19vol.
2017

Opinion

創業者のような経営リーダーをどう育てるか株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

Special Interview

日本電産が取り組む「100 年後も成長し続ける」ための人材開発
日本電産株式会社
専務執行役員渡邊 剛 氏常務執行役員石井 健明 氏経営リーダー育成という大 課 題にどう向き合うかこれまでも、経営リーダー育成は常に人材開発の重要課題となってきました。
経営に必要な知識の獲得をはじめ、アクションラーニングや修羅場体験などの教育的配置、リーダーに直接触れる機会を創るなど、様々な施策を行ってきました。
しかし経営トップの方からは、常に「会社の将来のことを考えると、もっとスケールの大きい人材が必要だ」と要望されてきました。
では、スケールの大きさとは何でしょうか。
歴史に目を転じてみると、日本では明治維新から戦後にかけて、次々と偉大な経営リーダーが輩出しました。
この時期に成功した経営リーダーに共通するものは、「今の社会を自分たちが作り出す製品やサービスでもっと良くできる」という強い想いであり、自社の発展と共に社会も発展していきました。
また、その活躍が話題になっている現在の経営リーダー達も自身の価値観や想いを拠り所として、
新しい未来を創造するリーダーシップを発揮しています。
では、そんな想いや価値観は、経営リーダーになるまでの過程で育むことができるのでしょうか。
今号では、経営リーダーの育成という大問題を、正面から考えてみたいと思います。

経営リーダー育成という大 課 題にどう向き合うか
CONTENTS

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Opinion

創業者のような経営リーダーをどう育てるか株式会社セルム 代表取締役社長

08

加島 禎二

Special Interview

日本電産が取り組む「100 年後も成長し続ける」ための人材開発
日本電産株式会社
専務執行役員13

渡邊 剛 氏常務執行役員石井 健明 氏Close up

人材こそ、産業界の希少財～人材の有効配 分、活用が成長 戦略である
経済産業省 産業人材政策室 参事官

16

伊藤 禎則 氏Close up

デジタル時代の経営者に求められる
リーダーシップとは～PwC世界CEO意識調査の結果から探る～
PwCコンサルティング合同会社 People & Organization マネージャー

土橋 隼人 氏例は、近代日本を創った〈明治〉である」とションとその重要 性について最も興 味あるベーションと企業家精神』の中で、「イノベー

ピーター・ドラッカー氏は、著書『イノ上に、今までの仕組みを活かして、新しいの実 業 家たちは、それまでの古い日 本の一から創り上げていきました。つまり明治めの会 社の仕 組みや人 材 育 成のやり 方をにしていくことを 基 本 戦 略 とし、そのたよ うに、西洋の「技術」を自分たちのものはなく、自国で同じレベルのものを作れるの西洋の優れた「製品」を買い集めるのでに次々と転じていきました。そして、当時それまで武 士だったリ ー ダー 達が実 業 家

ナー大国だったのです。

きたのです。日 本はその昔、アントレプレ

として目 覚 ましい発 展を 遂 げることがでれていったことによ り、日 本は 企 業 社 会

戦 後までの多 くの起 業 家たちに引き 継 がではないでしょうか。そしてこの精 神が、れこそが、創 業 精 神、企 業 家 精 神の本 質

えて事を 進めていったのだと 思います。こく、日 本のずっと 先の行 く 末を 大き く 捉

単に西 洋に 追いつこ う としたのではな

創 業 者のような経 営リ ーダーが必要な 時代述べ、近 代におけるイノベーションの成 功

日本を作り上げなければいけない、というきな転換点を迎えようとしています。この今、世界は第４次産業革命に突入し、大例として日本の明治時代を研究しました。

ことを確信していたのです。

株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二

この時 期の日 本では、渋 沢 栄一のよ うな、

創業者のような
経営リーダーをどう育てるか引き継がれていったような創業精神、企業舵を切るために、今また明治から戦後までターニングポイントに、企業が針路を定め、（社長の私塾）」をサポートさせていただいと、これまで大 企 業の創 業 者の「 経 営 塾

常々、痛感しています。そんな自身の経験した 本 田 宗一郎 氏は 自 身の生い立ちや 経び）」です。小さな修 理工場から 身を 起こ「 三つの喜び（ 買う喜び、売る喜び、創る喜％の良品を作た 体 験から、「 創 業 者のよ う な 経 営 リ ー
ダ ー を ど う 育てれ ばいいのか」について、

人 間の最 高の喜 びだという 信 念を 持つにり、販売することが、それに関わる全ての験から、お客様が喜ぶ

家精神が必要になっていると思うのです。
それはすなわち、「創業者のような経営具体策を提示したいと思います。

至りました。つまりホンダという会社は人リーダーを 育てることはできるのか」「ど
う育てればいいのか」という難題に向き合間の喜びを 追 求することを 目 的として作

経営理念から、自社の存在理由を学び取

製 品を 作っている 会 社なのです。ホンダのられた企業であり、そのためのモビリティ

うことになります。
当然のことですが、多くの大企業では時の経過と共に創業者から幾 度となく代替わりをしてきました。代替わりを繰り返せ

大きな社会の転換点を迎えた今、創業が薄れていくのは当然のことと言えます。

になっていきます。その過程で、創業精神を倒産させないこと」が、最も大事な目標

く、経営理念の裏にある、その企業の「存は、出来上がった経営理念の理解だけでな

精 神を 学び、企 業 家 精 神を 育てるためにまでも行われてきています。しかし、創業

多 くの企 業で、経 営 理 念の教 育はこれということなのです。世の中が変わっていを学ぶことは企業人としての世界観を磨く

つながっているのです。すなわち、経営理念突き詰めることこそが、ホンダの独自性にが喜ぶということはどういうことなのかをなければなりません。喜びにこだわり、人るのであれば、「人の喜び」について研究し精神・企業家精神が希薄になっていること

在理由」について深く考えてもらうことがく中で、自社の存在理由について深く考え、経営理 念の裏にある 、
自社の存 在 理 由を
深 く 考えるに、経 営 者が大 きな 危 機 感を 抱いている重 要です。経 営 理 念とは、その企 業がな

再 定 義していくことが創 業の精 神を 深 くば繰り返すほど、経営者にとっては「会社ように思います。
「 経 営を託せる人 材がいぜ存 在するのか、という 存 在 理 由を 突き

周 囲に興 味を抱かせるように経 営 理念

ない」という 言 葉を 多 くの経 営 者から 聞企 業の存 在 理 由は、創 業 者の生い立ちを説明できる人は、皆、創業者の人間像や考えるということでもあります。

や人間性、創業時の時代背景に深く関連

創業時のストーリーを知っています。何よ

詰めたものだからです。

しているため、それらを深く知らないと本から刺激をうけて、自分の勇気を奮い立たり、創業時のリーダーの姿勢を知り、そこ
例えば、ホンダの経営理念は「人間尊重」

当には理解できません。

きますが、それは、自社の未来が見通せない時代だからこその苦悩を表しているように思います。
かくいう 私も 創 業 者と 長い間 仕 事をしてきた一人ですが、自 分 自 身が創 業 精 神を受け継ぎ、企業家精神を育む必要性を5

Opinion1
20せられる人材の必要条件だと思うのです。

せることができる人材が、自社の経営を任
どんな方向に行くべきなのか。こうした議営判断で今の形になっているのか、今後はとは極めて有 効です。

いうより 追 体 験するよ うな 機 会を 持つこ

話を 聞 くことがあります。これは出 身 母

は○○だから、今回の判断は … 」といった

企 業の中では、よ く「 社 長の出 身 母 体

リーや、今のビジネスモデルを詳しく 語っ

そこで、ここまでの数年間の事業のストー

はじめはなかなかピンときませんでした。

財務諸表を見ても、事業報告を聞いても、私自身の経験で僭越ですが、私が弊社グ体で培った視 野や 視 点 だけで判 断を 行ってもらったり、幹部以外の社員や同業の友論を繰り返すことで、自分の会社の全体像てしまうことが、よくあるということでは人らに話を聞いてみました。すると、「なぜループの代表を引き継いだ際、関係会社の

経 営リーダーには、全社 的 視 点が求めないでしょうか。また、日本企業では複数

その時にそのような経 営 判 断をしたのか」や輪郭がはっきりと見えてくるはずです。

られ、自分が経験していない事業や業務にの部 署が集まって経 営 計 画などを 発 表す

自分が経 験していない
事 業 や業 務 を
追 体 験 する

ついてもその本質を理解していなければななのか」「どのような成る 会 議で、発 表 内 容に他 部 署から 突っ込んだ 質 問が発せられることはほとんどな

分なりの見立てが少しずつできていき、そ長スピードを目指すべきなのか」という、自「なぜそれがりません。様々な事業を直接経験できるこいでしょう。これは遠 慮しているのではなの結果、以前より深いレベルでコミュニケーとが一番良いのかもしれませんが、人事異

く、わからないのだと思います。ですから、ションできるよ うになっていきました。自～か所が限 界で、実 際 問 題として自 分が経部 門や組 織の壁を 越えた場などを 設けて分が経験していない業務や事業の追体験を動で経 験できる 部 署は、多 くても験出来る部署だけで全社的な視野を身にも、リーダー 達が切 磋 琢 磨し合 う 場にはるような自社ケースプログラムが有効です。

作成し、そのストーリーを詳しく追いかけな出来事について、ケーススタディ教材を

具体的には、自社のエポックメイキング

直接経験していないグループ企業や、多く

意 味でも、経 営リーダー 候 補が、自 分は動が盛んです。こうした活動を後押しする

チャンスが眠っている、という 組 織 革 新 活てお客様に対応しよう、部門や事業の間に創 業 者のような経 営リーダーを育てる

何よりも「創業の経験」こそが、創 業者のような経 営 リーダーを育てる

大きな効用があると感じています。

つけることはほとんど 不 可 能です。経 験◯◯◯（することは、経 営リーダー育 成にとって、今多くの企業で、「なかなかならないのです。

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学習でカバーできる領域には限界があるのだという 前 提に立って、現 実 的な 方 法を

どの事 業や関 連 会 社がそれぞれどんなの事業の歴史と概要について学ぶ、学ぶとチーム化）」という標語で、全社で一つになっ

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歴史を持っているのか、どんな出来事や経採用すべきです。

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3のような経営リーダーを育てることはできるのか 」

6「 どう育てればいいのか 」

ようですが、自身で事業を興すことでしょ方法として最も効果的なのは、当たり前のないことです。

のダイナミズムは、やってみないとわからを運んで来たりするのです。こうした創業

ダーシップを 発 揮し 続ける 経 営リ ー ダー

創業者には、高齢であっても瑞々しいリー

ハー ドルではな くしてしまいます。事 実、がたくさんいます。

う。既にある事業の運営や強化は、たとえ冒頭でも述べましたが、創業者の多くが会 長 も その一人ですし、リ チ ウムイオン

それが変 革レベルのものであっても、今あだ」、或いは「こんな仕組みがあると面白い。

蓄電池メーカー、エリーパワーの吉田社長

今号にご登場いただいた日本電産の永守ら 興す創 業との間には、大きな 隔たりが皆の役に立つ」という想いをもっています。

は、一度銀行の副頭取を引退した後に電気「この製品・サービスは絶対に世の中に必要あります。その隔たりは、経験することで創 業 者のような経 営リーダーとは、自 分

自動車に出会い、 歳で起業し、 歳の今る事 業への取り組みであり、事業をゼロかしか埋めることが難しいものでしょう。

のビジネスによって社会をもっと良く変えも未来を見据えたリーダーシップを発揮しでは会社を辞めて起業するしかない、とようという「想い」をもったリーダーです。

「想い」、あるいは想いや理念を教育するていらっしゃいます。

考えるのは早計です。例えば、メーカーで年に銀行（「ソニー事 業の「 運 営・改 善・強 化 」だけを 行あるソニーは、うリーダーにとっては、経営理念などあっはもともと 生まれもっている 素 養であり、銀行 」）を設立しています。映像や音楽機教育」といった言葉を聞くと、それ思う人も多いと思います。しかし、「創業」

教 育で身につけるものなのか、という印象「

ゲームなどのエンターテインメント事 業をを体感したリーダーにとっては、創業の想てもなくても、あまり業務に関係がないと持つまでは理解できますが、銀行まで創っがあるかもしれません。しかし、生 物 学が発 現するかどいの結実である経営理念こそ全ての源、とうかは、そのてしまうのですから、これはまさに創業で名で、の世 界では 特 定の～を 刺 激する 環 境があの発 現の関 係を 明らか

るかど うかで決 まることがわかっており、その環 境とにする 研 究が進んでいます。人 材 開 発の世界でも同じだと思います。

青 臭いよ うですが、創 業の際のよ うな

鳴させる創 業 者のような経 営リーダーがらの「 想い」を 経 営 理 念や創 業 精 神 と 共

大きな転 換 点である 今は、まさに、自「想い」は人を正しくしますし、人を強く育つ好 機なのです。

夢をもち、人を集める。その覚悟と夢に惹「想い」は 様々なハードルを
飛 び 越えさせる

思えるくらい大事だとわかるはずです。

器の製造が主力であったソニーが、映画や80す。銀 行 事 業の設 立 時、古い雑 居ビルの

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もします。
「想い」は国籍や性別、年齢もで、外 部の人たちを 巻き 込んで事 業を 興

作り、本体の目が届きにくい離れたところの中でも、「出島（でじま）」のような組織をり上げていきました。このように、大企業

あとは元銀行マンらを採用して事業をつく

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す方法が有効だと思います。退路を絶って、

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かれた人たちが、奇跡を起こしたり、幸運

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一室にソニーの 社 員 はたった

Opinion「 創業者

Special
Interview

石井 健明 氏
日本電産株式会社
常務執行役員渡邊 剛氏
日本電産株式会社
専務執行役員

日本電産が取り組む「100 年後も成長し続ける」
ための人材開発
日本電産の本社ビルと道路をはさんだ向かい側に、本社ビルに迫る大きなビルが建っている。
これは同社の全世界の社員が学ぶ教育研修施設「グローバル研修センター」である。
また、2016年度からスタートさせた「グローバル経営大学校 」は、同社が日本を含め世界各地で活躍する経営者を育成するための人材開発施策だ。初年度の2016年は世界各地から選抜された
18名、2017年度は11名の受講者がこの研修センターで学んでいる。
「100年後も成長し続けるグローバル企業」を目指す日本電産グループ
にとって、この施設および施策はビジョンを実現するための具体策の１つであるという。
人事領域を統括する専務執行役員の渡邊剛氏、常務執行役員の石井健明氏に、グローバル経営大学校の初年度の取り組みと手応え、そして100年後も成長し続けるための人材開発の構想についてお話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二 ／ 関西支社長 渡 秀星

年後も成長し続けるための人 材 育 成の重 点 ポ イント は 、Ｎｉｄｅｃ Ｗａｙを体現した経営者
渡

作成し、その後に日本語や各国の言語に翻訳しま

通の言語にすることが目的ですので、英語ベースで「Ｎｉｄｅｃ Ｗａｙ」を制定しました。グローバル共５年）には日本電産の精神や行動規範をまとめた

実は、グローバル経営大学校設立の前年（２０１の当たりにすることが、本当に勉強になります。

か」「ここまで徹底してやるのか」ということを目しれませんが、「具体的にはこのことを言っていたの

バル企業によくあるＷａｙと同じように見えるかも激的です。活字になった文字だけを見ると、グロー

私自身、永守会長に直接接することはとても刺が真似できない日本電産の強みです。

長 」に選 ばれた 永 守 重 信 会 長 兼 社 長の存 在が、した。グローバル経営大学校でも「Ｎｉｄｅｃ Ｗａｙ」

ですから、グローバル経営大学校のプログラムの中グローバル経営大学校の設立に至ったのです。

よくクローズアップされます。そんな日本電産様を学ぶことを大切な柱としています。日本電産の日本電産様といえば、「社長が選ぶベスト社

が今、経営者の育成に特化したグローバル経営大でも、永守会長が登場する部分を必ず設けています。

少し違う角度からの説明をさせてください。

る方向＝ベクトルを合わせたいと思うからです。

考え方や判断基準を理解してもらい、力を発揮す

日 本 電 産は以前より「
渡邊

創 業 社 長から 第二世 代に移っていくときには、創業時の精神や考え方が鈍化して勢いが失われてしまう、ということがあります。

グローバル経営大学校のプログラムの内容や特徴、大切にされたことなどを改めてお教えください。

渡

グロー バル経 営 大 学 校のプログ ラムと 、 初 年 度 実 施 か ら
明 ら か に なった 課 題学校を立ち上げられた目的をお伺いできますか。

石井

年後

どの企業でも直面することですが、我々はこれか

石井も成長し続けるためには人材育成がん。現在の日本電産を成長させ、支えてきたのは

セッションがあります。各回のセッションは１週間

らその大きな課題に立ち向かわなければなりませ

創業者である永守会長や、永守会長と共に働いてです。グローバル研修センターには宿泊施設もあグローバル経営大学校は、１年間に４回のさらに経営計画として、数年後にはきた古参幹部達です。そのＤＮＡをいかに受け継り、そこに泊まり込む合宿形式で行います。

あります。

グローバル 極体制を実現させ、２０

ぐか。そして、受け継いだ者が次世代の経営者と入社した 年前はわずか３％だった海とを目指しています。私が日本電産に今のような日本電産の勢いが止まってしまうのではであると考えています。受け継ぐことができないと、なって成長を繋げていけるか。これが、大変重要

会長自らが直接受講生を指導する時間がありま

実践することを計画します。セッション毎に、永守

それを日本電産の精神に当てはめて考え、自分が３０年度には売上高

外の買収会社売上比率が、現在ではないか、とリアルに感じます。

各セッションでは、経 営に必 要な 知 識を 学 び、兆円となるこ必須、という基本的な認識が、まずし続けるのは不可能です。

年となると一人の人 間がずっと 活 躍になることを宣言しています。

年後も成長し続けるグローバル企業」

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４割近くになっています。今後はさら10

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強いトップマネジメントが必要です。そには、日本や海外の事業を牽引する

グローバル 極体制を実現するために海外企業のＭ＆Ａが増えてきます。

者から直接学ぶことができるということは、他社代替わりしたサラリーマン社長ではなく、創業め込むかを重視するのは、このためでもあります。

日本電産としてのＤＮＡを将来の経営者の中に埋ＭＢＡ的な知識やノウハウだけではなく、いかにや著名なお坊さんといった異業種のプロを招いてそういったプログラムの他にも、スポーツ監 督

員して受講生を教育する体制です。

パー幹 部からの講 義もあります。経 営 陣を総 動す。また、永守会長だけでなく、経営者層やプロ

8こで経 営 者 育 成をミッションとした、

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vol.1991
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Special
Interview

ため、日本の文化や魅力、日本人の考え方を知っ講義をしてもらったり、海外からの受講生も多い
ムの肝だと考えています。

プレゼンし、講 評をもらいます。ここがプログラ

渡邊

各 事 業 本 部から 推 薦しても らいました。

営 者 目 線で捉え、その解 決に向けて受 講 生 自 身５兆円）の日 本 電 産 グルー プの問 題や課 題を 経チャレンジテーマとは、２０２５年 度（ 売 上高ありました。これは次年度で改善済です。

かったため、初年度は受講生のレベルにバラツキがらったのですが、選抜基準が必ずしも明確ではないう 視 点で、それぞれ優 秀な人 材を 推 薦しても「この人を将 来の経 営 者として是 非 育てたい」とが取り組むテーマです。いかに経営者目線で物事てもらうために、お寺での修行、茶道の心得等の渡邊 ここで得られる人的ネットワークは、参加を捉え、取り組み内容を決めるかが肝心です。

プログラムも入れました。

者にとって財産になるはずです。研修のために仕そして、全プログラム終了後の１年間は、チャ

英語で行っています。今後は、どうしても英語でグローバル経営大学校のプログラムは全て事の時間を削ってもらうのではなく、仕事を進め

レンジテーマを 各 人で取 り 組み、再 度 永 守 会 長には、通訳をつけるなどして対応しましたが、そ

初 年 度は英 語がそれほど堪 能ではない受 講 生

石井るためのリソースを提供していると考えています。

ビジネスをせざるを得ないからです。

受講生はどのように選ばれたのでしょうか。

に報告する機会も設けています。
全プログラムの最後には、受講生一人ひと
加島

年後

れでも消化不良感が残ってしまいました。この点も改善点として捉えました。

そこで二期目の今年は、選抜基準を、「

日本電産様のサクセッションプランについて

重 要 ポストの後 継 者 候 補の確 認などは、

これまでも行っていましたが、同じ名前が何度も渡邊もお伺いできますか。

加島下の層 か ら 育 成し ていかないと人 材 はつな がらない

め、受講生の人数を絞りました。

できる人、ということを条件にしました。そのた見込める人材」としました。加えて、英語で議論を目途に、各社のＣＥＯあるいはＣＦＯになると

5

石井りが「チャレンジテーマ」を設 定し、永 守 会 長に産なら、ーに変わっていける

10伝わらない」とよく言っています。まだ千回には達していません。まだまだ何分の１というところだと思います。

「もうわかっているよ」と言いたい社員もいると思 うのですが、永 守 会 長は大 切なことは何 回でも言います。意図的に言っているのです。

渡 邊 「Ｎｉｄｅｃ Ｗａｙ」であったり、永 守 会 長が言っていることは、頭ではすぐに理解できるものです。しかし、すぐに理解できることは、簡単にできるということではありません。自分の中に浸み込むまでは、相当時間がかかります。

加島 日本電産様が今後も成長を続けるために、

ど うしても 引き 継がなければならないＤＮＡと経 営大学 校も１～２年で候補者が枯渇してしまの精 神という 言 葉で説 明されることがあります

石 井 永 守イズムとか、創 業 者である永 守 会 長は、何なのでしょうか。

この状態を解消するためにも、２０１６年から

い、続いていかないと 思います。現 場で揉まれるが、受け継ぐべきことは、普遍的な考え方ではな

こういった育成プログラムがないと、グローバル

グローバル経営大学校をスタートさせました。さだけでなく、経 営 者となる人材を計 画的に育 成いかと考えています。

登場してしまうような状態でした。

らに今年からはグローバル経営大学校の下の層をしていくことが重要ではないでしょうか。

チャレンジする際に失敗が怖くないのかという 質ビュー記 事を読んだのですが、新しいビジネスに以前に何かの雑誌で楽天の三木谷社長のインタ対象とした「次世代グローバル経営人材育成プロ
グラム」をスタートさせています。この２つがサクセッションプラン実現の軸となります。

日 本 電 産 が 引 き 継 ぐべき
ものと は 結 局 何 なのか問を受けて「成功するまでや渡と答えていました。起業家「挑戦への道」

石井 「次世代グローバル経営人材育成プログラム」
では、ベーシックな知識やスキルを獲得することにのシーン以外でも、様々な形でＤＮＡの浸透に取は共通した考え方を持ってるので、失敗することはない」

重点をおきます。外国人用のプログラムと日本人用り 組んでいらっしゃいます。手 応えはどのように

日本 電 産 様では、今お聞きしたような研 修のプログラムに分けたことも特徴です。そして、外と手厚く説明している「挑戦「Ｎｉｄｅｃ Ｗａｙ」や、もっいるのだな と 思いました。
お感じでしょうか。

永守会長は「大切なことは千回言わないと国人であれば「Ｎｉｄｅｃ Ｗａｙ」をきちんと学ぶプ

石井

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ログラム、日本人であれば英語で議論するスキルをもっと身に付けるためのプログラムをいれています。

複数の言語で編集されている

日本 電
エクセレントカンパニ

Special
Interview

例えば今、日 本の多 くの企 業では数 歳になると年齢足切りで役職定年、ということが起こっ

新幹線や飛行機での移動中にもメールを打っています。永守会長が飛行機を降りたくらいの時間に、ています。年 齢が高 くなると 保 守 的になるともへの道」という冊子、その他の様々なスローガンなどで伝えようとしているのは、そんな起業家が持ついくつものメールを一気に受けることがありますから。

ろいろ学べるだろうと思って行ったが、自分と大差でていることは確かです。恐らく他の企業では経営

渡邊 日本電産の中では永守会長の存在が抜きんという人材も一定数はいるのです。そんな人材を余 地のあるところでもっと 自 分の力を 試したい」

言われますが、「それでは面白くない」「挑戦するがないことがわかった。差がつくのは、結局のとこ

渡 邊 入 社してみたら 思った以 上に厳しかった、

取り込んでいるのです。

きなギャップがあります。それは我々の課題でもあという人はもちろんいるでしょう。しかし、基本者と役員や部長との間にこれほどの差はないと思

起業家的な精神と執念、これが成長の原動力

りますが、恐らく永守会長自身も自分の課題だと的にチャレンジをエンジョイするタイプの人は日本

ろ熱意や執念なのだ」と語っていました。これも永であり、グルー プ全 体にどこまで浸 透できるか、思っていて、だから教育や言葉のキャッチボールとうのですが、永守会長と我々役員との間には、大ということに取り組んでいるのです。影響力だけ

電産にフィットします。

込んでいきたいとも思っています。先行するエクセ一流の人 材の経 験や知 恵を日 本 電 産の中に取りにしていきたいですし、今はまだできていませんが、

日 本 電 産を世 界 中の一流の人 材が集まる 会 社

いったことを必死でやってくれるのだと感じます。

産では永守会長に勝る者はいません。

加島 永守会長は、教育にどのくらい自分の時間を使っているのでしょうか。

レントカンパニーは、皆そうしています。

ていても、結 局プロパー社員優遇の仕組みの中に、多くの日本企業は、表面では様々なことを言っ
材が中途入社し、活躍されているという点でも特中 途 入 社 社 員を 少し取り 入れる、という 程 度し日本電産様では、エグゼクティブクラスの人

本 当に、時 間を 見つけては社 員との昼 食 会を

徴 的です。優 秀な人 材が日 本 電 産 様に集まって渡行っています。中途の社員にも入社３か月以内にかやろうとしていません。その点、日本電産は明しれませんが、これだけ強い意志で成長しようと変わっていける、という自信とも言えますね。

加島らかに違います。

くるのはなぜだとお考えでしょうか。

の翌日であっても研修や講演があれば、疲れた顔している企業も少ないと思います。必要なマネジ

企 業の業 績が伸びるというのは結 果かも

石井 メールでのコミュニケーションも非常に多い

メントポストもどんどん増えています。日本電産
渡を見せずにビシッと講演をしています。

です。例えば、我々役員への一斉メールに対して、には間 違いなく様々なチャンスがあります。それ気がいたしました。本日はありがとうございました。

日 本 電 産 様ならエクセレントカンパニーに我々は個々に反応をします。すると、それに対しが理由の第１ではないでしょうか。

日本電産様の成長する仕組みの一端を伺えたて個別に、結構な分量の指導メールをもらいます。

石井は必ず訓示の機会をつくっていますし、海外出張

渡邊 ３割以上は使っているでしょうね。

チャンスの多 さ が 人 を 惹 きつけ
エクセレント カ ンパニー に成長させる

でなく、この点の教育にかけるパワーでも日本電守会長が再三語っていることに通じています。

大学に留学したある起業家が「優秀な学生からい

普遍的な精神です。また別の雑誌では、ハーバード

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「働き方改革」のゴールは、

競争力の向上「 働 き 方 改 革 」の 取 り 組 み の 背 景 に あ るの は、

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年

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まずは「人手不足」です。そして、「人生による「第四次産業革命」の進行があり

時 代 」といわ れ る 高 齢 化 の 問 題、さ ら にはやます。確実に起こることがわかっている、あるいIoTは 起こり 始 めている 産 業 構 造の 大 転 換 に、これまでの 日 本 人の 働 き 方 で は 対 応 で き ないとい う

認識がベースとなっています。

ここでいう「これまでの日本人の働き方」とは、

長 い 歴 史 の あ る 日 本 の 雇 用 慣 行 の一つ、 例 え ば「職務の無限定性」のことです。上司から「これやっといて」と言われた仕事は、役割や仕事量な

ど に 関 係 な く トコトン 取 り 組 むべき、と い う 慣

人材こそ、
産業界の希少財～人材の有効配分、活用が成長戦略である
これまで、経済産業省の産業政策の多くは「資金」を媒介に展開されてきた。実際、「資金」や「金融」という言葉が部署名に入る組織は沢山ある。
「人材」という言葉が部署名に入るのは現在のところ「産業人材政策室」という1 部署のみであり、ここが今、政府の看板政策である「働き方改革」、そしてそれに続く「人づくり革命」実現への取り組みを、次々に仕掛けている。
「今、日本の産業界における最大の希少財は、資金ではなく、人材です。
人材という希少財をどう配分し、どうプロモートしていくかは、国としての成長戦略に他ならない」と語る産業人材政策室長の伊藤禎則
参事官に、政府としての現状認識と課題設定、そして「働き方改革」「人づくり革命」施策について、お話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二

経済産業省 産業人材政策室 参事官

伊藤 禎則 氏人か人 とい う 家 族 構 成 が 標

行 等 がこれにあ た り ま す。正 社 員の 夫、専 業 主
婦の妻、子 供は2

「働き方改革」は第二章、

業 がそ れ を 評 価 して 採 用 す る わ けでは あ り ま せ

し 大 学で即 戦 力 となるスキルを 教 育 して も、企これ ら を 改 めて、産 業の 生 産 性 を 向 上させ、国制度も、近年では実態と合わなくなっています。

を 受 け ること も あ り ま す が、違いま す。これ は革 命 とい う 看 板 に 替 え たの か？」とい う ご 質 問「働き方改革という看板を下ろして、人づくり

学 と し て は 取 り 組 み を 維 持 で き ないとい う 結 果

は年 次 や 労 働 時 間 などの方 を 評 価 するので、大なコミュニケーション能力などです。採用した後んでし た。実 際 に 重 視 さ れるのは、評 価 が 曖 昧「人づくり革命」へ

際 競 争 力 を 高めなけ れ ばな り ません。この課 題になっています。つまり、企業の採用や評価を変は大学などの教育機関の教育改革と対（つい）でえることが必要で、これが一つ目の柱です。これだ と 課 題 設 定 していま す。これ までの、特 に 大進めなければ、実現しないことです。

月 に ス ター ト

も う一つの 柱 は、人材のスキルをより高めてい企 業 においては、新 卒一括 採 用 さ れ た 全 員 が 社

鍵となるのは、人材の「プロフェッショナル化」

連 続 し た 取 り 組 みで す 。

生産性向上へのウェイクアップコール

長 を 目 指 す 中 で 出 世 トップ の 人 が 社 長 に な り、

年

した新しい会議体「人生く と い う こ と で す。

役 職 につく、といった 価 値 感 が あった と 思いまでは、「リカレント教育」を大きなテーマとして掲

トップ に な れ な かった 人 が 社 長 以 外 の 何 ら かの育 児・介 護 問 題 や 長 時 間 労 働 に 対 し て 高 まった

すが、それはフィクションです。その価値観でうげています。教育は大学までで終わらない、むし

まず、取り組んだのが総労働時間の削減です。

世 論 を 追い風にして、労 働 時 間に上 限 規 制 をかま く ま わっていた 時 代 も あったので す が、実 態

ろ 社 会に出てからの方 が 本 番 と 考 えて、教 育 や年時代構想会議」

ける 法 案 を 成 立させます。これは戦 後 最 大の労とは乖 離 していま す し、人 材の最 適 配 置 や 最 適の ス キ ル は 必 要 で す。 そ こで

教 育の機

常に不 足しています。産 業 や 企 業 規 模 を 問 わ ず

一例 を 挙 げ れ ば、 今、日 本 で は人材が非働法の改正となるでしょう。
取り組みのスタートで労働時間を扱ったのは、より各職務のプロフェッショナル化、よりスキ

よ かった と 思 い ま す。こ れ ま で も 企 業 は 生 産 性
向 上に取 り 組 んできたは ずですが、社 員 が時 間ルを 重 視 し た 人 事システ ム、雇 用システ ムが 求会 を、あ ら ゆ る ところで 増 や すこと を 考 えてい

人 材の 教 育 がで き る よ う に し ま

していま すので、伝 統 的には 失 業 者 対 策 というした。職業訓練制度というとハローワークと連動

制 度の中でめ ら れ ま す。この 部 分 に 取 り 組 むこ と を「 人 づ本の柱とっては、ある意味心地よい状態であるともいえな 順 位 は ずっと 低いま までし た。ところ が 人口が減る日 本で労 働 時 間 も 厳しく 規 制されるとな
る と、いよいよ 待った な しで 手 を 打 た な け れ ば

必 要 と す る 高 度 な ス キ ル 教 育 を もっと 行 う べ き

す。人材の教育という部分では、大学で産業界がしています。

武 器 と し て 使 いこ な せ る よ う に な る こ と を 意 図

層 が 働 き な が ら 講 座 を 受 講 して、イメージがありますが、むしろ私のようなミドル

もちろん労 働 時 間 削 減 だけで、生産 性 向上がだという議論が、先行してありました。既に大学

デー タ を

達 成できる わけではあ り ません。次の打 ち 手 が

具 体 的 な 取 り 組 み と しては２ 本の 柱 が あ り ま「人づくり革命」のます。例 え ば 厚 生労 働 省 と 連 動 して、職 業 訓 練ITくり革命」と呼んでいます。

を 惜 しま ず 仕 事 をするということは、経 営 者に

I
T

1
0
0

では何 度 も 教 育 改 革に 取 り 組 んでいま す。し かなりません。これは生産性向上へのウェイクアッ

I
T

必要です。それが「人づくり革命」です。

プコールになるはずです。

2

ま す。そのため 生 産 性の 向 上は 進 ま ず、国 際 的ITとになっていると思います。

人材投資を議論していきます。

9

配 分 という 視 点 か ら は、非 常 に もったいないこ

2
0
1
7

「労働時間の上限規制」は、に取り組むのが「働き方改革」です。

準 的 な 世 帯、 と い う 前 提 で つ く ら れ た 仕 組 み や

1

このようなことは働く側が、自分のキャリアにIT

オーナーシップを持って自発的に動かなければ実しま す。人 材 育 成、特にリー ダー 育 成 が 企 業 価

月に、「企業 価 値 向

値を左右する比重はもっと高くなるはずです。
年

現できません。これを「キャリアオーナーシップ」
経 済 産 業 省は
上 に 向 け た 経 営 リ ー ダ ー 人 材 の 戦 略 的 育 成 につといいます。先ほど一例としてお話しした職業訓
練 制 度では、国の 補 助 金 を 使 え ま す が、３ 割 は社にのぼる事例研究をしてわかったことは、

経 営 リー ダ ー 育 成に一定の 成 果 を あ げている 企ト」、そして「トップと人事の連動」でした。そし業に共通していることは「トップのコミットメン

経営 リ ーダーのて、次のトップというより、次の次、あるいは次の次の次のトップ人材のプールを如何につくるかに

年

年の 経 営 を 睨 んだ 抜 擢 と 適 切 な 修 羅

取り組んでいることも共通点といえます。これからの場の提供による育成も必要で、これはもう、経営

定 さ れ、 社 外 取 締 役 が等にせん。社外から経営経験者を招くことが一時ブーた 後 に トップ と な る 人 材 がい な け れ ば 機 能 し まあります。そして、消滅する仕事やタスクは、かく 生ま れる 仕 事 も ある一方で、消 滅 す る 仕 事 もよる 第 四 次 産 業 革 命 が 進 行 していきま す。新 し、ムのようになりましたが、うまくいっているケー

な り 明 確 に 把 握で きていま す。どの 仕 事 をること も 制 度 としてはできるので す が、解 任 しスは少ないようです。コーポレートガバナンスとと、そ れ だけにとどま り ま せん。巨 大 な 設 備 投

ズアップされていますが、本来の目的から考えるの数値や社外取締役の選任といった部分がクローするために、タスクの分解をして、求めるスキル

り ま せん。ま た、他 方ではそ れ をで きる よ う に

営 リー ダーはその 変 化の 舵 取 り をし なけ れ ばな

いただかないとできないことですが、それに呼応

最終的な具体化はそれぞれの企業の中で考えて財である産業においては、フィナンシャルキャピ

タルが 最 も 重 要 か も し れ ま せんが、人 材 が 希 少を特定することも必要です。

要で あ り、生 産 性 向 上の一手 と も な り ま す。経を 外 注 す る か … その よ う な 仕 事 の 振 り 分 け が 必AI資が必要な装置産業等ではフィナンシャルキャピ

また、コーポレートガバナンスというと、ば実現しません。

に 任 せ、どの 仕 事 を 社 員 が 担 当 して、どの 仕 事

IoT

経営リーダーの育成も対（つい）で行われなけれ

好むと好まざるに関わらず、年にコーポレートガバナンスコー ドが制

リ ー ダー の プ ロフェッショナ ル 化 で す。 例 え ば、

そして、最 も 難 易 度 が 高 く、重 要 なのが 経 営

プロフェッショナル化 は 最 重 要ていかなければならないと考えています。

という ところが大 切です。働 く 側の 意 識 も 変 え

いてのガイドライン（※」） をまとめ、発表しました。

3

自 己 負 担 しなけ れ ばな り ません。この３割 負 担

2
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トップと人事の手腕以外の何物でもありません。

20を 評 価 して 解 任 す

10する形で政府としても政策をつくっていきます。

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R
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タルよりヒューマンキャピタルの方が経営を左右

人材 がいなければ必要な施策も機能しません

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※ http://www.meti.go.jp/report/whitepaper/data/20170331001.html

デジタル時代の経営者に求められる
リーダーシップとは～PwC世界CEO意識調査の結果から探る～
AI、IoTなどの技術の実用化は、ビジネスのあり方そのものの見直しを求めており、経営の舵取りをする経営者のリーダーシップの重要性はますます高まっています。
では、デジタル時代に経営者に求められるリーダーシップとはどういったものなのでしょうか。
PwCが毎年行っている「世界CEO意識調査」の結果から考察してみたいと思います。

2008 年と 2017 年調査の比較「感情的知性 / 心の知能指数 」の重要性の認識が浮上「世界CEO知識調査」は、PwCが世界経済フォーラム年次総会（ダボス会議）に合わせて毎年調査結果を発表している
もので、今年で20回目を迎えます。その時期の社会の動きや関心にあわせて調査を設計しているため、毎年同じ質問項目があるわけではないのですが、2017年と2008年に比較可能な質問（経営にとって重要なスキル/ 獲得に困難を感じるスキル）があるため、今回はここに着目して考察してみたいと思います。
［ 図表 1 ］

経営者に、「自社にとって重要なスキル」を質問したところ、2008年
では「適応能力」、「リーダーシップ」、「協調性」の３つが上位に挙げられ、2017年の調査では、「問題解決」、「適応能力」、「協調性」となっています。この質問は回答となるキーワードを選択いただく形で行いました。2017年回答の1位となった「問題解決」は、2017年に減った他の選択肢の回答が流れた影響があると思われ、且つ2017

年調査の4番目には「リーダーシップ」が挙げられていることから、重要なスキルについてはそれほど変化がないといえます。

▶
［図表 1］「獲得が困難なスキル」についての回答を比較したところ、「感情的知組織にとって重要なスキル

2008 年
11
32017 年
88%

1

問題解決

98 %

リーダーシップ 88%

2

適応能力

96%

2

協調性

96%

適応能力

協調性

87%

Q 次 のスキル は 貴 社 にとってどの程度重要ですか？
（ PwC CEO 意識調査 2008年 ）［ 図表 2 ］

Q ビジネス に 関 するテクニカルな専門知識や技術の他に、次のスキルは貴社にとってどの程度重要ですか？
（ PwC CEO 意識調査 2017 年 ）獲得が困難なスキル

2008 年2017 年

1グローバル経験 67%

1

創造性と革新性 77 %2

リーダーシップ 65%

2

リーダーシップ 75 %3 創造性と革新性 63%

3

感情的知性
64%
心の 知 能 指 数のことです。これまで以上にメンバーや働く環境が多様化する中で、Q 以下のスキル や特 性を持つ人材の獲得は、貴社にとってどの程度難しいことですか？（PwC CEO意識調査 2008 年）

Q 以下のスキル や特 性を持つ人材の獲得は、貴社にとってどの程度難しいことですか？（PwC CEO意識調査 2017年 ）相手の置かれた状況や感情を理解・共感できることが求められること※ 2008年は「ビジネスに関するテクニカルな専門知識や技術」が 67%で1位になっているが、2017年と比較するために削除している

性 /心の知能指数」が3位に登場している点が目を惹きます。▶［図表 2］「感情的知性 /心の知能指数」とは、他者の感情や自分の感情を理解＆記憶する力、或いは自分の感情を適切にコントロールする力を示しています。
また、「創造性と革新性」と「感情的知性 /心の知能指数」は、人間にしか持てないスキルでもあります。今後、テクノロジーの進化によって、人と機械で業務を分担するだろうという予測がされており、CEOがこれを意識した結果と言うこともできそうです。

※「 第 20 回世界 CEO意識調査 」 https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/thoughtleadership/ceo-survey/2017. html※「 Millennials at work Reshaping the workplace」 https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf

16

日本とグローバルの比較（2017年データ）

必要なスキルの認識は、日本に特徴的な２つの傾向があった
2017年の「世界CEO意識調査」の結果を、日本のCEOだけの集計とグローバル全体の集計と比較してみると、2つの特徴がありました。 ▶［図表3、4］
組織にとって重要なスキル［ 図表 3］日 本
1グローバ ル

リーダーシップ 96%

獲得が困難なスキル［ 図表 4］日 本

グローバ ル

1

問題解決

98 %

1

創造性と革新性 93%

1

創造性と革新性 77 %リーダーシップ 81%

2リーダーシップ 75 %

3

感情的知性
64 %
心の 知 能 指 数

2

問題解決

95%

2

適応能力

96 %

2

2

適応能力

95%

2

協調性

96 %

3

Q ビジネスに関するテクニカルな専門知識や技術の他に、次のスキルは貴社にとってどの程度重要ですか？（ PwC CEO 意識調査 2017 年 ）

問題解決

75%

Q 以 下 のスキル や 特 性 を持 つ人 材 の 獲 得 は、貴 社 にとってどの 程 度 難しいことですか？
（ PwC CEO 意識調査 2017 年 ）1. 日本ではリーダーシップの重要度が突出して高い
日本では重要なスキルとして「リーダーシップ」がトップに挙げられています。グローバルでは4位なので、相対的に重要度が高いと認識されていることがわかります。また、獲得困難なスキルをたずねる質問でも2位と再び登場しており、リーダー
シップを持った人材を獲得することは日本企業のCEOにとって重要なテーマとなっていることが分かります。
この背景には、日本企業が決められた枠組みの中で業績を達成する「マネージャー」の育成は得意であるものの、ビジョンを提示し、ビジネスの枠組み自体を変革するような「リーダー」の育成には苦戦している状況があるのではないでしょうか。

2. 協調性の重要度や感情的知性 / 心の知能指数の獲得困難度は低いと考えられている
グローバルで重要なスキル3位となっている「協調性」や、獲得困難なスキル3位となっている「感情的知性 /心の知能指［ 図表 5］ Q 現在の経営環境を前提に、新たな機会を活用するために
以下のうち最も強化したい項目を一つ選んでください

数」は、どちらも日本のCEOの集計上位には登場していません。
この2つのスキルはデジタル時代において機械に代替できない、人間にしか持てない重要なスキルと考えられます。日本
におけるこれらのスキルの重要度・獲得困難度の低さは日本

世界 の C E O

日本 の C E O

23 %

32 %
イノベーション

15 %

30 %

のCEOのデジタルやテクノロジーへの関心の低さを物語って

人材

15%

いると言えそうです。

4%
デジタルおよびテクノロジーに関する能力「今後最も強化すべきと考える項目」についての質問でも、

10 %日本・グローバル全体とも「イノベーション」とする回答が最も多17%
競争上の優位性かったものの、「デジタル及びテクノロジーの活用に関する能力」

10%を挙げた日本のCEOは4%に過ぎませんでした。 ▶［図表 5］4%
顧客経 験価値

デジタル時代の経営者に求められるリーダーシップとは
ここまで確認してきた調査結果から、これからの経営者には以下のようなリーダーシップが必要となると考えられます。
① 創造性、革新性を推進すること② リーダーシップをもった人材を育成・獲得すること③ デジタルおよびテクノロジーのビジネス・経営への影響を予期し、計画すること
もちろん、各企業の置かれた状況や今後の経営ビジョンによって経営者に求められるリーダーシップは異なります。しかし、デジタル化が経営に与える影響は甚大であり、どの企業もこの2つの影響から無関係ではいられません。
経営者育成は、手法の議論より前に「デジタル時代における自社の経営者に必要なものは何か？」について議論することこそ必要であると考えます。

土橋 隼人 HAYATO DOBASHI

17

vol.192017

PwC コンサルティング合同会社 People & Organization マネージャー

監査法人系コンサルティングファーム 2 社を経て現職。一貫して組織・人事領域のコンサルティングに従事し、人材マネジメント戦略策定、人事制度改革、コーポレートガバナンス改革、組織・人事デューデリジェンス、M&Aに伴う組織・人事統合支援、ダイバーシティ推進支援などに携わる。
また、近年はピープルアナリティクス領域に注力している。
『人事実務』、『賃金事情』、『人事マネジメント』等の人事系雑誌への寄稿も行っている。

第4回 アジア現地法人MD会を開催いたしました［ 講演報告 ］「タレントマネジメントを始める前に必ず確認すべきこと」
弊社株式会社セルムは、「CONVERGE TOKYO 2017」（ コー
ナーストンオンデマンドジャパン株式会社主催）
にて、「タレントマCELM ASIA（弊社シンガポール法人）では、在シンガポールの日系企業の MD（Managing Director）の方々の交歓の場として2014 年からMD 会を開催しております。第 4 回目の今回はオムロンの飯高氏のご講演をきっかけに、参加者の方それぞれの課題やチャレンジについての意見交換を行いました。
現地で奮闘するMDの皆様のネットワーキングの場としてもネジメントシステムを導入する前に必ずやるべきこと」と題しまして、① 求められる人材像は（ 状況と共に）変化する。
その中でどう人材情報の鮮度を保つか② 該当ポストに必要な人材要件を詳細に決めても、実際の人材とはギャップがある。これをどう埋めるか

活用いただいております。
今後も機会をとらえて、このような会を開催してまいります。
参加ご希望の在シンガポールMDの方は、asia@celm-asia.com
までご連絡ください。

③「コンピテンシーなどのデータだけで人材の処遇・登用は決められない」という課題にどう対応するかという3つの観点から提言をさせていただきました。
興 味をおもちの方は、
agent@celm.co.jpまで
ご連絡ください。

Information
株式会社NANAIROが、「第6回日本HRチャレンジ大賞」において、人材サービス優秀賞を受賞いたしました株式会社 NANAIRO（セルムグループ、法人向けの障がい者雇用支援コンサルティング＆アドバイザリー）の提供する「障が「若手育成フォーラム2017」
講演レポートを希望者の方に差し上げます「若手育成フォーラム」は、株式会社ファーストキャリア（セルム
グループ、入社前及び入社1～3 年目教育を企画・提供）が毎年実施している若手育成に関する最新の理論及び事例発表を行う
フォーラムです。
今年のテーマは、＜個人と組織が共に育つ『現場育成』をデザ

い者雇用組織活性度診断（NANAIRO 診断）」が、人材領域で優れた新しい取り組みを積極的に行っている企業を表彰する「第 6 回日本HR チャレンジ大賞」において人材サービス優秀賞（採用部門）を受賞いたしました。
障がい者採用における組織の課題を俯瞰して把握し、どこに課題があり、どこから取り組むべきかを明確にすることで、組織
文化や体制が整えられ、企業における障がい者雇用を一層推進するサービスであることが評価されました。

インする＞として、以下の 3 名の方にご講演いただきました。
“ 個人” と “ 組織 ” が共に育つ職場の「経験学習」（北海道大学 松尾 睦教授）●

未来の人材に必要な能力、それを育むために必要な“関わり方”（NPO法人 Teach For Japan 代表 白田 直也氏）●

● 「航空会社における総合職の現場育成」（株式会社ソラシドエア 取締役副社長 峯尾 隆史氏）

「障がい者雇用組織活性度診断（NANAIRO 診断）」は、無料

このフォーラムでは講演

トライアルを受け付けております。ご興味をお持ちの方は、こちら

レポートを作成しておからお申込みください。

ります。ご希望の方は、

https://www.nanairo-

info@firstcareer.co.jp

survey.jp/

までご連絡ください。

Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

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vol.19

2017

発行
発行人
企画・進行
制作協力
イラスト

2017年11月21日
加島 禎二
植松 真理子（有）ブレインカフェ田中 英樹

発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表）  Fax.03-3440-2007
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