04 Opinion

組織とビジネスを活性化させる
リーダーの行動原理
株式会社村田製作所

取締役 専務執行役員 岩坪 浩 氏

株式会社セルム代表取締役社長

加島 禎二

10 Special Interview「第三の創業」に挑む
DNPの動力大日本印刷株式会社 取締役 人財開発部
ダイバーシティ＆インクルージョン推進室 担当

宮間 三奈子 氏「一 歩前に踏み出せる」
人の働きかけ、場の力

大日本印刷株式会社
人財開発部 部長

髙梨 謙一郎 氏

2024 vol.

37

「一歩 前 に 踏 み 出 せる 」
人の 働 き か け、場の 力
今 、企 業 も 社 会 も 新 しい局 面 を 迎 え 、イノベー ションが必 要 不 可欠 と なっていま す。
夢中 になって取 り 組 む 人の力 でしょう。

その推 進 力 は、新 しいこ とに踏 み出 すこ とに面 白 さ や 、やり がいを 感 じ 、
個 人の側 から 考 え て も 、新 し い一歩 を 踏 み出 すこ と が視 野 を 広 げ 、

自 分 を 成 長 させる可 能 性 が高いこ と を 否 定 す る 人 は、お そ ら くいないのではないでしょうか。
し かし 、実 際 に 行 動 に移 せる 人 は、意 外 と 少 ないのが現 状 で す 。
で は、何 がきっかけ になるのか。
今 号 で は、このテーマについて 考 え ていき ま す。

04 Opinion

組織とビジネスを活性化させる
リーダーの行動原理
株式会社村田製作所

取締役 専務執行役員 岩坪 浩 氏

株式会社セルム代表取締役社長

加島 禎二

10 Special Interview「第三の創業」に挑む
DNPの動力大日本印刷株式会社 取締役 人財開発部
ダイバーシティ＆インクルージョン推進室 担当

CONTENTS

宮間 三奈子 氏

大日本印刷株式会社
人財開発部 部長

髙梨 謙一郎 氏

16 Close up

仕事を「神ゲー」に変える！

ゲーミフィケーションを活用した
「場」
をつくろう
一般社団法人日本ゲーミフィケーション協会 代表賢者 Lv98

岸本 好弘氏18 Close up

With AI 時代の人財開発の未来像

学びと実践の距離を縮め、成長する楽しさを感じたい
株式会社リフレクト 代表取締役／CEO

三好 淳一 氏20 Close up

自分の使命が見いだせていない、と焦る人へ
産業僧 株式会社 Interbeing 代表取締役

松本 紹圭 氏22 Reference Data

「2023 年人財開発戦略の健全性指標（日本版 ）」調査にみる

経営が感じる人財開発への自信と従業員の実感値の差異

01

02

Opinion

03

04

05

06

組織の宿命とは「組織の重たさ」の正体は「一歩踏み出す」ことを後押しするもの組織の中でいかに「個性」を大切にするか「判定」ではなく「判断」
実行するとしないの差は物凄く大きい組織とビジネスを活性化させる
リーダーの行動原理
株式会社セルム

株式会社村田製作所

加島 禎二

岩坪 浩氏

代表取締役社長

取締役 専務執行役員

おっしゃるように企業が大きくなっていくと、このいい方

01が正しいかどうかわかりませんが、組織を自分の居場所のようにして居すわる人が増えるのかもしれません。でも、居すわっている当の本人はそのことに気づいていない。だか

組織の宿命とはらややこしい。
「こういう事態が起こりました。気をつけてください」と注意喚起しても、自分のことだと思わない。
そう考えると、当たり障りのない言葉遣いで「組織をよくしよう」といった目標設定をするのではなく、「こんな人をなくそう」という具体的な言葉で取り組んだほうがよいのかもしれませんね。

今日は、新しいビジネスを創る最前線で世界中を加島 そうかもしれません。その方が具体的な目標になり飛び回る岩坪様に、村田製作所の取締役というより1人ますね。一方で「大企業病」を克服し続けようとする企業のビジネスリーダーとして、お話しいただきたいと思います。

には、幹部層の真摯さや、リーダーたちが縦横・斜めに、岩坪様はビジネスをどう楽しんでいるのか、組織や人をど仕事や役割を超えて想いや志レベルでつながろうとする、のようにリードしているのか、そこにはどんな価値観や行動という共通点があるように思います。

加島原理があるのかなどお聞きしたいです。
岩坪

逆に様々な企業の組織や人の事情を見ている加島

02

さんにお尋ねしたいのですが、今多くの企業が共通して直面していることはあるのでしょうか。
加島「組織の重たさ」の共通して直面しているものといえば「組織の重たさ」

正体 はと呼んだらいいのでしょうか。いわゆる「大企業病」のような状況です。組織が縦割り、リスクを取らない、新しい動きが生まれない…などで、これは組織が大きくなると、宿命的にその傾向が出てくるものですが、どうすればいいのか妙案がないように思います。
岩坪

実は村田製作所でも2004 年から組織風土改革に

岩坪 「大企業病」ですか。確かに。でもよく考えると、今

取り組みました。そのスタート時の一番のテーマは、「邪魔の日本で大企業といわれている企業のほとんどは、戦中・する人をなくそう」でした。組織の中では、上の人が下の

戦後に生まれた、今日でいう「スタートアップ」でした。創人の意見や活動を容認しないと動きづらい構図がどうして業者が元気だった頃は、大企業病に陥る暇も、隙もなかっもあります。ですから「最悪、理解できなくてもいいから、たように思います。どこで「大企業病」のようになっていっ

下の人たちがやろうとしていることを邪魔しない」ことを、たのか。

重要なテーマとしました。先ほどの話にも通じると思うの

岩坪 浩氏
1985 年入社。技術開発や事業経営、企画、営業の業務に携わり、2011 年に執行役員、2015 年には取締役に就任。
技術・事業開発本部 本部長を兼務する。

05

ですが、その取り組みの “ 裏スローガン ” は「役員から変聞く機会があったのですが、「面白くなってきたな」と感じた

わろう」でした。それはつまり、組織の風通しをよくするこ

アイディアがいくつかありましたよ。

とであり、風通しがよくないと結果的に戦略の共有もできないからです。

03

加島 それが以前、岩坪様からお伺いした“「組織活性」が先、「戦略活性」が後 ”という考え方ですね。戦略と組織はどちらが「優位か」は、経営学の永年の主題ですが、やはり「一歩踏み出す」ことを組織の活性度が上がってないのに、戦略が的確に実行さ後押しするものれるということはないだろうと思います。戦略は実行して初めて意味があるわけですし、特に昨今の状況では一度決めた戦略も実行する間にどんどん微修正していくことが求められます。これを聞いた時、ストンと腑に落ちました。
岩坪

組織活性を高めるための方法はいろいろあると思うのですが、今仕掛けているのは「意図した成長の場を多く

加島

永く、ビジネスが生まれる最前線にいる岩坪様が、ワクワクしたり、心躍るのは、
どのようなことなのでしょうか。

作る」ということです。座学だけでは人は育ちません。座学などで気づきを得た後に、それを実行する場があることが岩坪 やっている最中はわからないことが多いですが、「あ大切です。あるいは、気づきの場がなくても、実行する場がの時、一歩踏み出してよかったです」「そうだよな」と、いい

成長という意図をもって与えられていれば、気づきがたくさ

合えるようなことですね。勇気をもって一歩踏み出した時

ん出てくるはずです。

の感覚は、事の詳細は覚えていなくても、いつまでも背中例えば最近では、若手社員を選抜して会社の未来を語っに残っているような気がします。ビジネスは 1人では何もてもらうワークショップや、グループで新規事業や組織改できません。仲間と共感し合い、仲間と共に一歩踏み出せ

革のアクションプランを考えて実行に移すプロジェクトなどたという喜び。ここに心躍ります。

を行っています。ただ、言葉を選ばずにいえば、初回の発表

人は新しい一歩を踏み出す時は怖さを感じるものです。

を聞いた時は「そのくらいのアイディアなら60 歳を過ぎた

この怖さを乗り越えよう、と私が伝える時によく使う話があ

私でも考えられるなぁ」と思いました。ワクワクしなかった

ります。それは、「その部屋には幽霊がいるから、怖くて入れのです。でも事務局の方に詳しく状況を聴くと、実は「めっない」という例え話です。実際にその部屋をあけて幽霊をちゃ面白いやん」というアイディアも出てはいたようなので見たわけでもないのに、「怖い」と思い込んでいる。勇気をす。ところが、発表に向けて意見を集約していくうちに、角出して一歩踏み出してみると、実は全く大したことないといが取れて丸くなってしまい、面白くない普通のアイディアにうことが多いものです。

なってしまったようでした。
面白いことをいった者がもっと周りを共感させながら、「これがいいねん」「ほんまやな」という盛り上がりあってもよかったね、という反省をしました。後日、もう1 回発表を06

vol. 372024

例えば、部下の悪いところを直すためにあえて厳しい指ワークショップでは、事務局が「役員の意見を聞いてみた

摘をしなければならないのに、「ネガティブな反応をされたら」と若手たちにけしかけます。それで取られたアポイン

ら困る」と心配しすぎるマネジャーも多くいます。それはでトについては、私には拒否権がないのです。

きればやりたくないこと。でもそれをやることも「一歩踏み出す」ことだといえます。
実際に一歩踏み出してみると、「今までなんで躊躇してたんだろう」という感覚を味わうはずです。

そのようなリーダーの存在、そして上下の心理的加島

距離の近さこそ、組織を元気にする源だと思います。目指すべき組織があるとしたら、そのような組織ではないでしょうか。

加島

実は私は、岩坪様が一歩踏み出してくれた瞬間を見たことがあります。もうかなり前の話になりますが、当社の社員との会話の中で、岩坪様が、「君、〇〇〇〇を直した

04

ほうがいいな」と、ズバッといったのです。
岩坪 ありましたね。覚えていますよ。
加島

組織の中でいかに「個性」を大切にするか

実は私も同じことを思っていたのに、その社員にいえてなかった。実際その言葉がきっかけで、その社員は明らかに変わりました。その時私は「リーダーシップってこういうことか」と思いました。人に与えるインパクトも、ビジネスに与えるインパクトも、実は同じ原理なのかもしれない、
一般的に組織では「人が変わっても同じことができとその時感じたのを覚えています。今、改めて整理すると加島「勇気を出して一歩踏みだすことが、現実を変える力にななければいけない」といわれます。つまり属人化を排してる」ということでしょうか。

平準化を図ることが是とされています。
しかし本来、同じものを見ても人によって感じることもア

岩坪 そういうことかもしれませんね。ただ、そういうこと

ウトプットも異なるものです。それなのに平準化や仕組みを伝えるには「これはいえる雰囲気だ」というタイミングを化ばかり進めてしまうと、そこに自分らしさを発揮する余地慎重に探す必要があります。上司と部下とか、仕事の関係がなくなり、人が仕事の “ 部品 ” になってしまいます。そうを超えて、人と人として向き合いたいという気持ちが伝わるなると、自分の存在理由に自信がもてなくなり、その不安ことが大切だからです。だからその社員さんとのエピソーを消すために、派閥的なものをつくったり、いうことを聞く

ドも覚えているのだと思います。

部下を重用したりするようになるのではないか、とさえ思い

よく他社では、若手社員が役員の顔を見るのは年に1 回ます。どう思われますか。

か 2 回くらいだ、といった話を聞きますが、私はスケジュールの 5 分の 1くらいは、人材研修のレビュー、最終発表会、

岩坪 なるほど。当社では中途入社した社員から、「どうし個別の面談の申し込みなどで、若手や中堅社員の話を聞てこんなに仕事が属人化しているのですか」といわれること

く予定が入ります。例えば、先ほどご紹介した若手向けのがあります。情報が探しにくいという点は、ある程度対処を

Opinion07

行います。でも、
実は属人化しているからこその強みもある、

なくなりました。その時、「もうこれは、しかたがない」と放とも思っています。皆、「これは自分の仕事だ」と思って主り出してダラダラ遊ぶこともできました。けれど、そんなこと体的に取り組みますし、「自分のやりたいようにやりたい」とを考える間もなく体が動きました。何とかしたかった。文句

工夫もしますから。

も散々いいました。今でも当時の上司から、「あの時のお前

ただ、「組織のリーダーが変われば組織も変わるもの」とまでいい切ってしまうと、ちょっと行き過ぎだと思います。

は…」といわれることがあるのですが、それが私の個性なのでしょうね。

安心して長期の目線で様々な手が打てることは大切です。

自分を擁護するわけではないのですが、組織の中に強いですから根本的な部分の考え方は共有し、それを周囲とも個性をもった変わり者がいても、よいところを認めてあげる

共有してくれるような人材が、階層別にたくさんいる必要こと。周囲で支え合うこと。今風の言葉で「インクルージョがあると思います。

ン」できるような組織でなければいけません。個性を大事にするとはそういうことですよね。

加島 リーダーの人垣づくりですね。リーダー人材は大勢必要です。そして根っこの部分、例えば「村田イズム」といった理念は共通しながらも、リーダーごとに個性を磨くことが大切な気がしています。
岩坪 しかし、個性は開発していくものではありませんよね。
加島 そうですね。もともとあるものを磨く、伸ばすという05「判定」ではなく「判断」

感じだと思います。
岩坪 そうでしょう。何事もそうですが、個性にもよい面と、あまりよくない面があると思います。ですから人の共感を呼ぶ部分や人望が得られるところを、上手く表に出すよう

加島 では、
ビジネスリーダーに不可欠な、ビジネスの「目にする、ということではないでしょうか。

利き」とは、どのようなものと捉えていらっしゃいますか。

もっといえば、自分の個性なんて、なかなか自分では気づけないものだと思います。皆、目の前に何か大事なこと

岩坪 「目利き」とは、簡単にいえば「直感」です。

があって、日々走っているわけですよ。そして、10 年 20 年

物事を決めるには、「判断」と「判定」の 2 つがあります

経って振り返ったときに「あ、私という人間はこういうことが、これを履き違えている人があまりに多い。確実なデーが得意だったんだな」と気づく。そういうものではないで

タや裏づけが十分にあり、結果がほとんど分かっているもしょうか。

のを決めるのは、ただの「判定」です。誰が決めても同じ

私の場合でいえば、80 年代の終わり、30 歳手前で西結論になるでしょうし、皆が同じことをやるかもしれない。

ドイツに赴任して、ベルリンの壁の崩壊という歴史的な瞬「この情報が足りないのは明らか。しかし期日が迫っている」

間にも居合わせました。その後、東欧の企業と進めていた

そんな不確実な中で行うのが「判断」です。どうしても理協業のプロジェクトに対する日本側のサポートが十分では路整然と説明しきれないものが残る。その替わりに、これ

08vol. 372024

繰り返しになりますが、勇気をもって一歩踏み出すまでの経験から感じる「直感」としかいいようがないものが岩坪

そこにある。しかしだからこそ、ビジネスの芽を手にするここと。実行することが大事ということです。今は様々なセとができるのです。

ミナーや研修に気軽に出席できるなど、気づきを得られる
機会は圧倒的に多くなりました。そうした場で気づきを得

加島 ビジネスリーダーに必要なのは「判断」だということですね。私も普段、つい「判定」したくなっているな、と気づきました。

たら、必ず 1つはやってみるということを勧めます。
実は私は弊社執行役員が提唱する「社交辞令撲滅委員会」というものに参加をしています。例えば「今度ゴルフに行きましょうね」という話題がでたら、「いつにしましょうか」

岩坪 ですから「こういうビジネスはどうですか？」と経営とすぐ日程を決めます。そんな小さなことでもいい。実行す会議で図られる際にも、基本的には誰でも同じ結論がでる

るのとしないのとでは、その差はもの凄く大きいのです。こようなことであれば、「なぜ、それを経営会議にまであげるの違いの大きさを強調したいです。とにかく実行する。1つの？」と思うことがあります。そうじゃない。たくさんの不確のことを実行すると、次にやるべきことが見えてきます。そ定要素があるのに、何かインスピレーションが働く。例え

うして、どんどんポジティブスパイラルに入っていきます。

ば 10 人中 3 人位しか賛成していないが、どうも気になる。

そしてそれが、個人も、組織も成長させていくのだと思って

そんなものがビジネスの芽である可能性のあるもの、Goいます。

すべきもののような気がします。
でも、それだけではサイコロを振る博打と大した違いが加島 そこは私も心の底から共感します。やればやるほど、なくなってしまいますから、「ゲート管理」と呼んでいるマイ

やりたいことが見つかってくる。動けば動くほど、可能性がルストーンを設け、「判断会議」と呼ぶ会議で都度、「判断」

見えてくる。このサイクルを手にした人が、進化し続ける人、を行っています。
もちろん状況は日々変化し続けているので、自律した人だと思います。

「判断」なんて季節仕事ではないのですがね。

そして本日の対談を通じて、大きな成果を挙げている人
たちは、実は非常にシンプルな行動と思考の原理を繰り返しているものなのだと感じました。そうしたリーダーとの出06

逢いを通して、多くの人が一歩踏み出す勇気を身につけてほしいと思います。本日はありがとうございました。

実行するとしないの差は物凄く大きい加島

最後にビジネスパーソン、特にビジネスリーダーを目指す人に、一言メッセージをいただけませんか。

Opinion09

l
S pecianter v iew

I「第三の創業」に挑む
DNPの動力今や電車の中などで紙の本を読んでいる人を見かけることは、ほとんどなくなった。
印刷業界のビジネスのポートフォリオ改革が避けられないことは、間違いない。
この変化の中で自社の未来を描くために、業界最大手の１つ、大日本印刷株式会社（以下、DNP）では今、「第三の創業」を掲げ、全社一斉に大きな変革に取り組んでいる。
その変革を人と組織の側面から加速させるリーダーを支える軸は何なのか。
具体的にはどのようなことを行っているのか。
取締役の宮間三奈子氏と人財開発部部長の髙梨謙一郎氏にお話を聞いた。
Interviewer : 株式会社セルム代表取締役社長 加島 禎二

東日本マーケティング部 中村 文香

大日本印刷株式会社
人財開発部 部長

髙梨 謙一郎氏

大日本印刷株式会社取締役 人財開発部

ダイバーシティ＆インクルージョン推進室 担当

宮間 三奈子氏

事業の面白さとた。そこでは、売る楽しさを感じる一方

可能性を皆で感じたい

で、稼ぐことの大変さを経験しました。

経営者はもちろん、事業を担部門のメンバーに「売る楽しさと大変うリーダーをはじめ社員皆を幸せにさ」を伝えると共に、この部門の技術のするのは、事業の可能性を広げ、そこ

すばらしさを、社内にも、世の中にもに夢を感じられることだと思います。

知ってもらう営業役を私はやりたいと今、そのためにはイノベーションが必話し、動いていました。そして2014 年

要で、現在の事業を深掘りするだけでに人材開発部（当時）に異動となりまはなく、周辺を探索したり、違う知を掛

した。

加島

数年後に技術部門に戻った際には、け合わせたりすることが必要となりま

人材開発部では、まずは技術・開発す。そして、夢中になってそこに取り組や営業・企画それぞれの部門のある

むという、人のパワーも必須でしょう。

べき姿にしっかり向き合える人材の採

そこでまず、そんな人材・組織への用に取り組み、数年後には社員の人材取り組みをリードされているお 2人の育成、研修を担当する研修部（当時）

軸や想いについてお伺いできますか。

と統合し、新たに人財開発部となりました。先ほど紹介した私の原体験で

私は 1986 年、雇用機会均等

感じた通り、全ての人に機会が公平に

法元年に入社し、DNP で研究所配属

あるよう動いているつもりです。ただ、となった初めての女性社員でした。当

誰でも参加できる人材開発プログラ時、忘れられない出来事がありまし

ムがたくさんあることを、多くの社員た。英語研修の受講者募集に手をが認知していないという現状もありま挙げたのですが、私は参加できず、後す。どうしたらもっと認知され、有効に上司から「実はあの研修には、男性活用が進むかということも、課題としを出してほしいといわれていた」というて取り組んでいます。

宮間話を聞いたのです。その時に、結果によって違いが出るのは当然だと思う

髙梨が、それ以前の部分である「機会」はら人財開発部に異動してきました。正平等でなくてはいけないはずだと感直申し上げて、事業部門にいた頃はじました。おそらくこれは、私の今を

DNP の人材開発プログラムの全体像形づくる原体験の 1つです。

を把握しきれていませんでした。異動

私も、2019 年に事業部門か

その後、開発した技術が製品になっして改めて、会社としてこんなにも人た際、それを自分で売りたいと申し出

材開発に力を入れていたということにて、事業部門に異動させてもらいまし

気づき、もっと社内への浸透を図ってl
S pecianter v iew

I11いかなければ、と感じました。
2018 年に新社長として北島義斉が就任し、「第三の創業」を前面に打ち出して全社の変革が動き出していました。また、私が異動して間もなくコロナ禍があり、「第三の創業」に取り組みながら、コロナ禍への対応も待っ

今取り組んでいる「第三の創業」
は、的な投資をしている事業の仕事を学たなしで進みました。私たちはそれを

これら「第一・第二の創業」とは異なんでもらい、配置転換もしています。

人材や組織の面から支えることがでる頭の使い方が必要なものだと考え

実は印刷の色調整は、最後は現場できる立場にいます。初めての状況や目ています。

職人技のような調整が必要なものです。一方でエレクトロニクスなどの仕標ばかりでもあるので、様々なことを一から考え、取り組んでいこうと思っ髙梨 これまでの事業は、基本的に事では、現場判断での調整は行わなています。

受注を主体とするものでした。そのたいことが通常です。印刷の現場からめ、ともすると、受け身体質になりや異動してきた社員は、「自分は見ていすいともいえます。
「第三の創業」でるだけなのか。存在価値は何なのか」

将来のために、目指しているのは、DNP が主体となっという気持ちになってしまうこともあり

最も変えなければて社会の課題と人々の期待を的確にます。ですから、こうした場合は仕事

捉え、自ら事業をつくり出し、私たちの意味や意義を感じてもらうために、自身が持続可能なより良い社会、より

インターン的な短期の職場体験とス

加島 「第三の創業」について、もう心豊かな暮らしを実現していく、とい

キル習得を少人数のグループで繰り

少し教えていただけますか。

う大きな変革です。そのためには、社返し、半年くらい時間をかけてじっくり

員にとっても、かなりの意識の転換が

リスキリングを進めるプログラムなど

DNPは、
1876年に前身の秀英

必要になってきます。研修も含め、そを行っています。

舎が出版印刷をする会社として誕生の他の人事施策についても、DNP でしました。これが「第一の創業」です。

働く社員の意識をどのように変えていそれまで印刷物は木版による印刷がくべきかという点を重視し、内容を大主流でしたが、当時最先端の技術ときく変えています。

いけないことは宮間いわれた活 版 印 刷の会 社としてス
意識転換は、その内容に違い

タートしました。
「第二の創業」は、戦宮間後まもなくの頃のことです。印刷の技はあってもグループの隅々にわたって

術を出版印刷だけでなく、包装、建材、必要です。例えば、紙の印刷という市

エレクトロニクス製品にまで応用する場が縮小していく中で、雇用を守りつなど、紙の印刷をしていた会社とは思つ、私たち自身がより良い未来をつえないほど、様々な事業に領域を広くっていくためには、リスキリングも必

げていきました。

要になります。今後伸びる領域、集中

12

vol. 372024

経営層＝部長以上に占める女性比率を30％以上にするという目標の実現にも、私はコミットしていくつもりです。
加島 この課題にコミットする経営リー
ダーが社内にいるのは、何より強い推DNP が必要とする

課題解決に取り組むOKR（Objectives

イノベーションのために、& Key Results）の要素を組み入れま進力になりますね。
宮間 また、「社内複業制度」も「オー取り組んでいることした。
それと連動して、従来の表彰制度

ル DNP」の推進に役立っていると感じ

今まで一緒に働いてきた方々を大きく見直し、DNP の新しい価値ます。当社の「社内複業制度」は、就にパラダイムを変えてもらうことは、ど創造という視点で優れた活動を賞賛

業時間のうち最大 20 パーセントの時の企業にも共通する大きな課題です。

する表彰制度も創設しました。
名称は、間は、他部署の仕事に取り組めるとい他にもご紹介いただける取り組みが「DNPアワード」といいます。

う制度です。DNP グループ各所の活加島

こうした取り組みが効果を上げるた

動を知る研修なども行っていますが、めには、マネジメント層も変わらなけ

そこで知識として与えられるのと、実2021年度から目標管理制度

ればいけません。自身の組織はどのよ

際に自分がその職場で体験することも大きく変えました。新たに導入しうなビジョンをもち、どのようなパでは全くインパクトが違いますし、受た「DNP 価 値目標 制 度（ DVO：DNP

フォーマンスを上げていくのかを考け入れ部署の業務そのものにもメリッ

Value Objectives）」では、従来の個人

え、実行するマネージャーとなるため

トがあります。

MBO（ Management by Objectives &に、マネージャー研修の内容を変更

例えば私が管掌しているＤ＆ I 推進

Self Control ）制度にあった業務課題

し、この数年各階層で力を入れて実施

室に、ご自身やご家族が LGBTQ＋なと人材育成の目標に、チームが一体でしています。

どのマイノリティだったり、障がいをあれば教えていただけますか。
髙梨

もっていたり、当事者と関係があった
宮間 D&I（ Diversity & Inclusion）のりという社員が来た際には、これまで

捉え方や活動の内容も変化させまし

想像が及んでいなかったことに気づかた。当初は D&Iといえば女性活躍推されることもあります。

進のことでしたが、今は社員一人ひと
人財開発部にも現在 5人、社りが自分の強みを発揮し、それを掛け髙梨

合わせることによって価値を生み出す

内複業者がいます。所属している事という考え方に変わっています。これは業部やグループ会社の視点から意見

私たちが実践する「オール DNP」でのをいってもらえたり、時には本務の職

総合力の発揮そのものでもあります。

場にもち帰って周囲の意見を聞いてもさらに経団連が示した指針の1つでらったりしています。事業部門ならである「2030-30」、つまり2030 年には

はの視点で学生向けの採用広報を考lS pecianter v iew

I13えてもらうなど、いい形で相乗効果が

DNP にはない専門性をもった方に来とがきっかけで DNP に興味をもった」

出ています。また、募集部門が募集ていただく必要があります。そういっと話してくれた方もいるくらいです。

要項を出して、社員が自由に応募し、た方については「プロフェッショナル

合格するとその部門に異動できる「社スタッフ制度」と呼ぶ、従来とは別の

加島

内人材公募制度」は 30 年ほど前か処遇を準備しています。

れば、もっと、DNP で挑戦したい人が貴社のことをしっかり訴求できたくさん集まってくれそうですね。

ら行っています。これまでに累計で新卒採用も人財開発部が行っ1,000 名以上の社員がこの制度で異髙梨動しています。

ていますが、2024 年度採用から、配宮間 そうですね。私もそうでしたが、属される部署を確約した「部門別採「これをやりたい！」と宣言すれば、や部門内のスキルや経験のダイ

用」の割合を増やしています。特に技らせてくれる会社だと思います。

バーシティが、一気に上がりますね。

術系の場合は大学院卒の方も多いの採用で変えたこともあるのでしょうか。

で、ご自身が学んできたことと、これか

加島ら DNP でやることをマッチングさせる

大きな変革を2020 年に DNPで策定した事

ことがお互いに必要になってきます。

業ポートフォリオに基づき、必要な人

当社の「未来のあたりまえをつく

一気に進める

材ポートフォリオも描きました。そのる。
」というブランドステートメントを結果、今はキャリア採用のウェイトが見て、「この会社でやりたいことを実現

中村 ここまでのお話で、一気に人と高まっています。採用の方法も、各部したい」といって応募いただく方も増組織の制度や仕組みを抜本的に変え門で「こういう専門性をもった人材がえていると感じます。

てきたことがよくわかりました。反発宮間

原動力となるもの

や反対はなかったのでしょうか。

必要」ということを明らかにし、各部門が責任をもって採用を進める形が宮間 ただ、そもそも当社のことを知増えました。

る機会のない方、就職先として当社の宮間

また、当社の新規事業であるメディ情報収集をしてくれる方の数がまだまていたのだと思います。そのような時

カル・ヘルスケア関連では、前職が医だ多くないという点は課題です。最終に社長交代があり、さらにコロナ禍も師であったり、医療・医薬品関連の企面接の際に、「合同説明会で、たまたま加わって変えるべきことが一気に表に業出身の方であったりなど、今までのDNP のブースの傍を通りかかったこ

出てきた、という捉え方をする社員が14

vol. 372024

皆がそれぞれ問題意識を感じ

ELM はスタート当初から最終の両輪のようなものです。片輪だけで発表のアウトプットは 1人ずつでつくはその場でグルグル回ってしまうだけられていますね。一般的にはグループです。このことは ELM での私の宣言ごとにアウトプットをつくることが多いでも示しました。
「これを実現していきので、そこは DNPらしさの表れだと思たい」という素地は、今はだいぶできいました。自分の意思や志を表出させてきたと思いますが、もっと社員同士ることを、とても大事にされているようがお互いにやりたいこと、やれることに感じます。

を語り合う、そんな会社にしていけた中村らもっとうれしいですし、皆でハッピー
最後にお2人がこれからチャレ多かったようです。ある意味、タイミン

加島グに恵まれたといえるかもしれません。

ンジしたいと考えていることをお聞か「もしかしたらこれも影響していたか

せください。

も」と思うこともあります。次世代経な毎日を送れるのではないかと思っています。
髙梨

私は、DNP が世の中に提供で営リーダー研修（以下、ELM）の1 期

宮間

あまりにも多くの変化が一気きる価値は、今よりも、もっとたくさんが 2017 年から2018 年にかけて行に起きていることに対して、社内へのあると思っています。そこに目を向けわれました。私も1 期の受講生です。

周知や理解が追いつかない部分があられていなかったり、社員が自信をもっそこで私たちがまとめた「自分はこれるということはもちろん認識していまていなかったりする状況は非常にもっを変えていきたい、という宣言」を聞いす。冊子や Web など、様々な仕組み

たいないことです。もっと多くの社員ていたのは、当時副社長で翌年社長を活用して発信をしてきましたが、そが、自分が DNP グループにいるのだに就任した北島です。ですから、「あのれでも意図が伝わりきらないという状ということに可能性と希望を感じ、会

時君が宣言したことを実行してくれ」

況に対して私たちがやるべきことは、社がもつリソースを活かせるような状という話になりやすかったのかもしれ「伝えるのではなく聞く」こと。私たち

況をつくっていきたいと思っています。

ませんし、そのようにいわれた者も既人事部門が動いて、皆の生の声を聞に心が定まっていたので、すぐに動きくことが、次に私たちがやるべきこと

加島

やすかったと思います。ELM はほぼだと思っています。

業にも多様性がある。その多様性を働く人にも多様性があり、事半年間かけて行うプログラムでしたの

社員全員が DNP で働くことに幸せ

常に競争力に変えるチャレンジを続けで、受講生に同期のようなつながりがを感じることと、取り組んだ仕事が価ることは、日本企業らしい姿勢であるあり、その後、それぞれの受講生がそ値を生み、自分も成長することは、車ように感じました。きっとそんな企業
だから人を惹きつける。これまではれぞれ主要な組織の長になりました。
そのことも、施策がどんどん実行されていくことに影響したように思います。
加島

社長交代の時期に合わせて幹部研修を行うというのは、効果的かも

挑戦

応援
共感
称賛

支援

きたのですが、今は人を惹きつけられないと事業の持続性が主体性保てません。本日お話を伺って、（当事者意識）やりがい

事業があれば人を集めることがで経験

改めてそう感じました。ありがとうございました。

しれませんね。
評価l
S pecianter v iew

I

15

仕事

を「 神ゲー」に変える！

ゲーミフィケーションを活用した「場」をつくろう「辛いがやらなければいけないこと」が目の前にある場合、私たちは「頑張ってやる」のか、あるいは辛すぎるので「諦める」の二択で考えてしまっていないだろうか。
しかしこれを、自ら動き出そうというモチベーションに変え、まるで遊んでいるような感覚で支援していく方法があるという。
（一社）日本ゲーミフィケーション
そんなゲーミフィケーションデザイン®を提唱する、協会 代表理事の岸本好弘（きっしー）氏にお話を伺った。

1「 面白い」と感じないのを、相手の自己責任のままにしていいのか
私がゲーム要素を他の分野でも活用することを考え始めたのは、ゲーム開発者として約 30 年のキャリアを経て、大学の教員になった時です。ゲーム開発のノウハウを教えるという大教室での授業を受けもち、250 名
もの学生の前で授業を行うこととなりました。ゲーム業界への就職を考えている学生は、当然熱心に聞いてくれるのですが、ゲームと名前がついているから何となく面白そう、単位を取りやすそうといった理由で参加する学生も多く、明らかに聞いていなかったり内職をしたりしている学生もいました。この状態のままでは、「これは大事」「絶対にためになる」と思って私が一生懸命に準備したことが伝わらないで終わってしまう、と感じました。
授業をちゃんと聞こうとしないのは学生の心がけが悪いからだ、で片づけてしまうこともできます。でも、私は「それは違う！」と思いました。自分のためになるかどうかは聞く側が判断することであって、教える側が押しつけるものではありません。教える側が、その情報の価値や身につけることの面白さが伝わる授業デザインをしないと、初めて聞く彼らにはわからないのです。伝える側の努力が足りないのだと考えたのです。
企業においてもおそらく原理は同じでしょう。
昔の組織であれば、仕事がどんどん広がっていったり新しいことへのチャレンジが必要だったりと、「これを身につけたい」「成長したい」と感じる機会が日常の中に多くあったのだと思います。しかし今は、それを感じられる
機会が少なくなっています。失われた30年といわれる時代に、
日本は業務や経費の効率化を進めてきましたが、人の成長のチャンスまで削ってきたようにも思えます。ですから社員が「面白い」と感じ、自ら動き出そうとするかどうかを、社員の心がけや自己責任のままにしていては、何も変わらないのではないでしょうか。

16

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2
ゲーミフィケーションデザイン®の６要素
学生が楽しんで話を聞いてくれないのは、教員である私の方に責任があると気づいた私は、ゲームで1
2

よく使う言葉でいえば「授業を神ゲーにする」ことを目指しました。具体的には、ゲームでプレイヤーを夢中にさせるために組み込んでいた要素を、授業の3

中に色々と取り込んでみたのです。中にはうまくいかなかったこともありますが、次第に講義の出席率が上がったり、質問が増え、グループワークの発言も増4

えたりと、目に見えて効果が現れるようになりました。
ゲームの要素は学習やビジネス等の分野でも人を楽しませる仕掛けとしても、有効なのです。皆がもっ5と楽しくできるように、もっとやってみたいという気持
ちが続くように、この発見をもっと多くの方に活用して6もらいたいと思い、ゲーミフィケーションデザイン®と能動的な参加
選択肢があり、「やりたい」と思うものを選ぶことができる。

達成可能な目標設定
ちょっと頑張ればできそうだから、やってみようと思える目標設定。

称賛を演出達成したことを盛大に褒められる。
より良くなるヒントやアドバイスも貰える。

即時フィードバック＆ソーシャル要素
すぐに反応がある。
わかちあえる仲間がいる。

成長の可視化
自分がだんだん
成長していることがわかる。

一般社団法人日本ゲーミフィケーション協会
代表賢者 Lv98

岸本 好弘氏約30 年にわたり、（株）ナムコ、（株）コーエー
にてビデオゲームの開発業務を手掛け、「ファミスタの父」とも呼ばれる。その後、東京工科大学メディア学部 特任准教授としてゲーミフィケーション、ゲームデザインの教科を担当。その際に授業そのものにゲームの要素を取り入れて学生を惹きつけたことで話題を集める。著書に『ゲームはこうしてできている』（SBクリエイティブ、
2013）、『 ゲームクリエイター育成会議 5』

独自性の歓迎（booklista、2018）などがある。2019年

自分独自の工夫を歓迎する。

に（一社）日本ゲーミフィケーション協会を呼ぶ 6つの要素にまとめて公式化しました。

立ち上げ、“人を夢中にさせる仕掛け ” の専門家として活動中。

ぜひ、日々の学習、あるいは業務の中にこの６つの要素を取り入れてできることはないかを、考えてみてください。

3
ゲーミフィケーションデザイン®があれば、必ず楽しくなるのか
ただ、ゲーム要素を取り入れさえすれば必ず盛り上がるし楽しくなるかといえば、そういうわけでもありません。うまくいくこともあれば、逆にマイナスに作用することだってあります。大事なのは要素そのものではなく、それが相手にとって楽しいかを考えて場をデザインすることです。とりわけ私が重要だと思っているのは、
その活動の中でポジティブ用語を増やすことです。例えば褒めることです。
日本では「〇〇道」といった言葉が好きな人も多く、目標達成のためには厳しい鍛錬を積むものだ、といった考え方が比較的幅をきかせています。楽しいこと＝遊んでいること＝非効率なこと、という考え方もあり、まるで楽しいことが悪いことのように考える風潮もあります。しかし、私はそのやり方がいいとは全く思えません。ビジネスが伸びているうちはそれでもうまくいくかもしれませんが、嫌々やっていることは辛いです。
それは「強すぎるボスキャラと戦っているようなもの」です。どんどん辛くなっていってしまいます。
「楽しい」は仕事や学習とつながるもの、あるいはつなげられるものだと思うことが大事です。
「楽しい」と仕事は別物だと思ってしまうと、その時点で、新たなことに挑戦しようとする気持ちや成長の可能性が途切れてしまいます。
これからの時代は、きっと今までのやり方、考え方などすべて否定してしまっていいくらいなのです。新しいことはそれを楽しいと思う人がどんどんやっていけばいいし、楽しんでいる人の周りに人が集まって楽しさが連鎖していくといいなと思っています。

17

1
1

生成 AI は人の成長のために何ができるのか

人が成長するためには「学習計画や目標」「教育的な

当初「感情面のケア」は AI には苦手だろうと思われサポートや問いかけ」「感情面のケア」「フィードバックていましたが、有効であるという研究結果や事例も集や評価」等を一人ひとりにあわせて行っていくことがまっています。
「ミスをして落ち込んでいたけれど、リフレ

大切といわれています。これらは上司や先輩の役割とクこに励まされたので明日も頑張れる」といった反応をされてきましたが、すべてを完璧に行うのは現実的にもらったことも多々あります。
「とても疲れました」くらいの難しいでしょう。

振り返りしか書かなかった方が、数か月後には「○○が多忙で手が回らないこともあれば、相性や伝え方の課題なので、次はもっと△△をしてみようと思った」と癖によっても指導にバラつきがでたり、部下の側からいった振り返りになっていった事例もあります。AI コー

は、上司や先輩が忙しそうな時には話しかけづらいです

チのコメントによって、振り返りの仕方を覚え、行動もし、聞きたいことをうまく言葉にできないこともあります。

変わっていきます。

しかし、AI にサポートしてもらうことで、これらの課題を大きく解消できます。AI であれば何度同じ質問をしても、質問が拙くてもイライラされることはありませんし、膨大な知識をもとに、即座に反応を返してくれます。
私は、AI のこの性質は人材の育成に活かせると考え、「リフレクト」という名前の、新入社員向けに生成 AI（ChatGPT）がコーチ役となって成長をサポートするシステムを開発しました。親しみのある外観をもった女性のAIコーチ「リフレクこ」が、新入社員が毎日入力
する日報に対して、即座に感想やアドバイスを返してくれます。そのやり取りはマネジャーや先輩も見ることができ、彼らも新人に対してコメントをすることができます。

（AI コーチとの会話例 ）18

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With AI 時代 の人財開発 の 未来像

学びと実践の距離を縮め、成長する楽しさを感じたい
株式会社リフレクト
代表取締役／ CEO三好 淳一氏生成AIをきっかけとして、既に人とAI がパートナーとなって動かしていく世界「 With AI 」の時代に入ったという言葉を聞くようになった。

その新しい世界において、人には何が求められていくようになるのだろうか。

大手マーケティング会社にて統計解析・機械学習等データに基づいたコンサルティングや新事業開発に携わった後、人の成長に対しては、どのような変化をもたらすのだろうか。

2014 年に株式会社イノヴァストラクチャーを設立。データ

生成 AIをパートナーとして活用する人材育成分野のトップランナーであり、サイエンス・データ活用コンサルティングに加え、2017年以
降は HR領域のデータサイエンスコンサルティングにも尽力。

そのプロダクトが2023年の「デジタルHRコンペティション」
でデータ活用を通じた人材育成・マネジメント支援を目的に、

HRテクノロジーソリューション部門のグランプリを受賞した、2021年に株式会社リフレクトを設立する。著書に『Tableau
データ分析 〜入門から実践まで〜』（共著、秀和システム、

株式会社リフレクト代表取締役/CEO の

2022）、『ピープルアナリティクスの教科書』（共著、日本能率協会マネジメントセンター、2020）がある。

三好淳一氏にお話を伺った。

2

AI で人の個性は伸ばせるのか人にしかできないことは何なのか

3

人を「もっとやりたい」という気持ちにさせるもの

そもそも人は、自分で「もっとやろう」「もっと頑張ろう」という気持ちにならないと、学ぶことも成長することも世の中の膨大な情報を学習し、回答や問いかけをしできません。では何が人を「もっとやりたい」という気てくれるのがAIの強みです。
「それで人の個性は伸びる持ちにさせるのか。それは、自分が成長していることをのか」「思考力は伸びるのか」という質問をいただくこと実感できるかどうかが大きいのではないでしょうか。

もあります。この質問に対する答えは「できる」です。

AI はこの部分のサポートもできます。何かの課題が人が感じる疑問は人それぞれです。使い方も人それぞあった際、例えば「リフレクト」では、AI コーチと対話れです。AI はそれぞれに対応した反応をするので、むしながら学び解決に至ることで、自らの成長や自己効

しろ「個性」や「思考力」を伸ばすことに役立ちます。

力感を体感することができます。また、日報の内容につ

例えば将棋の藤井聡太さんは、幼いころから AI 将棋

いて、経済産業省の「社会人基礎力」に基づき、自分との対局を多く行ってきたと聞きますが、「彼にしか思のスキルレベルを客観的に評価することもできます。

いつかない一手」を思いつく方ともいわれています。

これにより自分では気づきにくい成長ポイントや、強み

では、人にしかできないこととは何なのでしょうか。

弱みが可視化されます。

まずは、AI が学習していない、参照しにくいデータ・情

このようなサービスを発展させて実現したい私の目

報を用いたサポートです。具体的には、AI が知らない

標は、学習と業務を融合させていくことです。現在は、個人的な経験や知見に基づいたアドバイス。そして育学んだことを実務に生かすまでに時間が空いてしまうこ

成者の過去の経験、パーソナリティ、スキル、表情、感情とも多いですが、AI を活用すれば、社員は必要な時にや社内の人間関係を踏まえたアドバイスなどです。2つ学び、学んだ後にすぐに実践し、問題が発生した際は

目は、物理的な人間としての関わりといえます。進化しすぐに AI のサポートを受けながら解決策を見出すことてきたとはいえ、AI には意識はなく、身体性・自立性なが可能です。成長をより明確に実感し、仕事への自信やどにおいては人間の代替をすることはできません。物理

楽しさを感じることができるでしょう。そうなることが、的な身体をもって直接声をかける、対話をする、共に考

個人と社会の豊かさをさらに高めると信じています。

え、共に喜ぶことは、人間にしかできないことです。

19

自分の使命が見いだせていない、と焦る人へ「自分の使命を見いださなければ」というのも、「執着」の１つではないか

常に変動する時代に生きる私たちは、「自分の使命は何か」を見いだし、私は企業に勤める方々と対話をしながら、仏教の教えを

それを自分の軸として働くことが大切だといわれている。

いかして人生に起こる様々な苦しみへの対処や、満足度をしかし目の前には日々の仕事や業績、高めるお手伝いをしています。そんな対話の中にも、「幸せにメンバーへの責任がある。
そんな状況の中で、自分らしい、自分本来の使命を見いだそうというのはなかなか難しいことのように思える。
僧侶としての立場から働く一人ひとりに向き合った対話を行う、
産業僧の活動を続ける松本紹圭氏にそんな想いをぶつけ、お話を伺った。

生きるために自分の使命といえるものを見いだしたい。でも、それが何なのかわからない」という声があります。
そうした人に向けて、ぜひお伝えしたいと思う仏教の考え方があります。
仏教は「苦から解放された生き方」を大切にしています。
幸せになることより、苦から解放されることに力点があるともいえます。幸せとは、人が自然に願うことではありますが、何としてもつかみにいこうとする対象となる場合もあります。
何かにこだわる想いは、仏教では「執着」と呼び、これが暴走すると苦しみとなります。ですから、仏教は「執着」をできるだけ手放していく方向へと導きます。

産業僧株式会社 Interbeing「努力しないと何も手に入らないじゃないか」という方もい代表取締役

松本 紹圭 氏るでしょう。私も、自分の若い頃を振り返るとそんな想いを

世界経済フォーラム（ダボス会議 ）Young Global Leaders の 1人。
武蔵野大学客員教授。東京大学哲学科卒、インド商科大学院（ ISB）
にて MBAを取得。住職向けのお寺の経営塾「未来の住職塾」代表。
企業に勤めている人と対話し、人生に起こる様々な苦に対応し、日々の習慣から生き方まで、人生のウェルビーイングを高めていく産業僧の活動の発案者でもある。Forbes JAPAN（フォーブスジャパン）2023年6月号で、「いま注目すべき「世界を救う希望」
100人」にも選出された。
著書に『お坊さんが教えるこころが整う掃除の本』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2011）、翻訳書に『グッド・アンセスター わたしたちは「よき祖先」になれるか』（あすなろ書房、2021）などがある。

持ち、拗らせてもいたなと思います。でも最近は、年齢的なものもあるかもしれませんが、「まぁこれはいいかな」と手放せるものも増えてきました。1つ手放せると、それと共にいく
つかのこだわりも流れていきますが、どうしても流れていきそうもない塊のようなものが残ります。それ自体は善でも悪でもないのですが、その塊こそ、その人らしさや使命に関連するものでしょう。
「執着」を手放す過程で、きっと現れます。楽しみに待つ心持ちでいればいいのではないでしょうか。

20

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仕事やチームへの責任はどう捉えればいいのか
では、目の前の仕事やチームへの責任は、どのように捉え「執着」が手放せなかったら、
どうすればいいのか

ればいいのでしょうか。私は、このように考えます。
大乗仏教の世界観では、人は皆、だれもが菩薩として修業をしている者だと捉えています。菩薩とは、周りの皆を導き、先ほど、「執着」を手放すといいましたが、これは相当に難悟りに至ろうと修行する者のこと。修行というのは「利他業」

しいことです。それこそ、仏教でいう「縁」の助けが必要で、のことです。会社というのは、何か人や社会のために価値を自分でコントロールできることではないかもしれません。それ生む、助けるという「利他業」をチームで行っている存在です。

に、自分の使命を自覚して社会や人の役に立ちたい、と思う

縁あって、そんな修行の場の１つに参加しているといえるのことは悪いことではありません。その想いが暴走して、焦りやではないでしょうか。

苦しみになっては困るので、そうならないように日々心を掃除していくことが大切です。

ところで菩薩には様々な種類があって、それぞれの得意領域や救う対象によって、〇〇菩薩、△△菩薩と異なる名前が具体的には、より本質的な問いを設定する力を高めること

ついています。人や社会への貢献の仕方がクリアな人は、そです。心理学では「メタ認知力」と呼ばれ、心身の健康＝ウェの道の菩薩として修行を重ねます。どのように貢献できるか

ルビーイングとも関係が深いといわれています。これは、変化

自分ではわからないという人は、仲間やチームの助けを借りする状況の中でも自律的に考え、行動するために大切なものて、一緒に修行をすればいいのです。ずっとそこに身を置いの見方です。
「メタ認知力」はある程度自分でコントロールでて自分なりの修行を深めてもいいわけですし、別の場所で修き、大きな動きの中で自分を捉え直すような経験、例えば壮大業をしたいと感じたら、別の場に移ってもいいのです。これはな自然を感じるなどの経験をすることが有効だという研究もお坊さんの世界でも、よく行われていることです。

あります。

もちろんそのためには養生、つまり生活習慣を整えて、楽し「それができないから苦しいのだ」という方もいるかもしれま

みや充実感を感じる日々を過ごすことが大切です。そうでな

せんが、少しずつでいいのですよ。今よりも、ほんの少し大きければ力が湧いてこないからです。それでもしんどいなと感じ

い枠で自分や周囲の状況を捉えるようにする。こんなことをる時には、よかったらお寺に来てみてください。別にお寺でないっている私自身も、悟りのレベルには「今生のうちには届かくてもいいのですが、普段とはちょっと違うところに身を置いないだろう」と感じています。でも、ほんの少しずつでも前進て、手を合わせるもよし。静かに物思いにふけるもよし。養生しているのだと思っています。

をするのです。修行と同じくらい養生も大事ですからね。

21

「２０２３年人財開発戦略の健全性指標（日本版）」調査にみる

経営が感じる人財開発への自信と従業員の実感値の差異
世界180カ国 7,000 社、１億 2,500 万人以上のユーザーをもつコーナーストーン オンデマンド社は、企業・組織が人財開発プログラムの現状を見える化し、抱えている課題を特定し、今後の適切なプログ
ラムにつなげるための実行可能なステップを提供する、人財開発戦略の健全性指標「人財開発を成功に導く総合ガイド」を作成した。
その中から、今後の課題と考えられる日本独特の傾向が見えてきたという。その一部をご紹介する。

人財開発戦略の健全性に関するグローバルの平均スコア

人財開発の健全性は、下記の7つの構成要素によって把握した。平均スコアを見る限り、日本が突出して低いというわけではなかった。

グローバル

88.1%

英国

87.6%

人財開発の健全性を評価する

84%

フランス

7 つの 構成要素

86.9%

ドイツ

1 . 文化とテクノロジー

88.9%

スペイン

2 . スキル戦略
3 . 学習と能力開発

86.5%

北欧・ベネルクス

4 . コンテンツ戦略
5 . パフォーマンス管理

92.8%

インド

6 . 人財流 動性

日本

86%

オーストラリア・
ニュージーランド

86.7%

7 . レポートとデータ分析

85.4%

シンガポール・香港

スキル開発に対する自信

70

75

80

85

90

95

100

グローバルにおいても日本においても大きな関心事である従業員のスキル開発については、企業側が感じる
自信と従業員側の自信はグローバル平均でも一致していない。ただし、日本においてはその乖離が特に大きい傾向があり、この乖離を小さくしていくことが必要な取り組みの１つといえる。
グローバルインサイト

日本特有のインサイト

88%

59%

の企業が
スキル開発
能力に自信を持っている。

VS.

グローバルインサイト

従業員は

89%

の企業が
スキル開発
能力に自信を持っている。

VS.

VS.
従業員は

59%

31%

出典：コーナーストーン オンデマンド社 2023 年人財開発戦略の健全性指標「 人財開発を成功に導く総合ガイド（日本版）」
https://www.cornerstoneondemand.com/jp/resources/article/2023-talent-health-index-jp/

22

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日本特有のインサイトの企業がスキル開発のためのリソースがあると自信を持っている。

従業員は

61%

75%

VS.

の企業が
スキル開発のためのリソースがあると自信を持っている。

従業員は26%

Information【 ご報告 】

ヒューマンストラテジーズジャパン株式会社（ 旧社名：キャリパージャパン株式会社 ）がセルムグループに加わりました

ヒューマンストラテジーズジャパン株式会社は、最新の心理学を応用した人材アセスメントサービスを提供する企業です。どのような環境下で高いパフォーマンスを発揮しやすいのか、個人の適性を予測することで、同社は人と組織の成長を支援するコンサルティングサービスを展開しています。セルムグループは個人や組織がもっている「らしさ」に働きかけ、理想を「いきいきと」模索するプロセスに伴走し続ける存在
であることを大事にしています。今般の M& A を通じ、顧客の皆様へよりデータドリブンで付加価値の高い
サービス支援が可能になるものと考えております。
セルムグループは引き続きステークホルダーの皆様との強いつながりを通じ、創造性あふれる豊かな社会の実現に向け、進んでまいります。

【 開催報告 】「帰ってきた Learning Bar」を共催いたしました「Learning Bar」とは “ 働く大人”と“ 組織 ”、“ 学習・成長 ”という３つの領域に関心のある人々が集い、ディスカッションする場として、立教大学経営学部教授の中原淳氏が 2005 年から 2010 年の間に開催されてきた公開研究会です。
長い間大きな変化のなかった組織・社会が変わろうとしている今、この取り組みを再開することは意味があるのではないか。
そんな想いから「Learning Bar」再起動の企画がもち上がり、その趣旨に賛同し14年ぶりの開催となる「 帰ってきた Learning Bar」イベントを共催いたしました。
当日は満席の参加をいただき、“ 話を聞いて帰る” イベントではなく、“ 聞いて、考えて、対話して、気づく” 場とするために、懇親会をイベントの最後ではなく、開催前や休憩中に行うことで対話を促進する試みも好評を得ました。

開催日：2023 年 11月 26 日（日）事例講演：株式会社デンソー
主催：経営学習研究所
共催：Cross Camp（コクヨ、セルム）
会場：コクヨ「 THE CAMPUS」
協賛：サッポロビール株式会社

発行
発行人
企画・編集
制作協力
イラスト
発行所

2024年 3月21日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
加納 徳博

ご意見・ご感想をお寄せください。
皆さまのご意見やご感想、また本誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

vol.37 2024

株式会社 セルム〒150-0013

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