Works Review Vol.5(2010) ,88-101

労働・雇用区分の転換とリスク―正社員登用制度は機能するか―石原

直子

リクルートワークス研究所・主任研究員

派遣労働者の直接雇用への切替や非正規労働者の正社員等への登用といった労働・雇用区分の転換が活発になっている。背後には，短期的な労働力不足への対応や法的規制・社会的批判への即応的な対応といった，あまり戦略的とは言えない企業の人材活用の実態がある。このような労働・雇用区分の転換は，正社員に特別のメンバ
ーシップを与えてきた日本の雇用システムとうまく合致していないということを理論的に明確にし，事例研究によって検証する。
キーワード： 非正規労働，正社員登用，雇用区分，日本的雇用システム，雇用保障

目次

でも非正社員から正社員への登用，というような

Ⅰ．問題意識

労働区分の転換も進んでいる。一見矛盾するこれⅠ-1．問題意識

らの行動が，なぜ同時並行的に進んでいるのだろ

Ⅰ-2．本稿の構成

うか，というのが本稿の出発点となる問いである。

Ⅱ．企業の現状と先行研究

詳細は後述するが，非正規社員の正社員への登Ⅱ-1．日本企業の人材活用の現状

用では，職種や勤務地，勤務時間などを制限した

Ⅱ-2．労働・雇用区分の転換に関する既存研究「限定条件つき」の正社員の仕組みが同時に導入

Ⅱ-3．日本的雇用システムにおける正社員と非正規労されていることが多い。こうした動きは正社員と働者
Ⅱ-4．非正規労働者の正社員登用の理論的意味付けの試み
Ⅲ．事例分析

いう雇用区分における多元化と言われ，世論からも学識者からも，おおむね多様な働き方を実現させる望ましい方向性と評価されているようだ。
確かに非正規労働者の視点からみれば，正社員

Ⅲ-1．事例データと分析の視点になる道が拡大されたことは基本的には望ましい

Ⅲ-2．事例

ことであろう。しかし，非正規労働者の正社員化

Ⅲ-3．考察を企業が容認できるのはなぜなのだろうか。そもⅣ．まとめ

そも，非正規労働者の活用は，企業における周辺業務の担い手に，より高い数量的柔軟性と財務的Ⅰ．問題意識柔軟性を持たせるためにスタートしたのではなかⅠ-1．問題意識ったか1。だとすると，後に企業が彼らを正社員に移行させることには，どのような合理的理由を見近年の日本企業における人材活用では，労働力いだせるのだろうか。

の非正規化（外部労働者と直接雇用の非正社員をこうした問題意識に基づき，本稿では，以下の含む）がかつてないほどの進展をみせる一方で，点をあきらかにすることを目指す。第 1 に，非正外部労働者から直接雇用への転換や直接雇用の中

規労働化の進展と非正規労働者からの正社員等へ

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労働・雇用区分の転換とリスクの登用という，一見矛盾するこれらの行動が，な

それらの企業の中には非正規労働者から正社員へぜ同時並行的に進んでいるのか。第 2 に，そのよの登用を進めている企業もあれば，逆に正社員登うな企業行動に対する論理的な根拠・正統性はど

用をほとんど廃止した企業もある。それぞれの企のように説明しうるのか。第 3 に，そのような行

業がいかなる事情のもとで，そのような人材戦略

動によって企業が抱えうるリスクにはどのような的意思決定を実施したのか，また，その周辺にどものがあるのか，である。

のようなリスクがあるのかを検討する。

ここで，非正規労働者の正社員等への登用を進Ⅳでは結論をまとめたい。

めるにあたって，もっとも顕在化しやすくまたイ
ンパクトの大きいリスクは人件費負担の増加といⅡ．企業の現状と先行研究

う直接的なコスト増であろう。しかし，正社員等

Ⅱ-1．日本企業の人材活用の現状への登用を導入しようとする企業では，当然人件費変動のシミュレーションは実施されているはず

厚生労働省の「就業形態の多様化に関する総合であり，その上でコスト増を上回る効果（リター

実態調査」（1994・1999・2003・2007 の各年にン）を見込んでいるからこそ導入に踏み切ってい実施）によると，1994 年には労働者に占める非正ると考えられるので，本研究では，人件費負担の規労働者（契約社員・派遣社員・パートタイマー・増加以外のリスクをあきらかにすることに注力す嘱託社員）の比率は 22.8%（割戻し実数 982 万人）

る。

だったが，1999 年 27.5%（1334 万人），2003 年

2 番目と 3 番目の課題にアプローチするにあた

34.6%（1637 万人），2007 年 37.8%（1492 万人）っては，労働・雇用区分や労働移動と雇用システと上昇している2。総務省の「労働力調査」でもムの関係を中心に検討する。検討にあたっては，

2003 年に非正規労働者の割合が初めて 30%を超先行研究に基づく理論的考察と企業事例分析をおえたことが話題になったが，その後わずか 4 年でこなった。

40%に近づきつつある。労働力の非正規化は急激な進行を続けていると言える。

Ⅰ-2．本稿の構成

以上のように労働の非正規化が進展する一方で，非正規労働力の正社員等への登用などの労働・雇

本稿の構成は以下のとおりである。

用区分の転換も，同時並行的に進んでいる。雇用・Ⅱでは，まず日本企業における非正規労働力の能力開発機構・みずほ情報総研（2006）によれば，活用や労働・雇用区分の転換の進展の様子をフォパート・アルバイトを活用している事業所のうち，ローしたうえで，既存研究を振り返り，①労働・これらの区分から正社員への登用制度がある事業

雇用区分の転換がどのように捉えられているか，

所は 25.2%，同じく契約社員を活用している事業②日本の雇用システムとそこにおける正社員およ所のうち契約社員から正社員への登用制度がある

び非正規労働者の位置づけがどのように捉えられ事業所は 31.1%である3。

ているか，を確認する。また，特に②の雇用シス

こうした「非正規から正規へ」という労働・雇テムの視点から，非正規労働者から正社員への労用区分の転換の実態については，渡辺（2009）に働・雇用区分の転換はどのように評価できるのか詳しい。渡辺は，豊富な正社員登用事例の分析4のを考える。

経験を通じて，近年の正社員登用は 4 つのパター

Ⅲでは，非正規労働者の正社員登用の事例分析

ンに分類できるとしている。4 つのパターンとはをおこない，Ⅱでおこなった考察と現実の接続を①揺り戻し型，②試行雇用型，③ステップ・バイ・試みる。詳細は後述するが，本稿では正社員登用

ステップ型，④連続型である。渡辺研究ではそれを実施したことのある 3 社の事例を取り上げる。

ぞれのパターンには，どういう状況下におかれた

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企業が選好するか，どういったメリットやデメリであるとし，さらに，働き方の限定化にふさわしットがあるか，ということが例示されているが，

い処遇や，限定化された契約の範囲内（いわば条

紙幅の都合上本稿では割愛する。

件つき）での雇用保障を構築しうる，企業にとっなお，非正規労働力の正社員等への登用そのもても経済合理性の高い展開であると評価している。

のは，新しい現象ではなく，戦前・戦後を通じて

渡辺以外にも，正社員を中心とする内部労働市実施されてきた。
たとえば高度経済成長期の 1960

場の多元化について論じたものに，佐藤ら（2003），

年代には，臨時工や試用工と言われる人たちが，西村（2008），西村・守島（2009），平野（2008）

数か月～1 年の試用的期間を経て能力や人柄に特などがある。たとえば佐藤ら（2003）は，事例調に問題がないと判断された場合には，なかば自動査と定量調査から，正社員という雇用区分におけ的に正規工として登用される仕組みが多くの製造

る多元化と非正社員という雇用区分における多元業で導入されていた。当時は，特に中小企業にと化が進んでおり，従来の正社員と非正社員というって，これらの非正規労働者からの正社員登用は枠組みでは人材活用の実態を把握できなくなりつ

正社員獲得の重要な手段であった（小池 2005）。

つあるとした。また，非正社員は有期契約が前提

また，1980 年代以降の，非製造業を含めたパーであるが，実際には契約更新により常用雇用化しト・アルバイト活用の現場においても，特に優秀ているケースも少なくないことを指摘し，正社な人材に対しては臨時的・例外的な中途採用とい員・非正社員の枠をとりはらい，連続した多元的う形式を通じて正社員化が実施されてきた。渡辺

な雇用区分を構築することによって，労働者に対（2009）は，これら旧来の正規化に比べ，「非正して多様なキャリアの選択肢を提示できるように

社員の量的・質的拡大に裏打ちされ進展した近年なることが望ましいとしている。また，西村・守の正社員登用は，（中略）さまざまなパターンを内島（2009）は，正社員内部における雇用区分の多包しながら，より開かれた機会として制度化され元化に着目し，労働条件・職務特性・キャリア育つつある点が特徴である」としている。

成などに差異のある多様な「正規従業員」が誕生しつつあること，これらの雇用区分の組合せによⅡ-2．労働・雇用区分の転換に関する既存研究って日本の内部労働市場が分化しつつあることな
どをあきらかにした。

渡辺（2009）は，最近の非正規労働者の労働・以上で見てきたような雇用区分の多元化に関す

雇用区分の転換に付随する動きとして，非正規労る最近の論説では，おおむね，内部労働市場（特働者の内部で多様な雇用区分が設定される（多元に正社員という雇用形態の中）に，あらたな雇用化）だけでなく，正社員という働き方の中での多区分が生まれ，多元化が実現することは，労働者

元化も起こっていると指摘している。従来は，非にとっては，希望に即した働き方の選択肢が増え

正規労働者のなかに働き方の「非限定化」に対応るという意味で，また，企業にとっては，限定化できる者が増えるにつれ，正社員は絞り込まれるされた契約内容に応じた処遇や雇用保障を実施す

傾向にあったが，昨今では，企業が正社員登用をればよく経済合理性が高いという意味で，望まし進める中で，「勤務地限定」「職務限定」「短時間」

い動きであると評価されているようだ。

といった，「限定化」された正社員区分が登場しつつあるという。渡辺は，このような正社員の多元

Ⅱ-3．日本的雇用システムにおける正社員と非正化は，従来型正社員の「処遇が高い見返りに働き

規労働者

方の自由度も低い」という働き方と，それに硬直的に連動する職務・処遇という原則が解体される

久本（2008）によれば，雇用システムとは「雇ことであり，非正規労働者にとって望ましい動き

用関係を律するルールの体系」である。日本の大90労働・雇用区分の転換とリスク企業を中心とする企業で運用・整備されてきた「日

濱口（2009）は，こうした正社員のための中核

本的雇用システム」については多くの研究がある

的な雇用システムの外側または周辺に非正規労働が，ここでは濱口（2009）を取り上げる。濱口に者が存在すると指摘している。濱口によれば彼ら

よれば，日本的雇用システムの本質は，正社員のは「企業へのメンバーシップを有しておら」ず，

雇用契約が職務を単位として締結されているので正社員とは異なり職務に基づいた契約にしたがう。

はなく，曖昧さを残したまま職務を切り出さず一

長期雇用や年功賃金といった正社員に適用される

括して締結されていることであり，こうした雇用

雇用管理制度は適用されず，賃金（時給）は外部

契約の法的性格は「一種の地位設定契約あるいは労働市場の需給で決定し，査定や異動も通常はおメンバーシップ契約」と考えられる。日本的雇用

こなわれない。

システムの特徴とされる長期雇用制度，年功賃金

濱口（2009）はまた，古典的日本型雇用システ制度および企業別組合は，この職務のない雇用契ムにおける女性正社員（一般職社員）についても約という本質からその「コロラリー（論理的帰結）」触れ，彼女らは正社員であっても，男性正社員ととして導出される。

同様のフルメンバーシップを持っていたのではな

この契約のもとでは，労働者は企業の中のすべての労働に従事する義務があり，企業はそれを要く，短期メンバー，準メンバーであったと指摘している。

求する権利を持つ。一方で，ある職務が企業内か

また，Marsden（1999）によれば，日本では「職ら消失したとしても，別の職務への異動の可能性

能」ルールに基づく雇用システムが広く機能してがある限り，解雇が正当とされる可能性は低くないる。
「職能」ルールとは，企業と労働者が雇用関り，雇用維持（メンバーシップ維持）の可能性を係を結ぶにあたっての条件設定のあり方5の一類探ることが企業の責務とされる。また，職務に基型であるが，その特徴は以下にまとめられる。①づく契約ではないため，賃金が職務と直結しない。

従業員の義務の範囲が明確かつ直接に確定される

もっとも多く用いられる指標が勤続年数や年齢とのではなく，仕事の配分に関して間接的な指針だ

いうことになり，年功賃金制度を形作る。また，けが与えられる。②これだけでは，労働者は使用

賃金以外の労働条件も職務によって決められるわ

者の機会主義的行動に対する不信感から雇用関係

けではないので，労働条件に関する交渉も職務別を結ぶインセンティブを持たないので，職場集団

組合や産業別組合ではおこなわれにくい。長期雇の内部で仕事の配分を調整するための手続きが明用により経営者と労働者の利害が重なりやすいこ

確化され，周知されている。③上記の仕事配分をととあいまって企業別労働組合と労使協調主義が調整する手続きとして能力ランク付けシステムを主流となる。

持つ。能力ランクはある種年功的なものになる6。

こうした特徴があるからこそ，日本における正④職務への労働者の割当は，各人の技能に基づい社員は新卒一括採用制と定年制で入口と出口を厳て，というよりも生産システムの補完の観点で実格に管理されてきた。また，企業は特定の技能を施される。

保有する者を外部から調達するのではなく，未熟「職能」ルールでは，業務配分について雇用者練の状態から内部で育成し，さらに，ジョブロー

により高い柔軟性を与えつつも労働者の予測可能テーションによって専門性を高めるだけではなく，性を高めることが可能になる。また，ランク付け

企業内のさまざまな職務に通じた人材を育成しよシステムは長期雇用を含意するので，労働者は雇うとする。労働者の方は長期の雇用保障を信頼で用者による解雇を含む権限の濫用が実施されないきるため，企業主導のローテーションや職務転換と信じる一定の理由を与えられ，
また，
雇用者は，

を受け入れ，企業内特殊知識を獲得しようとする

長期にわたって，企業特殊的なものも含めた能力

インセンティブを持つ。

向上に労働者が自律的に取り組むことを期待でき

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る。こうして，労働者と雇用者の双方が，協力関

非正規労働者が，もともとの基幹メンバーであっ係を維持することを前提として，「職能」ルールのた正社員に遜色のない能力や技能を持ち，かつ，

システムから利益を得ることになる。

その能力をただちに発揮することができ，さらに「職能」ルールに基づく雇用システムにおけるは企業内の暗黙のルールやコミュニケーションの人的資源管理の特徴を列挙すると以下のとおりとスタイルといったコンテクストを既に知悉していなる。内部労働市場，「普段と異なる業務」と集団

るか，登用後ただちにキャッチアップできた，と的な問題解決行動を通じた OJT の促進，コア従いうようなものである。このようなことが起こる

業員における高い機能的柔軟性と低い数量的柔軟

ならば，これは渡辺（2009）が不連続（旧来）型

性，集団的な管理と集団的な業績責任，高信頼関と呼ぶ，古くから見られた，非正規労働者の中で係の要請（Marsden,1999[訳書,2007]:321）。導か

特に優秀な者が非公式なルートで（なかば「一本れている人事管理諸施策の特徴は，前出の濱口

釣り」のようにして）正社員に登用される慣習と（2009）が日本的雇用システムの特徴としてあげほぼ同様の事例としてとらえることが可能である。

たものと類似している。

この場合には，企業にとっては（おそらく転換しMarsden は，中核となる労働者の雇用ルールのた個人にとっても）リスクや問題は少ない。むしいかんにかかわらず，
二次的労働市場においては，ろ，相対的に低い採用コストでフルメンバーシッ

業務優先ルールに基づく生産アプローチが採用さプを与え得る人物を獲得できたことで企業は余剰れると予想している。これも濱口と共通する解釈の利得を得たとすら言えるかもしれない。

であり，すなわち，非正規労働者や未熟練女性労しかし問題は，このような幸福な登用はごく例

働者などは，職務を特定した契約のもとで，限ら外的にしか起こらないだろうと考えられる点だ。

れた雇用保障のもと，自律性を制限された状態で次に述べる第 2 のシナリオのほうが，実現可能性

勤務することになると考えることができる。

が高いように思われるのだ。それは，一定のスクリーニングを経て非正規労働者を正社員に登用しⅡ-4．非正規労働者の正社員登用の理論的意味付

たにもかかわらず，新卒一括採用で内部育成してけの試み

きた正社員との間に埋めがたい能力差があり，な
おかつ，当該企業におけるコンテクストを完全に

ここまで，労働・雇用区分の多元化や転換の意

は共有することができず，フルメンバーシップが義や日本的雇用システムにおける雇用区分の差異与えられたものの，高い組織貢献も自己成長も実を，先行研究からあきらかにしてきた。ここで，現せぬ中途半端な状態のまま組織の中で塩漬けに現在起こっている，非正規労働者の正社員登用とされてしまうというようなものである。これは極いう現象が，これらの理論に照らしてどのように端な作り話であるとしても，Ⅱ-1 であげた渡辺

意味付けできるのかを考えてみたい。

（2009）の分類で言うところの①揺り戻し型のよ

まず，雇用・労働区分の転換にあたって，①限

うに，緊急の事情のもとで一定ボリュームの非正定条件なしの正社員となるケースと②限定型正社

規労働者を一斉に正社員登用するような場合には，員となるケースは，分けて議論する必要があるだ

その事情ゆえにスクリーニングが甘くなる可能性

ろう。これら 2 種類の正社員ではそもそもの雇用は捨てきれないため，企業は上記のようなシナリ

システムにおける位置づけが異なるように感じらオに近い結果に直面しかねない。

れるからである。

こうした場合の，企業にとってのリスクは次の①の限定条件なしの正社員になるケースでは，ように説明できる。濱口（2009）が主張するよう極論すれば，その意味と帰結を 2 通り考える必要に「正社員＝長期にわたる雇用保障その他のメンがあるだろう。第 1 のシナリオは，登用された元バーシップ特典の保持者」であるならば，正社員

92労働・雇用区分の転換とリスク

登用を字義通りにとらえれば，非正規労働者にそこうした平野の認識にたてば，「限定化された」のようなメンバーシップ特典を付与すること他な

正社員は，呼称のいかんにかかわらず正社員とはらないが，以前から組織にいた「プロパー」正社

異質のものとなる。そのため，濱口のいうフルメ

員と彼らには大きな違いがある。プロパー正社員

ンバーシップは持ち得ない。前述したとおり，濱は，新卒一括採用時に「長期雇用を保障してフル

口は同じく「正社員」であっても，フルメンバー

メンバーとして迎えるに足る人物であるかどうではなく「準メンバー」的な存在としての女性正か」を手厚いアセスメントによって判断され，ス社員（女性一般職）を指摘しており，メンバーシクリーニングされているが，登用制度によって正ップの観点では，限定化された正社員とこのよう社員になる元非正規労働者の場合，そこまでのアな女性正社員は近しい存在であると考えられる。

セスメントが実施されることは稀であると考えら

ただし，女性正社員の場合，結婚や育児などの家れる7。また，プロパー正社員は，新卒入社という庭責任を負うために短期で離職することが企業・「瑕疵のない」フルメンバーであること自体によ

労働者本人の双方で暗黙の了解とされていたが，ってもたらされる強力なインセンティブのもとで，非正規から登用された限定化された正社員は，そ入社後の能力獲得および発揮に注力してきたため，のような短期での離職を当然に想定されているわ

その後の就業人生を通じて，能力・経験・企業にけではないという点に注意が必要である。

対するロイヤリティとコンテクスト理解等が，そ本筋に戻ると，つまり，限定型の正社員には決れ以外の従業者と比較して格段に強化されている

して「フルメンバーシップ」は与えられない。た蓋然性が高い。こうして，本来その人物が保有しとえば，厚生労働省の「多様で柔軟な働き方を選ている能力や資質の差を超えて，「プロパー」正社

択できる雇用システムのあり方に関する研究会報

員と「それ以外」の正社員の間には格差が発生し，告書」（2002，以下「報告書」）によると，時間限

それを埋めることが極めて困難であることが，ほ定，勤務地限定，職種限定などの限定型正社員にぼ自明となるのである。

対しては，雇用保障と教育機会についてはそれ以

では，②の限定型の正社員に登用するケースは，外の正社員と同水準で提供されるべきであるが，雇用システム的にどのように意味づけられるだろ

賃金水準や昇進可能性について，それ以外の正社

うか。ここでは「限定化された」正社員は，そも員より低くても容認すべきという意見が多く見ら

そも「正社員」なのかどうか，という問題をまずれる。

考える必要がある。この点に関して，平野（2009）

ここまでの考察から言えることは，非正規労働

は，人的資産特殊性と業務の不確実性の 2 つを主者からの正社員登用は，元非正規労働者に，日本要概念とする人材ポートフォリオ・システムを提的雇用システムにおける正社員としてのフルメン唱する中で，両者がともに高い場合に求められるバーシップを提供する仕組みとしては限定的にし労働形態は「関係的チーム」の構成員としての正か機能しえないであろうという結論である。ただ社員，両者がともに低い場合に求められる労働形

し，①の限定なしの正社員への登用と②の限定型

態は「内部スポット市場」の構成員としての非正正社員への登用を比較してみると，①では，表面規労働者であるとし，その中間に「ハイブリッド」

的にはフルメンバーシップを与えられたかのようという中間形態の雇用が存在するとしている。ハに見えるにもかかわらず，現実的には，「遅れてき

イブリッドとは具体的には，
契約更新を繰り返し，た」正社員であるがゆえにフルメンバーシップを実質的に基幹化された非正規労働者か，または，享受しえないというように，メンバーシップの限雇用は保障されるものの，旧来の正社員ほどの拘界が見えづらいが，②では，当初から供与される束性を求められず，雇用保障の程度も限定的な，メンバーシップは限定的なものであることが明白

限定型の正社員である。

である。その分，労働者にとっても企業にとって93Works Review Vol.5(2010) ,88-101

も，また，プロパー正社員をはじめとする周辺の間の継続雇用が可能）とした。また，1 年以内に関係者にとっても，誤解の余地がなく納得性が高

正社員登用試験を実施し，希望者は誰でも受験でい転換の仕組みであると言えなくもない。

きることを労使で確認した。A 社からのこの条件
で，ほとんどすべての派遣労働者が契約社員へのⅢ．事例分析
Ⅲ-1．事例データと分析の視点

切替えを応諾したという。
労働者自身が受け取る賃金は移行前とほぼ同額になるよう設計した。A 社にとって派遣元会社にここまで，非正規労働者から正社員への雇用区

対するマージン部分についてはコスト削減できた分の転換に関して，日本における現状，その意義ことになるが，直接雇用への切替えにともなってと限界を考察してきた。

新たに労務管理コストが発生しているので，A 社

本項では，企業における労働・雇用区分転換の事例分析によって，非正規労働者の正社員登用における意味と問題点をより現実的な視点で検証したい。

の財政面では切替え前後でほぼプラスマイナスゼ
ロの実感である。
その後，クーリングオフ期間を経て，再び派遣
社員の受け入れを開始したため，現在は販売の現事例は 3 社 5 名に対するインタビューと公開さ場には正社員・時給払いの契約社員・派遣労働者

れている新聞・雑誌・WEB ページ等の記事を通の三者が混在している。比率は正社員 36%，契約

して収集した8。焦点を当てる内容は，各社の多様

社員 46%，派遣 18%である。ただし，後述するとな労働者の活用の実態，
非正規労働者のキャリア，

おり，
契約社員の優秀な人材は正社員に登用され，正社員登用の仕組みの現状，これらの非正規労働

そうでない人材は 1 年で退職していくことになる者マネジメント諸施策に対する人事部視点での自ので，近い将来，販売業務の労働者構成は正社員

己評価の 4 点である。概況を把握した後で，各社と派遣労働者に収斂していくことになると想定しにおける非正規労働者からの正社員登用の意味とている（ただし，派遣活用再開後 3 年でまた派遣問題点を考察する。

の期間制限がやってくるのでその時点での派遣労働者に対して，同様の契約社員への切替えを実施

Ⅲ-2．事例

することになる）。

①A 社（情報通信系事業，販売職）○労働者のキャリア○労働者の活用形態

販売職では，7～8 名の販売員（売り場数は 3～

情報通信系事業者であるA社の情報端末機器セ

4 カ所）をとりまとめるスーパーバイザー（以下ールス部門では，直営販売店・家電量販店等の借SV），5 名程度の SV を統括するエリアマネジャ

りスペース・代理店というチャネルを通じて情報ー（以下 AM），6～7 名の AM を管理する課長と端末機器を販売している。店頭にやってくる顧客いう職制を導入している。課長になる平均的な年

は主に個人ユーザーである。

齢は 30 代前半から 35 歳前後で，現在の課長は全

ある時期までは販売を担当するのはA社の正社員正社員である。

員と一般派遣の派遣労働者であった9が，その後，派遣労働者や契約社員の回転率は高く，1 年で派遣の期間制限10の問題に対処するために，当時ほぼ半数が入れ替わる。また，新卒採用で入社し存在していた派遣労働者のほぼ全員を一斉に直接た正社員も，販売職の間に退職する者は他の部署雇用の契約社員に切替えた経緯がある。新設されに配属された者よりも多い。

た契約社員の賃金は時給払いで，雇用期間は 3 か月であり，最大 3 回までの更新を可能（最大 1 年

94○正社員登用制度

労働・雇用区分の転換とリスク

正社員登用試験は，インタビューの時点では実際にはまだ一度も実施されておらず，企画の段階いるので，販売員の直接雇用化がどれだけ寄与しているかはわからない。

である（契約社員に切替えてから 1 年が経過して正社員登用制度は，まだ実際の運用がスタートいないため）。選考には，新卒採用で利用している

していないので，想像するしかないが，現場の要のと同じ基礎能力と思考特性判断のための筆記テ請に応じて，採用の基準を上下させることへの一ストを導入する。当落の基準には新卒採用時と同抹の不安はある。1 つには，アセスメントや人物

じ基準を設けたいと思っているが，この点に関し評価を人事が責任をもって実施していない正社員ては，人事部でどこまでコントロールできるかはが増えることで，不正や機密漏えいなどのコンプわからないと考えている。なぜならば人事部の意

ライアンス上のリスクはないだろうか，という不向よりも事業戦略上の要請が優先するからであり，安。2 つ目に，販売員として優秀な人材であるこ

市況が上向きで，現場で労働力需要が高ければ，とはこれまでの活用履歴で確認できるとして，彼登用人数をなるべく多くしたいという力学が働く

らが SV・AM・課長の職責を担うほどに成長できので，基準点を新卒正社員採用の場合の基準点よるのかという不安。また，販売以外の業務（たとりも低く設定することになるという。逆に市況がえば本部におけるスタッフ職や企画職）に就くイ

悪く，現場の労働力需要が低下していたら，基準

メージも持てない。A 社の所属する企業グループ

点を上昇させ，合格者数を絞ることになるため，全体が，攻めの経営とスピード感のある意思決定場合によっては，新卒正社員採用時の基準点を上を特徴としている中，もしも機器の販売が不採算回る基準点が設定されることもあると考えている。

事業になった場合には，事業からの早期の撤退も

筆記テスト以外に，部門長による部門推薦書と考えうる。その時に，正社員だからといって販売人事部による最終的な人物判定 1 回で正社員登用

職の登用者の雇用を保障できるかどうかは疑問がを決定する，という登用プロセスを準備している。

ある。3 つ目は，2 つ目に関連するが，「販売職」としてのキャリアを中心に活用するとした場合に，○人事管理施策に対する自己評価

長期間にわたってモチベーションを維持させるこ

派遣労働者を直接雇用（契約社員）に切替えたとができるのかという点。商品特性上，技術進歩ことで，短期的にはメリットを享受できているとが早く新商品が頻繁に発売されるため，絶えず知考えている。製品を販売するにあたって必要な教識をブラッシュアップさせる必要があることや，

育や社内研修を受けさせることができ，また，会

現状での業績が順調であることなどはモチベーシ社へのロイヤリティが高まっていると感じられる

ョン維持にプラスの効果を与えると予想するが，からだ。

その効果がどれほどのものであるかは検証できな

A 社では複数の店舗で働く労働者をひとまとまい。

りのチームとして管理している（チームの長として 7～8 名の販売員をとりまとめる SV が存在す

②B 社（アパレル系製造小売・店舗スタッフ）る）が，チームで業績を競い合う，というような販売促進策が有効に機能するようになった。チームのメンバー同士で接客・販売の成功事例を報告○労働者の活用形態
アパレル系製造小売業のB社の店舗スタッフは，しあったり，売り方の創意工夫について話し合っ

正社員のほかに，パートナー社員と呼ばれる契約たりするようになり，学び合う組織風土が醸成さ

社員と地域限定正社員で構成される。パートナーれつつある。

社員は，フルタイムではなく，時給払いのスタッ

実際に切替え後の販売実績は上昇しているが，フである。後述するが地域限定正社員は，転居を販売実績には市況やその他の外部環境も影響してともなう異動のないフルタイムの正社員で，職種95Works Review Vol.5(2010) ,88-101

は店舗スタッフに限定されている。

きる。パートナー社員も，もともと職務と能力で

店舗は月単位や週単位ばかりでなく，時間帯やグレーディングしているため，登用にあたっての

天候，チラシ広告配布の直後など日単位や時間単

選考は，面接のみである。また，全国転勤可能で位でも来店顧客数の激しい増減があるので，数時他エリアでもパフォーマンス発揮できるとみなさ

間単位でフレキシブルに投入できる労働力が必ずれれば留保条件なしの正社員にもなれる。

必要である。パートナー社員はその意味で「フル制度導入の背景には，事業が成長する中，店舗

タイムではない」ことに価値のある雇用区分であの運営を支える優秀な人材を安定的に確保したい

り，業務の内容や求める能力には，正社員かそうという意図がある。人件費は 10%程度増加するこでないかにかかわらず基本的に差はないという前とになったが，優秀人材が定着化することにより

提で店舗運営している。同一業務に従事する正社

採用・育成コストが低減すること，正社員登用さ員(地域限定正社員も含む)とパートナー社員の時

れモチベーションの向上した人材が業績向上に貢間当たりに換算した賃金は同一になるように設計献してくれることを見越して，このコスト増加分している。パートナー社員は同一エリアであっては回収できると見込んでいる。

も店舗間異動はない。
○人事管理施策に対する自己評価○労働者のキャリア

まず，そもそも非正規労働力の活用の目的は 1

パートナー社員は有期雇用ではあるが，そもそ日や 1 週を通じての業務の繁閑に対応してフレキも短期での活用は想定しておらず，なるべく長くシブルに労働力を投入することが目的であり，コ働いてもらいたいと考えている。

ストを削減したいという目的はない，
したがって，

地域限定正社員制度の導入前までは，店長代行

すべての従業員になるべく長く勤続してもらいたのグレードまではパートナー社員（店長代行できいと考えている，というのが B 社の主張である。

るグレードでは契約社員）のまま昇格し，店長にまた，販売職の仕事の中身は店舗を運営してい任命されれば自動的に正社員に登用されていたが，くことだが，店舗オペレーションの実務は細かく

実際には店長になるためには「フルタイムで全国マニュアル化・段階化してあり，すべての従業員

転勤可能」でなければならなかったため，能力のはそのマニュアルのどの業務がどの程度できるかあるパートナー社員・契約社員であっても正社員に基づいてランクづけされている。こうしたランに切替わるケースは少なかった。グレードは試験

クと処遇制度がリンクしているので，「職務遂行能（業績評価と筆記試験）に合格すれば昇格するこ

力が低いにもかかわらず高グレード高処遇を得てとができる。賃金は職務に連動するので，グレーいる」というような人材が発生するリスクはほとドが上がる（＝店舗内で担当できる業務が増える

んどないという自負がある。B 社では，あるグレか担当業務のクオリティが上がる）と，正社員もードの業務を担えないと判断された場合に降格す

非正規労働者も同じように昇給する。

ることは，パートナー社員・正社員ともに頻繁に

現時点では店長ポスト以上は正社員の仕事と位置づけている。

おこなわれている。極端に言えば一番下のグレードまで降格することも可能であり，このレベルの職務を担えない人はそもそも最初から昇格したり○正社員登用制度長く働いたりしていないはずである。

B 社では，
2007 年にパートナー社員を地域限定

地域限定正社員への登用制度を導入したことに正社員に登用する制度をスタートさせた。一定グよる現実的なメリットとして，第 1 に，地域間異レード以上のパートナー社員11で，地域内異動で動が可能な人材が増えたので，同一地域間で繁閑

き，フルタイムで働ける人であれば制度に応募でや急な離職に伴う人員不足が発生した場合に対応

96

労働・雇用区分の転換とリスクできる人材が増えたことがある（これまではエリことがある。ただし，TL になるときには，契約ア内の正社員で対応するしかなかった）。
第 2 に，

社員内での雇用区分を変更し，職責が重くなる分，

1 つの店舗に長く勤続すると，本人の中で仕事が報酬や求める期待成果の水準を上げて契約を新たルーティン化し，自身の成長スピードを鈍化させに締結し直している。TL ポジションに就いていてしまうようなことがあったが，地域内で新しいる契約社員の報酬水準は，同ポジションの正社員

店舗や規模の異なる店舗に異動させられるため，の報酬水準の 8～9 割程度である。TL の人数は限

個人の成長を再加速させることができるようになられており，また，社員のキャリア形成のためにったと考えている。

必要なポジションでもあるため，大量の契約社員

地域限定正社員として大量の登用がおこなわれが TL になるという現象は起きていない。

たため，B 社では正社員の数が 3 倍になったと言われている。長期雇用を前提とした人材を内部に○正社員登用制度

抱え込むことのリスクをどのように考えているか

C 社では，以前は契約社員という雇用区分のまを問うたところ，第 1 に，現在まだ急成長のフェまで営業マネジャーになることが認められていたーズにあり，事業計画でも 10 年スパンで成長戦が，マネジャー職務に正社員と契約社員が混在す略を描いている中では，人材の不足感こそあれ過る状況が業務マネジメント上の混乱を生じさせる

剰感はなく，第 2 に，アパレル業の業界特性としとの判断から 2007 年ごろ，マネジャー職は正社て，正社員も含めて人材の流動性が非常に高く，員の仕事とする位置づけが明確にされた。そのた

実際にパートナー社員では年間で半分が入れ替わ

めに，当時契約社員で営業マネジャーだった者のり，正社員でも年間 100 人以上が退職する，というち一部は正社員に雇用区分を転換し，一部は営

う中で，過剰な人材の滞留のリスクは小さいと判

業マネジャーの職責から離れた。また，マネジャ

断している，という回答を得た。

ー職は正社員，という意思決定の後は，現場の要請から契約社員をマネジャーに任用したい場合に③C 社（事業所向けサービス・営業職）

は，契約の満了にともなって，彼らを正社員に登用する，ということが頻繁に起こるようになった。

○労働者の活用形態

しかし，2009 年ごろから，契約社員からの正社員

事業所向けサービス業の C 社では，多くの事業登用は非常に限定的になっている。
2000 人いる契部門で営業職の契約社員を大量に活用している。

約社員の中から正社員に登用されるのは年間に全社で契約社員は約 2000 人おり，そのうちの 8

10 人以下となっており，例外的といえる程度にな

割が営業職である。
契約社員の契約期間は 1 年で，っている。

2 回までの更新を認めている（最長で 3 年の継続勤務となる）。契約社員は年俸制であり，業績に応○人事管理施策に対する自己評価

じて賞与が与えられる。同じ内容の営業職には正契約社員からの正社員登用を事実上廃止した状社員も配属されており，部署単位で見れば契約社態であることについて，C 社人事部では，そもそ

員のほうが先輩格として新人の正社員を指導するも正社員採用と契約社員では，採用段階でどのよこともある。

うな能力や資質があることを求めるかというアセスメントの基準がまったく異なっている以上，契○労働者のキャリア
C 社の営業部門では 2008 年に，マネジャー（課約社員からの正社員登用がそう安易に実現すべきではないと考えている。

長相当）の下にチームリーダー（以下 TL）といまた，たとえ契約社員として優秀な人材である

う職位を導入した。契約社員も TL に任用されるとしても，彼らと正社員の間には，能力の差では97

Works Review Vol.5(2010) ,88-101

ないものの将来に対する視座，いうなればキャリいくであろうと考えている。

ア展望について差があると考えている。
すなわち，正社員に登用されようとする契約社員らは，そのⅢ-3．考察勤続期間中に，営業職として高い実績を上げ自己信頼を積み上げてきたため，登用後，C 社で将来ここまで 3 社の多様な労働力の活用の実態と，的にどのような活躍を目指すのかについて，現在

非正規労働者の正社員等への登用の動向，人事セの職務の延長線にある「営業マネジャー」以外のクションにおけるこれらの人材管理活動への評価

可能性を想定していないことが多いという。正社を記述してきた。概要をまとめたのが図表 1 であ員という雇用区分では，より長期的かつ広範な視る。以下では，各社の労働・雇用区分転換施策は，座を個人と会社の双方が持って日々の業務や年間雇用システムの観点からどのような意味を持ち，の目標，より長期でのキャリア展望をセットする

どのような問題点を抱えるのかを考察する。

ことが望ましいにもかかわらず，これから正社員に登用されようとしている者の視座が狭いことは①正社員登用の類型課題であると感じている。もしも，このような人
材を正社員として雇用するなら，彼らの視座を広事例ではA社ならびにB社が非正規労働者の正社

げ，より高い職責の仕事における実績や貢献を引員登用制度を実施（準備）していた。

き出せるように，配属する部門の上司等に強い協

A 社は法規制に対応するために販売員を派遣から契約社員へ，さらには正社員へ切替えようとし力要請をする必要があると考えている。
今後，営業職の中でも，コモディティタイプのており，渡辺（2009）の分析フレームでいう「揺営業と，顧客の抱える個別の問題に対してソリュり戻し型」の正社員登用を予定している。揺り戻ーションを提供するタイプの営業に職務内容が二し型のデメリットとしてのコスト増加は，派遣プ

分化していくことが予想されており，契約社員のレミアム（派遣元会社の採用・管理コストに対す

活用は，コモディティタイプの営業に収斂されてる報酬）が減ることで相殺されているようだ。

図表 1 各社の非正規労働者活用と登用
A社
B社
C社
契約社員2000人のうち8割が営業
労働者の活用形態 派遣の期間制限に直面し、派遣を契 時給・パートタイムのパートナー社
約社員（時給、3か月契約）化。正社 員、地域限定正社員、正社員で構成 職。正社員と契約社員の混成の営業
チームが全国にある。
員・契約社員・派遣で構成される販売 される店舗スタッフ
スタッフ
労働者のキャリア 販売員→SV→エリアMgr→課長という 担当できる業務の内容と質に応じた 担当者→チームリーダー→Mgrというステップ。課長には30代前半から35 グレード制によるキャリアアップ。同一 階層。TLには契約社員もなれる（条歳で登用。
グレードでは時給換算賃金は同じ。 件変更した別途契約に切替え）。Mgr
店長は「フルタイムで全国転勤可能」 は以前は契約社員もなれたが、現在が条件のため、正社員のみ（逆にこ は正社員のみ。
の条件が満たせる場合には正社員に登用）
正社員登用制度 限定条件なしの正社員登用制度
限定条件付きの正社員登用制度
正社員登用制度なし（企画のみ、未実施）基礎能力と思考 2007年に地域内異動、フルタイム勤 「Mgr職は正社員のみ」の規定導入後
特性判断テスト＋部門推薦＋人事面 務が可能なパートナー社員の地域限 は契約社員を正社員登用してMgr任
談1回。
定正社員への登用制度（面接のみ） 用するケース多かったが、現在は契希望する契約者は全員トライ可能。 導入。
約社員からの正社員登用は年間10
正社員数が3倍になる。
例程度と例外的。
自己評価

98

・派遣→契約への切替はメリットがデメリットを上回る（チーム力向上）
・正社員化のリスクも想定①能力・人物水準②長期雇用保障が可能か③長期で販売職滞留の場合のモチベーション維持可能か

・人件費は約10%増加だが業績向上 ・採用時のアセスメント基準が違うた
め、契約社員に正社員と同様の視界による回収可能と判断。
・地域間異動できる人材が増えてフレ を求めることに無理がある（同一部門
キシビリティ向上、異動による再活性 の営業Mgrはできるかもしれないが、その上のポジションや他部門での活化などのメリット大。
・そもそもの回転率（離職率）が高い 躍は望めない）と判断。
ので、雇用保障のリスク、という感覚 ・契約上限である3年で常に人が入れ替わる仕組みを選好。
はない。

労働・雇用区分の転換とリスク

B 社は成長戦略に応じて地域に密着した安定的労働者たちの間で低下するであろう。ただし，実な働き手を確保するという意味で「ステップ・バ

際には正社員であっても離職率が高いという現状

イ・ステップ型」の正社員（ただし限定条件つき）

が，問題の早期の深刻化をやわらげるだろうと考登用である。B 社では以前より正社員と非正社員えられる。

の間で業務内容の差はなく，均衡処遇も高いレベ

余談ではあるが，このような「長期雇用を保障

ルで実現していたので，登用制度の導入にあたっされているが，実際にその企業における長期就業て顕在化した問題はそう多くなかった。

を望んでいるわけではない」労働者の出現は，日

ところで，C 社では，以前は認められていた正社員登用を現在はほぼ廃止した状態になっている。

本の雇用システムの機能不全の原因になりうる問題であると考える。

以前の C 社でおこなわれていた正社員登用は，営B 社の正社員登用制度では，限定型の正社員制

業マネジャーという正社員に限定された職務があ度が併設されていた。正社員としてのメンバーシり，その職務に任用したい契約社員を，非公式かップ特典が制限されていることが周知であるため，

つ不定期に正社員へ登用していたものなので，古登用された地域限定正社員とプロパー正社員の間くからおこなわれていた「一本釣り」の形式に近の各種の差異はより許容されやすいであろう。

い。この手法は，先にポストありきの登用になる

ただし，ここでは，長期の雇用保障を，企業はので，人材が豊富にいる場合には例外的な取扱い

実際にどの程度まで実現できるのか，という点がとなるため，大きな問題は起きそうにない。たださらに困難な課題として浮上する。これは，限定

し，マネジャー職候補者が不足すると，職務遂行型正社員の拘束度の低さ（異動しなくてよい，あ

能力が不足している者でも任用・登用されやすくる職務ランクまでの昇格＝成長でよい，という留なり，のちの事業運営に支障が起こり得る。

保）と，彼らに保障された長期雇用を天秤にかけた場合に，周囲から納得性が得られるかどうか，②雇用システムにおける登用制度の意味という問題になる。
また，B 社の場合にも，やはり，正社員を含め

A 社の正社員登用制度は限定なしの正社員へのた従業員の離職率が高いこと，すなわち，長期の登用である。したがってⅡで考察したような，す雇用保障というものが，精神的にはともかく，現でに存在する社内のプロパー正社員との能力・意

実的には個人にとっても重要ではなく，企業にと欲・ロイヤリティ・コンテクスト理解などの面にっても過度な負担ではないこいとが，問題の顕在

おける格差が問題になりうる。実際には，これら化を先送りすることになるであろう。

は，長期にわたる雇用の中で，登用された正社員たちが徐々により高い職責を担うことを期待され③正社員登用制度とリスクる場面で問題として顕在化することになる（販売職にとどまっている間はあまり大きな問題になら

ここまで見てきたとおり，非正規労働者の正社

ない）。実際 A 社人事部の懸案は，登用された正員等への登用は，彼らを企業内のプロパー正社員

社員を，他部署の職務に就かせることができるのと同じ「フルメンバー」として迎え入れるというか，また，より高い職責（SV，AM，課長など）ことと必ずしも同義ではない。これは，限定型のに就かせることができるのかに対するものであっ

正社員登用の場合のみならず，限定条件なしの正た。

社員登用の場合にも該当する。
この結果，
企業は，

また，もしもそのように他部署や上位職種でのプロパー正社員ほどの機能的柔軟性を持たない労活用が困難であるとしたら，登用された正社員が働力に対して長期的な雇用保障をしなければなら長期雇用を保障されていることの納得感が，他のないというリスクを負ったことになる。さらに言99

Works Review Vol.5(2010) ,88-101

えば，こうした「遅れてきた」正社員が増加するれてきた」正社員が保持することは非常に困難でと，そもそも企業が正社員に何を期待しているのあると考えられるため，依然として両者の間にはかというメッセージが不明瞭になってしまい，企

あらゆる面での「格差」が存在しうる。それゆえ，業を支える中核的人材を産み育てる仕組みとして非正規労働者からの正社員登用と正社員という雇の日本的雇用システムそのものが機能不全に陥り

用区分内部における多元化を，多様な働き方の実かねない。

現への第一歩としてよき傾向として現時点で概括

正社員登用制度を導入する企業は，自社におけするには，残されている課題は大きいと考える。

る「正社員」とは何を期待される人材であり，そ本研究では，既存研究をもとに現実の企業行動の期待を果たすために，正社員人材にはどのようの意味を理論的に考察したが，その正当性についな能力と職務経験を保有し，どの程度の企業へのてはわずか 3 社の事例で，部分的にしか検証する

コミットメントを保持してほしいと考えるのかをことができなかった。今後はより大規模なデータあきらかにし，その条件を満たす人材であるかどを用いた検証と，日本社会において企業と働く人

うかの厳正なアセスメントを設計する必要がある。

がお互いにより幸福になれる，新しい雇用区分のまた，それだけではなく，そのようなアセスメン

あり方についての模索が必要である。微力ながらトを経て晴れて正社員として入社した人材に対し引き続き研鑚を重ねたい。

ては，プロパー正社員と同様の「フルメンバー」
であることが自他ともに認知できるように，さまざまな追加的な支援策を投入する必要があるだろう。
こうした投資なくしては，
正社員登用制度が，雇用区分の転換と個人にとっての柔軟な働き方の選択肢増加の一つの解として機能するとは言いが
たい。

Ⅳ．まとめ
ここまでの議論は改めて以下の点にまとめられる。
労働力の非正規化と同時並行的に，非正規化した労働力を正社員等として社内に取り込もうとする動きが日本企業ではおこなわれている。こうした動きは，短期的な労働力不足への対応や，法的規制への対処といった理由に端を欲していることが多く，自社の雇用システムにおけるインパクト
に対する考慮が十分になされているとは言えない状況である。
こうした登用施策は，一時的には非正規労働者のモチベーションを向上させ，企業における人材不足解消ニーズを満たすであろうが，日本的雇用システムの中で特別なポジションにあるプロパー
正社員と同様のメンバーシップを，
登用された
「遅

100

注
Atkinson（1985）は「柔軟な企業」モデルを提唱し，柔軟性を確保するために労働者の雇用形態をコアグループ，
周辺グループⅠ，
周辺グループⅡの 3 階層にわけることを提唱した。コアグループ
はフルタイムの長期雇用とし，雇用保障の代わりに機能的柔軟性すなわち企業による配置転換や職務内容の変換といった束縛を受ける。
周辺グループは，直接雇用でありつつも，
雇用保障が限定され，数量的柔軟性を担保するグループである。周辺グループⅠは，雇用と解雇が繰り返されるか，昇進機会の少ないフルタイム従業員で構成され，周辺グループⅡは臨時労働である短期契約労働者である。
さらにこれらの 3 グループの直接雇用の労働力以外に，外部労働力が想定されている。外部労働力には，企業特殊性の低い短期で習熟可能な業務を任せるか，
逆に非常に専門性の高い高度な業務を任せることができる。雇用責任の発生しない外部労働者なので，より高度な数量的柔軟性を実現でき，また，社内にはない高度な業務を担当させることで機能的柔軟性を実現できることもある。
これらの要素を組み合わせることによって「柔軟な企業」であれ，というのが Atkinson の主張である。
2 2007 年の非正規労働者数は 2003 年比で減少しているが，労働者全体の数も 4737 万人から 3951 万人に減少しているため，比率としては上昇した。
3 回答企業のうち，パート・アルバイトについて「該当する人材はいない」30.6％，「正社員への登用制度あり」17.5%，契約社員について「該当する人材はいない」61.1％，「正社員への登用制度あり」12.1%である。それぞれの「該当する人材はいない」回答を除いた上で該当する人材のいる会社の中で登用制度がある会社の比率を再計算した。
4 渡辺は，労働政策研究・研修機構（2007a，2007b）等の共同研
究・執筆者であり，渡辺（2009）もこれらの調査研究で分析された事例を中心に構成されている。
5 企業と労働者はどちらも限定合理性しか持ちえず，絶えず機会主義による利益逸失の可能性にさらされているために，
そのような中で両者が（スポットの売買契約ではなく）雇用関係を選好するためには，企業と労働者双方の「受容可能性」が満たされなければならない。企業の受容可能性とはすなわち「効率性」であり，労働者の受容可能性とはすなわち「履行可能性」である。
「効率性」を担保するためのアプローチには生産アプローチと訓練
アプローチの 2 通りがあり，一方の「履行可能性」を担保するためのアプローチにも業務優先と機能・手続き優先の 2 通りがある。
1

労働・雇用区分の転換とリスク

企業と労働者の雇用関係を規定する雇用ルールはこの効率性と履行可能性の担保方法による 2×2 のマトリクスで表現できる（下図参照）。
付表 Marsden の雇用ルール
効率性の制約生産ア プローチ
訓練アプローチ
履
業務優先
行
アプローチ
制可
約 能 機能・手続き
性優先の アプローチ「職務」ルール「職域」／「職種」
ルール「職能」ルール「資格」ルール

出典：Marsden（1999）
6

純粋の年功ではなく，労働者それぞれが獲得した能力の幅と深さに依存するが，平均的な能力は年齢と相関すると考えられるため，年功的になる。
7 この傾向は，一定の非正規労働者の層を一括して正社員に登用するような場合，万銭的な労働力不足により非正規労働者からの正社
員登用が頻繁に行われほぼ常態化しているような場合などに顕著であろう。筆者がヒアリングしたある企業では，パート社員の一定層を正社員登用するにあたり，
職場での勤務姿勢に特に問題がなければ，簡単な筆記試験と，人事部による面接 1 回で正社員登用が決定し，人事面談の内容も，条件の変更と勤続意思の確認という形式的なものであるという。
8 インタビューは 2009 年 7 月から 2010 年 2 月の間に筆者が実施した。各社の人事企画担当の課長クラスの方々と 1.5～2 時間のイ
ンタビューをおこなったほか，C 社については，契約社員を大量に活用している部門の部門責任者および，以前の人事部長へのインタ
ビューも並行しておこなった。また，各社の情報について，公開された新聞や雑誌の記事を参照している場合があるが，これらの文献
名をあきらかにすると，インタビューからの情報についても，個別企業名が判別してしまうおそれがあるため，これらの文献のリストは作成しないこととした。
9 代理店では，代理店経営者が直接雇用する人材も販売員として活動していた
10 労働者派遣法第 40 条の 2 第 1 項。派遣先は，派遣先の事業所その他派遣就業の場所ごとの同一の業務について，派遣元事業主から派遣可能期間（派遣先の労働者の過半数を代表する者等の意見聴取を経て 3 年以内の派遣受入期間が定められている場合は，その定められた期間，それ以外の場合は１年）を超える期間継続して労働者派遣の役務の提供を受けてはならない。
11 どの店舗でもパフォーマンスを発揮できるとみなされるグレード。3 段階あるパートナー社員グレードの 2 段階目であるアドバン
スパートナーから登用面接に臨むことが可能である。

西村孝史，2008，「就業形態の多様化と企業内労働市場の変容 ――「ワーキングパーソン調査 2006」の再分析」『日本労働研究
雑誌』No.571: 145-157。
――――・守島基博，2009，「企業内労働市場の分化とその規定要因」『日本労働研究雑誌』No.586: 20-33。
労働政策研究・研修機構，2007a，『パート，契約社員等の正社員登用・転換制度――処遇改善の事例調査』JILPT 調査シリー
ズ No.32。
――――，2007b，「特集 正社員登用・転換制度――再挑戦をサポートする企業」『ビジネス・レーバー・トレンド』2007 年 6
月号:2-35。
佐藤博樹・佐野嘉秀・原ひろみ，2003，「雇用区分の多元化と人事管理の課題――雇用区分間の均衡処遇」『日本労働研究雑誌』
No.518: 31-46。
渡辺木綿子，2009，「正社員登用事例にみる雇用の多元化と転換の現状」『日本労働研究雑誌』No.586: 49-58。

参考文献
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Management, IMS Report No.89.
濱口桂一郎，2009，『新しい労働社会――雇用システムの再構築へ』
岩波新書。
平野光俊，2009，「内部労働市場における雇用区分の多様化と転換の合理性――人材ポートフォリオ・システムからの考察」『日
本労働研究雑誌』No.586: 5-19。
久本憲夫，2008，「日本的雇用システムとは何か」仁田道夫・久本
憲夫編『日本的雇用システム』ナカニシヤ出版，9-26。
小池和男，2005，『仕事の経済学（第三版）』東洋経済新報社。
厚生労働省・ニッセイ基礎研究所，2002，『多様で柔軟な働き方を選択できる雇用システムのあり方に関する研究会報告書』。
雇用・能力開発機構・みずほ情報総研株式会社，2006，『企業の非正規社員等人材マネジメントに関する調査研究報告書』。
Marsden, D., 1999, A Theory of Employment Systems:
Micro-Foundations of Societal Diversity, Oxford: Oxford
University Press.（＝2007，宮本光晴・久保克之訳『雇用システムの理論』NTT 出版。
）

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