Works Review Vol.6(2011) ,154-157

2010 年代の日本企業の人材育成課題――30 社ヒアリング調査から――

石原 直子 リクルートワークス研究所・主任研究員

2010 年 5 月から 7 月にかけて，30 社の日本企業に対して「人材育成に関する課題」についてヒアリング調査を実施した。多くの企業に共通する人材育成上の課題は，「若手に対する OJT の機能不全」「ミドルの活力低下」「次世代リーダー育成の迷走」「グローバル人材の不足」という 4 つのカテゴリにまとめられた。

キーワード： 人材育成課題，OJT，ミドル，次世代リーダー，グローバル人材

目次

なく，まんべんなく日本企業の直面する課題を聞

Ⅰ．本報告の概要

くことができたと言える。なお，創業 10 年以内

Ⅱ．調査の方法の若い企業，従業員 100 名以下の中小企業は意図Ⅲ．分析と考察的にヒアリング対象から外している。これらの企業の人材育成課題には，その特徴にもとづく特異Ⅰ．本報告の概要性が大きく出過ぎるのではないかと考えたためである。

人材育成や人材開発はいつの世にあっても，企図表 2 に関連して留意すべきは，回答者のポジ業における人材マネジメント上の重大な課題であション（役職レベルと所属部課）によって，「人材ることには変わりないが，21 世紀になって 10 年育成」についての視野・視座に差異が発生するで経過した 2010 年時点で，日本企業は，具体的にあろうということである。全社戦略からの人事課はどのような人材育成課題を持っているのだろう

題を念頭に置くべきポジションである取締役や執か。このような問題意識のもと，30 社の日本企業

行役員の方々が語る人材育成課題と，人材育成担の，人事部に所属する方々に，人材育成課題を語当の担当者の方々が語る人材育成課題には，そのっていただいた。本報告はその記録である。

おかれたポジションの差にもとづく差異が発生する可能性がある。調査にあたり，依頼時点では「全Ⅱ．調査の方法社的な観点から，人材育成上の課題についてご回答いただける方」との面談を依頼してはいるが，2010 年 5 月から 7 月にかけて，30 社の日本企

必ずしもそれが実現された企業ばかりではないと業人事部に対して，現在もっとも重視している人いうことを念頭に置いておく必要がある。また，材育成課題は何であるかについて，ヒアリング調所属部課の違いも，視野や視点，課題の重みづけ査を実施した。調査対象企業の業種内訳を図表 1に影響を与える可能性がある。人材開発セクターに，個別回答者の属性を図表 2 にまとめている。に所属する人と，人事企画セクターに所属する人

図表 1 からわかるとおり，業種の偏りは大きく

では，重視する人材育成課題の内容や優先度合い

154

2010 年代の日本企業の人材育成課題

図表 1 調査対象企業の業種

図表 3 育成課題マップ（当初）業種
社数 ()は内数
製造業
10
重電・総合電機(2)
機械部品製造(3)
電子・電気機器製造
(2)
食品等製造
(2)
日用品製造
(1)
交通・運輸・エネルギー
4
交通
(2)
運輸
(1)
エネルギー
(1)
総合商社
1
不動産
1
金融・保険
6
銀行
(3)
保険
(2)
カード
(1)
流通・小売・飲食
4
小売(3)
飲食
(1)
その他サービス
4
メーカー系列販売(1)
印刷(1)
情報サービス
(1)
総合研究所
(1)
計
30
(30)

縦軸（従業員属性）
新入社員
若手社員
中堅社員
中高年社員
中間管理職
経営幹部候補
経営幹部
営業職
技術職
研究・開発職
専門職
女性社員
非正規従業員その他

横軸（課題となる能力の分類）
対業務
専門分野の能力技術
戦略的思考力
変化対応
組織変革力
企業文化の伝承
対他者
リーダーシップ
部下育成力
コミュニケーション力
対個人
モチベーション維持能力
社会人基礎力
グローバル
語学力
異文化適応力その他

人材育成課題は，そこまで細分化した形で個別・ピンポイントで発生しているものではない，ということ，第 2 に，図を見せることにより，回答者の方々に，実際の優先順位とは異なる，それぞれの属性のそれぞれの能力に関する課題について語らせてしまうようなバイアスを提供してしまうこ

図表 2 回答者の役職レベルと所属部課
所属部課
役職レベル
人事担当役員
部長
課長担当者
計

人事
全般

2
815530(2)
(2)

(4)

人事
企画

(2)
(6)
(2)
(10)

人材開発

(4)
(3)
(3)
(10)とになる，ということである。

単位：人採用・研修
キャリアセンター開発

キャリア開発

採用・
人材開発

(2)

(2)

(1)

(1)

(2)

(2)

(1)

(1)

このような試行錯誤を経て，カテゴリを提示することは控え，回答者の自由回答を重視してヒアリングを進めることにした。

Ⅲ. 分析と考察が異なる可能性は否めない。

Ⅲ-1．ヒアリング内容の概括

調査は，回答企業の事業所を 1 名または 2 名の調査者が訪問し，当該企業における優先度の人材30 社のヒアリングを通してわかった企業にお育成課とはどのようなものであるかについて，自ける人材育成課題を概括すると図表 4 のとおりに由口述していただいた。調査内容は，その後，「事なる。

業環境・人材育成課題・課題への対策」の 3 点を中心にまとめた。

新入社員から若手の人材に関しては，職場からの要請として早く「一人前」にしなくてはならな

実は，調査開始前には，従業員の属性別・課題い，というテーマがある。しかし，実際にはこことなる能力別に育成課題の所在をポジショニング

10 年以上にわたる採用抑制やリストラクチャリできるような「育成課題マップ」（図表 3）を準備

ングの結果として，職場の人員構成はゆがんでおしており，初期のヒアリング調査では，回答者にり，仕事を通じて彼らを育成できる人が職場に減実際に図を提示して，図上のどこに育成課題があっている，という困難に直面している。また，単るか，という問い方を試みた。しかし，実際には，純な作業はアウトソーシングや IT による作業にこの形式にそって回答して頂くのは困難であった。

置き換わった昨今では，適正なサイズの「任せらその理由は以下の 2 点にあると考える。第 1 に，れる」仕事がなく，結果として「任せられた仕事155

Works Review Vol.6(2011) ,154-157

図表 4 日本企業の人材育成課題分野職場／
仕事社員カテゴリ
新人～若手
ミドル
経営層
その他
・「一人前」になるまで ・ラインマネジャーの育 ・ミドルマネジャーから ・海外でビジネス創造での時間短縮への要求
成力の低下(多忙なラ経営者への意識改革のきる人材の不足
・職場の人員構成（先輩イン長、復職位廃止に不全が少ない／課長が未よる責任の集中、育て熟）育てられた経験の不足）
・「任せられる」機会の減少
・行先のないミドル制度／
しくみ・ポスト不足・処遇据え ・成長を実現できる「配 ・外国人中核人材の獲置きによる停滞ムード置」の難しさ
得・育成のための仕組（職務主義、成熟期でみ不在と覚悟の不足見えない組織の拡大）
・専門職制度の限定的機
能をやり通す」「任せられる仕事のサイズが段階的にいミドルが増えているという企業は少なくない。

大きくなる」という経験をさせられず，成長実感そうしたミドルが低いモチベーションのまま職場を持たせながら育成することが困難である，といに「居着く」ことが組織全体の活力低下につながう声が聞かれた。っている，という問題があるという。多くの企業

新入社員から若手社員に関する育成課題というでは「専門職制度」は限定的にしか機能していなと，一般的には「定着率が低い」「基礎力が低い」

い。というのは，専門職になることは，「ラインマ「やる気や粘り強さがなく，折れやすい」などがネジメントではなく，知識創造やすぐれた業績を指摘されることが多いように思うが，実際には企出し続けることにコミットメントしたプロフェッ

業はそうした指摘の一部が真実であるとしても，ショナルになることである」という理解と運用がそれを所与としてより高次で課題をとらえ，解決進まず，結局「課長になれない人」の処遇のためしようとしていると感じられた。のポジションであり制度である，という意識が組

次にミドル層であるが，今回のヒアリング調査の特徴として，ミドル層に対する緊迫した課題感が多くの企業に共通していたと言える。

織の中に蔓延しているからである。
次に浮上するのが，「経営層」の問題であるが，これは言いかえれば「次世代経営人材」をどのよ

まずは，現場の長としてのラインマネジャーにうに育むかという問題である。前述したとおり，対する課題感がある。ラインマネジャーは，膨大ラインマネジャーたちは，眼前の業務課題に追わな業務に追われる中，「職場」を適切に運営するこれており，組織のメンテナンスと業績の追求に必とが困難になってきている，というのが最大の懸至である。こうした彼らの視界を引き上げ，「全社案である。この課題の誘因となっている要素に，の経営」というマインドを持たせることに，多く「副職位の廃止等により，ライン長にすべての仕の企業が従前から困難を感じており，その解決の事の責任が集中していること」や「人員構成のゆ方策はまだ見えていないようである。曰く，次世がみの中で，自身も育て育てられた経験をほとん代経営者「候補」人材を選抜することは多くの企ど持っていない」というものが見られた。

業で実施されており，座学での研修や知識付与はまた，ミドルに関しては，マネジャーの問題だ手厚く実施している。しかし一方で，そのようなけでなく，ローパフォーマー・ミドルの問題につ研修に参加した「候補」たちが，数年以内に，よいて言及する企業も少なくなかった。職務主義的り困難かつ上位の職務に抜擢され，実地で経営者な人事制度が導入される中，課長にならないミドとしての手腕を獲得できるような「配置」が実現

ル，あるいは課長より上位職種に昇進しそうになできているか，という点については心許ない，と156

2010 年代の日本企業の人材育成課題いう企業が多いのである。ある企業では，次世代

もう 1 つのグループは「グローバル展開が端緒

リーダー育成のための選抜研修の対象となる人にについたばかり，あるいは今後のテーマであり，は所定のプログラムをすでに全員に実施したので，どのように海外の事業を推進する人材を獲得する他のマネジャーにも拡大している，というが，このか」という問題に直面している企業群である。

れでは本末転倒とも言える。また，座学で知識付

これらの企業では「日本人社員が海外に出て，ビ与し，意識変化を促したとしても，その後の登用ジネスを推進するための能力をどうやって獲得さが進まないため，受講者たちが「あれは何だったせるか」という問題と，「海外の優秀な人材をどののか」とモチベーションの低下を起こしているとようにして採用するのか」という 2 つの大きな課いうケースもあった。実際に経営手腕を開発し向題を持っている。

上させていくためには，現場において，不確実なそして，グローバル人材に関する課題では，ど中での意思決定を行い，組織の向かうべき方向性ちらのグループも共通して「どうすればこれを解を示すリーダーシップの発揮を何度も経験するこ決できるか」という処方箋を，今のところ持ててとが不可欠である。せっかく研修等への参加で高いないようである。他の 3 つのカテゴリにおけるまった意識や経営人材候補としての自覚のあるう

課題にもまして，緊急度は高いが，解決のためのちに，困難な現場に送りだすことが望ましいのは参考になる情報が少なく，手探りで進んでいる状言うまでもないことである。

態である，という印象を受けた。

「次世代経営者育成」を担当するセクションや担当者と，「役員等の基幹人材の人事」を担当する

Ⅲ-2 考察とまとめセクションや担当者が異なっていることも，スムーズな次世代経営者育成が行えていないことの一因であるようだ。

以上，日本企業の人材育成課題を概括してきた。
カテゴリごとにまとめると以下のように表現する

最後に大きなカテゴリを形成しているのが「グことが可能であろう。①若手に対する OJT の機ローバル人材の育成」である。多くの企業が，今能不全，②ミドルの活力低下，③次世代リーダー後の成長市場を海外に求めざるを得ない中で，「海育成の迷走，④グローバル人材の圧倒的な不足，外でビジネスを展開できる人材」の必要性を強くてある。

感じている。ただし，ここでは 2 つの課題グルー

これらの課題は独立個別ではなく，それぞれのプが分化している。1 つは，メーカーなどに多く要素（特に前の 3 つ）は互いに絡み合い，連続し見られた「すでに相当な海外展開を行っており，た課題であると考えることができる。ここで重要外国人の活用の実績もある」企業群である。これになるのは，「職場」をいかに豊かな成長の場としらの企業では，ライン（課長クラス，部長クラス，て整備することができるか，ということではない現地法人役員クラスを含む）ではすでに外国人のだろうか。適正な人材構成で，「現在」のことと「将登用の実績もあり，今後の課題として「更なるグ来」のことの両者に，どの階層の人材もがリソーローバル展開を見据えた場合に，本社の中核人材スを投入し，「企業の将来」と「自分の将来」を合として外国人を迎えられるか」というテーマが一わせて考えられるようになっていることが，「人が番の問題となっている。すでに海外にいる外国人育つ」場であるためには重要であると考える。の上位役職層を本社に招へいしての研修等を始め「戦略的人材マネジメント」の枠その意味では，ている企業もあるが，それでも本社の経営幹部に組みの中で徐々に失われてきた「職場」管理の視外国人を登用している例はごくわずかしか見られ点を，人事が再獲得する必要があると考える。そなかった。日本企業が真に「グローバル化」できの先に，一人ひとりが生き生きと働ける職場と企るのかどうかが問われているとも言える。

業が生まれるのではないだろうか。

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