2019
vol.

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Opinion

変わり続ける個人と企業となるために変えるべきこと
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

Special Interview

伊藤忠が取り組む、
組織・人材開発の次世代化とは
伊藤忠商事株式会社 人事・総務部 人材開発室長

清水 淳 氏私たちはこれまで、目の前に突きつけられた
グローバル化、デジタル化、少子高齢化等による非連続な変化に、夢中で対応してきました。
しかしこれからは、
私たち自身がどうなりたいのかを定め、行動を起こしていく時期にさしかかってきたことを、皆感じ始めているのではないでしょうか。
その方向性を示すキーワードは
既に多く挙げられています。
「 受け身ではなく、主体的に学ぶ」「 知識ではなく、学び方を身につける」「 周囲に左右されない軸を持つ」「 集団・組織ではなく、個人に寄り添う」…
これらは全て間違いではありません。
しかし、個人だけに対応を求めても、企業だけが対応を進めても、うまく進まないのではないでしょうか。
そこで今号では、これからの学び方・育て方という大きなテーマについて考えてみたいと思います。

CONTENTS

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Opinion

変わり続ける個人と企業となるために変えるべきこと
株式会社セルム 代表取締役社長

07

加島 禎二

Special Interview

伊藤忠が取り組む、
組織・人材開発の次世代化とは
伊藤忠商事株式会社 人事・総務部 人材開発室長

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清水 淳 氏HR Technology

データ分析の力をビジネスに活かすための行動規範
滋賀大学 データサイエンス学部教授 兼
データサイエンス教育研究センター副センター長

河本 薫 氏Young Talent

挑戦することの大切さを体得した人材を輩出する
九州大学 ロバート・ファン/ アントレプレナーシップ・センター（QREC）の取り組み
九州大学 ロバート・ファン/ アントレプレナーシップ・センター副センター長
学術研究・産学連携本部 ベンチャー創出推進グループ准教授

五十嵐 伸吾 氏

Global

わかっているようで、わかっていない

日中の組織・人材マネジメントの違い
上海森晓教育信息咨询有限公司 创始人兼CEO
アイード株式会社 代表取締役会長

宋 晓非 先生

今、「社会人の学び直し」が、個人にとっても企業にとっても重要なキーワードとして挙げられています。
「社会人の学び直し」とは、新しいビ

ジネスへの対応や、ますます長くなっていく職業

人生を支えるための新しい知識やスキルを学ぶ

こと、と捉えられているのが一般的です。しかし、知識やスキルだけでは、これからのビジネス環境に対応しきれないように思います。

今のビジネス環境は変化が常態化しています。

刻々と局面が変わり、 つのビジネスの寿命もまも、組織・人材開発マネジメントのあり方を変えとを捉え直さなければいけません。一方で企業側

タートしません。ですから、個人は学ぶというこ

人が 自 発 的にやりたいと 思わない限 り、何もス

身でもいいのですが、探索的な学びとなると、個知識やスキルを学ぶのであれば、ある程度受けそれを持続させるかということだと考えています。

りながら進んでいく探索的な学びを起こし、いかにとは、目的や課題設定を自ら行い、進む道筋を探ですから私は、これから必要な学び方・育て方

させていくことが唯一の成功条件となるはずです。

のかを探りながら、どんどん既存のやり方を変化

では、自分たちは何をしたいのか、どうすればいい

すます短命化していくはずです。そんな状況の中

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加島 禎二
株式会社セルム 代表取締役社長

Opinion4

提言させていただきます。

ていく必要があります。本号ではその方向性を訴えるような軸となる想いがないためでしょう。

多くいます。それは、その人の中に、会った人に席していても、ただ名刺が増えるだけという人もりません。例えば、外部の交流会にたくさん出らです。例えば、何社もの赤字会社の再建を果見に賛同するための心理的ハードルを下げるか要です。それが、相手の信頼を生み、あなたの意

期限をつけてコミットメントを表明することも重たしたある方は、「 年間だけ自分に委ねてほしることです。

その結果として変化を起こしていける人材となすべきです。自分の価値を高めるとは、自ら学び、

まず、個人は自分の価値を高めるために行動ておく必要があります。

くることはないでしょう。この点は、よく自覚しそれがなければ、会った人からチャンスが巡ってはこんな人なんだ」という「タグ付け」をします。

の軸や課題が相手に見えると、周囲は「この人が、こんなことに悩んでいる」そんな、その人なりも失敗は怖いのが人情でしょう。リスクや失敗をな」とは最近よく聞く言葉ですが、そうはいってれる場面も当 然 多くなります。
「失敗を恐れる枠を超えてアウトプットをすると、周囲に叩か〇 学びの最大の阻害要因は、失敗への恐 怖心ことを自分のルールにしているといっていました。

い、などと必ず期限とセットで話をする」という「自分はこんなことを考え、行動を起こしている〇 既存の枠から少しはみだす〇 アウトプットをする

り組んだのではないでしょうか。

だけどやってみたい！ そんな気持ちで夢中で取た記憶を持っている人は多いでしょう。少し不安

みだした行動を起こした時、ドキドキワクワクし

高生の頃などに、それまでの自分の枠から少しは取り組む状況には共通点があります。例えば中になるかは人それぞれです。ですが、人が夢中でしか起きないといわれています。何に、いつ夢中

しまいます。ですから、どんどんアウトプットをのために、ずっと何かを探し続けることもできてにならないくらいに下がっているのです。しかしそ既存の枠をはみ出るコストは、以前とは比べもの

らにあります。つまり人と人とが繋がるコストや交流会、組織を超えたコミュニティもあちらこちで誰とでもつながることができますし、勉強会やとは比較にならないほど多くなりました。SNS

既存の枠をはみだして活動する手段は、以前

よくいわれる例えですが、竹は節目があるからそれをリーダーとしての青春時代と呼んでいます。

した時期だったと、皆さんが口を揃えます。私はピソードを伺います。そしてそれは自分が一番成長

うまくいかないことに悩んだり苦しんだりしたエ

することが多いのですが、必ずといっていいほど、私は仕事柄、企業のリーダーのインタビューを

自発的な学びは、何かに夢中に取り組む中でつまり、自発的な学びが起きる共通の状況のしていくことが大切です。

だと、どうしても仕事として責任や成果を求めな行動を起こすことです。組織側が用意した場

手を動かすためには、自分の考えを整理したり前の相手に何らかの変化を起こすことです。相アウトプットとは、自分の主張を表明し、目の夢中に取り組むことの方が大切です。

い結 果を予 想して怖がるより、やるべきことにつくっている時期です。必要なことなのです。悪強いのです。うまくいかずに悩む時 期は節目を大事なポイントとなります。

どう捉えるかは、学びを継続するためにとても

つは、今の業務からはみだして何かを企むようられるようになり、ドキドキワクワクする気持ち感を示してくれる人がいるはずです。お互いに学隠すのではなく周囲と共有すべきです。必 ず共

そしてもし、うまくいかないことがあっても、深めたりする必要があります。アウトプットをす

また、アウトプットによって相手を動かすには、ることで、自ら気づき、学びが促進されます。

が減ってしまいがちだからです。
とはいえ、自ら枠からはみでた行動を起こしさえすれば、必ず学びが起きるというわけではあ2019

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抱え込むストレスを軽減させることができます。

ことに繋がるかもしれません。何よりひとりでびを得ることができますし、それが同志を得るです。託されたメンバーは、今までのような権限でメンバーと相談し合い、その上で「託す」こと

れないという 謙虚さを持って、自分が学ぶ姿勢

す。大切なのは、自分の成功体験は古いかもしについては、もちろん今まで通りの支援が必要でことではありません。経験や人脈が必要なこと〇 個人を魅了する事業目的を明示する設定していくことが必要でしょう。

1on1 ミーティングの場などを、意 図 的にションの場や、個人の関心や 状況に寄りそうですから、事業開発などのようなディスカッを起こせるような学びにはなりにくいものです。

るというものであり、メンバーの学びを深め、変化

今、多くの企業にとって優秀な個人を惹きつ移譲よりたくさんのことを考え、学ぶはずです。
職場の信頼感も、このようなミドルの姿勢からけ、力を発揮してもらうことが課題になっていま

気軽な会話とは、「自分はこんなことをやってプラット氏は、「 死亡事故をゼロにする」ためにトヨタに入社したAI界のタレントであるギル・

ナンバーワンといった類ではありません。例えば、いる」「責任範囲はここ」「こんなことに悩んでいトヨタに入り、「高齢者がタイムマシンで 年前分ができることをメンバーに移すということを意

興味をかきたてられたり、アドバイスを伝え合う。

す。そして、お互いに質問し合ったり、共感したり、んな事業目的に魅了されて集まった人は、自発いう 開発コンセプトを打ち出して （※い） ます。そに戻ったかのように運 転できる車を目 指す」と

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https://toyotatimes.jp/insidetoyota/031.html

働く個人が夢中に仕事に生まれるのではないかと思います。

が進められていますが、それよりも大事なのは、取り組むことができれば、会社は強くなり、もっ画期的なアイディアほど気軽な会話の中から彼ら（ 彼 女ら）を 惹きつけ、魅了する事 業目 的をす。そのために、タレントマネジメントなどの整備

生まれます。それは数多くの事例が証 明してい明示できているかどうかだと思います。

〇 組織の中に探索の場を多くつくる〇 権限移譲ではなく、「 託す」マネジメントへます。私が、「今日の打 合せは実りも多かった」と個人や社会にも優しくなれるという関係があ

まず鍵となるのは、職場の要であるミドルマネと思う打ち合わせは、大抵は気軽な会話が行わります。
「人」が起点、スタートなのです。

ジメントです。彼らが、これまでの職責に真摯にれた時です。

個 人を 魅 了する 事 業 目 的とは、拡 大 目 標や

向かい合ってきたということには疑いがありません。ですが、そのあり方をこれからバージョンアップする必要があります。

る」といったことを、オープンに語り合うことで味しています。しかし、成果がすぐに求められる

これは個人的に親しいかどうかに左右されること的に行動し、知恵を出し合い、試行錯誤も自然

権限移譲という言葉がありますが、これは自

昨今、自分の方がうまくできると思っている限ではありません。

そんな状態なのではないかと思っています。

個人と企業が目指すべきなのは、究極的にはに起こるはずです。

り、相手に任せることはできないでしょう。です

つくっていくことが必要です。OJTとは違いまそんな会話が起こる環境を、組織の中に多く認めて、相手に「託す」ことが大切です。

す。そもそもOJTは仕事のやり方を教え 覚えからこれからは、自分ではできないということを「託す」といっても、関わることを止めるという※ 1「 INSIDE TOYOTA 」（ 2019.8.21）

Opinion20

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S pecianter v iew

I

伊藤忠が取り組む、
組織・人材開発の次世代化とは総合商社という業態は、世界の中では日本のみで発達した業態だという。
しかし、ビジネスがグローバル化し、日本経済全体がかつての勢いを減退させている中で、総合商社は業績を伸ばし続けている。
それは、なぜなのだろうか。
総論で語ってしまえば、「変わることができたから」「必要とされる存在でいつづけることができたから」だろう。
では具体的には、どのような動きをしているのだろうか。
商社は特に、「人材」がビジネスの成否に直結することが多い。
組織・人材開発が、そのカギを握るはずだ。
伊藤忠商事株式会社で組織・人材開発を推進する
人材開発室長の清水淳氏に、お話を伺った。
Interviewer :株式会社 セルム
代表取締役社長 加島 禎二
執行役員 吉村 亮太

清 水 淳氏伊藤忠商事株式会社

人事・総務部 人材開発室長

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S pecianter v iew

I

料で提供しています。社員の自己啓発を目的

から開始です。毎回、次世代社会への思索を人事も近江商人だ分

加島 伊藤忠様では近年、「朝型勤務制度」や「が深めるようなテーマ選定や講師の人選に知恵時んとの両立支援施策」など、「働き方改革」の取りを絞っており、先月のセミナーでは約430名にした月１回開催のセミナーも、朝組みでも注目を集めていらっしゃいますが、この背時 出 社することも 普 通でしたから、し、買い手良し、世間良し）」

施策が「働き方改革」という世の中の風潮やそれをただいていますが、この取り組みについては、弊社のとへの社員のモチベーションをつくらないと動きはけたり、ルールをつくるだけではなく、そうするこ

これは、「朝型勤務にしよう」という掛け声をか兵衛の残した言葉がルーツになったと聞い先達の近江商人をリスペクトして忠は、後世に作られたものですが、感じているであろう社員の心に響いた、という部分ています。売り手と買い手が喜ぶのはもちろ

指示によってコントロールしようとしてしまう傾向

三井や住友、三菱などの商社は、財閥グループ

衛は目指していましたし、我々も目指しています。

ん、それが世間にも貢献できる商売を伊藤忠兵

弊社の社員が、「自分は、いかに伊藤忠の社員としがありますが、それではダメなのです。人事も事業管理部門にいると、ややもすると上から目線で、て誇りをもって働くことができたか」という、経営の一角であることが金看板になると思うのですが、我々はこの、「三方良し」が金看板です。これを継カンパニーと同じように「商人」の考え方で動くべ
く、日々奮 闘しています。

承することが我々のプライドだと思っています。

新人や部長だけでなく、役員やグループ会社の味で、社員に「この組織で働くことができてよかっ江商人」という言葉をよくお聞きします。新入社

吉村 伊藤忠様とお話をしていると「商人」や「近を感じたという声をいただいています。

経営者からも、グループとしてのアイデンティティ「三方良し」は、伊藤忠の金看板た」と思ってもらうことです。そんな想いの実現に、員研修で創業の地である近江で研修をされていま経営者も、近江で研修を行っています。グループのトップがコミットしているということが大きいです。

すし、部長研修でも創業の地を訪問されます。こ

伊藤忠の「次世代」は、やはり「強い個人」がつくる

加島 伊藤忠様では今、「ビジネスの次世代化」を、こにとてもこだわりを感じます。

清水 おっしゃる通り、強いこだわりを持っています。

大きく目標に掲げていらっしゃいます。そのビジネと考えます。

伊藤忠商事は、社名でもわかるように伊藤忠兵スの方針と組織・人材開発方針についてもお伺い「朝型勤務制度」では、深夜残業を禁止、 時以衛が江戸末期に近江の地で創業した企業です。近できますか。

降の残業を原則禁止にすると共に、早朝勤務をした場合は深夜残業と同等の賃金割増しをします。

江商人の哲学として有名な「三方良し（売り手良20るための施策を進めていくことが使命の１つである

私たち人事・総務部は、そういった想いを実現すません。ですが、ベースとなるのは、トータルな意

純に、働きやすい会社を目指しているわけではあり

榜しています。そのことに誇りをもっています。単伊藤忠は、厳しくとも働きがいがある会社を標

トップに対する一通の感謝のメールがきっかけです。

援施策」のきっかけとなったのは、がんに罹患した

かわらないだろうと工夫を重ねた結果です。

随分変わったものだと思います。

スタイムでが出席しました。私が新入社員の頃は、フレック

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景にはどのような狙いや想いがあるのでしょうか。

7が大きいと思っています。例えば、「がんとの両立支清水 メディアで取り上げていただくなど注目をい10

また、 時より前に出勤した社員には、軽食を無8

る世の中の構造変化を捉え、その変化に対応し得からそれも否定はしませんが、基本は技術が変えいません。もちろん様々な業態や事業がありますの活用やサービスの開発に飛びつくことは考えて「次世代化」といっても、やみくもに新しい技術

これを「ビジネスの次世代化」と表現しています。

ネスを次世代のビジネスモデルに進化させること、かして、よりマーケットインの発想で、既存のビジ

ウハウを蓄 積してきました。この強みと特徴を活シリコンバレーに拠点を持ち、ベンチャー投資のノデータ活用の分野でも1990年代前半から米国があることは弊社の特徴といえます。デジタル化／とが強みです。また、消費者接点が多い事業領域

係性、つまりリアルビジネスの現場をもっているこ

約160年の歴史があり、その中で育んできた関

清水 今申し上げましたように、伊藤忠商事には味を変えたり、よりおいしくする、すなわち、既存が「ふりかけ」。
「ごはん」に「ふりかけ」をかけて、リアルビジネスを「ごはん」とすると、次世代技術な関係に見えるそうです。当社が積み上げてきたネスの次世代化は、「ごはん」と「ふりかけ」のよう談の中でいわれた言 葉なのですが、伊藤忠のビジ

これは一橋大学の楠木先生が当社の役員との対中にいれてもいいのではないかなと思っています。

し、我々が「商人」であることを、人物像の表現のと考えています。そのような観点も踏まえ、もう少大切です。その根本には、強い人間力が必要なのだているとか、助け合える関係があるといったことがですが、それだけでは不十分で、ネットワークをもっ門性を併せ持ち業務にあたってもらうことが必要「業界のプロ」として、マーケットインの発想と専スの次世代化」を担うことができる人材です。

きる「強い人材」であることです。そして「ビジネも緊張いたします。

吉村 それをお聞きすると、お手伝いする私たち

目線になっていないと見向きもされなくなります。

発揮してもらうために、管理目線ではなく、社員と思っています。

りも、個人としての強さを求めたい、発揮したい

そんな人材を必要としていますし、社員一人ひとの一人ひとりが強くなければいけません。事業はビジネスは集団で進めるものですが、まず現場

いメッセージだと思っています。

われるかもしれませんが、私はとても伊藤忠らしことを表現しています。商社はどこもそうだといそんな緊張関係があります。

だから人事施策も、一人ひとりの強さを尊重し、るビジネスモデルに進 化させることを目 指してい「第 カンパニー」というチャレンジ

我々の既存ビジネスのモデルを変えていくようなそれがどう変わっていくのか。その変化を捉えて、に対応してルートが変わるビジネスが出てきます。

ます。例えば、５G 等の技術が普及すれば、これなビジネスの発想を取り入れることで、さらなる飛ロとして育ててきた人材が、次世代のスキルや新たいてもいえることで、強い人間力をもち、業界のプジなのだそうです。これは人材やマネジメントにつのビジネスを新たな形で成長させるというイメー

例えば繊維カンパニーや機械カンパニー、食品カン取り組みではいけないと思っています。伊藤忠は、と説明させていただきましたが、実はそれだけの清水というイメージが湧きました。

で構わなくて、「私がやるからこういう味になる」

加島 面白い例えですね。
「ふりかけ」は色々な味志向になりがちです。

みを活かしていこうとなると、どうしても縦割 りがあります。それぞれの業界のプロになり、その強パニーと、商材ラインごとに７つの事業カンパニー

既存ビジネスの強みを次世代化していく、

イメージです。

躍につながっていくのではないかと考えています。
加島 イントレプレナーのようなイメージですね。
それを担う人材像は、どのようにお考えでしょうか。

清 水 必要な人材像に関しては、我々がこれまで

清水 我々のコーポレートメッセージは「ひとりのであると経営トップから口酸っぱくいわれています。

な発想はプロダクトアウトではなく、マーケットイン

当社において、ビジネスの次世代化のために必要
それぞれの「業界のプロ」
であり、そしてそれぞれ

商人 、無数の使命」というのですが、これも同じもっていた価値観とあまり変わりがないと思います。

のビジネスを「グローバルレベルでマネジメント」で

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I
消費者目線で考えると、商材ラインのなプログラムを取り入れられないか。

海外でビジネスを行うための実践力を鍛えるよう

これらは、これから具体的に検討していきます。

を求めていくのですが、商材ラインをみを通してきちんと土台をつくることは重要です。

なかなかバランスが難しいことなのですが、下積〇 下積み期間の短縮

もっていないほうが、よりマーケットイに挑戦してもらうようなことも促進したいと思い一方で、若い勢いをもって、新しい発想でビジネス

そこで、決まった商材をもたず、マーます。そこで、下積み期間を短縮させよう、という方針を社内で共有しています。

ケットインの発想で、最先端の新しいンの発想ができるかもしれません。

パニーにも、当然マーケットインの発想もあるでしょう。それぞれの事業カン

区別を超えた発想が必要になること

価指標を模索中です。

2019年７月に立ち上げました。８つめの事業

パニーのような180度評価ではなく360度評価

アメーバ型の組織体制をとっているので、他カンはありませんので、具体的な施策もスタートしま

方針を出しただけで状況が変わっていくわけで取り組みを行うことをミッションにした新組織を、カンパニーなので、「第８カンパニー」と名付けていができないか、社員間で「いいね」を送り合うようした。それがキャリアミーティングです。

〇 キャリアミーティングます。

なことができないか、など。どう定まるかはまだ見えていませんが、人事も、より 新しい発 想と具 体

名程の小さなカンパニーで、新しいミッションを任せたい人材を指名して構成しました。若手に策を持とうとしています。

少し細分化した部門があり、基本的にその部門内で人材のローテーションをして、業界のプロとして成長していきます。ですからローテーションの単位である部門の長が、人材開発のキーマンです。彼（彼女）から、 年目、４年目、６年目といった節目の社員という名称の人はいます。PM（プロジェクトマネ

ルを受講してもらっているのですが、より若いうち今、新任の課長には全員、短期でビジネススクー

うことは日頃から一生懸命考えています。それは、長クラスは、人材をいかに伸ばすか、活かすかとい

商社は、やはり人材が一番の財産なので、部門に対して、これからどういった方針で若手を育ててジャー）という立場もあるのですが、動き方としてに海外のビジネススクールに行かせられないか。ま側にいる私たち人事には見えているのですが、若いくつもりです。例えば、清水 組織・人材開発の部分でも、いろいろ変えて

組織・人材開発の次世代化

関しては、一部公募もしています。
組織体系も他の７カンパニーとは変えています。
つのカンパニーでは、プレジデントとよばれるカンパニーの長の下に部門長がいて、その下に部長、課 長がいるというピラミッド構 造なのですが、第カンパニーではこの形を廃しました。なんとなくはアメーバ型の、それぞれ絡み合うように柔軟にた、個人ごとに補強すべきポイントを強化する場

手にはよく見えていません。その部分を見える化

いくかということをきちんと話してもらうのです。

物事を進める組織体制としています。

にしていけないか。

スタートしたばかりで生みの苦しみの最中です。

ンパニー人事と、我々本社人事も同席します。今、目標管理に関しても、既存ビジネスをもたない

修に派遣していますが、単なる語 学研修ではなく、既に入社後 年目までに、全員を海外へ語学研するための取り組みです。部門長だけでなく、カ〇 新任組織長研修2〇 若手語学研修
な目標達成指標は設定できません。将来に向けての定性的な貢献度を評価するといった、新しい評

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第８カンパニーには、他の７カンパニーと同じよう全体の責 任者として、GM（ゼネラルマネジャー）

伊藤忠では商材ごとの事業カンパニーの下にもう

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8

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主体者になりたいという気 持ちをいかに後押しするか

吉村 きっといろいろな 声が出てくるでしょうね。
そうすると、それをまた施策につなげていかないといけないでしょうね。

清水 そうですね。頑張らないといけないですね。
本社人事はこれまで、共通の施策以外の部分は、現場にお任せだったともいえます。それではいけない、
もっと現場にコミットしていく方法はないか、という議論から、企画したという側面もあります。また、〇 人事制度の見直しの育成機会の提供や、 Pay for performance.
信
賞必罰だが、成果を上げた際には大きく報いる

昨年、人事制度を一部見直し、主任級のグレー

的には、これまでは基本的に標準評価で年次を重ということが大きいと思います。

ドに昇格する際の要件を、厳しくしました。具体

ねれば主任級に昇格していたのですが、通常以上です。これは、間口を狭めようという意図ではなく、い」と思っている若手は多いと感じます。
「そのため主体となり取り組んだ、といえる仕事をしてみた

若手の話を聞いてみると、「この仕事は 自分が

このタイミングで一段ジャンプアップしてほしい、とには、成長をしないと」と話すだけでも、彼（彼女）の評価をとらないと格上げされないようにしたのいう意図を込めています。

らは、努力することに前向きになります。

自分が責任をもって取り組みたい、伊藤忠の場合は特にビジネスの主体者になりたい、というる人をいかに後押しするかを、これからも考えて主体者になりたいという気持ちこそ、成長意欲
吉村 伊藤忠様の社員の方々とお話ししていると、いきたいです。

気持ちが成長意欲です。そんな気持ちをもってい皆さまとても成長意欲が高いと感じます。どの企

加島 伊藤忠様のよく使われる「商人」という言業であっても、成長したいという希 望を抱いて入社しているはずですが、伊藤忠様では特に成長意葉は、ビジネスの主体者であることと同じ意味で

吉村 本日はありがとうございました。

使われているように感じました。

欲を保っているのは、何が理由だとお考えですか。

清 水 我々の 諸 先 輩が 築いてきた企 業 文 化の 賜物だと思いますが、人事施策の面では、研修など

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ないことも 多くあります。

いざ デー タ 分 析 すると うま く 解 け ず

マインドです。長年培ってきた勘と経方をできるだけ変えたくない、という壁にぶつかり、分析問題を見つける段

進 んでも、現場に使わせるステップでことはよくあります。解くまで順調にに、問題を再設定しなければならない

験を捨てることへの躊躇、判断すると階や解く段階に戻らなければならない

つ目の壁は、今までの仕事のやり私が前職、大阪ガスで行ってきたデー

いう 権限をコンピュータに渡してしま場合もあります。つまり、ビジネスの貢古い職 責意 識の高さが、データ分 析の活用 を 阻んでいる

タ分析は、マーケティングから製造現場

うことへの躊躇、そういったものがデーのステップを往復することが必要です。

まで幅広い領域にまたがります。そしこのような壁を超えるために、デー

その意味で、私は、「見つける・解 く・

献に結びつけるまでには、何 度も３つ

タ分析者、データ分析チームを率いる使わせる」をデータ分析者が一気通貫

タ分析の活用を阻みます。

マネジャー、そして経営者がとるべきいう言い分が通ってしまったり、
「ビジ

なので、
「興味があるのは分析だけ」と最近、データ分析者は売り手市場で担当することが必要と考えています。

「解く」だけでなく、「見つける」と【 データ 分 析 者 】

行動 規 範を以 下に述べます。

ていずれの領 域においても、データ分
析には成功してもその活用を阻む壁を感じてきました。
データ活用を阻む最大の壁は、日本企 業の説 明 責 任 を 強 く 求める 組 織 風
土です。それは、決して悪いことではありません。しかしそれは、担当者が上司などに対して説明しきれないものはつくります。例えば機械学習などを用

自分の業務範囲を「分析することだけ」

解決方法の１つは、データ分析者がです。これを解決するには、データ分析

ります。ここは今、とても難しい問題と言われると転職してしまう場合もあネス成果を出すまでがあなたの仕事」

いる場合 、プロセスがブラックボックスという狭い範囲で捉えず、ビジネスに者を率いるマネジャーのマネジメント力「使わせる」
も自らの仕事と捉えるになるため、説明責任を果たしにくい役立てるというところまで、自らの業意思決定に使えないという心理状態をことから活用に二の足を踏むのです。

が重要になってきます。

ても 100% 確 実に 分 かることはな

土です。データ分析をどれだけ駆使しに役立つ分析 問 題を「見つける」こと。

は、３つの行 動が必要です。ビジネス

データ分 析をビジネスに役立てるに

データ分析者に、そんなマインドを

成 果をアピー ルする

価 値ある仕 事 を目 利きし、【 データ分析チームのマネジャー 】

務範囲を広げることです。

く、不 確 実 性を伴います。しかし、事データと分 析力でその問 題を「解く」

つ目の壁は、完全を求める組織風

前 に 不 確 実 で あるといわれたもの をこと。そして分 析 結果を、現場に「使私は経験的に、この３つを役割分担

特に、価値観が数学やプログラミン

受け入れる文化が、日本にはあまりな

育てるのはデータ分 析チームを率いる
健康などの分野では、確実に近いものしてしまうと上手くいかないと思ってグに偏っているメンバーに対しては、本わせる」ことです。

を求めなければいけませんが、現実的います。分析すべき問題を見つけても、マネジャーの役割です。

にそこまでの 確 実 性 を 求める 必 要 が

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データ分析を形づくるために奮闘。2011年に社内に立ち上げた「データアナリシスセンター」初代セン
ター長に就任。2018 年 4 月より、現職。著書に、『 会社を変えるデータ分析の力』（ 講談社現代新書、2013）、『 最強のデータ分析組織 』（日経 BP 社、2017 ）などがある。

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いように思います。もちろん、安全や2

滋賀大学 データサイエンス学部教授 兼
データサイエンス教育研究センター副センター長

河本 薫 氏Technology

データ分析の力をビジネスに活かすための行動規範

「Big Data」というワードが登場したのは、2012年。

登場当時はバズワード化し、とにかく取り組んでみるといった状態だったが、ようやく地に足をつけた取り組みが始まってきた。

同時に、データ分析の力をビジネスに活用するためには、技術や手法を習得するだけでなく、データ分析を業務に活かすためのプロセスにも課題があることも認識されてきた。
この課題に、長く取り組んできた滋賀大学 データサイエンス学部教授（元.大阪ガス データアナリシスセンターセンター長）の河本薫氏に、データ分析の力をビジネスに活かすための行動規範を伺った。

まれることも少なくありません。マネを 押 し 付 けられてモチベーションを 蝕よりも年下の場合、現場の下請け作業

要があります。メンバーが現場担当者なることを少しずつ知らしめていく 必

も手 掛けることで、やりがいが大きくだけでな く「見つける」や「使わせる」

人の価値観 を尊重しながらも、「解く」に仕向けてから着手します。

者がやる気を持ち、協力的になるよう

ロジェクトは着手しないか、現場担当

礁に乗り上げてしまう。そのようなプ

協力的ならば、問題設計の段階から暗があります。然るに、現場担当者が非持っている暗黙知を形式知化する必要ては、当該業務に関して現場担当者がまた、分析問題を設計する段階におい

壊してしまうかもしれません。

が現れて、自 社のビジネスモデルは崩とどまっていたら、ゲームチェンジャー

のビジネスモデルの中での業務改善に

ノベーションにまで及んでいます。既存

抜本的な改革や、ビジネスモデルのイ

務改善にとどまらず、業務プロセスのしかしながら、今やデータ活用は業れる 機会をもたせることも 重 要です。

メンバーに社外の価値観ややり方に触形づくっていかなければなりません。

分 析 専 門 家だからこそできる仕事をしまいます。成果が伝わらなければ、成果を社内アピールしないと埋没してジネス貢献することが多く、きちんとムの仕事は、現場を介して間接的にビしています。然るに、データ分 析チー

リーマンですから、昇進 、昇 給を期待

| これらの問いには正解はありません。

ソースとのシナジーはどこになるのか」のような影響を与えるのか」「自社のリ「AIやIoTが自社の経営環境にどなりません。

え、自分事として考えていかなければ

課 題」ではなく、「経 営 課 題」として捉が、データ活用（AIや IoT）
を「技術

そうならないためには、経営者自身

ジャーは、そのような 状況にならない

最後にもう つ、分析担当者もサラ

現在の会社の文化に染まらず、ニュー人事評価も上がらないでしょう。デー

経営者自身が、データ分析手法やプ

ように、現場担当者を牽制し、データ

トラルな視点を持つように育てなけれ

タ分析チームのマネジャーは、成果発

また、異業種交流会などに参加させ、ばなりません。加えて、他 社の同年 代

データ分析 を経 営 課 題と捉 え、るかは考えられなできるか、何が変わんが、AIや IoTで何がログラミングを学ぶ必要はありませ信も重要な仕事なのです。
機会になりますし、悩みを共有することでストレス解消にもつながります。
もう つ、マネジャーの大切な仕事

を目 利きするのです。分 析者が懸命に本当に現場に使ってもらえるかどうか成功したとして、データ分 析の結果が択です。そのプロジェクトが幸いにも

タ分析チームのマネジャーが 自らを 律

述のとおり、データ分析担当者とデーれほど大きくないかもしれません。前使うのでよければ、経営者の役割はそ

データ活用を既存業務の改善だけにして社員に発 信し、会 社を引っ張ってし、自ら仮説をたて、それをビジョンにができるか、何が起こるか、自ら思考

経営 環境因子です。AIや IoTで何景気や競合他社以上に影響力の大きいければなりません。

主 体者として 取 り組 む

データ分析に励んでも、現場の担当者

すれば、それなりのビジネスの成果がほしいと思います。

今や、AIや IoTは、や 責 任 者に本気 度 が 足りなかったら、生まれていくでしょう。

は、データ分 析プロジェクトの取捨 選【 経営 者 】との交流は、自分のやり方を振り返る

1

現場導入は困難なものになるでしょう。

Kaoru Kawamoto

滋賀大学 データサイエンス学部教授 兼 データサイエンス教育研究センター副センター長
1991年大阪ガスに入社。1998 年、米ローレンスバークレー国立研究所でデータ分析に従事した後、大阪ガス内のデータ分析専門チームに参加し、日本でデータ分析の認識が低い頃からビジネスに活かす

河本 薫 氏1

未知なことへの挑戦は、未知である
ために不確実性だらけで、上手くいか「失敗」についての認識 を変える

ないことの方が圧倒的に多いものです。
上手くいくのは1,000に３つくらいの

Young
Talent確率でしょう。確率からいえば、挑戦すること＝失敗すること、といってもよいかもしれません。しかし、だからやらないほうがいいということではありません。1,000のうち３つでも大化けをするから新しい状況がつくれますし、
これがなければ衰退してしまいます。成功する３つを得るためには1,000の挑戦がなければいけないとなると、合理的に考えれば「失敗することは当たり前。悪いことではない。失敗から何を学ぶのかが大切」と捉えて、挑戦の数を増やしていくことが必要条件です。
しかし、九州大学（ 以下、「九大」）でも、学生に「最近 2年間で失敗をしましたか？」と聞くと、ほとんど手が挙がりません。失敗をしたことがないというのは成功し続けてきたからではなく、失敗しそうなこと、
つまり挑戦を避けてきたからでしょう。
しかし何故そこまで失敗を恐れ、避けるのでしょうか。
例えば学生に、「このビルの屋上の手すりの上を、端から端まで歩いてください」といっても、誰も「やる」と手を挙げる人はいません。
しかし、100万円の報酬があるとなったらどうなるでしょうか。
1,000万円、1億円、10億円 …と報酬の額をあげていくと、「やる」と手を挙げる人数が増えていきます。挑戦は、
リスクの部分だけを見るのではなく、リターンを含めた両面をまずは見る必要があります。

挑戦することの大切さを体得した人材を輩出する
九州大学 ロバート・ファン/アントレプレナーシップ・センター（QREC ）の取り組み

五十嵐 伸吾 氏

九州大学 ロバート・ファン / アントレプレナーシップ・センター副センター長
学術研究・産学連携本部 ベンチャー創出推進グループ准教授「これからの日本には、破壊的なイノベーションが必要で、そのために失敗を恐れずにどんどん挑戦していくことが大切」…これが正しいことは誰もが知っている。
しかし、挑戦して失敗することはやはり怖いというのが、多くの人にとっては正直なところだろう。 そんな状況を変えるために、「失敗を許容する風土をつくらなければならない」…という声もよく耳にする。
では、そのためには何をすればよいのだろうか。 この問いに正面から取り組む、
アントレプレナーシップに関する総合教育・研究センターの九州大学
ロバート・ファン/アントレプレナーシップ・センター（ 略称：QREC）
副センター長の五十嵐伸吾氏に、QRECの人材育成のプログラムと取り組みについて、お話を伺った。

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日本、及び九大の求める工学系
アントレプレナーシップ

教育 と カリキュラム

それに、例えば起業して今までにない製品開発などに挑戦して最終的に事業化に失敗してしまった場合、何を失うのでしょうか。確かに会社は倒産
かもしれません。しかし、正しい開発・正しい意思決定をしていたならば、キャリア的にはむしろ高く評価されます。挑戦して学んだ経験は、座学の教育よりも100 倍学ぶ効果が高いものです。実際に、その後有名企業に
新規事業担当者としてスカウトされた例も少なくありません。
そこで私たちQRECは、このことを言葉にして明確に繰り返し伝え、先輩の体験談など事例も伝え、さらに実際に経験することで、「失敗は怖いことではない。挑戦から学ぶことの方が大きい」、そんな思考と行動様式をもった人材の輩出を目指しています。

QRECは、九大創立100周年の際に、九大出身で米国で起業家として大成功を収めたロバート・ファン氏から、九大全体にアントレプレナーシップを醸成して欲しいという言葉と共に寄付をいただいたことが設立の経緯となりました。
センター創設当初から教育プログラムのデザインには、私も関わってきました。
まず起業先進国である米国のボストンやシリコンバレーのアントレプレナーシップ教育を調査したのですが、米国外から野心をもった人材が移民の上、起業し、競い合って生き残ったものが次世代産業をつくるという、イミグラント・アントレプレナーシップといえるものでした。しかし日本の状況は違います。そこで欧州のアントレプレナーシップ教育で評価の高い教育機関も調査対象としました。その中で、九大のような技術指向型のアントレプレナーシップ教育の分野では、スウェーデンのチャルマース工科大学のプログ
ラムが優れていたので、ここを実践教育のモデルとすることとしました。スイスのサンガレン大学では、教育プログラムを「ホップ・ス
テップ・ジャンプ」のような形で学びを深められるように、科目を組み立てていました。また、アメリカのバブソン大学では、アントレプレ
ナーシップに必要な教科を４つに分類していました。その４つとは、クリエイティブやアイディエーションといった「発想力に関するもの」
・
資金調達等の「ファイナンスの知識」
・「マーケティングや戦略」
・「組織の運営」です。この２つの考え方を横軸と縦軸におき、さらに実際に実践する科目を充実させて、偏りなくカリキュラムを設計して体系化し、現在では31科目で単位取得が可能です。
単位外ではありますが、学生が自発的に自らのアイディアを実践する機会を提供するプログラムも６種類あります。その代表例が「チャレンジ＆クリエイション（C&C）」プログラムです。学生が企画・計画したプロジェクトを審査し、採択したプロジェクトには大学から資金を提供して1年間、実際に活動しその成果を評価しています。
また、九大のビジネススクールでは、大学の技術シーズを提供してもらい、それを使って商業化のアイディアをつくり、ゼロ・トゥ・
ワンの事業立ち上げを演習します。気持ちだけではなく、武器（技術シーズ）を提供して起業プロセスを経験するのです。このやり方が素晴らしいところは、同じシーズであってもメンバーによってそれを活かす方向性がまったく違うということが、当たり前のように起こることです。また、アイディアや技術をつくることに長けていても経営はしたくない、というタイプもいます。そんな場合は経営の主体を、他のチームにスイッチすることも可能です。このプログラムは既に３年継続しています。そこで生まれた９つのプロジェクトの中には、修了後も学生の意思でギャップ・ファンドから資金を得て、プロトタイプ化まで継続しているものも３つあります。

1,000の挑戦 が生まれる場をつくりたい

アントレプレナーシップ教育は、「自分で課題
探索し、様々な解決策を考え、それを実行することから学んでいく」ことと換言できるかもしれません。学生にとっては自分の価値を高め、キャリアの選択肢を増やすことにつながります。これは、今目指すべき人材育成の根源的な目標だといえるのではないでしょうか。
ただし、起業するのかどうか、いつ起業するのか、は各自の意思で決めることです。私たちができることは、起業するか否かに関わらず、能動的・自主的に行動を起こす人材の厚みを地域につくっていくことです。1,000の新しい発想と挑戦が生まれるような状況を福岡につくっていき、最終的には、たくさんのイノベーションが生まれていくことを理想として、取り組んでいきたいと思っています。

五十嵐 伸吾氏

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Shingo Igarashi

九州大学 ロバート・ファン / アントレプレナーシップ・センター副センター長。 学術研究・産学連携本部 ベンチャー創出推進グループ准教授。
UFJ 銀行（現.三菱 UFJ ）を経て、2005年より九州大学に着任。 銀行在籍時は、スタートアップスの発掘、審査、成長支援に関わり、300社強のスタートアップを支援してきた。 大学・大学院のための起業家教育推進ネットワーク・アドバイザリーボード委員（経済産業省）など、アント
レプレナーシップ教育に造詣が深い。 現在、日本ベンチャー学会理事。

似懂非懂，似是而非

中日企业间组织及人才管理的差异过去20年，中国被视为是世界的工厂。
而现在，作为巨大的消费市场及多彩多样创新的诞生之地，也在急速提升其影响力。
但是，多数进入中国市场的日本企业，虽然稳健地推进了人才的现地化，但中国经济成长大潮所带来的恩惠并没能直接体现出来。
这个落差，到底源于哪里呢 ？ 难道不是产生于企业组织及人才管理之中吗 ？
对此我们走访了任职于日本咨询公司从事人才开发事业数十年，现在参与中日两国人才开发领域的宋晓非先生，
请他谈一谈中日企业在组织和人才管理方面的差异。

派来的驻在员的年龄在下，的同时，驻在员的职责也转变为更
好的辅助中国干部。能持有以上视角工作的中国员工，在日企
中也是能够充分得到职业发展的。

日本上司要把执行前的要求再减少一点
有些管理方式，即使对日本员工来说是很普通的事情，但对中国员工来说有时却会打消积极性。

日式人才开发的思路是值得借鉴的关于日企的组织及人才管理方面，我认为”绝对好”的一点，是把培训和人事调动相互结合起来进行人才培养的这种思路。中国企业的阿里巴巴和海底捞，就是采用了这样的体制得以成长的。
但它的问题在于“职业发展”，也就是说个人很难晋升。无
论中国企业还是欧美企业，从根本上说，认为人才是在人才

现在日本上司已然在说“什么提案都可以。
”但当员工提出提市场中流动的。而日企则是抱着“长期，一起奋斗”的姿态，

案时，则又要求“先写份企划书吧”。等企划书写好了，得到的而且不进行以此为前提以外的沟通。对这种姿态有共鸣的中国

反馈却是“这里还需要修改一下”。这从中国员工看来，会觉得

人能够在日企持续工作，但对事业缺乏野心。而对于积极进取

自己做了提案不仅增加了工作量，反而还被领导指责。

的人才来说，就会觉得升职空间小，机会有限。日企的经营领员工首先想要知道的是，自己的提案是否得到认可，上司会
不会协助争取经费，如果项目成功是否能会有晋升机会等等。
公司既然决定“要做”，就让员工完全理解后，再去做资料。
在中国的创业公司，基本是当机立断，也没有授权的说法。
因为随时都在不断地做决策。所以日本企业的做法，给人的感导层期待能获得积极进取的人才，但现实中，如果这样的人才
进入到日企，反而会让人觉得难以安置。

中国干部应提高眼界
我为在日企里工作的中国干部提两点建议。

觉是层层审批，大家一起商量做出的决定也就不需要由谁来担

一 . 要进行“对等的沟通”。比如，即使是总经理和员工之间，负责任。这一点，造成行动上的差异，是一个很大的不同。究在关于工作方面的沟通也应该更加对等。第二，不能仅仅看到竟什么是正确答案，没有人事先知道。我认为如果上司能够保

自己或职场的事，应该拥有更加开阔的视点，看到竞争对手，

持一起思考、积极营造新环境的态度，组织就会发生转变。

市场环境及行业走势。
以前，也许都是由日本上司设立假想，下达指示。或许日本我喜欢历史，尤其喜欢文艺复兴和明治维新。日本政府把上司会倾向于提拔与自己思路、行动相似的人作为干部。但那现在定位为明治维新以来的变革期，在金融及教育等方面也推个时代已经结束了。以往，改进和解决问题很重要，但现在需进着多样的改革。我感觉现在在日本，隐隐感到要改变而越感要的是构筑假想和执行。日本上司要想在了解中国市场及中国

不安的人很多。但我相信日本是能够完成这次变革的。同时也优势的基础上构筑假想是十分困难的。

希望自己能从人才和教育领域助日本变革一臂之力。

所以，能够做到这一点的人才，才是真正被需要的。从日本

宋 晓非 Song Xiaofei 先生
上海森晓教育信息咨询有限公司 创始人兼CEO AIed 株式会社 代表取缔役会长。
任职于日本顾彼思（GLOBIS）
经营商学院，
担任教程设计，课程运作。并作为负责人开发高管课程项目。同时作为讲师，
参与日企干部候选人才的培养。
2012年，
作为副总经理驻中国。在国内对中国及日本干部双方进行指导。2014年创业，建立森晓教育及森晓文化，开展企业培训，网络外语教育等事业。2019年建立森暁日本日本分公司（AIed 株式会社）上海森暁晓教育信息咨询有限公司 创始人兼CEO。アイード株式会社 代表取締役会長。
グロービス経営大学院のビジネススクールで、コンテンツ設計、クラス運営等を担当。責任者としてエグゼクティブプログラムを開発。また講師として、日本企業の幹部候補人材の育成に関わる。2012年より、副総経理として中国に赴任。現地で日本人、中国人双方の幹部育成を指導する。2014年に独立し、
森暁教育と森暁文化を創立し、企業研修・オンライン言語教育等の事業を推進。2019年には森暁日本支社（アイード株式会社）
を設立。

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上海森晓教育信息咨询有限公司 创始人兼CEO
アイード株式会社 代表取締役会長

宋 晓非 先生

わかっているようで、わかっていない

日中の組織・人材マネジメントの違い
約 20年前、中国は世界の工場として捉えられていた。

最近では、巨大な消費市場、さらには様々なイノベーションが生まれる地域として、急速に存在感を増している。
しかし中国へ進出した日本企業の多くは、人材の現地化は確かに進んでいるものの、中国経済の勢いがそのまま反映されているというわけではない。
その違いは、どこに存在するのか。組織・人材マネジメントの中にあるのではないだろうか。
そこで日本のコンサルティング会社で10数年人材開発に従事し、今は日中両国で人材開発に携わる宋晓非氏に
日本と中国の組織・人材マネジメントの違いについて伺った。

からの赴任者の年齢も若くなりました。赴任者の役割は、中国人リーダーをサポートすることです。そんな視点をもって行動できる
中国人は、日系企業の中でもキャリアをあげていけると思います。

日本人上司は、実行する前に求めることはもっと少なく日本的な人材開発の考え方は評価できる
日系企業の組織・人材マネジメントで、「これは絶対にいい」と思うのは、研修とローテーションを連動させて人材を育成す
るという考え方です。中国企業でもアリババやハイディラオは、
そんなシステムを採用して成長しています。

一方で、日本人にとっては普通の事でも中国人にとってはモチただ問題はキャリア、つまり出世しにくいことです。中国企業もベーションが下がることを、日本人上司がしていることもあります。

欧米企業も、基本的に人材は、人材市場の中で回っていくもの

すでに今でも、「なんでも提案して欲しい」とはいっているとだと考えています。しかし日系企業では「ずっと、一緒に頑張っ思います。しかし、実際に提案を伝えると「提案書をつくってていきましょう」というスタンスですし、それを前提にしたコミュくれ」となります。企画書をつくると「ここを直してほしい」といっ

ニケーション以外とりません。それを心地よく感じる中国人は日本たフィードバックがあります。これは、中国人には、提案したこと

企業で働き続けますが、事業に対する欲があまりありません。ア

で作業が増えたうえ、注意されてしまったと感じます。

グレッシブな人材にとっては、ポストが空くことが少なく、チャン

提案した内容が認めてもらえるのか、予算をとるために動いてスが少ないように感じます。日系企業の経営陣は、アグレッシブ

くれるのか、うまくいったら昇進できるのか、という答えをまずな人材を欲しているかもしれませんが、そんな人材が日系企業に知りたいと思います。
「やろう」ということであれば、ちゃんと納得いると、実際問題として扱いにくさを感じるのではないでしょうか。

して、そのための資料をつくります。

中国人リーダーは、視点をもっと高く持つべき

そもそも中国のベンチャー企業では、基本的に即決です。権限移譲という言葉も使いません。どんどん決めていいからです。日本
企業は稟議して、みんなで決めることで誰も責任を取らないで済そんな日系企業で働く中国人リーダーに対しては、２つのことをアドバイスします。

む仕組みになっている様に感じます。この点は、行動の差を生む、

1 つは、「対等のコミュニケーション」をすべきということです。

大きな違いだと思います。何が正しいかなどということは、事前に例えば総経理と社員の間であっても、ビジネス上のコミュニケー

は誰にもわかりません。一緒に考えて、新しい状況をつくり出そう

ションは、もっと対等にするべきです。２つめは、自分や自分とするスタンスをもつ人がいれば、組織は変わってくると思います。

の職場のことだけではなく、もっと「オープン」な視点で、競合企業や市場環境、業界動向を捉えることです。

私は歴史が好きで、その中でもルネサンスと明治維新が好きです。今、日本の政府は、明治維新以来の変化の時と位置づれません。あるいは、日本人上司と同じように考え、行動する

けて、金融改革や教育改革など様々な変革を進めていると聞中国人をリーダーに指名しようとしたかもしれません。そんな時いています。今日本では、変わらなければということを漠然と感

代はもう終わりました。
以前は、改善や問題解決が重要でしたが、じて不安な人が多いとも聞いていますが、私は、「日本は変わ

今は仮説構築と実行が必要です。日本人上司が、中国市場やれる」ということを信じています。

中国の強みを理解して仮説をつくることなど、難しいでしょう。

それを、私は教育領域からサポートしたいと考えています。

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これまでは日本人上司が仮説をつくり、指示をしていたかもし

vol.252019

それができる人材が、リーダーとして必要とされています。日本

Information
調査レポート：第２回 EX（ Employee Experience：従業員体験）
株式会社セルムは、株式会社 Emotion Tech と共同で EX 調査を実施いたしました。この調査は、企業へのエンゲージメントに、どのような EX
体験がどれくらいの影響を与えるかを把握する調査です。
今回の調査では、企業規模や業種、役職や職種などの違いによってどのような違いがあるかを分析しました。
その結果、分類グループごとに明らかな傾向の差異があることが確認でき、
そこからそれぞれのグループの従業員の現状の洞察と、必要な施策の優先順位付けに役立てられることを確認できました。
この内容にご興味をお持ちの方は、
agent@celm.co.jp まで、ご連絡ください。

期間：2019. 6.10 ～ 7.5
方法：インターネット調査
有効回答数：548 件

開催報告：2019年度人事ワールドカフェ
これからの人事のあるべき姿と、その取り組みとは株式会社ファーストキャリア（セルムグループ ヤングタレントマネジメントを支援 ）は、企業の若手育成の課題と今後必要となる取り組みアイディアを出し合い、共有するワールドカフェを実施しています。2019年度は、28社38名の採用・育成ご担当者にお集まりいただき、「就活ルールが撤廃された際の変化と対応」をテーマに、自由に考えをぶつけ合いました。
● 内定期間が長期化するのではないか。人事のマンパワーも心配→ 自社への惹き付けの施策の強化、採用関与者の見直し / 等●“同期”概念がなくなり、社員のつながりが希薄になるのではないか→ 同期に代わる繋がりを育む機会をつくる / 等● 新人教育、節目教育などの一律の育成計画が意味をなさなくなるのではないか→ 現場での育成力強化、主体的なキャリア形成の支援施策を充実 / 等…

議論は、既存の仕組みに“いかにはめ込むか”ではなく、新しい仕組みを作らなければならないという方向性で大いに盛り上がりました。このワールドカフェでのアウトプットを集約した資料を作成しております。ご興味をお持ちの方は、info@firstcareer.co.jp までご連絡ください。

開催報告：テレワークを活用した障がい者雇用推進入門セミナー
首都圏では障がい者採用は売り手市場化が進み、求人に対する人材マッチングが想定通りに進捗しないことも増えてきています。その一方で、地方では企業が少ないために障がい者の就業が難しいという状況があります。今、このアンバランスさを解決するために、テレワークを活用した障がい者雇用が注目されています。
しかし、テレワークの導入を検討するためには解消すべき数々の疑問があります。例えば、「 テレワークにはどのような業務が向いているのか？」「 評価や定着支援はどうすればいいのか？」「 もし、何か事故があった場合の責任問題はどうなるのか？」･･･ 等々
そこで、これらの疑問に答えるために、株式会社 NANAIRO（セルムグループ 企業の障がい者雇用の促進と定着を支援 ）では、
「 テレワークを活用した障がい者雇用推進入門セミナー 」を開催いたしました。

事例紹介や、テレワークの仕組みを使っての障がい者テレワーカーへのインタビュー、そして障がい者
活用・定着のポイントなどをご紹介し、ご参加者いただいた方々にはその可能性をリアルに感じていただく場になりました。この内容にご興味をお持ちの方は、info@sevencolors.co.jp までお問合せください。

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Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

19

vol.25

2019

発行
発行人
企画・編集
制作協力
イラスト

2019年 11月11日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表）  Fax.03-3440-2007
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