vol.
201923

若手リーダーの輩出を加速するの輩

ヤング・タレントマネジメント
Opinion

新入社員・若手人材の育成を、「将来のリーダー創出」に直結させるための3つの提言
株式会社ファーストキャリア 代 表 取 締役社長

瀬戸口 航

Special Interview

人財プールを充実させる
若手からのタレントパイプライン
日本たばこ産業株式会社
人事部長

妹川 久人 氏

たばこ事業本部 R&D 統括部長
（事業企画室長（取材時））

石川 恒 氏メント

ビジネスを動かすリーダーの育成は、この数10 年、常に企業の人材課題の上位に挙げられてきました。
特に近年は、グローバル化やデジタル技術の普及に伴い、若手がリーダーとして活躍することが望まれています。
しかし一方で、若手の人材に対して、「みんな優秀だ。しかしなんだかスケールが小さい気がして、物足りない」という不安の声をお聞きすることも、年々多くなってきました。
同時に、「採用時や新入社員研修時には、前向きな姿勢や発想が目立っていた人材であっても、数年後に昇進を検討する頃になると、すっかり目立たない人材になっていた」という話もよくお聞きします。
これは、若手人材に対する期待と、実際に行われている人材開発施策との間にGap が生じているととらえ、見直していく必要があるということではないでしょうか。
今号では、若手リーダーを輩出するための施策と仕組みをテーマに考えていきます。

若手リーダーの輩出を加速する

ヤング・タレントマネジメン
CONTENTS

04

Opinion

新入社員・若手人材の育成を、「将来のリーダー創出」に直結させるための3つの提言
株式会社ファーストキャリア 代 表 取 締役社長

08

Special Interview

人財プールを充実させる
若手からのタレントパイプライン
日本たばこ産業株式会社
人事部長

13
14

たばこ事業本部 R&D 統括部長
（事業企画室長（取材時））

妹川 久人 氏石川 恒 氏Reference Data

「平成30年度 年次経済財政
報告書」
（内閣府）
より

人的資本への投資は、労働生産性をどれくらい高めるか

Hint for HRD Design

次世代リーダー育成施策の変遷
株式会社セルム 常務執行役員

16

瀬戸口 航

加藤 友希

Close up

ＡＩ人事で採用・育成を個別最適化し、成長を加速する
株式会社セプテーニ・ホールディングス

人的資産研究所 所長

進藤 竜也 氏

採用企画部 採用企画課

斎藤 純平 氏影 響を 受けて変 化するものですが、そんな経済状況、メディアからの発信などに大きくす。実際、私たちが新人研修をお手伝いして前に把握することが可能だからと考えられまくなっているということ。もう つは、「優秀

ば OKだよね？」「制限時間がここまでだから、このくらいの内容でいいんじゃないか？」といった会話をしていて、がっかりすることもあります。彼らのそうした対策の結果として、くも悪くも面白みに欠け、その結果「物足り受講者全員が及第点をとります。しかし良
様々なルートで事前に膨大な情報が手に入る

しかし、「ではもっと難しい研修にしよう」

ない」という印象を生んでしまうのでしょう。
そこからその期 待に応える 発 言や態 度を 事ことから、「何を期待されているのか」を探り、

これは、インターネットや SNS をはじめ、たちが、「コレとコレを組み合わせて発表すれいると、休憩時間の自販機の前などで受講者つあります。
つは、年々手がかかる 新 入 社 員が少な

弊社ファーストキャリア社は、セルムグルー〜

だが、なんだか物足りない」という声を聞く

プにおいて、主に入 社 後

開発のお手伝いをしています。毎年、 月の新入社員の特徴は、その時々の社会情勢やの新入社員に接しています。

, 000名以上
新入社員研修の時期には 174

機会が増えたということです。

年 目 くらい1

2

中でも、年を 追 うごとに強 く 感じることが株式会社 ファーストキャリア
代表取締役社長 瀬戸口 航

1

若手の人材育成の重点課題は、「自ら学ぶサイクル」を身につけさせること

新入社員・若手人材の育成を、「将来のリーダー創出」に直結させるための3つの提言
3（ファーストキャリアの形成期）の若者の人材

1

にしよう」などと、対策的な施策を講じていく「 何が合 格ラインかはわからないような課 題
自ら学習・行動していく「自ら学ぶサイクル」

周囲に埋没することなく目指す姿を見つめ、思考や行動を身につけることが、より重要にしょう。そう考えると、成長し続けるための

そのためには、思 考スキルやコミュニケー

なっています。

育はここに力を入れていくべきです。

を身につける、ということになります。若手教そもそも若手育成担当者の責任は２つあしたものとして学 ばせるのではな く、学ん

いった、早く部門の戦力となるためのベースだスキルを駆使して何らかのアウトプットをションスキル、専門知識などを一つひとつ独立

そのための新人～若手育成のポイントとして、.「学ぶスキル」をインストールする
1

し、その結 果から 学び、学んだ結 果を 次にります。１つは、配属先の部門に対する責任. 新人～若手が部門の実課題解決に取り組む
2. 若手を対象にしたファストトラック
3

活かすという一連の流れをつくり、その過程でです。具体的には、基本的なビジネス行動とを身につけてもらうことです。研修コンテンツでという つの切り口を、提 言させていただき

情報収集の仕方や、情報を持っている人の探し方、社内・社外のネットワークのつくり方などを 身につけさせていくことが大 切です。

それこそが、今後の成長の礎になる「学ぶスキル」になります。

彼らが現状に違和感を感じたり、経験したこ

く力をつけることです。これは将来的にもし、を発揮でき、彼ら自身の未来を切り拓いていす。本人に対する責任とは、彼らが自分の力ですが、前述しましたように、「型」のあるテーを習い、早く覚えていくために大切なものです。

テンツです。これらは、配属された現場の仕事

ミュニケーションなどの「行動の型」を学ぶコン

仕事のすすめ方や仕事をスムーズに進めるコ

新人研修で今主流になっているコンテンツは、か」などといった、正解の新 入 社 員は何をすべき「 Way の体 現のためにと 社 会 人の 違いは 何 か 」

です。テーマは、例えば「学生ジェクト型ワークなどは、有効な施策の一例

たちの価値 観や考え方をまとめさせる プロ

例えば研修の期間中全体を通じて、自分とのない事態に戸惑いを感じても、モヤモヤ

マに対しては、近年の新入社員・若手社員はない、抽 象 度の高いものを設 定.「行動の型」
1
ではなく、「学ぶスキル」をインストールするます。

いえば、マナーやロジカルシンキングなどの基本スキルやマインドセット研修などがこれにあたります。このテーマについて新入社員が事前に情報収集し、早く慣れてくれるのであれ
ば歓迎すべきことです。こう考えると、今の新人〜 若手研修の中では、少し比重を下げてもいいかもしれません。

と 不 満を 抱えこむだけで終わらないためにかなりスムーズにこなすことができます。
今 後、最 も 必 要だと 誰 もが予 想している

社内での情報収集やヒアリングをするように人で 考 えれ ばいいのではな く、

向 性とリーダーシップを求める部 門や経 営

人 材は、前例がない、あるいは正解がないビ

し ま す。

にとっても、最も若手に期待することのはず促します。そして、集めた情 報を 単 純にま必要な力です。それは、ビジネスの新しい方

もう つは、新入社員本人に対する責任で

3

ジネス環 境においても 成 果を 出せる 人 材で1です。
これを教育コンテンツとして表現すれば、5のは、本質的な問題解決にはなりません。

Opinion1

とめて提出するのではなく、グループワーク
で自分たちの考えの合意をつくって発表してとても効果が高いと感じています。

課題が明らかになるなど、本人にとっても周すので、人脈が広がったり、思いもしなかった

その過程できちんと本人たちにフィードバック

間がかかることがあるかもしれません。また、

もちろんそのためには、単発の研修より手ている、この時期の新人が行うアクションラーを理解しはじめていますが外部の視点も持っマは、部門の実課題を扱います。業務の内容

ラーニングです。アクションラーニングのテー

タイミングで行う、部門ごとの若手アクション

よいのではないでしょうか。

例を 社 内に共 有するなどして広 げていくと取り組みやすい部門からスタートし、好事ています。

囲にとっても学習効果の高い取り組みになっ年後程度のができることも重要な要素となります。そのニングは、部門にとっても新鮮な視点を取り具体的には、入社後半年～ために、周囲からの協力が必要になることも私がご一緒した事 例を１つご紹 介します。
X航空会社総合職の空港オペレーション部門
会 社 出 向 者を対 象に、 年 目の秋口から 約ヵ月に渡って、現場の問題解決のアクション
ラーニングを 進めました。キックオフ・最 終後のフォローをかねた集 合 研 修は、内 容の行います。

数年の間は、人材開 発が本人と現場に任せ

見直しは必要であっても、現在でも手厚く行す。人事が提供する集合研修は、その「キッターにつき、そのメンターもアクションラーニ

きりになっていることにも 課 題を 感じます。

発表では、社長はじめ役員陣、部長陣が実際

新入社員研修と、その後半年ないし. 若手を対象にした
3
ファストトラック

入れる、またとない機会となります。

に効果が得られる打ち手です。

. 新人だからこそ、
2
部門の実課題解決に取り組む

カケ」や「振り返り」の場です。仕事の現場でングの集合研修に一緒に参加します。そして、

しかし、すぐにすべての若手の人材開発のあわれていると思います。しかしその後、マネの人材開発（OJT）は部門が担当し、人事研修以外の時間は新人とメンターが２人３脚

り方を変えるというのはハードルが高いことに経営判断をしたり、具体的なアドバイスをは 研 修（OFF JT）を 担 当 する、と 切 り

で課題の把握、及び解決へのアクションに取りジャー 昇 格を 検 討される 年 齢になるまでの分け過ぎてしまうと、学びの内 容と現 場がすることもあるかもしれません。そこで、そた施策がいくつも生まれています。取り組み

実 際に空 港オペレーションの改 善につながっ

この取り組みは数年間継続して行っており、

ストトラックのポイントは つあります。

ラック」を準備すべきだと考えています。ファて、若手のうちから人材育成の「ファストト

まず、リーダーのポテンシャルをもつ人材

3

り、場合によっては研修を無意味に感じたりの中間のようなラーニングの仕組みを、部門

1の過程で、必然的に様々な関係者と関わりまです。そこで、まずは経営リーダー候補に絞っ組みました。

年 目 社 員には先 輩 社 員がメン

1

1

乖 離して心に残らないものになってしまった

実際に人が成長するのは「仕事の現場」で

年ありますが、それさえクリアできれば、すぐもらうのです。

1

4と人事が連携して行う取り組みができると、‐成長し続けるための思考や行動を6身につけることが、より重要

Opinion

同ワークなど、関りの場を多く仕掛けていく

そして３つめのポイントが、抜擢的な配置と出会う方法を持つ必要があります。リー

目的意識が源になるものです。つまり、リーです。経 営リーダーに必 要な幅 広い視 野や若手の力を活かすための３つの切り口を提ことを意識すべきです。

ダーのポテンシャルをもつ人材と出会う方法
高い視座といったものは、座学だけでは持ち言させていただきました。これは、現在は課長

ダーシップとはスキルではなく、学ぶ姿勢やを 持つとは、学ぶ姿 勢や目 的 意 識が問われえないからです。
「論理的には正しいのに、う級からスタートすることが多いタレントマネジ

人材 開 発 部 門と採用部 門の連携は必須

る場をつくること、だと考えます。

まくいかない」、そんな状況を肌 感覚としてメントを、もっと若い層からスタートさせる

弊社では、この仮説に基づいて、企業からわかっていることが大切です。

私は、若手のうちからこのようなファスト

ントマネジメントです。これらは採用部門とということを意味します。つまり、ヤングタレの参加者と学生が、共に地方が抱える社 会

トラックを持たないと、イノベーションを起こ

育成部門、そして現場部門が、連携していか課題に取り組む「リーダーズ・キャリア・キャ

すことも、優秀層を惹きつけることもできな

なければ実現しないことです。特に、若手リー部門と採用部門は、これまでよりも密度濃く、回実施

優秀な若手でも、何年も現状の中で修行して人材の情報や施策内容の共有や協力が必要という取り組みを企画し、昨年はに開 催レポートをご紹 介しています）」

いのではないかと 感じます。かつては「石のンプ（※ p.

して、手ごたえを 感じています。参 加 者 全

える 機 会になりました。また、通 常の採 用いるうちに、カドがとれた人材が出来上がっになるでしょう。それさえできれば若手のダーの輩出という目的においては、人材開発

上にも年」という言葉が通用しましたが、員が、自 分の働 く 意 味やビジョンを 深 く 考

活 動では出 会えないような学 生と企業が出てしまうでしょう。あるいは、どんどん新しい

リーダー輩出は一歩前進します。

会う機会にもなりました。

挑戦ができるスタートアップ企業に魅力を感

次に、リーダーへの動 機づけが必 要です。

エースとみなされる 企 業からの参 加 者でしでも、学 生からの支 持を 集めたのは、若 手ご紹介した「リーダーズ・キャリア・キャンプ」

る程度積んでいないと、若手を抜擢して活躍

うだけでなく、経験の点でも実績の点でもあす。若手が活躍するためには、能力が優秀とい「若手をもっと活躍させたい」とおっしゃいま

今、経営者の方とお話しすると、例外なくではないかと思うからです。そんな大きな

優秀な人材を惹きつけることができるのが企業としての価値も高まり、かえってスでいることも必要だと思います。その方

んどん優秀な人材を輩出していくスタン

るのではなく、むしろ社会に対して、どそして、自社のリテンションのみを高めた。人材開発側としては、若手が「憧れるこさせるという判断をするのは難しいでしょう。

”器 “を見せられる企業こそが、これからのじて、出て行ってしまうかもしれません。

とのできるリーダー」と接する場をつくるこ

若手の活躍を望むなら、ファストトラックは時代を牽引していくのではないでしょうか。

リーダーのポテンシャルをもった人材が憧れとが大切です。社内外のリーダーを招いての必須の施策なのではないでしょうか。

るのは、やはりリーダーです。実際、先ほど座談会や、経営陣とのディスカッションや共2019

vol.23

7

3

2

18

Special
Interview

石川 恒氏
日本たばこ産業株式会社
たばこ事業本部 R&D統括部長（ 事業企画室長（取材時））

妹川 久人氏日本たばこ産業株式会社
人事部長

人財プールを充実させる
若手からのタレントパイプライン
日本たばこ産業株式会社では、
若いトップマネジメントを継続的に輩出するため、
NLP（JT- Next Leaderｓ Program）というファストトラックを2013年から導入した。
また、たばこ事業本部でも、事業本部主体で選抜型次世代リーダー成長支援プログラム、
NETS（ Next generation Exciting Training Seminar）を2016年に立ち上げた。
どちらもタレントのパイプラインを若手のうちからつくる施策であるが、これは単純に経営リーダーの若手化を目的としているわけではなく、適材適所を実現させるためには、若年層からの人財プールの充実が欠かせないと考えたからだという。
それぞれのプログラムの概要と、その背景にある成長支援に対する想いについて、
NLPの責任者である人事部長 妹川久人氏と、NETSの推進者である たばこ事業本部 事業企画室長（取材時）の石川恒氏にお話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム 常務 執行役員 加藤 友希

意欲と実力のある
人財への支援が、リー ダー候補 輩出の基本思想
加藤 ＪＴ様の実施されている人財開発のファスト

る 機 会が少なく、そのためにリ ー ダー 候 補 者に入らないという状態は変でしょう。意欲も実力もある 人 財への支 援は、年 齢や年 次に関わら ず欲
張ってやっていきたいと思っています。
特に、若いうちの経 験はその人 財の成 長を 方ば本人にとって大きな糧になるはずです。年齢が向 付ける 大 事なものであり、中 長 期 的に捉えれトラック・ＮＬＰ（ JT-Next Leaders Program）
は、
特に若い世代からスタートされていることが特徴

若いことを 理 由にしてリ ー ダー 候 補 者 としての

当 社では現 在でも、年 齢や年 次によらず実 力

支援から除外する理由はありません。

的だと思います。まず、このような取り組みを始められた目的についてお伺いできますか。

妹川てもらうことが非常に大切です。ＮＬＰはそのた

らこそ、そこに至るに足る経験や実績を積み重ねとポテンシャルに応じて任用を行っています。だかば そ う かも し れ ま せんが、めの取り組みのひとつとして位置付けています。

特 徴 的、といわれれ

目 新しいことを 始めたとい

対しては、その後の数年間は、全社マターとして優先的に成長支援をするというものです。

あるのに対し、最終的に合格するのは数名といううより、これまで同様に、取グループ全社を対象 にした経営リーダー輩出のファストトラック・ＮＬＰ（ JT-Next Leaders Program）

厳しいものです。

この 形になっている だけ だという認識をしています。

が必ず受ける集合 研 修などもありません。挑 戦

成長支援の内容は、一律ではありません。全員

極めを 行います。応 募が数 十 名 ～ 数 百 名レベルません。純粋に、客観的に選考プロセスの中で見ませんし、選 考 過 程に上 司が関わることもあり応募にあたっては、上司に相談する必要はあり

実 現しようとしているの加藤 ＮＬＰの概要についても、ご紹介いただけり組んできた施策の補強やは、その時々において、必要ますか。

改 善をして、たまたま今がな役割を担える人財が必要なポジションにつく、という的な異動やミッション、社内外の教育機会等、成状態です。これは、
人財プー・ Seniorという つの階層を設けています。
Middle
基本的には手上げ式で誰でも挑戦することができ、半の社員を対象にしており、 Candidate
・ Junior
・はずっと選抜者としてみなされるというわけでもいずれの階層も、一度選考を通過すればその後長の場となり 得ることを、対 象となる人 財にあルが充 実していないと 実 現

知識やスキルについての試験やグループワークでのありません。それぞれの階層ごとに改めて選考をわせて提供していきます ［ 図１。
］

そういう意味では若手に

パフォーマンス観察、役員 面接などで選考を行いできません。

限ったことではないのですが、行いますので、選抜者が入れ替わることも当然あ妹川 ＮＬＰは、内定者を含めた 代から 代後30ます。そして、すべての選考プロセスを合格した者に適材適所がきちんとできる

20
若いために経験や実績を得

2019

vol.239

4

Special
Interviewのよ う に 感 じ さ せてしま うからです。
重 要 なのは、 選 抜
さ れ た 後の 支 援 期

たばこ事業本部の次世代リーダー成長支援プログラム・

加藤

ＮＥＴＳ（
Next
generation
Exciting）
Training Seminar
的 な 仕 事 を 任 せらる選抜型の次世代リーダー成長支援プログラム・

間に、どんどん挑戦

れた り、 幅 を 広 げ

ＮＥＴＳの概要についても、お伺いできますか。

得 ることによって、

優 先 的に、数 多 く

しても、たばこ事業本部のトップ層の人財プール

出を意識しているものですが、たばこ事業本部と石川

たばこ事 業 本 部 様が主 体で実 施されている 経 験 をしたり と

能 力 的にも 人 格 的の充 実に事 業 本 部 全 体で取り 組まなければならいった 成 長の場 を、にも成長していくこないと考えています。

ＮＬＰはグルー プ全 体の経 営リーダー 輩とです。

です。将来の経営者としての視座をもつきっかけ

ＮＥＴＳは、これを推進するためのプログラムなどとは決して思ってほしくありません。ＮＬＰとなること、あるいはそのマインドセットをするですから選抜者には、エリートコースにのった、成長に対して自覚と責任をもつこと、また、あらに、あえて手を 上 げない者 だっているはずです。

ことを狙いとしています。

り得ます。この仕組みによって、選抜者が自分のゆる人財に機会を提供することを担保しています。

自らの選択で成長の機会を獲得したのだ、という自覚を強く求めます。

なければならないものです。ただ、経営リーダーにした Geneと3 いう３ 階 層があり、たばこ事業
本部でも切れ目のないタレントパイプラインを意識

加藤 選抜者に求めるものは何でしょうか。

代後半を対象にした Gene1、 代前半まで
Gene、
2若手マネジメント層を対象

妹川 シンプルに言えば、人材市場から見ても高候 補となるためには、組 織 全 体を 理 解するためを対象にしたい競争力のある人財ということですが、私としてＮＥＴＳは、役員推薦で対象者を選出します。

しています。
要不可欠です。ＮＬＰの選抜者にはこういった機名を選出しました。
いってしまえば、ＮＬＰのような取り組みがなくニングを行います。例えばある年は、部門横断的

選 抜 者に対しては、約８か月の実 践 型トレー

前回は、３階層で計 約先ほどから何回か、合格という言葉を使ってごても問題がない状態になっていくのが、最も目指なチームで「将来のたばこ事業の経営課題」を設

会を優先的に付与していますが、究極的なことを説明をしましたが、実は私は合格という言葉は、したい姿なのだと思います。

的にした取り組みではありません。

あまり好きではありません。合格することがゴール

50

ＮＬＰは、単に優 秀 人 財を選 抜することを目の経 験や、人を 通じて成 果を 生み出す経 験が必30は特に「 高 潔 性 」を求めたいです。

また、そもそも 成 長の機 会は、全 員が得られ2010定し、解決策を検討、そこに役員がアドバイザーに入る、というプログラムを 実施しました。
他部門のメンバーと深いディスカッ
ションをすることで視野が広がりま
すし、役員がアドバイザーに入って投げかける問い、あるいはちょっとしたコメントが、たとえその時点では消 化しきれなくても心に引っ掛かり、経営とは何か、リーダーとは何かということを、自分で考えるきっかけになっていくと考えています。
私自身の若い頃を思い返しても、
役員クラスの幹部と話したことが、その 後の 自 分のマインドセットや思考に影 響を及ぼしている と 感 じていま す。ですから、役 員 と 接するということは、このアクションラーニングの中では非 常に大切な 要 素だと 考えています。

加 藤 特に Gene1
世 代は、役 員の方と 話したことがないという 人 も 多いのフォロー 、上 司 とのコミュニケーションなど も

そ うかもしれません。ですが、運 営 側がしかし、ふさわしいポストに空きがなかったり、

石川

係 性だけはセットしますが、相 談 内 容を 考えて挑戦させようと思っても、対象者が取り組んでい含めて、成長支援の「流れ」をつくっていくことがアポイントを取って役 員に会いに行 く、というのる最中のプロジェクトから手が離せない、などと役 員との接 点をお膳立てするよ うなことはしま

はチームごとに自発的に行ってもらいます。そのいう 実 運 営 上の難しさもあり、日々悩みながら大切です ［ 図 ２。
］

ため、チームによって関わりの濃淡がありますが、取り組んでいます。こうした課題も乗り越えながせん。役員がアドバイスに入ってくれるという関受け身ではなく、自分たちで考えてサポートを得らさらに成熟させていかなければなりません。

ＮＬＰとＮＥＴＳはどのよ うな 関 係なのでしょうか。

加藤事 業 本 部 も グルー プ全 社 もタレントパイプラインはつな がっているに行くということが、大切なのです。
どこかに明 文 化 されていることではあ り ませ
んが、ＪＴには「とことん後 輩 想い」というカル
チャーがあります。アドバイスをお願いしている役 員から も「 もっと 巻 き 込んでくれ」といった、
前 向きなクレームをいただくこともありました。
運営側としてはありがたいことです。
アクションラーニングが終 了した後は、人 財に合わせて、たばこ事業本部全体をつかって経験の幅を広げるための異動やチャレ
ンジングな ミッションに関わってもらえるようにしています。
集合研修は、マインドセットや視座を高めるきっかけとな
りますが、人を本当に 成 長 さ せ る のは
日 々の 仕 事 の 中 での経験でしょう。そ
こに、研修とその後

2019

vol.2311ので は ないで しょうか。

適材適所を実現させるための成長支援

Special
Interview

妹川のこと、我々２人に限らず、事務局同士でも情報のにオープンにしています。私と石川の間はもちろん表面だけを見れば、ＮＬＰ、ＮＥＴＳという２つのプログラムがあるように見えるのですが、共有をしています。

成 長 支 援 施 策の
フレキシブルさを保ち、人が育つ
新 しい土 壌 を 醸 成 していく

私の中では、繋がっている１つのパイプラインです。
施策上の違い、例えばＮＬＰは手上げ式、ＮＥ
ＴＳは指名といった選抜方法の違いはありますが、それは思想の違いなどではなく、たばこ事業では日頃の仕事を通じて人財が見えているので指名という方法がフィットし、人事ではグループ全体をこれから 取 り 組むべきと 考えている 人 財

私も、これからは上司との関わり方が大きえると、次の課題は、上司の支援かもしれません。

石川

なポイントになると考えています。特に、過去の常 識が通 用せず、何が正 解か誰にもわからない

これからの時代は、上司は部下に教えるのではな

く、目指す姿やその想いを共有して大胆に任せる、といったことのほうが大事な場合が多いでしょう。

上 司と 部 下の関 係 性を 進 化させていくことが

石川 ＮＥＴＳを受講をいうと叱られてしまいそうですが、私は「人の成妹 川 人事部長という立場にいる私がこんなことば、成長支援施策は、「改善しやすい」ということ

妹川

加藤

して視 座があがった 人

長とは何か」という問いに明確に答えられません。

をしっかり 担 保することにこだわっていきたいと対象にしているので手上げ式を採用したというだ

課題です。それが、人が成長する新しい土壌づく

財が、志を抱いてＮＬＰ

人の成長を定義したとしても、それが正しいの思います。もちろんすべて、良かれと思って企画

開発の課題は何でしょうか。

に挑戦することもありか。今、認識している成長の概念と、将来必要としているのですが、おかしいとわかったら改善できけだと考えています。

ます。ＮＥＴＳは基本

なる成長の概念が同じなのかということも疑問だ

るというフレキシビリティは大事です。

りになるのだと思います。

的に、たばこ事業本部からです。

施 策の成 果の１つだとむしろ ウェルカムです。

ではありますが、これはを目的とした取り組み

しては、そこから逃げないことが大事です。

足りないことはあるでしょう。しかし、支援側とるほどわからなくなりますし、どれだけやっても援の永遠のテーマかもしれません。考えれば考え

しかし、これは新しい課題というより、成長支

かし、昨日までの自分たちの考えを否定するくらいればいけませんし、大変なこともあるでしょう。しの人に影響が及ぶこともあるので、丁寧にやらなけとを変えるというのは、勇気の要ることです。多く

定性的にはわかっていても、定量的に測れないこ

それを 支 援する 部 署の責 任 者としていえのリーダー人財の充実思います。

組みの内 容、及びその妹川 このような取りに過ごす上司などが、しっかりその人財の面倒をと思っています。しかし、基本は日々の職場で、一緒

点とは別の視点、いわば複眼で見ることではないかいました。

お気 持ちを 感じました。本日はありがと うござ

加 藤 これから未来をひらいていくのだ、というの勇気と誇りをもってやっていこうと思っています。

取り組みの中で把握しみて、成長を支援するということでしょう。そう考

我々人事の存在価値の１つは、人財を現場の視た人 財の情 報はお互い12

人材開発の成果の把握は、いつの時代も人材開発施策者にHint forHRD Design

とっては悩みであり、時には「この施策は本当に意味があったのだろうか」などと考えてしまうこともあることでしょう。
しかし、もともと人材へ寄せられるニーズは、経済や社会、ビジネ
ス環境変化を受けて変化するものであり、人の成長もまた、周囲からの期待や与えられる情報、本人の経験や志によって左右されるものです。人材開発施策の探求にもゴールはなく、より本質的な人材への働きかけを求めて、今後も変化していかなくてはなりません。
「次世代リーダー育成」は、そんな様々な人材開発のテーマの中でも本格的な取り組みが始まってからまだ20年程度という、位置づけが変わってきました。

［ 人材開発全般の動き ］● 人材開発＝「研修」という捉え方をされ、階層別集合研修が主に行われた。
● 研修は業績向上のための施策というよりは、「同期会」的な役割や、親睦を深めることが重視されることもあった。
● 管理職に昇格した際の研修は、スキル向上より心構えを重視するものが多くみられた。茶道や滝行などが行われていた企業もある。

［ 時代を映す書籍 ］『 企業参謀 』大前研一（初版 1975、ダイヤモンド - タイム社 文庫版 1985、講談社）『 Japan as No.1 』エズラ・ヴォーゲル 著（初版1979、TBSブリタニカ）『 Made in Japan 』盛田 昭夫 著（初版1987、朝日新聞社）

戦後の混乱期～高度成長期を支えたリーダーからの世代交代は既に始まっていましたが、業績は好調だったため、リーダー人材をビジネス環境の変化と共に、次世代リーダーの育成施 策も変化し、拠点を移す動きが活発化。

現在に至っています。

● 円高や貿易摩擦を背景に日本企業の間で北米や東アジアなど海外に生産

今また、ビジネス環境が大きく変わろうとする中で、● 日本企業の業績は右肩上がり。

今後に向けて次世代リーダー育成施 策を検討するために、［ 経済状況 ］● 80年代後半から超低金利政策によるバブル景気が発生。株価も急激に上昇した。

これまでの次世代リーダー育成施 策の変遷を振り返っておきます。

1980 年代

次世代リーダー育成施策の変遷

比較的歴史が新しいテーマです。
ですが、その間に急速に認識や安定的・恒常的に輩出するために何らかの施策をうつべきという発想は、ほとんど生まれませんでした。
一部企業では先進的な次世代リーダー育成施策、例えば当時のマッキンゼー社が行っていたMBI（ Multinational Business Institute：
1984～1994）などに社員を派遣する動きもありましたが、そのプログ

ラムによってリーダーを育成することを期待するというより、既に次世代リーダーとして有望視している人材を、外部交流の場に出すという意味をもって行われていました。

1990 年代［ 経済状況 ］● 価格破壊が一般化しデフレ化。
● 円高を背景とした製造業の海外移転が増加し、地方での生産ラインが縮小。
● サービス業や流通・小売業の中国への投資が本格化。
● 実質経済成長率は平均1.5%の時期で、「失われた10年」と呼ばれた。

［ 人材開発全般の動き ］● 階層別研修の予算が削られ、選択型（手挙げ式）研修に振り向ける会社が出始める。
● 米国のビジネススクールで行われているようなリーダー育成の手法を導入する動きが加速した。

14

2010 年代
［ 経済状況 ］● 2011 年の東日本大震災が経済にも大きな影響を及ぼす。
● アベノミクスの「三本の矢」（大胆な金融政策、機動的な財政政策、民間投資を喚起する成長戦略）が行われる。
● コーポレートガバナンス・コードが 2015 年 6 月から適用、2018 年 6 月● 経営のグローバル化が進みつつあるものの、まだ全社員をグローバル人材にという流れでは無く、赴任者を増やすための赴任者研修が実施されていた。

［ 時代を映す書籍 ］『 ジャック・ウェルチのGE革命 』ノエル・ティシー 著（1994、東洋経済新報社）『「自由と自己責任」のマネジメント 』高橋俊介 著（1995、ダイヤモンド社）『 MBAマネジメントブック 』グロービス経営大学院 著（初版 1995、ダイヤモンド社）には改訂版が出された。
● 経済のグローバル化、デジタル技術革命が進行。

［ 人材開発全般の動き ］

長引く不況をうけて、企業を牽引する力強いリーダーの必要性が認識され、次世代リーダー育成への取り組みが始まったのはこの● 先が読めない時代になり、現在のリーダーである経営層への研修施策も増加。

時期です。GEをはじめとする米国企業の好調さが注目を集め、米国● 課題の原因を個人に求めるのではなく、組織の関係性に着目した組織

流のリーダー育成手法の導入が加速しました。

開発ニーズも急激に増加。
●「ダイバシティ」「イノベーション」「1on1」「AI人材育成」等、新しい人材開発テーマが登場。
● 人生100年時代にあわせた人材開発施策が模索され始める。

［ 時代を映す書籍 ］

この頃の次世代リーダー育成施策は、集合研修のことであり、内容としては戦略フレームワークやロジカルシンキング等のMBA
コンテンツを学び、その後、現実に起きている課題を題材にグループ
ディスカッションして解決策を考え、そのプランの実施と内省によって学びを得る、アクションラーニングがほとんどでした。

『 グローバルリーダーの条件 』大前研一、船川淳志 著（2009、PHP 研究所）
『 これからの「正義」の話をしよう 』マイケル・サンデル 著（2010、早川書房）『 LIFE SHIFT 』リンダ・グラットン、アンドリュー・スコット 著（2016、東洋経済新報社）『 組織開発の探求 』中原淳、中村和彦 著（2018、ダイヤモンド社）

2000 年代［ 経済状況 ］● 地方の公共事業圧縮により建設業・不動産業を中心に深刻な不況に経済のグローバル化が進むに伴って、経営リーダーとなる人材にもグローバル化が必要になり、日本人に限定しないリーダー育成と、外国人や女性、若手が活躍できる風土の醸成が新たな課題となりました。また、健全な企業統治のあり方を定めるコーポレートガバ
ナンス・コードが2018年に改訂された際には、「経営者の選解任と後継者育成計画の公平性・透明性」という項目が追加されました。
育成施策の内容も、従来から行われていた集合研修に加えて、
１）
トップマネジメントの関与
２）個別支援策（エグゼクティブメンタリング）３）個別アセスメント
４）コーポレート・ケース（自社のケース）作成見舞われ、この時期は「失われた20 年」と呼ばれた。
● 企業間格差や社会格差が拡大し、「勝ち組・負け組」という言葉が流行（‘06 年には流行語大賞にノミネート）（‘08）により世界同時不況が起きる。急激なドル安に● リーマンショック

より、輸出産業は大打撃を受けた。

［ 人材開発全般の動き ］● 次世代経営人材育成プログラムが急増。
● 成果主義崩壊や職場関係性の悪化に伴い、マネジャー個人に依存するのではなく職場の関係性に対する問題意識が出始めた。
● 指示命令型のマネジメントスタイルの限界から、管理職へのコーチング研修が増加。

［ 時代を映す書籍 ］

５）研修後の異動・登用方針の検討『 ジャック・ウェルチ わが経営 』ジャック・ウェルチ、
ジョン・A・バーン、宮本喜一 著（2001、日本経済新聞社）など、様々な人材開発の要素を動員し、関連付けて行うことを目指す『 巨象も踊る 』ルイス・ガースナー 著（2002、日本経済新聞社）（ 弊社では、このような施策を「経営塾」と呼んでいます）
ようになっています。

『 内側から見た富士通 「成果主義」の崩壊 』城繁幸 著（2004、光文社）『 中堅崩壊 』野田稔 + ミドルマネジメント研究会 著（2008、ダイヤモンド社）

次世代リーダー育成施策は、スタート時は単なる「研修」の１つという扱いでしたが、今では企業の将来をつくるだけでなく、企業‘90年代後半から広がった「次世代リーダー育成研修」は、経済価値を左右する重要な経営施策の1つとして認識されるようにの低迷がさらに長引く‘00年代、多くの企業で取り組まれるようになりました。先の読めない現在、その重要性が減ずることはないなります。この研修を行うことで、経営側が有望な人材を把握できでしょう。

ることも認識されるようになり、また、株価を左右するアナリストから

また、ビジネス環境の変化スピードの速さやグローバル化に伴って、次世代リーダー育成施策の対象者も日本人だけでは無くナショナルスタッフを交えた施策がさらに増え、対象者の若年化も増えていくと思われます。
そして経営に資する戦略部門である人事が、トップマネジメントとの質問の中にも「次世代リーダー育成施策の有無」が入るようにもなったため、一過性のブームに終ることなく定着しました。
また、リーダーを安定的に輩出するパイプラインを作るため、若手からミドル、シニアクラスまでの複数の階層で「次世代リーダー育成
研修」が行われるようになり始めました。教育内容も、戦略スキルの一体となって、人材登用や人材開発のあり方をリードしていくことがインプット＋アクションラーニングという形だけではなく、
リーダー

さらに加速するものだと考えています。

シップの源になる本人の志の醸成を重視する内容やリベラルアー
ツなども取り入れられるようになります。研修だけで人が育つわけ加藤 友希 TOMOKI KATO
株式会社セルム 常務執行役員

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vol.232019

ではない、として、研修後の配置登用も意図的に行われるようになったのもこの時期からです。

ＡＩ人事で採用・育成を個別最適化し、成長を加速する
メディアコンテンツ事業、新規事業を手掛ける企業である。
セプテーニグループは、ネットマーケティング事業を中心に現在、世界9か国で事業展開しているが、近年は、Digital HR Competiton 2018のピープルアナリティクス部門で大賞受賞、
日本HRチャレンジ大賞および HRテクノロジー大賞でデータ分析を活用する先進企業としても名を知られるようになっている。
採用企画部の斎藤純平氏にお話しを伺った。

人が成長する方程式をつくり、必要なデータと結果を集積する

掛け合わせが中心です。 （仕事）は職種や役職等です。これらは、人事システム上で履歴として自動的に蓄積していく仕組みにしています。ＰとＥの組み合わせをどう変えれば のスコアがどう変わるかを様々な仮説で検証し、機械学習も活用しながら試行錯

実は、私たちセプテーニ・ホールディングスが人事にデータ分析を活用し始めたきっかけは、今か

誤を繰り返しました。そしてその結果を採用や育成らチームが、データ活用によって攻守の効率をあげ、採用活動の個別最適化と、独自の戦略がつくれるのではないか」という仮説

感じ、「人材施策にデータ活用を行うことで、自社用することによって、採用時の課題解決に取り組んでVRやチャットボットといった「テクノロジー」を活斎藤 採用活動においては、「人材データの分 析」と、ではないかと思います。

ことからも、一定の納得感をもってもらえているのしています。実 際に内 定 辞退 率が大きく低 下した

君にオファーを出したのです」という説明を丁寧に「入社後の君の活躍をこのように予測した。だから

Ａ Ｉ の 活 躍 予 測 レ ポ ー ト を 提 示 し て 内 容 説 明 し、内々定を出した学生に対しては、選考時の評価や出した活躍予測を最終面接の参考資料にしています。

2014年からは採用活動に応用し、ＡＩによって算後の活躍予測」を行い、年々精度をあげてきました。

評価などのデータを元に、ＡＩを使って「入社３年のGのスコアと、採用選考段階に入手する行動ログや2009年から蓄積 している新卒採用者の入社後後のパフォーマンスを予測していることでしょう。

用していますが、最も大きなところは応募者の入社います。
「選考時の時間的・物理的な制約」や「応募をもち、スタートしました。

用 競 争 に 苦 戦 していた 弊 社 も 似 た 境 遇 で あ る と本人の納得値をあげるに活かしつつ、さらに検証・改善を繰り返しています。

年ほど前に、現在の代表取締役である佐藤が進藤W最初に行ったのは、自社で活躍している人材にG者にあった情報提供」など様々な課題への対応に活いう形で把握します。360 度評
価で１人につき平均 人に評価をしてもらいます。 （個性）は、経歴（環 境）は、 （チーム）の人間握します。 の内容は、本人以外

関係 と （仕事）のデータ等で把T各 種のデータを集め把握します。

用 選 考 などの行 動ログといった研 究 所 提 供 の FFS 診 断 ）や 採果（ 株 式 会 社ヒューマンロジック

や評価、パーソナリティの診断結

P

20

P

T

のチームメンバーの の 情 報の：ついての分析でした。そしてそれを人が成長する
構図としてまとめたのが、この成長の方程式（成長）＝ （個性）× （環境）です。
E（成長）は、周囲からの評判とPW

進藤 竜也氏

今回は、その人事の取り組みについて、
人的資産研究所所長の進藤竜也氏と、G

リーグ優勝を果たしたという実話です。当時、採資 金 力が 乏しく 選 手の補 強 もできない弱 小 野 球『マネー・ボール』（※）という本を読んだことでした。

10
G

E

株式会社セプテーニ・ホールディングス
人的資産研究所 所長

イノベーション賞受賞（2018）など、人事にテクノロジーや※『マネー・ボール』マイケル・ルイス著（ 2004、
ランダムハウス講談社）

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のマネージャーから分析を依頼されることも続き精度を高める

思っています。引き人と「攻め型」の人に必要な教育内容は異いう立場から今後

斎藤 採用担当とを続けていきます。

ために、検証・改善あります。
また、まだトライアル中ではありますが、教育の内容とタイミングの最適化にも取りなりますし、本 人が必要 性を感じていな

取り組むべき課題

組んでいます。極端に言えば「守り型」のいときに教育を受けろといわれてもモチて、結果のデータをセットでもつ構造にしており、ですが、弊社では先ほどご紹介した方程式に基づいかは半信半疑、という反応が多かったと思います。

けることができますし、実際の教育施策は外部にデータを活用しているので、システマチックに仕分の労力が膨大になるように思うかもしれませんが、個人ごとに教育を個別最適化するのは、提供側

かなか理解を得られない場合もあるかもしれません。

タ活用やＡＩ予測に好意的ではありますが、今後、なている 方々はデー

プに応募してくれ

セプテーニグルーを挙げれば、現状、

これがよかったと思います。これがないと、実施した

委託しています。教育内容とタイミングの個別最

その時のために、私たちの考え方や取り組みを通して、ベーションは低いでしょう。

施策の良し悪しが検証できませんし、何か不具合が適化を、人事がリードできるようになることを目指

応募者の方々にメリットを感じてもらえるような採用

年前と現在とでは違います。古いタイプの

進藤 「どんな人材が活 躍するか」ということについても

成功パターンをそのままにしていると、成長が鈍化する恐れがあるため、日々データのアップデートを丁寧に行う必要があります。私たちは、人事領域に思います。そのような優秀な人材の割合は、採用・育成

を上回る人というのは非常に優秀だと評価していいと

また、最近「 Digital HR Project」というサイトを立ち上げました。こういった 取り 組 みは未だに意識して、取り組んでいきます。

因ではありませんが、ＡＩ分析の活用が、人材の早期受けながら可能 性 を広げる活動を続けていきたいと検索

進藤 もちろん当初は、ＡＩの予測が信用できるのあったりすると取り組み自体がストップしてしまう

しています。まだトライアルを始めて 年程度です

もっと広げていきたい

進藤 先ほどの方程式からわかるように、弊社では、にＡＩ分析を活用し始める2014年入社より前は正解がない状態ですので、この場で当社の事例や研究

データを活用する者として、そのリスクと責任を常人は本人の個性と環境がマッチすることで成長して％ほどでしたが、年々上昇し、2017年入社ではす。そのような状態を発見した場合は、原因を探り、

Web

考えています。

いと、周囲の人からの評判データも不安定になりまいくものだと捉えています。配置のマッチングが悪レポートを公開し、様々な方からのフィードバックを

進藤 新卒入社して 年後の のスコアが、全社平均

活動を丁寧にやっていこうと考えています。

かもしれません。現在では、入社後の活躍予測の精はなく、その後の人事評価の数値でも効果を確認

が、研修後の満足度といった主観的なデータだけでています。ある程度信用できるとなれば、それに応しており、明確な差異が見えてきています。

浸 透させていくという 意 味でも、結 果のデータをしっかりもつことは重要だと思っています。

配置と教育内容・タイミングを人事におけるデータ活用の可能性をじた使い方をしていくことができます。取り組みを

度は、人間よりもＡＩの方が、 ポイント程度上回っ

1

戦力化に一定の効果があったということを示せたと

セプテーニ・ホールディングスのデジタル HRの取り組み内容と研究成果は、下記のサイトでも公開しています。

斎藤 純平氏％を超えました。もちろん、この取り組みだけが要個 別 最 適 化 する

G

DHRP

『 Digital HR Project by Septeni Group 』 http://www.septeni- holdings.co.jp/dhrp/

株式会社セプテーニ・ホールディングス
採用企画部 採用企画課

ふさわしい場を人事から提案しています。逆に現場

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リーダーシップはどこから生まれるのか～志・価値観を深掘りする4日間・「第2回 リーダーズ・キャリア・キャンプ（TEX）」開催報告

Information「リーダーズ・キャリア・キャンプ（TEX）」とは、学生とスポンサー企業派遣者が共に参加するIXP（Immersion“どっぷり浸かって”Experience“ 経験する”Program）です。
このプログラムでは、社会課題を抱える地域に行き、現地に滞在して解決すべき課題テーマについて議論し、提案を行います。その過程で自分の志や価値観を掘り下げ、自覚することによって、リーダーとしてのポテンシャ
ルをもった人材を発掘し、成長を加速させることを目的としています。
第１回目は 2018 年 2 月9 ～12日に東日本大震災の復興地・陸前高田市で実施しました。第 2 回目の今回も開催地は陸前高田市で、2018 年12月 7～10 日に実施しました。課題テーマは、地元の建設会社社長の長谷川順一氏へ「より豊かな陸前高田の未来を創るために、自分が長谷川社長だったら、何をするか」の提案。
この提案内容を見つけるために参加者は知恵を絞り、価値観を揺さぶられた 3 泊 4 日の合宿研修となりました。

〇 日 程 ： 事前研修 2018.12.1（土）合宿研修 2018.12.7（金）〜 10（月）〇参加者：学生 24 名、スポンサー企業派遣 4 名〇合宿地：陸前高田市〇課題テーマ：地元の建設会社社長の長谷川順一氏へ「より豊かな陸前高

田の未来を創るために、自分が長谷川社長だったら、何をするか」を提案

事前研修
AM・オリエンテーション
PM・事前ディスカッション
・チームビルディングDay 1

左：高さ12 ｍの防潮堤
右：復興地最前線ツアーガイドの方から、安全な町づくりを進
めたい行政と、発見されていない家族が眠っているかもしれない地の埋め立てに難色を示す家族、そして外部地域からの復興支援の調整の現状と難しさ等をヒアリング。

メンター面談学生の参加者に 1 対 1の面談をして、就活についての悩みや、グループでの議論についての振り返りを行う

社会人 Mtg

各グループのメンバー兼リーダー役を担うスポンサー
企業派遣者の会議。現状を共有し、アドバイスし合う

AM・陸前高田市へ移動
PM・復興地最前線ツアー
・長谷川建設社長セッション・懇親会
夜・社会人 Mtg

Day 2

陸前高田市の建設会
社社長、長谷川氏の講 演。建 設 業は「医師よりも先に命を守る職業」「 常に命の後ろにいる存在」「 だからこその責任と、できることがあるはず。サス
ティナブルな街づくりを行いたい」と語る。

- 終日グループディスカッション ※メンター面談（順次）

夜・価値観共有セッション・社会人 Mtg

Day 3
AM・スリーピークス及川氏セッション・グループディスカッション
PM・陸前高田市役所村上氏セッション・グループディスカッション
夜・価値観共有セッション・社会人 Mtg

価値観共有セッションでは、全員で個々人の価値観や考え方をシェアしました。自分の価値観を自分で探り、さらけ出す中で、発表者自身が思わず言葉に詰まる瞬間もありました。相手との違いを理解することによって、かえって一体感が高まり、
ディスカッション時の戸惑いが解消するということを、参加者全員が身をもって体験する時間となりました。

新幹線で一ノ関へ移動。
バスで一ノ関から陸前高田市に移動。

Day 4AM・グループディスカッション
・提案発表会・講評
PM・移動後解散

メンバー各自が気になったことを言い合った後、これからどう進めればいいのかわからず、戸惑うチームも。
各グループとも、試行錯誤
して、自分たちのディスカッ
ションのルールと議論の方向性を探っていきます。

東京で働いていたが、家族と共に地元の大船渡市（陸前高田市の隣）に戻ってワイナリー・スリーピークスを営む及川氏から、地域復興についての意見をヒアリング。

陸前高田市の職員である村上氏に、震災当日どのようなことが起こっていたか、行政と民間の違い、市外から訪れる復興支援者に対する地元の方の意見などをヒアリング。

特に、気づきがある度に喜びを表現するなど学生の参加者の反応は素直で、3 泊 4 日という短い時間の中で、顔つきまで変わるのがわかりました。そんな学生の変化に触発されてスポン
サー企業派遣者も、もともと自分がもっていた志や価値観を思い出し、捉えなおす時間となったことは確かのようです。また、この場は参加者同士のフラットな人間関係を構築する場ともなり、第 1回開催ではこの合宿を通じて培われた人間関係が、採用に結びついたケースもありました。
この「リーダーズ・キャリア・キャンプ」は、“ リーダーの育成”そして“人材発掘”など、複数の可能性のある「場」であると考えています。

＞＞＞ 次回開催予定などのお問合せ → agent@celm.co.jp

長谷川社長に対し、各グループの提案をプレゼンテーション。
提案の順位も発表されました。長谷川社長からは、「今回の結果に一喜一憂することなく、考え続ける大切さをこれからも持
ち続けてほしい」と総括がありました。

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Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

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発行
発行人
企画・進行
制作協力
イラスト

2019年 3月15日
加島 禎二
植松 真理子（有）ブレインカフェ田中 英樹

発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表）  Fax.03-3440-2007
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