サイナビ！ブックレット

Vol. 17

内部告発と組織不正の心理岡本 浩一
2017 年 9 月 25 日発行（Ver. 1.0）● 発行元：ちとせプレス

組織による不正が，内部告発により明らかになる事件があとを絶ちません。なぜ組織不正が生まれるのでることがあります。例えば，ある食品会社では内部申告の件数は多いのですが，ほとんどのものが愚にもつしょうか。内部告発とはどのようなものなのでしょう

かない，でたらめなものや告げ口のようなものです。

か。社会心理学，社会技術がご専門の岡本浩一教授にそういうものも内部申告の分母に入れると，話は違っ話を伺いました。

てきて，必ずしも優秀な人がするとは限りません。しかし，会社にとって大きなインパクトのある内部申告

Section 1
どのような人が内部告発をするのかについては，優秀な人がすることが多いのです。もっとも，そういう申告は大きな会社でも 1 年に 1 つもありません。
内部申告をする人がどのような人かということを，
ミセリという研究者が分析をしていて，拙著『内部告発のマネジメント』（1） の中で取り上げています。そ― 内部告発とはどういうものでしょうか。

の分析でも，内部申告をする人の能力は高く，自己内部告発とは，組織の成員によって，違法行為や倫評価も高いことが明らかにされています。日本でも，理に反する行為を，第三者に通報することです。組織

2002 年に東京電力が，福島原子力発電所でシュラウに現在所属する成員だけでなく，過去に所属した人もドという部品のキズを隠していた事件がありましたが，含みます。通報先の第三者とは，組織内部の上司や，それが明るみに出たのはケイ・スガオカというアメリ

担当部署，組織トップの場合もありますし，外部の監

カ人技師の内部申告でした。東京電力がシュラウドに

督官庁や司法当局，マスメディアの場合もあります。

キズがあったのを放置していただけでなく，検査報告「告発」というと，ややネガティブな印象を与えるの書を書き直させた事件です。ケイ・スガオカという人で，内部申告という言葉も使われます。英語圏ではホが当時の通商産業省に手紙を送り，それで発覚しましイッスル・ブローイング（whistle-blowing） と言います。 た。拙著『リスク・マネジメントの心理学』の第 11章（2）に詳しく書いてあります。

「警笛を鳴らす」ということですね。
内部申告は，ある程度仕事のできる人，能力の高い

私はこれはと思った人にはなるべく会うことにして人，自分のことを仕事ができると思っている人がしまいるのですが，ケイ・スガオカにも会いました。他にす。仕事ができない人はあまりしません。

も，1970 年代にトナミ運輸の価格カルテルを内部申告した串岡さん（3） ともお会いして，いまでも手紙の― 仕事のできない人には，内部申告はしにくいとやりとりがあります。2 人とも，自分の能力を高く見いうことでしょうか。

ていました。能力の低い人は，問題もあまり感じないのではないでしょうか。

それは，内部申告全体の分母をどう考えるかによります。私はいくつかの会社で内部申告があったものは

内部申告の特徴

すべて読みます。その中で重要な申告については，筆跡をわからないようにして，トップの人に教えてあげ

最近の，文部科学省の前事務次官である前川さんの内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）…… 1

はもっと高いです。もともと不満をもっていて，不満が高じたときに申告をします。ケイ・スガオカの場合，ことが起こってから最初の手紙まで 2 年半もかかっています。我慢をしていたわけですね。そうしたときにボーナスの評価が低かった。会社を辞めようかとも思いはじめたりしたタイミングで，内部申告に踏み切る
わけです。多くの内部申告が，そういうパターンです。
直前に，本人の不満が高まる何かが起きています。
とはいえ，だからといって，それがガセであるわけではない。私はいくつもの会社の顧問をしていますが，口を酸っぱくしていうことは，どんな人が言ってきた
申告には私もびっくりしましたが，この事件は内部申としても，侮ってはいけないということです。本当か告というものの典型的な進行を辿っています。普段，どうかは文章の書き方をよく見ればわかります。

私は何万件と内部申告を読むのですが，そのときに内容を見極めるコツがあります。それは，記述の内容が内部申告者への風当たりの強さ

具体的かどうか，日付，図面があるか，といったことです。
ケイ・スガオカの場合も，こういうところにこうい― 社長たちは内部申告をどう受け止めるのでしょうか。

うキズがあると具体的に書かれていました。このときは，複数の案件があったのですが，彼は 1 件ずつ小出社長は受け入れられません。先ほどあげた『内部告しに情報を出してきました。例えば，東京電力が検査

発のマネジメント』にも階層別に，内部申告する人へを業者に発注したところ，検査をした人は「ここにキの態度の調査結果を載せていますが，社長のすぐ下のズがあります」と出してくる。そうすると，その納品

役員クラスはまあまあポジティブですが，社長は大嫌書を拒否して受け取らず，お金も払わないわけです。

いで，組織を壊す人だと認識しています。本当であっ他には，和英対訳になっている検査報告書の英文にはてほしくないということもあるとは思いますが，最初正確に書いてあるのに，和文はそこを訳していないな

から申告した人を敵だと思っています（図 1）。

どということもありました。ぱっと見では同じように見せかけて，これで納品したのです。英文だけなら責― 社長は自分の組織にそんなことが起きるはずが任を問われないだろうと知恵を働かせた人が東電側にないと思っているのでしょうか。

いたのでしょう。英文からも削除してあった箇所もありました。そうしたディテールを，ケイ・スガオカがどうでしょうね。仕事をしている人なら，そういうきちんと書いていました。串岡さんの場合もやはり詳ことが起きうるとわかると思うのですが。何年も社長細に書いていました。

をしていると，気持ちの中に油断が生じるのではない

前川前事務次官の話の何が典型的かというとまず，

かと思います。人間は衰えますからね。

「自分が見た書類と同じだ」と，話が具体的だったことです。事務次官になったほど能力が高い人だという― 内部申告した人へのまわりからの風当たりの強のも典型的です。内部申告した後に何が起こるかといさについて，この本にも書かれていました。

うと，社長が人事調書を調べたりします。そして小さなキズを見つけて「こんな奴が言っていることが本当

日本はそうした風当たりが強いですね。家族関係やのはずがない」となるのです。文部科学省の事案はま配偶者との関係が壊れたりもします。内部申告が直接だ進行形ですからわからないですが，「いかがわしいの原因かどうかはわからないですが，その後に昇進がバーに行った」と官房長官が言い始めて，発言の信憑止まって 30 年間働くこともあるわけです。給料も上性を落とそうとしました。品がない話です。それを言がらず，田舎だとまわりの人にも「あの人は万年係長

わなければいけないくらい，真に迫っていたのではなだ」と知られたりします。子どもも幼稚園や学校に通いでしょうか。

いますし，家族はそういう社会に生きていますから。

内部申告をする人は能力が高いのですが，自己評価

夫婦関係が壊れることはあります。

2 ……内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）

5

社長クラス
部長・所長クラス
係長クラス
一般社員クラス

因子得点

4

役員クラス
課長・室長クラス
主任クラス

Section 2
内部申告への組織の取り組み

3― 組織や企業は，内部申告にどのように取り組ん

2でいるのでしょうか。
1

暗くてずるい人

図1

否定的理由

組織破壊性

職位による内部申告への否定的態度の相違（4）大きいところでは，内部申告のための仕組みをつくっているところが多いです。弁護士事務所と提携していて，そこに連絡をとれるようにしているところもあ― 内部申告をした人は後悔することもあるのでります。内部申告を吸い上げる仕組みはある程度ある

しょうか。

のですが，内部申告が出てから先のやり方が成熟していないように見えます。

アンケートのデータを見ると，後悔していないように出てきます。しかし，私は後悔をしているところも― 大きい組織でも 1 年に 1 件あるかどうかくらいあると思います。後悔しているから，そうしたアンケというお話でした。

ートに，強く「後悔していない」と答えるのではない
2 万人くらいの組織で，1 年に 1 件あるかどうかでかと。でもそれは自然なことだと思います。
『内部告発のマネジメント』は「組織の社会技術シすね。たとえば，食品業界はもともと問題が起こりやリーズ」（新曜社）の 1 冊ですが，このシリーズでは会

すいのです。材料が日が経つと悪くなるから，ある日議，属人思考，内部申告，職業的使命感のテーマを不に価格がゼロになります。買いたたく方は時間をかけ祥事防止の段階として取り上げていて，その中で内部ながら買いたたくんです。きつい世界ですよ。倫理的申告は最後の砦です。組織を運営する人間は，会議，にやりにくい構造があるわけです。鉄鉱石は時間が経組織風土，職業的使命感などで不祥事が防止されるよっても鉄鉱石ですが，食品はそうはいかない。私がおうにするべきで，内部告発されるような事態が起こら

相手をしている会社は非常に努力しておられて，ずいないようにすべきなのです。そこに至る前に，気づく

ぶんよくなってきています。

仕組みをつくらなければいけない。

一番いいのは，会議がきちんとしていて，会議でい社長のもとに，本当らしい内部申告が出てきたとき

ろいろな問題が摘み取れて，内部申告のようなことにには，まずは「しまった，これまでの措置が悪かっ

至らないことです。会議がちゃんと機能するためには，た」と思うべきなのです。社員たちがその会社の中で組織風土の管理が大事だということになります。

仕事を失うリスクを感じずに，そうしたことが言える

組織不正の起きやすい組織風土

仕組みをつくるべきなのです。

― 属人思考文献・注（1） 岡本浩一・王晋民・本田 - ハワード素子 (2006).『内部告発のマネジメント ― コンプライアンスの社会技術』新曜社（2） 宮本聡介・岡本浩一 (2003).「東京電力検査報告隠蔽事件に見る社会的フェイル・セーフ・システムの課題」岡本浩一・
今野祐之編『リスク・マネジメントの心理学 ― 事故・事件から学ぶ』新曜社，pp. 291-320.
（3） 内部申告のあと，串岡氏はトナミ運輸に 30 年近く研修所での仕事を命じられた。2002 年に同社を相手取り，損害賠償と謝罪を求める裁判を起こし，地裁は 1365 万円の支払いを命― 組織風土のお話がありましたが，どういった組織で不正が生じやすいのでしょうか。
私の言葉で言うと，組織風土として属人思考が強いところです。属人思考は権威主義の 1 つです。ヒトラーが戦争を起こして，ユダヤ人を全員虐殺しようという無茶苦茶なことが起こったわけですが，あれが権威じる判決を下した（控訴審で上乗せした金額の賠償金を串岡主義です。権威主義が日本の企業社会にある程度適応

氏に支払うことで和解）。

した形で生まれ変わったのが属人思考です。

（4）（1）を参照。

属人というのは，例えば仙台に工場をつくる案件があったときに，「仙台立地案件」と呼べばいいところ
内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）…… 3

を，「岡本プロジェクト」と呼んだり，「岡本会議」とわかります。経営者や現場の人と話すと，組織風土

人の名前をつけたりすることです。誰が関わるかといのよい会社と悪い会社とで明らかに差があります。昔，

うのは，もちろん案件の属性の 1 つなのですが，人的九州電力で起きたやらせメール問題の調査のために第な事柄のウエイトが思考や意思決定の中で不釣り合い

三者委員会が招集され，私が委員のひとりだったのでに大きくなることを属人的というわけです。日本の企すが，そのとき，私が作成し，（株） ビジネスコンタ

業を見た場合に，属人性をゼロにしたら企業はもたな

ルタントが実施している「企業ドック」を九州電力にいわけで，ある程度属人的でないと仕事にならないの受けさせたのです。その結果を結果どおりに客観的にですが，あるレベルを超えて過剰な属人思考になると，マスコミに発表してマスコミなどから袋叩きにされた

急速にいろいろな問題が起こり始めます。適当なレベことがありますが，九州電力は私の企業ドックで組織

ルとその過剰なレベルの幅がけっこう小さいのです。

風土が健全という結果でした。それは，アンケート調査のような手法で計算して組織風土が数値表現で出て― どうなると属人思考が高くなるのでしょうか。

くる客観的な手法なのですが，そのときも検査する前からいい数字が出るだろうなと予想していました。と学問的なことを現場におろして言うと，意見の貸し
借りが起こるとダメです。

いうのは，日ごろの職場を見ていても，九州電力の人は自分の上司への反対意見を臆さず口にします。そう

会議で自分が案件を出して，まわりがその案件を無いう場面を何度も見ていました。ですから，少なくと理じゃないかと思っているときに，誰かが後押ししても当時は，九電の組織風土はよかったです。その後，くれて通ったとする。その人が別の案件を出したとき

企業ドックを受けておられないので，現状がどうかとに，恩があるから助けてあげよう，と考えてしまう。

いうことについては，データがありません。いま，電

本当はそれではいけないわけです。どちらもプロとし力会社は原子力発電ができないから経営が厳しく，経ての客観的な判断であるべきなんです。プロであれば，営が苦しいと，風土が悪くなってくる傾向が出てくる

自分の友人の案件に反対して，会議が終わった後そのかもしれません。心配しています。

足で一緒に昼飯を食べられなければいけないんですよ。
日本はそういうことはあまりありませんが，外国では組織風土をよくするにはよくあります。昼飯が食べられないにしても，「鶴の恩返し」みたいに，先月恩を売ってもらったから，今― 組織風土をよくするには，どうすればよいので

月返さなきゃというようなことがあれば，もう組織としょうか。

して坂を降り始めます。
意見を戦わせるのは，科学的な態度でやればいいの会議のルールをしっかりと決めて，会議に則って，です。貸し借り的に考えるというのは，意見の賛成・

そこできちんと議論して意思決定することです。あと，反対を私物化していることになるわけです。意見の私

日本の場合は上に立つ者が根にもたないように努力す

物化が起こるとダメですね。

ることです。ですが，これはなかなか難しいことです。

ですので，行儀のよいところはダメですね。意見を私は多くの組織を見て，組織風土の社会心理学的測

戦わせずに，シャンシャンと終わるのがよい会議だと定もしてきました。一般論としてあまりよくないとこ思っていて，ちょっと質問すると根にもつのではダメ

ろは狭い地方に根を張っている金融機関です。そういです。

うところでは，縁故採用の比率も大変高く，最大顧客そういう組織風土だと，不正が起きやすくなります。
反対すべきときに反対しないわけですから。

が，新入社員の父親だったりします。そして，住んでいる近くで働いています。生活と仕事と縁故の全部が属人思考があると，会議以外にも，中元や歳暮を届

一緒くたになります。それは，ビジネスモデルが属人けるとか，ゴルフに連れていく・連れていかない，二に依存する仕組みです。改善の見通しがなかなか立ち次会に行く・行かないといったことが仕事に直結してませんので，そういうところは厳しいです。

きます。
― 属人思考にも構造的なメリットや理由があるの― 先生はいろいろな組織の方と話す機会があるとですね。

思いますが，組織風土はすぐにわかりますか。
属人思考の方が意思決定が速いですから。決定内容

4 ……内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）

が正しくないかもしれないけれど速い。企業の場合，意思決定が正しいか正しくなかったかはすぐには結論が出ないことが多いですが，速いか遅いかはすぐにわかります。

組織的違反と個人的違反― 一方で，手続きを重視しすぎる組織もありますが，そういうところでは不正は起きにくいのでしょうか。
そういう冷たい感じの組織もありますね。そういうSection 3

ところでは，組織的違反ではなく個人的違反が増えます。例えば夜まで一所懸命に仕事をして，会社のタクシー代で帰りたいのに，「この時間ではダメです」と組織によってどのように違うのか言われそうだとすると，お客さんが来たことにして，お客を送ったことにして届けを出すというような個人― 自分の組織風土がどのようなものかは気づきに的違反をするわけです。

くいようにも思いますが，どうすればわかるのでしょ個人的違反では，利害が「個人」対「組織」ですが， うか。
組織的違反では，利害が「組織」対「社会」です。個人が自分の所属集団に怒りをもったときは個人的違反

大きい会社の場合は，支社によって風土がかなり違をします。そこが難しいところです。組織的違反と個うことがあります。地域差もありますし，関西と関東

人的違反は相関しません。相関はしないのですが，個も違います。例えば同期入社の課長同士がいて，出張

人的違反をあまり抑えすぎるポリシーをとると，間接の際に夜お酒を飲んだりするときに，ぽろっと出る話

的には組織的違反が増える傾向があります。論文にもに，「おやっ」という要素があったりします。違いが書いていませんし，証明もしにくいことなのですが，見えてくるわけですね。私のようにいろいろな職場の個人的違反を厳しく取り締まると，もっと大きい爆発風土を見てきていると，すぐにわかりますが，毎日同的な組織的違反が起きる傾向があると思います。

じ職場でノルマがあって仕事をこなしていると，そう

たとえば，個人的違反に関するまずい案件が出てきいうことを感じなくなるのではないでしょうか。全国て，懲戒にしようかという話があったときに，どうすから集まる研修のようなもので，横断的に集まる機会るか。私はときどき，「片目をつぶりなさい」というがありますが，そういうときに気づくきっかけがあっ言葉を使います。両方の目で見ないで，見て見ないふたりします。

りをしろ，と。
組織的違反と個人的違反を両方なくすことはできな
いのではないかと思います。大きい組織だと違反はゼ― 会社の大きさでも組織風土に差があるのでしょうか。

ロにはなりませんから，経営者の立場に立てば，どちらを我慢するのかという判断になるのだと思います。

会社の大きさで，どういう種類の不正が起きやすい

そこは心理学者と倫理学者の違いかな。私も倫理学という傾向はあります。個人的違反でも，どういう種者の知り合いはいませんが，「人間は真っ白でなくて類のものが起きやすい，起きにくいということはあはいけない」と言われたら，組織が維持できないと思ります。拙著『職業的使命感のマネジメント』（1） に，います。いくらか清濁を併せ飲まないといけません。

消防士の職業的使命感の研究が載っています。消防署

ですから，組織としてどういう「濁」だったら飲むのはその地域の人口の多さで規模が決まっていて，大規

かということを決めなければいけません。

模消防署，中規模消防署，小規模消防署とあります。
そこで，関東と関西の大規模消防署，中規模消防署，
小規模消防署で，どういった違反が起きるかデータをとりました。それを見ると，規模によって違反が違い
内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）…… 5

ます。全般的に小規模の方が，いろいろなものが容認されやすく，箝口令もしきやすい。箝口令をしくことができるということは，組織的違反が起きやすいわけです。

コミュニケーションの仕方を変える
この人が上司として赴任すると風土が悪くなる，ということがあります。コミュニケーションスタイルに問題があるわけです。
逆にこの人が行くと，うまくいくという人もいます。
風土が悪い部署の現場責任者を集めて研修をしたこていままで自分にそれができなかったかもわかる。にとがあります。コミュニケーションの傾聴の技術を実らみをきかせていたかったとか，子どもに親をばかに習すると，それらの部署の風土がかなりよくなります。

してほしくなかったとかに気づくわけです。指導ではですので，いま傾聴の技術の研修を重視しています。

小手先から指導しますが，コミュニケーションは小手

トレーニングで部下とのコミュニケーションがよく先だけで変わるわけではありません。小手先から指導なり，関係が変わると風土が変わってきます。傾聴のすることによって，もっと大きい人間としてのあり方

研修では 1 年に 3 回合宿をします。最初は，家族 1 人の問題に気づいていく。同じことを職場でもするわけだけに対してコミュニケーションの仕方を変えます。

です。小手先だけで変わっているわけではなく，上司全員に対して変えるとわからなくなってしまうから，として成長しているわけです。

子どもが 2 人いたら，片方だけ変えるわけです。そうすると，その子どもが反発しなくなってくる。

― 1 年くらいかけないと変わらないのですね。

1 カ月したらまた来てもらって，どういうふうに変えたら子どもがどう変わったか，例えば子どもが家で1 年かけて変わったんだけれど，半年したら元のスご飯を食べるようになったとかを話してもらいます。

タイルに戻ってくることもあります。やった人は効果

次のステップは妻を含めて家族みんなに対してコミュがあったと感じているようですけれども，コンスタン

ニケーションを変えてもらい，それと同時に職場で 2トに訓練しないとダメですね。

人を決めて変えることにします。決めるだけではなくて，それを想定してトレーニングをするわけです。

トップが言ってはいけない言葉

3 回目に来てもらったときに，家族がどうだったか，
そして自分がどうなったか，ということを話し合って― そういう研修が，組織風土をよくしていく 1 つ

もらい，次に職場でどうだったかを話し合ってもらいのやり方なわけですね。

ます。いきなりやると，全部失敗することもありますから，数人だけコミュニケーションの仕方を変えるわけです。それでいけそうだとなったら，職場全員に対して変えてもらう。

あと他に，トップの人に口を酸っぱくして言うことがあります。
最近の東芝の事例では，社長が「チャレンジ」とい

時間的に余裕がある年度だと，もう一度来てもらっう言葉を使って，3 日で売上を 1 つの部署で 100 億伸て，職場でどうしてもやりにくい相手は誰か，どんなばせと言いましたね。そんなことができるはずがあり人で，どうしてやりにくいのかを話し合ってもらいまませんから，間接的に数字の操作を指示したようなもす。だいたいパターンがありますから，それを想定しのですが，それは問題外としても，社長がチャレンジ

たドリルを用意していて，それに沿ってロールプレイと言ってはいけなかったのです。

をしてもらいます。それをやると劇的に変わります。

社長がもっと利益を出せとか，経費を削減しろとか，

みんなが一番言うのは，家族との関係がよくなったと公に言ってはならない。これを口を酸っぱくして言っいうことです。

ています。思うのはいいけれど言ってはいけない。社

まず 1 人だけにやることによって，効果を確かめられ，自分の何が変わったかが見える。さらに，どうし長もこれに納得するのは時間がかかるみたいです。部
長や局長が言うのはかまわないのです。

6 ……内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）

会社は人事競争などいろいろな競争があると思いまう考え方が役所にはあるわけです。確かに，教育畑にすが，共通する 1 つの論理は「直接間接に儲けを生ん

特区はなじみません。私は大学人として，文科省の有だ人が報われる」ということです。儲ける工夫や節約

識者委員会の委員なども務め，文部行政にはある程度する工夫のうまい人が，自然と上に来る。そのことが参加して来ました。その経験から私見を言うと，教育

会社の大きいハンディキャップになり，リスクになる

界で特区はやらないのがいいと信じています。一時期，わけです。だから，一番上だけはそれを言ってはいけ

会社法人立のロースクールがありましたが，1 つ残らないと。言ったとたんに内部申告が社長のもとに来な

ずダメになりました。日本の行政はそれなりに自然淘くなります。

汰に耐えてきていますから，規制もあまり不自然なも内部申告が社長のもとに来なくなったら内部申告がのはなくなってきているのです。そういう意味で，規なくなるのかといったらそうではなくて，業界団体に制性悪説に私は組みしません。とってつけたように 5行ったり，マスコミに行ったり，政府当局に行ったり

年の特区と言われても困るんじゃないかな。

することになる。「数字を上げろ」と言いたい気持ち
は百もわかるけれども言ってはならない。儲けが欲し
いと顔でじっと見るのはかまわないけれども，言葉にしてはいけない。局長が話す横で，肯きながら黙っているくらいはいいですが，自分の口で言ってはいけな

文献・注（1） 岡本浩一・堀洋元・鎌田晶子・下村英雄 (2006).『職業的使
命感のマネジメント ― ノブレス・オブリジェの社会技術』
新曜社

い。コンプライアンスというものはそういうことだと

Section 4

思います。
昔だと相談役がそういう役割を果たしていたのだと思いますが，いまは経済産業省も相談役という職位に

日本は属人思考・権威主義に傾きやすい

否定的ですね。昔は取締役の相談役もいました。いまは会長でやめてもらうように，ということになってま

日本の政治文化は属人思考になりがちな文化だと思す。ですので，いまは社長が言わないようにしないといます。第二次世界大戦のとき，ドイツ，イタリア，

いけないのですね。それを言った途端にコンプライア

日本が「枢軸国」と言われましたが，この 3 つの国は，ンスができなくなる。

アメリカやイギリスとは違って，権威主義的文化をもっています。子どもは父親に殴られるなど親子関係が権威主義的ですし，学校の先生と生徒のあり方もそう― 東芝はそれができていなかった。

です。アメリカの学校に行くとずいぶん違ってびっく
東芝の場合はそれが 10 年も 20 年も続いていたわけりします。権威主義をゼロにしなくてはいけないとはです。最近では東芝が規模では大きかった。東芝は倒思わないのですが，放っておくと日本は権威主義の方

産するリスクもまだありますからね。株式や決算の報に行きがちということはあります。

告書も全部ウソだったわけで，資本主義の前提を守っていません。

昔，私がオレゴン大学にいたときに娘が現地の小学校に行っていて，親のボランティアが子どものフット

文部科学省の問題は，事実がまだわからない。忖度

ボールのコーチをするのを見学したことがあります。

だけであれば，法的に問題はないです。そもそも忖度親がフットボールのコーチをしていて，フロントのポというのはもともと好ましい言葉として使用するのに， ジションのメンバーを集めて教えていると，後ろのポ
悪い言葉になってしまいました。

ジションの子どもたちが近くのネットに昇り出したりする。フロントのメンバーへの話が終わったら，後ろ― 文科省の件の評価はまだ難しいと思いますが，のポジションのメンバーにネットから降りて集まるよ

私怨なのか社会的正義からの行動なのかが見えにくい

うに呼ぶところから始めなければいけない。全部がそところもあります。

のような感じです。授業で起立・礼・着席なんてありませんし。

それは両方なのでしょうね。両方なのだと思います

日本だと給食を食べるときも，みんなが用意できるが，一般的判断として言うと，事務次官が公益通報をのを待って「いただきます」と言うでしょう。アメリしなくてはいけなくなっているというのが問題なのでカではそんなことはありません。日本人はみんなそろはないでしょうか。もともと，特区はけしからんといって「いただきます」と言って食べた方がおいしいと

内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）…… 7

思うところがあります。細かいところを権威主義的に主義が安定的な社会運営にプラスに寄与してもいるのした方が落ち着くところがあるのです。組織も，欧米です。たとえば，この大学のいまの学長は私と同年齢以上に権威主義的にやっている方が気持ちいいところ

で，長く友人だった人です。仲もよかったし，教授どがあります。それが文化としては強みの面にもなるとうしだった間は互いにため口をきいてました。彼が学思います。

長になった瞬間に，私は，他の人が見ている前では必という映画がありますが，ず敬語を使い，「さん」づけにせず「学長」と呼ぶこ

あれは映画としてはよくできていて，元の小説を率直とにしました。私はこの大学の勤務は彼よりはるかにに反映しています。あの映画で，後発の石油会社が他

長く，それなりに敬意を受けていますが，その私が敬社を抜いていくときに，社員を仲間だと言って夜も昼語で接するのをみんなが見ることによって，彼の学長も関係なく働かせ，「親分のために」というのが美談としての機能が整備されていくわけです。こういうのみたいになっている。私はしらけてしまいました。こが，権威主義的政治文化のある日本のひとつの組織のれは美談でも何でもない，いまでいうとコンプライア姿です。

『海賊とよばれた男』（1）

ンス違反です。でも映画でコンプライアンス違反なんて言うと，それこそしらけちゃうでしょう。

アメリカではそんなことはなくて，片方だけ偉くなってもファーストネームで呼び合います。アメリカは

これが美談として大衆受けすることからもわかるよ

手続きに依存することによって，文化に依存しないでうに，日本は，ある程度権威主義に傾きやすいわけですんでいるわけです。日本は文化に依存しているから，す。それが魅力の部分もある。そちらに傾きすぎない

手続きの面が甘い。権威主義的文化が行き過ぎるのをような仕組みや上の人の自制心が必要になってくるの抑えるためには，手続きをちゃんとすることが必要でだと思います。

す。

先生と生徒の関係が違うのは，小学校・中学校だけ
でなくて，大学でもそうです。私が昔，ポール・スロ

会議や議論の方法

ヴィック先生に指導を受けに行ったときに，先生を「ポール」と呼んでいました。アメリカの大学院の一以前，『会議を制する心理学』（2）という本を出した

般的な慣習では，西海岸では大学院に入ると先生をフのですが，そこで岡本ルールというのを示しています。

ァーストネームで呼ぶ。東海岸は，Ph. D.（博士学位）

そこでは，物事を決めるときに，多数決を採用しないをとったらファーストネームで呼んでいい。オレゴンで，準全会一致を採用しなさいとしています。準全会

大学では学部の学生でも「ポール」って呼んでいます

一致というのは，統計的に検討した表を用いて，何人からね。でも尊敬はしているのですよ。英語という，の会議の場合は何人以上の賛成で決める，ということ

敬語的構文をもたない言葉を使いながらも，敬意といにするわけです（表 1）。参考にしたアメリカの陪審制

うものはきちんと伝わります。それでも言葉からしてでは，陪審員が 12 人のときに 12 分の 10 が有罪を決フラットですよね。日本とは権威勾配が違います。

める境界なんです。12 分の 10 ということは，3 人の人が合意して反対すれば拒否権が発動できるというこ― アメリカが一番フラットでしょうか。

とです。そういう考え方です。危ないことは 3 分の 2
でも不十分で，準全会一致をとるべきだと。科学的なオーストラリアやニュージーランドの方が，アメリ根拠にもとづいて統計学的に計算したもので，そういカよりは権威勾配がありますね。アジアはあまりくわう手続きをしっかりとやっていくわけです。日本の場

しくないですが，アメリカはかなりフラットでしょう。 合は，会議で「反対がないものと見なす」ということ
地域差もあって，とくに西海岸はフラットですね。

がありますが，それではよくないわけです。

アメリカの人たちとプロジェクト・ミーティングに学会でもアメリカ人はすごいです。普段から仲がい参加したときに，アメリカから部長と課長が来ていてい研究者同士が，相手の発表を凌駕し合うような大激も両方がファーストネームで呼び合っているから，ど論をするのを見たことがあります。私は両方と仲がよ

ちらが上司かわからないときがあります。課長の方がかったからヒヤヒヤし，その会合の雰囲気も変になっ

バンバンものを言っていて，名刺を見直したら「こって，終わりました。そうしたら，その後で一緒にラン

ちの人が部長でなくて課長か」と思うこともある。日チに行っているんですよ。私があんな目に遭ったら，本の場合は，上司と部下で態度も違いますよね。

死ぬまでご飯を一緒に食べないですよ。私もランチに

日本は権威主義も強いですが，一般論としては権威ついていったら，2 人は普通に読んだ論文の話をした

8 ……内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）

表1

ックしていると自信があったようで，話を前に進めよ

準全会一致の基準（3）

票決資格者人数

可決必要票数

否決必要票数うとするのですが，ポールは「データをチェックした

2

2

1

方がいい」とそれしか言わないんです。自分が研究会

3

3

1

に呼んでおいてですよ。それでも，その後，普通に一

4

4

1

緒にご飯を食べていました。

5

4

2

向こうは議論がきつくても平気なんだね。まあとく

6

5

2

に学者だったらそうなんでしょう。日本で言えば将棋

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みたいなものですね。加藤一二三先生とかみたいに。

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プロであれば，企業の大事な意思決定で，何十億・

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何百億にもなるような話のときは，反対すべきときは

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反対して，その後に一緒にご飯を食べに行けるという

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のが大事なことなのではないですかね。取締役同士で

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意見を戦わせるということも，日本ではあまりないで

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すが，もっとあった方がいいです。

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― 急に議論のやり方だけ変えるというのも難しい

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でしょうか。

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例えば，企業で立食パーティをするとか，意思決定

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とは違った場所での工夫が必要なんだろうと思います。

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あと，いまは減ってきているのかもしれませんが，チ

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ャットで会議するのが一時期はやりました。外資系の

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企業だと，よく電話会議で決めることがあります。日

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本でもテレビ電話会議をする企業がありますよ。海外

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の人に聞いたら，テレビ会議の方が反対しやすいと言

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っていました。そうした，会議のやり方を研究するこ

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とも大事です。

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― 日本では，批判しながら議論することを就職す

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るまでにしてきているかというとやっていないかもし

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れません。

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日本ではやっていないね。どちらかと言うと，意見
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するのを我慢するとか，不適切なタイミングで言わな

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いようにしているでしょう。それがうまくいかないで，

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大きな問題になることがある。昔は，上の人が，こい
つは口には出していないけれど反対なんだなと思った
ら，手控えるという「美風」があったと思うんです。

りして，何ということもなかった。これには驚きましそれが機能しているのであればよかったんだと思いま

たが，何度もそういうことがありました。

す。東芝でもそうだったのでしょう。最近は，誰も反私やポール・スロヴィックと友達だったランディ・

対しないな，目つきだけだなと思ったら，「これでいクライヘッセリンクという有名な研究者がいて，あるいかね」と強行しちゃうでしょう。企業自体が切羽詰研究会に彼を呼んで彼のデータを見ていたところ，ポまっているということがあるかもしれませんが，意見ールがランディに，「ランディ，このデータはおかしをきちんと言うようにするか，上の人が節度をもつか，いと思う。どこかで入力を間違えたんじゃないか」とどちらかがないといけないですね。

言うのです。ランディは，そんなことはちゃんとチェ

でもどちらかというと，今後は組織にいろいろな文

内部告発と組織不正の心理（サイナビ！ブックレット Vol. 17）…… 9

化の人が入ってくるでしょうから，きちんと言う方がよいのではないでしょうか。
文献・注（1） 映画『海賊とよばれた男』（山崎貴監督，2016 年公開）。原作は百田尚樹による。
（2） 岡本浩一 (2016).『会議を制する心理学』中央公論新社（3）（2）を参照。

著者

岡 本 浩 一（おかもと・こういち）：
東洋英和女学院大学人間科学部教授，
社会技術研究所所長。社会学博士。主著に『会議を制する心理学』（中公新
書 ラ ク レ，2006 年），『組 織 健 全 化 のための社会心理学 ― 違反・事故・不祥事を防ぐ社会技術』（新曜社，共著，2006 年），『属人思考の心理学 ―組織風土改善の社会技術』（新曜社，共著，2006 年）など。

＊サイナビ！（URL 参照）に連載された記事をもとに作成しています。
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