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特ジョブ型を考える

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労働組合は「ジョブ型雇用」にどう対応すべきか
い ま の今野こういちろう

浩一郎●学習院大学名誉教授、学習院さくらアカデミー長に合わせて人を配置する。賃金はこれに合わせて

１．また現れた「ジョブ型雇用の亡霊」

決定され、たとえばメンバーシップ型は職能給の形態を、ジョブ型は職務給の形態をとる。したがって第二には、メンバーシップ型は職務を決めな

いまジョブ型雇用がわが国の雇用システムの救いで雇用契約を結び、どの職務に就くかは企業が世主として注目を集めているが、まず思うことは決めるが、ジョブ型は職務を決めて雇用契約を結「ジョブ型雇用の亡霊がまた現れたか」である。

び、企業には職務を変更する裁量がない。以上のそれは、戦後の雇用システムをめぐる議論を思いことは、ここにきて新たに指摘されたことではな

返すと、わが国企業の競争力が問題になると必ずく、これまでも日本企業と欧米企業の雇用システと言っていいほど「雇用システムをジョブ型に転ムの違いとして強調されてきたことである。

換すべき」の議論が盛り上がり、やがて消えてい２．ジョブ型雇用の見方と使い方ったからである。だからといってジョブ型雇用について議論する意味がないということではない。
大切なことは、過去の議論を超えて、ジョブ型雇用の今日的意義は何なのかを考えてみることである。

このようにメンバーシップ型とジョブ型をとらえたうえで、まずは日本企業、欧米企業の現状をそのためには、いろいろな捉え方をされ、なか正しく理解しておく必要がある。には怪しい議論も少なくないので、まずはジョブたしかにわが国の雇用システムはメンバーシッ型雇用とは何かを正しく理解しておく必要がある。

プ型的ではあるが、そのすべてがメンバーシップ最も基本となる部分に注目すると、ジョブ型雇用型であるわけではない。たとえばパート等非正社はメンバーシップ型雇用との対比でみて以下の２

員は何の職務をつくかを決めて採用することが多つの特徴をもつ雇用システムとして定義できる。

いので、また正社員についても、現場で働く社員第一には、メンバーシップ型は人（つまり能力）に応じて職務を配分するが、ジョブ型雇用は職務

2022.7は「工場で生産技能者として働く」「店舗で販売職として働く」を決めて採用することが多いので

労 働 調 査9ジョブ型に近い形で雇用されている。

シップ型は死守すべき」という意味のない議論にさらに総合職型の正社員もメンバーシップ型一は付き合わないでほしいと思う。いま求められる色というわけではない。若い時代は養成期である

ことは、わが国の雇用システムが抱える課題を明ので、能力の向上に合わせて職務内容を決めるメ確にしたうえで、それに対応するには採用、育成、ンバーシップ型をとり、成果をあげることが求め賃金等のそれぞれの分野で「何をどう変えるべきられる管理職レベルになると「仕事で成果をあげか」を、メンバーシップ型とジョブ型の視点を参る」を重視するジョブ型をとる。わが国の雇用シ考にして検討することである。

ステムは長期的にみると、このメンバーシップ型改めて強調したい。メンバーシップ型とジョブとジョブ型を組み合わせた雇用システムへと移行

型はどちらをとるべきかという意味での雇用シスしつつあり、そのことはジョブ型的性格を強めつテムの選択肢を示しているのではなく、現実を踏つあることを示している。

まえた対応を考えるさいに役立つ視点を示してい欧米企業についてもジョブ型一色とはいえないるのである。

状況にある。たとえばドイツでは、労働市場が公３．労働組合に求められる２つの対応的資格で認定された能力をベースに企業横断的に形成され、企業はそれを前提に職務を設計するので、雇用システムは能力に合わせて職務を決めるメンバーシップ型の性格をもっている。アメリカ

第一の対応

では、職務給が職務と賃金の対応関係を柔軟化し、～若手労働者の社内育成体制強化の取組み

同じ職務であっても能力等が向上すれば昇給する

ここから先は個々の労使がそれぞれの課題に合方向に変化しているが、これはジョブ型の賃金決わせて検討すべきであるが、わが国企業が共通し定がメンバーシップ型的に変化していることを示てかかえる構造的な問題をとりあげて、今後どうしている。また欧米では最近、社員の働く意欲を対応すべきかを考えてみたい。そのさいには、高め、組織パフォーマンスの向上をはかるには、「養成期にあたる若年層にはメンバーシップ型、社員が自分の担当職務を超えて同僚や職場に貢献成果を求められる管理職レベルにはジョブ型」とする行動（「組織市民行動」と呼ばれる）をとるいうメンバーシップ型とジョブ型を組み合わせたことが大切であるとされているが、これも能力等形態が雇用システムの変化の方向であるという、に合わせて職務内容を拡大するという意味で、ジ前述したことを出発点としたい。

ョブ型の仕事配分をメンバーシップ型的に変えていく動きといえる。

まず養成期が終わると「何の職務で、どのような成果をあげるか」によって評価され賃金が決定

このようにみてくると、日本には「純粋の」メされる、つまり高い能力があれば高度な仕事につンバーシップ型を、欧米には「純粋の」ジョブ型

き、高い賃金を得るとの傾向が強まるので、労働をとる企業はないということになり、メンバーシ者にとっては、養成期において、どのような能力ップ型、ジョブ型は現実の雇用システムの特徴ををどの程度身につけることできたのかが重要にな理解するための理念型を示していると考えるべきる。つまり雇用システムをジョブ型的にするほど、である。したがって、「メンバーシップ型に代わメンバーシップ型が適用される養成期での能力開ってジョブ型をとるべき」、あるいは「メンバー発が重要になり、それが労働者の長期にわたるキ10

労 働 調 査2022.7ャリアと所得のあり方に大きな影響を及ぼすのである。

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さらに養成期が終わると、労働者は一人前の職業人として成果をあげることが求められるが、雇そこでは、どの位の期間を養成期とするのか、用システムがジョブ型的に変化すると、評価と賃養成期に若者をどのような人材に育成するのか、金は仕事ベースで決定される傾向が強まる。そう

そのためにはどのような育成方法によって、どのなると、ここでも労働者にとって「何の仕事につような知識やスキルを教育するのか等が問題になくのか」をどう決めるのかがこれまで以上に重要るが、それは「職務経験のない若者を採用し、社になる。

内で一人前の職業人に育成する」という日本型人

このようにみてくると、これからは、労働者に事管理の根幹をなす人材育成システムをどう再編とって、豊かなキャリアを形成し、高い所得を得強化するのかという問題でもある。

るには「何の仕事につくのか」を自ら考え決める

企業にとっては、これからの人材育成策を考えことが重要になる。つまり、どのようなキャリアるうえで重要な経営課題であるが、その取り組みを形成したいのかを考え、そのうえで「何の仕事如何によって労働者の長期にわたるキャリアと所につくのか」について発言し、それを職場の事情得のあり方が影響されるので、労働組合にとってや管理職の意向と擦り合わせて、仕事の内容を決も関心を払うべき重要な課題になろう。これまでめるという「交渉（あるいは相談）のプロセス」の活動実態をみると教育訓練は決して得意とするを踏むことが大切になる。さらに、それに合わせ分野ではないように思うが、これからの労働組合て管理者も労働者も、「交渉（相談）のプロセス」

は、人材育成に関わる専門性を高め、人材育成策を踏んで仕事とキャリアを決めることができるの形成に関与する力を高めることが求められてい「賢い交渉人」になることが必要になる。

る。

しかし現状をみると、目標管理における上司と部下の面談や１on１ミーティング等の仕組みが広第二の対応がりつつあるものの、管理者が部下の事情等を配～労働者の「賢い交渉人」化への支援慮しながらも上から決めることに慣れてきたため、もう一つ気になることがある。それは一人前の「交渉（相談）のプロセス」のための仕組みが十職業人として専門性を高めつつキャリアの方向を分に整備され、管理者と労働者が「交渉（相談）決める、養成期後のキャリア段階についてである。のプロセス」を踏んで仕事とキャリアを決める

この「どの分野で専門性を高めるのか」「どの「賢い交渉人」としての力を十分に身につけてい方向でキャリアを形成するのか」については、こるとはいえない状況にある。

れまでは会社が決める、上司が決めるが基本であそうなると企業にとっては、「交渉（相談）のった。しかし、これからは労働者の求める働き方プロセス」が適切に行われるための仕組みを整備とキャリアが多様化するので、会社や上司が上かすること、管理職と労働者が「賢い交渉人」になら決めることが難しくなり、自らのキャリアは自るための教育等の施策を強化することが重要な経ら決めることが必要になる。そうなると、経験す営課題になるが、労働組合もそれらついて発言しる仕事の連鎖がキャリアを形成するので、労働者関与することが求められる。この取組みは、労働にとって「何の仕事につくのか」をどう決めるの者にとっての最大の関心事である「買手である企かが重要になる。

業の事情を考えつつ、労働サービスをどう賢く提2022.7

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供するのか」を支援するための取組みであること盛り上がる社会的な雰囲気を賢く利用して、しかを理解してほしい。

し「ジョブ型雇用にすべきか否か」等という意味

今回は人材育成とキャリア形成に関わる２つののない議論は避けつつ、メンバーシップ型とジョ課題をとりあげたが、雇用システムがジョブ型的ブ型の視点を持って、雇用システムを構成する全に変化するなかで、採用はどうするのか、評価とての分野について課題を精査し、その解決策を探

賃金決定はどうするのかなど検討すべきことは多るという現実を踏まえた丁寧な取組みを期待した

い。そこで労働組合には、ジョブ型雇用の議論がい。

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