中国企業の米国市場参入戦略の分析

中国企業の米国市場参入戦略の分析

李 春 利〈愛知大学〉

要 旨
中国企業の海外進出の要因について、①過剰生産能力移転説、②貿易摩擦回避説、③海外の天然資源・技術資源の確保、④国内市場の狭隘化と中国発のグローバル・ブランド（China-originated globalbrand）の育成、など諸説があるが、ここでは特に④に注目し、米国市場における中国企業の参入戦
略の分析を行う。具体的には、フィールドサーベイの結果を踏まえて、あくまでもブランド戦略に固執する海爾、コスト・リーダーシップと M&A による統合戦略を併用する万向、ニッチ（隙間）市場を狙う華為など主要産業のリーダー格の企業の事例を取り上げて、先進国市場における中国企業の優位性と課題を分析する。
キーワード 中国価格、貿易摩擦、ブランド戦略、コスト・リーダーシップ、M&A、ニッチ（隙間）市場、R&D-driven

はじめに一、中国企業の海外進出の諸要因

中国企業の国際競争力の向上にともない、中国中国企業の海外進出の要因について、諸説があ企業による海外進出も加速している。表１は中国

るが1）、整理すると次のようになる。

製造業のなかでも最も国際競争力を備えていると①過剰生産能力移転説、いわゆる overflow モされる電機企業の海外進出の概要をまとめたもの

デルである。要するに、中国国内の過当競争（価である。一方、“Made in China” のインパクトの格・販売競争）の結果、大量の生産・流通在庫と１つには「中国価格」がある。表２ではアジア市過剰投資が発生し、そのはけ口として海外市場に場における中国、日本、韓国、欧米およびローカ目を向けるようになる。この場合、とりわけ中国ル企業の製品の店頭価格を比較してみた。
「中国と同じ発展段階か、中国より少し遅れた途上国市

価格」は国内の外資企業の行動に影響を及ぼすと場向けの直接投資が多い。

同時に、中国製品とともに世界に輸出されるよう②貿易摩擦回避説。中国はいま世界でアンチダになり、グローバルな価格形成の参照軸になりつンピング訴訟、セーフガードの発動を受けるもっつある。それは海外市場における中国企業の競争とも多い国であり、貿易摩擦が政治問題化しつつ、優位の１つになっている。

製品輸出のさらなる拡大は限界を迎えつつある。
特に、「世界の工場化」したいま、日米欧韓多国籍企業が中国を世界向けの生産・輸出基地に位置づけた結果、貿易摩擦の問題をさらに複雑化して
93

経済篇

表１
企業名
長虹（四川綿陽）海爾（山東青島）康佳（広東深圳）
TCL（広東恵州）
美的（広東順徳）小天鵞（江蘇泰州）科龍（広東順徳）春蘭（江蘇泰州）
格力（広東珠海）

主要製品

中国の主要な電子・電機企業の海外展開
海展
開販売会社等
オーストラリア、米国
海外販売店 8000 以上展開

工 場
インドネシア（2000：CTV）
ロシア（2001：CTV）、メキシコ

外事務所〈R&D センター〉
ロシア、インドネシア
テレビ、エアコン
南アフリカ共和国
アラブ首長国
イラン（99：エアコン、洗濯機）
インドネシア（96）韓国、オーストラリア、日本、
米国（2000：冷蔵庫）
フィリピン（97）
米国、オランダ、カナダ、台湾、
冷蔵庫、エアコン
北アフリカ（2000：冷蔵庫、エアコン） マレーシア（97）、中東（99） 香港（以上、情報センター）
テレビ
バングラデシュ（2001）〈東京（94）、米国、フランス、
イタリア（2001）、パキスタン（2001）
オランダ ､ カナダ〉
インド（99：CTV）
オーストラリア、米国、香港 〈米国（97：シリコンバレー）〉
テレビ、携帯電話
インドネシア（2000：CTV、帯料加工） インドネシア、ロシア
メキシコ（2002：CTV）
ベトナム（99 年：CTV）
香港、フィリピン、米国等
テレビ、家庭用 PC
仏（2002: Thomson; Alcatel）に販売会社
携帯電話
独（Schneider）、インド（2000：CTV）
エアコン（国内２位）
香港、欧州、米国、日本に インドネシア
扇風機（世界１位） なし
販売子会社
炊飯器、電子レンジ
シンガポール
洗濯機、食器洗器
アルゼンチン（2000：洗濯機）
香港、米国、日本
エアコン、冷蔵庫
インドネシア、マレーシア
冷蔵庫、エアコン
香港に２社（93）
欧米、日本、香港（販売）なし
冷凍ケース〈日本（97）、米国（2000）〉
ロシア（エアコン）
香港、イタリア、米国、フ 日本（販売）
エアコン、冷蔵庫
スペイン（エアコン、オートバイ）
ランス、日本、中東、オー
洗濯機、自動車
パキスタン、ベトナム、マレーシア、 ストラリア、オランダ、トバイク、IC
インドネシア（オートバイ）
ルコに十数社販売支店
シンガポール（冷凍システム）
エアコン
ブラジル（2000：エアコン）
スペイン、フィリピン
米国、香港
電子・電機部品（原資料）各企業のホームページ及び一部ヒアリングから作成（2001 年 11月現在）。
（出所）木村福成・丸屋豊二郎・石川幸一編著『東アジア国際分業と中国』ジェトロ、2002 年、20頁。

表２
製 品

国・地域

タイ
フィリピン
インドネシアカラーTV ベトナム
（21 インチ） インド
シンガポール
香港
中国
タイ
フィリピン
インドネシア
ベトナム
エアコン
インド
シンガポール
香港
中国
タイ
フィリピン
インドネシアベトナム
冷蔵庫
インド
シンガポール香港
中国

アジアにおける中国製品と日・韓・米欧・地場製品との価格比較

中 国
ブランド名 価格

36,62828,20052,12531,73826,49255,871

日 本
ブランド名 価格
Sharp
20,544JVC
34,18831,524
松下
26,89744,880松下
Sharp
26,86540,588日立
Sharp
24,75085,874
三菱
43,048
松下
58,327
東芝
36,51860,928
日立
69,171
三洋
NEC
51,562
Sharp
51,00052,792
日立
34,748
松下
42,920東芝
36,51838,98635,175

三菱
三洋
松下

TCL

20,738

康佳

25,36027,200SKYWORTH 28,893
17,250
海爾
格力
長虹

美的志高
ASTINA
海爾
DAST

華龍
長嶺

29,75043,79355,871

67,78643,70240,350

韓 国
ブランド名 価格LG
19,043Samsung
28,918
LG
24,12428,372Samsung
44,064
Samsung
34,551
LG
LG
LG

17,40069,50034,995

Samsung
Samsung
LGLG
Samsung
Samsung

69,22566,06948,39943,84340,20073,11437,050LG
HooverSamsungLG

69,22597,92069,171
48,41837,350

米 欧
ブランド名 価格
Philips
22,101
Philips
28,943
Philips
38,55427,896
Philips
38,080Philips
31,089
Philips
43,859
Philips
26,700York（単位：日本円換算）
地 場
ブランド名 価格
KLASS
15,540BPL

23,98135,360TRANE

80,620UCHIDABlueStar

41,29263,004
54,128Fortress

35,370

ASTINA

52,125UCHIDA
Godrej33,30070,001
69,360Fortress

40,71535,75070,002Carrier
Carrier
Siemens
Electrolux
Kelvinator

69,17145,431
67,35063,662
34,750

Whirlpool
Fisher&P
Kelvinator
Elecrion

63,004
92,48082,95045,50939,300（注１）中国製品と同質、同性能の日本、韓国、欧米、地場製品を対象に調査。
（注２）調査場所は都心の中心部で ､ かつ量販店の製品を調査対象とした。
（注３）各国ブランド別に複数の製品がある場合には ､ 中位の製品、２種類の製品がある場合には ､ 安価な製品を採用。
（原資料）日本貿易振興会（ジェトロ）海外事務所が2001年８月に調査した結果に基づく。（出所）丸屋豊二郎（2002）、27 頁。

94

中国企業の米国市場参入戦略の分析いる。この場合、特に先進国市場向けが多い。

米国での主力製品はミニ冷蔵庫（シェア約35③海外の天然資源・技術資源の確保。急速な経％）、冷凍ショーケース（12％以上）、ワインクー

済発展とエネルギー効率の低さにともなうエネル

ラー（50％以上）、窓付けエアコン（16％）、扇風ギーや天然資源の不足を補う狙いがある。技術面

機（８％）
、フラットテレビ、DVD プレイヤーなでのキャッチアップを図るために、海外の技術資どとされている。

源や R&D 資源を確保すべく、M&A を主軸とし海爾は中国国内と海外両方で自社ブランド戦略た海外事業展開が進んでいる。天然資源の場合はを貫く方針である。その象徴的な出来事は1999

途上国向けの直接投資や企業買収が多く、技術資年の米国への工場進出（South Carolina 州 Camden

源の場合は相対的に先進国向けが多い。

市）である。Camden での生産拠点のほかに、ロ④国内市場の狭隘化と中国発のグローバル・ブサンゼルスの設計拠点とニューヨークで設立されランド（China-originated global brand）の育成。一

た現地法人の営業拠点がある。さらに、2002年

部の国内競争で優位に立った企業は、早い段階かに海爾は1500万ドルをかけて、ニューヨーク・ら国内市場の混雑さと限界に気づき、新たな成長ブロードウェーにあるグリニッチ貯蓄銀行ビルを空間を求め、いち早く海外市場展開へシフトする。

買収して “The Haier Building” と命名し、米国本

この場合は、先進国、とりわけ米国進出が目立つ。

社 を 設 置 し た。 米 国 本 格 進 出 の 最 大 の 目 的 はこの小論では、特に米国における中国企業の市“Haier” を世界ブランドとして認知させるためだ

場参入戦略の分析に焦点を絞る。という。
Haier America CEO の Michael Jemal 氏は1995年
から米国輸入家電流通大手の Welbilt Corp. で海爾二、中国企業の米国進出戦略１：製 品 を 販 売 す る 経 験 を も っ て い る。1999年、

海爾＝ブランド戦略

Jemal 氏は米国の投資家たちと一緒に100 万ドル

海爾（ハイアール）は中国トップの総合家電・を出資し、Haier America を設立、13人のスタッ

情報機器メーカーで、kitchen-appliance 業界ではフと一緒に海爾の米国代理販売事業を始めた3）。

Whirlpool, Electrolux AB, Bosch-Siemens Hausgerate

張瑞敏 CEO は同社のブランド戦略について次GmbH, General Electric Co. に次ぐ世界第５位にラのように解説している。「Michael Porter 教授の３ンクされている。2004 年の世界シェアは前年のつの競争戦略（コスト・リーダーシップ、差別化、3.2％から3.8％に増えている 。

集中化）の中で、我々は最初から差別化戦略をと

2）

海爾は設計・製造・販売の国際ネットワークをっている。市場で勝てるか否かは、常に顧客のニ持っている。現在、海爾は米国、イタリア、タイ、ーズを先取りできるかどうか、競争相手より一歩パキスタン、イランなど13カ国で現地生産を展か半歩リードできるかにかかっている」4）。

開しており、世界160カ国と地域に製品を輸出しちなみに、日本市場参入に関しては、米国におている（表１参照）。海外では、フランスのリヨ

ける直接の現地生産とは対照的に、海爾は戦略的ンに欧州 R&D センター、ロサンゼルスに米国提携を選んだ。2001 年末に日中企業間初めてのR&D センターがある。東京には1994年に日本の戦略提携・三洋電機と海爾の合意発表が行われGK デザイン機構と合弁で設立した設計事務所、た。日本で中国ブランドの商品販売のための専門

そのほかにもオランダ、カナダに設計事務所、韓合弁会社「三洋ハイアール㈱」を設立し、海爾ブ国、オーストラリア、台湾、香港に情報センター

ランドの製品を日本国内の量販店、三洋系列店にを設けている（表１参照）。

供給、販売する。一方、海爾の販売網を活用して、
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経済篇

中国市場で三洋ブランドの製品を販売する。三洋去（打って出よう）戦略」を取ってきた。この戦はキーデバイスで技術協力をしていく。実際、略は具体的には、「資源外部化、経営現地化（＝2002年に青島海爾本部の冷蔵庫工場の隣接地に、本土化）、産業国際化」と表現されており、それ三洋が冷蔵庫用のコンプレッサー工場を設立しを万向集団の成長モデルとして位置付けられていた。2003 年から海爾は三洋から携帯電話の OEMる。万向は国際市場で生存空間を獲得しただけで供給を受けて、海爾ブランドで販売を開始した。

はなく、海外輸出が国内販売を促進する当初の狙いも実現することができた。
万向集団の海外事業を支える戦略拠点は万向米三、中国企業の米国進出戦略２：４）
国公司である（表３、。万向が中国で注目され万向＝コスト・リーダーシップと M&A

たのは国内生産というよりも、むしろ同社の米国

万向集団は国際経営戦略として以前から「走出表３に お け る 事 業 展 開 で あ っ た。 万 向 米 国 公 司 は万向米国公司の年表

1993年９月

万向米国公司は米国ケンタッキー州で法人登録

1994年７月

対外経済貿易協力省の許可を得て、万向米国公司は正式に発足、シカゴに移転

1996年初

万向欧州公司（英国）、万向南米公司（米国フロリダ）を設立

５月
1997年７月
８月

万向米国公司の倪頻社長が在米アジア系代表として、ホワイトハウスでクリントン大統領と会見
イギリスのベアリング専門商社 AS 社の 60％の株式を取得、万向欧州ベアリング公司を設立
万向米国公司は GM から UJ（universal joint= 万向節）を受注、GM 関係者が中国の万向本部を視察。GM向けに（搭載モデル：GMT800=SUV）部品納入を開始、世界メジャー自動車メーカーへの OEM 部品納入実現は中国初

アメリカ、メキシコ、イギリス、ブラジルで保税倉庫を設立。シカゴとロサンゼルスでマンションビル、1998年

オフィスビルなどの不動産業に投資
中国 WTO 加盟交渉首席代表・龍永図対外経済貿易協力省次官が万向米国公司を視察

米国商工会議所会頭のプレスコット・ブッシュ氏を万向の高級経済顧問に迎える。万向米国公司は Fordから UJ を受注

1999年
1999年

倪頻社長が米国中西部地域中国系企業聯誼会会長に

2000年

中国駐米大使・李肇星（現外相）が万向米国公司を視察
万向ネットワーク投資会社が設立
４月

技術供与元であった米国企業 Zeller 社（オハイオ州）のブランド、技術特許、専用の設備を買収

８月

米国 ID 社の 51％の株式を取得

10月

米国最大のホイールハブメーカーLT 社の 35％の株式を取得、同社の筆頭株主に。北米における加工、組立基地を確保

2001年２月

テキサス州の石油・天然ガスの採掘プロジェクトに投資。同プロジェクトの総投資額の 12.95％を占める
万向米国公司経営者基金を設立。資産の現地化を推進。現地の優秀な人材を吸収する方針を打ち出す

２月

万向伝動軸（プロペラシャフト）公司は Ford からプロペラシャフトを受注

４月

HOLDEN 保険グループに資本参加、「万向− HOLDEN 保険ブローカ会社」という合弁企業を設立、万向はその 51％の株式を持つ

８月
８月12日

米国ブレーキメーカー・上場企業の UAI 社の 21％の株式を買収、同社の筆頭株主に。中国の郷鎮企業が海外の上場企業を買収する史上初めてのケース
万向米国公司本部所在地のイリノイ州政府は 8月 12日を「Wanxiang Day」（万向の日）に命名。万向の同地域での雇用創出の業績を称える
2000 年に「Boeing Day」
（ボーイングの日）と命名されたボーイング社（本社がシカゴに移転のため）に次いで２社目（出所）万向集団「万向米国公司大事記」2001年より筆者作成。
96

中国企業の米国市場参入戦略の分析

表４

万向米国公司の売り上げの推移（単位：万ドル）

年

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

売上350

1,000

2,000

3,000

4,500

6,000

n.a.

18,216（出所）「万向米国公司大事記」より作成。

2002 年現在、従業員約60 人、そのうち、現地従す る こ と が で き た。 海 外 の 主 要 な 取 引 先 は業員は50 数人である。本社はシカゴ北西部の工Delphi, Bisteon, Nasdaq UK (mediating sales to VW),業団地にある。万向は1984年に初めて米国の補

Dyna, and Rockwell など大手部品メーカーがあ修部品市場に参入し、94 年に現地法人化を実現、る6）。

97年に初めて米国の OEM 市場に参入できた。

万向米国公司は万向集団の国際事業展開の代表

1980年代初期、万向は「外向型発展」（輸出振者 と し て、「 資 源 外 部 化 」 つ ま り、 積 極 的 な興型発展）を選んでいた。当時、万向はまだ１つM&A 戦略を通じて、現在、米国、英国、ドイツ、の郷鎮企業であり、当時は万向の製品は国家計画カナダなど８カ国で25の海外子会社をもつに至に入れてもらうことができなかった。企業の生存った。そのうち、全額出資もしくはマジョリティと発展のために、創業者の魯冠球氏は国際市場へ出資の子会社は18 社がある。そのなかにはゴルの参入を決めた。最初、万向の製品は卸売業者経フ場、不動産、投資会社など非生産会社も含まれ由で米国に輸出された。万向ブランドで販売されている。マジョリティ出資会社に対しては、それていたが、製品は補修部品市場へしか売れなく、らの資源を有機的に統合し、万向集団の海外生産販売価格も一番低い水準で、利潤がほとんどない基地、海外開発センター、国際市場における販売程度であった。こうした状況の中で、万向集団は、ネットワークを作り上げ、次第に海外市場シェア米国市場へ参入するために、それが避けて通れなを拡大し自社ブランドを構築していく。

い道であると認識し、卸売業界との協力は間違っていないと判断した。

四、中国企業の米国進出戦略３：「万向が米国でベアリングやシャフト販売を始

華為＝ニッチ（隙間市場）戦略

めたのは1995 年。毎年15〜20％の値引き要請に難なく応じ名を売った。だが顧客が求めるのは価華為（Huawei）は1988年に深圳市で設立され格だけではないと考えた。『きめ細かな配送網、た民営ハイテク企業で、中国最大の通信設備メー技術力の裏付けがあって初めて、低価格が生きる』

カーである。特に R&D 重視（R&D-driven）の企（倪頻・万向米国公司社長）」。

業として注目される。従業員２万3000 人余りの5）

万向米国公司は「株式の購入と引き換えに市場うち、研究開発要員は48％を占め、研究開発スを獲得する（股権換市場）」、「設備の購入と引きタッフの６割が修士以上の学歴を持っている。

換えに市場を獲得する（設備換市場）」、「値下げ

R&D 支出の売上比率は10％以上を占める。従業と引き換えに市場を獲得する（譲利換市場）」など、員のうち、外国人は約3400 人、海外留学・勤務さまざまな柔軟な取引様式で大量の発注を受け経験者は約500 人である。

た。これらの市場戦略を活用することによって、海外には４つの R&D 拠点がある。米国、インド、製品輸出に際して、発注を待つなり価格競争の繰スウェーデンとロシアである。中国国内には、深り返しなどといった受身的な状況が回避できた。

圳、北京、上海、南京、西安、杭州と成都に製品

それはまた親会社の主力事業の発展と拡張を牽引別の R&D 拠点を有している。上海 R&D センタ
97経済篇ーには2000 人以上のスタッフがいる。主に第３ータ通信の先駆者であり、のちに Cisco との競争世代携帯電話（3G）の WCDMA の研究開発を行に負かされた3Com と手を結んで、2003年に中国っている。華為の R&D 能力は中国企業のなかで杭州で合弁企業を立ち上げている。同年１月に、随一とされている。

Cisco に知財訴訟を起こされたが、2004年７月に製品は６グループに分かれる。すなわち、固定、和解した。深圳では、シーメンスと３G 通信技術移動通信、光ネットワーク、データ通信、ソフトに関する合弁企業「鼎橋通信」を立ち上げている。

ウェア＆サービスと端末機（terminal）。製品は902004 年、California 州 南 部 と Arizona 州 で 携 帯 電

カ国向けに輸出しているが、海外市場で優位に立話の基地局とネットワークを含めた通信設備った地域はロシアを含む CIS、シンガポール、タ（total solution）を地元の通信キャリアに売却、移イなどアジア諸国、メキシコ、ブラジルを含む中動通信市場に初めて参入した。米国では、製品は南米、EU 諸国、ナイジェリアなど中近東地域、自社ブランドもあるが、OEM、ODM もやってい最後は米国である。2004 年の売上高が55.8 億ドる。いち早く北米市場に参入し、市場シェアを確ル（463億元）、うち海外の売上は22.8 億ドル（４保するためには、価格破壊こそやらないが、戦略割強）である。世界通信産業界での新しいグローは「全方位的」とされている7）。

バル・プレイヤーとして注目されている。
米国市場への本格的な進出は2001年、テキサ

五、むすびにかえて：ス州 Dallas 近郊にある世界有数の「通信回廊」

現代中国の経営思想の源流（Telecom Corridor）とよばれる Plano に全額出資の子会社 FutureWei を設立した。従業員約100人以上、米国に進出した中国企業の実態を概観しのうち、半分近くは R&D スタッフである。てみた。現地調査の結果を踏まえた、これらの企

そのほかに、San Jose にシリコンバレー研究所業の現地化経営の体制に対する詳細な考察は別のがある。華為は2002年に現地企業の光通信企業

機会に譲るが、ここではこれらの企業の戦略とビの OptiMight 社、2003年にネットワークベンダー

ヘイビアに見られた共通点とその要因について考企業の Cognigine 社を買収、それらをベースにシ察してみたい。

リコンバレー研究所を立ち上げ、研究開発を行っ

表面的にみれば、これらの企業の戦略は３社３ている。その前に、シリコンバレーに販売会社が様である。内外においてあくまでもブランド戦略あり、華為の子会社である「華為電機」の powerに 固 執 す る 海 爾、 コ ス ト・ リ ー ダ ー シ ッ プ とsupply に関する製品を米国で販売する一方で、TIM&A による統合戦略を併用する万向、ニッチ（隙などのハイテク企業から TSL チップなどを大量間）市場を狙う華為。この３社はそれぞれ総合家に購入する役割も担っていた。2001 年に「華為電、自動車部品、通信機器などの基幹産業におい電機」を米国重電メーカーの Emerson に売却した。て製造大国・中国を代表するトップ企業である。

創業者で現社長の任正非氏は1990 年代中ごろ

これらの企業の米国における戦略とビヘイビアはから海外進出を推進しはじめた。華為の中国国内

極めて単純明快である。すなわち、アメリカ経営シェアは30％強、競争が激しいため、それ以上学の標準教科書的な戦略を取っている。特に、前の伸びはなかなか難しいとされている。

述の海爾の張瑞敏 CEO が解説した、ハーバード

一方、米国では、華為はデータ通信の分野でト大学の Michael Porter 流の競争戦略から大きな影ップ企業である Cisco を急追している。平均で響を受けている8）。

Cisco の製品に比べて３分の１安い。さらに、デPorter を含めたアメリカ経営学の代表作は中国
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中国企業の米国市場参入戦略の分析でも非常にポピュラーである。
張瑞敏や任正非（華大きな不安要因のひとつである。国際市場におけ為総裁）に代表されるその世代の経営者の多くは、る中国企業のビヘイビアを観察するうえで、その文化大革命中に青年期を送り、改革開放後に経営ような経営者の経営思想の研究が重要である。

者になり、1980 年代の体制転換期において試行

いずれにせよ、中国の企業経営は今大きな曲が錯誤を重ねた後、90 年代以降になって国際市場り角にさしかかっている。知識経済の時代におけに目を向け始める。彼らの経営に関する知識の源

る知識の不足、あるいは、特定の時代の制約を大流をたどれば、ひとつのルーツは毛沢東流の戦略きく受けた中国の経営者の時代は、中国企業の克と戦術であり、そこには中国の古典的な知恵と現服すべき大きな課題のひとつでもある。

代への適用がミックスされている。もうひとつの注

ルーツは、西側先進国、とりわけ米国流の経営学

１）金堅敏「高まる人民元切上げ圧力と中国の『走出去』である。

戦略」http://cpj-cpjac.jp/ronden/jinjianmin/JinJianMin1.htm

こうした中西合成の知識構造は、これらの奔放を参照した。

な経営者によるダイナミックな経営を下から支え

２）By Euromonitor International Inc., a London-basedている。中国は今、まさに経営者の時代である。

market-research firm.
３）2006 年２月 25日、Haier America でのインタビュー

この世代のカリスマ的な経営者を有する企業のビによる。

ヘイビアに対して定点観測を続ければ、全部では４）張瑞敏「“走出去” 的八個観点」『中外管理』第 117期、ないにせよ、多かれ少なかれ、そのような中西合2002年９月。

成の経営思想の痕跡が見られる。特に、国際経営

５）日本経済新聞、2002年６月７日。
６）2005 年３月 14日、Wanxiang America Corporation でとなれば、知識の不足が顕著になってくるので、のインタビューによる。

標準教科書的な傾向が一層強くなる。

７）2005 年 ３ 月 14 日、 華 為（Huawei） の 米 国 子 会 社

そのような奔放な経営者を牽制するには、一般

FutureWei でのインタビューによる。に組織内の官僚制がひとつの有効な手段である。

８）さ し あ た り、 次 の ２ 冊 を 挙 げ て お く。MichaelPorter, Competitive Strategy, Free Press, 1980.（日本語

しかし、中国企業における官僚制の未熟さはその訳：土岐坤ほか訳『競争の戦略』ダイヤモンド社、ような経営者をモニタリングするには不十分であ1982年）；Competitive Advantage, Free Press, 1985.（日る。そうした奔放な経営者と未熟な官僚制の間の本語訳：土岐坤ほか訳『競争優位の戦略』ダイヤモン

ある種の不均衡は、現在の中国企業が抱えているド社、1985 年）

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