MNV 最大化戦略

中期経営計画のあゆみと「海といのちの未来をつくるMNV2024」の基本戦略

2014 年度〜2017 年度

2018 年度〜2021 年度

2022 年度〜2024 年度

Challenge toward 2017

Innovation toward 2021

「海といのちの未来をつくる ＭＮＶ 2024」●価値創造経営を推進するガバナンス体制の構築

成長への取組み●マテリアリティの特定、財務・非財務 KGI の設定●国内外における水産事業バリューチェー

●事業ポートフォリオにもとづく資源配分

ンの拡充
基本戦略

●加工食品事業生産拠点への積極的な投資

基本戦略

を実施
●中長期的な成長領域への先行投資を実施

再構築●多様化する消費者のニーズに対応した健康価値の創造と提供●イノベーションエコシステムの構築●経営戦略を支える、安定的な財務基盤の●グループガバナンスの強化●水産・食品の枠組みを超えたバリューチェーンの価値最大化

持続的成長のための経営基盤強化

経営基盤の強化●危機管理体制の再構築●成長ドライバー領域への戦略投資

MNV最大化戦略●食品安全管理を含む品質保証体制の強みとなる
ビジネスモデルグループガバナンス体制の再構築による信頼の回復

価値創造経営の実践●加工食品事業における収益拡大●財務体質の改善
基本戦略

Maruha Nichiro Value（ MNV ）を定義

バリューチェーンを再構築●グローバル領域での収益拡大

トップメッセー ジ●経営戦略とサステナビリティを一体として実現する、当社グループの価値創造のあり方として、●水産資源アクセスを最大限に生かした●成長戦略の遂行

マルハニチロと は経営戦略とサステナビリティの統合

収益力のさらなる向上
ユニット経営の推進による収益力の拡大次期中期経営計画●人財への積極的な投資構築●コーポレートブランドの発信強化●人財・ブランド・IT インフラの強化●知財リスク対応と無形資産の活用・強化推進

パフォー マンスハイライト●研究開発力、技術力の強化● DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用
売上高:9,000 億円

売上高：1 兆円

営業利益:200 億円
経常利益:190 億円
海外法人経常利益率:25 %経営目標

ROA：5.7 %D/Eレシオ：1.5 倍

有利子負債残高:2,750 億円

95 億円以上

売上高

9,600 億円以上

営業利益

270 億円以上

自己資本比率 :30.0 %自己資本比率:20.0 %

構造上の課題の解決●水産資源のアクセス強化●加工食品事業の収益性改善●生産拠点の再編

主な課題

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNEV

MNEVスプレッド

投下資本●部門を超えたバリューチェーンのさらなる強化●サステナビリティに関するKPIの設定不足

24※経済価値（ MNEV ）創造の考え方

投下資本に対する利回り（ ROIC：投下資本利益率）

コー ポレー トデー タ

主な課題●成長ドライバー事業への戦略投資

ガバナンス●水産関連事業（漁業・養殖）における事業MNV創造を支える

経営目標

465 億円以上
ROIC
4.3% 以上
ROE
9.0% 以上
ネット D/Eレシオ
1.2 倍以下
EBITDA

ユニット別戦略

経営目標

営業利益：310 億円

MNEV ※

資本コスト（ WACC：加重平均資本コスト）

マルハニチログループ 統合報告書 2023

25

MNV 最大化戦略

中期経営計画のあゆみと「海といのちの未来をつくるMNV2024」の基本戦略

成長ドライバー領域における戦略投資の進捗

海外市場への展開拡大

MNV 最大化に向けては 、経済価値・環境価値・社会価値が三位一体となった価値創造経営の推進や事業ポート

フォリオ検討が必須です。事業の継続性を担保する土台である経済価値の最大化に向け、中期経営計画で定めた成長ドライバー領域において、市場成長性やリスクなどを踏まえた上で、戦略的な投資を推進しています。

海外

北米現法での加工食品の生産拡充とラインアップ拡充
海外

日本においては長く魚食の文化が根付いていますが、欧州における魚食の歴史も古く、特に、地中海沿岸の海外

グリムズビー、英国

ン、イカ、タコなどさまざまな水産物を食べていました。

Maruha Nichiro Europe 社
ウルク、オランダ（MN100% ）Seacon Poland 社
シュチェチン、ポーランド

古くからの食文化に加えて、近年では健康志向の高まり

Seafood Connection 社

Seacon Italia 社

や和食人気などを背景に水産物の需要がさらに拡大してウルク､オランダ

ヴェローナ、
イタリア

います。

King Fish Selection 社

Inlet Seafish 社

売を担う当社グループの主要会社 Seafood Connection
社（以 下、Seacon ）です。2013 年 の 資 本 参 加 以 降、ポルトガル

Seacon 本社があるオランダおよび周辺国、そして欧州最大級の水産物消費国であるスペイン、イタリアなどで拠Northcoast Seafoods 社の株式100%を取得したことにより、Seaconの生産販売拠点数は12 ヵ所となりました。

円を占め、2021 年度は前年対比で 106％伸長していま

4,610

ドイツ

5,099

フランス

す。当社グループでは、マルハニチロ
（株）
と
（株）
ヤヨイサ

8,753

イタリア

ンフーズが当該分野に参入しており、トップシェアとなる

10,458
10,535

スペイン

2021 年末時点で中国の65 歳以上の人口は約 2 億人強

今後は、各拠点の強み・シナジー効果をより一層追求しながら欧州市場の拡大とさらなる成長を推進し、グループのに達しており、2035 年には60 歳以上の人口が4 億人を超成長ドライバー領域である海外市場への展開拡大を牽引していきます。

える見通しです。当社グループは、高齢化が進む中国市場に向けて、本格的な展開を開始しました。
「介護良品」

ループとしての基盤はまだ十分ではなく、組織として同じ方向を向いていくための組織力強化を進めています。

院医療向けに販売を開始し、6 月以降シルバーサービス（売上高：億円）（営業利益：億円）

600

取り組んでいます。①経済価値の管理（ CFマネジメントや

400
300

強化なども含めたガバナンスの構築であり、グループ競争

200

力をさらに高めていくために、グループ管理ノウハウなど

100の無形資産も活用しながらバランスよく推進しています。

0

Seafood
Connection
出資

2014/3

2016/3

2018/32020/32022/330

験販売に着手し、事業本格化と拡大に向けて、商品開発

25

現在中国では、咀嚼力などが低下した高齢者に対し、

20

段階的に粘度や硬さを変えた食べやすい食事を提供する

15

病院医療施設は少なく、また在宅介護向けの商品のライ10ンアップも限られています。今後の投資計画は販売動向5を踏まえた検討となりますが、当社駐在員が常駐するグ0

ループ企業である中国の煙台日魯大食品有限公司（ MN

濃厚流動食品、
栄養・水分補給飲料

57%

キザミ・ミキサー・
ソフト食

16%

キザミ・ミキサー・ソフト食市場
マルハニチロ
グループ

その他

G社
4%
F社
7%

16%

E社
7%

26%

メーカー別
シェア

D社
7%

A社
15%
B社
9%

C社
8%

出所：シード・プランニング「2022 年版 高齢者/ 病者用食品市場総合分析調査」「介護良品」の商品例（いずれも冷凍食品）

ゼリー状のお粥

出資分 45%)と協力企業 1 社において、5 〜 6 年をめどに慮する必要があります。欧州は国と国が地続きですが、国が異なれば、言葉・歴史・文化が異なり、Seacon 各社にも日本国内並みの売上規模をめざします。食べやすい冷凍

多種多様な背景・考え方を有する人財が集まっています。多様な人財を束ね 、共通の考え方・文化を共有し、事業成

ムース商品における中国進出は、日本企業として当社が長につなげるために、グループ会社間の人財交流を積極的に行うとともに、事業ノウハウの継承、マーケティング知識

初という認識であり、中国市場の介護現場においしくかの平準化などの育成強化を進めることで、欧州地域における持続的成長を担っていきます。

つ健康的な介護食品をお届けすることで、事業とサステ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

分類別
シェア

も含めた取組みを加速させていきます。

ナビリティの連動を実現していきます。

26

15%

12%

コー ポレー トデー タ

ファイナンスなど）、②人財（人的資本）の育成、③システム

売上9倍、営業利益8倍

営業利益

ゼリー・ムース類、ゼリー状飲料

とろみ増粘剤・固形化／
半固形化補助剤

ガバナンス

500

売上高

高齢者用食品市場

MNV創造を支える

グループ組織力強化に向けて、3つの
「掛け算」
の強化に

人財の融合が重要となりますが、欧州特有の事情を考関連施設向けに販売を進める一方、在宅向けも順次試

Seaconの業績推移

北米・欧州における販売強化

ユニット別戦略

ブランドとして、2023 年 3 月中旬から総合病院などの病■事業成長を支える M&A 後のシナジー創出戦略
M＆A により欧州市場の開拓を進めてきましたが、グ

海外

全体の 26％を占めています。

出所：EUMOFA “The EU fish market -2017 Edition”

アジアにおける開発・販売強化と新市場開拓

原材料権益の確保

パフォー マンスハイライト

点 を 順 次 拡 大 してきました。2022 年 6 月には、英 国

ソフト食」の分野は、マーケット全体の16％である207 億

3,376

英国

伸長する介護食品事業と中国市場への進出います。当社グループ商品が含まれる「キザミ・ミキサー・（100万ユーロ）海外

ベトナム市場向け冷凍食品の開発・販売強化ており、2026 年度には 1,500 億円を超えると予測されて欧州 国別魚介類消費額（上位6 ヵ国）

海外

北米冷凍食品市場への本格参入に向けた取組み着手

日本国内における高齢者向けの食品市場は年々伸長しバレンシア、
スペイン

ネイケルク､オランダ

既存製品の深掘と多様化

MNV最大化戦略

この旺盛な需要に応えるのが、欧州における水産物販

商品ラインアップ拡充に向けた開発力強化

強みとなる
ビジネスモデル

国々では古代ギリシアやローマの時代からイワシやニシ

医薬品原薬事業の拡大

海外

資源アクセスの強化

Northcoast Seafoods 社

冷凍食品・介護食品領域での研究開発力・技術力強化と商品ラインアップ拡充

海外

欧州での水産物流通・販売強化

マルハニチログループ欧州拠点

ペットフードベトナム現法での水産加工品の生産拡充とラインアップ拡充

海外■ Seafood Connection グループとして、欧州各国の水産流通ネットワークを拡充

ファインケミカル

トップメッセー ジ

欧州地域における水産物流通・販売強化

冷凍食品・介護食品

マルハニチロと は

成長ドライバー領域の重点テーマ

魚介類・肉類・野菜類などを素材ごとにムース状にし、主菜と副菜のワンプレートに仕上げている

マルハニチログループ 統合報告書 2023

27

MNV 最大化戦略

経済価値（ MNEV ）創造の考え方

2022 年3 月期実績

2023 年3 月期実績

2025 年3 月期計画
2028 年3 月期目標
（中期経営計画最終年度） （次期中期経営計画最終年度）

MNEV

（億円）

105

140

95 〜

110 〜

売上高

（億円）

8,667

10,2059,600 〜

10,000 〜

（億円）

238

296

270 〜

310 〜

（億円）

426

474

465 〜

500 〜

経常利益

（億円）

276

335

ROIC

（% ）

4.3

4.8

4.3 〜

5.0 〜

ROE

（% ）

11.2

11.0

9.0 〜

9.0 〜

いう点を常に意識しています。自己資本比率が 28％と改

ネットD/Eレシオ

（倍）

1.4

1.5

〜1.2

〜1.0

善してきた一方、借入金は 3,000 億円を超えています。

MNEV ＝MNEVスプレッド×投下資本（→ P.25）

組成することが当たり前であり、目の前の案件にチームとして対峙した経験が今につながっています。
財務担当役員としては、財務体質がまだまだ道半ばとトップメッセー ジ

営業利益

EBITDA

マルハニチロと は

機動的な財務マネジメント実践により
Maruha Nichiro Value（ MNV ）創出を最大化

当社はビジネスユニットを9 つ抱え、事業領域が非常にの10 年以上前、導入に挑戦したものの、社内で全く理解

50% 台後半、製造業全体平均が 40％台半ばであること実する例も増えています。海外売上高は前期で2,000 億されず失敗した経験がある「思い入れのある」考え方でと比べると、まだ見劣りする水準です。卸売業セクター

円を超えましたし、営業利益の半分近くを稼ぐまでに成す。ROIC の逆ツリーまでつくり社内で提案したのです

平均は 30% 台半ばですが、食を手掛ける企業であるか

長しています。もちろん、丁寧なデューデリジェンスが前が、当時はまだ利益の絶対額で判断する考え方が主流

らには食料品セクターの水準を意識しています。

提となりますが、海外企業を買収しても経営陣にそのまであり、収益性を測るROIC 自体がまだ馴染みがない考

近 年、当 社 の「稼ぐ力」は 年々成 長し、営 業 キャッ

ま任せるのではなく、既存の強みを残しつつ、当社にとっえ方であったことから頓挫したのでした。

シュ・フローを安定して生み出せる体質に成長してきまてのリスクマネジメント観点も踏まえたグループ会社管した。前中期経営計画期間の 4 年間の営業キャッシュ・

理が実践できていると思います。
今期、海外ユニットでの大幅な減益を予想しているた

ナー を務める価値創造経営の導入プロジェクトにおい億円弱と、財務基盤に安定感が出てきており、現在でめ、現時点では減収減益を計画しています。前期は堅調て、社内浸透分科会を設置しています。経営企画部・は、通常であれば営業キャッシュ・フローを毎年度 400であったペットフード事業ですが、今期は販売業者にコーポレートブランディング部・人事部の 3 部署が分科

億〜 500 億円水準は稼ぎ出せる会社となってきたことはとって、コロナ影響で買い込んだ在庫の調整局面となっ会を担当しており、今後人事評価などに反映させなけれ強みであると認識しています。

ていることが影響してくると考えているからです。とはいば意味がないとの認識を共有するため、人事部をメン

え、中長期トレンドとしては、ペットフード事業が毎年 5バーとして加えていることも特徴です。前期は今掲げて〜 7％伸びることは確実性が高いため、中期経営計画でいる価値創造経営と予算を連動させるという趣旨から社想定した通りに成長していくと見込んでおり、収益事業

内での説明会を階層別に実施しました。階層とは、ユとしての位置づけは変わりません。

ニット長・副ユニット長・部署長・各事業部のライン管

前期は売上高が 1 兆円を超え、営業利益・経常利益・理職となりますが、「それぞれの予算につながっていく

は、実施済みの値上げがどれだけ浸透するかとの兼ね考え方なので重要なのです」と説明会で伝えています。

全体としては、水産資源セグメントが牽引しました。ま合いだと考えています。営業部門の踏ん張りやブランド

今期は事業ポートフォリオへの関与者トレーニングなるず、養殖ユニット・水産商事ユニットにおいて、コロナ禍

力強化などにより値上げも浸透してきているため、今後取組みを実施し、ROIC などの経営指標に関する研修をからの落ち着きに伴い、外食需要および業務用販売がも需給バランスなどを見極めつつ、価格コントロールを進めています。

2023 年 4 月、財務担当役員として着任しました。入社

回復してきたことが挙げられます。また、海外ユニットの慎重に進めていきます。

当初は海外合弁事業を担当する部署に配属され、エビの北米事業においては、スケソウダラのアクセス権を追加

合弁事業を手掛けていました。国内で 3 年過ごした後、取得したことが奏功し、スケソウダラ関係のフィレ製品

モザンビークに赴任し、その後は法務・経理・経営企画の増産が可能となったことも増益要因の 1 つです。加えを経て、再度経理に戻り、今に至るキャリアを積んできまて、海外ユニットにおけるタイのペットフード事業も需要した。経営企画部門が一番長く、M&A に関する企業評の高まりから非常に好調であり、海外ユニットは前期比価に携わることが多く、当社の統合（旧マルハと旧ニチ

で 42 億円の増益となりました。

合後のマルハニチロとしては最高益となりました。

就任に際しての抱負

浸透に向けた取組みと課題が増えていることはいかなることだ」とご意見がありましたが、それはおっしゃるとおりで、このような議論が社内で出たこと自体、ポジティブにとらえています。資金をこれだけ投入した結果、リターンがこれだけあるという考え
方は理解がやさしいと思うのですが、そこに枠を超えてス

自体は 20 年以上前からありますが、社内の人間に馴染プレッドをプラスにしなければならないという場面で理解

また、従来（業績などの）変動の高い会社と指摘されるみがあるかと言えば、これはなかなか難しいと思います。

が難しくなることが多いと聞いています。研修などを通じていただきました。財務や経理というと孤独なイメージ

ことが多かったのですが、水産物の相場に左右されない

MNEVというより、ROIC（ Return on Invested Capital：て理解を促し、MNEVの理解者を増やすことで、当社の持もありますが、案件が発生すると社内横断的にチームを企業体質になってきたと考えています。タイのペットフー

投下資本利益率）になりますが、私が経営企画部在籍中

続的な財務マネジメントや成長につなげていきます。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

MNEV 導入から1 年が経ちました。根底となる考え方

ロ）
においてもまさに「渦中」におり、貴重な経験をさせマルハニチログループ 統合報告書 2023

ガバナンス

28

Maruha Nichiro Economic Value（MNEV）

社外取締役から「 ROICを取り入れたにも関わらず負債

MNV創造を支える

世界的な潮流となっているコスト高への対応について

親会社株主に帰属する当期純利益のすべてにおいて、統ユニット別戦略廣嶋 精一

ので、内部浸透を着実に進めていくほかなく、私がオーパフォー マンスハイライト

マルハニチロ株式会社 取締役常務執行役員

社内に馴染みがない環境下で MNEVを掲げています

フローは、平均して1 年度あたり270 億円、合計で1,1002023 年 3 月期の成果

MNV最大化戦略

ド事業に代表されるように、過去の海外投資案件が結強みとなる
ビジネスモデル広いのですが、食料品セクター の平均自己資本比率が29

MNV 最大化戦略

経済価値（ MNEV ）創造の考え方ました。想定外の事情がなければ毎年 180 億〜 200 億ていないと判断しています。在庫が増加したユニットは

円程度は安定して純利益を生み出す力があるのです。今

限定的であり、該当ユニットを中心に引き続き厳しく見までは負の遺産があり、その処理に30 年近く取り組んでていきます。営業キャッシュ・フローを正常化しなけれきましたが、今は自己資本比率も高まり、安定的にキャッ

ば、D/Eレシオも進みません。営業キャッシュ・フローの先述した自己資本比率の向上は引き続き重要ですが、シュを生み出せる、筋肉質な企業に変化を遂げたので正常化を最優先で進めています。

成長投資についても「攻め」のタイミングに来ていると認す。この事実を繰り返し発信し、当社への信頼を高めて識しています。財務担当役員としては、当社の潜在的成いきたいと思っています。

と認識しています。東京証券取引所の配当性向の平均水考えています。自己資本が今ほど厚みのなかった、ひと

1,150 億円のうち、1,000 億円を事業戦略とサステナビリ

準である30％程度と比べても10 ポイント程度低く、DOE

昔前であればともかく、今であれば自信を持って「当社

ティ戦略投資に活用する想定です。前者は 2022 年度実についても2％を割っており、正直なところ低水準です。

の潜在的成長力はこの程度ではない」と社内外にお伝え

績が 340 億円、今期計画は 355 億円を想定しており、概対処しなければならない課題であり、今回の増配や自己できると考えています。

ね計画通りに進捗しています。しかし、営業キャッシュ・

株式取得も第一歩です。長く負の整理ばかりしてきた会

資本市場からの評価が当社の想定と乖離している理フロー は初年度から躓き、マイナスになってしまいまし社の「性 」
なのかもしれませんが、株主還元は消極的に

由は、成長戦略が正しく理解されていないからだと感じた。相場が上昇した水産物・畜産物などを買ったことでなったのではないかと考えています。自己資本は厚くなています。私たちの説明が不十分であることは認識しつ

運転資本が増加したことが要因なのですが、調達を実り、「稼げる会社」になった私たちは、ステークホルダー

つ、ただ説明するのではなく、どのように説明すれば「市践したがゆえに売上高 1 兆円を超えましたし、利益も大への責任として株主還元の側面においても果たさなけ

況に左右されるボラティリティの高い会社」ではなく、きく増加した側面もあります。前期は一時的な運転資本ればと考えています。中期経営計画においては具体的な「社会への価値を提供し続けるポテンシャルと実力を兼の増加によって営業キャッシュ・フロー がほぼゼロに

KPIは設定していませんが、次期中期経営計画に向けてね備えた会社」と理解していただけるのか、相手の視点なったのですが、今期についてはこれを正常な状態に戻は、株主に対していかに還元していくのかを明確に打ちに立った対話が重要です。

していかなければなりません。

出せるようにしていきたいと考えています。
の選択肢も当然ありますし、キャッシュ・フロー の状況
いかんでは減らさざるを得ない場合もありえるためです。
とはいえ、当社は2050 年カーボンニュートラル達成を掲げていますので、脱フロン対応の物流施設への投資など億円です。わずか 28 億円なのです。そして、後半 8 年間

各事業部門の業務報告会においては在庫の現状と見社会価値・環境価値を創出していくことは、直ちに経に、前期は 8 億円、今期は 10 億円を計上しています。やは平均して146 億円であり、2022 年度は186 億円となり通しを非常に重視していますが、足元ではまだ結果が出

済的に効果が出ることばかりではないため、全体的な投るべき準備は着実に進めることができているといった認

資配分をコントロールしながら、個々の投資ごとに個別識です。

キャッシュ・フロー配分計画（2022 年度〜 2024 年度）

約 500 億円

約 1,000 億円

定常投資

約 1,150 億円

約 250 億円
有利子負債

●ネットD/Eレシオ1.2 倍程度※

株主還元

●業績動向をふまえた安定的な配当と、機動的な自己株取得による株主還元を実施

インオーガニック成長のための戦略投資枠
最大 500 億円規模

※インオーガニック成長のための戦略投資による影響を除く

マルハニチログループ 統合報告書 2023

●既存設備の維持●グループ全体での海外市場の展開拡大●ファインケミカル事業、冷凍食品・介護食品事業、
ペットフード事業の強化

資本など、無形資産への投資も進めていますが、人財育つながると考えています。当社グループは、タイでペット成の効果は可視化しづらく、さまざまな考え方が出てきフードを生産していますが、欧米の顧客から「 IUU 漁業ている過渡期だと思っています。人財育成に関する総費の疑いがある企業からは買わない」と通告を受けたこと用を見積もり、現在価値に割り引いて定量化する。このがあります。実際は関与していた事実もないのですが、ような人的資本の総額を整理できる考え方を導入できかなりの費用を投じて一切関わらないということを担保ないかと模索しています。どの部分に予算を投入すればできる体制を構築したところ、私たちの取組みが欧米を増えるのか、減るのか。人財育成にも効率的な予算投入中心とした顧客から評価されて多くのオーダーが入るよを可能とする考え方を社内で検討していきたいと考えてうになりました。取組み開始から8 年が経ちましたが、います。

前期のペットフード事業がグループの牽引役になった事

財務基盤が不安定だった時期を乗り越え、当社は成実に鑑みれば、サステナビリティ対応への投資が最終的長のステージにあゆみを進めています。安定的なキャッに経済価値に寄与した良い例だと認識しています。

シュ・フローを実現し、MNV 最大化に向けた成長投資と事業戦略とサステナビリティ戦略の投資計画 1,000 億

財務基盤の強化を実践していきます。経営戦略とサステ

円を掲げていますが、金額ありきではなく、先ほど申し

ナビリティの統合を推進するマルハニチロにどうぞご期上げたように個別判断だと考えています。もちろん増額

待ください。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

戦略投資向け資金調達

約 250 億円

対応は、中長期視点で考えれば必ず経済的なリターンに

ガバナンス

営業
キャッシュ・フロー

インフラ投資●冷蔵庫のスクラップ &ビルド
● IT 基盤投資（ DX 推進基盤構築・デジタル技術の活用）●環境対応投資● 2024 年物流問題への対応

物理的な投資だけではなく、次の100 年を支える人的

MNV創造を支える事業戦略 &
サステナビリティ戦略にもとづく投資計画●既存領域での海外資源アクセス増強●海外生産拠点の生産設備更新●家庭用冷凍食品に係る生産設備更新に判断していく視点が重要です。ただ、サステナビリティ

ユニット別戦略

オーガニック
成長投資

パフォー マンスハイライト

事業とサステナビリティの連動から生まれる価値

MNV最大化戦略

なりますが、統合から前半の8 年間、純利益の平均が 28

さが

強みとなる
ビジネスモデル

かなか信用されないのだと思います。統合から15 年と中期経営計画期間中におけるキャッシュ・フロー配分計画

トップメッセー ジ

い、配当も10 円増配で65 円としましたが、まだまだ低い

中期経営計画期間における営業キャッシュ・フロー

と「これから間違いなく儲かりますよ」とお伝えしてもな

30

株主還元については、前期自己株式取得を50 億円行

長力が資本市場から想定どおりに評価されていないと

今、当社のPERは7 倍程度ですが、過去の実績を見る

マルハニチロと は

財務体質強化と戦略的キャッシュアウトを実践し、資本市場から評価される会社へ

31

MNV 最大化戦略

持続的成長を支える人的資本マネジメント― 新しい時代のチェンジメーカー

置づけ、積極的に人財投資を行っています。

マルハニチロの人財戦略体系

マルハニチロと は

マルハニチロでは、長期経営ビジョンの達成に貢献する、新しいバリューを生み出す人財をチェンジメーカーと位

マルハニチロの企業価値（MNV ）を最大化
人事担当役員メッセージ

人財の育成

2027 年に向けては、内部・外部環境を踏まえた各事
業の成長シナリオに鑑みて、必要な人財を作り出す施策

供することが求められており、それを可能とするために識から、「人財の見える化」と「人財の育成」
を着実に履行からの積極的な採用活動によって補います。上記の施策●経営リーダー育成プログラム●サクセッションプログラムの増強●エンゲージメントサーベイ●1on1ミーティング●メンター制度●柔軟な働き方の実現

執行役員

若松 功

●経営戦略に連動した人財育成●グローバル人財育成プログラム●DX 人財の育成

マルハニチロブランドを体現する人財●サステナブル戦略に貢献する人財育成●新人事制度の運用

ダイバーシティ＆インクルージョン推進●女性活躍の推進●多様な人財活躍の推進●健康経営・Well-being 推進

タレントマネジメントシステムの活用●ジョブディスクリプションの策定

HR Tech の活用●採用活動におけるAIの活用●給与計算業務の効率化●養殖場における人事・給与勤怠・管理の効率化

MNV最大化戦略

しています。社内で不足している人財を可視化すること

各計画の取組み

リアプラン）のマッチングが不可欠です。こうした課題認

い、不足の解消に時間を要しそうな人財については外部

エンゲージメントの向上

グローバル人財・DX 人財の育成

は、各ポジションに必要な能力と、各従業員の希望（キャで、教育プログラムの補強・重要ポジションの選定を行

経営リーダーの育成

見える化と活用

強みとなる
ビジネスモデルを検討・実行しています。昨今、必要な人財を俊敏に提人的資本の増強

トップメッセー ジ

新しい時代のチェンジメーカー

人財育成戦略

パフォー マンスハイライト

を通じて2024 年度末までに、次期中期経営計画の達成に必要な人財を輩出する仕組みの礎を構築し、2025 年 4

風土改革/ 文化醸成

うな背景から、水産資源の保全や水産業界の未来に対す能となる体制をめざします。

る人財戦略として、国際的な漁業・養殖認証規格や、国イノベーション

コラボレーション

インクルージョン

内外の水産行政等に精通した人財の育成・確保を積極●イントラネットを活用した部署紹介●部門間異動の促進●関係会社も含めた人財交流●多様性への理解を深める研修などの実施

さらに、2023 年度からは、当社が中期経営計画で掲げているサステナビリティ戦略における、「環境価値」「 社会的に進めていきます。

ユニット別戦略

月には経営戦略に連動した人財の採用・配置・育成が可

価値」の各 KPIを、人事評価と連動させる仕組みを導入しました。人事評価に反映されることで、従業員のサステ

社内環境整備戦略

ナビリティに関するリテラシーを高め、サステナビリティ

中期経営計画「経済価値」「 環境価値」「 社会価値」KPIと人事評価を連動

当社が、常に新しい価値を世の中に提供し、存在感を示していくためには 、当社内部で蓄積してきた知を掛け合わせ、イノベー

以上の取組みに加え、今後はサステナビリティ分野の行していきます。多様な人財の活躍促進、健康経営・専門人財の育成・確保も予定しています。マテリアリティ

Well-beingの推進、柔軟な働き方の実現、これらの取組の１つである「生物多様性と生態系の保全」
は、ブランドみから、個々の強みを存分に発揮できる風土の醸成につステートメント、現中期経営計画の 3 つの価値の最大化

なげ、さらには、イノベーションやコラボレーションが生とも合致しており、生物多様性と生態系を適切に保全し、まれやすい組織文化への改革につなげます。会社と従業持続的な利用を図っていくことが当社の競争力をさらに員のwin-winな関係から企業価値の向上と、継続的な成みました。
「環境価値」「 社会価値」の各マテリアリティの中から各部署の重点領域において部署長の KPI 目標に組み込むとともに、強化する重要な取組みであると考えております。このよ長を実現させていきたいと考えています。

全社員がそれをブレイクダウンして自身に関連の深い課題を選択し、個人目標として設定することにより、全社一丸となって中期経ション創出につなげることが必要です。それを支援する狙いのひとつとして、新人事制度を2022 年度より運用開始しました。評価制度については、中期経営計画と目標管理が連動する仕組みとしたことや、チャレンジする取組みを促進・推奨する企業文化を醸成するため、加点評価となるチャレンジ目標を新設したことが特徴です。
また、近年はサステナビリティの概念が普及し、経済価値に加え、環境価値、社会価値への対応も重要視されています。経営戦
略とサステナビリティの統合をテーマに掲げた中期経営計画の確実な実現に向け、2023 年度より、経済価値のみならず環境価値、

コー ポレー トデー タ

マルハニチログループ 統合報告書 2023

ガバナンス

32

また社内環境整備戦略としても、さまざまな施策を実

新人事制度の運用開始

MNV創造を支える戦略の実現性の向上に寄与させたい考えです。

人財の育成

社会価値向上の重要性を従業員全員が共有し、行動につなげることができるよう、全従業員の個人目標にそれらの視点を組み込

営計画の達成をめざしています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

33

MNV 最大化戦略

持続的成長を支える人的資本マネジメント

取組みの詳細はこちら― 価値創造人財創出に向けた戦略の実践

りたい姿（ KGI ）を達成するため、各種施策の取組みを進めていきます。

マルハニチロでは、従業員のライフイベントに柔軟に対応しながら働くことが可能な体制づくりを行っています。2018年度から本社・支社部門、2021 年度に部署もコアタイムなしのフレックスタイム勤務となりました。在宅勤務について

多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築

は、2022 年度からは実家での勤務も認めています。これらの制度が子育てに関わる従業員の前向きな「仕事と育児の両立」の実現支援にも寄与し、女性従業員はもちろんのこと、男性従業員の育休取得率（短期含む）等が評価された結関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）2030 年 女性管理職比率（ MN ※）15% 以上
2024 年 従業員エンゲージメント評価方法確立と2030 年度目標の設定（ MN ※）※MN ＝マルハニチロ（株）■従業員エンゲージメントの向上
マルハニチログループでは従業員のエンゲージメントを、
チロ（株）
では2021 年度より従業員のエンゲージメントレベ

は見られませんでしたが、結果は管理職自らが自身のマネジ

強化を重点テーマとして取り組んでいます。そのテーマ

メントを顧みるツールとして活用するとともに、全社目線での実現に向けて「グローバル人財育成プログラム」を、

海外トレーニー制度

グローバル人財育成プログラムこれまでの受講者数の推移

容は「異文化対応」「リーダーシップ」「マネジメント」「レ
ジリエンス」などの必須研修と、「グローバルワークセミ

開し、2024 年度にはグループ従業員エンゲージメント評
価方法を確立するとともに、2030 年度までの目標を設定

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

します。なお、当社では、全従業員がエンゲージメントを

33 名

43 名

44 名

48 名

58 名

高め、個々の強みを存分に発揮して活躍するためには、右育成期間の 3 年半以内に「必須研修の受講」「 TOEIC や TSST の社内基準クリア」など４つの基準、および経営者に対する最終プレゼンテーションをクリアした者が修了認定者となります。語学スキル向上の他、異文化対応マネジメントや
グローバル市場でのプレゼンテーション、ネゴシエーションなどのスキルを学んだ人財の蓄積が進んでいます。その中から計画的に海外現地法人の管理や事業運営の中核を担わせて経験を積ませることにより、海外で当社のガバナンスを利かすことができる経営人財を育成しています。

部長層、課長層、非管理職層の幅広い層や部署から、素質を持つ人財を選抜し、経営人財候補として計画的に育成するプログラムに2018 年度より取り組んでいます。階層別研修の他、必要なキャリアを積ませることで成長機会を提供し、次世代経営人財の育成につなげます。

女性を含めた多様な視点での開発・販売を強化することによって、MNV 最大化に寄与するため、積極的な女性活躍を推進しており、新入社員（総合職）の女性採用比率は2022 年度より50％以上を達成しています。また、女性の育児休けの研修を実施しました。
また2022 年度には、所属組織を超えた人間関係の構築や人財育成意識の早期醸成に寄与させることを目的として、
入社 3 年目以上 35 歳未満をメンター、新入社員をメンティとするメンター制度を導入しています。

風土改革 / 文化醸成
■男性の育児休職取得促進
多様性が尊重され全従業員が安心して活躍できる職場環境構築へ向け、男女問わず全従業員が育児参画しやすい職場風土を醸成し、育児期従業員だけでなくその上司も含むすべての従業員がワークもライフも充実させることで、より

Well-being な状態となることをめざして、「男性育休 100％宣言」への賛同および「イクボス企業同盟」に加盟しました。

ガバナンス■女性活躍と多様な人財活躍の推進

目的に、上司・部下間での1on1ミーティングを導入し、それに合わせる形でティーチングとコーチングを学ぶ管理職向2022 年度は部長・副部長・課長を対象とした「男性の育児休
業促進に向けたマネジメントセミナー 」
を開催し、約 350 名が参加しました。男性従業員の育児休暇取得促進のため 2023 年 4月から復職後の収入サポートを開始しています。

コー ポレー トデー タ

職取得率は 100％台を継続しています。これらにより、従業員における女性比率は年々高まる傾向にあり、2023 年 4 月

1 日時点の女性比率は28.1％となりましたが、引き続き2030 年ターゲットとなる全従業員における女性従業員比率35％
をめざします。女性の管理職登用、非正規社員の登用・海外現地への配置も含め、さらなる顧客起点経営の進展、多様な意見が反映された意思決定および経営参画につなげ、さまざまな分野で女性がより一層活躍できるよう取り組んでいきます。

34

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

人的資本の増強

そのようなことから、2021 年度に「心理的安全性の向上」
や「上司と部下の関係の質向上」「 部下の成長支援」などを

ユニット別戦略■経営リーダー人財育成

記の風土を醸成していくことが最も重要だと考えています。

パフォー マンスハイライト

ナー 」
や「海外トレーニー制度」などの当社独自の選択研修で構成されています。

MNV最大化戦略

参加者は自己申告による応募（入社 2 年目以上 35 歳以下

89％●さまざまなライフイベントなどを含む個人のキャリアや人生を尊重する風土●個人の WILLを伝え合い、会社のパーパスとすり合わせることができる自立的キャリア思考風土●挑戦、失敗ができ、的確なフィードバックが行われる心理的安全性の高い風土●多様性を理解し、尊重する風土

今後は、2023 年度にこのサーベイをグループ全体に展

1 年間海外の関連会社への出向などを経験させる制度

94％

マルハニチロのめざす企業風土のエンゲージメントを都度把握することに活用しています。

2018 年度からリニューアルして運営・推進しています。

2022 年度

強みとなる
ビジネスモデル

研修プログラムの一例

2021 年度※対象範囲：マルハニチロ（株）正社員（管理職および一般職、出向者・海外赴任者・休職者を除く）※2021 年度、2022 年度ともに実施期間は４月を除く

年間において全社のエンゲージメントレベルに大きな変化
グローバルワークセミナー
海外勤務を経験した従業員による講義形式のセミナーの総合職従業員）から選抜しており、研修プログラムの内回答率（年間平均）

ルを測るパルスサーベイを月に1 回実施しています。直近 1■グローバル力を備えた人財育成の実践
ループ全体での海外市場への展開拡大や資源アクセスのマルハニチロ（株）従業員エンゲージメントサーベイ結果

企業価値を高める重要な要素と位置づけており、マルハニ

人財の育成
企業価値の最大化に向けた経営戦略の一環として、グ果、2023 年に「くるみん」認定を取得しています。
トップメッセー ジ

2024 年 マルハニチロ人財育成プログラム確立と2030 年度目標の設定（ MN ※）2030 年 採用比率女性50％維持による女性従業員比（MN※）
35% 以上■柔軟な働き方の実現

マルハニチロと は

MNV の最大化に向け、マテリアリティと連動した PDCAマネジメントを実践しています。マテリアリティで定めたあ従業員への価値

マルハニチログループ 統合報告書 2023

35

MNV 最大化戦略

イノベーション創出に向けた知的資本戦略の実践

水産資源は枯渇の一途をたどっており、継続的な水産資源の提供は当社グループの使命であると認識し、イノベーション創出を推進しています。

育成にも力を入れており、知財グループのうち弁理士または知的財産管理技能士１級を有する者の比率は 2022 年度

産加工に関する技術を中心に開発を進めています。当社

末で 50%となっています。

分野別の研究開発費の推移（マルハニチログループ）
（億円）

20

競合他社と差別化したより付加価値の高い養殖魚として、10じゃばらマグロ、機能性表示カンパチ、くちどけのよいブ5リなどを開発してきました。利益水準を高めつつ、水産0■知的財産の社内浸透とインセンティブ強化

全体

全社的な知的財産に係る意識・知識浸透の取組みとして知的財産研修会を毎年実施しています。当初は事業部門、水産資源

研究開発部門を中心としていましたが、2021 年度以降はウェビナー形式での開催を本格的に推進したことで、グルー

加工食品

プ企業や地方拠点の担当者の受講も増加して受講者の幅も大きく広がり、2018 年度の 143 名から2021 年度、2022 年

物流
2017

資源を保全するために、高付加価値化は重要な観点であ

2018

2019

2020

2021 （年度）

ると認識しています。

度はそれぞれ 633 名、873 名（延べ）へと段階的に増加しています。また、2021 年度からは人事部主催の新入社員研修

強みとなる
ビジネスモデルグループでは単に水産資源の継続的な提供だけでなく、

15

トップメッセー ジを増額してきました。研究開発の成果として、養殖や水開発した技術を保護するため、当社グループでは知的財産保護体制の整備を進めています。2018 年度に経営企画部内に専門組織として知財グループを新設し、その後も継続的な増員により体制強化を図ってきました。専門人財の■イノベーション創出に向けた戦略的な研究開発の実践
当社グループでは水産資源分野を中心に研究開発費■知的財産保護体制の整備

マルハニチロと は

マルハニチログループは創業以来、水産資源を事業の核の 1 つとして事業展開を進めてきました。しかし、天然のの一環として基礎研修も開始しており、配属部門にかかわらず知的財産の重要性を浸透する取組みも推進しています。
また、特許出願の際に支給している発明報奨金について2 度にわたって増額改定しました。これにより、発明者１人

近年、養殖現場では人件費の高騰、人財確保も重要な課題となっています。AI 活用も含めた養殖現場の自動化・効率化を推進することで、作業者の負担軽減とともにコスト低減に注力しています。水産加工技術としては、希少商品であたりの報奨支給額が継続的に増加するとともに、新規の出願数も増えていることから、インセンティブ強化に有効に機能していると考えています。

価値を生み出す水産加工技術力が当社の強みです。
技術開発にあたっては、必要に応じて社外との連携と技術の内製化を使い分けることで、技術開発のスピード確保と社内における技術の蓄積の両立をめざしています。
代表的なイノベーション

発明者1 人あたりの報奨支給額の推移

（名）

（千円）

1,000

80

800
600
400

DHA・EPAを高い濃度で含有する養殖カンパチを育成する技術。
日本初の鮮魚における機能性表示食品として販売
松坂牛やイベリコ豚と同じ脂肪酸が多く含有する、風味劣化を生じにくく、
くちどけのよい養殖ブリを育成する技術

魚病治療薬

養殖ブリにおいて商品価値を著しく下げるベコ病の治療薬を林兼産業（株）、東京大学との共同で開発

尾数計測装置AIを用いた画像解析により養殖魚の尾数を正確に計測する装置を（株）
シンコムと共同で開発

防鳥生け簀

給餌の邪魔をする鳥の接近を阻害する養殖マグロ用大型生け簀を開発

魚体測定方法魚を解体することなく腹部の厚さを測定する技術を開発

やわらエビ代替品

希少商品として流通している、殻ごと食べることができる脱皮直後のエビの代替品に関する技術■知的財産の蓄積開発した技術に関しては特許出願を行い、権利化によ

今後は技術開発、権利化の流れを冷凍食品やファイン
また、特許権だけでなく、戦略的な商標権の取得といったブランドの観点も含めた知財ミックスへの移行も今後の課題と認識しています。

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

当社グループが推進しているオープンイノベーションやブランディング活動により2021年

れらの拡大が不可欠であり、そのためには事業、そして経営と一体となった強固な的資本は、当社グループの競争力の源泉です。当社グループの価値創造経営にはこ体制が不可欠です。
事業部門や研究開発部門との協業により、各現場では知財・無形資産の浸透が進2017年

んでまいりました。一方で、経営視点での知財・無形資産に関する意識浸透はまだ

300
200

十分とは言えません。今後は経営層・部署長の意識改革や知財・無形資産投資お

2017年

100
0

2022 （年度）

よび活用戦略に精通した経営者の必要性の周知など、経営と一体となった強固な体
0

5

特許件数

10

15

制構築にチャレンジしていきたいと考えています。

コー ポレー トデー タ

ケミカルといった他分野にも広げていくことが重要です。

400

2021

生み出される技術・ノウハウやブランド・信用などの知財・無形資産を始めとした知その他水産関連

500

2020

ガバナンス

大きく増加しました。

2019

養殖関連

700
600

2018

20

経営企画部
知財グループ グループ長

初谷 泰夫※パテントスコア：（株）パテント・リザルトが提供する特許の注目度の指標であり、出願人の権利化意欲、先行技術としての審査官の認知度、競合他社からの注目度から算出される。

36

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支えるに増加し、これに伴い特許価値を示すパテントスコア※も

800

商標

責任者メッセージ
2021年

900

パテントスコア

殖関連については 7 倍に、その他水産関連でも約 1.5 倍

0

1,000

努めています。2017 年度との比較で、保有特許数が養

40

200

マルハニチロ（株）保有特許の件数とパテントスコアの推移（2017 年度と2021 年度の比較）

り事業実施の継続性担保と競合他社との優位性確保に

特許

ユニット別戦略

機能性表示カンパチ
くちどけのよいブリ

増額改定②

60

概要

和歌山県北山村特産品のじゃばらを配合した飼料により、鮮やかな身色を保持できる養殖マグロを育成する技術。北山村のふるさと納税返礼品に採用

増額改定①

パフォー マンスハイライト

技術

じゃばらマグロ

知的財産研修会の受講者数の推移

MNV最大化戦略

あるやわらエビの代替品開発などユニークな取組みも進めています。単に水産物を販売するだけでなく、より高い付加

マルハニチログループ 統合報告書 2023

37

MNV 最大化戦略

コーポレートブランドの発信強化として、「コーポレートブランドの発信強化」
を掲げています。
マルハニチロ（株）
は 2018 年に新コーポレートブランド戦略を導入して以来、「海といのちの未来をつくる」というブランドステートメントのもと、社内外におけるさまざまなブランディング活動 −強みを生かしたマルハニチロならではの活動− を通じて、全社一丸となって「マルハニチロ」
ブランドの訴求と企業価値向上に取り組んでいます。

■継続的なスポンサー活動により「サカナクロス」を具現化

マルハニチロと は

中期経営計画「海といのちの未来をつくるMNV 2024」
では、持続的成長のための経営基盤を強化する施策の 1 つ「サカナクロス」アクションの 1 つとして、「サカナ×SPORTS 」の拡大強化を図っています。2022 年 1 月にDeNAスポー
ツのオフィシャルパートナー に就任し、それまでのプロ野球チーム「横浜 DeNA ベイスターズ」に加え、プロバスケットボール「 B.LEAGUE 」所属の「川崎ブレイブサンダース」、プロサッカー「 Jリーグ」所属の「 SC 相模原」に対してスポンサー
シップを開始しました。
スポーツと魚を掛け合わせ、スポーツを通じてワクワクする気持ちや楽しさ、活力を提供するとともに、魚の持つ健康■企業のココロザシや想いを伝える
マルハニチロブランドの価値向上とさらなる成長をめざ

トップメッセー ジ

価値やおいしさなど、さまざまな魚食の魅力を継続的に社内外に発信しています。魚食によるアスリート支援やフードサプライをはじめ、スポーツスクールに通う子どもたちへの魚缶詰やフィッシュソーセージの配布など、魚食に親しむ
企業CM「サステナブル」編

機会創出と話題づくりを進め、魚食普及に取り組んでいます。
魚の価値向上に向けて、今後はスポーツの他にも、「サカナ×WELLNESS 」など、社内におけるさまざまな取組みを略のもと、当社の個性や独自性を具現化し、当社ブランド「サカナクロス」を通じてさらに広く社内外に発信し、積極的なコミュニケーション活動を展開することで、マルハニチロの魅力をより広く、深く、理解していただくための対外的ブランドの提供価値を高めていく方針です。

強みとなる
ビジネスモデルし、2018 年度にスタートした新コーポレートブランド戦

コミュニケーションを、企業CMやラジオCM 、ウェブ動画などを通じて継続して行っています。
企 業 CM においては、2018 年よりマルハニチロのバ
リューチェーンを紹介するシリーズを展開してまいりましMNV最大化戦略

たが、2023 年 3 月にはその後継となる「サステナブル」編を作成。陸上養殖施設で魚の育種に従事する当社研究員と、子どもが生まれた家族をつなぎ、「いのちと未来」
を

当社冠試合で「サカナクロス」
ブース出展

見つめる眼差しを表現するとともに、持続的な社会のために環境に配慮した養殖に取り組むマルハニチロのサス

当社冠試合で当社商品をサンプリング

CMや撮影裏話はこちら

パフォー マンスハイライト

テナブルに対する想いを込めました。
当社冠試合MVP 選手にヒーロー賞として完全養殖クロマグロ贈呈■魚の価値、可能性を見出す「 SAKANA X（サカナクロス）」アクション
近年、日本人の魚介消費が減少する中で、創業からユニット別戦略横浜DeNAベイスターズ冠試合を通じてサス
テナブルな完全養殖クロマグロを訴求

140 年にわたって培ってきた技術やノウハウを生かし、魚「サカナクロス」アクションの詳細はこちらの多様な価値を生活者が再認識できるメッセージを積極的に発信すべきとの考えから、2022 年度、ブランド戦
略の一環として「サカナクロス」アクションをスタートしま
した。

Umito.

Oishiine!!

Instagram

魚の新たな価値や可能性を生み出すとともに魚の価値向

当社は2018 年より本格的なコーポレートブランドの強化に乗り出し、マルハニチロ

上を促し、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献していく

ブランドの浸透に向け、さまざまな手段により社内外への発信を強化しております。

取組みです。各種展示会など「サカナクロス」をテーマに

企業ブランドを強化する上での一丁目1 番地ととらえていることがインナーブラン

したブースを出展するとともに、オウンドメディアやファン

ディングの強化です。まず従業員が自社を理解し、好きになり、一人ひとりが社外にを通じて、広く魚の価値向上を図っています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

コミュニティサイト、魚レシピに特化したInstagram など

ガバナンス

責任者メッセージ

け合わせ、これからの食や未来のくらしと社会のために

38

魚食普及のためSC 相模原キッズドリームデイ2022で子どもたちへ当社
商品・「サカナクロス」タブロイド誌を配布

向かってマルハニチロブランドを体現し、広告塔として躍動できるよう施策を行ってウェブマガジンとして海と魚に特化した専門情報を
わかりやすく紹介する公式
オウンドメディア「umito.
（海と）」サイト

お客さまとのコミュニケー
ションの場としてマルハニチ
ロファンが集う公式コミュ
ニティサイト「Oishiine!! 」

魚食普及をめざし、簡単につくれる魚レシピをオシャレにわかりやすく紹介する公式Instagram

います。サカナクロスなどのコミュニケーション活動はインナー施策と密接に連動しています。今後も企業ブランディングを強化し、マルハニチロならではの優位性を発揮するとともに社会に貢献できるよう最大限の活動を続けてまいります。

コーポレートブランディング部
部長

臼田 義之

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える「サカナクロス」とは、魚とさまざまなテーマや物事を掛「サカナクロス」ブースでは「誕生魚診断」
を実施

39

MNV 最大化戦略

DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用

体制構築、変革と新技術を生み出す基盤強化を推進しています。当社がめざすデータドリブン経営の実現に向け、社内
データの適正化マネジメントを担う機能の新設、社内外のデータ活用に向けた仕組みづくりなどに着手しています。

■デジタル技術の活用

マルハニチロと は

中期経営計画における柱の 1 つとして「 DX 推進基盤の構築とデジタル技術の活用」
を定め、経営主導によるDX 推進

デジタル技術の活用分野では、養殖事業における新規種苗計数システムの開発や、スタートアップ企業の技術を活用した工場における最適な生産計画の策定自動化など、POC の成果が実業務に導入される事例も増えてきています。
事例：新規の種苗計数システムの開発「給餌量」「 投薬量」「 飼育密度」
を最適化し、確度の高い生産計画を実現するため
種苗 ( 稚魚 ) の計数は、沖出し後の■基本的な考え方と推進体制構成され、司令塔としての役割を発揮しています。委員会とした「守りのDX 」、新しいテクノロジー活用などを中心と上とイノベーションを推進することで、継続的に新たな価値を創造できる組織づくりに取り組んでいます。

2023 年 7 月には、このような推進体制の構築やMNDX

新規種苗計数システム概念図

よび（株）
マルハニチロ養殖技術開発センターでは「フィッ
シュポンプ」「 特殊形状のサイトグラス」「 AI 画像認識技術」
した。このシステムの導入により、稚魚の計数精度が向上しただけではなく、魚体への負荷低減、計数作業の省人・効率化など、さまざまな効果が期待されます。今後は当シ
ステムを水産業界内で展開することも検討しており、養殖

新技術の研究など 、POC 費用を助成してトラ
イアル & エラーの中から成功体験を積み上げ※POC：「 Proof of Concept」の略で「概念実証」の意。サービス・製品に用いられるア
イデアや技術が実現可能かを確認する一連の検証作業で、本格開発・導入の前段階で実施する

産業全体の品質向上、サステナビリティの実現に貢献していきます。

MNV最大化戦略

れています。

取組みテーマをプロジェクト型とし、主体部門
や従業員からの公募制で構成※が 評 価され、経 済 産 業 省度の最適化にも課題がありました。そこで、中央研究所おを活用した高精度な尾数カウントシステムを自社開発しまイノベーション分科会

デジタル技術推進分科会（マルハニチロデジタルトランスフォーメーション）の取組み「 DX 認定事業者」にも認定さ

全従業員の意識調査結果から、DX 推進委員会にて攻めの DX・守りの DX となる取組みテーマを
選定

強みとなる
ビジネスモデルした「攻めのDX 」の2つを両軸として位置づけ、生産性の向DX 推進委員会

下部組織として分科会を設けた上で、業務改革などを中心

上、計数精度の不安定さから沖出し後の投薬量や飼育密

MNDX 土台づくり分科会

創造を主導するユニット長全員を含む全常勤役員によってトップメッセー ジに必要不可欠な作業です。従来、稚魚の計数は「重量法」と呼ばれる方法で行っていましたが、魚体への負荷が大きい

2022 年度に発足したDX 推進委員会は、現場での価値■ DX 人財の育成
当社グループの DXを牽引する人財の確保に向けて、従業員のデジタルスキルの棚卸作業を開始した上で、事業とエ■現状把握調査とMNDX の推進
中期経営計画初年度である2022 年度、自らの業務の棚卸し・生産性向上につながる「守りのDX 」、価値創造や競争力向上に結び付く「攻めのDX 」の双方の視点で、全役職員から提案を募る意識調査を実施し（回答者数：2,010 名）、自分事化への第一歩としました。この結果をもとに、2023 年度のスタート時点では、イノベーション分科会が32プロジェクト、デジタル技術推進分科会が 7プロジェクトを推進しています。

パフォー マンスハイライト

ンジニアとの橋渡し役となるDX 推進部員を「 DXコーディネータ」、事業側で DXを推進する「 DXリーダー 」、DX をデジタル技術で実現する「 DX エンジニア」
として三分類 し、全社での体系化された人財育成計画に着手しました。2023 年
度は、DX の旗振り役を担う経営層と特定の若手クラスをターゲットに特別研修を予定しています。
今後は、
ＩＴベンダー、スタートアップ・ベンチャー企業との協業も積極的に実践することで、業務に密着した着実な人財育成につなげることをめざしていきます。
なお 、2023 年 4 月にノウハウや技術の内製化をめざし、グループ企業であったシステム関連会社のマルハニチロ

守りの DX

ソリューションズ
（株）を当社の 100％子会社としました。

ユニット別戦略現状把握調査の結果、守りのDXにおいては、①紙と捺印作業からの脱却、②資料作成・業務手順の標準化を求める意見が多くを占め、それぞれを改革プロジェクトとして推進しています。経費業務のデジタル化・ペーパーレス化により、2023 年 4 月実績の時点で 975 時間／月の削減時間を達成しています。
攻めの DX
攻めの DX への意識調査では、「ブランド力の向上」「 業務改善と改革」に意見が集まりました。中でもDXと関わりが責任者メッセージました。営業活動の生産性と顧客提案力の向上を実現するため、営業部門従業員の外勤時間を約 12％アップ（月18 時の常識に問題はないかとの視点に敢えて立ち、全社最適化に向けた管理業務の改間／人）することを目標に、デジタル技術を活用した業務の見直しに取り組んでいます。

善に着手し、2020 年度には「新しい働き方プロジェクト」が発足するなど、短期間で業務手順の見直し

30%

資料作成の
削減と効率化廃止もしくは効率化・標準化
できる業務

15%

紙・捺印の
削減と電子化25%

ブランド力の向上

その他

27%

32%

風土の改革

9%

人事DX（HR Tech ）
への取組み

新しい
テクノロジーが必要な事業側面

業務改善と改革22%

2022 年度、DX 推進基盤をより強固にするために「 DX 推進部」
を新設し、企業価値向上に貢献するためには、社内だけの力ではなく、多くの専門分野を有する企業と

コー ポレー トデー タ

30%

その他

風土改革に向けた第一歩を開始しました。

攻めの DX に関する意識調査結果

守りの DX に関する意識調査結果

ガバナンス

直近の数年間で私たちの働き方は大きく変化してきています。2017 年度から社内手を組み仲間を増やすことで、顧客視点に立った新たな発想での改革が実行できると考えています。ともに汗をかいてくれる変革の推進者が一人でも多くなれば、MNDXを加速させることができます。事業×DXを従業員が自分事にできるように丁寧に推進していきます。

DX 推進部
業務改革推進室 室長

田光 正人

10%

40

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

深く、意見の多かった「営業現場での戦略立案・実行に欠かせない情報のデジタル化」に全社で取り組むことを決定しマルハニチログループ 統合報告書 2023

41

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

サステナビリティマネジメント

マテリアリティを創造し、企業価値向上と持続的成長の実現をめざしています。2022 年度からの中期経営計画「海
Nichiro Value（ MNV ）といのちの未来をつくるMNV2024」のサステナビリティ戦略で、見直し設定した9 つのマテリアリティのKGI（2030 年の①気候変動問題への対応

ありたい姿）とKPIの達成に向け、サステナビリティ推進委員会を中心とした推進体制を整え、取組みを進めています。

取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、
バーとし、構成されています。経営戦略とサステナビリ

委員長：代表取締役社長
委員：取締役を兼務する役付執行役員、関連部署担当役員、関連部署長

ティの統合の実現には、サステナビリティ推進体制の強化が必要不可欠と考え、2022 年度よりサステナビリティ④生物多様性と生態
系の保全

事務局

マルハニチロ（株）経営企画部 サステナビリティ推進グループ推進委員会を半期ごとの年 2 回から四半期ごとの年 4 回の全ユニット長が参加することにより、サステナビリティの取組みに事業戦略も取り入れ 、より積極的な討議を行っています。

マテリアリティ推進プロジェクト

・プラスチック使用量削減プロジェクト・フードロス削減プロジェクト
・健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクトを討議しています。2022 年度は計画通り4 回開催し、主に以下の議題について、討議を行いました。マテリアリティのうち、事業ユニットの事業戦略にも特に深くかかわる「プラの中期経営計画「海といのちの未来をつくるMNV2024」
マテリアリティの進捗状況

・3つのプロジェクトの進捗（プラスチック使用量削減、
フードロス削減、健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供）
・その他のマテリアリティの進捗

2023 年度非財務指標の人事評価への反映

・マルハニチロ（株）従業員の人事評価の一部にマテリアリティへの取組み進捗・達成度を反映

TCFDシナリオ分析の実施

・2021 年度の養殖ユニットに加え、漁業・水産商事・海外・加工食品・食材流通各ユニットでTCFDシナリオ分析
を拡大実施

2030

カーボンニュートラル達成（G 全体※1）−

2050

カーボンニュートラル達成に向け各種施策実施中★★★☆☆

容器包装のプラスチック使用量削減率（バイオマス、
リサイクル素材等への切替含む）（MN※1）

30% 以上2030

容器包装のプラスチック使用量を2020 年度比1.5％削減★★☆☆☆

50% 以上2030

フードロ ス 量 を2020 年 度 比
10.4% 削減★★★☆☆

99% 以上〜2024

食 品 廃 棄 物 等の再 生 利用率
98.4％

★★★☆☆

100%

2024

漁具管理ガイドライン案の策定・試験運用準備★★★☆☆

30% 以上2030

クリーンアップへの従業員参加
率7.9%

★★★★☆

100%

2030

取扱水産物の資源状態確認率
81.8％

★★★☆☆

生物多様性リスク評価実施（国内G ）

−

2024

生物多様性リスク評価方法を
検討中

☆☆☆☆☆

養殖場の認証レベル管理の実施（国内G ）−

2024

養殖場の自主管理基準案の策定

★★★☆☆

ゼロ

2024

重大な品質事故が4 件発生★☆☆☆☆

取扱水産物の資源状態確認率（G 全体）

CO2 排出量を2017 年度比8.8%
削減

★★★★☆

⑥健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

健康価値創造と持続可能性に貢献する食品トップ企業としてブランドを確立
している

健康価値創造と持続可能性に貢献する製品基準確立と2030 年度目標の設定（MN ）−

2024

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の定義と基本的な考え方策定済み★★★☆☆

採用比率女性50％維持による女性
従業員比（MN ）35% 以上2030

2023 年度の採用比率：
女性52％

★★★☆☆

取締役会女性比率（MN ）30% 以上2030

全取締役・監査役に占める女性比率15.4％★★★☆☆

女性管理職比率（MN ）15% 以上2030

2023 年4 月の女性管理職比率
5.5％から7.0%に向上★★★☆☆

マルハニチロ人財育成プログラム確
立と2030 年度目標の設定（MN ）

−

2024

グローバル人財育成プログラム
等各種育成プログラムを確立★★★☆☆

従業員エンゲージメント評価方法確立と2030 年度目標の設定（MN ）

−

2024

従業員エンゲージメント方法を
マルハニチロ（株）で 確 立、グ
ループに展開★★★☆☆

⑦多様な人財が安心して活躍できる職
場環境の構築多様性が尊重された、従業員が安心して活躍できる職場環境が構築できている⑧事業活動における人権の尊重

自社含むサプライチェーン
上で強制労働等の人権侵害ゼロを実現できている

サプライチェーン上の人権侵害ゼロの確認率（G 全体）

100%

2030

外国人技能実習生および特定技能外国人雇用に関するガイドライン（案）策定済み★★★☆☆

⑨持続可能なサプラ
イチェーンの構築

サプライヤーとの協働により持続可能な調達網構築を実現できている

サプライヤーガイドラインへの同意率・重要項目改善率（G 全体）

100%

2030

サプライヤー調査システムの導入と運用開始★★☆☆☆

※1 対象組織を略称で記載 MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社※2 重大な品質事故とは、GRI スタンダード416-2、および 417-2 にて示された関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社ウェブサイトにて告知した商品回収を対象とする

ガバナンス

・環境価値の創造に関する数値目標の進捗状況
・その他マテリアリティの進捗状況

30% 以上

責任者メッセージ
サステナビリティ推進委員会は 2018 年に発足し、マルハニチログループ全体のマテリアリティ進捗管理、課題と情報共有を目的としています。今中期経営計画（2022 年度）
から経済価値・環境価値・社会
価値を“三位一体”とし、その実効性を高めるため、フードロス削減などのマテリアリティに対するプロジェ

9 つのマテリアリティの進捗状況、KPIの達成状況について、主なKPIとターゲットとする目標値と目標年に対し、結果と自42

り、サステナビリティ推進委員会は各領域の担当者がサステナビリティに関する取組みを共有し、委員会メンバー全員で活発に議論する場となっています。
この1 年のあゆみを振り返ると概ね計画通りの進捗ですが、サステナビリティに関する社会からの期待

己評価は右表のとおりです。計画通り進捗しているKPI が多くを占める一方で、生物多様性リスク評価実施など進んでいなや要請などが日々高まっている中、従業員一人ひとりのマテリアリティに対する意識向上や課題解決へのい項目もあります。社内外のステークホルダーと協力し、それぞれの取組みを進め、定期的に進捗状況を報告していきます。

さらなる加速化を図りながら、サステナビリティ活動を推進してまいります。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

クト化、統合報告書の企画検討における部署横断化、非財務指標の人事評価への反映などを行ってお■マテリアリティの進捗状況・KPI の達成状況

MNV創造を支える

前サステナビリティ中期経営計画のレビュー

CO2 排出量削減率（2017 年度比：国内G ）ユニット別戦略

内容

★★★★★

2
G）
重大な品質事故※（国内

部署横断プロジェクトを結成し、取組みを進めています。

主な議題

2022 年9 月に策定・開示済み

人々が安心できる食を世
界中の食卓に提供している

スチック使用量削減」「フードロス削減」「 健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供」の 3 つのテーマにおいては、

サステナビリティ推進委員会における2022 年度の主な議題

2022

パフォー マンスハイライト

関連するすべての部署

マルハニチログループ各社

社会価値の創造の企画立案や目標設定、およびグループ各社の活動評価

マルハニチロ（株）−⑤安全･安心な食の提供

サステナビリティ推進委員会では、9 つのマテリアリティの進捗管理、当社グループのサステナビリティ戦略全般

自己評価

CO2 排出量削減ロードマップ策定（国内G※1）

MNV最大化戦略

へ開催頻度を増加させています。加えて9 つのユニット

進捗結果とコメント

漁具管理ガイドラインの策定と運用率
自社を含むサプライチェー （G 全体）
ン上で海洋へのプラスチッ
ク排出ゼロを実践している 海岸クリーンアップへの従業員参加率（国内G ）

取扱水産資源について、資源枯渇リスクがないことを確認している2022 年度実績

目標年

効率的な資源利用による②循環型社会実現へ サーキュラーエコノミー
フードロス（製品廃棄）削減率の貢献（循環型経済）がグループ（国内G ）
内に浸透し、実践している
食品廃棄物等の再生利用率（国内G ）③海洋プラスチック
問題への対応サステナビリティ推進委員会

脱炭素や気候変動に対して業界における主導的地位を確立している

ターゲット
目標値

強みとなる
ビジネスモデル関連部署長を委員、社外取締役、監査役をオブザー

取締役会

主な KPI

トップメッセー ジ

は、代表取締役社長が委員長を務め、マルハニチロ
（株）

経営会議

環境価値の創造マルハニチログループのサステナビリティ推進委員会

マルハニチログループサステナビリティ推進体制図

KGI（2030 年のありたい姿）

マルハニチロと はマテリアリティの進捗状況・KPI 達成状況（2023 年 3 月現在）

マルハニチログループは、経営戦略とサステナビリティの統合により、すべてのステークホルダーに対してMaruha■サステナビリティ推進体制の強化

サステナビリティ
マネジメント

取組みの詳細はこちら

経営企画部

星 圭一

部長

マルハニチログループ 統合報告書 2023

43

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

健康価値創造と持続可能性に貢献する
食の提供

取組みの詳細はこちら

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

マルハニチロと は■推進体制と今後のロードマップ
2022 年度に発足した「健プロ」は 、事業ユニットに加え、開発部、品質保証部、関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）お客様相談センター、中央研究所などの関係部署からメンバーが集結した全社的な

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供
2024 年 健康価値創造と持続可能性に貢献する製品基準確立と2030 年度目標の設定（ MN ※）プロジェクトです。2023 年度は、MNV 創造に貢献する具体的なたんぱく質、塩分、
2024 年 健康価値創造と持続可能性に貢献する企業という社外評価方法構築（ MN ※）※MN ＝マルハニチロ（株）

脂質摂取基準などの製品基準の詳細を決定し、かつ各製品評価項目のKPI 策定を行います。製品基準の策定後は、各製品のマーケティングデータをもとに、社内に適合製能性に貢献する企業という社外評価方法の構築」に向けて、厚生労働省「健康的で持MNV 創造に貢献する製品基準のコンセプトの確立

トップメッセー ジ

品の増加を促していく予定です。さらに、2024 年 KPIである「健康価値創造と持続可
健プロの様子

続可能な食環境戦略イニシアチブ」など外部機関と連携を取りながら、社外評価方法を検討し、ブランドステートメント「海マルハニチロは、「健康価値創造に貢献する食」「 持続可能性に貢献する食」
についての定義・基準を策定して浸透、取扱いを推進するため、2022 年度に健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクト（通称「健プロ」）
を発足の中で当社事業の関与が強く求められている課題を選定し、各選定課題に対する評価項目を設定しています。

今後のロードマップ
2022 年2023 年

2024 年2025 年〜

強みとなる
ビジネスモデル

させ、MNV 創造に貢献する製品基準体系を制定しました。制定にあたっては、日本社会が抱える課題を挙げた後、課題といのちの未来をつくる」
を体現していきます。

2030 年

健康価値創造と持続可能性に貢献する
食品トップ企業としてブランドを確立●マーケティングデータを活用したMNV 製品の推進

MNV 創造に貢献する製品基準体系● 2030 年目標の設定

評価項目
以下の項目1 つ以上を満たした製品に認定付与【持続可能性】●持続可能性に資する外部認証製品の取扱いを拡大●各 KPIの策定●製品基準体系の制定

すべてのステークホルダーに対する環境価値（ EV ）社会価値（ SV ）産官学など連携の取組み

パフォー マンスハイライト【健康価値創造】●たんぱく質の適切な摂取を推進●適切な塩分摂取を推進●良質な脂質摂取を推進●通常の食事が困難な方にも栄養摂取を推進

マルハニチロの企業価値（ MNV ）を最大化

MNV最大化戦略●社外評価方法の構築■厚生労働省「健康的で持続可能な食環境戦略イニシアチブ」への参画
2023 年1月、厚生労働省「健康的で持続可能な食環境戦略イニシアチブ」へ参画しました。本イニシアチブは、産学官

健康価値創造と持続可能性に貢献する製品などの連携・協働により、誰もが自然に健康になれる食環境づくりを展開するものです。参画事業者はSMART 形式※の行動目標と評価指標の設定が求められ、より効果的な方策を、参画事業者同士で検討・協働することが可能です。
イニシアチブが掲げる栄養課題の1 つである
「食塩の過剰摂取」の改善に向けた行動目標と評価指標の設定は、当社がユニット別戦略考える「健康価値創造に貢献する食」の理念と一致しています。当社も参画を通じて、日本人の食生活の中で、特に食従来の製品

塩摂取に関する行動変容を促していきます。
排除要件に該当する原料・製品

排除要件※ SMART 形式：Specific（具体的に）、Measurable（測定可能な）、Achievable（達成可能）、Relevant（適切な）、Time-bound（時間制約がある）の 5 つの要素を含んだ目標設定の指標

環境・社会に明らかに負の影響を及ぼす

関連産業のイノベーションの推進」「 個人の栄養に関する行動変容の促進」の２つのアクションプランへ賛同したことをふまえ、健康価値創造に貢献する製品の評価項目として「たんぱく質の適切な摂取を推進」「 適切な塩分摂取を推進」「良
質な脂質摂取を推進」「 通常の食事が困難な方にも栄養摂取を推進」の 4 つを定めました。

ASC 認証など）」を推進します。また、前提として環境・社会に明らかに負の影響を及ぼす排除要件（ IUU（違法・無報告・無規制）漁業との関わり、強制労働・児童労働との関わり）を明確化し、当社が扱う原料・製品が排除要件に該当していないことを確認していきます。

44

マルハニチログループ 統合報告書 2023

通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します」
です。その中の「健康な食の提供」
については、食品企業としてお客さまの健康課題解決にいかに取り組んでいくか、また、それによる健康価値向上をめざすべく、今中期経営計画においてマテリ
アリティとして設定しています。
国内においては厚生労働省が 2022 年に「健康的で持続可能な食環境戦略イニシアチブ」
を立ち上げ、国民の栄養課題解決という点にフォーカスした取組みをスタートさせています。当社も「海といのちの未来をつくる」企業として、栄養課題解決に向け、その一助を担っていくことが使命であると考えています。

コー ポレー トデー タ

持続可能性への貢献については、評価項目として、「持続可能性に資する外部認証製品の取扱いを拡大（ MSC 認証、

当社のグループ理念は「私たちは誠実を旨とし、本物・安心・健康な
『食』
の提供を

ガバナンス

健康価値創造については、日本政府主催の「東京栄養サミット2021」
における重要なアジェンダにおいて、当社が「食MNV創造を支える

責任者メッセージ

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供プロジェクト
リーダー
コーポレートブランディング部 部長

臼田 義之

マルハニチログループ 統合報告書 2023

45

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

カーボンニュートラルと脱プラスチックに向けた取組み■推進体制
多くのユニットが関わるマテリアリティで、全社で情報を共有、協力

石油由来プラスチック削減推移（トン）

して取り組む必要があることから、2022 年度よりプラスチック使用量削減プロジェクトを発足させました。プロジェクトオーナーを常務執行役員、プロジェクトリーダーを開発部部長が担い、2024 年度までの目標を定め、目標達成に向けて具体的な取組みを進めています。

※ MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社

9,235■容器包装プラスチック使用量削減目標設定と進捗状況

カーボンニュートラル

2022 年9月、当社グループ全体のエネルギー使用量

CO2 排出量の削減推移

トンとなり、KPIである2030 年度までに30% 削減には、約 2,771トンを

CO2 排出量（トン）

削減することが目標です。中期経営計画の目標年である2024 年度は

8.8%

10%

20%

30%

の現状（電力および燃料使用量、電力会社の契約内容削減など）を把握し、加えて各事業所における太陽光パネル

22,37025,44250,88576,327

削減

削減

削減

232,053

228,981203,538924

137
2020年度（基準年）

2022年度（実績）

使用量

2024年度（目標）

2027年度（目標）

2030年度（目標）

削減量ます。また包材メーカー による勉強会も複数回開催することで社内への浸透も
178,096

進み、2022 年度は新たに、水産部門にて、生食用エビのトレーサイズを見直し、
プラスチック使用量の削減に向け動き出しました。上記のような取組みを他事業

2022年度（実績）

2024年度（目標）

2027年度（目標）

2030年度（目標）

部門でも展開できるよう、情報共有を定期的に行っていきます。

容器包装の改善事例（中央トレー：改善前、右側トレー：改善後）■今後に向けて2022 年度は、計画策定のための現状把握や、プロジェクトメンバー間での情報共有が活動の主体となり、プラスチッ

業者から直接、遠隔地の再エネ電力を調達する）太陽光発電設備の導入ポテンシャルが大きいと特定された工場・倉庫

ク使用量削減は約 1.5%にとどまりました。2023 年度は、情報共有のためのプラットフォーム整備や商品担当者向けの各拠点で現地調査を実施しました。可能な拠点からオンサイト太陽光発電設備の導入を進め、2022 年度は基準年 2017

勉強会開催など、商品担当者がプラスチック使用量削減を検討するための情報を共有できるような活動を展開し、引き年度比 8.8%の CO2 排出量を削減しました。

続きプラスチック使用量削減目標達成に向けて努めていきます。

ユニット別戦略フェーズ 1 の初年度にあたる2022 年度はオンサイト（自社施設の屋根などに太陽光発電を設置）
・オフサイト（発電事責任者メッセージ■サステナブルなエネルギー活用
オフサイト太陽光導入対象拠点の電力関係資料、構造計である「循環型社会の実現」に向けて、市販用・業務用・水産素材など、いろいろな算書などの詳細データを取りまとめ、オンサイト太陽光導

商品の容器や包材に使用しているプラスチックの使用量を、2030 年までに30％削減

入対象拠点では、設置業者による現地調査を実施しましをめざして取り組んでいます。
私たちのあらゆる商品の設計にとって、密接に関わっている素材であるプラスチッ

で具体的な導入検討を進めています。2023 年度は、対象クを削減することは、包材の薄肉化に伴う品質劣化対策や流通時の衝撃耐性の確保

拠点のオンサイト太陽光導入について引き続き進めていくなど、品質面にてさまざまな障壁があります。一筋縄ではいきませんが、各事業すべ

ほか、オフサイト太陽光について具体的に導入を検討しててが持続可能な社会の実現を自分事としてとらえるよう、メンバー間の情報共有やいきます。これらの取組みにより、3 年間で約 23,000トン

社内での意識浸透を進めています。具体的には、トレーの減容化・包材の縮寸によ

プラスチック使用量削減
プロジェクトリーダー
開発部 部長コー ポレー トデー タ

た。取りまとめたデータ・現地調査結果をもとに、各拠点

ガバナンス

プラスチック使用量削減プロジェクトは、環境価値の創造に関するマテリアリティ

谷 和憲

るリデュースや、バイオマスなど代替素材の使用など、着実にあゆみを進めています。

の CO2 排出量を削減する見込みです。
（株）マリンアクセスに設置した太陽光発電パネル（2023 年1 月設置、年間約65 万kWh 、約260トンのCO2 排出量の削減見込み）

今後も全社一丸となって、サステナブルな社会の実現を推進していきます。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

2022 年度の具体的な取組みとして、オンサイト太陽光・

マルハニチログループ 統合報告書 2023

パフォー マンスハイライト

2017年度（基準年）

ニュートラルをめざしています。

46

2,771

1,847

策と課題をプロジェクトチーム内で共有し、その他の商品への活用を検討してい減率10％、フェーズ2（2025~2027 年度）にはCO2 削減

30 ％以 上を目標 にしており、最 終 的 にはカーボン削減

MNV最大化戦略

254,423

分けており、フェーズ 1（2022~2024 年度）
では CO2 削
率 20％ 、フェーズ3（2028~2030 年度）
は、CO2 削減率10%

過去に実施してきた環境配慮素材への切替え、包材のサイズダウンなどの施析し、優先順位をつけ、グループ全体の削減計画として本ロードマップは2030 年度までを3 つのフェーズに種施策を進めたものの 137トン（約 1.5％）の削減となりました。

削減

削減■商品容器包装の改善

設置や再生可能エネルギー切替えの実施可能性を分「脱炭素ロードマップ」を策定しました。

2020 年度比 10% 削減（約 924トン）
を目標としており、2022 年度は各

削減

30%

強みとなる
ビジネスモデル■「 脱炭素ロードマップ」に沿った CO2 排出量削減の進捗状況1.5%

基準年度となる2020 年度の容器包装プラスチック使用量は約 9,235

20%

トップメッセー ジ

循環型社会実現への貢献
2030 年 容器包装のプラスチック使用量削減率（バイオマス、リサ
イクル素材等への切替含む）（ MN ※）30% 以上（2020 年度比）

マルハニチロと は

脱プラスチック：容器包装プラスチック使用量削減

関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）気候変動問題への対応
2022 年 CO2 排出量削減ロードマップ策定（国内 G ※）2030 年 CO2 排出量削減率 30% 以上（2017 年度比：国内 G ※）2050 年 カーボンニュートラル達成（ G 全体※）

気候変動問題への対応

取組みの詳細はこちら

47

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

人権の尊重と持続可能なサプライチェーンの構築

マルハニチロと は■サプライヤー調査システムの導入とガイドライン改訂

持続可能なサプライチェーンの構築
2024 年 システムカバー率（ MN ※）100%
2030 年 サプライヤーガイドラインへの同意率・重要項目改善率（ G 全体※）100%

マルハニチロ（株）は2022 年度に「マルハニチロサプライヤー調査システム」
を新規導入し運用を開始しました。サプライ
ヤー調査と分析をシステム化することで、当社・サプライヤー双方において「データの蓄積」と「課題の見える化」が可能になります。また、2017 年公表のグループ調達方針／サプライヤーガイドラインを一部改訂し、IUU 漁業廃絶、環境配慮、
二次サプライヤーへの協力依頼の項目を明確化するとともに、ガイドライン解説書を作成しました。継続的に本ガイドラ

トップメッセー ジ

100%

持続可能な
サプライチェーンの構築

持続可能なサプライチェーンの構築

関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）事業活動における人権の尊重
2024 年 人権研修実施率（国内 G ※）100%
2030 年 サプライチェーン上の人権侵害ゼロの確認率（ G 全体※）

事業活動における
人権の尊重取組みの詳細はこちら

インの遵守をサプライヤーに働きかけ、解説書にもとづく改善取組みを促すなど、管理体制の強化に努めていきます。

※ MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社、G 全体＝グローバル連結会社■サプライヤーガイドライン遵守状況の確認

人権の尊重

2022 年度は、導入したサプライヤー調査システムを用いて、改訂したサプライヤーガイドラインへの遵守状況の確認の■これまでのあゆみ

2019 年

2020 年

2021 年

2030 年

自社含むサプライチェーン上で強制労働などの人権侵害ゼロを実現できている

めには、強制労働・児童労働の禁止といっ
た人権、労働慣行への配慮および、社会的責任、環境に配慮した持続可能なサプライ●マルハニチロ認定工場を対象とした人権・労働慣行調査

チェーンの構築が必要不可欠です。2019●外国人技能実習生に関する取組み

外の事業活動を通じた人権リスクの洗い出

2023 年度 技能実習生に関するガイドラインの策定、ガイドラインのグルーの対話

プ製造拠点向け説明会の実施、各拠点での試験運用開始
2024 年度 ガイドラインの運用開始（予定）

しと現状把握を進めています。また、グループ従業員に向けた人権研修においても、国●マルハニチログループ人権方針の策定

サプライヤー調査実施状況
調査数

回答数

問題が認められたサプライヤー（% ）国内認定工場

対象範囲

125 社

125 社

38 社（30.4% ）海外認定工場

162 社

155 社

1 社（0.6% ）直営工場のサプライヤー （※認定工場除く）

194 社

194 社

39 社（20.1% ）その他原料・他社品購買サプライヤー■マルハニチロ認定工場を対象とした人権リスク調査

合計

2020 年度から2021 年度にかけて特に重要なマルハニチロブランド製品を製造するマルハニチロ（株）認定工場 292 社
を対象に人権・労働慣行調査結果の分析を行い、国ごとの人権侵害リスクの評価を実施しました。今後は、リスク評価

対象範囲

81 社（17.9% ）927 社

159 社（17.2% ）サプライヤー数

ガイドラインへの同意率

システムカバー率については早期の改善または軽減策を検討します。

回答取得
取引サプライヤー全体（母数）

46.4%

50.1%

1,000 社
927 社

ユニット別戦略を行う対象範囲の拡大と、特定されたリスクに対しての実態調査や外部監査の実施、また、発見された人権侵害リスク

リスク項目

453 社

KPI に対しての進捗率
調査実施

人権侵害リスクが認められたサプライヤー

519 社
1,000 社

パフォー マンスハイライト

際基準の人権尊重の認知に努めています。

●人権デューデリジェンスの開始

MNV最大化戦略

みの構築に向けた取組みを本格化し、国内

2020 年度 第 1 回アンケート調査の実施（国内グループ会社）
2021 年度 第 2 回アンケート調査の実施（国内グループ会社）
2022 年度 実地ヒアリング（一部事業所）、監理団体や外部コンサルタントと年度より、人権デューデリジェンスの仕組ため、マルハニチロ（株）
サプライヤー 1,996 社のうち1,000 社を対象にサプライヤー調査を実施しました（結果は下表）。
今後、調査で問題が認められたサプライヤー に対し 、改善への協力を仰ぐとともに 、スポット納品や包材サプライ
ヤーなども含めた全サプライヤーへ調査範囲を拡大し、KPI 達成に向けて、システムのグループ内への展開も進めていきます。
また、持続可能なサプライチェーンの構築に向けて、品質保証部、生産管理部、経営企画部で購買管理に関する作業部会を設置し、連携した取組みを進めています。当社グループの事業は多くのサプライヤー に支えられており 、QCD
（ quality, cost, delivery ）に加え、ESG の側面からも評価することで、サプライチェーンはより強固なものになると考えています。社内での運用規定を整理し、持続可能な調達を実践するための仕組みづくりをめざしていきます。

強みとなる
ビジネスモデル

当社グループが事業活動を行っていくた

人権尊重の取組みにおけるこれまでのあゆみとロードマップ

1,996 社

社数（割合）

問題あり
東アジア・
東南アジア

中国

日本

南米

北米

問題なし

未回答

責任者メッセージ

5（1.7% ）0（0.0% ）46（15.8% ）0（0.0% ）0（0.0% ）236（80.8% ）5（1.7% ）2（0.7% ）0（0.0% ）46（15.8% ）0（0.0% ）0（0.0% ）238（81.5％）6（2.1% ）移住労働者自身による雇用条件理解度10（3.4% ）27（9.2% ）20（6.8% ）0（0.0% ）1（0.3% ）229（78.4％）5（1.7% ）移住労働者のパスポート等雇用関連書類の保管ルール

16（5.5% ）28（9.6% ）22（7.5% ）3（1.0% ）1（0.3% ）217（74.3％）5（1.7% ）開始しました。当初は浸透が進まず、集計に苦労しましたが、サプライヤーの皆さま

労働者の権利の尊重、従業員の組織形成

5（1.7% ）1（0.3% ）38(13.0% ）0（0.0% ）0（0.0% ）237(81.2％） 11（3.8％）への丁寧な説明と依頼の継続により、徐々に浸透が進み、今後のサプライヤー調査

当社グループは、数多のサプライヤー から原材料や製品などを調達し、事業活動
ガバナンスを営んでいます。2022 年度はこれらのサプライヤー に対し、調査システムの運用をや人権・労働慣行調査の定期実施に向けて運用拡大が期待できます。グループ理念

2022 年度は、当社国内グループを対象に実施した外国人技能実習生の雇用に関してのアンケートの調査結果や、一部事業所での実地ヒアリング、また監理団体やコンサルタントとの対話、および第三者機関のガイドラインを参考に、「マ
ルハニチログループ外国人技能実習生および特定技能外国人の雇用に関してのガイドライン」の策定に取り組みました。

2023 年度はグループ製造各拠点での試験運用を行い、2024 年度から本運用を開始する予定です。本ガイドラインに沿っである「本物・安心・健康な『食』」
をお客さまに提供するためには、サプライヤーの皆さまに当社の理念や考え方を理解、協力していただくことが必要不可欠です。

Maruha Nichiro Value（ MNV ）の最大化に向け、丁寧に、根気よく取組みの意義を説明し、サプライヤー の皆さまとより一層持続可能で強固なサプライチェーンの構コー ポレー トデー タ■外国人技能実習生に関する取組み

経営企画部
サステナビリティ推進グループ

グループ長

佐藤 雄介

築に努めていきます。

た運用を行うことで、外国人技能実習生や特定技能外国人が安心して働くことのできる環境の整備に努めていきます。

48

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

国際規範に沿った、人権・労働慣行に関する方針・基準
国際規範に沿った、
人権・労働慣行に配慮した求人・雇用の方針

49

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

取組みの詳細はこちら

フードロス削減の取組み

循環型社会実現への貢献

マルハニチロと は■現状把握調査と対応策の検討
マルハニチログループでは、フードロスの多くが加工食品ユニットと食材流通ユニットに属する事業部とグループ会社

関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）から発生しており、その中でも冷凍食品が、常温食品と比較しても発生数量が多い傾向にあります。主な理由としては、
海外生産品も多い冷凍食品は、コンテナ輸送時に外装破損が起こりやすいこと、輸入時の抜き取り検査の箱開封品の残循環型社会実現への貢献
2030 年 フードロス（製品廃棄）削減率（国内 G ※）50％以上（2020 年度比）
※MN ＝マルハニチロ（株）、国内 G ＝国内グループ連結会社

り製品が一定量発生することが挙げられます。
外装破損起因のフードロスへの対応

外装破損の例

トップメッセー ジ〜 2024 年 食品廃棄物などの再生利用率（国内 G ※）99％以上
2030 年 延 長 可 能と評 価した市 販 製 品の賞 味 期 限を延 長（ MN ※）100％

外装破損起因のフードロスに対応するため、包装形態の再検討、合わせ・バンド掛けの削減、カートンケースのモジュール化とパレッ

フードロス（製品廃棄）削減の取組み

ト輸送を推進していきます。また、外装破損については、基準を業界全体で標準化し、作業者の確認の負担を軽減する必要があるこ■推進体制の整備
して、2022 年度にフードロス削減プロジェクトを発足させました。プロジェクトオーナーを物流ユニット担当役員、プロ
ジェクトリーダーをロジスティクス部部長が担っています。本プロジェクトでは、2024 年度までのフードロス削減率について目標値を設定し、目標達成に向けたスケジュールを策定、活動を推進しています。

運動の展開をめざし、行政、同業他社、川上・川下企業との対話・連携を図っていきます。
冷凍食品の寄付スキームの構築

MNV最大化戦略する中、フードバンクかながわと当社製品を保管する物流会社と連携することで、保管倉庫から直接フードバンクかな
マルハニチログループ

られるのに廃棄される食品」と定義されているが、ここでは「フードロス（製品廃がわが冷凍食品を引き取り、定期的な寄付を実施するスキームを構築することができました。これにより、常温品に加バリューチェーン

えて冷凍品の寄付も飛躍的に増え、2022 年度の寄付量は16.87トンとなりました。現在、定期的な寄付は品質を担保で

最終包装

棄）
：最終包装後の製品廃棄のうち、本きる抜き取り検査の箱開封品の残り製品を主として実施していますが、今後外装破損品にも拡大していきたいと考えて

いる食品」
とする。

製造

廃棄物

2020 年度のマルハニチロの各事業部および国内グ

食品廃棄物

消費者

最終包装後の廃棄

流通後の廃棄

フードロス（製品廃棄）

責任者メッセージ

10.4%

20%

35%

50%

28.17

54.34

95.09

135.852030 年までに135.85トンを削減することが目標です。

削減

削減

削減

棄されていた食品は、どれも中身に問題がないものばかりでした。それまでは少しでも外装に問題があれば機械的に廃棄処理されることが少なくありませんでした
し、外装不良の確認・判断には物流現場の手間がかかること、業界全体で一定の判

271.69243.53果、2022 年度は10.4％（28.17トン）の削減量となりま

断基準を設ける必要性があるため、外装基準の自動判断ツールが必要だと考えてい217.35
176.60した。
2020年度（基準年）

2022年度（実績）

2024年度（目標）

2027年度（目標）

ます。また、冷凍食品の寄付は設備の関係で従来は困難でしたが、2022 年度より
135.852030年度（目標）

フードバンクかながわで引き受けが開始されたことで定期的な冷凍食品寄付のス

コー ポレー トデー タ

凍食品の寄付スキームの構築などの施策を進めた結え、廃棄現場を社内の関係者とともに視察することから始めました。外装不良で廃が、現場視察を通じて、機械的な廃棄を見直す必要性を感じてもらいました。しか

今中期経営計画の目標年である2024 年には 2020 年
度比20% 削減（54.34トンの削減）を目標としており、冷本プロジェクトは、廃棄理由の分析とフードロス削減のための対応策を検討のう
ガバナンス

までにフードロスを2020 年度比 50% 削減」に向けてよる品質確認を行い、賞味期限を12 ヵ月から18 ヵ月へ 6 ヵ月延長した商品の販売を開始しました。
な削減に向けて取り組んでいく予定です。

フードロス量（トン）

削減

過去に実施してきた常温食品の賞味期限延長に加え、2022 年から、市販用や業務用の冷凍食品の一部で保存検査に
フードロス削減は各種施策の実施により順調に進捗しています。2023 年度は、外装破損起因のフードロスの抜本的フードロスの削減推移

フードロス削減の KPI「国内グループにおいて2030 年

販売後の流通、消費者で発生するフードロス

フードロス削減
プロジェクトリーダー
ロジスティクス部 部長

片野 歩

キームができあがり、今後の寄付の拡大に期待しています。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

ループ会社におけるフードロスは 271.69トンでした。

物流

ユニット別戦略■フードロス削減目標の設定と進捗状況

加工

パフォー マンスハイライト

います。

来食べられるにも関わらず廃棄されてマルハニチログループ 統合報告書 2023

バンドの食い込みによる破損

トやフードバンク側で冷凍保管設備が十分に確保できず、寄付が進んでいませんでした。課題解決に向けた方策を検討

消費者庁や農林水産省では
「まだ食べ

50

角の潰れによる破損

フードバンクへの食品寄付は2009 年から実施していましたが、当社のフードロスの多くを占める冷凍食品は配送コス

フードロスとは製造・加工の過程で発生する食品廃棄物について
はKPI「食品廃棄物等の再生利用率」、当社販売後の流通、消費者で発生する廃棄については、量を計数的に測定することが不可能であることから、KPI「延長可能と評価した市販製品の賞味期限延長」
で評価することとしている。

とから、統一の基準で外装破損を判断できるAIアプリの開発・普及

強みとなる
ビジネスモデルグループ全体でフードロスを削減するため、グループ内全従業員への浸透を含め、各種施策を推進することを目的と

51

MNV 最大化戦略「海といのちの未来をつくる」サステナビリティ戦略

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安全・安心な食の提供

安全・安心な
食の提供「消費者志向経営」の推進

マルハニチロと は■グループ内の品質関連研修
マルハニチログループが提供するバリューチェーンの品質レベルの向上

関連するマテリアリティと達成目標（ KPI ）には、このような品質保証部門の取組みに加えて、すべての従業員の品質に対する意識や知識の向上を図ることが欠かせません。2022 年度は研修の e-

安全･安心な食の提供
2024 年 重大な品質事故（国内 G ※）ゼロ

ラーニング化など質を落とすことなくリモート化を進め 、引き続き従業員の品質面の力量確保に努めました。その結果、表示研修会、品質管理講習会、※国内 G ＝国内グループ連結会社

品質事故ゼロ活動の取組み■製品事故と再発防止策
マルハニチログループが 2022 年度に起こした重大な品質事故は 4 件でした
（右表）
。該当する製品を速やか
そして、原因と対策をグループ内に共有し、再発防止の徹底を図っています。
さらに、マルハニチログループでは「重大な品質事故」の発生を未然に防止するために 、「重大な品質事を定義し、その撲滅に取り組んでいます。具体的な活動として、右の 3 つの取組みを行っています。
①では 、2022 年 6 月までに直営工場および国内グ2022 年度 重大な品質事故の概要
商品カテゴリー

内容

発生会社

市販・そうざい

アレルゲンの表示漏れ

市販・加熱食肉製品

原料原産地の誤表示

グループ会社

市販・そうざい

消費期限印字の欠落

マルハニチロ（株）

市販・加熱食肉製品

製品の変敗グループ会社

グループ会社※重大な品質事故とは、関連規制および自主的規範の違反などを理由とした新聞社告または自社Webサイトにて告知した商品回収を対象としています。

重大な品質事故の撲滅に向けた3 つの取組み① 1 品たりとも不良品を工場外、社外に出さない活動②自主回収に結びつく苦情の撲滅に向けた取組み③製造工程のトラブル削減に向けた取組み

お客さまとのコミュニケーションを深化するために
お客様相談センターでは、お客さまに商品をお届けした

商品名

フィッシュウインナー18g 5 本束

います。具体的にはコロナ禍においても、在宅で電話応対

改善日

2022 年3 月よりできる体制構築や、お客様相談センター専用ホームページ

お客さまからの声「フィルムの開け方を教えてほしい」

改善内容①一目見ただけでわかりやすいフィルムの開け方を商品にイラストとして追加②フィッシュウインナーの開け方動画をウェブ
サイトで公開での情報提供などの応対サービスを充実させました。そのホームページに設置している、お客さまのご質問に24 時間

365 日お答えする自動応答機能「チャットボット」の活用範
囲を、2023 年 2 月より、すべての市販用商品（8カテゴリー ）に拡大しました。また、Yahoo ！JAPAN が運営するQ&A サ

な対処などを目的として、トラブル発生時の連絡体制の構築、およびトラブルが発生しても機械的制御により不良2019 年12 月以降今日まで、さまざまな疑問に可能な限りお品の流出を防止するための取組みを実施しました。

答えし、多数のお客さまが抱える疑問を解決しています。

③は②と並行し、2022 年 9 月から直営工場および国内グループの生産拠点を対象に、①の取組みのもとトラブル発生状況の調査を実施しました。今後は課題抽出、解決策の策定を経て、品質事故に結び付くインシデントの削減

さらに「お客さまの声」
を商品やサービスの改善・改良に生かす取組みとして、役員や関係部署長などが参加する「商
品改善検討会」
を定期的に実施し、2022 年度は 36 件の改善・改良につなげることができました。

水産物や畜産物、農産物といった原材料に近い食品から加工食品まで、幅広い製品を扱うマルハニチロ（株）では、※パッケージは改善当時のものです

ユニット別戦略に取り組んでいきます。

■製品規格情報の管理方法の統一

パフォー マンスハイライトイト「 Yahoo！知恵袋」
では、企業公式アカウントを取得した

び付く苦情の撲滅」に取り組んでいます。今後順次、対象を拡げて活動を展開していく予定です。

お客さまの声により生まれ変わった商品の一例

後も、お客さまとのコミュニケーションを図る役割を担ってループの生産拠点を対象に、トラブル発生時の確実②では、2022 年 7 月から加工食品ユニットの生産拠点を中心に、検査機器の導入推進などを行い、「自主回収に結品質管理研修の様子

MNV最大化戦略

故」につながる恐れのある「自主回収に結びつく苦情」の充実を図り、従業員の教育レベルの向上をめざします。

強みとなる
ビジネスモデルに回収するとともに、原因を特定し対策を講じました。

研修会を実施し、延べ 8,583 名の従業員が受講しました。今後もコンテンツ

トップメッセー ジ

フードディフェンス講習会、お客さま対応研修会など 、計 64 回の品質関連責任者メッセージな管理が可能となるシステムを 2023 年度より順次導入し、社内のみならず取引先などのお客さまへの精確な製品ます。一方、世の中の社会環境の変化は、調達・加工・販売・物流の各プロセスにも規格情報の提供を図っていきます。

影響をきたしており、安定した品質の提供も日に日に難易度が高まっています。ここガバナンス

私たちは企業理念にある通り、「本物・安心・健康な『食』の提供」
を生業としてい3 年はコロナ禍の影響を受け、国内外の生産拠点に赴くことが制限されましたが、■製造拠点の品質保証体制の強化

2023 年度からは精力的に足を運び、ひざを突き合わせたコミュニケーションを図り、課題を吸い上げ、解決の一助となるよう取組みを開始しています。また、商品情報

ロナウイルスの感染拡大により、本来は訪問して行うべき工場監査や指導におい管理の強化に向けた新しいシステムの導入や、品質保証人財の育成のためのコンテて、マルハニチロ（株）ではリモート監査を積極的に展開し、食品安全、食品防御の確ンツの充実にも取り組んでいるところです。

保を図っ てきました。マルハニチロ（株）では日本国内のみならずグローバルな食この先の将来長きにわたり、お客さまに「安心」
な食の提供を継続して行えるよう、の提供を加速させていきますが、従来の訪問監査とリモート監査の併用に加え、中まずは2030 年のありたい姿、「人々が安心できる食を世界中の食卓に提供している」

国や東南アジアに品質保証人財を現地駐在させることで、工場監査、指導体制を含

工場監査の様子

品質保証部

部長

コー ポレー トデー タ

幅広い製品を扱う上で、製造拠点の点検や指導は重要です。2020 年からの新型コ奥村 知之を実現すべく、体系的かつ強固な品質保証体制を構築してまいります。

めた品質保証体制のさらなる強化に努めていきます。

52

マルハニチログループ 統合報告書 2023

マルハニチログループ 統合報告書 2023

MNV創造を支える

これら食品の製品規格情報の管理方法がそれぞれ異なることが課題でした。そこで、新たに製品規格情報の一元的53

MNV 最大化戦略

ブルーボンド発行に関する投資家座談会なるほど、サステナビリティボンドだから投資するといった投資方針ではなく、収益性などを総合的に判断

大南 ひかる 氏

した上で、投資判断をされているのですね。

Profile大南

おっしゃるとおりです。貴社は MNVという、会社の企業価値の向上と社会へのインパクトがつながった戦

マルハニチロと は廣嶋2017 年東京海上日動火災保険
株式会社に入社し、株式投資業
務、融資業務等を担当。2021 年
より債券投資業務担当。

略を打ち出したことを評価しています。さまざまな企業でトップメッセー ジ

サステナビリティへの取組みが増えていますが、戦略という形で明確に打ち出す企業は少なく、非常に素晴らしいマルハニチロ株式会社
取締役常務執行役員

大坂 典子 氏

東京海上ホールディングス株式会社
投資運用部
グローバル債券投資グループ
アシスタントマネージャー

大南 ひかる 氏

姿勢だと感じています。
マルハニチロ株式会社
財務部 部長山崎 浩志

2022 年度、マルハニチログループは本邦初となるブルーボンドを発行しました 。中期経営計画「海※といのちの未来をつくる MNV2024」のもと、事業とサステナビリティの連動を財務面でも実現すべく

昨今、天然魚の供給は 30 年間ほぼ変わらず頭打

廣嶋

当社は 2000 年に200 億円の優先株を発行しましちである一方、養殖魚の供給は右肩上がりで増加しておたが、それ以外となると1949 年の上場以降、資本金は一ります。しかしながら、海上養殖には適した水温や環境

切変わっていません。今回の件は、調達の多様性を進めがあるため、新たに海上養殖に適した場所を見つけるこなければとの課題認識から検討を開始したため、覚悟をとは至難の業であり、適地を探す「伸びしろ」
は限界を迎持って取り組んできました。当社にとって最適な資本構えつつあります。

成や資本調達手段の多様性については、引き続き取り組

こうした環境下で、サケに焦点を当てると、世界のサケ

んでいきます。

の供給量はおおよそ年間 470 万トンですが、そのうち天大南

挑戦した 、ブル ー ボンド発行の意図や陸上養殖の成長性などについて、投資を表明いただいた東京

然はわずか 70 万トン、養殖は 400 万トンとなっています。

に、開示資料やデットIRを通じて業界分析や貴社の財務

海上ホールディングスのお二人をお招きし、座談会を実施させていただきました（ 2023 年 6 月）。

その 400 万トンの養殖サーモンの中で、私たちが陸上養分析を行っていました。私たち社債投資家が最も重視す殖で育てるアトランティックサーモンは260 万トン程度とる財務健全性の観点においては、戦後からの再建、200言われています。養殖サーモンの中では世界中で最も需海里の水域制限や東日本大震災などの歴史的経緯に要がある魚種なのです。

よって貴社の財務負担が比較的重いことは認識していま山崎

テナビリティ戦略を統合させ、マルハニチロの企業価値（ Maruha Nichiro Value 、以下 MNV ）を最大化させる方
針を明確化した直後であり、ブルーボンドに高い親和性と思います。大南様、貴社におけるブルーボンドを含めた債が発行可能となり、資金調達の多様化を進められる体

サステナビリティボンド全体への考え方はどのようなもの

制が整いました。社債発行の検討過程で、ブルーボンド

でしょうか。

なるものがあり、海洋汚染の防止や、持続可能な海洋資

大南源の利用などに限定した債券だと、証券会社よりご紹介

わらず、サステナビリティ観点を取り入れた企業分析を行をいただきました。

い、リスク対比のリターンなどの投資妙味を検討した上

当社は、サステナビリティボンドであるか否かに関養殖（アトランティック
サーモン）
約260 万トンながらの価値創造経営や経営基盤強化の取組みを進め
れば、財務指標の改善と企業価値の向上につながり、投約470 万トン／年

資家にとってもリターンの享受と社会への貢献の両面にサケ・マスの中で
世 界 的 に最も需要が高い養殖アト
ランティックサー
モン

出所：（株）水産通信社「水産物 パワーデータブック 2022 年版」

資する、財務的にも社会的にも高パフォーマンスな投資になると判断しました。
廣嶋

財務分析をやって愕然とされたのではないでしょうか。一昔前と比べ改善はしていますが、まだ胸を張れる

ブルーボンドの発行条件に合致する資金使途となる事で、資金使途や社会的意義などを総合的に勘案して投資業があるかどうかが一番のポイントでしたが、ちょうどしています。本件は、投資資金が陸上養殖に使用され 、日本においても、アトランティックサーモンは年間 6 万

ために過去莫大な損失を出しました。すべて終わりまし

サーモンの陸上養殖の投資案件がありました。ブルーボ

海面養殖で課題となる水質汚染を防ぎ海洋資源保護にトン程度の需要があり、国内でも十分マーケットがありたので、今後は改善する一方だと自信を持っています。

ンド発行の適格性判断を外部機関に委託し、第三者評価

貢献する取組みであるという点で意義があると感じまします。魚も肉も資源枯渇リスクが叫ばれ、プロテインクラ

山崎を取得することで、発行への挑戦が可能となりました。中た。なお、運用資金の原資は保険事業のお客さまからおイシスなどと言われていますが、たんぱく不足の解消は

資家の皆さまから好意的に対応していただきました。先期経営計画（以下、中計）で経営とサステナビリティの統預かりした大切な保険料であり、着実に運用収益を上げ

もちろん、成長性がある事業分野だと考えています。2027

ほどの財務規律に関する点や、サステナビリティに関する合がテーマになっていたため、社内外に当社の方向性をる必要があるため、利回りが低くてもサステナビリティボ

年に2,500トンの生産出荷をベースに事業を構想してお質問が多かった印象です。また、陸上養殖に関する意義アピールできる非常に良いチャンスだなと感じました。

ンドを優先して投資するといったことはないという点がり、今回は三菱商事（株）との共同出資で110 億円程度のに関して意見をくださる投資家も多く、貴社は最初から

廣嶋

率直なところです。

資金規模となり、今回のブルーボンドで調達した50 億円

好意的に受け止めていただいた印象です。投資に関して

マルハニチログループ 統合報告書 2023

ほどではありません。200 海里の水域制限では処理する

私にとってデットIR は初めての機会でしたが、投マルハニチログループ 統合報告書 2023

コー ポレー トデー タ

山崎が申し上げたとおり、中計で経営戦略とサス

ガバナンス

したが、2021 年度に外部格付けを取得し、それにより社

養殖（その他）
約140 万トン

MNV2024」に掲げておられるように、財務規律を意識しMNV創造を支えるを感じました。他のマネジメントメンバーも同様であった

天然
約70 万トンした。しかしながら、中計の「海といのちの未来をつくる

ユニット別戦略

当社の資金調達は、長らく銀行からの借入のみで世界のサーモン類（サケ・マス類）の供給量と内訳

本件については、通常の社債投資プロセスと同様

パフォー マンスハイライト

資金調達の多様化方針とブルーボンドとの出会い

54※詳細はこちら山崎

は、当社出資分の資金規模となります。

MNV最大化戦略

サステナブルな事業成長と環境に配慮した
陸上養殖を実現するブルーボンドの発行

陸上養殖の将来性と克服すべき課題

強みとなる
ビジネスモデル

廣嶋 精一

東京海上ホールディングス株式会社
投資運用部
グローバル債券投資グループ
マネージャー55

MNV 最大化戦略

ブルーボンド発行に関する投資家座談会してきましたが、「実りの時期」に前後があるとはいえ、うストーリー が明確であったことも、社債投資家として実績が出てきた投資もあるので、投資の好循環モデルを

Profile

投資判断がしやすかった理由です。

次々と生み出し、投資家の方々から評価していただきた融資業務、債券売買業務、ベン
チャー投資業務担当。2006 年東京海上日動火災保険株式会社に入社し、ベンチャー投資、企業融資業務担当。2016 年より債券投資業務担当。

山崎

いと思っています。

1994 年大手都市銀行に入行し養殖事業自体は、参入障壁の高い事業だと思っています。コスト削減をはじめ、課題はまだまだあります

大坂が、アトランティックサーモンの養殖については、養殖先設定しているのですが、基本的には社債発行を契機に長進国であるノルウェーやチリが30 年 40 年かけてここまで

くお付き合いできそうな企業に対して社債の投資枠を設のノウハウを溜めてきたからこそ、飛躍的に儲かる事業に定しています。会社の使命と資金使途がマッチしているなったのだと思っています。時間はかかりますが、水産場合、社債投資家としては本当に投資の意義があると資源の需給バランスを考えると私たちも積極的に向き合思っています。

財務部

部長

山崎 浩志

先日も証券会社の方が、グリーンボンドと比べ、ブルー
ボンドは発行がとても難しいと話されていました。貴社はステナビリティ視点で事業そのものや漁獲枠の喪失リス

与えてくれた 1 社でした。

廣嶋

陸上養殖は海面養殖と比べて、ステークホルダー

初めて社債を発行しながら、かつブルーボンドで実現する、

クなどは常に把握しておく必要があります。現状分析の大南

陸上養殖については、ブルーボンドの話をいただ

保護のメリットは大きいです。養殖の参入障壁は高いと

その意気込みと成し遂げたご尽力だけでも素晴らしいと考結果次第では事業をリバランスする視点が重要になるといた時に初めて調べさせていただきました。初の社債発はいえ、生け簀には漁協が漁権と言われる権利を有してえており、今後も長くお付き合いさせていただきたいと思っ

思っています。

行となるということで、貴社は会社の歴史から詳しくご説いますので、簡単にどこでもできるものではなく、行政のています。貴社が社会課題を解決する過程で弊社としても事業ポートフォリオ改革を進める中で、攻めるべき部

明いただいた点も印象的でした。

スタンスも同様です。海面養殖に適した場所は限られてご支援できればと思っており、陸上養殖では陸上養殖保分には積極的に攻める姿勢が重要であり、もちろん「金

廣嶋

いますし、新規参入は非常に難しいです。半面、陸上養険がありますので、保険商品という枠組みにおいても、貴のなる木」
は大切にしますが、成長領域を明確にして、大ネスユニットが9 つあり、事業エリアが広いため、何をやっ殖はそうした制限が少ないことも大きいです。

社の取組みを支援させていただきたいと思っています。

胆に資金を投入するサイクルを進めていきます。

ているのかよくわからないと言われることもあります。ボ山崎

ラティリティの高い会社ですねと言われることも多く、水ティックサーモンは10 〜 14℃ぐらいの低水温を好む魚で産物の価格動向に大きく左右される印象が強く、その点

すが、通常、その水温を維持するための電力費が莫大にも腰が引けてしまう理由になっているようです。かつてはかかってしまうのです。ただ、今回私たちが選定した富水産資源の価格に業績が連動する時代もありましたが、山の入善町に関しては、海洋深層水や立山山系からくる

廣嶋

サステナビリティと経営の統合を進めていますが、他社、漁業組合などを巻き込みながら、リーダーとして取世界中で魚の需要が大きく増加しているため、業績の乱

伏流水を利用するため、他の場所に比べればコストも低重要なことは経営陣をはじめとした従業員の「腹落ち」
で組みを推進していただきたいと期待しています。また、

高下はもはや考えづらい状況です。この点については、減できる上、きれいで高品質な水で育てることが可能なす。マテリアリティは誰かが解決してくれる問題ではなく、MSC 認証やASC 認証水産物の取扱い推進、外国人技能説明を繰り返していくしかないと考えています。

のです。この場所を選定するために、中国や国内を詳しく自分たちが取り組んで解決していかなければなりません。

実習生問題、世界的に関心が高まっているサプライチェー

大南 もちろん、ボラティリティの大きさは懸念事項にあ調査し、約 2 年間を費やしました。経済合理性を備えた

これを解決できなければ、私たちの商売は一切成り立たンの人権リスク対応、安全・安心な食の提供などにも積りましたが、中計にのっとり、戦略の実践に取り組むこと

候補地の選定が非常に重要です。

ないぞ、という認識の浸透を強化しており、人事評価に極的な取組みをお願いしたいと考えています。

も取り入れようとしています。

大坂

ありがとうございます。投資家の方々からはビジ

陸上養殖の最大の課題はコストです。アトラン

事業ポートフォリオ改革のお話が出ましたが、まず確実に押さえるべきは水産資源の確保だと思っています。
貴社だけではなく、規制の整備などにおいても世界を牽引する水産会社として旗振り役を担い、自治体や国、同業断しました。貴社は冷凍食品や介護食品、ペットフードした」「 果実が得られました」のサイクルだと思っています。

大坂

一般的に、企業の変化というのは数字に表れてくしたが、その後にまだ誰も追随できていないことが、今など、裾野を広げながら全体の安定を追求しており、当2022 年度、私たちは北米や欧州地域にて積極的に投資るものですし、中計などへの記載内容にも企業のビジョ

回成し遂げたことの「意義の大きさ」と「ブルーボンド発社は評価しています。

ンや経営課題などの変化が表れてきます。貴社について行の大変さ」を表していると思います。貴社の発行を契機

廣嶋

大南様のご指摘のとおりで、中計の施策の 1 つとも、「海といのちの未来をつくる」
ことを宣言されて、従業として、三重県など国内各地で、グリーンボンドの仕組み

して、収益機会の損失を防止することを狙って食材流通員の方々にも浸透を図って、それが本当に従業員の皆さの中で「ブルー 」
を実現する動きが出てきています。自治

ユニットを新設しましたが、最新の顧客ニーズをユニット

まに伝わると、それが形となり、また何年後かにより良い

体や国などを巻き込みながら、まさに「ブルー 」の部分でを超えて共有することで、ユニット間の好不調を最大限形になって表れてくると期待しています。

日本をリードし、世界の中でも日本の価値を高めていた

今回、貴社は本邦初のブルーボンドを発行されまるからと言っても利益が出ていなければ続きません。経廣嶋でありましたし、貴社の強みの 1 つである養殖技術の開済合理性を考え抜いて、ようやく企業価値の向上にもつルーでも、ブルー以外でもステークホルダーの皆さまのながると考えています。

期待に応えられるように努めてまいりますので、ぜひ引廣嶋

き続きご期待ください。本日は貴重なご意見を頂戴し、誠から、高く評価させていただきました。クロマグロの完全養殖も日本で民間企業として初めて成功させた実績もあマルハニチログループ 統合報告書 2023

取締役
常務執行役員廣嶋 精一

投下資本の効率性を考えて事業のポートフォリオを検討していくことが中計の基本的な考え方ですが、サ非常に大きなエールをいただいたと思います。ブコー ポレー トデー タ

発力の強さが生かせる陸上養殖という舞台であったこと

ガバナンス

だけたらと思っています。

今回、ブルーボンドということで資金使途が明確

大坂

MNV創造を支える

社債市場から評価されるためには、「事業に投資しま

ユニット別戦略

で、企業価値の向上やボラティリティの低減も可能と判

また、いくらサステナビリティといって社会的意義があ

パフォー マンスハイライト

今後のマルハニチロへの期待とサステナビリティリスク回避に向けた課題

大南

MNV最大化戦略

極的に取り組んでいきます。

強みとなる
ビジネスモデルも前向きに検討いただける企業ではないかなと「勇気」
を平準化し、ボラティリティの低減に努めています。

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私たちは社債に投資する際、稟議を作成し、枠をトップメッセー ジ

うべき事業であり、技術開発の推進やエサの問題にも積

マルハニチロと は

大坂 典子 氏

りますし、強みを生かした部分に今後投資していくといにありがとうございました。

マルハニチログループ 統合報告書 2023

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