マルハニチログループ

統合報告書 2022

お問い合わせ先

マルハニチロ株式会社

2022 年 3 月期

経営企画部

〒 135-8608 東京都江東区豊洲 3-2-20

TEL 03-6833-1195
WEB サイト https://www.maruha-nichiro.co.jp

本報告書の印刷にあたっては以下の環境配慮を行っています。
用紙

この印刷物に使用している用紙は、森を元気にす印刷るための間伐と間伐材の有効活用に役立ちます。

FSC® が定める責任ある森林管理の原則にもとづき認証された森林からの原材料とその他管理された原材料から作られた FSC 認証紙を使用しています。

印刷工程で有害な廃液を出さない水なし印刷方式で印刷しています。

インク

VOC（揮発性有機化合物）
ゼロのインキを使用して
います。

存在意義

CONCEPT「マルハニチログループ統合報告書 2022」
コンセプト
グループ理念私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供
を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

マルハニチログループは、存在意義の実現に向けた長期目線の経営ビジョンを再定義し、非連続な成長のロードマップをバックキャ経営戦略とサステナビリティの

1 統合による事業推進

ストで描き、その具体的な道筋をつけることを目的として、2022 年
度を初年度とする3 ヵ年の新グループ中期経営計画を策定しましグル ー プ理 念

グループビジョン

た。本冊子は、中期経営計画策定の背景、財務戦略と非財務戦略

マルハニチログループは、のつながりなどをステークホルダーの皆さまにお伝えし、対話の契● 地球環境に配慮し、世界の『食』に貢献する21 世紀の機とすることを目的に構成しています。

新長期経営ビジョンと中期経営計画の2 実現に向けた財務マネジメントの全体像
価値創造経営の実践と

3 持続的成長のための経営基盤強化

エクセレントカンパニーを目指します。
● お客様の立場に立ち、お客様にご満足いただける価
値創造企業を目指します。
グループ理念● 持続可能な『食』の資源調達力と技術開発力を高め、
グローバルに成長を続ける企業を目指します。

グループ行動指針
グループビジョン

安全・品質

1. 安全で高品質な商品と、安心いただくための正確な情報の提供グループ行動指針

2. 誠実で迅速な CS（顧客満足）体制
品格

3. 公正かつ透明な取引と関係先との健全な関係維持

コ ー ポ レ ー ト ブ ラン ド

4. 法令遵守の徹底と公私のけじめ
ブランドの提供価値
新たな「食」の可能性に挑み、世界の人々に、生きる活力を提供する

ブランドのありたい姿“母なる海” −Mother Ocean −のような存在となるブランドステートメント
海といのちの未来をつくる

5. 反社会的勢力への毅然とした対応
6. 改革する勇気と自己成長への挑戦
労働・人権

7. 多様性を尊重し、安全で風通しの良い職場環境
8. 人権尊重と強制労働・児童労働の禁止
情報

9. 適正な会計処理と納税10. 適切な情報の管理と共有、および適切な開示

CONTENTS
存在意義

38 「海といのちの未来をつくる」
サステナビリティ戦略
38 1： 気候変動問題への取組み

1 コンセプト／目次

42 2：クリーンアップ活動”Make Sea Happy!” で海洋プラス

マルハニチログループのあゆみ

チックごみ対策

2 マルハニチログループのあゆみ

44 3： 水産資源の保全と持続可能な調達に向けて
46 4： 事業活動における人権の尊重

トップメッセージ

48 5： 健康経営の推進

4 トップメッセージ50

価値創造に向けた戦略
12

長期経営ビジョンの再定義と新中期経営計画

14

課題の分析① 〜前中期経営計画の総括〜

16

持続的成長のための経営基盤強化

事業戦略
54

水産資源セグメント

課題の分析② 〜前サステナビリティ中期経営計画の総括〜

58

加工食品セグメント

新中期経営計画「 海といのちの未来をつくる MNV 2024 」の考え方

62

食材流通セグメント

66

物流セグメント

20

価値創造プロセス〜 MNV の最大化に向けて〜

22

財務・非財務ハイライト

コーポレート・ガバナンス

24

財務担当役員メッセージ28

MNEV 最大化に向けた価値創造経営の実践

30

成長ドライバー領域①：海外市場への展開拡大

31

成長ドライバー領域②：冷凍食品・介護食品

32

成長ドライバー領域③：ファインケミカル

1868

取締役・監査役・執行役員

70 コーポレート・ガバナンス座談会
76 コーポレート・ガバナンス
81 コンプライアンス
82 リスクマネジメント

コーポレートデータ

成長ドライバー領域④：ペットフード

34 サステナビリティ戦略（マテリアリティ）
の見直し

84

11 ヵ年データ

36 サステナビリティマネジメント

86

株式情報／会社情報

社会貢献

11. 地域文化の尊重と社会の一員としての役割
環境

12. 環境への配慮

経営陣による関与

編集方針

本冊子は、ステークホルダー の皆さまと報告期間
2021 年度（2021 年 4 月〜 2022 年 3 月）
※一部の情報については2022 年 4 月以降の内容を含みます。

の対話に活用するために、経営会議および取締役会における確認・承認、代表取締役社長の池見賢と財務担当役員の坂本

社訓

透へのインタビューなどを実施し、経営陣が完成まで責任を持つこととしています。

企業は何よりも人にある

また、事業戦略の開示については、経営

人は創意と進歩に生きる

陣と事業部門の認識に齟齬がないかの確

業は周到に企画し果敢に実行する認も実施しています。

誠実と公正により自ら和をなす
奉仕と献身により自ら利をなす

報告対象組織マルハニチログループ連結決算対象会社を基本としていますが、報告の内容により、範囲に含まれない組織がある場合があります。また、範囲が限定される場合は注記を入れています。
参照ガイドライン
の「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省「価国際統合報告評議会（ IIRC ）「 GRIスタ
値協創ガイダンス」
を参考にしています。また、ESG 情報については、GRIのンダード」
を参考にしています。
発行日2022 年 9 月（次回発行予定

2023 年 9 月）

将来見通しに関する注意事項
この報告書に記載されている意見や見通しは、報告書作成時点における当社の見解であり、その情報の正確性および完全性を保証または約束するものではありません。このため将来の業績は当社の見込みとは異なる可能性があります。

マルハニチログループ 統合報告書 2022

1

マルハニチログループのあゆみ

マルハニチログループのあゆみ
マルハ創業者中部幾次郎の「新鮮でおいしい魚を多くの人に届けたい」という思いから、ニチロ創業者

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

引き継がれる
創業の精神

マルハ創業者

日本初の 8 馬力の石油発動機を取り付けた、12トンの和船型運搬船「新生丸（しんせいまをこいで進める）」を建造しました。1900 年当時は、押し送り船と呼ばれる、数人で櫓（ろ）る船で魚を運んでいました。しかし、魚は新鮮なほど高く売れ、何より安全で美味です。発動機を付ければ速く、しかも大量に運べるはずと中部は考えました。中部の食を通じて社140 余年におよぶ歴史の中で幾多の荒波を乗り会に貢献したいという思いは、現在まで継承されているマルハニチロの理念の原点となっ

越え 、つねに新たな可能性に挑戦し続けてきたマています。

ルハとニチロ 。経営統合を果たし、マルハニチロとニチロ創業者である堤清六と平塚常次郎は、1906 年にロシア沿海州・アムール川河口のして今、次の100 年をめざして新たな時代の創造に

トップメッセ ー ジ

ブロンゲ岬で偶然出会いました。サケ事業をともに手掛けようと意気投合したふたりは資金まい進しています。その原動力は 、「本物・安心・調達に奔走し、北洋出漁のための帆船「宝寿（ほうじゅ）丸」
を購入しました。しかし、当時紅健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献したい」という想いです。

中部 幾次郎

堤 清六

サケは国内では高値で売れず、悩んだふたりは「紅サケの缶詰は外国市場でよく売れる」
とい平塚 常次郎う発想の転換に至り、堤商会は世界有数の漁業会社へと成長します。ふたりの柔軟な発想
やグローバル思考もまた、現在のマルハニチロのDNAとして脈々と受け継がれています。

経営統合後の業績推移

13.9

営業利益（億円）

12.3

ROA（%）

13.1

自己資本比率（%）

12.4
3.1

1.3

1.5

8,975

8,448

13.1
3.2

1.5

8,287

8,234

8,161

15.0

16.2

17.7

17.5

20.1
5.6

2.8

3.0

8,848

8,638

120

108

2009/3

2010/3

2011/3

民間企業として初めてクロマグロの完全養殖に成功

9,052

2013/3

2014/3

8,667
238

218
171

162

87

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32018
Maruha Nichiro Meat andProducts USA 社設立

2013
Austral Fisheries 社（豪）、
Seafood Connection 社（蘭）への出資
2016
SeaBOS※ 設立当初より参画

2019

グループの水産物取扱量調査および天然水産物の資源状態調査の実施

赤色：グローバル市場展開強化のあゆみ 青色：サステナビリティの推進2014

グループ6 社が統合し、マルハニチロ
（株）
が誕生

2020

（株）
マルハニチロ養殖技術開発センター設立

2022/32022
VUCA 時代のための経営戦略とサステナビリティ戦略を統合した
新長期経営ビジョン、
新中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」公表

コ ー ポレー トデー タ

2007「水産物調達力」「 商品開発力」を備えた総合食品企業（株）
マルハニチロホールディングスの誕生

2021/3

コ ー ポレー ト・ガバナンス

20102012/3

106

3.4

8,091
245

29.2

5.1

3.8

170

164

26.8

事業戦略

2008/3

174

155

4.9

9,225

9,188

8,733
263

130

5.5

3.5

2.4

8,517

8,098

22.3

25.1

24.1

価 値 創 造に向け た戦 略

売上高（億円）2021
Sai Gon Food Joint Stock 社

子会社化※世界水産大手企業10 社（設立当時は8 社）と、海洋・漁業・持続可能性を研究する科学者が、持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境を確保するために、科学的根拠にもとづく戦略と活動を協力しながら主導することを目的に2016 年に設立されたグローバルなイニシアチブ

2

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

3

トップメッセージ

トップメッセージ
マルハニチログル ー プの あ ゆみ

前中期経営計画で顕在化した課題
新型コロナウイルスの感染拡大が前中期経営計画未達の大きな要因に「人流」が社長に就任した 2020 年度、社会の在り方自体が大きく様変わりし、まさにストップしました。人々は未知のウイルスと対峙する生活を強いられ、行動抑制によって、外食やホテル利用の自粛、インバウンドの壊滅的減少が生じ、宴会需要なども完全に止まりました。これは、魚の販売価格の下落を誘引し、当社は非常に大きな影響を被ることとなり、2020 年度は6 事業体だけで68 億円の赤字を計上することとなりました。前中り、前中期経営計画最終年度となる2021 年度には7 億円を上乗せする想定だったため、

トップメッセ ー ジ

期経営計画の前提となる2017 年度においては、当該 6 事業体で約 47 億円の利益があ

前中期経営計画の総括➡ P.14-15

この出遅れは前中期経営計画の達成において、大きな痛手となりました。

2021 年度は同じコロナ禍ではありましたが、日本においてはコロナとの共生に人々が慣れてきたことから人流が回復し、魚の販売価格が上昇しました。また、海外においては、新型コロナウイルスへの対応に日本との違いが見られ 、通常に近い生活がなされて
価 値 創 造に向け た戦 略

いることも当社の業績回復をけん引しました。このような背景もあり、前述の6 事業体における68 億円の損失を2 億円の利益まで回復することができましたが、当初計画では54億円の利益計上であったため、52 億円の未達となりました。この未達が前中期経営計
画全体における未達分の主要部分を占めることとなりました。
計画未達のもう1 つの要因である事業構造上の課題そのものの改革に着手
このように、前中期経営計画未達の要因の 1 つは新型コロナウイルスの影響ではありますが、新型コロナウイルスとの共生は間違いなくグローバルベースで進んでいます。今

事業戦略

後は単に脅威としてとらえるのではなく、多面的な見方が必要だと考えています。そして、現在の環境下でも中期目標を達成している企業も存在する事実から目を背けるべきではありません。前中期経営計画未達となったもう1 つの要因は、事業構造として課題

外部環境に左右されず、世界の人々に本物・すべきか 。経営戦略とサステナビリティを統合した中長期戦略を実践することで、持続可能な地球・社会づくりと企業価値の最大化を実現します。

北米アラスカの鮭鱒事業は新規生産者の参入に伴い競合が増え、原料魚が集めにくくなるなど、構造的な課題を抱えていたことから、子会社 Peter Pan Seafoods 社の鮭鱒

コ ー ポレー ト・ガバナンス

安心・健康な「食」を届ける企業として、何をを抱える事業の存在でした。

事業を他社に譲渡し、同事業から撤退しました。その他では、漁業と、養殖の完全養殖において課題が顕在化しました。取引価格が上がったとはいえ、そもそもコストが高い
事業構造体だったのではないかと考えています。
社会情勢の流動化が進む中、世界の人々の健康に貢献してきた当社に、今求められていることは何かを日々悩みながら、前中期経営計画の後半 2 年間を駆け抜けてきました。
『食』という人々の生活になくてはならない事業に取り組み、
私たちは 140 余年にわたり

マルハニチロ株式会社 代表取締役社長

4

マルハニチログループ 統合報告書 2022

は整っており、前中期経営計画で見えた課題を見据えて、リスタートします。

コ ー ポレー トデー タ

池見 賢

技術・人財・製品・ノウハウを蓄積してきました。企業としての生存競争を勝ち抜く環境

マルハニチログループ 統合報告書 2022

5

トップメッセージ| トップメッセージ

新長期経営ビジョンでは、冷凍食品や介護食品への決意も言及しています。現在の生

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

VUCA を見据えた長期経営ビジョンの再定義「解」が冷凍食品です。公衆衛生の観点から活様式に適する製品を届けるための 1 つの魚そのものの価値を高め、健康価値創造企業に進化するために買い物の回数が減るのであれば、保存性が高く、単身や個食対応にも適応できる冷凍食

長期経営ビジョンを再定義

品のニーズはさらに高まります。超高齢社会がさらに進んだ場合、介護食品を含めた高齢者向けの食も重要となります。また、魚そのものは昔からの健康食であり、DHAやEPAのサプリメントの製品化も進んでいますが、当社はそもそもの前提として、魚の価値をえる事業の存在について、そもそもなぜ課題が出てきたのだろうかと深く掘り下げるこ※」という考え方を推進していま
もっともっと見直そうという「 SAKANA X（サカナクロス）とに会社として取り組みました。その検討の中で、我々は現在の事業継続ありきで良いす。魚そのものが健康食品であり、すべての人々の健康のために必要とするものだとののだろうかとの結論に至りました。

考え方を広めることは、新長期経営ビジョンで掲げる「健康価値創造」につながる取組

各部門の事業責任者は課題の認識はあったはずです。しかし、会社として課題への向※マルハニチロが未来の暮らしと社会のために、魚の多様な価値を発信し可能性に挑むアクション

トップメッセ ー ジ※VUCA：Volatility（変動性）
・
Uncertainty（不確実性）
・
Complexity（複雑性）
・
Ambiguity（曖 昧 性）の 頭 文
字を取った造語。社会やビジネスにとって、未来の予測が難しくなる状況のことを意味する。

前中期経営計画達成の阻害要因となった課題の 1 つである、事業構造上の課題を抱みだと考えています。

き合い方に真剣度が足りなかったのではないかと考えました。アメリカで金利上昇期に入ったとはいえ、日本では低金利で資金調達が比較的容易ですが、この状況がいつまで我々の強みを問い直し、持続的にバリューチェーンを強化することでも続くかは不透明で、まさにVUCA です。限られた経営資源の中で、適切な分野に資金

サステナブル経営を実現※を投入して、収益化が見込めない分野から撤退するかを日々明確にしていかなければ、
企業価値向上と持続的な成長は実現できません。そのためには、我々の存在意義を明確にし、長期視点の経営ビジョンを再定義することが必要だと判断しました。

漁業と養殖は我々の強みが特に生かせる領域です。ここでは自社がどの水産資源に強みがあるのかを認識し、その強みを最大限に活用する視点が重要であり、自らが資源に直近では、世界中でさまざまな物価の上昇が認められていますが、消費者の所得は、影響力を持つようになると、さまざまなオプションが可能になります。日本で消費が悪化

値上げ分に耐えうるほど増加しているかと言えば、正直疑問符が付きます。特に日本にすれば海外販売を促進する、逆に海外なら高値で流通できるが、日本における供給責任おける国民所得は20 年以上同水準で推移しています。高くても買いたいと感じてもらえのためにあえて戦略的に日本に持ってくるという選択性など、オプションを我々で常々持る「価値あるもの」
を提供していかなければならないのです。我々は「総合食品企業としつことが可能となります。世界的に需要の高まる水産資源を押さえることができれば 、てグローバルにマルハニチロブランドの提供価値を高め、お客さまの健康価値創造に貢まさに勝ちゲームになるのです。

献する」
ことが必要だと強く認識しています。

価 値 創 造に向け た戦 略

長期経営ビジョンの再定義と新中期
経営計画➡ P.12-13

しかし、天然資源を配慮なく獲り続けることは不可能です。これからは水産物の恵みを享受しつつ、次世代に向けて適切に管理された水産資源を提供し続けなければいけません。天然資源だけでなく、養殖にはまだまだ技術的な問題が存在していますが、海事業戦略とともに生きてきた当社ができることは数多くあります。たとえばサーモンの陸上養殖について、他企業と一緒にチャレンジを開始しました。陸上養殖は難しい領域ですが、当社だけではなく、多岐にわたる事業を手掛ける三菱商事（株）と協力することで、サーモンの持続可能で安定的かつ効率的な生産体制の構築をめざしてまいります。

三菱商事（株）と共同でサーモンの陸上養殖事業を推進➡ P.51

先行き不透明なVUCAの環境下で、今後エネルギー問題や保護主義的な政策が高まる
コ ー ポレー ト・ガバナンス

リスクもありえます。そのような環境下においてもグローバルな水産資源アクセスを有し、安定的に水産資源を供給できることが我々の強みです。たとえばスケトウダラであれ
ば、我々はアラスカの資源を利用する権利を、世界でもっとも高いシェアで有しております。2022 年はこのシェアをさらに５ポイント追加する権利を取得しており、強みとして間違いなく今後に生かせるはずです。

水産資源の保全と持続可能な調達に向けて➡ P.44-45

我々が積み上げてきた歴史、ノウハウ、ネットワークが最大限生かされ 、水産資源への影響力に帰結しているのであり、今後さらに強化すべく、新長期経営ビジョンに「持続的なバリューチェーンを強化」と明示しています。

コ ー ポレー トデー タ

海とともに生きてきた我々にとって、魚が獲れなくなることが最大の危機です。資源管理の問題も、気候変動もすべて関連します。獲れる場所に獲るものがなくなるということが最大のリスクであり、天然だろうが、養殖だろうが変わりありません。企業価値を高め、サステナブルな経営を実践するためには、水産に限らず、資源を永続的に守り続けることが重要です。単純に水産物の取扱量を増やすだけではなく、環境社会と平仄を合わせた経営が必須であり、経済価値・社会価値・環境価値を統合的に高めていきます。

6

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

7

トップメッセージ| トップメッセージ

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

新中期経営計画の MNV 最大化に向けた課題と展望
サステナビリティ視点の強化と事業ポートフォリオ経営の実践により旧来にとらわれない価値創造経営に挑戦
企業として、存続し生き残るためには、思い切った撤退、既存の仕組みを変えるリモ
デリングの視点も重要です。限られた経営資源をふまえて、どこに資本を投下すれば全体最適を実現でき、いかにして価値創造を実現するかの判断を常に意識した経営を行
うこと、これが今回の新中期経営計画の骨子です。
「価値創造経営」
をめざすことを宣言

トップメッセ ー ジの最していますが、これは、マルハニチロがめざす価値（ MNV:Maruha Nichiro Value ）大化です。ガバナンスを土台にして、経済価値・社会価値・環境価値を統合的に考えるを高めていくという考ことでそれぞれの価値を高めて、マルハニチロ全体の価値（ MNV ）価値創造プロセス➡ P.20-21

え方です 。
今回、MNVを導入しましたが、サステナビリティ視点の強化も根底にある考え方の1 つです。前中期経営計画時からサステナビリティ視点は重視していましたが、時間軸が長価 値 創 造に向け た戦 略

く、公表する目標値は踏み込んだ指標ではありませんでした。今回社内外に自信を持って公表できるようにしなければいけないと考え、サステナビリティと経営戦略の統合を強く意識して、設計を進めました。
もう1 つの視点は、事業ポートフォリオ経営の実践です。最終的には ROIC 経営に昇華させる予定ですが、その過程で事業の収益性については、これまでの当たり前は当たり
前ではない、という考え方で、経営層として厳しく見ていかなければなりません。不透
明な世の中で勝ち抜くためには、自分たちの有形・無形資産はすべて活用し、無駄は無駄として削り落とすぐらいの覚悟と勇気を持ってやらなければなりません。事業ポートフォリオの実践は MNV の最大化につながる重要な考え方です。
他方、MNV 最大化に向けたリスクは、我々従業員一人ひとりの考え方だと思います。

社会・環境の変化に応じてマテリアリティを見直し、取組みを推進

経営統合から15 年経ちますが、2027 年度目標は統合当時の目標と同じ水準である、営前中期経営計画策定時点において、会社としてサステナビリティに正面から取り組ま

価値を高める最大限の努力をしてきたのか、その事実を考えるとMNV の導入は簡単になければならないと判断し、マテリアリティを策定しました。しかし、気候変動問題が引進むとは思っていません。時間をかけてでも新中期経営計画期間中にマネジメント層がき起こす事業上のリスク、限られた水産資源、バリューチェーン上における人権問題へ

自ら理解した上で、すべての従業員にMNVを浸透させること、従業員それぞれがこの意の配慮など、我々自身のサステナビリティに対するスピード感が変わってきたため、マテ味を真に理解することが必要不可欠です。したがって、MNV 、ひいてはROIC 経営の導入

リアリティの見直しを行うこととしました。
また、中長期視点であるべき姿を定めることは重要ですが、会社としての取組みのス

マルハニチロは、経営統合により2 つの会社が一緒になりましたが、機能的には、もうピード感を中長期に置いている場合ではないということもマテリアリティ見直しに至った

少し強みを掛け合わせなければなりません。その余地もまだあると考えています。まず理由です。我々はまさに今現在水産資源の減少に直面しているのです。サンマの水揚げは社内の資産を最大限活用する一方、今までのやり方が本当に最善かを自問自答するこ

量が減少する、サケが遡上してこない、このような現実を目の当たりにしていれば、中長とが重要です。2007 年のマルハとニチロの統合、2014 年のグループ 6 社統合を経て、現期的な課題だと鷹揚に構えていられないのです。

おうよう

まずは、正確な現状を把握する必要性があるとの課題認識から水産資源調査などに式が変化する中、健康に配慮した水産物が入った冷凍食品を商品化するとなれば 、水取り組んできましたが、今後のステップはサプライチェーンマネジメントの強化です。2020

産・食品の枠組みを超えてバリューチェーンの強みを生かせるはずです。自らの強みを

年度はサプライヤー 1,097 社に対しサプライヤーガイドラインへの遵守状況の調査を実再精査し、強みを最大限生かすことをめざして、新中期経営計画の開始に合わせてユニッ

施してきましたが、コーポレートブランドを維持、高めるためには、サプライヤーの中でトの再編成にも取り組んでいます。

も、マルハニチロブランド製品を製造する認定工場の存在は重要です。認定工場を中心
ン全体で社会価値の向上につなげていきます。

水産資源の保全と持続可能な調達に向けて➡ P.44-45

コ ー ポレー トデー タ

在の形となりましたが、水産事業や食品事業はまだ別々な動きをしていました。生活様にサプライチェーンと協力しながら、社会のためにも、我々自身のためにもサプライチェー

マルハニチログループ 統合報告書 2022

サステナビリティ戦略（マテリアリティ）
を見直し➡ P.34-35

コ ー ポレー ト・ガバナンス

業利益 310 億円超です。いまだにこの水準にとどまっている現実はなぜか、我々は企業

は次期中期経営計画期間において本格稼働する、と定めているのです。

8

事業戦略

財務担当役員メッセージ➡ P.24-27

サステナビリティ戦略の実行

事業活動における
人権の尊重➡ P.46-47

マルハニチログループ 統合報告書 2022

9

トップメッセージ| トップメッセージ

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

社外取締役もマテリアリティの見直しや進捗管理に関与
今回のマテリアリティの見直しには社外取締役の方々も参画し、問題点を共有しましたが、それぞれの知見・経験を生かした提言や意見が寄せられ、有意義な機会となりました。社外取締役の方々はサステナビリティ推進委員会のオブザーバーも務めていただ
いているため、当社のサステナビリティリスクなどの共有は必要不可欠です。今後、当社
コーポレート・
ガバナンス座談会➡ P.70-75の若手メンバーとの接点が増えてくるものと考えていますが、マテリアリティ見直しへの関与など、取締役会以外の機会を増やすことが、今後さまざまな場面で当社内にプラス
トップメッセ ー ジの影響をもたらすものと感じています。
今後は見直したマテリアリティの実践が重要になってきます。マテリアリティの実践はサステナビリティ
マネジメント➡ P.36-37

マテリアリティごとにスピード感が異なりますが、それぞれ策定したKPI による進捗管理を進めることで、全社一丸となって取り組んでいきます。

価値創造企業として成長する組織をめざして

オンラインで従業員と直接対話

価 値 創 造に向け た戦 略

主役となる従業員一人ひとりに戦略を「腹落ち」
してもらうことこそがマネジメント層の最大のミッションの 1 つと判断したのです。我々も覚悟を持って取り組んでいますが、ユニット長にも現場
今後世界一の水産会社としての地位を確立し、3 つの価値の最大化をめざすためにを率いるリーダーとして、覚悟を持って取り組んでもらいたいと考えています。

は、我々経営層が直面している課題を丁寧に、すべての従業員に伝えていくことが重要です。いくら資本効率だ、水産資源の保護だと言われても、それぞれの立場で職務に従DX 推進基盤の強化、経営戦略と人財戦略の連動により事する従業員は自部署の目標を実行することなどで必死であり、自らの業務と直結しな

価値創造企業として成長する組織へいと判断してしまうことも十分ありえるはずです。
当社グループの従業員の強みは現場力であり、これは代々引き継がれてきた当社の資もらいたいと思っています。想いをともにする同僚と一緒に仕事をして自身が成長し、企産です。ただ、課題は一歩引いた位置から全体を俯瞰した捉え方ができるかという点で業価値を高め、それが自らの資産を増やすことになる。従業員と会社が一体となって成はないかと感じています。ITとDX の関係性と似ていますが、IT 化を進めることが目的で長していく考え方を従業員と共有したいと思っています。

はなく、ITを活用していかにDXを進めるかの段階に来ています。新中期経営計画の推進項目にDXも加えた意図は、たとえば、水産と食品の枠組みを超えて、顧客起点でのニー

りえるかもしれません。ゆえに、マネジメント層は戦略の浸透を十分な時間をかけてもやズを分析し、ユニット間でいま必要とされている商材を共有することで、全体最適な営らなければなりません。そして、「時間をかけること」
がゴールなのではなく、「腹落ちし業体制を推進することにあります。

てもらうこと」がゴールなのです。これは社外に対しても同様です。資源管理をやってい経営戦略と人財戦略の連動も重要な点であり、今後人事政策についても検討を進めますと言っても、取組みの意義、具体的にいかにして取り組んでいるのかなどをあらゆていかなければと思っています。事業領域が広いため、専門家ばかりになっている現状

るステークホルダーの方々が理解できるように発信していかなければならないと考えてをふまえつつ、多様な人財が活躍できる職場環境の構築も進めています。若年世代へのいます。成長ストーリー への共感、サプライチェーンの強化への理解、すべて丁寧な説

権限移譲や女性活躍など進捗も見えてきていますが、まだまだ道半ばと認識しています。

明が基本だと考えています。

DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用➡ P.52

コ ー ポレー ト・ガバナンス

今後の経営判断の中で、自らが想いを込めて手掛けてきた事業から撤退することもあ

事業戦略

あくまで一例ですが、私は全従業員に株主になるくらいの気持ちで業務に取り組んで今後の持続的成長を実現するためには、事業ポートフォリオ経営を基盤に、経済価
値・社会価値・環境価値を高めていくことが重要であり、そのための経営判断を適切にちらも社内への浸透が重要です。テレビ CMを流すだけではなく、当社の従業員が「私の行うためには、戦略への従業員の理解がカギとなります。あらゆる機会を通じて従業員

会社ってこんな会社だよ」と家族や友人に伝えていきながら、徐々に社会に浸透させてへの戦略の浸透を行い、理解を得た上で、世界から選ばれる健康価値創造企業として成いくことと同じです。
「我々はこんな会社になりたい、こういった方法で実現したいんだ」

長していきたいと考えています。これからのマルハニチロにご期待ください。引き続き、という想いを浸透させなくてはなりません。ゆえに、今年度よりすべてのユニット長を経

一層のご指導、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

コ ー ポレー トデー タ

コーポレートブランド強化も新中期経営計画で強化することを打ち出していますが、こ営会議のメンバーにしました。経営が何を考えているかを現場に落とし込みをするためにどうすれば良いかを考えた時、ユニット長も経営会議のメンバー に加えることも施策

10

マルハニチログループ 統合報告書 2022

2022 年 9 月

マルハニチログループ 統合報告書 202211

価値創造に向けた戦略

長期経営ビジョンの再定義と新中期経営計画
けた長期目線の経営ビジョンを再定義しました。この新長期経営ビジョンの実現に向け、非連続な成長のロードマッ■ 新長期経営ビジョン
1 事業活動を通じた経済価値、
社会価値、環境価値の創造により、持続可能なプをバックキャストで描き、その具体的な道筋をつける新中期経営計画を策定し、日々の事業活動に取り組んでいき

地球・社会づくりに貢献する

ます。

企業価値

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

創業から140 年を超えるマルハニチログループは 、さらなる持続的な成長に向け、グループの存在意義の実現に向

2 総合食品企業として、
グローバルに「マルハニチロブランド」の提供価値を高め、

新長期経営
ビジョン

■ 存在意義お客さまの健康価値創造に貢献する
3 水産資源調達力と食品加工技術力にもとづく持続可能なバリューチェーンを強化し、企業価値の最大化を実現する
トップメッセ ー ジ

私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

1 世界No.1 の水産会社としての地位を確立する
グループ
理念

グル ープ理 念2 冷凍食品・介護食品のトップメーカーとしての地位を確立する

事業ビジョン

3 水産物および水産物由来をはじめとする機能性材料における健康価値創造のリーディングカンパニーとしての地位を確立する

グループビジョン

バックキャスティング

ブランドの提供価値
新たな「食」の可能性に挑み、世界の人々に、生きる活力を提供する

ブランドのありたい姿

コー ポレート
ブランド“母なる海” −Mother Ocean −のような存在となる

経 027
期
中 5 〜2
期
次 02

新
長期経営
ビジョン

事業戦略

画
計
営

ブランドステートメント

価 値 創 造に向け た戦 略

グループ行動指針）

海といのちの未来をつくる（2

非連続的な成長
コ ー ポレー ト・ガバナンス

画
新中期経営計）4（2022 〜202

コ ー ポレー トデー タ

年度

2021
12

マルハニチログループ 統合報告書 2022

2022

2023

2024

2027
マルハニチログループ 統合報告書 202213

価値創造に向けた戦略

課題の分析① 〜前中期経営計画の総括〜
長」
を基本方針として、「収益力のさらなる向上」「 成長への取組み」「 経営基盤の強化」の 3 つの経営戦略に取り組んできました。

主要定量指標の状況
プライチェーンの混乱に加え、原油価格や原材料価格高

さまざまな影響を及ぼし、ワクチン接種が進捗し流行が落騰の影響を受け、厳しい状況となり、売上高および営業

ち着く局面があったものの、厳しい事業運営を余儀なくさ利益については、当初計画を下回る結果となりました。他れました。また、当社グループを取り巻く環境においては、方、D/Eレシオ・自己資本比率は、2017 年度実績より改善

コンテナ不足や海上輸送費の上昇といったグローバルサ

し、財務基盤の強化は着実に進捗しました。

2021年度
実績A

2021年度
中期経営計画目標B

A-B

イバー事業への戦略投資など、課題が顕在化したことも「成長への取組み」「 経営基盤の強化」の3つの経営戦略を事実であり、企業価値創造シナリオをより具体化すること骨子としてきました。加工食品事業における収益性向上が重要だと認識しています。

前中期経営計画の基本的な考え方

前中計の総括と新中計の方向性

収益力のさらなる向上

−
▲787

25

営業利益
（億円）

238

310

245

▲72

▲7

ROA

5.1%

5.7%

5.5%

▲0.6pt▲0.4pt

D/Eレシオ

1.6 倍

1.5 倍

2.3 倍

0.1pt

▲0.7pt

自己資本比率

29.2%

30.0%

22.3%

▲0.8pt6.9pt

企業価値の向上と
持続的成長

−

成長への
取組み

※1 収益認識適用後※2 売上高差異は、
収益認識適用前売上高にて記載

2021」の両中計期間において、着実な収益確保を実践す

フォームしており、市場期待とのギャップを埋めるべく、ることにより、純資産額および営業キャッシュ・フローは市場との対話を深めた上で、収益性の向上に注力してい堅調に推移し、安定した財務基盤の構築が進みました。

きます。

成長への取組み加工食品事業における収益拡大

・単品管理システム導入
・生産拠点の再編▷ゼリー/レトルトの生産拠点集約▷下関工場フリーズドライ食品ライン拡張▷夕張工場閉鎖と生産拠点集約

・製販一体の事業損益管理、生産拠点再編等により収益性向上
・コスト上昇への対応を含めた、収益拡大への取組み
が継続課題

国内外における水産事業バリュー
チェーンの拡充

・大都魚類の完全子会社化
・Inlet Seafishの子会社化
・林田食品産業の子会社化
・マリンアクセスの子会社化

・加工・販売機能の取組み強化
・継続して国内外のバリューチェーン拡充が必要
・グループの総力の結集

加工食品事業生産拠点への積極的な投資を実施

・Sai Gon Foodの子会社化
・ヤヨイサンフーズ気仙沼工場新設

・生産拠点の戦略投資の実施
・計画的な生産体制の整備が必要

中長期的な成長領域への先行投資を実施

・「リアルテックグローバルファンド1 号投資事業組合」に出資参画
・中長期成長領域への先行投資を実施推進中・インテグリカルチャー（株）「 魚類細胞培養」の共同研 ・成長ドライバー事業への戦略的な資本投下が必要
究開発を開始

1,400

1,228

1,879

1,667

179

306

260

297

162

392

334

192

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

Challenge toward 2017

再生と一丸への挑戦（2014 〜 2015）
成長への挑戦（2016 〜 2017）

14

1,590

1,504

経営戦略を支える、安定的な財務基盤の構築・R&I 外部格付BBB+（方向性は安定的）取得

・計画未達ではあるが、D/Eレシオ、
自己資本比率とも着実に進捗

研究開発力、技術力の強化

・開発部の新設、東京開発センター移転拡張
・マルハニチロ養殖技術開発センター設立
・水産研究・教育機構との孵化マグロ共同研究

・研究開発・技術に関する組織・人財強化のための取組みを実施
・研究開発・保有技術の事業化に課題

マルハニチログループ 統合報告書 2022

Innovation toward 2021

人財・ブランド・IT インフラの強化

・ブランド統合の実施
・社内外ブランドコミュニケーションの強化
・スマートファクトリーの推進
・働き方改革および情報管理活動の推進

・ブランド力強化に向け、社内外に向けた取組みを実施
・セキュリティ強化と働き方改革としての、業務・制度・
ITインフラ整備・業務標準化に向けた基幹系システムのモダナイズは
継続課題

企業価値の向上と持続的成長

経営基盤の強化マルハニチログループ 統合報告書 2022

コ ー ポレー トデー タ・水産関連事業（漁業・養殖）は事業構造上の課題が顕在化し、収益向上につながらず
・部門を超えたバリューチェーンの再構築には至らず
継続課題

161.63※135.12※総括

コ ー ポレー ト・ガバナンス

TOPIX※

具体的な取組み水産資源アクセスを最大限に生かしたバリューチェーンを再構築
収益力のさらなる向上

営業CF（年度末時点）※2014 年 4 月1 日を100としたときの指数

企業価値創造シナリオをより具体化し、企業価値向上と持続的成長の実現に再チャレンジ・南紀串本地区のクロマグロ養殖事業拡大
・メロ船2 隻/トロール船2 隻投入
・Peter Pan Seafoods 事業の売却
・北米新規スケトウダラ漁獲枠の取得
・Austral Fisheries 新規漁獲枠の取得

（億円）

1,057

・事業構造上の課題の解決
・成長ドライバー事業への戦略投資・部門を超えたバリューチェーンのさらなる強化

事業戦略

他方、直近の株価パフォーマンスは TOPIXにアンダーパ

1,092

課題

経営基盤の
強化

当初の戦略課題「 Challenge toward 2017」
および「 Innovation toward

株価※

・加工食品事業において、生産拠点再編や戦略投資により収益性が向上
・財務基盤強化は着実に進捗

前中期経営計画（2018 〜2021 年度）の成果と課題株価と財務数値の推移

純資産額（年度末時点）

成果

価 値 創 造に向け た戦 略

9,188

（収益認識適用前売上高）

持続的成長」
を基本方針として、「収益力のさらなる向上」

A-C

10,000※1などが成果として挙がる一方、事業構造改革や成長ドラ

差異※22017 年度
実績C

8,667
9,213

売上高
（億円）

では、
「企業価値の向上と「 Innovation toward 2021」

トップメッセ ー ジ

新型コロナウイルスの流行は、当社グループにとっても前中期経営計画の基本的な考え方と総括

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

2018 年度から2021 年度までの4 ヵ年を対象とする「 Innovation toward 2021」では、「企業価値の向上と持続的成15

価値創造に向けた戦略

課題の分析② 〜前サステナビリティ中期経営計画の総括〜
前サステナビリティ中期経営計画（2018 〜2021 年度）の成果と課題を策定しました。2018 〜 2021 年度の前サステナビリティ中期経営計画では、
ティ長期ビジョン（ 2018 〜 2027 年度）

マテリアリティ

重点課題（マテリアリティ）を掲げて、社会・環境の課題解決に貢献するとともに、持続的な企業価値の向上をめざしてきました。

安全・安心な
食の提供

前サステナビリティ中期経営計画の考え方「社会価値」と「環境価値」の創造が「経済価値」
も生み出

ナビリティ課題への関心が世界的に高まる中、GRIスタンの創造を基軸とすことにもつながると考え、「 3 つの価値」

ダードでも要求されている重点課題（マテリアリティ）
をする前サステナビリティ中期経営計画を2018 年度よりス

2018 年に特定しました。
「持続可能な地球・社会づくり

タートさせました。

「環境価値」の創造「社会価値」
お客さまへの価値「経済価値」の創造● CO2 排出量を削減「生涯健康計画」の推進

・「生涯健康計画」にもとづくコミュニケー
ション活動の活発化、および研究・開発の強化
・ヘルス&ウェルネスへの貢献

・特定保健用食品、機能性表示食品の開発、販売促進の★★★☆☆ ・介護食品、DHA 含有製品（缶詰・チルド食品）
開発、販売促進・DHAに関する情報の発信

成長機会の提供・次期リーダー育成
・グローバル人財育成の加速
・人財育成スキームのリニューアル・次世代経営人財、グローバル人財育成が進捗★★★☆☆ ・人財のさらなる適正配置と育成、育成プログラムの拡充が課題●働きやすい職場環境づくり●従業員の健康・安全●人権啓発

安全で働きやすい
職場づくりの推進

・安全で長時間労働やハラスメントのない職
場環境の維持・促進★★★☆☆

●廃棄物の削減と再生利用率の向上

ダイバーシティの推進と働き方改革の実施

・ダイバーシティ経営、働き方改革に対する意識の向上
・女性管理職比率の改善
・ワークライフバランスの改善
・多様な働き方の受容・オンラインによる社長、取締役と従業員の交流
会実施
・本社支社部門全部署コアタイム無しフレックスタ★★★☆☆
イム勤務の導入の改善が継続・女性管理職比率（2021 年度4.5% ）課題

水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンを展開し、収益の拡大化を実現
地球温暖化対策

健康経営の推進・従業員の健康増進
・健康経営銘柄の取得

・健康診断受診率100% 達成、
ストレスチェック受検率90% 以上を達成
・日本政策投資銀行「DBJ 健康経営格付」3 年連続★★★★★ 最高ランクの格付取得
・「健康経営優良法人（ホワイト500）」に4 年連続選定に選定
・「健康経営銘柄2022」●持続可能な調達の実践

基本的な人権の尊重／
適正な労働慣行／腐敗防止／
地球環境の保全 など

冷凍食品・
介護食品の
国内 NO.1 企業としての地位を確立

調達

世界 NO.1 の
水産会社
としての
地位を確立

グローバル領域で「マルハニチロ」
ブランドの水産品・加工食品を生産・販売する総合食品企業

最高レベルの安全・安心を提供する食品企業

人権の啓発推進・人権問題への正しい理解・認識にもとづく差別を許さない人権尊重の企業風土づ
くり・グループ人権方針の策定・公開とグループ内人
権研修の実施・サプライチェーンの人権デューデリジェンスの取
★★★☆☆
組み開始
・グループ内およびサプライチェーンで人権デューデリジェンスの継続実施が課題

持続可能な
調達の実践

・
「調達基本方針」、「サプライヤーガイドライン」、「 腐敗防止宣言」にもとづくCSRに配慮したサプライチェーンマネジメントの実践★★★☆☆

地域社会との
共存・共栄

・食の大切さを伝え、健康に貢献
・未来につなげる自然環境の保全
・地域社会の発展への貢献

MSC・ASC 認証水産・シェフ直伝親子料理教室、物を使った料理教室の実施
・海岸清掃活動”Make Sea Happy !”を国内の複数★★★★☆ 事業所で実施
・アマモ場再生活動（花枝採取、播種）の実施
・医療従事者/NPO 法人/フードバンクへの食材の寄付寄贈

地球温暖化対策

・2021 年までにCO2 排出量を売上高原単位で2017 年度比4% 以上削減

・物流拠点で脱フロン推進
・ボイラー機器修繕対応、運転時間調整によりA 重★☆☆☆☆ 油の使用量削減
・数値目標（CO2 排出量を売上高原単位で4% 削減）未達

循環型社会の構築

・2021 年度までに廃棄物排出量を売上高原
単位で2017 年度比4% 以上削減
・2021 年度までに廃棄物等の再生利用率99%をめざす・製造トラブルの削減、原材料・資材・商品の廃棄削減により廃棄物排出量は減少
・数値目標：廃棄物排出量を売上高原単位で4%★★★☆☆
削減に対し、8.6% 減と目標達成
・数値目標：廃棄物等の再生利用率99% 以上に対し、95.8%となり目標未達

海洋資源の保全・持続可能な漁業・養殖認証の取得を推進
無規制）漁業廃絶への・IUU（違法、無報告、取組みを強化・環境配慮型養殖技術への取組みを推進

・グループ全体で持続可能な認証水産物の取扱い
推進★★★☆☆
・水産資源調査の実施と開示
・グループ全体での継続的取組みが課題

従業員への
価値
循環型社会の構築

水産物由来
機能性材料のリーディングメーカーとしての地位を確立

保管・輸送「社会価値」の創造

地域・社会への価値●地域・社会との共存・共栄●持続可能な
水産資源の利用を推進

海洋資源の保全

お取引先への価値

前サステナビリティ中期経営計画（2018~2021 年度）
では、「社会価値」の創造、「環境価値」の創造において、計で、企業価値向上と持続的成長の実現に再度チャレンジ

地域社会への価値

していきます。

13 項目のマテリアリティを特定し、具体的な取組みを進めることで、当社グループのサステナビリティ活動は着実に進捗しました。しかしながら、具体的な数値目標を定めた
かった項目については、客観的な評価が困難な状況とな・「社会価値」の創造、「環境価値」の創造の各マテリアリティの着実な進捗

課題

・「環境価値」の数値目標 KPI は 3 項目中2 項目で目標未達

りました。
これをふまえ、2022 年度より開始した新中期経営計画のサステナビリティ戦略においては、各マテリアリティでを設定し、進捗確認を進めること
明確な数値目標（ KPI ）16

マルハニチログループ 統合報告書 2022

経営戦略とサステナビリティをより一体化し、明確な KPI 設定と進捗管理による企業価値向上と持続的成長の実現に再チャレンジ「環境価値」の創造

マルハニチログループ 統合報告書 2022

コ ー ポレー トデー タ

3 項目のうち2 項目では目標未達、数値目標を定めていな

成果

・サプライヤーガイドライン遵守状況確認、人権・
労働慣行調査の実施
・サプライチェーンマネジメント業務のシステム化、
各種調査結果にもとづく改善措置が今後の課題

コ ー ポレー ト・ガバナンス

前サステナビリティ中期経営計画の総括と新中期経営計画サステナビリティ戦略の方向性

・各種委員会開催によるモニタリング実施とともに各種講習会、e-ラーニング等による従業員研修と意識啓発の実施
・安全で働きやすい職場環境づくりをめざす

事業戦略

お取引先への価値

従業員への価値

生産・加工・「消費者志向経営」の啓発研修会の継続実施
・在宅受電体制の構築★★★★☆
・ホームページにチャットボットの開設
・お客さまの声を活用した商品の改善・改良

価 値 創 造に向け た戦 略の創造

・品質マネジメントシステム、食品安全マネジ
メントシステムの浸透・運用
・「マルハニチログループフードディフェンス
管理規則」にもとづく良好な工場環境の維持と防御レベルの向上

・トップコミットメントにもとづく社内風土の「消費者志向経営」
醸成、および各部門の有機的連携の推進
・お客さまへの情報提供の充実と双方向の情報交換に貢献する企業グループ」
をめざし、長期的な視点のもと、●食の安全・安心●食を通じた健康貢献●消費者志向経営

具体的な取組みと総括・自己評価
・品質PDCA 活動をグループ全体で展開
・「国内協力工場品質保証会議」の継続開催
・食品安全マネジメントシステム、
フードディフェン★★★☆☆ ス等に関する各種研修会の実施
・フードディフェンス管理基準にもとづく適合度調査、改善指導の実施
・品質事故の未然防止、撲滅が継続課題

トップメッセ ー ジ

マルハニチログループは、社会、地球環境などのサステ

お客さまへの価値

主な目標

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

マルハニチログループでは 、いまよりもさらに「サステナブルな企業グループ」へ進化していくために、サステナビリ

17価値創造に向けた戦略

新中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」の考え方
基本的な考え方新中期経営計画の策定に先立ち、前中期経営計画のを具体化した新中期経営計画を策定しました。

成果と課題をさまざまな視点で精査し、長期経営ビジョ

新中期経営計画は企業価値の向上と持続的成長の実ンを再定義しました。再定義した新長期経営ビジョンの現を目的とし「経営戦略とサステナビリティの統合」「価実現に向けて、非連続な成長のロードマップをバックキャ

値創造経営の実践」「 持続的成長のための経営基盤強ストで描きながら、企業価値を創造するためのシナリオ化」に取り組んでいきます。

● MNEV ※1 は、「事業活動の成果に伴う経済付加価値額」
として、投下資本利益率（ ROIC ※2）と加重平均資本コストの差（ MNEVスプレッド）に、投下資本を乗じ算出し可視化（ WACC ※3）

MNEVスプレッド

MNEV

投下資本

・経営戦略とサステナビリティを一体として実現する、当社グループの価値創造のあり方としを定義て、Maruha Nichiro Value（ MNV ）めざす

価値創造経営の実践

MNEV

MNEVスプレッド拡大と投下資本の最適化の両面からのアプローチにより
MNEV 最大化をめざす

スプレッド

MNEV

活用した

・多様化する消費者のニーズに対応した健康価値の創造と提供
・イノベーションエコシステムの構築
・人財への積極的な投資・コーポレートブランドの発信強化
・知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進
・DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用

事業ステージや特性に応じた戦略を描き、実行する

現状

デジタル技術を
価値創造の推進

価 値 創 造に向け た戦 略

持続的成長のための経営基盤強化

MNEV

・価値創造経営を推進するガバナンス体制の構築
・マテリアリティの特定、財務・非財務 KGI の設定
・事業ポートフォリオにもとづく資源配分
・成長ドライバー領域への戦略投資
・水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンの価値最大化

トップメッセ ー ジ

経営戦略とサステナビリティの統合

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

MNEV (Maruha Nichiro Economic Value)とは

投下資本※1 Maruha Nichiro Economic Value※2 Return On Invested Capital※3 Weighted Average Cost of Capital

戦略ガバナンスの構築

MNV（ Maruha Nichiro Value ）とは当社グループの企業価値（ MNV ）の向上に対して、よりしながら、事業ポートフォリオにもとづく資源配分、既存業の継続性を担保する土台である経済価値の最大化に向一層コミットするガバナンス体制、着実にかつ効率的に事業の価値創造状況のモニタリング、社外環境・社内環

テークホルダーに対してMNVを創造し、企業価値向上とけた経営戦略を着実に実行しつつ、環境価値・社会価値

MNVを創造し続けるための統治体制を戦略ガバナンスと境をふまえた中長期的なリスクの状況などについて、監

持続的成長を実現します。 MNVの創造にあたっては、事の最大化をめざしていきます。

定義しました。取締役会と経営会議が適切に役割を分担

督・検討していきます。

事業戦略

経営戦略とサステナビリティの統合により、すべてのス

戦略ガバナンスの構築

マルハニチロの企業価値（ MNV ※1）
を最大化

サステナビリティ

すべてのステークホルダーに対する環境価値（ EV）

社会価値（ SV

※2

）

※3

）

を最大化

経営戦略

戦略ガバナンス

マルハニチログループ 統合報告書 2022

経営会議

独立社外取締役

取締役社長

社内取締役

価値創造経営の基盤を支える

18

取締役会

※1 Maruha Nichiro Value※2 Environmental Value※3 Social Value※4 Maruha Nichiro Economic Value

価値創造実現に向けた戦略執行状況を監督

適切な
役割分担

コ ー ポレー トデー タ

経済価値（ MNEV

※4

価値創造の実現を最大化

資本収益性や投下資本マネジメントによる

コ ー ポレー ト・ガバナンス

・取締役会と経営陣が適切に役割分担することで、価値創造経営をより強力に推進するガバナンス体制を構築

代表取締役および常務以上の役付執行役員
価値創造状況を把握し、価値創造を実現する戦略を立案・執行

マルハニチログループ 統合報告書 202219

価値創造に向けた戦略

価値創造プロセス〜 MNV の最大化に向けて〜
マルハニチログループは、本物・安心・健康な「食」
を提供することで、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献し、当社〜「企業価値向上と持続的成長の実現」〜

Nichiro Value の最大化に取り組んでいきます。

価値創造に向けた経営戦略● 存在意義（➡ P.12）● 新長期経営ビジョン（➡ P.13）

Input

Output4セグメントが有機的に連携し世界の人々の健康に貢献する食の提供

水産資源セグメント（➡P.54-57）●漁業ユニット●養殖ユニット●水産商事ユニット●海外ユニットマテリアリティEV（環境価値）SV（社会価値）

気候変動への対応

安全・安心な食の提供

の最大化

の最大化

価 値 創 造に向け た戦 略

内部資本

MNEV（経済価値）の最大化
2027年度目標：110億円以上

トップメッセ ー ジ● 新中期経営計画（➡ P.18-19）

Business
バリューチェーン価値を最大化

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

Maruha Nichiro Value の最大化

グループの成長とサステナブルな社会の実現をめざしています。経営戦略とサステナビリティの統合を図り、Maruha

環境に配慮したグローバル生産体制（➡ P.36-37、38-41）

循環型経済に貢献する技術開発ノウハウ（➡ P.36-37、57）

多様性に富む優れた人財（➡ P.36-37）

安定した財務基盤

加工食品セグメント（➡P.58-61）

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供●加工食品ユニット●ファインケミカルユニット

循環型社会実現への貢献（➡ P.24-27）

顧客/パートナーとの信頼枯渇リスクに配慮した天然資源の活用
世界的イニシアチブへの参画●食材流通ユニット

海洋プラスチック問題への対応
コ ー ポレー ト・ガバナンス

SeaBOS（➡ P.45）など

多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築

食材流通セグメント（➡P.62-65）

事業戦略

外部資本

●畜産ユニット
事業活動における人権の尊重

価値創造を支える基盤

物流セグメント（➡P.66-67）● イノベーションエコシステムの構築（➡ P.51）●物流ユニット● 知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進

生物多様性と生態系の保全

持続可能なサプライチェーンの構築

コ ー ポレー トデー タ● 多様化する消費者のニーズに対応した健康価値の創造と提供（➡ P.50）（➡ P.52）● DX推進基盤の構築とデジタル技術の活用（➡ P.52-53）

20

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 202221

価値創造に向けた戦略

財務・非財務ハイライト
営業利益

CO2 排出量（売上高原単位）

廃棄物排出量と廃棄物などの再生利用率（億円）（トン/ 億円）■ 廃棄物排出量（トン/ 億円）

8,667
9,188

9,225

245

9,052
8,091

2019/32020/32021/3※2022/3※

2018/3

2019/3トン/ 億円

32.4

238

218

8,667

171

162

2020/32021/332.8

億円

2022/3

2018/331.3

2019/333.3

32.7

2020/32021/3

3.71

95.8%

トン/ 億円

32.8

2022/3

95.8

95.7

95.9

95.0

95.7

4.05

3.94

4.09

3.95

2018/3

2019/32020/32021/33.71

2022/3マルハニチログループ（国内）
では、各社削減目標を設定の上、高効率なボイラー や冷凍機、その他エコカー や LED 照明などの設備導入に取り組んだ結果、国内グループ全体の売上高原単位 CO2 排出量は 32.8トン/ 億円、前期比で 0.6トン/ 億円（1.7% ）の減少となりました。

工場を保有する国内グループ企業が中心となり、製品不良の制御や廃棄物の発生抑制、資源化などに取り組んだ結果、2022 年 3 月期は国内グループ全体の売上高原単位廃棄物排出量は3.71トン/ 億円となり、前期比で 0.24トン/ 億円（6.2% ）減少しました。廃棄物などの再生利用率
は 95.8%となり、前期比で 0.1 ポイントの改善となりました。

自己資本利益率（ ROE ）

総資産経常利益率（ ROA ）男性従業員育児休暇取得率

平均残業時間（月間）

（%）

（%）

（%）

11.2%

5.1%

35.7%

17 13
時間

18時間16分

42.5
14.9

13.9

33.3
11.2

9.7

5.5

3.4
12.6

2021/32022/32022 年 3 月期の ROE は 11.2%となりました。水産資源調達力と食品加2018/3

2019/32020/32021/32022/3

2018/3

9.1

2019/32020/32021/3

2018/32022/3

2019/32020/32021/32022/32022 年 3 月期のROAは5.1%となりました。依然として事業環境は不透明であることから、投資にあたっては慎重に判断するとともに、事業ごとに収益性を勘案しながら適正な事業規模となるように在庫、設備などを適宜見直していきます。

2022 年 3 月期におけるマルハニチロ（株）の男性従業員育児休暇取得率は35.7%となりました。今後も男性の育児参加を促進するため、さまざ
まな施策に取り組んでいきます。

2022 年 3 月期におけるマルハニチロ（株）の平均残業時間（月間）は 17
時間 13 分となりました。2020 年 3 月期より1 日の所定労働時間を7 時
間 50 分から7 時間 40 分に短縮しており、2019 年 3 月期までの所定労働時間で見た場合、平均残業時間（月間）は13 時間 53 分となる換算です。

有利子負債残高／自己資本比率

D/Eレシオ社外取締役の取締役会出席率

全取締役・監査役に占める独立社外役員の割合推移（倍）■ 社外取締役（名）■ 有利子負債残高（億円）

2,506
2,660

自己資本比率（ % ）

29.2%

億円
2,634

2,617

2,598

1.6

2,506

22.3

2019/325.1

2020/32021/329.2

2022/3

有利子負債残高は減少基調であり、自己資本比率も29.2%となりました。引き続き、財務基盤の強化を図りつつ、運転資本の効率的な運用にも取り組み、より強固な財務体質をめざします。

マルハニチログループ 統合報告書 2022

2018/3

2.1

2019/32.0

2020/31.82021/31.6

2022/32022 年 3 月期の D/Eレシオは 1.6 倍となりました。引き続き、成長への投資を最優先として収益性を高めながら、財務基盤の強化を図ってい
きます。

100%

名

91.2

2

2

2018/3

2019/3

3
93.6

3
96.1

（%）

58%
58

3

54
100

47

50

40

2020/32021/32022/32022 年 3 月期における取締役会は臨時取締役会を含めて18 回開催され、毎回活発な議論が展開されています。

2019/32020/32021/32022/3

コ ー ポレー トデー タ

2018/3

24.1

3

100
2.3

26.8

倍

取締役会出席率（ % ）コ ー ポレー ト・ガバナンス

工技術力にもとづく持続可能なバリューチェーンをさらに強化拡充すべく、次期より事業セグメントおよび事業ユニットを再編し、各ユニットのシナジーを追求するとともに、企業価値の最大化の実現に向け収益性の向上を図っていきます。

事業戦略

2020/3

13時間
53分

13時間
8分

4.2

2019/3分

17時間13分

15時間

5.1

4.9
3.8

2018/3

16時間28分

16時間18分 15時間55分

35.7

価 値 創 造に向け た戦 略

※収益認識適用後

北米スケトウダラ商材の販売価格上昇、タイのペットフードの原料安や販売増、量販店惣菜、コンビニエンスストア向け商材、介護食品の堅調な推移などにより、営業利益は前期比 47.3% 増の 238 億円となりました。

水産資源事業における量販店への拡販、冷凍食品の販売単価上昇に加え、欧州の販売会社への追加出資による子会社化や販売増により売上高は前期比 7.1% 増の 8,667 億円となりました。

22

廃棄物等の再生利用率（ % ）トップメッセ ー ジ

2018/3238

億円

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

売上高
（億円）

2023/32023 年 3 月期における全取締役・監査役に占める独立社外役員は、12 名中 7 名です。
なお、2022 年 6 月末時点の体制にもとづきます。

マルハニチログループ 統合報告書 202223

価値創造に向けた戦略

財務担当役員メッセージ

新中期経営計画では、経営戦略とサステナビリティの統合により、すべてのステークホルダーに対してMaruha

Nichiro Value（ MNV ）を創造し、企業価値向上と持続的成長を実現することを目的としています。価値創造経
営です。MNV は、戦略ガバナンスを土台として、経済価

外部格付（ BBB+ 格付の堅持・向上）
および最適資本構成（ネットD/Eレシオ1.0 倍程度の早期達成および堅持）必要なキャッシュインの検証

最適資本構成の堅持

キャッシュインキャッシュアウト

キャッシュ配分のフロー① 複数シナリオによる想定格付影響を検証② ①にもとづき有利子負債の調達許容額を算出③ ②にもとづく投下資本余力を算出、手元現預金水準と合わせ、キャッシュインを検証

キャッシュ配分のフローキャッシュインの範囲における配分を成長投資、株主還元、リスクマネジメントをふまえた手元現預金水準をそれぞれ検証いきます。この中の経済価値が、MNEV（マルハニチロエ

キャッシュインの範囲における配分

コノミックバリュー ）です。MNVの創造にあたっては、事業の継続性を担保する土台である経済価値の最大化に向けた経営戦略を着実に実行しつつ、統合思考のもと、
環境価値・社会価値を最大化してまいります。MNEV

トップメッセ ー ジ

値、社会価値、環境価値をスパイラルに統合して高めてキャッシュ・フロー配分に関する基本ポリシー

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

経済価値（ MNEV ）最大化に向けた
財務マネジメント

株主還元
業績動向をふまえた安定的な配当と、機動的な自己株取得による株主還元を実施

営業キャッシュ・フロー

成長投資 /ESG 投資

有利子負債調達許容額

株主還元

手元現預金

手元現預金

坂本 透

利を上回る運用利回りが取れたか否かというシンプルな得度を獲得できなければ、いくらROICだ、資本コスト重ローを獲得することで、社会価値・環境価値の創出に貢概念です。しかし、従来の売上高・営業利益・経常利益視だと言っても、現場で自らの職務に落とし込むことは献できるという考え方です。

などのP/L 項目だけではない経営指標であるため、入社できません。それぞれのKPI がどのように価値創造経営

また、MNEV は、投下資本利益率（ ROIC ）と加重平均

以来売上高と利益を中心に事業活動を行ってきた従業と結びついているかを見える化し、会社全体の経営に貢

資本コスト（ WACC ）の差分であるMNEVスプレッドと投下員にとっては、突然 MNEVだと言われても「実際、どれだ献していると実感してもらえるところまで持っていくこ

資本の掛け算です。いかにROICを向上させ、有利子負債

け効果があるのか」と腹落ちしないことが実情かと思いと、そして、経営と各事業が事業運営の共通言語をもち、のコストと株主が期待する株主資本コストの加重平均コます。従来の損益管理でも、黒字と赤字の事業が出てきより高くより効率的に成果を上げることができる組織にストであるWACCを意識し、その差分であるMNEVスプます。赤字の事業は当然再建しなければいけない。場合変えていくこと、それが MNEV 最大化へのカギとなるとレッドを上げていくか、それをどうやって見える化していによっては撤退することも検討しなければいけない。他

考えています。

くかが重要です。MNEV が創造された状態とは、調達金方、黒字の事業はこれだけ稼いでいると堂々と胸を張れる場合も出てきます。しかし、例えば ROIC 、投下資本に経済価値（ MNEV ）創造の考え方

対する利益率が 1% 、5 億円利益が出ていたとします。今

投下資本に対する利回り（ ROIC※2：投下資本利益率）

資本コスト（ WACC※3：加重平均資本コスト）

有利子負債

人財

投資

知財など

投資対象

収益

マルハニチログループ 統合報告書 2022

支払金利

投下資本
株主資本

※1 Maruha Nichiro Economic Value※2 Return On Invested Capital：（経常利益＋支払利息−受取利息）
×（1 −実効税率）/ 投下資本により算出※3 Weighted Average Cost of Capital24

資金拠出（ローン・社債など）

債権者

資金拠出（株式）
インカムゲイン/キャピタルゲイン

株主

までは「 5 億円稼いでいる」と評価されていましたが、調達金利（ WACC ）を考えた際、1%では調達金利を下回りキャッシュ・フロー配分ポリシー は、当社グループのます。これは、黒字とはいえMNEV が創造されていない

存在意義と2027 年に向けた新長期経営ビジョンの実現状態であるため、再検討が必要な事業となります。

に向けて、我々がコントロール可能な領域である投資やこれからは、従来の売上高・利益の創出に加えて価値

株主還元、財務体質の健全性などのポリシー を表明す

創造の視点を加え、各事業の事業構造と重要成功要因

ることで、マルチステークホルダー の皆さまに一層のご（ KFS ）の見える化を行っていきます。既にパイロット事理解をいただきたいと考えて策定しました。

業部で KFSをふまえた KGIとKPI の設定を行い、事業のキャッシュ・フロー配分ポリシーは、最適資本構成か

見える化への取組みを開始しました。この中計期間中にら出発します。当社が今後成長過程にあるという前提の全社にこれを展開することによって、MNV 経営 ROIC 経

もと、当社の規模、事業構成、WACC 水準、安全性、財営の次期中計からの本格稼働を図ります。この取組みを

務の健全性、格付けの維持向上などあらゆる観点から全社に浸透させることが最優先課題です。役職員の納検討した結果、2024 年度にネットD/Eレシオ1.2 倍以下

マルハニチログループ 統合報告書 2022

コ ー ポレー トデー タ

設備

投下資本

キャッシュイン検証をふまえた
キャッシュ・フロー配分方針の策定

コ ー ポレー ト・ガバナンス

MNEVスプレッド

MNEV※1

事業戦略

常務執行役員投下資本に対し、効率的に利益およびキャッシュ・フ

価 値 創 造に向け た戦 略

は、借入金や株主資本によって調達した資金を投下した

25

価値創造に向けた戦略| 財務担当役員メッセージ

接に関わります。キャッシュコンバージョンサイクルの圧下の最適資本構成達成に向けて、まず、キャッシュイン

縮、財務バランスシートのスリム化は不断に取り組みまを検証します。具体的には、格付影響を検証し、格付け

すが、単に投下資本を圧縮するのではなく企業価値向の維持・向上を前提に、有利子負債の調達許容額を算上に資する投下資本への資金の投入は積極的に行い、出、その上で投下資本余力を算出、手元現預金水準と合成長と変革を続けるとともに効率化を進めることが我々

わせ検証します。キャッシュアウトは、成長投資・ESGの財務ポリシーの基本です。

投資などを含めた投下資本をどの事業領域に振り向け
るかを事業ポートフォリオをふまえて経営で議論し、配討し、リスクマネジメントをふまえた手元現預金水準を

27 年度計画B

21 年度計画
C

差異

A-C

B-C

MNEV

（億円）

95 〜

110 〜

89

6

21

売上高

（億円）

9,600 〜

10,000 〜

8,600

1,000

1,400

営業利益

（億円）

270 〜

310 〜

230

40

80

EBITDA

（億円）

465 〜

500 〜

412

53

88

ROIC

4.3% 〜

5% 〜

4.1%

0.2pt

0.9pt

ROE

9% 〜

9% 〜

10.7%

▲1.7pt▲1.7pt〜1.2 倍〜1.0 倍

1.4 倍▲0.2pt▲0.4pt

ネットD/Eレシオ※財務 KGIには、インオーガニック成長のための戦略投資による影響を除く

Eレシオの 1.2 倍の早期達成と、格付けの維持向上を図ために経営資源である資本を必要な領域に、必要なだ

ネットD/Eレシオの1.2 倍、あるいは1.0 倍をシミュレーを判断するのではなく、社会価値と環境価値に力を入れり、手元現預金水準を維持します。

け投下していくことは非常に重要です。新中期経営計画

ションして算出した金額が 500 億円であり、今後の成長ている企業こそが永続的・持続的に発展する企業では

また、キャッシュの創出には、資本コストを上回る投の議論を進める中で、事業ポートフォリオについても議を担う4 領域には戦略的に覚悟をもって集中投資していないかと判断するようになっていることは明らかです。

下資本の運用益の創出が必要です。そしてさらにROIC

論を深めましたが、そこで 4 つの成長ドライバー領域をきます。

この傾向はここ数年で急速に高まっていますが、我々も増大によって営業キャッシュ・フローを安定創出するた選定しました。海外市場への展開拡大、冷凍食品・介財務的にまだ脆弱な部分がありますが、株主還元に

実際その通りだと考えています。とはいえ、まずは安定

めに、キャッシュコンバージョンサイクルの短縮に力を入

護食品、ファインケミカル、ペットフードの 4 領域です。

ついても戦略的に取り組んでいきます。2021 年度決算

的なキャッシュを創出できる企業、つまりMNEVを着実れていきます。

この成長ドライバー領域に対して、最大 500 億円のインや 2022 年 4 月以降の状況もふまえて、自己株式取得にに創出する企業であることが大前提です。安定したキャッ

オーガニックによる戦略投資枠を設定するべきだと判断

50 億円（上限）や年間配当額を55 円に増配するなど、機シュを創出するために、あらゆる施策を実行するわけでしました。

動的な配当政策を実施していきます。もちろん、成長がすが、それで十分ではありません。企業価値というのは最優先となりますが、単純な成長ではなく、事業ポート

経済価値・社会価値・環境価値、この3 つを統合したもフォリオを考えた上での成長であり、バランスシートののです。企業価値を向上させるためには、3 つの価値を健全性も考慮しつつ、株主還元策も柔軟に検討してい

統合的にいかに高めていくかが「肝」だと考えています。

きます。

この意味では、このタイミングでサステナビリティと財務セットであり、まさにMNEV をいかに高めていくかに密キャッシュ・フロー配分計画
オーガニック
成長投資

約 500 億円

約 1,000 億円

営業キャッシュ・フロー約 250 億円

我々の成績表であることを受け止めなければなりませても幸せなことだと感謝しています。マルハニチロは、創ん。PBR が 1 倍を割っている現実に対し、我々は反省す

業以来 140 年以上にわたり、海洋資源などの自然資本るとともに、何としてでも向上させなければなりません。

の恩恵を受けてきました。当社グループを取り巻く社会

上場している意義とは、企業価値を株価で算出できると環境課題が年々深刻化する中で、当社はさらなる歴史をいうことです。これがすべてではありませんが、1 つのメ

持続的に刻んで行くべく、異常気象、水産資源減少リス●既存設備の維持

ルクマールになることは事実です。株価という現実の成クなどをふまえた、地球環境との共生に向けた取組みを績表をふまえた上で、この中期経営計画期間中に高めて加速してまいります。

株主還元●業績動向をふまえた安定的な配当と、機動的な自己株取得による株主還元を実施●グループ全体での海外市場の展開拡大●ファインケミカル事業、冷凍食品・介護食品事業、
ペットフード事業の強化いくということが我々の責務だと考えています。

財務担当役員として企業の根幹を成すキャッシュ・フ
ローをいかに安定的に創出して、効率的に配分し、終局

サステナビリティも管轄する
財務担当役員として

コ ー ポレー トデー タ●ネットD/Eレシオ1.2 倍程度※

インオーガニック成長のための戦略投資枠
最大 500 億円規模の両方を担当させていただいていることは、自分自身と●冷蔵庫のスクラップ &ビルド
● IT 基盤投資（ DX 推進基盤構築・デジタル技術の活用）●環境対応投資● 2024 年物流問題への対応

有利子負債※インオーガニック成長のための戦略投資による影響を除く

マルハニチログループ 統合報告書 2022

約 250 億円

定常投資

約 1,150 億円

戦略投資向け資金調達

インフラ投資企業価値を高めていくにあたり、現在の低い株価が

コ ー ポレー ト・ガバナンス

事業戦略 &
サステナビリティ戦略にもとづく投資計画●既存領域での海外資源アクセス増強●海外生産拠点の生産設備更新●家庭用冷凍食品に係る生産設備更新

事業戦略

マルハニチロは成長途上にあると考えています。その価 値 創 造に向け た戦 略

検証した上で実施していきます。それにより、ネットD/

営業キャッシュ・フローの安定創出は企業価値向上と

26

24 年度計画A

トップメッセ ー ジ分します。さらに株主還元についても経営で前向きに検財務規律を維持した
成長投資と株主還元

財務 KGI

マルハニチログル ー プの あ ゆみというKGIを掲げました。このネットD/Eレシオ1.2 倍以

的に3 つの価値を統合的に高めることに貢献する役目を担うことは、私自身として非常に光栄に思っています。
今後もマルハニチロの持続的な成長にどうぞご期待くだ世界の動向として、機関投資家を中心としたマルチス

さい。

テークホルダーが単純に経済価値のみで企業の成長性

マルハニチログループ 統合報告書 202227

価値創造に向けた戦略

MNEV 最大化に向けた価値創造経営の実践
成長シナリオ実現に向けたバリューチェーンの価値最大化

新長期経営ビジョンのターゲットとなる2027 年に向観点から資本投下の優先度を決定し、各事業を「成長ド

マルハニチログループは 2022 年度より顧客起点によけ、MNEV を最大化するため、内部・外部環境をふまえライバー領域」「 安定成長領域」「リモデリング領域」に分る水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンの価値た各事業の成長シナリオに鑑みて、各事業への資本投下

類し、MNEV の最大化につなげていきます。

の最大化を図るため、食材流通セグメントを新設しまし※マルハニチログル ー プの あ ゆみ

事業ポートフォリオ戦略

た。より一層のグループ内バリューチェーンの強化を図り、顧客への提供価値を高めていきます。

方針を明確化しました。市場の成長性や収益性などの調達・流通※Maruha Nichiro Economic Value（経済価値）

資本投下方針の検討の視点

販売

水産資源セグメント

量販店①市場成長性 ： 対象市場の成長性②資本収益性・効率性 ：ベンチマーク企業・当社過去水準からの妥当性③成長戦略上の優先度 ： 全社の成長戦略における重要度と競争優位性

新設

食材流通セグメント

外食

顧客起点による価値の最大化
食品卸

加工食品セグメント

保管・物流

A 成長ドライバー領域 ： 積極的資本投下によりMNEV 創造を牽引
B 安定成長領域 ： 安定的な MNEV 創造に貢献
C リモデリング領域 ： 事業構造の見直し（リモデリング）を実施

物流セグメント

成長ドライバー領域の重点テーマと戦略投資

2027 年に向けた戦略投資を含めた成長イメージ
この成長ドライバー領域で最大 500 億円のインオーガ

新長期経営ビジョンのゴール到達に向けて、新中計

で、2025 年度以降の業績貢献を確実なものとし、2027への展開拡大、冷凍食品・介護食品、ファインケミカ

ニックによる戦略投資枠を設定しており、スピード感を期間となる2024 年度まで 3 年間を基盤づくりの期間と年度における売上高 1 兆円超への道筋をつけたいと考ル、ペットフードの4 領域を成長ドライバー領域として設

もって新たな価値の創出をめざしていきます。

位置づけています。インオーガニック成長への投資に加えています。

定し、強化に向けた戦略投資を推進していきます。なお、

北米現法での加工食品の生産拡充とラインアップ拡充

えて、成長ドライバー領域への戦略投資を推進すること

冷凍食品・介護食品

ファインケミカル

ペットフード冷凍食品・介護食品領域での研究開発力・技術力強化と商品ラインアップ拡充

医薬品原薬事業の拡大

商品ラインアップ拡充に向けた開発力強化

（億円）

新中計期間

コ ー ポレー ト・ガバナンス

海外

事業戦略

マルハニチログループではグループ全体での海外市場

海外市場への展開拡大

価 値 創 造に向け た戦 略

介護食品

上記検討の視点①〜③にもとづき、各事業を以下 A 〜 Cに分類

資本投下方針の分類内容

トップメッセ ー ジ

内部・外部環境をふまえた各事業の成長シナリオ（①〜③）に鑑みて、事業ごとの資本投下の優先度を決定

生産・加工

戦略投資効果を含む到達イメージ
売 上 高：1兆円超
営業利益：310億円＋α

成長ドライバー領域への最大500億円規模の戦略投資枠の設定

海外

海外

既存製品の深掘と多様化
海外

海外

北米冷凍食品市場への本格参入に向けた取組み着手
海外

資源アクセスの強化

ベトナム市場向け冷凍食品の開発・販売強化

海外

原材料権益の確保

アジアにおける開発・販売強化と新市場開拓

マルハニチログループ 統合報告書 2022

各年度のKGI

9,600

インオーガニック成長

8,667

海外

北米・欧州における販売強化

成長ドライバー領域で最大500 億円のインオーガニックによる戦略投資枠を設定

28

10,000

売上高

コ ー ポレー トデー タ

欧州での水産物流通・
販売強化

海外

売上高・営業利益

ベトナム現法での水産加工品の生産拡充とラインアップ拡充

営業利益

238

270

310

2021年度

2024年度

2027年度マルハニチログループ 統合報告書 202229

価値創造に向けた戦略

価値創造に向けた戦略

成長ドライバー領域①：海外市場への展開拡大

成長ドライバー領域②：冷凍食品・介護食品
冷凍食品

世界的な魚食文化が広がりを見せる中、加工食品などの海外展開については、当社グループとして未だ参入余率 17.1%を見込む欧州市場をはじめ、北米・アジア市場
においても海外売上高の拡大を図っていきます。

地があると見込んでいます。2024 年度予想で平均成長

海外売上高2021 年度実績

2024 年度目標

年平均成長率1,606 億円

2,150 億円

10.2%※

基本的な考え方
国内市場を中心に、生活スタイルの変化や多様化など

充を通じて、お客さまにとってさらに価値のある商品のの要因から、冷凍食品の社会的ニーズが増大しており、提供に努めるとともに、次世代の収益源として事業拡大を力強く推進していきます。

2021 年度実績

2024 年度目標

さらなる成長を見込んでいます。当社グループは、冷凍

18.5%

22.4%

食品の研究開発力・技術力強化と商品ラインアップの拡

海外売上高比率マルハニチログル ー プの あ ゆみ

基本的な考え方

横浜あんかけラーメン

トップメッセ ー ジ

当社グループの強み
欧州

2021 年度
560 億円（実績）●グローバル力を生かした原料調達力、おかずに加え●展開カテゴリーが広く主食（米飯・麺）

2024 年度
900 億円
平均成長率

2021 年度
424 億円

17.1%

北米

2021 年度
448 億円（実績）

5.7%

フライ品、スナックと自社工場での専用ラインを持ち、製販での収益体制●商品開発力があり差別化された商品を持つメーカーである点●製販一体の単品損益管理を行い、迅速で的確な戦略

2024 年度
550 億円

策定を実践

平均成長率

2024 年度
547 億円※

2021 年度
527 億円※

価 値 創 造に向け た戦 略

平均成長率

（実績）

アジア

2024 年度
500 億円

平均成長率

（実績）

1.3%

※マルハニチロ（株）市販用冷凍食品の売上高

7.1%
その他地域

（実績）

2024 年度
200 億円
平均成長率

4.8%※インオーガニック成長のための戦略投資による影響を除く

介護食品
事業戦略

2021 年度
174 億円基本的な考え方
国内市場を中心に、少子高齢化や医療介護施設におけ

介護食品領域での研究開発力・技術力強化と商品ラインる人手不足などの要因から、介護食品の社会的ニーズがアップの拡充を進め、次世代の収益源として事業拡大を増大しており、さらなる成長を見込んでいます。当社グ

力強く推進していきます。

当社グループの強み

コ ー ポレー ト・ガバナンス

ループは、医療・介護現場のニーズに寄り添うとともに、メディケア食品
おかずセット ハンバーグトマトソース（舌でつぶせる区分）

当社グループの強み●北米、欧州、アジアにおいて生産・販売拠点を有している。
●サステナブルな資源アクセスを確保している。

●全国の営業拠点からお客さまを細かくフォローができる体制●病院・施設給食・配食サービス向けに魚の切身からムース食などの高次加工品まで幅広い商品ラインアッ●自社グループ内工場の介護食品専用ラインと、介護食品に特化した商品開発体制

オランダのSeafood Connection 社本社

30

マルハニチログループ 統合報告書 2022

タイのKF Foods 社工場

アメリカのAlyeska Seafoods 社工場

2024 年度
70 億円※

2021 年度
58 億円※

コ ー ポレー トデー タプを有する点

平均成長率

（実績）

6.5%

※マルハニチロ（株）のメディケア食品と（株）
ヤヨイサンフーズのソフリブランドの合計売上高

マルハニチログループ 統合報告書 202231

価値創造に向けた戦略

成長ドライバー領域③：ファインケミカル
基本的な考え方
海外

ファインケミカル事業では、今後成長すると考えられを図ります。深掘施策は、新規原薬の導入や機能性表示

る、医薬品と一般食品との間に位置づけられる、健康維

素材の拡充はもちろん、幅広い使用ができるよう水産素持・病気予防領域（メディカルフード）の開拓に挑戦して材の完全無臭化の実現をめざします。多様化施策は、こいきます。

れまで同様、得意なコア商品を軸に横展開しつつ、新中Jan Kaptijn

計では、インオーガニック的な戦略投資も視野に入れ事

濱 隆太

そのためには、これまで製造販売してきた医薬品原薬
や健康食品素材の深掘および多様化に注力し事業拡大

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

成長ドライバー領域を担う事業担当者の VOICE

Seafood Connection Holding B.V.
左：CEO
右：CCO

業拡大を図ります。

欧州の Seafood Connection 社では 、欧州各国に地理的拠点を拡大する
ラウンドアバウト構想と、川上から川下に渡る垂直統合型サプライチェーン戦
略により、これからも欧州市場での販売拡大に努めていきます。また、各社の文化・人事交流を深め、グループのシナジー効果、組織強化が取り組むべ
き次なる課題です。10 年先「何処に進むべきか」を見極めながらこれからも成長し続けていきます。

オメガ3、
コンドロイチン・サプリメント

トップメッセ ー ジ

当社グループの強み
冷凍食品●業界内の信用とブランド力により、良質な基幹原料をマルハニチロ（株）
市販用冷凍食品部
事業企画課
課長

抱え込む事のできる原料調達力●長年培ってきた製造実績とその技術ノウハウ、および長年の経験による幅広い販売網（食品、医薬品、化粧2021 年度
71 億円※

2024 年度
81 億円※（実績）

売上収益を確保していきます。

4.5%
介護食品
マルハニチロ（株）メディケア・コントラクト営業部
商品開発課
課長

成長ドライバー領域④：ペットフード

阿部 裕介

基本的な考え方

野の方々にお話しを聞きながら販売および商品開発に努めています。身近な家族や自分自身もいつか要介護状態になるかもしれない時代ですので、

当社グループが主に展開するキャットフード市場はそ合他社との競争も激化しており、より競争力のある商品の伸長が大きく見込まれ 、事業機会創出のチャンスとの開発により、新市場の開拓と新規顧客の獲得をめざし捉えています。タイのSoutheast Asian Packaging andていきます。
また、日本国内ではアイシア（株）が健康を軸とした付る現地生産を実施しており、厳選した原料調達先の選定

加価値商品などを独自ブランドで展開しており、一層のや顧客ニーズに応じた商品開発力により、欧米の大手顧差別化によるブランド力の強化を図っていきます。

ファインケミカル
マルハニチロ（株）
化成バイオ事業部
品質管理課
課長役

秋田 涼子

オメガ 3（ DHA や EPA ）は、科学的文献が 4 万件以上にものぼる医薬品にも活用されている健康維持に欠かせない機能性素材の１つであり、生活習慣病

コ ー ポレー ト・ガバナンス

では、2 工場体制によCanning, Limited.（ SEAPAC 社）

事業戦略

65%と高い水準を誇り、販路も確保できていますが、競の予防に重要な成分にもなっています。この分野は近々医療財政が圧迫していく中、セルフメディケーションの一環として行うべき領域であり、これまで以上に、食品の果たす役割が大きくなると考えています。そのためには、まず客から高い評価を得ています。欧米向けの販売比率が健康缶
パウチ シニア猫用
毛玉ケア

当社グループの強み

は、皆さまに幅広く使用していただけるよう、魚油成分であるオメガ 3 の完全無臭化に取り組んでいきます。

ペットフード●高い商品開発力で顧客の繊細な要望に応えた商品設●マルハニチログループの強力な原 料 調 達力の活 用

2021 年度
386 億円※（実績）

2024 年度
410 億円※
平均成長率

SEAPAC 社はタイでのペットフードのパイオニアとして高い生産性と戦略Southeast Asian Packaging andCanning, Limited.
GENERAL MANAGER

的なマーケティングにより新型コロナウイルスによるパンデミックで困難な

VoraveeEangchuan

らしました。今後も顧客ニーズに応える収益性の高い新製品を開発し、競争

コ ー ポレー トデー タ

計を基礎とした OEM 製造に特化（ SEAPAC 社）

商品の展開（アイシア（株））メディケア・コントラクト営業部は日本の高齢社会に求められる
「おいしい
しあわせ」
を提供することを目的に、ユーザーや医療・福祉関係者、学術分

親しい間柄の人がおいしいと言ってくれる商品を仲間とつくり上げます。

ペットフード市場は国内外で拡大しており、とりわけ●製法特許や産学共同開発を通じた、付加価値・差別化との連携を強化していきます。昨今、原材料・エネルギーコスト高騰、為替変動など逆風が吹く厳しい状況ですが、製販一体の単品損益管理を徹底し、平均成長率※ファインケミカルユニットの売上高（SEAPAC 社）

し、経営資源を投入していきます。また消費者接点の多い商品群を扱う事業としてブランド力向上を意識し、広告宣伝の有効活用とともに営業販促活動

価 値 創 造に向け た戦 略

品業界にも精通）林 聡史

5 〜 10 年後を見据えて市場の成長率の高い主食および食卓おかずへ注力

状況においても安定的な生産体制を維持することで、危機はチャンスももた
優位性を高めていきます。

2.0%※SEAPAC 社とアイシア（株）のペットフード事業合計売上高

32

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

33

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ戦略（マテリアリティ）の見直しが世界的にますます高まり、事業を取り巻く外部環境も持続的成長につなげることを課題と捉え、2018 年 2 月に日々変化する中、当社グループは、変化への対応、社内へ特定したサステナビリティ分野における重点課題（マテリの重点課題の浸透、社内外のステークホルダーの意見をアリティ）
を2021 年 2 月より約 1 年をかけ見直しを行い、経営に反映していくことを重視し、9つのマテリアリティを

新中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」

特定しています。今後私たちは、それぞれのマテリアリティ

におけるサステナビリティ戦略（マテリアリティ）
を策定し

における
「環境価値」「 社会価値」の実現をめざしマネジメました。

ントを図っていきます。マテリアリティ項目は継続的に見社会、地球環境などのサステナビリティ課題への関心直していく予定です。

三井住友 DS アセットマネジメント（株）

・人権侵害が起こった場合の経済損失は大きいため、強制労働・児童労働を含めた人権への配慮は重要。
・海洋プラスチック問題や海洋の生物多様性の保全は漁業への影響が大きいため優先度が高い。

（株）
レスポンスアビリティ 代表取締役
JBIB（企業と生物多様性イニシアチブ）事務局長

・水産資源と周囲の生態系（生物）へ配慮した漁具の開発と移行は急務。
・ほとんどの水産資源が資源量ギリギリとなっ ていることにもっ と緊張感と責任感を持つべき。資源管理や規制についてむしろ行政をリードしてほしい。漁法についても改善の余地はある。

肥土 恵子 様足立 直樹 様ファースト・ペンギン創立者

黄 麗容 様・フードロス削減において原材料の調達、加工、販売、破棄まで貴社が工夫できることはたくさんあると思う。
・すべての資源・原材料は無限であるわけではなく、プラネタリー・バウンダリー に直面している中、産学連携含めたオープンイノベーションの実践を最優先に取り組むことは効率的だと思う。

トップメッセ ー ジ

マルハニチログループは、中長期的な企業価値向上とマルハニチログル ー プの あ ゆみ

ステークホルダーとのエンゲージメント（所属、肩書はエンゲージメント当時のものです）

サステナビリティ戦略（マテリアリティ）を見直した背景

新たに特定したマテリアリティ
アセットマネジメント One（株）
エグゼクティブ ESG アナリスト

社会価値の創造

1. 気候変動問題への対応
2. 循環型社会実現への貢献
3. 海洋プラスチック問題への対応
4. 生物多様性と生態系の保全

5. 安全・安心な食の提供
6. 健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供
7. 多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築
8. 事業活動における人権の尊重
9. 持続可能なサプライチェーンの構築

2021 年 2 月〜 2021 年 4 月

一般財団法人 CSO ネットワーク代表理事

古谷 由紀子 様

りそなアセットマネジメント（株）執行役員 責任投資部長

社内外ステークホルダーによる評価、ステークホルダーとのエンゲージメント（対話）、
マルハニチログループ内自社視点評価

松原 稔 様43 項目にまとめたショートリストを、社内外ステークホルダー（右ページ参照）に送付し、項目ごとに当社に
詳細はこちら

認定 NPO 法人国際協力 NGO センター（ JANIC ）事務局長

若林 秀樹 様社外取締役

2021 年 8 月〜 2021 年 12 月

経営陣による議論、検討、
マテリアリティの特定

重要34

マルハニチログループ 統合報告書 2022

事業活動における人権の尊重

気候変動問題への対応

持続可能なサプライチェーンの構築

生物多様性と生態系の保全

飯村 北

・最近のコーポレートガバナンス・コードの改訂にもみられるように 、取締役会におけるサステナビリ
ティ への取組みはますます重要になることから、ダイバーシティ、さらにはサステナビリティ の専門家（できれば独立社外取締役）の存在が不可欠。
・強制労働・児童労働問題をはじめ人権に配慮した事業活動は企業にとって優先課題。

・豊かな食生活の実現は、差別化要素にもなり、御社のアウトカムにもなりうる。
・B to C ビジネスにおいては、パッケージング・容器包装の環境負荷低減は必須。

・企業活動全体として、環境と社会を両立させ、持続可能な経済活動に一貫性をもって取り組むべき。
・人権方針の策定、経営体制整備、研修、啓発、ステークホルダーとのエンゲージメント、救済などの継続的な人権デュー ディリジェンスに取り組む必要がある 。

・食品業界のリーダー として、CO2 排出量の削減や食品ロスの削減、さらにはプラごみの削減など環境に配慮していくことが重要。
・コンプライアンス委員会の中で特に工場や子会社についてコンプライアンスやリスクマネジメントに取り組む必要性を感じている。

安全・安心な食の提供

エシカル消費の普及・啓発

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供
適切な水利用と排水管理
多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築
公正かつ良好な労働条件の整備

社外取締役

中部 由郎

循環型社会実現への貢献

事業継続計画（BCP）の策定と実践

海洋プラスチック問題への対応

・世界一の水産会社として持続可能な水産資源の保護など旗振り役を担っていく必要がある。
・他社に比べて女性進出というのが非常に遅れてきているので、特に女性や外国籍の方のダイバーシティに力をいれていただきたい。

コ ー ポレー トデー タした。

ステークホルダーの関心（社会視点から見た重要性）

社外ステークホルダー視点による評価を縦軸に、自社視点評価を横軸に評価対象項目をプロットし、マテ
リアリティ・マトリクスとして表しました。その後、重要性評価に加え、各評価対象項目の統合可否、表現などについて、経営陣による議論、検討を重ね、右図の赤枠で囲まれた 9 項目をマテリアリティとして特定しま

特に重要

Step3

・温室効果ガスの削減は、2050 年ネットゼロに向けた戦略が業種・業態を問わず求められているため、特にコールドチェーンの観点から期待は大きい。
・環境に配慮した養殖事業の実践は、適応策、BCP に加えて、技術力の発現の場としても長期的な企業価値に影響する。

コ ー ポレー ト・ガバナンス

とっての重要性の評価およびその理由を記載いただきました。自社視点評価については、社内アンケートを実施しました。マルハニチロ（株）の執行役員、ユニット長、部署長 66 名を含む従業員 1,576 名の意見を収集することに加え、グループ視点を含めた幅広い視点を確保するため、国内外連結グループ会社社長 50 名からも意見を収集しました。
また、社外ステークホルダーの１つであるアセットマネジメントOne（株）
エグゼクティブ ESGアナリスト櫻本
恵様と当社社長池見が重視すべきサステナビリティ課題について議論しました。

・日本社会において、十分な人材がいないことがサステナビリティへの取組みが遅れている原因の１つであるため、持続的成長を担う人材への積極投資へも期待。
・日本社会において重大な問題となっているフードロスへの対応も急務。

事業戦略

2021 年 5 月〜 2021 年 7 月

佐藤 暁子 様弁護士

竹ケ原 啓介 様

マテリアリティの候補となる評価対象項目の抽出

マテリアリティの見直しにあたり、その候補となる評価対象項目はGRI 、ISO26000、SDGsなどの各種スタンダード項目に加え、前中期経営計画の当社マテリアリティ、他社のマテリアリティ、日本政府が掲げる政策課題などをベースに社会課題を網羅的にロングリストとして484 項目を抽出しました。ロングリストの項目について、類似項目を整理したうえで、当社グループのバリューチェー
ンとの関連性を考慮して絞り込み、43 項目を評価対象項目（ショートリスト）
としてまとめました。

Step2

ことのは総合法律事務所（株）日本政策投資銀行 執行役員
産業調査本部副本部長兼経営企画部
サステナビリティ経営室長

マテリアリティ特定プロセス
Step1

櫻本 恵 様・気候変動問題への対応は水産業界においても非常に重要。
・サーキュラーエコノミーなど循環型社会にいかに対応していくかということも重要。

価 値 創 造に向け た戦 略

環境価値の創造

透明性の高いガバナンスの実践
産学連携含めたオープンイノベーションの実践

デジタル技術を活用したイノベーションの実現

データセキュリティと個人情報保護

事業進出地域活性化への貢献

廃棄物の管理・削減

消費者志向経営の推進

社外取締役

知的財産の保護

八丁地 園子競争力強化に向けた研究、
新製品開発の推進

マルハニチロへの影響（自社から見た重要性）

・「海といのちの未来をつくる」会社なので、海から価値を得て、海に価値を返すという意味で、海洋資源の保全のところが一番大事。
・「経済価値、社会価値、環境価値」この 3 つの価値を創出するため、バランスよくフレキシブルに最適化問
題を解いていく力に期待している。

特に重要マルハニチログループ 統合報告書 202235

価値創造に向けた戦略

サステナビリティマネジメント
マテリアリティ・2030 年のありたい姿・
達成目標一覧

マルハニチログループにおける「サステナビリティ推進

マテリアリティ委員会」
は、代表取締役社長が委員長を務め、マルハニ
チロ（株）取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担
当役員、関連部署長を委員、社外取締役、監査役をオブ①気 候 変 動 問 題への対応

ザーバーとし、構成されています。

2030 年のありたい姿（ KGI)

制では、マテリアリティ“循環型社会実現への貢献”のプ
ラスチック使用量削減とフードロス削減および“ 健康価
値創造と持続可能性に貢献する食の提供”において、プ
ロジェクトを立ち上げ、プロジェクトオーナー を管掌役

④生物多様性と生態系の保全2022 年度より「サステナビリティ推進委員会」は開催
頻度を年 4 回とし、四半期ごとに各マテリアリティの進捗

いきます。

事務局

マルハニチロ（株）経営企画部 サステナビリティ推進グループ

マテリアリティ推進プロジェクト⑧事業活動における人権の尊重⑨持続可能なサプ
ライチェーンの構築

マルハニチロ（株）

関連するすべての部署

36

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ各社

2050

30% 以上2030

海洋プラスチック流出による環境汚染は世界的な重要課題で、海に深くかかわっている当社グループにとっても同様に重要な課題と捉えています。より効果的な活動とすべく、業界団体、関係 NGO 等と協力しながら、海洋プラスチック問題への対応を推進していきます。

取扱水産資源について、資 源 枯 渇リスクがないことを確認している○持続可能な水産資源の提供による企業
価値向上○自社養殖場の認証レベル管理による環
境保全●サプライチェーンにおける社会・環境問題への対応によるコスト増加●認証取得・維持にかかるコストの上昇

世界中の水産資源をはじめとする多種多様な生物の恵みを受けな 取扱水産物の資源状態確認率（ G 全体）
がら事業活動を営む当社グループにとって、生物多様性の保全は重
生物多様性リスク評価実施（国内 G ）要な課題です。持続的に当社グループが事業活動を行っていくため、
国際的な資源管理の推進、環境に配慮した養殖事業の実践など、事業に即した活動を推進することで、海洋および陸上の生物多様 養殖場の認証レベル管理の実施（国内 G ）性、生態系の保全を推進していきます。

人々が安心できる食を世界中の食卓に提供している○品質事故、品質クレーム減少によるコスト削減○お客さまの満足度向上によるブランドヘの信用獲得○ステークホルダーヘの適切な情報公開による信頼獲得●製品の品質クレーム・トラブルによるお客さまの信頼低下による収益力の低下

本物・安心・健康な食を提供するためにもっとも大切なことは「品
質」
であると考えています。設計・開発、調達、生産、物流、販売・
2G）
コミュニケーションに至るバリューチェーンのすべてのプロセスで、 重大な品質事故※（国内
従業員一人ひとりが品質の担い手であるということを常に意識して品質の向上に取り組んでいきます。

健康価値創造と持続可能性に貢献する食品トップ企業としてブランドを確立している○お客さまの満足度向上によるブランド価値向上○ステークホルダーヘの適切な情報公開による信頼獲得○お客さまの健康価値創造と持統可能性に配慮した食を提供する企業ブランドの向上●製 品 基 準を満たす製 品 開 発コストの増加

本物・安心・健康な「食」の提供を通じて、人々の豊かなくらしに貢献することは当社グループの理念です。この理念の実現には、消費者の健康価値向上へ貢献し、社会課題・環境課題に配慮した持続可能な「食」
を消費者に安定的に提供し続けることが必要不可欠だと考えています。当社グループは、健康価値創造と持続可能性に貢献する「食」を提供し続けることで、お客さまの豊かなくらしに貢献
していきます。
当社グループは、“ 企業は何よりも人にある”という社訓のもと、人の成長が企業の成長に大きく寄与すると考え、従業員の人権を尊重、公正かつ良好な労働条件を整備し、安全で働きやすい職場環境の構築に努めています。多種多様な人財を受け入れ、認めあうことで、ダイバーシティ& インクルージョンを実現するとともに、当社グループの持続的成長を担う人財に積極投資し、従業員が能力を発揮できる組織風土づくりを進めていきます。

採用比率女性 50% 維持による女性従業員比率（ MN ）多 様 性 が 尊 重 された、従業員が安心して活躍できる職場環境が構築できている○性別・年齢・国籍等にとらわれない人財登用による社内モチベーションの向上○イノベーションが起きやすい環境づくり○人財獲得競争での優位性獲得●人財開発および職場環境改善コストの発生

自 社 含 むサ プ ラ イ
チェーン上で強制労働等の人権侵害ゼロを実現できている○ステークホルダーヘの適切な情報公開による信頼獲得○グループ内、サプライチェーン上での人権リスク軽減●人権問題への対応遅延による企業価値毀損

サプライヤーとの協働により持続可能な調達網構築を実現できている○サプライチェーン上での社会・環境課題
へのリスク低減●サプライチェーン上における社会・環境問題対応によるコスト増加●サプライチェーンにおける社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全
リスクの増大容器包装のプラスチック使用量削減率
循環型社会を実現するには事業活動で発生する廃棄物を管理、削（バイオマス、リサイクル素材等への切替含む）（ MN ※1）
減することが重要であり、食品を取り扱う企業にとってフードロス
フードロス（製品廃棄）
削減率（国内
G）の発生やプラスチック廃棄物の有効利用率の低さが問題となっています。当社グループは、製品ライフサイクル全体で廃棄物の発生、 食品廃棄物等の再生利用率（国内 G ）50% 以上2030

99% 以上〜 2024

延長可能と評価した市販製品の賞味期限延長（ MN ）

100%

2030

漁具管理ガイドラインの策定と運用率（ G 全体）

100%

2024

海岸クリーンアップへの従業員参加率（国内 G ）

30% 以上

2030

100%

2030

−

2024

−

2024

ゼロ

2024

健康価値創造と持続可能性に貢献する製品基準確立と2030 年度目標の設定（ MN ）

−

2024

健康価値創造と持続可能性に貢献する企業という社外評価方法構築（ MN ）

−

2024

35% 以上30% 以上15% 以上

2030
2030
2030

マルハニチロ人財育成プログラムの確立と2030 年度目標の設定（ MN ）−2024

従業員エンゲージメント評価方法確立と2030 年度目標の設定（ MN ）−2024

当社グループは、世界中の水産物、農畜産物等自然の恵みを原材料 人権研修実施率（国内 G ）として利用しながら、事業活動を営んでいます。持続的に事業活動を行っていくためには、強制労働・児童労働の禁止といった人権、労働慣行へ配慮したサプライチェーンの構築が必要不可欠であるこ サプライチェーン上の人権侵害ゼロの確認率（ G 全体）とを認識し、持続可能な調達の実践を進めていきます。

100%

2024

100%

2030

当社グループは、世界中の水産物、農畜産物等自然の恵みを原材料 システムカバー率（ MN ）として利用しながら、事業活動を営んでいます。当社グループが事
業活動を行っていくためには、社会的責任、環境に配慮した持続可能なサプライチェーンの構築が必要不可欠です。サプライヤーと共 サプライヤーガイドラインへの同意率・重要項目改善率
存共栄することを考慮しながら、持続可能な調達の実践を進めてい （ G 全体）
きます。

100%

2024

100%

2030

フードロスを削減すること、パッケージング・容器包装の環境負荷低減のため、プラスチック資源循環戦略に則った使用量削減を進めていきます。

取締役会女性比率（ MN ）女性管理職比率（ MN ）コ ー ポレー トデー タ・プラスチック使用量削減プロジェクト・フードロス削減プロジェクト
・健康価値創造と持続可能性に貢献する食の推進プロジェクト⑦多 様 な 人 財 が安心して活躍できる職場環境の構築−

カーボンニュートラル達成（ G 全体※1）

コ ー ポレー ト・ガバナンス

委員長：代表取締役社長
委員：取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、関連部署長
オブザーバー：社外取締役、監査役

社会価値の創造サステナビリティ推進委員会⑥健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供2030○漁具管理強化、紛失減によるコスト減少○海洋プラスチック問題へ積極的に取り組む企業としてイメージ向上●海洋に流出しづらい漁具への切替えによるコスト増加マルハニチログループサステナビリティ推進体制図
経営会議

2022

30% 以上

自社を含むサプライ
チェーン上で海洋へのプラスチック排出ゼロを実践している

世界的な重要課題である気候変動は、当社グループにとっても大変重要な課題です。海水温の上昇による水産資源への影響、異常気
象による農畜産原材料への影響も考えられます。マルハニチロは気候変動問題への対応を全社レベルの重要課題と認識し、サステナブ
ルなエネルギー活用による温室効果ガスの削減などを通して、気候変動問題に対応していきます。

貢献する
主な SDGs

事業戦略⑤安全･ 安心な食の提供−

CO2 排出量削減率（2017 年度比：国内 G ）○容器包装プラスチック使用量削減によるコスト削減○フードロス削減によるコスト削減○廃棄物削減の取組みによるコスト削減●容器包装プラスチックの環境配慮型素材切替えによるコスト増加●廃棄物削減、リサイクルヘの取組み遅延による企業価値毀損管理を行う体制としました。各マテリアリティで掲げた

KPI 達成に向け、グループ一丸となって活動を推進してCO2 排出量削減ロードマップ策定（国内 G ※1）

効率的な資源利用によるサーキュラーエ
コノミー（循 環 型 経済）がグループ内に浸透し、実践している員、プロジェクトリーダー を関連部署長として、部署横断的な取組みを開始しています。

目標年

価 値 創 造に向け た戦 略

③海洋プラスチッ
ク問題への対応

目標値

トップメッセ ー ジ

いました。また、見直し後の各マテリアリティの推進体

環境価値の創造アリティ見直しのプロセスにおいても積極的に討議を行項目

脱炭素や気候変動に対して業 界における主導的地位を確立している

ビリティ戦略全般の企画立案や目標設定、およびグルー②循環型社会実現への貢献達成目標（ KPI ）基本的な考え方○天然水産物の漁獲量減少を補う養殖水
産物の販売機会の拡大● C02 排出量削減対策による生産コストの増加●気候変動への対応遅延による企業価値毀損●気候変動による原材料の調達不全リスクの増大「サステナビリティ推進委員会」
では、グループサステナ
プ各社の活動評価をしており、新中期経営計画のマテリ

リスクと機会（○機会 / ●リスク）

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

サステナビリティ戦略の推進体制（サステナビ
リティ推進委員会）※1 対象組織を略称で記載 MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社※2 重大な品質事故とは、GRI スタンダード416-2、および 417-2 にて示された関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社 Web サイトにて告知
した商品回収を対象とする
マルハニチログループ 統合報告書 202237

関連するマテリアリティ

1●気候変動問題への対応

気候変動問題への取組み

関連するSDGs

取組みの詳細はこちら
地球温暖化
対策
マルハニチログル ー プの あ ゆみ

「海といのちの未来をつくる」
サステナビリティ戦略

豊かな自然の恵みを受け事業を営んできたマルハニチログループは、地球環境と共存したビジネスモデルを構築することが、企業としての持続的成長のために不可欠であると考え、気候変動問題に取り組んでいます。

中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」
では、マテリアリティ「気候変動問題への対応」
において、●アクションプランの検討

カテゴリー別 CO2 排出量
A 重油
20%

電力使用量

58%

液化石油ガス（LPG ）

7%2030 年度までにCO2 排出量の 2017 年度比 30％以上削減、2050 年度までにカーボンニュートラルの達成を達成

スコープ2

スコープ1

目標KPIとしました。気候変動問題に対し、目標達成に向2030 年までの目標達成に向けた具体的なアクションプ

ト太陽光を導入、あわせて先行的に一部拠点にオフサイランとして、国内全拠点へのアンケート調査、主要拠点へ

ト太陽光を導入する計画です。
オンサイト太陽光・オフサのヒアリングを実施、省エネルギー/ オンサイト太陽光導

イト太陽光で賄いきれないエネルギー、および導入の難入/ オフサイト太陽光導入/ 再生可能エネルギー切替/ 非

しい拠点については、再生可能エネルギー切替あるいは化石証書の各手段における導入可能量の推計、
コストイ

非化石証書の導入を検討しています。
上記の取組みにより、3 年間で約23,000トンのCO2 排出

ンパクト試算を通じて、国内グループ全拠点のアクション

都市ガスをけ、2030 年度までの削減計画「脱炭素ロードマップ」

シャルが大きいと特定された工場・倉庫拠点にオンサイ量を削減し、2017 年度比10% 削減目標を達成する見込プランを検討しました。

12%

フェーズ1（2022 〜2024 年度）では、まず導入ポテン

みです。

価 値 創 造に向け た戦 略

策定し、CO2 排出量削減を進めていくだけでなく、TCFD

トップメッセ ー ジ

脱炭素ロードマップの策定／
TCFD 提言に沿ったシナリオ分析の開示

提言に沿ったリスク・機会のシナリオ分析を実施、気候変動問題への対応をより強化し、「環境価値」の創造をめざしています。

オンサイト太陽光発電● CO2 排出量削減目標とロードマップ策定

10%減

当社グループで掲げた2030 年度までにCO2 排出量を脱炭素ロードマップの策定

2017 年度比30％以上削減という目標達成に向けて、2030
年度までの期間を、さらに3つの段階に分け、より細かい目

定するにあたり、直営工場、グループ製造拠点、物流倉庫

標を設 定しました。フェーズ1（2022 〜2024 年 度）ではなど、
当社グループの各事業所のエネルギー使用量の現CO2 削減率10% 、フェーズ2（2025 〜2027 年度）にはCO2状把握（電力および燃料使用量、電力会社の契約内容な削減率20% 、
フェーズ3（2028 〜2030 年度）
はCO2 削減率

ど）を実施しました。加えて、各事業所における太陽光発

30％以上を目標にしており、最終的には2050 年度までに

電パネル設置や再生可能エネルギー切替の実施可能性

カーボンニュートラルをめざしています。

30%減

電力由来

オフサイト太陽光発電
事業戦略

当社グループ全体でCO2 排出量削減ロードマップを策

20%減

電力以外

を分析し、優先順位をつけたうえでグループ全体の削減
計画として「脱炭素ロードマップ」を策定しました。
● CO2 排出量の現状分析

フェーズ1

フェーズ2

当社グループが国内グループ拠点で排出するCO2 排出

2017年
（基準年）

フェーズ3

非化石証書

再生エネルギー切替

省エネ

既削減分

KPI
30%減

は約24 万トン、その内の58%は電量（スコープ1 および2）

フェーズ1（2022～2024年）

フェーズ2（2025～2027年）
オフサイト

フェーズ3
（2028～2030年）
オンサイト

コ ー ポレー ト・ガバナンス

非化石証書&
再生可能エネルギー切替

基準排出2030 年度までに 2017 年度比でCO2 排出量を 30% 以上削減

力由来の排出によるものです。
スコープ1 の多くの部分は漁業ユニットの漁船燃料由来が占めていますが、技術的な課題から石油燃料の本格

TCFD 提言への賛同を表明 /参画しました。
これまで当社グループでは冷凍・冷蔵倉

考えられていることから、今回の脱炭素ロードマップで気候関連の財務情報開示の実施

庫用冷凍機のノンフロン設備への転換や省エネルギーは、
スコープ2 におけるCO2 削減に重点を置き計画策定す2017

ることとしました。

マルハニチログループ 統合報告書 2022

2022

2024

2027

2030

2050
（年度）

CO2排出量
（削減率）

38

2021

248,465t 248,605t（－） （0%）22.5万t20万t
17.5万t0t（▲10%） （▲20%） （▲30%）（▲100%）

2021 年 7 月、マルハニチロ（株）は環境省が主催する化などの取組みを進めてきましたが、今後は気候変動に「 TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言にかかわるリスクおよび機会を特定し、シナリオ分析を通沿った気候リスク・機会シナリオ分析支援事業」に応募

じて事業インパクトと財務影響を評価し、対応策を講じし、同支援事業の参加企業に選定されました。同時にることで、より事業戦略とも統合された形で、気候変動

TCFD 提言への賛同を表明し、「 TCFDコンソーシアム」へ対策を行っていきます。

マルハニチログループ 統合報告書 2022

コ ー ポレー トデー タ

的な低・脱炭素燃料への転換は2030 年度以降になると39

「海といのちの未来をつくる」
サステナビリティ戦略

今回の「TCFD 提言に沿った気候リスク・機会のシナリ

TCFD 提言などを参照し、対象事業におけるリスク・機

オ分析支援事業」
におけるシナリオ分析の対象事業とし

会項目を一覧化、その上で特に対象事業へのインパクトて、
当社グループのバリューチェーン上の重要性から、川の大きいとみられる項目を特定しました。
その結果、
「移

上に位置する漁業・養殖セグメントを選定しました。TCFD

4℃の世界観 @2050 年代（例）■リスク対応に向けてやるべきこと■機会獲得に向けてやるべきこと

水産養殖業界売り手（原材料サプライヤー）

新規参入者

買い手（顧客）政府

行リスク」
では気候変動による生育環境の変化（売上の減●炭素排出に関する規制は導入されない●特段の対策は必要ない想定（新規参入者はなし）●低炭素/ 脱炭素のトレンドが弱まり、規制等は進まない

提言にもとづく気候変動のシナリオ分析を実施し、気候

少）についてのリスク、「 物理的リスク」
では海洋環境の変変動リスクと機会の特定、財務インパクトの評価を行い、化によるコスト増（操業コストの増加）についてのリスク、●養殖・漁業設備、物流機能の一部に対して物理的リスクが顕在化●一部の水産物価格が高騰し、低価格な水産物の需要が高まる

業界

その対応策を検討しました。明確化された重要なリスク

激甚災害による操業へのダメージ（操業コストの増加）の●稚魚等の水産資源競争が激化し、調達コストが増加●低炭素/ 脱炭素化へのニーズ
は低く、
ステークホルダーから特段の対応は求められないと機会に対して対応策を講じることで、リスクの低減と機

これらのリスクと合計で3 つのリスクが特定されました。

会の確実な獲得につなげ、気候変動に対してレジリエント

リスクについて、
シナリオ分析を実行しました。

●養殖魚の生餌の価格が高騰し、操業コストが増加

技術

評判

急性

考察：機会

・養殖技術、養殖環境改良技術の開発

重要度

炭素価格

炭素税の導入（操業コストの増加）

キャップ &トレードによる売却益獲得（収益の増加）

各国の炭素排出目標／政策

排出規制の強化（操業コストの増加）

該当なし

中

省エネ政策

省エネ政策の強化（操業コストの増加）

省エネに関する補助金政策の拡大（投資コストの減少）

小再エネ等補助金政策

該当なし

再エネに関する補助金政策の拡大（操業コスト
の減少）

小

中

・拠点における防災対策の実施
気候パターンの変化により生産量が増加する魚種の流通量拡大※

パッケージに対する規制

規制の強化（操業コストの増加）

容器包装の資源効率化（操業コストの減少）

中エネルギー需要の変化

エネルギー価格の上昇（操業コストの増加）

該当なし

中

重要商品 / 製品需給の変化

気候変動による生育環境の変化（売上の減少）

気候変動による生育環境の変化（収益の増加）

大再エネ・省エネ技術の普及

該当なし

省エネ技術の開発や再エネ調達の拡大（操業コ
ストの減少）

中

次世代技術の進展

代替フロン等の規制強化（操業コストの増加）
他社の技術進展（売上の減少）

技術向上による環境負荷低減（売上の増加）

中

顧客行動の変化

製品や企業への評判悪化（売上の減少）

認証済み製品や低炭素製品への嗜好変化（売上の増加）中

投資家の評判変化

投資家の評判低下（資金調達コストの上昇）

投資家の評価向上（資金調達コストの低下）

中

平均気温の上昇

輸送や保存に関するさらなる対応（操業コストの増加）

気温上昇による消費者の行動変化（売上の増加）中

降水・気象パターンの変化
および海洋環境の変化

海洋環境の変化によるコスト増（操業コストの増
加）海洋環境の変化による生育条件改善（収益の増
加）

大

海面の上昇

海面上昇による防波対応（操業コストの増加）

該当なし

中

水ストレス
（渇水）

水の高ストレス地域における操業へのダメージ（操業コストの増加）

該当なし

中

異常気象の激甚化（台風・ハリケーンの大規模化等）

激甚災害による操業へのダメージ（操業コストの
増加）

該当なし

大

●植物性の素材を利用した植物肉
培養肉等に関するR&D

2℃の世界観 @2050 年代（例）■リスク対応に向けてやるべきこと■機会獲得に向けてやるべきこと

水産養殖業界売り手（原材料サプライヤー）

新規参入者

買い手（顧客）政府●炭素排出に関する規制による調達コストの上昇●特段の対策は必要ない想定（新規参入者はなし）●炭素価格が転嫁されていな
い価格優位性の高い商品を選択●一部の国では、生産拠点等のCO2 排出量に規制がかかり、排出権取引が活発化●消費者の低炭素意識の高まりに伴い、低 炭 素 商 品へのニーズが増え、低炭素養殖技術による生産商品の需要が増加●炭素税の導入。CO2 排出量の多い拠点等は規制の対象に●稚魚等の水産資源競争が4℃
より激しくならないが、調達コストが増加●養殖魚の生餌の価格が上がり、操業コストが増加●養殖拠点における再エネ比率の増加●低炭素の養殖設備・技術導入の普及
脱炭素が進んだ調達先・
低炭素原材料等の確保
自家消費電源の確保
再エネ投資

業界●回遊マグロの漁獲量が大きく変化しないものの、
船舶用燃料の価格高騰による漁業コストの上昇●一部の地域や魚種では気候パターンの変化により生産量が増加生産拠点の低炭素化●低炭素も含めたエシカル商品への訴求の高まり

気候パターンの変化により生産量が増加する魚種の流通量拡大

商品の低コスト化・
低炭素化●ある程度の海面上昇や水ストレスの増加に伴う、補助金（防波堤等）も一定程度整備
政策情報の迅速な入手、および補助金確保

低炭素化による
高付加価値商品の開発

代替品●魚の細胞を増殖させる培養肉

コ ー ポレー ト・ガバナンス※「中」と評価するものの、炭素価格による財務インパクト評価を実施

代替品●魚の細胞を増殖させる培養肉

事業戦略

物理的
リスク

慢性

へいし

●高水温により新たな魚病が発生し、魚が斃死して在庫が減少

価 値 創 造に向け た戦 略

業界 /
市場

考察：リスク●海面上昇や水ストレスの増加に伴い、防災補助金（防波堤等）が整備される

トップメッセ ー ジ

移行
リスク

事業へのインパクトに関する考察（定性情報）

小分類●炭素税に関する規制は導入されない

政策情報の迅速な入手、および補助金確保（主に物理的リスクに関して政府と積極連携）●一部の地域や魚種では気候パターンの変化により生産量が増加・調達方法の見直し

評価項目

重要商品の低コスト化●近海における漁獲量が減少し、漁獲コストが増加
し、養殖への依存度が高くなる

・餌の種類の見直し

大分類

政策 /
規制

●異常気象による養殖拠点に対する物理的リスクが顕在化し、防災コストが増加

設備導入/ 施設整備

リスク重要度評価
タイプ●海洋環境変化（海水酸性化、貧酸素化等）
により養殖拠点の生産量が減少

・物理的リスクに備えたな状態をめざします。

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

①リスク重要度評価● TCFD 提言における戦略について●植物性の素材を利用した植物肉②シナリオ群 / 対応策の定義
国 際 エ ネル ギー 機 関（ IEA：International Energy

発がリスクおよび機会として特定、さらに自家消費発電源（IPCC：
Agency ）、国連気候変動に関する政府間パネルの確保・再生可能エネルギーの投資が求められることがIntergovernmental Panel on Climate Change ）、その 他想定されました。今後は脱炭素化に向けた省エネルギー

4℃および2℃の国内外機関が発行する資料などを参照し、やオンサイト太陽光・オフサイト太陽光をはじめとした再2つのシナリオを設定しました。
シナリオ分析の時間的範囲

生可能エネルギーの導入を進めていきます。
当社グループでは、
インテグリカルチャー（株）
と共同研

いては、
物理的リスクの顕在化による操業コストの増加、魚究中の「細胞培養魚肉」
について、世界最速商業化をめざ

類の生育環境の悪化による生産量の低下が発生し、物理的しています。さらに人工種苗の増産（クロマグロ完全養

リスクへの対応が求められます。
今後は養殖技術における殖・孵化ブリ・孵化カンパチ）についても、配合飼料のコ改良技術の開発/ 各拠点の防災対策にも注力します。

スト・品質安定、育成に最適な栄養素の設計・ 添加の技

マルハニチログループ 統合報告書 2022

術開発により一層尽力していきます。

培養肉等に関するR&D

VOICE
マルハニチログループ様の脱炭素経営に向けたCO2 排出量の現状分析やロードマップ策定、アクションプランの検討などのご支援をいたしました。マルハニチログループ様の事業は「海といのちの未来をつくる」というメッセージに込められているように、健全な自然環境があって初めて成り立つもので、今般策定された中期経営計画におコ ー ポレー トデー タ

2050 年までの中長期を想定しました。4℃シナリオにおは、

2℃シナリオにおいては、脱炭素の拡大により規制に伴40

う養殖事業の低炭素化と高付加価値商品・ 代替品の開いて気候変動対策を重要な経営課題として位置づけられたことは、持続的な成長をする上で非常に重要な一歩となると考えます。
（株）
UPDATER
事業本部 副本部長 兼
事業本部ソリューション
営業部 部長

今後はいよいよロードマップにもとづいた具体的な実施フェーズに入ります。マルハニチログループ様は国内外に多くの拠点がありますので、各拠点の現場の皆さまの知見もお借りしつつ、創意工夫を凝らしながら脱炭素経営の実現に向けて支援させていただきたいと思います。

真野 秀太 様マルハニチログループ 統合報告書 202241

「海といのちの未来をつくる」
サステナビリティ戦略

関連するマテリアリティ

2●循環型社会実現への貢献

クリーンアップ活動“Make Sea Happy!” で海洋プラスチックごみ対策

関連するSDGs

取組みの詳細はこちら
循環型社会の構築●海洋プラスチック問題への対応

海洋プラスチック
問題への対応マルハニチログル ー プの あ ゆみ

プラスチックは分解されず、海の生態系に影響を及ぼすことから、海洋プラスチックのごみ問題は、地球規模で深刻化しています。マルハニチログループでは、環境問題解決に向けて、さまざまな活動を行っており、海岸のクリーンアップ活動もその１つです。海洋プラスチックごみ問題について考えるきっかけとすべく、長年取り組んでいます。

当社グループでは、全国各地の拠点で以前からクリーンアップ活動を実施してきました。
近年、海洋プラスチック問題が大きな環境問題となっており、より効果的な活動とすべく、2019 年度より新たに全国への活動展開

過去 3 年のごみ集計データ

2021 年度からは活動を拡大すべく、手順を明確化し、各支社・工場・グループ企業などへ参加を呼びかけ活動しました。結果、同年度の活動開催回数は7 回、参加人数
は合計 141 名にのぼり、約 3,274kg のごみを回収できました。

“Make Sea Happy!”という活動名称で、クリーンアップ活動を毎年実施しています。
するクリーンアップ活動」と定義づけており、拾ったごみをそのまま捨てずに、集計して記録を残すことが大きなへの調査協特徴です。環境団体（一般社団法人 JEAN※ ）マルハニチロ㈱広島工場

過去3 年間の“Make Sea Happy!”で回収したごみの重みを手作業で分類・カウントしていくため、大変時間を

量は、合計で3,321kg 、参加人数は合計218 名となりまし要します。一方で、参加者からは「海のごみを手に取ってた。一般社団法人JEAN に報告したデータは次ページのこんなに間近に見たのは初めて」、「よく探すと、細かいプ表の通りで、各地のごみのデータと合わせ政策提言など

ラスチックごみがたくさん落ちていることに気が付いた」、に活用されています。

ごみ集計
重量（kg ）

硬質プラスチック
破片（個数）

ビニール袋の破片（個数）

発泡スチロール
破片（個数）

葛西海浜公園（東京都江戸川区）

60

37.2

418

577

102

2020/10/31

マルハニチロ豊洲本社

葛西海浜公園（東京都江戸川区）

17

9.8

22

240

32

2021/10/2

マルハニチロ豊洲本社

葛西海浜公園（東京都江戸川区）

16

4

341

206

41

2021/10/2

マルハニチロ広島工場

観音マリーナ海浜公園（広島県広
島市）

22

9.6

58

151

143

2021/10/16

ヤヨイサンフーズ清水工場

三保真崎海岸（静岡県静岡市）

18

10.1

674

263

804

2021/11/25

マルハニチロ豊洲本社

豊洲ぐるり公園（東京都江東区）

5

0.2

2

7

0

2021/11/27

マルハニチロ東北支社
ヤヨイサンフーズ東北支店

深沼海岸（宮城県仙台市）

18

22.2

884

47

42

2022/1/15

マルハニチロ豊洲本社

サザンビーチちがさき
（神奈川県
茅ケ崎市）

37

28

2,070

669

23

2022/3/8

マルハニチロMarine
串本事業所

和歌山東漁協敷地内（和歌山県東
牟婁郡)

25

3,200※

0

0

0

合計

218

3,321.1

4,469

2,160

1,187

※海底清掃による実績

事業戦略

かい硬質プラスチック破片、ビニール片なども含めたご

参加人数
（名）

マルハニチロ豊洲本社㈱ヤヨイサンフーズ

これまでのごみ集計データ

会場

2019/10/5

力として、ごみ情報の提供を行っています。
ごみ情報の提供は参加者にも協力いただきながら、細主催

今後に向けて「プラスチックごみが増えていることを体感できた」といっ

また 、International Coastal Cleanup 期 間 に 実 施た声をいただくなど、「海洋プラスチック問題に向き合う」

したデータは、JEAN を介して海 外のNGO 団 体「Ocean

中期経営計画では、マテリアリティ「海洋プラスチック

的に実施できる企業文化に育てることが必要不可欠です。

という意味では大変意義のあるプロセスだと認識していConservancy 」に提供され 、世界各地で実施されている「 2030 年度までに、海岸問題への対応」の KPIの 1 つに、

海洋プラスチック問題への対応を通して、企業としてのさます。

クリーンアップ活動のデータと一緒に、
ごみ調査データとクリーンアップ活動への従業員参加率（国内グループ全

らなる価値向上を図るため、活動を拡充していきます。

して活用されています。

というターゲットを定めました。KPI 達成
体）30% 以上」に向け、“Make Sea Happy!”を当社グループ全体で定期

コ ー ポレー ト・ガバナンス※一般社団法人JEAN：海洋ごみの調査やクリーンアップキャンペーン・普及啓発・情報発信など、海のごみ問題解決のために活動している非営利の環境 NGO

価 値 創 造に向け た戦 略

「海洋プラスチック問題に対応“Make Sea Happy!”は、

年/ 月/ 日トップメッセ ー ジ

クリーンアップ活動“Make Sea Happy!”の取組み

VOICE
一般社団法人 JEANは、1990 年から海洋ごみ問題の解決をめざして活動している民間の非営利団体です。ごみ
硬質プラスチック片
合計 4,469 個回収を拾うだけではなく、国際海岸クリーンアップ（ ICC ）のデータカードを使って、『調べるクリーンアップ』
としてごみ

ビニール片
合計 2,160 個回収の調査を行い、国内の海辺のごみのデータを、ごみを元から減らしていくための資料として蓄積しています。また、
コ ー ポレー トデー タ

海洋ごみの現状や課題などを伝え、誰もが当事者のひとりであることを実感してもらうための啓発活動にも注力

過去3 年間の実績
参加人数：218 名

回収重量： 3,321kg

しています。
一般社団法人 JEAN
事務局長

小島 あずさ 様

私達は食を通して海とつながっていますが、海の環境やごみのことを意識する機会は多くありません。水産や食に関わる事業を展開なさっているマルハニチロの皆さまが、この活動にご参加いただいていることはとても心強く、嬉しく感じています。これからも各地の拠点からの継続的なご参加に期待するとともに、海洋ごみについてともに考え、解決への道を探っていきたいと思います。

上：”Make Sea Happy!”実施の様子、下：ごみ集計の様子

42

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 202243

「海といのちの未来をつくる」
サステナビリティ戦略

関連するマテリアリティ

3●生物多様性と生態系の保全

水産資源の保全と持続可能な調達に向けて関連するSDGs

取組みの詳細はこちら
海洋資源の
保全

●持続可能なサプライチェーンの構築

お取引先への価値
マルハニチログル ー プの あ ゆみ

かけがえのない自然の恵みとその生命力に支えられて成長を続けてきたマルハニチログループは、水産資源の保全と持続可能な調達のために、2019 年より水産資源調査をスタートさせました。取扱水産物の資源状態を継続的に確認し、資源状態に心配のない水産資源を積極的に取り扱うことにより、水産資源の保全を進めていきます。

持続可能な水産物へのさらなるアクセス強化

IUU 漁業の廃絶に向けて

当社グループでは 、持続可能な水産物調達力のさら

水産資源調査における資源状態の評価は 、現在なら当社グループは水産資源の保全と、持続可能な調達なる強 化のため 、2022 年 2 月、米 国・Icicle（アイスク

びに未来の資源の健全性だけでなく、漁業管理体制がを実践するため 、グループ各社の製品、原材料についル）社よりスケトウダラの加工施設および漁船 9 隻を譲整備されているか 、漁業者が管理体制に準拠しているて、水産物取扱量の現状把握、天然水産物の資源状態り受け、北米ベーリング海におけるスケトウダラ資源へかを総合的に評価しています。持続可能な漁業を継続を評価する調査を実施しています。

のアクセスをより一層強化しました。

していくために、漁業管理体制の整備やそれに準拠して今回のアクセスシェアの追加により、ベーリング海と第 1 回水産資源調査の結果

主な合意内容IUU 漁業、強制労働・
児童労働排除への取組み

各社が自社操業において、IUU 漁業と強制労
働・児童労働への関与がないことを確認し、宣言した。
引き続きサプライチェーン上におけるこれらの問題に対処し、2022 年と2025 年に進捗を報告する。

絶滅危惧種への取組み

絶滅危惧種への影響を減らすための戦略への合意のもと、
サメ、
エイ類、海鳥から、絶滅危惧種の混獲防止の取組みを進めることを決定
し、将来的には対象魚種を拡大していく。

抗生物質使用削減への取組み

抗生物質の使用を減らすための戦略に合意する。2022 年10 月までに、抗菌剤使用管理のCoC（行動規範）を策定する。2023 年10 月ま
でに、WHOで定められているCIA（Criticallyimportant antimicrobials ）の薬剤使用見直しのロードマップを策定する。

いくなど、IUU 漁業対策に努める必要があります。

いう大きな漁場で、スケトウダラという潤沢な資源量をまた、2022 年 7 月当社グループでは、サプライヤーガ

マルハニチロ（株）、国内外グループが、2019 年 4 月から持ち、かつサステナブルな魚種へのアクセスが強化されイドラインを改訂し、IUU 漁業の廃絶に関する項目を要2020 年 3 月に当社グループ外から調達した原料、製品をることになります。ベーリング海のスケトウダラの漁獲求事項に追加しました。サプライヤーに、“トレーサビリ

対象に、水産物の取扱量を把握する調査を行い、2021 年

枠において一般枠全体では約 27% のシェアを得ること

ティの徹底により、調達する水産物においてIUU 漁業へ度に調査結果を公表しました。

に加え 、仮に 2019 年当時の調査時点を前提とすると、の関与のないことの確認”を依頼し、定期的な調査で当海洋プラスチック問題
への取組み

海岸や河川のクリーンアップ活動の実施を推進する。

持続可能な漁業認証取得水産物は約 82 万トンから約社グループの使用する水産物において、IUU 漁業に関与

気候変動対策への取組み

88 万トンに増加することに相当します。

していないことを確認していきます。

各社のCO 2 排出削減目標と報告方法を設定する。

加えて、スケトウダラは他のたんぱく質と比較して、気調査方法と結果の詳細はこちら

候変動に配慮したたんぱく質であることが報告されていSeaBOS の取組み

※第 6 回 SeaBOS 会議の主な合意内容

第 4 回 SeaBOS 事務方会議の開催

SeaBOS(Seafood Business for Ocean Stewardship)

2022 年 5 月10 日〜 12 日にSeaBOS 関連の会議として

天然水産物の資源状態評価結果では、取扱天然水産

ぱく質として、人口増加、は、世界水産大手企業 10 社と、海洋・漁業・持続可能性は 2018 年 10 月以来対面での会議がスウェーデンのス

物約 141 万トンのうち持続可能な漁業認証取得水産物

健康志向などの面から世を研究する科学者が、持続可能な水産物の生産と健全なトックホルムにて開催されました。10 月の第 7 回SeaBOS

をは約82 万トンとなり、天然水産物全体の過半数（59% ）界 的 に 需 要 は 堅 調 です

海洋環境を確保するために、科学的根拠にもとづく戦略会議開催に向けて各タスクフォースの進捗状況ならびに占めることが判明しました。これらを当社グループの強が、フィーレやすりみなどと活動を協力しながら主導することを目的に設立された課題などについて積極的に議論を行いました。

みであると認識するとともに、持続可能な漁業認証取得

さまざまな形態でより一層グローバルなイニシアチブです。国連の持続可能な開発

水産物の取扱いを推進していくことを継続的な課題とし消費者の需要に応えるこています。

とが可能になります。

2022 年6 月29 日、ポルトガルで開催された国連海洋会的に貢献してい議でSeaBOSとして初の報告書を発表しました。2017 年

ます。
水産資源調査の継続実施と効果

天然水産物の資源状態
データ不十分
25 万（
t 18% ）

資源状態に心配なし
106 万（t 75% ）

リティ「生 物 多 様 性と生 態 系の保 全」の KPI の 1 つに、資源状態に心配あり
10 万（
t 7% ）

生産と健全な海のための世界的な変革をリードする科学
2021 年 10 月のCEO 会議時当社に来訪したSeaBOSメンバー
左から日本水産（株）代表取締役社長 浜田氏 , Stockholm,
極Resilience Centre Science Director Österblom 氏 （株）
洋 代表取締役社長 井上氏 , 当社 代表取締役社長 池見「 2030 年度までに、取扱水産物の資源状態確認率100%（グループ全体）」というターゲットを定めており、達成
認証品

82 万（
t 59% ）と世界最大の水産会社 10 社が連携するユニークなコラ
ボレーションとしてSeaBOS 結成を発表して以来、5 年後のSeaBOS Progress Reportでは、進捗状況、直面したへの参加
第 6 回 SeaBOS 会議（オンライン）のためには、前回調査で「データ不十分」となった25 万2021 年 10 月、第 6 回 SeaBOS 会議が開催され、当社トンを可能なものから明らかにしていくことが必要です。

社長の池見が出席しました。2 日間にわたるオンライン

目標達成に向け、定期的な調査と課題解決へのアクショ会議では、各タスクフォースの課題、進捗状況ならびにンを進めていきます。

今後の取組み 、目標、計画について積極的に議論を行

課題、そして各種機会などに焦点を当て報告しています。

コ ー ポレー トデー タ

計 141 万t

マルハニチログループ取扱天然水産物の資源状態（2019）に開催された第 1 回国連海洋会議で、持続可能な水産物

第 2 回の水産資源調査を 2022 年度に実施、2023 年の結果公表を予定しています。中期経営計画のマテリア

SeaBOS Progress Report の発表

コ ー ポレー ト・ガバナンス、特に「目標 14 海の豊かさを守ろう」に積極
目標（ SDGs ）事業戦略

ます。サステナブルなたん

加工施設「 Northern Victor（ノーザンビクター ）号」

価 値 創 造に向け た戦 略

SeaBOSの取組み

トップメッセ ー ジ

持続可能な調達に向けた海の生物多様性と生態系の保全に向けた取組み

詳しくは右記よりレポートをご確認下さい（英語のみ）

い、合意に至りました。

44

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 202245

「海といのちの未来をつくる」
サステナビリティ戦略

関連するマテリアリティ4●多様な人財が安心して活躍できる

事業活動における人権の尊重

関連するSDGs

取組みの詳細はこちら
安全で働きやすい
職場づくりの推進

職場環境の構築

お取引先への価値

人権の尊重

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

●事業活動における人権の尊重

マルハニチログループは、当社グループをはじめとしたサプライチェーン全体におけるすべての従業員が笑顔で働き続●持続可能なサプライチェーンの構築

けられる職場環境の整備に取り組んでいます。工場では外国人技能実習生も受け入れており、人権侵害行為が行われていないかなど、現状を把握するための調査を開始しました。調査結果にもとづき適切に対応していきます。

サプライチェーンにおける人権尊重の取組み
当社グループは、世界中の水産物、農畜産物など自然

人権・労働慣行に関するサプライヤー調査

ませんでしたが、人権デューデリジェンスの仕組みづくり

外国人技能実習生の人権状況調査

が 今 後の課 題と認 識し、両 社で協力をしながら人 権

当社グループは、サプライチェーンにおける人権侵害リ

デューデリジェンスに取り組んでいくことを確認しました。

スクを確認することを目的として、2020 年度に一部の取引の恵みを原材料として利用しながら、事業活動を営んで当社グループでは、国内の製造拠点において多数の外います。持続的に事業活動を行っていくためには、強制国人技能実習生を雇用しています。近年発生している外労働・児童労働の禁止といった人権、労働慣行へ配慮

国人技能実習生の人権を侵害する事件は、外国人技能実したサプライチェーンの構築が必要不可欠です。当社グ習生が人権侵害を受けやすい立場にあることも要因の 1

事業所における、外国人技能実習生の実際の対応状況

工場253 社に対して、人権・労働慣行に関しての対応状況

ループ拠点はもとより、サプライチェーンを含む事業活つと考えられていることから、外国人技能実習生の「雇を把握するために、一部の事業所を訪問し、実際の労働の調査を実施しました。その結果、人権・労働慣行に関す動範囲全体での人権尊重に取り組んでいます。

用・就労状況」の把握が喫緊の課題であるとの認識の下、状況の確認、ヒアリングを実施しました。工場責任者と外る方針・基準の未策定、移住労働者の雇用に関しての理

当社グループにおける外国人技能実習生の雇用に関する

国人技能実習生へのヒアリング、外国人技能実習生の生

解不足、会社と従業員のコミュニケーションを図るためのアンケート調査を実施しました。調査の結果、調査対象

活環境および実習現場の確認、各種書類の確認などを通労働組合やそれに準ずる組織がないといった人権侵害リ

当社グループは、人権尊重に関わる取組みの柱として、の国内62 事業所の内、外国人技能実習生を雇用している

して、人権侵害が発生していないか、潜在的なリスクがな

スクの存在を認識しました。今後も定期的な同調査の実2019 年 7 月に国際連合「ビジネスと人権に関する指導原

事業所は23 事業所、今後の雇用を検討している事業所は

いかの確認を行いました。

施を通じて、人権・労働慣行の実態を把握の上、マルハニ則」にもとづいた人権方針「マルハニチログループ人権方

2 事業所あることがわかりました。すべての事業所が監理

外国人技能実習生へのヒアリングにおいて、日本でのチログループ人権方針の周知、徹底を働きかけ、サプライ針」
を策定しました。

団体を介して外国人技能実習生を雇用していましたが、生活や実習内容に対して特段の不満などは聞かれず、明チェーンでの人権侵害ゼロの実現をめざしていきます。

人権尊重の実践として、“私たちマルハニチログループ

監理団体の選定にあたっての具体的な基準を設けていな

るい表情でいきいきと実習に取り組む様子が伺われまし

の
「労働
は、
「国際人権章典」
および国際労働機関（ ILO ）い事業所が多いなどの課題を認識し、外国人技能実習生

たが、事業所ヒアリング全体を通して、送り出し国におい

20 年度調査実施

96 社の基本および権利に関する宣言」に記された人権を支持、を雇用している国内の23 事業所と今後の雇用を検討してて使途が不透明な手数料などを外国人技能実習生が支

21年度調査実施

253 社

尊重し、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」にもといる2 事業所に対して、調査結果と課題をフィードバック

払っている場合があることや、居住環境に改善の余地がづき、活動を推進していきます。”と定め、事業活動を通しました。

あること、また実習現場での言語対応に不十分な点があ先に対し人権・労働慣行調査を開始しました。2021 年度
事業所へのヒアリングるなど、今 後 取りを防止または軽減、是正していくための人権デューデリ

外国人技能実習生雇用状況、今後の雇用検討状況

ジェンスの仕組みの構築を進めています。

●国内マルハニチログループ（ 62 事業所）

組むべき課題を認識しました。

4%

雇用していない
マルハニチログループ人権方針はこちら

雇用している

今後も雇用を検討していない

63%

37%

50%

2020 年度、2021年度
調査実施サプライヤー

対象サプライヤー
国内認定工場126 社

海外認定工場

168 社

その他原料サプライヤー等

55 社

コ ー ポレー ト・ガバナンス

今後雇用を検討

事業戦略

じて、直接的、または間接的に与える人権への負の影響

は対象取引先を拡大し、マルハニチロ製品を製造する認定

価 値 創 造に向け た戦 略

マルハニチログループ人権方針の策定

トップメッセ ー ジ

国内グループ製造拠点における

持続可能なサプライチェーン構築に向けた
今後の取組み外国人技能実習生へのヒアリング

マルハニチロ（株）
では、サプライチェーンマネジメント
へのシステム導入を計画しています。定期的なサプライ

中期経営計画におけるマテリアリティとKPI

課題への対応とガイドラインの策定

中期経営計画においても人権にかかわるマテリアリ
ティ「事業活動における人権の尊重」を設定しています。

無回答

2030 年のありたい姿（ KGI ）を「自社含むサプライチェー
ン上で強制労働などの人権侵害ゼロを実現できている」

46

監理団体へのヒアリング

外国人技能実習生への対応状況調査、監理団体、一部

ともに、各サプライヤーとのコミュニケーションがとりや事業所へのヒアリングにおいて認められた課題は速やか

すい環境を構築できるものと考えています。認められたに改善を図っていきます。また、事業所へのヒアリングを課題については、迅速な対応を行うとともに、公正な事

ふまえ、法令や第三者機関のガイドラインなどを参考にし

業活動の実現に努め、マテリアリティ「事業活動におけるとし、2030 年度までに、国内グループ製造拠点を含む、監理団体における外国人技能実習生雇用の対応状況

ながら、外国人技能実習生がより安心して技能の習得に

人権の尊重」
において、KPIである“2030 年度までに国内グループ全体でのサプライチェーン上の人権侵害ゼロのを把握するため、マルハニチロ（株）の直営工場の外国人励んでいただけるよう、外国人労働者の雇用に関するマルグループ製造拠点を含む、グループ全体でのサプライ

確認率 100% の達成をKPIとして掲げ、取組みを進めて

技能実習生雇用の監理団体である、あさひねっと協同組

ハニチログループガイドラインの策定を行い、より良い労働

チェーン上の人権侵害ゼロの確認率100%”の達成をめざいきます。

合へのヒアリングを実施しました。大きな問題は認められ環境の整備に取り組んでいきます。

して、取組みを進めていきます。

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

コ ー ポレー トデー タ

9%ヤー調査や人権・労働慣行調査を実施できる体制作りと47

「海といのちの未来をつくる」
サステナビリティ戦略

関連するマテリアリティ5●多様な人財が安心して活躍できる

健康経営の推進関連するSDGs

取組みの詳細はこちら
健康経営の
推進

職場環境の構築

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

従業員の健康はマルハニチログループの持続的な成長を実現するために重要なテーマであるとの考えのもと、従業員の健康への取組みを積極的に行っています。企業価値の向上、そして健康でいきいきとやりがいをもって仕事と向き合える環境の整備に向けて一層健康経営の推進に努めていきます。

健康経営の推進

メンタルヘルスケアの取組み

マルハニチロの健康経営のあゆみ

従業員一人ひとりが心身ともに健康であり、個性や能ながります。当社グループは、健康保険組合、従業員と一体となって、健康経営を実践するための活動を推進していきます。

★ホワイト500 認定
・健康経営宣言・組織体制強化・健保組合との連携強化
・従業員向けセミナーの開始★ホワイト500 認定★ DBJ 最高ランク認定
・オンライン特定保健指導導入
・本社喫煙室廃止
・インフルエンザ予防接種の全額補助

健康経営銘柄
初選定！

健康経営方針健康経営宣言2014

マルハニチログループは、従業員一人ひとりが心身ともに健康であり、個性や能力を最大限に発揮できることが企業の発展につながると考えております。
「企業は何よりも人にある」という社訓にもとづき「健康経営」
を実践するための諸活動を会社、健康保険組合、従業員が一体となり推進してまいります。
さらには「食」
に関するさまざまな事業活動を通じて、世界の人々の健康づくりに資することで社会に貢献してまいります。
ビジョン

健康応援企業バリュー

従業員の健康★ホワイト500 認定★ DBJ 最高ランク認定
・検診機関を全社統一
・卒煙（禁煙）プログラム開始
・DHAチャレンジ開始
・配偶者健診導入

2019

2020

2021

2022

★ホワイト500 認定★ DBJ 最高ランク認定
・新型コロナワクチン職域接種実施
・睡眠セミナー・タニタ健康セミナー開催
・うぉーきんぴっく開催（ 歩数競争・エクササイズ ）・女性の健康支援企画の実施

・臨床心理士採用
・海外赴任時の予防接種ガイドライン設定
・ストレスチェック開始
・全国実施可能なカウンセリング体制の構築（外部機関と連携）
・保健師採用次予防としてのメンタル不調の未然防止だけでなく、「こ増進を支援する自社商品を活用し、従業員の健康増進をころの定期健診」のように従業員が臨床心理士などに気「 DHA図っています。2019 年度より3 年連続で実施した

軽に相談できるよう「ココロバ」というネーミングをつけチャレンジ」
は、延べ400 名以上の従業員が当社DHA 含有て、マルハニチロ（株）内での活用を促進しています。特に製品を喫食し、中性脂肪の改善をめざすなど、健康経営

メンタルリスクの高い新入社員に対しては、基礎知識およの中心的な企画となりました。すべての開催において参び予防方法の習得を目的とし、臨床心理士が個別面談を加者の多くに中性脂肪の改善がみられるなど、3 年間の実施しています。2021 年度は、50 名の新入社員全員に取組みによって中性脂肪改善については一定の成果が確対し実施しました。

認できたこと、また健康課題は中性脂肪に限らず個別性があること、そして健康をめざすためには食のみではなく“ふらっと”相談でき、“フラット”になれる臨床心理士相談窓口
「ココ
ロバ」
を開設、
いつでも誰でも扉をたたける環境づくりを構築運動が不可欠であることなどの理由から、2022 年度よりを刷新し、新たな取組みとして「 well-B「 DHAチャレンジ」
チャレンジ 2022」を実施しています。

さらに、上司と部下の定期的な 1on1ミーティングを「ブカシル」と名付け、全社導入することで、上司が部下の良い対話者になるよう風土改革を進めています。この「ブカシル」
はマルハニチロオリジナルで、上司に部下のことを「 VUCA 」を知って欲しい、VUCA 時代に対応するために

従業員一人ひとりの健康保持・増進に挑戦し続ける
ストラテジー2018

当社グループが開発・提供する、お客さまの健康維持

事業戦略「人々の健康を応援する会社」と言えば「マルハニチロ」と言われる企業になること2015 〜 2017するために、メンタルヘルスは非常に重要な要素です。一

価 値 創 造に向け た戦 略

ミッションと新イベント「 well-B チャレンジ」「 DHA チャレンジ」

トップメッセ ー ジ

力を最大限に発揮できることが企業の持続的な発展につ

従業員一人ひとりが心身ともに健康でいきいきと活躍

・“健康管理室”開設（現在は健康推進室）
・産業医常駐（本社地区）
・重症化予防の徹底（産業医面談）・職場巡視の徹底

すべての従業員が well-being に！

健康経営銘柄 2022 に初選定

お客さまの健康マルハニチロ（株）
では、健康経営方針の下、上図のよの皆さんにも上司のことを知ってもらい、お互いが良き

うに着実に歩みを進めてきました。具体的には、2014 年

対話者となり、関係の質などを高めるように取り組んでを設から専門組織として、健康管理室（現 健康推進室）

います。

コ ー ポレー ト・ガバナンス

健康経営 / 生涯健康計画（魚および魚由来の機能性食品（ DHA 、
EPA など）を軸としたアプローチ）

知って欲しいという思いを込めています。もちろん、部下置し、人事部、健康保険組合と協働で従業員の「健康な
健康経営推進体制

こころとからだ」
を保持・増進させる取組みを推進していオリジナルネーミングのロゴ「ブカシル」

ます。重症化予防、健康診断事後措置の徹底、メンタル
経営トップ
衛生
委員会
マルハニチロ
健康保険組合人事部
D&I 室

マルハニチロ
健康推進室

連携ヘルスケア、さらに従業員の生活習慣病予防とヘルスリテ
ラシー向上に特に力を入れてきました。これらの取組み

VOICE「企業は何よりも人にある」と社訓にもありますとおり、従業員の「心身の健康」
をなによりも最優先に健康経「健康経営優良法人（ホにより、2018 年から5 年連続して
産業医

保健師

営に取り組んでいます。このたび初めて「健康経営銘柄」にご選定いただきました。これまでの取組みが実を結

ワイト500）」の認定

んだ形となったと認識し、真摯にありがたく受け止めております。

を受けています。ま健康診断実施機関

コ ー ポレー トデー タ

執行役員
人事部長

臨床
心理士

役員15 名も健康目標を掲げ、健康をサポートする当社製品を食し、従業員とともに取り組んだ

変化の激しい時代ではありますが、これからも理想論を掲げているだけとならないように、従業員に寄り添た、健 康 経 営 銘 柄い、産業保健スタッフの方々にご意見・アドバイスをいただきながら健康経営への取組みを進めていき、従業員

2022 に初 選 定され人事部ダイバーシティ&
インクルージョン室 室長ました。

全員が活躍する姿の実現を追求して企業価値を高めたいと考えています。

齋藤 麻里

健康経営銘柄2022 選定時の記念写真

48

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 202249

価値創造に向けた戦略

持続的成長のための経営基盤強化
イノベーションエコシステム※の構築

共働き世代の増加、超高齢社会による介護問題など、との「解」に辿り着きました。今後どのような外部環境

当社グループには、過去からの経験や実績に伴い優れ化とお客さまの健康価値への貢献を加速させることが外部環境の変化が著しい中、消費者ニーズも変化して変化が起きたとしても、「健康価値の創造と提供」に注た技術やデジタルデータの蓄積があります。しかし、当重要です。今後は外部パートナーとの連携を含めたイノいます。外部環境の変化に対応し、当社グループとして力していきます。取組みの 1 つとして、2021 年度より開社グループ単独だけの視点にとらわれていると、貴重なベーションエコシステムの構築に積極的に取り組んでい何をすべきか、何ができるのかを考えた時、当社グルー発商品が「おいしさと感動」「 からだづくり」「 からだバラ

事業機会を見逃すリスクがあります。そのような機会損きます。

プは 、強みである水産資源調達力と食品加工技術力をンス」のどのポジションかがわかる「見える化」
を開始し失を回避するためには、持続的な成長に向けたオープン

生かし、お客さまの健康に貢献できる「食」を提供するました。

イノベーションにより、持続可能なバリューチェーン強

外部環境の変化

新たな消費者ニーズ

共働き世帯の増加

家事の負担削減
生活のゆとり確保

当社グループの貢献

マリンテック領域・フードテック領域での新事業創出

生活のストレスを低減しおいしさと活力をもたらす食品の開発と提供

健康で活力のある体づくり

超高齢社会
介護問題

自社保有技術の活用・深耕

健康寿命の延伸

水産物由来の栄養機能食品の開発と提供

栄養と食べやすさへの配慮

たんぱく質と加工技術を生かした介護食品の開発と提供

癒し・安らぎのある生活

ペットの心とからだに優しい
商品・サービスの開発と提供

デジタル技術・データの活用

効率的な
養殖技術

TOPICS

データ分析による
商品価値向上外部パートナーとの連携強化

微生物技術

水産資源の
有効利用

安全・安心な
食の提供

研究機関との協働

スタートアップとの協業・共同開発
投資ファンドへの出資

三菱商事（株）と共同でサーモンの陸上養殖事業を推進

事業戦略

少子高齢化に伴うペットの家族化

お客さまの健康価値への貢献

価 値 創 造に向け た戦 略

世帯の小規模化

持続可能なバリューチェーン強化※さまざまな関係者（行政、大学、研究機関、企業など）と協業しながら、持続的かつ効率的にイノベーションが当社グループ内に創出される仕組み・体制

トップメッセ ー ジ

マーケティングマルハニチログル ー プの あ ゆみ

多様化する消費者のニーズに対応した健康価値の創造と提供

2022 年6月、三菱商事（株）とマルハニチロ（株）は、富山県入善町でサーモンの陸上養殖事業を行う合弁会社（アトランド（株））を設立することを発表しました。養殖

健康価値のポジションマップ

場で使用する水は、黒部川の伏流水と富山湾の海洋深層水を活用します。特に海洋深層水は、清浄性・低温安定性という特長を有し、アトランティックサーモンの養からだづくり

生涯にわたって自分の人生を
しっかり支える土台づくり

たんぱく質など

殖環境を陸上で実現するために必要な条件を満たしており、エネルギー使用量を抑えることが可能です。2025
年度の稼働開始、2027 年度の初出荷をめざします。

おいしい
健康レシピ提案

DHA・EPAなど

おいしさと感動

食卓の悩みを解消し、食の楽しさと感動を味わう

マルハニチログループ 統合報告書 2022

富山湾の海洋深層水を活用

また、マルハニチロ（株）では、2017 年より山形県遊佐町にある陸上養殖試験場で、持続可能で安定的かつ効率的な養殖生産の実現

からだバランスに向けて、サクラマスの陸上養殖の研究を行っています。本研究開

生活習慣病を予防し、ベストな体調と活力を維持

発を通じて培った技術やノウハウも利活用して、サーモン陸上養殖事業の推進を図ります。

減塩・低糖・減脂など

50

富山県入善町コ ー ポレー トデー タ

旨味成分
香味成分などコ ー ポレー ト・ガバナンス

開発商品がどの健康価値に貢献するのか、
ポジションマップで「見える化」

アトランティックサーモン

山形県遊佐町にある陸上養殖設備で泳ぐサクラマス

マルハニチログループ 統合報告書 202251

価値創造に向けた戦略| 持続的成長のための経営基盤強化

経営主導による全社的 DX 推進体制構築に向けて性をキャッチするため、従業員一人ひとりへのアンケー

これまで新しい働き方の実現に向けて多くの改革を実トの実施を皮切りに、プロジェクトメンバー の公募制な

近年、非財務資本の重要性が高まっており、グループ内のセミナー受講に加え資格取得費用の補助や部内勉強会

践する中で、会社も従業員も成功体験、失敗体験をそれ

ど、従業員が主体的にDXの取組みを実践する環境をつくの知的資本を保護・育成することが重要になっています。

の実施など、幅広くサポートを行っています。また、全社

ぞれに重ね 、そこから生み出された活力が当社におけるを始動します。これまでり、マルハニチロの DX「 MNDX 」

当社グループにおいても、他社の知的財産権により当社の的な観点ではグループ会社も含めた知財担当者の設置とイノベーション風土定着の土台となりつつあります。

の経験を糧に、守りのDXだけではなく、攻めのDX へも進事業範囲が制限されるリスクを低減させるとともに、当社グループ内研修会の実施を推進しています。

の技術・ノウハウ・ブランドについて他社の模倣を防止することで優位性を確保することを主眼として取り組んでい上げました。あらゆる角度からのイノベーションの可能
知財リスク
への対応

用・強化をグループ全体で推進していきます。
かることから、新入社員や若手社員の知財部門への配属

無形資産の
活用・強化

不要業務

オープンイノベーションの加速・研究機関との協業・スタートアップとの業務・資本提携

グループ内連携によるR&D 機能強化

変更・改革できる業務

コア業務

変革のレベル創出された時間

攻めの DX への取組み

変更・改革できる
業務

コア業務

レベル 4

顧客価値の転換

レベル 3

顧客サービスを向上させる

レベル 2

業務を効率化する

レベル 1

働き方を改革するDX

高「守りのDX 」に取り組むことで時間を創出

価 値 創 造に向け た戦 略

当社が推進しているオープンイノベーションやブランディング活動により生み出される技術・ノウハウやブラ事業構造を改革する

DX

VOICE
現在

レベル 5

守りの
︵ 効率化 ︶と中核人財としての育成に力を入れており、グループ内外

守りの DX への取組み

実現難易度

知財人財は高度な専門性を要し育成に非常に時間がか

グループ内の知財体制充実

・適切な出願戦略
・ブランド商標の保護
・知財教育および啓発
・知財人財の育成

トップメッセ ー ジ

維持・強化するため、知財リスクへの対応と無形資産の活取果敢に挑戦していきます。

攻めの︵ 競争力向上 ︶ます。140 余年にわたって蓄積してきた競争優位の源泉を2022 年度から経営陣が主導するDX 推進委員会を立ち

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進

低ンド・信用などの無形資産は当社の競争力の源泉であり、これらを保護するには事業そして経営と一体となった強固な知財保護体制が不可欠です。
私が配属された当時は知財の専門組織もなく当社の知財保護体制は極めて脆弱なものでしたが、知財部

経営企画部
知財グループんでいます。養殖場においては、魚種ごとの性質、繊細

門新設以降、当社は社内外からの人財の獲得・育成に力を入れてまいりました。これと並行して全社的なトライ& エラーを許容するデジタル技術の活用を奨励

な生き物への影響など幅広い視点から多くの実証実験

知財浸透をめざしてe-ラーニングやウェビナーの開催など、教育啓発にも努めております。現在は他部門

し、漁業養殖分野や食品工場において、AI・IoTを活用しを進めており、食品工場においては、AI 技術を活用したた生産性向上、価値創造の取組みに積極的に挑戦して不良品の検知・省力化の分野において実用化を進めています。また、全社的にRPA による生産性向上も取り組います。

との協力体制も進んでおり、着実に知財保護体制の整備が進んでいます。
コーポレートガバナンス・コードに「知的財産への投資」が明記されたことにより、知財と経営の一体性が課長役

より重視されていくことは間違いありません。今後は経営層に向けたアクションも含めてさらなる体制強化の実現に向けた提案にチャレンジしていければと思います。

事業戦略

初谷 泰夫

最新テクノロジーへの積極的な取組み

AI 魚体測定カメラ
AIによる自動識別
測長・魚体重推定

カメラ計測

DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用
モダナイズを計画的に進めながら、経済価値、社会価値、下、コロナ禍でも社員が安心して働ける環境をつくり、業

環境価値に関する社内・社外の情報を適時適切に利活用

務継続を図るために、各種制度や業務ルールの見直し、リし、経営や事業の意思決定につなげるデータドリブンな経

モートワークを可能とするインフラ整備を集中的に進め、営の実現に向け、分散する多種多様なデータの整備や統新しい働き方が定着してきました。今後は、既存IT 資産の合的なプラットフォームの構築をめざします。

例）水中カメラにより撮影されたブリ、
AI により魚体を自動認識

データの活用コ ー ポレー ト・ガバナンス

マルハニチロ（株）
では、「新しい働き方プロジェクト」の・1 生簀 5 〜 10 分で計測可能
・サンプル数は300 〜 1,000 匹
・1 人で計測可能（カメラの垂下のみ）
・魚体へのダメージ無し→アニマルウェルフェア（動物福祉）に対する配慮

分析・システムへ

ブリ漁場への AI 魚体測定機器の導入
VOICE
私たちは、2017 年からマルハニチロの常識に問題はないかという視点にあえて立ち、管理業務の全社最適

デジタル技術の活用●業務プロセスの標準化・変革による生産性の向上●生産分野（養殖・工場）のデジタイゼーション推進●トライ&エラーを許容する新しいデジタル技術の活用・研究の取組み強化

52

マルハニチログループ 統合報告書 2022

創造性を高める組織と仕組みの構築

ス・ペーパーレス化」
や「ダイバーシティ推進」など、
これまで未着手だったさまざまな課題に取り組み、風土改
革にもつながりつつあります。短期間での変化に、戸惑い苦戦する従業員も出ましたが、改革への第一歩を踏
み出し、これからは、将来像をしっかりと描く時と考えています。

DX 戦略の推進による継続的な価値創造を実現
経営・事業戦略との連携による計画と実行

境整備」「デジタルデバイスの活用」
によるオンライン商談の活性化、さらには「ワークフロー導入による判子レ

コ ー ポレー トデー タ

DX 推進基盤の構築●経営主導による全社的 DX 推進体制構築●データドリブン経営と蓄積データの活用に向けた基盤整備●既存 IT 資産のモダナイズと最適化にむけたロードマップの策定と整備の実行

化・生産性向上に向けた業務改善に着手、2020 年より「新しい働き方プロジェクト」
を発足し、「 在宅勤務の環DX 推進部
部長
新しいテクノロジーの積極採用

古田 昌代

2022 年度から、より強固なDX 推進基盤の構築に向けて、DX 推進部が新設されました。これまで一定の成果をあげた守りのDXをさらに進化させ、顧客を起点とする新たな価値創造、攻めのDXの実現に向けて、マルハニチロのDX「 MNDX 」
を推進し、企業価値の向上に貢献していきたいと思います。

マルハニチログループ 統合報告書 2022

53

事業戦略

水産資源セグメント

水産資源セグメント
取締役 専務執行役員
水産資源セグメント、物流セグメント 統括
漁業、水産商事ユニット長

粟山 治の恵みを 、グロ ーバルにお届けするために 、強固なバリュー
チェーンを構築しています。

●販売チャネルの多様化による販売拡大●海外まき網事業における事業構造改革の遅れ●欧州販売拠点の拡大による収益基盤強化●完全養殖クロマグロの技術革新の遅れとコロナ禍での●アジアにおける加工機能強化

市場縮小に伴う採算性悪化

水産資源セグメントにおけるSWOT 分析

Strength（強み）Weakness（弱み）漁業●資源管理が徹底された海域における漁業権・漁獲枠の保有●国内外の行政当局との良好な関係による持続的な事業運営

漁業●事業船の老朽化と国内漁業就業者数の減少

養殖●企業養殖としてクロマグロ、カンパチ生産数量国内推定トップ、
ブリ5 位以内のシェアで、複数漁場による安定した供給体制●孵化種苗の開発・生産による持続可能な水産資源の提供

海外
は、サステナブ●アラスカ産品（スケトウダラ製品、カニ、マダラ他）
ルな水産資源で生産から販売まで一気通貫の体制●タイ・ベトナム・中国において自社資本圏内の加工拠点を複数有し、商品開発から生産まで自社社員により管理

Threat（脅威）漁業●コストの上昇（燃油代、漁具等消耗品費、物流費等）●気候変動による資源状況変化および漁業規制の強化

養殖●環境意識の高まりや消費者イメージ向上、天然資源の漁獲減少等による養殖魚の需要拡大●世界的な水産物需要の高まりによる海外市場拡大

養殖●海洋環境の変化による災害リスク、魚病リスク等の増加●円安や世界的な相場変動等による燃料・飼料コスト等の上昇

海外●米国、中国の生産コストの増加、それに伴う販売先や加工場所の変遷

新中期経営計画における財務指標
売上高（収益認識基準適用後）

営業利益

（億円）

4,836

5,081

（億円）

5,399
133

外水産物市場に適した販売拠点や加工機能の強化を進めていきます。

135

コ ー ポレー トデー タ

対応していくためにも重要なテーマです。当社グループは協業や買収も含め、新たな資源アクセスの確保や成長著しい海水産商事●国際市場における日本の相対的地位の低下の寡占化●荷受におけるエンドユーザー（量販店、外食チェーン）や国産水産物生産量の減少による市場取扱数量の減少
コ ー ポレー ト・ガバナンスが起きており、海外市場における基盤の拡大は、多様な魚食の提案力強化はもちろん、グローバルな水産物の争奪戦に事業戦略務になっています。水産物の世界的な需要拡大により、グローバルな規模での水産資源の争奪戦、さらには魚価の高騰

海外●日本市場への販売が主だった歴史から、海外向け販売手法が欠如（知識、人的資源、経験等）●競合他社・他国との比較で、従来あった原料面・加工コスト面での競争力が低下しつつある製造現法の存在

Opportunity（機会）海外●サステナブル資源への意識の高まり●北米、欧州のリテールマーケットの拡大●縮小する日本市場から世界へ目を向ける転換期

新型コロナウイルス感染症やウクライナ紛争の影響などによる事業環境の変化に対応するため、事業基盤の強化が急

水産商事●水産物の国内消費の減退と市場内販売の数量減少●買付品が主体のため、競合他社との差別化が困難

漁業●世界的な健康志向による水産物消費の増加●経験、技術、資金等により新規参入が困難

水産商事●輸入水産物の調達コスト上昇による国産水産物のニーズ拡大●高齢化に伴う健康志向に合致した製品市場の拡大

事業環境に関する認識と中期的な方向性

養殖●育成期間が長く、在庫、市場、災害、魚病などのリスクと、天然魚の漁獲状況等による販売相場の変動●活魚・鮮魚販売が主体となるため保存期間が短い。特定の運送
方法 / 業者に頼らざるを得ない脆弱な物流体制●種苗開発・育種の成果が事業に貢献できるようになるまでの時間

価 値 創 造に向け た戦 略

水産商事
●長年にわたり取引を継続している国内外の水産物調達ネットワーク●国内外で調達した水産物をグループ内で加工する機能

トップメッセ ー ジ

世界最大規模の水産物サプライヤーとして、安全・安心な自然

前中期経営計画の課題

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

前中期経営計画の成果

153

一方、日本国内では、食の欧米化に伴う肉類消費の増加と少子高齢化に伴う人口減少を背景に、魚価の高騰も影響し水産物の消費量が減少傾向にあります。当社は、グループ内の資源を有効に活用しながら、調達から供給まで生産、流通および販売機能が一体となったバリューチェーンの最大化を図り、魚食普及に貢献します。
2022/3（実績） 2023/3（計画）54

マルハニチログループ 統合報告書 2022

2025/3（計画）2022/3（実績） 2023/3（計画）2025/3（計画）マルハニチログループ 統合報告書 2022

55

事業戦略

| 水産資源セグメント

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

持続的な社会実現に向けた取組み
マルハニチログループは、グループ全体で持続的な社会実現に向けた取組みを推進しています。

海面養殖で使用するブイ強度の強化
近年プラスチックよる海洋汚染が進んでおり、漁具や養殖器具を原因とするプラスチックの流出に対策が求められています。たとえば、日本の海面養殖業で使用されるブイの多くは発泡スチロール素材（プラスチック）

漁業ユニットは、主に日本国内やオセアニアのグルー

燃料代や飼料代などが上昇する中、主要養殖魚の販プ企業によって構成されています。燃油価格の高騰によ売相場が回復傾向にあり、今後とも効率生産に努め、収り操業コストは上昇していますが、コロナ禍から市況回

益性の向上につなげていきます。中長期的には、温暖化復した主力高級魚メロについては、加工度を高めること

により増加傾向にある天災リスクを回避しつつ、技術的や販売ルートの多様化によりさらなる収益確保に努めにさらなる向上が必要な完全養殖クロマグロは規模のていきます。

縮小によりコストとリスクを抑え 、水研機構との共同研

また、老朽船の適切な代替計画を策定および実行す

究や養殖技術開発センター の活用などにより、種苗開ること、持続可能な事業として科学的知見にもとづく資発、育種による他社の追随を許さない養殖魚の高付加源管理を遵守していくことにより、事業を安定化させ、価値化を図ります。一方、天然種苗由来の養殖魚を含め収益性の向上をめざします。

た既存養殖魚に関してはグループ内協業を強化し、スですが、発泡スチロールは自然環境下における耐性が弱く、経年劣化によりプラスチックが海洋へ流出するリスクが考えられます。大洋エーアンドエフ（株）ではこのようなリスクを軽減させるため、より強度の強いHDPE（高密度ポリエチレン）素材のブイへの切り替えを開始しました。既に5 ヵ所の事業所（沖縄、高知・柏島、長崎・五島、山口・油谷、長崎・奈留）
すべてにおいて導入が進んでおり、今後は導入生簀数の増加を推進します。

価 値 創 造に向け た戦 略

養殖ユニットの成長戦略

トップメッセ ー ジ

漁業ユニットの成長戦略

ケールメリットをより生かしながら、エンドユーザーとの間で取組み強化を進めていきます。

従来の発泡スチロール素材のブイ

強度を強化したHDPE 素材のブイ

事業戦略

加工時に発生する食品ロスの商品化
食料の生産・サプライチェーンにおける食品ロスの減少は、世界的な課題として注目されており、食品メー
カーとして課題の解決に向けた取組みが期待されています。Sai Gon Food Joint Stock 社では、輸出用サケの加工時に発生するサケの頭部について、従来廃棄していましたが、ベトナム国内向けの市販用商品として販売を開始しました。本取組みにより、年間約 50トンの食品ロスを削減しました。 また、ヨーロッパを拠点とするSeafood Connection 社では、加工時に発生するサケの頭部やカット処理時に発生するタラのフレークな

海外ユニットの成長戦略

水産商事ユニットは今期、国産水産物の集荷に強み

北米、欧州、アジア、国内と各エリアにおいてそれぞれを持つ荷受ユニットと統合し、国内外の水産物の調達・個々の事業体で絶対的な競争力を維持するため収益基販売に関し、統一戦略にもとづいた一体的な事業運営

盤と資源アクセスの強化および海外における販売拡大をによる独自の水産流通体制を構築し、顧客価値の最大進めていきます。北米事業では、新たにベーリング海の化を追求していきます。世界的な水産物需要の回復やスケトウダラ資源（５万トン）を確保し、陸上枠でのシェ

為替の影響などにより調達コストは上昇傾向にあります

アを41％と大きく伸ばしましたがその有効活用およびが、販売価格に転嫁するとともに、伸長する販売チャネ

二次加工の拡大にて収益力向上を図ります。タイのペッ

ルや商材の拡販、鮮魚販売コーディネート機能の強化

トフード事業は、今後原料調達コストの上昇や競合他社などを進め、国内外の販売ネットワークの協働を通じてとの競争激化が見込まれますが、新規顧客の開拓を含グループサプライチェーンの強化も推進していきます。

め販売促進に注力し、加えて、欧州事業ではユニット内

2021 年は約 2.5トンの食品ロス削減を達成しました。
Seafood Connection 社で加工時に発生するロス

従来2020 年

サケ頭

Sai Gon Food Joint Stock 社のサケの頭部を使った家庭用料理商材

廃棄

コ ー ポレー トデー タ

水産商事ユニットの成長戦略

コ ー ポレー ト・ガバナンス

どは廃棄せず、フィッシュナゲットの原料として販売する取組みを2020 年からスタートしました。これによりフィッシュナゲットの原料として出荷

タラのフレーク

Seafood Connection 社の取組みのサプライチェーンの活用やM&Aを含め欧州市場のシェ
ア拡大をめざします。

56

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

57

事業戦略

加工食品セグメント

加工食品セグメント

前中期経営計画の課題●巣ごもり需要を追い風とし、工場稼働率の向上による

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

前中期経営計画の成果●販売シェア低下による売上目標未達●効率的な物流体制の構築

原価低減の結果、増益実現●一気通貫の単品損益管理システムの活用による品目別●安定供給のための資源調達強化

損益率の把握と課題の可視化
取締役 専務執行役員
加工食品セグメント、食材流通セグメント、事業支援部門 統括 各工場 担当

半澤 貞彦

さまニーズをとらえた食品の開発・販売に注力し、世界中の人々のおいしさと健康に貢献する存在であり続けることをめざして

Weakness（弱み）加工食品●長年積み上げてきた調理済み冷凍食品の商品開発力●水産缶詰市場における「マルハニチロ」
ブランド力●単品収支を意識した生産から販売まで一気通貫の損益管理

加工食品●冷凍食品ユーザーのブランド認知が不十分●加工食品は水産缶詰やフィッシュハムソーセージ等、成熟度の高いマーケットでの事業展開が主体●冷凍食品はカテゴリー販売構成の偏り（弁当カテゴリーの構成比が高い）

ファインケミカル●大手水産会社としての信用とブランド力。ならびにこの信用による原料調達力。良質な基幹原料の抱え込み●長年培ってきた自社工場での製造実績とその技術ノウハウ、および長年の経験による幅広い販売網●専門知識を有した少数精鋭スタッフ

Threat（脅威）

加工食品●共働き世帯の増加に伴う、簡便食品ニーズの拡大●健康志向の高まり（魚食に対する健康意識・認知の向上による水産缶詰やフィッシュソーセージなどの価値向上）●拡大する冷凍食品、フリーズドライ食品市場

加工食品●原料価格（農水畜産物、資材）やエネルギーコストの上昇、変動●水産物資源の減少や地政学的リスクによる原料調達の混乱●少子高齢化による冷凍食品弁当カテゴリーの市場縮小

はますます高まることが想定されます。加工食品セグメントにおいては、これらのニーズに合致した商品展開を積極的に

新中期経営計画における財務指標
売上高（収益認識基準適用後）

営業利益

（億円）

1,042

1,063

（億円）

1,119

います。一方で、原材料費、物流費、エネルギーといった多くのコストが大幅な上昇傾向にあり、収益面では、厳しい環

51

53

コ ー ポレー トデー タ

進めるとともに、グループ内における部門間の連携を強化していくことにより、さらなる事業拡大が可能であると考えてファインケミカル●原料となる水産物の需給の変化●原料調達や販売に関わるルール変更（例：原料においてはワシントン条約他、販売においては医薬品や化粧品の各種法律等）●国内外および同業、異業種問わず参入業者の競争激化

コ ー ポレー ト・ガバナンス

国内の食市場においては、人口減少や高齢化の進展により「時短・簡便」「 個食・小容量」「 健康志向」といったニーズ

事業戦略

Opportunity（機会）ファインケミカル●健康や疾病予防という観点でさらに成長が期待される市場●長年培ってきた天然機能性素材の知見を生かした医薬品分野への拡大の見込み●コロナ収束後におけるインバウンド需要の復活期待

事業環境に関する認識と中期的な方向性

ファインケミカル●水産物由来素材は魚臭が強く、ユーザーでの用途が限定され、加工食品等へ幅広く使用していくのが困難●専門知識を要するので、人財育成に時間がかかる。人員の確保に課題有●使用している原料が希少な物が多く、用途が医薬品や化粧品で供給責任が伴うため、他の事業と比べ、原料在庫が多くなり、在庫回転率が悪化傾向

価 値 創 造に向け た戦 略

います。

Strength（強み）トップメッセ ー ジ

少子高齢化や人口減少など、社会の変化に伴い多様化するお客

加工食品セグメントにおけるSWOT 分析

59

境が続くと想定されます。生産性向上によるコストダウンのみならず、付加価値商品の販売強化とともにブランド認知の向上などに取り組む必要があると考えています。
ライフスタイルの変化を適切かつ早期に捉え、販売戦略、商品開発戦略における柔軟な対応に取り組んでいきます。
2022/3（実績） 2023/3（計画）58

マルハニチログループ 統合報告書 2022

2025/3（計画）2022/3（実績） 2023/3（計画）2025/3（計画）マルハニチログループ 統合報告書 2022

59

事業戦略

| 加工食品セグメント

高品質に支えられたブランドを軸に顧客からのロイヤ

産能力の強化を進めます。加えてマーケティングや研究

リティを高め、競合他社との差別化および競争優位を確開発部門と連携し、商品開発力の向上を図り市場ニーズ

立していきます。また、販促活動を営業現場と連動してを捉えた商品の開発を進めます。収益面では単品損益

行い 、売上拡大とブランド認知向上を図るとともに、生管理システムを活用した製販一体の事業管理体制をいっ

産体制、物流体制の最適化にも取り組んでいきます。特そう強化し、収益性をさらに高めていきます。

に市場が拡大する冷凍食品、フリーズドライ食品では生

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

加工食品ユニットの成長戦略
持続的な社会実現に向けた取組み
マルハニチログループは、グループ全体で持続的な社会実現に向けた取組みを推進しています。

商品容器・包装における省資源化への取組み
当社グループでは、環境負荷の低い容器の開発に向けた取組みを行っています。容器の軽量化を行うこと
で、省資源はもとより、重量の軽減による物流時の CO2 排出量の削減効果が見込まれます。

トップメッセ ー ジ

2021 年度マルハニチロ（株）
では市販用冷凍食品の米飯とカップグラタンのフィルムの構成を見直し、十分な強度を保ったままサイズダウンし、プラスチック使用量を7.5トン削減することができました。
本活動は、新中期経営計画の中で、重要課題（マテリアリティ）「 循環型社会実現への貢献」の KPI（達成目標）として掲げているプラスチック使用量の削減にもつながっています。

価 値 創 造に向け た戦 略

商品容器・包装における省資源化を実施した商品（一部）

事業戦略「災害食大賞 ©2022」優秀賞受賞
日本は地震や豪雨・豪雪、土砂災害など自然災害の多い国です。大規模な災害が発生すると電気・ガス・水道などのライフラインが途絶すること、また物流機能が停止し、スーパーマーケットなどからの食材の入手が困難となることが予想されます。そのような災害時に、いつもと変わらないおいしい食事は体だけでなく、心にも届く栄養と考えられることから、災害食はとても重要な役割を担っています。

ファインケミカルユニットの成長戦略高まっています。コンドロイチンや DHA・EPA 製品の需要は引き続き堅調であるため、供給体制の維持、拡販に努めるとともに、新たに機能性表示食品用素材の拡充もにおいて、当社の缶詰「さばのカレー煮」が缶詰部門の優養バランスなどを評価する「災害食大賞 ©2022」

コ ー ポレー ト・ガバナンス

超高齢社会への進行から人々の健康への関心は年々

2022 年 4 月、（一社）防災安全協会が主催する、災害時に必要と思われる食べやすさ・保存しやすさ・栄「さばのトマト煮」
が缶詰
秀賞を、缶詰「いわし蒲焼」
が特別賞として缶詰博士賞を受賞しました。2021 年は部門の最優秀賞を受賞しており、2 年連続の受賞です。災害の時でも、普段使いでも、体と心に栄養を届け
られるおいしい製品の製造を推進していきます。

進めています。また、医薬品原薬の分野では医薬品向け
高純度 EPA の販売規模拡大に加えて、ヘパリンなどの新規取扱いも増加させています。新規事業を含めて事業規

コ ー ポレー トデー タ

模の拡大に努め、新中期経営計画の成長ドライバー領域のユニットとして、収益向上に貢献していきます。

2022 年度受賞商品

60

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

61

事業戦略

食材流通セグメント

食材流通セグメント
取締役 専務執行役員
加工食品セグメント、食材流通セグメント、事業支援部門 統括 各工場 担当

半澤 貞彦て、当社グループ内バリューチェーンの最大化を具現化するセグ
メントとして、多種多様な業態ニーズにお応えできる差別化商品●海外市場への展開強化

ネルへの販売拡大●介護食品事業の業容拡大●輸入豚肉事業の収益改善●水産加工事業における加工・販売機能の強化●畜産事業における加工機能の強化●単品損益管理の徹底による収益改善●物流拠点の最適化による物流費抑制

食材流通セグメントにおけるSWOT 分析

Strength（強み）Weakness（弱み）食材流通●多様な販売チャネルと戦略チャネルに特化した専門組織●水産・食品の枠組みを超えた顧客起点による商品提案と販売
活動●業務用冷凍食品の専門工場や水産加工場を多数保有

食材流通●輸入品の取扱いが多く、為替相場の影響を受けやすい●商品カテゴリー やアイテム数が多く販売管理面での効率性の問題
畜産●輸入食肉は原料販売が主体のため、高付加価値の品目販売の少なさ●グループ内に畜産物を原料とする製品が少ないため、グループ
内畜産物需要の低さ

Opportunity（機会）Threat（脅威）

食材流通●通販・宅配チャネルの伸長、テイクアウト・持ち帰り需要の拡大
による、業務用商材の取扱い機会の増加●中食・内食需要の高まりによる、惣菜や水産加工品等のニーズ
拡大●介護施設における人手不足による調理品のニーズ拡大

食材流通●円安や世界的な原料価格の高騰によるコストアップ●人手不足を要因とした物流コストや、工場での生産コストの上昇●水産資源の減少や世界情勢の変化による原料調達環境の悪化

業活動を通じてニーズを早期に把握し、スピード感のある提案を実行していくため、顧客起点によるチャネル別販売機

新中期経営計画における財務指標
売上高（収益認識基準適用後）

営業利益

（億円）

2,619

2,676

（億円）

2,897

新組織として当社グループにおける原料調達力、商品開発力、加工技術力を結集し、業態ニーズに応じた商品の提案

コ ー ポレー トデー タ

能の強化、および食材流通機能の統合により顧客価値を向上させる重要性が一層高まっていると考えています。

畜産●デフレ長期化・円安による日本の購買力低下による買い負けリ
スク●世界的な食肉需要の高まりや飼料穀物価格の高騰による国際的な食肉相場の上昇●家畜伝染病の蔓延

コ ー ポレー ト・ガバナンス

新型コロナウイルスの影響によるライフスタイルや顧客ニーズなどさまざまな変化に対して、各チャネルに寄り添う営

事業戦略

畜産
●多岐にわたる供給元を有する輸入食肉の調達力●マルハニチロ畜産（株）
における国内有数の経産牛の取扱い●国際競争にさらされにくい国産食肉の取扱い

畜産●海外諸国との経済連携協定や貿易協定の進展による食肉輸入
環境の規制緩和●日本国内の食肉消費量の増大

事業環境に関する認識と中期的な方向性●部門を超えたバリューチェーンのさらなる強化

価 値 創 造に向け た戦 略を提案していきます。

●戦略販売部門の顧客業態別組織最適化による伸長チャ

トップメッセ ー ジ

価値創造経営を実践するため、水産、食品、畜産の枠組みを超え

前中期経営計画の課題

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

前中期経営計画の成果

47
39

38

により販売拡大をめざします。

2022/3（実績） 2023/3（計画）62

マルハニチログループ 統合報告書 2022

2025/3（計画）2022/3（実績） 2023/3（計画）2025/3（計画）マルハニチログループ 統合報告書 2022

63

事業戦略

| 食材流通セグメント

市場環境の変化に対して、量販店、外食、コンビニエ

課題です。ローコストオペレーションを追求していきまンスストア、宅配生協、介護食品など多様な顧客起点にすが、原材料コスト増には、生産ラインの最適化や生産よる販売活動の強化とともにグループ内の多様な部門との効率化に加え 、販売価格の適正化にも努めていきまの連携強化により水産・畜産・食品の枠組みを超えたす。また、単品管理の強化、物流の最適化も進め、収益

バリューチェーンの価値最大化を図り、顧客への提案力性の向上を実現します。

を向上させていきます。コストアップへの対応も喫緊のマルハニチログル ー プの あ ゆみ

食材流通ユニットの成長戦略
持続的な社会実現に向けた取組み
マルハニチログループは、グループ全体で持続的な社会実現に向けた取組みを推進しています。

健康な社会づくり・次世代への新しい価値創造のための協働〜ナッシュ（株）
への出資〜
ナッシュ（株）（ 以下ナッシュ）
は「社会全体を健康に」を経営理念とし、“ 健康的な食生活を手軽に続けら

トップメッセ ー ジ

れるための食事”を自社で開発・製造し、主に自社モバイルアプリや WEB サイトを通じたサブスクリプション
モデルで販売する企業です。当社はナッシュの経営理念に共感し、2022 年 1 月7 日にナッシュに出資しました。当社とナッシュとの関係は 2020 年から食材提供を通じて始まっていましたが、このたびの出資により、食材供給面での一層の関係強化はもとより、両社の強みを融合することにより、さらなるサービス向上や新たな価値提供の可能性が広がりました。特にナッシュはインターネットマーケティングの領域において、豊富な技術とノウハウを有しています。今後はオープンイノベーションによる、当社とナッシュによる新たなサービスの創造にご期待ください。

価 値 創 造に向け た戦 略
事業戦略

フードバンク支援活動
フードバンク活動は、まだ十分に食べることができるにもかかわらず、さまざまな理由で流通が困難になった商品を、各種福祉団体や生活困窮者へ無償で提供する活動です。当社では、販売終了が決定した商品や、輸送時に外箱がつぶれてしまった商品など、まだ食べることができるにもかかわらず販売できなくなった
商品を、フードバンク活動を行う団体や、子ども食堂を運営する団体に寄贈しています。近年は新型コロナ
ウイルス感染症の影響の長期化により、困窮世帯の子どもたちの栄養状態や社会からの孤立状況が悪化し

コ ー ポレー ト・ガバナンス

ました。そのため子ども食堂などは、食品の提供だけではなくコミュニケーションも活性化させるきっかけとして重要な役割を担っています。

畜産ユニットの成長戦略
国際情勢変動による原油高、飼料穀物価格の高騰な当社では、今後もこのようなフードバンク活動を行う団体を支援するため、食品の提供を継続して行っていきます。本提供活動は、新中期経営計画の中で、重要課題（マテリアリティ）「 循環型社会実現への貢献」
として掲げているフードロス（製品廃棄）の削減にもつながっています。
の KPI（達成目標）

どから食肉の国際価格が上昇する中、円安進行も加わり日本国内への販売においては厳しい事業環境が想定されますが、国内外の多岐にわたる調達ルートを生かして
食材流通セグメントとして編成されたことにより、これまで以上にグループ内他部門との連携を深め、他商材との一体的な提案、業態ごとのニーズを捉えた付加価値商材開発、多様化、用途拡大など顧客起点の販売を強化

主な製品

セカンドハーベスト・ジャパン

市販用冷凍から揚げ、冷凍カップ惣菜など

特定非営利活動法人 やっぺす

市販用・業務用冷凍から揚げなど

畜産ユニット介護食品（おじやなど）

食材流通ユニット

市販用・業務用冷凍から揚げなど

畜産ユニット

市販用マッシュルーム缶詰など

加工食品ユニット

NPO 法人らいおんはーと

その他フードバンクや福祉施設

協力ユニット

畜産ユニット
加工食品ユニット

コ ー ポレー トデー タ

安定的な供給確保に努めていきます。また、今年度より

主な寄贈

寄贈商品例

し、収益力の向上をめざします。

64

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

65

事業戦略

物流セグメント

物流セグメント
常務執行役員
物流ユニット長、DX 推進部、品質保証部、お客様相談センター、ロジスティクス部担当

小門 賢一

展開しています。人々の生活基盤を支える物流事業者として、●中部地区における中核物流拠点として名古屋物流セン●老朽化設備のスクラップ &ビルド
●関西地区における輸配送拠点の整備

ター開業●省エネ型自然冷媒（ノンフロン化）設備導入拠点の整備●人手不足によるコスト上昇やかさ高貨物の増加などに対応した適正料金の収受

物流セグメントにおけるSWOT 分析

Strength（強み）Weakness（弱み）●全国約 60 万トンの庫腹規模と港湾地区立地の優位性●マルハニチログループとしてのブランド力とグループ貨物取扱いの優位性●国内外からの水産物の集荷力●既存の小規模冷蔵庫、市場型冷蔵庫の老朽化・非効率性●関西地区における低い庫腹シェアと輸配送拠点整備の遅れ●水産物の流通減少と増加する冷凍食品を中心とする加工品対応の遅れ

Opportunity（機会）Threat（脅威）●業界全体の設備の老朽化に伴う庫腹の減少●加工品（かさ高貨物）の増加による保管需要の増加●顧客の保管、輸配送、通関等の包括的なニーズの高まり●建設コスト、電気料金、燃料費等の上昇、人手不足によるコスト
負担増●働き方改革関連法による規制強化等、物流業界における2024
年問題●総合物流ニーズの捕捉に向けた大手同業他社の活発な設備投資

トップメッセ ー ジ

全国主要貿易港を中心に、約 60 万トンの庫腹を有する物流拠点を

前中期経営計画の課題

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

前中期経営計画の成果

低温食品を中心とする幅広い商品の通関・保管・輸配送などの価 値 創 造に向け た戦 略

総合物流サービスを提供していきます。

事業戦略

新中期経営計画における財務指標
売上高（収益認識基準適用後）

営業利益

（億円）

166

177

（億円）

181

15

コ ー ポレー ト・ガバナンス

1511

事業環境に関する認識と中期的な方向性
新型コロナウイルスの影響が続く中、水産品をはじめ畜産品や冷凍食品の集荷活動を行い取扱数量は回復傾向にあります。しかしウクライナ紛争の影響により、エネルギー価格の高騰や物流コストの上昇などは、当ユニットにも大き2025/3（計画）2022/3（実績） 2023/3（計画）2025/3（計画）

物流ユニットの成長戦略
港湾地区立地を生かし、水産品・畜産品を主体としつ体制の最適化を実現させるべく、持続可能な物流体制

今後は、新型コロナウイルスの収束の時期を見定めつつ、新たな物流施設の増設による庫腹の確保、大手運送会社

つ、冷凍食品の取扱いも増加させていきます。グループの確保とグループインフラ基盤としての位置づけを強化との協業体制構築による輸配送機能の強化、荷主さまと一体となったトラック運行効率改善などへの取組みを推進、内外の総合物流ニーズに対応することが今後生き残るします。また、スクラップ &ビルドの推進においては、省業務標準化と先進技術の導入などによる効率化の実施など、積極的な事業展開を進めていきます。

ためのカギであり、一貫物流サービスのさらなる強化を

エネ・省人化をコンセプトに新たな物流拠点の検討を行推進していきます。特に注力する分野としては 、グルーいます。

コ ー ポレー トデー タ

な影響が生じる可能性があります。

2022/3（実績） 2023/3（計画）

プ内の水産・畜産・冷凍食品貨物の最適配置、輸配送

66

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

67

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役・執行役員（2022 年 6 月 28 日現在）
監査役
生年月日 1949 年 11 月11 日（72 歳）

生年月日 1957 年 12 月22 日（64 歳）

生年月日 1960 年 5 月20 日（62 歳）

生年月日 1963 年 1 月5 日（59 歳）

1972 年 4 月 当社入社
2001 年 6 月 当社取締役
2010 年 4 月 株式会社マルハニチロホールディングス

1984 年 4 月 株式会社日本興業銀行入行
2014 年 4 月 株式会社みずほ銀行常務取締役
2014 年 6 月 株式会社みずほフィナンシャルグループ

2014 年 4 月 当社代表取締役社長
2020 年 4 月 当社代表取締役会長（現）1981 年 4 月
2014 年 6 月
2017 年 4 月
2017 年 6 月
2019 年 4 月
2020 年 4 月

1986 年 4 月
2009 年 3 月
2011 年 6 月
2012 年 6 月

取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）

取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）

代表取締役副社長

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員
当社代表取締役社長（現）2017 年 6 月
2017 年 6 月
2019 年 6 月
2019 年 6 月

取締役兼執行役常務
同社取締役（監査委員）
株式会社みずほ銀行取締役（監査等委員）
当社社外監査役（現）
当社常任監査役

2022 年 4 月 同社顧問
2022 年 6 月 当社社外監査役（現）

社外監査役

伊藤 滋

池見 賢

綾 隆介

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断し、社外監査役
としています。

取締役会出席状況：新任

社外監査役

大野 泰一

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識など、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に 遂行していただけるものと判断し、社外監査役
としています。

生年月日 1959 年 1 月28 日（63 歳）

生年月日 1959 年 11 月23 日（62 歳）

生年月日 1961 年 5 月21 日（61 歳）

生年月日 1959 年 8 月16 日（62 歳）

1981 年 4 月
2012 年 4 月
2018 年 4 月
2018 年 6 月
2020 年 4 月

1983 年 4 月
2013 年 4 月
2019 年 4 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月

1985 年 4 月
2016 年 4 月
2018 年 4 月
2019 年 4 月
2020 年 6 月

1983 年 10 月 青山監査法人（現 PwCあらた有限責任

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員（現）取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員（現）取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）

当社入社
当社財務部長
当社企画開発部長
当社監査部長当社監査役（現）

トップメッセ ー ジ

代表取締役社長

三菱信託銀行株式会社入社
三菱UFJ 信託銀行株式会社融資営業部長
同社審査部長
同社執行役員 営業第 1 部長

2015 年 6 月 同社常務執行役員
2021 年 4 月 同社専務執行役員

取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）

代表取締役会長

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

取締役監査法人）入社

1987 年 3 月 公認会計士登録
1995 年 8 月 兼山公認会計士事務所開設（現）2013 年 6 月 株式会社マルハニチロホールディングス
社外監査役

取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）

価 値 創 造に向け た戦 略2014 年 4 月 当社社外監査役（現）取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）

取締役

取締役

監査役

社外監査役

粟山 治

半澤 貞彦

田部 浩之

兼山 嘉人

生年月日 1953 年 4 月14 日（69 歳）

生年月日 1963 年 12 月28 日（58 歳）

1982 年 4 月
1987 年 8 月
2000 年 6 月
2006 年 6 月
2009 年 6 月
2014 年 4 月

1986 年 4 月
1986 年 4 月
2007 年 7 月
2014 年 6 月
2016 年 6 月

1986 年 4 月 三菱信託銀行株式会社入社
1997 年 9 月 株式会社緒方不動産鑑定事務所入所
2000 年 11 月 同社取締役（現）2006 年 4 月 東京地方裁判所民事調停委員（現）2009 年 4 月 明治大学専門職大学院グローバルビジネス 研究科兼任講師
2012 年 11 月 イオン・リートマネジメント株式会社 投資委員会外部委員（現）2017 年 11 月 株式会社九段緒方ホールディングス 代表取締役社長（現）2018 年 3 月 ケネディクス・レジデンシャル・ネクスト投資法人執行役員
2018 年 6 月 株式会社セレスポ社外監査役
2018 年 7 月 株式会社九段都市鑑定代表取締役（現）2021 年 4 月 東京民事調停協会連合会副会長
2021 年 6 月 当社社外監査役（現）2021 年 10 月 株式会社シーアールイー社外取締役（現）2022 年 6 月 株式会社セレスポ社外取締役（現）三菱信託銀行株式会社入社
大東通商株式会社入社
同社代表取締役社長（現）株式会社マルハグループ本社社外監査役
同社社外取締役
当社社外取締役（現）取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）

社外取締役

中部 由郎

選任理由：大東通商株式会社の代表取締役社長（現職）
として会社経営の知見を有し、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコー
ポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただ
けると判断し、引き続き社外取締役としています。

1972 年 4 月 株式会社日本興業銀行入行
2011 年 3 月 藤田観光株式会社

常務取締役 兼 常務執行役員

2017 年 4 月 津田塾大学 学長特命補佐
2018 年 6 月
2019 年 6 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月

八丁地 園子68

取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）
選任理由：金融機関および複数の企業で培われた会社
経営の知見を有し、大学における教育改革など多様な視点から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナン
スおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、引き続き社外取締役としています。

マルハニチログループ 統合報告書 2022

取締役会出席状況：100%（18 回 /18 回）
選任理由：弁護士として法令遵守の知見を有し、公正・中立な立場から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガ
バナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期
待し、引き続き社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断し、社外取締役としています。

社外監査役

奥田 かつ枝選任理由：主に不動産鑑定業務を通じて豊富な経験と優れた見識を有し、また複数の企業で培われた会社経営の知見を有することから、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断し、社外監査役としています。

執行役員
社長

池見 賢

専務執行役員粟山 治

漁業、水産商事 各ユニッ ト長、水産資源、物流 各セグメント統括

専務執行役員

半澤 貞彦

加工食品、食材流通 各セグメント統括、開発部、生産管理部、各支社、広域営業部、各工場常務執行役員

小門 賢一

物流ユニッ ト長 , DX 推進部、品質保証部、お客様相談センター、ロジスティ クス部

常務執行役員

舟木 謙二

養殖、海外 各ユニッ ト長、水産資源セグメント副担当

常務執行役員

坂本 透

経営企画部、コー ポレー トブランディ ング部、財務部

常務執行役員小梶 聡

事業企画部、中央研究所

常務執行役員若宮 靖史

加工食品、ファインケミカル 各ユニット長

常務執行役員安田 大助

食材流通、畜産 各ユニッ ト長

執行役員

廣嶋 精一

法務・リスク管理部、総務部、人事部、経理部、監査部、事業管理部

執行役員

播谷 純

関東支社長

執行役員

山田 英剛

ベトナム駐在

執行役員

金森 正幸

水産商事、海外 各ユニッ ト 副ユニッ ト長

執行役員

溝口 真人

食材流通ユニッ ト副ユニッ ト長

執行役員

熊本 義宣

食材流通、畜産 各ユニッ ト 副ユニッ ト長

執行役員

綿引 建司

加工食品ユニッ ト副ユニッ ト長

執行役員

若松 功

人事部長

コ ー ポレー トデー タ

社外取締役

戦略推進本部長
日本航空株式会社社外取締役（現）株式会社ダイセル 社外取締役（現）
当社社外取締役（現）津田塾大学 学長特命補佐

飯村 北

取締役会出席状況：100%（15 回 /15 回）

コ ー ポレー ト・ガバナンス

生年月日 1950 年 1 月15 日（72 歳）

社外取締役

弁護士登録
枡田・江尻法律事務所入所
西村あさひ法律事務所入所
当社社外取締役（現）株式会社ヤマダ電機（現株式会社ヤマダ
ホールディングス）社外監査役（現）2020 年 1 月 名取法律事務所入所
2020 年 5 月 株式会社三陽商会社外監査役（現）2020 年 6 月 古河電池株式会社社外取締役（現）2020 年 12 月 ITN 法律事務所設立
2020 年 12 月 同所エグゼクティブ・パートナー弁護士
（現）

事業戦略

生年月日 1958 年 4 月11 日（64 歳）

選任理由：公認会計士として財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行いただけるものと判断し、社外監査役としています。

マルハニチログループ 統合報告書 2022

69

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス座談会

中部 由郎

八丁地 園子

社外取締役

飯村 北

グローバル経営を実践するマルハニチログループのサステナブルな成長に向け、社外取締役が果たす役割は何か。
社外取締役の3 名と代表取締役社長の池見による対談を実施しました。

積極的な意見提言と統合思考への深化を実感

や変化する外部環境への対応など、個人的な考えを積極せることも同様に取り組まなければならない。また、既的に提言できたと感じています。

存事業をそのまま存続させることありきではなく、有限八丁地

私は 2019 年 7 月に就任したため、前中計の策な資本を有効に活用することが重要です。成長分野を社定には関与していませんが、前中計のレビューに携わる

内外に明示し、成長を具体化させていくかもっと注力す

ことで、前中計と新中計の差異を深く理解できました。前べきと考えています。活用しきれていない社内の優れた

中計は、事業計画とは別にサステナビリティ計画が併存

資産を最大限活用することも重要です。そのためにはどしていたようですね。新中計は、事業とサステナビリティのような体制が必要かなどを複合的に考え、新中計の策は統合して考えるべきとの強い意識をもって設計にあたっ

定に生かしてきたとの自負はあります。

ており、これが、新中計の
「本丸」
です。

八丁地

中計の内容はもちろんですが、コミュニケーショ

また、長期経営ビジョンを社内で共通認識とし、バックンの重要性にも着目しています。社内向けと社外向け、両キャスティング思考で中計を考えたことも特長です。各ユ方のコミュニケーションが重要ですね。ユニットの再編

ニットの方向性や切り口、或いは単位についても、執行成についても、主力となる若い世代の魂まで染み込ませ部門と繰り返し議論を重ね今に至った次第です。

るには時間がかかりますが、何度も何度も対話を繰り返

当社のように事業が多岐に渡り、それぞれが歴史と伝すということなのでしょうね。社外に対しては、投資家の統にもとづく企業は一般に、縦割り意識が強くなりがち

方々やお客さまなど、あらゆるステークホルダー に対しです。それぞれに知恵が積み重なり、宝物のような資産ても、「マルハニチロはこんな会社になろうとしている」ととなっているのですが、社内の横軸で考えた際、繋がっいう意思をご理解いただくということが重要ですね。

ていない部分があるのはもったいないと思っておりまし飯村

た。今回の中計策定においては、強みを横軸で検討した性に満ち溢れていると考えています。他方、食を手掛ける

方が、今まで以上の価値を創造できるのではとの認識を企業はプラスチックを数多く利用するなど、環境負荷も大社内で共有し、新しいユニットの組成などの動きにつなきく成長と同時に環境問題を今まで以上に真剣に考えるげることができたことはとても良かったと思います。

必要があるとの考えのもと、中計策定に臨んでいました。

飯村

中部

八丁地さんの考えと同印象で、今回の中計策定プ

食は人間の根源であり、食を手掛ける企業は成長企業である以上、利益の創出が最優先です。とはロセスにおいては、議論する機会が多くありました。マル

いえ、環境問題との両立は不可避であり、本当に難しい

ハニチロは漁業だけではなく食全体を手掛けているので、点です。投資家からの評価を得るためには、環境や社会

さまざまな意見を吸い上げるプロセスが重要ですが、池への配慮が重要ですが、バランスが難しいため、経営層

さまと率直な議論を重ね 、その想いを新中計に込めてき見社長が他者の意見に耳を傾けるタイプであることが奏はもちろん、我々の役割も重要だと痛感しています。

ました。

功していると感じます。

中部

中部

池見社長からお話が出ましたが、前中計は、本社

今回の中計は、今までで一番緻密であり、負荷のガバナンスの現状評価について

以外の工場を含めたグループとしての安全管理体制など、かかる作業を重ねています。社会からの要請事項は増え

前中期経営計画（以下、前中計）において最終的

前々中計に引き続いて安全・安心な食の提供を実現するていますが、長い時間をかけて検討し、報告も詳細な説な業績が目標に届かなかった理由は、コロナ要因だけでための体制構築が最重要課題でした。今回の中計とは検明を何度も受けました。本当に実現可能かと感じることはなく、想定していなかった課題が露見したことにあり討段階における優先順位が少し異なっていたと感じていもありましたが、今までで一番完成度の高い中計だと思池見ます。この反省点をいかに新中期経営計画（以下、新中

ますが、子会社や工場など現場にガバナンスが及ばないいます。

めたガバナンス強化は簡単ではありません。また近年は計）に生かすかとの認識が出発点です。どのような環境でという課題については、改善が進んだと感じます。

池見

前中計の期間中、経営陣として一番心を痛めたこ

海外で稼ぐ体質に変化しているため、海外のガバナンス

あれ、勝ち抜く経営を実践するために、社外取締役の皆飯村とは株価の大幅な下落でしたが、この事実は、企業価値の重要性が高まっていますが、それぞれ微妙にトーンがマルハニチログループ 統合報告書 2022

前中計に関しては期間中終盤に新型コロナウイル

グループ会社の特性に応じたガバナンス体制を構築中

コ ー ポレー トデー タ

池見70

経済価値だけではなく、社会価値や環境価値を向上さ

コ ー ポレー ト・ガバナンス

新中期経営計画への関与と評価

今回の策定は社外役員へのヒアリング機会が多く、課題

事業戦略

グローバル経営を可能とする
マルハニチロの戦略的ガバナンス

かと深く精査する契機となりました。

価 値 創 造に向け た戦 略

池見 賢

社外取締役

度の高いものではありませんでした。その結果もふまえ、

トップメッセ ー ジ

社外取締役

向上とは単純に株価を上げることではなく、どうすべき

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

代表取締役社長スの影響を受けたことから、財務面では最終的には満足

当社にはグループ会社が多く、グループ会社を含

マルハニチログループ 統合報告書 2022

71

コーポレート・ガバナンス| コーポレート・ガバナンス座談会

応は非常に重要です。これらの情報はそれぞれの会議体

いかにガバナンスしていくかは、当社が抱える課題と認識に情報が集約される仕組みになっており、参加している

しています。

私たちにも情報が適切に共有されています。むしろ、さま

飯村

取締役会において自由闊達な発言ができる環境・

ざまな情報が集まるため、議論百出で対応が少し遅れる

雰囲気が醸成されているため、当社のコーポレート・ガのではないかと懸念するくらいです。リスク情報の伝達

バナンスはうまく機能していると感じます。

については合格点だと感じています。

ただ、私は画一的なコーポレート・ガバナンスが万能

中部

ガバナンスの組織側面も実態面も非常に改善されています。たとえば 、子会社の社長は以前のような本社守は当然ですが、会社ごとのコーポレート・ガバナンスの役員経験者ばかりではなく、出身バックグラウンドは多様姿があるはずです。いうなればガバナンスの多様性です。

化しています。この体制を利用し、組織をもっと新鮮な視

その点、当社は社内外の意見を取り入れつつ、「マルハニ

点で見れば、他の課題が見えてくると思います。グループ

チロのコーポレート・ガバナンス」
を着々と建立している会社をはじめとして製造現場も多く、なおかつ協力工場と思っています。

のような製造拠点もあるため簡単ではありませんが、グ

八丁地

ループ視点でのガバナンスの意識強化は必要です。

取締役会の実効性が近年重要視されています

グループ視点を高めた
中期経営計画がさらなる成長を実現
中部 由郎

トップメッセ ー ジとは思っていません。もちろん、会社法などルールの遵

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

異なる中、海外のさまざまなリスクをマネージしながらが、実効性の確保とは、本当に効果があることを実践す

池見ることです。我々社外取締役の 3 名は毎回自由に発言しを代弁していただく立場にありますが、意識だけではなていますが、社内活性化や成長に即直結するかはさておく、我々の目標は企業価値を上げることであるため、我々

き、気になる点はためらわずに発言し、それにきちんとおを企業としていかに評価するかに関して、外部視点で忌答えいただく構図は非常に重要です。

憚のない意見を述べていただくことが重要だと思います。

情報もタイムリー にお伝えすることが重要だと考えていが、交流する機会を意図的に作り、うまく活用していくこ

リスクマネジメントを考えた時、コンプライアンスや品質

社外取締役の皆さまとの関係をもっともっと深め、客観ます。

とも選択肢の1 つです。今回の中計期間中においては、サ保証など、食品企業の存続に直結するリスク情報への対的なご意見を正しく述べていただくために、我々のリスク

価 値 創 造に向け た戦 略社外取締役の皆さまは、一般株主の皆さまの意見

指名・報酬委員会のメンバーも務めていただいていまばと思います。

事業戦略

すが、次世代経営を担う人財と委員会メンバーの接点がクセッションプランの議論に関する検討も進めていけれ

少ないことは課題です。サクセッションプランに関する機会設定は我々の義務であり、人財面の課題を把握する意
味でも、積極的に取り組んでいきます。
中部

人財との接点不足は課題です。現状では、書面上での情
飯村

私が社外役員を務める他社では、指名委員会の前

八丁地

マテリアリティに、「多様な人財が安心して活躍に候補者全員に1 人 30 分ずつ指名委員会としてインタできる職場環境の構築」があります。多様な職場環境にビューをしているところがあります。プライベートな話もおける適材適所が必要ですが、そして、その間には異動加えるのですが、30 分でも会話をすると人柄などがよくもある点が日本企業の難しさです。

理解できます。人財を見極めるための知恵を絞っていく

池見必要があると感じます。

ます。たとえば 、海外赴任についてですが、以前は新卒

八丁地

他社の事例では、候補者のロングリストをまと入社から間もない従業員が発展途上国に赴任し、現地でめ、その後ショートリスト化するというものがあります。

「会社」経営の経験をしながらスキルを蓄積できるというショートリストに載る候補者は、取締役会などでの案件ことがありました。人事異動は人財育成において、１つ説明に頻出する方であり、これを繰り返す中で候補者への役割を担っていたのです。しかし、かつて発展途上国の理解が深まります。また、今はコロナ禍で難しいですと呼ばれていた国々には、今や即戦力となるグローバル

異動に関する環境も変わってきていると感じていマルハニチログループ 統合報告書 2022

コ ー ポレー トデー タ

マルハニチログループ 統合報告書 2022

国籍を問わない人財活用と気候変動対策が課題

報が主なため、書面以外の情報の拡充が必要です。

池見 賢

72

池見社長がご指摘のとおり、次世代の経営を担う
コ ー ポレー ト・ガバナンス

企業価値向上と次世代への継承に向け
ガバナンス強化を推進

サステナビリティ戦略（マテリアリティ）の実践とエンゲージメント73

コーポレート・ガバナンス| コーポレート・ガバナンス座談会

富むことは人権側面への配慮も必要となることであり、従業員を諸外国へ派遣することが、会社としての良い人

この点は忘れてはいけない視点だと考えています。

財育成につながるのか、なかなか難しい問題です。

池見

飯村

市場を考えた際、世界で伸びていくしかなく、グ

進めていますが、外国人技能実習生は難しい問題です。

ローバル人財の育成・採用に挑戦しないことには、会社ブローカーを通すため、渡航前の手数料などが不透明でとしての存続が難しくなる時代になっています。

あることも問題です。我々の工場も多くの外国人労働者

優れた人財に国籍も性別も関係なく、適材適所をふま中部さんがご指摘された人権に関する取組みはが働いていますし、今後丁寧に確認していくべき課題だと認識しています。

については、できればその国出身で優秀な人財がいれば、飯村

その人財を中心に任せることが良いのではと個人的には日本企業の多くは働き手として考えており、そこにギャッ

思いますが、健全に機能しているか、本社がフォローす

プがあることがうまくいかない原因の１つと考えています。

る視点は重要です。とすれば 、本社の強化も忘れてはい

優れた人財、尊敬すべき人財は、人種・国籍には関係

けません。
また、人を
「見分ける力」
も重要です。2 年で大化けす

サステナビリティでも世界一の水産会社へ
進化することが責務
飯村 北

実習生とは技能を身に付ける立場のはずですが、

トップメッセ ー ジ

えた、ダイバーシティ経営が重要です。海外グループ会社

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

人財が溢れています。会社経営の経験のために、日本人ありません。マルハニチロも、優れた人財をぜひうまく活用して、「 Win-Win 」になる関係を整備すべきと考えています。

ような視点を加味しつつ人財育成体制を整備することは池見

難しいですが、マルハニチロにとって重要な視点だと思っとは事実です。気候変動問題は我々の事業に与える影響ています。

は大きいとの認識のもと、当社としてやると決めたこと

中部

は、確実にやりきるしかないと思っています。

施しました。これには２つ効果があったと思います。マル

に立ち、当社と社会の双方にとって利益となるよう、進めて、グローバル経営が自然と行われている企業でした。

八丁地

当社はTCFDに沿った気候リスク・機会のシナリ

ハニチロがこうした世界観を持っていることを世界中にていくべきと考えています。

多様な製造拠点や漁業現場などがありますが、多様性に

オ分析支援事業に参加し、養殖事業でシナリオ分析を実伝える効果があったことと、シナリオ分析を実行しリスク・

中部

機会の実態を把握できたということです。

す。トップ企業として走り続けて欲しいと期待しています

中部が、売上だけでなくあらゆる面でトップランナーであって昔から当社グループには多くの外国籍の人財がい

価 値 創 造に向け た戦 略

る人財がいれば、10 年で大化けする人財もいます。この気候変動問題は、既に当社が影響を受けているこ候変動との関係性は大変濃いものです。温暖化は受け入欲しいです。

れなければならない課題であり、さらに想像を超えた動

八丁地

きが出てくる可能性もあります。漁業を養殖に切り替えズが大好きです。当社の仕事が、魚・食の提供ということ

る、業務を変化させて気候変動リスクを軽減するなど、取から、環境や健康に繋がり、さらに広い概念に広がってい組みが進んでいますが、サステナブルな水産資源を維持く言葉だと思っています。実際にそうですし。
「海といのするためにも、リスクを可能な限り低減させる視点が重ちの未来をつくる」、マルハニチロには期待しています。

要です。

池見

私は
「海といのちの未来をつくる」というフレーコ ー ポレー ト・ガバナンス

八丁地 園子

事業戦略「海といのちの未来をつくる」
ためにマルハニチロは存在

当社と自然との関わり合いはまさに海であり、気当社は水産食品会社としては、売上は世界一で皆さまから過分なお言葉をいただき、身が引き締まる思いです。企業価値とは何かを意識して事業に取り最後に組めば 、あらゆることの解決につながります。従業員含
めたステークホルダーとの対話を重ねることで、当社の存在意義も含めて理解してもらい、当社と社会のサステ

コ ー ポレー トデー タ

マルハニチログループのあるべき姿

ナブルな成長に向け、精一杯尽力していきます。
飯村

当社は、食品加工を幅広く手掛けており、環境に優しい素材を使う、廃棄物を可能な限り低減させるなど、やれることをすべてやるしかありません。このままでは自然環境が壊れるリスクもあるため、マルハニチロが先頭

74

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 202275

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
近年におけるガバナンス改革の変遷

視野に立った企業価値の向上をめざし、意思決定の迅速化を図るとともに、チェック機能の強化を図ることで、経営の健全性、● 純粋持株会社から事業持株会社へ移行し、グループガバナンス体制を強化

透明性、効率性を確保することを重要な課題と位置づけています。2021 年6月に改訂されたコーポレートガバナンス・コード
や、社外からの要請・対話に積極的に対応し、コーポレート・ガバナンスの強化に引き続き取り組んでいきます。

■ コーポレート・ガバナンス体制の機関として取締役の職務執行を監督することが、企業のす。経営会議は、原則として週1 回開催され、取締役会から健全で持続的な成長を確保し、社会的信頼に応える良質委任された事項について迅速な経営の意思決定を行い、重なコーポレート・ガバナンス体制を強化することに有効で要な事項については取締役会に報告します。2022 年 3月

●グループリスクマネジメント
基本計画策定開始●コーポレート・ガバナンス・
ガイドライン制定あるとの判断から、監査役設置会社を採用しています。

期における取締役会は臨時取締役会を含めて18 回開催さ2015 年
3 月期

2016 年
3 月期

社内取締役

取締役会
構成

●女性社外取締役選任●取締役の役付を廃止●業績連動報酬導入●取締役会実効性評価開始●政策保有株式検証開始

マルハニチロ（株）の取締役会は、社外取締役 3 名を含む

■ 監査役会2021 年
3 月期

2022 年
3 月期

2023 年
3 月期

社内取締役

社内取締役

社内取締役

社内取締役

社内取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

2018 年
3 月期

2019 年
3 月期

独立社外取締役※2022 年6 月末日時点では、社内取締役4 名、独立社外取締役を3 名（うち女性1 名）

締役会を含む重要会議ヘの出席、当社取締役および部署などを相談役・顧問に選任する場合も、指名・報酬委員

マルハニチロ（株）は、監査役制度を採用しており、5 名の長へのヒアリングの実施、国内外の子会社ヘの往査、会計会での審議の上、取締役会にて決定する旨、定めておりま

執行を分離することにより、取締役会は独立した客観的立うち、4 名が社外監査役です。監査役は、定期的に開催さ監査人からの監査結果などの聴取および意見交換、グルー

すが、現在該当者はおりません。

場から、実効性の高い監督を行います。取締役会は、原則れる監査役会において、監査の方針、監査計画、監査の方

プ監査役連絡会の定期的開催などにより、取締役の業務報酬に関しては、2021 年5月の指名・報酬委員会にて、として毎月1回開催し、経営の基本方針、経営戦略、中期経法、監査役の職務の執行に関する事項の決定を行い、取執行について監査を行っています。2022 年 3 月期におけ2021 年7月以降の役員報酬額に係る審議を行い、2021 年

る監査役会は6 回開催され、監査役の平均出席率は100%

6月の取締役会にて同委員会よりの答申を尊重し、役員報でした。なお、当社では、独立性の高い社外監査役 4 名を酬額につき決定しました。2022 年 3 月期における、指名・独立役員として指定しており、うち金融機関における長年

報酬委員会の開催回数は4 回であり、委員の平均出席率の経験と豊かな知識を有する社外監査役2 名を選任していは100%でした。

男性

女性

株主総会
選任･解任

選任･解任

＜監査＞

選任･解任

ます。

＜経営・監督＞独立社外監査役■ その他の委員会

取締役会

社内監査役

監査

独立社外取締役

取締役会における主な審議実績（2022 年3月期）

社内取締役
諮問

連携

指名･報酬委員会

答申

会計監査人

・新中期経営計画策定について・政策保有株式の検証について

・新市場区分「プライム市場」選択申請について

連携

報告

法務・リスク管理部＜業務執行＞

経営会議

事業支援部門子会社･関連会社

委員会名

・北米のスケトウダラ事業の資産取得についてコンプライアンス委員会

答申

出席
（監査役）

■ 指名・報酬委員会

諮問

コンプライアンス委員会
品質委員会

知的財産委員会
情報管理委員会

品質委員会

指名・報酬委員会は、過半数が社外取締役で構成さ
内部通報窓口
（社内窓口）

サステナビリティ推進委員会

DX 推進委員会

マルハニチログループ 統合報告書 2022

各委員会の状況委員長

代表取締役社長
池見 賢

2022 年3月期
開催実績

2回

れ、委員長および委員は取締役会が選任します。同委員会では、取締役および執行役員の指名、報酬制度および水準などについて審議し、取締役会に対して意見を答申

内部通報窓口
（社外窓口）
社外弁護士

サステナビリティ推進委員会

知的財産委員会することにより取締役会の意思決定を補佐します。指名に関しては、2021 年 5 月の指名・報酬委員会にて、2021

情報管理委員会

年6 月開催定時株主総会以降の取締役、執行役員候補者に係る審議を行い、同委員会よりの答申を尊重し、取締役、執行役員を決定しました。なお、元代表取締役社長

DX 推進委員会

常務執行役員小門 賢一
代表取締役社長
池見 賢
常務執行役員坂本 透
常務執行役員小門 賢一
代表取締役社長
池見 賢

2回

3回

コ ー ポレー トデー タ

事業部門

グループ監査役連絡会

・コーポレートガバナンス・コード改訂に伴う対応について

取締役社長

権限委譲･統括

コーポレート部門

出席

置しています。

代表取締役および常務以上の役付執行役員

監査･内部統制
リスク管理

開催

会議が任命する委員長をトップとする以下の委員会を設コ ー ポレー ト・ガバナンス

監査部

マルハニチロ（株）
では、経営会議の諮問機関として経営

・取締役会の実効性評価について

監督

・マルハニチログループリスクマネジメント基本計画について
連携

事業戦略

監査役会

価 値 創 造に向け た戦 略

7 名で構成されています。執行役員制度を導入して監督とコーポレート・ガバナンス体制図

76●中期業績連動型株式報酬導入

2020 年
3 月期

2017 年
3 月期

れ、平均出席率は取締役 99% 、監査役 100%でした。

■ 取締役会●1/3 以上の独立社外取締役を選任

トップメッセ ー ジ

決定し、個別の業務執行の決定は経営会議に委任していま●独立社外取締役 1 名増員● グループ理念浸透活動の開始

営計画、年度経営計画、資本政策などの経営重要事項を

女性●指名・報酬委員会設置● リスク管理統括部（現在の法務・リスク管理部）
設立

ガバナンス
改革の歩み

マルハニチロ（株）は、監査役が株主から負託された独立

男性

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

マルハニチログループは、さまざまなステークホルダーと公正で良好な関係を構築し、グループの持続的な成長と長期的な

2回

2回

新設

マルハニチログループ 統合報告書 2022

77

コーポレート・ガバナンス| コーポレート・ガバナンス

としています。2022 年 3 月期では、2 月から3 月に実施し■ 経験と専門性を備えた役員の選任ス」
を定義しました。各役員の有する豊富な経験、高い見マルハニチロ（株）
は、コーポレート・ガバナンス・ガイド

た全取締役および全監査役に対する質問票形式の自己評

マルハニチロ（株）は、取締役会において、当社の持続ライン第21 条に定めるとおり毎年1 回、各取締役による取価およびインタビューにもとづく評価結果をふまえ、取締的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な役員の締役会の自己評価を実施し、取締役会においてその実効役会において審議を行い、その評価にあたっては、外部専

知識・経験・能力を明確にした「取締役会スキルマトリク

性について分析・評価を行い、結果の概要を開示すること

門機関の支援を受けています。

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

■ 取締役会実効性評価

識や高度な専門性を生かし、当社経営に貢献が期待される分野に〇を付しています。

主な専門性・バックグラウンド
役員名

実効性評価プロセス1

2

取締役会における審議・評価

5

3

評価結果の集約

外部専門機関による分析

代表取締役会長伊藤 滋

評価結果にもとづく方針策定

6

取組み

代表取締役社長

池見 賢

経営・事業戦略 グローバル経営 サステナビリティ

法務・リスク

財務・会計

人事・人財開発

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

研究・開発

DX・知財

トップメッセ ー ジ

4

全取締役および全監査役による質問票形式の自己評価およびイン
タビュー

評価項目
6 後継者計画

11 サステナビリティ課題への対応

2 グループガバナンス

7 報酬制度

12 株主との対話

3 リスクマネジメント

8 取締役会の多様性・資質・知見13 株主以外のステークホルダーへの対応

4 監査の信頼性の確保

9 役員研修5 資源配分等

10 中核人財の多様性

取締役

粟山 治

取締役

半澤 貞彦

〇

価 値 創 造に向け た戦 略

1 成長戦略・中期経営戦略〇

取締役会の実効性に関する分析・評価
2021 年3月期の認識課題と取組み方針

2022 年3月期の評価

1 議論の活性化および充実のためのさらなる環境整備
2 取締役のスキル・知見の定期的な検討

1 事前説明の充実等により発言機会が増加し、議論の活性化
2 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な役員

八丁地 園子今後に向けて

社外監査役

綾 隆介

社外監査役

■ 社外役員に関する独立性基準

大野 泰一

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇
コ ー ポレー ト・ガバナンス●資源配分等に関する審議の充実●グループガバナンスに対するモニタリングの深化●株主・投資家等との対話方針等のさらなる議論●社外役員への情報提供の充実およびコミュニケーションのさらなる促進

〇

飯村 北

事業戦略

の知識・経験・能力を明確にした「取締役会スキルマトリクス」
を公表。
3 段階的な議論の拡充に一定の評価があった。

社外取締役

社外取締役

2023 年3月期の認識課題と取組み方針〇につながっているとの意見が挙げられた。

3 株主・投資家の期待事項などおよびグループガバナンス

等に関する議論の拡充

社外取締役

中部 由郎

〇

マルハニチロ（株）において、以下の事項に該当しない場合、社外役員に独立性があると判断しています。
監査役(ア)当社グループの主要取引先の業務執行者。なお、主要取引先とは、その取引金額が当社グループまたは取引先（その親会社および重要な子会社を含む）の連結売上高の2%を超える取引先をいう。
(イ)当社グループの主要借入先の業務執行者。なお、主要借入先とは、直近事業年度末における当社の連結総資産の2%を超える額を当社

78

マルハニチログループ 統合報告書 2022

〇

社外監査役

〇

兼山 嘉人

社外監査役

奥田 かつ枝〇〇コ ー ポレー トデー タ

グループに融資している借入先をいう。
(ウ)当社から役員報酬以外に、年間1,000 万円を超える金銭その他の財産上の利益を受けている弁護士、公認会計士、税理士またはコンサ
ルタント等(エ)当社から年間1,000 万円を超える寄付または助成を受けている者またはその業務執行者(オ) 上記(ア)から(エ)までに過去2 年間において該当していた者(カ) 上記(ア)から(エ) に該当する者が、取締役、執行役、執行役員および部長格以上の業務執行者またはそれらに準ずる権限を有する業務執行者である場合、その者の配偶者または二親等以内の親族

〇

田部 浩之

〇

なお、上記につきましては、各役員が有するすべての経験や知見を表すものではありません。
※2022 年 6 月末時点

マルハニチログループ 統合報告書 2022

79

コーポレート・ガバナンス| コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス■ 役員報酬制度に対する考え方

マルハニチログループは、コンプライアンスを組織および全従業員が法令遵守はもとより常にグループ理念を実践し、マルハニチロ（株）の経営陣・取締役の報酬については、固グループ行動指針にかなう行動をとるための意識ととらえ、サステナビリティ経営実践のための土台として、その実現

マルハニチロ（株）
は、社外取締役および社外監査役に、定報酬と業績連動報酬で構成され、業績連動報酬は連結経

マルハニチログループの事業の理解を深めることを目的と常利益を評価基準としていますが、社外取締役の報酬は固して、随時、事業に関する説明、および視察を実施するな

定報酬のみとなります。なお、当社は、取締役会の諮問機関

どの施策を講じています。また、経営会議の諮問機関であとして指名・報酬委員会を設置しており、同委員会にて報酬

当社グループは、法令違反などの未然防止と早期発見、るコンプライアンス委員会のメンバーとして社外取締役も制度および水準などについて審議し、取締役会の決議によ

法令遵守意識の浸透を目的として、マルハニチログループ・コ

参画し、社外取締役としての客観的かつ専門知識を生かり決定しています。2022 年3月期における業績連動報酬は、

ンプライアンス委員会を設置しコンプライアンスの推進に努した意見交換を行っています。加えて、社外取締役、社外

前期の連結経常利益予算に対する達成度により決定しておめています。

監査役による意見交換も実施し、監査の実効性の確保にり、達成率は133%でした。

取締役（うち社外取締役）（うち社外監査役）
合計（うち社外役員）

報酬等の種類別の総額（百万円）
固定報酬

業績連動報酬

報対応業務従事者（法務・リスク管理部）
へ連絡され、関対象となる役員の員数
（名）

261

223

37

8

（27）

（27）

（−）

（3）

86

86

−

6

（65）

（65）

（−）

（5）

348

310

37

14

（93）

（93）

（−）

（8）

マルハニチロ（株）
は、取引関係の維持強化を目的に、政策

いて、政策保有株式の検証を実施しました。

プ内外の法令違反・不祥事事例を契機として、グループ内の業員が閲覧できる媒体に内部通報窓口の連絡先を記載

業務の適正を確認するとともに、不備については速やかなし、従業員への周知を徹底しています。2022 年 3 月期の是正を支援しています。

内部通報件数は 22 件で、人権侵害や環境汚染、社会通念に著しく影響のある事案は認められませんでした。

コンプライアンス体制図■ グループ理念研修＜マルハニチロ（株）＞グループ理念研修は、アクリフーズ農薬混入事件において、グループ理念が従業員に浸透していなかったことの反取締役会

省から、プログラムされた研修です。グループ理念に込められているマルハニチログループの使命と責任について、諮問委員会事務局

答申

コンプライアンス委員会

報告

法務・リスク管理部

より、従業員一人ひとりが日々の業務においてグループ理念を実践するためにどのような役割を果たしているのか、
事業戦略■ グループガバナンスに対する考え方
マルハニチロ（株）
では「マルハニチログループリスクマネジ

は、毎年1回、個別の政策保有株式の投資価値を検証し、当メント規程」
を定め、2016 年3月期より毎年、各部署・グルー

社の事業戦略や取引上の関係から継続保有の意味合いがプ会社を対象にリスクの抽出と評価を行うリスク調査を実施

薄れてきたと判断される銘柄に関しては、株価や市場動向し、
リスクマネジメント基本計画を策定しています。取組みのをふまえ、売却などの縮減を進めることとしています。検証

内容は取締役会に報告され、グループ全体のリスク情報をにあたっては、配当利回り・取引の状況などの便益を個別に共有しています。

精査したうえで、今後の取引の考え方や戦略的な重要性な→P.82リスクマネジメントもご覧ください。

どの定性的評価も勘案し総合的に判断しています。2022

2014 年から始めたこのグループ研修は、国内グループ

報告

会社およびマルハニチロ（株）全事業所の全従業員を対象

マルハニチログループ
各部署
リスク管理責任者・担当者に、マルハニチロ（株）役員を講師とした理念研修を順次展
通報 報告

報告

報告

従業員

弁護士事務所
通報・報告■ 内部通報制度

当事業年度において株式数が増加した銘柄

開してきました。

2022 年 3 月期はコロナ禍の影響から、全従業員を対象

コ ー ポレー ト・ガバナンス

資価値を判断することを基本方針としています。取締役会でとした集合形式の研修は見合わせ、グループ理念研修未受講のマルハニチロ（株）および国内グループ新入社員ならびに中途採用社員を対象とし、オンライン形式を併用した、グループ理念研修を実施しました。

マルハニチログループでは、自浄機能強化のため内部通
株式数の増加の理由

報制度を導入していますが、改正公益通報者保護法の

非上場株式

1

267

資本業務提携を目的として取得したことにより株式数が増加しています。

2022 年 6 月1 日施行に伴い、運用体制の見直しを行いま

非上場株式以外の株式

12

16

企業グループ間取引の維持強化を目的として取得したことにより株式数が増加しています。

当事業年度において株式数が減少した銘柄

コ ー ポレー トデー タ

銘柄数（銘柄）株式数の増加に係る取得価額の合計額（百万円）した。通報窓口は、社内と社外 2 つあり、マルハニチログ
ループで働くすべての従業員（出向者、契約社員、派遣社
が、上司を経由せ員、役員、1 年以内の退職者なども含む）

株式数の減少に係る売却価額の合計額（百万円）

ずに直接、電話・メール・封書などで通報できる仕組みに

非上場株式

3

9

なっています。社外の弁護士事務所への通報は、本人の非上場株式以外の株式

2

1,200

希望があれば名前を伏せて、マルハニチロ
（株）
の内部通

マルハニチログループ 統合報告書 2022

経営陣と従業員が直接コミュニケーションを交わすことに互いに認識を共有することを目的としています。

業戦略および取引上の関係などを総合的に勘案し、その投80

徹底しています。
また、「理念ブック」
やイントラネットなどのグループ従保有株式として取引先の株式を保有していますが、当社の事

銘柄数（銘柄）匿名での通報も受付け、事実関係を確認する際も「通局を置き、社会環境の変化、公的機関の調査ならびにグルー

経営会議

年3月期においては、2021 年8月30日開催の取締役会にお事者と連携しながら事実関係などを確認します。
報者探しは一切しない」
旨を改めて伝え、通報者の保護を（注）1. 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
2. 2014 年 1 月30 日開催の臨時株主総会において、取締役の報酬額は月額 60 百万円以内（使用人兼務取締役の使用人分の給与は含まない）、監査役の報酬額は月額 10 百万円以内と決議されています。
、対象監査役の員数は5 名（うち社外監査役は4 名）です。
当該株主総会決議に係る対象取締役の員数は13 名（うち社外取締役は2 名）■ 政策保有株式に対する考え方

係する部門ならびに関係する各社の内部通報対応業務従価 値 創 造に向け た戦 略

監査役

報酬等の総額（百万円）■ コンプライアンス体制

トップメッセ ー ジ

取締役および監査役の報酬などの額
役員区分に向けての体制を整えています。

コンプライアンス委員会では、法務・リスク管理部に事務役立てています。

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

■ 社外取締役・社外監査役に対するトレーニング、
意見交換の実施

グループ新入社員を対象としたグループ理念研修の様子

マルハニチログループ 統合報告書 2022

81

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメントを得ています。その上で、マルハニチロ（株）各部署またはじ、グループ全体がリスク感度を向上させ、迅速な対応をに取り組んでントを事業経営推進のための重要な活動と位置づけ、全社をあげたERM（ Enterprise Risk Management ）グループ各社が法務・リスク管理部による対策の進捗状促すとともに、情報の隠ぺいは絶対にしない企業風土のいます。

況のモニタリングや支援を受けながら対策を実施していく

醸成に努めています。

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

マルハニチログループは、企業価値向上とステークホルダーの皆さまの信頼に応えていくことを目的に、リスクマネジメ

体制が確立しており、組織的なPDCAサイクルが機能して■ リスクマネジメントの役割ては、非常事態に対応するクライシスマネジメントの中心

当社グループは、リスク管理活動をグループ理念の遂行を阻害する要因の除去および軽減のための機能であり、経営戦略の実行とともに事業目的を達成するための「車的な役割を担います。

対し事前対策を講じてリスクの低減を図り、同時に適切な法務・リスク管理部

向上をめざしています。

連携■ 全社体制を構築
当社グループでは、法務・リスク管理部を中心に、マルリスク管理担当者が連携してリスク管理業務に取り組む体

マルハニチログループ各社

リスク管理責任者

リスク管理責任者

リスク管理担当者

リスク管理担当者

重要なリスク情報が経営トップまで迅速・確実に伝わる則」
を制定し、グループ全体への周知を徹底しています。

よう、複数の情報伝達ルートを設けています。グループ内

また、新型インフルエンザ発生時における対策本部の設で発生したリスク情報は、通常の職制ルートを経由してマなどの実置や従業員への感染防止、事業継続計画（ BCP ）ルハニチロ（株）社長に報告されるだけでなく、マルハニチ

践方法を定めたマニュアル類を整備しています。

ロ（株）各部署・グループ各社に設置したリスク管理担当

2020 年に発生した新型コロナウイルス感染症について者からマルハニチロ（株）コーポレート部門の該当部署おも、対策本部を設置したうえで感染予防・対策マニュアル

よび法務・リスク管理部に直接報告されます。

を定め、また各種対応のための通達などを適宜発信して法務・リスク管理部は、教育・訓練や各部署・グループの回避、マスクの着用、手洗い、うがいいます。
「 3つの密」

各社とのリスクコミュニケーションを積極的に推進し、こなどの基本的な感染予防対策を全従業員に指示し、在宅の体制の維持向上を図っています。これらの取組みを通勤務および時差勤務など、グループ全体で感染予防に取り組んでいます。

制を整えています。
法務・リスク管理部は、マルハニチロ（株）の各部署およ■ リスクの評価とPDCA サイクル

リスク情報の流れ

大規模地震対策びグループ各社より抽出されたリスクの評価・分析にもとマルハニチログループでは、当社グループに影響を与えづきリスクマトリクスを作成し、マルハニチログループとしるリスクについて事業環境変化を勘案したうえで定期的危機対策本部てのリスクの仕分けとリスクの大きさの優先順位を決定すに抽出し、発生したリスクや予測されるリスクがどの程度

危機管理タスクチーム

ることで、事業活動に潜むさまざまなリスクを日常的に管の影響を及ぼすかという「影響度」と、どの程度の発生頻理し、業務改善につなげています。

度があるかの「発生可能性」に分けて評価・分析を行い、管理の脆弱性とあわせて結果を総合的に評価しています。

を未然に防ぐ業務のほか、企業の存続が危ぶまれるよう仕分けの結果、優先順位が高く重大なリスクについてな重大な事件・事故、大規模自然災害などの有事においは、リスクの内容に応じた対策を立案し経営会議にて承認

大規模地震の発生に備え、「マルハニチログループ事業
クライシス対応ます。定期的な演習や計画の見直しにより、より実効性の高いシステムへの改善を図るとともに、グループ会社のクライシス発生時

BCP 導入を順次進めています。
コーポレート部門等

マルハニチロ
（株）

経営企画部

社長

DX 推進部

想定している主なリスク
主要な取組み・従業員感染による操業停止
・海外漁業の不振
・外食産業や業務筋への販売不振

・衛生管理の徹底、時差出勤、在宅勤務等による従業員の感染防止
・不振事業の業務見直しによる最適化

自然災害・事故等

・生産設備の破損、物流機能の麻痺等による操業停止、商
品供給不能

の策定
・生産・保管拠点の分散、事業継続計画（ BCP ）・個人情報・重要な情報の漏洩、紛失、改竄等
・情報システムの停止等

・規定・マニュアル類の整備、従業員教育
・システム管理体制の構築、運用
・サイバー攻撃への対処

・法的規制違反による対応コストの発生
・お客さまからの信頼低下

・規程・マニュアル類の整備、従業員教育
・内部通報制度、内部監査
・マルハニチログループコンプライアンス委員会の設置と活動の展開

安全・安心な食の提供

・製品の品質クレーム・トラブルによるお客さまからの信頼低下

・品質 PDCA 活動をグループ全体で展開
・工場点検、指導、品質衛生管理教育の強化
・フードディフェンス管理教育の継続

持続可能な調達の実践

・サプライチェーンの社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

・「調達基本方針」「サプライヤーガイドライン」等のサプラ
イヤーへの周知徹底
・サプライヤーへのモニタリング実施

情報管理

コンプライアンス

職制ルート

人事部
コーポレートブランディング部

法務・リスク管理部

マルハニチログループ各社

1

リスク管理
責任者

リスク管理
担当者

品質保証部

2
3

1 通常の流れ2

3 リスク管理担当者より直接報告

ステークホルダーの皆さまからお預かりする情報を、適切に管理するよう取り組んでいます。本委員会では規程類の整備のほか、情報管理にかかわるPDCA 活動を行い、課題の洗い出しや対応策を検討し、グループ全体での情報管理体制の強化を図っています。
技術的な対策として、サイバーセキュリティ確保のため、

お客様相談センター

ファイヤーウォールの設置・メールやPCのウイルス対策の経理部

ほか、外部SOCサービスを利用し、サイバー攻撃の検出や

財務部
監査部

リスク情報

マルハニチログループでは「情報管理委員会」
を設置し、

事業管理部

分析を24 時間 365 日実施しています。
人的な対策として、従業員への教育・訓練のため「情報

コ ー ポレー トデー タ

新型コロナウイルス
感染拡大

総務部

法務・リスク管理部
担当役員■ サイバーセキュリティへの取組み

コ ー ポレー ト・ガバナンス

関連する主なリスク

事業担当役員を制定し、継続的改善を図ってい継続計画（ BCP ）規程」

事業戦略

また法務・リスク管理部は、リスクの拡大やクライシス

リスク項目

価 値 創 造に向け た戦 略

ハニチロ（株）各部署やグループ各社のリスク管理責任者、

マルハニチロ（株）各部署「マルハニチログループ新型インフルエンザ対策行動規

トップメッセ ー ジ

経営会議

情報開示によって、ステークホルダーの皆さまからの信頼

感染症対策■ 迅速・確実なリスク情報の伝達

リスクマネジメント体制の両輪」であると考えています。事業に潜在するリスクに■ 事業継続計画（ BCP ）
の策定

います。

セキュリティ学習」、「標的型メール訓練」などを定期的に実施し、知識の定着と啓発を図っています。また万が一の事態に備え、「情報インシデント対応訓練」
を関連部署にて行い、いざという時の対応力を強化しています。

※誌面の都合上、一部のリスクのみを掲載しています。詳しくは有価証券報告書をご覧ください。

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはコーポレートサイトあるいは有価証券報告書をご覧ください。

82

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

83

コーポレートデータ

11 ヵ年データ
2013 年 3 月期

2014 年 3 月期

2015 年 3 月期

2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

2019 年 3 月期

2020 年 3 月期

2021 年 3 月期

2022 年 3 月期

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

2012 年 3 月期

連結損益計算書
売上高

百万円

816,121809,789

851,708

863,784

884,811873,295

918,820

922,468

905,204

809,050

866,702

営業利益百万円

16,431

11,996

10,626

8,686

16,972

26,30824,49721,75817,07916,172

23,819

%

2.0

1.5

1.2

1.0

1.9

3.0

2.7

2.4

1.9

2.0

2.7

経常利益

百万円

14,87813,25013,954

11,834

17,12427,87427,917

25,233

19,901

18,093

27,596

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円

3,385

5,448

3,191

7,219

4,097

15,446

16,102

16,695

12,537

5,753

16,898

営業利益率※「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号 2020 年 3月31日）等を当連結会計年度の期首から適用しており、2021 年 3月期に係る各数値については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっています。

トップメッセ ー ジ

連結貸借対照表
百万円

73,737

82,67990,876109,177

105,666

122,820140,049

150,379

158,978

166,660

187,895

自己資本百万円

61,19369,561

77,10688,89385,197

100,664

115,459

125,353

132,628

142,497

160,174

%

13.1

15.0

16.2

17.7

17.5

20.1

22.3

24.1

25.1

26.7

29.2

総資産

百万円

468,054462,925475,233

502,016

485,973

501,303516,607520,318

528,063

532,866

548,603

有利子負債残高百万円

290,966

277,913

290,443

289,590

281,362272,208

266,037

263,408

261,715

259,837

250,604

営業活動によるキャッシュ・フロー

百万円

18,36926,585

8,708

17,88930,61625,96929,737

16,187

39,17833,361

19,249

投資活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 8,523△ 11,773△ 12,471△ 7,087△ 20,303△ 11,097△ 14,975△ 11,854△22,445△ 11,996△ 10,258

財務活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 13,149△ 16,153

3,748△ 10,748△ 12,127△ 13,618△ 13,314△ 7,863△7,132△ 10,812△ 17,200

現金及び現金同等物の期末残高

百万円

15,47314,09013,932

13,951

12,00913,327

15,187

11,575

21,772

31,15624,430

ROE

%

5.6

8.3

4.4

8.7

4.7

16.6

14.9

13.9

9.7

4.2

11.2

ROA

%

3.2

2.8

3.0

2.4

3.5

5.6

5.5

4.9

3.8

3.4

5.1

D ／ Eレシオ

倍

4.8

4.0

3.8

3.3

3.3

2.7

2.3

2.1

2.0

1.8

1.6

1 株当たり純資産円

106.61126.89142.38

1,688.60

1,618.50

1,912.54

2,193.80

2,381.96

2,520.27

2,707.93

3,043.95

1 株当たり当期純利益

円

6.38

10.62

6.18

145.51

77.83

293.44305.95317.24238.24109.33321.13

時価ベースの自己資本比率

%

15.8

18.7

17.7

17.8

22.7

35.4

34.6

40.1

22.5

25.9

23.0

C ／ F 対有利子負債比率

年

15.8

10.5

33.4

16.2

9.2

10.5

8.9

16.3

6.7

7.8

13.0

インタレスト・カバレッジ・レシオ

倍

4.9

8.2

2.8

6.9

11.5

13.3

16.9

9.0

22.4

22.1

13.5

設備投資額

百万円

13,68812,36915,137

16,31021,007

19,872

17,818

20,10825,07525,356

15,516

減価償却費百万円

13,654

13,455

13,161

13,614

14,603

13,962

14,686

14,93015,19016,166

16,372

自己資本比率価 値 創 造に向け た戦 略

純資産

連結キャッシュ・フロー計算書

主要財務指標事業戦略
コ ー ポレー ト・ガバナンス※1 2012 年 3 月期から2014 年 3 月期は、
（株）マルハニチロホールディングスの連結業績および経営指標等を記載しています。
の一部改正」（企業会計基準第 28 号 平成 30 年 2 月16日）等を2019 年 3 月期の期首から適用しており、2018 年 3 月期総資産については、当該会計基準等を遡って適用し※2「『税効果会計に係る会計基準』
た後の金額です。
（企業会計基準第 29 号 2020 年 3 月31日）等を当連結会計年度の期首から適用しており、2021 年 3 月期に係る各数値については、当該会計基準等を遡って適用した後の数※3「収益認識に関する会計基準」
値となっています。

名12,554

12,335

12,11011,803

11,258

11,237

10,938

11,276

11,107

13,117

12,352

従業員数（単体）

名

124

115

108

1,584

1,554

1,540

1,538

1,578

1,614

1,661

1,647

男性

名

99

95

87

1,285

1,258

1,253

1,245

1,248

1,257

1,262

1,221

女性

名

25

20

21

299

296

287

293

330

357

399

426

女性比率

%

20

17

19

19

19

19

19

21

22

24

26%

マルハニチログループ 統合報告書 2022

マルハニチログループ 統合報告書 2022

コ ー ポレー トデー タ84

従業員数（連結）85

コーポレートデータ

株式情報（2022 年 3 月 31 日現在）

会社情報（2022 年 3 月 31 日現在 )上場証券取引所
発行可能株式総数
発行済株式の総数
株主数

会社名
設立
本社所在地
資本金
従業員数

東京証券取引所

118,957,000 株
52,621,901 株（自己株式35,009 株を除く）
101,031 名

大株主の状況

グループ会社

マルハニチロ株式会社
1943 年 3 月
東京都江東区豊洲 3-2-20
200 億円単体 :1,647 名

152 社（国内 74 社、海外 78 社）• 連結子会社 79 社
• 非連結子会社 18 社
（うち持分法適用会社 2 社）
• 関連会社 55 社
（うち持分法適用会社 24 社）

連結 :12,352 名

マルハニチログル ー プの あ ゆみ

コーポレートデータ

重要な子会社

株主名

持株数
（千株）

8,142

大東通商株式会社

5,181

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

2,274

農林中央金庫15.47

株式会社みずほ銀行

861

OUGホールディングス株式会社

846

日本生命保険相互会社

所有者別
株式数
分布状況

その他の
法人

3.54

36.49%

18.35%

個人・その他

30.88%

3.04
1.64

635

1.21

損害保険ジャパン株式会社

629

1.20

5 万株以上

1 千株以上 5 千株未満

0.07%

1.82%

1.41

株式会社山口銀行

0.13%

0.09%

1.61

739

1 万株以上 5 万株未満

5 千株以上 1 万株未満

1 百株未満5 百株以上
1 千株未満

7.21%

所有数別
株主数
分布状況

2.72%

（注）1. 持株数は、千株未満を切り捨てて表示しています。
2. 持株比率は、発行済株式総数から自己株式（35,009 株）を控除して計算しています。

1 百株以上5 百株未満87.96%

資本金（百万円）

当社の出資比率（%）

主要な事業内容

709

100.0

水産資源事業

31,03550.0

水産資源事業■ 大都魚類株式会社

2,628

100.0

水産資源事業■ 神港魚類株式会社

100

100.0

水産資源事業■ 大東魚類株式会社

100

90.2

水産資源事業■ 株式会社マルハ九州魚市ホールディングス

97

100.0

水産資源事業■ 九州中央魚市株式会社

90※ 82.7

水産資源事業■ 大洋エーアンドエフ株式会社
千豪ドル■ Austral Fisheries Pty Limited■ Maruha Capital Investment, Inc.

千米ドル

66,943100.0

水産資源事業■ Westward Seafoods, Inc.

千米ドル

29,800※ 100.0

水産資源事業■ Alyeska Seafoods, Inc.

千米ドル

940

※ 100.0

水産資源事業■ Maruha Nichiro Europe Holding B.V.

千ユーロ

100

100.0

水産資源事業■ Seafood Connection Holding B.V.

千ユーロ

18

※ 70.0

水産資源事業■ Kingfisher Holdings Limited

百万バーツ

119

※ 50.6

水産資源事業■ KF Foods Limited

百万バーツ

300

※ 99.9

水産資源事業■ Southeast Asian Packaging and Canning Limited

百万バーツ

90

※ 99.9

水産資源事業■ 株式会社マルハニチロ北日本

50

100.0

加工事業

■ 株式会社ヤヨイサンフーズ

727

100.0

加工事業

■ ニチロ畜産株式会社

400

100.0

加工事業

■ 株式会社マルハニチロ物流

430

100.0

物流事業

■ アイシア株式会社

660

100.0

その他

■ 株式会社マルハニチロアセット

100

100.0

その他

株価と出来高の推移
株価
（円）

出来高
（千株）

4,000

24,000

6.4%

北米

アジア

5.2%

4.9%

駐在員事務所
本社

売上高
構成比

18,000

3,000

欧州

その他

2.0%

海外法人

事業戦略

（注）1.※印は間接保有の株式が含まれています。
2. 会社名の左に記載している□マークは、セグメント別になっています。
（■水産資源セグメント、■加工セグメント、■物流セグメント、■その他）
3.ニチロ畜産株式会社は、2022 年 4月1日をもって、マルハニチロ畜産株式会社に商号変更しています。

価 値 創 造に向け た戦 略

東京海上日動火災保険株式会社

12.57%

4.32

1,598

金融機関

外国法人等

9.85

1,864

会社名

1.71%

トップメッセ ー ジ

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

金融商品取引業者

持株比率（%）

2022/3

日本

欧州

その他
北米

0

4
2020

5

6

7

8

9

10

11

12

1
2021

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1
2022

2

3

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）

MSCIジャパンESGセレクト･リーダーズ指数

DBJ 健康経営格付

SOMPOサステナビリティ・インデックス

2022/3

日本

48.3%

欧州

アジア

日本

北米

その他

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

従業員

従業員

従業員
MSCI日本株 女性活躍指数 免責事項：（株）への後援、推奨、販促を企図する
マルハニチロ（株）のMSCIインデックスへの組み入れ、およびMSCIロゴ、商標、サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるマルハニチロ
ものではありません。MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。 MSCIおよびMSCIインデックス名とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

86

マルハニチログループ 統合報告書 2022

43.9%

56,042 百万円
149 名

従業員

44,830 百万円
5,427 名

706,089 百万円
5,965 名

42,386 百万円
501 名

従業員

コ ー ポレー トデー タ

健康経営銘柄 2022

アジア

従業員数
構成比

0

社外からの評価

1.2%

2.5%

4.1%

6,000

1,000

コ ー ポレー ト・ガバナンス

81.5%

12,0002,000

17,352 百万円
310 名

マルハニチログループ 統合報告書 2022

87