GESCHÄFTSBERICHT
2019

SINE

SS

S

EA

UA

LI

Y
T

E
P

E
D
Q

559,7 MIO.
UMSATZ
72,3 MIO.
EBIT
99,6 MIO.
BETRIEBLICHERCASH FLOWKENNZAHLEN
in Mio. CHF, sofern nicht anders erwähnt

2019

2018

2017

2016

2015

546,5

592,6

458,1

405,2

385,1
110,3

Auftragseingang/Umsatz
Total Auftragseingang
Drives

172,4

170,9

146,7

123,6

Rollers

110,1

108,0

105,8

93,5

93,4

Conveyors & Sorters

223,2

220,5

142,6

120,9

107,2

Pallet Flow & Carton Flow *

54,0

60,5

55,6

63,5

49,8

Total Umsatz

559,7

559,9

450,7

401,5

360,7

Profitabilität
EBITDA

96,1

93,2

66,3

65,7

58,2

in % des Umsatzes

17,1

16,6

14,7

16,4

16,1

EBITA

78,3

78,6

54,1

54,7

47,6

in % des Umsatzes

14,0

14,0

12,0

13,6

13,2

EBIT

72,3

69,4

47,4

47,9

39,8

in % des Umsatzes

12,9

12,4

10,5

11,9

11,0

Ergebnis

56,0

51,8

39,1

36,2

29,3

in % des Umsatzes

10,0

9,3

8,7

9,0

8,1

Betrieblicher Cash Flowin % des Umsatzes

99,6
17,8

67,4
12,0

46,2
10,3

36,8
9,2

40,2
11,1
17,3

Cash Flow

Free Cash Flow

66,9

40,9

20,1

18,0

in % des Umsatzes

12,0

7,3

4,5

4,5

4,8

Total Investitionen

33,6

28,6

25,4

19,5

24,3

293,0

Bilanz (zum 31.12.)
Total Aktiven

435,1

417,6

355,3

324,8

Goodwill

17,1

17,3

17,6

17,3

16,7

Nettofinanzguthaben

76,9

52,0

37,1

38,0

31,3
207,6

Eigenkapital

304,0

284,8

261,7

233,1

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % Total Aktiven)

69,9

68,2

73,6

71,8

70,9

Eigenkapitalrendite (in %)

19,0

19,0

15,8

16,4

14,4

22,6
2.284

20,9
2.198

16,5
2.067

17,1
1.892

15,3
1.820

Übrige Kennzahlen
RNA (Return on Net Assets, in %)Durchschnittlicher Personalbestand (in Vollzeitstellen)
Umsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF)

245

255

218

212

198

Produktivität (Wertschöpfung / Personalaufwand)

2,09

2,17

2,02

2,11

2,04

Interroll nutzt alternative Leistungskennzahlen. Die Definitionen der alternativen Leistungskennzahlen sind auf der Interroll Homepage
im Bereich Investor Relations abrufbar (https://www.interroll.com/).
* Bis zum 31.12.2019 als Kategorie «Pallet & Carton Flow» geführt. Ab dem 1.1.2020 wird die Produktkategorie als «Pallet Handling» geführt undneben Fliesslagerlösungen die Palettenfördertechnik umfassen.

ÜBER ­INTERROLL
Die ­Interroll Gruppe ist der global führende Anbieter von Lösungen für den Materialfluss. Das
Unternehmen wurde 1959 gegründet und ist seit 1997 an der SIX Swiss Exchange gelistet. ­Interroll
beliefert Systemintegratoren und Anlagenbauer mit einem umfassenden Sortiment an plattform­basierten Produkten und Services in den Kategorien «Rollers» (Förderrollen), «Drives» (Motoren
und Antriebe für Förderanlagen), «Conveyors & Sorters» (Förderer & Sorter) sowie «Pallet Handling»(Fliesslager und Palettenförderung). Produkte und Lösungen von ­Interroll sind bei Express- undPostdiensten, im E-Commerce, in Flughäfen sowie in den Bereichen Food & Beverage, Fashion,
Automotive und weiteren Industrien im Einsatz. Das Unternehmen zählt führende Marken wie
Amazon, Bosch, Coca-Cola, DHL, Nestlé, Procter & Gamble, Siemens, Walmart oder Zalando zu­seinen Nutzern. Mit Hauptsitz in der Schweiz verfügt ­Interroll über ein weltweites Netzwerk von
34 Unternehmungen mit einem Umsatz von CHF 559,7 Mio. und rund 2.400 Mitarbeitenden (Anzahl
Köpfe, Durchschnitt 2019).
www.interroll.com

28.000KUNDENWELTWEIT

34
UNTERNEHMENWELTWEIT

2.400
MITARBEITENDEWELTWEITCONVEYORS & SORTERS

PALLET HANDLING­INTERROLL PRODUKTGRUPPEN
DRIVESROLLERS

JAHRESRÜCKBLICK2BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

4

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

6­INTERROLL AM KAPITALMARKT8DAS GESCHÄFTSMODELL

10

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL12

PRODUKTGRUPPEN16
INTERVIEW JENS STRÜWING & DR. CHRISTOPH REINKEMEIER22

REGIONEN26
INTERVIEW DR. BEN XIA30

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

34

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

36

MARKETING42
ROLLING ON INTERROLL

44

INTERROLL ACADEMY

46

CORPORATE GOVERNANCE

47VERGÜTUNGSBERICHT57
FINANZIELLE BERICHTERSTATTUNG DER INTERROLL GRUPPE

67

JAHRESRECHNUNG DER ­INTERROLL HOLDING AG

121

JAHRESRÜCKBLICK2HÖHEPUNKTE DESGESCHÄFTSJAHRES 2019

SORTER-PROJEKT IM BEREICH KURIER- UND
EXPRESSDIENSTEQUERGURTSORTER GEFRAGTInterroll erhält von Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics(SPPAL) einen Folge-Grossauftrag für die Lieferung von insge­
samt fünf Quergurtsortern. Die vollautomatisierte Hochleistungs-­
Sortieranlage soll in die bestehende Systeminfrastruktur eines
Schweizer Referenzkunden eingebaut werden.
INDUSTRIE-4.0-FÄHIGE LÖSUNGEN
Mit der DC Platform, einem perfekt aufeinander abgestimmten
Angebot an Motorrollen, Steuerungen und Netzteilen in 48 Voltoder 24-Volt-Technologie lässt sich eine einzigartige Bandbreite
von Förderanwendungen realisieren.

KAPAZITÄTSERWEITERUNG IN ATLANTAGESTARTET
11 MILLIONEN DOLLAR INVESTITION
Das Unternehmen investiert in die Erweiterung seines Standorts
in Hiram (Atlanta, USA). Die Fertigstellung der zweiten Fabrik
Mitte 2020 wird die Produktionskapazitäten bei I­nterroll in
Atlanta verdoppeln.
TRAININGSKOOPERATION MIT FRAUNHOFER­ ompetenz gestärkt: Die Interroll Academy beginnt mit dem
K
Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (Dortmund,Deutschland) eine Kooperation zum Thema «Management vonMaterialflussprozessen» zur Mitarbeiterschulung.

VIELSEITIGER PALETTENFÖRDERER
Mit der Modular Pallet Conveyor Platform (MPP) bringt ­Interroll
einen vielseitigen Palettenförderer auf den Markt.

FOLGE-GROSSAUFTRAG AUS KOREA REALISIERTIm Rahmen eines Folge-Grossauftrags für ein koreanisches
E-Commerce-Unternehmen lieferte I­nterroll ca. 12 km Modular
Conveyor Platform (MCP). Das Projekt folgt auf ein Grossprojekt
für ein weiteres Vertriebszentrum desselben Kunden im Jahr 2017.

Q1

Q2

JAHRESRÜCKBLICK

3PRODUKTION AN NEUEM STANDORT IN THAILAND
STARTET
MEHR KAPAZITÄT FÜR SÜDOSTASIEN
I­nterroll bezieht ein neues, hochmodernes Werk in Phantong(Thailand), um die Wachstumschancen in Südostasien nochintensiver zu nutzen. Das Werk verfügt über eine Produktionslinie
für die Modulare Förderplattform (MCP).
SERVICE GESTÄRKT
I­ nterroll übernimmt im August 2019 ihren Agenten in Reykjavik,
Island, und stärkt damit die Verkaufs- und Servicetätigkeiten im
Bereich Food & Beverage, insbesondere in der Fischindustrie.
NEUES WERK IN MOSBACH
Zur optimalen Vorbereitung auf künftige Anforderungen richtet
Interroll seine Standortplanung in Süddeutschland neu aus. In
Kürze soll nun die Bauphase für ein geplantes Werk in Mosbach(Grossraum Heidelberg) beginnen. Insgesamt sind hierfür Inves­titionen von rund 40 Millionen Euro vorgesehen.

Q3

DURCHGÄNGIGE LÖSUNGDURCHGÄNGIGE LÖSUNG FÜR AUTOMATISIERTE LAGER
Mit einem neuen Fliesslageregalbediengerät und einem Verfahr­
wagen, die das schnelle und sichere Ein- und Auslagern von bis
zu 100 Paletten pro Stunde ermöglichen, erweitert I­nterroll die
Modular Pallet Conveyor Platform MPP. Automatisierte För­
derung und automatisiertes Lagern können so mit Interroll-­
Lösungen verknüpft werden.
NEUER CFO KOMMT IN 2020
I­ nterroll gibt bekannt dass Heinz Hössli, 50, bei ­Interroll im ersten
Halbjahr 2020 die Funktion des Group Chief Financial Officerübernehmen wird. Er folgt auf Daniel Bättig, der das Unterneh­
men Ende November 2019 verlassen hat.
ERFOLG IN KANADA
Für den kanadischen Kurierdienst Loomis Express schliesst­Interroll bis Dezember 2019 die Lieferung eines 315 m langen­Sorters ab. Das Projekt liegt im tieferen einstelligen Millionen­bereich (in CHF).

Q4

BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

4

DAS WEITERE WACHSTUM
FEST IM BLICKPaul Zumbühl, Vorsitzender der Konzernleitung

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,
liebe Kunden, Mitarbeitende und Geschäftspartner,
im Jahr 2019 konnten wir unser Rekordergebnis von2018 in wichtigen Punkten steigern und haben das
Fundament für künftiges Wachstum gelegt.
Beim Umsatz gingen vom ansteigenden Schweizer
Franken spürbare Effekte aus. Dieser erreichte CHF
559,7 Mio. (+/– 0,0 %; Vorjahr: CHF 559,9 Mio.). Das
Umsatzwachstum betrug 2,3 % in lokaler Währung.
Die im Geschäftsjahr 2018 erhaltenen einmaligen­Projektgrossaufträge in den USA konnte Interroll imGeschäftsjahr 2019 durch eine Steigerung im Produkt­geschäft und vor allem durch einen Umsatzzuwachs
bei kleineren und mittleren Projektaufträgen vollstän­
dig kompensieren. Eine hohe Kundenbindung, schnelle
Lieferzeiten und unsere globale Präsenz haben zu­diesem erfreulichen Resultat massgeblich beigetragen.
Der Auftragseingang zeigte sich erwartungsgemäss
rückläufig. Er sank um –7,8 % auf CHF 546,5 Mio.
(Vorjahr: CHF 592,6 Mio.). In lokaler Währung fiel der
Rückgang mit –5,7 % moderater aus. Mit dem Wegfall
einmaliger Grossaufträge wurde im Verlauf des gesam­ten 2. Halbjahres eine abnehmende Geschäftsdynamik
in den Märkten festgestellt. Die Gruppe startet vorsich­
tig optimistisch ins Geschäftsjahr 2020.
Dank Effizienzsteigerungen und Kostensenkungenkonnte der Gewinn weiter verbessert werden. Somit
stieg der EBITDA um 3,1 % auf CHF 96,1 Mio. (Vor­jahr: CHF 93,2 Mio.). Die EBITDA-­Marge lag bei
17,1 % (Vorjahr: 16,6 %).

Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) erreichte
CHF 72,3 Mio. (+4,2 % über Vorjahr mit CHF
69,4 Mio.). Das Ergebnis stieg um 8,2 % auf CHF
56,0 Mio. (Vorjahr: CHF 51,8 Mio.). Die Ergebnis­
marge erreichte 10,0 % (Vorjahr: 9,3 %).
Der betriebliche Cash-Flow stieg signifikant um 47,8 %auf CHF 99,6 Mio. (Vorjahr: CHF 67,4 Mio.). Die
Bruttoinvestitionen umfassten CHF 33,6 Mio. undhaben sich damit im Vergleich zum Vorjahr (CHF
28,6 Mio.) erhöht. Der Free Cash-Flow stieg nochmals
kräftig um 64,5 % auf CHF 66,9 Mio. (Vorjahr: CHF
40,9 Mio.).
INNOVATION UND VERTIEFUNGDER INTERROLL-PLATTFORM
Die anhaltend hohe Innovationskraft ist bei I­nterroll
einer der Haupttreiber für profitables Wachstum, undim Jahr 2019 wurde dies mit weiteren Markteinfüh­
rungen belegt. Mit der DC Platform (DC für Gleich­strom) stellte ­Interroll eine Industrie-4.0-fähige Lösung
vor, die bereits von führenden Akteuren im Marktbestellt wurde. Mit der Modular Pallet Conveyor Plat­
form (MPP), die wir im Februar 2019 auf den Marktgebracht haben und im November 2019 um Regal­
bediengerät und Verfahrwagen ergänzten, erweitern
wir unser Portfolio für die Palettenförderung. Dochnicht nur das: Wir sind nun in der Lage, Prozesse, dieautomatisiertes Lagern und automatisiertes Fördern
umfassen, miteinander zu verknüpfen. Dies war für
uns der Grund, die bisherige Produktgruppe «Pallet &Carton Flow» zum 1. Januar 2020 gemeinsam mit
unserer Palettenförderlösung unter der neuen Bezeich­nung «Pallet Handling» zusammenzufassen.

BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

5BEZIEHUNG ZUM KUNDEN VERTIEFENDie Beziehung zu unseren Kunden vertiefen wir­laufend, sei es mit unserer neuen Website, unserem
neuen E-Shop oder mit dem ­Interroll Layouter Tool,welches Kunden bereits beim Planungs- und Bestell­prozess Zeitersparnisse von über 50 % verschafft. Auchunsere wachsende Expertise im Industriemanage­
ment, durch die wir auf Augenhöhe mit den Kundenüber branchenspezifische Lösungen im Dialog stehen,leistet einen wichtigen Beitrag.

Urs Tanner, Präsident des Verwaltungsrats

KAPAZITÄTSERWEITERUNG UND GEZIELTEPRODUKTIVITÄTSTEIGERUNG
Die grosse, weltweite Nachfrage nach effizienten
Fördertechniklösungen für den E-Commerce und
Post- und Logistikanbieter sorgt wesentlich für unser
langfristiges und nachhaltiges Wachstum. Unsere
Aktivitäten generieren zudem viele Aufträge aus den
Bereichen Getränke- und Lebensmittelindustrie sowie
Flughäfen. Unser Vertrieb verstärkt sein Engagement
in weiteren Emerging Markets, wie zum Beispiel­Russland, Rumänien, Chile und den Philippinen.
Dafür stellen wir uns mit unserer mittelfristigen Kapa­
zitätsplanung optimal auf. Unser neues Werk in Thai­
land ging Mitte 2019 in Betrieb und unsere Expansion
mit dem Neubau eines zusätzlichen Werks in Hiram(Atlanta), USA, wird im Frühjahr 2020 fertig. In Kürze
beginnt der Bau unseres neuen Werks in Mosbach,Deutschland, in das wir rund 40 Millionen Euro inves­tieren. Die Fertigstellung ist für 2021 vorgesehen. Eben­
falls treiben wir nun den Ausbau unserer Kapazitäten
in Suzhou, China, voran, wo wir mit Investitionen vonrund 25 Mio. CHF ein eigenes neues Werk bauen,­welches das bisherige Werk ab 2022 ersetzen soll.
Die Produktivität unserer Fertigung konnten wir mit
der Digitalisierung von Geschäfts- und Produktions­prozessen erneut steigern. Dazu setzen wir auf eineverstärkte Automatisierung in unserer Fertigung undeine weltweite Vernetzung.

Darüber hinaus entwickeln wir in unserem Partner­
netzwerk Rolling On ­Interroll unsere langfristige
Zusammenarbeit mit kleineren Systemintegratoren
und Anlagenbauern weiter. Das Partnerprogramm
umfasst mittlerweile rund 100 Mitglieder aus 41 Län­dern. Wir haben hier ein internationales Netzwerk
für kleinere Systemintegratoren und Anlagenbauer
geschaffen, über das sie sich austauschen können. Damit
fördern wir deren Wachstum und ertüchtigen sie.
Mit der Digitalisierung werden die Erwartungenunserer Kunden anspruchsvoller. Das erfordert einekontinuierliche Weiterbildung unserer Mitarbeiter.
Mit der Interroll Academy bieten wir Mitarbeiter- undKundentrainings mit neuester Didaktik an, wie bei­spielsweise E-Learning, mobile Apps und Podcasts.
Mit unserem Führungskräfteprogramm «Culture for
Growth» verankern wir unsere Kundenzentrierung
und unsere Werte tief in unserer Kultur und in unse­
rem Wachstumsprozess – und entwickeln ­Interrollgemeinsam mit unseren Mitarbeiterinnen und Mit­arbeitern kontinuierlich weiter.
Mit dem Schlusskurs von CHF 2.175,00 am 30. Dezem­
ber 2019 lag die Interroll Aktie um 49,8 % über dem
Jahresendkurs 2018 (CHF 1.452,00).
Unsere Aktionärinnen und Aktionäre partizipieren
an der positiven Geschäftsentwicklung. Der General­versammlung am 8. Mai 2020 wird eine Dividende von
CHF 22,50 pro Aktie vorgeschlagen (Vorjahr: CHF
22,00 pro Aktie). Zum selben Anlass wird die Wahlvon Herrn Markus Asch in den Verwaltungsrat derInterroll Holding AG vorgeschlagen werden. Philipp
Dubois, Mitglied des Verwaltungsrats seit 2003, wird
aus Altersgründen zurücktreten.

Sant’Antonino, 10. März 2020

Urs Tanner
Präsident
des Verwaltungsrats

Paul Zumbühl
Vorsitzenderder Konzernleitung

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG6VORSTELLUNG DER
KONZERNLEITUNG
Von links nach rechts
Jens Strüwing
Executive Vice President
Products & Technology
Dr. Ben Xia
Executive Vice President Asia-PacificRichard Keely
Executive Vice President Americas

Paul Zumbühl
Chief Executive Officer (CEO)Dr. Christoph Reinkemeier
Executive Vice President
Global Sales & Service
Jens Karolyi
Senior Vice President
Corporate Marketing & CultureVORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

7

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DER KONZERNLEITUNGPAUL ZUMBÜHLJENS KAROLYI(geb. 1957, Schweizer)(geb. 1970, Deutscher)Paul Zumbühl hat Ingenieurwissenschaften an der Hoch­schule für Technik in Luzern, Schweiz, studiert und hält einen
Abschluss als Diplom-Ingenieur. Er hält ebenfalls einen
MBA-Abschluss des Joint-University-Programms der Uni­
versitäten Boston, Bern und Shanghai und hat ein AMP
der Kellogg Business School der Northwestern University
Evanston/Chicago absolviert. Des Weiteren hält er einen­­Abschluss als eidg. dipl. Marketingleiter. Nach seiner Tätig­keit für die Symalit AG als Verkaufsleiter/-ingenieur war er
in diversen Leitungsfunktionen und als Geschäftsführer inder Sarna Gruppe beschäftigt. Von 1994 bis 1999 war er
Chief Executive Officer (CEO) der Mikron Plastics Techno­
logy und Mitglied der Konzernleitung der Mikron Gruppe.
Im Januar 2000 trat er seine heutige Funktion als CEO derKonzern­leitung der ­Interroll Gruppe an. Paul Zumbühl ist
ausserdem Mitglied im Verwaltungsrat der börsennotierten
Schweizer Unternehmen Schlatter Industries AG und Mikron
Holding AG.

Jens Karolyi studierte Betriebsökonomie an den Universi­
täten Bamberg und Giessen, Deutschland. Er begann seine
Karriere bei Ericsson, wo er diverse leitende Funktionen im
Marketing, im Branding und in der Kommunikation inne­
hatte und in Stockholm, Zürich und Düsseldorf tätig war.
2007 wurde er zum Vice President Marketing & Communica­
tions ernannt. Er trat 2011 seine Position als Vice President
Corporate Marketing und Mitglied der Konzernleitung der­Interroll Gruppe an. Im Februar 2015 übernahm er als SeniorVice President Corporate Marketing & Culture ein erweitertes
Aufgabenfeld.

JENS STRÜWING
(geb. 1969, Deutscher)Jens Strüwing absolvierte sein Studium im Maschinenbau mit
den Schwerpunkten Produktionstechnik, Fördertechnik undMaterialfluss an der Technischen Universität Karlsruhe (Dipl.Ing.). In der Rolle als Director Global Operations bei der Mah­le Aftermarket GmbH verantwortete er die Opera­tions von
18 Produktions- und Logistikstandorten weltweit sowie die
Mahle Consulting, nachdem er ebenfalls bei der Mahle GmbHdie Planung aller logistischen Prozesse sowie die Standardisie­rung und Automatisierung der Produktionsprozesse der Pro­
duktlinie Kolben und Motorenkomponenten geführt hatte.
Zuvor war Strüwing in verschiedenen­Führungspositionen mit
Fokus auf Logistik und Produktion innerhalb des Daimler-­
Konzerns und der Fairchild ­Dornier GmbH tätig. 2018 trat er
als Executive Vice President Products & Technology in die
Konzernleitung der I­ nterroll Gruppe ein.

DR. CHRISTOPH REINKEMEIER(geb. 1966, Deutscher)
Dr. Christoph Reinkemeier studierte Wirtschaftswissenschaf­ten mit Schwerpunkt Industriegütermarketing an der Uni­
versität Münster, Deutschland, und hält einen Abschluss als
Dr. rer. pol. Nach einer Tätigkeit als Projektleiter Konzernent­
wicklung bei der E.On AG hatte er verschiedene Führungs­
positionen bei der Ista International GmbH inne. Bei Deckel
Maho Gildemeister (DMG) America Inc. war er CEO für
Nord- und Südamerika. Seit 2011 ist er Executive Vice Presi­
dent Global Sales & Service und Mitglied der Konzernleitungder ­Interroll Gruppe.

DR. BEN XIA(geb. 1966, Chinese)
Dr. Ben Xia studierte Elektrotechnik an der Shanghai Jiao­
tong Universität, China, und hält einen B.-Sc.-Abschluss. Des
Weiteren studierte er Mechatronik am Moscow Power Engi­
neering Institute, Russland, und hält einen Dr.-Ing.-­Abschluss
in Elektrotechnik. Er hat ebenfalls das Advanced Manage­
ment Programme for Senior Executives an der China Europe
International Business School (CEIBS) in Shanghai, China,
erfolgreich absolviert. Nachdem er für Pirelli Cables Asia-­
Pacific als Marketingmanager tätig gewesen war, war er­Geschäftsführer für Shanghai Citel Electronics Co. Ltd. undVanderlande Industries Nordasien. Seit 2013 ist er Executive
Vice President Asia-Pacific und Mitglied der Konzernleitungder ­Interroll Gruppe.

RICHARD KEELY(geb. 1972, US-Amerikaner)
Richard Keely studierte Industrial Engineering an der North
Carolina State University und absolvierte das AMP-Pro­
gramm an der Harvard Business School. Er verfügt über mehrals 20 Jahre Fertigungserfahrung in den Bereichen Betrieb
und Beratung. Er begann seine Karriere in der Automobil­
industrie und wechselte später zur strategischen Beratung.
Er kam 2006 als Vice President of Manufacturing/General
Manager für ­Interroll Wilmington zum ­Interroll-Team. 2011
wurde er zum Senior Vice President of Operations für Ame­rika ernannt. Im Jahr 2018 trat er als Executive Vice President
Americas der Konzernleitung der ­Interroll Gruppe bei.

­INTERROLL AM KAPITALMARKT8INTERROLL
AM KAPITALMARKTINFORMATIONEN FÜR DIE INVESTOREN
Informationen zur ­I nterroll Aktie

2019

2018

2017

2016

2015

Anzahl Namenaktien

854.000

854.000

854.000

854.000

854.000

Anzahl durchschnittlich ausstehender Aktien

840.246844.801

849.934850.634

849.155

Anzahl ausstehender Aktien per 31.12.

837.441842.152

847.099851.559851.015858,00Börsenschlusskurs höchster

CHF

2.540,00

2.020,00

1.475,00

1.172,00

Börsenschlusskurs tiefster

CHF

1.980,00

1.340,00

1.097,00

707,00429,00Börsenschlusskurs per 31.12.

CHF

2.175,00

1.452,00

1.443,00

1.110,00

856,50Mio. CHF

1.821,43

1.222,58

1.222,36

945,01

728,89Börsenkapitalisierung per 31.12.
Nominalwert per 31.12.

CHF

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

Dividende

CHF

22,50

22,00

16,50

16,00

12,00

Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie

CHF

66,69

61,32

45,95

42,57

34,51

Ausschüttungsquote

33,74

35,88

35,91

37,59

34,78

P/E Ratio

32,51

23,68

31,40

26,07

24,82

Betrieblicher Cash Flow pro durchschnittlich
ausstehender Aktie

CHF

118,56

79,79

54,39

43,30

47,33

Eigenkapital pro ausstehender Aktie per 31.12.

CHF

363,03

338,23308,91

273,72

244,00Börsengang: 1997 | Börsenplatz: SIX Swiss Exchange |Marktsegment: Main Standard | Indexzugehörigkeit: SPI |ISIN: CH0006372897 | Valorensymbol: INRN |Valorennummer: 637289

Verlauf der Interroll Aktie gegenüber
dem Swiss Performance Index (SPI) 2019
80%
70%
60%
2.175,00

50%

CHF

40%
Interroll Aktie
Kurs 31.12.2018: CHF 1.452,00
Kurs 31.12.2019: CHF 2.175,00

30%

Swiss Performance Index (SPI)

10%

20%

0%
–10%

1.452,00
CHF

Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.
© Swissquote­INTERROLL AM KAPITALMARKT9DIE SCHWEIZER AKTIENMÄRKTE
DEUTLICH IM PLUS
Das Börsenjahr 2019 verlief positiv und endete deut­lich im Plus.
Die Schweizer Aktienmärkte gewannen stark hinzu:
Das Blue-Chip-Barometer Swiss Market Index (SMI)
stand Ende Dezember bei 10.616 Punkten. Damit
resultierte ein Jahresplus von 25,9 %.

82+18+H
52+46+2H

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2019

Streubesitz: 82 %Der breite Swiss Performance Index (SPI) stieg auf
12.837 Punkte und lag damit 30,6 % über dem Jahres­schluss 2018.
DIE INTERROLL-AKTIE IM PLUS
Unternehmensspezifische Wachstumstreiber der Inter­roll Gruppe waren im Geschäftsjahr 2019 zahlreiche
Projektaufträge, innovative Produkte und Service­dienstleistungen, konsequentes Kosten- und Investi­
tionsmanagement sowie Produktivitätssteigerungen.
Mit dem Schlusskurs von CHF 2.175,00 am 30. Dezem­
ber 2019 lag die ­Interroll Aktie um 49,8 % über dem
Jahresendkurs 2018 (CHF 1.452,00).
Damit entwickelte sich die I­nterroll Aktie erneut­besser als die Schweizer Indizes. Die Börsenkapitali­sierung der Gruppe übertraf CHF 1,8 Mrd. deutlich.
DER STREUBESITZ NIMMT ZU
Rund 18 % der ­Interroll-Aktien (31. Dezember 2018:19 %) werden durch die verbliebenen Gründerfamilien
gehalten. Die Mitglieder der Konzernleitung und ihre
Angehörigen kontrollieren zum 31. Dezember 2019
insgesamt 2,8 % (2018: 2,7 %) der Aktien.
Der Streubesitz gemäss der Definition der SIX Swiss
Exchange lag somit zum 31. Dezember 2019 bei 82 %(2018: 81 %).
Informationen zu den bedeutenden Aktionären sind
auf Seite 120 zu finden.

Festbesitz: 18 %Geografische Verteilung des identifizierten
Aktionariats gemäss Aktienregister zum
31. Dezember 2019

Schweiz: 52 % EMEA-Region (ohne Schweiz): 46 %Übrige Welt: 2 %DIE AKTIONÄRSBASIS BLEIBT INTERNATIONAL
Im Jahr 2019 hatten vermehrt Aktionäre mit Sitz im
Inland die I­ nterroll Aktie gekauft. Zum 31. Dezember
2019 waren 52% der registrierten Aktionäre im Inland
sesshaft, gegenüber 51 % zum 31. Dezember 2018.
Gleichzeitig hat sich der Dispo-Bestand (die nicht
registrierten Aktionäre) auf 37 % erhöht. Im Vorjahr
waren 36 % der Aktionäre nicht bei der Gesellschaft
registriert.
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
FÜR INVESTOREN
Auf unserer Website www.interroll.com/de/investoren/
veröffentlichen wir Informationen rund um die Inter­roll Aktie. Finanzberichte, Präsentationen und weitere
Dokumente stehen zum Download bereit.
Interessenten können sich für unseren Verteiler­registrieren oder unsere Regelpublikationen anfordern.
Ausserdem finden sich dort alle wichtigen Finanz­
markttermine.

DAS GESCHÄFTSMODELL

10KONSEQUENTE AUSRICHTUNG DESGESCHÄFTSMODELLS AUF NACHHALTIGESUND GLOBALES WACHSTUMPRODUKTPLATTFORMEN, SCHLÜSSELMÄRKTE UND MARKTTRENDS
Als Innovations- und Technologieführer steht I­ nterroll
weltweit für hochqualitative Schlüsselprodukte undDienstleistungen der innerbetrieblichen Logistik.
Unsere Kundenlösungen für die täglichen Herausfor­
derungen im Materialfluss basieren auf global verfüg­
baren Produktplattformen, welche fokussiert sind auf:

DRIVESROLLERSCONVEYORS &SORTERSPALLETHANDLING

Das Unternehmen beliefert weltweit mehr als 28.000
Kunden. Dazu gehören regional ausgerichtete Anlagen­hersteller, Erstausrüster sowie globale Systemintegrato­
ren mit Schwerpunkt in den Schlüsselmärkten:

COURIER,
EXPRESS,
PARCELAIRPORT

FOOD,
BEVERAGE

DISTRIBUTION,
WAREHOUSE

Das weitere globale Wachstum der I­nterroll Gruppe
zielt auf klar erkennbare Markttrends ab, die auchzukünftig vielversprechende Absatzpotenziale aufwei­sen:–– Das stetig wachsende Passagieraufkommen
im internationalen Flugverkehr und der damit
verbundene Ausbau von Flughafenkapazitäten
und Sicherheitstechnik für die Passagier- undGepäckbeförderung.
–– Der globale Boom im E-Commerce und Retail
Online Shopping.
–– Die Liberalisierung und Regionalisierung in den
Kurier-, Express- und Paketmärkten.
–– Strengere internationale Hygienevorschriften und-standards in der Lebensmittelverarbeitung,die entsprechend hochwertige Lösungen erfordern.
–– Die Dezentralisierung von Verteilzentren zur­Verkürzung von Lieferzeiten.
–– Die zunehmende Produktvielfalt und die ver­kürzten Produktlebenszyklen bedingen erhöhte
Flexibilität und Individualisierung bei der
Produktion, Lagerung und Kommissionierungvon Gütern im Materialfluss.
–– Die erhöhte Produktivität in der Industrie unddie damit verbundene Effizienzsteigerung in den
Zwischenlagersystemen.

DAS GESCHÄFTSMODELL

11

ORGANISATION, STRATEGIE UNDERFOLGSFAKTORENDie ­Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen
Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen
Märkten über die jeweiligen regionalen Vertriebs­
gesellschaften angeboten, wobei den spezifischen
Anforderungen der Kundengruppen wie Anlagen­herstellern, Erstausrüstern, Systemintegratoren sowie
Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebots­
vielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen
wird.
Die ­
Interroll Academy ist verantwortlich für eineexzellente Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiten­den der ­Interroll Gruppe weltweit. Zudem bietet sie
Schulungen und Kurse für Kunden an. Das ­Interroll
Innovation Projects and Development Centre (IPDC)
entwickelt neue Produkte, Verfahren und Technolo­
gien. Um den Kundenbedürfnissen in allen Erdteilenjederzeit rasch nachzukommen, wurden zusätzlich
regionale Produktionszentren (Regional Centres of
Excellence) aufgebaut, die unter der Leitung der globa­
len Kompetenzzentren stehen. Montagewerke (Local
Assemblies) werden von den Produktionswerken mit
Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte fürden jeweiligen lokalen Markt.
Die ­Interroll Gruppe strebt für ihre Schlüsselpro­
dukte, Lösungen und Dienstleistungen langfristig die
globale Marktführerschaft an. Ein wichtiges Element
der Strategie ist daher die permanente Weiter- undNeuentwicklung von intelligenten Produkten, welche
den Kunden platz- und energiesparende Lösungenermöglichen und einen schnellen Return on Invest­
ment sichern. Der bisherige und auch der zukünftige
Erfolg von I­ nterroll basiert auf folgenden Faktoren:–– Konzentration der Ressourcen auf Schlüsselpro­
dukte, Lösungen und Dienstleistungen, bei denen
die globale Marktführerschaft langfristig erreicht
werden kann.
–– Entwicklung und Ausbau von applikationsorien­
tierten Produktplattformen nach dem Baukasten­prinzip, was erhöhte Flexibilität und Qualität
für den Kunden bedeutet und signifikante Skalen­effekte ermöglicht.
–– Globales Vertriebsnetz mit lokalen Verkaufsnieder­
lassungen, die Kundenbedürfnisse und Markt­
trends rasch erkennen sowie das Marktpotenzial
weltweit erschliessen können.
–– Gruppenweit einheitliche Fertigungstechnologien
an allen Produktionsstandorten, unterstützt durchdas ­Interroll Produktions-System (IPS).
–– Weltweit gleiche Qualitätsstandards der Produkte
und Null-Fehler-Strategie.
–– Weltweite Vernetzung der ­Interroll Konzerngesell­schaften durch ein einheitliches SAP-System.
–– Permanente eigene Entwicklung und rasche Markt­einführung von neuen Produkten.
–– Förderung, Fortbildung und Entwicklung aller
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit.
–– Digitalisierung der eigenen Prozesse.

INTERROLL VERFÜGT ÜBER DEN NACHFOLGENDEN TECHNOLOGIEAUFBAU:AMERICASEUROPE

ASIA-PACIFIC

Interroll Academy (DE)Innovation Projects and Development Centre (DE)CanadaLocal assembly

Know-how

USA RCoE* Wilmington, NC

Conveyor Rollers (DE)Drum Motors (DE)Modules and Subsystems (DE)Flow Storage Systems (FR)Supermarket Solutions (DK)Know-how

USA RCoE Atlanta, GA*

7 Global Centres of Excellence

China RCoE* Suzhou
China RCoE* Shenzhen

Belt Curves (USA)BrazilLocal assemblyTechnopolymers (CH)

Germany RCoE* Kronau* Regional Centre of Excellence

Thailand
Local assemblyINTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

12«UNSER REZEPT:QUALITÄT, SCHNELLIGKEIT UND EINFACHHEIT
IN DER ANWENDUNG»
Ein Gespräch mit Paul Zumbühl, CEO der weltweiten Interroll Gruppe,über das abgelaufene Geschäftsjahr und Interrolls Perspektiven.

Paul Zumbühl, CEO der weltweiten ­Interroll Gruppe.

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

13

Herr Zumbühl, in 2019 verzeichnete ­Interroll
beim Umsatz eine leichte Steigerung inlokaler Währung. Wie konnte dies nach dem
Rekordjahr 2018 gelingen?
Paul Zumbühl: Der Wegfall einiger Grossprojekte aus
dem Vorjahr war für uns spürbar. Dennoch die guteNachricht: mit einem soliden Wachstum beim Pro­
duktgeschäft sowie bei mittleren und kleineren Projek­
ten konnten wir dies beim Umsatz vollständig aus­
gleichen.
Das Ergebnis steht auf einem Rekordwert.
Wie wurde das erreicht?
Zwei Faktoren waren hier relevant. Durch die Ver­tiefung unserer Technologie-Plattformen ergeben sichbessere Chancen zur Margensteigerung. Wir schaffen
zusätzliche Schnittstellen, mit denen wir einen höheren
Anteil am Materialfluss des Anwenders bedienen
können. Ein Beispiel ist die Erweiterung unserer­
modularen Palettenfördererplattform MPP. Mit deren
Ergänzung um einen Verfahrwagen sowie ein Regal­
bediengerät sprechen wir mit dem Kunden nun nicht
nur über das automatische Fördern, sondern auch überdas automatische Lagern von Paletten und erschlies­
sen so auch zusätzliches künftiges Umsatzpotenzial im
Fliesslagerbereich.
Andererseits arbeiten wir stets an Produktivitätsver­besserungen, für die sich immer wieder neue Poten­
ziale ergeben. Im Jahr 2019 haben wir weiter stark an
unseren Herstellungsprozessen gearbeitet und in die
Automatisierung investiert, wodurch wir hohe Produk­
tivitätszuwächse erzielten oder noch erwarten können.

«Wir schaffen zusätzliche
Schnittstellen, mit denen wir
einen höheren Anteil am
Materialfluss des Anwenders
bedienen ­können.»

Wir nutzen verschiedene Programme, um uns einem
permanenten Health Check zu unterziehen, und­Produktivität ist ein Frühindikator, den wir ständig im
Auge haben. Wichtig ist es, Probleme zu erkennen undschnell zu lösen. Programme wie etwa Kaizen oderneue digitalisierte Prozesse in der Administration­helfen uns dabei, unsere Produktivität richtig einzu­
schätzen.
Unsere hohe Kostendisziplin hat sich hier ebenfalls
ausgezahlt – nicht zuletzt deshalb wurde der Rein­
gewinn auf einen Rekordwert gesteigert.
Warum gab es beim Auftragseingang
einen Rückgang?
2018 konnten wir einen einmaligen Grossauftrag inden USA verzeichnen. Die Book-to-Bill-Ratio war im
Jahr 2018 ausserordentlich hoch bei 1,06. Mit 0,98 in
2019 pendeln wir – trotz der Differenz zu 2018 – imlangfristigen Normalbereich zwischen 0,95 und 1,05.
Werfen wir einen Blick auf die Fünfjahresperiode von2014 bis 2019, dann sehen wir einen Zuwachs beim
Auftragseingang von +9,3 % per annum, beim Umsatz
sogar +10,8 % per annum. Somit lagen wir beim
Wachstum in dieser Periode auf einem sehr hohen
Niveau.
Mit anderen Worten, der Auftragseingang in 2019 ent­
spricht dem hohen Durchschnittswachstum, nacheinem Ausnahmejahr 2018. In der zweiten Jahreshälfte
2019 insgesamt hatte sich die Wirtschaft global ein­getrübt. Projekte wurden nicht notwendigerweise
gestrichen, aber zumindest verschoben. Wir gehen mit
vorsichtig positiven Erwartungen ins Jahr 2020.
Dennoch haben wir auch erfolgreiche Grossprojekte
ausrüsten können, zum Beispiel einen Folgeauftrag
für einen Endkunden im E-Commerce-Bereich in
Korea. Doch wir spielen unsere Stärken bei Projekten
aller Grössenordnungen aus, denn unsere skalierbare
Plattform ist prädestiniert, vor allem auch bei mittle­
ren und kleineren Lösungen einen entscheidenden
Wertbeitrag zum Materialfluss einzubringen. Gerade
in diesem Bereich sehe ich noch enormes Potenzial.
Was sind dabei die Erfolgskriterien?
Die drei Faktoren Quality, Speed, Easiness – also unser
Rezept der Qualität, Schnelligkeit, und Einfachheit inder Anwendung – machen Interroll zum wettbewerbs­
fähigsten Anbieter der Branche. Die Position haben
wir uns in den letzten Jahren hart und konsequenterarbeitet und wollen diese in den kommenden Jahren
weiter ausbauen. Nehmen wir zum Beispiel unser
Grossprojekt in Südkorea aus dem ersten Halbjahr:
Dort galten höchste Qualitätsanforderungen für unsere
Modular Conveyor Platform MCP und es musste eine
Lieferzeit von nur 5 Monaten realisiert werden – undINTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

14

zwar für 12,8 Kilometer Förderstrecke auf 4 Ebenen!
Nur durch die Modularität unserer Plattformen, mit
denen der Endkunde zudem die Möglichkeit erhält,
sein System jederzeit flexibel veränderten Ansprüchen
anzupassen, konnte dies erst ermöglicht werden. Mit
zunehmender Komplexität und Digitalisierung sindvorkonfigurierbare Schnittstellen unserer Plattformen
bei der Montage entscheidend.
In Südkorea besitzen Sie ja keine Produktion
vor Ort – wie konnten Sie das trotzdem schaffen?
Durch unser weltweites Netzwerk verfügen wir überein hervorragendes Know-how und profunde Kennt­
nisse des Marktes. In Südkorea hat I­ nterroll seit vielen
Jahren ein äusserst kompetentes Vertriebs- und Inge­
nieursteam. Wir kennen unsere Kunden und ihre
Wünsche. Produziert haben wir die gesamte Ausrüs­
tung für das koreanische Grossprojekt in China mit
Unterstützung unseres globalen Center-of-Excellencein Deutschland. Die globale Aufstellung und vor allem
die Flexibilität und Skalierbarkeit, also Kunden übereinen Standort oder eine Region hinaus vernetzt undintensiv zu betreuen, wenn erforderlich, ist ein wichti­
ges Unterscheidungsmerkmal zum Wettbewerb. Nicht
zuletzt ist auch unsere starke Unternehmenskultur ein
Erfolgsgarant für solche globalen Projekte.
Der Free Cash Flow befindet sich auf
einem Höchststand. Was haben Sie mit Ihrer«Kriegskasse» vor?
Wir sind sehr gut aufgestellt für die Zukunft und­wollen die Möglichkeiten des Marktes noch intensivernutzen. Wir beobachten durchaus das Potenzial,­welches Akquisitionen bieten könnten. Das ist eine
Daueraufgabe. Allerdings haben wir auch hier eine«Wir wollen einen erstklassigen
Job bei unseren Kundenmachen und unseren
hervorragenden Namen jeden
Tag neu unter Beweis stellen.»klare Strategie. Für uns kommen nur Unternehmens­
käufe infrage, bei denen wir das Produktportfolio
wertsteigernd nutzen können. Das heisst, die akqui­
rierten Technologien müssen auch zu unserer Platt­form passen und zum Kundenmehrwert beitragen.
Operativ fokussieren wir uns auf Investitionen in
unsere Werke und in unsere Markt- und Kunden­nähe – wir bauen Kapazitäten aus und investieren
in den Neu- oder Ausbau. Ausserdem nehmen wir
gleichzeitig weitere Chancen zur Prozessautomationin den bestehenden Werken in den Blick. Weiteresgrosses Potenzial sehen wir in den Märkten Südameri­kas und Südostasiens.
Interroll ist in Asien, Nordamerika und Europa
im Expansionsmodus und baut seine Produktionskapazitäten aus. Herrscht für Investitionen nicht
gerade ein schwieriges Umfeld?
Wir denken beim Marktwachstum mittelfristig undlangfristig. Unsere weltweite Aufstellung im wachsen­den Markt für Materialflusslösungen ist hervorragend.
Wir verfolgen eine langfristige Strategie und lassen
uns von kurzfristigen Schwankungen nicht vom Weg
abbringen. Ein Beispiel: Den Bau unseres Werkes inSinsheim haben wir 2009 – mitten in der Finanzkrise –begonnen. Im Aufschwung nach 2010 haben wir dannsehr viele neue Kunden gewinnen können, weil wir die
entsprechenden Kapazitäten hatten, die die Konkur­
renz abgebaut hatte.
Auch heute glauben wir an den Wachstumsmarkt und
an unsere eigenen Stärken. Wir haben unsere Haus­
aufgaben gemacht und sind bereit für die Herausfor­
derungen der Zukunft.
Sehen Sie einen Trend zu Konsolidierungen
im Markt … ?
Den Trend kann man schon seit einigen Jahren beob­
achten, es handelt sich bei der Intralogistik schliesslichum eine vielversprechende Branche, übrigens auch
für Neueinsteiger. Ein Konsolidierungstrend ist für­Interroll kein Nachteil. Mit grossen Anbietern können
wir hochprofessionell arbeiten, denn in Sachen techni­
scher und kommerzieller Compliance sind wir global
führend. Mit unserem Plug-and-Play-Ansatz sind wiraber auch für kleinere Kunden interessant.
… und was ist mit einem Trend zur
Investitionszurückhaltung?
Ja. Diese gab es generell 2019. Die Handelsbeziehun­
gen zwischen China und den USA haben für Verun­
sicherung und für Verzögerungen bei Investitionsent­scheidungen auch in den für uns relevanten Industrien
gesorgt. Für das Jahr 2020 sind wir aber vorsichtig
optimistisch. Und durch unsere weltweite AufstellungINTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

15

Wie trägt ihr Partnerprogramm
RoIling On Interroll zum Umsatzpotenzial bei?
Indem wir die Beziehung zu diesen Kunden weitervertiefen. Es geht allerdings nicht nur um den kurzfris­tigen Umsatzeffekt, sondern um langfristige Zusam­
menarbeit. Wir haben hier ein internationales Netz­
werk für kleinere Systemintegratoren und Anlagenbauer
geschaffen, über das sie sich austauschen können.
Damit fördern wir deren Wachstum und ertüchtigen
sie. Zeitgleich diskutieren wir auf Augenhöhe neue
Ideen und Perspektiven zum Thema Materialfluss.

Paul Zumbühl zum Thema Partnerschaft beim Rolling On Interroll
Summit in Rom im September 2019.

ist das Risiko im Vergleich zu unseren Wettbewerbern
geringer. Die globalen Auswirkungen des Coronavirus
werden wir genau beobachten.
Wie möchten Sie den Auftragseingang
nun weiter steigern?
Wir wollen einen erstklassigen Job bei unseren Kun­den machen und unseren hervorragenden Namen
jeden Tag neu unter Beweis stellen. Bei den Sortern
haben wir jetzt eine installierte Basis von 400 Anla­
gen – das beweist das Vertrauen unserer weltweiten
Kunden. Ausserdem verfolgen wir mit dem Industrie­
management den Ansatz, Anwender in unseren Ziel­
industrien noch besser zu verstehen und zu unterstüt­
zen. Wir konzentrieren uns vor allem auf Zielmärkte,
die sich gut für unsere Plattformen eignen underschliessen so zusätzliches Umsatzpotenzial. Es geht
darum, den – wie wir dies nennen – «Customer Pain»zu lindern und die richtigen Materialflusslösungendafür anzubieten. Dabei stossen wir auch in Bereichevor, in denen der Einsatz von Interroll-Lösungen einen
deutlichen Wettbewerbsvorteil für den Anwender­darstellt – zum Beispiel in der Reifenindustrie. So­lernen wir auch gänzlich neue Endkunden kennen
und sichern so künftiges Umsatzpotenzial. Ausserdem
haben wir einige neue Produkte am Start, die uns
zusätzliches Potenzial bescheren.
Beim Service haben wir 2019 viele Weichen für weite­
res Wachstum gestellt. Mit einem spürbaren Anstieg
bei der installierten Basis sehen wir hier weiterhin
gute Aussichten für zusätzliche Umsätze. Es geht nun
darum, attraktive Servicepakete zu schnüren und sie
dem Kunden bereits beim Verkauf mitanbieten zu
können.

Welche Rolle spielt die Innovation?
Eine entscheidende. In den vergangenen Jahren haben
wir unser Innovationstempo massiv erhöht. Es sindzum Beispiel die DC Platform – sowohl in der 24-Volt
als auch der 48-Volt-Ausführung – und die Modular
Pallet Conveyor Platform MPP und deren Erweiterun­
gen neu auf den Markt gekommen.
Mit weiteren, wesentlichen Innovationsschritten kön­
nen Sie bei Interroll rechnen. Dennoch: Wir denken
vom Kundennutzen her. Selbstverständlich sind wir
Technologieführer, aber Technologie ist für uns Mittel
zum Zweck, nicht Selbstzweck. In unserer konservati­
ven Branche gibt es eine längere Anlaufphase fürden Einsatz neuer Technologien. Hier beobachten wir
die Reaktionen sehr genau. Die Rückmeldungen derKunden für unsere jüngsten Innovationen sind sehr
positiv und übersteigen meine ersten Erwartungen.
Wir haben den Kundennutzen unserer neuen Lösun­gen also richtig eingeschätzt.
Unsere Innovationskraft haben wir massiv gesteigert
und die Rolle des ­Interroll Innovation and Project
Development Center gestärkt. In den nächsten Jahren
werden wir die Innovationspipeline gut gefüllt halten
und neue Lösungen in kurzen Abständen auf den
Markt bringen. Es gibt also viel zu tun.
Welchen Beitrag leistet die Academy bei der
Weiterentwicklung von Interroll?
Mit der Digitalisierung werden die Erwartungen­unserer Kunden anspruchsvoller. Das erfordert einekontinuierliche Weiterbildung unserer Mannschaft.
Mit dem Trainingsprogramm der Academy stärken
wir einerseits unseren Vertrieb und unsere Führungs­
kräfte weiter, zum Beispiel bei der Einführung neuer
Produkte, andererseits bieten wir dies auch Kunden
und Partnern an. Dabei nutzen wir modernste Didak­tik, wie beispielsweise E-Learning, mobile Apps und
Podcasts. Heute ist die Academy aus unserem Unter­nehmen nicht mehr wegzudenken.

PRODUKTGRUPPEN

16

PRODUKTGRUPPEN
Umsatz nach Produktgruppen
30,8 %
19,7 %
9,6 %
39,9 %

DrivesRollers
Pallet & Carton Flow
Conveyors & Sorters

UMSATZ (MIO. CHF)
DRIVESUMSATZ (MIO. CHF)
ROLLERS

Referenzbeispiele
ItabSmiths Detection
Triumph International
Villeroy & Boch
Walmart

Referenzbeispiele
Dematic
Knapp
SSI Schäfer
TGW
Vanderlande

UMSATZ (MIO. CHF)PALLET & CARTON FLOWUMSATZ (MIO. CHF)
CONVEYORS & SORTERS

Referenzbeispiele
Coca-Cola
DanoneProcter & Gamble
Red Bull
YamahaReferenzbeispiele
AmazonAokangChina Post
DHL
FedEx

172,4 110,1
54,0 223,2

PRODUKTGRUPPEN

17

ZUNEHMENDES PRODUKTGESCHÄFT
Interroll hat ihr Leistungsportfolio in die vier Produktgruppen «Rollers», «Drives»,­«Conveyors & Sorters» sowie «Pallet & Carton Flow» gegliedert. Im Berichtsjahr 2019­entwickelten sich «Rollers», «Drives» sowie «Conveyors & Sorters» positiv.

PRODUKTGRUPPE DRIVESZum Portfolio der Produktgruppe «Drives» gehören
angetriebene Förderrollen (24 V und 48 V RollerDrive),
Steuerungen sowie Trommelmotoren. Weltweit ver­antwortlich innerhalb der ­Interroll Gruppe sind die
globalen Center of Excellence in Baal (Deutschland)
und in Hvidovre (Dänemark) für Trommelmotoren
sowie Wermelskirchen (Deutschland) für RollerDrive.
International nimmt Interroll mit ihren kompakten,
flexiblen und leicht zu installierenden Lösungen eineFührungsrolle ein.
Der konsolidierte Umsatz lag im Geschäftsjahr 2019
bei CHF 172,4 Mio. und damit um 1,3 % über dem
Vorjahreszeitraum (CHF 170,9 Mio.). Der konsoli­dierte Auftragseingang sank leicht um –3,8 % auf CHF
169.2 Mio. gegenüber CHF 175,9 Mio. im Vorjahr.
Mit der Vorstellung der neuen DC Platform hat ­Interroll
erneut Massstäbe bei der modernen Materialflusstech­nik gesetzt. Das innovative Angebot aus der aufeinan­
der abgestimmten RollerDrive EC5000, Steuerungen
und Netzteilen wurde über ein Jahr getestet und erlaubt
es Systemintegratoren und Anlagenbauern, den Bedarf
ihrer Kunden nun noch individueller und mit Indus­

Die neue DC Plattform erfüllt höchste Effizienzanforderungen.

trie-4.0-Funktionalitäten zu bedienen. Durch die Daten­transparenz, die die EC5000 bietet, können moderne
Förderanlagen auch intelligent gesteuert und voraus­
schauend gewartet werden. Mit der im Angebot verfüg­
baren 48-V-Technik setzt I­ nterroll auf den technischen
Fortschritt bei Lösungen im Niedrigspannungsbereich,
die bereits von führenden Akteuren im Markt geordert
wurden. 48-V-Systeme verringern den Energiever­
brauch um bis zu 40 % gegenüber 400-V-Lösungen underlauben den Einsatz von bis zu 50 % weniger Netzteilengegenüber 24-V-Anlagen.
Zudem ermöglicht die Bus-Schnittstelle die Realisie­rung von völlig neuen Steuerungsfunktionen, wie sie
etwa im Automatisierungsumfeld benötigt werden. So
kann nicht nur die Beschleunigung, Geschwindigkeit
und das Abbremsen der Fördergüter in der Anlage
noch präziser beeinflusst, sondern die jeweilige Wareauch millimetergenau auf der Förderstrecke positio­
niert werden – eine Voraussetzung, um Arbeitspro­
zesse durch das nahtlose Zusammenspiel von Förder­
lösungen mit Robotern oder Verpackungsmaschinen
deutlich zu vereinfachen.
Im Mai des Berichtsjahres stellte Interroll einen öl­­losen Synchron-Trommelmotor auf Basis der neuen
und verbesserten Interroll-Trommelmotorenplattform
vor. Synchron-Trommelmotoren sind besonders kom­pakt konstruiert und sehr effizient, was zu einer höhe­ren Leistungsdichte und geringeren Wärmeverlusten
führt.
Die European Hygienic Engineering & Design Group(EHEDG) hat 2019 die aktuelle Trommelmotoren-­
Plattform von Interroll nach umfangreichen Test­
reihen für hygienegerechte Industrieanwendungenzertifiziert. Mit dieser offiziellen Bestätigung steht derinternationalen Lebensmittel-, Pharma- und Verpa­
ckungsbranche eine kompakte, leistungsstarke undenergiesparende Antriebslösung für den Materialfluss
zur Verfügung, die höchste Standards bei der Hygiene
erfüllt.

PRODUKTGRUPPEN

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PRODUKTGRUPPE
ROLLERSDie Produktgruppe «Rollers» bildet die solide Basisdes Interroll-Portfolios. Bereits seit 1959 stellt ­Interroll
Förderrollen in Wermelskirchen, Deutschland, undmittlerweile an fünf weiteren Standorten weltweit her.
Förderrollen kommen in zahlreichen Anwendungender internen Logistik zum Einsatz.
I­nterroll hat bereits weit über 500 Millionen Förder­rollen hergestellt. Angetriebene und nicht angetrie­
bene Förderrollen von I­nterroll sind die erste Wahl
für den Transport von Behältern und Paletten in den
Verteilzentren von Post- und Kurierdiensten, Versand­unternehmen sowie in Flughäfen oder Produktions­betrieben. Aber auch in anderen Branchen wie dem
Supermarkt- und E-Commerce-Sektor sind diese Pro­
dukte integrale Bestandteile von Materialflusslösun­gen. ­Interroll bietet eine Auswahl von 60.000 Förder­rollenvarianten. Produkte aus der Kategorie «Rollers»
werden ebenfalls in weiteren Interroll-Lösungen aus
anderen Produktkategorien eingesetzt, beispielsweise
in modularen Förderern (MCP) und Palettenförde­rern (MPP), wie auch bei Fliesslagerlösungen.

Zum weiteren Wachstum in diesem Bereich habenauch in 2019 massgeblich sehr kurze Lieferzeiten,
hocheffiziente Fertigungsprozesse, Kundennähe unddie hohe Qualität der ­Interroll-Produkte beigetragen.
Unterstützt wurde diese Entwicklung zudem durch die
Steigerung des Automatisierungsgrades hierfür geeig­
neter Abläufe in den Fertigungsstandorten von I­ nterroll.
Doch auch das Potenzial von Markttrends wie dieanhaltend starke Entwicklung des E-Commerce unddas Outsourcing eigener Rollenproduktion durch Sys­
temintegratoren wurden antizipiert und genutzt. Nicht
zuletzt bietet Interroll innovative kundenorientierte
Tools, wie einen Rollenkonfigurator oder ein Layouter-­Tool für grössere Projekte, die den Auswahl- undBestellprozess wesentlich abkürzen.
Der konsolidierte Umsatz in der Produktgruppe­«Rollers» lag mit CHF 110,1 Mio. um +1,9 % über dem
Vorjahreszeitraum von CHF 108,0 Mio. Der konsoli­dierte Auftragseingang lag mit 107,8 Mio. –1,1 % leicht
unter Vorjahresniveau von CHF 109,0 Mio.

Förderrollen von Interroll stehen für beste Qualität in 60.000 Varianten.

PRODUKTGRUPPEN

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PRODUKTGRUPPE
PALLET & CARTON FLOW
Die Produktgruppe «Pallet & Carton Flow» bietet
Fliesslagerlösungen für Paletten und Behälterverpa­
ckungen nach dem FIFO (First In First Out) oder LIFO
(Last In First Out) Prinzip. Verantwortlich für diese
Produktgruppe innerhalb von Interroll ist das globale
Center of Excellence in La Roche-sur-Yon, Frankreich.
Im Berichtsjahr stellte Interroll in dieser Produkt­
gruppe eine Abnahme beim konsolidierten Umsatz um
10,7 % auf CHF 54,0 Mio. fest (Vorjahr: CHF 60,5 Mio.).
Der konsolidierte Auftragseingang sank um –15,2 %auf CHF 54,5 Mio. (Vorjahr: CHF 64,3 Mio.). Gross­projekte im Vergleichszeitraum des Vorjahres konnten
nicht vollständig ersetzt werden. Dabei war im
Berichtsjahr ein Trend seitens der Kunden feststellbar,
Projekte in die Zukunft zu verschieben.

Für Lager mit hohen Umschlagsfrequenzen erweisensich Fliesslagerlösungen auf Dauer als besonders
kostengünstig. Die Fliesslagersysteme von ­­Interrollwerden im Interroll Testzentrum im französischen
La Roche-sur-Yon geprüft. Nach 50.000 Testzyklen
unter extremen Bedingungen garantiert Interroll einelange Lebensdauer und maximale Sicherheit.
I­nterroll hat massiv in die Ergänzung des Bereiches
mit halb- oder vollautomatisierten Lösungen inves­tiert. So zum Beispiel wurden als Erweiterungen derModular Pallet Conveyor Platform (MPP) eigens ein
Regalbediengerät und ein Verfahrwagen entwickelt.
Mit diesen neuen Schnittstellen, die automatisierte
Förderung mit automatisierten Lagerprozessen nun­mehr durchgängig verknüpfen können, sieht das
Unternehmen weiterhin ein hohes Absatzpotenzial
für Fliesslagerlösungen. Ab dem 1.1.2020 wird die
Produktgruppe «Pallet & Carton Flow in «Pallet Hand­
ling» umbenannt. Sie wird dann zusätzlich zu Fliess­lageranwendungen den modularen Palettenförderer
MPP umfassen.

Interroll Regalbediengerät und Verfahrwagen als Erweiterung der Modular Pallet
Conveyor Platform (MPP) ermöglichen die durchgängige Verknüpfung von automatisierter­Förderung mit automatisierten Lagerprozessen.

PRODUKTGRUPPEN

20

PRODUKTGRUPPECONVEYORS & SORTERS
Die Produktgruppe «Conveyors & Sorters» umfasst
Sorter- und Fördererlösungen. Zu dieser Produkt­
gruppe gehören Quergurtsorter, Gurtkurven sowie die
Modulare Fördererplattform (MCP) und die modulare
Palettenfördererplattform (MPP). Moderne Material­
fluss-Anlagen lassen sich mit dem modularen Platt­form-Konzept von Interroll schnell und effizient pla­
nen – Anpassungen bleiben möglich und können
selbst während der Montage vorgenommen werden.
In Verbindung mit den Interroll-Antriebslösungenentstehen hochmoderne Anlagen, die sich durch
maximale Verfügbarkeit, Energieeffizienz sowie sehrgeringe Betriebs- und Wartungskosten auszeichnen.
Dies gilt sowohl für Neuanlagen als auch für die
Modernisierung von Bestandsanlagen.

Lösungen der Produktgruppe «Conveyors & Sorters»
werden von den globalen Centres of Excellence in­Sinsheim (Deutschland) und Cañon City (USA) ent­
wickelt. ­Interroll begann im September 2019 mit
der Realisierungsphase des neuen Werks Mosbach(Deutschland). Damit einher geht eine «Zellteilung»:
Künftig wird der neue Standort die Rolle als globales
Center Of Excellence Conveyors einnehmen, während
Sinsheim sich als globales Center of Excellence Sorter
fokussieren wird.
Im Februar 2019 führte ­Interroll nach dem Vorbild sei­ner erfolgreichen Modular Conveyor Platform (MCP)
eine modular aufgebaute Plattform zur angetriebenen
Förderung von Paletten in den Markt ein. Das MPPIm Bild: der neue
High Performance
Crossbelt Sorter(HPCS).

PRODUKTGRUPPEN

21

Die Modular Pallet Conveyor
Platform (MPP) wurde nun mit
Regalbediengerät und
Verfahrwagen erweitert.

(Modular Pallet Conveyor Platform) genannte Bau­
kastensystem nutzt dabei unter anderem technische
Produkte, die sich bei Anwendern bereits hundert­tausendfach bewährt haben und bietet Lösungen für
die meistverbreiteten Palettentypen auf dem Markt an,
wie z. B. EURO EPAL, Industrie, GMA und Kunststoff
EPAL.

Die Produktgruppe erzielte innerhalb des Geschäfts­jahres 2019 einen konsolidierten Umsatz in Höhe von
CHF 223,2 Mio., der damit leicht um 1,2 % gegenüber
dem Vorjahr (CHF 220,5 Mio.) stieg. Der Auftrags­
eingang lag mit CHF 214,9 Mio. um –11,7 % unterdem Niveau des Rekord-Vorjahreszeitraums (CHF
243,3 Mio.).

Ab dem 1.1.2020 wird die Modular Pallet Conveyor
Platform der neu bezeichneten Produktgruppe «Pallet
Handling» zugeordnet sein, im Jahr 2019 war diesenoch «Conveyors & Sorters» zugeordnet.

Wegfallende Grossprojekte in den USA nach dem
Rekord-Auftragseingang 2018 und ein temporär rück­
läufiger Trend im zweiten Halbjahr waren hier spür­bar. Im ersten Halbjahr konnte Interroll einen Folge­
auftrag über die Lieferung einer rund 12 Kilometer
langen MCP-Förderstrecke für das Verteilzentrum
eines Kunden in Südkorea aus dem Bereich E-Com­
merce verbuchen. Ende des Jahres gab I­nterroll den
Auftrag für den 400. Sorter weltweit bekannt, der für
die La Poste Gruppe in Frankreich vorgesehen ist.

Anlässlich der LogiMat 2020 wurde der neue ­Interroll
High Performance Crossbelt Sorter (HPCS) präsen­tiert. Dieses neue Hochleistungssystem kann bis zu
20.000 Fördergüter pro Stunde bearbeiten. Mit dieser
neuen Lösung lassen sich zudem deutlich schwerere
und grössere Güter sortieren. Damit erhalten nun
auch anspruchsvollste Anwender die Möglichkeit, dieLeistungs-, Wirtschaftlichkeits- und Verfügbarkeits­vorteile zu nutzen, die nur ein mechanisch angetriebe­ner Horizontal-Quergurtsorter von Interroll bietet.
Mit dem HPCS wurde zum ersten Mal eine Lösung
von Interroll auf allen drei Kontinenten zeitgleich auf
den Markt gebracht.

Die wachsende installierte Basis bietet für I­nterroll
interessante Perspektiven für verstärkte Serviceaktivi­
täten.

INTERVIEW JENS STRÜWING & DR. CHRISTOPH REINKEMEIER22

DEN KUNDENNUTZENGANZHEITLICH STEIGERN
Für Unternehmen, die auf eine weltweite Markt- und Technologieführerschaft
setzen, ist ein nahtloses Zusammenspiel von Vertrieb, Produktion und
Technologieentwicklung die Grundvoraussetzung, um erfolgreich zu sein –dies gilt auch für Interroll. Zu den wichtigsten Markttrends und gemeinsamen
Herausforderungen geben Dr. Christoph Reinkemeier, Executive Vice President Global Sales & Services, und Jens Strüwing, Executive Vice President
Products & Technology, die für die entsprechenden Konzernbereiche im GroupManagement von Interroll verantwortlich sind, einen Ausblick.

Herr Dr. Reinkemeier, wie stark sind die Wachstumstreiber bei Materialflusslösungen? Erwarten
Sie, dass der Markt an Dynamik verliert?
Dr. Reinkemeier: Nein. Der internationale Markt­bietet weiterhin ein grosses Wachstumspotenzial. Dies
gilt auch in Zeiten, in denen die Verunsicherungen im
Welthandel, eine sich womöglich eintrübende Welt­
konjunktur oder andere externe Faktoren manche
Unternehmen bei Investitionen vorsichtiger werden
lassen. Natürlich kann niemand die Zukunft voraus­
sagen. Doch die Wachstumstreiber sind weiter stark:
Der Anteil des E-Commerce am Handel steigt weiterdeutlich an, auch immer mehr Menschen in den auf­
strebenden Schwellenländern entdecken heute diese
Form des Einkaufens, die Zahl der Spontaneinkäufe
per Smartphone wächst weltweit sprunghaft und die
Schnelligkeit der Belieferung des Verbrauchers ist
längst zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor indiesem Geschäft geworden. So besagen Schätzungen,dass sich allein der weltweite Paketversand innerhalb
von fünf Jahren auf rund 90 Milliarden Einheiten­verdoppelt hat. 2019 wurden allein in China an einem
einzigen Online-Verkaufstag – dem landesweiten

Double 11 – über 1,3 Milliarden Käufe getätigt. Gleich­zeitig steigt aber nicht nur das Volumen der Sendun­gen, sondern auch die Vielfalt der versandten Waren.
­Dieser anschwellende Warenstrom lässt sich nur noch
mit automatisierten und flexiblen Materialflusssyste­
men in Distributionsnetzen mit neuen regionalen Ver­teilzentren bewältigen – übrigens auch in Ländern, in
denen bisher eher manuelle Arbeitsabläufe dominier­ten. Ausserdem sorgt der globale Wettbewerbsdruck
dafür, dass sich in der industriellen Fertigung das
Augenmerk zunehmend auf die Produktivitätspoten­
ziale richtet, die durch einen automatisierten und­kontrollierten Materialfluss zu heben sind. In diesen
Wachstumsfeldern sind wir als internationaler Tech­
nologieführer mit unserem Angebot hervorragend
aufgestellt.
Strüwing: Dieser Nachfragetrend bei der Automati­sierung sorgt übrigens auch in technologischer Hin­sicht bei uns für Rückenwind. Und zwar gleich mehr­
fach: mit der Leistungssteigerung der zunehmend
geschäftskritischen Anwendungen, die unsere Kun­den, also die Systemintegratoren und Anlagenbauer,INTERVIEW JENS STRÜWING & DR. CHRISTOPH REINKEMEIER

23

Jens Strüwing, Executive Vice President Products & Technology

realisieren müssen, steigt der Qualitätsanspruch an
die technischen Lösungen. Das spielt unserer kompro­
misslosen Qualitätsphilosophie natürlich in die Kar­ten. Zudem sorgt unsere modulare Plattformstrategie
mit offenen Standards und Schnittstellen dafür, dassunsere Sorter-, Förder,- Antriebs- und Lagersysteme
sich sehr einfach auch in kundenspezifische, komplexe
und besonders anspruchsvolle Aufgabenstellungenintegrieren lassen. Hier zahlt sich unsere konsequente
Innovationsstrategie aus: Beispiele sind etwa die
DC Platform, die sich als smarte Lösung für den­Einsatz in einem digitalisierten Umfeld eignet, undein neues, automatisches Regalbediengerät, das die
Verbindung zu unseren Fliesslagersystemen und den
neuen Palettenförderern herstellt, und so völlig neue
Anwendungsfelder für Interroll erschliesst. Zudem
wird für einen kontrollierten Materialfluss, etwa beimkollaborativen Zusammenspiel von Förderern mit
Bearbeitungsmaschinen, eine intelligente Steuerung
immer wichtiger. Und auch hier können wir mit­unserem modernen Plattformkonzept mit dezentra­
len Steuerungslösungen den Markt hervorragend
bedienen.

«Unser Ansatz bei derProzessdigitalisierung ist
ganzheitlich, er betrifft
die Wertschöpfung entlang
der gesamten Lieferkette.»
Jens StrüwingINTERVIEW JENS STRÜWING & DR. CHRISTOPH REINKEMEIER

24

Dr. Christoph Reinkemeier, Executive Vice President Global Sales & Service

Steht auch das Thema Digitalisierung
auf Ihrer Agenda?
Dr. Reinkemeier: Ja. Wir eröffnen in diesem Jahr mit
einem leistungsstarken Online-Webshop für unsere
Kunden im Bereich Rollen und Rollerdrive einen­völlig neuen Absatzkanal, der Bestellprozesse deutlichbeschleunigt und sich per Mausklick für den Kundensehr komfortabel gestaltet.
Strüwing: Der Online-Shop mündet in eine neue, in
Entwicklung befindliche E-Commerce-Plattform vonInterroll, die unsere Digitalisierungsstrategie doku­
mentiert: Er veranschaulicht nämlich eindrücklich,
wie mit der digitalen Transformation auch die tradi­tionellen Grenzen zwischen Vertrieb und Produktion
zunehmend durchlässiger werden. Deshalb ist es wich­tig, dass Vertrieb und Produktion wirklich Hand in
Hand agieren, immer enger zusammenarbeiten undsich nicht in ihren jeweiligen Zuständigkeitsbereichen
einmauern. Um die Vorteile eines digitalen Absatz­
kanals als Unternehmen wirklich effizient zu nutzen,reicht es nämlich nicht aus, nur die Benutzerschnitt­
stelle für den Kunden zu entwickeln und dahintermit der internen Zettelwirtschaft weiterzumachen. Sie
müssen auch den kompletten Ablauf in der Fabrik indiese digitale Prozesskette aufnehmen – bis hin zur

jeweiligen Produktionsstation, den einzelnen Montage­
plätzen, dem Versand und der Abrechnung. Zusätzlich
zu Produktivitäts- und Flexibilitätsvorteilen im Ferti­
gungsbereich ist unser Ansatz ganzheitlich. Er betrifft
die Wertschöpfung entlang der gesamten Lieferkette.
Hat dieser Ansatz auch Auswirkungenauf die Produkteinführungen?
Strüwing: Selbstverständlich. Ein Beispiel ist die Ent­
wicklung und Fertigung unseres neuen Hochleis­
tungssorters, den wir kürzlich in den Markt eingeführt
haben. Hier starten wir die Vermarktung und Ferti­
gung erstmals weltweit synchron – in Europa, Nord­
amerika und Asien. Dies konnten wir nur erreichen,weil wir die nötigen Prozesse rund um den Einkauf,
die Materialversorgung, die Fertigung, den Vertrieb
und das Marketing an den verantwortlichen Stand­orten auf den gleichen, hohen Qualitätsstandard vonInterroll gebracht haben. Hierbei spielten auch die
Möglichkeiten unseres global vernetzten SAP-Systems
und der auf Flexibilität ausgelegte Produktions­verbund eine zentrale Rolle. So können alle Kunden
weltweit gleichzeitig die Vorteile unseres einzigartigen
Technologieansatzes bei der automatischen Hochleis­
tungssortierung für ihr Geschäft nutzen. Diesen ganz­
heitlichen Ansatz verfolgen wir auch beim Ausbau

INTERVIEW JENS STRÜWING & DR. CHRISTOPH REINKEMEIER

25«Immer kürzere Projektlauf­
zeiten führen dazu, dass einemöglichst schnelle Liefer­fähigkeit für unsere Kunden
einen immer wichtigeren
Mehrwert darstellt.»
Dr. Christoph Reinkemeierunserer weltweiten Fertigungskapazität an bestehen­den und neuen Standorten – wie wir es gerade in
Nordamerika, Europa und Asien getan haben, umset­
zen oder aktuell planen. Diese Investitionen machen
uns fit für ein profitables Wachstum in den nächsten
Jahren.
Und welche Vorteile hat der Vertrieb von dieser
weltweit angewandten Produktionsstrategie?
Dr. Reinkemeier: Was wollen unsere Kunden? Ganz
einfach: Sie erwarten Qualität, Einfachheit – und vor
allem Schnelligkeit. So sehen wir beispielsweise, dasseine möglichst schnelle Lieferfähigkeit für unsere
Kunden einen immer wichtigeren Mehrwert darstellt.
Die avisierten Lieferzeiten für Materialflussprojekte
werden immer kürzer, weil die Endkunden unserer
Kunden sehr rasch auf neue Marktchancen oder-veränderungen reagieren müssen. Insofern kämpfen
alle Anbieter an der Endkundenseite darum, beim
«Window of Opportunity» berücksichtigt zu werden.
Dies ist übrigens ein Trend, der sich in allen Regionen
zeigt. Deshalb ist es gerade für den Vertrieb wichtig,
dass wir unsere Produktionskapazitäten flexibilisieren
und ausbauen. Die Marktgesetze sind nämlich uner­
bittlich: Wer nicht schnell und rechtzeitig liefern kann,verliert das Geschäft an andere. Doch demjenigen,der das sich beschleunigende Tempo mitgehen kann,bieten sich dafür umso mehr Chancen.
Nun ist auch die Nachhaltigkeit ein Megatrend
unserer Zeit. Ist dieses Thema bei Ihren Kunden
angekommen?
Dr. Reinkemeier: Ja, und das Thema ist nicht neu für
uns. Tatsächlich registrieren wir bereits seit einigen
Jahren, dass nicht mehr allein Wirtschaftlichkeits-,
sondern auch Nachhaltigkeitsmotive bei den Anwen­
dern das Interesse an unseren innovativen Lösungenstimulieren. Als Anbieter von elektrischen Antrieben,die über einen Wirkungsgrad von bis zu 90 % verfügen
und die gegenüber konventionellen Lösungen rund
30 % weniger Energie benötigen, leisten wir hier einenwichtigen und anerkannten Beitrag. Ein weiterer
Vorteil in diesem Bereich ist auch die intelligente
Steuerung, die unsere Förderlösungen auszeichnet. Bei
unseren Lösungen laufen die Antriebe eben nicht
dauer­haft, sondern nur dann, wenn auch tatsächlichWare transportiert wird. Damit sorgen wir in Moder­nisierungs- oder Neubauprojekten dafür, dass sich
Nachhaltigkeit und wirtschaftliches Wachstum nicht
widersprechen müssen, sondern sich fundamental inder «Total cost of Ownership (TCO)» niederschlagen,die immer mehr Unternehmen als eine wichtige
Determinante im Beschaffungsprozess von Logistik­
projekten verwenden.
Im letzten Jahr haben Sie mit der DC Platform unddem Palettenförderer MPP sowie einem automatisch arbeitenden Regalbediengerät ungewöhnlichviele Innovationen auf den Markt gebracht.
Wie geht es weiter?
Strüwing: Dass damit das Ende der Fahnenstangenoch lange nicht erreicht ist, beweist der neue Hoch­leistungssorter, den wir kürzlich vorgestellt haben.
Natürlich werde ich hier keine weiteren Produkt­
neuheiten ausplaudern, die wir in unserer gut gefüllten
Innovationspipeline haben (schmunzelt). Doch Sie
haben recht: Für einen Technologieführer wie Interroll
spielt das Thema Innovation natürlich eine ganz ent­scheidende Rolle. Um unseren hart erarbeiteten Vor­
sprung weiter auszubauen, haben wir die entsprechen­
den Konzernressourcen mit dem neuen Innovation
Projects and Development Center (IPDC) im letzten
Jahr neu aufgesetzt, verstärkt und das Innovations­management erstmals unter der Aufsicht des Konzern­
managements verankert. Damit treten wir nicht nur
beim Innovationstempo, der Produktentwicklung undder Projektumsetzung aufs Gaspedal. Wir haben indiesem Zusammenhang auch unsere Kompetenz im
Umgang mit disruptiven Innovationen gestärkt. Wir
haben nun auch technische Experten an Bord, die sich
mit Outside-the-box-Themen befassen, also gar nicht
ans Tagesgeschäft gebunden sind. Diese hochqualifi­
zierten Mitarbeiter haben – wie in einem Startup-­
Umfeld – die Aufgabe, ganz ungewöhnliche und auf
den ersten Blick vielleicht abwegige Ideen zu ver­folgen. Und zwar ohne Angst vor dem Scheitern, die
die Kreativität unterdrückt.

REGIONEN26

REGIONENGESAMTUMSATZANTEIL
EMEA

57 %

GESAMTUMSATZANTEIL
AMERIKA

27 %GESAMTUMSATZANTEILASIEN-PAZIFIK

16 %I­ NTERROLL IST WELTWEIT ÜBER EIGENE KONZERNGESELLSCHAFTEN,AGENTEN UND DISTRIBUTOREN AKTIV.

REGIONEN27

ERFOLGREICHEGLOBALISIERUNGSSTRATEGIE
Mit der Erschliessung neuer Märkte und neuer Kunden hat ­Interroll ihre
­Globalisierungsstrategie auch im Jahr 2019 weiter fortgesetzt. In der Region
Europa-Mittlerer Osten-Afrika (EMEA) (+4,4 %) und Asien (+12,9 %) konn­ten beim Umsatz Zugewinne verzeichnet werden, in der Region Amerika(–13,8 %) war der Umsatz jedoch aufgrund wegfallender Grossprojekte aus
dem Vorjahr rückläufig. Der konsolidierte Auftragseingang war mit –7,8 %gegenüber dem Rekord-Vorjahr rückläufig, in lokaler Währung fiel der Rück­gang mit –5,7 % etwas milder aus.

+4,4 %UMSATZ–6,2 %BESTELLEINGANG

EMEA

Der Umsatzanteil von ­Interroll lag im Berichtsjahr in EMEA bei knapp 57 %,in Amerika bei 27 % und in Asien-Pazifik bei 16 %.

Animation: Mit dem neuen
Werk in Mosbach bereitet sichInterroll auf die Zukunfts­
chancen in der Region
EMEA vor.

EUROPA, MITTLERER OSTEN, AFRIKA (EMEA)REGION MIT STARKER ENTWICKLUNGIn der Region EMEA setzt sich das organische Wachs­
tum der vergangenen Jahre auch in 2019 fort.
Der Umsatz lag bei CHF 321,0 Mio. und damit um
4,4 % höher als im Vorjahr (CHF 307,6 Mio.). Nach
dem Rekordwert des Jahres 2019 sank der Bestellein­gang um –6,2 % gegenüber dem Vorjahr und erreichte
CHF 313,8 Mio.

Mit einem Anteil von knapp 57 % am Gesamtumsatz
von ­Interroll bleibt EMEA nach wie vor die wirt­
schaftlich bedeutsamste Region innerhalb der Gruppe.
Die Anforderungen an Lieferanten in der internen
Logistik sind hoch. Sie erfordern neben engen Kun­
denbeziehungen, Branchenwissen und technischer
Lösungskompetenz innovative Antworten auf steigende
Komplexität und neue Markttrends.

Treiber dieser Entwicklung war vor allem eine hoheNachfrage nach Rollen und Antrieben. Mittel-, Westund Osteuropa konnten ihre Umsätze steigern.

Mit dem Bau eines neuen Werks in Mosbach (Deutsch­land) bereitet sich Interroll auf künftiges Wachstum inder Region EMEA vor.

REGIONEN28

AMERIKAREGION MIT HOHEM POTENZIAL
Der Umsatz der Region Amerika lag bei CHF 149,0 Mio.
und damit um –13,8 % niedriger als im Rekord-Vor­
jahr (CHF 172,8 Mio.). Wegfallende Grossaufträge aus
dem Vorjahr im zweistelligen Millionenbereich waren
beim Umsatz und beim Bestelleingang spürbar. Ent­
sprechend zeigte letzterer einen rückläufigen Trend
auf und sank um –14,2 % auf CHF 145,3 Mio. (Vorjahr:
CHF 169,4 Mio.). Geprägt war diese Entwicklung
durch den US-amerikanischen Markt.
Sehr erfreuliche Entwicklungen gab es in Brasilien und
Kanada, wo der Umsatz zweistellig gesteigert werden
konnte.
Ein zweites Werk in Hiram, Atlanta, USA, wird ab
Mitte des Jahres 2020 weitere Kapazitäten für das mit­
telfristige Wachstum in der Region Amerika bereit­
stellen.Neben der konsequenten Anwendung des kon­zernweiten Interroll Production System (IPS) und derZero Defect Strategy wurde 2019 in den USA auch die–13,8 %UMSATZ–14,2 %BESTELLEINGANGAMERIKA

Automatisierung der Produktionsabläufe gezielt vor­
angetrieben. So wurden etwa in Wilmington die neuen
Produktionslinien für die DC Platform aufgebaut,bei denen die Maschinen automatisch auf den jeweili­
gen Auftrag umgerüstet werden können. Ausserdem
wurde das hauseigene Know-How im Automatisie­
rungsbereich gestärkt, um entsprechende Einsatzfelder
identifizieren und künftige Anwendungen bedarfs­
gerecht umsetzen zu können.

Die Automatisierung und Teilautomatisierung bei Interroll, wie hier im Werk Hiram, wird systematisch vorangetrieben.

REGIONEN

29+12,9 %UMSATZ–5,6 %BESTELLEINGANGASIEN-PAZIFIK

Auf der CeMAT Asia in Shanghai, China, erfreut sich ­Interroll
grosser Aufmerksamkeit.

ASIEN-PAZIFIKREGION MIT HOHEN WACHSTUMSAUSSICHTENInterrolls Umsatz in der Region Asien-Pazifik stieg im
Berichtsjahr um starke 12,9 % auf CHF 89,6 Mio. (Vor­jahr: CHF 79,4 Mio.). Ins Gewicht fällt hier der Erhalt
eines grossen Folgeauftrags für Modulare Förderer(MCP) im niedrigen zweistelligen CHF-Millionen­bereich. Der Auftrag ist für ein südkoreanisches
E-Commerce-Unternehmen bestimmt.
I­ nterroll lieferte eine Rekordzahl von Fördermodulen
mit einer Gesamtlänge von rund 12 km für ein Verteil­
zentrum eines Kunden in Südkorea. Der Auftrag fürInterroll folgt auf ein vorheriges Projekt in ähnlicher
Grössenordnung im Jahr 2018, das eine Neuinstalla­tion in einem der Verteilzentren desselben Endkunden
betraf.
Der Bestelleingang war mit CHF 87,3 Mio. rückläufig
(–5,6 %; Vorjahr: CHF 92,5 Mio.).

Die Nachfrage nach Interroll-Technologie aus dem
Bereich «Conveyors und Sorters» entwickelte sich inder Region weiterhin positiv.
Wie schon in den vergangenen Jahren war China derwichtigste Markt für Interroll in der Region. Sehr posi­tive Impulse kamen aus Südostasien. Dabei profitiert
die Region zunehmend von der Globalisierung derInterroll Gruppe mit Gründung eigener Produktions­stätten vor Ort mit der entsprechenden Steigerung
lokaler Kapazitäten. Mitte des Berichtsjahres nahm ein
neues und grösseres Werk in Thailand seinen Betrieb
auf. Ebenfalls ist ein neues und grösseres eigenes Werk
in Suzhou (China) geplant, das bis 2022 das bisherige,
gemietete Werk ersetzen soll.

INTERVIEW DR. BEN XIA

30

Dr. Ben Xia, Executive Vice President Asia-Pacific«TATEN,NICHT WORTE
ZÄHLEN»
Welche Perspektiven bieten China und seine
asiatischen Nachbarn für moderne Lösungen,die den Materialfluss beschleunigen? Wie geht
Interroll vor, um seine langjährige Präsenz
und Schlagkraft im asiatisch-pazifischen Raumweiter zu stärken? Wir sprachen mit Dr. Ben Xia,
der als Executive Vice President für das Asien­
geschäft der Interroll Gruppe verantwortlich ist,über einen anspruchsvollen Riesenmarkt unddie Frage, wie man dessen Potenzial am besten
erschliessen kann.

Dr. Xia, wie entwickelt sich der asiatisch-pazifischeMarkt? Was zeichnet ihn aus?
Ben Xia: Vor allem seine Grösse und seine dynami­sche Entwicklung. Allein in der Volksrepublik Chinaleben heute rund 1,4 Milliarden Bewohner, in Südost­
asien rund 650 Millionen. Wir reden also über mehrals zwei Milliarden Menschen. Das sind knapp 30 %der Weltbevölkerung. Und das Wichtigste: Nach derrasanten Entwicklung in China steigt in den letzten
Jahren auch in Südostasien, vor allem in Indonesien,
Malaysia, den Philippinen, Singapur, Thailand undVietnam, die Zahl der Menschen, die der Mittelschicht
angehören. Zu dieser Schicht zählen dort m­ ittlerweile
400 Millionen Einwohner, eine Verdoppelung seit2012. Diese Entwicklung hat natürlich ­dramatische
Auswirkungen auf das Konsumverhalten, auf den
Handel und damit auf die Warenversorgung. So wird
zum Beispiel nicht nur in China, sondern auch bei

INTERVIEW DR. BEN XIA

31«In China und Südostasien schätzt
man Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit,
die lokale Integrationsfähigkeit sowie
einen bescheidenen und boden­
ständigen Auftritt – auch und gerade
bei Unternehmen, die hier bereits
erfolgreich sind.»s­ einen asiatischen Nachbarn der E-Commerce immer
populärer. Und ab einem gewissen Volumen lässt sichder nötige Materialfluss – unabhängig von den
Arbeitskosten in den jeweiligen Ländern – einfach
nicht mehr manuell bewältigen. Dann kommt kein
Online-Händler oder Paketdienst mehr an automati­
sierten Prozessen vorbei. Und genau dann kommen
wir ins Spiel.
Und dieser gigantische Wirtschaftsraum ist
zudem auch noch heterogen aufgebaut?
Ja, und dies gilt nicht nur in kultureller Hinsicht,­sondern auch bei der Marktreife. Beim E-Commerce
ist etwa China am weitesten fortgeschritten und liegt
hier mittlerweile an der Weltspitze. 2018 lag der­chinesische Anteil an den weltweiten Paketsendungenlaut Schätzungen bereits bei 59 %, gegenüber 15 %der USA. Doch das Volumen ist natürlich nicht deralleinige Massstab. Ebenso wichtig ist die Schnelligkeit
der Lieferung – das hat natürlich einen entscheidenden
Einfluss auf die Frage, wie der Material­fluss technischrealisiert wird. In vielen Industrie­ländern stehen die
Anbieter immer noch vor der Herausforderung,die Online-Bestellung des Kunden am selben Tag aus­zuliefern. In Shanghai, wo ich arbeite, beträgt dieseZeitspanne mittlerweile unglaubliche 30 Minuten,
etwa bei der Versorgung mit frischen Lebensmitteln.
Die Planung fürs Abendessen können Sie in Shanghai
also sehr entspannt und flexibel angehen. Dieserasante Entwicklung zeigt, wohin der Weg in der­Branche geht – auch international. Doch nicht nur

beim E-Commerce haben wir es mit einem Trendzu tun, der uns ein attraktives Geschäftspotenzial­bietet. Engere Handelsbeziehungen und die Reiselust
der Mittelschichten führen in Asien zu einem starkansteigenden Flugverkehr, der nur über grössere undneue Flughäfen abgewickelt werden kann. Das bedeutet
interessante Absatzchancen für unsere Technologien,etwa für die Gepäckbearbeitung. Was nun genau die
Zukunft bringen wird, gerade vor dem Hintergrund
handelspolitischer Fragen oder anderer externer Ein­
flüsse wie etwa medizinischer Notlagen, kann natürlichniemand vorhersagen, aber die allgemeinen Rahmen­
bedingungen sind eindeutig gut.
Was waren für Interroll in Asien die
Highlights des Jahres 2019?
Vor allem die Tatsache, dass wir einen deutlich gestei­
gerten Wertbeitrag zum Ergebnis der ­Interroll Gruppe
leisten konnten. Das zeigt, dass wir in Fragen der Pro­
fitabilität mit allen anderen Regionen mehr als mithal­ten können. Und es zeigt, dass wir auch im letzten Jahr
bei der kontinuierlichen Verbesserung unserer Ferti­
gungsprozesse rasante Fortschritte gemacht haben.
Ein besonderes Highlight des Jahres war natürlich der
Vertrauensbeweis eines südkoreanischen Grosskun­den, für den unsere Modular Conveyor Platform MCP
nun die Basis seiner intelligente Förder­anlage bildet.
Ein beeindruckendes Projekt: Mit fast 13 Kilometern
Länge bei einer Projektlaufzeit von nur fünf Monaten
sucht dieses automatische System weltweit seines­
gleichen.

INTERVIEW DR. BEN XIA

32

Das hört sich auch technisch und logistischnach einer grossen Herausforderung an?
Allerdings, vor allem wenn Sie die Projektlaufzeit
berücksichtigen. Zwischen Auftragsvergabe und Inbe­
triebnahme hat der Kunde uns ein Zeitfenster vongerade einmal fünf Monaten vorgegeben. Wer allein
den Engineering-Aufwand bei solchen Projekten
kennt, hält dies gemeinhin für eine absolute Fabelzeit.
Mich hat deshalb sehr gefreut, dass wir diese anspruchs­
volle Aufgabenstellung erfüllen konnten, übrigens als
einziger der an dem Gesamtprojekt beteiligten Part­
ner. Ein wichtiger Grund für diesen Erfolg war dieÜberlegenheit unserer modularen Plattformstrategie,
bei der wir bereits werksseitig vorgefertigte Qualitäts­
module einsetzen. Doch ebenso wichtig waren das
ausserordentliche Engagement und die Kompetenz
unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Süd­
korea und China. Gemeinsam haben sie einen wirk­lich tollen Job gemacht, sie haben unsere umfassende,
länderübergreifende Vor-Ort-Kompetenz in Asien ein­drucksvoll demonstriert und den Kunden mit der

Die Nachfrage aus Südostasien bleit stark: hier das Distributionszentrumin Thailand eines namhaften Kunden aus dem Retail-Bereich.

­ rofessionalität ihrer Arbeit beeindruckt. Sie warenP
wirklich echte Botschafter unserer Qualitätsmarke.
Wie sieht es denn mit den Fertigungskapazitäten
in Asien aus?
Auch in diesem Bereich setzen wir die Globalisie­
rungsstrategie unserer Gruppe konsequent um. So
haben wir 2019 in Thailand einen neuen Fertigungs­
standort in Betrieb genommen, der das bisherige Werk
ersetzt und die Wachstumsmärkte in Südostasien –insbesondere Indonesien, die Philippinen, Vietnam
und Myanmar – kundennah und noch deutlich schnel­ler beliefert. An diesem Standort können wir durch
den Einsatz moderner Fertigungsverfahren nun nicht
nur unsere Kapazität, sondern auch die Produktivität
stark steigern. Doch das ist längst nicht alles: Auch in
China planen wir, unser bestehendes und gemietetes
Werk in Suzhou durch eine grössere und noch moder­nere eigene Produktionsstätte zu ersetzen. Hierzu
haben wir mittlerweile die nötigen Grundstücke
erworben und mit den Gebäudeplanungen begonnen.
Für unsere Kunden ist dies ein wichtiges Signal, weil

INTERVIEW DR. BEN XIA

33

Wachsender Wohlstand in Asien sorgt für hohen Bedarf an Förderlösungen in der Distribution.
Im Bild: das Distributionszentrum eines Kunden aus Südostasien.

«In vielen Industrieländern
stehen die Anbieter immer
noch vor der Herausforde­rung, die Online-Bestellung
des Kunden am selben Tag
auszuliefern. In Shanghai,
wo ich arbeite, beträgt dieseZeitspanne mittlerweile
unglaubliche 30 Minuten.»

Interroll damit seinen Erfolg mit dem Land teilt undsich eindeutig zur Fortsetzung und Ausweitung seiner
langfristigen Aktivitäten in China bekennt.
Spielt das kulturelle Thema in China und anderen
asiatischen Ländern denn eine wichtige Rolle?
Ja, diesen Aspekt darf man auf keinen Fall unterschät­zen. In China und Südostasien schätzt man Verlässlich­keit, Glaubwürdigkeit, die lokale Integrationsfähigkeit
sowie einen bescheidenen und bodenständigen Auf­
tritt – auch und gerade bei Unternehmen, die hierbereits erfolgreich sind. Hier zählen Taten, nicht
Worte. Versprechen sollte man deshalb nur geben,
wenn man sicher ist, sie auch wirklich einhalten zu
können. Gleichzeitig ist man in Asien gut informiert,
ehrgeizig, selbstbewusst und will sich nicht mit zweit­
besten Lösungen abspeisen lassen. Dies alles passt sehrgut zu den Unternehmens- und Markenwerten, die wir
täglich vertreten. Und das international hohe Ansehen
der Schweizer Ingenieurskunst, die durch höchsten
Qualitätsanspruch und Perfektion charakterisiert ist,
gibt uns als Unternehmen natürlich noch zusätzlichen
Rückenwind im Markt.

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE34

ERTRAGS-, FINANZ- UND
VERMÖGENSLAGEUMSATZEBITDA UND
EBITDA-MARGE
559,9

360,7

2015

401,5

2016

559,7

450,7

58,2
16,1 %

2017

2018

2019

EBIT UND EBIT-MARGE
69,4
12,4 %
39,8
11,0 %

2015

47,9
11,9 %

47,4
10,5 %

2016

2017

207,6
70,9 %

2015

233,1
71,8 %

2016284,8
68,2 %

2017

Alle Beträge in Mio. CHF.

2018

2016

2017

2019

2018

2019

51,8
9,3 %

2015

36,2
9,0 %

2016

56,0
10,0 %

39,1
8,7 %

2017

2018

2019

BETRIEBLICHERCASH FLOW
99,6

304,0
69,9 %

2019

96,1
17,1 %ERGEBNIS

29,3
8,1 %

2018

66,3
14,7 %

72,3
12,9 %EIGENKAPITAL UND
EIGENKAPITALQUOTE
261,7
73,6 %

2015

65,7
16,4 %

93,2
16,6 %

67,4
46,2

40,2

36,8

2015

2016

2017

2018

2019

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

35

SOLIDER UMSATZNACH SEHR STARKEM VORJAHR
Beim Umsatz gingen vom ansteigenden Schweizer Franken spürbare Effekte aus – dieser
erreichte CHF 559,7 Mio. (+/– 0,0 %; Vorjahr: CHF 559,9 Mio.), jedoch betrug das
Umsatzwachstum in lokaler Währung 2,3 %. Die im Geschäftsjahr 2018 erhaltenen­einmaligen Projektgrossaufträge in den USA konnte Interroll im Geschäftsjahr 2019
durch eine Steigerung im Produktgeschäft und vor allem durch einen Umsatzzuwachs bei
kleineren und mittleren Projektaufträgen vollständig kompensieren.

Der Auftragseingang zeigte sich erwartungsgemäss
rückläufig. Er sank um – 7,8 % auf CHF 546,5 Mio.
(Vorjahr: CHF 592,6 Mio.). In lokaler Währung fiel
der Rückgang mit – 5,7 % moderater aus. Mit dem
Wegfall oben erwähnter einmaliger Grossaufträge
wurde im Verlauf des gesamten 2. Halbjahres eineabnehmende Geschäftsdynamik in den Märkten fest­
gestellt.
REKORDRESULTATE
Dank Effizienzsteigerungen und Kostensenkungenkonnte der Gewinn weiter verbessert werden. Somit
stieg der EBITDA um 3,1 % auf CHF 96,1 Mio. (Vor­jahr: CHF 93,2 Mio.). Die EBITDA-­Marge lag bei
17,1 % (Vorjahr: 16,6 %). Der Gewinn vor Zinsen und
Steuern (EBIT) erreichte CHF 72,3 Mio. (+4,2 % überVorjahr mit CHF 69,4 Mio.). Das Ergebnis stieg um
8,2 % auf CHF 56,0 Mio. (Vorjahr: CHF 51,8 Mio.).
Die Ergebnis-Marge ist mit 10,0 % zum ersten Mal
in der Unternehmensgeschichte zweistellig (Vorjahr:
9,3 %).
SOLIDE BILANZENTWICKLUNG UND
ÜBERPROPORTIONALER CASH FLOWDie Bilanzsumme wuchs zum 31. Dezember 2019 auf
CHF 435,1 Mio. an und lag damit 4,2 % über dem Wert
zum Jahresultimo 2018 (CHF 417,6 Mio.). Das Eigen­kapital erreichte CHF 304,0 Mio., die Eigenkapital­
quote 69,9 % (Dezember 2018: 68,2 %). Die Netto­finanzguthaben stiegen um 47,9 % auf CHF 76,9 Mio.
(Vorjahr: CHF 52,0 Mio.).

Neben dem Rekordergebnis konnte das Nettoumlauf­vermögen durch die Reduzierung der Lagerbestände
und Kundenforderungen reduziert und somit verbes­
sert werden. Dadurch erreichte der betriebliche Cash
Flow mit CHF 99,6 Mio. einen neuen Höchststand(Vorjahr: CHF 67,4 Mio.).
Die Bruttoinvestitionen erreichten CHF 33,6 Mio.
und haben sich damit im Vergleich zum Vorjahr (CHF
28,6 Mio.) um CHF 5,0 Mio. gesteigert.
Insbesondere wurde in Thailand das erste eigene­Produktionswerk der ­Interroll Gruppe in Südostasien
fertiggestellt. Der Bau des zweiten Werks in Atlanta,
USA, ist im Berichtsjahr weit vorangeschritten. Die
Detailplanungen zu den Produktionserweiterungen in
Süddeutschland sind soweit abgeschlossen. Aufgrund
der Neuausrichtung auf Mosbach werden allerdings
zuvor fürs Berichtsjahr geplante Investitionen im
Folge­jahr getätigt.
Infolge des starken Cash Flow und trotz höherer Inves­titionen erreichte der freie Cash Flow CHF 66,9 Mio.
(Vorjahr: CHF 40,9 Mio.).

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

36

DIE 10 PRINZIPIEN DES
UN GLOBAL COMPACT
FORTSCHRITTSBERICHT 2019

1.

UNTERSTÜTZUNGSERKLÄRUNG DER KONZERNLEITUNG

I­nterroll setzt mit ihren Materialflusslösungen welt­
weit neue Massstäbe. Wir gestalten neue Verbindun­
gen zwischen der physischen und der digitalen Welt
verantwortungsvoll mit. Unsere Prinzipien verein­fachen unseren Kunden und Mitarbeitenden tagtäg­
lich das verantwortungsvolle Handeln in einem kom­plexen Umfeld. Wirtschaftlichen Erfolg bringen wir
dabei mit nachhaltigem, ökologischem Bewusstsein
und gesellschaftlicher Verantwortung in Einklang –sowohl kurz- als auch langfristig.
Prinzipien gegenüber der Nachhaltigkeit–– Wir handeln nachhaltig und richten uns auf den
langfristigen Geschäftserfolg aus. Wir streben
dabei eine angemessene Balance zwischen öko­logischem Handeln, gesellschaftlicher Verant­
wortung und wirtschaftlichem Erfolg an.
–– Wir verpflichten Geschäftspartner und Lieferanten
zur Einhaltung von Mindestprinzipien.
–– Wir verpflichten unsere Führungskräfte undMitarbeitenden zu unserem Verhaltenskodex.

Unsere Strategien und Aktivitäten orientieren sich anuniversellen Prinzipien in den Bereichen Menschen­
rechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korrup­
tionsbekämpfung.
Ausserdem sind wir bemüht, gesellschaftliche Zielset­
zungen voranzutreiben.
Mit dem Beitritt zum UN Global Compact im Novem­
ber 2016 unterstrichen wir erstmals unser weltweites
Engagement und verpflichteten uns zudem, unsere
Fortschritte in den genannten Bereichen transparent
zu dokumentieren.
Unser dritter Fortschrittsbericht zum Geschäftsjahr2019 belegt die wesentlichen Massnahmen und Erfolge
unseres fortlaufenden Engagements bei der Einhal­tung der zehn Prinzipien des UN Global Compact.
Damit betonen wir die Relevanz gesellschaftlicher
Verantwortung für unser unternehmerisches Handeln.
Gleichzeitig erneuern wir unsere Verpflichtung als
Mitglied des UN Global Compact für ein weiteres Jahr.
28. Februar 2020
­Interroll Holding AG

Paul Zumbühl
CEOMartin Regnet
Global PR Manager

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

37

2.

DARSTELLUNG DER PRAKTISCHEN MASSNAHMEN UND ERGEBNISMESSUNG 2019

MENSCHENRECHTE
Prinzip 1
Die internationalen Menschenrechte im eigenen
Einflussbereich unterstützen und achten.

Prinzip 2
Sicherstellen, dass sich das eigene Unternehmen
nicht an Menschenrechtsverletzungen beteiligt.

Selbstverpflichtung«­Interroll toleriert keine Diskriminierung, Belästigung
oder unfaire Behandlung aufgrund von Geschlecht,
Rasse, Behinderung, ethnischer oder kultureller Her­kunft, Religion, Glaube, Alter oder sexueller Orientie­
rung.» Mit diesem Satz aus dem I­nterroll Verhaltens­
kodex verpflichtet das Unternehmen sich und seine
Mitarbeitenden verbindlich, die Menschenrechte unddie entsprechenden Gesetze zu respektieren. Denn dergute Ruf von ­Interroll und das Vertrauen von Kunden,
Lieferanten, Geschäftspartnern, Aktionären und derÖffentlichkeit in ­Interroll sind erheblich vom verant­
wortlichen Verhalten aller Mitarbeitenden abhängig.

ten zur Einhaltung des Supplier Code of Conduct zu
verpflichten. Bis Ende 2019 wurden bereits 95 % aller
Lieferanten der europäischen Gesellschaften erfasst.
Für 2020 visieren wir diese Zielsetzung für alle Gesell­schaften weltweit an.

I­ nterroll erwartet von allen Lieferanten und Subunter­nehmern die Einhaltung dieser den Unternehmens­
werten von ­Interroll entsprechenden Prinzipien. Sie
stellen einen wichtigen Bestandteil der Lieferantenaus­
wahl und -bewertung dar. Darüber hinaus erwarten
wir, dass unsere Lieferanten diese Standards auch im
weiteren Verlauf ihrer Lieferkette beachten.
Die dazu im Verhaltenskodex für Lieferanten erläuter­ten Richtlinien sollen die Einhaltung aller geltenden
Gesetze, Regelungen und Verordnungen gewährleis­
ten und sicherstellen, dass die Abläufe entlang der­Interroll-Lieferkette soziale, ökologische und ökono­
mische Ansprüche erfüllen.
Massnahmen 2019
1. Globaler Rollout eines Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Prävention durch Schulung
3. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
4. Weiterentwicklungen und WeiterbildungenMessung der Ergebnisse
Zu 1: Bei der Auswahl von neuen Lieferanten ist die
Verpflichtung, unsere Prinzipien einzuhalten, zwin­
gende Voraussetzung für eine Geschäftsbeziehung.
Ziel ist es auch, die wichtigsten bestehenden Lieferan­Zu 2: Um sicherzustellen, dass unser Verhaltenskodex
weiterhin gelebt wird, wurden im Jahre 2019 Füh­rungskräfte der chinesischen, dänischen, französischen
und US-amerikanischen Gesellschaften hinsichtlich
des Code of Conduct und der Compliance-Regeln
geschult. Im Geschäftsjahr 2020 werden weitere Ver­tiefungsschulungen stattfinden.
Zu 3: Das Compliance-Management-System (CMS)der I­nterroll Gruppe ist nach den Empfehlungen derinternationalen Norm ISO 19600 Compliance Manage­
ment Systems aufgebaut. Der risikobasierte Ansatz soll
bei möglichen Verstössen gegen Gesetze und Ver­pflichtungen deren Schwere in Bezug auf die Errei­chung der Unternehmensziele und auf die negativen
Auswirkungen auf die Reputation der Gruppe gewich­
ten und entsprechende Handlungsprioritäten festle­
gen. Im Berichtsjahr wurde in Deutschland ein lokales
Compliance Board aktiv. Im Berichtsjahr sind mit
Teilnehmern aus sechs Ländern interne Ausbildungenzum Compliance Manager inklusive Prüfung durch­
geführt worden. Durch einen externen ComplianceExperten wurden in Deutschland, Dänemark, Frank­reich, China und den USA Bereitschaftskontrollen(Readiness Checks) durchgeführt. Die Erkenntnisse
daraus werden im Geschäftsjahr 2020 weiter vertieft.
Zu 4: Jeder Mitarbeitende hat das Recht, Verstösse
gegen die Regeln des Verhaltenskodex, gegen ein
Gesetz oder gegen eine Verpflichtung seinem Vorge­
setzten zu melden. In Deutschland ist darüber hinaus
ein anonymes Hinweisgebersystem mit Briefkästen
eingerichtet worden.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

38

ARBEITSNORMEN
Prinzip 3
Die Vereinigungs­
freiheit und diewirksame Anerken­
nung des Rechts auf
Kollektivverhand­
lungen wahren.

Prinzip 4
Für die Beseitigung
aller Formen
der Zwangsarbeit
eintreten.

Selbstverpflichtung
Die weltweit gültigen Verhaltenskodizes von ­Interroll
beinhalten grundlegende international anerkannte
Arbeitsnormen wie Vereinigungsfreiheit, der Aus­
schluss von Zwangsarbeit und Kinderarbeit sowie eine
Arbeitswelt frei von Diskriminierungen. ­Interroll undihre Lieferanten tolerieren keine Diskriminierung der
Mitarbeitenden aufgrund von Geschlecht, Rasse,
Behinderung, ethnischer oder kultureller Herkunft,
Religion, Glaube, Alter oder sexueller Orientierung.
Massnahmen 2019
1. Globaler Rollout eines Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Prävention durch Schulung
3. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
4. Ausgebaute Zusammenarbeit desChief Compliance Officer mit den lokalen
Compliance Managern
5. Messung von Key Performance Indicators (KPI)
6. Einbindung der Mitarbeitenden
7. Schulung der Mitarbeitenden
8. ArbeitsbedingungenPrinzip 5
Für die Abschaffung
der Kinderarbeit
eintreten.

Prinzip 6
Für die Beseitigung
von Diskriminie­
rung bei Anstellung
und Beschäftigung
eintreten.

Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 4: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.
Zu 5: Insgesamt gab es im Berichtsjahr keine gemel­dete Form von Zwangsarbeit oder Kinderarbeit bei­Interroll oder in der Lieferantenkette.
Zu 6: Die dritte gruppenweite Employee Engagement
Survey zeigte sehr gute Resultate im Berichtsjahr.
­Interroll hat eine engagierte Belegschaft, die bereit
ist, jederzeit eine Extrameile für das Unternehmen
zu gehen. Die Mitarbeitenden bestätigten auch klar
die Qualität und Kundenorientierung innerhalb der
Gruppe. Um die Konstanz zu überprüfen, wird imGeschäftsjahr 2021 die nächste Global Employee Sur­
vey stattfinden.
Zu 7: Die I­ nterroll Academy ist treibende Kraft für den
Wissenstransfer rund um den Materialfluss. Mit unse­
rem starken Engagement im Bereich der Aus- undWeiterbildung unserer Mitarbeiter und dem Knowhow-Austausch mit Kunden und Partnern leisten wir
einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg undzur Weiterentwicklung unserer Branche.
Wir sind überzeugt, dass gute Schulung die Vorausset­
zung für motivierte Mitarbeitende ist. Deshalb schulen
wir sie mit dem Ziel, ihnen das Fachwissen zu vermit­
teln, mit dem sie unseren Kunden wertvolle Unterstüt­
zung bieten können. Unsere Teilnehmer, die aus allen
Bereichen des Unternehmens stammen, machen sichim Lauf einer Schulung daher nicht nur mit den­Interroll Produkten, sondern auch mit den Anwen­
dungen und Problemstellungen unserer Kunden ver­traut.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

39

Die Interroll Academy kooperiert unter anderem mit dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (Dortmund)beispielsweise beim Trainingslehrgang «Management von Materialflussprozessen».

Durch unsere zahlreichen Schulungs- und Weiterbil­
dungsangebote können alle Mitarbeitenden ihre Talente
optimal entwickeln und einsetzen. Mit einer Blended-­Learning-Kombination aus klassischem Unterricht
und neuen, internetbasierten Schulungsmethoden(E-Learning-Angebote) werden innere Hürden über­wunden und auch wissbegierige Mitarbeitende erreicht,
die nicht vor Ort sind. 2019 wurden neue Inhalte (z. B.
für Produktneuentwicklungen) dem Schulungspro­
gramm hinzugefügt. Für 2020 ist ein weiterer Ausbau
des internen Ausbildungsangebotes geplant.
Zu 8: ­
Interroll und ihre Lieferanten beachten allegeltenden Gesetze und Vorschriften in Bezug auf­
Arbeitszeiten und Ruhezeiten. Überstunden müssen
stets freiwillig erbracht werden. Es ist dafür zu sorgen,dass alle Arbeitnehmenden eine angemessene Ver­gütung und den anwendbaren nationalen gesetzlichen
Mindestlohn erhalten.
­

Interroll und ihre Lieferanten sorgen für die Sicherheit
aller Mitarbeitenden am Arbeitsplatz und gewährleis­ten ein gesundheitsförderndes Arbeitsumfeld, das die
Unfallverhütung unterstützt und die Mitarbeitenden
so wenig Gesundheitsrisiken wie möglich aussetzt.
I­nterroll verfügt über ein angemessenes System fürGesundheit und Arbeitssicherheit. Arbeitende sollen
in ihrer Muttersprache ausreichend zu Fragen derGesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz geschultwerden. Gesundheits- und sicherheitsrelevante Infor­
mationen müssen deutlich in den Anlagen ausgehängt
werden. Dies erwartet ­Interroll auch von ihren Liefe­
ranten.
Im Geschäftsjahr 2019 wurde mit Erfolg erneut die
Reduzierung der Krankheitstage und der unfallfreien
Tage durch Gesundheits- und Arbeitssicherheits-­
Management bei I­nterroll angestrebt. Hierzu wurde
wiederum ein interner Wettbewerb mit Prämien für
die kreativsten Ideen ausgerufen.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

40

UMWELT UND KLIMA
Prinzip 7
Im Umgang mit Umwelt­
problemen einenvorsorgenden Ansatz
unterstützen.

Prinzip 8
Initiativen ergreifen, um ein
grösseres Verantwortungs­
bewusstsein für die Umwelt
zu erzeugen.

Selbstverpflichtung
Der verantwortungsvolle Umgang mit den Ressourcen
und der Schutz von Umwelt und Klima sind Kern­themen der gesellschaftlichen Verantwortung unddaher auch ein zentrales Handlungsfeld der Interroll­­
Strategie.
Unser Grundprinzip «Inspired by Efficiency» bezieht
sich nicht nur auf die Vorteile, die unsere Kunden von­­Interroll-Lösungen erwarten können. Mit Produkten
und Lösungen von ­Interroll können Unternehmen
ihre Profite steigern. Sie reduzieren ihren ökologi­
schen Fussabdruck und sorgen für nachhaltiges
Wachstum. I­ nterroll legt darüber hinaus grössten Wert
auf die eigene Ressourceneffizienz. Für ­Interroll ist derrichtige Umgang mit Ressourcen die wichtigste Vor­aussetzung für die Aufrechterhaltung unserer techno­
logischen und innovativen Marktführungsposition.
Davon profitieren auch unsere Kunden.

Prinzip 9
Die Entwicklung undVerbreitung umwelt­
freundlicher Technologien
fördern.

Massnahmen 2019
1. Globaler Rollout eines Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Prävention durch Schulung
3. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
4. Ausgebaute Zusammenarbeit desChief Compliance Officer und lokaler Officers
5. Messing von Key Performance Indicators (KPI)
Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 4: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.
Zu 5: Nach der erstmaligen Erfassung von KPIs im
Geschäftsjahr 2017 wurden weitere Zielwerte für 2019
festgelegt. Für den konzernweiten Papierverbrauch
wurde eine Reduktion von 10 % angestrebt. Weitere
Projekte im Bereich «Paperless» wurden initiiert. Für2020 ist eine Reduzierung um weitere 10 % geplant.

Mit Produkten und Lösungenvon I­nterroll können Kunden
ihre Profite steigern. Siereduzieren ihren ökologischen
Fussabdruck und sorgen
für nachhaltiges Wachstum.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

41

KORRUPTIONSPRÄVENTION
Prinzip 10
Gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschliesslich Erpressung und Bestechung.

Selbstverpflichtung
Durch Prävention und die Sensibilisierung unserer
Mitarbeitenden wollen wir potenziellen Regelver­stössen bereits im Vorfeld aktiv entgegenwirken. In
umfangreichen Präsenz- und E-Learning-Schulungenwerden unsere Mitarbeitenden unter anderem zu den
Schwerpunkten «Kartellrecht» oder «Geschenke undEinladungen, Interessenskonflikt» geschult.
Die im Jahre 2016 eingeführten Antibestechungs­
richtlinien sollen Kontrollmechanismen etablieren,um die Einhaltung aller geltenden Bestimmungen zur
Bekämpfung von Bestechung und Korruption zu
gewährleisten und sicherzustellen, dass das Unterneh­
men seine Geschäfte sozial verantwortungsvoll tätigt.
Unter Bestechung wird das Anbieten, Versprechen,
Gewähren, Annehmen oder Fördern eines Vorteils alsGegenleistung für eine rechtswidrige Handlung oder
Untreue verstanden. Dazu gehört das Annehmen vonZuwendungen von materiellem Wert im Austauschfür einen Handels-, Vertrags-, behördlichen oder per­sönlichen Vorteil. Gemäss unserem Verhaltenskodex
wickeln wir unsere Geschäfte ehrlich und ethisch ab.
In Bezug auf Bestechung und Korruption verfolgen
wir eine Nulltoleranzpolitik. Wir verpflichten uns, inall unseren Geschäftsbeziehungen stets professionell,fair und integer zu handeln und wirksame Mechanis­men zur Bekämpfung von Bestechung einzuführen,
anzuwenden und durchzusetzen.
Massnahmen 2019
1. Globaler Rollout eines Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Prävention durch Schulung
3. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
4. Ausgebaute Zusammenarbeit zwischen
Chief Compliance Officer und
lokalen Compliance Managern
5. Controlling der Antibestechungsrichtlinien
Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 4: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.

Interroll engagiert sich stark in Branchenverbänden. 2019 fand im Rahmender «Robotics 4 Retail»-Initiative des EHI Retail Institute ein richtungs­
weisender Workshop zum Thema «Fördertechnik im Supermarkt der Zukunft»in der Interroll Academy statt.

Zu 5: Insgesamt gab es im Berichtsjahr keine gemelde­ten Formen von Korruption, Erpressung oder Beste­chung bei I­ nterroll oder in der Lieferantenkette.

MARKETING

42

MIT ERSTKLASSIGER
MARKE ALS AUTORITÄT
IM MARKT POSITIONIERT

Erfolgreiche Markteinführung auf der CeMAT Asia mit smarten Lösungen für den Materialfluss:
Daniel Heinen (links), Global Product Manager, und Ben Xia (rechts), Executive Vice President
Asia-Pacific, stellen beim feierlichen Gala Dinner die DC Platform vor.

Das global agierende Interroll Marketingteam unter­
stützt sehr gezielt die Aktivitäten des Interroll Global
Sales & Service Teams und hat im Berichtsjahr wich­tige Kampagnen für die Markteinführung neuer Pro­
dukte und zur Unterstützung industriespezifischer
Aktivitäten, wie zum Beispiel in den Bereichen Food,
Tire, Automotive sowie Kurier-, Express- und Paket­
dienste (KEP) umgesetzt. Die Markteinführung neuer
Lösungen, wie beispielsweise der Modular Pallet Con­
veyor Platform (MPP), wird von massgeschneiderten
Veranstaltungen begleitet, bei denen Kunden neu ein­
geführte Systeme «live im Einsatz» in einer realitäts­nahen Testanwendung erleben können.

Damit verbessern wir die Sichtbarkeit unserer erst­
klassigen Marke. Neben einer erfolgreichen Positio­
nierung innovativer Produkt- und Servicelösungen im
Markt setzen wir darauf, den Kunden und Kunden desKunden den damit geschaffenen Mehrwert auf viel­fältige Weise zu veranschaulichen:
1. Qualität
2. Schnelligkeit
3. Einfachheit
So beweist Interroll in der Aussenkommunikation
etwa mit Kundenreferenzen und konkreten Projekt­beispielen, dass diese Versprechen mehr als erfüllt
werden – und auch langfristig gültig sind.

MARKETING

43

In den Medien war Interroll im Berichtsjahr stark vertreten,
wie etwa bei einem CEO-Interview beim TV-Sender CNN Moneyin Zürich.

Interroll zeigt Präsenz: Den Kundenkontakt auf sorg­
fältig ausgewählten Fach- und Industriemessen zu ver­tiefen, ist zentrales Element der Marketing-Strategie.
Wir haben dabei die Erlebbarkeit der Marke weiter
gesteigert und ein weltweit gültiges, preisgekröntes,
Messekonzept realisiert.
2019 waren wir weltweit auf 31 Messen vertreten.
Neben Highlights wie der Markteinführung der inno­
vativen DC Platform auf der LogiMAT in Stuttgart
präsentierte sich Interroll auf führenden Messen wie
der ProMat in Chicago und der CeMAT Asia in Shang­hai. Auf branchenspezifischen Messen wie der IFFA
(Lebensmittelverarbeitung) oder PostExpo konnte­Interroll auch bei Kunden aus spezifischen Zielbran­chen punkten. Darüber hinaus engagierte sich I­ nterroll
auf wichtigen Fachkonferenzen und in Verbänden.
Die bei Aussenauftritten generierten Kontakte werden
dabei systematisch nachverfolgt und ins Kunden­
dialogmarketing integriert.
Bei der neuen Website setzt Interroll auf mehr Inter­aktion mit dem Kunden. So wurde der Internetauftritt
Ende 2019 mithilfe eines neuen Design- und Inhalts­konzepts deutlich weiterentwickelt. Downloads wie
das ­Interroll Layouter Tool, 3D-CAD-Online-Tools undder Belt Drive Matchmaker ermöglichen es Kunden,
ihre Planungen zu vereinfachen und Lösungen vonInterroll massgeschneidert zu nutzen.

Während der AllPack Indonesia im Oktober 2019
wurde das ansprechende Standdesign vom Veranstal­ter mit dem «Best Stand Award» honoriert.

Mit einer global vernetzten Pressearbeit konnte­Interroll ihre hohe Resonanz in der Finanzpresse undin den relevanten Medien der Branche bei Themenrund um den Materialfluss weltweit weiter steigern.
Daneben wird die Weiterentwicklung der Social-­
Media-Kanäle, wie LinkedIn, Youtube und Facebook
immer wichtiger. I­ nterroll hat hier mit neuen Inhalts­
formaten und einer deutlich erweiterten Reichweite
seine Potenziale genutzt und sein Image als Richtungs­
geber bei Innovationsthemen weiter verbessern kön­
nen. Ein Beispiel ist die hohe Resonanz bei Medien
und in Social Media Kanälen, die Interroll mit Veröf­
fentlichungen zum Nachbau des Distributionszent­
rums des Kunden Wenko als LEGO-Modell erzielen
konnte. Der Erfolg dieser Kombination aus Kreativität
und Sachkompetenz in der externen Kommunikation
unterstreicht einmal mehr Interrolls Ruf als Autorität
in Sachen Materialfluss. Diesen Anspruch hat ­Interroll
auch mit der Veröffentlichung weiterer Ausgaben
des Kundenmagazins «Moving» untermauert, das mit
anspruchsvollen Inhalten und Meinungsführern wich­tige Themen für Kunden und Partner aufgreift.
Ebenfalls wurde die Markteinführung von neuen
Lösungen jeweils mit animierten Produktvideos beglei­
tet. Neben einer starken Wahrnehmung als Anbieter
von Plattformlösungen in der Intralogistik wird ­Interroll
zunehmend als weltweiter Partner für smarte Förder­
technik wahrgenommen.

ROLLING ON INTERROLL

44

ROLLINGON ­INTERROLL
EIN QUALITÄTSSIEGEL ETABLIERT SICH WELTWEIT

Als strategisches Kundenbindungsprogramm der Interroll Gruppe wurde
Rolling On Interroll (ROI) im fünften Jahr seines Bestehens konsequentausgebaut. Die knapp 100 ausgewählten Partnerunter­nehmen aus 40 Ländern – allesamt mittelständische Intralogistik-Unternehmen und gleich­zeitig langjährige Interroll Kunden – nutzen dieses Qualitäts­siegel, um
Anwender aus unterschiedlichsten Branchen für die zentrale Bedeutung
qualitativ hochwertiger Materialflusslösungen zu sensibilisieren. Ebenso
standen technologische Partnerschaften und gemeinsame Wachstumspotenziale im Fokus.

Die ROI Community beim diesjährigen ROI Global Summit in Rom.

ROLLING ON INTERROLL

45

Rolling On I­nterroll – das globale
Qualitätssiegel der Interroll Gruppe

Hinter Rolling On Interroll steht zunächst der Leit­
gedanke, ein klares Zeichen für Qualität und die Vor­reiterrolle bei der Weiterentwicklung der Intralogistik
zu setzen. Als führende weltweite Anbieterin vonMaterialflusslösungen sieht sich Interroll in der Ver­
antwortung, durch Innovationen Massstäbe beim
Mehrwert für den Anwender in den Bereichen Instal­lationszeiten, Energieverbrauch, Bedienerfreundlich­keit und -sicherheit ebenso wie bei Ergonomie undHygiene zu setzen.
Interroll im Zentrum des globalen
ROI-Partnernetzwerkes
Gleichzeitig hat Interroll mit ROI ein weltweites Netz­
werk geschaffen, in dem sich teilnehmende Partner­
unternehmen, die alle Spezialisten in den Bereichen
Intralogistik und Fördertechnik sind, untereinander
austauschen und miteinander kooperieren können.
Das gemeinsame Wachstum ist dementsprechend zum
Motto der globalen ROI Community geworden, diedieses Jahr auf knapp 100 Mitglieder angewachsen
ist und sich mittlerweile über alle Kontinente, vonMexiko bis Japan und von Neuseeland über China
bis nach Argentinien erstreckt. Um sich für dieses
exklusive Programm mit limitierter Mitgliederzahl zu
qualifizieren, muss jedes Unternehmen eine Reihe vonanspruchsvollen Auswahlkriterien erfüllen. Offenheit,
gegenseitiges Vertrauen und Engagement sind dabei
die Wertebasis für diese Community.

Gemeinsame Wachstumspotenziale im VisierMit dem Ziel, bestehende Partnerschaften zu vertiefen
und neue Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren
und anzuregen, veranstaltete Interroll im Berichtsjahr
den ROI Global Summit in Rom. Rund 80 % aller
ROI Partner folgten dieser Einladung und trafen sicham 3. und 4. September in der italienischen Haupt­
stadt, um die Einsatzmöglichkeiten von Interroll-­
Lösungen noch besser zu verstehen sowie über zukünf­
tige Wachstumspotenziale und damit verbundene
Herausforderungen zu diskutieren. In Workshops,
Arbeitsgruppen und Einzelgesprächen brachten sichüber 170 Delegierte aus 35 Ländern in Workshops,
Arbeitsgruppen und Einzelgesprächen zum Themaeines nachhaltigen Wachstums ein.
Die Teilnehmer tauschten sich ebenfalls über Perspek­
tiven zu Markt- und Technologietrends aus, sowohl in
Bezug auf lokale Märkte wie auch auf globaler Ebene.
Sie nutzten die Gelegenheit zum offenen Erfahrungs­
austausch mit Interroll und den ROI-Partnern aus
anderen Ländern und Branchen.
«Das Sprichwort ‹Alle Wege führen nach Rom› hatte
in diesem Jahr für viele unserer ROI Partner Geltung.
Beim ROI Summit 2019 konnten wir unsere Lösungs­
kompetenz nochmals deutlicher unterstreichen undgleichzeitig unseren Programmpartnern eine exklu­
sive Plattform zum Erfahrungsaustausch und Netz­
werken bieten. Die positive Resonanz der Teilnehmer
und die gemeinsamen Geschäftschancen, die aus den
Gesprächen am Summit entstanden sind, sind für uns
der beste Beweis dafür, dass auch in einer globalen,vernetzten Welt echte Partnerschaften – persönlich
und auf Augenhöhe – von zentraler Bedeutung sind.
Und genau das wird durch unser Motto ‹Growing
together› ausgedrückt», erklärt Franz Schöpf, Pro­
grammdirektor Rolling On Interroll.
Weitere Informationen unter:www.rollingoninterroll.com

INTERROLL ACADEMY46

INTERROLL ACADEMY –PLATTFORM FÜR AUSTAUSCHDie Interroll Academy ist die treibende Kraft für den Wissenstransfer. Mit unserem­starken Engagement im Bereich der Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter unddem Know-how-Austausch mit Kunden und Partnern leisten wir einen wichtigen Beitragzum Unternehmenserfolg und zur Weiterentwicklung unserer Branche. So stärken wir­Interrolls Rolle als Autorität im Bereich der Intralogistik.

Unsere Teilnehmer, die aus allen Bereichen des Unter­nehmens stammen, machen sich im Lauf einer Schu­lung daher nicht nur mit den Interroll Produkten,­sondern auch mit den Anwendungen und konkreten
Problemstellungen unserer Kunden vertraut.
Durch unsere zahlreichen Schulungs- und Weiterbil­
dungsangebote können alle Mitarbeitenden ihre Talente
optimal entwickeln und einsetzen. Mit einer Blended-­Learning-Kombination aus klassischem Unterricht
und neuen, internetbasierten Schulungsmethoden(E-Learning-Angeboten) gehen wir auf den individu­
ellen Bedarf ein und erreichen auch wiss­
begierige­Mitarbeitende, die nicht vor Ort sind. Mit Angeboten
für mobiles Lernen, wie einer eigenen App und inno­

vativen Inhaltsformaten, wie zum Beispiel Podcasts,
befähigt die Academy die Nutzer zu maximaler Flexi­
bilität bei der Weiterbildung.
Dem Schulungsprogramm wurden 2019 wichtige neue
Inhalte (zum Beispiel für Produktneuentwicklungenund Managementtrainings) hinzugefügt. Für 2020 ist
ein weiterer Ausbau des internen Ausbildungsange­
botes geplant.
Externe Unterstützung erhält das Academy-Teamvon den führenden Wissensanbietern der Branche:
so unterhält die Academy zum Beispiel mit dem
Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik(Dortmund) eine Kooperation zum Thema «Manage­
ment von Materialflussprozessen» und arbeitet mit
dem Krauthammer-Institut zusammen.
Auch im Bereich der smarten Logistik baut die­Academy ihr Angebot aus: so pflegt Interroll eine Part­
nerschaft mit dem Vernetzungsspezialisten Indu-Sol(www.indu-sol.com), der auch als Competence Center
der Dachorganisation PROFIBUS & PROFINET Inter­national (PI) fungiert.

Die Interroll Academy hat
das Thema «Mobiles Lernen»
für Mitarbeiter und Kunden
mit Apps und Podcasts stark
weiterentwickelt.

CORPORATE GOVERNANCE

47

CORPORATEGOVERNANCE

1

EINLEITENDE BEMERKUNGEN

48

2

KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT

48

3

KAPITALSTRUKTUR

48

4

OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

49

5

VERWALTUNGSRAT52

6

INTERNE ORGANISATION

54

7

KOMPETENZREGELUNG

54

8

INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE

54

9

KONZERNLEITUNG

55

10

MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE

55

11

KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN

56

12

REVISIONSSTELLE

56

13

INFORMATIONSPOLITIK56

CORPORATE GOVERNANCE

48

1

EINLEITENDE BEMERKUNGEN

Grundlage des Berichts zur Corporate
Governance
Der Bericht zur Corporate Governance 2019 derInterroll Gruppe orientiert sich an der Richtlinie­
der SIX Swiss Exchange betreffend Informationen
zur Corporate Governance, an der Best Practice
zur Umsetzung der Minder-Initiative sowie an den
Bestimmungen des «Swiss Code of Best Practice for
Corporate Governance».
Querverweise
Um Wiederholungen zu vermeiden, werden in gewis­
sen Bereichen Querverweise auf andere Berichte
gemacht. Dies trifft insbesondere auf die finanzielle
Berichterstattung zu.

2

KONZERNSTRUKTUR UND
AKTIONARIAT

Konzernstruktur
Die operative Führungsstruktur wird in Kapitel 4­dieses Berichts dargelegt.
Dachgesellschaft und Kotierung
Die Dachgesellschaft der ­Interroll Gruppe, die I­ nterroll
Holding AG, hat ihren Sitz in Sant’Antonino TI,
Schweiz, und ist im Hauptsegment der Schweizer
Börse SIX unter der Valorennummer 637289 kotiert.
Weitere Hinweise zur Kotierung sind auf der Seite 8 im
Kapitel «­Interroll am Kapitalmarkt» zu finden.
Konsolidierungskreis
Die zum Konsolidierungskreis der Gruppe gehören­den Tochtergesellschaften sind in den Erläuterungen
zur Konzernrechnung unter 8.4 aufgeführt. Von derGruppe sind nur die Beteiligungspapiere der ­Interroll
Holding AG kotiert.
Bedeutende Aktionäre
Als bedeutende Aktionäre werden Investoren oder
Investorengruppen aufgeführt, die einen meldepflich­tigen Anteil an der ­Interroll Gruppe halten. Diese
Investoren sind in den Erläuterungen zur Jahres­
rechnung der I­nterroll Holding AG unter Punkt 3.5(«Bedeutende Aktionäre») aufgeführt. Die unterjäh­
rigen Veränderungen können auf der Website der
SIX Swiss Exchange unter Significant Shareholders bei­Interroll abgerufen werden.
KreuzbeteiligungenDie ­Interroll Gruppe hält keine kapital- oder stimmen­
mässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen Gesell­schaften.

3

KAPITALSTRUKTUR

Aktienkapital und Stimmrecht
Das ordentliche Aktienkapital der ­Interroll Holding AG
beträgt CHF 854.000. Es ist in 854.000 voll liberierte
Namenaktien zu nominell je CHF 1 eingeteilt. Jede
Aktie hat ein Stimmrecht.
Genehmigtes oder bedingtes Kapital
Es besteht kein genehmigtes oder bedingtes Kapital.
Weitere Beteiligungspapiere
Es bestehen keine weiteren Beteiligungspapiere wie
beispielsweise Genuss- oder Partizipationsscheine.
Kapitalveränderungen
Im Berichts- und Vorjahr fanden keine Kapitalver­änderungen statt.
Beschränkung der Übertragbarkeit und
Nominee-Eintragungen
Informationen zu den Mitwirkungsrechten der Aktio­
näre sind im Kapitel 10 («Mitwirkungsrechte der Ak­­
tionäre») des Berichts zur Corporate Governance der­Interroll Gruppe aufgeführt.
Weitere Informationen zum Eigenkapital
Weitere Informationen zum konsolidierten Eigen­kapital sind aus dem Eigenkapitalnachweis der finan­
ziellen Berichterstattung der ­Interroll Gruppe (siehe 1.5«Konsolidierter Eigenkapitalnachweis») und den dazu­
gehörigen Erläuterungen ersichtlich.

CORPORATE GOVERNANCE

49

4

OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

Funktionale Organisationsstruktur
Die ­Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen
Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen
Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsge­
sellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anfor­
derungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster),
Systemintegratoren und Endkunden durch eine mass­geschneiderte Angebotsvielfalt und Beratungsleistung
Rechnung getragen wird. Die ­Interroll Produktions­werke konzentrieren sich auf die Herstellung spezifi­
scher Produktgruppen. Montagewerke werden vonden Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert
und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen
Markt. Das Innovation Projects und Development
Center (IPDC) ist zentral an einem Standort angesie­delt. Es entwickelt neue Produkte und forscht in derAnwendung neuer Technologien. Die auf spezifische
Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenz­
zentren konzentrieren sich auf die Weiterentwicklung

des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktpro­
gramms.
Managementstruktur
Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die
Managementstrukturen der ­Interroll Gruppe gliedernsich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products &Technology, Global Sales & Service, Marketing und
Finanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch
den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis derUmsätze nach Produktgruppen und nach den geogra­
fischen Märkten, andererseits aufgrund der konsoli­dierten finanziellen Berichterstattung. Die Konzern­
leitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative
Zielerreichung sowie weitere Kennzahlen der einzel­
nen Konzerngesellschaften.
Die ­Interroll Gruppe hat keinen Beirat.

VerwaltungsratPRÄSIDENT

Urs Tanner

VIZEPRÄSIDENTPRÜFUNGSAUSSCHUSSVERGÜTUNGS-ÜBRIGE MITGLIEDERAUSSCHUSS

Paolo Bottini

Philippe Dubois

Urs Tanner

Ingo Specht

Paolo Bottini

Stefano Mercorio

Dr. Elena Cortona

Konzernleitung
CHIEF EXECUTIVE OFFICERPaul Zumbühl
CHIEF FINANCIAL
OFFICERSENIOR VICE PRESIDENTCORPORATE MARKETING &CULTUREPaul Zumbühl a.i. *Jens Karolyi

EXECUTIVE VICE PRESIDENTGLOBAL SALES & SERVICEEXECUTIVE VICE PRESIDENTPRODUCTS & TECHNOLOGY

Dr. Christoph ReinkemeierJens StrüwingREGIONEN

Executive Vice President Americas
Executive Vice President Asia-PacificRichard Keely
Dr. Ben Xia* Ab 1.12.2019 von Paul Zumbühl übernommen.
Bis zum 30.11.2019 war Daniel Bättig als CFO von Interroll tätig.

CORPORATE GOVERNANCE

50

Innovation Projects und Development
Center (IPDC), Globales Industriemanagement
Das Innovation Projects und Development Center(IPDC) entwickelt in enger Zusammenarbeit mit den
Kompetenzzentren und dem Industriemanagement
neue Produkte und Plattform-Konzepte.
BEREICHLEITUNGGESELLSCHAFT

Forschung und Entwicklung

Armin Riemer­Interroll Holding GmbH, Wermelskirchen (DE)Globales Industriemanagement

Maurizio Catino­Interroll Management AG (CH)Globale Kompetenzzentren (CoE)Die sieben ­Interroll Kompetenzzentren nehmen welt­
weit die Funktionen der Produktentwicklung, des stra­tegischen Einkaufs, der Entwicklung und des Einsatzes
von Produktionstechnologien für ausgewählte Pro­
dukte wahr. Des Weiteren produzieren und beliefern
sie Konzerngesellschaften mit Zwischenfabrikaten.
Die globalen Kompetenzzentren der ­Interroll Gruppe
werden von den unten stehenden Personen geleitet:
LAND

BEREICHLEITUNGGESELLSCHAFTCHTechnopolymere

Ingo Specht­Interroll AG, Sant’Antonino

D

Förderer und Sorter

Jens Strüwing

­Interroll Automation GmbH, SinsheimD

Förderrollen, angetriebene Förderrollen

Armin Lindholm­Interroll Engineering GmbH, WermelskirchenD

Industrie-Trommelmotoren

Dr. Hauke Tiedemann­Interroll Trommelmotoren GmbH, Baal

DKSupermarkt-Produkte

Dr. Anders-Staf Hansen­Interroll Joki A/S, Hvidovre

F

Fliesslager

Bertrand Reymond­Interroll SAS, La Roche-sur-Yon

USA

Gurtkurven

Shane Belcher­Interroll Engineering West Inc., Cañon City

Weltweite Verkaufs- und
Produktionsgesellschaften
Regionale Kompetenzzentren (RCoE)
Regionale Kompetenzzentren produzieren für die
Regionen EMEA, Amerika und Asien-Pazifik. Sie über­nehmen vollumfänglich das Produktprogramm der
globalen Kompetenzzentren und beliefern die regio­
nalen Verkaufsgesellschaften mit Endprodukten sowie
die Montagewerke mit Zwischenfabrikaten.

Produktionsgesellschaften
und lokale Montagewerke
Unter Vorgabe von Produktionsprozessen und Pro­
duktionstechnologien durch die globalen Kompe­
tenzzentren produzieren die lokalen Produktions­gesellschaften spezifische Produkte aus der I­nterroll
Produktpalette. Des Weiteren montieren sie Zwischen­fabrikate für ihre lokalen Märkte.
Verkaufs- und Servicegesellschaften
Die Verkaufsgesellschaften bearbeiten definierte Marktund Kundensegmente mit der gesamten ­Interroll Pro­
duktpalette und stellen den 24-Stunden-Reparatur­
service sicher.

CORPORATE GOVERNANCE

51

Management der operativen Gesellschaften
Die Leitung obiger Gesellschaften wurde den folgenden Personen übertragen:

EUROPA, MITTLERER OSTEN UND AFRIKA (EMEA)FUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

Verkauf, Service

Zentraleuropa

J. Mandelatz­Interroll Fördertechnik GmbH, Wermelskirchen (DE)Verkauf, Service

Frankreich

G. Calvez­Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon (FR)Verkauf, Service

Nordeuropa

E. Kaiser­Interroll Nordic A/S, Hvidovre (DK)Verkauf, Service

Grossbritannien, Irland

H. Campbell­Interroll Ltd., Kettering (GB)Verkauf, Service

Iberische Halbinsel

C. Álvarez­García-Luján­Interroll España SA, Cerdanyola del Vallès (ES)Verkauf, Service

Tschechien, Balkan, Ungarn

F. Ratschiller­Interroll CZ s.r.o., Breclav (CZ)

Verkauf, Service

Polen, Russland, Ukraine

F. Ratschiller­Interroll Polska sp.z.o.o., Warschau (PL)Verkauf, Service

Türkei, Mittlerer Osten

F. Ratschiller­Interroll Lojistik Sistemleri Ticaret Limited, Istanbul (TR)Verkauf, Service

ItalienF. Ratschiller­Interroll Italia Srl, Rho (IT)Verkauf, Montage, Service

AfrikaK. Walker­Interroll SA (Proprietary) Ltd., Johannesburg (ZA)

RCoE

EMEA

M. Kuhn­Interroll Kronau GmbH, Kronau (DE)AMERIKAFUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

RCoE

USA

A. McCombs­Interroll Corporation, Wilmington/NC (US)

RCoE

USA

R. Wright­Interroll Atlanta LLC, Hiram/GA (US)Verkauf, Service

USA

S. Leavengood­Interroll USA LLC, Wilmington/NC (US)Verkauf, Montage, Service

KanadaS. Gravelle­Interroll Canada Ltd., Newmarket/Toronto (CA)Verkauf, Montage, Service

Brasilien, Argentinien

M. Gaio­Interroll Logística Ltda., Jaguariuna/São Paolo (BR)Verkauf, Service

MexicoL. Pallares­Interroll Mexico S. de R.L. de C.V., Mexico City (MX)ASIEN-PAZIFIKFUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

RCoE

China

T. Zhang­Interroll (Suzhou) Co. Ltd., Suzhou (CN)RCoE

Asien-Pazifik

M.K. Lo­Interroll Shenzhen Co. Ltd., Shenzhen (CN)Verkauf, Service

China

B. Xia a.i.

­Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. (CN)Verkauf, Service

Südkorea

S. Jeong­Interroll Korea Corp., Seoul (KR)Verkauf, Service

Japan

T. Nakayama­Interroll Japan Co. Ltd., Tokio (JP)Verkauf, Montage, Service

ThailandN. Grisorn­Interroll (Thailand) Co. Ltd., Panthong (TH)Verkauf, Service

Singapur, Südostasien

G.W. Seng­Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur (SG)Verkauf, Montage, Service

Australien

P. Cieri­Interroll Australia Pty. Ltd., Melbourne (AU)CORPORATE GOVERNANCE

52

5VERWALTUNGSRAT

Mitglieder des Verwaltungsrats

Von links nach rechts
Philippe Dubois, Stefano Mercorio, Urs Tanner,
Dr. Elena Cortona, Paolo Bottini, Ingo Specht

Grundsätze des Wahlverfahrens, Amtszeit
Der Verwaltungsrat besteht aus fünf bis sieben Mit­
gliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrats werden
seit der Generalversammlung 2015 einzeln für eine
Amtszeit von einem Jahr gewählt. Eine Wiederwahl ist
zulässig. Die Aktionäre Dieter Specht und Bruna­Ghisalberti bzw. ihre direkten Nachkommen erster
Generation haben das Recht, insgesamt zwei Vertreter(bzw. einen Vertreter pro Familie) für den Verwal­
tungsrat vorzuschlagen, sofern sie mindestens 10 %des Aktienkapitals halten.

CORPORATE GOVERNANCE

53TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN
DES VERWALTUNGSRATSPAOLO BOTTINISTEFANO MERCORIO(geb. 1965, Schweizer)(geb. 1963, Italiener)

lic. iur., Rechtsanwalt und Steuerexperte (eidg. dipl.), hatteverschiedene Positionen bei der Wirtschaftsanwaltskanzlei
Bär & Karrer inne und ist derzeit ein Geschäftsführer des­Büros Lugano der Kanzlei. Herr Bottini ist seit 2003 Mitglied
des Verwaltungsrats der Interroll­­
Holding AG und Mitglied
des Prüfungsausschusses.

hält einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften. Er ist
Rechtlicher Auditor in Italien und Gründer und Senior Part­ner des Studio Castellini Mercorio & Partners. Seit 1987 ist er
Dottore Commercialista iscritto all «Albo dei Dottori Com­
mercialisti e degli Esperti contabili di Bergamo». Stefano
Mercorio ist seit 2013 Mitglied des Verwaltungsrats der­­Interroll Holding AG.

DR. ELENA CORTONA(geb. 1970, Schweizerin und Italienerin)
Seit 2017 ist sie «Senior Vice President Digital Transfor­
mation» in der CTO Division des Schindler Konzerns mit
Hauptsitz in Ebikon, Schweiz, nachdem Sie bereits seit 2001
im Aufzugskonzern in verschiedenen Führungspositionen
tätig war. Elena Cortona verfügt über eine vielseitige Expertise
im Bereich Forschung und Entwicklung, der Transformation
von Marktanforderungen in die Entwicklung von Produkten,
sowie in der Digitalisierung von Arbeitsprozessen. Sie verfügtüber einen Abschluss im Maschinenbau der Technischen
Hochschule Turin sowie einen Doktortitel im Maschinenbau
der ETH Zürich.

PHILIPPE DUBOIS(geb. 1950, Schweizer)
lic. iur. und lic. oec., war während seiner Tätigkeit für
UBS Warburg massgeblich für den Börsengang der Interroll­­
Holding AG verantwortlich. Er hatte ausserdem Senior-Posi­
tionen im Investment Banking bei der Bank Julius Bär inne.
Derzeit ist er selbständiger Unternehmens- und Finanzbera­
ter im Bereich M&A, Corporate Finance und Management
Coaching. Herr Dubois ist seit 2003 Mitglied des Verwal­
tungsrats der Interroll­­
Holding AG und Mitglied des Prü­fungsausschusses.

INGO SPECHT(geb. 1964, Deutscher)hält einen Abschluss als Industriekaufmann der Industrieund Handelskammer Köln, Deutschland. Er war Inhaber undGeschäftsführer der Luxis in Locarno und hatte verschiedene
leitende Positionen in den Bereichen IT, Marketing and­Business Development der ­Interroll Gruppe inne. In seiner
heutigen Tätigkeit ist er Geschäftsführer der ­­Interroll SA.
Herr Specht ist seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrats der­­Interroll Holding AG.

URS TANNER(geb. 1951, Schweizer)
Executive MBA Universität St. Gallen, AMP Harvard, war
Chief Executive Officer (CEO) der Medela Gruppe, Geschäfts­führer des Bereichs Tools & Plastics der Mikron Gruppe undhatte leitende Positionen bei Styner & Bienz AG (Adval Tech)
inne. Derzeit ist er Mitinhaber von Halcyon Associates Inc. inden USA und Mitglied des Verwaltungsrats der Neutrik AG.
Urs Tanner, seit 2008 Mitglied, war ab 2009 der stellvertreten­de Präsident und ist seit dem 13. Mai 2016 der Präsident desVerwaltungsrats der ­­Interroll Holding AG und Mitglied desVergütungsausschusses.

CORPORATE GOVERNANCE

54

6

INTERNE ORGANISATION

Konstitution und Ausschüsse
des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, dem
stellvertretenden Präsidenten und den übrigen Mit­
gliedern. Zwei ständige Ausschüsse unterstützen den
Verwaltungsrat in den Bereichen Revision (Prüfungs­
ausschuss, Audit Committee) und Gehaltspolitik (Ver­gütungsausschuss, Remuneration Committee).
Prüfungsausschuss
Der Prüfungsausschuss nimmt die Prüfungsberichte
der lokalen Revisionsstellen und des Konzernprüfers
entgegen und bereitet die diesbezügliche Berichter­stattung an den Verwaltungsrat vor. Das Audit Com­mittee überzeugt sich dabei insbesondere davon, dassdie Konzerngesellschaften regelmässig geprüft werden.
Der Prüfungsausschuss ordnet lokale interne Revisio­
nen an und revidiert deren Berichte.
Der Ausschuss lässt sich mindestens einmal im Jahrüber die durchgeführten und geplanten Revisionen
informieren. Er prüft Anträge zur Verbesserung derRevisionstätigkeit. Der Prüfungsausschuss unterbrei­
tet dem Gesamtverwaltungsrat seine Vorschläge zum
Entscheid.
Vergütungsausschuss
Der Vergütungsausschuss legt die Gesamtvergütung
des Geschäftsführers (CEO), der Mitglieder der Kon­
zernleitung sowie des Verwaltungsrats dem Verwal­
tungsrat zum Entscheid vor. In Bezug auf den variab­
len Gehaltsanteil der Konzernleitung legt er auf Antragdes CEO zu Jahresbeginn die Ziele fest. Ferner schlägt
der Ausschuss dem Verwaltungsrat die Bedingungenfür das Aktienbeteiligungsprogramm vor. Das Ver­gütungssystem ist im Vergütungsbericht geschildert.
Arbeitsweise des Verwaltungsrats
und der Ausschüsse
Der Verwaltungsrat tagt so oft, wie es die Geschäfte
erfordern, mindestens aber fünfmal pro Jahr.
Die Einberufung zu Sitzungen des Verwaltungsrats
erfolgt durch den Verwaltungsratspräsidenten. Jedes
Mitglied ist berechtigt, unter Angabe des Verhand­lungsgegenstands, die Einberufung einer Sitzung zu
verlangen. An den Sitzungen des Verwaltungsrats
nimmt der CEO teil. Bei Bedarf nehmen weitere­Mitglieder der Konzernleitung oder des erweitertenManagements an den Sitzungen teil.
Der Verwaltungsrat ist bei persönlicher Anwesenheit der absoluten Mehrheit sämtlicher Mitglieder
beschlussfähig. Die Beschlüsse werden mit absoluter
Mehrheit der anwesenden Stimmen gefasst. Bei Stim­

mengleichheit zählt die Stimme des Präsidenten dop­
pelt. Alle Beschlüsse des Verwaltungsrats werden pro­tokolliert. Die Sitzungen sind in der Regel ganztägig.
Die Sitzungen des Prüfungs- und des Vergütungsaus­
schusses finden nach Bedarf statt und können durchjedes Mitglied einberufen werden. Im Geschäftsjahr2019 traf sich der Verwaltungsrat sechsmal, der Prü­fungsausschuss dreimal und der Vergütungsausschuss
zweimal zu regulär angesetzten Sitzungen. Bei sämtli­
chen Sitzungen im Berichtsjahr waren alle Vertreter
anwesend.

7

KOMPETENZREGELUNG

Statutarische Grundlagen
zur Kompetenzregelung
Alle grundlegenden Kompetenzen und Aufgaben derOrgane sind in den Statuten der I­ nterroll Holding AG
geregelt. Die Statuten definieren an Dritte nicht über­tragbare und unentziehbare Aufgaben des Verwal­
tungsrats.
Verantwortung des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat ist für die Strategie verantwortlichund übt die übergeordnete Leitung, Aufsicht und Kon­
trolle über die Geschäftsführung der ­Interroll Gruppeaus. Der Verwaltungsrat hat von der statutarischen
Kompetenz Gebrauch gemacht, die Geschäftsführung
an Dritte, die nicht Aktionäre sein müssen (Konzern­
leitung), zu übertragen.
Geschäftsführung und Organisationsreglement
Der Verwaltungsrat hat durch Festlegung im Organi­sationsreglement die Führung des laufenden Geschäfts
einem Geschäftsführer (CEO) übertragen. Dieser ist
für die Gesamtführung der ­Interroll Gruppe und füralle Angelegenheiten verantwortlich, die nicht gemäss
Gesetz, den Statuten und dem Organisationsregle­
ment einem anderen Gesellschaftsorgan zustehen.
­Insbesondere ist der Geschäftsführer für die gesamte
operative Leitung verantwortlich. Kompetenzen undKontrollen sind in einem Organisationsreglement
festgelegt.

8

INFORMATIONS- UND
KONTROLLINSTRUMENTE

Berichterstattung an den Verwaltungsrat
Der CEO orientiert den Verwaltungsrat an jeder Sit­
zung über den laufenden Geschäftsgang, die wichtigs­
ten Geschäftsvorfälle der Gruppe sowie über die Erle­
digung der an das Gruppenmanagement delegierten
Aufgaben.

CORPORATE GOVERNANCE

55

Management-Informationssystem
Das Management-Informationssystem (MIS) derInterroll Gruppe konsolidiert monatlich Bilanz,­
Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung sowie diverse
Kennzahlen der Tochtergesellschaften und vergleicht
die aktuellen Zahlen mit dem Vorjahr und dem Bud­
get. Das Budget wird aufgrund der Quartalsabschlüsse
in Form einer Prognose auf seine Erreichbarkeit jeGesellschaft sowie konsolidiert überprüft. Anlässlichder Verwaltungsratssitzungen werden die Finanzbe­
richte diskutiert.
Interne Revision und Kontrollinstrumente
Interne Revisionen werden jährlich bei ausgewählten
Tochtergesellschaften im Auftrag des Prüfungsaus­
schusses durchgeführt. Die inhaltlichen Schwerpunkte
richten sich nach dem Risikoprofil der jeweiligen
Gesellschaft. Die Berichte des Prüfungsausschusses
werden mit der Geschäftsleitung besprochen.
Ausserordentliche Vorfälle und wichtige Entscheide,
die im Organisationsreglement aufgeführt sind, werden
allen Mitgliedern des Verwaltungsrats unverzüglich
und schriftlich zur Kenntnis gebracht.

9

KONZERNLEITUNGDie Konzernleitung der I­nterroll Gruppe bestandper Ende 2019 aus folgenden Mitgliedern:
NAME/GEBURTSJAHRNATIONALITÄTFUNKTION

MITGLIED SEITPaul Zumbühl (1957)

Schweizer

Chief Executive Officer (CEO)Januar 2000

Paul Zumbühl (1957)

Schweizer

Chief Financial Officer (CFO) a.i. *Jens Strüwing (1969)

Deutscher

Executive Vice President Products & Technology

November 2018

Dr. Chr. Reinkemeier (1966)

Deutscher

Executive Vice President Global Sales & Service

Januar 2011

Jens Karolyi (1970)

Deutscher

Senior Vice President Corporate Marketing & Culture

Januar 2011

Richard Keely (1972)

Amerikaner

Executive Vice President Operations Americas

März 2018

Dr. Ben Xia (1966)

Chinese

Executive Vice President Operations Asia-PacificJuni 2013* Ab 1.12.2019 von Paul Zumbühl übernommen.
Bis zum 30.11.2019 war Daniel Bättig als CFO von Interroll tätig.

10 MITWIRKUNGSRECHTE
DER AKTIONÄRE
Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung
Die Mitwirkungsrechte der Aktionäre entsprechen
den gesetzlichen Vorschriften des Schweizerischen
Obligationenrechts. Jede ausgegebene Aktie hat ein
Stimmrecht. Ein Aktionär kann maximal 5 % derGesamtstimmen ausüben. Einzelne Nominees können
dagegen mehr als 5 % der Gesamtstimmen ausüben,wenn sie die Identität der Aktienbegünstigten angeben
und wenn die einzelnen Aktienbegünstigten gesamt­
haft nicht mehr als 5 % der Stimmrechte ausüben.

Diese Stimmrechtsbeschränkung trifft nicht auf die
Gründerfamilien zu, sofern die einzelnen Familienüber mindestens 10 % des Aktienkapitals verfügen.
Namenaktien von Nominees, die 2 % des ausstehen­den Aktienkapitals überschreiten, werden nur dannals stimmberechtigte Aktien im Register eingetragen,wenn sich der Nominee schriftlich bereit erklärt hat,gegebenenfalls die Namen, Adressen und Aktien­

CORPORATE GOVERNANCE

56

bestände der Personen offenzulegen, für die er 0,5 %oder mehr des ausstehenden Aktienkapitals hält.
Statutarische Quoren
Die Generalversammlung ist unter Vorbehalt anders­lautender statutarischer oder gesetzlicher Bestimmun­
gen ohne Rücksicht auf die Zahl der anwesenden­Ak­tionäre und vertretenen Aktien beschlussfähig.
Einberufung zur Generalversammlung
Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt min­destens 20 Tage vor dem Versammlungstag, rechts­
wirksam durch einmalige Bekanntmachung im­Publikationsorgan der Gesellschaft («Schweizerisches
Handelsamtsblatt»). Zudem versendet der Verwal­
tungsrat eine briefliche Einladung an die im Aktien­buch eingetragenen Namenaktionäre.
Traktandierung und Eintragung
im Aktienregister
In der Einladung zur Generalversammlung sind alle
Verhandlungsgegenstände sowie die Anträge des Ver­waltungsrats und gegebenenfalls der Aktionäre, welche
die Durchführung der Generalversammlung oder die
Traktandierung eines Verhandlungsgegenstands ver­langt haben, in die Tagesordnung aufzunehmen. ÜberAnträge zu nicht ordnungsgemäss angekündigten­Verhandlungsgegenständen können keine Beschlüsse
gefasst werden, ausser über Anträge auf Einberufung
einer ausserordentlichen Generalversammlung oderauf Durchführung einer Sonderprüfung. Zehn Tagevor einer Generalversammlung bis zu dem auf die
Generalversammlung folgenden Tag werden keine
Eintragungen in das Aktienbuch vorgenommen.

11 KONTROLLWECHSEL UND
ABWEHRMASSNAHMEN
Angebotspflicht
Es bestehen keine statutarischen Regelungen betref­
fend «Opting-up» und «Opting-out».
Kontrollwechselklauseln
Es existieren keine Vereinbarungen von Abgangsent­
schädigungen, sonstige Vereinbarungen und Pläne im
Falle eines Kontrollwechsels oder bei der Beendigungeines Arbeitsverhältnisses.

12 REVISIONSSTELLE
Dauer des Mandats und Amtsdauer
des leitenden Revisors
Mit Beschluss der Generalversammlung vom 3. Mai
2019 hat die I­nterroll Holding AG die Firma­PricewaterhouseCoopers (PwC) als Revisionsstelle fürdie ­Interroll Gruppe für die Amtsdauer von einem
weiteren Jahr bestimmt. PwC ist seit dem Geschäfts­jahr 2011 Revisionsstelle der ­Interroll Gruppe. Von
2012 bis 2019 war Herr Patrick Balkanyi Mandatsleiter
mit Prüfungsverantwortung, ab Geschäftsjahr 2019
wurde dies von Herrn Gerhard Siegrist übernommen.
Revisionshonorar
Die Revisionshonorare, die von Pricewaterhouse­
Coopers für die Prüfung des Geschäftsjahres 2019 in
Rechnung gestellt werden, betragen CHF 0,4 Mio. Die
Honorare für die Prüfung des Jahres 2018 betrugen
CHF 0,4 Mio. Für Beratungsdienstleistungen von­seiten PWC wurden im Geschäftsjahr 2019 als auch im
Vorjahr CHF 0.0 Mio. aufgewendet.
Informationsinstrumenteder externen Revision
Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die
Beurteilung der externen Revision. Diese erstellt zu
Händen des Verwaltungsrats einen Prüfungsbericht.
Jährlich finden mindestens zwei Besprechungen­zwischen der externen Revision und dem Prüfungs­
ausschuss statt. Dabei werden die wesentlichen Fest­stellungen je Gruppengesellschaft sowie der konsoli­dierten Rechnung im «Comprehensive Auditors Reportto the Board of Directors» zusammengefasst und ein­gehend besprochen.

13 INFORMATIONSPOLITIK
Ansprechpartner­Interroll pflegt eine transparente, rasche, offene undgleichzeitige Informationspolitik gegenüber allen Inte­
ressengruppen. Gruppen-CEO und Gruppen-CFO
stehen als direkte Ansprechpartner zur Verfügung.
Berichte über die Geschäftstätigkeit
Die ­Interroll Gruppe veröffentlicht zweimal jährlich
umfassende Berichte: für das erste Halbjahr und für
das Kalenderjahr. Neben den Geschäftstätigkeiten undfinanziellen Ergebnissen nach IFRS werden die Aktio­
näre und die Öffentlichkeit auch regelmässig überbedeutende Veränderungen und Entwicklungen infor­
miert.
Informationsquellen
Unter https://www.interroll.com/investor-relations/
reports-and-publications finden sich weitere relevante
Informationen. Halb- und Jahresberichte können unter
www.interroll.com auch als PDF-Dokument herunter­geladen werden. Die im Aktienregister eingetragenen
Aktionäre können die Zusendung des Geschäftsbe­
richts in gedruckter Form verlangen und sich für eine
automatische Zusendung des Geschäftsberichts bei
der Investor-Relations-Abteilung registrieren lassen.

VERGÜTUNGSBERICHT

57

VERGÜTUNGSBERICHTGRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG 

58VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS

59VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG

61

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

66

VERGÜTUNGSBERICHT

58

Der Vergütungsbericht informiert über die Grund­sätze der Vergütungspolitik, den Steuerungsprozess
und die Vergütungen des Verwaltungsrats und derKonzernleitung. Er entspricht den Art. 14 bis 16 derbundesrätlichen Verordnung gegen übermässige Ver­gütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaftenvom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie
betreffend Informationen zur Corporate Governance
der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des«Swiss Code of Best Practice for Corporate Gover­nance» von Economiesuisse, die per 28. August 2014
in Kraft getreten sind. Der vorliegende Vergütungs­
bericht 2019 wurde in Bezug auf Transparenz und­Verständlichkeit weiter verbessert. Dabei soll die Trans­parenz eine bestmögliche Nachvollziehbarkeit für den
Leser ermöglichen.

GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG
Ein faires und transparent gestaltetes Vergütungssys­
tem soll zur nachhaltigen Entwicklung und Sicherung
des unternehmerischen Erfolgs der ­Interroll Gruppe
beitragen. Das Vergütungssystem der I­ nterroll Gruppe
steht im Einklang mit der Unternehmensstrategie undist darauf ausgerichtet, kurz- und langfristig erreichte
Ziele adäquat zu honorieren. ­Interroll soll die besten
Personen ihres Fachs und der Branche anziehen, ent­
wickeln und halten können.
Die Vergütungspolitik der Interroll Gruppe baut auf
folgende Prinzipien:–– Die Vergütung des Verwaltungsrats umfasst aus­
schliesslich eine fixe Vergütung in bar. Damit stelltInterroll die Unabhängigkeit des Gremiums inseiner Aufsicht über die Konzernleitung sicher.
–– Das Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergü­tung der Mitglieder der Konzernleitung soll einenstabilen und vernünftigen Rahmen zur Vermei­
dung übertriebener Schwankungen schaffen. Dabei
soll, um den anhaltenden Unternehmenserfolg zu
gewährleisten, insbesondere die Risiko­bereitschaft
des Einzelnen nicht entgegen mittel- und langfristi­
ger Unternehmensinteressen beeinflusst werden.
–– Sowohl der Verantwortung, dem konkreten indivi­duellen Beitrag zum Unternehmenserfolg als auch
der individuellen Belastung der jeweiligen Funk­tion muss in der Vergütung gebührend Rechnung
getragen werden.
–– Die Vergütung soll zudem eine angemessene
und wettbewerbsfähige Honorierung auf Basisder Funktion und der individuellen Leistung
gewährleisten.

–– Aktienprogramme als Vergütungsbestandteil derKonzernleitung sollen die Erreichung der lang­fristigen Gruppenziele im Interesse der Aktionäre
honorieren und die langfristig orientierte unter­nehmerische Leistung fördern.
Der Verwaltungsrat ist für die Grundsätze der Vergü­tungspolitik und für den Steuerungsprozess verant­
wortlich und wird dabei vom Vergütungsausschuss
unterstützt. Der Verwaltungsrat entscheidet über die
Vergütungen des Verwaltungsrats sowie der Konzern­
leitung und legt diese der ordentlichen Generalver­
sammlung zur Genehmigung vor.
Der Vergütungsausschuss bereitet alle Vorschläge und
Entscheidungsgrundlagen zur Vergütung des Verwal­
tungsrats und der Konzernleitung zu Händen des Ver­waltungsrats gemäss Statuten Art. 23bis (Vergütungs­
ausschuss) vor. Seine Hauptaufgaben umfassen:–– Vorschlag und regelmässige Überprüfung derVergütungspolitik der Interroll Gruppe–– Vorschlag und Ausgestaltung des Vergütungs­
reglements für den Verwaltungsrat und die
Konzernleitung–– Vorschlag und Festlegung der Vergütungs­
grundsätze für das nächste Geschäftsjahr–– Vorschlag über die Vergütung der Mitglieder
des Verwaltungsrats–– Vorschlag über die Vergütung des CEO und
auf dessen Antrag der übrigen Mitglieder derKonzernleitung–– Vorschlag über die Anstellungsbedingungen,wesentlichen Änderungen bestehender Arbeits­
verträge der Konzernleitung sowie über anderestrategische Personalentscheide
Anlässlich der ordentlichen Generalversammlung derInterroll Holding AG vom 8. Mai 2020 legt der Verwal­
tungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung desVerwaltungsrats für die Periode bis zur Generalver­
sammlung 2021 und die maximal mögliche Gesamt­
vergütung der Konzernleitung für das Geschäftsjahr
2020 zur Genehmigung vor. Die Abstimmungsmodali­täten zur Genehmigung der Vergütungen des Verwal­
tungsrats und der Konzernleitung sind in den geneh­
migten Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 12bis Vergütung
des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung) ent­
halten.
Die Statuten sind auf https://www.interroll.com/de/investoren/corporate-governance abrufbar.

VERGÜTUNGSBERICHT

59

Übersicht Kompetenzen Vergütungsausschuss,
Verwaltungsrat und Generalversammlung
Genehmigungsstufen

EmpfehlungÜberprüfung

Genehmigung

Vergütungsprinzipien

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung(Statuten)
Detaillierung(verbindliche Abstimmung)

Vergütungsmodell(Vergütungsreglement)
Maximaler Betragder Gesamtvergütung des(verbindliche Abstimmung)Verwaltungsrats
Individuelle Vergütung

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung

der Mitglieder
des Verwaltungsrats
Maximaler Betragder Gesamtvergütung

(verbindliche Abstimmung)der Konzernleitung
Vergütung des CEO

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Individuelle Vergütung

CEO

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

der übrigen Mitglieder
der KonzernleitungVERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS
Vergütungsmodell und Festlegung
der Vergütung
Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten aus­
schliesslich eine fixe, aufgabenbezogene Vergütung
in bar und ohne variable Komponente. Damit stellt­Interroll die Unabhängigkeit des Verwaltungsrats bei
der Aufsicht über die Konzernleitung sicher. Die Ver­gütung erfolgt nach Massgabe der Beanspruchung und
der hohen Verantwortung des Verwaltungsrats.
Massgebend für die Bestimmung der jährlichen Ver­gütung sind sämtliche seitens der ­Interroll Holding AG
und der von ihr direkt oder indirekt kontrollierten
Konzerngesellschaften an die Mitglieder des Verwal­
tungsrats der ­Interroll Holding AG geleisteten Vergü­
tungen.

Der Verwaltungsrat bestimmt jährlich für die Dauerbis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung
der Interroll Holding AG, unter Vorbehalt der Zustim­mung durch die Generalversammlung, die fixe Vergü­tung der Mitglieder des Verwaltungsrats der I­nterroll
Holding AG auf der Basis der genehmigten Statuten
vom 8. Mai 2015 (Art. 22bis Gesamtvergütung des Ver­waltungsrats und der Geschäftsleitung), des Vergü­tungsreglementes vom 15. März 2014 und auf Antragdes Vergütungsausschusses. Ausserordentliche Bemü­
hungen ausserhalb der normalen Verwaltungsrats­
tätigkeit können zusätzlich vergütet werden. Sämtliche
Sozialversicherungsbeiträge werden vom Arbeitgeberübernommen.
Befristete Arbeits- bzw. Mandatsverträge mit Mitglie­dern des Verwaltungsrats dürfen eine feste Vertrags­
dauer von bis zu einem Jahr haben.

VERGÜTUNGSBERICHT

60

Gesamtvergütung für die Amtsperiode 2019
(geprüft)Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungs­
rats (VR) werden in Übereinstimmung mit VegüVund OR 663c wie folgt offengelegt:
in Tausend CHF

Bar

Aktien/Optionen

Vorsorgeleistungen*ÜbrigeLeistungenTotal
VergütungAnzahlAktien per
31.12.

Stimmrechtsanteil in %Urs Tanner
2019

P, CC

270

35

305

–

0,00

2018

P, CC

210

26

236

–

0,00

Paolo Bottini
2019

VP, AC

135

22

157

20

0,00

2018

VP **, AC

105

17

122

20

0,00

2019

AC

100

11

111

100

0,01

2018

AC

80

8

88

100

0,01

***

90

15

105

–

–

–

–

Philippe Dubois

Elena Cortona
2019
2018

0,00
0,00

Stefano Mercorio
2019

CC

100

21

121

–

0,00

2018

CC **

80

16

96

–

0,00

Ingo Specht
2019

90

15

105

62.045

7,91

2018

70

12

82

63.745

8,09

Total Verwaltungsrat
2019

785

–

119

–

904

62.165

7,93

2018

545

–

79

–

624

63.865

8,11

P: Präsident des VR; AC: Audit Committee; VP: Vizepräsident des VR; CC: Vergütungsausschuss,* Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.
** In dieser Funktion seit 4. Mai 2018*** Eintritt VR am 3. Mai 20192018 = Amtsperiode von der GV 2018 bis GV 2019;2019 = Amtsperiode von der GV 2019 bis GV 2020

Der Verwaltungsrat besitzt keine Optionen zum Bezug
von Aktien der Interroll Holding AG.
Wertung der Gesamtvergütung
für die Amtsperiode 2019
Die Vergütung von CHF 904.000 (Vorjahr: CHF 624.000)
des Verwaltungsrats von der GV 2019 bis zur GV 2020
bewegt sich unter der an der Generalversammlung
2019 genehmigten Gesamtsumme von CHF 1.200.000
und ist höher als im Vorjahr. An der GV 2019 wurde
ein zusätzliches VR-Mitglied gewählt und die Hono­rare wurden leicht angepasst.
Ausblick auf die Gesamtvergütung
für die Amtsperiode 2020
Anlässlich der Generalversammlung vom 8. Mai 2020
beantragt der Verwaltungsrat eine maximale Ver­gütung von CHF 1.200.000 für die Amtsperiode bis
zur nächsten Generalversammlung 2021 (Vorjahr:
CHF 1.200.000). Die Honorare bleiben unverändert,
die Differenz zur maximalen Vergütung bildet eine
Reserve.

Übrige Vergütungen (geprüft) undweitere Informationen
Es werden an die Mitglieder des Verwaltungsrats keine
weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Ver­gütungen, wie z. B. Provisionen für die Übernahmeoder Übertragung von Unternehmen oder Teilen
davon, entrichtet.
Abgangsentschädigungen an die Mitglieder des Ver­waltungsrats sind unzulässig, wobei Vergütungen, diebis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschul­
det sind, nicht als Abgangsentschädigung gelten.
Abgesehen von der Entschädigung effektiver Reise­spesen erhalten die Mitglieder des Verwaltungsratskeine pauschalen Entschädigungen für geschäftliche
Auslagen.
Darlehen und Kredite (geprüft)
Die Bedingungen für allfällige Darlehen und Kredite
an die Mitglieder des Verwaltungsrats sind in den

VERGÜTUNGSBERICHT

61­Statuten unter Art. 22bis (Gesamtvergütung des Ver­waltungsrats und der Geschäftsleitung) geregelt.
Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaf­ten haben in den Berichtsjahren 2019 und 2018 keine
Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder
des Verwaltungsrats gewährt.

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG
Vergütungsmodell und Festlegung
der Gesamtvergütung
Für jedes Konzernleitungsmitglied besteht eine indivi­duelle Vergütungsvereinbarung, eine Plan-Gesamtvergütung, die sich an den nachstehenden Kriterien zur
Vergütungsfestlegung und an den Gegebenheiten desMarktes für Topmanager (Industrie) des jeweiligen
Landes orientiert. Die Plan-Gesamtvergütung besteht
aus einer fixen Vergütung und einer variablen kurz­
fristigen Vergütung (Short Term Incentive, STI) sowie
einer langfristigen Vergütung in Aktien mit mindes­
tens 4 Jahren Sperrfrist (Long Term Incentive, LTI).
Die Plan-Gesamtvergütung kann je nach Leistung undGeschäftsgang unterschritten oder übertroffen w­ erden.
Die Konzernleitung soll in ihrem Handeln zu jeder
Zeit die langfristige und nachhaltige Wertgewinnung
im Fokus haben und keine kurzfristige Gewinnmaxi­
mierung betreiben. Die Gesamtvergütungen der­Konzernleitungsmitglieder und insbesondere die desCEO sind diesem Ziel entsprechend zusammenge­
setzt.
Die Gesamtvergütung wird nach folgenden Haupt­
kriterien festgelegt–– globale Verantwortung der Funktion–– persönlicher und konkreter Leistungsbeitrag zur
langfristigen strategischen Entwicklung der Gruppe–– fachliche und marktbezogene Erfahrung–– Komplexität des Aufgabenbereichs–– erbrachte persönliche Resultate zugunsten
der Gruppe.
Bei der Ausgestaltung und der Festlegung der Ver­gütung zieht die Interroll Gruppe fallweise externe
Beratung heran. Bei Neubesetzungen in der Konzern­
leitung in den Jahren 2017–2019 wurden anlässlich der
Personalsuche in Europa und Amerika Marktverglei­
che für Top Management Positionen (Industrie) mit
den jeweiligen Rekrutierungsberatern durchgeführt
und zur Vergütungsfestsetzung zu Rate gezogen.
Zusätzlich wurden Vergleiche anhand einer detaillier­ten Kienbaum- und einer Towers-Watson-Gehalts­studie für Top Manager (Industrie) für die Jahre 2017bis 2019 gemacht.
Bei der Festlegung der jährlichen Gesamtvergütung
werden sämtliche Vergütungen seitens der I­nterroll
Holding AG und der von ihr direkt kontrollierten
Tochtergesellschaften an die Mitglieder der Konzern­
leitung berücksichtigt, unabhängig davon, ob damit
globale oder lokale Tätigkeiten für eine oder mehrere
Tochtergesellschaften im In- und Ausland (aufgrundeines separaten Arbeitsvertrags) eines Mitgliedes derKonzernleitung entschädigt werden.
Der Verwaltungsrat legt auf Basis der genehmigten
Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 22bis Gesamtvergütung
des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung), desVergütungsreglements vom 15. März 2014 und auf
Antrag des Vergütungsausschusses jährlich, ab 2015
vorbehältlich der Zustimmung durch die Generalver­
sammlung, die Gesamtvergütung der Konzernleitungfest. Die Gesamtvergütung des CEO wird vom Ver­gütungsausschuss erarbeitet. Die Gesamtvergütungender übrigen Mitglieder der Konzernleitung werden
vom CEO erarbeitet und dem VergütungsausschussÜbersicht Vergütungsmodell für die Konzernleitung: Zusammensetzung Gesamtvergütung
Definition

Instrument

Zweck

Fixe Vergütung

Monatliche Barzahlungen

Vergütung für die Ausübung derFunktion und die zur Ausübung derRolle erforderlichen Qualifikationen

Variable Vergütung

Jährliche Barzahlung(Short-Term Incentive, STI)

Vergütung für die Erreichungfinanzieller und individueller Ziele
im Berichtsjahr

Aktienbeteiligung

Jährliche Aktienzuteilung mit

Förderung nachhaltiger Ergebnisse(Long-Term Incentive, LTI)

mehrjähriger Sperrfrist

und langfristige Ausrichtung

Sozialversicherungsbeiträge undAltersvorsorge, Versicherungen und Schutz vor Risiken und Abdeckung

Nebenleistungengeldwerte Vorteile

Kurzfristig: Barkomponente fix und variabel

Langfristig: gesperrte Aktien

auf die Interessen der Aktionäre
von Geschäftsaufwendungen (Auto)VERGÜTUNGSBERICHT

62

jährlich zur Genehmigung zu Händen des Verwal­
tungsrats vorgelegt. Anlässlich der ordentlichen Gene­ralversammlung der I­ nterroll Holding AG vom 8. Mai
2020 legt der Verwaltungsrat die maximal mögliche
Gesamtvergütung der Konzernleitung für das Geschäfts­jahr 2020 zur Genehmigung vor.
Fixe Vergütung
Der Teil «fixe Vergütung» an der Gesamtvergütung
wird vertraglich festgelegt und bleibt in der Regel­während 3 bis 5 Jahren bei gleichbleibender Funktion
unverändert. Anpassungen können aufgrund indi­vidueller Leistungsbeurteilung und bei eventuellenÄnderungen des Verantwortungsbereichs erfolgen.
Kurzfristige Vergütungskomponente:variable Vergütung (Short-Term Incentive, STI)
Gemäss Art. 22bis der Statuten darf die variable Ver­gütung der Konzernleitung in der Regel 60 % derGesamtvergütung (oder 150 % der fixen Vergütung)nicht überschreiten.
Die variable Vergütung (STI) an der fixen Vergütung
beträgt beim CEO 75 % bei Planerreichung (mit einem
Maximum von 150 % bzw. einem Minimum von 0 %).
Bei operativen Leitungsfunktionen beträgt der Plan­
wert 50 % (mit einem Maximum von 100 % und einem
Minimum von 0 %). Bei zentralen Holdingfunktionen
beträgt schliesslich der Planwert der variablen Vergü­tung 25 % an der fixen Vergütung (bei einem Maxi­
mum von 50 % und einem Minimum von 0 %). Das
Maximum ist dabei eine theoretische Deckelung undkeine geplante zu erreichende Messgrösse. Siehe dazu
Tabelle unten (Übersicht: Gewichtung der variablen
Vergütung (STI) im Verhältnis zur fixen Vergütung).
Die Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung(STI) basieren einerseits auf dem messbaren nachhal­tigen finanziellen Erfolg (des Unternehmens oder eines

Teiles davon) und andererseits auf jährlichen individuellen Zielen, die messbar und von hoher strategischer
Relevanz sein müssen.
Komponente «finanzieller Erfolg»
an der variablen Vergütung (STI):
Der finanzielle Unternehmenserfolg für die Berech­nung der Komponente finanzieller Erfolg an der vari­ablen Vergütung wird anhand von finanziellen Leis­
tungsparametern zu einem vordefinierten, für 3 Jahre
festgelegten Benchmark verglichen.
Die finanziellen Leistungsparameter sind:–– operativer Gewinn (EBITDA)–– operative Gewinnmarge (EBITDA in %des Umsatzes)–– Umsatzwachstum (Wachstum in % zum Vorjahr)–– Bruttomarge (in % des Umsatzes) und–– Kapitalrendite (ROIC)
Je nach strategischer Lage des Unternehmens oder
Funktion der Mitglieder der Konzernleitung können
einzelne Leistungsparameter für die Leistungsbeurtei­lung unterschiedlich gewichtet oder auch nicht berück­
sichtigt werden.
Als Basis für oben genannten Benchmark gelten einer­
seits 5 Firmen (kleiner oder grösser) innerhalb unserer
Branche (Material Handling Europa, USA ), die einesehr solide Marktposition haben und andererseits die
Festlegung eigener ambitionierter finanzieller mittel­
fristiger Leistungsziele. Die Tabelle auf Seite 63 soll die
Leistungsmessung illustrieren.
Die Gewichtung der Komponente «finanzieller Erfolg»
an der variablen Vergütung beträgt beim CEO in derRegel 100 %, bei operativen Leitungsfunktionen min­destens 75 % und bei zentralen Holdingfunktionen
mindestens 50 % der variablen Vergütung (STI).

Übersicht: Gewichtung der variablen Vergütung (STI) im Verhältnis zur fixen Vergütung:
Variable Vergütung (STI)
im Verhältnis zur fixen Vergütung
Funktionin der Konzernleitung

Min.

Plan

Max.3)

Anteil Komponente«finanzieller Erfolg» an dervariablen Vergütung (STI)

Anteil Komponente«individuelle Ziele» an dervariablen Vergütung (STI)Group CEO0%ca. 75 %

150 %

100 %

0%

Executive VP1)0%

ca. 50 %

100 %

75 %

25 %

Corporate VP2)

0%

ca. 25 %

50 %

50 %

50 %

Executive Vice President (EVP): operative Leitungsfunktion
Corporate Vice President (CVP): zentrale Holding-Funktion (d.h. Corp. Finance, Corp. Marketing)3)
Max. theoretischer Wert für Deckelung; keine geplante zu erreichende Messgrösse
1)
2)

VERGÜTUNGSBERICHT

63

Übersicht Berechnung Komponente «Finanzieller Erfolg» an der variablen Vergütung (STI)
Leistungsparameter (Geschäftsjahr)

BedeutungVar. Vergütung3)(Teil «finanzieller Erfolg»)

Operativer Gewinn (EBITDA)
Operative Gewinnmarge (EBITDA %)Umsatzwachstum (% zum VJ)
Bruttomarge (% Umsatz)
Kapitalrendite (ROIC)

Ertragskraft
Profitabilität
Marktstellung, Innovation
Preisstärke, Beschaffungsstärke
Bewirtschaftung Umlauf- undin x % des EBITDA1)
Leistungsfaktor2)
Leistungsfaktor2)
Leistungsfaktor2)
Leistungsfaktor2)

Anlagevermögen
In x % des EBITDA: Die Bestimmung der Höhe x des Prozentsatzes ergibt sich aus Planvergütung und Plan-EBITDA
Leistungsfaktor:
1 entspricht Benchmark (gemäss Beschreibung auf Seite 62 )		
< 1 schlechter als Benchmark (mind. 0)		> 1 besser als Benchmark (max. 1.25)
3)
Variable Vergütung:	Der Teil «finanzieller Erfolg» ergibt sich aus dem Prozentsatz x multipliziert mit dem erreichten EBITDA
des Geschäftsjahres und erhöht/gemindert durch die Leistungsfaktoren.
1)
2)

Komponente «individuelle Ziele»
an der variablen Vergütung (STI):
Komponente «individuelle Ziele» an der variablen Ver­gütung (STI):
Für die Komponente individuelle Ziele werden jährlich
3 bis maximal 5 individuelle und messbare Ziele mit
gleicher oder verschiedener Gewichtung vereinbart.
Diese Ziele müssen einen wichtigen Beitrag zum heu­
tigen oder langfristigen Erfolg der Gruppe oder zu­Teilen davon leisten.
Die individuellen Ziele betreffen z. B.:–– die Entwicklung und Markteinführung
neuer Produkte–– Steigerungen des Marktanteils–– die Erschliessung neuer Märkte undKundensegmente–– die erfolgreiche Integration einer Akquisition–– erfolgreiche strategische Projekte–– Lagerreduktionsziele etc.
Die Mehrjahresplan-Basis der variablen Vergütung
(und nicht das jährliche Budget) motiviert die Kon­
zernleitung, längerfristig zu denken, misst die relative
kontinuierliche Verbesserung zu den Vorjahresperio­den bzw. zum erwähnten über 3 Jahre festen Bench­
mark und verhindert kurzfristige Kostenkürzungen
im Bereich Marktaufbau und Innovation etc.
Der Vergütungsausschuss kann zugunsten eines Kon­
zernleitungsmitgliedes von der Vereinbarung für dievariable Vergütung ausnahmsweise abweichen, wenn
fehlende Zielerreichung ausschliesslich auf externe
Faktoren zurückzuführen ist. Im Berichtsjahr wurde
nicht von der Vereinbarung abgewichen.

Langfristige Vergütungskomponente:
Aktienbeteiligung (Long Term Incentive, LTI)
Gemäss Art. 22b (Gesamtvergütung des Verwaltungs­
rats und der Geschäftsleitung) der Statuten können
der Konzernleitung Aktien mit mehrjährigen Sperr­
fristen als Teil der Gesamtvergütung zugeteilt werden.
Die Konzernleitung soll durch ihr Engagement undihren Einfluss langfristig am Wertgewinn der Gruppe
partizipieren und dabei auch das unternehmerische
Risiko als Aktionär (und Eigenkapital-Miteigner) mit­tragen sowie sich mit den Werten von Interroll identi­
fizieren.
Aktienplan CEO:
Aufgrund dieser Zielsetzung wurde mit dem CEO
Anfang 2005 ein langfristiger Aktienplan (LTI) verein­bart. Als langfristige Vergütungskomponente erhält
der CEO demnach eine Anzahl Aktien, die abhängig
ist von der Entwicklung des Aktienkurses und derÜberschreitung der zum Voraus bestimmten minima­len Zielschwellen für Gewinn pro Aktie, operative
Gewinnmarge (EBITDA in %) und Kapitalrendite(ROIC). Unterschreiten eine oder mehrere dieser
3 Finanzkenngrössen die Zielschwelle, so reduziert
sich die vereinbarte Anzahl zugeteilter Aktien gemäss
einer zum Voraus festgelegten Formel. Überschreiten
alle 3 Leistungskenngrössen die Zielschwellen, wird
die zum Voraus definierte Anzahl Aktien zugeteilt,
jedoch nur bis maximal zu einem Barwert von
CHF 500.000 nach zulässig steuerlichem Abzug. Die
Aktien sind für mindestens 6 bis 8 Jahre gesperrt. Der
Aktienplan mit oben erwähnten Werten wird jeweils
für 3 Jahre abgeschlossen und bleibt während dieser
Zeit unverändert. Der Wert der definierten und gesperr­
ten Anzahl Aktien entspricht ungefähr 20 % der Plan-­Gesamtvergütung bei Vertragsabschluss des 3-jähri­gen Zyklus.

VERGÜTUNGSBERICHT

64

Aktienplan übrige Konzernleitung:
Der Aktienplan für die übrige Konzernleitung wurde
ebenfalls als langfristige Vergütungskomponente mit
der Reorganisation der Konzernstruktur im Jahre 2011
eingeführt. Dabei erhalten diese Konzernleitungsmit­
glieder eine Anzahl Aktien als langfristige Kompo­
nente der variablen Vergütung. Der dabei zu bezie­hende Anteil beträgt mindestens 20 % und maximal
100 % der variablen Entlöhnung. Der individuell zu
beziehende Anteil muss von jedem Mitglied der übri­gen Konzernleitung bis spätestens zum 15. Dezember
des laufenden Geschäftsjahres festgelegt und gemeldet
werden, ansonsten werden 20 % zugeteilt. Diese Aktiensind für 4 Jahre gesperrt.
Zuteilungsmodalitäten:Der für die Anzahl zugeteilter Interroll Aktien desCEO und der übrigen Konzernleitung massgebende
Umrechnungspreis ist der jeweilige Börsenkurs am
31.12. des abgelaufenen Geschäftsjahres abzüglich desje nach Dauer der Sperrung steuerlich zulässigen Abzu­
ges. Die Zuteilung erfolgt jeweils im ersten Quartal desneuen Geschäftsjahres nach Vorliegen der geprüften
Ergebnisse des abgelaufenen Geschäftsjahres.
Gesamtvergütung für 2019 (geprüft)
Die Entschädigungen der Mitglieder der Konzern­
leitung werden in Übereinstimmung mit Art. 14 bis 16
der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige
Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaftenvom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betref­
fend Informationen zur Corporate Governance der
SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des «Swiss
Code of Best Practice for Corporate Governance» vonEconomiesuisse, die per 28. August 2014 in Kraft
getreten sind, wie folgt offengelegt:

Erläuterung zur BerechnungsmethodeDie Berechnungsmethode nach IFRS weicht in zwei
Punkten von der Berechnung der Vergütungen und
Beteiligungen des Verwaltungsrats und der Konzern­
leitung gemäss OR 663bis und OR 663c ab:–– Die Entschädigung für Geschäftsfahrzeuge erfolgt
nach IFRS aufgrund der in der Jahresrechnungerfassten Aufwendungen inklusive der Abschrei­
bungen/Leasingraten. Nach OR werden monat­lich 0,8 % des Anschaffungswerts der Fahrzeuge
berechnet.
–– Aktienbasierte Vergütungen werden nach IFRS
am Tag der Zuteilung zum Marktwert ermittelt.
Nach OR werden Aktien zum Steuerwert bewertet,
der sich aus dem Marktwert ableitet. Infolge dereingeräumten Sperrfrist reduziert sich der Steuer­
wert gegenüber dem Marktwert, abhängig von derdefinierten Sperrfrist.
–– Der Unterschied von CHF 0,373 Mio. (Vorjahr:
CHF 0,450 Mio.) betraf Geschäftsfahrzeuge
CHF 0,033 Mio. (Vorjahr: CHF 0,030 Mio.) sowie
aktienbasierte Vergütungen CHF 0,340 Mio.
(Vorjahr: CHF 0,420 Mio.).
Wertung der Gesamtvergütung
für das Geschäftsjahr 2019
Die Gesamtvergütung an die Konzernleitung lag imabgelaufenen Jahr aufgrund der erreichten finanziellen
und individuellen Ziele mit CHF 5,38 Mio. leicht unter
derjenigen des Vorjahres (CHF 5,44 Mio.) und wesent­lich tiefer als die an der Generalversammlung 2019
genehmigte maximale Gesamtvergütung von CHF
5,9 Mio.

Vergütung (netto)

Aktienbasierte
Entschädigung

fix

variabel1)

Aktien2)

Optionen

Vorsorgeleistungen3)ÜbrigeLeistungenTotal
Vergütung

2019

716

891

495

0

563

43

2.708

2018

715

897

497

0

572

44

2.725

in Tausend CHF

CEO (höchster Betrag)Übrige Konzernleitung
2019

1.503

62

594

0

385

127

2.671

2018

1.530

281

487

0

291

122

2.711

Total Konzernleitung
2019

2.219

953

1.089

0

948

170

5.379

2018

2.245

1.178

984

0

863

166

5.436

1) Die Differenz zwischen der im Vorjahr erfassten Rückstellung und den effektiv bezahlten Boni wird mit der vorgesehenen
variablen Vergütung im Berichtsjahr verrechnet.
2) Im Berichtsjahr wurden insgesamt 989 eigene Aktien an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt(2018: 1053 eigene Aktien) mit einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren(ab Datum der Zuteilung). Die aktienbasierten Entschädigungen entsprechen dem Steuerwert.
3) Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.

VERGÜTUNGSBERICHT

65

Die Gesamtvergütung 2019 an die Konzernleitung lag
aufgrund der kalkulierten Zielerreichung gemäss derbeschriebenen Berechnungsmethodik bei 107 % (Vor­jahr 110 %) der Plan-Gesamtvergütung.
Die variable Vergütung für die Konzernleitung lag bei
57 % (Vorjahr 63 %) der fixen Vergütung bei einem
Planwert von 49 % bzw. bei 32 % (Vorjahr 35 %) der
Gesamtvergütung bei einem Planwert von 30 %.
Ausblick auf die Gesamtvergütung
für das Geschäftsjahr 2020
Die Höhe der variablen Vergütung 2020 und deren
Auszahlung richten sich nach den effektiv erreichten
Zielen 2020. Die fixe Vergütung 2020 wurde bei drei
Konzernleitungsmitgliedern angepasst. Die der Gene­ralversammlung vom 8. Mai 2020 zur Genehmigung
vorgelegte maximal mögliche Gesamtvergütung 2020
von CHF 5,9 Mio. entspricht der genehmigten maxi­
mal möglichen Gesamtvergütung in den letzten
3 Geschäftsjahren 2017, 2018, 2019 und geht von einem
wesentlichen Übertreffen der gesetzten Ziele aus. Sie
enthält eine Reserve für Unvorhergesehenes und Wäh­rungsschwankungen. Die effektiv ausbezahlte Gesamt­
vergütung richtet sich nach der in diesem Berichtbeschriebenen Berechnungsmethodik und ist in derRegel tiefer als das an der Generalversammlung geneh­
migte Maximum.
Übrige Vergütungen (geprüft)
und weitere Informationen
Die Spesen- und Pensionskassenregelungen ergebensich aus den jeweils anwendbaren lokalen Anstellungs­
bedingungen und den entsprechenden gesetzlichen
und marktüblichen Gegebenheiten der betroffenen
Länder, insbesondere Deutschlands, der USA, Chinas
sowie der Schweiz und entsprechen den Ausführun­
gen von Art 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungs­
rats und der Geschäftsleitung) der Statuten. Ausser­
halb der in der Tabelle dargestellten Gesamtvergütung
der Konzernleitung werden nur effektive Reisespesen
nach Vorlage der Belege und gemäss Spesenreglement
an die Mitglieder der Konzernleitung entschädigt. All­fällige Pauschalspesen sind Teil der Vergütung undsomit in der Tabelle der Gesamtvergütung enthalten.

In der Schweiz leistet das Konzernleitungsmitglied
einen Viertel bis zu einem Drittel des Sparanteils derPensionskasse, den Rest übernimmt der Arbeitgeber.
Den Konzernleitungsmitgliedern stehen ein Geschäfts­auto und ein Mobiltelefon für geschäftliche und pri­vate Zwecke zur Verfügung, oder es wird eine entspre­
chende monatliche Pauschale entrichtet. Die maximal
zulässigen Wertlimiten für das Geschäftsauto sindintern geregelt. Das Geschäftsauto ist in der Gesamt­
vergütung unter «übrige Leistungen» enthalten.
Es werden an die Mitglieder der Konzernleitung keine
weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Ver­gütungen, wie z. B. Provisionen für die Übernahmeoder Übertragung von Unternehmen oder Teilen
davon, entrichtet.
Abgangsentschädigungen an die Mitglieder der Kon­
zernleitung sind unzulässig, wobei Vergütungen, diebis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschul­
det sind, nicht als Abgangsentschädigung gelten.
Die Kündigungsfristen für die Mitglieder der Kon­
zernleitung betragen zwischen 6 und 9 Monate, fürden CEO sind es 12 Monate. Somit entsprechen sie
den Statuten Art. 23bis (Vergütungsausschuss).
Darlehen und Kredite (geprüft)
Die Bedingungen für allfällige Darlehen oder Kredite
an die Mitglieder der Konzernleitung sind in den­Statuten unter Art. 22bis (Gesamtvergütung des Ver­waltungsrats und der Geschäftsleitung) geregelt.
Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaf­ten haben in beiden Berichtsjahren 2019 und 2018
keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mit­
glieder der Konzernleitung gewährt.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

66

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER ­INTERROLL HOLDING AG SANT’ANTONINO
Wir haben den Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember 2019 abgeschlossene
Geschäftsjahr geprüft. Die Prüfung beschränkte sich dabei auf die Angaben nach Art. 14 bis 16 der Verordnung
gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) in den mit «geprüft» gekenn­zeichneten Abschnitten und Tabellen auf den Seiten 60, 64 und 65 des Vergütungsberichts.
Verantwortung des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat ist für die Erstellung und sachgerechte Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts in Über­einstimmung mit dem Gesetz und der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktien­gesellschaften (VegüV) verantwortlich. Zudem obliegt ihm die Verantwortung für die Ausgestaltung der Vergü­tungsgrundsätze und die Festlegung der einzelnen Vergütungen.
Verantwortung des Prüfers
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfung ein Urteil zum beigefügten Vergütungsbericht abzu­
geben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den Schweizer Prüfungsstandards durchgeführt.
Nach diesen Standards haben wir die beruflichen Verhaltensanforderungen einzuhalten und die Prüfung so zu
planen und durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, ob der Vergütungsbericht dem
Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV entspricht.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen, um Prüfungsnachweise für die im Vergü­tungsbericht enthaltenen Angaben zu den Vergütungen, Darlehen und Krediten gemäss Art. 14 bis 16 VegüV zu
erlangen. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst
die Beurteilung der Risiken wesentlicher – beabsichtigter oder unbeabsichtigter – falscher Darstellungen im Ver­gütungsbericht ein. Diese Prüfung umfasst auch die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bewer­
tungsmethoden von Vergütungselementen sowie die Beurteilung der Gesamtdarstellung des Vergütungsbe­
richts.
Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als
Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.
Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung entspricht der Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember
2019 abgeschlossene Geschäftsjahr dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV.

PricewaterhouseCoopers AG

Gerhard Siegrist				Regina Spälti
Revisionsexperte				Revisionsexpertin
Leitender Revisor

Zürich, 5. März 2020

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

67

FINANZIELLE
BERICHTERSTATTUNG DER­INTERROLL GRUPPE

1KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

68

1.1

KONSOLIDIERTE BILANZ

68

1.2

KONSOLIDIERTE ERFOLGSRECHNUNG

69

1.3

KONSOLIDIERTE GESAMTERGEBNISRECHNUNG

70

1.4

KONSOLIDIERTE GELDFLUSSRECHNUNG 

71

1.5

KONSOLIDIERTER EIGENKAPITALNACHWEIS 

72

ANHANG DER KONZERNRECHNUNG DER I­ NTERROLL GRUPPE

73

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

73

3

RISIKOMANAGEMENT

83

4ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

86

5

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

87

6ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

88

7ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

107

8WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

112

9BERICHT DER REVISIONSSTELLE

116

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

68

1

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

1.1

Konsolidierte Bilanz
siehe
Erläuterungen*31.12.2019

Sachanlagen

6.1

135.504

117.107

Immaterielle Anlagen6.3

27.11930.423in Tausend CHF

in %31.12.2018

in %AKTIVEN

FinanzanlagenLatente Steueraktiven

7.6

Total Anlagevermögen
Vorräte772

714

10.2599.455

173.654
6.5

Laufende Steuerguthaben
Kunden- und übrige Forderungen

6.6

Flüssige Mittel

6.7

39,9

67.588157.69937,877.360889

1.135

109.153

129.481

83.77951.967

Total Umlaufvermögen

261.40960,1

259.943

62,2

Total Aktiven

435.063100,0417.642100,0

EIGEN- UND FREMDKAPITAL
Aktienkapital

854

854

Kapitalreserven

8.479

8.172

Eigene Aktien–26.745–17.639

Umrechnungsdifferenzen–61.587–52.944

Gewinnvortrag

383.019346.397

Total Eigenkapital

6.10

304.020

Finanzielle Verbindlichkeiten

6.12

6.688

2

Latente Steuerverpflichtungen

7.6

4.304

3.723

Vorsorgeverpflichtungen

6.14

8.859

7.816

Rückstellungen

6.13

8.855

Total langfristige Verbindlichkeiten

28.70669,9284.840

68,2

8.491
6,6

20.032Finanzielle Verbindlichkeiten

6.12

197

12

Laufende Steuerverpflichtungen

7.6

18.57923.289Vertragsverbindlichkeiten

6.15

16.64525.512

Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten

6.15

66.9164,863.957

Total kurzfristige Verbindlichkeiten

102.33723,5

112.770

27,0

Total Fremdkapital

131.04330,1132.802

31,8

Total Eigen- und Fremdkapital

435.063100,0417.642

100,0* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

69

1.2

Konsolidierte Erfolgsrechnung

in Tausend CHF

Umsatzsiehe
Erläuterungen*

2019

in %

2018

in %

5

559.664100,0559.851

100,0

Materialaufwand–238.433–42,6–252.447–45,1

6.14 & 7.1–151.337–27,0–145.390–26,0–3.498

–0,6

8.604

1,5

Übriger Betriebsaufwand

7.3–73.367–13,1–80.698–14,4Übriger Betriebsertrag

7.4

Personalaufwand
Bestandesänderungen Halb- und Fertigfabrikate
und aktivierte Eigenleistungen

Betriebsergebnis vor Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA)

3.079

0,6

3.324

0,6

96.10817,193.24416,6Abschreibungen

6.1–17.815–3,2–14.666–2,6

Amortisationen

6.3–5.971–1,1–9.175–1,6

Betriebsergebnis (EBIT)

72.32212,969.403

12,4Finanzaufwand–1.207–0,2–1.663–0,3Finanzertrag

935

0,2

665

0,1

–272

–0,0

–998

–0,2

72.05012,968.40512,2–16.016–2,8–16.605–3,056.03410,051.8009,3Finanzergebnis, netto

7.5

Ergebnis vor Ertragssteuern
Ertragssteuern

7.6

Ergebnis
Ergebnis zuzurechnen:– den nicht beherrschenden Anteilen– den Anteilseignern der Interroll Holding AG

–

–

–

–

56.03410,051.8009,3Werte pro Aktie (in CHF)
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

66,69

61,32

Verwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

66,69

61,32

22,00

16,50

Dividendenzahlung* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

70

1.3

Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung

in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Ergebnis

2019

in %

56.0342018

in %51.800

Sonstiges Ergebnis
Elemente, die nicht durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden
Remeasurement von Pensionsverpflichtungen
Ertragssteuern
Total Elemente, die nicht durch die ER rezykliert werden

6.14

–506

911

79

–178

–427

733

–8.643–6.723Elemente, die zukünftig durch die Erfolgsrechnung (ER)rezykliert werden
Umrechnungsdifferenzen
Ertragssteuern––

Total Elemente, die zukünftig durch die ER rezykliert werden–8.643–6.723

Sonstiges Ergebnis–9.070–5.990Gesamtergebnis

46.96445.810Ergebnis zuzurechnen:– den nicht beherrschenden Anteilen– den Anteilseignern der Interroll Holding AG

–

–

–

–

46.9648,445.8108,2* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

71

1.4

Konsolidierte Geldflussrechnung

in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Ergebnis
Abschreibungen, Amortisationen und Wertminderungen

2019

2018

56.03451.800

6.1 & 6.3

23.78623.841

Verlust/(Gewinn) aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen

7.3

498

–41

Finanzergebnis, netto

7.5

272

998

Ertragssteuern

7.6

16.016

16.605

Veränderung der Vorräte

6.873–19.630

Veränderung der Kunden- und übrigen Forderungen18.505–28.931–4.21130.381

Veränderung der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten
Veränderung der Rückstellungen, netto

6.13

Bezahlte Ertragssteuern
Personalaufwand aus aktienbasierten Vergütungen

1.644

321

–19.723–11.032

1.787

1.617

Übrige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen/(Erträge)–1.858

1.479

Geldfluss aus Geschäftstätigkeit

99.62367.408

7.1

Kauf von Sachanlagen

6.1–30.550–25.542

Kauf von immateriellen Anlagen

6.3–3.015–3.074

Kauf von Finanzanlagen

–109

–47

319

545

Rückzahlung von Darlehensforderungen

46

1.197

Erhaltene Zinsen

551

427

–32.758–26.494

Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen6.1 & 6.1.1 & 6.3

Geldfluss aus Investitionstätigkeit
Dividendenzahlung

1.5

Kauf eigener Aktien
Aufnahme von finanziellen Verbindlichkeiten–18.510–13.977–10.587–10.290–Rückzahlung von finanziellen Verbindlichkeiten–3.330Bezahlte Zinsen
Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit

–195

–388

–76

–32.815–24.538

Umrechnungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln–2.238–1.716

Veränderung flüssiger Mittel

31.812

14.660Flüssige Mittel am 1. Januar
Flüssige Mittel am 31. Dezember

6.7

51.96737.30783.77951.967* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

72

1.5

Konsolidierter Eigenkapitalnachweis

in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Bestand per 1. Januar 2018

Aktienkapital

Kapitalreserven

EigeneAktienUmrechn.differenzen

Gewinnvortrag

Total
Eigenkapital

854

7.902

–8.695–46.221307.840

261.680

Ergebnis51.80051.800

Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern–6.723733–5.990Gesamtergebnis–6.72352.53345.810–13.977–13.977

Dividendenzahlung, netto
Aktienbasierte Vergütungen

7.1

Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte

6.10

Bestand per 31. Dezember 2018

270
854

8.172

1.347

1.617

–10.290–10.290–17.638–52.944Änderung der Rechnungslegungsgrundsätze
Bestand nach Änderung per 1. Januar 2019

854

8.172

–17.638–52.944

Ergebnis346.396284.840

–473

–473

345.923284.367

56.03456.034–9.070

Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern–8.643–427

Gesamtergebnis–8.64355.60746.964–18.510–18.510

Dividendenzahlung, netto
Aktienbasierte Vergütungen

7.1

Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte

6.10

Bestand per 31. Dezember 2019

307
854

8.479

1.480

1.787

–10.587–10.587–26.745–61.587

383.019* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

304.020

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

73

2ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

Grundsätze der Konzernberichterstattung
Die Konzernrechnung 2019 der ­Interroll Gruppe basiert auf den nach einheitlichen Konzernrichtlinien erstellten Einzelabschlüssen der­Interroll Holding AG, Sant’Antonino, und ihrer Tochtergesellschaften per 31. Dezember 2019. Sie vermittelt ein den tatsächlichen­Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial
Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Die Konzernrechnung basiert auf historischen Anschaffungskosten, mit Ausnahme von Wertschriften, Beteiligungen ohne massgeblichen Einfluss sowie derivativen Finanzinstrumenten, die zu Marktwerten bilanziert werden.
Die Erstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den IFRS erfordert Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen,welche die Anwendung von Grundsätzen sowie die Beträge von Bilanz-, Erfolgsrechnungs- und Gesamtergebnisrechnungspositionen
beeinflussen. Diese Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen basieren auf Erfahrungswerten und anderen Faktoren, die unterden gegebenen Voraussetzungen als adäquat beurteilt werden. Die effektiven Ergebnisse können von diesen Einschätzungen abweichen.
Die Einschätzungen und darauf basierende Annahmen werden kontinuierlich überprüft. Änderungen von rechnungsrelevanten Einschätzungen werden in derjenigen Berichtsperiode erfasst, in der die Einschätzung revidiert wurde bzw. auch in zukünftigen Berichtsperioden, sofern diese von den revidierten Einschätzungen betroffen werden.
Beurteilungen des Managements in der Anwendung der IFRS, die eine erhebliche Auswirkung auf die Konzernrechnung haben, undEinschätzungen, die ein erhebliches Risiko materieller Anpassungen in Folgeperioden darstellen, sind unter «2.2 Kritische Beurteilung
und Einschätzung der Rechnungslegung» festgehalten.

2.1

Neue Rechnungslegungsgrundsätze

Die ­Interroll Gruppe änderte im Berichtsjahr 2019 die Rechnungslegungsgrundsätze aufgrund der Einführung von neuen IFRS-Standards. Die neuen, ab 2019 anwendbaren Rechnungslegungsgrundsätze und deren Auswirkungen sind unter «2.1 Neue Rechnungs­
legungsgrundsätze» festgehalten. Die Kapitel 2.3, 2.4 und 2.5 beinhalten beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze, welche von derGruppe auch zukünftig angewendet werden. Rechnungslegungsgrundsätze, welche künftig nicht mehr angewendet werden, aber für die
Vorjahresperiode 2018 anwendbar waren, sind unter «2.6 Bisherige Rechnungslegungsgrundsätze» aufgeführt.
2019 wirksam gewordene neue und geänderte Standards (IFRS) und Interpretationen
Die Einführung neuer oder revidierter Standards und Interpretationen, die für das am 1. Januar 2019 beginnende Geschäftsjahr anzuwenden sind, führte zu Anpassungen in der Konzernrechnung. Der Einfluss der neuen Standards wird nachfolgend offengelegt underläutert.
IFRS 16 – Leasingverhältnisse
Der Konzern wendet IFRS 16 nach dem modifizierten retrospektiven Ansatz an, weshalb die Vergleichsinformationen nicht angepasst
wurden.
Die sich mit der Erfassung ergebenden Effekte wurden in den Gewinnrücklagen per 1. Januar 2019 erfasst.
Mit der Erstanwendung des IFRS 16 erfasste der Konzern Leasingverbindlichkeiten für zuvor unter IAS 17 als Operating-Leasing­verhältnisse klassifizierte Leasingverhältnisse. Diese Verbindlichkeiten werden zum Barwert der verbleibenden Leasingzahlungen ab­gezinst und mit dem Grenzfremdkapitalzinssatz des Leasingnehmers zum 1. Januar 2019 bewertet. Der gewichtete durchschnittliche
Grenzfremdkapitalzinssatz des Leasingnehmers, der auf die Leasingverbindlichkeiten zum 1. Januar 2019 angewendet wurde, beträgt
2,9 %. Die Berechnung des durschnittlichen Grenzfremdkapitalzinssatzes ist eine Gewichtung der verschiedenen zur Anwendung
gelangten Länder-Grenzfremdkapitalzinssätze.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

74

Bei der erstmaligen Anwendung von IFRS 16 hat der Konzern folgende Erleichterungen in Anspruch genommen:–– Die Anwendung eines einzigen Abzinsungssatzes auf ein Portfolio ähnlich ausgestalteter Leasingverträge–– Übernahme früherer Beurteilungen, ob ein Leasingverhältnis belastend ist (gemäss IAS 37)–– Leasingverträge, die zum 1. Januar 2019 eine Restlaufzeit von weniger als 12 Monaten aufweisen, werden wie kurzfristige
Leasingverhältnisse behandelt–– Die Nichtberücksichtigung anfänglicher direkter Kosten bei der Bewertung der Nutzungsrechte zum Zeitpunkt der erstmaligen
Anwendung–– Die rückwirkende Bestimmung der Laufzeit von Leasingverhältnissen bei Verträgen mit Verlängerungs- oder Kündigungsoptionen.
Bis einschliesslich 31. Dezember 2018 wurden Leasingverhältnisse entweder als Finanzierungs- oder Operating-Leasingverhältnisse
eingestuft. Zahlungen im Rahmen von Operating-Leasingverhältnissen wurden linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses
erfolgswirksam in der Position «Übriger Betriebsaufwand» erfasst. Bei Finanzierungs-Leasingverhältnissen wurden die Nutzungsrechte
und die entsprechende Leasingverbindlichkeit in der Bilanz aktiviert (wie unter IFRS 16). Das Nutzungsrecht wurde über den kürzerender beiden Zeiträume aus Nutzungsdauer und Laufzeit des Leasingvertrags abgeschrieben. Die Leasingverbindlichkeit ihrerseits wurde
periodisch über die Leasingrate verringert, wobei bei jeder Rate eine Aufteilung in Tilgungs- und Finanzierungsaufwendungen erfolgte.
Seit dem 1. Januar 2019 werden Leasingverhältnisse zu dem Zeitpunkt, zu dem der Leasinggegenstand dem Konzern zur Nutzung zur
Verfügung steht, als Nutzungsrecht und entsprechende Leasingverbindlichkeit bilanziert. Jede Leasingrate wird in Tilgungs- und Finanzierungsaufwendungen aufgeteilt. Die Tilgungskomponente wird in der Geldflussrechnung den Finanzierungsaktivitäten zugeordnet.
Die entsprechenden Zahlungen waren bisher im Geldfluss aus betrieblichen Tätigkeiten enthalten. Die Finanzierungsaufwendungenwerden über die Laufzeit des Leasingverhältnisses erfolgswirksam im Finanzaufwand erfasst, sodass sich für jede Periode ein konstanter
periodischer Zinssatz auf den Restbetrag der Verbindlichkeit ergibt. Das Nutzungsrecht wird linear über den kürzeren der beiden Zeiträume aus Nutzungsdauer und Laufzeit des Leasingvertrags abgeschrieben und ist in der Zeile «Abschreibungen» enthalten. Zahlungenfür kurzfristige Leasingverhältnisse und Leasingverhältnisse, denen Vermögenswerte von geringem Wert zugrunde liegen (< CHF 5.000),
werden linear als Aufwand in der Erfolgsrechnung erfasst und in der Geldflussrechnung dem Geldfluss aus betrieblichen Tätigkeiten
zugewiesen. Als kurzfristige Leasingverhältnisse gelten Leasingverträge mit einer Laufzeit von bis zu 12 Monaten ohne Kaufoption. Die
Nutzungsrechte werden in der Bilanzposition «Sachanlagen» geführt und die Leasingverbindlichkeiten unter den langfristigen undkurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten. Bei Leasingverträgen mit Laufzeitoptionen erfolgte eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit der Optionsausübung. Im Falle einer hohen Wahrscheinlichkeit wurde die mit der Option einhergehende Laufzeitveränderung
in der Berechnung des Nutzungsrechts und der Leasingverpflichtung berücksichtigt und der zugrundeliegende Grenzkapitalzinssatz auf
die Laufzeit inklusive Option abgestellt. Abgeschlossene verpflichtende Leasingverträge mit Startdatum in der Zukunft sind zurzeit
keine vorhanden.
Die Aktivierung der vormalig als Operating Leasing klassifizierten Verträge hat die Bilanzsumme per 1. Januar 2019 um CHF 7,2 Mio.
oder rund 1,7 Prozentpunkte ansteigen lassen. Durch die Verlängerung der Bilanz sank die Eigenkapitalquote entsprechend um rund
1,2 Prozentpunkte.
Das EBITDA per 31. Dezmber 2019 erhöhte sich infolge der Änderung der Rechnungslegungsmethode um rund CHF 3,6 Mio.
Zukünftige Neuerungen und Änderungen in den IFRS-Standards und Interpretationen
Es wurden vom IASB neue und revidierte Standards und Interpretationen verabschiedet, die jedoch erst ab dem 1. Januar 2020 oderspäter zur Anwendung gelangen und die in der vorliegenden Konzernrechnung nicht frühzeitig angewendet wurden. Die Auswirkungen werden generell als unwesentlich eingestuft.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

75

2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung
Bei der Erstellung der konsolidierten Jahresrechnung müssen die Geschäftsführung und der Verwaltungsrat Einschätzungen vornehmen, die Auswirkungen auf die in den Vermögenswerten, Verbindlichkeiten, Erträgen und Aufwänden ausgewiesenen Beträge sowie
deren Darstellung haben. Diese Schätzungen werden kontinuierlich geprüft und basieren in aller Regel auf historischen Erfahrungs­
werten und anderen Faktoren. Die daraus resultierenden Annahmen für die Rechnungslegung können von den tatsächlichen Ergebnissen abweichen.
Diejenigen Einschätzungen und Annahmen, die ein wesentliches Risiko für die Angemessenheit der ausgewiesenen Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage nachfolgender Berichtsperioden darstellen, sind unten stehend aufgeführt:a) Ertragssteuern
Die Gruppe ist in verschiedenen Ländern ertragssteuerpflichtig. Weitgehende Einschätzungen sind notwendig zur Ermittlung der weltweit erforderlichen laufenden und latenten Steuerverpflichtungen und der Verwertbarkeit von steuerlichen Verlustvorträgen. Es gibt
viele Geschäftsvorfälle, Transaktionen und Berechnungen, bei denen die definitive Steuerveranlagung im Berichtsjahr ausstehend ist.
Sofern das Ergebnis von Veranlagungen bzw. Betriebsprüfungen von den ursprünglichen Einschätzungen abweicht, kann der Steuer­
aufwand der laufenden Periode massgeblichen Anpassungen unterliegen. Die Bewertung von latenten Steuerguthaben wird in Referenz
zu Businessplänen erstellt. Aktivierte steuerlich verwendbare Verlustvorträge werden jährlich neu beurteilt. Es werden nur diejenigen
Verlustvorträge aktiviert, die unter Berücksichtigung der landesspezifischen steuerrechtlichen Bestimmungen voraussichtlich genutzt
werden können. Die relevanten Beträge gehen aus Erläuterung 7.6 hervor.
b) Realisierbarer Wert von Goodwill, Patenten und Lizenzen
Die Beurteilung der Werthaltigkeit von Goodwill und anderen immateriellen Anlagen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich
der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, die angemessen geschätzt
werden. Detaillierte Ausführungen sowie die Buchwerte dazu sind aus Erläuterung 6.3 ersichtlich.
c) Rückstellungen
Verbindlichkeiten aus Garantie und Gewährleistung entstehen im Rahmen der Geschäftstätigkeit der Gruppe. Diese Rückstellungenwerden zum Bilanzierungszeitpunkt aufgrund von Erfahrungswerten bilanziert. Der effektive Mittelabfluss kann tiefer oder höher sein,oder bestimmte Ansprüche können je nach Sachlage durch Versicherungsleistungen gedeckt sein. Die Beurteilung der Rückstellungen
und Personalvorsorgeverpflichtungen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf
einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren Angemessenheit sich erst in Zukunft erweisen wird. Wir verweisen auf
die Ausführungen in Erläuterungen 6.13 und 6.14, wo auch die entsprechenden Buchwerte offengelegt sind.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

76

2.3

Beibehaltene allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze

Konsolidierungsgrundsätze
Die Konzernrechnung umfasst neben dem Jahresabschluss der ­Interroll Holding AG alle in- und ausländischen Gesellschaften, an
denen die Holding direkt oder indirekt über mehr als 50 % der Stimmrechte verfügt oder die sie auf andere Weise kontrollieren kann.
Nach der Methode der Vollkonsolidierung werden Aktiven und Passiven sowie Aufwand und Ertrag zu 100 % erfasst. Der Anteil vonDrittaktionären am Nettovermögen und am Geschäftsergebnis von Tochtergesellschaften wird in der Konzernbilanz und Erfolgs- sowie
Gesamtergebnisrechnung unter nicht beherrschende Anteile separat ausgewiesen. Alle Verbindlichkeiten, Guthaben, Aufwendungenund Erträge zwischen den konsolidierten Gesellschaften werden gegenseitig verrechnet. Die in den Vorräten aus Konzernproduktion
enthaltenen Zwischengewinne werden eliminiert.
Im Laufe des Berichtsjahres erworbene Konzerngesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollübernahme in die Konzernrechnung
einbezogen; veräusserte Gesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollabgabe aus der Konzernrechnung ausgeschlossen. Die Kapitalkonsolidierung zum Erwerbszeitpunkt erfolgt nach der Erwerbsmethode. Der Kaufpreis für einen Unternehmenserwerb ist zu
bestimmen aus der Summe des Verkehrswerts der abgegebenen Vermögenswerte, der eingegangenen oder übernommenen Schulden
und der vom Konzern ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente. Im Zusammenhang mit einem Unternehmenserwerb anfallende Transaktionskosten werden erfolgswirksam erfasst. Der Goodwill, der aus einem Unternehmenserwerb entsteht, ist als Vermögenswert zu
erfassen. Er entspricht dem Überschuss der Summe aus dem Kaufpreis, dem Betrag der Minderheitsanteile am übernommenen Unternehmen und dem Verkehrswert des zuvor bereits gehaltenen Eigenkapitalanteils über den Saldo der zu Verkehrswerten bewerteten­Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten. Für die Bewertung der Minderheitsanteile besteht pro Transaktion
ein Wahlrecht. Sie können entweder zum Verkehrswert oder zum Anteil der Minderheiten am Verkehrswert des übernommenen­Nettovermögens bewertet werden. Im Falle eines passiven Unterschiedsbetrags wird der verbleibende Überschuss nach nochmaliger
Beurteilung des Verkehrswerts des übernommenen Nettovermögens sofort erfolgswirksam erfasst und gegen den Kaufpreis aufger­
echnet. Der Goodwill wird jährlich oder bei Vorliegen von Indikatoren für Wertminderungen einem Wertminderungstest unterzogen.
Änderungen der Beteiligungsquote, die nicht zu einem Verlust der Kontrolle führen, werden als Transaktionen mit Eigenkapitalgebernbehandelt. Jede Differenz zwischen dem bezahlten Kaufpreis bzw. der erhaltenen Gegenleistung und dem Betrag, um den die Minderheitsanteile angepasst werden, wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.
Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften betreffen Gesellschaften, an denen die ­Interroll Holding AG (direkt oder indirekt) 20 % bis
50 % der Stimmrechte hält oder auf andere Art einen massgeblichen Einfluss ausüben kann. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften werden nach der Equity-Methode bilanziert. Bei dieser Methode berechnet sich der Beteiligungswert aus dem Anschaffungswert,
erhöht bzw. vermindert um den anteiligen Gewinn oder Verlust nach dem Akquisitionszeitpunkt sowie korrigiert um allfällige betriebswirtschaftlich notwendige Wertberichtigungen. Das anteilige Ergebnis dieser Beteiligungen wird in der konsolidierten Erfolgsrechnung
sowie im sonstigen Gesamtergebnis unter Anteil am Gewinn/(Verlust) von assoziierten Gesellschaften ausgewiesen. Ein aus dem Kauf
solcher Beteiligungen entstehender Goodwill wird als Bestandteil des Beteiligungsbuchwerts bilanziert. Dividendenzahlungen führen
zu einer Reduktion des Beteiligungsbuchwerts.
Von der Konsolidierung ausgenommen sind Beteiligungen von unter 20 % oder Gesellschaften mit einem nicht signifikanten Stimmrechtsanteil. Diese werden als zum Verkauf verfügbar klassifiziert und unter der Position Finanzanlagen zum geschätzten Verkehrswert
bilanziert. Allfällige Verkehrswertanpassungen werden im Eigenkapital erfasst und erst zum Zeitpunkt der Veräusserung oder im Falleeines Impairment in die Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung übertragen.
Fremdwährungsumrechnung
Die Konzernrechnung wird in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Sämtliche Aktiven und Passiven der in Fremdwährung erstellten
Bilanzen werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Aufwendungen, Erträge sowie Geldflüsse werden zu Jahresdurchschnittskursen
umgerechnet. Die Differenzen, die sich aus der Anwendung der unterschiedlichen Umrechnungskurse auf Bilanz, Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung ergeben, werden der Position Umrechnungsdifferenzen im Eigenkapital gutgeschrieben bzw. belastet. Analog wird
mit den Differenzen, die sich aus der Umrechnung der Anfangsbestände der Nettoaktiven zu Jahresendkursen ergeben, sowie mit­Differenzen auf langfristigen Konzerndarlehen verfahren (Net Investment Approach).

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

77

Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gesellschaften abweichen, werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt
der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden erfolgswirksam
erfasst. Die per Jahresende in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet.
Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.
Die wesentlichen Kurse für die Umrechnung der Jahresrechnungen in fremder Währung waren wie folgt:
Erfolgsrechnung (Durchschnittskurse)

Bilanz (Jahresendkurse)

2019

2018

Änderungin %31.12.2019

31.12.2018Änderung
in %

1 EUR

1,111

1,152

–3,5

1,085

1,127

–3,7

1 USD

0,993

0,977

1,6

0,966

0,984

–1,8

1 CNY

0,144

0,147

–2,4

0,139

0,143

–3,0

Fristigkeiten
Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die innerhalb eines Jahres realisiert werden oder im ordentlichen Geschäftszyklus
des Konzerns realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen zugeordnet.
Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die der Konzern im Rahmen des ordentlichen Geschäfts­zyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden.
Diese beinhalten auch die kurzfristige Aufnahme von Mitteln im Rahmen von unbefristet gewährten Kreditlimiten mit Kündigungsmöglichkeit innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag. Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.
Segmentberichterstattung
Die ­Interroll Gruppe besteht seit 1. Januar 2011 aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten überdie jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt, Beratungsintensität und Verkaufs­
organisation Rechnung getragen wird. Die I­nterroll Produktionswerke fokussieren auf die Herstellung spezifischer Produktgruppen.
Montagewerke werden von den Produktionsunternehmen mit Halbfabrikaten beliefert und montieren weitgehend das gesamte­Produktspektrum für den jeweiligen lokalen Markt. Das ­Interroll Forschungszentrum, das zentral an einem Standort angesiedelt ist,
entwickelt die Anwendung neuer Technologien und neue Produkte für das ganze Produktsortiment. Die auf spezifische Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich unter anderem auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen,
bestehenden Produktprogramms.
Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der ­Interroll Gruppe gliedern sich nach Funktionen(Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Marketing und Finanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch
den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits
aufgrund der konsolidierten finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative Ziel­erreichung sowie weitere Kennzahlen aller rechtlichen Einheiten.
Basierend auf der aktuellen Führungsstruktur erfolgt die Berichterstattung an die Entscheidungsträger in einem berichtspflichtigen­Segment und entspricht damit dem Konzernabschluss.
Geldflussrechnung
Die Geldflussrechnung stellt den fremdwährungsbereinigten Cash Flow aus operativer Geschäftstätigkeit, Investitionsvorgängen und
Finanzierungsmassnahmen dar. Dabei wird die Veränderung der flüssigen Mittel (Fonds) von Bilanzstichtag zu Bilanzstichtag auf­
gezeigt. Die in den flüssigen Mitteln enthaltenen Sichtguthaben, Depositengelder und kurzfristigen Zahlungsversprechungen werden
vor allem für die Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten und nicht zu Investitions- oder anderen Zwecken gehalten. Der Effekt
der Fremdwährungsumrechnung flüssiger Mittel wird separat ausgewiesen.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

78

Der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit wird mithilfe der indirekten Methode ermittelt. Dabei wird das Ergebnis des Geschäftsjahres
bezüglich der folgenden Punkte korrigiert:a) nicht liquiditätswirksame Aufwendungen und Erträge;b) Abgrenzung von vergangenen oder zukünftigen Geldströmen;c) Aufwendungen und Erträge, die im Zusammenhang mit Investitions- oder Finanzierungsvorgängen stehen.
Wertminderungen (Impairment)
Buchwerte des langfristigen, nicht finanziellen Konzernvermögens mit Ausnahme der Aktiven aus Personalvorsorge und der latenten
Steueraktiven werden mindestens einmal jährlich beurteilt. Liegen Indikatoren einer Werteinbusse vor, wird eine Berechnung deserzielbaren Wertes durchgeführt (Impairment Test). Für Goodwill, andere immaterielle Anlagen mit unbestimmter Lebensdauer undimmaterielle Anlagen, die noch nicht für die Nutzung zur Verfügung stehen, wird der erzielbare Wert jährlich ermittelt, auch wennkeine Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Übersteigt der Buchwert eines Aktivums oder der Zahlungsmittel generierenden
Einheit (Cash Generating Unit), zu der das Aktivum gehört, den erzielbaren Wert, erfolgt eine erfolgswirksame Wertanpassung. Wertanpassungen auf einer Zahlungsmittel generierenden Einheit oder einer Gruppe Zahlungsmittel generierender Einheiten erfolgen
zuerst auf dem Goodwill und anschliessend anteilsmässig auf den anderen Aktiven der Einheit (oder Gruppe).
Der erzielbare Wert ist der grössere Wert von Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten und Nutzwert. Zur Bestimmung des Nutzwerts
werden die geschätzten zukünftigen Cash Flows abdiskontiert, wobei als Diskontzinssatz ein Vorsteuersatz benutzt wird, der die Risiken
des entsprechenden Vermögenswerts reflektiert. Wenn ein Vermögenswert keine mehrheitlich unabhängigen Geldflüsse erzielt, wird
der erzielbare Wert für die Zahlungsmittel generierende Einheit bestimmt, zu der der Vermögenswert gehört.
Wertminderungen auf den übrigen Aktiven werden rückgängig gemacht, wenn sich die Schätzungen, die in die Berechnung des erzielbaren Wertes eingeflossen sind, verändert haben und sich die Wertminderung verringert hat oder nicht mehr besteht. Eine Wertauf­
holung auf Goodwill erfolgt nicht.
Derivative Finanzinstrumente
Derivative Finanzinstrumente werden zu Marktwerten bewertet.
Die Gruppe wendet kein Hedge Accounting im Sinne der IFRS an, setzt jedoch derivative Finanzinstrumente zur ökonomischen­Absicherung von Transaktionen und Geldflüssen ein («economic hedging»).
Wertanpassungen solcher Instrumente werden sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Marktwerte von börsenmässig gehandelten derivativen Finanzinstrumenten (zu Handels- und Verkaufszwecken) basieren auf gehandelten Marktpreisen zum Bilanzstichtag. Der
gehandelte Marktpreis für Finanzanlagen entspricht dem Geldkurs; der gehandelte Marktpreis für Finanzverbindlichkeiten entspricht
dem Briefkurs. Marktwerte derivativer Finanzinstrumente, die nicht aktiv gehandelt werden (z. B. «over-the-counter»-Derivate), basieren auf Bewertungen der Finanzinstitute, von denen derivative Finanzinstrumente erworben wurden.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

79

2.4

Beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze: Bilanzpositionen

Sachanlagen
Die Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Herstellungs- oder Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und all­fälliger Werteinbussen. Langfristige Leasingverträge, die wirtschaftlich gesehen Anlagekäufe mit langfristiger Finanzierung darstellen(Finanzleasing), werden bei Erwerb zum Barwert der Mindestleasingraten oder dem tieferen Verkehrswert bilanziert und wie die übrigen Sachanlagen abgeschrieben. Auf der Passivseite sind die entsprechenden Finanzleasingverpflichtungen zum Barwert ausgewiesen.
Die Abschreibungen werden linear über die geschätzte Nutzungsdauer und unter Berücksichtigung eines allfälligen Residualwerts vorgenommen. Die Nutzungsdauern für die wesentlichen Anlagekategorien wurden wie folgt festgelegt:
Produktionsausrüstung und Formen
IT-Infrastruktur
GebäudeMaschinen
Fahrzeuge
Büromaschinen und Mobiliar

5 Jahre3 Jahre25 Jahre
10 Jahre
5 Jahre5 JahreLand wird nicht abgeschrieben.
Wo Komponenten grösserer Anlagen unterschiedliche Nutzungsdauern aufweisen, werden diese als separate Objekte abgeschrieben.
Die Nutzungsdauern und Residualwerte werden jährlich per Bilanzstichtag einer Beurteilung unterzogen, wobei allfällige Anpassungenerfolgswirksam erfasst werden.
Anlagen im Bau, deren Fertigstellung und Nutzung per Jahresende noch nicht erfolgt ist, werden zu den per Bilanzstichtag aufgelaufenen Kosten aktiviert. Die entsprechenden Abschreibungen werden erst ab dem Moment vorgenommen, ab dem eine Nutzung möglichgeworden ist.
Fremdkapitalzinsen, die in direktem Zusammenhang mit der Beschaffung oder Erstellung von Sachanlagen entstehen, werden den­entsprechenden Positionen zugeordnet und aktiviert.
Immaterielle Anlagen
Das immaterielle Anlagevermögen enthält Goodwill, im Rahmen von Akquisitionen übernommene immaterielle Werte (patentierte
und unpatentierte Technologie, Kundenbeziehungen), von Dritten direkt erworbene Lizenzen, Patente und ähnliche Rechte sowie vonDritten direkt erworbene Software. Diese werden zu Anschaffungskosten aktiviert und über die folgende, erwartete Nutzungsdauer
linear amortisiert:
Standardsoftware
ERP-Software
Kundenbeziehungen
Patente und technisches Know-how

3 Jahre8 Jahre5–10 Jahre
6 JahreKundenbeziehungen sind durch Akquisition erworbene und im Rahmen von IFRS 3 identifizierte Kundenwerte. Sie werden nach
­Einschätzung ihrer Abschmelzrate über eine Laufzeit von 5 bis 10 Jahren amortisiert. In Märkten, in denen ­Interroll über eine gute
Marktstellung verfügt, werden Kundenwerte über 10 Jahre amortisiert. In wettbewerbsintensiven Märkten wird eine kürzere Amortisationsdauer angesetzt.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

80

Patente und technisches Know-how werden über die erwartete Dauer ihrer Werthaltigkeit amortisiert. Aufgrund des innovativen
Markt- und Konkurrenzumfelds wurde die Amortisationsdauer auf 6 Jahre eingeschätzt.
Des Weiteren können im Rahmen von Unternehmensakquisitionen immaterielle Werte identifiziert werden, die sich aus einer­individuellen, vertraglichen Vereinbarung ableiten. Diese Werte werden über die vertragliche Laufzeit amortisiert.
Goodwill, der keine bestimmbare Nutzungsdauer aufweist, wird den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugeteilt, um
allfällige Werteinbussen zu identifizieren (Impairment). Solche Impairment Tests werden jährlich durchgeführt, und allfällige Wert­
einbussen werden erfolgswirksam erfasst. Goodwill wird als Vermögensbestandteil des erworbenen Unternehmens betrachtet. Er wird
in der Berichtswährung des jeweiligen Unternehmens bilanziert und zum Bilanzstichtag in die Konzernberichtswährung umgerechnet.
Zur Veräusserung gehaltene Aktiven
Anlagevermögen oder eine Gruppe von Aktiven werden als «zur Veräusserung gehaltene Aktiven» klassifiziert, wenn ihr Buchwert,
anstatt durch fortlaufende Nutzung, hoch wahrscheinlich durch eine Verkaufstransaktion realisiert wird. Diese Vermögen werden aktiv
dem Markt zugeführt, wobei mit einem Verkauf innerhalb Jahresfrist gerechnet werden kann. Die Bewertung erfolgt zum Buchwert
oder zum niedrigeren Marktwert, abzüglich der Verkaufskosten.
VorräteDie Vorräte sind zu Anschaffungs- bzw. Herstellkosten, höchstens jedoch zum netto realisierbaren Wert bilanziert. Die Kosten werden
mittels der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt. Anteilige Produktionsgemeinkosten sind in den Vorräten enthalten. Es ­werden
Wertberichtigungen für unverkäufliche Vorräte und Vorräte mit geringer Umschlagshäufigkeit vorgenommen. Die Zwischengewinne
auf Vorräte aus Konzernproduktion werden ergebniswirksam eliminiert.
Eigenkapital
Das Eigenkapital wird in die folgenden Kategorien unterteilt:a) Aktienkapital
Das Aktienkapital besteht vollumfänglich aus voll einbezahlten Namenaktien.
b) Kapitalreserven
Die Kapitalreserven beinhalten die über dem Nennwert liegenden Einzahlungen von Aktionären (Agio) sowie realisierte Gewinne/­
Verluste und Steuern auf Transaktionen mit eigenen Aktien.
c) Eigene Aktien
Der Anschaffungswert der eigenen Aktien wird als Korrekturposten zum Eigenkapital ausgewiesen. Mehr- und Mindererlöse aus Transaktionen mit eigenen Aktien werden den Kapitalreserven gutgeschrieben bzw. belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abge­goltenen Mitarbeiterbeteiligungsplänen (Optionspläne) werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs
aus der Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme der Konzernreserven erfasst.
d) Umrechnungsdifferenzen
Diese Position enthält die kumulierten Umrechnungsdifferenzen, die sich aus der Umrechnung der Jahresrechnungen von Gruppen­
gesellschaften mit vom Schweizer Franken abweichenden funktionalen Währungen sowie von gruppeninternen Darlehen mit Beteiligungscharakter ergeben. Die Veränderung der Kursdifferenzen wird im sonstigen Gesamtergebnis dargestellt.
e) Gewinnvortrag
Der Gewinnvortrag besteht aus nicht ausgeschüttetem Gewinn.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

81

RückstellungenRückstellungen werden für Produktgarantien und Drohverluste von unsicherer Höhe oder zeitlicher Beanspruchung gebildet. Die­Bildung erfolgt, wenn die Gruppe am Bilanzstichtag aufgrund vergangener Ereignisse eine gegenwärtige Verpflichtung hat, ein Mittelabfluss wahrscheinlich ist und dieser zuverlässig bestimmt werden kann. Der Rückstellungsbetrag basiert dabei auf Schätzungen derGeschäftsleitung bezüglich der zur Tilgung benötigten Mittel. Sofern der Effekt wesentlich ist, werden langfristige Rückstellungen­diskontiert.
Personalvorsorge
Die Gruppe unterhält berufliche Vorsorgepläne aufgrund der spezifischen Vorschriften der Länder, in denen sie tätig ist. Die wesentlichen Personalvorsorgepläne werden durch rechtlich selbständige Vorsorgeeinrichtungen geführt. Ihre Finanzierung erfolgt in der Regeldurch Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge. Bei den ausländischen Vorsorgeeinrichtungen handelt es sich in der Regel um beitragsorientierte Pläne, wobei die in der Jahresrechnung ausgewiesenen Aufwendungen den jeweiligen Beiträgen der Gesellschaft ent­
sprechen. Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich weisen Merkmale eines leistungsorientierten Plans auf, dessen finanzielle
Auswirkungen auf die Konzernrechnung nach der Projected Unit Credit Method ermittelt werden.

2.5

Beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze: Erfolgsrechnung

Materialaufwand
Zum Materialaufwand gehören sämtliche Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und die Aufwendungen für die externe
Herstellung, Be- oder Verarbeitung eigener Erzeugnisse (Fremdleistungen).
Produktentwicklung
Entwicklungsprojekte werden nur dann aktiviert, wenn die nötigen, kumulativ erforderlichen Voraussetzungen gemäss IAS 38 erfüllt
sind. Die in der Erfolgsrechnung enthaltenen Kosten für Produktentwicklung enthalten Löhne und Gehälter, Materialkosten, Abschreibungen auf Sachanlagen der Forschung und Entwicklung sowie anteilige Gemeinkosten. Dieser Aufwand wird in der Erfolgsrechnung
den jeweiligen Kostenarten zugeteilt.
Personalaufwand: BeteiligungsprogrammeBestimmte Mitarbeitende sind an aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen (Eigenkapitalinstrumenten der ­Interroll­Holding AG) beteiligt. Bei allen den Mitarbeitenden gewährten anteilsbasierten Vergütungen werden deren Verkehrswerte am Tag derGewährung bestimmt und verteilt über den Zeitraum bis zum Eintritt des Anspruchs dem Personalaufwand belastet. Dieser Wert wird
mithilfe des Binomialmodells ermittelt. Vergünstigungen, die beim bedingungslosen Bezug von ­Interroll Aktien gewährt werden,­werden zum Zeitpunkt der Aktienausgabe der Erfolgsrechnung belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abgegoltenen Mit­arbeiterbeteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der Ausübung
­dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme des Eigenkapitals erfasst. Bei den in bar abgegoltenen Beteiligungsprogrammen­werden die gewährten Vergütungen als Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Bilanzstichtag zum Verkehrswert bewertet.
Finanzergebnis
Im Finanzergebnis werden der Zinsaufwand auf Darlehensschulden und finanzielle Leasingverbindlichkeiten sowie Zinserträge auf
Finanzanlagen periodengerecht erfasst. Ferner enthält das Finanzergebnis Währungsverluste und -gewinne aus der Umrechnung vonBilanzpositionen und Transaktionen in fremder Währung sowie Verkehrswertschwankungen auf Finanzinstrumente.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

82

Ertragssteuern
Die laufenden Ertragssteuern werden auf dem handelsrechtlichen Ergebnis der Konzerngesellschaften zum lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersatz berechnet. Sie beinhalten auch Nachbelastungen und Gutschriften auf Vorjahresergebnisse.
Die Veränderung der latenten Steuern erfolgt in der Regel über den Steueraufwand, es sei denn, sie stehen in Verbindung mit einer
Transaktion, die im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst wird. In diesem Fall werden die Ertragssteuern ebenfalls im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst. Nicht erfasst werden latente Steuern auf temporäre Differenzen
aus der Ersterfassung von Goodwill. Temporäre Differenzen auf Anteilen an Tochterunternehmen werden erfasst, ausser die Mutter­gesellschaft kann den zeitlichen Verlauf der Umkehrung steuern und es ist wahrscheinlich, dass die temporäre Differenz sich in­absehbarer Zukunft nicht umkehrt. Ebenso werden latente Steuereffekte aus der Ersterfassung von Vermögenswerten/Schulden im
Zusammenhang mit einer Transaktion, die weder das steuerbare Ergebnis noch den Jahresgewinn beeinflusst, nicht im latenten Steueraufwand oder -ertrag registriert.
Die latenten Steuern werden zu den lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersätzen berechnet. Latente Steueraktiven aus verrechenbaren Verlustvorträgen werden berücksichtigt, wenn eine Verrechenbarkeit mit zukünftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist.

2.6 Bisherige Rechnungslegungsgrundsätze: anwendbar bis Ende 2018
Bis einschliesslich 31. Dezember 2018 wurden Leasingverhältnisse entweder als Finanzierungs- oder Operating-Leasingverhältnisse
eingestuft. Zahlungen im Rahmen von Operating-Leasingverhältnissen wurden linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses
erfolgswirksam in der Position «Übriger Betriebsaufwand» erfasst. Bei Finanzierungs-Leasingverhältnissen wurden die Nutzungsrechte
und die entsprechende Leasingverbindlichkeit in der Bilanz aktiviert (wie unter IFRS 16). Das Nutzungsrecht wurde über den kürzerender beiden Zeiträume aus Nutzungsdauer und Laufzeit des Leasingvertrags abgeschrieben. Die Leasingverbindlichkeit ihrerseits wurde
periodisch über die Leasingrate verringert, wobei bei jeder Rate eine Aufteilung in Tilgungs- und Finanzierungsaufwendungen erfolgte.

RISIKOMANAGEMENT

83

3

RISIKOMANAGEMENT

3.1 Operatives und strategisches Risikomanagement
Das Risikomanagement auf Gruppenstufe unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess. Das operative und strategische Risikomanagement koordiniert und überwacht die mit dem Geschäft verbundenen Risiken.
Die Geschäftsleitung führt jährlich eine systematische operative Risikoanalyse durch. In einem jährlichen Strategiemeeting werden die
entsprechenden Risiken analysiert und diskutiert. Der Verwaltungsrat wird regelmässig in einer einheitlichen Form über Art, Umfang,
Einschätzung und getroffene Gegenmassnahmen in Bezug auf operative und strategische Risiken informiert.

3.2

Finanzielles Risikomanagement

Allgemeine Bemerkungen zum finanziellen Risikomanagement
Die Geschäfte der Gruppe sind verschiedenen finanziellen Risiken ausgesetzt: Marktrisiken (u. a. Fremdwährungs-, Zins- und Preis­
risiken), Kreditrisiken und Cash-Flow-Risiken. Das Risikomanagement ist darauf ausgerichtet, die finanziellen Auswirkungen vonunvorhersehbaren Entwicklungen an den Finanzmärkten auf die Gruppenresultate zu minimieren.
Der Verwaltungsrat hat die oberste Verantwortung für das Risikomanagement. Er hat dazu das Audit Committee eingesetzt, das für
die Entwicklung und Überwachung der Grundsätze des Risikomanagements verantwortlich ist. Das Audit Committee berichtet regel­
mässig an den Verwaltungsrat.
Die etablierten Grundsätze für das Risikomanagement sind darauf ausgerichtet, die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, zu identifizieren und zu analysieren, eine angemessene Limite zu definieren und Kontrollen zu etablieren sowie die Risiken und die Einhaltung
der Limite zu überwachen. Die Grundsätze des Risikomanagements sowie die angewendeten Prozesse werden regelmässig überprüft,
um Veränderungen in den Marktbedingungen sowie den Tätigkeiten der Gruppe zu berücksichtigen. Es ist das Ziel, durch die bestehenden Ausbildungs- und Führungsrichtlinien sowie -prozesse ein diszipliniertes und konstruktives Kontrollumfeld zu entwickeln, daseinen massvollen und bewussten Umgang mit den Risiken gewährleistet.
Das Audit Committee beaufsichtigt das Management bei der Überwachung der Einhaltung der Grundsätze und Prozesse. Deren Angemessenheit im Hinblick auf die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, wird ständig überprüft. Das Audit Committee setzt dazu die
Fachabteilung Internal Audit ein.
Das finanzielle Risikomanagement wird von der zentralen Treasury-Abteilung wahrgenommen. Die Treasury-Abteilung identifiziert,
bewertet und sichert finanzielle Risiken ab, in enger Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten der Gruppe, und berichtet regelmässig an das Audit Committee.
Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über das Ausmass der bedeutenden Risiken sowie die Ziele, Grundsätze und­Prozesse für die Messung, Überwachung und Absicherung der finanziellen Risiken. Weitere Informationen zu finanziellen Risiken sindauch unter «6.9 Finanzrisiken» der Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz enthalten.
Marktrisiken
Die Marktrisiken, denen die I­nterroll Gruppe ausgesetzt ist, sind in den folgenden drei wesentlichen Risikokategorien zusammen­
gefasst:a) Wechselkursrisiken
Die internationalen Geschäfte der Gruppe bewirken, dass die Gruppe Wechselkursrisiken aus verschiedenen Währungen ausgesetzt ist.
Wechselkursrisiken entstehen aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen sowie aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten.
Zur Verminderung des Wechselkursrisikos aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen und aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten wendet die Gruppe ein internes, monatliches «Netting»-Verfahren an. Das Risiko durch Nettofremdwährungspositionen ausbilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten wird teilweise durch Termingeschäfte reduziert. Solche Termingeschäfte werden nur mit
erstklassigen Finanzinstituten abgeschlossen. Im Übrigen trägt die dezentrale Struktur der Gruppe zu einer starken Verminderung desWechselkursrisikos bei.

RISIKOMANAGEMENT

84b) Zinsrisiken
Die finanziellen Aktiven sowie Verbindlichkeiten betreffen nicht verzinsliche, fix oder variabel verzinsliche Darlehen. Die damit­verbundenen Zinsrisiken sind unter 6.9 ausgewiesen.
c) Preisrisiken
Die Gruppe ist Preisrisiken, insbesondere aus Rohstoffen (Stahl, Kupfer, Polymer-Stoffe) ausgesetzt. Diese Risiken werden in der Regel
nicht abgesichert. Preisrisiken, denen finanzielle Aktiven oder Verpflichtungen ausgesetzt sind, werden unter bestimmten Bedingungenabgesichert (siehe 2.3 Beibehaltene allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze).
Ausfallrisiko
Das Ausfallrisiko ist das Risiko, finanzielle Verluste zu erleiden, wenn ein Kunde oder eine Gegenpartei eines Finanzinstruments ihren
vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommt. Das Ausfallrisiko bei ­Interroll entsteht hauptsächlich aus Kunden- und übrigen­Forderungen sowie aus flüssigen Mitteln.
Kunden, welche die 5.000-Euro-Kreditlimite überschreiten, werden vor der Auftragsausführung auf ihre Bonität überprüft. Die Bonitätsprüfung erfolgt auch durch Datenabfrage bei einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich Wirtschaftsauskünfte. Dabei wird
auch deren Software eingesetzt, die es erlaubt, aus den vorhandenen Daten unter Definition von Berechnungsformeln eine Kreditlimite
pro Kunde zu ermitteln. Die Berechnungsformel wird durch die ­Interroll Gruppe definiert.
Die Gefahr von Klumpenrisiken in den Kunden- und übrigen Forderungen ist durch die grosse Anzahl und die breite geografischeStreuung der Kundenguthaben beschränkt. Das Ausmass des Ausfallrisikos wird hauptsächlich durch die individuellen Charakteristiken jedes einzelnen Kunden bestimmt. Die Risikobeurteilung beinhaltet eine Beurteilung der Kreditwürdigkeit unter Berücksichtigung
der finanziellen Verhältnisse des Kunden, Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie weiterer Faktoren. Verkäufe und Dienstleistungenwerden nur an Kunden erbracht, die über eine entsprechend nachgewiesene Kreditwürdigkeit verfügen. Für jeden Kunden wird eine
Kreditlimite definiert. Die Limiten werden mindestens einmal jährlich überprüft.
­Interroll investiert ihre liquiden Mittel weltweit als Einlagen bei einer Vielzahl von Banken, mit denen langjährige Beziehungen ­bestehen.
Diese Anlagen haben eine Laufzeit von unter zwölf Monaten. Geschäfte mit derivativen Finanzinstrumenten werden ebenfalls nur mit
bedeutenden Finanzinstituten abgeschlossen. Gegenüber keinem dieser Unternehmen hat I­ nterroll wesentliche offene Positionen.
Das maximale Ausfallrisiko aus Finanzinstrumenten entspricht den Buchwerten der einzelnen finanziellen Aktiven. Es bestehen keine
Garantien und ähnliche Verpflichtungen, die zu einer Erhöhung des Risikos über die Buchwerte hinaus führen könnten.
Liquiditätsrisiken
Das Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass die Gruppe ihren finanziellen Verpflichtungen nicht rechtzeitig nachkommen kann.
Umsichtiges Liquiditätsmanagement erfordert ausreichende flüssige Mittel und marktgängige Wertpapiere, Sicherstellung der Finanzierung mittels ausreichender, zugesagter Kreditlimite und die Möglichkeit, Positionen jederzeit glattstellen zu können. Aufgrund derGeschäftsdynamik der Gruppe stellt das Treasury die Finanzierung mittels entsprechender Kreditlimite sicher.

RISIKOMANAGEMENT

85

3.3

Kapitalrisikomanagement

Zielsetzungen und Grundsätze der Kapitalbewirtschaftung
Es ist Grundsatz der ­Interroll Gruppe, die Unternehmensfortführung durch die Festlegung und Einhaltung einer starken Eigenkapitalbasis zu sichern. Diese Basis widerspiegelt dabei die Geschäfts- und Bilanzrisiken. Die Refinanzierung der Gruppe soll der Vermögensstruktur angepasst sein und dabei die weitere Entwicklung des Geschäfts ermöglichen. Durch das Erreichen einer angemessenen Eigenkapitalrendite soll dem Aktionär regelmässig ein Teil des Gewinns ausgeschüttet werden können.
Eigenkapitalquotenziele, Ausschüttungspolitik
Aufgrund obiger Zielsetzungen und Grundsätze strebt die Konzernleitung langfristig eine Eigenkapitalquote von rund 50 % an. Die
ordentliche Ausschüttungsquote vom Reingewinn beträgt ca. 30 %. Sie kann aufgrund der jeweiligen aktuellen Wirtschaftsaussichtenoder aufgrund der geplanten zukünftigen Investitionstätigkeit davon abweichen.
Kennzahlen zum Kapitalrisikomanagement
Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Kennzahlen in Bezug zum Kapitalrisikomanagement. Weitere Angaben können dem
Umschlag des Geschäftsberichts entnommen werden.
in Mio. CHF, wenn nicht anders erwähnt

2019

2018

Total Aktiven

435,1

417,6

Nettofinanzguthaben

76,9

52,0

–– Flüssige Mittel

83,8

52,0

–– Finanzielle Verpflichtungen (Bank + Leasing)

6,90

Betrieblicher Cash Flow

99,6

67,4

Eigenkapital

304,0

284,8

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % Total Aktiven)

69,9

68,2

Ergebnis

56,0

51,8

Eigenkapitalrendite (in %)

19,0

19,0

Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

66,69

61,32

Ausschüttung pro Aktie (in CHF)

22,50

22,00

Ausschüttungsquote (in %)

33,7

35,9

Kreditbedingungen
Die Vereinbarungen für zugesagte Kreditlimiten über CHF 40 Mio. verlangen eine Mindesteigenkapitalquote von 35 % (vgl. 6.9 Finanzrisiken).

ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

86

4ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREISÄnderungen im Geschäftsjahr 2019
Akquisitionen
Per 16. August 2019 wurden die Geschäftsaktivitäten des ehemaligen Partners in Island von der ­Interroll Gesellschaft in Dänemark­aufgekauft. Der Marktpreis der materiellen und immateriellen Anlagen betrug CHF 0,7 Mio. wovon CHF 0,3 Mio. im August 2019 ausbezahlt wurden. Der verbleibende Kaufpreis wird innerhalb der nächsten drei Jahre fällig und ist von der Erfüllung der im Kaufvertragabgemachten Ziele abhängig.
Zuordnung der übernommenen Nettovermögenswerte
Die folgende Übersicht stellt zusammenfassend den für den Unternehmenserwerb gezahlten Kaufpreis sowie die Werte der identifizierten Vermögenswerte und angenommenen Schulden dar, die am Erwerbsdatum übernommen wurden.

2019

2018

Fair Value

Fair Valuein Tausend CHF

Sachanlagen99

Immaterielle Anlagen (Kundenstamm)

163

Erworbener Goodwill

262

Vorräte128

Total Aktiven

651

–

Bank

–

–

Übrige langfristige Verbindlichkeiten––Übrige kurzfristige Verbindlichkeiten––

Total Passiven

0

–

651

–

2019

2018

Kaufpreis651–./. Kaufpreisrückbehalt–326

Geldabfluss aus Erwerb von Beteiligungen326

Gesamtkaufpreis/Anschaffungswert

Geldfluss aus Erwerb von BeteiligungenDer gesamte Kaufpreis betrifft die Akquisition des ehemaligen Partners in Island und wurde in bar beglichen.

in Tausend CHF–

Weitere Angaben zur Akquisition
Erwerbsbezogene Kosten in der Höhe von CHF 0,01 Mio. wurden unter dem übrigen Betriebsaufwand (Beratungsaufwand) in derErfolgsrechnung für das Geschäftsjahr 2019 erfasst.
Seit dem 16. August 2019 trug die Betriebsstätte in Island Umsatzerlöse in der Höhe von CHF 0,7 Mio. zu den gesamten Umsatzerlösen
der ­Interroll Gruppe bei. Der Anteil am Reingewinn für den gleichen Zeitraum ist unbedeutend.
Wäre die die Betriebsstätte in Island schon zum 1. Januar 2019 konsolidiert worden, hätte der Anteil am Umsatzerlös der ­Interroll
Gruppe CHF 2,3 Mio. betragen.
NeugründungenZum 1. Januar 2019 wurde in Deutschland die ­Interroll Conveyor GmbH gegründet.
Änderungen im Geschäftsjahr 2018
Im Vorjahr wurden keine Gesellschaften oder Geschäftsaktivitäten erworben. Es wurden auch keine Zahlungen aus früheren Aktivitäten geleistet.

ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

87

5SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

Umsatz und Anlagevermögen nach geografischen Märkten
Der Umsatz und das Anlagevermögen nach geografischen Märkten stellten sich wie folgt dar:UmsatzAnlagevermögenin Tausend CHF

2019

in %

2018

in %

2019

in %

2018

in %

Deutschland

85.56215,382.16414,769.37242,770.21347,6Übriges EMEA *235.44042,1

225.45340,237.28222,937.03425,1

Total EMEA *321.00257,4

307.61754,9106.65465,6107.24772,7

USA

110.69919,7

149.77426,835.92722,128.69519,5Übriges Amerika

38.3376,923.064

4,1

2.140

1,3

1.362

0,9

Total Amerika

149.03626,6172.83830,938.06723,430.057

20,4

Total Asien und Pazifik

89.62616,079.39614,217.90211,010.227

6,9

Total Konzern

559.664100,0559.851100,0162.623100,0147.531

100,0* Europa, Mittlerer Osten, Afrika

Die Umsatzschlüsselung wurde nach Standort des Rechnungsempfängers (Verrechnungsadresse) vorgenommen. Das Anlagevermögen
wird ohne Finanzanlagen und latente Steueraktiven ausgewiesen.
Umsatz von wesentlichen Kunden
Der Umsatz verteilt sich auf über 14.000 aktive Kunden. Es erreicht kein Kunde einen Anteil von mehr als 10 % des Konzernumsatzes.
Umsatz nach Produktgruppen
Der Umsatz nach Produktgruppen der ­Interroll Gruppe stellt sich wie folgt dar:in Tausend CHF

2019

in %

2018

in %

Drives172.38930,8

170.845

30,5Rollers

110.12219,7108.034

19,3

Conveyors & Sorters

223.19539,9220.457

39,4

Pallet & Carton Flow

53.9589,660.51510,8559.664100,0559.851

100,0

Total Konzern

Zeitpunkt der Umsatzrealisierung
Alle Auftragstypen, mit einer Ausnahme, werden auf einen Zeitpunkt hin als Umsatz erfasst. Der grösste Teil des Dienstleistungs­
geschäfts sind Ad-hoc-Aufträge, z. B. für die Überholung von Trommelmotoren. Solche Dienstleistungen werden auf der Basis dergeleisteten Stunden abgerechnet und auf einen Zeitpunkt in Rechnung gestellt.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

88

6ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

6.1

Sachanlagen

Anlagespiegel
Grundstücke & Gebäude
in Tausend CHF

Produktionsanlagen &Maschinen

Mobiliar & Fahrzeuge

Total

Anlagen im Bau

2019

2018

2019

2018

2019

2018

2019

2018

2019

2018

117.478111.471

117.178108.806

11.44311.052

5.408

6.398

251.507237.7277.183–
237.727ANSCHAFFUNGSKOSTEN
Bestand am 1.1.
Änderung der Rechnungslegungsgrundsätze

6.614

113

456

Bestand nach Änderungper 1. 1.

124.092

111.471

117.291108.806

11.89911.052

5.408

6.398

258.690

Umrechnungsdifferenzen–3.731–3.043–2.772–2.642

–318

–346

–132

–93

–6.953–6.124

Zugänge

6.537

6.167

7.796

10.518

2.104

1.922

16.875

6.935

33.31225.542Abgänge

–569

–125

–3.328–3.675–710–1.217–––4.607–5.017

Reklassifizierungen

4.238

3.008

6.756

4.171

17

32

–11.626–7.832–615–621

Bestand am 31.12.

130.567

117.478125.743

117.178

12.992

11.443

10.5255.408

279.827251.507–127.957

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN & WERTMINDERUNGEN–44.831–41.013–81.793–79.592–7.776–7.352–134.400

Umrechnungsdifferenzen

Bestand am 1.1.

1.494

1.113

1.845

1.831

206

214

3.545

3.158

Abschreibungen–7.304–5.008–8.592–8.037–1.919–1.622–17.815–14.667

426

100

2.970

3.462

521

960

3.917

4.522

Reklassifizierungen

–

–23

430

543

–

24

430

544

Bestand am 31.12.

–50.215–44.831–85.140–81.793–8.968–7.776–144.323–134.400

Sachanlagen am 31.12.

80.35272.64740.60335.385

4.024

3.667

135.504

117.107

Abgänge

Investitionsverpflichtungen
Versicherungswert*

10.525

5.408

–

139

1.406

3.889

4

–

1.410

4.028

129.782

129.076135.252130.664––265.034

259.740* Der Versicherungswert der Produktionsanlagen und Maschinen deckt auch die übrigen Sachanlagen.

Weitere Angaben zu den Sachanlagen
Am Ende der Berichtsperiode bestehen nach dem Ermessen der Konzernleitung keine marktunüblichen Risiken, die die Buchwerte desAnlagevermögens beeinträchtigen.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

89

6.1.1 Leasing
Leasing Vermögenswerte
in Tausend CHF

Buchwert der Leasing Vermögenswerte

31.12.2019

31.12.2018

6.826

davon
–– Grundstücke & Gebäude–– Produktionsanlagen & Maschinen

6.267
200

–– Mobiliar & Fahrzeuge

359

Zugänge laufendes Jahr

2.832

Erfolgsrechnung
in Tausend CHF

2019

Abschreibung Leasing Vermögenswerte

3.275

2018

davon
–– Grundstücke & Gebäude

2.969–– Produktionsanlagen & Maschinen

58–– Mobiliar & Fahrzeuge

248

Leasing Finanzaufwand

285

Variable Leasingzahlungen–Geldflussrechnung
in Tausend CHF

2019Total Geldabfluss für Leasing

3.626

2018

Leasing Verpflichtungenin Tausend CHF

2019

Verpflichtung aus operativen Leasingverträgen per 31. Dezember 2018

6.399–– Plus: Verpflichtung aus Finanzierungsleasing per 31. Dezember 2018–– Minus: Nichtberücksichtigte kurzfristige Leasingverpflichtungen3–97–– Minus: Nichtberücksichtigte Verpflichtungen aus geringwertigen Leasingverträgen–57–– Plus: Verpflichtungen aufgrund Berücksichtigung von Vertragsverlängerungsoptionen

1.630–– Diskontiert mit dem anwendbaren Grenzzinssatz per Erstanwendungszeitpunkt–224

Leasingverpflichtung per 1. Januar 20197.654

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

90

Leasingverpflichtungen nach Laufzeiten
2019

in Tausend CHF

2018<= 1 Jahr

3.074

2.614

2 Jahre

2.035

1.727

3 Jahre

1.424

1.183

4 Jahre963

797

5 Jahre656

78> 5 Jahre

211

Total Leasingverpflichtungen (nominal)

8.363

6.399

6.2 Zur Veräusserung gehaltene Aktiven
Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr bestehen keine zur Veräusserung gehaltenen Aktiven.

6.3

Immaterielle Anlagen

Entwicklung des Goodwills und der übrigen immateriellen Anlagen
Goodwillin Tausend CHF

SoftwarePatente, Technologie
und Lizenzen

Kundenbeziehungen

Total

2019

2018

2019

2018

2019

2018

2019

2018

2019

2018

ANSCHAFFUNGSKOSTEN
Bestand am 1.1.

20.43620.75343.70140.82919.27420.74524.44225.230107.853

107.557

Umrechnungsdifferenzen

–440

–317

–150

–125

–676

–745

–760

–787

–2.026–1.974

Zugänge

268

–

2.559

3.051

13

22

175

–1

3.015

3.072

Abgänge

–

–

–31

–144

–

–782

–

–

–31

–926

Reklassifizierungen

–

–

47

90

152

34

–

–

199

124

Bestand am 31.12.

20.26420.43646.12643.70118.76319.27423.85724.442109.010107.853–70.705

KUMULIERTE WERTMINDERUNGEN & AMORTISATIONEN
Bestand am 1.1.

–3.090–3.126–33.818–27.396–18.572–18.058–21.951–22.125–77.431

Umrechnungsdifferenzen

22

36

75

78

662

687

721

777

1.480

1.578

Amortisation–––4.718–6.589–633–1.982–619–603–5.970–9.174

–

–

31

136

–

782

–

–

31

918

Reklassifizierungen

–58

–

57

–47

–

–

–

–

–1

–47

Bestand am 31.12.

–3.126–3.090–38.373–33.818–18.543–18.571–21.849–21.951–81.891–77.430

17.13817.346

7.753

9.883

220

703

2.008

2.491

27.11930.423Abgänge

Total immaterielle
Anlagen, netto per 31.12.

Goodwill: Impairment Tests
Die Impairment Tests basieren grundsätzlich auf einer Dreijahresplanung und werden auf der Basis diskontierter zukünftiger Free Cash
Flows (vor Steuern) erstellt (Value in Use). Als Schlüsselannahme wurde die Wachstumsrate definiert. Für die Extrapolation wurde kein
weiteres Wachstum berücksichtigt. Die aktuelle Mittelfristplanung geht von mehr Erweiterungsinvestitionen aus. Die Free Cash Flows
wurden im Berichtsjahr mit einem Diskontierungssatz vor Steuern von 11,5 % abgezinst (2018: 11,5 %), was der Marktrisikoprämie
Rechnung trägt. Die Cash Generating Unit (CGU) ist dabei die ­Interroll Gruppe. Es gibt nur ein Operating Segment, welches dem
Reporting Segment entspricht. Alle Entscheidungen werden auf der Stufe I­ nterroll Gruppe gefällt.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

91

Sensitivitätsanalyse zu den Goodwill Impairment Tests
Die durchgeführte Sensitivitätsanalyse führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen
freien Geldflüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Erhöhung des Diskontsatzes noch übersteigt. Die
Wachstumsrate wurde auf ihre Sensitivität geprüft. Diese Prüfung führte zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen Geldflüsse
den Buchwert auch bei einem Nullwachstum übersteigt.
SoftwareVon den kumulierten Anschaffungskosten betreffen CHF 37,5 Mio. (2018: CHF 35,1 Mio.) den Aufbau und die Einführung von SAP inder Gruppe. Im Berichtsjahr betrugen die Zugänge für dieses Prozessmanagementsystem CHF 2,4 Mio. (2018: CHF 2,8 Mio.). Es­wurden keine anderen Applikationen auf SAP übertragen (2018: nichts). Die Amortisation startet mit dem Go-live-Datum und endet
nach 8 Jahren.
Das Management hat im Berichtsjahr keine Software-Aktiven (2018: CHF 1,7 Mio.) sofort abgeschrieben. Im Jahre 2019 wurden­insbesondere das regionale Kompetenzzentrum in Atlanta mit SAP erschlossen und das Enterprise Content Management eingeführt(elektronische Dokumentenverwaltung). Im Vorjahr wurden insbesondere das Kompetenzzentrum Technopolymere in der Schweiz mit
SAP erschlossen und eine E-Commerce-Lösung in Hybris entwickelt.
Patente und Lizenzen
Patente und Lizenzen werden linear über sechs Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Im Berichtsjahr und im Vorjahr
wurden keine wesentlichen Patente oder Lizenzen erworben. Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Im Berichtsjahr wurden keine Wertbeeinträchtigungen identifiziert (Vorjahr: CHF 0,5 Mio.).
Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungen werden linear über zehn Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Per Ende 2019 verbleibt auf dem
überwiegenden Teil der Kundenbeziehungen noch eine Restabschreibungsdauer von drei Jahren. Eine Überprüfung, ob Indikatoren
vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen keine Anzeichen vor, die auf eine Wertbeeinträchtigung hinweisen.

6.4

Verpfändete Aktiven

Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr waren keine verpfändete Aktiven vorhanden.

6.5

VorräteDetaillierte Aufstellung der Vorräte
in Tausend CHF

31.12.2019

31.12.2018

Rohmaterial

55.15554.651

Ware in Arbeit

15.14617.316

Fertigfabrikate

5.935

10.104

Wertberichtigungen–8.648–4.711

Total Vorräte, netto

67.58877.360In beiden Berichtsjahren waren keine Vorräte verpfändet.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

92

Entwicklung der Wertberichtigung auf Vorräten
in Tausend CHF

Bestand am 1.1.
Umrechnungsdifferenzen
ZunahmeAbnahme
Total Wertberichtigungen auf Vorräten am 31.12.

2019

2018

–4.711–2.917117

124–4.216–1.994162

76–8.648–4.711

Die Zunahme von Wertberichtigungen betrifft Positionen in den Vorräten, die keine oder nur eine geringe Umschlagshäufigkeit haben.
Die Abnahme von Wertberichtigungen betrifft die Abnahme von Beständen als Folge von Verkäufen oder Verschrottung sowie die
ergebniswirksame Neubeurteilung des Wertberichtigungsbestandes. Die Einführung der neuen Trommelmotoren-Plattform führte in
der Folge zu einer Wertberichtigung des Altbestands insbesondere auch in den Aussenstellen mit lokaler Montageinfrastruktur.

6.6

Kunden- und übrige ForderungenDetaillierte Aufstellung der Kunden- und übrigen Forderungen
Kundenforderungen entstehen aus Lieferungen und Leistungen der operativen Tätigkeit der Gruppe. In den übrigen Forderungen sind
Mehrwertsteuer- und Quellensteuerguthaben sowie andere kurzfristige Forderungen enthalten. Die übrigen Forderungen werden wie
die Kundenforderungen auf ihre Werthaltigkeit geprüft. In beiden Berichtsjahren war keine Wertberichtigung auf den übrigen Forderungen erforderlich.
in Tausend CHF

31.12.2019

31.12.2018
113.053

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

94.954

Wertberichtigungen–6.383–6.906

Total Kundenforderungen, netto

88.571106.147

Aktive Rechnungsabgrenzung

3.937

7.974

Vorauszahlungen für Vorräte

4.441

3.574

Übrige Forderungen12.30111.650Devisentermingeschäfte

–97

136

Total übrige Forderungen20.58223.334

Total Kunden- und übrige Forderungen, netto

109.153

129.481

Fälligkeitsliste und Wertberichtigung der Kundenforderungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben die folgende Fälligkeit und wurden wie folgt einzeln/kollektiv wertberichtigt:
31.12.2019

in Tausend CHF
BruttoWertberichtigung
einzelnNetto

31.12.2018
Bruttokollektiv

Wertberichtigung
einzelnNettokollektiv

Nicht überfällig

62.878–1762.86157.659–1257.647

Überfällig 1–30 Tage

12.877–12.87715.334–1

15.333Überfällig 31–60 Tage

5.996

–

5.996

5.812

–20

5.792

Überfällig 61–90 Tage

1.524

–

1.524

2.801

–36

Überfällig > 90 Tage

11.679–5.921

–445

5.313

31.447–6.375–462

24.610Total Kundenforderungen

94.954–5.938–445

88.571113.053–6.444–462

106.1472.765

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

93

Entwicklung der einzelnen und kollektiven Wertberichtigungen auf Kundenforderungen
Die Wertberichtigungen auf Kundenforderungen gegenüber Dritten haben sich wie folgt entwickelt:
in Tausend CHF

Bestand am 1.1.

2019

2018

Wertberichtigung

Wertberichtigung

Total

einzelnkollektiv

Total

einzelnkollektiv–6.906–6.444–462–6.679–6.199–480

Umrechnungsdifferenzen

–389

–406

17

179

161

18

Bildung erfolgswirksam–1.103–1.103–1.351–1.351

Nutzung erfolgsneutral

253

253

227

227

Auflösung erfolgswirksam

1.762

1.762

–

718

718

–

Bestand am 31.12.

–6.383–5.938–445–6.906–6.444–462

Im Berichtsjahr wurden uneinbringliche Forderungen in der Höhe von CHF 0,3 Mio. (Vorjahr: CHF 0,2 Mio.) ausgebucht. In den
Kunden­forderungen sind derzeit keine weiteren Risiken erkennbar. Die Verkaufserlöse der Gruppe werden in verschiedenen geo­
grafischen und industriellen Märkten erzielt. Somit ist das Risiko von unerwarteten Forderungsverlusten verhältnismässig gering.

Währungszuordnung der Kundenforderungen
Die Kundenforderungen werden, umgerechnet in CHF per Bilanzstichtag, in den folgenden Währungen gehalten:
31.12.2019

in %31.12.18

in %

EUR

41.59443,843.72838,7USD

22.74324,037.006

32,7

CNY

7.964

8,4

12.472

11,0

THB

1.480

1,6

2.362

2,1

DKK

2.146

2,3

2.069

1,8

übrige Währungen19.02719,915.416

13,7

Total Kundenforderungen, brutto

94.954100,0

113.053100.0

31.12.2019

in %31.12.18

in %Europa, Mittlerer Osten, Afrika

48.86151,551.23345,3Amerika

24.90626,239.30234,8Asien-Pazifik

21.18722,322.51819,9

Total Kundenforderungen, brutto

94.954100,0

113.053

100,0in Tausend CHF

Regionale Aufteilung der Kundenforderungen
Die Kundenforderungen teilen sich wie folgt auf drei Regionen auf:in Tausend CHF

Die Kundenforderungen sind im Durchschnitt 45 Tage ausstehend. Die entsprechenden Werte waren für Europa 46, für Amerika 53
und für Asien 40 Tage. Im Vorjahr waren die Kundenforderungen der Gruppe durchschnittlich 58 Tage ausstehend (Europa: 46,­Amerika: 95 und Asien: 45).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

94

6.7

Flüssige Mittel

Positionen in den flüssigen Mitteln
in Tausend CHF

31.12.2019

31.12.18
47.701

Kassa-, Postkonto- und Bankguthaben

68.201Sichtguthaben und Depositengelder

15.578

4.266

Total flüssige Mittel

83.77951.967

Zinssätze in den flüssigen Mitteln
Die Zinssätze auf flüssige Mittel variieren zwischen 0 % (CHF) und 13 % (BRL). Im Vorjahr lagen die entsprechenden Zinssätze bei 0 %(CHF) bzw. 14 % (BRL).
Gehaltene Währungen in den flüssigen Mitteln
in %31.12.2019

31.12.18
22,0

EUR

30,0

CHF

10,0

4,0

CNY

24,0

18,0

USD

15,0

29,0

THB

2,0

2,0

JPY

–

1,0

KRW

8,0

15,0

BRL

0,0

0,0

ZAR

2,0

2,0

Übrige Währungen

9,0

7,0

Total flüssige Mittel

100,0

100,0

Transferbeschränkungen auf flüssigen Mitteln
Es bestehen Transferbeschränkungen von CHF 1,4 Mio. auf den bei ­Interroll Südafrika und ­Interroll Brasilien gehaltenen flüssigen­Mitteln (2018: CHF 1,5 Mio.). Diese Beschränkungen haben keinen Einfluss auf die operative Tätigkeit dieser Gesellschaften.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

95

6.8

FinanzinstrumenteÜberleitung Bilanzwerte zu Bewertungskategorien gemäss IFRS 9
Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Überleitung der Buchwerte der in der Bilanz aufgeführten Finanzinstrumente zu den Bewertungskategorien gemäss IFRS 9:
in Tausend CHF

31.12.2019

31.12.2018

Flüssige Mittel

83.77951.967

Kunden- und übrige Forderungen ohne Vorauszahlungen104.712125.771

Finanzanlagen
Total finanzielle Aktiven zu fortgeführten Anschaffungswerten

772

715

189.263

178.453

Devisentermingeschäfte *

–97

136

Total zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente

–97

136

51.66961.863

Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten
Finanzielle Verbindlichkeiten

6.886

15

Total Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten

58.55561.878* vgl. Erläuterungen 6.9

Die Bilanzwerte der flüssigen Mittel, der Kunden- und übrigen Forderungen sowie der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten entsprechen aufgrund der kurzen Laufzeit näherungsweise dem Marktwert. Die Kunden- und übrige Forderungen beinhalten gemäss
IFRS 9 keine Vorauszahlungen für Vorräte, da für solche Vorauszahlungen eine sach- und nicht eine geldwerte Leistung geschuldet ist.
Finanzanlagen und finanzielle Verbindlichkeiten sind überwiegend innert rund 2 Jahren fällig, weshalb der Zeitwert weitestgehend dem
Buchwert entspricht.
I­ nterroll hat nur Finanzaktiven in Form von Fremdwährungsterminkontrakten, die in der Fair Value Hierarchie der Ebene 2 zugeordnet
werden. Die Ebene 2 beinhaltet Daten, welche für Vermögenswerte und Verbindlichkeiten entweder direkt (d. h. als Preis) oder indirekt(d. h. vom Preis abzuleiten) beobachtbar sind.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

96

6.9

Finanzrisiken

Wechselkursrisiken
Die ­Interroll Gruppe ist aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Diese entstehen bei Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gruppengesellschaft abweichen.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Wechselkursrisiken in der Bilanz am jeweiligen Bilanzstichtag:
31.12.2019

in Tausend CHF

Finanzanlagen31.12.2018

EUR

CHF

USD

SGD

CNY

EUR

CHF

USD

SGD

JPY

3

75

–

5.142

–

3

75

–

5.174

–

5.713

3.538

4.617

29

1.517

7.806

2.673

6.873

42

2.169

4.848

14.893

3.892

648

352

2.463

16.401

5.079

434

226

9.395

11.338

1.358

–

5.602

11.57610.506

3.635

–

3.605

3.597

873

260

–

–

1.328

29.16535–

1923.55630.717

10.127

5.819

7.471

23.17658.82015.622

5.650

6.019

–12.428–18.212–2.738––518–13.042–38.298–6.654––854

11.12812.505

7.389

5.819

6.953

10.13420.522

8.968

5.650

5.165
–110

Kunden- und übrige­Forderungen
Flüssige Mittel inkl.
konzerninterner Darlehen
Lieferanten- und übrige
VerpflichtungenKurzfristige­Verbindlichkeiten
Wechselkursrisikoin der Bilanz (brutto)
Eliminierung gleicher
Währung
Wechselkursrisikoin der Bilanz (netto)
Natural Hedges

–579

–169

–

–

–6

–299

–286

–

–

Devisentermingeschäfte–3.948–2.241–4.900–2.933–596–4.954–7.210–5.800–2.651

Netto-Wechselkursrisiko

6.601

10.095

2.489

2.886

6.351

4.881

13.026

3.168

2.999

5.055

Das Bruttowechselkursrisiko ist die Summierung aller Positionen in der Bilanz, die in einer von der funktionalen Währung der Gruppen­
gesellschaft abweichenden Währung gehalten sind. Diese Positionen beinhalten sowohl konzernexterne als auch konzerninterne
Bestände. Da ein Wechselkursrisiko sowohl auf der Aktiv- wie auch auf der Passivseite der Bilanz enstehen kann, werden diese in einem
ersten Schritt zusammengezählt und als Bruttowechselkursrisiko ausgewiesen. Die Position «Eliminierung gleiche Währung» ergibt
sich durch die teilweise gegenseitige Neutralisierung im gleichen Währungspaar, indem Long-Positionen mit Short-Positionen aufgerechnet werden. Natural Hedges ergeben sich durch die Verrechnung von Wechselkursrisiken, die sich über die verschiedenen Gruppen­
gesellschaften ausgleichen. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Kursänderungen von Devisentermingeschäften werden im Finanzergebnis verbucht (vgl. Erläuterung 7.5).
Die Tabelle enthält nur die wesentlichen Wechselkursrisiken, alle übrigen Währungsrisiken sind in beiden Berichtsjahren nicht wesentlich.
Die Nettoinvestitionen in ausländische Gruppengesellschaften sind langfristige Investitionen. Da diese Anlagen in einer anderen Währung als der funktionalen Währung der Gruppe gehalten werden, unterliegen sie Wechselkursänderungen. Aus makroökomischer undsehr langer Sicht sollten sich die Effekte der Inflationsrate mit den Währungseffekten ausgleichen. Aus diesem Grund sichert die Gruppe
die Investitionen in ausländische Konzerngesellschaften nicht ab.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

97

Devisentermingeschäfte
Die Gruppe erstellt regelmässig eine rollende Planung von Fremdwährungsflüssen. Cash-Flow-Risiken können auf der Basis dieser­budgetierten, zukünftigen Fremdwährungseffekte im Ausmass von 0–50 % mittels Terminkontrakten abgesichert werden. Per Ende desBerichtsjahres bestanden keine offenen Cash Flow Hedges (im VJ keine offenen Cash Flow Hedges).
Der «Kontraktwert in CHF» entspricht dem in CHF umgerechneten, abgesicherten Wechselkursrisiko in der Bilanz. Mit den Devisentermingeschäften sichert die Gruppe normalerweise 50–100 % der Netto-Bilanzwechselkursrisiken ab.
Die folgende Tabelle zeigt die offenen Devisentermingeschäfte per Jahresende:
31.12.2019

in Tausend CHF
Abgesicherte
Währung

Verkauf/Kauf

Ablauf

Kontraktwert
in CHFUSD

USD/CHF

Feb 202.975

USD

USD/EURFeb 201.924

SGD

SGD/CHF

Feb 20EUR

GBP/EUREUR

EUR/TRY

EUR

31.12.2018
Verkauf/Kauf

Kontraktwert
in CHF43

USD/CHF

1.616

11

5

EUR/USD

4.185

–23

2.933

2

SGD/CHF

2.651–9

Feb 201.984–48

EUR/GBP3.148

59

Feb 20880–4EUR/TRY

632

75

BRL/EURFeb 20584–22
JPY/EUR

877–2

CNY/EURFeb 20596–10

EUR/CNY

1.174

–34

CHF

CHF/EURFeb 20

2.242–28

CHF/EUR

7.211

89

CZK

EUR/CZK

Feb 20501

7–4Verkehrswert

JPY
CNY

Verkehrswert

PLN

CHF/PLZ

Jan 201.955–7PLN/CHF

686

THB

THB/CHF

Feb 203.050–10THB/CHF

594

–

THB

THB/EURFeb 201.449–22

THB/EUR

885

–11

CAD

CHF/CADJan 201.547–3CAD/CHF

626–15

Total derivative­Finanzinstrumente

–97

136

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

98

Sensitivitätsanalyse zu den Wechselkursänderungen
Per Jahresende wurde eine Sensitivitätsanalyse in Bezug auf die Finanzinstrumente durchgeführt. Die Sensitivitätsanalyse ermittelt den
Effekt von Währungskursveränderungen auf die wichtigsten Währungspaare der Gruppe. Diese Risiken ergeben sich insbesondere
durch voneinander abweichende Währungen zwischen dem Standort der Produktion und der angewandten Verrechnungswährung an
den Kunden. Währungskursänderungen hätten folgende Effekte auf die Fremdwährungspositionen in der Bilanz:
31.12.2019

in Tausend CHF
Währungspaar

Finanzanlagen

EUR
vs. CHF

CHF
vs. USDCAD
vs. USD

31.12.2018
EUR
vs. CHF

CHF
vs. USDCAD
vs. USD

75

–

–

75

–

–

Kunden- und übrige Forderungen

1.861

387

967

440

1.318

1.479

Flüssige Mittel inkl. IC-Darlehen

14.6022.906

107

16.370775

841

Lieferanten-/ übrige Verpflichtungen

6.624

–710

–283

5.327

–

960

873

–

–

29.165––

Kursrisiko pro Währungspaar (brutto)

24.0352.583

791

51.377

2.093

3.280

Eliminierung gegenläufiger Risiken–14.994

–215

–510

–33.770880–1.920Devisentermingeschäfte–2.242–2.975–7.211–1.616

Kursrisiko pro Währungspaar (netto)

6.799

–607

281

10.396

1.357

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Währungsfluktuation in %

1.360

4

2

2

3

1

0

238

10

5

333

7

5

(im Vorjahr von 20,73 %)

–49

–2

–1

–69

–1

–1

Ergebniseffekt nach Ertragssteuern

189

8

4

264

6

4

Effekt auf das Ergebnis (+/–)
Ertragssteuern zum Satz von 20,73 %Analog zur Wechselkursrisiko-Analyse werden die Nettorisiken eines Währungspaares zuerst einmal zusammengezählt. Die Position«Eliminierung gegenläufige Risiken» ergibt sich durch die Verrechnung von gegenläufigen Risiken zwischen dem jeweiligen Währungspaar. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in
CHF. Der ausgewiesene Betrag wird ebenfalls vom Bruttowechselkursrisiko des Währungspaares abgezogen, da er sich linear mit einer
Veränderung der Währung verändert. Die angenommene Währungsfluktuation vom Berichtsjahr entspricht der effektiven Veränderung des Durchschnittskurses des Währungspaares. Die Ertragssteuern basieren auf dem zum erwarteten Steuersatz eines ordentlichbesteuerten Unternehmens in der Schweiz (siehe Erläuterung 7.6).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

99

Zinsrisiken
Per Bilanzstichtag weist die I­ nterroll Gruppe verzinsliche Nettoguthaben von CHF 15,6 Mio. (Vorjahr: CHF 4,3 Mio.) aus (vgl. Erläuterung 6.12). Diese ergeben sich aus CHF 16,4 Mio. (Vorjahr: 4,9 Mio.) finanziellen Aktiven, wovon CHF 0,8 Mio. (Vorjahr: CHF 0,7 Mio.)nicht verzinslich sind. Den Aktiven stehen CHF 0,0 Mio. finanzielle Verbindlichkeiten (Vorjahr CHF 0,0 Mio.) gegenüber. In beiden
Berichtsjahren sind nur unwesentliche Postionen der Verbindlichkeiten nicht verzinslich.
Die folgende Darstellung zeigt, welche Positionen fest, variabel oder nicht verzinslich sind. Auf den variabel verzinslichen Positionen
wird der Effekt einer hypothetischen Zinssatzänderung gerechnet. Eine Zinssatzänderung hätte keinen Einfluss auf das Eigenkapital
gehabt, da die Gruppe derzeit keine Cash Flow Hedges zur Zinsabsicherung und keine als zur Veräusserung verfügbar klassierten fix
verzinslichen Anlagen hält. Zinsrisiken werden von der I­ nterroll Gruppe laufend beurteilt. Die Gruppe behält sich inskünftige Absicherungen vor.
31.12.2019

in Tausend CHF
Nom. Zinssatz in %Buchwerte

Basispunkte
+100

–100

135

–135

31.12.2018
Nom. Zinssatz in %Buchwerte

Basispunkte
+100

–100

30

–30

FINANZIELLE AKTIVEN
Festverzinslich
Variabel verzinslich
Nicht verzinslich
Total Sichtguthaben
Total Darlehen
Kassa/Post/Bank

0,2–3,02.129

0,03–6,75

13.450–771

0,01 – 4,0

1.222

2,20–7,56

3.044

–

661

16.350

135

–135

4.927

30

–30

–

–

–

–

–

–

68.20147.701

Kunden-/ übrige Forderungen104.712

Total übrige Guthaben

172.913––173.336125.635––

Total Darlehen/Forderungen189.263135–135

178.26330–30

Total Bankdarlehen

–

–

–

–

–

–

Nicht verzinslich–

Total andere Darlehen

–

–

–

–

Bankverbindlichkeiten

1261.863

FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN

Lieferanten-/ übrige Verbindlichkeiten

51.766

Finanzielle Verbindlichkeiten

6.886

Total übrige finanz. Verbindlichkeiten

58.653––61.865

Total finanzielle Verbindlichkeiten

58.653––61.865

Finanzielle Nettoguthaben

130.610135–135116.398

–

–

–
–

30

–30

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

100

Sensitivitätsanalyse zu den Zinsrisiken
Die Zinssensitivität wird nur auf den zu verzinsenden Positionen in der Bilanz gerechnet. Weil die festverzinslichen Positionen ­keinen
Zinsschwankungen unterliegen, wird darauf kein Effekt bei einer Änderung des Zinssatzes gerechnet. Anhand nebenstehender A­ nalyse
hätte sich das Gruppenergebnis im Berichtsjahr bei einer Zinssatzerhöhung oder Senkung von einem Prozentpunkt leicht um
CHF 0,14 Mio. ver­ändert. Im Vor­jahr hätte sich das Ergebnis ebenfalls nur leicht um CHF 0,03 Mio. verändert.
LiquiditätsrisikoEs wird vierteljährlich eine vollumfängliche Liquiditätsplanung auf konsolidierter Basis erstellt. Um einem unerwarteten oder ausserordentlichen Liquiditätsbedarf nachkommen zu können, werden Liquiditäts­reserven in Form fester Kreditzusagen und Kredit­limiten
gehalten.
Kreditrahmen und -bedingungen
Der nicht benutzte, verfügbare Betrag aller Kreditlimiten beträgt CHF 68,0 Mio. per Ende des Berichts­jahres (2018: CHF 68,4 Mio.).
Die fest vereinbarten Kreditlimiten betragen CHF 40 Mio. Davon wurden CHF 20 Mio. im Jahr 2018 um weitere drei Jahre zu gleichen
Konditionen verlängert. Die Kreditlimiten dienen der Sicherstellung des zukünftigen Investitions­programms sowie der allgemeinen
Geschäftsfinanzierung. Die Kreditbedingungen wurden wie folgt festgelegt und jederzeit eingehalten:
EBITDA
Nettoverschuldung
Eigenkapital= mind. 4,0 × Nettozinsaufwand= max. 3,0 × EBITDA= mind. 35 % Bilanzsumme

Die Fälligkeitsstruktur der finanziellen Verbindlichkeiten ist in der Erläuterung 6.12 (siehe «Fälligkeit der finanziellen Verpflichtungen»)dargestellt.

6.10 Informationen zum EigenkapitalÜberleitung der gesamten Anzahl Aktien zu den ausstehenden Aktien
2019

2018

Ausgegebene Aktien à nom. CHF 1.00

854.000

854.000

Bestand eigener Aktien am 1.1.

11.848

6.901

Kauf eigener Aktien

5.700

6.000

Aktienzuteilung als Bestandteil von Bonusplänen–989–1.053

Bestand eigener Aktien am 31.12.

16.55911.848

davon frei verfügbar

16.55911.848837.441842.152

Ausstehende Aktien am 31.12.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

101

6.11 Ergebnis pro Aktie
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie
Das unverwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt für 2019 CHF 66,69 (2018: CHF 61,32). Dieses ist berechnet auf der Basis des Anteils derHoldingaktionäre am Ergebnis, der durch den gewichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien dividiert wird.
2019

2018

Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF)

56.03451.800Ausstehende Aktien per 1.1.

842.152

847.099–2.740–3.216

Effekt des Kaufs von eigenen Aktien
Effekt aus Verkauf/Zuteilung von eigenen Aktien

834

918

840.246844.801

66.69

61.32

2019

2018

Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF)

56.03451.800

Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien (verwässert)

840.246844.801

66.69

61.32

31.12.2019

31.12.2018

Bankverbindlichkeiten

12Übrige Darlehen–

Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

Verwässertes Ergebnis pro Aktie
Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr gab es keine Verwässerungseffekte.

Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

6.12 Finanzielle Verbindlichkeiten
Details zu den kurz- und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten
in Tausend CHF

Leasingverbindlichkeiten (Finanz/Operativ)

196

10

Total kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten

197

12

Leasingverbindlichkeiten (Finanz/Operativ)

6.688

3

Total langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

6.688

3

Total finanzielle Verbindlichkeiten

6.885

15

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

102

Verhältnis der Nettofinanzschulden zum Eigenkapital
31.12.2019

in Tausend CHF

Total finanzielle Verbindlichkeiten

31.12.2018

6.885

15

./. flüssige Mittel–83.779–51.967

Nettofinanzguthaben–76.894–51.952

Eigenkapital

304.020284.840n/an/aNettofinanzschulden in % des Eigenkapitals

Darlehensstruktur
31.12.2019

in Tausend CHF

Übrige Darlehen

Währung

Effektivzinssatz

Verzinsung
fix/variabel

Laufzeit

USD

0%

F

2018

Vertragliche
Werte

Total Darlehen

31.12.2018
Vertragliche
Werte

Buchwert

Buchwert

–

–

13

13

–

–

13

13

in 5 Jahren> 5 Jahre

Fälligkeit der finanziellen VerpflichtungenDie ausgewiesenenen finanziellen Verpflichtungen werden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2019):

in Tausend CHF

Vertragliche,
undiskontierte Werte

BuchwerteÜbrige Darlehen––

Bankverbindlichkeiten

11

innert12 Monaten

in 2 Jahrenin 3 Jahrenin 4 Jahren

Lieferanten-/ übrige Verbindlichkeiten *51.76651.766

Leasingverpflichtungen

6.884

8.363

51.766
3.074

2.035

1.424

963

656

211

Total finanzielle Verpflichtungen58.65160.13054.840

2.035

1.424

963

656

211

* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

Die ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen wurden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2018):

in Tausend CHF

Buchwerte

Vertragliche,
undiskontierte Werte

innert12 Monaten

in 2 Jahrenin 3 Jahren

2

1

2

1

Übrige Darlehen

13

13

10

Bankverbindlichkeiten

2

2

2

Lieferanten-/ übrige Verbindlichkeiten *61.86361.86361.863

Total finanzielle Verpflichtungen61.87861.87861.875in 4 Jahrenin 5 Jahren> 5 Jahre–––* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

103

6.13 RückstellungenEntwicklung der Rückstellungen
Garantien

Total

Andere Rückstellungenin Tausend CHF

2019

2018

2019

2018

2019

2018

Bestand am 1.1.

8.187

7.931

304

176

8.491

8.107

Umrechnungsdifferenzen

–187

–229

–22

–16

–209

–245

Bildung erfolgswirksam

4.472

4.700

500

400

4.972

5.100

Nutzung erfolgsneutral–2.918–3.034–49–250–2.967–3.284Auflösung erfolgswirksam–1.396–1.181–36–6–1.432–1.187

Bestand am 31.12.

8.158

8.187

697

304

8.855

8.491

Garantierückstellungen
Die Konzerngesellschaften gewähren in der Regel eine zweijährige Garantie. Die Garantierückstellung wird aufgrund von Erfahrungswerten und für schon bestehende Garantiefälle auf bestimmte Projekte gebildet. Die Garantierückstellung beträgt rund 1,5 % (Vorjahr:
1,5 %) des Nettoumsatzes.
Erfahrungswerte weisen darauf hin, dass vom Bestand der Garantierückstellung jeweils im Folgejahr zwischen 36 % und 50 % erfolgsneutral verwendet werden.
Andere RückstellungenDie anderen Rückstellungen beinhalten vornehmlich Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

104

6.14 Personalvorsorge
Allgemeine Angaben zur Personalvorsorge der Gruppe
Der in der Erfolgsrechnung erfasste Aufwand für Personalvorsorge belief sich 2019 auf CHF –3,2 Mio. (2018: CHF –3,0 Mio.). Dieser
setzte sich zusammen aus den Arbeitgeberbeiträgen der beitragsorientiert ausgestalteten Vorsorgepläne und den Personalvorsorge­
kosten der leistungsorientierten Vorsorgepläne.
Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich sind gemäss IAS 19 als leistungsorientierte Pläne zu klassifizieren. Im Jahr 2019
waren 222 und im Jahr 2018 waren 212 Personen Teilnehmer dieser leistungsorientierten Pläne. Der Schweizer Plan ist vollumfänglichin eine Sammelstiftung eingebracht. Der französische Plan wird über eine Versicherung refinanziert. Bei den leistungsorientierten­Plänen werden die Pensionskosten in jeder Periode auf der Grundlage eines versicherungsmathematischen Verfahrens berechnet. Das
Defizit oder der Überschuss des aktuellen Zeitwerts des Planvermögens gegenüber dem Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung
wird als Verbindlichkeit oder Vermögenswert in der Bilanz ausgewiesen. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste ergebensich hauptsächlich aus Änderungen der versicherungsmathematischen Annahmen und Differenzen zwischen versicherungstechnischen Annahmen und der tatsächlichen Entwicklung. Sie werden in der Gesamtergebnisrechnung erfasst. Es kann davon ausgegangenwerden, dass im Vermögen von beiden Plänen keine ­Interroll Aktien enthalten sind..
Zusammensetzung des Personalaufwands
in Tausend CHF

2019

2018

Aufwand für die beitragsorientierten Pläne

1.893

1.716

Laufender Dienstzeitaufwand

1.142

1.168

Verwaltungsaufwand

54

57

Nettozinsaufwand

74

65

Aufwand für die leistungsorientierten Pläne

1.270

1.290

Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen

3.800

–855

Erfahrungsbedingte Anpassungen

1.001

–415

Ertrag des Planvermögens (exkl. Zinsertrag)–4.295

359

506

–911

3.669

2.095

Neubewertung im sonstigen Ergebnis
Aufwand für die Personalvorsorge

Die zu erwartenden Arbeitgeberbeiträge der zukünftigen Jahre werden bei gleichbleibendem Personalbestand nicht materiell von den
derzeitigen Beiträgen abweichen.

Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen
2019

2018

Leistungsverpflichtung–35.404–28.627

Marktwert des Planvermögens

26.54520.811

Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen (netto)–8.859–7.816in Tausend CHF, per 31.12.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

105

Veränderung der Vorsorgeverpflichtungen
2019

2018

Leistungsverpflichtung 1.1.

–28.627–28.473

Laufender Dienstzeitaufwand–1.142–1.168

Zinsaufwand

–279

–231

Beiträge der Arbeitnehmer

–514

–485

Ausbezahlte/(eingekaufte) Vorsorgeleistungen

–93

431

Vom Arbeitgeber bezahlte Vorsorgeleistungen18

0Umrechnungsdifferenzen

34

29–– Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen–3.800855–– Erfahrungsbedingte Anpassungen–1.001415–35.404–28.627

2019

2018

in Tausend CHF

Neubewertung

Leistungsverpflichtung 31.12.

Veränderung des Vorsorgevermögens
in Tausend CHF

Marktwert des Planvermögens 1.1.

20.811

20.323

Verwaltungsaufwand

–54

–57

Zinsertrag

205

166

Beiträge des Arbeitgebers

686

686

Beiträge der Arbeitnehmer

514

485

(Ausbezahlte)/eingekaufte Vorsorgeleistungen

93

–431

Umrechnungsdifferenzen–5–2Ertrag des Planvermögens

4.295

–359

Marktwert des Planvermögens 31.12.

26.54520.811in Tausend CHF

2019

2018

Aktien (Marktpreis)

6.893

Obligationen (Marktpreis)

7.502

Immobilien (indirekt ableitbar)

1.275

Immobilien Direktinvestitionen

6.595

Investitionskategorien

Alternative Investitionen (Marktpreis)

1.861

Qualifizierte Versicherungspolicen

1.874Übrige Anlagen
Bargeld
Total Investitionen

20.746

140
405

65

26.54520.811ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

106

Veränderung der bilanzierten Nettovorsorgeverpflichtung
2019

2018

Nettovorsorgeverpflichtung am 1.1.

–7.816–8.149Vorsorgeaufwand in der Erfolgsrechnung–1.270–1.290in Tausend CHF

Neubewertung im sonstigen Gesamtergebnis

–506

911

Beiträge des Arbeitgebers

704

686

Umrechnungsdifferenzen

29

26–8.859–7.8162019

2018

Diskontierungssatz

0,4

1,0

Salärsteigerungsrate

1,3

1,5

Nettovorsorgeverpflichtung am 31.12.

Versicherungsmathematische Annahmen
in %Erwartete Rentenentwicklung

0,0

0,0

Personalfluktuationsrate

10,0

10,0

BVG 2015

BVG 2015

19,7

20,7

Sterbetafel
Gewichtete modifizierte Duration in Jahren

Sensitivitätsanalysen
Als wesentliche versicherungstechnische Annahmen wurden der Diskontierungssatz und die Salärsteigerungsrate identifiziert. ­Folgende
Auswirkungen sind zu erwarten:
Diskontierungssatz

0,36%+0,25%–0,25%

Leistungsverpflichtung–35.404–33.693–37.239

Salärsteigerungsrate

1,27%+0,25%–0,25%

Leistungsverpflichtung–35.404–35.571–35.236

31.12.2019

31.12.2018

Die Sensitivitätsanalyse basiert auf per Ende 2019 realistisch möglichen Änderungen.

6.15 Lieferanten-, übrige Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzungin Tausend CHF

Lieferantenverbindlichkeiten gegenüber Dritten

21.80920.905

Total Lieferantenverbindlichkeiten

21.80920.905

Sonstige Verbindlichkeiten

13.31215.446

Anzahlung von Kunden (Vertragsverbindlichkeiten)

16.64525.512

Total übrige Verbindlichkeiten

29.95740.958Abgrenzung Personalaufwand

10.6759.743

Abgrenzung Zinsaufwand

44Übrige Abgrenzungen21.11617.859Total Rechnungsabgrenzung

31.79527.606

Total Lieferanten, übrige Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzung

83.56189.469ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

107

Anzahlungen von Kunden betreffen insbesondere grössere Kundenprojekte für die Produktgruppen «Conveyors & Sorters» sowie­«Pallet & Carton Flow». Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten unter anderem Mehrwertsteuer und Sozialabgaben. Abgrenzungen
für Personalaufwand betreffen nicht bezogene Ferien und Bonusrückstellungen.
Die Anzahlungen von Kunden entsprechen den Vertragsverbindlichkeiten gemäss IFRS 15.116(a).
Die Umsatzrealisierung erfolgt jeweils nach der finalen Abnahme des jeweiligen Projekts.
Aus den Vertragsverbindlichkeiten, welche zum Jahresbeginn 2019 bestanden haben, wurden praktisch sämtliche Umsätze realisiert.
Die wesentlichen Veränderungen im Bestand der Anzahlungen von Kunden für die laufende Periode sind wie folgt:

in Tausend CHF

2019

2018

Eröffnungsbestand von Anzahlungen von Kunden

25.51213.320–– Realisierter Umsatz, welcher Bestandteil der Eröffnungsbilanz von Anzahlungen von Kunden war–24.939–12.927

16.58625.780–– Erhöhung der Anzahlungen von Kunden ohne Beträge, die während der laufenden Periode
als Umsatz vereinnahmt wurden
Umrechnungsdifferenzen

–514

–661

16.64525.5122019

2018

Löhne und Gehälter

124.350

120.217

Sozialleistungen18.81617.551

Aufwand für Personalvorsorge (vgl. Erläuterung 6.15)

3.163

3.006

Übriger Personalaufwand

3.221

2.999

Ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten an leitende Mitarbeiter

1.787

1.617

151.337145.390

davon produktionsbezogener Personalaufwand

67.52270.652Durchschnittlicher Personalbestand (Vollzeitstellen)

2.284

2.198

Schlussbestand von Anzahlungen von Kunden7ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

7.1

Personalaufwand

Details zum Personalaufwand und Personalbestandin Tausend CHF

Total Personalaufwand

Im Berichtsjahr wurden insgesamt 989 eigene Aktien (Vorjahr: 1053) an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt,
wovon 989 Aktien (Vorjahr: 1048 Aktien) einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren (ab Datum der Zuteilung) unterliegen.
Die Aktien wurden zum Zeitpunkt der Zuteilung zum Marktwert bewertet.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

108

7.2 Aufwand für Forschung und Entwicklung
Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung dienen hauptsächlich der Erneuerung und Ergänzung des Produktangebots der Sparten
und sind in den Positionen Personalaufwand, übriger Betriebsaufwand sowie Abschreibungen auf Sachanlagen enthalten. Es wurden
keine Entwicklungsaufwendungen aktiviert, da die Bedingungen für eine Aktivierung gemäss IAS 38 nicht kumulativ erfüllt sind.
Der Aufwand für Forschung und Entwicklung betrug für die Berichtsjahre:
in Tausend CHF

Aufwand für Forschung und Entwicklung (F&E)
F&E in % des Nettoumsatzes

7.3

2019

2018

10.62911.297

1,90

2,02

2019

2018

Übriger Betriebsaufwandin Tausend CHF

Produktionsbezogene Aufwendungen11.001

10.927Fracht13.85313.849Büro, Administration und IT-Dienstleistungen10.031

9.368

Gebäudekosten

4.187

6.784

Reisen und Transporte

6.724

6.370

Marketing

5.698

5.096

Beratung, Revision und Versicherungen

7.276

6.281

Rückstellungen und Wertberichtigungen, netto

2.316

3.656

Variable Verkaufskosten

1.826

3.679

Verschiedene Steuern (exkl. Ertragssteuern)

1.734

2.483

Übrige Aufwendungen und Dienstleistungen

8.223

12.113

Verlust aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen

498

–

–

92

73.36780.698in Tausend CHF

2019

2018

Ertrag aus Fracht und Verpackung

2.445

2.722

Realisierte Währungsverluste
Total übriger Betriebsaufwand

7.4Übriger BetriebsertragDienstleistungserträge

252

286

Erhaltene Subventionen

382

275

Gewinn aus Veräusserung von Sach– und immateriellen Anlagen
Total übriger Betriebsertrag

–

41

3.079

3.324

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

109

7.5

Finanzergebnis

in Tausend CHF

2019

Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften

–233

Währungsverluste, netto

2018–1.209Realisierte Umrechnungsdifferenzen, netto

–515

–124

Zinsaufwand

–459

–330

Finanzaufwand–1.207–1.663Währungsgewinne, netto

264

Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften

237

Zinsertrag

671

428

Finanzertrag

935

665

Finanzergebnis, netto

–272

–998

2019

2018

Laufende Steuern der Berichtsperiode

18.57918.475Laufende Steuern, die Vorperioden betreffen, netto–2.385473

Laufender Steueraufwand

16.19418.948Aus Veränderung von temporären Differenzen–701–2.336

Aus Steuersatzänderung

518

–7

7.6

Ertragssteuern

Komponenten des Steueraufwands
in Tausend CHF

Übrige Effekte (inkl. Akquisition)
Latenter Steueraufwand/(-ertrag)
Total Ertragssteuern

5

0

178

–2.34316.016

16.605

Kapitalsteuern sind im übrigen Betriebsaufwand enthalten (vgl. Erläuterung 7.3).
Latente Steuerverbindlichkeiten für Quellensteuern und sonstige Steuern auf nicht ausgeschüttete Gewinne von CHF 0,3 Mio. (Vorjahr:
CHF 0,2 Mio.) sind nicht erfasst. Der Quellensteuer unterliegende, ausschüttbare Gewinne werden in der Regel in den entsprechenden
Gesellschaften belassen.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

110

Analyse des ausgewiesenen Steueraufwands
2019

2018

72.05068.405

Steueraufwand zum erwarteten Steuersatz von 20,7 % (2018: 20,7 %)14.93614.180(Steuergutschrift)/Steuerbelastung auf Vorjahresergebnisse, netto–2.385473

Effekt aus abweichenden Steuersätzen von Gruppengesellschaften

2.693

597

465

–10

–1.4401.371

in Tausend CHF

Konzernergebnis vor Ertragssteuern

Steuersatzänderungen, netto(Steuerbefreite Erträge)/nicht abzugsfähige Aufwendungen, netto(Verwendung von nicht aktivierten Verlustvorträgen)/Auswirkung nicht aktivierter Steuerguthaben
auf laufende Verluste, netto(Auflösung)/Bildung Wertberichtigung latenter Steueraktiven, netto
Übrige Einflüsse
Ausgewiesener Steueraufwand (Total Ertragssteuern)

1.742

–5

5

–1

–

–

16.016

16.605

Die Steueraufwandsanalyse basiert auf einem erwarteten Steuersatz für ein in der Schweiz ordentlich besteuertes Unternehmen.

Steuereffekt auf und Verfalldaten von Verlustvorträgen
31.12.2019

in Tausend CHF
nicht aktiviert

aktiviert

31.12.2018
nicht aktiviert

aktiviert

Verfall:
2019
2020

–

–

2021

117

117

2022
2023
2024 und später

348

350

10.19313.852

unbeschränkt

13.734

Total

24.392

11.976–26.295

Positiver Steuereffekt

6.249

6.578

Nicht aktivierbar–6.249–6.578Latente Steueraktiven aus Verlustvorträgen

–

–

–

Aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 5,4 Mio. resultierte im Jahr 2019 ein potenzielles Steuergutaben von CHF 1,4 Mio. Im
Berichtsjahr wurden keine Steueraktiven kapitalisiert. Aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 4,4 Mio. resultierte im Jahr 2018 ein
potenzielles Steuerguthaben von CHF 1,2 Mio.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

111

Latente Ertragssteueraktiven auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge sowie auf temporäre Differenzen werden aktiviert, wenneine Verrechnung mit künftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist. Bei den weiteren Verlustvorträgen sind aufgrund der absehbaren Möglichkeit zur Verrechnung im Jahr 2019 in der Bilanz keine latenten Steueraktiven ausgewiesen (2018: CHF 0,0 Mio.). Bei den
nicht aktivierten latenten Steuern auf Verlustvorträgen handelt es sich mehrheitlich um Verlustvorträge von US-amerikanischen Gesellschaften. Anwendbarer Steuersatz für das Berichtsjahr 2019 ist 26 % (2018: 26 %).

Bilanzzuordnung der latenten Steueraktiven/-verpflichtungen31.12.2019

in Tausend CHF

Latente Steueraktiven Latente Steuerpassiven

31.12.2018
Latente Steueraktiven

Latente Steuerpassiven

Immaterielle Anlagen

3.118

522

367

719

Sachanlagen

1.294

4.346

1.663

3.162

–

2.970

253

8

8.600

84

6.361

639

Finanzanlagen
VorräteAktivierte Verlustvorträge
Forderungen und übrige Aktiven
Total Aktiven

–

–

307

1.091

579

981

13.319

9.013

9.223

5.509

–

893

1.283

1.406

955
193

Langfristige Verbindlichkeiten

1.169

Rückstellungen

1.187

Kurzfristige Verbindlichkeiten

198

59

890

Übriges Fremdkapital

613

176

1.788

25

Total Fremdkapital

3.167

1.518

4.084

2.066

Verrechnung–6.227–6.227–3.852–3.852

Total netto

10.259

4.304

9.455

3.723

Die Verrechnung von latenten Steueraktiven und latenten Steuerverpflichtungen erfolgt innerhalb von und zwischen Gesellschaften,
die als eine Steuereinheit veranlagt werden.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

112

8WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

8.1 Eventualverbindlichkeiten
Die ­Interroll Gruppe hat per Ende 2019 gegenüber Drittparteien Garantien im Umfang von CHF 0,2 Mio. (2018: CHF 0,4 Mio.) im­Rahmen von Kundenaufträgen zur Projektabwicklung abgegeben. Es bestehen keine weiteren Eventualverbindlichkeiten.

8.2

Beziehungen zu nahestehenden Personen und Gesellschaften

Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften
Volumen

Offene Verbindlichkeiten

Kategorie

2019

2018

31.12.2019

31.12.2018

Materialeinkäufe

a

298

242

10

31

Beratungsdienstleistungen

b

–

56

–

–

Leistungsbeschaffung/Investitionen im IT-Bereich

a

3

76

–

–

Übrige Beschaffungen

a

139

144

–

–

440

518

10

31

in Tausend CHF

Total BeschaffungenVolumenin Tausend CHF

Materialverkäufe
Total Lieferungen und LeistungenKategorie
a

2019

2018

Offene Forderungen31.12.2019

31.12.2018

16

104

–

7

16

104

–

7

Definition von nahestehenden Personen
Nahestehende Personen bzw. Gesellschaften werden von der ­Interroll Gruppe in die folgenden Kategorien eingeteilt:a) Aktionäre der ­Interroll Holding AG mit einem Anteil von mehr als 3 % des Kapitals.
b) Mitglieder des Verwaltungsrats der ­Interroll Holding AG. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Gesellschaften, die voneinem Mitglied des Verwaltungsrats kontrolliert werden.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

113

Gesamtentschädigung an den Verwaltungsrat
Die Honorare an den Verwaltungsrat der ­Interroll Holding AG sind im Jahr 2019 CHF 0,9 Mio. (2018: CHF 0,6 Mio.). Die detaillierte
Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats gemäss Schweizerischem Gesetz ist im Vergütungsbericht offengelegt (siehe Seiten 57 bis 65).
Gesamtentschädigung an die Konzernleitungin Tausend CHF

2019

2018

Saläre inkl. Boni

3.582

3.818

Vorsorgeleistungen

741

663

Aktienbasierte Entschädigungen

1.429

1.407

Total Gesamtentschädigung an die Konzernleitung

5.752

5.888

Im Berichts- wie im Vorjahr wurden keine Darlehen eingeräumt.
Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen der Konzernleitung nach Schweizerischem Recht ist im Vergütungsbericht offengelegt (siehe Seiten 57 bis 65).

8.3 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Die Konzernrechnung 2019 wurde am 5. März 2020 durch den Verwaltungsrat genehmigt und unterliegt noch der Genehmigung durch
die Generalversammlung vom 8. Mai 2020.
Es sind keine Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2019 und dem 5. März 2020 eingetreten, die eine Anpassung der Buchwerte vonAktiven/Passiven der Gruppe zum 31. Dezember 2019 zur Folge hätten oder gemäss IAS 10 zu erläutern wären.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

114

8.4

Konsolidierungskreis

NameStandort (Land)

Zweck

Eigentümer

Grundkapital in 1.000

Anteil in %Interroll Holding AG

Sant’Antonino (CH)F

Interroll SA

Sant’Antonino (CH)

P

HD

CHF

100,0

100%

Interroll (Schweiz) AG

Sant’Antonino (CH)

F

HD

CHF

5.000,0100%

Interroll Management AG

Sant’Antonino (CH)

F

HD

CHF

100,0

100%

Interroll Fördertechnik GmbH

Wermelskirchen (DE)

S

DP

EUR

25,6

100%

Interroll Engineering GmbH

Wermelskirchen (DE)

P

DHO

EUR

1.662,2100%

Interroll Automation GmbHSinsheim (DE)

P

DHO

EUR

2.000,0100%

Interroll Holding GmbH

Wermelskirchen (DE)

F

HD

EUR

500,0

100%

Interroll Kronau GmbH

Kronau (DE)

P

DHO

EUR

25,0

100%

Interroll Conveyor GmbH

Kronau (DE)

D

DHO

EUR

25,0

100%

Interroll Trommelmotoren GmbH

Baal/Hückelhoven (DE)

P

DHO

EUR

77,0

100%

Interroll SAS

Saint-Pol-de-Léon (FR)

F

HDE

EUR

2.808,0100%

Interroll SAS

La Roche-sur-Yon (FR)

P

F

EUR

2.660,0100%

Interroll SAS

Saint-Pol-de-Léon (FR)

S

F

EUR

61,0

100%

Interroll Nordic AS

Hvidovre (DK)

S

DKP

EUR

67,1

100%

Interroll Joki AS

Hvidovre (DK)

P

HD

EUR

2.013,8100%

Interroll Ltd.

Kettering (GB)

S

HDE

GBP

0,0

100%

Interroll Engineering Ltd.

Kettering (GB)

D

HDE

GBP

0,1

100%

Interroll Italia S.r.l.

Rho/Cornaredo (IT)

S

HDE

EUR

10,0

100%

Interroll España SA

Cerdanyola del Vallès (ES) S

HDE/TI

EUR

600,0

100%

Interroll CZ sro.

Breclav (CZ)

S

HDE

CZK

1.000,0100%

Interroll Europe BV

Emmeloord (NL)

F

HD

EUR

18,2

100%

Interroll Polska Sp.z.o.o.

Warschau (PL)

S

HD

PLZ

100,0

100%

Interroll Lojistik Sistemleri

Istanbul (TR)

S

HD/PR

TRY

1.000,0100%

Interroll SA (Proprietary) Ltd.

Johannesburg (ZA)

S

HD

ZAR

0,3

100%

Interroll Corporation

Wilmington, NC (US)

P

IAU

USD

65,0

100%

Interroll USA, LLC

Wilmington, NC (US)

S

IAU

USD

0,0

100%

Interroll USA Holding, LLC

Wilmington, DE (US)

F

HD

USD

0,1

100%

Interroll Engineering West, Inc.

Cañon City, CO (US)

P

IAU

USD

0,0

100%

Interroll Atlanta, LLC

Hiram/Atlanta, GA (US)

P/S

IAU

USD

0,0

100%

Interroll Real Estate, LLC

Wilmington, DE (US)

F

IAU

USD

0,0

100%

Interroll Canada Ltd.

Newmarket (CA)

P/S

HD

CAD

1.720,1100%

Interroll Logistica Ltda

Jaguariuna/S. Paulo (BR)

P/S

HD/E

BRL

9.049,7100%

Interroll Mexico S. de R.L. de C.V.

Mexico City (MX)

S

HD/PR

MXN

1.720,1100%

Schweiz
CHF

854,0

EMEA (ohne Schweiz)

Amerika

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

115

Name

Standort (Land)

Zweck

Eigentümer

Grundkapital in 1.000

Anteil in %Interroll (Asia) Pte. Ltd.

Singapur (SG)

S

HDE

SGD

18.625,0100%

Interroll Suzhou Co. Ltd.

Suzhou (CN)

P/S

SGP

CNY

42.490,2100%(Shanghai) Co. Ltd.

Shanghai (CN)

S

SGP

CNY

13.373,0100%

Interroll Shenzhen Co. Ltd.

Shenzhen (CN)

P

SGP

CNY

5.770,0100%

Interroll Australia Pty. Ltd.

Thomastown (AU)

S

HD

AUD

51,2

100%

Interroll (Thailand) Co. Ltd.

Panthong (TH)P/S

SGP/HD

THB

100.000,0

100%

Interroll Japan Co. Ltd.

Tokyo (JP)

S

HD

JPY

1.000,0100%

Interroll (Korea) Corporation

Seoul (KR)P/S

SGP/HDKRW1.500.000,0100%

Asien-Pazifik

Interroll Holding Management

Aktivität: P = Produktion, S = Verkauf, F = Holding/Finanzgesellschaft, D = inaktiv
Eigentümer: HD = ­Interroll Holding AG, HDE = ­Interroll Europe BV, TI = ­Interroll SA, DHO = ­Interroll Holding GmbH, DKP = ­Interroll Joki AS, F = ­Interroll SAS,
Saint-Pol-de-Léon, E = ­Interroll España SA, SGP = ­Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur, IAU = ­Interroll USA Holding LLC, PR = ­Interroll (Schweiz) AG

Bewegungen im Konsolidierungskreis 2019
Im Berichtsjahr wurde die ­Interroll Conveyor GmbH in Kronau, Deutschland gegründet.
Bewegungen im Konsolidierungskreis 2018
Im Berichtsjahr wurde keine Bewegung im Konsolidierungskreis registriert.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

116

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER ­INTERROLL HOLDING AG, SANT’ANTONINO
Bericht zur Prüfung der Konzernrechnung
Prüfungsurteil
Wir haben die Konzernrechnung der ­Interroll Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) –bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2019, der Konzernerfolgsrechnung, der Konzerngesamtergebnisrechnung, der Konzerngeldflussrechnung und dem Konzerneigenkapitalnachweis für das dann endende
Jahr sowie dem Konzernanhang, einschliesslich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungs­
methoden – geprüft.
Nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung (Seiten 68 bis 115) ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2019 sowie dessen
Ertragslage und Cashflows für das dann endende Jahr in Übereinstimmung mit den International Financial
Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Grundlage für das Prüfungsurteil
Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz, den International Standards
on Auditing (ISA) sowie den Schweizer Prüfungsstandards (PS) durchgeführt. Unsere Verantwortlichkeiten
nach diesen Vorschriften und Standards sind im Abschnitt «Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die­Prüfung der Konzernrechnung» unseres Berichts weitergehend beschrieben.
Wir sind von dem Konzern unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen Vorschriftenund den Anforderungen des Berufsstands sowie dem Code of Ethics for Professional Accountants des Inter­national Ethics Standards Board for Accountants (IESBA Code), und wir haben unsere sonstigen beruflichen
Verhaltenspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die
von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungs­
urteil zu dienen.
Unser Prüfungsansatz
Gesamtwesentlichkeit Konzernrechnung: CHF 3.400.000
Wesentlichkeit

Prüfungsumfang

Besonderswichtige
Prüfungssachverhalte

Wir haben bei 9 Konzerngesellschaften in 6 Ländern Prüfungen(«full scope audit») durchgeführt. Materiality
Zusätzlich wurden eigens definierte Prüfungshandlungen bei
weiteren 10 Konzerngesellschaften in 5 Ländern durchgeführt.
Audit
scope
Unsere Prüfungshandlungendecken72 % der Umsatzerlöse
des Konzerns sowie 69 % der Vermögenswerte ab.

Als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt haben wir das
folgende Thema identifiziert: Bewertung der Forderungen
Key audit
aus Lieferungen und Leistungenmatters

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

117

Wesentlichkeit
Der Umfang unserer Prüfung ist durch die Anwendung des Grundsatzes der Wesentlichkeit beeinflusst. Unser
Prüfungsurteil zielt darauf ab, hinreichende Sicherheit darüber zu geben, dass die Konzernrechnung keine
wesentlichen falschen Darstellungen enthält. Falsche Darstellungen können beabsichtigt oder unbeabsichtigt
entstehen und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden kann, dass sie einzeln
oder insgesamt die auf der Grundlage dieser Konzernrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungenvon Nutzern beeinflussen können.
Auf der Basis unseres pflichtgemässen Ermessens haben wir quantitative Wesentlichkeitsgrenzen festgelegt, so
auch die Wesentlichkeit für die Konzernrechnung als Ganzes, wie nachstehend aufgeführt. Die Wesentlichkeitsgrenzen, unter Berücksichtigung qualitativer Erwägungen, erlauben es uns, den Umfang der Prüfung, die Art,
die zeitliche Einteilung und das Ausmass unserer Prüfungshandlungen festzulegen sowie den Einfluss wesentlicher falscher Darstellungen, einzeln und insgesamt, auf die Konzernrechnung als Ganzes zu beurteilen.

Gesamtwesentlichkeit
Herleitung
Begründung für die Bezugsgrösse
zur Bestimmung der Wesentlichkeit

CHF 3.400.000
5 % vom Gewinn vor Steuern
Als Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit wählten wir
das Ergebnis vor Steuern, da dies aus unserer Sicht diejenige Grösse
ist, an der die Erfolge des Konzerns überlicherweise gemessen werden. Zudem stellt das Ergebnis vor Steuern eine allgemein anerkannte
Bezugsgrösse für Wesentlichkeitsüberlegungen dar.

Wir haben mit dem Audit Committee vereinbart, diesem im Rahmen unserer Prüfung festgestellte, falsche­Darstellungen über CHF 170.000 mitzuteilen; ebenso alle falschen Darstellungen unterhalb dieses Betrags, die
aus unserer Sicht jedoch aus qualitativen Überlegungen eine Berichterstattung nahelegen.
Umfang der Prüfung
Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den Prüfungsumfang so ausgestaltet, dass wir
ein Prüfungsurteil zur Konzernrechnung als Ganzes abgeben können, unter Berücksichtigung der Konzernorganisation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich der Rechnungslegung sowie der Branche, in welcher
der Konzern tätig ist.
Unsere Prüfungsplanung basiert auf der Bestimmung der Wesentlichkeit und der Beurteilung der Risiken
wesentlicher falscher Darstellungen der Konzernrechnung. Wir haben hierbei insbesondere jene Bereiche
berücksichtigt, in denen Ermessensentscheide getroffen wurden. Dies trifft zum Beispiel auf wesentliche Schätzungen in der Rechnungslegung zu, bei denen Annahmen gemacht werden und die von zukünftigen Ereignissen
abhängen, die von Natur aus unsicher sind. Wie in allen Prüfungen haben wir das Risiko der Umgehung voninternen Kontrollen durch die Geschäftsführung und, neben anderen Aspekten, mögliche Hinweise auf ein
Risiko für beabsichtigte falsche Darstellungen berücksichtigt.
Durch Instruktionen haben wir eine angemessene und einheitliche Prüfungsdurchführung bei den Teilbereichsprüfern sichergestellt. Zudem haben wir uns durch verschiedene Telefongespräche, Schriftverkehr sowie Durchsicht der Berichte in die Prüfung der Teilbereichsprüfer involviert. Darüber hinaus wurden die Konsolidierung,
der Ausweis im Anhang der Konzernrechnung sowie komplexere Elemente durch uns als Gruppenprüfer direkt
am Hauptsitz der Gesellschaft geprüft. Dies umfasste unter anderem die jährliche Überprüfung der Werthaltigkeit des Goodwills.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

118

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte
Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemässen Ermessen
am bedeutsamsten für unsere Prüfung der Konzernrechnung des aktuellen Zeitraums waren. Diese Sachverhalte
wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung der Konzernrechnung als Ganzes und bei der Bildung unseres
Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.
Bewertung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Besonders wichtiger Prüfungssachverhalt

Unser Prüfungsvorgehen

Die Forderungen stellen mit CHF 109.2 Millionen eine bedeutende Bilanzposition der­Interroll Gruppe zum 31. Dezember 2019 dar.

Wir haben folgende Prüfungshandlungen im Zusammenhang mit der Werthaltigkeit der Forderungen durchgeführt:Aufgrund des hohen Umsatzwachstums derGruppe über die letzten Jahre mit neuen
Kunden, des dadurch resultierenden hohen
Bestandes an Forderungen und des wesentlichen Einflusses von Annahmen des Managements bei der Beurteilung der Werthaltigkeit
stellt die Bewertung der Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen einen Schwerpunkt unserer Prüfung dar.
Die Kundenforderungen werden zu fort­
geführten Anschaffungskosten abzüglich
notwendiger Wertberichtigungen bilanziert.
Die Höhe der Wertberichtigung wird auf
Basis der erwarteten Kreditverluste berechnet. Sie setzt sich zusammen aus indivi­duellen Wertberichtigungen für spezifischidentifizierte Positionen und kollektive
Wertberichtigungen für eingetretene, abernicht bekannte Verluste.
Die zukünftig erwarteten Kreditverluste
wurden vom Management unter Berücksichtigung des Altersprofils, des historischen
Zahlungsmusters und der bisherigen
Zahlungsausfälle des Kunden geschätzt.
Zum Zwecke der Werthaltigkeitsprüfung
sind somit wesentliche Beurteilungen und
Annahmen des Managements in Bezug
auf die Identifikation eines Wertminderungsereignisses und die Bestimmung der
Höhe der Wertberichtigung erforderlich.
Wir verweisen auf den Absatz «Kunden- undübrige Forderungen» in den Bilanzierungsund Bewertungsgrundsätzen sowie auf
Anmerkung 6.6 im Anhang der Jahresrechnung.

– Stichprobenweise Überprüfung der Richtigkeit undExistenz der per Jahresende offenen Kundenforderungen;– Erhalt der Liste der ausstehenden Debitoren und Identifikation von Kunden mit möglichen Zahlungsschwierigkeiten
aufgrund von Besprechungen mit dem Management undDurchsicht der Fälligkeitsstruktur;– Evaluation der Einbringbarkeit der ausstehenden Forderungen auf Stichprobenbasis durch Beurteilung derAnnahmen des Managements mit Referenz zum Kreditprofil des Kunden, seines historischen Zahlungsverhaltens,öffentlich verfügbarer Informationen sowie der aktuellsten
Korrespondenz mit dem Kunden, um zu beurteilen,
ob zusätzliche Wertberichtigungen notwendig sind;– Stichprobenweise Überprüfung der Begleichung der
offenen Forderungen zum 31.12.2019 nach dem Bilanzstichtag.
Unsere Prüfergebnisse stützen die vom Verwaltungsrat
vorgenommene Bewertung der Kundenforderungen zum
31. Dezember 2019.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

119Übrige Informationen im Geschäftsbericht
Der Verwaltungsrat ist für die übrigen Informationen im Geschäftsbericht verantwortlich. Die übrigen Informationen umfassen alle im Geschäftsbericht dargestellten Informationen, mit Ausnahme der Konzernrechnung,der Jahresrechnung und des Vergütungsberichts der ­Interroll Holding AG und unserer dazugehörigen Berichte.
Die übrigen Informationen im Geschäftsbericht sind nicht Gegenstand unseres Prüfungsurteils zur Konzernrechnung und wir machen keine Prüfungsaussage zu diesen Informationen.
Im Rahmen unserer Prüfung der Konzernrechnung ist es unsere Aufgabe, die übrigen Informationen imGeschäftsbericht zu lesen und zu beurteilen, ob wesentliche Unstimmigkeiten zur Konzernrechnung oder zu
unseren Erkenntnissen aus der Prüfung bestehen oder ob die übrigen Informationen anderweitig wesentlich
falsch dargestellt erscheinen. Falls wir auf der Basis unserer Arbeiten zu dem Schluss gelangen, dass eine wesentliche falsche Darstellung der übrigen Informationen vorliegt, haben wir darüber zu berichten. Wir haben in­diesem Zusammenhang keine Bemerkungen anzubringen.
Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrats für die Konzernrechnung
Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Konzernrechnung, die in Übereinstimmung mit
den IFRS und den gesetzlichen Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt,
und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwendig feststellt, um die Aufstellung einer­Konzernrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen
Darstellungen ist.
Bei der Aufstellung der Konzernrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit des­Konzerns zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz
der Fortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder den
Konzern zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder er hat keine realistische Alternative dazu.
Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Konzernrechnung
Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Konzernrechnung als Ganzes frei vonwesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und einen Bericht abzugeben,
der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine­Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den ISA sowie den PS
durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche
Darstellungen können aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich ange­sehen, wenn von ihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf derGrundlage dieser Konzernrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.
Eine weitergehende Beschreibung unserer Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Konzernrechnung befindet
sich auf der Webseite von EXPERTsuisse: http://expertsuisse.ch/wirtschaftspruefung-revisionsbericht. Diese
Beschreibung ist Bestandteil unseres Berichts.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

120

Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen AnforderungenIn Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir,
dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrats ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung derKonzernrechnung existiert.
Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Gerhard Siegrist				Regina Spälti
Revisionsexperte				Revisionsexpertin
Leitender Revisor

Zürich, 5. März 2020

JAHRESRECHNUNG DER I­ NTERROLL HOLDING AG

121

JAHRESRECHNUNG
DER ­INTERROLLHOLDING AG

1

JAHRESRECHNUNG DER ­INTERROLL HOLDING AG

122

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

124

3ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG 

125

4WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

127

5

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS

127

6

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

128

JAHRESRECHNUNG DER I­ NTERROLL HOLDING AG

122

1

JAHRESRECHNUNG DER ­INTERROLL HOLDING AG

1.1

Bilanzin Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*31.12.2019

31.12.2018

AKTIVEN
Flüssige Mittel

5.385

1.040

Forderungen gegenüber Beteiligungen

2.033

2.828

135

330

Darlehen an BeteiligungenForderungen gegenüber Dritten

8.062

36.248

Total Umlaufvermögen

15.61540.446105.354105.354

BeteiligungenDarlehen an Beteiligungen

7.885

5.541

Total Anlagevermögen

113.239110.895

Total Aktiven

128.854151.341

3.3

EIGEN- UND FREMDKAPITAL
Verbindlichkeiten gegenüber Beteiligungen

328

13

Verbindlichkeiten gegenüber Dritten

16

37

3.674

1.295

Passive Rechnungsabgrenzung

2.115

1.882

Total kurzfristiges Fremdkapital

6.133

3.227

Total langfristiges Fremdkapital

–

–

854

854

Darlehen von Beteiligungen

Aktienkapital

3.4

3.5

Gesetzliche Kapitalreserve–– Reserven aus Kapitaleinlagen–– Übrige Kapitalreserve–– Bilanzgewinn
Eigene Aktien

8

8

5.209

5.209

143.395

159.682–26.745–17.639

Total Eigenkapital

122.721148.114

Total Eigen- und Fremdkapital

128.854151.341* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Jahresrechnung zu entnehmen.

3.1

JAHRESRECHNUNG DER I­ NTERROLL HOLDING AG

123

1.2

Erfolgsrechnung

in Tausend CHF

Beteiligungsertrag

2019

2018

–

30.846

Lizenzertrag

5.552

4.886

Übriger Betriebsertrag

2.078

2.059

Finanzertrag

3.220

2.689

Total Ertrag

10.85040.480Administrationsaufwand
Personalaufwand–529–2.119–2.914–2.760Übriger Betriebsaufwand–1.873–1.612Finanzaufwand–3.310–2.088

Total Aufwand–8.626–8.579Erfolg vor Ertragssteuern

2.224

31.901

Direkte Steuern
Ergebnis

1.3

–

–

2.224

31.901

Eigenkapitalnachweis

in Tausend CHF

Stand 1.1.2018

Aktienkapital

Reserven aus
Kapitaleinlagen

Gesetzliche
Reserven

Bilanzgewinn

Eigene Aktien

Total

854

8

5.209

141.757–8.695139.133

Ergebnis 201831.90131.901Dividendenzahlung, netto–13.977–13.977

Veränderung Bestand eigener AktienStand 31.12.2018

854

8

5.209

Ergebnis 2019
Dividendenzahlung, netto

159.681

854

8

5.209

–8.943148.114

2.224

2.224

–18.510–18.510

Veränderung Bestand eigener AktienStand 31.12.2019–8.943–17.638

143.395–9.107–9.107–26.745

122.721

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

124

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

2.1

Rechnungslegung

Rechnungslegungsrecht
Die Jahresrechnung 2019 wurde nach den Bestimmungen des Schweizer Rechnungslegungsrechts (32. Titel des Obligationenrechts)
erstellt.
Fristigkeiten
Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die entweder im ordentlichen Geschäftszyklus der Gesellschaft realisiert oder­konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen zugeordnet.
Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die die Gesellschaft im Rahmen des ordentlichen Geschäftszyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden.
Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.
Fremdwährungsumrechnung
Transaktionen in Fremdwährungen werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste,
die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden in der Zeile Finanzaufwand bzw. Finanzertrag erfolgswirksam erfasst. Die
per 31. Dezember in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus
dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein, ausser den nicht realisierten
Gewinnen, die zurückgestellt werden.
Verzicht auf Geldflussrechnung und zusätzliche Angaben im Anhang
Da die ­Interroll Holding AG eine Konzernrechnung nach einem anerkannten Standard zur Rechnungslegung erstellt (IFRS), hat sie inder vorliegenden Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften auf die Anhangsangaben zu verzinslichen
Verbindlichkeiten und Revisionshonoraren sowie die Darstellung einer Geldflussrechnung verzichtet.

2.2

Bewertungsgrundsätze

Flüssige Mittel, Forderungen und Verbindlichkeiten
Flüssige Mittel werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert. Verbindlichkeiten werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften entstehen aus
Leistungen der ­Interroll Holding AG und den entsprechenden in Rechnung gestellten Zinsen und Lizenzgebühren. Diese Leistungenwerden periodengerecht abgegrenzt.
Eigene Aktien
Eigene Aktien werden zum Anschaffungswert als Minusposten im Eigenkapital bilanziert.
DarlehenLangfristige Aktivdarlehen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen ausgewiesen. Langfristige Passivdar­
lehen werden zum Nominalwert ausgewiesen.
BeteiligungenBeteiligungen sind zum Anschaffungswert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert.
Passive Rechnungsabgrenzung
Passive Abgrenzungen betreffen primär (zum Nominalwert ausgewiesene) aufgelaufene Darlehenszinsen sowie abgegrenzte Verwaltungsratshonorare.

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

125

3ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

3.1

Eigene Aktien

Käufe, Verkäufe und Bestand an eigenen Aktien
Im Geschäftsjahr wie im Vorjahr hat die Gesellschaft, wie unter Punkt 6.10 der finanziellen Berichterstattung der I­ nterroll Gruppe dargelegt, keine eigenen Aktien verkauft, aber 5.700 Aktien gekauft (Vorjahr: 6.000 Aktien gekauft). Die Gesellschaft hielt per Ende 201916.559 eigene Aktien mit einem Buchwert von CHF 26,7 Mio. (Vorjahr: 11.848 eigene Aktien mit einem Buchwert von CHF 17,6 Mio.).
Zugeteilte Aktien an Mitarbeitende
989 Aktien mit einem Marktwert von CHF 1,8 Mio. wurden Mitarbeitenden zugeteilt (2018: 1.053 Aktien mit einem Marktwert von
CHF 1,6 Mio.).

3.2 BeteiligungenEine Übersicht über die wesentlichen durch die ­Interroll Holding AG direkt oder indirekt gehaltenen Beteiligungen befindet sich im
Kapitel 8.4 Konsolidierungskreis der ­Interroll Gruppe.

3.3

Darlehen an Konzerngesellschaften
tiefsterhöchster

Im Jahr 2019

0,00 %

3,00 %Im Jahr 2018

0,00 %

3,89 %

Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:

Die Darlehen an Konzerngesellschaften sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende Jahr waren Darlehen in Höhevon CHF 18,8 Mio. (2018: CHF 44,6 Mio.) ausstehend. Darlehen in der Höhe von CHF 2,8 Mio. waren im Jahr 2019 (Vorjahr: CHF
2,8 Mio.) wertberichtigt.
Im Berichtsjahr wurden von den total CHF 18,8 Mio. (2018: CHF 44,6 Mio.) an Darlehen CHF 8,1 Mio. (2018: CHF 36,2 Mio.) als kurzfristige Darlehen ausgewiesen.

3.4

Darlehen von Konzerngesellschaften
tiefsterhöchster

Im Jahr 2019

1,00 %

3,00 %Im Jahr 2018

1,00 %

2,75 %

Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:

Die Darlehen von Beteiligungen sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende 2019 waren keine Darlehen fällig.

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

126

3.5

Eigenkapital

Zusammensetzung des Aktienkapitals
Das Aktienkapital besteht wie im Vorjahr aus 854.000 voll einbezahlten Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 1. Jede Aktie ist
in gleichem Masse stimm- und dividendenberechtigt.
Bedeutende Aktionäre (mindestens 3 % des Aktienkapitals)
Die nachstehende Tabelle zeigt die Beteiligung der bedeutenden Aktionäre in Anzahl Aktien und in Prozent.
31.12.2019
Aktionär/Aktionärsgruppe

Anzahl Aktien

Beteiligung
in %31.12.2018
Anzahl Aktien

Beteiligung
in %

11,58

B. Ghisalberti, E. Moreschi und Familie

94.73911,0998.852

D. Specht und Familie

62.0457,27

63.745

7,46Groupama Asset Management

43.7265,1243.726

5,12

Allianz Gruppe

42.6975,00

42.697

5,00

0,00

42.481

4,97

Stiftung Erlebnispark Fördertechnik GmbH36.2754,25

36.2754,25

Invesco LTD

30.065

3,52

0

0,00

0

0,00

26.355

3,09

Diverse andere Aktionäre

544.45363,75

499.869

58,53

Total

854.000

100,00854.000

100,00Kempen Oranje Participaties N.V.*

Massachusetts Mutual Life Insurance Company* Kein Bestand von mindestens 3% des Aktienkapitals

3.6 Eventualverbindlichkeiten
Die ­Interroll Holding AG garantiert für maximal CHF 42 Mio. (2018: CHF 42 Mio.) die Mitbenutzung bestehender Kreditlimiten­seitens der I­ nterroll (Schweiz) AG. Per 31. Dezember 2019 war die Kreditlimite nicht in Anspruch genommen.
Ferner hat die ­Interroll Holding AG zugunsten folgender Beteiligungen Patronatserklärungen ausgestellt:
Land

Gesellschaft

Deutschland­Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)Frankreich­Interroll S.A.S., La Roche-sur-Yon (FR)Schweiz­Interroll (Schweiz) AG, Sant’Antonino (CH)Im Berichtsjahr wie im Vorjahr bestanden keine Gewährleistungsgarantien zugunsten von Kunden.
Die ­Interroll Holding AG haftet solidarisch für die Mehrwertsteuerschulden aller schweizerischen Konzerngesellschaften gegenüber der
Eidgenössischen Steuerverwaltung.

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

127

4

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

4.1 Vollzeitstellen
In der I­ nterroll Holding AG sind keine Mitarbeitenden angestellt.

4.2 Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitungsmitglieder
Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sowie die Anzahl der per Jahresende gehaltenen
Aktien und Optionen des Verwaltungsrats werden in Übereinstimmung mit VegüV und OR 663c im Vergütungsbericht offengelegt(siehe Seiten 57 bis 65).

4.3

Aktienbesitz der Konzernleitungsmitglieder
Aktien per 31.12.

Paul Zumbühl

2019

2018

21.96621.532

Richard Keely **87

40

Dr. Christoph Reinkemeier

740

719

Daniel Bättig *0523

Jens Strüwing **

5

0

598

482

Dr. Ben Xia
Jens Karolyi
Total

144

133

23.54023.429* Im Geschäftsjahr 2019 aus der Geschäftsleitung ausgetreten** Im Geschäftsjahr 2018 in die Geschäftsleitung eingetreten

5

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS

Verwendung Bilanzgewinn
Der Verwaltungsrat beantragt an der Generalversammlung vom 8. Mai 2020, den Bilanzgewinn per Ende des Berichtsjahres 2019wie folgt zu verwenden:in Tausend CHF

ErgebnisÜbertrag Bilanzgewinn aus Vorjahr

2019

2018

2.224

31.901141.171127.781143.395

159.682

Ausrichtung einer Dividende von19.21518.510Vortrag auf neue Rechnung

124.180

141.172

143.395

159.682

Vorschlag zur Dividendenzahlung
Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung eine Dividendenzahlung von CHF 22,50 pro Aktie vor. Dabei würden insgesamt
höchstens CHF 19,2 Mio. ausgeschüttet. Im Vorjahr wurde eine Dividendenzahlung von CHF 22,00 pro Aktie oder insgesamt
CHF 18,8 Mio. genehmigt. Die Auszahlung der Dividende würde im Falle der Annahme des Antrags des Verwaltungsrats im 2. Quartal
2020 erfolgen.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

128

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER ­INTERROLL HOLDING AG, SANT’ANTONINO
Bericht zur Prüfung der Jahresrechnung
Prüfungsurteil
Wir haben die Jahresrechnung der ­Interroll Holding AG – bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2019 undder Erfolgsrechnung für das dann endende Jahr sowie dem Anhang, einschliesslich einer Zusammenfassung
bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft.
Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung (Seiten 122 bis 127) zum 31. Dezember 2019 dem
schweizerischen Gesetz und den Statuten.
Grundlage für das Prüfungsurteil
Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards (PS) durchgeführt. Unsere Verantwortlichkeiten nach diesen Vorschriften und Standards sind im
Abschnitt «Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung» unseres Berichts­weitergehend beschrieben.
Wir sind von der Gesellschaft unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen Vorschriften und den Anforderungen des Berufsstands, und wir haben unsere sonstigen beruflichen Verhaltenspflichtenin Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten
Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.
Unser Prüfungsansatz
Gesamtwesentlichkeit: CHF 640.000
Wesentlichkeit

Prüfungsumfang

Besonderswichtige
Prüfungssachverhalte

Caractèresignificatif

Étendue

Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den
Prüfungsumfang so ausgestaltet, dassMateriality
wir ein Prüfungsurteil zur
Jahres­rechnung als Ganzes abgeben können, unter Berücksichtigung derOrganisation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich derRechnungslegung sowie der Branche, in welcher die Gesellschaft tätig ist.
Audit scope
Als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt
haben wir das folgende Thema
identifiziert: Werthaltigkeit der Konzernaktiven (Beteiligungen sowie kurzund langfristige Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften)
Key audit
matters

Significatività

Estensione

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

129

Wesentlichkeit
Der Umfang unserer Prüfung ist durch die Anwendung des Grundsatzes der Wesentlichkeit beeinflusst. Unser
Prüfungsurteil zielt darauf ab, hinreichende Sicherheit darüber zu geben, dass die Jahresrechnung keine wesentlichen falschen Darstellungen enthält. Falsche Darstellungen können beabsichtigt oder unbeabsichtigt entstehen
und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden kann, dass sie einzeln oder­insgesamt die auf der Grundlage dieser Jahresrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern
beeinflussen können.
Auf der Basis unseres pflichtgemässen Ermessens haben wir quantitative Wesentlichkeitsgrenzen festgelegt, so
auch die Wesentlichkeit für die Jahresrechnung als Ganzes, wie nachstehend aufgeführt. Die Wesentlichkeitsgrenzen, unter Berücksichtigung qualitativer Erwägungen, erlauben es uns, den Umfang der Prüfung, die Art,
die zeitliche Einteilung und das Ausmass unserer Prüfungshandlungen festzulegen sowie den Einfluss wesentlicher falscher Darstellungen, einzeln und insgesamt, auf die Jahresrechnung als Ganzes zu beurteilen.

Gesamtwesentlichkeit
Konzernrechnung
Herleitung
Begründung für die Bezugsgrösse
zur Bestimmung der Wesentlichkeit

CHF 640.000
0.5 % der Total Aktiven
Als Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit wählten
wir die Total Aktiven, da die Gesellschaft im Wesentlichen
Konzernbeteiligungen und Konzerndarlehen hält.

Wir haben mit dem Audit Committee vereinbart, diesem im Rahmen unserer Prüfung festgestellte, falsche­Darstellungen über CHF 32.000 mitzuteilen; ebenso alle falschen Darstellungen unterhalb dieses Betrags, die aus
unserer Sicht jedoch aus qualitativen Überlegungen eine Berichterstattung nahelegen.
Umfang der Prüfung
Unsere Prüfungsplanung basiert auf der Bestimmung der Wesentlichkeit und der Beurteilung der Risiken
wesentlicher falscher Darstellungen der Jahresrechnung. Wir haben hierbei insbesondere jene Bereiche berücksichtigt, in denen Ermessensentscheide getroffen wurden. Dies trifft zum Beispiel auf wesentliche Schätzungenin der Rechnungslegung zu, bei denen Annahmen gemacht werden und die von zukünftigen Ereignissen abhängen, die von Natur aus unsicher sind. Wie in allen Prüfungen haben wir das Risiko der Umgehung von internen
Kontrollen durch die Geschäftsleitung und, neben anderen Aspekten, mögliche Hinweise auf ein Risiko fürbeabsichtigte falsche Darstellungen berücksichtigt.
Berichterstattung über besonders wichtige Prüfungssachverhalte aufgrund des Rundschreibens 1/2015 der­Eidgenössischen Revisionsaufsichtsbehörde
Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemässen Ermessen
am bedeutsamsten für unsere Prüfung der Jahresrechnung des aktuellen Zeitraums waren. Diese Sachverhalte
wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung der Jahresrechnung als Ganzes und bei der Bildung unseres
Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

130

Werthaltigkeit der Konzernaktiven (Beteiligungen sowie kurz- und langfristige Forderungen gegenüber
Konzerngesellschaften)
Besonders wichtiger Prüfungssachverhalt

Unser Prüfungsvorgehen

Wir erachten die Beurteilung der Werthaltigkeit der Beteiligungen von CHF 105,4 Mil­
lionen (82 % der Total Aktiven) sowie derkurz- und langfristigen Darlehen gegenüber
Konzerngesellschaften von insgesamt
CHF 15,9 Millionen (12 % der Total Aktiven)als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt
aufgrund der wesentlichen Bilanzwerte.

Die Geschäftsleitung hat in Bezug auf alle BeteiligungenWertbeeinträchtigungstests erstellt. Wir haben folgende
Prüfungshandlungen ausgeführt:Wir verweisen auf die Anmerkung 3.2(Beteiligungen) und die Anmerkung 3.3(Darlehen an Beteiligungen) im Anhang –Allgemeine Angaben zur Jahresrechnungder ­Interroll Holding AG.

In einem ersten Schritt haben wir mit der Geschäftsleitung
besprochen, ob ein Indikator für eine Wertbeeinträchtigung
einer Beteiligung vorliegt.
Anschliessend haben wir die Berechnungsfaktoren der
Wertbeeinträchtigungstests stichprobeweise für ausgewählte
Beteiligungen verifiziert und die Berechnung selber überprüft.
Die Werthaltigkeit der kurz- und langfristigen Forderungen
und Beteiligungen gegenüber Konzerngesellschaften, sofern
nicht durch positives Eigenkapital gemäss IFRS-Einzelabschluss oder Wertbeeinträchtigungstest sichergestellt, wurde
von der Geschäftsleitung separat beurteilt. Wir haben dievorgenommene Beurteilung mit dem Management im Detailbesprochen und nachvollzogen und die Zukunftsaussichten
auf der Basis des vom Verwaltungsrat genehmigten Budgets
plausibilisiert.
Wir haben mittels oben genannter Prüfungshandlungendas Risiko der fehlerhaften Bewertung der Beteiligungen
und Darlehen adressiert und dabei keine berichtswürdigenPrüfungsfeststellungen identifiziert.

Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrats für die Jahresrechnung
Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den
gesetzlichen Vorschriften und den Statuten und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwendig feststellt, um die Aufstellung einer Jahresrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtigten
oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.
Bei der Aufstellung der Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung
der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz der Fortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder die Gesellschaft zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder er hat keine realistische Alternative dazu.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

131

Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung
Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Jahresrechnung als Ganzes frei vonwesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und einen Bericht abzugeben,
der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine­Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz sowie den PS durchgeführte
Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungenkönnen aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vonihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage dieser
Jahresrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.
Eine weitergehende Beschreibung unserer Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Jahresrechnung befindet
sich auf der Website von EXPERTsuisse: http://expertsuisse.ch/wirtschaftspruefung-revisionsbericht. Diese
Beschreibung ist Bestandteil unseres Berichts.

Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen AnforderungenIn Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir,
dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrats ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung derJahresrechnung existiert.
Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinns dem schweizerischen Gesetz undden Statuten entspricht, und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Gerhard Siegrist				Regina Spälti
Revisionsexperte				Revisionsexpertin
Leitender Revisor

Zürich, 5. März 2020

FINANZKALENDER
2020
Vorläufige Finanzkennzahlen 2019 (ungeprüft)

20. Januar

Veröffentlichung Geschäftsbericht 2019 und Bilanzpressekonferenz

20. März

Generalversammlung
Veröffentlichung Halbjahresbericht 2020 und Web Conference (English)

KONTAKT UND IMPRESSUM
Wenn Sie Fragen zum Unternehmen haben oder in den Verteiler
für Unternehmenspublikationen aufgenommen werden möchten,
wenden Sie sich bitte an das Investor Relations Team:
investor.relations@interroll.com

Martin Regnet
Global PR Manager
Tel.: +41 91 850 25 21
E-Mail: investor.relations@interroll.com
Herausgeber­Interroll Holding AG
Via Gorelle 36592 Sant’Antonino, Schweiz
Tel.: +41 91 850 25 25
Fax: +41 91 850 25 05
www.interroll.com
Produktion
Linkgroup AG (Zürich)
Druck
Printlink AG (Zürich)

8. Mai
3. AugustHINWEIS ZUM GESCHÄFTSBERICHT
Der Geschäftsbericht liegt ebenfalls in englischer Übersetzung vor; bei Abweichungen gilt die deutsche Fassung.
RUNDUNGSHINWEIS
Bei der Verwendung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können aufgrund kaufmännischer Rundung
geringe Abweichungen auftreten.
ZUKUNFTSBEZOGENE AUSSAGEN
Dieser Geschäftsbericht enthält bestimmte in die Zukunft gerichtete Aussagen. In die Zukunft gerichtete Aussagen sind alle Aussagen, die sich nicht auf historische Tatsachen und Ereignisse beziehen und solche in die
Zukunft gerichteten Formulierungen wie «glaubt», «schätzt», «geht davon aus», «erwartet», «nimmt an», «prognostiziert», «beabsichtigt», «könnte», «wird» oder «sollte» oder Formulierungen ähnlicher Art enthalten. Solche
in die Zukunft gerichteten Aussagen unterliegen Risiken und Ungewissheiten, da sie sich auf zukünftige Ereignisse beziehen und auf gegenwärtigen Annahmen der Gesellschaft basieren, die gegebenenfalls in der Zukunftnicht oder nicht wie angenommen eintreten werden. Die Gesellschaft weist darauf hin, dass solche zukunftsgerichteten Aussagen keine Garantie für die Zukunft sind; die tatsächlichen Ergebnisse einschliesslich der Finanzlage und der Profitabilität der ­Interroll Holding AG sowie der Entwicklung der wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen können wesentlich von denjenigen abweichen (insbesondere negativer ausfallen),die in diesen Aussagen ausdrücklich oder implizit angenommen oder beschrieben werden. Selbst wenn die­tatsächlichen Ergebnisse der ­Interroll Holding AG, einschliesslich der Finanzlage und Profitabilität sowie derwirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen, mit den zukunftsgerichteten Aussagen in diesem
Geschäftsbericht übereinstimmen sollten, kann nicht gewährleistet werden, dass dies auch weiterhin in der­Zukunft der Fall sein wird.

­Interroll Holding AG
Via Gorelle 3 | 6592 Sant᾽Antonino | Schweiz
www.interroll.com© ­Interroll Holding AG