CONTENTS
No.112J U N ----- J U L 2 0 1 2

第 1 特集4

5

地方のネットワークに、出現する未来はじめに：今回は、取材が大変でした

S E C T ION 1
6

データで見る、縮む地方の現状
S E C T ION 2

1011《事例で探る》地方ネットワークの胎動●CASE 1

農家のこせがれネットワーク

ゆるゆるネットでも人は育つ 農業再生を目指す、価値創造の新形態
14●CASE 2

長野・上伊那の中堅・中小企業群

一芸磨く経営者たちが郷土愛で結束
18●CASE 3もたれ合わずに、価値を生む連携

マルヤガーデンズ

売り場のなかで地域コミュニティも活動
22●CASE 4

えがおつなげて

都会人の農業体験から始まる価値創造
25

巻き込む社長が「未来のデパート」を実現
互いの立場を知ると、連携が動き出す●ケースを振り返って：自前主義にこだわる正圧の組織から、あらゆる物が流れ集まる、負圧の組織へ／村上恭一氏（慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科

2

JUN ---- JUL

2012

特任教授）

人のネットワークが生み出す新しい現象に注目！ 今、地方のいたるところで「瓢箪から駒！」ともいえるビジネスの成果や可能性が、ポン！という音とともに、生まれているようです。

SE C TION 3
28

新たな動きに何を学び、どう支援するのか28●地域プロデューサーを支える

そこで長年働く人のネットワーク／木村俊昭氏（東京農業大学生物産業学部
30

教授）●「摺り合わせ」型研究開発に欠かせない中小企業ネットワークとの関係再構築を／中沢孝夫氏（福井県立大学地域経済研究所

32●適者生存・自然淘汰論には疑問符も所長

未知の環境に強い「ええ加減」戦略とは／四方哲也氏（大阪大学大学院情報科学研究科
34

特任教授）

教授）

まとめ：メンバー全員がリーダーになれる、ネットワークを動かせるリーダーとは／中重宏基（本誌編集長）

第2 特集
36

“女活”は第3フェーズへ
連載ページ
全日本空輸（ANA） 取締役会長

44

進化する人と組織

48

ダイガクセイのミカタ

50

成功の本質

56

若手を腐らせるな

58

Career Cruising

62

人事の哲学 ～大転換期を支える中国古典の智～66

FROM EDITORIAL OFFICE67

INFORMATION

大橋洋治氏

VOL.3 自ら学び、成長する人材を育てる

監修／野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授） 第61回 ミラ イース／ダイハツ工業
VOL.16 強い「らしさ」を持つチームをどうつくっていくか
伊達みきお氏（お笑い芸人）「2020の人事シナリオ」

We b

連載

http://www.wor ks-i.com/
ワークス研究所ホームページにて、30社の企業人
事トップと当研究所所長・大久保幸夫の対談を掲載しています。企業が抱える中長期的な人事課題を整理し、これから向かっていく近未来の「人と組織のあり方」を探りました。ぜひご一読ください。

本誌に掲載されているデータは平成24年5月18日現在のものです。
©株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

第二十話 外国人部下のマネジメント

STAFF
発行人／大久保幸夫
編集長／中重宏基
編集／入倉由理子、荻野進介、荻原美佳、五嶋正風、湊 美和、手塚ゆかり、中野史子
執筆／泉 彩子、勝見 明、千葉 望、根村かやの、広重隆樹
フォトグラファー／新井啓太、刑部友康、勝尾 仁、草野清一郎、佐藤 洋、
鈴木慶子、那須野公紀、原田直樹、平山 諭
表紙アートディレクター／永井雄二（デザインホース）
表紙ディレクター／友田光亮、渡邉洋治郎、内田真琴
表紙デザイナー／阿保雄太（デザインホース）
表紙フォトグラファー／下簗健一
アートディレクター／高瀬 薫
デザイナー／アイコ・オオノ・グラナードス
印刷進行／リクルートメディアコミュニケーションズ
イラストレーター／ノグチユミコ
校正／ディクション
印刷／北斗社JUN ---- JUL

2012

3

第 1特集地方のネットワークに、

4

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2012

、 出現する未来
はじめに

今回は、取材が大変でした
今回のテーマは、地方のネットワーク。しかも数や、フェイスブックの「いいね！」の数などか

NPO、地域コミュニティ、中小企業など、いつら、「だいたいこれくらいか」と規模を推し量るもはあまり話を聴かない人たちが取材対象だった。

しかない。そして取材したいエピソードの具体的取材を始めて間もないころ、農家のこせがれネッ

な話は、それにかかわった人のところに、直接行

トワーク（11ページ参照）の人たちにインタビって聴くしかない。これは、どのケースでも同じ

ューしていて、「なんだかやりにくいな」と思った。

ように感じられたことだった。おかげで、いつも

通常、企業でなくても、何らかの団体を取材するの特集取材の3倍？4倍？は人に会ったような気ときは、代表者の話を聞く。会の目的、メンバーがする。

は何人か、最近の注目すべき活動は……？

ピラ

これは、「中心がはっきりせず、状況に応じてミッド型組織なら、全体像はだいたいそれで把握移動する」という、ネットワーク型組織の特徴にできる。

よるものだろう。私が取材のやり方を見直したよ

ところが、こせがれネットは、「いくつも開催

うに、皆さんも少しものの見方の角度を変えないされているイベントのうち、どれかに参加すれば、と、その本当の面白さは見えてこないのかもしれ

その人はメンバー」だから、代表者ですら活動メない。

ンバーの実数はよくわからない。メルマガ購読者

4ページ中央、5ページ右下の写真は三菱地所提供

五嶋正風（本誌編集部）

JUN ---- JUL

2012

5

グラフ

1

県内就業者数、10年間の増減率

1999－2009

%

10.0

5.0

奈良県

兵庫県

茨城県
新潟県

群馬県

栃木県

福島県

山形県

宮城県
秋田県

--0.3％

岩手県

青森県

平均

北海道

SECTION

大阪府

-15.0

京都府

三大都市圏

三重県

-10.0

愛知県

岐阜県

神奈川県

東京都

千葉県

-5.0

埼玉県

0

データで見る、縮む地方の現状

日本経済の停滞が指摘されるようになり、既に久しい。なかでも地方圏の深刻さは際立っているようだ。各種の指標の増減率などの数字を通じて、その現状を把握してみよう。

地方には仕事がないので、若者やではいくつかのデータから、地方がの増減率を見てみよう（グラフ１）。

子育て世代は都市部に流れていき、

どれほど、どのような苦境に陥って全国計で3.0％減と、全体が縮んで高齢者だけが取り残される。繁華街

いるのかを確かめてみたい。

いるのだから、大多数の都道府県がマイナスの値を示すのは当然のことに人影は少なく、物は売れない。閉
店する商店、廃業する会社が相次ぎ、地方では深刻な人口減少

で、三大都市圏でも減少している都

人口流出に拍車がかかる。働き口が「働き口」の大幅減少も府県が少なくない。三大都市圏11都
府県の増減率平均は－0.3％の微減

なく買い物する店もなくては、地域
経済は循環しない。そして、自治体

まず目に見えてわかりやすいのがとなっている。地方圏では、増加しの財政はますます苦しくなる─。

人口の減少、とりわけ「働き手」のているのは滋賀県と沖縄県だけで、地方の斜陽がいわれて久しい。ここ減少だ。県内就業者数の最近10年間

全体としては大幅な減少が目立ち、

6

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Text = 根村かやの

データで見る、縮む地方の現状

地方圏

SECTION 1

平均--5.7％
沖縄県
鹿児島県

宮崎県

熊本県

高知県

鳥取県

愛媛県

香川県

徳島県

島根県

山梨県

長崎県

大分県

佐賀県

福岡県

山口県

岡山県

和歌山県

広島県

滋賀県

静岡県
長野県

福井県

石川県
富山県

県内就業者数の、10年間の増減率を都道府県別に並べてみた。橙色の棒グラフ群が三大都市圏、青色が地方圏。
ごく一部を除いて、地方圏の大幅な減少が目立つ。

%
3.0
2.0
1.0

三大都市圏

2.4％

グラフ
地方圏

-2.8％

0
-1.0
-2.0
-3.0

2

総人口、10年間の増減率
2000－2010
総人口では、10年間で三大都市圏は2.4％増えているのに対し、地方圏は2.8％の減少となっている。

このセクションのデータについて:グラフ１～３は、東京圏（東京都、埼玉県、千葉県、神奈川県）、名古屋圏（愛知県、岐阜県、三重県）、
関西圏（大阪府、京都府、兵庫県、奈良県）の11都府県を「三大都市圏」、それ以外の36道県を「地方圏」としている。○1人あた
り県民雇用者報酬、県内就業者数、県内総生産＝1999（平成11）年度〜2009（平成21）年度の増減率（内閣府「国民経済計算」）。
○総人口＝2000（平成12）年〜2010（平成22）年の増減率（総務省「国勢調査」）。○小売業年間商品販売額=1997（平成9）年〜2007（平成19）年の増減率（経済産業省「商業統計」）。グラフ２、３は、各圏内都道府県の増減率の平均値。グラフ４の出典は、『デフレの正体』（藻谷浩介著、角川oneテーマ21）。経済産業省「商業統計」、総務省「市町村税課税状況等の調」から藻谷氏が作成。

36道県の増減率平均は－5.7％とな

えると、年齢で区分された生産年齢

している雇用の量」の減少、とくにった。

人口の動向だけが、必ずしも県内就地方圏での大幅な減少を示している

業者数の減少に影響を与えているわといえる。

この原因の１つは、少子化・高齢化による生産年齢（15～64歳）人口

けではないだろう。

背景にある総人口の動態についての減少だ。しかし、年金支給開始年

一方で、高齢者や女性を含む労働も、都市圏と地方圏の差異を確認し齢の引き上げなどもあり、65歳以上

者側に、働く能力と意思がどんなにておこう（グラフ２）。2000年からでも働く意思を持ち、その能力も備あったとしても、企業側に人を雇うの10年間で日本全国の総人口は0.9

えている高齢者は増えている。地方

体力がなければ就業は実現しない。

％増とわずかながら増えているが、の活力を測るうえでは、女性の労働

県内就業者数は、「居住地にかかわ

都道府県別に見ると、秋田県－8.7

力率（生産年齢人口のうち、どれだ

らず県内で就業している者の数」だ％、青森県－6.9％、和歌山県－6.3

けの人が実際に働いているか、またから、その地域内の「働き口」の数％……と地方圏の減少率が大きく、は働く意思があるかを示す）も考慮を示していると見ることもできる。

その平均は－2.8％となっている。

する必要がありそうだ。これらを考

グラフ１は、「地域内で実際に存在三大都市圏の増減率の平均は2.4％

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2012

7

グラフ

3

三大都市圏と地方圏、10年間の増減率比較

1人あたり
県民雇用者報酬

小売業年間商品販売額

1999－2009

1997－2007

県内総生産
1999－2009

%

%

%

0

0

0

-2.0

-2.0

-2.0

-4.0

-4.0

-4.0

-6.0

-6.0

-6.0

-8.0

-8.0

-8.0

-10.0
-12.0

三大都市圏

-7.4％

-10.0
地方圏

-9.0％

-12.0

三大都市圏

-7.3％

三大都市圏

-5.2％

地方圏

-10.0

地方圏

-7.8％

-12.0

-10.9％
1人あたり県民雇用者報酬、小売業
年間商品販売額、県内総生産ともに、地方圏の落ち込みがはげしい。

増だ。人口減少は日本社会全体が抱造業、サービス業まで、どの産業も経済全体が縮小していくことになる。

える問題だが、地方にはとりわけそおしなべて売れ行き不振に陥ってお指標ごとに「衰退する地方」の苦の現象が重くのしかかっているといり、その総体である県内総生産（地

境を見てきたが、具体的に１つの地えそうだ。

域別GDP）の減少に表れている（グ域にも注目してみよう。例に挙げる

ラフ３）。マイナス成長期にあって、のは、とくに衰退著しいといわれて消費は縮み、収入も減少、三大都市圏でさえ－5.2％となっている青森県の小売指標と個人所得の地方経済が縮小していく

いるが、地方圏は－7.8％とさらに

推移だ。

厳しい。
稼いでいる人もいない人も、何ら

県内総生産は企業内部にとどまる

青森県に見る「地方」の苦境

かの消費はする。つまり、総人口が利益なども含む指標なので、地域に個人所得低下と売り上げ低落

減少すれば、ほぼ自動的に消費はあ

暮らす個人の生活の豊かさや貧しさる程度縮んでしまう。端的な現象ととは必ずしも一致しないと考えられしては「ものが売れなくなる」といる。そこで１人あたり県民雇用者報

個人所得と小売販売額とが似たよううことになる。地域の消費活動の目酬に注目してみると、これも地方圏

なカーブを描きながらこの10年ほど

安として、小売業の年間商品販売額のほうが落ち込みが大きい（グラフ減少を続けていることだ。
「所得（収の増減率を示した（グラフ３）。三３）。総人口の減少による消費の縮入）が増えないから、消費を控える」

大都市圏の－7.3％というのも相当小だけでも地域経済にとっては十分という関連性が推測できる。

な落ち込みだが、地方圏はそれ以上

大きな打撃だが、グラフ１で見たとちなみにこのグラフの「個人所得」に苦しく、－10.9％となっている。

おり稼ぎ手（稼ぎ口）が減っているう

は１人あたりではなく、「県民全員もちろん、ことは小売業だけに限

えに、稼ぎ手１人あたりの報酬も減の所得の合計額」を示している。小らない。農林水産業から建設業、製っているとあっては、ますます地域

売業の視点でいえば、売り上げを確

8JUN ---- JUL

2012

グラフ４からまず読み取れるのは、

データで見る、縮む地方の現状

SECTION 1＊＊＊

保するためには、客単価だけでなく額もそれに歩調を合わせて低下と商品の購入客数も重要だ。人口減少

いうように、負の連鎖に陥っていここまで、県内就業者数、小売業の影響も受けるこの数字で、商圏とるのが青森県をはじめとする地方の年間商品販売額、県内総生産といしての潜在力を測ることができる。

経済の実情といえる。

った数値の10年間の増減などから、低迷が続く地方経済の状況をつぶさ

実際に、小売販売額は個人所得に連動するように下がっているわけだ。
意外なのは、小売販売額は減って地域経済は停滞しに見てきた。だが、明けない夜はな

自治体財政は圧迫されるい。地方に点在するNPO、中小企業、
地域コミュニティなどが連携するネ

いるのに、売り場面積は増えていることだ。1990年から2006年の16年間

地域経済が停滞すれば税収も伸ットワーク型組織のなかから新しいに24％増加している。販売額のほう

び悩み、高齢化に伴う負担の増大

付加価値が次々と誕生し、暗闇のなは増加していない（1990年からは２に苦しむ自治体財政はさらに圧迫

かの一筋の光明となり始めている。

％減、ピーク時の1996年からは13％される。2010年度の財政力指数（基そうした取り組みは、読者の多く減）のだから、当然、売り場効率は

準財政収入額を基準財政需要額でを占める都会の企業の、「人と組織21％減と大きく低下している。

割った数値。数値が小さいほど、のこれから」を考えるうえでの、手売り場面積の増加にもかかわらず赤字の度合いが高いことを意味すがかりにもなりそうだ。次のセクシ

従業員数がほとんど増えていないのる） は、 三大都市圏の平均がョンでは日本各地の地方を舞台に活は、人件費の抑制によるコストダウ

0.73842に対して、地方圏は0.41389。

躍しているネットワークの実態を、ンの表れだろう。かくして雇用は失0.3ポイント以上、 地方圏の赤字

４つのケースを通じて紹介していく。

われ、個人所得は減少し、小売販売が都市圏のそれを上回っている。

グラフ

4

小売指標と個人所得の変化

青森県の場合150

売り場面積（年度末）
個人所得（年）

従業員数（年度末）

140

売り場効率

指数（１９９０年 １
= ００）

130
120
110
100

小売販売額
（年度）

90

売り場面積増加にもかかわらず従
業員数がほとんど増えていないのは、人件費抑制でコストダウンを図ったことの表れだろう。一方で個人所得と小売販売額は、似たよ
うなカーブを描いて減少した。
「所
得（収入）が増えないから、消費を控える」という関係が推測できる。

80
70
60

1990

93

96

98

2001

03

06
（年・年度）

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2012

9

東京・アークヒルズマルシェの販売風景。農家のこせがれを含む新規就農者が、消費者のニーズを生で聞くことで、販路開拓のきっか
けをつかむ場になっている。

《事例で探る》SECTION

地方ネットワークの胎動

NPO、中小企業、地域コミュニティの人たちは、地方を舞台に、どんな価値を生み出す
ネットワークを作り出しているのだろうか。４つの事例から、その実態に迫りたい。

10JUN ---- JUL

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地方ネットワークの胎動

CASE 1SECTION 2

農家のこせがれネットワーク

ゆるゆるネットでも人は育つ
農業再生を目指す、価値創造の新形態

NPO法人「農家のこせがれネッ

を活用して学びを深める「丸の内朝り、参加してみた。そこには同じ境トワーク」（こせがれネット） は、大学」の「食と農クラス」、こせが遇のこせがれたちが集まっていて、実家が農家でありながら、今は企業

れを含む新規就農者が、自分たちが「実家が農家だというのが恥ずかしなどで働いている農家のこせがれ作った農作物をふるまえる「こせがくて、友達には自営業とか言ってい（娘を含む）を帰農させ、日本の農れBBQ」 など、 農業に関心さえあた」といった経験を、多くの参加者

業を再生することを目指して活動しれば誰でも参加できる企画がいくつと共有できたという。

ている。「帰農するこせがれ仲間をも用意されている。こせがれであっ増やす」、つまり、人材育成の観点てもなくても、こうしたゆるやかな

少しでも具体的に帰農を考え始めたから見たこのネットワーク組織の特催しに一度でも参加すれば、こせがこせがれに向けては、「こせがれ塾」

徴をレポートする。

れネットの一員とみなされる。

という勉強会が用意されている。約

ゆるやかなイベント参加を通じて、

こせがれネット代表理事CEOの３カ月間に８回の講座が開かれ、ラ内外の境界があいまいで

宮治勇輔氏によれば、企業などに就

イフプランの立て方、相続への対応

異質な構成員が集まる職した農家のこせがれの大半は、実など、農家の販売、財務、生産につ家を継ぐとは夢にも思っていない人

いて、これから就農しようという人

こせがれネットにおける人材育成が多いという。そんな人たちだけをが抱きやすい疑問を解消できるカリに言及する前に、まずこの組織自体集めて、いきなり「実家に戻り農業

キュラムとなっている。前出の塙氏の特徴を説明しよう。ワークス読者を始めよう」と呼びかけても、なかは、「こせがれ塾」や「丸の内朝大学」の多くを占める企業人から見ると、

なか振り向いてはもらえないだろう。

にも参加した。まだ就農すると決意

かなり奇異に映るかもしれないが、まずは少しでも農業の情報に触れてしたわけではないが、「農業を通じその特徴とは、組織内外の境界があもらったり、同じような思いや経験

いまいで、構成員が多様なことだ。

をしてきた者同士で気持ちを共有し就農、未就農のこせがれが集まり、たりするなかで、徐々に就農への関

既に就農している人の発表を聞いて心を深められるようになっている。

交流を深める「農家のこせがれ交流

通信業界の関連会社に勤める塙忠会」は、参加資格が定められている

洋氏は、社会人８年目の30歳。実家が、ビジネスパーソンが朝の１時間は茨城県で野菜などを栽培する。東日本大震災の後、実家の農作業を手

農家のこせがれネットワーク
実家が農家でありながら、企業などで働いている農家のこせがれを、帰農させることを目的とする。 メルマガ読者数約3500人。北海道、宮城、関西などに地方ネットワークも擁する。

Text = 五嶋正風

Photo = 平山 諭

伝う機会があった。いやいやながらだった高校時代とは違い、久々の作
業は気持ちいいものだった。少し関心が出てきたのでネットで調べてみたら「こせがれ交流会」に行きあた

宮治勇輔氏
NPO法人
農家のこせがれネットワーク
代表理事CEO

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2012

11

者のニーズや自分たちの作物の何が評価されているのか、改善点は何な
ビールと料理を楽しみながら、参加者たちはリラックスした様子でプレゼンターの話に耳を傾けていたのかを探るヒントが得られる。これ
らはすべて、ブランド構築に役立つ情報となる。また六本木に近いといビール片手に作物も味わいながら交流う場所柄もあり、レストランのシェ
フ、ホテルや病院など大きな施設の「農家のこせがれであること」が唯とを契機に、よい土で作られた農作一の参加条件であるこせがれ交流会。

物からエネルギーをもらうことの大取材した4月の会では、東京・恵比

切さを感じるようになり、自分が育ここでの商品販売がきっかけで、そ寿の会場に20数人が集まった。 こった環境のありがたみに気づいた。

の日のプレゼンターを務めた宮治氏「今はどんな形で農業に携わるか、

うした大口顧客との取引が始まるこを含め就農者は6人。あとは未就農

スタイルを模索中」だという。ビーともあるという。「実際、マルシェの人たちだった。宮治氏が出演した

ルを片手に就農者たちが提供したニ

FMラジオ番組を聴いて参加したとンジンやカブ、ネギ、豚肉を使ったへの出店を契機に売り上げが大幅にいう会社事務の33歳の女性は、 実

料理を堪能しながら、こせがれ同士

伸びたコメ農家がいます」（宮治氏）

家が兼業農家。去年体調を崩したこの会話は盛り上がりを見せていた。

プラットフォームの第２に挙げら

購買担当者も姿を見せることがある。

れるのが、六本木に店を構えるレス
トラン「六本木農園」で開催される「農家ライブ」 というイベントだ。
てでしか知り合えなかった人とつな

自らの作物のブランドを構築し、販

こせがれネットは農家ライブに登場がるのがうれしい。少しずつ、就農

路も開拓していく。生産（１次産業）

する、こせがれを含む農業経営者をに近づいている感じがしています」

だけではなく、加工品製造（２次産紹介、推薦することでレストランとと話していた。

業）、農業体験や飲食店などのサー連携している。

このように敷居の低いイベントやビス業（３次産業）も加えた、いわ農家ライブでは、登場する生産者

勉強会への参加を通じて意識を高め、ゆる「６次産業化」を企画できる人の作物が、レストランのその日のメ

必要な知識を吸収し、志を同じくす材に成長していくべきだというのだ。

ニューに組み込まれる。自らの作物る仲間を見つけたうえで、こせがれ

プラットフォームの第１に挙げらの作り方、特徴などを農業経営者自たちはいよいよ農業を始めることにれるのが、東京・アークヒルズの広身がプレゼンテーションした後、試なる。就農後は、「自らの作物をプ

場で毎週土曜日に開催されている、食用の料理もふるまわれる。おいしロデュースし、農業経営者として独ヒルズマルシェという直売市場だ。

く料理した作物を味わってもらい、り立ちできる力を養うプラットフォ

2009年から開催されており、2011年

作物に対する思い入れも聞いてもらームを提供している」と宮治氏。

度は合わせて10数人のこせがれが参ったうえで、農業経営者はレストラ加している。

ン客との会話を楽しむ。こうした経農業経営者の力を養う

週１日開催されるマルシェに参加

験もヒルズマルシェと同様、ブランプラットフォームを提供するだけでは、売り上げはほどほど

ド構築や販路開拓に役立つ機会となの金額にすぎず、それだけで生計をるだろう。

宮治氏は、こせがれを含むこれか立てられるようなものではない。だらの農業経営者は、農協などが指示

が、ブランド構築や販路開拓につな

異質な才能が集うからする規格に沿った作物を、ただ作るがる、重要な情報やきっかけをつか

新たな価値が生まれる

だけの純粋な生産者ではなく、「農める場になっているという。

業プロデューサー」になる必要があ

手塩にかけた作物をマルシェで売組織の境界があいまいで、構成員ると説く。農業プロデューサーは、

れば、買い物客との会話から、消費が多様なことは、就農をまったく考12

JUN ---- JUL

2012

地方ネットワークの胎動

えていないこせがれが、ネットワー

を使って新商品のハムを開発するとクに参加する敷居を下げる効果があしよう。従来の垂直統合型なら、自ると先に述べたが、異質な才能が組

らハム工場を造り、ハム職人を育成

み合わさることで、新たな製品・サしなければならない。自信のあるハービス企画を容易にする効果もあげムが作れるようになるには、長い年ている。

月とコストをかける必要がある。

たとえば東海中部のこせがれ地方

ネットワークで腕に覚えのある職

ネットワークでは、ホウレンソウ農人を見出し、ハムづくりを委託すれ

家とケーキ屋のこせがれが出会い、ば、設備投資は必要ないし、試作品

海外の顧客からも高い評価を得るケもすぐに出来上がってくる。もちろーキの開発を実現した。宮城ではコんハムを売って得た利益は分け合う

メ農家のササニシキ、養鶏農家のタことになるが、一方で両者の顧客にマゴ、染物業者の手ぬぐいなどを詰

ハムを売り込むことが可能になる。

め合わせたギフトボックスを売り出している。

こせがれネットの組織のあり方は、
大企業の人が頭に描く組織像とは、

SECTION 2

ポイントを解説するのは

村上恭一氏
慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科特任教授で、SFC研究
所キャリア・リソース・ラボに所属する村上氏が、ケースの注目点を解説します。25ページの振り返りもご参照ください。

ムラカミの目大企業とは逆の原理で取引のチャンスを増やす
なぜ、垣根の低い組織のほうが生き生きするのか。ネットワ
ーク参加者全体の利益を増やす
ことが、個々がそこに参加する

宮治氏はネットワークで新たな製かなりかけ離れているかもしれない。

ことの意義を増大させる。組み品・サービスの開発を進めることにだが、そこから新しい付加価値が生合わせによって価値が創出されついて、低コストでスピードがあり、まれているし、それを実現できる農参加者が互いに顧客をシェアできる業プロデューサーも、次々と育成させのパターンも増加する。組みことがメリットだと指摘する。

れているのだ。

合わせ計算で実感できることだ

宮治氏の実家の養豚農家が、豚肉るのであれば、参加する人数が増えれば増えるほど、組み合わが、点を結ぶ線の数は、点が３つを超えると急増するのだ。
大企業が得意とする「囲い込み」とは、逆の原理だ。参加者の機会を増加させること。そうすれば、取引のチャンスが増える。取引が増えると経験が増え、熱い思いを語り、テーブルを回って交流

それは人材育成にもつながる。
実はこの智恵は、江戸時代の組織「連」でも見られたものだ（25

3月末、私たちが取材した農家ラりかけた。「販売しながらの立ち話

イブに出演したのは山形県天童市ででは、なかなかお客さんと深い話ま新規就農し、コメづくりに取り組ん

ではしにくい。ここでは私のコメをでいる河原伸丞氏。河原氏は東京出味わってもらい、興味を持ってくれ

身で農家のこせがれではないが、こた人とゆっくりお話をできるのがあ

せがれであろうとなかろうと、自分りがたい」（河原氏）

ページ参照）。

が作った作物を食べた客の声を直に聞くことは、新規就農者にとって貴重な経験だ。ここにも、できるだけ間口を広げるという、こせがれネッ
トの基本姿勢が表れている。
プレゼンテーションでは、稲作の様子を撮影した写真をプロジェクタ
ーで投影。「肥料を含め、できるだ
け国内で入手できるものだけで栽培したいと考えている」と、河原氏はコメづくりに対する思いを熱心に語自分が作ったコメのご飯をふるまいながら各テー
ブルを回り、食事中のお客と語り合う河原氏。

JUN ---- JUL

2012

13

サン工業

（めっき 伊那市）＋
サイベックコーポレーション（金属プレス 塩尻市）＋
I HIシバウラ=（設計・組み立て 松本市）

家庭用燃料電池

長野・上伊那の中堅・中小企業群

CASE 2

一芸磨く経営者たちが郷土愛で結束もたれ合わずに、価値を生む連携

長野県の中堅・中小企業3社が進める、家庭用燃料電池の開発。写真はチタンに金めっきを施したセパレー
タ－と呼ばれる部品で、高度なプレス、めっき技術が注ぎ込まれている。

このケースでは長野・上伊那地域に進出してきたことが、上伊那地域

特定企業の城下町色は薄いと思う」。

に注目し、新しい付加価値を生み出の発展に大きく影響している」と説

諏訪や上伊那の大手企業のスピンオせる中堅・中小企業ネットワークに明するのは、世界一を目指し行動すフ経営者も目立つという。そういうはどんな特徴があるのかを描き出し

る上伊那地域企業の会（世界一の会）

伊藤氏も、諏訪地域のある大手企業

たか むね

てみよう。

会長の横森孝心氏だ。古くから精密「隣接する諏訪地域の工場が、広い

機械工業などで栄えてきた諏訪地域

土地や労働力を求めてあふれるようが近かったことは、この地域で働くからのスピンオフ組だ。

人たちの、ものづくり志向の背景にもなっているという。
長野・上伊那の中堅・中小企業群

薄い企業城下町色スピンオフ組も多い
長野県

自動車などの精密部品の組み立てラインを設計・製造するマシンエン
ジニアリング（上伊那郡南箕輪村）

南アルプスと中央アルプスに挟まれ、天竜川に沿って開ける伊那盆地の北部が上伊那地域。東西約8キロ、南北約40キロの土地に、約670の製造業事業所が点在する。世界に通用する技術を誇る中堅・中小企業も数多い。

14

JUN ---- JULの代表取締役、伊藤忠治氏は、この地域の中小企業経営者の独立志向の強さに言及する。「他地域に比べると、大手企業もないわけではないが、

2012

横森孝心氏
世界一を目指し行動する
上伊那地域企業の会会長

Text = 五嶋正風

Photo = 平山 諭

地方ネットワークの胎動

SECTION 2

また、独立自尊を実現するため得「これはあの会社向きの仕事だ」と意分野の技術を磨く一方で、強い郷互いに紹介し合うように心がけてい土愛を兼ね備えているのも共通項だる。「やはり、日ごろからしょっちという。「もともと貧しい地域だっゅう交流しているからこそ、そうい

たから、豊かな地域にしたいといううときに誰かの顔が思い浮かぶので思いを共有しているようです」（伊す」（北林氏）藤氏）。世界一の会の会員企業は皆、金属粉を焼結させ、歯車や軸受け、

仮に海外に進出しても、拠点は上伊マウントなどの部品を製造する、粉那に置き続けたいと考えているよう末冶金などを手がけるナパック（駒だという。「もっとも、郷土愛のよヶ根市）。ヨウホクの北林氏から相うなことは、どの社長も口に出して談を受け、あるステンレス製部品のは言いませんが」（伊藤氏）

コストを、粉末冶金で製造することそのように独立心の強い経営者が目立つ上伊那地域の中堅・中小企業群だが、かつては製品を納める国内

伊藤忠治氏
マシンエンジニアリング
代表取締役

大手企業の協力会組織に所属するこによって10分の１近くまで下げることに成功した。

一緒に仕事するだけではないとで、安定的な受注が確保できていプレス、板金、パイプなどの部品た企業が多かった。ところが1990年

加工に加え、ペレットストーブなど

代以降、取引先大手の生産や部品調

自社ブランド製品も開発しているヨ

また最近同社は、ある公的企業か達は急速にグローバル化。上伊那地

ウホク（駒ヶ根市）は、世界一の会

ら増資を受け入れたが、たまたま世域との取引は急減した。

のほか、後述するテクノネット駒ヶ界一の会の会員企業に同じ経験を持根にも加入している。

つ企業があった。「現経営陣の方針

必要な情報を得られる場

細る大手との縦関係

最近、同社はゴマの刈り取りに使を尊重してくれるから、出資を受けかわりに横の連携をうコンバインの開発に取り組んだ。

入れても大丈夫」「会社の成長に必

駒ヶ根市は現在、ゴマを名産品にし国内大手企業との縦の関係が細る

ようと事業を展開しており、世界一

なか、上伊那地区の独自技術を持つの会に協力要請があったのがきっか

中小企業の横の連携を強めようと、けだった。代表取締役社長の北林友1994年に発足したのが世界一の会だ。

和氏は、「地元振興のお手伝いがで現在、会員企業は26社。画像処理、きればと、会のメンバーと相談してパイプ加工、機械設計・製造、熱処

引き受けました」と言う。

や きん

理、プレス加工、めっき、粉末冶金

こうした要請への対応、事業内容など、多岐にわたる高い技術を持っを理解するための相互訪問、それぞた企業が所属している。

れの顧客の業界動向の情報交換、さ活動の初期は会員企業の相互訪問

らには飲み会などを通じて、会員企や懇親を通じて、互いの強みの理解

業は互いによく知り合った仲となっを進めたが、最近は展示会に共同参ている。「こういう関係があると心加したり、徳島県の中小企業ネット

強く一緒に商売できます」（北林氏）。

ワークと交流したり、外部への発信、

たとえば、自社としては守備範囲外

交流も深めている。

の依頼が顧客からあったときでも、

鈴木 隆氏
ナパック
代表取締役社長

JUN ---- JUL

2012

15

ペレットストーブで森林荒廃を食い止める
間伐材をおがくず状にし、熱と圧力で粒物自動車（駒ヶ根市）だ。

状に固めるペレット。間伐材は伐採後の用自らの生存領域を明確に途が悩ましいのだが、ペレットに加工すれコンサルの指導で研究会

ばストーブやボイラーの燃料になる。10年ほど前、伊那市に森林組合のペレット工場が開業したのが、ヨウホクがペレットス
トーブ開発に乗り出すきっかけだった。組合関係者から「やってみる気はあるかい？」

ン研究会は、参加企業が自社のドメと声をかけられたのだ。「未経験の分野でイン（事業領域、生存領域）を明確したが、面白そうな話があるとついつい乗にすることを目的とする。青森中央ってしまうんです」。常に自社製品開発を念頭に置いている、北林氏らしい対応とい学院大学教授で経営コンサルタントえる。

の塩谷未知氏が1997年から指導してできる限り自社の金属加工技術を活用。

自社開発したペレットス
トーブについて説明する、
ヨウホク社長の北林氏。

テクノネット駒ヶ根の企業ドメイ

ペレットを少しずつ供給し、安定して燃やおり、会社の歴史の振り返りなどをす仕組みづくりがポイントだったという。

通じて、強み弱みを明確にしていく。

約2年かけて開発に成功し、これまでに学校や公共施設を中心に約250台を出荷した。

上伊那貨物自動車の取締役社長、

地元の課題解決に貢献した、ヨウホクの企

小池長 氏は1942年の会社設立以降、業活動の一例だ。

ながし

農産物・林産品から工業関係へと運ぶ対象を拡大してきた同社の歴史をまず振り返った。そのうえでドメインについて検討していくうちに、「運要な情報が得られるから、その企業したことで、2010年には信州イノベ

送業だけを営んでいるのでは、お客の勉強会を活用するべきだ」など、ーション大賞の「連携ものづくり賞」

さまの物流コストのうち、６割弱の有益なアドバイスを得られたという。

を受賞。現在は試作機も完成し、発輸送費しか、事業の対象にならない「仕事を一緒にさせてもらうことも電テストを積み重ねているという。

ことに気づいた」という。こうしてあるが、経営判断に必要な情報を得

サン工業代表取締役社長の川上健「運送業から物流業へ」をキーワーる場としても活用している」と代表

夫氏はこのプロジェクトに参加した

取締役社長の鈴木隆氏は話している。

経緯について、「IHIさんとサイベッ

上伊那地域の中堅・中小企業のネ

クさんがある交流会で、高度化支援

ットワークは、地域外にも広がって事業へのエントリーを話題にしましいる。世界一の会に所属する、めった。燃料電池開発にはめっきの高い

き加工のサン工業（伊那市） は、技術も必要なんですが、それならサ

IHIシバウラ（松本市）、サイベック

ン工業に声をかけようということにコーポレーション（塩尻市）、長野

なったそうです」と語る。地方の中

県工業技術総合センターと連携し、堅・中小企業のネットワークは、世

家庭用燃料電池の開発に取り組んで間の注目を集めるような、先端技術いる。この事業は2006年に経済産業を活用した製品開発まで可能にして省の戦略的基盤技術高度化支援事業

いるのだ。

に認定されている。また、プレス加

駒ヶ根市の企業ネットワーク、テ

工技術とめっきの厚さ制御技術の確

クノネット駒ヶ根に参加し、外部コ立によってコスト削減、長寿命化に

ンサルタントの力を借りて経営を進

めどをつけ、小型化、軽量化を実現化させてきた企業もある。上伊那貨

16JUN ---- JUL

2012

川上健夫氏
サン工業
代表取締役社長

地方ネットワークの胎動

SECTION 2

拠点も設置。ここ数年は野菜の集荷から加工、選果して箱詰めまでを受託するサービスを拡充している。
2009年以降は再び会社の歴史を振り返ろうと、OBや古くからの顧客にヒアリングを重ねている。同社のドメインを現在の物流企業から、ソリューションを提供できるロジステ
ィクス企業へと進化させることを意

ムラカミの目図しているからだ。「当社があるからこの地域は暮らしやすい、地域の小池 長氏
上伊那貨物自動車取締役社長

ドに事業の組み立て直しを進めた。

競争力の源泉になっていると言われ雇われない独立心の連鎖
囲い込みにはない強みを発揮

るようになりたい」（小池氏）。この一芸に秀でた職人は独立心がような研究会に参加する各社の成果

強く、組織で囲い込むことは難は、懇親会や発表会で互いに共有さしい。雇われない人生を選んだのだから。そうすると、ネット

れ、各社のドメイン確立に影響や刺ワークという組織すら形成でき激を与え合っているという。

ないように思える。
本来、人を束ねる要素は、「計

たとえば、製品・部品・資材の運上伊那地域の中堅・中小企業は、画」か「歴史」のいずれかしか送だけでなく、検品や仕分け、在庫独立志向が強く、独立維持のためにない。郷土愛は歴史に根付く組管理を受託するサービスを開始。

それぞれが一芸を磨いている。一方織化である。

2007年からは在庫や入荷情報、出荷で彼らは郷土愛という共通項を持ち、恵要素がなければ経済取引は継指示をWeb経由でできるようにし、互いを認め合いながら、交流を通じ続しない。ここに、一芸を認め「顧客企業の営業担当者が、出先かて互いの強みもよく知ろうと努力し合い技術を相互に知り合うこと

ら直接納品を指示」といったことをている。だからこそネットワークが可能にした。また顧客企業の輸出入

もたれ合いにならず、新しい価値のを通じて暗黙のうちに相互を認業務に対応するため、名古屋に物流創造に結び付くのだろう。

め合い、信頼感が醸成されていその一方、相互利益という互の重要性がある。
日ごろの付き合いや経済活動

くメカニズムが働くのは、まさに、江戸時代の「講」だ。講の特徴は、複数の講に加入することも容認していたことだ。それにより、人と人のつながりを媒

危機意識から生まれた、テクノネット駒ヶ根
テクノネット駒ヶ根設立の契機との体質強化を目的として、経営者やなったのは、1995年の駒ヶ根市機従業員の人材育成に主眼を置いて活械金属工業産地診断だ。この診断で、動している。

介して講と講の交流やネットワ－ク数が増加する。自然、ビジネスの機会も増加する。守備範
囲外の注文が顧客からあったと
きでも、互いに紹介し合うよう「工業集積の幅と厚みが薄い」「コス組織の特徴としては、いくつかのに心がけることで、ネットワー

ト競争だけではアジア・中国に勝て研究会に参加すればよいこと、規約

クの多様性が受注機会を増加さない」「チャレンジせず現状維持のも存在していないことなどが挙げらせるという効果をもたらす。

姿勢の企業が多い」といった課題がれる。組織の敷居が低い点は、ケー

シナジーが逆回転すると負の示された。

ス1の農家のこせがれネットと相通連鎖となるが、雇われない独立

こうして市の産業を再生することじる。企業ドメイン研究会、固有技を目指し、テクノネット駒ヶ根は診術研究会、マネジメント研究会など

断の翌年に結成された。個々の企業に、100社以上が参画している。

心が正回転を保っていくなら、囲い込みを前提とした大企業組
織にはない強みの発揮が可能になるだろう。

JUN ---- JUL

2012

17

マルヤガーデンズ

CASE 3売り場のなかで地域コミュニティも活動巻き込む社長が「未来のデパート」を実現

売り場スペースのすぐ横に設えられた「ガーデン」と呼ばれるスペース
で、ダンボールハウスを飾り付ける
ワークショップが開催されていた。

鹿児島市・天文館の商業施設、マ様なコミュニティが利用しており、料金も話し合った。だからこそコミ

ルヤガーデンズがほかの数あるデパ活動内容によって使い分けができるュニティ側も、「施設を利用するおートと一線を画すのは、９層のフロ

よう、さまざまな広さや設えの空間客さま」ではなく、「一緒に育ててアに10カ所ほど点在する「ガーデン」が用意されている。ダンボールの家

きた空間」だと思えるのだ。

という空間の存在ゆえだ。

の模型を自由に飾り付けるワークシ

ガーデンは地元のNPOや市民サ

ョップ、不登校の子どもと一緒に野「地域に恩返しを」ークル、地元に縁のある企業など多菜を作るフリースクールの直売市、丸屋の看板で再開を決断

地元の食材を使った料理スクール、

マルヤガーデンズ

鹿児島県

大手百貨店の撤退後、鹿児島市の繁華街、 天文館に2010年オープンした商業施設。地下1階、地上8階のフロア内には、地域
コミュニティやNPOも利用できる大小さまざまなスペース「ガーデン」が点在する。

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ペットの里親募集会、ママさんコー「デパートの未来型」ともいえるこラスの発表会……。月間40～50件のうした業態を志向したのが、丸屋本

多彩な催しがあり、年間では約400

社代表取締役社長の玉川惠氏だ。玉件に及ぶ。

川氏の社長就任は偶然の産物といっこのように地域コミュニティの利ていいものだった。９年前、母親の用が盛り上がりを見せるのは、オー

死をきっかけに帰郷。そのときは健プン前から利用を希望した約40のコ在だった父と兄がその後相次いで急ミュニティに集まってもらい、マル

逝し、急遽社長を継ぐことになった。

ヤガーデンズ側の人と一緒にワーク直後の2009年、店舗の一部を賃貸しショップを開いたことが影響していていた三越が現マルヤガーデンズのる。４回の集まりでどんな空間や設場所から撤退。跡地をどうするか、備が欲しいのか、運用ルールや利用

玉川氏は決断を迫られた。

Text = 五嶋正風

Photo = 草野清一郎、平山 諭

地方ネットワークの胎動

SECTION 2

このとき、丸屋本社にはいくつかと切り返し、店舗全体のデザインデによる提案だったが、テナント誘致の選択肢があった。デパートなど別ィレクターに引き込んでしまった。

に苦慮していた背景もあり、ゴーサの商業施設に再び貸し出す、いっそさらにはナガオカ氏に紹介された

インが出た。こうして、玉川氏の「地売却してしまうなど。だが玉川氏がコミュニティデザインの専門家 、域に貢献するデパートを」という思選んだのは、「丸屋は呉服店のころ「studio-L」の山崎亮氏も吸引する。

いは、10のガーデンでコミュニティ

からここで育ててもらった。父のこ「これまであまり私企業の依頼は引きが生き生きと活動する商業施設としの場所に対する思いを聞かされてい

受けてこなかったのですが、地域社て結実した。

たこともあり、もう一度丸屋という会に貢献するデパートを作りたいと看板を掲げ、地域に恩返しをしたい」

いう話を聞いて、これは公共性の高

コミュニティとの調整役という厳しい道だった。

い仕事だと感じました」と言う山崎

コーディネーターを育成

氏が、コミュニティデザイナーとし「ではどんな店なら？」て、先に説明したワークショップな断られても切り返す

どを企画、実行していった。

山崎氏がマルヤガーデンズのコミュニティデザインで力を入れたこと

テナントスペースを少しでも増やの１つが、ガーデンを立ち上げ、コ

ここからの玉川氏の、有能なスタ

し、収益性を高めていくのが商業施

ミュニティとの調整役を果たす丸屋ッフを巻き込んでいく“負圧のリー

設経営の常道だ。それを非営利のコ本社のスタッフ、「コーディネータ

ダー”（25ページ参照）ぶりはめざ

ミュニティにも貸し出すガーデンに、ー」の育成だ。鹿児島市内の約50団

ましいものがある。ふらりとオフィ

10カ所も明け渡してしまう。ある意

体へのヒアリングや前述のワークシ

スに立ち寄ったことをきっかけに知味“非常識”なナガオカ氏と山崎氏

ョップ開催など、準備作業に一緒にり合いになっていた、建築家集団「みかんぐみ」の竹内昌義氏に建物改修の設計を依頼。次に「出店してほしい」と、竹内氏の紹介でセレクトシ

NPOの野菜売り場を建築科の学生がデザイン

ョップ「 D & D E P A R T M E N T

マルヤガーデンズで出会った、地抜けないものだった。NPO理事長

PROJECT」を主宰するナガオカケ

域コミュニティ同士の交流の一例をから相談を受けた山崎氏は、ガーデ紹介しよう。地下食品売り場、キッンの活動に参加していた鹿児島大学

チン形式のガーデン前で、不登校の建築学科の学生を紹介した。

ンメイ氏に会う。出店を断ろうとするナガオカ氏に、「ではどんな店な

子どもが作った野菜を販売するのが、ら、出店してもいいと思いますか？」

NPO法人「麻姑の手村」だ。

まこ

建築やデザインを勉強している学生たちは、学んだことを実践する場

フリースクールを運営するNPOを求めていたので、喜んで協力を買が飾り付けた売り場は、素朴そのもって出た。こうして垢抜けなかったの。活動を紹介する手作りパネルな

麻姑の手村の売り場は、すっきりとど、「みかんぐみ」の設計による周したデザインに生まれ変わることが囲の店舗に比べると、どうしても垢できた。
不登校児童の作った野菜を売るNPOの販売ブース。周囲のテナントに比べて垢抜けないものだっため（下）、鹿児島大学建築学科の学生がデザインした（左）。

玉川 惠氏
丸屋本社
代表取締役社長

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携わってもらった。コーディネータ
ーをあらかじめ育成しておくことで、後に山崎氏がいなくなっても、自分

ダンボールのハウス模型を好きな材料で自由に飾り付けるワークシ
ョップ。親子が互いの意外な面を発見するなど、多様な効果がある。

たちでガーデンを運営できるようにすることを意図していた。
ガーデンの活動にコミュニティの一員として参加していた、鹿児島大

親子の絆を育む、ダンボールハウス

学大学院で建築を学ぶ学生がいた。
山崎氏はその学生がコミュニティデ
ザインに興味を持ち、丸屋本社へのPandAがダンボールハウスを使ルの家の模型を使ってみよう」といったワークショップを開発したきっう発想が自然に出てきたと、代表のかけは、ツリーハウス（樹上に作ら

早川氏は説明する。

れる小屋）製作を手がけるNPOか

ダンボールハウスキットは、小さらの、「家にまつわる、子どもでもな子どもでも組み立てられる。親子参加できるワークショップをやってで一緒にいろいろな飾り付けをして社に入社したのが、コーディネータ

ほしい」という依頼だった。

いると、「この子にはこんなに集中ーの１人、市村良平氏だ。各コミュ

その依頼の直前にダンボールで実力があったのか」「お母さんはこう

物大の船を造り、人も乗せて海に浮いう飾りが好きなのか」と、お互いニティの企画をガーデンにふさわし

かべるというプロジェクトに取り組に意外な発見があり、そこからコミんだこともあり、「じゃあダンボーュニケーションが深まるという。

就職を考えていると知って、玉川社長に紹介。こうして卒業後、丸屋本

いものに改善するよう働きかけ、マルヤガーデンズ主催のイベントを企画するなど、もう１人の担当者と奔走している。「ガーデンでオーガニ

大苦戦、２年目に稼働率の低いガー的に集まるようになり、そうした人

ック関連のイベントがあったなら、デンを、売り場と入れ替えて場所をの流れを収益に結び付けていくには、紹介された食材を使ったメニューを移すなどのてこ入れをして、ようや

それなりの時間が必要なのだろう。

レストランで提供したり、食品売り

く光が見えてきました」。最近の週場で販売したりと、ガーデンと売り

末は１万数千人の来店客を集めるよ

ガーデンのイベントに場の相乗効果をもっと狙っていきた

うになっており、４月以降の３年目

買い物客が飛び入りもい」と市村氏は話す。

は、当初の事業計画の数字に近づけ

収益面での課題は、玉川氏も挙げる目標を設定しているという。コミ

各ガーデンで連日催されるイベンている。「オープン１年目の収益はュニティによるイベントに人が恒常

トは、商業施設の集客を増やすだけ

山崎 亮氏

市村良平氏

早川由美子氏

studio-L
代表取締役

丸屋本社
マルヤガーデンズ事業部
ガーデンコーディネーター

NPO法人PandA
代表

20

JUN ---- JUL

2012

地方ネットワークの胎動ではない。買い物に訪れた人が、地う」とワークショップに飛び入りす域コミュニティの活動に興味を持つ

ることも度々あるという。

SECTION 2

ムラカミの目きっかけになったり、ガーデンを利

ここでの活動がきっかけで、ほか用したコミュニティ同士が交流を深のNPOのイベント内企画として、

めるきっかけになったりしている。

ダンボールハウスのワークショップ

アートをテーマにしたNPO法人

を開催する機会も増えた。販売してPandAは、 マルヤガーデンズのオいるダンボールハウスキットの売り者＝引き出すリーダー」であり、ープン時から、ダンボールハウスと上げも伸びてきた。これまでは展覧

ネットワークの構成員の持ち味

いう家の模型を、落ち葉や枯れ枝、会開催やアーティスト支援といった

端切れや毛糸など、好きなものを使事業では持ち出しも多く、経営はなを握っていたと感じる。玉川氏って飾り付けるワークショップを開かなか大変だったが、キットの売りの良質な問いが、 創発を促す

催している。当初は親子向けに始め上げがNPOの活動を支える収入源

たイベントだが、今は大人向けのワに育ってきたという。「マルヤガー

ョップによってコミュニティ自ークショップもあり、月に数回のペデンズに参加したことは、明らかに身が、運営ルールなどの決定にースで催されている。

私たちの活動を広げるきっかけにな

マルヤガーデンズができる前は、っています」（早川氏）

引き出すリーダーが生んだ「一座建立」な商業施設
新たな価値が創発する場としてマルヤガーデンズを見たとき、第1の成功要因は、玉川氏が「負を引き出すことに専念していた点だ。ここでは「問い」がカギ「場」の構築を可能とした。
第2の成功要因は、ワークシ

関与していったことだ。これによって、コミュニティの人たちのガーデンへのコミットと愛着心が引き出された。

公民館などの公共施設で開催するこ

営利の追求が求められる企業と、とが多かった。「マルヤガーデンズ

実現しようとする社会的価値が非営での参加者は、いいもの、面白いも利なものであることが多い、NPO

ニティ、コミュニティ同士をつのに敏感な人たちという印象がある。

や市民サークルといった地域コミュ

なぐ人材の育成だ。あらかじめ

これまでアプローチできなかった人

ニティ。互いの強みを持ち寄れるネ

たちに、活動を知ってもらえた」と、ットワークさえうまくデザインでき

運営に、継続性がもたらされてPandA代表の早川由美子氏は言う。

れば、両者は共存共栄が可能なこといる。

通りかかった買い物客が、「面白そを、この事例は示している。

第3の成功要因は、コーディ
ネーターという、会社とコミュつなぐ人材の育成を織り込んでおくことで、ガーデンの自主的

他人を思いやり、他人との関係を大事にしながら、対等なパートナーとして互いを生かし合う。相手と調和していくことを通じて、ガーデンに参加する者
が皆、成長していくことが可能になる。茶道のもてなし精神を表す、「一座建立」（もてなす側、もてなされる側が一体になって、もてなしの場を作り上げていくこと）という言葉を想起させる
取り組みだ。

広さ、場所、設備などさまざまな形態のガーデンがある。屋上庭園横のスペース
はライブやトークイベント向き（上）。
地下1階にはキッチンも。郷土のお菓子づくり教室が開かれていた（右）。

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21

えがおつなげて

CASE 4

三菱地所グループ「空と土プロジェクト」の田植え。
山梨県北杜市に開墾した水田で、グループ社員や丸の内在勤者、その家族らが参加した（2009年撮影、三菱地所提供）。

都会人の農業体験から始まる価値創造
互いの立場を知ると、連携が動き出す

クショップと懇親会。人生初の開墾

延べ百数十人を募っていくという。

まりが、山梨県北杜市の山あいにあ体験について、感想を語り合った。

「都市と農山村が、お互いに元気にる耕作放棄地の開墾に励んだ。二手「この充実感や、共に作業した者同なる社会」を目指す、三菱地所グルに分かれて草刈りの早さを競い、ス士の仲間意識は、なかなか言葉に表ープのCSR活動「空と土プロジェク

スキの大きな根を５、６人がかりでせません」と、自らも参加した博報

ト」は2008年にスタート。冒頭の博掘り起こす。夜は近くの民宿でワー堂執行役員人事局局長、西村治氏は報堂が取り組んだような、耕作放棄振り返る。

地の開墾から体験プログラムは始ま2011年12月、博報堂の社員20人あほく とった。その後は農薬や化学肥料を使
えがおつなげて

耕作放棄地の開墾からわない野菜の栽培、酒米を栽培し、広がる活動の幅

その米を原料にした日本酒づくり、間伐作業の体験、ひまわりを育て、

山梨県

都市と農村の交流をはじめとする、地域共生型の市民ネットワーク社会を作ることを目的に、2001年設立された。 都会の会
社員や住民の農業体験を企画・運営するほか、行政・大学・企
業と、自然エネルギーや森林資源の活用事業も手がける。

22

JUN ---- JUL

2012

人材育成のための研修、社内コミ

種からバイオディーゼル燃料を精製ュニケーションを円滑にする場づくする実験など、年々活動の幅を広げ

り、CSRへの活用……。同社でこうている。

した農業体験プログラムをどういう

三菱地所CSR推進部の寺坂琴美氏文脈に位置付けるか、まだはっきりは、「プログラム参加者も三菱地所

していないが、「体験しないと、良グループの社員や家族だけでなく、さを伝えにくい」このプログラムを、丸の内の在勤者やその家族、グルー

今年も継続していく。田植え、野菜

プ会社の管理するマンション居住者の収穫、間伐作業、稲刈りなどに、へと広がり、延べ参加者は700人を

Text = 五嶋正風

Photo = 平山 諭

地方ネットワークの胎動

超えました」と、活動の広がりを説

根原氏は挙げている。

SECTION 2

製品開発だ。三菱地所ホームは山梨

既に５年の活動を積み重ねている

県産カラマツの間伐材や小径木など

三菱地所グループの「空と土プロジを加工し、木造注文住宅の梁材や床農業の6次産業化やェクト」は、主に②６次産業化によ組材に使用。山梨県産を含む同社の森林資源活用に展開

る農業と、③森林資源の林業、建築、国産材使用比率は45％に達している。

不動産等への活用へと、広がりを見ここでも出発点は、同グループ社明する。

博報堂、三菱地所両グループの活せ始めている。

員による林業体験だった。社員たち

動に見られるような、企業と提携し、②の農業の６次産業化とは、農作は山梨県の森林に入り、間伐を体験

都市の在勤者や住民向けに農業・林物生産（１次産業）にとどまらず、したり、山に転がっている林地残材業体験プログラムを企画して、運営・

それを加工（２次産業）し、販売・を運び出したりした。また、利用が実行も支援していく事業は、NPO

サービス（３次産業）にも活用して進んでいないこれらの間伐材で、何法人「えがおつなげて」の柱の１つ

１×２×３＝６の６次産業とし、総ができるかを考えるワークショップとなっている。代表理事の曽根原久合的な事業展開を図って収益アップを開催。山梨県や北杜市の林業担当

司氏は、「体験プログラムの提供はを狙おうというものだ。

者にも参加してもらい、人間関係を大切な取り組みですが、都市と農村「空と土プロジェクト」でいえば、構築していった。そのうえで、さまの交流という意味では、まだまだ入次ページで紹介する純米酒「丸の内」

ざまな角度から部材開発や販売体制

り口にすぎません」と話す。

プロジェクトがそれに相当する。
「酒の検討と進めていった。そうした活

曽根原氏は、都市と農村の交流に米をそのまま売るのに比べ、農村地

動の積み重ねの結果、えがおつなげ

よる産業の創出には、大きく５つの域で加工して田植え体験などと組みて、山梨県、三菱地所と三菱地所ホ道筋があるという。体験プログラム

合わせれば、売り上げは10倍になりームの四者は2011年８月に山梨県産の提供は、①農村での観光交流の範ます」（曽根原氏）。このプロジェク材の利用拡大を図る協定を結んだ。

疇に収まるものだ。このほか、②６

ト自体は収益を目指すものではない

次産業化による農業、③森林資源のが、収益事業化を狙えるプロトタイ

地下資源は少ないが林業、建築、不動産等への活用、④プといえるだろう。

地上資源は豊富だ農村にある自然エネルギー活用、⑤③森林資源の林業、建築、不動産

情報、教育、IT、eコマース、メデ等への活用でいえば、三菱地所ホー

都市と農村が交流を進め、農村にィアなどのソフト産業の５つを、曽ムが取り組む山梨県産材を活用した眠る資源の活用を進めなければいけ

曽根原久司氏

西村 治氏

寺坂琴美氏

NPO法人えがおつなげて
代表理事

博報堂
執行役員人事局局長

三菱地所
CSR推進部参事

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2012

23

ない理由として、曽根原氏は少子高齢化や人の流出による農村部の衰退を食い止めることに加え、日本が得意としてきた「加工貿易」が、資源の高騰などの影響で、今後徐々に厳しくなってくることも挙げる。
資源の輸入が難しくなるなら、国耕作放棄地の開墾に挑む、博報堂の社員たち。力を合わせてススキの根を掘り起こした（2011年撮影、博報堂提供）。

内であまり活用されていない資源に目を向けるしかない。地下資源に乏しい日本だが、「自然や特産物、各には、各セクターが従来の一般原則

活動への「思い原則」だけでなく、地の文化や行事、そして人の温かさに、新しい傾向を加えていく必要が利益志向を持つことが、企業との連など、農村には豊富な地上資源が存あるという。

携をより容易にしていく。

在します」（曽根原氏）

たとえば企業は、利益の追求が一同様に、大学は「論文原則」に社

これらの地上資源を活用し、先に般原則だが、一方で社会貢献志向も会貢献や利益志向、行政は「公平、述べた５つの道筋で産業を興してい併せ持っていなければ、NPOなど

お上原則」に市民志向や連携志向を

くには、NPOと企業だけでなく、との連携は難しくなる。「私たちも、加えることが求められる。このよう

行政、大学を加えて４つのセクター

わが社の利益一辺倒の会社とは一緒に相手の立場を理解できる志向を四がネットワークを組むことが重要だに事業はやりにくい」（曽根原氏）。

者が持てるようになれば、都市と農と、曽根原氏は説く。そして、その一方でNPOの側も、 自分たちの実村の連携から、より大きな未来の産

ネットワークがうまく機能していく

現したい社会のあり方や、広めたい業が育っていくのだろう。

かみ

ムラカミの目共感を引き出す場づくりがネットワークを成立させる

空土ファームで栽培した酒米で日本酒を仕込んだ。その名も「丸の内」。今年は約3800本分を仕込み、ほぼ完売の人気だ。

価値を見出すネットワークの成立には、共感を引き出す場の存在が必要だ。それは体験を通じて相互が楽しめるように、役割と場を設定することで可能に自ら育てた酒米が、なる。このケースでいえば、開純米酒「丸の内」に墾体験の後、ワークショップと懇親会で人生初の経験について、感想を語り合うことが相当する。

空と土プロジェクトで酒米を栽培

田植えから始まる「酒米づくりツし、独自ブランドの日本酒を造ろう

アー」は、丸の内エリアで働く日本という話が出たのは、2009年秋の

酒好きの人気を呼び、定員はすぐ埋した者同士の同胞意識が、引きこと。稲刈りツアーの帰りのバス車

まった。ツアーでは日本酒セミナー、出されるのだ。

中でだった。原料になる酒米は、空

稲刈り、酒蔵見学なども企画された。

三菱地所グループの人たちが土ファームのある高冷地であっても醸造された日本酒は4合びんで約間伐体験をした後、山梨県や北育つ「ひとごこち」を選択。無農薬

2000本分。「純米酒『丸の内』」とで栽培した。少量でも仕込みを引き命名された。2年目は今年2月に杜市の林業担当者にも参加して受けてくれる山梨県内の蔵元を探し3800本できたが、1年目に続き既に出して依頼した。

ほぼ完売という人気だ。

こうして開墾という協働作業をもらってワークショップを開催し、その後、一緒に部材開発や販売体制の検討を進めたことも、同じ意味を含んでいる。

24

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地方ネットワークの胎動

SECTION 2

ケースを振り返って自前主義にこだわる正圧の組織からあらゆる物が流れ集まる、負圧の組織へ「負けるが価値」の時代になってきた。負けるとは勝ち負けのことではない。「負圧」のことだ。「正圧」の時代は終わった。周囲の力を吸い寄せ引き出す力が、価値を正圧の組織、負圧の組織とは壁の外部より内部のほうが圧力の高い状態を正圧という。正圧のもとでは壁の内部から外部へといろいろなも生み出す。
この特集では、組織の境界があいまいで、所属員が誰のが流れ出ていく。豊富な経営資源を内部にため込み、なのかもあいまいな、“烏合の衆”ともいえる人たちのその力で市場に商品を押し出していく。こうした組織を集まる組織の事例が紹介された。そのあいまいな集まり

正圧の組織という。

がほかの組織とも連携しつつ、多様な価値を生み出して標準化された製品の大量生産に適応する傾向の強い組いる。自らが強力な資源を持ち合わせているのではなく、織が、戦後成長期は成功要因だった。それが究極の形状

それぞれの協力者からうまく資源を引き出している。
「境まで進化したのが今日の多くの日本企業の姿だろう。自界も、構成員もあいまい」で柔構造の、他者から何かを社開発にこだわる「自前主義」研究開発で、秘密を守る「引き出す組織」なのだ。今の多くの日本企業のあり方

ために工場は閉ざされ、組織の壁は高く築かれる。自前とは真逆の組織体だといえる。

の生産力・開発力を中心に据えた、押し出す力。まさに凸型の正圧組織といえる。
正圧組織が精緻さを増すにつれて、積極的に外部の知を取り入れる姿勢も、積極的に変化を欲する姿勢も、多様性を生かすことも、どんどん弱まっていった。内向きにルーチンを回すことが主体の組織には、そのような姿
勢はあまり必要ない。かえって標準化による効率を阻害する要因となるからだ。
一方、壁の外部より内部の圧力が低い状態を、負圧という。負圧のもとでは壁の外部から内部へと、いろいろなものが流れ込む。外部にある経営資源を内部に引き寄せていく組織を、負圧組織と呼ぼう。
伝統的にこの負圧組織は、日本文化に脈々と受け継がれており、強みでもあった。哲学者の上山春平は、日本文化の特質を指して「負の文化」「凹型文化」と表現した。

村上恭一氏
慶應義塾大学大学院
政策・メディア研究科「凹みにはあらゆる物が流れ集まる。低さ、くぼみ、卑特任教授

Murakami Kyoichi_専門は日本企業経営論。博士（商学）。民間企業勤務の後、神戸大学大学院
経営学研究科博士課程日本企業経営専攻修了、九州産業大学教授等を経て、2009年から現職。
主な著書に『日本型マーケティング』『小売業革新』（ともに共著、千倉書房）などがある。

しさ、おくれ、それが生命と生産と創造の条件になる。
低いからこそ、降りてくる」（田中優子『江戸の想像力』
ちくま学芸文庫）。江戸時代には一社丸抱えの企業や系
列組織はなかった。その分多様性に富んだ製品や文化が生み出されていた。それが明治以降、正圧の凸型組織へ

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と主流は様変わりしていった。だが時代は流れ、今日はこせがれだが農家を継ぐとは決めていない人さえメンバ

外部の知が流れ込むような、負圧の組織が必要とされてーに取り込んでいる。自由な立場で多様な人々が参加でいるのだ。

きることを、新しいビジネスにつなげている。えがおつ

負圧の地方組織が実現する、新結合
シュンペーターは「資本主義は、その成功ゆえに失敗

なげては、企業、ほかのNPO、行政、大学といった外部との提携を求め、そこから農業の６次産業化を具体化している。

する」と説いた。経済的成功者は自らの生活に満足して4つの事例に共通するのは、自前主義という呪縛にと安泰を求めてしまうので、起業家精神が減少していくとらわれていないことだ。むしろ前向きな意味で「自分たいうことだ。これこそ今日の日本社会で多く見られる状ちは多くを持たない」という思いが、価値創出の原動力

況ではないだろうか。この状況を抜け出すため、シュンとなっている。外部の知が流れ込みやすいよう、組織のペーターは「新結合」が必要だと説く。

境界はあいまいで、敷居も低い。そうして新たな販売市

新結合とは、生産要素をまったく新たな組み合わせで結び合わせていくことを指す。その担い手こそが「起業家」なのだ。今日本企業に課されている課題は、自前主義の正圧組織を創造的に破壊し、どうすれば新結合が生まれ、どのようにその担い手を育成するのかを考えると場の創出や、新たな生産物や品質の実現に成功しているのだ。

江戸期は、柔らかい組織の時代だった
負圧の組織は、日本文化に脈々と受け継がれてきたと述べたが、江戸時代の日本でも、負圧の組織で多くの創いうことだろう。
シュンペーターは新結合として、造がなされていた。欧州を魅了した陶磁器や浮世絵、刀・新しい生産物や生産物の新しい品質の創出と実現

剣、歌舞伎や文楽、落語などの文化が発展していたが、・新しい生産方法の導入

それらの文化や産業を担ったのは、「講・連・結・組・座」

・産業の新しい組織の創出

等々と呼ばれていた柔軟な組織だ。

・新しい販売市場の創出

たとえば、連。同じ趣味や嗜好、志や目的を持った同・新しい買いつけ先の開拓

好仲間の集まりだ。俳諧・狂歌・川柳などの同好者が集の５つを挙げている。

まり、「創造する場」として機能していた。連は異質で（J.A.シュンペーター『企業家とは何か』未訳短編集

多様な者が集まった、ゆるやかで、柔軟で、水平的なネ

清成忠男訳

ットワ－ク組織だ。場合によっては、1つの目的や作業、

東洋経済新報社）。

特集で取り上げた事例は、まさに負圧の組織形態でこプロジェクトが終わってしまったら解散するものもあっ

うした新結合に成功している。たとえば、マルヤガーデた。全員が創造者で、さまざまな年齢、階級、職業が混ンズでは、玉川社長が次々と優秀なスタッフを巻き込ん在し、メンバーの出入りが自由なことなどが特徴だ。そでいったことがポイントだった。そして伝統的な百貨店

して、ほかの連とは密接なつながりもあった。実質的にの思考パターンにとらわれず、地元コミュニティが活動

は、武士、商人、職人など、身分の違う人たちの情報交できるガーデンを施設に組み込んだ。そこでは運用ルー換の場として機能していた。

ルさえ、地元コミュニティとの話し合いで形成していた。

こうした江戸の組織に共通するのは、共通体験・共感・

上伊那の事例では、歴史的に同地域は、大手企業の下請共鳴だ。それらによって価値観や美意識の共有が進み、けという縛りがゆるかったことが幸いしている。各企業

交わりのなかで自己を相対化し、変容させて新しいもの

単体だけでは、強い商品を上市するほどの力はない。だを創造していたのだ。

がむしろその凹みを生かして、外部の知が流れ込む仕組

とりわけ戦後、日本企業は正圧の組織によって価値をみを作り、中小・中堅企業同士の連携にも成功している。

生み出すことに長けてきたのに、これからのイノベーシ

農家のこせがれネットワークは、こせがれではない人、

ョンには、負圧の組織に一日の長がある時代になってき26

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地方ネットワークの胎動

SECTION 2

正圧の組織と、負圧の組織の対比
正圧の組織

負圧の組織

組織の形態

ヒエラルキー（メカシステム）

ネットワーク（エコシステム）

組織の中心人物

社長（特定の人）

明確でない、入れ替わる

組織の存在

自立／単独

組織が連なる

構成員の特徴1つの組織に忠誠

複数組織に自由に出入り構成員か否か

明確

不明確

製品の広がり方良さを売り込む

共感で支持される

動員方法

雇う

巻き込む

お客さまは……

神様です

友達です

行動の源泉

社内の知識や経験

仲間の知識や経験

経営資源調達するもの持ち寄るものイノベーションの形態

自前

オープン

リスト化可能リスト化困難これまでの日本企業は、正圧の組織がその大部分を占めていた。ヒエラ
ルキー組織の中心は特定の人物で、構成員は明確。経営資源は調達するものだった。これからのイノベーシ
ョンには、負圧のネットワーク組織が求められる。中心人物は入れ替わ
り、構成員も不明確。経営資源は持ち寄るものとなる。

た。だが何もあわてることはない。たとえば江戸時代のイノベーションは、江戸の組織の流れを受けつぎ、発展

柔軟な負圧の組織に、私たちはいくらでも学ぶことがでさせたものになるだろう。そのカギは、多様性と共存できるだろう。

きることだ。迷い多きときこそ原点に立ち返り、感動体

負圧の組織をいかに構築するか

験が人の思考に大きな影響を及ぼすことに目を向ける。
そして、組織のよろいを解いて異論に耳を傾ける。みん

閉ざされた硬い組織ではなく、硬い壁を乗り越えて、

な同じく熱心に参加して、お互いの共感（感情）を察し対等な関係で物事を進めることが求められる。この時代ながら、対話を進めていく必要がある。何かが欠けていの変革点において、従来の正圧・ヒエラルキー組織では、

る＝負であるからこそ、より多様性を引き込み、共感し、もはや新しい価値は生み出しにくいことを強く意識する

それぞれの強みを引き出せるのだ。

必要がある。個々人に問題があるのではない。「多様性」

最後に江戸の組織と今回の事例から、「負けるが価値」と、いい加減さともいえる「揺らぎ」を担保できない組組織の条件をまとめてみよう。

織形態では、資源を引き込み新結合を生めないことが問・同じ志や目的を強く意識した同志の集まり。

題の本質なのだ。開発部門を秘密保持のために囲ってし・年齢・性別・職業・役職など問わず、誰もが自由にまうような硬い組織に、イノベーションは生まれない。

参加できる。

垣根が低く、あらゆるものやことが流れ集まる、負圧の・いつでも退出できる垣根の低さ。

組織をいかに構築するかが、これからの日本企業の組織・適正規模を保ち、巨大化を目指さない。

設計の課題となるだろう。

・同一体験・共感・共鳴が基礎。

イノベーションの語源はラテン語で、古きを新しく変・引き出すリーダーはいても率いるリ－ダ－はいない。

化させるという意味だ。これまで築かれてきた日本文化

・複数の組織に所属することが推奨される。

のなかに、今日の行き詰まりを解決し、新しい組織の指・お客さまは神様でなく、友達。

針となる手がかりが眠っている。必要とされている組織

・組織外にも情報はオープンになっている。

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SECTION

新たな動きに何を学び、どう支援するのか

数多くの地方ネットワークへ実際に足を運び、その現状をつぶさに知る２人から、ネットワークが価値を生むためのポイントを聞く。併せて、生物学の最前線の知見に、これからの企業のあり方のヒントを探る。

地域プロデューサーを支える
そこで長年働く人のネットワーク

地域活性化伝道師として活躍するらだ」とし、自治体や商工会による１回に出展できるのは地元企業の数木村俊昭氏のもとには、全国各地か家賃補助という解決策だけを施してパーセントにすぎない。そんな少数

ら地域活性化に関する講演・講義やもうまくいかない。物件の借り手がの特定企業だけが利益を得るのでは

現地アドバイスの依頼が絶えない。

いないという「部分」への対応でし

部分最適にしかならない。物産展で「なぜ私が呼ばれるかといえば、そかなく、買い物客の流れはどうなっ地域ブランド力がアップすることで、の地域の皆さんで汗しても、活性化ているのか、その場所で誰が何を買出店しなかった企業も売り上げを伸の実感が持てないからです。一部のうニーズがあるのかといった問題発

ばすような、「①地域内産業の売り

人だけの取り組みになっていて広が生の「全体」を見ていないからだ。

上げ・所得アップ」が全体最適なのだ。また、同じブランドで他分野のりがないとか、一生懸命やっている
のに成果が見えずモチベーションが所得アップ、産業・文化おこし

新商品開発ができれば「⑤新しい産

高まらないとか。５年、10年といっ

地域活性化 5つのポイント

業・文化おこし」につながり、地域活性化に継続性が生まれる。

た長期の取り組みが必要なことを１、２年で実現しようとして、継続性が全体最適による地域活性化には次継続性の観点でもう１つ重要なの得られない例もよく見られます」の５つのポイントがあると木村氏はが「②人財の育成と定着率の向上」

こうした経験から木村氏は、「地いう。①地域内産業の売り上げ・所だ。それにはまず「地域を知る」こ

域活性化とは、『部分最適』ではな

得アップ、②人財の育成と定着率のとが有効だが、地域の人たち自身、

く『全体最適』を図るということ」

向上、③地域で汗する人を評価する

そこの歴史や文化を意外に知らないだと指摘する。

仕組みづくり、④女性・若者・年配

ことが多い。子どもはもちろん、親者が活躍する場の創出、⑤新しい産や教師にも「知り、気づく機会」が業・文化おこし。

必要だ。

たとえば、地元商店街の空き店舗対策。「なぜその場所から撤退したのか。モノが売れず、賃料が高いか

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たとえば東京で物産展を催す場合、「③地域で汗する人を評価する仕組

Text = 根村かやの

Photo = 原田直樹

新たな動きに何を学び、どう支援するのか

SECTION 3

みづくり」は、かかわる人のモチベながら事業を企画、実践するため、人的ネットワーク形成の基盤ともなーションを高めるために重視すべき

人と人、事業と事業を結ぶコーディ

る。集った人たちが事業構想力、事ポイントだ。評価の方法は肩書や表ネーターの役割が求められる。地域

業継承力を身につけてそれぞれ自分

彰でなくてもよく、報道されたり記活性化は、良くも悪くもこのキーパの役割を考えるようになれば、部分録にまとめることも効果がある。まーソンの決断に左右される面が大き最適から全体最適への道が開ける。

た木村氏は、「多くの事例を見ていい。

活性化した地域にあって、一般的て、『おばあちゃんは物知りだね』『おだが同時に、「キーパーソン１人

な企業組織にはないものを挙げるとじいちゃんはすごく腕のいい職人なでは事は成らない」とも言う。それしたら、「ここでやっていく（しかんだね』というように、身内にほめを取り巻く人的ネットワークが、キない）」という覚悟だと木村氏は言させる仕組みが、強い力になると実ーパーソン自身と同様に重要なのだ。

う。この覚悟があってこそ、「でき感している」と語る。

木村氏もかかわった内閣府の「地域ない理由」ではなく、できる・やる

観光業だけ、商店主だけ、一集落の人材形成と地域再生に関する調査ためにどうするか、誰・どこと組むだけといったように、一部の人しか研究」（2007年）でも、「キーパーソかを考え、前向きに挑戦していくこ

参加していない地域おこしの例もあンの存在」を前提としつつ、地域活とができる。

るが、それでは全体最適は図れない。

性化の第一歩としては「地域で地域立場や肩書を超えた「個人」ベー「④女性・若者・年配者が活躍するのことを語り合える『場』」「キーパスで形成されることも、地域活性化

場の創出」は、より多くの、より多ーソンを支える機能・役割を担えるを担う人的ネットワークの特徴だ。

様な人たちを巻き込むことが全体最

人的ネットワーク」を提言している。

「この人のためなら」「この人と組む

適のポイントであることを示したも木村氏が勧めるのは、その地域でのなら」頑張れるという気持ちも、30年、40年と働いている常勤者（行

地域おこしの原動力の１つになる。

政、商工会、地域金融機関、教員なこうした「人的ネットワークづくり」

キーパーソンの、そしてど）が情報共有することだ。それは「場づくり」が、今の企業組織に足人的ネットワークの重要性

地域のことを語り合う「場」となり、りないものなのかもしれない。

のだ。

さらに木村氏は、これらのポイン
トを押さえながら「全体最適化された地域おこし」を実現するために、
キーパーソンの重要性を指摘する。
「どんな地域にも大切な宝物がありますが、地元の人はそれに気づいていないことが多い。まずは宝物、言い換えると地域の強みや魅力を発見

木村俊昭氏

し、地域全体で共有するため、情報

東京農業大学
生物産業学部の集約集積を進める『地域プロデューサー』となるキーパーソンが必要なのです」
そして次の段階でキーパーソンに求められるのは、見出した強みをどう地域おこしに生かすかを考えていくこと。全体最適や継続性を意識し教授

Kimura Toshiaki_1960年、北海道生まれ。1984年小樽市入庁。産業振興課長、
企画政策室主幹、産業港湾部副参事などを担当。2006年から内閣官房・内閣府企画官（地域活性化担当）として、地域再生策の策定・推進などを担当。2009年から農林水産省大臣官房企画官として地域の担い手育成、地域ビジネス創出などを担当した。現在は内閣官房 地域活性化伝道師として、全国各地で講演や現地視察に取り組む。2012年から現職。

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「摺り合わせ」型研究開発に欠かせない
中小企業ネットワークとの関係再構築を

中小企業のネットワークによってたす役割は大きい。さらに、「儲かな中小企業であっても、「地域社会

新しい価値を生み出し始めている地

るかどうかわからない仕事を紹介し抜きには成り立たない」という共通域の事例として、中沢孝夫氏は、長合い、引き受ける」など、一見、自項を持っていると言う。「大企業は野県上伊那地域（14ページ参照）、社の儲けを度外視して協力し合って儲からなければ数年で撤退すること

福井県鯖江市、岩手県北上市などをいるようにも見える。

ができますが、中小はそうはいきま挙げる。

せん。取引先の多くが地元であるこ「これら地域の人たちに会って感じ価値を生み出すと、働いている人も地域住民である

るのは、『悩み方が前向き』という地域ネットワークの求心力こと、この２つが主な理由で動かなこと。困難な状況を嘆くのではなく、

いし動けない」。例えるなら大企業

どうすれば克服できるかを考えていしかし、「みんな『人に使われたは、行動範囲内に餌がなくなると別る。そういう前向きな企業があるとくない』という自立志向があり、個の土地に移動していく動物。それに新卒も戻ってくるし、雇用があるか性の強い人たちです。そういう起業

対して中小企業は植物的で、いったら人口の減り方が少なく、地域の活家精神がなければ中小企業の経営はん根を張ったら動かない。条件が悪力が保たれているのです」

できませんよ」と中沢氏。こういうくなってもそこで生きていくのだ。

人たちのネットワーク形成は、難し根を張った植物は、その土が肥え

大企業の誘致などに頼ることなく雇用を創出しているだけでも、中小企業とそのネットワークが地域で果いことではないだろうか。
中沢氏は、「俺が俺が」と個性的ていてほしいと望むだろう。それゆえに中小企業が「地域（ネットワー
ク）のために」する行動は、自らが根を張っている畑を耕し、肥料を撒くことに相当する。

地域に根を張らなければ生きられない中小企業

中沢氏はまた、「中小企業にとっては、地域社会そのものが経営資源」とも言う。取引先にしても仕事仲間

中沢孝夫氏
福井県立大学
地域経済研究所所長にしても、顔がわかっているし発想
特任教授

Nakazawa Takao_1944年、群馬県生
まれ。専門は、中小企業論・人材育成論・地域活性化論など。全逓中央本部勤務を経て、立教大学法学部を卒業。
福井県立大学経済学部教授を経て、2009年から現職。著書は『グローバル化と中小企業』（筑摩選書）、『就活のまえに』（ちくまプリマー新書）など。

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もよくわかっている。これが、資本金や従業員数などの尺度では大企業に劣る中小企業にとって、貴重な経営資源なのだ。
経営資源であるがゆえに、「地域」がネットワークの求心力になる。こText = 根村かやの

Photo = 平山 諭

新たな動きに何を学び、どう支援するのか

SECTION 3

う見ると、地域ネットワークの活動

日本も東アジアの「現地」のなかの研究開発過程での試作・量産試作、は「儲からないことをしている」の１つというように、概念を変えるこ

あるいは即応品などは、確実に国内ではなく、実は「資本を増強していとだ。地域という要素を「東アジアの中小企業の仕事として残ります。

る」に近いことなのかもしれない。

のなかの」と読み替え、多層性をも試作や量産試作をする中小企業がなって理解する必要があるという。

ければ、大企業も新製品、新たな価グローバル化の時代に「地域」を捉え直す

たとえば、上伊那は長野県の一地値を生み出せないのです」

域だが、同時に日本のなかの一地域

中小企業との関係性を継続する大であり、東アジアのなかの一地域で企業は、中小企業が形成する新たな企業の活動範囲として東アジア・もあるという多層性だ。長野県の一ネットワークとの「付き合い方」を

ASEANの重要性が増す今、日本の地域と捉えたときには、近隣の諏訪再構築していく必要があるのだ。

企業は大きな転換点に立っている。

地域との競争関係が浮かび上がるが、それなら研究開発活動も海外に移

日本は、１億人を超える世界有数の日本の、あるいは東アジアの、と捉転すればいいと考える大企業もある

市場規模を背景に、実は内需で生きえ直すと、違った側面が見えてくる。

かもしれないが、あまり得策ではなてきた国だった。しかし、東アジア・とはいえ、中小企業が海外に進出

いと中沢氏は言う。「国や地域によ

ASEANの市場が開放されて16億～するとなればさまざまな困難があり、って産業の発展のあり方や特性が異17億人の市場が出現すると、相対的その１つが、現地の情報収集が自社なるのは、気候風土や、歴史的に形に日本市場の地位は低下した。

では難しいことだ。ここで中小企業成された文化や制度などに影響され生産から流通・販売まで、すべて同士の地域ネットワークが力を発揮るからです」

国内で完結する従来の戦略は有効性する。ベトナムに工場のあるA社、

この「歴史経路依存性」によって、を失った。同時に、大企業を頂点にタイに取引先のあるB社……が情報

日本の製造業の場合は「組み合わせ」

１次請け、２次請け……と形成され交換をすれば、各国に支社を持つ大は苦手だが「摺り合わせ」には非常る「系列」のピラミッドも合理性を企業に負けない量の情報が手に入る。

に優れているという特質があり、また「生産設備を作る力」は世界一と失った。中小企業は大企業の下請けにとどまることが難しくなり、新た大企業の人と組織はいっていい。研究開発から量産に乗なネットワークを形成し始めている。

どうかかわるべきかせるまでの業務は、それを得意とする日本で行うのが合理的なのだ。

「第二創業ということがよくいわれますが、強みを生かしつついかに新

転換点に立っているのは中小企業「地域」の概念を多層的に捉え直す

規事業への進出や業態転換を図ってだけではない。大企業もまた、系列

ことで、「摺り合わせる力は世界一」

いくか。ここ数年が勝負だと思いまのピラミッドに代わる組織のあり方

が、日本という地域の経営資源としす。そのために中小企業に必要なこを模索しているといえるだろう。

て浮かび上がってくる。この経営資とは第１に、自分の力を正当に評価「そのとききちんと認識しなければ源を活用することが、大企業にとっすること。日本で培った力は世界のいけないのは、大企業—中小企業のても活路となりうるのではないだろ

どこへ行っても通用するという認識

コアの関係性は残るということです。

うか。

です」
。中沢氏が第２に挙げるのは、

海外生産への移行は進むでしょうが、JUN ---- JUL

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適者生存・自然淘汰論には疑問符も未知の環境に強い「ええ加減」戦略とは「自然淘汰」や「適者生存」は生物

分子生物学の発展は、単純で世代交争的共存説」を展開する。「１つの学の用語だが、「経営環境の変化に

代の早い生物種（たとえば大腸菌）

環境下に複数の生物が生存するとき、最適な対応ができた企業だけが生きを用いた、「どんなものが生き残る

いずれも環境に対して何らかの働き残る。厳しい競争を勝ち抜く能力がのか」「最適なもの以外はすべて滅かけをしており、存在しているだけ

ないものは淘汰される」というふう

びるのか」などの実験を可能にした。

で相互に影響し合っている。生物Aに、ビジネス社会の様相を表現する

大阪大学大学院教授の四方哲也氏

が環境を動かし、その影響を受けた際にもよく使われる。そしてしばし

は著書『眠れる遺伝子進化論』で、生物Bも環境を変え、その影響をまば、「生物がそのように進化してき増殖能力の異なる２種類の大腸菌株たAが受け……。このような複雑なた以上、これは抗うことのできないを混ぜて培養し、どちらが生き残る

相互作用のもとでは、環境に適応し真理」であるかのように語られる。

かを確かめる実験を紹介している。

たとたんに、そのこと自体が外の環

結果は、能力の優れた株だけが生き境を変え、最適ではなくなる」

しかし、生物学の最新の研究では、「適者生存・自然淘汰論」の固定概

残り他方は淘汰されて消えるというだから、単純な適者生存は成り立念だけでは、進化は語れないことが予測に反し、２種類が一定の割合でたないし、「最適」「最強」ではない

明らかになりつつある。

共存することが多いというものだっ

ものも生き残るというわけだ。

た。能力の違うもの同士が１つの環ビジネスの世界に例えるなら、ど境下で共存する可能性は高いのだ。

んな企業も単独で固定的な環境のな

これらの実験をもとに四方氏は、かに存在しているわけではなく、多「生物は競争相手と相互作用しながくの他者と影響し合い、外部環境を生物の進化は、何十億年に及ぶそら自身の性質を変化させるので、最動かし、その環境に影響を受けながの歴史を再現することができない以適なものだけが勝ち残るのではなく、ら存在している。こうした相互作用

上、検証不能とされてきた。しかし、競争しながらも共存する」という「競のもとでは、最適な戦略が１つに定相互作用のある複雑系は単純な適者生存が成立せず

四方哲也氏
大阪大学大学院情報科学研究科

教授

Yomo Tetsuya_1991年、大阪大学大学
院工学研究科博士後期課程修了、工学博士。専門は実験進化学、生物複雑系研究。
同大学大学院情報科学研究科助教授などを経て、2006年より現職。著書は『眠れる遺伝子進化論』（講談社）など。

32

JUN ---- JUL

2012

Text = 根村かやの

Photo = 佐藤 洋

新たな動きに何を学び、どう支援するのか

SECTION 3

大腸菌と細胞性粘菌の共生関係が生まれるまでまることはない。経営資源の潤沢なは優秀な人を揃えたほうが有利だ。

大企業の戦略だけが最適でもない。

ばらつきや多様性は、「できの悪い

中小企業も、NPOや地域コミュニ

人材をわざわざ採用する」ようなも

ティも、それぞれの戦略で生き残り、ので、非効率で無駄に見える。しか細胞性
粘菌

共存するのがごく自然なのだ。

し、長期のスパンで見れば、現状に

大腸菌

シャーレ

は効率的な対応が最善とは言い切れ

捕食者と被食者さえない。

共存する生物の柔軟性「ある環境に過度に適応すると柔軟

大腸菌と粘菌をシャーレに入れて培養する。

培養3日目

性が失われ、次の環境変化に対応し「競争的共存」を成り立たせるもうにくくなる。長い歴史のなかで数々１つの要素は、生物そのものの柔軟の環境変化をくぐり抜けて生き残っ性だ。それを示す例が、四方氏らにてきた生物は、柔軟性や多様性を残よる「細胞性粘菌と大腸菌の共生関して、環境にしなやかに対応してき係」の実験（右図）だ。

たのだと思います」
入れておいた養分で、大腸菌が先に増殖する。

自然界では１度も出会ったことのない、細胞性粘菌と大腸菌をシャー柔軟性と多様性を持つ

レの上で混ぜて飼育する。互いの存「ええ加減」戦略を見直す

在は、まったく未知の環境ということになる。当初、大腸菌は粘菌の餌「生物の世界は『最優秀者』『唯一となり、捕食─被食関係が成立する。

の最適解』しか認めないほど厳密でそのまま推移すれば、弱肉強食の法

きっちりしてはいない。いい加減、則に従って強者の粘菌が生き残り、というとイメージがよくありません

弱者の大腸菌は滅び、その後餌が枯が、関西弁でいう『ええ加減』にで渇した粘菌も絶滅するだろう。しかきている」と四方氏は言う。

し実際には、両者ともに見かけはほ「ええ加減」に考えれば、「勝つ方法」

とんど絶滅という時期を経て、いずは効率追求１つだとしても、「負けれも増殖する共生関係に至った。

ない方法」はいくつもある。多くの捕食者＝食うものと、被食者＝食生物は、「勝ちのこり」ではなく、「負われるものが共生関係になってしま

けないよう生き残る」戦略でここまうほどに、生物は柔軟だ。そこでは、できたらしい。

「ばらつき」が大きな役割を果たす企業などの人間社会の組織においと四方氏は説明する。
「『氏より育ち』て、効率追求戦略が全面的に否定さどころか、遺伝的に同一のものを同れるわけではない。ただし、厳しいじ環境で育てた『氏も、育ちも同じ』

ルールや徹底したマニュアル対応で大腸菌でも、遺伝子発現が弱いもの

は、予測できる変化にしか対応できから強いものまで、約10倍のばらつ

ないと四方氏は指摘する。企業も未きが見られます。このばらつきから、

知の環境変化に対応していくには、

新たな共生関係が生まれたと考えら

柔軟性と多様性を持ちネットワーク

れます」の相互作用のなかで生きる「ええ加

最適者だけが生存するなら、企業減」戦略を見直す必要がありそうだ。

粘菌が増えた大腸菌を食べる。

培養8日目

粘菌が大腸菌を食べ尽くし、両者は絶滅の危機に陥る。

培養22日目大腸菌がくずあん状の粘性物質を分泌し、そのなかに粘菌が入り込む。大腸菌は粘菌から栄養分をもらい、粘菌は増殖した大腸菌を食べる。
出典：Todoriki M, Oki S, Matsuyama
S, Ko-Mitamura EP, Urabe I, Yomo T.
An observation of the initial stage towards
a symbiotic relationship.
Biosystems. 2002 Mar-May;65(2-3):105-12.

JUN ---- JUL

2012

33

まとめ

メンバー全員がリーダーになれる、
ネットワークを動かせるリーダーとは
中重宏基

本誌編集長

「あいまいなことはあいまいなまま

歩ではないだろうか。

けることで、一体感や信頼感のあるでよいのではないか」。今回の取材

ネットワークがうまく機能するたで実感したことだ。グローバル化、

めには、参加している組織や個人が新たな価値を生めるように、他者

情報化によって市場は生き物のよう自立し、そのうえで同志的に結合しを連携させていくことは非常に難しに複雑にスピーディに変化していく。

ていなければならない。誰かが上かい。場合によっては対立しかねない

今、多くの企業は組織の変革を迫らら指示命令した瞬間、ネットワーク

人や組織の意見を、相乗効果を生むれている。しかし、組織や制度をむの均衡は崩れていく。ゆるやかな連

ようにコーディネートする。単純にやみにいじっても解決の糸口は見え携のなかに内発的な自律メカニズム

人や組織が集まる場だけを設けても、てこない。ハコに区切って、指示命をいかに埋め込むのか。組織の構造

また接触頻度を増やしても、相乗効

令系統の線でつないだ組織図をいくや仕組み以上に、リーダーの役割や果を生み出せる関係にはなりえない

ら眺めても、未来の組織は見えてこ行動がカギを握ることになる。

だろう。

ない。なぜなら、企業をハコと線でネットワークが形成されていく。

では、リーダーはどうするべきか。

固定化し枠を設けた時点で、その組共通点に橋を架けることで参加者が感じるネットワークへの参織は静態となり、市場のダイナミク

一体感や信頼感を醸成

加意義を、うまく増大させる必要がスとは相反する存在になるからだ。

ある。そのためには、メンバー一人
ネットワークには、組織や個人をひとりでは難しいことが、ネットワ

市場が動態であるなら引っ張る強力なリーダーというよりークを活用すれば実現できることの企業も動態であるべきは、ヒト、モノ、カネ、情報といっ明示が必要になる。さらに明示した

たあらゆる経営資源を、媒介役とし目的を軸に、自他の壁を越えて１つ市場が動態であるなら、追随しててつなげるリーダーが求められる。

になるつながりを醸成し、価値共創いく企業も動態であるべきだ。企業

なかでも、それぞれ固有の知恵や技の場を作っていく。

は個人間、組織間をつなぐ生きたネ

術を持つ人や組織を、うまく連携さットワークの束なのだ。そう捉え直せる役割が必要になる。リーダーに

地域活性は部分最適ではなく、全体

すと、企業は静態ではなく、動態とは、ネットワークの組織や個人を注最適を図ることによって可能になるなる。“組織図”とは別の組織観を意深く見つめ、相互の共通点を引きと指摘する。リーダー１人では全体併せ持つことが、未来へ向かう第一

出す力が問われる。共通点に橋を架最適は図れない。彼を支える機能・

34

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2012

東京農業大学教授の木村俊昭氏は、役割を担える人々、情報や資源を提なくなっていくのではないだろうか。

求められるなか、企業はトップダウ

供する人的ネットワークの存在は欠

メンバー全員がリーダーになる、あンの管理システムだけでは、十分にかせない。

るいは環境の変化に合わせてリーダ対応していくことはできない。

地域のことを語り合える場が人的ーが入れ替わるのが理想的なネット

管理システムに依存するのではな

ネットワーク形成の基盤となり、集ワークだろう。リーダーとフォロワ

く、これからは人と組織を自立させ、った人たちが各々、全体の中での自ーの境界線さえあいまいになっていそのうえで人と人、組織と組織の間分の役割を考えるようになれば、部

くとき、その集合体は個性と強みをにある見えないつながりを有効活用

分最適から全体最適への道は開ける。

持つメンバーが新しい何かを共創し、していくことが、より重要になって全体最適のためメンバーが相互作用

環境変化にも柔軟に対応できる最強くる。人と人、組織と組織の関係のを通して価値を共創していく場では、の動態になる。

深さや信頼関係の強さを貴重な経営リーダーが前面に出て引っ張る必要

つまり、ネットワークのリーダー

資源と置き、その質を高めることをはない。むしろ出すぎると、メンバはつなげる・引き出す場面では前に重視する段階にきている。企業といー同士の相互作用が損なわれる可能

出るが、組織が自走を始めたなら、うものは大規模になるにつれて、縦性が高い。

うまく一歩引くことも求められるの

横上下へ複雑に分化していく。分化だろう。

した組織を指示命令系統の線で結ぶ

価値を共創する場では、リーダー

だけでなく、知がめぐるネットワー

シップは参加者全員に分散されるべきだ。ネットワーキングのプロセス

内外に広がるネットワーク

クでつなげる組織づくりを、戦略的は、そこに参加するメンバーが、フ資源として活用できるかに進めていきたい。
企業内外に広がるネットワークを、

ォロワーからリーダーに変容してい複雑にはげしく変化する市場に対経営資源として活用することができ

ネットワークの創成期には目的をして、企業は柔軟かつ迅速に対応しるかどうか。それが、経営や人事に設定し、“つなげる・引き出すリーていかなければならない。そのため問われているのではないだろうか。

ダー”の存在が必要となる。しかし、に、多くの企業はより市場の変化を「ここでやっていくしかない」と覚

お互いに影響力を行使し合えるメン

肌で感じ機敏に対応できる現場に権悟を持って活性化してきた地域の取バーの集合体が形成された段階では、限を委譲している。現場が自律的にり組みは、未来へ向かう我々に大い１人の人間としてのリーダーは必要組織化し市場に追随していくことがなる示唆を与えている。

くプロセスといえる。

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2012

35

第 2 特集“女活”
は第 3フェーズへ
2000年代に入ってとくに、女性活躍推進に真剣に取り組む企業が多くなった。女性管理職の人数も増えてはいるが、その割合は国際標準からは遠い。原因は何か。そして、次は何をすべきなのか。今後の女活（女性活躍推進）を考えてみたい。

女活 2.0
ワークライフバランス施策を充実させ、「女性が働きやす
い環境を整える」時代

女活 1.0法の整備によって「女性に対する差別をなくす」時代
1986年の「男女雇用機会均等法」の施行は、企業がそれまでの性別役割分業を見直す契機となった。1997年の「改正男女雇用機会均等法」によって、募集・採用、配置・昇進などにおいて男女の差別が全面的に禁止となると、企業の女活に対する取り組みは大きく前進した。
■女性雇用者数比率（1990年） 37.9 %団塊世代の一斉退職や企業の好業績を背景に女性の労働力への期待は高まり、女性の職域は広がった。また、少子化への対応策として、企業が育児休暇や育児時間などのワークライ
フバランス施策を充実させた結果、女性の勤続年数がのびた。
■女性雇用者数比率（2006年）

41.6 %■女性管理職比率（2006年）
係長職

10.8 % 課長職 5.8 %

部長職

3.7%

■女性管理職比率（1990年）
係長職

5.0 % 課長職 2.0 % 部長職 1.1%

日本企業の女性管理職の比率は、

かわらず、である。韓国で女性の管いて、募集・採用、配置・昇進につ1990年から2010年の間で、約3倍理職が増えた背景には、IMFの支援

いて女性と男性を均等に取り扱う努に増えた。だが、増えたとはいってでアジア通貨危機を乗り越えた韓国

力義務、教育訓練、福利厚生、定年・も、管理職全体で見れば1割を切っが、IMFの要請に従って、雇用の流退職および解雇について、女性であており、諸外国との比較では、欧米動化や企業の能力主義管理を強めたることを理由とした差別禁止が定めはおろかフィリピンやマレーシアなことがある。日本は、女活におけるられた。とはいえ、努力義務では実

どのアジア諸外国よりもはるかに低後進国なのだ。

効性に乏しく、多くの企業で「コーい（図1参照）。2008年には、家父長的な儒教思想が強く、女性の社会進出が遅れていた韓国にも抜かれて法律の整備によって女性に対する差別をなくす

ス別人事制度」が導入され、男性は全員「総合職」、圧倒的多数の女性は補助的な仕事を担う「一般職」としまっている。日本の女性管理職比

日本企業の女活の歴史は古く、して雇用された。女性にとって、働率が8.9%だった2002年当時、韓国

1986年の男女雇用機会均等法の施く環境は実質的には変わらなかった

は4.9％と大きな差があったにもか行から始まっている。この法律にお

のである。

36

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Text = 湊 美和（36〜41P）

Photo = 刑部友康

真のダイバーシティへ

女活 3.0
管理的職業従業者に占める女性の割合（図1）

そして現在

％

多様な価値観を生かすことが競争優位とな
るなか、女活は企業の生き残りをかけた経営戦略になっている。管理職に女性を登用

60.0
50.0

する動きも強まっているが、男性並みにハードに働く女性ばかりが重用されるといっ

40.0

た課題も出てきている。

30.0■女性雇用者数比率（2010年）

42.6 %■女性管理職比率（2010年）
係長職

13.7% 課長職 7.0%

部長職

4.2%

54.8
47.2
41.6

45.3

46.7
42.7

37.8

45.3

41.9

35.7

31.3

31.4
24.2
38.5

0

9.6

9.3

10.0

日本

ノルウェー

ドイツ

■ 就業者
■ 管理的職業従事者

アメリカ

オースト
ラリア

韓国

シンガ
ポール

マレーシア フィリピン

就業者に占める女性の割合は同水準でありながら、管理職の女性比率は著しく低い。日本の数字は総務省「労働力調査」（2008年）、その他の国はILO「LABORSTA」
2008年の調査より作成。各国2008年のデータを使用。
管理的職業従事者の定義は国によって異なる。
出典：内閣府「平成22年版

用機会均等法」（施行は1999年）に

38.5

20.0

出典：女性雇用者数比率は厚生労働省「平成22年版 働く女性の実情」、女性管理職比率
は内閣府「平成23年版 男女共同参画白書」

しかし、1997年の「改正男女雇

43.1

36.7

男女共同参画白書」

1947年以降の統計史上過去最低と比率は増えてきてはいる。だが、そなった。

の変化は微々たるものである。また、

よって、日本企業の女活は大きく前これに対して企業は、「育児と仕男性並みに長時間働く女性ばかりが進する。女性に対する差別の努力義

事の両立」のために、環境を整備し管理職に登用される、出産後時短勤務だったものが禁止規定へと変更に始める。育児休職制度や時短勤務制

務を利用した女性が、昇進をあきらなり、ポジティブ・アクション関連

度などのワークライフバランス施策

めてマミー・トラック＊に入るなどの規定も創設された。合理的な理由を用意し、復職したくても子どものの課題も出てきた。

がある場合を除いては、募集・採用

預け先のない母親のために、事業所の対象を男性のみに限定することが内託児所を開設する企業も出てきた。

環境が大きく変化するなかで、女性禁止となった。女性の職域は広がり、環境を整えるとともに、女性の活の能力を生かすことが経済の活性化

総合職の女性も徐々に増え始めた。

躍を促進しようと、企業は女性管理には不可欠だという認識は強まって職の育成に力を入れた。女性のためいる。それにもかかわらず、女性管の管理職研修を行う、何年までに何理職の育成が進まない背景には、ワ名の女性を管理職にするといった数

ークライフバランス施策やポジティ

2002年以降、好業績や団塊世代

値目標を立てる、ロールモデルを提ブ・アクションでは解決できない問の一斉退職を背景に、企業は女性の示するなどの取り組みがなされた。

題が存在するとは考えられないだろ働きやすい環境を整え
女性管理職を増やす

採用を拡大した。しかし、社会的にも女性の活躍が奨励される一方で、少子化が深刻な問題となっていった。
2005年には合計特殊出生率1.26と、第 3フェーズは
女性の能力を生かす
その結果、係長職や課長職の女性＊出世コースを外れ、時短勤務などを利用して働きながら子育てをする生き方。

少子高齢化やグローバル化など、うか。
ここからは、女性管理職比率の高い企業の事例を通して、今後の女活を考えてみたい。

JUN ---- JUL

2012

37

CASE

1

公平性、透明性の高い人事制度で女性管理職比率スキルと向上心のある女性が管理職にコストコ ホールセール ジャパン

入荷したままの荷役台に乗っている商品を大型倉庫用の棚に並べて販売し、管理や陳列にかかるコストを徹底的に抑えることで、高品質な商30％■事業内容／会員制の卸売業■本社／神奈川県川崎市川崎区■従業員数／約5600人 ■店
舗数／1999年、福岡県糟屋郡
久山町に第1号倉庫店となる久山倉庫店を開店。2011年12月
末時点で13倉庫店

いれば、新入社員でも4年の社歴に平な人事制度がある。

なる。管理職への挑戦も夢ではない。

一般社員も時給制
ジョブポスティングで上を目指す「弊社の給与体系は、パート・アル
バイトだけでなく、一般社員も時給品を低価格にて提供するコストコ

入社１年目に、管理職に就任。

制で、総労働時間の累計に比例して

ホ ールセール（以下、 コストコ）。

一般的な日本企業では考えられな

昇給していきます。新入社員は、学

1976年アメリカで誕生し、会員制

い昇進が、コストコでは起こりうる。

生アルバイト期間の勤続時間や、そによる顧客確保によって、2011年「ジョブポスティングという制度があれまでの時給をそのまま引き継ぐこ

末時点で世界各国に590の倉庫型店ります。欠員が出たときや新倉庫店とができます」（中川氏）

舗（倉庫店）を出店している。日本

をオープンするときは、一部のトッ

時給は既定のチャートに沿って上では、1999年福岡県久山に１号倉プレベルのポジションを除いて社内

がり、週40時間働く一般社員のス庫店を出店し、現在では全国で13公募をすることになっており、入社

ケジュールをこなせば、半年に1回倉庫店を構える。13倉庫店中2倉庫

後3カ月を経過した従業員であれば、昇給する。そのまま順調に上がると、店の倉庫店長（部長）が女性であり、アルバイトやパートでも、全国どの3年半で最高時給に到達する。さら副倉庫店長（副部長）、マネジャー（課ポジションにも応募することができなる昇給を望むのであれば、ジョブ

長）、スーパーバイザー（係長）のます」と、人事・総務

ポスティング制度を使って年俸制で各階層とも女性比率は約3割に上る。

ング部長の中川裕子氏は語る。

マーケティ

ある管理職を目指すしかない。実際

こうして女性が活躍する背景には、同社の新卒採用は、同社でアルバは、最高時給に達する前に、ジョブ

性別、国籍、年齢、そして雇用形態

イトを経験した学生から選考するた

ポスティングで管理職になるケースにかかわらず、すべての従業員に公め、大学1年からアルバイトをしても多いという。倉庫店間や部署間の異動なども含め、多くの従業員がこの制度を利用している。
ジョブポスティングの選考は、入社後どのような仕事の幅を経験し、どのようなパフォーマンスをあげたかによって判断される。選考の結果、落ちる人も当然出るが、こうした人へのケアも重視する。面談を実施し、なぜ選ばれなかったのか、今後どういったところを改善すればいいのか

中川裕子氏

太田淑子氏

を説明している。同社では、こうし

人事・総務

購買部ソフトライン商品本部長

たフィードバックが人材育成には大38

マーケティング部長

JUN ---- JUL2012昇進・昇給のしくみ（図2）

給与

ジョブ
ポスティングアルバイト、 パート、一般社員は時給制

管理職は年俸制

ジョブ
ポスティング（業績によって昇給）（累積時間によって昇給）
ジョブ
ポスティング

倉庫店長
（部長）

副倉庫店長
（副部長）

ジョブ
ポスティングマネジャー（課長）

入社3カ月でジョブポスティングの権利を得る

スーパーバイザー
（係長）

時間

入社
ジョブポスティングの権利は、入社後3カ月で与えられる。応募は何度でも可能で、希望するポジ
ションを目指してチャレンジし続ける人も多い。

出典：中川氏への取材をもとに編集部作成事だと考える。上司には「レビュー売り上げ責任を負っている。

とは、ほかの小売業の店長と同じで（人事考課）は集大成であって、日々「人材育成の最終目標は、倉庫店長

すが、弊社の場合は、細かいところ

コミュニケーションを図るなかで指です。そのためにジョブポスティンまで見る必要があります」（太田氏）

導する」ことが徹底されている。

グを使って、多くのポジションを経コストコには販売員がいない。探験してほしいと思います」（中川氏）

しやすい商品陳列や、高く積み上げ

では、倉庫店長に求められる能力

た商品の安全性などは、従業員が頻

管理職の要件はスキルと向上心
性別は関係ないとは何だろうか。

繁に確認する必要がある。倉庫店内

現在約5600人いる従業員のうち「倉庫店長の仕事は、基本的にはハ外やトイレの掃除も、従業員の仕事半数が女性だ。女性従業員がいない

ウスキーピングなんです」と、10だ。倉庫店長は、各担当の仕事内容

部署はなく、完全能力主義のため、年間の倉庫店長の経験があり、現在を把握したうえで、きちんと運営さ年下の女性が上司となることも珍し

は購買部ソフトライン商品本部長をれているかを自分の目で確かめる。

くない。実際、倉庫店長を務める女務める太田淑子氏は語る。

「倉庫店長に求められる能力とは、性は2人いて、それぞれ450人から「従業員を指導し、経営トップの考

スキルの積み上げと向上心、そして500人の従業員を管理し、倉庫店のえを店に反映し売り上げを伸ばすこ

リーダーシップです。スキルとは、個々の仕事を理解したうえで、きちんとそれがやれるということです。
また、最初は時給制なので、時間内だけ働けばいいという考えでは、管理職にはなれません。自分の仕事が会社の利益にどうつながるのかを考

天井も高く、広い倉庫店内。商品陳列は開店前にフォークリフトを使って行う。通路に一直線に並べるためには、体力だけでなく高度な技術が必要になる。4回の試験を通過して初めてドライバーとして認められる。女性のフォークリフトドライバーも多い。

える大きなビジョンとやり遂げる熱意、リ－ダーシップがあれば、あとはスキルを積み上げていくだけです」（太田氏）JUN ---- JUL

2012

39

CASE

2

HOWも人事評価の対象項目

女性管理職比率

かけた時間ではなく、できたかどうか■事業内容／清涼飲料の製造販
売 ■本社／ 東京都渋谷区■設立／1957年日本飲料工業
株式会社設立。1958年日本コ
カ・コーラ株式会社と社名変更■従業員数／427人（2012年
4月1日現在）20％

日本コカ・コーラ

アメリカを本拠地とするザ コカ・

コカ･コーラには女性が活躍できる

ィの戦略フレームワーク」（図３）

コーラ カンパニーの日本法人であ機会が多く存在します」と人事タレに従い、採用、能力開発、人材の定る日本コカ・コーラ。ライフスタイ

ント アンド デベロップメントシニ

着の３つのテーマで行っている。

ルの都市化や健康志向の高まりによ

アマネジャーの朝野かおり氏は語る。

って飲料に対するニーズが多様化す
るなか、炭酸飲料以外の商品も多い
日本は、諸外国から注目される重要人材の定着に関する施策は、まだ試験段階だ。在宅勤務をはじめとし3つのテーマでた柔軟な勤務形態、メンター制度のダイバーシティを推し進める導入、産休・育休中の従業員への情市場だ。製造販売はボトラー各社がしかし、諸外国のコカ･コーラに行い、同社は、ボトラーへの原液の比べると同社の管理職の女性比率は

採用は、「新規採用者の5割が女販売・商品開発・宣伝・マーケティ

特に低い。グローバル全体のビジョ性」という数字にこだわる。すべてングを担当する。従業員427人のうンとして女性の活躍推進を掲げるコの採用面接には最低１名の女性社員

ち女性社員の割合は32％、女性管

カ･コーラのなかで、日本の女性活が面接官として入り、男性のパラダ

理職比率は20％と高い。数にこだ躍推進は待ったなしというわけだ。

イムのなかで優秀と判断された人材

わった女性の活躍推進の成果であり、具体的な取り組みは、ザ コカ･コ

ばかりが採用されないようにしてい公正に能力を評価した結果である。

ーラ カンパニーの「ダイバーシテる。また欠員が生じた場合は、まず報提供などを検討している。

「消費財の購買決定権の8割を女性が握るといわれています。決定権者である女性の価値観を理解できる組

ダイバーシティの戦略フレームワーク（図3）

織を目指しているため、現在の日本

採用

能力開発

人材の定着

・必ず女性社員の面接官を１名入れる・オープンポジションには
女性比率50％以上を目指す
・外部採用の前に既存社員の引き上げをまず検討

・ キャリアプランニン
グのワークショップ・ 出向や短期海外赴任の促進
・ 女性コミュニティの設立、運営

・柔軟な勤務形態の検討
・メンター制度の導入
・子どもを持つ従業員
への支援

企業文化

朝野かおり氏ダイバーシティを受け入れる企業文化や組織が土台としてあり、それに支えられて採用、能力開発、人材の定着、の3つの戦略が可能になる。

人事
タレントアンドデベロップメント
シニアマネジャー40

JUN ---- JUL

組織

出典：日本コカ・コーラの資料をもとに編集部作成

2012

能力開発のためのHOW目標（図4）
継続的成長を加速する

実行を推し進める

可能性を顕在化する（思考・アイディアに関する
リーダーシップ）（成果に関するリーダーシップ）（人に関するリーダーシップ）①革新的なビジネスの向上を推し進める③成果をもたらす⑤他者を育成し鼓舞する④良いアイディアを受け入れ提供する⑥勝利をもたらす手本となる②短期と長期の優先事項のバ
ランスを保つHOW目標は、世界のコカ・コーラすべての社員に必要なコ
ア・コンピテンシーだ。能力開発の際にも、これを指標として、不足する能力にフォーカスしたプランを企画、実行する。
出典：日本コカ・コーラの資料をもとに編集部作成

社内に適切な女性人材がいないかをムで選ばれる。人材開発フォーラム

ポテンシャルによって決まる。業績

検討し、外部から採用する場合でもは、後継者を育成する目的で、全社はWHAT目標とHOW目標の達成度

半数が女性になることを目指す。

および部門別で開催され、またそので評価される。WHAT目標とは、新能力開発に関しては、全従業員が職責レベルに応じてグローバルでも製品をいつまでに開発し何割のシェ

キャリアプランを設計し、それに基定期的に開催している。話し合いはアを獲得する、といった業務目標だ。

づいて、上司とともに具体的な能力「後継者育成プラン・人材育成プー

HOW目標とは、それを達成するた開発計画を作成している。今後は、ル」と名付けられた、社員の名前がめの行動目標である。図4を参照し

自由意思で参加できる女性コミュニ

能力開発段階（レディネス）順に配てほしい。６つの行動特性が定めらティを立ち上げ、勉強会をはじめと置された一覧表をもとに進められる。

れており、それぞれ、具体的にどうした能力開発の機会を提供していく「事業を継続的に運営していくため能力を発揮したかが問われる。

予定だ。また、将来有望な人材に対に、適切な人材が組織にいるかを見「費やした時間や、どれだけ頑張っ

しては、出向や短期海外赴任の機会る枠組みです。人材開発フォーラム

たかは、評価の対象ではありません。

を積極的に与えているが、こうしたではこの一覧表を見て、どんな経験行動して達成できたかどうかです」

人材の選抜において、女性社員が見をさせるべきか、どんな異動が可能（朝野氏）

逃されないようにしている。

かを話し合います。女性の名前は赤こうした、女性社員の積極的な登字でハイライトしてあり、女性が少用、あいまいさを排除した公平な評ない組織やレディネスが視覚的にわ

価制度によって、女性の活躍も目立

かるようにしています」（朝野氏）ってきた。その一方で、管理職にな

一覧表の配置は、単年度の業績とることを望まない女性社員が男性社

フォーラムで有望な人材を発掘
明確な基準で公正に評価する
有望な人材は、人材開発フォーラ

員の約3倍いるという。
「人口の約半分は女性ですから女性
リーダーが半分いてもおかしくないわけです。にもかかわらず実現できない理由には、企業風土や制度などの外的要因だけでなく、女性の意識の問題もあると思います。今後は、2012年3月8日の国際女性デーにちなんだ社内イベント。年齢や役職、家族構成の異なる4名の女性社員が登壇するパネルディスカッ
ションをはじめ、女性社員に自分の働き方について考えてもらうた
めのプログラムが多数用意された。

身近なロールモデルとの対話や、ネットワークづくりなどを通じて、女
性社員自身の不安軽減や動機づけに力を入れていきます」（朝野氏）

JUN ---- JUL

2012

41

まとめ

女活は、真のダイバーシティ・マネジメントの入口
企業と女性社員それぞれに変革が必要
石原直子

ワークス研究所主任研究員

女活2.0の結果、女性が出産・育こで頓挫させるのではなく、ゴール

求められているのかを可能な限り明児などと仕事を両立するための環境である「女性の活躍」実現に向けて、確にしていく努力が必要だろう。

は、それ以前に比べれば飛躍的に向WLBとは異なる角度からの取り組

この意味で、今回取り上げた2社上した。そして、出産を経ても育児みを進めよう、というのがここで提は女活3.0の理念にかなった制度設をしながら働き続ける女性が企業内唱する「女活3.0」の中身である。

計と運用がなされているといえる。

に確実に増えている。

「女性が活躍している状態」としてコストコでは、各職階のミッショ

しかし、女活とは、ワークライフ

は、女性が管理職などの基幹ポジシ

ンとスキルセットが明確にされておバランス（以下WLB） 関連の施策

ョンに就いているかどうかが1つのり、そのスキルがあるか、という視を導入し、女性がライフイベントを目安となる。だが、日本では女性の点で管理職ポジションの選抜が行わ経ても離職しなくなればそれでOK、管理職登用が進んでいない。その理れている。「スキルを積み上げていというものではない。文字どおり、

由には、企業の人材マネジメント上くだけ」との言葉どおり、スキルセ

女性が「活躍」しているかどうかがの問題と、女性の意識の問題がある。

ットが明確になっていれば、それを女活の重要な結果指標だ。

女性管理職を増やすため
企業サイドに求められる変革「女性の活躍度」という結果指標にこそ着目を

人材マネジメント上の問題とは、獲得するための努力をするのは、ただ「管理職にふさわしい人格者であれ」などと言われるよりずっと簡単になる。

この結果指標が、思ったほど良い「ミッションと成果」を明確にした

日本コカ･コーラでも、「かけた時値を示していないため、企業の女活

仕事の割り振りや、それに基づいた間は無関係。必要な行動ができたか

機運はいまや低下傾向だ。女活をこ

人事考課ができていないことだ。な

どうか」という、ぶれのない行動評

すべきことが明確になっており、そ価が行われている。「時間をより費れを達成したかどうか、という視点

やしたほうが頑張っているように見で考課をすれば、時間に制約があるえる」という情緒的な評価が入り込

ワーキングマザーであっても、高い

まない制度設計になっているのだ。

評価を得ることは可能だ。低評価のこうした「明確さ」と「公正さ」

場合も、何を改善すればよいのか、を意識した人事システムは、女活だ

どのようなスキルを身につければよけでなく、社員全体のレベルアップ

いのかを考え、実践できる。

にもプラスの効果をもたらすだろう。

特に管理職については、総合的な能力やスタンスといったあいまいな表現で要件を定義されることが多い

Ishihara Naoko_主任研究員。
タレント・マネジメントの視点から、女性管理職、事業創造人
材、店長などの研究に取り組ん
でいる。

42

JUN ---- JUL

2012

女性たちにはどういう意識改革を求めるかが、どのようなスキルと知識を使っ一方で、女性の活躍が進まない理て、どのような成果をあげることが由には、女性自身の意識の問題もあ女性が管理職として活躍することを阻害している要因（図5）％50.0

ウェブ調査「仕事と育児の両立に関する調査」
調査概要 対象：正社員として働く20～50代の女性3500人。
販売・サービス職を除く。
期間：2012年2月15日～2月29日
回答方法：該当するものすべてを選択■ 課長以下 n＝ 3353
■ 部長以上 n＝147

42.2

40.0

30.0

28.6

出典：石原直子作成
26.8
22.1

20.0

21.7

21.8

21.2
18.4

17.0
14.3

14.3

16.4

15.0

15.8

19.7
15.8

15.0

17.0
13.7

12.2 12.2

10.2

10.0

9.7

その他

両立支援制度を利用している女性の活躍度や成長度が低いこと

男性社員の無理解・無関心

女性社員の無理解・無関心

女性の、管理職になるためのスキルや能力が磨かれていないこと（管理職女性を使う立場の）上級管理職層のマネジメントスキルの不足

上級管理職層の無理解・無関心（管理職女性を使う立場の）両立支援制度が整っていない、または、有名無実化していること

女性（の総合職）そのものがまだ少数であること

女性は補佐的な仕事に就くべきという価値観があること

トップ・役員層の無理解・無関心

女性管理職そのものがまだ少数であること

0

16.6

る。それは、企業内で働き続けるか％で2位の回答になっているのを見ミットできる「正メンバー」だけがらには、企業の求める「活躍」をす

れば、実際に高いポジションで活躍

ポジションや責任ある仕事を任され、るために自分を成長させ続ける責任している女性たちは、自分自身のス

それ以外の人はあくまでも二軍、とがあるという自覚の欠如である。

キルや能力を伸ばすことの重要性をいう旧来型の日本的雇用システムが女活2.0時代、WLBを考慮する施

まずは自覚していると考えられる。

機能した時代は終わろうとしている。

策が導入されるなかで、ワーキング

企業が、求めるスキルやミッショ「時間に制約のある女性」だけでなマザーたちに、「あなたにもっと頑ンが明確になるように人事システム

く、有期雇用者、外部の専門家、外張ってほしい、もっと活躍してほしを再構築し、女性自身がスキルや能国人など、多様な構成員の能力を最い」と要請することは徐々にタブー力を向上させる努力を続ければ、お大限に引き出して、共通のゴールをのようになってしまったのだが、このずと評価され、管理職に登用され目指し、成果を出すのがダイバーシの要請は女活3.0では必須である。

る女性の人数は増えていくと考えて

ティ・マネジメントである。
「女性」

いる。

という程度の異質さは序の口で、人図5は、ワークス研究所で実施した調査の結果だ。女性の活躍阻害要因として、トップや上司、組織風土という外部環境の問題を挙げる回答

女活3.0＝
真のダイバーシティ1.0

生観や労働観すら異なる人々とどのようにパートナーシップを構築するのか。彼らの能力や知識を受け取るは多いが、女性自身のスキル・能力

女活は、真のダイバーシティ・マ

代わりに、彼らに何を提供できるの不足を自覚する人は、特に課長以下

ネジメントのエントランス（入り口）か。こうしたことを考え抜いた企業の職層では15.8%、8位とあまり多である。

だけが、ダイバーシティ時代を生きくない。これが部長以上では21.8

長期雇用を前提に、企業にフルコ抜くことができるはずだ。

JUN ---- JUL

2012

43

VOL. 15

全日本空輸（ANA）
大橋洋治氏
取締役会長

聞き手 = 中重宏基（本誌編集長）

義を明らかにすれば、利益は後からついてくる
厳しい時代だからこそ、明るく元気に立ち向かう
Ohashi Yoji_1940年、中国東北部・ジャムス生まれ。終戦後内地に引き揚げ、岡山県高梁市で育つ。1964年、慶應義塾大学法学部卒業後、全日本空輸入社。人事、航務、営業、整備などの各部署を経て、取締役ニューヨーク支店長、常務取締役人事勤労本部長、代表取締役副社長を歴任。2001年には代表取締役社長に就任、2007年から現職。現在、日本経団連副会長も務める。

Text = 広重隆樹
Photo = 那須野公紀

44JUN ---- JUL

2012

2011年、ボーイングとANAが共たコスト削減しかないと、300億円

ましたけれども。その規模は、小さ同開発した最新鋭機「787」が世界のコスト削減を提案したわけです。

なところでは５～６名から、多いとで初めて就航した。この導入を決断

そのうち人件費で200億円を削減しきは100名ぐらい。対話を続けていしたのが、社長時代の大橋洋治氏だ。

ようとしたのですから、組合との交

くと、最初は後ろ向きな意見を言っ

社長就任後に将来への危機感をもち、渉も困難を極めました。

ていた人も、二度目には前向きな提大胆なコスト削減の一方で、新型機──コスト削減を提案したとき、「ど案をしてくれるようになりました。

種への投資を進めた。決断の根本にうせやるなら明るいリストラ、明る経営危機を脱するためのアイデアも、ある、経営哲学に触れた。

いコストカット」ということを提唱

この対話からどんどん生まれました。

されたと聞いています。真意はどん

たとえば、キャビンアテンダント「どうせやるなら明るく」言葉に込めた思いとはなものだったのでしょうか？

が「愛用のアロマテラピーの芳香剤

業績が悪化している状況では、コをいつも機内に持ち込んでいるが、ストカットはやむを得ない。しかし、その香りがお客さまに好評なんで──社長就任は2001年のことです

どうせやるのなら、みんなで顔を上す」と言う。それはいいと思って、が、大変な時期でしたね。

げてやっていきましょうと言ったのすぐにそのアイデアを採用しました。

これからというときに、9.11同時です。当時は体重が82キロもありま

会社の予算で機内に芳香剤を置きま

多発テロがあり、その余波を受け、してね。自分では真顔のつもりでも、しょうと。お客さまに喜ばれること

世界の航空業界は深刻な不況に見舞

福々しく見える。それを活用して、ならなんでもしましょう。それが社われました。輪をかけるようにアジ

明るく振る舞うよう心がけました

員の笑顔や元気にもつながり、再び

アではSARS（重症急性呼吸器症候（笑）。労働組合には怒られましたが、巡ってお客さまの笑顔につながって群）が流行し、アジア便の需要が冷厳しい時代だからこそ、暗くなっていきます。

え込みます。ほかの航空会社と共に、はいけない。明るく元気に、前向き──今のエピソードを聞いていても、政府系の日本政策投資銀行から無利に取り組もうと思っていました。

従業員の自発的な「こうしたい」と子融資も受けました。国内では日本

──社員全員と直接対話する機会もいう気持ちを後押しする会社だなと航空と日本エアシステムの経営統合もったとか。

感じます。

（2002年10月）や、東海道新幹線・

経営者は社員に向けて、よく話を何事も率先してやることは大切で

品川駅の開業（2003年10月）などがすることが大切です。こちらは同じす。花王の元会長、常盤文克さんのあり、新しい競争の時代が幕を開け話を繰り返していても、聞く相手の『知の経営』という本のなかに「明・たという感がありました。

社員たちは別の人たちなのだから、

暗・黙」という言葉が出てきます。

根気よく何度でも話をする。ただし、「明」の知は、文章や数値に表すこ

一方通行はよくない。社員の話を聴とができます。「暗」の知は言葉でくことも欠かせません。

言い表すのは難しい阿吽の呼吸のよ

そこで生き残るためには思い切っ

全日本空輸■本社所在地／東京都港区 ■設立／
1952年 ■従業員数／3万2731人（2011年3月末現在、連結）■売上高／1兆3576億円（2011年3月期、連結）

社長在任期間のうち、この「ダイうなもの。「黙」の知は、ただ黙っレクトトーク」で３年間は私一人でてそこにある知と言いましょうか、

全国を回り、各地で対話集会を開き

無意識のうちに体現される態度や行ました。その後は役員が総出でやり動のようなものです。

JUN ---- JUL

2012

45

これを航空会社のサービスに当て業でもあり、平均すると約20年で１化し、同型機に比べて燃費効率を2はめると、「明」や「暗」のうちは回転のペースですべての機材を更新

割程度高めているそうですね。機内

まだ、人に言われてやるという段階。

していきます。全体で200機を保有の湿度や気圧のコントロールもきめ

本当は、人に言われなくても自然に、して、１年に10機ずつ更新していく

細かくできるので、長距離フライト

無意識に態度に表れるようなものでとなれば、年間1000億円以上かかる。

でも乗客が疲れにくいと聞きます。

ないといけない。お客さまにコール

金融機関からの資金調達が必須です

20％の燃費改善といっても、国際されてから、ご用を伺うというのでが、より有利な条件での調達には、線の10時間のフライトでその効率をはなく、お客さまの表情を見て、何財務体質の改善が欠かせません。

挙げるのは大変なことです。運用ノ
ウハウを積み上げていかなければな

かお困りのことを察知して、言われ2001年の秋頃だったでしょうか、る前に動く。英語の「サービス」で機材の現状と次世代機の検討を始めはなく、日本語の「おもてなし」のました。当時のANAはボーイング

ANAが最初の就航ということで、心です。おもてなしはサービスを超の747が主流。いわゆる「ジャンボ

いろいろなテストを重ねました。最えたもの。人の心の奥底に備わって機」です。しかも「クラシック」と新型の飛行機はITシステムで制御いるものだろうと思います。

呼ばれる旧型の機材が多数を占めてされる面が多く、細かな不具合は実いました。

際に飛ばしてみないとなかなかわかあらゆる部署の社員が、そういうりません。

ことが自然にできるようになれば、どんな機材を選定していくかは、らないもの。安全に直結しそうな重これは他社には真似のできない企業

航空会社の存続にかかわること。だ

大問題でなくても、細かい不具合をとしての強みになると思います。

から私は、「他社が導入しているか

すべて洗い出し、修正していくといらそれに倣う」のではなく、他社とうことを、航空会社自身がやらない

新型機787を共同開発

違う、独自機材をもつ必要性を感じといけません。

エアラインの意思を反映ていました。機材選定は、エアライ

技術的な問題は透明性を高め、ボンの意思を反映するものでなければーイングともしっかり情報共有した──コスト削減を進めると同時に、ならない。だから787の、ボーイン

い。そうすることが、これから787

機材（航空機）の更新にも取り組み

グとの共同開発に踏み切ったのです。

を導入していくほかの航空会社のたましたね。

──「787」は機体の主要部を炭素

めにも、ひいては世界の航空業界全

繊維複合材に置き換えることで軽量体のためにもなります。問題点をつ

航空会社は固定費の大きな装置産

幕末期の陽明学者、山田方谷。財政再建、特産品の開発、人材育成など幅広く手がけ、備中松山藩の藩政改革を成功させた。

ボーイングと共同開発し、ANAが世界で初めての就航させた787。炭素繊維複合材などを導入し、低燃費を実現している。
写真提供：特別史跡旧閑谷学校顕彰保存会

46

JUN ---- JUL

2012ぶしながら、徐々に導入を進めてい
けば、効率的な運用ができるようになり、会社の経営に与えるプラスも大きくなってくると考えています。
──最近は、LCC（格安航空会社）との競争も激化しており、ANAも「ピーチ・アビエーション」や「エアアジア・ジャパン」に出資していますね。LCCでは利益とサービス
品質のバランスが難しそうですね。
よくそう言われるけれども、安全を第一義に考えて、おもてなしの心
でたゆまぬ経営努力を重ねていけば、いずれ利益はついてきます。そう思
わなければ、誰もLCCなんてやりませんよ。むろんANAの従来のノウ
ハウとは別のものも求められてくるに「義を明らかにして利を計らず」ので、実際の運用は別会社に任せてというのがあります。正しい理念をいます。LCCでは、これまでほとん

もって経営に当たれば、利益はいず

直接対話でつないだど飛行機を利用したことがないよう

れついてくる、ということだと理解

社員たちの、おもてなしの心なお客さまを開拓できていると聞いしています。
ANAにおける「義」とは何かとています。

いえば、それは航空会社としてお客「義を明らかに、利を計らず」さまの命をお預かりしているという

山田方谷の言葉の意味

こと、その安全と安心を保証するということに尽きると思います。安心──ところで、経営を考えるうえで、

A FT ER I NT ERV I E W「おもてなしの心は人の奥底に備わっている」と大橋氏はおっしゃいます。そもそも、航空業の仕事
はいろいろな職種の社員が調和して動くことで、オペレーションが成り立っています。全日空の個々と安全に関する情報は常にお客さまの社員が無意識のうちにとる行動

幕末期の陽明学者・山田方谷をよくに対して公開し、決して短期的な利が、全体として高いレベルのおも参照されるとか。

益を追求するあまりに、輸送の安全

てなしを体現していく。大橋氏はをおろそかにするような経営をして3年間かけて、多くの社員と直接市の偉人です。ただ、具体的にどんはいけない。

対話することで、一人ひとりのおな業績を残した人なのかは知りませ「利を計らず」というのは、決してんでした。わずか３年間で10万両も利益を出さなくてもいいということの借金を返し、さらに10万両を蓄財ではありません。義があって初めてし、幕末の混乱期に藩の財政を立て利益が生まれる。その順番が大切な直したことなど、その思想と業績をのです。企業経営で最も悪いのは、界に誇れるサービスを超えたサー

しっかり勉強するようになったのは「義もなく、かつ利もない」というビスであり、日本の企業が世界で社長になってからです。

状態ですね。これは最悪です。そう

生き残っていける、1つの道筋だ──方谷の何に惹かれるのですか。

いう企業は一刻も早く市場から退場と確信します。

ほう こく

山田方谷は私の郷里、岡山県高梁

私が深く共感を覚えた方谷の言葉

もてなしの心を引き出し、つないでいったのでしょう。経営者と全社員の努力が調和した接遇は、マ
ニュアルやノウハウに頼っていては到底真似できません。それは世（本誌編集長）すべきだと思いますよ。

JUN ---- JUL

2012

47

VOL . 03

自ら学び、成長する人材を育てる

角田 敦氏
総合光科学部
バイオ・マテリアル学科 教授／学生支援センター前センター長

千歳科学技術大学

学全入時代を迎え、多くの日本企業が大学生の果を生むことに着眼し、2003年度からは「プロジェク

質の低下を懸念している。「日本の大学生の学

ト・メンバー制度」を発足させた。2年生の前期に「シ

習時間は1日あたり4.6時間で、国際比較においても短ステムデザインプロジェクト」を履修した学生から、スい」との報告もあり、「予測困難な時代において主体的

キルアップを目指す有志を募り、グループ単位でeラーに考える力」の育成のために、大学側には学生の勉強時

ニング教材のコンテンツ作成や学内ポータルサイトのシ間を確保する取り組みが求められている ＊1 。

ステム開発を行う。2年生のうちは見習いだが、3年生

大今回取り上げる千歳科学技術大学は、光サイエンスをになると本格的に教材のコンテンツ作成やシステム開発

ベースに、最先端科学や社会基盤技術などを学ぶことがを行い、4年生は2、3年生の指導にあたる。
「1年生のとできる理工系の大学だ。1998年の開学当初から「自らきにユーザーとしてeラーニング教材に触れ、『こんな学ぶ学生の育成」に力をいれてきた。

機能をつけたい』という構想を抱いた学生がメンバーに「カリキュラムの中心に実験や実習を位置づけ、体験をなっています。既に自分が学んだ科目のコンテンツ作成

通じた主体的な学びを重視しています」とバイオ・マテ

がほとんどであるため、教材として何が必要かをよく認

リアル学科教授の角田敦氏は語る。低学年の授業には、識しています」（角田氏）。作成したコンテンツは、すぐ個々の質問に答えるティーチングアシスタント（TA）に下級生の学習に使われる。メンバーは、その反応を確を数名配置し、情報通信技術（ICT）に関する相談には

かめたうえで、さらに改良を重ねる。こうした経験を通メディアコンサルタント（MC）が応じるなど、主体的じて、何を学習すべきかを自ら学びとっていく。

な学びを支援する体制も整えている。「TA、MCは、高「根底にあるのは、彼らのパソコンに対する強い興味でい能力やスキルを有する学部の3、4年生や大学院生を、す。スキルを磨いて、起業した学生もいます」（角田氏）

アルバイトとして採用しています。質問に答えるために、

知的探究心を喚起させる場で主体的に学び、仲間と研彼らも勉強しているようです」（角田氏）
こうした、体験を通じた問題発見や、学生同士で教えあいながら問題を解決していく取り組みが、高い教育効鑽しあうことで、学生たちは確実に学力を上げている。
こうした機会の提供や学習のあり方は、企業の人材育成のヒントになるのではないだろうか。

千歳科学技術大学●設立／1998年 ●1学部3学科（2008年改組）／総合光科学部に入学後、1年間は専門を特定せず、「光」というテーマを軸に、理学、工学、社会科学系の基礎学問を広く学ぶ。2年次から理学色の強いバイオ・マテリアル学科、工学色の強い光システ
ム学科、社会の求めるシステムをつくるための技術を学ぶグローバルシステムデザイ
ン学科のいずれかを選択する。 ●学生数／1学年240人 ●卒業後の進路／就職率
は例年90％を超える。過去5年間をみると「情報処理・ソフト」「通信システム」など専門性を活かせる業種への就職が多い。ICTの技能を活かして起業した学生もいる。

48

JUN ---- JUL

2012＊1 中央教育審議会大学教育部会の調査報告（2012年3月）。4.6時間は授業時間を含んだ数字。
総卒業単位数を得るには1日8時間程度の勉強時間が必要だが、実態は半分近い水準になっている。
＊2 自律活動支援プログラム。学生が自主的に企画したプロジェクト活動に対して、大学が資金面で支援する制度。

Text = 湊 美和

Photo = 鈴木慶子

週4日は授業が終わったあとで、チーム3人で集まり、現状の問題やトラブルなどを持ち寄ります。
そこで解決できたら、プログラム
は家で書いています。やり方がわからないときは苦しいですが、新しい機能を作ることができたときは、次へのモチベーションにつながります。

私自身が部活動をやっていて、大学の学生支援課との書類のやりとりが煩雑だと感じたことがきっかけで、このシステムの開発に取り組みました。部活動の紹介や、学生支援課への活動報告、学生支援課からの連絡事項などのコンテンツも盛り込んでいます。

プロジェクト・メンバー同志のコミュニケーションも学びの場
毎週１回のミーティングでは、進捗状況の共有や、開発を進めるうえで

三宮秀樹さんグローバルシステムデザイン学科4年
プロジェクト・メンバー。大学からの発注をうけて、「履修希望登録システム」を開発。チームリーダー。

浮上した問題を話しあう。情報・メ

自らシステム開発に必要な知識を学ぶ

ディア課の職員が立ち会い、学生たちの質問に答えることもある。職員や仲間とのコミュニケーションのなかで、問題解決の糸口を探り、実際の作業は家でやることが多いという。

北尾雄介さんグローバルシステムデザイン学科4年
プロジェクト・メンバー。チーム3人で取り組んだ「部活動支援システム」＊2の開発が、学生チャレンジプログラムに採択。

1年生の夏に初めて合宿に参加しました。グループ全員で同じ本を読み、1つにまとめる作業は達成感がありました。また、合宿でプレゼンテーションを経験したこと
をきっかけに、プレゼンテーショ
ンを学ぶサークルを作りました。
専門知識のある人にも、ない人にも、それぞれに伝わる説明ができるようになりたいです。

表現力不足を自覚する学生が主体的に学ぶ場「表現力養成講座」

チームでなにかをやり遂げる体験がしたくて参加しました。合宿では1冊の本を各章ごとに分担してまとめ、最後に1つのスライドに仕上げるのですが、私のチームはうまくつながらなくて、苦労しました。本の全体イメージを共有し、各担当が自分に求められていることを理解することが重要です。

自ら表現力・文章力を学ぶ

2008年度から開講。授業時間外の夜間に連続して10回、文章力の基礎を学び、これを踏まえて、休暇中に「表現力養成合宿」を実施する。合宿では、4、5人のチームに分かれて1冊の本の内容をまとめ、最終日に発表する。学生には好評
で、最近は40人の定員はすぐに埋まる。

高野泰臣さん

藤田隼人さんグローバルシステムデザイン学科3年

グローバルシステムデザイン学科3年

表現力養成講座受講者。入学以来、夏冬合わせ計4回すべての合宿に参加。

2年生の後期に表現力養成講座に初めて参加。

JUN ---- JUL

2012

49

野中郁次郎のハイ・パフォーマンスを生む
現場を科学するハリウッドスターのブルース・ウィリスが登場し、車名を印象づける。人気俳優の瑛太が働く青年を演

VOL .61

ミラ イース／
ダイハツ工業じる物語のなかで「第3のエコカー」のイメージを想起させる。異色なテレビCMで注目を集め、ヒッ
トを飛ばしているダイハツの軽自動車「ミラ イース（Mira e:S）」。その成功は、イノベーションの視点から2つの側面を持つ。
1つはクルマの技術面だ。軽自動車は、660ccの限られた排気量で普通車と互角のパワーを出すためエンジンを高回転にしなければならず、燃費性能では不利を強いられていた。その軽自動車で、ガソリン車としては最高水準のガソリン1リットル当たり30キロメートル（JC08モード＝従来の10･15モードより実際の走行に近い測定法）の低燃費をいち早く記録。それを、最低価格79万5000円と軽自動車としては最も安い価格帯で実現。開発期間も、通常
は3～4年かかるところを17カ月で成し遂げた。
もう1つは組織面での革新だ。一般的に、企業は組織運営で多くの課題を抱える。その1つに新製品開発などのため、縦割り組織からメンバーを集めて部門横断的なプロジェクト・チームを組むマトリッ
クス組織の運営方法がある。本来は各部門の持つ多野中郁次郎氏

様なリソースや知識を持ち寄り、相乗作用により新Nonaka Ikujiro_一橋大学名誉教授。早稲田大学政治経済学部卒業。 カリフォルニア大学経営大学院でPh.D.取得。一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授などを経て現職。著書『失敗の本質』（共著）、『知
識創造の経営』『知識創造企業』（共著）、『戦略の本質』（共著）、『流れを経営する』（共著）。

しい価値を生み出すことが期待される。
ところが、縦割りのライン組織と横串のプロジェクトの間でしばしば利害が衝突し、最後はより大きな権限を持つライン側の利益が優先され、中途半端なコンセプトの妥協の産物しか生み出せなくなってしまう。企業規模が大きくなるほど発生するマトリ

Text = 勝見 明
ジャーナリスト。東京大学教養学部中退。著書『石ころをダイヤに変える「キュレーション」の力』『鈴
木敏文の「統計心理学」『イノベーションの本質』』（本
連載をまとめた、野中教授との共著）、『イノベーシ
ョンの作法』（同）、『イノベーションの知恵』（同）。

ャルカンパニー化」だった。開発プロジェクトを1
つの会社に見立てた部署にし、人事権をはじめ、多この技術面と組織面は表裏一体の関係にあり、技ダイハツ工業提供（51、53、54P）

JUN ---- JUL

ミラ イースの開発で行われたのが組織の「バーチくの権限を集中させる異例の方法だ。

Photo = 勝尾 仁（52P）

50

ックス組織の宿命的な問題だ。これを解決するため、

2012

費車は
燃
低
キロの
0
3
まれた
ー
生
タ
で
ッ
か
リ
営のな
運
織
組
異色の

術的なイノベーションは組織運営の革新によりもたるはずでした。現実はHVがより低燃費化、低価格らされた。トヨタにも、ホンダにもない異色の組織化を進め、軽の存在意義が問われる状態になった。

はいかにして生まれたのか、その背景から入ろう。

もう一度、企画をやり直さざるを得なかったのです」

社員の本籍をプロジェクトに移す

翌2010年春、プロジェクトが再スタートする。
「HV並みの低燃費」「HVの半額」「発売は2011年秋」。

2009年秋、東京モーターショー。ダイハツはコ

新たな課題を与えられた上田は目標を明確に打ち出

ンセプトカー「イース」を発表した。謳い文句は「軽した。燃費は10･15モードより厳しい設定のJC08

自動車で10･15モード燃費リッター30キロメート

モードでリッター30キロメートル。価格はその年ル」。しかし、この時点で開発中止が決定していた。

に発売予定のホンダ「フィットハイブリッド」の予

イースは軽量化を目的に軽自動車規格の全長3.4

想最低価格160万円の半額の80万円。既存の技術

メートルを3.1メートルまで切り詰めたため3ドアの組み合わせにより１年半で投入する。厳しい目標になり、軽量の樹脂素材も多用したため想定価格がを前に、上田はある決心をする。

高めに設定されていた。2009年といえば、ホンダ「今までにない目標を達成するには、今までにない「インサイト」とトヨタ「プリウス」の新型が投入

開発体制を組むしかない」

され、エコカー減税と補助金制度の追い風で爆発的

従来、開発は機能別の各部門からメンバーがCEなハイブリッドカー（HV）ブームが生まれていた。

のもとに集められ、大部屋方式で進められた。縦割

軽自動車は減税と補助金の恩恵が比較的少ない。イ

りに横串を通すマトリックス組織だ。トヨタやホンースは実用性でも劣り、価格もHVと比べ、さほどダなども概ね同じ体制だ。上田はこの方式には弊害

安くはない。市場に出す意味がなかった。開発責任の部分もあると感じていた。本人が話す。

者のチーフエンジニア（CE）を務めた上田亨が話す。

「従来の大部屋方式は各部門のメンバーが集まって「エコカーといえばHVといわれるなかで、軽でもはいるものの、一時的に席を持ってきただけで、背それを超える燃費が出るんやと、イースは旗印にな負っているのは本籍のある部署の意向という面があ

低燃費・低価格・省資源にとことんこだわった第3のエコカー、ミラ イース。デザインコンセプト
は“スマート・エコスタイル”で、ボディ自体の軽量化と空気抵抗を低減させる造形が随所に光る。イース（e:S）はエコ＆スマートの略。

JUN ---- JUL

2012

51

「帰る
とこは
リーダ
もうな
ーは部
いで」
下に退
路を断
たせた

りました。プロジェクトでディシジョンするときも、級執行役員の技術本部副本部長、福塚政廣を通して各部門の上長の承認を得ないと決められない。たと社長の伊奈功一に打診した。

えば、デザインも、まず部門のグループリーダー、「メンバーの籍をプロジェクトに移せばいい」

次いで室長、部長の順に承認を得るというステップを踏むため、すごく時間がかかっていました」

長くトヨタで生産畑を歩み、前年ダイハツに移ってきた伊奈は即決。ここに、福塚が社長役として決大部屋で席を並べていても、メンバー間で機能別定権を持ち、CEが人事権を握るバーチャルカンパ

の縦割りの壁がとれない。メンバーは設計案を本籍ニーとしてのプロジェクト・チームが生まれた。

の部署に持ち帰り、案が困難であれば、上長から「断従来の大部屋組織は技術系だけだった。新たなプってこい」と言われ、戻ってくる。そのため、メンロジェクト・チームには製品企画、デザイン、技術

バーもプロジェクトから無理難題を押しつけられな系のエンジン、トランスミッション、ボディ、シャいように逃げがちな面があった。あるいは、部門別

シー、電気技術、実験といった設計部署、生産技術、に割り振られた目標値を達成さえすればいいと、よさらには営業、広報まで10を超える部門から、最りよいアイテムを持っていても、部門が出し惜しみ

大時50人ほどの次長、課長クラスのコアメンバー

することもあった。上田が言う。

が移籍した。「帰るとこはもうないで」。新体制の立「要は部分最適の発想です。今回は低燃費を低価格

ち上げにあたり、上田はメンバーにそう厳命した。

で実現する厳しい目標を短期間で達成しなければな「帰るところがあると思うと甘えが出てしまう。移りません。部分最適ではなくクルマ最適、つまり“ミ籍したということは、ここで骨を埋めるつもりでや

ラ イース最適”で動かなければ不可能です。プロ

らんといかん。それぐらいまで言わないと、思考回

ジェクト内でディシジョンすべきものがディシジョ

路は変わらないと思いました」

ンを行い、各部門に指示をし、みんなが1つのベク

バーチャルカンパニーの仕組みはこうだ。案件はトルで仕事をする体制が何としても必要でした」

機能別の部門トップの承認を必要とせず、CEの上

上田は自身の上司で、開発の最高責任者だった上田と社長役の福塚が承認すれば決定する。設計や実験を手足となって行う部隊は、各メンバーの元部署にミラ イース担当グループとして在籍している。
そこで各メンバーがそのグループリーダーも兼務し、部隊に指示を出す形でチームと元部署を連携させる。

「原価低減」の用語はあえて使わず
この仕組みをいかに「ミラ イース最適」で動かすか。上田が行ったマネジメントで出色なのは、求められる仕事の取り組み方を新しいコンセプトや言葉で表現し、打ち出したことだ。順に見てみよう。
「同期設計」。従来の大部屋方式は技術系だけだっ上田 亨氏たため、生産に移行する段階になると生産部隊が組

ダイハツ工業 執行役員
技術本部 製品企画部 部長

52

JUN ---- JUL

まれた。その際、できあがった図面では生産工程を2012

ミラ イースの運転席（上）とシート（下）。メーターは液晶表示
でまとめられ、アナログの計器は一切ない。車内は大人4人がゆったりと座れる空間となっている。

組めない箇所が見つかり、設計をやり直すための「戻り」がしばしば生じた。その分、時間がかかる。そこで考え出したのが同期設計だった。図面を描く設
計担当、評価担当、生産技術の担当が一堂に会し、全員が最適かつ必要と思う要件をすべて取り込み、図面を仕上げていく。「組めない図面は描くな」。上田は方針を徹底させた。
「その場で言い漏らしたら、その人の責任になる。
後で変えることはしない。そのくらいの緊張感と責は最初から財布の中身が決まっていて、そのなかで任感を持って描けば、組めないはずがないいちばん

最大限機能を満足させ、価値観に合ったものを買う。

いい図面ができあがるという考え方でした」

考え方がまったく逆です。メンバーが“原価低減の「部品軸」の考え方も革新的だった。リッター30

件ですけど”と言ってくるたびに、“ちゃう、予算

キロメートルの目標を達成するには、既存のモデル

制や”と訂正し、古い頭を切り替えさせました」

より40％燃費を向上させる必要があった。新技術

全体の予算を細目に分けていくと、個々の部品軸を使わず、既存技術で実現するには、各部で改良をの予算に落とし込むことができる。ヘッドランプで一つひとつ積み重ねていかなければならない。そのあれば、従来はデザイナーが感性や意匠だけでデザ取り組み方を示したのが、部品軸の発想法だった。

インを考えたが、ここに予算制を取り入れ、デザイ部品が持つ「素質」はそれぞれ異なる。たとえば、プレス加工部品は重量が大きな問題で、軽くて同じ機能を果たすものが素質がいい。ミラ イース最適
では、コストアップにならないようベーシックな材料でそれを可能にする。同様に、部品ごとに求めら

ナーに予算内で材料費や構成部品、金型の構造まで配慮して設計素質を最適化するよう求めた。

大きかったトップのバックアップ
上田はまた、チーム内の場づくりにも力を入れた。

れる材料、形状、構造などの素質を問い直し、低コ

たとえば、ミーティングだ。取り上げる情報に関係ストで実現できるよう、設計を原点から見直せば最あるかないかにかかわらず、常に全員で集まって共適な図面が描ける。これを部品軸による「設計素質有を図った。メンバー間で意見が対立し、時に怒号

ナンバーワン」と呼び、チームの合言葉とした。こが飛び交うほど衝突しても、上田は声を荒げず、フ

うした新しい言葉を使った意図を上田はこう話す。

ラットに相互の意見に耳を傾けた。初めのうちは縦「ねらいは“従来からの脱却”です。今までの延長

割り意識がなかなか抜けず、部分最適的な発言が多線上の言葉を使っていると、今までと同じ活動にしかったメンバーも次第に、「自分はここの人間」とかならない。そこで、“えっ何それ？”と思わせるいう顔つきになり、発言内容も変わっていったとい言葉に変えることで思考回路を変える。“原価低減”

う。さらに注目すべきは、プロジェクト・チームとという言葉も今回は一切使わず、“予算制”に変え

機能別の各部門にいるミラ イース担当部隊との間ました。原価低減は積み上がった原価を削って目標にも「一体感」が醸成されたことだ。上田が話す。

にたどり着こうとする考え方で、削れなかったら仕「従来は、設計の評価や量産化への移行段階で描き方がないという発想に陥りがちです。一方、予算制直しや変更がかなりあり、図面を描く部隊も“これJUN ---- JUL

2012

53

「うち
はもう
少しい
メンバ
けるか
ー同士
も」
でフォ
ローし
合った

まではこうだったけれど、今度はこっちを検討してかとれなくても、ほかの担当が“うちはあと1ぐらくれ”と頼まれることが多かったのが、今回は同期いやったらいけるかもしれん”とフォローする。そ設計で後戻りがなくなった。みんな、やるべき仕事

れはまさに仲間意識でした。バーチャルカンパニーの方向性が明確になり、一本筋の通った骨太の当事化の最大の成果は、メンバーが機能の壁を意識せず者意識が生まれたように感じました」に仕事をするまとまり感で、それはメンバーの本籍

各部門に対しては、社長役の福塚も働きかけを行った。プロジェクトがバーチャルカンパニー化すると、「お任せ」「お手並み拝見」的な傍観者の視線が向けられる可能性もあった。そこで、福塚は各部門と現住所が一緒になり、とりわけCEが人事権を持ったことが大きく寄与したと思います」

タスクフォースの成功モデルの担当役員を定期的に集めて情報共有会を開き、後2011年９月に発売されたミラ イースは2012年3

押しを求めた。全社的な支援については、何より経月末現在、販売台数が7カ月で10万台を突破。月1

営トップのバックアップを得て、事実上、社長直轄

万台の計画をはるかに上回り、ヒットを続けている。

的な位置づけがなされたことも大きく作用した。

任務を終えたチームは解体され、メンバーは「e:S

こうしてミラ イース最適が浸透するなか、バーチ

テクノロジー」と命名された低燃費技術を全社展開

ャルカンパニー化の成果は目に見えて表れた。40するため、次の活躍の場へと巣立っていった。

％燃費を向上させるため、どの部分で何％稼ぐか、

そして、上田は2012年4月から執行役員（製品メンバーからのヒアリングを元に大まかなシナリオ

企画部部長）に昇進し、次世代のCE育成の任に就を描いたが、必ずしもその通りには進まない。これいた。それは、「メンバーが軸足をプロジェクトにを解決したのは「仲間意識だった」と上田は言う。

置いて全体最適の意識で仕事に取り組んだことで、「燃費性能を高めるには、エンジンの燃焼効率の向リーダー人材として育ち、CEが人事評価も行った

上、トランスミッション系ではCVT（自動無段変ことでメンバーの働きぶりがよく見えるようになっ速機）の動力伝達効率アップ、ボディでは軽量化、た」と語るように、バーチャルカンパニー化が人材

シャシー設計ではタイヤの転がり抵抗低減、アイド

育成面からも効果を発揮したことを物語った。

リングストップの改良……多くの要素が絡みます。

変化が速く、不確実性の高い時代にはトップ直轄

仮にある担当がトライして10の目標値のうち、8し的なタスクフォースをその都度設置し、スピーディに課題に対応する必要がある。多くの場合、マトリックス組織が組まれるが、前述のように、「（縦横が交差するマトリックスは）あっちの指示とこっちの指示に挟まれて人が苦労するだけで成果が出にくい
ところがある」ため、運営は容易ではない。成否がリーダーやメンバーの属人的な技量に左右されやすい。そこで、メンバーの現住所と本籍を1つにし、リーダーが人事権を含む多くの権限を持つ。ミラ

ミラ イースに搭載されているKF型エンジン。既存のエンジンをベースに、燃焼効率の向上と、部品一つひとつの改善によるエネルギーロスの低減を実現させた。

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イースの成功は、タスクフォースの1つのモデルを示している。

（文中敬称略）マトリックス組織は利害調整に陥りがち
ハイパーテキスト型組織でSECIを回す
野中郁次郎氏

一橋大学名誉教授

組織の構造には、ビューロクラシー（階層型プト、評価の仕組みなどで構成される。ミラ

官僚制組織）とタスクフォースの2つの基本的

イースのプロジェクトは、ハイパーテキスト型

なタイプがある。前者は平時の「ビジネス・シ

組織の1つの典型といえる。

ステム」として、ルーティン業務において効率

マトリックス組織ではメンバーは同時に2つ性を追求する。一方、後者は有事の課題に柔軟の部署に所属するのに対し、ハイパーテキストに対応するため、「プロジェクト・チーム」を型組織ではみんなが1つの部署に属し、目標が組み、創造性の極大化を目指す。

1つになる。ラインの利益代表になると人はク

先の見えない不確実性の時代には、タスクフ

ローズドになるが、目標が共有されると誰もがォースをいかに活用できるかが問われる。それ

オープンになる。階層間のコミュニケーションには、プロジェクト・チームとビジネス・シス

が圧縮され、深く突っ込んだ対話が行われる。

テムをつなぎ、それぞれの暗黙知と形式知を相そのため、レイヤーごとに創造、蓄積される互に変換しながら、 本誌111号で取り上げた異なる知識を柔軟に組み合わせることが可能に

セ

キ

SECIモデル （共同化→表出化→連結化→内面

なり、目標達成に向け、資源とエネルギーを期化）を回し、相乗作用を生み出していくことが限内に集中的に使えるようになる。ミラ イー

何より求められる。

スの開発の場合、転籍までして本籍と現住所を＊ラインとプロジェクトをつなぐ
2つの組織構造をつなぐ形態として、一般的には「マトリックス組織」が多用される。ただ、マトリックス組織はメンバーの本籍が出身部署一致させ、CEが人事権を持ち、トップ直轄のハイパーテキスト型組織としての位置づけを明確にし、成功に結びつけた点は刮目に値する。

一元的人事から自律分散的人事へに置かれたままなので、メンバーがラインの利

もう1つ着目すべきは、CEが「同期設計」「部

益代表になり、横のプロジェクトとの間で葛藤

品軸」「予算制」といった、知識の相互変換をが生まれがちだ。結果、利害の調整が行われる

支援する概念を独自の言葉で表現し、知識レイ

だけで、知識の相互変換が起きにくい。

ヤーを豊かにしたことだ。原価低減は効率性追この問題を克服するのが「ハイパーテキスト型組織」だ。これは3つの層から成る。まん中

求だが、予算制は創造性を喚起する。的確な指針を示すレトリックの能力が素晴らしい。

がビジネス・システム・レイヤー、上がプロジ

また、ハイパーテキスト型組織はメンバーがェクト・チーム・レイヤー、下が2つのレイヤ

全人的にコミットするため、人も育つ。リーダ

ー間の知識の相互変換や相乗作用を支援する知ーが人事権を持てば評価も的確になり、リーダ

識レイヤーだ。知識レイヤーは実体として存在

ー育成に向けた適材適所が可能になる。本社にするわけではなく、目指すビジョン、思考や行

よる一元的人事ではなく、自律分散の多元的人動を方向づけるカルチャー、知識創造のコンセ

事の必要性も示す好事例だ。

＊内容はワークス研究所のホームページから閲覧できます。
http://www.works-i.com/works/

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ラグビーの指導者の“指導者”。現在、そんなポジションにある中竹竜二氏が、若手を育てる現場のマネジャーを人事がどう支援するのか、ともに考える。

VOL . 16

強い「らしさ」を持つチームをどうつくっていくか

その組織だけで通用するルールを明確にすることで単なる集団を脱し、強い「らしさ」を持つチームになりうる2012年1月、突然、U20（20歳

ない環境のなかで、選手の選抜と並以下）代表チームの監督に就任する

行し、優勝に向けたチームビルディことになった。そのミッションはま

ングをしなければならなかった。

ず、6月に米国で開催されるジュニ
アワールドラグビートロフィー（JWRT）で優勝することだ。この

中竹竜二氏
日本ラグビーフットボール協会
コーチングディレクター
兼 U20日本代表監督
Nakatake Ryuji _1993年早稲田大学入学。4年時にラグビー蹴球部の主将を務め、全国大学選手権準優勝。大学卒業後、英国に留学。レスター大学大学院社会学修士課程修了。2001年三菱総合研究所入社。2006年より早稲田大学ラグビー
蹴球部監督に就任。2007年度から2年連続で、全国大学選手権制覇。2010年2月退任。同年4月より日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター。
コーチの発掘・育成・評価を軸に、日本
ラグビーにおける一貫指導の統括責任者として従事。2012年1月よりＵ20日本代表監督。『判断と決断─不完全な僕らがリーダーであるために』（東洋経済新報社）、『人を育てる期待のかけ方』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）など、著書多数。

Photo = 刑部友康

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あらためて「チームビルディング」

できる20歳以下のワールドカップ、とは何か。チームには単なる人の集

U20世界ラグビー選手権への切符

まりと異なり、必ずゴールがある。

を得られる。2010年、2011年と日

そのゴールを達成するためにどんな本は残念ながらJWRTで準優勝に甘チームにするのかを決め、実際につんじ、U20世界ラグビー選手権に出くっていくプロセスがチームビルデ

場できていない。2019年の日本でィングだ。具体的には、ゴール達成のワールドカップ開催に向け、若手のための「ルール」を決め、それを選手の強化を急ぐ今、今年のJWRT

浸透させ、機能させることである。

での優勝は必達目標なのである。

チームのルールを企業に当てはめ

2012

れば、組織のビジョンやゴールに基

2月から4月にかけて、セレクショ

づいた行動指針に似ている。企業のン合宿に延べ約60人の選手を招集

それを見ると、多くの場合マスト、し、そのなかから30人の代表選手

つまり「こうあるべき」「こうすべき」を選抜した。セレクション合宿に選が書かれていることが多い。しかし、手が集まるのは、たった5回、それ僕は、それでは足りないと思っていぞれ3日間だ。4月の終わりに代表る。すべきこと、つまり「マスト」

選手がおおむね決まった後は、5月に加えて、「ネバー（してはならなの海外遠征、6月の最終合宿を経て、いこと）」も、チームのルールとしすぐ本番が訪れる。正味4カ月、しては欠かせない要素なのである。

かも毎日顔を合わせられるわけでは

Illustration = ノグチユミコ「マスト」と「ネバー」

優勝によって、12カ国だけが出場

1月の終わりからチームを預かり、Text = 入倉由理子

チームビルディングに必要な

今回、U20日本代表チームとして決めたネバーに、「力任せに当たらこの話のなかには、もう1つ大事

この世界にでもいる人が集まっただ

ない」というルールがある。代表選

なことがある。「力任せに当たる」

けの集団を脱し、強い「らしさ」を

手は、同世代のなかでは強い選手ばことは、普段、選手が所属するチー持つチームになりうるのである。

かりだ。普段、彼らが日本で戦う分

ムではやっていいこと。しかし、世には、力任せに当たってもあまり負界で勝つことを見据えたこのチーム

けることがない。しかし、海外の選では、それはNO。つまり、ゴール

手は身体が大きく、自分たちより体に向かっていく環境や敵が変われば、自ら考え、動く自律的なチームに重が10キロ、20キロも重い選手ばルールは変わりうるということだ。

なろうという前提に立ち、マストとかりだ。だとすれば、「当たり負け」「お客さまを大切にする」「常に挑ネバーの決定を基本的には選手たちするのは目に見えている。

戦する」。こうした行動指針は確かに委ねた。「勝つためのマストとネ

もちろん、「相手と正面で向き合に重要だが、多くの組織に通用するバーを書いてみよう」。合宿中、僕ったときには素早く横にステップすような一般的な言葉だけでは、そのは選手たちにそう言った。対話を多る」というマストも決めてある。し組織が持つ特定のゴールに向き合う

くしよう。プレーをいつも振り返ろ

かし、横にステップが踏みにくい状

のに本当に必要な行動は、決して引う。準備なしに練習に臨まない。ボ況のとき、ネバーを決めておかなけ

き出されない。マストとネバーを具ールは胸で取らない……。ゴールをれば、次善の策として真正面から当体的、かつ明確に示すことで、どん共有し、戦う相手、自分たちの戦力たりかねない。「すべきこと」を定な状況でも、ボールを持った選手はの理解が進むのと同時に、マストと義しただけでは、それ以外のすべて

そのルールに則って動き、味方の選

ネバーは10、20と増えていった。

は「しても、しなくてもいいこと」

手も「あいつはこう動く、絶対にあ

これだけの数のルールは、頭でわというグレーゾーンになってしまう。

あは動かない」と、ある程度予測でかっていてもそう簡単には行動が伴「力任せに当たる」が次善の策のオきる。問題や課題を目の前にしても、わない。マストとネバーを書き出し

プションに入らないようにネバーをその解決の手法は選手の全員が知って壁に張ったり、マストとネバーの明確にする、というわけだ。

ている。そういう状態になれば、どチェックリストをつくって、できた

ルールが浸透しないのは努力が足りない指導者の責任かどうかをみんなで振り返ったりもした。そして、監督やコーチだけでなく、選手全員がそれぞれ全員のためのコーチとなって、「今のはいいよね」「ダメだよね」と、いつも褒め、あるいは指摘し合った。浸透し、機能するまでには、「手を替え、品を替え」、できることは全部やる。浸透しないのは、選手の責任ではなく、できることを全部やらない指導者、つまり僕の責任である。
4月の最終セレクション合宿を終えるころには、マストとネバーが体に染みつき、頭で考えなくても体が動くようになってきた。これが6月の本番でも機能するか。今から楽しみである。

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キャリアとは「旅」である。人は誰もが人生という名の旅をする。
人の数だけ旅があるが、いい旅には共通する何かがある。その何かを探すため、各界で活躍する「よき旅人」たちが辿ってきた航路を論考する。

地元・宮城県代表の芸人として全国に知られる存在を目指した
伊達みきお氏 Date Mikio
お笑い芸人

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2012お笑いコンビ「サンドウィッチマン」の伊達みきお氏。
1998年に高校時代のラグビー部仲間・富澤たけし氏とコンビを結成。10年目にして新人お笑い芸人の日本一を決める「M-1グランプリ」で同大会史上初の「敗者復活」から優勝を果たし、脚光を浴びた。今や全国区で名を知られる存在だが、地元・宮城県での活動も大切にし伊達みきお氏のキャリアヒストリーている。東北地方太平洋沖地震の発生時には、気仙沼市でのロケ中に被災。帰京後、芸能界での復興支援活動の先導役となり、郷土愛の強さでも世間に知られた。

1974年

1990年

0歳

15歳

宮城県仙台市にサラリーマン家庭の長男として生まれる。父の転勤に伴い、大阪府に住んでいた時期もある。外で遊ぶことが好きな少年で、勉強は苦手。中学時代は野球部の練習に打ち込んだ
仙台商業高等学校入学。ラグビー部に入部し、後にコンビを結成する富澤たけし氏と出会う。高校在学中にボランティア活動に参加し、福祉関係の仕事に興味を持つ

1994年

19歳

福祉の専門学校を中退し、父の紹介で介護用品の会社に営業職として入社

1998年

23歳

会社を退職。富澤氏と上京し、「サンドウィッチマン」を結成。アルバイトをしながらライブに出続けたが、芸人としての収入は月数万円だった

2002年

28歳

吉本興業主催の新人漫才コンテスト「M-1グランプリ」に挑戦し始める

2005年

30歳

日本テレビの人気お笑い番組「エンタの神様」で地上波テレビ初出演。同番組に繰り返し出演した影響で興行出演など「営業」の仕事が増えたが、テレビ出演は少なく「知る人ぞ知る」存在だった

2007年

33歳

「M-1グランプリ」で優勝。テレビ出演が増えて多忙になったが、地元・宮城県の仕事はできる限り受けていた2011年

36歳

宮城県・気仙沼市でのロケ中に東北地方太平洋沖地震に被災。「東北魂」と銘打った義援活動やチャリティライブの開催など、東北出身の芸人の中心となって被災地の支援を続けている「地元代表の芸人」になるためにも
まずは東京でひと旗あげたかった
高校は男子校。ラグビー部の仲間たちとの「くだらない話」が何よりも楽しかった。相方の富澤氏は当時から伊達氏のしゃべりのセンスを見抜いていたが、当の本人
はお笑い芸人になるとは考えたこともなかったという。
「家系に銀行員の多い、堅い家庭で育ちましたからね。
高校卒業後は福祉系の専門学校を中退し、親父の口利きで営業職として福祉介護用品の会社に入りました」
最初の配属先は福島支社。福島県全域を担当した。
「毎日400キロを営業車で走りました。体はキツかった
けど、充実はしていましたね。福祉の仕事は僕に合っていたと思います。社訓の『思いやり』という言葉は今でも大切にしているんですよ。福祉の現場だけでなくて、すべての根本にこの言葉があると思います」
営業成績も良く、入社 2年目には仙台本社でいちばん大きな地区を任されるまでに。富澤氏から「一緒にお笑い芸人を目指さないか」と持ちかけられたのはこの頃だ。
「親父のコネで入った会社を辞めるわけにはいかないと答えました。でも、富澤は何度も誘ってきましたし、僕ホームグラウンドである
東北でのびのびと過ごすも『非現実的だけど、面白そうだな』という気持ちがあM-1で優勝って強くは断らずにいました」
転機は祖父の他界。人の命のはかなさを感じ、「人生、
やりたいことはやらないと」と思ったという。会社を辞めて富澤氏とコンビを結成。夜行バスに乗って上京し、その後10年暮らすことになる家賃6万8000円のアパー

東北地方太平洋沖地震で被災トを2人で借りた。24歳のときだ。その後はアルバイトをしながらライブに出続けたが、売れなかった。

上京し、アルバイトをしながらライブに出続ける「正直、上京時は『ダメなら3年で帰ろう』と軽い気持

直筆の人生グラフ。芸人として芽が出ないまま30歳を目前にした時期と東北地方太平洋沖地震が底。「あとはたいてい幸せですよ」と伊達氏。

Interview = 泉 彩子、大久保幸夫

Text = 泉 彩子（58～60P）、大久保幸夫（61P）

ちでした。でも、3年経っても帰らなかった。結果を出さないまま帰りたくなかったんです。それに僕には『いPhoto = 刑部友康

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つか地元・宮城県代表の芸人として全国に知られる存在になり、地元にお笑い文化を根づかせたい』という夢がありました。宮城県出身の芸人が少なく、お笑いのライ

被災地を何度も訪れ、笑いの意味を肌で感じた

ブハウスもなかったからです。その夢をかなえるためにブレイクのきっかけとなった「M-1グランプリ」にはも、まずは東京でひと旗あげたいと思っていました」

2002年から毎年出場していた。2005年、2006年は準決勝まで進んだが、目標の決勝進出はかなわず、優勝しモノになるかならないかはた2007年も準決勝では一度敗退している。

自分たちで見極める「今となっては恥ずかしい話ですが、M-1は吉本興業主

あっという間に上京後5年が過ぎたが、30歳を目前に催の大会なので、弱小事務所所属の僕らは不利なんだとして芸人としての収入は月に数万円しかなかった。

勝手に思い込んでがっかりしました。でも、勝負は投げ「東京にはアルバイトをしに来たんじゃない。もっと本たくなかった。敗者復活戦では全力を尽くしました」

気でお笑いをやろうと富澤と話し合い、2005年の1年

その敗者復活戦を勝ち抜き、決勝を1位で通過。優勝

間を勝負の年に決めました。必死で頑張って、それでも決定戦で3組のなかから勝利を勝ち取った。その後はテテレビに出られないなら解散する心づもりでした。このレビ番組に引っ張りだことなり、仕事量は以前の10倍

業界では、誰もが成功するわけでになった。しばらくは息をつく暇はありません。モノになるかならもなかった。

ないかは、自分たちで見極めなけ「何をすべきなのかもわからない

ればいけない。ついにそのときがままにいろいろな番組に呼んでいきたという感じでした」

ただいて、みなさんの期待に応えアルバイトを減らし、ライブをられているのか悩んだ時期もあり

月15 本と以前の3倍に増やした。

ました。そんなときに爆笑問題のなじみのライブハウスで同じ来場

太田さんが『踊らされていればい者の笑いを取り続けても進歩はな

いんだよ、今は。そうすればサン

いと気づいたからだ。

ドウィッチマンのいちばんいい使「すると、初めて出演したライブ

い方を、仕事をくれる側が考えてハウスにたまたまカメラが入り、くれるから』と言ってくれたのが『エンタの神様』のプロデューサーの目に留まって番組
出演が決まったんです」

忘れられません。肩の力が抜けてラクになりました」
東京での知名度が上がると、地元・宮城県のテレビ番「エンタの神様」は芸人が漫才やコントなどのネタを見組やイベントへの出演も増えた。「もともと地元の仕事

せる、当時大人気の番組だ。サンドウィッチマンは同番

は手弁当でも受けていましたが、M-1優勝後は新幹線代組に15回出演。イベント出演など「営業」の仕事も増え、を出してもらえてうれしかった」と笑う。東北地方太平念願だった地元からの仕事の依頼も舞い込んだ。芸人の洋沖地震が発生したときも気仙沼市で仕事中だった。

仕事だけで食べていけるようになったのもこの頃だ。た「東京に戻ってすぐ、『笑いで地元を元気に』とみなさだ、テレビ出演は増えず、知名度は上がらなかった。若んから言われましたが、今はその時期ではないと思いまい女性にウケにくい、2人の風貌も理由の1つだったのした。そこで、僕らにできることを考えて『東北魂』とかもしれないと伊達氏は分析する。

銘打って被災地支援活動を始めたんです。3月中に数回「ネタも僕らのは男臭くて、ライブでも男性や舞台袖の被災地に入りましたが、笑いたいと思っている人は誰も芸人にはウケても、女性のお客さんの反応は良くなかっいなかったです。でも、思い切って半年後に仙台でライたです。でも、笑いの方向性を変える気はありませんでブをやったら、宮城県全域から1000名もの人が来てくした。自分たちが面白いと思うものを見せたかった。それ、生きていくうえで笑いはやはり大事なんだと実感しれはコンビ結成当初から一貫して変わりませんでした」

ました。だから、もっとみなさんを笑わせたいですね」

60

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2012地元という「軸」を持った芸人としての新しいキャリア観
大久保幸夫

ワークス研究所

所長

芸人の地元とのかかわり方には、3パターンてきたからだろう。

あると思う。①地元で売れて晴れて東京に出て経済がグローバル化するにつれて、その反対

全国区になるパターン、②ローカルタレントとにローカル化も進んでいるように思う。企業もして、もっぱら地元で知名度を上げて地元で仕個人も、グローバルに生きるか、ローカルに生事をしていくパターン、③方言を活かして地元

きるか、あるいはその両方をバランスさせるかの代表として全国区で活躍するパターンである。

（Think Locally , Act Globally）、選択を迫られしかし、サンドウィッチマンの伊達氏はそのどている。

れにも当てはまらない。彼の場合は、「地元でローカル＝質が低い、ということではないと

長く仕事を続けるために、全国区でも活躍してころが肝心だ。サンドウィッチマンの芸は玄人おく」というまったく新しいパターンだ。

受けする本格派で、どこか古典落語を思わせる

まだ売れない頃に地元・宮城で仕事があると高い技術に裏打ちされたものである。

きには夜行バスを利用していた。そのときに「早伊達氏のようなキャリア観は、これから多くく新幹線で帰れるようになりたい」と思ったとの芸人に影響を与えていくのではないだろうか。

いう。この目標設定はかなり変わっている。全

地元とのかかわり方の第4のパターンとして定国区の芸人になって全国放送に出演して地元の着していくのかもしれない。

人に見てもらいたい、というのが従来の考え方
で、活動の軸を地元に置きたいとは普通は思わないだろう。
それは戦略というよりも、単純に「宮城そしサンドウィッチマンのThink Locally , Act Nationallyて仙台が好きでしょうがないから」だと言う。
東京の仕事を犠牲にしてまで、仙台の仕事を受けることもある。自分が断れば、誰か別の人がやる。自分の地元において、それは許せないと

東京

行き来する
2 拠点活動宮城いうのだ。

震災後の義援活動である「東北魂」では、宮技術的基盤力を高める場

精神的基盤＝

うが、彼はけっしてぶれない。

＝

事務所側からすれば困るところもあるのだろ心を傾ける場城県出身者の先頭に立った。それが自然に思えるのは、それ以前から地元重視の活動を継続しJUN ---- JUL

2012

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人事の哲学
大転換期を支える中国古典の智第二十話

ダイバーシティが本格化し、国内の職場にも外国人が配属されることになった。
現場のマネジメントで、心がけるべきこととは。

田口佳史氏
Taguchi Yoshifumi_東洋思想研究者。株式会社イメージプラン代表取締役社長。老荘思想的経営論「タオ・マネジメント」 を掲げ、 これまで
2000社にわたる企業を変革指導。
また官公庁、地方自治体、教育機関などへの講演、講義も多く、1万名を超える社会人教育実績がある。最近の著書に『孫子の至言』（2012年
光文社）、『リーダーの指針 東洋思考』（2011年かんき出版）
、
『老子の
無言』
（2011年光文社）、『論語の一言』（2010年 同）。2008年には日本の伝統である家庭教育再興のため「親子で学ぶ人間の基本」（DVD全12巻）を完成させた。

ダイバーシティの議論が盛んです。

木や石のなかにも神を見てきました。

しかしそれは、根本的な部分の議論

その観点を突き詰めていけば、生きを伴ったものでしょうか。私には異とし生けるものすべてを同等に見る質な人々が入ってくること、異質な精神を持っていたはずですが、西欧国へ行って仕事をすることへの恐れ化の途中でその心をどこかに取り落ばかりが先行し、チャンスをチャンとしてしまったかのようです。

スとしてとらえられないでいる企業

まずは冷静になって、自分が暮らや個人が多いように思えます。今回

す時代と空間を見つめ直すことです。

は本質的なダイバーシティとはどう

自分たちが宇宙の広がりのなか、地いうものか、中国古典を読みつつ考球上で生きている現実をしっかりとえていきます。

受け止めましょう。私たちは地球上「陰陽」からは決して日本に限定されず、地球上多様性を認識するの人間なのだという事実を認識することからすべては始まります。

はじめ

名無し、天地の始 には。名有れ、萬物の母にこそ。（老子）

Photo = 鈴木慶子、新井啓太（書画）JUN ---- JULの自然観は自然に神を感じ、道端ので活動し、したがって取引する相手

Text = 千葉 望

62

グローバル時代を迎え、日本では2012

中国ではこの世のすべては「陰」と「陽」で成り立っていると考えま

宇宙の根源である道は天地をまずす。それも「陰」と「陽」だけでな作り、次に万物を作ったという意味

く、「陰」のなかにはさらに「陰陰」の言葉です。私たちは天と地の間にあり、「陰陽」あり。中国哲学と宇住み、万物のなかの一員です。日本

宙観の書である『易経』では、もっと細かく分かれ、
「陰陰陰」
「陰陰陽」

増えてきたとき、常に彼らとの違いになること。肩の力を抜いて柔軟な「陰陽陽」というふうに「六四卦」、を数え上げるのか、共通点をまず発心を持ち、水のように形を変えてどすなわち64に分類されるほど多様性見していくのかによって、得られる

こへでも浸透していくことが求めらに富んでいます。この世を注意深くものはまったく違うのではないでし

れているからです。私には今の日本観察し、陰陽という成り立ちに気づょうか。

人の心が少し硬くなり、内にこもっ

き細かく分類したことで、古代の中
国人は「この世は多様である」
「多様

ひと

はじめ

萬物を齊しくするを以て首と爲す。
（荘子）ているように思えます。やわらかな
心で愛情深く、収めることをよしとなのがこの世｣ と認識していました。

地上に生まれた者をすべてひとしする。争わない。自分を無にしなが自分を「陽」だと思っている人のく見ることから物事は始まります。

らも、さまざまな人材をどうすればなかにも「陰」が存在します。自分

私がイメージするのは釈迦涅槃図でうまく活用できるか挑戦してみる。

のなかに既に異質なものがある。そす。沙羅双樹の下に横たわって彼岸

自分たちが従来やってきた「型」にれなら異質な人、ものを受け入れる

へ行こうとするお釈迦さまのまわり

とらわれてはいけません。

ことを恐れてはならない。まさにダを、弟子や動物たちが取り囲んで嘆

イバーシティの考え方を先取りしていているあの図です。そこには人間

一人ひとりのいたといえます。

や動物の区別はありません。お釈迦

個性を認めようさまを慕う「生きとし生けるもの」
人の生まるるや柔弱なり。其の死の悲しみだけがあります。

水の心でじゃう ぜん相手に浸透しようごと

上 善 は水の若 し。水善く萬物をにくを利して爭はず。衆人の惡む所に處る。
これ

こ大同にして小同と異なる、此を之
い

ことごと

ちか

故に道に幾し。居には地を善しとし、えん

あた

するや堅强なり。（老子）
生まれたばかりの人間は柔軟でエネルギーに満ちています。発想が硬れ小同異と謂 ふ。萬物 畢 く同じく

心は淵なるを善しとし、與ふるにはいということは、死の一歩手前だと畢く異なる、此を之れ大同異と謂ふ。

仁なるを善しとし、言は信なるを善いう意味なのです。中国人とビジネ（荘子）

しとし、政は治まるを善しとし、事スをした人は、彼らのエネルギーや「大同小異」という言葉は日本人にには能なるを善しとし、動くには時

フレキシビリティに驚くはず。態度もおなじみです。同じという視点から見ればすべて同じことが、「まっただなるを善しとす。夫れ唯爭はず、故とがに尤無し。（老子）

がコロコロ変わって一見いいかげんに思えますが、彼らは前例に固執せたく違う」という視点から見ればこ

有名な「上善如水」は、現代のマず挑戦する力を持っています。日本とごとく違うように思えるもの。自ネジメントにおいて忘れてほしくな

人も「死の一歩手前」のような硬い分がどのような視点を持つかが重要い言葉です。多種多様な人々が集ま発想ではなく、柔軟さを持って挑戦なのです。たとえば社内に外国人がる組織のなかで心がけるべきは、水しましょう。

JUN ---- JUL

2012

63

柔

自分から相手に合わせることができる。
そんな強さが求められる時代。

天下の至柔にして、天下の至堅を
ち てい

む かん

い

馳騁す。無有にして無閒に入る。

す。歴史や文化を尊重し、学び続け

ると、ある共通点に気づきます。そることが大切です。

れは日本人マネジャーの目標設定が

天下皆美の美たるを知る、斯れ惡

あいまいであること。儒教では「人「天下の至柔」、つまりたとえば雨のみ。皆善の善たるを知る、斯れ不間の救済は人間にのみ可能」と考えだれが、「天下の至堅」、岩をもうが善のみ。有無相生じ、難易相成し、

ますし、中国人は基本的に神仏を信つように、繰り返し説く強さが水の長短相形し、高下相傾け、音聲相和

じません。見えないものは信じない強さです。さらに水は形を持たない

し、前後相隨ふ。（老子）という感覚は日本人との大きな違い（老子）

からどこにでも入っていけます。自美しい花を美しいと言う。その後です。国同士の攻防が続き、負けれ分のイメージにとらわれず、そのとにもっと美しい花が出てきたらどうば皆殺しという歴史があった中国できどきに自分から相手に合わせるこ言うのか。よい人だと褒める。次には長期的視野を持ちにくいのです。

とができる。そんな強さが求められもっとよい人が現れたら、前の人は「ゆくゆくはこうしていこう」と言る時代です。優秀な営業は「聴き上よくなくなってしまうのか。相対的

うのではなく、「5W1H」で目標を手」であると言われますが、まさにに相手を評価していくのではなく、はっきりと示し、全員で共有させる。

雨だれの強さを持っているのだと思

一人ひとりの個性を発見することがそして達成した暁にどういう論功行います。

重要だと老子は説きます。どこの国賞があるのかも明確にする。「道ともう１つ重要なのは、異なる国やへ行っても、従業員のかけがえのな

は民をして上と意を同じくせしむる立場の人たちと接するときに、そのい個性を見つけ、発揮させていくこなり」とはまさにこのことです。

人たちが固有に持っている伝統や価とがマネジメントの要です。外国に値観を認めることです。そのためにおいてもこのようなマネジメントを多様性がも、たとえば中国に赴任するなら中心がけていれば、やがて日本の組織武器になる時代

国史はしっかりと学んでいく。そうに戻ってきても成功するにちがいあいう基礎的な知識があるのとないの

りません。

こえ

ご せい

へん

聲は五に過ぎざるも、五聲の變は、あきとではまったく違ってきます。私は、一に曰く道、二に曰く天、三に曰勝げて聽く可からず。色は五に過ぎ

人の上に立つための「大局観」とはく地、四に曰く將、五に曰く法。道ざるも、五色の變は、勝げて觀る可「根源的、長期的、多様性」からなとは民をして上と意を同じくせしむからず。味は五に過ぎざるも、五味

べ

ご しょく

み

な

ると考えています。国民を根源からるなり。故に以て之と死す可く、以（孫子）の變は、勝げて嘗む可からず。

深く学び、長きにわたってその国をて之と生く可くして、危きを畏れざ

日本企業は長いこと、同質性を武見ていくことで、多様性を受け止めるなり。（孫子）られるようになり大局観が育つので64

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中国で失敗する日本企業を見てい器としてきました。しかし現代ではそれは足かせにこそなれ、武器には

「柔」という字に思い浮かべたのが、私が今育てているイチジクの苗木です。朝が来るたび、少しずつ膨らんでいく小さな芽にそっと話しかけると、こちらまで生きる力がわいてくるようです。生命の力強さを静かにみなぎらせた若木の姿で「柔」の文字を表してみました（一艸氏・談）

つなりません。「五聲」や「五色」の望めば儼然たり。之に卽くや溫なり。

ような多様性があれば発想のバリエ

其の言を聽くや厲なり。（『論語』）

ーションも生まれやすい。ようやく信頼とは、ただなついてもらうこ

異質な人間が組織を構成する時代にとではありません。リーダーたるも入ったのですから、それを組織の強の、人間としての威厳があり、いざみとすべきなのです。

というときに相手を威圧できるよう

れい

民信無くんば立たずと。（『論語』）

な存在感が求められます。それがな

子曰く、民は之に由らしむ可し。

ければバカにされるだけです。

之を知らしむ可からず。（『論語』）

その一方で、いったん膝を突き合

しかしその要になるのが「信」でわせれば温かみがあり、親しみが持す。信頼関係のない組織は弱い。相てる人間であればいうことなしです。

手に何かをわからせようとするのはまた不用意な発言、リップサービス

非常に難しいことです。日本でも困をしてはいけません。

難なことを外国でやろうとするので多様な人々が集まる組織で仕事をすからさらに大変です。それなら、するにはさまざまな苦労が伴います。

とにかく自分を信頼してもらうこと

しかしこれもよい経験。乗り越えれです。

ば、日本のマネジメントはぐっと大子夏曰く、君子に三變有り。之を人になると私は信じています。

書・題字 = 岡 一艸Oka Issou_国内外で活躍中の現代書家。「絵のような書」を模索し独自の創作活動を行っている。パリ国際サロン創立会員、毎日書道展会員。
現代書展（大澤賞）、スペイン美術賞展（優秀賞）、
日本・フランス・中国現代美術世界展（中国美術家協会賞）、イタリア美術賞展（優秀賞・プ
レスキッド賞）、パリ国際サロン（最高賞・ザッキ賞）、サロン・ドートンヌ展（入選）ほか、国内外受賞実績多数。
http://www.issoart.com/

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読者の声

前号『W o r k s 』111号（2012.04ー05）に寄せられた読者の声です（2012.5.7時点）

特集『201X年、隣の席は外国人』に関するご意見、ご感想
貴殿のビジネス・研究等に、大変役に立つあまり役に立たない
役に立つ

25.7%

62.9％

11.4％

●少子高齢化の進展による労働力人口の急減が日本のあらゆる活力をそぐことに危機感を持ち、外国人を受け入れ共生する新しい日本を創らなければならないと思っていました。この点についてアレルギー反応が強いが、どうやって実現していくのかが問われています。しかし、企業等での若い人たちの振る舞いは意外に自然であることがわかりました。おぼろげながらも社会全体としての方向性に合意を得る手法の糸口が見えたような気がします（教育）●大学生がグローバル化についてどんなことを考え、何をしようとしているのか、
あるいは悩んでいることは何か、そんな調査結果があると採用にもつなげられると感じました（化学）●ビジネスがグローバル化していくなかで、日本企業のグローバル化、そのための外国人雇用やダイバーシティの理解は必須です。SECTION２で紹介されているよ
うなオーナー経営の比較的小規模な企業や法人であるならば、トップのリーダシッ
プのもとで取り組みやすいとは思いますが、長い歴史、企業文化、伝統を持つ大企
業では、変革は容易なことではないでしょう。むしろ、仕事を海外に移すという選択をする企業が増えるかもしれません。
「201X年、隣の席は外国人」ではなく、「隣の席は空席のまま」にならないような対策が必要（コンサルティング）

編集後記
えがおつなげての曽根原氏には、山梨県の開墾地をご案内いただきました。そこに立つ曽根原氏の姿は、生き生きとどこか“人間臭さ”が前面に出ているかのようでした。
ネットワークのリーダーには、論理を超えてそんな人間臭さが必要なのではないでしょうか。それが人と人をつなげる粘着剤に●これから「隣の席に外国人を置こうか？」と迷っている企業にとって重要な、「はなり、有機的なネットワークを生み出してじめの一歩の踏み出し方」
を各社事例から集中的に紹介することも必要ではないか、いく。曽根原氏の笑顔を見ながら、そんなと思います（商社）●外国人を活かすことは、得てして今までの企業風土とそぐわないところがあるものです。どこまで許容し、どれだけ変えていけるかが、企業成長のカギでしょう（繊維）ことを感じました。

（中重）

ついに、英会話学校に通い始めました。そこに通う生徒のニーズを聞くと、「急に英語で会議を行うようになって」という方が多いようです。驚いたのは、講師の国籍が連載に関するご意見、ご感想

多様なこと。インド人、フィリピン人、シンガポール人などなど。これも、ビジネス●進化する人と組織：これまで大勢の研究者が失敗してきた「ミドリムシ」に挑戦されたことが素晴らしいと感じました。発想や目のつけどころも斬新ですが、社長の出雲充氏がおっしゃるとおり、前向きな姿勢が会社づくりの端々に感じられました（販売）●ダイガクセイのミカタ：早稲田大学がWAVOCという取り組みを行っていることを知り、驚きました。ボランティア活動を大学の教科・学問と結びつけながら、学生に取り組ませていることは素晴らしい。理論と実践を結びつけることにより、学の相手国によって「インド人の英語に慣れたい」というようなニーズがあるからだとか。グローバル化、進んでいます。
（入倉）
今回は北海道から鹿児島まで、出張の多い取材でした。出張の楽しみといえば、各地のおいしいもの。なかでも伊那の、焼きそばみたいなローメンと、駒ヶ根のソースか

生には真の判断力や行動力が身についていくことと思います（コンサルティング）

つ丼は印象に残っています。隣接する両市●成功の本質：共振こそが企業という集団の力を高めるキーワードです。よくいわなのに、お互いの名物を、互いにあまり宣れる情報の共有、価値観の共有ではだめです。共有は静（共有しているだけで動かなければダメ）、共振・共鳴は動（行動）です（不動産）●CareerCruising：「小説でも脚本でも、（中略）100％の確信なんてあり得ないんです。面白くなると信じて突っ走るしかない」というコメントには勇気づけられます。普通のビジネスパーソンでも、「意図的にうぬぼれて」いないとできないよ
うな仕事が増えていると感じます（コンサルティング）

伝していないように感じました。そんな微妙なライバル意識も、この地域の活気の源ではないでしょうか。

（wsfer510）

女性活躍推進の第１フェーズに子供を産んだ私は、最近のワーキングマザーは恵まれていると思っていました。ですが、今回の●人事の哲学：「会社を育てるのは徳のある人材」とはそのとおりだと思いますが、取材で、実態はほとんど変わっていないこ

徳を持ち合わせている人が果たしているでしょうか？

とに驚きました。韓国が国家政策として変徳を積もうとする人はいると思いますので、そういった志を持った人が増えればいいと思います（繊維）革を行ったように、日本においても、雇用制度だけでなく、社会保障や、国民の意識など、大変革が必要だと感じます。 （湊）66

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バックナンバーズ

No.111 2012.04-05
201X年、隣の席は外国人

No.110 2012.02-03
ミドルの自己信頼が会社を救う

No.109 2011.12-2012.01
現法から見た現地
現法から見た本社

No.108 2011.10-11
対話＝ダイアログで紡ぐ人と組織の未来

No.107 2011.08-09
若手を見る目、活かす力はありますか？

No.106 2011.06-07
変化の時代、キャリアの罠

No.105 2011.04-05
サービス人材の育成で世界に挑む！

No.104 2011.02-03
クリエイティブ
クラスとの新結合

No.103 2010.12-2011.01
人事と社内メディアの新しい関係No.102 2010.10-11
新卒選考ルネサンス●No.101 2010.08-09
モチベーションマネジメントの限界に挑む●No.95 2009.08-09
人事プロフェッショナルの本質●No.100 2010.06-07
人材育成「退国」から「大国」へ●No.94 2009.06-07「世界で戦えるチーム」
をいかに作るか●No.99 2010.04-05「失敗させない組織」のリスク●No.93 2009.04-05
日本型リーダーシップ進化論●No.98 2010.02-03
リストラの
「けじめ」

●No.92 2009.02-03
不況に負けない人事を●No.97 2009.12-2010.01
コミュニケーション不全 解消のシナリオ・序章●No.91 2008.12-2009.01「年の功」再発見●No.96 2009.10-11「私」を動かすインセンティブシステム●No.90 2008.10-11
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NE X T『W o r k s 』次号（113号）のテーマは本社所在地“世界”の人事（仮題）発行は、2 0 1 2 年 8月1 0日（金）です。

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