Live Green &Grow Strong
Makita Report 2024
マキタレポート 2024 年3月期

長期目標

Strong Company
経営姿勢／品質方針

人の暮らしと住まい作りに役立つ工具（充電式を中心とした
電動工具・園芸用機器、エア工具など）のグローバルサプライヤーとして持続可能な社会の実現に貢献し、業界での確固たる地位を確保する。

目次

1
社会と共に生きる経営
法令 ･ 規則を順守し､ 倫理に従って行動し、反社会的勢力の介入を許さない会社

3

2
お客さまを大切にする経営

マーケット指向の会社

4

持続的な成長に向けたマネジメント

マキタのサステナビリティ経営

3

29 サステナビリティ経営の推進

社長メッセージ

マキタの価値創造
9

価値創造の歩み11

価値創造プロセス

30

社会（人的資本開示など）

35

環境
39

TCFD 提言への取り組み

45 コーポレートガバナンス

13 マキタの強み

49

取締役一覧

15

充電製品の総合サプライヤーへの進化

51

社外取締役メッセージ17

社会課題解決への貢献

21

財務・非財務ハイライト

コーポレートデータ

23

管理部門担当役員メッセージ55

10カ年の財務データ

27

事業概況

57

株式情報

58

会社情報

本レポートについて
編集方針

対象期間

財務／非財務の両面から統合的に、当社の中長期的な価値創造に向けた取り組みをご紹介することを目

堅実かつ積極的な経営

質実剛健の社風を大切にし、一人一人の能力を活かす経営

2024 年 3 月期（2023 年 4 月1日～ 2024 年 3 月31日）

的に「マキタレポート」を発行しています。本レポートの作成にあたっては、IFRS 財団等の国際的なフレー

ただし、過去の経緯やデータ、最近の事例を示すことがムワークを参考とし、当社の価値創造にとって特に重要性の高い情報を簡潔にまとめて編集しています。よ適当である場合は、この期間以外のものを報告しています。

り詳細な情報については、当社 Webサイト（https://www.makita.co.jp/）をご覧ください。また、財務情報は有価証券報告書、決算短信およびファクトシート、環境情報は環境報告書、ガバナンス情報はコーポ

発行時期

レートガバナンスに関する報告書にそれぞれ詳細をご紹介しています。

2024 年 8 月

なお、本レポートは株式会社マキタおよび連結子会社 53 社を合わせた54 社（2024 年 3 月31日時点）
を

健全な収益体制のもと永続する会社

喜びを感じる会社

対象としていますが、一部で株式会社マキタのみの報告も含みます。

情報開示体系図
主な内容

定期報告書

最新の情報

・有価証券報告書
財務情報

・決算短信
・ファクトシート

・環境報告書
非財務情報

・コーポレートガバナンスに関する報告書

マキタレポート

当社 Webサイト

将来の見通しに関する注意事項
本レポートに記載されている見通しは、将来の業績に関する見通しであり、作成時点で入手可能な情報から得られた当社の判断に基づいています。実際の業績は、さまざまな重要な要素により、これらの業績見通しとは大きく異なる結果となり得ることをご承知おきください。

1

Makita Report 2024

Makita Report 2024

2

PRESIDENT’S MESSAGE

持続的な成長に向けたマネジメント

社長メッセージ「充電製品の総合サプライヤー」への進化に向けて充電式園芸用機器などの新領域開拓に注力するとともに、

取締役社長

後藤 宗利

効率化投資によってリターンを高め、
ステークホルダーの皆さまと共存共栄を図ります。
市場が困難なときにこそ、発揮されるマキタの強み
マキタグループの 2024 年 3 月期業績は、世界各国でインフレ抑制による金融引き締め政策から住宅投資が低調に推がる投資を行うことで、中期的に投下資本に対するリターンを高めてまいります。

移した中、在庫削減による減産影響はありましたが、営業利
益は 662 億円とピーク比で 7 割強へ回復を果たしました。

市場が困難なときにこそ、お客さまの支援に集中する

コロナ禍の巣ごもり需要に対応するための増産から一転、今回の在庫適正化に見られるように、マキタは市場が困

工場は必ず製品を供給し、営業は各拠点でサービスを迅速含めたステークホルダーの皆さまとの共存共栄があってこ急激に需要が減退したため、在庫は 2022 年 9 月末時点で難なときに、従業員の力を結集して、逆境を強みに変えてきに提供するという責任があり、お客さまや市場を優先する

そ、成り立つものです。

過去最高水準まで膨らみましたが、市場の変化に合わせてた歴史があります。当社グループは地震や水害などの災害のが一番大事であることが社内に浸透しています。このよ

これらをもとに醸成された企業文化は、当社を電動工具減産を進め、2024 年 3 月期末でおおむね適正水準までのが起こった際、「 災害や危機のときには必ず支援する側にうに、社会が困難に直面したときにその解決に貢献するこメーカーへ変貌させた後藤十次郎の人生訓であり、従業員削減を達成しました。営業活動によるキャッシュ・フローは立つ 」という意識が社内に根付いているのが強みです。

とがマキタの使命となっています。

に向けた行動指針でもある「おいあくま」が根底にあります。

2,370 億円となり、増加した借入金の返済を進めることが1958 年に携帯用電気カンナで電動工具メーカーへの歩み

できました。

を始めましたが、1959 年に起きた伊勢湾台風の復興需要「 おこるな・いばるな・あせるな・くさるな・まけるな 」を永続性に重きをおき、ステークホルダーと共存共栄を図る

ベースにして、一人ひとりの従業員が最大限の力を発揮で電動工具や園芸用機器（OPE）などの市場環境は、金利への対応が、それ以降の成長におけるターニングポイント

我々の事業モデルの特徴と強みは、世界中の地域に根ざきるように努めています。ここで、私は経営姿勢 / 品質方針の高止まりによる住宅投資の低迷が欧州や北米などで続くになりました。電動工具は社会のライフライン構築に深くして、各地域でサービスを完結させることです。ここでは永である、１．社会と共に生きる経営、２．お客さまを大切にと予想しており、2025 年 3 月期も予断を許しません。その関わり、お客さまであるエッセンシャルワーカーの皆さまに続性を最も重視しており、サービスを提供するにあたって、する経営、３．堅実かつ積極的な経営、４．質実剛健の社

一方、環境問題や人手不足など社会課題の解決に貢献する

使われることから、災害時の必須アイテムです。ここで安定大きな変化を起こすことなく、お客さまが常に安心して付き風を大切にし、一人一人の能力を活かす経営、を常に意識

工具の需要は底堅いと見ています。当社はハイパワーな高したサービスを提供して、復旧・復興へ素早い対応を行う

合えるビジネスモデルを維持してきました。このように、おしながら、長期目標である「Strong Company」の実現に

電圧モデルである40Vmax バッテリシリーズなどで製品ラことにより、お客さまとの信頼関係を強固にしてきました。

客さまの安心につながる永続性に重きをおく“ 質実剛健 ”

向けたリーダーシップを発揮してまいります。

インアップを増やし、ブランディングの強化や効率化につな

また災害時における社内の初動対応も確立されています。

が当社の社風ですが、マキタブランドの源泉はお客さまを3

Makita Report 2024

Makita Report 20244

社長メッセージ

開発設計者の人員は今後も増強を続ける方針

事業モデルと独自の開発設計体制

当社における製品開発・設計の特徴は、一人ひとりに責マキタグループの成長要因は、独自の充電システムや強イ オ ン バ ッ テ リ 工 具「 充 電 式 イ ン パ ク ト ド ラ イ バ

任を持たせていることです。開発では設計者が 1 つの製品

みとなるモータ技術を活かして、バッテリを基にしたプラッ（TD130D）」を発売し、年々充電製品のラインアップを拡を設計から完成まで担当し、お客さまが使う製品を最初か

トフォームから電動工具の充電化だけでなく、「 充電製品充しています。

ら最後まで完結させる仕組みであることが特徴です。

に継続して開発・設計を行っています。この体制を取ること
により、開発者に担当カテゴリに対する専門知識、ノウハウが蓄積されていくというメリットがあります。
今後の課題はさらなる優秀な技術開発者の採用です。国内の開発部門の在籍人員は現在約 1,000 人と6 ～ 7 年前の総合サプライヤー」への進化を目指して、OPE や清掃機

充電製品は 2014 年 3 月期の売上収益比率で 29％に過これにより、設計担当者は自らが手掛けた製品の販売後の約 700 人から増強しており、特にOPE の開発設計者で、器などへと充電製品の領域を広げてきたことにあります。

ぎませんでしたが、2024 年 3 月期は 54％へ高まりました。

に起こったクレームや改善要求に対し、より改善意欲が高電子制御関係のスキルを持った人員の増加が顕著です。そ充電製品のバッテリは用途に応じた複数の電圧タイプを持

また、電動工具以外の OPE およびその他機器の売上収益

まり、次の新製品開発でアイデアにつながります。また、市うしたスキルを持った人員を確保し開発力を強化するため

ち、一つのバッテリを多種多様な製品に使いまわすことが比率も着実に増加しており、「 充電製品の総合サプライ

場ニーズが具現化できて、発売した製品が好評を得ることに、電子制御開発に特化した開発拠点を韓国と東京に設置できます。2005 年に業界に先駆けて、プロ向けにリチウムヤー」への進化に歩みを進めています。

で自身の喜びや仕事のやりがいにつながります。当社の開しています。

発・設計体制では、担当者がそれぞれの担当カテゴリごと
連結売上収益と充電製品、OPE およびその他機器の売上収益比率
（百万円）

（%）

900,000

54

60

741,39140

600,000

29
24

300,000

充電式 OPE で新たな領域へと挑戦

20

15

電動工具の既存ビジネスは成熟化していくと見ており、発揮できずに、相対的に利益率は高いとは言えませんでし

今後の戦略は効率化でリターンを上げて、充電式 OPE など

た。コロナ禍以降、巣ごもり需要や充電式 OPE のメリットの領域で成長を図ることです。OPE が当社の全売上収益にが市場で認識された機会を捉えて、ハイパワーな 40Vmax

占める比率は 2024 年 3月期に10％を超えており、ここ数年

バッテリシリーズを軸に充電式 OPE のラインアップを大幅

は充電式 OPE の貢献で成長が加速しています。自動車のに拡充し、お客さまのニーズの掘り起こしに努めてきました。

EV 化を見ても分かる通り、OPE の充電化も急速には進展

2022 年にはエンジン製品の生産終了を決断し、充電式

しない可能性はありますが、着実に社会は脱炭素化に向け

OPE に経営資源を集中しています。

て進んでいくため、当社ができる環境課題の解決に確実にOPE の市場は電動工具の数倍の規模があると言われて取り組んでいきます。新技術はお客さまの人手不足によるいます。需要構造はプロ向け市場の大半がエンジン式です

省人化、生産性改善のニーズに応えるのがポイントですが、が、環境対応などにより充電式へのシフトはこれから本格地道なアプローチが必要です。この地道なアプローチに対化しそうです。充電式 OPE の市場規模は現状では DIY 向

しては、時間と資本を投入できるように、既存のビジネスモ

けが大きいと思われますが、プロ向けはこれから成長が見

40Vmax 製品で開拓が見込める分野は、例えば資源やデルを効率化してキャッシュを生み出し対応します。充電式

込めると予想しています。また、若い職人や女性など新たな2019 年に販売を開始した高出力の 40Vmax バッテリシ

エネルギー産業、災害時の復興、防災向けなどが挙げられ

OPE は開拓期にありますが、新規開拓は電動工具で行った

お客さまが OPEを購入する際には、エンジン式より充電式

リーズは、ここ数年でラインアップ強化に取り組み、堅調なます。中でも、エネルギー産業は市場規模が大きく、例えばように地道に時間をかけていくのが我々の基本です。

が選好される傾向があり、ここで当社は評価されています。

結果を残してきました。この製品を投入して我々は、これがソーラーパネルのメンテナンスや埋設など、多くの現場で現在の市場環境に合っていると理解しました。現場では人使用される大型機械のメンテナンス等で、当社の 40Vmax

手が足りないため人件費が上昇して、今まで以上に効率性製品が使われています。ここで競合企業と差別化するには、当社の OPE 事業への参入は 1991 年 1 月のドイツ・ザッ

ただし、機構を単に充電化するだけではプロのお客さまへのが求められており、ここで高出力の新技術が活きています。

当社の強みである顧客密着型のサービスに加えて、新技術

クスドルマー社の買収から始まり、その後に富士ロビン株

訴求力は高まりません。当社は充電式へのシフトを待つので従来の充電式工具ではパワー不足でできなかった仕事も、を付加することが必要です。現在、40Vmax バッテリは式会社との業務提携（2007 年 8 月に完全子会社化）などをなく、エンジン式を上回るスペックの充電式 OPEを投入し、40Vmax 製品でアクセスが可能となりました。高効率、ハ200モデル以上（2024年4月現在、日本におけるモデル数）経て強化したものの、市場シェアは伸び悩んでいました。金

世界各地に張り巡らされたサービス網を活用しながらプロ

イパワー分野は充電式工具で新たに市場を創造することがの製品に利用できますが、さらに新たな市場へ広げてまい

融危機で業績が悪化した 2009 年から、電動工具に続く第向けの拡大に挑戦します。それと同時に、充電式 OPEでも可能であると分かったため、今後の製品開発で注力するとります。

2 の柱にすべくOPE のラインアップ拡充を図りました。しかマキタのブランド力向上を図ってまいります。当社は少しずし、エンジン式 OPE は競合メーカーに対する製品優位性がつプロ向けに開拓を進めていますが、当面の課題は製品ア0
連結売上収益2014

2015
充電製品 (%)

2016

2017

2018

ともに、成長の牽引役として期待を掛けています。

Makita Report 2024

2020

2021

2022

2023

2024

0

（3月期）

OPE・その他製品 (%)

高出力の 40Vmax 製品は成長余地が大きい理由

5

2019

今まで当社の充電式 OPE が伸びたのは主にDIY 向けで
OPE 事業のこれまでとこれからしたが、今後はプロ向けに拡販を強化したいと考えています。

Makita Report 2024

6

PRESIDENT'S MASSAGE

持続的な成長に向けたマネジメント

社長メッセージ

イテムが足りていないことです。プロ向け製品のアイテム数

パシティをすでに確保できているため、生産増には対応可

よび「 豊かな街づくり・生活づくり」において、充電式 OPEるため、人財戦略の KPIとして海外出向（研修）者に占めるをさらに増やし、販売を伸ばしたいと考えています。充電式

能と考えています。

を含めた充電製品の積極的な開発を重点的な取り組みと入社 5 年以内従業員の比率を掲げています。経営トップで位置付けました。私は脱プラスチックの推進やバッテリのリある私の役割は、各個人が能力を発揮できる環境をつくる

サイクルも含めて、幅広い環境対応で当社の強みが発揮さことであり、成果と対価である報酬を見合ったものにするこれると感じており、ここへの取り組みは中長期的に会社が強とです。従業員に責任を持たせて、能力を発揮できる風土づ

OPE の生産・物流設備には先行投資しており、十分なキャ

投資リターンを上げるための課題と取り組み

くなることとイコールに捉えています。充電製品の積極的なくりが大事です。また従業員全員が活躍するには、公平公正

当社はビジネススタイルを大きく変えず、いつの時代もお市況が良ければ、キャパシティアップが貢献してリターン

開発を含めた環境対応の強化により、脱炭素社会の実現にな制度と成果が必要です。ガバナンスも人的資本とリンクす

客さまに寄り添ったサービスを提供してきましたが、一方でが上がるのは当然です。市況が悪化したときでも、効率化で貢献するだけでなく、企業価値の向上を実現していきます。

るものがあると私は考えており、ここをしっかり意識してい

新規のお客さまを開拓するには新しい革新的なイメージがリターンを大きくする独自の仕組みづくりをすることが必要

マテリアリティで「 経営基盤の強化 」を掲げていますが、きます。ガバナンスの崩壊はステークホルダーの皆さまに多求められるのも事実です。当社の良さが分かっていただけです。当社の永続性は市場が谷の時にこそ、強みが発揮さその中で人的資本の強化に対する取り組みについてはグ

大な迷惑をかけるだけでなく、信頼を取り戻すのに時間がれば、お客さまには永続的なサポーターになっていただけるれるものだと考えています。

ローバルに各地域で貢献できる人財育成を進めることが必掛かります。当社が掲げる永続性にもガバナンスは極めて要と考えています。当社はグローバルに持続的な成長をす大事です。

と考えていますが、若いお客さまの開拓にあたり工夫が必要だと感じています。

経営トップの役割

株価を意識した経営への取り組み

新規のお客さまの開拓は新技術による製品開発で解決

ここにおける私の役割は、今後に投資する分野を見極めできると考えますが、技術を磨くだけでなく、ブランディンて、何に投資すべきかを従業員がしっかり考える社内風土

グなど訴求力を高めるための投資が必要です。当社は各地づくりです。マキタでは、いわば当たり前の日々の活動とし

東京証券取引所がプライム上場企業に要請した「 資本コマキタグループの永続性はステークホルダーの皆さまに域に密着している分だけ効率性が落ちるリスクがあり、こて、開発、生産、営業に至るさまざまな工程を1 秒単位で削ストや株価を意識した経営の実現に向けた対応 」について、支えられて、ともに成長してきた共存共栄から得られたもの

れを上げていくためベースとなるシステムに投資をしてい減するための改善に取り組んできました。節約や工夫で改先般、マキタグループの方針をまとめました。当社の株価はであり、これは今後とも変わることはありません。株主を含きます。近年の設備投資で物流や拠点増強によるサービス

善を積み重ねることは重要です。一方で、短期間で大きく効

PBR1 倍を上回った状態にありますが、過去のピークからはむステークホルダー皆さまの期待に応えることは、永続性の全体のキャパシティを増やしましたが、このリターンを大率化を図ることができ、投資に見合ったリターンが得られる

低下しており、これを改善させるためには資本効率の改善とを強固にすることにつながりますので、引き続きご指導、ごきくするため、効率化を狙ったシステムへの投資をすることのであれば、キャッシュを使って投資していくことも必要でともに、株主資本コストの低減が必要と理解しています。

鞭撻をいただけると幸いです。

が、私が一番重要と考えているところです。以上をまとめす。こうした観点から、効率化やリターンを意識して経営ス

マテリアリティ解決と企業価値向上につながる充電製品て、今後に力を入れる投資は「 新技術関連 」、「 効率性が上

ピードを上げることに関して、何をすべきか管理職を含め従の成長戦略は、40Vmax バッテリを軸とした付加価値の高がる仕組みづくり」、「 新規顧客開拓を早期化する分野 」と業員がしっかり考える社内風土を醸成し、必要な投資を積いプロ向け製品を強化し、我々が強みを持つ世界各地の拠見ています。

極的に行っていきたいと考えています。

点を通じた販売・サービス拠点網で他社との差別化をすることです。ここで資本効率を上げるには、効率化投資によるリターンの改善が重要と見ています。これらによって、ROE

サステナビリティ活動とマキタの戦略など資本効率の改善を図ってまいります。

サステナビリティ委員会を2021 年に立ち上げて、3 年があるところで削減活動をしています。現状は数値を把握し、株主資本コストの低減のためには、事業環境の変化に早経過しました。サステナビリティ委員会を設置した効果で大ここからどうするかを社内で議論している段階ですが、省エ

期に適応できる事業戦略の策定と実行を通じて、業績の変動

きいのは、GHG 排出量の見える化ができたことです。自社

ネや再生可能エネルギー活用などで見通しが立ちつつありを低減させることが必要です。また、欧州のCSRD（企業サスの事業活動での GHG 排出量は 2040 年度までに、サプライます。世界各地の拠点に太陽光パネルを設置することが、

テナビリティ報告指令）をはじめとして、中長期的にサステナ

チェーン全体では 2050 年度までにネットゼロとする削減目

BCP 対応にもなっています。

ビリティ情報の開示要請が世界的に一段と高まることが予想されるため、この対応を人的資本経営と合わせて、スピー標への対応策も分かってきました。具体的には、関連する全部門がサステナビリティ委員会のメンバーを構成すること
で、GHG 削減が従業員の共通認識となり、それぞれが責任

環境対応への取り組みは中長期的に会社を強くする
2022 年に設定したマテリアリティの「 環境負荷低減 」おド感を持って行います。こうした取り組みは、株主や投資家の皆さまとの対話を通じてしっかりと理解していただく必要があり、我々が今後に優先すべき課題と捉えています。

7

Makita Report 2024

Makita Report 2024

8

PRESIDENT'S MASSAGE

持続的な成長に向けたマネジメント

マキタの価値創造

価値創造の歩み

業績の推移
売上収益（棒グラフ）
営業利益（折れ線グラフ）

時代とお客さまのニーズに応え、進化を続ける（億円）

売上収益（連結）

7,4141915 年、マキタは電灯器具、モータ、変圧器などの修理販売会社として産声を上げました。以来、当社は時代とお客さまのニーズに応えながら進化することで、困難を乗り越え、グローバルに成長を続けてきました。今後も世界各地に広がるきめ細かな販売・サービス拠点網などの強みをさらに強化し、これまで取り組んできた「 充電製品の総合サプライヤー」への進化をさらに進めることで、より時代とお客さまのニーズを的確に捉えた製品とサービスを提供し、永続的な成長につなげていきます。

マキタの進化のハイライト

1958-59
逆境を乗り越え、電動工具メーカーへ
朝鮮戦争後の不況により営業不振に陥り、独自製品の開発

8,000
2,000

億円

（2024 年 3 月期）

2005-

6,000
1,500

社会とともに持続的に成長するため、

1970「 充電製品の総合サプライヤー」へ歩みを進める
当社は、2005 年に業界に先駆けてリチウムイオンバッテリを採用したプロ用充電式電動工具を発売した。近年、人手不足
や環境問題をはじめとする社会課題が世界的に深刻になる

海外へ活路を見出し、世界のマキタへ第一歩を踏み出す
高度経済成長にかげりが見え始めた頃、海外に活路を見出

中、より幅広い社会課題の解決と自社の持続的な成長との両

4,000
1,000

立、そして長期目標「Strong Company」の達成に向け、「充電製品の総合サプライヤー」への進化へ歩みを進めている。

し、輸出比率を拡大するという目標を掲げ、アメリカに初の海外現地法人マキタ U.S.A. Inc.を設立した。数多くのメーカーがしのぎを削る激戦区で、当初は苦労したものの、マキタが大が重要課題になる中、試行錯誤の末、1958 年に国産初の携切にしている“ お客さまに近づく” という精神に基づくきめ細

帯用電気カンナを「 人力の 20 倍の能率 」をキャッチフレーズ

かな営業戦略を展開したことで、コストパフォーマンスの良さに発売した。旺盛な建設需要にまさに応える電動化は全国のと質の高いアフターサービスが評価され、当社製品は北米市

建築木工業者のニーズを捉え、好評を博した。このカンナの場へ浸透していった。

2,000
500

ヒットを追い風に、翌 1959 年にはモータ事業からの撤退を決意し、電動工具メーカーとして歩み始めた。

社会の変化とマキタの進化の歴史

1910社会の変化

1950-

日本の近代化日本の高度経済成長• 電力需要の増加• 建築ブームの到来

19702 度にわたるオイルショックなどを契機とした経済のグローバル化• 企業の海外進出

電灯器具、モータ、変圧器などの修理販売業を開始

国産初の携帯用
電気カンナを発売

世界各地に広がるきめ細かな販売・サービス拠点網の構築を開始

1915 牧田茂三郎が名古屋にて
牧田電機製作所（個人経営）
を創業

1958 携帯用電気カンナ1000を発売（国産第 1 号）

1970 マ キタ U.S.A. Inc.を設立（初の海外現地法人）

1938 個人経営から改組し、株式会社牧田電機製作所を設立

1959 • 電動工具メーカーへの転換を決意•オーストラリアに小型電気カンナ
1300を出荷（電動工具の初輸出）

1980 カナダにて現地生産を開始※（初の海外現地生産）

1962 株式会社マキタ電機製作所に
商号を変更

1991 株式会社マキタに商号を変更

2000-

2010-

0

2020-

持続可能な社会の模索

多様性と包摂性のある社会へ• 環境問題への関心の高まり、地球温暖化防止• S DGs の採択によって持続可能

持続可能な社会の実現に向けて策の強化な社会に向けて地球全体での取• 脱 炭素社会の実現に向けた取• 省エネルギー・高効率化のニーズが高まる

り組みが求められる

り組みが加速業界に先駆けてリチウムイオンバッテリを採用したプロ用充電式電動工具を発売
バッテリの長寿命化、工具の軽量コンパクト化を実現

製品の充電化（脱エンジン、コードレス化）を加速させるため、エンジン製品の生産を終了
社会課題の解決へ貢献する幅広いラインアップの充電製品を発売

マキタの
進化の歴史

1945 工場疎開を兼ねて安城市住吉町の現在地に移転9Makita Report 2024

※ 2009 年 1 月に生産終了

2005 充電式インパクトドライバ
TD130Dを発売（リチウムイオンバッテリ製品第 1号）

2015 創業 100 周年
2019 Li-ion 40Vmaxシリーズの販売を開始

2022 • エンジン製品の生産終了• 電子制御開発センター（東京オフィス）を開設

Makita Report 202410

マキタの価値創造

価値創造プロセス
当社は長期目標「Strong Company」の実現に向けて、優先的に取り組むべき重要な社会課題（マテリアリティ）
を特定しました。充電製品の積極的な開発や充実した販売・サービス拠点網を活かしたきめ細かなサービスの提供など、事業活動を通じて社会課題の解決に貢献しています。
社会課題の解決を通じて当社の強みをさらに強化することが、他社との差別化につながり当社の持続的成長の礎になると考えています。

インプット

・親会社の所有者に帰属する持分

17,669 名

・従業員

14,228 名
5,816 名社会・関係資本・販売・サービス拠点数
日本

129 カ所（2024 年 4 月現在）

海外約 50 カ国・販売国数

約 180 カ国・品質・サービスを根幹とする
マキタブランド

製造資本
・生産拠点数・設備投資額8カ国（日本含む）
179 億円

ンッ
ア
ア 修
ン
ライ
ン
体
イイ
・理
ラ
製品
豊
豊
な
富
ラ
品
富
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網修
豊
品
製
な
製
富
な
・
点修
網
拠
た
網・
充充
点点
実充
拠拠
た
し実
たし
実
し

うち海外従業員数
うち女性従業員数・エネルギー使用量
・水使用量

180,203MWh

102,477㎥（マキタ単体）

11（2024 年 3月期）

Makita Report 2024

充電製品の総合サプライヤーへの進化

お客さまを含めた社会P. 15-16

ッ
ア
プ
プ
体
理
制 制 ップ体
制・作業効率・生産性の向上

P. 20・株主還元

マキタのバリューチェーン
販売・サービス

・環境負荷低減・中長期的な企業価値・株主価値の向上

開発

生産

バ
ル
ー
ー
バ
ロ
ロ
ー
グ
グ
グロ

優先して取り組むべき
重要課題（マテリアリティ）
環境負荷低減

経営姿勢／品質方針

・情報開示の充実
P. 17-19

221 回

株主・投資家との面談（2024 年 3 月期）

・脱炭素社会への貢献
・循環型社会への貢献

従業員・多様な人財が活き活きと働ける職場・従業員が自ら成長できる環境・
支援体制
女性従業員の平均勤続年数

17.4 年・現場作業における作業効率・生産性向上
・災害からの早期復興支援
・災害時の安心提供（マキタ単体）女性管理職比率17.7%（マキタグループ全体）
P. 30-34

マキタを支える基盤
サステナビリティ経営

58.0%
8.9%
162.13 円

総還元性向
営業利益率
EPS

P. 23-26

豊かな
街づくり・
生活づくり

・特許・実用新案保有件数

自然資本

アウトカム

株主・投資家

143 億円
4,683 件

アウトプット・災害時の安心

知的資本・研究開発費

マキタの成長・災害からの早期復興

なル
バ
生な
ル
生産
産
な
体制
生
産体
体制
制

人的資本

バ
ッ
る
テ
す
るッ
すバ
リ
バテ
ド
ドる
ッリ
す
の
ー
ー
テの
ド
リ
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リ
ー
ー
モ
タ
を
、
技
を
モタ
、ー
ータ術
術
モ
リ
術
、
界
技
技
技術
界
業を 電電
技術
界
放
電
放
充
放

業業
充充

1,966 億円

人の暮らしと住まい作りに役立つ工具（充電式を中心とした電動工具・園芸用機器、エア工具など）のビジネスモデル

財務資本・現金及び現金同等物

Strong Company

グローバルサプライヤーとして持続可能な社会の実現に貢献し、業界での確固たる地位を確保する。

持続可能な

8,682 億円

長期目標

・人権の尊重P. 29-54

P. 1

経営基盤の
強化

・従業員の育成・安全・健康・コンプライアンスの徹底・コーポレートガバナンスの強化

お取引先さま・公正・公平・透明かつ誠実な取引の実現
・CSR 調達による
持続可能なサプライチェーン
P. 34

Makita Report 202412

マキタの価値創造

マキタの強み当社は、長期目標として「Strong Company」を掲げ、人の暮らしと住まい作りに役立つ工具（充電式を中心とした電動工具・園芸用機器、エア工具など）のグローバルサプライヤーとして持続可能な社会の実現に貢献
し、業界での確固たる地位を確保することを目指しています。

16.6%
48.1%
  欧州
12.7%
  北米
  アジア
（日本除く） 6.2%
  中南米
6.7%
  オセアニア
7.6%
  中近東・アフリカ 2.1%
  日本

財務面では、予期せぬ環境変化に耐えうる強固な財務体質を維持することを基本方針とし、持続的な企業価値の向上と株主・投資家の皆さまへの安定的な配当との両立を目指し、取り組んでいます。

地域別
売上収益比率（2024 年 3月期）

  海外

国内・海外
生産比率
（台数ベース）（2024 年 3月期）

  電動工具  （2024 年 3月期）

  園芸用・家庭用
およびその他機器

24.4%

  部品・修理・アクセサリ

開発面での強み
当社は、2005 年に他社に先駆けてリチウムイオンバッテリ

タイプがあり、一つのバッテリで数多くの当社製品に使用すを採用したプロ向けの電動工具の販売を開始したことを契ることができるため、高い互換性と豊富なラインアップが製機に、業界をリードするバッテリ充放電技術とモータ技術を品面における大きな強みとなっています。

活かし、次々と新たな充電製品を発売しています。電源コー

近年は電動工具だけでなく、園芸用機器（OPE）やクリード付の AC 製品やエンジン製品から充電製品へ置き換えるこ

ナなどの清掃製品、保冷温庫や電子レンジなど、アウトドアとによる脱エンジン・コードレス化の推進を含め、充電製品

や電源確保の難しい災害時にも役立つ製品においても充電の積極的な開発により業界随一の豊富な製品ラインアップ

製品の拡充を進めています。

21.1%

  国内

  海外

54.5%

製品別
売上収益比率

91.7%
8.3%

国内・海外従業員
構成比率（2024 年 3月期）

80.5%
14,228 名

  国内

19.5%
3,441 名マキタのグローバルネットワーク

を取りそろえています。バッテリは用途に応じて複数の電圧生産面での強み
当社は世界 8カ国（日本、中国、ルーマニア、タイ、イギリ

当社の工場では従業員のたゆまぬ工夫に加え、IoT やロス、ブラジル、アメリカ、ドイツ）に生産拠点があり、台数ベー

ボットといった最新技術を導入・活用することで、従業員個スで約 9 割の製品を海外工場で生産しています。世界の主人の経験や勘に頼らず、世界のどの地域でも常に安定した要な地域に生産拠点を持つことにより、為替、災害、地政学

品質の製品を効率よく生産できる体制の構築を進めていま

リスク等へ対応できるとともに、地域の需要に応じた製品のす。需要環境やコスト環境が変化する中でも、常に安定してタイムリーな製造・供給を可能にしています。近年ではグ利益が確保できるものづくりが行えるよう、徹底したムダ取

ローバル生産のさらなる多極化と販売拡大を見据え、生産りのための工夫、ノウハウを各工場間で展開・共有すること能力の増強にも取り組んでいます。

で、より良いものづくりを追求する取り組みを続けています。

販売・サービスでの強み
当社は国内では129カ所（2024 年 4月現在）に営業所を、13に貢献することで、信頼関係の構築につなげています。また

海外では約 50カ国に直営の営業拠点を設置し、きめ細かい拠点網を活かし世界中のお客さまから得られる製品・サー

販売・サービス活動を行っています。世界中に張り巡らされビスのフィードバックによりニーズを細かく捉えることで、た業界随一の販売・サービス拠点網が当社の強みであり、新たな製品・サービスの企画につなげています。

顧客密着・地域密着のサービスを提供しています。加えて、

近年では、電動工具に比べ大型である充電式 OPE の販売

迅速かつ安定的な製品・サービスの提供、そしてサプライが世界的に伸びているため、物流拠点の新設・拡張および充チェーンの混乱時にも対応できるよう、各拠点で製品およ

電式 OPE の市場に近い地域への拠点の設置を進めました。

び補修部品の在庫を保有することを方針としています。この

顧客サービス向上のための土台は整備できたため、今後はような取り組みを通じ、お客さまの作業効率・生産性向上

今ある拠点をフル活用し、サービスの向上に努めていきます。

Makita Report 2024

● マキタ本社 ● 生産販売子会社 ● 生産子会社 ● 販売子会社● 販売子会社支店 ● サービスセンター ● 開発子会社 ● 調達子会社

Makita Report 202414

マキタの価値創造

充電製品の総合サプライヤーへの進化

電動工具メーカーとしてこれまで成長してきた当社は現在、「 充電製品の総合サプライヤー」への進化に取り組んでいます。「 充電製品の総合サプライヤー」への進化とは、電動工具で培ったバッテリ充放電技術とモータ技術を活かし、電動工具だけでなく園芸用機器（OPE）、清掃、防災・レスキュー製品をはじめとして、充電製品

事業内容
電動工具
電動工具は住宅やビルの建築現場、工場などさまざまな場所で使用されます。

のラインアップを拡充していくことです。

当社は 1958 年に国産初の携帯用電気カンナを発売して以来、穴あけ・締付

OPE 分野においては、主にエンジン製品が使用されてきましたが、気候変動への意識が高まる中でエンジンけ・切断・研磨などの作業を快適に行えるよう、独自の技術開発に日々取り組

式から充電式への切り替えが進みつつあります。使用時に排ガスを出さず、低騒音・低振動な充電式 OPE は気んでいます。確かな技術力で豊富な製品ラインアップを取りそろえ、お客さま

候変動をはじめとした社会課題の解決に大きく貢献できる製品であり、当社は充電式 OPE を電動工具に次ぐの多様なニーズに応えています。

事業の柱と位置づけ強化しています。
また、バッテリさえあれば電源がない場所でも使用できることや電源コードがないことによる取り回しの良さ
といったメリットから、当社の充電製品は、清掃や災害復興などの現場にも活躍の裾野を広げています。

園芸用機器（OPE）
芝刈機、草刈機、チェンソー、ブロワなどの園芸用機器では、軽量・低騒音で女

今後も充電製品のラインアップを拡充することにより、脱エンジン・コードレス化を推し進め、社会課題の解決

性や高齢者でも扱いやすく、排ガスを出さないといったメリットを持つ充電製に貢献していきます。

品の展開に注力しています。プロによるハードな作業まで置き換え可能な充電式 OPE の展開を積極的に進め、脱炭素社会の実現に貢献していきます。

充電製品のメリット
エンジン式からの切り替えによる電源コードがないことによる排ガスゼロ（工具使用時）・低騒音・低振動

作業効率の良さ、使いやすさ

清掃用品
建築現場のみならずオフィスや店舗、倉庫の清掃などのビルメンテナンスにお電源コードへのつまずきなど、電源確保が難しい場所でのいても、当社の充電製品が活躍しています。吸引力と耐久性を高めた製品や現場の事故予防に貢献

作業効率向上に貢献

機動性に優れた製品などプロのニーズに応える製品のラインアップを拡充しています。

防災・レスキュー製品

脱炭素を含めた
環境負荷の低減

当社の高耐久・ハイパワーな充電製品は災害復興の現場でも活用されています。

安全性・利便性・快適性の向上充電製品には、エンジン式と比べ始動が容易、排ガスを出さないため屋内や地下でも使用可能といった特徴があり、迅速な災害復興に貢献しています。また、保冷温庫や電子レンジなど災害発生時に役立つ製品も取りそろえています。

部品・修理・アクセサリ
アクセサリ（ノコ刃や砥石などの消耗品）は作業の質と効率に大きく影響します。当社では、作業に最適かつ高耐久のアクセサリを取りそろえています。また、迅速かつ安定的な修理や部品供給を可能にするため世界各地にきめ細かなサービス拠点網を整備し、お客さまの作業効率・生産性向上をサポートし
ています。

15

Makita Report 2024

Makita Report 202416

マキタの価値創造

社会課題解決への貢献

マテリアリティとSDGs への取り組み

マテリアリティと事業の関わり献すべく、OPE における充電化を推進しています。製品ライ

当社は、さまざまな社会課題の中から当社が優先して取り組む

当社は長期目標として「Strong Company」を掲げておンアップも着実に増加しており、当社の OPE 売上金額におべき重要課題（マテリアリティ）を特定しました。事業を通じ、これり、その達成と持続可能な社会の実現に貢献するため、前

ける充 電 製 品 の比 率 は、2020 年 3 月期 の 約 60％から、らに関する課題の解決に向けて取り組んでいくことで、SDGs（持ページに記載の通りマテリアリティを特定し取り組みを進

2024 年 3月期には約 90％にまで拡大しています。

続可能な開発目標）の達成に貢献していきます。

めています。マテリアリティのうち、「E：環境負荷低減 」では充電式 OPE の積極的な開発、「S：豊かな街づくり・生活

マテリアリティの特定プロセス
優先的に取り組む重要課題（マテリアリティ）
については、次のプロセスにより特定しました。

1

課題の把握・抽出

2

素案作成

3

OPE 売上金額に占める充電製品の割合づくり」においては充電製品の積極的な開発および顧客・2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

2022 年
3 月期

2023 年
3 月期

2024 年
3 月期

地域に密着した販売・サービス拠点網の拡充を重点的な取

59%

66%

75%

80%

88%

り組みと位置付けています。
当社が近年注力しているハイパワーな 40Vmax バッテリ

マテリアリティの特定「E: 環境負荷低減 」への充電製品の貢献を使用した製品は、エンジン式と同等のパワー・使用感をESG 評価機関の評価項目や SDGs、

1で把握・抽出した課題、現在の経営事務局が作成した素案を基に、サス

株主・投資家との対話を通じて、ス

課題や経営環境を基に、サステナビリ

テナビリティ委員会で審議・決定を

特にOPEでは、エンジン製品が主力として使われてきま

実現することができ、OPE 市場ではエンジン製品から充電

テークホルダーからの期待や社会動ティ委員会事務局においてマテリアリ行い、その後取締役会による承認をしたが、近年では排ガスによる環境負荷が問題視されてお製品への置き換えが進みつつあります。今後さらに充電式

向を把握・抽出しました。

ティの素案を作成しました。

受けました。

ります。カリフォルニア州大気資源委員会が発表した資料※

OPE 分野を強化していくために、電動工具で培ってきたによると、エンジン式芝刈機を1 時間稼働させた場合、乗用バッテリの充放電技術とモータ技術を軸にプロのお客さま

車を約 300マイル（約 480km）走行させるのと同等の大気にも満足いただける高品質な製品の強化を図ります。

マキタの取り組むマテリアリティ

汚染物質が発生するとされています。

マテリアリティ

具体的な重点取り組み

充電式 OPE の積極的な開発および拡販を通じて脱炭素社会の実現に貢献するとともに、当社のさらなる成長につSDGs への貢献

なげていきたいと考えています。
• エンジン式からの置き換えを可能とする

E

環境負荷低減• 脱炭素社会への貢献• 循環型社会への貢献

充電式園芸用機器（OPE）の積極的な開発

環境負荷低減に貢献している製品• 再生可能エネルギーの活用と省エネの徹底• 脱プラスチックの推進• バッテリのリサイクル• 充電製品の積極的な開発• 現場作業における豊かな街づくり・
生活づくり

S

作業効率・生産性向上• 顧客・地域に密着した販売・サービス拠点
網の拡充• 災害からの早期復興支援• 物流機能および生産能力の増強• 災害時の安心提供•「いざ 」という際に供給を絶やさない在庫の確保

充電式ブロワ
UB003C（海外専用モデル）※出典：カリフォルニア州大気資源委員会
https://ww2.arb.ca.gov/resources/fact-sheets/sore-small-engine-fact-sheet

デル。

同州では、2024 年 1 月1日以降の小型内燃機関および類似の機器の販売が全て禁止されました。同様の規制は世界各国に広がりを見せています。
エンジン製品が規制される中で、その代替となるのが充電製品です。充電製品は、使用時の排ガスがゼロであり、• サプライチェーン全体における人権への• 人権の尊重• 従業員の育成・安全・健康

経営基盤の強化G17• コンプライアンスの徹底

配慮の徹底• 人財育成とダイバーシティ& インクルー
ジョンの推進• コーポレートガバナンスの• 従業員の安全と健康の確保の徹底

強化• 法令遵守の啓蒙と徹底充電式で、50mL エンジン式相当のパワーかつ長時間作業を実現したモ

環境負荷の低減に役立ちます。

充電式チェンソー
MUC022G/MUC027Gシリーズ
35mL エンジン式同等の粘り強い使
用感と加速性を誇り、軽量化を実現したモデル。

こうした背景から、当社は 2022 年 3 月をもってエンジン製品の生産を中止しました。そして、強みとするバッテリの充放電技術・モータ技術を活かし、脱炭素社会の実現に貢• 取締役会の実効性のさらなる向上

Makita Report 2024

Makita Report 202418

マキタの価値創造

社会課題解決への貢献「S: 豊かな街づくり・生活づくり」への充電製品の貢献

故障により工具が使えなくなることや当社から迅速に製品

充電製品のメリットは、排ガスゼロによる環境負荷の低を供給できないことは、お客さまの作業の遅れや能率の低減にとどまりません。従来、電動工具においては AC 製品

下につながるため、迅速かつ安定的な修理・物流を提供す（電源コード付製品）が主流として使われてきましたが、充る体制の構築は作業現場における作業効率・生産性向上に

電製品は電源コードがないため取り回しに優れ、使いやす

とって必要不可欠です。また各拠点で在庫を豊富に保有しく効率のよい作業が可能です。また、AC 製品から充電製ていることは、災害時における迅速な製品・サービスの提品へ切り替えることは、電源コードへのつまずきといった供を可能とし、災害からの早期復興も後押ししています。

現場での事故発生の防止にもつながります。これらのメリットにより、充電製品は世界各地の建築・建設現場の作
業効率・生産性向上に貢献し、豊かな街づくり・生活づくりを支えています。
さらに、ハイパワー・高耐久を特徴とする40Vmax バッ
テリ製品では、従来の充電製品では対応が難しかった作業

地域社会に根ざした活動を支える拠点網の拡充は世界各地での持続可能な社会の実現につながります。
充電製品の開発・販売およびサービス体制に磨きをかけていくことが、他社との差別化のみならず社会課題の解決につながり、長期目標である「Strong Company」へ近づく一歩になると考えています。

が可能となり、活用される現場の裾野が広がっています。
その一つが災害復興現場です。ハイパワーな 40Vmax

豊かな街づくり・生活づくりに貢献している製品

バッテリ製品は、ガレキの破砕や鉄筋の切断といった作業を効率よく行うことができ、迅速な災害復興に貢献しています。
また、バッテリさえあれば電源がない場所でも使用でき
ること、エンジン製品と異なり酸素が不足する状況下でも確実に始動すること、排ガスを出さないため屋内や地下な充電式ハンマ
HM004Gは AC 製品やエンジン製品に代わって、災害現場で活用されています。
こうした充電製品のメリットに加え、世界中に張り巡らせた販売・サービス拠点網が、当社が持続的に社会課題の解決に貢献することを可能にしています。
世界各国・各地域に営業拠点を構え、製品・補修部品の在庫を持つことで、販売だけでなく迅速かつ安定的な修理・物流といったサービスの提供が可能となっています。

19

Makita Report 202401

環境負荷低減02

作業効率・生産性の向上

充電式 OPE は使用時に排ガスを出さず、脱炭素社

お客さまの安全性・利便性・快適性の向上といっ会の実現に貢献する製品です。また、排ガスに含また充電製品ならではのメリットに加え、きめ細かい拠れる大気汚染物質の排出が無くなるとともに、エンジ

点網を活かした迅速かつ安定的な修理・物流といっ

ン式に比べ低騒音であるため、環境負荷の低減に大たサービスの提供により、お客さまの作業効率・生産きく貢献します。

性の向上に貢献します。

03

災害からの早期復興04

災害時の安心

当社製品はインフラ構築に欠かせない製品であ充電製品で使用されるバッテリは非常時に電源とAC 機同等以上のハイパワーを充電

り、災害発生後の復興にも必要となります。きめ細かしても活用できます。充電式クリーナなどで使用され式で実現したモデル。電源コードがい拠点網を活かして、作業効率・生産性向上に貢献

るバッテリでラジオやライトなどの製品が利用できる無いため取り回しに優れ、高効率なする充電製品とサービスを迅速かつ安定的に提供す上、専用のUSBアダプタを使用すれば、バッテリからることで、災害からの早期復興をサポートします。

スマートフォンへの充電も可能であり、災害発生時にAC機が主流の30kgハンマにおいて、作業が可能。

どの環境下でも使用可能、といったメリットがあることから、40Vmax バッテリ製品をはじめとした当社の充電製品

お客さまを含めた社会に提供する価値

安心を提供します。

充電式パワーカッタ
CE003G/CE004G
軽量・コンパクトながら、高速かつパ
ワフルな切断を実現したモデル。エン
ジン式と異なり排ガスを出さないた
め、屋内や地下でも使用可能。

ステークホルダーとの共存共栄を目指して
マキタブランドを支える世界各地に張り巡らせた拠点網
1959 年に起こった伊勢湾台風の復興需要が電動工具メーカーとして発展する大きなきっかけとなった経験から、当社では「 災害時には必ず支援する側に立つ 」と源泉です。そしてこの源泉を支えているのが、世界中に広がるきめ細かな拠点網です。
近年、気候変動により台風や豪雨など自然災害が多いう意識が浸透しています。例えば、世界のどこかで災発し、世界各地で大きな被害をもたらしています。
当社は害が発生した際、お客さまの支援に積極的に取り組むと「 災害時には必ず支援する側に立つ 」という意識のもと、ともに、災害発生地域を担当する拠点が本社に状況をお客さまを含めたステークホルダーの皆さまにしっかり報告する際には、お客さまに対する支援活動の状況も報と寄り添い、苦しいときを共に乗り越えていくとともに、告に添えられるなど、その意識は当社の隅々にまで浸透

きめ細かな拠点網を活かして災害復興に役立つ製品としています。苦しいときにこそパートナーにしっかりと寄サービスを迅速かつ安定的に提供していくことで、社会り添うことで築いてきた信頼関係が、マキタブランドのと共に発展していくことを目指します。

Makita Report 202420

マキタの価値創造

財務・非財務ハイライト

財務

非財務

売上収益

営業利益 & 営業利益率

（百万円）

（百万円）

800,000

741,391

80,000600,000

60,000500,000

40,000400,000

20,000
2020

2021

2022

2023

2024

66,169
8.9

0

（3月期）

2020

営業利益

2021

2022

2023

2024

従業員数

（万台）

6,000

22,000

20.0

5,000

20,000

15.0

4,000

25.0

100,000

700,0000

生産台数・販売台数
（%）

10.0

3,000

5.0

2,000

0

0

（3月期）

営業利益率

（名）

17,66918,0003,109

16,0002,336

14,000
2020

2021

生産台数

2022

2023

2024

（3月期）

0

2020

2021

2022

2023

2024

（3月末）

販売台数

各国の住宅需要の低迷および建築・建設市場への投資抑制の影響を受グループを挙げて在庫削減や業務のムダ取りを推し進めたことに加え、生産台数は需要環境の冷え込みや在庫削減の取り組みを反映し、前期

従業員数は在庫削減のために減産を行ったことに伴い、主に生産子会社

け、海外市場における売上が減少し、売上収益は前期比 3.0％減の為替の影響が原価率改善に寄与したことなどから、営業利益は前期比

比 11.3% 減の 2,336 万台となりました。

で減少し、前期末時点から1,135 名減の 17,669 名となりました。

741,391 百万円となりました。

134.3％増の 66,169 百万円となりました。営業利益率は前期より5.2 ポ

低調な需要環境を受け、販売台数は前期比 14.5％減の 3,109 万台とな

イント上昇し、8.9%となりました。

りました。

女性の活躍
親会社の所有者に帰属する当期利益

ROE

（百万円）

5,816

12.0
10.0

60,000

2023

2024

（3月期）

0

女性管理職

232
2020

2021

2022

2023

2024

親会社の所有者に帰属する当期利益の増加を受け、ROEは前期より3.8百万円となりました。

ポイント上昇し、5.3%となりました。

研究開発費

設備投資額

（百万円）

（百万円）

女性管理職比率

名

17.7%

0

2021

2022

2023

2024

研究開発費は前期比 4.0% 減の 14,314 百万円となりました。

（3月期）

0

売上原単位

実質ゼロとすることを目標として、再生可能エネルギーの積極的な活用

排出物発生量（㎥）（㎥/億円）

300,000

75.0

100.0

31.9

100,000

2022

実質ゼロ

と徹底した省エネ活動を行っています。温室効果ガス排出量（Scope 1、

17,851

2021

2040 年度目標

2040 年度（2041 年 3 月期）
までに温室効果ガス排出量（Scope 1、2）
を

56.0

2020

0

t-CO2

性が多数在籍し、それぞれの分野で幅広く能力を発揮しています。

400,000

20,0002020

2024 （3月期）

44,836てさまざまな部門で活躍しています。海外ではマネージャークラスの女

200,000

0

2023

排出量

水使用量

40,0005,000

5.02030 年度目標

2）は前期比 12.9% 減の 57,071t-CO2 となりました。

60,00010,00015.0
10.0

20,000（3月期）

親会社の所有者に帰属する当期利益は前期比 273.3% 増の 43,691

14,31457,07160,000

国内における女性従業員の平均勤続年数は17.4年であり、長期にわたっ

15,000

20.0

7.7

2.0
2022

32.9%

（t-CO₂/億円）

80,0005.3

6.0

20,0002021

名（t-CO₂）40,0004.0

2020

女性従業員比率

8.0

43,69140,0000

女性従業員数（%）

80,000

温室効果ガス排出量（Scope 1、2）

2023

2024

（3月期）

0

201,913

102,477
2020

2021

2022

2023

2024

50.0
25.0
0

（3月期）

（t）

（t/億円）

25,0008.0

30,000

10.0

20,00015,00013,727

10,000

3.7

5,000
0

2021

2022

2023

2024

水使用量（左軸）

売上原単位 （マキタ単体）

排出物発生量（左軸）

売上原単位 （マキタ単体※）

水使用量（左軸）

売上原単位 （海外生産子会社）

排出物発生量（左軸）

売上原単位 （海外生産子会社）

4.0
2.0

2,992
0.9
2020

6.0

0

（3月期）

設備投資額は前期比 54.3% 減の 17,851 百万円となりました。主な内訳
は、岡崎工場の倉庫棟の建て替え、ルーマニアの倉庫、フィンランド・エ

水使用量を毎月モニターし、使用量の削減に取り組んでいます。生産台

リサイクル推進のため、排出物の分別を徹底することで、最終処分量のストニアにおける新社屋の建設などです。

数の減少に伴い使用量は減少し、売上原単位は、マキタ単体では前期比削減に取り組んでいます。生産台数の減少に伴い発生量は減少し、売上18.1% 増の 31.9㎥ / 億円、海外生産子会社では前期並みの 56.0㎥ / 億

原単位はマキタ単体※では前期並みの 0.9t/ 億円、海外生産子会社では円となりました。

前期比 7.3% 減の 3.7t/ 億円となりました。
※ 本社、岡崎工場、日進事業所のみ

21

Makita Report 2024

Makita Report 202422

マキタの価値創造

管理部門担当役員メッセージ

2024 年 3 月期業績と2025 年 3 月期見通し

株主資本コストを上回るROE 水準を
安定的に確保しつつ、“ 働きがい”のある
職場環境を提供することで、
長期目標「Strong Company」の実現と株主価値の最大化を目指します。

2024 年 3 月期 は、連 結 売 上 収 益 が 前 期 比 3.0％減 の
7,414 億円、営業利益は同 134.3％増の 662 億円（営業利750 億円（営業利益率 10.6％）、1 株当たり当期利益 189 円
57 銭を予想しています。

益率 8.9％）となりました。日本や欧州、中南米地域は増収となりましたが、北米やアジアなどは大幅な減収に転じました。一方、営業利益は、減収や減産に伴う減益要因に対して、為替の円安進行、輸送費や材料費などのコスト削減などで吸収し、大幅増益となりました。営業キャッシュ・フロー
は、在庫水準の最適化に努めた結果、前期比 1,927 億円増の 2,371 億円を確保しました。この結果、投資キャッシュ・
フロー 256 億円を差し引いたフリー・キャッシュ・フローは売上収益の推移（百万円）

739,260 764,702 741,391

800,000

608,331600,000

492,617400,000

2,115 億円に達し、期末の現金及び現金同等物は 1,966 億円となりました。自己資本比率は 82.2％（同 70.0％）へ上昇
取締役 執行役員 管理本部長

大津 行弘

200,000

し、強固なバランスシートを維持しています。

02025 年 3 月期は、連結売上収益 7,100 億円、営業利益

2020

2021

2022

2023

2024

（3月期）

ROE の改善に向けた取り組み

財務・資本政策の基本方針
これまでのマキタグループは、目標の実現に向けた正しい戦略を実施すれば、結果が自ずとついてく

目標としております。株主資本コストや ROE は以前から社

適正化、社内業務のムダ取り、効率化などを着実に進める
ことで、10％程度の ROE 水準への回帰を目指します。

内では議論していたトピックですが、株式市場に向けたメッるとの認識で経営を行ってきました。しかし、新型コロナウイルスパンデミックによる収益環境の急激セージ発信の重要性に鑑み、今般それらに対する当社の考な変化を経験することで、適切な生産、在庫管理などを加味した資産効率ならびにグローバルな人財

え方、取り組み事項を公表しました。

育成などの計画的な経営力の必要性を感じ始めています。

2022 年 3 月期以前の当社の ROE は、8 ～ 10％を安定的ROEの推移（%）

このような中、株主資本コスト6 ～ 8％を上回るROE 8 ～ 10％を安定的に確保しつつ、株主資本コに計上していましたが、2023 年 3 月期は 1.5％へ低下し、12ストを低減させることで、エクイティスプレッドの拡大を目指す財務・資本政策を策定しました。ROE

2024 年 3 月期も5.3％にとどまりました。ROE を分解する

10と、総資産回転率や財務レバレッジは安定していますが、利8

益率の低下が ROE の低迷につながっています。ただし、当6社の “ 稼ぐ力 ” が低下したのではなく、在庫水準の適正化

4に向けた減産、材料費や運送費などの費用負担増が一時的

2にROE を低下させたと考えています。今後は在庫や生産の0を2022 年 3 月期以前の水準である8 ～ 10％に回復させるとともに、人財育成やダイバーシティ＆イン
クルージョンを推進しつつ、“ 働きやすさ”と“ 働きがい ”を実感できる職場環境づくりを通じた長期目
標「Strong Company」の実現が管理部門担当責任者としての私の責務だと考えています。

23

当社は、株主資本コストを上回るROEを維持することを

Makita Report 2024

10.1
8.3

9.2

5.3

1.5

2020

2021

2022

2023

2024

（3月期）

Makita Report 202424

マキタの価値創造

管理部門担当役員メッセージキャッシュアロケーションについて
過去 5 年間の累計営業キャッシュ・フロー 2,997 億円に対して、充電式園芸用機器（OPE）の需要創出を目指した成ことで、実効性を高めています。従業員には、若くして海外しています。マキタは愛知県に本社を置いていますが、東京勤務を経験し、異文化や異国の商慣行を学び、グローバル

都品川区に電子制御開発センター（東京オフィス）を開設す

産・物流拠点においては十分な供給体制が整備できたと考の視点で物事を考え、自ら行動してほしいと考えています。

ることで、魅力的な製品開発に向けて関東圏の優秀なエン

えております。

また、最近は外部講師を招き、女性従業員を対象として今ジニアの採用を強化しています。

長投資を中心に、2,111 億円（対営業キャッシュ・フロー比

引き続き、さらなる効率化のための設備、IT への成長投率 70.4%）の設備投資を実施しました。物流倉庫の確保を資および環境対応への投資は必要となりますが、株主還元

積極的に進めた上、従来の中国一極生産から地政学リスクとのバランスを考慮し、営業キャッシュ・フローの最適配分を考慮した生産の分散化に向けた拠点整備を進めてきましを実施してまいります。

後のキャリア形成について考える社内セミナーなどを実施

株主還元の考え方た。2011 年に設立したタイ工場は、アジア市場向け製品の生産拠点として工場棟の増設を実施しました。2007 年に生産を開始したルーマニア工場は、欧州市場での地産地消

キャッシュアロケーション（2020年 3月期〜2024年 3月期）

当社は、1 株当たり20 円を年間配当金の下限とし、総還元性向 35％以上を利益配分の基本方針としています。

を目的とした能力増強を進め、2023 年 9 月に累計生産台

2024 年 3 月期の 1 株当たり配当金は、前期比 36 円増配の数が 5 千万台に達しました。この結果、すでに連結売上収

57 円、配当性向は 35.2％です。なお、2023 年 7 月7 日で終の需要増加に向けた供給体制づくりが整いました。一方、配当性向の引き上げや自己株取得の実施などから837 億

は 58.0％となります。自己株式の取得に関しては、機動的

営業 CF
2,997億円

60

57
58.0%(35.2%)

53(30.1%)

40

な資本政策の遂行や資本効率の向上を通じた株主利益の増加を目的としていますが、株価水準や PBR などを考慮し円の累計株主還元を実施しました。
上述の通り、過去数年間は主に充電式 OPE の需要増大

7269(30.2%)(30.2%)

80

了した上限 100 億円の自己株取得を考慮した総還元性向

設備投資2,111億円

益ベースで 1 兆円を超える生産能力を確保しており、今後

1株当たり年間配当金／配当性向の推移および総還元性向
（円）

株主還元
837億円

を見据えた大型の設備投資を行ってきました。この結果生配当金 737億円
自己株式取得 100億円

21(48.7%)

20

た実施も検討いたします。
0

その他 49億円

注：（

2020

2021

2022

2023

2024

（3月期）

）内は配当性向

投資家エンゲージメント
事業機会とリスクについて
株主・投資家の皆さまとの積極的な対話を通じて、当社
当社の強みは、高品質なマキタ製品およびお客さまに寄製品への置き換え）、40Vmax バッテリ製品の投入に代表が目指す長期目標「Strong Company」の実現に向けた成り添った迅速かつきめ細かなサービスに裏付けられたマキ

される新規需要の創造、欧米を中心とした今後の政策金利

長戦略に賛同していただくとともに、ご指摘いただいた

タブランド、リチウムイオンバッテリ製品で先行した高い技の低下による建築・建設需要の回復、激甚化する自然災害

キャッシュアロケーションおよび資本効率の重要性などの術力と製品開発力、強いバランスシートが実現する短納期からの復旧需要、新興国の都市化と先進国のインフラ投資

ご意見を経営に反映させていくことで、株主価値の向上をの供給体制と豊富な製品ラインアップ、などが挙げられまなどが考えられます。一方、リスクとしては、米国の対中国目指します。また、サステナビリティ活動の強化を通じた従す。事業機会としては、当社が最も注力する電動工具の数

貿易関税などの政治リスク、中国生産比率の高さ、各種資業員満足度や挑戦意欲の向上による組織力の強化を図り

倍の市場規模を有するOPE 市場（＝エンジン製品から充電

材価格の上昇などが挙げられます。

つつ、長期目標の実現に向けた成長戦略を着実に実行することで、企業価値の最大化を実現してまいります。引き続き
ご支援のほどよろしくお願いいたします。

人的資本の強化と多様性について
人的資本への投資は、企業経営の常識であり、優秀な従

新たな価値創造の源泉になると考えています。その実現に業員の確保には、ジェンダーや国籍に関係なく活躍できる

向けて、マテリアリティの一つに「 従業員の育成・安全・健風土が必要です。さまざまな経験や考え方を持った組織が康 」を掲げています。3 つの KPI を設定しモニタリングする

25

Makita Report 2024

Makita Report 202426

マキタの価値創造

事業概況

市場環境
インフレは落ち着きつつあるものの、依然として金利は

今後の戦略
充電製品のラインアップ拡充

人的資本の活用
広く世界で事業を展開する当社が、今後も成長を続けて高止まりしていることから、世界的に建築・建設市場は低「 充電製品の総合サプライヤー」に向けて、充電製品のいくにあたっては、グローバルに多様な人財が活躍するこ調に推移しています。一方で、気候変動問題が深刻さを増

ラインアップをさらに拡充していきます。電動工具や園芸とが重要だと考えています。当社では、人的資本活用の指す中で、建築物の省エネ・創エネ化の流れや EV 充電設備

用機器（OPE）において、電源コード付の AC 製品やエンジ

標として「 新規採用人財の早期戦力化 」「 女性活躍の推進 」の普及およびエンジン式から充電式への切り替えといったン製品から充電製品への置き換えを積極的に推進していく「 育児休業取得の推進 」を設定しました。これらを達成す

環境対応需要や、世界各地の人手不足に貢献する高効率とともに、ビルメンテナンスで使用されるクリーナなどの清るための取り組みを通じて、性別問わず多様な人財がグな工具への需要は今後も根強く、当社にとって追い風にな掃製品や、保冷温庫や電子レンジなど作業現場だけでなくローバルに活躍できる環境を整備し、当社の持続的な成長ることを想定しております。

アウトドアや電源確保の難しい災害時にも役立つ製品をにつなげていきます。詳細は P.30-34をご覧ください。

これらの状況下において、「 充電製品の豊富なライン市場に投入していくことで、当社バッテリが使用できる製

アップ 」「 きめ細かな販売・サービス拠点網 」といった強品を拡充し、バッテリの活躍の場を増やしていきます。特みを活かしつつ、さらに磨きをかけていくことで「 充電製品に充電式 OPE は脱炭素社会への流れが強まる中、今後ま当社の株主資本コストは 6 ～ 8％程度であると推定されの総合サプライヤー」へと進化し、持続的な成長を目指しすますの需要拡大が見込まれるため、エンジン式と同等のるところ、資本収益性の指標であるROE については、2022

株価についてはコロナ禍での需要とそれに伴う業績のています。

使用感を実現する製品をさらに増やし、当社の充電式

年 3 月期まではおおむねそれを上回る8 ～ 10％程度で推拡大が鈍化した 2021 年 9 月以降は下降し現在はコロナ禍

OPE を市場に普及させていきます。

移していましたが、2023 年 3月期には急速な需要環境の以前の水準での推移が続いています。PBR については 1 倍変化による販売数量の減少や過剰在庫の影響などからを超える水準が続いているものの、株価の伸び悩みに伴っ1.5％に低下し、当期も5.3％とROE が株主資本コストをて低下傾向にあります。

当期の振り返り2024 年 3 月期においては、インフレ抑制のための金融

資本コストや株価を意識した経営下回る状態が続いています。

引き締め政策が各国で行われる中、金利の高止まりなどから、世界的に住宅投資が低調に推移しました。売上収益単位

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

2022 年
3 月期

2023 年
3 月期

2024 年
3 月期

は、各国の住宅需要の低迷および建築・建設市場への投

売上収益

百万円

490,578492,617608,331739,260

764,702741,391

資抑制の影響を受け、特に海外市場が低調であったことか

営業利益

百万円

78,30564,046

88,46491,72828,246

66,169ら、2023 年 3 月期と比較して3.0％減となりました。利益

営業利益率

％

16.0

13.0

14.5

12.4

3.7

8.9

面においては、輸送コストの低減と為替の影響などにより

ROE

％

9.9

8.3

10.1

9.2

1.5

5.3

原価率が改善したことから、営業利益は 2023 年 3 月期と

期末株価

円

3,855

3,315

4,745

3,935

3,280

4,270

比較して134.3％増となりました。

PBR

倍

1.8

1.6

  2.0

1.4

1.2

1.3

また、当期においては全社キーワードとして「 ムダ取りと在庫削減 」を掲げ、全社一丸となって社内業務のあらゆる工程におけるムダ取りおよび在庫削減に向けた取り組みを推進しました。
特に在庫削減については、コロナ禍からの急激な需要の転換を受け、在庫が積み上がってしまった反省から、海外拠＜改善に向けた方針・目標＞
ROE が株主資本コストを下回る状況を改善し、2022 年 3 月期以前の水準である8 ～ 10％を安定的に達成できる状態を維持しながら、かつ株主資本コストを低減することで、エクイティスプレッドの拡大を図ります。

＜取り組む事項＞
上記の方針と目標に基づき、以下の事項に取り組みます。

点が保有する在庫も含めた、グループを横断した在庫情報の① ROE の向上

②株主資本コストの低減「 見える化 」に、ITを用いて取り組みました。海外販売子会

・在庫削減目標の達成による利益率、資本効率の向上

・環境の変化に適切に対応できる事業戦略の社の在庫情報が一元参照できる環境を整備しており、グ・全部門における業務効率化、ムダ取りによるコストダウンの徹底

ループ全体の在庫情報の「 見える化 」を推進していきます。

・40Vmaxバッテリを軸にした付加価値の高いプロ向け製品のラインアップの拡充や、きめ細かな拠点網を活かした質の高いアフ策定と実行・サステナビリティ経営、人的資本経営の推進
・IR 活動を通じた投資家の理解促進

ターサービスの提供を通じた他社との差別化による収益性の強化

27

Makita Report 2024

Makita Report 202428

マキタのサステナビリティ経営

マキタのサステナビリティ経営

サステナビリティ経営の推進

社会（人的資本開示など）

社会と共に持続的に成長するため、当社はこれまでサステナビリティへの取り組みを推進してきました。この

当社はグローバルに事業を展開しており、全世界で人種、性別を問わず多様な人財が活推進体制を強化するため、2021 年にサステナビリティ委員会を設置するとともに、2022 年には社会課題の中か躍できる環境を整えてきました。今後も多様な人財が活躍できる取り組みや職場環境づくり

ら特に優先して取り組む重要課題（マテリアリティ）
を特定しました。当社のマテリアリティについては、P.17 からを積極的に進めるとともに、人権の尊重の徹底やCSR 調達の推進などの責任あるグローバ

P.19 をご覧ください。

ル企業としての責務を果たすことで、社会と共に成長していくことを目指します。

脱炭素をはじめとした取り組みをより一層強化していくことで、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

社会への取り組みの詳細は、当社 Web サイト（https://www.makita.co.jp/sustainability/#sec_social）
をご覧ください。

サステナビリティ基本方針
人財に関する基本的な考え方
当社は 1970 年代にアメリカに進出して以来、積極的な

1「 人の暮らしと住まい作りに役立つ工具のグローバルサプライヤー」として、

2

企業倫理・コンプライアンス、
人権の尊重、環境保全、品質保証、責任ある調達活動などを推進し、社会と共に3

本業を通じて環境問題をはじめとした社会課題の解決に取り組み、持続可能な社会の実現に取り組む。

発展していくことを目指す。中でも、カーボンニュートラルをはじめとした環境問題を最重要課題と捉える。
公正かつ透明性の高い企業経営を行い、すべてのステークホルダーと強固な信頼関係を構築する。

海外展開を推し進め成長してきました。2005 年には競合

人財戦略
人的資本に関する指標に先駆けてリチウムイオンバッテリを採用したプロ用電動• 新規採用人財の早期戦力化

工具を市場に投入し、また近年ではグローバルに環境対• 女性活躍の推進

応の重要性が注目される中、エンジン製品から充電製品へ• 育児休業取得の促進の置き換えを推進し、「 充電製品の総合サプライヤー」への進化に取り組んでいます。このようにグローバルな市場環
境の変化に柔軟に応え続けてきたことが、マキタの成長のサステナビリティの推進
当社の長期目標は「Strong Company」であり、「 人の暮サステナビリティ委員会では、サステナビリティに関する方らしと住まい作りに役立つ工具（充電式を中心とした電動

針、目標、施策等について審議しています。2024 年 3 月期

工具・園芸用機器、エア工具など）のグローバルサプライ

は、サステナビリティ委員会においてGHG 排出量の実績報ヤーとして持続可能な社会の実現に貢献し、業界での確固

告、カーボンニュートラルへの取り組みの経過報告とこれたる地位を確保する」を掲げています。

に対する審議を行い、同委員会を中心に全社的な取り組み

持続可能な社会の実現に向けた最も大きな取り組みがを推進しています。

「 充電製品の総合サプライヤー」への進化であり、リチウムイ
オンバッテリを活用した充電化の推進です。電動工具で培ったバッテリ充放電技術、モータ技術を活かし、園芸用機器

新規採用人財の早期戦力化原点であると考えています。そして、当社の成長を支えるの世界規模で事業を展開している当社では、多くの従業員は、当社で働く人財の力にほかなりません。創業者の牧田に海外出向・海外研修経験があり、2024 年 3 月期末時点

茂三郎とともに当社の礎を築き、「 電動工具の企業 」へとで、開発技術本部・国内営業所勤務者を除く従業員のう

当社を変貌させた後藤十次郎の人生訓でもある「 おこるち、約 26% の従業員に海外出向経験があります。当社が今な・いばるな・あせるな・くさるな・まけるな 」をベースと後も持続的に成長していくためには、多様な価値観をもつして、一人ひとりの従業員が、最大限の力を発揮できる機

新規採用人財（新卒入社社員およびキャリア入社社員）に会を提供しています。

早期に海外経験を積んでもらい、グローバルに活躍できる

今後もマキタはグローバルに市場環境の変化を察知し、よう育成していくことが必須です。2030 年 3 月期までに当需要に応え続けることで成長していくことを目指します。そ社単体で、海外出向（研修）者のうち、入社 5 年以内の従業のために、多様な人財の活躍とグローバル化を推進します。

員の比率を20%とすることを指標として設定し、取り組みを進めています。

（OPE）をはじめとして充電化を推進しています。併せて、世界各地においてきめ細かな販売・サービス拠点網を築くことで、地球環境への負荷低減、世界各地の作業現場での作業

サステナビリティ委員会

効率と生産性向上に貢献していきたいと考えています。

取締役会

また、数ある社会課題の中でも当社が長年注力してきたのは、環境問題です。近年では台風などの風水災が頻発しており、気候変動が社会に及ぼす影響は甚大です。脱炭素社会へ向けて企業が果たすべき役割がより重大になる中、当社ではカーボンニュートラルをはじめとしたサステナビ
リティ課題を推進していく体制として、2021 年に取締役社

監視
監督

付議
報告

サステナビリティ委員会
委員長：取締役社長
副委員長：品質本部長、管理本部長

後藤十次郎の人生訓

委員：主要部門の部門長

長を委員長とするサステナビリティ委員会が発足しました。

29

Makita Report 2024

Makita Report 202430

マキタのサステナビリティ経営

社会（人的資本開示など）

2024 年 3月期は、海外出向している若手従業員のうち、女性活躍の推進

ボリューム層である入社 5 年目の従業員の社歴が 6 年目に多様な価値観をもった人財に活躍してもらうべく、当社達したことで、一時的に数値が低下しました。一方短期の海は女性が働きやすい環境の整備に取り組んでいます。その外研修制度を導入することで、海外研修経験者は着実に増成果として国内の女性従業員の平均勤続年数は、男性従業加しており、海外研修を経験した若手従業員は、数カ月～ 1

員とほぼ同じとなっています。

年程度の日本での準備期間を経て、その後出向という形で今後、女性従業員一人ひとりにより一層力を発揮しても再び海外拠点で活躍するケースがほとんどとなっています。

らえるよう、2030 年 3 月期までに、当社単体で女性管理職

指標の達成に向け、短期研修制度も活用して出向者候補となる若手従業員を増やしていきたいと考えています。

2022 年
3 月期
女性管理職比率2022 年
3 月期

2023 年
3 月期

2024 年
3 月期

2030 年
3 月期

17%

14%

12%

20%

海外出向
（研修）
者に
占める入社5年以内の従業員の比率0.7%（2名） 1.0%（3名） 1.3％（4 名）2030 年
3 月期

多様な人財がやりがいをもって働き続けられるよう、仕3.0%（10 名）以上

事と家庭の両立を可能とする職場環境を整備することも、
当社の持続的成長には欠かせない要素だと考えています。
当社では育児休業および育児短時間勤務制度を取り入れており、近年、女性従業員の利用率は高い水準を維持して• 育児短時間勤務の拡大など柔軟な働き方が可能となる

いますが、男性従業員の利用の割合を3%（10 名）以上とすることを指標として設定し、• 新規採用において積極的に女性を募集

者数については改善の余地が取り組みを進めています。

•リ ーダークラスおよび管理職昇進試験への女性の応募あります。そこで、男性従業員を推奨の育児休業取得率について、「 女性キャリアデザインセミナー」（全 2 回）を開催しました。
本セミナーでは、自身の人生の振り返りから強みや持ち味

2030 年 3 月期までに当社単体
で 90% 以上とすることを指標

ご参考を認識し、今後の行動計画を立てました。第 2 回目では、氏

男女別平均勤続年数／リーダークラスの女性比率

原社外取締役が登壇し、働く女性の先輩として、「 物ごとを（年）

ング（人脈形成）」について講話を行いました。

• インターンシップの積極的な受け入れ、大学研究室との2024 年
3 月期

制度の整備

肯定的に捉えること」「 仕事を楽しむこと」「ネットワーキ

達成に向けた取り組み

2023 年
3 月期達成に向けた取り組み

2024年3月期は、女性社員の中から参加希望者を募って指標

育児休業取得の促進

指標

25
20

2.3

（20名）

2.2

（19名）

2.3

（20名）

17.0 16.8 16.8 16.3 17.4 16.1として設定し、取り組みを進め
（%）

2.5

ています。

2.0

指標

参加者からは、「自身のキャリア形成について改めて深く

15

1.5

• より多くの若手社員が海外経験を積めるよう、短期の海考える有意義な機会になった」、といった声が聞かれ、今後

10

1.0

外研修制度の導入

も女性のキャリア形成を後押しする施策を実施していくこ• 若手従業員の海外キャリア意識の形成とモチベーション

50.5とで、女性活躍の推進に取り組んでいきます。

関係構築により優秀な人財を採用できる下地の整備向上を狙い、海外出向経験者による座談会を実施し、そ0の様子を社内報を通じて紹介

2022

女性平均勤続年数（年）

2023

2024

男性平均勤続年数（年）

0

（3月期）

2022 年
3 月期

2023 年
3 月期

2024 年
3 月期

2030 年
3 月期

8%

25%

49%

90%
以上

育児休業取得率 男性

達成に向けた取り組み• 職 場責任者を対象に育児休業に関する情報を発信し、部下が育児休業を取得しやすい環境づくりを促進

リーダークラスの女性比率（％）

ご参考

ご参考

新規採用の状況
（%）

（名）

350

28

300

35

育児休業取得率 女性

2023 年
3 月期

2024 年
3 月期

92%

100%

100%

30

289

263

250

32

31

2022 年
3 月期

212

200

25
20

150

15

8.5

100

8.9

6.3

50

10
5

0

2022

2023

2024

0

（3月期）

新規採用人数（名）
新規採用者比率（%）

31

Makita Report 2024

入社５年以内の従業員比率（％）

Makita Report 202432

マキタのサステナビリティ経営

社会（人的資本開示など）

人財教育制度従業員の安全と健康の確保

中国工場における人財育成

人権の尊重

生産拠点の中核である中国工場においても、人財育成に企業が持続的に成長を続けるためには、従業員の安全と当社グループの役員および従業員全員の行動指針となる

国内では、新人から中堅を経て管理職クラスに至るまで積極的に取り組んでいます。マネージャーを対象とするリー

健康の確保は重要なテーマの一つとなります。当社では持「マキタ倫理指針のガイドライン」において「 人権の尊重 」

を階層別に分けた研修制度のほか、工場実習研修などの各

ダーシップ向上や問題解決の研修をはじめ、各階層別に積続的な成長と従業員の安全・健康の確保との両立を目指を明記し、全ての人の基本的人権を尊重すること、差別や種研修や会社が一部費用を補助する通信教育の受講制度

極的に研修を行うことで継続的な成長を促しています。まし、さまざまな取り組みを行っています。

個人の尊厳を傷つける行為の禁止を定めています。
この「マを備えています。一部の昇格・昇進試験では、部下との面た、一定の役職者以上には、安全教育や法律法規研修など

談演習などマネジメントに関する研修も実施しており、本人も実施するとともに、日本での研修予定者や希望者には日のマネジメント能力の測定とフィードバックを行うことで、本語勉強会を実施しています。

研修や上司との面談などを通じた成長支援

毎年策定する安全計画を基に活動しています。労働環境
中国工場における人財教育制度

また、毎年従業員が年度初めに目標を設定し、その成果

主管

各階層別の研修課長
主任などについて上司との面談を実施しています。面談の際に、班長
副班長

上司から適宜従業員へフィードバックを行い、今後につい一般社員て話し合う機会を設けることで、各自の成長を支援していま新入社員す。基本給は過去 1 年間の評価、賞与（年 2 回）は半期の評

入社教育

役職別研修
OJT 教育価と会社業績に応じて変動しており、従業員のモチベー

初級日本語勉強会

教育体系イメージ図
昇格
昇進試験

職群

ダイバーシティ&インクルージョンの推進
階層別教育

職種別教育

共通

トレーナー・昇格試験評価者教育

当社は、年齢、性別、国籍、障がいの有無などにとらわれず、全ての従業員が互いに認め合い、個々の能力を最大限に発揮し、活躍できる企業であることが重要だと考えています。そのため、採用、配置、昇進など、人事運用面においては性別など属性による区別を排して公平な運用に努めるとともに、当社グループの全役員および全従業員の行動指
環境・安全衛生教育

倫理指針・コンプライアンス教育

キャリアプラン研修

一般職
工場実習

海外業務研修新入社員研修

年目
年目

格付研修

入社
入社

営業研修・修理研修

その他

通信教育（語学・ビジネススキル・専門分野などの自己啓発講座）

異業種交流研修

昇格試験

基幹職

マネジメントリーダー研修

総合職

新任監督者研修

コーチング研修

管理職
1 2

法律法規研修安全教育

ションの向上につなげています。

安全衛生活動国内の各事業所で安全衛生委員会活動を行っており、

マネジメント能力やリーダーシップ向上に向けた取り組みを進めています。

キタ倫理指針のガイドライン 」についてはパートタイマー

針となる「マキタ倫理指針のガイドライン」においても、個人の多様性を尊重する旨を記載するなど、多様な人財が活躍できるよう取り組んでいます。

も含む全従業員に対して毎年 1 回必ず周知・教育を行っています。海外子会社も対象としており、グループ全体で人権の尊重を徹底させています。

の安全パトロール、各職場での KY（危険予知）活動※、ヒヤ

また、当社は自社だけでなくサプライチェーン全体で人

リハット活動などを実施し、委員会で報告、改善すること権への配慮などの社会的責任を果たすことが重要だと考えで、より安全で安心して働くことができる職場づくりに取ており、「マキタ倫理指針のガイドライン」において、取引先り組んでいます。2024 年 3 月期に国内で発生した労働災さまの選定にあたり、人権の尊重（児童労働および強制労害は 12 件で、4 日以上の休業災害はありませんでした。今働の排除を含む）などの社会的責任を果たしていることを後も安全衛生教育を徹底するとともに、職場内の危険を選定基準の一つとして規定しています。

回避するための対策を講じることで、労働災害の防止に努めていきます。
※ 職場での具体的な仕事の中に潜んでいる危険を見つけ出し、その危険がどのような労働災害を引き起こす可能性があるかを洗い出すことにより、従業員の不安全行動および危険な職場環境を無くし、労働災害を防ぐ活動

CSR 調達当社は、お客さまに安心して当社製品を使っていただけ
るよう、安全で高品質な製品の提供に全社を挙げて取り組んでいます。この実現にあたっては、関連法令を遵守するの

心と体の健康支援はもちろんのこと、取引先さまとの間で、公正・公平・透明

国内では、ストレスチェック、長時間労働者との面談やかつ誠実な取引と、パートナーとしての関係構築に努める

社内でのインフルエンザ予防接種の実施、暑熱対策としてとともに、環境への配慮、人権の尊重、腐敗防止、適正な雇岡崎工場では当社製のファンジャケットの配布やウォー用慣行の尊重など、社会的側面をも重視した調達活動を推

ターサーバーの設置など、従業員の心と体の健康の確保

進することが重要だと捉え、「 取引基本契約書 」「 調達のに全社的に取り組んでいます。ストレスチェックについて

基本方針 」にその旨を定めています。その一環として、環境は、職場別に結果を分析して、産業医から各部署の責任者

マネジメントシステムの取得状況をはじめ、環境保全活動

へフィードバックを行い、職場改善を促しています。職場改に関する調査を取引先さまに対し毎年実施するなど、責任善を積み重ねることにより、従業員のメンタルヘルスの向ある調達活動を推進しています。

上に努めています。
調達の基本方針
1. 法令と社会規範を遵守
2. 環境負荷低減への配慮
3. 公平・公正な取引の機会を提供
4. 相互信頼に基づく共存・共栄

詳しくは当社 Web サイト（https://www.makita.co.jp/sustainability/
social/03/）
をご覧ください。

33

Makita Report 2024

Makita Report 202434

マキタのサステナビリティ経営

環境

当社は、環境保全と事業の持続的な成長との両立を目指し、環境経営を推進しています。
1998 年に「 環境方針 」を制定するなど、環境方針に掲げる理念と方針を基にこれまでも積極的に環境保全活動に取り組んできましたが、2022 年にマテリアリティとして「 脱炭素社会への貢献 」および「 循環型社会への貢献 」を位置付けることで、より一層取り組みを強化しています。

脱炭素社会への貢献

GHG 排出量（Scope 1、2、3）（2024 年 3 月期）

献する製品の開発に取り組むとともに、環境に配慮した事
業活動を推進しています。また、温室効果ガス（GHG）排出399 万t-CO

2

量への削減目標値を設定しています。詳細は P. 44をご覧く

環境への取り組みの詳細は、当社 Webサイト（https://www.makita.co.jp/sustainability/#sec_environment）
および環境報告書（https://www.makita.co.jp/sustainability/report/#sec02）
をご覧ください。

（0.5%）

Scope 2 

（0.9%）

Scope 3 

（98.6%）

カテゴリ1  （32.2%）
カテゴリ4 （9.0%）

カテゴリ11  （54.9%）
カテゴリ2、3、5、6、7、ださい。

12 の合計（2.5%）

注：1. S cope 3の15のカテゴリのうち、
カテゴリ8、
9、
10、
13、
14、
15は算定対象外です。
2. 上
 記の
（ ）
内の数値は、
Scope 1～3の合計値、399万 t-CO2 を分母とした割合です。

環境ビジョン
Go Green には、工具のグローバルサプライヤーとして、新しい価値を提供し続けるという当社の思いが込められています。常に社会を見つめ、環境と経済の融合による ｢ 持続可能な循環型社会 ｣ の発展に向け、チャレンジしていく企業であり続けたいと思います。

環境方針

事業活動での取り組み

省エネ事業活動におけるGHG 排出量の削減のため、再生可能

LED 照明や高効率機器（空調、コンプレッサ、生産設備

エネルギーの積極的な活用と徹底した省エネに取り組んで等）などの導入により、当社設備におけるエネルギー消費機

います。また、従業員の環境意識向上を図るため、省エネ器の効率向上を推進し、GHG 排出量の削減に向けて取り推進資料の配布、オフィスや工場の省エネ状況の定期的な組んでいます。2024年3月期は、「LED蛍光管への交換」「空パトロールなどを通じた啓発活動も実施しています。

調設備、コンプレッサの効率改善 」などにより、本社と岡崎工場、日進事業所では、合計で年間消費電力量を前期比

再生可能エネルギーの活用

343,523kWh 削減しました。

基本理念

方針

マキタは ｢ 人の暮らしと住まい作りに役立つ工具

1. 組織の整備

4. 目的・目標の設定と見直しのグローバルサプライヤー｣として、持続可能な社

2. 継続的改善と汚染予防

5. 環境負荷軽減に取り組んでいます。2024 年 3 月期においては、海外では会の実現及び生物多様性の保全に貢献するため、

3. 法令順守

6. 周知と公開

エストニアの拠点に太陽光パネルを設置しました。国内でカーボンニュートラルへ貢献するため、当社は製品の一

は岡崎工場発送棟、本社開発試験棟に太陽光パネルを設部にバイオマス素材を使用する取り組みを推進しています。

幅広い地球環境保全活動に取り組む。

GHG 排出量の削減に向けて、太陽光パネルの設置など置しました。

環境マネジメント
当社は 1998 年から、環境に関するマネジメントシステムの運用を開始しました。マネジメントシステムをツールとしISO 14001 認証取得状況（2024 年 4 月現在）
国内て有効に活用し、環境負荷の低減につなげることを目的に、

愛知県
中国

2007 年には本社と岡崎工場で初めてISO 14001 認証をマキタ･ド･ブラジル Ltda.

ています。各拠点では内部環境監査や環境教育など、ISOイギリス

マキタ･マニュファクチュアリング ･ヨーロッパ Ltd.

14001 の要求事項に基づく活動を実施し、環境保全活動

ドイツ

マキタ・エンジニアリング・ジャーマニー G.m.b.H.

を推進しています。

ルーマニア

マキタ EU S. R. L.

Makita Report 2024

ニュージーランドの拠点で再生可能エネルギーを導入しまており、2024 年 3 月期よりポリ袋やプラスチックケースのした。ドイツなど地中熱を利用した冷暖房システムを導入し一部に導入しました。

マックパック タイプ 2（A-60517）
リサイクル樹脂材料を使用することで、原材料資源の消費および牧田（昆山）有限公司

ブラジル

海外

イオマス素材に加えて、樹脂リサイクル材料の導入も検討し

GHG 排出量の削減に取り組んでいます。

マキタ・コーポレーション・オブ・アメリカ拠点において認証を取得し、マネジメントシステムを運用しとを計 画しています。2024 年 3 月期 においては、チリ、

牧田（中国）有限公司

アメリカ

取得しました。その後、日進事業所および全ての海外生産

また、社会的な廃プラスチックの削減に貢献するため、バている拠点もあり、再生可能エネルギーの活用を通した、

マキタ・マニュファクチュアリング・タイ Co., Ltd.

をバイオマスポリ袋へ切り替える活動を進めています。

で使用する電力を再生可能エネルギーに切り替えていくこ

本社、岡崎工場、日進事業所

タイ

環境に配慮した素材の製品・梱包材への切替

さらに2022 年 3 月期より製品の梱包に使用するポリ袋

今後も国内外で太陽光パネルを順次設置し、事業所など

全文は当社 Webサイト（https://www.makita.co.jp/sustainability/environment/01/）
をご覧ください。

35

Scope 1

当社は脱炭素社会の実現に向けて、環境問題の解決に貢GHG の排出抑制を実現。

エストニア

岡崎工場発送棟

Makita Report 202436

マキタのサステナビリティ経営

環境

製品を通じた貢献

式 OPE は脱炭素社会の実現に大きく貢献するため、現在

また、2021 年 12 月にStiftung GRS Batterienとマキ

当社は、2005 年に世界初となるリチウムイオンバッテリ

は電動工具に次ぐ将来の事業の柱と位置付け、注力していタ・ヴェルクツォイクG.m.b.H（ドイツ）
は、電動工具部門でを採用したプロ用電動工具を市場に投入して以来、充電製ます。また、このような状況を踏まえ、エンジン製品の生産

業界協定を結び、共同してホームセンターなど電動工具販

品のラインアップを拡充しており、近年では特にエンジン式を終了しました。

売店にリチウムイオンバッテリ専用の回収ボックスを設置が主流である園芸用機器（OPE）において、エンジン式から充電式への置き換えを積極的に推進しています。
気候変動など環境問題に対する意識が高まる中、エンジン製品は排ガスによる環境面への影響が大きな課題となっ当社は今後もさらに充電製品の開発・生産・販売・サービスに経営資源を集中させ、エンジン式に匹敵する使用感ポリ袋から紙材への切り替え

し、使用済みのリチウムイオンバッテリの回収率を上げて再資源化を推進する取り組みを行っています。

フック、ビットのセット品

脱プラスチックの推進

環境配慮設計をもつ充電製品を通じて「 エンジンから充電へ 」の流れを加速させ、脱炭素社会の実現に貢献していきます。

ています。一方、使用時の排ガスがゼロである当社の充電

海洋に流出したプラスチックごみにより地球規模での環

当社の環境配慮製品の考え方は、1992 年の製品に対す境汚染が懸念されており、社会的にも使い捨てプラスチッ

るアセスメントに端を発します。そして、1993 年のマキタ地

ク削減の取り組みが進む中、当社は持続可能な社会の実現

球環境憲章の策定とともに明文化され、環境に配慮した製品の開発が本格的にスタートしました。

充電式ポールヘッジトリマ MUN001G

充電式運搬車 CU601D

40Vmaxバッテリ採用により、当社エンジン式 23mLクラスと同等のハ

バッテリの力で荷台が電動昇降する充電式運搬車。運搬作業のおよび生物多様性の保全に貢献するため、当社製品の包装

イパワーを実現し、高所の太枝もハードに刈り込み可能。

負担を軽減し、排ガスゼロで環境にやさしく手軽に使用できるに使用する使い捨てプラスチックの削減に取り組んでいま

新製品の設計時には、エネルギー効率の改善、軽量化、す。従来の包装の簡素化に加え、2021 年 3月期からは当社

長寿命化に取り組むほか、製品に用いる各部品の材料が再製品の包装に使用するポリ袋などの削減に取り組んでお生可能であるかを確認し、社内規程で定めた割合以上を使り、具体的には製品の梱包に使用する内材の工夫を通じて用するなど環境に配慮した材料を活用し、再資源化が可能

ポリ袋の削減に取り組んでいます。今後もさらに脱プラスな製品の開発を進めています。

モデル。

チックを推進していく計画です。
ポリ袋の廃止（内材の工夫）

循環型社会への貢献
当社は限りある資源の有効活用を進め、循環型社会の実現に貢献していきます。
ポリ袋入りグリップ

バッテリのリサイクル

日本国内の例「 充電製品の総合サプライヤー」として数多くのバッテリを供給する当社にとって、環境保護と資源の有効活用のた内材を工夫してポリ袋を廃止

ユーザー
バッテリ
持ち込み

め、使用済みのバッテリの回収は責務であると考えていま

マキタ
回収拠点

JBRC が拠点より回収リサイクラー（再資源化）TOPICS

す。各国の法令や制度に合わせた回収システムを構築・運
販売店

用することで、資源循環を促進しています。

環境負荷低減に積極的に取り組む企業として、近隣自治体との連携も進めています。森林にCO2 を持ち込まず、森林環境にやさしい林業を目指す自治体と、国内での取り組み

ドイツでの取り組み

国内では、一般社団法人 JBRC の会員として「 資源の有電池メーカーとドイツ電気・電子工業連盟（ZVEI）が効な利用の促進に関する法律 」に基づき、バッテリの自主

1998 年に設立した非営利団体「 バッテリ共同回収システ

回収および再資源化に取り組んでおり、本社と国内営業所

ム協会（Stiftung GRS Batterien）」が運営するバッテリ共を回収拠点として登録しています。

同回収システムを利用して、販売したバッテリの回収を行っエンジン式から充電式への製品の置き換えを目指す当社が連携していくことで、林業の働き方改革、改善の実現を計画しています。官民が連携して社会課題を解決し、持続可能な社会の実現に向けた取り組みを着実に進めていきます。

ています。

37

Makita Report 2024

Makita Report 202438

マキタのサステナビリティ経営

環境

戦略

TCFD 提言への取り組み（1）
リスク・機会の特定当社事業に影響を及ぼす気候関連リスク・機会の特定にあたり、IEA（国際エネルギー機関）、IPCC（気候変動に関する政府
間パネル）などの気候変動シナリオを参考にして、①脱炭素化が進展する1.5 ～ 2℃の世界観、②成り行きで温暖化が進行した
3 ～ 4℃の世界観を整理しました。
脱炭素化が進展する世界

頻発する風水害など気候変動が社会に及ぼす影響が甚大になる中で、脱炭素社会の実現に向けて企業が果• GHG 排出量規制の強化、カーボンプライスの上昇• 建築物の省エネ・創エネ化、太陽光発電パネルの設置面積の拡大、EV 充電設備の普及• 化石燃料駆動から電気駆動へのシフト

1.5 ～ 2℃

たすべき役割はより重要なものとなっており、当社は気候変動問題を重要な経営課題として捉えています。
当社事業に影響する主なドライバー

そのため、当社は現在、使用時に排ガスを出さない充電式の OPE に注力するとともに、自社の事業活動での共通• 建築・建設市場の拡大

GHG 排出量を2040 年度（2041 年 3 月期）までに実質成り行きの世界ゼロにする目標を掲げ、GHG 排出量の削減に積極的に• 風水災の頻発化・激甚化• 風水災への備え・防災意識の高まり• 熱ストレスの増加による屋外労働の生産性低下

3 ～ 4℃

取り組んでいます。
これらの取り組みを含め、気候関連リスク・機会が当社事業活動等に与える影響について、ステークホル
ダーの皆さまと対話していくことが重要との認識のも

これらの世界観をもとに、当社の気候関連リスク・機会を抽出し、それらの性質を定性的に評価した結果は以下の通りです。

と、当社は 2021 年に「TCFD（気候関連財務情報開示
リスク

タスクフォース）」の提言に賛同しました。

タイプ

カテゴリ
大項目

リスク

小項目

発現時期

自社の GHG 排出量に応じた操業コスト増加
政策・
法規制

ガバナンス
取締役会

り組みを全社的に推進することを目的とし、2021 年に取締

気候関連リスク・機会に関する監視・監督

移行

技術上げました。
同委員会は、サステナビリティ課題の中でも特に気候変動を重要視し、GHG 排出量削減の方針、施策、計画などについて審議しています。
サステナビリティ委員会は重要な事項について取締役会に報告、付議し、取締役会は当該事項について審議を行うことで、当社の気候関連リスク・機会に関する監視・監督と意思決定を行っています。

39

Makita Report 2024

短〜中期

原材料、エネルギー等の調達コスト増加
省エネ対応強化への設備投資コスト増加

短期

再エネ調達コスト増加

当社は、事業活動を通じたサステナビリティ課題への取役社長を委員長とする「 サステナビリティ委員会 」を立ち

カーボンプライスの引き上げ／
省エネ・低炭素規制

付議
報告

バッテリの調達コスト増加

製品技術開発競争

環境性能（携帯性・作業効率を含む）に優れた技術・製品の開発コスト増加

次世代バッテリの技術開発競争

容量・電圧・寿命・安全性等に優れた次世代バッテリの開発コスト増加
バッテリ需要増加による調達コスト増加

市場

市場価格の変化

サステナビリティ委員会
委員長：取締役社長

評判

情報開示要請の高まり

急性

風水災の頻発化・
激甚化

短〜中期

短期

大

大

輸送の脱炭素化に伴う輸送コスト増加

短〜中期

開示情報の他社対比劣後による評判低下

短期

中

短期

中

当社拠点における物的被害の発生

副委員長：品質本部長、管理本部長
委員：主要部門の部門長

半導体需要増加による調達コスト増加

大

中〜長期

バッテリ規制

監視
監督

可能性

物理

事業中断による休業損害の発生
サプライチェーンの途絶による休業損害の発生

注：リスク発現時期の尺度

短期：〜 3 年以内、中期：3 年超 10 年以内、長期：10 年超Makita Report 202440

マキタのサステナビリティ経営

環境

テーマ2（機会）：建築・建設市場の拡大に伴う電動工具需要の変化

機会
カテゴリ

タイプ

大項目
エネルギー源

製品と
サービス
移行

機会

小項目
カーボンプライスの引き上げ

カーボンニュートラルに向けたGHG 排出量削減による操業コスト減少

製品技術開発競争

環境性能（携帯性・作業効率を含む）に優れた製品の開発による他社製品との差別化

物理
レジリエンス

可能性

短〜中期

大

テーマに含まれる
機会の内容• グローバルでの建築・建設市場の拡大によって、電動工具の需要拡大が見込まれる。
• 脱炭素社会に向けた建築物のさらなる省エネ化（躯体の改修等）・創エネ化（太陽光パネルの設置等）の進展や、EV 充電設備の普及促
進によって工事が増加し、電動工具のさらなる需要拡大が期待される。
• グローバルでの建築・建設工事量増加を受けた、電動工具の需要の高まりを想定

分析の前提条件

短期
大

次世代バッテリの技術開発競争性能が優れた次世代バッテリの開発による他社製品との差別化

省エネ・低炭素規制

エンジン式から充電式への製品シフトによる市場拡大・製品需要増加

建築・建設市場の変化

建築物の ZEB /ZEH 化、太陽光発電設備やEV 充電設備の設置工事等に伴う製品需要増加

情報開示要請の高まり

開示情報の充実化による評判向上

気温の上昇、気候・気象の両極端化

自宅で過ごす時間の長期化によるDIY 需要増加に伴う製品需要増

短〜中期

風水災の頻発化・激甚化

防災市場の拡大・製品需要増、被災地域における復旧・復興への貢献

短期

気温の上昇

暑熱環境下における作業環境改善のための製品需要増

中～長期
分析結果

※1

市場

実現時期

• 建築・建設市場規模の統計情報を基に、電動工具の売上のベースライン（成り行きシナリオ）を算定• 建築・建設業界のデータや IEA のシナリオデータを参考に、脱炭素社会に向けた建築物の省エネ・創エネ工事量や EV 充電設備の設置工事量を設定（2℃未満シナリオ）• 電動工具の売上は成り行きシナリオでも拡大が想定されるが、2℃未満シナリオでは省エネ・創エネ工事量や EV 充電設備の設置工事
量の増加により、大きく拡大すると見込む。
• 中でも、作業効率性に優れた充電式の電動工具は、建築・建設市場での使用の増加が見込まれる。

※2

短期

大
今後の
機会獲得施策中大大• 市場動向を踏まえた電動工具の開発、中でも作業効率の向上を通して環境負荷低減に貢献する充電式工具の積極的な開発• 販売・サービス拠点網の拡充による、販売・サービス力の強化• 販売拡大を見据えた物流機能および生産能力の増強

テーマ3（リスク）：リチウムイオンバッテリに関するリスク（調達コスト、高性能な次世代バッテリの台頭）
テーマに含まれるリスクの内容• 自動車産業やエネルギー産業におけるリチウムイオンバッテリ（LiB）の需要拡大により、LiB 調達コストの変動が予想される。
• 高性能な次世代バッテリの台頭による競争環境の変化が予想される。

短〜中期

注：機会実現時期の尺度 短期：〜 3 年以内、中期：3 年超 10 年以内、長期：10 年超※1 Net Zero Energy Building ※2 Net Zero Energy House• LiB 単価に関する市場予測情報を参考に、同単価のベースライン（成り行きシナリオ）を算定
分析の前提条件（2）
シナリオ分析のテーマ設定
抽出・整理した気候関連リスク・機会について、事業への影響度、事業戦略との関連性、ステークホルダーの関心度などを分析結果• LiB の原材料費（リチウム、ニッケル、コバルト）の過去データを基に、LiB の需要が高まった場合、高騰する原材料費を設定（2℃未満シ
ナリオ）• 成り行きシナリオおよび 2℃未満シナリオともに、LiB 単価はバッテリメーカー・材料メーカーでの増産計画等を背景に、中長期的に下落する見通し。EV や蓄電池等での需要拡大により、LiB の原材料の需給バランスが崩れた場合、LiB 単価が高騰する可能性があるが、長期的な影響は軽微と見込む。
• 次世代バッテリの市場化の予測は困難ではあるが、EV 市場の牽引により中長期的には次世代バッテリが普及し、当社製品分野においても台頭することにより競争環境が変化すると見込む。

勘案し、当社として「 重要度が高い 」と評価した次の 4テーマについてシナリオ分析を実施し、2050 年までの事業・戦略・財務への影響を評価しました。
（3）
シナリオ分析結果

今後の
リスク対策

• バッテリサプライヤーとの長期的な関係構築• 次世代バッテリを使用した製品発売に向けた研究開発

テーマ1（機会）：OPE の脱炭素化による充電式 OPE の需要変化
テーマに含まれる
機会の内容

分析の前提条件

分析結果• OPE 分野において、排ガス規制の導入・強化が進んでいる。
• 脱炭素社会に向けて、さらなる規制強化や消費者嗜好変化を背景に、エンジン式から充電式への移行が進展し、充電式 OPE の需要拡大が期待される。

テーマに含まれるリスクの内容• OPE 分野の市場予測情報を参考に、市場拡大のベースライン（成り行きシナリオ）を算定• 自動車の EVシフトに関するIEA のシナリオデータ※を参考に、OPE 分野の 2℃未満のシナリオデータを設定• OPE 市場の拡大により充電式 OPE の市場も成り行きシナリオで拡大が想定されるが、2℃未満シナリオではエンジン式から充電式へのシフトが進展し、大きく拡大すると見込む。
• 市場成長と同程度の売上規模の拡大が見込まれるとともに、シェアを拡大できればさらなる売上増が期待できる。

今後の機会獲得施策テーマ 4（リスク）：カーボンプライスの引き上げによる操業コスト増加のリスク• エンジン式からの置き換えを可能とする充電式 OPE の積極的な開発• 販売・サービス拠点網の拡充による、販売・サービス力の強化• OPE の販売拡大および取扱い製品の増加を見据えた、物流機能および生産能力の増強

分析の前提条件• 炭素税や排出量取引制度等のカーボンプライシングの導入やカーボンプライスの引き上げによる操業コストの増加が予想される。

•カ ーボンニュートラルに向けた GHG 排出量の削減計画および IEA のシナリオデータ等を基に、長期的な GHG 排出量の削減経路を設定• GHG 排出量の削減対策等のコストを設定• IEA のシナリオデータを基に、将来のカーボンプライスを試算し、上記の対策コストと比較

分析結果

今後の
リスク対策

• GHG 排出量の削減対策を積極的に行わない場合の、GHG 排出量に応じたカーボンプライスよりも、再生可能エネルギーの活用をはじめとしたGHG 排出量の削減等を積極的に進めた場合のコストの方が安価であると評価。
• 再エネ電力調達の推進、自家消費型太陽光発電の導入・拡大• 事業活動のエネルギー効率のさらなる向上• 商用車の EV 化の推進

※IEA “EV Outlook 2021”を参考。なお、OPE 分野のエンジン式から充電式へのシフトは、自動車の EVシフトよりも進展率が低くなると想定

41

Makita Report 2024

Makita Report 202442

マキタのサステナビリティ経営

環境

指標と目標

（4）今後の方針・取り組み
気候変動による事業・戦略・財務への影響を定性・定量的に評価・把握した結果、当社製品が気候変動の緩和・適応へ貢献するなど、気候変動に対し財務的にレジリエント（強靭）であることおよび事業戦略に実行可能性、持続可能性があることが確認できました。

GHG 排出量に関する目標
当社グループでは、自社の事業活動でのGHG排出量（Scope 1、2）を2040年度（2041年3月期）
までに、サプライチェー
ン全体での GHG 排出量（Scope 3）
を 2050 年度（2051 年 3 月期）
までに、それぞれ実質ゼロにすることを目標として設定し当社製品の中でも安全性、利便性、快適性の向上、使用時の排ガスゼロなどの特長がある充電製品については、特に気候変動の緩和・適応に大きく貢献する製品であると考えています。また、（3）シナリオ分析結果には含まれていませんが、成り行きました。また、Scope 1、2 については、2030 年度（2031 年 3 月期）までに 2020 年度（2021 年 3 月期）比で半減することを中期目標とします。

シナリオでは風水災の頻発化・激甚化も想定される中、被災地域における復旧・復興に貢献する当社充電製品の迅速・安定供給を行うことが重要であり、その実現のための体制づくりを継続的に行っていきます。今後も「 充電製品の総合サプライヤー」

GHG 排出量に関する目標と実績（t-CO2）に向けた取り組みを推進していくことで社会に貢献し、持続的な成長につなげていきます。

当社は 2005 年、業界に先駆けてリチウムイオンバッテリを使用したプロ向けの電動工具の販売を開始し、その後、充電製品
への置き換えを戦略的に推進しています。また、自社の事業活動での GHG 排出量を2040 年度（2041 年 3 月期）
までに実質ゼロにする目標を掲げ、GHG 排出量の削減に積極的に取り組んでいます。
これらの緩和策の実効性を確保・向上していくために、関連する「 指標と目標 」を設定し、気候変動ガバナンスのもとでそれらの実績・進捗・達成状況を監視・監督して、移行計画を定期的に見直し・更新していきます。また、脱炭素社会に向けた機会の獲得・最大化についても、移行計画の中で戦略的に実行していきます。
1.5℃目標の達成に向けた移行計画の概要
GHG 排出量の削減• GHG 排出量
（Scope 1、2）を 2040 年度（2041 年 3 月期）
までに実質ゼロ脱エンジン• OPE の電動化比率（2023 年度（2024 年 3 月期）実績：99.2%）の向上

2040 年度（2041 年 3 月期）目標

89,673

44,836

実質ゼロ

6,006,569--

Scope 32050 年度（2051 年 3 月期）目標

実質ゼロ

注：2023 年度（2024 年 3 月期）の GHG 排出量は P. 36 をご覧ください。

上記目標の達成に向けて、再生可能エネルギーの活用などを通した GHG 排出量削減への取り組みを着実に進めていきます。

OPE の電動化に関する指標
シナリオ分析の「テーマ1（機会）：OPEの脱炭素化による充電式OPEの需要変化」に記載の通り、脱炭素社会に向けて、エンジン式から充電式への移行が進展しています。当社では、電動化（脱エンジン）比率を指標として設定し、同比率の向上に努めています。なお、当社は OPE を含めた全エンジン製品の生産を終了しました。

• 中期目標として、2030 年度（2031 年 3 月期）
までに 2020 年度（2021 年 3 月期）
対比で 50% 削減

シナリオ分析結果を踏まえた下記施策の戦略的実行
機会の獲得・最大化

2030 年度（2031 年 3 月期）目標

Scope 1、2（5）脱炭素社会への移行計画

気候変動の
緩和

2020 年度（2021 年 3 月期）実績• 充電製品（電動工具および OPE を含む）の積極的な開発• 販売・サービス拠点網の拡充• 販売拡大を見据えた物流機能および生産能力の増強

リスク管理

OPE の電動化比率※に関する指標と実績
2019 年度（2020 年 3 月期）実績

2020 年度（2021 年 3 月期）実績

2021 年度（2022 年 3 月期）実績

2022 年度（2023 年 3 月期）実績

2023 年度（2024 年 3 月期）実績

86.1%

88.5%

90.9%

91.9%

99.2%

※ 販売台数ベース。充電式に加え電源コード付の AC 製品を含む

これからも、気候変動問題を中心とした環境問題の解決に貢献していくために、エンジン式からの置き換えを可能とする充電式 OPE の積極的な開発などを推進していきます。

当社は、事業活動におけるリスクの抽出・精査を行う開示委員会を毎年開催し、その中で気候変動に関わるリスクについて評価・管理しています。気候変動のリスク・機会の詳細については、サステナビリティ委員会のもとで評価・管理しています。
取締役会では、気候変動が重要な外部環境リスクの一つであるとの認識のもと、気候変動が経営に及ぼす影響について議論し、脱炭素社会の実現に貢献する経営戦略、施策を決定しています。
このような気候関連のリスク管理の体制・運用を強固にし、気候変動対応をより一層強化していきます。

43

Makita Report 2024

Makita Report 202444

マキタのサステナビリティ経営

コーポレートガバナンス

当社は、企業価値を向上させて、株主の皆さまをはじめとするステークホルダーからの信頼

主な組織の構成に応えられるよう、コーポレートガバナンスの強化・充実に努めています。

議長・委員長ガバナンス情報の詳細は、当社 Web サイト（https://www.makita.co.jp/sustainability/governance/01/）およびコーポレートガバナンスに関する報告書をご覧ください。

コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方
当社は、さまざまなステークホルダーと共に永続的発展を図ることが最重要課題と考えており、その実現のため経営姿勢／品質方針を掲げ、コーポレートガバナンスの強化・充実に取り組んでいます。このような観点から、経営の透明性向上と経営のチェック機能の充実を図るとともに、積極的かつ迅速な情報開示に努めることにより、経営内容の公正性と透明性の維持・向上に取り組ん

総員（名）社内取締役（名）社外取締役（名）2024 年 3 月期
開催実績（回）取締役会

取締役社長：後藤宗利

14

9

5

12

指名・報酬委員会

社外取締役：杉野正博

5

2

3

4

監査等委員会取締役（常勤監査等委員）：若山光彦

4

1

3

14

各組織の社外取締役比率
社内

社外

男性

女性

でいます。

コーポレートガバナンス強化の歩み
2005

6月

2019

6月

2006

6月

2020

12 月

2009
2011
2015

指名・
報酬委員会

取締役会

社外取締役の選任
役員退職慰労金制度の廃止

指名・報酬委員会の設置

執行役員制度の導入

注：上記の（• 監査等委員会設置会社への移行•社外取締役の増員および社外取締役比率の向上

外国人執行役員の登用（社外取締役比率：3 分の 1）2023• 社外取締役の増員•株式報酬型ストックオプションの導入

75%（25%））内の数値は、女性の割合

6月

6月
6月

監査等委員会60%

譲渡制限付株式報酬制度の導入

2021

6月

35.7%（7.1%）

取締役のスキルマトリックス
専門性

指名・
報酬委員会

企業経営

海外経験

営業／販売

開発

●

●

●

●

●

金子 哲久

●

●

土屋 隆

●

吉田 雅樹

●

●

表 孝至

●

●

●

●

犬塚 善久

●

●

川瀬 英行

●

●

氏名

独立性

6月

女性社外取締役の選任

後藤 宗利（2019年6月の譲渡制限付株式報酬制度の導入に伴い、廃止）

●

生産／
調達／品質

サステナ
ビリティ

IT ／
デジタル化

●

●

財務会計

法務

●

●

●

●

コーポレートガバナンス体制模式図（2024 年 6 月26日現在）
株主総会
選任・解任

指名･
報酬委員会

諮問・委任
答申
監視・監督

選任・解任

大津 行弘

取締役会
取締役

（監査等委員である取締役を除く。）

選任・解任・監督社

監査等委員である
取締役

執行役員

監査

監査等委員会事務室

長

45

Makita Report 2024

●
●
●

●

●
●

報告

杉野 正博

●

●（委員長）

●

岩瀬 隆広

●

●

●

●
●

●
●

●

開示委員会
若山 光彦

執行役員
管理本部長

内部監査室
監査

社内各部門
グループ各社

会計監査人

●

●

補助

報告

サステナビリティ委員会

連携

監査等委員会

監査・監督

付議・報告

（カーボンニュートラルの
推進等）

選任・解任

●

会計監査
内部統制監査

●

●

井上 尚司

●

●

●

西川 浩司

●

●

氏原 亜由美●●Makita Report 202446

マキタのサステナビリティ経営

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制の概要
取締役会
取締役会は月1回開催するほか必要に応じて臨時に開催します。取締役会は、経営の意思決定機関として法令および定款に定められた事項のほか、取締役会規程に基づき、経営方針や事業計画の決定、重要な契約の締結、子会社の設立など経営上重要な事項について決定するとともに、業
務執行の監督を行います。社外取締役には企業経営に関する豊富な経験と幅広い見識を有する者や、財務・会計・法
務等の各分野に関する豊富な経験と知見を有する者を選任しており、一般株主と利益相反が生じる恐れのない独立した立場から適宜意見を述べるなど、コーポレートガバナ
ンスを強化する役割を担っています。海外での業務経験を豊富に有する取締役も複数登用しており、多様性を備えています。

監査等委員会
監査等委員会は月1 回開催するほか必要に応じて随時開催します。監査等委員会は、取締役の職務執行の監査・監督を行い、策定された監査の方針、職務の分担等に従い、重要な会議の出席や報告の聴取等を通して業務および財産の状況を調査します。さらに、監査等委員会は、取締役（監査る意見陳述権を適切に行使します。なお、監査等委員会監を設置しており、専任のスタッフが業務を支援します。

委員を1 名選定しています。監査等委員である社外取締役

して長年の経験と専門的な知見を有しており、独立した観点から専門性の高い監査業務を遂行できるものと考えてい
ます。

執行役員

するために、執行役員制度を導入し、機動的かつ効率的な役社長の後継者計画に関する事項、取締役※等の個人別の事業運営に努めています。2024 年 7 月時点の執行役員は報酬等の内容についての決定に関する方針を審議・答申す17 名で、うち外国人執行役員は 3 名です。

るとともに、取締役会の委任に基づき、取締役※等の個人別• 役員の指名・報酬方針• 個人別報酬額の決定• 役員人事• 代表取締役社長の後継者計画

取締役会全体として知識・経験・能力等をバランスよく備

取締役会は、指名・報酬委員会への諮問・答申を経た上え、多様性と適正規模を両立させることおよび独立社外取で、取締役の個人別の報酬等の内容についての決定に関す締役比率を3 分の1以上とすることに努めています。

る方針を決定しています。取締役（監査等委員である取締役を除く。）の報酬は、月例報酬、役員賞与、譲渡制限付株

社内取締役※

当社の業務に関わる豊富な経験を有するなど自己の経験と知見に基づき経営戦略を策定・遂行する能力を有する者を選任

社外取締役※

企業経営に関する豊富な経験と幅広い見識を有する者を選任

監査等委員である
取締役

社内外での職務経験や財務・会計・法務等の各分野における豊富な経験と知見を有する者を選任し、最低 1 名は財務および会計等に関する豊富な経験と知見を有する者を選任

は 3 名選任されており、1 名は弁護士、2 名は公認会計士と選定等および取締役※等の選任等に関する事項、代表取締

2024 年 3 月期の主な審議内容

取締役（監査等委員である取締役を除く。）の報酬

監査・監督機能の実効性を強化するため、常勤の監査等

グループ戦略の迅速な実行および業務執行体制を強化※ 監査等委員である取締役を除く

方針

査が円滑に機能することを目的として監査等委員会事務室

締役および取締役※等の指名に関する方針、代表取締役のの報酬等の内容について決定します。

役員報酬等委員である取締役を除く。
）の指名等および報酬等に関す

指名・報酬委員会
指名・報酬委員会は、取締役会の諮問に基づき、代表取取締役の選任方針と決定プロセス※ 監査等委員である取締役を除く向上への意欲を高めるために連結業績連動型の役員賞与、株価上昇および企業価値向上への貢献意欲を従来以上に高めるために譲渡制限付株式報酬制度を導入することで、取締役へインセンティブを与える仕組みになっています。
月例報酬＋ 役員賞与 ＋※

譲渡制限付株式報酬※※ 社外取締役は支給対象外

決定方法

プロセス
取締役
（監査等委員である取締役を除く。）

指名・報酬委員会の答申に基づき取締役会が候補者を決定し、株主総会で選任

監査等委員である取締役

監査等委員会の同意を得た上で取締役会が候補者を決定し、株主総会で選任

取締役会の実効性評価
当社は、取締役会の実効性について、毎年、アンケート形

監査体制（三様監査）式報酬によって構成されています。月例報酬に加え、業績

月例報酬

総額

剰余金の配当と同様、特殊要因を加減算した調整
後の基本的 1 株当たり当期利益を基準としており、
指名・報酬委員会への諮問・答申を経た上で、取締役会が一定の計算式に基づいて役員賞与の総額を決定し、株主総会に付議

個人別

取締役会の決議により委任を受けた指名・報酬委
員会が業績、役職等に基づき、役員賞与の配分を
決定

役員
賞与

式にて各取締役による自己評価を実施しています。2024 年

監査等委員会、内部監査部門および会計監査人は、必要

3 月期の実効性評価を分析した結果、取締役会の構成、運に応じて情報交換や意見交換等の連携がとれる体制となっ

営状況、監督機能、株主・ステークホルダーへの対応などています。監査等委員会は、会計監査人と定期的に会合をの観点から、取締役会は総じて適切に機能しており、当社

開催し、監査・レビューについて結果報告および説明などの取締役会の実効性は確保されていると評価しました。

を受けるとともに、情報交換や意見交換を実施しています。

また、アンケートの各項目に自由記述欄を設けること

また、監査等委員会は、内部監査機能を有する各部門と連で、取締役会の実効性に関するより具体的な評価や意携して子会社を含む当社グループの監査を実施しており、見・提言の吸い上げを図っており、2024 年 3 月期のアン

内部監査部門からは監査結果を含め、全社における内部統

ケートにおいては、「 社外取締役へのインプットの強化 」、制システム構築の状況について報告を受けるとともに、情「Web 会議などを活用した柔軟な取締役会の開催 」など、

報交換や意見交換を実施しています。

実効性向上に関する意見・提言を受け、今後の対応課題

取締役会の決議により委任を受けた指名・報酬委
員会が業績、役職、従業員の昇給等に基づき、株主総会で決議された報酬限度額内で、各取締役の月例報酬額を決定

譲渡制限付
株式報酬

指名・報酬委員会への諮問・答申を経た上で、取締役会において役職等に基づき、各取締役への譲渡制限付株式の割当てを決定としました。

47

Makita Report 2024

Makita Report 202448

マキタのサステナビリティ経営

コーポレートガバナンス

監査等委員である取締役の報酬

社外取締役の選任理由

監査等委員である取締役の報酬については、経営に対す報酬等の総額（2024 年 3 月期）

る独立性を確保するため全額を固定報酬としており、その具体的な金額については、監査等委員である取締役の協議で決定します。

氏名

報酬等の種類別の総額（百万円）

役員区分

報酬等の
総額
（百万円） 基本報酬

取締役（監査等委員を除く。）（社外取締役を除く。）

285

98

賞与

154

譲渡制限付
株式報酬

対象となる
役員の員数
（名）

株式会社 INAXをはじめとして、LIXILグループの経営に長年携わるなど企業経営に精通しており、現在も当社の経営に対して大所高杉野 正博

取締役（監査等委員）（社外取締役を除く。）

15

15

—

—

1

社外取締役

28

28

—

—

6

取締役一覧

トヨタ自動車株式会社をはじめトヨタグループの中核企業の経営に長年携わるなど企業経営に精通しており、現在も当社の経営に対し

岩瀬 隆広

氏名

取締役会（監査等委員会）
への
出席状況

井上 尚司

当社株式保有数（2024 年 3 月31日現在）

取締役社長※

後藤 宗利

100%（12 ／ 12 回中）475,377 株

取締役常務執行役員 兼 開発技術本部長

金子 哲久

100%（12 ／ 12 回中）

25,812 株

土屋 隆

100%（12 ／ 12 回中）

21,412 株

取締役執行役員  生産本部長

吉田 雅樹

100%（12 ／ 12 回中）

13,932 株

取締役執行役員  海外営業本部長

表 孝至

100%（12 ／ 12 回中）

11,452 株

取締役執行役員  管理本部長

大津 行弘

100%（12 ／ 12 回中）

11,452 株

取締役執行役員  国内営業本部長（大阪営業部担当  兼務）

取締役執行役員  購買本部長

犬塚 善久

—

7,000 株

取締役執行役員  品質本部長

川瀬 英行

—

10,000 株

社外取締役

杉野 正博

100%（12 ／ 12 回中）

—

社外取締役

岩瀬 隆広

100%（12 ／ 12 回中）

1,100 株取締役（常勤監査等委員）

若山 光彦

社外取締役（監査等委員）

井上 尚司

社外取締役（監査等委員）

西川 浩司

社外取締役（監査等委員）

氏原 亜由美100%（12 ／ 12 回中）（100%（14 ／ 14 回中））100%（12 ／ 12 回中）（100%（14 ／ 14 回中））
92%（11 ／ 12 回中）（100%（14 ／ 14 回中））
90%（9 ／ 10 回中）（100%（10 ／ 10 回中））て大所高所より有益なご意見を頂いています。独立した立場からこれらの豊富な経験と幅広い見識を当社の経営に反映いただけることを期待しています。

西川 浩司
役職

所より有益なご意見を頂いています。独立した立場からこれらの豊富な経験と幅広い見識を当社の経営に反映いただけることを期待し
ています。

9

34

選任理由

弁護士としての専門的な知識や豊富な経験を有しており、その専門的な見地から有益なご意見を頂いています。独立した立場からこれらの豊富な経験と知見を当社経営の監査・監督に反映いただけることを期待しています。

公認会計士として企業会計監査における専門的な知識や豊富な経験を有しており、その専門的な見地から有益なご意見を頂いています。独立した立場からこれらの豊富な経験と知見を当社経営の監査・監督に反映いただけることを期待しています。

公認会計士としての財務・会計に関する専門的知見と、グローバルな企業の監査業務に携わってきた豊富な経験を有し、その専門的な

氏原 亜由美見地から有益なご意見を頂いています。独立した立場からこれらの豊富な経験と知見を当社経営の監査・監督に反映いただけることを期待しています。

政策保有株式当社は、取引先や提携先との関係強化など、事業遂行上

政策保有株式の期末残高の有益性の有無を判断基準として、中長期的な観点から取引先や事業上の関係先をはじめとする各企業の株式について政策的に保有しています。また、取締役会において、個々の銘柄について、保有の意義や、資本コストを踏まえた経済合理性等を定期的に精査し、中長期的な観点から保有の適否を検証します。検証の結果、保有の妥当性が認められ

銘柄数
貸借対照表計上額（百万円）

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

2022 年
3 月期

2023 年
3 月期

2024 年
3 月期

49

49

45

45

45

20,21330,693

20,942

21,17029,090

注：2020 年 3 月期から 2021 年 3 月期および 2023 年 3 月期から 2024 年 3 月期にかけて貸借対照表計上額が増加していますが、株価の上昇に伴い、政策保有株式の時
価評価額も上昇したことが要因です。

ないと判断した株式については売却を検討し、縮減を図ります。直近では、2024年6月26日開催の取締役会において、2024年3月31日時点の状況について検証を実施しました。

10,800 株
600 株
400 株
—

※ 代表取締役
注：1. 杉 野正博氏、岩瀬隆広氏、井上尚司氏、西川浩司氏および氏原亜由美氏は東京証券取引所および名古屋証券取引所の定めに基づく独立役員として指定し、両取引所に届け出ています。
2. 氏原亜由美氏につきましては、2023 年 6 月28 日就任後の状況を記載しております。
3. 持株会を通じた 100 株未満の保有は、当社株式保有数に含めていません。

49

Makita Report 2024

Makita Report 202450

マキタのサステナビリティ経営

コーポレートガバナンス
社外取締役メッセージ
利益をV 字回復軌道に乗せる備えはできた
社外取締役

杉野 正博

略歴
2015 年 6 月、当社社外取締役に就任。株式会社 INAX をはじめ、LIXIL グループの経営に長年携わるなど企業経営に精通。現在は指名・報酬委員会の委員長も務める。

さらなる海外市場開拓、需要創造のための営業活動とそれに応えた製品開発を一層強化し、一段高い全社的な生産性向上策を推進して、需要変動に負けない利益体質のさらなる強化を期待します。
マキタの企業価値向上に向けて、指名・報酬委員会が果たすべき役割についてお聞かせください。
企業は社会の公器であると言われます。また投資家からはガバナ
ンスの強化、とりわけ取締役の人事や報酬の決定に至るプロセスの2024 年 3 月期の全社キーワード「 ムダ取りと在庫削減 」の成果を透明性が期待されています。マキタはこの期待に応え、経営のガバナ

どのように評価されていますか。

ンス強化と透明性の確保を図ると同時に、企業価値の向上を目指し年間を通して生産調整（減産）を続けた中で、顕在化する余剰人て社外取締役が過半数を占める指名・報酬委員会を設置しています。

強靱な企業体質に、さらに磨きをかけていってほしい
社外取締役
監査等委員

井上 尚司

取締役会の実効性向上に向けた取り組みをどのように評価されていますか。
マキタの取締役会では、慣例的に議長からグローバルな社会情
勢や市場状況などについての報告と、それを踏まえたマキタとしての進むべき方向性について話がなされています。その上で、各部門からの報告も踏まえ、質疑応答、意見交換が行われ、社外役員からも忌憚のない意見が出されるなど、取締役会としての監督機能、マ

略歴
2021 年 6 月に当社社外取締役（監査等委員）に就任。弁護士としての専門的な知識や豊富な知見に基づき、当社経営を監査・監督。

ネジメント機能、いずれも実効性をもって果たされています。
このような取締役会の実効性をさらに高めていくためには、取締役会がチームとして機能し続けていくことが重要で、そのためにはマキタのグローバルガバナンスをどのように評価されていますか。

各役員間でのコミュニケーションが必須だと考えます。私は、法曹員の削減や調達部品や材料を可能な限り圧縮すると同時に、「ムダ

この委員会では、「 取締役の人事、報酬に関わる方針 」を議論し決定

長期目標「Strong Company」の実現に向け、活かしたい強み、取界の一人として、第三者的視点から、この取締役会におけるコミュ

取りと在庫削減 」の方針のもと全社を挙げて徹底してムダを排除しして取締役会に報告、承認を得るプロセスを取っています。この委員

り組んでいくべき課題は何ですか。

ニケーションを図るとともに、リスク監視ができるように努めていきた生産体制を構築し、原価率の大幅な改善を実現しました。また顧会の運営の実効性を高めていくことでさらに経営のガバナンスが強客本位の積極的な営業活動と、販管費の削減や流通在庫にもメス化され、マキタの成長と企業価値向上につながっていくと考えます。

実現したことは特筆すべき成果と評価したいと思います。この技・長期目標である「Strong Company」の実現に向け、さらにどのよ

製・販一体となった取り組みにより、利益体質が強化され総在庫量

うな取り組みをすべきとお考えですか。

経営経験者の視点で見た場合、体質強化が進み、需要反転への備えはできたとお考えですか。
この一年、厳しい需要環境のもと製品の在庫水準適正化へ向け減マキタの強みは、全世界に顧客を持ち徹底した「 顧客第一主義 」

マキタのグローバルガバナンスはまさに、たくさんの日本人スタッフをマキタでは、2020 年 12月から指名・報酬委員会が設置され、私も2023 年 6月から指名・報酬委員会のメンバーとして参加しています。

任せきりにしないことによって保たれていると見ています。

指名・報酬委員会は、社外取締役が過半数を占め、委員長も社外取を経営のベースにおいて、需要環境の変化に柔軟に対応できる積風土・文化の違う海外で、マネジメントだけでなくガバナンスを保つ締役が務めています。そして委員会では、社内取締役から議案の説

極経営を展開していることです。その中でこの一年間で取り組んだのはなかなか困難なことですが、マキタの各日本人スタッフは見事に明が具体的になされ、十分な審議が行われています。プロセスの客コスト構造改革、利益体質強化をさらに進展させることが重要です。

それをやり遂げています。そしてこのような環境の中で育ったスタッフ

観性は担保され、取締役会の諮問機関としての機能は十分に果たし

同時にさらなる市場開拓のため、マキタの強みである市場のニーズがマキタのグローバルガバナンスを支えるとともに、マキタの長期目標ていると考えられます。

産を継続する中で、徹底した「ムダ取り」の努力によってコスト構造を積極的に取り入れた製品の開発、改良技術をより一層磨いてほしの改善が進み、原価率の低減、効率経営が促進されました。結果、

いと思います。一方、充電製品の拡大などにより脱炭素社会および靭な企業体質に、さらに磨きをかけていってほしいと思います。

利益体質の強化が進展したと見ています。これを定着・体質化させ多様性を許容する持続可能社会の実現に貢献し、企業の社会的価ることによって利益が V 字回復軌道に乗り、需要反転への備えがで値を一層高めるESG 経営の推進が、真の「Strong Company」のきたと感じています。今後は在庫の適正水準維持に目配りしながら、実現につながるものと考えます。

社外取締役

岩瀬 隆広

これらの取り組みを高める部門と職場との現地・現物・現認マネジ
メントの創造が大切です。
製造に携わる人財の育成、生産性向上にあたってはどのような取り組みが必要とお考えですか。
経営的に見ると、サステナブルな将来に向けて、賃上げとエン
ゲージメント向上施策を続けていくことが必要です。そのためには

略歴2021 年 6 月に当社社外取締役に就任。トヨタ自動車株式会社をはじめ、トヨタグループの経営に長年携わるなど企業経営に精通。

全てのスタッフ部門の生産性向上がキーの一つとなります。
生産性は、「 生産量（アウトプット）÷投入量（インプット）」で表さ

2025 年 3 月期の全社キーワード「 効率化 」の達成にあたり、製造れますが生産性を向上させるには、いかに分母「インプットの最小面においてどのような取り組みが必要とお考えですか。

化 」と分子「アウトプットの最大化 」に取り組むかを考える必要があ

長期目標「Strong Company」のもと、2025 年 3月期は全社キーります。

ワードとして「 効率化 」が掲げられ、全部門が一体となって取り組み

私の経験では、分母「インプットの最小化 」は、“ やり直しをなくを推進しています。部門の垣根なく目標に向かって力強く前進してすこと” と“仕事の自工程完結化”、分子「アウトプットの最大化」
は、いくチームワークがマキタの強みであると評価しています。「 効率“ 仕事の新たな付加価値創出 ”と“ お客さまを知ること” が肝要で化 」にあたって、私が長年にわたり携わってきた製造部門の観点かあると思います。

ら思うことは、「 設備・スペース 」「 人 」「 時間 」の 3 要素において生産性を高め続けることが重要だということです。
そのためには、製造・生産技術・生産管理の三者が、サイマルテ
ニアスに連携し、課題の見える化、日々の連続した改善実行、そして51

Makita Report 2024

指名・報酬委員会における活動をどのように評価されていますか。

現地法人に出向させて現地法人の管理を行う、つまり、現地スタッフにである「Strong Company」を支えていると思われます。このような強マキタの “ すばらしい
チームワーク”を最大限発揮してほしい

たいと考えています。

部門で相当数の方が海外出向経験者であることです。それほどマキタは海外出向者が多いのです。

を入れ営業利益率を8.9％まで回復させました。大幅な利益回復をもおおむね適正水準まで削減されています。

監査等委員として各部門との面談で驚かされるのは、ほとんどの全社キーワードの達成に向けて、マキタの大きな強みである“ すばらしいチームワーク”を最大限に発揮されることを切に期待しています。

重要な経営課題について早期に把握できる体制ができている
社外取締役
監査等委員

氏原 亜由美略歴2023 年 6 月に当社社外取締役（監査等委員）に就任。公認会計士としてグローバルな企
業の監査に携わるなど、財務・会計に精通。

取締役会の実効性向上のために、どのような取り組みをすべきとお考えですか。
自分が直接見て、聞くという現場主義を大事にしたいと思っています。監査等委員として業務監査を通じて社内の各部門の部門長などに直接話をお聞きする機会があり、また、海外の拠点の往査も行ってきました。これらの活動により、マキタについて自らの理解を深め、取締役会の実効性の向上に貢献し、マキタの企業価値の向上のための取り組みに参画していきたいと考えます。公認会計士として会計監査を行う上では、一歩引いて会社を客観的に評価するという姿勢が重要ですが、社外取締役としても同様に、外部の利害関係者の目線での確認も継続して行っていきたいと考えます。

取締役会における議論では、ご自身の経験を活かして、どのような発言・助言を行ってこられましたか。

女性活躍推進の取り組みについてもご意見をお聞かせください。

マキタの取締役会は、社内、社外を問わず、参加する取締役が忌

女性従業員が働きやすい職場は、誰にとっても働きやすい職場で憚なく質問を行い、意見を交換しているという印象を持っています。

あると考えます。マキタでは2030 年 3月期までに単体の女性管理職

取締役会では、社内取締役の方から、各担当領域について毎回報告

比率 3% 以上という指標が策定され、取り組みが開始されています。

をいただいています。また、マキタは海外に広く展開している会社で2024 年 3 月に開催された女性従業員のキャリアデザインセミあり、各取締役が各地を訪問して直接確認を行うということを積極

ナーに参加しましたが、参加者はとても積極的に発言されており、的に進められていますが、その出張報告も取締役会で共有されておまた、業務監査の中で各部門の女性従業員と直接話をする機会がり、重要な経営課題を早期に把握できる体制ができていると感じてありましたが、とても優秀な方が多いと感じています。

います。

女性従業員がモチベーションを高め、能力を発揮していくには、

私個人としてはこの一年、公認会計士として多くの会社を担当し各職場のさまざまな立場の方が、どのようなサポートをプラスしててきた経験を活かし、コンプライアンス体制、内部統制、在庫削減な

いくか、直接女性従業員とコミュニケーションをとりながらニーズ

どの財務体質の改善の取り組みを中心に、質問を行い、提言を行っに沿ったアクションをとっていくことが、女性活躍推進の要であるとてきました。

考えます。
Makita Report 202452

マキタのサステナビリティ経営

コーポレートガバナンス

株主・投資家との対話

コンプライアンス

リスクマネジメント

ど、必要に応じてリスク管理のための規程、ガイドラインを定め、運用しています。

株主・投資家との対話全般については、取締役執行役員

当社は、経営姿勢／品質方針の一つに「 社会と共に生き

当社は事業活動において重要な影響を及ぼすリスクの管理本部長が統括しており、IR 担当部門を中心に財務、法る経営 」を掲げ、法令・規則の順守、倫理に従った行動を役把握とその管理に取り組み、危機に強い企業づくりを推進

務、内部監査の各部門が開示情報の検討や共有、開示資員、従業員に徹底しています。また、当社グループの役員、しています。

料の作成を行うなど株主との建設的対話に向け連携して従業員の行動指針である「 倫理指針 」「マキタ倫理指針の当社では、代表取締役、担当取締役、常勤の監査等委員ます。当社は役員、関係部署の各部門長から構成される防います。

ガイドライン」において、倫理に従った行動、利益相反の禁である取締役、内部監査室および各部門長が出席し、当社

火・防災管理委員会を組織しており、同委員会を中心に防株主や投資家との個別対話に加え、四半期決算ごとに説止、関連法規・社会規範の遵守、適切な情報開示、人権のグループの事業活動におけるリスクの抽出・精査を行う開災規程を策定しています。防災規程等では災害予防、災害明会を開催し、年 2 回（期末と中間期末）
は取締役社長が自尊重、贈与・接待の制限、贈賄の禁止、不公正な取引の禁示委員会を毎年開催しています。

応急対策、災害復旧の手順等について定めており、定期的ら説明を行うとともに、説明会資料は当社 Webサイト上で止などを定めています。「 倫理指針 」「 マキタ倫理指針の各取締役は、自己の担当領域について、当社グループ全に見直しを行っています。災害時における当社の事業継続も公表しています。また、外国人株式保有比率が 40%を超ガイドライン」は、定期的・継続的に従業員に対して周知・体のリスク管理体制を構築する権限と責任を有し、経営上計画（BCP）についても、同様に防災規程等に定めており、える当社は、開示書類のうち決算短信、適時開示書類、株

教育を行っています。また、コンプライアンスの重要性への重要な事態が生じた場合は取締役会に報告します。

適宜組織や対象範囲の見直しも実施しています。

主総会招集通知、決算説明会資料、コーポレートガバナン

意識付けを行うために、従業員に対して倫理コンプライア

また、各部門において、品質管理、災害予防、資金運用なスに関する報告書、会社刊行物（会社案内、統合報告書（本ンスアンケートを実施するとともに、新入社員、新任監督者

レポート）、環境報告書）に加え、有価証券報告書の主要項

向けにコンプライアンス研修を実施しています。

目（連結財務諸表および注記事項、事業等のリスクなど）も「 倫理指針 」に反する行為の抑制や未然防止、早期発英訳して公表するなど、英文での情報開示も積極的に行っ見・早期解決のため、「 企業倫理ヘルプライン（内部通報）ています。

規程 」を定め、社内だけでなく、社外にも通報窓口を設置し2024 年 3 月期においては、四半期決算の説明会に加え、ています。さらに、当社 Webサイト上に会計、内部統制およマネジメントクラスによる株主・投資家との面談を21 回実び監査に関して外部からの意見・指摘を受ける窓口を設け施しました。また、このほかにもIR 担当者による個別面談ています。「 企業倫理ヘルプライン（内部通報）規程 」では、や証券会社主催のカンファレンスへの参加を通して、株通報者が通報を行ったことにより不利益を被らないよう通主・投資家との対話を積極的に行っています。さらに株主報者の保護が徹底されています。また、匿名での通報も可

総会の議決権行使の状況について分析を行うとともに、対能となっています。通報内容につきましては、必要に応じて、話を通じて把握された株主・投資家の意見等を、経営陣に社内に内容を公表するとともに、是正処置、再発防止策を対し必要に応じフィードバックすることで、持続的な成長と講じています。

中長期的な企業価値向上につなげています。

中、当社は災害への対応が重要な課題であると認識してい当社に関連するリスクと機会関連するリスクと機会

リスク・機会の内容
リスク• 経済状況の悪化や社会的混乱、法令の施行・変更などによる市場環境悪化

機会• 人手不足やポストコロナにおける新常態など環境の変化に伴う新需要リスク• 地震、洪水、火災等の大規模な自然災害の発生による業績の悪化• 主要機能が集中している日本や中国における自然災害の発生による業績の重大な悪化

機会•自然災害からの早期復興および災害発生時の安心に貢献する製品・サービスへの需要拡大

リスク• 競争力の喪失

機会• 競争優位性確保による収益向上

リスク• 市場ニーズの変化に対応した新製品開発力の低下• 市場価格に見合った製品開発の遅延• 予期せぬ製品不具合による大規模リコール、損害賠償訴訟、ブランドに対する信頼の大幅低下

機会• 顧客満足の実現による、ブランド力の向上• 新製品による需要創出・成長機会の獲得

リスク• 生産材の不足、生産材価格の上昇• 部品供給会社が当社の要求を満たせない、または満たすのに時間がかかることによる、新製品販売開始の遅延

機会•サプライヤーとの関係強化や新規サプライヤー開拓による競争力向上・利益拡大

リスク• 主要顧客の喪失と、それに代わる販売チャネル開拓の不足• 顧客の資金繰り悪化

機会• 主要顧客との関係強化による売上増加

リスク• 地球温暖化や気候変動に関する公的規制の強化・導入

機会• 脱炭素化に貢献する、環境にやさしい製品への需要拡大

社会情勢、市場環境の変化

自然災害

世界的な競争

技術・製品

内部監査の状況
当社グループの内部監査を担当する内部監査室は、10名以上の独立した組織として、経営の健全性を保つように、必要な当社グループの内部監査を随時実施し、その結果を調達

監査等委員会および経営陣に報告しています。また、内部統制監査によって発見された内部統制の不備については、
適時かつ適正な是正が行われる仕組みを構築しています。

近年、巨大地震等の自然災害の発生が懸念されている

主要顧客との関係

気候変動等の環境

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Makita Report 2024

Makita Report 2024

54

コーポレートデータ

10カ年の財務データ（3 月31日に終了した1 年間および 3 月31日現在）（百万円）

米国会計基準

2015

2016

2017

2018

売上高

¥ 414,718¥ 423,623¥ 414,999¥ 477,298

国内

67,74068,44574,381

82,575

海外346,978

355,178

340,618

営業利益

71,90564,676

税金等調整前当期純利益

68,394

当社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

IFRS

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

¥ 477,298¥ 490,578¥ 492,617¥ 608,331¥   739,260¥   764,702¥   741,391

国内

82,575

92,129100,697

113,048

118,050

122,978

123,222394,723

海外

394,723

398,449

391,920495,283

621,210

641,724

618,169

62,564

79,762

営業利益80,23178,30564,046

88,46491,72828,246

66,16961,49264,73879,678

税引前利益

79,86579,91966,00887,19992,48323,88764,01745,307

41,61544,78254,755

親会社の所有者に帰属する当期利益

54,94355,75047,73162,01864,77011,705

43,691

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥  35,894¥  34,188¥   63,351¥  33,294

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥   34,191¥   23,155¥   57,310¥   64,537¥△103,660¥   44,430¥ 237,086

投資活動によるキャッシュ・フロー

△20,096△6,573△5,015△14,811

投資活動によるキャッシュ・フロー

△15,708△15,329△30,506△42,913△27,891△37,680△25,619

15,79827,61558,33618,48318,483

7,826

26,804

21,624△131,551

6,750

211,467

財務活動によるキャッシュ・フロー

△12,017△18,719△9,495△17,743

財務活動によるキャッシュ・フロー

△17,743△8,231△22,931△23,036

52,62680,970△191,277

設備投資額¥  12,124¥  11,769¥  13,222¥  14,149

設備投資額¥   15,045¥   23,867¥   44,409¥   49,855¥59,937¥39,088¥17,851

減価償却費

8,619

9,284

8,943

9,917

減価償却費

10,783

11,271

12,05813,881

17,63921,72524,754

研究開発費

9,117

9,593

10,13910,894

研究開発費

10,924

11,258

11,601

12,78314,145

14,903

14,314¥ 575,328¥ 558,024¥ 597,249¥651,031

資産合計¥ 654,841¥ 680,250¥ 674,564¥ 812,878¥1,007,497¥1,099,351¥1,055,808

正味運転資本358,245362,675

374,297

415,979

正味運転資本398,355

402,335

381,090

418,530

460,794

461,846548,160

株主資本486,021479,752

502,170

551,939

親会社の所有者に帰属する持分

554,046

572,748571,275

657,855

746,344769,247

868,156

有利子負債

5,030

2,225

6,597

3,544

3,544

11,96019,737

16,45596,462

203,615

40,316

フリー・キャッシュ・フロー

総資産

1 株当たりの金額

（円）

売上収益

フリー・キャッシュ・フロー

有利子負債

1 株当たりの金額（円）

基本的 1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益¥  166.89¥  153.30¥  164.96¥  201.70

基本的 1 株当たり当期利益¥   202.39¥   205.37¥   175.80¥   228.41¥   238.54¥   43.11¥   162.13

1 株当たり株主資本

1,790.33

1,767.26

1,849.88

2,033.16

1 株当たり親会社所有者帰属持分

2,040.93

2,109.83

2,104.01

2,422.80

2,748.64

2,832.89

3,227.06

1 株当たり年間配当金118.00101.00100.00

61.00

61.00

62.00

53.00

69.00

72.00

21.00

57.00

財務指標

1 株当たり年間配当金

財務指標

売上高営業利益率

17.3%

15.3%

15.1%

16.7%

売上収益営業利益率

16.8%

16.0%

13.0%

14.5%

12.4%

3.7%

8.9%

ROE

9.8%

8.6%

9.1%

10.4%

ROE

10.4%

9.9%

8.3%

10.1%

9.2%

1.5%

5.3%

ROA

8.3%

7.3%

7.8%

8.8%

ROA

8.8%

8.4%

7.0%

8.3%

7.1%

1.1%

4.1%

株主資本比率

84.5%

86.0%

84.1%

84.8%

親会社所有者帰属持分比率

84.6%

84.2%

84.7%

80.9%

74.1%

70.0%

82.2%

期中平均株式数（株）

271,472,428 271,468,232 271,463,676 271,465,951

期中平均株式数（株）

271,465,951

271,467,574

271,502,528

271,524,393

271,530,966

271,539,104

269,484,912

自己株式を除く発行済株式数（株）

271,469,736 271,466,522 271,460,572 271,467,928

自己株式を除く発行済株式数（株）

271,467,928

271,467,057

271,516,990

271,527,124

271,532,459

271,541,846

269,023,899

16,137

16,42417,09018,624

20,23318,804

17,669

従業員数（名）13,835

14,784

15,344

16,137

従業員数（名）注： 1. 基本的 1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益および基本的 1 株当たり当期利益は、期中平均株式数に基づき算出しています。
2. 金額は百万円未満を四捨五入して表示しています。
3. 当 社は 2017 年 4 月1 日付で普通株式 1 株につき2 株の株式分割を行っています。基本的 1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益、1 株当たり株主資本、
期中平均株式数、自己株式を除く発行済株式数については、過年度分についても当該株式分割が行われたものと仮定して算出しています。ただし、1 株当たり年間配当につきましては、当該株式分割前の実際の配当額を記載しています。
4. ROE は、以下の通り算出しています。

米国会計基準：当社株主に帰属する当期純利益／（（期首株主資本＋期末株主資本）／ 2）
×100 
IFRS：親会社の所有者に帰属する当期利益／（（期首親会社の所有者に帰属する持分＋期末親会社の所有者に帰属する持分）／ 2）
×100
5. ROA は、以下の通り算出しています。

米国会計基準：当社株主に帰属する当期純利益／（（期首総資産＋期末総資産）／ 2）×100

IFRS：親会社の所有者に帰属する当期利益／（（期首資産合計＋期末資産合計）／ 2）
×100

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Makita Report 2024

Makita Report 2024

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コーポレートデータ

コーポレートデータ

株式情報

会社情報

（2024 年 3 月31日現在）（2024 年 3 月31日現在）

株主構成

証券コード

6586

上場市場

東京証券取引所（プライム市場）
名古屋証券取引所（プレミア市場）

発行済株式の総数

280,018 千株

本社

電話：（0566）
98-1711（代表）

その他国内法人
28,994 千株 (10.4%)

URL

https://www.makita.co.jp/

自己株式10,994 千株 (3.9%)

創業

1915 年（大正 4 年）3 月21日

設立

1938 年（昭和 13 年）12 月10日

資本金242 億 561 万円

事業内容

電動工具、園芸用機器、エア工具、家庭用機器等の製造・販売

決算期

3 月31日大株主（上位 10 名）
株主名〒446-8502
愛知県安城市住吉町 3 丁目11 番 8 号

外国人
115,149 千株 (41.1%)

18,200 名

株式会社マキタ
Makita Corporation

個人・その他
30,080 千株 (10.7%)

普通株式 280,017,520 株（自己株式 10,993,621 株を含む）

株主数

社名

金融機関・証券会社
94,801 千株 (33.9%)

持株数（千株） 持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

37,313

13.86

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

13,9255.17

株式会社マルワ

8,638

3.21

株式会社三菱 UFJ 銀行

8,426

3.13

ビーエヌワイエム アズ エージーテイ クライアンツ ノン トリーテイー ジャスデック

6,424

2.38

マキタ取引先投資会

5,921

2.20

株式会社三井住友銀行

5,800

2.15

日本生命保険相互会社

5,353

1.98

全国共済農業協同組合連合会

5,102

1.89

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー 505234

4,088

1.51

代表取締役
2024 年 6 月26日現在

注：持株比率は当期末の発行済株式の総数（自己株式を除く）
を基に算出しています。

後藤宗利

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

連結売上収益741,391 百万円（2024 年 3 月期）

連結従業員数

17,669 名

連結子会社

53 社

主要な連結子会社

株価推移

取締役社長

販売子会社

生産販売子会社

マキタ U.S.A. Inc.

牧田（中国）有限公司

マキタ（U.K.）Ltd.

生産子会社

マキタ・ヴェルクツォイク G.m.b.H（ドイツ）

牧田（昆山）有限公司

マキタ・フランス SAS

マキタ EU S.R.L.（ルーマニア）

マキタ Oy（フィンランド）

開発子会社

（円）

（百万株）

6,000

30

5,000

25

4,000

20

3,000

15

マキタ・エンジニアリング・コリア Co., Ltd.

2,000

10

調達子会社

1,000

5

マキタ・インターナショナル・プロキュアメント
Co., Ltd.（台湾）

35

7,000

0

2014/4株価（左軸）

2015/4

2016/42017/42018/4

2019/42020/42021/42022/42023/42024/30

出来高（右軸）

注：1. 2017 年 4 月に 1 株につき 2 株の割合で株式分割を実施しました。比較しやすいように、株価は株式分割考慮後の値を記載しています。
2. 株価は各月末時点の終値です。

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Makita Report 2024

Makita Report 2024

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