特集１

働き方改革と日本社会の将来

ふじむら藤村ひろゆき

博之●法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント研究科・教授

人口減少への対策が根底にあることがわかる。

１．なぜ、いま「働き方改革」
なのか？

日本社会は、2010年頃から人口減少という局面に入った。世界の先進諸国の中で、人口減少を経験しているのは、ドイツと日本だけである。人口

2016年９月27日、首相官邸において、働き方改革実現会議の第１回会合が行われた。そこで示された課題は、次の９点である。

減少は、経済力の低下につながる大きな問題である。
しかし、ドイツと日本では状況がまったく異な(1) 同一労働同一賃金など非正規雇用の処遇改善る。ドイツは、ＥＵという５億人を抱える経済圏(2) 賃金引き上げと労働生産性の向上の中心を成す国であり、ドイツ人の数が減ったと(3) 時間外労働の上限規制の在り方など長時間労しても、周辺諸国からの労働力の流入を期待でき働の是正る。他方、日本は、大量の外国人を受け入れて人(4) 雇用吸収力の高い産業への転職・再就職支援、口減少を補うという状況にはなっていない。一気人材育成、格差を固定化させない教育の問題に人口増加に転じさせることは難しいとしても、(5) テレワーク、副業・兼業などの柔軟な働き方少子化を改善することによって、人口減少のスピ(6) 働き方に中立的な社会保障制度・税制など女ードを少しでも緩やかにしたいという政策意図が性・若者が活躍しやすい環境整備ある。それは、2016年６月２日に閣議決定された(7) 高齢者の就業促進『ニッポン一億総活躍プラン』（以下、『プラン』(8) 病気の治療や子育て・介護と仕事の両立と略称）の中で「希望出生率1.8」という言葉で(9) 外国人材の受入れの問題表現されている。

非正規雇用の拡大も長時間労働も最近始まった働き方改革が注目されるようになったもう一つ現象ではない。20年以上にわたって「問題だ」との理由は、過労死や過労自殺が後を絶たないことされてきた課題である。では、なぜここに来て、である。その象徴的な事件が2015年12月25日に起

働き方改革が注目されるようになったのだろうか。

こった。電通の社員だった高橋まつりさんが仕事政府が発表した文書を読むと、少子化にともなうに疲れて自らの命を絶ったのである。この事件は、

4

労 働 調 査2017.5

集▼

特過重労働、長時間労働の是正と働き方改革

マスメディアに大々的に取り上げられ、長時間労が低く、結婚に踏み切れないという状況がある。

働が社会問題としてあらためて注目されるように「労働力調査」によって24～34歳の非正規雇用なった。

比率を見ると、男性は1990年の3.2％から2015

冒頭にも述べたように、長時間労働の問題はこ年の16.5％に上昇し、女性は28.1％から40.9％

こ数年のうちに始まったことではない。20年以上に上昇した。

前から言われてきたことである。しかし、この事所得の低下は、結婚に影響を与える。2014年

件をきっかけとして、長時間労働の解消は政治の11月に実施された「第13回21世紀成年者縦断調責任であるという認識が政治家の間に広がり、緊査（平成14年成年者）」（厚生労働省）によると、急に具体的な行動を起こさなければならないとい男女ともに、初職が正規の方が非正規よりもう政府の動きにつながったと考えられる。

「結婚経験あり」の割合が高い。
また、第９回調査（2010年11月実施）は、男少子化と働き方改革の関係

女ともに、所得額が高くなるほど結婚の割合が少子化の原因はさまざまだが、働き方改革との高くなる傾向があることを報告している。働き関連で言うと、①未婚率の上昇、②若年層の所得方改革実現会議が、非正規雇用の処遇改善や賃の低下、③長時間労働の３つが考えられる。

金引き上げ、格差を固定化させない教育の問題①

未婚率の上昇を取り上げているのは、このあたりに理由があ

日本では、婚外子(結婚していない女性からると考えられる。

生まれた子供)が全出生数に占める割合は２パ③長時間労働ーセント台である。子供を産むことは結婚が前少子化を引き起こしている３つ目の理由とし提になっているので、未婚率が上がることは出て、長時間労働がある。国立社会保障･人口問生数が減ることを意味する。未婚率の上昇の背題研究所が発表している「出生動向基本調査」

景には、結婚に対する人々の考え方の変化があを見ると、結婚している夫婦が持つ子供の数は、る。以前は、「結婚して子供を育てることで一第二次大戦後に初めて行われた第２回調査人前の大人になる」という考え方が主流であっ（1952年）で3.50人を記録し、1972年の第６回た。女性の結婚適齢期は25歳までと言われてい調査で2.20人を記録するまで徐々に減少した。

た時代である。この考え方が1980年代以降、変しかし、その後は安定して2.2人を維持してい化してきた。結婚は個人の自由であり、周りかたが、2005年の第13回調査で2.09人に低下し、らとやかく言われるものではないと多くの人が以降、第14回調査（2010年）1.96人、第15回調考えるようになった。国勢調査で未婚率を見る

査（2015年）1.94人と、２人を切る水準になっと、30～34歳の女性では、1980年に9.1％だっている。

たが、その後徐々に上昇し、2015年には34.6％になった。
②

なぜ夫婦が持つ子供の数が減っているのだろうか。一つは晩婚化がある。「出生動向基本調

若年層の所得の低下査」によると、1987年の平均初婚年齢は、男性未婚率の上昇は、考え方の変化だけが原因でが28.2歳、女性が25.3歳だった。それが2015年はない。若年層の所得低下にも原因がある。非になると、男性30.7歳、女性29.1歳に上昇した。

正社員という雇用形態で働いているために所得結婚が遅くなると、最初の子を持つ年齢も上昇

2017.5

労 働 調 査5

するので、子供の数が少なくなると考えられる。

る場合は67.4％が第二子（あるいはそれ以上）

もう一つの理由は、夫の家事参加との関係でを設けている。日頃、長時間労働になっているある。図にあるように、夫が休日に家事･育児と、休日は疲れを取るために自分の休息時間ををたくさん手伝うほど第二子を持つ割合が高く確保しようとする。家事･育児に協力的でないなっている。夫が家事･育児をまったく手伝わ夫の姿を見て、妻は「これ以上、子供を持つのない場合、90.1％の夫婦が第二子を設けていなは無理だ」と判断すると考えられる。

いのに対して、夫が６時間以上家事･育児をす

図

夫の休日の家事・育児時間別に見た８年間の出生の状況
020

2時間未満

6047.4

総数
家事･育児時間なし

4080

100

52.6

9.9

90.1
25.8

2時間以上4時間未満
4時間以上6時間未満

出生あり

74.2
48.1
55.3

6時間以上

出生なし

51.9
44.7

67.4

32.6

注：１）集計対象は、①または②に該当し、かつ③に該当する同居夫婦である。ただし、妻の「出生前データ」が得られていない夫婦は除く。
①

第１回調査から第９回調査まで双方が回答した夫婦②

第１回調査時に独身で第８回調査までの間に結婚し、結婚後第９回調査まで双方が回答した夫婦③

出生前調査時に、子ども１人以上ありの夫婦

２）家事・育児時間は、「出生あり」は出生前調査時の、「出生なし」は第８回調査時の状況である。
３）2002年から2010年の８年間で２人以上出生ありの場合は、末子について計上している。
４）総数には、家事・育児時間不詳を含む。
（出所）厚生労働省『第９回21世紀成年者縦断調査』（2012年発表）

長時間労働はイノベーションを阻害する

これからの国際競争の中で日本が生き残ってい長時間労働は、少子化を引き起こしたり、健康くには、新しい財やサービスを生み出すこと、す被害を発生させたりするだけではない。先に述べなわちイノベーションが不可欠である。私たちのた『プラン』においては、仕事と子育てなどの家脳はいつもとは違う場所に行って、いつもとは違庭生活の両立を困難にすること、女性のキャリアうものを見たり、ふだん会わない人と話したりす形成を阻むこと、男性の家庭参画を阻むことなどることで刺激を受け、新しい発想を生み出すと言が問題としてあげられている。筆者は、これらのわれる。長時間労働は、同じ場所に人々をしばり弊害の他に、イノベーションを阻害する点を強調つけ、同じ人としか会わないという状態に労働者したい。

を置く。このような状態で新しい発想を生めとい6

労 働 調 査2017.5

集▼

特

過重労働、長時間労働の是正と働き方改革

うのは無理がある。

２．長時間労働の原因

イノベーションは、試行錯誤の連続の中で起こる。「うまくいくかどうかわからないが挑戦してみよう」という状況が許されなければ、新しいものは生まれない。長時間労働の状態になっているでは、なぜ長時間労働になるのだろうか。労働職場には余裕がなく、失敗を許容する雰囲気もな

時間は、一般に仕事量と要員数の関係によって決いのが普通である。長時間労働がイノベーションまる。仕事量に比べて要員数が少なければ、一人を阻害する点は、もっと強調されるべきである。

当たりの労働時間を増やして対応することになる。
しかし、人を増やせば長時間労働は解決するかと誰が長時間労働になっているのか？

いうと、そう単純ではない。それは、仕事内容とでは、具体的にどのような人が長時間労働にな要員の能力の対応関係が影響するからである。まっているのだろうか。『平成28年版男女共同参画

た、人を増やすことは人件費の増加につながるの白書』は、労働時間の動向について次の３点を指で、経営者が受け入れにくいという側面もある。

摘している。

長時間労働の理由を考える際に、(ｱ)労働需要(ｱ) 週間就業時間60時間以上の雇用者の割合は、長期的には男女とも緩やかな減少傾向にあり、平成27年には女性は2.7％、男性は12.5％となっている。

側の要因、(ｲ)労働供給側の要因、(ｳ)顧客との関係の３点から整理してみるとよい。
労働需要側の要因とは、企業が労働者をどう働かせるかという問題である。①求められる仕事の(ｲ) しかし、子育て期と重なる30歳代や40歳代の精度、②職場構成員間の仕事の割り振り、③要員男性ではその割合が高く、それぞれ15.6％、管理のあり方といった点が課題となるが、これら16.1％となっている。

は管理職の職場管理手法と密接な関連がある。

(ｳ) 年間就業日数が200日以上の男性就業者につ労働供給側の要因としてあげられるのは、働くいて就業形態別の動向を見ると、就業時間が週人たちの労働時間意識である。そもそも時間は有60時間以上の割合は、必ずしも減少傾向にある

限な資源だという意識を持って働いているか、求とは言えない。

められる仕事の水準を意識しながら働いているか、『平成24年就業構造基本調査』を使って、雇用横の連携をとって仲間と助け合うことで仕事を効労働者のうち何パーセントが週49時間以上働いて率的に遂行しようとしているかといった点である。

いるかを計算すると、男性33.5％、女性11.8％に顧客との関係とは、顧客から過度な要求をされなる。週49時間以上働くということは、週の労働た際、どう対応するかという点である。従業員に日を５日とすると、毎日２時間かそれ以上の残業長時間労働を強いなければならないような短納期をしていることになる。終業時間を17時半とするの注文を出されたときの対応、度重なる仕様変更と、会社を出るのが19時半以降になり、通勤時間への対応などがそれに当たる。また、コンプライも含めると、家に帰り着くのは20時半を過ぎるとアンス関連の書類作成もこの分野の課題だと言え考えられる。これでは、家庭責任を果たすことはる。以下、それぞれについて検討してみたい。

難しい。長時間労働が少子化の原因とされるのは、この数値を見ても明らかである。

2017.5

労 働 調 査7

管理職の職場管理のあり方①

職場構成員がすべての仕事を完璧にこなせる求められる仕事の精度を明確にするようになる必要はない。それは非効率だし、実管理職は、部下と協力して、納期を守りなが現性に乏しい。では、どうすればいいのか。ふら職場の課題を達成するという使命を負っていだんから隣の人の仕事を経験することによって、る。そのために部下に仕事を割り振るのだが、６～７割はわかっているという状態をつくる。

その際、求められる精度を明確にする必要があ

そうすれば、突然の欠勤というリスクに対応でる。例えば、会議で報告するための資料作成できるし、少し長めの有給休暇を取って職場に戻ある。管理職は、本来、会議の目的、そこで求ったとき、机の上にうずたかく積まれている書められている報告内容、報告に要する時間とい類を見てうんざりするという事態も避けられる。

った情報を部下と共有した上で資料作成を依頼

隣の人の仕事を経験するには、要員にある程すべきである。しかし、多くの管理職は、「資度の余裕を持たせる必要がある。それは、慣れ料を作っておいてくれ」のひと言で済ませていない仕事を担当すると生産性が落ちるからである。

る。現在、多くの職場にはそれがない。この20

そのような形で命令を受けた部下は、自分の年間、効率化の名の下に日本企業は人員を減ら有能さを上司に認めてもらいたいので、「あのしてきたが、「ちょっとやり過ぎたのではないデータも必要ではないか」「これもいるかもしか」という感触を筆者は持っている。各人が自れない」といって、大量の資料を作成する。し分の課題達成に汲々としていて、周囲に目配せかし、実際に会議で使われるのは、その中のごすることができないでいる。これでは人は育たく一部に過ぎない。資料作成に費やされた労働ないし、イノベーションも起こらない。

時間の多くは、ムダだったことになる。もちろ③

要員管理のあり方ん、部下の側にも問題がある。上司の指示が曖②8

製造現場の要員管理は、見事に行われている。

昧だったら、部下の側から質問して、本当に求生産量の変動に合わせて、どのような人が何人められているものが何かを確かめればいい。で必要か、どこからその人員を補充するのかといも、そのような質問を許さない雰囲気を持ったった点があらかじめ決められており、迅速な対上司もいる。求められる仕事の精度を明確にす応を可能にしている。ひるがえって事務･技術るのは、管理職の大切な役割である。

系職場を見ると、要員管理はあるようでないの職場構成員間の仕事の割り振りが実情だ。「この量の仕事をこれだけの人員で特定の人に仕事が集中して長時間労働になっやれというのか」と思ったとしても、「効率的ているという現象が各所で見られる。「その人に業務を進めればできるはずだ」というひと言しかできない業務だから」という理由だが、こで片づけられてしまう。

れはリスク管理上、問題である。それは、その労働組合は、製造現場の要員交渉に取り組ん

人が病気やケガで急に出社できなくなったとき、できた長い歴史がある。その経験を事務･技術誰も代わりになれる人がいないからである。経系職場にも活かすべきである。第一線の管理職営者は、しばしばリスク管理の重要性を口にすは要員不足に悩んでいる。管理職たちは、ついるが、足元のリスク管理ができていないことにこの前まで組合員だった。労働組合は、昔の仲気づいていない。

間を責めるのではなく、一緒になって適正な要

労 働 調 査2017.5

員確保に力を発揮しなければならない。
④集▼特過重労働、長時間労働の是正と働き方改革

働時間に関する調査を見ると、長時間労働になる管理職に取り組んで欲しいこと理由として「自分の仕事をきちんと仕上げたいか仕事量を適正に保つために管理職が果たすべら」を選択した人の割合は、管理職が30.9％、非き役割として、上司との交渉がある。例えば、管理職が24.1％だった。管理職の回答に注目する部長が課長に対してある課題を命令し、その内と、「仕事量が多いから」が第１位(62.5％)、「予容が職場の実施能力を超えているとき、課長は定外の仕事が突発的に飛び込んでくるから」が第「はい、わかりました」と言ってはならない。

２位(36.0％)、そして「仕事をきちんと仕上げた部長に対して、職場の実態を説明して、求めらい」が第３位になっている。

れる水準や納期を交渉しなければならない。部

いい仕事をしたいという意識が高いことは賞賛

長は、職場の実態を十分わかった上で課題を出に値する。しかし、100の出来映えを求められてしているとは限らない。課長から言われて初めいるのに120の結果を出そうとするのは行き過ぎて気づくこともあるだろう。上司と交渉して職であり、ムダである。時間は有限な資源だという場構成員を守ることも、管理職の大事な役割で意識を持てば、求められている水準以上のことはある。

しなくなるはずだ。長時間労働を是正するには、管理職に望みたいもう一つの点は、やめる業働く側の意識を変えることも必要である。

務を判断することである。職場の実態を見ると、働く側は、仕事は一人でしているのではなく、必要性を疑うような業務が結構行われている。

みんなで取り組んでいるという意識を持つことも職場では、日々いろいろなことが起こっている。

必要である。日本企業に就職した留学生が入社後新しく対応しなければならない案件が発生した数カ月して話しに来てくれる。「日本の会社はどとき、これまでの業務をそのままにして新しいうだ？」と聞くと「先生、日本の会社はこわいで業務が付け加われば、当然のことながら業務総す」と答える。怒鳴り散らす上司がいるのではな量は増加する。そのような時、管理職が「こちい。職場に行くと10人以上の仲間がいるのに話しらの業務はもういいから、その代わりにこの新声が聞こえない。みんな、コンピュータの画面にしい業務に取り組め」と指示すれば、業務量は向かって必死でキーボードをたたいている。不気適正に保たれるはずである。

味だという意味で、彼は「こわい」と言ったので日本企業の大半の管理職は、しなくてもいいある。

業務を判断することが管理職の大切な役割であ横の連携を密にすることで、ムダな仕事を防げることを認識していない。筆者は、これまで、たり、他の人が作成した資料を使わせてもらった1,000人以上の管理職を対象に研修を実施してりできる。職場の構成員がどんな仕事に取り組んきたが、やめる業務の判断が管理職の仕事だとでいるかを常に共有することは、労働時間の短縮思っている人は皆無に近かった。必要ない業務に効果があるのである。

を管理職が判断するようになれば、日本の職場は、相当変わるはずである。

顧客との関係(a) 顧客からの要求にどう応えるか働く側の意識の問題

終業時間近くなって、取引先から「すぐに持労働政策研究・研修機構が2010年に実施した労2017.5ってきてくれないか」という要請が入ることが労 働 調 査9ある。曜日や時間に関係なく、消費者から「おないとか、外部にメールを出すときは必ず上司

たくの製品が壊れたので、すぐに修理に来てほにCc.かBcc.を入れるといったことが普通に行しい」と言われる。そのたびに、従業員は対応われている。これらの一つ一つが、長時間労働しなければならない。すぐに使うという事情での原因になっている。

はないにもかかわらず、顧客の求めは断れない。

これには、ミスをしたときのマスコミから受かくして、終業時間後の対応、すなわち残業にける批判が厳しいという背景がある。人間は、なる。「顧客の要請には直ちに対応するのが当どんなに気をつけていてもミスをしてしまう。

然だ」という考え方も長時間労働の要因になっそのような時、「これだけの体制をとっていたていると言える。のにミスが出てしまいました」という言い訳が従業員は、それぞれに一日の業務予定を持ちできれば、マスコミの責任追及の矛先をかわせながら仕事をしている。そこに、飛び込みの仕ると考えているようである。何か起こったとき事が入り、しかもすぐに対応することを求めらのアリバイづくりに多くの時間が費やされていれると、段取りが狂う。「明日か明後日でもいる。

いですよ」 と言って くれ る顧客は例 外的で、「すぐにやれ！」と言われる。

筆者は、この状態を「予防注射を打ちすぎて体力を消耗し、フラフラになっている」と表現

私たちは、財･サービスを受ける側であるとするのが適切ではないかと考えている。万が一、同時に、財･サービスを提供する側でもある。

罹患したときに軽く済むように予防注射を打つ。

顧客として間髪入れない対応を求めることは、

しかし、予防注射には体力を奪うというリスク提供者になったときに、仕事の段取りや私生活がともなう。適正な数の予防注射は必要だが、を犠牲にして対応することになる。人の命に関打ち過ぎは百害あって一利なしである。過ぎたわることであれば、直ちに対応してもらわなけるは及ばざるがごとし。打つべき予防注射の数ればならない。しかし、そうでないときまでを再考しなければならない。

「すぐにやれ！」と言わなくてもいいのではないか。「明日でもいいですよ」とか「ついでのときで結構です」と言えば、お互いに楽になる。

３．長時間労働問題への適切な対応策

私たちの消費者としての行動が長時間労働の原因の一つになっているという自覚を持たなければならない。

以上、長時間労働の原因を労働需要側、労働供給側、顧客との関係の３点から整理した。その結(b) コンプライアンス関係の対応に時間をとられる

果、以下の６点が長時間労働の原因として浮かび働いている人たちにインタビューすると、書上がってきた。①管理職の職場管理ができていな類作成に多くの時間をとられるという話を随所いこと、②適正な要員配置がなされていないこと、で耳にする。いわゆるコンプライアンス対応で③働く側に労働時間管理の意識が薄いこと、④職ある。コンプライアンスは確かに大切だ。しか場構成員間の連携が取れていないこと、⑤顧客かし、ここまでしなくてもいいではないかというらの過度な要求に盲目的に応えていること、⑥ア

実態がたくさんある。例えば、外部にファックリバイづくりの仕事。

スを送るとき二人で番号を確認しなければなら

10

原因が明確になったのだから、対策も自ずと明

労 働 調 査2017.5

集▼特過重労働、長時間労働の是正と働き方改革

らかである。すなわち、(ｱ)管理職が本来の役割管理職が廃棄する業務の判断をせずにいると、を果たせるように管理職教育に力を入れること、組織の中ではおかしなことが起こってしまう。全(ｲ)必要な人員を配置すること、(ｳ)働く側が時間体が見えていない担当者が、やる業務とやらないは有限な資源であることを自覚すること、(ｴ)横業務を判断することになるからだ。部下も生身のの連携を強化すること、(ｵ)顧客からの理不尽な人間だから、24時間働き続けるわけにはいかない。

要求には毅然とした態度をとること、(ｶ)コンプ

適当なところで仕事を切り上げないと健康を害しライアンスを大切にしながらアリバイづくりの仕てしまう。

事を極力減らすことである。具体的にどうすれば新たに発生した業務と既存の業務を見比べながこれらの点が実現できるのだろうか。特に、管理ら、「これは、もう一度管理職が聞いてきたら、職の役割と必要人員数の確保、顧客との関係の３取りかかろう」と決めて一部の業務を放っておく。

点について考えてみたい。

管理職が再度たずねなければ、その業務はそのままうやむやになる。管理職から「先週頼んだあの管理職教育と組織の衛生学仕事、どうなっている？」と聞かれたら、「いま、管理職に昇進すると、初任管理者教育が行われやっています」と答えて、そこから取りかかるのる。管理職の役割として、①課の課題達成、②部である。「組織の衛生学」という考え方を管理職下の育成、③他部署との調整、④業務の変革などたちには是非持ってもらいたい。

があげられるが、労働時間管理との関連で管理職が果たさなければならない最も大切な役割は、やめる業務を判断することである。

必要な人員を配置する
筆者は、日本企業はここ20年、正社員を減らしピーター･ドラッカーは『イノベーションと企すぎたのではないかと感じている。業務効率を上業家精神』の中で次のように書いている。「廃棄げるために省人化は大切だが、省人化も度が過ぎとは、あらゆる種類の組織が自らの健康を維持すると、かえって効率性を阻害してしまう。組織内るために行っていることである。いかなる有機体の横の連携が悪くなっているのは、人員削減が進といえども、老廃物を排泄しないものはない。さみすぎたことが原因だと考えられる。

もなければ自家中毒を起こす。」必要なくなった

経営者は、口を開けば「日本は労賃が高く、人ものを廃棄するのは、有機体が健康を保つために件費負担がたいへんだ」と言う。確かに、単純に必要な行為である。組織も有機体なので、老廃物時間あたり賃金を東南アジアの国々と比べると、を廃棄していかなければ存在できなくなる。ドラ

日本の賃金は高い。しかし、賃金は、水準が高い

ッカーは、これを「組織の衛生学」と呼んでいる。

ことが問題なのではない。優秀な労働力を確保し企業内では、毎日のように新しい課題が発生しようと思えば、それなりに高い賃金を払う必要がている。大半の管理職は、既存の課題をそのままあるからだ。問題なのは、高い賃金に見合った結にして、新しい課題に対処することを部下に求め果が出ていないことである。

る。これでは、時間がいくらあっても足りなくな従業員がサボっているために結果が出ていない

る。新しい課題が出てきたら、それまでの課題をのであれば、従業員の尻をたたいて働かせること整理して、「これはもうやらない」という判断をが有効である。しかし、従業員たちは一生懸命働下す必要がある。

いている。にもかかわらず、結果が出ていない。

2017.5

労 働 調 査11

問題の本質は、結果を出す仕組みが環境変化に対顧客と交渉する応できていないところにあるのではないか。だと2017年の春闘において、ヤマト運輸労働組合がすれば、結果を出す仕組み自体を変えていかなけ「受け入れる荷物の数を減らして欲しい」というればならない。では、誰がその役割を担うのか。

要求を出したのは快挙だった。あの発言をきっか筆者は、経営者がその役割を担う必要があると考けとして、宅配業のあり方が社会の注目を集め、えている。

運輸業に働く人たちの問題に消費者が気づき、自経営者の仕事は、時代の変化を見すえながら、企業が進むべき方向を指し示すことである。儲け分たちも行動を起こさなければならないと考えるようになった。

を生み出す仕組みは、環境変化の影響を強く受け私たちは、消費者として財・サービスを受けるる。環境が変われば、昨日まで機能していた仕組場面と、事業者として財・サービスを提供する場みが動かなくなる。経営者は、いち早くそれを察面の両方を持っている。消費者としての利便性を知して、仕組みを変えていかなければならない。

追求すればするほど、事業者としての負担は増えもちろん、経営者一人ですべてのことに対応すていく。これら二つをどこかでバランスさせなけるのは無理だ。企業が正社員を雇うのは、予期でれば、早晩、破綻を招くことになる。

きないことにうまく対応してもらうためである。

筆者は、顧客とホンネで交渉することを提唱し経営者が持つ権限を社員に委譲し、社員同士がしたい。納期や仕様について、顧客からの要請にっかり議論して、大胆に実行していく―この繰り「はい、わかりました」と答えるのではなく、場返しを通して、利益を出す仕組みが変革されてい合によっては、納期や仕様の変更を求めるのであく。失敗することもあるだろう。でも、失敗を恐る。顧客の側も、少し余裕を見て納期を設定してれて挑戦しない組織から新しいものは生まれない。

いる場合がある。本当は10日先でもいいのだけれ人員にある程度の余裕がなければ、試行錯誤は画ど、何かあったら困るからという理由で、早めの餅になってしまう。

納期設定をする。もちろん、それに対応できるの是非、一度、自社の人件費比率を冷静に見ていなら交渉の必要はないが、業務が立て込んでいる

ただきたい。業種や業態によって異なるが、大企なら「納期をもう少し先に延ばせませんか」と言業であれば、総費用に占める人件費の割合が１割ってみる。「そんなことを言ったら、仕事を回しを超えているところは、そんなに多くないと思わてもらえなくなる」という懸念があるのはわかるれる。経営者が主張する「人件費負担がたいへんが、社員の健康被害を発生させてまで受けなけれだ」という根拠がどこにあるのかについて、デーばならない仕事が本当にどれだけあるのだろうか。

タに基づいた議論をお願いしたい。

顧客と交渉することを実践していただきたい。

参考文献
労働政策研究・研修機構[2011]『仕事特性・個人特性と労働時間』（労働政策研究報告書12

労 働 調 査№128）

2017.5