“指示待ち社員”から「自発力」のある新入社員を育てる《 3つのキーワード 》～ 自ら感じ、自ら考え、自ら働きかける!! ～株式会社プレスタイム

1目次
1．自発的に動けない新入社員の“３つの特徴”① 失敗を恐れる② 臨機応変さがない③ 好奇心が少ない

2 ．“指示待ち新入社員”を生んだ背景“デジタル化”① 二項対立で物事を捉える② アバウトに対する不寛容③ 情報過多の時代

3．Ｚ世代の素晴らしい “3つのポイント”① デジタル対応力② 真面目である③ ロジカル思考力が優れている

4．Ｚ世代の新入社員における「自発力」の必要性① 現場の多くはロジカル的には進まない② 体験に基づいた知恵やスキルを得るため③Ｚ世代の新入社員に対する期待

5．「自発力」を育成する“３つのキーワード”① 双方向のコミュニケーション② 仕事の進め方③ 好奇心

６．「自発力」を身に付ける育成プログラム例① 企業シミュレーション『フライングカー・コーポレーション』② メンター制度（株式会社プレスタイムのご紹介）2

1．自発的に動けない新入社員の “３つの特徴” ①
新入社員に対して、「指示待ちで、自ら動かないから困る！」と言われて久しいです。「コミュニケーション」と「自発性」は、随分前から、新入社員の育成キーワードになっています。“指示待ち族”の呼称は、1981年から登場したそうですが、どの時代も少なからず、新入社員はそのような傾向にあるようです。
しかし、以前の“指示待ち”と違い、今のトレンドもあります。 Z世代の“指示待ちぶり”の特徴的なことは、以下の３点です。

① 失敗を恐れる② 臨機応変さがない③ 好奇心が少ない① 失敗を恐れる
Z世代の新入社員で、よく言われることは、「失敗を恐れる」ということです。ですから、自分から何かをしようと思っても、「失敗したら‥」と思い、自発的な行動を取らない、結果、指示待ちとなるのです。
見方を変えれば、慎重とも言えますが、「若者であればチャレンジしてほしい！」と思っている人には、後ろ向きな態度に感じられてしまうのです。

1．自発的に動けない新入社員の “３つの特徴” ②② 臨機応変さがないZ世代の新入社員は、「電話を取りたがらない！」という声をよく聞きます。
固定電話に慣れていないこともありますが、「何を質問されるか‥」という恐れが多いようです。
仕事に対しても、「シッカリ教えてもらいたい」「マニュアルが欲しい」という要望は多いです。あらかじめ、何かを用意されていないと不安なのでしょう。
臨機応変さが足りない様子が、積極的でない、受け身の態度に、周囲の目には映るのです。

③ 好奇心が少ない
コミュニケーション研修における、Z世代の様子を見ていると、相手の話に“のめり込む”という感じが少なく、感情も表に出てこない人が見受けられます。そのコミュニケーションの様子は、どこか、冷めたように映ります。好奇心が少ないように見えるのです。
職場でも、その好奇心の少なさが、自発的に、何かに取り組むという姿勢がないように、周囲の目には映るのでしょう。

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２．“指示待ち新入社員”を生んだ背景 ～ デジタル化 ～ ①
1995年、『Windows95』の発売から、時代は、デジタル化の時代に入りました。Z世代にとっては、 “ものごころ”のついたころから、デジタル化の時代に生きているのです。このデジタル化、特に、インターネット環境の進展は、世の中を一変させ、素晴らしい世界をつくってくれました。
しかし、その影響が、Ｚ世代の“指示待ち”の背景となっています。自発性を失わせた3つの切り口を紹介します。

① 二項対立で物事を捉える② アバウトに対する不寛容① 二項対立で物事を捉える
デジタルというのは、端的に言うと、「０か１か」で成り立ちます。0.999とか、グレーという概念はありません。 「〇か×か」という具合に、割り切って処理するという概念です。それは、コンピューターの中の世界にはとどまりません。
私たちも、そのような処理を自然と強いられているのです。
そのため、そのような環境で育ったＺ世代は、物事を「いいか、悪いか」の二項対立的に捉えがちになります。「白か黒か」のみで、グレーとか中間がないので、×はダメな世界なのです。それは、自然と「わかりやすさ」を好み、同時に、「失敗したくない」という意識もつくります。

③ 情報過多の時代

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２．“指示待ち新入社員”を生んだ背景 ～ デジタル化 ～ ②② アバウトに対する不寛容
アナログ世界には、中間やグレーの観点がありますが、デジタル世界には、それがありません。Aのキーボードを押せば、Aが出てきます。A’やBは出てきません。すべてが明解な世界です。それは、「アバウトに対応するのをよしとしない」ということを意味します。
「理屈に合わないもの」「説明がつかないもの」は受け入れにくいのです。
“何となくアバウトに” 対応する、やり過ごす、というのは、Ｚ世代にとっては、なじまない対応のやり方と言えるでしょう。

③ 情報過多の時代
アナログ化は、“インターネット環境の普及”と言い換えてもいいでしょう。
パーソナルコンピューターやスマートフォンを所持するのは、もはや普通のことです。しかし、その環境は、情報過多の世界をつくりました。情報ソースはいくらでもあり、むしろ、外から必要以上に飛び込んできます。
以前は、情報に対して貪欲で、貴重な情報を探し求め、活用する時代でした。今は逆に、多くの情報を取捨選択する時代です。このような中では、「様々なことに興味関心を持て」と言ってもそれが難しい時代なのです。

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3．Ｚ世代の素晴らしい “3つのポイント”
デジタル化の背景が、逆に、以前の新入社員に比べ、Ｚ世代の優れている点も生み出しています。
Point1 デジタル対応力

デジタル対応力のレベルは、誰もが認めるところでしょう。DXの時代では、正に求められる点です。SEの仕事においては、理系、文系、関係なく、男女の差なく採用されています。大いに期待したいところです。
Point2 真面目である

全般的に、非常に「真面目である」と感じます。いい加減なところが少なく、素晴らしい点です。ただ、「失敗を恐れる」あまりに、何に対しても、失敗しないよう、真面目に取り組んでいるのかも知れません。
Point3 ロジカル思考力が優れている

アバウトをよしとしないためか、仕事に向き合う際でも、ロジカル的に対応しようとします。業務の目的や理由、背景を理解し、順序だてて、仕事を進めていこうとします。ビジネスにおいては、大切な態度です。

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４．Ｚ世代の新入社員における「自発力」の必要性「自発力」とは、自ら感じ、自ら考え、自ら働きかけることのできる力① 現場の多くはロジカル的には進まないロジカルに、目的を明確にして、順序だてて仕事ができればいいのですが、現場での多くの仕事は、そうはいきません。正解は１つではありませんし、状況も、頻繁に変わります。時には、正解と誤りが入れ替わることだって、普通にあることです。現場では、自発力をもって、自ら感じ、考えながら、仕事に臨むことは、当然のことなのです。

② 体験に基づいた知恵やスキルを得るため決められた通りにいかない現場では、結果やプロセスを、ある程度推測しながら仕事を進めていく必要があります。それには、経験と知恵が必要です。新入社員には、まだ、経験も知識も乏しいのです。仕事の先を推測・類推することなどできないでしょう。自発力を発揮し、自ら働きかけ、経験を多く積む必要があるのです。

③ Ｚ世代の新入社員に対する期待
世の中は、新入社員に対して、ある意味、“向こう見ずさ”を期待しています。とにかく、動いてみる、わからなければ、どんどん質問する、たくさん失敗をする、そうして、新入社員は成長していくのです。ときには、突拍子もない行動や発言が、現場に新しい風を吹かせることになり、何か新たなものを生むきっかけにだってなり得ます。

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５．「自発力」を育成する “３つのキーワード” ① “双方向のコミュニケーション”● Ｚ世代が双方向のコミュニケーションが苦手な理由
Ｚ世代は、物心ついたときからある電子メールやSNSが日常です。それらは、一方通行のコミュニケーションであり、情報を正しく受信して、正しく返すという時間の余裕があります。一方、対面のコミュニケーションは、基本的に双方向です。瞬間の判断や臨機応変さが必要です。真面目で、失敗したくないＺ世代にとっては、双方向のコミュニケーションは、ハードルが高いのです。

● なぜ、双方向のコミュニケーションが必要なのか？
コミュニケーションは、正しく伝える、正しく受け取ることができれば、理想かも知れませんが、多くの場合、それは不可能なことです。伝え漏れ、聞き落としなど、ミスがつきものです。ですから、お互いに、質問・確認を繰り返し、修正・補完し合いながら、相互理解につなげていきます。コミュニケーションは、相手との共同作業です。支え合い、助け合いが必要なのです。

● 双方向のコミュニケーションの育成のポイント「コミュニケーションは、失敗してもいい」「お互いに修正し合うもの」ということを教えましょう。
そのためには、コミュニケーションワークなどを通して、そのやり方や楽しさを実感することが効果的です。そうすれば、“自ら話しかける”積極的なコミュニケーションができるようになります。
双方向のコミュニケーションから、共感が生まれたり、新たなアイデアが生まれたりする成功体験、そして、その楽しさをコミュニケーションワークで感じてもらいましょう。

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５．「自発力」を育成する“３つのキーワード”② “仕事の進め方”

918● 新入社員研修の必須項目
仕事の進め方がわからないと、積極的に動けません。ですから、入社して年月の浅い社員は、やるべきことがわからず、どう動いていいかわかりません。誰でも、最初は、“指示待ち社員”なのです。ましてや、新入社員は、仕事の基本的な取り組み方も、よくわかりません。ですから、仕事の基本的な進め方や考え方を、教えるようにしましょう。
PDCAや納期意識、時間意識は必須の学習項目です。

● 自発力育成に大切な“目的意識” “役割意識 ”•目的意識～自発的でない仕事のやり方に共通しているのは、目的を意識しない、“作業のための仕事”です。「何のための仕事なのか？」を常に意識させると、仕事の優先順位が見えてきます。
•役割意識～ 求められている役割は、その時々で変わります。周囲を見て、「今の自分の役割は？」と考える姿勢が、自発的な社員に育てることになります。チームワークの基本は、“助け合い”ということを教えてください。

● 職場体験、現場実習、模擬体験などで体験的に理解する
多くの新入社員導入研修で取り入れられているのが、仕事の体験学習です。仕事を覚えるには、実際に体験することは必要です。さらに、その体験の後に、「できたこと、できなかったこと」をふりかえることは、理解を深めるうえで、非常に効果的です。単なる体験だけで終始するのではなく、頭と心の整理する時間を組み入れましょう。

５．「自発力」を育成する“３つのキーワード” ③ “好奇心”

1018● 好奇心は、自発力のエネルギー“好奇心”は、自発力を生み出すパワーであり、エネルギーです。これが少ないと、自発力も弱まることになります。必
然的に、コミュニケーションは少なくなり、将来のビジョンやキャリア形成に対しても、消極的になります。好奇心の欠如は、Ｚ世代に限らず、今の社会の大きな課題です。

● 共感的なコミュニケーションの大切さを理解する
好奇心は、気持ちを揺り動かすことで生まれます。コミュニケーションは、単なる情報共有ではありません。気持ちを通じ合わせることもコミュニケーションの大事な要素です。それに重きを置かない態度は、共感も生まれませんし、好奇心も湧いてきません。共感性を養う傾聴トレーニングなどを新入社員教育に組み入れるといいでしょう。

● 限られた情報を深堀(ふかぼり)できるようにする“情報の深堀”は、手早く情報を処理するデジタル化社会では、真逆の方向といってもいいでしょう。一つのテーマで、とことんグループ討議をすることは、深堀に慣れる効果的なワークです。また、特定の社員と対話を繰り返すことも効果的です。最初は、その対話が深まらなかったり、興味が湧かなかったりするでしょう。しかし、一定期間、同じ人との対話を続けることで、コミュニケーションを深めるスキルや姿勢が育まれます。

６．「自発力」を身に付ける育成プログラム例 ① “企業シミュレーション”

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双方向のコミュニケーション 仕事の進め方

研修プログラム『フライングカー・コーポレーション』
1985年から、時代に合わせ、何回もリニューアルされ、新入社員研修としては、国内最大級の受講者数を誇るプログラムです。新入社員がメーカーの社員となり、ストーリー仕立てとなっている体験ワークを通して、双方向のコミュニケーションの取り方、仕事の進め方などを身に付けます。
また、グループ間の得点競争で展開し、大変盛り上がるプログラムです。チームで協力し、助け合うことで、新入社員同士の同期意識が一段と高まります。

《構 成》
Ⅰ部：チームづくり ～ カードゲームを通して、チームコミュニケーションのポイントや情報の取り扱いを学習します。
Ⅱ部：ビジネスマナー ～ 様々な場面、個性あるキャラクターに対して、電話や商談のロールプレーを繰り広げるビジネスマ
ナーワーク。実践的な臨機応変のコミュニケーションを身に付けます。
Ⅲ部：組織活動シミュレーション ～ 役割に分かれ、ブロックを組み立て、損益を出すワークを通して、PDCA・納期意識・時間管理・顧客意識・目的意識・役割意識などを身に付けます。
Ⅳ部：まとめ ～ 同期意識を高めるフィードバックワークです。最後に目標設定をします。
様々な場面で、正解のないコミュニケーションが必要とされるワークの体験を通して、自発性のポイントである「双方向のコミュニケーション」や「自発的に仕事に取り組む姿勢」が、確実に身につきます。また、仕事の素晴らしさ、楽しさも実感でき、新入社員が、自信をもって、前向きな姿勢で、職場に配属されます。

６．「自発力」を身に付ける育成プログラム例 ② “メンター制度”
双方向のコミュニケーション

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好奇心

メンター制度は、決められた先輩社員と、定期的に、深い対話の場を持つ制度です。一般的には、OJTに準じたもの、相談や悩みの受け皿というイメージが強いですが、コミュニケーションスキルを向上させることが、真のねらいと言えるものです。先輩社員との対話(メンタリング)の質が大きく問われる制度でもあります。
質の高い対話を実現するためには、先輩と何でも話し合える深い信頼関係をつくっていく必要があります。メンター制度の一番の成果は、共感でき、深堀できるコミュニケーションスキルが身につくことなのです。先輩社員とのメンタリングを通して、共感性や好奇心を育みます。メンター制度の冒頭に、双方向のコミュニケーションスキルや共感性を高める研修を行います。
メンタリングスタート研修例
1. メンタリングとは
2. 双方向のコミュニケーションスキル
3. お互いに知り合い、信頼関係をつくる
4. 模擬メンタリング『MENTORING to GROWTH』(メンタリング教材)
メンタリングの一番のポイントである「信頼関係」を作り上げることをテーマに作成したメンタリング教材です。

株式会社プレスタイムのご紹介
人間関係トレーニングに有効な「ラボラトリー体験学習」の普及を目的として1975年創設しました。『フライングカー・コーポレーション』を含め、コミュニケーションスキルをはじめとしたヒューマンスキルを学習する育成プログラムを数多く開発・提供しています。
メンター／メンタリング事業は、1999年より開始し、当分野の先駆けと自負しております。
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