CONTENTS
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A P R ----- M A Y 2 0 1 4

特集4

女性リーダー育成
半歩先行く
世界のリアル5

はじめに：女性リーダー育成は、「誰」が取り組む問題か？

6

欧州グローバル企業でも、かつて女性リーダーは少なかった

10

1 ジュニア期 最初の5年のスタートダッシュ。どんな経験をさせるのか

13

FEMALE LEADER FILE 01

希望を話せば、支援してくれる人が必ず社内にいる／マルティーナ・ディムラー氏（スルザー・ミクスパック・システムズ

Head of Finance, Controlling & Administration）

14

2 ミドル期 30代で管理職。そのために組織と上司ができることとは

17

FEMALE LEADER FILE 02 「私はラッキー」。そんな女性だけがリーダーになれる社会からの脱却を／ポーリーヌ・リンドウォール氏（モンデリーズ・インターナショナル Category Director Coffee France and Southern Europe）

18

COLUMN 女性のためのリーダーシッププログラムでは何が教えられているのか

22

3 シニア期 女性トップリーダーをいかに本気で増やすか

25

FEMALE LEADER FILE 03 「あなたに適切なポジションであり、成長を信じている」という言葉に背中を押された／カトリーヌ・ラフォン氏（イプソス

262Global President, P&G）

COLUMN 「欧州の特別な努力」と「日本の偶然」に見る日本企業がこれからとるべき道とは？

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4 キャリアを阻害しない両立支援をどう実現するか

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FEMALE LEADER FILE 04

半歩先行く、欧州企業の女
性リーダーたちの今、女性リーダー育成の今を描き留めてきました。私たちが彼女たちに追いつくとき、そのありようはまた進化しているかもしれません。

週4日勤務で、スイスのセールスリーダーができる理由／クラウディーヌ - サチ・ミュンガー氏（ユニリーバフードソリューションズ

National Sales Leader(Switzerland) and board member）

34

女性リーダー育成の半歩先とは……／石原直子（リクルートワークス研究所

37

まとめ：女性リーダーの育成は、すべての自律的人材育成の問題である／長島一由（本誌編集長

主任研究員）

リクルートワークス研究所主幹研究員）

連載ページ
38

進化する人と組織
フィンランド内閣府長官

42

オッリペッカ・ヘイノネン氏

成功の本質
監修／野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授）
第72回

48

良品計画

Career Cruising
八神純子氏（シンガーソングライター）

52

Works Press
World

タイ／マレーシア／シンガポール／インド

Next Age

津田大介氏（ジャーナリスト

Company

SERIES1：日本型サービスのグローバル展開

メディア・アクティビスト）／公文教育研究会
Book 『イスラムの人はなぜ日本を尊敬するのか』（宮田 律著）
Fashion服装はコミュニケーションにも影響を与える

58

FROM EDITORIAL OFFICE59

INFORMATION

Works 編集アドバイザー
有沢正人（カゴメ 執行役員 経営企画本部 人事総務部長）
大谷友樹（ヤマトホールディングス 人事戦略担当シニアマネージャー）
黒須宏典（日清製粉グループ本社 総務本部 労務部長）
古寺猛生（ソニー 人事部門 副部門長）
菅原明彦（日立製作所 グローバル人財本部 副本部長（インド、アジアパシフィック、中国担当））
曽山哲人（サイバーエージェント 取締役 人事本部長）
二宮大祐（イオン グループ人事部 部長）
三浦卓広（エイベックス・グループ・ホールディングス 執行役員 総務人事本部 本部長）
和光貴俊
（三菱商事 人事部 部長代行）※ 50音順・敬称略

STAFF

本誌に掲載されているデータは
平成26年3月24日現在のものです。
©株式会社リクルートホールディングス
本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

発行人／大久保幸夫
編集長／長島一由
編集／入倉由理子、荻野進介、五嶋正風、湊 美和、松浦由理、中野史子
執筆／泉 彩子、勝見 明、広重隆樹
フォトグラファー／刑部友康、勝尾 仁、佐久間ナオヒト、
平山 諭、和久六蔵、Rovert Nyblin
表紙アートディレクター／永井雄二（デザインホース）
表紙ディレクター／友田光亮、渡邉洋治郎、五十嵐清夏
表紙デザイナー／中村理絵、伊藤雅美（デザインホース）
アートディレクター／高瀬 薫
デザイナー／大野愛子、村本和美
イラストレーター／赤井稚佳、ノグチユミコ
印刷進行／リクルートコミュニケーションズ
校正／ディクション
印刷／北斗社

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Text = 入倉由理子（4～17P、22～33P）、石原直子（18～21P、34～36P）
Photo = 刑部友康

はじめに

女性リーダー育成は、「誰」が取り組む問題か？
女性リーダー育成の取材で、スイス、ドイツのグロー

業は間違いなく日本に先んじている。その数字は絶え間

バル企業を訪問した。そのレポートが今回の特集である。

ない特別な努力を、トップマネジメント層と、多くは女取材の過程で、ふと気づいた。私たちが会ったダイバー性のダイバーシティ推進責任者が伴走しながら続け、企シティ推進や女性リーダー育成に取り組む責任者は、欧業のなかで「全員の問題」としてきたからこそ、実現した

州でも全員女性だ、と。「でも」とは。日本でも常々、といえよう。それが半歩先行く世界の「リアル」である。

この文脈で出会う人は女性がほとんどだからだ。

なぜ、女性リーダー育成をするのか。もうその問いに本誌120号特集『若い才能に出会う』で取材した、社対する議論を本特集では扱わない。それは世界の潮流で会問題のプラットフォームを提供するリディラバ代表・ある。世界の人口の半分は女性である。優秀なタレント

安部敏樹氏は、「社会問題には当事者以外は関心を持たを最適なポジションに配置しようと思ったとき、世界のない。でも、それでは問題は解決しない」と言った。こ半分から選ぶのか、全体から選ぶのか、という選択だ。

れを女性リーダーが少ない、という問題に当てはめて言好むと好まざるとにかかわらず、本気で取り組むときがえば、「女性リーダー育成を、女性が問題にしているだ来ている。

けでは解決しない」ということになる。

欧州のグローバル企業に、私たちは学びに行った。と私たちは訪問先で、いつも尋ねた。「男性でこの問題はいえ、彼らの苦労をもう一度なぞる必要もない。一足に取り組んでいる責任者を、ほかの企業で知りません

飛びにあるべき姿にたどり着くには、本誌読者の多くをか？」。ほとんどが「No」だった。ただし同時に、彼女占める男性たちが、この問題により早く、高い興味を持たちの傍らに、女性リーダー育成に対して強くコミットってくれることが欠かせない。「関係ない」と言って本する、多くは男性のトップマネジメントの存在が確認でを閉じないでほしい。ぜひ、あなたの企業の問題としてきた。女性リーダー比率という数字で見たとき、欧州企

お読みいただきたい。

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入倉由理子（本誌編集部）

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欧州グローバル企業でも、
かつて女性リーダーは少なかった
女性管理職比率で見ると、欧州は20〜40％。日本は10％前後だ。
しかし、欧州のグローバル企業も、
かつては今の日本とほとんど変わらない状況だった。何が欧州企業を変えたのか。

日本企業の女性管理職比率は「女性の活躍」という科目があるとすれば、日本の社会も企業も成績は

依然１０％前後。ジェンダー

芳しくない。女性の労働力人口を見ギャップ指数は世界１０５位

ると、日本は30代半ば〜40代半ばの女性就業者が減少するため、「M字
カーブが深い」といわれ、正規雇用の割合も低い。男性は80.3％が正規雇用なのに対し、女性の正規雇用比率は45.5％に留まる（総務省「労働女性管理職比率で見ると、日本は世界の「劣等生」● 管理的職業従事者における女性割合
日本

（%）

11.1

ノルウェー

さらに正規雇用が男性に比べて格段

34.4

スウェーデンに少ないという課題がある。

31.2

米国

女性リーダー育成という文脈では、

43.0

イギリス

35.7

ドイツ

より課題は大きい。2013年10月に世

29.9

オーストラリア界経済フォーラムが発表したジェン
36.7

シンガポールダーギャップ指数のランキングで、

34.3

日本は先進国では最低レベルの105

9.4

フィリピン

52.7
25.0
上記の日本の数字は、総務省「労働力調査（基本集計）」によるもの。
リクルートワークス研究所が厚生労働省「賃金構造基本統計調査」
から作成したデータでは、2012年の女性管理職比率は6.9％程度だ。データにより違いはあるが、概ね10％前後と考えられる。
出典：『平成25年版男女共同参画白書』（内閣府）7ページより抜粋

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用され、エグゼクティブへの道を歩
み始める時期に女性就業者が減り、

38.7

マレーシア

今回のテーマは女性リーダー育成だ。しかしその手前に、管理職に任

フランス

韓国

力調査年報」平成24年）。

2014位。カテゴリ別で弱いのは「経済活動への参加と機会」の104位、「政治における地位」の118位だ。経済や政治活動での女性の参加が少なく、与えるインパクトも小さいことが表れている。

女性管理職比率の主要国との比較
が、左ページのグラフである。日本
は韓国以外の国からは、大きく水をあけられている。ちなみに、女性の就業者比率は、どの国も40％〜50％の間で、日本の42.3％という数字は決して少ない数字ではないが、女性
管理職比率のみが低い。女性が働いていてもリーダーになれない実情が浮き彫りになるデータだ。
今回、私たちが欧州のグローバル企業に取材に行った理由はここにある。なぜ女性の就業者の割合は同程

ニア・ジョインソンロマンツィーナ氏
スイス再保険Global Head Diversity& Inclusion

度なのに、女性管理職比率はこれほどまでに差があるのか。もちろん１
つには先に述べた、女性の正規雇用比率の低さという問題はある。しかし、それだけではないはずだ。女性をリーダーとして育む仕組みにどのような違いがあるのかを明らかにしたい。そう考えたのである。

女性は家を守るべきというれ、産業界は男性が動かしてきまし考え方に対し、「賛成」「どちらかと伝統は欧州も同じた。ダイバーシティ問題では、本来いえば賛成」 を合わせた数字は、は人種や国籍はもちろん、価値観や

2002年の調査で男性は51.3％、女性志向など、そのカテゴリは無数にあ

は43.3％だった。その後、男性、女ります。でも、“ダイバーシティ問

性ともにその割合を数％ずつ減らし

題＝ジェンダー問題”という図式は、たが、2012年の調査で男性55.1％、欧州でも変わらないのです」

女性48.4％と増えている。日本人の本取材を通じて、２つの事実をあらためて確認した。
１つ目。「女性は出産後、家庭に入ってほしい」「育児や親の世話は、女性の仕事である」という伝統的な

詳しく見てみよう。１つ目につい保守化傾向がここに表れているかど

この価値観は女性管理職比率が高いては、日本に興味深いデータがある。

うかは別として、男女ともに半数が、スイス、フランス、ドイツでもまだ内閣府「男女共同参画社会に関する

男女の伝統的な役割分担に肯定的で残っているということ。

世論調査」によれば、「夫は外で働き、あることがわかる。

２つ目。取材した欧州グローバル

女性は家を守るべきである」という欧州ではどうか。ドイツのダイム企業でも、女性の管理職比率は10年ほど前まで低い水準だったこと。
スイス再保険（Swiss Re）のGlobal
Head Diversity & Inclusionのニア・

欧州のグローバル企業でもジョインソン-ロマンツィーナ氏はこう話す。「欧州の社会でも、意思決定のほとんどは男性によってなさ

５年から１０年前は日本と同じ水準・同じ意識だった
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欧州にも存在する

見えることは、「夫に恵まれていな「女性は家にいて子育てすべき」というステレオタイプ

ければ、外国への転勤というキャリ
ア開発の重要な機会の享受は難しかった」ということだ。

10年前に10％以下だった
女性管理職比率は大幅アップ
ラーのChief Diversity Officer、性が働き稼ぐべきという意見が多か

Director Talent Development andったのです。当時、組織の根底にあPerformance & Potential

ったのは、そんな文化でした」

２つ目の女性管理職の数については、明確なデータがある。まずは、Managementのウルスラ・シュバル

イプソスのカトリーヌ・ラフォン

ダイムラーだ。同社はグローバルでツェンバルト氏（31ページ）は、こ氏（17ページ）や、モンデリーズ・

女性の従業員比率16％、初級マネジう話す。「2006年に、女性リーダー

インターナショナルのポーリーヌ・

ャーの女性比率は本社のあるドイツを増やしていくために、マネジャー

リンドウォール氏（25ページ）らは、で13％だ。女性従業員比率は低く見が女性に対してどのような意識を持国を超えた転勤を伴う配置転換を経えるが、採用は機械系、エンジニアっているか調査しました。すると、験したが、「私は夫に恵まれている」

リング系など理系の学生にフォーカ

女性は家にいて子育てをすべき、男と言った。彼女らの言葉から透けてスしており、それらの分野を専攻する女性が少ないのはどの国でも同じだ。注目すべきは、従業員比率と初級マネジャー比率がほぼ変わらない点である。「現状に満足なわけではありませんが、2006年には初級マネジャーの女性比率はたった６％だったのです」とシュバルツェンバルト
氏は振り返る。
クレディ・スイスも同様に、2006
年以降、女性従業員比率が増えている。 同社のDirector、Talent

シルヴィア・
アヨウビ氏
ロシュ
Head of Group Human Resources
Member of the Corporate
Executive Committee

Acquisition and Development、
Head Diversity & Inclusion
Switzerlandのクリスティーヌ・ジ
ョルディ氏（15ページ）は、「組織全体の女性比率が35％。ディレクタ
ー、マネージングディレクターというシニアマネジメントポジションに、女性は16％を占めるまでになりました」と話す。
このように数が増えた理由を私た
ちは知りたかった。そして、私たちが取材前に持っていたある仮説を、
スイス・バーゼルに本社を置く製薬

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メーカー、ロシュのHead of Group『提案 女性リーダーをめぐる日本企業の宿題』のポイント

Human Resources、Member of the
Corporate Executive Committee、入社から約5年でジュニアマネジメント職へ

シルヴィア・アヨウビ氏にぶつけた。

「全員がリーダー候補であること」
を男女の新入社員に明言。5年で3部署を経験させ、経験の幅を広げ、成果が出た人はリーダーなどジュニ
アマネジメント職に上げる

入社直後のスタートダッシュで好業績者をリーダー職級に手を緩めたら後戻りする。
だから「特別な努力」

次の10年、30代で管理職へ「欧州のグローバル企業には、個人

ジョブローテーションでリーダーシップの幅を広げ、30代で管理職に登用を適切に評価する仕組みがあり、優2年1単位のモジュールで実質的なリーダー経験を積ませ、経験を進化、深化させる。それによって標準5モジュールで管理職に登用する秀な人材をどんどん上に上げていく
リーダーシップパイプラインがある。

次世代リーダー候補としての成長を促進する。役員が配置やキャリア開発に責任を持ち、個別的に人材管理を行う。女性リーダーのパイプライ
ンをつくる

エグゼクティブへの道

その存在によって、女性リーダー育女性エグゼクティブ誕生のためのパイプラインをつくっていく

成も容易になっているのではないか」。この仮説をアヨウビ氏は、「キャリアの早い段階で能力のある女性

育児との両立支援を昇進させるだけで、自然に女性リーダーが増えるわけではない」と、育休は短めに。時短も最小限に。
フルタイムで働くことを支援半ば否定した。既述の通り、欧州にも一定の女性に対するステレオタイ

出典：リクルートワークス研究所

育児休業を長くするよりも、時間と場所に縛られないフレキシブルな働き方を可能にし、業務の難易度を下げずに働き続けられる仕組みを構築する＊『提案 女性リーダーをめぐる日本企業の宿題』（リクルートワー
クス研究所発行）は、リクルートワークス研究所のホームページ（http://www.works-i.com/）より、無料でダウンロードできます。

プが存在するからだ。
「シニアリーダーシッププログラム
参加者の３分の１を女性にする。国をまたぐアサインメントの女性比率

effort）」を続けることにある。「少力」を紹介していきたい。誤解を招を高める努力をし、結果、女性は32

しでもその手を緩めたら、あっといかないように前置きしておくならば、％まで増えている。母親を海外に赴う間に元に戻る」と、ジョインソン

その特別な努力は、「下駄をはかせ任させるならば、特別にどんなサポ-ロマンツィーナ氏は強調する。

る」ことではない。
「適切な人事評価」

ートをしなければならないかも考え

このあと、ジュニア期（入社からの上に成り立った、トップの目を、る。このようなあらゆる努力を継続

ジュニアマネジメント職）、ミドル

女性の目を、そしてマネジャーの目することによって、女性リーダーは期（管理職への昇進）、シニア期（エをリーダー育成に向けさせる数々の増えるのです」（アヨウビ氏）

グゼクティブへの道）、そして育児努力である。

結論を急げば、女性リーダー育成との両立支援という４つのカテゴリ

2013年11月、リクルートワークス

における「半歩先行く世界のリアル」に分けて、「Real Answer」として研究所では、『提案 女性リーダーをとは、たゆみない「特別な努力（extra

彼らが継続して実践する「特別な努めぐる日本企業の宿題』をまとめた。
そこで提案した女性リーダーを増やすための施策のうち、企業向けの施策が上図である。これらは、欧州企

リクルートワークス研究所による業が女性リーダーを増やすために続女性リーダー育成の提言にけてきて、そして今も続けている「特別な努力」と重なるところがあるの

果たしてリアリティはあるのか？

かも、併せて確認したい。

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REAL ANSWER 1

いう形で表れている。

女性のリーダー育成に対する「男女の別なく評価せよ」

コミットメントを発信し続けるトップが存在する

メッセージを間断なく発信
ダイムラーのシュバルツェンバル
ト氏は、ダイバーシティ推進のトッリクルートワークス研究所は、女仕事を先に任せるのはたいてい男性

プとして、 四半期に１度、「何人、性リーダー育成のために入社後５年だ。たとえ善意の心遣いだったとし女性を採用したか」「何人、女性が間に必要なことを、①女性の新入社ても、それによって起こる経験の中辞めたか」「何人の女性が昇進した員に対しても、男性と同様に「全員身の差と成長スピードの差が、10年、か」を経営ボードに報告している。

がリーダーになることを期待してい20年先には大きな差となって固定化

トップがコミットする意味は、強制る」と明言すること、②５年程度でする。管理職に任用される年齢にな力が生まれることだ。たとえば、女

原則的に３部署を経験させ、経験のったとき、女性は経験が足りないと性の部下の支援を怠り、女性の昇進幅を広げ、成果が出た人に関しては評価され、管理職になれずに終わる。

人数などが目標に到達しなければ、ジュニアマネジメント職に上げるこ

これが現状であろう。

賞与に影響する。

とだと考えた。女性も会社側も、成これを是正するには、女性のキャあるいは、「ダイバーシティ推進

果を出して能力を身につければリーリアへの意識を高め、女性にも積極をHRのトピックにしていてはならダーになっていくという前提で、双的に経験の幅を広げるためのジョブない。常に、ビジネスの要請によっ方が努力しようということだ。

ローテーションを行うことが重要だて行われるべき。トップリーダーがダイムラーの管理職向けのアンケと私たちは考えた。多くの女性が家組織のなかに女性リーダーが必要、ートでは、「女性は弱い」「女性は男庭の事情によらず、仕事に集中しやと本気で認識しなければ、女性リー性に比べて能力が高くない」という

すい20代にこそ、である。

ダーは育ちません」とクレディ・ス

回答が多かったという。こうした意

では、欧州のグローバル企業では識が、女性リーダー育成に影響をもどうだろうか。結論から言えば、女

クレディ・スイスのビジネスは、たらす。同期の男性と女性がいると性がリーダーになることへの期待の世界を大きく４つの地域に分けて展き、難しい仕事、チャレンジングな表明は、トップのコミットメントと開している。そして、それはダイバ

イスのジョルディ氏は話す。

ジュニア期

最初の５年のスタートダッシュ。
どんな経験をさせるのか
キャリアの初期に、リーダーになりうる経験、スキルを獲得させるために、欧州の企業は何をしているのか。
キーワードは「期待」と「経験の幅」である。

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ーシティ施策でも同様である。４つの地域それぞれにダイバーシティ・アンド・インクルージョン・カウン
シルという組織を置く。カウンシルのトップは地域統括会社のCEOであり、すべてのシニアリーダーはカ
ウンシルのメンバーである。「私のようなダイバーシティ＆インクルー
ジョンオフィサーは、カウンシルから権限を委譲されてトレーニングプ
ログラムを開発したり、トレーニン

フィーナ・メイ 氏

グを行ったりと活動し、結果を彼ら

赤十字国際委員会
Head of Learning andDevelopment Divisionに報告することを義務づけられています」（ジョルディ氏）
このような、トップやシニアリー
ダーのコミットメントは、既述のよ
うな、現場における男女間の小さな機会の差異を是正していくのに、有効に機能しているはずだ。ビジネスの要請として、トップの意思として、「男女別なく機会を与えよ」「正しく評価せよ」というメッセージが、間断なく発信されるからである。

仕組みがある。目的は、国を超えた

う強い確信を持っている。

高い視点、グローバルな意識と姿勢

20代というキャリアの初期に、国国を超えたトレーニングのを持ったグローバルに活躍できるマをまたいで仕事をすることによって、参加者の40％を女性にネジャーの輩出に貢献すること、優確実に経験の幅が広がる。日本にも秀な若者を獲得できるようになるこ

同様のプログラムを持つ企業はある

ジョブローテーションのスピードとだ。正当に評価することが前提だ

が、参加者の多くが男性に偏っていについては、何年間に何回というポが、「2015年までに必ずそのプログる。こうした場合、ダイムラーのよ

リシーを持つ会社はなかった。しかラムの参加者の40％を女性にするとうな適切な数値目標は一定の意義がし、経験の幅を広げるために意識的決めた」（シュバルツェンバルト氏）あるだろう。

に施策を講じている組織、経験の幅という。「女性をトップマネジメン

ロシュも、幅広い経験を積むことを広げるような配置によって女性がトポジションに至らせるために、こを奨励している会社の１つだ。アヨ

育つ組織を見ることができた。

うした取り組みは欠かせない」といウビ氏は、「幅広い経験と好奇心が

前者は、ダイムラーとロシュだ。
ダイムラーには、能力の高い新規

REAL ANSWER 2

学卒者や高い専門性を持つ志願者を、数カ月ずつ、異なる国の法人の３つのプロジェクトにアサインして早期育成するグループ横断の「CAReer,
The Top Talent program」という成長の機会となる仕事に次々にアサインする。
そんな場を女性にも開く
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経験の幅を広げ、深めていきます」

REAL ANSWER 3と、Head of Learning and

若いうちの成長スピードをDevelopment Divisionのフィーナ・

できるだけ加速させ、次のステップの礎にする

メイ氏は話す。
メイ氏自身も、入職後、ボスニア
やルワンダ、ウガンダ、アフガニス
タン、コーカサス、コンゴといった、危険な地域も含めたミッションに携あれば、当社ではいつでもネクスト
ステップが用意されている」と強調

配置に男女差がない組織でする。男女を問わず、同社が重視し女性リーダーは育っている

わった経験を持つ。
採用段階では、男女比率は50：50
だが、シニアマネジャーの女性は約ているのは経験の多様性だ。ロシュが特に努力しているのは、「いつも責任のある仕事を任せ、短期間で20％だという。「女性をシニアマネ

社内で、新しい仕事に変わるチャン

配置換えすることで、女性リーダー

ジメントの役割で派遣できない国やスがある」と社員に発信することだ。

が育つことを証明する組織がある。

地域もあります。困難なミッション

ここで違う仕事ができる。幅広い経ICRC、 赤十字国際委員会である。

にあたっては、家族生活との両立の験を積み、より成長するために会社同委員会のミッションは、武力衝突実現が難しいケースもあるからでを辞めなくていい、と。

や国内紛争の被害者の援助と保護です」とメイ氏は言う。そのような制

次世代女性リーダー、スルザーグある。世界82カ国に、約１万3000人

約があっても、若手の時代から男女

ループのマルティーナ・ディムラーが働く。そのうち現地でリーダーのに経験差がない赤十字国際委員会で氏（13ページ）も、２、3年で常に役割を果たす人の多くは、本部からは、約20％のシニアマネジャーを任

新しい仕事に挑戦し、そのキャリア派遣された駐在員たちだ。

せられる女性が育っているという事の幅を広げてきた。成果を出しても「駐在員は入職当初から、派遣され実がある。

異動できない実情に歯がゆさを感じ、た各国で幅広い支援プログラムで、より多くの女性がリーダーの道を会社を去ろうとしたこともあったが、さまざまな職務に携わります。それ歩むには、まずは成長スピードを加上司との話し合いを通じて新しい機

ぞれのプログラムの期間は、１年～速させること、出産・育児の時期と会を手中におさめてきた。次のステ

１年半程度。私たちは、キャリアのマネジャー昇進の時期の重なりをどップを模索し続ける彼女に、上司も早い段階から管理者としての責任をう乗り越えるのかが重要になる。

会社も応えたからこそ、今の彼女が持つことが少なくありません。複数ある。

のさまざまなミッションによって、後者については、次の項であらためて考えたい。

入社５年間で、幅広い経験を積むための異動を
0年

1年

2年

3年

4年

5年

22 歳

23 歳

24 歳

25 歳

26 歳

27 歳

例1

導入
研修

小企業営業

例2

導入
研修

12

営業システム改革
プロジェクト

本社・総務

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グローバルプログラム（上海拠点人事）

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営業人材能力開発チーム

事業部
グローバル統括

経験の幅を広げるために、機能、地域を超えた職務を若いうちに複数経験させる。ダイ
ムラーのように、グローバルな規模の研修プログラムを組み込むのも1つの方法だろう。
出典：リクルートワークス研究所

FEMALELEADER
FILE 01

希望を話せば、支援してくれる人が必ず社内にいる

スイスの機械メーカー、スルザーグループ。さまざまな業界にに就いたら、その業務に必要な知識、能力、人脈を獲得するためミキサーとディスペンサー技術を提供するスルザー・ミクスパッにストレッチを自らに課し、ハードワークもいとわなかった。もク・システムズの管理部門長を務めるマルティーナ・ディムラー

う十分、こなせると感じたら、新しいチャレンジと次のステップ

氏のキャリアは、新しい仕事、新しい挑戦への希求の道のりであに進むことを楽しみにする。「そうしてこられたのは、1つにはる。そのスタートは、金融情報会社におけるセールスサポートだ

支援してくれる上司がいるから、そしてもう1つはスルザーにはった。「数字を扱うのは得意だったけれども、人と話すのも好き

とてもいい社内ネットワークがあるからです。もし、私が誰かにでしたから」と振り返る。しかし、働き始めると、より分析的な

自分が本当にやりたいことを話せば、必ず、その実現を支援して思考を求められる会計や財務の仕事に興味が出てきた。そこで「数くれる人を社内に見つけられるのです」

字と働く」ことを決意したのだ。

現状やオファーされるポジションに満足できず、転職を考えた

その後、大きな枠組みとしては財務の領域を歩んできた。財務こともあった。そのとき、上司とディムラー氏は対話を重ね、彼報告や連結会計業務、それをより効率的に行うための ITシステム

女がさらにストレッチできるポジションやプロジェクトをアサイの導入などを、規模やカバーするエリアをより大きくしながらポンしてきた。20代から30代という自由な時期だからこそ、彼女

ジションアップしてきた。買収による財務システムの導入と効率が育ったチューリヒを離れ、スイスのリヒテンシュタインに近い化といった、得難い経験もしている。2005年8月からの約8年半

町やシンガポールといった転勤も受け入れられた。「転勤をいとで、彼女が経験したポジションは4つ。約2年ごとに高速回転で、わないことも、キャリア形成には欠かせません」と話す。

国を越えた経験の幅と深さを獲得したのである。
これらを経験するために、ディムラー氏はただ、新しい仕事がやってくるのをただ待っていたわけではない。新しいポジション

私たちがディムラー氏から学べることは、「やる気のある女性が昇進すること」ではない。「意欲のある女性の期待に、いかに早い時期から企業が応えるかが重要、ということである。

マルティーナ・ディムラー 氏
スルザー・ミクスパック・システムズ
Head of Finance, Controlling& Administration●2004年4月〜2005年7月
金融情報会社でローカルスタッフなどの研修、セールスサポートを担当●2005年8月〜2007年7月
スルザーグループに転職。スルザー・ケムテック
で連結決算とマネジメントへのレポーティング、
支社のサポートなどを担当。連結会計報告用のツールの導入プロジェクトを成功させる●2007年8月〜2010年1月
スルザー・ケムテックの本社管理部門、事業部門のレポーティングを担当。最初のリーダー経験をする。買収時の管理システム導入では統合後のプ
ロジェクトリーダーを務める●2010年2月〜2011年1月
スルザー・ケムテックのポリマー・クリスタライ
ゼーション部門の財務部長。SAP導入プロジェ
クトでリーダーと統括責任者を経験●2011年2月〜
管理部門長。同社のグローバルの財務、管理や、
財務パフォーマンス向上のためのKPI導入におけるITシステムの統括を担当。買収時の財務統合の責任者としても活躍
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ミドル期

30代で管理職。そのために組織と上司ができることとは
ここでのテーマは、女性を管理職まで育てる道のりの話である。
目標の設定と評価という人材マネジメントの基本を大切にすることはもちろんだが、意外な盲点が欧州の取材で見えてきた。

REAL ANSWER 4

日本企業では、なぜ女性を管理職「女性はリーダーを希望しない」は本当か。女性の言葉ではなく知識と経験から可能性を見極めるにできないのか。厚生労働省「平成23年度雇用均等基本調査」（左グラフ）によれば、その理由のトップは「現在では、必要な知識や経験、判断力等を有する女性がいない」で、５割を超える。この理由については、前項で検討した通り、課題は明白だ。

女性管理職が増えない理由のトップは、

この課題を乗り越えるには、企業が「能力・経験・知識の不足」

必要な経験を早期に積ませる努力をする、そしてどれだけ早くその努力● 女性管理職が少ないあるいはまったくいない理由別企業割合（%）

現時点では、必要な知識や経験、判断力等を有する女性がいない

54.2

将来管理職に就く可能性のある女性はいるが、現在、管理職に就くための在職年数等を満たしている者はいない

22.2

勤続年数が短く、管理職になるまでに退職する
全国転勤がある

19.6
2.7

時間外労働が多い、または深夜業がある
家庭責任を多く負っているため、責任ある仕事に就けられない

17.3
1.4

＊複数回答。対象は、女性管理職が少ない（1割未満）あるいはまったくいない役職が1つでもある企業。岩手県、宮城県、福島県を除く全国。
出典：厚生労働省「平成23年度雇用均等基本調査」よりリクルートワークス研究所作成

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性が希望しない」（17.3％）がある。

なぜ、女性は管理職になりたいと企業でも、やはり同じ傾向があるという。「一般に男性はジョブディス
クリプションの50％しか自分のスキ

23.5

グラフの上から3つは、早期にスピードアップして育成すれば解決する問題。一方で、転勤や時間外労働、仕事がハードといった仕事そのものの特性に属する問題は、それほど大きくないことがわかった。

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仕事に就けられない」（22.6％）、「女

希望しないのか。欧州のグローバル

7.9

その他

14

任を多く負っているため、責任あるーマとかかわってくる。
22.6

女性が希望しない
上司・同僚・部下となる男性や、顧客が女性管理職を希望しない

同様に数が多い回答に、「家庭責これらの理由が、本項で考えたいテ

6.0

仕事がハードで女性には無理であるに着手できるかにかかっている。

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ルがマッチしていないと思っていても、その職務に手を挙げる。一方、女性は100％できると思わなければ、手を挙げることはありません」と、

あるいは同じ仕事を再びさせるのかを決める。そうやって仕事のサイズを大きくし、管理職に必要なスキルを獲得する。そして、最も大事なこクリスティーヌ・ジョルディ氏とは本人に成長実感が醸成されるこ

クレディ・スイス
Director
Talent Acquisition and Development
Head Diversity & Inclusion Switzerlandとである。
さらに、たとえ女性が家庭責任を負い、育児休業を取ったとしても、「１モジュール、出産と育児に充てればいい」という割り切りにつながる。そこに「仕事も、育児も」という過度なプレッシャーはなくなる。
欧州のグローバル企業では、一定期間（たいていは１年）に目標を設定し、評価し、その結果によって次の目標を再設定する仕組みがある。
結果を出せば、より大きな仕事がアサインされ、仕事のサイズが大きくなっていく（16ページ図）。これは、モジュールの考え方と共通する。
そして、ライフイベントと管理職昇進の二律背反を乗り越えるにあた

スイス再保険のジョインソン-ロマ
ンツィーナ氏は指摘する。女性は概その手法の１番目が、目標設定と結果の評価のマネジメントだ。

っても、目標設定と結果の評価のマ
ネジメントが効いてくる。

して完璧に自信が持てなければ、昇既述の通り、私たちは２年１単位

クレディ・スイスでは、産休中で進だけでなく、何事に対してもイエで仕事をモジュール化し、標準５モ

あっても、昇進はありうる。昇進のスと言わない。

ジュールの経験で管理職に登用する評価基準を超えていれば、産休中にことが、30代で女性管理職をつくる

昇進し、復帰後、そのキャリアを継ために重要だと考えている。

続することが可能だ。あるいは、育そのうえ、出産・育児というライフイベントが視界に入ると、管理職昇進に対して慎重に考えたいという２年という期間を定め、目標を明児や家庭の事情で短時間勤務をして女性が増える。これらのことを額面確に設定し、どれだけ成果を挙げたいる社員であっても、昇進に影響を通り受け止めると、「希望しない」のか明確に測定する。その成果によ及ぼすことはほとんどない。その仕というレッテルを貼ることになる。

って、次のモジュールではどれだけ事で期待される成果を挙げているか

ストレッチしたアサインをするのか、どうかが重視される。「産休中であ目標設定と結果の評価で仕事のサイズを大きくする
では、 どうするのか。「できる」という実感値を持たせることと、出産・育児と管理職への昇進が二律背反にならないことがカギになる。

REAL ANSWER 5

目標を共有し、成果を評価する。
達成すればより大きな仕事を。
このサイクルが成長を支援する
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ィーナ氏）

目標設定と評価の繰り返しで、成果を大事にするため、女性はデジョブサイズを拡大させる

スクに張り付いて頑張る。仕事を終えたら家庭のためにすぐ帰宅する。

結果の確認、評価

その間に男性はネットワーキングにも励み、「露出」を高めようとする
目標設定傾向がある。この差が昇進に大きな影響を及ぼす。
女性には女性の豊富なネットワー
クがある。「しかし、それはプライ

半期レビュー、修正

ベートを充実させるネットワーク。
昇進にはそれほど有効ではありません。男性のネットワークはもっと戦
ジョブサイズを拡大させる

1回転を1年、あるいは1つの仕事に従事する期間ととらえ、そこでの目標設定と評価を明確に行う。成果を出して次の仕事に配置されれば、新しい能力とスキルの獲得につながる。
出典：Works編集部

略的で、ギブ・アンド・テイクが成立しているネットワークなのです」（ジョインソン-ロマンツィーナ氏）。
意識しているにせよ、していないにせよ、「これをお願いするならこの人」「この人とのつながりは仕事の役に立つ」といった感覚が、ネット

ろうが、短時間勤務であろうが関係ョインソン-ロマンツィーナ氏）。３ありません。期待された任務でいい番目の「露出」とは、「影響力のあ

そして、実際に相手から恩恵を受仕事をしているならば、昇進をさせる意思決定層に知られ、出会う機会

けたときには、あとでお返しする互ない合理的な理由はないのです」（ジを獲得する」ことを示す言葉だ。

恵関係もある。

ョルディ氏）「女性に、昇進のためにPIEのうち「これは、男性がつくってきた言語

最も重要なことは何かと問うと、必化されていない組織のルールです。

女性は机に張り付き、ずと言っていいほどPerformanceとこの外側にいる女性を内側に入れ、男性はネットワーキング

答える。つまり、“仕事をきちんと女性が影響力を持つシニアポジショ

頑張っていれば昇進する”と思ってンとつながり、露出を高めることが

ただし、目標に対して成果を挙げいます。しかし、現実的には、昇進重要です。そのためには社内にネッることが昇進の十分条件にならないに影響を与える人に対して露出度をトワークをつくるのと同時に、メンこともある、とジョインソン-ロマ

高め、“私は昇進に値する”というタリングプログラムを行うことも有ンツィーナ氏をはじめ、多くの取材

イメージを与えることもまた、重要効でしょう」（ジョインソン-ロマン

対象者が指摘した。昇進のためには、なのです」（ジョインソン-ロマンツ

ツィーナ氏）

ワークの基盤にある。

「露出（exposure）を高める必要がある」と強調する。最近、ここに欧REAL ANSWER 6州の多くの企業は取り組んでいる。

ネットワークの中に入り「露出」を高めることで昇進の機会を増やす「昇進に必要な３要素を、PIEと呼んでいます。それは“Performance（ 成 果 ）”“ I m a g e （ イ メ ー ジ ）”“Exposure（露出）”の３つです」（ジ

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FEMALELEADER
FILE 02「私はラッキー」。そんな女性だけがリーダーになれる社会からの脱却をポーリーヌ・リンドウォール氏は、モンデリーズ・インターナ
ショナルのコーヒー部門のフランス、西欧のディレクターである。
同社は食品業界の代表的なグローバル企業のクラフトフーズが、
北米食品事業（現クラフトフーズ・グループ）と、グローバル・
スナック事業（現モンデリーズ・インターナショナル）に分社して誕生した会社であり、コーヒー、チョコレート、ビスケット、
ガムとキャンディなどでは世界最大のメーカーだ。
リンドウォール氏の職歴には、国や地域の壁がない。出身の北欧をはじめ、英国、ドイツ、インドネシア、スイスなど、世界各国で経験を積んできた女性エグゼクティブである。オファーがあった海外転勤に躊躇なく踏み出した彼女には、夫、2人の子どもという家族がいる。「私の夫は起業家。だから私の転勤に、比較的問題なくついてきてくれました」と、リンドウォール氏は話す。
「私は、夫が私の転勤を許容できる環境だから、とてもラッキー」としながら、「ラッキーな人だけが昇進できるのでは女性リーダ
ーは生まれない」とも言い切る。「これまでのキャリアを振り返って思うのは、女性が働き続け、リーダーになっていくためには、
3つのサポートが欠かせないということです」
その3つとは、社会、家族、企業だ。社会は託児所の仕組みを整えるほか、「子どもを預けて働くことに罪悪感を感じるような文化的規範を変えていく責任がある」という。そして家族。リン
ドウォール氏の例のように、夫は妻の転勤を歓迎しなければならないときもあるし、少なくとも家事や育児の支援は不可欠だ。
「最後が、企業のサポートです。メンタリングやロールモデルの提供はもちろん、上司がキャリアの支援者であることが重要。私は上司があなたのキャリアを支援することに興味がないのであれ

ポーリーヌ・リンドウォール 氏
モンデリーズ・インターナショナル
Category Director Coffee France
and Southern Europe●1984〜1996年
北欧で、マーケティングやセールスとしての経験を積む●1996年
ネスレ・ノルディックで国際プロジェクトのリーダー●1996〜2001年
ネスレ・コーヒー＆ビバレッジ・ノルディックのマーケティン
グマネジャー●2001〜2003年
ネスレのイギリス法人で、イノベーションコーヒーのマーケティングマネジャー●2003〜2005年
ネスレ・ノルディックのマーケティングディレクター
●2005〜2008年
ネスレのインドネシア法人で、カントリービジネスマネジャー●2008〜2012年
ネスレのドイツ、オーストリア法人でカントリービジネスマネジャー●2012年〜現在
モンデリーズ・インターナショナルのコーヒー部門のフランス、
西欧のディレクター

ば、会社を辞めてしまいなさいと思うくらいです」
辞めるのは難しくても、上司と合わなければ、ほかに相談できる相手を社内に見つけなければならない。そのとき課題になるのは、女性は「政治（Politics）」に注意を払わないことだとリンド
ウォール氏は話す。「女性は長い時間をかけて万全に準備を整えて、プレゼンテーションも完璧にこなす。でも、それだけではだめ。男性は女性が準備している間に、バーでネットワーキングしている。女性にもそのような行動が欠かせないことに気づくべきです」と指摘する。女性の努力も必要だが、男女の会社における行動スタイルの違いに気づき、その欠けている部分を仕組みで補完するような、会社としての支援も重要だろう。

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COLUMN

女性のためのリーダーシッププログラム
では何が教えられているのか
女性リーダーを増やすだけではなく、そのリーダーシップのクオリティを上げるために、どのような取り組みが行われているのか。スイスのビジネススクールに取材した。

スイス・ローザンヌ。レマン湖畔

が、現在このプログラムを主催するないと考えたトーゲル氏は、徹底的にキャンパスを構えるIMDは、フィ

IMDのProfessor of Leadership、ギな文献調査により、「リーダーに必

ナンシャル・タイムズのビジネスス

ンカ・トーゲル氏は、「2010年にこ要な能力・スキルのうち、男性より

クールランキングで、2012年とのプログラムを担当することになっも女性のほうが苦手としていること、

2013年の2年連続、エグゼクティ

た当初、違和感を隠せなかった」と女性がそれを学ぶことでよりよくリブ・プログラム部門における世界1いう。

ーダーシップを発揮できるもの」を位の評価を獲得したビジネススクー「着任したとき、なぜ女性だけを対リストアップした。

ルである。このIMDのプログラムの象にするのか。もし自分が企業の人「このプログラムを、ほかの一般的なかに、Strategies for Leadership

事責任者で、女性のリーダー候補がなセッションをすべて排除して、女という女性のみを対象とした4日間

このプログラムに行きたいと申し出

性が学ぶことで高い効果を得られるのプログラムがある。10年も前かたら、『男性も参加するほかのプロ

ものにフォーカスした構成に変革しら設置されているプログラムである

グラムにしてはどうか』と言うのでました」（トーゲル氏）

はないか、と思ったのです」とトー
ゲル氏は告げる。女性リーダーだけ

女性リーダーこそがギンカ・トーゲル 氏

が対象だというならば、女性だけが身につけたいスキルがある

IMD
Professor of Leadership

参加する意義が明確でなければなら初日の午後は「セルフ・アウェア

ドイツのライプツィヒ大学、英国のロンドンビジネススクールPhD。
専門は組織行動とリーダーシップ。
IMDで教鞭を執るほか、ドイツ、
スイス、フランスなど欧州のグローバル企業でリーダーシップ開発
プログラムの講師を務める。

ネス」から始まる。自分がどのような人間であるのか、強みと弱みは何なのかを再確認する欠かせない導入だ。2日目は「オーセンティック・
リーダーシップ」というプログラム
だ。聞きなれない言葉だが、オーセ
ンティック（Authentic）は「真実の、18

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IMD

Strategies for Leadership のプログラム
Da y 1Da y 4Da y 3Da y 2

オープニングディナー

ネットワーク・スキル
Q&Aセッション

ヴォイス・
ワークショップ

セルフ・アウェアネス（自分を知る）オーセンティック・
リーダーシップ（ライブ・ケース）

インフルエンシング・スキル

オープニングマイ・
リーダーシップ・
スタイル

１対１コーチング

オーセンティック・
リーダーシップ

初日が午後から始まるのは、
欧州中からやってくる参加者
が、前泊しなくても定刻に集えるようにするため。定員は36名。2日目の午後からは6人ずつの小グループに分かれて活動する。各グループに1人のコーチがつき、プログラ
ムの最後まで伴走する。

クロージング（アクションプランの作成）
クロージングディナー
出典：IMDをもとに編集部作成

本物の、正直な」といった意味を持

材にオーセンティックなリーダーシ

聞いている。参加者の女性に『どうつ。オーセンティック・リーダーシップを発揮するとはどのようなことして上司にそう聞いてみないのです

ップは「偽りのない状態で発揮する、なのかを体得していく。持ち寄られか』と質問すると、『確かに。考え

本心からのリーダーシップ」というるケースは「仕事で直面した困難」。

てみたこともなかった』と答えが返ような意味になろうか。

具体的には、あるプロジェクトを任ってきます」（トーゲル氏）

なぜ、これが女性に特有の課題にせてもらえなかった経緯、昇進が見

こうして、参加者たちは「もっとなるのか。トーゲル氏は指摘する。

送られたケース、上司にコミュニケ

質問してもいいのだ」「もっと主張「女性のリーダーは、ロールモデル

ーションの稚拙さを指摘されたケーしてもいいのだ」「もっと自信を持もいないなか、ともすれば男性リース、などだ。

ってもいいのだ」ということに気づダーの『真似』をしてしまいがち。

たとえば、女性は質問をするのがしかし、そうした振る舞いで本当に苦手で、概ね男性の4分の1以下し人を動かすことはできないのです。

か質問をしないのだという。「自分真のリーダーシップは真似をしている間は、その人が正直が昇格すべきではないかと思っても自信を持つところから始まる

で誠実であるようには見えないからそれを上司に聞いてみたことがあるです」

女性はほとんどいません。一方で男プログラムを通じて、参加者は「正

2日目の午後からはコーチを交え性は、自分が昇進するのはいつなのしい自信」「正しい自己主張」「正して、参加者が持ち寄ったケースを題

か、なぜ今昇進しないのかを上司にいセルフイメージ」という能力を獲き始める。

男性リーダーの「真 似」をしているうちは、
本当に人を動かすことはできない。
その人が正直で誠実であるようには見えないから

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COLUMN

女性リーダーたちがもっと上位のポジションで経験を積み活躍するようになれば、その人たちをロールモデルに若い人たちが続いていく

得していく。「女性のリーダーたちは即座に反応してフィードバックをは、“正しい自信”というものを持くれます。それが馬を使う理由なの

コンフォートゾーンから

たなくてはなりません。自分が今こです」（トーゲル氏）

飛び出すための安心感

こに立っているのは自分にその資格

馬にいうことをきかせようとするが備わっているからだということにならば、馬に命令する前に、信頼関

最終日はプログラムを一緒にすご

自信を持てれば、自然にその場をコ係を構築しなければならない。そししたコーチによる1対1のコーチン

ントロールするのは自分であると思て、自分自身の不安のレベルがどのグを受けつつ、それ以外の時間を使え、リーダーらしく振る舞えるよう程度なのか、どれくらい場を支配すって、「ヴォイス・ワークショップ」になるのです。このときに初めて、る力があるのか、影響力を及ぼす方「インフルエンジング・スキル（影男性の真似ではない、オーセンティ法を知っているのか、ということを響力）」といったセッションで学ぶ。

ックなリーダーシップが発揮できた

理解しなければならない。

「参加者には、第一に、自分たちはことになるのです」（トーゲル氏）「馬との交流は、それぞれの参加者

安全なのだという確信を与えたいの3日目は「マイ・リーダーシップ・のリーダーシップスタイルのメタフです。その安心感を提供するのにはスタイル」というセッションで、丸ァーなのです。馬ばかりではなく人コーチの存在感が有効です。参加者

1日戸外で学ぶ。全プログラムを通間のフォロワーも、リーダーに触発がより一体感と安心感を持てるといじて、講義を極力排し体験を重視す

され、勇気づけられなければその人うので、コーチ陣は女性のみで構成

る構成だが、この日は厩舎に出かけについていこうとはしないのですか

しています。コーチは、すべてを理馬とともに過ごす中で、自らのリーら」（トーゲル氏）。こうしたさまざ

解してくれると同時に、変化を生む

ダーシップスタイルに対する理解を

まなエクササイズを通じて本心からためにコンフォートゾーンを飛び出

深める、まさに体験から学ぶプログ

リーダーシップを発揮できるようにし、困難な選択にも立ち向かうようラムになっている。「馬は非常に正マインドセットを変革していくのが後押しもしてくれる、母のような存直で敏感な生き物です。そして彼ら

このプログラム全体の目的だ。

在なのです」（トーゲル氏）
最終日のクロージングセッション
では、参加者がアクションプランを作成する。「今から3カ月以内に昇進する、と目標を立て、実際に3カプログラムには欧州のみならず、アジア、中東、南米など、世界中からリーダー、リーダー候補の女性たちが参加する。近年は日本からの参加者もいる。
写真提供／IMD

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高いポジションにいる女性でも、まだこれができない、と不安になっていることが多い。
「自分自身を信頼している」という感覚が必要

月後に昇進した、と報告をくれる参こす可能性があるという理由で事業えるためには、ほかにも必要なこと

加者もいます。そして、このプログ化は見送られた。彼女は、この新しがあると考えている。トーゲル氏は

ラムは『自己変革』だったと言っていラインに絶対の自信があったので、たとえば弁護士などの専門職としてくれるのです。女性リーダーの数は、コティを退社し、自ら起業する道を

高い能力を持つ女性たちに、ビジネ

もちろんまだまだ少ないのですが、選んだ。2001年設立のコスノヴァ

ス領域の知識を獲得させ、外部取締

今いる女性リーダーたちがもっと上

は、今や300人の従業員が働き、全役として企業経営にかかわれるよう

位のポジションに就き、そこで経験

世界に2万店の取り扱い店舗を持つ、になってもらうためのプログラムをを積み活躍するようになれば、その「低価格カラーコスメ」というマー開催している。

人たちをロールモデルに若い人たち

ケットで高い存在感を持つ企業に成「私がさまざまなプログラムで出会が続いていきますから、加速度的に長した。

う参加者の職務経歴書をヘッドハン

女性リーダーが増えるでしょう」（ト「成功するには『自分自身を信頼しターに見せると、感嘆の声が上がりーゲル氏）ている』という感覚が必要です。高ます。女性のエグゼクティブやボー

コンフォートゾーンを飛び出し、いポジションにいる女性でも、自分ドの候補がいないのではない。存在

新たな世界で活躍するプログラムのはまだこれができない、何かが足りを知られていないのです。一度その卒業生に、ドイツの化粧品メーカー、ていないと不安になっていることが存在を認知されたら、必ず機会がや

コスノヴァのGeneral Manager、ク

多いのです。私は今もコーチについってきます」（トーゲル氏）

リスティーナ・オスター -ドーム氏てもらって、自分のビジネスを大き

トーゲル氏は「Visibility」というがいる。

くしていくために必要な自信と強い言葉を使った。直訳すれば認知度・オスター -ドーム氏は2000年まで

信念が揺らがないように、コーチン

知名度であるが、つまり、その存在

大手化粧品会社のコティでマーケテグを受けています」（オスター-ドー

を知られていることだ。これは先にィングを担当していた。低価格帯のム氏）述べた「Exposure」とも通じる概

カラーコスメという領域での新しい念である。偽りのないリーダーシッラインを経営陣に提案し、市場テス

ビジビリティを高めてプを身につけた女性たちの存在が企

トでも上々の結果を得ていたが、最機会を呼び込む

業、社会で認知されていくこと。女

終的な経営判断では、上位価格帯の自社商品とカニバリゼーションを起性リーダーが増えるためにはこのプ
トーゲル氏は、女性リーダーが増

ロセスを欠かすことはできない。

偽りのないリーダーシップを身につけた女性たちの存在が企業、社会で認知されていくこと。
女性リーダーが増えるためにはこのプロセスが欠かせない

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シニア期

女性トップリーダーをいかに本気で増やすか
女性リーダー育成の最終段階、女性のエグゼクティブをいかに誕生させ、本気で増やすかをともに考えたい。
「孤独」にさせないこと、キャリアに直接影響する支援をすることが、誕生の後押しをする。

REAL ANSWER 7

女性エグゼクティブの誕生を促す

メンタリングだけでなく、スポンサーシップ。影響力を持つ支援者の存在が欠かせないために私たちは、管理職として成果を挙げた女性を、役員の個別管理下に置くことを重視している。端的に言えば、「次世代リーダー候補にきちんと女性を入れてください」ということだ。女性を特別扱いすべき、と言っているわけではない。

「心の支え」からメンターとスポンサーの違いは、キャリアに対する影響力

直接的なキャリアの支援へ● メンターとスポンサーの違い

問題は、日本企業では、次世代リ
メンター

スポンサー

どのようなポジションの人でもなれる組織に対して影響力のあるシニアマネジャーでなければならない

エモーショナルな部分でのサポートをするほか、どのように状況を改善するのかなどをア
ドバイスする

直接的に、スポンシーの昇進を支援する

ロールモデルを提示する

スポンシーのキャリアの助けになるよう、ほかのエグ
ゼクティブに対する露出を高める

メンティーに対し、ネガティブな「社内政治」
を学ぶ支援をする

スポンシーに、チャンスやチャレンジングなアサインがあるということを認識させる

メンティーの強みの自覚や自分に価値があるという感覚を高めるように努力する

スポンシーを、ネガティブな評判などから守る

メンティーの人間的かつプロフェッショナル
な成長にフォーカスする

スポンシーに適切な機会が訪れたとき、そのポジションに就くことができるように支援する─

スポンシーのキャリアに対するアドバイスをする─

スポンシーのビジビリティを高める

出典：“Sponsorship VS Mentoring”Swiss Re, Diversity & Inclusion

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ーダー育成のためのタレントマネジ
メントがまだ有効に機能していない点にある。
タレントマネジメントシステムとは、優秀な人材をできるだけ早期に見つけ、適切なアサインによって育て、リーダーにしていくことだ。これが存在する欧州企業であれば、女性もより上位のポジションまで常に候補者がいる状態、つまりリーダー
シップパイプラインがつながっている状態であろうと考えていた。ところが欧州でも、「女性リーダーシッ
プパイプラインは、依然弱い」と多くの企業で聞いた。

REAL ANSWER 8

しかし、パイプラインではないが、たった１人のトップリーダーでは同様に人を引き上げていく概念が、不十分。一定数存在してはじめて期待した効果を手にできる

最近、ダイバーシティ推進の世界で大きなトピックとなっていることを知った。それは、「スポンサーシップ」
である。「フランスのビジネススクール、INSEADのハーミニア・イバとが多い。組織での影響力は小さく、けたロードマップを描き、スポンサ

ラ氏が“メンタリングを再考し、スその関係性は個人的な成長にかかわーがその実現に尽力することです。

ポンサーシップにフォーカスしよるアドバイスを基盤とする。この意

男性が自然にやってきたことを、女う”と提唱したのが始まりです。メ

味するところは、リーダー層への「露性に提供したいと考えています」（ジンタリングは社会心理学的な側面か出」や影響力のあるネットワークへョインソン-ロマンツィーナ氏）

らメンティーをアドバイス、サポーのアクセスという、キャリア形成の女性リーダー育成の手段とするたトするもの。一方、スポンサーシッ

２つの重要なファクターを、女性はめに、既に多くの企業が実践するメプは、スポンサーの支援が、スポン男性ほど享受できないということだ。

ンタリングプログラムに少し変更を

シーのキャリアに直接影響するもの。

「もちろん、スポンサーシップは昇加える提案をしたい。

そこが最も異なる点です」と、スイ進の約束ではありません。スポンサ

メンターは、多くの欧州企業のよス再保険のジョインソン-ロマンツ

ーとスポンシーが明確なゴールに向

うに、階層が２つ程度上の層、つまィーナ氏は説明する。
イバラ氏は、女性はメンタリング
を受けていたとしても、男性よりもキャリア形成へのインパクトが小さ

バーバラ・
リガシ 氏（右）いことに気付いた。彼女はさらに掘り下げ、男性と女性の間のメンタリ

ゲットダイバーシティ
Founder, Managing Partner

ングの差を発見したのである。
男性のメンターは、組織のより高いポジションにいる人が担う。だからこそより意思決定に影響を与え、
メンティーのキャリア形成において「てこ」の役割を果たし、ポジティ
ブな支援につながる。
女性の場合は、それほど高いポジ
ションのメンターを持っていないこ

ミシェル・エティエンヌ 氏（左）ゲットダイバーシティ
Founder, Managing Partner

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く、“別の会社で探しているんだけ

REAL ANSWER 9ど、この間候補に挙がった女性はど「露出」を高めるために企業のうかな”と声がかかる。“露出”が内と外で仕掛ければ、女性が登用される機会は必ず増える

高まれば、確実に機会が増えるのです」（エティエンヌ氏）
年に１度、ネットワークの100人の女性を集め、そこに100人のクラり女性リーダー育成のメインターゲになりうるスキルと能力を持った女

イアントの意思決定権を持つ人を招ットとなる課長クラスの女性に対し性はたくさんいる。しかし、彼女たき、交流を深める会を催す。
「すると、ては、役員クラスになるように設定

ちは「露出」が少ない。高いポジシ

今度はいつやるのか、という声をいすること。エグゼクティブは多くのョンに就く準備ができていることをただきます。一度、彼女たちのすば

場合、組織に対して大きな影響力を知られていない。「だから、私たち

らしさに触れれば、皆、興味を持つ持っているし、また、影響力を持つが彼女たちのプロモーターの役割をのです」（リガシ氏）

人を多く知っている。彼らの役割にする。スイスのビジネス界にも、有「スポンサー」的な要素を加えるこ

名な女性はいます。しかし、それは1人の女性エグゼクティブとが、女性たちのキャリアのアクセ一握りで、メディアに登場するのはでは多様性につながらない

ルを踏むことにつながっていくから

いつも同じ人。ですから、そうではである。

ないアプローチで、世に認知されて安倍政権のスローガンは、「少ないない候補者のネットワークをつく

くとも１人の女性役員を」である。

りました」（リガシ氏）

しかし、本来的には「１人では十分

1人では目立たない女性をつないで「露出」を高める

ネットワークは当初、２人の知人・ではない」と企業、女性リーダーた

友人から始まった。そして、その知

ちは口を揃える。女性１人では「露このような努力を重ねても、女性

人・友人の紹介で数を増やした。ス

出」はあくまで「点」にすぎない。

エグゼクティブを自社で生むのは決

イス国内の企業でシニアポジション

たった１人では、女性のリーダーシ

して容易ではない。外部の女性をボに就く女性だけではない。起業家、ップパイプラインはつながらない。

ード（＊） メンバーに入れたいという科学者、専門家もいれば、グローバ

そして、１人がシニアポジション

企業の要請に応える企業が、スイス

ル企業に勤務し、国外で働く女性もに就いても、ダイバーシティの本来の首都ベルンにある。ゲットダイバ

いる。「常に人数は100人。マネジメの意味は達成できない。「10人のリーシティがそれである。

ント経験もあって、ボードに入る“準ーダーシップチームのうち、女性１

備”が十分にできた、適任の女性た人では、異なる視点の披露を躊躇す

ちです」（エティエンヌ氏）

るし、また、傾聴されないこともあ

創業者であるバーバラ・リガシ氏とミシェル・エティエンヌ氏は、あるヘルスケア系の大企業のボードメ

同社の活動の興味深い点は、単独る。豊かなダイバーシティを実現すンバーとして出会った。そのとき２の企業内では数が少なく目立たないるには、異なる視点が重視されなけ

人とも、多くの同僚から「女性でボ女性をつなぎ、その「露出」を高め

ればなりません」（ロシュ、アヨウ

ードメンバーに入れられる人材はいていることだ。「クライアントに紹ビ氏）ないか」と問われた。それがビジネ

介する候補者のうち、“女性は少な

赤十字国際委員会のトップマネジ

スの種になった。「女性のボードメ

くとも半分”と設定しています。女

メントは、男女半々で構成されていンバーを企業に紹介する会社をつく性だけに限定するよりは、クライアる。 これは、 同委員会のCEOによろう」と。

ントの幅が広がるし、男性に決まっる英断であり、ダイバーシティを重彼女たちの主張はこうである。スたとしても、効果はあります。数社

視するという強烈なメッセージとなイス国内だけでも、ボードメンバーを兼任しているボードメンバーも多

っている。

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No.123

APR ---- MAY

2014＊欧州企業のボードとは、社外取締役と監査役による経営監視組織であり、執行役により構成されるエグゼクティブコミッティーとは役割を大きく分けている。

FEMALELEADER
FILE 03「あなたに適切なポジションであり、成長を信じている」という言葉に背中を押された

広告代理店で約15年経験を積んだあと、マーケットリサーチ

成長もします。そのポジションを経験するための100％の力を持会社に転職。その2年後、広告と市場調査という2つの異なる専っていなくても昇進させることは、大きな投資をしてくれている

門性を買われ、カトリーヌ・ラフォン氏はイプソスで働くことにのだと思います」と強調する。「会社としてすべきことは、男女なった。イプソスは世界有数のグローバルなマーケットリサーチにかかわらずスキルとポテンシャルのある人材を、学んで成長す会社だ。現在、ラフォン氏が担うのは、重要顧客であるP＆G担ることを信じて昇進させること。特に女性は自分の能力を過小評

当部門のグローバル・プレジデントだ。ラフォン氏はフランス・価しがち。女性に対して、あなたがこのポジションに適切な人材

パリの出身。イプソスに入社時、スイス・ジュネーブに移った。

だと強く訴えることも必要です」。また、「そのような自信を得る

2014年7月には、米国への転勤が待っている。そこには教師でには、自分の可能性を信じてくれるスポンサーの存在が必要」とある夫と子どもを伴う。

も話す。

「これまでを振り返ると、昇進するたびに、ストレッチが必要でキャリアの途中で、スキル、パフォーマンスと同時に自らの「露した」と、ラフォン氏は振り返る。たとえばイプソスでクライア出」を高めることの重要性にも気づいた。「どんなに頑張っていント・サービス・ディレクターからマネージングディレクター

ても、それを誰も知らなければ、ずっと同じポジションのまま。

（MD）に昇進したとき。前者はクライアントであるP＆Gのいく

女性には、男性ほどネットワークに費やす時間がない。私自身はつかのブランドに対しての責任を担っていた。顧客に寄り添い、

たとえば、全社員向けのニュースレターで、私の成果であり、同ニーズを深く知ることが何よりも重要だった。一方で、後者の時に他国や他地域で展開できることを発表するようになりまし

MDになると、クライアントファーストの精神は同じだが、売りた」。気づいたきっかけは、ある上司からは、自分のやったこと上げや利益、人材の採用や配置などにもすべて責任を負う。「よに“ノイズ”をつくりなさいと言われたこと。それは単にネット

り戦略的で、財務的。新しい仕事によって、きたえられました」

ワーキングをして名前を売るのではなく、自分の成果に注意を喚

ストレッチにあたっては、「会社の研修は、知識と自信を身に起しなさいということだった。ラフォン氏のリーダーへの道には、つけるには欠かせない」としながらも、「やはり現場での実践に

パフォーマンスに向いていたラフォン氏の視界を、「露出」へとよる学びのほうが大きい。経験がないことだから失敗する。でも、広げた上司の支援が不可欠だったことは間違いないだろう。

カトリーヌ・ラフォン 氏
イプソス
Global President, P&G●1990〜2004年
フランス・パリの広告代理店のクライアントマネ
ジャー、ディレクター
●2004〜2006年
パリのマーケットリサーチ会社で、消費者リサー
チのトップ●2006〜2008年
イプソスのスイス・ジュネーブオフィスでクライ
アント・サービス・ディレクター
●2009〜2013年
マネージングディレクター。同じくスイスで、P＆G 向けのEMEA（欧州、中東、アフリカ）の責任者●2014年〜現在
P＆G 担当部門のグローバル・プレジデント。米国勤務が決定No.123

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COLUMN「欧州の特別な努力」と「日本の偶然」に見る
日本企業がこれからとるべき道とは？
ここまで、欧州グローバル企業の女性リーダーを増やす取り組みについて見てきた。
日本企業の事例研究の結果と比較しながら、日本企業が女性リーダーを育むためになすべきことを模索する。

研究報告「評判」を立ててくれる

日本の女性トップリーダーたちは人の存在が欠かせない

途切れないアサインと評判によって生まれた
インタビューの分析の結果から見えてきた、ジュニア期、ミドル期、シニア期のそれぞれで、女性リーダ
日本でも、数は少ないが、一従業員からスタートし、取締役や執行役

ンタビューを通じて明らかにしよう

ーたちが所属していた組織における、と試みた。

仕事のアサインと評価の仕組みの特員など、高位のポジションに登用さ白石氏は、2つの仮説を持って調徴が次ページの図である。「ジュニれた女性も出てきている。どのよう査に臨んだ。「日本企業で女性がリ

ア期には仕事が次々と舞い込み、途にして彼女たちはトップリーダーにーダーになりにくい理由は2つある

切れなくそこそこの規模と責任の業なりえたのか。その時どきで、組織と考えていました。1つは、女性は務に携わっています。リーダーに任はどのようにして彼女たちをマネジ

男性に比べ、適切に評価されていな用されたあとのミドル期には大きなメントし、昇進させ、そして成長をいのではないか。2つ目は、日本の成果を期待されたアサインが行われ支援してきたのか。リクルートワー

評価方式が積み上げ方式であり、そますが、期待に合った成果を挙げる

クス研究所前主任研究員・白石久喜

れが女性には不利なのではないか、

ことで、次にアサインされる仕事の氏が、11人（日本企業９社10人、ということです。しかし、実際には規模が次第に大きくなります。そし米国系企業１社１人）の女性へのイ

これらはほぼ否定されました」と、て、シニア期には役員にふさわしい

白石氏は話す。つまり、調査の結果、のかを判断するため、チャレンジン

女性リーダーたちは「個人の属性にグなアサインがなされ、そこで業績かかわらず、業績そのものをきちんを出したことにより役員に登用、とと評価されており、連続的に成果をいうことになるのです」（白石氏）

挙げてきたことで積み上げ評価の風

欠かせないことは、「評判」を立土のなかでも評価されてきた」のでててくれる人が常に存在することだある。

という。「ジュニア期に“仕事ので白石久喜氏
一般社団法人社会人材学舎社会人材研究所（前 リクルートワークス研究所主任研究員）

調査概要：2013年9月から10月、11人の女性トップリーダーへのインタビューを行った。現在のポジションである、役員ないしは執行役員に至るまでの職歴と業績を振り返ってもらい、①誰に、何が、どのように評価されてきたか、そして②その業務はどのような形でアサインされたかを中心に、各人のキャリアを過去にさかのぼる形で語ってもらった。インタビューの対象者は、上場企業の役員録をもとに、女性役員を抜き出して作成した名簿から選んだ。選択に際しては、社外取締役、創業者とその親族、大学や官公庁など産業社会の外から役員に任用された人を除いた。また、実際の訪問の可否を考慮し、東京とその近郊に常駐する人に限定した。

2001年よりリクルートワークス研究所にて、定量データ分析を中心とした人材マネジメン
ト研究に取り組む。近年は、事業創造、グローバルをキーワードに組織構造と人材マネジ
メントの研究を行う。2014年4月より現職。

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ジュニア、ミドル、シニア期の評価の仕組み
入社

ジュニア期

ミドル期

●ミドル期を無事に通過し、いわゆるタフアサインを経て役員登用という手順を踏む。
●大企業では反対の声も起きるが、そこを押さえる意思決定権者が必ず存在する。

●「彼女はできる」という評判が社内で認知され、大きな成果を期待されたアサインが実施される。
●ひとまとまりの仕事と成果、成長がセットとなり、終了後は次のひとまとまりの仕事がアサインされる。

●新しい仕事が次から次へと舞い込む状況が常態になり、コンスタントに成果を出す。
●役割外や、分不相応な業務に関しても引き受けてしまい、失敗する場合もある。
●ただし、必ずその時々の上司がその成果をきちんと見ているようで、ジュニア終盤には小さな成果が「彼女はできるはず」という評判に昇華している。
●「彼女はできる」と評判を立ててくれる上司が存在し、その評判を真摯に受けとめる別の上司が存在する（場合によってはそれが同一人物のこともある）。

アサイン

シニア期

任用

任用

大粒ではないが、頻繁にアサインされる業務成果を出すたびに、仕事の粒が拡大

目標、責任ともに大きな仕事

当事者

大きくはないが、着実な成果期待された役割に対し、明確な成果

幹部候補としての確実な成果評価

適時に上司がきちんと評価

適時に上司がきちんと評価

有力なパトロンや人事によるモニタリング

出典：白石久喜（2014）「女性トップランナー昇格の実態」

きる若手”という評判が立ち、ミドくれる上司が常に存在したという。

クルが仕組み化されていないことでル期には“彼女はできる”という確最初の仮説の答えに戻れば、一つはないかと思うのです。私がインタ

固たる認知となり、より大きな規模

ひとつのアサインで成果を出したこビューした女性たちは、偶然にこののアサインを呼ぶことになるからでとが評価され、それを積み上げてきサイクルが回る環境に置かれていたす」（白石氏）た女性たちがリーダーになっている。

にすぎません」（白石氏）

調査対象者の1人、ヤフー常勤監

そこに、男女の差はないともいえる。

仕組み化のために、日本企業がな

査役（前東芝メディカルシステムズ

では、なぜ日本企業に女性リーダー

すべきことは何か。白石氏はこう答常務執行役員マーケティング統括責は少ないのか。

える。「まずはジュニア期に、成果

任者兼経営監査室長）の鬼塚ひろみを出しうる機会を可能な限り多く提氏（後出）のキャリアは典型的だ。

仕事のアサイン→業績→評価

供することです。ジュニア期の小さ

鬼塚氏が東芝に入社したのは1976の仕組み化が求められるな業績の積み重ねで得た評判が、リ年。
「電話ひとつを例にとっても、“男

ーダーへの任用やその後の計画的なを出せ”と言われた時代でした」と「“仕事のアサイン→業績→評価”

アサインに大きく影響するからです。

鬼塚氏は話す。そんななかでも、執のサイクルが回ることが、ことのほ

そして、評判を形成するためのマネ

行役員になるまで、次々と仕事を与か重要であることが見えてきました。

ジャーの意識改革や仕組みづくりもえ、成果を出せば「評判」を立てて日本企業の大きな課題は、このサイ欠かせないでしょう」

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COLUMNは特に、露骨に「自分はこれをやっ

ディスカッション「欧州の特別な努力」と「日本の偶然」は一致するのか。相違点は何かた」「こんな強みがある」と強調するのは、文化的になじまないかもしれません。

「露出」を高めることを意識すべきは組織側日本企業で女性リーダーが偶然とションに就くためには役員クラスかはいえ誕生した組織のありようと、らのスポンサーシップが欠かせなく

石原●日本の男性リーダーはどうで

欧州企業が女性リーダーを増やすたなります。ただし、「評判を立てる」

しょうか。「露出」は意識していな

めの取り組みには、共通点があるだということと「露出を高める」といいと思われますか。

ろうか。これから日本企業がとるべ

うことは、少しニュアンスが異なる

鬼塚●それはよくわからないです。

き道を詳らかにするため、現ヤフーのかもしれません。

ヤフーという新興企業に勤めてあら常勤監査役の鬼塚ひろみ氏に、白石

白石●鬼塚さんも含め、私が話を伺ためて思うのは、若いうちに才覚の氏、欧州企業の取材をしてきたリク

った女性トップリーダーは、決してある人を見つけて、仕事を任せて早ルートワークス研究所主任研究員・

自らの認知度を上げよう、「露出」

く育てることはとても大事なことで石原直子が聞いた。

を高めようとはしていませんでした。

す。伝統的な日本企業は下積み期間「PIE」（16ページ参照）でいえば、が長い。早期選抜はありますが、そ石原●欧州企業の女性リーダー育成

明らかにPのPerformanceを出すこ

れが男性ばかりに偏っていて、明らの要諦を振り返ると、白石さんの日とに注力していたように思います。

かに女性が選ばれにくいのであれば、本企業の研究と、かなり一致点が多

あくまで「評判」は周囲が立ててく女性の「露出」を高めることを意識いように思います。ジュニア期にはれるものであって、本人が意識してしたほうがいいといえるのかもしれ

経験の「幅」を広げる短期間でのア

高めようとするものではなかったとません。

サインをすること、ミドル期には目思います。

石原●鬼塚さんの場合は、「露出」

標設定、結果の評価、目標の再設定

鬼塚●私はPに忙しすぎて、Iを意識していなかったにもかかわらのサイクルを回すこと、そして、こ（Image）やE（Exposure）まで気ず、なぜ昇進されたと思いますか。

の頃から「露出（Exposure）」を高が回らなかった、というのが正直な

鬼塚●自分をことさらアピールしためることが必要になり、シニアポジ

ところでしょうか。日本企業の場合ことはありませんし、私の場合は、
常に道を切り開いてくれた人が周りにいたという幸運に恵まれていたからでしょう。
白石●どんな方たちでしたか。
鬼塚●たとえば、入社当時の上司は、「前例のしばりをはずす」ことに奔走してくれました。まだ「女性に海外出張させるのは前例がないからダメ」という時代。それに対して、「前例がなければつくる」と言って社内に掛け合ってくれました。主任時代の上司は、男女関係なく仕事を与え

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APR ---- MAY2014鬼塚ひろみ 氏
ヤフー常勤監査役（前 東芝メディカルシステムズ常務執行役員）●1976年 東芝入社。国際事業部に配属。医用機器の輸出を担当●1987年 国際事業部が解体し、医用機器シス
テム事業部に編入●1990年 医用機器事業部の検体検査事業グループに異動。海外事業を担当●1999年 東芝の社内カンパニー制導入により医用システム社に名称変更●2000年 東芝医用システム社、那須に集約●2003年 東芝メディカルと東芝医用システム社が合併し、東芝メディカルシステムズとなる。
東芝メディカルシステムズCNET事業部 部長●2005年 検体検査システム事業部長●2009年 常務執行役員マーケティング統括責
任者兼検体検査システム事業部長●2010年 常務執行役員マーケティング統括責任者兼経営監査室長●2011年 非常勤嘱託、その後退社●2012年 ヤフー監査役

る人で、確かに仕事はハードでした
が、海外を中心とした仕事の幅が一気に広がりました。
白石●鬼塚さんの話を伺うと、上司たるマネジャーの意識改革は本当に重要ですね。プレーイングマネジャの個性や強みを見極められる「目」が理解しやすいですからね。逆に女ーが多いこともあって、自身の成果です。そういう上司であれば、その性は、「露出」を意識する必要はなのアピールに必死になっていること

人、そのタイミングに適した育成、

くても、自らの考え方や志向を開示が少なくありません。女性の部下の登用ができるのだと思います。

するなどコミュニケーションを図る

評判形成に役立つ機会の提供ととも

石原●それにあたって、多くの日本努力が必要だと思います。

に、マネジャー同士、あるいはより

企業は、人材を“層”で扱う一律の石原●組織として、理解し合うため

シニアポジションにある人たちとの人材管理に慣れてしまっているのがにできることは何でしょうか。

会話のなかで、彼女たちの業績をき

大きな課題です。そもそも、一人ひ

鬼塚●ヤフーでは、マネジャーとメちんと説明することが求められるととりを見ることが苦手になってしま

ンバーの対話に力を入れています。

思うのです。

っています。マネジャーに、個人に

週1回、30分は必ず個別に時間を取

しっかり向き合い、適切にマネジメって、仕事の振り返りなどをするこ

お互いを知り合う

ントするスキルを身につけてもらうとがルール化されているのです。で機会づくりをことが要求されているのではないですから、とても風通しがいい。男女、しょうか。

年齢、年次に関係なく皆が自由に発

鬼塚●同様に、マネジャーに求めら

鬼塚●個人に向き合うことに慣れて言して生き生きと活動しています。

れるのは、確かな「目」です。それ

いないと、男性を優先して登用する

お互いを知る機会を多く仕込む工夫

はどんな「目」か。「女性」ということになりがちです。男性のマネジ

は、伝統的な大企業でも見習うべき括りで十把一絡げにせず、それぞれ

ャーにとっては、男性の部下のほう点があるでしょう。

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クレディ・スイスのスイス国内のREAL ANSWER 10

拠点では、会社に近接した保育施設

日本の育児休業期間は長い。
これ以上長くするよりも一刻も早く現場に戻れる工夫をと、従業員の自宅に近接した保育施設の両方に補助金を出している。
「家の近くに預けたい人もいれば、オフ
ィスのそばに子どもを置きたい人もいる。ニーズにできるだけ応えるこ「育児休業を３年に」と真剣に議論険だ。女性のキャリア形成を考えたとが重要だと思っています」（ジョされたことがあった。しかし、世界

とき、育児休業を長くしたり、時短

ルディ氏）。日本企業に社内託児所

的に見ると、日本の育児休業期間は勤務で周辺的な業務だけを任せたりができたとき、「子どもを満員電車

長いし、３年間のキャリアの空白はするよりも、育児をしながら仕事のに乗せてくるとは」という声が挙が「長すぎる」と私たちは考えている。

質を下げずに働き続ける仕組みを構ったことがある。一方で、昼休みに

特に現在の一律年次管理を基本と築することのほうが肝要である。

子どもを見に行きたい親もいる。そうした課題を解決する１つの手法でする日本企業の人事システムにおいては、３年の空白は「遅れ」でしか託児所は数と、選択肢のない。長期雇用を前提とした「ずっ豊富さがカギにあろう。
それらの効果を、シュバルツェン
バルト氏はこう話す。「１年、２年と走り続ける人が昇進する」仕組み
から、９ページで述べた２年程度のでは、欧州のグローバル企業では、と育児休業を取っていた女性たちが、短距離走を繰り返すモジュール型管

どんな仕組みを構築しているのか。

半年で戻ってくる決意ができるよう理に変えることで、この課題は解決

１つは、保育支援の充実である。

になりました。また、子どもを産むされるであろうが、やはり空白は２ダイムラーでは、母親が働き続ける

時期と、ファースト、セカンドレベ

年程度が限界ではないか。３年も仕ための施策にも力を注ぐ。ドイツ国

ルのマネジャーに昇進させようとす事から離れれば、スキルは落ち、陳内の13の託児所で、約700人の従業る時期が重なります。昇進と出産の腐化する。戻るのにかなりの時間を員の子どもを預かっている。「朝７両立が可能になりました」

要する。同様の理由で、たとえ早く時から18時、19時まで開いています。

復帰しても、仕事の量だけでなく質閉まるのは年間10日のみです」（シ

働き方のフレキシビリティの担保でを限定した職務に配置することも危ュバルツェンバルト氏）ある。

そして、日本との最大の相違点は、キャリアを阻害しない両立支援をどう実現するか
育児との両立支援は、単なる働き方の変革ではない。
現場マネジャーの教育がカギを握るその本質とは？
日本企業が抱える根本的な課題が見えてきた。

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両立支援を突き詰めて考えることで、

REAL ANSWER 11

週4日勤務のマネジャーは決して珍しくない33ページに登場するユニリーバフ
ードソリューションズのクラウディ

働き方のフレキシビリティを高めても、明確なゴールと成果の測定で高い職責は果たせるーヌ-サチ・ミュンガー氏は、スイスのセールス部門のカントリーマネっては何の問題もありません。私のジャーという重責を担うが、２児の部下に対しても同様に考えていま

日本でも、長時間労働に対する公母でもある。そんな彼女は、週４日す」と、ミュンガー氏は言う。グロ

的監視の強化によって、闇雲に長時勤務のフレキシブルワークを実践しグローバル企業の場合、部下が同じ間労働を礼賛する空気は薄れてきてている。だいたい朝７、８時から18

オフィスにいないことも多い。モンいる。それでも現場には、毎晩遅く時の勤務。日本的感覚ではそれほどデリーズのリンドウォール氏には、まで仕事をしている部下を「頑張っ長時間労働ではなく、夜、子どもが部下が50人ほどいるが、彼女と同じている」と評価する上司はいまだに寝てから自宅で仕事をすることはとチューリヒで働く部下はゼロ。西欧

多く存在する。それはなぜか。極論

きどきある、という程度だ。

と中欧に広がるオフィスに散っていすれば、ほかに明確な評価の基準がよりフレキシブルな働き方をするる。そうした状況では、誰がオフィ見当たらないからであろう。

人もいる。同社のある部門のHRデスに何時から何時までいるかを管理

クレディ・スイスも「同じようなィレクターの役割は、２人でシェアすることは、物理的に不可能であり、問題が少なからず存在する」と打ち

時間管理に意味がなくなる。

されている。１人は月火水の勤務。
もう１人は水木金の勤務だ。水曜日にお互いの仕事を共有している。
こうしたフレキシブルな働き方を許容する企業は多い。クレディ・ス
イスも、「早くから働いて早く帰っても構わない。家で働いてもかまわない。子どもの休みに合わせ、より
フレキシブルな働き方にも合意しています。私たちのオフィスのいくつかには、既に全員分の机がありません」（ジョルディ氏）
なぜ、こんな働き方が可能なのか。
これらの企業には、根本的に長く働くことは「いいこと」「評価に値する」という概念がないのである。

ドイツ全土で13カ所ある託児所。早朝からオープンするため、ワーキングマザーたちから好評だという。

ウルスラ・
シュバルツェンバルト氏
ダイムラー
Chief Diversity Officer,
Director Talent Development andPerformance & Potential Management

アウトプットで評価できれば部下の早い帰宅が可能に

ドイツ・シュトゥットガルトにあるダイムラーの本社。このな
かにも託児所が設置されている。

「私がどんな働き方であっても、私の目標を達成していれば、会社にと

写真提供／ダイムラー

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し、その人のストレッチを妨げ、可REAL ANSWER 12

能性を摘むことにもなりかねない。

それぞれの人材と果たすべき成果をもっと言えば、個人が会社と契約約束する。実現に必要なのはマネジメントスキル

を結び、その契約の中身は個人ごとに異なっていい、という意識や文化は日本にない。ここが欧州と日本の、最も大きな違いだと感じた。
ユニリーバの例で言えば、ミュン

明けた。「オフィスにいる時間の長「私にいちいち電話がかかってこなさで評価するのか、アウトプットでいのは、私は部下を信頼しているし、ガー氏のように勤務時間を80％まで測るのか。アウトプットで評価でき部下に一定の領域に関しては、意思減らすのは、制度的に認められているマネジャーは、部下が家で働いて決定も含めて権限を委譲し、完全にる。別のHRディレクターの「２人いても、早く帰っても気にしません」

任せているからです。あなたはこので１人」の働き方の場合は話が別だ。

（ジョルディ氏）。つまり、制度の有分野の専門家でしょう？

「どのように働くのかを自ら提案し、無ではなく、マネジメントスタイル

断できるよね、と」だから判

あとは、その勤務時間に応じて設定の変革が、フレキシビリティの担保につながる、ということになる。

自ら仕事をハンドリングする

した目標をきちんと達成すればいい

従業員の意思に組織は応えるのです」（ミュンガー氏）
ス イ ス 再 保 険 に は 、「 O w n t h e

フレキシビリティの実現はマネジメントスタイルの変革

上司と交渉し、 認められればOK。

もう１つは、前のポイントを実現

Way You Work™」というグローバ

するにあたって欠かせない、明確なルな組織文化の変革の取り組みがあ「働き方のフレキシビリティを実現

アウトプットの目標設定である。
「働る。ジョインソン-ロマンツィーナ

するには、マネジャーの教育が欠かいた時間以外で測る方法」の発見が、

氏 は 、「“ O w n t h e W a y Y o u

せません」と、ジョルディ氏は強調

一律の時間管理、長時間労働から脱Work ™”は、従業員がどのように、する。マネジャー教育には、大きくすることの核心である。

いつ、どこでより高い成果を出すチ

分けて２つの側面がある。

ミュンガー氏の、週４日勤務といームの一員として働くのか決められ１つは、日常のマネジメントスタ

うフレキシビリティを実現するのは、るように促すものです」と、説明す

イルを変革することである。ジョル

明確な目標あってこそだ。「私の年る。その意味するところは、自分でディ氏自身、部下と毎日顔を合わせ

間目標は明確で、測定可能なもので自分の働き方、仕事の仕方、キャリているわけではない。「そうなると、す。私の目標には、セールスマネジ

アステップをハンドリングしなさい、

週１回、２時間のミーティングは貴ャーポジションの目標100％が反映ということだ。一律に管理されるな

重です。そのなかで、どんな風に前されています。どのようにそれを80かで仕事をしてきた日本人には、この１週間を振り返り、その反省も踏％の勤務時間で達成するのかは、私の意識は非常に薄い。働き方のフレ

まえ、次の１週間で何をするのか、の優先順位のつけ方にかかっていま

キシビリティの手前にあるものは、全員が明確にしなければなりません。

す。そして、この目標と勤務時間は、「自分はこう働く」という強い意思

マネジャーは部下に任せた仕事、任私と会社の個人的な取り決めなのでである。そして、成果を出すことをせようとしている仕事を整理し、何す」（ミュンガー氏）。目標設定と評約束したうえで、企業には個人の「こをミーティングで話すのか入念に準価のルールをつくり、現場のマネジ

う働く」という要望をかなえる努力

備するようになります」

ャーがそれを実践できるようにならが求められる。

ミュンガー氏は、マネジャーであなければ、フレキシブルに働く人へ

なぜ、欧州では育児との両立が可りながらオフィスにいない日がある。

の風当たりは消えない。そして安易能なのか。この問いを突き詰めたと

それでも部下の仕事は回っている。

に短時間で働ける容易な業務に配置

き、最後に到達したのはここである。

32

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FEMALELEADER
FILE 04

週4日勤務で、スイスのセールスリーダーができる理由

ユニリーバフードソリューションズで、スイス全土の営業責任児の母として、子どもとすごす時間を大切にしながら時短勤務でを負い、同時に同社のボードメンバーでもあるクラウディーヌ-実現できる道ではないように思える。その実現には、既述のフレ

サチ・ミュンガー氏は、0歳と3歳の二児の母である。「2回ともキシビリティを許容するユニリーバの文化と仕組みが大きく寄与

育児休業期間は5カ月。1回目の復帰後から、週4日勤務です」とする。

話す。もともとは、マーケティング畑を歩いてきた。ブランドマ「まず、1つ上、2つ上の上司との関係性はとても大事です。“こネジャーなどを経て、前ポジションでは、DACH（ドイツ、オーこに到達したい”“この道を進みたい”と常に上司に伝えています。

ストリア、スイス）のカテゴリーミックスマネジャーを歴任し、すると、上司もその方向に合わせて、どのように“露出”を上げ、にスイス北部の自宅からドイツに「通勤」していた。「現在のポどんな人と一緒に働のかを考え、適切なポジションやプロジェク

ジションに移ったのは、スイス勤務にして、もっと家族との時間

トへの橋渡しをしてくれます」

を取って、キャリアと育児の両立を実現してかったから。同時に同時に、上司や顧客との関係性も重要だ。ミュンガー氏は、上ゼネラリストの道を歩むために、7年間のマーケティングの経験

司、顧客に対して常に「チャレンジング」である。そのチャレンにセールスの経験を加え、より幅広い経験を積みたいと思ったのジとは、「“Tell me why?”（なぜそれをやるのか？）と常に聞くもありました」

こと。あなたの要望の目的は何、私の仕事によってあなたが得た

日本企業に勤務する女性であれば、ミュンガー氏のような状況

い結果とは、と」。「上司も顧客も、何気なく仕事の指示を出す。

に置かれたとき、考えることは1つ。キャリアを諦めることであでも、実際には無駄な仕事も多いのです。目的を考えれば、仕事る。あるいは、ごく稀に、夫が寛容であれば大きな支援を受けて、のサイズは小さくなる。だから短い時間で終わる。そのうえ、上家族を脇に置いてキャリアの道を邁進する。しかし、ミュンガー

司や顧客の要望に応えられる。相手の視点に立とうとしているこ氏は、キャリアと家族との時間をともに大切にすることを選択しとを見せるためにも、問い掛けは重要なのです」。これを上司やた。そのキャリアの選択も、「ゼネラリスト」というトップマネ

会社の視点に転じれば、「部下（社員）に仕事の目的を伝えていジメントに連なる道であり、仕事は厳しい成果を求められる。二るか」という問い掛けの重要性が見えるであろう。

クラウディーヌ-サチ・ミュンガー 氏ユニリーバフードソリューションズ
National Sales Leader(Switzerland)and board member●2004〜2006年
デザート部門のジュニアブランドマネジャー●2006年〜2007年
デザートと冷凍食品部門のブランドマネジャー●2008〜2009年
スイスのマーケティングマネジャーおよびボード
メンバー。スイスのブランドと商品カテゴリすべての責任者●2009〜2010年
DACHのカテゴリミックスマネジャー。9500万
ユーロの売り上げ責任を持つ●2011年〜現在
スイスのセールス部門のリーダーおよびボードメ
ンバー。精肉店、ベーカリー、コンビニエンスス
トアなど販売チャネルの責任者。2011年、2013年に出産。育児休業を取得

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石原直子

リクルートワークス研究所

主任研究員

ここ数年、
人事の方と話す折に「リえない。組織のヒエラルキーでいえが行われているのか。欧州企業へのーダーシップパイプライン」というば初任マネジャーの階層くらいまで

取材は、これを解明するためのもの

言葉を聞く機会が増えた。組織が将なら、パイプラインがつながったよであった。

来に向かって発展し続けるためには、うに見える。しかし、そこから先は、

しかし、取材の序盤に、それぞれ

たった一人の突出したリーダーがト

まだパイプが貫通しているようにはの大企業でダイバーシティを担当すップに立っていればよいということ思えない。部長格や事業部長、執行る人々の話を聞きながら早々に知るにはならない。次のリーダー、その役員レベルのリーダーシップロールことになったのは、「豊かな女性リ

次のリーダーというように、トップに就いている女性はごくわずかしかーダーシップパイプラインを構築済になる資質と経験を持った人々が各存在していないし、しかも、そこへ

みの企業などない」ということだっ階層で育っており、それが連綿とつ行くための道は未整備で、途切れてた。欧州のグローバル企業においてながっている状態。リーダーシップいる。すなわち、さまざまな条件がも、そのパイプラインは今もまだ建パイプラインとはそのような意味でよいほうに重なり合ったときに、ご設中だったのだ。

あると考える。

く稀に、単発的に女性の役員や部長

取材の途上で、とあるインタビュ「パイプライン」という言葉を注意が生まれることはあるかもしれない

イーに失礼を承知で次のような質問

深くとらえる必要がある。たとえばが、そこには「つながっている」様をしてみた。「貴社では能力のある「プール」という言葉ではなく、わ子も、「流れている」動きも、見ら人をきちんと評価し、さらに能力をざわざこの言葉を用いることで付加れないのが日本企業の現状だ。

高める可能性のあるポジションに就けて育てるタレントマネジメントのされる意味、それは次の２つだ。１つは下から上まで途切れなくつなが女性のリーダーシップ

仕組みが完全に構築されていると聞っているということ。もう１つは、

パイプラインは建設途上

きます。この仕組みが機能していて、タレントレビューが毎年、丁寧に実そこに流れがあること、すなわち人材が滞留するのではなく、昇進や昇どうすれば女性のリーダーが次々施されているというのなら、自然に格という形で異動していることだ。

に生まれる組織をつくれるのか。言

女性が登用されていくのではないの

女性のリーダーシップパイプライ

いかえれば、最上位の意思決定ボー

ですか」ンということを考えてみたい。日本

ドまで、常時どの階層にも女性リー

回答は、「そんなに単純な問題で企業においては、残念だが女性リー

ダーが存在する、太く堅牢な女性のはありません。特別な努力が必要でダーシップパイプラインの建設はまリーダーシップパイプラインのあるあると言っておきましょう。われわ

だまだ道なかばであると言わざるを企業では、どのようなマネジメント

れは、その努力をずっと続けている

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のですよ」というものだった。この●女性たちに多様な経験を積ませる「継続的で特別な努力」こそがキーことおう。10年では遅いのだと。22歳でワードだ。

●働き方のフレキシビリティを上げ入社した新入社員が一人前になるのることに10年かければ、32歳になる。多く

日本企業の努力の●すべての前提として、多様性がもの女性が30歳前後から結婚・妊娠・

方向性は間違っていない

たらすメリットを信じ続けること

出産・育児というライフイベントラ

欧州企業の「半歩先」とは、こうした努力を日本企業よりも少し早く批判があることを承知で敢えて言

日本企業の女性活躍推進は、このッシュに突入する。一人前になるの１年で確実にこちらの方向に針路をに10年かかると言い切ることは、一定めたと感じている。

人前になる前に多数の女性が第一線スタートしており、さらにはそれをもしも日本企業がほとんど手をつ

根気よく続けていることなのだ。

けていないことがあるとしたら、そから離れても構わないと言っている
ことと結果的に同義である。

その前提で振り返れば、われわれ

れは次の２つだ。１つは「育成のスリクルートワークス研究所の提言

日本企業の努力の方向性は決して間

ピードを上げること」。ある日本企『提案 女性リーダーをめぐる日本企

違ってはいない。

業の方から質問を受けたことがある。

業の宿題』では、「５年で３部署の●トップが女性のリーダーを増やす「うちの会社では一人前になるのはジョブローテーション」というスピことにコミットし、それを継続的に10年といわれています。10年では遅ード感で、27歳で一人前に育てるこ

言葉にしていること

いのでしょうか」とを提案した。幸いにして、若い人

欧州の「リアル」を組み込んだ、

ここまで紹介してきた欧州企業のReal Answerをもとに、日本企業がすべきことをまとめた。赤字は特に日本企業が遅れている点であり、注力すべきポイントだ。

女性リーダー育成のためにすべきこと

必要な視点

欧州企業の
リアルアンサージュニアの時期

ミドル期

シニア期

スタートダッシュで多様な経験を積ませる

マネジャーとしての高い成果と「露出」を蓄積する

個別にキャリアを支援し、パイプラインを貫通させる

1. 女性のリーダー育成に対するコミットメントを発信し続けるトップが存在する

4. 「女性はリーダーを希望しない」
は本当か。女性の言葉ではなく、知識と経験から可能性を見極める

7. メンタリングだけでなく、スポン
サーシップ。影響力を持つ支援者の存在が欠かせない

2. 成長の機会となる仕事に次々にアサインする。そんな場を女性にも開く

5. 目標を共有し、成果を評価する。
達成すればより大きな仕事を。このサイクルで成長を支援する

8. たった１人のトップリーダーでは不十分。一定数存在してはじめて期待した効果を手にできる

3. 若いうちの成長スピードをできるだけ加速させ、次のステップの礎にする

6. ネットワークの中に入り、「露出」
を高めることで、昇進の機会を増やす

9. 「露出」を高めるために企業の内と外でしかければ、女性が登用される機会は必ず増える

両立支援

育児中も仕事にコミットし続けるためのワークフレキシビリティの担保

10. 日本の育児休業期間は長い。これ以上長くするよりも一刻も早く現場に戻れる工夫を
11. 働き方のフレキシビリティを高めても、明確なゴールと成果の測定で高い職責は果たせる
12. それぞれの人材と果たすべき成果を約束する。実現に必要なのはマネジメントスキル

基礎となる
価値観

個人が自分の働き方とキャリアを自分自身の手でコントロールする心構えとそれを許容する組織文化
出典：Works編集部

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材にジョブローテーションを通じてもかかわらず、である。

幅のある経験を持たせる育成の伝統

この現状を変えるために何をすべ

は多くの日本企業に備わっている。

きか。欧州企業からの学びは2つあ

あとはローテーションのサイクルをる。１つはフレキシブルな働き方を

ぐっと圧縮することが肝要だ。女性

しつつ成果を出せているかどうかを

フレキシブルな働き方の前提にはだけではない。男性の若者も同じス可視化する方法だ。これは本人と上成果がある。しかし欧州では、成果

ピード感で育てればよいのである。

司の間で、いつまでに何をしなくてを出すことに一生懸命になるだけではならないのか、何をゴールにするなく、「エクスポージャーやビジビ

フレキシブル・ワークをのかについてきちんと合意し、それリティを高める」ことに女性たちはビハインドにしないを達成したかどうかに基づいて成果

より注意を向けるようにという意見評価をする、というごくベーシック

や取り組みを多く見てきた。

もう１つ、日本企業が手をつけていないこととは、家事育児と仕事となサイクルをきちんと回すことにほかならない。

パフォーマンスを重視する
その当たり前を大切に

ここで日本企業には、敢えて少し別の角度からのアプローチを提案しの両立をしようとしている女性たち

もう１つは、働き方のフレキシビ

たい。女性たちが高い成果を出すこをなお戦力として活用すること、よリティを高めつつも生産性を上げ、とに邁進する状況は、決して悪いこり責任の重いポジションに就けるこ

高い成果を出すことが、ワーキングとではない。成果を出した女性たちとである。

マザーだけでなくすべての社員にとに光を当て、彼女たちの存在を社内

そもそも、多くの女性たちに家事っての権利であり責任であるというの上層部に対して知らしめるのは、育児責任が重くのしかかるのは30代

文化を醸成することである。スイス

本人たちではなく、上司や人事の仕で、それは、企業内で中堅としてよ

再 保 険 の 「“ O w n t h e W a y Y o u

事と考えてはどうか。日本企業で女り大きな責任を担い、結果を出すこ

Work™”」というフレーズに込めら性の「スポンサー」になることには、とでその先のキャリアに向けての実れているのは、自分の働き方とキャそうした活動も含まれるのだ。

績と経験を積み上げるという、重要リアを自分自身の手でコントロール

女性のリーダーシップパイプライな成長期と完全に重なっている。多しなさいというメッセージだ。メッンが貫通し、そこを進む女性たちがくの日本企業では、ワーキングマザ

セージには、「自分自身の働き方の豊かに存在する企業・社会になるたーのワークライフバランスの尊重にモデルであれ」と従業員を鼓舞し、めの努力は始まったばかり。継続すは相当な注意を払うようになってき仕事の成果とワークライフバランス

る組織にこそ、真の力が授かるのだ

た。しかし一方で、ワーキングマザの調和に対する責任は自分自身にあと信じて進みたい。

ーたちの仕事へのさらなるコミット

る、と明記されている。

メントを引き出し、ストレッチの必こうした施策が可能になる背景に要なアサインメントにもチャレンジ

は、よい意味での個人主義が徹底しするように勇気づけ、この時期にもていること、そうした個別性＝多様成長を要求し続けることには及び腰性への許容量が基本的に高いことがになってしまった。日本型の人事シある。これは人材を入社年次ごと、ステムのなかでは、こうした不作為

職種区分ごとにグループで管理してによる女性たちの「遅れ」は固定化きた日本企業にとって最大の難関でし、あとになってから挽回することもある。しかし、だからこそ変革にはほとんど不可能になってしまうに取り組む価値も意義もある。

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Ishihara Naoko_タレントマネジメントの視点からリーダー・事業創造人材・女性管理職などの研究に取り組む。
『提案 女性リーダーをめぐる日本企業の宿題』制作プロ
ジェクトではリーダーを務めた。

ま とめ

女性リーダーの育成は、すべての自律的人材育成の問題である
長島一由

本誌編集長

リクルートワークス研究所主幹研究員

1998年、私が神奈川県・逗子市長に就任しベントと遅い昇進が女性リーダーの育成・誕生

たとき、前市長から「人事はひとに口出しさせの大きな壁になっている。構造的な問題は、公ず、すべて自らやることが組織を掌握する源泉

務員も日本の民間企業も同じだ。これを抜本的、になる」という助言を受けた。当時、意識したかつ現実的に変えるアプローチを示したのが、ことの1つが女性管理職の幹部職員（部次長級）

今号の「女性リーダー育成 半歩先行く世界のへの抜擢である。

リアル」である。たゆみない「特別な努力（extra

率先垂範すべき役所でもままならない重い課題
しかし、女性を幹部職に昇格させようとした

effort）」を続けることがカギとなる。

女性リーダーの早期選抜・育成は、
男性社員の働き方も変える

が、次長にも、課長にも女性がほとんどいない。

女性リーダーの育成を考えることは、ひいてこのため、男女にかかわらず能力のある人材を

は男性社員の大きなメリットにつながることを登用するため、全職員を対象に目標管理制度を忘れてはならない。

導入するとともに、能力のある女性に目を配っ

2013年12月発行のWorks誌121号特集『北た。彼女たちに課長、次長、部長とステップを欧流「時間価値」の創造』では、
「自由度」
「タ

踏ませ、私の就任当初にはいなかった部次長級

イムマネジメント」「適職」のトライアングルの女性職員は、退任直前には4名にまでなった。

が企業の生産性を高め、個人の幸せの追求を可

女性の幹部職員を0％から13％まで増やすのに、能とすることをお伝えした。

8年かかったことになる。

本特集で、クラウディーヌ - サチ・ミュンガ

実際に女性を幹部職員に抜擢したとき、「なー氏は、どんな働き方であっても、「目標を達ぜ、私が昇格できないのか」と、男性管理職が成していれば会社は何も言わない」と語った。

直談判に及んだこともある。ただ、評価基準を

ここには「自律的人材」を創造する普遍的な組

女性がクリアしたうえでの昇格だけに、それ以織文化がある。

上の不満は出なかった。

また、リーダーの早期選抜・育成も性差を超しかし、それから8年経った現在、逗子市のえた人事課題だ。明確な目標を設定し、その達女性の幹部職員は1名になってしまった。今回成と成果を適切に評価することを繰り返すことの特集を通じ、あらためて後悔していることは、は、次世代リーダー育成に確実に役立つだろう。

私は在任時、リーダーの早期選抜と育成というこの特集で焦点を当てた「半歩先行く世界の構造的な改革にまで手をつけなかったことだ。

リアル」が、すべての企業、すべての働く人の結婚、妊娠、出産という女性固有のライフイ

関心事になることを願ってやまない。

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フィンランド内閣府長官

オッリペッカ・ヘイノネン氏
聞き手 = 長島一由 （本誌編集長・主幹研究員）

ネットワーク力で複雑な世界に挑む
フィンランド教育改革が求めた人材像とは
Olli-Pekka Heinonen_1964年生まれ。ヘルシンキ大学で法律を学ぶ。
中学教師を経て、1991～1994年、フィンランド教育大臣特別顧問。
1994～1999年、教育大臣。2002年からフィンランド国営放送取締役。その他、政治経済に関する国の各種委員会に所属。2012年より現職。日本での著書に『オッリペッカ・ヘイノネン「学力世界一」がもたらすもの』（佐藤学氏との共著／日本放送出版協会）などがある。

Text = 広重隆樹
Photo = Rovert Nyblin、刑部友康

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APR ---- MAY2014弱冠29歳でフィンランドの教育大見舞われていました。人口520万人て、より中長期的な視点で人材育成

臣を務め、今では大統領、首相に次という小さな国で、失業率が20％をを捉えなければなりません。

ぐナンバー３のポストに就くオッリ

超えた年もありました。不況を克服

そこで私が考えたのは、「お互いペッカ・ヘイノネン氏。教育相時代するために、国としての強みを作り、のノウハウや知識を利用しあえるよにはフィンランドを学力世界一に引競争力を高めなくてはならない。そうなコミュニケーション能力をもち、き上げ、後の経済成長の呼び水となのためには新たな投資をしなければネットワークをうまく活用できる人った。そのリーダーシップ哲学の一ならない。そう国民全体が感じてい材」ということでした。スーパーマ

端を聞いた。

たと思います。フィンランドが新たンは存在しない。お互いの知識を相な投資分野に定めたのは、教育・研互に利用しあえる人材の育成が、唯競争力を創出し脱不況へ

究・開発の３分野で、これらに注力一の方法だと思ったのです。

教育を投資分野と決めるすることをめざしました。
なかでも私は、教育こそが、組織

教育現場に大きな裁量権

── 私がヘイノネンさんにお会いや企業、そして国全体の競争力を高

学習指導要領は3分の1にするのは2回目です。これまでの実

めるうえで決定的に重要な役割を果績で強く印象に残っているのは、やたすと考えました。教育を「未来へ── 具体的にどういう改革を進め

はり1994年から1999年までの教育の投資」と位置づけたのです。

られたのですか。

大臣の時代です。大胆な教育改革を── 教育への投資は人材育成のた

最大のポイントは、教育現場に大成し遂げ、その成果は、OECD（経めに行われるわけですが、当時はどきな裁量権をもたせ、子どもたちに済協力開発機構） が3年に1度実施のような人材がこの国に必要だとお教える内容や教え方を、現場の教師

する国別の学習到達度調査（PISA）

考えだったのですか。

が自由に決められるようにしたことで、2000年と2003年の2回続けて「学単に学校でたくさんの知識や技能です。もちろん、フィンランドにも力世界一」になる、という形で表れを身につけた人ではなく、新たな課

国家教育委員会が定める学習指導要

ました。まず、1990年代後半、教題に立ち向かい、それを解決するた

領はありますが、改革前に比べると、

育大臣の任に就いていたころのフィ

めの思考力や、問題解決能力を身に項目数は３分の１へと大幅に削減さ

ンランドの状況についてお話しくだ

つけた人材こそが求められていると

れました。

さい。

思いました。

1990年代、この国は深刻な不況に

教科書の検定もなくし、教師たち求められる人材像を考えるにあたはインターネットを利用して、自らっては、企業からも多くの意見を聞

教材を準備し、学校ごとに独自のカきました。私自身、産業界が求める

リキュラムを作ることが可能になり

人材要件のリストを見たのですが、ました。つまり、何をどう教えるか

それは多岐にわたっており、とうては学校と自治体が決める。国が定めい１人の人物ですべてを担うことはる学習目標を達成さえすれば、それ不可能です。しかも要請の多くが、をどのように達成したかについて国

短期的な視点での人材育成に偏っては口を出さない、というわけです。

いました。学校教育では企業と違っ── その点、 日本とは大きな違い

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がありますね。

学ぶということは大変に繊細で、な知識をもつ人を、自らの人的ネッ背景にあるのは、学校は民主主義

個人的かつ複雑なプロセスです。そトワークに集められることを意味しの根本ユニットだという考え方です。

のなかでも最も重要なのは、教えるています。それが私の教育改革の影だからこそ、学習における責任は、側と生徒自らのモチベーションです。

響だといえれば素晴らしいことです

学校と先生方、もちろん校長先生にモチベーションは厳しい管理からはが、まだそう断定することはできまも生徒自身にもあります。

決して生まれません。

せん。

私たちが進めた改革の２つ目のポ

現代社会における学習とは何か。

──改革には終わりがないと、ご自

イントは、教員育成にかかわること

これまでのような国家主導型のお仕身も語られています。フィンランド

です。これまで学士の卒業資格が求着せでは、今の時代に対応することの教育改革に残された課題はなんでめられていた教員資格を、大学院修ができない。自由で自発的でなけれしょうか。

士修了レベルに引き上げました。

ば、創造性は生まれない。そうした

課題は２つあります。まず現代社

幸いにも、フィンランドでは教師

定義の変化をいちはやくキャッチし、会のさまざまなテーマに向き合うう

が就きたい職業のトップクラスにあ

それを全土に浸透させることができえで欠かすことができない、一般教

り、社会的にも非常に評価の高い職たのは、大きな成果でした。

養についての定義が、変わりつつあ業になっています。教員養成課程で──ヘイノネン改革の後、フィンラ

るということです。

学生たちは厳しいトレーニングを積

ンドでは世界のIT産業を担う、個性

学校教育は科目ごとに分けて教え

み、子どもたちだけでなく、その両的な企業がいくつも登場することにるのが一般的です。しかし、実際の親や地元の自治体との社会的ネットなります。今回、私はその1つであ

世界における問題は、決して科目にワークを築く訓練もします。

るSupercell社を取材しました。ま分かれて発生するわけではない。学

このように、教員は教育にかかわさにヘイノネン改革世代が起業した、校で教えられることを、実際の生活

る専門的なスキルをより高めること

ソーシャルゲームの企業です。教育における問題解決につなげるためので、教室で発生する学習を、より深改革がこうした産業の創出につなが方法が求められています。

く把握できるようになります。さらったと考えることはできますか。

もう１つは、試験の役割です。今に、生徒たちに情報を詰め込むのでそうであれば誠にうれしい限りででもフィンランドの生徒たちはテス

はなく、生徒たちの学習プロセスをす。企業を新たに起こし、それを成トに苦しめられています。アインシ

支えるような役割も担えるようにな功に導くということは、その経営責ュタインも言っていましたが、方法ります。

任を自らが担うと同時に、さまざまを極めながら目標を見失ってしまう

教育大臣時代のヘイノネン氏（フィンランド教育省提供）。

『オッリペッカ・ヘイノネ
ン「学力世界一」がもたらすもの』（日本放送出版協会、オッリペッカ・ヘイノ
ネン、佐藤学著）。学習院
大学教授で教育学者の佐藤学氏が、フィンランドの教
育改革についてヘイノネン
氏にインタビューした内容をまとめた本。

フィンランドの小学校と子どもたち。教育現場への権限委譲が、教育改革のポイントだった。

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ことは本末転倒です。試験でよい成績を挙げることは決して教育の目標ではない。学習のプロセスこそが重要であり、そのためには学校における試験のあり方について、さらなる改革が必要だと思います。

企業変革でも権限委譲「全能のトップ」は困難── ヘイノネンさんは教育相と運輸通信相を経て、2002年からはフィンランド国営放送の取締役に就任
し、10年間にわたって番組制作に国土の大半を針葉樹林が占め、そこに多くの湖が点在するフィンランド。短い夏には、人々が日光浴を楽しんでいる。

も取り組まれました。企業のリーダ
ーに最も重要なことは、部下に成果を求める前に、成果を発揮するため

くしては何事も始まりません。とりのスキルを身につけさせることだとわけ、変化に身をさらす現場の人々言われていますね。

に、その変化に立ち向かう責任と、

A FT ER I NT ERV I E W

国家首脳も起業家も責任と権力を組織のマネジャーか変化の果てに生まれる豊かな果実をら、現場の専門家に移すべきだと思

摘み取る権利を渡すことが大切です。

い、それを実践しました。かつての従業員のなかでも改革を進めている企業トップは全能で、次に何をすべ

人たちに、「トップはいつでも君た

きかを知っているというのが前提でちの味方だ」という支援の姿勢を示したが、この複雑なグローバル社会

すことも、欠かせないと思います。

で、それはかなり難しいことです。

──最後に日本企業のトップに何か

ノネン氏の人材マネジメントの考リーダーがなすべきことは、進むべ

伝えたいことはありますか。

え方が凝縮された言葉です。

「権限委譲」を志向
リーダーの使命とは、「部下に目標を達成させることではなく、目標を達成するためのスキルを部
下に身につけさせること」。ヘイ

き方向を示すこと。そして、専門家

フィンランドと日本の共通点はい今、フィンランドはベンチャーが自分たちで最善の解決策を見つけ

くつかありますが、なかでも民族的、の集積地になっています。3 年でだすことの応援です。つまり教育改

文化的にあまり多様でない点が似て革と同じです。上からのアクション

います。文化的な統一性がある一方を待っていては、企業も教育も変わで、外界から途絶されてしまうといることはできないのです。

うリスクも抱えています。だからこ──人や組織のマネジメントで重要

そ社会改革の重要なポイントは、多国家の首脳と36歳のITベンチ

なのは、現場への権限委譲というこ様性を取り入れることでしょう。さャー社長が、同じ文脈で人材マネとですが、決して簡単なことではな

まざまな提案活動を奨励し、新しいジメントのポイントを語っている。

かったはず。抵抗をどのように克服方法を取り入れることに貪欲である

これこそがフィンランドの人材育されたのですか。

べきです。イノベーションを生み出成の、「成功の本質」なのかもし

まずは、さまざまな利害関係者との間の信頼を厚くすること。信頼なすために、それは欠かせない条件だ

30億ドルの価値を持つ企業に急成長した、Supercell社のイルッ
カ・パーナネン社長は、成功の秘訣を「組織のフラット化と現場への権限委譲」と話していました。

れません。

（本誌編集長）と思います。

以下のウェブページで、フィンランドに関するさらに詳細な「編集長レポート」がご覧になれます。
http://www.works-i.com/publication/works/works-web-special/w121_hokuou/index.html

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野中郁次郎の野中郁次郎氏Nonaka Ikujiro_一橋大学名誉教授。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学経営大学院でPh.D.取得。一橋大学
大学院国際企業戦略研究科教授などを経て現職。 著書『失敗の本質』（共著）、『知識創造の経営』『知識創造企業』（共著）、『戦略の本質』（共著）、『流
れを経営する』（共著）。

VOL .72

良品計画

全13冊、約2000ページに及ぶMUJIGRAM（44ページ参照）。良品計画
独自の店舗業務マニュア
ルだ。 同社のD N Aがこ
こに詰まっている。

組織の風土を変える。企業改革で最も難しい課題だ

にとって「扱いにくい存在」だった。人事畑を歩んだが、それを独自のマニュアルづくりによって実現したが、「主流にいたことは一度もない」。1991年に良品計のが、「無印良品」を展開する良品計画の松井忠三会

画へ総務人事部長として出向になったのも左遷人事だ

長だ。ただ、本人は自身の性格をこう表現する。

った。しかしそんな松井だからこそ、「無印神話の終焉」「当社では人材開発のため、米国キャリパー社の分析といわれた危機を克服することができた。

法を採用していますが、私の指標は、外から与えられ「決められた通りに仕事をするのがいや」という松井る規則や決まりなどを守る『外的管理』が低く、自分は、規則や決まりのイメージが強いマニュアルを使い、の行為を管理する『内的管理』が高い。実際、決めらいかにして復活を成し遂げたのか。松井の言葉そのもれた通りに仕事をするのがいやで、今のやり方ではうのが実は、この10年余りの改革の軌跡と執念で定着さ

まくいかないと思うと、どんどん変えたくなります」

せた経営の仕組みを象徴する。全貌に迫ろう。

この性格もあってか、松井は東京教育大学（現筑波無印良品が西友のプライベートブランドとして誕生

大学）卒業後、就職した総合スーパーの西友では上司したのは、1980年。ブランド志向へのアンチテーゼとPhoto = 勝尾 仁
（42P、44P、46 P ）、良品計画提供（45P）

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「経験主義の弊害」により業績急落「仕組み」で動く風土に変革し復活
して「無印」をコンセプトとし、シンプルなデザイン「大企業病とか、商品開発力の低下とか、いろいろ原で素材も見直し、生産工程の無駄を省き、包装も簡素

因はありました。しかし、根源はわれわれが育ったセ化した商品づくりは「わけあって、安い」のキャッチ

ゾングループの風土と文化にありました。個人の優れフレーズとともに、個性を求める生活者の支持を獲得た感性や経験を重視し、独自のやり方に任せる文化は、した。1989年には良品計画が独立。バブル崩壊後も、「ム

次々とセゾンらしい新しい業態、ブランドを生み出しジラー」と呼ばれる熱狂的ファンも現れ、人気は上昇。

ました。無印良品も象徴的な存在でした。その“経験1990年から10年間で売上高は約４倍、経常利益は100主義”が今度は弊害となって表れたのです」

倍以上、毎年２ケタ成長を続ける伸長ぶりは「無印神松井には忘れもしない光景があった。総務人事部長話」と讃えられた。商品アイテムも衣料品、食品、生として西友出身者の「転籍の受け皿」をつくる役割を

活雑貨、家具、家電……と拡大の一途をたどった。

終え、自身も転籍。1994年、無印良品事業部長職に就裏目に出たセゾン文化
ところが、2000年ごろから既存店売上高が落ち込み、いた。千葉県の柏髙島屋ステーションモール内に新店がオープンする。夕方６時に見に行くと既に売り場はできていた。そこへ他店のベテラン店長が応援にやっ

前年割れを始める。業績は急落。ついに2001年８月のてきて、「これでは無印らしさが出ていない」とつく

中間期決算で初めて38億円の赤字を計上してしまう。

り直しを始めた。次いでまた別の店長がきてまた変え

時価総額も1999年の7000億円から2002年には400億円る。深夜12時を回っても終わらなかった。

まで下降。「無印良品はもう終わりではないか」とま「すべては経験主義が原因です。西友では社員は配属でささやかれた。順風満帆からどん底へ。失墜劇のさ店の店長の背中を見て育つ文化がありました。茶道のなか、2001年１月に社長に就任したのが松井だった。

表千家、裏千家みたいに店ごとに流儀が異なり、学ぶ

松井はすぐに止血に着手した。全国の直営店100店

ことも違う。100人店長がいると100通りのやり方が生余りを１軒ずつ回る。目に焼き付いたのは店頭の「汚まれる。その文化が良品計画にも受け継がれていた。

さ」だった。新商品が並ぶ奧で、前・前々シーズンのただ100人中、職人芸で見事な売り場をつくれるのは売れ残りが処分品として特売されている。原因は無印

２人ぐらいで、残りは60点程度というのが実情でした」

神話時代に染みついた、欠品を恐れる習性によるつく

経験主義の弊害はいたるところに見られた。商品担り過ぎにあった。不良在庫は簿価で38億円に上ったが、当者は帳票も自分流のものをつくる。担当が替わると松井は焼却場に運ばせ、開発担当者の目の前で段ボー

次の人は見てもわからない。仕事に個人がつくのでは

ルごと炎のなかに投じた。荒療治でショックを与え、なく、個人に仕事がつく。一人ひとりの仕事の仕方が生産と在庫を適正量に抑える方策を講じ、さらに国内「見えない化」され、情報が共有されない。「勝てる組外の不採算店舗を閉鎖。こうした外科的治療により翌

織」ではなかった。また、ある店の成績が悪い理由を

2002年度から増益、2003年度以降は増収増益に転じ、聞くと、「人災」という答えが返ってきた。要は「店数字上はV字回復を果たす。ここからが松井の手腕の長が悪い」。責任を個人に帰して思考が停止する。不本領発揮だ。失速の根本原因は何か。主流から外れて

振の衣料品などは３年間に部長が５人替わる異常事態。

きた分、その本質を見抜いていた。本人が話す。

替えても好転しないのは、もう１つ、「セゾンの負のNo.123

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2014

43

「実行95％、計画5％」「セゾンの常識はわが社の非常識」
遺産」を受け継いでいたからだ。

れなかった。このMUJIGRAMにもう一度、息を吹き「実行力の弱さです。それはセゾングループの創業者、込もう。すべての店舗業務を「見える化」し、標準化

堤清二の存在に起因しました。偉大なマーケッターでして、組織風土を変えていく。業績が復調した2005年、ある堤に提案を通すには、現場でのヒアリングを積み松井は再整備を開始する。

上げた、地に足のついた案では逆にダメで、思い切り注目すべきは、再整備のため、現場の店舗からの声

想像を膨らませ、書ける限りのことを書き込む。提案を徹底して拾い上げたことだ。それは最初につくった者は１週間徹夜して案をつくり上げる。通ったときに際の反省に基づく。本部主導で人事部、経理部、販売

は疲れ切って実行する力も出ない。案自体が現場と馴部、商品部……といった縦割り組織別に章立てしたた

染まない。提案書の紙は多くても、実行力のない足腰め、店舗では使いものにならず不評を買った。再整備の弱い組織になっていた。良品計画も同じでした」

では、「こうしたほうがいい」という現場の知恵を吸い上げる。何万件もの声をもとに店舗での仕事のくく

マニュアルを現場発で改善

り方で章立てし、２年がかりで全13冊約2000ページに経験主義を廃し、実行力の高い組織へ、社風を変え及ぶ新生MUJIGRAMをつくり上げた。前回導入時にる。「実行95％、計画５％」「セゾンの常識はわが社のは「抵抗勢力」となった職人芸のベテラン店長を今回非常識」。改革のスローガンを掲げると、松井は根本は作成委員に任命。立場が変わった彼らは知恵とノウ

治療に踏み出す。目指すのは「全店舗で90点をとる」。

ハウをいかんなく注ぎ込んでいった。

それには組織全体を「仕組み」で動かす必要がある。

店舗業務のMUJIGRAMに続く形で、2006年からは本部業務についても、見える化と標準化のためのマニ

使えるツールが１つあった。
柏髙島屋ステーションモールでの一件後、松井は１
度、マニュアルづくりを試みたことがあった。ハワイの
サ

ン

ラ

ム

グ

ラ

ム

スーパーマーケット、サンチェーンの「S UNGRAM」
ムジグュアルづくりを開始。１年がかりで各部門別に全19冊
約7000ページの「業務基準書」が作成された。
「社員は店舗で３年経験を積むと店長になります。とというマニュアルを参考にし、「MUJIGRAM」と命名。

すると、３年後には店長の半分以上はMUJIGRAMで自身は２年後に物流担当になったため、あまり活用さ育った人間になり、背中を見て育つ風土と文化は変えられる。３年の辛抱だと心に命じました」（松井）こうしてボトムアップで作成されたMUJIGRAMと業務基準書には、単なるマニュアルではなく、組織風
土を変える仕かけが埋め込まれていた。現場で使う人が内容を更新し、改善していく。良品計画のマニュアルを特徴づける最大のポイントはここにある。
仕組みはこうだ。MUJIGRAMの場合、各業務について最初に、「何を実現するか」という仕事の意味と目的が、「何・なぜ・いつ・誰が」の４項目で示される。

松井忠三氏
良品計画

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No.123代表取締役会長

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2014「レジ対応」なら、「（何）お客さまが購入される商品

従業員の知恵を全体で共有するのがMUJIGRAMだが、良品計画では、顧客の知恵を吸い上げ、商品開発に生かす仕組みもある。専用サイトを通じた消費者の要望をもとに開発され、好売れ行きを示す商品、おうちポーチ。化粧品や救急用品など、家のなかで移動して使うことを想定した小物収納用品だ。

の代金をいただき、商品をお渡しするお客さま対応」

が上から見ていては思いつかない案だ。こうした現場「（なぜ）レジは店舗業務の20％を占める重要な仕事のからの改善提案を松井は「型破り」と表現する。

ため」「（いつ）随時」「（誰が）全スタッフ」。補足と「能の世界では初めは型を守り、あるとき型を破り、して「『買ってよかった』『よいお店だな』そう思って創意工夫をするとそれが新しい型になる。われわれがいただけるチャンスが多い場面でもあります」。その目指すのはこの型破りです。業務の大半は記述通りに

あとに具体的な仕事の仕方が記されている。

行いますが、変えていく仕組みが重要で、それは現場「型破り」で組織風土改革

でしか変えられない。仕事が変わればMUJIGRAMが変わり、MUJIGRAMが変われば100％実行されます。

店舗スタッフは業務を遂行しながら、問題点や不便戦略が二流でも実行が一流なら、実行しつつ戦略を変な点に気づき、改善策を思いついたら、店長に相談。

えて勝つ。変動要因をすべて吸収する仕組みを持ち、店長は本部に提案すべきと判断したら、イントラネッ

実行力の高い組織にする。MUJIGRAMも業務基準書

トの端末の「顧客視点シート・改善提案」の欄に、顧もマニュアルというより、創意工夫を成果に結びつけ、客からの要望などとともに打ち込む。全国10地域を統組織風土を変える活動なのです」

括するエリアマネジャーによって、全社的に取りあげ

商品開発も仕組み化した。従来は店舗面積の拡大にるべきかどうか、１度、スクリーニングにかけられた合わせて商品開発を牽引したが、店舗規模が一定レベ

のち、各業務の主管部門へ送られる。部門長は１週間

ルまで達すると「一歩先を行く開発」は限界に達し、以内に対応法を提案者に回答。部門内で検討の結果、商品力が低下した。組織として開発力を高めるには、改善案として採用されると、MUJIGRAMを統括する

仕組みの上に個人の創造性を載せる必要がある。その部署が毎月、内容を更新しイントラネットで全店に連仕組みとして新しい開発手法が生み出された。

絡。３カ月に１度、まとめて印刷し配布される。

無印良品を外国人がつくったらどうなるか。海外の例をあげよう。女性客は服の試着時に化粧がつかな

代表的クリエイターに開発依頼する「ワールド

いよう不織布のフェイスカバーをかぶる。あるスタッ

MUJI」。世界各地に根づく伝統、文化、知恵から有益

フが、使用済みカバーを床用モップの掃除用シートのなものを見つける「ファウンドMUJI」。顧客の家庭にかわりに使うとホコリがよくとれ、経費減になると考入り込んで暮らしを観察、顧客も気づいていないニー

えた。提案が上がり、全店で実行されている。現場なズを探し出す「オブザベーション」。キーコンセプト

らではの気づきだ。また、店長になると防災管理者なも「『これがいい』ではなく『これでいい』」へ再設定。

ど何種類もの資格が必要だが、多忙で取得の時間確保

抑制や譲歩を含んだ満足感により世界レベルで共生共が難しい。ある社員が、店長代行の研修後に取得すれ存を志向する方向性を明確にした。すると、次々とヒばいいのでは、と提案し、採用された。これも人事部

ット商品が誕生。業績回復に大きく貢献した。

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異動も部分最適から全体最適へ
ダイナミックな戦略的人事を実現
経験主義から仕組みで動く組織風土へ。人事畑出身件。パート・アルバイトが大半を占めるスタッフは約の松井がもう１つ実感した大きな成果がある。それは4000人。平均１人１件提案している勘定だ。採用分に「人事異動の容易さ」だった。本人が話す。

は１件1000円の報奨金が支給され、優秀な提案は年２「経験主義のもとでは、個人に仕事がつくため、生き

回社長表彰されるが、「創意工夫のモチベーションそ字引的な人がぞろぞろいて替えたくても替えられない。

のものが仕組みのなかに組み込まれている」という。

引き継ぎも容易にできない。経理などは15年経験して「MUJIGRAMに掲載されれば、本人にはわかります。

一人前といわれ、定年まで経理にいることになる。人自分の提案が仕事をやりやすくし、みんながご利益を事は硬直化し、部分最適に陥る。一方、業務基準書が感じる。ならば自分も工夫してみようと努力する。今あれば、業務はすべて書かれているので、異動と引きはそれが組織風土になっています」（松井）継ぎがスムーズにできる。適材適所や人材育成を考え、全体最適の人事ができるようになりました」

事制度や報酬制度を導入する例が多いが、制度はややもすると運用が目的化し、組織が固定化しがちだ。一方、人材委員会が適材適所を検討

松井の言う「型破り」、すなわち、「型を守る→破る→創松井は全役員で構成する「人材委員会」を新設。国意工夫によってそこから離れ新しい型をつくる」という内外の部長・課長職の計110のポジションについて、「守・破・離」のサイクルを組織に埋め込むと、現場を年２回、幹部候補育成や全体最適の視点から、異動と起点とする“知の循環”が生まれ、風土が変わっていく。

配置を検討する。有望な若手を海外の戦略拠点に派遣

この循環を松井は「血が通う」と表現する。

したり、エース級を苦戦部門に投入してテコ入れを図「今の課題は国境を超えて“血が通う仕組み”をどうるなど、ダイナミックな戦略的人事が可能になった。

つくれるかです。グローバルに戦うため、単にマニュ良品計画は国内385店舗に対し、海外は256店舗（2014

アルをつくるのではなく、組織風土を共有していく。

年２月期）とこの２年間で93店増え、進出を加速し海外でエンジンを回していくにはこれが不可欠です」ている。MUJIGRAMも英語版、中国語版、韓国語版

一度、成長神話が崩壊した企業がどん底から生み出を作成。進出する24の国・地域でも、現場で使う人がした自己革新の仕組みは今、次の段階に進み、無印良

内容を改善していくサイクルを、現地スタッフと日本品を不動の世界的ブランドへと押し上げようとしていから派遣される社員たちが一緒に回していく。

る。これが成功すれば、日本発のイノベーションモデ

日本の場合、店舗からの改善提案は年間4000～5000「わけあって、安い」をキャッチフレーズに、「安くてよい品」として開発された無印良品。発案者は、2013年11月に逝去したセゾングループ
創業者、堤清二だった。

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一般的に企業の風土を変えようとすると、新しい人

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ルがまた一つ生まれるに違いない。（文中敬称略）

Text = 勝見 明
ジャーナリスト。東京大学教養学部中退。著書『石ころをダイヤに変える「キュレーション」の力』『鈴木敏文の「統計心理学」』『イノベーションの本質』（本連載をまとめた、野中教授との共著）、『イノベーションの作法』（同）、『イノベーションの知恵』（同）。

「知識機動力経営」に不可欠な人事戦略「異動の容易さ」が機動力を高める
野中郁次郎氏

一橋大学名誉教授

無印良品はブランド名そのものがコンセプトを表

織→個」と、個から始まって個に戻り、絶えずスパ

し、企業ビジョンを表現する。生みの親である堤清

イラルアップしていく。そこにあるのは知識創造サ

二氏の感性の鋭さと知性の高さに感服する。ただ、イクルだ。PDCAから入って知識創造サイクルがス

観念論への傾斜は実践知の欠如をもたらし、業績のパイラルに回るMUJIGRAMや業務基準書はダイナ急落となって露呈した。そこで実践知を組織に埋め

ミック・マニュアルであり、ルーティンの上に知の込むため、改革を進めたのが松井氏だった。

スパイラル運動が乗ったクリエイティブ・ルーティ

マニュアルによる業務遂行は、一般的にはPDCA（Plan→Do→Check→Action）サイクルで行われる。
出発点となるPは分析的、科学的、演繹的に導かれンの知識創造モデルにほかならない。

観念論と実践論が相互補完た「所与の命題」的な傾向が強く、最初に形式知あ注目すべきは、松井氏が業務基準書の整備によるりきとなる。そのため、本人は主体的にコミットメ「人事異動の容易さ」に言及した点だ。私も「人事のントするより傍観者に傾き、計画が実行に結びつか機動力」の視点からそれを重視したい。変化の激しなくなるきらいがある。1990年代に導入された本部

い市場、特に海外市場で戦うには、迅速な意思決定主導のマニュアルはそのようなものだったのだろう。

と戦力の移動集中により、戦いの主導権を握る「機PDCAから入り知識創造のサイクルを回す

動戦」が不可欠だ。機動戦により、価値の源泉となる知識を高速高回転で創造し、戦略から戦術レベル

一方、MUJIGRAMや業務基準書の仕組みにおいまで柔軟な構想力と行動力を持って経営することをては、店舗スタッフや社員一人ひとりが深くコミッ「知識機動力経営」と呼ぶ。この機動戦のカギを握る

トメントしながら、日々の状況と共振しつつマニュのが人事の機動力であるが、日本企業はここが弱い。

アルを変化させていく。それは、「自分は何のため

業務基準書の整備は、戦力移動を妨げる障壁をなにここに存在し、何をやりたいのか」という主観的くし、適材適所と全体最適のためのオープンな人事な目的意識（暗黙知）がもたらす気づきが起点とな異動を可能にした。人事部門は制度づくりに腐心しる。気づきは現場で現実をありのままに直観するながちだが、人事戦略を知識機動力と結びつけたのは、かで得られ、まわりと対話しながら磨かれる。

「反主流」であった松井氏ならではだろう。

この暗黙知を言語化して形式知化し（表出化）、商品開発においては、「これでいい」という共生マニュアルの形式知と結びつけて水平展開し、個や共存志向のコンセプトで再定義し、関係性の幅をコ

集団レベルから組織レベルの知へと転換する。こうミュニティにまで広げ、コモングッド（共通善）をして知と知が連結化すると自己と全体との関係性が志向する方向性を明確化した。観念論と実践論が相見えてくる。この一連の過程でよりレベルアップし互補完する理想主義的プラグマティズムが改革を下た目的意識を取り込み内面化する。「個→集団→組

支えした点はいかにも良品計画らしい。

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キャリアとは「旅」である。人は誰もが人生という名の旅をする。
人の数だけ旅があるが、いい旅には共通する何かがある。その何かを探すため、各界で活躍する「よき旅人」たちが辿ってきた航路を論考する。

人のために歌う喜びを知り、仕事に対して初めて欲が出た
八神純子氏 Yagami Junko
シンガーソングライター

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約10年間の活動休止期間を経て、2012年に日本での音楽活動を本格的に再開した八神純子氏。全国50カ所
でコンサートを実施し、2013年には16年ぶりのオリジ
ナルアルバムもリリース。その歌声はのびやかさを失わないばかりか、より表現力を増し、ブランクをみじんも感じさせない。「歌わない10年」から八神氏を復活させたものは何だったのだろう。

20歳でデビュー。歌うことがやりがいにつながらなかった

八神純子氏のキャリアヒストリー

16歳で初めて作曲した『雨の日のひとりごと』がポプコン（ヤマハポピュラーソングコンテスト）優秀曲賞

1958年

0歳

名古屋市生まれ。会社経営者の長女として生まれる。3歳からピアノ、6歳から日本舞踊を習う

1974年

16歳

愛知淑徳高等学校在学中に初めて作詞作曲した『雨の日のひとりごと』が第8回ヤマハポピュラ
ーソングコンテスト優秀曲賞に入賞

1978年

20歳

『思い出は美しすぎて』でデビュー。同年、3枚目のシングル『みずいろの雨』が売り上げ60万枚を記録。以後、ヒット曲を次々と出す「私はアマチュア時代に楽曲のストックがなかったので、に入賞したのをきっかけに、20歳でデビュー。自作のデビュー曲『思い出は美しすぎて』は売り上げ12万枚のヒットとなったが、他人が作った曲を渋々歌った2枚目のシングルは売れなかった。
デビュー後は曲作りに追われ、余裕のない状態。『次の

1986年

28歳

イギリス人の音楽プロデューサーと結婚し、翌年に米国・ロサンゼルスに移住

曲が売れなければ、地元の名古屋に戻るしかない』と引

1989年

31歳

長女出産。4年後に長男を出産。育児のかたわら、毎年帰国して音楽活動を行っていたが、2001年の米国同時多発テロを機に音楽活動を休止に思い浮かんだ曲が『みずいろの雨』だったんです」

2010年

52歳

久しぶりに日本の音楽番組で歌い、好評を得る

2011年

53歳

東日本大震災後、被災地での支援活動を始める。
同年、10年ぶりの日本公演を開催

2012年

2013年

54歳

55歳

カバーアルバム『VREATH』を発売し、日本での活動を本格的に再開。25年ぶりとなるコンサートツアーを全国50カ所で行う
16年ぶりのオリジナルアルバム『Here I am 』を発売。東北での支援活動も継続している退も覚悟しました。そんなとき、表参道の歩道橋で不意『みずいろの雨』は60万枚の大ヒットを記録。20代前
半は『想い出のスクリーン』『Mr.ブルー』などヒット曲を次々と出したが、「いい時期ではなかった」と振り返る。
「ヒットが出て、『これで歌い続けられる』と最初はうれしかったんです。でも、次第に『売れる曲を作らなければ』という思いに苦しむようになりました」
曲が売れなければ自分を責め、売れても自分が本当に歌いたい曲とのギャップを感じて悩んだ。
「『みずいろの雨』のように自然に曲を作りたいけれど、『みずいろの雨』が大ヒットにヒットを狙うとどこか頭を使わなければならず、抵抗がありました。スタッフの方針にも疑問を感じましたが、長女・長男が生まれる

周りは年上ばかりで、性格的にわがままは言えなかった。
音楽活動を休止、
子育てもうまく
いかなくなる

自分の人生を自分でリードしている感覚がなく、20代は歌うことがやりがいにつながりませんでした。まだ若く、自分の生き方が見えていなかったんですね」

米国同時多発テロを機に活動休止。
自分らしさを失っていった直筆の人生グラフ。ヒット曲を次々と出した20
代前半は下降期。50代で被災地支援を通して人のために歌うことを知ってからは上昇を続ける。

Interview = 泉 彩子、大久保幸夫
Photo = 佐久間ナオヒト

28歳でイギリス人音楽プロデューサーのジョン・ス
タンレー氏と結婚。米国に移住したのは、日本での音楽

Text = 泉 彩子（48～50P）、大久保幸夫（51P）
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生活に区切りをつけたいという気持ちもあった。

ろうとしたまさにその日、東日本大震災が起きた。

「今思えば錯覚だったのですが、『日本ではやるだけの「コンサートは半年後に延期になりましたが、あるファことをやった』という思いがありました」

ンの方が『八神さんはアーティストなんだから、何かし31歳で長女、35歳で長男を出産。子育てが生活の中てください』と言ってくださったんですね。そのひと言心になったが、「歌いたい」という思いは消えず、毎年に励まされ、阪神・淡路大震災のときのような後悔はし帰国をしてコンサートを開催していた。 ところが、たくないと被災地に向かいました。歌いに行くというの

2001年の米国同時多発テロで日本でのコンサートを中ではなく、『できることをしよう』という気持ちでした」

止したことをきっかけに、音楽活動と距離を置くように

被災地の支援を行う「トランスパシフィックキャンペ

なる。米国に住む八神氏にとって、テロのショックは大ーン」を立ち上げ、現在までに東北100カ所以上を訪問。

きく、幼かった子どもたちのそばにいることを優先した「炊き出しライブ」などの活動をしてきた。一方、自身のだ。

の音楽活動も本格化し、メディアにも出るようになった「日本で自分にできることはあまりないと感じていたこが、復帰当初は現在の状況を想像していなかったという。

とも大きかったと思います。1995年の阪神・淡路大震「年に数回コンサートができればいいなというくらい。

災のとき、とにかく何かをしたいコンサートツアーやオリジナルアと思ったのですが、ある人に『歌ルバムの発売ができるなんて思っ

なんて助けにならないよ』と言わていませんでした。でも、東北でれて、妙に納得してしまったんで活動するうちに、私にアーティス

すね。外野の声は気にせず、歌いトとしての力がもっとあれば、被に行くのが本来の私なのに……。

災地のために伝えられることやでそこへさらに9・11で守りに入る

きることが増えるのにと感じてようになり、自分らしさをどんど……。東北を応援していくためにん失っていきました」

は、私自身の音楽活動を頑張らなければと思ったんです」

楽しかったはずの子育ても、子依頼された仕事はできる限り受どもたちが成長するにつれてうまけ、生まれて初めて自分で営業しくいかなくなった。
「米国の子どもは自立が早いこともあって、母親の意識てラジオの仕事も取った。

が100％自分に向かっていることが窮屈だったのでしょ「歌うことで人の力になりたいと思ったとき、仕事に対うね。とくに娘とは激しくぶつかりました。そんなときして初めて欲が出ました。人とどんどんつながり、仕事に友人から『純子の喜びは何？』と聞かれたんです。
『子

も東北での活動も広がって、復帰前にあった心の穴が知どもの成長』と答えたら、『それは間違っている』と言らないうちに埋まっていた。人間って人のために何かをわれ、目が覚めました。人にはそれぞれの人生があり、したほうが、自分のことをやるよりも力が出るんですね」

誰かに左右される喜びではいけない。私が自分だけのも何のために歌うのか。その答えが明確にある今は、どのを持つことが、子どものためにもなると考えて、長男

んな仕事も楽しいという。

が18歳になったら仕事に戻ろうと決めたんです」「昔なら『私のやることじゃない』と突っぱねていたこ
とも、やると自分で決めて、やりながらその仕事の形を

東日本大震災後、本格復帰。

自分流にしていけばいい。何でもこいという心境です」

歌で人の力になりたいと思った

最近では実家の医療機器会社の取締役にも就任した。

ちょうどその頃、NHKの音楽番組『SONGS』に出演「畑違いの仕事ですが、『八神じゃないとダメだ』と思し、視聴者から好評を得たことも背中を押した。復帰にわせる仕事をすることが大事という点では経営も歌も同向けてボイストレーニングとウエイトトレーニングを徹じだと感じます」と微笑む八神氏。さらなる経験を重ね、底的に行い、久しぶりのコンサートのために飛行機に乗今後もより熟成された音楽を届けてくれるだろう。

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2014中年期の危機を乗り越え
最も充実した時を迎える
大久保幸夫

リクルートワークス研究所所長

八神氏は1997年、39歳の時に『探しものはれ、低音の表現力が加わっている。「誰かのた心の中に――アメリカ子育て日記』という本をめに」という歌う目的も明確になった。「自分出版している。そのなかで、夫であるスタンレ

らしいことをやる」のではなく「やることを自ー氏がミッド・ライフ・クライシス（中年期の分らしく変えていく」という発想の転換で、活危機）を経験して、仕事に打ち込めず、周囲が躍の幅も広がった。

心配するほどに落ち込んでいた時期があること

八神氏のライフ・ストーリーは私にいくつもに触れている。「もしかしたら、同じことが私のことを気づかせてくれた。1つはシニア期のの身にも起こるのではないか」と心配している

可能性について。1つは若い時に全力で仕事をのだが、その心配は、後に現実となったようだ。

することの必要性について。そしてもう1つは

中年期の危機とは、精神分析医のエリオット・

自分のためではなく誰かのために仕事をするとジャックスが1965年に論文で使った言葉であいう利他性の重要性についてだ。

り、中年期には誰もが自分自身の能力の限界やインタビュー後、高揚した気分のまま、八神

いずれ訪れる死と向き合わなければならないと氏のディナーショーにも行った。「若い頃は、している。また臨床心理学の権威であるハリー・

ライブは緊張するから嫌いだった」（八神氏）

レビンソンは「しばしば怒りっぽくなり、不満という人とは思えない、とても楽しいライブだが多くなり、また気分が落ち込み、心身症状がった。

表れる。そして何かを成し遂げようとする意欲も減退する」と分析している。

年を重ねるのも悪くない ―― 最後はそんな感想に辿り着いた。

八神氏の場合は、阪神・淡路大震災や9・11
テロを受けて、自分にできることの限界を感じ、中年期の危機家族を守ることを理由にして狭い世界に閉じこ
もってしまった。「歌わない10年」は、まさし
く中年期の危機そのものだったのだ。
しかし、危機は去り、みごとな復活を遂げて、

中年期の
危機

新たな可能性の発見

・方向性の喪失

・個性化

るという。

・体力の低下・次世代への興味

・成長の停滞・新たな価値観の発見……

今はこれまでにないほど充実した時を迎えてい若い頃にヒット曲を生み出した実績とネーム
バリューがある。当時からのファンは今も健在で、さらに大きな力で彼女の活動を支援してくれる。歌唱力については、高音の歌声は維持さ乗り越えれば大きな可能性が開ける

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リクルートワークス研究所研究員が、世界の人材マーケットの最新事情や、日本企業が知っておくべき動きなど、現地での採世界の人材マーケットを歩く

用、人材育成に取り組む人事必見の情報を毎回、レポートする。
この記事の詳細をリクルートワークス研究所ホームページ http://www.
works-i.com の「機関誌Works」のページでご覧いただけます。

タイ

Thailand「タイには優秀な男性がいない」
という理由

マレーシア

Malaysia

2011年に女性の元首が誕生したタイ。上級管理職の3分の1を女性が占めるという調査（＊）

もあるほど、女性の社会進出が進んでいる。だが、私が取材した日系企業のオフィス

青い目のウェイターにマレーシアの経済課題を見る

では、その数字から想像する以上に、女性社員の多さが際立

クアラルンプールでカフェやレストランに入ると、金髪にっていた。取材中、「優秀な人材を採用していたら女性ばか

青い目をした、いわゆる「白人」のウェイターやウェイトレりになった」「男性は仕事意欲が低く、頼りにならない」とスが多いことに、不思議な感覚を覚える。訊くと、トルクメ

いう日系企業の駐在員の言葉を何度も耳にした。

ニスタンやカザフスタンといった中央アジア諸国からやって優秀な男性人材がオフィスにいない理由の1つに、男女のきたという。イスラム国家であるマレーシアには、インドネ

職種の偏りがある。タイでは、会計学部は経理、法学部は法

シアやバングラデシュといった近隣からだけでなく、遠く中務など、大学の専攻が仕事に直結する。社会科学系に強いチ

央アジアのイスラム圏からも外国人労働者がやってくるのだ。

ュラーローンコーン大学やタマサート大学などの有名大学でマレーシアは東南アジアではシンガポールに次ぐ第2位のは、学生の6割強が女性であるため、自然とオフィスには女経済規模を誇る。賃金水準も周辺国にくらべれば高いため、性が多くなる。

少しでも高い賃金を求める労働者が多く流入する。労働力人とはいえ、先述の有名校の4割弱の男性はどこにいったのか。
「能力を生かし挑戦したいという優秀な人材が、どうして
日系企業に就職しますか？」という、タイの有名大学教授の言葉がその答えだ。

口約1200万人のうち外国人労働者は約200万人、これ以外に不法就労の外国人が約100万人いるといわれている。
経済発展の前期には、こうした労働力は貴重であった。しかし、既に中進国となったマレーシアでは、この状況は別の日系企業のタイ進出の歴史は長い。ところが、今でも組織問題を生んでいる。さらなる経済発展のためには、高付加価のトップは日本人。タイ人の多くは、昇格しても部長留まり

値産業や高度技術製品への転換が必須であるが、安価な外国である。結果的に、日系企業には、「挑戦的」ではなく責任人の非熟練労働力にいつでもアクセスできる使用者は、新しもそれほど求められない、「サバイサバイ（気楽）」な人材がい設備導入などの投資を嫌がるため、いつまでも低付加価値

集まる。つまり、「タイ」にではなく「タイの日系企業」には、製品・産業から脱することができない。このため、マレーシ

優秀な男性人材が少ないのである。

アの生産性は伸び悩んでおり、カンボジア、ベトナム、インASEANの統括拠点として重要性が増すタイにおいて、今ドネシアといった国々に劣る。

後、男女ともにより多くの優秀な人材が必要になるはずだ。

政府はこうした状況に危機感をおぼえ、第10次マレーシ

日系企業は、タイの現地人材の質を問題視するよりも、まずア計画（2011～2015年）でも、外国人労働者への依存度をは、優秀な人材が魅力的と感じるキャリアパスを用意すべき下げると言明しており、「中所得国の罠」から抜け出そうとだろう。

必死である。近隣諸国が国を挙げて経済成長に突き進むなか、
萩原牧子（研究員）

先を行くマレーシアが、どのように人的資本を充実させていくのかは、大きな試金石といえる。
石原直子（主任研究員）＊Grant Thornton(2013) Women in Senior
Management : Setting the Stage for Growth52

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Illustration = ノグチユミコ

WorksPress
シンガポールSingapore
44年ぶりに発生した暴動は
ひずみのあらわれか

インド

India

2013年12月8日夜、リトルインディア地区で、シンガポールで44年ぶりという暴動が発生した。きっかけはインド人労働者がバスに轢かれ死亡するという事故。400人以上集

有期雇用へのニーズから、人材の質的な問題が明らかにまったインド人を中心とする外国人労働者が、バスなどを壊

インドでは2012年中頃から、自国通貨が100ルピーあた

したり放火したりした。事態はすぐに沈静化されたが、28

り2.2ドル（2012年8月）から1.5ドル（2013年8月）へと名が逮捕され、53名が国外退去処分となった。また、リト

減価し、経済成長が鈍化した。その影響で財閥系など大手企

ルインディア地区では日曜の夜ともなれば、インド系の外国業を中心に軒並み採用を控え、とくにマネジャークラスや無人労働者が集まって道端や公園で酒を飲み交わす姿が見られ

期雇用の一般スタッフに対するニーズは落ち込んでいる。一たが、暴動を機に戸外での飲酒は禁じられることになった。

方で、派遣社員などの有期雇用に対するニーズが高まっていこの事件を伝えた日本や外国メディアには、多民族国家シる。こうした変化によって、量的には豊富な労働力を擁する

ンガポールのひずみの表面化と断じるものが少なくなかった。

インドが直面している人材の質的な問題がより顕在化した。

しかし、その見立ては必ずしも正しいとはいえない。

「定時に出社する」「指定されたタスクをこなす」など、組

シンガポールの民族構成は中華系74.2％、マレー系13.3

織のルールに従って働けることは、企業に雇用されるうえで％、インド系9.1％。インド系の人々はもともと低賃金労働

最低限必要とされる能力である。しかし、インドの有期雇用の担い手として遅れてきたシンガポール人であるし、所得水の市場には、この最低限の能力を備えている人材すら極めて準も低い。しかし、今回の暴動の主な参加者は、出稼ぎ「外少ない。無期雇用で働いていた、こうした能力のある人材の国人」である。国民の間の「民族対立」とはいえない。また、

多くは、レイオフされたとしても、あえて有期雇用として働

外国人労働者がシンガポール人の雇用機会を奪っているといくことを選ばないからだ。そのため、とくに有期雇用の人材う主張は近年、国民の間で高まりつつあるが、実際には建設の質のミスマッチが深刻になっている。

などの低賃金労働に就きたがるシンガポール人はほぼ皆無だ。

インドのコンサルティング会社の調査によると、企業に雇

こうした仕事は外国人の仕事であると認識されているからだ。

用される可能性のある人材は、工学部出身者では51.7%、MBA

一方、低賃金で働く外国人労働者の大半も、母国で働くより出身者では41.0%にとどまっている。また、インドの北部とも高い金を稼げるシンガポールという国に大きな不満はない

南部の一部の州に集中しているなど、地域格差も見られる。

という。この点では、むしろシンガポール人と外国人労働者の利害は一致しているのだ。

そのため、政府は人材育成プログラムを策定し、貧困者への能力機会の提供をはじめ、さまざまな取り組みをしている。

シンガポールの多様性や階層性を理解すれば、今回の暴動
は、死亡事故と酒の勢いが不幸にも交錯した一過性のものと考えるのが妥当なのかもしれない。

また、一部のIT系企業や財閥系企業は、大学に寄付講座を提供するなど、産業人材の育成に力を入れている。
日本企業が強みとする人材育成にさらに力を入れることで、石原直子（主任研究員）

そのノウハウがインドの社会課題の解決に役に立ち、インド
における日本企業のプレゼンスが高まる可能性がある。
戸田淳仁（研究員）

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国境も世代も超えて強みを提供し合い、機能する次世代の「チーム」の本質に迫る。その特徴を、チー
ムマネジメントやメンバーシップに詳しい日本ラ

次世代のチーム！

グビーフットボール協会・中竹竜二氏が分析する。

卓抜した「司会者」から学ぶチームマネジメント

今号のGUEST

津田大介氏
津田大介氏といえば、多くの人が想切る側は「陰」に徹して創発を促す。

起する姿は「金髪のジャーナリスト」

しかしながら、パネリストによってである。 しかしここでは、「司会者」

どうしても発言の多寡が出てくる。うとしての津田氏に注目したい。

まくその場でパフォーマンスを挙げらジャーナリスト
メディア・アクティビスト
Tsuda Daisuke_メディアや ITなどを専門分野に執筆を行う。ソーシャルメ
ディアを利用した新しいジャーナリズ
ムも実践。
『ウェブで政治を動かす！』（朝日新書）など著書多数。

津田氏が司会を務めるパネルディス

れない人がいるからだ。そんなとき、カッションは掛け値なく面白い。リス

その人のいいところを引き出すために、

ナーは、パネリストの言葉にときに深角度を変えて同じ趣旨の質問をするこくうなずき、ときに思わず大笑いする。

とがある。「そうすると、1度目は言パネリストの個性がぶつかり合う、刺い淀んだパネリストから、2度目には、の目的はさまざま。どんなリスナーで、激的な「場」が生まれる。津田氏はな

たいてい良い答えが返ってきます」。頭

自分がその立場だったらこんなことをぜ、いい「場」を作り出せるのか。

の回転の速い人もそうでない人もいる。

欲するのではないか。それを頭のどこ

まず、パネリストたちの持てる力を即興が得意な人もそうでない人も。大かに置いて、パネリストのどの話を盛引き出すことにとことん力を注ぐ。
「パ

事なことは、それはその人が持っていり上げ、どの話とつないでいくのかをネリストの強みや言いたいこともそれる「コンテンツ」の善し悪しにかかわ考えています」と言う。パネリストとぞれ。最初は手探り、どうしたらこのらないことだ。概念なのか。経験談な

リスナーの間を行き来しながら、職人人がこの場で活きるのか、どんな質問のか。人によって答えやすい角度は必のように場を紡いでいくのである。

をしたら面白い答えが返ってくるのか、ずある。それが見つかれば、どんどん

ぐるぐる頭を巡らせます」。時間に限

パフォーマンスは進化する。

さて、ここで読者の方々にお願いがある。青字のパネリストを「メンバーりはある。それでも、その人のいい部

そんなことで話はまとまるのか、と（部下）」に、赤字のリスナーを「顧客」

分が出てきたら深く掘り下げ、パネリ

思うかもしれないが、てんでばらばらに置き換えて再読いただけないだろう

スト同士のインタラクションで展開がでは終わらない。それも、コツがある。

か？

より面白くなれば流れに任せるという。

彼が見ているのは、最終的にはリスナ

ダーに必要な態度が見えてくる。多くそれぞれが力を発揮できたら、場を仕ーの満足というゴールだ。「リスナーの社内会議では活発な意見が出ない。

組織の場づくりにおいて、リーゴールに対する意見の善し悪しではな
く、声の大きさ、ポジションの高低で組織とは「場」の連続でできている

意思決定される……。ダイバーシティ

今回のポイントは、「ミーティングの場づくり」だけを本気で大切にしたいならば、メンバ

ではありません。組織とは「場」の連続。1シーン、1シーンの生み出す成果の蓄積が、組織全体の成果につながります。津田さんの司会のようにゴールを常にイメージし、メンバーの個性や強みを引き出し
てつないでいけば、最終的なチームのパフォーマン
スは極大化できます。大事なことはパネリストが気持ちよく話していること。仕事に置き換えれば、メンバーはやりたいことをやっている気持ちになっていることです。これは、一人ひとりの力を活かす、
次世代のリーダーの必須条件だと思います。

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中竹竜二氏
日本ラグビーフットボール協会
コーチングディレクター
Nakatake Ryuji_早稲田大学人間科学部卒業後、渡英。レスター大学大学院社会学修士課程修了。三
菱総合研究所を経て、早稲田大学
ラグビー蹴球部監督、 ラグビー
U 20日本代表監督を歴任。 フォ
ロワーシップ論の提唱者の1人。

ーの個性を引き出し、それが意思決定に反映されるような「場」を作ることに力を注ぎたいものである。

＊本企画Web版では、「司会」と「チームマネジメ
ント」のかかわりを津田氏と中竹氏の創発で紡ぎだしました。http://www.works-i.comの「機関誌Works」のページのリンクからご覧いただけます。

Text = 入倉由理子

Photo = 刑部友康

WorksPress
製造現場が海外にシフトし、あらゆる産業がサービス化するなど、企業を取り巻く環境の変化は留まるとこ
ろを知らない。今後も持続可能であるために必要なこ

SERIES 1： 日本型サービスのグローバル展開とは何か。独創的な取り組みを進める企業に学ぶ。

日本でつくられた仕組みを世界共通にする
公文教育研究会■事業内容／公文式教室のフランチャイズ展開 ■創立／
1958年 ■教室数／（国内）１万6600教室、（海外）8400
教室 ■指導者数／（国内）１万4600人、（海外）7900人

学習塾の海外進出の草分け、公文教育研究会。同社は、1974年、海外初となる公文式学習法（公文式）の教室「現在、子どもから高齢者まで、400万を超える学習者が公文式を学んでいます」（井上氏）

をニューヨークに開設している。
「日本の教室で学んでいた生徒のご家庭から、赴任先でも学習を続けたいとうど」あうよう、そして自分で学習がそして3つ目の理由が、「個人別学いう要望をいただいたことがきっかけ進められるよう、細かいステップで構習」と「自学自習」に共感し、実践でです」と、公文教育研究会経営企画室

成されている。また、日本の学習指導

きる指導者の存在だ。同社では、すべ室長・井上勝之氏は語る。その後も、要領に準拠した教材ではないため、海ての指導者に、講習会やゼミへの参加、海外に住む日本人の要望にこたえる形

外展開にあたっても各国の教育課程に教材研究などを義務付ける。また、世で、日本人駐在員の子ども向けの教室

あわせて見直す必要がない。

界中の指導者が集まり、指導法を学びを次々と開設。学習効果が表れるにつ2つ目の理由は、目的を「読み、書き、あい、交流を図る機会も設けている。

れ、現地の指導者による現地の子ども

計算」といった基礎学力の養成に置き、「公文式は、多くの人に学んでほしいたちを対象にした教室が増えていった。

公文式を家庭教育と位置づけたことだ。

という創業者の思いから生まれていま

現在では、世界48の国と地域で教育

そのため、わが子の成長を願う多くのす。そのため、日本でのやり方を忠実事業を展開する。

親の理解を得やすく、塾に通う文化のに再現することで世界に広まったのだ

ない国でも受け入れられた。

と思います」（井上氏）

同社が海外で成功した理由は何か。
1つは、同社の理念を具体化した「個人別学習」「自学自習」という学習法を、多くの人に使ってもらうため、指導方

真の成功要因は模倣できるのか？

法や教材を標準化したことだ。公文式

公文式の海外展開の成功要因は3つと説明されましでは、生徒は週2回通塾し、個人別のなら模倣しやすく、類似した学習塾が生まれても不教材（プリント）を自分で解いて、指導者に採点してもらう。これを100点になるまで繰り返す。指導者は、プリントごとに設定された100点に到達するまでの独自の標準時間を目安に、生徒のやる気の部分を加味しながら、生徒の学力に「ちょうど」あう段階を見極める。教材は、生徒の学力に「ちょText = 湊 美和

Photo = 刑部友康、和久六蔵

た。しかしプリントや家庭教育という位置づけだけ
思議ではありません。公文式が独自性を保っている
鍵は、「指導者の成長」ではないでしょうか。100点到達までの標準時間だけでなく、生徒の集中力や学習態度から「ちょうど」を注意深く見極める力。この「超アナログな」能力を、指導者は自分の生徒た
ちから、また、研修での他の指導者の事例から養っています。こうした学びをグローバルに促進していることが「簡単にまねできない秘密」なのでしょう。

前川佳一氏
京都大学経営管理大学院
特定准教授
Maegawa Yoshikazu_京都大学工学部卒業。三洋電機で技術・事業企画に従事したのち、ボストン大学MBA、神戸大学大学院経営学博士を経て現職。現在は、観光業や老舗を含むビジネスのイノベー
ションを研究している。

前川佳一氏による詳しい分析はリクルートワークス研究所ホームページ
http://www.works-i.com の「機関紙Works」のページでご覧いただけます。

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異分野にこそ、新しい発想のタネがある。人材マネジメントや経営学以外の学問、企業以畑違いに学ぶ人事の知恵

外の人や組織を扱った本に、学びを探る。

過激派だけじゃない、イスラムを知る

著者についてイスラム教。世界３大宗教のなかでが紹介される。イスラムの善は誠実、

宮田 律氏

は、日本人にとって最もなじみの薄い

禁欲、慈悲などだが、それらを日本人

現代イスラム研究センター
理事長

宗教かもしれない。だがイスラム教徒

から感じているという。

Miyata Osamu_1955年山梨県生まれ。
現代イスラム研究センター理事長。
1983年、慶應義塾大学大学院文学研
究科史学専攻修了。UCLA大学院修士
課程（歴史学）修了。専門は現代イス
ラム政治研究、イラン政治史。

（ムスリム）の人口は、2050年には世またイスラムの教義には、「若者ら界96億人の人口の3分の１を占め、宗しさを意味する『フトゥーワ』という教人口のトップになるという予測があ

倫理的概念が存在します」と宮田氏はる。グローバル化が進む企業経営を考言う。正義の遂行、言行一致、勇敢さ、えるなら、「イスラム教のことは知り

忍耐、誠実などを徳目としており、確ません」では、人事の仕事も難しくなかにこれらは日本人にも、大いに共感

方、サッカーやポップカルチャーを通るだろう。

できる部分だろう。

じた新たなイメージなど、「ムスリム

本書は約35年間イスラム世界の研東南アジアにおけるムスリムの親日究を続け、ムスリムの友人・知人も多感情も紹介される。 マレーシアではい筆者の宮田律氏が、「なるべくイス

1981年に当時のマハティール首相が、ムスリムから日本人に寄せられる好ラムの人たちの論理に寄り添いなが日本の発展を見習おうという「ルック意の紹介だけでなく、「原理主義」「テら」、彼らの日本人観、イスラムの徳イースト政策」を唱えた。インドネシ

ロ」など、マイナス面が強調され、偏に通じる日本人の倫理観、歴史的に構

アでは第二次世界大戦後、植民地支配りがみられる日本人のムスリムへのイ

築された対日感情などを紹介する。イ

からの独立運動に参加した、旧日本軍

メージを、少しでも変えようという試

スラム初心者が、全体像をつかむのにの軍人が存在したことが、同国での親みもなされる。武装集団などが唱える

適した一冊といえる。

日感情の萌芽につながったと指摘して「聖戦（ジハード）」という概念が、もいる。

ともとイスラム教義のなかでどう位置

たとえばアラブ人のムスリムは、日の日本人に対する好印象の源」が、具体的な話や事例で示されていく。

本人の何を評価しているのだろうか。

このほか現地で活躍する日本人ビジ付けられ、どんな経緯でテロを正当化「日本人はムスリムでもないのにイス

ネスパーソンやNGOの人たちの礼儀する論理にも使われるようになったか

ラムの教えを実現している」という声正しさや、敬意が感じられる付き合いの説明もある。一方で、「アフガニス
タンのタリバンのような組織の活動は、
イスラムの教えからは絶対に正当性を得られるものではない」など、戦闘的なジハードが、多くのムスリムにどう見られているかもわかる。
宮田氏は、「日本のビジネスパーソ
ンは、これからも自信をもってムスリ『イスラムの人は
なぜ日本を尊敬するのか』
著者／宮田 律
新潮新書 本体720円＋税
2013年9月刊行

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ムと付き合っていけばいい」と話す。
先人たちが積み上げてきた、好印象の遺産があるからだ。もちろん、礼儀正
しく、敬意をもって付き合い続けることは、これからも求められる。

Text = 五嶋正風

Photo = 平山 諭

WorksPress
ファッションには、自己確認や強化の機能、他者に情報を伝える機能などがある。この機能を利用して、人事が直面する課題に活路を見出すことができない

人事のファッション機能学

か。パーソナルスタイリストの政近準子氏が語る。

服装はコミュニケーションにも影響を与える
服装には人とのかかわりを促進した
り、抑制する相互作用機能があります。
極端な例でいえば、取引先に迷惑をかけ、お詫びの訪問をするときに流行のスーツに派手な時計を身につけていたらどうでしょうか。場違いな服装で謝意が伝わらず、相手にしてもらえないこともあるかもしれません。一方、きちんとした服装が誠意を感じさせ、関係が深まることもあります。服装はコミュニケーションにも大きな影響を与えるのです。

素材はシルクが定番だ
が、春や夏はニットタ
イも涼しげ。個性のある素材は、無地を選ぶとなじみやすい。

カジュアルな印象もあるニットタイだが、無地で濃い色のものを白シャツに合わせればビ
ジネスでも問題ない。

ネクタイの一般的な結び方。左から結び目の小さい順にプレーンノ
ット、セミウィンザーノ
ット、ウィンザーノット。

※ネクタイの結び方の動画を下記URLからご覧いただけます。
・プレーンノット http://fashion-rescue.com/sen/mf2/
・セミウィンザーノット http://fashion-rescue.com/sen/mf3/
・ウィンザーノット http://fashion-rescue.com/sen/mf4/

服装の相互作用機能からプラスの効
果を引き出し、職場でのコミュニケー

えることが大切です。ポジションが高

少し流行も意識してみましょう。周囲

ションを円滑にするためには、趣味やい相手と会うときは、服装も背伸びをに目配りできていることを感じさせる

着心地など自己満足だけで服装を選ぶ

したほうがよいでしょう。その理由はので、若い世代とコミュニケーションのは禁物。場をわきまえ、常に「相手

単純に「マナーだから」ではありませを取る意思があることが伝わります。

からどう見られるか」を意識して装うん。服装で自分の格を上げることによ

ネクタイは太さや結び目の大きさでことがコミュニケーション力を上げるって相手に受け入れられ、対等なコミ

時代感が出ます。最近は大剣（いちば第一歩です。

ュニケーションを実現できるのです。

ん幅が広い部分）が7.5～8センチメ

しかるべき服装を選ぶには、相手にポジションに差のない相手と会うとートルのやや細めのものが流行。体格

対する自分の立ち位置と、どのようなきやカジュアルな場では、ベーシック

がいい方は９センチメートルのものがコミュニケーションを取りたいかを考な服装に少し工夫を加えると、会話のバランスがよいでしょう。結び目も小きっかけにもなります。その場合も、さめが主流で、標準体型はプレーンノ

相手からの見え方に配慮することがコ

ット、太めの方ならセミウィンザーノ

ミュニケーションを円滑にします。人ットがおすすめです（イラスト参照）。

の目は上半身に注意が向くので、男性

職場に制服や厳しい服装規定があるならネクタイを工夫してみてはいかが場合、装いに変化をつけられないと考でしょうか。

えている人もいますが、シャツのアイ

ADVISER

政近準子氏
ファッションレスキュー
代表取締役社長
パーソナルスタイリスト
Masachika Junko_アパレルのデザイ
ナーを経て、2001年個人向けスタイリングを行う「ファッションレスキュー」を創業。顧客は政治家、経営者など1万人を超える。

Text = 泉 彩子

Illustration = 赤井稚佳

だいけん

効果を出しやすいのは色です。天気ロンのかけ方ひとつでも雰囲気は変わの悪い日には明るめの色、夏の暑い日ります。むしろ規定が厳しいほど服装には薄い色など気候に合わせて心地よへの配慮の有無が目立ちやすいもの。

く感じる色を選ぶと、周囲の目をひき服装の相互作用機能を意識することをます。また、若い部下を持つ方なら、忘れないでほしいですね。

Photo = 刑部友康

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From Editorial Office

読者の声

前号『Wor ks 』122号（2014.02－03）に寄せられた読者の声です（2014.3.5時点）。

特集『日本型報酬・人事システムの着地点』に関するご意見、ご感想
貴殿のビジネス・研究等に、大変役に立つあまり役に立たない
役に立つ

50.0%

15.0%

35.0%

●グローバル人事制度改革を実施していくなかで、まさに今の課題としてコー
ス別人事制度をどのように変えていくかを考えています。今野浩一郎先生の仕事・役割・成果も、基づく制度が必要でしょう。ジョブ型正社員の考え方を基にした制度設計を進めていきたいです（食料品）●実は目新しい項目はなく、いずれもかなり前から言われていたこと（賃金カーブ、コア人材個別管理、云々）ですが、着地点すなわちゴールであるという提案方法は新鮮に感じました（建設）●日本型人事制度の課題や構造的限界点を理解でき、今後の自社制度見直しのヒントになります（金融）●モロゾフと同様の制度（社員登用やエリア限定への転換）があるのですが、編集後記制度を浸透させていくには社員の考え方、仕事観、生き方も柔軟でなければならないと常々感じます。働き方が多様になると評価や給与面での判断も複雑になりますが、管理する側は賃金、報酬、役職、賞賛……「何をもって評価されたいか」は人によって違うことを念頭において、社員がもっと幸せになる働き方と生き方を模索していきたいです（小売）

博士号を取得しました。新入社員時代、社会人を受け入れる大学院が開設され、入学・卒業。その後、複数の博士課程●過去の状況の整理は役に立ちますが、将来の予測については疑問があります。

を受験しましたが、 当時は、 どこもまた、非継続型イノベーションが求められている、非継続型イノベーションは「勤めながらではダメだ」と門前払い。

旧来の日本型の雇用慣行に合わないというのは本当でしょうか（総合電気）

35歳でようやく博士課程に入学できた
ものの、仕事が忙し過ぎて頓挫。しか

第2特集・連載に関するご意見、ご感想●第2特集：人は才能のつぼみは1つではなく複数持っているという前提が新鮮でした。つい1つと思いがちでしたが、大きさはさておき、いくつかのつぼ
みをそれぞれが持っているはず（サービス業）

し、44歳で別の大学院に入学。今度は3年かけて卒業できました。振り返れば、
社会人と学生の二足の草鞋生活は8年間。
「社会人Ph.D.時代」の到来を自ら体感したところです。

（長島）●第2特集：この記事のモデルが製造業とはあまり縁のない芸人やクリエータ

今号の取材で、個人的に印象に残ったのような方ばかりだったので、もう少し、一般企業の人物を例にあげてほしかのは、33ページにご登場いただいたクったです（輸送用機器）●進化する人と組織：まさに最新の組織の在り方という印象を受けました。新世代ならではの発想と開発力の賜物だと感じます。このような若手経営者がもっとどんどん出てきてくれるといいですね（サービス業）●成功の本質：テラモーターズのモノづくり、メガベンチャーへの挑戦に感動しました。世界で勝つための戦略があり、それを実践する人材を日々の経験から育てているなど、学ぶべきことが多いです。これこそ日本の成長戦略の柱だと思います（コンサルティング）

ラウディーヌさんの「目的を考えれば、仕事のサイズは小さくなる」という言葉でした。ふだん原稿を書いていると、「あれも」「これも」と欲張って、どうしても長くなりがちです。
「目的を考えれ
ば、原稿は短くできる」。それを常に念頭に置いて、実の詰まった原稿を心掛けたいと思います。

（入倉）

公文式は、毎回相当量の宿題がでます。

●Book：働かないアリとは何もしないのではなく、代替えとして、どの仕事

子どもが1人で完成させるには高いモチにも対応できるといった多様性を備えたものではないでしょうか。アリの世界

ベーションが必要で、親の声掛けやサはリスクマネジメントがしっかりしている印象を受けました（繊維）●Fashion：学生や社外の人、多くの人と関わる機会が多く、会社の顔とされることが多いので日頃気を付けてはいるが、改めて「自分の流儀」が何であるかを考えさせられました。華やかさと小奇麗さを意識していきたいと思います（小売）

ポートは欠かせません。まさに公文式
は、家庭学習なのです。我が家の子どもが途中でやめてしまったのは、私の責任でもあったのだと、今回の取材を機に反省しています。ただ、今でも数学は好きなようで、これは公文式の効果かもしれません。

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（湊）

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バックナンバーズ

No.122 2014.02-03
日本型報酬・人事システムの着地点

No.121 2013.12-2014.01
北欧流「時間価値」の創造

No.120 2013.10-11
若い才能に出会う

No.119 2013.08-09
人事による、
人と組織のための中長期計画作り方会議

No.118 2013.06-07
アジアで新卒採用

No.117 2013.04-05
全員参加のマネジメント

No.116 2013.02-03
社員の放浪、歓迎

No.115 2012.12-2013.01
タレントマネジメントは何に効く？

No.114 2012.10-11
流れを変える中途採用

No.113 2012.08-09
本社所在地
“世界”
の
人事

●No.112 2012.06-07
地方ネットワークに、出現する未来●No.106 2011.06-07
変化の時代、キャリアの罠●No.111 2012.04-05
201X年、隣の席は外国人●No.105 2010.04-05
サービス人材の育成で世界に挑む！

●No.110 2012.02-03
ミドルの自己信頼が会社を救う●No.104 2011.02-03
クリエイティブクラスとの新結合●No.109 2011.12-2012.01
現法から見た現地 現法から見た本社●No.103 2010.12-2011.01
人事と社内メディアの新しい関係

NE X T●No.108 2011.10-11
対話＝ダイアログで紡ぐ人と組織の未来●No.102 2010.10-11
新卒選考ルネサンス●No.107 2011.08-09
若手を見る目、活かす力はありますか？

●No.101 2010.08-09
モチベーションマネジメントの限界に挑む「LGBT」「大人の発達障害」から考える
新しい人事課題の向き合い方（仮題）［お問い合わせ先］
株式会社リクルートホールディングス
リクルートワークス研究所
http://www.works-i.com
e-mail：works@r.recruit.co.jp
TEL：03-6835-9255 FAX：03-6834-8350『 W o r k s 』次号（124号）のテーマは

発行は、2014年 6月10日（火）です。

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