土 地 総 合 研 究 2010 年冬号

97【第 150 回講演会 講 演 録 】
平成 21 年度 土地月間記念講演会（「地域社会に貢献する土地の有効利用」）
日時:平成 21 年 10 月 26 日（月）会場:発明会館

PRE（公的不動産）戦略について
公的不動産の合理的な所有・利用に関する研究会
における Public Real Estate Management の検討
日本大学 経済学部教授 中川 雅之
はじめにご紹介に預かりました日本大学の中川です。どうぞよろしくお願いいたします。本日はお話をさせていただく機会を設けていただき、ありがとうございました。

それでは、公的不動産の合理的な所有・利用に関しての講演をさせていただきます。

ご紹介いただいたように、私は、国土交通省が主催して お り ま す PRE 研 究 会 、 Public Real EstateManagement 研究会の座長を務めさせていただきました。Public Real Estate Management は後で定義させていただきますが、基本的には土地が資産としてはかなり変わってきており、バブルの崩壊を契機にして、財務内容を改善するような非常にリスクの少ない資産であったものが、リスク資産化してしまいまい、公的セクターが所有する低未利用地が非常に増加しているという流れが背景にあります。もう一つの背景は、地方公共団体の財政状況が非常に悪化し、フローべースだけではなくて、資産、BS ベースでもかなり厳しいものになってきています。そういう、土地がリスク資産化していることと公的セクターは非常に傷んでいることを背景にして、もう少し地方公共団体を中心にしながら、資産としての土地のあり方を考えていくのが PRE 研究会の目的です。

日本の公的不動産はもの凄いボリュームの土地を持っています。これは当たり前ですが、地方公共団体、国もですが公共財と言われている道路施設、公園施設、箱ものを市民に提供することが一つの仕事ですので非常に大きい公的不動産を持っています。それを出来るだけ財務内容的にも、ポートフォリオの管理上も適切な形で運用していかなければならないと思います。今までは土地が値上がりしており、市民の為になるからということだけで漫然と公的資産を抱えていても財務内容的に問題を起こすということはまずあり得なかったわけですが、今後は、こういう土地がリスク資産化していることも踏まえれば、もう少し、市民に対するサービス提供という部分と地方公共団体の BS を健全なものとして成立させ続けるという二つの要請に応えられるような合理的な運用の仕方が求められます。その場合に、機能的には地方公共団体、パブリックセクターは、公共サービスや公共財を提供することが使命の機関ですから、その中に努めている人達も基本的にはそういう訓練しか受けていません。
例えば、BS をきちんと読めるかというと、私自身もそんなに訓練を積んでいる訳ではありませんし、或いは資産管理のノウハウも無いわけです。ですから、これから求められる PRE 戦略、Public Real Estatememt に関する戦略は、公的セクターだけではなく、例えば関係団体、各種研究所、民間に関するソリューションビジネス、ディベロッパー、鑑定業者というあらゆる機関、関係者を巻き込んだ中で総合的な知恵を絞り尽くして取組むことが必要です。国土交通省の PRE 研究会が端緒になったとは思わないですが、地方公共団体のこれからの資産の管理の仕方に関していろいろなご相談を受けているというディベロッパー、鑑定士の方から情報を頂いておりますが、そのような合理的な資産運用を追求していく動き

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はもう既に始まっているような感じがしています。

る建物資産は市場では全く評価されないし、改善命令が最初にどのような背景がこの PRE のバックグラウン

出たら取り壊さなければならず負の資産になってしまう

ドになっているのか、そもそも Public Real Estateということです。ですから、基本的には耐震化されていManagement とは何なのかについてお話をさせていたない建物資産を持っていることはリスクを抱えているこだき、国交省としてはこういう方向で PRE を誘導したとに等しいわけです。地方公共団体が今抱えている公共いという手引書について簡単に申しあげたいと思います。 施設の耐震化率は 56%ぐらいに過ぎません。ということ
最後に、PRE の一つのモデルとして、アメリカの連邦政は、1982 年以前の旧耐震基準の建物をかなり抱えている

府でも公的不動産、公的資産をできるだけ合理的に運用ことから、これだけの不動産資産を抱えているにも係わしていく取組みが始まっていますが、どういうガバナンらず全体的には大きいリスクを抱えています。454 兆円

スの体制によって行われているのかについて若干お話をのうちかなりの部分は旧耐震基準に基づいた建物資産でさせていただければと思います。

殆ど市場価値として評価されないようなものです。
更に、

世間の耳目を集めていますが、不動産資産の質に関して

例えばアスベスト、土壌汚染は例の築地の移転で非常には非常に厳しい目が向けられおり、環境的或いは安全性
それでは公的不動産の現状ということで、PRE の背景について簡単にお話をさせていただきます。
先ほど申しあげましたように、公的不動産が所有して能上劣るような不動産資産を持っていることはゼロ或いはマイナスの評価しか出来ず、財務内容を傷つけるものでしかないという危険性さえあるということです。

いる不動産は非常に大きなボリュームです。全体でその一方で、地方公共団体の財政状況はかなり厳しい2,300 兆円の不動産資産があるわけですが、その内、法ものになっています。例えば経常収支比率は、歳出のう人所有の不動産が 490 兆円です。この法人所有の不動産

ち人件費や交際費に出している比率で、財政の不自由度を 対 象 に し た CRE 、 Corporate Real Estateを示す指標ですが、1990 年には 70%ぐらいでしたが 90%

Management が始まっています。それに匹敵する形での前半ぐらいまで高まってきています。更に、借入金残454 兆円の公的不動産が存在しております。民間企業が高は 2005 年に 201.3 兆円、地方の借入金残高の名目 GDP

我々の GDP に占める比率よりもボリューム感、マグニは 40%ぐらいになっており、夕張のショックなどでかな

チュードは大きいですが、仕事柄、国や地方公共団体はり浸透していますが、地方公共団体は非常に財政状況がこういう不動産資産を抱えざるを得ない使命にあるとい厳しく 1990 年代の景気低迷期にはいっそう拍車がかかうことだと思います。今までは、非常に大きな不動産資っているという状況です。

産を持っていることはそれ程財務内容上デメリットにな

それと並行するような形で、行政が調達する資金の市らなかったということです。アメリカの住宅資産ではあ場化、マーケット化が進んでいます。市場公募債のようりませんが、バブルが崩壊するまでは、日本では、土地なマーケットを通じた資金調達が増えてきており、地方が一本調子で上がっており不動産資産を持っておれば財債計画の中で 18 年度は 25.1%だったものが 19 年度は

務内容はどちらかというと改善の方向に向う、不動産資27.2%となっています。
要するに地方公共団体の財務内容

産を沢山抱えていることは財務戦略上もそれほど悪いこが厳しい場合は、高い利率でしか調達できないような市とではなかったということです。ところが、バブルが崩

場公募債が非常に多くなっている。更には、勝手格付け壊して、不動産は上がりもすれば下がりもしますが、近という形で、格付け会社が地方公共団体の財務内容、地年はどちらかというと下がり局面の方が長いという資産方公共団体の評価、資金調達に非常に大きな影響を与えだということが判明しております。つまり、大量の不動るような環境が今進みつつあるということです。フロー

産資産を抱えていることは必ずしもその機関にとって合的に非常に厳しく、ストック的にも非常に大きな負債を理的な選択だとは言えないような状況が出現しています。 抱え、更にマーケットの評価が将来の資金調達に関してそれから、もう一つ非常に重要なことは、大量の不動も非常に影響するような環境が形成されつつあることを産を抱えていること自体が問題ではないということです。 背景として地方財政の健全化法が施行されています。こ
基本的にはその不動産、土地だけではなく、建物資産のれは夕張ショックに端を発した地方公共団体の破綻を未質がかなり吟味されるようになっているということです。 然に防止する、或いは破綻してからの処理を非常にスム
これは皆さんお感じになっているかと思いますけど、姉ーズにする法律ですが、今まではフローの一般会計ベー

歯事件の中で判明したのは、耐震性能が非常に劣っていスだけで、マーケットは各地方公共団体財務内容や財政

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99の状況をチェックするしかなかったわけです。それでは税収もそれ程取れていません。非常に豊かな人口と税収かなり情報量が少ないことから財政健全化法では 4 つのがあったのでストックを造りましたが、更新時には豊か指標をチェックするように要請しています。一つは一般な人口と税収を確保できないから更新を後回しにするこ会計ベースの実質赤字比率。二番目に特会、公営企業会とによって管理が非常に疎かになり公共施設の老朽化が計も含めた連結赤字比率。三番目に一部事務組合等も考進みました。それと全く同じような構造が日本国全体とえた実質公債比率。四番目に第三セクター等も含めた将してあります。日本のインフラは基本的には 1960 年代、来負担比率です。この中で最も注目したいのは将来負担70 年代に急速に造られたものが多く、その耐用年数が 50比率です。将来負担比率は、毎年の歳出・歳入の中でど年ということを考えますと、恐らく 2010 年から 2040 年

れだけ借金があるかだけではなく、どれぐらい第三セクぐらいまでの間に非常に大量な更新期を迎えます。造っターに対する支援をしているのか、ストックベースで資たときに確保できていた若い人口、豊かな税収を確保で産内容が健全かどうかをチェックする比率でもあります。 きませんから更新することは非常に困難になる、インフ地方公共団体の財務内容が不必要に大きな不動産資産をラクライシスと言われていますが、公共施設の老朽化、抱え、未稼働で、リスクが大きい場合にはこの将来負担

これは非常に大きな問題だと思います。

比率が非常に悪くなり早期健全化のスキーム、プロセス

では、そういう大きな問題を抱えている資産を、地方に入ってしまう可能性も出てきます。ストックベースの公共団体はきちんと管理、把握されているのかというと資産の内容があまり良いものでない場合は法的な措置がそうでもありません。財産台帳は政令市ではほぼ電子化採られるかも知れないし、市場であまりスムーズに資金されていますが、町村では 6 割が紙ベースです。売却可が調達できない事態にも陥りかねないということです。

能財産も政令市では概ね把握されていますが町村では 7ということで、国、地方を挙げて資産債務改革が取組ま割が未把握です。また、計画の中で売却可能性を把握しれることになっています。自分の持っている資産・債務ているのは市町村では 4 割ぐらいにしかすぎません。抱を把握し、改革の方針を策定し具体的に進める資産・債

えている資産の状況や将来計画は小さな規模の市町村に務改革が始まるような形になっています。

行けばいくほど非常に心許ないものになっています。更その一環として、新地方公会計制度の報告書などに基に、地方公共団体が持っている資産の内容をきちんと総づき、総務省の標準モデル、総務省モデル、そういう民合的に把握するために導入されたバランスシートをどう間ベースの会計基準を公会計にも適用する方向性での改やって活用したのですかについて聞いたところ、議会や革が行われようとしています。要するに地方公共団体の住民への説明が 90%でした。基本的に債務負担の可否をBS ベースの情報を明らかにしなければ法的措置も発動判断する、債務負担を増やしても良いのかどうか、負債市場に対する説明も不十分となりますので、できないし、の圧縮の方針などの地方公共団体全体の資産・負債管理

こういう公会計制度をきちんと活用することによって地の将来の財務内容の計画に使えるバランスシートという方公共団体の全ての姿を晒そうというような方向性が今非常に大きな武器が、資産を有効に戦略的に活用するこ進みつつあるということです。とに活用されている例は非常に少なく、どちらかというそれからもう一つ重要な点として、これからの地方公と、議会とか住民に対するアカウンタビリティに使われ共団体の資産管理の中で最も大きなキーワードは建物資ていいます。それは非常に大切なことですが、それだけ産の質は耐震性能だけでなく、老朽化だと思います。防ではない情報がこのバランスシートには含まれているは災拠点となる公共施設の建築年次として 56 年以前の耐ずなのにあまり活用されていないということです。

震化されてないような施設はこれだけありますというこ重要な点ですが、そもそも地方公共団体は資産マネジとで、日本のインフラは高度成長期が終わってから本格メントをどういう体制でやっているのかということです。

的に整備されたものが多くなっています。例えば、京都

一つは、所管部門で個別に管理、保全、処分を判断しての八幡市で小学校の施設が崩れた事件がありました。八

いるのは 67%です。全庁的な資産活用方針を策定し戦略

幡市は基本的には高度成長期に京都市或いは大阪市のベ的にやっているのは 2%に過ぎません。だから、地方公共ッドタウンとしてすごく人口が流入してきたところです。 団体の資産活用スキームは、道路部局で道路資産を活用人口が流入して税収が上がってきたので小学校施設や中します、公園部局でやりますとばらばらに判断していま学校施設をたくさん造りましたが、その後に人口の流入すというのが基本的なスキームです。ですから、地方公は止み 50 年後ぐらいに公共施設の更新期を迎えました

共団体という一つの法人、団体の中で戦略的な方針、把が、人口は流入せずにどちらかというと減少し、しかも握がなされているのは 2%ぐらいにしか過ぎない状況に100 土 地 総 合 研 究 2010 年冬号

あるわけです。どういう体制で資産マネジメントをやっ行政の効率化を図るために経済学を利用して、コストベているのかは結構大切なスキームになっています。

ネフィット分析、最適化を 1970 年代、80 年代は追求しましたが、そんなまどろっこしいことはやっていられな

Public Real Estate Management い、民間で成功したような事例や手法、経営の現場で成功したものを大胆に行政の中にも取り入れていこうとい

そこで、今述べたようなことを背景にして、もう少しうのがニューパブリックマネジメントと言われているも戦略的に資産の管理をやっていこうというのが Publicのと似ています。Public Real Estate Management、Real Estate Management です。そもそも Real Estate

PREM は CRE、民間で成功している不動産管理の手法

Management は資産、要するにポートフォリオ選択です。 を公的セクターにも適用出来ないだろうかということで金融資産とのバランスも考えた資産を対象にしたアセッ始まっているものです。その時に非常に重要なことは 3

トマネージメント､建物、清掃も含めた建物管理を対象につあります。民間企業は競争があり、収益最大化や企業したプロパティマネージメント、空間サービスも対象に価値最大化を目的とし、ミッションは企業価値最大化でしたファシリティマネージメント、全体的にポートフォ株価の最高価値や収益最大化、それに一番貢献するコアリオ選択をしっかりと行い、建物としての質や行政のサビジネスに集中してほかは切り捨てていきます。公的部ービス水準も保つという総合的な概念が Real Estate

門は住民の厚生水準の最大化を目的にしていますから、Management といわれているものです。民間企業がこの収益に貢献しないからとバサバサ切り去っていくと公的非常に包括的な考え方を利用した 1980 年代の後半ぐら機関のレゾンデーテルを犯すことになり、そういうこといからの顕著に現れた動きが、Corporate Real Estateをやる政府の首長さんは当選しなくなりますから非常にManagement です。これは企業価値への最適な貢献や付難しいところです。ですから、中長期的なサスティナビ加価値の最大化を達成するために不動産資産をコアビジリティを勘案して、それからどうしても外れるような行ネスに集中していくというものです。その目的に沿って政サービスは切り捨てざるを得ないという部分があると資産管理し不動産資産も管理していくのが Corporate

思います。その部門のコミュニケーションをどうやってReal Estate Management、CRE です。

図っていくのかが CRE と PRE の違いです。PRE は資この CRE の特徴は資産管理体制にあります。
それは、産や負債の圧縮で結構難しいところがあり、圧縮するとトップマネジメントに直属する形で設定された資産管理なるとかなり丁寧な住民とのコミュニケーションが必要者やファシリティマネージャーが統一的に管理するといになってくることが一つの特徴かと思います。
それから、うガバナンスの体制をとることが非常に多くなっていま

PRE には 2 つのモデルがあります。先ほど申しあげましす。もう少し言いますと、何のために私の組織があるのたように、CRE の基本形はトップマネジメントに直属すかということを明確にし、組織のミッションを確認してるような資産管理者を設けることでしたが、PRE も基本コアビジネスとそれ以外を先ず区別し、ミッションを達的には集権化モデルが適当だと思われています。現在の成するための実現化のプロセスを確認し、現在所有してパブリックセクターでの資産管理は分権化モデルです。

いるのは一体何なのか、或いは不必要な経営資源とは一県庁や市役所でどういう資産マネジメント体制を行って体何なのかということを選り分けることです。
その中で、いるか、それは所管部局ですよというのが分権化モデル

ミッションを達成するための資金調達方針や長期的な方です。政策執行の各部門が施設、資産の所有・管理を実針を選り分けていきます。つまり、ミッションやコアビ施していますが、現場の近いレベルで資産の施設に関すジネスを達成するために現在所有している不動産資産をる決定が行われるので柔軟性は優れていると言われてい選り分けて、不必要なものは売却、縮小、アウトソースます。道路についていえば、道路部局が道路資産の管理し、コアビジネスに特化した戦略的な運用をしていくこを行えば、道路での最適化は実現できても、地方公共団とが、民間ビジネスの方向性として非常に普及したとい体の存立に関する全体的な戦略やその実施は非常に困難うことです。基本的に CRE は、ビジネスサイクルを活だというのがこの分権化モデルと言われているものです。

用して問題を認識、評価し、対処方針を立案・実施しモPRE に取組んでいる欧米の機関や日本国内でも、先進的ニタリングするというプランドゥシーチェックのビジネなところは集権化モデルを目指し、公的部門の中に資産スサイクルの中で実現されることが多くなっています。

管理部門を独立して設けて資産の取得・管理・意志決定

では、Public Real Estate Management、PRE ですが、を一元的にやっていくということです。極端な場合は、基本的にはニューパブリックマネジメントと一緒です。

資産管理部門はテナントとして扱われ政策執行の各部門

土 地 総 合 研 究 2010 年冬号 101にガイドラインを示します。例えば、資産管理部門が一しています。具体的には、リサーチ、プランニング、プ括して秋田県庁の資産を持ち、それを道路部局とか公園ラクティス、レビューというマネジメントサイクルで、部局に貸し出す形で地代も取ります。そういう形で資産方針の決定、実施、チェックをしていただくことを推奨の取得や管理にコストがかかることを内部のガバナンスしています。更には、PRE 戦略統括部門を設けて、統括の中でも意識させようという動きが欧米の機関の中には部門の中でマネジメントサイクルを成立させ、更に統括あります。現在、基本的には分権化モデルが採用されて部門の指示を受けた実施部門でもマネジメントサイクルいますが、それを集権化モデルに如何に近づけていくのを活用する体制を推奨しております。

かが一つのこれからの課題になるかと想います。

最後に事例を若干ご紹介して、その後に連邦政府の取更にもう一つの特徴として、PRE では、民間経済主体、組をご紹介します。まず、お手本になると思っているの公的部門はあまり慣れてない部門ですので、できるだけは、神奈川県藤沢市の事例と多摩市の事例で、戦略統括アウトソースしていく方向性が追求されているように思部門で情報を一元的に把握している事例です。

われます。Contracting-out、アウトソーシングをもう少

藤沢市では、公共施設マネジメント白書を作り、自分し長期化した契約としてのパートナリングというものでのところで抱えている不動産資産に関して網羅的に把握す。それから施設の建設から維持管理まで一気通関でアしてマネジメントをやっています。土地・建物老朽化状ウトソースするような PPP が良く使われています。と況、利用実態、トータルコストについて整理・分析を行い う こ と で 、 PRE と は Corporate Real Estate

い、白書を発行してアカウンタビリティも果たしていまManagement、CRE を公的機関に適用しますというこす。これを実際の資産管理に役立っているのが多摩市のとです。その時には集権化モデルというガバナンスが使事例です。多摩市は、藤沢市と同じような内容の施設白われることが多く、更には民間経済主体との広範な連携書を整備し、具体的に、例えば老朽化した施設の建て替が求められることが多いということです。

えが本当に支持されるのかどうかという判断をしています。具体的には、築 35 年の山鳩ホールについては大規模改修して存続させるという声が大きかったのですが、そPRE �����

うではなくて、市全体の施設の管理や財務状況を考えた
場合には、もはやそれを存続させることはサスティナブ

PRE 戦略手引書は 3 章構成です。第 1 章は PRE をやる意味、基本的な考え方や方向性を示したものです。第ルではないという判断に立って廃止をしたという事例です。

2 章は、PRE に必要な会計上や法律上の用語集、百科事もう一つが神奈川県の茅ヶ崎市の事例です。これはど典だと思って下さい。第 3 章は事例です。ですから、基ちらかというと耐震性能に特化したような運用です。所

本的には第 1 章を読んでいただいて、第 3 章の事例、先有する公共施設は旧耐震基準のもの、十数年後に耐用年進事例を見ていただくことによってかなりの相場観が解数を迎えるようなものが多いために、将来的な概算事業ってくるように思います。

費と財源を試算して整備プログラムが策定されています。

それで、第 1 章は必要性、必要な枠組みや留意事項がつまり統一的な建て替え計画、再生計画が現在も統一的書かれています。その中で重要なものとして、今までのな資産の状況の把握によって可能になっているというこ所管部門による分権化モデルでは全庁的な観点からの最とです。

適化が不十分であり、場当たり的な目の前の施設老朽化

これまでは、どちらかというと情報を一元的に管理すへの対応が多く、もう少し戦略的にやっていくために一るということですが、新潟県の宿舎の売却は民間活力を元的な把握・分析・評価、全体最適の観点からのアプロ活用して資産を処分した事例です。これは王子会館といーチ、民間活力を活用する必要があるということです。

う宿泊施設、私は新潟県の課長をやったことがありよく具体的には、全庁的な利用方針・利用計画、全庁的なマここを利用していましたが、王子の施設用地を民間事業ネジメント体制、不動産に関する情報を集約する必要性者に依頼してセールスアンドリースバックの方式で証券について書かれています。

化し、さらに収益施設と宿泊施設を建てました。宿泊施

その中でも、全庁的に、トップマネジメントに直結し設はリースバックで一部を職員住宅として借り受けていた横断的なマネジメント体制を構築して、世界の潮流のますが、宿泊施設があり 27 億円の収入を得ることができ中でも標準的になっている集権化モデルによる全庁的なました。また、その時の不動産事業会社は公募によって不動産資産の把握、方針を決定していただくことを推奨選定したということです。このような事例はこれからか102 土 地 総 合 研 究 2010 年冬号

なり増えてくるのではないかなと思っています。
それから、事業借地、定期借地や信託を利用しました、のか、何が期待されているのかに関する標準型を示すということです。示された標準型に基づいて SRPO は実物インターネットオークションで売りました、といろいろ資産マネジメント計画を立て、行政管理局で承認を求めありますが、地方はやはりかなり開発の可能性は限られるという中で、かなりグリップの効いた実物資産マネジていますから、どれだけ魅力的な利用プランを示せるかメント計画が出来てくるということです。そこでもう一ということだと思います。その一つの事例として、南魚つ重要なのは、実物資産マネジメント計画に基づいてど沼市ですが、市町村合併に伴って空き家となった議会のういう資産管理をしているかの情報を連邦実物資産委員会場に民間のコールセンターを誘致したものです。民間会に一元化します。唯一の情報クリアリングハウスになのコールセンターを誘致することで、雇用も確保し、しっています。そうすると、ハッドやペンタゴンでどういかも 1 ヶ月 100 万円ぐらいの貸付料を得ています。あまう実物資産管理をしているのかに関するベストプラクテ

りコストをかけずに、そのままの建物を活用した上で雇ィスを把握することができます。それを公表してトップ用を確保して収入も得るようなこともできるわけです。

ランナー方式で、これに見習えという指示を出すことがこれは非常にうまくマッチングが出来た事例ですが、地できます。更には、これは唯一の全般の記述データベー

方の不動産資産の活用は、どのような出口を確保するのスで、例えば実物資産、土地の資産の効率性が一体どうか、イメージできるのかという部分とかなり密接に絡んなっているのかについての情報が一元的に示せますから、でいるように思います。

国民の目から見てペンタゴンの実物資産管理に関する効率性がハッドより悪いとか、その逆だとか、いろいろなPRE 事が解ってくるということです。ですから、無理矢理、実物資産管理の権限を集権的に剥ぎ取るのではなく標準最後にアメリカの事例を説明したいと思います。これ

型を示し、情報を一元化することによって比較可能にしは大統領令の 13327 号で作られたものですが、アメリカて、ベストプラクティスを明らかにするというような方は 連 邦 政 府 に お い て 、 や は り Public Real Estate

針で、各省の競争を通じて効率的な実物管理ができるよManagement を進めています。集権化モデルを導入するうな体制が確保されています。こういうガバナンスの体といってもなかなか難しく、各局がかなり大きな力を持制、PRE は行政庁だけでなく、民間の方々、各種ソリュ

ち伝統もあることから、資産管理の所有権や権限を剥ぎーションビジネスの方々、研究機関の方々と一緒になっ取ることはかなり難しい点があります。そういう中で、て作り上げていく必要があるものです。是非ともここに統一的な方針と標準的なものの確保を両立させるモデル

お集まりの方々が地方公共団体、国とも協力しながら仕は連邦政府の大統領令に基づく Public Real Estate

上げていくということを是非私からもお願いしたいと思Management だと思います。行政機関 1 はペンタゴン、います。

行政機関 2 はハッド、国務省、各省です。各省において、各省のトップマネジメントに直属するような形で、Senior Real Property Officer（上級実物資産管理者）、SRPO を置きます。各省は、自分のところの権限はきちんと確保しておきたいので、SRPO のような統一的な窓口を置くのはそれほど難しいことではないと思います。
この SRPO が、ペンタゴン、ハッド（連邦都市住宅開発省）の内部統制や資産管理をします。具体的には、実物資産マネジメント計画を立てペンタゴンが持っている施設を統一的に把握し、統一的な資産マネジメント計画という将来見通しや将来計画を立てます。これが一つの流れです。ハッドはハッドでやりますからは分権化モデルと一緒ではないかということですがそうではないのです。
大統領に直属する連邦実物資産委員会を設け、委員会が実物資産マネジメント計画に関するガイダンス、標準的な実物資産マネジメント計画を示し、最低限何が必要な以上私からのお話は以上させていただきます。有り難うございました。