JMA

一般社団法人日本能率協会

2 0 2 0Management

6［JMAマネジメント］Vol.8 No.2

［特集］

組織のデジタル能力を高める
グローバルIT戦略で変わるヤンマー

矢島孝應
ヤンマー

デジタルイノベーションのために一番大事なこと

西畑智博
日本航空

Column

B u s i n e s s D ATA

課題として急上昇しているデジタル化〜『日本企業の経営課題 2019』（日本能率協会）より〜【図 1】生産性向上や業務効率化に向けた、RPAの導入状況（従業員規模別）
既に導入済みである

現在、導入を進めている

0%

今後、導入する計画をもっている

20%

40%

中堅企業（n=226）

19.9

中小企業（n=140） 7.1

5.7

11.9

11.4

無回答
100%

80%

25.9
16.8

導入する
予定はない

60%

43.5

大企業（n=108）

現在、情報収集中である

11.1

13.9

36.7

41.4

0.94.6

11.9
29.3

2.7
5.0

【図 2】
「3 年後」の課題の過去 3 年間の推移（％）
453530
2520
1510

40.0

39.1

40
37.1
31.5
29.7
27.0
22.8
19.9
19.6
13.9
13.4
10.1

34.5
31.0

31.9
30.6
28.3

27.5
24.9
20.5
17.7
12.9

21.9
16.0
15.8
14.6
14.2
12.5

15.3

11.6

新製品・新サービス・新事業の開発
収益性向上
事業基盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築
売り上げ・シェア拡大
デジタル技術の活用・戦略的投資
技術力・研究開発力の強化
ブランド力の向上
働きがい・従業員満足度・エンゲージメントの向上

50

人材の強化
（採用・育成・多様化への対応）

2017年（n=337）

2018年（n=458）

日 が課題と考えるテーマを調査している。

2019年（n=480）

能率協会（JMA）では、その年々に企業

図１は、生産性向上や業務効率化に向けた、RPA（※1）の導入状況（従業員規模別）である。ここからは、大企業の約７割がRPAをすでに導入済みであるか、導入を進めていることがわかる。
図２は、「３年後」に課題になると考えられている課
題の、過去３年間の推移である。「デジタル技術の活用、戦略的投資」が、３年後の課題ではなく、いままさに直面している喫緊の課題になってきていることがわかる。そしてこれはコロナ禍によって、よりいっそうグローバル化（グローバル経営）推し進められていくだろう。
ここ数年の傾向に加え、コロナ禍の影響によって多くの企業でテレワーク化がすすみ、それはデジタル化をともなっている。
なかなか進まなかったデジタル・トランスフォーメーシ
ョン（DX）が、いま具体的に進展している現場に、わたしたちはいる。
DXは進む。その先進の取り組みを取材したのが今号の特集、「組織のデジタル能力を高める」だ。わ
たしたちとともに、その想いを、革新の息吹を、体感してほしい。

（※1）
RPA：ロボティック・プロセス・オートメーション（Robotic Process Automation）。
オフィス業務の自動化・効率化のしくみ。AI（人工知能）、機械学習などのIT 技術をもって行う。

JMA

2 0 2 0Management 6［ＪＭＡマネジメント］Vol.8 No.2

248特集

組織のデジタル能力を高める

JMAでは、「人」「組織」「 社 会 」の 相 互 作 用 に着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

ヤンマー（JMAマネジメント）
2020 年 6月号

グローバルIT戦略で変わるヤンマー
取締役 ビジネスシステム部 部長

矢島孝應氏

デジタルイノベーションのために一番大事なこと
日本航空

12

日本能率協会（JMA）は、1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、出会い・つながりの「場」をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

常務執行役員 イノベーション推進本部長

西畑智博氏

JAL INNOVATION Lab フォトスケッチ

JMAMANAGEMENT
中村正己
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JMA Management 2020 | 6

TEL 03-3434-8620

本誌に掲載された寄稿やインタビューなどにおける発言は、必ずしも小会の見解を表明しているものではありません。
© 一般社団法人 日本能率協会 本誌の無断転載を禁じます。

特集

組織のデジタル能力を高める
あらためてデジタル・トランスフォーメーション（DX）とは何か、問いたい。

日本でもその流れが止まらないDX。
日本航空では JAL INNOVATION Labを設立、SAKURAプロジェクトで50 年来の旧システムを入れ替え、ヤンマーでは「A SUSTAINABLE FUTURE」に向けた IoT 化が進む。

これら困難な取り組みを推し進めたマネジメントに聞く話からは、
結局 DXとは何なのか、の示唆が聞き取れる。
それはすなわち経営改革であり、組織改革であり、マネジメントそのものなのだ、と。

JMA Management 2020 | 62

3

JMA Management 2020 | 6

Y AJIM A, Ta ka o ※役職は取材当時

創業１００年を機にＩＴ化を加速をつくるため、ヤンマーの本質的価値をきちんと伝える「プレミアムブランドプロジェクト」が進め当役員として入社したのが２０１が「デザインの力」でした。クリ

プロジェクトのカギとなったの

取材日 ２: ０２０年３月４日

グローバルＩＴ戦略で変わるヤンマー
ヤンマー
氏

取締役 ビジネスシステム部 部長

矢島孝應

次の１００年の足がかりとすべくＩＴ化の推進をスタートさせた。

３年。ちょうど創業１０１年目がエイティブディレクターの佐藤可られていました。

その中心的な役割を担ったＣＩＯの矢島氏に、スタートしたタイミングでした。

士和氏による新しい企業ロゴの採

私がヤンマーに情報システム担業務や事業のＩＴ化を進める組織のあり方や注ぐべき視点、当時ヤンマーでは、次の１００年創立１００周年を迎えたヤンマーでは、ＣＩＯが果たす役割などを語っていただいた。

4

JMA Management 2020 | 6

セラティのデザインを手がけた工用や、フェラーリやポルシェ、マプレミアム化とはいえません。そアム化が実現できなければ、真のローバル展開を進めるにあたり、推進です。ヤンマーグループがグラクター使用状況が 分単位でわます。これによってお客さまのトです。

であることを明確に打ち出したのモデル発表を通じ、「技術の会社」

る次世代トラクターのコンセプト

業デザイナーの奥山清行氏によていく取り組みを開始しました。のＩＴ化を通じてヤンマーを変え化や、ＩｏＴ化の進展に伴う事業画を策定し、業務プロセスのＩＴＴを中心とした最初の中期経営計

こで、次の１００年の礎となるＩ

めるには全社員のノウハウを集約

その結果、グローバル展開を進事業責任者と議論しました。

報は何かを各役員、各本部長、各進める業務は何か、管理すべき情グループ全体で統一的、標準的にげました。業務システムにＳｏＥモートサポートセンターを立ち上客さまのサポートを可能にするリ心とした管理体制によって常時おさらに、スマートアシストを中お客さま稼働状況確認・活用

Ｏｆｆｉｃｅ ３６５に統一する全体のコミュニケーション基盤を貢献するシステムといえます。のつながりを重視し、お客さまにこういった仕組みは、お客さまと私の就任当時、社内でＩＴ活用はそれほど進んでいませんでした。

たとえば農機事業の営業拠点にはパソコンが１〜２台、手書きの注接点の強化も掲げられました。つ

中期経営計画ではお客さまとの集めて合宿を行い、どうすればお農機事業の中堅クラスメンバーをる状況でした。そこで就任の翌年、文書や日報を担当者が入力していくった製品をただディーラーに販客さまにより良いサービスが提供

その結果、ＩＴツールが必要で売するのではなく、Ｂ ｔｏ Ｂ ｔ値に置き換え、Ｂ ｔｏ Ｂ ｔｏ Ｍあるとの認識が共有され、営業担できるかを議論しました。

顧客との関係性を強めるました。とする技術情報の一元管理を行いとともに、ＣＡＤデータをはじめかるようになりました。

しかし、製品のプレミアム化がお客さまの計画的な農作業をサポートするための情報基盤が必要である

ヤンマー

中期経営計画にはいくつか柱が稼働情報できても、社員自身の働き方やお位置情報）とい（ System of Engagementう考え方が広がりつつありますが、データベースに情報を蓄積という認識が共有され、グループGPSあり、その１つがグローバル化の■ヤンマーのスマートアシスト

客さまに対するサービスのプレミ

インターネット
インターネット

メンテナンス情報

ｏ Ｃの考えをヤンマーのもつ価ｔｏ Ｃでお客さまとの関係強化した。これにより農機事業の営業当者全員にｉＰａｄが配付されまＭとはマシンであり、その一例サービスが革新され、問題が起きをめざしたのです。

が「スマートアシスト」です。ト

何か技術的な問題があっても現場

JMA Management 2020 | 65

1

ラクターにＳＩＭカードを装着し、 た場合でも営業がその場で対応し、分ごとに稼働データが記録でき
1

組織の デジタル能力 を高める特集

ヒトについては、ミッション遂きるようになりました。のｉＰａｄに指示を送ることがでであるとの考えから、コーポレー三位一体となった取り組みが重要として経営者、現場、ＩＴ部門がモノは実行施策です。その１つと判断したのです。

だ対応や大局的な見方ができない署が分かれていては、部署を跨い推進部がありました。しかし、部Ｔ系のマシンデータを扱うＩＣＴ

ンジニアリングシステム部、Ｉｏませんが、ゴールデングラブ賞を「守備側」は１回のミスも許されです。

システムのメンバーは「攻撃側」

バーは「守備側」、新しく進めるム部ですが、従来システムのメンで新しく誕生したビジネスシステることが求められます。ヤンマーとしてメンバー間のバランスをとまた、ＩＴ部門は１つのチーム称：ＩＴ協会）による「２０１８

公益社団法人企業情報化協会（通ンマーのグローバルＩＴ戦略が、変えてくれる場合があります。ヤ

らの評価がその状況を良い方向にないのでしょう。しかし、外部かこの問題は一朝一夕には解決しされる――といったものです。

でなければその責任をすべて負わ門の手柄になり、少しでも成果が成果がでたときは経営者や事業部現在は目標数値に近づいています。 不満をもっている。ＩＴ化による行のための組織として既存の３部ト審議会や業務改革推進室の設置めざしてほしい。一方「攻撃側」組みを考えました。

しては「ヒト・モノ・カネ」の枠

情報システム担当役員就任に際経営者とのコンセンサス署を統合し、ビジネスシステム部などを行いました。

年度ＩＴ賞」の最高評価「ＩＴ総をつくりました。従来は業務シスは１００打席のうち 本ホームラ合賞」を受賞しましたが、ビジネそしてカネ、ＩＴ投資とＩＴコンを打つことができればよい。私ストです。ＩＴ投資額は売り上げ

スシステム部のメンバーに対し、守備と攻撃のバランスを大切にし社長や役員からは「よくやった」

先の成果だけを求めるのではなく、この数字は世界的なＩＣＴアドバーが１回バットを振ってみたいと継続することが大切ではないでしと声がかかりました。ＩＴ化は目
世界の製造業の平均ＩＴ投資額はいえば、積極的にチャレンジさせょうか。

今後、経営とＩＴ化の推進はもっと緊密につながっていく必要がう事業とつなげることができるか。

あるでしょう。独創的な発想をど

一般的には経営者とＩＴ部門とそのためにはテクノロジーのケイＣＩＯだからこそ出せるアイデアたい。

・２〜 ・８％と発表した数字があり、 年当時は運営 ％、新の間には認識のギャップ、温度差

営者はＩＴ化に期待を寄せる一方、 経営のケイパビリティを結ぶつなパビリティ（能力）、業務およびぎ役が強く求められます。その役があるように感じます。多くの経め、当社のシステム子会社に運営多額な費用がかかるのではないかの新規費用を ％にもっていくた費用を毎年８〜 ％削減する努力目を果たすのがＣＩＯです。
を し て も ら い ま し た。 こ れ を ５

10

年連続で達成できたことによって、 部門でも経営者や事業部門に対しＩＴ化を推進する立場の者は、と不安をもっています。一方ＩＴ

40

規 ％という費用構成でした。こ83

トには運営費用と新規費用の２つになる重要な数字です。ＩＴコス

予算範囲は経営者の判断の目安を参考にしたものです。

1

12

テムを担当する情報システム部、ＣＡＤやＣＡＭなどを担当するエの ・２％を守ることとしました。 は両者を同じ尺度では評価せず、

1

イザリー企業であるガートナーが、 ました。もし「守備側」のメンバ

11176

JMA Management 2020 | 6ＣＩＯであろうとメンバーであろうと、もっと現場に出るべきだと思います。私はれ て い ま す。 食 料 も 当 然 な が ら現在の ・４倍必要になりますが、想いからディーゼルエンジンの小担を機械の力で軽減したい」とのとは明らかです。エネルギーも足体制ではなく、食料不足になるこ現在はそれだけの量を供給できる

日本では 年に人口が現りません。

型化・実用化を世界で初めて成功

１００年前、「 人々の労働の負部門にもメンバーを出しています。 したものです。

年、 次 の １ ００ 年 に 向 け た「 A Sustainable させた山岡孫吉は、「 資源の乏しヤンマーでは創業から変わらぬ年、タイの地方「燃料報国」の想い農家と現地ディーラーを訪問する機会がありました。そこでわかったのは、タイでは地方であってもほぼ全員がスマートフォンをもっており、ＬＩＮＥでやりとりをしていたことでした。
この光景を見て、当社のサービスに活用できると考えたのです。これまでは農機の不具合が起きると、連絡を受けた担当者が時間をかけて遠方まで出向く必要がありました。しかし、ＬＩＮＥでサービス拠点とお客さまをつなげば、不具合箇所の動画や画像を送ってもらうことで、お客さまに対応していただくことも可能です。
テクノロジーを理解して――テクノロジーで、新Future
しい豊かさへ。――」というブラ

在の３分の２の約８０００万人になるといわれていますが、それよりも速いスピードで食料生産に従事している人の数が減少するといわれています。ヤンマーの使命は次の１００年も食料生産を支え、エネルギー課題を解決していくことにあります。ヤンマーではこの使命を果たすためにデジタル化、ＩＴ化を進めていきます。

多くの企業にとってＩＴ化は収益の源泉ではありません。ヤンマーもまた同じです。ＩＴ化で得たノウハ

私は考えています。

添ってこそ、ＩＴ化は進むのだとす。企業が果たすべき使命に寄りウはお客さまの生産性向上を通したとき、新しいアイデアも生まれンドステートメントを掲げました。 という想いを「燃料報国」という96言葉に込めました。

い日本において一滴の燃料も無駄ます。いま、ビジネスシステム部

これは、ヤンマーの創業者である

２０５０年、世界の人口は現在て社会の課題解決に役立てられまのメンバーには海外での経験を積

山岡孫吉が掲げた「燃料報国」との ・４倍の 億人になるといわMいると、現場で何か課題を発見し1にせず、社会の発展に寄与する」

ませています。また建機事業やアいう理念を今日的にアップデート

JMA Management 2020 | 6

750

15

17

グリ事業、エネルギー事業など他

1

組織の デジタル能力 を高める特集

日

年越しのシステム刷新

デジタルイノベーションのために一番大事なこと
日本航空
N ISHIHATA, Tom 取材日 ２: ０２０年２月

常務執行役員 イノベーション推進本部長
氏

した「ＳＡＫＵＲＡプロジェクト」と、このプロジェクトを基盤にイノベーションへと向かう取り組みの双方、いわば「ＳＡＫＵＲＡか西畑智博

らイノベーションへ」というスト

２０１９年 月、当社は公益社団法人企業情報化協会が発表するワン・チームという言葉と共にラグビー人気が爆発したのは２０１９年。
その遙か以前から、人・組織が一体となったワン・チームでの経営改革を

これは当社の基幹システムを刷新

ＪＡＬは１９６７年から 年もＩＴ最優秀賞」をいただきました。 思います。

ーリーをご評価いただいたのだとそのキーワードが「Ｏｎｅ Ｂｏａｔ」
だった。

50

部下を育て価値観を共有し、円滑で信頼できる関係性をつくり出した。

推し進めてきた企業がある。
日本航空
（ＪＡＬ）
でシステム刷新を手がけた西畑本部長は、 Ｉ Ｔ 賞 に お い て「 ２ ０ １ ９ 年 度

50

11288

JMA Management 2020 | 6の間、予約・発券システム「ＪＡという覚悟のもと、ＳＡＫＵＲＡ

ＡＬマイレージバンクプログラム

航空券の予約にも発券にも、Ｊに代わって彼らに会議などに出席ダーとして非常に助かります。私してもらえる部下がいると、リー新しいシステムが稼働したのはにも、空港でのチェックインにも、 してもらうことができ、また彼ら能と考えていました。

当然、過去にも古いシステムを刷年 月のことです。最盛期にはＬＣＯＭ」を稼働させてきました。 プロジェクトはスタートしました。
新する話は何度となくもち上がり
17

しかし、「 システムの刷新なくる」ことができずにいました。

ショックなどが影響し、「 やり切に 年の９・ や 年のリーマン・ト・モノ・カネを要します。さらましたが、実現には想定以上のヒれると、国内、海外から１万人を実際に利用する現場の人たちも入予約や空港、そして旅行会社など規模は大きくなりました。さらに０人にまでプロジェクトチームの外のパートナーを含めると２００

社内の人間だけで約３００人、社した。

みづくりにおよそ１年間をかけまが集められました。こうした座組

私たちのもとに全社からプロたちは、普段からのコミュニケーショそのような信頼関係をつくるの側のプロと彼ら彼女ら業務のプロ、 異を唱えることもないからです。

それぞれプロが存在します。ＩＴンだと思います。何がイエスで何011108

ことを増やしておく。これで９割り返し、部下が自分で判断できるがノーなのか部下とやりとりを繰

これがチームを強くします。の判断について報告を受けた私がしてこれ以上のＪＡＬの成長はあ一番大事なこと込む」プロジェクトに育てる

課題は、いかに全社を「巻き乗り越えるべき最初の大きなこれほど大きなプロジェクトになも１人ではできません。ましてや、りだと思っています。どんな仕事ても、一番大事なのはチームづく

私はいずれのプロジェクトにおいこうした上長・部下の信頼関係が判断する」といいますが、それはよく「１つ上の立場の視点からつくようになります。

相談するべきことも部下は察しがになりますし、残り１割の、私に方の判断を部下に任せられるようか。各部署から優秀な人財をると私１人がすべてを見通すのは次の課題はチームの運営です。

集めてもらうために、社内のんだ 」「 このプロジェクトををつくらなければなりません。

誰かに任せられる、そんなチーム全体でコミュニケーションのストと部下も意識することで、チームです。それは任せる相手を信頼す

こうしてコミュニケーションのレスがなくなり、お互いを信頼でりました。特に今回のプロジることであり、そもそも信頼でき網がチーム全体に張り巡らされてそこで必要になるのは、「信頼」
ェクトは、業務のプロフェッる人財を配置することでもありまいると、何か問題が起きたときも早めに察知できます。役員であるきるようになるのです。
ショナルとＩＴのプロフェッす。

私の考え方を価値観として理解ショナルによるハイブリッドはない」と社内を説得して回成功させなければ会社の未来いことや不得意なことがあっても、 ミュニケーションを私以外の上長前提にあってこそ。同じようなコ

14

そこで私は「今度こそやる信頼を得る必要がありました。 不 可 能 で す。 と な る と、 で き なンされたのは 年です。まずクト専任の役員としてアサイ私がＳＡＫＵＲＡプロジェ超える方々が参画しました。

「TEAM ZOO」のサンクスカード

りえない。
これが最後のチャンス」

11のチームでなければ実現不可

JMA Management 2020 | 69

組織の デジタル能力 を高める特集ころで開発が遅れている 」「 人間が中心となって、「 ある機能のと私と部長１人に副部長３人の５人ー ド を つ く り、 チ ー ム 全 員 に もクト」のロゴが入ったサンクスカ

ング用に「ＳＡＫＵＲＡプロジェ

たとえば、インナーブランディィロソフィ」朝礼を開きました。

行い、毎週火曜日には「ＪＡＬフンバー全員が集まって進捗会議を３カ月に一度はプロジェクトメが、 楽 し い こ と は 大 事 じ ゃ な いうだな」とからかわれたものですからイベントばかりだな、楽しそわりの役員には「お前が着任して関係におかしなことが起きているですか（笑）
。毎回、社外パートたせたことも「Ｏｎｅ Ｂｏａｔ」

項目あるＪＡＬフィロソフィかかもしれない」となればすぐにサら１つを選んで、ＳＡＫＵＲＡプ

大きな全社プロジェクトだったのナーを含めて２００人以上が参加の意識づくりに役立ちました。感ロジェクトでの自分の仕事と絡めです。しかしそれを完遂させたこポートに入り、大きな火事になる謝を示したい社内外の相手に贈るて数百人の前で発表するということでようやく、次のやるべきこと止めるように動きました。
部下は、１つ上の視点から物事を判断する。上長は、部下に任せられるものは任せつつ、上位職だからこそ解決できる部分も見逃さない。これで正しくチームが回り始めるのです。

「ＯｎｅＢｏａｔ」
を根づかせる「 Ｏ ｎ ｅ Ｂ ｏ ａ ｔ 」も 大切なキーワードでした。今回のプロジェクトはトータ
ルで１００点満点をとらなくては成立しません。あるグループが１００点でも別最中に、こうした機会に皆が集まってくれること自体、普段からのコミュニケーションがうまくいっていた証

拠。事実、私たちの「Ｏｎｅ Ｂ ｏ ａ ｔ 」が 大 き く 揺

らぐことは、プロジェクトが完了するまでなかったように思います。

ＳＡＫＵＲＡのその先へ

ＳＡＫＵＲＡプロジェク

トが進捗している間、ほかのプロジェクトの多くが止まりました。ＳＡＫＵＲＡ皆「Ｏｎｅ Ｂｏａｔ」に乗り込込めて書いた１６５０枚を一人ひェクト中、直筆で感謝の気持ちをベントを定期的に行いました。まう意味では、皆が集まる懇親のイコミュニケーションの機会とい向けた取り組みです。の１つがイノベーションの実現にへとＪＡＬは動き始めました。そプロジェクトはそれほどにんでいるんだという意識を、全員とりに直接手渡しました。のグループが 点ではアウト。そしてくれましたが、忙しいの意味では、我々は何人いようと、 ことで、コミュニケーションを円とも行いました。

前のボヤのうちに火を消しいくつのグループがあろうと１つ、 滑にするカードです。私はプロジ40で共有してきました。

50

10

JMA Management 2020 | 6験をご提供します。愛称「ＪＥＴ」

も再現して、バーチャルな旅行体私たちが決めているのは「実験と呼ばれている人型の遠隔操作ロ員が手をあげてくれました。のための実験はやめよう」というボットも、羽田空港や成田空港なたと自負しています。おかげでほことです。私たちは事業会社であどで空港スタッフに代わってお客ＡＩやＩｏＴといった先進テクアクセンチュア、ＩＢＭ、ＫＤり、現場には解決すべき課題があさまをご案内しています。

かのラボとかち合うこともありま能です。イノベーションを手触りＤＩ、ＮＴＴドコモ、ＮＴＴコミります。先端テクノロジーを追いノロジーを事業に展開するには、感のあるものにするには、自分たュニケーションズ、日本経済新聞かけ、ＰｏＣ（概念実証）をいくせん。

ちの手を動かす場が必要です。さ社など 社のラボと「ラボ・アラ机上の議論を重ねるだけでは不可らにいえば、ここでも社内外を「巻ＡＬイノベーションラボ」を開設

分の距離にある寺田倉庫内に、「Ｊえました。そこで本社から徒歩５き込む」実験場が必要だろうと考になりました。

場として、非常に価値のある場所はそのためです。社外を巻き込むイアンス」を結ぶことができたのであり、手触り感のあるアウトプません。必要なのは具体的な成果場で役に立たなければ意味がありつ積み重ねたところで、それが現ます。
航空会社の日常業務は安全・認知度もまだまだ弱いと考えていみは道半ばです。社内外におけるイノベーションへ」という取り組とはいえ、「 ＳＡＫＵＲＡからャーニーが再現されています。空ここにはＪＡＬのカスタマージ部署から異動してきた社員やグルション推進部」です。さまざまなに新設された「デジタルイノベーく術はありません。ていただき、期待をかけていただ

能していることを社内外に評価しイノベーションラボという場が機ットなのです。それ以外にＪＡＬＡプロジェクトは早くから全社プ込み」が足りません。ＳＡＫＵＲ根づかせるには、まだまだ「巻きションにもチャレンジする文化を安心が第一です。そこにイノベーラボの運営を担うのは 年６月

港のチェックインカウンターに始ープ会社からの出向者など多彩な会社にはサービスを提供する具体「ラボ会員」という制度もつくりしようと試みています。

できる「ＪＡＬ体験自販機」を設

つでオプショナルツアーの予約がハステーション」には、スマホ１ハワイにある「ＪＡＬＰＡＫアロ「ＴＥＡＭ ＺＯＯ」と呼び、やは起こしていく仲間という意味で人を、多様性でイノベーションを考え方に賛同してくれるすべての私たちは、社内外問わずラボののです。

ラボはまだそこまで至っていないましたが、ＪＡＬイノベーションロジェクトとして動くことができまり、出発前、予約発券、空港、こせません。あらゆる本部とつなメンバーで構成されていますが、機内、到着後をイメージできるよ
ぐ試作できるよう３Ｄプリンタもがり、現場へ赴き、イノベーショう空間を設計し、必要なモノはす置きました。

的な「場」があります。それを模ました。全グループ会社からやる置しました。また「ＪＡＬ ｘＲりサンクスカードを配るなどしてンのアイデアをもち寄って、形にしたわけです。これで、現場では気のある社員を集めて、業務の空Ｔｒａｖｅｌｅｒ」はＶＲ（仮想私たちは事業会社であり、事業試すことが難しいアイデアも、すき時間にラボの取り組みに協力しコンサル会社やＩＴベンダーのイションに参画することができるこを伴わず、多くの社員がイノベー試着」できるサービスです。視覚などのｘＲ技術を駆使して「旅をノベーションを加速していきます。

です。今後も、巻き込みの力でイ現実）やハプティクス（触覚技術） 「巻き込み」を図っているところメージがありますが、事業会社でや聴覚に加えて、嗅覚や触覚まです。イノベーションラボというと、 てもらう会員組織です。人事異動

ぐにプロトタイプテストができま成果の例をご紹介しましょう。

さらに彼らだけではイノベーションは起「巻き込み」を図るしたのです。

17とから、今年も１００人以上の社

JMA Management 2020 | 6

1111あるＪＡＬならではのラボになっM

組織の デジタル能力 を高める
特集

フォトスケッチ
1
2

JAL INNOVATION Labのフロア設計はカスタマージャーニー（※1）を模している。
入り口を入るとチェックインカウンターがあり、ラウンジエリアを経て機内食をリヒート（再加熱）できるダイニング＆キッチンなどをめぐり、搭乗ゲートからキャビンモックアップへと至る。
各段階のサービスが検証可能であるほか、快適なミーティングスペース、最新の通信環境を備え、Labのメンバーを紹介する親しみやすい空間にもなっている。

（※1）
カスタマージャーニー：消費者（カスタマー）
による、購買意思決定に至る旅（ジャーニー）「。消費者の意思決定の旅」（デイビッド・コートほか、『マッキンゼー・クオータリー』
2009 年 6月号）によると、①検討、②評価、③購入、④享受・支持・きずなの4プロセスからなる。

JMA Management 2020 | 612

特集

組織の デジタル能力 を高める

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1 JAL INNOVATION Labの天井を走る配管
2 入り口を入ってすぐLabのロゴと飛行機の模型が出迎え
3 すぐ隣にはチェックインカウンターが置かれる。
自動チェックイン機のデザイン思考、チェックイン体験を実現するスペースともなる
4 壁を通る配管は、よく見ると「Team Zoo」の文字をかたどっている
5 ラウンジエリアに配される椅子。
一つひとつ形が異なり、デザインの試行錯誤の後や型番がそのまま残されている
6 ダイニング＆キッチンには、実際の機内食をリヒート（再加熱）できるオーブンを備える。すぐ横の広いダイニ
ングスペースではミーティングも可能
7 カスタマージャーニーの終点、機内のモックアップ。国際線ファーストクラスのシートに対応できるスペースをもち、シートのデザインや客室乗務員の機内サービスなどを検証できる
8「TEAM ZOO」
メンバーの顔写真が貼られた、手づくりのボード。明るく開放感あふれる空間に親しみやすさを加813JMA Management 2020 | 67えている〒105-8522 東京都港区芝公園 3-1-22 TEL 03-3434-1601 https://www.jma.or.jp