ビジネスクリエーター研究学会 第17回大会
カリスマ型リーダーシップの効用と課題

2016年11月13日

立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科
安部 哲也
1目次
１）自己紹介２）問題意識と仮説
３）先行研究４）分析方法５）分析結果
６）結論
７）今後の課題

１）自己紹介安部 哲也（あべ てつや） abe@eqpartners.com / teabe@rikkyo.ac.jp
立教大学大学院ビジネスデザイン研究科（ＭＢＡ） 特任教授
EQパートナーズ株式会社 代表取締役社長 www.eqpartners.com
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パナソニック（当時、松下電器）にて、営業、マーケティング、システムエンジニア、企画、海外貿易、香港事務所駐在員 等。
ＢＯＮＤ大学大学院 ＭＢＡ(経営学修士／ビジネススクール）修了。
EQパートナーズ株式会社を設立し、企業向けに人材開発コンサルティング、リーダーシップ開発・コーチングなどを実施。
NTTグループ、東芝グループ各社、NECグループ各社、富士フイルム、パナソニック、IBM、花王グループ、明治乳業、カシオ、キヤノン、伊藤忠商事、みずほ証券、損保ジャパン、官公庁、立教大学大学院、首都大学東京、熊本大学大学院 等。
 著書： 「ワールドクラス・リーダーシップ」（同友館）「World-Class Leadership（英語版）」(World Scientific)「ｶﾙﾛｽ・ｺﾞｰﾝ流ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ・ｺｰﾁﾝｸﾞのｽｷﾙ」（あさ出版） 等

3©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止２）問題意識と仮説【問題意識】
セブンイレブンの鈴木元CEOの退任など、カリスマリーダーの失敗、問題点を指摘される事例が見られる。
「カリスマリーダー不要論」をとなえるものもいるが、果たしてそうであろうか？

4©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止２）問題意識と仮説【仮説】①状況により、カリスマ型リーダーシップが効果的である場合もあるのではないか。
②しかしながら、カリスマ型リーダーシップにはメリットとデメリットがあり、状況に応じて、そのリーダーシップスタイルを変化させていく必要があるのではないか。

4©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

３）先行研究 リーダーシップ理論

研究

１）リーダーシップ特性理論 Trait Theories（1900年ー）
２）リーダーシップ行動理論（機能理論）
Behavioral Theories （1940年ー）
３）条件適合型理論 Contingency Theories（1960年ー）４)リーダーシップコンセプト理論
Concept Theories（1970年－）
18©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

リーダーシップ コンセプト理論
それぞれのコンセプトに基づいたリーダーシップ (1970年代後半〜)① カリスマ型リーダーシップ② 変革型リーダーシップ③ ＥＱ型リーダーシップ

Max WeberDr. Robert Greenleaf④ ファシリテーション型リーダーシップ⑤ サーバント型リーダーシップ⑥ フロネシス(賢慮型）リーダーシップ など©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

ROBERT.J. HOUSE

カリスマ型リーダーシップ•マックス･ウェーバー：「リーダーが持つ特殊で超自然的な資質によって人々は服従する。
(参照：「経済と社会（Theory of Social and EconomicOrganization)」 1910年）•ロバート・ハウス（R.House）：「部下にカリスマと認知されることで、リーダーはカリスマとなりうる」と再定義した（1976年）。
「極めて高い自己信頼と部下からの信頼によって、リーダーは部下を目標に導くことができる」“Charisma” is “the powerful personal quality that some people have to attractand impress other people“ (Oxford Dictionary)（一部の人々が持つ、他の人々を引きつけ感銘を与える強力な個人の性質）©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

カリスマ型リーダーシップの定義

１）ビジョンを打ち出す
２）環境の変化を察知する
３）型にとらわれない行動
４）リスクをとる
５）フォロワーの気持ちを察知する
６）現状に満足しない

出所：1987年 コンガー（J.Conger)、カヌンゴ(R.Kanungo)©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止４）分析手法
１）前述のカリスマ型リーダーシップの定義に該当するリーダーについて調査を行い、そのメリットとデメリットを分析する

２）カリスマ型リーダーがリーダーシップスタイルを変化させていった場合とそうでない場合を調査し成功パターンと失敗パターンを分析する

５）分析

カリスマ型リーダーの事例
パナソニック
松下幸之助氏

京セラ
稲盛和夫氏

ユニチャーム高原慶一郎氏ｾﾌﾞﾝｲﾚﾌﾞﾝ
鈴木敏文氏

１）ビジョの打ち出す○○○○２）環境の変化を察知する○○○○

３）型にとらわれない行動○○○○

４）リスクをとる○○○○

５）フォロワーの気持ちを察知する○○○△

６）現状に満足しない

○

○

○○

©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

リーダーシップスタイルの変化事例）パナソニック（松下電器産業）松下幸之助氏
事例
パナソニック(松下電器）

リーダーシップスタイル

内容

事業創業期

創業者 松下幸之助氏の強力なリーダーシップで会社立上げ。（1918年－)

カリスマ型リーダーシップ

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する

事業拡大期

経営理念を設定、全員での唱和などで徹底。
(1929年-）

理念・仕組み型
リーダーシップ

カリスマ型リーダー個人がリードするスタイルから、経営理念、ＷＡＹ、仕組みなどでリードする

事業成熟期

事業拡大、経営人材育成分散型リーダーシップを目指し、事業部制を導入。
(1933年-）

事業拡大のため、強力なリーダーシップを発揮しつつも、権限委譲、人材育成を進める

事業承継期

後継者：松下正治氏、山下氏へ事業承継。
（1961年-)

後継者に事業承継を進める©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

リーダーシップスタイルの変化事例）京セラ 稲盛和夫氏
事例
京セラリーダーシップ
スタイル

内容

事業創業期

創業者 稲盛和夫氏の強力なリーダーシップで会社立上げ。（1959年)

カリスマ型リーダーシップ

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する

事業拡大期

団体交渉を機に会社のあり方を考え、京セラフィロソ
フィーを設定(1961年）

理念・仕組み型
リーダーシップ

カリスマ型リーダー個人がリードするスタイルから、経営理念、ＷＡＹ、仕組みなどでリードする

事業成熟期

アメーバ経営の実践（６-７人のグループで、目標、採算を追求する）

分散型リーダーシップ

事業拡大のため、強力なリーダーシップを発揮しつつも、権限委譲、人材育成を進める

事業承継期

京セラ 会長職に専任。
（1986年)©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

後継者に事業承継を進めるリーダーシップ・スタイルの変化
事例）ユニチャーム 高原慶一郎氏→高原豪久氏
事例：ユニチャーム

リーダーシップスタイル

内容

事業創業期

創業者 高原慶一郎氏の強力なリーダーシップで会社立上げ。（1961年－)
資本金300万円、24人。

カリスマ型リーダーシップ

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する

事業拡大期

社是設定。
(1974年）

カリスマ型リーダーシップ

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する事業承継期

高原慶一朗氏が会長就任
高原豪久氏が社長就任(2001年）

後継者に事業承継を進める

事業発展期

高原豪久氏を中心に理念、 理念・仕組み型仕組でリードするスタイル
リーダーシップへ。
売上7,387億円。

カリスマ型リーダー個人がリードするスタイルから、経営理念、ＷＡＹ、仕組みなどでリードするスタイルへ©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

ユニチャーム 事業推移

高原 慶一朗氏

高原 豪久氏©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

出所：同社ホームページより

リーダーシップ・スタイルの変化
事例）セブンイレブン 鈴木敏文氏
事例
セブンイレブン

リーダーシップ
スタイル

内容

スタートアップ期

鈴木敏文氏を中心に（株）
ヨークセブン設立 米国サウスランド社とライセンス契約毛締結（1973年）

カリスマ型リーダーシップ

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する

事業拡大期

鈴木敏文氏のカリスマ型リーダーシップによる事業拡大。

カリスマ型リーダーシップ

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する

事業成熟期

鈴木敏文氏のカリスマ型
リーダーシップによる事業継続。

カリスマ型リーダーシップ

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する事業承継期

鈴木敏文氏 退任。
(2016年4月）

カリスマ型リーダーシップ

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

セブンイレブン 事業推移

鈴木 敏文氏
出所：同社ホームページより

リーダーシップ・スタイルの変化
事例）大手ＩＴ企業Ｆ社 Ｆプロジェクト(約350名）Ｓ氏
事例：Ｆ社

リーダーシップスタイル

内先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する
容

スタートアップ期

社長Ｋ氏のトップダウンでスタート(2007年5月）。
Ｓ氏がプロジェクトの実行責任者として、部内外をリードした。

カリスマ型リーダーシップ型

先見性を持ち、ビジョンを打ち出し、リスクテイク、強力に実行する

事業拡大期・進め方、ルール化などを仕組み化していった。
・ルール６か条。

理念・仕組み型リーダーシプ

カリスマ型リーダー個人がリードするスタイルから、経営理念、ＷＡＹ、仕組みなどでリードする

事業成熟期

・フラットな組織化
・独自の評価（多面評価）
・ナレッジの蓄積
・リーダーシップ教育

分散型リーダーシップ

事業拡大のため、強力なリーダーシップを発揮しつつも、権限委譲、人材育成を進める

事業承継期

徐々に権限委譲。
Ｓ氏がプロジェクトを離れる(2011年）©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

後継者に事業承継を進めるカリスマ型リーダーシップのメリット＆デメリット
デメリット

メリット

①強力なカリスマ型リーダー
シップを発揮することで、急速な事業立上、事業拡大に有効である。
・スピード
・リスクテイク
・判断力・決断力①カリスマ型リーダーの判断、決断ミスで事業が危機に直面することもある。

②効果的なカリスマ型リーダー
シップでフォローワーの組織への求心力、満足度が高くなる。

③フォロワーがカリスマ型リーダーに依存しすぎることで、後継者が育たず、事業承継が上手くいかない。

②トップダウンが強くなり、悪い情報や反対意見が上がらなくなる など。

©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止

６）結論１）企業やプロジェクトの事業立上げ期、事業拡大期においては、カリスマ型リーダーシップが効果的である。
２）事業拡大期、成熟期になるに従い、カリスマ型リーダーシップから、理念型、分散型などへリーダーシップスタイルを変化させていくことが、継続的な事業発展、事業承継にとって有効となる。

３）企業トップによるリーダーシップ・スタイルのみではなく、企業のある部門もしくはプロジェクトにおけるリーダーシップスタイルにおいても、同様のことがいえる。

58©2016 Tetsuya Abe 無断複製禁止７）今後の課題
カリスマ型リーダーと非カリスマ型リーダーの調査比較がまだ少なく、さらに分析事例を増やしていきたい。
①企業トップの事例②企業の部門長の事例

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