vol.
2018

Opinion

自発的に学び続ける
人材と風土を育むことがこれからの人材開発の目的
株式会社セルム代 表 取 締役社長

加島 禎二

Special Interview

人事課題全体を洗い出し
深い部分から手をつける
旭化成の人事変革旭化成 株式会社
取締役 兼 上席執行役員（人事担当）

橋爪 宗一郎 氏

企業の変革を本物にするために足りないもの21

CONTENTS

04

Opinion

自発的に学び続ける人材と風土を育むことがこれからの人材開発の目的
株式会社セルム 代 表 取 締役社長

08

加島 禎二

Special Interview

人事課題全体を洗い出し
深い部分から手をつける旭化成の人事変革
旭化成 株式会社 取締役 兼 上席執行役員（人事担当）

12

橋爪 宗一郎 氏

Hint for HRD Design

マネジャー層の変革を、
新しい評価制度とテクノロジーの利用で加速する
マーサー ジャパン株式会社 組織・人事変革コンサルティング部門 プリンシパル

14

Close up

人を成長させる場としてみる「One JAPAN」「One JAPAN」共同発起人・代表

16

前川 尚大 氏濱松 誠 氏Close up

創造性と生産性を共存させるにはどうしたらいいか
慶應義塾大学 総合政策学部准教授

琴坂 将広 氏

企業の変革を本物にするために足りないもの新しいビジネスやソリューションを開発していくこと/人生100年時代への対応 / IoTやAIなどの技術革新の活用 等
様々な変化の必要性が目の前に迫っており、既に多くの企業が変革に取り組んでいます。
しかし、「今の取り組みを続けることで、本当にいいのか」。そんな漠然とした不安がぬぐえない、という声も聞かれます。
変化のスピードは非常に早く、かつ非連続なものになっていくことが確実視されています。
今、取り組んでいることが、この先ずっと正しいとは限らないはずです。
一方、変革への対応のために人材の重要性も注目されており、今後必要となるであろう人材の新たなスキルセットが議論され、大学の社会人講座やWeb /スマートフォン等によるラーニングプログラムも急速に増えつつあります。
しかし、「新しいカリキュラムを採用すれば課題は解決するのだろうか」。そんな戸惑いもあります。
皆、何かもっと深いところに、問題があるような気がしているのではないでしょうか。
今号では、企業の変革を本物にするために、足りないものは何か。こんな問いについて考えてゆきます。

人が成 長していく|。今、企 業のトップは、

かして、より顧 客や市場に密着してイノベー

壁を 壊すこと。さらにはデジタル技 術を 生

ションの可 能 性 を 高めていくことに 本 気で取り組まなければなりません。

いのは、既 存 事 業の稼 ぐ 力を 生かした、新ません。これから 取り 組まなければならな

きが取れないよ うな 状 況では、もはやありぐ力」を高めました。過去の負の遺産で身動つけ 出していく 実 行 力の方がずっと 大 切に略立案より、試行錯誤しながら進む道を見

これまでは有 効だった環 境 分 析や緻 密な戦

逆算して進んでいくことは難しくなります。

自 社の将 来の姿を 描 き、描いたゴールから非連続な変化が激しく起きる環境下では、

たな価 値 創 造の戦いです。自 前 主 義と決 別「アイディアだけだして、独 創 性だ、創 造 性

とことんやらないと本物にならない」「トップがわからなかったら、ケンカしてでもだといっていてもはじまらない」

ビジネスや社 会の環 境 変 化が、経 営 戦 略なります。
れながら 動 く一方、組 織や事 業の間にある

して、あらゆる 相 手と 組むことを 視 野に入めるべき領域と守るべき領域を整理し、「稼

多くの日本企業が事業の再編を終え、攻かと感じます。

切にそんな企業風土を求めているのではない

株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二という一節があります （※ 。
） 諦めない。熱狂的ソニーの創業者、井深大氏の語録にこれからの人材 開 発は究極ともいえる目 的に取り組まなければならない

自発的に学び続ける
人材と風土を育むことがこれからの人材開発の目的に取 り 組む。そしてその取 り 組みを 通じて

1

のあり 方を、そして人 材 開 発のあり 方を深いところから 見 直 す 必 要 性 を 迫っているのです。
実 際に、弊 社がお手 伝いする 企 業の人 材

的には必死に対応するかもしれませんが、多くの場合は長続きしません（パニックゾーン）。

人が最も成長するのはストレッチゾーンでになりたい」「 内 発 的 動 機で自ら 学び続ける 人 材の集 団

ます。同じ刺激であってもそれに反応して抱抱いた 感 情に基づいて行 動 を 起こしていきて何らかの感情を抱きます。そして、その時人は何らかの刺 激を 受け、それに反 応しこれからの人材開発は、このような人が学

学習動機のある状態のことです。

とに前向きな気持ちでいる、そんな内発的ない気持ちですが、どこかワクワクして学ぶこ

時、周りは未 知のものばかりで落ち 着かな

人が学びに向かうメカニズムとは「いわゆる ”強い“リ ー ダーよりも、社 内のく 感 情は様々で、ポジティブな 感 情 もあれ

びに向かうメカニズムを理解して対応を考えす。ストレッチゾーンとは、例えば新入社員のメンバーや上 司、取 引 先の方を ”ワクワク “

ばネガティブな感 情もあります。好 奇 心やていく必要があります。

開発の課題感も変わってきました。

させることができるリーダーを育てたい」

ワクワク感といったポジティブな感情を抱け

何か第３の柱が必 要なのではないか」等々。

不 安や危 険、恐 怖を感じれば、その対 象か

そのための学 習や行 動をおこします。逆にば、人はその刺激の対象に近づこうと思い、これらのお客 様の言 葉の根 底に共 通する

ら 回 避する 行 動を 起こします。つまり 人が組 織の上から学ぶ 姿 勢を 示す「集合研修と OJTという、これまでの人材開発の 本柱は、今後も同じなのだろうか。

のは、「 業 績 をあ げるため」「 新しい戦 略を

風土に及ぼす影 響は極めて大きいものです。

自 発 的に学 習し、行 動を起こすのは、刺 激

また、人のおかれている環境を「コンフォー

メンバーは上の人間の言動をよく見ています。

実行するため」に必要なスキルをもった人材

トゾーン」「ストレッチゾーン」「パニックゾー

例えばメンバーが新たな 企 画を 持ち 込ん

企業の経営陣や部門長の言動が、人や組織をキーワー ドに、社 員一人ひと りが「 学 び

種類に分類して人の学習を研究に対してポジティブな感情を抱く時です。

続け 」「 成 長し 続ける 」ための人 材 開 発へのン」というの開発から、「個」「自発性」「ワクワク」など

シフトです。

です。だからこそ 真 剣に、この究 極 と もいにさせることの難 し さは 知っているつも りた一人の経 営 者としても、人を 学ぶ気 持ちい、或いは本人には強すぎる負荷がかかると、も起きないゾーンです。一方で本人が望まなますが、新たに学 習する 必 要がなく、成 長

慣れたやり 方や環 境の中で安 心していられした理論もあります。コンフォートゾーンは、

会って来ました。しかし 部 門 長や経 営 陣がなって退職を決めた、という方にもたくさんします。上 司の保 身の姿 勢が耐えられなく上司がストップをかけてしまうのをよく目にで来た時、「 前 例がないからやめておけ 」と私も人材開発に長く携わる者として、まえ る 人 材 開 発に 向 き 合 わな け れ ば な り ま

学ぶ姿 勢や情 熱をもっていれば、「 前 例がな

3

不快感や恐怖を抱き、パニックになり、一時

せん。
.2018
.佐 高 信 ）※ 1 『 日本 再 興のカギを握 る「ソニーのDNA 」』（ 講 談 社
より

5

Opinion2

ルートや人脈を開拓し、メンバーをサポート

営陣や部門長自らが動いて、新たなビジネスができるでしょう。そして是非、その裏で経も 多いはず」、とメンバーの背 中を 押すこといからこそ、そのプロセスで我々が学ぶことことを指しているのでしょう。

るリーダーを育てたい」という言葉は、この「 ”強い“リーダーではなく、”ワクワク“させ影 響が大きいからです。先ほどご紹 介したに 取 り 組 むマネジャーのリ ーダーシップの抱くか、ネガティブな感情を抱くかは、一緒

らの心に響 く 回 答ができるかど うかで確 認

う成長していきたいか」等の質問をし、こち人に負けない得意なことはあるか」「 今 後どです。
「一番 大 事にしているものは何か」「他

自分に「タグ」付けしているかどうかも大切

また、その人 材が自 分の個 性 を 自 覚し、してあげるべきだと思います。

話に耳を傾け、新しい人脈や機会を自ら探しの問いに答えるために、たくさんのメンバーのな問いを突きつけられることになります。そか」「自分は何者か」「何がしたいのか」、そん「その壁とは何か」「乗り越えられるものなの

昇 格アセスメントで観 察すべきなのは、マネません。したがって、管 理 職 候 補の研 修 や人に、メンバーのワクワクを創ることはできず、自 分の可 能 性にワクワク感を 持てないテクニックではできません。学ぶことができげられるでしょう。人をワクワクさせるのは材 をマネジャーに 登 用 すること が 第一に 挙

具 体 的な対 策としては、学ぶ力の高い人確かめます。この時注意すべきは、社内に強げるためにどんな活動をしているか」などを外にどんな人 脈をもっているか」「 人 脈を 広最 後に、人 脈をもっているかです。
「社内

いないと、人のことはわからないのです。

ことができます。つまり、自分探しができてのやりとりの中でその人の個 性を 感じ 取る

ば、周囲の人材のタグにも関心を持ち、日々

し ま す。本 人が自 分のタグを 見つけていれ

このように自ら新たな行動を起こすと、経て会いに行き、関 連しそうな書 籍を 集 中 的ジメントのスキルだけでな く、「 学 ぶ姿 勢 がい人 脈があることを、「この人は人 徳・人 脈

営陣や部門長であっても様々な壁にぶつかり、に十数冊読み込む…。上司のそんな姿を見れあるか」「これまでも学び、自ら成長の機会

相手の話を「よく聴ける」かどうかというこ

学ぶ力を 観 察できる ポイントは、ま ずは共 有されている 情 報や価 値を 深めることに係とも言えます。同質化した人脈は、すでに良いというのは裏 返せば同 質 化した楽な 関のある人だ」と誤解しがちなことです。仲がとです。よ く 聴けるとは、相 手に誠 実に関は役立ちますが、新しい発 見や学びには 繋

がらないことが多いものです。

も 自 分の可 能 性も 広げることができる人だ

相手の話をよく聴ける人は、相手の可能性

分も同じように機会を提供できるといった、

るとその人から機会が巡ってくる。そして自認識され一定の信頼もおかれていて、何かあ

日頃は少し距離があっても、自分が相手にといえます。

会 話の中から新しい発 見ができることです。

論 理に 展 開できたり、さ らに 質 問 をして、心 を 寄せ、共 感でき、そこからユニー クなを得てきたか」ということです。

ば、メンバーは「人として」尊敬の念を抱き、上 司の期待に応えようと努力すると同時に、学ぶ姿勢を自然と身に付けていきます。

周囲をワクワクさせることができるマネジャーを選び、育てる
次に、マネジャー層の影 響力も重要です。
メンバーが仕事に対してポジティブな感情を「学び続け」「成長し続ける」ための

6

人材開発へのシフトが必要ギブ＆テイクが成り立っている人脈が、学ぶ「創る」際にはスキルだけでは不十分です。誰

志 向 性を 伸ばし、活かす機 会であるともいのではなく、育成の視点でフォローをしつつ、トライアルといっても人材の選別ために行う周囲もトライアルするのも有効な打ち手です。

です。そこで「見 習い」期間を設けて本人もしても一段 階 成 長する 人が多いことも 事 実に関わることで急成長したり、プレイヤーとる人も多くいます。その一方で、マネジメント

メントして組織に責任を持つことを避けたがまた最近は、仕事は好きだが、人をマネジ志向」の２タイプあるといいます。業績志向

対する 目 標 志 向 性は「 業 績 志 向 」と「 成 長術 的にも 興 味 深い研 究があります。仕 事に

新 規 事 業と 学 びの関 係 性については、学現までのプロセスの中で学びが起きるのです。

のない中で暗中模索することに耐え、その実身で答 えていかなければなり ません。答 え

れがやりたいのか」という 根 源的な問いに自すために、「なぜそれをやるのか」「どうしてそものです。だからこそ自分が信じて力を尽く

反 対や冷ややかな目に晒されることも 多いとなる 余 地はいくらでもあるはずです。

新しい事 業、新しいビジネスモデルの立 案

います。業務のデザインのしかたによっては、企業との共同研究や事業提携なども増えてはいられない状 況になっています。異 業 種のに増えています。多くの職場もそれと無縁でンスフォーメーションに取り 組む企業が非 常（ User Experience）やデータをキーワードに、統 合 的なマーケティングやデジタルトラ

少し 考 えてみてください。昨 今は顧 客 体 験ない、とおっしゃる方も 多いでしょう。でも

新 規 事 業の 機 会 な ど 当 社にはそ う そ うえるのです。

できれば見 習い期 間 中に小さな失 敗を経 験の人 材は、周 囲から 高 く 評 価されることに捉え方ひとつ変えれば、今の現場は学も 正 解を 示してくれないばかりか、周 囲のさせます。失敗すると人は謙虚になれますし、

重きをおき、業 績をあげることに意欲を燃

びの機会の宝庫なのです。

機会を増やすためには非常に大切です。

人の痛みがわかるようになります。

やします。一方、成長志向の人材は、周囲か事業やビジネスモデル立案の機会は、最高の既によくいわれていることですが、新しいす （※ 。
）この結果は、成長志向性の高い人材を 高める 影 響があるという 結 果が出ていま業の業 績に影 響しないが、成 長 志 向は業 績

るのかを調査した結果、業績志向は新規事

志 向 性 と 新 規 事 業の業 績に因 果 関 係 があ高めることに重 き をおき ま す。この２つの変化を恐れ、学習を怠ける我々自競うべき相手は競合他社ではなく、い企 業には 衰 退しかあ り ません。

究極の目的です。学ぶ努力をしなを育む、これは人 材 開 発における自発的に学び続ける人材と風土らの評 価はあまり 気にせず、自 分の能 力を学びの機 会です。今あるものを 改 善したりやプロジェクトマネジメントスキルさえあれ

リエンジニアリングすることは、問題解決力

新しい事 業やビジネスモデル立 案は、成 長者であることを示しています。裏を返せば、が新しい事 業 やビジネスモデル立 案の適 任あることは間違いありません。

取り 組みを始めるべきタイミングで身です。 足 元 が 良い状 況の 今 が、2ばある程度の成果は出ますが、新たなものを.2018. 田中 聡 、中原 淳. p
.97 ）※ 2 『「 事 業 を創る人 」の大研究 』（ インプレス
より

2018

vol.21

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新しい事業構 想や
ビジネスモデル立案の機会を、現場のあちこちに作る

OpinionSpecial
Interview

橋爪 宗一郎氏
旭化成株式会社取締役 兼 上席執行役員（人事担当）

人事課題全体を洗い出し
深い部分から手をつける
旭化成の人事変革2016年4月。旭化成株式会社は、2025年度までに連結売上３兆円を目指す長期ビジョンを掲げた。
売上げ規模で約1兆円以上の伸びを実現するための、変革を起こすということになる。
それに連動して旭化成の人事部では、人事部門の中期経営計画をつくり、変革を支える組織・人財づくりに取り組む。そこで設定している人事課題とは、「成長し続ける人と組織をつくる」という人財開発における根源的な課題だ。
「企業の内側の部分から変える」— 。まさにそんな課題に取り組んでいるといえるだろう。
そのリーダーシップを執る 取締役 兼 上席執行役員の橋爪宗一郎氏にお話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二 ／ 執行役員 安池 智之 ／ 東日本マーケティング部 グループマネジャー 西野 隆是加島 一般的にでき上がった仕組みや制度を運用「 成長し続ける人と組織」をつくることが、人事が目指す姿

お教えいただけますか。

加島 人事部門の中計（HR中計）の内容について、取り組んでいるところです。

取り組み段階は様々で、具体的に動き始めているものもあれば、
コンセプト段階のものもあります。

橋爪 私たちが、目指すものは「旭化成グループなったことは何でしょうか。

加島 これまでの取り組みの中で改めてお感じに

経営層自らの成長への取り組みが、組織に「成長の文化」をもたらすのビジョンの実 現 」「ビジネスの成 長 」「 社 員の遣定し ました。今はでき る 部 分から 議 論 を 進め、する業 務をもつ人 財は、変 化を嫌 う 傾 向があります。そして特に、成果の測りにくい人事部門は、変化を起こすことが難しいといわれます。
そのよ うな状 況の中では、取り 組み内 容と同

今は、移り変わりがもの凄く速くなっている時

組 織の成 長は「 上（ 経 営 層 ）から 」取り 組まない

橋爪 アジェンダの①に関係するのですが、人とり甲斐、働き甲斐」の３つです。

要になると思います。そこで本日は、橋爪さまの代ですから、目 指すものを 取り 巻 く 環 境や条 件

じくらい、リーダーの信念とリーダーシップが重想いや行 動の背 景を 含めて、旭 化 成さまのお取と始まらないということを、再認識しました。

具体的な施策としては、経営会議メンバーに対

これは、自身の成長の機会になると共に、社員のには、人と 組 織が常に成 長して常に変 化に対 応ですから人事が目指す姿は、目指すものが求め

育 成に対して強いオーナーシップをもっていただ

し、エグゼクティブコーチングを 実 施しました。

る変化と、人と組織の成長が、正のスパイラルを

年 度は経 営 会 議メンバーに実 施しましたが、くことにつながりました。

したアジェンダは、 あります。

えていかなければなりません。そのために洗い出

では、これを実現するための条件を具体的に整繰り返していくようなイメージです。

し続ける、ということしか方法はないでしょう。

の変化も速くなっています。これに対応するため

まず私の経歴ですが、私は 年に新卒で旭り組みをお伺いできればと考えております。

橋爪化成に入社して 年間、人事部の仕事に携ってきました。ですから、私のベースは人事です。その後、年にイギリスのビジネススクールに短期留学の機会をいただき、帰国後は志願して、石油化学分野の事業開発部門に配属されました。
旭化成は技術をもっている企業ですが、技術を活かすためにはオイルや天然ガスなどの原料の確保が必要です。そこで原料を保有する国々の企業をまわり、合弁事業の可能性を探ったのです。 社くらいと交渉をし、ビジネスとしての検討までいったのが３社、成立できたのが１社、それが私の次の配属先である
タイのプロジェクトです。 年にタイに合弁会社を設めた後、 年に人事部長として本社に戻りました。
年に人事担当役員になり、人事部門の中期

加島

もちろん、社 長や経 営 層の成 長に人事がをやるというのは、何か違うだろうと思ったのです。

ことが気になったまま自主規制してしまい、他のこと

業の成長の幅を決めてしまう部分はあります。そのしかし、すべてとは言いませんが、経営層の器が企口を出せるのか、という躊躇はありました。

橋爪

勇気の要ることだと思います。

ジェンダの冒 頭に挙げるということは、なかなか

経 営 層の成 長 というテーマを、しかもア

年度はそれを執行役員に広げて実施しています。

‘17

‘81

20

‘18

22

立して責任者として赴任し、その後経営者として務

‘08

2018

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経 営 計 画（ 以 下、「 中 計 」）を 人 事メンバー 皆で策

11

‘03
‘16

Special
Interview

そんな想いを社長に話したところ、すんなりとれからですので、現状で手ごたえを論じることはこの取り 組みについては結 果がでてくるのはこできません。今後を注 視していきたいと思います。

「そうかもしれないな」と同意してくれたのです。
それでも、いざエグゼクティブコーチングを 実施する際には、「僕もコーチングをうけるのか？」「でも 先日 賛 成してくれましたよね」というやり取りはありましたよ（笑）
。

制度も施策も「ラインマネジャー
を 通 じて 」し か実現 できない

橋 爪 そして最も 重 要、というより 必 須だと 考えているのは、ラインマネジャーに人 事 制 度や施策のオーナーシップを持ってもらうことです。

者を通じて成果を上げること」というものがありま

マネジメントの定義の１つに「他者を動かし、他
橋 爪 アジェンダの⑤に挙げていますが、人財戦

すが、マネジメントの役 割を 担 うのはラインマネ

何か施策を打と う とした時に、「 やお ら 」話 を 始 めるので は 遅い

軟かに左右されるでしょう。たまたま旭化成は、

略は事業戦略と一体化している必要があります。

実際にできるかどうかは、トップがどれだけ柔社 長が柔 軟な人だったということだと思います。

ジャーです。人事ではありません。人事制度や仕組

橋爪 スピードが速かったということについました。人財育成にオーナーシップをもった

スピード感でやり遂げられたことにも驚きプし、絞り込みをされました。それも５か月という次世代リーダー像を作りながら人財をリストアッ西野 昨年度は経営会議のメンバーの方々自らがことを話している」という感覚を共有した関係にう感情を持たれがちだと思います。それが「同じありますので、なんとなく本音を話しにくいとい

人 事というと、昇 進 昇 格のことを扱 う 仕 事が「やおら」話し始めるのでは遅い、ということです。

何か人 事 施 策を 実 施しよ うという 段 階になってを話すのですが、これを実施してわかったことは、論し合 うことを主目 的にして、毎 回 異なる議 題

１回のペースで「人財戦略会議」を始めました。議ともかくとして、コミットもいものに 対しては、建 前 はん。オーナーシップを持てな

シップを持ってはもらえませ

組みをつくっても、オーナー

反 映されていない制 度や 仕

ラインマネジャーの意向がるのもラインマネジャーです。

人ひとりをみて育 成でき

インマネジャーですし、社員ては、ご 紹 介いただいたファシリテーターのなれたと感じます。建前やポジショントークでは結果といえるでしょうか。

方の功績です。よくぞまとめてもらったな

できないでしょう。

のは自 分 達であることも一致していました

世 代 経 営 者のパイプラインをつくっていく

識をもっていたことが確認できました。次財戦略会議」を行ったことで、さらに近くなったていたわけではありませんでした。それでも「人いという社風だと思っており、ここに問題を感じ

実はこれまでも旭化成はラインとスタッフが近きなのは、制 度や施 策の技

ネジャーと 最 初に 議 論 すべ

こでは省きますが、ラインマ

ると長くなってしまうのでこ

具体的に説明しようとすので、細部は別にして大筋で議論が紛糾す

術 的な細 部や良し悪しではと思います。

ただ、初 回から 経 営 層は、同じ 問 題 意

1ることはありませんでしたね。

見を言ってもらえるようになってきました。

なく、ビジネスの実 態に基づいて、いろいろな意

みを 実 際に運 用するのはラ

そのために、私と人事部長の２人と、各 事 業 職\

ここからスタートできてよかったと思います。

2

単 位の責 任 者で、 〜 か月に1と思います。

能 領 域 ごと 計1410

最初に議 論すべきは、もっと深い部分なく、もっと深い部分です。その議論の手間と労力を惜しんでしまうと、制度も施策も死んでしま

か変わるものではありません。

ラインと一緒に制 度 や 施 策 をつく り、それをいくしかないですし、そんな経験をしても、変わHR中計 の担い手であ る
人 事部 門の実力 が 問 わ れ る
安池 HR中計の担い手である人事部門についてらない人はいるでしょう。

うまく回すといった経験を１つひとつ積み重ねてを持ってもらえさえすれば制度も施策も生きる。
は、どのようにお考えですか。

うのです。逆にラインマネジャーにオーナーシップ

そんな関係にあることを、忘れてはなりません。

デジタルに結 論を 求めてもあまり 意 味はありま「変わったかどうか」「だからどうするのか」と、橋爪せん。徐々に徐々に進むものなのです。

相当に、力を入れなければならないと思っ加島ています。制度論や技術論も大切ですが、それ以なかなか人 事の方が自 発 的にそう 考えるのは難しいことだと思います。そう固く信じる源

上に人事としてのパラダイム変換が必要です。

しかありません。

本当に正しいかどうかを確認するためにも続ける

方向としては間違っていないと思っていますが、のようなものはどこからきているのでしょうか。

人事としても業 績への貢 献が必要と言われて、「 人 件 費というコストをできるだけ抑えることで経営に貢献する」などと考えているかもしれませ

代のころに受けた研修で、「スタッフ」という言葉は「杖」という意

んが、そもそも人件費＝コストではありません。

何でしょうね。私が味だと教えられたことを今でも覚えています。ラ

人への投資が、いかに付加価値を生んでいるの加島

橋爪

インの活 動を 助けるのがスタッフです。以来 ずっ

かをチェックし、高めていくことのほうが大切です。

で、自然体で取り組んでいこうとされているよう

時 折 摩 擦も 起こしながら、日々議 論を戦わせとその考え方を抱いて仕事をしてきて。裏切られ

たぶんこれだけが、将来のビジネスの競争力の源に感じました。

メンバーが働き甲斐を感じるために心を砕いていにビジネスの成果を出すことに心を砕いているか、は困る」と言われまだと思ってもらってだ け が 人 事の 仕 事

本日はありがとうございました。

課 題も現 実も、ありのままに捉えたうえていきます。

たと思ったことはありません。

泉なのです。

また、私 自 身もラインマネジャーであったこと

るかを知っているということも影 響しているかもす。制 度は大 切で、社長と話していても「制度をつくって運用するしれません。もちろん、人によって拙い場合もあないがしろにはできがあり、その経 験から、ラインマネジャーがいかるかもしれませんが、良くするために何かしようませんが、私もそう思います。経営を経としていることを信じられます。
ただ、最 近はやや短 期 的な成 果を求められる

験すると、同じように考えるのかもしれことが増えたため、なかなか長期的なビジョンや人の成長に時間がかけられないマネジャーも増えません。
ただこれは、言 葉てきました。その部 分については、もともとのマ
ネジャーの位置づけや想いを思い出させてあげるをい く ら 尽 く し て説明しても、なかなような施 策を、人 事が用 意する 必 要はあるのではないかと思っています。

2018

vol.211120日本企業を取り巻く経営環境は、過去に例を見ないほどの劇的な変化を迎えようとしている。
AIやIoTなどの技術革新は、競合企業や競争ルールを変化させ、人間の価値提供のあり方も断続的に変化することが想定される。この変革期において、その変革をリード・浸透する実務者としての動きを求められているのが組織のマネジャー層である。人材に求められる要件も変化する中で、マネジャー自身の役割やマインドセットを転換するとともに、
いかに変革へのコミットメントをマネジャーに持たせるかが今後の企業経営の要となるだろう。
企業の変革と並行して、今、新しい評価方法が議論されている。また、HR分野へのテクノロジーの活用も普及しはじめた。これらを統合・活用することで、マネジャー層の変革行動を加速させることができるのではないか、
ここで考察してみたい。

マネジャー層の変革を、
Hint for
新しい評価制度とHRD Design
テクノロジーの利用で加速する
新たな評価制度の潮流 ～より個別、よりリアルタイムに～
現在様々な方面で議論が進む「新たな評価制度の潮流」を、マネジャーの行動の変革促進という視点から再度捉えなおすことは有効である。
新たな評価制度の潮流としては、一律に評価分布に評価をあてはめず社員とのコミュニケーションを重視する「ノーレイティング」や、定期的な評価面談にこだわらずに育成志向で頻繁なフィードバックを行うReal-time
Performance Management（RPM）などが挙げられる。
そしてRPMを実現する施策として、部下と上司のコミュ
ニケーションの量・質を高めるために月1回～ 四半期
単位で1対1で面談を行う「One on Oneミーティング」、
短サイクルで従業員のエンゲージメントを確認して組織運営に反映する「パルスサーベイ」、ＳＮＳ世代の社員に受け入れやすい
チャットや掲示板的なイメージで日常の業務行動に対するリアルタイムでのフィードバックをサポートする専用アプリケーションの活用、などがある。▶［ 図1］
マーサーによるグローバル企業への近年調査結果 ▶［ 図2］では、膨大な工数をかけて評価を行っているものの、評価結果に満足していない従業員は64%にのぼり、本来の評価の狙いである動機づけや人材育成が大半の企業では目的を達成されていない可能性がある。さらに、従業員の60%はより頻繁なフィードバックを求めているにもかかわらず、継続的なフィードバックのためのサポートツールを導入している企業は33%に留まっている。一方でいまだツールを導入していない企業のうち79%は導入を検討しており、報酬原資のコントロールを目的に、定められた評価分布に沿って評価結果を管理するツールとしての「パフォー
マンス・マネジメント」から、より人材育成にフォーカスした、個別のコミュニケーションやリアルタイムのフィードバック（RPM）を通じた「パフォーマンス・デベロップメント」を重視する傾向が強まっていくだろう。

12

現場のマネジャーをサポートする新たなテクノロジー
しかし、現場のマネジャーが RPMに取り組むことに高いハードルがあることは容易に気づくことだろう。現時点でも、期末の評価面談が「評価のための評価」に形骸化している企業は往々にして見られる。
マネジャー層が「モニタリング」や「フィードバック」を通じた部下育成への関与意欲が低いケースや、それらのスキルをマネジャーが十分に有していないケースも多い。
前者は、マネジャーが多忙である中、部下育成がマネジャー自らの業績成果へ寄与することへの理解が薄いことや、部下育成が評価項目として明確に組み込まれていないこと、組織内で実質的に重視されていないことが背景にある。実際、前述の調査でも、従業員の58%は個人目標が組織目標と連動していないと感じており、部下の成長を通じた個人目標の達成が、業績達成に寄与することを実感しにくい状況がうかがえる。この点への対処を行う必要がある。
問題は後者で、人事としてもコーチングなどの育成スキルの重要性を理解し、階層別教育やＥラーニングといったスキル
付与の機会を与えているにも関わらず、実際のパフォーマンス・デベロップメントの場で活かしきれていない場合だ。
この対策として重要となる点は、RPMへの変革アクションが組織に浸透するように、全社的に取り組んでいくことである。
まずは、組織が目指す戦略やカルチャーと変革の位置づけを、経営者メッセージなども交え、繰り返し丁寧にマネジャーに共有すること。そのうえで、サポートツールを提供しつつ、マネジャー自身が考える機会やマネジャー同士が対話できる場を人事が設けることも有用である。現場のインフルエンサーの協力も仰ぎ、社内に変革を展開していく地道な活動も求められる。
また次に紹介するように、テクノロジーを活用しパフォーマンス・デベロップメントを意識した評価制度改定への取り組みが日本の大手企業でも進みつつある。▶［ 図3］

企業の変革を進めていく上で、その担い役となる「マネジャー層」にどのような打ち手を設定するのかは重要である。
その中で、組織における戦略や変革の「展開ツール」として、「評価制度」そのものを見直すことは有効な手段となる。その見直しにおいて、昨今の「コミュニケーション」を中心に考える新たな評価制度の潮流や、それらをサポートするツールとしてテクノロジーを活用することは、企業変革のスピードが求められる時代において、有効な戦略として今後ますます重要度を増すことが考えられる。
これらの取り組みは日本国内ではまだ導入事例が少ないが、変化の激しい現代において、他社事例、特に業界他社事例が出てくるまで座して待つことは全くおすすめできない。自社に必要、有用と思われることは、自ら考え積極的に取り込んでいくことが求められているのではないだろうか。

前川 尚大 TAKAHIRO MAEKAWA

マーサー ジャパン株式会社 組織・人事変革コンサルティング部門

プリンシパル

大手流通業にて、人事部を経て6 年間アセアン駐在。人材マネジメント改革を担当し、人事制度ならびに人材開発制度構築、従業員
トレーニングに従事。その後、マーサー ジャパンに参加。2007年よりマーサー上海に出向し、日系企業支援チーム代表を務める。
2011年よりマーサージャパンに復帰し、海外に事業展開する日系多国籍企業に対し、グローバル人事制度・グローバルタレントマネジ
メント構築、現地拠点向け人事制度構築等、多岐に渡る領域のコンサルティングに従事している。

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注目を集めているが、人材育成や組織変革という視点から見ても大きな可能性がありそうだ。

今回はこのような視点から、「One JAPAN」の発起人の1人であり、代表としてこの活動のリーダーシップをとる濱松誠氏にお話を伺った。

Interviewer : 株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二

月に境界を超えて交流する「場」であると共に、若手・中堅の意識調査や提言をまとめて発信したり、共創をめざした活動をしています。
「 One JAPAN」は、個人で参加できる異業種交流
会とは異なり、企業の有志コミュニティであることを参加条件にしている点がユニークネスです。企業間の境界を超えたネットワークと、企業内の組織の境

人の個人のネットワークができて、「何界を超えたネットワーク、両方をもっているのです。
例えばか一緒にやりましょう」ということになっても、個人のつながりのままではスキルやリソースが足りずに具体的にならないことが少なからずあります。しかし「 One JAPAN」なら、 人とつながれば、その人 が 所 属 す る 企 業 の 他 の 有 志 やス キ ル や リ ソ ースに、スピーディにつながることができます。

1

気づけることができる）、
エッジ（困難な決断ができる）、

がエネルギーを持っている）、エナジャイズ（他者を元から出会ったジャック・ウェルチの言葉「エナジー（本人のが好き、という私の性格もあります。大人になってせん。また、人の中にいることや人の集まりをつくるという最初の想いは、ここから生まれたのかもしれま

私があります。元気を失っていく人たちを何とかしたいで育ったこともあり、母親の優しさがあったから今の濱松 家庭環境が関係していると思います。母子家庭

何でしょうか。

ば、濱松さんの活動を支えるモチベーションの源はションはどこから生まれているのでしょうか。例え

加島 自発的な活動を、維持・継続させるモチベー

自然な行動

正しいと思うことを行うことは、味わっていないのであれば、もったいないと思います。

だと言 うつもりはありませんが、大企業の醍醐味をどが既にあります。大企業にずっといることが最高企業には、人や技術、ブランド、信用や顧 客 基 盤なを失っていく、そんな状態はおかしいですよね。大られているのに、チャレンジの気持ちをなくして元気しれません。大企業に所属していて一定の処遇も得

かり 認識すべきだということも意識していたのかも

濱松 確かに、自分が所属している企業のこともしっ

加島 それは大企業の強みを活かそうという試みで異質な情報と人材のルツボであることからイノベーションへの期待という点でも社内と社外の２つのネットワークをもち、若手社員が自発的につくった、企業の境界を超えて集うコミュニティ「One JAPAN」。

もあるように感じます。

人を成長させる場としてみる「One JAPAN」

大企業の強みも活かす
加島 まず、「 One JAPAN」の概要を簡単にご紹介
いただけますか。

濱松 「 One JAPAN」は、企業の枠を超えた有志コ
ミュニティです。大きな企業の中にいると、既にできあがった仕組みや過去の蓄積の前に、若手は「僕が何か言ったところで、どうせ変わらない」と諦めてしまいがちです。そんな諦めてしまう人を減らし年
9月 時 点で参 加 企 業は

2
0
1
6

たい、志をもった人たちが集まることで何かできるのではないか、という 想いから年

発 足 し ま し た。
1

名 超になります。企業の社、構成員は

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濱松 誠 氏「One JAPAN」共同発起人・代表

1,
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からそんな大きなことを目指していたわけではあり

いきたい、ということをよく言っていますが、初め活動の中で、日本を良くしたい、社会を良くしてされたような気がしました。これも力になっています。

と漠然と考えていた自分のあり方を、はっきり定義

エグゼキュート（実行力がある）※」は、こうありたい

際に「行動」する人が増えました。

で「共創マインドが向上」することも感じます。実

じる人もいます。そして、お互いに学び合う 場の中りますが、明らかに顔つきや 考え方が変わったと感

体 性の向上」が挙げられます。もちろん個人差はあ

個人に対しての効用は、「モチベーションの向上 」「主日本や社会全体が良い方向に動くことにもつながるきないのですが、モチベーションの向上は退職者をにプラスの貢献があると思います。定量的に証 明で所属する組織に対しては「人材定着率」
や「採用力」

はずだ、というシンプルな想いが行動のモチベーショ減らすはずですし、「この活動の存在が入社した動ません。自分と自分の周囲を良くしていく、それがンになっていると思います。

機の１つ」と言ってくれる人も何人もいました。そして、我々のような若手・中 堅が元気になることは、「組織の活性化」につながると考えます。

観や人生観を自覚し、日々の忙しさに埋没せずに自

加島 私は人材開発の仕事に長く携わっていますが、加島

分で機会をつくり、自分を磨いていくことのサポーいます。また、「そのパワーをもっと仕事に向ければな指摘をされることもあります。すべてが円満に進必要なことだと思うのですが、自然体でやっている

人材開発は結局のところ、その人自身が自分の価値んでいるわけではありません。日々、学ぶことばかりところがすごいですね。強制力や権限がなくてもリーいいのに」「ただ集まっているだけ」… などの冷ややかります。しかしそれはそれで、健全なことなのだと思ティによって想いや活動に濃淡があり、バラツキもあ「 One JAPAN」全体も同じ想いで動いていると言い切りたいところですが、実際には人や構成コミュニ

とてもパワーがです。そんな中で、やはり仲間の存在は大きいですね。

ダーシップを発揮できる人というのは、目 的や利他れている場だと思いました。

トであると感じています。
「 One JAPAN」は、大企業のもつメリットを活かしつつ、それが自然に行わ加島 コミュニティの活動は業務外の時間、つまりのために動くことを自然にできる、このようなマイ進するでしょうね。本日はありがとうございました。

創にチャレンジするようになったら、その企業は大躍

何より社員が皆 、モチベーション高く、主体的に共個人の時間を使っているわけですが、ワークライフ

増やすことの効用は幅広い

主体的な人材をンドの人なのかもしれませんね。

バランスということに、自分の中でどう折り合いを時に帰宅した後、ご飯を食べて、25の区別が「One JAPAN」共同発起人・代表、「One
Panasonic」発起人・代表、パナソニック
アプライアンス社 マーケティング企画部（新規事業担当）
主務。2006年パナソニッ
クに入社し、海外営業、インド事業企画、
本社人材戦略部を経て、2016年にはパ
ナソニックで初となる、資本関係の無い
ベンチャー企業へ出向。2017年から現部署に配属され、現在に至る。
入社1年目に内定者懇親会を企画・実施。この懇親会を6年継続したころには400名の若手ネットワークができあがっていた。2011年パナソニックグループ3 社の統合を機に、2012年パナソニックグ
ループ若手有志のコミュニティ「OnePanasonic」を発足。その活動が注目され、同じ課題と想いを共有する他企業の有志コミュニティと連携した「OneJAPAN」を2016年に設立。その 2 つの団体の代表としても活動している。

つけているのですか。

例えば、

加 島 「 One JAPAN」のよ う な 場 が、人 材 育 成 や
組織風土に与える影響も大きいと思っているのです

濱松時まで「 One JAPAN」のことをして、その後 時くらいまでが妻との時間、という感じです。まだ子が、この点はどのように考えていますか。
と濱松 「個人」
・「組織」、両方の観点があります。まず

供がいないということも影響しているのかもしれま
せ ん が、個 人の 時 間 の 中 に※ ジャック・ウェルチ の「 リ ーダーシップの ４E 」

MAKOTO HAMAMATSU

濱松 誠

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あまりなく、特に不都合は感じていません。

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創 造性と生産性を共 存させるには
どうしたらいいか
新しい技術やサービスを見つけ出す「創造性」と、
既存の技術やサービスを磨き込んで効率をあげる「生産性」。
どちらか一方だけで企業は存在し続けることができないが、この２つは正反対の努力を必要とするため、トレードオフになりやすい。
創造性と生産性を両立するには、
どうしたらいいのか。
この課題に対して、「今後、創造性と生産性は交互に必要になるものではなく、共存させなければならない」。
そして「共存させることはできる」と語る、
慶應義塾大学 総合政策学部准教授の琴坂将広氏に、現時点で見えてきた課題と取り組みの方向性について、お話を伺った。
慶應義塾大学 総合政策学部准教授

創造性と生産性を共 存 さ せる 組 織 能 力 が、

こ れ か らの競 争 力の源

企 業 が 競 争 に 勝 ち 残 る ためには 生 産 性 を 高 める

ことが必要であり、生産性を高めることに成功した

企業ほど成長する。そして、生産性を高めることに成功すればするほど創造性が低くなる。創造性と生産性には、そんな図式があります （ ※ 。
）

日本企業の多くが創造性を課題としているのは、生産 性の向上に大 成 功したからであり、その努 力を否 定する必要はありません。その点を確 認したうえで、これからの変革に取り組んでいくことがス

タートになります。

今、直面している社会の新しい局面は、単に「これまでは生産性が競争力の焦点だったが、これからは創造性のフェーズになるのだ」といった単純なもの

ではありません。技術や競争の形、モノの生産や新規参入のタイムスパンなど、様々な 変 化のスピード

が、これまでとは比べ物にならないくらい速くなりました。環境分析を前提とするマイケル・ポーター

1

琴坂 将広氏

琴坂 将広

MASAHIRO KOTOSAKA

慶應義塾大学 総合政策学部准教授
慶應義塾大学 環境情報学部卒業。在学時、小売・ITの領域において3 社を起業する。2004年から
マッキンゼー・アンド・カンパニーの東京および
フランクフルト支社に在籍。
北欧、西欧、中東、アジアの9ヵ国で新規事業、経営
戦略策 定のプロジェクトに関わる。2008年に英オックスフォード大学経営大学院経営学研究科に進学。助手を務めながら、博士号
（経営学）
を取得。
立命館大学経営学部准教授を経て、慶應義塾大学
総合政策学部准教授。著書に『領域を超える経営学』、共編著に『マッキンゼーITの本質』等がある。

16

創造性と生産性を要というより、共存させることが必要なのです。

ます。言い換 えれ ば、創 造 性と生産 性は交 互に必

織 能 力の獲 得が、これからの競 争 力の源 泉になりものであり、それをどれだけ早く行えるかという組は生産性をあげていく、ということが競争戦略その率や生産性を素 早くあ げ、また新しく生み出して繰り返すこと、ダイナミックに生み出してはその効

創造性から生産性へのトランジションをどんどん薄れています。

したが、外 部 環 境が安 定しない現 在は、有 効 性がのポジショニング理論は、長い間経営戦略の基本でと自分たちで動いていくはずです。

由に動けるスペースがあれば、彼らは彼らできちん

思決定するスペースを定義することです。彼らが自ジェクトに従わせることではなく、現業の彼らが意オーナーである 経 営 者の 役 割 は、現 業 部 門 を プロなどの方法もあるでしょう。この場合、プロジェクトの段階になったら、現業からの参加を義務づける、

変 革を担 うプロジェクトを経営者直轄にして、一定

社内の空気が変わるのではないでしょうか。また、CFOと同じくらいの重みで扱われる者がいれば、とが両者の間の溝を広げているところがあります。

組 織 上の地位が高 くなる傾 向があります。そのこは、大きな予算や人員をもっているため、相対的にことが有効かもしれません。業績を担う現業の組織てもいいという人材がいるかどうか」などの、認知いうかどうか」「社内で３名以上、これに人生をかけ

顧客のうち、最も異論がありそうな顧客がイエスと潰 してし ま うこと を 避 け る ために、例 え ば「 想 定

意思決 定 者たちの理解の限 界によって変 革の芽を評価できるのかというと、難しいでしょう。そこで、としても、少数の経 営 層がすべての創造性を理解しに選抜されているとは限りませんし、そうであった

しかし現時点のすべての経営層が、創造性をもとべきだと思います。

する存在＝経営層、というくらいの割り切りをもつ

しないほうがましです。クリエイティビティを発揮や数値を見て良し悪しを認 定するだけなら、存 在

ジックだけであれ ば AIに代 替できます し、結 果

創 造 性 を潰さないための、て、社内にも公開する、などの対策が有効ではない

アを量産するだけ」といった、低い評価しかされな

人材が変人扱いされたり、「実用性の乏しいアイディ

企業の中でマイノリティになり、変革を担う組織や思決定構 造をもつ以上、経 営 者や役員などの経 営影響がでることになるでしょう。企業が階層的な意

なくなると、やはり多くの業種・業態で、数字への業 務 に 時 間 を 振 り 向 け るこ とで８ 社 し か 訪 問 で きの形のペットボトルでいいのだろうか」という問い

パッケージを、世界に届けること」と捉えたら、「こること」ではなく、「液体を携帯するためのよりよい「ペットボトル事業をマネジメントし、業績をあげ

例えばペットボトル事業の部長が、自分の仕事を

浸 透 さ せる

成し遂げたい世界観をかと思います。

が落 ちてしま う という 懸 念です。例 え ば、通 常で変革の取り 組みを阻む大きな別の理由は、業 績

意思決定のアルゴリズムをもつ

バイアスを離れた意思決定のアルゴリズムをつくっ隔絶させてはいけない
創造性と生産性を両立させるために、変 革を担う人材や組織を、業績を担う現業組織から切り離して設 置 する方 法が、古 くからよく 採 用されていますが、万能ではありません。
既 存の組 織と隔 絶した組 織をつくることは、既社の顧 客に訪 問できるところ、創 造 的な

いことも多いでしょう。既存事業に影響を与えないの意 思 決 定 者 たちが、
「 創 造 性 と生産 性の共 存が、が生まれるでしょう。

あれば

程度の、
「外付け」のような限定的な取り組みしか生き残りのために必須である」という危機感をもっ存組織の資源を活用できないことにつながります。

できないこともあります。

自分の成し遂げたい世界観を持っているか。その世界観で仕事を捉えることができるか。これは非常た認識がないと、何も始まりません。
そもそも一番重要な経営力は、創造性の中に存在に重要なポイントです。これがあれば、変革を担う

創造性と生産性は隔絶させず、並列に扱 うべきなのです。

す る は ず で す。 経 営 層 が 創 造 性 を 議 論 し、 評 価・

人材と生産性を担 う人材が、自律的に協調し合い

つのアイディアですが、変革を担う人材や組織

判 断できなければなりません。経 営 層の判 断がロの位置づけを、感覚的には２ランクくらい高くする2018

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ながら事業を運営していく未来が実現できます。これはプロフェッショナルとしての仕事のしかた、働き方を求めていくことでもあります。
ポジションと報酬で人材を管理する時代は、もう
終 焉 にきていま す。これ か ら は ビジョンや 成 し 遂
げたい世 界 観で、人の方 向 性をそろえていかなけ
れ ば な ら な い は ずで す。 経 営 者 と 社 員 の 関 係 も、
1950 年 代に登 場 したよ う な 資 本 家 と労 働 者の
関 係は終わりました。今の経 営 者に求められるのは、先導者であり、リーダーであることです。成し遂 げたい世界 観を繰 り 返し示して、組 織に浸 透させていくことは、一律の解決策のない人材マネジメ
ントの世界の中で、必要であると明確に断言できる打ち手です。

「 創造性の発揮 」と「生産性の向上 」
異なる特徴をもつ役割を担う人材へのマネ ジメントを設計する
創造性と生産性は共存させることが必要ですが、
人材マネジメントにおいては、ある程 度 切り離してマネジメントしていく必 要があるでしょう。

クスフォード大学サイードビジネススクールの准教をご紹介したいと思います ［ 図。
］ この考 察は、オッ

開 発」「キャリア開発」「人事評価」についての考察

材」、それぞれの人材群を惹きつける「採用」「能力人材」、生産性の向上を求められる「業績を担う人

今からどう取り組むかが、まさにイノベーションのしれません。創造性を重視した取り組みが一巡し、もしれませんし、達成したい世界観がつなぐのかもでつなぐのかもしれませんし、仕組みがつなぐのか

なぎ合わせていくことが可能です。それは人間の力

何らかのセパレーションは必要だと考えますが、つ創 造 性 と 生 産 性 は、 共 存 さ せ る こ と で き ま す。

授であり、私の友人でもあるジョナサン・トレバー

プロセスそのものです。

そこで、創造性の発揮を期待される「変革を担う

博 士と共 同で 行っていま す （※ 。
）
2

※ 1 「企業は創造性と生産性を両立できるか」（「DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2014年11月号）」p.38 ～ p.51.ダイヤモンド社 . 琴坂 将広 ）

※2 「「業績を担う人材」と「変革を担う人材」組織
変革で二つの異なる才能を共存させる」（「DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューオンライン（ 2017年 4月28日）」.ダイヤモンド社. 共著：ジョナサン・トレバー、琴坂 将広 ）http://www.dhbr.net/articles/-/4815Ⓒ 琴坂 将広 、ジョナサン・トレバー

18Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

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発行
発行人
企画・進行
制作協力
イラスト

2018 年 7月17日
加島 禎二
植松 真理子（有）ブレインカフェ田中 英樹

発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
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