No.49

2010.12﹁個﹂ の自律を考える
総合研究開発機構（NIRA）理事長

壮大な社会的ロス

スキルアップへの投資をすれば、社会全体としての生産性も高まるはずだ。

就労や雇用の問題は、日本経済が直面するもっとも重就労の問題は一方では企業組織や経済の仕組みに関わ要な問題である。就労や雇用は狭義の経済問題を超えて、るものであり、他方では一人ひとりの就労者の選択の自

国民生活の様々な面に関わる問題でもある。就労につい由の問題でもある。雇用制度や雇用に関わる社会的な仕ての世の中で取り上げられる様々な問題を見ても、日本組みを改革していくことが求められると同時に、一人ひの雇用や就労の仕組みが大きな資源配分の歪みをもたらとりの国民の労働観やライフスタイルの選択とも深く関していることが分かる。

わってくる。この両面からの改革が求められる。上から

世の中で取り上げられている問題を列挙してみよう。
失業率は増加の傾向にあり、とりわけ新卒や若年層の雇の改革だけでうまくいくものでもないし、国民の意識の変化だけで変化を実現することにも限界がある。

用環境が厳しい。諸外国に比べて日本の20代や30代の若今回の号ではいろいろな専門の方々に、就労における者の自殺率が高いのは、雇用の問題と無関係ではない。

個の自律について議論してもらった。今回の論考を見て高い失業率にも関わらず、多くの労働者の労働時間は長も、就労における個の問題が奥の深い問題であり、かつく、有給休暇を十分に取得できない人が多くいる。労働

多くの興味深い論点を提起するものであることが分かる。

現場のストレスは高まるばかりであり、職場のストレス

以下では、経済学的な視点からいくつかのコメントをしから精神疾患になる人も増加傾向にあるようだ。

てみたい。

マクロ的に見ても、こうした状況から脱することができれば、経済的に大きな利益が得られることは明らかだ。

制度的補完

就労している人たちはもう少しゆったりと仕事をし、よすべての社会的仕組みは相互に補完的である。長期間り好ましい形のワーク・ライフ・バランスを実現する。

かけて進化してきた仕組みは、社会の他の仕組みと補完

それでより多くの人に就業の機会を提供できる。より多的な関係にあるのだ。就労における個々人の行動は、補くの人が就業機会を得られれば供給能力が高まるだけで完的関係にある様々な仕組みの制約に縛られている。教はない。一人ひとりの国民が労働時間以外の時間を有効

育制度やそこで提供される教育の内容、就職市場、企業に使うことができれば、それでサービスを中心とした消組織と労働者の関係、労働組合の機能、政府による雇用費需要が期待できるだろう。国民が余暇の時間を使って政策、労働者のライフスタイルなど、すべてのものが相太田 肇… ……………………………… 3

諏訪康雄……………………………… 9同志社大学政策学部 教授

法政大学大学院政策創造研究科 教授

金井壽宏……………………………… 6

仁田道夫…………………………… 12

神戸大学大学院経営学研究科 教授

新NIRA#49.indd 1

伊藤元重

東京大学社会科学研究所 教授

10/12/16 21:45

互に密接に関わっている。
こうした中で、これらの制度や慣行のどこかに問題が何ができるだろうか。アルバート・ハーシュマンは、「声と退出」という含蓄の深い考え方を提起している。

生じても、他の部分が制約になってなかなか変化を実現

働く場に問題があるとき、「声」を出して組織内の改することは難しい。就労者がより強い自律性を持ちたい

革をするのが「声」のメカニズムである。労働組合を通と考えても、企業組織の運営のあり方や労働市場の仕組

じて改善を求めてもよいし、直接上司や同僚に相談するみなどが、それを許さないことが多い。

こともできる。組織内の話し合いの中で改善の道を検討

戦後の高度経済成長期に確立しその後の日本経済の発展を支えてきたと言われる終身雇用や年功賃金などの制することもできる。こうした「声」のメカニズムなしには、組織は一日たりとも動かないだろう。

度は、今の時代に合わなくなっていると多くの人が感じしかし、「声」だけで組織の問題が解決されるとは限ている。少子高齢化が進み、産業構造の変化のスピードらない。現実問題としても就労の場で個の自律が制約さが速くなり、そしてグローバル競争が激しくなっている

れているとすれば、それは「声」という組織内の自浄作

今日、旧来型の雇用制度や慣行には問題点が多く目につ用のメカニズムだけで十分ではないからだろう。

く。しかし、そうした問題点を修正しようにも、個々のそこで「退出」のメカニズムが重要となってくる。就労働者や企業にはいかんともしがたい制度的補完の壁が労の場で問題があれば、より好ましい就労環境を求めて立ちはだかっているのだ。

他の企業に移ることが「退出」のメカニズムである。労内部労働市場と外部労働市場の関係は、こうした制度的な補完性の一部である。労働者が企業の中でスキルア働者に多くの退出オプションがあれば、それだけ労働者の選択の幅が広がるはずだ。

ップをし、様々な恩恵を享受するのが、内部労働市場の重要なことは、「退出」のメカニズムが有効に働くこ特徴である。優れた企業は雇用の場であるだけでなく、とは、結果的に組織を改善する圧力にもなる。優秀な労

様々なサービスを提供してくれる。年金や医療保険、社

働者を失うことは企業にとっても大きな損失であるから宅をはじめとする諸々の付加的サービス、生涯の生活のだ。労働者に「退出」のオプションがあれば、それだけ安定、そして何よりも労働者に技能習得の機会を与えて組織に対する「声」の影響力も増す。
「声」と「退出」

くれる。日本の企業ではこうした内部労働市場が発達しという二つのメカニズムが両方機能するとき、就労の場ている。企業も労働者も内部労働市場の機能を享受しては労働者にとってより好ましいものとなるはずだ。

きた。

日本で外部労働市場が未発達であることは、労働者にしかし、そうした内部労働市場が発達するほど、外部とって「退出」のメカニズムが十分に使えないことを意

労働市場は貧弱になる。いったん企業という内部労働市味する。それだけ就労における個の自由度は制限され、場の外へ出てしまうと、新たな雇用機会、技能習得の機

組織に問題があったとしてもそれを是正する「声」の力会などが極端に制約されてしまう。だから多くの若者はも弱くなるのだ。

学生時代に就職活動に没頭させられ、一度就職したらそ日本の労働市場は、明らかに旧来の内部労働市場中心の企業に長くとどまろうとする。景気の悪い時期の若者の姿から、外部労働市場が広がる方向に変化している。

が最初の就職にしくじると、その影響をずっと引きずる

こうした動きは必然的なものであると同時に、好ましいことになる。

ものでもある。こうした外部労働市場の広がりが、同時

外部労働市場が貧弱であるから、多くの人は内部労働に内部労働市場の機能をより強化するような力となるこ市場にしがみつこうとする。より多くの人が内部労働市とが理想である。旧来の年功賃金と終身雇用の中での内場に囲われてしまえば、それだけ外部労働市場の成長は

部労働市場の機能をすべて保持する必要はない。ただ、抑えられることになる。貧弱な外部労働市場は、労働者

企業活動は多くの労働者の協調が前提となっており、スが企業間や産業間を移動することを難しくさせている。

キルを磨く上で企業という場は今後とも重要な役割を果

日本経済がグローバル化や産業構造の変化にスピーディ

たすはずである。

ーに対応できないのは、この点によるところが大きい。

声と退出のメカニズム
働く場で様々な不都合があり、個々の労働者が自律性を持って自らにとっても、そして企業や社会にとっても、好ましい選択ができないとしてみよう。こうした場合、

伊藤元重（いとう・もとしげ）
NIRA 理事長。東京大学経済学部卒。米国ロチェスター
大学 Ph.D.。専攻は国際経済学、流通論。1993年東京大学経済学部教授、96年同大学大学院経済学研究科教授、現在に至る。最新編著は『東アジアの地域連携を強化する』（2010年9月）総合研究開発機構。

02

新NIRA#49.indd 2

10/12/16 21:45

「個」の自律を考える「個人の自律」とマネジメント
太田 肇

同志社大学政策学部教授■日本企業にみられる「集団の自律性の高さ」が、「個人の自律性」をかえって狭めている■職務のあいまいさが、個人の自律性の阻害要因に■今こそ企業は「囲い込み型」マネジメントから真の脱却を図れ

自律性をめぐる企業のジレンマ管理された自律性

かつて、「自立（自律）型社員の育成」というキャッ1960年 代 あ た り か ら わ が 国 で 急 速 に 普 及 し た QC

チフレーズが流行したことがあった。そのフレーズをつ（quality control）サークル。その名称どおり当初は生くるとき、「自律」か「自立」かで議論が交わされたが、産現場の品質管理を目的としたものだったが、やがて事最終的に「自立」で落ち着いた企業が多かったそうであ

務や営業など会社全体に導入され、広く仕事の改善を目る。日本企業の個人に対する関わり方を象徴的に示すエ

的とするようになった。また業種も製造業だけでなく、ピソードだといえよう。

金融業やサービス業などあらゆる業種に広がった。

いわゆる日本的経営、日本型雇用の代名詞ともいうべ

QC サークルは建前上、あくまでも従業員自身によるき終身雇用や年功制、それに社宅や各種手当などの福利

自主的な活動であり、原則として勤務時間外に行われ、厚生制度は、会社が社員を経済的にも精神的な面でも内残業手当も支払われないのがふつうだった。このように部に囲い込む役割を果たしてきた。より直接的な制度と建前は従業員による自主的、自律的な活動であるにもかして、社員の兼業を禁止する規定や、会社・上司への忠かわらず、他方でそれは全員参加を原則にしているケー

誠心を重視する人事評価制度（とりわけ情意考課）などスが多かった。
「自主的な活動」と「原則的に全員参加」もある。こうした囲い込み型のマネジメントは、元をたというのは常識的に考えると明らかに矛盾している。しどれば明治以降、産業社会発展の過程で企業が人材を確かし、それこそが日本的な自律性といえなくもない。
「管

注１

保し、育成する必要から生まれたものである。

理された自律性」である。

企業としては管理のコストを抑えるため、そしてより

それはまた、「集団の自律性」と「個人の自律性」の生産性を上げるため、社員には自分の頭で考え、自発的

トレードオフ（二律背反）という新たな問題を生む。

に働いてほしい。しかし、一方で「囲い込み」のメリッ

QC サークルに象徴されるように、わが国の企業組織でトも捨てがたい。組織に対して忠誠心厚く、経営者・管は集団単位の自律性はかなり高い。仕事は原則として課理職の意をくんで行動してもらわねばならない。そのジや係単位で行われ、そこにはかなりの権限や裁量が認めレンマが「自律」か「自立」かの議論を巻き起こし、「自られている。

立」で決着させたのである。要するに、社員には自分のしかし、そうした集団単位の自律性が必ずしも個人の足で立ってもらいたいが、完全に自分で律されては困る

自律性に直結しないばかりか、逆に個人の自律性を狭めというわけである。

る場合がある。たとえば、事業部制や分社化などによって分権化が進めば、所属組織の自律性は大きくなり個性的な組織になるが、わが国では配属が会社によって一方

03

新NIRA#49.indd 3

10/12/16 21:45

的に決められるケースが多いので、自分の意に反して特する公平感」のいずれも３年前に比べて「低下した」と殊な仕事に就かざるをえなくなる。また、所属する集団

いう回答が「高まった」という回答を上回っている。

が特別に高い目標を設定すれば、集団の一員である個人

また同機構が成果主義の導入の有無と売上高および経はそれを受け容れ、それを達成するため特別に努力しな

常利益の変化率の関係を分析したところ、両者の間にはければならないし、集団が固く団結すればするほど、個統計的に意味のある関係が見出されなかった。成果主義

人はその団結に縛られる。

を導入したものの従業員の不満や不公平感が予想以上に社会学者の G・ジンメルも指摘しているように、集団の単位が小さくなり個性的になるほど、個人の自律性と個性はむしろ脅かされることが多いのである。

大きく、撤回もしくは大幅に見直さざるをえなかった企業も多い。
そして裁量労働制度やフレックスタイム制度、在宅勤務なども当初に期待されたほど普及していないのが現実

制度導入の効果は限定的である。裁量労働制度を導入したところ会社にいる時間
がかえって長くなり、家族と一緒に過ごす時間が導入前

日本企業特有の囲い込み型マネジメントは、必要な人に比べて減少したという調査結果注２もあるし、接客や材を確保して長期的に育成できる点や、会社への忠誠心

会議などへの支障が大きいためフレックスタイム制度をを維持できる点などのメリットがある反面、余剰な人材廃止したという企業も近年続出した。在宅勤務やサテラを抱え経営が非効率になるおそれもある。また特別に優イトオフィスも、ごく一部の職種で例外的に取り入れら秀な人材を引きつけたり、競争によって従業員のモチベ

れているに過ぎない。

ーションをかきたてたりする力は弱い。
1990年代に入ってバブルの崩壊、不況への突入、それ職務の不明確さがネックにグローバル化による競争の激化に直面し、囲い込みのメリットよりデメリットのほうが大きくなる。そこで日本企業は、囲い込み型マネジメントからの脱却を迫られるようになった。

個人の自律性を高めるはずのこれらの制度が、ねらいどおりの効果をあげられない原因は何か？
世界に事業所をもち、世界共通の人事制度を取り入れその一つの柱が、いわゆる成果主義人事である。有力ている大企業で聞き取りをすると、つぎのような答えが企業のなかには、目標管理、年俸制、業績給、業績連動返ってきた。欧米の事業所では裁量労働制度を利用し、型賞与といった制度を導入するところが増えてきた。成好きな時間に出退社する者が多いのに対し、日本の事業果主義は本来、仕事の成果を厳しく問う一方で、仕事の所では制度を利用せず毎日決まった時間に出退社する者

やり方、成果にいたるプロセスを個人の裁量と自律に委が圧倒的に多いというのだ。周囲と一緒に仕事をする習

ねるところに特徴がある。実際、成果主義の採用に当た慣が身についているためであろう。この例が物語るようっては、原則として時間管理をしない裁量労働制度や、に、制度が機能しにくい一つの原因は、わが国の社会的・勤務時間が柔軟なフレックスタイム制度、さらには在宅

文化的な風土にあると考えられる。

勤務やサテライトオフィスなどを同時に取り入れた企業もある。
ところが、これらの制度は必ずしも期待したような効果をあげていない。

もう一つの原因は、一人ひとりの仕事の分担や責任が明確になっていないところにある。
欧米では個人個人の職務（job）が明確に定められて
いて、責任の範囲もはっきりしている。したがって自分

たとえば、労働政策研究・研修機構が労働者１万人をの職務は必ずこなさなければならない厳しさがある反面、対象として2004年に行った「労働者の働く意欲と雇用管

職務の範囲内では個人の裁量・自律が大幅に認められて理のあり方に関する調査」によると、「目標達成に向けいる。いわば、職務の範囲内では自分が仕事の「主」なた努力への評価に対する納得感」、「評価の賃金・賞与へのである。そのため自分のペースで仕事が進められるし、の反映に対する納得感」、「仕事の成果や能力の評価に関

時間のやりくりもしやすい。

あるじ

04

新NIRA#49.indd 4

10/12/16 21:45

それに対してわが国では、個人個人の仕事の分担や責の労働志向が集団主義から個人主義へと変化しつつあり、任の範囲はあいまいであり、たとえ決められていても実自己実現を強く求めるようになっているという事実が明際には課や係といった集団単位で仕事をこなすケースがらかになっている注３。意識の面で個人主義化が進めば多い。したがって周囲との協力や調整が不可欠であり、当然、自律性に対する要求も増す。

自分のペース、自分のやり方で仕事を進めるわけにはいかない。

また、職業生活における自律性は、働く時間や場所の自由度、仕事と私生活との両立可能性と深く関わっていまた個人の仕事や責任の範囲が不明確なので、成果にる。ＮＨＫ放送文化研究所が５年ごとに行っている「日よって評価し管理することが難しい。そのため、あえて本人の意識調査」によれば、仕事と余暇のどちらを重視

成果のみで評価すると、従業員は不満や不公平感を抱く

するかという質問に対し、「仕事優先」は1973年の36%ようになる。かといって態度や意欲のような仕事へのイから2008年は21% へ減少したのに対し、「仕事・余暇両

ンプットで評価し管理すると、個人の自律性がそれだけ立」は逆に21% から35% へ増加している。背景には、日低下することになる。

本人の価値観そのものが変化したことに加えて、女性の欧米企業のような職務主義がベストであるかどうかは別にして、個人の自律性を考えた場合、わが国では職務の不明確さが一つの阻害要因になっていることにもっと注目すべきだろう。

職場進出で共働きが増えたため仕事一辺倒の生活を送りにくくなったという事情もあると考えられる。
いずれにしてもワーク・ライフ・バランス（仕事と私生活の調和）がこれまで以上に重視されるようになって要するに、個人の自律性を高める制度を導入しても、おり、単なる労働時間の短縮や残業の削減だけでなく、組織やマネジメントの基本的なところに囲い込み型マネ

労働時間や就業場所などをある程度自律的にコントロー

ジメントの枠組みが残っている以上、自律的な働き方はルできることが必要だといえよう。

広がらないのである。

企業の生産性向上と労働生活の質的向上（QWL）の両面から、「個人の自律」をいっそう促進すべき時代に

真の「自律」なくして生産性なしの時代に突入したのである。

けれども今日、その枠組みそのものを見直さなければならないときがきている。
その一つは技術的な要因、ＩＴ化やソフト化に伴う仕事の変化である。
ＩＴ革命に代表される急速な技術革新によって、単純作業の多くは機械やコンピュータに取って代わられた。
その結果、人間には人間特有の能力や資質がいっそう求められるようになった。独創性や革新性、感性、勘やひ
らめき、判断力、交渉力、ホスピタリティなどである。
これらの能力や資質はいずれも、発揮されるプロセスをパターン化できないし、また強制や命令によって引き出すこともできない。本人の自発性、自律性が必要不可欠なのである。
もう一つは社会的な要因である。
各種の意識調査では、日本人の意識が個人主義化する傾向がみられる。たとえば、やや古いが山口生史・七井誠一郎が企業の従業員に対して行った調査では、日本人●注
注１ 太田肇、2001年、『囲い込み症候群』筑摩書房 参照。
注２ 森田雅也、1996年「裁量労働制の実態と新しい人事労務管理」『関西大学社会学部紀要』第28巻第１号。
注３ 山口生史、七井誠一郎、1997年「日本人の労働志向の変化と新しい経営シ
ステムの創造」『組織科学』第30巻第４号。

太田 肇（おおた・はじめ）
神戸大学大学院経営学研究科修了。京都大学経済学博士。滋賀大学教授などを経て2004年から現職。専門は組織論、人的資源管理論。最近の著書に『「不良」社員が会社を伸ばす』（2010年 9 月）、東洋経済新報
社、『「見せかけの勤勉」の正体』（2010年 5 月）
、PHP 研究所など。

05

新NIRA#49.indd 5

10/12/16 21:45

ひとの自律とキャリア「個」の自律を考える

金井壽宏

神戸大学大学院経営学研究科教授■リーダーシップが、従業員の自律性を正しい方向に導く■自律的な働き方には、自分の専門性などを極めようとする意欲と、集団に貢献したいという意欲の両方が必要■働くひとのキャリアは、ひとに育てられ、やがてひとを育てることで形成される「自分の頭で考え行動すること」は「わがまま」か？

自律的に動きながら正しいことができるだけの基盤がいる。理念やミッションのはっきりした組織ではそこが成功した経営者の発言を注意深く聞くならば、「自律できているので、自律とチームプレーは両立する。この的に働くこと」を従業員に期待していることに気づくだ

ことは、アンサンブルが大事だが即興演奏をする音楽

ろう。経営者は、「言われたとおりにきちんと働く」こ（ジャズなど）に打ち込んだひとや、あるいは、サッカーとよりも、「自分の頭で考え、良いと思ったことを、行やラグビーのようにゴールを目指して、一人ひとりのプ動に移していくこと」を従業員に対して望んでいる。

レーヤが自律的に状況判断しながらゲームが進む世界を

たとえば、「クロネコヤマトの宅急便」の生みの親である小倉昌男氏が、「全員経営」と称し、現場が自発的
注１に働く体制を目指したことはその一例といえる。小倉

氏の全員経営とは、全社員が同じ経営目的に向かい、同経験したひとなら、仕事の世界に入る前にも、気づいているはずのことである。

鍵は現場のリーダーシップ

じ目標を持つが、目標を達成するための方策は社員一人

アップル社のスティーブ・ジョブズが、ペプシコーラ

ひとりが考えて実行する、つまり社員の自律的な行動に社にいたジョン・スカリーを引き抜く際に、「残りの人期待するものである。

生、砂糖水を売りたいの？

それとも世界を変えたい

しかし、残念ながら、従業員が自分の思ったことを行の？」（Do you want to sell sugar water for the rest

動に移すことは、ともすれば、わがままと混同されがちof your life, or do you want to change the world?）とだ。各人のわがままを許せば組織の規律が保てなくなる

言って勧誘したことは有名だ。スカリーならずともアッのではないか、という懸念にもつながる。なぜそうなる

プル社で働くひとの多くは、程度の差こそあれ「世界をのか。それは、個人が、根っこの部分で組織とつながっ変える」というジョブズの理念（アップル社の理念）にていないからだ。小倉流に言えば、組織とつながるとい共感しているだろう。アップル社だけが特別ということ

うことは、具体的には、「企業の目的」、「会社としての戦ではなく、他の企業、日本の企業であっても同様のこと

略・方針」、「目標としての達成すべき成果」などを一人と思われる。縁あって、企業組織に属したならば、あるひとりが理解していることである。自律的な行動が組織程度、その企業の「企業理念」に共感している場合が多から遊離しないためには、各自が「組織の理念・価値観

いのではないか。スカリーは、外れだったが、ジョブズに共鳴できるか」「目標を共有できているか」が重要なが復帰した後、いかにもアップルならではという製品が、のである。そして、そのためには社内のコミュニケーシ

自分の頭で創造的に考え実行できるひと、そして、理念

ョンが良く通っていることが肝心である。与えられた仕ゆえに他のひととうまく交われるひとたちの共同から、事を自律的に行うためには、意識の共有化が必要なのだ。

生まれている。

06

新NIRA#49.indd 6

10/12/16 21:45

従業員が「企業理念」に共感するだけでは、目標としての達成すべき成果を挙げることはできない。成果を挙げるためには、組織内の「現場リーダー」が必要となる。

の面の二重性があると説いている。この二重性は、人間の本質的特徴を表したものだ注２。
エージェンシーは、何か大きな力を背に受けて、世界「現場リーダー」とは、経営陣と従業員の間を媒介し、に働きかけ何かを生み出す、主体的な側面を指す。人間

それぞれの考えや理解を伝えあい、調整するという役割

は、「一個の有機体として」存在しているがゆえに、「何を担う存在である。ジョブズと新人の間には、そういうかを極めたい」という存在だ。ここから、自己主張、自現場リーダーが大切な役割を果たしているはずだ。理念

己防御、といった行動や、ときには孤独で、抑圧といっや目標が正しく組織の構成員に共有化されるためには、た感情につながるというのだ。
「専門性を極めたい」「独

リーダーが必須なのだ。これはビジネス世界に限ったこ

自の発見をしたい」「私にしかできないことをやりたい」とではない。ほかの領域、たとえば今日の政治の状況をといった動機はエージェンシーのあらわれだ注３。

見渡しても、こうしたリーダーシップを取れる人材が不他方、コミュニオンは、共同性・交わりの中で「皆と足していることが日本で問題視されているのである。

ともに」行動する親和的な側面を指す。一個の有機体である人間は、同時に、「より大きな有機体（グループやリーダーシップは「自分の頭で考え行動すること」から組織）に一部分として、参加し、存在している」ゆえに、自分の属すグループに対して契約によらない協力や貢献をしたい存在だ。このため、人びととのふれあいや、団「自分の頭で考え、自分を信じ、良いと思ったことを、結といった行動や、寛容さといった感情につながるとい行動に移していくこと」を経営者が従業員に望む理由は、うのだ。
「仲良くしたい」「集団のためにやりたい」とい一人ひとりのそうした行動が企業活動に望ましいだけでった動機はコミュニオンのあらわれだ。

はなく、それが、「リーダーシップを生みだす種」でも「自律的に働く」といったときには、人間の本質的なあるからだ。ある理念に共感し、情報を共有した上で行側面のうち、「自分の専門を極めたい」「新しい発見をし動する。これを繰り返すと、どうなるか。自然とそのひたい」といったエージェンティックな面が、ドライブ要との周りにひとが集まってくる。そして、その行動は、因となっているように考えるかもしれない。今日までの、周囲の人びとを巻き込んで大きな活動になっていくはず

宗教、哲学、科学の進歩は、こうした面がドライブ要因だ。それは、「人びとを巻き込んで、ひとりでは成し遂となっていると考えられる。ニュートンにとっての力学、

げられないことを行うこと」になる。これこそリーダー

ダーウィンにとっての進化論は、神のエージェントとな

シップの一つの形である。

って自然や生物の世界を解明する試みであったといえる。

組織とつながり、行動し、人びとを巻き込んで引っ張

しかし、ここで強調したい点は、エージェンティックっていくことのできるリーダーシップを身につけるためな面の追求だけでは、ひとは行き詰まってしまうというには、自分で考え、行動することが重要なのだ。日本で、ことである。コミューナルな能力に支えられてこそ、エ

リーダーシップを取れるひとが少ない理由もここにあるージェンティックな面が発揮されると考えるべきだ。たかもしれない。言い換えると、日々の業務で自律的な働

とえば、トップアスリートだったひとが、「プレーヤかき方をしていなければ、リーダーシップは生まれない。

らコーチへとスムースに転身できない」といった壁にぶ

ひとを「突き動かすもの」と「支えるもの」

ち当たる場合が、しばしばある。自分が努力することはできても、人びととともに努力したり、さらには、人び

ひとが行動するとき、その背後には、そのひとを駆りとを努力させる力がないのである。人びとを行動させる

立てるものがある。そのひとを突き動かす「ドライブ要

ためには、コミューナルな面が欠かせないのだ。自分の因」（動機）は何か、これを考えてほしい。
「専門性を極名で成し遂げること、自分がひとりで努力することにいめたい」「誰も成し遂げたことのないことをしたい」「成

くら長けていても、それだけで、生涯キャリアを乗り切し遂げた結果を周りの人びとに喜んでもらいたい」など、れるひとはきわめてまれだ。

様々な動機が思い浮かぶであろう。

このように、エージェンティック、あるいは、コミュ

心理学者ディビット・ベイカンの議論をみてみよう。

ーナルのどちらかだけではなく、両者が、両輪のように彼は、人間には神の代理人たる個である「エージェンシ

機能することが大切だ。
「自分で考え、動くこと」を考ー（agency）」として生きるという面と、ひとりではな

えると、「自分の名をなす」といった部分のみが強調さ

くみんな一緒だという「コミュニオン（communion）」

れがちだが、しかし、同時に、ともにいるひとを大切に

07

新NIRA#49.indd 7

10/12/16 21:45

考えることができるかどうかも大切なのだ。

「働くひとのキャリア」という視点

また、中年期以降の人間の成長にとって「育てる」ということは、重要な克服すべき課題でもある。現実の社会に目を転じると、学生時代は、マイペースで「俺が、社会学者の浜口恵俊は、『日本経済新聞』のコラム「私俺が」で生活していたひとでも、社会に出れば職場などの履歴書」の分析を通じて、日本人にとってのキャリアの共同体の一員になる。さらに役職につけば、部下のモが「人脈の中の履歴」であるという結論を導き出していティベーションまで考えざるを得ない。そのときに、こる。
「私の履歴書」に出てくる日本社会の成功者たちは、の「ともにいること」が楽しめ、「人びとを育む」こと

自分のキャリアを振り返ってみると節目節目で人びとのがうまくできないと困ることになる。このことは、特にお世話になったということを強調している。つまり、日男性にとって重要な課題だ。女性なら中年まで待たなく本人のキャリアとは、個人のキャリアというよりも、ても、次世代の世話の重要性がもっと早い時期から課題「対人的脈絡（ヒューマン・ネクサス）の生涯にわたるとして与えられているといわれている。その意味では、

注４

歴史」にほかならない、というのである。

遅ればせながらではあるが、中年になる頃には、男性で元 GM 会長のジャック・ウェルチのような辣腕の経営

さえ、つぎの世代を育むという課題にやっと取り組める者もまた、自叙伝を書くに際して、スタイル上、「わたようになるのだ、と表現した方が正確かもしれない。

しは、……した」というような記述が多くなるが、ほん
とうは、すべての主語は、「わたしは」ではなく、
「われ

おわりに

われ」なのだと強調している。ひとりでやっているよう

近年、社会の閉塞感が強まるなか、ともに何か大きなで、実は、「ともに成し遂げている（accomplish with

ことを成し遂げた経験のあるひとが少なくなっているよothers）」ものなのである。そして、ウェルチも、このうだ。かつてのような上り調子だった元気な社会を見て

後者の言葉を強調する。

いないひとが増えている環境では、自分の頭で考える経

一般的には、高い地位に上り詰めたひとは、「“わたし”

験があっても、集団で取り組んでスケールの大きなことを前に押し出すひと」「自ら切り開いた」といったイメーを経験することが難しい。言い換えると、従来の通りのジをもたれているかもしれない。しかし、内実は、「とも

やり方のままでは、組織は、ひとを育てる力が弱まるばに成し遂げること」「関係性」を大切にして、キャリア

かりで、コミュニオンな面が弱い組織が形成されやすい。

を積んでいるのだ。

そういう意味では、自己崩壊のリスクが高まっている組「皆とともに、つぎの世代に遺す」

織が増えているのではないだろうか。
本稿ではふれていないが、もう一つの視点があるとしそもそもひとはなぜ、コミュニオンな面をもっている

たら、わたしは、みんなでやっていけるという自信、専のか。たとえば、人間のオスの場合、獲物を捕ればメス

門的には、「集合的自己効力感（collective self-efficacy）」にモテた。だから、ますます捕ろうとするし、より探索というものが、大事だと思っているし、この原稿で注目しようとする。狩りでの達成と、大切なひととの親和にした、「ともに成し遂げる」「エージェンシーとコミュニ関わりがある。狩りを彼女のためだけではなく、家族、オン」にも通底するものがある注５。

部族のために行うようになれば、達成と親密・親和が両輪のように絡んでくる。進化心理学的にいえば、ひとといることが嫌いなひとは、生存確率が低いのである。だいたい、ひとと一緒にいることがうまくできずに孤独のままでいれば、次世代を生みだすことができない。こうしてみると、コミュニオンは「ともにいるひとを大切に考える」という親密欲求に関わるものばかりでなく、「次世代に自分の経験を残していきたい」「ひとを育成したい」という世代継承性に関わることが見えてくる。
はじめは、だれかに育ててもらいながら、ひとりではできないぐらい大きなことを成し遂げ、次世代に意味のあるものを社会の中に遺すことに目覚め、いつかは、人びとを育成する。これが働くひとが成長するプロセスだ。

●注
注１ 小倉昌男『小倉昌男 経営学』
（1999年）日経 BP 社。
注２ David Bakan,“The Duality of Human Existence: Isolation and Communionin Western Man”
（1966）Boston, M.A.：Beacon Press.
注３ エージェンシーは、もともと、「神のエージェント」（代理人）として「自分の名前で創造する、成し遂げる」、という側面を示したものである。
注４ 浜口恵俊『日本人にとってキャリアとは：人脈の中の履歴』（1979年）日本
経済新聞社。
注５ 金井壽宏「人勢談議」『一橋ビジネスレビュー』に連載中の、第３回、第４回を参照。

金井壽宏（かない・としひろ）
京都大学教育学部卒業。MIT（マサチューセッツ工科大学）で Ph.D.
（マネジメント）、神戸大学で博士号（経営学）を取得。1999年より、現職。また現在、神戸大学大学院経営学研究科長。著書には、『「人勢塾」ポジティブ心理学が人と組織を鍛える』（2010年）、小学館、『リー
ダーシップ入門 』（2005年）、日本経済新聞出版社、『働くひとのためのキャリア・デザイン』（2002年）、PHP 研究所、『働くみんなのモティ
ベーション論』（2006年）、NTT 出版、ほか。

08

新NIRA#49.indd 8

10/12/16 21:45

自律して働く個「個」の自律を考える―法はどうとらえるか
諏訪康雄

法政大学大学院政策創造研究科教授■市場経済は、意思決定主体として自律した個人を前提としてきた■知識社会では、もっぱら「保護すべき対象」と位置づけられてきた従来の労働者像に一定の修正が必要■組織と個人は、専門職制などの分業と協業による新しい関係構築を

法は、法令による他律と契約などの自律との組み合わ

わち契約や合意は、自分の意思を問われ、それを反映しせによって、運用される。他律という規制を少なめにし、た形で作成される、自発的な規制あるいは関与型のルー自律である合意による規律を広めることは、ひとつの理ルである。どちらのほうが納得がいくかというと、多く想である。労働をめぐる動向を考えてみたい。

の場合、後者であろう。
したがって、近代国家においては、個々人の納得感を

1 法学における「自律」

高めるためもあって、外部規制についても国民の代表者らによる制定（国会や地方議会）や各種の審議会等の議社会あるところ法ありという。社会あるところ揉めごとありで、人と人との間の利害衝突は不可避で紛争が起論などをへた制定といった、間接的関与の方策を工夫してきている。

こるから、それを公平、公正に、当事者や関係者の納得

他方、契約については、ヴェニスの商人の契約のよう感をもって調整するため、何らかのルール（規範）が不に、いったんなされた「合意は拘束する」（Pacta sunt

可欠となり、法は自然発生的に生まれる。

servanda）とされてきた。そこで、年少者については法

すなわち、揉めごとを解決するために長老らが話しあ的に有効な意思決定ができるだけの判断力をもつ成人にって調整案を考え出し、これが受け入れられて前例とななるまでは保護者の監督下でその同意などをへて合意でり、別件でも同様の措置が繰り返されていくと、そこにきる形にし、また、著しい情報の非対称性や交渉力の格

一定のルールが生まれる。法の起源はこの種の自然発生差などがある場合には、法令などの外部規制の許容する的な慣習法にある。

範囲内でのみ、法的有効性が認められるようにしてきた。

「組織のなかの組織｣ ともいうべき国家は、最高の組

つまり、自分を拘束する契約などの意思決定をできる

織的な権限をもち、法律を制定し、強制し、執行する。

ための年齢などの要件を定め、およそ成人になった以上法違反があれば取り締まり、下位組織間や私人間の権利

は、原則として、自己の利害状況について意思決定がでや利害の間の衝突があれば裁定する。近代国家以前でも、きるだけの「自律」性をもち、自立した主体となるとみ君主の裁定や問注所、奉行所などといった紛争調整と解なしてきた。

決の機関による判定は、不可欠な存在であった。

したがって、自律こそは、国家とその法が成人した国

そうした紛争解決のための基準としての法的ルールに民、市民に求め、かつ、認める社会運営の要素である。

は、国家などの組織が制定した法令や規則などと、組織

事実、国家統制による「他律」を嫌う市場経済は、この間や個人間で約定した契約や合意の２系列がある。個人

種の意思決定主体として自律した個人を抜きには、とうからすると、前者すなわち組織制定ルールは自分のあずてい観念できない。契約取引の基盤が成立せず、取引がかり知らないところで作成されたものであり、外部から不安定となってしまうか、取引できる範囲がきわめて制の規制つまり非関与型のルールである。他方、後者すな

限されてしまわざるを得ないからである。

09

新NIRA#49.indd 9

10/12/16 21:45

り千差万別であり、しかも同じ人の例をとっても、すべ2 労働法における「自律」ての労働生活においていつも一様に論じることはむずかしい。たとえば、現場のベテラン技能者は、経験にもとところが、取引行為を行う当事者間に地位の非対称性

づき特定の機器を操作したり、材料を選別したりする知が大きいと、なかなか公平、公正に合意に達しなくなる。

識や技術技能をもち、そのかぎりで間違いなく自律した

そこで、外部的な規制すなわち法令による制約を課し、判断をしていることだろう。しかし、組織と個人というその範囲内のみで当事者間の合意が有効だとしようとす側面では、労働時間や報酬額の決定において、自律したる工夫が必要となる。一方的な取引条件に泣く下請事業交渉ができるかというと、必ずしもそうではない。つま者を守ろうとしたり、あまりに情報の非対称性が大きい

り、場面や状況によって、自律をしていたり、従属して消費者側を庇護しようとしたり、あるいは、使用者の指いたりするのである。一律のルールで裁断することは困

揮命令に従って働くため従属的な立場になりやすい労働難だ。そこで、類型化して、一定条件のもとにある場合者を保護しようとするのが、その例である。

は従属型として法の介入を強め、逆の場合には自律型と

ここでは、「合意」で決めてよい範囲を法定最低限度

して法の介入範囲を限定しようとすべきことになる。

以上の条件についてだけだとしたり、一定の「合意」や現行法も、専門職や管理職には労働時間や勤務に関す「判断」
を事後的に無効だとしたりする。労働法でいえば、る裁量の幅を広く認めようとし、他方、そうでない者に最低賃金額以上の賃金額決定でなければ許されず、通貨は厳格な規制を維持しようとする。名ばかり管理職は、以外の現物による報酬支払いの合意を原則的に無効としまさに実態として後者の範疇に入るのに、契約文言上はたり、解雇権や懲戒権の不適切な行使を権利濫用としてあたかもそうでないかのごとくに装い、恣意的な法的ル無効にしたりする。それゆえ、法が制限する範囲についールの押しつけをしているとして、法的規制の適用を厳ては、当事者の「自律」的判断が認められず、自律性が格化した例である。

制約される。

労働法における「他律」と「自律」をめぐっては、こ労働者側の交渉地歩の劣位性という基本発想に立つ労れからも長い試行錯誤があることだろう。それにより、働法学は、労働者の自律についても、これを表立って主従属性にもとづく保護の側面と、自律性の形成に向けた張すると最低限度の保障といった枠組みが揺らぎかねな

支援の側面と、自主的判断（裁量）を正面から認める側

いため、労働者の利益を損なう結果にならないかとため面などが、より適切に組み合わされた姿が徐々に生起しらいがちとなる。ひいては自律を論じるものは、何かのていくことだろう。

ためにするところがあって、議論するのではないかと疑念を抱くことさえある。たとえば、裁量労働制といった

3 「自律」をめぐる動向

自律的な働き方を助長しようとする規制の見直しに対す
る激しい反発は、記憶に新しいところである。
他方で、知識社会といった労働者の知的営為が経済社会の基盤をなすようになる時代に、いつも外部規制によ

現代では圧倒的な主流となった組織労働において、自律の要素をより拡充していくためには、何が必要か。実態はどうか。

って庇護され、保護の対象となるばかりであるという労

まず、上司などからいちいち小うるさいことをいわれ働者像は、いかにも労働者の自律に向けた意識や努力をなくても、決められた勤務日、勤務時間に欠勤も遅刻も損ない、自主的な判断力を欠くひ弱な社会人を増やさなせずに出勤し、仕事をするのに必要な体調や精神状態のいかという危惧を生む。激しい変化と競争の時代には、管理などをしかるべく行い、業務中は職務に専念すると産業も会社も永続性を保証されず、雇用も揺らぐことがいった意味での自律は、いつの世でも求められる。だが、日常的になるにもかかわらず、特定の組織の判断に身を誰もが当然にできるわけではない。子どものときからの委ね、組織決定に従属したままでよいのかという疑問も自律のための教育訓練と社会に出てからのそれにより、指摘される。労働者が自分のキャリアについてもっと意

はじめて身につくのである。

識的になり、知識、技術技能、経験を積み、専門性や独自性などを高める必要性がないかというのである。
労働における「自律」は、その出現の形態は事情によ

また、職務内容の記述が必ずしも厳格でなく、課などの集団単位で業務が担われ、これを所属する人材の資質、特性などに応じて臨機応変に分担していく働き方をとる

10

新NIRA#49.indd 10

10/12/16 21:45

ことが多い日本の職場では、分担した業務に関する現場の自律的な判断や対応が一定程度認められてきた。

もちろん、教育訓練の進展も、関係する。低学歴から中学歴さらには高学歴となるに応じて、判断的な能力のその結果、マニュアル管理や業務の標準化は必ずしも訓練は進むし、未熟練・非熟練から半熟練さらに熟練と、厳格になされず、現場や担当者の裁量の余地が大きい仕知識、経験、技術、技能が高まり、これにともなって仕事の進め方がなされてきている。法令が厳しく適用され事を進めるうえでの思考・行動の特性が磨かれていくと、るはずの公務においてさえ、そうである。たとえば、全自律性・主体性も高まる。逆にいうならば、自律性・主国規模の会社が事業場単位の届出義務が課されているこ

体性が高まらないままでは、高度な判断をする職務能力とから、国の出先窓口に届けを出す際、窓口や担当者ごは身につきようがない。いわゆるサービス経済化や知識との対応に差異があったり、担当者が交代することで処基盤社会化が進めば進むほど、自律的・主体的な働き方

理方式が変わったりすることに苦情をよくいうのは、この余地は高まり、これを備えた人材形成が求められるよのような現場の自律性（裁量性）が仕事の進め方に組みうになろう。

込まれているからだと思われる。

ただし、多くの日本企業は、知識創造企業となるにはもちろん集団や組織の性質いかんでは、自律の範囲が社員の自律性・主体性が高まらないといけない事実は認

広がりもするし、狭まりもする。軍隊組織のようなとこめつつも、これがキャリア自律につながったり、強い自ろではきわめて限定的にならざるを得ないし、逆に、ク

己主張の個性化へと進んだりすることは望んでいない。

リエーター集団のようなものであるならば非常に広くな

また、外部労働市場や社外育成制度や資格制度と結びつる。専門性が高い職務になればなるほど、求められる自いた本格的な専門職制度の導入にも二の足を踏んでいる。

律性・主体性は大きくなり、逆に未熟練、非熟練の者のいわば会社の管理可能な範囲で、従来よりはやや進んだ作業にはそれが小さい。定型的な作業を進める場合は、自律性や専門性や創造性を促進したいようである。だが、自律を求める度合いは小さくなり、非定型的な作業の場

専門職制などによる新たな分業と協業のシステムと結び合には、逆に大きくなりうる。管理職の業務の場合は、つかないまま、ただ闇雲に移行していっても、組織と個仕事内容において非定型性や臨機応変性が高まり、判断

人の相克は容易に乗り切れそうにない。日本の社員が仕要素が増えるので、自律性を求められる度合いが高まる。

事上の自律性で他の多くの先進国の社員に比して見劣りしたがって、中央集権的・階層的な組織において、恒するとの調査結果や、仕事のやりがいに対する日本の社

常的に定型的な業務を展開しているような企業では、自員の不満が高いとの調査結果などがあるのは、現在の戸律性や主体性の出番は少なくなる。せいぜい社会人とし惑いを反映する現象なのであろう。

ての自律が求められるばかりで、創意工夫を求める段階

この点、筆者としては、労働者の自律性を高めるため

までには進まない。
「与えられた仕事を、怠けず、休まず、に、法的な意味で職業生活をめぐる「キャリア権」を位たんたんと行う」ことが何よりも大切となり、自分なり置づけることが大切だと考えている注１。

の作業方式や作業内容の変更は推奨されない。たとえ改善のためとはいえ、自分勝手だと決めつけられかねない。
これに対して、職場分権的・非階層的な組織において、非定型的な業務を展開しているような企業では、指示待ち人間やマニュアル人間は歓迎されない。自律的に、仕事の脈絡に応じて、臨機応変に対応することが求められる。人間相手のサービス業、絶えず変化する状況に瞬時に対応していくべき業務などの場合、こういった性格が強い。さらに専門職やクリエーターのような仕事の場合には、よりいっそう自律的・主体的に判断して業務処理をすることが要請される。それゆえ、世の中で自律性や主体性が以前より求められるようになったと感じられるのは、多くの企業で業務の内容、性質が後者の方向に傾
斜しつつあるからではないかと思われる。

●注
注１ 長い職業人生のなかで、人は職務転換や転職・転社を経験する。特に、雇用の流動化が進む時代においては、職業キャリアを中断させず、発展させていくにはどうしたらよいか、という視点が重要である。そのためには、キャリアを何らかの意味で法的な権利として位置づけ、人が自分なりに職業生活を準備、開始して、展開することを基礎づける権利を「キャリア権」として確立すべきである。これは、個人の主体性と幸福追求の権利（憲法13条）に基礎をおくとともに、労働権（同27条 1 項）を中心に、職業選択の自由（同22条 1 項）、学習権（同26条）によっても基礎づけられる権利ということができる。諏訪康雄
1999年、「キャリア権の構想をめぐる一試論」日本労働研究雑誌466号54-64頁
を参照。

諏訪康雄（すわ・やすお）
1977年東京大学大学院法学政治学研究科博士課程単位取得（満期退学）。専門は労働法・雇用政策。法政大学社会学部教授、ニュー・サ
ウス・ウェールズ大学客員研究員、ボローニャ大学客員教授、トレント大学客員教授などを経て、2008年より現職。主要著作に、『雇用と法』（1999年）、放送大学教育振興会、『労使コミュニケーションと法』（2000年）、日本労使関係研究協会・日本労働研究機構、ほか。

11

新NIRA#49.indd 11

10/12/16 21:45

「個」の自律を考える

個人の自律性・主体性と労働組合
仁田道夫

東京大学社会科学研究所教授■個人の自律性は、本来、労働組合運動とは相いれないもの■日本の労働組合は、ヨーロッパの組合と比較して、個人の差を認めてきた■管理職の組織化が、労働時間の短縮には効果的

HRM の発達の背景には、労働者のホワイトカラー化「労使関係論」対「人的資源管理論」

がある。ホワイトカラーの職場が増えたことから、労働組合による一律規制が体質的に合わなくなり、ホワイト

労使関係論では、労働者個人の自律性・主体性は、伝カラーの職場に適した人事管理の方向を探ることへの関統的にあまり強調されてこなかった。労働組合運動の起心が高まったのである。アメリカ経営者には反組合主義

源はヨーロッパとなるが、ヨーロッパの労働組合運動にの考え方が根強く存在するが、ホワイトカラーの世界では、むしろ「個」を生かしてはいけないという考え方が育まれてきた HRM の考え方をブルーカラーの世界にもある。たとえば、８時間以上働きたい人がいても、働か導入し、企業とそこに働く人を直結させ、その中で労働せない。労働時間、賃金、働くスピードなどを一律に統者に一生懸命働いてもらおうとした。そのためには、た制し、個人が勝手気ままにやらないようにする。それがだ金銭的な報酬や雇用保障を与えるだけではなく、仕事

労働組合運動の原点である。その理屈はいろいろあるが、への能動性を生かしていくべきではないか、という考え

労働者は交渉力が弱いので、個人をばらばらに分断してが生まれたのである。

おいたら使用者の言いなりになってしまうため、コレク
注１

さらに、経営者と労働者が労働組合を介さずに直結しで使用者と対抗する手法をとる。

ていく HRM と、労働組合を前提とする労使関係とを、その点から言うと、個人の自律性・主体性と労働組合は、

何とかして統合できないかと考える研究者もでてきた。

もともと相性が悪い。

その代表選手は、MIT のトーマス・コーハン教授であティブ・バーゲニング

一方、個人の自律性・主体性を強調する人的資源管理

る注３。コーハン教授の考えは労働組合の役割を認めるも論（Human Resource Management，以下 HRM）といのであったが、実際には、アメリカはその後どんどん労う考え方、ないし学問分野がある。HRM はアメリカで働組合組織率が低下し、同教授のビジョンが実現の方向

1960年代以降に発達した考え方であるが、そこでは、暗に向かったとは言い難い。

黙の裡にノン・ユニオンを前提としている。HRM が考える労働者像は、「いつもサボろうとし、金銭的インセ
ンティブを働かせないと働かないもの」ではなく、「本当

日本の労働組合の特徴：生産主義的性格と査定による個の差の許容は一生懸命働きたいと思っており、阻害要因をなくしてあげれば自主的に働くもの」というものである。こうし

労使間の交渉において、労働組合が労働力の集合的なた労働者像の起源をたどると、ダグラス・マグレガー教

売り手として機能することは、世界共通といえる。しか授の X 理論・Y 理論が代表的なものだ注２。その後、こうし、労働組合といっても、そこには国による違いも存在した労働者観を前提に、アメリカの経営学では HRM のする。日本の戦後の労働組合は、大河内一男先生から議論をなす人が大勢出てきて学問としての発達を遂げた。

「生産主義的労働組合」と命名されたように、その体質

12

新NIRA#49.indd 12

10/12/16 21:45

は他国とは異なるものであった。戦争直後の経営者不在

ることによって、労働時間も短縮し、ワーク・ライフ・のなかで、従業員は自ら生産を再開し、同時に自らに給バランスが進むのではないかという考え方もあるかもし

料を支払い、事実上労働組合が経営に関与していた。まれない。これは、従来のアプローチからすると新しい考ず会社を再建し、それから賃金を獲得する。本来は、会え方である。集団の縛りを緩めて、ある程度個人が自分社の再建と賃金の獲得は両輪で行くのだが、日本の組合で選択してできるようにすると、ワーク・ライフ・バラ

は当初会社の再建を優先した。その後、政治環境・経済

ンスが改善するのではないか、ということだろうが、こ環境が変わり、日本の労働組合は幾度か転換を経験した

れは必ずしも自明のことではない。そのロジックの背景

が、生産主義的労働組合の流れの延長にあり、組合が生には、日本の組織の特徴として、「集団の圧力があり、産性向上に関わるという体質は現在でも引き継がれてい個人の都合で変えたいと思っていてもできない」というるといえる。

ことを想定していることとなるが、主体性を重んじたア

賃金の査定に対する労働組合の考え方にも、国による注４

違いがみられる。石田光男『賃金の社会科学』 によれプローチを選択するのであれば、まずは、その想定が妥当かどうか、労働者の状況の検証を行う必要がある。

ば、日本のブルーカラーの賃金制度の特徴は、個人の査定を基に経営側が従業員に差をつけるところにある。た

管理職と労働組合

とえば、生産過程で業務改善の工夫を行えば、その評価が個人の賃金に反映される。労働者によって賃金に極端労働組合との関係で、日本でワーク・ライフ・バラン

な差がつくと労働組合としても困るが、査定幅が一定内スを改善するためには、管理職を労働組合に組織するこに抑えられている限り、個人の差を許容している。そのとが重要な課題となるだろう。ドイツやフランスにはか

点では、日本の労働組合は、個人の営業努力を認める組なり強力な管理職組合がある。たとえは、ドイツの場合、合主義であり、やや変則的だといえる。

指導的職員（ライテンデ・アンゲシュテルテ，LeitendeAngestellte）と呼ばれる人々、つまり、日本の部長級

労働時間と個の自律以上にあたる上級管理職が、自分たちの組合をつくっている。日本の労働組合に相当する事業所従業員代表委員

さらに、日本の労働組合は、残業をある程度黙認して会（ベトリブスラート，Btriebsrat）には、ホワイトカ

いる点が特徴的である。労働基準法に基づく36協定では、ラーの代表も選出されるが、彼らはアンゲシュテルテ

労使双方による締結が義務付けられており、企業にとっ（Angestellte）と言われる中間層ホワイトカラーの代表ては厳しい制度といえるが、現実には多くの日本の組合であり、指導的職員の意見は代弁されない。そこで、指はすんなりと協定を結んでいる。日本の労働者は、時間

導的職員は自分たちで組合をつくり、雇用問題、処遇の選好より所得選好が強く、あまり割増率がよくない残業問題など、自分たちの権利を主張して労働組合らしい活でもやりたい人が多い。労働組合は、残業による追加収動をしている注５。

入を得たいという労働者の意向を尊重して、かなりの幅の残業時間を認めているというのが現実である。

日本の労働問題を、労働時間の観点から捉えると、管理職の労働時間が無制限で長いことが一番問題である。

これに対して、ヨーロッパの労働組合は、労働者に残他の国も管理職の労働時間については、法律上の縛りが業をさせず、一人ひとりの働く時間を減らし、雇用の機ない。しかし、だからといって、フランスの管理職が無会をなるべく増やそうという考え方が強い。労働時間を定量・無際限の労働をしているかというと、そんなこと

短縮して、私生活に使える時間を増やすというヨーロッはない。管理職でもみんなバカンスをとる。なぜそれがパにみられる労働組合的処方箋は、むしろ個人の自律性可能なのかというと、管理職組合が組織され、監視してを認めていない、と言えよう。

いるからできるのだ、というのが一つの仮説である。

日本でも、ヨーロッパ的な行き方を追求することはで日本で考えられる一つの方向性として、従業員代表制

きる。例えば、36協定で結べる残業時間の枠を縮めればを整備して、そこに管理職の代表も入れるというやり方よい。残業の上限を20時間 / 月と法律で規定すれば、労があるだろう。現状では、管理職は集団で交渉する権利

働時間は否応なく短縮する。この一律削減方式が、伝統もなく、組合にも入れない。しかし、管理職一人ひとり的な労働法や労使関係論で考えられてきた労働時間短縮

は組織に対して弱く、組織の命令には従わざるを得ない。

のやり方である。

彼らになんらかの発言の場を用意すべきではないか。そ他方、一律削減方式を取らず、個人の自主性を重んじもそも管理職がみんな残って働いていたら、下の者は帰13

新NIRA#49.indd 13

10/12/16 21:45

りにくい。日本で、労働時間を短くしようとするなら、管理職を帰すのが一番の早道だろう。

者の自発性や主体性を引き出そうという発想である。
おそらく製造現場で可能な自律性とはその程度の話に終始せざるをえない。もともと仕事そのものが集団的な組織の中で個人が働くことの意味ものなので、無制限に自律性を許容しては仕事が完成しない。しかし、ホワイトカラーの世界では、個人の仕事

今回の政策レビューのテーマを考える上で、「個人」が独立して行われていて、裁量労働もある。だから、ホが、組織の中で自律的・主体的に働くとはどういうこ

ワイトカラーについては、ある程度個人の自律性・主体とかを根本に立ち返って問う必要がある。HRM やその性という問題を考える余地があるのだろう。

延長線上で発展してきた組織行動論（Organizational

1990年代以後成果主義が流行する中で、労働者の側

Behavior) は、基本的にはこの問題を考えてきたと思う。

からすれば、成果を問うなら、自分のやりたい仕事をや

つまり、組織は根本においては個人の都合を許さない。

らせてくれという要望が出てくるのは自然だ。また、現

まず、上司を選べない。上司は部下を選べない。どの仕実にも、個人にある程度の選択の余地が出てきているこ事をするかを選べない。ただ、個人が組織の中で、言わとは確かなのだろう。たとえば、従業員と面接して、仕れたことだけをやるのではなく、できる限り自律的・主事に関する希望を出させ、考慮するなどということが行

体的に働けたらいいという発想ももちろんある。自分かわれている。そうした希望がどこまで実際に認められてら主体的に働いてくれたほうが人事管理上も都合がよい。

いるのか。その結果組織の能力は維持されているのか、そのためには、個人に選択肢を与えなければいけない、

下がったのか、それとも上がったのか、そういうことをということになる。

きちんと検証する必要がある。

もっとも、これは組織の立場から言うと、あくまで一定の枠内の話である。組織としては、組織の都合のいいように働いてもらわないといけない。従業員が個人の都合のいいように働いて組織を利用するというのでは困る。
組織の都合と個人の都合が両立することがないことはな
いが、原理的な問題として、何が自律的・主体的にできることなのかをはっきりさせないと、「自律的・主体的な働き方の追求」は絵空事になってしまうおそれがある。
ブルーカラーの世界では、有名な考え方に、「準自律的職場集団」がある。これは、タビストック研究所の研究から始まる職場改革運動で、ボルボがモデルケースだった注６。機械に統制されて仕事をするのではやる気が起こらない。だからベルトコンベアーをなくすことにする。
そうは言っても、自動車をつくるわけだから、仕事を工程ごとに分けて、集団単位で作業をしなければいけない。
そこで、その集団に一定の自律性を与えることで、労働［NIRA ホームページ］

http://www.nira.or.jp/index.html
NIRA 政策レビューのバックナンバーをはじめ、NIRA の諸活動を紹介するホームページをご利用ください。
※ 本誌に関するご感想・ご意見をお寄せください。E-mail：info@nira.or.jp

新NIRA#49.indd 14●注
注１ 普通、団体交渉と訳されるが、シドニー＆ベアトリス・ウェッブ著、高野岩三郎監訳1967年、『産業民主制論』復刻版、法政大学出版局、では、集合取引と訳されている。これのほうが原義に近いと思われる。
注２ マグレガー教授は、「命令と統制でひとが動くという伝統的見解」をＸ理論として批判し、当時新しく考えられ始めていた「個人の目標と組織の目標の統合」という考え方をＹ理論と名付けて、以後の革新的経営手法となると主張した。ダグラス・マグレガー著、高橋達男訳、1970年、『企業の人間的側面』
新訳産業能率短期大学出版部。
注３ T. Kochan, H. Katz & R. McKersie, The Transformation of American
Industrial Relations, Basic Books, 1986.
注４ 石田光男、1990年、『賃金の社会科学』中央経済社。
注５ 石塚史樹、2008年、『現代ドイツ企業の管理層職員の形成と変容』明石書店。
注６ ペール・ユーレンハンマー著、亀田政弘訳、1978年、『人間主義の経営』
ダイヤモンド社。

仁田道夫（にった・みちお）
1978年東京大学大学院経済学研究科博士課程単位取得退学。武蔵大学
助教授等をへて1993年より現職。中労委公益委員。著書に『変化のなかの雇用システム』（2003年）、東京大学出版会、『日本的雇用システム』（2008年）、共編著、ナカニシヤ出版、ほか。

NIRA 政策レビュー ［No.49］
2010年12月24日発行ⓒ財団法人総合研究開発機構

伊藤元重 ● NIRA 理事長

編集発行人：
編集主幹：

加藤裕己 ●東京経済大学教授／NIRA 客員研究員

NIRA 総合研究開発機構〒150-6034 東京都渋谷区恵比寿4-20-3 恵比寿ガーデンプレイスタワー 34階
Tel. 03-5448-1735 Fax. 03-5448-1744 E-mail. info@nira.or.jp

再生紙を使用

10/12/16 21:45