中期経営計画について

2022年5月

おきでんグループビジョン

経営の基本的方向性

目指すべき姿総合エネルギー事業をコアとして、ビジネス・生活サポートを通して新しい価値の創造を目指し、地域に生き、共に発展する一体感のある企業グループとして、持続可能な社会の実現に貢献します。

経営の基本的方向性（1）エネルギーの安定供給に尽くす（2）カーボンニュートラルに積極果敢に挑戦する（3）お客さまの多様なニーズに対応し、満⾜度の向上に尽くす（4）地域社会の良き企業市⺠として社会的責任を果たす（5）⼈を育み、⼈を⼤切にする（6）積極的な事業展開と不断の経営効率化を通じて持続的成⻑を図る
1○

弊社はこのたび中期経営計画をリニューアルし、タイトルを「沖電グループ中期経営計画 2025」としました。

○

大きな特徴として3点あります。一つ目は、沖電グループの中期経営計画としました。
これまでも連結ベースでの経営目標は掲げていましたが、グループ各社が同じ計画に向けて邁進していく意識を持ってもらいたいと考えています。

○

⼆点目に、電気事業とグループ事業の利益目標を設定しました。それぞれが⾃律的に取り組むことで目標を達成していきたいと考えています。

○

三点目は、2050年カーボンニュートラルの取り組みについて。⾮常に困難なチャレンジだということは重々承知していますが、今から2050年を意識し達成していきたいと考えています。

○

カーボンニュートラルを意識し、目指すべき姿には「持続可能な社会の実現」との文言、経営の基本的な方向性にも、「カーボンニュートラルに積極果敢に挑戦する」ということを盛り込みました。

経営目標

財務目標・事業ポートフォリオ

 グループ一丸となって目指すべき姿の実現に向けて⾏動し、財務目標の達成を目指します。
 電気事業に加えて、ガス供給事業やESPなどの総合エネルギー事業をコアに、建設・不動産事業、情報通信事業、生活・ビジネスサポート事業の展開・発展によって、グループ全体としての成⻑を目指します。

財務目標（連結）
経常利益
ROE（⾃⼰資本当期純利益率）
⾃⼰資本⽐率2025年度
120億円以上5%以上30%台を維持
事業ポートフォリオ（2025）

2018~2020平均
20億円程度経常利益（連結）90億円程度
70億円程度電気事業○

経常利益（連結）
120億円

80
グループ事業

電気事業

グループ事業2

財務目標については、2025年度をターゲットとして、連結ベースの経常利益︓120億円以
上、ROE︓5％以上、⾃⼰資本⽐率︓30％台を維持○40と従来の目標を堅持しております。

今回、新たに経常利益の内訳として、電気事業︓80億円、グループ事業︓40億円と、事業毎の利益目標を⽰しています。

○

それぞれの事業毎の⾃律的な取り組みを促し、財務目標達成の蓋然性を⾼めていきたいと考えています。

経営成果の有効活用

投資の考え方・株主還元方針

投資の考え方 安定したエネルギーをお客さまにお届けし、沖縄の地域社会および経済の発展に貢献することはおきでんグループの基本的な使命です。
 現⾏水準程度の⾃⼰資本⽐率30%台を維持し、財務安定性を確保した投資を進めていきます。

電⼒の安定供給のための投資 安定供給に必要な設備については、設備関連費⽤のトータルコストの削減を図りつつ、適切かつ効率的な設備維持・構築となる投資を着実に実施していきます。

カーボンニュートラルのための投資 カーボンニュートラルの実現に向けては、政策的・財政的支援のもと、国や県、他事業者と連携し、現実的かつ効果的な投資を進めていきます。
【再エネ主⼒化に向けての投資額︓60億円程度+α （2022~2025）】

成⻑分野への投資 グループ全体としての成⻑を確かなものにするために、定期的にリスク量を把握しPDCAを回す仕組みによって適切なリスクマネジメントを⾏ったうえで、事業発展のための投資を実施していきます。
【成⻑分野への投資枠を設定︓200億円程度（2022~2025）】

株主還元に関する基本方針 当社の利益配分にあたっては、 「安定的に継続した配当」を基本とし、「連結純資産配当率(DOE)2.0％以上」を維持していきます。
3○

本計画では、経営成果の有効活用ということで、投資の考え方と株主還元方針についてまとめました。

○

電⼒の安定供給のための投資は引き続き着実に実施していくとしていますが、今回、再エネ主⼒化に向けての投資額、成⻑分野への投資枠を設定しています。

○再エネ主⼒化に向けての投資額を、現時点では60億円程度としておりますが、必要技術の確⽴や経済性の成⽴が⾒えてきた時点で、上積みを図っていく予定です。

○

成⻑分野への投資については、電気事業以外で収益拡大を目指していく分野を成⻑分野と位置付け、当社グループの強みが活かせる分野、シナジーが期待できる分野において積極的な投資を⾏っていきたいと考えています。

○

株主還元に関する基本方針としては、安定的に継続した配当と、連結純資産配当率︓DOE2.0％以上の維持も引き続き計画に掲げていきたいと考えています。

○

一方、2022年度の配当予想については、燃料価格の動向が不透明であり、利益⽔準を⾒通すことができないため、「未定」とさせていただいています。

中期経営計画の取り組みの方向性 目指すべき姿の実現に向けた取り組みの方向性
 おきでんグループの「目指すべき姿」の実現に向け、「おきでん.COM」の考え方のもと、「トップラインの拡⼤」、「攻めの効率化」、「カーボンニュートラルへの挑戦」を推進し、お客さまにエネルギープラスαの新たな価値を提供していきます。

おきでんグループの「目指すべき姿」
新たな価値を創造
大きな方向性トップラインの拡大

攻めの効率化

カーボンニュートラルへの挑戦

おきでん.COM
4○沖電グループの中期経営計画を推進していく上での基本的な考え方が「おきでん.COM」になります。

○「おきでん.COM」というのは、当社がDXを進めていく中で、DXの目指すところや定義付けを⾏った際に整理した考え方です。

○

これまでのやり方をデジタルに変えていく。これがConvert(デジタル化)。

○

デジタルに置き換えるだけではなく、仕事のムダムリムラを標準化していく。業務の最適化がOptimize(最適化)です。

○

普通のデジタル化はここで終わりますが、我々はさらに、効率化した中から出てきた経営資源(リソース)をより付加価値の⾼い分野、つまりMake(価値創造)に繋げていく。

○

そのような発想の中から仕事を進めていくことで、トップラインの拡大、攻めの効率化といった収⽀の拡大に結び付くような効率化を目指していきたいと考えています。

○

更にはカーボンニュートラルの挑戦も、こうした発想のもと、新しい価値創造に繋げて、沖電グループの目指すべき姿を達成していこうというのが、ベースになる考え方です。

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ロードマップ 地球温暖化対策への社会的な要請が一層高まっている中、当社は⻑期的な指針となる『沖縄電⼒ ゼロエミッションへの取り組み』に基づき、2050年カーボンニュートラルを目指し、「再エネ主⼒化」および「⽕⼒電源のCO2排出削減」の2つの方向性および「電化促進」に取り組みます。

カーボンニュートラル実現※4※1 PVと蓄電池を無償で設置し、発電した電気をお客さまに販売するサービス。PV-TPO、⼤型⾵⼒ともにグループ会社にて実施予定。
※2 バーチャルパワープラント（Virtual Power Plant）の略で、多数の⼩規模な再生可能エネルギー発電所等をまとめて制御・管理することで、一つの発電所のように機能させること。
※3 デマンドレスポンス（Demand Response︓DR）の略で、経済産業省によると「卸市場価格の高騰時または系統信頼性の低下時において、電気料⾦価格の設定またはインセンティブの支払に応じて、需要側が電⼒の使⽤を抑制するよう電⼒の消費パターンを変化させる」ことと定義されている。
※4 再エネ電源とCO2フリー燃料やCO2オフセット技術を取り⼊れた⽕⼒電源との組み合わせにより、カーボンニュートラル実現を目指す。
※ 必要技術の確⽴と経済性との両⽴が条件となります。条件の成⽴に向けても鋭意検討に取り組んで参ります。また、先進技術の開発ならびに導⼊には政策的・財政的支援が必要となります。

○5

2025年に向けたカーボンニュートラルへの取り組みのロードマップにおいては、再エネの主⼒化と⽕⼒電源のCO2排出削減が大きな⼆つの柱になります。

○「再エネの主⼒化」については、引き続きPV-TPO事業の「かりーるーふ」の推進に取り組むことと、まだ課題は多いですが、本島内における大型⾵⼒の展開にもチャレンジしたいと考えています。

○「⽕⼒電源のCO2排出削減」については、後ほど紹介しますが、⽔素社会構築に向けたNEDOの調査ということで、吉の浦マルチガスタービンへの⽔素混焼に向けた技術検討などを⾏っていきます。

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

達成イメージ

 沖縄エリアでは水⼒・原⼦⼒の開発が困難であることを踏まえると、限られた選択肢となるため、非常に厳しいチャレンジとなりますが、将来の革新的な技術をしっかりと取り込みながら、チャレンジを積み重ねていきます。

エネルギー起源CO2ピークアウト

2030年度CO2▲26%削減を目指し
⾦武⽯炭⽕⼒への県産バイオマス混焼拡大、LNG利用拡大等の「着実な取り組み」を推進
2030年
CO2排出量▲26％(2008年度)

ＣＯ ２排出量

当社ゼロエミ発表(2005年度⽐)（2020.12月）▲26%

太陽光第三者所有
電⼒供給事業や⾵⼒発電の拡大、水素・アンモニア混焼実証試験等の「新たな取り組み」により2030年度
CO2▲26%削減の深掘りを目指す

2050年
カーボンニュートラル実現を目指す★

★CN実現には必要技術の確⽴と経済性との両⽴が条件であり、先進技術の開発ならびに導入には政策的・財政的支援が必要
2005

2020

年 度

2030

2050

6

○

2030年に向けたCO2排出削減目標△26％の達成イメージになります。

○

⾦武⽕⼒発電所におけるバイオマス混焼の拡大、LNGの利用拡大など、このような着実な取り組みで△26％は達成できると考えています。

○

これに加え、PV-TPO事業や⽔素・アンモニア混焼実証試験等、新たな取り組みを実施することで、△26％から更にマイナスの深掘りをしていきたいと考えています。

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

取り組み事例②

事例︓水素社会構築に向けた調査の実施

 NEDO※が公募する「水素社会構築技術開発事業／地域水素利活⽤技術開発／水素製造・利活⽤ポテンシャル調査」に応募し、「沖縄エリアの吉の浦マルチガスタービン発電所を核とした地域水素利活⽤トータルシステムの構築に関する調査」が採択されました。
 吉の浦マルチガスタービンへの水素混焼に向けた、原料調達・受⼊設備および混焼設備の技術検討に加え、水素の地産や水素製造時のCO2等を活⽤した産業振興に関する調査などを⾏っていきます。
※国⽴研究開発法⼈ 新エネルギー・産業技術総合開発機構

本調査の概要具体的な調査内容

水素/CO2利活用
CO2フリー①ガスタービン発電設備での水素混焼②LNGの改質および地域の再エネを活⽤した水素の地産③水素製造時のCO2・カーボンナノチューブを活⽤した産業振興④発電所における⼤規模水素輸⼊拠点化
CO2

CO2

○

⑤地域での水素利活⽤ポテンシャル
調査

7

カーボンニュートラル実現に向けた取り組みとして、取り組み事例を一つご紹介いたします。

○

NEDOが公募した調査事業として、「沖縄エリアの吉の浦マルチガスタービン発電所を核とした地域⽔素利活用トータルシステムの構築に関する調査」が採択されました。

○

具体的な調査内容はスライド右下に記載している通りで、目玉としては、吉の浦マルチガスタービン発電設備の実機で⽔素の混焼を⾏う取り組みです。

○

その他、⽔素の調達方法として、海外からの輸入の可能性や、県内の再エネやLNGを活用した⽔素製造の可能性、さらにそこから発生する副産物を活用した新しいビジネス展開、県内の⽔素活用のポテンシャル等を調査し、調査結果を2022年度中に取りまとめる予定です。

事業毎の取り組み

電気事業【取り組みの方向性】① 競争下においても、エネルギーの安定供給というグループの基本的使命は不変であり、その実現に向けて全⼒を注いでいきます。
② カーボンニュートラルに向けた取り組みを推進していきます。
③ 「おきでん.COM」の考え方のもと、徹底した費⽤低減を推進し、ビジネスモデルを⾒直しながら電気プラスαの価値を提供し、電気事業の収益性向上を追求します。
④ 電気事業の各事業が⾃律的かつ機動的な事業運営が⾏える基盤整備を進めていきます。

2018~2020平均

事業ポートフォリオ（2025）

40

20億円程度経常利益（連結）90億円程度

70億円程度
電気事業○

経常利益（連結）
120億円

80
グループ事業

電気事業

グループ事業8

電気事業においては、⾜許の経常利益は、2018〜2020年度平均が約70億円であり、これを2025年度に80億円に拡大したいと考えています。

○

これを各事業に分けて考えてみると、送配電事業では、大前提として安定供給を維持し、託送料⾦の中で適正な利益⽔準を確保する。その上で、今後の⾼経年化を迎える設備の更新や、電⼒ネットワークの次世代化に向けた設備投資を⾏っていきたい。

○

発電事業では、保有する発電設備の競争⼒を⾼めていくことに尽きると思います。基本
的には発電コストの低減で、燃料の調達から発電設備の維持管理まで徹底した効率化を進めて電源の競争⼒を⾼めていき、そして将来に必要な供給⼒を確保していきます。

○

⼩売事業においても、競争環境に勝ち抜いていくためには、いかにして競争⼒のある電源を調達していくかがキーポイントです。基本的には⾃社の電源の調達になりますが、FIT電源等の再生可能エネルギーの電源も確保することによって、CO2フリーメニューや、価格競争だけではない、より付加価値の⾼いものを提供することで地元企業としての強みを発揮していきたいと考えております。

○

ここは総合⼒での勝負になると考えており、後ほど出てくる総合エネルギー事業として、グループ一体となって提案活動を⾏っていくということになります。

事業毎の取り組み

グループ事業【取り組みの方向性】① 「おきでん.COM」の考え方のもと、業務効率化 Convert（デジタル化）とビジネス連携Optimize（最適化）によって、新たな価値の創造・競争⼒の強化 Make（価値創造）を図ります② 既存事業領域を拡⼤するとともに、新たな事業領域にも果敢に挑戦していきます【取り組み】
事業ポートフォリオ（2025）40
経常利益（連結）
120億円

80
電気事業

2018~2020平均

20億円程度グループ事業

都市開発などを⾒据えたESP取り組み強化
ガス導管敷設によるガス供給事業の展開
LNG販売拡⼤に向けた取り組み
PV-TPO事業の推進
サプライチェーン全体での事業最適化
グループのノウハウを活⽤した域外への事業展開の推進
無電柱化推進事業の推進
⺠間⼯事受注・PPP/PFI案件への取り組み強化
既存アセットの活⽤による収益化
データセンター事業の推進
ノウハウを活⽤した新たなサービスの創出

経常利益（連結）90億円程度
70 億 円程度
電気事業

グループ事業

ヘルスケア事業を中心としたビジネスサポート事業の展開
みまもりサービスの取り組み推進○

グループ事業での利益を、⾜許の20億円から、2025年度は40億円と倍増を目指します。

○

厳しいと思われるかもしれませんが、実際2020年度連結の経常利益が113億円、その内グループが貢献したのが24億円。2021年度については、22億円をグループで上積みしています。

○

⾜許では、当社の新本館の建設をはじめ、電⼒事業に関するプロジェクトが多かったことから、グループ外の事業に体制を整えることができない状況でしたが、今後はグループ外の事業にしっかり対応できるように体制を整えていきたい。

○

この取り組みの中で、総合エネルギー事業として、ESP事業を更に拡大し、そしてガス供給事業についても現在敷設している導管を活用した新たな展開を考えていきたい。

○

建設部門では、今後増加するであろう無電柱化の工事について、グループ一丸となって展開し、情報通信分野では、データセンターのニーズが増々増えてきているので、効率よく事業展開していきたい。

○

新たな芽出しとして出てきた生活・ビジネスサポート事業は、まだまだ⼩さな取り組みだが、取り組み次第では大きな市場拡大に繋がると考えており、しっかり育てていきたいと考えています。

○

皆さまご承知の通り、世界は今、コロナウイルス感染症拡大やロシアによるウクライナ侵攻などの影響により、これまで誰も想像し得なかった程の大変厳しい状況にあります。

○

電⼒を含むエネルギー供給は、中⻑期的視野を持って事業を⾏う必要があり、⾜許の厳しい状況にあっても、常に未来を⾒据えた経営を⾏う必要があると考えております。

○

一方で⾜許の厳しい状況にも対応する必要があり、緊急経営対策委員会を⽴ち上げて、様々な施策に取り組むこととしております。次の資料でご説明いたします。

9

緊急経営対策委員会の設置について

2022年5月

2021年度決算の概要（対前年度）（単位︓百万円、倍）連結2020
(実績)

2021
(実績)

高

190,520

176,232

営 業 利 益12,619

経 常 利 益11,335

当期純利益

8,341

売

上

※1単※2

体連単倍率
※2

2020
(実績)

2021
(実績)

－

180,638

168,078

－

1.05

1.05

2,810

△77.7％

10,097465△95.4％

1.25

6.04

2,717

△76.0％

8,939

500△94.4％

1.27

5.43

1,959

△76.5％

6,953

694△90.0％

1.20

2.82

増減率

増減率

2020
(実績)

2021
(実績)

※1 親会社株主に帰属する当期純利益※2 2021年度の期⾸より 「収益認識に関する会計基準」 等を適⽤しており、当期の売上高は当該会計基準等を適⽤した後の数値となっております。このため、売上高の増減率は記載しておりません。

【 収益 】
 電気事業において、「収益認識に関する会計基準」等の適⽤による電灯電⼒料（再エネ賦課⾦）および再エネ特措法交付⾦の減少


電気事業において、燃料費調整制度の影響や他社販売電⼒料などの増加【 費⽤ 】


電気事業において、「収益認識に関する会計基準」等の適⽤による再エネ特措法納付⾦および他社購⼊電⼒料の減少



電気事業において、燃料費などの増加
1○

2021年度の決算は、連結ベースで売上⾼が1,762億円、経常利益が27億円と、⾜許の燃料価格⾼騰の影響を受け、大変厳しい決算となりました。

○売上⾼は、2021年4⽉より適用している「収益認識に関する会計基準」の影響を除けば168億円の増収となります。

○

一方で、利益⾯では、燃料在庫影響を含めた燃調のタイムラグ影響が△65億円程度あり、タイムラグがなければ一定の利益⽔準は確保できたのではないかと考えています。

○

当期純利益については、19億円と、配当所要利益を下回る結果となりましたが、2021年度の期末配当については、30円を維持することとしております。

2022年度収支⾒通し（単位︓百万円、倍）

連2021
(実績)
売

上結2022
(⾒通し)

単2021
(実績)

増減率

体2022
(⾒通し)

連単倍率
2021
(実績)

増減率

2022
(⾒通し)

高

176,232

未定－

168,078

未定

－

1.05

－

営 業 利 益

2,810

未定－

465

未定－

6.04－

経 常 利 益

2,717

未定－

500

未定

－

5.43－

未定－

694

未定－

2.82－

当期純利益

※

1,959

※ 親会社株主に帰属する当期純利益

2022年度の業績⾒通しにつきましては、ロシア・ウクライナ情勢により高騰している燃料価格の動向が極めて不透明であることから、合理的に業績予想を算定することが困難であるため、「未定」としております。
今後、業績予想が可能となった時点で、速やかにお知らせいたします。

【2022年度 配当予想】
2022年度の配当⾦予想額については、利益水準を⾒通すことができていないことから、「未定」としております。

２○

2022年度の業績⾒通しについては、燃料価格の動向が極めて不透明であるため、収⽀⾒通し、配当予想についても、「未定」とさせていただいています。

○

大変恐れ入りますが、今後、業績予想が可能となった時点で、速やかにお知らせしたいと考えているため、ご理解のほどよろしくお願いいたします。

緊急経営対策委員会の設置について

１．緊急経営対策委員会の構成
委員⻑ ︓社⻑
委員 ︓全執⾏役員および常勤監査役
２．主な検討内容（別紙参照）• 緊急的、または継続的な効率化を目指す費⽤⾯の対策の検討• 収益⾯での対策の検討
３．設置期間
2022 年 4 月 12 ⽇〜2023 年 3 月 31 ⽇（必要に応じ期間を延⻑）

３○

当社を取り巻く環境の急激な変化を踏まえ、「緊急経営対策委員会」を設置しました。

○

委員⻑は私が務め、全執⾏役員と常勤監査役を委員としています。

○

主な検討内容としては、緊急的、または継続的な効率化を目指す費用⾯の対策の検討、収益⾯での対策の検討を⾏う事としています。

○

設置期間は、来年の3⽉31⽇まで、ということにしていますが、必要に応じて期間を延⻑する予定です。

○

安定供給・安全最優先を大前提に、緊急的な収⽀対策について、あらゆる⾯から検討し、実⾏していきます。

緊急経営対策委員会の設置について【費⽤⾯の対策】
費⽤⾯では、緊急的に実施する施策および継続的に効率化を目指す施策として、以下の取り組みを実施します。
（１）役員報酬の削減• 常勤の取締役および執⾏役員の報酬を最⼤ 10％削減（２）修繕費の抑制• 安定供給を前提に、設備の劣化診断の結果等を踏まえ修繕⼯事を抑制、点検周期を延伸化• 修繕⼯事の内容および費⽤の精査を従前以上に強化（３）デジタルトランスフォーメーションの展開• 社内外業務のデジタル化により、「おきでん DX」を強⼒に推進し「攻めの効率化」を加速• 常駐での現場対応を遠隔監視化することなどにより業務運営を合理化（４）組織最適化および業務集中化による効率化• 支店・営業所の統廃合および各事業所に分散している業務の集中化により業務を効率化（５）その他• システム開発等で緊急性の低いものについては実施時期を再考• 建物の賃借⾯積⾒直しによる賃借料の抑制を検討【収益⾯の対策】
収益⾯の対策として、本年 6 月以降の特高・高圧⾃由料⾦の新規お客さまについて、燃調の上限設定を廃止します。
４○

まず、費用⾯について、1点目は「役員報酬の削減」として、常勤の取締役および執⾏役員の報酬を最大10%削減いたします。

○

2点目は「修繕費の抑制」として、これまでもだいぶ効率化を進めておりますが、安定供給を前提に、設備の劣化診断の結果等を踏まえて修繕工事を抑制するとともに、点検周期の延伸化を図ります。

○

また、修繕工事の内容および費用の精査を従前以上に強化します。

○

3点目に「デジタルトランスフォーメーションの展開」として、社内外業務のデジタル化により、「おきでんDX」を強⼒に推進し「攻めの効率化」を加速します。

○

4点目に「組織最適化および業務集中化による効率化」として、⽀店・営業所の統廃合や、各事業所に分散している業務を集中化することで業務の効率化を図ります。

○

5点目に「その他の取り組み」として、システム開発等で緊急性の低いものは実施時期を再考し、賃借料にも建物の賃借⾯積⾒直しにより費用の抑制を検討します。

（次ページへ続く）

緊急経営対策委員会の設置について【費⽤⾯の対策】
費⽤⾯では、緊急的に実施する施策および継続的に効率化を目指す施策として、以下の取り組みを実施します。
（１）役員報酬の削減• 常勤の取締役および執⾏役員の報酬を最⼤ 10％削減（２）修繕費の抑制• 安定供給を前提に、設備の劣化診断の結果等を踏まえ修繕⼯事を抑制、点検周期を延伸化• 修繕⼯事の内容および費⽤の精査を従前以上に強化（３）デジタルトランスフォーメーションの展開• 社内外業務のデジタル化により、「おきでん DX」を強⼒に推進し「攻めの効率化」を加速• 常駐での現場対応を遠隔監視化することなどにより業務運営を合理化（４）組織最適化および業務集中化による効率化• 支店・営業所の統廃合および各事業所に分散している業務の集中化により業務を効率化（５）その他• システム開発等で緊急性の低いものについては実施時期を再考• 建物の賃借⾯積⾒直しによる賃借料の抑制を検討【収益⾯の対策】
収益⾯の対策として、本年 6 月以降の特高・高圧⾃由料⾦の新規お客さまについて、燃調の上限設定を廃止します。
４○

収益⾯については、本年 6 ⽉以降の特⾼・⾼圧⾃由料⾦の新規お客さまについて、燃料費調整制度の上限設定を廃⽌することといたしました。

○

また、国の審議会において、規制料⾦における上限設定を含む電気料⾦制度のあり方について議論されていることから、弊社としてもその動向を注視していきます。

○

今回は緊急的に取り組む収⽀対策となりますが、今後も抜本的な収⽀改善策も合わせて検討していかなければならないと考えています。

○

今年度は設⽴50周年の節目にあたる年ですが、⾮常に厳しい経営環境が続くことが⾒込まれます。

○

このような状況下でも、あらゆる可能性を視野に入れて施策を検討、実施し、将来にわたり持続的な成⻑を成し遂げられるよう、取り組んでまいります。