2023
vol.

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サステナブルな組織基盤を考える
OpinionSpecial Interview

人的資本経営は、
長期利益創造のためにある組織にエクイティがあること
それが持続的な成長を支える人財基盤となる

一橋ビジネススクール 教授

三井住友海上火災保険株式会社 執行役員 人事部長

株式会社セルム 代表取締役社長

楠木 建 氏加島 禎二

人事部 部長（能力開発担当）

井口 直紀 氏丸山 紀子氏サステナブル（Sustainable：持続可能な）という言葉が注目を浴び始めた当初は、サステナブルといえば事業活動や開発が人間や社会・地球環境に負荷をかけないこと、に焦点があたっていました。
しかし今は、事業活動が環境に負荷をかけないことは既に前提となり、その上で変容する技術や社会のニーズの中で、いかに企業がサステナブルに存在価値をもつかという点に焦点があたっているように思います。
また、それと同じタイミングで「人的資本経営」という言葉も注目を集めています。
これは、人材の力をどのように活かすかが、企業の持続的な成長の鍵を握っていることを示唆しているのではないでしょうか。
そこで今号では、企業が社会に必要な価値を提供し続ける、
サステナブルな存在であるための組織基盤について考察をしていきます。

ブルな組織基盤を考える

CONTENTS
Opinion04

サステナブ

人的資本経営は、
長期利益創造のためにある
一橋ビジネススクール 教授
株式会社セルム 代表取締役社長

楠木 建 氏加島 禎二

Special Interview

10

組織にエクイティがあること
それが持続的な成長を支える人財基盤となる
三井住友海上火災保険株式会社 執行役員 人事部長
人事部 部長（能力開発担当）

井口 直紀 氏丸山 紀子 氏Close up16

「よく聴かれた」体験をすることから、個人の自律と企業との対等な関係が生まれる
エール株式会社 代表取締役

櫻井 将 氏Close up18

「雇用によらないはたらき方」という選択肢をもつことが、人も社会も豊かにする
パーソルキャリア株式会社
タレントシェアリング事業部 兼 HiPro 事業責任者 執行役員

鏑木 陽二朗 氏

Close up20

「経営や現場にインパクトを与えるか」
人材開発施策の判断軸も、それだけでいい
立教大学 経営学部 教授

中原 淳 氏Reference Data

22

DXを推進する人材に必要なスキルとは～デジタルスキル標準 1.0より～

加島
昨今、「エンゲージメント」という言 葉に代表されるように、働く人にとっていかにやりがいのある、ハッピーな組織をつくるかということに注目が集まっています。しかし、そうした取り組みは、楠木先生が提唱されている企業独自の戦 略ストーリーがあってこそ成 果が出るのではないかと感じています。

とりわけ人的資本経営を巡る議論においては、

長期的な目線で人に投資し、リターンを生むという、本来の「資本」の視点が少々欠けているように思われます。日本企業は長年にわたって人を「コスト」として捉えてきたために、欧米企業に比べて人への投資額に大きな差が生まれてしまったという指摘もあります。

Opinion
Kusunoki Ken

楠木 建 氏
一橋ビジネススクール
教授
Kashima Teiji

加島 禎二
株式会社セルム代表取締役社長

一橋ビジネススクール教授｡ 専攻は競争戦略。
特に企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授（2000）を経て、2010 年から現職。著書に、30 万部を超えるベストセラーとなった『ストーリーとしての競争戦略』（ 2010、東洋経済新報社 ）、『す
べては「好き嫌い」から始まる』（ 2019、文藝
春秋）他、共著に『 逆・タイムマシン経営論 』（2020、日経 BP）、『「仕事ができる」とはどういうことか？』（ 2019、宝島社）他多数。

4

とが大切です。

うに感じます。本質的な意味を押さえておくこ

まず従業員の給料を上げてください、そのためにできるのです。「貧困の撲滅」を目指すのであれば、企業経営のコアは、あくまで「長期利益の創造」。
それができて初めてSDGsのような社会貢献がていては元も子もないのです。

あるならば、そちらを優先して長期利益を損なっ業で、以前は親 会 社のキヤノンの製 造 子 会 社に子」などはその一例ですね。古くからある上場企

楠木 枚挙にいとまがありません。
「キヤノン電すか。

て大きく 生まれ変わった、そんな企 業はありま

加島 楠木先生から見て、戦略ストーリーによっ

楠木 おっしゃるように、「人的資本」あるいは

まず、企業経営の目的とは何か。それは「長期儲かる商売を創ってください、という話です。

おらず、安直な流行り言葉として使われているよ「人的資本経営」という言葉は正しく理解されて利益の創造」です。長期利益が出ていれば、雇用

すぎず、売上高経常利益率は %の実質赤字経営に陥っていました。それが、1999年にキヤを生み、守ることもでき、労働分配もでき、法人所得税も支払える。これが、株式会社がなしうさんという方が、「利益率 % 以上で世界トップ

ノンの役員から移籍して社長に就任した酒巻久ることが、企業の本来の社会的使命であるという

加島 「長期」の時間軸をもって利益を出し続けるかを測る、もっとも正しい指標です。

争の中でその企業が独自の価値を創造できてい長期にわたって利益が出ているかどうかは、競る最大の社会貢献だと私は思っています。

楠 木 先 生 が 提 唱している 競 争 戦 略のス

1.5

加島

した。その結果、それまでとはまったく異なる高

出し、徹底した生産性向上の経営改革を進めまレベルの高収益企業に再生する」との目標を打ち

トーリーも、目指すべきは「長期利益の創造」と収益企業に生まれ変わったのです。経営者の描のみを基準に判断し、行動してください、と。

とは考えずに「どうやったら長期的に儲かるか」考えてください」とお願いしています。余計なこ

楠木 私は、経営者の方に、「とにかくシンプルに

昨今では「パーパス経営」という言葉が注目さとが、経営者がやるべきことの一丁目一番地です。

の戦略ストーリーを構想して社会に表明するこするのだ」という意志の表明に他なりません。そだろう」という将来予測ではなく、「我々はこうトーリーです。戦略ストーリーとは「こうなるろな人から着想を得ることはあると思いますが、的には、経営者が 人でつくるものです。いろいらすじ」のような原型があります。これは基本

楠木 戦略ストーリーには、例えていうなら「あうやってできていくのでしょうか。

加島 そのような企業の戦略ストーリーは、どえられる、その好例ですね。

いた戦略ストーリー次第で会社はいくらでも変いうことですね。

楠木 競争の中でいかに長期利益を生み出し続「 海のいえば、例えば SDGsのような話です。

れていますが、そもそも出発の時点でパーパス、つ少なくともある部署が請け負ってつくったり、会けるか。その手立てが、経 営 者が描 く 戦 略のス

豊かさを守ろう 」「すべての人に健 康と福 祉を」まり目的があって、そのために「業を企てる」のがここでの「余計なこと」とは、誤解を恐れずにといった主張には誰も反対しません。
「嘘はいけ

せん。

議で話し合いながら作るようなものではありまえません。

「企業」です。パーパスがない企業というのはありことですね。

15ません」「遅刻はしないように」と同じで、当たり前の話だからです。非営利組織ではなく企業で

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1

ますし、気づいたら枝葉が生い茂っていた、という

葉を広げてストーリーを育てていくこともあり

ンの例で説明します。ナポレオンは戦地から凱旋「資源」と「資本」の違いを、私はよくナポレオ

思うことがよくあります。

理解すべきだと思います。

人的資本経営を語るうえでは、まずこの前提をな く、両 者はまったくの対（つい）概 念なのです。

かの違いがあります。単なる 言 葉の違いだけで「労働力」として見るか、「投資対象」として見ることもあります。しかし、それは後々の話で、原をした際には莫大な財宝をもち帰りました。しの意味をどう区別しているのか、聞いてみたいと型の「あらすじ」は特定の個人の意志の表現なのかし、それは「富」です。
「資本」という意味では
加島

その「あらすじ」の幹の上に、いろいろな人が枝です。その役割を担い、明確な「あらすじ」を描

ゼロのものです。ナポレオンは「資 本ゼロの大金

るものの量」であり、資源（ Resource）もそれにがあります。富というのは「現時点で所有していここに富（ Wealth）と 資 本（ Capital）の違いとが必要だと感じます。

の見極めで、そこにこそもっとパワーをかけるこ

収する場合もあります。経営者に必要なのはそすし、「資本」に投資して将来的にリターンを回価値を生み出すもの」。

近い概念です。対して、資本というのは、「将来経営の課題や緊急度などによって、即戦

くのは経営者の仕事です。

力の「資源」を外部から調達する場合もありま

人の採 用 も、すべてはその「 戦 略スト ー持ち」だったのです。

楠木ます。経営者が思い描く戦略ストーリーの実現

ら買うもので、買った時点での価値が最も高く、の意味を対比させると、人的資源は労働市場かけではなく、仕事についても「いい仕事をして成楠木 人が「資本」である以上、経営者に求めらのための人が必 要になるわけですから、スト ー

使用する過程で価値が逓減していきます。例え果を出してくださいね」と期待を込めて任せる。

それをふまえて、「人 的 資 源 」と「人 的 資 本 」

リーによって求める人 材も 変わってきます。客ば、新しいコートを買いました。そのコートは買っ先に「ギブ」する。これが投資のいちばんの特徴

リーの実現に貢献するかどうか」が基準になり

観的・普遍的な「優秀な人材」というものは本来た時点での価値がもっとも高く、着ているうちに

加島

同時に、投資のリターンが得られるよう場の流動性が確保される必要があります。

べきでしょう。もっともその前提として、労働市します」と契約を更改しないこともあってしかる

なたには投資の価値がなかったので、ここまでにたら「損 切り」もありうるということです。
「あ逆にシビアないい方をすると、期待を裏切られここでいう「気前のよさ」とは、賃金のことだれるのは「気前のよさ」です。

ありえません。

でもあります。

価値が最大化する時点が「現在」なのか

楠 木 つまり、人的資 源と人的資 本では、人を「将来」なのか、という明確な違いがありますね。

加島

待する「投資（ investment）」の対象です。

人的資本はその逆で、将来生み出す価値に期に似たようなものです。

ほつれたり破れたりして価値が減っていく、これ

それを踏まえたうえで、本題の人的資本の話になりますが、なぜわざわざ「資本」というのか。
「人的資本」という言葉が使われるようになった
背景には、何かしらの理由があるはずですよね。
私の見立てでは、ここ数年の人手不足から「人を大事にしよう」といった文脈で「人的資本」という言葉が注目されてきたという側面もあったと思っています。ところが、その「資本」という概念をきちんと理解しているのか、「資源」と「資本」

6

Opinionばならない。ここに、人的資本経営におけるリー

うに、経営層や現場のリーダーは支援しなけれ加価値を生み出し、期待した成果が得られるよに、つまり投資対象である人的資本が事業に付認識する価値を高めていく「自分を資本と見る」

点で考え、時間やお金を自分に投資して、相手がばいけません。すなわち、個人の側にも長期的視にプラスして相手に期待させる「何か」がなけれこれだけでは「買い物」されてしまうので、それら分がもっているスキルを 説 明しているだけです。

ンがない状態は、個人が企業に従う以外に選択したが、よくよく考えると、それ以外のオプショ

まで勤め上げる」ことが当たり前の時代もありまで健全なことです。かつては「１つの会社に定年

楠木 オプションをもつことは、仕事をするうえの自立が求められる、ということですね。

ダーシップの意義がありますね。

観点が求められます。

営者が描く戦略ストーリーがある。そのストー

加 島 ここまでのお話を 整 理すると、ま ず、経形成していく個人の中にも「戦略ストーリー」がそして、後者であり続けるためには、キャリアをる人で分かれてしまうのは必然かもしれません。

止まりの人と、「資本」として価値を高めていけ加島 そう考えると、個人も残念ながら「資源」

ように思います。

すます無 理がある 考え 方のく働く時代になりますから、まい状 態です。これからますます長肢がないわけで、人間としても非常に辛リーの実現に向けて人を採用する――という順

本 来、個 人と企業必要です。

楠木 そうです。ダイナミックな奥行き、つまりそもそも、人というものは、る対等な関係にあります。

と は 互いに 選 び、選 ばれ

加島

番になりますね。そこで、今度は企業や経営者から、そこで働く「個人」に視点を移したいと思います。

「時間軸」を、企業だけでなく個人ももたなけれて「人的資本」であれば、企業側から見て投資ので「買い物」されてしまう傾向があります。対し

おいて、現時点の価値、すなわちキャリアやスキル

ンを常に心の中にもっていることが大事です。逆分は他のどこに行っても働ける」というオプショ

めには、本当に転職するかどうかは別として「自それと同時に、個人が「資本」の観点をもつた自体がそもそも無理な話であって、企業は人に対え直すと、 つの会社に長く押しとどめることるにすぎないと私は考えます。

あり、企業は社会から借りてい本 来 社 会が共 有する 財 産で対象になります。

にいうと「自分はこの会社に留まるしかない」として場所と機会を提供し、人を育て、やがて社会ばなりません。

企業に投資してもらうためには、「自分は将来思っている人は、「資本」の観点をもって自己投に還元していく使命があるのではないか、とも思

楠木 「人的資源」であれば、個人は労働市場に

こういうことがやりたくて、こういうスキルを磨資することは少ないのではないでしょうか。

その観点から人を「資本」としてとらいている。だから自分に投資してください」とア

加島 個人が「資本」としての自覚を持ち、自分評価される時代になっていくと思います。

クルート社が好例です。そのような企業が、高くいます。産業界に多くの人材を輩出しているリますか？」と聞かれて「プログラミングができまを育てなければならない。会社組織にいても個人ピールする必要があります。
「あなたは何ができす」「英 語が話せます」というのは、現 時 点で自2023

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1

ダー間で常に衝突が生じている状態です。

ろ」と従業員から突き上げられる。ステークホル

抑えて価格を維持しようとすると「給料を上げに配慮しろ」と投資家からいわれる。人件費をあっても、短期視点の積み重ねになってしまいか

た制度が整備されています。これでは 年計画でウェブサイトに決算報告を公開せよ」などといっ株式市場も同様で、今や「四半期ごとに即時えるでしょうか。

ストーリーと、個人のストーリーの不一致ともい惑うようなケースも見受けられます。経営者のに働く個人の側が追いつかず、現場がかえって戸す。ごく自然に 者間のトレードオフが溶けて、者・従業員・投資家のすべてがハッピーになりまに労働分配が増え、株価も配当も上がる。経営ることで、「稼ぐ力」がますます高まる。結果的業員がその実現のために力を合わせて仕事をすぐ力」のある商売のストーリーを構想する。従義であり役割です。

す人が必要で、これが、私の考えるリーダーの定には、長期視点を回復させ周囲にも気づきを促

ダーです。企業が長期の視点をもち続けるため

おいて長期視点を回復させるのか。それが、リーるのは、企業の内部も同じです。では誰が企業に放っておいたら短期視点に流れていく性質があねません。

楠木 そのような事態を防ぐポイントは２つあトレードオンの関係になっていくのです。

加島

ところが、長期視点で考えると、経営者が「稼ります。 つは、儲かる商売のストーリーを構想

加島 経営者と従業員の関係も、長期の時間軸

織、さらにはリーダーシップを語ることで、複雑企業の中には、経営者が描くストーリー

す。働く個人が、商売の儲け筋の根本を創るとでものを見られるかどうか、という話に帰結しまに見える人的資本経営の課題が非常にシンプル

加島ころまで責任をもつ必要はありません。そこにコすね。ESG 経 営や SDGsにしても同じことに整理されることを実感しました。

するのは、あくまで経営者の責任だということでのステークホルダーは、一方の利益が他方の利益

考えてみましょう。短期視点で捉えると、すべて営者・投資家・従業員」のシンプルな３者関係を企業をとりまくステークホルダーとして、「経

るかどうかが重要です。

間軸の取り方、つまり「長期」の視点で考えていえず着いたら連絡入れます」で終わりです。視点とを考えていました。ところが現代では「とりあしよう。掲示板にメモしておくか」などと先のこ駅で待ち合せるにも「 相 手が来なかったらどう

傾 向があります。スマートフォンがない時代は、のは、人々を 常に短 期 視 点へと 振り 向けていく

楠木 しかしながら、人間社会の発展というもとって今いちばん急がれる課題だと思いました。

踏まえた戦略ストーリーを描くことが、経営者に価値の向上をもたらす。人的資本経営の文脈をめていく。その将来価値の総和が、長期的に企業

人を「資本」と捉え、投資することで価値を高を損なうというトレードオフの関係です。利益がどんどん短期的になっていくのです。

3を優先して環境対策をおろそかにすると「環境

もう１つは、繰り返しになりますが、やはり時企 業の戦 略スト ーリ ーを 軸に人 事や組

ンフリクトがある場合は、自分が理想とする戦略がいえそうです。

3

ストーリーをもった企業に移ればいい。

1

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OpinionOpinion

楠木先生の言葉を聞き、私も1人の経営者として、改めて経営の原点に気づかせていただきました。特に「経営」や「資本」という、誰でも知っている言葉がもつ根源的な意味をひも解いていただいたことで、「人的資本経営」の本質を再認識し、思索を深めることができました。その気づきを、ここでシェアさせていただきます。
昨今、日本企業に対する賃上げの要請が高まっています。一方で、「賃金」とは本来「人が生み出した付加価値に対する対価」であるはずです。つまり、人が付加価値を生み出せた
分だけ、その人が対価として賃金を受け取るべき、ということが教科書的な前提です。
しかし、今日においてビジネスに付加価値をもたらしている主要なファクターとは何かといえば、それはデジタライゼーションです。
したがって、今、デジタルに投資することを最優先するのは、経営者からするとしごく当たり前のことであり、相対的に付加価値を生んでいない「人」にもっと投資すべきといわれても、
ビジネスとしての合理性に乏しい。それが経営者の偽らざる本音ではないでしょうか。
このことを、楠木先生の提唱されている「戦略ストーリー」に当てはめると、「デジタル」ではなく、「人」によって生み出す付加価値とは何なのか、ということを問い直し、戦略ストーリーに織り込まないことには、経営者としても本気で人への投資を増やすモチベーションが生まれないのではないか、と思うのです。
では、「人」によって生み出す付加価値とは何でしょうか。デジタル技術の発展がもたらすものとは、あらゆることが限りなくシームレスに、ストレスフリーになっていくことです。人は、一時はそれを歓迎しますが、すぐに「当たり前」になり、そこに価値を感じなくなるでしょう。
楠木先生は、「経営とは長期利益の創造である」といいました。その長期利益を生む源泉は「顧客に選ばれ続ける」ことです。BtoB であれ BtoC であれ、刻々と変わり続ける顧客に夢中になって向き合い、エンゲージメントを育み続けることこそが、企業に長期利益をもたらします。そこにこそ「人」の付加価値が問われるのです。
つまり、デジタル化がもたらす便益が平準化されたその先に、「人」によって顧客との長期的なエンゲージメントを築き、長期利益を生み出せる地平が広がっているのです。
「デジタル化の先」を見据え、長期的な時間軸をもった戦略ストーリーを描き、人に思い切り投資できる、そのような企業こそが勝ち残るのではないかと思います。
「長期利益を創造する戦略ストーリーがあって初めて、人という『資本』に投資ができる」、
楠木先生のこの言葉を私なりに解釈し直すと、「人で付加価値をつくり続け、顧客に選ばれ続けるという戦略ストーリーがあって、初めて人という『資本』に本気で投資ができる」ということではないかと思います。
加島 禎二

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組織にエクイティがあること
それが持続的な成長を支える人財基盤となる社会や顧客のニーズが変化すれば、ビジネスにも変化が必要になる。
持続的に価値あるサービスを提供し、成長していくために企業も変化するのは当然のことだろう。
やるべきことが変われば、それを担う人財の働き方もスキルも変わらなければならない。

l
S pecianter v iew

I※ エクイティ（Equity ）：一人ひとりがパフォーマンスを出せるよう、個々に合わせて支援内容を調整し、公平な土台をつくること。公平性。公正性。

ただ、人にはこれまで自分が努力してきたことへの思い入れや愛着がある。
その気持ちを動かし、行動変革につなげていくのは容易ではない。
社員一人ひとりの環境や事情が異なる中で、全社としての変革のムーブメントを起こすことにはさらに難しさもあるだろう。
三井住友海上火災保険株式会社では、2022 年 4月から始まった中期経営計画で、目指す姿を「未来にわたって、世界のリスク・課題の解決でリーダーシップを発揮するイノベーション企業」と定め、「持続的な成長に向けた構造改革を実行する期間」とし、この課題に正面から取り組んでいる。
そこで、この構造改革の人財領域の取り組みの責任者である、執行役員 人事部長の井口直紀氏、能力開発領域の変革を任された人事部 部長の丸山紀子氏に、取り組みと手ごたえについてお話を聴いた。
Interviewer : 株式会社 セルム

代表取締役 加島 禎二

井口 直紀 氏三井住友海上火災保険株式会社
執行役員 人事部長

東日本マーケティング部 高山 隼領

丸山 紀子氏三井住友海上火災保険株式会社
人事部 部長（能力開発担当）

10

もずっと赤字でいいというわけにはいきません。

に持続的に安心をご提供していくためには、この後との差分を埋めるということを、この中期経営計

必要な人財像と人数の定量目標を設定して、現状

画の 年間のうちに目途をつけます。

保険の役割が一層重要になる一方で、三井住友海な新しいリスクが目の前に現れてきています。損害

加島 地球温暖化や技術革新、国際紛争等、様々

響による自然災害は激甚化・頻発化しており、従きかけも行ってきました。しかし、気候変動の影

防災・減災といった事 故の補償 前後の部分への働サーベイやリスクマネジメントサービスの提供など、

加島 今のお話から、人財のマネジメントを変えるとると思っています。

ニングポイントだった」と、きっと言われることにな

これまでも、例えば火災保険の領域では、リスク上様のような損害保険事業を運営する企業が、将来の延長 線上の努力だけでは安定的な収益構造捉えるのではなく、人財基盤という経営のインフラ

人が経営を支えるインフラ。
そのインフラの再整備を行う

来にわたって社会に必要な価値を提供し、成長しを実現するのは困難になりつつあります。そこで整備をガッチリ行うのだという意思を感じました。

後になって振り返った時に、「この 年間がターていくための変化も必要とされていると感じます。

2022年度にスタートさせた中期経営計画では、利益、事業費、資本の３つの構造改革に取り組み

一般論として考えても、社会が大きく変化する

始めました。
井口 損害保険は社会を保つリスクヘッジのソリュー

井口 人財育成についても、学びの形を変えていく

強制はしない。
変わりたいと思う人を増やし、支援 を充実させる「自ら学び、考え、主体的に行動する」「過去の経つもりです。人財育成は、現場のＯＪＴが重視さのに、人には変 化がないということはあり 得ませをしてきました。損害保険事業が誕生した頃は海験・知識に安住せず、自己成長を続ける」、そしてションとして、これまでも新しく発現してくるリス上保険が主力でしたが、火災保険、自動車保険へれますが、そのままではスピード感をもった変化は立てていると思っています。た

お客さまの生活再建のお役にいても、私たちの火災保険は

近年激甚化した自然災害につ保 険なども 普 及しています。

損 害 サポートの分野でも同様に、As is /To beの

門 分 野で活 躍できる 人 財を 外 部から 採 用する。

アップ、またはリスキリングする。必要に応じて専においては目指す姿のために、今いる人財をレベル

く、それぞれの事業分野、例えば、国内営業分野

総 論としてありたい姿を 定 義するだけではな

そのために必要なのは、一人ひとりが課題を見つけ、での経験では対応できないことも増えるはずです。

でいくために大切なものです。ただ、今後はこれま

丸山 ＯＪＴは、組織における経験値を引き継い

生まれないでしょう。そこで、今ここにいる丸山さだ、火災保険だけの収支で見ギャップを埋める取り組みを進める。海外事業分対応策を創造するといった力です。これはＯＪＴな風土を強くしていきたいと思っています。

ると、過去 年間赤字が続い野に関しては…、システム分野においては…、といっでまかないきれる領域ではありません。

進めています。

んが中心になって、新しい人財育成の取り組みをています。私たちがリスクや課たように、主 要 分 野ごとにありたい姿を 定 義し、伴いサイバーリスクに対応する「失敗を恐れずにチャレンジする」です。そのようん。三井住友海上の目指す人財のありたい姿は、4と幅を広げ、IT化の進展にクに対応して、様々な新しい商品やサービスの提供

だけますか。

そこでまず、貴社の経営課題について教えていた4

題解決の力を高め、お客さま

2023

vol.341112

lS pecianter v iew

I
年前までは第一線にいました。目の前の業務で手皆さんにはピンとこないと思います。私も、つい数「こんな力が足りない」といったところで、第一線のコースと変革コースの２つのコースを用意し、全講通信講座」を新たに設置しました。マネジメント

MBAのフレームワークを自己学習できる「MBA等、主体的に参加する社員が増えています。また、

最 近ではセミナー 中にどんどん講 師に質 問する

営もしています。現在、 テーマのサークルが各々

社員向けセミナーや、ワークショップ等の企画・運

また、サークル活動を通じて得た知識を広める全たちにできることは何か」等、学びを深めています。

変動のリスクとは何か」「地球温暖化に対して自分

しかし集 合 研 修をして、「 課 題 解 決 力が必 要 」

一杯で、新しいビジネスや課題の解決策を考える余きっかけとなり得る機会を、できるだけ多くの人にそこでまず、漠然と抱いている想いをクリアにするは、社員全員が抱いています。

ますが、何か変化をしなければいけないという想い

裕は多くはありません。それでも漠然とではありして社員にきちんと伝えたいことは、必須研修やいのではないかと思っています。もちろん、会社と

く他社と比較しても、自己学習に対する施策は多から、自己学習費用の補助も行っています。おそらす。そして、個人での学習も支援したいという観点

座の修 了 者を人 事 部が認 定する 運 営としていま自分たちが学びたいことを、学びたいだけ学ぶ。い丸山 少し乱暴にも見えますが、このサークルは的に行われているのは何故でしょうか。

高山 そういった自主的な活動が、活発かつ持続のやり方で学びを深めています。

届けられるように、例えばオンラインで参加できる選抜研修を通じて伝えています。

の理由から、今まで任意参加の研修には手を挙げが合わない、育児や介護で地元を離れられない等

このような環境を構築することで、業務の都合

興味、都合にあわせ選んで学べるようにしています。

内副業の場を設けています。リモート環境の普及

その機会として、社外出向による経験の拡大や社恵を借りたり、触媒のような機会も必要でしょう。

るかというと、やはり限界もあります。周りから知井口 社員が自分一人で考えて行動を変えていけ

齢、性別、階層等にこだわらず、自分らしさを発ます。お互いをニックネームで呼び合うことで、年く活動できることも活発化している理由だと考えたい」人たちが集まっていますので、やらされ感なことが大きいのではないでしょうか。純粋に「学びつ解散しても構わない、という方針で運営している

られなかった社員が、積極的に施策を活用するよ

で、業務に関わりのないことは世の中にほとんどあ丸山 2021年度から著名な方の経験を、WEB

る学びの小集団です。テーマは決まっていますが、定テーマに関する知識を深め、自身の価値を高め

動をイメージしたもので、「興味・関心」のある特い学びの形を展開しています。大学のサークル活丸山 また、「学人（まなびと）サークル」という新し井口 それに呼応するように、他の場面でも自らり、副次的な効果も期待できます。

日常業務の効率化につながっているといった声もあ

考えています。サークル活動のための時間創出が、も、全てが将来、何かしらの形で業務につながるとと 相 談や知 恵を 出し合える 場もつくっています。

当社の事業に関連する領域はおそらく無限大揮できることも特徴です。

じています。

で場 所や環 境にかかわらずに視 聴 可 能な「エンパ活動そのものはメンバーが決めます。例えば、「気手を挙げる社員が増えています。例えば、新たなポりません。今すぐには業務への還元ができなくてワーメントセミナー」を始めました。 ～ 時間の候変動と気象」をテーマにしたサークルでは、国立ストに自ら手を挙げてチャレンジする登用制度が

1

1.5

すか。

セミナーを年 回開催しています。最初の頃は、セ環境研究所の皆さまからご支援いただき、「気候

高山 具体的な施策をいくつかご紹介いただけまきるようになりましたので、全国各地で働く社員

によって時間と場所にこだわらず色々なことがで形態でテーマも広く設定して、一人ひとりの役割、

オープンカレッジや動画学習、通信講座等、様々な11うになってきました。さらに 代、 代のミドル・50

シニア層の参加者も増え、少しずつ、手ごたえを感

40

ミナーを聴くだけで終わってしまう感じでしたが、

7

12

まず、想いをクリアにする機会を広く届ける

度は200名 程 度だったところ、2022年 度は以前からあるのですが、この応募者数が2021年

それが分厚い岩盤のようになって、変化を阻害す

既存のやり方での成功体験をもっているでしょう。

思います。ただ、組織の役職者になればなるほど、どう動かれているのですか。

るという状況もよく耳にします。この点については300名を超えました。
やりたくないと思っている人を変えようとする
より、未来に向かって自らやりたいと思っている人に役割を担ってもらったほうが活き活きと働けま

井口 その点は、やはり人財育成策を含む人事制

どうかはわかりません。今後、社員の声を聴いて、れませんが、今進めていることが必ずしも正しいか

丸山 よいスタートは切れたといえる状況かもしえていくのが、今まさに取り組みを開始した人事に関係なく、誰でもポストにつけるという環境に変れていると思います。これを、実力があれば年令等は違うのですが、当社も年功序列型の企業と思わ

すし、きっと成果にもつながります。

どんどん変えていく、増やしていく、なくしていく

制度改革です。

度の改革をあわせて行う必要があります。厳密にということをやっていくつもりです。

例えば、目標設定は組織目標の達成に貢献する

ように、各 自で設 定する運 用を続けてきました。

しかしながら、達成度に応じて評価されるため、でいう思いから、まずまず達成できそうな目標を書きなかったときに評価が悪くなるのを避けたいと
井口 先ほどと矛盾するように聞こえるかもしれいてしまう傾向もありました。人間ですからそんな目 指す姿を制度によって見える化するませんが、必ずしも 全ての社 員に大きなイノベー

心理が働くのは止めることができません。そこで「ムーンショット目標」とは、困難は伴うが野心的でションを期待しているわけではありません。個々のケット、地域等によって多様です。日々の努力や工夢のある計画や挑戦のことです。実現できた時に今年度から、「ムーンショット目標」を設けました。

夫によってスピードや品質を改善するような取りは、高く評価する 。一方、実現できなくても減点し社 員に期 待される 成 果は、所 属する 部 門やマー組みも引き続き重要です。社員には、「自分は変ないことを明確化しました。

ん設定するかどうかも各自の自由としました。初

この「ムーンショット目標」は、設定内容はもちろ

わらなくて大丈夫」ではなく、「今の仕事のやり方、
スキルのままでよいのか？」という問いかけを大事にして欲しいです。

年度である今回、この目標を設定してくれた社員が加島 そう考える社員がどのくらい多いかが、イる距離が従来よりも大きいというだけでは「ムーン数％でした。内容は様々ですが、単にジャンプすノベーティブな組織であるかどうかの分かれ目だと

2023

vol.341320

lS pecianter v iew

I

応え続けるために、今何に力を入れればよいのかを考える力を求めます。かつては、本社が定めた目標

どおりに現場組織を運営して成果を出せばそれでンジしないことが一番楽で得だという損得勘定をまた、この「ムーンショット目標」に限らず、チャレ

多としたいです。

べき理想の姿を表明し、その方向に近づく努力を事部としては、未達成でも構わないので、本来あるショット目標」とはいいづらいかもしれません。人べきコンピテンシーをしっかりと定義して、これに性が重要です。ですからリーダーになる人が備えるありませんが、やはり部下から見た公平性や納得もあったと思います。これらを全否定するものでは

頑張ってくれた部下を引き上げたいといった傾向の実績が良かった人が偉くなるとか、自分のために

井口 マネジメントポストへの登用に関しては、過去続的に当社が社会に価値を提供していくことが難せん。そう変わっていかないと、将来にわたって持れを変えてきました。今後もその方向は変わりま

アジャストをしていますが、かつてとは明らかに流場です。評価の仕組みは、今、多少の軌道修正やます。そうした情報を一番多くもっているのは現やお客さまが解決したい課題がどんどん多様化しよいという時期もありましたが、今後はマーケット打破する仕掛けを、人事制度の中に埋め込んでいしくなるであろう、という企業としての判断です。

が組織の課題なのか、将来も当社が社会の期待にリーダーには、実績をあげる力だけでなく、何積めば誰でも管理職になるもの、というイメージ

加島 年齢が上がれば、あるいは実績をある程度するために、評価方法や育成方法を変革します。

合致する人がそのポストに就くという状況を実現ようにお考えですか。

加島 マネジメントポストへの登用については、どのくことを目指しています。

人を惹きつける力とは、納得感をもって働ける関係性

か。目指す姿を正しく理解してもらうために、ど受け止め方が異なるということはないのでしょう

高山 本社と、地方部支店に勤務されている方で、いくと思います。

方がいたとしても、それが当たり前な時代になってを変えていきますね。一時的には不条理に感じる「ポスチャリモート（原則 年間）」を新設しています。

に、転居を伴わずリモートで本社部門の仕事をする

らは、社内公募制度である「ポストチャレンジ制度」

副業の仕組みもあります。また、2022年度か

参 画できる「プロジェクトチャレンジ」という社内を通じて全国各地から本社主導のプロジェクトにまた、その地を離れることが無理でも、オンライン

必ず魅力のある人事制度にしていきたいです。

も、人財のターンオーバーは好ましくありません。

たり信頼していただくためにも職場運営の点からがっくりと落ち込みます。お客さまから長期にわ

実 際に辞めてしまう 社員がいるとすごく悲しく、力のある企業を目指していきます。そうはいっても、のようなことをお考えでしょうか。

井口 確かに、この駿河台の本社ビルで働いている
社員のほうが、「よし、一つ大きなイノベーションを起こしてやるぞ」とか、「異なる分野に異動してチャこういった仕組みを積極的に活用してもらうため観として最も重要だと、改めて気づかされました。

加島 エクイティこそが組織の基盤を整える価値

異を少しでも埋めるための施策として、原則 年

例えば、居住地域や家庭事情など、機会面の差

機会をどれだけ提示できるかは、企業の責任です。

いてもらえるようなアドバイスや、動機づけとなる都市にいながらも選択肢や可能性の多様さに気づ

仕事には縁がない、ということはありません。地方べきこともあります。イノベーションなんて自分の続的なオペレーションへの見直し等、チャレンジする

すべき社会課題は多くあります。より効率的・持分で働く場合でも、その地域に固有のリスクや解決

方都市に勤務し、かつ転居転勤を制限した社員区

かみやすい傾向があるからだと思います。一方、地の手この手で人財を引き留めるというよりも、ここ

う抑制するか、という発想はしたくありません。あングという動きも盛んです。それに対して転職をど

若手を中心にジョブホッピングやカンパニーホッピ

続的に成長する企業にはなれないと思っています。

とです。それでも、組 織にエクイティがないと、持いうのは簡単なのですが、実現させるのは大変なこ揮できる環境があることが重要です。こう言葉で当に阻害されることなく、本来もっている力を発ティを保証しているということでしょう。誰もが不その納得感を生むものが、企業が働く人のエクイ感をもって働いてもらえる関係性のことでしょう。

井口 そうです。人財を惹きつける力とは、納得

本日はありがとうございました。

に、人事から働きかけていきたいと思っています。

加島 お取り 組みに一貫してエクイティの考え方

組織にエクイティがあることが、
人を惹きつけるもしれません。それは、身近に様々な部門の社員やがあるように感じます。

の期間で本拠地以外の場所に異動し、期間終了後で働きたい・成長したい、と自然に惹きつける吸引

接しやすく、イノベーションのヒントやイメージをつ

多様な知識・経験をもつ社員がいて新たな情報にレンジしたい」などの思いを抱く人の割合は高いか

1

は本拠地の職場に復帰できる仕組みがあります。

2023

vol.3415

3

「よく聴かれた 」体験をすることから、
個人の自律と企業との対等な関係が生まれる

エール株式会社代表取締役

櫻井 将 氏

01

在宅勤務や Web 会議の普及と共に、言葉で話す機会、あるいは言葉を聴く機会は増えているのではないだろうか。
人材開発や組織開発を目的として、定期的に上司と部下が話し合う
1on1ミーティングを行う企業も増えており、
特にマネジャークラス以上には今まで以上に「 聴く力」が求められている。
「 聴く力」とは何だろうか。聴き方の How toであれば、本を読めば大体のことは理解できたような気がする。
しかしだからといって、すぐにできるようになるわけではない。
オンライン1on1を専門サービスとして提供する
エール株式会社 代表取締役の櫻井将氏は、「聴く力を高めるために大切で、忘れられがちなのは、『よく聴かれた』体験をすること」だと語る。
櫻井氏に、「よく聴かれた」体験が生まれる条件やそのために行っている工夫、
そしてそれによって実現を目指している
社会について、お話を伺った。

「よく聴かれた」体験をしていなければ、「よく聴く」ことはできない
いきなり私的な話になりますが、今から20年くらい前、私はエジプト旅行に行き、そこでコシャリという食べ物
がとても気に入りました。街中のどこででも売られている庶民食で、安価なのにとてもおいしいと感激しました。
しかし、もし私がその美味しさをプレゼンし、日本で売っている材料でも簡単に作れますよとレシピを伝えても、自分でつくろうと思う人はほぼいないでしょう。仮に頭で美味しさを理解しても、自分が実際に食べたことがない
ものをつくりたいとまでは思わない。もし仮につくったとしても、「これで合っているのかな？」と不安になるはずです。
これと同様のことが、今、企業の中で盛んに行われている1on1ミーティングでも起きています。
1on1ミーティングが大切なことは理解した。やり方も研修で教えてもらった。ただ、自分がしっかりと話を聴いてもらった体験がない人が、人の話を進んで聴きたいと思うでしょうか。それでも日本の管理職の方はきちんと取り組む方が多いです。しかし、実際にやってみると次に出てくる気持ちは「これで合っているのかな？」となるわけです。
頭ではわかるけれど、自分の体感覚がついてこないということが起きています。管理職の聴く力を高めるのであれば、しっかりとよく「聴かれた」という体験が最初にこないと、本当に能動的な1on1は行われません。
コーチングやカウンセリングを学ぶ講座でも、多くの場合、講座の初期段階で受講者自身がコーチングやカウンセリングのセッションを受ける時間があります。聴く力を身につけるためには、聴かれてよかったという体感が欠かせないからです。

16

02

バイアスなく聴く・聴かれる状態は、心がけだけでは難しいでは、「聴かれた」体験はどのように起こるのか。これを聴き手と話し手の関係性から考えてみます。
人が思っていることや感じていることをありのままに、忖度なく話すためには、仮にそれがどんな話であっても、「この人は自分の話を判断せずに聴いてくれる」と感じられることが大切です。これを私たちエールでは「without
Judgement の聴く」と呼んでいます。
この「without Judgement の聴く」というのは、相手との関係性が近いほど、相手の背景を知っているほど、行うのが難しい行為です。相手を知っているからこそ、良かれと思ってジャッジし、アドバイスをしたくなるわけです。これが上司部下の1on1や、夫婦や親子の間で話を聴くのが難しくなる、一番大きな理由です。
できるだけ純粋に聴く・聴かれる状態は、利害関係が薄い方がつくりやすいです。そこで例えば、エールでは直接の利害関係のない社外の副業人材が聴き手となる環境をつくっています。利害がないという関係性にするだけで、聴き手が本来もっている「聴く力」が最大限に発揮されやすいのです。
聴き手（サポーターといいます）は現在、約 3,000人。オンラインなので、海外にもいます。利害のない関係
性だからこそできる、サポーターがジャッジ（評価や判断）することのないあり方と聴き方で関わると、話し手（プレイヤー）は思う存分、自分の話をすることができます。
利害関係がないだけでも十分違いはあるのですが、性格特性から1on1のペアをAI でマッチングもしています。このような性格の人にはこういう人が聴き手になると有意義な時間になる、というデータもかなり集まっているので、社内の斜めの関係の1on1のマッチング支援を行うこともあります。聴くスキルを高めることも重要ですが、実はこうして聴くことに集中できるように、相性や利害関係を考えた環境を整えることは非常に大切です。

03

聴き手は、社外にも社内にも必要
斜めの1on1や社外人材との1on1も大切ですが、もちろん上司部下の1on1は重要です。仕事上の提案を、きちんと理解できるのは、より状況がわかっている方になります。具体的なサポートも上司が一番考えやすいでしょう。仮にジャッジしてアドバイスする場合であっても、部下の言動の意図や背景を聴くことは重要なので、「聴かれた」体験をした上司を組織内に増やしていくことが大切です。
一方で、聴き手が社外人材の方がよいのは、価値観や感情を扱う話題になる場合です。自律、EQ、ビジョンや Willといったテーマにおいてはこういった話題になるケースが多く、利害関係がないペアでの1on1の方が有効になりやす
いと考えています。最近は、50 代以降の人事制度が変わっている企業も少なくありません。自分の処遇が変わることへのモヤモヤした感情、自分も新しく何かを始めなければいけないのかといった不安。20代 30代であれば、上司や社内の先輩が聴き手となりえますが、40 代 50 代の方のお話をじっくり聴ける方を社内で確保するのは非常に難しいように思います。この世代には、特に社外に聴き手がいる環境の必要性を感じています。

04

そして、組織があるから自分らしくいられる状態に「聴かれた」体験が大切だということをここまで述べてきましたが、聴かれることで何が変わるのでしょうか。それは、特に今の時代に必要な、自分自身への理解が高まることだと思っています。
「セルフアウェアネス」といったり、松下幸之助さんは「自己観照」と表現されています。自分はどんな人間かということへの解像度があがると、自分がこの組織に、この社会にどのように関わっていきたいの
かということが見えてきます。自分を知ることで、結果として組織へのエンゲージメントは高まります。組織が上意下達のヒエラルキー
型からフラットな形に変わることもD&Iを推進することも、深い自己理解を前提とした相互理解がなければ成り立ちません。
組織で他者と関わる中で生まれる日々の思考や感情は、「聴かれる」ことで自分でもより深く理解できます。自分は本当はこういうことを大切にしたかったのだ、という気づき〜外的なものではなく、自らの内発的な動機で動きながら、そこで生まれる経験をまた振り返り、気づいたことを実践し、さらに自己理解が深まっていく〜、この経験学習をまわすには「聴かれる」ことが必要です。
また、この経験学習がまわるためには自分を観察する時間も必要となります。私たちは「安心して自己の観察をできる」、そんな場を用意したいと考えています。
「聴かれた」体験をした人が増え、お互いに聴き合うことができる組織になるにつれ、人は自分を何かの型に合わせることなく、組織の中にいられるようになっていくでしょう。あなたがあなたでいるということが、この組織にとって価値があり、同時にこの組織があるからこそ、私が私でいられる。これが「組織があるからこそ、
より自分らしくいられる」状態です。
「聴かれた」体験を届けることによって、これからも働く人がよりその人らしく、その組織がよりその組織らしくなっていく未来を創っていきたいと思っています。

17

vol.342023

1

必要な変化を社会に実装させるために、仕組みが要る

弊社パーソルグループは、「はたらいて、笑おう。
」という世界観を掲げています。この世界観を事業会社ごとに細分化しており、私が所属しているパーソルキャリアでは、「人々に『はたらく』を自分のものにする力を」をミッションにしています。
「『はたらく』を自分のものにする」とは様々な解釈ができるものですが、弊社
は、自分のはたらき方や生き方を自分で選択をして決めることができる状態と解釈しています。
個人が 1 つの会社でずっと働き続けることは、もちろん素晴らしいことです。ですが、１つの会社にしかいられない、あるいは１つの会社にいるだけでは自分の市場価値が高められないという状態があるとしたら、「それはリスクである」と捉える認識は定着してきたと思います。さらに現在は、予測していなかった変化が次々に「 雇用によらないはたらき方 」という選択肢をもつことが、人も社会も豊かにする

SIDE
JOB

MAIN
JOB

企業が新しい戦略を打ち出した時、成否を握るのは、その戦略を実行できる人材を確保できるかどうかだ。
戦略が決まってから育成に取り組むのでは遅すぎる。
中途採用も有効な手段だが、獲得競争が厳しい。
個人も、今のまま働き続けることへのリスクの高さを認識する一方で、独立・転職にまでは動きだせない者も多い。
その解決策の１つとして期待されているのが外部人材の活用であり、副業・兼業、フリーランス等のはたらき方の普及だ。
2022 年 5月にパーソルキャリア株式会社が立ち上げた、副業・フリーランス人材をはじめとする外部人材活用の総合活用支援サービス「HiPro（ハイプロ）」は、
そんな社会に必要な変化を、仕組みを普及させることで社会に根付かせていくことを目指しているという。
この事業を統括するパーソルキャリア株式会社
執行役員の鏑木陽二朗氏にお話を伺った。

FREELANCE

パーソルキャリア株式会社
タレントシェアリング事業部
兼 HiPro 事業責任者
執行役員

鏑木 陽二朗 氏

また、個人が副業・兼業に挑戦するときには、基本的に、自身が生まれ、企業の経営課題も多様化しています。課題に対処するの

今もっているスキルをもっと生かすにはどうすべきかを、考えることは人であるため、人材獲得は課題解決の手段です。それなのに、になります。ですが、「自分のスキルがどこまで通用するのか不安

企業が人を獲得する手段を「雇用」という１つの形にこだわり、それだ」「そもそも自分はどんなことをやりたいかがわかっていない」とだけで課題に対処する人を充足させようというのは、もう物理的にいう方もたくさんいます。その気持ちもよくわかります。しかしそれ不可能になってきているのではないでしょうか。

は、いくらWebで検索しても、考えることに時間を費やしても、そこに答えがあるわけではないのです。

弊社は、この両者の課題を同時に解消していく方法が、「雇用によらないはたらき方」の普及だと捉えました。

それに実は、企業側もどんな人材が自社に一番合うのかという

現在、副業・兼業、フリーランスや個人事業主などの雇用によらことに、明確な答えをもっているわけではありません。そのため、ないはたらき方は、在宅勤務の広がりをきっかけにして、興味をもつこういう経験があれば OK、こういう知識のある方は歓迎しますと方が増加していることを感じています。ただ、実際に仕事が決まる

いうように、最初からピンポイントで何かのスキルや能力を条件とのは、ほとんどが知り合いからの紹介であるという状況は変わっしていない案件も多くあります。仕事がうまくいくかどうかは相性ていません。副業・兼業といったはたらき方を希望しても、大半はによるところもあるので、実際に双方で話をしてみて、「では、これできない状態なままなのです。ですから、それを解消する仕組み

ではなく、こちらの仕事をお願いできますか」といったことが行わが必要です。そしてその仕組みを普及させることは、社会で必要れる、対応の柔軟さもあります。

とされる変化を実装することにもなると考えます。そこで 2022 年

また以前であれば、企業側が課題解決そのものを外部人材にまるごと依頼したいという案件もありましたが、最近は課題を分

５月に立ち上げたのが、副業・兼業やフリーランス人材といった
外部人材活用支援サービスを集結させた「HiPro」です。

解して仮説を立て、その仮説に必要な動きを外部人材に期待して依頼するケースが増えています。もちろんそれでも、お互いに何を求めているか、どんな価値が提供できるかをすり合わせる必要が2あることは変わりませんが、やるべきテーマは決まっており、やってみた結果をフィードバックして、改善していくといったやり方が主流

これまで副業・兼業というと、軽作業的な業務を行うイメージになってきました。そのため、能力や専門性は求められますが、必が強かったと思います。ですが、今弊社がつくろうと考えている人

ずしも超一流である必要はないのです。
ですから、とにかく一歩踏み出してみること。それで、見える世界が広がることを体感してほしいと思っています。

4

プロになること。それが豊かさも多様性の受容も実現させる

これは私個人の意見になりますが、日本では特定の専門性の材市場は、それとは違います。実は、既に 2011年から「HiPro」の前身にあたる「i-common」というサービスを提供していました。
「i-common」は、経営における意思決定を行う上での相談相手がいない、専門性のある人材のサポートをタイムリーに得ることができない、というニーズに対応するものでした。しかし、サービスを提供する過程で、意思決定の次の段階、つまり実行フェーズにも人材のニーズがあることがわかってきました。おそらくここが副業・兼業の力を期待できる領域の真ん中になるはずです。

高さよりも、何でもできる人の方が評価される状態が長らくあった

このように外部人材活用のサービスが広がることは、企業の人と思うのです。そのため、特定の領域にキャリアを振り切ってしま

材獲得においても大きなメリットがあります。例えば、DX領域のうと、「つぶしが利かなくなる」というリスクを感じる方もいらっしゃ

仕事を担える人材を中途採用しようとすると、需要と供給のアンバ

るのではないでしょうか。

ランスにより採用に至るまでに時間がかかることが多くあります。

しかし海外に目を向けると、法律でキャリアを積みたいと思った

しかしこの領域の仕事を、副業・兼業、あるいはフリーランスの方

人はロースクールに通うことを計画し、テクノロジーでキャリアを積の力を借りようとすると、手を挙げる方が多く、しかもその方々は案

みたい人は工科大に進むことが当然のことになっています。自分の件に巡り合いにくい環境にいます。企業にとっては、今まで出会う

強みを伸ばしていくことに取り組んできた人たちと、自分の強みをことができなかった人材にスピーディーに会うことができ、しかも

特につくろうとしないできた人たちが勝負しようとしても、勝負には多くの候補者を検討することができる手段であるはずなのです。

ならないでしょう。
ですから、自分の興味のあるところで、自分の伸ばしたい能力を発揮しながら自由にはたらくことが、“ あたり前 ” になっていくことが必要だと、心から思っています。
皆が自由にはたらき方を選べるとなると、もちろんそこには競争

19

副業・兼業人材へのニーズの中心は、戦略を実行するために手を動かす人

3

企業も個人も、一歩踏み出しさえすれば、世界が変わる

もちろん、そこに様々な躊躇が存在していることも理解しています。

がありますし、責任は個人が負うことになります。それでもその先企業にはセキュリティの問題がありますし、その個人のパフォーマには、より豊かな社会があり、多様な価値観を受け止められることンスも気にかかります。しかしだからといって、その躊躇を乗り越えにもつながっていくだろうと思っています。

るための労力をかけなくていいという理由にはならないはずです。

vol.342023

最 初 に考えるべきことは、ということへの関心も高まっている。

投資であれば成果をどう把握すればいいのか

しかし人材開発には一定の時間が必要なものであり、も変化が求められています。ですが、私が研究を始め経営への注目が高まり、人材開発・組織開発の領域に企業の変革の必要性が自覚されると共に人的資本「 それで自 社 がビジネスで勝てるのか 」

今、人材へ投資するということへの注目の高まりと共に、た約

ビジネスの成果を左右する要素は人材開発だけではない。

年前からここまでの変 化を振 り返ってみると、人材開発も 組織開発も 確実に進化しています。以前
は、KKD（ 勘と経験と度胸 ）による教育はもっともっとありましたが、2000年代には、理論をおさえた
うえでの人材開発が必要だということが自覚されましたし、OJTにも科学を、というニーズも生まれて研 究が進みました。2010年 代には組 織 開 発が注目され、人材開発を経営に活かすべきという要望へとではどのような方針をもって、人材開発に取り組むべきなのだろうか。

定量的に測りにくいという特徴をもっていることには変わりがない。
そこで、今、そしてこれからの人材開発・組織開発について、実践的であることをモットーに研究する

立教大学経営学部教授 中原淳氏に話をうかがった。

り、それに対する科学も 進 展しています。マクロに見流されてはいけません。新しい言葉は、新しい視点

ればいけません。組 織は、今日も順調に課題だらけでスピードの方が速いということには危機感を感じなけですが、その進歩より社会やビジネス環境の変化のてるのか？」という問いを立て、自分たちで考えていのか？」「ダイバーシティをやって、自 社がビジネスで勝ばならないことは、「DXで、自 社 がビジネスで勝てる

とっての正解とは限りません。まず 最初に考えなけれやコンセプトではありますが、それがすなわち 自 社にす。これまでは、例えば成果主義の導入や組織のフラッ

くこと。やるべきことはここにあります。
度くらいの頻度だったと思います。しかし今は、DX、
ダイバーシティ、人的資本経営など、短い期間で次々に新しいキーワードが生まれ、まるでお祭り 状 態のよう薬があるに違いないと考え、先進事例などを探してそるかたちで、現場の管理職・従業員の行動変容を導く

人材開発・組織開発の目的は、経営戦略に「同期」す「 行 動 変 容」になっているかのやり方を真似ようとすることです。これでうまくいです。そして最もよくないのは、それぞれに何か特効

人材開 発施 策の目 的がト化などの大きな課題があっても、感覚的には 数年にれば、人材開発の世界は着 実によくなっています。

くはずがありません。

「経営や現場にインパクトを与えるか」
人材開発施策の判断軸も、それだけでいいつながりました。人材開発・組織開発のニーズは深ま

そのため、人材開発施策の成果は、
1

25

20

だことが行 動 変 容 を 導 き、成 果 につながるためには

私は大学院生の指導で確信しているのですが、学ん

組織開発施策の目的そのものではありません。

を得る」や「気づきを得る」ということは、人材開発・ことです。
「行動変容 」こそが一丁目一番地です。
「知識

人材開発・組織開発に関することです。

取得できます。内容は、授 業の 割以上が、戦略人事、ラインで、金曜日・土曜日の授業で、修士（ 経営学 ）をているからでもありま す。この大学 院では、フルオン

ルの育成に取り 組んでいるのは、そんな危 機感をもっ

開 発コースで、人材 開 発・組 織 開 発のプロフェッショナ

それで企業が強くなるのでしょうか。強くなるならもるために何らかの数式をつくり、数値を算出できても、成果ではないでしょうか。科学的に定量的に成果を測うやって相談して実践を繰り返していること自体も、た結果を把握したいという議 論もされていますが、そ人材は資本であるという言葉と共に、資本に投資しを見せられてもピンとこない、そんな 場面を何 度も 見ジェクト（ 使用場面 ）があること 」、 つめが「わからな経営者 が 人材開発を 語 り始めた今の時期をチャンス

また、人的資本経営に注目が集まり、今までになくことです。次はどうするかをまた一緒に考えて、検 討果が思わしくなくても、それは一緒に考えて試行した

そしてもし、経営者と一緒に考えて行った施策の結経 営 層と仲間 になって進める

ちろんやるべきですが、現場の方も経営者もその数値

３つの要素が揃っていることが必要です。データ 解析
や統計などについて学ぶときのことを 例に出しましょう。学んだことが行動変容に結びつき、成果につながいときにはすぐに聞けること 」。近くに詳しい先輩やと捉えて、経営者に「どのような行動変容が必要か」てきました。

先生などがいて、その都度聞くことができるような環るためには、まず、学んだ知識やスキルをつかう「プロ8

学 生は、確実に行動変容し、かつ成果が出ます。例えること」です。この３つの要素 が揃った中で活動したは「 締め切りがあること ＝ 成 果プレッシャーが存在 す

境があること、といってもよいでしょう。そして つめとで頭がいっぱい、という方もいますが、そんな方でもションを一緒に考えていくのです。もちろん、数字のこがあるはずなので、それを聞いて、実現するためのアクるべきではないでしょうか。経営者が実現したいもの「研修がどうなったら成功と思うか」などとたずねてみリーダーシップそのもの

人材開 発とは、人と組 織に対するチが入るように人材課題 を 自 覚するタイミングは必に行ってしまった」ということは気になります。スイッといいました。行動変容を導くということは、影響力

組織のメンバーの行動変容を導くことが目的である、

先ほど、人 材 開 発・組 織 開 発は、経 営 者 や 管 理 職、話が早いのではないかと思います。

していくようにする。そんな風に進めるのが、実は一番ば統計の知識が必要なプロジェクトに関わった学生な「 若手が辞めてしまった」「 期待していたあの人が他社ずあります。そんなタイミングを見逃さないで、話をですから、 つの要素を自 社ではどう揃えていくか、
どう実現していけるかを、常に考えなければなりませを及ぼしていくことだ、ともいうことができます。これ

景を見たときに違和感がありましたか 」「どんな光景合もあります。そんなときは、例えば「 最近どんな光です。ですから人材開発や組織開発に関わる人、もち研修を企画し、開催するだけでは達成できない仕事

はリーダーシップの定義と同じです。つまりそもそも

いでしょうか。どこかで大きく発 想 を 変えない限り、を見たときにいいなと思いましたか」と聞いていくと、ろん経営者や現場リーダーの方も、その自覚と自負をしていくかを、一度ここで検討 してみてもよいのではな

きっと今の変化に対応していくのは難 しいのではない

だんだん 言 葉になっていきます。その言 葉に対して、もって、自社の組織課題や人材課題を地に足付けて調リーダーシップです。

そのためには、一連の人材開発のプロセスをきちん

だったらこんなやり 方もあるのではないか、と 相 談し査して、課題を設定して実行していくことが大切です。

やらなければならないことは、それに尽きます。

人材開発・組織開発と回せる人材が必要でしょう。そんな人材開発・組織ていくことができれば、もう同じ 課題に取り組む仲間

かとも思います。

開 発の専 門 家 が少ないことにも問 題を感じています。

です。

経 営 者が、自分の考えをうまく 言 葉にできない場

聞いてみるのです。

3ん。もし揃えられないのであればその研修を今後どう計に熟 達 します。

どは、面白いことに、教える立場の私よりはるかに統2

私 が 立 教大学大学 院 経 営 学 研究科 リーダーシップ

中原 淳 氏21≒

立教大学経営学部 教授。立教大学大学院経営学研究科 リーダーシップ開発コース主査。立教大学経営学部リーダーシップ
研究所 副所長。東京大学教育学部卒業、大阪大学大学院人間科学研究科、メディア教育開発センター（現・放送大学）、
米国・マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学講師・准教授等をへて、2018年より現職。
「大人の学びを科学する」
をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発について研究している。単著（専門書）に『職場学習論』（東京大学出版会、
2021）、『経営学習論』（東京大学出版会、2021）。一般書に『研修開発入門』（ダイヤモンド社、2014）、『駆け出しマネジャーの成長論』（中央公論新社、2021）、『話し合いの作法』（PHP 研究所、2022）他、共編著も多数。

立教大学
経営学部 教授3

Our Belief
我々の信念「顧 客企業」への使命
セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献 する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が 最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである「顧 客ご担当者」への使命
我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提 案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任
セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者 一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値
我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパ ートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパ ートナーシップを築 かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性 、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い
我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び 続ける努力を 惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢 である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮 すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切 磋琢磨 することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギー や当事者意識 に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

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vol.34

2023

発行
発行人

2023年2月22日
加島 禎二

企画・編集
制作協力
イラスト

植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表） Fax.03-3440-2007
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