contents

0１

はじめに

02

Introduction

03

現場が求めている人事とは何か

1300 人が評価した日本の人事●Workshop1

個人から見た人事●

Workshop2

マネジャーから見た人事

04

人事への 4 つの問いかけ

05

おわりに

02

は

じ

め

に

企業を取り巻く外部環境は著しく変化している。こうした外部環境に対して、企業は企業内部に備えた資源と組織が保有する能力を適応させながら勝ち方を変えていく必要がある。昨今の変化が激しく先行きが不透明な環境下では、これまでのようなトップからの指示で現場に戦略を落とし込んでいくやり方には限界があり、より現場にいる働く個人が思考するやり方に変えていくことが大事になる。
したがって、人事管理においては、より個人が主体的に仕事に向き合える環境と、それを支援する人事が必要となろう。

これまでにも、企業は個人を活かすための様々な施策に取り組んできた。しかし、企業を取り巻く環境や個人の意識が変わるなかで、働く個人の人事への期待を捉え切れない場面も増えてきた。個と組織の新たな関係が求められるなか、本レポート
は、企業の戦略を実行する当事者である個人が、現場で人材マネジメントを担うマネジャーが、人事に何を求め、期待しているのかといった生の声をできる限り集約した。本レポートを通して、今日の人事は現場から求められている役割を十分に果たしているのか、問いかけてみたい。

03

ction
u
d
o
r
t
n
I

図表 1-1

1 300
30 0人 が 評 価 し た
日本 の 人 事

個人の人事に対する認識

図表 1-2

マネジャーの人事に対する認識

3.2％
21.2％

28.4％

47.3％

● 頼りになる存在● 頼りになる存在でも、頼りにならない存在

でもない● 頼りになる存在
ではない● 存在を意識したことがなかった

個人の 2 割しか求められる人事を頼りにしていない

人事機能の見直し

人事は、職場で働く人々から頼りにされてい「人事に対する要望や意見」としてあげられるのか。2023年7月および8月に、リクルート

た言葉は 6104 語あった。最も多かったのはワークス研究所主催の「これからの人事の役「評価」であった。評価は従業員にとって身近割」セッションを企画した。セッションの開催なもので、高い関心がうかがえる。また、上位にあたって実施した事前調査からは、個人の20 の頻出語を見ると、人事の機能を表す「異19.1%、マネジャーの28.4% が人事は「頼り動」「採用」「昇進」「配置」といった言葉が抽になる存在」と思っていることが明らかになっ出されていることが見て取れる【図表 2】。
さらに、た。逆にいえば、個人の81%、マネジャーの「社員」「人材」「部署」「部下」は、それら人

71.7% から人事は頼りにされていないという事機能を果たしていく働く人を表すキーワード

結果が示されたことになる【図表1-1,1-2】。こであろう。

れまでも人事は、働き方改革やメンタルヘルス、

上位20語にはなかったが、
「研修」
「給与」
「育

キャリア支援など、従業員が仕事に前向きにな

成」「キャリア」などの言葉も確認された。基本れる施策に取り組んできた。そうした取り組み

的な人事機能における制度のみならず、運用をだけでは、個人やマネジャーに頼れる存在だと含めた人事全般の取り組みについて要望が寄せ認識されていない実態が見えてきた。

られていることがわかる。

04

4つのグループからする声が多い点は注目すべきである。希望を表

見える人事の方向性

明する声は、「育成」に関するグループにも見られる。これが第3のグループである。「本人の希次に、上記で得た回答をもとに、共起ネット

望に応じたキャリア育成」「人材不足が日常化

ワーク分析で確認する【図表3】。上位60の頻しており、若手社員の人材確保・人材育成によ出語を用いて分析した結果、5つのグループにり力を入れてほしい」という声がある。また「若分類された。以下では、なかでも多くのキーワー

者の離職率を改善してほしい」という要望もあっドでグループ化された4つを見ていく。

た。最後に第4は、「採用」や「昇進」などに関

第1は「評価」に関するグループである。「人するグループである。「業務量に対して、人員が事評価の基準を明確にしてもらいたい」「上司不足しており外部から人材を採用してもらいたと部下の評価面談だけではなく人事にも同席すい」「年齢、性別、職種に関わらない昇進機会る場を設計してもらいたい」といった意見が示の設定」など様々な発言があった。

すように、評価に関する不満が見て取れる。第

このように、人事による直接的な解決支援を

2のグループは、「異動」に関するグループであ求める声が多く、また、本人が望まない人事施る。「望まない異動や転勤を拒否できるあり方

策に関する意見も多い様子がうかがえる。ここに変えてもらいたい」「社員一人ひとりのキャリ

まで、個人とマネジャーからの人事に対する要

アプランに沿った人事異動をできるだけ叶えて望や意見の全体を、具体的な声を用いて紐解いほしい」「異動希望を確認して適切な配置にすてきた。次ページからは、個人とマネジャーにる必要性がある」など望まない異動の廃止に関分けて課題と期待を整理する。

図表 2
2
図表

人事に対する要望や意見
No.

抽出語 出現回数

2

人事

1
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

評価

619

制度

163

社員
上司
人材
業務
基準
現場
異動
会社
採用
仕事
昇進
配置
部署
部下
成果
機会
離職

図表 3

人事に対する要望や意見に関する共起ネットワーク

235
103
94
81
64
62
62
61
61
60
60
58
57
56
43
40
39
38

対象：従業員 300 人以上の企業で働いている正規の従業員（非管理職・管理職 [ 一次考課対象の部下がいる課長 ] ）1314 人。

【図表 1-1】【図表 1-2】数値は、小数点以下第 2 位を四捨五入しているため、100% にならないことがある。

【図表 2】「あなたがこれから働いていく上で、人事に対する要望や意見」のフリーコメントのうち、その上位 20 語を示している。

【図表 3】「あなたがこれから働いていく上で、人事に対する要望や意見」のフリーコメントのうち、上位 60 語を用いて分析している。

05

現場が求めている
人事とは何か

個人やマネジャーは人事にどのような印象を持っているのか、個人が主体的に仕事に向き合うために人事にできることは何か、80 人との対話から探る。

Workshop 1 個
個人
人から
から見
見た人事
個人から見た組織で働く人々は、日常的には、個人やマネジャーが、今日

人 事との関わりを持っている。

の人事にどのような印象を持っその人々からは、「人事は現場ているのか、またどういったこをわかっていない」という声がとを人事に期待しているのかを

まずは、個人から人事はどの多くあがった。人事は現場との明らかにするため「これからのように見えているのかを確認する

接点を持っているにもかかわら人事の役割」と題した対話の場【 図 表5】。第1に、「 入 社・ 異ず、ギャップが生まれている。なを設けた【図表4】。対象は、個動・退職などの手続き担当」「物ぜだろう。人事と現場の視界や人および一次考課対象となる部品の担当者」「福利厚生の窓口」

視座のギャップを埋めるコミュ

下を持つマネジャー（課長職）などといった手続き業務をこな

ニケーションが足りていないのの計80人である。なお、 個 人す部署という印象を持っているか、人事が現場の期待や要望をやマネジャーによって人事へのことがわかった。

くみ取れていないのか、はたま

意見が異なることを考慮し、1

第2は、パワハラなどの、イレた、現場の問題を解決する方法

セッションのなかに個人とマネ

ギュラーなことが発生したときがないので打ち手がないのだろジャーが混合しないよう配慮しに、その対応をする人というも

うか。

て行った。

のである。こうした事象に対して厳しく、時には冷徹に物事をリクルートワークス研究所で
図表 4

人事の4つの顔調査概要

06

進めていく一面から人事は「怖から、現場からは「頼りにならがあがるように、一律的な施策い存在」「権力が強い」といったない」「信用できない」といった、の運営が生じていることが予想声もあがった。

半ば諦めのような声があがってされる。2つ目は、人事が展開いる。

する施策に意思が見えないこと

第3は、個人にとって人事はふだんから「関わりがない」「遠第4は、人事は「縁の下の力に加え、その施策の一貫性や全い存在」であるというものであ持ち」「会社の顔」であることか体との整合性が取れていないのる。これらは個人から最も多く

ら頼りになるという声である。しではないか、というものである。

あがった声である。「入社以来、かし、今回の対話からはこうし「経営の言いなり（になってい人事に関わったことがない」とた声は少なく、人事に対する否ると思われる）」「追認するだけ」

いう声が示すように、現場と人定的な意見が多く寄せられた。

といった声を踏まえると、人事事の距離は実際の関わり以上に身近でないようだ。こうした背景には、人事の人数が減って、現場のフォローが不足しがちなは後手に回っていると思われて人事の意図といるようだ。人事が何もしてい現場理解の食い違いないわけではないだろう。しかし、人事と現場とのコミュニケー

こと、キャリア自律など個人の個 人が持つ人 事への印 象を自助に期待する施策が増えたこ形成している要因は何か。今回となどが考えられる。そうしたの対話から2つの要因が浮かび

次ページからは、代表的な人

なかで、トップから指示された

上がってきた。1つは、現場理解事機能を取り上げ、今日の職場

施 策をそれぞれの現 場やマネが不足していることである。たとで個人が感じている課題や期待

ジャーがなんとか運用していか

えば、現場の繁忙期に「なぜ今について実際に寄せられた具体

ざるを得ない状況があったこと

この研修をやるのか」という声案を用いながら確かめていく。

図表 5
5
図表

ションが弱く、明らかに認識の食い違いが起きている。

個人から見た人事の生の声

身近でない

頼りにならない

現場 理 解の不足

意思がない
手続き業務を
こなす部署

忙しすぎ

07

頼りに
なる

個人の期待仕事の変化を捉えた採用

今日の採用について個人はどのか。ここでも多く聞かれたののように感じているのか。あるが、人事が「現場の業務を理解参加者からは、「もっと現場目していない」といった意見であ線を持った採用をしてもらいたる。ではどうしてほしいのか。こい」「現場が求める人材よりも、れにはシンプルな回答が寄せら

年齢や学歴、出身校などあらかれた。それは「人事にはこまめじめ定めた基準が優先されていに現場とコミュニケーションをる」という声があがった。採用

取ってもらいたい」という意見

を人事が主導して、配属後は現である。常に変化する現場が今場にお任せ状態となっているの

どのような人材を求めているのが実態であり、現場努力でフォかということに加え、これからローし切れない場合は残念ながどういった人材が必要となるのら退職につながるケースも少なかという中 期 的な視 点の両 方

くないという。

を持った、現場との積極的なコ

では、 な ぜ 現 場と人 事 でこ
うしたす れ 違 い が 起 きている08

ミュニケーションが人事には期待されている。

個人の期待目指すキャリアに向けた仕組みづくり

昨今、個人には、自らのキャ要望にも表れている。たとえば、リアをつくっていく姿勢が企業「希望する部署への社内版インから求められている。では、個ターンシップ制度」の導入といっ人がキャリアを築いていくため

た具体的な意見もあった。実際に、人事にはどのような支援がに異動する前に、希望する部署できるのだろうか。個人からはでお試し就業がしたい、という「目指すキャリアに向けたアドのだ。現在所属している部署以バイスがほしい」「ロールモデ

外の職場で、実際にどのようにルを紹介してほしい」といった、働いているのか、どのようなキャ本人が目指すキャリアに向けたリアを獲得することができるのアドバイスがほしいという声がかを判断する情報が不足してい多く寄せられた。組織のなかのるのだろう。

個 人が得られる情 報は限 定 的人事には、個人のキャリアのだ。そこで、会社全体をよく知る

選択を後押しする支援が期待さ

人事の支援が期待されている。

れている。

こうした 期 待 は、 異 動 へ の09

個人の期待ライフステージにおいて役職や地位を選択できる機会

個人の評価に対する不満の声せられた。

も聞かれた。自己評価と上司か

また、自身のライフステージ

らの評価にギャップが発生するに応じて、 役 職や地 位を下 げというものだ。こうした評価のることを選べる制度を導入すべ認識にギャップを感じているに

きだ、という意見もあった。管

もかかわらず、個人は声をあげ

理職ではない個人からこうしたることを躊躇ったり、表明した

意見があがることは注目に値す

りしないという点は近年の傾向る。 若い世 代 が 管 理 職に抱くだろう。今回の参加者にも「評本音が見え隠れしているように価への不満を言いたいけれど、も思える。 人 事には 評 価の説

個人名が出るのは嫌だ」という

明 に納 得 感 を持 たすことので声があった。人事には、第三者きる仕組みづくりと、ライフスの立場から透明性を担保する仕テージにおいて役 職や地 位を組みづくりやアドバイスに加え、選択できる機会の提供を通して個 人、 上司と人 事 を交えた 3

客観性を高めていくことが期待

者面談の実施といった期待が寄されている。

10

個人が求める人事とは
ここまで、個人がどのように人事を評が十分でないという指摘もあった。さら価してきたのか、また人事にどのようなに、評価では、自分の評価に関する説ことを期待しているのかを見てきた。

明もなければ、フィードバックも少ない
ことから評価に対して納得感が得られてまず、個人から見た人事は、給与・いないという。こうした問題は今に始ま評価・異動などに関わるオペレーションったことではなく、現在もなお改善が進

業務やパワハラなどのイレギュラーなこ

んでいないと受け止めるべきことだが、とに対応する部署というものがあった。

むしろこのことが個人にとって人事が頼人事への信頼を述べる人も一部いたが、りにならないという評価につながってい多く寄せられた声は「人事は遠い存在」

るのではないだろうか。

「何をしているのかわからない」といっ現場と対話したたものであり、今日の人事への不満が

人事施策を期待上回った。個人との対話からは、こうした要因の一つとして「現場に合わせた施策の説明不足」があげられ、これま

今後、企業が個人の主体性を引き出でとは異なるコミュニケーションのプロしていくというのであれば、少なくともセスや場の企画が求められている。

人事は個人がどのようなキャリアを歩もうとしているのか（歩みたいと思ってい深刻なるのか）、そのために今どのような能力

コミュニケーション不足

開発に取り組む必要があるのか、マネジャーとの役割の分担や人事が直接関

実際、すでに現場と人事のコミュニケ

与するテーマを考えていく必要がある。

ーション不足は各人事機能に悪影響をその上で、Workshop でも寄せられた

及ぼしている。たとえば、人事主導で具体的な意見を参考に、現場と対話し行われている採用では、人材のミスマッ

ながら人事施策に落とし込んでいくことチが発生しているという声が多くある。

が期待されている。

また、異動や育成の場面では個人が自身のキャリアに向き合うための人事支援

11

Workshop 2

マ ネ ジャ ー か ら 見た人事

ここからは、マネジャーが人事をどのように認識しているのか見ていく。
そもそも、マネジャーには人事がどのように見えているのか
を 確 認 する【 図 表 6】。 まず、
ポジティブな声としては、「 縁の 下 の 力 持 ち 」「 会 社 の 潤 滑油」「黒子役」があった。こうした声は、人事が会社になくてはならない存在であることを表しているといえよう。その一方で、人事との「接点は限られ」、「 本 音 が 見 え な い 」と感じているマネジャーの声もあった。
Workshop1 で 確 認してきた人事からの「人事と経営の歩調が合ってい“ 一方通行 ” のやり取りない」と感じているようである。
人事は経営の言うことに振り個人の声として「身近でない」

このような両極端な印象を抱回され、方針が「コロコロ変わる」というものがあったが、マネジかれる要因は、マネジャーと人といった印象が少なからずある。

ャーの場合は少し意味合いが異事との関わりが影響しているとこうした人事には「芯が感じらなる。それはその企業で今よりいえそうである。マネジャーかれない」という声もあった。

ももっとうまく現場で人事を実らすれば、人事とのやり取りはこうした対応が積み重なるこ

行したいという、マネジャーと「一方通行」であり、その対応とで、多くのマネジャーは人事をしての姿勢といったものが声とは「情けがなく」「教科書的」で「保守的」であると評価していして発せられている点にある。

「割り切った」ものという。また、る。「働きかけても何かが変わ

人事は聞いたことに答えるだけのるとは思えない」といった諦め「受け身の姿勢」であるとも捉に近い声も印象的だ。

えられている。片や、「人事に、次 ページでは、 現 場で人 事辞めたいと言うと急に優しくな役を担うマネジャー が 各 人 事る」といった複 数の声もあり、機能にどのような課題や期待を限られた場面では人事の寄り添持っているの か、Workshop

う姿勢を感じていることがうかの結果を用いながら「現場のマがえる。他方、経営との関係では、ネジャーの声」を確認する。

12

図表 6

マネジャーから見た人事の生の声

現場 理 解の不足

限られた接点芯がなく経営に振り回されている

教科書的で割り切った対応

なくてはならな
い存在

マネジャー
になって
わかる
実態

保守的
受け身の姿勢
一方通行のコミュニケーション
本音が見えない13

マネジャーの期待

多様な個人と組織のフィットを目指す

マネジャーからは、「採用に事者意識の高さがうかがえる。

おけるミスマッチの解消」と「会

また、「会社に所属する人材社に所属する人材を活かす」とを活かす」についてあがった声

いう２つの期待が寄せられた。

は、たとえば、「フルタイム勤「 採用におけるミスマッチの解務か休 職かの二 者 択 一からの消」に関するものとして寄せら脱却」や「現代の働き方に合っれたのは、「募集要項でカッコた人事制度へのアップデート」

つけない」といった辛辣な声や、といったものだ。日々の業務で「 配 属 部 署 に 関 する 事 実 をよ

課題に直面するマネジャーからり正確に伝える」ことの必要性、も、硬直的で旧来的な人事のあ

またそのために「現場を巻き込り方に限界を感じ、多様な働き

んだ採用面接の実施」をしたほ方のニーズを持つ人材を組織にうがよい、といった声である。マ

引きつけていかなければならな

ネジャーは、実際に採用に関わいという切実な課題意識がうかる機会があるため、自分自身でがえる。

応募者を見極めたいといった当14

マネジャーの期待

会社視点と個人視点をすり合わせた育成・異動

育成については、「育成計画実現にあたり、アセスメントやスの策定」と「育成コンテンツ」にキルマップ等の「データを活用

関する課題が寄せられた。「育する」とともに、「現場のニーズ

成計画の策定」では、「育成目を踏まえた」柔軟な異動に対す標を明確化」するとともに、社員る期待が寄せられた。また、個々が保有する「スキルの見える化」の社員に対する観点からは、「本により現状を把握し、育成課題

人の希望を尊重する」とともに、を明示する必要性を求める声が彼ら彼女らの「中長期的なキャ印象的だ。また、策定にとどま

リア設計を考えた」異動を実現

らず、「 現 場ニーズに沿った育させたいという声があった。こ成ノウハウやコンテンツの充実」のことは、メンバーに対する異という声が寄せられた。現場の動理由の「説明材料」が足りてみでの創意工夫では、今日の育いないのに、配転命令だけで事成に限界を感じている様子がう

足りると捉えている人事への警かがえる。

鐘とも受け取れる。

異動については、適材適所の15マネジャーの期待

多様なメンバーの評価結果への納得感を醸成する
一次評価者であるマネジャー

いう指摘である。多様な働き方

からは、 評 価 結 果に対する納の実現を目指すのであれば、昇得感が低いとの声が多く寄せら進対象となる部下自身が「昇進れた。具体的には、メンバーに希望の有無を自己申告」できる

対する評価への納得感を高める制度があってもよく、あるいはために曖 昧な評 価 基 準を「 明ライフステージとの兼ね合いで、確化」してほしいという。また、この時期は仕事を抑えたいと申

具 体 的な事 例を踏まえた実 践

告する「自ら降職する制度」と的な「評価研修」を通じて評価いうアイディアもあがった。

スキルを高めたい、という声が聞かれた。

メンバーのキャリア志向が多様化しているなかで、今まで以納得性の低さについては、昇上に、マネジャーが彼ら彼女ら

進も同じだ。なかでも注目すべ

に対する評価・昇進に対する納きは、すべての部下が昇進機会得感を醸成することに骨を折っを望んでいるわけではない、とている姿が見て取れる。

16

マ ネ ジャーが求め
ャーが求める
る人事とはマネジャーからの人事に対する意見でることが困難になっている。マネジャーは、は厳しい言葉が多く聞かれた。一方で、チームとしての責任と個人の意思の尊重とマネジャーは、日々の部下マネジメントの両輪をうまく回すことに腐心している。

や現場で人事機能の一翼であることにつこうした局面を乗り越えるには、マネジ

いて自覚を持ち、人事機能を積極的に担ャーと人事の協調が求められる。しかし、おうとする姿勢を持っている。

現状、マネジャーからすると、人事とは見ている方向は同じであっても、その足並マネジャーと人事にはみが揃っているわけでは必ずしもないよう協調性が求められているだ。今回の Workshop で寄せられた人事に対するネガティブなコメントは、現場

今回の Workshop に集まった「マネジでの創意工夫だけでは限界があることのャーたちが求める人事」に対するメッセー

訴えでもあった。

ジは、人事機能の担い手として、人事と「一建設的な体感を持ちたい」というものだ。人事に対コミュニケーション機会の設計をして、もっと「本音を見せてほしい」「双方向性のあるやり取りをしたい」と考えている。マネジャーは、自らの人事機能を果

こうした課題の解決にあっては、人事だたすために、人事とのコミュニケーション

けで人事施策の内容を決めて現場に落としを望んでいる。

込むのではなく、現場で人事機能を担うマこうした姿勢を強めている背景には、人ネジャーも巻き込みながらプロセスを経るこ材不足が現場において切実になっているとが、現場の納得感の醸成につながる。そことに加え、多様なキャリア志向を抱くメの解決の一歩を踏み出すにあたり人事は、ンバーのマネジメントの難しさと対峙してまず真摯にマネジャーに向き合い、現状不いることが考えられる。個人の多様な働足している「双方向」で「建設的」なコミき方を認めることはマネジャーの負荷を高ュニケーションの機会を設けることだ。

める。しかし、その負荷を負わなければ、多様な事情や価値観を抱えるメンバーを率いて、チームに課せられた目標を実現す

17

人事への
４つの
問い かけ
人事の努力は報われているのか

想いが吐露された。個人やマネジャーは、人事が現場に生じている課題を知れば、人事はきっと課

企業組織の一部である人事の主要な目的は、企

題解決の助けになると期待している。この期待に業が経営目標を達成できるよう、従業員の貢献を応えていくことが、企業の経営目標の達成に向け引き出すことであるⅰ。その際、人事には、経営やて、従業員の貢献を可能な限り引き出していくこと組織に生じる人材に関する課題に応え、個々の従につながるのではないだろうか。

業員が抱えている様々な事情にも配慮することがそこで、これまでに確認した個人やマネジャーの期待されている。近年、人事に対する経営からの人事に対する認識や期待から、人事の役割につな

期待や個人からの注目は高まっており、人事が経がる４つの問いかけを以下のとおり整理した。

営や現場、個人から寄せられる多彩な要望に応え

１. 現場と対話できているか

るべく、日々奮闘していることは間違いない。
Workshop やその事前調査でも、人事の努力

人事が個人やマネジャーが働いている現場を知に対する肯定的な声が聞かれた。人事は決して何ろうと努力し、そこで把握した課題の解決に向きもしていないわけではない。
しかし、より多くの人が見ている人 事の姿は、合うことは、人事の基本的な役割である。どのよ

奮闘する人事というよりも、むしろ無色透明の人事

うな企業においても、人事が現場の雰囲気や従業であった。さらに、人事が経営しか向いていない員の状況を把握する取り組みは行われているだろように感じているという辛辣なコメントも複数あっう。近年では、テクノロジーを活用して部署や個々た。残念ながら、人事の努力は、必ずしも現場や人のレベルで状況をリアルタイムや経年で把握する

従業員に届いていないのではないだろうか。人事ことも可能になり、現場の声を聞く機会はますまの役割を考えるためには、この現実を受け止める

す多様化している。
しかし、Workshop で出てきた最も大きな声は、ことから始めなければならない。
人事の役割を考えるヒントは、やはり現場にあ

もっと現場の声を聞いてほしいというものであっる。Workshop では、もっと現場の声を聞いてほた。現場からすると、人事の動きはブラックボック

しい、人事にもっと現場を支援してほしいといったスになってしまっている。人事に関する施策は、現18

場の課題を発見し対策や施策を検討する際に、経

無論、すべての事情を酌むことは現実的ではない。

営や部署間などとの調整が生じる。そのため、どしかし、個人やマネジャーに生じる事情が考慮さうしても課題の把握から実施まで時間を要してしま

れているように思えない決定がなされたとき、個人う。こうした新たな対策や施策を打ち出すまでのやマネジャーは何を感じ、何を想うのだろうか。

間で、現場とのコミュニケーションが不足してしま

Workshop から見えてきた人事に対する不満

うことが、現場や従業員が抱く不信感の一因になっの根源には、人事から個人やマネジャーに伝えらているのではないだろうか。

れる情報が不足していることがある。全体最適を

現場が人事に対して不十分さと不透明感を抱く

意識する人事の視界や時間軸は、必ずしも個人や背景には、人事とのタッチポイントの少なさがある。

マネジャーに理解されているわけではない。全体

ある行為に対して反応があることで、その行為が最適を実現するためには、個人やマネジャーの協相手に到達したと感じられ、反応の内容によって力が欠かせない。人事は、自らの視界と時間軸を相手が理解してくれたかを確認できる。反応があ個人やマネジャーと共有しながら、お互いの納得るからこそ、意図とは異なる相手の理解があれば、感をつくっていく努力ができているだろうか。

それを修正することも可能になる。現場にとっても３. その制度の意味は何か意味のある施策をつくるためには、課題そのもの
や解決策の方向性について、相互に理解し合うことが欠かせない。人事は、現場の声に反応し、よ人事では、法律や社内規程などの多種多様な制

りよい環境づくりに向けた話し合いができているだ

度を抱えており、これらの制度を滞りなく運用する

ろうか。

ことは、人事の基本的な役割である。近年、人事は仕事の仕組みや働き方の管理をするだけでなく、

２. 個人やマネジャーにビジネスの役に立つことに重心を置きつつある。ビ

情報が伝わっているか

ジネスを具現化していくのは個人であることから、人事には人材面から企業経営を助けることが期

れてきている。

個人が能力を発揮できる支援が人事には必要とさ待されている。事業遂行に必要な人材が足りなけ

しかし、Workshop では、何のための制度なれば、社内外から確保しなければならない。また、のか意味がわからないとの声が聞かれた。制度は将来の企業経営を担う人材が不足することがない

望ましい状態を実現するための手段であるが、そように、中長期的な視野で計画的な配置や研修なの反面、煩雑な手続きを生み出し、行動を抑制しどの施策を通じて人材を育成しなければならない。

てしまう副作用を生じてしまうことがある。個人や人事は短期から中長期までの幅広い時間軸のなかマネジャーから必要性を疑われる制度は、副作用で、全体最適の観点から施策を考えている。

がもたらすデメリットを受け入れてまで維持する理

一方で、個人やマネジャーにはそれぞれの都合

由があるのだろうか。

がある。人事にとっての必要性が、必ずしも個人制度の意味が理解されない原因は、制度の趣旨

やマネジャーの想いと一致するわけではなく、現が浸透していないことだけではなく、制度の趣旨が場の戦力が低下してしまうことや、従業員のモチ忘れられてその維持が目的化していることやビジネ

ベーションや働き方に影響してしまうことすらある。

スと人材を巡る環境の変化に対応できていないこ19

とも考えられる。法律によって様式や手続きが決想も必要になる。人事は、社内の現状や変化を把まっている制度を変えることはできないが、自社で握するだけでなく、社外の動向に対しても感度の決めている制度は変えることができる。人事が抱え高いアンテナを張れているだろうか。

ている制度は、企業の経営目標の達成を促し、個人事の役割を考える問いかけ

人やマネジャーに生じる課題を解決するために、意味のあるものになっているだろうか。

ここまでの４つの問いかけは、個人やマネジャー

４. 自社を客観視できているかが抱えている人事に対する想いから抽出したものであり、経営からの人事に対する期待や人事の当

ビジネス環 境の不 確 実 性は、 変 化のスピード

事者たちの人事に対する想いは網羅できていない。

の増大とともに領域の拡大によって高まり続けて

しかし、人材が経営の重要な資源であることを踏いる。人材に関する不確実性も、テクノロジーのまえれば、これからの人事の役割を考える上で忘進 展や人口減 少などの影 響によって確 実に高まれてはならない視点である。

る。テクノロジーに関して、世界経済フォーラム

また、４つの問いかけは、どの時代でもいわれが 2023 年に公表した「The Future of Jobsてきたことであり、決して目新しさはない。しかし、2023」では、ChatGPT などの AI 技 術の進 化

目新しさがないという事実は、時代やビジネス環を踏まえて 2027 年までに、6900 万人分の雇用境などの変化に関わらない、人事の役割の本質をが生まれるのに対して、8300 万人分の雇用がな示しているともいえる。

くなると予想している。また、人口減少に関して、

人事は、経営目標の実現、目標を実現するため

リクルートワークス研 究 所（2023）は、2040に分担された部署、それらを構成する従業員など

年には 1100 万人の供給不足となる「労働供給の間に生じる摩擦を調整しなければならない。し制約社会」の到来を予測しているⅱ。

かも、組織に所属している誰もが当事者となるのWorkshop からは、現場でも人材の獲得や活で、調整は容易ではない。摩擦を解消するために、躍し続けてもらうことに関して厳しい状況に晒され

矛盾や曖昧さを乗り越えなければならない場合もている苦悩が聞かれた。現場こそが、ビジネス環ある。苦労して調整した施策を実装しても、それ境や個人の価値観の変化による直接の影響を受けによって全員が満足することは決してなく、施策のている。人事は、現場に生じているこれらの変化

寿命もある。だからこそ、よりよい状態に向けて努を自社の課題として危機感を持って把握できている

力し続ける人事に正解は存在しない。４つの問いだろうか。

かけは、正解が存在しないからこそ、自分たちで重要なことは、企業の事情に関わりなく、未来考えなければならないという人事の責任の重さをは確実に大きく変化するということである。このた自覚させてくれるだろう。

め、人事はビジネス環境や労働市場の動向を踏まえて、自社のポジションを見極めながら、適切なⅰ 平野光俊・江夏幾多郎（2018）『人事管理』有斐閣

打ち手を検討していく必要がある。その際、一時

ⅱ リクルートワークス研究所（2023）「未来予測 2040 労働供
給制約社会がやってくる」

的な間に合わせをしただけでは大きな変化に耐えられない。これまでの施策の枠を超えた柔軟な発20

人事へ の ４つの 問いかけ
近年、人材が企業の競争力を左右するとの認識が強まり、仕事以外にも様々な想いや事情を抱えた人材が可能な限り能力を発揮してくれるように、経営・現場・マネジャー・個人からの人事への期待は高まっている。人事は、各方面から寄せられる期待に応えられるように、摩擦や矛盾を乗り越えるべく、日々努力している。しかし、その努力は誰に向けられ、どのように受け止められているのだろうか。個人やマネジャー
からの人事への眼差しには、少なからぬ衝撃があったのではないだろうか。人事の苦労が現場の課題の解決につながるものとするためには、努力の方向性や日頃の振る舞いから考え直す必要があるのではないだろうか。そこで我々は、人事が展開する施策が経営・現場・マネジャー・個人の納得感を伴って有効に機能するように、人事への４つの問いかけを提起したい。
本文の繰り返しになるが、これらの問いかけに正解は存在しない。大切なことは、これらの問いによって内省し、よりよい状態の実現に向けて人事が弛まぬ努力をし続けることにある。

1

2

現 場 と対 話 できていきている
るか

個人やマネジャーに情報が伝わっているか

人事は、現場や従業員の声に耳を傾けている

個人やマネジャーは、人事が見ている視野とように思われていない。その背景には、人事は異なる視野で物事を捉えている。個人やマネとのタッチポイントの少なさがある。人事は現ジャーが不満を抱く背景には、人事から発せ

場や従業員の声を活かした施策を検討する前られる情報の不足がある。人事の視野と時間に、まずは現場や従業員の声に反応して、よ軸に関する情報を可能な限り個人やマネジャー

りよい環境づくりに向けて一緒に話し合うことと共有しながら、お互いの納得感をつくっていが必要だ。

く努力が求められる。

3

4

その 制 度の 意 味 は何か

自社を
客 観 視 できているか

個人やマネジャーは、制度の意味を理解して現場はビジネス環境や個人の価値観の変化のいないことがある。その原因は、制度の趣旨が影響を受けて厳しい状況に晒されている。一方浸透していないことだけでなく、制度の維持がで、人事は社内の現状や社外の変化について目的化していることやビジネスと人材を巡る現危機感を持って把握できているだろうか。人事場の実態と制度がかけ離れていることがある。

は、適切な打ち手を判断していくために、社内人事は制度が現場の実態や課題解決に即しての把握に加えて、社外の動向に対しても感度いるか常に確認することが必要である。

の高いアンテナを張らなければいけない。

21

おわりに
これからの人事に求められる役割とは何か。なぜ、個人が主体的に仕事に向き合える環境とそれを支援する人事が必要なのか。本レポートでは、現場と人事の実態を、個人とマネジャーの生の声をもとに伝えることを目指した。
今日、企業を取り巻く変化が激しく、それゆえ個人と組織の関係は必ずしも主従関係とは言い切れなくなってきた。従来の延長線上で、トップダウンで現場に戦略を落とし、それを実現するための人事とだけ捉えている間は、これからの人事としての役割を十分に果たせなくなってきている。Workshop からわかったのは、
今日の人事では、各人事機能が個人やマネジャーからの期待に応え切れていないということである。
こうした結果を踏まえ、本レポートでは個人とマネジャーの対話をもとに、人事に 4 つの問いかけをした。改めて記せば、「1. 現場と対話できているか」「2. 個人やマネジャーに情報が伝わっているか」「3. その制度の意味は何か」「4. 自社を客観視できているか」である。この問いかけは、これからの人事を検討する上で、また本質を捉えた人事を目指す上で切り口になると考えている。
今後、本プロジェクトでは、企業との対話を通して、どのように人事を捉えて施策を運用しているのか、その具体的な方法を探っていく。読者諸氏には、ぜひ私たちとの対話に参加し、これからの人事の役割について一緒に考えていただきたい。

2023 年 10 月
リクルートワークス研究所「真・人事の役割」プロジェクトメンバー一同

人事が聞けない社員のホンネ「真・人事の役割」プロジェクト
金坂泰明（研究支援グループマネジャー）◎千野翔平（研究員）
筒井健太郎（研究員）
橋本賢二（研究員）
森亜紀（アソシエイト）
柳沼知代子（アソシエイト）◎ = プロジェクトリーダー（50 音順）クリエイティブ
紫垣樹郎（株式会社インサイトコミュニケーションズ）
三杉小百合（株式会社インサイトコミュニケーションズ）
西尾望（トラックスアンドストアーズ株式会社）
舩越愛（トラックスアンドストアーズ株式会社）
水野早紀（トラックスアンドストアーズ株式会社）
2023 年 10 月発行
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