vol.
2018

Opinion

働き方改革と人材開発「働き方改革」を進めるうえで有効な組織・人材開発
アプローチ
株式会社セルム代表取締役社長20

加島 禎二

Special Interview

急変する宅配業界に対応するベースとなる「働き方改革」
ヤマトホールディングス株式会社

大谷 友樹 氏ダイバーシティ推進室長 石田 結香 氏
上席執行役員Special Interview

メンバーの理解とコミュニケーションを深くすることが「働き方改革」を推進する力になる
河田 孝志 氏樋口 義弘 氏土木総本部 土木企画室 副室長 齊藤 武文 氏
清水建設 株式会社 土木技術本部長
土木技術本部 副本部長

長時間労働からの脱却、多様な働き方の実現、子育て・介護と仕事の両立… 等「働き方改革」が目指している成果は、働き手にとってのメリットといえます。
しかし、そうであるにもかかわらず、「仕事が終わらないのをどうすればいいのか。結局、仕事を家に持って帰るしかない」「残業が減ることで、収入が減るのは困る」など、混乱の声があがります。
これは、施策や経営に対する不信感、あるいは変化を求められる自分への不安なのではないでしょうか。
「働き方改革」とは、人の問題であると同時に、人が問題なのです。
新しい取り組みですから、手法や方法論についてはトライアンドエラーで進んでいくしかありません。
この時見失ってはならないのは、自分達にとってどのような目的や意義をもって取り組んでいくのかということでしょう。
この問題に人材開発はどのように関わり、取り組みを推進していくのか。
今号では、働き方改革と人材開発というテーマについて、考えていきます。

働き方改革と
人材開発
CONTENTS

04

Opinion「働き方改革」を進めるうえで有効な組織・人材開発アプローチ
株式会社セルム 代 表 取 締役社長

08

加島 禎二

Special Interview

急変する宅配業界に対応するベースとなる「働き方改革」
ヤマトホールディングス株式会社
上席執行役員13
14

大谷 友樹 氏

「戦略的な人事」がなすべき課題とは

Special Interview

メンバーの理解とコミュニケーションを深くすることが「働き方改革」を推進する力になる
土木技術本部長

河田 孝志 氏Close up

土木技術本部 副本部長
土木総本部 土木企画室 副室長

樋口 義弘 氏齊藤 武文 氏テクノロジーで、どのように「創造力」を評価し、「目利き力」のある人材を発掘するのか
VISITS Technologies 株式会社 CEO20

石田 結香 氏Reference Data
「第38回 当面する企業経営
課題に関する調査」より

清水建設 株式会社

18

ダイバーシティ推進室長

松本 勝 氏Close up

「論理的な経営」の強化と「HRテクノロジーリテラシー」の獲得をHRテクノロジーの現状と展望

慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 特任教授

岩本 隆 氏今、「働き方改革」の取り組みの中心的な業績に響く」という声は当然上がりました。

す。
「労働時間の減少は仕事量の低下になりために、週休２日制を導入したのだといいま○ 組織・人材開発によるアプローチ

センティブ制度の見直し など

年功によらない人材の登用、給与・イン日が必要だ、と説いたといいます。

させることこそが必要であり、そのために休しかし、幸之助氏は生産性を飛躍的に向上必要なスキルの獲得 など

動機づけ、個人の業務プロセスの見直し、…新しい取り 組みや制 度 運用への理解・\

電器産業（現 パナソニック）が完全週休２日

は、1960年代です。1965年には松下

日本でこの問題への取り組みが始まったのが、アプローチとしては３つに大別できます。

り 組みの内 容には企 業 毎に違いがあります

産性向上がゴールであるといえます。その取今、取り組んでいる「働き方改革」も、生の活用。サービス価格等ビジネスモデル…AI、RPA 等の新しいテクノロジー

変更によるアプローチ○ 業務システム、プロセスの制を導入しました。導入を決めた松下幸之の見直し など… 時 短 勤 務、サテライトオフィス勤 務、○ 人事制度等の変更によるアプローチ

課題になっているのは長時間労働の是正です。

株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二

助氏は、ただ社員を休ませたかったわけでは\「働き方改革」のための企業のアプローチは３つある「働き方改革」を進めるうえで有効な組織・人材開発
アプローチ
なく、海外企業に勝てる仕事の能率を求める

この３つはお互いに関連し合っているため、\：

並行して進めていかなければならないものでチがそのまま有効でしょう。

る組織・人材開発によるアプローチが、鍵を能しないという課題から生まれたマネジメント

バラバラの個人を集めただけでは組織として機組織開発はもともと1950年代の米国で、握っているように思えます。
「働き方改革」が手法です。組織としての力のベクトルをそろえる

すが、私には人の意識や行動に直接働きかけ求めるものは、働く一人ひとりの意識や行動

ためのマネジメント手法といってもよいでしょう。
その進め方には、診断型と対話型がありまの変化であり、その変化には丁寧なプロセスと一定の時間を要するものだからです。

好きではない
（努力に後向き）。しかし今の会社を離れて働ける自信もない」という状態です。

そこで、人材開発のアプローチとしては. 所属する職場や企業に対する誇り2（エンゲージメント ）を育むこと. 人材としての市場価値
3（ プロフェッショナリズム）を高めることという つを目的とすべきです。

することが大切です。

のアプローチも３つあるように思います。まずは.「働き方改革」の目的への共感を醸成
1「働き方改革」の実現のための組織・人材開発「働き方改革」を進めるうえで、まずは組つくりあげていくフェーズでよく用いられます。

いくアプローチです。ビジョンや将来像などをずに、対話を通じて今後のあり方を探求して型は、データの収集や分析をあらかじめ行わ進力が必要な場合によく用いられます。対話す。ある程度目指す方向が明らかであり、推を契機として対話を進めていくアプローチでそこで収集・分析したデータのフィードバック

アイディアを、以下に挙げてみたいと思います。

人材開発のアプローチとして有効な取り組みのもしれませんが、「働き方改革」のための組織・なのでしょうか。１つひとつは決定打ではないか

では、そのためにどのような施策を打つべき

きなのも、このような人材なのだと思います。

を発しています。人材開発がそもそも目指すべ

種や業務、役職であっても、前向きな雰囲気

この２つをもっている人材は、どのような業

す。
診断型は、
サーべイやインタビューを実施し、社員を含め関係者が、「世の中の流れだから織開発のオーソドックスなやり方を学び直す

ま ず、「働き方改革」の
目 的への共感を 醸 成することやっているのだろう」という程度の理解では、ことが有効ではないでしょうか。

所 属する 職 場や企 業に対する誇り（エンゲージメント）を育む① 所属長・拠点長のマネ ジメントOSのバージョンアップ

安定ではどんな変化も受け入れられません。

で、途方に暮れてしまうのではないでしょうか。

を進めようとすると、その工数や複雑さは膨大

最初から全員を巻き込んで「働き方改革」

社員が不安定とは、例えば「今の仕事はあまり目的は理解・共感できたとしても、社員が不エンゲージメントとプロフェッショナリズム

どうしても受け身になってしまいます。
「ここはいいけど、こっちがダメだ」といった第三者的な批評になったり、少し難しい判断が必要になると「やっぱり難しいよ」といって前に進まなくなることもあるでしょう。改革への取組みが組織を混乱させ、かえって生産性を落とすことにもなりかねません。社員が目的を理解し、共感できる状態にすることが大切です。
この課題に対しては、組織開発のアプロー

5

Opinion2

きな取り組みを行う際には、取り組みやすさなるので、アプローチしやすくなります。大所属長・拠点長に絞れば母集団が小さく育をすることが有効な一手となるはずです。

与える所属長や拠点長に対象を絞って、再教きません。そこで、組織全体の価値観に影響を人によって受け止め方も様々ですから統制もきえる力があります。組織全体としての「働きぶ姿 勢になることは、部 下との関 係 性を 変が、上司が世の中の変化に敏感になったり学

直接的に課題を解決するわけではないのです

なる教育）などが有 効です。このことによってクション、グローバルの動きなど、時代を読む軸づくりとためのエッセンシャルズ教育（デジタル・ディストラ

現場の情報を取りに行った際には現場の社

わけですが、効用はそれだけではありません。

に行っていたことを、強さの源泉だと分析した

現場をウロウロ歩き回って生きた情報を取り「 Management By Walking Around」だと結論付けていました。マネジメント層（経営 層）
が日本企業の強さを研究し、日本企業の強さはさを誇っていた頃、米国のビジネススクールはなことを聞くが、この現場ではどうか」などと、員との対話が生まれます。時には「最近こん方改革」のために取り組む課題に対する感度も、相当あがることになります。

も重要です。
多様な働き方や子育て・介護問題、ダイバーシティ等々、今企業のマネジメントには、これります。それぞれの課題への処方箋はそれなり

企業のDNAを共有する取り組みでは、現をつくり、活用するではないでしょうか。そんな職場は、社員は層と真剣な会話が交わされることが重要なのた会議の場ではなく、職場の日常の中で経営真剣な議論になることもあるでしょう。改まっにあるのですが、うまく機能しないことを、私在を形づくってきた過去の取組みをシンボリッ

経営の行うことに安心感を持ちますし、自分② 目指す姿の「シンボリックストーリー」

たちは「新しいアプリケーションがあってもOS

クストーリーとして共有する、ということがの職場や仕事に対する誇りも育まれます。

までの経験がない今日的な課題がたくさんあが古いと動かない」といって説明しています。

よく行われています。逆に過去ではなく将来、自己開発習慣や学ぶ力、相手を理解し受け対する感性の鈍さのことです。マネジャーの共有できる形（ストーリー）にまとめて話し合すべきか、という 理 想の姿を 皆で対 話して、自分たちはどんな価値を社会やお客様に提供ないでしょうか。

いないようですが、是非復活させるべきでは

古いOSとは、一言でいえば環境の変化に入れる力等のことを指します。
「おれの若いこうことは、理想に向かう前向きなアイディア

学び直しの機会をもたせる① 市場価値向上につながる、人 材としての市 場 価 値（プロフェッショナリズム）を高めること

最 近は日 本 企 業の中でもあまり 行われてろは○○だったのに、いつの間にかそれがなく「働き方改革」の取り組みでも、このようや雰囲気をつくっていくことができます。

論が終わってしまうようなら、世の中の変化な職場の前向きなエネルギーを高める施策がなってしまった」など、現状を嘆く言葉で議を感じ取るアンテナが鈍くなっていると考え有効でしょう。

かつて日本の製造業が世界一といわれる強③ 経営陣が現場に足を運ぶるべきです。再教育のテーマは、マネジメント
OSのバージョンアップなのです。
OSのバージョンアップのためには、他 社
交流研修や時代の変化にアンテナを立たせる

1人ひとりの意識と行動の変化には、

6

丁寧なプロセスと一 定の時間を要する

Opinion

欠といえます。学 び直しの機 会は、会 社がので、学び直しを 推 奨することは必 要 不 可及に伴って人が担う仕事の範囲が変わりますのある 行 為です。また、AIや RPAの普す。
「 学ぶ」という 行 為は、それ自 体が意 味続けている間は、前向きな気持ちでいられま

人は、自 分のためになると 感じる 学びをことをすべきです。社内の論理や今あるノウ

しいビジネスモデルの創出にチャレンジさせる

立したチームをつくり、視線を外に向け、新

そこで、職場の中に「出島」のような半独も、人材としての市場価値は高まりません。

いわれているオペレーション業務に強くなってす。今 後、AIやRPAに代 替され得るとどうしてもオペレーション視 点になりがちでせる社員が 人、またこうした問いを、日々の業 務の中で繰 り 返とは、どんなことですか」

必ずあるものです。

仕事相手にも、今満たされていないニーズはていく必要があります。顧客にも、他部署のロフェッショナルの仕事のやり方をクセづけし人と増えていくと、「本当はこうなったらいいなと思っているこ

準備する社内講座だけに限りません。公開

ロフェッショナルとして活躍している人材から効性があるのは、自分の仕事と同じ分野でプ

人 材としての市 場 価 値を 高めるために即うことを推奨することが有効です。

などで異 質な人々との交 流を、自 発 的に行講座の利用はもちろん、社外のコミュニティ

ぎにつながる取り組みに割き続ける、というの一定 数の社 員は中 長 期 的な 視 点で次の稼苦しい人繰りの中かもしれませんが、職場トなどから構成するチームがいいでしょう。

や外部の協力パートナー企業、コンサルタン

けでなく、フリーランスのプロフェッショナル

ハウにとらわれないために、メンバーは社員だとをお勧めします。

の「ニーズ新発見キャンペーン」を行うこいます。そうした仕事本来の楽しさを思い出

やりたいことが出てくる、楽しいものだと思くはずです。本来仕事とは、やればやるほど

市 場 価 値の高い人 材が育つ風 土ができていすためにも、年に 回程度は２～３カ月間

刺激を受けることです。例えば人事パーソン

努力が極めて重要だと思います。

バルHR、システムエンジニアであれば ITコ「働き方改革」は日本の産業全体「市場価値の高い人材」とは、視野が広く、「出島」のようなチームをつくる

ベーションにもなります。

り、その後も自発的に学び直そうとするモチ事に一生懸命に取り組むことだけでは、感謝をつくり出すということです。依頼された仕ていないニーズを発見し、それに応える方法

相 手の期 待を上回るとは、相 手が満たされる 仕 事をすることで存 在 価 値を 示します。

プロフェッショナルは、相 手の期 待を上回習慣づけるの発 展にむけた道 筋を 確かなものにに一気に取り 組んでいくことで未 来

人材で溢れているはずです。この機ジメントが高 く、市 場 価 値も 高い

は、職場や企業、仕事へのエンゲーという構造変化を遂げた後の職場のでしょう。しかし「働き方改革」

達成できなければ、衰退がはじまるの生き残りをかけた構造変化です。

新しい取 組みや価 値をつくり 出す実 行 力をはされても、相手を驚かすような仕事にはな② 職場の中に、新しいことに取り組むもった人材といえます。しかし、職場の中でしようではありませんか。

③「満たされないニーズ」探しをであればグローバルエクセレント企業のグロー

1

りません。これからは社員全員に、そんなプ

ンサルタントの方などです。それが指針にな

1

同じ社員と同じ仕事に長く携わっていると、

2018

vol.20

7

1

Special
Interview

石田 結香氏
ヤマトホールディングス株式会社
ダイバーシティ推進室長

大谷 友樹氏
ヤマトホールディングス株式会社
上席執行役員

急変する宅配業界に対応するベースとなる「働き方改革」
ヤマトホールディングスが2017年9月に発表した中期経営計画（「 KAIKAKU 2019 for NEXT100」）では、「 働き方改革」が経営の中心に据えられている。
ヤマトホールディングスといえば、2016年から2017年初頭にかけて、
休憩時間の未取得や長時間労働の問題が表面化して注目を集めた。
その直後に発表された中期経営計画であるが、「 働き方改革」を経営の中心に据えたのは、
社会的インフラ企業として、宅急便ネットワークを持続的に成長させていくには、
ここで変革を行わなければならない、という危機感があったからだという。
ヤマトホールディングスの経営課題の設定と、「 働き方改革」の具体的な取り組みについて、上席執行役員の大谷氏とダイバーシティ推進室長の石田氏にお話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二 ／ 執行役員 安池 智之

加島 ヤマトホールディングス様が今回発表されきなければ、人 材 確 保という 根 本 的な問 題によヤマトグループで働きたい人を増やすことができますが、完全に置き換わることはないでしょう。

んロボットやＡＩ 等のテクノロジーは導 入している中で、人材の確保は根本的な問題です。もちろ部 分があります。日 本 全 体の労 働 人口が減 少すし、達成の基盤となる取り組みだと捉えています。

ではなく、構造改革のための取り組み全てに連動ていますが、労働条件を対象にした独立した問題き方改革」という言葉は象徴的な言葉として使っ

便ビジネスのあり方についての構造改革です。
「働

変化するニーズと環境に対応し、宅急便事業が持続できる構造に変革しなければならない

た中 期 経 営 計 画に、「 働き 方 改 革を 経 営の中 心

変化する将来の社会の中でも、メインプレ

方改革」への取り組みであるのですね。

イヤーであり続けようという意思が、この「働き加島り、事業の継続ができなくなります。
取り組みはじめたことを大きく捉えると、宅急に据える 」という一文がありました。ここに強いメッセージが込められているように感じます。
まずは、この背景を伺えますか。

ま ず始めていることは、経 営 陣が社 員の大谷

既にご承知の通り、Ｅコマースによる荷物

大谷

声をダイレクトに聞く、パネルディスカッションでネガティブな意 見をいただくこともあります。

量の急激な増加や、宅配へのニーズの多様化が急

Ｅコマースの荷 物は、今 後も 増える一方でしょ対 応の優 先 順 位があるのは申し訳ないのですが、す。全社 員の声を聞 くことを目 標に、全国 各 地う。また、高齢化に伴う宅配サービスのニーズもネガティブな意 見を 避けるつもりはありません。

速に進んでいくことに対し、ヤマトグループでは抜

拡大するはずです。薬や、もしかしたら再生医療

まずは、ネガティブな意見の背景や、側面にあるで実施しています。

に利用される検体などの輸送ニーズも将来的には状況を把握しようと考えています。

本的な対応策を打つことが遅れてしまいました。

出てくるかもしれません。今後、益々宅配ニーズ

しかし、今の宅配ビジネスのあり方では、サスに多いのです。私たちは、ここをも う一度スター

よくしていこう 」といってくれる声の方が圧 倒 的

しかし実際には、「この仕事が好きだ」「もっとテナブルでないことは明らかです。既に社 会イン

ト地 点にして、全 員 経 営で構 造 改 革に取り 組もが多様化することは確実です。

フラともいえる宅急便サービスを維持継続するた

うとしています。

加島

構 造 改 革の一環として、宅 急 便 運 賃の値「 働 き 方 改 革 」は 、
ヤマト グループのＤＮＡを強 化 す る よ う に行 う

めに、宅急便ビジネスのあり方そのものの構造改革が必要です。これに対応できなければ、グループの基盤である宅急便ネットワークが維持できなくなってしまうかもしれない、という危機感を感じています。
また、宅急便ビジネスは、人がいなければお客様に荷物をお届けできないという、労働集約的な2018

vol.209

Special
Interview

上 げ な ど、消 費 者の 利 便 性 が一部下がることも行われました。
それでも「 何 度も 不 在にしてごめんなさい」「今まで我儘を言い
過 ぎでした」といった反 応が多くありました。これは珍しいことです。
ヤマト様の制服を着て、汗をかきながら 走り 回っている 配 達
員の姿を消費者が見ていたことが、大きく 影 響していたのだと思います。これは、ヤマト 様の企業風土、ＤＮＡともいえます。
「 働 き 方 改 革 」への 取 り 組みの年 間。

中で、このＤＮＡをどのよ うに

宅 急 便 事 業のお考えですか。

大谷

これまで不断に行われてきた現場の努力が、これほどお客さまに好 意 的に受け止められていたことに、ヤマトグルー プの経 営
は非 常に救われています。お客様にはもちろんですが、コーポ
レートサイドとしては、本 当に現場の社員に感謝しなければなりません。

仕方は、配達員の創意工夫
以外のなにものでもありません。彼らが今後、宅急便事業をどう捉えるか。例えば、荷物を決められたルール通り配送するという機能だけだと思うか、あるいは
地域密着サービスとして捉えるかなどによって、サービスの価値が変わります。
ビジネス街、お年寄りの多いエリアなど、社員が担当するエリアの特 徴によって、サービスのあり 方、商が、基 本 的にはサービスはヒューマンなものです。

売が変わるはずです。今回をきっかけにして、こういった知 恵と配 慮を、社

ここにマニュアルはないと 思っています。

現場のアイディアが形になり、その取り組みが員が世代交代しても受け継いでいけるような風土にしていきたいと思っています。

加島

りません。むしろ、そういった取り 組みがもっとチベーションの１つです。これを変えるつもりはあ

水 平展開される、ということも、現場の社員のモ配達員の携帯に細かく指示が入るように、変わっ見える化され、評価される仕組みを、コーポレー

宅急便の仕組みは、既にＩＴシステムからていたのではないかと思っていました。

トサイドがつくることを考えています。

年 程は、機 能

情 報をど う 管 理するのかというナーバスな 問 題が、個人情報の部分までは入れていません。個人

り 添 うというヤマトグループのＤＮＡに立ち返っ目指してきましたが、今後はお客様のニーズに寄を中心とした組織体制で新しいサービスの確立をまた、経 営 戦 略としてもこのもありますので行っていなかったのですが、将 来た戦略を強化します。

大 谷 一般 的なシステムはもちろん入れています

は検討すべき事柄になるのかもしれません。です1040

つひとつの宅急便の配達の
1

すべては「ヤマトが 好き」を増やすため

10\

人 材 育 成の個 別 課 題

中 途・外 国 人 ）石 田 「 働き 方 改 革 」全 体では、３つの柱を立て女性\

今 回の中 計の取り 組みの中で、組 織 体 制を機「新しい働き方の実現 」「個の力の最大化」、そ

構造変革の実行者として、マネージャー

やリーダー層が鍵となるはずですが、どのような

安池

（リーダー

具体的な現れの１つです。これによってお客様は、して「徹底的なオペレーションの効率化」です。

て動いています。

１つの窓口への相談で、複数の機能を利用するこ「新しい働き方の実現」とは、働きやすさ向上

能 軸から 顧 客 軸に変 更することも、この方 針のとができるようになります。

大 谷 一時 的にお 客 様にご 負 担をおかけするこ

強化する方向であるということですね。

ろヤマト様のＤＮＡである「お客様のために」を、るような印 象を 受けることもありますが、むし

加島 「働き方改革」というと、サービスが減退す「 個の力の最 大 化 」のためには、教 育 施 策をメしていける制度の構築も進めています。

占めるパート社 員が、会 社の中でステップアップ

いきます。また、ヤマトグループ社員の約半数をらしい働き 方ができるよ う 人 事 制 度を 整 備してライフステ ージに応じ、かつ一律ではない、自 分

善をベースとしつつ、子育て、出産、介護といったを持つ社員を活かして、１つのチームとして成果

しかし、今 後 求められるのは、様々な 価 値 観

ントができることが重要でした。

そのため、統率力があり、率先垂範型のマネジメいうことが、リーダーの最も重要な役割でした。

うシステムを、いかに効率よく正確に動かすかと

石田 これまでは、既に存在している宅急便といリーダー像を描いていらっしゃいますか。

とが、実際にはいくつかあると思います。その代インとして行います。リ ー ダー 層の育 成を 筆 頭のための制 度 構 築です。労 働 時 間の抜 本 的な改わり、必ず将来に備えるのだ、と考えています。

を出すマネジメントになります。

も一人ひとりが活 躍できるよ うな土 壌づく りをていただけるか。女性や外国人、障がいのある方ません。いかにヤマト グループで働きがいを 持っとしても難しいチャレンジです。

いものを組み合わせた発想なども必要です。我々

大谷 例えばＡＩなど、今まで経験したことのな

こはダイバーシティの本丸といってもいいかもしれに、階 層 別の教 育 体 制を 整 備していきます。こ

具体的な取り組みについて伺えますか。

「 働 き 方 改 革 」実 現のた め に
設 定 し た 、３つの課 題
安池する必 要を 感じており、若 手の底 上げを目 的とそのためにも、若い人達をもっと積極的に登用「 徹 底 的なオペレーションの効 率 化 」は、事 業した教 育 機 会の充 実と 共に、配 属・登 用の若 返

進めます。

寄りの改革です。オープン型宅配便ロッカーでのりを行っていきます。

についても伺えますか。

石田 ヤマトグループには今、約千人は女性です。

内訳をみるとパート社員の方が大半を占めますが、いますが、そのうちの約 ７万万人の社員がの中では重要なポイントとされています。この点

加島 女性の活躍、ということも「働き方改革」

受け取りや、ＬＩＮＥでの宅急便のお届け日時の確 認 変 更といったオペレーションの効 率 化、自 動

制 度 面が整 備されないと 進まない話も 多運転等のトライアルも始めています。

大谷

いので、急いで制度を改革しなければなりません。
人を育てる仕組みについては、今までと同様の改
善レベルではなく、１ステージも２ステージも 上
げなければならないと感じています。

20

2018

vol.2011

5

Special
Interview

産しても働きやすく、ここで働くことにけでは捉えきれないと思います。結婚しても、出大 谷 女性の活躍は、管理職比 率という 側 面だ

数で見ると女性管理職は約230名、女性社長

管 理 職 比 率という 点では約４％ですが、絶 対の水準だと思います。

女 性の雇 用 創 出という 意 味では、日 本で第３位

それに尽きるのです。

を高めるということです。すべての施策の目的は、好きだ、と言ってくれる社員を増やし、現場の力あるのは、この仕事が好きだ、ヤマトグループがルの整備も進めていますが、その根底に共通して７か国 語のマニュアルを 作 成する、などのツー

壁なく教育していく、ということを考えていきます。

入ったアルバイトさんやパート社員の方を、言葉のることだと思います。そしてそのリーダーが、新しく外国人のリーダーが外国人のマネジメントを担当すに打ち出していることも影響していると思います。

たら他の事業も成り立たない、という関係も明確

トグループの基幹事業であり、ここが壊れてしまっ

営が打ち出したこと。そして、宅急便事業はヤマえる」といった、現場に目を向けたメッセージを経方をこう変えよう」「活き活き働ける仕組みに変そして、事業計画や利益率等ではなく、「働きことを、皆が理解しているのだと認識しています。

いった問 題を見直すタイミングが今であるというばなら ず、労 働 需 給の逼 迫やサービスの対 価とは 名います。

やりがいを感じる女性比率が高い会社にしたいと思っています。
今、ヤマト運輸にいる女性社員の多くは、例 えば、自 宅から 自 転 車で通 える

加島て、それに対応するためにはどうすれば良いのかと

大 谷 お客様が必要としているものは何か。そしうな形になってしまう部分もあると思います。そそれでも 個 別にみれば、少しは犠 牲のよこで気を付けていらっしゃることは何でしょうか。

地域拠点で１日３～６時間だけ、といっ

勤 務であっても、勤 務 時 間 内のシフト

入が減 少するという 側 面があります。この問 題いう目的を共有し、一緒に考えていくということで加島様に良いサービスを 提 供し、適 正な 利 益を 確 保

大谷 これも大変大切な問題です。まずは、お客

すが、この点については、も うぶれない考え方を具体的な部分は、実はほとんどこれからなので

業構造を変えることなどできないと思っています。

労 働 時 間の適 正 化は、社 員によっては収リーダーのような形でステップアップではどのようにお考えですか。

ヤマト様のロイヤリティが染みついていな

して社員に還元すること。そして、評価の指標にす。そうでないと社員の力は結集できませんし、事い方々への対応は、どうお考えですか。

検討する必要があると考えています。
この「働き方改革」の取り組みは総じて社員からの理解を得ています。
社 会 的インフラである宅 急 便 事 業を今 後も 維持するために、どこかでリスタートを切らなけれ

安池

本日はありがとうございました。

課題に取り組む覚悟を感じました。

本日のお話から、構 造 改 革という 大きな

持っています。
石田 それは目下、人事で取り組んでいるテーマでもあります。基 本はやはり、

外 国 人への対 応という 部 分では、理念の浸透です。

大谷加島

ついて、量から 質にウェイトを 変えていくなどを

中途採用の方や外国籍の方など、きる仕組みをつくっていく予定です。

た短時間の働き方をしています。短時間

加島「 お 客 様のた め に 」という理念でリードす ることが、力を結集させる

4

12

Special
Interview

樋口 義弘氏河田 孝志氏齊藤 武文氏土木技術本部

土木技術本部長

土木総本部

清水建設株式会社

副本部長

清水建設株式会社

清水建設株式会社

土木企画室

副室長

メンバーの理解とコミュニケーションを深くすることが「働き方改革」を推進する力になる
建設業界は他業界の平均より、年間で約300時間も実労働時間が多いという統計がある。
また、ほとんどの官公庁や産業分野では既に定着している週休２日制もまだ達成できていないという業界特性をもつ建設業界が、国をあげての「働き方改革」を追い風に、
2021年度末までに全現場での４週８閉所以上の実現という、待ったなしの長時間労働の是正に取り組み始めた。
清水建設はこの懸案に対し、部門ごとに業務の特性を踏まえた取り組みをスタートさせており、
土木技術本部ではまずはパイロット部署での取り組みから、実効ある方法論の立案と課題の洗い出しを行っている。
この取り組みを推進する河田氏、樋口氏、齊藤氏に、その概要と手ごたえ、今後への展望についてお話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二 ／ 東京本社 ゼネラルマネジャー 中野 新悟

清水建設様にとって、「働き方改革」とは長時間労働を是正できないと建設業界が衰退してしまう
加島
どのような課題なのでしょうか。

別の現場は休まなかったら、お金を稼ぎたい技能労なければなりません。また、ある建設現場は休んで、本 社の中で取り 組みを 行い、経 験 値を 積みながなど、厳しい条件下で進めていますので、まずは既に約 束している工期 と 確 保できている 人 員 数

そこで、我々土木 技 術 本 部の一部 署をパイロッら広げていくべきだろうと考えました。

働者は、休まない現場に流れていってしまうでしょう。
業界全体で足並みを揃えないと、実現できない環境があるのです。

ト部署にして、取り組みを始めることにしました。
樋口 また、工期が延びれば現場経費など、増え

樋口

建 設 業 界にとって、担い手となる 人 材を齊藤るコストもあります。
「働き方改革」が肯定される

いう土木全体の組織の中で、仕事の受注のための河田り組みを行っていました。

実は以前から「水曜日はノー残業デー」という取建設現場に比べれば、関係者が少ないことから、

土木技 術本部というのは、土木総本部と確 保することは、喫 緊の課 題です。建 設 業 就 業

世の中の風潮や、政府のバックアップなどもあり、年間でか提案書の作成や現場の技術的なコンサルティング

歳以上であり、今後

建設業以外の業界でも商売を削るような判断もなどを行う、スタッフ的な部門です。

％がなりの人 数が引 退します。今のままでは建 設 業

されるよ うになってきました。そんな 今だから、者の約の生産 体 制が破 綻し、使 命である社 会 資 本の整建設業界はこの課題に取り組めるともいえます。

いる長 時 間 労 働を是 正しなければ、根 本 的な解でいえ ば４ 週 ８ 休 + 祝 祭 日 休 + 年 休 取 得の増が他の日に来るだけ」といった声があり、そうなのか現場でいえば４週８閉所以上、個人ベース

加。これを 2021年度末までに達成することが、なぁと思うこともありました。ですが、
「水曜日は

齊藤

河 田 当社社長の井上は、日建連 ※の「週休２日

我々の取り 組み達 成の期 限でもあり、業 界 全 体

早く帰宅するので、妻が喜んでいる」という声を聞い初めの頃は、「できなかった業務のしわ寄せ推進本部」の本部長でもあります。これは、建設として設定した期限でもあります。

できなければ長時間労働の是正になりません。まの打ちっぱなしを楽しむようになったり、マラソン

そのうちに、水曜日はメンバーが連れだってゴルフたときは、実施して本当に良かったと実感しました。

た、仕事の質や量を犠牲にするわけにはいきませを趣味にするメンバーは「週末だけでなく、水曜日

休日数だけでなく、時間外労働の時間も削減

んので、長 時 間 労 働の是 正と 共に生 産 性の向 上のだ、と強く思っています。

齊藤 「週休２日制」は、他産業では既に常識ににも質の高い練習ができたので記録が伸びた」など

樋口現場が極めて繁忙な中で、土木技術本部だといっています。皆が楽しく働けることが一番です。

も必須で、この２本立てで取り組んでいます。

長い間実現できないでいました。
まず、お客様の「早く建物を完成してほしい」という要望に応えることが最優先であり、これまでのれるという懸念もありましたが、「働き方改革」とけが早く帰宅することで、現場との一体感が損なわ河田

いう目的を前に、そんなことを言っていられません。

工期短縮という生産性向上の成果は、引き渡しの早期化という形でお客様に還元していました。それに建設の現場です。ですが、現場は関係者も多く、

長 時 間 労 働の是 正 を 最 も 行いたいのは、

ロードマップは、パイロット部署から全社へ、そして協力事業者へなっていることかもしれませんが、建設業界ではり、清 水 建 設が業 界を牽 引する取り 組みをする

業 界 全 体で取り 組まなければならない課 題であ決はないでしょう。

この追い風を力にして進めていきたいと思います。

備が困難になるという危機感があります。

10

若い人 材が建 設 業 界を 敬 遠する 要 因となって55

対して「働き方改革」では、「休ませてほしい」といわ※ 日本建設業連合会

2018vol.201534Special
Interview

口にして、土木技術本部全体の、そして全社の働パイロット部署の取り組みの成果を１つの突破もでます。意見は歓迎です。運営サイドが決めた把握する指 標はこれではないと思う」という意見

ロット 部 署の部 員からは「 我々のアウトプットを見もでます。点数をつけるのが難しく、その難し

また、「 本 当に数 値 化が必 要なのか」という 意

もらい、ブラッシュアップしていきます。

な指標が良いか、部員とも議論して意見をだしてことが、絶対に正しいわけではありません。どん

き方改革につなげていこうと思っています。

取り組みの実効性を自分達が把握するために、ＫＰＩを設定する
現在のお取り組みについて、伺えますか。

は、「100％ではないかもしれないけれど、それ「 きちんと 取 り 組むよ うに」と 伝えるだけでは、取り組みの実施度を要素にいれています。しかし、

中野

樋口なりに検討した要素を数値化して確認をすること

さがストレスだ、というわけですね。これに対してたって、まず本部内で検討しました。

が、前に進むためのエンジンになるのではないか」

取り組みをスタートするにあしかし、我々の中だけでは、発想に限と説明しています。

行 動の振り 返りと課 題 解 決を行 う、１ １ミー

そこで週次で、部下と上司が１対１で話し合い、

きっと何も変わらないはずです。

界がありました。そこでセルムさんに相 談したわけですが、まずは取り 組

ティングを行うことにしています。さらに月次では数値がすべてとは思いませんが、もっと定河田

私は趣味でテニスもゴルフもやりますが、点数

みの進展を把握するための、働き 方算出式の、分母の要素は労働時間のでるゴルフの方が、自分の改善点を把握できて教育的な性格を持った取り組みだと考えています。

部門ごとにレビューミーティングを開催し、「働きです。
「残 業 時 間 」や「ノー残 業デー

モチベーションもあがります。

中野 上司の方からは、ミーティングのために時間量化して把握することは必要だと思います。

の実施率」などの要素を指標化して算出します。

加 島 人から評 価されるためのＫＰＩではなく、をとられてしまう、という声をいただいていました

個 人の働 き 方 ＫＰＩの分 子の部 分では、仕事のついでの話ではなく、１対１で、今まではぬ効果がありました。

きたつもりでした。しかし、行ってみたところ、思わ

樋 口 確かに、今までも部下としっかり 話をしてこのことは、個人の業務プロセスの改善と同時に、方改革」のＰＤＣＡを回すようにしています。

レベルとしては、「働き方改革の施策実施スキルの自分たちが前進するためのＫＰＩである、という分子の要素は、仕事のアウトプットです。個人

充足度 」「モチベーションのレベル」等。組織レベル
位獲得率」「技 術に起因樋口

着実に改革に取り組むための
１ １ ミーティング

ので、心配しておりました。

ＫＰＩ指標を作成しました。

on
ことですね。

では、「提案書評価点

する不具合件数」等を指標化して算出します。
分 母をできるだけ減らし、分 子を大きくすることが基本的な方向です。
ただ、我々のような間接部門が、アウトプットを数値化することには、難しさがあります。パイon1

しなかった話ができた。信 頼 関係が深まったという 評 価を、部下だけでなく、上司もしています。
これは改革を進める上での安心感になるでしょう。

河 田 私も１ １ミーティング
をやってみたとき、私が身を 乗り出して話を聞いていたことに対し、相手から「威圧的に感じる」という指摘を受けました。私は少し耳が聞こえにくいので身を乗り出してしまうのと、もともと声が大きいのでそう 感じさせてしまうのかもしれない、と話した
ら、彼は「そうだったんですか」と非常に納得していました。１ １

on

ミーティングでは、そんな個人的な話もします。

加島

今回パイロット部 署で取り組んでいる成果

最後に今後の展望を伺えますか。

凡 事 徹 底 と 働 き 方 改 革は、必ず両立させなければならない樋口齊藤 今、私たちは走りながら「働き方改革」にがないと、進むべき方向を誤る懸念もあると思っを整理し改善して、次は土 木 技 術 本 部 全 体の取取り 組んでいると 言っても 過 言ではありません。

ています。また、「働き方改革」の推進のためには、り組みにつなげます。

ですから、このように立ち止まって話をする機会

若 手の意 見が重 要ですが、その意 見も立ち 止ま

今、最も手ごたえを感じているのは、１ １ミー

河田

部 員のメンタルケアにも 役立つのではない

仕組みになっていることも良い点だと思います。

ら 部 署、部 署から 部 門へと 話した内 容が伝わる

それもバラバラに話を聞くのではなく、部員かあり、機械化やロボット化が進んだとしても、や齊藤 我々の仕事は自然を相手にして行うもので組織改革と共にトータルに行う必要があります。

あります。タスクフォースを作って進めている業務・ティングですが、個人レベルの改善だけでは限界がらないとでてこないのではないでしょうか。

でしょうか。また、学生のリクルートのためにも、

はり最終的には「人」が行う仕事です。

加 島 日 本 企 業の職 場 本 来の良さに回 帰するよ

あたっても、その精神を忘れてはいけないと思います。

という言葉があります。
「働き方改革」を進めるにしれませんね。

に立ちますよう、私たちも精進いたし

加 島 少しでもそんな課題解決のお役と抜きには進められないと思っています。

どう育てるか。
「働き方改革」は、そのこ齊藤 そんな建設業の心をもった人材を場の人間も同様でなければなりません。

しくなります。我々だけでなく、建設現

河田 そこを間違えると、建設業がおかうなことが、「 働き 方 改 革 」の中に必 要なのかも

当社社長の井上がよく使う言葉に、「凡事徹底」

プラスの情報になります。

onます。本日はありがとうございました。

2018

vol.2017

on

建 設 業 の「心」抜きに進めてはならない「創造力」と同時に、換わらない能力を伸ばすことは人材育成の重要なテーマのしていないモノや価値を作り出す力＝
「創造力」
のことだ。

そんな中、テクノロジーを使って人の「創造力」を測定する
サービス（「ideagram」）
が発表されて、注目を集めている。

「創造力」というこれまで抽象的で定量化できなかった能力を、どのように測定するのか。それによって何が実現できるのか。開発者であるVISITS Technologies株式会社CEOの松本勝氏にお話を伺った。

Interviewer : 株式会社 セルム 上席執行役員 松村 卓人

MASARU MATSUMOTO

東京大学大学院工学系研究科修了後、ゴール
ドマンサックス入社。株式トレーダー、金利デリバティブトレーダー（ヴァイスプレジデント）
を経て、2010年、人工知能を用いた投資ファンド設立（2014年Exit）。2013年には、大学生向けキャリア教育プラットフォーム「キャリア大学」を立ち上げ、日本最大規模まで成長させる。2014年、VISITS WORKS（現：VISITSTechnologies）設立。シリコンバレーと東京を拠点に世界に挑戦する。NPO法人キャリアクルーズ理事長、文部科学省事業委員、早稲田大学グローバルアントレプレナー事業外部評
価員を兼任。2010年、アームレスリング全日本選手権優勝。

つは、「これはいいアイデアだ」「この人

課題がありました。そのうちの

松本 勝

よってトレーディングを自動化する仕組みを開発し松本対応という側面もあります。
創造力を伸ばす育成は、ノロジーの発展によって生じる、ワークシフトへの

松村 「働き方改革」には、ＡＩやＩｏＴ等のテクが「 ideagram」を開発したのも、ここがスタートでした。

ちんと把握できなければ手が打てないと思います。私「創造力」を伸ばすためには、現在の「創造力」をき造力」を発揮する仕事がより重要となるはずです。

す。これは人の「創造力」の領域で、これからは「創があれば解決するかまではわからないということでかっても、何を求めているのか、どんなモノ（コト）して、その人が困っている可能性が高いことまではわせん。共感能力がないとは、例えば人の表情を分析

れを評価して採用する「目利き力」をもつことが重「わけがわからない」と思う可能性が高いはずです。

造力が低い人から見たら、創造力が高いアイデアは価できる「目利き力」には、相関関係があります。創あるとは限りません。
「創造力」の高さと創造力を評コンテストなどを行っても、審査員に「目利き力」が松本 そこが重要なポイントです。例えば、アイデアを証明する方法がなかったということです。

には創造力がある」という判断が、正しいかどうか

観的に最も利益確率の高い売買を提案することがで

私は以 前 在 籍していた金 融 業 界で、ＡＩに「働き方改革」実現の鍵でもあると思います。

たことがあります。膨大なデータから、自動的に客松村 これまでも私たちは「創造力」を把握する取企業にとっては「創造力」そのものと同時に、そきます。しかし、これによって職人的な経験と直感要です。

一方で、ＡＩには今のところ「共感能力」がありま事がＡＩに奪われていくのを目の当たりにしました。

１つとなる。AIやRPAに置き換わらない能力とは、まだ存在
り 組み をしてきましたが、いくつか 解 決できない

それを評価できる「目利き力」が重要

第４次産業革命が進展していくにつれ、AIやRPAに置きを武器としていたトレーダーという職業が消え、仕1

テクノロジーで、どのように「創造力」を評価し、「目利き力」のある人材を発掘するのか

18

テ ク ノロジ ー を 使 う と 、「 創 造 力 」を作業を繰り返して、最終的に順位変動しない状態いる人とはこんな人 “というロールモデルをあらかじ

多くは、過去の実績や経験から ”「創造力」をもって

松本 まず、これまでの「創造力」を把握する方法のでしょうか。

松 村 「 ideagram」は Ａ Ｉ を 活 用 し た 仕 組 み で すが、ＡＩで「 創 造 力 」を 評 価 す る こ と がで き るの

WHEN、WHAT は用意されている選択肢の中か

要 素 で あ る ５W1Hの う ち、WHO、WHERE、いシーンやペルソナを提示します。アイデアの形成

さい」といっても出てこないため、イメージしやすを行ってもらいます。単に「アイデアを出してくだ

時間内にできるだけ多くのアイデアをつくるワーク「アイデア創造セッション」では、１時間の制限

選択肢に入れ、回答の制限時間を設けません。

練られたアイデアを得たい場合には、専門用語を門知識をもっている人の方が有利になるからです。

WHATの選 択 肢 には 専 門 用 語 は入 れ ません。専出 し た い 場 合 は、WHO、WHERE、WHEN、また、ワークの目的が「創造力」が高い人材を見人の創造力・目利き力を定量化することができます。

対して数理モデルを用いることで、恣意性を排除してアイデアの評価点のウエイトづけを行います。この松本 「 ideagram」では、まず参加者にオンライン
セッションをしてもらいます。セッションには「アに収束させます。

め用意して、そのモデルにどれだけ一致するかを把握

ら組み合わせます。そして選択した組み合わせに対

客観的に評価することができる
イデア創造セッション」と「アイデア評価セッション」

する、という方法だったと思います。この方法自体がする WHY（実現したい願望）と HOW（実現方法）

松村 人材配置に活かせるだけでなく、アイデア自体

このように、人が行うセッションで得られたデータに全く創造的ではありませんし、そもそも世の中に存は記述式でアイデアを完成させます。

という、２つのパートがあります。

在していないモノや価値を作り出す力である「創造たアイデアを作成者がわからないようにシャッフルしの評価システムとしても使えるのですね。創造力研修

そこで、答えがないことに対して最も確からしいて、ワーク参加者相互でアイデアを評価します。評価

松本 管理職研修の中に取り入れるというのはどうで

次に「アイデア評価セッション」を行います。つくっ答えを見つける方法である、「合意形成アルゴリズの視点は「そのアイデアは共感できる願望か（WHY）」

しょうか。一般的に仕事のHOWの部分に秀でた人が力」を、事前に定義することはできないはずです。

ム」が使えるのではないかと考えました。その解析「実現可能性は高いか（HOW）」という２点です。

けることがディレ

まだ存在していない道筋を描いてい

WHY を考 えることが必 要になります。

などの前後で行えば、効果測定にも利用できそうです。

をＡ で行います。

成績をあげて昇進しますが、組織の上にいくにつれ、ズムで解析していきます。

その結果を、私たちがつくった合意形成アルゴリ

また、ＡＩが直接「創造力」を評価するわけではありません。答えのない問題は人同士が評価を行いまず創造力の定義を「 億人の全人類が、同環境下
で、ある制限時間内に、どれだけ質の高いアイデアを

クタークラスます。結果の分析に恣意性をなくすため、数理モデ

出せるかという相対順位を、その人の創造力とする」

いでしょうか。

ルを利用するのです。

とします。しかし、 億人が一斉に「 ideagram」を行うわけではないので、最尤推定 （※）
で順 位 を 算 出

すが、それは創造力の低い人が創造力を評価・採用

アイデアの評価のウエイトづけを行います。創造力あるため、先ほど算出した創造力の順位に基づいて、と最適化できます。その方法の１つと把握できれば、人材育成投資はもっ松村

人材の能力を定量化しての高い人の評価を重く見るようにするのです。そしして期待できますね。

※ 最 尤 推 定 … 与 え ら れ た データ か ら そ れ が 従 う 確 率 分 布 の 母 数 を 点 推 定 す る 方 法て再度算出した創造力の相対順位に基づいて、再度

70

日本ではイノベーションが起きづらいといわれまする立場にいて、その決定に異を唱える根拠がないします。そして、創造力と目利き力には正の相関が「」の実施 プロセス
ideagram
松村 具体的なプロセスを教えてください。

の要件ではな

せいかもしれません。この点をクリアできます。

70

I

HRテクノロジーの現状と展望「論理的な経営」の強化と「HRテクノロジーリテラシー」の獲得を人材マネジメントのあり方に変革を起こすとして、注目を集めている「HRテクノロジー」。

初期インプットの時期は終わり、「どうやったらいいのか」という具体的なフェーズに入ってきた。
今後、どのように変わっていくのか、どのような方向にむかっていくのか。

起こりつつある大きな変化に地に足をつけて取り組むために、
現時点までの動向の総括と今後の展望について、「HRテクノロジー」の第一人者である慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 特任教授の岩本隆氏にお話を伺った。

「HRテクノロジー」をめぐる
現 在 までの 概 況「HRテクノロジー」という言葉はもともと、人事業務に利用できるテクノロジーのことすべてを指します。特別な言葉でも概念でもありませんでした。
欧 米では 1980年 代 初 頭 に 人 事の 情 報 を デ ジ
タルで一元管理する ERPの活用が広まりました。
その後、配 置 や 育 成に活かせる 情 報 も一元 管 理する タレントマネジメントシステム に つ な が り ま す。
1990年代に入ると、組織に対するエンゲージメ
ントを、システムを使ってリアルタイムに把握する
動 き が 広 ま り ま す。さ ら に 1990年 代 の 後 半 以
降は、新しく登場した技術や分析技術を駆使して、より業績に直結する人材マネジメントを目指すようになっています。
アメリカで「HRテック」という言葉が商標登録されたのが 1998年です。
「HRテクノロジー」と
い う 言 葉 は 2000年 に 商 標 登 録 さ れ ま し た。このくらいの時期から、「HRテクノロジー」が単なる
人 事 業 務の 効 率 アップ と して だ け で な く、新 しい
価 値 を 提 供 で き るツ ー ル だ と 認 識 さ れ て き たの だ

課 題 に 強いベンチャー 系のソリューションの 方 が 参入しやすい市場になっているようです。

日本 企 業 の 課 題は、「論理的な経営」を 強 化 す ること

現在の日本は、GDPの ％をサービス業が占め

HRテクノロジーベンダーも次々に日本に参入しま入ってきています。2000年代に入ると、欧米の品 を 大 量 生 産 す ること が 業 績 に 結 び 付いた 時 代 で分が業 績に大きな影 響を与える時代です。同じ製ではなくても、サービスや 形のない付 加 価 値の部ている という 現 状 があ り ま す。ま た、サービス業と思います。

した。特に 2015年に、私が「HRテクノロジー」

あれ ば、１人の人 材の生産 性 を定 数と捉 えてマネ

年 程 度 遅 れ て この 動 き がと い う 言 葉 を 日 本 に 紹 介 し た こ と が １つ の き っ か

ジメントできることが 求 めら れましたが、サービ

1

10

日 本には、欧 米に約けになって、急 速に注 目を浴 びるよ うにな り まし例えばプロスポーツの世界では 人で何 億円もスとなると話は違います。
ることに強みをもつ大型ソリューションより、個別た。現 在 日 本は、人 事の機 能にまるごと対 応でき

75
20

20

です。より確実にこの違いを捉えてマネジメントす変動します。つまり、人材の生産性が変数化したのます。しかもその生産性は、場面や環境によってもます。人によって生産性に、大きなバラツキがあり年棒を稼ぐ選手もいれば、全くそうでない選手もいくはずです。

ます。日本発の HRソリューションも今後増えてい業の 多 くは、このことも 視 野に入 れていると 思いの 取 り 組 み を 始 めている 企 業 の 中 で も 技 術 系 の 企も生まれるかもしれません。今、HRテクノロジー

精 度を高めた先には、そこから 自 社の新しい事 業「人生 100年時代」といわれ、これまでの人材トライアルへのハードルは下がっているのですから。

ライアルを低価格で提供するベンダーも多くあり、は、数多くトライ＆エラーをすべきです。現在はト

HRテクノロジーリテラシーを身に着けるためにれば、それが説得材料になったり、新たな視点からこともあります。定量的なデータを示すことができば、それ以上は議論を進めることができないというあっても、経営者が「うちではこうなんだ！」といえがまだまだ多いので、「ここは変だぞ」ということがまた、日本の企業は勘と経験で経営していること

リューションの 中 か ら「 ど れ を 選 べばいいのか 」とは ずです。そこで問 題になるのは、数 多 く あるソ

低コスト化 すると、も う 自 前 主義はできなくなる

ラ ウ ド の 活 用 な ど で こ こ ま で 導 入 が 手 軽 に な り、る傾向がありました。しかし、ソリューションがクが 苦 手 だといわれ、なんでもカスタマイ ズしたが一方、これ まで日 本の 企 業 はア ウ トソーシング

忘れてはなりません。

課題に立ち向かっていることを、この変化にどう取り組んでいくのかという

ロジーはいいのか悪いのか」という問 題ではなく、もう時代 は 既 に 変 わっているので す。
「HRテクノパーセントあがるはず」という指摘がされています。

雇用制度をやめれば、すぐ売上高営業利益率が数

物言う外国人投資家たちからは、「年功序列、終身

マネジメントは 変 え ざ る を え ま せ ん。ま た、既 にるためには、データが必須といえるでしょう。

の検 討 材 料になります。もちろん経 営が論 理一辺いう問題です。
中 立な立場であるということで、私のよう な大倒である必要はないのですが、日本企業の場合は勘と経験による経営の比率が高すぎると思います。

会も多くなっているのですが、人材マネジメントの学の研究者にテクノロジーの目利きを相談される機という声もよく聞きますが、これは「にわとりが先

あ り 方は、本 来その企業 固 有のカルチャーと深 く「社内にHRテクノロジー活用への抵抗感がある」

か、卵が先か」という話に似ています。データがある

関 連 し てい ま す。
「 自 社 に とって 何 が 最 適 な の か 」

人事の視点+ HRテクノロジーの目利き力、いわば内できちんと考えられなければうまくいきません。

「そのために譲れない機能は何なのか」等は、自社ことで効果を見ることができますし、効果を目の当たりにすることでデータ活用は進んでいくでしょう。

HRパーソンの課 題 は、「HRテクノロジーリテラシー」が必要です。

まっています。これらほとんどの取り組みの中に、間 を 自 由 に す る 取 り 組 み な ど、 様 々 な 試 み が は じSNS 上 で の 会 議 や サテライ ト オ フィス、 就 業 時

人の動き方・働き方が大きく変わりはじめました。

また「働き方改革」によって、日本の社会全体のラシーを 身に着 けることが、取 り 組みのスピードをもった人材が、ある程度は HRテクノロジーリテ

いう ケースも 多いよ うです。やはり 人 事のベース動させた人材のモチベーションが下がってしまうと制 約の多い人 事 データや周 囲の理解の低さに、異材を人事部に異動させる企業も多かったのですが、「HRテクノロジー リ テラ シー」

HRテクノロジーが利用されるはずです。自社内でアップの近道でしょう。

慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 特任教授
東京大学工学部金属工学科卒。カリフォルニア大学
ロサンゼルス校工学・応用科学研究科材料学・材料工学専攻 Ph.D.。
日本モトローラ（株）、日本ルーセント・テクノロジー（株）、ノキア・ジャパン（株）（、株）ドリームインキュ
ベータ（DI）を経て、2012年から現職。外資系グローバル企業での最先端技術の研究開発や研究開発
組織のマネジメント経験を活かし、DIでは技術・戦略を融合した経営コンサルティング、技術・戦略・政策の融合による産業プロデュースなど、戦略コンサ
ルティングの新領域を開拓。現在は産業プロデュース論を専門領域として、新産業創出に関わる研究を行っている。

この課 題に対しては、当 初は統 計 解 析に強い人

HRテクノロジーをつかったトライ ＆エラーをして、

2018

vol.2021

TAKASHI I WAMOTO

岩本 隆

第1回 リーダーズ・キャリア・キャンプ「 TEX2018」を実施いたしました
リーダーズ・キャリア・キャンプとは、学生とスポンサー企業が共に参加する『ビジネス IXP（ Immersion
Experience Program）※』です。東北・被災地の復興に寄与する難易度の高い課題に、学生と企業のメンバーがチームを組んで取り組むものです。参加する学生は、大学 3 年次、或いは大学院 1年次の没頭層（就職活動への意識は低いが、目の前の課題に深く打ち込んで活動する、リーダー資質の高い層）の学生。企業からは若手のエース級のメンバーが参加します。
学生にとっては、難易度の高い課題解決のプロセスを学ぶと共に、働くことや仕事についてより深く考え、より具体的な将来像を描くことを目的とします。
企業にとっては、通常の採用活動ではアプローチしにくい優秀な学生層と、時間や体験、学びを共有することで、本音で語り合える人間関係の構築を図ることを目的としています。
その第 1 回開催を、2018.2.9 ～12 に陸前高田市で実施いたしました。
弊社では、今後この取り組みを人材の発掘～採用～育成という一気通貫の※ Harvard Business School のJapan IXPを参考に、リーダーズ・キャリア・キャンプのために
株式会社セルムが開発したプログラム

タレントマネジメントを実施する方法論の１つとすべく、改善を重ねてまいります。
＞＞＞ 内容に関するお問い合わせは agent@celm.co.jp まで、ご連絡ください。

Information
障がい者雇用の促進のための、「障がい者リクルーター育成研修」「イスラエル・イノベーション・プログラム」～ イノベーションの国・イスラエルに触れ、インスパイアされる～

株式会社 NANAIRO（セルムグループ、障がい者の就労支援

デジタル革命は世界のビジネスのあり方を変えようとしているに関する法人向けトータルソリューションサービスの提供）は、といわれます。しかし日本では、日頃それほどの危機感を感じ

障がい者雇用の促進のために、障がい者リクルーターの育成をることがありません。

提案しています。

そこで、イスラエルのイノベーションを生み出すエコシステムに障がい者がリクルーターとなることで、等身大の言語や態度で触れてインスパイアされると共に、現地との接点をつくることをコミュニケーションができ、応募者へのひきつけにもつながりま目的にした訪問プログラム「イスラエル・イノベーション・プログ

す。また、リクルーターという障がい者の新しい業務が確立でき、ラム」をつくりました。

内外へのアピールとなると共に、業務の戦力として働いてもらえ

シリコンバレー等は日本企業の参入が難しいと言われますが、ることで、障がい者本人のキャリアアップも可能になるでしょう。

親日国であるイスラエルでは日本企業に好意的です。短い期間でこの度、この取り組みを実現するためのコンテンツ（リクルー

集中的に、イスラエルのユニコーン企業、政府機関、大学とのターの役割、経営方針と事業の理解、スキル教育）を整理し、1.5日の研修プログラムを作成いたしました。ご興味をお持ちの方は info@sevencolors.co.jp まで、ご連絡ください。
＜障がい者リクルーター育成研修 ＞

1日目（半日）：担当部署（人事）向け研修

接点をつくることが可能です。
個別の要望に応じて内容をアレンジすることが可能ですので、ご興味をお持ちの方はagent@celm.co.jpまで、
ご連絡ください。
[ コンテンツ（イメージ）］●

I IA（イスラエル・イノベーション庁）との接見●

産学連携を進めるイスラエル工科大学T3、ヘブライ大学 HU startでの議論●

スタートアップピッチプレゼンテーション[ 育成ゴール ]●ユニコーン企業訪問●●

2日目（全日）：障がい者向け研修●

自社の魅力を正しく伝え、書類選考から一次面接までができること
就労支援施設へ障がい者リクルーター自身が訪問して、採用候補者の絞り込みができること●

イスラエルの多様な超専門家集中アドバイザリー（ House of Genius）による創案・問題解決イスラエル工科大学によるイノベーション集中講義

Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

23

vol.20

2018

発行
発行人
企画・進行
制作協力
イラスト

2018 年 3月13日
加島 禎二
植松 真理子（有）ブレインカフェ田中 英樹

発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表）  Fax.03-3440-2007
http://www.celm.co.jp/
無断転載及び複製は固くこれをお断り申し上げます