特集集▼

特男性の家事・育児への参加促進における課題と取り組み

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日本生命における男性育休取得推進取組

うだ宇田

ゆ う か優香●日本生命

人材開発部・輝き推進室

室長・ダイバーシティ推進部長

図表１

１．男性育休取得推進に取り組
む背景

従業員構成（2020年度末）

従業員数 76,792名

男性 6,978名

日本生命は、従業員約７万名のうち９割が女性の会社であり、会社が成長を続けていくためには、女性 69,814名

とりわけ女性の活躍がなくてはならない会社です。

（90.9%）

そこで、2008年に専管組織を設置し、女性活躍推進からダイバーシティ推進取組をスタートしました。

図表２

女性管理職比率の遷移

その後、女性活躍推進を進めるにあたっては、女性本人を対象とした取組だけでなく、男性や管理職を含めた、全従業員の意識と働き方を見直していく努力が必要だという課題認識のもと、2013年度から始めた取組が、「男性育休100％」取組となります。
男女ともに活躍できる組織にしたいというのが、当取組の出発点でした（図表１、図表２）。

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月末時点の累計取得者数は1,900名を超え、男性

２．男性育休100％取得取組

職員の約４人に１人に相当するまでになりました。
当社の中で、クリティカルマス（普及のための分岐点）と言われる30％に近しいところまで取得者取組を開始した2013年から2020年度まで、８年連続で取得率100％を達成しています。2021年３

図表３が増えてきたことは、８年間継続してきた意義だと思います（図表３）。

男性育児休業取得率の遷移（８年連続100％）

100％が継続できているポイントは、「トップの＜トップのコミットメント＞コミットメント」「管理職の意識・行動を変える」

８年前はまだ、男性育休に積極的に取り組んで「本人の意識・行動を変える」、この３つの軸がいる企業は少なかったと思いますが、経営層から、全て機能していることにあります（「男性育休取「組織風土を変えるためには、一部の人が育休を得推進フロー」）。

取得しても意味がない。100％を実現することが、風土を変える」というメッセージを、繰り返し発信して参りました。取得推奨期を１週間程度から始めたのも、対象者全員が取得することにより、意識・風土を変えることを目的としたためです。
全員が取得することにより、取得しやすい組織風土文化に繋げることを、目指しました。
それでも、取組開始時の現場の反応は、かなり厳しいものでした。特に、営業現場で日々お客様対応や営業職員マネジメントを行っている管理職層からは、育児休業なんて、取れる訳ないだろうという声が、多数寄せられました。
営業現場はお客様最前線で、色々な責任を負っていますので、当然の反応だと思います。そのよ34

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集▼特男性の家事・育児への参加促進における課題と取り組み

うな中、経営トップ自ら、とりわけ営業部門に対し、取得まで徹底フォローを実施しています。育し、あらゆる機会で、メッセージを発信し続けま

休取得にあたっては、仕事の分担や育休前後の引した。そこから、営業現場のキーパーソンが取得継が発生するので、管理職が部下の取得計画にもし、それを人事部門が発信することにより、営業とづき、職場におけるサポート体制を構築するよ

現場で、育休を取得する風土が広がりました。

う、促しています。所属長を巻き込みながら、取得へ向けたフォローを行うことにより、本人が取＜管理職の意識・行動を変える＞

得しやすい環境作りや、組織メンバーの理解促進

本人の取得計画は、所属長と人事部門とが共有＜本人の意識・行動を変える＞に繋げています（「人事部門によるフォロー」）。

体験談は取得者本人に加えて、取得者の所属長の「ハンドブック」や「体験談」などを、社内報やイントラネットで発信することにより、本人のメッセージを発信することで、取得しやすい風土醸成に繋げています（「社内発信取組」）。

意識・行動を変える手助けをしています。また、（2020年度時点）

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事、育児に積極的に関わろうと思った」「配偶者

３．男性育休の効果に対する感謝と配慮」等、男性職員の育児・家事参画や家族に対する意識の変化が見られました。
また、「業務プロセスを見直し、業務効率を改＜本人の効果＞善するようになった」「情報共有を意識するよう取組開始前は、「会社の方針もなく、育休など考えられなかった」という意見が大層でしたが、になった」等、働き方を見直す契機になっています（図表４）。

「また子どもが産まれたら育休を取りたい」「家図表４36

男性育児休業取得者へのアンケート調査

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特男性の家事・育児への参加促進における課題と取り組み＜所属の効果＞－日経ＤＵＡＬ「男性の育児休業に限らず、全般に休暇や休業「共働き子育てしやすい企業ランキング2020」を取得しやすい雰囲気なった」「所属長を中心に、共働き子育てしやすい企業第１位休業中のサポート体制を構築するようになった」

４．多様な人材が多彩に活躍するための、更なる改革推進「各人の状況を理解しようとする意識が高まり、職場のコミュニケーションが円滑になった」という、所属全体に対する効果も生まれています。
①＜経営への効果＞「男性育休＋α」100％運営の開始
８年間100％を継続し、効果性を実感する中で、当取組を通じて、男性や管理職の意識や行動が今般の法改正の動向も踏まえ、2021年６月より変わり、女性が活躍する組織風土の醸成が促進し「男性育休＋α」100％運営を開始しました（「男たのみならず、社外からご評価をいただくことに性育休＋α」100％運営の開始」）。

より、採用力の強化、優秀人材の確保・定着にもつながっています。

１つ以上を選択し、実施する運営としています。

－内閣府「女性が輝く先進企業表彰2019」

一律ではなく選択制としたのは、家族構成や共働内閣府特命担当大臣（男女共同参画）表彰－日経ＷＯＭＡＮ

きの状況など、世帯ごとに状況は区々であり、１人１人の職員の状況に応じた、より実効的な取得「女性が活躍する企業ＢＥＳＴ100」

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具体的には、育休取得に際し、下記①～③よりを推進していくためです。更なる男女ともに働きワークライフバランス度３年連続第１位

やすい職場環境作りとライフサポートの実現を目（2019-21）

指してまいります。

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②

ニッセイ版イクボス取組の強化

課長職の職員全員が、毎年「イクボス宣言」と管理職層のワークライフマネジメントへの意識して、自身の取組の方針と具体的な計画を策定を高めるために、イクボス育成にも力を入れて取（Ｐ）し、実践（Ｄ）しています。そして、職場り組んでおり、2015年度から、イクボスが目指すの意識実態調査と部下が上司を評価するインター姿を『ニッセイ版イクボス（４つのイクジ：次世

ネットサーベイを実施したうえで、大ボス（部長）代を育成する「育次」、闊達な組織風土を作るからのフィードバックを行い（Ｃ）改善に繋げる「育地」、部下のワークライフマネジメントをサ（Ａ）ＰＤＣＡを実施することで、マネジメントポートする「育児」、自らも成長する「育自」）』の向上に繋げています。と定義し、取組を進めています（「ニッセイ版イクボス“４つのイクジ”」）。

また、2021年度からは、世の中の環境変化に対し、コミュニケーションや組織マネジメントの難化に対応できるよう、全イクボス層に対する新たなマネジメント習得機会を設定し、「イクボスゼミ」として、オンライン研修を中心に提供しています（「イクボス取組宣言とイクボスゼミ」）。

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③集▼

特男性の家事・育児への参加促進における課題と取り組み

新たな所属コミュニケーション施策の促進

決め対話を促す施策となりますが、自らを開示し、（コミュニケーション４）仲間を知ることにより、お互いを認め、高め合う

コロナ禍により、職場コミュニケーションの機意識が醸成されています。上司と部下による１対会が減少し、職場一体感や情報伝達効率の低下と１でのコミュニケーションはもとより、所属内のいった、コミュニケーション課題が顕在化しまし

横のコミュニケーションを活性化させることによた。

り、組織力・会社の力に繋げていきたいと思いま

そこで、多様な人材が多彩に活躍し、組織力にす。

繋げていくためには、個々人の相互理解を深める

男性育休取組をはじめとし、今後も、全従業員ことが全ての根柢であるという認識のもと、少人がその意欲・能力を最大限発揮するために、ダイ数で定期的にコミュニケーションを取る「コミュバーシティ＆インクルージョンの推進に取組み、ニケーション４」という仕組みづくりを進めてい生命保険会社として、永きにわたりお客様を支えます。

る社会的使命を全うしてまいります。

これは、少人数４名単位で、定期的にテーマを2021.7

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