マルハニチログループ

統合報告書 2021
2021 年 3 月期

お問い合わせ先

マルハニチロ株式会社

経営企画部〒 135-8608 東京都江東区豊洲 3-2-20

TEL 03-6833-1195
WEB サイト https://www.maruha-nichiro.co.jp

本報告書の印刷にあたっては以下の環境配慮を行っています。
用紙

この印刷物に使用している用紙は、森を元気にす印刷るための間伐と間伐材の有効活用に役立ちます。

FSC® が定める責任ある森林管理の原則に基づき認証された森林からの原材料とその他管理された原材料から作られた FSC 認証紙を使用しています。

印刷工程で有害な廃液を出さない水なし印刷方式で印刷しています。

インク

ゼロのインキを使用してVOC（揮発性有機化合物）
います。

マルハニチログループ理念体系
社訓

CONCEPT社会に果たすべき使命

企業人としての心得

グループ理念を一言で表現したもの

グループ理念グループスローガン「マルハニチログループ
コンセプト
統合報告書 2021」
マルハニチログループは、140 年にわたり培ってきた知見と財産を最大限に生かし、グローバルなビジネス

グループビジョン

グループ理念を実践するための指針

グループ行動指針

皆さまにお伝えし、今後の対話の促進につなげるため、を発行しています。
合報告書 2021」

コロナ禍を克服する戦略・事業活動による

1 利益成長とサステナビリティの両立

多様なステークホルダーとの対話・改善で3 培ってきた安定した事業基盤

私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

世界においしいしあわせを2

プロフィール
10〜おいしさをお届けしてきた私たちのこれまで〜

12

マルハニチログループの事業

価値創造に向けた戦略と実績
14

マルハニチログループの価値創造プロセス

16

マルハニチログループのグローバルなバリューチェーン〜私たちの強み〜

18

長期経営ビジョン実現に向けた中期経営計画の実践

20

持続的な成長に向けたオープンイノベーション

22

財務担当役員メッセージ24

マルハニチログループのサステナビリティマネジメント

28

事業とサステナビリティの統合

30

財務・非財務ハイライト

32

セグメント別戦略

32

水産資源セグメント

36

加工セグメント

40

物流セグメントどを実施し、経営陣が完成まで責任を持つこととしています。
また、セグメント戦略については、各ユニットへのヒアリングを● 地球環境に配慮し、世界の『食』に貢献する21 世紀のエクセレントカンパニーを目指します。

140 年の時を超えて本冊子は、ステークホルダーの皆さまとの対話に活用するため
役社長の池見賢と財務担当役員の坂本透へのインタビューな

マルハニチログループは、

トップメッセージ

経営陣による関与に、経営会議および取締役会における確認・承認、代表取締

グループビジョン

トップメッセージ

下記のコンセプトにもとづく「マルハニチログループ統

本物・安心・健康な『食』を提供し続ける

グループスローガン

1 コンセプト／目次

社会の持続性に取り組む姿などをステークホルダーの2 グローバルな総合食品企業としての責任
グループ理念マルハニチログループ理念体系を展開することで、食を通じて世界中の人々に「生きる活力」
を提供してきました。今後の成長に向けた戦略、

グループ理念を通じて実現したいこと

CONTENTS

持続的成長の基盤

実施しており、事業戦略の開示スタンスにつき、経営陣と事業

42

部門の認識に齟齬がないかの確認も実施しています。

44● お客様の立場に立ち、お客様にご満足いただける価値創造企業を目指します。

SeaBOSの取組み
マルハニチログループの「海といのちの未来をつくる」
アクション● 持続可能な『食』の資源調達力と技術開発力を高め、グローバルに成長を続ける企業を目指します。

編集方針

46

アクション 1 〜海洋資源の課題に向けた挑戦〜

グループ行動指針

報告期間2020 年度（2020 年 4 月〜 2021 年 3 月）
※一部の情報については2021 年 4 月以降の内容を含みます。

50

アクション 2 〜安全・安心な食の提供〜

52

アクション 3 〜身近なところからの意識啓発〜

報告対象組織マルハニチログループ連結決算対象会社を基本としていますが、報告の内容
により、範囲に含まれない組織がある場合があります。また、範囲が限定される場合は注記を入れています。

54

アクション 4 〜多様な価値観で活躍できる風土を〜

56

アクション 5 〜事業を通じた環境課題への貢献〜

安全・品質

1. 安全で高品質な商品と、安心いただくための正確な情報の提供
2. 誠実で迅速な CS（顧客満足）体制

品格

3. 公正かつ透明な取引と関係先との健全な関係維持
4. 法令遵守の徹底と公私のけじめ
5. 反社会的勢力への毅然とした対応
6. 改革する勇気と自己成長への挑戦

労働・人権
情報

7. 多様性を尊重し、安全で風通しの良い職場環境
8. 人権尊重と強制労働・児童労働の禁止
9. 適正な会計処理と納税10. 適切な情報の管理と共有、および適切な開示

社会貢献

11. 地域文化の尊重と社会の一員としての役割

環境

12. 環境への配慮

社訓
企業は何よりも人にある
人は創意と進歩に生きる
業は周到に企画し果敢に実行する
誠実と公正により自ら和をなす
奉仕と献身により自ら利をなす

参照ガイドライン
の「国際統合報告フレー
国際統合報告評議会（ IIRC ）ムワーク」
および経済産業省「価値共創ガイダンス」
を参考にしています。また、ESG 情報については、GRIのを参考にしています。
「 GRIスタンダード」
発行日（次回発行予定 2022 年 9 月）
2021 年 9 月
将来見通しに関する注意事項
この報告書に記載されている意見や見通しは、報告書作成時点における当社の見解であり、その情報の正確性および完全性を保証または約束するものではありません。このため将来の業績は当社の見込みとは異なる可能性があります。

58

取締役・監査役・執行役員

60

コーポレートガバナンス・コード改訂を踏まえた
社外役員メッセージ

62

コーポレート・ガバナンス

67

コンプライアンス68

リスクマネジメント

70

10 ヵ年データ

72

株式情報 / 会社情報

マルハニチログループ 統合報告書 2021

1

トップメッセージ
トップメッセ ー ジ

マルハニチロの存在意義、パーパスとは

当社は、140 年間にわたり海洋資源をはじめとした
自然の恵みで生きてきた企業です。環境価値を重視す「 世界一の水産会社 」とはい か なる存在か 。
組織・戦略を構築し、真の「 世界一の水産会社 」をの期間は、まさにコロナ禍への対応に日々格闘する期

ものに直結するため、それを重視した経営を実践する間でした。それゆえ、当社を長く存続させるためにはことは当然です。この点も私たちの存在意義だと考え

いかにすべきかを考えてきましたが、その中で改めてています。

マルハニチロの存在意義（パーパス）とは何かを考える

さまざまな場面で「世界一の水産会社」と呼ばれる機会が増えたと感じています。人は生きるために食糧ことがありますが、これはおそらく売上高のみを指しが必要です。そして、食糧の中でも、たんぱく質は欠ているのだと思います。しかし、私たち自身は「世界一

かすことのできない栄養素です。私たちは140 年にわの水産会社」とはいかなる存在なのかを、今一度振りたり、世界中の人々に安定的に水産物という高たんぱ

返って考える必要があります。地球環境や海洋資源のくな食糧を提供してきました。まさにこの世界中の人々

枯渇にも配慮し、どのような観点から見ても世界一で、に水産物を安定的にお届けすることこそが私たちのかつ売上高もトップとなった時に、真の「世界一の水存在意義であり、使命ではないかと考えています。

産会社」と胸を張れると思います。そのような存在に存在意義を考える上で忘れてはいけない点は、企マルハニチロ株式会社 代表取締役社長

2

マルハニチログループ 統合報告書 2021

早く達しなければならないと考えています。

業とは経済価値だけではないということです。そして、企業価値を評価するのは誰かという視点も忘れては顕在化した課題

持 続 的 成 長の基 盤

池見 賢

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

めざします。

ることは、私たちの生活の糧というべき事業収益そのプロフィー ル

事業環境の変化に対応する社長に就任してから1 年 5 ヵ月が経ちましたが、こなりません。自らではなく他者が評価するのです。つ
まり、企業価値を向上させることはステークホルダー

2020 年の夏頃、アフターコロナを見据えた戦略なの期待に応えることです。ステークホルダーからの支どのキーワードが世間を賑わせていましたが、もはや持を得て、いかに企業価値を高めていくべきかを今ま「 Withコロナ」が当たり前の世の中となってしまいましで以上に意識するようになりました。

た。この現状の中、当社の歴史から強みを考えると、高い収益性や健全な財務体質という経済価値が

「マルハ」
と
「ニチロ」
の2つの企業がひとつになり、それ

もっとも重要な基盤であり、経済価値の確保を実現

ぞれの強みがあるということはたしかに事実ではありしないことにはその他の取組みにも挑戦できません。

ます。ただ、その強み同士がまだつながっていないと

この事実を理解した上で、環境価値・社会価値も同

私は認識しています。

じ目線で考えていかないと、企業としての存在意義が私たちには水産資源の調達力があり、それをお客さ薄れていくのではないかと感じています。この点は、まのニーズに応える形で加工して販売できるという、投資家の皆さまをはじめとしたステークホルダー の強みがあります。ただ現状では、仮に水産が不調であ方々との対話からも実感しています。

ると食品が好調、もしくは加工が不調だと水産が健闘

マルハニチログループ 統合報告書 2021

3

トップメッセージていませんでした。これは非常に重大な問題であり、が揃って好調という状況はあまりないというのが率直

機会損失となっていた可能性が高いと思います。調達

行動を制限される中、私たちは日々の食生活の中な認識です。なぜなら、それぞれの機能が極めて縦割

力と加工力を組合せてひとつの価値提供として成就さで、自身の健康に留意することは非常に重要です。私りに進められており、有機的に統合していないからでせることが理想であり、それを本当の私たちの強みとたちが取り扱う魚とは、まさに健康食そのものです。

当社の強みである海外事業ではさまざまな事業がす。水産を例に挙げれば 、資源を調達する・加工すすることが私の役割だと考えています。

しかし、現状の日本においては、魚から健康イメージ

行われていますが、今までは地域ごとに括っている点をスムーズに想起できないことに強いもどかしさを感が外部から見た時のわかりにくさを増幅させていまし

じています。DHAやEPA など、化成ユニットが提供すた。ある地域は漁業、ある地域はペットフードを収益る魚油を利用したサプリメントは健康のイメージと直源とするなど、地域ごとに特性がバラバラであり、結結するものの、魚本体となると調理法や処理の問題な果として「マルハニチロの海外事業」の強みが理解されにくい組織形態となっていました。

しているのです。
実際、水産系由来の魚の切り身がある一方、食品系「 Withコロナ」時代におけるマルハニチロの強み

由来の魚の切り身も存在してきました。本来、社内にを立ち上げるのか、もしくは別の選択肢があるのか、
次期中期経営計画の開始に間に合わせるよう、社内で検討していきます。

Withコロナ時代において、お客さまの考え方が非接どがあるのかもしれませんが、日本における魚離れのが明確であれば 、たとえば「この製品は高くて買って触優先となり、公衆衛生観念が向上するなど、購買行傾向とも相まって、健康食として人々の思考に直結し今までは「海外が強いです」と言っているだけで、海もらえないが、水産系の製品であれば価格が折り合え

動を含めた生活様式が変化したことを実感していまていかない現実があります。欧米では、魚 = 健康食と外事業の強みや特性などを社外の皆さまに明確に訴るのでそちらを提供しよう」となるべきですが、同じ社す。その中で私たちは生き残るために、お客さまのニー

つながりますが、水産物自体の価値を健康の基軸で求しきれていなかったと感じています。定量的な海外内でありながら水産系を紹介するという流れにもなっズに合致した商品・サービスを提供しなければなりま

改めて日本国内向けに訴求することが非常に重要で事業の強みは、海外売上比率や海外ユニットにおけるす。この働きかけこそ、私たちの水産物調達力を生か利益の寄与率などの形で発信し、海外セグメントがな

すことにもつながると考えています。

いから開示が後退したと言われることのないよう、引価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

おける情報連携がスムーズになされ、コスト基準など

プロフィー ルる・販売するという機能が水産のグループのみで完結

せん。

トップメッセ ー ジなど、それぞれが孤軍奮闘している印象です。お互い強みを最大化するための組織のあり方とは

持 続 的 成 長の基 盤

き続き積極的な開示に努めていきます。
ただ、組織形態はまだ完成途上だと思っています。
今回の組織改編でまず組織を柔軟化させ、適切な人材を配置することをめざします。この流動化しながら強みを最大化するためには、現在の組織形態が本最適解をめざしていく組織を管理できる人材をいか当にベストかどうかという検証は常に必要です。2021に配置できるか、この点も非常に重要だと認識してい年度から水産資源セグメントと加工セグメントと物流ます。

セグメントの 3 つにセグメントを集約しました。私たちが真の総合食品企業となるためには、あるべき販売

長期ビジョン実現に向けた戦略と進捗体制を構築することが重要です。次期中期経営計画

4

マルハニチログループ 統合報告書 2021

が始動する2022 年度に向け、今年度を検討期間とし2027 年度をゴールとした長期ビジョンと同時に定て社内全体であるべき姿を検討していきたいとの想い

めた現中期経営計画は、2021 年度で最終年度を迎えから、2021 年度開始の時期にあわせて販売統括部をます。次期中期経営計画の策定にあわせて現中期経立ち上げました。販売を統括するひとつのセグメント

営計画の検証を進めていますが、この検証こそが重要

マルハニチログループ 統合報告書 2021

5

トップメッセージ
ジョンの実現に向けて、着実に歩みを進めることです。

ありません。ただ、海外事業を伸長させることは言う索にも注力し始めており、引き続き収益機会の多様化が必要だと感じています。長期ビジョンに私たちのめ

率直に申し上げて、現中期経営計画の達成は厳しいほど容易くなく、国内とはすべてが異なる環境で戦うを図っていきたいと考えています。

ざす場所を明確に定めることで、それぞれの KPI が明状況です。競合他社との比較では、加工事業の収益力ためには、まずは人材の確保であり、そして技術水準

確になります。KPIを上からの押し付けととらえるのが劣っています。現中期経営計画策定時点からの進の向上です。これらについては、独力だけでは限界がではなく、「自分たちの KPI はこれだ」という意識を醸

捗の観点で考えれば、加工事業は想定より改善していあるため、多様な人材の登用、M&A 、特長を持った外成して、全社で長期ビジョンの実現に向けて努力してるとは認識していますが、他社比較観点ではまだまだ部との連携など、機動的に判断していきたいと考えていきたいと考えています。

不十分です。商品の開発や生産効率にさらに踏み込んいます。

で、少量多品種からの脱却、機械化による大量販売がする必要はなく、現中期経営計画を検証する中で顕在可能な商品の開発に挑戦すべきと考えています。

化した課題に正面から向き合い対処することに尽きま

国内のマーケットが縮小していくことは明らかです。

す。私たちがめざす姿は「瞬間風速」
ではなく、長期ビ市場を創出するためにはグローバル化を進めるほか

1. グローバル領域で｢マルハニチロ｣ブランドの水産品、加工食品を生産・販売する総合食品企業
2. 水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンを展開し、収益の拡大化を実現
3. 世界 No.1 の水産会社としての地位を確立
4. 冷凍食品・介護食品の国内 No.1 企業としての地位を確立
5. 水産物由来機能性材料のリーディングメーカーとしての地位を確立のできない関係です。もちろん、環境価値と社会価値

持続的成長に向けたリスクと機会を高めるためには短期的にはコストが発生します。違法操業を行わない漁業者との取引、従業員の健康に今後の持続的成長を見据えた際、リスクであり機会配慮した労働環境の構築など、短期的なコスト側面だとなりうる点は、先述した人材と技術だと考えていまけを鑑みれば経済価値の棄損になりえます。しかし、す。この両者は、戦略や進め方によって大きな差が生

中長期視点で考えれば、違った景色が見えてきます。

じるからです。毎回、社内の研究所や自社内教育頼み

資源管理された水産物しか扱っていないという事実

では、先行する競合他社に追いつくことは不可能です。

は、現在の社会の流れからするとひとつの価値となり逆に考えれば、人材や技術において、他社対比で優位えます。

に立つことができれば、あらゆるチャンス（機会）を獲

また、フードロスに関して言えば、現在の食品の生得できる可能性が高まるということです。国内におい産量の 10 数％はロスに回っているという現実がありても優れた人材は 1 社にとどまる時代ではなくなってます。よって、仮にコストが発生したとしても、フードいます。新しい知を受け入れることを可能とする人事ロスを起こさないような商品形態や流通手段を仕組

体制や制度などを構築し、伝統を継承しつつ外部からみとして組み立てることができれば、それが価値になの優れた人材が新たに参画しやすい環境を整えていり、経済価値と環境価値・社会価値の両立、すなわちきます。

サステナビリティと経営の統合が実現できるのだと考また、事業ポートフォリオの再検討も重要です。もえています。海洋プラスチックの問題についても同様

サステナビリティ長期ビジョン

ちろん、私たちが食資源から離れることは現実的ではです。微細なプラスチックの粒子が魚の内臓に入ってマルハニチログループは、いまよりももっと「サステナブルな企業グループ」へないと考えますが、スタートアップ企業との連携やリいたら、魚の価値とは何なのかということになります。

アルテックグローバルファンドへの出資など、私たちの社会の変化は今までとは全く異なるものに変化しつつ●「持続的な企業価値の向上に取り組む企業グループ」へ

強みが生かせる領域と近しい領域で将来のコア事業あります。

●「持続可能な地球・社会づくりに貢献する企業グループ」へ

6

ティと経営の統合は当然のことであり、切り離すこと

マルハニチログループ 統合報告書 2021となりうるシーズ（種）
を探索することが必要です。こサステナビリティと経営の統合については、戦略面の度の組織改編で事業企画部門を分離しシーズの探からもアプローチを進めています。現在、次期中期経

マルハニチログループ 統合報告書 2021

持 続 的 成 長の基 盤

事業ビジョン海とともに生きてきた私たちにとって、サステナビリ

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

長期経営ビジョン

サステナビリティと経営の統合

プロフィー ル

次期中期経営計画は現実以上の大きな目標を設定

トップメッセ ー ジ

なステップであり、従業員一人ひとりが振り返ること7トップメッセージ
りはもちろん、経営陣における認識のずれを生じさせ値があると、バリューチェーンに関与するすべてのス

シップを発揮していきたいと考えています。これから（マテリアリティ）の見直しにも着手しています。現中ない意味でも、効果的なプロセスだと考えています。

テークホルダーが認識を共有し、適正な価格をもってもマルハニチログループにどうぞご期待ください。引

期経営計画策定時は、中期経営計画を策定した後にサステナビリティと経営の統合を実現する上で阻害取引し、バリューチェ−ンの最上流にいる事業者が適き続き、ご支援のほど、何卒よろしくお願い申し上げ

サステナビリティ中期経営計画に着手しましたが、今要因となりえる事項は社内の理解不足などとよく言わ正な利益を受け取る。名実共に「世界一の水産会社」

ます。

回は、サステナビリティと経営戦略を計画策定段階かれていますが、実際はデフレという現実も大きいのでとなるために、水産物に携わるすべてのステークホルら並行して検討しています。それぞれの戦略のつながはないかと考えています。本当に価値あるものを、価ダー が持続的な生活を送っていけるよう、リーダー

2019

2020

2021

2021 年 9 月

プロフィー ル2018

トップメッセ ー ジ

営計画の策定を進めていますが、並行して重点課題

2027

サステナビリティ中期経営計画（2018 〜 2021 年度）「社会価値」の創造

漁業・養殖

企業価値の向上と営業利益目標

持続的成長

30 億円
営業利益目標3. 経営基盤の強化

66 億円＜定量目標＞

海外

1 兆円

●売上高
●営業利益

310 億円

● ROA

5.7%

● D/Eレシオ

1.5 倍●自己資本比率30％

営業利益目標111 億円加工
営業利益目標82 億円●安全・安心な食の提供● 2021 年度までにCO2 排出量を売上高原単位で●「消費者志向経営」の推進●「生涯健康計画」の推進

従業員への価値●成長機会の提供●安全で働きやすい職場づくりの推進●ダイバーシティの推進と働き方改革の実施●健康経営の推進●人権の啓発推進

お取引先への価値

営業利益目標●持続可能な調達の実践

18 億円

地域・社会への価値

営業利益目標4 億円

マルハニチログループ 統合報告書 2021

地球温暖化対策

物流

その他

8

お客さまへの価値2017 年度比 4% 以上削減

循環型社会の構築● 2021 年度までに廃棄物排出量を売上高原単位で2017 年度比 4% 以上削減
● 2021 年度までに廃棄物等の再生利用率 99%をめざす

海洋資源の保全●持続可能な漁業・養殖認証の取得を推進

持 続 的 成 長の基 盤

商事

2. 成長への取組み「環境価値」の創造

サステナビリティ長期ビジョン

1. 収益力のさらなる向上

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績「経済価値」の創造● IUU（違法、無報告、無規制）漁業廃絶への取組
みを強化●完全養殖事業の拡大●環境配慮型養殖技術への取組みを推進●地域社会との共存・共栄

マルハニチログループ 統合報告書 2021

9

140 年の時を超えてトップメッセ ー ジ〜おいしさをお届けしてきた私たちのこれまで〜
140 年に及ぶ歴史の中で幾多の荒波を乗り越え 、つねに新たな可能性に挑戦し続けてきたマルハとニチロ。
経営統合を果たし、マルハニチロとして今、次の100 年をめざして新たな時代の創造にまい進しています。その原動
力は、「本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献したい」という想いです。

1977 年〜2007 年〜2014 年〜

近代漁業形成期

遠洋漁業終焉期

新体制構築期

価値創造推進期”水産業のパイオニア”として
近代漁業と水産加工の礎を築く

漁業継続の困難から新業態へ転換「水産物調達力」「 商品開発力」
を備えた
総合食品企業の誕生

社会変化と共生し、新しい価値を生み出す企業へ（株）
マルハグループ本社と
（株）
ニチロが経
2007 年に「マルハニチロ
2014 年、グループ内主要6 社が統合し、し、その後、遠洋漁業（なかでも捕鯨業）へと進出しまし

れ、それまで両社の収益源だった漁業の継続が困難にな営統合し、マルハの持つ「海外からの水産物調達力」
とニ

株式会社」
に商号を変更しました。これによりユニット経た。一方のニチロは同じく漁業会社として1907 年に創業

りました。

チロの持つ
「商品開発力」
を生かした「総合食品企業」と営を推進することが可能となりより戦略的かつ効果的にして生まれ変わりました。

成長戦略を実行し、グローバル領域における収益を拡大

し、ロシア付近でのサケを漁獲するとともに、缶詰に加工

この危機に際し、マルハは「世界から多くの魚を買い付して販売していました。この時代にマルハとニチロは“わけて国民に届けたい」という想いで水産商事の道へ大きく

また、統合に伴って
「水産」
「 食品」
「 畜産」
「 保管物流」

できる体制を構築しました。2015 年には民間企業としが国における水産業のパイオニア”として近代漁業と水産

舵を取る一方、ニチロは「国民がより使いやすい形に食品の事業ごとに会社を再編し、高齢化・核家族化など人々て初の完全養殖クロマグロの出荷を開始するなど、社会加工の礎を築いていきました。

を加工し、届けたい」という想いを胸に、食品メーカーのの生活様式の変化に対応可能な組織への進化を実現しに新しい価値を創出し続け、2020 年には創業140 周年を道へと針路をとる転換期となりました。

ました。

迎えています。

主な提供価値

主な提供価値

主な提供価値● 近代漁業と水産加工技術の確立● 高度成長期に即した動物性たんぱく質の供給● 生活様式の変化に対応した製品の開発と提供● 水産資源の保全に向けた養殖技術の開発と実践

経営統合後の業績推移
売上高（億円）
13.9

営業利益（億円）

12.3

ROA（%）

13.1

自己資本比率（%）

12.4
3.1

1.3

1.5

8,975

8,448

13.1
3.2

1.5

8,287

8,234

8,161

15.0

16.2

17.7

17.5

20.1
5.6

2.8

3.0

8,848

8,638

130

2008/3174

2009/3マルハニチログループ 統合報告書 2021

2010/3120

2011/3

2012/3

4.9

245

2013/3106

2014/3

25.1

3.8

9,052

218

170

164

108

24.1

9,225

9,188

8,733
263

155

5.5

3.5

2.4

8,517

8,098

22.3

持 続 的 成 長の基 盤

1977 年、200 海里漁業規制によって遠洋漁業が規制さ

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

マルハは1880 年に鮮魚仲買、鮮魚運搬業として創業

主な提供価値10

プロフィー ル1880 年〜

26.8

3.4

8,626

8,200

245
171

200
162

87

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/3（業績予想）

マルハニチログループ 統合報告書 202111

マルハニチログループの事業（2021 年 3 月期実績）
特性、市場および販売チャネルなどの要素を多面的にとらえて複数の事業ユニットを編成しており、主に事業類似性の観点から、それらを集約して、「漁業・養殖」
「 商事」
「 海外」
「 加工」
および
「物流」
の5 つを従来の報告セグメントとしていました。
今般、水産部門のグローバルに展開する調達から販売までの各ユニットのシナジーを追求し、バリューチェーンのさ

トップメッセ ー ジ

マルハニチログループは、水産物と加工食品の枠組みを超えたグローバルな総合食品企業であり、製品・サービスの加工セグメント
売上高（収益認識基準適用前）

2,882 億円

営業利益

75 億円

「水産資源」「 加工」
および「物流」の3 区分に変更したため、らなる強化拡充を促進する観点から、2022 年 3 月期より、主な事業内容2021 年 3 月期実績につきましても、以下のとおり変更後の区分方法にもとづき記載しています。

売上高構成比

63.2%

33.4%

家庭用冷凍食品ユニット●調達力・開発力・技術力の三位一体により、付加価値の高い冷凍食品を提案
家庭用加工食品ユニット●缶 詰 製 品やフィッシュソーセージなどのロングセ

13.2%

11.3%

■ 水産資源セグメント ■ 加工セグメント ■ 物流セグメント ■ その他

業務用食品ユニット

化成ユニット●調達・開発・加工におけるグループ力を結集し、多様「海の恵み」
を●水産原料由来で開発されたDHAなどのな業態へ差別化した業務用商品を提案

水産資源セグメント

物流セグメント

売上高（収益認識基準適用前）

売上高（収益認識基準適用前）

47 億円

156 億円

営業利益

21 億円

主な事業内容主な事業内容漁業ユニット物流ユニット●底はえ縄・沖合まき網・海外まき網漁業などの「獲る●全国主要貿易港を中心に、約60 万トンの庫腹を漁業」
養殖ユニット●クロマグロやブリ、
カンパチなど付加価値の高い魚の養殖などの「育む漁業」
水産商事ユニット

医療・健康分野へ提供

持 続 的 成 長の基 盤

5,451 億円

営業利益

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

46.5%

畜産ユニット●安全・安心な食肉を国内外にて調達・加工・販売

ラー商品を製造・販売

営業利益構成比29.0%

プロフィー ル

1.6%
1.8%

有する物流拠点を展開●水産品・畜産品・冷凍食品など低温食品を中心とする幅広い商品の保管・輸配送・通関などのサービスを提供●世界のトップトレーダー＆サプライヤーとして、水産物を調達・加工・販売
荷受ユニット●国内卸売市場で取引される水産物の効率的な市場内流通に寄与
海外ユニット●水産・畜肉原料をタイ・中国などで冷凍食品や缶詰に加工し、世界中に販売●ベーリング海の水産資源（スケトウダラ、カニ他）を調達・加工し、製品を北米・欧州・日本市場へ販売

その他
売上高（収益認識基準適用前）

137 億円

営業利益

18 億円

主な事業内容●他の事業で培った強みや事業基盤などを生かし、飼料などの保管業、海運業、不動産業およびペットフードの販売業などを手掛ける

12

マルハニチログループ 統合報告書 2021

マルハニチログループ 統合報告書 2021

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マルハニチログループの価値創造プロセス
トップメッセ ー ジ

外部環境の変化や顕在化する社会課題に正面から向き合い、蓄積してきた経営資源を有効に活用し事業を展開する
ためには、強みの拡充、価値創造に向けた戦略の策定、そして価値創造を支える安定した事業基盤が必要です。
マルハニチログループならではの価値を社会に提供することで人々の豊かなくらしとしあわせに貢献し、当社の持続的成長とサステナブルな社会の実現を達成すること。これがマルハニチログループの価値創造プロセスです。

Business

Input
人的資本

地球温暖化と
気候変動

セグメント

ユニット

●グループ理念を実践する人財

水産資源

・海外加工拠点

13

・国内加工拠点35

知的資本●完全養殖クロマグロをはじめ

安全・安心な食の提供 など

海外●従業員への価値
次期リーダー・グローバル人

家庭用冷凍食品材の継続的な育成 など●お取引先への価値

家庭用加工食品

加工

人権などに配慮した持続可能

業務用食品（➡ P.36-39）

なサプライチェーンの構築

畜産とする養殖技術力

社内外における食のサステナ

る加工食品群から介護食品・

ビリティ意識の醸成 など化成品に至る製造技術力●140 年にわたり築き上げてき
食資源の
枯渇リスク

たブランド力貧富の差の拡大●お取引先との円滑な関係

削減 など

財務資本
●自己資本
●フリーキャッシュ・フロー

21,365百万円●循環型社会の構築

価値創造実現に向けた経営戦略

自然資本

142,833百万円

マルハニチログループ 統合報告書 2021

●地球温暖化対策
環境に配慮したCO2排出量の水畜農産原材料の調達

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環境価値

物流

社会関係資本

●グローバル領域でのライフスタイルの変化

物流（➡ P.40-41）●各種イニシアティブへの参画

ビジョン（➡ P.6、19）●地域・社会への価値

化成●缶詰・冷凍食品をはじめとす

長期経営

持 続 的 成 長の基 盤

デジタル社会への対応（2027年）

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

13

めざす姿

●お客さまへの価値

荷受・国内養殖拠点創出する３つの価値「マテリアリティ」
社会価値

水産商事

（➡ P.32-35）

Outcome（➡ P.24-27）

養殖●生産拠点数
新興国の都市化

製品・サービス

漁業

13,117名
製造資本

Outputプロフィー ル

外部環境の変化と社会課題（戦略と事業活動）

中期経営計画「Innovation toward 2021」（➡ P.18）

食品残渣の資源化の新技術
新コーポレートブランド戦略（➡ P.19）「サステナビリティ中期経営計画」（➡ P.8-9、18）

創出 など●海洋資源の保全
持続的な海洋生態系保全へ

サステナビリティ
長期ビジョン（➡ P.6）の貢献 など価値創造を支える基盤
安全・安心を重視する企業風土

コーポレート・ガバナンス

ひとづくり

リスクマネジメント（➡ P.50-51）（➡ P.54-55）（➡ P.62-66）（➡ P.68-69）

経済価値●企業価値の向上と持続的成長

マルハニチログループ 統合報告書 2021

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マルハニチログループのグローバルなバリューチェーン 〜私たちの強み〜
使命を果たし続けることが、私たちマルハニチログループにとって最大の社会的責任です。

日本市場向けトップメッセ ー ジ

水産物をコアとしたグローバルなバリューチェーンを通じて、世界中の自然の恵みを皆さまの食卓へお届けするというアメリカのアラスカ沖のスケトウダラは、水産資源や海洋環境に配慮した、持続可能な漁業によって漁獲されています。さらに製品の加工・流通でも適切な規格を満たしているとして、当社はその証であるMSC CoC 認証※を取得しています。原料調達から生産、物流まで一貫した管理を行っており、安全・安心な食を皆さまにお届けしています。
※MSC：Marine Stewardship Council（海洋管理協議会）※CoC 認証：Chain of Custody 認証の略。認証水産物と非認証水産物が混ざることを防ぐための加工流通段階の認証

バリューチェーンのひとつに私たちが長年手掛けてきた北米海域のスケトウダラ事業があります。アラスカで漁獲されたのち、販売先のニーズにあわせて一次加工し、世界各地へ出荷します。北米および日本においては、その加工原料を活用してグループ内の工場で最終製品化し販売しています。また、魚の健康価値が評価されている欧州市場での販売も増加傾向にあります。世界中の市場とつながるバリューチェーンが私たちの強みであり、水産資源の適切な利用、フード

冷凍食品の原料として製品化（家庭用冷凍食品ユニット：マルハニチロ(株）新石巻工場）

ロスも考慮しつつ、引き続き強固なバリューチェーン構築・維持に努めていきます。

北米海域にてスケトウダラを漁獲

販売先のニーズにあわせて加工（スリミ、
フィレなど）（海外ユニット：Westward Seafoods社、など）（海外ユニット：Westward Seafoods社、など）

フィッシュソーセージの原料として製品化（家庭用加工食品ユニット：マルハニチロ（株）宇都宮工場）

北米市場向け327,000トン
全米シェア：約 27%
年間：約

スケトウダラは淡泊でおいしい魚です。工場建設当初は、かまぼこ原料となるスリミに加工して日本へと輸出するのが主流でした。

（物流ユニット：（株）マルハニチロ物流）

スケトウダラを使用し、DHAを配合したフィッシュソーセージ

北米市場においては、スケトウダラのスリミを原料としたカニカマを生産・販売しています。
特に米国内販売の市販用カニカマについては約半分のシェアを有しています。

持 続 的 成 長の基 盤

スケトウダラの漁獲量

全国に物流網を構築し、商品流通を包括的にサポート

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績※同工場で生産するDHAも供給（化成ユニット:マルハニチロ（株）宇都宮工場）

プロフィー ル

スケトウダラを使用した冷凍食品

カニカマの原料として使用（海外ユニット：Trans-Ocean Products社・ベリンハム工場）

近年、三枚におろして骨を除いた白身魚の切り身（フィレ）の市場が、北米、欧州に広がっており、需要が高まっています。

スケトウダラのスリミを使用した市販用カニカマ

欧州市場向け

アラスカ
欧州
北米

日本

オランダではキベリング※の取扱い大手で、日々お客さまのリクエストに応じてフィレブロック
をカットし、オランダ全域にカスタムメイドでお届けしています。
※キベリング：オランダ料理のひとつでスケトウダラの白身に衣をつけて揚げた魚料理

欧州市場にフィレなどを販売（海外ユニット：Seafood Connection社）

スケトウダラ16

マルハニチログループ 統合報告書 2021

スケトウダラのフィレブロックを使用したキベリング

マルハニチログループ 統合報告書 2021

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長期経営ビジョン実現に向けた中期経営計画の実践「マルハニチログループ理念」の実現をめざすた
toward 2021」を策定し、2021 年度が最終年度となります。本計画は、
め、グループ全体のありたい姿を示す「長期経営ビジョン」
を明確化し、その実現 に向けた最初の4 年間と位置付けています。また、本計画とあわせ「サステナビリティ中長期経営計画」、「新コーポレートブランド戦略」
を策定し、さらなる企
業価値の向上に努めています。

2008-2010■ ROA：3.2%（初年度実績）2011-20132014-2017

Double Wave 21(2008-2010)
経営統合の完成と統合効果の追求「Innovation toward 2021」
収益力の更なる向上●水産資源アクセスを最大限に生かしたバリューチェーンを再構築●加工食品事業における収益拡大
成長への取り組み●国内外における水産事業バリューチェーンの拡充■ ROA：1.5%

サステナビリティ中長期経営計画
マルハニチログループは、いまよりももっと「サステナブルな企業グループ」へ「持続的な企業価値の向上に取り組む企業グループ」
へ「持続可能な地球・社会づくりに貢献する企業グループ」
へ「経済価値」の創造「総合食品企業」
としてのさらなる成長・発展へ●加工食品事業生産拠点への積極的な投資を実施●中長期的な成長領域への先行投資を実施
経営基盤の強化●経営戦略を支える、安定的な財務基盤の構築●研究開発力、技術力の強化●人財・ブランド・ITインフラの強化

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マルハニチログループ 統合報告書 2021

「社会価値」の創造
ステークホルダーの安全・安心、満足度の向上へ「環境価値」の創造
地球環境保全にもっと貢献する企業へ

2018-2021

長期経営ビジョン2022-2024

Innovation toward 2021
(2018-2021)
企業価値の向上と持続的成長

新コーポレートブランド戦略
マルハニチロの新ブランド定義：

グループ理念を実現するために「ビジネス・事業活動」
が向かうべき方向性をしめすもの
ブランドの提供価値

マルハニチロは、海と真摯に向き合い、大切に守り、育んできた確かな知見と深い思いを胸に、新たな「食」の可能性に挑み、世界の人々に、生きる活力を提供する「提供価値」を体現するブランドのありたい姿
海の広さ、深さ、厳しさ、やさしさを知りつくした“母なる海”―Mother Ocean―のような存在となる「ありたい姿」
を端的に伝えるブランドステートメント

海といのちの未来をつくる（英文：For the ocean, for life ）持 続 的 成 長の基 盤■ 自己資本比率：12.3%（初年度実績）中期経営計画次期中期経営計画

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

経営統合(2014-2017)
再生と一丸への挑戦（2014 〜 2015）
成長への挑戦（2016 〜 2017）

プロフィー ル(2011-2013)
世界の市場変化を見据えて飛躍するための“基礎固め”■ 自己資本比率：13.1%

Challenge toward 2017
（アクリフーズにおける農薬混入事件を受けて）■ 自己資本比率：17.7% ■ ROA：2.4%（初年度実績）Double Wave Next

トップメッセ ー ジ

マルハニチログループは、2018 年度から 2021 年度までの4 ヵ年を対象期間 とするグループ中期経営計画「 Innovation▷ グロ ーバル領 域で「マルハニチロ」
ブランドの水産品、加工食品を生産・販売する総合食品企業▷ 水産・食品の枠組みを超えたバリュー
チェーンを展開し、収益の拡大化を実現▷ 世界 No.1 の水産会社としての地位を確立▷ 冷凍食品・介護食品の国内No.1 企業としての地位を確立▷ 水産物由来機能性材料のリーディン
グメーカーとしての地位を確立

マルハニチログループ 統合報告書 2021

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持続的な成長に向けたオープンイノベーション
トップメッセ ー ジ

マルハニチログループは、「海といのちの未来をつくる」
をブランドステートメントとして、人々の生活および地球をより豊かにするため、地球や人類の課題解決に取り組んできました。今後は自社の事業領域に限定することな
く、ディープイシュー※の解決に高い志と技術を持つ起業家、スタートアップ企業との共創などにも取り組み、従来

2 「リアルテックグローバルファンド1 号投資事業組合」に出資参画の枠組みにとらわれないイノベーションの探索を加速することで、マルハニチログループと社会双方の持続的な成長を実現していきます。
※ディープイシュー：地球環境を守りつつ、命の危険を避け、水や栄養を確保し、病気にならず、快適に生活し、子孫を残すといった人類共通の重大課題のこと

リアルテックグローバルファンドへの出資を通じて、東

ディングス
（株）
（本社：東京都墨田区）
が組成する
「リアル

南アジアのフードテック・マリンテック企業との連携や、（正式名称：「リアルテックグ
テックグローバルファンド 」

マルハニチロ内部で眠っている技術の開拓を加速させ、）に出資参画しました。
ローバルファンド1 号投資事業組合」

従来のマルハニチログループでは成し得なかった新規プ

マルハニチログループがこれからの 100 年を戦う組織

ロジェクトの創造、持続的な収益を獲得しつつ社会に還※1

インテグリカルチャー（株）と「魚類細胞培養」の共同研究開発を開始

へと変革していくためには、未知の領域に対して果敢にチャレンジし、多様な人材が存分に実力を発揮できる環境づくりが必要です。

System™”を新たに魚類の細胞にも拡張することで、培ており、人口増加に伴う食糧不足を補うための手段とし養魚肉の商業化をめざします。本取組みにより将来的にてフードテックに世界的な注目が集まっています。そのマルハニチログループは、細胞培養技術によって作られ内のひとつが「クリーンミート」とも称される「培養肉」
でた食品を消費者の皆さまの手の届く価格帯で提供するこす。水産資源の持続的な供給をミッションとしているマとで、培養魚肉の商業化生産を世界最速で実現し、持続ルハニチログループは、「魚類細胞培養」技術の構築およ

可能な次世代の魚たんぱくを提供することをめざしていび商業化をめざして、2021 年8月にインテグリカルチャーます。

3

元できるビジネスモデルの構築をめざします。
※リアルテックグローバルファンド：人類が直面する地球規模の深い課題「ディープイシュー 」の解決をめざし、持続可能な開発に向けて東南アジアのリアルテックベンチャーへの投資育成活動を行うファンド

完全養殖クロマグロの育種改良に向けた
国立研究開発法人水産研究・教育機構との協働

まずは1 年間の基礎研究を通じて、魚類細胞培養技術

水産資源を守りつつ、食卓から海の恵みを絶やさぬた

水研機構は長崎と奄美大島の研究拠点において、国本共同研究では、マルハニチログループが研究に必要構築の可能性を見極めた上で、3 〜 5 年後の商業化をめ

めに、マルハニチログループが挑戦したプロジェクトが民内唯一のクロマグロ親魚用陸上水槽や広大な野外飼育

ざした取組みを推進していきます。

間初の完全養殖クロマグロの実現です。2010 年、マルハ

施設を用いて、完全養殖クロマグロにかかわる開発基盤

ニチログループは、完全養殖クロマグロの生産に民間企研究を行っています。特に、人為環境制御による採卵技業として初めて成功し、2015 年から本格的商業出荷を術の開発や全ゲノム情報を解明するなど、国内クロマグ開始しました。また、2020 年には鹿児島県南さつま市にロの育種分野では研究をリードしています。

（株）が独自に展開する食品グレード培養液と“CulNet（株）マルハニチロ養殖技術開発センターを設立し、養殖

マルハニチログループと水研機構は今後、お互いの知魚の育種、種苗生産技術の向上に取り組んでいます。

見、設備、人材を生かして具体的な共同研究を実施し、2021 年3 月には、完全養殖クロマグロの育種改良に取ゲノム解析を駆使した計画的な交配などによって成長やり組むために、国立研究開発法人水産研究・教育機構

抗病性など生産面で優位な性質を持つ親魚の育種を実（所在地：神奈川県横浜市、以下「水研機構」）と、基盤・現させ、持続可能な水産資源の発展に向けて総合力を応用技術の開発を行っていくことで基本合意を締結しま発揮していきます。

持 続 的 成 長の基 盤（株）（ 本社：東京都文京区）と共同研究を開始しました。
な生きた魚（細胞）の提供を担い、インテグリカルチャー

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

2050 年には世界人口は 97 億人に到達するといわれプロフィー ルマルハニチロ（株）は、2021 年 4月、リアルテックホール

した。
培養液

培養細胞

マルハニチロ養殖技術開発センター

20

マルハニチログループ 統合報告書 2021

クロマグロ親魚用陸上水槽

マルハニチログループ 統合報告書 2021

21

財務担当役員メッセージ
トップメッセ ー ジ

次期中期経営計画とマルハニチロの財務フレームワーク構築へ向けてだと考えています。次期中期経営計画で検討している財務フレームワークをもとに、配分可能なキャッシュ・フ
ローの観点から、一株当たり配当額と機動的な自社株買

双方向コミュニケーションを核として変化する外部環境に対応し、財務マネジメントのあるべき姿を追求していきます。
常務執行役員

み出しているか、資本コストを上回る投下資本利益率を実現し企業価値を持続的に創出しているか、という視点を持って取り組みます。ただし、これらについて従業員全
体が「腹落ち」した上で進めていくことが重要です。容易ではないことは承知していますが、取り組まなければ一企業の経営資源は有限であり、それは財務活動と非財

歩も進みませんので、次期中期経営計画の中で、説明責

務活動のそれぞれのバランスをいかにとるかという点で任のあり方も含めて丁寧に組み立てていきたいと考えても非常に重要な論点です。たとえば、事業担当役員やユいます。

ニット長が、事業成長のチャンスを目の前にしながらもまた、キャッシュとその配分方針などの財務戦略を示

関連する非財務活動を優先すると、経済的な価値の向上

す財務フレームワークの構築が、次期中期経営計画にはの足かせとなると考える。これが、いわゆる財務・非財重要だと考えています。今までは財務フレームワークの務のハレーションではないかと思います。
ただ、それは短期的な観点での話であって、現中期経組み立てが可能になってきました。最適資本構成とも関や次期中期経営計画
営計画「 Innovation toward 2021」

連するD/Eレシオは現中期経営計画で1.5 倍を目標としての設計方針である10 年後の長期のありたい姿からバッいますが、最終的には近い水準まで到達すると予想され、クキャスティングする考え方で事象をとらえれば、そのよ

次期中期経営計画では可能な限り早期にその水準に到うなハレーションは発生しないはずです。サステナビリ

達することを見込んでいます。

ティと一体になった経営を推進することが企業の競争力

中期経営計画「 Innovation toward 2021」
の基本方針
である
「企業価値の向上と持続的成長」の実現に向けて

響は大きなものでしたが、社内外のさまざまな方々にご値を持続的に成長させるためのキャッシュ・フローに対来年度から始まる次期中期経営計画では、持続的成協力いただき、運転資本を約 120 億円程度削減できましする配分方針を策定していきます。具体的には、企業の長の実現・サステナビリティと経営戦略の一体化をめざた。コロナ禍であっても、営業キャッシュ・フロー 333 億

力の源泉となる資金調達力を引き続き確保するために想します。財務活動と非財務活動を統合した議論が前提と円という水準を実現できたことは、安定的な財務基盤の定格付けへの影響を精査し、有利子負債の水準を含めたしてなされていれば、その活動を具体的に事業に落とし構築に一歩一歩近づいてきていると思っています。

最適資本構成を検討していきます。さらに、安定的な営こんでいく際、両方の KGIとKPI が必要になります。次期

財務・経営企画・IRに約30 年携わることでさまざまな業キャッシュ・フローを創出するとともに、成長投資や中期経営計画では、財務活動と非財務活動を統合した

影響による外食産業や高級商材の需要の減退などによ

危 機を経 験してきましたが、マルハニチログループの株主還元とのバランスを考慮しつつ、最適資本構成によKGIとKPIの策定を進めています。

り、2021 年 3 月期の決算は減収減益となりました。

キャッシュ・フローを生み出す力は、確実に強固になりつるキャッシュ・フロー全体の配分を行うことを検討していつあると感じています。

ます。

及ぼした影響は非常に大きいものの、財務的な影響は軽140 年にわたって存続してきた当社が、さらにサステナ
ブルに成長するためには、あらゆるステークホルダーと新型コロナウイルスが収束するしないに関わらず、キャッシュ・フローの配分を決定する際に重要な点は、双方向に対話を進め、企業としての稼ぐ力のサステナビリ

キャッシュ・フロー を意識した経営をめざすことに変わステークホルダーとの対話だと考えています。投資家をティと社会のサステナビリティを統合的に高め、推進して財務担当役員のなすべき役割は、クレジットラインを確

りはありません。そして、当社グループの信用力と財務の中心としたステークホルダーの方々との対話を重ねる中いくことが極めて重要だと考えています。

実につないでいくこと、またグループ全体での資金ポジ健全性を維持し、収益性を高めることによって企業価値で、当社に対する期待値や戦略、株主還元の考え方など

ションを確実に確保することなどですが、平時におけるを向上させていくことは、不変の任務だと考えています。

について議論を深め、理解と共感を得て当社の長期的な現預金の水準は100 億円から200 億円であるところ、最引き続き、新型コロナウイルスによるさまざまな環境変株主となっていただけるよう努めていきます。

終的に300 億円ほどの現預金を厚めに確保することがで化に対応し、リスクと機会を分析して柔軟に対応していきました。実際、新型コロナウイルスが与えたP/L 上の影きます。

微であったと考えています。

22

を中長期的に高めていきます。

事業活動を推進してきましたが、新型コロナウイルスの一方、新型コロナウイルスが 2021 年 3 月期の P/L 上に

マルハニチログループ 統合報告書 2021

持 続 的 成 長の基 盤構築に至っていませんでしたが、財務体質の改善により、次期中期経営計画に向けて、企業価値を高め、株主価

新型コロナウイルスがもたらした
財務的影響

持続的成長の実現と財務活動・非財務活動の統合

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

坂本 透

い併用による株主還元を積極的に考えてまいります。

プロフィー ル

140 年企業としての次期中期経営計画では、投下資本が適切に価値を生株主還元については、上場企業である以上、まずはどのようなことがあっても安定配当を継続することが責務

マルハニチログループ 統合報告書 2021

23

マルハニチログループのサステナビリティマネジメントを策定しました。中期経営計画では、重点課題（マテリアリティ）を掲げて、環境・ティ長期ビジョン（2018 〜 2027 年度）
社会の課題解決に貢献するとともに、持続的な企業価値の向上を追求しています。

「経済価値」の創造「社会価値」の創造■ 地球温暖化対策

1. 収益力の更なる向上
2. 成長への取り組み
3. 経営基盤の強化●安全・安心な食の提供●「消費者志向経営」の推進●「生涯健康計画」の推進● 2021 年度までにCO2 排出量を売上高

営業利益

ROA
自己資本比率商事
営業利益目標海外
営業利益目標加工
営業利益目標物流
営業利益目標その他
営業利益目標30 億円

111 億円
18 億円

66 億円
82 億円

●ダイバーシティの推進と働き方改革の実施●健康経営の推進●人権の啓発推進■ お取引先への価値●持続可能な調達の実践■ 地域・社会への価値●地域社会との共存・共栄

高原単位で 2017 年度比 4% 以上削減
● 2021 年度までに廃棄物の再生利用率99%をめざす●持続可能な漁業・養殖認証の取得を推進● IUU（違法、無報告、無規制）漁業廃絶への取組みを強化●完全養殖事業の拡大●環 境 配 慮 型 養 殖 技 術 への取 組みを推進「マルハニチログループフー
ドディフェンス管理規則」にもとづく良好な工場環境の維持と防御レベルの向上

トップコミットメントにもとづ
く社内風土の醸成、および各部門の有機的連携

お客さまへの情報提供の充実と、双方向の情報交換

経営会議

締役社長が委員長を務め、マルハニチロ（株）取締
よび関連部署長を委員とし、構成されています。
「サステナビリティ推進委員会」
では、グループ
サステナビリティ経営全般の企画立案や目標設定、およびグループ各社の活動評価をしています。
またマルハニチロ（株）の各部署およびグループ各目

的：サステナビリティ中期経営計画の進捗状況の検証と評価、課題と情報の共有
開催頻度：年 2 回（必要に応じ随時開催）

主な議題：と2020 年度計画について

24

マルハニチログループ 統合報告書 2021

マルハニチロ
グループ
（国内・
海外）
、協力工場

マルハニチロ（株）
品質保証部

・「消費者志向経営」に関す
る啓発研修の実施
・「消費者志向経営」
を推進するための体制構築
・「お客さまの声」を生かす
事業活動の強化・グループ全従業員にe-ラーニン
・引き続き研修会を継続実施
グを実施
・引き続き業界団体の各種講演
・業界団体の各種講演会への参会への参加、消費者庁との双方
加、消費者庁との双方向の情報
向の情報交換による体制強化
交換による体制強化
・「お客さまの声」
をもとにした商・商品改善検討会を毎月運営し、品開発・改善・改良等に係わる「お客さまの声」から32 件の改関係部署との活動促進
善・改良を実施

マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ
（株）
お客様相談
センター

・お客さまに満足いただける
応対サービスの強化・安 全・安 心 への 取 組 み
強化
・持続可能な環境活動との連携
・消費者教育「食育活動」との連携

・チャットボットを開発し、2020
年8 月、ホームページのお客様
相談室ページに開設・システムの効果的活用によるお「Yahoo！知恵袋」の・Q&Aサイト
客さまの満足度向上
企業公式アカウントを取得し、 ・消費者向け情報冊子配布によお客さまのさまざまな疑 問にりお客さまの食生活向上への回答
寄与・「お客さまの声」で問題が予見 ・「お客さまの声」情報の評価・解される案件の社内配信
析、およびリスク情報の早期発・コロナ禍でのお客さま対応サー
見と関係部署への連絡・招集
ビスのため、在宅でも電話応対ができる仕組みを構築

マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ
（株）
お客様相談
センター

・工場点検・指導の強化
・フードディフェンス管理教
育の継続

マルハニチロ（株）
関連するすべての部署

・グループの生産拠点および協力工場の適合度調査および改善指導をリモートで実施
・協力工場版のフードディフェン
ス研修をe-ラーニングにて実施「生涯健康計画」にもとづくコミュニケーション活動の活発化、および研究・開発の強化

・プ ロ モ ー ション 活 動 の推進
・魚食および魚由来の機能成分の研究・開発

・小学5 年生社会科副教材「サバの缶づめが出来るまで」6 万部
配布
・サケ白子由来プロタミンの口腔ケア向け商品化検討、核酸の新規機能性開発（日本水産学会
発表2 件）

・継続して、公式コミュニティサイ
トおよび 公 式SNSを通じた発
信、
イベント・キャンペーンなどの実施
・機能性素材の開発

マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ（株）コーポレートコ
ミュニケーション部、中央研究所

ヘルス＆ウェルネスへの貢献

・機能性表示食品、減塩やカルシウム強化、
カロリー
コントロールなどメタボ対策や骨強化などの
「カラダ
の健康」
への対応
・食べることそれ自体も楽しんでいただけるなど、「コ
コロの健康」へも配慮する
商品

・イワシに含まれるＤＨＡやＥＰＡ
を逃さず摂取することが可能な「まいわし油漬けエキストラバー
ジンオイル」
を発売
・「エネルギーとたんぱく質」に重点を置いた病院施設からご自宅まで対応できる冷凍介護食品「やさしいおかずセット」
シリーズ全42 品を開発、発売

・継続して、市場ニーズに対応し開発および販売を通じ、生活者の普段からの食生活への取入れを啓発・促進マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ（株）コーポレートコ
ミュニケーション部、中央研究所

・サステナビリティ中期経営計画における2019 年度レビュー

・海洋プラスチック問題への取組み

・グループの生産拠点、物流拠点
および協力工場に対して、
フー
ドディフェンス管理基準の適合度調査点検、改善指導を実施（リモートを含む）
・グループフードディフェンス管理基準に関する研修会の継続実施「生涯健康計画」の推進

事務局
マルハニチロ（株）
経営企画部
サステナビリティ推進グループ

2020 年度開催実績：2 回・サプライヤー調査の実施について

マルハニチロ（株）
品質保証部

・すべてのサプライチェーンとの連携を強化・工場点検・指導の強化
・品質衛生管理教育体制の充実化

サステナビリティ推進委員会
委員長：代表取締役社長
委員：取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、関連部署長

社と連携して活動を推進しています。

・水産資源調査の実施について・WEB 会議システム等を活用した
・「国内協力工場品質保証会議」 「国内協力工場品質保証会議」の開催を検討を書面にて開催
マルハニチロ・工場監査計画にもとづく工場監 ・工場衛生管理基準にもとづく計
グループ
（国内・
画的な工場監査の実施（リモー
査の実施
海外）
、協力工場
ト含む）
・品質管理研修会は、全てe-ラー
ニング化し、計4 回実施
・品質e-ラーニングの受講率を上げるための施策を検討、実施

・「設 計 開 発」に関する説 明（通を実施達、e-ラーニング等）
・品質教育訓練について、社内外双方の研修を効果的に活用するよう周知活動を実施「消費者志向経営」の推進

マルハニチログループサステナビリティ推進体制図

設した「サステナビリティ推進委員会」
は、代表取役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員おマルハニチロ（株）
品質保証部

・「設計開発」、「 原材料調達」に関する手順の見直し、改定等の実施
・グループ共通の品質教育訓練規則にもとづく教育の実施、研修への参加を推進■ 海洋資源の保全

4 億円

マルハニチログループにおいて、2018 年度に新

マルハニチログループ（国内）・品 質PDCA 活 動をグルー
プ全体で展開・「設 計 開 発」、「原 材 料 調達」、「 人 材 育 成」を 重 点
テーマと位置付け継続的な改善を図る● 2021 年度までに廃棄物排出量を売上●成長機会の提供●安全で働きやすい職場づくりの推進

サステナビリティ推進体制

責任部署

マルハニチログループ各社

持 続 的 成 長の基 盤

漁業・養殖
営業利益目標対象

行動計画（主な施策）■ 循環型社会の構築■ 従業員への価値

2021 年度
実績

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

D/Eレシオ

原単位で2017 年度比 4% 以上削減

グローバル規格の食品安全
マネジメントシステムの認証取得推進と効果的な運用

2020 年度
行動計画（主な施策）

プロフィー ル

■ お客さまへの価値

1 兆円
310 億円
5.7%
1.5 倍
30%

中期目標

「環境価値」の創造■ 企業価値の向上と持続的成長

売上高

安全・安心な食の提供

品 質マネジメントシステム「マルハニチログループ品質保証規程」の浸透と適切な運用

マルハニチログループの重点課題（マテリアリティ）

トップメッセ ー ジ

マルハニチログループでは、いまよりもっと「サステナブルな企業グループ」
へ進化していくことをめざし、サステナビリ

マルハニチログループ 統合報告書 2021

25

マルハニチロのサステナビリティマネジメント

中期目標･次期リーダー育成･グローバル人材育成･キャリア開発支援

地域社会との共存・共栄
2020 年度
行動計画（主な施策）
・次世代経営人材育成プロ
グラムの始動・グ ロ ーバ ル 人 材 育 成 の加速・人 材 育 成 スキーム のリ
ニューアル

2021 年度
実績

行動計画（主な施策）

・次期リーダー育成の継続実施
・次期リーダー選抜研修の一部
・グロ ーバル 人 材 育 成 の 継 続をオンライン実施
実施
・2020 年 度 下 期 開 講のグロー
・新人事制度（検討中）に連動し
バル人材育成対象者は48 名、た新たなライン管理職研修の2021 年3 月時点で卒業者3 名
実施

対象

責任部署

マルハニチロ（株）マルハニチロ（株）
人事部

・管理職向けセミナー の開催・時間外労働の削減

・本社・支社の全従業員を対象としてe-ラーニング実施、グルー
プに対しても動画コンテンツを作成
・時間外労働の警告等を設定した基準にのっとり実施

・時間管理、
ハラスメントに関する講習会の継続実施
・システム改修による管理体制強化の継続と特別条項の導入も視野に入れた体制づくり

マルハニチロ（株）・シェフ直伝親子料理教室の継
続開催
・MSC・ASC 認証水産物を使った料理教室の継続実施

マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ（株）経営企画部

未来につなげる自然環境の保全

・事業場所在地における地域社会の環境保全活動への参加
・持 続 可 能な環 境 資 源の普及

・海岸クリーンアップを秋の国際海岸クリーンアップに参加する
・事業所周辺での清掃活動の継形で実施（新型コロナウイルス
続実施
対策のため減員し計17 名）
・アマモ場再生活動の継続実施
・アマモ場再生活動（花枝採取、
種蒔き）
の実施

マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ（株）経営企画部

地域社会の発展への貢献

・地域文化継承への協力
・地域社会とのコミュニケー
ション・モノづくりの価値を伝える
機会の創出

・豊洲フェスタへの協賛（思い出
缶詰づくり）
・中高生の企業訪問への対応、
オ
ンライン授業の実施
・新型コロナウイルスの感染拡大を受け、医療従事者に支援・新型コロナウイルスの影響を考慮しながら継続実施
・中高生に対してオンライン授業の継続実施

マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ（株）
経営企画部

・省エネルギー設備の増強
・エネルギー効率の改善
・ノンフロン冷凍機への転換
・電気使用量の削減
・重油・ガス使用量の削減

・グループで使用量削減に努め
CO2 排出量は減少したが（2017年度比3.7％減）、売上高原単位 ・引き続き、作業環境改善によるでは増加（2017 年度比2.9％増）
使用量の増加抑制・直営工場で作業環境改善による ・ノンフロン冷凍機への切替の
使用量削減
実施
・継続して物流拠点で脱フロン工 ・社内啓発活動による省エネ意識事を実施の向上
・宇都宮工場に太陽光発電パネルを設置

マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ（株）
経営企画部

・製造トラブルの削減
・原材料・資材・商品の廃棄削減
・廃棄物の有価物化

・グループで使用量削減に努め廃
棄物排出量は大きく減少したが（2017 年度比8.8％減）、売上高
原単位では目標未達（2017 年
度比2.5％減）
・廃棄物等の再生利用率は95.7％にとどまり、
目標未達
・システム活用による製造トラブ
ルを削減
・ブランドアクションのフードロスの見える化（マップ作成）等によるフードロス削減活動の推進

マルハニチログループ（国内）

マルハニチロ（株）
経営企画部

・持続可能な漁業・養殖認証（MSC・ASC ）水 産 物 の 取
扱いを推進
・持続可能な養殖認証の取得を推進
・輸入水産物のトレーサビリ
ティ確認の強化・国内外ダイアローグへの参加
・完全養殖クロマグロの生産量アップ
・増養殖技術のR&D 体制の強化

・MSC・ASCなどのエコラベル付
き 製 品 はそれぞれ2,133トン（2020 年度対比387トン減）、
19 ・MSC・ASCなどのエコラベル付
トン（2020 年対比131トン減）とき製品の拡販と商品開発の継減少
続実施
・大西洋ニシン、赤魚、
白糸ダラ等 ・SeaBOS 内のタスクフォースの取組み推進
MSCの認証魚種の販売を増加
・キース トーン ダ イ ア ローグ ・完全養殖クロマグロは悪化して マルハニチロ（SeaBOS ）内のタスクフォース（国内）いる事業採算と将来に向けた技 グループ
での活（IUU 漁業、強制労働等）
術継承・革新に向けた必要生産動推進量を考慮した生産量に抑制し、・完全養殖クロマグロ20,900 尾計画（11,000 尾を計画）
出荷・カンパチの完全養殖種苗生産の・養殖技術開発センターにてブ実施
リ、
カンパチを採卵、孵化させ、沖出し

マルハニチロ（株）
経営企画部

行動計画（主な施策）

食の大切さを伝え、健康に貢献

・ライフステージに寄り添いながら、健やかなくらしを
支える
「食」
の提案
・持 続 可 能な水 産 資 源を使った料理教室の開催

・シェフ直伝親子料理教室を千葉と大阪にて実施
・認証水産物を使った料理教室
は新型コロナウイルスの影響で延期（2021 年4 月に開催）･女性管理職比率の改善･子育て支援の充実

・経営陣からのメッセージの定期的な発信・イントラサイト上の各部署作成の部署紹介の継続実施

マルハニチロ（株）・認定マーク「くるみん」、「えるぼし」取得・社 内 向 けフォ ー ラム の
開催

「えるぼし
・
「くるみん2020」認定、（2 段階目）」認定を継続取得
・男女を問わず復職後および未就
学児の子育て社員を対象にセミナー実施

・第7 回一般事業主行動計画次期行動計画の策定
・復職後社員、未就学児の子育て
社員およびその上司向けセミ
ナー、e-ラーニングの継続実施

マルハニチロ（株）マルハニチロ（株）
人事部

・IT 化の推進
・新しい人事制度の創出
・在宅勤務等の定着

・工場就労管理システムを本社就労管理システムへ統一
・「従業員モチベーションサーベ
イ」の結果をイントラサイト・グ
ループ報に開示
・本社・支社は全部署フレックス
化、在宅勤務の制度化完了

・就労管理システムの設定再整備とバージョンアップの実施
・新たなライン管理職研修と連動した360°評価の実施
・育児や介護等を事由とした週休
3日制と副業認定規程の検討および導入

マルハニチロ（株）マルハニチロ（株）
人事部

マルハニチロ（株）人事部

地球温暖化対策

2021 年度までにCO2 排出量を売上高原単位で2017 年
度比 4% 以上削減

循環型社会の構築

健康経営の推進･従業員の健康増進･健康経営銘柄の取得

・健康診断事後措置の強化
・メンタルヘルス対策の強化
・健康推進・がん予防セミナーの開催等・高血圧、高血糖、肝機能低下者の積極的ケアによる重症化予防
強化・2020 年度新入社員全員を対象とした臨床心理士との個人面談の実施
・従業員を対象に、当社製品を活用した2 ヵ月間の食生活改善イ
ベントの実施・健康診断受診率100% 、ストレスチェック受検率90%の達成
・産業医の介入、保健師の相談により、高血圧、高血糖、肝機能低下者をケア、私病による離職者低減への取組みの継続
・2021 年度新入社員に対する個人面談を実施・アプリやイントラネット、イベン
トを通じたヘルスリテラシー の強化

マルハニチロ（株）マルハニチロ（株）
人事部

人権問題への正しい理解・認識にもとづく差別を許さ ・人権啓発推進活動
ない人権尊重の企業風土づ ・社内人権啓発研修の開催
くり・グループ人権方針を踏まえ、eラーニングによる研 修を実 施（受講者2,194 名）・e-ラーニング等による人権啓発のための研修を継続実施

マルハニチロ（株）マルハニチロ（株）
人事部

持続可能な調達の実践

26･2021 年度までに廃棄物排出量を売上高原単位で2017 年度比 4% 以上削減
･2021 年 度 までに 廃 棄 物
等の再生利用率 99% をめ
ざす

・継 続してシステムを活用した保全活動により製造トラブルを削減
・ブランドアクションを活用した
フードロス削減活動の推進

海洋資源の保全

人権の啓発推進「調達基本方針」、「サプライ
ヤーガイドライン」、
「腐 敗
防止宣言」
にもとづくCSRに配慮したサプライチェーンマ
ネジメントの実践

持 続 的 成 長の基 盤･業務効率の改善･ワークライフバランスの改善･多様な働き方の受容・経 営 陣 からのメッセージをリレー形式で発信・オンラインによる社長と社員、取締役と社員の交流会実施（計8回）

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

責任部署

実績

マルハニチロ（株）
人事部

・経 営 陣からの情 報・メッ
セージ発信
・社員間の横のつながりの強化

2021 年度

行動計画（主な施策）

ダイバーシティの推進と働き方改革の実施
ダイバーシティ経 営、働き方改革に対する意識の向上

2020 年度

対象

中期目標

プロフィー ル

安全で働きやすい職場づくりの推進
安全で長時間労働やハラス
メントのない職場環境の維
持・促進

トップメッセ ー ジ

成長機会の提供

・「調達基本方針」、「サプラ
イヤーガイドライン」、「腐
敗 防 止 宣 言」のサプライ
ヤーへの周知徹底・サプライヤーへのモニタリ
ングの実施

マルハニチログループ 統合報告書 2021

・事 業 部、直 営 工 場のサプライ
ヤー に対し、ガイドラインの周知、遵守状況確認を目的とした調査を実施
・一部のサプライヤーに対し人権調査の実施

・対象範囲を拡大しての人権調
査実施
・サプライヤー調査、人権調査の結果にもとづくフィードバック
・サプライヤーガイドラインの解説書作成、規程類作成による管理体制構築

マルハニチロ
グループ
（国内・
海外）

マルハニチロ（株）
経営企画部･持続可能な漁業･養殖認証の取得を推進･IUU（違法、無報告、無規制）漁業廃絶への取組みを強化･完全養殖事業の拡大･環境配慮型養殖技術への取組みを推進マルハニチログループ 統合報告書 2021

27

事業とサステナビリティの統合

マルハニチログループは、『いまよりももっと「サステナブルな企業グループ」
へ』
進化していくことをめざし、「サステナビ」を策定しました。その長期ビジョン達成に向けて、2018 年 4 月より「サステナビリ
リティ長期ビジョン〔2018 〜 2027 年度〕」
をスタートさせ、重点課題（マテリアリティ）による進捗の管理を進めてきました。
ティ中期経営計画〔2018 〜 2021 年度〕
他方、社会情勢の変化への対応、社内へのマテリアリティの浸透、社外ステークホルダーの意見の反映を課題と考えており、次期中期経営計画の策定と連動し、マテリアリティ見直しプロジェクトを進めています（策定完了後、速やかに報告します）。

次期中計の策定
マテリアリティ見直し

マルハニチログループ内の幅広い意見を収集●人権侵害が起こった場合の経済損失は大きいため、強制労働・児童労働を含めた人権への配慮は重要（投資家）●世界中にサプライチェーン網を構築するマルハニチロは、国際的な資源管理の推進に積極的に取り組むべき（有識者：海洋資源）● B to Cビジネスにおいては、パッケージング・容器包装の環境負荷低減
は必須（投資家）へ配慮した漁具の開発と移行は急務●水産資源と周囲の生態系（生物）（有識者：サステナビリティ）●気候変動問題への対応は水産業界においても非常に重要（投資家）●日本社会において重大な問題となっているフードロスへの対応も急務（有識者：人権）●執行役員・ユニット長・部署長 66 名を含むマルハニチロ（株）の従業員の意見を収集1,576 名（全従業員の65％）●グループ視点を含めた幅広い視点を確保するため、国内外連結グループ
会社社長 50 名や各地の生産拠点からも意見を収集●自社視点評価では、安全・安心な食の提供、海洋プラスチック問題への対応、フードロスへの対応などの項目への支持が多数を占めている●役員からは、海洋資源の枯渇リスクと関連する気候変動や人材への積極
投資、ユニット長からは、競争力強化に向けた研究・新製品開発の推進や多様性を備えた取締役会構成など、事業の持続性を意識した項目を重視する意見が出された

4月

グループ理念体系再確認・
長期ビジョン再検討

7月

全社戦略策定10月

事業戦略策定自社視点評価、ステークホルダーの関心、当社に対する影響評価

評価対象項目の抽出

プロフィー ル2021 年 2月

社外ステークホルダーからの主な意見

トップメッセ ー ジ

次期中期経営計画策定と連動したマテリアリティ見直しプロジェクト

マテリアリティ最終化 /KPI 設定
価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

ステークホルダー（機関投資家）との対話
エグゼクティブ ESGアナリスト櫻本様と当社社長の池見がマテリアリティ見直しに際し、アセットマネジメントOne（株）

十分に主張できていないことに危機感を持っている。

解しているが、経済価値、企業経営の視点との平仄をあ重視すべきサステナビリティ課題などについて、議論しました。

わせなければならない。

点が 3 つある。1 点目は、ブランドステートメントである。

櫻本：マルハニチロが持続的に成長していくために何が櫻本：キャッシュ・フローを生まない企業には未来がない

企業のミッションは、社会に対し何を働きかけることがで必要かという観点でストーリーを考える視点も重要ではのは当然だ。社会課題の解決に収益獲得機会を見出してきるのかというパーパス型ミッションと、社会の中でどうないか。長寿企業に共通することは、事業継続を可能といるという点で方向性は正しい。環境などに対する負のありたいのかというアイデンティティ型ミッションと考えする信頼性の維持向上、加えて時代の変化に機敏に対応

外部性をいかに内部化していくかが社長の問題意識としているが、マルハニチロの「海といのちの未来をつくる」とできることだ。140 年持続した理由は、安全・安心な食のて重要であり、時間軸も重要になる。短期の企業収益でいうステートメントは、それを満たす内容で、シンプルか

提供に愚直に対応してきたからであり、今後は水産資源

はマイナスに作用することも、長期で考えると取り組まな

つ骨太であり素晴らしいと感じている。次いで、サステナの枯 渇リスクへの対 応を起 点に、CSR 調 達・サプライ

いことは生き残れないことを意味する。この時間軸を投ビリティ推進委員会という諮問機関を設置して、社会や環

チェーンマネジメント、さらには水産資源に大きな影響を資家といかに共有できるかが IRの観点では重要である。

境の課題解決に向けて、企業として正面から対応してい与える気候変動への対応が重要だ。また、フードテックはる点であり、投資家としては言行一致が確認できる点が「自分たちが重勿論のこと、若いミレニアル世代、Z 世代の今後のマルハニチロへの期待評価できる。最後3 点目は、SeaBOSでの活動である。EU

櫻本：まずは自分を知るということが重要である。マルハ

マルハニチロのサステナビリティ

要と考える論点に取り組む企業を評価する」という観点を

タクソノミー において、水資源や海洋資源の持続可能な意識しなければ、若い世代を取り込めない。サーキュラー

ニチロとはどんな会社なのか、自社グループ内を十分掌

池見：現在の中期経営計画は経済価値の検討を先行し、利用や保護が大きな課題とされているが、マルハニチロがエコノミー など循環型社会にいかに対応していくかとい握し、自らの実力・存在感を見直すことが肝要である。基その後にサステナビリティ中期経営計画を盛り込む方法

中心として活動しているSeaBOS は非常に意義がある。

うことも重要である。

本的な部分を把握することで、トレーサブル・シーフードで検討したが、現在策定中の次期中期経営計画について

Keystone Actorとしてのマルハニチロの役割は大きく、今

私は経営者と対話する際に、“10 年後、30 年後、50 年後

やサステナブル・シーフードの議論などもより説得力を持

は、経済価値・社会価値・環境価値の創造を、平仄をあ後いかに活動していくかが課題である。

に御社はありますか？”と率直に尋ねている。多くの経営

つようになる。

わせて取り組むべきと考えている。また、当社は140 年の池見：水産資源管理においても、欧米は科学的根拠にも者は”会社は存在していると思うが、今のままではいけな

次いで、次期マテリアリティは長期ビジョンからバックキャ

歴史があり、海を起点に事業活動を行ってきた企業であとづいたデータが十分にあるが、日本はその部分が遅れい”と回答する。その上で、経営者がどこに問題意識があスティングしたほうが長期ビジョンとの親和性が高まるのり、「海といのちの未来をつくる」というブランドステートている。また日本は魚離れや水揚げ量の減少など、水産るのか、何を大事と考えているかを聞きたいのである。持ではないか。足元では何をすべきかをわかりやすく明示

メントを立て取り組んでいる。このブランドステートメン

業の地盤沈下が進んでいる。水産物はそれ自身が健康食

続的な企業価値向上の観点で、社長が問題意識を持ってしてもらいたい。また、国内の水産業トップ企業として、

トとサステナビリティの取組みも平仄をあわせる必要が品であるとグローバル市場では浸透しているものの、日いる点がマテリアリティとなってくるのではとも考える。

海外における活動、単にSeaBOSの活動だけでなく、社長ある。

本においては浸透が不十分であり、日本の水産業を活性

池見：こだわっているのは水産資源と魚の価値である。

がお話されたように日本の行政にも働きかけてもらうこ

櫻本：ESGアナリストとして、マルハニチロに注目している化するために、魚の価値向上や食育も含めた社会活動が絶対に健康なものを提供したいと考えている。また、環とも重要であるので期待している。

マルハニチログループ 統合報告書 2021

マルハニチログループ 統合報告書 2021

持 続 的 成 長の基 盤

マテリアリティの検討

左：アセットマネジメントOne（株）
エグゼクティブ ESGアナリスト 櫻本恵様
右：代表取締役社長 池見 賢

28

境・社会価値への対応はいずれリターンとなることは理29

財務・非財務ハイライト※2020 年度に公表したデータに誤りがあったため、データを修正しています。

売上高

営業利益

CO2 排出量（売上高原単位）

廃棄物排出量と廃棄物等の再生利用率

（億円）

（億円）

（ t/ 億円）■ 廃棄物排出量（ t/ 億円）

8,626

162

億円
263

8,733

2018/39,225

2019/39,052

2020/3245

32.4

2021/32017/3

2018/3

2019/3171

162

2020/32021/3

2018/3

2019/3

3.95t/

2020/32021/3

95.7%

億円

95.7

95.9

95.0

95.7

4.05

3.94

4.09

3.95

2018/3

2019/32020/32021/3

33.3

32.7

31.3

218

8,626

億円

廃棄物等の再生利用率（ % ）プロフィー ル2017/39,188

33.3t/

億円

コロナ禍における生活スタイルの変化に伴う家庭用冷凍食品事業やタイでのペットフード事業が好調であったものの、まき網事業におけるカツオの漁獲減、新型コロナウイルスの影響による養殖魚の相場下落により、営業利益は前期比 5.1% 減の162億円となりました。

マルハニチログループ（国内）
では、各社削減目標を設定の上、高効率なボイラー や冷凍機、その他エコカー や LED 照明などの設備導入に取り組んだものの、国内グループ売上高減少が影響し、国内グループ全体の売上高原単位 CO2 排出量は 33.3
トン/ 億円、前期比で0.6トン/ 億円（2.0％）の増加となりました。

工場を保有する国内グループ企業が中心となり、製品不良の制御や廃棄物の発生抑制、資源化などに取り組んだ結果、2021
年 3 月期は国内グループ全体の売上高原単位廃棄物排出量は3.95トン/ 億円となり、前期比で0.14トン/ 億円 (3.4%) 減少しました。廃棄物等の再生利用率は95.7%となり、前期比で0.6 ポイ
ントの改善となりました。

自己資本利益率 (ROE)

総資産経常利益率 (ROA)

男性従業員育児休暇取得率

平均残業時間（月間）

（%）

（%）

（%）

3.4%

42.5%

時間

14.9

13.9
5.6

5.5

3.4
12.6

2021/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/3

9.1

2018/3

2019/32020/32017/32021/3

2018/3

2019/32020/32021/32021 年 3 月期のROEは4.2%となりました。厳しい事業環境ではありますが、水産資源調達力と食品加工技術力を生かしたバ
リューチェーンをさらに強化拡充すべく、次期より事業セグメン
トおよび事業ユニットを再編し、各ユニットのシナジーを追求することで収益性の向上を図っていきます。

2021 年 3 月期のROAは3.4%となりました。依然として事業環

境は不透明ですが、収益性と資産効率性のバランスを取りつつ、ROAの向上に取り組んでいきます。

（株）の男性従業員育児休暇取得率
2021 年 3 月期マルハニチロ
は 42.5%となりました。今後も社内イントラネットにて育休取得の実態や育児手記の掲載を行い推進に取り組んでいきます。

（株）の平均残業時間（月間）2021 年3月期におけるマルハニチロ
は16 時間 28 分となりました。2020 年 3 月期より1 日の所定労働時間を7 時間 50 分から7 時間 40 分に短縮しており、2019 年
は3月期までの所定労働時間で見た場合、平均残業時間（月間）（同様に2020 年3月期は15 時間とな
13 時間8 分となる換算です
る換算）。

有利子負債残高／自己資本比率

D/Eレシオ社外取締役の取締役会出席率

グループ理念研修の参加人数（倍）■ 社外取締役（名）■ 有利子負債残高（億円）

2,598
2,722

自己資本比率（ % ）

26.8%

億円
2,660

2,634

24.1

2,617
25.1

2,598

1.8

倍

2.7
2.3

26.8

3

2.1

2.0

1.8

取締役会出席率（ % ）

96.1%

名

94.1
2

持 続 的 成 長の基 盤

2020/3

16時間28分
15時間
13時間8分

4.2

2019/3

15時間55分

4.9
3.8

2018/3

16時間39分 16時間18分

33.3
9.7

分

18時間16分

42.5

16.6

2017/316 28

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

冷凍食品をはじめとする家庭用商品の販売は堅調に推移しま
したが、水産物については飲食店の需要が激減したことから、鮮魚・養殖魚・高級商材の取扱いが振るわず、依然として予断を許さない状況が続いており、売上高は前期比4.7% 減の8,626億円となりました。

4.2%

トップメッセ ー ジ※2020 年度に公表したデータに誤りがあったため、データを修正しています。

100
2

91.2

3
93.6

（名）

第 3クール累計参加者

8,000
10,0003

名

2016/3
2018/396.1

22021/32020/322.3
2015/320.1

2017/3

2019/30
2017/3

2018/3

2019/32020/32021/3

有利子負債残高は減少基調であり、自己資本比率も26.8%となりました。引き続き財務基盤の強化を図りつつ、アフターコロナを見据えた財務戦略の実践に取り組んでいきます。

30

マルハニチログループ 統合報告書 2021

2017/3

2018/3

2019/32020/32021/32021 年 3 月期 D/Eレシオは、1.8 倍となりました。引き続き、財務の健全性は維持しつつ、成長投資とのバランスにも留意した
経営判断を行っていきます。

2017/3

2018/3

2019/32020/32021/32021 年 3 月期における取締役会は臨時取締役会を含めて17 回開催され、毎回活発な議論が展開されています。

第 1 クール

第 2 クール

第 3 クール2014 年から開始したグループ理念研修は、2021 年 3 月期は新型コロナウイルスの影響により、従来の開催方法では実施が難しいと判断し、グループ理念研修未受講のマルハニチロ（株）
および国内グループ新入社員ならびに中途採用社員を対象にリモート形式で実施しました。

マルハニチログループ 統合報告書 2021

31

セグメント別戦略
トップメッセ ー ジ■ 水産資源セグメントにおけるSWOT 分析

世界最大規模の水産物サプライヤーとして、
安全・安心な自然の恵みを、強固なバリューチェーンを構築しています。
取締役 専務執行役員
水産資源セグメント 統括 漁業ユニット長

粟山 治

4,991

水産商事
●長年にわたり取引継続してきた国内外の水産物調達ネットワーク

億円

荷受●国産水産物の集荷力
海外●アラスカ産水産物（スケトウダラ、カニ等）
を生産から販売まで担う一気通貫の体制●タイなどのグループ加工拠点で、商品開発から生産までを自社社員にて管理海外●知識・人的資源・経験など、海外向けの販売手法が依然として不足●東南アジア、中国地区におけるローカルマーケット展開（現地生産、現地販売）が脆弱

Opportunity（機会）Threat（脅威）漁業●魚食文化の普及に伴う、天然水産資源の価値向上●中小規模事業者の淘汰による事業の拡大

漁業●国家間の政治環境の悪化による販売の低迷●水産資源保全への着手遅れによる社外評価の低下

養殖●環境意識の高まりによる養殖魚需要の増加

養殖●世界環境の変化による災害リスク、魚病リスクの増加●海外からの安価なマグロ輸入や景気悪化による水産物取引価格の下落

荷受●未開拓の販売チャネルが存在する

83

億円

海外
●サステナブル資源としてアラスカ産水産物（スケトウダラ、マダラ、カニ等）の確保●北米・欧州マーケットの復活が世界的に高まっており、グローバルな規模での水産資源の争奪戦、さらには魚価の高騰が起きています。海外市場における基盤の拡大は、多様な魚食の提案力強化はもちろん、グローバルな水産物の争奪戦に対応していくためにも重要なテーマです。マルハニチログループは、協業や買収も含め、新たな資源アクセスの確保や成長著しい海外水産物市
場に適した加工機能の強化を進めていきます。また、海外市場でのニーズを洗い出し、これまで日本向け商品の生産が中心だった新興国の生産拠点において、現地や第三国市場に適合する商品群の開発を進めていきます。
一方、日本国内では、食の欧米化に伴う肉類消費の増加と少子高齢化に伴う人口減少を背景に、魚価の高騰も影響し水産物の消費量が減少傾向にあります。マルハニチログループは、「調達・供給能力の強化」
を図り、消費者ニーズに応えるマーケットイン型の商品を開発し、魚食普及に貢献します。日本の水産物自給率は約 60%で、約 40％近くを輸入に依存しており、国内漁業を活性化させることも大きな課題となっています。こうした中、マルハニチログループは、水産資源の持続性に配慮しながら、「国内漁業の活性化」に努めていきます。

32

マルハニチログループ 統合報告書 2021

水産商事
●国内水産物消費および購買力の衰退に伴う国際市場における相対的地位の低下●新型コロナウイルスによる外食・業務筋の低迷、卸の廃業・倒産
等
荷受と実需者（量販店、外食チェーン）の寡占化による市●産地（漁協）
場経由率の低下
海外●北米・東南アジアにおける生産コストの増加

事業環境に関する認識と中期的な方向性
近年、欧米先進国の健康志向の高まりによる魚食の増加や、中国やインドなどの新興国の人口増加を背景に魚需要

水産商事●主要市場が限定的な成長性にとどまる国内市場●買付品が主体のため、競合他社との差別化が困難
荷受●販売の中心であった市場内販売（仲卸経由、鮮魚店、寿司店、
小料理屋）
の衰退
●事業特性としてマーケットインの感覚が乏しい

水産商事●業務用問屋、ＥＣサイト等、未対応の販売チャネル向けの市場が存在

2022 年3 月期計画
営業利益

売上高（収益認識基準適用後）

養殖●クロマグロ、カンパチ生産数量国内推定トップ等、安定した供給（生産）体制●国内生産のため非冷凍の高鮮度な水産物の供給が可能

養殖●出荷までの時間がかかることで、製造コスト、在庫リスク、市場
リスク、災害リスク、魚病リスクが高くなる

持 続 的 成 長の基 盤

2022 年3 月期計画

漁業●事業船の老朽化（代船コスト）

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

水産資源セグメント

Weakness（弱み）漁業●資源管理が徹底された海域・魚種での漁業権・漁獲枠の保有（北米スケトウダラ、南極海メロ等）●監督官庁・業界関係者からの信頼が厚い操業技術の蓄積

プロフィー ルグローバルにお届けするために、Strength（強み）■ 強み・弱み・機会・脅威に対する対応策
漁業●科学的知見にもとづく資源管理の順守、環境への配慮、および実施施策の対外発信●自社の漁獲物の価値を高めるために、自社加工・ブランド化・販売先多様化を推進
養殖●陸上含む養殖技術新規開発のさらなる推進●環境負荷を軽減した配合飼料へのさらなる転換

荷受●グループ内での販売・人材交流における協業●市場卸の再編・量販店販売へのシフト
海外●水産資源確保に向けた漁船への出資●北米・欧州マーケットへの戦略的な販売方針の確立●東南アジア、中国の現地法人の再編と販売力の向上

水産商事●業務用食品ユニットとの協業等、グループサプライチェーンの強化●自社およびグループ内で利用可能な加工拠点の獲得整備

マルハニチログループ 統合報告書 2021

33

セグメント別戦略
トップメッセ ー ジ■ 漁業ユニットの成長戦略■ 荷受ユニットの成長戦略
鮮魚や塩干品など市場が強いカテゴリ−での協業を推プ企業によって構成されています。新型コロナウイルス

進し、市場外、特にマルハニチロが得意とするリテ−ルやの影響により、主力とするメロなどの高級魚の価格低迷

フードサービス業態へ拡販していきます。また、今後の荷が続いていますが、自社加工度を高めて販売ルートを多受ユニットが伸ばしていくべき市場外の販売チャネルを攻様化することにより、収益確保に努めていきます。また、めるため、エンドユーザーを見据えた販売戦略にもとづ

老朽船の適切な代替計画を策定および実行しつつ 、持く、マーケットインの加工へ転換しつつ、伸長する海外市

続可能な事業として科学的知見にもとづく資源管理の場への販売強化を進めるために、市場外流通の強化の一

順守と環境への配慮を発信していきます。

環として、荷受各社の鮮魚の集荷力と加工機能を有効活

プロフィー ル

漁業ユニットは、主に日本国内やオセアニアのグルー

用していきます。

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績■ 養殖ユニットの成長戦略■ 海外ユニットの成長戦略
コスト削減、販売力向上、設備投資、人材確保など、各販売と相場の回復には、時間を要すると予想しています。

事業拠点で直面する課題は異なりますが、各社が自立で中長期的には、温暖化により増加傾向にある天災リスクきる体制の構築を実現するために、収益基盤の強化、資を回避しつつ、技術的にさらなる向上が必要な完全養殖

源へのアクセス強化および海外における販売促進を進め

クロマグロは規模の縮小により、コストとリスクを抑え、水ていきます。タイのペットフード事業は、今後原料調達コとの共同研究や養殖技術開発セン
研機構（ P.21 参照）

ストの上昇や競合他社との競争激化が見込まれますが、ター活用などにより、種苗開発、育種による他社の追随

新規顧客の開拓を含め販売促進に注力し、北米事業でを許さない養殖魚の高付加価値化を図ります。一方、天は、スケトウダラ・マダラなどのさらなる資源確保を模索

然種苗由来の養殖魚を含めた既存養殖魚に関してはグします。加えて、欧州事業ではユニット内のサプライチェー

ループ内協業を強化し、スケールメリットをより生かしなンの活用を含め欧州市場のシェア拡大をめざします。

持 続 的 成 長の基 盤

高級商材であるクロマグロや活魚の外食・業務筋向け

がら、エンドユーザーとの間で販売数量をコミットした関係づくりを進めていきます。

■ 水産商事ユニットの成長戦略
国内におけるトップサプライヤーとして確固たるポジ
ションを築いてきましたが、新型コロナウイルスの影響により、国内外での事業環境は不透明な状況が続いています。安定的な原料調達継続のため資源アクセスの強化に努めるとともに、伸長する販売チャネルや商材の拡販と持続的な社会の実現に向けて海洋保全に向けた豪漁業会社の漁具紛失防止への対応
オーストラリアの漁業会社 Austral Fisheries Pty Ltd. は、南極海の同国 EEZ※1 内において高級魚メロなどを漁獲しています。操業前後にはえ縄などの漁具の点検を行い、摩耗や損傷がみられた場合は修理やパーツ交換を実施しています。操業時において漁具紛失があった場合は、その漁具を引き揚げる器具を使用して回収を試みます。直後に回収ができなかった場合は、紛失した日時と場所・内容や状態、どのように紛失したかなどの情報を記録します。これらの情報対応する加工拠点の整備、鮮魚販売コーディネート機能

は他船にも共有されることにより回収の可能性を高めています。当局にも同様に報告し、資源の強化などを進め、国内外の販売ネットワークとの協働

評価による漁獲可能量などに加味されます。この報告により当局の許可を受けて漁獲シーズン

を通じてグループサプライチェーンの強化も推進していきます。

開始前とシーズン終了後でも出船できるようになり、未回収漁具の回収を行っています。
また同社はGlobal Ghost Gear Initiative(GGGI) ※2 のメンバーになっており漁具管理について情報収集を行っています。
※1 EEZ：排他的経済水域※2 GGGI：紛失、廃棄された漁具に対する対応策や予防策を提案し、啓発・推進する国際的なイニシアティブ

34

マルハニチログループ 統合報告書 2021

マルハニチログループ 統合報告書 2021

35

セグメント別戦略
トップメッセ ー ジ■ 加工セグメントにおけるSWOT 分析

少子高齢化や巣ごもり支出の拡大など、社会の変化に伴い多様化する販売に注力し、世界中の人々の健康に貢献する存在であり続けることをめざしています。
取締役 専務執行役員
加工セグメント、事業支援部門 統括 各工場 担当

2022 年3 月期計画

2,922

営業利益

億円

94

億円

事業環境に関する認識と中期的な方向性
国内の食市場においては、人口減少や高齢化の進展により食数の減少傾向が続くことが予想されますが、世帯内人数の減少や高齢化、人手不足の影響により「時短・簡便」「 個食・小容量」「 健康志向」といったニーズはますます高まる
ことが想定されます。加工セグメントにおいては、これらのニーズに合致した商品展開を積極的に進めるとともに、グループ内における部門間の連携を強化していくことにより、さらなる事業拡大が可能であると考えています。
一方で、原材料費、人件費、物流費といった多くのコストが中長期的に上昇傾向にあり、収益面では厳しい環境が続くと想定されます。生産性向上によるコストダウンや、高付加価値商品の開発、ローコストオペレーションの追求などに取り組む必要があると考えています。
新型コロナウイルスの影響としては、ワクチン接種が進み漸進的な社会活動の回復を期待する中、巣ごもり消費の定
着による家庭用商品の安定的な販売が見込まれる一方、外食を中心とした業務筋における販売低迷はしばらく続くものと想定されます。アフターコロナにおけるライフスタイルの変化を適切かつ早期にとらえ、販売戦略、商品開発戦略における柔軟な対応に取り組んでいきます。

36

マルハニチログループ 統合報告書 2021

家庭用加工食品●成熟度の高いマーケットが主体の事業展開

業務用食品●多様な販売チャネルと、チャネルに特化した専門組織●業務用冷凍食品に特化した専用工場を多数保有

業務用食品●輸入品が多く、為替相場に影響されやすい●商品カテゴリー数やアイテム数が多く、販売管理面で効率性に欠ける

畜産●多岐にわたる供給先を有する輸入豚肉の調達力●ニチロ畜産における国内有数の経産牛の取扱い

畜産●輸入食肉原料が主体で相場変動に左右されやすい事業モデル●扱い品目の加工度や付加価値が少なく低い収益率

化成●信用とブランド力にもとづく原料調達力と良質な基幹原料の抱え込み●長年培ってきた自社工場での製造実績と技術ノウハウ、幅広い販
売網

化成●工場の老朽化、製造工程の機械化不足

Opportunity（機会）Threat（脅威）

家庭用冷凍食品●共働き世帯の増加に伴う、簡便食品ニーズの拡大●コロナ禍の巣ごもり需要における冷凍食品ユーザーの拡大

家庭用冷凍食品●少子高齢化による弁当カテゴリーの市場縮小●水産物資源の減少による原料調達リスク

家庭用加工食品●健康志向の高まり（魚食に対する健康意識・認知の向上）●時短ニーズや個食ニーズの高まりによる加工食品の使用機会の増加

家庭用加工食品●原料価格や調達環境（水産物資源、果実原料）
の変動

業務用食品
●通販・宅配チャネルの伸長、小売店における業務用商材の取扱い増加●人手不足による介護施設等での調理品ニーズの高まり

2022 年3 月期計画

売上高（収益認識基準適用後）

家庭用加工食品●水産缶詰市場における「マルハニチロ」のブランド力●漁獲地至近で品質・価格面で優位に調達可能な工場を保有

畜産●海外諸国との経済連携協定や貿易協定の進展による食肉輸入
環境の規制緩和●日本国内の食肉消費量の増大

持 続 的 成 長の基 盤

加工セグメント

家庭用冷凍食品●冷凍食品ユーザーのブランド認知が不十分●カテゴリー販売構成の偏り（弁当カテゴリーの構成比が高い）

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

半澤 貞彦

Weakness（弱み）

家庭用冷凍食品●長年積み上げてきた調理済み冷凍食品の商品開発力●単品収支を意識した生産から販売まで一気通貫の損益管理

プロフィー ル

お客さまニーズをとらえた食品の開発・Strength（強み）業務用食品●人手不足・環境変化（天災、不漁等）
を要因としたコスト高●物流コストのさらなる上昇
畜産●家畜伝染病の蔓延および飼料穀物価格の高騰●国際的な食肉相場の上昇
化成●日本特有の規制撤廃による参入障壁の解消

化成●健康や疾病予防への世界的な意識の高まり●国内を中心に拡大するフリーズドライ食品市場■ 強み・弱み・機会・脅威に対する対応策
家庭用冷凍食品●研究・マーケティング・生産・販売が一体となった差別化された商品開発●伸長が見込まれるカテゴリー への設備投資、生産設備の再編と強化
家庭用加工食品「月花さば」に続く単品（およびシリーズ）の育成●「あけぼのさけ」●時短、個食、健康ニーズに対応した高付加価値商品の開発および
販売強化

業務用食品
●販売チャネルの変化に対応した商品開発や販売活動●グループ内生産拠点の活用による、事業収益性の向上
畜産●輸入関税の低減を生かした畜肉商品カテゴリーの拡大●グループ内他部門との連携による販売チャネルの多角化
化成●グループ内協業を意識した原料調達力の強化●海外拠点の活用や外部事業体とのタイアップ、積極的な外部提携の推進

マルハニチログループ 統合報告書 2021

37

セグメント別戦略
トップメッセ ー ジ■ 家庭用冷凍食品ユニットの成長戦略■ 畜産ユニットの成長戦略

コロナ禍における巣ごもり需要など、冷凍食品への追コロナ禍による海外食肉産地の生産能力の低下がある

い風が吹く中、今後さらに伸長が見込まれる主食系・食一方、ワクチン接種拡大による需要回復、飼料穀物価格

卓惣菜商品を強化するため、マーケティングや研究開発の高騰、家畜伝染病蔓延からの食肉の争奪戦激化などで部門と連携し、商品開発力を向上させていきます。

国際価格が上昇傾向にあるにも関わらず、日本国内の購買力は依然として低迷しており、引き続き厳しい事業環境

大とブランド認知の向上を図るとともに、生産設備の再が見込まれます。他方、今後経済連携協定などによる食編、投資により生産キャパシティを拡大していきます。

肉の輸入関税の撤廃ないし軽減化が実現します。これを収益面では単品損益管理システムを活用した製販一体

新たな商材の取扱い拡大、販売先開拓の好機ととらえ、の事業管理体制をいっそう強化し、収益性をさらに高め

加工仕向け原料の拡充、付加価値商材の強化とともにグていきます。

ループ内他部門との連携を深め、販売チャネルの多角化

プロフィー ル

加えて、販促活動を営業現場と連動して行い、売上拡を図り、収益力の向上をめざします。

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績■ 家庭用加工食品ユニットの成長戦略■ 化成ユニットの成長戦略
高齢化社会の進展から人々の健康への関心は年々高は高品質に支えられたブランド強化を軸に顧客からのロまっており、コンドロイチンや DHA・EPA 製品は引き続きイヤリティを高め、競合他社との差別化および競争優位堅調のため、生産体制のフル稼働状態を維持し拡販に努を確立することで、さらなる収益性の向上につなげてい

めていきます。また、機能性表示食品用素材の拡充や医きます。また、既存事業から派生した新領域へ進出する

薬品向け高純度 EPA の販売規模拡大も進めています。

視点も重要であり、既存事業の枠にとらわれることのない

加えて、フリーズドライ製品では収益性の高い製品を「市販常温食品」の取扱い分野拡大も推進します。これに中心に拡販し、事業規模拡大に努めており、増設設備のより、事業ポートフォリオ全体の規模拡大を図り、ブラン

稼働が年間で損益に寄与します。今後の需要の増加に伴ド価値を含めた質と量の両側面で市場における存在感をい、次期中期経営計画期間中の生産設備追加増設に向高めていきます。

けて検討を行っています。

持 続 的 成 長の基 盤

既存の製品群（缶詰、フィッシュソーセージ、ゼリー ）他方、生産体制の最適化や物流体制の構築（共配体制構築）も進め、いっそう事業の効率化にも取り組んでいきます。

■ 業務用食品ユニットの成長戦略
新型コロナウイルスの影響で大きく変化したマーケット
環境に対して、各チャネルに寄り添う営業活動を通じてニーズを早期に把握し、スピード感のある提案を実行していきます。また、通販やドラッグストアなど業務用商材の新市場開拓も推進していきます。
他方、ローコストオペレーションについても喫緊の課題です。生産コスト増に対しては、生産ラインの最適化や設備投資などによる効率化を行うことで抑制し、販売については、単品損益管理の強化や物流の最適化を基軸として収益性の向上を実現します。

38

マルハニチログループ 統合報告書 2021

持続的な社会の実現に向けて介護の負担を軽減する介護食品の開発
マルハニチロ（株）
は 2004 年より介護食品事業に参入し、医療・介護現場に従事する管理栄養士や施設関係者のニーズにお応えした病院施設向け介護食品や、在宅介護中のお客さまに向けた市販用介護食品を開発してきました。
病院施設で介護を受ける方は栄養士が栄養と物性を考慮した食事をとることができますが、ご家庭では同じレベルの食事の再現が難しく、在宅介護のハードルを上げる要因のひとつとなっています。
そこで、マルハニチロ（株）は、「病院施設でもご家庭でも高栄養でおいしく豊かな献立の実現」
をコンセプトに、「やさしいおかずセット」
シリーズを2021 年 4 月に発売しました。当社の介護食品としては初めてのセットメニューとなり、お客さまに飽きずに食事を楽しんでいただけるよう、朝食・昼食・夕食、和・洋・中の定番メニューを中心に、1日3 食を2 週間分、合計 42 品を用意しました。トレイごと電子レンジで調理可能で、食べやすさ、栄養価に配慮した少量高栄養の冷凍ムース食のおかずセットです。
医療介護施設の慢性的な人手不足が続く中、医療介護従事者の皆さまの負担の軽減と病院施設から在宅介護への後押しができるよう、これからも社会課題解決に向けて取り組んでいきます。

朝のムース食の例
鮭の塩焼き

夜のムース食の例
ハンバーグトマトソース

マルハニチログループ 統合報告書 2021

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セグメント別戦略
トップメッセ ー ジ■ 物流セグメントにおけるSWOT 分析

全国主要貿易港を中心に、約 60 万トンの庫腹を有する物流拠点を展開しています。

Strength（強み）Weakness（弱み）●港湾地区立地を生かした冷蔵保管事業の強固な事業基盤●全国で60 万トンを有する庫腹規模●マルハニチログループとしてのブランド力とグループ貨物をベースカーゴとして保有●輸配送事業強化への拠点整備の遅れ●水産物の流通量減少と冷凍食品を中心とする加工品対応の遅れ●関西地区における低い庫腹シェア

Opportunity（機会）Threat（脅威）●顧客の総合物流ニーズの高まり●冷凍食品等（かさ高貨物）の増加による需要増●建設コストの上昇、電気料金の上昇によるコスト負担増●少子高齢化・人手不足による人件費の増加●働き方改革関連法による規制強化

プロフィー ル

人々の生活基盤を支える物流事業者として、
低温食品を中心とする幅広い商品の通関・保管・輸配送などの総合物流サービスを提供していきます。
取締役 常務執行役員
コーポレート部門 統括 物流ユニット長

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

武田 信一郎■ 強み・弱み・機会・脅威に対する対応策

物流セグメント
2022 年3 月期計画

2022 年3 月期計画
営業利益

売上高（収益認識基準適用後）

165

億円

●新しい技術・ソリューションの導入による業務の効率化●自動倉庫を配備した物流センターの新設

持 続 的 成 長の基 盤●スクラップ＆ビルド計画の推進による庫腹規模の拡大●関西地区における輸配送拠点の整備●省エネ型設備への切替継続による電気使用量の削減●人手不足によるコスト上昇やかさ高貨物の増加等に対応した適
正料金の収受■ 物流ユニットの成長戦略
港湾地区立地を生かし、水産品・畜産品を主体としつ

18

つ、今後は冷凍食品の取扱いも増加させていきます。総億円

事業環境に関する認識と中期的な方向性

センターの輸配送機能を強化するとともに安定稼働に注力していきます。

合物流ニーズに対応することが今後生き残るためのカギ

またスクラップ＆ビルドの推進においては 、省エネ、であり、グループ連携のインフラを担っていくことも今後省人化をコンセプトに新たな物流拠点の検討を開始しの戦略の核となります。2022 年 3 月期については、中部ており、一貫物流サービスのさらなる強化を推進してい地区の中核拠点として2021 年 4 月に開業した名古屋物流

きます。

人々のライフスタイルの変化や家族構成の変化、商品ラインナップの多様化などを背景に、国内の冷蔵冷凍貨物の入庫量は 20 年前と比べ約 1.2 倍に増加しています。特にニーズの高まる冷凍食品など、多くの保管スペースを必要とする

持続的な社会の実現に向けてかさ高商品の増加が顕著となっており、物流業務の重要性は過去に例を見ないほどに高まっていると考えています。
近年、大都市圏における保管需要はさらに旺盛になっており、受け入れ余力は慢性的にひっ迫している状況が継続しています。加えて、2020 年に入ってからは新型コロナウイルスの影響により業務用商材の需要が低迷し、荷動きが鈍化していることから輸配送事業の低迷など、物流ユニットにも影響が発生し始めています。今後は、新型コロナウイルスの社会インフラとして物流の面から支える「食」の安全・安心マルハニチロ物流の名古屋物流センター が稼働を開始しました。同社
2021 年 4 月1 日付で（株）で新規に稼働開始したのは平和島物流センター（東京都）以来 3 年ぶりとなります。
本センター は、①将来の人手不足に対応し、自動倉庫を採用して省人化を実現、②環境に配慮

収束の時期を見定めつつ、旺盛な消費需要に伴う冷凍食品などに関する受け入れ余力確保、業務用商材の荷動きの動し、冷却設備は自然冷媒（アンモニアCO2）を採用、③高速道路へのアクセスの利便性を確保、④大向などを注視しつつ、事業機会の損失を回避し、積極的な事業展開を進めていきます。

地震の発生に備え、冷凍庫棟を免震構造として高い安全性を確保し、災害発生時の指定緊急避難

名古屋物流センター

場所にも指定されています。また、事業面では、（株）
ランテックとの協業で、中部地区における中核輸配送拠点としての役割を担います。なお、本センターは、（株）
マルハニチロ物流が運営、（株）マルハニチロ物流サービス中部が荷役業務を行います。
「食」の安全・安心を物流の面から支え、社会のインフラとしての役割を果たしていきます。

40

マルハニチログループ 統合報告書 2021

マルハニチログループ 統合報告書 2021

41

SeaBOS の取組み

SeaBOS (Seafood Business for Ocean Stewardship)は、世界水産大手企業10 社と、海洋・漁業・持続可能性を研

トップメッセ ー ジ

持続可能な水産物の提供と健全な海洋環境の実現に向けてSeaBOSタスクフォース

タスクフォースⅠ

タスクフォースⅣIUU 漁業、強制労働・児童労働への対応

SeaBOS 組織の透明性とガバナンス

水産物のトレーサビリティ
改善への対応、協力しながら主導することを目的に設立されたグローバルなイニシアティブです。国連の持続可能な開発目標（ SDGs ）に積極的に貢献しています。
特に「目標 14 海の豊かさを守ろう」

タスクフォースⅤ

タスクフォースⅡ

海洋プラスチック汚染への対応

コミュニケーション

SeaBOSの主要な課題とミッション

SeaBOS 参画企業

世界最大手の水産企業10 社が、海洋のサステナビリティ（持続可能性）を実現するために指導力

マルハニチロを発揮すべく努める

日本水産

プロフィー ル

究する科学者が、持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境を確保するために、科学的根拠にもとづく戦略と活動を

タスクフォースⅢ

タスクフォースⅥ

規制改善のための各国行政との協業

気候変動への対応

Vision海洋管理に関する変革を促進する

MOWI

How

政府やその他のサステナビリティの主導者との協力を含め、業界が海洋に対する世界的な責任を負い、海洋管理に積極的に携わる

Nutreco/Skretting

Mission

持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境の実現に向けて世界をリードする

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績Thai Union Group
Dongwon Industries※マルハニチロ（株）は、このうちタスクフォースⅠ、
ⅢおよびⅥのメンバーとして活動しています。

Cargill Aqua Nutrition
Cermaq極洋

Charoen Pokphand Foods

VOICE

第5回SeaBOS会議（オンライン）への参加とについてお聞きしました。

2020 年10 月、第5 回SeaBOS 会議が開催され、当社社

1. SeaBOSの目標は何ですか。

長の池見が出席しました。2 日間にわたるオンライン会議

第 1 の目標は、持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境の確保に向けたでは、各タスクフォースの課題、進捗状況、今後の取組み

世界の変革です。そのために世界の水産大手企業10 社とストックホルム・レについて、積極的な討議が行われ、2021 年末までの目標

ジリエンス・センターの科学者たちが協力し、2016 年に定めた一連の公約をと計画について合意がなされました。また、SeaBOS 初代会長を務めた当社代表取締役会長伊藤滋は 、2 年の会
長 任 期 満 了で 退 任 となり、Skretting の Therese Log

持 続 的 成 長の基 盤

Therese Log Bergjord 新会長に、SeaBOSの目標、会長としての果たすべき役割とマルハニチロへ期待するこ

期限どおりに達成できるよう取り組んでいます。

2. SeaBOS 会長として目標としていることは何ですか。

第5 回キーストーンダイアローグ会議（オンライン）の様子

SeaBOSの活動を監督し、加盟企業と科学者が目標達成に集中できるように

Bergjord 氏が新会長に就任しました。
SeaBOS の取組みすることです。持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境の未来に向けて
リーダーシップと戦略的ビジョンを提供したいと思っています。

主な合意内容IUU 漁業、強制労働・児童労働排除

自社操業において、IUU 漁業と強制労働・児童労働を排除し、調達品に関してもサプライチェーン上におけるこれらの問題に対処し、2022 年と2025 年に進捗を報告する

絶滅危惧種への対応

絶滅危惧種への影響を減らすための戦略に合意する

抗生物質使用削減

抗生物質の使用を減らすための戦略に合意する

Therese Log Bergjord 氏
SkrettingCEO

3. SeaBOS 会長としてマルハニチロにどのようなことを期待していますか。
SeaBOSは前会長であるマルハニチロの伊藤会長のもとで大きく発展しました。現社長の池見氏のリーダーシップを通して、2021 年 10 月までの目標の達成に向けて、さらにそれ以降も、この発展をけん引していただきたいと思っ

海洋プラスチック問題への対応

気候変動への対応

42

マルハニチログループ 統合報告書 2021

Global Ghost Gear Initiativeとの協働を深め、漁具の紛失や遺棄の問題へ対処する

海岸や河川のクリーンアップ活動を実施する

各社の CO2 排出削減目標と報告方法を設定するています。マルハニチロは大企業であり、水産物業界における影響力も大きいので、今後もこの重要なイニシアティブのメンバーとして世界の水産物の持続可能性のために課題と解決策を見出し、それらをSeaBOSの会員企業と共有していただけるものと期待しています。

マルハニチログループ 統合報告書 2021

43

サステナビリティストーリー

企業の持続的成長は、地球環境や社会との共存なしには実現しえません。海をルーツとし、調達から販売まで一貫したグローバルなバリューチェーンを持つマルハニチログループにとって、国際未来社会との共存共栄は私たちの責務です。

トップメッセ ー ジ

マルハニチログループの「海といのちの未来をつくる」
アクション

アクション 1 〜海洋資源の課題に向けた挑戦〜

かけがえのない水産資源の保全▷ 水産物取扱量の現状把握▷ 天然水産物の資源状態評価▷ 今後の課題

マルハニチログループは、いまよりもっと「サステナブルな企業グループ」へ進化していくことをめざし、中期経営計画
プロフィー ル・サステナビリティ中長期経営計画・新コーポレートブランド戦略を３つの柱として（ P.18-19「 Innovation toward 2021」

P46

参照）
、
「海といのちの未来をつくる」
ためのさまざまな取組みを行っています。
アクション 2 〜安全・安心な食の提供〜

お客さまのおいしい笑顔をいつも、いつまでも▷ 持続可能な調達を実践するために▷ 安全・安心な食を提供するために▷ お客さまとのコミュニケーションの一層の深化「 Innovation toward 2021」

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

中期経営計画P50

アクション 3 〜身近なところからの意識啓発〜

フードロス削減の取組みをブランディング活動で推進▷ 社内のフードロス状況調査・意識調査▷ もらいあいマーケット開催

新コーポレート
ブランド戦略▷ マルハニチロオリジナル保冷バッグの制作・配布

持 続 的 成 長の基 盤

サステナビリティ
中長期経営計画▷ フードロス削減レシピ募集▷ 社内のフードロス削減活動集約マップ作成

P52

アクション 4 〜多様な価値観で活躍できる風土を〜

ダイバーシティの推進と働き方改革の実施▷ 多様な人財が活躍できる柔軟な働き方の実現に向けて▷ 育児休暇取得率の向上「サステナブルな企業グループ」
をめざす、コーポレートブランド戦略

ブランドアクション創出プロジェクト▷ 在宅勤務の環境下でも社内コミュニケーションを強化していくために▷ 成長機会を提供するために▷ 女性の活躍を推進するために

マルハニチログループでは、コーポレートブランド戦略の施策のひとつとして、「ブランドアクション創出プロジェクト」
を2019 年度より推進しています。ブランド提供価値である『新たな“食”の可能性に挑み、世界の人々に、生きる活力を提供する』
を伝えていくための活動に、アクション 5 〜事業を通じた環境課題への貢献〜

全社一体となり取り組んでいます。
マルハニチロ（株）
では、従業員の社内横断的なグループワークなどから集まったアイデア

環境価値の創造をめざしての中から、推進するプロジェクトとして、「地球にもっとやさしいプロジェクト」「『海』
からのブランディング発信プロジェクト」のふたつのプロジェクトを決定しました。

▷地球温暖化対策として、冷凍・冷蔵倉庫用冷凍機のノンフロン設備への転換「地球にもっとやさしいプロジェクト」
では、社会課題としても重要視されている「フードロ▷廃棄物の削減と再生利用率の向上をめざし、大江工場でバイオガスプラントの稼働ス削減」
について、まずは社内の意識を醸成する施策に取り組んでいきます。
「『海』
からのブ

▷TCFD 提言への賛同を表明

ランディング発信プロジェクト」
では、海と共生し、海の環境問題にも積極的に取り組むサー
フィン競技を接点にマルハニチロと社会とのつながりを発信していきます。
今後はふたつのプロジェクト活動を通じ、ブランドステートメントである「海といのちの未

P54

ワークの様子▷環境教育
P56

来をつくる」の実現をめざします。

44

マルハニチログループ 統合報告書 2021

マルハニチログループ 統合報告書 202145

「海といのちの未来をつくる」アクション1〜海洋資源の課題に向けた挑戦〜● 調査結果：取扱量の多い魚種（天然）

かけがえのない水産資源の保全● 認証されている持続可能な水産物（養殖）その他

パンガシウス・バサ

37%

海をルーツに140 年の歴史を持つマルハニチログループは、かけがえのない自然の恵みとその生命力に支えられて成長需要への対応と水産資源の保全という要求に応えるため、事業活動を通じて持続可能な地球環境と社会の構築に貢献し計 141 万t

2%

アンチョビ

マイワシ

ASCその他

5%2%

マルハニチログループでは「サステナブルな企業グルー

39%

カツオ

シロザケ

ていきます。

マサバ

ホタテガイ

4%

3%

プ」
として、持続可能な調達を実践するため、マルハニチ
ログループ各社の製品、原材料について、水産物取扱量● 認証されている持続可能な水産物（天然）
スケトウダラ

施しました。

カツオ■ 水産物取扱量の現状把握
マルハニチロ（株）全事業部・8 直営工場、国内グループ

MSC

31 企業、海外グループ 17 企業が、2019 年 4 月から2020
年 3 月にマルハニチログループ外から調達した原料、製品を対象に、水産物の取扱量を把握する調査を行いました。

63,547
31,679マダラ

22,491

カラフトマス

19,685

シロガネダラ

15,837MSCその他
合計

関連するマテリアリティ※海外グループ企業は2019 年 1 〜 12 月を対象は含まず、養殖に使用する魚粉など※対象製品に、マルハニチログループ自社養殖魚（約 1.2 万トン）の飼料は含む※荷受ユニットは自社輸入製品、自社加工製品、買付品のグループ内販売製品のみを対象

イエビ、マガキ、パンガシウス・バサ、ギンザケなど上位 8魚種で全体の 78%を占めています。天然水産物と比較し漁業で獲られた水産物であるかを確認するとともに、

31,538

集計した調査結果を外部機関（ Sustainable Fisheries
天然水産物の取扱いは約 141 万トンとなり、スケトウダに送り、同機関が管理する国際的な資源評
Partnership ）ラ、マイワシ、カツオ、マサバなど上位 8 魚種で全体の63%

価データベース「 FishSource 」※による評価結果を踏まを占めています。また約 141 万トンのうち59%に該当する

え、科学的見地を重視して、総合的に資源状態の評価を

約 82 万トンが MSCをはじめとした持続可能であるとして行いました。

認証された漁業で獲られた水産物であることがわかりま

関連するSDGs

した。MSC 認証をはじめとする持続可能な認証取得水産※「 FishSource 」：各国行政機関の水産資源情報等をもとに開発された国際的な資源評価データ
ベース

物においては、スケトウダラが約55 万トンともっとも多く、

計 176 万t

天然水産物
t 80% ）
141 万（

これは認証取得漁業で獲られたすべての天然水産物の約

持続可能な漁業認証にもとづく資源状態評価

67%を占めています。次いで、カツオ、ホタテガイが多い「天然水産物」のうち、持続可能であるとして認証され結果となりました。

た漁業で獲られた水産物を「資源状態に心配なし」
に分類
しました。

● 調査結果：取扱量の多い魚種（養殖）海洋資源の保全

その他

マルハニチログループ全体の水産物の取扱いは原魚換
算で約 176 万トンとなりました。これは 2018 年世界の漁業・養殖水産物生産量の約0.8% 相当になります。取扱魚
種は学名で約 360 種となり、原産国数は全世界 196 カ国
中 76 カ国となりました。一方、飼料原料である魚粉を中マルハニチログループ 統合報告書 2021

※本調査は、マルハニチログループ自社漁労含むグループ外からの調達品を対象としているため、は養殖水産物には自社養殖生産量（クロマグロ4,360 トン、カンパチ2,500トン等約 12,000トン）
含まれていません。

天然水産物の資源状態を評価するため、認証された

87,127

分類不可
t 8% ）
14 万（
養殖水産物
t 12% ）
21 万（

46

203

■ 天然水産物の資源状態評価● 調査結果：取扱水産物全体

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。
をご覧ください。
詳しくはサステナビリティレポート
（ WEBサイト）

321

その他

に該当する約 2.7 万トンにとどまりました。

●海洋資源の保全

その他の取組みや詳細はこちら

バナメイエビて、養殖水産物の認証取得水産物は割合が少なく、13%

調査内容は、魚種名（学名）、原産国、漁獲海域（ FAO 区分）、重量（原魚換算）、漁法としました。

6,852
6,776

ギンザケ

持 続 的 成 長の基 盤

その他

ニジマス

その他
認証

養殖水産物の取扱いは合計約 21 万トンとなり、バナメ（t）549,767

ホタテガイ

バナメイエビ

1,581
1,147
742
847

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績の現状把握、天然水産物の資源状態を評価する調査を実

アサリ
アトランティックサーモン

6%

2%

ASC

プロフィー ルを続けてきました。世界の人口増加と新興国の経済発展などによって、魚食需要は今後も増加することが予測されます。

スケトウダラ

（t）

4,963
3,809

ティラピア

アメリカ
オオアカイカトップメッセ ー ジ「海といのちの未来をつくる」
アクション

心に魚種が不明な水産物が約14 万トンあることが判明し、これらを明らかにしていくことは重要な課題です。

バナメイエビ

22%

25%

ニジマス

4%

クロマグロ

4%

ウシエビ

5%

ホタテガイ

5%

計 21 万tによる評価結果を踏まえた資源状態評価「 FishSource 」「天然水産物」
を国際的な水産資源評価データベース
で資源状態、漁業管理体制など下記5 項目「 FishSource 」

マガキ

19%

パンガシウス・バサ

11%

ギンザケ

5%

し、以下の 3 種に分類を評価（各々10 点満点でスコア化）
しました。
スコア1. 管理戦略の予防原則に対する準拠性
スコア2. 管理者の科学的根拠に対する準拠性
スコア3. 漁業者のコンプライアンス

マルハニチログループ 統合報告書 202147

スコア4. 現在における資源の健全性

絶滅危惧種の取扱い （調査時点 2020 年 7 〜 9 月)●「資源状態に心配あり」10 万トンの明細

スコア5. 将来における資源の健全性

Red List 評価がないと評価（スコア4 が 6 点以上、かつ、スコア1-5 の②現時点で資源状態に心配がある、漁業管理体制が不足していると評価（スコア4 が6 点より小さい場合、あるいその他（約30 種）

14%

サメ類

3%

マダコ

されたも
はスコア1-5 の平均点が 6 点より小さい場合）

6%のを「資源状態に心配あり」
に分類

アメリカ
オオアカイカ「データ不③データベースに情報が不足しているものを魚種

学名

重量 (ｔ)

調達国

備考

CR( 近絶滅種 )絶滅危惧種Ⅰ類

ミナミマグロThunnus maccoyii

136

ニュージーランド

資源回復計画あり

EN ※( 絶滅危惧種 )絶滅危惧種Ⅰ類

タイセイヨウクロマグロ

Thunnus thynnus

10

アメリカ、スペイン、
ギリシャ、日本

資源回復計画あり

EN ※( 絶滅危惧種 )絶滅危惧種Ⅰ類

アラスカキチジ

Sebastolobus alascanus

3

アメリカ

取扱い見直しを検討

EN ※( 絶滅危惧種 )

資源状態に
心配あり
10 万t

マサバ

絶滅危惧種Ⅰ類

ニベ

Japanese meagre

9

日本

取扱い見直しを検討

58%※CR：IUCN（国際自然保護連合）のカテゴリー Critically Endangered（ CR ）のカテゴリー Endangered（ EN ）
※EN：IUCN（国際自然保護連合）■ 今後の課題

19%

査し、必要に応じて支援すること、データが不足している

今回の調査により、マルハニチログループが取り扱う水

十分」
に分類

データ不十分
t 18% ）
25 万（

資源状態に心配なし
106 万t (75%)

資源状態に心配あり
t 7% ）
10 万（

計 141 万t

82 万t (59%)
資源状態の評価結果：「資源状態に心配なし」ています。
「資源状態に心配なし」と評価された天然水産

また、ASCをはじめとする持続可能養殖認証水産物は、18%に該当する約25 万トンは資源状態を評価するため物の中でも、持続可能な漁業認証取得水産物は約82 万ト

約 2.7 万トンにとどまること、魚種の分類ができない分類のデータが不足していることが判明しました。これらは、ンとなり、天然水産物全体の 59%を占めることがわかり不可が約 14 万トンあることがわかりました。今後認証取

国や調査機関にデータが十分にないもの、あるいは漁法ました。これらをマルハニチログループの強みであると認

得水産物を増加させていくこと、分類不可の魚種を明らなど当社からの提供情報不足により、資源状態を評価す

識し、今後も継続的に資源状態を確認するとともに、持かにしていくことも重要な課題です。

ることができませんでした。

続可能な漁業認証取得水産物の取扱いを推進していきま

マルハニチログループは、グループで取扱う水産資源に資源状態の評価結果：「データ不十分」

「データ
す。一方、
「資源状態に心配あり」
は約 10 万トン、おける強みの維持、あるいは拡大を検討するとともに、明●「データ不十分」25 万トンの明細不十分」
は約 25 万トンあることが判明しました。今後、現らかになった課題の解消に努めていきます。

考えられる原因①国・調査機関にデータがない②当社側の提供情報不足（漁法など）

時点で資源状態に心配がある水産物の回復計画などを調VOICE

資源状態を評価した結果、漁業認証取得水産物約 82
万トンに加えて、約 24 万トンの天然水産物についても現時点で資源状態に心配がないという評価となり、これら「資源状態に心配なし」に分類を合計した約 106 万トンをその他（250 種）

60%

しました。

データ不十分
25 万t

タチウオ 8%Sustainable Fisheries Partnership（ SFP ）※1 はすべての水産物が持続的に生産され、また海洋

マイワシ 6%生物多様性が保護される世界をめざすべく水産業界と協働しています。この度マルハニチロが水産

マアジ 5%

製品の原料となる水産資源を広範に分析されたことを高く評価します。世界数百以上の漁業から調達されており、容易な作業ではなかったと推察いたしますが、SFPの水産資源データベースである

サメ類 5%FishSourceを用いて水産資源の環境持続性を評価するためには必要な作業でした。

サンマ 4%

今回の調査を経てマルハニチロの水産製品のサステナビリティの維持、またさらなる改善が可能

マグロ類 3%

資源状態の評価結果：「資源状態に心配あり」となるような水産資源情報の収集およびモニタリングの工程を確立されたと考えています。透明性

マエソ 3%と7％に該当する約 10 万トンは「資源状態に心配あり」

アサリ 3%

評価しました。資源状態に心配がある魚種の上位 3 種はをもって分析結果のまとめを公表されたことをSFP は高く評価しています。そして、マルハニチロのイトヨリダイ 3%

業界における影響力を用いて、現時点では持続的でないと判明した漁業の改善に今後取り組まれることを期待しています。

マサバ、アメリカオオアカイカ、マダコです。マサバは、スコア1-5 のいずれも6 点付近となりましたが、平均で 6 点未48

絶滅危惧種の取扱い満であり、水産庁の令和 2 年度魚種別資源評価の結果に

今回の調査の結果、取扱天然水産物の一部に、IUCNを達成する漁
おいても、漁獲圧が最大持続生産量（ MSY ）（国際自然保護連合）
で定められた絶滅危惧種Ⅰ種に該当

獲圧を上回り、資源量が MSYを達成する資源量を下回るする魚種が含まれていることが判明しました。マルハニチ

ことが報告されています。アメリカオオアカイカはスコア

ログループとして、資源回復計画がある、あるいは漁業管

4、5 の現在・将来における資源の健全性、マダコはスコア

理ルールにのっとり漁獲されているものについては引き続

5 の将来における資源の健全性が低い評価となったため、き動向を注視しつつ取扱いを継続していきます。それ以外「資源状態に心配あり」と評価しました。

の魚種については、取扱いの見直しを検討していきます。

マルハニチログループ 統合報告書 2021に協力していくことを課題と認識しています。

持 続 的 成 長の基 盤

認証品

魚種についてSustainable Fisheries Partnershipの調査
価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

産資源における強みと課題が明確になったものと認識し● 天然水産物の資源状態

プロフィー ル

配なし」
に分類

環境省評価

※

①現時点で資源状態に心配がない、漁業管理体制に問題されたものを「資源状態に心平均点が6 点以上の場合）

トップメッセ ー ジ「海といのちの未来をつくる」
アクション

マルハニチロは、世界最大の水産企業の一社として大きな影響を持ち、世界中の漁業管理や漁法

Jim Cannon 氏
Sustainable Fisheries PartnershipFoundation
CEOに重要な変革をもたらす可能性を有しておられます。SFPではSFPサプライチェーン・ラウンドテー
ブルや他の競争前の段階での協力（マルハニチロはすでにSeaBOS への参加で実施済）などの既存の漁業改善アクションに積極的に取り組まれることを期待しています。こうした取組みへ参加されることは長期的な漁業の環境持続性や海洋の健全を守り、国連の持続可能な開発目標（ SDGs ）ゴール14「海の豊かさを守ろう」
とも合致すると考えています。
※1 Sustainable Fisheries Partnership（ SFP ）: 2006 年に世界の海洋の健全保全、水産品の持続可能な生産、サステナブルな水産品の享受をてSustainable FisheriesTM

P A R T N E R S H I P

こめざし設立された海洋保全組織。水産品のサプライチェーン上のバイヤーや小売店の影響力を梃子とし、枯渇した水産資源の回復、天然および養殖漁業の環境への負荷軽減、漁業の社会問題への対応、漁業者や地域社会の経済機会向上に向けた活動を実施。SFPサプライチェー
ン・ラウンドテーブルでは水産品のサプライヤー企業が漁業・養殖漁業の漁法や漁業管理、政策等の改善に向けた取組みの支援や促進を競争前の環境で協働する場を提供。

マルハニチログループ 統合報告書 2021

49

「海といのちの未来をつくる」アクション2〜安全・安心な食の提供〜

お客さまのおいしい笑顔を
いつも、いつまでも■ お客さまとのコミュニケーションの一層の深化りました。マルハニチロ（株）では、このような状況でも製

マルハニチログループでは、「お客さまの声」
を商品の品の安全・安心を担保するため、通信アプリを用いたリ開発や改善へ生かしています。そこで反映された商品はモート監査を積極的に進めることで、食品安全の確保とマルハニチロホームページや当社グループ従業員向けイ

マルハニチログループは、「本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献する」
ため、食品防御を図りました。今後も引き続きリモート監査とントラサイトでも紹介しています。2019 年12 月より、Q&A

日本国内および世界各地で取り扱うすべての水産資源、畜産物や農産物について、安全・安心なサプライチェーンの構築

訪問監査を併用し、環境変化に柔軟に対応できるよう工

サイト「 Yahoo ！知恵袋」の企業公式アカウントを取得し、に努めています。私たちが将来にわたって社会に必要とされる企業であるためには、すべてのステークホルダーの皆さま

場点検、指導体制を強化していきます。

取扱商品に関連するお客さまのさまざまな疑問にお答えと協働して、サプライチェーンにおける環境問題、人権や労働安全衛生といった社会的側面への配慮に取り組んでいくこ

しています。2020 年 8 月より、マルハニチロホームページとが重要であると考えます。お客さまの「視点」に立ち、お客さまが求める安全な「品質」
をお届けし、お客さまがいつも、にて24 時間 365 日お客さまのご質問にお答えする試みとそして、いつまでもおいしさで笑顔になる「食」を追求していきます。

して自動応答のチャットボットを導入しています（缶詰、
マルハニチロ（株）品質保証部のリモート監査状況
認定工場の製造ラインを通信アプリにより報告、質疑応答を通して、衛生管理状態を確認しています■ 持続可能な調達を実践するためににおける原料、資材、製品などの調達先の選定は、各事る意識と知識向上を目的として、品質に関わる研修会を数

業部門が責任を持って実施しています。マルハニチロ（株）多く実施しています。2020 年度は新型コロナウイルスの「サプライヤーガイドライン」の遵守状
では、2020 年度、感染拡大により、集合研修の実施が難しい状況でしたが、況の確認を目的として国内外 1,097 社を対象にサプライ

研修のe-ラーニング化やオンライン会議ツールを活用す

ヤー調査を実施しました。マルハニチロブランド製品を製るなどし、引き続き社員の力量確保に努めました。その結造する特に重要なサプライヤーである当社認定工場につ果、受講者側のスケジュール調整が容易となり、例年より

いては、99.7% にあたる国内外合計 293 社の管理状況をも多くの従業員が受講することができました（表示研修

確認するとともに、マルハニチロ（株）直営工場の原料サ

会、品質管理講習会、フードディフェンス講習会、お客さ

マルハニチログループの基本ミッションは、グループ理

プライヤー 242 社からも回答を得ることで、マルハニチロ

ま対応研修会など計 38 回の品質関連の研修会を開催し、念に基づいた「社会から必要とされる、本物・安心・健康

ブランド製品および原料の持続可能な調達の実践に努め。今後、新型コロナ
累計 2,000 名を超える従業員が受講）な『食』を提供し、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献すています。

ウイルスの流行が収束した後も、e-ラーニングやオンライる企業グループ」
であることです。消費者志向経営を推進

ン会議ツールの活用を継続し、従業員の教育レベルの向する当社グループは、お客さまの声を聴き、生かすことで、上を図ります。

持続可能な取組みを実現するとともに、法令を遵守し、お●持続可能な調達の実践

説書の配布とともにサプライヤーとコミュニケーションを●安全・安心な食の提供

図りながら協力して改善に向けて取り組み、公正な事業●「消費者志向経営」の推進

活動の実現に努めていきます。
2020 年度 調査実施サプライヤー
対象サプライヤー「消費者志向経営」の推進

お取引先への価値

1,097 社50

マルハニチログループ 統合報告書 2021

合計 38 回
参加者 2,041 名

ローリングストック法の動画

客さまに価値ある企業であり続けるため、私たち一人ひとりが、その役割をしっかりと認識して行動していきます。

VOICE
マルハ( 上海 ) 貿易有限公司大連分公司の私陳肖軍と孫磊は、中国協力工場に現地から適2020 年度

切な指導を行い、安全・安心な製品を引き続き生産する目的で、2017 年と2019 年にそれぞ調査実施サプライヤー

れ本社品質保証部にて1 年間マルハニチロの独自の品質管理方法やフードディフェンス基

国内認定工場

127 社

海外認定工場

166 社

準および工場監査方法などを勉強しました。特に工場監査方法の習得では、監査担当者と直営工場サプライヤー

242 社

現場管理者の目線の違い、問題を探す角度などアドバイスをいただき、とても勉強になりま

その他原料サプライヤー等

562 社

した。

■ 安全・安心な食を提供するために誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。
をご覧ください。
詳しくはサステナビリティレポート
（ WEBサイト）

品質関連の研修実施回数（2020 年度）

チャットボット

2020 年度は新型コロナウイルスの感染拡大により、人の移動が大幅に制限され、本来は製造拠点を訪問して行持 続 的 成 長の基 盤される水準、具体的な行動などを示したガイドライン解

安全・安心な食の提供

まへの応対サービスを充実させました。

また、マルハニチログループでは、従業員の品質に関す

今後、さらなる持続可能な調達の実践に向けて、要求その他の取組みや詳細はこちら

禍でも、在宅で電話応対できる仕組みを構築し、お客さ幅広いサプライチェーンを有しており、これらの事業活動

関連するマテリアリティ

関連するSDGs

びん詰、冷凍食品カテゴリー対応）。2020 年度はコロナ

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

マルハニチログループは、さまざまな事業をカバーする

プロフィー ル

うべき工場点検、指導の実施方法を再考すべき状況とな

トップメッセ ー ジ「海といのちの未来をつくる」
アクション

マルハ
（上海）
貿易有限公司大連分公司

陳肖軍
左：主任 孫磊

右：顧問

コロナ禍であっても、私たちは本社品質保証部と密接に連携を取り、5つの工場でリモート
工場監査を実施しました。資源アクセス力のある中国協力工場の有効活用を高めるためにも、今後も品質保証部と密接に交流・連携し、定期的に協力工場の品質監査・指導や新規認定
工場審査などを行い、お客さまへの安全・安心な商品の提供に努めたいと思っています。

マルハニチログループ 統合報告書 202151

「海といのちの未来をつくる」アクション3〜身近なところからの意識啓発〜

フードロス削減の取組みをブランディング活動で推進■ もらいあいマーケット開催

トップメッセ ー ジ「海といのちの未来をつくる」
アクション

減らしていこう、という従業員のフードロス削減の意識醸

社内におけるフードロスを少しでも削減するための取成を図りました。

組みのひとつとして、これまで廃棄されがちだった、商談用サンプルの残在庫などを捨てずに持ち帰る取組みをアクションのひとつである「地球にもっとやさしいプロジェクト」
では、「フードロス削減」をテーマとし、さまざまな取組み始めました。マルハニチロ

を実施しています。

（株）豊洲本社の一角に専プロフィー ルマルハニチロ（株）
では、2019 年度よりブランドアクション創出プロジェクトを始動し、全社活動として推進しています。

用カウンターを設置し、従■ 社内のフードロス状況調査・意識調査

業員に配布することでフー

日常の活動の中でどのくらいのフードロスが発生しているのか、社内で発生しているフードロスを多いと感じて

ドロス削減に努めています。

下段左より、社長賞に選ばれた「魚缶のみぞれ汁」（サバ缶と大根（葉っぱも皮も使用））、
プロジェクトオーナー賞に選ばれた「あさりとキャベツの炒め物」（あさり缶とキャベツ（外葉と芯も使用））、新入社員賞に選ばれた「鯖味噌煮缶と残り野菜のラタトゥイユ」■ マルハニチロオリジナル保冷バッグの制作・配布■ 社内のフードロス削減活動集約マップ作成

いるかなど業務上のフードロス発生量、処理方法はもちろん、従業員の意識を把握するため、フードロス状況調

社内で発生した低温保存のフードロス品などを、持ち社内の各所で行われているフードロス削減に関するさ

帰りやすいよう、廃棄漁網をはじめとした海洋プラスチッ

まざまな活動を収集、分類し、一枚のフードロスマップに偏りなく、幅広い層から回答を得ました。世間一般より

クごみのリサイクル素材をまとめて見える化を実現しました。今後、事業を横断しても、当社従業員の方が「もったいない意識」
が高い傾向が使ったオリジナル保冷バッ

さらにフードロス削減を推進するために、このマップを新「フードロスを削 減したい」の回答は約 7 割、見られ※ 、グを制作しました。従業員

たな取組みのヒントとして活用していきます。

「フードロス削減に関する活動に参加したい」との回答はへの配布を進め、社内での約 8 割に上りました。

フードロス削減に活用して査・意識調査を実施しました。
と世代の調査有効回答者数は2,236 名（回答率82.4% ）持 続 的 成 長の基 盤

一方で、フードロス削減のための課題は、「需給管理の価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

もらいあいマーケットの様子

います。

見直し」、
「フードロスの見える化」、「賞味期限の延長」
な関連するマテリアリティ●循環型社会の構築
関連するSDGs

どが挙げられ、「フードロス意識改革の必要性」
を指摘す■ フードロス削減レシピ募集

Q.あなたは、業務上のフードロスについて、今よりも削減しようと思いますか
合計70%
54.5

19.0

その他の取組みや詳細はこちら

9.3
9.1
7.8
9.5
9.0
10.7
10.0

業務上でフー ドロスを出してい
ない

9.7
22.7
13.1
13.2
8.0
5.7
2.5

0.2

業務上のフー ドロスを ︑まった
く削減しようと思わない

54.5
50.0
53.2
52.9
57.5
53.7
57.5

0.3

業務上のフー ドロスを ︑削減しようと思わない

どちらともいえない

6.1
13.6
7.6
6.2
5.5
5.5
3.8

1.0

業務上のフー ドロスを ︑
あま り
削減しようと思わない

業務上のフー ドロスを ︑やや削減しようと思う

2,236
22
474
516
600
544
80

業務上のフー ドロスを ︑削減しようと思う

マルハニチログループ 統合報告書 2021

全体
20 歳未満
20 代
30 代
40 代
50 代
60 代以上2021 年 3 月に“フードロス食材×マルハニチロ商品”を全社活動であるブランディング活動の一環として、テーマにしたレシピコンテスト「フードロスゼロごはんwith

フードロス削減活動に取り組むことで従業員の意識は確

マルハニチロ」
を開催し、全従業員からフードロス削減に実に変わってきています。今後も、本活動への取組みを役立つレシピを募集しました。応募されたさまざまなアイ

継続することにより、従業員のさらなる意識向上に努め、デアをシェアすることで、身近なフードロスから少しずつ

循環型社会の構築に貢献していきます。

9.3

業務上のフー ドロスを ︑ゼロになるまで削減しようと思う

52

9.7

6.1

循環型社会の構築

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。
をご覧ください。
詳しくはサステナビリティレポート
（ WEBサイト）

廃棄漁網などをリサイクルしたバッグる声も多く見られました。

1.0
0.4
1.6
1.2
0.9
-

0.3
1.0
0.2
-

0.2
0.2
0.4
0.2
-

19.0
4.5
17.7
15.3
18.8
23.2
26.3

VOICE
私はマルハニチロの「認知度」、「ブランド価値」
を高めたいという想いのもと、今回「ブランドアクション創出プロジェクト」に参加しました。幅広いバリューチェーンを持つマルハニ
チロだからこそ、世代によっても、働く部署によってもそれぞれが想う「マルハニチロ」
があります。水産業・食品製造業など、いろいろな側面を持つマルハニチロ、これこそが「強み」であり、「ブランド価値」
であることを、私はこのプロジェクトを通して学びました。今回、ピックアップした「フードロス削減」
については、食に携わるマルハニチロとして密接な課題です。
マルハニチロの「横のつながり」
を生かすことで、まだまだフードロスは減らせると感じていマルハニチロ（株） 財務部保険課

鮎澤 仁美

ます。まずは、身近なところで自分にできることから、これからも取り組んでいきたいと思います。

※消費者庁「平成 30 年度消費者の意識に関する調査 ― 食品ロスの認知度と取組状況等に関する調査 ―」と同様の質問でスコア比較

マルハニチログループ 統合報告書 2021

53

「海といのちの未来をつくる」アクション4〜多様な価値観で活躍できる風土を〜

ダイバーシティの推進と働き方改革の実施
マルハニチログループではその幅広いサプライチェーンの中で、漁業、養殖、加工、保管物流、販売拠点など、多様な現的成長に不可欠だと認識し、労働安全衛生の維持、促進に向けて取り組んでいます。また、価値創造を通じて成長し続ける企業グループであるために社会の多様性を尊重する企業文化をつくることで、誰もが自らの強みを存分に発揮し、その能力を最大限に生かすことができる職場環境づくりに取り組んでいきます。

■ 成長機会を提供するためにを取得し、今後も育児休暇取得に限らず、子どもの成長

マルハニチロ（株）
では次世代リーダー、グローバル人材に合わせた仕事と育児の両立支援、女性だけではなく男などの育成を意欲的に進めています。特に次世代リーダー

性のさらなる育児参画や上司への理解推進など、さまざについては、幅広い層や部署からその資質を持つ「人財」

まな施策に取り組んでいきます。

を発掘し、マルハニチロ（株）共有の経営人材候補として計画的に育成するプログラムを2018 年より開始しました。

■ 在宅勤務の環境下でも社内コミュニケーションを強化していくために

ラム」
では「国内外問わず、どこでも誰とでも仕事の成果を

マルハニチロ（株）
ではすべての従業員がモチベーショ

出せる人材」を育成すべく毎年募集しており、2020 年度

ン高く、働きやすい風土を醸成するため2020 年 10 月1 日

は 48 名が参加登録しました。新型コロナウイルス感染拡「 DOUBLE WAVE web 」
より社内webメディア( 通称：ダブ

大によりオンラインでの開催となりましたが、世界の拠点「グローバル人材育成プログ
また2014 年より開始したweb)をスタートしました。これは従業員だけが閲覧できを結んだ教育などオンラインだからこそできる強みへのるweb 社内報で、季刊の冊子版と違い、タイムリーに動画

教育手法の改善を進めていきます。

マルハニチロ（株）
では2020 年度、コロナ禍で従業員がも交えながら、社内のさまざまなできごとや個々の考え

安心して働ける職場環境をつくるために在宅勤務制度 /方、成功ナレッジの共有、従業員の活動などを積極的にとコアタイムなしフレックスタイム勤務制度を新設しました。

りあげ、多様なポテンシャルを持つ従業員同士が出会い、マルハニチロ（株）の女性管理職比率は現在4.5%（2021

で就
本社 / 支社部門の全部署が「フレックスタイム勤務」

結びつくことを後押しするメディアとなります。従業員同年4 月1日時点）。低い水準の背景にある課題としては、次労しており、柔軟な働き方の実現と長時間労働の防止に士の笑顔をつなぐメディアとなるよう、経営層だけでなく世代を担う課長代理・課長補佐の層が薄いことにありま努めています。在宅勤務推奨のため 2020 年 3 月に全従

さまざまな部門の人物紹介、インタビュー記事なども掲す。そこで、2021 年 4 月1 日までに次世代を担う女性の課業員にセキュリティを考慮したクラウドパソコンを、2020

載し情報共有ができる場となっています。

長代理・課長補佐の数を130 名とすることをめざし、2021

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績■ 多様な「人財」が活躍できる柔軟な働き方の実
現に向けて■ 女性の活躍を推進するために

持 続 的 成 長の基 盤

年 8 月には全従業員に携帯端末を導入し在宅勤務でもコ

プロフィー ル場で「人財」が活躍しています。従業員の健康と安全確保は、生産性の向上や従業員の意識向上につながり、企業の持続2020 年度に厚生労働大臣による3 つ目の「くるみん」認定

トップメッセ ー ジ「海といのちの未来をつくる」
アクション

年 4 月1 日時点で 153 名と目標を達成しています。

ミュニケーションがとりやすくなるよう環境を改善してきました。電子機器の導入については全従業員が対応できるよう定期的に講習会なども開いています。また2019 年「テレワーク・デイズ」に特別協力
度に続き2020 年度も※上記写真：2018 年度（2019 年2 月）実施 ダイバー視点（シティ）フォーラム

関連するマテリアリティ●ダイバーシティの推進と働き方改革の実施●成長機会の提供
関連するSDGs

団体として参加し、豊洲本社を中心に多くの従業員が在宅勤務を実施しました。
フレックスタイム勤務制度（2020 年度実績）

1,509 名■ 育児休暇取得率の向上

先輩・後輩の絆ストーリーを紹介する連載企画「仲間たち。」

VOICE
私が入社した当時と今を比較すると、取り巻いている環境が凄まじいスピードで変化してマルハニチロ（株）
では、子育てにかかわるすべての従います。生活様式や働き方、社会的価値観も変わってきており、ここマルハニチロで働くす業員の前向きな「仕事と育児の両立」の実現を支援する
その他の取組みや詳細はこちらとが重要と実感しています。そのためには、柔軟な働き方を取り入れ、お互いに相手を尊重入しています。女性の育児休し、多種多様な価値観を認め合い、しなやかで強い組織の風土になることが必要です。

従業員への価値暇 取 得 率については 2017 年
度から2020 年度まで、100％を維持しており、男性の育児
休 暇 取 得 率についても2019

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。
をご覧ください。
詳しくはサステナビリティレポート
（ WEBサイト）

54

べての人が自分らしさや強みを生かして生き生きと働くインクルージョンな状態をめざすこ

ために、育児休職期間の拡充や短期育児休職制度を導マルハニチログループ 統合報告書 2021

年 度 の 33.3% から2020 年 度

そのためにもマルハニチロ（株）は、今後、イノベーションあふれる組織への変革に資する
マルハニチロ（株） 人事部
ダイバーシティ&インクルージョン室

齋藤 麻里

人事制度に刷新します。また、子育てや介護などと仕事との両立支援を継続的に行うほか、室長

個々の成長や上司と部下の関係を円滑にするコミュニケーション施策として1on1ミーティ
ングの全社導入などさまざまな仕組みや取組みを進めていきます。どう変わりたいか、変わるべきか、を私も含め一人ひとりが考えることができる職場風土をつくっていければと思います。

は42.5%に増加しました。また

マルハニチログループ 統合報告書 2021

55

「海といのちの未来をつくる」アクション5〜事業を通じた環境課題への貢献〜■ 廃棄物の削減と再生利用率の向上をめざし、大江工場でバイオガスプラントの稼働（株）
は、環境省が主催する「 TCFD（気候関連財務情報開

マルハニチロ（株）大江工場では 2021 年 3 月よりバイオ

示タスクフォース）提言に沿った気候リスク・機会のシナ

ガスプラントの稼働を開始しました。工場で生じた食品残リオ分析支援事業」に応募し、同支援事業の参加企業に

これまでも豊かな自然の恵みを受けて事業を営んできたマルハニチログループは、地球環境と共存したビジネスモデ

渣や端材などを、メタン菌を用いてメタン発酵させること

選 定されました。同 時にTCFD 提 言に賛 同を表 明し、ルを構築することが、企業としての持続的成長のために不可欠であると考えています。新たな省エネ設備の導入やエネ

でメタンを主成分とするバイオガスが発生し、ここから取へ参画しました。
「 TCFDコンソーシアム」

ルギー効率の改善、ノンフロン冷凍機への転換などによる「地球温暖化対策」、製造トラブルの削減や廃棄物の有価物化り出されたメタンガスで発電機を回し、発生した電気や熱

今後、環境省の「 TCFD 提言に沿った気候リスク・機会など廃棄物の削減と再生利用率の向上を通じた「循環型社会の構築」の重点課題を柱に、「環境価値」の創造をめざしてを工場施設に利用していのシナリオ分析支援事業」にのっとり、シナリオ分析を進います。

ます。本設備の導入によりめ、TCFD 提言に沿って、ガバナンス、戦略、リスク管理、

CO2 は年間約 700トンの削指標と目標に関する気候関連の財務情報開示を実施して減、廃棄物は年間1,382ト

いきます。

環境価値の創造をめざしてンの削減が見込まれます。
食品残渣などを発酵させる発酵槽

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績（株）マルハニチロ物流では、2019 年度、計 4 拠点にて重要であると考えています。2021 年 7 月、マルハニチロ

プロフィー ル■ 地球温暖化対策として、冷凍・冷蔵倉庫用冷凍機のノンフロン設備への転換

トップメッセ ー ジ「海といのちの未来をつくる」
アクション

冷凍・冷蔵倉庫用の高効率自然冷媒冷凍機であるアンモ■ 環境教育ニアでCO2 を冷却するノンフロン設備へ更新しました。う「脱フロン・低炭素化社会の早期実現
ち3 拠点が環境省のマルハニチログループでは、従業員一人ひとりの環境へのための省エネ型自然冷媒機器導入加速化事業」
としての意識を高め積極的な行動を促すために、研修やグルー採択され補助を受けています。2020 年度は、計4 拠点で、

プ内啓発活動に力を入れており、従業員を対象とした環

年間 4,282トンの CO2 排出量を削減しました。

境法令の説明会を定期的に開催しています。2020 年度
は、廃棄物処理業者である（株）要興業に講師を依頼し、ター、唐津物流センターにてノンフロン設備を導入、環境グループ内の廃棄物処理の実務担当者に向けたオンライ

省の支援事業に採択され、計 3 拠点で年間 2,612トンのCO2 排出量の削減を見込んでいます。

ン法令説明会を開催しました。2021 年度も、グループ内

メタンガスから電力を発生させる発電機の廃棄物処理の実務担当者に向けた法令説明会を計画■ TCFD 提言への賛同を表明
マルハニチログループは 2018 年に策定したサステナビ

関連するマテリアリティ

リティ中長期経営計画の「環境価値」の創造において「地●地球温暖化対策

球温暖化対策」
を重点課題のひとつとして掲げました。地

●循環型社会の構築

球温暖化が現在の事業活動に及ぼすリスクを認識し、リスクに対して適切な対応を進めるとともに、新たな事業機

関連するSDGs

持 続 的 成 長の基 盤

また同様に2020 年度は、野田事業所、名古屋物流セン会を想定した複数のシナリオを検討、準備していくことがし、法令遵守を徹底していきます。

2020 年度に開催した環境法令説明会
廃棄物処理法説明会

受講者

基礎編

60 名

応用編

49 名

現地確認編

69 名

名古屋物流センターの外観

VOICE

その他の取組みや詳細はこちら
地球温暖化対策

貴社グループが開催する廃棄物処理法説明会のメインの講師を務めさせていただいてお循環型社会の構築ります。複雑で難解な廃棄物処理法ですが、よりわかりやすく伝えてほしいという事務局さまの強い要望と、受講される皆さまの学ぶことへの熱意にお応えすることにより、回を重ねるごとに講師として気づかされることも多い貴重な機会となっております。

2020 年度はオンラインでの説明会開催となりいろいろと危惧しましたが、充実したオンライン環境と皆さまの変わらぬ熱意で例年通りに終えることができました。説明会を通し（株）要興業 経営企画室 次長

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。
をご覧ください。
詳しくはサステナビリティレポート
（ WEBサイト）
名古屋物流センターのノンフロン冷凍機

56

マルハニチログループ 統合報告書 2021

西野 善一朗 様て、貴社グループによる循環型社会の構築に向けた強い意志を感じております。今後もその実現のため、全力で支援させていただきたいと思います。

マルハニチログループ 統合報告書 202157

取締役・監査役・執行役員（2021 年 6 月 24 日現在）
トップメッセ ー ジ

取締役

監査役
生年月日 1949 年 11 月11 日（71 歳）

生年月日 1957 年 12 月22 日（63 歳）

生年月日 1958 年 2 月10 日（63 歳）

生年月日 1960 年 5 月20 日（61 歳）

1972 年 4 月 当社入社
2001 年 6 月 当社取締役
2010 年 4 月 株式会社マルハニチロホールディングス

1980 年 4 月 株式会社日本長期信用銀行入行
1999 年 1 月 三菱信託銀行株式会社入社
2013 年 6 月 エム・ユー・トラスト・アップルプランニン

1984 年 4 月 株式会社日本興業銀行入行
2014 年 4 月 株式会社みずほ銀行常務取締役
2014 年 6 月 株式会社みずほフィナンシャルグループ

2014 年 4 月 当社代表取締役社長
2020 年 4 月 当社代表取締役会長（現）1981 年 4 月
2014 年 6 月
2017 年 4 月
2017 年 6 月
2019 年 4 月
2020 年 4 月

2014 年 6 月 当社常任監査役（現）取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）（監査委員）
2017 年 6 月 同社取締役（監査等委員）2017 年 6 月 株式会社みずほ銀行取締役（現）2019 年 6 月 当社常任監査役

代表取締役副社長

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員
当社代表取締役社長（現）グ株式会社代表取締役副社長

取締役兼執行役常務

取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

代表取締役社長

社外監査役

伊藤 滋

池見 賢

清水 裕之

取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

社外監査役

綾 隆介

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識等、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断し、社外監査役としています。

生年月日 1959 年 1 月28 日（62 歳）

生年月日 1959 年 11 月23 日（61 歳）

生年月日 1961 年 5 月21 日（60 歳）

生年月日 1959 年 8 月16 日（61 歳）

1981 年 4 月
2012 年 4 月
2018 年 4 月
2018 年 6 月
2020 年 4 月

1983 年 4 月
2013 年 4 月
2019 年 4 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月

1985 年 4 月
2016 年 4 月
2018 年 4 月
2019 年 4 月
2020 年 6 月

1983 年 10 月 青山監査法人（現 PwCあらた有限責任

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員（現）取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

当社入社
当社財務部長
当社企画開発部長
当社監査部長当社監査役（現）監査法人）入社

1987 年 3 月 公認会計士登録
1995 年 8 月 兼山公認会計士事務所開設（現）2013 年 6 月 株式会社マルハニチロホールディングス
社外監査役

取締役会出席状況：100%（14 回 /14 回）

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

当社入社
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役（現）
当社専務執行役員（現）プロフィー ル代表取締役会長

選任理由：金融機関における長年の経験と豊かな知識等、財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断し、社外監査役としています。

2014 年 4 月 当社社外監査役（現）取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

取締役

取締役

監査役

社外監査役

粟山 治

半澤 貞彦

田部 浩之

兼山 嘉人

生年月日 1958 年 4 月11 日（63 歳）

生年月日 1963 年 12 月28 日（57 歳）

1982 年 4 月 当社入社
2019 年 4 月 当社常務執行役員（現）2020 年 6 月 当社取締役（現）1982 年 4 月
1987 年 8 月
2000 年 6 月
2006 年 6 月
2009 年 6 月
2014 年 4 月

1986 年 4 月 三菱信託銀行株式会社入社
1997 年 9 月 株式会社緒方不動産鑑定事務所入所
2000 年 11 月 同社取締役（現）2006 年 4 月 東京地方裁判所民事調停委員（現）2009 年 4 月 明治大学専門職大学院グローバルビジ

取締役会出席状況：100%（14 回 /14 回）

三菱信託銀行株式会社入社
大東通商株式会社入社
同社代表取締役社長（現）株式会社マルハグループ本社社外監査役
同社社外取締役
当社社外取締役（現）ネス 研究科兼任講師（現）2012 年 11 月 イオン・リートマネジメント株式会社

取締役会出席状況：100%（17 回 /17 回）

取締役

社外取締役

武田 信一郎

中部 由郎

社外取締役

飯村 北

生年月日 1953 年 4 月14 日（68 歳）

生年月日 1950 年 1 月15 日（71 歳）

1986 年 4 月
1986 年 4 月
2007 年 7 月
2014 年 6 月
2016 年 6 月

1972 年 4 月 株式会社日本興業銀行入行
2011 年 3 月 藤田観光株式会社

弁護士登録
枡田・江尻法律事務所入所
西村あさひ法律事務所入所
当社社外取締役（現）株式会社ヤマダ電機（現株式会社ヤマダ
ホールディングス）社外監査役（現）2020 年 1 月 名取法律事務所入所
2020 年 5 月 株式会社三陽商会社外監査役（現）2020 年 6 月 古河電池株式会社社外取締役（現）2020 年 12 月 ITN 法律事務所設立
2020 年 12 月 同所エグゼクティブ・パートナー弁護士（現）
取締役会出席状況：94%（16 回 /17 回）
選任理由：弁護士として法令遵守の知見を有し、公正・中立な立場から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガ
バナンスおよびグループ経営に貢献いただけることを期
待し、引き続き社外取締役としています。なお、同氏は、直接会社経営に関与したことはありませんが、上記の理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断しました。

58

選任理由：大東通商株式会社の代表取締役社長（現職）
として会社経営の知見を有し、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコー
ポレート・ガバナンスおよびグループ経営に貢献いただ
けると判断し、引き続き社外取締役としています。

マルハニチログループ 統合報告書 2021

投資委員会外部委員（現）2017 年 11 月 株式会社九段緒方ホールディングス
代表取締役社長（現）2018 年 3 月 ケネディクス・レジデンシャル・ネクスト投資

社外監査役

奥田 かつ枝社外取締役

八丁地 園子

取締役会出席状況：94%（16 回 /17 回）
選任理由：金融機関および複数の企業で培われた会社
経営の知見を有し、大学における教育改革など多様な視点から、豊富な経験と優れた見識にもとづき、社内取締役とは異なる観点からのグループ経営に関するご意見をいただくことにより、当社のコーポレート・ガバナン
スおよびグループ経営に貢献いただけることを期待し、引き続き社外取締役としています。

法人執行役員
（現）
株式会社セレスポ社外監査役（現）
株式会社九段都市鑑定代表取締役（現）
東京民事調停協会連合会副会長（現）
当社社外監査役（現）

選任理由：主に不動産鑑定業務を通じて豊富な経験と優れた見識を有し、また複数の企業で培われた会社経営の知見を有することから、社外監査役としての職務を適切に遂行していただけるものと判断し、社外監査役としています。

常務取締役 兼 常務執行役員

戦略推進本部長
日本航空株式会社社外取締役（現）株式会社ダイセル 社外取締役（現）
当社社外取締役（現）津田塾大学 学長特命補佐

2018 年 6 月
2018 年 7 月
2021 年 4 月
2021 年 6 月

取締役会出席状況：新任

2017 年 4 月 津田塾大学 学長特命補佐
2018 年 6 月
2019 年 6 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月

持 続 的 成 長の基 盤

生年月日 1959 年 11 月24 日（61 歳）

選任理由：公認会計士として財務会計の知見を有し、社外監査役としての職務を適切に遂行いただけるものと判断し、社外監査役としています。

執行役員（2021 年 6月24日現在）
社長
専務執行役員
専務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員
執行役員

池見 賢
粟山 治
半澤 貞彦
武田 信一郎
渡辺 毅
昌子 有
小門 賢一
舟木 謙二
坂本 透
天野 秀隆
小梶 聡
塩原 毅
鯉沼 一光
若宮 靖史
安田 大助
廣嶋 精一
播谷 純
山田 英剛

漁業ユニット長、水産資源セグメント統括
加工セグメント・事業支援部門統括、各工場
物流ユニット長、コーポレート部門統括
事業企画部
化成ユニット長
加工セグメント副担当、情報システム部、品質保証部、お客様相談センター、ロジスティクス部
養殖、海外 各ユニット長、水産資源セグメント副担当
経営企画部、コーポレートコミュニケーション部、財務部
家庭用加工食品ユニット長、グロッサリー事業部長、各支社（北海道、東北）開発部長、中央研究所
畜産ユニット長
水産商事、荷受 各ユニット長
家庭用冷凍食品ユニット長、広域営業部
業務用食品ユニット長、各支社（関西、中四国、九州）
法務・リスク管理部、総務部、人事部、経理部、監査部
関東支社長、販売統括部、中部支社
ベトナム駐在マルハニチログループ 統合報告書 2021

59

コーポレートガバナンス・コード改訂をふまえた社外役員メッセージ
トップメッセ ー ジ

2021 年 6 月11日、企業がより高度なガバナンスを発揮する後押しをするために、東京証券取引所および金融庁より、コーポレートガバナンス・コードおよび投資家と企業の対話ガイドラインの改訂が行われました。両者は、取締役会の機能発揮や企業の中核人材における多様性の確保、サステナビリティを巡る課題への取組みの開示などについて提言するものです。マルハニチロは改訂の趣旨を正確に理解し、社外役員と連携した上で、社外との対話を重ねることで、持続的な成長をめざしていきます。

多様性ある取締役会の充実に貢献
当社は、今次のコーポレートガバナンス・コード改訂に際して、取締役選任にあたりスキルの開示を行うなど、取締役会の多様性確保に力を注いでおり、特に、独立社外取締役に対しては、他社での経営経験を強く期待しています。実際に3 名の社外取締役は、それぞれ異なる業種、異なる

プロフィー ル

立場で他社経営に関与しておりスキルの多様性という意味でバランスのグローバル企業として成長するために取れた陣容と思われます。

私が役員を務める大東通商株式会社は、世界中の海域をマーケットと（社内）取締役・執行役員を経験し私自身は、海外法人を含む4 企業でしながらケミカルタンカーの運航を行っています。大東通商の場合、船のました。担当は経営企画・財務畑が多く、経営陣の多様な考えにも接し、所有はパナマ、オペレーターはオランダ、保守管理はインド、船員の配乗

自ら経営というものを考え学ぶ機会も多く与えられました。
これらの経験から企業にも個性があり、適切な成長シナリオはそれぞるため、約 30 年かけて最適な事業システムの構築に努力してきました。

れ異なるものの、成功事例の背後には、納得感のある決断とこれを支え多国籍の環境ではさまざまな価値観を持った人々が集まるため、意見る社内外のステークホルダーとの多様なコミュニケーションがあると確の相違は日々生じています。このギャップを解消し、チームとして意識を信しました。ビジネス環境激変の時代を迎え、ますます、多様なコミュニ統一化するために重要な点は、役割の明確化と目標の共有だと感じていケーションは重要となります。

ます。

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績はインド、ミャンマーなど、多様な国籍の人々により事業が運営されていこのような点を念頭に、社外取締役として期待される役割を果たして異なる視点の発想が相乗することでイノベーションは生まれるのであいきたいと考えています。

り、多様な人材が集うマルハニチロはイノベーションが生まれやすい環境です。多様な人材が活躍できる組織構築とイノベーション創発を実現し、社外取締役

八丁地 園子グローバルカンパニーとして成長するため、社外において培った経営経

社外取締役

中部 由郎

持 続 的 成 長の基 盤

験と知識をマルハニチロの経営に注入していきたいと考えています。

独立社外監査役としての使命を実践
監査役は、株主をはじめとする多くのステークホルダー の皆さまからの負託をうけ、独立し客観的な立場から、取締役の職務の執行について

グローバル市場を意識したリスク管理への配慮
コーポレートガバナンス・コードが指摘するように、ますます複雑化するビジネス社会において、適切なコンプライアンスの確保とリスクテイクを実行するために、内部統制を含む全社的なリスク管理体制を強化整備することがますます重要になっています。特に海外に多くの拠点を有す
る当社にとっては、国際社会を念頭に置いたリスク管理体制を採る必要があります。コーポレートガバナンス・コードは、本社だけではなく、子会社・関係会社までのリスク管理を強く意識するものであり、当社も、この点を十分に考慮してリスク管理体制を整備しなければなりません。リ
スク管理を多く扱う弁護士でもある社外取締役として、社内のリスク管理の整備状況を確認するとともに、内部監査部門とのコミュニケーションを密にして、リスク管理の整備運用状況を実質的に監督していきたいと考えています。
社外取締役

60

マルハニチログループ 統合報告書 2021

飯村 北

意見をのべ、会社経営に対して監査を行うものと理解しています。
私は、信託銀行での業務経験を経たのち、不動産業界に主軸を置きな
がら、公益法人における業務執行理事、事業会社の社外役員や外部委員、訴訟分野における紛争解決への寄与、国の審議会委員などを兼務し、鑑定事務所における経営を担っています。これらの過程において多面的なリスク管理、法務への関与を深めてまいりました。
当社は、多くの関係会社を有し、グローバルに展開する総合食品企業です。この強みを生かしたバリューチェーンが会社の成長の礎になると考えています。しかし、その過程では多くのリスクや対処すべき課題が不可避であり、的確な対応が必要となります。消費者の健康と生命に直接関係する食品を扱う会社であるゆえに維持すべき信頼性は高い水準におくことが求められます。当社の経営陣は多様かつ豊富な経験と知識を有する人材がそろっています。その一助となり会社の持続的成長を実現するため、多くの課題に対して意見を述べていきたいと考えています。
社外監査役

奥田 かつ枝マルハニチログループ 統合報告書 2021

61

コーポレート・ガバナンス
近年におけるガバナンス改革の変遷

視野に立った企業価値の向上をめざし、意思決定の迅速化を図るとともに、チェック機能の強化を図ることで、経営の健全性、■ コーポレート・ガバナンス体制● リスク管理統括部設立●グループリスクマネジメント
基本計画策定開始●コーポレート・ガバナンス・
ガイドライン制定

営計画、年度経営計画、資本政策などの経営重要事項を決定し、個別の業務執行の決定は経営会議に委任していまの機関として取締役の職務執行を監督することが、企業のす。経営会議は、原則として週１回開催され、取締役会から健全で持続的な成長を確保し、社会的信頼に応える良質委任された事項について迅速な経営の意思決定を行い、重なコーポレート・ガバナンス体制を強化することに有効で要な事項については取締役会に報告します。2021 年 3月あるとの判断から、監査役設置会社を採用しています。

2015 年
3 月期

2016 年
3 月期

期における取締役会は臨時取締役会を含めて17 回開催さ●取締役の役付を廃止●業務執行取締役の業績連動報酬導入●取締役会実効性評価開始●政策保有株式検証開始

2017 年
3 月期

2018 年
3 月期

2021 年
3 月期

2022 年
3 月期

社内取締役

社内取締役

社内取締役

社内取締役

マルハニチロ（株）の取締役会は、社外取締役 3 名を含む

■ 監査役会

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役※2021 年6 月末日時点では、社内取締役5 名、独立社外取締役を3 名（うち女性1 名）

締役会を含む重要会議ヘの出席、当社取締役および部署よりの答申を尊重し、取締役、執行役員候補者につき決定

マルハニチロ（株）は、監査役制度を採用しており、5 名の長へのヒアリングの実施、国内外の子会社ヘの往査、会計しました。なお、元代表取締役社長などを相談役・顧問に執行を分離することにより、取締役会は独立した客観的立うち、4 名が社外監査役です。監査役は、定期的に開催さ監査人からの監査結果などの聴取および意見交換、グルー

選任する場合も、指名・報酬委員会での審議の上、取締場から、実効性の高い監督を行います。取締役会は、原則れる監査役会において、監査の方針、監査計画、監査の方

プ監査役連絡会の定期的開催などにより、取締役の業務

役会にて決定する旨、定めておりますが、現在該当者はおとして毎月1回開催し、経営の基本方針、経営戦略、中期経法、監査役の職務の執行に関する事項の決定を行い、取執行について監査を行っています。2021 年 3 月期におけ

りません。

男性

女性

株主総会
選任･解任

＜監査＞

選任･解任

＜経営・監督＞監査役会

独立社外監査役

取締役会

社内監査役

監査

独立社外取締役

諮問連携

独立役員として指定しており、うち金融機関における長年

6月の取締役会にて同委員会よりの答申を尊重し、役員報の経験と豊かな知識を有する社外監査役2 名を選任してい酬額につき決定しました。2021 年 3 月期における、指名・ます。

報酬委員会の開催回数は2020 年 5 月および 2021 年 2 月

・新型コロナウイルス対応について
・資本コストおよびユニット別投下資本利益率について
・取締役会の実効性評価について
・経営リーダー人材の育成について

連携＜業務執行＞

経営会議

報告

法務・リスク管理部

・ベトナムの水産および食品の加工販売会社（Sai Gon Foods

取締役社長

権限委譲･統括

コーポレート部門
事業支援部門
事業部門

Joint Stock Company）の株式取得について

答申

コンプライアンス委員会
品質委員会

子会社･関連会社

出席（監査役）

グループ監査役連絡会■ その他の委員会
マルハニチロ（株）
では、経営会議の諮問機関として経営会議が任命する委員長をトップとする以下の委員会を設置しています。
各委員会の状況
委員会名■ 指名・報酬委員会
内部通報窓口
（社内窓口）

指名・報酬委員会は、過半数が社外取締役で構成さ

内部通報窓口
（社外窓口）
社外弁護士

品質委員会

れ、委員長および委員は取締役会が選任します。同委員会では、取締役および執行役員の指名・報酬制度およびサステナビリティ推進委員会

情報管理委員会の2 回であり、出席率は100%でした。

コンプライアンス委員会

諮問

知的財産委員会

出席

・マルハニチログループ リスクマネジメント基本計画について
・マルハニチロ役員報酬制度に関する基本方針について

代表取締役および常務以上の役付執行役員

監査･内部統制
リスク管理

マルハニチログループ 統合報告書 2021

2020 年7月以降の役員報酬額に係る審議を行い、2020 年

・政策保有株式の検証について

監督

監査部

開催

指名･報酬委員会

答申

会計監査人

でした。なお、当社では、独立性の高い社外監査役 4 名を取締役会における主な審議実績（2021年3月期）

社内取締役

連携

報酬に関しては、2020 年5月の指名・報酬委員会にて、サステナビリティ推進委員会

水準などについて審議し、取締役会に対して意見を答申することにより取締役会の意思決定を補佐します。指名

知的財産委員会に関しては、2020 年 5 月の指名・報酬委員会にて、2020
年 6 月開催定時株主総会以降の取締役、執行役員候補者に係る審議を行い、2020 年 6 月の取締役会にて同委員会

持 続 的 成 長の基 盤

選任･解任

る監査役会は7 回開催され、監査役の平均出席率は100％

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

8 名で構成されています。執行役員制度を導入して監督とコーポレート・ガバナンス体制図

622019 年
3 月期

独立社外取締役

れ、平均出席率は取締役 99％ 、監査役 100％でした。

■ 取締役会●1/3 以上の独立社外取締役を選任

2020 年
3 月期

社内取締役

取締役会
構成

●女性社外取締役選任

プロフィー ルマルハニチロ（株）は、監査役が株主から負託された独立●独立社外取締役 1 名増員● グループ理念浸透活動の開始

ガバナンス
改革の歩み

女性

●指名・報酬委員会設置● 純粋持株会社から事業持株会社へ移行し、グループガバナンス体制を強化

透明性、効率性を確保することを重要な課題と位置づけています。2021 年6月に改訂されたコーポレートガバナンス・コード
や、社外からの要請・対話に積極的に対応し、コーポレート・ガバナンスの強化に引き続き取り組んでいきます。

男性

トップメッセ ー ジ

マルハニチログループは、さまざまなステークホルダーと公正で良好な関係を構築し、グループの持続的な成長と長期的な情報管理委員会委員長

代表取締役社長
池見 賢
常務執行役員小門 賢一
代表取締役社長
池見 賢
常務執行役員坂本 透
常務執行役員小門 賢一

2021年3月期
開催実績

2回

2回

2回

3回

2回

マルハニチログループ 統合報告書 2021

63

コーポレート・ガバナンス
こととしています。2021 年3 月期では、2 月から3 月に実施

■ 経験と専門性を備えた役員の選任

トップメッセ ー ジ■ 取締役会実効性評価

ス」
を整理し、当社が必要とする豊富な経験、高い見識、

マルハニチロ（株）
は、コーポレート・ガバナンス・ガイド

した全取締役および全監査役に対する質問票形式の自己

マルハニチロ（株）は、取締役会において、当社の持続ライン第 21 条に定めるとおり毎年１回、各取締役による評価およびインタビューにもとづく評価結果を踏まえ、取的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な役員の取締役会の自己評価を実施し、取締役会においてその実締役会において審議を行い、その評価にあたっては、外部

知識・経験・能力を明確にした「取締役会スキルマトリク

効性について分析・評価を行い、結果の概要を開示する専門機関の支援を受けています。

高度な専門性、能力を有する人物により取締役会を構成することとしています。

主な専門性・バックグラウンド

実効性評価プロセス2

評価結果の集約3

外部専門機関による分析

4

取締役会における審議・評価

5

評価結果にもとづく方針策定

6

取組み

氏名

年齢※

独立役員

代表取締役会長

伊藤 滋

71

代表取締役社長

池見 賢

63

取締役専務執行役員

粟山 治

62

取締役専務執行役員

半澤 貞彦

61

取締役常務執行役員

武田 信一郎

61

社外取締役

中部 由郎

63

〇

社外取締役

飯村 北

68

〇

社外取締役

八丁地 園子

71

〇

社外監査役

清水 裕之

63

〇

社外監査役

綾 隆介

61

〇

監査役

田部 浩之

60

社外監査役

兼山 嘉人

61

〇

社外監査役

奥田 かつ枝

57

〇

企業経営

グローバル

人事・組織

法務・
リスク管理

財務・会計

金融・社会

プロフィー ル1

全取締役および全監査役による質問票形式の自己評価およびイン
タビュー

役職

評価項目
4 取締役
（会）
の資質と知見

7 株主以外のステークホルダーへの対応

2 取締役会と経営陣の関係

5 取締役会における審議

8 前期の課題の改善状況

3 取締役会などの機関設計・構成

6 株主との関係・対話

9 指名・報酬委員会に関する意見

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

1 取締役会の役割・責務

取締役会の実効性に関する分析・評価
2020 年3月期の認識課題と取組み方針

2021 年3月期の評価

1 取締役会の運用上の工夫などによる各取締役のいっそうの1 年々発言が増えているとの意見がある一方、いっそう議論

議論の活性化深化

2 より議論を深化させるため引き続き取り組むべきとの意見

3 指名・報酬委員会の審議プロセスなどの取締役会における情報共有の充実が挙げられた。
3 現状の取組みに一定の評価があった。

今後に向けて2021 年3月期の認識課題と取組み方針

持 続 的 成 長の基 盤

2 取締役会における株主・投資家の期待事項などの議論のが活性化するよう引き続き取組みが必要であるとの意見が挙げられた。

●議論の活性化および充実のためのさらなる環境整備●取締役のスキル・知見の定期的な検証●株主・投資家の期待事項およびグループガバナンスなどに関する議論の拡充■ 社外役員に関する独立性基準
マルハニチロ（株）において、以下の事項に該当しない場合、社外役員に独立性があると判断しています。
（その親会社および重要(ア)当社グループの主要取引先の業務執行者。なお、主要取引先とは、その取引金額が当社グループまたは取引先な子会社を含む）の連結売上高の２％を超える取引先をいう。
(イ)当社グループの主要借入先の業務執行者。なお、主要借入先とは、直近事業年度末における当社の連結総資産の２％を超える額を当社グループに融資している借入先をいう。
(ウ)当社から役員報酬以外に、年間1,000 万円を超える金銭その他の財産上の利益を受けている弁護士、公認会計士、税理士またはコンサ
ルタント等(エ)当社から年間1,000 万円を超える寄付または助成を受けている者またはその業務執行者(オ) 上記(ア)から(エ)までに過去２年間において該当していた者(カ) 上記(ア)から(エ) に該当する者が、取締役、執行役、執行役員および部長格以上の業務執行者またはそれらに準ずる権限を有する業務執行者である場合、その者の配偶者または二親等以内の親族

64

マルハニチログループ 統合報告書 2021

※2021 年 6 月末時点

マルハニチログループ 統合報告書 2021

65

コンプライアンス

コーポレート・ガバナンス■ 役員報酬制度に対する考え方

マルハニチログループは、コンプライアンスを組織および全従業員が法令遵守はもとより常にグループ理念を実践し、マルハニチロ（株）の経営陣・取締役の報酬については、固グループ行動指針にかなう行動をとるための意識ととらえ、サステナビリティ経営実践のための土台として、その実現に

マルハニチロ（株）
は、社外取締役および社外監査役に、定報酬と業績連動報酬で構成され、業績連動報酬は 連結

マルハニチログループの事業の理解を深めることを目的と

経常利益を評価基準としていますが、社外取締役の報酬はして、随時、事業に関する説明、および視察を実施するな

固定報酬のみとなります。なお、当社は、取締役会の諮問機

どの施策を講じています。また、経営会議の諮問機関であ関として指名・報酬委員会を設置しており、同委員会にて報

マルハニチログループは、法令違反などの未然防止と早期

匿名での通報も受付け、事実関係を確認する際も「通るコンプライアンス委員会のメンバーとして社外取締役も

酬制度および水準などについて審議し、取締役会の決議に

発見、法令遵守意識の浸透を目的として、
マルハニチログルー

報者探しは一切しない」
旨を改めて伝え、通報者の保護を参画し、社外取締役としての客観的かつ専門知識を生かより決定しています。2021 年3月期における業績連動報酬

プ・コンプライアンス委員会を設置しコンプライアンスの推進

徹底しています。

した意見交換を行っています。加えて、社外取締役、社外は、前期の連結経常利益予算に対する達成度により決定しに努めています。

監査役による意見交換も実施し、監査の実効性の確保にており、達成率は76％でした。

取締役および監査役の報酬等の額
報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）
固定報酬対象となる役員の員数（名）

業績連動報酬

290

251

38

9

（うち社外取締役）

(27）

(27）

（−）

（3）

監査役

99

99

−

6

（78）

（78）

（−）

（4）

389

351

38

15

（106）

（106）

（−）

（7）

（うち社外監査役）
合計（うち社外役員）■ コンプライアンス体制

します。

また、
「理念ブック」
や「社員手帳」などの社内媒体に内コンプライアンス委員会では、法務・リスク管理部に事務部通報窓口を記載し、従業員への周知を徹底しています。

局を置き、社会環境の変化、公的機関の調査ならびにグルー

2021 年 3 月期の内部通報件数は26 件で、人権侵害やプ内外の法令違反・不祥事事例を契機として、グループ内の環境汚染、社会通念に著しく影響のある事案は認められ業務の適正を確認するとともに、不備については速やかなませんでした。

是正を支援しています。

■ グループ理念研修

コンプライアンス体制図

グループ理念研修は、アクリフーズ農薬混入事件において、グループ理念が従業員に浸透していなかったことの反＜マルハニチロ（株）＞

省から、新たにプログラムされた研修です。グループ理念に込められているマルハニチログループの使命と責任につ

取締役会（注）1. 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
、監査役の報酬額は月額 10 百万円以内と決議されています。
2. 2014 年 1 月30 日開催の臨時株主総会において、取締役の報酬額は月額 60 百万円以内（使用人兼務取締役の使用人分の給与は含まない）、対象監査役の員数は5 名（うち社外監査役は4 名）です。
当該株主総会決議に係る対象取締役の員数は13 名（うち社外取締役は2 名）

いて、経営陣と従業員が直接コミュニケーションを交わす
ことにより、従業員一人ひとりが日々の業務においてグ

経営会議

年 3月期においては、2020 年8月31日開催の取締役会におマルハニチロ（株）
は、取引関係の維持強化を目的に、政策

いて、政策保有株式の検証を実施しました。

諮問委員会事務局

答申

コンプライアンス委員会

報告

法務・リスク管理部

保有株式として取引先の株式を保有していますが、当社の事■ グループガバナンスに対する考え方

資価値を判断することを基本方針としています。取締役会でマルハニチロ（株）
では「マルハニチログループリスクマネジ

は、毎年１回、個別の政策保有株式の投資価値を検証し、当メント規程」
を定め、2016 年3月期より毎年、各部署・グルー

社の事業戦略や取引上の関係から継続保有の意味合いがプ会社を対象にリスクの抽出と評価を行うリスク調査を実施

薄れてきたと判断される銘柄に関しては、株価や市場動向し、
リスクマネジメント基本計画を策定しています。取組みのをふまえ、売却などの縮減を進めることとしています。検証

内容は取締役会に報告され、グループ全体のリスク情報をにあたっては、配当利回り・取引の状況などの便益を個別に共有しています。

精査したうえで、今後の取引の考え方や戦略的な重要性な→P.68リスクマネジメントもご覧ください。

どの定性的評価も勘案し総合的に判断しています。2021

銘柄数（銘柄）−−117

当事業年度において株式数が減少した銘柄

66

開してきました。

マルハニチログループ
各部署
リスク管理責任者・担当者

2021 年3月期は新型コロナウイルスの影響により、従来
通報 報告

報告

報告

従業員

弁護士事務所
通報・報告

マルハニチログループは、自浄機能強化のため内部通報
株式数の増加に係る取得価額の合計額（百万円）

13

株式数の増加の理由

制度を導入しています。通報窓口は、社内と社外に2 つあ−り、マルハニチログループで働くすべての従業員（出向者、企業グループ間取引の維持強化を目的として取得したことにより株式数が増加しています。

の開催方法では実施が難しいと判断し、グループ理念研
修未受講のマルハニチロ（株）および国内グループ新入社
員ならびに中途採用社員を対象とし、マルハニチロ（株）の武田取締役常務執行役員を講師とし、リモート形式でグ
ループ理念研修を実施しました。
第 3クール累計で約 8,000 名のグループ従業員が受講し、マルハニチログループの理念体系とスローガンの重要性について説明を受けました。

契約社員、派遣社員なども含む）
が、上司を経由せずに直接、電話・メール・封書などで通報できる仕組みになっています。
外部の弁護士事務所への通報は、本人の希望があれば銘柄数（銘柄）株式数の減少に係る売却価額の合計額（百万円）

非上場株式

1

116

名前を伏せてマルハニチロ（株）法務・リスク管理部へ連絡

非上場株式以外の株式

214

され、関係する部門と連携しながら事実関係などを確認

マルハニチログループ 統合報告書 2021

2014 年から始めたこのグループ研修は、国内グループに、マルハニチロ（株）役員を講師とした理念研修を順次展

報告■ 内部通報制度

当事業年度において株式数が増加した銘柄

非上場株式以外の株式いるのか、互いに認識を共有することを目的としています。
会社およびマルハニチロ（株）全事業所の全従業員を対象

業戦略および取引上の関係などを総合的に勘案し、その投非上場株式ループ理念を実践するためにどのような役割を果たして
持 続 的 成 長の基 盤■ 政策保有株式に対する考え方

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

取締役

向けての体制を整えています。

プロフィー ル

役立てています。

役員区分

トップメッセ ー ジ■ 社外取締役・社外監査役に対するトレーニング、
意見交換の実施

グループ理念研修（第３クール）の様子

マルハニチログループ 統合報告書 2021

67

リスクマネジメントを得ています。その上で、マルハニチロ（株）各部署またはじ、グループ全体がリスク感度を向上させ、迅速な対応をに取り組んでントを事業経営推進のための重要な活動と位置づけ、全社をあげたERM（ Enterprise Risk Management ）グループ各社が法務・リスク管理部による対策の進捗状促すとともに、情報の隠ぺいは絶対にしない企業風土のいます。

況のモニタリングや支援を受けながら対策を実施していく

醸成に努めています。

トップメッセ ー ジ

マルハニチログループは、企業価値向上とステークホルダーの皆さまの信頼に応えていくことを目的に、リスクマネジメ

体制が確立しており、組織的なPDCAサイクルが機能して■ リスクマネジメントの役割責任者、リスク管理担当者が連携してリスク管理業務に取マルハニチログループは、リスク管理活動をグループ理り組む体制を整えています。
法務・リスク管理部は、マルハニチロ（株）の各部署およであり、経営戦略の実行とともに事業目的を達成するたびグループ各社より抽出されたリスクの評価・分析にもとめの「車の両輪」であると考えています。事業に潜在するづきリスクマトリクスを作成し、マルハニチログループとしリスクに対し事前対策を講じてリスクの低減を図り、同時てのリスクの仕分けとリスクの大きさの優先順位を決定すに適切な情報開示によって、ステークホルダーの皆さまかることで、事業活動に潜むさまざまなリスクを日常的に管らの信頼向上をめざしています。

理し、業務改善につなげています。
また法務・リスク管理部は、リスクの拡大やクライシス■ 全社体制を構築

を未然に防ぐ業務のほか、企業の存続が危ぶまれるような重大な事件・事故、大規模自然災害などの有事においに、マルハニチロ（株）各部署やグループ各社のリスク管理ては、非常事態に対応するクライシスマネジメントの中心的な役割を担います。

■ 迅速・確実なリスク情報の伝達「マルハニチログループ新型インフルエンザ対策行動規重要なリスク情報が経営トップまで迅速・確実に伝わる則」
を制定し、グループ全体への周知を徹底しています。

よう、複数の情報伝達ルートを設けています。グループ内

また、新型インフルエンザ発生時における対策本部の設で発生したリスク情報は、通常の職制ルートを経由してマなどの実置や従業員への感染防止、事業継続計画（ BCP ）ルハニチロ（株）社長に報告されるだけでなく、マルハニチ

践方法を定めたマニュアル類を整備しています。

ロ（株）各部署・グループ各社に設置したリスク管理担当

2020 年に発生した新型コロナウイルス感染症について者からマルハニチロ（株）コーポレート部門の該当部署おも、対策本部を設置したうえで対応のための通達などをよび法務・リスク管理部に直接報告されます。

の回避、マスクの着用、適宜発信しています。
「 3 つの密」

法務・リスク管理部は、教育・訓練や各部署・グループ

手洗い、うがいなどの基本的な感染予防対策を全従業員

各社とのリスクコミュニケーションを積極的に推進し、こに指示し、在宅勤務、時差勤務および執務室などの消毒の体制の維持向上を図っています。これらの取組みを通など、グループ全体で感染予防に取り組んでいます。

リスクマネジメント体制■ リスクの評価とPDCA サイクル

経営会議

マルハニチログループでは、当社グループに影響を与え

法務・リスク管理部

マルハニチログループ各社

リスク管理責任者

リスク管理責任者

リスク管理担当者

リスク管理担当者

危機対策本部

リスクがどの程度の影響を及ぼすかという
「影響度」
と、ど

危機管理タスクチーム

価・分析を行い、管理の脆弱性とあわせて結果を総合的クライシス対応

仕分けの結果、優先順位が高く重大なリスクについて

関連する主なリスク

主要な取組み・従業員感染による操業停止
・海外漁業の不振
・外食産業や業務筋への販売不振

・衛生管理の徹底、時差出勤、在宅勤務等による従業員の感染防止
・不振事業の業務見直しによる最適化

自然災害・事故等

・生産設備の破損、物流機能の麻痺等による操業停止、商
品供給不能

の策定
・生産・保管拠点の分散、事業継続計画（ BCP ）・個人情報・重要な情報の漏洩、紛失、改竄等
・情報システムの停止等

・規定・マニュアル類の整備、従業員教育
・システム管理体制の構築、運用
・サイバー攻撃への対処

・法的規制違反による対応コストの発生
・お客さまからの信頼低下

・規程・マニュアル類の整備、従業員教育
・内部通報制度、内部監査
・マルハニチログループコンプライアンス委員会の設置と活動の展開

安全・安心な食の提供

・製品の品質クレーム・トラブルによるお客さまからの信頼低下

・品質 PDCA 活動をグループ全体で展開
・工場点検、指導、品質衛生管理教育の強化
・フードディフェンス管理教育の継続

持続可能な調達の実践

・サプライチェーンの社会・環境問題への対応遅延による原材料調達不全リスクの増大

・「調達基本方針」「サプライヤーガイドライン」等のサプラ
イヤーへの周知徹底
・サプライヤーへのモニタリング実施

BCP 導入を順次進めています。
コーポレート部門等

マルハニチロ（株）

は、リスクの内容に応じた対策を立案し経営会議にて承認

社長

事業
担当役員

法務・リスク管理部
担当役員

法務・リスク管理部

マルハニチログループ各社

1

リスク管理
責任者

リスク管理
担当者

2

マルハニチログループは地震災害や新型インフルエンザ

情報システム部などの緊急時に、従業員とその家族の安全確保を最優先

総務部とするとともに、業務の継続、および早期復旧を図るため

人事部に、会社から個人への連絡手段を確保するためのツール

1 通常の流れ2

3 リスク管理担当者より直接報告

用した「安否確認システム」
を導入しています。
「いざ」というときに、確実かつ迅速に安否確認ができるように、毎お客様相談センター「安否確認システム運用テスト」
を実施して
年 5 月と11 月に

財務部
監査部
事業管理部

リスク情報

として携帯電話・固定電話のメール機能や通話機能を利

品質保証部

経理部

3

「安否確認システム運用テスト」
を継続的に実施

経営企画部

コーポレート
コミュニケーション部

職制ルート

ます。定期的な演習や計画の見直しにより、より実効性の高いシステムへの改善を図るとともに、グループ会社のクライシス発生時に評価しています。

新型コロナウイルス
感染拡大

コンプライアンスを制定し、継続的改善を図ってい継続計画（ BCP ）規程」

るリスクを定期的に抽出し、発生したリスクや予測される

想定している主なリスク

情報管理

大規模地震の発生に備え、「マルハニチログループ事業の程度の発生頻度があるかの「発生可能性」に分けて評

マルハニチロ
（株）
各部署

リスク項目

大規模地震対策

リスク情報の流れ

持 続 的 成 長の基 盤

連携

価 値 創 造に向け た戦 略と 実 績

マルハニチログループでは、法務・リスク管理部を中心

感染症対策
プロフィー ル

念の遂行を阻害する要因の除去および軽減のための機能■ 事業継続計画（ BCP ）
の策定

います。

企画開発部

います。
なお、2019 年 7 月には、システムへのアクセスに不都合が生じた従業員の安否について、他の社員が別途、電話や直接確認を行い、その結果を代行してシステムに登録できる機能（代行登録）を導入しています。

2019 年11月の「安否確認システム運用テスト」への返信
率は93.2％でしたが、2020 年5月には98.6％、さらに2020
年 11 月では99.0%に上昇しました。

※事業に関わるリスクはセグメントページ（ P.32-41 ）に記載しています。誌面の都合上、一部のリスクのみを掲載しています。詳しくは有価証券報告書をご覧ください。

誌面の都合上、一部の取組みのみを紹介しています。詳しくはコーポレートサイトあるいは有価証券報告書をご覧ください。

68

マルハニチログループ 統合報告書 2021

マルハニチログループ 統合報告書 2021

69

（サステナビリティ関連データ含む）
10 ヵ年データ
2012 年 3 月期

2013 年 3 月期

2014 年 3 月期

2015 年 3 月期

2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

2019 年 3 月期

2020 年 3 月期

2021 年 3 月期

連結損益計算書
売上高

百万円

816,121809,789

851,708

863,784

884,811873,295

918,820

922,468

905,204

862,585

営業利益

百万円

16,431

11,996

10,626

8,686

16,972

26,30824,49721,75817,07916,208

％

2.0

1.5

1.2

1.0

1.9

3.0

2.7

2.4

1.9

1.9

経常利益

百万円

14,87813,25013,954

11,834

17,12427,87427,917

25,233

19,901

18,130

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円

3,385

5,448

3,191

7,219

4,097

15,446

16,102

16,695

12,537

5,778

純資産

百万円

73,737

82,67990,876109,177

105,666

122,820140,049

150,379

158,978

166,996

自己資本百万円

61,19369,561

77,10688,89385,197

100,664

115,459

125,353

132,628

142,833

％

13.1

15.0

16.2

17.7

17.5

20.1

22.3

24.1

25.1

26.8

総資産

百万円

468,054462,925475,233

502,016

485,973

501,303516,607520,318

528,063532,719

有利子負債残高百万円

290,966

277,913

290,443

289,590

281,362272,208

266,037

263,408

261,715

259,837

営業活動によるキャッシュ・フロー

百万円

18,36926,585

8,708

17,88930,61625,96929,737

16,187

39,17833,361

投資活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 8,523△ 11,773△ 12,471△ 7,087△ 20,303△ 11,097△ 14,975△ 11,854△22,445△ 11,996

財務活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 13,149△ 16,153

3,748△ 10,748△ 12,127△ 13,618△ 13,314△ 7,863△7,132△ 10,812

現金及び現金同等物の期末残高

百万円

15,47314,09013,932

13,951

12,00913,327

15,187

11,575

21,772

31,156

ROE

％

5.6

8.3

4.4

8.7

4.7

16.6

14.9

13.9

9.7

4.2

ROA

％

3.2

2.8

3.0

2.4

3.5

5.6

5.5

4.9

3.8

3.4

D ／ Eレシオ

倍

4.8

4.0

3.8

3.3

3.3

2.7

2.3

2.1

2.0

1.8

１株当たり純資産円

106.61126.89142.38

1,688.60

1,618.50

1,912.54

2,193.80

2,381.96

2,520.27

2,714.32

１株当たり当期純利益

円

6.38

10.62

6.18

145.51

77.83

293.44305.95317.24238.24109.81

時価ベースの自己資本比率

％

15.8

18.7

17.7

17.8

22.7

35.4

34.6

40.1

22.5

25.9

C ／ F 対有利子負債比率

年

15.8

10.5

33.4

16.2

9.2

10.5

8.9

16.3

6.7

7.8

インタレスト・カバレッジ・レシオ

倍

4.9

8.2

2.8

6.9

11.5

13.3

16.9

9.0

22.4

22.1

設備投資額

百万円

13,68812,36915,137

16,31021,007

19,872

17,818

20,10825,07525,356

減価償却費百万円

13,654

13,455

13,161

13,614

14,603

13,962

14,686

14,93015,19016,166

営業利益率

連結貸借対照表

自己資本比率

連結キャッシュ・フロー計算書

主要財務指標※1 2012 年 3 月期から2014 年 3 月期は、
（株）マルハニチロホールディングスの連結業績および経営指標等を記載しています。
の一部改正」（企業会計基準第 28 号 平成 30 年 2 月16日）等を2019 年 3 月期の期首から適用しており、2018 年 3 月期総資産については、当該会計基準等を遡って適用した※2「『税効果会計に係る会計基準』
後の金額です。

70

従業員数（連結）名

12,554

12,335

12,11011,803

11,258

11,237

10,938

11,276

11,107

13,117

従業員数（単体）

名

124

115

108

1,584

1,554

1,540

1,538

1,578

1,614

1,661

男性

名

99

95

87

1,285

1,258

1,253

1,245

1,248

1,257

1,262

女性

名

25

20

21

299

296

287

293

330

357

399

女性比率

％

20

17

19

19

19

19

19

21

22

24

社外取締役比率

％

17

20

20

11

12

20

20

20

30

33

マルハニチログループ 統合報告書 2021

マルハニチログループ 統合報告書 2021

71

株式情報（2021 年 3 月 31 日現在）

会社情報（2021 年 3 月 31 日現在 )上場証券取引所

東京証券取引所

会社名

マルハニチロ株式会社

発行可能株式総数

118,957,000 株

設立

1943 年 3 月

発行済株式の総数

52,623,532 株（自己株式33,378 株を除く）

本社所在地

東京都江東区豊洲 3-2-20

株主数95,895 名

資本金

200 億円

従業員数

単体：1,661 名

大株主の状況

グループ会社

149 社（国内 74 社、海外 75 社）• 連結子会社 77 社
• 非連結子会社 18 社
（うち持分法適用会社 2 社）
• 関連会社 54 社
（うち持分法適用会社 23 社）

連結：13,117 名

重要な子会社

株主名

持株数
（千株）

大東通商株式会社

5,181

9.85

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

4,983

9.47

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

2,833

農林中央金庫東京海上日動火災保険株式会社

38.45%

所有者別
株式数
分布状況

その他の
法人

19.16%

個人・その他

30.07%

0.12%

1.61

739

1 千株以上 5 千株未満

1.41

1.96%
5 百株以上
1 千株未満株式会社日本カストディ銀行（信託口５）

651

1.24

株式会社山口銀行

635

1.21

千豪ドル

当社の出資比率（%）

主要な事業内容100.0

漁業・養殖事業

31,03550.0

漁業事業■ 大都魚類株式会社

2,628

100.0

荷受事業

■ 神港魚類株式会社

100

100.0

荷受事業

■ 大東魚類株式会社

100

90.2

荷受事業

■ 株式会社マルハ九州魚市ホールディングス

97

100.0

荷受事業

■ 九州中央魚市株式会社

90※ 82.7

荷受事業■ Austral Fisheries Pty Limited

72,943

100.0

海外事業

■ Westward Seafoods, Inc.

千米ドル

29,800※ 100.0

海外事業

0.13%

■ Alyeska Seafoods, Inc.

千米ドル

940

※ 100.0

海外事業

5 万株以上■ Maruha Nichiro Europe Holding B.V.

千ユーロ

100

100.0

海外事業

■ Seafood Connection Holding B.V.

千ユーロ

18

※ 70.0

海外事業■ Kingfisher Holdings Limited

百万バーツ

119

※ 50.6

海外事業■ KF Foods Limited

百万バーツ

300

※ 99.9

海外事業■ Southeast Asian Packaging and Canning Limited

百万バーツ

90

※ 99.9

海外事業■ 株式会社マルハニチロ北日本

50

100.0

加工事業

■ 株式会社ヤヨイサンフーズ

727

100.0

加工事業

■ ニチロ畜産株式会社

400

100.0

加工事業

■ 株式会社マルハニチロ物流

430

100.0

物流事業

0.08%

7.35%

所有数別
株主数
分布状況

（注）
１．持株数は、千株未満を切り捨てて表示しています。
を控除して計算しています。
２．持株比率は、発行済株式総数から自己株式（33,378 株）

709

千米ドル

1 百株未満

2.90%

資本金
（百万円）

■ 大洋エーアンドエフ株式会社■ Maruha Capital Investment, Inc.

1 万株以上 5 万株未満

5 千株以上 1 万株未満

1.74

846

日本生命保険相互会社

10.57%

3.04

915

ＯＵＧホールディングス株式会社

金融機関

外国法人等

3.54

1,598

会社名

1.75%

5.38

1,864

株式会社みずほ銀行

金融商品取引業者

持株比率（%）

1 百株以上5 百株未満87.46%

株価と出来高の推移（注）
１．※印は間接保有の株式が含まれています。
２．会社名の左に記載している□マークは、セグメント別になっています。
（■水産資源セグメント、■加工セグメント、■物流セグメント）

株価
（円）

出来高
（千株）

5,000

30,00024,0003,000

18,000

5.0%

1.9%

海外法人

北米

アジア

4.3%

5.6%

駐在員事務所
4,000

欧州

その他

本社

売上高
構成比
2021/3

日本

83.2%

2,000

12,000
北米

1,000

0

5

6

7

8

9

10

11

12

1
2020

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1
2021

2

3

1.0%

2.8%

アジア

4.7%

6,000

4
2019

欧州

その他

46.0%

従業員数
構成比

0

2021/3

日本

45.5%

社外からの評価
健康経営優良法人ホワイト500 2021

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）

DBJ 健康経営格付

SOMPOサステナビリティ・インデックス

欧州

アジア

日本

北米

その他

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

従業員

従業員

従業員
MSCI日本株 女性活躍指数 免責事項：（株）への後援、推奨、販促を企図する
マルハニチロ（株）のMSCIインデックスへの組み入れ、およびMSCIロゴ、商標、サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるマルハニチロ
ものではありません。MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。 MSCIおよびMSCIインデックス名とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

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マルハニチログループ 統合報告書 2021

43,029 百万円
125 名

従業員

36,896 百万円
6,038 名717,858 百万円
5,970 名48,070 百万円
614 名

従業員

16,730 百万円
370 名

マルハニチログループ 統合報告書 2021

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