Works Review Vol.8(2013) ,100-113

タレントマネジメントの本質―日本企業が学ぶべきポイントに着目して―

石原

直子

リクルートワークス研究所・主任研究員

日本企業のタレントマネジメントへの関心が高まっている。本研究では，成熟したタレントマネジメントを実行する先進企業の事例をもとに，その本質を抽出し，それを踏まえたタレントマネジメントの再定義をおこなう。
また，日本企業がタレントマネジメント正しく導入するための鍵は何であるのかを探る。
キーワード： タレントマネジメント，タレントディベロップメント，リーダーシップディベロップメント，組織開発

目次

急速に日本企業の注目を集めているのが，「タレン

Ⅰ．はじめにトマネジメント（以下，TM）」である。

Ⅰ-１．問題意識

TM は米国企業の間ではかなりメジャーな取組

Ⅰ-２．先行研究

みになりつつある。ASTD の調査によれば TM のⅠ-３．本稿の目的とアプローチ

仕組みを持っていない企業は 26.5%にすぎない

Ⅱ．先進企業にみるタレントマネジメントの本質（ASTD 2009）。一方で，日本においては，TM

Ⅱ-１．事例１：米企業 A 社の企業への導入はまだ黎明期といってよく，
また，

Ⅱ-２．事例２：米企業 B 社

すでに導入に踏み切った多くの企業でも，取組み

Ⅱ-３．タレントマネジメントの本質の中心にあるのは，今のところ「グローバルな従Ⅱ-４．タレントマネジメントの再定義

業員データベースの構築」「グローバルな人事制度

Ⅲ．考察：日本企業にとってのハードルと可能性（職位階層や評価基準）の共通化」でしかない1。

Ⅲ-１．日本企業は TM の本質を取り入れられるか

また，一歩進んでいる企業では，そうしたデータ

Ⅲ-２．日本型のリーダー育成の特徴と TM

ベースから優秀層をピックアップして，本社，まⅢ-３．外資企業日本法人における TM

たは地域統括拠点に招集して特別な研修などの能

Ⅳ．おわりに

力開発機会を提供している。
しかし，データベースや共通化された人事制度

Ⅰ．はじめにといったものが，TM の本質とは考えられないし，Ⅰ-１．問題意識

また，
それが実装できたからといって，
あるいは，それに基づいて選ばれた人材に単に研修を受けさ日本企業にとって，グローバル化するビジネス

せたからといって，冒頭で述べたようなグローバへの対応は重大なテーマである。人材面では，世ルに活躍できる優秀な人材の獲得保持に，本当に界中でビジネスを推進し，また，世界中の競合と効果があるのかどうかは不明である。

の競争に勝つために，「グローバルに活躍できる優

そこで本稿では，TM とはいったい何をするこ秀な人材をいかにして獲得保持するか」という課となのか，TM の本質と中心要件は何であるのか，

題が，急速に重要度を増している。ここにおいてをあきらかにすることを目標とする。
そのために，

タレントマネジメントの本質

TM 先進企業が実施する TM の全貌をつまびらか

needs.〔引用者訳：TM とは，現在および将来のにする。

事業のニーズを満たすのに必要なスキルと才を持つ人々を，惹きつけ，能力開発し，引きとめ，活Ⅰ-２．先行研究用するプロセスを開発することによって，職場の①TM の定義

生産性を向上させるようデザインされた，統合的な戦略またはシステムを推進することである〕

TM の定義には，いまだその本質を正しく切り取った，納得できるものが存在していないと考え（Lockwood 2006: 2）。
また，米 ASTD は 2009 年に TM を次のように
定義した。

る。
企業内部の人材についてタレントという言葉をTalent management is a holistic approach

明示的にもっとも早い時期に使ったのはマッキン

to optimizing human capital, which enables an

ゼーのコンサルタントである Michaels らによる

organization to drive short- and long-term

THE WAR FOR TALENT である。同書では，タresults by building culture, engagement,

レントを「マネジメント人材。あらゆるレベルでcapability and capacity through integrated

会社の目標達成と業績向上を推し進める，有能な

talentリーダーとマネジャーを意味する」と定義していdeployment processes that are aligned toる（Michaels et al. 2001=2002: 25）。同書ではbusiness goal.〔引用者訳：TM とは，ビジネスゴ

TM という言葉は使われていないが，同書の目的ールと調整の取れたタレント獲得，開発，配置のについて「高度な能力を持ったマネジャーを引きプロセスを通じて，カルチャー・エンゲージメン

つけ，育て，評価し，やる気にさせ，引きとめる

ト・ケイパビリティ・キャパシティを構築するこために，すべての企業のすべてのリーダーがなすとにより，組織が短期および長期の成果を獲得すべきこと」について，戦略的見解を示すことであることを可能にしようとする，ホリスティックなるとしており，これを同書による TM の定義とみ

人的資本最適化のアプローチである〕（ASTD

なすことができる（Michaels et al. 2001=2002:

2009: 9）。

acquisition,

development,

and

45）
。また，こうした目的達成のための具体的な

マッキンゼーの定義では，有能なリーダー・マ

行動指針として，①マネジメント人材指向こそ経ネジャー人材を増やすという TM のフォーカスは営層の要件，②人材を引きつける魅力の創出，③明確であったが，残念ながら，SHRM および

リクルーティング戦略の再構築，④マネジメント

ASTD の定義では，それはむしろ曖昧化・抽象化

人材が育つ組織，⑤人材マネジメントにおける選したようにも見える。実際，その後，TM に必要

択と集中の 5 点を挙げている（Michaels et al.

なデータベースや人事制度の開発・導入を実施す

2001=2002: 45）。

る多くの人事サービスベンダーは「TM のフォー

米 SHRM が 2006 年に発表した TM の定義は次のとおりである。
〔前略〕

カスはすべての人」であると言明するようになっている。本稿では，TM の本質を踏まえた新たなTalent management is the

定義を確立することをも目標とする。

implementation of integrated strategies orsystemsdesignedtoincrease

workplace②初期仮説と欧州企業の TM 研究からの学び

productivity by developing improved processes
forattracting,developing,retainingandリクルートワークス研究所の「タレントマネジ

utilizing people with the required skills and

メントは何に効く？」では，欧州の大企業の TM

aptitude to meet current and future businessを取材した。ここでは当初の仮説として，TM のWorks Review Vol.8(2013) ,100-113

定義を「5 年，10 年後の企業価値を担う人材を戦がよいのかもしれない。

略に基づいて定義し，その人材とその予備軍の能

本稿では，世界でもっとも成熟した TM を実施

力最大化に向けて集中的・継続的な投資をしていしていると考えられる米企業 2 社の事例を題材に，くこと」として企業研究を開始した（リクルート

TM の本質をあきらかにし，それを踏まえた形でワークス研究所 2012）。しかし，欧州のグローバ

TM を再定義する（第Ⅱ項）。さらに，日本企業がル企業の実態を知るうちにこの仮説は崩れ，最終TM を，その本質を損なわない形で導入すること的に TM とは「卓越した能力を持つ個人に，いかが可能であるかどうかを検討する（第Ⅲ項）。ここにして自社の発展のために尽くしてもらうか」とでは，外資系企業の日本法人の事例を研究し，日いう問いにこたえる営みであり，TM の効果は「優本社会と日本人を相手にTM を有効に機能させる

秀な個人のリテンションと内部登用率の向上」でために，どのような可能性があるかについても言あると結論を出すにいたった（石原 2012）。

及したい。最後に，タレントマネジメント研究のこの欧州企業研究を終えた時点での，石原の課

今後の発展可能性について考える（第Ⅳ項）。

題認識は以下の 5 点に集約できる。すなわち，①
TM の目的は，優秀なタレントに企業を率いるリーダーになってもらうことである。②グローバル

Ⅱ．先進企業に見るタレントマネジメントの本質

競争に参戦するのであれば，日本企業も「個の力を解放する」
ことに，
より踏み込まねばならない。

以下に取り上げる 2 社では，世界でももっとも③外部労働市場の未発達な日本の場合は，「優秀人

進んでいると考えられる TM が実施されている。

材のリテンション」という問題意識を企業サイド

多くの要素が統合されており，全世界規模，全従が持ちづらい。④同様に外部労働市場が未発達な業員規模で行われている成熟した TM である。本ため，TM を実施した場合に発生する非タレント

項では，こうした 2 社の事例をもとに，TM の本への対応が日本企業にとっての課題になり得る。

質とは何であるかを考察する。

⑤そもそも日本人はキャリア自律していないため，
個人サイドからもTM の必要性が低い可能性があⅡ-１．事例１：米企業 A 社る（石原 2012）。

①概要

Ⅰ-３．本稿の目的とアプローチ

米国に本社をおく製造業 A 社は，世界でももっとも成熟したTM に継続的に取り組んできた企業

このように，欧州企業の事例からは，TM の目

群の 1 社である。ここでは米国本社のリーダーシ

的は「優秀人材のリテンション」と導出されたが，ップ開発マネジャー，リーダーシップセンター所

TM が単にそれだけのためであるなら，少なくと長，リーダーシップセンターコミュニケーション

も国内では優秀人材のリテンションという課題に担当エグゼクティブ，日本法人の組織開発マネジ

直面していない日本企業が，TM を導入する必要ャーに対する聞き取り調査の結果を中心にA社の性はほとんどない。

TM の特徴を記述する。

しかし，日本企業も含め，この 10 年 TM を導TM のサイクルを構成する要素については，A入する企業が増え続けているのは，TM にもっと社においても，他社との大きな差異はない。すな

大きな可能性があるからだと考える。また，そうわち，①パフォーマンスマネジメントツールへのした効用があるのであれば，日本企業は，未発達本人からの申告および上司とのすり合わせ，②タ

な外部労働市場とキャリア自律していない個人とレントレビューの場において，上司・上司の上司いう困難を克服しても，TM の導入を急いだほう

および人事で本人の状況把握，評価，能力開発やタレントマネジメントの本質

図表１ TM の基本サイクルのタレントレビューを進めていくが，最終的に①

CEO のもとでもっともシニアな層のタレントレ

パフォーマンス
マネジメント

ビューが終了するまでに約 4 か月をかけて実施す
ることになる。
③は，②を受けて，新しい目標と新しいアサイ④
能力開発プログラム②

リーダーシップ開発
プログラム

タレントレビュー

ンメントを個人に提示し，ビジネス上の結果を出す期間となる。②では，必要な能力開発やリーダーシップ開発のプランニングもひとりひとりに対

③
異動／
ストレッチ
アサインメントして行われる。そのプランにしたがって，個人は研修プログラムに参加したり，スキルや知見を高めるための場を提供されることになる（④）
。

異動・昇格の方向性の決定，③国内外への異動やプロジェクトなどのストレッチアサインメントに②TM の目的と対象

よる，ビジネスにおけるチャレンジ，④並行して必要なスキルや能力，リーダーシップの開発に必要な研修等およびコーチングやメンタリングなど

A 社の方々に TM の目的を訊ねると一様に返ってくるのは次のような答えである。

のサポートを受ける機会の提供，というサイクル

曰く，「優秀な人がもっとよいパフォーマンスをを 1 年で繰り返す，というものである（図表 1）。

するためには何が必要なのか，個別に考えてそれA 社では，①のパフォーマンスマネジメントツを提供することです」，「高い評価の人がさらに伸ールには，業績，本人の強み，開発の必要性のあびるために何をするべきかを考えています」，「でる弱み，キャリアの志向性（キャリアゴール），キ

きる人が，もっと伸びるようにスイッチを入れたャリアゴール到達のための 1 年間の成長目標を記い。スイッチは人によって違うので，その人が何載する。まずは本人が記載し，上司との面談で内によってスイッチを押されるのかを探っている」。

容を精査し，互いの合意を形成する。

TM は全社員が対象ではあるが，最大の目的は，②のタレントレビューは，A 社においては決定

優秀な人材の能力をさらに伸ばし，ビジネス上の的に重要な場として認識されている。ここでは，成果を最大化していくことであるというのだ。

部下を持つリーダーとその上司，そのビジネスを「すべてにおいて差別化していくことをわれわ担当する人事担当者によって，そのリーダーの全れは公言している。ハイパフォーマーにはハイパ部下についての話し合いが持たれる。具体的な内フォーマーに必要な，ローパフォーマーにはロー

容は，パフォーマンスマネジメントで提出されたパフォーマーに必要な，それぞれの人材に対して事項の確認精査と，評価の決定，次のアサインメ

適切な対応をするという意味で，TM は全員を対ントの確定である。異動を決める場合には，その象にしている3」。

後任を誰にするか，といったこともこの場で決めこれの実現のためには「全世界で統一された基ていく。評価は業績 50%，A 社の定めるバリュー

準で，きっちりと評価を実施」することが大前提2を体現しているかどうかを 50%とする 5 段階のであるという。そして，「できる人にはどんどん大絶対評価である。

きなチャレンジを与えていく。これを突き詰める

A 社ではこのタレントレビューは，グローバルと年功序列は完全になくなって」
いくことになる。

で働くすべての職階の従業員が対象となっている。

また，A 社では既にこうした TM の取組みにはもっともジュニアな層のタレントレビューからス

40 年以上の歴史があり，現在は，全世界の全従業タートして，それを集約しながら順次上位の階層

員がその対象となっているが，そもそも，TM は

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最上位層の人材に対しておこなったものである。

の現 CEO は，43 歳で CEO に就任している。
「わ

当初は，CEO が，次の CEO になりうる人材を発が社には 7 個しか職務階層がない。逆算すると 2掘し，よりタフでチャレンジングな経験をさせる

年か 3 年に 1 回は昇格する必要があるわけです」

ことで，そうした候補たちのリーダーシップを強という。

化することが目的であった。この取組みを徐々にこのようなスピーディなアサインメントや昇格

下の階層へと展開していった結果として，現在のを可能にするために，A 社では，リーダーの部下

全従業員が対象となる TM サイクルが完成した。

に対する役割を明示にしている。すなわち，リーダーは部下に対して①何が期待されているかをは③TM の責任者

っきり伝え，②そこに到達するのを助け，③結果について責任を負わせなくてはならない。

A 社では「強い組織を作るのはその組織のトッ①は達成すべきゴールを明確にするということプの役割。
人事はあくまでもサポート」
だという。

である。ビジネス上の業績に関してはもちろんだ

人事権も人事ではなくリーダー（マネジャー）にが，評価の 50％がバリューの体現の程度で決まるある。業績にしても，人材にしても，リーダーは

A 社においては，どのような立ち居振る舞いや考

自分のチームに対する全責任を負っているのだ。

え方がバリューを体現していることになるのかに

タレントレビューを主催するのも人事ではなく，ついても，明確に説明することがリーダーには求あくまでも，リーダーが自身のメンバーのことをめられる。

話し合うために上司と人事の参加を求めて開催する，という仕立てになっている。

②は①であきらかにしたゴールに到達するために，様々なサポートや機会を提供するということ「リーダーが自分で強い組織をつくり，次のリである。仕事のアサインメントやリーダーシップ

ーダーを育てるという強いディシプリン」は，A

開発プログラムへの参加によって能力を開発する社における常識となっている。したがって，上級ことを推奨すると同時に，率直で具体的なフィー職になると，よりジュニアな層のために研修の講ドバックも大いなるサポートであるという。
「『フ

師をしたり，開発目的を兼ねたプロジェクトのオィードバック・イズ・ザ・ギフト』という言い方

ーナーとなって人材を受け入れたりするよう要請をする。悪いところを指摘するだけではなく，行を受けることが増えるが，こうしたことを忌避す

動に落として一緒に検証する。フィードバックのるリーダーは皆無であるという。

文化は，当社の本当に大切な資産だ。フィードバ
ックとは，どうやったらもっとうまくできるよう④成長を実現する方法になるかを，一緒に考える前向きなプロセス」なのだ。

では，実際に優秀な人材をさらに優秀なリーダ③は，権限移譲して成果に対して結果を厳しくーに育てていくために何をすべきであるとA社で問う，という意味と同時に，良い成果が出た場合は考えられているのか。

には，正しく評価し報いる，という意味合いも強「これはもう，チャレンジに尽きる。何年も同く込められている。このルールがあるからこそ，

じポジションや部署にとどめるのではなく，2～3

優秀者により早く，より大きなチャレンジを与え年おきに次から次へと新しくサイズの大きいチャるという A 社の TM の基本理念が生きてくる。

レンジを提供する。これが，人が育つにも，優秀な人のリテンションのためにも一番のキーだと確⑤その他の特徴

信している」。
実際，グローバルコングロマリットである A 社●一貫したポジティブネス

タレントマネジメントの本質

タレントレビューは「あくまでもディベロップ
メントが目的」であるという。個人の悪いところ

米国に本社をおく情報サービス業 B 社も，A 社

や欠点をあげつらうためにおこなわれているのでと同様に，高度に統合された先進的な TM を実施

はなく，「次の成長にどうやったら乗せられるかをしている企業である。米国本社の HR 部門で営業考えている，
とにかく前向きなプロセス」
であり，系エグゼクティブクラス人材の TM をグローバル

より一層の成長のために「この人が必要としていに統括するエグゼクティブ，日本現地法人の HRることは何だろう，ということをみんなで真面目

担当役員，日本現地法人のコンサルティング部門に考えて」いるのだという。

のエグゼクティブ（旧人事部長）に対する聞き取
り調査の結果を中心にB社のTMの特徴を記述す●サクセッション・マネジメントとの関係る。

タレントレビューの実施には，人と組織に関す

TM のサイクルは B 社も A 社と同様に，ごく標るすべての情報を「おもてに出して，みんなでオ

準的なものだ。
やり方もA社と大きく変わらない。

ープンに話すことに意味がある」。
「このチームはB 社では，①のパフォーマンスマネジメントの段

うまくいっているのかいないのか，どんな人が必

階で，本人とその上司は，前年の結果を振り返り，

要なのか。
この人はどうしたらもっと伸びるのか。

本人の強みと弱みを改めて確認する。また本人のそういったことをすべて一度話し合っておくと，

キャリア志向についてもディスカッションする。

急な欠員があったときにも『ああ，あの人がいる』

組織が持っているビジネス上の目標と本人のキャという解決のオプションを持てる」のだという。

リア志向の合致するポイントを探り，その年の達

つまり，詳細なタレントレビューを組織内のすべ成目標としてセットする。また，その達成のためての人材についておこなっていることで，あるポにどのようなラーニングやサポートが必要かを話

ストの後継者を見つけることは比較的容易になっし合う。これらの結果はすべてデータベースに入

ている。

力される。

さらには，TM を推進し，常に優秀な人材がさ②のタレントレビューの過程で，マネジャーはらに能力を伸ばせるポジションや職務がどこにあ

上司と HR とともに，そのデータを見ながら，どるのかを人事とリーダーが常に探索している状態の人材がもっとも貢献度の高い人材かを見極める。

になると，あるポストに就いている人材の後継者

B 社では，この「差別化」が TM 上もっとも重要を常に確保しておく，という意味でのサクセッシな要素であると考えている。トップ・コントリビ

ョン・プランニングはさほど重要ではなくなってューターと判定された人材は，「より多くの学習機くるという。A 社では「タレントレビューと同時会，より多くのリコグニションと報酬，よりスピにおこなわれる組織レビューの内容としてサクセード感のある昇進」を提供されることになる。Bッション・プランニングは存在するが，実際にあ社では，入社 8～10 年程度の中堅層で，このタレるポストが空席になった時に，組織レビュー時点

ントレビューの場でリーダーとしての資質がある

で候補となっていた人がそのポストに就くことはと判定された人材は，より早い成長を期待され，まれ」であるという。当該ポストに就けることで特別な機会提供を受けることになる。このプロセ一番能力が伸びる人は誰であるかが，刻々と変わスに乗った人材は，どのような資質や能力があるっていくからであり，多くの人事とリーダーがそのかを改めて仔細に観察され，スキル面での不安

うした情報を常に注視しているからである。

があれば，それらを克服するプランが計画される。
多様な環境・条件下での経験を増やすために，国Ⅱ-２．事例２：米企業 B 社

内外への異動やプロジェクトへの参加の機会を得①概要る。このサイクルが繰り返されることになる4。

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このようにして，年に一度のタレントレビュー

ションであって，ほとんど権限を持っていない」。

の機会にキャリアやリーダーシップの棚卸をしつつ，毎年ストレッチアサインメントを受け取り，④成長を実現する方法

その時々に応じたラーニングのプログラムに参加しながら，仕事を通じて成長を実現する。これが③および④のプロセスである。

優秀者のモチベーションをキープし，成長させるのにもっとも効果的なことは「定期的に新しいチャレンジを与えること」だと考えられている。

②TM の目的と対象「すごく単純に言えば，難しい環境で，やったことがないことをやらせる。たとえばずっと米国勤B 社は TM を「日常ルーティーンとして実行す務だった人材に，いきなり中国でのロールを任せることにより，それを通じて将来のリーダー人材るといったような。本人のコンフォートゾーンかのパイプラインを太くしようとしている」という。

ら出させて，そういうシチュエーションでどのよ

ここでも，TM によって将来のリーダー人材を確

うに適応できるか，どうやって成果を出すかを見保することが重要な目的となっている。TM 全体ていく」のだという。ここでも B 社と A 社で，ほでは，「全社員を対象としているが，それはすべて

ぼ同じことが言われている。

の人に，高速で成長することを要求していること

こうした厳しい環境で成果を出そうとするととは異なる」という。
「大切なことは，優秀な人材「いろいろと壁に当たることになるのは当然。そをどんどん引き上げていくこと」であり，それ以うしたときに，彼あるいは彼女が，どうやって動外の人材も，「上司とのキャリア・ディスカッショ

けるか，というのが一番重要なことなのです。そンを通じて，自分なりの成長スピードとキャリア

れを私たち〔上位者〕も見たいと思っている」。もゴールを見定めている」という。また，「この会社

ちろん，すべて一人でやる必要はない。
「周りからで求められるケイパビリティを持てない方についどういうサポートを引き出せるか，どうやって課ては，退出のオプションも検討してもらう。これ

題解決のキーマンを探りだせるか」が重要なのでも TM の一側面」であるという。

あって，こうした経験の積み重ねが，その先のビジネスにおける武器になると考えられている。

③TM の責任者

また，優秀であればあるほど異動のスピードも速い。会社でもっとも上位階層の 250～300 人に

B 社でも，
A 社とほぼ同じことが言われている。

関しては，「同一ポジションで 2 年を過ぎるといすなわち，「リーダーはリーダーを育てることが，つでも異動させることができる，というルール」

ほぼ第一のプライオリティ事項」であり，「マネジがあるのだという。元の部署は，忙しさやその人

ャーは相当な時間をタレントの育成やコーチング

物の重要性を理由に異動を断ることはできない。

に費やして」いる。また，「これはグローバルに共

また，もう少し下の階層であっても，「だいたい通の心構えであり責任」でもあるという。
「自分自18 カ月経過すると，そろそろ異動させてもよい頃

身がそうやって育てられてきているので，次のリ合い，と言われて，そういうプールに入ります。

ーダーを育てるのも自分たちの役目である，とい24 カ月異動していない人には赤信号がともって，

う義務感をすべての人が持っている」のだ。自分

タレントレビューの際に『なぜ，この人物は異動

よりジュニアな世代のためにメンターを依頼されしていないのか，上司はきちんと成長にコミットて断る人は皆無であり，なかには，10 人以上のメしていないのではないか』と問われ」るという。

ンティーを持つ者もある。

リーダーになる人であればあるほど，「多様なポジ

そして，A 社と同様に「人事部はサポートセク

ションで経験を積ませるようにしようというのがタレントマネジメントの本質

共通認識」になっているのだ。
「実際，3 年くらいごとにキーポジションの経験を積み増していかな●キャリア・オーナーシップ

ければ，30 代でエグゼクティブになれない」。こ

優秀な人材にはより多くのチャレンジングなア

れではスピードに欠けると考えられているのだ。

サインメントを提供したいが，その際であっても，そして，上司が部下の育成に時間をかける点で本人のキャリア志向というのは「かなり重視」さ

も A 社と B 社には共通点がある。
「個人差はあるれる。本人のキャリアにプラスになるであろうオが，リーダーは，5 割前後の時間を部下のためにファーであっても「最終的に本人が NO であれば使って」いる。上司がそうやって部下の成長にコ成立しない」。社内であっても「オファーを出す」

ミットするのは，「部下の成長がなければ，ビジネ「アクセプトする」という表現が使われるほど，スの目標を達成できないから」だ。毎年拡大する

キャリアは本人が決定するものであるというカル

ビジネスゴールをクリアするためには，ひとりひチャーが存在する。

とりの仕事の生産性が向上しなくてはならない。
「結局，部下の能力を伸ばしてより大きな仕事を●登用にあたってのチャレンジ

任せる，といった正しいことをしていれば，かなグローバル共通の階層を昇る上で，何か所か，らず数字があがる。というより，それ以外に継続

特に厳しい条件をクリアせねばならない関門があ的に目標を達成する方法はない」のだという。Bるという。もっとも大きいのはエグゼクティブと社では，ビジネスゴールと人を育てることがうまいう階層になるタイミングである。
「ここから先は，

く同期するように設計されているといえる。

B 社ヘッドクオーター籍の人材というように，籍も変わります」。

⑤その他の特徴

エグゼクティブ候補の選抜には業績，英語力，
これまでの経験，すなわち「どのようなことをや●データベースの重要性ってきてどこに強みがあるのか」が材料となる。

TM にデータベースはどの程度重要かを訊ねた候補になると，人事から本人にエグゼクティブにところ，「データベースは必須のツール」との回答

なる意志の確認がある。意志ありとなると，次はを得た。
「しかし，その前に，HR の制度をグロー

本人が自分でレターを作成する。
「自分はどんな経

バルに統一しなければデータベースがあっても意験をしてきたか。エグゼクティブになったらどん味がない」という。
「たとえば，ある職階での経験なことをやりたいか。
現在の会社の問題点は何で，2 年以上の人を探すという場合に，A 国と B 国で自分がリーダーシップロールに就いたらどのようその職階に昇格させる基準がばらばらであってはにしてそれを解決するか」といったことを記載す

意味がない。X という職階の人はどの人であってる。それを上司や周囲の上位職者と共有し，複数もこういうケイパビリティがある，と信頼できるの推薦状を入手する。これらの書類の審査と，外ことが前提」なのだ。

部機関によるリーダーシップコンピテンシーのア

データベースの情報を更新する義務を持つマネ

セスメントが第 2 段階の審査である。

ジャーたちには，その情報を最適な状態に保てな次の段階では本人に対する経営層と人事役員かい場合のデメリットをよく理解している。なぜならのインタビューがおこなわれる。場合によってら，データベースの情報が間違っていれば，自分はケーススタディが課され，経営層の前でプレゼのメンバーは昇進に必要な研修へのインビテーシ

ンテーションをすることもある。これは全体で半ョンを受け取れないかもしれない。部下の成長機

年がかりのプロセスになる。

会を見逃すことになれば，デメリットはすべて自分に返ってくる。

Ⅱ-３．タレントマネジメントの本質

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レンジを期待される。TM が追求しているのは，
ここまで，先進 2 企業の TM の実態をあきらか

こうした深い経験とリーダーシップを持った人材にしてきた。この 2 社と先行研究で触れたリクルをいかに組織内に増やせるか，ということである。

ートワークス研究所（2012）であきらかになった

限られた次世代リーダー候補を選抜し，そこにだ

事項から抽出できる TM の本質は，以下のとおり

け集中的に投資する，という従来から見られる次であると考える。

世代リーダー育成とはこの意味で発想に大いなる①ベースとしての個人の力への信頼差が存在する。

②リーダーシップの総量へのこだわり③成果ファーストの思想③成果ファーストの思想④圧倒的なスピード感⑤差別化の肯定⑥上司のコミットメントと本人のオーナーシップ
以下にそれぞれの項目の内容を記述する。

調査対象となったすべての企業で，パフォーマ
ンスマネジメントや昇格の際の判断基準には「業績」が先頭にあげられている。毎年，その年の達成目標を上司とともに決定し，それを達成することを強く求められている。業績が出ていない人物①ベースとしての個人の力への信頼が，その年に評価されリーダーシップロールにつくことはありえない，という考え方が徹底してい調査対象とした企業に共通するのは，優秀な能る。

力を持つ人の能力をさらに伸ばし，開花させるこ

A 社における「結果について責任を負わせる」とに対する全面的な肯定の意思である。企業の業というのは，英語では「hold people accountable」

績やビジネスゴールの到達には，こうした個人のと表現されている。accountable は，結果責任を力の結集こそが重要であると確信されている。こ負う，という意味で使われるが，これは良い結果

れを石原は「個の力を解放すること」と表現したも悪い結果も，その人の責任であるというニュア（石原 2012）が，こうした考え方がベースにあンスを含むという。したがって，結果が出なかっるため，年功的な昇格配置の運用，周囲とのバラたときに厳しい評価を受けるのは当然だが，結果ンスを考えた評価やアサインメントといった慣行を残したときにはきちんと評価され，報奨を受けとは無縁の世界が出現することになっている。

取れるようにしなくてはならない。成果を出しても出さなくても評価に明確な差が出ない状態，何②リーダーシップの総量へのこだわり

をどこまでやれば成果と認められるのかが曖昧な状態は忌避されている。

TM は優秀な人材をあぶり出し，その人に集中投資するためだけに行われているのでは決してな④圧倒的なスピード感

い。文字どおり「すべての人に」対して，それぞれの人がより能力を伸長させ，より高い成果をあ2 社に共通していたのは「30 代でグローバル水

げられるようになるには何をおこなうべきである

準のエグゼクティブ」「40 代で CEO」といった可のかを考えるプロセスである。

能性をも視野に入れた，超高速での成長を重視し組織におけるシニア層や，ミドル・ジュニアのていることである。A 社では少なくとも 2～3 年

優秀層に関しては，本人の能力とリーダーシップでの昇格が推奨されており，B 社ではひとつのロをもっとも開発できるアサインメントは何であるールで 18 カ月経過すれば，次のロールのアサイ

か，ということを個別に検討され，それへのチャンメントが視野に入るという。

タレントマネジメントの本質

以下に，B 社の方の発言を紹介する。
「ひとつのが，実際にタレントの可能性を拓くのは直属上司

ポジションに長くいつづけることにはメリットもである。上司が「部下を大きく成長させることが当然ある。専門性が高まるし，『やり遂げた』とい自分の重大なミッションである」と納得し，実践

う達成感を味わうのも大切なことだ。しかし，『やできるかどうかが常に問われている。2 社においり切った』と思う間もなく異動させ，新たなチャては，「自分もそのようにして育ててもらったので，レンジを与えることによって，より変化対応力の自分もジュニアの人材に対して，同じようにする

高いリーダーになることにも価値がある。実際，と自然に思える」文化があることが強調されてい巨大企業のトップになれば，ひとつひとつのビジる。

ネスにじっくり向き合うといった働き方は不可能。

また，B 社に顕著であったが，「部下の能力を引『未練がある』くらいのスピード感でどんどん新き出すことなしにはビジネスゴールを達成できなしいことに手を出す訓練は必要だ」。
いかに早く個い」という状況が作り出され，ビジネスゴールと人を成長させられるか，というのが上司と人事に人材育成を同軸化させることが重要である。

とっての重要な関心事となっている。

一方で，こうした TM のプロセスの中で，キャリアを構築していく個人に対しては，自身のキャ⑤差別化の肯定

リアについて自らがオーナーシップを発揮することが求められている。自らが組織内でどのようなA，B の 2 社がともに「differentiation」という役割発揮をしたいと考えるのか，どのようなポジ単語を用いて，優秀な人にはより多くのリソース

ションでどのような働き方をしたいと考えるのかを投入して，その成長を加速させることは TM のをあきらかにし，上司や人事からのオファーを受

重要テーマであると語った。また一方で，不適合

けるのかどうかを自ら判断することが求められてを起こしている人材についての退出は，ありうるいる。

こととして認識されている。こうした差別化を忌避していては，卓越したリーダー人材が育つこと

Ⅱ-４．タレントマネジメントの再定義はないと考えられている。また，優秀な人により多くの機会を与えていくことを徹底していくこと

ここまで見てきた TM の実態，その本質をもとによって「年功序列」は完全に排除されている。

に，TM というものを以下のように再定義したい

ただし，これは投資対象となる人材が固定化されと考える。

ることを意味しない。すべての人が毎年，詳細で深度の高いタレントレビューを受けるので，実力タレントマネジメントとは，組織における個人が伸びていると判断されれば，ただちに，最適なひとりひとりの能力とリーダーシップを最速で開アサインメントやポジション，能力開発機会の提花させることによって，組織内のリーダーシップ

供が検討されることになる。

の総量を極大化させ，より高いビジネスゴールを達成することを目的とした，上司・本人・人事に⑥上司のコミットメントと本人のオーナーシッ

よる成長促進のためのプロセスである。

プ
2 社でもっとも強調されていたのは，リーダー

Ⅲ．考察：日本企業にとってのハードルと可能性を育てるのはリーダーである，という事実であった。
人事部は，人材を育てている上司に伴走して，様々なインフラやツールを提供することができる

Ⅲ-１．日本企業は TM の本質を取り入れられるかWorks Review Vol.8(2013) ,100-113

ここまでにあきらかにした TM の本質を，日本態を作り出すことによって能力やパフォーマンス

企業は理解し，自組織に取り入れ，グローバル競の下位層のモチベーション低下を免れてきた。ま争を勝ち抜くために必要なリーダーを多数生みだ

た，日本企業の場合，下位層（差別化によりモチすことができるようになるだろうか。

ベーションがダウンする可能性の高い層）を自社

前項までで検討した米企業と日本企業の最大のから退出させることが非常に難しい。
したがって，

相違点は，雇用システムと従業員のメンタリティ

下位層のモチベーションが低下した場合には，そであると考えられる。すなわち，日本企業では，の人々をいつまでも抱え込んだままで，経営を続

年功序列的な雇用慣行がいまだ強く，外部労働市

けなくてはならない。

場は労働者の年齢が高くなればなるほど，あるい

こうして日本企業は，個人の業績へのフォーカ

は役職が高くなればなるほど貧弱になっていく。

スをなるべく避け，チームでの成果を重視する傾石原が指摘するとおり，こうした環境の中では，向にある。チーム業績とチームワーク重視の姿勢

企業は自社の優秀な人材が外部に流出するのではは日本企業の美点でもあるが，これが往々にして，ないかという危機感を持つ必要性をほとんど感じ

個人の貢献やリーダーシップへの軽視につながる。

ることはなく，また，従業員のほうでも，「順番をこれが③の「成果ファーストの思想」と相反する待つ」感覚，「そのうち自分の順番がくる」ということになる。高い業績をあげた人が，次のチャン感覚の中で，いかにして早く成長するかを考える

スを手にしやすいこと，反対に期待される業績を必然性がさしあたって見当たらないのが現状だ。

あげられなかった人は，ひとまず次のチャンスを

そもそものメンタリティとしても，自らのキャリ得る機会から外されること（ただし，それはゲー

アを自ら切り拓くというキャリア自律の感覚は，

ムオーバーという意味ではない），というシンプル

マジョリティにとって希薄なものでしかないだろなルールが徹底されていないのが日本企業の実態

う。

であろう。

こうした状況にある日本企業がTM を導入した

そして，こうしたシンプルなルールを徹底でき場合に，前項で検討したような本質をも同時に取ないがために，④の「圧倒的なスピード感」で人り込み，果実を享受することは非常に難しいと考を成長させていくことも，日本企業では実行に移えざるをえない。以下に考察する。

しづらいのが現状である。

①の「ベースとしての個人の力への信頼」であ

さらに，②で言及した，リーダーシップの総量

るが，日本企業では「個に恃む」ことは往々にしを増加させることを，日本企業は，ほとんど重視て忌避されている。優秀な個人をひとりだけ抜擢していない。役職につく人だけでなく，ジュニア

することには躊躇があり，こうした場合によく言なメンバーからスタッフ層にいたるまで，ひとりわれるのは「そうすることによって，他の 99 パ

ひとりが自身の仕事においてリーダーシップを発ーセントの人材のモチベーションが低下するリス

揮する必要がある，という認識は日本企業においクが高まる」ということである。

ては希薄である。伊賀は，日本にも少数のカリス

これは⑤の「差別化の肯定」が日本企業には難マリーダーはいるかもしれないがリーダーシップ

しいことにもつながる。目標を達成したか否かでの総量が圧倒的に足りていない，とし，「知識や思処遇や評価に大きな差をつけることは，従業員の考力や勤勉さを総動員し，目の前の問題を解決し間に格差を生むことにつながるが，そもそも長期ていくためのリーダーシップを発揮できる人の数雇用で企業がメリットを享受するためには，多くが，あらゆる場所において不足している」と断じの人材に，なるべく長期間モチベーションを低下ている（伊賀 2012: 188）
。TM では，当然のようさせずに働いてもらわねばならない。長らく日本に個人にリーダーシップを求めているが，この発の企業は「従業員間にあまり差がない」という状

想自体を日本企業は持ちづらいのが現状である。

タレントマネジメントの本質⑥の「上司のコミットメントと本人のオーナー
シップ」については次のように考える。

および人事から提供される機会ごとに，チャレン
ジを成し遂げることに責任を持たなくてはならな

これまでの日本企業においては，人事権は上司い。そして，人事は上司に伴走し，個人が能力とにではなく人事にあったと考えられるが，現場にリーダーシップを最速で最大化していくのに必要おける育成という点では上司は部下にコミットしなリソースをタイムリーに提供し続けることが求ていた。その意味で日本企業においても部下の育められている。

成に対して上司はコミットしている。ただし，TM

ここまでみてきたとおり，現状のカルチャーをで求められている上司のコミットメントは，従来残したままでは，日本企業が TM をその本質ごと型の日本企業で上司が部下を育てることとは決定

社内に導入し，展開するのは非常に困難であると的に異なっているといってよい。

言わざるをえない。そもそも TM の本質の冒頭で

日本型の上司による部下の育成は，OJT により説明した①の「ベースとしての個人の力への信頼」

業務を教えこみ，公式・非公式に上司がリーダー

は，その社会の成立過程やありようと深く結びつ

シップ持論を語りながら，部下を組織社会化していている，まさに基本思想であるといえる。したいくプロセスであるということができる。ここでがって，日本企業が，TM という仕組みを導入し，の大前提は，「部下は自分を超えていかない」とい本当にその果実を得たいと考えるのであれば，企う確信である。

業文化や組織風土の変革がセットでなければなら

しかし，TM というシステムのもとで，上司にない。データベースを整備し，グローバルに人事求められるコミットメントは，精神的・抽象的な制度を共通にし，人材の見える化を進めるだけでものではない。上司は，自らに課された組織業績

は，TM の持つ本質的な価値を企業内に取り入れを達成するために，どの部下にどれだけの実績をることにつながらないと考える。

出せる能力を持たせるのかを，行動計画にまで落とし込むことを求められる。また，自分の配下に

Ⅲ-２．日本型のリーダー育成の特徴と TMあるメンバーを，よりシニアなポジションにどれくらい輩出することができるかを，上司自身がシ

ここで，一度，TM を導入しない場合に，日本

ビアに観察・評価されているのである。TM にお企業が，必要なリーダーを育成することができる

ける上司は，いわば自らの手許から飛び立たせるかどうかも検討しておこう。

ために，部下の育成を実施するのであり，また年

そもそも，日本企業においても以前から人材育

功序列が否定されるため，自らを追い越し，追い成は行われており，その中から，当然のことなが抜いていく可能性を秘めた者の育成にコミットしらリーダーも生まれている。ただし，これまでのなくてはならない。これが「リーダーを育てるの

ところの日本企業のリーダー育成の特徴は，①長はリーダーの役割である」と言われていることのい時間をかける，②成果へのフォーカスが曖昧，実態である。

③選抜の過程はブラックボックス化しており，従ある外資系企業日本法人の人事本部長である人
物は，次のように述べている。
「自分が上の人に，業員は accountable な状態におかれていない，の3 点にあると考えられる。

同じようにしてもらったと思えない，年功序列的

この 3 点が，Ⅱ項で見てきた TM との大きな差に今のポジションに就いた人には，TM で求めらであり，この差こそが，リーダー人材をどれくられるような部下育成へのコミットメントは無理だ

いの期間にどれくらいのボリュームで生み出せると考える。それは自己否定につながるから」。

かという組織能力の違いになって表れていると考

また，個人のほうも，TM のシステムのもとでは，自らのキャリアゴールを自分で設定し，上司えられる。
日本企業が，もっと早く大量のリーダー人材を

Works Review Vol.8(2013) ,100-113

生み出したいと考えるなら，TM を導入するため

AJ 社では，日本人の特性を，以下のようなにに，これまで培ってきたカルチャーの変革に取り分析した。①ビジネス経験を積んだリーダーであ組むことができるかどうかを真剣に検討する必要っても他国の人材に比べ，自身の意見を述べず，がある。また，日本だけでなく，海外の優秀人材

また，意見を持っていてもすべてを語ることをよを自社の基幹人材として活用したいと考える企業

しとしない。②実際のビジネス等の場面で自身のにとっても，TM のインフラを早く定着させるこ

意見や意志決定を述べて他者を説得すべき場面でとは必須条件となる。なぜなら，優秀な人材でああっても，実際にそうした方法論を学んだことがればあるほど，キャリア自律と自身のアチーブメ

なく，スキルを持っていない。③さらに，基本的ントに連動したこうしたTM を選好すると考えらに和を重んじるため，自分独りが抜きん出る，人れるからである。

の前に立つということを進んでしたがらない人が多い。

Ⅲ-３．外資企業日本法人における TM

この分析に基づいて，この日本独自プログラム
では，「自らの言葉で語れるリーダーを，日本発でここでは，日本企業が抱えているハードルと同生み出す」ということがテーマとされた。参加者

じものを一部共有している存在としての，外資のが自己の「リーダーシップスタイル」とは何かを

日本現地法人に着目する。つまり，前項に出てき1 年間かけて考え，それを他者に伝えられるようたような TM 先進企業の日本法人は，日本というになることをゴールとしたプログラムが開発され特殊な社会，日本人という特殊な人材を対象に，た。具体的には，基礎的なリーダーシップについどのようにしてTM を展開しているのかを学ぶこての学習，リーダーに必要な各種知識（コンプラとで，日本企業にとっての可能性を考えたい。

イアンス，ファイナンス等）のベーシックな部分

ここで取り上げる AJ 社はⅡ-1 で取り上げた事
例 1，米企業 A 社の日本現地法人である。

は研修として実施。残りは，自身についての気づきを得るためのセッションである。
セッションは，

A 社がグローバルに展開している TM では，前日本国内の各ビジネスの経営陣から実際のビジネ

述のとおり，すべての国のすべての法人にいる人

ス上の課題を与えられ，それを解決するプロジェ

材に成長のための機会が提供されている。そのたクトを 3～4 か月で終わらせる形で進む。この間

め，各国で頭角を現した人材であれば，それぞれには集中的にコーチングを受ける機会があり，まの国でスピード感のある任用を重ね，ある段階でた，全プログラムの最初と最後に，スキルを持っグローバルなエグゼクティブのレベルに到達し，た人事の担当者が参加者の個人アセスメントを実より大きな職責を担う。AJ 社に在籍した日本人

施し，
参加前と後でどのような変化があったのか，の中からも数人はこのエグゼクティブレベルに到

あるいはなかったのか，といったことをフィード達して活躍している人材がいるが，その絶対数はバックする。

まだ非常に少ないという。

実際に，このプログラムに参加した人材が，こそこで，国内の各事業の枠を超えて，「オールジ

こ数年でエグゼクティブクラスに抜擢されている。

ャパン」で必要なリーダーが生まれる状況を作る

このプログラムの実効性は米国本社や他国の現地ことを目的とした，日本独自のプログラムが 5 年

法人にも認められ，今年から海外の 5 社が同様の前に導入された。プログラムの対象者は，今後 1プログラムを自国内の人材に対して導入したとい～2 年以内にグローバルなエグゼクティブレベル

う。

（日本法人では事業会社の役員相当のレベル）に

TM はリーダーシップ開発のみを指すものではなる可能性のあるトップ人材 20 人，期間は 1 年

ないが，AJ 社のリーダーシップ教育に特化する間である。

プログラムには日本人のタレントを開花させるたタレントマネジメントの本質

めの合理性と即効性があったと思われる。
ここから導き出せるのは，日本企業におけるリ後，改めて日本企業を研究する必要もあると考える。

ーダーシップ開発が，TM 導入の前提としてより重視されるべきである，という仮説である。これは「一人ですべてを変革できるカリスマリーダー
ではなく，あらゆる分野で働く，名もない数多くのリーダー」が日本に足りていない，という伊賀の主張とも一致する（伊賀 2012: 183）。

Ⅵ．おわりに
ここまで，TM のベスト・プラクティス事例の研究を中心に，TM の本質を抽出し，TM を再定義し，その上で日本企業が TM を取り入れ，そこから価値を獲得する可能性について検討してきた。
取り上げた米企業 2 社の TM は高度に統合された，包括的で完成形に近いものであるが，米国の大企業であっても，実は，TM の導入のされ方は千差万別である。本研究ではリーチできなかった企業の TM の中に，日本企業にとってもっと取り入れやすく，効果を上げられるような取組みの方法があるのかもしれない。今後も数多くの TM の事例を研究し，日本企業のリーダー人材獲得に寄与する情報を抽出したいと考える。
また，今回とりあげた A，B の 2 社は，TM の最先端企業であると述べたが，なぜ A 社や B 社でこうした，完成形に近い TM を導入することができたのか，
あるいはそうする必要性があったのか，という点について，本研究では十分な検討をおこなうことができなかった。TM の完成度とそれを高める要因について，今後さらに研究を進める必要性を強く感じている。
これまでに筆者は，欧州企業，米企業の TM を検討してきたが，一方で，TM に頼らない日本企
業なりのリーダー人材育成の方法論がないのかという疑問が，常に存在した。目的はグローバル競争を勝ち抜くリーダー人材が育つことであるので，
TM とは異なるやり方で，日本企業がそうした果実を獲得できる方法があるのであれば，それを広く世に知らしめることにも大いに価値がある。今注
1 たとえば，雑誌『日経コンピュータ』の連載「実践タレントマネ

ジメント 欧米型『才能管理』に挑む日本のグローバル企業」（日経コンピュータ 2012）では，みずほ銀行，資生堂，伊藤忠商事等のタレントマネジメント導入事例が紹介されている。
2 A 社では全社員に求めるバリューをはっきりと打ち出し，それを定義している。
3 5 段階評価の下 2 レベルにあたるローパフォーマーに対しては，
なぜ成果が出せないのか，何をやれば改善できるのか，職種や職場を変更する必要があるのか等を検討して，そうした機会を提供している。また，本人の性質や能力と会社の求めているものがどうしても不一致であると考える場合には，退出を勧めることもありうるという。
4 当然のことながら，一度このプロセスに乗れば将来まで安泰ということではまったくなく，常に入れ替えが行われている。

参考文献
ASTD, 2009, Talent Management: Practices and Opportunities.
伊賀泰代，2012，『採用基準――地頭より論理的思考力より大切なもの』ダイヤモンド社。
石原直子，2012，「私たちの結論―あらためて，タレントマネジメ
ントとは何か」『Works』No.115，p20-26。
Lockwood, Nancy R., 2006, “Talent Management: Driver for
Organizational Success,” SHRM Research Quarterly 2,
SHRM.
Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen and Axelrod, Beth, 2001,
The War for Talent, Boston: Harvard Business School Press.
（＝2002，マッキンゼー・アンド・カンパニー監訳・渡会圭子訳『ウォー・フォー・タレント 人材育成競争』翔泳社。
）
日経コンピュータ，2012，「実践タレントマネジメント 欧米型『才能管理』に挑む日本のグローバル企業」『日経コンピュータ』
2012.6.21 日号: p30-33。
リクルートワークス研究所，2012，「タレントマネジメントは何に効く？」『Works』No.115: p4-39。