経営企画部
経営企画部

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東京都江東区豊洲
東京都江東区豊洲〒135-8608〒135-8608
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03-6833-1195
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03-6833-0396
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本報告書の印刷にあたっては以下の環境配慮を行っています。
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用紙用紙

この印刷物に使用している用紙は、
この印刷物に使用している用紙は、森を元気に
森を元気に 印刷印刷するための間伐と間伐材の有効活用に役立ちするための間伐と間伐材の有効活用に役立ち
ます。
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森 林森
管林
理管
協理
議協
会（Forest
議 会（Forest
Stewardship
Stewardship®
®
）
で認証された適切に管理された森）で認証された適切に管理された森Council
Council
インク
インク
林からの原料を含む、林からの原料を含む、
FSC認証紙を使用してFSC認証紙を使用して
います。
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印刷工程で有害な廃液を出さない水なし印
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VOC
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マ ル ハ ニ チ ロ レ ポ ー ト 20 1 8

マ ル ハ ニ チ ロ レ ポ ー ト 20 1 8

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マルハニチロレポート
マルハニチロレポート

2018
2018

編集方針

CONTENTS● マルハニチログループは、
2018年3月にグループ全体のあり

目次・編集方針1

ブランドステートメント

2

理念体系

3

事業機能ユニット

4

マルハニチロのビジネスモデル

5

FEATURE7

マルハニチログループの10年

年度を初年度とする新しい成長戦略として4ヵ年の中期経営計
画「Innovation toward 2021」を策定しました。
また同時に、
持続可能な地球・社会づくりに貢献する事業経営を推進するための経営計画となる「サステナビリティ中長期経営計画」も策定し、中長期的な視点に立った事業経営を推進していく経営方
針を打ち出しました。
● こうした経営方針を踏まえて、
2018年度からは当社グループが創出する経済価値・社会価値・環境価値の創造を報告する「マルハニチロレポート」
を制作いたしました。
●「マルハニチロレポート」
では、「長期経営ビジョン」「Innovation

TOP INTERVIEW

toward 2021」
そして「サステナビリティ中長期経営計画」に込められた意図・ねらいをトップの言葉で報告しています。
● また、
当社グループのバリューチェーンを踏まえて、経済・社

CHAPTER 1「経済価値」の創造たい姿を定めた「長期経営ビジョン」を発表するとともに201817

At a Glance
漁業・養殖セグメント

会・環境の各側面から今後の計画・施策についてのビジネスモ
デルを報告しています。

本報告書以外の活動紹介ツール

商事セグメント

本報告書に加えて以下のツールでも当社の活動を紹介しています。

海外セグメント
加工セグメントWEB

物流セグメント

マルハニチロ
ホームページ

CHAPTER 2「社会価値」の創造

29

お客さまへの価値WEB

お取引先への価値

魚食普及サイト

従業員への価値
地域・社会への価値

CHAPTER 3「環境価値」の創造

43

地球温暖化対策
循環型社会の構築

報告対象範囲海洋資源の保全

報告対象期間2017年度（2017年4月～2018年3月）※一部の情報については、2018年4月以降の内容を含みます。

コーポレート・ガバナンス

151

リスクマネジメント

53

会社概要／役員体制／株式の状況

55

財務ハイライト56

報告対象組織マルハニチログループ連結決算対象会社を基本としていますが、報告の内容により、範囲に含まれない組織がある場合があります。
また、範囲が限定される場合は、注記を入れています。
発行日
2018年10月（次回発行予定 2019年10月）

海は母だ。いのちの源だ。
わたしたちは、ここから生まれた。
13 0年以上もの間、海と向きあってきた
マルハニチロだからこそ知っている、
自然の豊かさがある。
食べることは、生きること。
生きることは、つなぐこと。
今日も自然の恵みを、人の営みへ。
生きる自然の活力を、生きる人の力へ。
食を通じて、これからもずっと届けていきます。

2

バリューチェーンを形成する事業機能ユニット

マルハニチログループ理念体系
社訓
企業人としての心得

漁業・養殖
事業

漁業・養殖
ユニット

獲る漁業とつくる漁業を。
マグロはえ縄、沖合まき網・海外まき網などの漁業、
クロマグロやカンパチなど付加価値の高い魚の養殖、海外合弁事業を柱に、直接、水産資源の調達を行っています。

商事事業

水産商事
ユニット

世界の魚を生かす知識と目。
世界のトップトレーダー、
トップサプライヤーとして、世界各地より水産物を調達し、加工・販売しています。安全安心な魚の安定供給を通じて、
日
本市場をはじめ、欧州・米国市場からのニーズにお応えしています。

荷受
ユニット

市場をにぎわす調達力と流通力。
国内の卸売市場で取引される水産物の市場内流通を担います。
日本国内産の鮮魚や活魚、輸入冷凍魚、水産加工品などを
「セリ」
や
「入札」
あるい
は
「相対取引」
で効率的な販売を行っています。

畜産商事
ユニット

安全安心なおいしい食肉と商品の提供。
牛肉・豚肉・鶏肉およびその加工品を国内外において調達・加工・販売しています。生産・加工に携わる特定サプライヤーとの取り組みを重視し、
お客さまのニーズに合った提案と商品開発を推進しています。

海外
ユニット

持続可能な水産資源と、世界市場への橋渡し。
オーストラリアやニュージーランドで漁業会社を運営するほか、水産原料をタイ・中国などの生産拠点で冷凍食品や缶詰に加工し、世界中に販売しています、
また、他ユニットとの協業により、グループ全体の海外展開の推進役を担っています。

北米
ユニット

ベーリング海から世界へ。
徹底した管理により安定した漁獲量を誇る北米ベーリング海の水産資源（スケトウダラ、
マダラ、
サケ、
マス、
カニ他）
の調達・加工および、北米内・欧州・日本市場に向けたグローバルな販売を行っています。

家庭用
冷凍食品
ユニット

市場をにぎわす商品開発力、こだわりの味を追求。
安定した原料調達力と卓越した商品開発力、技術力を融合させ、付加価
値の高い高品質な商品を提案しています。産地や安全安心にこだわり、国内外の拠点で信頼の味を追求。国内で高いシェアを獲得しています。

家庭用
加工食品
ユニット

素材力と加工技術、開発力で市場を創造。
さば缶など多様な水産缶詰、フィッシュソーセージ、
ちくわ、「あけぼのさけ」
やかに缶詰などロングセラー商品、
カップゼリー・レトルト・フリーズド
ライ製品・調味料など、成長事業でシェアを拡大しています。

業務用食品
ユニット

さまざまな業態へ、利用しやすい食材を提供。
グループの持つ食材の圧倒的な調達力と高い加工技術力を生かし、高品
質な加工食品をさまざまな業態でご利用いただいています。

化成
ユニット

水産由来の恵みを安心提供。
水産原料を中心にして開発されたDHA・EPA・コンドロイチン硫酸ナトリ
ウム・スクワレン・コラーゲン・DNAなどの医薬品素材や健康素材を国内外に広く提供しています。

物流
ユニット

一歩進んだロジスティクスサービスの提供。
全国主要貿易港を中心に、約60万トンの設備能力を有する物流拠点を展開。全国をカバーする輸配送網を築いています。水産品・畜産品・農産品・冷凍食品など低温食品を中心とする幅広い商品の保管・輸配送・通関等のサービスを提供し、商品流通を包括的にサポートします。

社会に果たすべき使命
グループ理念グループスローガン
グループビジョン

グループ行動指針

グループ理念を一言で表現したもの
グループ理念を通じて実現したいこと
グループ理念を実践するための指針

海外事業

グループ理念私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

グループスローガン
世界においしいしあわせをグループビジョン
マルハニチログループは、● 地球環境に配慮し、世界の『食』に貢献する21世紀のエクセレントカンパニーを目指します。

加工事業● お客様の立場に立ち、お客様にご満足いただける価値創造企業を目指します。
● 持続可能な『食』の資源調達力と技術開発力を高め、
グローバルに成長を続ける企業を目指します。

グループ行動指針
安全・品質

1 . 安全で高品質な商品と、安心いただくための正確な情報の提供
2 . 誠実で迅速なCS（顧客満足）
体制

品格

3 . 公正かつ透明な取引と関係先との健全な関係維持
4 . 法令遵守の徹底と公私のけじめ
5 . 反社会的勢力への毅然とした対応
6 . 改革する勇気と自己成長への挑戦

労働・人権

7 . 多様性を尊重し、安全で風通しの良い職場環境
8 . 人権尊重と強制労働・児童労働の禁止

情報

9 . 適正な会計処理と納税10. 適切な情報の管理と共有、および適切な開示

社会貢献
環境

3

11. 地域文化の尊重と社会の一員としての役割
12. 環境への配慮

物流事業

4

マルハニチロのビジネスモデル

自然の恵みを食卓までお届けする
マルハニチロのバリューチェーン
調達・流通

マルハニチログループは、水産物をコアに「調達・流誠実を旨とし、本物・安心・健康な「食」の提供を通じ通」「 生産・加工」「 保管・物流」
といったグローバルなて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献する̶̶このサプライチェーンを通じて、お客さまや社会、環境に対グループ理念を果たし続けることが、
マルハニチログするさまざまな付加価値を生み出しています。

ループにとって最大の社会的責任です。

生産・加工

保管・物流

小売
外食

漁業

買付
養殖

荷受

中食

保管

研究開発
生産加工

物流

食卓へ

事業セグメント

漁業・養殖事業■ 漁業・養殖ユニット

商事事業■ 水産商事ユニット

加工事業■ 畜産商事ユニット■ 荷受ユニット

物流事業■ 家庭用冷凍食品ユニット■ 家庭用加工食品ユニット■ 業務用食品ユニット■ 物流ユニット■ 化成ユニット

海外事業■ 海外ユニット

5■ 北米ユニット

6

F E AT U R E

マルハニチログループの 10 年

マルハニチログループの進化と成長の系譜
経営統合後の中期経営計画と業務推移

13.9

1.3
8,448

130

2007年度

経営統合

売上高（億円）

13.1

12.3

1.5

営業利益（億円）

12.4

13.1

3.2

3.2

ROA（%）

経営統合後10年間で、収益力の向上と財務体質の改善には一定の成果。
そしてマルハニチログループは、新たな成長ステージへ。
30.0

自己資本比率（%）

15.0

16.2

2.9

2.9

8,287

8,234

8,161

174

155

2009年度

2010年度

8,733

120

106

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

Challenge toward 2017(2011 – 2013)(2014 – 2017)

中期経営計画のポイント

成長戦略の推進● 世界市場への挑戦

245

87

Double Wave Next

● 優良な食材の安定的な供給

310

170

(2008 – 2010)

グループ経営の強化● 統合効果の追求と統合の完成● 経営基盤の強化

10,0009,188263

世界の市場変化を見据えて飛躍するための“基礎固め”
収益力の強化2017年度（アクリフーズにおける農薬混入事件を受けて）前半2年：再生と一丸への挑戦
後半2年：成長への挑戦

2021年度（計画）

Innovation toward 2021
(2018 – 2021)「企業価値の向上」と「持続的成長」収益力の更なる向上● 高収益事業のさらなる拡充

信頼の回復● グループ理念に立ち戻り、信頼回復施策を迅速・着実に実行● 水産資源アクセスを最大限に生かした財務体質の改善● 営業利益の確保、運転資本の圧縮、グループ会
社数の削減、
不活用資産の処分などの推進

成長戦略の遂行● グループの統合の完成と持続的成長の追求● グループ経営の実践● ユニット経営の推進● ユニット間協業や成長分野への戦略投資の推進● 加工食品事業における収益拡大● 不採算事業における抜本的対策

海外市場への展開● 資源アクセスの確保と海外水産物市場に適した加工機能の強化● 新興国市場ニーズに適合する商品開発の強化
震災からの復興● 東日本大震災で被災した生産拠点の迅速な復旧● 最適生産体制を整備

7

8,848

Double Wave 21「経営統合の完成」と「統合効果の追求」

5.7

5.5

2.4

164

108

2008年度

22.3

3.5

8,638

8,517

8,098

20.1
5.6

1.5

8,975

17.5

17.7

グローバル領域での収益拡大● 中核収益事業強化に向けたグローバル投資、
新規案件投資の拡大
財務体質の改善● 有利子負債の削減と自己資本比率の改善

バリューチェーンを再構築

成長への取り組み● 国内外における水産事業バリューチェーンの拡充● 加工食品事業生産拠点への積極的な投資を実施● 中長期的な成長領域への先行投資を実施

経営基盤の強化● 経営戦略を支える、安定的な財務基盤の構築● 研究開発力、技術力の強化

● 人財・ブランド・ITインフラの強化

8F E AT U R E

TOP INTERVIEW

マルハニチログループは今、新たな成長ステージへ。
持続的に成長し続ける企業グループであるために10年後のありたい姿を定めた「長期経営ビジョン」
を策定。
ビジョンの具現化をめざして中期経営計画「Innovation toward 2021」と「サステナビリティ中長期経営計画」を推進していきます。

中期経営計画「Challenge toward 2017」の総括

統合後10年。
“安定的に稼ぐ”ポートフォリオ改革の実現に道筋をつけた4年間でした。

ど加工事業その他で3分の１と、各事業のバランスが大きく改善されたことがわかります。
これは、水産資源の調達
から荷受・流通、生産・加工、販売まで手掛ける当社グループ独自のバリューチェーンの各段階で収益を上げる体制が強化されたことを意味しており、５つのセグメントすべ

2017年度は、2014年度に掲げた4ヵ年の中期経営計てにおいて“稼ぐ体質”を獲得することができたと自己評価

画「Challenge toward 2017」の最終年度でした。
今期

しています。統合から10年で、当初思い描いていたポートの連結業績は、売上高9,188億円、営業利益245億円、

フォリオ、
筋肉質な収益構造の実現に近づいたという実感

親会社株主に帰属する当期純利益は161億円となり、3を得ています。

期連続で最高益を達成することができました。健康志向

また、
このことで、懸案であった借入金も目標の2,750の高まりから世界的に魚の消費量が増加したことで北米億円を下回るなど、財務体質も大きく改善することができなど海外事業が大きく伸長したほか、漁業事業においてもました。

豪州子会社が手掛ける高級魚メロの米中向け輸出が好マルハニチロ株式会社
代表取締役社長

伊藤 滋

調でした。一方、国内においては、女性の社会進出や高齢化などに伴い、料理の時短・簡便化ニーズの高まりを背景2017年度

目標値

9,188

9,000

営業利益

245

200

経常利益

279

190

海外法人
経常利益率（％）

40.2

25.0

有利子負債
残高

2,660

2,750

自己資本
比率（％）

22.3

20.0

に冷凍食品の販売が好調でした。
前中計を開始した4年前は、農薬混入事件の影響などで厳しい船出でしたが、「再生と一丸への挑戦」と位置づ
けた前半2年間と「成長への挑戦」を掲げた後半2年間を通じて信頼回復策やグローバルな成長戦略の推進、
財務体質の改善を推進してきた結果、当社グループは2007年の経営統合以来、初めて計画の目標値をすべてクリアすることができました。
これら業績を検証すると、これまで漁業・養殖、商事事業に偏っていた収益構造が、漁業・養殖事業と商事事業で3分の１、海外事業で3分の１、冷凍食品や加工食品な9

前中期4ヵ年経営計画「Challenge toward 2017」の目標達成状況

売上高（単位：億円）10

F E AT U R E

TOP INTERVIEW「長期経営ビジョン」の策定

前中期経営計画の成果を踏まえて10年後のあるべき姿を明確化。

出をめざす事業ビジョンに加えて、社会課題や地球環境標を共有できたことは、ビジョンの実現に向けた大きなエ問題に対応する施策を積極的に推進していくことが、単な

ネルギーになると考えています。

るリスクマネジメントを超えたグループの成長の推進力になる、と考えています。
つまり長期経営ビジョンは、経済・

これら成果をもとに、当社グループは2018年3月、新中

社会・環境といった３つの価値を一体的に創造することで期経営計画に併せて、今後10年を見据えた「長期経営ビ

持続的に成長していく、
当社グループの経営意思を反映し

ジョン」
を策定、
発表しました。
長期経営ビジョンは、「事業たものです。

新中期経営計画「Innovation toward 2021」の推進

グローバルなエクセレントカンパニーへ向けて、
３つの施策を推進。

なお、長期経営ビジョンおよび後述する新たな中期経

新たに策定した中期経営計画「Innovation toward

ブランドの水産品、加工食品を生産・販売する総合食品

営計画の策定にあたっては、従来のトップダウン式に加

2021」
では、
長期経営ビジョンの実現に向けたファースト

長期経営ビジョンを策定した背景には、
グローバルな企業』です。
その実現には、水産・食品の枠組みを超えた

え、新入社員から部課長まで数多くの従業員の意見を反ステージとして、今後４年間に成すべきことを明示しまし

事業環境の変化があります。変化のスピードが年々増し

バリューチェーンを展開し、その強みをもとに水産品、加映するボトムアップ型を取り入れました。
10年後の姿を描た。
標題の「Innovation」には、
グローバルなエクセレントているなかで、当社グループが長期にわたって「企業価値

工食品領域で収益の拡大化を実践することが必要不可

くためには、
従来の延長線上にはない、
新たな視点で発想カンパニーへと飛躍していくという、経営者としての想いをの向上」と「持続的な成長」を遂げる“エクセレントカンパ

欠です。事業ビジョンでは、
これら施策で実現する当社グするブレイクスルーが必要と考えたからです。
次世代を担込めています。
既存のビジネスモデルで顧客のニーズに応ニー”となっていくためには、改めて当社グループの強みをループの将来の姿を、「世界No.1の水産会社」「冷凍食

う人材が経営陣と議論するなかで同じ問題意識、同じ目えるだけでなく、あるべき姿に向かって積極的にイノベー

再確認しながら、「10年後にどんな企業になりたいのか」品・介護食品の国内No.1企業」「水産物由来機能性材料「どんな姿で社会に貢献していくのか」を明確化し、
日々のリーディングメーカー」という言葉で示しています。

ビジョン」と「サステナビリティ長期ビジョン」
で構成されています。

の環境変化にぶれることなく新たなイノベーションを能動的に推進していく必要があると考えました。

また、
サステナビリティ長期ビジョンでは、持続的な企

定量目標

業価値の向上と持続可能な地球環境・社会づくりに貢献

2021年度計画

2017年度実績

差異

1兆円

9,188 億円

+812 億円

310 億円

245 億円+65 億円

ROA

5.7%

5.5%

+0.2ptD/E レシオ

1.5x

2.3x

-0.8x

自己資本比率

30.0%

22.3%

+7.7pt

こうして策定した当社グループの10年後にありたい姿するサステナブルな企業グループになることを宣言しまし売上高

が、事業ビジョンの『グローバル領域で「マルハニチロ」

た。
バリューチェーンの再構築を基軸とした経済価値の創

営業利益

長期経営ビジョンの骨子
マルハニチログループが10年後にありたい姿
グローバル領域で｢マルハニチロ｣ブランドの水産品、加工食品を生産・販売する総合食品企業
調達先から販売先までグローバルに統合されたバリューチェーン

企業価値の向上と持続的成長

水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンを展開し、収益の拡大化を実現

長期経営ビジョンの実現に向けた最初の4年間における、3つの経営戦略■

水産資源アクセスをコアにバリューチェーンの統合、再構築■

収益力の改善

収益力の更なる向上

強みを生かした水産品、加工食品領域でのプレゼンス確立・強化
世界No.1の水産会社

冷凍食品・介護食品の国内No.1企業

水産資源アクセスの拡充■ 水産流通取扱い量の拡大■ 付加価値商品の開発

■

■

11

「Innovation toward 2021」の基本的な考え方

カテゴリーNo.1商品の開発■ 国内シェアの拡大■ ブランド戦略による認知度アップ

水産物由来機能性材料のリーディングメーカー■■

機能性材料の新規開発
機能性材料を生かした新規領域への進出

成長への取り組み

経営基盤の強化■

水産資源アクセスを最大限に生かしたバリューチェーンを再構築■

国内外における
水産事業バリューチェーンの拡充■

経営戦略を支える、安定的な財務基盤の構築■

加工食品事業における収益拡大■

加工食品事業生産拠点への積極的な投資を実施■

研究開発力、技術力の強化■

人財・ブランド・ITインフラの強化■

中長期的な成長領域への先行投資を実施12

F E AT U R E

TOP INTERVIEW

がる積極的な投資を実施していきます。
資源アクセスの強ア商品の開発・製造を行う新工場を宮城県気仙沼市に建債の削減や安定的な配当などを通じて成長力と財務の健

新中計の最終年度の2021年度は、売上高1兆円、営業化に対しては、北米、南米、オセアニアなどで継続的に新設しています。

全性を併せ持つ経営を実践してまいります。

利益310億円、ROA5.7％という定量目標を掲げました。

船を投入し、生産量・生産性を高めていくとともに、新たな水産物由来の機能性素材を、医薬品、化粧品や健康食

なかでも
「海外」
「加工」
セグメントは大幅な増益を見込ん

水産資源アクセス権益の獲得などを推進していきます。
ま品の原料として生かしていく化成事業も、当社グループのでおり、これらの目標達成に向けて３つの施策を推進してた、加工食品事業の収益拡大をめざして、需要が高まる冷

強みを生かせる商品であり、成長性に加えて資源の有効活いきます。

凍食品事業や介護食の分野では、
AIやIoTを用いたスマー用という観点からも有意義な事業になると考えています。

1つめの柱は、「収益力の更なる向上」
です。
その実現に

トファクトリーによる生産能力拡充、生産性向上をはかる

強調したいのは、いずれの事業も、国境やセグメントの向けて、水産資源アクセスを最大限に生かしたバリュー

とともに、グローバルな生産拠点の再編などに積極投資枠を超えたバリューチェーンの再構築がベースとなって社会、地球環境のサステナビリティへの関心が世界的チェーンの再構築と、加工食品事業における収益拡大のしていきます。

いるということです。
これを着実に推進していくことで、当に高まるなか、当社グループは、成長戦略の柱であるバ社グループの成長はより確実性が増していくと確信してリューチェーンの再構築を通じて経済・社会・環境面でのいます。

価値を一体的に創造していきます。
そのための具体的な行

ションを起こしていきたいと考えています。

持続的な成長に向けた施策

バリューチェーンの再構築を通じて経済・社会・環境価値を一体的に創造。

取り組みを進めていきます。
当社の強みは、前述したようにこれら投資を実施するうえでは、
今後4年間の足元の収

バリューチェーンの各段階で収益を上げる体制にありま

益向上をめざすだけでなく、中長期的な成長領域に向け

すが、2つの施策を両輪として、
例えば「漁業・養殖」
であれ

た先行投資も積極的に実施していきます。
「漁業・養殖」に

これら2つの施策を、
成長投資を最優先としながら財務

「商事」
については
ば完全養殖マグロ事業の一層の拡販、おいては、完全養殖マグロ事業の一層の拡大をめざして3

基盤の強化をはかるのが、3つめの柱である「経営基盤の加工度を高めた付加価値の高い商材の開発、「海外」に

月に新たな種苗センターを開設したほか、
カンパチ、
ブリな

強化」
です。
成長投資に加え、冷蔵庫のスクラップ＆ビルド

その起点となるのが、バリューチェーンの最上流に位置

おいては資源アクセスから生産加工、販売までの機能強どの完全養殖技術の確立をめざしています。

などのインフラ投資、
ノンフロン化など設備更新といったする水産アクセス強化と持続可能な漁業をいかに両立し定常投資、これらの投資は前中計の総額750億円を大幅ていくかという課題です。世界的な魚食ニーズの高まりをに上回る1,100億円を計画しています。併せて有利子負受けて水産資源の争奪戦が繰り広げられるなか、
「海洋

化、
「加工」
では商品開発力の強化や製販一体の事業損

また、高齢化が進む日本においては、
今後、
在宅介護が
えんげしょく益管理体制の確立など、
セグメントの枠を超えたバリュー

骨なし魚
増加していくことが確実です。
そのなかで嚥下食、チェーンを構築していくことでさらなる成長を実現できるなどの介護食品は一層の需要増加が見込めるうえ、高齢と考えています。

化が進む各国の社会課題への対応としても注力すべき分野です。
そこで当社では現在、グループが協働してメディケ

2つめの柱が、「成長への取り組み」
で、利益成長につな

水産資源アクセスを最大限に生かしたバリューチェーンの再構築
漁業・養殖
商事

海外

■

完全養殖マグロ事業の拡大■

新魚種養殖技術の開発■

加工度を高めた付加価値商材の開発、
ブランド化

■

国内水産加工拠点の再編、拡充■■

漁業・養殖／商事／海外
セグメント営業利益計画
漁業・養殖

商事

（単位：億円）

207

159

30

事業・組織を横断した戦略立案・実行のための体制整備

23
48

66

グローバル領域において資源アクセス、生産加工、販売の機能展開を確立

88

111

2017年度

2021年度計画

海外セグメント営業利益CAGR（年平均成長率）10％をめざす

海外

加工

■

生産拠点の再編を通じた利益率の改善■

生産コストの削減（仕入コスト・物流コスト）■

製販一体の事業損益管理体制の確立■

不採算事業の改善■

商品開発力の強化

中期経営計画」を推進していきます。

成長への取り組み
国内外における水産事業
バリューチェーンへの投資

商事／海外

冷凍食品事業への積極投資

加工

中長期的な成長領域への
先行投資

漁業・養殖
加工

■

新たな水産資源アクセスの獲得■加工・販売事業の国内外展開強化■

生産拠点の再編■

完全養殖マグロ事業の拡大

■

陸上養殖、
海外養殖事業の拡大■

介護食事業の拡大

経営基盤の強化
成長投資 約485億円
営業CF

加工食品事業における収益拡大の取り組み

動指針として、新中計の期間に合わせて「サステナビリティ

約1,340億円

投資約1,100億円

インフラ投資 約235億円

加工セグメント営業利益計画（単位：億円）■2017年度

コア製品の生産能力拡充■

AI、IoTを活用した効率化■

新魚種への対応、完全養殖技術の確立■

化成事業の拡大

成長ドライバーへの投資 ― 海外、冷凍食品■

中長期的な成長領域への先行投資 ― 養殖、介護食、化成■

投下資本利益率による効率性を追求■

冷蔵庫のスクラップ＆ビルド■

IT基盤投資■既存設備の更新投資■

ノンフロン化の推進

有利子負債

■

D/Eレシオ1.5x、自己資本比率30%以上をめざす

株主還元

■

安定的な配当を継続

定常投資 約380億円

82

2021年度計画

既存水産資源アクセスの価値最大化■

53

加工セグメント営業利益CAGR（年平均成長率）10％をめざす■（注）2017年度実績は、2018年度の事業組替を反映したものを表示しています。

13

14

F E AT U R E

TOP INTERVIEW

資源の持続可能な開発・利用」
は、国連が採択した長期目業・養殖業を示す
「MSC」
「ASC」
認証商品や完全養殖マ

標、
SDGsの1つにも挙げられており、積極的な対応はエクグロを積極的に販売していくことで、エシカルな消費活動

セレントカンパニーとしての責務といえます。

の重要性を訴求していきます。
また、冷凍食品、介護食品

そのために当社グループは、違法・無報告・無規制を意の取り組みなども、経済性と同時に女性の社会進出や高

味する
「IUU」
漁業の撲滅をめざして、
グローバルイニシア

齢化などに伴う社会課題に応える取り組みと位置づけてチブである「海洋管理のための水産事業」
への行動を開始

います。

ブランドステートメントに込めた想い“食”を通じて世界中の人々のいのちを育み、生きる活力を提供する存在となるために。
これまで述べてきたように、長期経営ビジョン、
および新たな中期経営計画に基づき、当社グループはバリュー

このように、経済・社会・環境の３つの価値を一体的にチェーンの川上から川下までの多彩なイノベーションを通世界各地における新船投入も社会課題の解決策の1つ

創造していくためには、国内外のグループ従業員が安全・じて企業としての新たなステージに向かってまいります。

と位置づけており、生産量・生産性を高めていくだけでな

安心な職場環境で新たな挑戦をし、イノベーションを起こうした経営意思と、将来にわたる企業価値を多くのス

違法操業の根絶、く、
船舶運用時のCO2排出量の削減や、こしていくことが不可欠です。そこで当社グループでは、

テークホルダーに伝えていくために、
当社グループは長期グループの原点でもあります。
そんな海のように、“食”を通

従業員の労働環境の改善などを進めています。

2017年に「ダイバーシティ推進室」を設けるとともに、経営ビジョンの策定と同時に、「新コーポレートブランド戦

じて世界中の人々のいのちを育み、生きる活力を提供す

また、
バリューチェーンの中流にある生産拠点の新設、

2018年には「ダイバーシティ＆インクルージョン行動宣略」
を策定しました。

るかけがえのない存在となるために、
これからも多様なス再編においても、生産能力や生産効率の向上といった経言」を発表。女性の活躍推進など多様な人材が働きやす

新たなブランドステートメントは、「海といのちの未来を済価値に加えて、CO2排出量の削減や冷蔵設備のフロン

い職場環境づくり、国際化に対応できるグローバル人つくる」
です。海はすべての生命（いのち）の源であり、
当社

対策など地球温暖化対策を推進していきます。

材の育成などに取り組んでいます。
また、2018年3月にはしています。
（※P.48参照）

さらに、消費者と接する領域においても、
持続可能な漁テークホルダーの皆さまとの対話を通じて企業価値の向上、持続的な成長をめざしてまいります。

「健康経営宣言」
も発表しました。
サステナビリティ中期経営計画（2018〜2021年度）
2018

マルハニチログループが創造する「3つの価値」と重視する課題「環境価値」

生産・加工

世界No.1の
水産会社
としての
地位を確立

グローバル領域で｢マルハニチロ｣ブランドの水産品、加工食品を生産・販売する総合食品企業
冷凍食品・
介護食品の
国内No.1企業
としての地位を確立

お取引先への価値

保管・輸送最高レベルの安全・安心を提供する食品企業

水産物由来
機能性材料のリーディングメーカーとしての地位を確立

地域・社会への価値● 廃棄物の削減と再生利用率の向上● 地域・社会との共存・共栄● 持続可能な水産資源の利用を推進企業価値の向上と持続的成長
1.収益力の更なる向上
2.成長への取り組み
3.経営基盤の強化
売上高

1兆円

営業利益

310億円

ROA

5.7％

D/Eレシオ

1.5x

自己資本比率30％

漁業・養殖
営業利益目標30億円

商事
営業利益目標66億円

海外
営業利益目標111億円

加工
営業利益目標82億円

物流
営業利益目標18億円

その他
営業利益目標4億円

2021「社会価値」の創造

地球温暖化対策■

安全・安心な食の提供■「消費者志向経営」の推進■「生涯健康計画」の推進■

従業員への価値

循環型社会の構築

成長機会の提供
安全で働きやすい職場環境づくりの推進■ダイバーシティの推進と働き方改革の実施■健康経営の推進■人権の啓発推進

■

■

2027

「環境価値」の創造

お客さまへの価値■

2022

2021年度までにCO2排出量を
売上高原単位で2017年度比4%以上削減2021年度までに廃棄物排出量を売上高原単位で2017年度比4％以上削減■2021年度までに廃棄物等の再生利用率99％をめざす

海洋資源の保全

サステナビリティ長期ビジョンの創造

水産・食品の枠組みを超えたバリュー
調達
チェーンを展開し、収益の拡大化を実現● 人権啓発

従業員への価値

循環型社会の構築

調達の実践（基本的な人権の尊重／
適正な労働慣行／
腐敗防止／
地球環境の保全 など）● 従業員の健康・安全「経済価値」

お客さまへの価値

地球温暖化対策● 持続可能な

職場環境づくりの創造● 消費者志向経営● CO2排出量を削減● 働きやすい「社会価値」● 食を通じた健康貢献

2020「経済価値」の創造の創造● 食の安全・安心

2019

持続可能な漁業・養殖認証の
取得を推進

■

お取引先への価値

持続可能な調達の実践■

地域・社会への価値
地域社会との共存・共栄■

IUU（違法、無報告、無規制）
漁業廃絶への取り組みを強化■

完全養殖事業の拡大
環境配慮型養殖技術への取り
組みを推進

■
■

海洋資源の保全1516

CHAPTER 1「経済価値」の創造
バリューチェーンのさらなる高度化への挑戦

マルハニチログループは、
2018年度から新たな中期
経営計画「Innovation toward 2021」をスタートさせました。
この計画のもと、総合食品企業としてさらなる成長・発展を遂げていくため「収益力の更なる向上」「成長への取り組み」「経営基盤の強化」に取り組んでいます。

中期経営計画「 Innovation toward 2021」定量目標
売上高
ROA

1兆円 営業利益310億円

5.7% D/Eレシオ 1.5x 自己資本比率 30%

中期経営計画「Innovation toward 2021」
における事業別営業利益目標

調達・流通
漁業

買付

養殖

商事事業

■ 漁業・養殖ユニット

2017年度
2021年度

23億円
30億円

海外事業

■ 海外ユニット

保管・物流

研究開発

保管

加工事業
■ 家庭用冷凍食品ユニット ■ 家庭用加工食品ユニット■ 荷受ユニット■ 業務用食品ユニット

営業利益

営業利益

2021年度

48 億円
66 億円

物流

2017年度
2021年度

食卓へ

物流事業■ 水産商事ユニット ■ 畜産商事ユニット

2017年度

小売
外食
中食

生産加工

荷受

漁業・養殖事業

営業利益

生産・加工

■ 化成ユニット

53 億円
82 億円

■ 物流ユニット

営業利益

19 億円
18 億円

2017年度

2021年度■ 北米ユニット

営業利益
2017年度

88 億円

111億円

2021年度（注）2017年度実績は、2018年度の事業組替を反映したものを表示しています。

17

18

「経済価値」の創造
CHAPTERの創造
CHAPTER 1 「経済価値」

At a Glance

前中期4ヵ年経営計画の結果と今後の成長戦略について
漁業・養殖
セグメント

商事セグメント

海外セグメント■ 漁業・養殖ユニット■ 水産商事ユニット■ 荷受ユニット■ 畜産商事ユニット■ 海外ユニット■ 北米ユニット

2017年度の売上高構成比2017年度の営業利益構成比383 億円

23 億円(4.2%)(9.5%)

加工セグメント

物流セグメント■ 業務用食品ユニット■ 化成ユニット■ 物流ユニット■ 陸上養殖、海外養殖事業の拡大■ 新魚種への対応、完全養殖技術の確立■ 完全養殖マグロ事業の拡大■ バリューチェーンの統合と再構築による

4,495億円(48.9%)

48億円(19.4%)

収益力の改善■ 加工度を高めた付加価値商材の開発、ブランド化

1,694 億円
(18.4%)

88 億円(35.8%)■ 新たな水産資源アクセスの獲得■ 既存水産資源アクセスの価値最大化■ 加工・販売事業の国内外展開強化■ 水産・食品の枠組みを超えた■ 家庭用冷凍食品ユニット■ 家庭用加工食品ユニット

今後の成長戦略2,326億円(25.3%)

53 億円(21.7%)

バリューチェーンを展開■ 冷凍食品事業、介護食分野の強化■ AI・IoTを用いたスマートファクトリーによる生産能力拡充・生産性向上

160 億円(1.7%)

19 億円(7.6%)■ 冷蔵庫のスクラップ＆ビルド■ ノンフロン化の推進（注）2017年度実績は、2018年度の事業組替を反映したものを表示しています。

その他
19

20

CHAPTER 1 「経済価値」の創造

CHAPTER 1 「経済価値」の創造

セグメント別営業概況

漁業・養殖事業
持続可能性に配慮した漁業、養殖を通じて国内外から水産資源を調達しています。

2017年度の総括と今後の見通し
漁業・養殖事業は、国内外の水産資源の持続可能性とトレーサビリティを確保する供給源として位置付け、効率的な操業によって収益の確保に努めています。
2017年度は、漁業における魚価上昇および養殖事業における出荷増によって増収となりました。
また、カツオの魚価高や国内外の好調な漁獲によって漁業の利益率が改善し、中期経営計画「Innovation toward2021」のポイント
水産資源アクセスを最大限に生かした⃝完全養殖マグロ事業の拡大

完全養殖マグロ事業に続く新魚種の養殖技術の拡大、さらには陸上養殖の開発をめざし、⃝新⿂種養殖技術の開発

2018年3月に新たな種苗センターを鹿児島県に開設したほか、その結果、漁業・養殖事業の売上高は38,332百万円
（前期
定量目標

なりました。

売上高（億円）

今後の見通しとして、まき網事業を主力とする漁業部門とマ

500

グロ・カンパチ・ブリの養殖部門を両軸に事業を推進します。

400

天災リスクを回避しながら、完全養殖マグロをはじめとする環300

境に負荷をかけない漁業・養殖をめざしていきます。

200

383

「産・官・学」共同で研究を進めてきたサクラマス陸上養殖実証設備が完成しました。
営業利益（億円）

411

30

30

23
20

10

100
0

0
2017

南さつま種苗センター

新魚種養殖・陸上養殖の開発を推進

バリューチェーンの再構築

比6.0％増）、営業利益は2,332百万円（前期比12.4％増）とIN FOCUS

2021（年度）
（目標）

2017

2021（年度）（目標）（注）2017年度実績は、2018年度の事業組替を反映したものを表示しています。

これによって、さらなる養殖事業の拡大をはかっていきます。
「海洋資源の保全」と「マグロの安定供給」という社会

上養殖システムの開発と日本固有種サクラマス類の最要請に応えるために、
マルハニチログループは、
完全養殖

高級ブランドの創出」をめざした共同試験研究に取り組

マグロの拡大に取り組んでいます。
その一方で、新魚種

んでいます。同試験研究で「サクラマス類の至適飼育条の養殖技術の拡大や陸上養殖の開発にも積極的に取件の探索」「革新的陸上養殖システムによるサクラマス

り組んでいます。

類の養殖実証」「ゼロエミッション型陸上養殖の実証」

そうしたなか、2018年3⽉10⽇に⿅児島県南さつま「高品質化可能な新規餌料開発」に取り組み、養殖魚

市にカンパチとブリの種苗センターを完成させました。

における「国際認証」の取得、「最高級品質のサクラマス

今後は、南さつま市のきれいな海と温暖な気候、⽔温な類の国際ブランド化」をめざしています。

ど養殖に適した環境のもとで、カンパチの種苗⽣産から
着⼿し、
その後、
ブリやそのほかの⿂種に拡⼤していく
予定です。
また、
株式会社キッツ、
JXTGエネルギー株式会社、水産研究・教育機構、山形県農林水産部、香川高等専門
学校の「産・官・学」共同で研究を進めてきた「サクラマ
ス陸上養殖実証設備」
が2017年9月に完成し、稼働を開始しました。
マルハニチロは国立研究開発法人 農業・
食品産業技術総合研究機構 生研支援センターからの委託で「革新的技術を集約した次世代型閉鎖循環式陸奄美養魚 養殖場

21

南さつま種苗センターの竣工式

桜島養魚 養殖場

22

CHAPTER 1 「経済価値」の創造

CHAPTER 1 「経済価値」の創造 CHAPTER 1 「経済価値」の創造

セグメント別営業概況

セグメント別営業概況

国内外にネットワークをもつ「水産商事ユニット」、「畜産商事ユニット」、

オーストラリアやニュージーランドで漁業会社を運営するほか、市場流通の基幹を担う「荷受ユニット」から成り、

中国・タイにおいて水産物・加工食品の販売を行う「海外ユニット」、

水産物、畜産品の調達・販売に取り組んでいます。

すりみなどを中心に北米商材を販売する「北米ユニット」から

商事事業

海外事業
構成されます。

2017年度の総括と今後の見通し

2017年度の総括と今後の見通し

商事事業は、国内外の市場動向を注視しながらお客さま「畜産商事ユニット」
では、全ての畜種で付加価値のある海外事業は、
中国・タイにおける水産物・加工食品の販売

今後の見通しとして、「 海外ユニット」では、タイ、豪州、ニーズに対応した的確な買付販売と水産加工事業の強化に商品の開発・販売を拡大することによって安定した利益の確に加え、オセアニアでの基盤を強化している「海外ユニット」、

ニュージーランドの事業拠点における収益基盤の強化と資よって、収益の確保に努めています。

保をめざします。
また、2017年末に設立した米国の畜産品

すりみなどの生産を中心に北米商材を日本・北米・欧州向け

源へのアクセス強化を進めるとともに、新規拠点候補の選定「水産商事ユニット」
は、主要魚種の多くが高値圏にある販売を目的とした現地法人を最大限活用し、米国および日に販売する「北米ユニット」
で構成しています。

を進めています。

なか、冷凍魚・エビなどを中心に原料・加工品の販売が好調

本向けを中心に畜産品の販売を推進していきます。

2017年度は、水産物と加工食品の世界的な需要拡大に「北米ユニット」
では、安定したスケトウダラ資源を主体にに推移したものの、浜値高や円安による調達コスト増加の影

対応し、グローバル市場における収益の確保に努めました。

関連商材を効率的に生産し、日本を始め、欧米、アジアなど

響もあり、増収減益となりました。

「海外ユニット」
は、
日本産水産物の輸出事業や豪州でので最適なマーケティングを進めていきます。

「荷受ユニット」は、鮮魚・冷凍魚ともに単価高が続くな
か、天候不順などに起因する不漁も影響し、集荷面では引き続き苦戦を余儀なくされ、加えて販売面も単価高から全般的に低調で利幅の取りにくい状況が続いたため、減収減益となりました。
「畜産商事ユニット」
は、牛肉、豚肉、鶏肉の取り扱い増に

中期経営計画「Innovation toward2021」のポイント
水産資源アクセスを最大限に生かした

以上の結果、商事事業の売上高は449,484百万円、営業利益は4,761百万円となりました。
今後の見通しとして、「水産商事ユニット」
では、国内におけるトップサプライヤーとして確固たるポジションを築いてきましたが、さらなる成長へ向けて、資源アクセスの強化、商品開発力の強化による加工品の拡大、国内外の販売ネット
ワークとの協働を通じた販売力の強化を進めていきます。
「荷受ユニット」
では、関東から九州に至るネットワークを活用し、グループ内の協働を通じて円滑な水産物流通を進め、水産物消費の拡大を推進します。

業が原料価格の高騰などによって大幅減益となったため、全体として増収減益となりました。
「北米ユニット」
は、
ズワイカニの漁獲枠削減にともなう生

バリューチェーンの再構築⃝加工度を高めた付加価値商材の開発、ブランド化⃝国内水産加工拠点の再編、拡充

より増収となったものの、鶏肉、加工品、飼料原料の利益率低下によって減益となりました。

漁労事業が順調に推移したものの、タイでのペットフード事

産および販売の減はあったものの、スケトウダラすりみの効
率的な生産および順調な販売、また、
アラスカ紅鮭・鱒の生
産および販売増によって増収増益となりました。
以上の結果、海外事業の売上高は169,413百万円、営業定量目標
売上高（億円）
5,000

4,495

利益は8,765百万円となりました。

営業利益（億円）

4,708

4,000

80
60

3,000

バリューチェーンの再構築⃝事業・組織を横断した戦略立案・実行のための体制整備⃝グローバル領域において資源アクセス、生産加工、販売の機能展開を確立⇒海外セグメント営業利益CAGR（年平均成長率）10％
をめざす

定量目標

48

売上高（億円）
2,000

20

1,000

水産資源アクセスを最大限に生かした

66

40

2,000

中期経営計画「Innovation toward2021」
のポイント

1,694

営業利益（億円）

1,806

0

0
2017

2021（年度）

（目標）

2017

80

2021（年度）

（目標）

1,000

111
88

60

（注）2017年度実績は、2018年度の事業組替を反映したものを表示してい
ます。

40
20
0

0
2017

海外グループ会社の船舶

23

120
100

2021（年度）
（目標）

2017

2021（年度）（目標）（注）2017年度実績は、2018年度の事業組替を反映したものを表示しています。

24

CHAPTER 1 「経済価値」の創造

CHAPTER 1 「経済価値」の創造

セグメント別営業概況

加工事業「家庭用冷凍食品ユニット」、「家庭用加工食品ユニット」、「業務用食品ユニット」、「化成ユニット」から成り、家庭用から業務用まで多岐にわたる商品を製造・販売しています。

2017年度の総括と今後の見通し
加工事業は、お客さまニーズに対応する商品の開発・製造・販売を通じて収益の確保に努めています。
2017年度については、「家庭用冷凍食品ユニット」
は、
米飯

ア、量販店惣菜、
インバウンド需要の見込める外食、生協など
業態別の対応によって商品開発や販売活動を強化するとともに、水産加工事業との連携強化をはかり、さらなる事業拡類、グラタン類や冷凍野菜の販売増によって増収となりました

大をめざします。

が、新規設備投資の償却増による影響で減益となりました。

「化成ユニット」
では、原料調達体制の強化と未利用原料「家庭用加工食品ユニット」
は、青物缶詰の伸長が下支えの開拓を進めながら水産物由来機能性材料の拡販に努めして前年並みの販売を維持し、ちくわなどのチルド食品の販るとともに、調味料・乾燥食品の生産体制の強化をはかり、売が好調であったことによって増収、原料コストや生産性の収益拡大をめざしていきます。

どの取り組み強化に加え、自社工場製品の販売伸長によっ

中期経営計画「Innovation toward2021」のポイントて増収となりましたが、原料高や円安による調達コストの増加工食品事業における収益拡大の取り組み

加などが影響し、減益となりました。
「化成ユニット」
は、健康食品の輸出減少のほか、
サケ不漁にともなう原料不足でプロタミン・ＤＮＡの販売を調整した
こともあり、売上高は前年並みとなりましたが、引き続き機能性表示食品制度を追い風としたＤＨＡ・ＥＰＡの販売が好調に推移し、増益となりました。
以上の結果、加工事業の売上高は232,597百万円、営業利益は5,309百万円となりました。
今後の見通しとして、「家庭用冷凍食品ユニット」
では、商品開発力とブランド認知の向上をはかるとともに生産体制を強化し、自社工場商品を中心とした販売に注力し、売上の拡大と利益率の改善に努めていきます。
「家庭用加工食品ユニット」
では、水産物などの原料事情の変動に適切に対応するとともに、販売環境に応じたきめ細「業務用食品ユニット」
では、介護食、
コンビニエンススト

冷凍食品事業の最新鋭の工場が完成
旧石巻工場の移転に伴って建設を続けてきた新石巻工場が2017年4月に完成しました。
生産性向上のために無人搬送車やロボットなどの省人化設備を導入しているほか、品質管理やフードディフェンス、省エネルギーに向けたシステムを採用するなど、2011年の東日本大震災以来、
旧石巻工場は大幅に規模を縮小して操業を継続してきましたが、
国の復興計

れ、
日本政策投資銀行が行う「DBJ BCM格付」において、最高ランクの格付を取得しました。

画によるスーパー堤防計画地に位置するため、事業継

今回の新工場稼働によって、今後はマルハニチログ⃝生産コストの削減（仕入コスト・物流コスト）

続が困難となりました。
そこで、同じ石巻市内にマルハニ

ループが成長分野と位置づける冷凍食品事業における⃝製販一体の事業損益管理体制の確立

チログループの冷凍食品事業の基幹工場となりうる最生産・供給体制をいっそう強化し、グループ全体での最⃝不採算事業の改善

新鋭の「新石巻工場」
を設立することになりました。
その適生産体制をめざしていきます。
また、地域自治体や近⃝商品開発力の強化

新工場が完成し、2017年4月から稼働を開始しました。

隣企業の皆さまとの連携のもと、東北エリアの発展と安⃝生産拠点の再編を通じた利益率の改善⇒加工セグメント営業利益CAGR（年平均成長率）10％
をめざす

新工場は、
内陸に約10キロメートル程度の距離にあ

定雇用の促進に取り組んでいきます。

る石巻市須江地区に位置しています。年間の最大生産
能力は「白身＆タルタルソース」「いか天ぷら」
などの家庭

定量目標

用冷凍食品を6,600トン、
また敷地面積は1万5千坪強

売上高（億円）

営業利益（億円）

2,756

3,000

100

82

2,326
2,000
50

と将来的な国内生産拠点集約や生産ライン増強に備えた十分な拡張エリアを保有しています。
また、約71億円の投資のもと従業員の作業軽減と生産性向上をはかり、無人搬送車やロボット等の省人化設備を導入した

53

ほか、
自動認識技術を活用した新生産管理システムな

1,000

どを導入。
さらには、
エネルギー使用状況をラインごとにかい対応を徹底し、生産体制のさらなる効率化と収益力の改善をめざしていきます。

マルハニチロ新石巻工場

成長分野と位置づける冷凍食品事業の基幹工場として最新鋭の機能を持っています。

改善によって増益となりました。
「業務用食品ユニット」
は、介護食、
コンビニエンスストアな

IN FOCUS

0“見える化”するシステムを採用しました。
これらが評価さ020172021（年度）

（目標）

2017

2021 （年度）（目標）（注）2017年度実績は、2018年度の事業組替を反映したものを表示してい
ます。

25

26

CHAPTER 1 「経済価値」の創造

CHAPTER 1 「経済価値」の創造

セグメント別営業概況

物流事業「物流ユニット」が、冷凍・冷蔵品の保管および輸配送を担っています。

2017年度の総括と今後の見通し
輸配送コストが高止まりするなか、物流事業では安定的な車両調達と取り扱い貨物の集荷拡大に努めています。
2017年度は、前期に稼働した出水物流センターに係る減価償却費の増加や動力費などのコスト上昇があったものの、冷蔵保管事業、輸配送事業ともに貨物の取り扱い数量が増加し、堅調に推移したことで、売上高は15,969百万円

中期経営計画「Innovation toward2021」のポイント⃝冷蔵庫のスクラップ＆ビルド

最新型の物流センターが平和島にオープン⃝ノンフロン化の推進

2018年3月、3年の工事期間を経て「平和島物流センター」
が開業しました。

定量目標（前期比3.0％増）、営業利益は1,870百万円（前期比1.8％

売上高（億円）増）となりました。

200

160

今後の見通しとして、2018年3月の平和島物流センター

この物流センターは、東京モノレール「流通センター駅」に隣接し、営業利益（億円）

176

20

19

18

100

に位置する
「平和島物流センター」
は、首都高速「平和10島インターチェンジ」
や東京モノレール「流通センター

通関などを含めた一貫物流サービスをお客さまに提供することで収益の拡大をめざしていきます。

最新の設備を整え、畜産品を中心にお客さまの幅広いニーズにお応えしています。
冷蔵倉庫の集積地である平和島の東京団地冷蔵内

開業による庫腹拡大を契機に、引き続き旺盛な首都圏の保管需要の取り込みをはかるとともに、全国レベルで輸配送・IN FOCUS

0

0
2017

2021（年度）

（目標）

2017

2021（年度）（目標）（注）2017年度実績は、2018年度の事業組替を反映したものを表示しています。

主要倉庫設備
収容能力
免震構造

た、
設備能力は全体で約17 万トンあり、
その内マルハニ

低温室低温化チロ物流は約2万トンを占めています。

陽圧空調システムや冷凍品を解凍する高周波解凍機も常設しているほ
か、地震にも強い免震構造となっています。
また、環境への配慮として冷媒にアンモニアとCO2を採用した自然冷凍機を導入しました。
これによって代替フロンを使用した場合と比べて大幅なCO2排出量の削減を見込んでいます。
そのほか、顔認証セキュリティシステムを導入する

16,362トン

F/C級 3,751トン

駅」
から近く、車・電車ともにアクセスに優れています。
ま主要設備は、
フローズン／チルド温度帯の保管倉庫

F級

5℃

アンモニア/CO2自然冷媒

主要荷役設備ドックシェルター

11基

コンテナコンセント

6基

垂直搬送機

4基

貨物用エレベーター（共用）	1基など、
フードディフェンスの強化にも取り組んでいます。
平和島物流センターでは、畜産品を主に取り扱っていますが、将来的には水産品・畜産品問わず幅広くお客さ
出水物流センターの庫内

27

輸送車両

まのニーズにお応えしていきます。

マルハニチロ物流平和島物流センターの庫内

28

CHAPTER 2「社会価値」の創造
すべてのステークホルダーの安心と満足の追求

マルハニチログループのバリューチェーンは、お客

ビリティ中長期経営計画」を策定し、安全・安心な食のさまはもちろん、国内外のお取引先や従業員、そして地提供や人権の啓発、持続可能な調達など、すべてのス

域社会によって支えられています。

テークホルダーの安全・安心、満足度の向上などをめ

マルハニチログループは、2018年3月に
「サステナ

ざす
「社会価値」の創造を目標としています。

サステナビリティ中長期経営計画における「重要課題（マテリアリティ）」

調達・流通

生産・加工
買付

漁業
養殖

保管・物流

研究開発
荷受

小売
外食
中食

保管
生産加工

物流

食卓へ

お客さまへの価値

お取引先への価値■ 安全・安心な食の提供■ 持続可能な調達の実践■「消費者志向経営」の推進■「生涯健康計画」の推進

従業員への価値■ 成長機会の提供■ 安全で働きやすい職場づくりの推進■ ダイバーシティ経営の推進と働き方改革の実施■ 健康経営の推進■ 人権の啓発推進

地域・社会への価値■ 地域社会との共存・共栄

2930

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

お客さまへの価値

お客さまへの価値

安全・安心な食の提供「生涯健康計画」の推進

お客さまの
「視点」
に立ち、
お客さまが求める「品質」
を考え、お客さまのライフステージに沿った健康維持を支援するために、お客さまに安全な「品質」
をお届けし、

健康に対する効果が実証された機能性素材を生かした商品やお客さまに安心していただける「食」を追求しています。

身体にやさしい商品を開発・提供していきます。

事業活動と「安全・安心な食の提供」

サステナビリティ中期経営計画

事業活動と「生涯健康計画の推進」

サステナビリティ中期経営計画

グループの品質保証体制を構築

グローバル規格の食品安全マネジメントシステムの認証を取得するとともにフードディフェンスを強化「カラダとココロの健康」に配慮した商品を開発・提供

食の機能に関わる研究・開発に取り組みその成果を商品・情報として提供

水産・食品事業をコアとした総合食品企業のマルハニチ
ログループは、グループ理念に「私たちは誠実を旨とし、本「品質保証体制」
については、
グループ全体の品質マネジメ「医食同源」と言われるように、「食」を通じた健康維持の「生涯健康計画」に沿った商品開発・提供・情報発信を進

物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとントシステムを確立するため、グループ品質保証規程の浸透

考え方は、江戸時代の貝原益軒（1630～1714年）
による

めていくことは、
お客さまのライフステージに沿った健康維

しあわせに貢献します」と掲げており、安全・安心な食を提供

および適切な運用を目標に、品質PDCA活動をグループ全「養生訓」のなかに健康管理に食生活が重要であると記さ持を支援することにつながると考えています。

することが、私たちの責務と考えています。

体で展開していきます。
その一環として、2018年度に品質保れています。現代でも、厚生労働省や農林水産省が提唱してそこで「コミュニケーション活動の活発化」と「ヘルス＆証に関する文書体系を見直し、グループ各社の関係者を対いる「食事バランスガイド」にあるように、主食、主菜、副菜をウェルネスへの貢献」
を中期目標に掲げ、食の機能に関わる決定機関とする体制を構築し、適切な品質保証活動を実施

象に説明会を開催しました。

基本にバランスのとれた食事と適度な運動が健康増進や疾研究・開発の進化や、その成果をお客さまに商品や情報としするための重要な方針や施策を決定しています。

「食品安全体制」
については、
グローバル規格の食品安全

病予防のために重要です。

て提供していくことを計画しています。

そうした考えのもと、「経営会議」
を品質保証の最高意思

また、経営会議の諮問機関として、
マルハニチロの社長を

マネジメントシステムの認証取得を推進。2017年度はマル

そこでマルハニチログループでは、お客さまのライフステー

例えば、食育やプロモーション活動、魚食および魚由来

委員長とする「品質委員会」を設置しているほか、
マルハニ

ハニチロの4工場、マルハニチロ北日本の森工場、タイのN＆ジに沿った健康維持を支援するため、自然との調和を重視の機能成分の研究開発の推進、さらには機能性表示食品、チロの「品質保証部」
は、各種規則・基準類の策定や品質監

N FoodsでFSSC22000認証を取得しました。今後はサプした水産物の提供やDHAをはじめとする健康に対する効果

減塩やカルシウム強化、
カロリーコントロールなどの食品を査・商品情報整備を通じた管理状況のモニタリングと改善

ライチェーンとの連携や工場点検・指導の強化、品質衛生管が実証された機能性素材を生かした商品、減塩惣菜や見た通じて、現代の健康課題を解決する「カラダの健康」
や食べ支援、品質・表示に関する情報の収集・発信および教育・啓理教育体制の充実化を計画しています。

目にもこだわった介護食品など、「カラダとココロの健康」にることそれ自体も楽しんでいただける工夫など、「ココロの健発など、グループ品質保証の要としての役割を担っています。

「食品防御体制」
については、
フードディフェンス管理規則

配慮した商品を開発・提供する「生涯健康計画」
を推進して康」に配慮する商品を提供していきます。

一方、社内各部門や各グループ会社には「品質責任者・品に基づく良好な職場環境の維持と防御レベルの向上を目標

います。

質担当者」
を配置し、
グループとしての品質保証に関する方に、工場点検・指導の強化やフードディフェンス管理教育をその方針に基づき、2017年度もDHAをはじめとする機能

今後も、私たちは、生涯にわたってお客さまの健康維持を針・施策などの情報を伝達し、各部門・各社における品質保継続しています。2017年度は、国内外のグループ生産拠点、お手伝いすることをめざし、研究開発、技術開発、情報発信証の計画や施策の立案・推進をはかっています。

および物流拠点において管理基準に基づく調査・改善を実を進めていきます。

性素材の研究開発成果を生かした商品をはじめ、減塩惣菜
や介護食品などを開発しました。

施しました。
サステナビリティ中期経営計画
中期目標
品質保証体制

主な行動計画● 品質マネジメントシステム「マルハニチログループ品質保証規程」の浸透と適切な運⽤● 品質PDCA活動をグループ全体で展開「設計開発」「原材料調達」「⼈材育成」
を重点テーマと位置付け継続的な改善をはかる

サステナビリティ中期経営計画
中期目標
商品開発・提供、

食品安全体制● グローバル規格の食品安全マネジメ

ントシステムの認証取得推進と効果
的な運⽤● 全てのサプライチェーンとの連携を強化

情報発信を通じて● ⼯場点検・指導の強化

お客さまの● 品質衛⽣管理教育体制の充実化

ライフステージに沿った
健康維持の支援

食品防御体制31●「マルハニチログループフードディ

フェンス管理規則」に基づく良好な職
場環境の維持と防御レベルの向上● ⼯場点検・指導の強化● フードディフェンス管理教育の継続

主な行動計画●「生涯健康計画」に基づくコミュニケーション活動の活発化、および研究・開発の強化● ヘルス＆ウェルネスへの貢献● プロモーション活動の推進● 魚食および魚由来の機能成分の研究・開発● 機能性表示食品、減塩やカルシウム強化、
カロリーコントロー

ルなどメタボ対策や⾻強化などの「カラダの健康」
への対応● 食べることそれ自体も楽しんでいただけるなど、「ココロの健康」
へも配慮する商品

32

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

CHAPTER 2 「社会価値」の創造
お客さまへの価値「消費者志向経営」の推進
マルハニチログループの基本ミッションを果たすために、私たちは消費者庁が推進する「消費者志向経営」に賛同し、消費者志向自主宣言をしています。

事業活動と「消費者志向経営の推進」

サステナビリティ中期経営計画「消費者志向自主宣言」
を制定

社内風土の醸成と部門間の有機的な連携をはかりお客さまとのコミュニケーションを強化

マルハニチログループは、「社会から必要とされる、本物・安心・健康な食を提供し、人々の豊かなくらしとしあわせに「消費者志向経営」を推進していくために、「消費者志向経

貢献する企業グループ」
であることを基本ミッションとしてい営」の社内浸透と消費者とのコミュニケーションの一層の深ます。
その基本ミッションを果たすべく、私たちは消費者庁が化という目標を立てました。

消費者志向自主宣言
理念
1.グループ理念

私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

2.グループスローガン

世界においしいしあわせを

3.グループビジョン

マルハニチログループは、● 地球環境に配慮し、世界の『食』に貢献する21世紀のエクセレントカンパニーを目指します。
● お客様の立場に立ち、お客様にご満足いただける価値創造企業を目指します。
● 持続可能な『食』の資源調達力と技術開発力を高め、
グローバルに成長を続ける企業を目指します。

取り組み方針1.トップコミットメント

2016年から推進している「消費者志向経営」の活動に賛同

１つ目の「消費者志向経営」の社内浸透の強化については、するとともに、2018年3月に消費者志向自主宣言の制定と「消費者志向経営」
に関する啓発研修の実施および推進体

宣言内容に基づいた取り組み方針を公表いたしました。

制の構築のほか、「お客さまの声」を生かした事業活動の強消費者志向経営とは、以下の取り組みを指します。

化を計画しています。2018年度には社内研修において
「消

ことです。

消費者全体の視点に立ち、消費者の権利の確保および利費者志向経営」
について説明する予定で、1,200名以上の従この基本ミッションを果たすため、そして社会から評価

益の向上をはかることを経営の中心と位置付ける業員が受講する計画です。
また、お客さま対応マニュアル内され必要とされる企業になるため、企業として何のため健全な市場の担い手として、消費者の安全や取引の公正に消費者志向経営の説明を加え、全従業員に配布していき性の確保、消費者に必要な情報の提供等を通じ、消費者

ます。

●

●

の信頼を獲得する●

2つ目の消費者とのコミュニケーションの一層の深化につ持続可能で望ましい社会の構築に向けて、自らの社会的いては、情報提供の充実と双方向の情報交換に加え、安全・責任を自覚して事業活動に取り組む

安心への取り組み、環境活動との連携、「 食育活動」との連

これはまさに、私たちのグループ理念そのものであり、持続携を計画しています。
すでに、お客さまの声の活用はお客様

マルハニチログループの基本ミッションは、「 社会から
必要とされる、本物・安心・健康な食を提供し、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献する企業グループ」
である―安全・安心への取り組み

改革を進め、長期的な発展の基盤を築いてまいります。

届けするために、お客さまの視点に立って、お客さまがトップメッセージ

https://www.maruha-nichiro.co.jp/corporate/outline/
philosophy/

2.コーポレート・ガバナンスの確保

相談センターがマルハニチロホームページやグループ従業員向けイントラサイトで商品改善提案の取り組みを紹介してと公正で良好な関係を構築し、持続的な成長と長期的ガン・ビジョン・取り組み方針を公表いたしました。

おり、今後拡充させていく予定です。

「消費者志向経営」の社内浸透● トップコミットメントに基づく社内風土の醸成、および各部門の有機的連携●「消費者志向経営」を推進するための体制構築●「お客さまの声」
を生かす事業活動の強化

消費者とのコミュニケーションの⼀層の深化● お客さまへの情報提供の充実と、
双方向の情報交換● お客さまに満足いただける応対サービスの強化● 安全・安心への取組強化● 持続可能な環境活動との連携● 消費者教育「食育活動」との連携

33

な視野に立った企業価値の向上をめざします。そのた

求める
「品質」
を考え、
お客さまに安全な
「品質」
をお届
けし、
お客さまに安心していただける「食」を追求していきます。
安全安心

https://www.maruha-nichiro.co.jp/corporate/safe/

4. お客さまへの情報提供の充実・双方向の情報交換

め、意思決定の迅速化をはかるとともに、チェック機能マルハニチログループでは、お客さまに対して適切な商の強化をはかることで、経営の健全性、透明性、効率性

品情報を提供するため、Webサイトで商品情報（栄養を確保することを重要な課題と位置づけ、
コーポレート・

成分、生産工場または生産国、アレルギー情報、主な原

ガバナンスの強化に取り組みます。

材料の産地など）を公開しています。
また、お客さま自ら

コーポレートガバナンス●「消費者志向経営」
に関する啓発研修の実施

お客さまの声により生まれ変わった商品

https://www.maruha-nichiro.co.jp/inquiry/
improvements.html

マルハニチログループでは、お客さまに安全な商品をおびつくものと考え、P.34に掲載している当社グループ・スロー

主な行動計画

お客さまとのコミュニケーション

https://www.maruha-nichiro.co.jp/corporate/safe/
structure/のかといったことを常に念頭におき、グループの変革と

マルハニチログループは、さまざまなステークホルダー

中期目標に活用させていただいています。

に社会に存在するのか、何を以って社会に貢献していく

可能な社会づくりへの貢献をめざす中長期ビジョンにも結

サステナビリティ中期経営計画

し、商品やサービスの改良・改善など、多くの事業活動

https://www.maruha-nichiro.co.jp/corporate/
management/governance/

3. お客さま対応部門と他部門の有機的連携が疑問を解決できるように「商品Ｑ＆Ａ」
をキーワードやカテゴリー、
目的別で検索できるようして、動画なども活用しながら判りやすくご紹介しています。
また、多くの方々に魚食の楽しさ、おいしさを知っていた―お客さまの声の活用

だき、健康な食生活に役立てていただくことを目的に

マルハニチログループでは、お客さまとのコミュニケー「マグロ授業」
や「料理教室」、「魚食普及イベント」など

ションを大切にし、さまざまなご指摘、ご意見に対して、の食育活動を通じて、お客さまとの双方向のコミュニ

迅速かつ丁寧に対応するよう努めています。
また、お客ケーションの推進に取り組んでいます。

さまから頂戴したご指摘・ご意見・お問合せを
「お客さま
の声」
としてまとめ、
日々経営層をはじめ関係者と共有

マルハニチロホームページ

https://www.maruha-nichiro.co.jp/home.html

34

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

CHAPTER 2 「社会価値」の創造
お取引先への価値

持続可能な調達の実践
マルハニチログループは、「グループ行動指針」に基づく「調達基本方針」
を制定し、お取引先各社にご理解・ご賛同をお願いしています。

事業活動と「持続可能な調達の実践」

サステナビリティ中期経営計画

調達先の広域化や複雑化を背景にサプライチェーンマネジメントを強化・浸透

私たちが将来にわたって持続可能かつ安定した経営を実

マルハニチログループは、サプライチェーンをカバーする

践していくためには、
サプライチェーンにおける環境問題、人さまざまな事業を有しており、これらの事業活動における原権や労働安全といった社会的側面に配慮したリスクマネジ

料、資材、製品などの調達先の選定は、各事業部門が責任メントを実施していくことが必要です。

をもって実施しています。
そのため、マルハニチログループにそこで、
マルハニチログループでは2017年度に「グループ

おけるサプライチェーンマネジメントは、原則として調達部

行動指針」
および国連グローバル・コンパクト10原則や国際署が「調達基本方針」に基づき、調達リスクの評価に応じて規格ISO26000の考え方に基づき「調達基本方針」「サプラ「サプライヤーガイドライン」の運用とモニタリングを実施す

イヤーガイドライン」
を制定しました。
また、海外市場におけるることとしています。

公正な競争の実施と腐敗防止に関する「腐敗防止宣言」
をコ

IN FOCUS

キングフィッシャー主導によるサプライヤーとの労働環境改善推進活動の様子

CSRに配慮したサプライチェーン管理
近年、欧米を起点に「CSRに配慮したサプライチェーン」
を要求する動きが世界的に起きており、水産加工業が発展しているタイでもその対応が求められています。

ミットしました。

タイで冷凍食品とレトルト食品を製造・販売しているキングフィッシャー社は、サプライチェーン管理を一層強化するとともに、その透明化・可視化に注力しています。

調達基本方針タイでは、水産加工業が発展する一方で、サプライ

マルハニチログループは、
お取引先さまとともに「グループ行動指針」に基づいた調達活動を通じて社会的責任を果たし、社会の持続可能な発展に貢献してまいります。
● 組織統治各国の法令と倫理・社会規範を遵守し、適切な輸出入管理を行うとともに、積極的なステークホルダーへの情報開示を行う。
また、国内外における反社会的勢力との関係排除を徹底する。
● 人権
基本的人権を尊重し、強制労働、児童労働、
ハラスメント、および雇用と職業に関する差別を撤廃するとともに、あらゆる人権侵害に加担しない。
● 労働慣行
従業員の安全と健康を維持する労働環境を整備し、職場における人材育成、
および訓練の機会を提供する。
また、労働者の権利である団結権を尊重し、法定最低賃金の遵守、不当な減額の禁止、および法定労働時間の遵守を徹底する。

● 環境への配慮

海洋資源を含むあらゆる資源の持続可能な利用とともに、地球温暖化の防止、循環型社会の構築に取り組む。
また、環境負荷の低減、森林減少の阻止など、地球環境の保全に努める。
● 公正な事業慣行
公正かつ透明な取引の実施と腐敗防止の徹底、および知的財産権、ノウハウなどの秘密情報の適切な管理を行う。
● 消費者課題
商品の品質維持とその保証、安全性を確保する。
また、個人情報の適切な管理を行い、お客さまのニーズを的確に捉え、ご満足い
ただくために適切な情報を開示する。
● コミュニティへの参画
国内外を問わず地域社会の一員としての役割を果たし、社会の成長と発展に貢献する。

チェーンにおける⼈権侵害やIUU（違法、無報告、無加えて、2016年から⽔産物加⼯業者や欧米の⼩売規制）漁業などが問題となっていました。そこでキング業者、
タイ政府などが参加する「Seafood Task Force」

フィッシャー社は、
サステナビリティを軸にした経営に舵の創立メンバーとして参画。
現在も、タイ全体のサプライ

を切り、サプライチェーン管理のさらなる徹底と透明化・チェーンの課題解決をリードしています。

可視化に取り組んでいます。
例えば、2014年には、
タイ初の「IFFO GMP＋CoC認を取得しました。
これは非認証の水産物の混入を証※１」

サプライチェーンの
構築

35

ドライン」
「 腐敗防⽌宣⾔」に基づく
CSRに配慮したサプライチェーンマ
ネジメントの実践

継続的な情報開示に努めています。

です。
また、2016年には、水産原料の一次加工処理を※１International Fishmeal and Fish Oil Organisation
Good Manufacturing Practices Chain of Custody※2「人権の尊重」「健康と安全への配慮」「環境への配慮」「事業の透明性」「これら4項目を守った上での細かい規定」
を定めたもの。

さらにサプライヤー管理を徹底するため、2016年に「Responsible sourcing policy」を制定するととも
主な行動計画●「調達基本⽅針」「サプライヤーガイ

新し、
サプライチェーン管理について報告するとともに、

ようトレーサビリティを確保していることを証明するもの
内製化することで労務管理を含めたより一層のサプライサステナビリティ中期経営計画

CSRに配慮した

2018年にはキングフィッシャー社のWebサイトを一防ぐために製品がたどってきた経路を遡ることができる

チェーン管理に努めています。

中期目標

ティ監査を実施しています。

●「調達基本⽅針」「サプライヤーガイドライン」「腐敗防⽌宣⾔」のサプライヤーへの周知徹底● サプライヤーへのモニタリングの実施に、従来は自社内で運用してきた「supplier code ofを改訂し、この規定を遵守していただける
practice※2」
企業のみとの取引を継続しています。
また、この規定が守られているかをチェックするため、定期的にサステナビリ

キングフィッシャー社のWebサイト

SEAFOOD TASKFORCEのロゴマーク

36

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

従業員への価値

従業員への価値

成長機会の提供

安全で働きやすい
職場づくりの推進

マルハニチログループは、「何よりも人材育成が第一」

安全で、働きやすい職場をつくりだすことでという企業文化の醸成をめざして、生産性の向上や従業員の意識向上につながると考え、主体性を発揮して成長してもらう環境をつくっています。

積極的に労働安全衛生活動に取り組んでいます。

事業活動と「成長機会の提供」

サステナビリティ中期経営計画

事業活動と「安全で働きやすい職場づくりの推進」

サステナビリティ中期経営計画

特定のスキルを有する人材やグローバル市場で活躍する人材を育成

従業員に対する3つの行動計画を立案

従業員の安全・安心や満足度の向上のために長時間労働、
ハラスメントの防止

近年、先進国を中心に少子高齢化が進み、日本では早々

サステナビリティ中期経営計画では、従業員に対する「成
長機会の提供」を目標に、3つの行動計画を立てました。

マルハニチログループは、
グループ行動指針のなかで「風通

サステナビリティ中期経営計画では、中期目標として「安
全で長時間労働やハラスメントのない職場環境の維持・促に生産年齢人口が大きく減少する見通しです。
また、
マルハ「次世代経営人材育成プログラムの始動」
については、経しの良い健全な職場づくりを心がけ、安全で健全な職場風土進」
を掲げています。

ニチログループでも生産工場における熟練社員の引退によ

営者育成のためのプログラムを設けるため、現在、明確な人の醸成と差別のない環境を整えること」
を約束しています。

に向けては就業規則や労働協約な「長時間労働の防止」

る後継者不足が課題となっています。
そこで、企業存続のた材育成方針の発信と研修体制の見直しに取り組んでいます。

サステナビリティ中長期経営計画では、従業員の安全・安心

どの定めに基づいた労働安全衛生に関する委員会を事業所

めに「成長機会の提供」
を重点課題と位置づけ、特定のスキ「グローバル人材育成の加速」
については、語学力のみなや満足度向上に向けた目標を掲げました。

ごとに設置し、時間外労働の実態確認や職場の問題点を確ルを有する人材やグローバル市場で活躍する人材、将来のらず、「幅広い見識とバランス感覚」「異文化適応力」「マネジ

長時間労働やハラスメントは従業員の生命に関わる問題

認し、対策を講じています。
また、「ノー残業デーの設置」「フ

経営を担う人材の育成に取り組んでいます。

メント力」「リーダーシップ力」「ネゴシエーション力」「プレゼに発展する恐れがあるため、「安全で働きやすい職場づくりのレックスタイム勤務制度の導入」
を推進し、長時間労働の防特定スキルの人材育成については、従業員1人ひとりの能ンテーション力」「メンタル力」「人事労務知識」「財務経理知推進」
を重点課題に取り入れ、管理職向けセミナーの開催や止だけでなく、業務効率の向上にもつなげています。

力を高め、補完的なキャリア開発を支援する教育制度を整識」「地域専門知識」
といった基準を満たす総合職社員を「グ

労務担当者会議を継続的に実施しています。
また、時間外労については、被害者が心身的経済的「ハラスメントの防止」

備しています。階層別研修では、キャリアの節目となる従業員

ローバル人材」と位置付け、教育訓練を継続的に実施してい働の削減と従業員の健康維持・増進を推進するために、全ダメージを受ける事のみならず、職場環境の悪化も懸念されが受講し、役割・責任に応じて必要な知識を習得します。

ます。2017年度は104名が参加しました。
また、
「グローバ

社的な産業保健活動の強化に取り組んでいます。

ます。従ってハラスメントを起こさせないよう、現在実施してまた、グローバル人材の計画的な確保・育成に継続的にル人材」のなかから数名を１～2年間海外グループ会社に派取り組んでおり、海外でのビジネスに強い興味・意欲があり、遣する「海外トレーニー制度」
を2014年から実施しています。

かつ海外赴任が可能なマルハニチロの総合職社員を対象に、「人材育成スキームのリニューアル」
については、全社的な「グローバル人材育成プログラム」
を実施しています。

視点に立った従業員一人ひとりのキャリア開発を促進する
ため、若手を対象に管理職になるまでに複数の職種・部署を2017年度 労働災害の発生状況

度数率 2.53

強度率 0.03

計算式
度数率＝労働災害による死傷者数/延労働時間数×1,000,000
強度率＝労働損失日数/延労働時間数×1,000

いる管理職向けセミナーに加えて、各種啓発活動を実施しているほか、内部通報制度、
ハラスメント相談窓口を設置しています。
今後も継続してあらゆる場面を通じ、職場環境の把握に努め、「安全で働きやすい職場づくり」
に関する施策を立案・実行します。

経験させ、キャリアの硬直化を防いでいきます。
また、管理職層についても、長年にわたって異動が無い場合は、積極的にローテーションを実施していきます。

海外グループ会社での海外トレーニー研修

サステナビリティ中期経営計画
中期目標
成長機会の提供37

主な行動計画

サステナビリティ中期経営計画
中期目標● 次期リーダー育成● 次世代経営人材育成プログラムの始動● グローバル人材育成● グローバル人材育成の加速

安全で働きやすい● キャリア開発支援● 人材育成スキームのリニューアル

職場づくりの推進

主な行動計画● 安全で長時間労働やハラスメントのない職場環境の維持・促進● 管理職向けセミナーの開催● 時間外労働の削減

38

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

従業員への価値

従業員への価値

ダイバーシティの推進と働き方改革の実施

健康経営の推進2017年に「ダイバーシティ推進室」を設置するとともに、「世界においしいしあわせを」を実現するため2018年には「ダイバーシティ＆インクルージョン行動宣言」
を公表するなど、従業員が健康に働ける環境を整備し、私たちは、ダイバーシティを重要な経営課題と考えています。

従業員の身体と心の健康をサポートしています。

事業活動と「ダイバーシティの推進と働き方改革の実施」

サステナビリティ中期経営計画

事業活動と「健康経営の推進」

サステナビリティ中期経営計画「ダイバーシティ推進室」を設置するとともに「ダイバーシティ＆インクルージョン行動宣言」
を公表「風土改革」「女性活躍」「働き方改革」の推進をめざして「企業は何よりも人にある」
を社訓に「従業員の健康増進」に取り組み「健康経営優良法人」の継続認定を

近年、生産年齢人口の減少による人手不足問題や国民医

企業が持続的に成長を遂げるためには、
ダイバーシティ＆サステナビリティ中期経営計画では、「風土改革の推進」

療費の増大による国の施策の積極化、さらには投資家の企

サステナビリティ中期経営計画では、
中期目標を
「健康経

インクルージョンの推進は不可欠です。背景には「少子高齢「女性活躍の推進」「 働き方改革の推進」の3つの中期目標

業価値の評価基準の変化などから、従業員の健康に対する

営の推進」
と掲げ、
「従業員の健康増進」と「健康経営優良法化による労働力人口の減少」「顧客の多様化による価値観のを立てました。

取り組みを“コストではなく、企業成長のための投資”と考える

人の継続認定」の2つをめざしています。

変化」、
さらには
「グローバル化への対応」が求められている「風土改革の推進」
については、2018年度に「マルハニチロ「健康経営」
に対する注目度が高まっています。

「従業員の健康増進」
では、健康診断事後措置の強化をはためです。

グループ ダイバーシティ＆インクルージョン行動宣言」
を策

当社の社訓にも「企業は何よりも人にある」とあり、従業

そこで、
マルハニチログループは重要な経営課題としてダイ定し、グループ従業員向けのイントラサイトにて「ダイバーシ

員の健康維持なくして企業は成り立たないとの考えから、

バーシティ＆インクルージョンを推進する必要があると認識し、ティサイト」
を新設しました。
同サイトを通じてトップの考え方

2018年3月に「健康経営宣言」
を発表しました。
この宣言の2017年に「ダイバーシティ推進室」
を設置、2018年3月には「マやダイバーシティに関する情報を従業員に共有していきます。

もと、
マルハニチロ健康管理室では産業医と保健師が中心とルハニチログループ ダイバーシティ＆インクルージョン行動宣「女性活躍の推進」
については、食品製造業界平均を下回

なり、生活習慣病の発症と重症化の予防対策に積極的に取を公表しました。
この宣言を実現するために、
従来の働き
言※」

る女性管理職比率を向上させることがマルハニチログループ

り組んでいます。

方を変えるとともに、価値創造やイノベーションを創出する人材の課題だと認識し、管理職候補となる人材の育成をすすめ、

なお、経済産業省が主催する「健康経営優良法人認定制の継続的な確保・労働生産性の向上に取り組んでいきます。

将来的な管理職としての活躍をめざし取り組んでいます。
ま

度」
において、
とくに優良な健康経営を実践している企業とした、
ダイバーシティマネジメント研修を実施し、女性社員に対て当社は2018年2月20日に経済産業大臣より「健康経営するアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）の撲滅に取り優良法人（大規模法人部門）～ホワイト500～」に認定され組んでおります。
「働き方改革の推進」
については、時間制約

ました。

また、
マルハニチロは女性活躍推進法に基づく優良企業「えるぼし（2段階目）」の認定を2017年に取得しました。
ダイバーシティ＆インクルージョン行動宣言のある従業員など、柔軟な働き方を支える制度や環境を整え

マルハニチログループは、価値創造を通じて、成長し続ける
企業グループであるために社会の多様性を尊重する企業文化を作ることで、誰もが自らの強みを存分に発揮し、その能力を最大限に活かすことができる職場環境づくりに取り組んでまいります。

ていきます。
また、従業員の安全配慮義務を果たすことを目

じめ、主に高血圧、高血糖、肝機能低下者に対し、積極的な重症化予防措置に取り組みます。
また、すべての従業員の健康リテラシーを向上するための社内研修や禁煙の奨励などを実施しています。
健康経営宣言マルハニチログループは、従業員一人ひとりが心身ともに健康であり、個性や能力を最大限に発揮できることが企業の発展につながると考えております。
「企業は何よりも人にある」という社訓に基づき「健康経営」
を実践するための諸活動を会社、健康保険組合、従業員が一体となり推進してまいります。
さらには「食」
に関するさまざまな事業活動を通じて、世界の人々の健康づくりに資することで社会に貢献してまいります。

的に、所定外労働時間の削減に取り組み、業務効率化に向けた働き方を推進していきます。
2017年度 実績

女性管理職比率 4.4%

障がい者雇用率 1.9%

サステナビリティ中期経営計画
中期目標
風土改革の推進● ダイバーシティ経営、
働き方改革に● 経営陣からの情報・メッセージ発信

女性活躍の推進● 女性管理職比率の改善● 認定マーク「くるみん」「えるぼし」の取得

働き方改革の推進

39

主な行動計画
対する意識の向上● 子育て支援の充実● 社員間の横のつながりの強化● フォーラムの開催● 業務効率の改善● IT化の推進● 多様な働き方の受容● 在宅勤務などの定着● ワークライフバランスの改善● 新しい人事制度の創出

サステナビリティ中期経営計画
中期目標
健康経営の推進

主な行動計画● 従業員の健康増進● 健康診断事後措置の強化● 健康経営銘柄の取得● メンタルヘルス対策の強化● 健康増進・がん予防セミナーの開催など

40

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

CHAPTER 2 「社会価値」の創造

従業員への価値

地域・社会への価値

人権の啓発推進

地域社会との共存・共栄

一人ひとりが人権について考え、理解を深め、地域社会との良好な関係を築いていくために

あらゆる人々の基本的人権を尊重した活動にさまざまな社会貢献活動を通じて取り組んでいくことをめざしています。

地域社会との共存共栄をめざしています。

事業活動と「人権の啓発推進」

サステナビリティ中期経営計画

事業活動と「地域社会との共存・共栄」

サステナビリティ中期経営計画「国連グローバル・コンパクト」に加盟

人権啓発を積極的に推進

地域社会を尊重する
社会貢献活動の取り組み

３つの課題を軸に地域社会の発展に貢献

企業が持続可能なサプライチェーンを構築するためには、

サステナビリティ中期経営計画では、「人権問題への正し

サステナビリティ中期経営計画では、
マルハニチログルー

人権保護と適正な労働慣行を実践することが不可欠です。

い理解・認識に基づいた差別を許さない人権尊重の企業風

企業が持続的に成長していくには、事業を展開する地域社

プ社会貢献方針に準じて「食育活動」「 環境活動」「 地域貢

マルハニチログループでは、国内外のあらゆる事業活動にお土づくり」を進めることを目標に、行動計画として「人権啓発

会の人々との対話を重ねながら、良好な関係を築いていくこ

献活動」
に関する3つの目標とそれぞれの計画を立てました。

いて、人権、労働、環境、腐敗防止の本質的な価値観を10原推進活動」と「社内人権啓発研修の開催」
を立てています。

とが必要不可欠です。
マルハニチログループは、事業を通じた「食育活動」
については、さまざまなイベントを通してライフス

則に取りまとめ、賛同を呼びかける「国連グローバル・コンパ「人権啓発推進活動」
にあたっては、東京人権啓発企業連

社会貢献活動を実施し、地域社会との共存・共栄をめざしてテージに寄り添った「食」の提案を行うとともに、
持続可能な

クト」
に加盟。同時に、「グループ行動指針」
のなかで
「労働・

絡会と大阪同和人権問題企業連絡会に加盟し、積極的な啓います。
「 食育活動」
としては2012年から「マグロ授業＆料漁業・養殖認証取得の水産物を使った料理教室の企画を予人権」にかかわる項目として「人権尊重と強制労働・児童労発活動に取り組んでいます。

理教室」
を豊洲本社にて継続して開催し、マグロ一匹まるご

定しています。
「環境活動」
については、
継続して行っているア

働の禁止」
を掲げています。
また、従業員に対してはグループ

また、「社内人権啓発研修」
では、2017年度以降、主に管との解体や調理実習を通じて魚の生態や美味しさをお伝え

マモ場再生活動をさらに発展・推進させるとともに、各事業所

行動指針解説版で人権の考え方を明記しているほか、毎年理職を対象に「性的少数者（LGBT）とセクシャルハラスメン

しています。
また2017年で3年目となる、「シェフ直伝 ～身における地域の環境保全活動への参加も推進していきます。

グループ役職員を対象とした人権啓発研修会を実施していト」
をテーマとした研修を開催しています。
これは、LGBTに関近な魚を使った休日ランチ～」を4回（大阪2回、東京１回、「地域貢献活動」
については、各地域で行われるイベントへのます。

する正しい理解と認識を深め、差別やハラスメントを許さな

名古屋1回）実施しました。
「 環境活動」
としては、東京湾の参加・協賛を通じて、地域社会の発展に貢献していきます。

い人権尊重の企業風土を構築することを目的としています。

環境改善に取り組む「東京湾ＵＭＩプロジェクト」
の協力企業

また、
さまざまな人権問題に対する正しい理解と認識を深（2016年認定）
として、アマモ場再生活動への参加や高校め、差別を許さない人権尊重の企業風土を構築するために、
社 内 に「 人 権 啓 発

人権に対する考え方

生アマモサミットへの協賛をしています。
「地域貢献活動」と推進委員会」
を設置● 基本的人権の尊重して、
１９５３年からマルハニチロ侫武多会として出陣していし、グループ会社を含む役 職員の人 権教育・啓発に取り組んでいます。

2017年度における人権啓発研修
対象者
開催数
受講者

管理職（マルハニチロ・一部グループ会社）
16回
441名

私たちを取り巻くあらゆる人々の基本的人権を尊重し配慮した活動を行わなければいけません。
● ハラスメントの禁止
自分の地位や立場の優位性を利用して、本来の業務の範疇を超えて継続的に人格と尊厳を侵害する言動や、暴力や罵声を浴びせるなど人格を否定する行為は許されません。
● 不法労働者雇用の禁止
外国人雇用にあたっては、不法労働でないことを確認の上、労務管理をしっかりと行わなければなりません。
● 取引先の状況確認取引を行うにあたっては、その会社が強制労働・児童労働などの不法労働を行っていないかどうか確認しなければなりません。

る「青森ねぶた祭」、
また2012年より、地球や自然、モノやお金の大切さを学ぶ「MOTTAINAIキッズフェスティバル」
への協賛・参加を行っています。

サステナビリティ中期経営計画
中期目標
食育活動

主な行動計画● 食の大切さを伝え、健康に貢献● ライフステージに寄り添いながら、健やかな暮らしを支える

「食」
の提案

● 持続可能な水産資源を使った料理教室の開催

サステナビリティ中期経営計画
中期目標
⼈権の啓発推進41

環境活動● 未来につなげる⾃然環境の保全● 持続可能な環境資源の普及

主な行動計画● ⼈権問題への正しい理解・認識に基づく差別を許さない⼈権尊重の企業⾵⼟づくり● ⼈権啓発推進活動● 社内⼈権啓発研修の開催● 事業場所在地における地域社会の環境保全活動への参加

地域貢献活動● 地域社会の発展への貢献● 地域⽂化継承への協⼒● 地域社会とのコミュニケーション● モノづくりの価値を伝える機会の創出

42

CHAPTER 3「環境価値」の創造

地球環境と共存できる持続可能なビジネスモデルへ

豊かな自然の恵みを受けて事業を営むマルハニチロ

営計画」
では、
「地球温暖化対策」「循環型社会の構築」

グループでは、「環境」
を経営の重要課題の1つと位置「海洋資源の保全」という3つの重点課題を挙げていま

づけ、さまざまな取り組みを推進しています。

す。
これらの活動に取り組むことで、地球環境と共存で

2018年3月に策定した「サステナビリティ中長期経きる持続可能なビジネスモデルをめざしています。

サステナビリティ中長期経営計画における「重要課題（マテリアリティ）」

調達・流通

生産・加工

漁業

買付
養殖

保管・物流

小売
外食
中食

保管

研究開発
生産加工

荷受

物流

食卓へ

地球温暖化対策■ 省エネルギー設備の増強■ ノンフロン冷凍機への転換■ エネルギー効率の改善■ 電気・重油・ガスの使用量削減

循環型社会の構築■ 製造トラブルの削減■ 原材料・資材・商品の廃棄削減■ 廃棄物の有価物化

海洋資源の保全■ 輸入水産物のトレーサビリティ強化■ 増養殖技術のR&D体制の強化■ 完全養殖クロマグロの生産量アップ■ 持続可能な養殖認証の取得を推進■ 持続可能な漁業に関する国内外ダイアローグへの参加■ 持続可能な漁業・養殖認証（MSC・ASC）取得水産物の取り扱いを推進

43

44

CHAPTER 3 「環境価値」の創造

CHAPTER 3 「環境価値」の創造

地球温暖化対策

循環型社会の構築

水産物の漁場移動や農作物の産地移動など、食材となる貴重な天然資源を取り扱う企業として、

気候変動に伴う当社事業活動へのリスクを分析しながら生産工程で発生する製品不良などの廃棄物の抑制とグループ各社の特性に合わせた活動に取り組んでいます。

再生利用に取り組んでいます。

事業活動と「地球温暖化対策」

サステナビリティ中期経営計画

事業活動と「循環型社会の構築」

サステナビリティ中期経営計画「サステナビリティ推進委員会」
を設置

2021年度に向けたCO2削減目標を策定「資源の保全・有効利用」
が重要課題

設備改善による3R（リデュース・リユース・リ
サイクル）
を推進

地球温暖化は、影響の大きさや深刻さから人類の生存に関サステナビリティ中期経営計画では、CO 2排出量の削減

近年、世界的な人口の増加や発展途上国・新興国の急速

わる最も重要な環境問題のひとつです。
すでに地球規模で平目標を「2021年度までに売上高原単位で2017年度比4％な経済発展によって、資源の消費スピードは上昇し続けておサステナビリティ中期経営計画では、循環型社会の構築

均気温や海面水位の上昇が観測されており、地球温暖化対策

以上削減する」
ことを掲げています。
この削減目標は、2020

り、気候変動や生態系の変化と相まって、資源の保全と有効へ貢献するという長期ビジョン達成への中期目標として「廃は世界共通の課題であると認識しています。

年以降の世界的な温室効果ガス削減目標を定めたパリ協定

利用は世界的に重要な環境課題となっています。

棄物の削減と再生利用率の向上」
を掲げるとともに、以下の数値目標を立てています。

マルハニチログループの事業は、調達から生産・加工、販で日本が示した「約束草案」
における産業部門の削減目標、水産資源を事業活動の糧とする私たちマルハニチログ

売まで独自のバリューチェーンで成り立っています。地球温および省エネ法における削減目標を勘案し、さらに2020年以

ループにおいても、事業活動による環境負荷を抑えるととも暖化が事業活動に及ぼすリスクとして、水産物の漁場移動

降の世界的な規制強化の可能性も加味して設定しています。

に、循環型社会の構築を踏まえた環境経営を推進していくこ

や農作物の産地移動、生態系の破壊による水産資源の枯渇

目標達成に向けた具体的な取り組みとしては、生産拠点とは、重要な責務であると考えています。
また、資源の枯渇はを懸念しています。一方、こうしたリスクに戦略的に対応すると物流拠点を中心にエネルギー使用のさらなる効率化をは

事業縮小あるいは停止につながるリスクと認識しており、
こ

また、
これらの目標を達成するための行動計画として「製

ことで、新たなビジネスチャンスにつながると考えています。

かるとともに、新たな省エネ設備の導入やノンフロン冷凍機の課題へ対処することはマルハニチログループの事業優位

造トラブルの削減」「原材料・資材・商品の廃棄削減」「廃棄マルハニチログループでは、
2018年度に新設した「サステナへの転換など、環境投資を積極的に進めていきます。
また、オ

性につながる機会であるとも認識しています。

物の有価物化」
を挙げています。具体的には、生産工程で発ビリティ推進委員会」
で地球温暖化対策を含むグループ環境

フィスではTV会議の活用により人の移動にともなうエネル

経営全般の企画立案や目標設定、およびグループ各社の活動

ギーおよびCO2の削減、会議資料などの電子化による紙使を評価するとともに、各グループ会社には環境責任者を配置

用量の削減など、
環境活動を推進していきます。

サステナビリティ中期経営計画では「循環型社会の構築」

40

売上高原単位（t/億円）

廃棄物等再生利用率目標

10

33.0

30

10

2

0

0

サステナビリティ中期経営計画

2021

（目標）

80

6
4

（注）対象企業は国内グループ企業

（％）
100

8

31.6

20

2017

（年度）

4.1

88.9

99.0

60

3.9

40
20

2017

2021

（目標）

（注）対象企業は国内グループ企業

（年度）

0

2017

（注）対象企業は国内グループ企業

2021

（目標）

（年度）

サステナビリティ中期経営計画
主な行動計画● 省エネルギー設備の増強● エネルギー効率の改善● ノンフロン冷凍機への転換● 電気使⽤量の削減● 重油・ガス使⽤量の削減

45

生する製品不良などの廃棄物を抑制するための工程の見直に取り組んでいきます。

廃棄物排出量削減目標

50

⾼原単位で2017年度⽐4%以上
削減

2021年度までに廃棄物等の再生利用率99％をめざすの導入、使用済み食用油の燃料化や廃棄物の有価物化など
売上高原単位（t/億円）● 2021年度までにCO2排出量を売上

年度比4％以上削減●

再生利用するための飼料化、肥料化やバイオガス発電設備

CO 2 排出量削減目標

CO2排出量を削減

2021年度までに廃棄物排出量を売上高原単位で2017

し・改善および設備メンテナンスの強化、発生した廃棄物をを重点課題に掲げました。

し、各社の事業特性に合わせた活動に取り組んでいます。

中期目標

●

中期目標
廃棄物の削減と再生利用率の向上

主な行動計画● 2021年度までに廃棄物排出量を売

上高原単位で2017年度比4%以上
削減●2
 021年度までに廃棄物等の再生利● 製造トラブルの削減● 原材料・資材・商品の廃棄削減● 廃棄物の有価物化

用率99%をめざす46

CHAPTER 3 「環境価値」の創造

CHAPTER 3 「環境価値」の創造

海洋資源の保全
かけがえのない自然の恵みとその生命力を守るために
マルハニチログループは、持続可能な水産資源の利用を推進していきます。

事業活動と「海洋資源の保全」

サステナビリティ中期経営計画

水産資源の有効利用と環境負荷の極小化が課題

持続可能な水産資源の利用を推進
サステナビリティ中期経営計画では「持続可能な漁業・養海をルーツに130年を越える歴史を持つマルハニチログ

殖認証の取得推進」「IUU（違法、無報告、無規制）漁業廃絶

ループは、かけがえのない自然の恵みとその生命力に支えらへの取り組みを強化」「 完全養殖事業の拡大」「環境配慮型れて成長を続けてきました。今後も私たちが成長を続けてい養殖技術への取組推進」
を設定しています。

くためには、
自然の循環を守り、事業活動を通じて持続可能

今後は、持続可能な漁業・養殖認証（MSC/ASC）取得おな地球環境と社会の構築に貢献していかなければなりません。

よび認証水産物の取り扱いの増加や輸入水産物のトレーサ

海洋を取り巻く環境は、化学物質などによる汚染や気候

ビリティ強化をはじめ、完全養殖マグロの生産量の増加と他変動の影響による生態系の破壊、世界の人口増加と魚食需

魚種への拡大、養殖技術開発体制の強化、循環型陸上養殖要の拡大や乱獲による水産資源の枯渇が懸念されていまの事業化などを進めていきます。
また、IUU漁業の廃絶に向す。
これらの課題は、
マルハニチログループの事業活動にとっけ、国内外のダイアローグへの参加や活動団体への支援・協て深刻なリスクであり、漁業・養殖事業の根幹を揺るがす事

力に取り組んでいきます。
とくに世界の人口増加と新興国の態を招きかねません。

経済発展などによって、魚食需要は今後も増加することが予

サステナビリティ中期経営計画では、「 海洋資源の保全」

測されます。需要への対応と水産資源の保全という相反すに取り組むことを重点課題と定め、持続可能な水産資源のる要求に応えるため、完全養殖事業および環境に配慮した

有効利用と環境負荷の極小化を方針としています。

養殖事業の拡大は、私たちにとって重要な課題であると考えています。

IN FOCUS
キーストーン・ダイアローグ

マルハニチロ株式会社 伊藤代表取締役社長
SeaBOS初代会長に指名
マルハニチロは、世界の水産関連企業9社そして科学者（ストックホルム大学のストックホルム・レジリエンス・セン（海洋管理のための水産事業）」を立ち上げる声明に署名しています。海洋管理においター）
とともに「SeaBOS※１てリーダーシップを発揮するための協力を2016年11月以降継続的に行っています。

2017年に開催された第2回目のダイアローグ（ストッとも決定されました。

ダで担当者レベル会議が開催され、具体的な取り組みの※１Seafood Business for Ocean Stewardship● マルハニチロ株式会社● Nutrecoが開催されました。

● 日本水産株式会社● Cargill Aqua Nutrition● Thai Union Group● Cermaq● Marine Harvest● 株式会社極洋● Dongwon Industries● Charoen Pokphand Foods

現代の奴隷制をはじめとした、海洋の健全性と水産物のサステナビリティに影響する重要事項について取り持続可能な水産資源の利用を推進●持 続可能な漁業・養殖認証の取得● 持続可能な漁業・養殖認証（MSC・ASC）取得水産物の取り● IUU（違法、無報告、無規制）漁業廃● 持続可能な養殖認証の取得を推進

絶への取り組みを強化● 完全養殖事業の拡大● 環 境配慮型養殖技術への取り組み

を推進

47

組んでいくことに合意しました。
また、本会議において主な行動計画を推進

参加企業

町にて第3回目のダイアローグ（軽井沢・ダイアローグ）
本会議ではIUU（違法・無報告・無制限）漁業および中期目標

第4回目のダイアローグは2019年にタイで開催するこクホルム・ダイアローグ）に続き、2018年5月にはオラン
協働につき話し合いを行い、同年9月には長野県軽井沢

サステナビリティ中期経営計画

軽井沢・ダイアローグ 写真提供：スウェーデン大使館

扱いを推進● 輸入水産物のトレーサビリティ確認の強化

SeaBOSイニシアチブの組織を正式に設立するとともに、マルハニチロ株式会社代表取締役社長の伊藤 滋が初代会長に指名され、「SeaBOSは戦略的ビジョンのある企業のグローバルな連合体であり、海洋管理の課題解決に積極的に貢献します。私はこのイニシアチブが大● 国内外ダイアローグへの参加

きな成功をおさめ、
グローバルな責任を果たすことがで● 完全養殖クロマグロの生産量アップ

きるよう努力します。
」とコメントを述べました。

● 増養殖技術のR&D体制の強化

キーストーン·ダイアローグのWebサイト

48

CHAPTER 3 「環境価値」の創造

海洋資源の保全

マルハニチロのMSC認証資源へのアクセス

ホタテ

サバ

ベニザケ

タイガーエビIN FOCUS

スケトウダラアマエビ

オマールエビ（c）MSC/Heiner H.Schm itt

持続可能な水産資源調達を見据えて海のエコラベル「MSC／ASC認証」の取得に向けた取り組み

マルハニチロでは、「ＭＳＣ認証」商品の取り扱いに向けたにも取り組んでいます。
2018年4月にはグループ会社の取り組みを2006年から開始し、その後、徐々に取り扱いを拡

アクアファームがブリの「ASC認証」
を取得しました。

げてきています。
（MSC漁業認証水産物取扱量 約37万トン）

持続可能な
「食」
の資源調達力を高めていくことをグ2018年3月には、MSC認証家庭用冷凍食品「Ocean Blue

ループビジョンとして掲げているマルハニチログループ

白身&タルタルソース」
を発売しました。
この商品は、原料にでは、今後も海洋資源の持続可能な開発・利用に取り組「MSC認証」を取得しているアラスカ沖の漁業で漁獲されたんでいきます。

体の厳正な環境規格に適合し、資源管理や環境保全に関する

スケトウダラを使用し、「CoC認証」を取得した当社の新石巻基準を満たしている漁業と、そうした漁業で漁獲された水産物を

工場
（宮城県）
で生産しています。
国内冷凍食品メーカーが自適切に管理する企業にのみ認められる証です。

社ブランドで、国内生産による、
MSC「海のエコラベル」付き家

近年、国際的な漁獲競争が進展しており、持続可能な「MSC認証」には、漁業事業者が対象の「漁業認証」と、加庭用冷凍食品を発売したのは、
マルハニチロが初となります。

水産資源の調達・供給・消費の仕組みづくりへの関心・期があり、これら認証取得
工・流通事業者が対象の「CoC認証※2」

また、天然の魚を対象とする「MSC認証」
商品の取り扱いと待が高まっています。
そうしたなか注目されているのが、事業者を通じて流通される製品にはMSCの「海のエコラベル」ともに、
マルハニチロでは、養殖が及ぼす周辺環境への負荷を

です。
これは、
自然環境や資源の保護に配慮「MSC認証 」

を付けることができます。
また、
環境負荷を低減し、地域社会に軽減しながら地域社会に配慮し、養殖業に携わる人々の権利

した漁業の認証制度を運営・管理する国際的な非営利団もあります。
も配慮した養殖業を認証する「ASC認証 」

を守る「責任ある養殖」の認証制度である「ASC認証」の取得

自然環境や資源の保護に配慮した漁業・養殖業
を認証する「MSC／ASC認証」

※１

※3

※1
※2
※3

MSC
（Marine Stewardship Council/海洋管理協議会）
による
認証
CoC(Chain of Custody)加工・流通過程の管理認証
ASC（Aquaculture Stewardship Council/水産養殖管理協
議会）
による認証

MSC認証家庭用冷凍食品「Ocean Blue 白身&タルタルソース」

ASC－C－01271
MSC－C－51737

漁業・養殖業に対する魚の流通・加工・小売に対する「MSC/ASC認証」

漁業者・養殖業者

49「MSC/ASC CoC 認証」

流通業者

加工業者

小売店

消費者

アクアファームのブリの生簀50

Webサイトでは、より詳細な情報やこのほかの活動を紹介しています。

https://www.maruha-nichiro.co.jp/corporate/management/governance/

コーポレート・ガバナンス
迅速な経営の意思決定をはかるとともにチェック機能を強化することで、法令の遵守と透明性の高い経営の実現を

報制度を設置しました。

CSR経営とコンプライアンス体制

めざしています。

窓口は、外部の弁護士事務所と内部の総務部の2つがあり、
マルハニチログループで働くすべての従業員（出向者、契マルハニチログループは、
グループ理念「私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かな基本的な考え方コーポレート・ガバナンス体制

外部の弁護士事務所への通報は、本人の希望があれば名が、企業の社会的責任（CSR）
を果たすことになると考えてい前を伏せてマルハニチロ総務部へ連絡され、総務部は、関係ます。
この考えにもとづき、経営会議をCSR経営の推進役とする部門と連携しながら事実関係などを確認します。

マルハニチログループは、さまざまなステークホルダーとマルハニチログループでは、社外取締役2名を含む取締役

公正で良好な関係を構築し、持続的な成長と長期的な視野10名（2018年6月27日現在）
で構成される取締役会を原則

また、コンプライアンスの推進にあたっては、グループにおに立った企業価値の向上をめざしています。
そのためには、として毎月1回開催し、経営の基本方針、経営戦略、中期経ける法令違反などの未然防止および早期発見ならびに法令

意思決定の迅速化とチェック機能の強化をはかり、経営の営計画、年度経営計画、資本政策などの経営重要事項を決遵守意識の浸透を目的としてコンプライアンス委員会を設

健全性や透明性、効率性を確保することが重要な課題と位定しています。

置しています。

ています。

によって、取締役会は独立した客観的な立場から実効性のグループ内外の法令違反・不祥事事例を契機として、
グルー

マルハニチログループのコーポレート・ガバナンスに対す高い監督を実施しています。一方、社外取締役は公正かつ独プ内の業務の適正を確認するとともに、不備については速やる基本的な考え方と方針については、2015年12月に制定

立した立場から取締役会の意思決定および執行役員の業かな是正を支援しています。

し、2018年6月に最終改正した「コーポレート・ガバナンス・

務執行を監督しています。

2018年度も引き続き、グループ理念の実践を通じて、
マル

2017年度における取締役会は臨時取締役会を含めて

ハニチログループの社会的責任を果たしていきます。

内部通報制度主総ひとりが日々の業務においてグループ理念を実践するためにどグループ会社が過去に起こした不祥事を契機とし、2001

会

年にその再発防止策として、
自浄機能強化のために内部通

取締役会
独立社外取締役

マルハニチロ

取締役会

社内取締役

リスク管理統括部

報告

監査・内部統制
リスク管理

権限委譲・統括出席（監査役・監査等委員）

グループ監査役連絡会

51

います。
2018年度以降も、グループ従業員への理念研修や階委員会事務局

答申
報告

コンプライアンス委員会

取締役社長

子会社・関連会社
出席

諮問

新任取締役研修においても理念浸透プログラムを実施し、それリスク管理統括部

層別研修での理念浸透プログラムを継続し、グループ理念の浸透をいっそう進めていきます。

取締役を兼務する役付執行役員

コ ー ポ レ ー ト 部 門
事 業 支 援 部 門
事
業
部
門

開催

業務執行

講しました。
また、
グループ新入社員研修や新任管理職研修、ぞれの階層に応じたグループ理念の理解と浸透に取り組んで

経営会議

監督

経営会議

とを目的としています。
となり46拠点・70回研修を実施し、約4,000名の従業員が受コンプライアンス体制

会計監査人
連携

ミュニケーションを交わすことにより、互いに認識を共有するこ
2017年度は、
マルハニチロの執行役員以上の経営陣が講師

選任・解任

監査

報告

ループ理念が従業員に浸透していなかったことの反省から、新マルハニチログループの社会における使命と責任、
従業員一人

経営・監督

監査部

グループ理念研修は、アクリフーズ農薬混入事件において、グのような役割を果たしているのかを、経営陣と従業員が直接コ

連携

連携

グループ理念研修

した。

監査
監査役会

報窓口を記載し、従業員への周知を徹底しています。

たにプログラムされた研修です。
グループ理念に込められている

選任・解任

選任・解任

また、
「理念カード」および「理念ブック」などにおいて、内部通

17回開催され、平均出席率は取締役97％、監査役100％でコーポレート・ガバナンス体制図（2018年5月1日現在）

株

しています。

2017年度は、21件の通報がありました。

委員会では、社会環境の変化、公的機関の調査ならびにガイドライン」にまとめ、当社Webサイトに公表しています。

匿名での通報も受付け、事実関係を確認する際も「通報
者探しは一切しない」
旨を改めて伝え、通報者の保護を徹底

また、執行役員制度を導入して監督と執行を分離することいます。

話・Eメール・封書などで通報できる仕組みです。

くらしとしあわせに貢献します。」
を着実に実践していくことし、その諮問機関としてサステナビリティ推進委員会を置い置づけており、
コーポレート・ガバナンスの強化に取り組んで

約社員、派遣社員なども含む）
が、上司を経由せずに直接、電答申

諮問

コンプライアンス委員会
品 質 委 員 会
サステナビリティ推進委員会
知的財産委員会

連絡
内部通報窓口
（社内窓口）

内部通報窓口
（社外窓口）
社外弁護士

報告

総務部

マルハニチログループ各部署

リスク管理責任者・担当者
連絡

報告

社員

通報

連絡

弁護士事務所
グループディスカッション

52

Webサイトでは、より詳細な情報やこのほかの活動を紹介しています。

https://www.maruha-nichiro.co.jp/corporate/management/governance/riskmng.html

リスクマネジメント
グループ全体でリスクマネジメントの強化に努めるとともに事業継続計画（BCP）の整備を進めています。
また、情報セキュリティに関する体制強化や従業員教育を推進しています。

ニチロ各部署・グループ各社に設置したリスク管理担当者か

リスクマネジメント

徒歩帰宅訓練の実施

情報漏えいの防止対策

らマルハニチロコーポレート部門の該当部署およびリスク管

首都圏で直下型地震の発生による交通機関の麻痺に備

機密情報の取り扱いについては「文書管理規程」
を定め、理統括部に直接報告されます。
リスク管理統括部は、教育・え、帰宅困難者発生時の支援業務を組織的に対応できる体文書の保管・保存、廃棄に関する基準に則って管理していマルハニチログループでは、
マルハニチロリスク管理統括

訓練や各部署・グループ各社とのリスクコミュニケーション

制や行動計画を整備しています。
これらの行動計画の実効ます。
また、個人情報の取り扱いについては、高度情報通信部を中心に、
マルハニチロ各部署やグループ各社のリスク管を積極的に推進し、この体制の維持向上をはかっています。

性を高めていくために、首都圏での徒歩帰宅訓練を2014年

社会における個人情報保護の重要性を十分に認識し、個人理責任者・リスク管理担当者が連携してリスク管理業務に取

これらの取り組みを通じ、グループ全体がリスク感度を向以降再開し、定期的に開催しています。

情報の保護に適用される法令やそのほかの規範に基づいたり組む体制を整えています。

本社ビルにおいては、安全に集団帰宅行動が取れる推進「個人情報保護方針」を掲げています。
マルハニチログルー

体制や個々人による対応能力を強化するために、ICTを活用

プでは、
この「個人情報保護方針」を実行するために「個人役として、平時においてはグループの事業活動に潜むさまざした「災害帰宅時支援サイト」を構築。同サイトを通じて「個

情報保護取扱規程」
を策定し、イントラネットを活用したe-

まなリスクを日常的に管理し、業務改善につなげることでリ人情報を保護しつつ、徒歩帰宅集団形成に必要な居住エリ

ラーニングなどで従業員や関係者に周知徹底するとともに、

ア情報の収集と徒歩帰宅行動を集団で行う場合のグルーピ

内部監査によって遵守状況を確認しています。
さらに、
これら

ング番号の配信」「自宅までの徒歩帰宅マップ作成支援」
な規程類を適時・適切に見直すなど、継続的な改善をはかって

どのサービスが円滑に提供できるよう、就労環境を整備しまいます。

上させ、迅速な対応を促すとともに、情報の隠ぺいは絶対に

また、
リスク管理統括部はグループのリスク管理の司令塔

スクの拡大やクライシスを未然に防ぐ「リスクマネジメント」

しない企業風土の醸成に努めています。

事業継続計画（BCP）の策定状況に取り組んでいます。一方、企業の存続が危ぶまれるような重大な事件・事故、大規模自然災害などの有事においては、

マルハニチログループは、事業継続計画（BCP）
に関する非常事態に対応する「クライシスマネジメント」の中心的な基本方針を定め、新型インフルエンザや大規模地震などの役割を担います。

緊急事態発生時において、従業員とその家族の安全を確保
しながら、重要な事業を適切に維持・運営するための計画の迅速・確実なリスク情報の伝達した。

策定を進めています。

情報セキュリティに関する方針

新型インフルエンザ対策

情報セキュリティに関し、「情報セキュリティ管理規程」
を重要なリスク情報が経営トップまで迅速・確実に伝わるよう、複数の情報伝達ルートを設けています。

TOPICS
日本政策投資銀行によるBCM格付取得（最高ランクの格付の取得）

グループ内で発生したリスク情報は、通常の職制ルートを

マルハニチログループでは、2008年にワーキングチーム

定め、当社が有する情報資産の活用による利便性を確保し、経由してマルハニチロ社長に報告されるだけでなく、マルハを設置し、新型インフルエンザ対策の検討を開始しました。

情報漏えいや改ざん、コンピュータウィルスによるシステム障2009年3月には、新型インフルエンザ発生時における緊害などを未然に防止するために、総合的・体系的に情報セの格付を取得しました。

急対策本部の設置や従業員への感染防止、事業継続計画

キュリティ対策を実施することを基本方針としています。

「DBJ BCM格付」
は、DBJが融資を行う際に、DBJがリスク情報の流れ
危機対策本部

クライシス対応

危機管理タスクチーム
クライシス発生時事業担当役員マルハニチロ

コーポレート部門

社長

経営企画部
総務部

リスク管理統括部担当役員

職制ルート

リスク管理統括部
2

1

マルハニチログループ各社
リスク管理責任者

53

リスク管理担当者

3

当方針を実践していくために、「 情報セキュリティ管理規

防災や事業継続への取り組みが優れた企業を評価・選

理解・浸透させるためのマニュアル類を整備しています。
また、則」
を定め、情報資産に対する情報セキュリティ対策を講じ定するもので、「グループガバナンス」「危機管理体制の「新型インフルエンザ対策行動規則」
を制定し、
グループ全

るために遵守すべき具体的な手順と行為を規定しています。

強化」「 高度な防災および事業継続対策」
について高く

体への周知を徹底しています。

また、社会環境の変化や情報技術の発達にともなって適宜評価されました。

見直しをはかっており、最新版は速やかに社内イントラネッ

大規模地震対策

トで公開し、全社員に周知徹底するように努めています。
また、2015年12月に「経済産業省」と「独立行政法人情広報IR部

続計画（BCP）規程」
を制定し継続的改善をはかっています。

報処理推進機構」
から公表された「サイバーセキュリティ経

品質保証部

定期的な演習や計画の見直しにより、
より実効性の高いシス

営ガイドライン」に準拠して、情報セキュリティ体制および情

お客様相談センター

テムへの改善をはかるとともに、グループ会社のBCP導入を

報セキュリティ対策の継続的な改善をはかっていきます。

経理部

リスク情報

財務部

通常の流れ
1
2 3 リスク管理担当者より直接報告

監査部

行（DBJ）
が行う「DBJ BCM格付」
において、最高ランク（BCP）などの実践方法を定め、その対策をグループ内へ

大規模地震の発生に備え、「マルハニチログループ事業継

人事部

マルハニチロは、2017年11月、（株）
日本政策投資銀

DBJ BCM格付
2 017

順次進めています。

54

財 務ハイライト

会社概要 ／ 役員体制／ 株 式の状 況
会社概要（2018年3月31日現在）

会社名

役員体制（2018年6月27日現在）

マルハニチロ株式会社※1 社外役員※2 独立役員

売上高（億円）
10,000

役職

氏名

8,000

代表取締役社長

伊藤 滋

4,000

営業利益

8,517

8,638

8,848

8,733

（億円）
300

9,188

200

6,000

100

所在地

設立

東京都江東区豊洲3-2-20

1943年3月

200億円

0

106

取締役 専務執行役員

渡辺 淳

取締役 専務執行役員

押久保 直樹取締役 専務執行役員

中島 昌之

2014

2015

2016

2017 （年度）

5.6

6

取締役 常務執行役員

池見 賢

取締役 常務執行役員

粟山 治

150社（国内74社、海外76社）
●

連結子会社

●

非連結子会社

77社

※1 ※2
取締役
（非常勤）

中部 由郎

22社

※1 ※2
取締役
（非常勤）

飯村 北

（%）
25

（うち持分法適用会社2社）

常任監査役※1

川村 融

20

関連会社 51社（うち持分法適用会社22社）●

常任監査役※1

清水 裕之

10

大都魚類、神港魚類、
ヤヨイサンフーズ、
大洋エーアンドエフ、
マルハニチロ物流、常任監査役※1

岩渕 毅

ウェストワードシーフーズ、
ピーターパンシーフーズ、キングフィッシャーホール

監査役

吉田 昌志

ディングス、
その他

※1 ※2
監査役
（非常勤）

兼山 嘉人

2015

2017 （年度）

2.9

2.4

3.3

3.3

2.7

2.3

2014

2015

2016

2017 （年度）

8

5.5

6

3.5

4

3.8

2

2

0

0

グループ会社

2014

（倍）
10

8

4

2013

D/Eレシオ

ROA

（%）
10

田島 正人

2016

87

0

2013

取締役 専務執行役員
資本金

米岡 潤一郎

245

170

2,000

代表取締役 副社長執行役員

263

2013

2014

2015

16.2

17.7

17.5

2013

2014

2015

2016

2017 （年度）2013

自己資本比率
20.1

22.3

15

5
0

2016

2017 （年度）

地域別売上高
株式の状況（2018年3月31日現在）
所有者別株式数分布状況

発行可能
株式総数

発行済
株式の
総数

普通
株式

118,957,000株

52,656,910株

金融商品取引業者

個人・その他

1万株以上5万株未満

0.84%

25.59%

0.15%

外国
法人等

12.31%
普通
株式75,392名

その他の国内法人

20.04%
55

金融機関

41.22%

億円

アジア

422
億円

日本

7,667
億円

北米

551
億円

その他

161
億円

5万株以上

0.16%

0.11%

1千株以上
5千株未満

1百株未満

2.31%
株主数

387

（普通株式）

5千株以上1万株未満

普通
株式

欧州

所有数別株主数分布状況（普通株式）

9.48%

5百株以上
1千株未満

1百株以上
5百株未満

3.39%

84.39%

合計

9,188 億円

56