vol.
2018

22

アジア発

ダイバーシティ・
インクルージョンを実現させる人材マネジメント
Led by Asia
Human Resources Managementthat Encourages

Diversityand Inclusion

アジア発

ダイバーシティ・インクルージョン
を実現させる人材マネジメント

ダイバーシティ・インクルージョンとは、一人ひとりの違いを尊重したうえでそれぞれの良さをまとめて活かしあうことで、多様性を超えた一体感をつくり、各個人及び全体のパフォーマンスを引き上げることを意味しています。
グローバリゼーションの深化や、イノベーションの必要性。そして特に日本においては、少子高齢化の進行が確実なことからも、ダイバーシティ・インクルージョンが組織・人事マネジメントの最重要テーマの１つとなっています。
多くの民族・国・文化を包含するアジアの現地法人は、この課題への対応の最前線でもあります。
そこで今号では、アジアの現地法人では、この問題をどのように捉え、取り組んでいるのかを知り、日系企業がグローバル化するために必要な、ダイバーシティ・インクルージョンの獲得について考えてみたいと思います。

Led by Asia
Human Resources Management that Encourages

Diversity and Inclusion“Diversity and inclusion” refers to our mutual respect for each other's differences as well as the
combination of each individual's strengths to create a sense of unity that will ultimately improve theperformance of individuals and organizations alike.
With the spread of globalization, an increasing need for innovation, and a rapidly aging
population, “diversity and inclusion” is a topic of the utmost importance in organizational and HR
management in Japan.
Local subsidiaries in Asia where many different ethnic groups, countries, and cultures co-exist,
are at the forefront of solving these issues.
In this issue, I would like to consider how local subsidiaries in Asia view and address these
problems, and how Japanese-owned companies can attain the diversity and inclusion that is necessary
for their globalization in the future.

CONTENTS
Opinionダイバーシティ・インクルージョンを推進するアプローチとは

04

Yoshiko Taguchi

CELM ASIA Pte. Ltd. Managing Director 田口 佳子
升励銘企業管理諮詢（上海）有限公司 董事長

現地HRに聞きました09

Special Interview

10「実行につぐ実行」がダイキンの競争力の源泉
それができる人材を活躍させる人事施策でなければならない
ダイキン工業株式会社 常務執行役員 グローバル戦略本部長

現地HRに聞きました

17

Special Interview

18

現地HRに聞きました

25

Close up

26
30

升励銘企業管理諮詢（上海）有限公司 董事長

Special Interview

Action Leads to Further Action: The Source of Daikin's Competitive Strength
To Enable Action, A Company Must First Cultivate Capable Human Resources
Ask to local HR

Senior Executive Officer and Global Operations Division General Manager
DAIKIN INDUSTRIES, LTD.

Special Interview

Honda Shifts Focus from Autonomy and Independence to Harmony
and Collaboration on a Global Scale Leadership Training as a Key Factor
Chief Executive Officer and Managing Director Boon Siew Honda Sdn. Bhd.

Ask to local HR

Close up

HR Trends in Singapore
Adrian Tan

Resource Group co-founder エイドリアン・タン氏

参加報告：HR Summit & Expo Asia 2018

Ask to local HR

Keiichi Yasuda

Boon Siew Honda Sdn. Bhd. Managing Director Chief Executive Officer 安田 啓一 氏

シンガポールにおけるHRトレンド

Managing Director, CELM ASIA Pte. Ltd.

Yoshihiro Mineno

峯野 義博 氏Hondaのグローバル体制は、「自主自立」から「協調と連携」へ リーダーの育成が鍵OpinionHow do we approach
the promotion of Diversity and Inclusion?

co-founder Resource Group

Participation Report: HR Summit & Expo Asia 2018

Maximizing the utilizationof talent is the best
management strategy
It has been around five years since we, CELM
Asia, established our Asia Office in Singapore.
Through various projects, we have helped Japaneseowned companies in many countries and regionsin Asia and beyond solve their various HR andorganizational issues. Japanese-owned companies
are often said to respond slowly to change, but
management at local subsidiaries are undergoing
rapid changes themselves in terms of their approachto organizational and HR-related issues.
For example, in recent years, we have been
providing an increasing amount of support to ourclients in Asia in the following areas :1. Talent management topics such as thevisualization of talent across Asia and otherregions and the identification of candidates
for management positions
2. Innovative projects focused on local national
staff (hereinafter referred to as “NS”)
3. Initiatives aimed at sharing the history,
strengths, and fundamental principles of HQ’s
in Japan with NS, and creating a culture inwhich those principles can be incorporated
and ingrained.
These topics themselves have existed forsome time, but they did not have as much priority
five years ago. Although revisions to processes
such as evaluation and remunerationwere
underway, there was almost no work done on
creating opportunities for HR cultivation.
However, business inevitably slowed down
and remained so as talented personnel quit orwere poached by competitors. The acquisition andretention of talent took on a sense of impending crisis
as one of the most important management issues
companies have to face. Thus, these organizationaland HR-related initiatives were implemented with

ダイバーシティ・インクルージョンを推進するアプローチとはHow do we approach
the promotion of diversity
and inclusion?

CELM ASIA Pte. Ltd.
Managing Director
升励銘企業管理諮詢（上海）有限公司
董事長
田口 佳子（Yoshiko Taguchi）

に引き抜かれてしまい、それによってビジネスの

しかし、優秀な人材が辞めてしまったり競合

みを試す、最高の実験場といえるのではないでの厚さなどの障害もありません。新しい取り組

例えばある日系産業材メーカーでは、複数のしょうか。

優秀人材の確保とリテンションは、最も重要な事業部が、伝統的にそれぞれで顧客をもつ体制

減速を余儀なくされるという状態が続いたため、経営課題であるという危機感を持つに至りましでビジネスを行っていましたが、顧客からの要望

人材を活かすことが最大の経営戦略た。そこで人材の確保とリテンションを目的にをきっかけに現地では事業部をくくり直しまし弊 社、セルムアジアがシンガポールにアジアして、これらの組織・人材施策への取り組みがた。また、商品開発は日本のR&D部門で進め

年が経ちました。

アジアを中心に各地域・各国の日系企業の組織・始まったのです。

課題の捉え方は、どんどん変わってきました。

現地法人（ 以下、「現法」）の経営陣の組織・人材対応スピードが遅いと言われますが、それでも通じて支援してきました。日系企業は変化への成果に直結する効果が生まれ始めました。そしチャネルの拡大が一気に進んだりと、ビジネスのいう効果の他に、新規事業が生まれたり、現地

かしやすくなり、人材獲得もしやすくなったと

その結果、離職率が下がった、優秀人材を活りではなく、現地顧客との共創が起きやすくなて権限移譲したところ、スピードが速まったばかました。そのインド人技術者を開発チーフとしをきっかけに独自のR&Dセンターも立ち上げ

ちらでもできるし、スピードも速い」という意見るものだったのを、優秀なインド人技術者の「こオフィスを開設してから約人 材 課 題の解 決をさまざまなプロジェクトを

例えば最近、アジアで私たちが支援するテーて、人材の活用こそビジネスで勝つための戦略

り、実際に売り上げもハイペースで伸びています。

また、ある日系精密機器メーカーでは、アジそのものだった、という認識に、確実に変わってきています。

ア各国に事業開発担当者 をおき、さらには本社のR&Dトップと連携して新ビジネスを審議する場を設けました。そしてその審査を通過しものですが、 年前はそれほど高いプライオリ

これらのテーマ自体は以前から存在しているのスピードが速い地域でもあることから、あま観が交じり合う多様性の高い地域であり、変化ために大切だといわれている、異なる能力・価値

含する地域です。新しい取り組みを成功させる

そもそもアジアは、多くの民族・国・文化を包このようにアジアでどんどん新しい取り組み

ネタが提言され始めています。

の抜擢の機会となったと共に多くの新規事業のからプロジェクトへの立候補の手があがり、若手ができる道筋をつくりました。その結果、各国

ロジェクトとの協働や外部パートナーとの共創

アジアは最高の実験場

ティではありませんでした。評価制度や報酬制

り考えすぎずに「まずやってみよう」という風土を試して、日本やその他の地域に取り入れていたプロジェクトには予算をつけ、本社の類似プ

度等の改定は進行中でしたが、人材の育成のがあります。日本の外にあるので、日本本社にくことが、日本企業がグローバルを舞台にビジ創造を目指す取り組み

機会や場づくりについては、ほとんど取り組まありがちなステークホルダーの多さや組織の壁スタッフと共有し、理念浸透・融合文化のベーションプロジェクト. 日本本社の歴史や強み、理念をナショナル
3

ジメント. 現地ナショナルスタッフを中心にしたイノ
2化、幹部候補人材の把握等のタレントマネ

マでは、以下のようなものが増えています。
.アジア、及び他地域共通の人材の見える
15

れていなかったといってよいでしょう。

Opinion55

a focus on talent acquisition and retention.
These initiatives began to produce resultsthat led directly to positive outcomes for business:
the turnover rate dropped, it became easier toutilize and acquire talent, new businesses could
be established, and local sales channels saw aspurt of growth. Moreover, there is a steadily
growing recognition that the efficient utilization oftalent is itself a strategy for success in business.

Asia as the best testing ground
Asia is a melting pot of many different ethnic
groups, countries, and cultures. In this part of
the world, diversity in people’s abilities and values
is said to be one of the most important factors toensuring that new initiatives succeed. It is alsoa region of rapid change, with a culture in which
overthinking is deemphasized in favor of “justtrying it out first.” Moreover, because these Asian
regions are located outside of Japan, there are no
obstacles such as a large number of stakeholders
and imposing organizational barriers that tend
to plague the Japan head offices. In other words,
Asia can definitely be called one of the best testing
grounds for new initiatives.
For example, at a Japanese-owned industrial
materials manufacturer, multiple businessdivisions traditionally had their own respective
clients with whom they conducted business, but
upon the request of their clients, they began
to consolidate their business divisions at theirlocal subsidiaries. Moreover, although they
had always conducted product development
at the R&D department in Japan, a talented
Indian engineer suggested that they could dosuch work “locally and quickly,” prompting
the establishment of an independent local
R&D center. After authority over R&D wastransferred to this Indian engineer as the headof development, not only did the development

process become faster but joint developmentwith local clients became easier to achieve
as well, and even sales grew at a higher pace.
In another case, a Japanese-owned precision
machinery manufacturer assigned businessdevelopment staff to individual Asian countries,
and furthermore created opportunities to review
and evaluate new business ideas with the headof R&D at the head office. Projects that passsuch reviews are given funding, creating a pathto joint development with external partners andcooperation with similar projects at the head
office. This has led to an increase in volunteers
for participation in various projects from a varietyof countries, served as an opportunity for young
people to be selected for participation, and e
prompted a variety of proposals for new businesses.
In this way, successively trying out new
initiatives in Asia and then adopting them inJapan and other regions is one method by which
Japanese companies succeed in business on the
global stage, and it is perhaps the fastest way
of incorporating diversity and inclusion in acompany as well.

Three key strategies that Japanesecompanies should adopt
However, there are certain managerial
behaviors and stances that must be adopted
by Japanese companies, local Japanese-owned
subsidiaries, and management personnel toachieve those ends.
■ Build competitive HR frameworks suited toeach local region rather than one that’s basedon existing frameworks in Japan
Local NS in Asia believe that results andremuneration are directly correlated. Pay is notbased on age but is rather bundled together with
their position and responsibilities. Moreover,6

■ 「聞く」「教えてもらう」「やってもらう」

この時、今までとは違う角度からの「問い」を「この商品の拡大のためには、都市部からいくのネスで勝つ手段であり、ダイバーシティ・インク

互いに異なることが当然なので、一緒に仕事をす

か、地方からいくのか」という課題を議論した

たくさん出してもらうよう求めます。例えば、る際には、お互いに「聞く」「確認する」ことを普いときに、直接的な意見を求めるより「そもそ多様な民族や文化を包含するアジアでは、お通に行います。これをやらないと、自分が本当にも拡大のためにはエリア戦略が本当にいいのか」

ルージョンを身につけていくための、最も早い方法なのではないでしょうか。

わかっているのか、相手はきちんとわかってくれ「問い」を出すよう求めると、視点が広がります。

「そもそもなぜ、それをしたいと思ったのか？」な「やってみてもらう」ということを基本行動にすでてきた問いに対して、既にこちらに考えがあたのかがわからないからです。現法の日本人マネ

ると、今までとは違う事実が見えてきます。まる場合でも、それで説得してしまいたいのを我ど、「この戦略に対して、なにか引っかかるとこやマネジメント層が身につけなければならない

た、聞いて、教えてもらうことを繰り返すこと

慢し、問いを多く出してもらうことが大切です。

ジャーは、多くの場合その配慮が足りていません。

マネジメント行動、あるいはスタンスがあります。

で、ビジネスを一緒に進めていける人材を見出

彼らの発想や視点を取り込むことが可能になろを出してほしい」と、これまでと異なる角度の■ 日本ベースではなく、その地域ごとに競争すことができます。そして見出した人材を味方り、解決策につながる予想外の道筋が見つかる

指導するのではなく、「聞く」「教えてもらう」

力のある人事制度をにし、権限移譲して育てていくのは日本人マネこともあります。

市場・地域でいかに魅力的な人事制度やルール

日本本社をベースとした仕組みではなく、その因の一つです。現地の人材を活用するためには、企業がアジアで人気がなくなっている大きな原にとっては違和感や不満につながります。日系齢がベースの昇進・昇格の仕組みは、アジアの人

本企業にありがちな、あいまいな役割期待、年ない、と思ってしまっているかもしれません。

意見やアイディアを言いたくない、求められたく

見やアイディアを出せないことに嫌になり、もうますが、そんな時はきっと相手も、自分がいい意

お聞きすることもあります。言語の問題もありたが、大したアイディアはでなかった」という話を「ナショナルスタッフに意見やアイディアを求め■ 「答え」ではなく、「問い」を求めるすのです。そのための人材の厚みと柔軟性をもっわしいポジションにつくという状態の実現を目指

く、とにかく必要な役割をこなせる人材が、ふさ

ルスタッフでも、日本人でも、どの国の人材でもよ

材を最適なポジションにつけることです。ナショナ

ない、ということだけではありません。最適な人

必ずしもナショナルスタッフを登用しなければいけに立って自社の制度やルールを確認していただ

きます。是非、今一度、現地の優秀人材の目線

したい課題に対する「質問」を出してもらうよ

いきなり相手に答えを求めるのではなく、議論

私たちは、この変化をアジアから起こし、アジた企業が、グローバル市場で勝つのだと思います。

ア発で世界を変えていきたいと思っています。

うにすると、議論が活性化しやすくなります。

グローバル市場で勝つために目指すべきなのは、にするかを考えなければ、優秀人材は去っていその成果が厳しく評価されます。したがって、日ると考えます。役割責任と報酬がセットであり、アジア現地のスタッフは、成果と報酬は直結す

ジャーの責務です。

しかし、そのために日本企業、現法日系企業

3

きたいと思います。

2018

vol.227

日本企業が身につけるべきつのポイントOpinionthe results of their work are often more harshly
evaluated. Thus, a typical Japanese system
which tends to have vague job expectations anda pay / promotion structure based on age leads
to dissatisfaction and discomfort for employees
in Asia as a whole. This is one of the major
reasons why Japanese companies have becomeless popular in Asia. If we do not consider
creating HR strategies and rules that are
attractive in the local market and region andcontinue to base frameworks on those of thehead office, talented local personnel will simply
leave. Please take this opportunity to take a lookat your company’s policies and rules from theperspective of talented local personnel.
■ Listen, while others tell and do
In Asia, it is a commonly accepted fact that
all individuals are different from one another,and as a result, people “ask” and “confirm” with
one another on a regular basis when working
together. Without doing this, there is no way
to know whether you have really understoodsomething, or whether the other party has really
understood you. Japanese managers at local
subsidiaries often lack this level of consideration.
When managers’ basic approach is not to“direct” but rather to “listen” while having others
tell and do, a new and different reality becomesapparent. By repeating the cycle of asking andlistening while others tell, it should become
possible to discover talent who can help improvethe business. The duty of Japanese managers is
to work closely together with the talent they havediscovered, and cultivate their full potential inorder to prepare them for succession in the future.
■ Seek questions, not answers
Sometimes Japanese management would tell
us : “I asked the NS for opinions and ideas, butthey didn’t offer anything useful.” Although there
are certainly language barriers, it is possible that

the NS were also upset that they could not makeany contributions, and in turn they might evenhave thought that they no longer want to give any
opinions or ideas nor be asked for any.
Instead of suddenly asking the NS for
answers, it is much easier to start a productive
conversation by inviting the staff to ask questions
about the topic you wish to discuss instead.
In such cases, make sure the staff ask manyquestions from perspectives that are different
from before. For example, if you wish to discuss
whether to promote the expansion of a productfrom urban or local areas, make sure to have yourstaff consider the matter from a new perspective
and they will hopefully come up with questions
or concerns regarding an existing strategy suchas: “Is an area-based strategy really the best way
to promote the expansion of a product?” “How
did you come up with such a strategy in the firstplace?” Seeking questions from staff like this will
expand the scope of the topic. When questions
do emerge, resist the urge to persuade them tobelieve your ideas even when you have alreadyformed your own opinions, and try to draw
questions from them instead. This way, it will
become possible to incorporate others’ ideas andperspectives, and you may discover unexpected
solutions to many problems.
In order to succeed in the global market, theaim should not be restricted to the appointment of
NS. The goal should be to put the right personnel
in the right positions. Whether an employee is
NS, Japanese, or from any other country, thepriority should be for the most suitable personnel
to be placed in the most appropriate position. A
company that has the depth and flexibility to
manage their talent efficiently will surely succeedin the global market.
We at CELM Asia wish to start this wave
of change in Asia, and further change the worldfrom Asia.

8

Ask to local HR

Q

現地 HRに聞きました

What are the various kind of challenges you have encountered
and what are the achievements that you are most proud of?

ShelarA Virendra
GM - Global HR Strategy

OMRON ASIA PACIFIC PTE. LTD.

これまで、困難だった業務にはどんなものがありましたか。

…（ Aと記載しています）

May San
B Wu
Vice President - Human Resource

HR & General Affairs
SUNTORY BEVERAGE & FOOD ASIA PTE. LTD.

…（ Bと記載しています）

また、最も誇れる成果は何ですか？

The biggest challenge I'm facing currently is to make OMRON a truly global and diverse company. Our businesses is
growing at a faster pace and we need capable and diverse talents and leaders to drive business growth.
At personal level, one the significant challenges I faced after coming to OMRON was to define the APAC HR strategy within
the first month of joining and present it to our CEO. This was a unique challenge because I had to understand the whole company withina month and come up with a sound strategy that is acceptable to the top management. The two achievements that I'm proud of are:
1. Defining the APAC HR Strategy within the first month of joining OMRON that was accepted by the CEO and the businessheads. This strategy was strongly aligned to our business and contributed to its grow. We successfully executed thestrategy for 3 years and revised it again in 2017 to ensure we are still aligned to the business.
2. One of the strategic initiative was to start "Talent Management" across all business in Asia Pacific. This initiative was very successfulthat helped us to grow the talent pool & improve overall capability of the team. Looking at our success in APAC we worked closelywith US & EU team to roll out the same process in their region and now it is being implemented globally across the OMRON Group.

A

現在取り組んでいる最大のチャレンジ課題は、オムロンを多様性を持った真のグローバル企業にすることです。当社の成長は加速しており、成長を推進するには優秀で多様な人材とリーダーが必要なのです。
個人的には、オムロンに入社した月に、アジア太平洋人事戦略を策定しCEOに提示したことが大きなチャレンジでした。会社全体を1ヶ月で理解し、経営層に受け入れられる戦略を打ち出す必要があり、特別な挑戦でした。私が誇りに思っている成果は、
以下の2つです。
1. オムロンに入社した月にアジア太平洋人事戦略を策定し、それがCEOや経営陣に受け入れられたこと。この戦略は、我々の事業にしっかりと合わせたものであり、ビジネスの成長に貢献しました。3年間、この戦略を推進し、2017年には事業に合わせて改定して、現在も継続しています。
2. アジア太平洋地域の全事業において、「タレント・マネジメント」
を開始したこと。この取り組みは大きな成功を収め、人材の確保を拡大し、チームの全体的な能力を改善することができました。アジア太平洋における成功を踏まえ、アメリカ及びEUチーム
とも綿密に協働して、各地域で同様のプロセスを展開しました。現在は、オムロングループ全体で世界的に実施されています。

Since 2011, we have entered into several joint ventures and global expansion – Suntory Garuda Beverages (2011) , Suntory
Pepsico Vietnam Beverage (2013) , setting up SBF Malaysia, Singapore, Hong Kong Business (2015) and the latest joint venturewith Suntory Pepsico Beverage Thailand (2018) . We also made changes to our regional HQ organization structure to well position
ourselves to support the business growth.
The challenges on the people front is really about getting the right structure and getting the right people into the roles, as well as
getting our workforce ready for these changes. Looking back, something that I am most proud of is the successful integration of thevarious joint ventures into the Suntory family. We have implemented a variety of initiatives to make employees feel engaged as part of
the Suntory group, providing various leadership development programs and cross geography assignments. We also do a lot of sharingof the Suntory corporate philosophy and founding spirits, to build a sense of unity as members of the Suntory Group. I believe we havebuilt a very strong foundation to stay on the growth track and continue to deliver results in both short and long term.

B、
2011年以降、私たちはいくつかのジョイントベンチャーを立ち上げ、海外進出を果たしました。Suntory Garuda Beverages（ 2011年）

Suntory Pepsico Vietnam Beverage（ 2013年）、
マレーシア、
シンガポール、香港でのサントリー食品の事業展開（2015年）、
そして直近のジョイントベンチャーとしては、Suntory Pepsico Beverage Thailand（ 2018年）があります。その他にも、事業拡大に向けたサポート
体制の改善を目的とした地域本部の組織変更も行いました。
その際の人事面での課題は、組織を適正に保つこと、人材を適所に配置すること、それに、社員がこうした変更を常に受け入れられるようにしておくことです。これまでの取り組みの中で、私が最も誇りに思うことは、各種ジョイントベンチャーをサントリーグループの一員として、
うまく統合できたことです。私たちは社員がサントリーグループの一員として当事者意識を持てるよう、各種のリーダーシップ
育成プログラムを行ったり、地域を超えて任務を割り振るなど、さまざまな取り組みを行ってきました。また、サントリーグループとしての結束を生むために、
サントリーの企業理念や創業時の精神を共有するということも行っています。成長路線を維持し、長期的にも短期的にも結果を出し続けていくための土台は作ることができていると確信しています。

9

「実行につぐ実行」がダイキンの競争力の源泉
それができる人材を活躍させる
人事施策でなければならない
Action Leads to Further Action:
The Source of Daikin's Competitive Strength
To Enable Action,
A Company Must First Cultivate
Capable Human Resources

グローバルNo.1空調企業であるダイキン工業。
世界を5 極（日本、
アメリカ、中国、欧州、アジア・オセアニア）に分けてグローバル戦略を推進しているが、近年、大きく存在感を増しているのがアジア・オセアニア（アジオセ）地域だ。
これは、単に時流にうまく乗ったということではなく、市場そのものをつくりだしてきた結果だという。
ダイキンのグローバル戦略全体を統括するグローバル戦略本部長 常務執行役員であり、「やらないと何も起こらない。そういう風にしか勝つことができない」と語る峯野義博氏に、アジオセで行った戦略と、戦略を動かす人材の活かし方について、お話を伺った。

Daikin Industries is the world's top air conditioning company. Their global strategy focuses onfive regional operations—Japan, the United States, China, Europe, and Asia–Oceania—andin recent years, they have bolstered their presence significantly in the Asian–Oceanian area. In
addition to the company's ability to accurately predict and respond to the changing times, theirsuccesses can be attributed to Daikin's efforts to create a new market in said region.
Daikin’s Senior Executive Officer Yoshihiro Mineno, who serves as General Manager of the Global
Operations Division, took some time to talk with us. "If you don't act, nothing will change. Taking action
is really the only way to achieve success," says Mineno, explaining the strategy Daikin applied in
Asia–Oceania as well as ways to motivate the employees who actually implement this strategy.
Interviewer : CELM ASIA Pte. Ltd. Managing Director 田口 佳子（Yoshiko Taguchi）

SpecialInterview峯野 義博氏
Yoshihiro Mineno

ダイキン工業株式会社

常務執行役員 グローバル戦略本部長

Senior Executive Officer
Global Operations Division General Manager
DAIKIN INDUSTRIES, LTD.

事前に判る正解なんてないだから、まずはやってみる

田口 弊 社セルムアジアがシンガポールで活 動を開 始したのが2014年。アジアにエアコンがどんどん広まり、ダイキン様の存在感がどんどん大きくなっていくことを目の当たりにしてまいりました。本日は、その際に行われてきた取り組みについてお伺いできますか。

峯 野 私の仕 事 人 生の半 分 以 上は 海 外 勤 務で、本 社に戻る 直 前にはシンガポール、マレーシアの

現 地 法 人におり ました。2010年に本 社に戻り、最 初に取 り 組んだのがアジオセに特 化したリージョンの立ち上げで、ここが近 年の変 化のス

タートでした。

今、「アジオセに特化した」という言い方をしましたが、「特化した」というより、大きくなった中

国市場と欧州市場をグローバル戦略本部から独立させてCEOの直轄とし、結果的にグローバル戦略

本部はアジオセに集中したという言い方のほうがあっていて、200名以上いたグローバル戦略本部の人員が 名程 度になり、売り上げ規模も最も小さなリージョンの担 当になりました。その分、組織として動きやすくなって、再出発したのです。

当時、当社の成功は欧州、中国で成功したハイ%を占めエンド市場攻略によるものでした。しかしアジオセ

はハイエンド市 場が小さいため、 ～80

アジア市場に特化した冷房専用のインバータをカスして取り組んでいくことにしたのです。

るボリュームゾーンのルームエアコン市場にフォー

70

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vol.22

11

70

Special
Interview

Nobody knows the answer
at the outset—that's why it's best tojust take action
Yoshiko Taguchi (CELM ASIA) : Here at CELM ASIA,
we began operations in Singapore in 2014. We noticed
that, as air conditioning became more widespreadthroughout mainland Asia, Daikin Industries'
presence grew bigger and bigger. I'd like to talkabout that time of growth for your company in Asia.
Yoshihiro Mineno (Daikin Industries) : I've spent morethan half of my career outside of Japan, and just before
coming back here I was working at subsidiaries in
Singapore and Malaysia. After returning to workat the head office in 2010, the first thing I did wasto establish an independent region of operations for
Asia–Oceania, and as a result many changes havebeen taking place there in recent years.
When I say that we established an "independent
region" for Asia–Oceania, what I mean is that we
separated our larger-scale operations in the Chineseand European markets from Global Operations
Division, and were put them under direct controlof the CEO instead. As a result, what remainedof the Global Operations Division came to focus
mostly on Asia–Oceania, with Division employee
numbers dropping from around 200 to 70. I was
now in-charge of Asia–Oceania, which was Daikin's
smallest-scale business region in terms of sales,
however, being smaller in size actually made iteasier to handle and we have been able to get a
fresh start on business in this region.
At the time of these changes, company operations
centered primarily on China and Europe, wherea strategic focus on high-end markets had led toorganization-wide success. However, the scaleof high-end products in Asia–Oceania market
was much smaller, so we directed most of ourefforts there toward volume zone residential air
conditioners, which accounted for 70% to 80% of
the total market. We achieved lower price points bydeveloping Asia-oriented cooling-only type Inverter
products, and worked to raise awareness regarding
energy efficiency and air conditioning products ingeneral while adding new high-quality products toour regional lineup, all of which helped boost sales
volume. And as numbers of units sold continued
to rise, we were able to continue reducing ourmanufacturing cost—even for lower-end models—
and raked in increasing profits.
After securing market leader position in theAsia–Oceania market, we were able to take thelead in terms of establishing regulations related
to energy savings while also maintaining ourlead in pricing, thus remaining just ahead of
our competitors — way ahead of them in somecases, actually. And as the popularity of ourresidential AC grew, we also began meeting withincreasing demand from corporate and governmentorganizations for commercial AC products for larger
commercial buildings and offices. In other words,
we saw a synergetic effect, and today we devote a
lot of efforts toward commercial products as well.
Taguchi : It sounds like you built an entirely newmarket. Was this approach your idea?
Mineno : No, I can't take credit for that. We all cameup with the idea together, through discussions.

12シップをとることができ、それによって競 合メーの規制値の制定の面でも、価格の面でもリーダーます。そして市場のリーダーになれば、省エネ等

コストダウンが進み、大きな利益が出るようになりいきました。量が拡 大すれば低 価 格の商 品でもどん市場に投入したりして、販売量を拡大させてする 認 識を 高めると 共に品 質の高い商 品をどん作って低価格化を実現したり、省エネや冷房に対はずです。だから早くやってみるしかありません。

よっても、それをどうやるかによっても結果は違うとわかる方 法などないのです。やるタイミングに出て、知恵が湧いてきます。事前にそれが正解だ

やってみる。それによって、いろいろな人から意見がとへの知恵なんか出てきませんから、まずは一度イディアを出し合いました。考えていても新しいこ

峯 野 私がつくったわけではありません。皆でア

野 心を 持っていて、それを 隠さない方がいいです

あげたいとか、もっと稼ぎたいとかでもいいです。

社に賭けたいと 思っているか。もっとキャリアを

峯 野 やる気があるかどうかについては、この会だとお考えですか。

を見出す、そして育成するためには何がポイント」という言葉を使われます。現地
better than meの人材にも度々おっしゃっていますね。優秀な人材

見えてきます。日本人の方が、こちらの意をくみ

優 秀かどうかについては、やはり 働いていたらね。そんな言葉でわかります。

このや り 方 が 勝 ち パターンだ と わかってき た

けではありません。

のも 、最 近のことです。最 初からわかっていたわ

カーの半歩先、一歩先を行くことができます。
個人向けのルームエアコンの伸びと共に、法人・官公庁向けの公共施設やビル・オフィスなどの商談も増えてきます。相乗効果があるのですね。今取ってくれるので働きやすいという話もあるよう

理 的に判 断するのが一番です。向 上 心があって、誰に任 せ る か が 重 要

好奇心がある人をどんどん使っていきたいですね。

は業務用にも力をいれています。

田口 「まずやってみる」ためには、それを行う人ですが、そんなものは優秀さではありません。合田口 市 場を１つ作 り 出したよ うなものなので材が必要になります。峯野様はよく「 You know

優秀な人材は１人でも多い方がいいですし、しっすね。これは峯野様のアイディアでしょうか。

かりした人にビジネスを任せたら、それだけでビ

ジネスの勢いや結果が全く変わります。

武道や禅の言葉１つに「無心」というものがあります。心の中に事前に何も持っていない方が、新しいものを吸収しやすいし、対応もしやすいという意味です。ビジネスにおいても似たようなものだと思っています。方向性は必要ですが。緻密な戦略立案

より、誰がどんなアクションを早くやるかのほうが、よほど大事です。ビジネスは本当に、人次第です。

経 験 さ せ ること力を発揮させる環境をつくること

峯野 しかし、優秀な人を育成するというのは、

2018

vol.22

13

Special
Interview

When it comes to truly new ideas, nobody
possesses the experience and knowledge needed
right from the outset, so the best thing to do is justtake action. By doing that, everyone involved cancontribute a range of different opinions, and that
leads to accumulation of a new knowledge.
Nobody knows from the get-go whether
something is going to succeed, and timing also
plays a big role in determining the outcome—that's
why it's best to act quickly. I've only recently cometo understand the merits of this approach; it's not
as if I’ve had the answers all along.

Assigning responsibility is key
Taguchi : It seems to me that, in order to "takeaction," as you say, the first step is to have the rightemployees act. Mr. Mineno, I notice that you often
use the phrase "you know better than me" whentalking to local staff at overseas subsidiaries. Whatfactors do you think are important when trying tofoster capable human resources?
Mineno : I try to see if they are willing to take risks
for the company, which tells me whether or not they
have the motivation to succeed. I'm happy even if
they're just driven to further their career, or to makemore money. If someone is ambitious about a goal,
it's best not to hide it. I can tell what kind of employee
a person is from content of our conversation.

In my view, talented individuals take decisions
rationally. I always look forward to utilize individuals
who are ambitious and curious. It's best to haveas many talented individuals as possible, and if I
can leave business operations in the hands of suchpeople, then the strength of the company and overallbusiness results will change dramatically.
In martial arts, there is a phrase calledmushin , which means freeing one's mind from
unnecessary things or, in simpler terms, emptying
one's mind. By making your mind a blank canvas
from the start, it is easier to absorb and respondto new things. I think the same concept can beapplied to business: although a general sense of
direction is important, the ability to act and react
quickly is more effective than merely a complex
series of intricate strategies. Business is, in theend, powered by the people behind it.

The importance of experiences:
creating an environmentthat brings out people's strengths
Mineno : It's really challenging to cultivate potential
talent. The only way to really do it is to have them
gain as much experience as possible.
Every year, the Global Operations Divisionin Japan sends out a certain number of people toother parts of the world to work. In the lively anddynamic work environment outside of Japan, people
are able to learn a lot of new things — for example,
just imagine what an employee could learn if they
were assigned to an overseas sales company ona mission to boost its size to the greatest extent
possible. Whether the employee is from Japan orother countries, I expect them to fully immersethemselves in learning and personal growth. If
everyone does this, we will eventually acquire theright talent to take on key roles in the company.
It's important for employees to distinguishthemselves at their actual workplace. No matter
how clever or knowledgeable they may be, they
can't contribute to company operations as a whole ifthey don't have ground-level market knowledge. If
a worker distinguishes themselves, they may earn14

本当に難しい。これと思った人に経験を積ませる
らくは本社に配属されて、体調を気にかけてもら

半年待ってもらいましたし、入社してからもしばいました。そんなことがあっても、海外で仕事をしかありません。
日本のグローバル戦略本部では、毎年一定数のしたいという希望も叶えてもらいました。私も自抜 擢した人 材が関わる 会 議には、なるべく 現

人数を、どんどん世界中の現場に配属しています。

を大きくする等のミッションに取り組むほうが勉強地に行って出席し、私の想いをぶつけてディスカッ

分をよく見てもらったという思いがあります。

になるでしょう。そこで日本人、外国人を問わず、ションしています。自 分のデスクにいても、何 も

海外のダイナミックな現場で、例えば現地の販社切磋琢磨して欲しい。そんな中から、事業を背負動かないのですから。

ダイキンは空調しかない
ここで負けたら終わり

う人材が出てくるのではないかと思います。実務の中から頭角を現す人材でないといけません。いくら頭がよくても、現場を理解していないと、仕事を全体的に動かすことができません。

峯 野 私は、ダイキンは規模が大きくなっただけ

そして、支店長を任せてみるとか、販社を一度任せてみるとか、どんどん挑戦させてみる。人材で、中身は中小企業のままだ、という感覚を持っもしも 上手 くいかなかったら、別のチャンスをだったら事業を任せてみるべきだと考えたのです。

「彼はやる気があり、動きが早い」と言ったのですよ。

任せようと思ったかというと、周囲の誰に聞いても、いに活躍して成果を上げています。この時なぜ彼にやすいように、他の人材を異動させたところ、大のです。空調の分野で負けたら終わりです。だか

ダイキンは空調の会社です。他の何かはできないているのであって、安心してしまったら終わりです。

いう危機感をもっています。今が順調に行き過ぎります。このままで新しい変革が起こせるのか、との苦労もしてこなかったのではないかと反省しておここまで引っ張ってもらいましたが、我々自身は何ています。井上会 長というスーパースターがいて、の育成は、その繰り返しだと思います。
先日も 代の現地人材に事業を任せ、彼が動き与えればいいのです。厳しいかもしれませんが。

田口アイディアを具体 化できれば、更に楽しい。ダイ

色々なアイディアを 出すのが楽しいですし、そのらこの分 野で勝たないといけないし、そのためにンはよく人をみている会社」といいます。厳しい面

キンはそんな会社なのだと思います。

ダイキン様の現地の人材に聞くと「ダイキがあっても、人に冷たいという印象はありません。

峯野 たしかに、一律な基準に当てはめて人を処をダイキンが担いたい。空気のない世 界で、貴 重

したら、その基地には空気が必要でしょう。それがとうございました。

上がるような気持ちがいたしました。本日はあり

田口 とてもパワフルなお話で、私のエネルギーも一角には、こう書いてあるのです「 Air by Daikin」。
「 Air by Daikin」いいと思いませんか。

遇するということはしていないかもしれません。

で快適な空気をつくり、管理する。そして建物のこれは私の夢ですが、いつか人間が火星に進出

私 自 身、入社１週 間 前に肋 膜 炎になり、入社を

15

30

Special
Interview

allowed me to go on to work overseas in order tofulfill my dream. That was when I felt that Daikin
really cared about me as an individual.
Nowadays, when we have meetings with
employees I have selected, I always try to travelto the meeting site and participate in discussions
in person. If I simply stayed at my desk in Japan,
nothing new would happen.

a higher position such as branch manager or moveon to run one of our sales companies, where they
will find new challenges. Repeating this process
over and over results in good human resources.
Recently, I assigned an overseas employee in his
thirties to take over certain business operations.
I later sent some other staff to assist him, and his
results continued to improve. The reason why I
chose this man was that, when I asked others what
they thought of him, they responded by tellingme things like "he seems really motivated" and"he always gets the job done quickly." That's why I
decided it was worth investing in him and see what
he could do. If an employee like this fails to succeedin their new position, I can always re-assign them
to a more suitable role. This may sound harsh, but
it makes sense when you think about it.
Taguchi : When I talk to employees at your company's
overseas locations, they often tell me Daikin is acompany that really focuses on its people. They say
that, even if the company can be strict at times,
they are never impersonal or uncaring.
Mineno : Now that you mention it, Daikin does do agood job in taking care of every one of our employees
individually. In my case, just a week before joining
the company, I was struck down with pleurisy, atype of inflammation in the lining around the lungs.
Because they were concerned about my health,company gave me extra six months for joining, andI was assigned to a role in head office for a while
after I joined. Despite a rough start, company still

Daikin only does air conditioning:
if we lose in this field,
we lose as a company.
Mineno : Despite how big Daikin has become, I
feel that, at its core, it still has the characteristics
of an SME [small and medium-sized enterprise].
Chairman Inoue is a real super star and thecompany has come a long way under his leadership,and looking back, I feel that the rest of us haveprobably not put in enough effort. Today, we're
worried about whether or not we will be able tocontinue to make new, innovative changes essential
for success in the future. Our business has been
going almost too smoothly up until now, and if we
simply take the safe route and remain comfortablein our position, things will not end well.
Daikin is an air conditioning company ; itdoesn't do anything else. So if we lose in the air
conditioning market, we are done as a company.
We have to succeed in our specialized field, and inorder to do that we need to come up with a lot of
new ideas, which is actually really fun—even more
fun when those ideas lead to tangible products andresults. That's the kind of company Daikin is.
If human beings ever succeed in colonizing
Mars, people living there will need air to breathe.
It's just a dream of mine, but I hope that Daikin willbe the company to supply that vital air, and "Air by
Daikin" will be etched onto every building on theplanet. That has a nice ring to it, don't you think?
Taguchi : Mr. Mineno, your ideas are inspiring. They
make me feel like I can accomplish more in my own life.
Thank you for taking the time to talk with me today.

16

Ask to local HR

Q

現地 HRに聞きました

What do you hope to accomplish professionallywith your company in the next 3 to 5 years ?
自社での業務において、今後 3～ 5 年間でShelarA Virendra
GM - Global HR Strategy

OMRON ASIA PACIFIC PTE. LTD.

…（ Aと記載しています）

May San
B Wu
Vice President - Human Resource

HR & General Affairs
SUNTORY BEVERAGE & FOOD ASIA PTE. LTD.

…（ Bと記載しています）

どのようなことを成し遂げたいと思っていますか。

OMRON is on a growth path and to support the business we need to make the company
truly global with diverse and capable leaders. I would like to achieve three important things in thenext 3 to 5 years.
1. Identify and develop future leaders for OMRON who will become successors of our key
positions globally.
2. Acquire diverse pool of talents who will drive the technology innovation and business
innovation to improve lives and contribute to a better society
3. Achieve strong alignment of Global HR initiatives with the business. This is to ensure wefocus and drive HR initiatives that support business growth and stop the ones that don't.

A

オムロンは成長軌道に乗っており、その事業を支援するためには、当社を多様性と優秀な人材に溢れる
真のグローバル企業にする必要があります。そのために、今後 3 ～ 5年は、以下の 3つの重点ポイントに取り組んでいきたいと考えています。
1. 当社のグローバルキーポジションの後継者となる、オムロンの将来のリーダーを見出し育てること。
2. よりよい社会づくりに貢献するため、技術と事業でイノベーションを推進する多様なタレントプールを確保すること。
3.グローバル人事の取り組みと事業の歩調がしっかりと合うように、事業の成長を支援するような人事の取り組みに集中し、そうでないものは取り止めること。

I am very passionate on the talent agenda. In the next 3-5 years, I would like to continue ourpresent attempts to build high performing and diverse talent globally, with a strong emphasis on
providing development through creating more global experience.
Currently in SBFA, we have built a structured leadership development program. We leverage on
the global leadership programs from Suntory University. We also created programs to address the
specific needs of the growing region and are partnering with local universities to create customized
program. However, I think we can do more in providing a global career that is more long term that
goes beyond geographical boundaries.
As businesses today are increasingly affected by disruptive technology in an increasingly
volatile environment, I would also like to focus more in helping organization to leverage on
automation and make use of human capital analytics to obtain deep insights from data to optimize
employee productivity and increased level of engagement.

B

私はタレントの発掘・育成にうちこんでいます。今後3年から5年の間は、現在も取り組んでいることでもありますが、これまで以上にグローバルな経験の機会を設けることを通じて、世界中の多様でハイパフォーマーなタレント育成を続けていきたいと思っています。
SBFA（Suntory Beverage & Food Asia）
では現在、体系的なリーダーシッププログラムを開発済みです。サントリー大学のグローバル・リーダーシップ・プログラムも利用しています。また、発展途上の地域特有のニーズに合わせたプログラムの開発も行い、現在は各国の大学と提携してその地域に合わせたプログラムを開発中です。しかし、より長期的展望に立ち、地理的な国境を越えたグローバルなキャリアを提供するという点では、まだまだ他にもできることはあるはずです。
現在のビジネス環境はますます不確実性が増し、破壊的・革新的なテクノロジーの影響を受けるようになっています。そんな中、私は自動化や、
ピープルアナリティクスを活用して社員のデータから深く洞察し、従業員の生産性を高め、エンゲージメントレベルを向上させることに取り組んでいきたいと思っています。

17

Hondaのグローバル体制は、「自主自立」から「協調と連携」へ
リーダーの育成が鍵
Honda Shifts Focus from Autonomy
and Independence to Harmony andCollaboration on a Global Scale
Leadership Training as a Key Factor

電動化や自動運転の登場など、大きな変化が起こりつつあるモビリティ業界。この変化は世界中に影響を及ぼさざるを得ない。今、市場が成長している最中であるアジア現地では、この変化をどうとらえ、対応しようとしているのか。また現地の戦略とグローバル戦略の中で、人材育成の課題をどのようにとらえているのか。
本社人事としてグローバル人材戦略を主導し、タイ現地法人に人事として赴任。その後マレー
シア現地法人に Managing Directorとして赴任された安田啓一氏に、お話を伺った。

With the emergence of electric vehicles, autonomous cars and other such innovations, bigchanges are taking place in the field of mobility - changes that are sure to have a great impact
on the world. But how will Asia, whose markets are currently in the midst of major growth, viewand respond to such changes at home? And how will companies in Asia view human resources
development (HRD) issues from the perspective of both domestic and global strategy?
We sat down to talk with Keiichi Yasuda of Honda Motor Co., Ltd., who has played a leadingrole in the development of global HR strategies at the company. After working in Japan, Yasuda
was assigned to Asian Honda Motor in Thailand to handle local personnel operations, and later
relocated again to serve as the managing director in Malaysia.

Interviewer : CELM ASIA Pte. Ltd. Managing Director 田口 佳子（Yoshiko Taguchi）／ General manager 佐藤 陽介（Yosuke Sato）

SpecialInterview安田 啓一氏Keiichi Yasuda

Chief Executive Officer and Managing Director
Boon Siew Honda Sdn. Bhd.

日本人か現地人材か、本社か現地法人か、ではなくグローバルでの「協調と連携」

田口 モビリティ業界では「 CASE
（ Connected,）」という キ ーAutonomous, Shared, Electric
ワードが登場しています。このキーワードの意味を知るだけでも、業 界 全体が大きな変 化を迎えつつあることがわかり ます。安田 様はアジアで、どのような変化を感じていらっしゃいますか。

安田に代表されるような先進技術を搭載CASEした四輪や二輪が走り回る、あるいは部品などのサプライヤー 構 造が急 激に変 化する といった大きな波は、アジアではまだ先の話というのが実感です。今、本格的なモータリゼーションを迎えた

アジアでは、廉価で高品質な商品であることが重要です。これまで同様、
そうした商売の基本をしっ

かりやっていくことこそ大切、という状況です。

しかし一方で、アジアでも複数の国の政府が自動 車の電 動 化に向けて動き 始めているのも 事 実です。目の前に広がる光景を見ていると「本当か？」と思ってしまうのですが、手をこまねいているわけにはいきません。やがて来る電動車やコネクテッド

車、自動運転車の普及に備えて、政府に働きかけ、一緒にあるべき 規 制やインフラ作りをしていくということが、今の業界全体の課題です。

では、それをどうやって進めていくか。かつては、それぞれの国において現地人材が主導して進めるのが効 果 的であ り 自 然である と 考 え、国 ごと、あるいはリージョンごとに「自主自立」した体制を

2018

vol.2219

Special
Interview

Shifting focus toward global harmony
and collaboration rather thandifferentiating between headquarters
and subsidiary staff
Yoshiko Taguchi (CELM ASIA) : The mobility field hascome to focus in recent years on elements of CASE,
which stands for "Connected, Autonomous, Shared,
Electric". The existence of this word alone tells usthat huge transformations are now taking placethroughout the industry. Mr. Yasuda, what changes
have you personally witnessed in the Asian market?
Keiichi Yasuda (Honda) : The truth is, we have yet tosee a significant number of four - and two - wheeledvehicles utilizing CASE-related, cutting edge
technologies in mainland Asia. It's also a bit too
early to expect any major, transformative impacts on
supplier organization in terms of parts and so forth.
Wider Asia, outside of countries like Japan and
China, has been undergoing full-fledged motorizationin recent years, with much emphasis on offeringhigh-quality products at low prices, and I feel it
is important to continue pursuing commercial
operations, as we have up until now, based on
this ideal. However, several nations in Asia havealready started their transition toward the use ofelectric vehicles. This may be a bit hard to believe
considering the current states of these markets, butthat doesn't mean one should just stand by idly andwatch while everything changes. The big challenge
facing our entire industry today is how to work withgovernments on drafting relevant industry standards,
building infrastructure and taking other steps
necessary to prepare for the upcoming popularizationof electric vehicles, connected vehicles and the like.
So where do we start? Traditionally, we had
adopted an approach centered on autonomy andindependence, focusing on each country or region
separately. This stems from the common way of
thinking that it's effective, and just plain natural,
for local personnel in each country to take thelead in initiatives for their own country. However,as large-scale innovations and changes such as
the introduction of electric cars begin to occur ona wider scale, it's becoming necessary to pursue
international collaborations. This might require,for example, having nations who have made themost advances in the field take the lead, or perhaps
provide support and assistance for the other nations.
When it comes to the matter of developing
leading-edge technologies, individual overseas
subsidiaries don't have the ability to do this on
their own, and such an approach would be highly
inefficient. It might be best to leave advanced
manufacturing operations to Japan, and haveengineers from around the world come to Japanin order to bring back relevant technologies,
techniques and knowledge to their own countries.
With the way things are today, it's important tomove past distinctions between headquarters
and subsidiary employees, and instead widen
our perspective to enable a more global approach
focused on harmony and collaboration.

Prioritizing local conditions
Yosuke Sato (CELM ASIA) : Have you noticed any
gaps between the approaches of your HR strategies
developed while working at Honda headquarters
in Japan, and actual conditions and results

20長がある国が主導、あるいは後方支援するといっなればなる程、実は他国との連携、例えば一日の目指していましたが、電動化のような大きな話にが、実態はやや違いました。

すぐに現地人材を登用できると考えていたのです

壁 などに風 穴 を あける よ う な 施 策 をつくれば、を集めます。そして、その技術者たちがそれぞれで行います。ただし、そこには世界中から技術者

きるパワーはありませんし、そもそも非効率です。

れぞれの現地法人（以下、「現法」）で独自に対応でまた、先進技術の開発という部分については、そた現地の文化的背景も影響していると思います。

は逆らわない、嫌になったら辞めればいい、といっいても、 What to doや Whyに弱い人材が育成されていた、という実態がありました。目上の人にきており、その結果としてには長けてHow to do

定し、現地の人材には実行する部分だけ指示して施策や案 件は日 本 人ネットワークの中で検 討・決展開することはできません。そんな環境下で、よ今や、現法が自国マーケットだけを見て事業をストレッチが必須です。

を思います。人を成長させるには、異質な経験やようになったと感じます。もっと早くこのようなで、物 事を 今までとは異なる 角 度で捉えられる

安田 私事ですが、今、経営の立場になったこと「貢献度の高い仕事を目指す 」
ことを動機付ける
コミュニケーションの質と量をあげるの国に技術やノウハウを持ち帰るのです。

ありたき姿を描くことは重要ですが、一気に飛り貢献度の高い仕事（＝影響力の大きな仕事）を

単 純 化した言い方をすれば、これまで重 要な

現在は、日本人がやるか現地人材がやるか、本躍を 目 指すのではなく、現 状からどう 動き 出すするためには、様々なリソースの活用が必要となたことが必要になります。

社なのか現法なのかという捉え方ではなく、それかのほうがさらに重要です。少し事を急いていたります。そして、そのためには、視 点をあげて横経験をしたかった。人材育成に関しても同じことができる体制、つまり、グローバルで「協調と連携」

かもしれないと思っています。

そのため、例えば先進のモノづくりであれば日本

して前に進んでいくことを目指しています。

串でモノを考えられることが必 要になりますが、

これは 様々な 経 験 をしていないと 難 しいことで経験もないといけません。自分の専門領域だけで現状からどう動き出すかが大切佐藤 安田様が日本の本社でグローバル人事戦略

なく、異領域を直接経験することも必要です。こしょう。企 画やスタッフ業 務だけでなく、実 業の担当として考えていたことと、実際に現地に赴任のことは、私も 人 事 領 域に長 年 従 事してきた人

して間として十分に認識していたつもりでしたが、今を感じたことはありましたか。
Gap

しかし海外では、優秀と見込んだ現地人材に、はもっともっと痛感しています。

ありません。ですが、ありたき姿と現状の間の想

ある日突然「君もグローバルの一員だから、
Honda
海外に赴任してほしい」といっても、「は？」といっ安田 考えていたことが違っていたという 認 識は像以上の Gap
を 目の当たりにして、最 初に取り組むべき事柄やスピード感については、少し以前

人材は相応にいて、その人材を活かせていないこと

例えば、以前はすぐに幹 部に登 用できる 現 地とでしょう。それでも、「もっと貢献度が高い仕事をに移り、かつ異国で苦労をする理由はないというこ

したつもりの人材が、グループ内とはいえ別の法人た感じになるのが普通です。地元の優良企業に入社が課題だと考えていました。ですから現地人材のするためにはそれが必要なんだ」「それが君のキャリの考えとは変わりました。

登用を阻む日本語の壁や、日本人ネットワークの2018

vol.2221

Special
Interviewexperienced at overseas subsidiaries in Asia?
Yasuda : I don't believe the HR strategies themselves

were flawed, but I did notice some unexpectedly
large disparities between what I had hoped for andthe reality onsite in Asia. As a result, I have slightly
changed my way of thinking regarding the areas
which require the most attention, the pace at whichchanges need to be implemented and so forth.
For example, I was originally under the impressionthat there were already many employees who had theskills necessary to move up the corporate ladder rightaway and become part of the executive staff, thus
the fact that we were not fully utilizing these humanresources was the main problem. I figured that bysimply eliminating barriers such as their inability to
speak Japanese and lack of business connections inJapan, they would be able to move up right away, butthings didn't go so smoothly in reality.
In simple terms, our way of doing things up until
now has entailed leaving the creation and decisionmaking for important policies, plans and proposals
to our network of human resources in Japan, after
which personnel based in other countries are tasked
with implementation alone. However, even if these
local staff understood how to carry out their assigned
tasks, I found that they were seldom able to fully
understand what to do specifically or why they were
doing it. Many refused to ever stand up to their bosses
and would simply quit if assignments became too
troublesome - these behaviors seem to be influenced
by local cultural upbringing in many cases.
While it's important to have an overall visionof what you hope to achieve, it's vital to take theinitial steps toward your goal based on actual
onsite conditions rather than just plowing ahead
without thinking of the people involved. In thisregard, I may have rushed things a bit at the start.

Work that makes a real difference:
communicating well and often to
motivate others
Yasuda : Personally, I have started to see things in

new ways since I began working in management

here, and I wish I'd made some of these discoveries
sooner! It's a similar situation with HR development:in order for people to grow, they must experience
things in new ways and expand their perspective.
In today's world, subsidiaries in other countries
cannot be expected to grow and expand by merely
looking at their own market and never beyond. They
must make full use of varied resources in order to
do work that really makes a difference. Toward
this end, it is necessary to widen one's perspective
and see things in new ways, which is only possible
by gaining experience in a diverse array of areas.
Actual hands-on experience is just as importantas planning abilities, staffing skills and the like.
One must master their own specialized field while
also working on gaining experiences in others. As
someone who has spent much of his career in the
HR field, you'd think I would have realized this wellenough already, but the importance of it has really
hit home for me only in recent years.
On many occasions, I have gone up to employeesat Honda subsidiaries outside of Japan and told
them, quite suddenly, that because they are amember of Honda's global team, they should go
work overseas. Most of them were more than a little
surprised, as they failed to see any good reason forleaving the locally-based company they had joined
and planned to stay long-term at and instead workat another corporation—even one within the Honda
Group—in an entirely different country. However, I
would tell them time and time again that transferring
overseas is absolutely necessary for them to do workthat they find to be truly meaningful, and that it
would help them develop their career further. In
many cases, they took my words to heart in the end.
In order to help workers overcome the obstacles
and limitations posed by factors such as differinglevels of experience and language skills, I believethat it is important for someone in a position suchas mine to focus on communicating well and often.
This is one quality that members of overseas
subsidiaries expect from their leaders.
In addition, it strikes me as problematic that,even though transferring overseas has become
very common in Japanese companies today, there22アを開くことにもなる」と伝え続ければ、それに反ないでしょうか。

では、許容できない行動の差が出てしまうのではなくなっているのに、ダイバーシティの仕組みがまているのか」という質問をうけたこともあります。

などのフィロソフィーを紹介した際に「こHonda
れが会 社の方 針なのか」「つまり 何をしろといっ

ただ、日 本以外で、「人間尊重」「三つの喜び」という同じグループの中で仕事をする上で
Honda
必要なことだと捉えています。

これは、海 外 拠 点だからということではなく、応してくれる人材が確かにいることも経験しました。
経験や言葉の壁を乗り越えるためには、コミュ
ニケーションの質と量をあげることがとても重要です。これは現法の駐在員に求められるリーダー
シップの１つです。

だまだ足りていないことにも課題を感じます。そまた、海 外で働 くことは既に特 別なことではして、「日本人のグローバル化」も必須です。

日本で Honda
マンとして育った私たちにとっては、
そこまでは必要ないと感じることかもしれません

が、現地の人材にはもう少し具体的にかみ砕いて

その「日本人のグローバル化」という言葉

田口伝えなければなりません。

そこで、アジアの選抜されたリーダーを集めたの中に、色々な想いが込められているように感じます。言葉や経験の壁を乗り越える力や、柔軟性、任せて育てるリーダーシップなどでしょうか。

研修の中で、 Honda
フィロソフィーを具体的な行動に落とし込むセッションを行いました。すると、 年とでないと自分のものにはなりませんし、成長も働きかけが、充分ではなかったのかもしれません。

以上 Honda
で働いている社員からも「初めて聞いた」という声があがりました。まだまだ共有するための

安 田 やはり 人 間 誰しも、自 分 自 身で考えたこありません。指示すればそれに従ってやってくれ

もっともっとコミュニケーションの質と量をあげ間違いありません。

れません。ですが、やるべきことであることにはでもあります。私自身、やり切れていないかもしションの質と 量をあ げるということはチャレンジの業 務を 抱える 中で、時 間のかかるコミュニケー

ることが現法の人材育成の課題です。他にも多くるというのは楽なのですが、そこを我慢して、しっ
かり考えさせていくことが大事です。

マンとしてのHonda
働 き 方 は 共 有 すべき安田 そのためにも、働く上での価値観の共有が佐藤 できる限りお手伝いをさせていただければベースにないといけないと 思います。少なくともキーマンは価値観を共有していないと、企業の総

本日はありがとうございました。

と思います。

田口

合力も上がらないはずです。決まった通りに物事が進んでいるうちはいいのですが、予期しないことが起きたり、何らかの難しい判断が迫られる場面

2018

vol.2223

10

Special
Intervieware still so few frameworks that promote greater
diversity. This is something that Japan needs towork on in order to become truly globalized.
Taguchi : When you say that Japan needs to become
globalized, I feel there are some complex implications
behind your words. Perhaps this "globalization"
includes the abilities needed to, as you said,
overcome the obstacles inherent in differing levelsof languages skills and experience, as well as things
like flexibility and encouraging employees to think
for themselves…?
Yasuda : In the end, it's hard for a person to truly

understand something and make it their own
unless they have come to the conclusion themselves,and often that is the only way to grow. While it'smuch easier in a position like mine to simply giveorders and have them followed without question,
it's better to hold oneself back from doing so andinstead encourage employees to think on their own,
and to come up with their own answers.

Clear communication of what it means
to work as an employee of Honda
Yasuda : Toward these ends, I believe it's essential

for all leaders in the organization to share theirvalues and outlook with fellow workers, otherwise it
will not be possible to increase the overall strengthof the company. Of course, this usually doesn’t
become an issue when things are moving according
to plans laid out in advance, but when something
unexpected happens or a tough decision has to be
made, failure to share the same values and outlook
may result in unacceptable and damaging outcome.

This applies not just to overseas subsidiaries, but toeveryone throughout the Honda Group as a whole.
However, when I explain concepts such as"Respect for the Individual" and the "Three Joys"
which are key parts of the Honda Philosophy, someoverseas staff respond by saying things like "arethese supposed to be corporate policies?" or "sitdoesn’t tell me at all what to do in my actual jobs"
As someone whose career has always been rootedin Honda in Japan and its approaches, no further
explanation is needed, but for employees in othercountries, it may be necessary to expand upon thereasons behind our way of thinking in clearer terms.
That's why we gathered together select leadersfrom throughout Asia for a training session, during
which we gave specific, action-based examples ofthe various parts of the Honda Philosophy. In somecases, even employees who had worked with theGroup for 10 years or longer said it was the firsttime they had heard about the approaches describedin the Philosophy. It became apparent that we had
not put enough effort into clearly communicating
our corporate values and vision with our employees.
Better and more frequent communication is
an issue that needs to be addressed through HR
development at overseas subsidiaries. This will
prove to be a time-consuming and challenging task,
and one that I personally have not pursued withenough dedication thus far. However, I know it's
something that needs to be done.
Sato : I hope we’ll be able to do whatever we canto help.
Taguchi : Mr. Yasuda, thank you very much foryour time today.

24

Ask to local HR

Q

現地 HRに聞きました

Please share your thoughts on the challenges
that Japanese companies are facing at the moment in Asia.
アジアで日系企業が直面している課題について、ShelarA Virendra
GM - Global HR Strategy

OMRON ASIA PACIFIC PTE. LTD.

…（ Aと記載しています）

May San
B Wu
Vice President - Human Resource

HR & General Affairs
SUNTORY BEVERAGE & FOOD ASIA PTE. LTD.

…（ Bと記載しています）

どのようにお考えですか。

There are multiple challenges that Japanese companies are facing today. Here are the top 5 challenges according to myexperience working for Japanese companies for last 10 years.
1. Culture : Some Japanese companies try to reinforce the same working culture (as in Japan) to other countries in Asia. We havemultiple cultures in Asia and it is difficult for the Japanese leaders to adapt to these cultures. This becomes an issue to retain
global talents.
2. Decision Making : Japanese companies are slow in their decision making process. The markets in Asia are moving fasterthan before and quick decision making is key to capture opportunities. Needless to say with slow decision making significant
opportunities are lost to competitors.
3. Detailed Oriented : Japanese companies are detail oriented in their working style and some of these details are necessary
for deeper analysis. However being detailed oriented in all area can be perceived as micro management. We must learn tobe more efficient and effective when dealing with details at work.
4. Communication : Language is a challenge when working in Japanese Companies. The main goal is to avoid conflict andusually non-direct and non-confrontational style is used when communicating with members in Asia. This could lead toconfusion and slow progress when executing projects.
5. Procedural / Hierarchical : Japanese companies follow strong process, protocol and hierarchy. To get things done we must
follow the right process steps and if the steps are missed it could lead to project delays increasing cost and time.

A

日系企業が直面している課題はいくつかあります。私が10年間、日系企業で勤務してきた経験から、以下の５点が最大の課題だと考えています。
1. 文化：アジアの国々で、日本と同じ職場の文化を浸透させようとする日系企業があります。アジアには多くの文化がありますが、日本のリーダーたちは、
これらの文化に適応することが難しいようです。このことは、現地の優秀人材のリテンションを阻害する課題となっています。
2. 意思決定：日本企業では、意思決定のプロセスに時間がかかります。アジアの市場の動きは早く、しかも以前より加速しており、迅速な意思決定が機会をつかみとる鍵です。言うまでもなく、意思決定が遅ければ、重要な機会が競合に奪われてしまいます。
3. 細部重視：日本企業は、仕事のやり方の細部を重視します。それが不可欠な場合もあります。しかし、全てにおいて細部を重視すると、
マイクロマネジメントと感じられてしまう可能性があります。私たちは、仕事の細部においても、より効率よく効果的になることを学ばなければなりません。
4. コミュニケーション：日本企業で働く際、言葉はチャレンジングな課題となります。衝突を避けるために、アジアでは社員とコミュニケーションをとる際に、間接的で対立しないようにコミュニケーションをとることがよくあります。しかしこれによって、プロジェクトを実施する際に混乱が生じたり、進展が遅くなったりすることがあります。
5. 手続き型・序列型：日本企業は、しっかりとした手順、手続き、序列に従います。物事を終わらせるために適切な手順に従わなければならず、
その手順がもれると、プロジェクトの遅延につながり、費やす時間とコストがかさむことがあります。

I think the challenges that Japanese companies are facing are no different to otherglobal MNCs - talent attraction, motivation and retain the best talents. Particularly in
Asia where there are strong growth and huge demands for talents, the talent war isgetting more acute.

B

日系企業が直面している課題は、グローバル展開している他の多国籍企業が直面している課題と何も変わらないと思います。人材の確保、モチベーション、優れた人材の維持、といったことです。特に成長が目覚ましく、人材に対する需要の大きいアジアでは、人材の取り合いはますます激しくなっています。

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シンガポールにおけるHRトレンドHR Trends in Singapore
Resource Group co-founder

Adrian Tan（エイドリアン・タン）

人事の歴史は長くこれまでも常に変化してきましたが、現在、新しいテクノロジーの登場とグローバリゼーションの深化という変化に直面して、自身の役割を再考する
必要に迫られています。
歴史を振り返ってみると、シンガポールで人事の領域の中にテクノロジーが登場しはじめたのは1970年代
から1980 年代です。当時は人事情報を記録するシス
テムの構築に集中していました。そして、企業の基幹システム（ ERPシステム）との統合が進んでいきました。その後、採用、教育、業績管理やタレントマネジ
メントの機能が開発され、追加されていきます。2010年頃からは、古いコアシステムからクラウドシステムへの移行が行われました。そして現在は、従業員が使用したいときに使用できる、オンデマンド型・セルフサービス型のエンゲージメントシステムも登場し始めています。

2020年の人事に求められるもの
2020 年に向けて、人事にどのような変化が起こるのかを推測するために、現在進行している3つのトレンドに注意を払う必要があります。

1. 組織の変化 – 伝統的なピラミッド型の組織構造が、フラットな組織に移行しています。1 日 24
時間という時間は変わらないのに、マネジャーの管理範囲は広がり、より多くの従業員の指揮を執る必要があります。これを可能にするためにテクノロ
ジーが使われ始めています。

While the history of HR is long and varied,changes in technology and globalization have forced
organizations to rethink how they function in the new
business environment.
If we were to trace back the history, HR Techcame about in the 1970s and 1980s. Back then HR
software vendors were focussed on building system ofrecord. Integration into other enterprise resource planning(ERP) systems came into play. Following which, thesubsequent decade saw a period of capabilities development
to support recruiting, training, performance management
and talent management. Around 2010, companies began
their journey to the cloud and replaced their old coresystem of record. Systems of engagement started to appear
which permits employees on-demand self-servicing.

Demands on HR in 2020:
As we attempt to make an educated guess on how
things might pan out as we move into 2020, it is worth
noticing the current trends that would play a part incrafting the future.

1. Organisations are changing – traditionaltall organisation structure are giving way to flatorganisation. With wider span of control, managers
would have to handle more employees within thesame 24 hours a day. Technology would play a partto make this possible.

26

2. 人材プールの縮小 – ギグエコノミー（インター
ネットを通じて単発の仕事を受注する働き方や、それによって成り立つ経済形態）の拡大と人口の減少に伴い、企業が必要とする人材の数は急速に減少しています。マンパワーグループの調査によると、ギグエコノミーのような新しい働き方を好むミレニアル
世代は、2020年までに労働力の35％を占めるようになります（ ※1）。テクノロジーはその際のギャップを補うことが可能です。

3. AIの普及 – アリババ社は、スタンフォード大学の読解力のテストで人間よりも高得点をとるAI を開発しました（※2）。アメリカでは、SMACC社がAIを使用して経理処理を自動化しています（ ※ 3 ）。あと数年もすれば、これらのイノベーティブな技術の精度はもっと高まり、コストは低下するでしょう。

シンガポールにおけるHRテクノロジーの現状：
シンガポールのHRテクノロジープロバイダーは、未来の可能性を最大化するために、既に舵をきっています。
117 以上あるシンガポールの HRテクノロジープロバ
イダーの中には、企業のニーズに対応して急成長した
プロバイダーも登場し始めました。 例えば、ギャラップ社の元経営陣によって設立された EngageRocket 社
は 45万シンガポールドルを調達し、人事に高度な分析手法を応用するというアイディアに対して資金を調達した東南アジア地域で初めてのスタートアップ企業となりました（ ※ 4 ）。それよりも早い段階で市場に参入していた

27

vol.222018

2. Talent pool is shrinking – With the growthof the gig economy and the fall in population, thequantity of talents is dropping fast. According to
the research done by ManpowerGroup, millennials
will make up 35% of the workforce by 2020 ( ※1 ).
Technology could compensate for the difference.
3. Proliferation of AI – Alibaba has developed

an AI model that scored better than humans in a
Stanford University reading and comprehension
test ( ※2 ). Over in America, SMACC is using AI toautomate your accounting ( ※3 ). Given a couple more
years, the accuracy of these innovations would
improve and their costs would come down.

Singapore HR Tech landscape:The HR Tech providers in Singapore appears
geared for this possible future.
Out of the 117+ HR Techs, there is a growing segmentthat target such interventions with obvious demand
from companies. Founded by former Gallup management
EngageRocket raised S$450k, making it the first startup
in Southeast Asia to receive funding for using advanced
analytical techniques in HR ( ※4 ). An earlier entrant to
the market, Evie.ai is another adopter of AI. Instead of
HR analytics, their AI specialises on scheduling meetings
and appointments that can be a time-consuming affair,
due to conflicting schedules, changes in plans or when

Evie.ai 社も、AI を採用しています。彼らのAI は人材情報の分析ではなく、ミーティングやアポイントメントのスケジュール調整に特化し、予定の食い違い、
計画変更、時差の考慮等、時間のかかる作業を引き受けています。
AI は、人ではなかなか見つけられない情報を発掘・収集して、作業手順に落とし込んで生産性を高めます。
テクノロジーは学習の分野においても新しい市場をつくりだしています。学習分野のスタートアップ企業である
Gnowbe社は、170万ドルの開業資金を調達しました（※5）。
同社が提供するモバイルファーストアプリは、「いつでも、
どこでも学べる」文化を促進するものです。マイクロラー
ニング、ソーシャルラーニング、ゲーミフィケーション等を活用して、利用者の積極的な関与を引き出します。

シンガポール政府からの支援：
シンガポール政府も、このような流れを支援しています。
エンタープライズ・シンガポール（シンガポール企業庁。シン
ガポール企業の成長を支援する政府機関）は企業がHR
Techツールに親しみ、こうしたテクノロジーを活用できるよ
Employee Engagement
う支援しています（※6）。企業は、（従業員のエンゲージメント）、Compensation & Benefits（福利厚生）、Learning & Development（学習と能力開発）、Recruitment & Selection（採用と人選）等の9 つのソリューションを 1 年間トライアル利用することができます。トライアルへの参加企業は、費用の最大50%まで支援を受けることができます。

3つの重要なインパクト：
こうしたさまざまな出来事すべてが関連しあって、3つの重要なインパクトを生んでいます。
職場ではテクノロジーの活用が今後ますます広まり、従業員は組織の境界にとらわれずに効果的に協力して働けるようになり、アイディアを社内だけでなく外部とも共有できるようになります。将来の人事チームは、顧客に効果的にコミュニケーションする戦略を構築するために、大幅に自動化されたツールを使用して、今の従業員とこれから入社してくる従業員からデータを収集、保管、
分析し、その意味を理解する必要があります。ギャラップ社の調査によると、エンゲージメントの低い労働者がもたらす生産性の低下によってシンガポールの経済が被る損失は、年間で 49 億ドルから 67 億ドルに上ると見積もられています（※7）。
従業員の幸福の追求は経済的に意味があります。この姿勢が優秀な人材を魅了して定着を促し、チームワー
クを推奨し、顧客満足を維持する役割を果たすのです。

taking time zones into consideration. AI is playing a big
part to unearth findings that wasn’t humanly possible
to collect and to interpret them into actionable steps togain more productivity.
Outside of AI, the learning space is also gaining a
new wave of traction. Edtech start‐up Gnowbe raises
US$1.7M seed funding to facilitate ‘anytime, anywherelearn’ culture among professionals via their mobile‐first
app that leverages micro‐learning, social learning, andgamification to encourage active engagement ( ※5 ).

Support from the Singapore government:
The Singapore government is also on the supporting
the bandwagon. Enterprise Singapore (the agency thatis responsible in helping Singapore companies to grow)is running a one-year HR Tech pilot to help companies
familiarise themselves with HR Tech tools and to makebetter use of such technology ( ※6 ). Companies will haveaccess to nine pre-scoped and ready‐to‐go solutions
that covers Employee Engagement, Compensation &Benefits, Learning & Development and Recruitment& Selection. Those participating in the trials can enjoy
funding for up to 50 per cent of the project costs.

Three key areas of impact:
The amalgamation of all these different events
points to three key areas of impact. Technology in theworkplace will become more and more prevalent,enabling employees across the organisation to work
better virtually, collaborate efficiently and share ideas
not only among themselves but with outsiders as
well. The future HR teams will need to make use ofheavily automated tools to collect, store, interpret andunderstand data from their existing and prospective
employees, and build strategies that will communicate
effectively to present and future clients. Gallup estimatesthat the lower productivity of actively disengaged
workers penalizes Singapore's economic performance,
costing between $4.9 and $6.7 billion annually ( ※7).
The pursuit of happy employees makes good
economic sense and that would lead to focus on employee
experience that plays in attracting and retaining top
talent, encouraging teamwork, and upholding customer
satisfaction. In the past, HR only handles employee
administration and payroll. HR department has since28これまで、人事は従業員の事務手続きと給与支払い手続
きのみを扱っていましたが、今や人事部はビジネスパート
ナーとしての役割を持つように変化し、企業や経営者のブランディング、エンプロイー・エクスペリエンス、人材確保、従業員のエンゲージメントなど、新しい機能を引き受けるようになりました。しかし、人事チームが今後大きくなっていくというわけではありません。新しいテクノロジーの出現に伴い、人事部に新しい機能を追加されても、より小規模な社内部門になっていく可能性が高いでしょう。

結論：
テクノロジーが向上し、消費者教育が採用されるようになった今、人事は非常にエキサイティングなフェーズにあります。アマゾンやアリババのようなEコマースの巨人の台頭によって店舗販売業界が大きな影響を受けたように、人事にも重大な混乱が生じる可能性が十分にあります。これまで人事はコストセンターと言われ続けてきましたが、今後はテクノロジーを活用していくことで財務的にも影響を及ぼすことができるようになるかもしれません。

エイドリアン・タン

morphed into a business partner role and taking on new
functions that includes employer branding, employee
experience, talent acquisition, employee engagement,
and more. But don’t expect the HR team to grow bigger.
With the emergence of new technologies, it’s likely that
future companies will shift to smaller in‐house HR
departments despite the new functional additions.

Conclusion:
HR is looking at a very exciting phase as technology
improves and consumers education becomes adoption.
Just like how entire brick‐and‐mortar businesses
are affected by the invasion of ecommerce giants
like Amazon and Alibaba, HR is primed for a major
disruption. And given the predominant cost‐centre tag
that it carries, the push factor is significant to drive
the motivation for them to embrace and experimentwith technologies that carries a larger indirect impact
to the financials of the companies.

Adrian Tan

中小企業向けコンサルタントおよびHRに特化した、ブティック型HRコンサルティング企業であるResource Group社、
及び人材派遣会社
であるRecruitPlus社の共同設立者。人材分野での起業家として15年以上の経験を持つ。RecruitPlus社はシンガポールの人事担当者によって選ばれる「 HR Vendors of the Year」を2年連続（2013、2014年度）で受賞。彼自身も2013年には、シンガポールHR協会がHR起業家の功績を称える「HR Entrepreneur of the Year」を受賞。既婚者であり4人の子供を持つ。彼のブログ（URL: adriantan.
com.sg.）
では、HR-Techに関する情報を日々発信している。

Adrian is the co-founder of The Resource Group, a boutique HR consulting
agency that specializes in HR and grant consultancy for SMEs. He has over 15
years of entrepreneur experience in the HR space, starting with his awardwinning recruitment agency RecruitPlus. It won 2 consecutive years of HR
Vendors of the Year（2013,2014）, which is awarded based on votes by HR
practitioners in Singapore.Adrian is also the recipient of HR Entrepreneurof the Year in 2013, an award by Singapore HR Institute that recognizes
achievements of HR entrepreneurs.He is married with four kids and enjoys
blogging about HR Tech via adriantan.com.sg.

※ 1 「ミレニアル世代にむけたキャリア 2020年にむけたビジョン」マンパワーグループ
https://www.manpowergroup.jp/company/r_center/w_paper/pdf/Millennial_Careers_ 2020_Vision.pdf※ 2 https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-01-15/alibaba-s-ai-outgunned-humans-in-key-stanford-reading-test※ 3 https://www.smacc.io/en/※ 4 http://www.humanresourcesonline.net/singapore-based-hr-tech-startup-engagerocket-raises-s450k/※ 5 https://e27.co/edtech-startup-gnowbe-raises-funding-500-startups-coent-poem-20170529/※ 6 http://theresourcegroup.asia/enterprise-singapore-hr-technology-initiative/※ 7 https://news.gallup.com/businessjournal/1207/disengaged-employees-cost-singapore-49-billion.aspx

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参加報告/

Participation Report :HR Summit& Expo Asia 2018

HR Summit & Expo Asia 2018 は人事管理、
リーダーシップ、そして HR のベストプラクティスをテーマとした地域最大のHRイベントです。2018年
は 5 月 9 -10 日の 2 日間にわたりシンガポールで開催
され、4,000 人以上の来場者がありました。このイベントでは、リンダ・グラットン氏、ジェーソン・ジェ
ニングス氏をはじめ、110人を超える専門家が講演を行いました。
C-Suite シンポジウム、Transform & Redesign、Engage & Experience、Develop & Perform、Grow & Thrive Day、SME Day、Start-Up Day、
HR Millenials Day の 8 つの分野に講演が分けられ、来場者たちは関心のある分野を選択して聴講する仕 組みです。例えばリンダ・グラットン氏は、
C-Suite シンポジウムにおいて、今日のHR 業界の関心事である、これからの働き方について講演を行いました。
講演の他、会場には 70 社を超えるHRソリュー
ション企業が出展をしていました。個人的に印象に残った企業をいくつか以下に挙げてみます。
・ 携帯電話を使い、簡単な操作で学習を提供する
マイクロラーニングソリューション企業
・従業員自身で学習文書のデザイン、ゲーム化（システム）を提供するゲーミフィケーション企業
・ VR上の学習環境をデザインできる企業
このような HRイベントは、シンガポールを中心に多くあり、人事担当者たちの情報交換やネットワーク
構築の貴重な機会となっています。

HR Summit & Expo Asia is the region’s largest event
focusing on workforce management, leadership, and HR
best practices. In 2018, it was held in Singapore for 2 days
from May 9 to 10 May, and there were over 4,000 attendees.
There were over 110 speakers giving talks during theevent and among them are Lynda Gratton, Jason Jennings
and many others. In this event, it is being segregated into
8 different focus areas; C-Suite Symposium, Transform& Redesign, Engage & Experience, Develop & Perform,
Grow & Thrive Day, SME Day, Start-Up Day, and HR
Millenials Day.
Attendees of this event could go to any of the above
8 areas and listen to talks which they are interested in.
Lynda Gratton gave a talk about the future of work which iscurrently the trending topic within the HR industry in the
C-Suite Symposium.
Beside the speakers, there were also over 70 HR
solution providers attending this event. Of these solution
providers, there were a few which I find it impressive.
• A micro-learning solution company which made it reallyeasy for people to learn through their mobile• A gamification company whom is able to design and gamify
existing documents for employees to learn and lastly• A VR company which is able to design a new learning
environment in the world of VR
There are many such HR events mainly in Singapore,
and was a good opportunity to meet and network withfellow HR practitioners in this event.

（ Xie Wenhao Daniel ）CELM ASIA Pte. Ltd.

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「マネジメントサーベイ」「チームサーベイ」にマレー語が追加。
7か国語対応可能になりました
自己評価と周囲の評価の差異を見える化し（360 度評価）、
リーダー個人の行動の課題を見つけ出す「マネジメントサー
ベイ」。職場のチーム力を評価して、職場活性化のための取り組み課題を特定する「チームサーベイ」。
この2種類のアセスメントにマレー語対応ができるようになりました。日本語、英語、中国語（簡体字・繁体字）、ベトナム語、
タイ語、インドネシア語、マレー語の7か国語対応が可能です。
グローバル共通のサーベイを行うことによって、各拠点の傾向を把握することができます。カスタマイズした質問肢を使用することで、個社固有の課題に絞ったリサーチや、理念の浸透
度合いの把握などに、ご利用いただいています。

Information

好評！ 経営意思決定シミュレーションゲーム
「 Income | Outcome 」
人材を雇い入れる、原材料を購入する、工場設備を増設して生産能力をあげる、融資を受け返済する等、経営には様々な意思決定が必要とされます。
「 Income Outcome」は、そんな意思決定を行う
ベースとなる計数管理の知識と、経営者の意思決定が業績に及ぼす影響を疑似体験できる経営意思決定シミュレーションゲームです。
「ゲーム盤上で資金の流れが見える化されるため、わかりやすい」「チーム対抗で成績を競い合うので、ゲームが進むほどのめりこむ」「経営の意思決定をリアルに体感できる」
リーダー育成やチームビルディング、経理知識の獲得などの目的で行われますが、毎回このような感想をいただきます。
経営感覚や計数感覚は世界共通のものです。このゲームは日本語・英語対応が可能です。シンガポールでも５/30に体験会を実施し、ナショナルスタッフの方たちにも好評をいただきました。

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

31

vol.22

2018

発行
発行人
企画・進行
制作協力
イラスト

2018 年10月29日
加島 禎二
植松 真理子（有）ブレインカフェ田中 英樹

発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表）  Fax.03-3440-2007
http://www.celm.co.jp/
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