライト

を通じて2024 年度末までに、次期中期経営計画の達成に必要な人財を輩出する仕組みの礎を構築し、2025 年 4

風土改革/ 文化醸成

うな背景から、水産資源の保全や水産業界の未来に対す能となる体制をめざします。

る人財戦略として、国際的な漁業・養殖認証規格や、国イノベーション

コラボレーション

インクルージョン

内外の水産行政等に精通した人財の育成・確保を積極●イントラネットを活用した部署紹介●部門間異動の促進●関係会社も含めた人財交流●多様性への理解を深める研修などの実施

さらに、2023 年度からは、当社が中期経営計画で掲げているサステナビリティ戦略における、「環境価値」「 社会的に進めていきます。

ユニット別戦略

月には経営戦略に連動した人財の採用・配置・育成が可

価値」の各 KPIを、人事評価と連動させる仕組みを導入しました。人事評価に反映されることで、従業員のサステ

社内環境整備戦略

ナビリティに関するリテラシーを高め、サステナビリティ

中期経営計画「経済価値」「 環境価値」「 社会価値」KPIと人事評価を連動

当社が、常に新しい価値を世の中に提供し、存在感を示していくためには 、当社内部で蓄積してきた知を掛け合わせ、イノベー

以上の取組みに加え、今後はサステナビリティ分野の行していきます。多様な人財の活躍促進、健康経営・専門人財の育成・確保も予定しています。マテリアリティ

Well-beingの推進、柔軟な働き方の実現、これらの取組の１つである「生物多様性と生態系の保全」
は、ブランドみから、個々の強みを存分に発揮できる風土の醸成につステートメント、現中期経営計画の 3 つの価値の最大化

なげ、さらには、イノベーションやコラボレーションが生とも合致しており、生物多様性と生態系を適切に保全し、まれやすい組織文化への改革につなげます。会社と従業持続的な利用を図っていくことが当社の競争力をさらに員のwin-winな関係から企業価値の向上と、継続的な成みました。
「環境価値」「 社会価値」の各マテリアリティの中から各部署の重点領域において部署長の KPI 目標に組み込むとともに、強化する重要な取組みであると考えております。このよ長を実現させていきたいと考えています。

全社員がそれをブレイクダウンして自身に関連の深い課題を選択し、個人目標として設定することにより、全社一丸となって中期経ション創出につなげることが必要です。それを支援する狙いのひとつとして、新人事制度を2022 年度より運用開始しました。評価制度については、中期経営計画と目標管理が連動する仕組みとしたことや、チャレンジする取組みを促進・推奨する企業文化を醸成するため、加点評価となるチャレンジ目標を新設したことが特徴です。
また、近年はサステナビリティの概念が普及し、経済価値に加え、環境価値、社会価値への対応も重要視されています。経営戦
略とサステナビリティの統合をテーマに掲げた中期経営計画の確実な実現に向け、2023 年度より、経済価値のみならず環境価値、

コー ポレー トデー タ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

ガバナンス

32

また社内環境整備戦略としても、さまざまな施策を実

新人事制度の運用開始

MNV創造を支える戦略の実現性の向上に寄与させたい考えです。

人財の育成

社会価値向上の重要性を従業員全員が共有し、行動につなげることができるよう、全従業員の個人目標にそれらの視点を組み込

営計画の達成をめざしています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

33

MNV 最大化戦略

持続的成長を支える人的資本マネジメント

取組みの詳細はこちら― 価値創造人財創出に向けた戦略の実践

りたい姿（ KGI ）を達成するため、各種施策の取組みを進めていきます。

マルハニチロでは、従業員のライフイベントに柔軟に対応しながら働くことが可能な体制づくりを行っています。2018年度から本社・支社部門、2021 年度に部署もコアタイムなしのフレックスタイム勤務となりました。在宅勤務について

多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築

は、2022 年度からは実家での勤務も認めています。これらの制度が子育てに関わる従業員の前向きな「仕事と育児の両立」の実現支援にも寄与し、女性従業員はもちろんのこと、男性従業員の育休取得率（短期含む）等が評価された結関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）2030 年 女性管理職比率（ MN ※）15% 以上
2024 年 従業員エンゲージメント評価方法確立と2030 年度目標の設定（ MN ※）※MN ＝マルハニチロ（株）■従業員エンゲージメントの向上
マルハニチログループでは従業員のエンゲージメントを、
チロ（株）
では2021 年度より従業員のエンゲージメントレベ

は見られませんでしたが、結果は管理職自らが自身のマネジ

強化を重点テーマとして取り組んでいます。そのテーマ

メントを顧みるツールとして活用するとともに、全社目線での実現に向けて「グローバル人財育成プログラム」を、

海外トレーニー制度

グローバル人財育成プログラムこれまでの受講者数の推移

容は「異文化対応」「リーダーシップ」「マネジメント」「レ
ジリエンス」などの必須研修と、「グローバルワークセミ

開し、2024 年度にはグループ従業員エンゲージメント評
価方法を確立するとともに、2030 年度までの目標を設定

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

します。なお、当社では、全従業員がエンゲージメントを

33 名

43 名

44 名

48 名

58 名

高め、個々の強みを存分に発揮して活躍するためには、右育成期間の 3 年半以内に「必須研修の受講」「 TOEIC や TSST の社内基準クリア」など４つの基準、および経営者に対する最終プレゼンテーションをクリアした者が修了認定者となります。語学スキル向上の他、異文化対応マネジメントや
グローバル市場でのプレゼンテーション、ネゴシエーションなどのスキルを学んだ人財の蓄積が進んでいます。その中から計画的に海外現地法人の管理や事業運営の中核を担わせて経験を積ませることにより、海外で当社のガバナンスを利かすことができる経営人財を育成しています。

部長層、課長層、非管理職層の幅広い層や部署から、素質を持つ人財を選抜し、経営人財候補として計画的に育成するプログラムに2018 年度より取り組んでいます。階層別研修の他、必要なキャリアを積ませることで成長機会を提供し、次世代経営人財の育成につなげます。

女性を含めた多様な視点での開発・販売を強化することによって、MNV 最大化に寄与するため、積極的な女性活躍を推進しており、新入社員（総合職）の女性採用比率は2022 年度より50％以上を達成しています。また、女性の育児休けの研修を実施しました。
また2022 年度には、所属組織を超えた人間関係の構築や人財育成意識の早期醸成に寄与させることを目的として、
入社 3 年目以上 35 歳未満をメンター、新入社員をメンティとするメンター制度を導入しています。

風土改革 / 文化醸成
■男性の育児休職取得促進
多様性が尊重され全従業員が安心して活躍できる職場環境構築へ向け、男女問わず全従業員が育児参画しやすい職場風土を醸成し、育児期従業員だけでなくその上司も含むすべての従業員がワークもライフも充実させることで、より

Well-being な状態となることをめざして、「男性育休 100％宣言」への賛同および「イクボス企業同盟」に加盟しました。

ガバナンス■女性活躍と多様な人財活躍の推進

目的に、上司・部下間での1on1ミーティングを導入し、それに合わせる形でティーチングとコーチングを学ぶ管理職向2022 年度は部長・副部長・課長を対象とした「男性の育児休
業促進に向けたマネジメントセミナー 」
を開催し、約 350 名が参加しました。男性従業員の育児休暇取得促進のため 2023 年 4月から復職後の収入サポートを開始しています。

コー ポレー トデー タ

職取得率は 100％台を継続しています。これらにより、従業員における女性比率は年々高まる傾向にあり、2023 年 4 月

1 日時点の女性比率は28.1％となりましたが、引き続き2030 年ターゲットとなる全従業員における女性従業員比率35％
をめざします。女性の管理職登用、非正規社員の登用・海外現地への配置も含め、さらなる顧客起点経営の進展、多様な意見が反映された意思決定および経営参画につなげ、さまざまな分野で女性がより一層活躍できるよう取り組んでいきます。

34

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

人的資本の増強

そのようなことから、2021 年度に「心理的安全性の向上」
や「上司と部下の関係の質向上」「 部下の成長支援」などを

ユニット別戦略■経営リーダー人財育成

記の風土を醸成していくことが最も重要だと考えています。

パフォー マンスハイライト

ナー 」
や「海外トレーニー制度」などの当社独自の選択研修で構成されています。

MNV最大化戦略

参加者は自己申告による応募（入社 2 年目以上 35 歳以下

89％●さまざまなライフイベントなどを含む個人のキャリアや人生を尊重する風土●個人の WILLを伝え合い、会社のパーパスとすり合わせることができる自立的キャリア思考風土●挑戦、失敗ができ、的確なフィードバックが行われる心理的安全性の高い風土●多様性を理解し、尊重する風土

今後は、2023 年度にこのサーベイをグループ全体に展

1 年間海外の関連会社への出向などを経験させる制度

94％

マルハニチロのめざす企業風土のエンゲージメントを都度把握することに活用しています。

2018 年度からリニューアルして運営・推進しています。

2022 年度

強みとなる
ビジネスモデル

研修プログラムの一例

2021 年度※対象範囲：マルハニチロ（株）正社員（管理職および一般職、出向者・海外赴任者・休職者を除く）※2021 年度、2022 年度ともに実施期間は４月を除く

年間において全社のエンゲージメントレベルに大きな変化
グローバルワークセミナー
海外勤務を経験した従業員による講義形式のセミナーの総合職従業員）から選抜しており、研修プログラムの内回答率（年間平均）

ルを測るパルスサーベイを月に1 回実施しています。直近 1■グローバル力を備えた人財育成の実践
ループ全体での海外市場への展開拡大や資源アクセスのマルハニチロ（株）従業員エンゲージメントサーベイ結果

企業価値を高める重要な要素と位置づけており、マルハニ

人財の育成
企業価値の最大化に向けた経営戦略の一環として、グ果、2023 年に「くるみん」認定を取得しています。
トップメッセー ジ

2024 年 マルハニチロ人財育成プログラム確立と2030 年度目標の設定（ MN ※）2030 年 採用比率女性50％維持による女性従業員比（MN※）
35% 以上■柔軟な働き方の実現

マルハニチロと は

MNV の最大化に向け、マテリアリティと連動した PDCAマネジメントを実践しています。マテリアリティで定めたあ従業員への価値

マルハニチログループ 統合報告書 2023

35

MNV 最大化戦略

イノベーション創出に向けた知的資本戦略の実践

水産資源は枯渇の一途をたどっており、継続的な水産資源の提供は当社グループの使命であると認識し、イノベーション創出を推進しています。

育成にも力を入れており、知財グループのうち弁理士または知的財産管理技能士１級を有する者の比率は 2022 年度

産加工に関する技術を中心に開発を進めています。当社

末で 50%となっています。

分野別の研究開発費の推移（マルハニチログループ）
（億円）

20

競合他社と差別化したより付加価値の高い養殖魚として、10じゃばらマグロ、機能性表示カンパチ、くちどけのよいブ5リなどを開発してきました。利益水準を高めつつ、水産0■知的財産の社内浸透とインセンティブ強化

全体

全社的な知的財産に係る意識・知識浸透の取組みとして知的財産研修会を毎年実施しています。当初は事業部門、水産資源

研究開発部門を中心としていましたが、2021 年度以降はウェビナー形式での開催を本格的に推進したことで、グルー

加工食品

プ企業や地方拠点の担当者の受講も増加して受講者の幅も大きく広がり、2018 年度の 143 名から2021 年度、2022 年

物流
2017

資源を保全するために、高付加価値化は重要な観点であ

2018

2019

2020

2021 （年度）

ると認識しています。

度はそれぞれ 633 名、873 名（延べ）へと段階的に増加しています。また、2021 年度からは人事部主催の新入社員研修

強みとなる
ビジネスモデルグループでは単に水産資源の継続的な提供だけでなく、

15

トップメッセー ジを増額してきました。研究開発の成果として、養殖や水開発した技術を保護するため、当社グループでは知的財産保護体制の整備を進めています。2018 年度に経営企画部内に専門組織として知財グループを新設し、その後も継続的な増員により体制強化を図ってきました。専門人財の■イノベーション創出に向けた戦略的な研究開発の実践
当社グループでは水産資源分野を中心に研究開発費■知的財産保護体制の整備

マルハニチロと は

マルハニチログループは創業以来、水産資源を事業の核の 1 つとして事業展開を進めてきました。しかし、天然のの一環として基礎研修も開始しており、配属部門にかかわらず知的財産の重要性を浸透する取組みも推進しています。
また、特許出願の際に支給している発明報奨金について2 度にわたって増額改定しました。これにより、発明者１人

近年、養殖現場では人件費の高騰、人財確保も重要な課題となっています。AI 活用も含めた養殖現場の自動化・効率化を推進することで、作業者の負担軽減とともにコスト低減に注力しています。水産加工技術としては、希少商品であたりの報奨支給額が継続的に増加するとともに、新規の出願数も増えていることから、インセンティブ強化に有効に機能していると考えています。

価値を生み出す水産加工技術力が当社の強みです。
技術開発にあたっては、必要に応じて社外との連携と技術の内製化を使い分けることで、技術開発のスピード確保と社内における技術の蓄積の両立をめざしています。
代表的なイノベーション

発明者1 人あたりの報奨支給額の推移

（名）

（千円）

1,000

80

800
600
400

DHA・EPAを高い濃度で含有する養殖カンパチを育成する技術。
日本初の鮮魚における機能性表示食品として販売
松坂牛やイベリコ豚と同じ脂肪酸が多く含有する、風味劣化を生じにくく、
くちどけのよい養殖ブリを育成する技術

魚病治療薬

養殖ブリにおいて商品価値を著しく下げるベコ病の治療薬を林兼産業（株）、東京大学との共同で開発

尾数計測装置AIを用いた画像解析により養殖魚の尾数を正確に計測する装置を（株）
シンコムと共同で開発

防鳥生け簀

給餌の邪魔をする鳥の接近を阻害する養殖マグロ用大型生け簀を開発

魚体測定方法魚を解体することなく腹部の厚さを測定する技術を開発

やわらエビ代替品

希少商品として流通している、殻ごと食べることができる脱皮直後のエビの代替品に関する技術■知的財産の蓄積開発した技術に関しては特許出願を行い、権利化によ

今後は技術開発、権利化の流れを冷凍食品やファイン
また、特許権だけでなく、戦略的な商標権の取得といったブランドの観点も含めた知財ミックスへの移行も今後の課題と認識しています。

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

当社グループが推進しているオープンイノベーションやブランディング活動により2021年

れらの拡大が不可欠であり、そのためには事業、そして経営と一体となった強固な的資本は、当社グループの競争力の源泉です。当社グループの価値創造経営にはこ体制が不可欠です。
事業部門や研究開発部門との協業により、各現場では知財・無形資産の浸透が進2017年

んでまいりました。一方で、経営視点での知財・無形資産に関する意識浸透はまだ

300
200

十分とは言えません。今後は経営層・部署長の意識改革や知財・無形資産投資お

2017年

100
0

2022 （年度）

よび活用戦略に精通した経営者の必要性の周知など、経営と一体となった強固な体
0

5

特許件数

10

15

制構築にチャレンジしていきたいと考えています。

コー ポレー トデー タ

ケミカルといった他分野にも広げていくことが重要です。

400

2021

生み出される技術・ノウハウやブランド・信用などの知財・無形資産を始めとした知その他水産関連

500

2020

ガバナンス

大きく増加しました。

2019

養殖関連

700
600

2018

20

経営企画部
知財グループ グループ長

初谷 泰夫※パテントスコア：（株）パテント・リザルトが提供する特許の注目度の指標であり、出願人の権利化意欲、先行技術としての審査官の認知度、競合他社からの注目度から算出される。

36

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支えるに増加し、これに伴い特許価値を示すパテントスコア※も

800

商標

責任者メッセージ
2021年

900

パテントスコア

殖関連については 7 倍に、その他水産関連でも約 1.5 倍

0

1,000

努めています。2017 年度との比較で、保有特許数が養

40

200

マルハニチロ（株）保有特許の件数とパテントスコアの推移（2017 年度と2021 年度の比較）

り事業実施の継続性担保と競合他社との優位性確保に

特許

ユニット別戦略

機能性表示カンパチ
くちどけのよいブリ

増額改定②

60

概要

和歌山県北山村特産品のじゃばらを配合した飼料により、鮮やかな身色を保持できる養殖マグロを育成する技術。北山村のふるさと納税返礼品に採用

増額改定①

パフォー マンスハイライト

技術

じゃばらマグロ

知的財産研修会の受講者数の推移

MNV最大化戦略

あるやわらエビの代替品開発などユニークな取組みも進めています。単に水産物を販売するだけでなく、より高い付加

マルハニチログループ 統合報告書 2023

37

MNV 最大化戦略

コーポレートブランドの発信強化として、「コーポレートブランドの発信強化」
を掲げています。
マルハニチロ（株）
は 2018 年に新コーポレートブランド戦略を導入して以来、「海といのちの未来をつくる」というブランドステートメントのもと、社内外におけるさまざまなブランディング活動 −強みを生かしたマルハニチロならではの活動− を通じて、全社一丸となって「マルハニチロ」
ブランドの訴求と企業価値向上に取り組んでいます。

■継続的なスポンサー活動により「サカナクロス」を具現化

マルハニチロと は

中期経営計画「海といのちの未来をつくるMNV 2024」
では、持続的成長のための経営基盤を強化する施策の 1 つ「サカナクロス」アクションの 1 つとして、「サカナ×SPORTS 」の拡大強化を図っています。2022 年 1 月にDeNAスポー
ツのオフィシャルパートナー に就任し、それまでのプロ野球チーム「横浜 DeNA ベイスターズ」に加え、プロバスケットボール「 B.LEAGUE 」所属の「川崎ブレイブサンダース」、プロサッカー「 Jリーグ」所属の「 SC 相模原」に対してスポンサー
シップを開始しました。
スポーツと魚を掛け合わせ、スポーツを通じてワクワクする気持ちや楽しさ、活力を提供するとともに、魚の持つ健康■企業のココロザシや想いを伝える
マルハニチロブランドの価値向上とさらなる成長をめざ

トップメッセー ジ

価値やおいしさなど、さまざまな魚食の魅力を継続的に社内外に発信しています。魚食によるアスリート支援やフードサプライをはじめ、スポーツスクールに通う子どもたちへの魚缶詰やフィッシュソーセージの配布など、魚食に親しむ
企業CM「サステナブル」編

機会創出と話題づくりを進め、魚食普及に取り組んでいます。
魚の価値向上に向けて、今後はスポーツの他にも、「サカナ×WELLNESS 」など、社内におけるさまざまな取組みを略のもと、当社の個性や独自性を具現化し、当社ブランド「サカナクロス」を通じてさらに広く社内外に発信し、積極的なコミュニケーション活動を展開することで、マルハニチロの魅力をより広く、深く、理解していただくための対外的ブランドの提供価値を高めていく方針です。

強みとなる
ビジネスモデルし、2018 年度にスタートした新コーポレートブランド戦

コミュニケーションを、企業CMやラジオCM 、ウェブ動画などを通じて継続して行っています。
企 業 CM においては、2018 年よりマルハニチロのバ
リューチェーンを紹介するシリーズを展開してまいりましMNV最大化戦略

たが、2023 年 3 月にはその後継となる「サステナブル」編を作成。陸上養殖施設で魚の育種に従事する当社研究員と、子どもが生まれた家族をつなぎ、「いのちと未来」
を

当社冠試合で「サカナクロス」
ブース出展

見つめる眼差しを表現するとともに、持続的な社会のために環境に配慮した養殖に取り組むマルハニチロのサス

当社冠試合で当社商品をサンプリング

CMや撮影裏話はこちら

パフォー マンスハイライト

テナブルに対する想いを込めました。
当社冠試合MVP 選手にヒーロー賞として完全養殖クロマグロ贈呈■魚の価値、可能性を見出す「 SAKANA X（サカナクロス）」アクション
近年、日本人の魚介消費が減少する中で、創業からユニット別戦略横浜DeNAベイスターズ冠試合を通じてサス
テナブルな完全養殖クロマグロを訴求

140 年にわたって培ってきた技術やノウハウを生かし、魚「サカナクロス」アクションの詳細はこちらの多様な価値を生活者が再認識できるメッセージを積極的に発信すべきとの考えから、2022 年度、ブランド戦
略の一環として「サカナクロス」アクションをスタートしま
した。

Umito.

Oishiine!!

Instagram

魚の新たな価値や可能性を生み出すとともに魚の価値向

当社は2018 年より本格的なコーポレートブランドの強化に乗り出し、マルハニチロ

上を促し、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献していく

ブランドの浸透に向け、さまざまな手段により社内外への発信を強化しております。

取組みです。各種展示会など「サカナクロス」をテーマに

企業ブランドを強化する上での一丁目1 番地ととらえていることがインナーブラン

したブースを出展するとともに、オウンドメディアやファン

ディングの強化です。まず従業員が自社を理解し、好きになり、一人ひとりが社外にを通じて、広く魚の価値向上を図っています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

コミュニティサイト、魚レシピに特化したInstagram など

ガバナンス

責任者メッセージ

け合わせ、これからの食や未来のくらしと社会のために

38

魚食普及のためSC 相模原キッズドリームデイ2022で子どもたちへ当社
商品・「サカナクロス」タブロイド誌を配布

向かってマルハニチロブランドを体現し、広告塔として躍動できるよう施策を行ってウェブマガジンとして海と魚に特化した専門情報を
わかりやすく紹介する公式
オウンドメディア「umito.
（海と）」サイト

お客さまとのコミュニケー
ションの場としてマルハニチ
ロファンが集う公式コミュ
ニティサイト「Oishiine!! 」

魚食普及をめざし、簡単につくれる魚レシピをオシャレにわかりやすく紹介する公式Instagram

います。サカナクロスなどのコミュニケーション活動はインナー施策と密接に連動しています。今後も企業ブランディングを強化し、マルハニチロならではの優位性を発揮するとともに社会に貢献できるよう最大限の活動を続けてまいります。

コーポレートブランディング部
部長

臼田 義之

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える「サカナクロス」とは、魚とさまざまなテーマや物事を掛「サカナクロス」ブースでは「誕生魚診断」
を実施

39

MNV 最大化戦略

DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用

体制構築、変革と新技術を生み出す基盤強化を推進しています。当社がめざすデータドリブン経営の実現に向け、社内
データの適正化マネジメントを担う機能の新設、社内外のデータ活用に向けた仕組みづくりなどに着手しています。

■デジタル技術の活用

マルハニチロと は

中期経営計画における柱の 1 つとして「 DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用」
を定め、経営主導によるDX 推進

デジタル技術の活用分野では、養殖事業における新規種苗計数システムの開発や、スタートアップ企業の技術を活用した工場における最適な生産計画の策定自動化など、POC の成果が実業務に導入される事例も増えてきています。
事例：新規の種苗計数システムの開発「給餌量」「 投薬量」「 飼育密度」
を最適化し、確度の高い生産計画を実現するため
種苗 ( 稚魚 ) の計数は、沖出し後の■基本的な考え方と推進体制構成され、司令塔としての役割を発揮しています。委員会とした「守りのDX 」、新しいテクノロジー活用などを中心と上とイノベーションを推進することで、継続的に新たな価値を創造できる組織づくりに取り組んでいます。

2023 年 7 月には、このような推進体制の構築やMNDX

新規種苗計数システム概念図

よび（株）
マルハニチロ養殖技術開発センターでは「フィッ
シュポンプ」「 特殊形状のサイトグラス」「 AI 画像認識技術」
した。このシステムの導入により、稚魚の計数精度が向上しただけではなく、魚体への負荷低減、計数作業の省人・効率化など、さまざまな効果が期待されます。今後は当シ
ステムを水産業界内で展開することも検討しており、養殖

新技術の研究など 、POC 費用を助成してトラ
イアル & エラーの中から成功体験を積み上げ※POC：「 Proof of Concept」の略で「概念実証」の意。サービス・製品に用いられるア
イデアや技術が実現可能かを確認する一連の検証作業で、本格開発・導入の前段階で実施する

産業全体の品質向上、サステナビリティの実現に貢献していきます。

MNV最大化戦略

れています。

取組みテーマをプロジェクト型とし、主体部門
や従業員からの公募制で構成※が 評 価され、経 済 産 業 省度の最適化にも課題がありました。そこで、中央研究所おを活用した高精度な尾数カウントシステムを自社開発しまイノベーション分科会

デジタル技術推進分科会（マルハニチロデジタルトランスフォーメーション）の取組み「 DX 認定事業者」にも認定さ

全従業員の意識調査結果から、DX 推進委員会にて攻めの DX・守りの DX となる取組みテーマを
選定

強みとなる
ビジネスモデルした「攻めのDX 」の2つを両軸として位置づけ、生産性の向DX 推進委員会

下部組織として分科会を設けた上で、業務改革などを中心

上、計数精度の不安定さから沖出し後の投薬量や飼育密

MNDX 土台づくり分科会

創造を主導するユニット長全員を含む全常勤役員によってトップメッセー ジに必要不可欠な作業です。従来、稚魚の計数は「重量法」と呼ばれる方法で行っていましたが、魚体への負荷が大きい

2022 年度に発足したDX 推進委員会は、現場での価値■ DX 人財の育成
当社グループの DXを牽引する人財の確保に向けて、従業員のデジタルスキルの棚卸作業を開始した上で、事業とエ■現状把握調査とMNDX の推進
中期経営計画初年度である2022 年度、自らの業務の棚卸し・生産性向上につながる「守りのDX 」、価値創造や競争力向上に結び付く「攻めのDX 」の双方の視点で、全役職員から提案を募る意識調査を実施し（回答者数：2,010 名）、自分事化への第一歩としました。この結果をもとに、2023 年度のスタート時点では、イノベーション分科会が32プロジェクト、デジタル技術推進分科会が 7プロジェクトを推進しています。

パフォー マンスハイライト

ンジニアとの橋渡し役となるDX 推進部員を「 DXコーディネータ」、事業側で DXを推進する「 DXリーダー 」、DX をデジタル技術で実現する「 DX エンジニア」
として三分類 し、全社での体系化された人財育成計画に着手しました。2023 年
度は、DX の旗振り役を担う経営層と特定の若手クラスをターゲットに特別研修を予定しています。
今後は、
ＩＴベンダー、スタートアップ・ベンチャー企業との協業も積極的に実践することで、業務に密着した着実な人財育成につなげることをめざしていきます。
なお 、2023 年 4 月にノウハウや技術の内製化をめざし、グループ企業であったシステム関連会社のマルハニチロ

守りの DX

ソリューションズ
（株）を当社の 100％子会社としました。

ユニット別戦略現状把握調査の結果、守りのDXにおいては、①紙と捺印作業からの脱却、②資料作成・業務手順の標準化を求める意見が多くを占め、それぞれを改革プロジェクトとして推進しています。経費業務のデジタル化・ペーパーレス化により、2023 年 4 月実績の時点で 975 時間／月の削減時間を達成しています。
攻めの DX
攻めの DX への意識調査では、「ブランド力の向上」「 業務改善と改革」に意見が集まりました。中でもDXと関わりが責任者メッセージました。営業活動の生産性と顧客提案力の向上を実現するため、営業部門従業員の外勤時間を約 12％アップ（月18 時の常識に問題はないかとの視点に敢えて立ち、全社最適化に向けた管理業務の改間／人）することを目標に、デジタル技術を活用した業務の見直しに取り組んでいます。

善に着手し、2020 年度には「新しい働き方プロジェクト」が発足するなど、短期間で業務手順の見直し

30%

資料作成の
削減と効率化廃止もしくは効率化・標準化
できる業務

15%

紙・捺印の
削減と電子化25%

ブランド力の向上

その他

27%

32%

風土の改革

9%

人事DX（HR Tech ）
への取組み

新しい
テクノロジーが必要な事業側面

業務改善と改革22%

2022 年度、DX 推進基盤をより強固にするために「 DX 推進部」
を新設し、企業価値向上に貢献するためには、社内だけの力ではなく、多くの専門分野を有する企業と

コー ポレー トデー タ

30%

その他

風土改革に向けた第一歩を開始しました。

攻めの DX に関する意識調査結果

守りの DX に関する意識調査結果

ガバナンス

直近の数年間で私たちの働き方は大きく変化してきています。2017 年度から社内手を組み仲間を増やすことで、顧客視点に立った新たな発想での改革が実行できると考えています。ともに汗をかいてくれる変革の推進者が一人でも多くなれば、MNDXを加速させることができます。事業×DXを従業員が自分事にできるように丁寧に推進していきます。

DX 推進部
業務改革推進室 室長

田光 正人

10%

40

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

深く、意見の多かった「営業現場での戦略立案・実行に欠かせない情報のデジタル化」に全社で取り組むことを決定しマルハニチログループ 統合報告書 2023

41

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

サステナビリティマネジメント

マテリアリティを創造し、企業価値向上と持続的成長の実現をめざしています。2022 年度からの中期経営計画「海
Nichiro Value（ MNV ）といのちの未来をつくるMNV2024」のサステナビリティ戦略で、見直し設定した9 つのマテリアリティのKGI（2030 年の①気候変動問題への対応

ありたい姿）とKPIの達成に向け、サステナビリティ推進委員会を中心とした推進体制を整え、取組みを進めています。

取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、
バーとし、構成されています。経営戦略とサステナビリ

委員長：代表取締役社長
委員：取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、関連部署長

ティの統合の実現には、サステナビリティ推進体制の強化が必要不可欠と考え、2022 年度よりサステナビリティ④生物多様性と生態
系の保全

事務局

マルハニチロ（株）経営企画部 サステナビリティ推進グループ推進委員会を半期ごとの年 2 回から四半期ごとの年 4 回の全ユニット長が参加することにより、サステナビリティの取組みに事業戦略も取り入れ 、より積極的な討議を行っています。

マテリアリティ推進プロジェクト

・プラスチック使用量削減プロジェクト・フードロス削減プロジェクト
・健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクトを討議しています。2022 年度は計画通り4 回開催し、主に以下の議題について、討議を行いました。マテリアリティのうち、事業ユニットの事業戦略にも特に深くかかわる「プラの中期経営計画「海といのちの未来をつくるMNV2024」
マテリアリティの進捗状況

・3つのプロジェクトの進捗（プラスチック使用量削減、
フードロス削減、健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供）
・その他のマテリアリティの進捗

2023 年度非財務指標の人事評価への反映

・マルハニチロ（株）従業員の人事評価の一部にマテリアリティへの取組み進捗・達成度を反映

TCFDシナリオ分析の実施

・2021 年度の養殖ユニットに加え、漁業・水産商事・海外・加工食品・食材流通各ユニットでTCFDシナリオ分析
を拡大実施

2030

カーボンニュートラル達成（G 全体※1）−

2050

カーボンニュートラル達成に向け各種施策実施中★★★☆☆

容器包装のプラスチック使用量削減率（バイオマス、
リサイクル素材等への切替含む）（MN※1）

30% 以上2030

容器包装のプラスチック使用量を2020 年度比1.5％削減★★☆☆☆

50% 以上2030

フードロ ス 量 を2020 年 度 比
10.4% 削減★★★☆☆

99% 以上〜2024

食 品 廃 棄 物 等の再 生 利用率
98.4％

★★★☆☆

100%

2024

漁具管理ガイドライン案の策定・試験運用準備★★★☆☆

30% 以上2030

クリーンアップへの従業員参加
率7.9%

★★★★☆

100%

2030

取扱水産物の資源状態確認率
81.8％

★★★☆☆

生物多様性リスク評価実施（国内G ）

−

2024

生物多様性リスク評価方法を
検討中

☆☆☆☆☆

養殖場の認証レベル管理の実施（国内G ）−

2024

養殖場の自主管理基準案の策定

★★★☆☆

ゼロ

2024

重大な品質事故が4 件発生★☆☆☆☆

取扱水産物の資源状態確認率（G 全体）

CO2 排出量を2017 年度比8.8%
削減

★★★★☆

⑥健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

健康価値創造と持続可能性に貢献する食品トップ企業としてブランドを確立
している

健康価値創造と持続可能性に貢献する製品基準確立と2030 年度目標の設定（MN ）−

2024

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の定義と基本的な考え方策定済み★★★☆☆

採用比率女性50％維持による女性
従業員比（MN ）35% 以上2030

2023 年度の採用比率：
女性52％

★★★☆☆

取締役会女性比率（MN ）30% 以上2030

全取締役・監査役に占める女性比率15.4％★★★☆☆

女性管理職比率（MN ）15% 以上2030

2023 年4 月の女性管理職比率
5.5％から7.0%に向上★★★☆☆

マルハニチロ人財育成プログラム確
立と2030 年度目標の設定（MN ）

−

2024

グローバル人財育成プログラム
等各種育成プログラムを確立★★★☆☆

従業員エンゲージメント評価方法確立と2030 年度目標の設定（MN ）

−

2024

従業員エンゲージメント方法を
マルハニチロ（株）で 確 立、グ
ループに展開★★★☆☆

⑦多様な人財が安心して活躍できる職
場環境の構築多様性が尊重された、従業員が安心して活躍できる職場環境が構築できている⑧事業活動における人権の尊重

自社含むサプライチェーン
上で強制労働等の人権侵害ゼロを実現できている

サプライチェーン上の人権侵害ゼロの確認率（G 全体）

100%

2030

外国人技能実習生および特定技能外国人雇用に関するガイドライン（案）策定済み★★★☆☆

⑨持続可能なサプラ
イチェーンの構築

サプライヤーとの協働により持続可能な調達網構築を実現できている

サプライヤーガイドラインへの同意率・重要項目改善率（G 全体）

100%

2030

サプライヤー調査システムの導入と運用開始★★☆☆☆

※1 対象組織を略称で記載 MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社※2 重大な品質事故とは、GRI スタンダード416-2、および 417-2 にて示された関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社ウェブサイトにて告知した商品回収を対象とする

ガバナンス

・環境価値の創造に関する数値目標の進捗状況
・その他マテリアリティの進捗状況

30% 以上

責任者メッセージ
サステナビリティ推進委員会は 2018 年に発足し、マルハニチログループ全体のマテリアリティ進捗管理、課題と情報共有を目的としています。今中期経営計画（2022 年度）
から経済価値・環境価値・社会
価値を“三位一体”とし、その実効性を高めるため、フードロス削減などのマテリアリティに対するプロジェ

9 つのマテリアリティの進捗状況、KPIの達成状況について、主なKPIとターゲットとする目標値と目標年に対し、結果と自42

り、サステナビリティ推進委員会は各領域の担当者がサステナビリティに関する取組みを共有し、委員会メンバー全員で活発に議論する場となっています。
この1 年のあゆみを振り返ると概ね計画通りの進捗ですが、サステナビリティに関する社会からの期待

己評価は右表のとおりです。計画通り進捗しているKPI が多くを占める一方で、生物多様性リスク評価実施など進んでいなや要請などが日々高まっている中、従業員一人ひとりのマテリアリティに対する意識向上や課題解決へのい項目もあります。社内外のステークホルダーと協力し、それぞれの取組みを進め、定期的に進捗状況を報告していきます。

さらなる加速化を図りながら、サステナビリティ活動を推進してまいります。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

クト化、統合報告書の企画検討における部署横断化、非財務指標の人事評価への反映などを行ってお■マテリアリティの進捗状況・KPI の達成状況

MNV創造を支える

前サステナビリティ中期経営計画のレビュー

CO2 排出量削減率（2017 年度比：国内G ）ユニット別戦略

内容

★★★★★

2
G）
重大な品質事故※（国内

部署横断プロジェクトを結成し、取組みを進めています。

主な議題

2022 年9 月に策定・開示済み

人々が安心できる食を世
界中の食卓に提供している

スチック使用量削減」「フードロス削減」「 健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供」の 3 つのテーマにおいては、

サステナビリティ推進委員会における2022 年度の主な議題

2022

パフォー マンスハイライト

関連するすべての部署

マルハニチログループ各社

社会価値の創造の企画立案や目標設定、およびグループ各社の活動評価

マルハニチロ（株）−⑤安全･安心な食の提供

サステナビリティ推進委員会では、9 つのマテリアリティの進捗管理、当社グループのサステナビリティ戦略全般

自己評価

CO2 排出量削減ロードマップ策定（国内G※1）

MNV最大化戦略

へ開催頻度を増加させています。加えて9 つのユニット

進捗結果とコメント

漁具管理ガイドラインの策定と運用率
自社を含むサプライチェー （G 全体）
ン上で海洋へのプラスチッ
ク排出ゼロを実践している 海岸クリーンアップへの従業員参加率（国内G ）

取扱水産資源について、資源枯渇リスクがないことを確認している2022 年度実績

目標年

効率的な資源利用による②循環型社会実現へ サーキュラーエコノミー
フードロス（製品廃棄）削減率の貢献（循環型経済）がグループ（国内G ）
内に浸透し、実践している
食品廃棄物等の再生利用率（国内G ）③海洋プラスチック
問題への対応サステナビリティ推進委員会

脱炭素や気候変動に対して業界における主導的地位を確立している

ターゲット
目標値

強みとなる
ビジネスモデル関連部署長を委員、社外取締役、監査役をオブザー

取締役会

主な KPI

トップメッセー ジ

は、代表取締役社長が委員長を務め、マルハニチロ
（株）

経営会議

環境価値の創造マルハニチログループのサステナビリティ推進委員会

マルハニチログループサステナビリティ推進体制図

KGI（2030 年のありたい姿）

マルハニチロと はマテリアリティの進捗状況・KPI 達成状況（2023 年 3 月現在）

マルハニチログループは、経営戦略とサステナビリティの統合により、すべてのステークホルダーに対してMaruha■サステナビリティ推進体制の強化

サステナビリティ
マネジメント

取組みの詳細はこちら

経営企画部

星 圭一

部長

マルハニチログループ 統合報告書 2023

43

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

健康価値創造と持続可能性に貢献する
食の提供

取組みの詳細はこちら

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

マルハニチロと は■推進体制と今後のロードマップ
2022 年度に発足した「健プロ」は 、事業ユニットに加え、開発部、品質保証部、関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）お客様相談センター、中央研究所などの関係部署からメンバーが集結した全社的な

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供
2024 年 健康価値創造と持続可能性に貢献する製品基準確立と2030 年度目標の設定（ MN ※）プロジェクトです。2023 年度は、MNV 創造に貢献する具体的なたんぱく質、塩分、
2024 年 健康価値創造と持続可能性に貢献する企業という社外評価方法構築（ MN ※）※MN ＝マルハニチロ（株）

脂質摂取基準などの製品基準の詳細を決定し、かつ各製品評価項目のKPI 策定を行います。製品基準の策定後は、各製品のマーケティングデータをもとに、社内に適合製能性に貢献する企業という社外評価方法の構築」に向けて、厚生労働省「健康的で持MNV 創造に貢献する製品基準のコンセプトの確立

トップメッセー ジ

品の増加を促していく予定です。さらに、2024 年 KPIである「健康価値創造と持続可
健プロの様子

続可能な食環境戦略イニシアチブ」など外部機関と連携を取りながら、社外評価方法を検討し、ブランドステートメント「海マルハニチロは、「健康価値創造に貢献する食」「 持続可能性に貢献する食」
についての定義・基準を策定して浸透、取扱いを推進するため、2022 年度に健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクト（通称「健プロ」）
を発足の中で当社事業の関与が強く求められている課題を選定し、各選定課題に対する評価項目を設定しています。

今後のロードマップ
2022 年2023 年

2024 年2025 年〜

強みとなる
ビジネスモデル

させ、MNV 創造に貢献する製品基準体系を制定しました。制定にあたっては、日本社会が抱える課題を挙げた後、課題といのちの未来をつくる」
を体現していきます。

2030 年

健康価値創造と持続可能性に貢献する
食品トップ企業としてブランドを確立●マーケティングデータを活用したMNV 製品の推進

MNV 創造に貢献する製品基準体系● 2030 年目標の設定

評価項目
以下の項目1 つ以上を満たした製品に認定付与【持続可能性】●持続可能性に資する外部認証製品の取扱いを拡大●各 KPIの策定●製品基準体系の制定

すべてのステークホルダーに対する環境価値（ EV ）社会価値（ SV ）産官学など連携の取組み

パフォー マンスハイライト【健康価値創造】●たんぱく質の適切な摂取を推進●適切な塩分摂取を推進●良質な脂質摂取を推進●通常の食事が困難な方にも栄養摂取を推進

マルハニチロの企業価値（ MNV ）を最大化

MNV最大化戦略●社外評価方法の構築■厚生労働省「健康的で持続可能な食環境戦略イニシアチブ」への参画
2023 年1月、厚生労働省「健康的で持続可能な食環境戦略イニシアチブ」へ参画しました。本イニシアチブは、産学官

健康価値創造と持続可能性に貢献する製品などの連携・協働により、誰もが自然に健康になれる食環境づくりを展開するものです。参画事業者はSMART 形式※の行動目標と評価指標の設定が求められ、より効果的な方策を、参画事業者同士で検討・協働することが可能です。
イニシアチブが掲げる栄養課題の1 つである
「食塩の過剰摂取」の改善に向けた行動目標と評価指標の設定は、当社がユニット別戦略考える「健康価値創造に貢献する食」の理念と一致しています。当社も参画を通じて、日本人の食生活の中で、特に食従来の製品

塩摂取に関する行動変容を促していきます。
排除要件に該当する原料・製品

排除要件※ SMART 形式：Specific（具体的に）、Measurable（測定可能な）、Achievable（達成可能）、Relevant（適切な）、Time-bound（時間制約がある）の 5 つの要素を含んだ目標設定の指標

環境・社会に明らかに負の影響を及ぼす

関連産業のイノベーションの推進」「 個人の栄養に関する行動変容の促進」の２つのアクションプランへ賛同したことをふまえ、健康価値創造に貢献する製品の評価項目として「たんぱく質の適切な摂取を推進」「 適切な塩分摂取を推進」「良
質な脂質摂取を推進」「 通常の食事が困難な方にも栄養摂取を推進」の 4 つを定めました。

ASC 認証など）」を推進します。また、前提として環境・社会に明らかに負の影響を及ぼす排除要件（ IUU（違法・無報告・無規制）漁業との関わり、強制労働・児童労働との関わり）を明確化し、当社が扱う原料・製品が排除要件に該当していないことを確認していきます。

44

マルハニチログループ 統合報告書 2023

通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します」
です。その中の「健康な食の提供」
については、食品企業としてお客さまの健康課題解決にいかに取り組んでいくか、また、それによる健康価値向上をめざすべく、今中期経営計画においてマテリ
アリティとして設定しています。
国内においては厚生労働省が 2022 年に「健康的で持続可能な食環境戦略イニシアチブ」
を立ち上げ、国民の栄養課題解決という点にフォーカスした取組みをスタートさせています。当社も「海といのちの未来をつくる」企業として、栄養課題解決に向け、その一助を担っていくことが使命であると考えています。

コー ポレー トデー タ

持続可能性への貢献については、評価項目として、「持続可能性に資する外部認証製品の取扱いを拡大（ MSC 認証、

当社のグループ理念は「私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な
『食』
の提供を

ガバナンス

健康価値創造については、日本政府主催の「東京栄養サミット2021」
における重要なアジェンダにおいて、当社が「食MNV創造を支える

責任者メッセージ

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクト
リーダー
コーポレートブランディング部 部長

臼田 義之

マルハニチログループ 統合報告書 2023

45

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

カーボンニュートラルと脱プラスチックに向けた取組み■推進体制
多くのユニットが関わるマテリアリティで、全社で情報を共有、協力

石油由来プラスチック削減推移（トン）

して取り組む必要があることから、2022 年度よりプラスチック使用量削減プロジェクトを発足させました。プロジェクトオーナーを常務執行役員、プロジェクトリーダーを開発部部長が担い、2024 年度までの目標を定め、目標達成に向けて具体的な取組みを進めています。

※ MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社

9,235■容器包装プラスチック使用量削減目標設定と進捗状況

カーボンニュートラル

2022 年9月、当社グループ全体のエネルギー使用量

CO2 排出量の削減推移

トンとなり、KPIである2030 年度までに30% 削減には、約 2,771トンを

CO2 排出量（トン）

削減することが目標です。中期経営計画の目標年である2024 年度は

8.8%

10%

20%

30%

の現状（電力および燃料使用量、電力会社の契約内容削減など）を把握し、加えて各事業所における太陽光パネル

22,37025,44250,88576,327

削減

削減

削減

232,053

228,981203,538924

137
2020年度（基準年）

2022年度（実績）

使用量

2024年度（目標）

2027年度（目標）

2030年度（目標）

削減量ます。また包材メーカー による勉強会も複数回開催することで社内への浸透も
178,096

進み、2022 年度は新たに、水産部門にて、生食用エビのトレーサイズを見直し、
プラスチック使用量の削減に向け動き出しました。上記のような取組みを他事業

2022年度（実績）

2024年度（目標）

2027年度（目標）

2030年度（目標）

部門でも展開できるよう、情報共有を定期的に行っていきます。

容器包装の改善事例（中央トレー：改善前、右側トレー：改善後）■今後に向けて2022 年度は、計画策定のための現状把握や、プロジェクトメンバー間での情報共有が活動の主体となり、プラスチッ

業者から直接、遠隔地の再エネ電力を調達する）太陽光発電設備の導入ポテンシャルが大きいと特定された工場・倉庫

ク使用量削減は約 1.5%にとどまりました。2023 年度は、情報共有のためのプラットフォーム整備や商品担当者向けの各拠点で現地調査を実施しました。可能な拠点からオンサイト太陽光発電設備の導入を進め、2022 年度は基準年 2017

勉強会開催など、商品担当者がプラスチック使用量削減を検討するための情報を共有できるような活動を展開し、引き年度比 8.8%の CO2 排出量を削減しました。

続きプラスチック使用量削減目標達成に向けて努めていきます。

ユニット別戦略フェーズ 1 の初年度にあたる2022 年度はオンサイト（自社施設の屋根などに太陽光発電を設置）
・オフサイト（発電事責任者メッセージ■サステナブルなエネルギー活用
オフサイト太陽光導入対象拠点の電力関係資料、構造計である「循環型社会の実現」に向けて、市販用・業務用・水産素材など、いろいろな算書などの詳細データを取りまとめ、オンサイト太陽光導

商品の容器や包材に使用しているプラスチックの使用量を、2030 年までに30％削減

入対象拠点では、設置業者による現地調査を実施しましをめざして取り組んでいます。
私たちのあらゆる商品の設計にとって、密接に関わっている素材であるプラスチッ

で具体的な導入検討を進めています。2023 年度は、対象クを削減することは、包材の薄肉化に伴う品質劣化対策や流通時の衝撃耐性の確保

拠点のオンサイト太陽光導入について引き続き進めていくなど、品質面にてさまざまな障壁があります。一筋縄ではいきませんが、各事業すべ

ほか、オフサイト太陽光について具体的に導入を検討しててが持続可能な社会の実現を自分事としてとらえるよう、メンバー間の情報共有やいきます。これらの取組みにより、3 年間で約 23,000トン

社内での意識浸透を進めています。具体的には、トレーの減容化・包材の縮寸によ

プラスチック使用量削減
プロジェクトリーダー
開発部 部長コー ポレー トデー タ

た。取りまとめたデータ・現地調査結果をもとに、各拠点

ガバナンス

プラスチック使用量削減プロジェクトは、環境価値の創造に関するマテリアリティ

谷 和憲

るリデュースや、バイオマスなど代替素材の使用など、着実にあゆみを進めています。

の CO2 排出量を削減する見込みです。
（株）マリンアクセスに設置した太陽光発電パネル（2023 年1 月設置、年間約65 万kWh 、約260トンのCO2 排出量の削減見込み）

今後も全社一丸となって、サステナブルな社会の実現を推進していきます。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

2022 年度の具体的な取組みとして、オンサイト太陽光・

マルハニチログループ 統合報告書 2023

パフォー マンスハイライト

2017年度（基準年）

ニュートラルをめざしています。

46

2,771

1,847

策と課題をプロジェクトチーム内で共有し、その他の商品への活用を検討してい減率10％、フェーズ2（2025~2027 年度）にはCO2 削減

30 ％以 上を目標 にしており、最 終 的 にはカーボン削減

MNV最大化戦略

254,423

分けており、フェーズ 1（2022~2024 年度）
では CO2 削
率 20％ 、フェーズ3（2028~2030 年度）
は、CO2 削減率10%

過去に実施してきた環境配慮素材への切替え、包材のサイズダウンなどの施析し、優先順位をつけ、グループ全体の削減計画として本ロードマップは2030 年度までを3 つのフェーズに種施策を進めたものの 137トン（約 1.5％）の削減となりました。

削減

削減■商品容器包装の改善

設置や再生可能エネルギー切替えの実施可能性を分「脱炭素ロードマップ」を策定しました。

2020 年度比 10% 削減（約 924トン）
を目標としており、2022 年度は各

削減

30%

強みとなる
ビジネスモデル■「 脱炭素ロードマップ」に沿った CO2 排出量削減の進捗状況1.5%

基準年度となる2020 年度の容器包装プラスチック使用量は約 9,235

20%

トップメッセー ジ

循環型社会実現への貢献
2030 年 容器包装のプラスチック使用量削減率（バイオマス、リサ
イクル素材等への切替含む）（ MN ※）30% 以上（2020 年度比）

マルハニチロと は

脱プラスチック：容器包装プラスチック使用量削減

関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）気候変動問題への対応
2022 年 CO2 排出量削減ロードマップ策定（国内 G ※）2030 年 CO2 排出量削減率 30% 以上（2017 年度比：国内 G ※）2050 年 カーボンニュートラル達成（ G 全体※）

気候変動問題への対応

取組みの詳細はこちら

47

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

人権の尊重と持続可能なサプライチェーンの構築

マルハニチロと は■サプライヤー調査システムの導入とガイドライン改訂

持続可能なサプライチェーンの構築
2024 年 システムカバー率（ MN ※）100%
2030 年 サプライヤーガイドラインへの同意率・重要項目改善率（ G 全体※）100%

マルハニチロ（株）は2022 年度に「マルハニチロサプライヤー調査システム」
を新規導入し運用を開始しました。サプライ
ヤー調査と分析をシステム化することで、当社・サプライヤー双方において「データの蓄積」と「課題の見える化」が可能になります。また、2017 年公表のグループ調達方針／サプライヤーガイドラインを一部改訂し、IUU 漁業廃絶、環境配慮、
二次サプライヤーへの協力依頼の項目を明確化するとともに、ガイドライン解説書を作成しました。継続的に本ガイドラ

トップメッセー ジ

100%

持続可能な
サプライチェーンの構築

持続可能なサプライチェーンの構築

関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）事業活動における人権の尊重
2024 年 人権研修実施率（国内 G ※）100%
2030 年 サプライチェーン上の人権侵害ゼロの確認率（ G 全体※）

事業活動における
人権の尊重取組みの詳細はこちら

インの遵守をサプライヤーに働きかけ、解説書にもとづく改善取組みを促すなど、管理体制の強化に努めていきます。

※ MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社■サプライヤーガイドライン遵守状況の確認

人権の尊重

2022 年度は、導入したサプライヤー調査システムを用いて、改訂したサプライヤーガイドラインへの遵守状況の確認の■これまでのあゆみ

2019 年

2020 年

2021 年

2030 年

自社含むサプライチェーン上で強制労働などの人権侵害ゼロを実現できている

めには、強制労働・児童労働の禁止といっ
た人権、労働慣行への配慮および、社会的責任、環境に配慮した持続可能なサプライ●マルハニチロ認定工場を対象とした人権・労働慣行調査

チェーンの構築が必要不可欠です。2019●外国人技能実習生に関する取組み

外の事業活動を通じた人権リスクの洗い出

2023 年度 技能実習生に関するガイドラインの策定、ガイドラインのグルーの対話

プ製造拠点向け説明会の実施、各拠点での試験運用開始
2024 年度 ガイドラインの運用開始（予定）

しと現状把握を進めています。また、グループ従業員に向けた人権研修においても、国●マルハニチログループ人権方針の策定

サプライヤー調査実施状況
調査数

回答数

問題が認められたサプライヤー（% ）国内認定工場

対象範囲

125 社

125 社

38 社（30.4% ）海外認定工場

162 社

155 社

1 社（0.6% ）直営工場のサプライヤー （※認定工場除く）

194 社

194 社

39 社（20.1% ）その他原料・他社品購買サプライヤー■マルハニチロ認定工場を対象とした人権リスク調査

合計

2020 年度から2021 年度にかけて特に重要なマルハニチロブランド製品を製造するマルハニチロ（株）認定工場 292 社
を対象に人権・労働慣行調査結果の分析を行い、国ごとの人権侵害リスクの評価を実施しました。今後は、リスク評価

対象範囲

81 社（17.9% ）927 社

159 社（17.2% ）サプライヤー数

ガイドラインへの同意率

システムカバー率については早期の改善または軽減策を検討します。

回答取得
取引サプライヤー全体（母数）

46.4%

50.1%

1,000 社
927 社

ユニット別戦略を行う対象範囲の拡大と、特定されたリスクに対しての実態調査や外部監査の実施、また、発見された人権侵害リスク

リスク項目

453 社

KPI に対しての進捗率
調査実施

人権侵害リスクが認められたサプライヤー

519 社
1,000 社

パフォー マンスハイライト

際基準の人権尊重の認知に努めています。

●人権デューデリジェンスの開始

MNV最大化戦略

みの構築に向けた取組みを本格化し、国内

2020 年度 第 1 回アンケート調査の実施（国内グループ会社）
2021 年度 第 2 回アンケート調査の実施（国内グループ会社）
2022 年度 実地ヒアリング（一部事業所）、監理団体や外部コンサルタントと年度より、人権デューデリジェンスの仕組ため、マルハニチロ（株）
サプライヤー 1,996 社のうち1,000 社を対象にサプライヤー調査を実施しました（結果は下表）。
今後、調査で問題が認められたサプライヤー に対し 、改善への協力を仰ぐとともに 、スポット納品や包材サプライ
ヤーなども含めた全サプライヤーへ調査範囲を拡大し、KPI 達成に向けて、システムのグループ内への展開も進めていきます。
また、持続可能なサプライチェーンの構築に向けて、品質保証部、生産管理部、経営企画部で購買管理に関する作業部会を設置し、連携した取組みを進めています。当社グループの事業は多くのサプライヤー に支えられており 、QCD
（ quality, cost, delivery ）に加え、ESG の側面からも評価することで、サプライチェーンはより強固なものになると考えています。社内での運用規定を整理し、持続可能な調達を実践するための仕組みづくりをめざしていきます。

強みとなる
ビジネスモデル

当社グループが事業活動を行っていくた

人権尊重の取組みにおけるこれまでのあゆみとロードマップ

1,996 社

社数（割合）

問題あり
東アジア・
東南アジア

中国

日本

南米

北米

問題なし

未回答

責任者メッセージ

5（1.7% ）0（0.0% ）46（15.8% ）0（0.0% ）0（0.0% ）236（80.8% ）5（1.7% ）2（0.7% ）0（0.0% ）46（15.8% ）0（0.0% ）0（0.0% ）238（81.5％）6（2.1% ）移住労働者自身による雇用条件理解度10（3.4% ）27（9.2% ）20（6.8% ）0（0.0% ）1（0.3% ）229（78.4％）5（1.7% ）移住労働者のパスポート等雇用関連書類の保管ルール

16（5.5% ）28（9.6% ）22（7.5% ）3（1.0% ）1（0.3% ）217（74.3％）5（1.7% ）開始しました。当初は浸透が進まず、集計に苦労しましたが、サプライヤーの皆さま

労働者の権利の尊重、従業員の組織形成

5（1.7% ）1（0.3% ）38(13.0% ）0（0.0% ）0（0.0% ）237(81.2％） 11（3.8％）への丁寧な説明と依頼の継続により、徐々に浸透が進み、今後のサプライヤー調査

当社グループは、数多のサプライヤー から原材料や製品などを調達し、事業活動
ガバナンスを営んでいます。2022 年度はこれらのサプライヤー に対し、調査システムの運用をや人権・労働慣行調査の定期実施に向けて運用拡大が期待できます。グループ理念

2022 年度は、当社国内グループを対象に実施した外国人技能実習生の雇用に関してのアンケートの調査結果や、一部事業所での実地ヒアリング、また監理団体やコンサルタントとの対話、および第三者機関のガイドラインを参考に、「マ
ルハニチログループ外国人技能実習生および特定技能外国人の雇用に関してのガイドライン」の策定に取り組みました。

2023 年度はグループ製造各拠点での試験運用を行い、2024 年度から本運用を開始する予定です。本ガイドラインに沿っである「本物・安心・健康な『食』」
をお客さまに提供するためには、サプライヤーの皆さまに当社の理念や考え方を理解、協力していただくことが必要不可欠です。

Maruha Nichiro Value（ MNV ）の最大化に向け、丁寧に、根気よく取組みの意義を説明し、サプライヤー の皆さまとより一層持続可能で強固なサプライチェーンの構コー ポレー トデー タ■外国人技能実習生に関する取組み

経営企画部
サステナビリティ推進グループ

グループ長

佐藤 雄介

築に努めていきます。

た運用を行うことで、外国人技能実習生や特定技能外国人が安心して働くことのできる環境の整備に努めていきます。

48

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

国際規範に沿った、人権・労働慣行に関する方針・基準
国際規範に沿った、
人権・労働慣行に配慮した求人・雇用の方針

49

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

取組みの詳細はこちら

フードロス削減の取組み

循環型社会実現への貢献

マルハニチロと は■現状把握調査と対応策の検討
マルハニチログループでは、フードロスの多くが加工食品ユニットと食材流通ユニットに属する事業部とグループ会社

関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）から発生しており、その中でも冷凍食品が、常温食品と比較しても発生数量が多い傾向にあります。主な理由としては、
海外生産品も多い冷凍食品は、コンテナ輸送時に外装破損が起こりやすいこと、輸入時の抜き取り検査の箱開封品の残循環型社会実現への貢献
2030 年 フードロス（製品廃棄）削減率（国内 G ※）50％以上（2020 年度比）
※MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社

り製品が一定量発生することが挙げられます。
外装破損起因のフードロスへの対応

外装破損の例

トップメッセー ジ〜 2024 年 食品廃棄物などの再生利用率（国内 G ※）99％以上
2030 年 延 長 可 能と評 価した市 販 製 品の賞 味 期 限を延 長（ MN ※）100％

外装破損起因のフードロスに対応するため、包装形態の再検討、合わせ・バンド掛けの削減、カートンケースのモジュール化とパレッ

フードロス（製品廃棄）削減の取組み

ト輸送を推進していきます。また、外装破損については、基準を業界全体で標準化し、作業者の確認の負担を軽減する必要があるこ■推進体制の整備
して、2022 年度にフードロス削減プロジェクトを発足させました。プロジェクトオーナーを物流ユニット担当役員、プロ
ジェクトリーダーをロジスティクス部部長が担っています。本プロジェクトでは、2024 年度までのフードロス削減率について目標値を設定し、目標達成に向けたスケジュールを策定、活動を推進しています。

運動の展開をめざし、行政、同業他社、川上・川下企業との対話・連携を図っていきます。
冷凍食品の寄付スキームの構築

MNV最大化戦略する中、フードバンクかながわと当社製品を保管する物流会社と連携することで、保管倉庫から直接フードバンクかな
マルハニチログループ

られるのに廃棄される食品」と定義されているが、ここでは「フードロス（製品廃がわが冷凍食品を引き取り、定期的な寄付を実施するスキームを構築することができました。これにより、常温品に加バリューチェーン

えて冷凍品の寄付も飛躍的に増え、2022 年度の寄付量は16.87トンとなりました。現在、定期的な寄付は品質を担保で

最終包装

棄）
：最終包装後の製品廃棄のうち、本きる抜き取り検査の箱開封品の残り製品を主として実施していますが、今後外装破損品にも拡大していきたいと考えて

いる食品」
とする。

製造

廃棄物

2020 年度のマルハニチロの各事業部および国内グ

食品廃棄物

消費者

最終包装後の廃棄

流通後の廃棄

フードロス（製品廃棄）

責任者メッセージ

10.4%

20%

35%

50%

28.17

54.34

95.09

135.852030 年までに135.85トンを削減することが目標です。

削減

削減

削減

棄されていた食品は、どれも中身に問題がないものばかりでした。それまでは少しでも外装に問題があれば機械的に廃棄処理されることが少なくありませんでした
し、外装不良の確認・判断には物流現場の手間がかかること、業界全体で一定の判

271.69243.53果、2022 年度は10.4％（28.17トン）の削減量となりま

断基準を設ける必要性があるため、外装基準の自動判断ツールが必要だと考えてい217.35
176.60した。
2020年度（基準年）

2022年度（実績）

2024年度（目標）

2027年度（目標）

ます。また、冷凍食品の寄付は設備の関係で従来は困難でしたが、2022 年度より
135.852030年度（目標）

フードバンクかながわで引き受けが開始されたことで定期的な冷凍食品寄付のス

コー ポレー トデー タ

凍食品の寄付スキームの構築などの施策を進めた結え、廃棄現場を社内の関係者とともに視察することから始めました。外装不良で廃が、現場視察を通じて、機械的な廃棄を見直す必要性を感じてもらいました。しか

今中期経営計画の目標年である2024 年には 2020 年
度比20% 削減（54.34トンの削減）を目標としており、冷本プロジェクトは、廃棄理由の分析とフードロス削減のための対応策を検討のう
ガバナンス

までにフードロスを2020 年度比 50% 削減」に向けてよる品質確認を行い、賞味期限を12 ヵ月から18 ヵ月へ 6 ヵ月延長した商品の販売を開始しました。
な削減に向けて取り組んでいく予定です。

フードロス量（トン）

削減

過去に実施してきた常温食品の賞味期限延長に加え、2022 年から、市販用や業務用の冷凍食品の一部で保存検査に
フードロス削減は各種施策の実施により順調に進捗しています。2023 年度は、外装破損起因のフードロスの抜本的フードロスの削減推移

フードロス削減の KPI「国内グループにおいて2030 年

販売後の流通、消費者で発生するフードロス

フードロス削減
プロジェクトリーダー
ロジスティクス部 部長

片野 歩

キームができあがり、今後の寄付の拡大に期待しています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

ループ会社におけるフードロスは 271.69トンでした。

物流

ユニット別戦略■フードロス削減目標の設定と進捗状況

加工

パフォー マンスハイライト

います。

来食べられるにも関わらず廃棄されてマルハニチログループ 統合報告書 2023

バンドの食い込みによる破損

トやフードバンク側で冷凍保管設備が十分に確保できず、寄付が進んでいませんでした。課題解決に向けた方策を検討

消費者庁や農林水産省では
「まだ食べ

50

角の潰れによる破損

フードバンクへの食品寄付は2009 年から実施していましたが、当社のフードロスの多くを占める冷凍食品は配送コス

フードロスとは製造・加工の過程で発生する食品廃棄物について
はKPI「食品廃棄物等の再生利用率」、当社販売後の流通、消費者で発生する廃棄については、量を計数的に測定することが不可能であることから、KPI「延長可能と評価した市販製品の賞味期限延長」
で評価することとしている。

とから、統一の基準で外装破損を判断できるAIアプリの開発・普及

強みとなる
ビジネスモデルグループ全体でフードロスを削減するため、グループ内全従業員への浸透を含め、各種施策を推進することを目的と

51

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

取組みの詳細はこちら

安全・安心な食の提供

安全・安心な
食の提供「消費者志向経営」の推進

マルハニチロと は■グループ内の品質関連研修
マルハニチログループが提供するバリューチェーンの品質レベルの向上

関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）には、このような品質保証部門の取組みに加えて、すべての従業員の品質に対する意識や知識の向上を図ることが欠かせません。2022 年度は研修の e-

安全･安心な食の提供
2024 年 重大な品質事故（国内 G ※）ゼロ

ラーニング化など質を落とすことなくリモート化を進め 、引き続き従業員の品質面の力量確保に努めました。その結果、表示研修会、品質管理講習会、※国内 G ＝国内グループ連結会社

品質事故ゼロ活動の取組み■製品事故と再発防止策
マルハニチログループが 2022 年度に起こした重大な品質事故は 4 件でした
（右表）
。該当する製品を速やか
そして、原因と対策をグループ内に共有し、再発防止の徹底を図っています。
さらに、マルハニチログループでは「重大な品質事故」の発生を未然に防止するために 、「重大な品質事を定義し、その撲滅に取り組んでいます。具体的な活動として、右の 3 つの取組みを行っています。
①では 、2022 年 6 月までに直営工場および国内グ2022 年度 重大な品質事故の概要
商品カテゴリー

内容

発生会社

市販・そうざい

アレルゲンの表示漏れ

市販・加熱食肉製品

原料原産地の誤表示

グループ会社

市販・そうざい

消費期限印字の欠落

マルハニチロ（株）

市販・加熱食肉製品

製品の変敗グループ会社

グループ会社※重大な品質事故とは、関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社Webサイトにて告知した商品回収を対象としています。

重大な品質事故の撲滅に向けた3 つの取組み① 1 品たりとも不良品を工場外、社外に出さない活動②自主回収に結びつく苦情の撲滅に向けた取組み③製造工程のトラブル削減に向けた取組み

お客さまとのコミュニケーションを深化するために
お客様相談センターでは、お客さまに商品をお届けした

商品名

フィッシュウインナー18g 5 本束

います。具体的にはコロナ禍においても、在宅で電話応対

改善日

2022 年3 月よりできる体制構築や、お客様相談センター専用ホームページ

お客さまからの声「フィルムの開け方を教えてほしい」

改善内容①一目見ただけでわかりやすいフィルムの開け方を商品にイラストとして追加②フィッシュウインナーの開け方動画をウェブ
サイトで公開での情報提供などの応対サービスを充実させました。そのホームページに設置している、お客さまのご質問に24 時間

365 日お答えする自動応答機能「チャットボット」の活用範
囲を、2023 年 2 月より、すべての市販用商品（8カテゴリー ）に拡大しました。また、Yahoo ！JAPAN が運営するQ&A サ

な対処などを目的として、トラブル発生時の連絡体制の構築、およびトラブルが発生しても機械的制御により不良2019 年12 月以降今日まで、さまざまな疑問に可能な限りお品の流出を防止するための取組みを実施しました。

答えし、多数のお客さまが抱える疑問を解決しています。

③は②と並行し、2022 年 9 月から直営工場および国内グループの生産拠点を対象に、①の取組みのもとトラブル発生状況の調査を実施しました。今後は課題抽出、解決策の策定を経て、品質事故に結び付くインシデントの削減

さらに「お客さまの声」
を商品やサービスの改善・改良に生かす取組みとして、役員や関係部署長などが参加する「商
品改善検討会」
を定期的に実施し、2022 年度は 36 件の改善・改良につなげることができました。

水産物や畜産物、農産物といった原材料に近い食品から加工食品まで、幅広い製品を扱うマルハニチロ（株）では、※パッケージは改善当時のものです

ユニット別戦略に取り組んでいきます。

■製品規格情報の管理方法の統一

パフォー マンスハイライトイト「 Yahoo！知恵袋」
では、企業公式アカウントを取得した

び付く苦情の撲滅」に取り組んでいます。今後順次、対象を拡げて活動を展開していく予定です。

お客さまの声により生まれ変わった商品の一例

後も、お客さまとのコミュニケーションを図る役割を担ってループの生産拠点を対象に、トラブル発生時の確実②では、2022 年 7 月から加工食品ユニットの生産拠点を中心に、検査機器の導入推進などを行い、「自主回収に結品質管理研修の様子

MNV最大化戦略

故」につながる恐れのある「自主回収に結びつく苦情」の充実を図り、従業員の教育レベルの向上をめざします。

強みとなる
ビジネスモデルに回収するとともに、原因を特定し対策を講じました。

研修会を実施し、延べ 8,583 名の従業員が受講しました。今後もコンテンツ

トップメッセー ジ

フードディフェンス講習会、お客さま対応研修会など 、計 64 回の品質関連責任者メッセージな管理が可能となるシステムを 2023 年度より順次導入し、社内のみならず取引先などのお客さまへの精確な製品ます。一方、世の中の社会環境の変化は、調達・加工・販売・物流の各プロセスにも規格情報の提供を図っていきます。

影響をきたしており、安定した品質の提供も日に日に難易度が高まっています。ここガバナンス

私たちは企業理念にある通り、「本物・安心・健康な『食』の提供」
を生業としてい3 年はコロナ禍の影響を受け、国内外の生産拠点に赴くことが制限されましたが、■製造拠点の品質保証体制の強化

2023 年度からは精力的に足を運び、ひざを突き合わせたコミュニケーションを図り、課題を吸い上げ、解決の一助となるよう取組みを開始しています。また、商品情報

ロナウイルスの感染拡大により、本来は訪問して行うべき工場監査や指導におい管理の強化に向けた新しいシステムの導入や、品質保証人財の育成のためのコンテて、マルハニチロ（株）ではリモート監査を積極的に展開し、食品安全、食品防御の確ンツの充実にも取り組んでいるところです。

保を図っ てきました。マルハニチロ（株）では日本国内のみならずグローバルな食この先の将来長きにわたり、お客さまに「安心」
な食の提供を継続して行えるよう、の提供を加速させていきますが、従来の訪問監査とリモート監査の併用に加え、中まずは2030 年のありたい姿、「人々が安心できる食を世界中の食卓に提供している」

国や東南アジアに品質保証人財を現地駐在させることで、工場監査、指導体制を含

工場監査の様子

品質保証部

部長

コー ポレー トデー タ

幅広い製品を扱う上で、製造拠点の点検や指導は重要です。2020 年からの新型コ奥村 知之を実現すべく、体系的かつ強固な品質保証体制を構築してまいります。

めた品質保証体制のさらなる強化に努めていきます。

52

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

これら食品の製品規格情報の管理方法がそれぞれ異なることが課題でした。そこで、新たに製品規格情報の一元的53

MNV 最大化戦略

ブルーボンド発行に関する投資家座談会なるほど、サステナビリティボンドだから投資するといった投資方針ではなく、収益性などを総合的に判断

大南 ひかる 氏

した上で、投資判断をされているのですね。

Profile大南

おっしゃるとおりです。貴社は MNVという、会社の企業価値の向上と社会へのインパクトがつながった戦

マルハニチロと は廣嶋2017 年東京海上日動火災保険
株式会社に入社し、株式投資業
務、融資業務等を担当。2021 年
より債券投資業務担当。

略を打ち出したことを評価しています。さまざまな企業でトップメッセー ジ

サステナビリティへの取組みが増えていますが、戦略という形で明確に打ち出す企業は少なく、非常に素晴らしいマルハニチロ株式会社
取締役常務執行役員

大坂 典子 氏

東京海上ホールディングス株式会社
投資運用部
グローバル債券投資グループ
アシスタントマネージャー

大南 ひかる 氏

姿勢だと感じています。
マルハニチロ株式会社
財務部 部長山崎 浩志

2022 年度、マルハニチログループは本邦初となるブルーボンドを発行しました 。中期経営計画「海※といのちの未来をつくる MNV2024」のもと、事業とサステナビリティの連動を財務面でも実現すべく

昨今、天然魚の供給は 30 年間ほぼ変わらず頭打

廣嶋

当社は 2000 年に200 億円の優先株を発行しましちである一方、養殖魚の供給は右肩上がりで増加しておたが、それ以外となると1949 年の上場以降、資本金は一ります。しかしながら、海上養殖には適した水温や環境

切変わっていません。今回の件は、調達の多様性を進めがあるため、新たに海上養殖に適した場所を見つけるこなければとの課題認識から検討を開始したため、覚悟をとは至難の業であり、適地を探す「伸びしろ」
は限界を迎持って取り組んできました。当社にとって最適な資本構えつつあります。

成や資本調達手段の多様性については、引き続き取り組

こうした環境下で、サケに焦点を当てると、世界のサケ

んでいきます。

の供給量はおおよそ年間 470 万トンですが、そのうち天大南

挑戦した 、ブル ー ボンド発行の意図や陸上養殖の成長性などについて、投資を表明いただいた東京

然はわずか 70 万トン、養殖は 400 万トンとなっています。

に、開示資料やデットIRを通じて業界分析や貴社の財務

海上ホールディングスのお二人をお招きし、座談会を実施させていただきました（ 2023 年 6 月）。

その 400 万トンの養殖サーモンの中で、私たちが陸上養分析を行っていました。私たち社債投資家が最も重視す殖で育てるアトランティックサーモンは260 万トン程度とる財務健全性の観点においては、戦後からの再建、200言われています。養殖サーモンの中では世界中で最も需海里の水域制限や東日本大震災などの歴史的経緯に要がある魚種なのです。

よって貴社の財務負担が比較的重いことは認識していま山崎

テナビリティ戦略を統合させ、マルハニチロの企業価値（ Maruha Nichiro Value 、以下 MNV ）を最大化させる方
針を明確化した直後であり、ブルーボンドに高い親和性と思います。大南様、貴社におけるブルーボンドを含めた債が発行可能となり、資金調達の多様化を進められる体

サステナビリティボンド全体への考え方はどのようなもの

制が整いました。社債発行の検討過程で、ブルーボンド

でしょうか。

なるものがあり、海洋汚染の防止や、持続可能な海洋資

大南源の利用などに限定した債券だと、証券会社よりご紹介

わらず、サステナビリティ観点を取り入れた企業分析を行をいただきました。

い、リスク対比のリターンなどの投資妙味を検討した上

当社は、サステナビリティボンドであるか否かに関養殖（アトランティック
サーモン）
約260 万トンながらの価値創造経営や経営基盤強化の取組みを進め
れば、財務指標の改善と企業価値の向上につながり、投約470 万トン／年

資家にとってもリターンの享受と社会への貢献の両面にサケ・マスの中で
世 界 的 に最も需要が高い養殖アト
ランティックサー
モン

出所：（株）水産通信社「水産物 パワーデータブック 2022 年版」

資する、財務的にも社会的にも高パフォーマンスな投資になると判断しました。
廣嶋

財務分析をやって愕然とされたのではないでしょうか。一昔前と比べ改善はしていますが、まだ胸を張れる

ブルーボンドの発行条件に合致する資金使途となる事で、資金使途や社会的意義などを総合的に勘案して投資業があるかどうかが一番のポイントでしたが、ちょうどしています。本件は、投資資金が陸上養殖に使用され 、日本においても、アトランティックサーモンは年間 6 万

ために過去莫大な損失を出しました。すべて終わりまし

サーモンの陸上養殖の投資案件がありました。ブルーボ

海面養殖で課題となる水質汚染を防ぎ海洋資源保護にトン程度の需要があり、国内でも十分マーケットがありたので、今後は改善する一方だと自信を持っています。

ンド発行の適格性判断を外部機関に委託し、第三者評価

貢献する取組みであるという点で意義があると感じまします。魚も肉も資源枯渇リスクが叫ばれ、プロテインクラ

山崎を取得することで、発行への挑戦が可能となりました。中た。なお、運用資金の原資は保険事業のお客さまからおイシスなどと言われていますが、たんぱく不足の解消は

資家の皆さまから好意的に対応していただきました。先期経営計画（以下、中計）で経営とサステナビリティの統預かりした大切な保険料であり、着実に運用収益を上げ

もちろん、成長性がある事業分野だと考えています。2027

ほどの財務規律に関する点や、サステナビリティに関する合がテーマになっていたため、社内外に当社の方向性をる必要があるため、利回りが低くてもサステナビリティボ

年に2,500トンの生産出荷をベースに事業を構想してお質問が多かった印象です。また、陸上養殖に関する意義アピールできる非常に良いチャンスだなと感じました。

ンドを優先して投資するといったことはないという点がり、今回は三菱商事（株）との共同出資で110 億円程度のに関して意見をくださる投資家も多く、貴社は最初から

廣嶋

率直なところです。

資金規模となり、今回のブルーボンドで調達した50 億円

好意的に受け止めていただいた印象です。投資に関して

マルハニチログループ 統合報告書 2023

ほどではありません。200 海里の水域制限では処理する

私にとってデットIR は初めての機会でしたが、投マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

山崎が申し上げたとおり、中計で経営戦略とサス

ガバナンス

したが、2021 年度に外部格付けを取得し、それにより社

養殖（その他）
約140 万トン

MNV2024」に掲げておられるように、財務規律を意識しMNV創造を支えるを感じました。他のマネジメントメンバーも同様であった

天然
約70 万トンした。しかしながら、中計の「海といのちの未来をつくる

ユニット別戦略

当社の資金調達は、長らく銀行からの借入のみで世界のサーモン類（サケ・マス類）の供給量と内訳

本件については、通常の社債投資プロセスと同様

パフォー マンスハイライト

資金調達の多様化方針とブルーボンドとの出会い

54※詳細はこちら山崎

は、当社出資分の資金規模となります。

MNV最大化戦略

サステナブルな事業成長と環境に配慮した
陸上養殖を実現するブルーボンドの発行

陸上養殖の将来性と克服すべき課題

強みとなる
ビジネスモデル

廣嶋 精一

東京海上ホールディングス株式会社
投資運用部
グローバル債券投資グループ
マネージャー55

MNV 最大化戦略

ブルーボンド発行に関する投資家座談会してきましたが、「実りの時期」に前後があるとはいえ、うストーリー が明確であったことも、社債投資家として実績が出てきた投資もあるので、投資の好循環モデルを

Profile

投資判断がしやすかった理由です。

次々と生み出し、投資家の方々から評価していただきた融資業務、債券売買業務、ベン
チャー投資業務担当。2006 年東京海上日動火災保険株式会社に入社し、ベンチャー投資、企業融資業務担当。2016 年より債券投資業務担当。

山崎

いと思っています。

1994 年大手都市銀行に入行し養殖事業自体は、参入障壁の高い事業だと思っています。コスト削減をはじめ、課題はまだまだあります

大坂が、アトランティックサーモンの養殖については、養殖先設定しているのですが、基本的には社債発行を契機に長進国であるノルウェーやチリが30 年 40 年かけてここまで

くお付き合いできそうな企業に対して社債の投資枠を設のノウハウを溜めてきたからこそ、飛躍的に儲かる事業に定しています。会社の使命と資金使途がマッチしているなったのだと思っています。時間はかかりますが、水産場合、社債投資家としては本当に投資の意義があると資源の需給バランスを考えると私たちも積極的に向き合思っています。

財務部

部長

山崎 浩志

先日も証券会社の方が、グリーンボンドと比べ、ブルー
ボンドは発行がとても難しいと話されていました。貴社はステナビリティ視点で事業そのものや漁獲枠の喪失リス

与えてくれた 1 社でした。

廣嶋

陸上養殖は海面養殖と比べて、ステークホルダー

初めて社債を発行しながら、かつブルーボンドで実現する、

クなどは常に把握しておく必要があります。現状分析の大南

陸上養殖については、ブルーボンドの話をいただ

保護のメリットは大きいです。養殖の参入障壁は高いと

その意気込みと成し遂げたご尽力だけでも素晴らしいと考結果次第では事業をリバランスする視点が重要になるといた時に初めて調べさせていただきました。初の社債発はいえ、生け簀には漁協が漁権と言われる権利を有してえており、今後も長くお付き合いさせていただきたいと思っ

思っています。

行となるということで、貴社は会社の歴史から詳しくご説いますので、簡単にどこでもできるものではなく、行政のています。貴社が社会課題を解決する過程で弊社としても事業ポートフォリオ改革を進める中で、攻めるべき部

明いただいた点も印象的でした。

スタンスも同様です。海面養殖に適した場所は限られてご支援できればと思っており、陸上養殖では陸上養殖保分には積極的に攻める姿勢が重要であり、もちろん「金

廣嶋

いますし、新規参入は非常に難しいです。半面、陸上養険がありますので、保険商品という枠組みにおいても、貴のなる木」
は大切にしますが、成長領域を明確にして、大ネスユニットが9 つあり、事業エリアが広いため、何をやっ殖はそうした制限が少ないことも大きいです。

社の取組みを支援させていただきたいと思っています。

胆に資金を投入するサイクルを進めていきます。

ているのかよくわからないと言われることもあります。ボ山崎

ラティリティの高い会社ですねと言われることも多く、水ティックサーモンは10 〜 14℃ぐらいの低水温を好む魚で産物の価格動向に大きく左右される印象が強く、その点

すが、通常、その水温を維持するための電力費が莫大にも腰が引けてしまう理由になっているようです。かつてはかかってしまうのです。ただ、今回私たちが選定した富水産資源の価格に業績が連動する時代もありましたが、山の入善町に関しては、海洋深層水や立山山系からくる

廣嶋

サステナビリティと経営の統合を進めていますが、他社、漁業組合などを巻き込みながら、リーダーとして取世界中で魚の需要が大きく増加しているため、業績の乱

伏流水を利用するため、他の場所に比べればコストも低重要なことは経営陣をはじめとした従業員の「腹落ち」
で組みを推進していただきたいと期待しています。また、

高下はもはや考えづらい状況です。この点については、減できる上、きれいで高品質な水で育てることが可能なす。マテリアリティは誰かが解決してくれる問題ではなく、MSC 認証やASC 認証水産物の取扱い推進、外国人技能説明を繰り返していくしかないと考えています。

のです。この場所を選定するために、中国や国内を詳しく自分たちが取り組んで解決していかなければなりません。

実習生問題、世界的に関心が高まっているサプライチェー

大南 もちろん、ボラティリティの大きさは懸念事項にあ調査し、約 2 年間を費やしました。経済合理性を備えた

これを解決できなければ、私たちの商売は一切成り立たンの人権リスク対応、安全・安心な食の提供などにも積りましたが、中計にのっとり、戦略の実践に取り組むこと

候補地の選定が非常に重要です。

ないぞ、という認識の浸透を強化しており、人事評価に極的な取組みをお願いしたいと考えています。

も取り入れようとしています。

大坂

ありがとうございます。投資家の方々からはビジ

陸上養殖の最大の課題はコストです。アトラン

事業ポートフォリオ改革のお話が出ましたが、まず確実に押さえるべきは水産資源の確保だと思っています。
貴社だけではなく、規制の整備などにおいても世界を牽引する水産会社として旗振り役を担い、自治体や国、同業断しました。貴社は冷凍食品や介護食品、ペットフードした」「 果実が得られました」のサイクルだと思っています。

大坂

一般的に、企業の変化というのは数字に表れてくしたが、その後にまだ誰も追随できていないことが、今など、裾野を広げながら全体の安定を追求しており、当2022 年度、私たちは北米や欧州地域にて積極的に投資るものですし、中計などへの記載内容にも企業のビジョ

回成し遂げたことの「意義の大きさ」と「ブルーボンド発社は評価しています。

ンや経営課題などの変化が表れてきます。貴社について行の大変さ」を表していると思います。貴社の発行を契機

廣嶋

大南様のご指摘のとおりで、中計の施策の 1 つとも、「海といのちの未来をつくる」
ことを宣言されて、従業として、三重県など国内各地で、グリーンボンドの仕組み

して、収益機会の損失を防止することを狙って食材流通員の方々にも浸透を図って、それが本当に従業員の皆さの中で「ブルー 」
を実現する動きが出てきています。自治

ユニットを新設しましたが、最新の顧客ニーズをユニット

まに伝わると、それが形となり、また何年後かにより良い

体や国などを巻き込みながら、まさに「ブルー 」の部分でを超えて共有することで、ユニット間の好不調を最大限形になって表れてくると期待しています。

日本をリードし、世界の中でも日本の価値を高めていた

今回、貴社は本邦初のブルーボンドを発行されまるからと言っても利益が出ていなければ続きません。経廣嶋でありましたし、貴社の強みの 1 つである養殖技術の開済合理性を考え抜いて、ようやく企業価値の向上にもつルーでも、ブルー以外でもステークホルダーの皆さまのながると考えています。

期待に応えられるように努めてまいりますので、ぜひ引廣嶋

き続きご期待ください。本日は貴重なご意見を頂戴し、誠から、高く評価させていただきました。クロマグロの完全養殖も日本で民間企業として初めて成功させた実績もあマルハニチログループ 統合報告書 2023

取締役
常務執行役員廣嶋 精一

投下資本の効率性を考えて事業のポートフォリオを検討していくことが中計の基本的な考え方ですが、サ非常に大きなエールをいただいたと思います。ブコー ポレー トデー タ

発力の強さが生かせる陸上養殖という舞台であったこと

ガバナンス

だけたらと思っています。

今回、ブルーボンドということで資金使途が明確

大坂

MNV創造を支える

社債市場から評価されるためには、「事業に投資しま

ユニット別戦略

で、企業価値の向上やボラティリティの低減も可能と判

また、いくらサステナビリティといって社会的意義があ

パフォー マンスハイライト

今後のマルハニチロへの期待とサステナビリティリスク回避に向けた課題

大南

MNV最大化戦略

極的に取り組んでいきます。

強みとなる
ビジネスモデルも前向きに検討いただける企業ではないかなと「勇気」
を平準化し、ボラティリティの低減に努めています。

56

私たちは社債に投資する際、稟議を作成し、枠をトップメッセー ジ

うべき事業であり、技術開発の推進やエサの問題にも積

マルハニチロと は

大坂 典子 氏

りますし、強みを生かした部分に今後投資していくといにありがとうございました。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

57

パフォーマンスハイライト

財務・非財務ハイライト

営業利益

CO2 排出量

廃棄物排出量と廃棄物などの再生利用率

（億円）

（トン）

■ 廃棄物排出量（トン）10,205296

億円

10,205
9,225

9,052
8,091

2020/32021/32022/32023/3

2019/3171

162

2020/32021/397.2%

トン

232,053

95.9

95.0

60,51758,253

2019/32020/3

95.7

95.8

97.2

54,35055,061

54,4892021/32022/32023/3

トップメッセー ジ

2019/3

254,423 244,399 252,215 245,699 248,686

廃棄物などの再生利用率（ % ）54,489238

218

2022/32023/3

タイでの北米向けペットフードの販売好調、北米でのスケソウダラの販売価格、量販店や外食向け販売、水産物の販売価格の回復などにより営業利益は前期比 24.2% 増の 296 億円となりました。

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/3マルハニチログループ（国内）
では、各社削減目標を設定の上、高効率なボイラー や冷凍機、その他エコカー や LED 照明などの設備導入に取り組んだ結果、国内グループ全体のCO2 排出量は約 23.2 万トン、前期比で（6.7％）の減少となりました。
約 1.7 万トン

工場を保有する国内グループ企業が中心となり、製品不良の制御や廃棄物の発生抑制、資源化などに取り組んだ結果、2023 年 3 月期の廃棄物排出量は前期比で 572トン減少しました。また廃棄物などの再生利用率※は 97.2%となり、前期比で 1.4 ポイントの改善となりました。

強みとなる
ビジネスモデル欧州でのイギリス水産加工会社の買収およびオランダの食品卸会社への追加出資による子会社化に伴う販売増加、外食・業務用向け販売の回復により売上高は前期比 17.7% 増の 10,205 億円となりました。

トン

296

8,667

232,053億円

マルハニチロと は

売上高
（億円）

※食品廃棄物以外の廃棄物も含む

自己資本利益率（ ROE ）

総資産経常利益率（ ROA ）男性従業員育児休暇取得率

全取締役・監査役に占める独立社外役員の割合推移

（%）

（%）

（%）

（%）

5.7%

52.3%

61%
58

52.3

13.9
11.2

9.7

11.0

5.1

4.9

50

47

35.7

33.3

61

54

3.4

パフォー マンスハイライト

3.8

42.5

5.7

MNV最大化戦略

11.0%

4.2
9.1

2019/32020/32021/32022/32023/32023 年 3 月期の ROE は 11.0%となりました。2022 年度から2024 年度の 3 ヵ年を対象とするグループ中期経営計画「海といのちの未来をつくの 2 年目を迎えます。
「経営戦略とサステナビリティの統るMNV 2024」

2020/32021/32022/32023/3

明であることから、投資にあたっては慎重に判断するとともに、事業ごとに収益性を勘案しながら適正な事業規模となるように在庫、設備などを適宜見直していきます。

社外からの評価

2019/32020/32021/32022/32023/3

男性がより育児休業を取得しやすい企業風土の醸成を後押しするため、「イクボス企業同盟」へ加盟し「男性育休 100％宣言」への賛同ならびにました。さらに、部長・副部長・課長を対象とした「男性の育児休業促
進に向けたマネジメントセミナー 」
を開催し、約 350 名が参加しました。
今後も男性の育児参加を推進するため、さまざまな施策に取り組んでいきます。

2020/32021/32022/32023/32024/3

当社は独立役員による積極的な意見・提言にもとづく取締役会議論の活性化をめざしており、第 79 期定時株主総会（2023 年 6 月開催）後の独立役員比率は 61％となりました。

ユニット別戦略合」「 価値創造経営の実践」「 持続的成長のための経営基盤強化」に引き続き取り組み、各ユニットのシナジーを追求するとともに、企業価値の最大化の実現に向け収益性の向上を図っていきます。

2019/32023 年 3 月期のROAは5.7%となりました。依然として事業環境は不透

イニシアチブへの参画●MSCI ESG Leaders Indexes●MSCI日本株女性活躍指数（WIN）●UN Global Compact

●CDP

ガバナンス

●S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数● TCFD●SeaBOSコー ポレー トデー タ

MSCI日本株 女性活躍指数 免責事項：（株）への後援、推奨、販促
マルハニチロ（株）のMSCIインデックスへの組み入れ、およびMSCIロゴ、商標、サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるマルハニチロを企図するものではありません。MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。 MSCIおよびMSCIインデックス名とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

58

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える●FTSE Blossom Japan Sector Relative Index

マルハニチログループ 統合報告書 2023

59

パフォーマンスハイライト

セグメント別業績■セグメント別営業利益
その他

0.0%

物流セグメント

1.7%

その他

16 億円

4 億円

5.4%

4 億円

176 億円物流セグメント

1.4%

トップメッセー ジ

食材流通セグメント

食材流通セグメント

10.4%

29.1%

2,973 億円

31 億円

2023 年3 月期

2023 年3 月期

水産資源セグメント

水産資源セグメント

296 億円

58.6%

5,985 億円

加工食品セグメント

加工食品セグメント

1,066 億円

31 億円

72.3%
214 億円

10.5%

10.4%

食材流通セグメント

物流セグメント●漁業ユニット●養殖ユニット●水産商事ユニット ●海外ユニット●加工食品ユニット●ファインケミカルユニット●食材流通ユニット●畜産ユニット●物流ユニット

売上高（収益認識基準適用後）
4,836

2022/32023/3

売上高（収益認識基準適用後）

5,608

5,399

2024/3（計画）

2025/3（中計最終年度）

売上高（収益認識基準適用後）

1,042

1,066

1,117

2022/32023/32024/3（計画）

1,1192025/3（中計最終年度）

営業利益

（億円）

174
133

2022/32024/3（計画）

2025/3（中計最終年度）

2,897

2023/32024/3（計画）

2025/3（中計最終年度）

51

47

59

2022/32023/32024/3（計画）

2025/3（中計最終年度）

（億円）

166

176

186

181

2022/32023/32024/3（計画）

2025/3（中計最終年度）

16

15

15

2023/32024/3（計画）

2025/3（中計最終年度）

営業利益

（億円）

39

31

2023/32,886

2022/3312023/338

2024/3
（計画）

47

（億円）

11

2025/3（中計最終年度）

2022/3

加工食品セグメントは、お客さまのニーズにお応えする商品の開

食材流通セグメントは、多様な業態に対して水産商材や業務用商物流セグメントは、電気料金の値上げに伴い動力費が大幅に増加

発・製造・販売を通じて収益の確保に努めました。加工食品ユニッ材の製造・販売を行う食材流通ユニット、国内外の畜産物を取りとなったものの、大都市圏を中心に保管需要を着実に取り込んだ

国内外にわたり水産物の調達・市場流通も含む販売ネットワーク

トは、食品全体の値上げによる消費心理の冷え込みや節約志向が扱う畜産ユニットから構成され、グループにおける原料調達力、商ことにより、増収増益となりました。

を持つ水産商事ユニット、北米、欧州、アジアにおいて水産物・加見られ 、数量面では苦戦しましたが、継続する簡便食ニーズに加品開発力、加工技術力を結集して業態ニーズにお応えする商品をえ、値上げ効果や販売拡大に向けた施策が奏功し、増収となりま提案し、収益の確保に努めました。食材流通ユニットは、外食向けした。一方、秋に再値上げを実施したものの、引き続き原材料・資を中心に販売が回復したこと、介護食品・給食が堅調に推移した
こと、価格改定に努めたことなどにより増収となりました。しかし保に努めました。漁業ユニット、養殖ユニット、および水産商事ユ材、エネルギーコストの高騰および為替変動の影響を受け、減益とニットでは、水産物の魚価が回復し、販売も好調でした。特に海外なりました。ファインケミカルユニットは、今期より新規参入したヘながら、さらなる原材料・エネルギーコストの高騰および円安によユニットにおける、タイのペットフード事業と北米のスケソウダラ事

パリンの販売や既存の健康食品向けの販売が底堅く推移し、増収るコストアップをカバーすることができず、減益となりました。畜業が業績を牽引し増収増益となりました。

増益となりました。

産ユニットは、全般的な輸入畜肉相場高騰による販売価格の上昇、

コー ポレー トデー タ

工食品の生産・販売を行う海外ユニットから構成され、新型コロナウイルスの影響により大きく変化する事業環境に対応し、収益の確

ガバナンス

水産資源セグメントは、国内外で漁業を行う漁業ユニット、国内において主にブリ、カンパチ、クロマグロの養殖を行う養殖ユニット、販売が堅調に推移したことから、増収増益となりました。

60

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

2022/3

153

2,619

売上高
（収益認識基準適用後）

2,973

営業利益

（億円）

214

（億円）

ユニット別戦略

営業利益

（億円）

パフォー マンスハイライト

加工食品セグメント

MNV最大化戦略

水産資源セグメント

5,985

強みとなる
ビジネスモデル

10,205 億円（億円）

マルハニチロと は■セグメント別売上高

マルハニチログループ 統合報告書 2023

61

ユニット別戦略

MNV 創造ストーリー ｜ 水産資源セグメント

マルハニチロと は漁業ユニット

養殖ユニット
ありたい姿

世界中の海域における限りある水産資源の持続性

母なる海を舞台としてその大きさ、深さ、厳しさ、を担保しながら 、海が与えてくれる 、おいしくやさしさを感じつつ、さらなる技術革新によってかつ人々に健康をもたらす水産物を世界中の完全養殖の比重を高め、天然資源を保護しな消費者に届け続ける存在であり続けたい

がら、恒久的に世界の人々においしさとと考えています。

健康をお届けする姿をめざしています。

トップメッセー ジ

ありたい姿

強みとなる
ビジネスモデルまた、養殖業界のリーダーとして、
日本の養殖業界全体の向上に貢献したいと考えています。

事業を通じて創造するMNV

水産資源の維持・保全が最重要課題となるため、漁船の近代化による排出ガスの低減、海洋汚染の防止を意識して、創出する環境価値を高めていきます。社会価値の観点からは、消費者においし
い・健康・安全安心な水産物を供給し続けることを推進し、持続的なバリューチェーン網の構築を推進していきます。

人工種苗の比重を増すことで天然種苗への依存度を下げ、海洋資源の保全に貢献するとともに、養殖を展開する各地域の自治体などのステークホルダーと一体となって事業を営むことで、地域の活性化という社会価値も創出しています。安全でおいしい魚を安定的に世界の人々に供給することで、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献しています。

● 世界の15 漁業海域（管理機関）
における漁業権・アクセス権を保有● 長年の取引関係による、水産資源を管理する各国および各地域の行政官庁とのネットワーク力●多様化するマーケットを踏まえ、MSC 認証を取得した魚種の漁業を実践できる対応力

マテリアリティと事業の関わり
気候変動問題への対応● Austral Fisheries 社による、豪州行政によるカーボンニュートラルへの取組みへの参加（排出権購入など）
生物多様性と生態系の保全●水産資源管理に関する各種イニシアチブへの参画（→ P.59）

戦略実現への具体策

62

マルハニチログループ 統合報告書 2023

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供●ブリ・カンパチについてASC 認証を取得・維持し、持続可能な養殖魚の提供を推進

MNV 創造に向けた戦略

TOPIC

Austral Fisheries 社の商品がBest Sustainable Seafood
Product 賞を受賞

▷養殖事業進出エリアの環境保全と地域社会活性化への貢献▷ 環境価値・社会価値の創出を訴求した養殖事業の実践▷ 顧客ニーズに対応した養殖魚の提供▷ 海洋管理のイニシアチブ「 SeaBOS 」
メンバーの一員として、養殖現場で使用する抗菌剤の削減を積極的に推進戦略実現への具体策

コー ポレー トデー タ

・地域行政や有力業界が開催する漁業関連会議への積極的関与、参画。同業他社とのエンゲージメン
ト（対話）による発言力の維持・強化
・地域行政および顧客に対する信頼性確保のための国際認証の取得・維持・地域行政との対話円滑化に向けた各現地法人へのサポートおよび海外人財の継続的養成と派遣

海洋プラスチック問題への対応● 海面養殖業で使用する発泡フロートをより強度のあるABS 樹
脂や HDPE（高密度ポリエチレン）素材のフロートに切り替え、
経年劣化によるプラスチックの海洋流出リスクを軽減

ガバナンス▷マルハニチログループのバリューチェーンの基盤となる水産資源確保を強化し、世界中の食卓に持続可能性に配慮した安全・安心な食を提供

循環型社会実現への貢献●（株）マルハニチロ北日本青森工場で発生した加工残渣を養殖
飼料として有効活用

・ワクチン接種の効率化による抗菌剤使用量の削減とへい死率の低減
・人工孵化種苗の生産効率向上の早期実現をめざし、人工孵化種苗の外販体制を構築
・IoT や AI 技術を積極的に養殖技術に導入することでコスト低減スキームを開発し、将来的には養殖業界全体に提供
・市況の影響を受けづらい、定価・定量販売の取引先へ販売チャネルを拡大
・中国・韓国向けの活魚販売や東南アジア向けの鮮魚・加工品販売に注力し、販売チャネルの多様化を促進

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

MNV 創造に向けた戦略● 養殖事業開始（1959 年）
、人工孵化開始（1975 年）
以来蓄積してきた、「 人工孵化種苗」の比率を高めた養殖ノウハウ● 大手日系外食チェーンの海外展開など、多様な顧客ニーズに対応できる販売体制●グループ内養殖技術研究・開発担当部門と連携しつつ、水産研
究･教育機構（ FRA ）などの外部研究機関とも協力して養殖研究を推進できる開発体制

マテリアリティと事業の関わり

ユニット別戦略

持続可能なサプライチェーンの構築● MSC 認証を取得した魚種のサプライチェーンを通した責任ある提供● IUU 漁業との関わりの排除

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強み

パフォー マンスハイライト

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強み

MNV最大化戦略

事業を通じて創造するMNV

63

ユニット別戦略

MNV 創造ストーリー ｜ 水産資源セグメント

マルハニチロと は水産商事ユニット

海外ユニット
ありたい姿

世界中の消費者が望む水産物をさまざまな形態

母なる海の天然の恵みを環境への負荷を配慮しながかつニーズに合わせて供給できる体制の維持・ら米国、欧州、アジアそして日本にて水産加工品、強化を推進し、世界の水産資源の状態および

冷 凍 食品 、ペットフード製品などに加工し、市況を見定めるトップトレーダーであり続

世界の人々においしさと健康、心のやすらぎけます。

をお届けします。また 、北米での資源

トップメッセー ジ

ありたい姿

強みとなる
ビジネスモデル

アクセスと加工・販売、欧州での製品販売、アジア、日本での二次加工と国内販売、それぞれの特性

事業を通じて創造するMNV●グル ープの水産資源アクセスと世界中の各商材主力サプラ
イヤーとの強固な関係性維持により実現するグローバル調
達力●国内外の多様な販売チャネルを活用した販売力の高さ

マテリアリティと事業の関わり
安全･ 安心な食の提供● 製品開発および調達時の、品質保証部との協業による徹底した品質管理体制の確立（→ P52-53）
健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供● MSC・ASC 認証製品の取扱いの拡大

MNV 創造に向けた戦略

64

マルハニチログループ 統合報告書 2023

●スケソウダラなどを扱う北米事業に続き、世界の他拠点においても「資源アクセス」
「 生産」
「 販売」
すべての機能を有機的に統合できるポテンシャル● Seafood Connection 社の欧州販売拠点9ヵ国と米国・中国・ベ
トナム・タイにおける加工拠点 14ヵ所の連携体制● 資源アクセスや加工技術ノウハウ、販売ネットワーク、サステナビ
リティ対応に関して、グローバル競争力を有する

マテリアリティと事業の関わり
循環型社会実現への貢献●すりみ生産時の排水に含まれるたんぱく質回収率の向上など、廃棄物削減と資源の有効活用を推進
生物多様性と生態系の保全● 北米事業に代表される、取扱水産物資源調査（→ P66-67）の定期実施やサステナブルな資源アクセス維持を積極的に推進
多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築●人事部と連携した人財育成プログラム（→ P.34）の確立

MNV 創造に向けた戦略▷ 世界の各拠点で「資源アクセス」
「 生産」
「 販売」
すべての機能の統合を推進▷グローバルな視点で各拠点を運営管理できる人財を育成し、各拠点の統括的な管理運営を促進▷ 各拠点での環境に配慮した事業活動の推進

戦略実現への具体策
・タイ、中国、ベトナムなどの拠点において「資源アクセス」
「 生産」
「 販売」
の各機能の拡充
・環境配慮商品の企画・開発・販売
・海外人財を中長期で育成するための人事ローテーションの実施、グローバル人財育成プログラムの活用、海外現法の各拠点での雇用・育成

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ・グループ内荷受会社、食材流通ユニットを通した顧客ニーズの吸い上げから、商品開発・提案までの迅速化
・グループ製造拠点における、MSC 認証製品の取扱いの拡大
・加工拠点のグループ内製化の推進による、安全・安心を強化した生産体制の構築
・ワンストップサプライヤーたるべく、取扱商材の充実

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強み

ガバナンス

戦略実現への具体策ていきます。

MNV創造を支える▷ 食材流通ユニットとの連携による、マーケットイン発想の調達力・販売力の強化▷ 国内外での持続可能な水産資源アクセス・商品開発の強化▷ 国内外におけるグループ衛生管理基準を担保した加工機能の拡充▷プロダクトアウト発想の持続可能な新規商材の市場開拓

MNVの最大化をめざし

ユニット別戦略

持続可能なサプライチェーンの構築● IUU 漁業との関わりの排除

事業を通じて創造するMNV
サステナブルな天然資源へのアクセス権を生かし、グループ全体における付加価値の最大化を図っています。加工においては、エネルギー効率改善によるCO 2 排出の削減、回収技術向上による排水
廃棄物の削減などにより、環境に配慮した事業を展開しています。事業進出エリアにおける環境保
全と地域振興を図りながら、漁獲・加工・販売の機能を発揮し、世界中の人々に豊かなくらしとしあわせを創出していきます。

パフォー マンスハイライト

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強みを生かしながら連携により

MNV最大化戦略

国内シェア No.1 の魚種を多数有する信用力を背景に、顧客ニーズに合致した商品を提供すること
で、顧客満足度の向上をめざしています。環境価値側面では 、限りある水産資源の有効活用を進めるとともに、社会価値側面では、調達するすべての水産物が IUU 漁業にかかわっていないことの確認を同時に進行させることで、持続可能なサプライチェーンを構築し、安全・安心な水産物を安定的に消費者に届けています。

65

ユニット別戦略

MNV 創造ストーリー ｜ 水産資源セグメント

生物多様性と生態系の保全

取組みの詳細はこちら

持続可能な調達に向けた水産資源の保全の取組み
マルハニチログループは、マテリアリティ「生物多様性と生態系の保全」の2030 年のありたい姿（ KGI ）
として、
「 取扱水産資源について、資源枯渇リスクがないことを確認している」
を掲げています。具体的な取組みとして、2019 年から水産資源動において取り扱う水産物の資源状態を把握した上で、課題を認識し、改善に向けた取組みを進めることが生物多様性と生態系の保全に通じるとの考えの下、今後も同調査を継続的に実施し、2030 年のありたい姿の実現をめざします。

魚種

学名

重量 (トン)

調達国

備考

資源回復計画あり

ミナミマグロThunnus maccoyii

732

日本、ニュージーランド、
韓国、台湾

EN

アオザメ

Isurus oxyrinchus

575

中国

副 産 物の有 効 利用の観点もあるため、取扱いについては段階的に検討

EN

チヒロアカウオSebastes fasciatus

71

ノルウェー、米国、
オーランド諸島、日本

取扱い見直しを検討（絶滅危惧種）（絶滅危惧種）（絶滅危惧種）※1 : SFPの評価結果入手時期、実際の取扱いは 2021 年度※2 : IUCN（ 国際自然保護連合 ）のカテゴリー Endangered ( EN )第 2 回水産資源調査の概要のであることがわかりました。また、27％にあたる約 37■調査方法万トンが「 Managed 」と評価されました。一方で、15％に今回の調査の結果、取扱天然水産物の一部に、IUCN（国あたる約 20 万トンが「 Needs improvement 」、14％にあに該当す
際自然保護連合）
で定められた絶滅危惧種（ EN ）たる約 19 万トンがデータ不足のため「 Not scored 」と評る魚種が含まれていることを確認しました
（上表）
。科学的

価され、改善が必要な課題と認識しています。

知見にもとづく漁業管理ルールにのっとり漁獲されている

第 1 回（2020 年度）

第 2 回（2022 年度）

対象年度

2019 年度

2021 年度

調査対象

グループ 48 社（国内 31、海外 17）

グループ 42 社（国内 25、海外 17）

分析主体 / 参照データ

SFP ※2/FishSource ※3

SFP/FishSource

評価方法

当社独自の基準

ODP①資源状態に心配なし
FishSource の 5 つのスコアが平均 6 以上かつ、スコア
4 が 6 以上

① Well managed( 優れた管理がなされている）
FishSource の 5 つのスコアがすべて8 以上②資源状態に心配あり
FishSource の 5 つのスコアが平均 6 未満または、スコア4 が 6 未満

魚種は引き続き状況を注視しつつ取扱いを継続し、それ以手法の基準② Managed（一定レベルの管理がなされている）
FishSource の 5 つのスコアがすべて6 以上③ Needs improvement（ 改善を要する）
FishSource の 5 つのスコアに6 未満がある場合④ Not scored（評価不可）
FishSourceの5 つのスコアに欠損があり評価ができな
い場合「 Needs improvement（改善を要する）」の天然水産物
マサバ

20%

その他

47%

合計
約20 万トン
タイセイヨウサバ

6%※1：国内と一部海外は 2021 年 4 月〜 2022 年 3 月、その他海外は 2021 年 1 月〜 12 月
※2：持続可能な漁業のためのパートナーシップ。FishSource ※３を管理する米国の NPO 。正式名称は Sustainable Fisheries Partnership※3：各国行政機関の水産資源情報をもとに開発された国際的な水産資源に関するデータベース※4：Ocean Disclosure Project 。SFP により運営される、水産物調達の透明性を高めることを目的とした情報開示プラットフォーム

外の魚種については取扱いの見直しを検討していきます。

シロザケ

11%

ビンナガマグロ8%

アメリカオオアカイカ

8%■ 2030 年のありたい姿の実現に向けて2030 年のありたい姿の実現には、抽出した課題の改善が必要不可欠です。定期的な調査実施、課題の抽出と改善のサイクルを回し、2030 年のありたい姿の実現をめざしていきます。

今後のロードマップ
2022 年 2023 年

2025 年〜

2030 年

取扱水産物の資源状態
確認率 100% の達成「 Needs improvement 」
においては、上位5 魚種で53％

■調査結果
天然水産物

分類不可
約12 万トン（7% ）Not scored

養殖水産物
約22 万トン（13% ）

Needs improvement
約20 万トン（15% ）を占めました。データ不十分で「 Not scored 」に分類されたイトヨリダイやタチウオなどの魚種については、取扱水認証約60 万トン（44% ）

約19 万トン（14% ）

約37 万トン（27% ）●調査結果の分析と改善策の検討・実施●第 2 回水産資源調査

責任者メッセージ
本稿で述べたとおり、私たちが取り扱う水産物の資源状態を把握することは重要

ガバナンスManaged合計
約136 万トン

実態の正確な把握に努めていきます。

●第 3 〜 5 回水産資源調査（2 年に1 度実施）

で、その状態に応じた対応をしていく必要があります。一方で、私たちが調達する水産物のほとんどは、水揚げされてから何段階かの流通過程を経て、さらにその過天然水産物の資源状態 / 管理状態を評価するため、算で約 170 万トンとなり、取扱魚種は学名で天然魚 337

SFPのODP 手法にもとづいた分析を行いました。その結種、養殖魚 83 種におよびました。一方、分類不可は飼料

果、マルハニチログループの取 扱 天 然 水 産 物のうち、原料由来を中心に約12 万トンとなり、前回調査時の14 万44％にあたる約 60 万トンが「 Well managed 」と評価さトンから改善はされたものの、依然大きな課題と認識しれ、このうちの大半がスケソウダラを中心とした、MSCなています。

ど持続可能であるとして認証された漁業で漁獲されたもマルハニチログループ 統合報告書 2023

程でさまざまな加工が施されたものです。
「資源」という観点からは、加工された水
産物を、水揚げ時点での重量に戻して集計する必要があります。また、資源管理状

コー ポレー トデー タ

66

当社グループ全体の 2021 年度の取扱実績は、原魚換

MNV創造を支える

合計170 万トン

天然水産物
約136 万トン（80% ）

Well managed
約60 万トン（44% ）

産物のより詳細な漁獲海域や漁法などの情報を入手し、●調査結果の分析と改善策の検討・実施
ユニット別戦略

水産物全体

パフォー マンスハイライト③データ不十分
FishSourceの5 つのスコアに欠損があり評価ができな
い場合※4

MNV最大化戦略

評価基準※1■絶滅危惧種強みとなる
ビジネスモデル

実施年度

トップメッセー ジ

調査を開始し、2021 年度の1 年間に当社グループ外から調達した原料、製品を対象に第 2 回調査を実施しました。事業活

Red List 評価

EN ※2

マルハニチロと は

絶滅危惧種の取扱い（2023 年 6 月時点※1)

Business×Materiality 水産資源調査結果

態を把握する上では、同じ種類の水産物でも、漁獲時期・場所、漁獲方法で管理状態が異なり、細分化した把握が必要となります。かなりの労力を必要とする資源調査ですが、この調査結果を踏まえての対処を最重要課題として活動を推進してまい経営企画部 部長役

目時 弘幸

ります。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

67

ユニット別戦略

MNV 創造ストーリー ｜ 加工食品セグメント

マルハニチロと は加工食品ユニット

ファインケミカルユニット
ありたい姿

健康価値創造企業としての当社の存在価値が広く当社の強みである水産物に関する調達・加工・研究

理解され 、競争力ある商品を多数有する強い事

開発のノウハウを最大限活用し、水産物由来の業ユニットをめざします。

機能性素材分野のリーディングメーカーとな

トップメッセー ジ

ありたい姿

り、安定的・継続的に経済価値を創出するとともに、世界中の人々の健康価値創造

事業を通じて創造するMNV事業を通じて創造するMNV

循環型社会実現への貢献●脱トレー推進によるプラスチック使用量の削減
安全・安心な食の提供●品質事故ゼロ活動の取組み（→ P.52-53）
健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供●特定保健用食品・機能性表示食品制度を利用した商品提供

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強み● DHA など健康維持に貢献できる機能性素材の提供● 水産物由来の機能性素材提供に寄与する大手水産会社というブランド力● 長年磨き上げてきた水産物由来の機能性成分に関する抽出・
精製ノウハウと幅広い業界（健康食品・医薬品・化成品など）への販売力

マテリアリティと事業の関わり

パフォー マンスハイライト

循環型社会実現への貢献● 水産加工過程で生じる未利用部位からの機能性成分（ DHA など）の抽出
健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供● 世界規模で進行する超高齢社会とセルフケア市場拡大を見据
えた健康価値創造への貢献（→ P.44-45）●減塩に配慮した商品提供（→ P.44-45）

ユニット別戦略●国内シェアトップカテゴリー群を複数有する（弁当のおかず向け冷凍食品、冷凍ミックス野菜類、青物・サケ・カニ缶詰など）●直営工場やグループ会社で長年培ってきた製造、品質管理ノ
ウハウに加え商品開発力と技術力が生み出す付加価値の高い商品の提案力● 冷凍炒飯のあおり炒め製法、リサーラソーセージなど、さまざ
まなニーズにお応えできる差別化された商品や生活者のライ
フスタイルの変化に合わせた商品の提供

マテリアリティと事業の関わり

MNV最大化戦略

バリューチェーン上の水産資源を最大限有効に活用することで、グループの成長ドライバーとして収益貢献するとともに、長寿社会においてさらに高まる健康寿命の維持改善という社会的要請に応える機能性素材を世界中の人々に提供しています。

マーケットや消費者ニーズに合致した安心で簡便、健康でおいしい商品を提供し続けることで、人々の豊かでしあわせな食卓づくりに貢献していきます。

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強み

強みとなる
ビジネスモデルに貢献することをめざします。

持続可能なサプライチェーンの構築● ASC 、MSC 認証原料を活用した加工食品の開発・生産

MNV 創造に向けた戦略▷ 健康寿命の維持改善に貢献できる機能性成分の提供拡大▷ 疾病予防・未病※をターゲットにした食分野への進出▷ 既存製品について新たな機能性探索などの深掘化▷ 新たな製品領域への進出や生産拠点の確保

戦略実現への具体策

戦略実現への具体策

・品質管理を強化する検査機器への設備投資・アイテムごとの損益分析にもとづくラインの再編、機械化省人化の促進
・商品改善検討会（→ P.53 ）などを利用した、マーケットイン発想の商品開発
・米 Waffle Waffle 社での開発提案の強化

・新たな製品領域への進出の一歩としてDHA の完全無臭化をめざす
・機能性表示制度を活用した他社との協業
・医薬品原薬事業の拡大
・自社開発品の強化と生産拠点の確保も視野に入れた M&A

コー ポレー トデー タ※発病には至らないものの軽い症状がある状態

ガバナンス▷ 生産アイテム数の絞りこみおよび工場の機械化省人化による、生産体制の最適化▷限りある水産資源を有効活用した製品の開発▷ 成長する海外市場深耕を見据えた長期視点の開発力強化▷ DHA に主眼を置いた特定保健用食品・機能性表示食品制度を利用した製品開発▷ 減塩に配慮した製品開発

・広告戦略やパッケージデザインの再考など、効率的なマーケティングによるブランディング戦略の強化

68

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

MNV 創造に向けた戦略

マルハニチログループ 統合報告書 2023

69

ユニット別戦略

MNV 創造ストーリー ｜ 食材流通セグメント

マルハニチロと は

食材流通ユニット

畜産ユニット
ありたい姿

世界中の食卓に健康価値を提供し続けるために、水水産資源にとどまらず幅広い食資源を調達するマル

産・畜産・農産、すべての食材をチャネルごとにハニチログループの畜産カテゴリーの司令塔としサステナブルかつ最適な形で提供し、食を通て、良質なたんぱく質を世界の人々に安定的にじて、多様なライフスタイルに応えること

供給し、健康価値創造に貢献するユニットができるユニットをめざしています。

でありたいと考えています。

トップメッセー ジ

ありたい姿

強みとなる
ビジネスモデル

事業を通じて創造するMNV

マーケットイン思考や収益性を踏まえた最適な加工度で商品を提供し、市場ニーズをマルハニチロ
グループの調達や開発に生かしています。チャネル別組織や社内の強力な調達部門、社内外の加工拠点のハブとなることで、自然からの恵みを持続的に無駄なく活用し、強固なバリューチェーン構築を進め、ステークホルダーへの価値提供を強化しています。

世界中から持続的かつ安定的な調達を行い 、食肉のおいしさや栄養を通じて、世界の人々に生きる活力を提供しています。世界中の調達先や多様な販売先と蓄積してきた信頼関係のもと、品質・価格・ユーザビリティをはじめ、産地環境やアニマルウェルフェアへの配慮など、お取引先・ユー
ザーごとに異なるさまざまなニーズにお応えすることで、グループ価値を高めています。

●多くのユーザーと直接対話できる多様な販売チャネルを有することで顧客課題への高い解決能力を具備● 冷凍・冷蔵・常温など、多様なユーザーニーズに応えられる
食品加工拠点の保有● 伸長を続ける介護食品市場で、キザミ食・ミキサー食・ソフト
食カテゴリーを中心としたシェアの拡大

70

マルハニチログループ 統合報告書 2023

安全・安心な食の提供●品質事故ゼロ活動の取組み（→ P.52-53）
健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供●良質な動物たんぱくの持続的な供給を通じて、人々の健康に寄与（→ P.44-45 ）持続可能なサプライチェーンの構築● 多様なサプライヤーと強固な関係性を築き、持続的な食肉の安定供給へ貢献（→ P.48-49）

MNV 創造に向けた戦略▷ 将来予想される世界的なたんぱく質不足に備え、サプライヤーとの関係性維持・強化による安定供給▷ 販売先の多様なニーズに応える商品提供体制の強化

戦略実現への具体策
・安定調達と販売先ニーズに応じた商品提供を可能とすべく、海外生産拠点への投資を検討
・サプライヤーガイドラインへの遵守状況の定期確認による、持続的提供を見据えた環境・社会リスクの把握と低減

コー ポレー トデー タ・ユニット内の調達、開発、生産体制に関する情報共有と人事交流の推進
・バリューチェーン上のMSC・ASC 認証原料・加工拠点を活用した商品開発
・介護食品は中国をはじめとした海外市場への展開を推進（→ P.27）

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供● 介護食品や減塩など、健康価値を創造する商品の開発（→ P.44-45）● 経産牛肉（国産）の市場シェア15％、豚肉輸入シェア10%を実現する強固かつ安定的な調達力●グループ内の加工食品ユニット・食材流通ユニット向けに、世界各地から各種食肉や食肉加工品を安定供給できるグループ
内の連携力●国内外の多様な販売チャネルを活用した販売力の高さ

ガバナンス

戦略実現への具体策

安全・安心な食の提供●品質事故ゼロ活動の取組み（→ P.52-53）

マテリアリティと事業の関わり

MNV創造を支える▷ 持続可能な原料へのニーズに対応した商品開発の推進▷ユニット内の調達、開発、生産体制の効率化と強化▷ 国内外の少子高齢化社会ニーズに対応した介護食品の事業展開

生物多様性と生態系の保全● MSC・ASC などの認証原料を使用した商品開発

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強み

ユニット別戦略MNV 創造に向けた戦略

マテリアリティと事業の関わり

パフォー マンスハイライト

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強み

MNV最大化戦略

事業を通じて創造するMNV

マルハニチログループ 統合報告書 2023

71

ユニット別戦略

MNV 創造ストーリー ｜ 物流セグメント

物流ユニットマルハニチロと はユニット長メッセージ
舟木 謙二 取締役常務執行役員 漁業、養殖、海外 各ユニット長
140 年以上にわたり海と真摯に向き合い、その恵みを受けながら時代の変化に適応してきたありたい姿

トップメッセー ジ

漁業、60 年を超えてたゆまぬ技術革新を続ける養殖事業、そして世界で漁獲、加工、買付、販売を積極的に展開する海外事業、いずれも世界の人々の豊かなくらしとしあわせには欠かせな

国内主要港湾地区に立地する物流インフラの提供をい営みです。これらをしっかりと未来に向けて持続、発展させていくためには安定した収益構

通じて、人々に健康とおいしいしあわせをお届

造はもとより、水産資源保護や自然環境への配慮、関係する国や地域、パートナーとの協調がけし、マルハニチログループのバリューチェー

極めて重要です。そのために漁業、養殖、海外、これらユニットに課せられた使命は大きく、経ンの一翼を持続可能な形で担い続けてい済、環境、社会の各価値を創出する中で社会を豊かにすること、食で世界の人々を笑顔にする

きます。

強みとなる
ビジネスモデル

ことに貢献していきたいと考えています。

安田 大助 常務執行役員 水産商事、食材流通、畜産 各ユニット長

事業を通じて創造するMNV

マルハニチログループの強みは、水産資源アクセスの優位性、食品加工技術、グローバルネッ
トワークを有することです。この強みをいかに効率良く、顧客起点で事業を推し進めていくこ

MNV最大化戦略

グローバルに調達された水産・畜産・農産の原料・加工品について国内の保管機能を安定的に果たすことで、当社各ユニットの持続的な経済価値創造に貢献しています。また、ドライバー不足、フードロスや CO2 排出量の削減などの社会課題解決に必要となる物流コストの増加に対して、荷姿のモジュール化、パレット輸送、保管・配送面での他社との協業などを追求し、持続可能な社会の実現、
当社物流インフラの有効活用、グループ物流コストの最適化を推進しています。

とができるか、社内、グループ企業が一致団結し、全社で取り組むべき時が来ています。
当社の持つ販売チャネルをさらに強固なものとしていくために、水産・畜産・農産の枠組みを超えたバリューチェーンの価値最大化に挑み、将来に向けた持続的な成長につなげていきます。

● 大都市圏を中心とした物流拠点の立地（関東 8 、中京 3 、近畿

2 、福岡 3 拠点など）● 庫腹約 60 万トンに達する冷凍冷蔵倉庫業界 3 位の収容力●国内外グループの多様かつ安定的な調達力を最大限活用した
集荷力

マテリアリティと事業の関わり
気候変動問題への対応● 環境性能を高めた物流拠点の整備
循環型社会実現への貢献●グループ内協業によるフードロス削減（→ P.50-51）
多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築● 多様な人財の確保と労働環境の改善「マルハニチロは今がベストか？」を常に皆で意識し 、我々の“ありたい姿 ”を追求してまいります。

パフォー マンスハイライト

ビジネスモデル・差別化を実現する事業の強み

若宮 靖史 常務執行役員 加工食品、ファインケミカル 各ユニット長
昨今の社会経済の目まぐるしい変化の中、私たちの価値観や生活様式も変化と多様化が進
み、消費者ニーズも多様化しています。食品に関しても、お客さまの年齢層や家族構成、購買ユニット別戦略

チャネル、調理時間短縮効果に対する価値尺度、環境意識など、さまざまな背景や価値観の違いによる多様なニーズが混然一体となって市場は形成されています。それでも食品では、「健康価値」
がどのお客さまにも共通の重要ニーズであることに間違いありません。
加工食品セグメントでは、「健康価値」という基盤の上に、おいしさや簡便性を盛り込んだ商品の提供を通じ、人々の豊かでしあわせな食卓に貢献し、お客さまに信頼され選ばれるより強MNV 創造に向けた戦略

当社グループにとって、グローバルに調達される水畜農産原料・加工品の国内保管機能は生命線であり、建設コスト上昇により将来的に庫腹不足の深刻化が想定される中で、物流ユニッ
トは、持続可能な物流インフラをグループ内外に提供し続ける使命があります。一方で、2024

コー ポレー トデー タ・環境配慮を意識したスクラップ＆ビルドの推進、省エネ型冷凍機への切替え（全 31 拠点のうち、15 拠点を完了）
・グループで連携した冷凍食品寄付スキームへの参画（→ P.50-51）
・自動倉庫、自動フォークリフト、無人搬送車などの導入による、冷凍庫内での作業割合削減による労働環境の改善
・業務標準化・効率化と物流 DX による生産性向上

ガバナンス

戦略実現への具体策

小門 賢一 常務執行役員 物流ユニット長

年問題で深刻化するドライバー不足やフードロス・CO2 排出量の削減などの社会・環境課題の解決に向けては、物流は非競争分野との認識のもと、保管・配送面での他社との協業や物流業
務の標準化・効率化に業界を挙げて取り組む必要があり、持続可能な社会の実現とグループ内
物流コストの最適化の要請に応えつつ、保有する物流インフラを最大限有効に活用し、安定的な収益基盤の構築に努めてまいります。

72

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える▷ 環境負荷軽減を主眼に置いた構造物・機械類の採用▷フードバンク団体への寄付を活用したフードロス削減の推進（ P.50-51）▷ 労働力不足に対応した各種施策の実行と働きやすい職場環境の整備

固なマルハニチロブランドを創りあげてまいります。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

73

MNV 創造を支えるガバナンス

取締役・監査役・執行役員（2023 年 6 月 27 日現在）

池見 賢

■生年月日：1957 年 12 月22 日（65 歳）■取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）■生年月日：1959 年 11 月23日
（63 歳）■取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）■生年月日：1960 年 5 月20日
（63 歳）■取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）■生年月日：1963 年 1 月5日（60 歳）■取締役会出席状況：100% (13 回 /13 回 )1981 年 4 月 当社入社
2008 年 4 月 株式会社マルハニチロ食品海外部長
2009 年 4 月 株式会社マルハニチロホールディングス

1983 年 4 月
2007 年 4 月
2010 年 4 月
2013 年 4 月
2014 年 4 月
2014 年 6 月
2019 年 4 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月
2023 年 4 月

1984 年 4 月 株式会社日本興業銀行入行
2014 年 4 月 株式会社みずほ銀行常務取締役
2014 年 6 月 株式会社みずほフィナンシャルグループ

1986 年 4 月
2009 年 3 月
2011 年 6 月
2012 年 6 月
2015 年 6 月
2021 年 4 月
2022 年 4 月
2022 年 6 月

2011 年 4 月
2014 年 4 月
2014 年 6 月
2017 年 4 月
2017 年 6 月
2019 年 4 月
2020 年 4 月

海外業務部部長役
同社執行役員
当社執行役員
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員
当社代表取締役社長（現）代表取締役副社長執行役員

当社入社
当社水産直販部長
株式会社マルハニチロ水産執行役員
同社取締役
当社執行役員
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員
当社代表取締役副社長執行役員（現）半澤 貞彦

取締役兼執行役常務

2017 年 6 月 同社取締役（監査委員）
2017 年 6 月 株式会社みずほ銀行取締役（監査等委員）2019 年 6 月 当社社外監査役
（現）

社外監査役

綾 隆介

社外監査役

大野 泰一

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

■生年月日：1961 年 6 月30日
（61 歳）■取締役会出席状況：新任■生年月日：1962 年 1 月5日 (61 歳 )■取締役会出席状況：新任■生年月日：1966 年 4 月26日 (57 歳 )■取締役会出席状況：新任■生年月日：1961 年 5 月21日
（62 歳）■取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

1984 年 4 月
2011 年 4 月
2014 年 4 月
2017 年 4 月
2021 年 4 月
2023 年 6 月

1985 年 4 月
2017 年 4 月
2020 年 4 月
2023 年 4 月
2023 年 6 月

1989 年 4 月
2009 年 7 月
2015 年 6 月
2017 年 7 月
2021 年 4 月
2021 年 6 月
2023 年 6 月

1985 年 4 月
2016 年 4 月
2018 年 4 月
2019 年 4 月
2020 年 6 月

当社入社
当社経理部長
当社執行役員
当社常務執行役員（現）
当社取締役（現）

取締役常務執行役員

舟木 謙二

社外監査役

廣嶋 精一
飯村 北

■生年月日：
1953 年 4 月14 日（70 歳）■取締役会出席状況：
100%（17 回 /17 回）

1986 年 4 月
1986 年 4 月
2007 年 7 月
2014 年 6 月
2016 年 6 月

選任理由：弁護士として法令遵守の知見を有し、公正・中立な立場から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内
取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、引き続き社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断いたしました。

■生年月日：1959 年 8 月16日
（63 歳）■取締役会出席状況：94%（16 回 /17 回）

1983 年 10 月 青山監査法人（現 PwCあらた有限責任監査法人）入社

1987 年 3 月 公認会計士登録
1995 年 8 月 兼山公認会計士事務所開設（現）2013 年 6 月 株式会社マルハニチロホールディングス
社外監査役

2014 年 4 月 当社社外監査役（現）

社外監査役
社外取締役

奥田 かつ枝■生年月日：
1963 年 12 月28 日（59 歳）■取締役会出席状況：
100%（17 回 /17 回）

1986 年 4 月 三菱信託銀行株式会社入社
1997 年 9 月 株式会社緒方不動産鑑定事務所入所
2000 年 11 月 同社取締役
2006 年 4 月 東京地方裁判所民事調停委員（現）2009 年 4 月 明治大学専門職大学院グローバルビジネス
研究科兼任講師

2012 年 11 月 イオン・リートマネジメント株式会社

2021 年 4 月 東京民事調停協会連合会副会長
2021 年 6 月 当社社外監査役
2021 年 10 月 株式会社シーアールイー社外取締役（現）2022 年 6 月 株式会社セレスポ社外取締役（現）2020 年 12 月 株式会社九段緒方総合鑑定代表取締役（現）2023 年 6 月 当社社外取締役 ( 現 )選任理由：主に不動産鑑定業務を通じて豊富な経験と優れた見識を有し、また複数の企業で培われた会社経営の知見にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレー
ト・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。

兼山 嘉人

執行役員
社長
副社長執行役員
常務執行役員
常務執行役員

社外取締役

外ノ池 佳子

常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員

社外取締役

■生年月日：
1974 年 3 月7 日（49 歳）■取締役会出席状況：
新任

マルハニチログループ 統合報告書 2023

務所入所
2008 年 4 月 慶應義塾大学大学院法務研究科講師（現）2009 年 4 月 Ropes ＆ Gray 法律事務所入所2009 年 10 月 同所パートナー弁護士
2011 年 9 月 Morgan, Lewis ＆ Bockius 法律事務所入所2011 年 9 月 同所パートナー弁護士
2022 年 4 月 慶應義塾大学大学院法務研究科特別招聘教授（現）2023 年 2 月 Hogan Lovells 法律事務所入所
2023 年 2 月 同所パートナー弁護士（現）2023 年 6 月 当社社外取締役（現）選任理由：米国ニューヨーク州弁護士としての長年の活動を通して、M&A 、プライベート・エクイティ、ジョイントベン
チャーなどクロスボーダー M&A 分野における豊富な経験と優れた見識を有していることから、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、
上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断いたしました。

執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員

漁業、養殖、海外各ユニット長

法務・リスク管理部、経営企画部、総務部、人事部、コーポレートブランディング部、財務部

各部署統括、経理部、監査部、事業管理部

物流ユニット長、DX 推進部、ロジスティクス部
事業企画部、中央研究所 各部署統括、品質保証部、お客様相談センター
加工食品、ファインケミカル 各ユニット長、各工場
水産商事、食材流通、畜産 各ユニット長
ベトナム駐在水産商事、海外 各ユニット 副ユニット長
食材流通ユニット 副ユニット長
食材流通、畜産 各ユニット 副ユニット長
加工食品ユニット 副ユニット長
法務・リスク管理部、総務部、人事部

コー ポレー トデー タ

ブラッドリー
エドミスター

1999 年 9 月 Sullivan＆Cromwell 法律事務所入所
2000 年 2 月 米国ニューヨーク州弁護士登録
2007 年 4 月 Milbank, Tweed, Hadley ＆ McCloy 法律事

開発部、生産管理部、各支社、広域営業部

ガバナンス

選任理由：弁護士として法令遵守の知見を有し、公正・中立な立場から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内
取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断いたしました。

池見 賢
半澤 貞彦
舟木 謙二
廣嶋 精一
小門 賢一
小梶 聡
若宮 靖史
安田 大助
山田 英剛
金森 正幸
溝口 真人
熊本 義宣
綿引 建司
若松 功
岸 祥司
河田 格
東 正美
鷹谷 公博
足立 克弘
小関 仁孝

MNV創造を支え る■生年月日：
1971 年 1 月26 日（52 歳）■取締役会出席状況：
新任1997 年 4 月 検事任官
2017 年 4 月 株式会社辰己法律研究所専任講師（現）2021 年 6 月 明治大学法制研究所講師（現）2021 年 6 月 大東通商株式会社社外取締役
2021 年 11 月 弁護士登録
2021 年 11 月 南木・北沢法律事務所入所
2021 年 11 月 同所客員弁護士（現）2023 年 6 月 当社社外取締役（現）選任理由：公認会計士として財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行いただけるものと判断いたしました。

ユニット別戦略投資委員会外部委員（現）2017 年 11 月 株式会社九段緒方ホールディングス
代表取締役社長
2018 年 3 月 ケネディクス・レジデンシャル・ネクスト投資法人
執行役員
2018 年 6 月 株式会社セレスポ社外監査役
2018 年 7 月 株式会社九段都市鑑定代表取締役

監査役

田部 浩之

パフォー マンスハイライト

弁護士登録
枡田・江尻法律事務所入所
西村あさひ法律事務所入所
当社社外取締役（現）株式会社ヤマダ電機（現株式会社ヤマダホー
ルディングス）社外監査役（現）2020 年 1 月 名取法律事務所入所
2020 年 5 月 株式会社三陽商会社外監査役（現）2020 年 6 月 古河電池株式会社社外取締役（現）2020 年 12 月 ITN 法律事務所設立
2020 年 12 月 同所エグゼクティブ・パートナー弁護士（現）

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、
財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

当社入社
当社財務部長
当社企画開発部長
当社監査部長当社監査役（現）

MNV最大化戦略

社外取締役

木村 吉男

農林中央金庫入庫
同金庫那覇支店長
JA バンク統括部長
農林中央金庫執行役員
同金庫常任参与
株式会社マルハニチロ物流社外監査役
当社社外監査役（現）強みとなる
ビジネスモデル

当社入社
株式会社マルハニチロ水産 水産第一部長
当社北米事業部長
当社執行役員
当社常務執行役員（現）
当社取締役（現）

取締役常務執行役員

74

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断いたしました。

三菱信託銀行株式会社入社
三菱UFJ 信託銀行株式会社融資営業部長
同社審査部長
同社執行役員 営業第 1 部長
同社常務執行役員
同社専務執行役員
同社顧問
当社社外監査役（現）トップメッセー ジ

代表取締役社長

監査役

マルハニチロと は

取締役

タイ駐在
北米駐在
関東支社長
ファインケミカルユニット 副ユニット長
経営企画部、コーポレートブランディング部、財務部
事業企画部長、中央研究所

マルハニチログループ 統合報告書 2023

75

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス座談会

半澤 貞彦

抑止するシステムとしてコーポレート・ガバナンスの仕アリングを受けた結果を見ていると、社外役員の方が有組みが会社に浸透してきました。上場企業である以上、する知見にもとづきご意見をいただきたいとの内容が投資家を中心とした社外からの要請、期待が濃縮され圧倒的に多く、取締役会の潮流の変化を感じます。社内たガイドラインとして正しく読み取り、着実に実行していメンバーだけであれば、そこまで出てこないような活発くべきです。

な議論が行われ 、取締役会も長引くことが増えました。

飯村

ご指摘が増えていることは非常にありがたいと常々思っ

公正な経営を担保する仕組みとしてのコーポレー

ト・ガバナンスですが、当社にフィットした形で進化してています。

きていると思います。形式面としては社外役員を増員し、飯村

実態も社外役員が発言しやすい環境が整備されていまようとする姿勢が非常によく伝わります。最近は取締役

すが、コーポレート・ガバナンスは 、画一的なものでは会後に「これはどうお考えですか」と追加で波及的な議なく、企業の歴史や風土などさまざまな企業間の違いを論が起こる場合もあり、当社取締役会の変化を実感する

踏まえて醸成していくものと考えています。

日々です。

奥田

池見

2023 年度より、社外監査役から社外取締役となないように緊張しつつ準備するなど、社外役員の存在がの監査役の方々と対話する機会が多く、社内の実情に詳もたらす社内取締役への効果は計り知れません。社内

しくなります。現場に行く機会も多く、会社の強みや弱取締役が担当事業の代表として取締役会に来ているとみにつき、情報が入りやすいと感じました。

の意識ではダメだと思います。各自が会社を代表してさ中期経営計画初年度を終え 、MNV 向上をめざすマルハニチログル ープのガバナンスについて、社外取締役が果たす役割は何か 、社内取締役はいかに応えるべきか 。社外取締役の 2 名と代表取締役社長の池見 、代表てきたことを感じました。池見社長の主導のもと、会社

もっと進化できると思います。

の良い情報・悪い情報を忖度することなく情報提供して半澤いただいていることから社外役員の当社への理解が深

まず、執行のトップであるユニット長には常務クラスをすまっていることが大きいと考えています。

べて充てる体制変更を行いました。また、毎週月曜日の池見

それは嬉しいお言葉ですが、大前提として、そも経営会議においては 、私は各事業から一定の距離を置そも適切に情報提供をすることで、コーポレート・ガバ

くようにしています。例えば漁業ユニットに関する議論

ナンスの要請事項に応えられるのであり、社外役員の皆の中で、以前であれば私の出身ユニットではないからとさまへの情報提供には意識的に質・量ともに留意していの遠慮から否定的な意見を伝えることへのためらいもあます。

りましたが、現在は誰しもフラットに発言・参加できる

奥田

雰囲気が醸成されてきたと感じます。

に必要な仕組みです。したがって、持続的成長が実現し飯村化は当然の考え方ですが、私は逆にコーポレート・ガバ

なければ機能しているとは言えないのかもしれません。

取締役会は形だけでの決裁が多かったのですが、まさ

ナンスの発想を会社のためにいかに生かせるかを考えてもっともさまざまな施策には時間がかかります。長期的に半澤副社長がお話しされたように、「自分の担当分野います。

視点に立って取り組んでいくことも必要です。社内の方々は意見されたくない」などといった、閉鎖的な雰囲気は半澤

制度としてのコーポレート・ガバナンスの議論がは事業を深く知るがゆえに保守的になりやすい側面が感じなくなりました。

ても進み 、運用を進めてきましたが、そもそも企業とは活発化したのは最近ですが、企業の存在意義は何かとあるかもしれませんが、今までの自身の経験から新しい奥田

何のために存在しているかと考えさせられます。投資家の議論は以前からありました。しかし、まず稼ぐことが発想のきっかけや気づきとなるよう、役立ちたいと考えじています。どのような方が社長になっているかによっを中心としたステークホルダーの方々がマルハニチロを最優先であり、社外向けの価値提供は、稼いだ成果をスています。社外取締役としての責任にプレッシャーを感て、取締役会の流れや雰囲気がかなり違います。池見社

外部から測る 1 つのモノサシだと思えば 、おのずと主体

テークホルダーの一部である株主に配当すること程度でじています。

長はスピード感をもって重点的に取り組むところと、長的に向き合うものであると理解できます。ガバナンス強した。しかし、企業の不祥事が頻発し、コンプライアンス

半澤

期的に検討すべきところを見極めており、大局を見ていコーポレート・ガバナンス改革が日本市場におい企業の個性を形づくる大きな要因は社長だと感

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

奥田さんがお話しされた「気づき」に関連します

ガバナンス

池見

以前は、経営会議でほぼ全部議論されて決まり、
MNV創造を支え る

コーポレート・ガバナンスが果たす役割とは76

コーポレート・ガバナンスは、会社の持続的成長

私も会社全体を見ることは強く意識しています。

ユニット別戦略

取 締 役 副 社 長 執行役員の半澤による座談会を実施しました 。

らに会社全体の議論を交わせるようになれば 、当社はパフォー マンスハイライト

マルハニチロのガバナンスとは社内取締役は何を聞かれても答えなければいけりました。社外監査役として2 年間務めましたが、常勤

また取締役会では、日を追うごとに議論が活発になっ

MNV 向上を見据えた

池見社長も半澤副社長も同様ですが、耳を傾け

MNV最大化戦略

奥田 かつ枝代表取締役副社長執行役員を気づかされることが多々あります。第三者機関からヒ

強みとなる
ビジネスモデル

飯村 北

社外取締役

社グループでも2013 年に不祥事が発生したこともあり、

トップメッセー ジ

池見 賢

社外取締役

が、取締役会の実効性評価は新たな視点や社内の変化

マルハニチロと は代表取締役社長重視の時代を経て、社会も変わってきました。また、当77

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス座談会

えて策定した新長期経営ビジョンと中期経営計画です

当社の成長に非常に重要な部分を占めるグローバル経

が、社外取締役の皆さまの関心が高い点はやはりROIC

験があるからこそ、大局的な見方ができているのだろうのところでしょうか。ただ、ROIC の浸透は重要ですが、と感じています。

社内からどれだけ理解を得られるかが、本当の戦いだと池見感じています。

会社の個性は社長からとお話がありましたが、経マルハニチロと はると感じます。池見社長も半澤副社長も他の取締役も、執行と経営の分離を意識しつつ、ROIC 経営の浸透に注力

ヒト・モノ・カネには限度があるため 、ROICとは単純

は、まずは指名委員会の面々に「顔を売る」
ことを意識さな統括上の利益率ではなく、もしかして工場を半減させせています。経営の中枢にどのような人物がいるのか、るかもしれないという刺激的な考え方です。そのような彼らの性格や能力はいかなるものか、理解することなく考え方自体を、当社のスタイルに合った議論を行いなが適切な指名は困難です。社内視察時の説明はユニット

ら浸透させていきます。3 年というインターバルをつくり長から説明させる、取締役会における事業の説明はユましたが、社内で腹 落ちさせることは簡 単ではないとニット長や副ユニット長から行うなど、一つひとつの機

思っています。

会を有効に使えるよう、心掛けています。

半澤

半澤

池見社長や私の後継者については 、最終的には確かに腹落ちについてはまだまだです。ROIC の考え方

指名・報酬委員会および委員長である池見社長の判断の浸透は研修などで知識としてインプットしていきます

することなく、トライ& インプルーブを繰り返すことが重えています。

だと思っていますが、現在 6 人いる常務やその次にいるが、社会価値・環境価値も同じく、誰しもハードルは高要です。迅速な対応と具体性が従業員を惹きつけます

池見

執行役員とは、さまざまな案件を通じて徹底的に議論しいと理解しているはずです。
「これって大変なことだよ

し、社会的な評価にもつながると思います。

のストーリー性ですね。

ます。私の意見を聞けということではなく、相手の考え

ね 、会社はどこまで本気でやるのかな」と。現状、温度奥田

半澤

方の背景を知ることで、次世代マネジメント層のさまざ差を感じることは事実ですが、この歴史ある会社が長期体で取り組むなどハードルを高めています。これは 、すせることにより、例えば「スケソウダラ資源に問題はな

まな特長やリーダーシップなどを今まで以上に理解して的にめざす目標を高く掲げて開示したことは画期的であ

なわち、サステナビリティと経営戦略の統合を基本に企

い 、よってスケソウダラ資源の確保と供給拡大を推進しいきたいと考えています。

り、従業員も同じく「これはすごいことだ、自分もがんば

業価値向上と持続的成長を実現することをめざすことていきます」と強くアピールできるので、サステナビリティ

ろう」となるよう、浸透に注力しています。

です。これは非常に難易度の高いことです。一方で委員と強みをマッチさせる視点は重要です。ただ、残念なが飯村

半澤さんがお話しされたとおりで、当社自体も環会などでの議論をうかがっていると、サステナビリティ

らまだ見えない部分もあるので、不透明な部分について

境価値・社会価値への貢献を積極的に開示しましたが、への取組みがいかに経営戦略に結び付いているのかがは現状分析を進めていきます。

企業姿勢に消費者が共感するシーンが増えてきたよう

よくわからなくなることがあります。どのような取組みに感じます。今回の中期経営計画を「絵に描いた餅」にが特定の事業成長につながり、最後は当社の持続的成

当社は経済価値・環境価値・社会価値を三位一

水産資源調査と資源アクセスの強みを組み合わ

ROIC 経営へのチャレンジと見えてきた課題

ユニット別戦略長につながるか、さらなる議論に期待しています。

おっしゃるとおりです。資源アクセス強化の部分

パフォー マンスハイライト

過去にないほど社外役員の方々との議論も踏ま

ROIC 経営の考え方は従業員に伝えていますが、

MNV最大化戦略

池見

半澤 貞彦

強みとなる
ビジネスモデル

新長期経営ビジョンで描いた将来像を実現するために

トップメッセー ジ

営については継続性も重要です。後継者育成について

先日の決算説明会において、池見社長が「アラスカでマルハニチログループ 統合報告書 2023

からだと思いますが、社長がお話しされたようにまだ導て、調達にあたって世界のどの海域のいかなる水産資源

入段階であり、まずは浸透に注力し、その後いかに変化がどの程度枯渇しているかを調査している」とお話しさが出るかの見極めだと思います。

れていました。当社は水産資源の保全と持続可能な調

半澤達を実現するため 、水産物取扱量の把握、天然水産物ては、2022 年 2 部署をパイロット事業として始め、2023の資源状況の調査を実施しています。この取組みを通じ

年度は全部署でKPIを設定する予定です。実績データがて、アラスカへの投資のように、資源として余裕がある集まった段階で議論を行い、次のステップに進めていく

魚種の漁獲枠を買っていく。これが当社の利益に大きなので、出てきた数値を各担当がどうとらえるか。その反貢献をしており、サステナビリティと経営戦略を統合す

応を見た上での変化かと考えています。

るというストーリーになっています。今後もストーリー

奥田

性を意識した対話や開示を進めることがよいのではと考対してどの程度リターンがあるかを重要視します。リター

私も変化はこれからだと思います。ROIC についコー ポレー トデー タ78

であり、会社の成長につながることだ。ただ、前提としROIC の導入がもたらした影響の効果測定はこれ

ガバナンス

池見 賢

飯村

従事している不動産業界では 、投下した資金にマルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支え る社外取締役との建設的対話を踏まえ、
MNV 向上に邁進

漁獲枠を増やしたが、これは調達の可能性を広げること

79

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス座談会

ンの水準や将来の成長期待がいかに見込めるかの予測

池見を行い、その結果にもとづいて「では、いくらなら買えるご指摘に関しては、丁寧に説明していく必要があると思っか」の判断を行います。将来は常に不確実だからです。

ています。本件は在庫数量が増えているわけではなく、現実には予測が毎回想定どおりとは言えませんが、判

外部環境要因が大きいのですが、今期は 、増加した運断基準として重要視されているということです。これは、転資本にいかに対応していくか、本当に真価が問われる

企業経営においても共通するところがあり、ROIC も同年だと認識しています。在庫の回転率が特に上昇したわ様の視点から出てきている指標です。

けではなく、当社としては、単価上昇の要因が大きいと経営を柱にしていくことを打ち出していることから強いのか 、経 営 会 議においても口酸っぱく言って、確 認を意識をもっていく必要があります。

行っています。奥田さんのご指摘どおり、緊張感をなくしているようでは論外であり、事業の最前線に至るまで、

形で進めていくか 、ROIC 改善に向けて取組みを推進し

なぜこういう事象が起こっているのかを把握して、社外ていかなければならない。その覚悟がないと市場からに対して説明責任を果たさなければと考えています。

説的な視点となりがちだからです。
が不十分と感じています。2022 年度、負債の増加によユニットもありますが、給与水準への対応はもちろん、せすることによって、信頼を得て、手掛ける商品を買ってソフト面なども含めて従業員が働きたい、成長に貢献しもらう。考えれば考えるほど100 年のためにすべきことたいと思う会社にすることが必要です。創意工夫で、優が包含されている気がします。

れた人財をもっと集められるのではないかと思うことも

飯村

あります。

優秀な方を採用して育てるためには、楽しく働ける環境

企業は人がすべてです。性別や国籍など問わず、奥田させる資本の移動です。その後の成長につながるものでります。人の成長が企業の成長に大きく寄与するという

半澤

優れた人財の採用は簡単ではなく、離職者も一が重要です。仕事である以上、厳しさは当然ですが、楽あれば問題はないのですが、もしかしたら危機感が足りことであり、まさにそのとおりです。当方の実務経験か定数発生する時代の中で、いかにエンゲージメントを高しさを見出せるような職場を実現できればと思っていまないのではと懸念いたしました。

らも、人が成長すると業務量や利益が伸びていきます。

めていくかを重視しています。会社のためにしっかり働す。尊敬する弁護士の先輩から『すべての自分の持って人の成長なくして企業の成長はないということを実感しきたいというポイントが、どこで決まるのか。給与なのいるものをさらけ出す。自分の持っているノウハウをすべています。

か、成長実感なのか。何を改善すればエンゲージメントて出して後輩に教える。この方法は、後輩を育てるだけを高められるかとの視点を重視しています。

でなく、自分が出すものが何もなくなった時に、また新新規投資の際にも、将来キャッシュ・フローの予測により検討しますが、その判断にあたっては、今まで以上にさまざまな可能性を考慮した分析が求められると考えています。

当社の人財戦略からは今後の重点分野を支える人財を育成する意図が伝わり、期待しています。人手不足の選定し、具体的な KPI を設定して成し遂げようとする意にもなる』という言葉をいただいたことがあります。楽し識はマルハニチロとして誇るべきことです。今後は成し

く、自分をさらけ出して、人を教育できる会社をマルハニ

遂げるという強い意識をどこまで全従業員の中に浸透でチロもめざしてほしいと思っています。

きるか、これが今後の成果を左右すると思っています。

池見

池見

当社は 143 年にわたって存続している会社です。

ました。今後 100 年を生き抜く企業として、当社は経済そして、今後 100 年生かしたい 、それも力強く勝ち組と価値・環境価値・社会価値を三位一体で高めていくこと

して生かしたいということが、我々経営陣の今の責務でを社内外と約束した重要な転換期の2 年目に入っています。社外には MNV 向上と公表していますが、わかりやす

す。引き続き、忌憚のないご意見を賜るなど、社外取締

く言えば、この考えが根底にあります。

役の皆さまとの対話を大切にしつつ、すべての従業員と想いを同じくすることで、事業とサステナビリティの両立

コー ポレー トデー タ

だから、今後 100 年存続し続けるために資源管理が当然

ガバナンス

先ほど申し上げたように私たちの強みは水産物なの

本日は貴重な機会をいただき、ありがとうございを実現し、MNV 向上に邁進していきます。

であり、成長を担う人的資本を強化することも当然なのです。人々の多様性や女性活躍も含めて、環境価値・社会価値を含めてすべて実現できる企業だと社会にお見80

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支え る

飯村 北

しくさらに考え出そうとする自分を育てるインセンティブ
ユニット別戦略

人財戦略の迅速性と具体性が
MNV 創出拡大のカギとなる

環境価値・社会価値において9 つのマテリアリティを

パフォー マンスハイライト

り運転資本が非常に増加しました。これは ROIC を悪化

当社の社訓には『企業は何よりも人にある』とあ

MNV最大化戦略

現状は 、ご指摘のあったように ROIC については浸透

サステナビリティ戦略実践を
MNV 向上につなげ、次の 100 年へ

奥田 かつ枝強みとなる
ビジネスモデル

すでに社外に公表した ROIC 経営ですので、いかなる

トップメッセー ジとはいえ 、落ち着きを取り戻した今はどうなっているの評価は厳しいものになると思っています。外部は性悪

市場からの評価を見据え、
資本効率性重視の経営視点を注入

思っています。

ら画一的に判断できない部分はありますが、当社もROIC

マルハニチロと は事業会社では 、業界の事業構造や歴史的背景などかご指摘、ありがとうございます。今の奥田さんの

マルハニチログループ 統合報告書 2023

81

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス
近年におけるガバナンス改革の変遷的な視野に立った企業価値の向上をめざし、意思決定の迅速化を図るとともに、チェック機能の強化を図ることで、経営の健全性、透明性、効率性を確保することを重要な課題と位置づけています。コーポレートガバナンス・コードや、社外からの要請・対話に積極的に対応し、社会的信頼に応える実効性のあるコーポレート・ガバナンス体制を強化することにより、コーポレート・ガバナンスの強化に引き続き取り組んでいきます。

グループガバナンス

2016 取締役の役付を廃止
2016 取締役会実効性評価を開始

執行と経営の分離

は、原則として毎月1 回開催し、経営の基本方針、経営戦

報酬制度

マルハニチロ（株）は、監査役が株主から負託された独立

略、中期経営計画、年度経営計画、資本政策などの経営重

リスクマネジメントの機関として取締役の職務執行を監督することが、企業の要事項を決定し、個別の業務執行の決定は経営会議に委

健全で持続的な成長を確保し、社会的信頼に応える良質な任しています。2023 年 3月期における取締役会は臨時取●社外取締役比率の推移

コーポレート・ガバナンス体制を強化することに有効であ

締役会を含めて17 回開催され、平均出席率は取締役97% 、るとの判断から、監査役設置会社を採用しています。

監査役 99%でした。

2018 年度〜2021年度

2016 業績連動報酬導入5.9%（1名/ 全17 名）
2014 年度

30.0%（3 名/ 全10 名）
2019 年度

50.0%（4 名/ 全 8 名）
2023 年度※2023 年度の取締役会構成は2023 年6月27日時点のものを確立し、効果的に推進することを目的としています。経■ 指名・報酬委員会
指名・報酬委員会は、過半数が社外取締役で構成さマルハニチロ（株）の経営会議は、代表取締役および常務

営会議は、原則として週 1 回開催され、取締役会から委任れ、委員長および委員は取締役会が選任します。同委員

8 名で構成されています。執行役員制度を導入して監督と以上の業務執行役員の計8 名で構成されています。経営会

された業務執行について迅速な経営の意思決定を行い、会では、取締役および執行役員の指名、報酬制度および執行を経営会議と適切に役割分担し、取締役会は独立した

議は、当社グループ全体の経営戦略を企画立案するととも重要な事項については取締役会に報告します。2023 年 3水準などについて審議し、取締役会に対して意見を答申

客観的立場から、実効性の高い監督を行います。取締役会に、その経営戦略の推進に向けた体制の整備、長期経営

月期における経営会議は45 回開催されました。

することにより取締役会の意思決定を補佐します。指名

男性

女性

株主総会
選任･解任

＜監査＞

選任･解任

＜経営・監督＞監査役会

独立社外監査役

取締役会

社内監査役

監査

独立社外取締役

社内取締役
諮問

連携
監督

連携

監査部

報告

法務・リスク管理部＜業務執行＞

経営会議
取締役社長

事業支援部門子会社･関連会社

情報管理委員会

DX 推進委員会
出席
開催

出席
（監査役）

グループ監査役連絡会

マルハニチログループ 統合報告書 2023

される監査役会において、監査の方針、監査計画、監査の長などを相談役・顧問に選任する場合も、指名・報酬委方法、監査役の職務の執行に関する事項の決定を行い、員会での審議の上、取締役会にて決定する旨を定めてい

取締役会を含む重要会議ヘの出席、当社取締役および部

ますが、現在該当者はおりません。

署長へのヒアリングの実施、国内外の子会社ヘの往査、会報酬に関しては、2022 年5月の指名・報酬委員会にて、計監査人からの監査結果などの聴取および意見交換、グ2022 年 7 月以降の役員報酬額にかかわる審議を行い、ループ監査役連絡会の定期的開催などにより、取締役の2022 年6月の取締役会にて同委員会からの答申を尊重し、業務執行について監査を行っています。2023 年 3 月期に

役員報酬額につき決定しました。2023 年3 月期における、おける監査役会は7 回開催され、監査役の平均出席率は指名・報酬委員会の開催回数は2 回であり、委員の平均100%でした。なお、当社では、独立性の高い社外監査役

出席率は90%でした。

任しています。

■ その他の委員会
マルハニチロ（株）
では、経営会議の諮問機関として経営会議が任命する委員長をトップとする以下の委員会を設

内部通報窓口
（社内窓口）

置しています。
各委員会の構成

サステナビリティ推進委員会
知的財産委員会

締役、執行役員を決定しました。なお、元代表取締役社

内部通報窓口
（社外窓口）
社外弁護士

委員会名

委員長

副委員長

委員※

オブザーバー

コンプライアンス委員会

池見

半澤・廣嶋

飯村・外ノ池・舟木

奥田・綾・田部

品質委員会

池見

半澤・小梶

舟木・廣嶋

飯村・奥田・外ノ池・大野・木村

サステナビリティ推進委員会

池見

廣嶋

半澤・舟木

飯村・奥田・外ノ池・大野・田部

知的財産委員会

廣嶋

−

半澤・舟木

木村・田部

情報管理委員会

小門

若松

半澤・舟木・廣嶋

大野・木村

DX 推進委員会

池見小門

半澤・舟木・廣嶋綾・大野コー ポレー トデー タ

事業部門

品質委員会

のうち、4 名が社外監査役です。監査役は、定期的に開催

る長年の経験と豊かな知識を有する社外監査役 3 名を選

諮問

コンプライアンス委員会にかかわる審議を行い、同委員会からの答申を尊重し、取ガバナンス

コーポレート部門答申

マルハニチロ（株）は、監査役制度を採用しており、5 名

MNV創造を支え る

権限委譲･統括

年6 月開催定時株主総会以降の取締役、執行役員候補者

4 名を独立役員として指定しており、うち金融機関におけ代表取締役および常務以上の役付執行役員

監査･内部統制
リスク管理■ 監査役会

ユニット別戦略

会計監査人
連携

指名･報酬委員会

答申に関しては、2022 年 5 月の指名・報酬委員会にて、2022

パフォー マンスハイライト

選任･解任

MNV最大化戦略

マルハニチロ（株）の取締役会は、社外取締役 4 名を含む

コーポレート・ガバナンス体制図

822022 中期業績連動型株式報酬導入

強みとなる
ビジネスモデル■ 経営会議2018 指名・報酬委員会設置2019 女性社外取締役選任→ 2023 1 名増員
2023 外国籍社外取締役選任

2014 リスク管理統括部（現在の法務・リスク管理部）
2015 グループリスクマネジメント基本計画策定開始

ビジョンの実現に向けた経営戦略全般について、その方針■ 取締役会2022 年度〜2023 年度

2014 純粋持株会社から事業持株会社へ移行
2014 グループ理念浸透活動の開始
2015 コーポレート・ガバナンス・ガイドライン制定
（以降、
7回改訂）

トップメッセー ジ■ コーポレート・ガバナンス体制

2014 年度〜2017 年度

マルハニチロと は

マルハニチログループは、さまざまなステークホルダーと公正で良好な関係を構築し、グループの持続的な成長と長期※委員のうち取締役のみを記載しています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

83

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス

した全取締役および全監査役に対する質問票形式の自己■ 取締役会における討議の活性化

じています。また、経営会議の諮問機関である委員会へ

マルハニチロ（株）
は、コーポレート・ガバナンス・ガイド

評価およびインタビューにもとづく評価結果をふまえ、取マルハニチロ（株）は、取締役会における討議の活性化の社外取締役の参加に加え、社外取締役、社外監査役に

ライン第 21 条に定めるとおり毎年１回、各取締役による締役会において審議を行い、その評価にあたっては、外部のため、社外取締役および社外監査役に、マルハニチログ

よる意見交換も実施し、監査の実効性の確保に役立てて取締役会の自己評価を実施し、取締役会においてその実専門機関の支援を受けています。当社の取締役会は、適ループの事業の理解を深めることを目的として、随時、事います。

効性について分析・評価を行い、結果の概要を開示する

切に機能しており、おおむね実効性が確保されていること

業に関する説明、および視察を実施するなどの施策を講こととしています。2023 年3 月期では、2 月から3 月に実施を確認しました。

全取締役および全監査役による質問票形式の自己評価およびインタ
ビュー

2

3

評価結果の集約

外部専門機関による分析

トップメッセー ジ

主なテーマと社外役員からの意見・質問

実効性評価プロセス1

マルハニチロと は■ 取締役会実効性評価●役員報酬制度改定および中期業績連動型株式報酬の導入について
・改定に伴う報酬水準の変更点
・新役員報酬の評価指標とMNEVとの関係
・短期業績連動報酬と中期業績連動報酬の目標達成水準

強みとなる
ビジネスモデル●自己株式の取得および消却について

4

取締役会における審議・評価

5

6

評価結果にもとづく方針策定

取組み

・直近の当社株価が市場から評価されていない理由●国内無担保普通社債（ブルーボンド）の発行について・陸上養殖と本社債規模との関連性

取締役会の実効性に関する分析・対応状況

1 成長戦略・中期経営計画
2 グループガバナンス
3 リスクマネジメント

2023 年3月期の認識課題と取組み方針
1 資源配分等に関する審議の充実
2 グループガバナンスに対するモニタリングの深化
3 株主・投資家等との対話方針等のさらなる議論■ サクセッションプランの検討

案し、その投資価値を判断することを基本方針としていマルハニチロ（株）
では、持続的な企業価値の向上を実ます。取締役会では、毎年１回、個別の政策保有株式の現するためには、将来のリーダー候補の育成と適切な指投資価値を検証し、当社の事業戦略や取引上の関係から

7 任意の仕組みの活用

導者の選定が重要と考え、当社グループの存在意義とし継続保有の意味合いが薄れてきたと判断される銘柄に関8 取締役会の多様性・資質・知見て掲げる「グループ理念」
を実現するために必要となる人

しては、株価や市場動向をふまえ、売却などの縮減を進財の定義・育成など、サクセッションプランの検討を進めめています。検証にあたっては、配当利回り・取引の状況ていきます。

などの便益を個別に精査したうえで、今後の取引の考え

5 監査の信頼性の確保
6 資源配分等

4 社外役員への情報提供の充実およびコミュニケーションのさらなる促進

9 役員研修10 中核人財の多様性

12 株主との対話
13 取締役会の運営（審議テーマ、取締役

会の役割と責任、情報提供、指摘事項
管理 等）

1 価値創造経営の導入に伴い、その基盤構築の全体像と取組み状況報告、および事業ポー

トフォリオのあり方に関する意見交換実施
2 グループ会社の状況が定期的に報告され、コンプライアンス等の事象を検知した場合は適時適切に報告され、グループガバナンスのあり方についても議論を深化
3 社外役員の知見を生かしながら、株主・投資家等とのIR 実績の共有や対話方針等について議論を深化
4 社外役員の当社理解の促進を図るため、工場見学や執行による事業説明会等の情報提供■ 政策保有株式に対する考え方
マルハニチロ（株）
は、取引関係の維持強化を目的に、政策保有株式として取引先の株式を保有していますが、に判断しています。2023 年 3 月期においては、2022 年 8月29 日開催の取締役会において政策保有株式を検証し、5 銘柄 31 億円の縮減を実施しました。

当社の事業戦略および取引上の関係などを総合的に勘
ガバナンス

今後に向けてMNV創造を支え る

機会の充実化方や戦略的な重要性などの定性的評価も勘案し総合的

ユニット別戦略

11 サステナビリティ課題への対応

対応状況

パフォー マンスハイライト

4 コンプライアンス

・満期償還後の再起債の可能性

MNV最大化戦略

評価項目

1 経営テーマの実質的な議論に重点を置いた戦略的な議題の設定
2 社外役員の知見を十分に引き出し、議論を深耕するための情報提供の仕組みの充実

コー ポレー トデー タ

2024 年3月期の認識課題と取組み方針

3 執行モニタリングを具体化するための指標・頻度・深度の明確化と継続的改善

84

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 2023

85

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス

定義しています。各役員の有する豊富な経験、高い見識

マルハニチロ（株）は、取締役会において、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な役員のや高度な専門性を生かし、当社経営に貢献が期待される分野に●を付しています。

知識・経験・能力を明確にした「スキル・マトリックス」
を
取締役・監査役におけるスキル・マトリックス
経営・事業戦略 グローバル経営 サステナビリティ

法務・リスク

財務・会計

人事・人財開発

研究・開発

項目

選定理由

該当人数

経営・事業戦略

中長期的な視点での実効性の高い監督に必要な、企業経営経験や事業部門における豊富な経験を必要な項目として選定しています。

8名

グローバル経営グローバルな視点での実効性の高い監督に必要な、グローバル企業経営に関する経験や、事業部門における豊富な経験を必要な項目として選定してい
ます。

5名

DX・知財

サステナビリティ領域における専門家（学識経験者）、国際的なNGOにおける代表取締役社長

池見 賢

代表取締役
副社長執行役員

取締役
常務執行役員

舟木 謙二

●

●

●

●

●

●

社外取締役

●

飯村 北

●

社外取締役

綾 隆介

社外監査役

木村 吉男

監査役

●

人事・人財開発

企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

2名

研究・開発

企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

1名

DX・知財

企業の担当部門における役員経験、あるいは豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

2名■ 取締役・監査役の多様性
●

●

●

7名

なお、上記につきましては、各役員が有するすべての経験や知見を表すものではありません。
※2023 年 6 月末時点●●

財務・会計領域における専門家（公認会計士等）、金融機関における役員経験、あるいは企業の担当部門における豊富な業務経験を必要な項目として選定しています。

全取締役・監査役に占める独立社外役員の割合

全取締役・監査役に占める女性役員の割合

61.5%

15.4%

8 名／13 名

2 名／13 名

●

●

社外監査役

兼山 嘉人

●

●

コー ポレー トデー タ

田部 浩之

●

財務・会計

ガバナンス

社外監査役

●

●

7名

●

なお、上記につきましては、各役員が有するすべての経験や知見を表すものではありません。
※2023 年 6 月末時点

86

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支え る

大野 泰一

●

法務・リスク領域における専門家（弁護士等）
あるいは、企業の担当部門における豊富な経験を必要な項目として選定しています。

ユニット別戦略

社外監査役

●

●

法務・リスク●●

外ノ池 佳子●

3名

パフォー マンスハイライト

●

社外取締役

ブラッドリー・
エドミスタ ー●

役員経験者、あるいは企業のサステナビリティに関する豊富な経験を必要な項目として選定しています。

MNV最大化戦略●

廣嶋 精一

奥田 かつ枝●●取締役
常務執行役員

社外取締役

●

強みとなる
ビジネスモデル

半澤 貞彦●

サステナビリティ

トップメッセー ジ

主な専門性・バックグラウンド
役員名

スキル項目の選定基準

マルハニチロと は■ 経験と専門性を備えた役員の選任

マルハニチログループ 統合報告書 2023

87

MNV 創造を支えるガバナンス

MNV 創造を支えるガバナンス

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス
ESG 指標となっています。なお、社外役員の報酬は固定

マルハニチロ（株）の経営陣・取締役の報酬について

報酬のみです。また、当社は、取締役会の諮問機関としは、固定報酬・短期業績連動報酬・中期業績連動型株て指名・報酬委員会を設置しており、同委員会にて報酬

式報酬で構成されています。業績連動報酬の評価指標

制度および水準などについて審議し、取締役会の決議には、短期は連結経常利益、中期は連結財務指標およびより決定しています。

■ コンプライアンス体制連絡され、関係する部門ならびに関係する各社の内部通

法令遵守意識の浸透を目的として、マルハニチログループ・コ
めています。

取締役等④ポイントの付与

当社

議決権不行使
の指図

受給権
取得

また、
「理念ブック」
やイントラネットなどのグループ従プ内外の法令違反・不祥事事例を契機として、グループ内の業員が閲覧できる媒体に内部通報窓口の連絡先を記載

業務の適正を確認するとともに、不備については速やかなし、従業員への周知を徹底しています。2022 年度の内部是正を支援しています。

通報件数は16 件で、人権侵害や環境汚染、社会通念に著しく影響のある事案は認められませんでした。

コンプライアンス体制図■ グループ理念研修＜マルハニチロ（株）＞グループ理念研修は、2013 年に起こしたアクリフーズ
農薬混入事件において、グループ理念が従業員に浸透していなかったことの反省からプログラムされた研修です。

【受益者】⑥当社株式、金銭の給付

MNV最大化戦略【受託者】（再信託：日本カストディ銀行）

徹底しています。

局を置き、社会環境の変化、公的機関の調査ならびにグルー

取締役会

みずほ信託銀行

匿名での通報も受付け、事実関係を確認する際も
「通

強みとなる
ビジネスモデル

⑤議決権不行使

信託管理人ます。
報者探しは一切しない」
旨を改めて伝え、通報者の保護をコンプライアンス委員会では、法務・リスク管理部に事務【委託者】

報対応業務従事者と連携しながら事実関係などを確認しトップメッセー ジ

ンプライアンス委員会を設置しコンプライアンスの推進に努①役員株式給付規定の制定③株式取得する土台として、コンプライアンス体制を整えています。

当社グループは、法令違反などの未然防止と早期発見、中期業績連動型株式報酬の仕組み②金銭の信託マルハニチログループは、組織および全従業員が法令遵守はもとより、グループ理念を実践し、価値創造経営を推進

マルハニチロと は■ 役員報酬制度に関する考え方

2022 年度からは、グループ理念の「自分事化」
を目的とし

経営会議

取締役等を退任した者のうち受益者要件を満たす者

諮問て、研修内容をアップデートしました。従業員一人ひとり

コンプライアンス委員会

報告

法務・リスク管理部

ながりを自発的に考え、自分のものとして理解していく場

が、日々向き合っている業務とグループ理念との関係やつ

パフォー マンスハイライト

当社株式、金銭委員会事務局

答申とすることを目的としています。
グループ会社およびマルハニチロ（株）全事業所の全従報告

取締役および監査役の報酬などの額
報酬等の種類別の総額（百万円）

取締役

報酬等の総額
（百万円）

265

固定報酬

188

対象となる役員の員数（名）

業績連動報酬
金銭報酬

57

リスク管理責任者・担当者

非金銭報酬

報告

19

従業員

7

修を順次展開してきました。2022 年度はコロナ禍のため、集合形式の研修は見合わせましたが、オンライン研修を
通報 報告

報告

弁護士事務所

活用し、マルハニチロ（株）およびグループ新入社員を対象

ユニット別戦略

役員区分

業員を対象に、マルハニチロ（株）役員を講師とした理念研

マルハニチログループ
各部署にグループ理念研修を実施しました。

通報・報告（うち社外取締役）

合計

（−）

（3）

82

82

−

−

6

（61）

（61）

（−）

（−）

（5）

348

271

57

19

13

（89）

（89）

（−）

（−）

（8）

（注）1. 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
2. 2014 年 1月30日開催の臨時株主総会において、取締役の報酬額は月額 60 百万円以内（使用人兼務取締役の使用人分の給与は含まない）、監査役の報酬額は月額 10 百万円以内と決議されています。
（うち社外取締役は2 名）、対象監査役の員数は5 名（うち社外監査役は4 名）です。
当該株主総会決議に係る対象取締役の員数は13 名（社外取締役および国内非居住者を除く。）
および執行役員（国内非居住者を除く。）
に対する業績
また、当社は、金銭報酬とは別枠で、2022 年 6月28日開催の第 78 期定時株主総会において、当社の取締役）」を導入しております。なお、当該株主総会決議に係る対象取締役の員数は4 名です。
連動型株式報酬制度「株式給付信託（ BBT（＝Board Benefit Trust ）88

マルハニチログループ 統合報告書 2023

■ 内部通報制度
当社グループでは、自浄機能強化のため内部通報制度を導入していますが、改正公益通報者保護法の 2022 年

6 月1 日施行に伴い、運用体制の見直しを行いました。通報窓口は、社内と社外2つあり、マルハニチログループで働
くすべての従業員（出向者、契約社員、派遣社員、役員、1

コー ポレー トデー タ（うち社外役員）

（−）

ガバナンス

（うち社外監査役）（27）

MNV創造を支え る

監査役

（27）

グループ新入社員を対象としたグループ理念研修の様子

年以内の退職者なども含む）
が、上司を経由せずに直接、
電話・メール・封書などで通報できる仕組みになっています。本人の希望があれば名前を伏せて、マルハニチロ（株）の内部通報対応業務従事者（法務・リスク管理部）
へ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

89

MNV 創造を支えるガバナンス

リスクマネジメント

メントを事業経営推進のための重要な活動と位置づけ、全社を挙げたERM（ Enterprise Risk Management ）に取り組んでいます。

■ リスクマネジメントの役割
当社グループは、リスク管理活動をグループ理念の遂行

リスクマネジメント体制

法務・リスク管理部の両輪」
であると考えています。事業に潜在するリスクに対し事前対策を講じてリスクの低減を図り、同時に適切な連携

情報開示によって、ステークホルダーの皆さまからの信頼向上をめざしています。

ます。2020 年に発生した新型コロナウイルス感染症につよう、複数の情報伝達ルートを設けています。グループ内

いても、対策本部の指示のもと、基本的な感染予防の徹で発生したリスク情報は、通常の職制ルートを経由してマ底と柔軟な働き方を行うことで事業への影響を最小限にルハニチロ（株）社長に報告されるだけでなく、マルハニチ

しながら、従業員の感染予防を実施しました。

マルハニチロ（株）
各部署

マルハニチログループ各社

リスク管理責任者
リスク管理担当者

リスク管理責任者
リスク管理担当者

者からマルハニチロ（株）コーポレート部門の該当部署お大規模地震対策も含めたよび法務・リスク管理部に直接報告されます。

グループ会社への BCP 導入の推進

法務・リスク管理部は、教育・訓練や各部署・グループ

大規模地震の発生に備え、「マルハニチログループ事業

各社とのリスクコミュニケーションを積極的に推進し、こ継続計画（ BCP ）規程」
を制定し、継続的改善を図っていの体制の維持向上を図っています。これらの取組みを通ます。定期的な演習や計画の見直しにより、より実効性のじ、グループ全体がリスク感度を向上させ、迅速な対応を高いシステムへの改善を図るとともに、グループ会社の促すとともに、情報の隠ぺいは絶対にしない企業風土のBCP 導入を順次進めています。

醸成に努めています。

■ サイバーセキュリティへの取組み

当社グループでは、法務・リスク管理部を中心に、マル
ハニチロ（株）各部署やグループ各社のリスク管理責任者、■ リスク評価を踏まえた PDCA サイクルの実践

リスク管理担当者が連携してリスク管理業務に取り組む体■ 事業継続計画（ BCP ）の策定

マルハニチログループでは担当役員を委員長とする
「情

感染症対策

報管理委員会」を設置し、ステークホルダーの皆さまからるリスクについて事業環境変化を勘案したうえで定期的に新型の感染症発生・拡大時には、対策本部を設置した

お預かりする情報を紙媒体か電子媒体かに関わらず、適法務・リスク管理部は、マルハニチロ（株）の各部署およ抽出し、発生したリスクや予測されるリスクがどの程度の上で、感染予防・対策マニュアルを定め、また各種対応の切に管理するよう取り組んでいます。本委員会ではマルハびグループ各社より抽出されたリスクの評価・分析にもと影響を及ぼすかという「影響度」と、どの程度の発生頻度ための通達などをグループ全体に適宜発信・共有するこ

ニチロ（株）およびグループ各社の規定類の整備のほか、づきリスク・マトリックスを作成し、マルハニチログループがあるのかの「発生可能性」に分けて評価・分析を行い、としてのリスクの仕分けとリスクの大きさの優先順位を決管理の脆弱性とあわせて結果を総合的に評価しています。

定することで、事業活動に潜むさまざまなリスクを日常的仕分けの結果、優先順位が高く重大なリスクについては、に管理し、業務改善につなげています。また法務・リスク

リスクの内容に応じた対策を立案し経営会議にて承認を得

管理部は、リスクの拡大やクライシスを未然に防ぐ業務のています。その上で、マルハニチロ（株）各部署またはグルー

ほか、企業の存続が危ぶまれるような重大な事件・事故、プ各社が法務・リスク管理部による対策の進捗状況のモニ

大規模自然災害などの有事においては、非常事態に対応

タリングや支援を受けながら対策を実施していく体制が確するクライシスマネジメントの中心的な役割を担います。

立しており、組織的なPDCAサイクルが機能しています。

情報管理にかかわるPDCA 活動を行い、課題の洗い出し化と定着化を図っています。

危機対策本部

クライシス対応

緊急対応チーム

コーポレート部門等

マルハニチロ（株）

主要な取組み

経営企画部

情報管理

・個人情報・重要な情報の漏洩、紛失、改竄等
・情報システムの停止等

・規定・マニュアル類の整備、従業員教育
・システム管理体制の構築、運用
・サイバー攻撃への対処

コンプライアンス・法的規制違反による対応コストの発生
・お客さまからの信頼低下

・規定・マニュアル類の整備、従業員教育
・内部通報制度、内部監査
・マルハニチログループコンプライアンス委員会の設置と活動の展開

安全・安心な食の提供

・製品の品質クレーム・トラブルによるお客さまからの信頼低下

・品質 PDCA 活動をグループ全体で展開
・工場点検、指導、品質衛生管理教育の強化
・フードディフェンス管理教育の継続

持続可能な調達の実践

・サプライチェーンの社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

・「調達基本方針」「サプライヤーガイドライン」等のサプラ
イヤーへの周知徹底
・サプライヤーへのモニタリング実施

職制ルート

法務・リスク管理部

導入を予定しています。人的な対策としてはグループの全

総務部

従業員への教育・訓練のためeラーニングによる
「情報セ

人事部

キュリティ学習」「 標的型メール訓練」などを定期的に実施

コーポレートブランディング部

し、知識の定着と啓発を図っています。また万が一の事態

品質保証部

1

マルハニチログループ各社
リスク管理
責任者

リスク管理
担当者

お客様
相談センター

2
3

経理部
財務部
監査部

リスク情報
1 通常の流れ2

3 リスク管理担当者より直接報告

視し、不審な振る舞いの検知や対処を迅速に行う機能）のDX 推進部

事業管理部

を想定し、
「情報インシデント対応訓練」
を毎年、関連部署にて実施しています。この訓練で挙がった課題への対応策として、イントラネット以外のツールでの全役職員への連絡手段の確立や、丸一日パソコンを使った業務ができな
い事態を想定した業務の洗い出し・業務継続策の検討を
職場単位で実施し、従業員が自分事化できるように運び

コー ポレー トデー タの策定
・生産・保管拠点の分散、事業継続計画（ BCP ）法務・リスク管理部
担当役員

Detection and Response：PCなどのデバイスの状況を監

ガバナンス

自然災害・事故等

・生産設備の破損、物流機能の麻痺等による操業停止、商
品供給不能

事業
担当役員

析 を24 時 間 365 日 実 施 しているほか、EDR（ Endpointました。
これからも上記のような取組みで、全役職員にいざという時の対応力が備わるよう取り組んでいきます。

※誌面の都合上、一部のリスクのみを掲載しています。詳しくは有価証券報告書をご覧ください。

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはコーポレートサイトあるいは有価証券報告書をご覧ください。

90

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支え る

新型の感染症拡大・衛生管理の徹底、時差出勤、在宅勤務等による従業員の感染防止
・不振事業の業務見直しによる最適化

イアウォールの設置・メールやPCのウイルス対策のほか、

ユニット別戦略

関連する主なリスク

サイバーセキュリティ確保の技術的な対策として、ファ外部のSOCサービスを利用し、サイバー攻撃の検出や分クライシス発生時想定している主なリスク・従業員感染による操業停止
・海外漁業の不振
・外食産業や業務筋への販売不振

パフォー マンスハイライト

や対応策を検討し、グループ全体での情報管理体制の強リスク情報の流れ

社長

リスク項目

MNV最大化戦略

制を整えています。

マルハニチログループでは、当社グループに影響を与え強みとなる
ビジネスモデル■ 法務・リスク管理部を中心としたマネジメント体制

重要なリスク情報が経営トップまで迅速・確実に伝わる

トップメッセー ジ

経営戦略の実行とともに事業目的を達成するための「車とで従業員の感染を最小限に抑えるための取組みを行いロ（株）各部署・グループ各社に設置したリスク管理担当

経営会議を阻害する要因の除去および軽減のための機能であり、■ 迅速かつ確実なリスクコミュニケーションの推進

マルハニチロと は

マルハニチログループは、企業価値向上とステークホルダーの皆さまの信頼に応えていくことを目的に、リスクマネジ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

91

コーポレートデータ

11 ヵ年データ
2014 年 3 月期

2015 年 3 月期

2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

2019 年 3 月期

2020 年 3 月期

2021 年 3 月期

2022 年 3 月期

2023 年 3 月期

マルハニチロと は2013 年 3 月期

連結損益計算書
百万円

809,789

851,708

863,784

884,811873,295

918,820

922,468

905,204

809,050

866,7021,020,456

営業利益

百万円

11,996

10,626

8,686

16,972

26,30824,49721,75817,07916,172

23,81929,575

%

1.5

1.2

1.0

1.9

3.0

2.7

2.4

1.9

2.0

2.7

2.9

経常利益

百万円

13,25013,954

11,834

17,12427,87427,917

25,233

19,901

18,093

27,59633,500

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円

5,448

3,191

7,219

4,097

15,446

16,102

16,695

12,537

5,753

16,89818,596

営業利益率

トップメッセー ジ

売上高※「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号 2020 年 3月31日）等を当連結会計年度の期首から適用しており、2021 年 3月期に係る各数値については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっています。

連結貸借対照表
82,67990,876109,177

105,666

122,820140,049

150,379

158,978

166,660

187,895

212,522

自己資本百万円

69,561

77,10688,89385,197

100,664

115,459

125,353

132,628

142,497

160,174

178,312

%

15.0

16.2

17.7

17.5

20.1

22.3

24.1

25.1

26.7

29.2

28.0

総資産

百万円

462,925475,233

502,016

485,973

501,303516,607520,318

528,063

532,866

548,603637,227

有利子負債残高百万円

277,913

290,443

289,590

281,362272,208

266,037

263,408

261,715

259,837

250,604

301,139

営業活動によるキャッシュ・フロー

百万円

26,585

8,708

17,88930,61625,96929,737

16,187

39,17833,361

19,249△24

投資活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 11,773△ 12,471△ 7,087△ 20,303△ 11,097△ 14,975△ 11,854△22,445△ 11,996△ 10,258△23,860

財務活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 16,153

3,748△ 10,748△ 12,127△ 13,618△ 13,314△ 7,863△7,132△ 10,812△ 17,200

30,288

現金及び現金同等物の期末残高

百万円

14,09013,932

13,951

12,00913,327

15,187

11,575

21,772

31,15624,43033,360

ROE

%

8.3

4.4

8.7

4.7

16.6

14.9

13.9

9.7

4.2

11.2

11.0

ROA

%

2.8

3.0

2.4

3.5

5.6

5.5

4.9

3.8

3.4

5.1

5.7

D ／ Eレシオ

倍

4.0

3.8

3.3

3.3

2.7

2.3

2.1

2.0

1.8

1.6

1.7

1 株当たり純資産円

126.89142.38

1,688.60

1,618.50

1,912.54

2,193.80

2,381.96

2,520.27

2,707.93

3,043.95

3,534.39

1 株当たり当期純利益

円

10.62

6.18

145.51

77.83

293.44305.95317.24238.24109.33321.13363.68

時価ベースの自己資本比率

%

18.7

17.7

17.8

22.7

35.4

34.6

40.1

22.5

25.9

23.0

18.8

C ／ F 対有利子負債比率

年

10.5

33.4

16.2

9.2

10.5

8.9

16.3

6.7

7.8

13.0

−

インタレスト・カバレッジ・レシオ

倍

8.2

2.8

6.9

11.5

13.3

16.9

9.0

22.4

22.1

13.5

−

設備投資額

百万円

12,36915,137

16,31021,007

19,872

17,818

20,10825,07525,356

15,51630,681

減価償却費

百万円

13,455

13,161

13,614

14,603

13,962

14,686

14,93015,19016,166

16,372

15,083

自己資本比率

MNV最大化戦略

連結キャッシュ・フロー計算書

パフォー マンスハイライト

主要財務指標ユニット別戦略ガバナンス※1 2012 年 3 月期から2014 年 3 月期は、
（株）マルハニチロホールディングスの連結業績および経営指標等を記載しています。
の一部改正」（企業会計基準第 28 号 平成 30 年 2 月16日）等を2019 年 3 月期の期首から適用しており、2018 年 3 月期総資産については、当該会計基準等を遡って適用し※2「『税効果会計に係る会計基準』
た後の金額です。
（企業会計基準第 29 号 2020 年 3 月31日）等を当連結会計年度の期首から適用しており、2021 年 3 月期に係る各数値については、当該会計基準等を遡って適用した後の数※3「収益認識に関する会計基準」
値となっています。

名12,335

12,11011,803

11,258

11,237

10,938

11,276

11,107

13,117

12,352

12,843

従業員数（単体）

名

115

108

1,584

1,554

1,540

1,538

1,578

1,614

1,661

1,647

1,640

男性

名

95

87

1,285

1,258

1,253

1,245

1,248

1,257

1,262

1,221

1,200

女性

名

20

21

299

296

287

293

330

357

399

426

440

女性比率

%

17

19

19

19

19

19

21

22

24

26

27

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレートデー タ92

従業員数（連結）

MNV創造を支える

百万円

強みとなる
ビジネスモデル

純資産

93

コーポレートデータ

株式情報（2023 年 3 月 31 日現在）

会社情報（2023 年 3 月 31 日現在 )上場証券取引所
発行可能株式総数
発行済株式の総数
株主数

会社名
設立
本社所在地
資本金
従業員数

東京証券取引所

118,957,000 株
50,541,690 株（自己株式37,147 株を除く。)
78,559 名

153 社（国内 70 社、海外 83 社）• 連結子会社 81 社
• 非連結子会社 18 社
（うち持分法適用会社 2 社）
• 関連会社 54 社
（うち持分法適用会社 24 社）

重要な子会社

株主名

持株数
（千株）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

持株比率
（%）

6,982

9.76

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

2,250

4.45

農林中央金庫

1,864

外国法人等

15.41%

35.23%

所有者別
株式数
分布状況

その他の
法人

百万バーツ
千米ドル

１

■ Westward Seafoods, Inc.

千米ドル

■ Alyeska Seafoods, Inc.

千米ドル

29,800940
66,943
18
100
660
50
727
400
430
100

■ 株式会社マルハ九州魚市ホールディングス■ 九州中央魚市株式会社
個人・その他

28.60%■ Premier Pacific Seafoods, Inc.

株式会社みずほ銀行

1,598

3.16
1 万株以上 5 万株未満

ＯＵＧホールディングス株式会社

846

1.67

東京海上日動火災保険株式会社

807

1.60

日本生命保険相互会社

739

0.14%

株式会社山口銀行

1 百株未満5 百株以上
1 千株未満

7.20%

所有数別
株主数
分布状況

1.33

635

0.10%

2.36%

1.46

674

5 万株以上

1 千株以上 5 千株未満

3.53%

DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO

0.18%

5 千株以上 1 万株未満

■ Maruha Capital Investment, Inc.

千米ドル

■ Seafood Connection Holding B.V.

千ユーロ

■ Maruha Nichiro Europe Holding B.V.

千ユーロ

■ アイシア株式会社■ 株式会社マルハニチロ北日本■ 株式会社ヤヨイサンフーズ■ マルハニチロ畜産株式会社■ 株式会社マルハニチロ物流

1 百株以上5 百株未満1.26

86.48%■ 株式会社マルハニチロアセット

水産資源事業（漁業ユニット）
水産資源事業（水産商事ユニット）
水産資源事業（水産商事ユニット）
水産資源事業（水産商事ユニット）
水産資源事業（水産商事ユニット）
水産資源事業（水産商事ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
水産資源事業（海外ユニット）
加工食品事業（加工食品ユニット）
食材流通事業（食材流通ユニット）
食材流通事業（畜産ユニット）
物流事業（物流ユニット）
その他（注）1.※印は間接保有の株式が含まれています。
2. 会社名の左に記載している□マークは、セグメント別になっています。
（■水産資源事業、■加工食品事業、■食材流通事業、■物流事業、■その他）

欧州

その他

9.2%

2.3%

（注）1. 持株数は、千株未満を切り捨てて表示しています。
2. 持株比率は、発行済株式総数から自己株式（37,147 株）を控除して計算しております。なお、自己株式には、株式給は含まれておりません。
付信託（ＢＢＴ）に係る信託口名義の株式（89,476 株）

パフォー マンスハイライト■ KF Foods Limited■ 神港魚類株式会社

主要な事業内容

水産資源事業（漁業ユニット）

100.0
50.0
100.0
100.0
90.2
100.0
※ 83.4※ 50.7※ 100.0※ 100.0※ 100.0※ 100.0※ 100.0
100.0※ 70.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0

MNV最大化戦略

百万バーツ
百万バーツ

■ 大都魚類株式会社■ 大東魚類株式会社

18.73%

3.69■ Kingfisher Holdings Limited■ Southeast Asian Packaging and Canning Limited

千豪ドル■ Austral Fisheries Pty Limited
金融機関

当社の出資比率（%）

709
31,035
2,628
100
100
97
90
119
90
300

強みとなる
ビジネスモデル

4,931

資本金
（百万円）

■ 大洋エーアンドエフ株式会社

2.03%

13.82

大東通商株式会社

会社名

金融商品取引業者

トップメッセー ジ

大株主の状況

グループ会社

マルハニチロ株式会社
1943 年 3 月
東京都江東区豊洲 3-2-20
200 億円単体 :1,640 名
連結 :12,843 名

マルハニチロと はコーポレートデータ

海外法人

北米

アジア

5.5%

6.1%

駐在員事務所
本社

ユニット別戦略2023/3

売上高
構成比

株価と出来高の推移

日本

76.9%

株価
（円）

出来高
（千株）

4,000

24,000

欧州

その他

アジア

4.6%

18,0002,000

12,000

1,000

6,000

ガバナンス

3,000

42.6%

2023/3

従業員数
構成比
日本

94

4
2021

5

6

7

8

マルハニチログループ 統合報告書 2023

9

10

11

12

1
2022

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1
2023

2

3

0

47.0%

欧州

アジア

日本

北米

その他

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

従業員

従業員

従業員

94,336 百万円
389 名

従業員

54,900 百万円
5,465 名

785,072 百万円
6,031 名62,692 百万円
588 名

従業員

コー ポレートデー タ

0

MNV創造を支える

北米

3.0%

2.9%

23,454 百万円
370 名

マルハニチログループ 統合報告書 2023

95