第２章
課題探索

キャリア・オーナーシップ形成を阻害する日本社会の構造る。プロフェッショナル比率は、年齢とともに上昇 し て い く わ け だ が、 そ の 数 字 は、40 代 で もステージシフトが生まれていない、自己学習が誘発されない20.2％、50 代になっても 37.2％にすぎない。企業
内に、プロフェッショナル人材が決して多くないことが、このデータからは窺える。

まず、ひとつのデータを提示したい。慶應義塾大学 SFC 研究所キャリア・リソース・ラボラト

第１章で提示した「広げる」「絞る」という概リとリクルートワークス研究所が共同で開催した念をもとに、このデータを再解釈してみたい。自「21 世紀のキャリアを考える研究会」の参加企

身のキャパシティを拡張していく「広げる」ス

業 13 社で働く大卒以上の学歴を持つ正社員を対テージ、自身の専門性を定め、深めていく「絞象とした調査結果だ（図表２-１）。

る」ステージにあてはめるならば、多くの人には、「広げる」から「絞る」へのステージシフト「プロフェッショナル比率」とは、仕事で一定が起きていないということになる。
「広げる」のレベル以上の成果をあげ、現在の仕事を「自身の状態のままなのだ。ステージシフトが起きていな専門分野だ」と認識している人の割合を示していいということは、つまりは、移行期（トランジ

図表２-1：プロフェッショナル比率（％）

100908070605040302010037.2
20.2

12.12.1

20 代

30 代

40 代

950 代

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課題探索

キャリア・オーナーシップ形成を阻害する日本社会の構造

図表２-２広げる絞るション）が訪れていないということだ。サイクル

ンサルタントなど、数多くの方に、日々面談してシフト以前に、ステージシフトが滞っているとすいる人たちの実像や課題を伺った。

れば、キャリア・オーナーシップが形成されないのも必然だろう（図表２-２）。

状況は、年代ごとに違っていた。キャリア初期の 20 ～ 30 代、40 ～ 50 代前半のミドル、役職定

成人学習理論の泰斗である M. ノウルズは、成年後や定年が視野に入ってきた 50 代後半では、人の学びを探索し、「成人は発達上の移行期に進状況がかなり異なることが見えてきた。

んで学習する」という特徴を指摘している。移行期、つまりトランジションの過程で、自己学習が20 ～ 30 代は、総じて自身のキャリアに自覚的大きく誘発され、それが成長をもたらす、というな人材が多いようだ。自身が携わっている仕事の構図が浮かび上がる。そして、日本の多くのワー意義、価値を感じ、あるいはそれを感じられる仕キングパーソンには、そうしたトランジションが事を得るために転職を考える、といったキャリ生まれていない、従って、自己学習が誘発されなア・オーナーシップを基軸にした意識、行動をしい、という仮説が浮かび上がる。ている人が目につくのだという。また、学習に関しても能動的だという。今の仕事に没入し、楽しみ、その延長上でかなりのインプット、つまりは分業化が、20～30代のキャリア・オーナーシップを蝕む学習をしている人も珍しくないようだ。キャリアチェンジを意識して、今の仕事とは異なる領域、自身の興味のある領域の労働市場の実態、ニーズ

この仮説を検証するため、ヒアリングを重ねを探索し、そこへの転身を目指して自主的に学習た。ワーキングパーソンと触れる機会が多いキャしている人も多いという。学ぶだけではなく、何リア・カウンセラー、転職エージェントのキャリかを実践してしまう人もいるようだ。たとえば、

ア・アドバイザー、エグゼクティブ・サーチのコ

アプリエンジニアに興味を持ち、コーディングを10

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課題探索

キャリア・オーナーシップ形成を阻害する日本社会の構造学ぶだけではなく、自身でアプリを開発する、とは、社内での評価の低い人材に限らない。主力事いうようなことだ。

業で要職に就いている人にも顕著にみられる傾向だという。そして、その要因として、転職経験が一方で、課題を持つ人ももちろんたくさんいないことを口々に指摘する。象徴的なのは、以下る。そうした人に共通するのは、自身の担当してのようなコメントだ。

いる業務をきちんと言葉にできないことだという。エンジニアの転職支援に携わるキャリア・ア

「１社にいて 40 代、50 代になってしまった男

ドバイザーは、こう指摘する。

性の９割は、厳しい。危機感もない。出世している人が、かえって危ない」「自分が何をやっているのかあまり話せない、言語化できない人がいます。自分の仕事が最終製

転職経験者の比率は男性正社員でも半数を超え品のどこに寄与しているのかがわかっていないんており、グローバルに見ても遜色ないものであるです。こういう人は厳しいですね」

ことは、前回のレポートでもお伝えしたとおりだ。しかし、半数近くの転職未経験の男性が、危「自分の仕事が見えてないですね。分業化されないのだという。何がそうさせているのだろうて、そこしか見ていない。研究職は、わかりやすか。出てくるキーワードは、「モノカルチャー」

い成果がないので言語化できない。自分の立ち位「社外との接点がない」というもの。ひとつの会置やスキルを俯瞰することができていない」

社に長く所属し、その会社の価値規範を無意識のうちに体に染み込ませてしまった人は、自分自身市場の成熟化、顧客の需要の高度化に対応し、の市場価値や相場観を正しく認識できないのだとソリューションは複雑化している。そして、個々いう。自身の職業能力を過大視してしまうこともの仕事は細分化、マニュアル化され、手ごたえのあるし、自身が持っている市場価値に気づいてい得にくいものになっている。こうした状況変化ない、ということも起きるという。キャリアチェが、自身の仕事、ひいてはキャリアのオーナーンジ、ステージシフトといったトランジションシップを奪っている。

は、今までの価値規範をリセットし、新たな価値規範の中に身を置くことを要請するわけだが、そのような変化に適応できなくなってしまう、といモノカルチャー、社外との接点の欠如がミドルを蝕むうことだろう。
また、このような状況に陥っている人に共通す課題を持つ人の比率や深刻さの度合いは、ミドるのは、仕事への過度な傾注だという。

ルになるとぐっと大きくなる。その要点は、コアスキルが確立していない、自身の立ち位置を自覚「仕事以外の世界を知らないですね。言われるできていない、という言葉に集約される。それままにまじめに忙しく働き、ほかのことをしてい11第２章

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キャリア・オーナーシップ形成を阻害する日本社会の構造る時間がない。インプットの時間もない。海外経加している。キャリアの初期から「絞る」という験などしていても、視野は開かれないんです」

状態であり続けることをよしとしていた職種においても、「広げる」へのシフトが要請されるよう「この会社で頑張っていけば大丈夫、と思ってになっているわけだが、「広げる」経験のない人入社しているので、仕事と並行して何かをしてい材には、それまでクリアであったキャリアの見通るという人は少ないですね」

しが、急速に暗転してしまうことになる。

ある会社で働くという価値規範のみに規定さ昇進のありようも変容している。リセッションれ、自身のポジションを相対的に認識することがや組織のフラット化などにより、マネジャーポスできていない。ワークライフバランスが著しくトは削減され、昇進という機会そのものがまず減ワークに偏り、かつ、ワークの中身がモノカル少している。さらに、多くのマネジャーがプレイチャーである、という図式だ。

ングマネジャーと化している。
マネジャーへの昇進は、自らの力で成果をあげ異動、昇進の変質が、トランジションを消失させているることから、チームの力を高めて成果を上げる、という役割の大きな変化である。キャリア上の大きな転機となり得る機会であり、過去にはそのよこうした状況を助長しているのが、異動、昇進うに機能もしていた。しかし、プレイングマネの変容だろう。異動、昇進は、トランジションをジャーには、プレイヤー時代の自分を維持、拡大もたらす格好の機会だが、それがトランジションしていくことを求められる。期待されるトランジの機会として機能していない。

ションが生じなくなってしまっているのだ。

異動については、質、量ともに減衰していると日本的雇用システムの負の側面がもたらす危機いっていいだろう。バブル崩壊後の事業収縮に対応した組織人事対応や、成果主義を標榜するなかで、同じ仕事に長く携わる人は増えた。それが本人の専門性の深化につながる「絞る」となっていモノカルチャー、外部との接点の欠落がもたらればいいのだが、そうなっていないのは、「広げすキャリア・オーナーシップの不全は、当然のよる」プロセスが不十分であり、適切なトランジうにシニアにも及ぶ。定年という大きな転機が視ションになっていないものと考えられる。

野に入ってくることで、何かを考え始めはするのだが、労働市場全体の中での自身の相対的なポジ

また、エンジニアのように元来異動が少なかっションを認知していないため、選択肢が提示された職種が、近年はテクノロジーの進化、変容にても意思決定ができない。多くの場合、報酬の大よってトランジションを余儀なくされることも増

幅な減額を伴うキャリア・ダウンという選択にな

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キャリア・オーナーシップ形成を阻害する日本社会の構造るからだ。また、今までのキャリアを生かして定一握りの存在である。日本的雇用システムの影響年後もバリバリ仕事ができる、大手企業で部長は、通常の転職程度では消し去ることができない。

をやっていたのだから中小企業の役員ぐらいできるだろう、という時代錯誤的な意識は今の時生まれ始めた
サイクルシフトの萌芽

代でもこうしたシニア層の中には、まだ強く残っている。少し前までの先人たちが名誉職的な転身をしていたということも、認識を誤らせることになる。

しかし、この１～２年の間に、シニアのなかには大きな意識変化も起きている。役職定年後、定定年間近の人たちに「60 歳以降も、なぜ働く年後のキャリアをロスタイムのようにとらえ、その？」と問いかけると、自身の意思を明確に返答れまでの延長上でごまかしながら逃げ延びよう、する人は少ないという。
「自分の存在価値の確認という意識からの転換がみられるというのだ。その場」「社会とのかかわりが欲しい」というようの起点となっているのは、「70 歳まで、いや、な意向はよく聞かれるが、そこには本人がこれまもっと先まで働くことになりそうだ」という気付で紡いできたキャリアの痕跡が感じられない。
「仕きだ。定年、再雇用で年金とともにリタイヤとい事に行っていないと人間がダメになる」というよ

う選択が、資金的に現実的なものではなくなってうな、仕事依存が如実に表れる発言もよく出てくいる、ということもあるが、「まだまだ元気だ、る。
「年金が出るまで」という手段的な発言も、これからの時間をどうしようか」「もう一花咲か「妻から『自宅にいるな』と言われる」という現せたい」と、新たな一歩を踏み出そうという意識

実的な発言もまた、多く聞かれるのだ。

が、60 歳前後の年代に急速に生まれているのだ。

このようなミドル、シニアの停滞は、日本的雇意識だけではない、実際に行動に移す人も増え用システムの負の側面によってもたらされたものている。以前から、定年後には好きなことを、とだといっていいだろう。キャリア選択権が個人に考えている人は数多くいたが、定年後に何かを始はなく、職務ではなく職能ベースであり、年功的めようとしても、多くの場合はうまくいかない。

なシステムは、キャリア・オーナーシップの形成

しかし、近年では、働いているときから、何かをを阻害するだけではなく、キャリア・オーナー始めるという人が増えている。副業のような形にシップを摩耗させてしまうものだといっていい。

な っ て い る ケ ー ス も 多 い。 定 年 を 待 た ず に 40
代、50 代で大きなトランジション＝サイクルシ転職経験者にはこの状況が起きていないのか、フトを果たす人も明らかに増えてきた。といえば、そのようなことはない。転職未経験者にはきわめて顕著であるが、転職経験者においてこのようなサイクルシフトの萌芽は、どうしても同様の傾向はみられる。キャリア展望を持ち、起きているのだろうか。何が、そうしたサイクル自己学習している人材は、転職経験者においてもシフトを生み出しているのだろうか。

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