Works Review Vol.5(2010) ,194-197

非正規労働のリスク化プロセス――業況拡大期のマネジメントの結果に着目して――
石原直子

リクルートワークス研究所・主任研究員

企業が周辺的業務の担い手を非正規化する理由は数量的柔軟性と財務的柔軟性の確保のためであると言える。
しかし，業況拡大期に，労働力の絶対量確保が至上命題になると，当初目的であった柔軟性を損ねてでも非正規労働力を大量に，長く活用したいという現場の思惑が優勢になり，結果として企業は人員の硬直化と肥大化といったリスクを抱えこむことになる。本稿では，こうした非正規労働のリスク化プロセスをモデル化した。
キーワード： 非正規労働，柔軟な企業，数量的柔軟性，財務的柔軟性，人材ポートフォリオ戦略

目次

従業員や外部労働力（以下，非正規と記す場合にⅠ．問題意識は，非正規従業員と外部労働力を含む）というこⅡ．非正規労働のリスク化プロセスとになる。

Ⅲ．まとめ

実際，日本企業における非正規労働力活用（以下，非正規活用）の拡大は，数量的柔軟性と財務Ⅰ．問題意識的柔軟性を向上させるために行われたと言ってよい。

イギリスの経済学者 Atkinson は 1985 年に「柔ところで，数量的または財務的な柔軟性を非正軟な企業」モデルを提唱し，企業は環境変化に適規活用によって担保するためには，業況拡大期に応するために，機能的柔軟性・数量的柔軟性・財それらの非正規労働者の数量を容易に増加させる

務的柔軟性の 3 つの柔軟性を向上させつつ均衡さことができる（増加方向の数量的柔軟性確保）とせねばならないとした。機能的柔軟性とは，環境同時に，業況縮小期には彼らの解雇または契約終変化や技術変化に応じて必要となる新しい職務や了が，できるだけ企業の思惑どおりに実現できな業務内容に，人材の技能が一致できるよう労働者ければならない（減少方向の数量的柔軟性確保）。の技能を開発していく企業能力のことであり，こだが実際には，特に最近の日本においては，判例れを担保するのは長期契約かつ内部雇用の従業員においても社会的通念の上からも，非正規労働者（いわゆる正社員）である。数量的柔軟性とは，の解雇や契約終了は企業の都合で簡単に実施でき需要の変動にアウトプットの量を合致させる調整ることではないと考えられており，その意味にお能力のことであり，人的資源に関しては，市況やいて非正規活用が企業にもたらす数量的・財務的業務の繁閑に応じて労働者数とその労働時間を増柔軟性は限定的であると言わざるをえない。

減させられることが重要である。財務的柔軟性とさらには，非正規労働者に関しては，採用・職は，企業のその時々における支払い能力に応じて務の割当て・評価と処遇改定などのマネジメント人件費を支払う仕組みを持つことである。数量的がほぼ現場の裁量にゆだねられており，人事部局柔軟性と財務的柔軟性を担保するのは，内部雇用の監視の目が届きづらいという実態がある。これであっても短期契約で雇用保障が限定的な非正規は，非正規労働力をどのように活用していくかに194

非正規労働のリスク化プロセス関するグランドデザインを時間の経過とともに形段階の非正規労働化が定着してくると，徐々に，骸化させ，当初の目的であった数量的・財務的な非正規労働力に任せる「周辺業務」領域が拡大し柔軟性を損ねる要因になっていると考える。てくる。これに伴い，非正規労働者の絶対量が増

本稿では，以上のような問題意識を出発点に，えたり，彼らの職務内容の難易度が上がったりす

非正規活用が企業にとってリスク要素となっている。これは非正規労働力の数量的・質的基幹化とく構造を可視化する。なお，以下の試論とモデル表現することが可能である。

設計にあたっては，人材ポートフォリオや雇用シ時間が経過し，企業の業況拡大がピークに入る

ステムに関する先行研究のほか，非正規活用に関と，非正規活用のありように変化が発生する。高する 7 社の企業人事部に対するヒアリングの内容

業績時には，事業の現場では，機会損失を防ぐたを反映させている。

めに労働投入量を増やしたいと考える。こうした状況下では，正社員の増員ニーズももちろん増加

Ⅱ．非正規労働のリスク化プロセスするが，より早く簡便に調達できる非正規労働者の増員ニーズも増加することになる。こうして，

本項では，企業において非正規化がどのように労働力の絶対量確保が至上命題になると，現在活進展していくのかをその事業運営状況との関係に用中の非正規労働者に対しては引き続き労働力を照らして時系列で整理した上で，特に業況拡大期提供してくれるよう，契約更新のオファーが提供の非正規活用マネジメントのあり方が後に非正規され，また，新規・継続を問わず，新しい契約締労働のリスク化を招くという仮説モデルを構築す

結の折には，従来よりも高条件が提示されやすくる。

なるだろう（供給サイドの交渉力が高くなるため）。

図表 1 は，企業において非正規労働化がどのよ

この局面では，金銭的処遇条件を向上させる契約うに始まり，それが時間の経過（業況の変化）と内容になることもあれば，正社員化（雇用保障）ともにどう変化していくのかをあらわした，非正が提示されることもある。留意すべき点は，こう規活用のステージモデルである。

したことが，人事部局による全社観点の人材戦略

非正規労働化は，通常，企業における周辺業務として決定されるというよりは，現場に裁量をゆの領域から徐々にスタートする。当初の目的は，だねた形で進められることが多いという点である。

当面の人件費を低下させ長期雇用の正社員の増加

こうした労働力確保のための企業の行動は，当面を抑制するという意味でのスリム化と，将来の数の間は，「非正規活用による増加方向の数量的柔軟量的・財務的柔軟性確保の期待である。この初期性」が発揮された状態としてメリットをもたらす。

図表 1 非正規労働力活用のステージ

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一方で，非正規労働者の合理的期待形成を促すこになるだろう。とにつながるため，将来の契約解除を困難にする

以上のように，非正規活用がリスク化するのは，可能性がある。すなわち将来の減少方向の数量的おもに業況拡大期の，労働力確保を至上命題にお柔軟性を毀損している可能性がある。

いた（現場の）マネジメントが原因となっている

特に，非正規労働力の流出防止のために「正社と考えることができる。

員化」が行われる場合には，長期にわたる雇用保さらに時間が経過し，業況停滞期に入ると，こ障を約束したことになるため，数量的柔軟性はほれまでの人材ニーズが急激に収束することになる。

とんど消失すると言ってよい。しかも，当初からまた，このような時期には財政の緊縮化も同時に長期雇用と内部育成システムのもとで機能的柔軟起こるので，人件費削減圧力が高まる。しかし，性の担い手としての成長を期待されて採用される業況拡大期に，確保した非正規労働力（一部は「正もともとの正社員とは，採用時点でのアセスメン社員化」されているケースもあろう）は，同時期トの観点や深度が異なるため，「正社員化された元のマネジメントの中で「合理的期待」を形成して非正規労働者」が，もともとの正社員と同等の機いるケースが多く，解雇や契約の終了（雇止め）能的柔軟性の担い手として活用できるかどうかはは非常に困難になる。

保証されない。これは，機能的柔軟性が限定化された状態であると言える。

加えて，業況停滞が当該企業１社の個別事情ではなく，景気や業界構造上の問題である場合には，また，金銭的処遇を向上させた場合には，人件外部労働市況も悪化しているため，解雇や契約の費上昇につながるので，財務的柔軟性も低減化す

終了は社会的にも批判の対象になりやすく，ますることになる。

ます当初のような数量的・財務的柔軟性を発揮ささらに，現場が差し迫った状態で労働力を増やせることが難しくなる。

そうとするため，労働力の質を吟味する程度が低以上が，業況の変化にともなって非正規活用の下すると考えられる。この状態で，上記のようなありようが変質し，リスク要素を生み出すプロセ

契約継続や契約条件の良化が行われてしまうと，スである。非正規労働のリスク化プロセスをよりより質の低い労働力に対してより高い対価を支払直観的に図示したのが図表 2 である。

うことになり，各種リスクの度合いが高まること
図表 2 非正規労働のリスク化プロセスモデル

柔
軟性に対す
る
効
果

導入期

定着期

積極活用期

飽和・過剰期

＜業況＞

＜拡大＞

＜拡大＞

＜拡大（ピーク）＞＜停滞～悪化＞

増加方向の数量的柔軟性

○

●

●

―

減少方向の
数量的柔軟性○――×

財務的柔軟性○――×

機能的柔軟性―○●▲○：可能性を期待された状態●：発揮された状態―：考慮されていない状態

×：阻害された状態▲＝限定的に発揮された状態

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現場主体の「労働力確保」
マネジメント肥大化
高コスト化
硬直化

非正規労働のリスク化プロセス

Ⅲ．まとめ

人事部局の存在と，その人事部局が拠り所にすることのできる，人材ポートフォリオ構築のためのここまで，非正規活用が，企業をとりまく外部ロジックが必要である。

環境の変化と時間の経過とともにリスク化していそのような観点からすれば，欧米の研究を中心くプロセスのモデル化を試みた。あらためて結果とする既存の人材ポートフォリオモデルは，日本をまとめると以下のことが言える。

企業が人材活用戦略の拠り所として活用するには，すなわち，業況拡大期に現場の増員圧力が高じいま一つ物足りないものであると言わざるをえなると，往々にして「不適切な契約更新の積み重ね」

い。なぜならば，「職務」で雇用されるのではなく，「処遇・雇用保障等の契約条件の改善・良化」「現「内部キャリア形成」で雇用される日本の「正社場判断での採用」「割当て業務のなし崩し的な拡員」の存在の特質さが，これら既存の人材ポート大」などが行われる。このような非正規活用に関フォリオモデルでは十分に吸収されていないからする「稚拙な」マネジメントの数々が，複合的なである。

要因となって非正規労働者の「合理的期待」形成

したがって，今後の研究では，日本型雇用シスを促してしまうため，いざ業況が停滞し，人材ニテムの特性を組み込んだ日本型の人材ポートフォーズが急速に収縮した場合にも，非正規労働の解リオモデルの構築が課題になる。筆者も，微力な雇や契約終了が，非常に実施しづらい状況に追いがら引き続きこの課題に取り組んでいきたいと考込まれることになっているということである。そえている。

れだけでなく，肥大化した非正規労働力には限定的な機能的柔軟性しか期待できないため，組織は硬直化する。このような中でマネジメントの負荷が増加し，職場コミュニケーションが劣化することにより，企業全体としては，期せずして高コスト化のリスクまでも負う可能性がある。
もちろん，すべての非正規労働力活用企業において，このように非正規活用がリスク化するわけではない。実際，ヒアリング対象のある損害保険会社では，定型的事務業務を非正規労働力であるパートスタッフに任せて 5 年になるが，退職していく者の自然減分を補充する以上の増員はしないこと，パートスタッフに任せる業務を明確に区分し，それ以外の業務は割振らないこと，を現場でも徹底順守している。現在では 2～3 年のサイクルでパートスタッフが自己都合退社により循環する環境が定着しつつあり，課題は特に感じていな
いという。
重要なのは，目先の人員不足にともなう現場からの増員圧力と，全社的・長期的な視点に基づく人材ポートフォリオ戦略をどう均衡させるかという点であろう。そのためには，非正規労働者の活用や処遇といった部分にまで監視の範囲を広げた

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