I

論文

はじめに
本稿は中小企業 の海外生産に関する研究をさらに進展させるために、組織面と人材育成に関係する既存の研究を整理した上で、今後の課題を見

中小企業の海外生産と人材・組織力出すことを目的としている。とりわけ東アジア・東先行研究の整理と今後の課題る。ここでいうグローバル化とは、海外における現南アジアにおける日本 の中小企業のグローバル展
開を研究 するための 一助とすることを意識してい地展開、とりわけ製造拠点を有するオペレーションを想定している。
わが国企業のグローバル化はますます進展している。大企業が世界各国で生産を開始し、それらに追随する中小企業が増加したことから、サプライヤー構造にかかわる研究成果 が多くある。
たとえば自動車業界では、清晌一郎（2005）が、

弘中史子
Chikako Hironaka
滋賀大学 経済学部 / 教授

2000 年代初頭の自動車産業におけるグローバル化の中で、大手完成車メーカーが進める「 グロー

寺澤朝子

バル 購買の実態」と「中国での現地生産」の2つにAsako Terazawa

主 たる焦点をあてた。そして国内の中小企業にど

中部大学 経営情報学部 / 教授のような影響 を与えるかを探 っている。中小企業金融公庫総合研究所（2008）でも自動車部品業
界を対象として、大手企業のグローバル 調達の方
針に中小企業がどのように供給体制を構築して対応しているのかという視点 から、輸出と海外での生産を扱っている。
さらに一歩踏み込 んで生産機能に焦点をあてた

研 究 も 蓄 積 されて いる。久保田（2007）で は、

ASEANと中国 に展開 する中小企業 の 生産機能について 議論 している。経営資源 の 特性 のうち「中核的な経営資源」を明確に区分しやすいか否か、つまりブラックボックス的な生産工程があるかどうかに着目して企業をタイプ分けし、タイプごとに生産機能の国際的配置が異なることを明らかにしている。浜松（2013）は、長野県諏訪地域 の海

004

彦根論叢

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外展開企業を対象に事例研究を行い、海外生産展開によって、国内拠点の生産が増える国内事業

II

海外生産を議論 する際 に留意 すべき点への効果波及プロセスを明らかにしている。

中小企業のグローバル展開を考える上で、筆者
らの 研究では、人材・組織を不可欠な要素として

ここでは、まず中小企業の海外生産を議論 する際に、留意すべき点を整理しておきたい。

着目したい。日本で実現した高い品質を海外でも

まず、
「日本」対
「海外」という2 軸で捉えないとい展開するためには、日本とは異なる人材育成・組

うことである。当然ながら、「海外では○○である」

織のあり方を模索する必要があるからである。

という大きな括りで議論をしてしまうと混乱が生じ

また海外 の現地拠点単体に着目するというよりる可能性がある。

も、現地拠点と日本本社、日本 の製造拠点を含めさらにいうならば、東南アジアを一括りととらえた企業グループ全体としての 組織も意識していきて議論 することにも危険性 がある。東南アジア各たい。日本 の中小企業が海外 に拠点を持 つことで、国は地理的には近接しており、文化や歴史面で類

組織面で日本本社にどのような影響をもたらすの似性があるが、企業経営を考えるとそのバックグラ

かについても視野にいれて考える。

ンドは異なる。寺本他（2013）は、産業基盤 の 発

しかしながら、高（2012）や義永（2014）が指摘

展が国によって大きく異なることから、企業が進出するように、日本 の中小企業の海外展開におけるする際 の対応 が 異 なることを指摘している。教育

人材育成や 組織力の強化については、既存 の 研

レベルも国によって大きな差がある。

究が少ないのが現状である。そこで本稿ではまず、園田・岸（2013）は、タイ、マレーシア、インドネ

企業規模にこだわらず日本企業のグローバル化に

シア、中国、台湾アジア各国をとりあげ各国間での関連する既存研究を整理する。その上で中小企業比較と時系列での 変化を追っている。ここでは日がグローバル化を行う際 の人材育成と組織力を本的経営に対 する評価が、国ごとに差異があるこ発揮するための 今後 の 研究課題や方向性を見出とが明示されている。そして過剰なまでに一般化をしていきたい。

目指そうとする経済学や経営学、社会学に警鐘を本稿の構成は次のとおりである。まず、グローバ鳴らしている。

ル化を議論 する際、研究視座を明確にするために義永（2014）はある企業のマレーシア現地生産

留意 すべき点を指摘する。次に、人的資源管理に拠点を対象に、ブルーカラーの労務管理についてかかわる諸問題、特 に人事評価 や人材育成 の 制論じている。そこではマレーシア特有の事情、たと度について、整理、検討 する。さらに、組織力発揮

えば30歳を超えると転職が難しくなるといったことに不可欠な組織内コミュニケーションに関する既を意識した人材育成が示唆されている。

存研究を把握した上で、今後 の 筆者らの 研究課

第二に、現地での人材育成を論じる際に、マネ

題の位置づけと貢献可能性を明らかにしたい。

ジャーレベルあるいはホワイトカラーの人材育成を論じているのか、生産現場 のワーカーレベルあ
るいはブルーカラーの人材育成を論じているのかを明示して議論 することである。日本ではこの2タイプが独立したキャリアパスではなく、交差してい中小企業の海外生産と人材・組織力

弘中史子
寺澤朝子

005

ることがある。たとえば高校を卒業して生産現場

営業 の責任者 が日本人であったりすることがむしでブルーカラーとして働いていた社員がホワイトカ

ろ好都合であり、現地の従業員をあえてマネジャー

ラーの仕事に配置転換されたり、あるいは昇進し職に据える業務上の必要性はないかもしれない。

てマネジャーになったりということが起こりうる。

丸山（2009）は、韓国進出日系企業における人

しかしながら海外拠点ではこの2タイプのキャ材現地化を研究している。その中で在韓国の日系

リアパスは、採用時 はもちろん育成体制や昇進も企業は、韓国への販売を目的に進出していること

明確に区別されていることが 多い。したがって現が多いことから、販売・マーケティングに関する現地の人材育成を問題とする時に、この2タイプのう

地法人責任者としてのマネジャーは現地化が進ん

ちどちらに焦点をあてているのかを明確にして議でいることを指摘している。

論 する必要がある（寺本他 2013）。
既存の研究では、日本の人材育成の仕組みはブルーカラーに対しては適用可能性 が高く、ある程第四が、「人材の現地化」と「 マネジメントスタ
イルの 現地化 」を 区別 することである（ 寺本他

2013）。

度有効性が実証されているものの、ホワイトカラー

笠原（2013）は、人材の現地化を、現地国籍人

では日本 の人材育成の仕組みがうまく働いていな

材を従業員として雇用する「雇用の現地化」と、経いことが指摘されている（古沢 2008、高2012、日

営者層に登用する「経営の現地化」とに分け、前

本経済団体連合会 2006）。たとえば 古沢（2008）

者についてはほぼ進められているため、今日、検討

は、ブルーカラー人材の高い海外通用性を指摘し課題として取り上げられているのは経営の現地化ているが、ホワイトカラー人材は、職務記述書や職であるとしている。この点に関連しては、グラス・務分掌にとらわれない業務遂行が、現地と日本人

シーリングなども課題とされている（古沢 2008、白とのギャップを生み出していることを指摘している。

木 2011）。

第三に、進出した拠点がどのような顧客を対象

一方で、マネジメントスタイルの現地化についてにしているかが、マネジメント面で様々な影響を与いえば、特にものづくりにおいて日本 の手法をとりえる可能性があるということである。同じ海外進出

いれて品質の安定や向上に貢献している事例も散をしている中小企業でも、顧客が進出地域におけ見される。寺澤・弘中（2016）では、マレーシアにる日系企業なのか、あるいはローカル企業や他国海外進出した6 社を事例として生産現場におけるの企業なのかが、マネジメントに影響する可能性

組織力を観察しているが、5SやQCサークルなどがある。黄（2015）は、中小企業の海外進出に関すが有効であったことを示唆している。

る様々な類型を示しているが、その中で市場につしかし、5SやQCサークルを表面上理解して行

いて、「国内市場向け戦略」「国内＋現地市場向け

動してはいるが、行動指針として浸透するには、文

戦略」「第三国市場向け戦略」の3タイプに類型化

化的背景の違いもあり、課題 が残るとする意見もすることを提案している。たとえば日系企業が主要ある。山本（2012）はインドネシアにおける日系企な取引先であれば、日本的な経営色が強くなる可業の現地法人を対象として、技能系人材の知的熟能性 があるであろう。大手 の日系企業 の 場合、グ練の涵養について考察している。リーン生産方式

ローバル 購買を日本本社で決定するところも多い。

の定着を進めるためにマニュアルが整備されたり、その場合には、ローカルトップが日本人であったり、

QC 活動を通じて職務経験・知識 の共有化も進

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むなどの効果 があがった一方で、技能系従業員がたとえば吉原（1992）は、5年前の調査と比べて、非定常業務に関与することは制度的レベルではほ

現地化 が進 んでいないし積極的でもないことを指とんど見られていないという問題を指摘し、知的摘しているが、その指摘は20 年以上たった現在で熟練のレベルに課題 があることを提示している。

もある程度あてはまる。またKopp（1）は、日本

つまり、現地の人材をトップに登用したとしてもの 現地子会社 にある 昇進 の 壁 を 障子紙 の 天井

（人材の現地化）、日本本社の経営方針など経営（rice-paper ceiling ）と称し、日本企業は、欧米企

理念、価値観、行動様式などが共有されていなけ

業よりも「現地の有能人材の採用難」「現地人の高れば、日本 のマネジメントスタイルを現地化するこい離職率」「本国人駐在員と現地人 スタッフとのとは難しいということもおこりうる。しかしながら理摩擦・コミュニケーション問題」「現地人スタッフ

論的には、ローカルの人材にて現地拠点を経営すの昇進に関する不満」などの問題を多く抱えていることと、日本 のマネジメントスタイルを現地化することを指摘している。

ることは両立できる可能性 がある。現地化 のあり

さらに白木（2006）は日系企業の多国籍内部労方に最適解はなく、個別解があるのみであると、寺働市場の入職口には、本社国籍の者だけを通すよ

本らは考えている（寺本他 2013）。ゆえに「人材のうなフィルターが強くかかっていることを述べた上現地化」と「マネジメントスタイルの現地化」を区で、日系子会社の海外、とりわけアジアでの日系別して議論 する必要があろう。

子会社の人材構成にふみこんで議論している。米

以下では、主として国際経営の研究蓄積の中か系企業、欧州系企業と比較して、人員構成が日本

ら、日本 の中小企業が海外生産において抱えてい人派遣社員と現地の人材とにほぼ限定されており、る課題を人材活用に関するものと、組織内コミュ

第三国 の人材 が 登用されておらず、実態として二ニケーションに関するものに絞って整理したい。

国籍企業の域を出ていないことから、潜在的な人
材プールが少なくなることを問題視している。

III

人材活用 に関連 する課題

古沢（2008）では人材の現地化が遅れる背景として、次の4 点をあげている。①異文化コミュニケー

既存研究では、日本企業 の海外展開に際してション（日本 は高コンテキスト文化）、②職務・組生じる問題として、人材の現地化 が 数多く指摘さ織構造の視点（日本 はグリーンエリアが理解しにれている。また欧米諸国と比較して、その遅れが生

くいグレーエリア）、③内なる国際化の視点（海外じる背景に関する研究も多い。

経験者 が 多い、外国人従業員の 採用が 多いと現地化と正の相関）、④社会構造 の視点（日本人の1） 人材 の 現地化 の 遅 れ

文化的同質性、集団志向、情緒的コミットメント）

古沢（2008）は、欧米諸国と比較して、日本 の人である。たとえば①についていえば、高コンテキス

材の現地化には低いグラス・シーリングが存在す

ト文化 のため、組織 の真 の一員となるには、全人ると指摘している。欧米との比較にて日本 が 遅 れ格的参加 が 必要であり、これが 家族主義的な雰ていることは、すでに90 年代から指摘されており、囲気を醸成するが、他方で、「身内」と「よそ者」を

20 年以上その問題 が 解決されていないことが 分区別するため、こうした日本的な組織のあり方になかる。

じめない現地の人材にとっては、居心地が悪い。

中小企業の海外生産と人材・組織力

弘中史子
寺澤朝子

007

2） 人事制度・人事評価 に 関 する課題

人材育成についても、日本企業特有の人事制度

古沢（2008）は、日本企業に求められる変革とが影響するという指摘がある。林
（1994）は米国として、ローカルのインサイダーとしての海外子会社

東南アジアで10 年間以上にわたって実施した 調

トップを登用することをあげる。彼らには現地特有査 から、組織化原理をM 型とO型に分け、日本 はの暗黙知がある。現地コミュニティとのネットワー

O型に近く、他国がM 型に近いことから、特異性がク・リンケージの密度の高さが「ソーシャル・キャ

見られるという（図1）。

ピタル」を 創出し、信頼関係をベースに重要 な知M 型は、経営管理組織において、各職務とそれ的資源 へのアクセスの 機会を開くからである。しらの相互関係を論理的にデザインして、任務 のす

かし、他方では、本国と現地の制度が異なり、ロー

べてを配分しきる考え方で、O型は、その中に円形

カル 社員の 昇進機会 が限定されるという場合 がの「ルーティン化」された部分および技術的に「専少なくないことも指摘している。

門化」された部分 が 含まれるのみで、その他の部

人材の現地化 が 進まないことに関連して、既存分は、円外 の共有部分（グリーンエリア）に含まれの 研究 では、日本企業特有の人事制度 や人事評るという。日本では、組織目的を達成するために必価を背景としてあげている。たとえば採用に関して、 要な戦略的な仕事 は話し合いや調整によって、グ
先述したように白木（2006）が、日系企業の「多国リーンエリアという共有領域 で行 われるが、M 型

籍内部労働市場」の入職口には、本社国籍のものに近い組織にいた人材にとっては、不可解にみえだけをとおすようなフィルターが強くかかっているる。また林 は、日本 のようなO型に近い組織では、ことを指摘するのみならず、現地の高学歴 の人材

グリーンエリアでリンキングピンの 役割を果 たせを雇用する比率が、日本企業は他国の企業より低るような人材育成が 慣行化しており、高度な専門いことを明らかにしている。

職 が 育成されにくいとしている。高度 な専門職 が

O型

図1

M型

2つの組織化原理（林1994）

008

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育成されないような状況にあるため、海外拠点にじく中国に進出した日系の中小企業を観察し、日て現地社員に権限を委譲することはますます困難

本を理解したキーパーソンを配置することが現地になってしまう。このような日本的な職務編成や組化で肝要だとしている。さらに、キーパーソンを決

織構造 のあいまいさについては、多くの文献 で指定した後に、観察する期間を一定程度設けること摘 されていることである（ 高2012、石田1985・

でリスクを回避することも提唱している。

1992、安室他1997）。
曖昧な分業、人事評価が、現地の社員にとっては、納得感や透明感を得られにくくなってしまう状

IV

組織内 のコミュニケーションに関 する課題況 を 作 っていることは 想像 に 難くない（ 寺本他

2013、高2012）。

日本企業の海外生産の成否にとって、人材育成
だけでなく組織 の課題も重要である。ここでは特3） 人材面 での 成功例 に 関 する研究にコミュニケーションに関する課題をとりあげたい。

これまであげたように、日本企業 のグローバル

中小企業に限らず、海外市場という不確実な環化における人材活用は、1990 年代以降あまり大き境において、好業績をあげるための組織要因につく変化していないように思われる。しかし研究面でいて、状況適合理論の代表的論者であるガルブレ

は、どのように課題を克服するかについての分析・イスらは、戦略と組織 および 組織を構成する諸次考察が着々と積み重ねられている。

元（課業、組織構造、情報及び意思決定プロセス、

たとえば、先述したように丸山（2009）は、韓国

報酬システム、人間）の間の多元的な適合が組織に進出した日系企業を調査し、日系企業は市場とに高業績をもたらすと主張している（Galbraith &しての韓国に販売を目的に進出していることが 多Nathanson 1）。

いため、販売・マーケティングに関する現地法人

中小企業 のグローバル展開において、とりわけ責任者としてのマネジャーは現地化 が 進 んでいる

海外生産を前提とするならば、「課業」はある程度ことを指摘している。また管理職以上の人材を現特定される。中小企業の場合には「組織構造」（階

地化 することと、企業 の競争力・業績に正の関係

層の数や統制範囲）はそれほど複雑ではない。
「報があることを示している。

酬システム」については、資金 の制約から中小企

研究成果の数は限定されているが、中小企業に業 が 善処できる余地 は限られる。しかしながら、関 する成功例 の 分析も増えている。たとえば 高

仕事 のフィードバックや学習に関わるコミュニケー（2012）は中小企業の中国でのコア人材の定着のションが含まれる「人間」「情報及び意思決定プロ

成功例を探っている。そしてスペシャリストを育成

セス」の部分 は、改善 の 余地も高い。また機動性

し、ジェネラリストを育成しないことで転職を防ぎ、の高 い中小企業 ならではのメリットも発揮できる優秀な人材 が流出するリスクを回避することを提可能性がある（図2）。現地における経営において、案している。高によれば、これは中小企業だからこ何より重要なことは、円滑なコミュニケーションでそ実行できる方策だという。また古沢（2008）も同ある。さまざまなタイプのコミュニケーションはあ様に、人材が現地化するほど現地で好業績になるるが、特に意思決定プロセスにおける意思疎通や傾向があることも指摘している。駒形（2012）は同課業間での適切な情報共有や 情報交換 が、日本中小企業の海外生産と人材・組織力

弘中史子
寺澤朝子

009

課業

製品/
市場
戦略

組織
構造

人間

報酬
システ
ム
図2

業績

情報
および
意思決
定プロ
セス

を修正
組織要因間の適合関係：Galbraith and Nathanson（1）

人と現地社員、現地社員同士で行われていることが、現地拠点の業績向上には不可欠である。

また寺本他（2013）では、日本人が現地の社員と言語 の障壁 があるゆえに、日本語 はできるがビ

そこで本研究では組織面の課題について、特にジネスはできない人材を重用してしまい、その結果

コミュニケーションに絞って既存研究を整理したとしてビジネスに支障が出ることに警鐘を鳴らしてい。さらにそれを言語面と文化面に分類することと

いる。

する。

2） 異文化 への 対応 の 稚拙さ
現地に駐在する日本人社員の 異文化への対応

1） 言語 の 障壁
海外拠点において現地社員と直接コミュニケー

についての 稚拙さが、海外拠点の 組織内 でのコションをはかるためには、日本人社員に高い語学

ミュニケーションを阻害 するという側面も指摘さ力が求められる。林（1994）は、日本企業に構造れる。

的なコミュニケーション・ギャップが存在すること

林・福島（2003）ではさらに、組織内のコミュニの認識 が薄いと指摘する。日本型の経営は、暗黙ケーションのパターンにも踏み込 んで、海外拠点の了解や以心伝心による相互理解など、言語以外

においてあるべき組織 の 姿 を示している。彼らにの日本的なアナログ・コミュニケーションに依存す

よれば異質から学 ぶメンタルモデルは次のA、B 、る部分 が 多い高コンテキスト文化 である。日本企

Cの3タイプがあるという。Aは互いに矛盾しないパ業の高コンテキスト文化を進出先 の 低コンテキス

ラダイムを持 つ人とチームを作り、チームの知見とト文化に持ち込 んでいるにもかかわらず、日本人社

矛盾しない事象を学 ぶもの、Bは互いに矛盾しな員の語学力のレベルが 低い場合、そもそも相手といパラダイムを持 つ人とチームを作り、チームの知の対面コミュニケーションにおける課題 が大きい

見と矛盾 する事象を学ぶもの、Cは互いに相いれ

うえに、高度 な異文化感性や 管理面 の 組織化能ないパラダイムを持 つ人とチームをつくり、互いに力が問われるため、日本人への心理的な負担は非矛盾する事象を学ぶものである。Aのタイプはもっ常に大きなものになる。

とも学習しやすい。Bのタイプは、互いに 理解し

010

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合った日本人 が、欧米思想 の 導入や品質管理手法 の 導入 から、日本独自の品質管理手法を開発するような状況である。

3） 本社 の 国際化 の 遅 れ
日本企業 がグローバル展開する際 の 組織上の課題については、海外拠点だけでなく本社も含め

しかしながら、海外での現地生産はCの状況にた課題であるという捉え方は、かなり以前からなさ有り、日本人は、Cで成功した経験は多くないと林れている。海外拠点のみ 現地化を進 めようとして

らは指摘する。国際ビジネスにおける外国人あるも限界があり、日本本社の組織そのものが変化す

いは現地人の雇用はCの 状況を生む。Cのタイプ

る 必 要 が あ るというの で あ る。たとえば 吉原

での対応ができないと異質の人 が同質化 するまで

（1992）は、すでに1990 年代において内なる国際

待ってから学習を始めることになり、それでは時間化の遅れを指摘している。

とコストがかかってしまう。さらにCが 持 つ革新的寺本（2013）も、本社の国際化を進めることをで創造的なエネルギーを活用して学習における競提案している。本社において、多様で異質 な人材

争優位性を開発できないことも指摘している。

を活用するスキルを身につけなければ、グローバ

このように異文化 から柔軟に学 んだり、異文化ルレベルで将来性のある人材を抜擢し、彼らの能を受け入れたりできるような状況になるためには、力を引き出すようなマネジメントを構築することは駐在を経験 する年齢も関連している可能性がある。 できない。有望な人材には若いうちから外国人の白木（2006）によれば、日本人派遣者の平均年齢

上司のもとで働く経験や外国人の部下を持って課は45歳であるが、他国では30 代前半で海外勤務

題を達成する経験を積ませ、優秀な外国人には、を経験させているという。若いうちに派遣されてい早い段階 からチャレンジ度の高い仕事を与え、それば、柔軟に対応でき、経験を蓄積できる可能性の仕事が次のキャリアにつながることを明確にキャも高まるであろう。

リアパスとして描く。そのためにも日本本社でより

また寺本（2013）は、現地の文化に対してどのよ

積極的に外国人 スタッフを活用する必要がある。

うにリスペクトを示すかということも重視している。

なお、古沢（2008）の研究によれば、内なる国際化郷に入っては郷に従い、進出国の人々の考え方をが進むことと、現地のトップが 登用されることは正十分に理解して、現地社員の教育レベルに応じたの関係にあることが立証されている。

マネジメントが求 められる。優秀な現地社員を定着させるために長期雇用を前提として従業員を大4） コミュニ ケーション 面 での 成功例 に 関 する

切にする、良質な人事政策をたて、キャリア志向に研究こたえる意志があることを理解してもらう努力をす

林（1994）は、グローバル化においてコミュニる一方で、転職の 発生を前提とした人員体制をとケーションを潤滑に行う上での説明スキルの三原ることが重要であろう。異国 のよそ者 が 仕事 をさ則を提唱している。第一 が、客観的と感じられる

せてもらっているという気持ちを忘 れず、現地の人比較モデルで 説明することである。第二にその 事をリスペクトすることを心がけることが大切である。

業 に関 わる日本人側 の 基本方針を明示して 説明に含 めることである。具体的にいえば日本的アプローチを保持 するのか、ハイブリッドにするかを明確に示 すのである。さらに説明だけで 終 わらせ

中小企業の海外生産と人材・組織力

弘中史子
寺澤朝子

011

るのではなく、相手がこれから具体的にどうすれば日本本社と海外子会社のダイナミックな人員の異よいか、どんなオプションがあるかといった、当該動といった段階に達している企業 はまだ多くない

担当者の業務をすすめる上での具体的なアドバイのが現状である。

スを提供することである。

中小企業は人員数に制約があるゆえに、海外拠日本政策金融公庫（2013）では、内なる国際化

点に多くの人材を派遣することは困難である。ロー

に資する事例が記述されている。中小企業であり

カルのトップを起用したり、ローカル 社員が活躍しながら本社社員の4 分 の1が 外国人を占め、将来たりできるようになれば、中小企業の制約も克服しは50％をめざす企業が紹介されており、国籍は関やすい。

係 なく重要ポストに登用し、日本人社員のマネジ

また人材の現地化 は優秀な社員を 獲得できるメントも任 せているという。また、ローテーション

チャンスでもある。日本 では、中小企業 は大企業で5年程度 の海外勤務を実施 する企業 の 事例もと比較して新卒採用も容易ではない。筆者らの調紹介されている。こうした試 みは、多くの本社社員

査では、東南アジアなどでは、中小企業でもトップが海外展開についての理解を深めることにつながレベルの大学を卒業したローカル社員を採用できるであろう。

る可能性 が高 い。つまり、中小企業こそ人材の現地化でメリットを得られる可能性が高いのである。

V

ディスカッション

もちろん優秀なローカル社員の採用や定着をめざすのであれば、適正な給与水準を維持すること

以上の既存研究をふまえ、中小企業のグローバも重要である（日本政策金融公庫2012）。日本企

ル化において明らかにすべき研究課題を 総括し業は年功序列賃金制度の名残りがあるためか、新たい。

卒 の 給与水準 が 諸外国企業と比較して見劣りすることがあるが、新卒だけでなく管理職 の 給与水

5-1 中小企業 のグローバ ル 化と人材

準 も 課題 があるという 指摘 がある。The Daily

これまでみてきたように、グローバル化におけるNNAマレーシア版では、日系製造業の管理職に人材・組織の課題 は、国際経営の分野で継続的おいて、給与水準 がローカル企業と比較しても低に扱われてきたことがわかる。しかし問題なのは、いことを指摘している（The Daily NNAマレーシ

1990 年代 から指摘されている課題 が、2010 年代

ア版 2015年2月25日）。

になっても未解決 の部分 が 多いということである。

もちろん、人材の現地化はやみくもに進展させ企業の海外直接投資は増え、本稿が対象としていれば良いというわけではない。第一に、現地で採用

る海外生産が増えたにもかかわらず、特に人材のした人材をどのように育てるかという点である。社

現地化はあまり進展していないのである。

内 で人材を育成 することは日本企業 の 一 つの 特

筆者らはマレーシアにて日系中小企業 の調査

徴 であると考えられるが、グローバル化 が 進展すを行っているが、そこで指摘されている課題は、概るにつれて、その姿勢が薄くなっているという指摘

ねどの国においても共通している課題 だと捉 えてがある。高
（2012）や日本政策金融公庫（2012）でいる。たとえば、海外拠点においてローカルのトッ

は、そのことにより日本企業の魅力が薄れて、現地プを擁すること、ローカル 社員の力を発揮すること、で優秀な人材を採用することへの障壁となってい

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る可能性を示唆している。第二が、信頼することと言語と異文化理解の障壁をのぞけば、組織面に任 せすぎることの違いである。日本政策金融公庫

おいては中小企業ならではの機動性をグローバル（2012）は、現地人のトップに任せることと、任せ過化 のプロセスで 発揮 できる可能性 が 高 いと思 わぎることの 違 いに言及している。組織 の小さい中れる。

小企業だからこそ、本社と密接なコミュニケーショ

まず本社と海外子会社との関係である。本社とンをとることで、任 せすぎることなく、適切な緊張

子会社の関係調整メカニズムについては、さまざ感を保つことが重要であろう。

まな議論 があるが、2分類であれば、大きく分けて、子会社 の 行動プロセスをモニタリングすることで5-2 中小企業 のグローバ ル 化と組織
中小企業 にとって 言語 の障壁と異文化 の障壁
は、大企業と同様にのりこえなければならないもの

コントロールするパターンと、子会社のアウトプッ
トでコントロールするパターンがある（古沢 2008、

Ouchi 1、Ouchi&Johnson 1）。

である。しかし、中小企業の中には、多くの社員に

日本企業 の場合には，本社の方針を実施する

海外出張 の経験を積ませたり、若いうちから海外のが子会社の役割であり、欧米諸国と比較しても、に派遣 することでこうした壁を乗り越えようとして親会社の集権化の 傾向が強かった（古沢 2008、いる事例も確かに存在し、今後に期待できる。まBartlett&Ghoshal 1）。子会社のアウトプット

た、大企業と異なり、派遣されている日本人社員のだけでなく、行動プロセスへの干渉も強い。その結数が極めて限定されているがゆえに、自ずとローカ

果、本社 の 過剰負担と現地の自由裁量 が制限さルの社員たちと接する機会が増え、言語 の鍛錬もれる可能性が高いであろう。また、吉原（2015）に積みやすいといった 利点も考えられる。筆者らのよると、部門長 の現地人マネジャーが増加してい調査では、「専用の通訳を雇用する資金力がないるにもかかわらず、1990 年代の調査 から20 年経っゆえに、言語修得に熱心にならざるをえない」といても、海外子会社 の現地人社長 の 割合 が増えてう意見もあった。

いないことを明らかにしている。このことが、日系林（1994）は、日本型経営を国際的に十分な透企業の低いグラス・シーリングを示しているといえ明度を持 つ説得可能なものに成長させることを提るであろう（吉原2015、古沢 2008）。また、子会社案している。これは、すなわち日本型経営やその背の日本人トップの任期交代によって、組織のキャリ

景にある文化を、相手 の言葉を使いながら、相手

アパスを長期的に示 すことができない、現地の 経の文化的な背景をふまえて、発信 する必要がある

営戦略 の一貫性が保たれないなど、負の側面も生ということであろう。さらに林（1994）は、
「 どちら

まれる。

の方式」といったラベルを忘れて、討議し、実験し、他方、中小企業 は、オーナー社長 が 多いため、改良する土壌 をつくることが肝要であるとも述べ頻繁な社長交代はない。つまり現地の社長と長期ている。言語と異文化の 壁を低くする努力を続け

間にわたって、協力関係を構築できるため、海外ることで、ものづくりなど日本 の経営の活かすべき

現地子会社のトップも社員たちも、社長交代によ

ところをより正確 に伝 えることが可能 になるである方針変更に悩まされることがない。つまり安定しろう。

た信頼関係が築きやすくなる。組織規模が小さいことから、親会社のトップと現地子会社のトップが中小企業の海外生産と人材・組織力

弘中史子
寺澤朝子

013

インフォーマルな関係を保っていることも多く、経最後に、本研究で残された課題をまとめておき

営方針 の変更や現地における業務遂行に関して、たい。第一に、組織内のコミュニケーションについ自由裁量 が高く、意思決定 が素早くできるケースて、実証研究をすすめることである。現実 の海外も多い（寺澤・弘中2016）。

拠点運営においては、日本人と現地人のコミュニ

また、必ず日本 の本社がハブになるというわけでケーションといった単純な図式にとどまらない。たはなく、海外 の 子会社と日本本社のダイナミック

とえば筆者らが研究しているマレーシアでは、多くな関係も期待できる。実際に筆者らが調査した事の民族が共生しているばかりか外国人労働者も多例の中には、グローバル化を進展させていった結

く、コミュニケーション・文化的背景はより複雑に

果、海外子会社が上場したり、企業グループの中なる。

心が海外子会社にうつったりといった事例も複数見受けられた。

第二が、本社と海外子会社の関係である。日本の大企業のグローバル化は、まだ日本本社が中心

本社の内なる国際化も、中小企業だからこそ期になっている感が否めないが、中小企業では海外待できると考えられる。組織が小さいがゆえに、外子会社 が成長して日本本社より大きくなるという国人社員の存在を前提としたり、海外現地子会社

現象も散見される。つまり海外子会社によって、日との人事異動を考慮した人事制度を再設計するこ本本社 が 影響を受けるという側面が見逃せない。

とも可能であろう。また、先述したように、海外出筆者たちの調査でも、海外 の人事制度の変更が日張の経験者比率が高く、若いうちから社員を海外本に影響を与えたり、海外子会社を設立することに派遣することが可能であれば、なおのこと内なるにより日本 の組織が刺激を受けて活性化したりと国際化は進めやすくなるであろう。

いう事例があった。つまり本社から海外子会社に技術やマネジメントを移転するということだけでなVI

結 びにかえて

く、海外 の 子会社 から学 ぶことで、企業グループ全体として成長できる可能性がある。本稿では、こ以上、本稿では中小企業 の海外生産を念頭において、今後の研究視座を明確にするため、日本うしたダイナミックな関係については、記述できなかったため、今後の課題としたい。

企業 のグローバル化に関 する組織面と人材育成に関係する既存 の 研究を整理した。その上で、中【付記】

小企業 がそれらの課題にどのように取り組むこと

本研究は、科学研究費補助金（基盤 C）による成ができるのかについて考察した。

果の一部である。

グローバル化 が 進展する中で日本企業 が 抱 えている課題解決は、1990 年代以降、進展しているとは言 い難い。しかし中小企業こそが、現地の人材を育成して人材の現地化を進めつつ、内なる国際化も進展させて組織力を発揮できるという、新たなグローバルモデルを構築できる可能性がある。

014

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中小企業の海外生産と人材・組織力

弘中史子
寺澤朝子

015

Japanese SMEs Overseas Production
A Literature Review on Human Resource Management and Organization

Chikako Hironaka
Asako Terazawa

How to manage overseas production is oneof the most important strategic issues that Japanese SME manufacturers are facing. Althoughmost previous researches on the overseas operation of Japanese manufacturers have focused on
supply chain management and production, thispaper examines the issue from the perspectiveof human resource management and organization. The paper consists of three sections. In
section 1, we identify various viewpoints related
to Japanese manufacturers’ overseas operation.
Section 2 presents a comprehensive literature
review on human resource management. In section 3, we categorize the previous research onorganization and highlight employee communication. The paper also suggests directions for
future research.

016

THE HIKONE RONSO

Summer / Jun. 2017 / No.412

Japanese SMEs Overseas Production

Chikako Hironaka
Asako Terazawa

017