お問い合わせ先

マルハニチロ株式会社

経営企画部〒 135-8608 東京都江東区豊洲 3-2-20

TEL 03-6833-1195
WEB サイト https://www.maruha-nichiro.co.jp

マルハニチログループ
統合報告書 2020
2020 年 3 月期

本報告書の印刷にあたっては以下の環境配慮を行っています。
用紙

この印刷物に使用している用紙は、森を元気にす印刷るための間伐と間伐材の有効活用に役立ちます。

FSC® が定める責任ある森林管理の原則に基づき認証された森林からの原材料とその他管理された原材料から作られた FSC 認証紙を使用しています。

印刷工程で有害な廃液を出さない水なし印刷方式で印刷しています。

インク

ゼロのインキを使用してVOC（揮発性有機化合物）
います。

マルハニチログループ理念体系

CONCEPT「マルハニチログループ統合報告書 2020」
コンセプト
創業以来、自然の恩恵を享受してきたマルハニチログループにとって、生産性や収益性の向上のみならず、限り

社訓社会に果たすべき使命

企業人としての心得

グループ理念を一言で表現したもの

グループ理念グループスローガン

ある資源を持続させ地球環境を守ること、ひいては、次世代にいのちをつなぎ未来をつくることは、私たちの責務です。この責務に取り組む姿を皆さまにご理解いただくため、下記のコンセプトに基づく「マルハニチログループ統を発行することといたしました。
合報告書 2020 」
1 事業活動を通じた「 3 つの価値」（経済価値・社会価値・環境価値）の創造
2 自然資源と関わる総合食品企業としての責任

グループ理念を通じて実現したいこと

グループビジョン

グループ理念を実践するための指針

グループ行動指針

3 変化する経営環境に対応するための安定した事業基盤の構築

CONTENTS
マルハニチログループ理念体系

1 コンセプト／目次

2

グループ理念私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

グループスローガン

10
12

トップメッセージ
トップメッセージ

プロフィールマルハニチロ 140 年における価値創造のあゆみ
マルハニチログループの事業

価値創造に向けた戦略と実績● 持続可能な『食』の資源調達力と技術開発力を高め、グローバルに成長を続ける企業を目指します。

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グループ行動指針

編集方針

世界においしいしあわせをグループビジョン
マルハニチログループは、● 地球環境に配慮し、世界の『食』に貢献する21 世紀のエクセレントカンパニーを目指します。
● お客様の立場に立ち、お客様にご満足いただける価値創造企業を目指します。

安全・品質

1. 安全で高品質な商品と、安心いただくための正確な情報の提供
2. 誠実で迅速な CS（顧客満足）体制

品格

3. 公正かつ透明な取引と関係先との健全な関係維持
4. 法令遵守の徹底と公私のけじめ
5. 反社会的勢力への毅然とした対応
6. 改革する勇気と自己成長への挑戦

労働・人権

7. 多様性を尊重し、安全で風通しの良い職場環境
8. 人権尊重と強制労働・児童労働の禁止

情報

9. 適正な会計処理と納税10. 適切な情報の管理と共有、および適切な開示

社会貢献

11. 地域文化の尊重と社会の一員としての役割

環境

12. 環境への配慮

マルハニチログループ 統合報告書 2020

社訓
企業は何よりも人にある
人は創意と進歩に生きる
業は周到に企画し果敢に実行する
誠実と公正により自ら和をなす
奉仕と献身により自ら利をなす

価値創造プロセス
マルハニチログループの強み
財務担当役員メッセージ
財務・非財務ハイライト
セグメント別概況
漁業・養殖セグメント
商事セグメント
海外セグメント
加工セグメント
物流セグメント

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持続的成長の基盤
SeaBOS 対談

サステナビリティマネジメント
お客さまへの価値
従業員への価値お取引先への価値
地域・社会への価値「環境価値」の創造 環境マネジメント
地球温暖化対策
循環型社会の構築
海洋資源の保全取締役・監査役・執行役員
社外取締役メッセージ
コーポレート・ガバナンス
コンプライアンス
リスクマネジメント
10 ヵ年データ「社会価値」の創造

68 株式情報 / 会社情報

報告期間
2019 年度（2019 年 4 月〜 2020 年 3 月）※一部の情報については2020 年 4月以降の内容を含みます。

社外からの評価
健康経営優良法人
ホワイト500 2020

MSCI 日本株女性活躍指数（ WIN ）DBJ 健康経営格付

SOMPOサステナビリティ・
インデックス

報告対象組織マルハニチログループ連結決算対象会社を基本としていますが、報告の内容により、範囲に含
まれない組織がある場合があります。また、範囲が限定される場合は注記を入れています。
参照ガイドライン
の「国際統合報告フレームワーク」
および
国際統合報告評議会（ IIRC ）経済産業省「価値協創ガイダンス」
を参考にしています。また、ESG 情「 GRIスタンダード」
を参考にしています。
報については、GRIの発行日（次回発行予定 2021 年 10 月）
2020 年 10 月
将来見通しに関する注意事項
この報告書に記載されている意見や見通しは、報告書作成時点における当社の見解であり、その情報の正確性および完全性を保証または約束するものではありません。このため将来の業績は当社の見込みとは異なる可能性があります。

マルハニチログループ 統合報告書 20201

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

トップメッセージ

託された「経営」という名のバトン「 VUCA※」という言葉を使い、社内向けに就任メッセー
2020 年4 月に社長に就任した際、ジを発信しました。不確実性が高く、混沌とした世の中ゆえに「強い組織」を作っていこうとの意図でしたが、ここまで不確実になるとは想像以上であり戸惑っています。以前は、社長として成長戦略をいかに作ろうかと思っていましたが、今は現状に対し、どのように立ち向かうのかを示すことが最優先の課題です。当社の提供する商品は生活必需品のため救われている側面はあるものの、経済がここまで停滞すると企業活動に大きな支障をきたすことに、社会全体として現実感が出てきたと言えると思います。従業員はもちろん、それぞれの背後にいる家族や大切な存在のことを意識する思いが強くなり、社長となった責任を痛感しています。
「海外とつ1981 年の入社以来、海外事業部門を中心にキャリアを積み重ねてきました。
ながる仕事がしたい」と飛び込んだ会社でしたが、思いは早くから実現しました。経理も財務も事業もわかる「スーパージェネラリスト」になりたいと考えていた私にとっては、貴重な経験でした。ソロモン諸島やタイのキングフィッシャー社における通算 16 年以上の海外駐在経験も、私が社長に指名された理由のひとつではないかと考えています。
現在の私の基盤となっている経営哲学は若くから海外で経験したことが礎となっていると感じます。外に出ていく以上、仕事の舞台は「相手の庭」です。出資比率がどうかなどにこだわっている状況ではなく、当社の看板を背負っている以上、若手であっても
「現場力」
と
「経営力」
の両方が求められます。経済合理性だけではなく、本当の対話力が必要だと感じました。最近は、日本でも「ダイバーシティ」
が流行語のように使われますが、タイではかな
り以前から女性の産後の職場復帰などは当然のことでした。当社の今後を背負う人材もさ
まざまな経験を積み、いかなる環境にも対応できる「胆力」
を磨いてほしいと考えています。
※VUCA：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字をつなぎ合わせた造語で、世界の社会経済
環境が複雑に絡み合い、予測不可能に陥っていることを示す言葉

マルハニチログル ープは 、不 確実性の時代も歩み を止めませ ん 。

140 年の荒 波を乗り越えてきた人 材の力と世界経済や社会全般に影響を及ぼしている新型コロナウイルス感染症については、収束

世界 有 数の水 産バリュー チェーンを基盤に 、の時期は正直見通せません。他方、人類の歴史が感染症と共に歩んできたことを考えると、新型コロナウイルスの発生は決して想定し得なかったものではなく、現代の我々世代がそ総合 食 品 企業として進 化し続けます。

のタイミングに居合わせただけなのではないかと考えています。しかし、今までの「当たり

2020 年 10 月
マルハニチロ株式会社 代表取締役社長

池見 賢
2

マルハニチログループ 統合報告書 2020

新型コロナウイルス感染拡大がもたらしたもの

前」が当たり前でなくなったということも事実です。当社でもリモートワークが進んできましたが、遠隔となった人と人をどう繋げるかが課題となります。理念の共有はもちろん、今までは先輩の背中を見ながら育ってきた人材育成も、今後いかにすべきかを模索しなければなりません。管理職は新しい人材育成スキルや評価スキルも求められます。単純に結果

マルハニチログループ 統合報告書 20203

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

トップメッセージ

のみで評価されると、評価される側の納得度は下がりますし、プロセスで努力して、長期視

一見シンプルに見えますが、この難しいミッションに正面から向き合い、何としてでも乗り点で結果が生まれる事業も存在するためです。納得度の高い評価による働きやすい会社を切る組織力が環境変化への対応力だと考えています。近年、売り上げを伸ばしている製品実現するためには、お互いのコミュニケーション能力はもちろん、管理職の評価スキルがに「骨なし魚」がありますが、「骨なし魚」など、一昔前であれば想定もできませんでした。

重要であり、そのスキルを備えた管理職が本当の管理職となれるのではと考えています。

人々の嗜好性の変化を正しくとらえ、過去の常識にとらわれず対応する力が当社に求めら

新型コロナウイルスは、当社の事業自体にも大きな影響を及ぼしています。業務筋・ホテれています。また、最新の世界銀行による労働生産性のデータによると、日本は34 位と目

ル・インバウンド関連はもちろん、給食関連でも大きな影響が生じています。また、宴会ニーを覆いたくなる順位です。もちろん、複合的な要因がありますが、ITを中心に日本が世界かズの高いマグロ・カニ・ホタテなどの高単価商品は、宴会自粛の影響を直接的に被っていまら後れを取っていることは事実です。当社もAIによる画像処理技術を用いた養殖魚の尾数す。当社は養殖マグロを育てていますが、現在の出荷プロセスや小売店の状況を考慮するを自動で計数するシステム開発を行い、漁業現場における労働環境の改善や労働力不足にと、ただ大きく育てればよいものではありません。現在の需要が減少した環境は、非常に対応していますが、こうした取組みに絶えず挑戦し、生産性向上を図ることも重要だと考え

厳しい状況だと認識していますが、引き続き、適切なサイズに育てた魚を最高のタイミングています。

で世界の食卓にお届けしてまいります。

経営環境の変化は今後も続きますが、最大のリスクは当社自身です。常に変化していく
経営環境に対し、当社が変化に鈍感になる、対応できなくなることが最大のリスクです。自ら変化に対応できる組織に磨き続けることで、発生するさまざまなリスクに対峙していきた

リスクは私たちそのもの

いと考えています。

短期視点、中長期視点、どちらの視点でとらえても、経営環境は日々変化するものです。
時代ごとにさまざまな変化が訪れますが、唯一変わらないことは、人々の食べるという行動であり、その中で、マルハニチロがいかに戦っていくかということが重要です。世の中のニーズを敏感に感じ取る、ニーズに合致した商品を開発する、商品を粘り強く売り切る。

魚、タンパク質こそがマルハニチロの強み「食」
は人々の生活に欠かせない、まさに生活必需品です。それゆえ、一定の革新性は求められつつも、保守的になることは致し方ないと思っています。幼い頃から親しんできた食物・料理・商品に愛着を持つことは当然であり、この点を無理に否定する必要性もないためです。そのため、食品事業に携わることは革新的と保守的の間の絶妙なバランス感を要求されるという難しい側面も有しています。
ただ、食に関する健康を追求することに異論を唱える人はいません。水産業は、海外では健康ブームや途上国における良質なタンパク質需要で成長産業と認識されています。そして、当社には世界中の人々の健康に貢献できる「魚」という天然素材を140 年にわたり手掛けてきた強みがあります。
「獲る」「 育てる」
はもちろんのこと、人々の健康に貢献する良質なタンパク質摂取を可能とする製品の上市なども実現してきました。
私たちのブランドステートメント『海といのちの未来をつくる』、これは現在の私たちがめざす方向性を表現しています。私たちは、海からスタートした企業であり、海から学び、海からの恵みを生かし、今に至っています。魚は人々の健康に貢献できる食品だというアピー
ルを強力に推し進め、当社の考え方や当社そのものを消費者の皆さまにもっとご理解いた
だき、「マルハニチロの商品なら体に良いはずだ」と手に取ってもらえるように、ブランド戦
略との連動も意識していきたいと考えています。

4

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 20205

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

トップメッセージ

私が考えるイノベーションとは
中期経営計画の「冠」にあるイノベーションとの言葉には、策定時の当社の想いが詰まっています。イノベーションと聞くと、革新的な研究・商品開発等を想定しがちですが、私はそこまで大きな意味ではとらえておりません。日々の業務の中では、多様なステークホル
ダーが存在しており、隣の同僚もステークホルダーです。同僚との日々の業務に常に問題意識を持ち、小さな改善を重ねることもイノベーションです。新型コロナウイルスとの共生や在庫の需給調整のシステム化もひとつのイノベーションであり、残りの計画期間もイノ
ベーションの芽が出るよう、社内の雰囲気づくりを後押ししていきます。
加工セグメントや物流セグメントは、堅調に推移しており、明確な目標設定、施策の策定ができています。加工は、競合他社を見据えた競争力の向上と他社並みの利益の確保を実現させることであり、物流は、保管型の物流から総合ロジスティクス型の物流に進化させることであります。他方、課題も明確になっており、構造的な問題を抱える荷受は、より抜本

長期経営ビジョンの先にある新しい事業モデル
では、「マルハニチ2018 年度からスタートした中期経営計画「 Innovation toward 2021」
ログループ理念」の実現をめざすため、グループ全体のありたい姿を示す「長期経営ビジョ

的な対策を講じることが必要です。また、北米についてはサケの需要の高まりによる集魚競争が激しく、伸び悩みの要因となっています。明確化した課題に積極的に対応することで、新型コロナウイルスの影響を受けた中期経営計画に「落ち着き」を取り戻させることが私の役割です。

ン」を明確化しました。策定に携わった立場としては、水産・食品の垣根を越えて、新たなバリューチェーンを創りたいという思いがあります。産地から消費者への直送、日本人の魚食量が減少などの外部要因もありますが、従前にとらわれず、調達した水産物を私たちが加工して市場までお届けする事業モデルを構築したいという考えが根底にあります。
これこそが、私たちが長期経営ビジョンでめざす「総合食品企業」の考え方です。長期経営ビジョンを公表して2 年、この考え方が浸透してきたと感じますが、先述のブランド戦略を結合させることで、健康や安全な食といった付加価値のある商品を提供できる会社であ
ると消費者の皆さまに訴求し、長期経営ビジョンの実現につなげたいと考えています。

長期経営ビジョン実現に向けた3 つの戦略
収益力の更なる向上●水産資源アクセスを最大限に生かしたバリューチェーンを再構築●加工食品事業における収益拡大

成長への取り組み●国内外における水産事業バリューチェーンの拡充●加工食品事業生産拠点への積極的な投資を実施●中長期的な成長領域への先行投資を実施

長期経営ビジョン

経営基盤の強化事業ビジョン
1. グローバル領域で｢マルハニチロ｣ブランドの水産品、加工食品を生産・販売する総合食品企業

2. 水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンを展開し、収益の拡大化を実現

3. 世界 No.1 の水産会社としての地位を確立
4. 冷凍食品・介護食品の国内 No.1 企業としての地位を確立
5. 水産物由来機能性材料のリーディングメーカーとしての●経営戦略を支える、安定的な財務基盤の構築●研究開発力、技術力の強化●人財・ブランド・IT インフラの強化

地位を確立

サステナビリティ長期ビジョン
マルハニチログループは、いまよりももっと「サステナブルな企業グループ」へ「持続的な企業価値の向上に取り組む企業グループ」へ

6

マルハニチログループ 統合報告書 2020

「持続可能な地球・社会づくりに貢献する企業グループ」へ

マルハニチログループ 統合報告書 20207

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

トップメッセージ

風化させないことが経営陣の責任
不確実性の高まる現在、150 社超にわたるグループ会社への適切な関与は非常に重要です。私がグループガバナンスの重要性を痛感したのは、アクリフーズ農薬混入事件のときの経験です。グループ内で共通の理念を共有することが極めて重要であり、グループ理念研
修は、当社役員がグループ会社の各拠点を訪問し、直接問いかけて対話しています。この取組みは継続していきますが、長期にわたり継続させることは簡単ではありません。事件はあっと言う間に風化してしまいますが、必ず語り継がれなければなりません。風化させないことが私たち経営陣の責任だと常に肝に銘じています。
事件当時、当社の痛みは非常に大きなものでしたが、グループガバナンスは非常に強化されました。グループ理念の共有に加え、リスクを共有する仕組みの整備も進みました。また、社内の風通しが良くなったことでコンプライアンス関連の内部通報は件数が増加し、結果として具体的な対策を講じやすくなりました。専門分野での経験が豊富な社外役員の方々とも連携しつつ、当社のリスクになり得る芽がないかをグループガバナンスの観点で注視していきます。

海と共に歩み続けた140 年間
国連総会におけるSDGs（持続可能な開発目標）の採択、国連気候変動枠組条約締約国におけるパリ協定（気候変動に関する国際的枠組み）採択と、世界規模で持会議（ COP21）
続可能な社会づくりに向けた課題解決に取り組む動きが活発化しています。この動きに対し、グローバルな事業展開を進める当社が後れを取ることは論外です。海によって生かされてきた当社が海の環境を守れなければ、140 年続いてきた当社の今後の存続は困難だと考えています。
ただ、当社単独で対応することには限界があるため、海洋管理のための水産事業を推進

8の結成に積極的に関与し、初代会長に当社の伊藤会長がする組織「 SeaBOS（シーボス）」

当社が140 年続いてきた理由を振り返ると、まずは支えてきてくれた従業員一人ひとりが就任しています。グローバル視点での大きな枠組みのイニシアティブを取っていくことは重良かったのだと思います。その中には魚が好きでたまらない従業員もいるだろうし、野球要であり、今後も積極的にチャレンジしていきます。

が好きでマルハニチロにつながった従業員もいる。このようなポジティブな繋がりがあり、

世界的に魚食ブームが高まり魚の獲得競争も激化する中、天然魚は限界水準に達してい

従業員一人ひとりがそれぞれの立場で責任を果たして、140 年も続いたということは素晴ます。現在、資源的に余裕のある魚は2 割弱程度であり、天然魚は種の維持が最大の課題

らしいと私は思っています。もうひとつの理由は、ステークホルダーの皆さまの支持があっとなっており、当社の養殖事業は非常に意義ある事業だと考えています。また、海洋プラス

たことです。140 年間のご支持に感謝するとともに、当社をなぜ 140 年支持していただけた

チック問題も脚光を浴びていますが、プラスチックレジ袋の有料化など、社会に対して負担かを改めて問い直すべきと考えています。その上で、従業員それぞれが切磋琢磨し、海からすべき正当な対価を支払うという考え方が標準となることが望ましいと思います。持続可の恵みをすべてのステークホルダーの方々にどのような価値として提供できるかを考え、能な社会の実現と、当社がサステナブルな企業グループであり続けるために、中期経営計

人々の豊かな暮らしと生活に貢献できるマルハニチロであり続けるべく、努力を惜しまず歩画で策定した事業戦略とサステナビリティ中長期経営計画の実行に取り組んでいきます。

み続けていきます。引き続き、ご支援いただけますようよろしくお願い申し上げます。

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 20209

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

マルハニチロ 140 年における価値創造のあゆみ
マルハニチログループは、“わが国における水産業のパイオニア“として近代漁業と水産加工の礎を築いてきた、マルハとニチロ（1907 年創業）
が 2007 年 10 月に経営統合し、誕生しました。
（1880 年創業）
「マルハニチロ」
経営統合後は、次の 100 年を意識しつつ、新たな時代の創造に邁進しています。“グローバル領域でブランドの水産品、加工食品を生産・販売する総合食品企業”への飛躍をめざし、持続的な成長を実現していきます。

水産業の礎を築く

食品加工事業の拡大

1907

北海道沿岸、以西底曳、
遠洋カツオマグロ漁業、水産加工事業へ進出を図る

1910

1905

1945

1979

1997

1960

1990

おいしさとしあわせを、運び続けて140 年、創業140 周年を迎える

アクリフーズ（冷凍食品）
を子会社化

あけぼのスティック

1953

中部幾次郎が鮮魚仲買運搬を開始＜マルハ創業＞

経営統合・新体制の構築

中央研究所
が完成

日本初、
発動機付鮮魚運搬船「新生丸」誕生

1880

新事業体への転換

2007

2020

2003

カムチャッカでサケ缶詰の生産開始

フィッシュハムソーセージ発売、養殖事業を開始

堤清六と平塚常次郎が宝寿丸で新潟港出港＜ニチロ創業＞

あんかけ冷凍麺参入（山形工場）

ピーターパンシーフーズ社（米国・サケ加工販売）に資本参加

マルハとニチロが経営統合

経営統合後の中期経営計画と業績推移
売上高（億円）

13.9

1.3

営業利益（億円）

12.3
1.5
8,975

8,448

ROA（%）

30.0

自己資本比率（%）

13.1

1.5

8,287

12.4

13.1

3.1

3.2

8,234

8,161

15.0

16.2

2.8

3.0

17.7

20.1

17.5

5.6

8,098

5.5

2.4

8,848

130

2008/3174

120

2009/3

2010/3

2011/3

2012/3

2013/3106

2014/3

10,000

9,052

245

218

170

164

108

5.7

310
263

155

25.1

3.8

9,225

9,188

8,733

24.1

4.9

3.5

8,638

8,517

22.3

171

87

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32022/3（計画）※2020 年5 月14日時点の公表数値に基づき作成

Double Wave 21

経営統合(2008-2010)

経営統合の完成と統合効果の追求10

マルハニチログループ 統合報告書 2020

Double Wave Next
(2011-2013)

世界の市場変化を見据えて飛躍するための“基礎固め”

Challenge toward 2017(2014-2017)

再生と一丸への挑戦（2014 〜 2015）
成長への挑戦（2016 〜 2017）（アクリフーズにおける農薬混入事件を受けて）Innovation toward 2021
(2018-2021)

企業価値の向上と持続的成長

マルハニチログループ 統合報告書 202011

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

マルハニチログループの事業
マルハニチログループは、事業持株会社であるマルハニチロ株式会社を中心として、グループ事業を11ユニットに分類し、統一的な戦略のもと、世界規模で事業価値の最大化を図っています。
世界最大かつ世界で唯一の価値を提供する水産物サプライヤーをめざすとともに、過去から積み重ねてきた水産物における圧倒的優位性を生かし、厳選された素材をもとに、たくさんの「おいしさ」と「しあわせ」を創造する食品メーカーとしての領域拡大を推進していきます。

漁業・養殖セグメント

商事セグメント

海外セグメント

加工セグメント

物流セグメント

その他

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

392億円

営業利益

△3 億円

4,346億円

営業利益

25億円

主な事業内容主な事業内容●マグロはえ縄、沖合まき網・海外まき●世界のトップトレーダー＆サプライ

漁業・養殖ユニット

水産商事ユニット網などの「獲る漁業」

ヤーとして、水産物を調達・加工・●クロマグロやブリ、カンパチなど付加価値の高い魚の養殖などの
「育む漁
業」

販売
荷受ユニット●国内卸売市場で取引される水産物の効率的な市場流通に寄与

1,664億円

営業利益

42億円

●調達・開発・技術力の三位一体によ●全国主要貿易港を中心に、約60 万トン

どを生かし、穀物類の保管業・海運

り、付加価値の高い商品を提案の設備能力を有する物流拠点を展開

業・不動産業およびペットフードの製を運営●水産・畜肉原料をタイ・中国などで冷凍食品や缶詰に加工し、世界中に販売
北米・欧州ユニット

達・加工・販売

品を、北米・欧州・日本市場へ向け

ラ、マダラ他）の調達・加工および製

48.02%
14.62%

17億円●豪州やニュージーランドで漁業会社

アジア・オセアニアユニットて販売

営業利益構成比

21億円

営業利益

主な事業内容●ベーリング海の水産資源（スケソウダ

4.33%

69億円

営業利益

141億円

主な事業内容※海外ユニットは、2020 年 4 月1日付にてアジア・オセアニア
ユニットに、北米ユニットは、北米・欧州ユニットに名称を変更しています。

売上高構成比

営業利益

165億円

主な事業内容畜産商事ユニット●安全・安心な食肉を国内外にて調2,343億円

24.56%

家庭用冷凍食品ユニット

家庭用加工食品ユニット●缶詰製品や魚肉ハム・ソーセージ等のロングセラー商品を製造、販売
業務用食品ユニット

主な事業内容物流ユニット●他の事業で培った強みや事業基盤な●水産品・畜産品・農産品・冷凍食品

造・販売業なども手掛けるなど低温食品を中心とする幅広い商品の保管・輸配送・通関等のサービ
スを提供●グループ力
（調達・加工・開発）を結集し、多様な業態へ差別化商品を提案
化成ユニット

●水産原料由来で開発されたDHAなどの「海の恵み」
を医療・健康分野へ提供

1.56%
1.82%
18.38%
40.35%

25.89%
12.28%

9.94%-1.75%
12

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202013

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

価値創造プロセス
グループ理念「私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。」の実現のためには外部環境の変化や顕在化する社会課題に正面から向き合い、蓄積してきた経営資源を有効に活用めざす姿「グループ理念」の実現

し事業を展開するとともに強みの拡充、価値創造に向けた戦略の策定と価値創造を支える安定した事業基盤が必要です。
マルハニチログループならではの価値を社会に提供することで人々の豊かな暮らしとしあわせに貢献し、当社の持続的成長とサステナブルな社会の実現を達成すること。これがマルハニチログループの価値創造プロセスです。

私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

外部環境

長期経営ビジョン（➡P.6-7）

地球温暖化と気候変動
食資源の枯渇リスク

インプット
人的資本

グループ理念を実践する人財
11,107名

新興国の都市化

IoT社会への対応

貧富の差拡大ライフスタイルの変化

事業ビジョン

サステナビリティ長期ビジョン「 3つの価値」（ 経済価値・社会価値・環境価値）の創造

アウトプットマルハニチログループのバリューチェーン
漁業

養殖

買付

荷受

生産・加工

保管・物流

世界中のお客さまへの
『食』
の提供

製造資本
生産拠点数

・国内養殖拠点

14

・海外加工拠点

20

・国内加工拠点38

知的資本●完全養殖クロマグロをはじめとする養殖技術力●缶詰・冷凍食品をはじめとす
る加工食品群から介護食・化成品に至る製造技術力●140年にわたり築き上げてきたブランド力社会関係資本

●お取引先との円滑な関係●各種イニシアティブへの参画

自然資本

事業領域

漁業・養殖セグメント

商事セグメント

世界の人々の健康を支えるグローバルな

価値創造実現に向けた経営戦略

財務資本

価値創造を支える基盤

フリーキャッシュ・フロー
16,733百万円

マルハニチログループ 統合報告書 2020

物流セグメント

強み

中期経営計画「Innovation toward 2021」（➡ P.18-19、22-31）

132,628百万円

加工セグメント

海外セグメント●グローバル領域での水畜農産原材料の調達

自己資本

14

研究・開発

一貫したバリューチェーン（➡ P16-17）

新コーポレートブランド戦略（➡ P.39）「サステナビリティ中期経営計画」（➡ P.38-53）

安全安心を重視する企業風土（➡ P.40-41）

コーポレート・ガバナンス（➡ P.58-62）

ひとづくり（➡ P.42-43）

リスクマネジメント（➡ P.64-65）

マルハニチログループ
における安定した事業運営
2020年3月期実績

9,052億円
営業利益 171億円
ROA 3.8%
D/Eレシオ 2.0倍
自己資本比率 25.1%
売上高

マルハニチログループ 統合報告書 202015

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

マルハニチログループの強み〜世界の人々の健康を支えるグローバルな一貫したバリューチェーン〜
マルハニチログループは、100 年以上にわたって培ってきた知見と財産を最大限に生かし、社会・環境とともに歩み、国内だけでなくグローバルなビジネスを展開し、食を通じて世界中の人々に「生きる活力」
ー生命力に満ちたエネルギーをお届
けしています。

調達・流通

生産・加工

保管・物流

小売
外食

漁業

買付

生産・加工

養殖

漁業アクセス権益
スケソウダラの
漁獲量

荷受

養殖

全米シェア

年間約

329,000

トン

約

27%

年間約

4,360

トン

冷凍食品

エビ
国内シェア

約

22%

缶詰

お弁当向け

年間約

40,000

トン

国内シェア

約

食卓へ

物流

買付量

マグロ生産量

中食

保管

17%

国内シェア

1位

化成品・調味料乾燥食品

サバ缶
国内シェア

約

25%

※１

国内シェア

1位

国内シェア

約

26%

DHA（健康食品用）
生産量
国内シェア

メロ漁獲枠
漁業海域

南極大陸

カンパチ生産量
漁業海域

世界シェア

約

70%

年間約

2,500

トン

タコ
（西アフリカ産）
国内シェア

約

10%

年間約

6,000

トン

やわらか食（冷凍）
国内シェア

約

30%

スケソウダラは世界有数の漁場である

マルハニチロはクロマグロ養殖の先駆

マルハニチロは世界各地の数多くの魚

北米・アラスカで約 329,000トンを漁獲、者です。2019 年度は全国生産の約 22％

種を取り扱っています。エビは世界各地

全米シェアの約27%を占めています。

にあたる約 4,360トンを出荷しました。同から約 40,000トンを輸入し、トップシェ

国内シェア

1位

国内シェア

約

36%

※2

出所：※１ インテージ社「SCI（2019/4~2020/3）」※２ 富士経済「高齢者向け食品市場の将来展望2019」

国内シェア

1位

約

50%

国内シェア

約

82%

出所：インテージ社「SRI（2019/4~2020/3）」

DHAやコンドロイチンなど水産物由来

家庭用の常温・チルド加工食品は、水の天然機能性素材の製造・販売をしてい安定した原料調達力と商品開発力、技産缶詰、フィッシュソーセージ、カップゼます。それら天然機能性素材は、サプリメ

高級魚メロは南極海域で厳しい資源管様に淡黄銀色と淡桃色が美しいカンパチ

アを誇ります。タコは主漁場である西ア術力を融合させ、付加価値の高い商品をント、医薬品などの原料として利用されても全国生産の約10%にあたる約 2,500ト

フリカから約 6,000 トンを輸入、取扱量

リーなど多種多様な製品を取り扱ってい理が行われていますが、
マルハニチロはそ提案しています。家庭用・業務用冷凍食

おり各分野で高いシェアを誇ります。調の南極海域で約7 割の漁獲枠を保持してます。水産缶詰の中でもサバ缶詰、イワシンを出荷、トップシェアを誇っています。

を拡大しています。

品として介護食を含むさまざまなニーズ

缶詰、サケ缶詰、カニ缶詰などは高い

味料乾燥食品は他社よりも優れた設備・にお応えできる差別化された商品を充実

シェアを維持し続けています。

技術を持ち合わせており、顧客の細かいいます。

させています。

16

1位

サケ缶

国内シェア

ニーズに応え、年々シェアを伸ばしてきています。

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202017

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

財務担当役員メッセージ
中期経営計画における財務マネジメントの考え方

成長への投資を最優先としながら、

営業
キャッシュ・フロー
約

成長投資

1,340 億円

約

財務基盤の強化を図る

485 億円

1,100 億円

取締役 常務執行役員

武田 信一郎

インフラ投資約235 億円冷蔵庫のスクラップ＆ビルド

IT 基盤投資

定常投資

既存設備の更新投資

約■ 2020 年 3 月期の振り返り
事業面においては、前期比で増益／減益となったセグ
メントが併存しています。

中長期的な成長領域への先行投資
̶ 養殖、介護食、化成
投下資本利益率による効率性を追求

投資約

成長ドライバーへの投資̶ 海外、冷凍食品

380 億円ノンフロン化の推進

有利子負債

D/Eレシオ 1.5 倍、自己資本比率 30% 以上をめざす

株主還元

安定的な配当を継続

減益幅が大きかったセグメントは、原価高／相場安に苦しんだ漁業・養殖セグメントと、北米の鮭鱒事業の不振が響いた海外セグメントです。増益となったセグメント
は、加工セグメントと物流セグメントです。中期経営計画
においては、加工セグメントの利益率向上を掲げており、国で人気のある高級魚メロを、南極海域で漁獲するためを財務面での充実、企業価値向上に資する成長投資に

この点は評価できる点かと思います。

の漁船です。日本の漁船は、日本が同海域で国として保効率的に配分し、安定配当を継続的に実施していく方針

財務体質の改善も当社の重要な経営目標としておりま

有する漁業権利を、唯一利用できる船です。オーストラリです。

す。自己資本は前期より73 億円増加し、自己資本比率は

アの漁船も、同国の排他的経済水域におけるメロの漁獲

自己株式の取得については、機動的な資本政策の実25.1%と1 ポイント改善、D/Eレシオも、2.0 倍と0.1 ポイン

枠の７割を保有するグループ会社の安定操業に既に寄与

施、剰余金の配当等の決定に関する方針との整合的な範ト改善いたしました。中期経営計画の最終年度である次しています。

囲において実施することとしております。

年度においては、自己資本比率 30% 、D/Eレシオ1.5 倍をまた、クロマグロの養殖場を、同業他社から譲り受け、「働き
2021 年 3 月期における直近の状況を鑑みると、目標に掲げておりますので、事業面で前期比が減益となっ国内での生産シェアアップを図りました。また、中長期的方改革」「 業務の効率化」
が大きく進み、従業員の意欲やていることは、財務体質改善の時間軸に影響してくるとな成長領域への投資としては、完全養殖技術の強化を目

生産性が向上しているものの、新型コロナウイルス感染

判断しています。

的として、養殖技術開発センターを設立いたしました。

症拡大の影響から、中期経営計画の目標値の期間内の今後、中期経営計画の時間軸に関する修正の可能性

北米事業では、重要商材であるタラコの日本市場深耕策

達成が難しくなる可能性があります。しかし、現在掲げはありますが、基本的な財務戦略は維持していきたいととして、パスタ具材を生産する加工メーカーを買収し、販ている目標値には、徹底してこだわり、一層の効率経営

考えています。

売力の強化を図りました。加工事業の生産拠点への大型に努め、安定した株主還元も継続していきます。

■ 企業価値向上に資する成長投資
成長投資については、水産事業ではバリューチェーンの拡充、加工食品事業では、生産拠点への投資を、中長期的な成長領域を見極めながら進めていく方針としております。
漁業／養殖事業においては、老朽化した漁船 2 隻の代替船を建造いたしました。1 隻は日本の、もう1 隻はオー
ストラリアグループ会社に所属し、どちらもアメリカや中18

マルハニチログループ 統合報告書 2020

投資としては、宮城県気仙沼市に、グループ会社が最新

当社グループは、さらなる高い利益水準の実現に向け、。業務用冷凍食品
鋭工場を建設中です（2020 年秋完成）

成長投資を果断に実行していくフェーズにあります。研を中心に、大きな伸長が期待される介護食用の専用製造

究開発、設備投資、Ｍ＆Ａを企業価値向上に資する形でラインの設置も進めていきます。

実施していきますが、財務基盤の強化／有利子負債の削■ 安定的な株主還元

減、株主還元の実現とのバランスについて留意して進めていきます。

当社は、株主の皆さまへの適切な利益還元を、経営の重要施策と位置付けています。フリーキャッシュ・フロー

マルハニチログループ 統合報告書 202019

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

財務・非財務ハイライト
売上高

9,052

（億円）

営業利益

171

（億円）

億円
263

8,848

8,733

9,188

9,225

9,052

245

2017/3

2018/3

2019/32020/3

新型コロナウイルスの感染拡大で経済が急速に収縮する中、鮮魚全般の取扱高の減少、水産物の相場下落等により、売上高は
前期比 1.9% 減の9,052 億円となりました。

自己資本利益率 (ROE)

9.7%

（%）

16.6

14.9

2016/332.3

2017/3

2018/3

2019/3

総資産経常利益率 (ROA)

3.8%

（%）

5.6

2019/32020/3

最大限に生かしたバリューチェーンの再構築、加工食品事業における収益拡大に取り組み、中長期的な収益性の向上を図ってまいります。

有利子負債残高／自己資本比率■ 有利子負債残高（億円）

2,814

億円
2,722

2019/35.5

25.1%

自己資本比率（ % ）2016/32020/3

2018/3

96.0

94.9

4.05

3.92

4.06

2018/3

2019/32020/32020 年 3 月期の国内グループ全体の売上高原単位廃棄物排出量は4.06トン/ 億円となり、前期比で0.14トン/ 億円（3.7％）の増加となりましたが、廃棄物等の再生利用率は94.9%と高水準を維持しています。

男性従業員育児休暇取得率

平均残業時間

33.3%

（%）

2,634
24.1

2019/3

D/Eレシオ

12.6

2020/3

2.0

（倍）

2.3

22.3

18時間16分
15時間55分

15時間

9.1

2018/3

2019/32020/3

トにて男性従業員の育休取得の実態や育児手記の掲載などを行っており、引き続き育休取得の推進に取り組んでいきます。

社外取締役の取締役会出席率倍

2016/3（株）の男性従業員育児休暇取得率は2020 年3月期マルハニチロ
33.3％となり、前期比で大幅に上昇しました。社内イントラネッ

3

93.6%

取締役会出席率（ % ）■ 社外取締役（名）

2.7

25.1

16時間39分 16時間18分

分

4.9

2020 年 3 月期のROAは3.8%となり、2021 年度計画値となる
5.7%を下回っています。引き続き、収益性と資産効率性のバランスを取りつつ、ROAの向上に取り組んでいきます。

2,617

18 16
時間

17時間31分

名

3.3
2,660

億円

2020 年 3 月期の国内グループ全体の売上高原単位 CO2 排出量は32.6トン/ 億円、前期比で1.4トン/ 億円（4.6％）の増加となりました。引き続き、グループ全体で CO2 削減に取り組んでいき
ます。

3.8

2017/394.9%

廃棄物等の再生利用率（ % ）

95.7

13.9

2020 年3月期のROEは9.7%となりました。水産資源アクセスを

2,617

4.06t/

33.3

3.5

2018/3

億円

32.6

31.2

2018/32020/3

4.7

2017/3

廃棄物排出量と廃棄物等の再生利用率■ 廃棄物排出量（ t/ 億円）

171

養殖クロマグロの原価高やカツオの魚価安、北米鮭鱒の漁獲競争激化による現地法人の大幅な収益悪化等により、営業利益は前期比 21.5% 減の171 億円となりました。

9.7

2016/332.6t/

億円

218

170

2016/3CO2 排出量（売上高原単位）（ t/ 億円）

2.1

2.0

91.2

94.1

2

2

100
2

2

2018/3

2019/32020/3（株）の平均残業時間（月間）は18 時2020 年 3 月期マルハニチロ
間 16 分となりました。ただし、2020 年 3 月期より1 日の所定労働時間を7 時間 50 分から7 時間 40 分に短縮しており、2019 年 3月期までの所定労働時間で見た場合、平均残業時間（月間）は15 時間未満となる換算です。

グループ理念研修の参加人数（名）

10,0003
91.2

2017/3

2016/3

93.6

7,700

第 3クール累計参加者名

2018/32020/320.1

2015/32017/3

17.5

2019/30
2016/32017/3

2018/3

2019/32020/3

有利子負債残高は減少基調であり、自己資本比率も25.1%と順調に推移しています。世界的に不透明な経営環境となっていますが、引き続き財務基盤の強化を図っていきます。

20

マルハニチログループ 統合報告書 2020

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32020 年 3 月期のD/Eレシオは、2.0 倍となりました。引き続き、財務の健全性は維持しつつ、成長投資とのバランスにも留意した経営判断を行っていきます。

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/3

取締役会の活性化をめざし、2020 年 3 月期より社外取締役人
数を３名に増員しました。社外取締役の取締役会への出席率
は 90% 超の水準を維持しており、毎回活発な議論が展開されています。

第 1 クール

第 2 クール

第 3 クール（株）役員を講師とした2015 年 3 月期から開始したマルハニチロ
グループ理念研修は第3クールを迎え、2019 年3月期〜 2021 年
3 月期にて全拠点で実施予定であり、グループ内における意識
共有は着実に進展しています。

マルハニチログループ 統合報告書 202021

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プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

セグメント別概況

漁業・養殖セグメント
マグロはえ縄、沖合まき網・海外まき網などの漁業、クロマ■ 売上高■ 営業利益

（百万円）

（百万円）

38,332グロやブリ、カンパチなど付加価値の高い魚の養殖、海39,17135,4692,332

外合弁事業を柱に、直接、水産資源の調達を行ってい

1,526

ます。

-277
2018/3

有限会社玄海養魚

漁業・養殖セグメントは、国内外の水産資源の持続可能かつト

興国では経済発展による所得向上により、高級食材だった魚介類のレーサビリティの確保できる供給源として、効率的な操業により収消費が急速に増加しています。こうした需要拡大に伴い、水産物市益の確保に努めました。カツオの取扱増、マグロの出荷増により増収

南極海の新漁場で高級魚「メロ」の漁獲に挑戦場では価格の高騰とともに激しい資源争奪戦が繰り広げられ、魚介となりましたが、マグロの原価高・カツオの魚価安により利益率が低類の乱獲による水産資源の減少が国際的に重要な問題となっていま下した結果、漁業・養殖セグメントの売上高は39,171 百万円（前期す。水産資源の持続性確保に向けて世界各地で漁獲量規制の動き、営業損失は277 百万円（前期比 1,803 百万円減）とな
比 10.4％増）

が強まる中、漁船漁業による生産量は横ばい傾向、養殖業による生りました。

る唯一の日本漁船の代船となります。南極海

今後の戦略に管理されており、メロの漁獲証明制度を導Taiyo Namibia (Pty) Ltd.
Sakana del Peru S.A.
Taiyo Micronesia Corporation

公海域の深海に生息する高級魚メロを漁獲すにおけるメロ漁業は、南極の海洋生物資源の保存に関する委員会（ CCAMLR ）により国際的入することにより違法に漁獲されたメロの国
際流通を防止しています。
新船が国際基準の耐氷性能を満たしたこと

境は大きく変化しています。各国のロックダウン等の出入国規制に外を拠点とする漁船で操業ロスが発生しています。また、養殖部門

より遠洋漁業漁船は稼働停止を余儀なくされ、また、世界的な景気は高級商材であるマグロやカンパチの外食・業務筋向け販売の減少

悪化による食用水産物の国際取引価格の下落などが懸念されていと相場下落が大きく影響し、大幅な減収減益予想となっています。

の拡大と通年での安定的な操業が期待されてます。

中長期的には、天災リスクを回避しながら、完全養殖クロマグロをはいます。また、乗 組 員の 居 住 空 間 が 広く、じめとする環境に過度の負荷をかけない養殖を実施していきます。

リスクと機会で、メロ資源が豊かな海域で知られる南極点に近いロス海での操業へ、日本漁船として初めて挑戦することが可能となり、漁獲量の一層

Wi-Fiも使える船内環境を整えており、次世代を担う人材の育成にも努めていきます。

リスク● 新型コロナウイルスによる国境封鎖に伴う遠洋漁業の不稼働

石巻漁業株式会社り操業を開始します。南極海と南東大西洋の

いては、漁業部門で人的移動が各国で制限されていることから、海有限会社熊野養魚株式会社マルハニチロ上ノ国海産

大洋エーアンドエフ（株）が、遠洋底はえ縄漁船「第八新生丸」を建造し、2021 年 3 月期よ

ただし、新型コロナウイルスの影響により漁業・養殖を取り巻く環● 世界的景気悪化による水産物取引価格の下落

株式会社下関漁業

まき網事業を主力とする漁業部門とマグロ・カンパチ・ブリの養殖部門を両軸に事業を推進します。新型コロナウイルスによる影響につ有限会社奄美養魚株式会社串本マリンファーム

2020/3

近年、欧米先進国では健康志向による「魚食ブーム」の広がり、新ます。

株式会社桜島養魚

2019/3

TOPICS

おいても利用可能な海面の不足もあり、生産量は横ばいが続いてい株式会社アクアファーム

2018/32020 年 3 月期の実績源の減少、消費低迷により漁船漁業による生産量は減少、養殖業に

大洋エーアンドエフ株式会社

2020/3

外部環境に関する認識

産量は世界的には急激に伸長しています。一方、日本国内では、資

主なグループ会社

2019/3へいし● 魚病や自然災害による養殖魚の斃死
機会● 世界的な魚食ブームによる水産需要の増加● 漁船漁業の規制強化に対応する養殖ニーズの高まり
遠洋底はえ縄漁船「第八新生丸」

青島多福康食品有限公司

22

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202023

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

セグメント別概況

商事セグメント
世界の魚を生かす知識と目を持つ水産商事ユニット、安全■ 売上高■ 営業利益

（百万円）

（百万円）

449,484

445,094434,643

安心な食肉をお届けする畜産商事ユニット、市場内流通

4,761のキープレーヤーとして基幹を担う荷受ユニットから3,280構成されています。

2,509

2018/3琉球大洋株式会社
荷受ユニット
大都魚類株式会社

商事セグメントは、国内外の市場動向を注視しながらお客さまのの減速や香港民主化デモの影響で、近年消費をリードしてきた中国・ニーズに対応した的確な買付販売と水産加工事業の強化により、収香港向け販売不振が顕著になっていたところに、年初来の新型コロ益の確保に努めました。

広洋水産
フィッシュミール工場の増設

水産商事ユニットは、量販店・外食向けの販売が好調で売上高は迎えています。一方、一般家庭向けや医療介護現場向けの加工品の前年並みとなりましたが、マグロの相場下落や中国向け高級商材のをはじめとする道東地区の漁港に水揚げされ販売は堅調であり、今後さらなる伸長が見込まれています。

販売不振により減益となりました。荷受ユニットは、鮮魚全般の取る前浜原料の加工を主力事業としています。

荷受に関しては、世界的な海水温の上昇や資源量の減少の影響も扱高の減少、相場安や高級品の消費低迷により減収減益となりましあり、サンマや秋鮭に代表される大衆魚の日本近海での漁獲量が近た。畜産商事ユニットは、牛肉の取扱高増や豚肉の市況の回復によ

年大きく減少しており、市場における取扱量減少につながっていま

り増収増益となりました。

す。加えて、新型コロナウイルスの影響により、業務用・外食向け市

以上の結果、商事セグメントの売上高は434,643 百万円（前期比

場が一気に縮小しており、今後は外食・業務筋向け市場の動向を注、営業利益は2,509 百万円（前期比23.5％減）となりました。
2.3％減）

へのシフトが急務となっています。

リスクと機会リスク● 景気後退による高単価商材の販売不振● 新型コロナウイルスの影響による海外生産の停止、原料・製品輸

神港魚類株式会社入の困難化

観音寺海産株式会社機会

九州中央魚市株式会社

今後の戦略

水産商事ユニットでは、新型コロナウイルスの影響により外食・業

名北魚市場株式会社株式会社マルハ九州魚市ホールディングス● 国際相場の調整局面による加工品原料の調達価格下落● 巣ごもり消費へのシフトによる量販店・宅配向け販売拡大

務筋向け販売について大幅な減収減益が想定されます。安定的な原料調達継続のため資源アクセスの強化に努めるとともに、商品開発力の強化による加工品の拡大、国内外の販売ネットワークとの協働を通じた販売力の強化を進めていきます。荷受ユニットでは、新型コ事ユニットに所属する水産加工会社で、釧路

2020 年 7 月、道東マイワシの資源回復と国産フィッシュミール※の需要を背景に、設備を大幅に拡張、本格的にフィッシュミール事業を拡充していきます。

1980 年の会社設立以来、マイワシの水揚げが急減した1991 年までフィッシュミール事業
は同社の基幹事業のひとつでした。その後、サンマや秋鮭の加工品を中心とした事業を展
開してきましたが、近年これらの漁獲高が減
少、代わりに水揚げの増えていたマイワシを有
効活用すべく、再事業化に取り組むことになりました。今後の新たな事業の柱として取り組
んでいきます。
※魚およびその残渣を乾燥して粉砕し、粉状にしたもので、主に飼料、肥料の原料となる

ロナウイルスの影響により特に業務用・外食向けの活魚や近海鮮魚といった高級商材の販売が厳しく、利益面を大きく圧迫しており、業
務組立の見直しとコスト削減に取り組み、収益の改善に努めていきます。畜産商事ユニットでは、新型コロナウイルスの影響による外食・業務筋向け販売の不振、世界的な食肉の供給不足の影響が想定されます。内食志向に伴う量販店等の需要増に対し、国産食肉の取り株式会社ダイトウフーズ

扱い強化や海外産食肉の供給源確保に注力し、国内外における販路

畜産商事ユニット開拓を進めていきます。

Maruha Nichiro Meat and Products USA, Inc.

広洋水産（株）（ 北海道白糠町）
は、水産商

ナウイルスの影響が重なり、需給バランスが崩れ、市況は調整局面を

大東魚類株式会社

九州魚市株式会社

2020/3

世界の水産物消費動向は、米中貿易摩擦の余波による世界経済● 外食や業務筋への販売縮小

境港魚市場株式会社

2019/3

TOPICS

船橋魚市株式会社

大京魚類株式会社

2018/32020 年 3 月期の実績

水産商事ユニット
広洋水産株式会社

2020/3

外部環境に関する認識視しつつ、旺盛な個人向け需要に支えられた量販店・宅配向け市場
主なグループ会社

2019/3

フィッシュミール新工場竣工式

アークランドマルハミート株式会社

24

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202025

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

セグメント別概況

海外セグメント
中国・タイにおける水産物・加工食品の販売に加え、オセ■ 売上高■ 営業利益

（百万円）

（百万円）

169,413

アニアでの基盤を強化しているアジア・オセアニアユ

175,884

8,765

166,404

7,238

ニット、すりみ等の生産を中心とした北米商材の日本・北米・欧州での販売を展開する北米・欧州ユニット

4,172から構成されています。

2018/3（c ）MSC/Heiner H.Schm itt

主なグループ会社

アジア・オセアニアユニットは、前年に比べ日本産青物魚の輸出事トンに到達しており、その資源量は安定的で毎年一定数量の生産が継業等の売上が伸びず、またタイでのバーツ高による売上減が影響し続しています。ズワイガニの枠は上昇に転じている一方、マダラやタラ

たものの、ニュージーランドでの漁獲好調とタイのペットフード事業

タイ子会社での環境経営への取組み

バガニの枠は資源調整のため近年減少傾向が続いています。また、鮭での設備増強による操業効率の改善により減収増益となりました。

Southeast Asian Packaging and Canning

鱒は新規事業者の参入により競争が激化し、安定的な原魚調達が困

北米・欧州ユニットは、欧州販売会社においては積極的な販売によは、化石燃料への依存軽Ltd.（シーパック社）

難になりつつあります。北米・欧州の好調な市況によりスケソウダラ

り増収となりましたが、北米サケ・マスの調達競争激化やチリ銀鮭

等の製品は堅調な販売展開が続いていましたが、新型コロナウイルスの相場下落、国内でのカニ相場下落と取扱数量減、マダラの減枠にの影響により、業務筋向けの販売が落ち込んでいます。

よる取扱数量減等により全体として減収減益となりました。

タイにおけるペットフード事業においては、市場規模は安定拡大し以上の結果、海外セグメントの売上高は166,404 百万円（前期比ており、原料・労働集約面で優位な生産地としての地位も確保されて、営業利益は4,172 百万円（前期比42.4% 減）となりました。
5.4% 減）今後の戦略

ストラリア・ニュージーランドでの漁労事業は、厳格な漁獲管理によアジア・オセアニアユニットでは、タイ、オーストラリア、ニュージー

Maruha Holdings (Thailand) Co., Ltd.

り資源の保全と同時に供給過多による市場の暴落が抑えられており、ランドの事業拠点における収益基盤の強化、および資源へのアクセ

Maruha Nichiro (Thailand) Co., Ltd.

世界的な水産物の需要拡大と養殖魚に代替えできないオーストラリ

ス強化を進めるとともに、成長戦略として新規拠点候補の選定を進

ア・ニュージーランドの底魚類の販売は、堅調に推移しています。

めていきます。新型コロナウイルスの影響に対しては、世界的な外食

Maruha (N.Z.) Corporation Ltd.
Austral Fisheries Pty Ltd.
北米・欧州ユニット
マルハニチロシーフーズ株式会社
株式会社大洋食品
林田食品産業株式会社

Maruha Capital Investment, Inc.
Westward Seafoods, Inc.
Alyeska Seafoods, Inc.
Premier Pacific Seafoods, Inc.

リスクと機会リスク● 新型コロナウイルスの影響による漁労事業・生産工場・物流等の停止・麻痺備を設置、さらに2020 年に1.9MWhの設備設置を計画しており、年間約 3,000トンのCO2 排出を削減します。
また、タイの関係会社JPK Cold Storage社でも同様の取組みを行い 、2019 年 4 月より990kWh の太陽光発電をフル稼働しています。

利益の確保をめざしていきます。北米・欧州ユニットでは、同じく世界的な外食需要減少の見込みの中、安定したスケソウダラ資源を主体に関連商材の効率的な生産を行い、日本をはじめ、欧州、アジアなどで最適なマーケティングを進めていきます。

機会● アラスカにおけるサステナブルな水産資源確保● 外出の減少による市販加工品やペットフードへの需要・支出増大

Trans-Ocean Products, Inc.

● 新型コロナウイルスの影響による業界再編をとらえた新規事業投

マルハニチログループ 統合報告書 2020

減のため再生可能エネルギー へのシフトを進めています。2019 年2.2MWhの太陽光発電設● 混獲規制強化によるアラスカスケソウダラ漁業への制限

Peter Pan Seafoods, Inc.
Seafood Connection Holding B.V.

タ イ でペットフード を 製 造・ 販 売 する需要の減少が見込まれる中、加工品需要の下支えにより、安定した

煙台日魯大食品有限公司
瑪魯哈（上海）貿易有限公司

2020/3アラスカにおけるスケソウダラ漁業枠はここ数年増加を続け140 万機械導入等による操業効率化によるコスト削減が実現しています。オー

浙江興業集団有限公司

2019/3

TOPICS

Kingfisher Holdings Ltd.

JPK Cold Storage Co., Ltd.

2018/32020 年 3 月期の実績

います。近年、タイでは労務費等が上昇する中、製品の付加価値化やSoutheast Asian Packaging and Canning Ltd.

26

2020/3

外部環境に関する認識

アジア・オセアニアユニット

KF Foods Ltd.

2019/3

シーパック社新設の太陽光発電設備

資の探索機会増大
マルハニチログループ 統合報告書 202027

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プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

セグメント別概況

加工セグメント■ 売上高■ 営業利益（百万円）

232,597

付加価値の高い家庭用冷凍食品を提案する家庭用冷凍食（百万円）

235,490234,328
6,308

品ユニット、缶詰等の製造・販売を行う家庭用加工食品

6,866

5,309

ユニット、業務用商材の製造・販売を行う業務用食品
ユニット、「海の恵み」
を医療・健康分野へ提供する
化成ユニットから構成されています。

2018/32020 年 3 月期の実績

国内の食市場においては、人口減少や高齢化の進展により食数の家庭用冷凍食品ユニットは、主力の麺・米飯の販促強化による売減少傾向が続くことが予想されますが、世帯内人数の減少や高齢上増により、増収増益となりました。家庭用加工食品ユニットは、サ化、人手不足の影響により「時短・簡便」「 個食・小容量」「 健康志

バ缶ブームからの需要の落ち着きとゼリー販売における天候不順の

向」といったニーズはますます高まることが想定されます。加工セグ

影響により減収となりましたが、缶詰主力商品群の収益性を重視しメントにおいては、これらのニーズに合致した商品展開を積極的にた販売が奏功し、利益は前年並みとなりました。業務用食品ユニッ

進めることにより、さらなる事業拡大が可能であると考えています。

トは、介護食・生協向け等の取組みや生産工程見直し等による生産

一方で、原材料費、人件費、物流費といった多くのコストが中長期性向上等から増収増益となりました。化成ユニットは、DHA・EPA

的に上昇傾向にあり、収益面では厳しい環境が続くと想定されます。

やフリーズドライ製品の販売が好調に推移し、増収増益となりまし

生産性向上によるコストダウンや、高付加価値商品の開発などに取た。

新型コロナウイルス感染拡大の影響としては、巣ごもり消費へのシフトによる家庭用商品の販売が拡大している一方、外食や給食など
業務筋における販売不振がしばらく続くものと想定されます。アフターコロナにおけるライフスタイルの変化を適切にとらえ、販売戦略、商品開発戦略における柔軟な対応に取り組んでいきます。

ニチロ畜産株式会社
家庭用加工食品ユニット
株式会社マルハニチロ北日本

リスクと機会
リスク

株式会社マルハニチロ山形● 外食や給食など業務筋における販売不振

業務用食品ユニット● インバウンド需要の減少による販売減少

株式会社マルハニチロリテールサービス
株式会社ヤヨイサンフーズ
株式会社デリカウェーブ
株式会社サングルメ

N&N Foods Co., Ltd.
化成ユニット

AK&MN BioFarm Co.,Ltd.
慈渓永興食品有限公司

以上の結果、加工セグメントの売上高は234,328 百万円（前期比、営業利益は6,866 百万円（前期比 8.8％増）となりました。
0.5％減）● 原材料相場の変動による仕入価格の高騰等
機会● 巣ごもり消費へのシフトによる家庭用商品の販売拡大● 健康志向の高まりによる健康訴求型商品や機能性素材の販売
拡大

2018/3

2019/32020/3

TOPICS
市販用冷凍食品シリーズ「 WILDish 」〜簡便・即食で、冷凍食品の新たな広がりを開拓
単独世帯の増加、男性の冷凍食品購入金額の伸びといった背景に合わせ、2019 年 8月に発売した
「 WILDish 」
シリーズは、現在 8 品（米飯 5
品、麺 3 品）で展開しています。パッケージごと
電子レンジで調理し、袋をお皿がわりにしてそのまま召し上がっていただける、
これまでにないタ
イプの冷凍食品です。マチつき袋を使用して食卓に置くとそのまま立つ“スタンディングパッケー
ジ”は特許出願済みです。
多様化するライフスタイルにマッチする商品

今後の戦略として、2019 年秋冬『 Mart 新商品グランプリ』
で需要構造の変化への対応を進めるとともに、商品開発力の向上とプ

ヒット商品番付では“お皿要らず冷食”として『東

家庭用冷凍食品ユニットでは、新型コロナウイルスの影響による

ロモーション展開によって積極的な販売戦略を進め、収益性をさら

家庭用冷凍食品ユニット
株式会社マルハニチロ九州

2020/3

外部環境に関する認識

り組む必要があると考えています。

主なグループ会社

2019/3に高めていきます。家庭用加工食品ユニットでは、原料事情の変動

人気第 1 位を獲得、2019 年 12月3日日経 MJのの前頭』に選出されるなど、マーケットからも高い評価を得ています。

に適切に対応するとともに、新型コロナウイルスの影響による消費環
境の変化に応じた販売・生産体制のさらなる効率化により、一層の収益向上をめざしていきます。業務用食品ユニットでは、新型コロナウイルスの影響による外食、給食向けの販売減少が想定される中、業態別のニーズに対応した商品開発や販売活動の強化と、単品損益管理に基づいた商品政策の推進により収益性の改善を図っていきます。化成ユニットでは、コンドロイチンやDHA・EPAなどの拡販に努めるとともに、フリーズドライ製品においては収益性の高い商品を中「 WILDish 」
シリーズ

心に拡販し、事業規模拡大をめざしていきます。

寧波市吉進興業国際貿易有限公司

28

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202029

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プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

セグメント別概況

物流セグメント■ 売上高■ 営業利益

（百万円）

（百万円）

2,073

全国主要貿易港を中心に、約 60 万トンの設備能力を有する
物流拠点を展開しています。低温物流のスペシャリスト

15,96916,348

16,524

1,870

2018/3

2019/32020/3

2018/3

1,878

2019/3

として、水産品・畜産品など低温食品を中心とした商品の保管・輸配送・通関等のサービスを提供しています。

外部環境に関する認識2020 年 3 月期の実績

人々のライフスタイルの変化や家族構成の変化、商品ラインナップ

水産品・畜産品・農産品・冷凍食品など低温食品を中心とする幅の多様化などを背景に、国内の冷蔵冷凍貨物の入庫量は20 年前と広い商品の保管・輸配送・通関等のサービスを提供する物流セグメ

比べ約1.2 倍に増加しています。特にニーズの高まる冷凍食品等、多ントは、冷蔵保管事業において首都圏をはじめとする大都市圏の旺

くの保管スペースを必要とするかさ高商品の増加が顕著となってお盛な保管需要を取り込んだことにより、増収となりました。また、燃り、物流業務の重要性は過去に例を見ないほどに高まっていると考料費調整単価の上昇等に伴う動力費の増加や労務コストの上昇がえています。

あったものの、減価償却費等が減少したことにより増益となり、売近年、大都市圏における保管需要はさらに旺盛になっており、受け入れ余力は慢性的にひっ迫している状況が継続しています。加えて、2020 年に入ってからは新型コロナウイルスの影響により業務用商材の需要が低迷し、荷動きが鈍化していることから庫腹のひっ迫、営業利益は2,073 百万
上高は16,524 百万円（前年同期比1.1％増）となりました。
円（前年同期比 10.4％増）

今後の戦略に拍車がかかっており、輸配送事業の低迷等、物流ユニットにも影

顧客の総合物流ニーズの高まりや冷凍食品、輸入加工食品需要響が発生し始めています。今後は、新型コロナウイルスの収束の時期の増加といった事業機会を認識する一方、新型コロナウイルスの影を見定めつつ、旺盛な消費需要に伴う冷凍食品等に関する受け入れ

響に伴う荷動きの動向を注視しています。大都市圏の基幹センター

余力確保、業務用商材の荷動きの動向などを注視しつつ、事業機会の最大活用により、引き続き旺盛な保管需要の取り込みを図るととの損失を回避し、積極的な事業展開を進めていきます。

もに、全国レベルで輸配送・通関等を含めた一貫物流サービスをお2020/3

TOPICS
名古屋物流センターの開業（株）マルハニチロ物流では、2021 年 4 月に名古屋物流センターの開業を予定しています。
同物流センターは、設備能力が約 37,000トン
で、自動倉庫、移動ラック等を導入し省人化を実現しています。冷蔵倉庫棟は地震対策としてPC 免震構造を採用し高い安全性を確保した設計となっており、冷却設備は環境に配慮した自然冷媒（ NH3/CO2）を採用しています。
また、同物流センターは、港湾地区に立地しコンテナターミナルや高速道路のインターチェ
ンジからも至近なロケーションを活かし、中部地区の中核拠点としての役割を果たしていきます。

客さまに提供することにより、収益拡大をめざしていきます。

リスクと機会
リスク● 法改正等への規制強化（働き方改革関連法、ドライバー待機時間対応、
HACCP 義務化等）● コスト上昇による収益圧迫（人件費、動力費、建設費）
主なグループ会社
株式会社マルハニチロ物流
株式会社マルハニチロ物流サービス関東
株式会社マルハニチロ物流サービス中部
株式会社マルハニチロ物流サービス関西
株式会社マルハニチロ物流サービス九州

当連結会計年度後１年間の設備投資計画（新設・拡充）の投資予（株）
マルハニチロ物流に
定金額は、5,180 百万円を予定しています。
よる名古屋物流センター（冷蔵倉庫：愛知県名古屋市港区）の新設を予定するなど、積極的な設備投資も実行し、新型コロナウイルスの影響などによる社会ニーズの変化に対応していきます。

名古屋物流センター● 少子高齢化による人口の減少
機会● 顧客の総合物流ニーズの高まり● 冷凍食品、輸入加工食品需要の増加

新長門運送株式会社30

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202031

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プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

SeaBOS 対談

持続可能な
水産業の未来をつくる

イニシアティブ SeaBOS の使命と、水産業界のリーダーとしての抱負
世界の水産大手企業が参画する、海洋管理のためのグローバルなイニシアティブSeaBOS（ Seafood Business for Oceanの始動から4 年。科学者としてその発足を支え、自ら産業界との対話の場を創出してきたヘンリック・オスター
Stewardship ）ブロム教授と、SeaBOS 初代会長を務めるマルハニチログループ代表取締役会長伊藤 滋による意見交換会を実施しました。
新型コロナウイルスの感染拡大に伴ってオンラインでの開催とし、当日はSeaBOS 取締役であるマーティン・エクセル氏がSeaBOS 主要な課題とミッション

SeaBOS 参画企業

世界最大手の水産企業10 社が、海洋のサステナビリティ（持続可能性）を実現するために指導力

マルハニチロを発揮すべく努める

日本水産

Thai Union Group

Vision海洋管理に関する変革を促進する

MOWI

How

政府やその他のサステナビリティの主導者との協力を含め、業界が海洋に対する世界的な責任を負い、海洋管理に積極的に携わる

NutrecoMission

持続可能な水産物の生産と健康な海洋環境の実現に向けて世界をリードする

Dongwon Industries
Cargill Aqua Nutrition
Cermaq極洋

Charoen Pokphand Foods

ファシリテーターを務めました。

生態学におけるキーストーン種とビジネスにおけるキーストーン
・アクター
From keystone species to keystone actors

世界の水産業をめぐる課題とSeaBOSの意義とは
エクセル氏

今回は、大変すばらしい機会をいただきました。SeaBOSは、2013 年に始まった持続可能な水産業
ヘンリック・
オスターブロム教授
ストックホルム大学地球環境科学部門
ストックホルム・レジリエンス・センター
サイエンス・ディレクター

Keystone species

Keystone actors

A keystone species is an organism that helps define an entire
ecosystem. It has a profound and disproportionate effect oncommunities and ecosystems.

Keystone actors are companies that, through their activities andbusinesses, shape global ecosystems. They share four characteristics:についての科学者と企業の対話の場「キーストーン・ダイ
アローグ」
がもとになり発足した組織です。まずはその背景や、水産業界をめぐる課題への認識について伺えればWith
keystone
speciesと思います。
オスターブロム教授

1

2

3

4

AnemoneMusselGooseneckbarnacle

Sea slug

Barnacles

Sponge

水産業は、持続的で健康的なタン

Limpets

ChitonsAlgae

パク資源を供給するという大切な役割を世界で果たす一方、乱獲や海洋汚染、気候変動などの脅威に晒されてきました。私たち科学者としても、問題の調査と把握だけでマーティン・エクセル氏

なく、将来に向けた対策を検討し、より良い海の未来に働

SeaBOS 取締役
オーストラル・フィッシャリーズ社
アドバイザー

きかけていくことはもはや不可欠といえました。
「キーストーン」
は生態学の言葉で、生態系においてはいくつかの特定の種が重要な役割を担っていることを意味するものですが、これはビジネスにも当てはめられます。現在、水産業界ではマルハニチロを筆頭に10 社が世AnemoneWithout
keystone
speciesMusselGooseneckbarnacle

Sea slug

Barnacles

SpongeLimpets

Chitons

10

corporations

control up to20%

of world's mostvaluable fisheries

Algae

Reference: Paine, R. T. (1966) "Food web complexity and species diversity." American Naturalist 100: 65-75

生態学における「キーストーン種」
は、その種が属する生態系に大きな影響を及ぼす“要となる種”を意味し、その生態系で重要な役割を果たします。この概念を海洋管理に応用し、水産業界の「キーストーン種」
である水産大手企業と科学者が、海洋のサステナビリティを実現すべく発足したのが SeaBOSです。

界全体の主要魚種取扱い高の20％を占めており、こうし伊藤 滋
マルハニチロ株式会社
代表取締役会長
SeaBOS 会長

た大きな影響力を持つ企業を私たちは「キーストーン・ア
クター 」
としてとらえています。水産業界が直面する課題

チックごみによる汚染問題などを抱えています。いずれも水合って課題解決に取り組んでいくSeaBOSのアプローチ

は一社だけでは到底解決できないもので、科学者とキー

産業の持続性に深刻な影響を与えうる重要なテーマです。

は、大変意義があるものと考えています。

ストーン・アクターとの協業が重要という考えのもと、企マルハニチロは、オスターブロム教授をはじめとする科

業との対話を重ねてきました。それを土台に2016 年に本学者の皆さまの呼びかけに応じ、第1 回目のキーストーン・

解決をめざす6 つのタスクフォース※1 をつくって取り組ん

格スタートしたのが SeaBOSです。

ダイアローグから参画してきました（「 SeaBOSのこれまできましたね。

世界の水産業界は、IUU（違法・無報告・無規制）。科学的アプロー
での取組み」
についてはP.36 図表参照）

オスターブロム教授 タスクフォースは、SeaBOS 参画

漁業や強制労働・児童労働などの人権問題、海洋プラス

チを有効に活用し、世界の大手水産事業者が手を取り企業が共同声明で掲げた10 のコミットメント※2を、実際に

伊藤32

マルハニチログループ 統合報告書 2020

エクセル氏

SeaBOSでは、主要な課題に対し、それぞれ

マルハニチログループ 統合報告書 202033

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

SeaBOS 対談

るのはそう難しいことではありませんが、マルハニチログ

も価値のある挑戦だと思います。企業が SeaBOSに参加

ように感じていますか？

ループのような水産会社は世界各国からたくさんの魚種する意義とは何だと考えられますか？

伊藤

水産業界には小規模な事業者も世界に数多く存在を輸入しています。買付も直接漁業者からではなく、現地伊藤します。中には家族経営のようなところもあり、管理レベの輸出業者を経由することが多く、供給ルートは複雑で題に対し、科学者の皆さまからさまざまな情報をいただ

ルもばらばらです。一方で、IUU 漁業や強制労働・児童労す。これらすべてで問題がないことを確認し、取引の透明き、世界トップ企業の役員やサステナビリティ担当の方々

働、プラスチック汚染などの問題は、事業規模に関わらず性やトレーサビリティの向上に努めていくのは簡単ではあとも議論を深める貴重な場となっています。また多様な問

業界全体に大きな影響を及ぼします。水産事業者が持続りません。小規模事業者を含めた世界的な取組みとする

題の解決に向けて、世界に変革を促すリーダーの役割を的に事業を営み、世界に水産物を提供し続けていくためためには、現状をしっかり調査し、状況を把握した上で、果たすことを宣言しています。SeaBOSに参加するようなには、水産業に関わるすべての関係者を巻き込んでいくこできることから着実に進めていくしかないと思っています。

大規模事業者のリーダーシップが、世界の海洋資源を維とが重要だと考えています。

エクセル氏

持・再生し、持続的な漁業を実現していく力になるものと行動に移していくために誕生した組織です。各タスクフォー

オスターブロム教授 まさに同感です。そうした課題はを巻き込み同じ方向性をめざしていくというのは、難しくスが扱うのは、私たち科学者が長年取り組んできた課題

各事業者が個別に解決できるものではなく、協力し合うこであり、同時に企業もビジネスの中で重視してきたものでとが鍵となります。科学的な視点、グローバルな視点からす。実際の取組みでは、私たちも科学的アセスメントによ

話し合うことで見つかる打開策もあるはずです。SeaBOS

り活動を支えています。たとえば違法漁業への対応では、参加企業は現在、10 のコミットメントの達成に向けて共に企業がリスクの地理的分布を把握できるよう、グローバル

歩みを進めています。

リスクマップをつくることなどです。優先順位をつけ、最も伊藤

SeaBOSがグローバルな海洋管理を促進す

リーダーシップをとっていくべき立場にいるのだと強く認必要なところから効果的に取り組んでいくことが重要だとそうしたところに現 れてくるのだと思います。一 方で、る今、新たなビジョンを創り、解決策を見い出して実践し識しています。困難は多いですが、一歩ずつ着実に取り組

思っています。

SeaBOSの活動にあたって大きな難しさを感じるのがサプていくためには、伊藤会長がおっしゃったような大きなんでいきたいと思います（水産資源取扱量の調査について

ライチェーン全体での海洋資源の取扱量や、人権・環境課

リーダーシップと勇気は本当に大切だと思います。オス、人権を含むサプライヤー調査について（ P.44））。
（ P.52）

題の実態の把握です。自社グループ内の事業活動に目を配

ターブロム教授は、世界最大の水産事業を営むマルハニチ

エクセル氏 もうひとつ伺いたいのが、海洋プラスチック

ログループに、どのような期待を寄せられますか？

汚染と気候変動についてです。従来この2つの課題への対

オスターブロム教授 日本では、人権・労働問題に寄せ

応は水産業界では後回しにされがちでしたが、最近特にられる社会的要請が他国に比べると低いだけに、当初マ注目を集め、重要度を増しています。

ルハニチログループを含む日本企業ではあまり対応が取ら

オスターブロム教授

れていなかったように思います。しかしSeaBOSがスター

うやく調査が進み、社会的関心も高まってきています。まトして以来、伊藤会長のリーダーシップのもとでマルハニ

た、目に見えない海面下で進行し、水産業の将来に大きな

チログループに起きた変化はめざましいものがありまし

影響を及ぼそうとしているのが気候変動の問題です。根た。何かを変革することは非常に時間と労力がかかる行本にあるのは、私たちの生産の在り方やエネルギー利用、

程ですが、そこに果敢にチャレンジする姿勢を見せてくれ

輸送システムであり、抜本的に対処していかない限り解決ました。SeaBOSに参加する他社もまた、その真剣さに多は望めません。企業自身の取組みはもちろん、政治・政策

くを学んでいるように感じます。今日では、水産業界を超に働きかけて社会的な視点から変革を起こしていくこともえてサステナビリティのグローバルリーダーとして存在感必要です。

を示すマルハニチログループが、今後どのように活動を加伊藤 プラスチック汚染は、全世界の多様な産業に関わ速させていくのか、非常に期待しています。

る大きな問題です。プラスチック包装の削減なども大切で伊藤

大変光栄に思います。自社グループの枠を超えて、すが、SeaBOSとしてフォーカスすべきは水産業界に特有

サプライチェーン全体へとサステナビリティの取組みを広の漁網やロープ、ブイなどの漁具類だと考えます。これら

げていくのは決して容易ではありません。しかし、当社はのプラスチック製品への対応では2019 年 GGGI（ Global

漁業・養殖事業の両分野のトップ企業であり、その事業への参加を表明しており、今後
Ghost Gear Initiative ※3）

範囲は世界中に広がっていることを考えれば、積極的にこの分野において活動を具体化させていきます。

エクセル氏※2 10のコミットメントについては以下をご覧ください

http://keystonedialogues.earth/wp-content/uploads/2017/07/Statement_jp.pdf

伊藤会長は、タスクフォースの取組みをどの

科学と事業を融合させていくSeaBOSの強みが、※1 SeaBOSタスクフォース

The task forces of SeaBOS

タスクフォースⅠIUU 漁業、強制労働・児童労働への対応

タスクフォースⅡ
水産物のトレーサビリティ
改善への対応タスクフォースⅢ
規制改善のための各国行政との協業※マルハニチロ（株）は、このうちタスクフォースⅠおよびⅥのメンバーとして活動しています。

タスクフォースⅣ
SeaBOS 組織の透明性とガバナンス

タスクフォースⅤ
海洋プラスチック汚染への対応

タスクフォースⅥ
気候変動への対応

事業規模を問わず、サプライチェーンすべて

SeaBOSは、私たちが自社だけで解決できない課

考えています。

SeaBOSにおいてマルハニチログループが果たすリーダーシップ
エクセル氏

海洋プラスチックの問題は近年よ

ブイ等の漁具類削減のためのマルチステークホルダーアライアンス※3 GGGI：海洋に流出した漁網やロープ、

34

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202035

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

SeaBOS 対談

気候変動もまた、水産業に大きな影響を与えている問

SeaBOSのこれまでの取組み

2015

2016

6月 すべてのG20 政府に違法漁業防止寄港国措置協定に参加するようにSeaBOSとノルウェーのソル

国連持続可能な開発サミットにて「持続可能な開発目標（ Sustainable Development Goals:」
が採択
SDGs ）

バーグ首相と共同記事を発表（モルディブ）11月 第1 回ソネバ・ダイアローグ開催

適さなくなるかもしれません。

題です。北大西洋のブルーホワイティング（タラの仲間）の他の食品産業と比べると、水産業は温室効果ガスの排ように、温暖化の影響により安定的に漁獲できなくなった

出が少ない産業です。水産資源を適正に管理し、環境に例もあります。水温の上昇により、天然魚の資源が減少しやさしいタンパク源を世界に安定供給していくことが私たてしまうかもしれませんし、現行の養殖場が魚の成長にちの責任という認識のもと、活動を続けていくことが大切だと考えています。

（タイ）
9月 第 4 回プーケット・ダイアローグ

エクセル氏

気候変動は、水産業界にも多大なる影響を与えています。その影響を減らす一助として他のタンパク質に代わり、より持続可能なタンパク源である魚介類を摂取するようSeaBOSとして推奨していくことは大事だと思います。海洋プラスチック問題については、メンバーとなっているGGGIのサポートを通じて、海洋に流出した漁網をソネバ・ダイアローグ

2017

（スウェー
5月 第2回ストックホルム・ダイアローグ開催デン）、タスクフォースの立ち上げ

6月 国連海洋会議にて共同宣言を発表
10月 タスクフォースが始動
2018

3月 SeaBOSとしてGDSTに参画

また、SeaBOS 参画企業がグループ会社も含めて、毎年海12月 SeaBOSとして正式に持続可能な海洋ビジネスの岸や河川の清掃を行うことによってきれいな海の維持に

2020（オンライン）
5月 ストックホルム・ダイアローグ

水産資源の保全と持続的利用に向けた今後の取組み
エクセル氏

ストックホルム・ダイアローグ（オンライン）
10月 第 5 回アムステルダム・ダイアローグ（ノルウェー）
5月 ベルゲン・ダイアローグ

繋がることを示していくことが大事だと思います。

ための国連グローバルコンパクトアクションプラッ
トフォームのサポートを約束（日本）
9月 第 3 回軽井沢・ダイアローグ

2019

サイクルするための新しい対策を講じることができます。

10月 SeaBOSとしてGGGIに参画（オランダ）
5月 アメルスフォールト・ダイアローグ

軽井沢・ダイアローグ

回収するだけでなく、プラスチック類の流出防止またはリプーケット・ダイアローグ

最後に、SeaBOSの今後の活動と抱負についのためには、グローバルな組織で科学・産業の両面から取て、お二人からそれぞれお聞かせください。

り組んでいくことが欠かせません。私自身は2020 年10月にオスターブロム教授

今後は、海洋政策の強化に向けて、SeaBOS 会長から退任しますが、今後も引き続き、マルハニ

政府や公的機関を巻き込み、協力を要請していくことが欠

チログループがリーダーシップをとっていかなければならかせないと思っています。近年では、個々の企業にもビないと考えます。SeaBOSに参加するすべてのメンバーとジョンや戦略の策定、組織編成、情報公開などをめぐる変

協力しながら、課題解決への取組みを進めていく所存です。

化が見られ、次のステップへと踏み出す時期を迎えている

本日は誠にありがとうございました。

のだと大変期待しています。GDST（ Global Dialogue on
やGGGIへの参画も、企業の取組
Seafood Traceability※4）※4 GDST：水産物のトレーサビリティに関するグローバルダイアローグ

みを前進させてくれるでしょう。

SeaBOSは水産業界に限らず他の業界にも対しても、グローバル課題に取り組む好事例となっており、科学者や政策立案者にも良い刺激を与えています。グローバルな協力体制のもと、今後も模範とされる存在として活動を続けていければすばらしいと思います。
ベルゲン・ダイアローグ

伊藤「科学者と事業者」「 漁業企業と養殖企
SeaBOSは、業」「アジアや欧米など世界中の企業」が参加するという、優れた特色を持つ世界初の組織です。これまでは各企業が独自に活動してきましたが、水産資源の保全と持続的利用36

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202037

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

サステナビリティマネジメント
マルハニチログループは、『いまよりももっと「サステナブルな企業グループ」
へ』進化していくことをめざし、「サステナビを策定しました。長期ビジョン達成に向けて、2018 年 4 月より「サステナビリティ
リティ長期ビジョン〔 2018 〜 2027 年度〕」
をスタートさせています。中期経営計画では、重点課題（マテリアリティ）
として以下
中期経営計画〔 2018 〜 2021 年度〕」の項目を掲げています。

■ サステナビリティ推進体制

マルハニチログループの重点課題（マテリアリティ）

マルハニチログループでは、2018 年度に新設した「サス「経済価値」の創造

売上高：1 兆円／営業利益：310 億円／ROA：5.7% ／D/E レシオ：1.5 倍／自己資本比率：30.0%※2020 年5 月14日時点の公表数値に基づき作成

テナビリティ推進委員会」
でグループサステナビリティ経営

浸透のため、各種研修を実施しています。

全般の企画立案や目標設定、およびグループ各社の活動→グループ理念研修、環境責任者・環境担当者研修につを評価しています。また、マルハニチロ（株）の各部署およいてはそれぞれP.63、P.48をご覧ください。
コーポレートブランド戦略

お客さまへの価値

安全・安心な食の提供／「消費者志向経営」の推進／「生涯健康計画」の推進

サステナビリティ推進委員会

従業員への価値

成長機会の提供／安全で働きやすい職場づくりの推進／ダイバーシティの推進と働き方改革の実

事 務 局：マルハニチロ（株）経営企画部

施／健康経営の推進／人権の啓発推進

サステナビリティ推進グループ

持続可能な調達の実践

構成委員：マルハニチロ（株）取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、関連部署長
目

的：マルハニチログループ全体のサステナビリティ中期経営計
画の進捗状況の検証と評価、課題と情報の共有「環境価値」の創造

循環型社会の構築

海洋資源の保全

STEP2

STEP3

社会課題の認識

社会課題のマッピング

重点課題の決定

STEP4
重点課題の

PDCAマネジメント・見直し「社会視点での重要度」と「当社グルー●2018年2月、取締役会にて、
サステナ●サステナビリティ推進委員会におけ社会課題の洗い出し

プ視点での重要度」の2つを座標軸としビリティ長期ビジョンおよび重点課

る進捗状況の報告とレビューと継続●GRIスタンダードてマッピングし、優先順位の高いものを題を含むサステナビリティ中期経営的な見直し●ISO26000中核主題

絞り込み●国連グローバル・コンパクト10 原則●SDGs（持続可能な開発目標）■ SDGsと重点課題
企業の持続的成長は、地球環境や社会との共存なしには実現しえません。海をルーツとし、調達から販売まで一貫計画が承認●2018年4月より4ヵ年計画がスタート

マルハニチログループでは、2018 年度より開始したコー
ポレートブランド戦略のひとつとして、「ブランドアクション
創出プロジェクト」
を2019 年度より始動しました。ブランドの提供価値である「新たな『食』の可能性に挑み、世界の人々に、生きる活力を提供する」
ために何をすべきか従業員一人ひとりが考え、さらに部門の垣根を越えた議論や協マルハニチロ（株）従業員が社内横断的なグループワー
クを行って創出したアイデアに、個人応募のアイデアも合

経営会議

STEP1

「ブランドアクション創出プロジェクト」始動

業を活性化することが目的です。

マルハニチログループ
サステナビリティ推進体制図■ 重点課題の特定プロセス

国際的な基準・ガイドラインを元に

委 員 長：マルハニチロ（株）代表取締役社長

開催頻度：年 2 回（必要に応じ随時開催）

地域・社会への価値 地域社会との共存・共栄

地球温暖化対策

マルハニチログループでは、サステナビリティ経営の社内

びグループ各社と連携して活動を推進しています。

「社会価値」の創造

お取引先への価値■ 教育・研修が集まり、部署横断によわせ658 案（2019 年 8 月末時点）

サステナビリティ推進委員会
委員長：代表取締役社長
委員：取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、関連部署長

るグループワークを経て、社内で推進していく2つのプロ
ジェクト「地球にもっとやさしいプロジェクト」「 海からのブランディング発信プロジェクト」
が決定しました。今後はプ
ロジェクト実行に向け、部署を横断した有志の従業員と管理職、役員が一体となったプ

事務局
マルハニチロ（株）
経営企画部
サステナビリティ推進グループ●2020 年度には次期中期経営計画の検討に伴いさらなる改善・見直しを

ロジェクトチームにより具体的なアクションを起こしていきま図る

したいという私たちの野心的な目標です。

す。進捗はウェブサイト等を通マルハニチロ（株）
関連するすべての部署

マルハニチログループ各社

今後も当中期経営計画に対してグループが一丸となってコミットし、責任を持って事業活動に邁進していきます。

2019 年度は2 回のサステナビリティ推進委員会を開催

ワークの様子じ随時発信していきます。

従業員から集まったアイデア数（2019年8月末時点）

658案

したグローバルなバリューチェーンを持つマルハニチログ

し、以下の議題について討議しました。2020 年度も同様

ループにとって、国際未来社会との共存共栄は私たちの責の頻度で開催し、水産資源調査・サプライヤー調査の実施■ 従業員向け統合報告書アンケート

務です。

等、各種議題を討議する計画です。

「マルハニチログループ統合報告書 2019」
に対してマルマルハニチログループは、サステナビリティ長期ビジョン『いまよりももっと「サステナブルな企業〔 2018 〜 2027 年度〕
グループ」
へ』
を宣言し、
サステナビリティ中期経営計画〔2018〜 2021 年度〕を推進しています。これは国連持続可能な開が掲げる17のゴールとめざす方向は一致し
発目標（ SDGs ）ており、地球環境に配慮し、すべての人々のしあわせに貢献

ハニチロ（株）従業員を対象としたアンケートを行いまし2019 年度開催実績：2 回

主な議題：・サステナビリティ中期経営計画における 2018 年度のレビューと2019 年度計画について・グループ人権方針策定および人権デューデリジェンス
・持続可能なパーム油調達
・海洋プラスチック問題と今後の取組み「大変理た。217 名からアンケート結果を回収し、84%が解できた」「 理解できた」と回答、他方で「サステナビリティ
中期経営計画の社会価値の創造、環境価値の創造では、
より具体的な活動を記載していくべき」などの多くの改善提案も受けました。従業員をはじめ各ステークホルダーの声を経営へ反映させていくよう引き続き努めていきます。

38

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202039

トップメッセージ「社会価値」の創造

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

お客さまへの価値
マルハニチログループにとって、お客さまからの信頼を獲得しつづけるために、安全・安心な食の提供は最重要の課題です。またサステナビリティ中期経営計画では、消費者の権利・利益を尊重する「消費者志向経営」の推進、お客さまのラ
イフステージに沿った食を提案する「生涯健康計画」の推進を重点課題に掲げています。

サステナビリティ中期経営計画
重点課題

安全・安心な食の提供

項目

中期目標

行動計画

目標

• 品質 PDCA 活動をグループ全体で展開

品質保証体制品質マネジメントシステム「マル
ハニチログループ品質保証規程」の浸透と適切な運用

食品安全体制グローバル規格の食品安全マ
ネジメントシステムの認証取得
推進と効果的な運用• すべてのサプライチェーンとの連携を強化• 工場点検・指導の強化• 品質衛生管理教育体制の充実化

食品防御体制「マルハニチログループフード
ディフェンス管理規則」にもとづ
く良好な職場環境の維持と防御
レベルの向上「設計開発」「 原材料調達」「 人材育成」
を重点テーマと位置付け継続的な改善を図る

フェンス講習会、お客さま対応研修等を実施し、累計「消費者志向経営」の2019 年度は社内研修を活用して

2,700 名の従業員が受講しました。また、2019 年度より、考えを説明し、約 1,600 名のグループ従業員が受講しまし

食品会社の従業員として品質に対する意識を向上させ、必た。また、マルハニチログループが策定した「お客さま対応

要な知識を習得することを目的として、全グループ従業員

マニュアル」
内に消費者志向経営の説明を加え、グループ「食の安全・安心」「 食品衛生法を対象としたe-ラーニング

を含む従業員に配布しています。

「 食品表示法」を実施しています。
第 6 条」
品質関連の研修回数（2019年度）• 工場点検・指導の強化• フードディフェンス管理教育の継続

合計56回
参加者2,700名「生涯健康計画」の推進

消費者とのコミュニケーションの 一 層の深化

お客さまへの情報提供の充実と、双方向の情報交換「生涯健康計画」にもとづくコ
ミュニケーション活動の活発
商 品 開 発・提 供、 化、および研究・開発の強化
情報発信を通じて
お 客 さまのライフ
ステージに沿った
ヘルス&ウェルネスへの貢献
健康維持の支援康」に配慮した商品の開発と提供を一層強化するための「生涯健康計画」
を推進しています。商品開発に関して、2019 年度は、ヘルス&ウェルネスに貢献する食品として「ゼライス（ボトル入り）」「おいしさ満点食堂」
をはじめとする商品を発売しました。
今後も、魚食および魚由来の機能成分の研究・開発の継続とともに、機能性表示食品、減塩やカルシウム強化、

フードディフェンス講習会

カロリーコントロールなどメタボ対策や骨強化などの「カ• 機能性表示食品、減塩やカルシウム強化、カロリーコント
ロールなどメタボ対策や骨強化などの「カラダの健康」
への
対応
「ココロの
• 食べることそれ自体も楽しんでいただけるなど、健康」へも配慮する商品※サステナビリティ中期経営計画の進捗状況についての詳細は、サステナビリティレポート
（ WEBサイト）に掲載しています。

に沿った健康維持を目的として、DHAをはじめとする健康だわった介護食品など、お客さまの「カラダとココロの健• お客さまに満足いただける応対サービスの強化• 安全・安心への取組み強化• 持続可能な環境活動との連携との連携• 消費者教育「食育活動」• プロモーション活動の推進• 魚食および魚由来の機能成分の研究・開発

マルハニチログループでは、お客さまのライフステージ
効果が実証された機能性素材、減塩惣菜や見た目にもこ

トップコミットメントにもとづく •「消費者志向経営」
に関する啓発研修の実施「消費者志向経営」を推進するための体制構築
社内風土の醸成、および各部 •「消費者志向経営」の社内浸透を生かす事業活動の強化
門の有機的連携•「お客さまの声」「消費者志向経営」の推進■「生涯健康計画」の推進

ラダの健康」と、食べることそれ自体も楽しんでいただく「コ■「消費者志向経営」の推進

コロの健康」の両方を実現する商品の開発・提供に向けて「消費者志向経営」の社内浸透の強化については、「消

努めていきます。

費者志向経営」
に関する啓発研修の実施および推進体制の構築のほか、「お客さまの声」を生かした事業活動の強■ 安全・安心な食の提供

リング・改善支援、教育・啓発など、グループ品質保証マ

マルハニチログループでは、グループ理念、およびマルネジメントの要としての役割を担っています。一方、社内

ハニチログループ品質保証方針にもとづいた品質保証体

各部門および各グループ会社には品質責任者・品質担当制のもと、お客さまの「視点」に立ち、お客さまが求める者を配置しています。これらの品質責任者・品質担当者「品質」
を考え、お客さまに安全な「品質」
をお届けし、お客は、グループとしての品質保証に関する方針・施策などのさまに安心していただける「食」を追求しています。

情報を自部門の従業員に伝達、周知するとともに品質保化を計画しています。
お客さまの声を生かした商品の改善・改良（2019年度）

・・・・

難局を乗り越え培ったお客さまとの信頼関係に期待
マルハニチログループは消費者志向自主宣言以降、その重要性を全社にしっかりと根付かせ方針と体制ています。背景には、お客様相談センターの役割と機能の進化があります。どのような難局でも品質教育・研修

ニチログループ品質保証方針」
・品質に関する中期 4 ヵ年

マルハニチログループでは、商品の開発からお客さまにを定めています。そして経営会議
計画（2018-2021 年度）

商品をお届けしたその後までのすべてのプロセスにおいを品質保証の最高意思決定機関とする体制を構築していてさまざまな施策を行うとともに、従業員に対しては、品ます。経営会議の諮問機関として「品質委員会」を設置し、質教育を推進し、一人ひとりの知見や技術のレベルアッ

諮問事項の審議を行っています。マルハニチロ（株）品質

プ、品質にかかわる意識の向上を図っています。

保証部は、各種方針類の策定をはじめ管理状況のモニタ

左：
「ゼライス
（ボトル入り）」／右：「おいしさ満点食堂」

VOICE

証の計画や施策の立案・推進役を担っています。
マルハニチログループは、グループ理念に則った
「マルハ

34件

お客さまからの信頼を回復、声を事業に生かし、経営に重要な情報発信と意思決定を働きかけ続けた、たゆまぬ努力がありました。
今日、水産資源をめぐる持続可能性は経営の重要課題でありますが、消費者も自ら考えて行動しなければなりません。缶詰を消費しながら無駄なく備蓄するローリングストック等の行動

相澤 和子 様公益社団法人 消費者関連専門家会議（ ACAP ）執行委員

変容を促す活動は大切です。消費者関連専門家会議（ ACAP ）で共に活動し、研修の講師として
関われることにとてもうれしく思っています。貴社のさらなる進化を大いに期待します。

2019 年度は表示研修会、品質管理講習会、フードディ
誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはサステナビリティレポート
（ WEB サイト）をご覧ください。

40

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202041

トップメッセージ「社会価値」の創造

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

従業員への価値
サステナビリティ中期経営計画では、「成長機会の提供」「 安全で働きやすい職場づくりの推進」「ダイバーシティの推進と働き方改革の実施」「 健康経営の推進」「 人権の啓発推進」
を重点課題に定め、従業員への価値を高めるための行動計画を実行しています。

■ ダイバーシティの推進と働き方改革の実施

サステナビリティ中期経営計画
重点課題

中期目標

項目

「ダイバー視点（シティ）
マルハニチロ（株）は2018 年度よりションを向上させる要因は組織により異なり、講ずるべきフォーラム」と題してマルハニチロの現状を見つめるための施策も一様ではないため、継続的なモニタリング・改善に

従業員の意見交換の場を設けています。2018 年度は女性向けた取組みが必要と考え、これからも継続して調査を実

従業員を中心に、2019 年度は男性従業員を対象とし現場施していきます。

成長機会の提供

成長機会の提供

安全で働きやすい
職場づくりの推進

安全で働きやすい
職場づくりの推進

安全で長時間労働やハラスメン
トのない職場環境の維持・促進• 管理職向けセミナーの開催• 時間外労働の削減

風土改革の推進ダイバーシティ経営、働き方改革に対する意識の向上• 経営陣からの情報・メッセージ発信• 社員間の横のつながりの強化

女性活躍の推進• 女性管理職比率の改善• 子育て支援の充実「くるみん」「えるぼし」の取得• 認定マーク• フォーラムの開催

働き方改革の推進• 業務効率の改善• ワークライフバランスの改善• 多様な働き方の受容• IT 化の推進• 新しい人事制度の創出• 在宅勤務などの定着

健康経営の推進

健康経営の推進• 従業員の健康増進• 健康経営銘柄の取得• 健康診断事後措置の強化• メンタルヘルス対策の強化• 健康増進・がん予防セミナーの開催など

人権の啓発推進

人権の啓発推進

人権問題への正しい理解・認識にもとづく差別を許さない人権尊重の企業風土づくり• 人権啓発推進活動• 社内人権啓発研修の開催のリアルな目線でどうすればダイバーシティ&インクルージョンが実現できるか活発な意見交換がなされました。出

「ダイバー視点（シティ）フォーラム2019」の参加者

術革新が進む中、より高く広い視座を持ち経営や事業を担う中核人材を中長期的に生み出していくことが必須となっグローバル人材育成プログラム
参加登録者（2019年度）

人事制度、社内風土なを最大限に発揮できることが企業の持続的な発展につなどさまざまなものがあがります。マルハニチロ（株）は、健康経営の推進のため、り、経営に反映させるよ

人事部を中心としたマネジメント体制を整備し、健康診断

う努めていきます。

事後措置の強化、従業員のヘルスリテラシー向上をはじめ、健康保険組合、従業員と一体となって、健康経営を実践するための活動を推進しています。

理化を図ると同時に、テレワーク、フレックス制度の導入部

42名ています。そこでマルハニチロ（株）では、次世代リーダー、
グローバル人材などの育成を意欲的に進めています。特従業員一人ひとりが心身ともに健康であり、個性や能力

マルハニチロ（株）
では、IT 推進による業務の効率化・合めの機会を提供しています。

ビジネス環境が目まぐるしく変化し、グローバル化や技■ 健康経営の推進てきた意見・アイデアは

働き方改革の推進※サステナビリティ中期経営計画の進捗状況についての詳細は、サステナビリティレポート
（ WEBサイト）に掲載しています。

■ 成長機会の提供

り働きがいを感じる職場づくりに努めています。モチベー• 次世代経営人材育成プログラムの始動• グローバル人材育成の加速• 人材育成スキームのリニューアル目標• 次期リーダー育成• グローバル人材育成• キャリア開発支援

ダイバーシティの推進と働き方改革の実施

ダイバーシティフォーラムの開催

行動計画

調査結果は、毎回人事制度などに反映し、従業員がよ■ 安全で働きやすい職場づくりの推進

自社商品を活用した健康経営推進への取組み

署の拡大など環境整備を行ってきました。これにより、

マルハニチログループが開発提供する、お客さまの健康2020 年の新型コロナウイルス感染拡大時においても、全維持増進を支援する自社商品を活用し、従業員の健康増社的（工場を除く）に柔軟な勤務体制にて業務への影響を進を図っています。2019 年度は青魚缶詰や特定保健用食

極力抑えることができています。今後も制度・環境の整備（フィッシュソーセージ）
を従業品であるDHA 入りリサーラ

への取組みを進めていきます。

員が食し、中性脂肪値や総コレステロール値の変化を検証を実施しました。その結果、参する試み「 DHAチャレンジ」

従業員のモチベーションサーベイの実施

加者のうち50% 近い従業員の血中脂質項目が減少しておマルハニチログループでは2009、2012、2014、2019 年とり、特に中性脂肪値は、前年度比で平均約15% 低下しまし

計 4 回にわたって国内主要グループ会社約 11,000 名の従た。このような施策を通じて、自社製品への理解を深めるに次世代リーダーについては、幅広い層や部署からそのマルハニチログループでは、「長時間労働の防止」に向け業員を対象にモチベーションサーベイを実施し、グループとともに、従業員の健康増進を図っていきます。

資質を持つ人材を発掘し、マルハニチロ（株）共有の経営て就業規則や労働協約などにもとづいた労働安全衛生に人材候補として計画的に育成するプログラムを2018 年度

従業員の働きがいに関する意識を多角的な視点から分析関する委員会を事業所ごとに設置し、時間外労働の実態しています。

より開始し、経営リーダーを養成することを目的とした研確認や職場の問題点を確認するなどの対策を講じていま

修などを実施しています。また、「国内外問わず、どこでもす。また、マルハニチロ（株）では、「フレックスタイム勤務制

誰とでも仕事の成果度」
を積極的に導入し、長時間労働の防止だけでなく、柔を出せる人材」
をめざ

軟な働き方の向上にもつなげています。

して「グ ローバ ル 人「ハラスメントの防止」
については、内部通報制度、ハラ材育成プログラム」を

スメント相談窓口を設けているほか、管理職向けセミナー

毎年募集しています。

や各種啓発活動を実施しています。

グローバル人材育成プログラムの
海外短期研修実施の様子

リーダーシップ、ダイ

今後も継続してあらゆる場面を通じ、職場環境の把握に

バーシティ対応力な努め、「安全で働きやすい職場づくり」
に関する施策を立どの能力を高めるた

案・実行します。

・・・・

中性脂肪値：51%「DHAチャレンジ」参加者における血中脂質項目減少者の割合
総コレステロール値：47%

VOICE

グローバル人材育成プログラムに参加して私は長らく豚肉の輸入・販売に関する業務に携わっており、海外の生産者とのコミュニケー
ションを深めるために「グローバル人材育成プログラム」に参加しました。当プログラムは業務時間内での受講が可能で、日々業務に従事する方々にとって、効率良く自らの能力の向上に時間を費やせるプログラムであると感じております。2019 年度の海外研修ではインドにて現地の学生と5 日間かけて異国での市場開拓の模擬演習を体験することができました。他部署の方々と交流を深められたのも良い収穫です。今後はこのプログラムでの成果を生かし、どこでも誰とでも

和田 直樹
マルハニチロ（株）畜産第二部北米ポーク課
課長補佐

仕事ができるグローバルな人材を目指していきたいと思います。

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはサステナビリティレポート
（ WEB サイト）をご覧ください。

42

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202043

トップメッセージ「社会価値」の創造

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

お取引先への価値
マルハニチログループは、サプライチェーンにおける環境、人権や労働安全衛生といった社会課題に対応するため、「 CSRに配慮したサプライチェーンの構築」
をサステナビリティ中期経営計画の中期目標として定めています。2017 年に制定した「マルハニチログループ調達基本方針」
および「マルハニチログループサプライヤーガイドライン」の運用を開始しています。

サステナビリティ中期経営計画
重点課題

持続可能な調達の実践

項目

CSRに配慮したサプ
ライチェーンの構築

中期目標

TOPICS
行動計画

目標「調達基本方針」「サプライヤー「サプライヤーガイドライン」「 腐敗防止宣言」•「調達基本方針」「腐敗防止宣言」
ガイドライン」のサプライヤーへの周知徹底にもとづくCSRに配慮したサプ• サプライヤーへのモニタリングの実施
ライチェーンマネジメントの実践※サステナビリティ中期経営計画の進捗状況についての詳細は、サステナビリティレポート
（ WEBサイト）に掲載しています。

人権尊重の取組み
マルハニチログループは、サプライチェーンを含むステークホルダーの人権尊重の責任を果たすため、国際連合「ビジネスと人権に関する指導原則」にもとづいた人権方針「マルハニチログループ人権方針」を策定しています。2019 年度より、人権デューデリジェンスの仕組みの構築に向けた取組みを本格化し、国内外の事業活動を通じた人権リスクの洗い出しと現状把握を進めています。また、グループ従業員に向けた人権研修においても、国際基準の人権尊重の認知に努めています。

■ 人権デューデリジェンス■ マネジメント体制

る取組み、苦情・事故の発生状況の報告、「調達基本方針」

マルハニチログループは、幅広いサプライチェーンをカ「サプライヤーガイドライン」を活用した取組みや各種対応

バーするさまざまな事業を有しており、これらの事業活動のお願い等を行うとともに、社外講師による講演を実施しにおける原料、資材、製品などの調達先の選定は、各事業ました。

部門が責任を持って実施しています。そのため、マルハニ

今後も継続して周知の機会を設けることで、製造委託先

チログループにおけるサプライチェーンマネジメントは、の皆さまと情報の共有を図るとともに、取組み方針に対す「調達基本方針」「サプライヤーガイドラ
2017 年に制定した

るご理解をいただき、サプライチェーンの連携強化に努め

イン」にもとづき、調達部署が中心となってお取引先とのコていきます。

ミュニケーションを通じてCSR 調達を実践していきます。
協力工場への調達方針・
ガイドライン周知（2019年度）
調達基本方針（大項目）
５．
公正な事業慣行
１．
組織統治
６．
消費者課題
２．
人権
７．
コミュニティへの参画
３．
労働慣行
４．
環境への配慮

48社 54名■ タイ子会社タイ湾での漁業改善プロジェクトへ参画
パック社）は、TTIAメンバー ※1として、2024 年 末までに

MSC 認証取得基準の達成をめざす、タイ湾産のコシナガマ

マルハニチロ（株）
では、2020 年度、経営企画部サステナ

グロ漁業改善プロジェクト※2 に2019 年 4月より参画していビリティ推進グループが主幹部署となり、「サプライヤーガ

ます。シーパック社の2019 年のタイ湾からのコシナガマグ

イドライン」の遵守状況の確認を目的としてサプライヤー調

ロの買付量約900トンのすべてが、本プロジェクトに認可さ査を開始します。今後は、調査結果をもとに当社グループとれた漁船からの買付となっています。

しての取組みの優先順位を決め、対策を講じていきます。

1. 国内グループ会社の外国人技能実習制度に関わる人権課題の実態把握
マルハニチロ（株）国内 10 拠点および国内グループ会社 30 社に対して外国人技能実習制度の運用状況に関する調査票を配布し、100％から回答を得ています。2020 年度は、マルハニチログループ独自の外国人技能実習制度の運用基準の策定に向けて取り組んでいます。

2.グループ会社における人権課題の実態把握

マルハニチロ（株）
サステナビリティ推進グループ担当者がタイのグループ会社を視察し、各社工場やサプライヤーへのサステナビリ
ティ関連のガイドライン遵守状況等について現地担当者と確認しました。2020 年度は、国内外の取引先におけるサプライヤーガイド
ラインの遵守状況の調査、過去にリスクが認められた一部事業に関してはサプライヤー への人権／ CSR 配慮に関しての調査を行います。今後は、調査結果をもとに当社グループとしての取組みの優先順位を決め、対策を講じていきます。

■ 苦情処理メカニズム

Southeast Asian Packaging and Canning Ltd.（シー■ サプライチェーンマネジメントの強化

マルハニチログループは、サプライチェーンを含む人権尊重を経営課題と位置づけ、グループ一体となった人権デューデリジェンス（人権リスクの特定と評価、防止・軽減の仕組みづくりなど）の構築をめざし、2019 年度より取組みを開始しています。
2019 年度は国別および魚種別に人権リスクをスクリーニングし、主に以下の取組みを行いました。

※1 TTIA：The Thai Tuna Industry Association※2 漁業改善プロジェクト：地域漁業者、流通、NGOなどの利害関係者が協力し、漁業の持続可能性の向上（認証取得可能なレベルまで）に取り組むプロジェクト

マルハニチログループの内部通報制度はP.63 をご覧ください■ 人権の啓発推進

これまで社内における差別やハラスメントの観点から行っていた従業員向けの「人権啓発研修」の内容を変更し、2019 年度は豊洲本社1,214 名に対しマルハニチログルー
プ人権研修を開催しました。マルハニチロ（株）執行役員以上の経営陣が講師となり、「マルハニチログループ人権方針」策定について、国際基準の人権尊重、各業務に潜む
人権リスクの事例について説明しました。
人権研修の様子

・・・・

VOICE

■ サプライヤーへの周知徹底
協力工場品質保証会議

サプライヤー選定と監査における自社調達基準の徹底「 Responsible Sourcing policy 」
をもとに持続可能な調達の実践
2016 年に当社独自で定めた

マルハニチロ（株）
では、サプライチェーンとの連携強化を行っています。この方針は現地法の遵守、社会および労働基準の遵守、環境問題、サステナビ

による品質保証レベルの向上を目的として、製品の製造

リティの4 つの主な基準によって構成され、サプライヤーには契約時の監査と調達基準への合意にご協力いただいている国内の主な製造委託先の経営者を求め、定期監査での評価も行っています。原料の入荷時には公的な証明書の確認を行い、要件を担保できているか確認しています。また品質管理に関してはマルハニチログループの品質保の皆さまを対象とした「協力工場品質保証会議」
を開催し
ています。

2019 年度は、48 社、54 名に参加いただき、品質に関わ

TTIAミーティングの様子

Sujira Huadsawat
KF Foods Ltd.

証体制が管理レベルを維持し、分析室での検査や分析技術のノウハウ向上に役立っています。今後ともグループ間の連携により、持続可能な製品の提供を徹底していきたいと思っています。

品質保証・品質管理部 マネージャー

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはサステナビリティレポート
（ WEB サイト）をご覧ください。

44

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202045

トップメッセージ「社会価値」の創造

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

地域・社会への価値
サステナビリティ中期経営計画では、食の大切さを伝え、健康に貢献していくための「食育活動」、未来につなげる自然
環境の保全を推進していく「環境活動」、地域社会の発展への貢献をめざす「地域貢献活動」の3つの活動に取り組んでいます。

サステナビリティ中期経営計画
重点課題

項目

中期目標

行動計画

目標

• ライフステージに寄り添いながら、健やかな暮らしを支える

地域社会との共存・共栄

食育活動

食の大切さを伝え、健康に貢献

環境活動

未来につなげる自然環境の保全• 事業場所在地における地域社会の環境保全活動への参加• 持続可能な環境資源の普及

地域社会の発展への貢献• 地域文化継承への協力• 地域社会とのコミュニケーション• モノづくりの価値を伝える機会の創出

地域貢献活動「食」の提案• 持続可能な水産資源を使った料理教室の開催※サステナビリティ中期経営計画の進捗状況についての詳細は、サステナビリティレポート
（ WEBサイト）に掲載しています。

■ 地域貢献活動

対象に70 名にご参加いただきました。生き物としてのサケ、「 MOTTAINAI キッズフェスティバル 」

食べ物としてのサケについて学び、DNAを抽出する実験を

マル ハ ニチ ロ（株）は 、2019 年 9 月、2020 年 2 月 と「 MOTTAINAI キッズフェスティバル〜地球や自然、モノや行いました。

※

お金を大切にする心を学ぼう〜」
へ協賛・参加しました。
出店もお買い物も子どもたちだけで行う「キッズフリーマーケット」
や、さかなクンが出演する「おさかな講座」の他、「理科実験教室」「思い出缶詰づくり」など、楽しみながら学
べるイベントになり、会場は多くの来場者で賑わいました。
※ MOTTAINAI：環境 3Rに加えて地球へのリスペクトをたった一言で表す日本語の「もったいない」。
共通語として世界で持続可能なライフスタイルを広める活動。

TOPICS
新型コロナウイルス関連の支援活動
医療従事者の支援
新型コロナウイルスによる感染が継続する中、医療従事者
は自ら感染する危険と対峙しながら日々患者の治療に当たっています。医療現場では外に出て食事をとる時間がないほど忙しく、栄養サポートおよび不安や緊張感の緩和が重要となります。マルハニチロ（株）は、2020 年 4 月に立ち上がった医療従事者への食品の物資支援を行うプラットフォームである■ 食育活動なっていることや、魚資源の状況について理解していた「 KIDS-シェフ」

だきました。その後に行った料理教室では、セミナーで（株）
ヤヨイサンフーズでは、一般社団法人国際食文化「海のエコラベル」がついた製品を使用紹介したMSC のを開催しています。世界交流会と協働で「 KIDS-シェフ54」

し、大阪ガスハグミュージアムの長谷川料理講師によるデ的に有名な三國清三シェフが、味覚が形成される時期のモンストレーションのもと、参加者に調理を行っていただ

子どもたちの味覚を開花させ、食の楽しさを教える授業できました。

す。2019 年度は、54 回目の開催となり、2020 年2月に三重
県度会町立度会小学校で実施しました。

■ 環境活動
アマモ場再生活動

度会小学校 KIDS-シェフ参加メンバー

未来につながるお魚ランチ教室」「海と魚のサステナビ
マルハニチロ（株）は、2019 年 7 月
リティ（持続可能性）」
を伝える、「〜海といのちの未来をつくる〜未来につながるお魚ランチ教室」
を大阪ガスハグ

束とカップゼリー 2,880 個を寄贈しました。

MOTTAINAIキッズフェスティバルの様子

小学生を対象とした理科実験授業
マルハニチロ（株）中央研究所では、地域社会への貢献や科学を活用した理科教育への働きかけを目的とし、小学生

マルハニチログループは、東京湾アマモ場再生活動にを対象に「理科実験授2014 年から協力しています。アマモは水深 1 〜数メートル業」を開催しています。

の沿岸に自生し、魚類や水中生物などの産卵・生息場所と夏休みの特別企画としして、また水質を浄化する役割も果たしています。

て豊洲本社にて「理科

毎年アマモの花枝採取イベントを開催し、NPO 法人海辺実験授業」を毎年行っ

つくり研究会指導のもと、マルハニチログループの従業員ています。2019 年度はとその家族 100 名以上が参加しています。海中のアマモの「〜海といのちの未来をつくる〜

WeSupportを通して当社製品のフィッシュソーセージ 900

実物のサケを用いたデモンストレーション

カップゼリー「フルティシエちょっと贅沢シリーズ」

子どもたちの支援
コロナ禍によりさまざまな困難に直面している子どもたち
やその世帯をサポートするため、マルハニチロ（株）は子ども食堂を運営している東京都江戸川区のNPO 法人らいおん
はーと、ならびに宮城県石巻市の特定非営利活動法人石巻復興支援ネットワークの2 団体に、簡単に調理できる缶詰とレトルトの組み合わせ商品計 1,680 セットを寄贈しました。

小学生とその保護者を

花枝を採取し秋に種まきをすることでアマモを増やすことが目的です。2019、2020 年度とそれぞれ強雨、新型コロ
ナウイルス感染症拡大の影響でイベントは中止となりまし

・・・・

VOICE

持続可能な海洋環境を創造していくマルハニチロに期待たが、海の恩恵を受ける当社だからこそ、この取組みを継貴社と共に取り組んでいるアマモ場再生活動も７年目になりました。企業として、継続した活

続していきます。

動に取り組んでいただけることは素晴らしいことです。アマモ場は水産生物のゆりかごであるば

ミュージアムと共同で開催

かりではなく、生物多様性への貢献、SDGsとしての活動価値も注目されています。加えて近年しました。親子42 名に参加では、海域でのCO2 の固定に貢献する「ブルーカーボン」とも呼ばれています。水産生物の持続可能な環境を創造しながら活用していこうとする貴社には、他の企業の見本として活躍していた

いただき、はじめに「持続

木村 尚 様

可能なお魚セミナー 」
を通「持続可能なお魚セミナー」の様子

1 秒 OPENおさかな
ソーセージ

じ、世界的に魚食が人気とNPO 法人 海辺つくり研究会 理事

だきたいと心から期待しています。そのパートナーとして今後も協力させていただきたいと思っています。

花枝採取の様子

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはサステナビリティレポート
（ WEB サイト）をご覧ください。

46

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202047

トップメッセージ「環境価値」の創造「環境価値」の創造

環境マネジメント

地球温暖化対策

これまでも豊かな自然の恵みを受けて事業を営んできたマルハニチログループは、地球環境と共存したビジネスモデルを構築することが、企業としての持続的成長のために不可欠であると考えています。
「 地球温暖化対策」「 循環型社会の構

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

サステナビリティ中期経営計画では、パリ協定等の社会的な動向を加味し、CO2 排出量の削減目標を定め、新たな省エ
ネ設備の導入やエネルギー効率の改善、ノンフロン冷凍機への転換など、環境投資を積極的に進めていきます。

「環境価値」の創造に努めます。
築」「 海洋資源の保全」の3つの重点課題を柱に、■ 基本方針取得しています。2020 年 4 月現在、国内外生産拠点を中

マルハニチログループは、人々の豊かなくらしとしあわ

心に、8 企業でISO14001 認証を取得しています。

サステナビリティ中期経営計画
重点課題

せに貢献するために、グローバルな事業活動における地球環境への負荷の軽減に努め、持続可能な社会の実現に取り組んでいきます。

環境監査
マルハニチログループでは、工場から排出される排水の行動指針

気候変動の緩和に努めます。
環境保全活動に積極的に取り組みます。
2. 生物多様性に配慮し、
3. 環境に配慮した製品・サービスを提供します。
環境パフォーマンス
4. 環境マネジメントシステムを効果的に運用し、向上のため、
継続的改善を図ります。
5. 環境関連の法規制を遵守します。

棄物の不適切処理をリスクととらえ、管理体制の強化を図っています。マルハニチロ（株）の経営企画部は、2016 年
度より、各企業の環境法令の遵守状況をより詳細に確認するための環境監査を実施しており、2019 年度は36 部署・拠点の監査を実施しました。

社会とのコミュニ
6. 環境経営に関わる企業情報を適切に開示し、ケーションを図ります。

監査実績■ マネジメント体制
マルハニチログループ環境経営マネジメント体制
マルハニチログループでは、2018 年度に新設した「サステ

2017年度 33部署・拠点
2018年度 33部署・拠点
2019年度 36部署・拠点（国内）
では、各社で削2019 年度、マルハニチログループ（株）マルハニチロ九州では、2018 年度、冷凍パスタ（乾減目標を設定の上、高効率ボイラーや高効率冷凍機、その麺ライン）を生産するフリーザーのフロン冷媒の冷凍機 2

他エコカーやLED 照明といった設備導入等に取り組んだ

基を最新式の省エネ型のアンモニアとCO2 を採用したノン

ものの、国内グループ全体の売上高原単位 CO2 排出量はフロン設備へ更新しました。その成果として、2019 年度はの増加とな
32.6トン/ 億円、前期比で1.4トン/ 億円（4.6％）

年間 422トンのCO2 排出量の削減を実現しています。

りました。

■ 環境データマネジメントシステムの導入

2021 年度目標に対して国内生産・物流拠点ではおおむ
ね順調に推移しましたが、主に船舶の増加等の影響が大における正確性や作業性向上を目的として、2018 年度より、

もに、各グループ会社には環境責任者・環境担当者を配置

日本電気
（株）
の環境データ管理システム「 Green Globe X 」

し、各社の事業特性に合わせた活動に取り組んでいます。

を導入しています。本システムでは、各種エネルギーや水なまた、毎年年度初めに環境責任者・環境担当者会議をどの使用量、廃棄物排出量などの環境関連データをシステ

CO2 排出量の目標と進捗

開催し、環境責任者・環境担当者の役割、環境経営に関ム上で一括管理でき、データの入力・更新履歴が管理され売上高原単位（ t/ 億円）

わる規程類、環境法令遵守体制などについて情報共有・る等、データの正確性向上に役立つとともに、データ集計・周知を図っています。

分析の迅速化にもつながっています。

ISO14001 の認証取得状況■ 環境教育マルハニチログループでは、国内外生産工場において環

マルハニチログループでは、従業員一人ひとりの環境への認証を
境マネジメントシステムの国際規格「 ISO14001」の意識を高め積極的な行動を促すために、研修やグループ

事業所

内啓発活動に力を入れており、従業員を対象とした環境法
令の説明会を定期的に開催しています。

きく、グループ全社としては未達となりました。今後は目標達成のためのマネジメント強化を図りグループ各社一丸

32.3

―

ネットを通じて、グループ内外の環

ニチロ畜産株式会社

本社、札幌工場、名寄工場、十勝工場、発寒物流センター

境関連の情報を提供しています。サ株式会社ヤヨイサンフーズ

生産本部、清水工場、九州工場、長岡工場、気仙沼松川
工場

ステナビリティに関する情報を「サス

株式会社マルハニチロ北日本

生産管理部、富良野工場、釧路工場、森工場、青森工場

浙江興業集団有限公司―

テナブル通信」にまとめ定期的に発Southeast Asian Packaging
and Canning Ltd.

―

信しており、従業員の環境に対するサステナブル通信

意識向上を図っています。

を太陽光発電で賄うことができるようになり、2019 年度

31.0ができました。
2017 年度（基準年）

2018 年度

2019 年度

2021 年度（目標）（注）対象は国内グループ企業※2018 年度のデータについて、2019 年度公表したデータに誤りがあったため修正しています。

中央研究所外観・・・・

太陽光発電パネル

VOICE

地球環境にやさしい冷凍・冷蔵物流インフラを追求（株）マルハニチロ物流は全国に約 58 万トンの冷蔵倉庫を保有しており、地球温暖化係数が小との情報共有ツールであるイントラ

株式会社マルハニチロ九州

上に太陽光発電パネルを設置しました。購入電力の一部は年間約7 万kWh 、約32トンのCO2 排出量を削減すること向けた法令説明会を開催しました。また、グループ役職員―

ノンフロン機マルハニチロ（株）中央研究所では、2019 年3月、建屋屋
32.6

31.2

マルハニチロ九州外観■ 再生可能エネルギーの利用となってCO2 排出量削減に努めます。

2019 年度は、グループ内の廃棄物処理の実務担当者に株式会社マルハニチロ山形

マルハニチログループ 統合報告書 2020

以上削減

• 省エネルギー設備の増強• エネルギー効率の改善• ノンフロン冷凍機への転換• 電気使用量の削減• 重油・ガス使用量の削減■ 冷凍パスタライン用冷凍設備の自然冷媒化

案や目標設定、およびグループ各社の活動を評価するとと本社（生産管理部）、化成バイオ事業部 生産グループ（森、宇都宮）、夕張工場、新石巻工場、大江工場、白鷹工場、群馬工場、宇都宮工場、広島工場、下関工場

2021年度までにCO2 排出量を売
上高原単位で2017 年度比4%■ 目標の達成状況

マルハニチログループでは、各種環境関連データの管理

企業名

行動計画

目標

※サステナビリティ中期経営計画の進捗状況についての詳細は、サステナビリティレポート
（ WEBサイト）に掲載しています。

ナビリティ推進委員会」
でグループ環境経営全般の企画立

マルハニチログループISO14001 取得企業一覧（2020 年 4 月１日時点）

48

CO2 排出量を削減

地球温暖化対策

法令基準からの逸脱、保管されている薬品・油の漏洩、廃環境負荷の極小化、
1. 持続可能な資源を有効に使用するとともに、

マルハニチロ株式会社

中期目標

項目

さい冷媒装置への転換、省エネ設備の導入、電気使用量の削減等の施策により、2019 年度から2022 年度までに2,640トンのCO2 削減を目標としています。
HCFC（ R22）※冷媒設備については、老朽化設備を含め2011 年度から現在までで17 拠点の更新をしており、今後も再生可能エネルギーを導入したさらなる省エネ型冷蔵庫の追求を行って

今津 丈史
（株）
マルハニチロ物流 施設部 課長

いきたいと考えています。
『物流』という社会インフラ企業としてSDGs への貢献に向け、引き続きさまざまな取組みを実施していきます。
※HCFC（R22）…ハイドロクロロフルオロカーボン。
フロンガスの種類のひとつで、オゾン層破壊だけでなく地球温暖化に繋がる物質として、2020 年までに生産および消費（生産＋輸入−輸出）を全廃とすることが国際的に決められている。

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはサステナビリティレポート
（ WEB サイト）をご覧ください。
マルハニチログループ 統合報告書 202049

トップメッセージ「環境価値」の創造

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

循環型社会の構築
サステナビリティ中期経営計画では、「廃棄物の削減と再生利用率の向上」のために廃棄物排出量、廃棄物等の再生利用率の数値目標を定め、製造トラブルの削減や廃棄物の有価物化などの取組みを進めています。

■ 海洋プラスチック問題への取組みについて

サステナビリティ中期経営計画
重点課題

項目

廃棄物の削減と再生利用率の向上循環型社会の構築

中期目標

マルハニチログループでは、2019 年度、以下4つの取組
行動計画

目標

• 2021 年度までに廃棄物排出量を売上高原単位で2017 年
度比4% 以上削減• 2021 年度までに廃棄物等の再生利用率 99%をめざす

みを優先的に行うことを方針として定め、各種取組みをス
タートさせています。

• 製造トラブルの削減• 原材料・資材・商品の廃棄削減• 廃棄物の有価物化

SeaBOSのタスクフォースにおいて、SeaBOSとして参画するGGGI（ Global Ghost Gear Initiative ）と協働し、水産業界特有の対策である漁網やロープ、ブイなどの漁具類の削減に努めていきます。

■ 商品容器・包装における省資源化

漁業・養殖事業を行うグループ会社（国内）に対しプラスチックの漁具類管理に関する方針を策定し、周知しました。
３）地域清掃活動への積極的な参加

マルハニチログループ（国内）
では、工場を保有するグ

マルハニチログループでは、環境負荷の低い容器の開発

ループ企業が中心となり、工程改善による製品不良の抑に向けた取組みを行っています。容器の軽量化を行うこと

法人「 JEAN 」主催の国際海岸クリーンアップキャンペーンにも参加

制やメンテナンス強化による設備起因の廃棄物の発生抑で、省資源はもとより、重量の軽減による物流時のCO2 排しました。

制、資源化などに取り組みました。しかしながら、突発的出量の削減や、梱包サイズの小型化による配送効率のアッに発生した廃棄物の増加などの影響を受けた結果、2019

プなどの効果が見込まれます。

各グループ会社で開催・参加している清掃活動に加え、一般社団

これまでに引き続き、容器包装の軽量化・ダウンサイジングを推進の
4.06トン/ 億円となり、前期比で0.14トン/ 億円（3.7％）

フィルムの薄肉化を行い、プラスチック使用量を約11トン、増加となりました。また、有価物の減少などの影響により、

CO2 排出量換算で約35トン削減することができました。ま■ グループ会社の連携による食品残渣の利活用

廃棄物等の再生利用率は94.9％となり、前期比で1.1 ポイ

た、レトルトパウチ製品や瓶詰製品のフィルムでは、容器完全養殖クロマグロの生産拠点である（株）
アクアファー

ントの悪化となりました。

やフィルムサイズの見直しによりコンパクト化を図り、プラ（株）マルハニチロ北日本 青森工
ムでは、2018 年3月から、スチック使用量を約 7トン削減しています。省資源に配慮場で発生していた缶詰用サバ加工残渣を完全養殖クロマ

4.05

3.92

4.06

3.89

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2021 年度（目標）

廃棄物等の再生利用率の目標と進捗

包装フィルムの薄肉化を行った冷凍米飯類

・・・・

（%）

94.9

ネジメント」（アミタ（株）提供）
を導入しています。本システ
ム導入により、廃棄物処理契約書や許可証、産業廃棄物管理票（マニフェスト）等の廃棄物管理で必要な情報を管理業務における法令違反リスクの低減につながるだけ
タの分析に役立てるなど、循環型社会の構築にも寄与す

サバ加工残渣を（株）
アクアファームで再利用（注）対象は国内グループ企業※2017、2018 年度のデータについて、2019 年度公表したデータに誤りがあったため修正しています。

96.0化を実現するため、廃棄物管理システムである「 Smartマるシステムとして本システムをさらに有効活用したいと考えています。

した容器包装の開発に引き続き取り組んでいきます。

売上高原単位（ t/ 億円）

95.7

マルハニチログループ（国内）
では、廃棄物管理の見えるでなく、リサイクル可能な業者への変更やリサイクルデー

していきます。

（株）
では、冷凍米飯類で包装
2019 年度、マルハニチロ（基準年）■ 廃棄物管理の見える化

データ管理することができるようになりました。廃棄物

４）商品容器・包装における省資源化

年度は国内グループ全体の売上高原単位廃棄物排出量は廃棄物排出量の目標と進捗

定仕入れにもつながり、“持続可能な養殖”という観点か社との連携により資源効率の最大化を図っていきます。

２）漁業養殖事業における漁具類の管理■ 目標の達成状況の飼料を製造し、廃棄ロス削減のみならず、餌料原料の安らも非常に効果の高い取組みです。このようなグループ会

１）
SeaBOSとの協働※サステナビリティ中期経営計画の進捗状況についての詳細は、サステナビリティレポート
（ WEBサイト）に掲載しています。

グロの飼料として使用しています。2019 年度は約 340トン

Smart マネジメント画面

VOICE

99.0

廃棄物管理、MSC/ASC 認証のパートナーとして貴社には弊社の提供する廃棄物管理システム「 Smartマネジメント」
をご利用いただいており、グループ全体における廃棄物情報の一元化・管理の標準化・電子マニフェスト導入の推進等にご活用いただいております。また、海のエコラベルと言われるMSC 漁業認証 /ASC 養殖場認証に2017 年度（基準年）

2018 年度

2019 年度

おける認証審査機関としての関わりもございます。

2021 年度（目標）（注）対象は国内グループ企業※2017、2018 年度のデータについて、2019 年度公表したデータに誤りがあったため修正しています。

今後、貴社には水産資源をはじめ総合食品企業として、循環型社会の構築という課題に対す
従来品：
130mm×170mm
レトルトパウチの製品のコンパクト化

リニューアル品：
125mm×165mm

実際の商品「親子丼」

下田 康生 様アミタ
（株）
サステナビリティ・デザイングループ
ソリューションチーム タスクリーダー

るさまざまな取組みにチャレンジいただくことを期待しております。持続可能な社会の実現をミッションとして掲げる弊社においても、全力でこれを支援したいと思います。

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはサステナビリティレポート
（ WEB サイト）をご覧ください。

50

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202051

トップメッセージ「環境価値」の創造

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

海洋資源の保全
持続可能な漁業・養殖認証（MSC・ASC）
をはじめとする水産物のトレーサビリティの強化は、水産物をビジネスのコアとして扱う企業にとって重要な課題です。加えて、完全養殖クロマグロの生産量の増加と他魚種への拡大、養殖技術開発体制の強化、循環型陸上養殖の事業化なども中期目標として進めています。
桜島養魚が AIトラッキング魚体計数機を導入

サステナビリティ中期経営計画
重点課題

項目

中期目標

行動計画

目標

• 持続可能な漁業・養殖認証
持続可能な水産資源の利用を推進海洋資源の保全• 持続可能な漁業・養殖認証（ MSC※1・ASC※2）取得水産物の取の取得を推進り扱いを推進• IUU（違法、無報告、無規制） • 持続可能な養殖認証の取得を推進
漁業廃絶への取組みを強化• 輸入水産物のトレーサビリティ確認の強化• 完全養殖※3 事業の拡大• 国内外ダイアローグへの参加• 環境配慮型養殖技術への取 • 完全養殖クロマグロの生産量アップ
組みを推進• 増養殖技術のR&D 体制の強化※1 MSC 認証：MSC（ Marine Stewardship Council 、海洋管理協議会）
による、天然の水産物を対象にした漁業に対する認証制度。環境にやさしい持続可能な漁業であることの証。
による、養殖に対する認証制度。環境と人にやさしい責任ある養殖業で生産された水産物に認められる証。
※2 ASC 認証：ASC（ Aquaculture Stewardship Council 、水産養殖管理協議会）※3 完全養殖：人工ふ化させた仔魚を親魚に育て、その親魚が生んだ受精卵を成魚に育てること。
※サステナビリティ中期経営計画の進捗状況についての詳細は、サステナビリティレポート
（ WEBサイト）に掲載しています。

持続可能な調達を実践するため、2020 年度より、グルー
プ各社およびサプライヤーにおける製品および原材料につともにAIによる画像処理技術を用いた養殖魚の尾数を自動で計数するシステム開発を行い、ブリ・カンパチを養殖するグループ会社（株）桜島養魚において、2020 年 4 月から
人手で計測していた沖合船上での養殖魚の尾数計数作
カウントしていた従業員の労務を軽減し、人為的ミスの削

マルハニチログループでは、MSC・ASC 認証の水産物の409

2018 年度

2019 年度

2020 年度（予定）（t）を、サイズの小さい稚魚やブリ・カンパチ以外の魚種についても拡大していきます。

■ 国内外のダイアローグへの参加
持続可能な水産資源の利用を推進していくためには多様なステークホルダ―との対話が不可欠と考え、マルハ
ニチログループはSeaBOS 、国内外の各種シンポジウム、150

政府の各種委員会などに参加しています。
（株）
は
「漁獲証明
特に2019-2020 年度、マルハニチロ

70

制度に関する検討会」の委員会メンバーとして法整備のた142017 年

2018 年めの論議に参加してきました。資源管理の徹底とIUU 漁2019 年

業の撲滅を図り、また輸出を促進する等の観点から欧米
従来の計数作業から自動化へ

基準の漁獲証明制度の法整備が進められています。2020■ 持続可能な養殖事業の推進

年6月には同委員会より「漁獲証明制度のあり方について取扱いを積極的に進めています。マルハニチロ
（株）
のMSC

マルハニチログループは民間企業として日本で初めてク「海のエコラベル」を表示した家庭用冷凍食品などの取扱数

ロマグロ完全養殖に成功するなど、養殖事業の道を先駆

クロマグロ完全養殖の先駆者であるマルハニチロでは、切な運用と当社グループのサプライチェーン全体での持続量は、2019 年度約2,520トンとなり、2018 年度の約2,430ト

者として切り拓いてきました。20 年に及ぶ研究開発が実グループ会社（株）
アクアファームにおいてクロマグロ人工可能な水産物の流通体制の構築をより強力に推し進めてンより増加しました。ASCラベルを表示した製品の2019 年

り、現在では養殖事業において国内シェアはクロマグロ生

種苗専用の養殖場からの出荷を2019 年度より本格化させ、いきます。

の取扱数量は約150トンとなり、（期間：1月1日〜 12月31日）、カンパチ生産
産量22％（完全養殖クロマグロシェア28％）

2018 年の約70トンより大量 10％と、トップシェアとなっています。そして今、ASC 認

幅に増えました。引き続証の取得によって付加価値を高め、欧米を中心としたエリき取扱いを推進していきアへの輸出を推進しています。

MSC-C-51737

をMSC「海のエコラベル」
表示した商品例

クロマグロ養殖・・・・

持続可能な水産物普及のリーダーシップに期待

奄美養魚 世界初のASCカンパチを本格出荷て世界初となるASC 認証を取得し、2020 年 5 月から本格（t）出荷を開始しました。水揚げ→活魚輸送→マルハニチロの

2,430

2,520

貴社は、国内でASC 認証を早くから導入し、ASC 商品の製造と販売のみならず、グループ内の（有）奄美養魚は、2019 年 7 月にカンパチの養殖におい

家庭用冷凍食品の取扱数量の推移

養殖場においてもASC 養殖場認証を複数取得され、持続可能な水産物の価値の創造と普及を
まさに養殖現場からマーケットに至るまでの過程で実践されています。世界で流通しているASC
製品数は2020 年 8 月現在、90 ヵ国で約 2 万 5,000 点と着実に広がってきており、国内においてもSDGsに対する取組みの拡大もあり、小売業と飲食分野においての展開が広まっています。世界

指定委託工場でのフィレ加工→量販店での販売という820

2017 年度

一貫したバリューチェーン
2018 年度

にてお客さまの元へお届け2019 年度

しています。

（注）対象はマルハニチロ（株）養殖カンパチ
マルハニチログループ 統合報告書 2020のとりまとめ」が発行されました。施行後は、本制度の適

VOICE

ます。

を表示した
MSC「海のエコラベル」

52

791
623

減により効率性が向上しました。従業員に優しく、かつ効（注）対象はマルハニチロ（株）■ MSC・ASC の取扱量の増加（t）

業を自動化することで、これまで海上で一日中目視により

洋汚染リスクの低減も期待されます。今後は本技術の運用

家庭用加工食品の取扱数量の推移

水産資源であるかの確認を行う調査をスタートさせました。
集・取りまとめを行い、開示を進めていきます。

完全養殖クロマグロの出荷量

運用を開始しました。

いて、①水産物取扱量の現状把握、②それらが持続可能なマルハニチロ（株）各事業部およびグループ会社の情報収さらに791トンへ増加する予定です。

率性向上という効果だけでなく、給餌量の適正化による海ASCラベルを表示した■ 資源調査の開始とマルハニチロ（株）
はTokyo Artisan Intelligence（株）

2019 年度は623トン出荷しました。2020 年度の出荷量は

山本 光治 様水産養殖管理協議会（ ASC ）ASCジャパンジェネラルマネージャーを代表する水産会社として今後も持続可能な水産物普及の第一線をリードしてくださることを心より期待しています。
※水産養殖管理協議会（ ASC ）は環境と社会に配慮した責任ある養殖場を対象とした国際認証で、ASCラベルのついた商品を消費者の方々に選んでいただくことを通じ、持続可能な水産物を次世代につなげる活動をしています。

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはサステナビリティレポート
（ WEB サイト）をご覧ください。
マルハニチログループ 統合報告書 202053

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プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

取締役・監査役・執行役員（2020 年 6 月 25 日現在）
取締役

監査役
代表取締役会長

代表取締役社長

取締役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

伊藤 滋

池見 賢

中島 昌之

清水 裕之

岩渕 毅

綾 隆介

生年月日 1949 年 11 月11 日

生年月日 1957 年 12 月22 日

生年月日 1956 年 5 月14 日

生年月日 1958 年 2 月10 日

生年月日 1956 年 10 月14 日

生年月日 1960 年 5 月20 日

1972 年 4 月
2001 年 6 月
2010 年 4 月

1981 年 4 月
2014 年 6 月
2017 年 4 月
2017 年 6 月
2019 年 4 月
2020 年 4 月

1980 年 4 月
2009 年 4 月
2014 年 4 月
2016 年 4 月
2016 年 4 月
2016 年 6 月

1980 年 4 月
1999 年 1 月
2013 年 6 月

1981 年 4 月
2009 年 6 月
2011 年 6 月
2017 年 6 月

1984 年 4 月
2014 年 4 月
2014 年 6 月

株式会社日本興業銀行入行

2017 年 6 月
2017 年 6 月
2019 年 6 月

同社取締役（監査委員）

2014 年 4 月
2020 年 4 月

当社入社
当社取締役
株式会社マルハニチロホールディングス代表
取締役副社長
当社代表取締役社長
当社代表取締役会長（現）取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員
当社代表取締役社長（現）取締役会出席状況：94%（16 回 /17 回）

当社入社
当社取締役
当社常務取締役
当社専務取締役

株式会社日本長期信用銀行入行
三菱信託銀行株式会社入社
エム・ユー・トラスト・アップルプランニング株式会社代表取締役副社長

当社専務執行役員（現）2014 年 6 月

当社取締役（現）取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

取締役会出席状況：94%（16 回 /17 回）

当社常任監査役（現）

農林中央金庫入庫
同金庫監事
宇部興産株式会社常勤監査役
当社常任監査役（現）取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識等、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断し、社外監査役としております。

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識等、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断し、社外監査役としております。

株式会社みずほ銀行常務取締役
株式会社みずほフィナンシャルグループ
取締役兼執行役常務
株式会社みずほ銀行取締役（監査等委員）
当社常任監査役（現）取締役会出席状況：100%（13 回 /13 回）
選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識等、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断し、社外監査役としております。

取締役

取締役

取締役

監査役

社外監査役

粟山 治

半澤 貞彦

武田 信一郎

田部 浩之

兼山 嘉人

生年月日 1959 年 1 月28 日

生年月日 1959 年 11 月23 日

生年月日 1959 年 11 月24 日

生年月日 1961 年 5 月21 日

生年月日 1959 年 8 月16 日

1981 年 4 月
2012 年 4 月
2018 年 4 月
2018 年 6 月
2020 年 4 月

1983 年 4 月
2013 年 4 月
2019 年 4 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月

1982 年 4 月
2019 年 4 月
2020 年 6 月

1985 年 4 月
2016 年 4 月
2018 年 4 月
2019 年 4 月
2020 年 6 月

1983 年 10 月

青山監査法人（現 PwCあらた有限責任監査法人）入社

1987 年 3 月
1995 年 8 月
2013 年 6 月

公認会計士登録2014 年 4 月

当社社外監査役（現）

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員（現）取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員（現）

当社入社
当社常務執行役員（現）
当社取締役（現）取締役会出席状況：新任取締役会出席状況：100%（13 回 /13 回）

当社入社
当社財務部長
当社企画開発部長
当社監査部長当社監査役（現）取締役会出席状況：新任

兼山公認会計士事務所開設（現）株式会社マルハニチロホールディングス
社外監査役

取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）
選任理由：公認会計士として財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行いただけるものと判断し、社外監査役としております。

社外取締役

社外取締役

社外取締役

中部 由郎

飯村 北

八丁地 園子

執行役員
社長
専務執行役員
専務執行役員
専務執行役員
常務執行役員
常務執行役員

生年月日 1958 年 4 月11 日

生年月日 1953 年 4 月14 日

生年月日 1950 年 1 月15 日

常務執行役員

1982 年 4 月
1987 年 8 月
2000 年 6 月
2006 年 6 月
2009 年 6 月
2014 年 4 月

1972 年 4 月
2017 年 4 月
2018 年 6 月
2019 年 6 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月

常務執行役員

選任理由：大東通商株式会社の代表取締役社長（現職）とし1986 年 4 月
1986 年 4 月
2007 年 7 月
2014 年 6 月
2016 年 6 月
2020 年 1 月
2020 年 1 月
2020 年 5 月
2020 年 6 月

社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意

取締役会出席状況：94%（16 回 /17 回）

三菱信託銀行株式会社入社
大東通商株式会社入社
同社代表取締役社長（現）株式会社マルハグループ本社社外監査役
同社社外取締役
当社社外取締役（現）取締役会出席状況：88%（15 回 /17 回）て会社経営の知見を有し、豊富な経験と優れた見識に基づき、見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただけると判断し、引き続き社外取締役としております。

弁護士登録
枡田・江尻法律事務所入所
西村あさひ法律事務所入所
当社社外取締役（現）株式会社ヤマダ電機社外監査役（現）名取法律事務所入所
同所シニアパートナー弁護士（現）
株式会社三陽商会社外監査役（現）古河電池株式会社社外取締役（現）津田塾大学 学長特命補佐 戦略推進本部長
日本航空株式会社社外取締役（現）株式会社ダイセル社外取締役（現）
当社社外取締役（現）津田塾大学 学長特命補佐（現）取締役会出席状況：100%（13 回 /13 回）
選任理由：金融機関および複数の企業で培われた会社経営の知見を有し、大学における教育改革など多様な視点から、豊富な経験と優れた見識に基づき、社内取締役とは異なる観点

執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員

からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当執行役員な立場から、豊富な経験と優れた見識に基づき、社内取締役

社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いたとは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただ

だけると判断し、社外取締役としております。

執行役員

選任理由：弁護士として法令遵守の知見を有し、公正・中立くことにより、当社のコーポレート・ガバナンスおよびグループ

執行役員

経営に貢献いただけると判断し、引き続き社外取締役としてお執行役員ります。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありま

54

株式会社日本興業銀行入行

池見 賢

中島 昌之
粟山 治

物流ユニット長、
経営企画部 、
品質保証部 、
お客様相談センター、
ロジスティクス部

半澤 貞彦

食品部門統括、開発部 、事業管理部 、生産管理部 、各工場

渡辺 毅

アジア・オセアニアユニット長、水産・畜産部門補佐

武田 信一郎
昌子 有

小門 賢一
伊藤 暁

舟木 謙二
坂本 透

天野 秀隆
小梶 聡

塩原 毅

鯉沼 一光
若宮 靖史

安田 大助

廣嶋 精一

＊法務・リスク管理部 、
情報システム部 、
中央研究所管掌

水産・畜産部門統括

総務部 、
人事部 、
コーポレートコミュニケーション部 、
経理部 、
財務部 、
監査部

化成ユニット長
食品部門補佐、
情報システム部
漁業・養殖ユニット長
北米・欧州ユニット長（北米駐在）
経営企画部長
家庭用加工食品ユニット長、
各支社
（北海道、
東北 、
関東、
中部）
開発部長、
中央研究所
畜産商事ユニット長
水産商事、
荷受 各ユニット長、
関東水産営業部
家庭用冷凍食品ユニット長、
広域営業部
業務用食品ユニット長、
各支社
（関西、
中四国 、
九州）
経理部長、
法務・リスク管理部

せんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に

マルハニチログループ 統合報告書 2020

遂行できると判断いたしました。

マルハニチログループ 統合報告書 202055

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プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

社外取締役メッセージ

さらなる成長を新経営体制と共に実現
社外取締役

中部 由郎

2020 年度のマルハニチロにおける最大ニュースは何とマルハニチログループは、「海といのちの未来をつくる」と言っても新社長の就任です。次期社長候補の選定は企業のいう志に立ち、グローバル領域で「マルハニチロ」
ブランドの最重要事項の一つであると同時に、十分な注意を払うべき

水産品、加工食品を生産・販売する総合食品企業をめざし問題です。今回の池見新社長の選定についても慎重な審議、ています。この実現にあたって、新型コロナウイルスやITテ

プロセスを経て選定されました。伊藤前社長と私を含む３名

クノロジーの変化、国際情勢の激変等、我々はチャレンジン

の社外取締役で構成された指名・報酬委員会が２月に招集

グな「変化の時代」にいます。

され、最終的には取締役会の審議を経て決定されました。池こうした時代には、「多様な価値観の理解」
が必要となり見新社長とは社長就任以前より取締役会等で議論を重ねてます。多様な経験、多様な思考方法の人財を集め、叡智をきたこともあり、お人柄・その深い見識ともによく存じ上げ

結集し、ステークホルダー の多様な価値観を理解することておりました。指名・報酬委員会の席上、伊藤前社長から池ができるかが企業の成敗を決すると言っても過言ではあり

見新社長推薦の理由などご提案があり賛同いたしました。

ません。したがって、社内人財のダイバーシティは変化の時代に重要な役割を果たす戦略であると言えます。

株主として、また現在は社外取締役として長い期間にわたり当社に関わってきましたが、マルハニチロが誕生して10 年

マルハニチログループでは、従前よりダイバーシティ推進

以上が経過した今、総合食品会社としてバランスの取れたの重要性を認識しており、2017 年にはダイバーシティ推進

良い状態にあると思っております。そのような中、新型コロ室を設置、女性管理職や障がいのある方々のさらなる活躍

ナウイルスに直面しています。いずれ流行は下火にはなると推進に取り組み、実績をホームページ等で開示しています。

思いますが 、当社の手掛ける多くの業務がすべて元通りに

この方向性をますます深化させることで、多様な価値観のなるとは思いません。市販冷食は伸長するかもしれません

理解が進み、深まり、組織としての財産となることで、グルーが、業務用食品は昨年比で80% 程度までしか回復しないか

プの発展に大きく貢献するであろうと思われます。

もしれません。今後はその見極めと見合った投資が必要に

2020 年4 月に就任された池見社長は、30 年にわたり海外なってくると思います。企業はイノベーションを止めた瞬間事業に従事され多様な経験と多様な価値観に触れてこられから衰退します。いまこそが池見社長が掲げているイノベー
ションを実践する時であり、実現できると信じています。

「変化の時代」に必要な「多様な価値観の理解」
社外取締役

八丁地 園子ました。ダイバーシティ経営の達人として、リーダーシップを発揮されることを大いに期待するとともに、私自身も活発
な取締役会と活力あるマルハニチログループの実現に向けて、社外取締役として積極的に関わっていきたいと考えています。

弁護士として経験を重ねる中で、さまざまな企業のガバナンス問題に関与してきました。社外取締役
として取締役会に出席していますが、関係資料が毎回事前に配布され十分な事前検討機会が与えられ、実効性ある取締役会の実現とグループガバナンス実践に尽力
社外取締役

飯村 北

また、毎回、業務分野ごとに担当取締役が現状の分析報告を具体的に説明されることは、取締役会の実効性の観点から評価できる点と考えます。さらに望むとすれば、各議案に対し取締役会の場においてもより積極的に意見をもう少し戦わせても良いように思います。
次に、グループガバナンスですが、本社はガバナンスが効いているように感じますが、子会社や工場に関しては、もう少しガバナンスを効かせる必要があるように思われます。一昔前までは、子会社はリスクヘッジの一手段として使われ、いざとなれば切り捨てればよいという見解もありましたが、現在では、子会社を創った以上、そのガバナンスについても親会社と同様のレベルにする必要があります。
最後に、ガバナンスの中心にあるべき社長ですが、前社長は剛腕、新社長は柔軟と感じています。前
社長は、正義感をもって悪をねじ伏せ、新社長は、柔らかく説き伏せて悪を善に導く、そのような印象を受けます。会長と新社長のコンビは、剛と柔という最適な組み合わせに思えます。この名コンビが最大限の結果を生み出せるよう、社外取締役として取締役会の実効性確保やリスク管理に尽力していきます。

56

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202057

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プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

コーポレート・ガバナンス
マルハニチログループは、さまざまなステークホルダーと公正で良好な関係を構築し、グループの持続的な成長と長期的な視野に立った企業価値の向上をめざし、意思決定の迅速化を図るとともに、チェック機能の強化を図ることで、経営の健全性、透明性、効率性を確保することを重要な課題と位置づけ、コーポレート・ガバナンスの強化に取り組みます。

■ コーポレート・ガバナンス体制

います。経営会議は、原則として週１回開催され、取締役

マルハニチロ（株）は、監査役が株主の負託を受けた独立会から委任された事項について迅速な経営の意思決定をの機関として取締役の職務執行を監督することが、企業の行い、重要な事項については取締役会に報告します。2020

健全で持続的な成長を確保し、社会的信頼に応える良質

年 3 月期における取締役会は臨時取締役会を含めて17 回

なコーポレート・ガバナンス体制を強化することに有効で開催され、平均出席率は取締役97％、監査役99％でした。

あるとの判断から、監査役設置会社を採用しています。

●独立社外取締役 1 名増員●女性社外取締役選任●グループリスクマネジメント基本計画策定開始●コーポレート・ガバナンス・ガイドライン制定

2015 年
3 月期

2016 年
3 月期

2017 年
3 月期

2018 年
3 月期

2019 年
3 月期

マルハニチロ（株）は、監査役制度を採用しており、5 名の2020 年
3 月期

2021 年
3 月期●指名・報酬委員会設置

マルハニチロ（株）の取締役会は、社外取締役3 名を含む

うち4 名が社外監査役です。監査役は、監査役会において9 名で構成されています。執行役員制度を導入して監督と監査の方針、監査計画、監査の方法、監査役の職務の執執行を分離することにより、取締役会は独立した客観的立行に関する事項の決定を行い、取締役会を含む重要会議

場から、実効性の高い監督を行います。取締役会は、原則ヘの出席、取締役および部署長へのヒアリングの実施、国として毎月1 回開催し、経営の基本方針、経営戦略、中期

内外の子会社ヘの往査、会計監査人からの監査結果等のす。2020 年3月期の監査役会は7 回開催され、監査役の平会規程にて制定していますが、現在該当者はいません。

経営計画、年度経営計画、資本政策などの経営重要事項

聴取および意見交換、グループ監査役連絡会の定期的開

均出席率は97％でした。なお、当社では独立性の高い社

また、同委員会では、取締役および執行役員の報酬制を決定し、個別の業務執行の決定は経営会議に委任して催等により、取締役の業務執行について監査を行っていま

外監査役 4 名を独立役員として指定しているほか、金融機

度および水準等について審議し、取締役会に対して意見

関における長年の経験と豊かな知識を有する社外監査役を答申することにより取締役会の意思決定を補佐し、取締3 名を選任しています。

役会の決議により決定します。2020 年 3 月期は、2019 年

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会
選任･解任

選任･解任

＜監査＞

選任･解任

＜経営・監督＞監査役会

独立社外取締役

諮問

社内取締役

会計監査人

指名･報酬委員会

答申

経営会議

報告

法務・リスク管理部

報告

監査･内部統制
リスク管理

・サステナビリティ中期経営計画の進捗について
・販売と物流の業務改善を中心とした事業改革について

事業支援部門事業部門

出席

出席（監査役･監査等委員）

グループ監査役連絡会■ 指名・報酬委員会

代表取締役および常務以上の役付執行役員
答申

指名・報酬委員会は、過半数が社外取締役で構成さ諮問

コンプライアンス委員会
品質委員会

れ、委員長および委員は取締役会が選任します。本委員
内部通報窓口
（社内窓口）

情報管理委員会

会では取締役、執行役員候補者について審議し、取締役会の決議により決定します。2020 年3月期は、2019 年5月の指名・報酬委員会にて、2019 年 6 月開催定時株主総会

サステナビリティ推進委員会
知的財産委員会

子会社･関連会社

会社化について2020 年 3 月期は5 月と2 月の2 回開 催され、出席 率は100%でした。

■ その他の委員会
マルハニチロ（株）
では、経営会議の諮問機関として経営会議が任命する委員長をトップとする以下の委員会を設置し、活発な議論と積極的な提案に取り組んでいます。

取締役社長

権限委譲･統括

コーポレート部門

マルハニチログループ 統合報告書 2020

会よりの答申を尊重し、役員報酬額につき決定しました。

・上場子会社（大都魚類）への株式公開買付等による完全子

監査部

開催

・資本コストおよびユニット別投下資本利益率について

・マルハニチログループ関係会社役員報酬制度について＜業務執行＞

5月の指名・報酬委員会にて、2019 年7月以降の役員報酬額に係る審議を行い、2019 年 6 月の取締役会にて同委員

・マルハニチログループ リスクマネジメント基本計画について連携●1/ ３以上の独立社外取締役を選任

取締役会における主な審議実績（2020 年3月期）

・取締役会の実効性評価について

監督
連携●取締役の役付を廃止●業務執行取締役の業績連動報酬導入●取締役会実効性評価開始●政策保有株式検証開始

・政策保有株式の検証について
取締役会

監査

連携

58

● 純粋持株会社から事業持株会社へ移行し、グループガバナンス体制を強化● グループリスク管理統括部署を設置● グループ理念浸透活動の開始

2014 年
3 月期■ 監査役会■ 取締役会

近年におけるガバナンス改革の変遷

内部通報窓口
（社外窓口）
社外弁護士

以降の取締役、執行役員候補者に係る審議を行い、2019各委員会の状況
委員会名

コンプライアンス委員会
品質委員会
サステナビリティ推進委員会

年6月の取締役会にて同委員会よりの答申を尊重し、取締役、執行役員候補者につき決定しました。元代表取締役
社長等を相談役・顧問とする場合、指名・報酬委員会での審議の上、取締役会にて決定する旨、指名・報酬委員

知的財産委員会
情報管理委員会委員長

代表取締役社長
池見 賢
取締役専務執行役員
中島 昌之
代表取締役社長
池見 賢
取締役専務執行役員
中島 昌之
常務執行役員小門 賢一2020 年3月期
開催実績

2回
2回
2回
2回
2回

マルハニチログループ 統合報告書 202059

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プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

コーポレート・ガバナンス■ 取締役会実効性評価（株）は、年1 回、全取締役および全監査役による取締役会■ 社外取締役・社外監査役の主な経験分野

取締役会がその役割・責務を実効的に果たすためにの自己評価を実施し、取締役会においてその実効性につ

取締役候補者および監査役候補者については、優れた

は、取締役会全体が適切に機能しているかを定期的に検いて分析・評価を行い、結果の概要を開示することとして人格・見識・能力および豊富な経験とともに、高い倫理観証し、その結果を踏まえ、問題点の改善などの適切な措います。

置を講じる継続的なプロセスが重要です。マルハニチロ

1 全取締役および全監査役による質問票形式の自己評価

独立役員

主な経歴・兼職など

中部 由郎

○

飯村 北

○

八丁地 園子○

主な専門性・バックグラウンド
企業経営

法務・リスク管理

金融・社会

大東通商株式会社代表取締役社長

2019 年3月期の認識課題と取組み方針
る機能発揮
2 株主および株主以外のステークホルダーの期待への取締役会としての対応
3 外部専門機関による分析

名しています。

取締役会の実効性に関する分析・評価

1 中期的な経営戦略・経営課題に対する取締役会のさらな2 評価結果の集約

は、企業経営・リスク管理等の分野の知見を有する者を指

社外取締役
氏名

実効性評価プロセスを有する者を指名しています。特に社外取締役について

株式会社ヤマダ電機社外監査役
名取法律事務所シニアパートナー弁護士（元）
興銀リース株式会社 執行役員
日本航空株式会社 社外取締役
株式会社ダイセル 社外取締役

3 役員の後継者計画への取締役会の一層の関与

社外監査役
4 取締役会における審議・評価

氏名

独立役員

主な経歴・兼職など

2020 年3月期の評価
5 評価結果に基づく方針策定

6 取組み

評価項目
1 取締役会の役割・責務

1 以前より多くの情報が共有され議論が活性化したとの意

清水 裕之

○

岩渕 毅

○

綾 隆介

○

兼山 嘉人

○

見がある一方、一層の運用上の工夫および積極的な議論などが必要であるとの意見が挙げられた。
2 統合報告書やサステナビリティレポートの発行等により充実してきているとの意見が挙げられ、引き続き積極的に取り組むべきとの意見が挙げられた。
3 現状の取組みに一定の評価があるものの、今後の取組みの深化および検討状況等の取締役会での情報共有の充実が必要であるとの意見が挙げられた。

主な専門性・バックグラウンド
企業経営

財務・会計

金融・社会

（元）
三菱UFJ 信託銀行 執行役員

（元）
農林中央金庫 監事（元）
宇部興産株式会社 常勤監査役（元）
株式会社みずほフィナンシャルグループ
取締役兼執行役常務

兼山公認会計士事務所 代表

2 取締役会と経営陣の関係
3 取締役会などの機関設計・構成
4 取締役
（会）
の資質と知見5 取締役会における審議
6 株主との関係・対話
7 株主以外のステークホルダーへの対応
8 前期の課題の改善状況

60

マルハニチログループ 統合報告書 2020

今後に向けて2020 年3月期の認識課題と取組み方針
・取締役会の運用上の工夫等による各取締役の一層の議論の活性化
・取締役会における株主・投資家の期待事項等の議論のさらなる深化
・指名・報酬委員会の審議プロセス等の取締役会における情報共有の充実化■ 社外役員に関する独立性基準
マルハニチロ（株）において、以下の事項に該当しない場合、社外役員に独立性があると判断しています。
（ア）当社グループの主要取引先の業務執行者。なお、主要取引先とは、その取引金額が当社グループまたは取引先（その親会社および重要な子会社を含む）の連結売上高の2％を超える取引先をいう。
（イ）当社グループの主要借入先の業務執行者。なお、主要借入先とは、直近事業年度末における当社の連結総資産の2％を超える額を当社グループに融資している借入先をいう。
（ウ）当社から役員報酬以外に、年間1000 万円を超える金銭その他の財産上の利益を受けている弁護士、公認会計士、税理士またはコンサル
タント等（エ）当社から年間1000 万円を超える寄付または助成を受けている者またはその業務執行者
（オ）上記
（ア）
から
（エ）
までに過去2 年間において該当していた者
（カ）上記
（ア）
から
（エ）に該当する者が、取締役、執行役、執行役員および部長格以上の業務執行者またはそれらに準ずる権限を有する業務執行者である場合、その者の配偶者または二親等以内の親族

マルハニチログループ 統合報告書 202061

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンス

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

コンプライアンス
マルハニチログループは、コンプライアンスを組織および全役職員が法令遵守はもとより常にグループ理念を実践し、グループ行動指針にかなう行動をとるための意識ととらえ、サステナビリティ経営実践のための土台として、その実現に向けての体制を整えています。

■ 社外取締役・社外監査役に対するトレーニング、
意見交換の実施■ 政策保有株式に対する考え方■ コンプライアンス体制

します。

マルハニチロ（株）
は、取引関係の維持強化を目的に、政策

マルハニチログループは、法令違反などの未然防止と早期

匿名での通報も受付け、事実関係を確認する際も「通

マルハニチロ（株）
は、社外取締役および社外監査役に、保有株式として取引先の株式を保有しています。当社の事業

発見、法令遵守意識の浸透を目的として、
マルハニチログルー

報者探しは一切しない」
旨を改めて伝え、通報者の保護を

マルハニチログループの事業の理解を深めることを目的と戦略および取引上の関係などを総合的に勘案し、その投資

プ・コンプライアンス委員会を設置しコンプライアンスの推進

徹底しています。

して、随時、事業に関する説明、および視察を実施する等価値を判断することを基本方針としており、取締役会では、に努めています。

の施策を講じています。また、社外取締役が経営会議の

毎年1回、個別の政策保有株式の投資価値を検証し、当社

コンプライアンス委員会では、法務・リスク管理部に事務部通報窓口を記載し、従業員への周知を徹底しています。

諮問機関であるコンプライアンス委員会のメンバーとしての事業戦略や取引上の関係から継続保有の意味合いが薄局を置き、社会環境の変化、公的機関の調査ならびにグルー2020 年3月期の内部通報件数は29 件で、人権侵害や環参画し、社外取締役としての客観的かつ専門知識を生かれてきたと判断される銘柄に関しては、株価や市場動向を踏

プ内外の法令違反・不祥事事例を契機として、グループ内の

境汚染、社会通念に著しく影響のある事案は認められました意見交換を行っています。加えて、社外取締役、社外

まえ、売却等の縮減を進めます。

業務の適正を確認するとともに、不備については速やかなせんでした。

検証の結果、2019 年3月末時点で57 銘柄の上場株式を保監査役による意見交換会も開催し、監査の実効性の確保

是正を支援しています。

減を進めました。なお、政策保有株式の議決権行使にあたっ■ 役員報酬制度に対する考え方ては、中長期的な株主価値向上に資することを前提に、当該

マルハニチロ（株）の経営陣・取締役の報酬については、固取引先の会社提案を尊重しますが、合併・会社分割などの定報酬と業績連動報酬で構成され、業績連動報酬は 連結

組織再編等により株主価値が大きく毀損される場合や、不経常利益を評価基準としていますが、社外取締役の報酬は祥事等のコーポレート・ガバナンス上の重大な懸念が生じて固定報酬のみとなります。なお、当社は、取締役会の諮問機いる場合には、その改善に資するよう議決権を行使します。

関として指名・報酬委員会を設置しており、同委員会にて報酬制度および水準等について審議し、取締役会の決議によ■ グループガバナンスに対する考え方

り決定しています。2020 年3月期における業績連動報酬は、

マルハニチロ（株）
では「マルハニチログループリスクマネジ

前期の連結経常利益予算に対する達成度により決定しておメント規程」
を定め、2016 年3月期より毎年、各部署・グルー

り、達成率は76％でした。

プ会社を対象にリスクの抽出と評価を行うリスク調査を実施
し、リスクマネジメント基本計画を策定しています。取組みの内容は取締役会に報告され、グループ全体のリスク情報を共有しています。
→リスクマネジメントについてはP.64をご覧ください。

コンプライアンス体制図

省から、新たにプログラムされた研修です。グループ理念に込められているマルハニチログループの使命と責任につ

取締役会

いて、経営陣と従業員が直接コミュニケーションを交わす
ことにより、従業員一人ひとりが日々の業務においてグ

経営会議
諮問

委員会事務局

答申

コンプライアンス委員会

報告

法務・リスク管理部

リスク管理責任者・担当者

員を講師とした理念研修を順次展開しています。マルハニ
通報 報告

報告

報告

弁護士事務所
通報・報告

324

273

51

10

（24）

（24）

（−）

（3）

マルハニチログループは、自浄機能強化のため内部通報

99

99

−

6

制度を設置しています。通報窓口は、社内と社外に2 つあ

（78）

（78）

（−）

（5）

り、マルハニチログループで働くすべての従業員（出向者、

424

372

51

16

契約社員、派遣社員なども含む）
が、上司を経由せずに直

（103）

（103）

（−）

（8）

（注）1．取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
、監査役の報酬額は月額 10 百万円以内であります。
（2014 年 1 月30日開催臨時株主総会決議）
2．取締役の報酬額は月額 60 百万円以内（使用人分の給与は含まない。）

2014 年から始めたこのグループ研修は、現在第 3クー（株）全事業所の全従業員を対象に、マルハニチロ（株）役

マルハニチログループ
各部署

対象となる役員の員数（名）

合計

いるのか、互いに認識を共有することを目的としています。

年度の3 年間で、国内グループ会社およびマルハニチロ

報告

従業員
報酬等の種類別の総額（百万円）

ループ理念を実践するためにどのような役割を果たして

ルを迎えています。第 3クールでは、2018 年度から2020

業績連動報酬

監査役（うち社外役員）て、グループ理念が従業員に浸透していなかったことの反

固定報酬

報酬等の総額取締役（うち社外監査役）

グループ理念研修は、アクリフーズ農薬混入事件におい＜マルハニチロ（株）＞取締役および監査役の報酬等の額（うち社外取締役）■ グループ理念研修有しておりましたが、2020 年3月末時点では54 銘柄まで縮に役立てています。

役員区分

また、
「理念ブック」
や「社員手帳」などの社内媒体に内■ 内部通報制度

チロ役員が訪問しない年度では、グループ各社の代表、またはマルハニチロ（株）の部署長が講師となって各事業所での研修を実施しています。
（株）の役員を講師とした理念
2019 年度、マルハニチロ
研修は24 拠点約 3,000 名のグループ従業員が受講し、サステナビリティ中長期経営計画に沿って、マルハニチログ「経済価値」「 社会価値」「環
ループが10 年後にめざす姿、境価値」の3 つの価値創造について説明しました。

接、電話・メール・封書などで通報できる仕組みになっています。
外部の弁護士事務所への通報は、本人の希望があれば名前を伏せてマルハニチロ（株）法務・リスク管理部へ連絡され、関係する部門と連携しながら事実関係などを確認

62

マルハニチログループ 統合報告書 2020

池見専務（当時）
による理念研修の様子

マルハニチログループ 統合報告書 202063

トップメッセージ

プロフィール

価値創造に向けた戦略と実績

持続的成長の基盤

リスクマネジメント
マルハニチログループは、企業価値向上とステークホルダーの皆さまの信頼に応えていくことを目的に、リスクマネジメに取り組んでントを事業経営推進のための重要な活動と位置づけ、全社をあげたERM（ Enterprise Risk Management ）います。

■ リスクマネジメントの役割

びグループ各社より抽出されたリスクの評価・分析にもと■ 迅速・確実なリスク情報の伝達■ 事業継続計画（ BCP ）の策定

づきリスクマトリクスを作成し、マルハニチログループとし重要なリスク情報が経営トップまで迅速・確実に伝わる念の遂行を阻害する要因の除去および軽減を行うためのてのリスクの仕分けとリスクの大きさの優先順位を決定す

よう、複数の情報伝達ルートを設けています。グループ内

2009 年より、新型インフルエンザ発生時における緊急機能であり、経営戦略の実行とともに事業目的を達成することで、事業活動に潜むさまざまなリスクを日常的に管で発生したリスク情報は、通常の職制ルートを経由してマ対策本部の設置や従業員への感染防止、事業継続計画

るための「車の両輪」であると考えています。事業に潜在理し、業務改善につなげています。

ルハニチロ（株）社長に報告されるだけでなく、マルハニチなどの実践方法を定め、マルハニチログループ内へ（ BCP ）

するリスクに対し事前対策を講じてリスクの低減を図り、また法務・リスク管理部は、リスクの拡大やクライシス

ロ（株）各部署・グループ各社に設置したリスク管理担当

理解・浸透させるためのマニュアル類を整備しています。

同時に適切な情報開示によって、ステークホルダーの皆さを未然に防ぐ業務のほか、企業の存続が危ぶまれるよう者からマルハニチロ（株）コーポレート部門の該当部署おまた、「新型インフルエンザ対策行動規則」を制定し、グ

まからの信頼向上をめざしています。

な重大な事件・事故、大規模自然災害などの有事においよび法務・リスク管理部に直接報告されます。

ループ全体への周知を徹底しています。

ては、非常事態に対応するクライシスマネジメントの中心■ 全社体制を構築

的な役割を担います。

マルハニチログループでは、法務・リスク管理部を中心に、マルハニチロ（株）各部署やグループ各社のリスク管理■ リスクの評価とPDCA サイクル

責任者、リスク管理担当者が連携してリスク管理業務に取り組む体制を整えています。

マルハニチログループでは、当社グループに影響を与えるリスクを定期的に抽出し、発生したリスクや予測される

法務・リスク管理部は、マルハニチロ（株）の各部署およ法務・リスク管理部は、教育・訓練や各部署・グループ

また、2020 年に発生した新型コロナウイルス感染症に各社とのリスクコミュニケーションを積極的に推進し、こ対しても、緊急対策本部を設置したうえで、対応のための体制の維持向上を図っています。これらの取組みを通の通達等を適宜発信しています。手洗い、うがいの励行、じ、グループ全体がリスク感度を向上させ、迅速な対応を

検温、マスクの着用など従業員自身による対策を指示し、促すとともに、情報の隠ぺいは絶対にしない企業風土の在宅勤務、時差勤務、3 密の防止活動および執務室等の醸成に努めています。

殺菌など、グループ全体で感染防止措置に取り組んでいます。

リスクがどの程度の影響を及ぼすかという
「影響度」
と、ど
の程度の発生頻度があるかの「発生可能性」に分けて評

リスクマネジメント体制

価・分析を行い、管理の脆弱性と合わせて結果を総合的

リスク情報の流れ

大規模地震対策

危機対策本部に評価しています。

経営会議

仕分けの結果、優先順位が高く重大なリスクについて

クライシス対応

危機管理タスクチームを得ています。その上で、マルハニチロ（株）各部署または連携

マルハニチログループ各社

リスク管理責任者

リスク管理責任者

リスク管理担当者

リスク管理担当者

BCP 導入を順次進めています。

況のモニタリングや支援を受けながら対策を実施していく

マルハニチロ（株）体制が確立しており、組織的なPDCAサイクルが機能して社長

コーポレート部門等
経営企画部

います。
主なリスクとしては下表を想定しています。

事業
担当役員

法務・リスク管理部
担当役員

想定している主なリスク
リスク項目

関連する主なリスク

主要な取組み新型コロナウイルス
感染拡大

・従業員感染による操業停止
・海外漁業の不振
・外食産業や業務筋への販売不振

自然災害・事故等

・生産設備の破損、物流機能の麻痺等による操業停止、商
品供給不能

の策定
・生産、保管拠点の分散化、事業継続計画（ BCP ）情報管理

・個人情報、重要な情報の漏洩、紛失、改竄等
・情報システムの停止等

・規程、マニュアル類の整備、従業員教育
・システム管理体制の構築、運用

コンプライアンス・法的規制違反による対応コストの発生
・お客さまからの信頼低下

・規程、マニュアル類の整備、従業員教育
・内部通報制度、内部監査
・マルハニチログループコンプライアンス委員会の設置と活動の展開

・衛生管理の徹底、時差出勤、在宅勤務等による従業員の感染防止
・不振事業の業務見直しによる最適化

安全・安心な食の提供

・製品の品質クレーム・トラブルによるお客さまからの信頼低下

・品質 PDCA 活動をグループ全体で展開
・工場点検、指導、品質衛生管理教育の強化

持続可能な調達の実践

・サプライチェーンの社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

・「調達基本方針」「サプライヤーガイドライン」等のサプラ
イヤーへの周知徹底
・サプライヤーへのモニタリング実施※事業に関わるリスクはセグメントページ（ P.22-31 ）に記載しています。誌面の都合上、一部のリスクのみを掲載しています。詳しくは有価証券報告書をご覧ください。

マルハニチログループ 統合報告書 2020を制定し、継続的改善を図ってい継続計画（ BCP ）規程」
高いシステムへの改善を図るとともに、グループ会社のクライシス発生時

グループ会社が法務・リスク管理部による対策の進捗状

マルハニチロ（株）各部署

大規模地震の発生に備え、「マルハニチログループ事業
ます。定期的な演習や計画の見直しにより、より実効性のは、リスクの内容に応じた対策を立案し経営会議にて承認

法務・リスク管理部

64

感染症対策

マルハニチログループは、リスク管理活動をグループ理

職制ルート

法務・リスク管理部

マルハニチログループ各社

1

リスク管理
責任者

リスク管理
担当者

3

リスク情報
1 通常の流れ2

首都圏での直下型地震の発生による交通機関の麻痺に総務部備え、帰宅困難者発生時の支援業務に組織的に対応でき

人事部る体制や行動計画を整備しています。これらの行動計画

コーポレート
コミュニケーション部の実効性を高めていくために、首都圏での徒歩帰宅訓練

品質保証部

2

徒歩帰宅訓練の実施

情報システム部を定期的に開催しています。
マルハニチロ（株）本社ビルにおいては、安全に集団帰お客様相談センター

宅行動が取れる推進体制や個々人による対応能力を強化

経理部「災害帰宅時支援サイト」
を構するために、ICTを活用した

財務部「個人情報を保護しつ築しました。同WEBサイトを通じて

監査部

つ、徒歩帰宅集団形成に必要な居住エリア情報の収集と事業管理部

徒歩帰宅行動を集団で行う場合のグルーピング番号の配

企画開発部

信」
「自宅までの徒歩帰宅マップ作成支援」などを提供しています。

3 リスク管理担当者より直接報告

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはコーポレートサイトあるいは有価証券報告書をご覧ください。
マルハニチログループ 統合報告書 202065

（サステナビリティ関連データ含む）
10 ヵ年データ
2011 年 3 月期

2012 年 3 月期

2013 年 3 月期

2014 年 3 月期

2015 年 3 月期

2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

2019 年 3 月期

2020 年 3 月期

連結損益計算書
売上高百万円

823,399

816,121809,789

851,708

863,784

884,811873,295

918,820

922,468

905,204

営業利益百万円

17,41816,431

11,996

10,626

8,686

16,972

26,30824,49721,75817,079

％

2.1

2.0

1.5

1.2

1.0

1.9

3.0

2.7

2.4

1.9

経常利益

百万円

15,083

14,87813,25013,954

11,834

17,12427,87427,917

25,233

19,901

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円

3,606

3,385

5,448

3,191

7,219

4,097

15,446

16,102

16,695

12,537

純資産

百万円

71,67173,737

82,67990,876109,177

105,666

122,820140,049

150,379

158,978

自己資本百万円

58,97361,19369,561

77,10688,89385,197

100,664

115,459

125,353

132,628

％

12.4

13.1

15.0

16.2

17.7

17.5

20.1

22.3

24.1

25.1

総資産

百万円

474,281

468,054462,925475,233

502,016

485,973

501,303516,607520,318

528,063

有利子負債残高百万円

298,802

290,966

277,913

290,443

289,590

281,362272,208

266,037

263,408

261,715

営業活動によるキャッシュ・フロー

百万円

28,43818,36926,585

8,708

17,88930,61625,96929,737

16,187

39,178

投資活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 9,399△ 8,523△ 11,773△ 12,471△ 7,087△ 20,303△ 11,097△ 14,975△ 11,854△22,445

財務活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 25,048△ 13,149△ 16,153

3,748△ 10,748△ 12,127△ 13,618△ 13,314△ 7,863△7,132

現金及び現金同等物の期末残高

百万円

18,663

15,47314,09013,932

13,951

12,00913,327

15,187

11,575

21,772

ROE

％

5.8

5.6

8.3

4.4

8.7

4.7

16.6

14.9

13.9

9.7

ROA

％

3.1

3.2

2.8

3.0

2.4

3.5

5.6

5.5

4.9

3.8

D ／ Eレシオ

倍

5.1

4.8

4.0

3.8

3.3

3.3

2.7

2.3

2.1

2.0

１株当たり純資産円

101.93106.61126.89142.38

1,688.60

1,618.50

1,912.54

2,193.80

2,381.96

2,520.27

１株当たり当期純利益

円

6.66

6.38

10.62

6.18

145.51

77.83

293.44305.95317.24238.24

時価ベースの自己資本比率

％

13.1

15.8

18.7

17.7

17.8

22.7

35.4

34.6

40.1

22.5

C ／ F 対有利子負債比率

年

10.5

15.8

10.5

33.4

16.2

9.2

10.5

8.9

16.3

6.7

インタレスト・カバレッジ・レシオ

倍

6.8

4.9

8.2

2.8

6.9

11.5

13.3

16.9

9.0

22.4

設備投資額

百万円

9,974

13,68812,36915,137

16,31021,007

19,872

17,818

20,10825,075

減価償却費百万円

13,86913,654

13,455

13,161

13,614

14,603

13,962

14,686

14,93015,190

営業利益率

連結貸借対照表

自己資本比率

連結キャッシュ・フロー計算書

主要財務指標※1 2011 年 3 月期から2014 年 3 月期は、
（株）マルハニチロホールディングスの連結業績および経営指標等を記載しています。
の一部改正」（企業会計基準第 28 号 平成 30 年 2 月16日）等を2019 年 3 月期の期首から適用しており、2018 年３月期総資産については、当該会計基準等を遡って適用した※2「『税効果会計に係る会計基準』
後の金額です。

66

従業員数（連結）名

13,216

12,554

12,335

12,11011,803

11,258

11,237

10,938

11,276

11,107

従業員数（単体）

名

141

124

115

108

1,584

1,554

1,540

1,538

1,578

1,614

男性

名

114

99

95

87

1,285

1,258

1,253

1,245

1,248

1,257

女性

名

27

25

20

21

299

296

287

293

330

357

女性比率

％

19

20

17

19

19

19

19

19

21

22

社外取締役比率

％

15

17

20

20

11

12

20

20

20

30

マルハニチログループ 統合報告書 2020

マルハニチログループ 統合報告書 202067

株式情報（2020 年 3 月 31 日現在）

会社情報（2020 年 3 月 31 日現在）

上場証券取引所

東京証券取引所

会社名

マルハニチロ株式会社

発行可能株式総数

118,957,000 株

設立

1943 年 3 月

発行済株式の総数

52,626,000 株（自己株式30,910 株を除く）

本社所在地

東京都江東区豊洲 3-2-20

株主数87,432 名

資本金

200 億円
単体：1,614 名

従業員数

大株主の状況

152 社（国内 75 社、海外 77 社）• 連結子会社 76 社
• 非連結子会社 20 社
（うち持分法適用会社 2 社）
• 関連会社 56 社
（うち持分法適用会社 25 社）

グループ会社

連結：11,107 名

重要な子会社

株主名

持株数
（千株）

5,181

大東通商株式会社

911

1.73

ＯＵＧホールディングス株式会社

846

1.61

797

39.07%
1 万株以上 5 万株未満

0.15%

5 千株以上 1 万株未満

0.15%

5 万株以上

1 千株以上 5 千株未満

0.09%

2.29%

1.52

739

日本生命保険相互会社

金融機関

1.84

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口９）

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口５）

19.18%

3.04

969

東京海上日動火災保険株式会社

所有者別
株式数分布状況

その他の
法人

3.54

1,598

株式会社みずほ銀行

29.48%

11.33%

5.64

1,864

農林中央金庫個人・その他

外国法人等

8.99

2,966

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社
（信託口）

会社名

0.94%

9.85

4,732

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

金融商品取引業者

持株比率（%）

1 百株未満5 百株以上
1 千株未満

1.40

7.90%

3.35%

所有数別
株主数分布状況（注）
１．持株数は、千株未満を切り捨てて表示しております。
を控除して計算しております。
２．持株比率は、発行済株式総数から自己株式（30,910 株）

資本金
（百万円）

当社の出資比率（%）

主要な事業内容

709

100.0

漁業・養殖事業■ 大都魚類株式会社

2,628※ 50.3

商事事業■ 神港魚類株式会社

100

100.0

商事事業

■ 大東魚類株式会社

100

90.2

商事事業

■ 株式会社マルハ九州魚市ホールディングス

97

100.0

商事事業

■ 九州中央魚市株式会社

90※ 82.3

商事事業■ 大洋エーアンドエフ株式会社■ Maruha Capital Investment, Inc.

千米ドル

72,943

100.0

海外事業

■ Westward Seafoods, Inc.

千米ドル

29,800※ 100.0

海外事業■ Peter Pan Seafoods, Inc.

千米ドル

20,255※ 100.0

海外事業■ Alyeska Seafoods, Inc.

千米ドル

940

※ 100.0

海外事業■ Austral Fisheries Pty Ltd.

千豪ドル

31,03550.0

海外事業■ Maruha Nichiro Europe Holding B.V.

千ユーロ

100

100.0

海外事業

■ Seafood Connection Holding B.V.

千ユーロ

18

※ 70.0

海外事業■ KF Foods Limited

百万バーツ

300

※ 99.9

海外事業■ Kingfisher Holdings Limited

百万バーツ

119

※ 50.6

海外事業■ Southeast Asian Packaging and Canning Ltd.

百万バーツ

90

※ 99.9

海外事業■ 株式会社ヤヨイサンフーズ

727

100.0

加工事業

■ ニチロ畜産株式会社

400

100.0

加工事業

■ 株式会社マルハニチロ北日本

50

100.0

加工事業

■ 株式会社マルハニチロ物流

430

100.0

物流事業

（注）
１．※印は間接保有の株式が含まれております。
２．会社名の左に記載している□マークは、事業別になっております。
（■漁業・養殖事業、■商事事業、■海外事業、■加工事業、■物流事業）

欧州

その他

5.3%

2.0%

1 百株以上5 百株未満86.07%

海外法人

北米

アジア

4.1%

5.5%

駐在員事務所
本社

売上高
構成比
2020/3

日本

株価と出来高の推移

83.1%

株価
（円）

北米

30,000

5,000

4,000

欧州

その他

出来高
（千株）

1.1%

3.2%

アジア

5.7%

37.5%

従業員数
構成比

24,0002020/33,000

18,0002,000

12,000

1,000

6,000

0

68

4
2018

5

6

7

マルハニチログループ 統合報告書 2020

8

9

10

11

12

1
2019

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1
2020

2

3

0

日本

52.5%

欧州

アジア

日本

北米

その他

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

従業員

従業員

従業員

47,839 百万円
125 名

従業員

37,327 百万円
4,167 名

752,005 百万円
5,830 名49,588 百万円
628 名

従業員

18,442 百万円
357 名

マルハニチログループ 統合報告書 202069