統合報告書 20172017年3月期

日清紡ホールディングス株式会社〒103-8650
東京都中央区日本橋人形町二丁目31番11号
TEL 03-5695-8833 FAX 03-5695-8970

www.nisshinbo.co.jp

Printed in Japan

4つの領域でイノベーションを追求

日清紡グループは、情報通信技術とマイクロエレクトロニクス技術をベースに、「無線通信機器」

会社紹介

いま、必要な会社。

無線・エレクトロニクス「防災・インフラ」「 電子機器」の各分野で、より安全・安心な社会づくりと快適な生活環境の実現に貢献していきます。
関連事業： エレクトロニクス事業「環境・エネルギーカンパニー 」
グループ
グループとして、2026年3月期に売上高1兆円、ROE 12%超の達成という長期業績目標を掲げています。
「無線・エレクトロニクス」「 オートモーティブ・機器」「 素材・生活関連」「 新エネルギー・スマート社会」を戦略的事業領域とし、グローバル社会にソリューションをもたらす企業へと成長を
続けます。

経営戦略

日清紡ホールディングス（株）
は、持続可能な社会の実現に貢献する「環境・エネルギーカンパニー」

オートモーティブ・機器
日清紡グループは、ブレーキ摩擦材をはじめ精密部品、電子部品などさまざまな車載製品を供給しています。グローバルサプライヤーとして、自動車の
「安全」
「快適」
「信頼」
「環境」
という
大きな技術テーマの実現に取り組んでいます。
関連事業： エレクトロニクス事業 ブレーキ事業 精密機器事業 化学品事業

価値創造

素材・生活関連
日清紡グループは、繊維事業と化学品事業を通じて、「暮らしの彩り」と「環境保全への貢献」の両方を実現できるような製品開発に取り組んでいます。
経営基盤

関連事業： 繊維事業 化学品事業

新エネルギー・スマート社会
財務報告

日清紡グループは、燃料電池セパレータなどの供給を通じてクリーンエネルギーの発展に貢献しています。さらにスマート社会の実現に向けてまい進していきます。
関連事業： エレクトロニクス事業 精密機器事業 化学品事業1

日清紡グループの企業理念
目次
わたしたち日清紡グループは、企業は公器であることを深く認識し、公正な競争のもとで利潤を追求すると同時に、

会社紹介

価値創造

P.1-8

P.18-48

きた組織文化を原動力にさらなる成長を遂げるべく、世界中の従業員一人ひとりが共有すべき価値観と遵守すべき

1 4つの領域でイノベーションを追求

18 日清紡グループのビジネスモデル

3 日清紡グループの企業理念

20 日清紡グループの経営資本

行動基準を「企業理念」「 行動指針」
として定めています。

4 日清紡グループの歴史

22 特集：01 ブレーキ事業の価値向上のために

6 「環境・エネルギーカンパニー」
グループとして

26 特集：02 日清紡グループの将来を担うADAS

8 ハイライト28 特集：03 日清紡グループの人財戦略

企業活動を通じて広く社会に貢献することを使命としてきました。グローバル社会において、これまで築き上げて会社紹介

日清紡グループ企業理念

30 特集：04 環境経営を推進
22

経営戦略

特集：01

26

特集：02

日清紡グループ行動指針

P.9-17
9 トップメッセージ9

トップメッセージ

28

コンプライアンス

環境

人権

労働安全

製品安全

調達

特集：03

経営戦略

32 At a Glance
34 日清紡グループの事業概要
34 エレクトロニクス事業
14 日清紡グループの財務戦略

14

日清紡グループ企業理念

日本無線（株）先端技術センター

日清紡グループ企業理念は、わたしたち日清紡グループが共有すべき価値観です。

36 ESG information：
先端技術センター
38 ブレーキ事業
館林事業所

至誠一貫

42 精密機器事業

40

日清紡ブレーキ（株）館林事業所

44 化学品事業
46 繊維事業
48 不動産事業

経営基盤

P.49-6250 社外取締役インタビュー

財務報告
50

社外取締役インタビュー

P.63-78

企業は社会の公器であるとの考えのもと、地球

世界のさまざまな文化や慣習、さらには生物の変化への対応とたゆまぬ挑戦を続け、ステーク

環境問題へのソリューションの提供を通じて、多様性等を尊重し、企業人としての誇りをもってホル ダ ー（注2）の 皆さまとともに豊 かな 未 来を

持続可能な社会（注１）の実現を目指します。

公正・誠実な事業活動を行います。

創造します。

わたしたちは、企業の存在意義が社会全体への

わたしたちは、常に公正を期し、誠実な姿勢を

わたしたちは、独 創 的 な 新しい 価 値 を 創 出し貢献であることを常に念頭において、あらゆる貫いていくことで、企業人としての社会的責任

続け、豊かな社会づくりに貢献します。

事業活動を行います。

を果たします。

わたしたちは、将来にわたってすべての人々 がわたしたちは、世 界 各 国・地 域 の 法 令 遵 守 は

快 適に暮らせる社 会を実 現 するために、地 球

もとより、多様な文化や慣習等を尊重します。

環境問題の解決に資する製品やサービスを提供

未来共創

経営基盤

企業公器

40 ESG information：

価値創造

16 日清紡グループの株主価値

日清紡グループの財務戦略

36

わたしたちは、時代や環境の変化を敏感に捉え、新たな 課 題に果 敢に挑 戦することでステークホルダーの期待に応えます。

します。

53 コーポレート・ガバナンス
79 沿革

60 リスクマネジメント

80 日清紡グループ主要関係会社一覧

61 コンプライアンス

81 会社概要

わたしたちは、地球環境が多様な生物の調和の

わたしたちは、ステークホルダーとの信頼関係

うえに成り立ち 、わたしたちもその一員であるを構築し、協力して事業活動を行います。

ことを理解して事業活動を行います。
（注1）持続可能な社会とは、環境保全・資源利用と経済合

理性とのバランスを基本とし、将来にわたってすべての人々が快適に暮らせる社会のことをいいます。

（注2）ステークホルダーとは、お客さま、株主、従業員、取引先、地域住民、行政機関等、企業の活動に関係するすべての人々や組織のことをいいます。

財務報告58 取締役・監査役および執行役員

編集方針
日清紡グループの2017年3月期統合報告書では、財務情報および事業戦略に関する情報に加え、当社グループの事業活動をより深くご理解いただくため、ESG（環境・社会・ガバナンス）
情報の掲載を充実させています。当社グループでは、収益的な成長のみならず、人財育成や環境配慮などを通じた企業価値の向上にも真摯に取り組んでいます。

2

3

日清紡グループの歴史
日清紡績株式会社（現・日清紡ホールディングス株式会社）は1907年、高級綿糸の大量生産を担う紡績会社として産声を上げました。戦後は非繊維部門での事業を開拓し、積極的に貢献していくことが当社の使命であると考えています。

1985年のプラザ合意以降、進行する円高の影響で事業の再構築を実施し、繊維部門・非繊維部門ともに海外への進出を

1946

化学品分野で、硬質ウレタンフォームの生産を開始

Nisshinbo Automotive Manufacturing Inc.
を設立
（米国）

1960
1958
日本高分子管を設立し、合成樹脂製ボビンの生産を開始

1997
1981

2000
1999

館林化成工場竣工（現・館林事業所）

2005

Saeron Automotive
Corporationを設立
（韓国）

価値創造

1944

コンティネンタル・テーベス（ J V）
を設立（現・コンチネンタル・オートモーティブ）

経営戦略

摩擦材部門でブレーキライニング、合成樹脂部門でフェノール系樹脂の
生産を開始

1907

どの部門でも、新工場建設や設備増強などを積極的に行ってきました。
活発化させた結果、1990年には非繊維部門の売上高が初めて全体の50％を超えました。

西新井工場が化成品工場として稼動

日清紡績
（株）
を設立

へ本格的に進出しました。1960年代はモータリゼーションの追い風を受けてブレーキ事業が拡大し、精密機器や化学品な会社紹介活動を展開してきました。
「企業公器」
を企業理念の先頭に掲げ 、事業を通して人類社会に当社グループは1945年以降、戦後の復興や高度経済成長の流れの中で、ブレーキ、化学品など、祖業の繊維以外の分野

新日本無線
（株）
の
株式を追加取得

摩擦材の生産を開始

現在の企業理念の一つである「至誠一貫」
は 、第2代社長の宮島清次郎の時代に徹底され、質実剛健な社風もこのときに始まり、当社の伝統として受け継がれています。
宮島は1914年の専務就任と同時に厳格な合理主義に基づいた経営を行い、約半年で業績を黒字へ転換させました。同業他社の買収や新工場の設立を

4

今につながる基盤をつくる「至誠一貫」
世界のさまざまな文化や慣習、さらには生物の多様性等を尊重し、企業人としての誇りをもって公正・誠実な事業活動を行います。

第4代社長の櫻田武は「経営には5つの機能がある｣という考えのもと、企業理念の第一に掲げる「企業公器」につながる思想を提唱しました。
櫻田は非繊維部門への本格参入を決断し、時代の先を読む経営で、手腕を発揮しました。

「経営の5つの機能」
一、資本をその持ち主からあずかる
一、人の知能と技術とを組織する
一、組織された人の知能技術と、あずかった資本とを結合させて、価値を造り出す
一、生産された物やサービスを流通段階に移して利潤を得る

財務報告

積極的に行い、会社の規模を拡大させました。

経営基盤「至誠一貫」を伝える

一、得た利潤を再分配する

5

2026年3月期までに達成「環境・エネルギーカンパニー 」
グループとして長期業績目標2026年3月期までに「売上高1兆円、ROE 12％」を達成するため、日清紡グループでは、既存事業カンパニー 」
グループとして、グループ全体の技術の融合と新事業の創出、積極的なM&Aの拡大、新規事業の創出、積極的なM＆Aを戦略

Next 2015の柱としています。
「技 術 新 時 代・超 スマート社 会 への 挑 戦」を

2014年3月期〜2016年3月期

スローガンに、イノベーション、テクノロジー、エレクトロニクス事業の再生と成長

マーケティング、ビジネスシステムそれぞれの側による収益構造の転換に取り組んできました。今後も「無線・エレクトロニクス」「 オートモー

ブレーキ事業の強化

ティブ・機 器」
「 素 材・生 活 関 連」
「 新エネル ギー・スマート社 会」の4つの 分 野を中 心に、各事業の収益体質の強化とグローバル化の加速

持続可能な社会の実現に貢献していきます。

面から当社グループの存在感を高めていきます。

シナジーの創出

エレクトロニクス

6,000

ブレーキ
その他

Challenge 2012

2015年
2015
年5 月

2011年3月期〜2013年3月期

2015年
2015
年 10
10月
月

目標

東京シャツ
（株）
を完全子会社化

環境ビジネスの持続的拡大

南部化成
（株）
を完全子会社化

環境・エネルギー分野で、オンリーワン・ナン
バーワン技術を確立し、新規事業の立ち上げ
を目指す

日本無線
（株）
が、長野日本無線
（株）
と

2016年
2016
年3 月

兆円

ROE

%

2017年
2017
年4 月

紙製品事業を譲渡

上田日本無線（株）
を完全子会社化

2017年
2017
年 10
10月
月
価値創造

日本無線
（株）
を完全子会社化

2011年
2011
年 11
11月
月

5,000

売上高

経営戦略

（億円）

1
12

環境ビジネスの伸長

中期経営計画

日清紡グループの
売上高推移

会社紹介

日清紡ホールディングス（株）は、2009年から持株会社体制へと移行し、「環境・エネルギー

経営3カ年計画

TMD Friction Group S.A.
を完全子会社化

2010年
2010
年 12
12月
月

4,000

日本無線（株）と長野日本無線（株）
を連結子会社化
経営基盤

3,000

2009年
2009
年4 月

持株会社体制開始

2,000

財務報告

1,000

0

2010
6

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

（3月31日に終了した事業年度）

7

ハイライト（3月31日に終了した会計年度）

トップメッセージ

（百万円）

2017

2013

2014

2015

2016

¥450,693¥494,350¥523,757¥533,989¥527,274

エレクトロニクス事業

175,307

187,742

209,115205,367

190,851

ブレーキ事業

118,849

148,699

161,886

165,037

146,061

精密機器事業

24,52028,65528,60729,52560,687

化学品事業

8,150

8,810

8,138

8,285

9,482

繊維事業

54,73654,62951,07260,12755,842

紙製品事業

30,524

31,68531,28032,58432,647

不動産事業

15,366

10,567

9,246

8,357

8,083

その他事業

23,23823,56024,41024,703

23,616

営業利益

13,393

13,175

13,744

12,6174,890

親会社株主に帰属する当期純利益

6,418

9,011

13,693

10,7753,574

総資産¥551,933¥611,310¥678,486¥651,793¥646,288

純資産

242,623

276,865

306,937

284,471

275,753

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥34,095¥26,075¥37,120¥39,566

26,768

投資活動によるキャッシュ・フロー

△10,973△19,862△21,271△22,793△31,429

財務活動によるキャッシュ・フロー

△24,072△2,321△6,238△9,044

3,595

業績
売上高

経営戦略

キャッシュ・フロー

会社紹介

財政状態

Transforming
Strengths
into New Value

価値創造「技術新時代・超スマート社会 ※への挑戦」
をスローガンとして掲げ、グローバル社会にソリューションをもたらす企業へと成長を続けます。

（円）

1株当たり情報
当期純利益¥51.60¥80.33¥67.93¥22.52

純資産

1,198.67

1,369.78

1,634.07

1,472.26

1,444.94

配当金

15.00

15.00

15.00

30.00

30.00

経営基盤

¥36.74（%）

主要な経営指標
1.2

1.5

2.1

1.6

0.6

自己資本利益率
（ROE）

3.2

4.0

5.5

4.4

1.5

従業員数

22,08322,052

21,387

23,05523,256

特許取得件数

2,293

2,448

2,424

2,441

2,402

売上当たり温室効果ガス排出量（ｔ-CO2/百万円）

1.62

1.48

1.43

1.37

1.51

ESG指標

財務報告

総資産利益率（ROA）※「必要なもの・サービスを、必要な人に、必要な時に、必要なだけ提供し、社会のさまざまなニーズにきめ細かに対応でき、あらゆる人が質の高いサービスを受けられ、年齢、性別、地域、言語といったさまざまな違いを乗り越え、活き
活きと快適に暮らすことのできる社会」（2016年1月22日「科学技術基本計画」）（注）2016年10月に連結子会社であるニッシン・トーア
（株）
と岩尾
（株）
が合併したことに伴い、2017年3月期より、従来「その他事業」としていた岩尾（株）の衣料繊維事業を「繊維事業」
へと変更した。過去の実績は変更後の数字に基づき記載している。

89

2017年3月期の経営成績
百 万 円、営 業 利 益 が 前 期 比61.2％減 の4,890 百 万 円、親会社株主に帰属する当期純利益が前期比66.8％減の拠点の現地法人化を積極的に進め、漁船やプレジャーボート

営業利益も前期比224百万円増の5,914百万円となるなどなどの中小型船向けの製品ラインナップを増やし、収益力着実に回復しています。

の向上を図ります。当事業においても、アジアを中心とした

当 社 グ ル ー プ では 、2017 年 のスローガンを「技 術 新

海外需要の取り込みが鍵となります。またこれからは機器時代・超スマート社会への挑戦」としました。技術の進歩はの開発・販売のみならず、情報・サービスを含むソリューショ

加速しています。スマート社会、その先の超スマート社会

ンの提供により、世界一の総合マリンシステムサプライ

を見据え、新時代に向けて常に挑戦し続けなければ 、企業

ヤーを目指します。そしてあらゆる船舶運航情報を集約の成長・発展は望めません。より最終ユーザー に寄り添っ管理することで、船舶間および船陸間での迅速かつ正確なたマーケットインの考え方を強化し、我々 のつくる「モノ」

情報共有と集積が可能となり、さらなる安全・効率運航のを通して提供する「コト」
や「サービス」
を充実させ、お客様に実現に貢献していきます。

「満足」
や
「体験」
を享受いただき、当社グループの競争力

そのほかのセグメントについては、おおむね好調な業績となりました。

3,574 百万円となりました。減収減益の要因は主に二つあります。
第1の要因は、エレクトロニクス事業の低迷です。セグメ

日本無線（株）の経営改革
日本無線（株）では 、過去数年かけて大規模な事業構造

字となりました。中核企業である日本無線
（株）
において、

改 革を進 めており、三 鷹 市 から長 野 市 への 移 転や 長 野

海上機器事業（2018年3月期から「マリンシステム事業」と日本無線（株）、上田日本無線（株）の完全子会社化など、改称）
では造船市況の低迷や海運市況の悪化により、またソ

抜本的な改革を行ってきました。しかし、依然として国内

リューション・特機事業では防災事業の大型案件の出荷が官公需や大型船舶向け製品の比率が高いことが今回の一巡したことなどにより、大きく業績が悪化しました。

業績悪化の一因となり、これまでの戦略遂行にスピードが第2の要因は円高によるものです。新日本無線（株）は出足りなかったことを反省しています。

日清紡グループの力を集結する
ADASへの取り組み

横串機能の強化

中長期的な取り組みとして 、最も注力している分野は 、エレクトロニクス事業、ブレーキ事業、精密機器事業のシナジーとしてADASビジ ネスが 立 ち 上 がったように、減益となるなど、エレクトロニクス事業では大きな影響があ

依存の状況を解消すべく、海外の販売体制強化に積極的

転は 、
「認知」
「 判断」
「 操作」の機能から成りますが 、私た

日清紡グループの最大の強みあるいは潜在力は 、事業・りました。同じくブレーキ事業でも為替が減収要因となってに取り組んでいます。防災システムなど同社製品の拡販

ちがターゲットにしているのは主に「認 知」の 機 能です。

技術の融合による新事業の創出力にあります。そのためを狙い、2017 年1 月、インドネシアに現地の有力財閥の一

日 本 無 線（株）や 新 日 本 無 線（株）の 持 つ 優 れたレー ダ、には、グループ最適の観点が重要であり、その鍵となるのつであり、繊維事業の長年のパートナー でもあるワルガ・

レー ザ、センサおよび半導体の技術を応用して 、ADAS

が「横串機能」です。

ジャヤ・グループと合弁で現地法人を設立、本格的な販売ビジネスを成長させていきたいと考えています。今年10

しかし、さまざまな地域、さまざまな事業分野に携わるとアフターサービスを開始しています。続いて、フィリピン

月には日本無線（株）
を完全子会社化することにより一層

当社グル ープの社員たちが 、それぞれの領域の内部でのやベトナムにも現地法人を設立する予定です。

迅速果断な意思決定を可能とし、ADAS 関連のビジネス

みコミュニケーションしていては、グループシナジーは得の成長を加速させていきます。

られません 。自分たちの領域から出て 、ほかの領域の社

気象レーダや防災システムの整備などの需要がますます

日清紡グループはブレーキ事業や精密機器事業において、高まると予想されます。総務省が官民連携のプロジェクト

長年にわたり国内外のカーメーカーや大手Tier 1へ高品質チームを立ち上げるなど、日本政府も普及の後押しをしてな自動車部品を供給してきました。その実績に基づく信頼

具体的には、グループ最適を目指し、生産技術力の強化

います。国内市場において大きなシェアを占める同社の関係をベースに、さらにエレクトロニクス事業の技術を結びやITインフラの整備を進めています。各事業の研究開発メ

防災関連製品は 、すでにアジアでも広く使用され、高い評付け、成長事業を築こうとしています。

ンバー間の情報共有の場を増やし新事業テーマの探索力を員とコミュニケーションを図ってこそ 、新たな事業創出、
グループ企業価値の向上につながります。

本格的に上市し収益貢献に至るのは数年先の見込みで高めます。若手社員をグループ横断で集めた勉強会も活発

サービスに注力し、成長を加速させたいと考えています。

すが 、今後の当社グループを担う新事業の一つになると化させていきます。ADASビジネスやオートモーティブビ

確信しています。

ジネスの推進、シェアードサービス化、同一国に併存する

財務報告

価を得ています。今後は自社による直販やメンテナンス

Alphatron Marine Beheer B.V.を中心にグローバル主要

経営基盤

ADAS ※など自動車の自動運転に関わる領域です。自動運価値創造

現在同社では 、ソリューション事業における国内官公需

マリンシ ステ ム 事 業 では、日 本 無 線（株）の 子 会 社、

10を高めていきます。

荷量ベースでは前期比プラスであったものの為替の要因で経済成長が続くアジア諸国では港湾インフラの拡充、経営戦略

ント利益では前期比11,558百万円減の3,240百万円の赤技術新時代・超スマート社会への挑戦
会社紹介

当 期 の 業 績 は 、売 上 高 が 前 期 比1.3％減 の527,274

いますが、円高要因を除けば、TMD社ののれん償却前の※ Advanced Driving Assistant Systems（先進運転支援システム）の略11

異なる事業セグメントのグループ会社同士の情報の共有化
や経営管理面の効率性改善も進めています。こうした取り的に配分する方針です。4月に紙製品事業を譲渡したのは、2026年3月期に向けてこの方針に沿ったもので 、今後も長期で全体最適の視点に立ち 、成長戦略を遂行していきます。財務の健全性に

M&A後のシナジーにおいても横串機能は大きな威力をROE 12%という数値目標を掲げましたが 、私は売上より配慮し、自己資本比率は30 〜40％を維持した上で資産の発揮します。前期に加わったプラスチック成形加工メーカー

も利益率が重要だと考えています。M&Aで2,500 億円、効率性を高め、利益率の向上を図っていきます。

の南部化成
（株）
は、自動車部品だけでなく医療用機器にも既存事業の成長とR&Dから生まれる新事業で2,500 億円

株主還元については 、安定的かつ継続的な配当を行っ

強みがあります。このノウハウにエレクトロニクス事業のマという増収イメージを示していますが 、横串機能から生まていきます。研究開発、設備増強、M&Aなどの成長投資

イクロ波製品や医療用超音波機器の製造技術を組み合わせ、れるシナジ ー も重 要です。2026 年3 月期までの 成 長 のに要する内部留保を十分確保し、安定性にも配慮した上で、事業機会を一層拡大していくことを考えています。

ための投資額は4,000 億円程度と見込んでいます。キャッ増配や自社株買いも考慮に入れ、株主還元に努めます。

当社グル ープは 、M&A 、既存事業、研究開発それぞれ

シュフロー経営の加速により、現在想定される年間400 〜

TMD社買収に伴い、毎年60億円近く、5年間にわたり発の分野で事業を融合し、シナジ ー を発揮させ 、新たに生ま

500 億円の営業キャッシュ・フロー をさらに高め 、成長投生していたのれん代の償却は、当期をもって終了しました。

れる事業を増やすことで、足し算ではなく掛け算的な成長

資に必要な資金を調達します。

そ の 間、TMD 社 では 生 産 拠 点 の 集 約 や 移 転 拡 張 などを目指していきます。多様なアイディアや新分野が創出される風土を加速させていきます。

構造改革に取り組み、収益性が改善してきています。またとも考えられます。我々は柔軟な発想力と将来志向の戦略

ブおよび超スマート社会関連ビジネスに経営資源を重点

日清紡ブレーキ（株）と、原料の共同調達や労働安全の取で経営資源を活用して、超スマート社会に貢献していきます。

り組みを行うなど、シナジー効果が発揮されてきています。

また、より良いグローバル企業を目指し、コーポレート・

今後もグローバルな視点から全体戦略をしっかり示し、

ガバナンス改革を継続します。当期には任意機関として社2018 年3月期を新たな飛躍の年にします。

外取締役を中心とした「指名委員会」「 報酬委員会」の活動

̶「環境・エネルギーカンパニー 」
グループとしてを始めました。さらに、ガバナンスの透明性に配慮し、これ技術新時代・
CSR

AI

コーポレート・ガバナンス

として、グローバル社会にソリューションを提供する企業をまってきています。短期・中期・長期の視点で 、将来像を目指しています。今後、当社グループが存在意義をより一常に見据え 、グロー バル社会に一層貢献していける会社であり続けたいと思います。

ダイバーシティ

環境経営

層高めるには、「 モノ」
づくりをベースとして、社会が必要とキャッシュフロー経営

する
「コト」
や
「サービス」をしっかり提供することが重要で、生み出す価値のキーワードは、
「 安心」
「 安全」
「 防災」
「 健康」

グローバル経営「快適」「 利便」「スマート」です。横串機能の強化によって社員一人ひとりが、組織横断的に全体最適の視点で考え抜く

M&A

事業ポートフォリオ

ROE, ROA

株主還元

コンプライアンス 労働安全
環境

製品安全

人権

調達

2017 年6 月

業績向上・量的成長

長期業績目標2026年3月期

1 兆円
ROE 12 %売上高

企業風土を創り上げたいと思っています。
現在の事業領域や事業区分が10年後も同じであるとは限りません。例えば自動運転は、自動車だけではなく、船舶、

日清紡ホー ルディングス株式会社

財務報告

行動指針

制度を6月に廃止しました。
世界的には地政学的リスクや外部環境の不透明性が高

事業力・事業化力の強化

Society 5.0

まで社長・会長経験者に対して委嘱していた相談役・顧問

当社グループは、「 環境・エネルギーカンパニー」
グループ

テクノロジー＆マーケティング

企業理念

12

ビッグデータ IoT

日清紡グループの目指すもの

経営基盤

組 織 文 化の質 的 向 上

超スマート社会企業公器・至誠一貫・未来共創

価値創造

今後当社グループは、より成長を見込むオートモーティ

グループ企業価値の向上

コミュニケーション

経営戦略

長期業績目標として 、2026 年3月期の売上高1 兆円、会社紹介

組みを当社グループのDNAとして根付かせるつもりです。

代表取締役社長

航空機にも広がり、陸海空をカバーするスマートモビリティ
やスマートトランスポーテーションの方向に発展していくこ

13日清紡グループの財務戦略

隆祥

取締役 常務執行役員
事業支援センター長

資金を集中させ、各事業の資金の過不足を調節することで、滞留余剰資金を最小化させています。同種のオペレーショ

標として 、売上高1兆円、ROE 12％超を掲げていンを、中 国 では 上 海 の 拠 点 が 、ASEAN地 域 ではシンガ

長期業績目標達成のために、M&Aで2,500億円、既存ます。目標の達成に向けて 、既存事業拡大のため

ポールの拠点が、担当エリアの子会社群を取りまとめて行っ事業の成長とR&Dから生まれる新事業で2,500億円というています。そのほかの地域では、本社の事業支援センターが、増収イメージがあります。目標期間中のM&Aを含む成長

細かくモニタリングしながら、インターカンパニーローンに投資総額は4,000億円程度を想定しており、そのうちM&A

より資金の過不足を調整しています。

資金として2,500億円前後を見込んでいます。設備投資にの設備投資や新規事業創出のためのR&D投資、
戦略的なM&A投資も行います。この長期業績目
標の達成を資金調達面から支援するため 、財務戦

ついては、期間を通して見れば 、減価償却費で相殺できる

事業ポートフォリオの最適化
ROE改善の最重要ファクターは、ROS（ 売上高純利益率）の向上です。

キャッシュフロー経営の推進でしょう。
M&A資 金2,500億 円 のうち、約8割は既 存 事 業からのキャッシュインで賄えると見ています。特に当社グループの不動産事業は、旧工場跡地の再開発により、大型商業施設の

当期は 、より成長を見込むオートモ ーティブおよび超賃貸事業や有力ディベロッパーとの戸建分譲事業などを展

スマート社会関連ビジネスに 、経営資源を重点的に配分開していますが、安定的なキャッシュ創出が計算できます。

当社グループでは 、事業収益からの資金獲得を最大化する方針のもと、紙製品事業の譲渡を行いました。今後

残る約2割の資金需要については、財務の安全性・健全性を安定的かつ継続的な配当を株主還元の方針としています。

すべく、キャッシュフロー経営を推進しています。具体的も全体最適の視点に立ち 、資本効率を高めつつ 、成長戦考慮した上で負債調達を検討したいと考えています。

当期の配当は前期に引き続き、年間で1株当たり30円としには事業ごと、子会社ごとにバランスシート上の在庫や売略を遂行していきます。

ましたが 、この金額を基本として安定的な配当を行ってい

掛金などの運転資金科目に目標を設定し、PDCAサイクル

きます。研究開発、設備増強、M&Aなどの成長投資に要すにより実績をモニタリングしています。

自社株買いも考慮に入れ株主還元に努めます。

シーに基づき、政策保有株式については、保有の意義およ

事業ごとに採算をモニタリングしており、3期連続赤字のび経済合理性の有無を定期的に検証した上で、その結果をCMS（キャッシュマネジメントシステム）も実施しています。

事業については 、経営幹部で継続の可否を議論します。

取締役会に報告し、保有継続・売却の方向性を審議してい国 内 子 会 社については、日清 紡ホールディングス（株）にまた、新規投資案件の審査については、当該事業部や経営ます。これまでにもそうしたプロセスを経て、持合株式や戦略センター だけではなく、事業支援センター も参画し、政策保有株式の売却を行ってきました。

資 金 調 達 の 面 からも 投 資 収 益 の 適 切 性 についてのFS）
250（フィージビリティスタディ）を行っています。

2017 年3月末の自己資本比率は35.5% 、有利子負債残高は2017 年5月末時点で約1,100 億円となっています。

自社株買い
（左軸）

（ ）

配当総額
（左軸）

500

現在、当社グループ全社の決算期を12月に統一すること

2026 年3月期のROE 12% 超という目標に向けて 、過度400を検討していますが、これにより、各事業のモニタリングやに財務レバレッジを高めることは考えていません 。今後も

300

比較検討が容易になると考えています。

財務の健全性を考慮に入れ、自己資本比率は30 〜40％を

総還元性向
（右軸）
200

200

150

100

維持していきます。その方針に沿った上で、社債の発行なども随時検討を行っています。社債の発行にあたって調達コストを下げるためにも 、収益力の向上は重要な課題

財務報告

0

100

経営基盤

（

また、当 社 グ ループ のコーポレートガバ ナンス・ポリ

当社グループでは 、各セグメントの中で細分化された

配当総額・自社株買い・総還元性向の推移

価値創造

当社グループでは、連結配当性向30%程度を目安として、る内部留保を十分確保し、安定性にも配慮した上で、増配や経営戦略

略は以下のように考えています。

株主還元の考え方

長期業績目標の達成に向けた資金調達
会社紹介

奥川

日清紡グループは 、2026年3月期の長期業績目であると認識しています。

50

0

07.3

14

08.3

09.3

10.3

11.3

（注）2009年3月期は赤字のため、総還元性向は算出せず

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

15

日清紡グループの株主価値1株当たり配当金／配当利回り（）

1株当たり配当金（左軸）ROEと株主資本の推移

配当利回り
（右軸）

（ ）

30

30
2.6

25

30

3.0

30

1,774

2.5

1.6

15

1.4

10

10

1.1

1.1

15
1.0

1.6

1.6

15

15

1.5

15

5.1

1,500

1.9

6.1

15

1,908

（%）
7.5

1,896

5.5
5.0

4.4

4.0

1.7

3.2
1.5

15

15

1,863

5.1

2.0

2.5

1,000

1.5

15
1.0

10

7

1,715

2.5

1,884

1,846

1,786

1,947

会社紹介

15

1.9

ROE（右軸）

1,908

2.7

2.3
20

株主資本（左軸）
（億円）
2,000

1.0

500

5

0

0.5

–0.6
0

0

05.3

06.3

07.3

08.3

09.3

10.3

11.3

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

08.3

18.3

09.3

10.3

11.3

2013年3月期

PBR

16.3

17.3

660 円
18.0 倍
0.6 倍

2014年3月期
株価
PER
PBR

882 円
17.1 倍
0.6 倍

2015年3月期
株価
PER
PBR

1,153 円
14.4 倍
0.7 倍

2016年3月期
株価
PER
PBR

1,195 円
17.6 倍
0.8 倍

2017年3月期
株価
PER
PBR

1,113 円49.4 倍0.8 倍

上場証券取引所

東証1部、名証1部、福岡、札幌

業種

電気機器

証券コード

3105

単元株式数

100株
4月1日から営業年度

翌年3月31日まで

利益配当金支払株主
確定日

発行済株式総数
200

トータルシェアホルダーリターン推移

178,798,939株（2017年3月末現在）
20,013,820株

自己株式数（2017年3月末現在）

持株数
（千株）

持株比率
（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

24,22513.55

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社

19,451

10.88

富国生命保険相互会社

12,0006.71

資産管理サービス信託銀行株式会社

7,302

4.08

帝人株式会社

6,028

3.37

四国化成工業株式会社

2,600

1.45

株式会社みずほ銀行

2,300

1.29

日本毛織株式会社

2,282

1.28

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

2,188

1.22

ゴールドマン・サックス証券株式会社

2,000

1.12

経営基盤

150

3月31日
（中間配当 9月30日）（2017年3月末現在）

株主名

価値創造

250

15.3

大株主の状況

株式基本情報（ ）14.3

株式・株主情報

株価・PER・PBR・TSR

PER

13.3

（計画）

（注）配当利回り＝年間配当金÷前期末株価

株価

12.3

経営戦略

04.3

–2.5

0

株主数と株主構成比の推移（人）
25,000（%）
50

100
20,00038.6

15,00017.6

10,000日清紡

30

13,894

TOPIX

財務報告

50

40

20

16.2
13.0

5,000

10

11.2
0

12.3 12.6 12.9 12.12 13.3 13.6 13.9 13.12 14.3 14.6 14.9 14.12 15.3 15.6 15.9 15.12 16.3
（注）1. PERは期末株価÷1株当たり当期純利益（実績ベース）
2. トータルシェアホルダーリターンは株価の変動値と配当金の合計

16

3.4

0

16.6

16.9 16.12 17.3

08.3
株主数（左軸）09.3
自己株式（右軸）

10.3

11.3

金融機関（右軸）

12.3

13.3

外国法人等（右軸）

14.3

15.3

その他の国内法人（右軸）

16.3

0

17.3

個人・その他（右軸）

証券会社（右軸）

17日清紡グループのビジネスモデル

技術と事業の分化・融合による価値創造
日清紡グループはその創業以来、技術と事業の分化・融合を繰り返すことで、企業としての成長を遂げてきました。多角化された事業ポートフォリオから、その時代に合った新しい事業を生み出し、経営資源を集中的に投入して新事業を育成することが、日清紡グループのビジネスモデルです。
会社紹介

ADAS関連無線通信

半導体

ブレーキパッド

エレクトロ
ニクス
経営戦略

ABS/EBSコンチネンタル・
オートモーティブ※

紡

精密部品
加工

価値創造

※ 持分法関連会社

スマート社会

績

自動車部品

技

機械・加工技術術

プラスチック成形

経営基盤

燃料電池部品

化学繊維

18

化学品

財務報告

スマート
テキスタイル
アポロコット19

日清紡グループの経営資本

日清紡グループでは、事業推進による財務資本

人的資本の状況の増大だけを事業目的とせず 、研究開発から原料従業員数の調達、生産、販売活動といった事業のプロセスに、

休業度数率※

企業価値の創出を図っています。

（人）
25,000

その基盤には、「日清紡グループ企業理念」（ P.3参照）があり、その理念のもと、具体的な行動の20,000指針として 、コンプライアンス、環境、人権、労働

自然資本の状況

特許取得件数
国内

研究開発費

売上当たり

（t-CO2/百万円）

海外

（%）

（件）

（億円）

1.2

2,500

250

2,000

200

1,500

150

0.9

温室効果ガス排出量

1.6

売上当たり水使用量

売上当たり

エネルギー使用量（㎥/百万円）（GJ/百万円）

60

25

会社紹介

国内製造業平均
日清紡グループ（国内）
日清紡グループ（海外）

多 様 な 経 営 資 本 を 適 切に投 入 することにより、

20

1.2
40

15,000安全、製品安全、調 達 の6項目から成る
「日清紡

15

0.6

グループ行動指針」
を定めています。さらに法令

0.8
1,000

10,000

100

10

0.3

5,000

安全衛生、品質・安全の7つの視点から、「日清紡
グループCSR調達基本方針」を制定し、サプライ

0015.3 16.3 17.3

ヤーとの協力の中で、CSRの取り組みをサプライ

500

50

0

0

15.3 16.3 17.3

15.3 16.3 17.3

0.4

5

0

0

0

15.3 16.3 17.3

経営戦略

20

遵守、公正取引、情報セキュリティ、環境保全、人権、15.3 16.3 17.3

15.3 16.3 17.3

15.3 16.3 17.3

※ 休業度数率： 休業災害発生の頻度を表す数値（休業災害被災者数÷のべ労働時間×100万）チェーン全体で具体的に推進しています。

生 産

物 流

価値創造

原料調達

知的資本の状況

販 売

経営基盤

当社グループは労働安全の行動指針である「安全最優先を基本

当社グループでは、物流の構造改革や輸送効率化の取り組みを

当社グループでは、お客様の満足度向上のために品質安全、品質となる考えを「日清紡グループCSR調達基本方針」
としてまとめてとして事業活動に取り組む」との考えに立ち、安全で働きやすい職

進めています。東京シャツ（株）は、物流業務を大手物流業者に一括改善の活動を続けています。日本無線（株）では新たな不具合が発います。

場環境の形成を目指しています。2017 年3 月期は 、2016 年3月

して受託させる3PL の活用を本格化しました。同社と大手物流業

生するたびに失敗情報を知識化してデータベースに追加し、新規設※

CSR 調達を確実に推進するため2018 年3月期はグループ会社

期に国内グループ事業所に展開した日清紡ブレーキの危険体感教者とのシステム統合により、受入・出荷・在庫の把握が迅速化され計や設計変更時に広く活用しています。また、設計者が世代交代し各社で「 CSR調達ガイドライン」を策定し、CSR調達の推進をKPIの育機材を海外事業所にも展開し、災害を疑似体験することで作業ました。

ても知識・教訓を活かせるよう、データベースへの登録、設計時の一つとして設定しました。今後CSR 調達の取り組みをサプライ

員一人ひとりの危険感受性を高め、安全意識の向上を図りました。

※ 3PL（サードパーティーロジスティクス）：荷主以外の企業が、荷主に対して商品の受発注、参照をルール化しています。また化学品事業では、2016年11月にヤー各社とともに推進していきます。

在庫管理、情報化まで包括的な物流改革を提案し、一括して物流業務を受託する事業

財務報告

当社はサプライチェーン全体としてCSRに取り組むために基本「営業支援システム」
を導入しました。品質情報やお客様の要望事項をタイムリーに集約して各部署間で共有化し、顧客満足度のより一層の向上につながるよう改善を進めていきます。

20

21

特集：

01

ブレー キ事業の価値向上のために― マネジメント対談

会社紹介

2017年4月、館林事業所にて実施された第1回「NISTMD KAIZEN Activities Conference」

TMD社と日清紡ブレーキ（株）の融合は、どの程度進んでいますか？
西原: 2011年11月にTMD社の買収を完了する以前から、

次世代銅フリー素材の共同開発でも、認識や知識の共有を

実は我々は、ミッション、バリュー、ビジョンについての話し図りました。

西原孝治

ジョン ハドソン

日清紡ブレーキ（株）

TMD Friction Group代表取締役会長

プレジデント&グループ CEOTMD Friction Groupが日清紡グループに加わって5年が経過しました。

ろんそれは簡単なことではありません。日本的な考え方とつくりました。TMD社と日清紡ブレーキ（株）の専門家を西洋的な考え方をどうやって結びつけるかということに、数名ずつ選んで、両社の全世界のさまざまな拠点を一緒に時間を割きました。

見て回るというツアーを実施し、その上で我々はいったい

日清紡グループでは、企業公器、至誠一貫、未来共創と何を最初にやったらいいのかということを検討しました。

いう企業理念がありますが、この精神をTMD社に理解してR&Dでは、共通のグリーンガイドラインをつくりました。

もらうため、京セラ（株）の創業者・稲盛和夫さんの著書に

これは将来の摩擦材で環境を考えたときに、使ってよい原料、ある「 PASSION」という概念を導入しましたね。

使ってはいけない原料の基準です。

ハドソン: 日清紡ホールディングス（株）が株主となる前は、

西原: 収益面では、TMD社が日清紡グループに入って最TMD社は12年間にわたってプライベート・エクイティ（PE）

初の決算となった2013年3月期において、のれん償却後

ハドソン:「 PASSION 」とは 、Profit「 利 益」、Ambition

チームを立ち上げ、共同購買でコストを下げるという活動の所有下にありましたが 、彼らの経営は 、目先の1、2年にの営業利益は43億円の赤字でした。当期は、ほぼブレーク「大 望」、Sincerity「 誠 実さ」、Strength「強さ」、Innovation

をずっと続けています。

焦点を合わせがちです。よって当社が再び戦略的な親会

イーブンまで回復しています。利益が改善した43億円の「創意工夫」、Optimism「積極思考」、Never giving up「決し社のもとで活動できるのは、とてもありがたいことでした。

内訳は、TMD社が30億円、日清紡ブレーキ（株）が25億円、てあきらめない」の頭文字をつなげたフレーズです。日清紡

日清紡グループと一緒になった今、我々には 、大組織の後円安によるのれんの円換算額の増加が△12億円となってグループの企業理念についてみんなで考えてもらうために、

また 、私とハドソン社長、韓国のSaeron Automotive

ろ盾があります。成長戦略を策定するときにも 、日清紡

おり、TMD社の利益は、当社グループに大きく貢献していPASSIONに関連付けた冊子を作成してTMD社の全社員にCorporation（SAC社）のSeo社長に加えそのほか数名で、

ブレーキ
（株）
の皆さんと一緒に5年から7年、時には10年

ることがわかります。

配布しました。

グローバルマネジメントチーム（GMT）をつくり、共通の課

調 達 は 一 番 成 果 が 得やすい 領 域 ですが 、ジョイント・

ロジスティクスについては、TMD Japanを日清紡ブレー
キ（株）の館林事業所に移動するなど、統合を図りました。

かそれ以上という長期的な枠組みで考えることができます。

日清紡ブレーキ（株）は、1990年代後半から初めて海外展

この5年間の我々のやり取りで、実に素晴らしかったのは、この恩恵は、計り知れません。TMD社の社員は、自分た開 を 始 めました。海 外 数カ所 に 工 場 をつくったことで、お互いが、相手から取り入れたいプロセスやアプローチをちがずっと大きなファミリー の一員であることを感じていグローバル化が進んだと言われていたのですが、TMD社

特定することができたことです。こうした共有化を推進しますが、このことは、長期ビジョンを社員に説明する際に、と一緒に仕事をしてみて、やはり日清紡ブレーキ（株）のオペたおかげで、お互いに活用できるさまざまなスキルや強み

ハドソン: GMTの最も重要な側面は、この会議のおかげで、重要なことです。また、日清紡ブレーキ（株）の皆さんとは、レーションは、まだまだ日本市場の延長線上にあり、国内色が明らかになりました。例えば、戦略策定や長期事業計画

我々 が一つの部屋に集まって、お互いの顔を見ながら共通

共通の製品開発プロジェクトについてオープンに話し合うこが強かったと感じています。TMD社とのお客様の違い、について、TMD社と日清紡ブレーキ（株）はそれぞれ違ったの 話 題を話し合 えることだと思 います。これは、日 清 紡とができますし、次世代製造技術をどのように展開するか国の違い、仕事の方法の違いなどを認識することによって、アプローチを採 用していました。そこで、お 互 いのアプ

ブレーキ・TMDという組織内に、長期的な協業関係をいかについてのアイディアを共有することもできます。

日清紡グループのブレーキ事業は、真のグローバル化へのローチの良い部分を組み合わせて、TMD・日清紡ブレーキに築いていくのかということです。このような場がなければ、ステップが見えてきたと思っています。

による新たな長期計画プロセスを策定しました。同じように、我々は多くのチャンスを逸してしまうでしょう。

経営基盤

題や方向性について共有し決めていくという形をとってい
ます。

財務報告

22

西原: 我々は最初に、オポチュニティーチームというのを

価値創造

それぞれがお互いから得たものは何でしょうか？

上手くやっていくためには、理念の共有が重要です。もち経営戦略

合いを開始していました。全く文化の異なる会社が最初に

23

ハドソン: 人事やITにおいても同様の施策を行っています。

させました。2017年中の移転を目指しています。現在の導入します。これには大きな効果が期待できます。まず 、ほとんどすべての機能において 、定例会議を開催してい敷地は、土壌改善を施して売却します。

新技術を用いて、製造過程の必要人員を削減することがで

ドイツでは、二 つの 工 場 がお 互 い75キロも 離 れていきます。また、製品のさらなる品質向上を目指して、原材

グローバル会議を開催していますが、こういった会議には、ない場所にあって、どちらも乗用車メーカーに新車向け部

料の保管・処理・混合に、日清紡ブレーキ
（株）
のルールを

日清紡ブレーキ（株）の皆さんにも参加いただいています。

品を供給しています。理由は多くありますが 、我々 はこの

取り入れます。我々 は、ブラジル、ドイツの両国において、

また 、日清紡ブレーキ（株）にも同様の会議があって 、そち

二つの工場を一カ所にまとめることにしました。一方の工巨額の投資を行い 、決められた次世代の生産ロードマップ

らにはTMD社 のメン バー が 参 加しています。これらす場が 、現在のブラジルの工場のように住宅地に近いというに沿って、技術面での大幅なアップグレードを図ります。

べてはお互いをより良く理解するための学習プロセスのこともあります。しかし、最大の理由はコスト削減です。

以上より、生産パイプラインでは、単価と品質の両方を一環ですが 、次世代製品や次世代製造技術の開発にも役工場を二つ稼動させるというのは、生産量の多い工場を大きく改善することができます。社員たちにとっては、新た立っています。

一つ稼動させるよりも、割高になります。そこで、エッセンなスキルを習得する機会となるでしょう。また、設備の自動工場の敷地に新たな施設の建設を開始しており、2018年

化やオンラインでの品質管理検査に向けて、さらなるIT投末までの完成を予定しています。

資も必要です。

ほかには、異文化意識を育むプログラムも実施しています。
西原: 2016年からは、TMD社、日清紡ブレーキ
（株）
、SAC社

メキシコまでグローバルに広がっていますが、それぞれののすべての拠点で改善を目指すプロジェクト、「 Mission

国にそれぞれの文化があります。TMD社では、上級管理

Zero Step by Step」
を開始しました。

職として数 多くの 国 際 的 な 人 財 がいるため、さらなるグ

ブラジルでもドイツでも、新施設には次世代生産技術を経営戦略

TMD社の組織は、日本から中国、ヨーロッパ、ブラジル、

会社紹介ます。TMD社内では 、人事会議、R&D会議など、多くのTMD社と日清紡ブレーキ（株）の協業をさらに発展させるために、

ローバル化を望む日清紡グループをサポートしています。

ハドソン: このプロジェクトのゴールは、事故率ゼロ、品質

しかし、それでもなお、社員たちは異文化の存在に留意し続

問 題ゼロの 達 成です。日清 紡ブレーキ（株）とTMD社 のけていく必要があります。そうしないと、簡単に、自分たち

世 界 中 の 全 事 業 所で、KAIZENプロジェクトを実 施してが理解できることや自分たちが経験したことだけの状態に、います。安全に注力したプロジェクトもあれば 、品質保証、

自動的に逆戻りしてしまうからです。ですから、これからも、

西原: 基本的には今の活動を続けていくというのが重要だ

ハドソン: いくつかの分野では、すでに大きな進展があった

あるいは工場の効率化に注力したプロジェクトもあります。

話し合いを継続し、ミーティングの機会を継続的に持たねばと思います。M&Aに関する多くの事例研究をしていますが、と思います。例えば、アフターマーケット事業では、TMD社

こういったKAIZENプロジェクトのベストプラクティスをなりません。こうして我々は、一つのチームとしてのアプ

日本的な製造業の良さをグローバル・スタンダードに発展のアフターマーケットチームが、日清紡ブレーキ・TMDと共有するために共同発表会を行っています。今年は日清紡

ローチを着実に構築しているのです。

させていくために、単純な合併は良くないと思っています。

して同事業の成長をリードすることで合意し、すでに始動

ブレーキ
（株）
の館林事業所で開催されましたが、TMD社かお互いに良いところを残しながら、一つひとつ共同活動をしています。調達においては、調達のスキルとプロセスを何をすべきですか？

まずTMD社全体で使用し、それをグループ全体に拡大する

参加しました。そこでは、日清紡ブレーキ・TMDの中から、ドイツ人が一人、SAC社から韓国人が一人来て、一緒に仕事ントについては 、最終的には一つの組織にしたい。時期はために、プロジェクトチームを設置しました。

最 優 秀KAIZENプロジェクトが 選 出されますが、KAIZEN

をしています。CSRをテーマに、TMD社と日清紡ブレーキ

決めていませんが、そのつもりです。

チームが一堂に会することの最大の意義は、例えば、メキシの社員を一緒に教育するプログラムも始まります。R&Dや

西原: 回生ブレーキ※や自動ブレーキが登場し、我々 のビジ

コのケレタロ工場の取り組みと比較して、館林事業所の手法

品質保証、工場の生産技術などについて、機能別のグローバ

ネスはこれから大きく変わっていくかもしれません。しかし、はどうだろう、ルーマニアではどうだろう、という理解が芽生

ル会議を、それぞれ年に一度開催しています。

一番重要なのは、我々 の技術力、問題解決能力によって、えることです。この結果、グループ全体でベストプラクティ

お客様に満足してもらうことです。その能力を高めながら、スの共有が可能になります。

グローバルにすべてのお客様に満足していただけるような経営基盤増やすことが 、両社の融合の近道です。ただし、マネジメ

価値創造

らは、世 界 各 地 のKAIZENチーム を 代 表して 約20名 が
西原: 現在、日清紡ブレーキ（株）の本社には、TMD社から能力と体制を築いていきます。

ドイツとブラジルの生産体制の再編は進んでいますか？

ハドソン: 引き続き、コミュニケーションを推進し、学習プロ
財務報告

セスを推進し、人事交流を推進していけば、我々は、力強い

24

ハドソン: どちらの移転計画も 、予定どおり順調に進んで搬 出 するのも 一 苦 労 です。また 、近 隣 住 民 の 方々 は 、います。まずブラジルですが 、現在の工場は築50 年で 、工 場 の 近くで暮らすことを望 んではいません 。そこで 、住宅地として非常に人気のあるエリアの真ん中にあります。

日清紡ホールディングス（株）のサポートを得て、工場を20

工場周辺の道路は狭く、原材料を搬入するのも完成品をキロほど離れた工業地帯に移転するプロジェクトを発足

未来をともに実現できると考えています。
※ ハイブリッド車や電気自動車に搭載されている、車両の運動エネルギーを
電気エネルギーとして回収するブレーキ 。このブレーキと従来の油圧ブレーキの併用により、摩擦材の摩耗寿命は延びると考えられる。

25

特集：

02

日清紡グループの将来を担う ADAS

従来の用途以外の車載部品が伸長しています。車載部品

新日本無線（株）の飛躍の売上高は、この数年の間で倍増し、当期は100億円レベ

日清紡グループでは、その企業理念の一つである「未来共創」の精神に基づき、事業を通じた

新日本無線
（株）
では従来のカーナビやカーオーディオ

人間社会への貢献、そして安全・安心な社会に向けた価値の提供を行っています。現在、オート向けをはじめ、電源ICなど車載用電子部品を成長事業領域

同社では、当期、フランクフルトに新拠点を設立し、VDA6.3

モーティブ分野ではADAS ※向けの新製品の開発に力を入れています。

としています。日清紡グループの共同開発事業に参画する（ドイツの品質マネジメント規格）を取得しました。欧州市場に※ Advanced Driving Assistant Systems：先進運転支援システム

ことで、自動車メーカー、Tier 1メーカーとの関係が深まり、おける車載部品の事業をさらに成長させていきます。

現 在 は 制 御 系 や 駆 動 系 の 部 品 やカメラ の 電 源 など、会社紹介た要求に応えるものです。両社の価値を最大限に発揮すべく、ルの規模となりました。

日本無線（株）の事業拡大ロードマップ

日本無線
（株）
の投入製品

当社グループでは、ブレーキ事業を中心として築き上げて雅洋

きた自動車メーカーやTier 1メーカーとのコネクションを経営戦略センター長

サプライヤーを目指し、R&D活動を急いでいます。

ADASの障害物認知は 、現在のところ高精度のカメラ

高く評価されており、同Tier 1メーカーと日清紡グループ

独自の技術で人間社会の問題解決に貢献するが共同で実用化に向けた開発を進めています。
日本無線（株）
は、このほかにも測位精度がセンチメート

交通インフラプラットフォーム
事業参入の第一歩〈完全自動運転用〉

避難誘導

2020年

〈半自動運転用〉

他社製ETC2.0路側機

情報提供システムマルチ
コミュニケーション
システム

グループとして、環境問題など人間社会の直面する課題をるトラフィックカウンタ（従来型のカメラは悪天候や逆光で解決し、皆さまに安全・安心を提供できる分野に経営資源

は精度が落ちる）など、次世代型の交通支援システムを開の重点的投入を行っています。オートモーティブ分野では、発中です。日本の高速道路は、世界的に見てもさまざまなブレーキの銅フリー摩擦材や、燃料電池車部品（カーボンセインフラ整備がなされているため、高速道路の自動運転な

パレータ）などに取り組んでいますが 、さらに無線通信技術

どは、日本が真っ先に実現するかもしれません。

2015年
2015年

2020年

ADASの市場規模は2020年代にグローバル市場で1兆IoT社会の到来と言われる中、自動車分野においては、円に達するとの予想もあり、2020年代の半ば以降、当社グ

あらゆるものとつながるConnected Carの開発が進み、ループの各製品が 、それぞれ100億円単位の売上に成長し自ら認知・判断・制御ができる自動運転システムが実現しつていくことを期待しています。当然、エレクトロニクス各社

自動ブレーキシステム

準自動走行

完全自動走行

自動運転の進化日本無線（株）
は、日系Tier 1メーカーとともに、世界で初めて

また 、移動体の対象物認知能力という意味で 、レーダはカメラ

カーナビ向けGPSを製品化した会社です。また、二輪車用ETCでよりもはるかに距離認識力に優れ、悪天候や障害物にも強いといはJRCブランドで大きなシェアを持ち、4輪車用ETCでは輸入車のう特徴があります。このような技術的な強みを、日清紡グループ

中でNo.1のシェアを持っています。
2018年に発売予定の11世代GPS受信機では、これまで数メートの持つ自動車メーカー やTier 1メーカーとのつながりを活かし、ADAS事業へ展開していきます。

ルだった測位誤差がセンチメートル単位にまで精度を上げられる

自動運転における我々

ので、自動車のみならず 、建機や農機などあらゆる移動体の自動の仕事は 、まだ始まった運転に大きく貢献できます。

ばかりです。

つあります。当然ながらこのシステムには大量のセンサとの開発競争は熾烈ですが 、技術力とユーザー への深耕の

船舶、気象、航空で培われた我々 のレーダ技術は 、従来の車載レーダが使用され、かつそれぞれが従来のものよりもはる

両面で、当社グループはトップグループに入るレベルだと製品メーカーとは 、発想段階から違います。実際、当社のレーダ

かに高い精度を求められます。

思っています。

当社グループの日本無線（株）の無線通信とセンシングの

車載機側

2030年

の試作品は 、その性能について 、Tier 1メーカー から驚きの声をもって迎えられました。

財務報告や電子部品生産技術を融合させ、ADAS事業へ参入します。

周辺監視用レーダ
超音波近接センサ

経営基盤

や超音波センサ、高速道路の逆走検知レーダ、レーダによ周辺監視用レーダ
超音波近接センサ

災害時の自律型

ル級（従 来 型はメートル 級）の 最 新 の11世 代GPS受 信 機

日清紡グループでは、「 環境・エネルギーカンパニー 」

との融合

価値創造

無線（株）
の持つレー ダ技術は 、欧州Tier 1メーカー から

防災システム

2030年

スポット情報提供とレー ダの併用が主流です。当社グル ープにおいて日本〈防災協調型〉

交通インフラプラットフォーム

自動車専用道向け

日本無線（株）のレーダとセンシング技術がADASの鍵

路側機側

経営戦略

十分に活用し、来るべきADASの時代における主要部品の
自 動 運 転 交 通 インフラの進 化

代表取締役 専務執行役員

一般道向け

村上

加藤 謹司
日本無線
（株）執行役員
通信機器事業部長

技術、新日本無線（株）の電子デバイス技術は、まさにこうし
26

27

特集：

03

日清紡グループの人財戦略

る人財を至急確保していく必要があります。グル ー プの日清紡グループは、「事業は人なり」という考えのもと、経営基盤としての人財の育成・強化

人財を計画的に育成する仕組みをつくることが 、日清紡
ホー ルディングス
（株）の重要な責務であるといえます。

に取り組んでいます。2026年3月期に売上高１兆円、ROE 12％超という長期業績目標を掲げており、それを達成していく上で、実際に会社を動かしていく人財の成長を戦略的に支援

人財・総務室長
ダイバーシティ推進室長

提言した「女性活躍アクション・プラン」に基づき、2014年

していました。そこで、2016年12月より、新規事業開発本

12月に女性の役員・管理職登用に関する自主行動計画を公部と人財・総務室が主催し、グループ各社の30歳くらいま表しました。2020年までの目標として、①女性取締役の登用、での若手社員を対象にした将来のビジネスを見出していく②女性管理職の数を現在の3倍、③女性新卒総合職の採用ためのワークショップを開始しました。グループ各社から選比率を事務系４割、技術系2割としています。この自主行動

抜された対象メンバーは経営トップへのインタビューを行い、計画をベースに、グループ各社は女性活躍推進法に基づく

またメンバーで討議を重ねて、最終的には将来の事業ポート

当社グループでは、新入社員から中堅幹部、新課長、新部一般事業主行動計画を策定し、主に女性の管理職数や採用フォリオについて経営層へ提言することになっています。

長へとつながる階層別研修を実施していますが 、2015年

比率など具体的な目標を設定し、積極的に活動を進めていこれらの活動を進めていくことは、今後、会社が成長を遂げ3月期より、将来の経営幹部後継者を育成するための専門ます。2015年に女性取締役を登用し、2017年に事務系のていく上で大きな原動力になっていくものと思っています。

プログラムを導入しています。そのプログラムでは、グループ

新卒総合職の女性採用比率を達成しました。計画最終年の各社から推薦を受け、経営戦略会議の審査を経て選抜され2020年よりも早く全目標を達成できるよう、女性社員やそた人財が、１年半をかけて外部研修や実践型のワークショッの上司を対象とした各層向けの研修を実施するなど、引きプを通じて、経営者としてのマインドや役割行動を習得する

続き活動を推進していきます。

の資質を磨いていきます。
当社は成長企業として 、事業戦略上、将来いくつもの新規事業が立ち上がることを見据え 、これらを推進でき

職務評価❹ 経営マインド研鑽フォロー研修

1.5

年

育成プログラム❸ -2 実践型ワークショップ❷ 経営マインド研鑽研修

日清紡
ホールディングス主催

性別や年齢等を問わず優秀な人財にできるだけ長く活躍しけています。この体制下において、人財の交流を活発化し、てもらうことが、会社の発展につながっていくと考えています。

異事業間のシナジーによってグループの成長を遂げるた
めには、人事制度・評価体系をグループ全体で同じフレーム
改め、職務と発揮能力によって処遇が決まる制度への改定
一方で、会社の規模が拡大していく中で、業務が複雑かな事業環境の中で、グローバルに活躍する人財を育てるた

つ煩雑になり、重複する部分も見られます。現在、人事やめに、国内では35歳未満の若手社員を対象とした海外経経理、法務や総務、知財など、間接部門の業務を合理化し、験促進策や語学力向上のための研修などを行っています。

効率的な会社経営につなげるべく、シェアードサービス化

海外人財については 、日本へ留学経験のある学生を国内を進めています。

次々世代幹部育成のための階層別研修

経営幹部後継者候補 リストアップ

選抜
グループ各社主催

ワークにしていくことも重要です。年功序列型賃金体系を

会社別・機能別研修
OJTを順次実施しています。

財務報告

職務評価

する
「環境・エネルギーカンパニー 」
グループへと発展を続

現在24カ国・地域に131社の拠点があります。そのよう異業種交流研修定期見直し

境の整備が求められています。

育成プログラム経営幹部後継者育成プログラム 受講者推薦

主要ポジションの役割定義・職務評価

スとオートモーティブを中心に、技術力で人類社会に貢献

当社グループは1970年代に海外での事業活動を開始し、若手社員ワークショップ

役割定義

んでいく中での重要な戦力という視点から、働きやすい環

経営幹部後継者❶ 自己レベル認識

セレクト

日清紡グループは、かつての繊維業から、エレクトロニク

グローバルに活躍する人財を育てる

定期見直し
主要ポジションの役割定義・職務評価❸ -1 選抜型外部研修

シニア社員については、技術の継承や、少子高齢化が進

経営基盤

役割定義

経営幹部後継者の計画的育成 研修体系

人事制度の改定とシェアードサービスの導入

価値創造ものです。毎年約10名の社員が選抜され、経営幹部として経営幹部後継者の計画的育成 全体像

交流が活発に行われていましたが、同体制により、事業が分

経営戦略

誠

2009年のホールディングス体制化以前には、部署を越えた社化されたため、中間層以下が情報を交換し合う機会が減少

次世代を担う経営幹部を計画的に育成する
執行役員

ダイバーシティの推進
女性社員の活躍推進については、経団連が2014年4月に推進、③人事制度の抜本的な改定、④シェアードサービス化を置いています。

杉山

企業が成長していく上で、組織の活性化は不可欠です。

会社紹介していく必要があります。戦略の柱として、①経営幹部後継者の育成、②ダイバーシティの事業の垣根を越えた
コミュニケーション

で総合職として採用しており、海外子会社においては現地で雇用した人財を幹部に登用するなど、活躍の場が広がりつつあります。グローバル企業として発展していく上で 、今後は各社が経営幹部レベルで連携を強化し、グループ
全体のグローバル展開力を高めていく必要があります。

28

29

特集：

04

環境経営を推進

（GWh）
6,000

日清紡グループの太陽光発電量の実績

日清紡グル ー プは 、人間社会の最大の課題である地球環境問題へのソリューションを提供する「環境・エネルギ ーカンパニ ー 」グル ー プとして 、環境経営を推進する体制を構築
しています 。経営計画に合わせた中長期の環境目標を設定し、それを達成していくことで、5,000

熱加工などエネルギーの消費量が多い事業所では、

4,000

積極的に太陽光発電を導入しています。国内事業所を中心に整備が進み、2017年3月期の発電量は5,118
GWhでした。

持続可能な社会の実現を目指していきます 。

3,000

2,000

美合工機
徳島

島田

千葉

日清紡精機広島

会社紹介

導入している事業所・子会社の内訳：
1,000

館林
その他

0

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

中期環境目標における主要テーマとその実績（2016年3月期〜2019年３月期）「生態系保全先行推進
モデル事業」の展開

2019 年
3 月期目標各中核会社にて1事業所取り組みを選定し、実施する

希少種の保護、森・河川の保全活動を実施しています。

ライフサイクルアセス
メント
（LCA）
の推進

「持続可能な社会に貢献
する製品」
の拡販

売上当たりの使用エネルギー削減

売上当たりの温室効果ガスの排出量削減

売上当たりのPRTR物質
排出量削減
2015年3月期比売上に占める割合

売上に占める割合

2015年3月期比2015年3月期比

% 以上

% 以上

% 以上削減% 以上削減

40

40

5

5

10

リサイクル率の向上
経営戦略

主要テーマ

90

% 以上削減% 以上「持続可能な社会に貢献する

太陽光発電の導入や、主要な

温室効果ガスの大半がエネ

PRTR物質とは 、人体や生態

グ ル ー プ 全 体 で 原 材 料・梱製 品・サ ービ ス」は 、OECDが化石エネルギーをLNGなどのガ

ルギーに起因するため、温室効系に対して有害性を持つ化学物

包材の省資源化に取り組むととのライフサイクルにおける投入定める環 境ビジネスの 分 類にスエネルギーへ転換しています。

果ガス削減は使用エネルギーの質です。

もに、廃棄物の有効利用を進め

資源、環境負荷およびそれらに従って定義付け 、該当しないもまた、設 備 更 新 の 際 はエ ネ ル

削減と密接です。

よる地球や生態系への潜在的なのは独自の基準で厳しく判定しギー効率が高いものを選定する

環境影響を定量的に評価する手ています。事業を通じた人間社などの対策を取っています。

工程の中で使用する化学物質ています。特に海 外 事 業 所 でまた、温暖化係数の高いフロを低毒性のものに代替することのリサイクル率向上に力を入れンの対策も不可欠です。半導体

で、排出量を抑えています。

ています。

法です。環境配慮設計の指標に会への貢献のため 、製販一体との製造工程でフロンを使用する役立てています。

なって拡販に努めています。

ため、分解装置も導入し、排出

価値創造

LCAとは、原材料の調達から廃棄に至るまで、製品のすべて量の削減に取り組んでいます。

9プロジェクトを設定し、実績要因

順調に進捗しています。

売上に占める割合

売上に占める割合

2015年3月期比2015年3月期比2015年3月期比

23 %

45 %

5.1 % 増加

5.3 % 増加

4.5 % 増加

保護活動を推進

順調に進捗しています。

2019年3月期 目 標を達 成していますが、対象製品の拡大をエレクトロニクス事業の売上減と、エレクトロニクス事業の売上減と、使用量増が影響しています。

排出量増が影響しています。

84.7 %

新たに南部化成（株）が加わったことで増加しました。

経営基盤2017 年3 月期実績

海外事業所の工程内廃棄物の有効利用が課題です。

推進します。

http://www.nisshinbo.co.jp/csr/

長期環境目標（2026年3月期まで）
1. 「持続可能な社会に貢献する製品」の拡販
売上に占める割合を

30

65％以上

財務報告

より詳しい情報は、当社グループのCSRウェブサイトをご覧ください。

2. 売上当たりの温室効果ガスの排出量削減2015年3月期比 15％以上削減

3. リサイクル率の改善
リサイクル率95％以上
31

At a Glance
日清紡グループには、エレクトロニクス、ブレーキ、精密機器、化学品、繊維、不動産の6つの事業があります。祖業である紡績の製造技術や各種経営資源をもとに、さまざまな事業へと多角化し、それぞれの分野で顧客ニーズに応える付加価値の高い製品を提供しています。
（注）2017年4月に紙製品事業を譲渡したため、同事業の掲載を省略しています。同事業の当期売上高は、326億円でした。

ブレーキ事業

精密機器事業

主な事業領域

主な事業領域

主な事業領域

化学品事業

繊維事業

主な事業領域

会社紹介

エレクトロニクス事業

不動産事業

主な事業領域

主な事業領域

無線通信機器、電子部品などを手掛け

日清紡グル ープは自動車用ブレーキ摩家 電や自動 車 向けプラスチック製 品、

生分解性樹脂や水性樹脂の改質剤「カル主 力 は 天 然 素 材 を 活 かした 綿 製 品。

事業構造改革の進展に伴い生じた工場ています。無線通信機器では 、防災無擦材の世界シェアNo.1メーカー です。

また自動車用精密部品加工や各種専用

ボジライト」、燃料電池セパレータなど、「 Made by Nisshinbo」の 高 品 質で 、跡地などの不動産を有効活用し、日清2011 年 に 欧 州 最 大 手TMD Friction

機 の 製 造など、アジアを中 心としてグ

環境・エネルギー関連ビジネスにおい

ドレスシャツやデニム、ユニフォームな紡グル ープの成長戦略を支えるためのGroup S.A.を 買 収したことで 、北 米、

ロー バルに展開しています。

て次代を担う将来性豊かな製品を手掛

どを世界に供給しています。

資金を調達しています。

を展開し、電子部品では、マイクロエレク

韓国、東南アジア、中国、欧州、南米、

トロニクス技術を軸に、電子デバイス事

南アフリカと主要な摩擦材市場を網羅

業を拡大しています。

し、真 のグローバ ル プレー ヤーとして経営戦略

線システムなどのソリューション事業やマリンシステム事業、通信機器事業など

けています。

拡大中です。

ソリューション・特機：

̶ 防災無線システム

アッセンブリー製品：

̶ GPS受信機

̶ ドラムブレーキ製品

プラスチック製品

高機能性樹脂素材「カルボジライト」

EBSなどの精密部品

燃料電池セパレータ

各種製造装置硬質ウレタンフォーム
ファインカーボン製品

マリンシステム：
電子デバイス：̶ ARIO西新井ほか

̶ ユニフォーム地、カジュアル地

賃貸：

その他

27.7%

11.5%

1.8%

10.6%

1.5%

2,053

1,908

1,650

1,460

295

606

82

94

601

558

83

80

16.3

17.3

16.3

17.3

16.3

17.3

16.3

17.3

16.3

17.3

16.3

17.3

経営基盤

売上高

テキスタイル：̶ ジーンズ製品、および生地

̶ 半導体デバイス、SAWフィルタ

36.2%

分譲：

̶ 宅地分譲デニム：

̶ 船舶用レーダ、通信装置

セグメント
シェア

シャツ：

̶ ドレスシャツ、カジュアルシャツ、
および生地

価値創造

通信機器：

摩擦材：

̶ ディスクパッド、ブレーキライニング

（億円）

財務報告

32

33

日清紡グループの事業概要

エレクトロニクス事業
日本無線株式会社／新日本無線株式会社
当事業は 、当社グループ最大の事業セグメントです。日本無線（株）
では 、無線通信機器分野で 、防災
会社紹介

システムなどの社会インフラ関連製品や船舶・自動車などの移動体通信機器製品を展開しています。
新日本無線（株）
では 、電子部品分野で 、アナログ半導体やSAW
SAWフィルタ
フィルタ※などの電子デバイス製品や
マイクロ波製品を展開しています。
※ Surface Acoustic Wave（表面弾性波）の略。スマートフォンや通信機器などのデバイスに用いられる。

2017 年3月期の業績概況

16,00012,000

8,000

4,000

（百万円）

0

-4,000

16.3

17.3

日本無線

7,713

3,183

△5,486

新日本無線

2,918

3,127

1,792

長野日本無線

217

586

–

上田日本無線

974

743

–

内部消去

881

679

12,703

8,318

合計

エレクトロニクス事業の2017年3月期の業績は売上高

当事業では、日本無線（株）の収益回復が最優先課題です。

190,851百万円（前期比7.1%減）となり、セグメント損失は

同社は、国内官公需や大型船舶向けの売上比率が高く、

新日本無線
（株）
では、車載・産機、通信、マイクロ波の3,240百万円（前期比11,558百万円減）となりました。

それが当期の業績低迷の一因となりました。今後は、インド

三つのアプリケーションを将来有望な市場と位置付け、日本無線（株）は 、マリンシステム分野では 、造船市況、

ネシアほかアジア新興諸国向けの防災システム事業、車載

それらに対応する3事業部制へと組織改定を行いました。

海運市況がともに低迷した影響で、商船新造船向け機器お分野など民間市場向け事業、子会社のAlphatron Marine

特に、ADAS向け電子部品事業では、車1台当たりに搭

よび商船換装向け機器の売上が減少しました。加えてソBeheer B.V.との共同による小型船舶向け製品・サービス

載されるセンサの数が今後増加していくため、同社の提供

リューション・特機分野では 、防災事業の大型案件が一巡などを強化していきます。

する部品の市場規模が拡大しています。現在主流のADAS

また海上においてもインターネット接続が容易になって用カメラ・レーダに対し、専用のPMIC（パワーマネージメ

当期は、日本無線（株）の川越事業所が完成し、都心部できていることに伴い 、気象海象情報や最適航路情報など多ントIC）の開発を急ぐなど、さらなる市場拡大に備えていの研究開発、関東一円へのアフターサービス体制が整いま

種多様なコンテンツを提供し、安全安心でスマートな運航ます。

した。また、同社はインドネシアで現地パートナーと合弁で管理を支援する情報サービス「 J-Marine Cloud」
を開始し欧州市場においては、2013年より営業事務所を置き、子会社PT. JRC SPECTRA INDONESIAを設立しました。

ました。さらなる発展形として、日本無線
（株）
の提供する

積極的な営業活動を展開した結果、大手Tier 1メーカーと454

経済成長の続くインドネシアにおいて、沿岸や港湾インフ

無線・レーダ機器の稼動状況をビッグデータとして分析しの関係深耕に成功しました。ドイツの品質基準認証も獲得△3,240ラの拡充、防災システムの整備などの高まる需要に応えてたり、船舶に搭載されているさまざまな機器や装置をつなし、新設子会社により本格的な販売増を見込んでいます。

いきます。

いだりする
（船舶版IoT）など、船を一体的にサポートできしたこともあり、大幅な減益となりました。

新日本無線
（株）
は、主力の電子デバイス製品において円る新たな付加価値サービスを検討しています。

高の影響がありましたが 、国内顧客を中心に車載品が堅調

車 載 分 野 に 関しては 、ADAS 向 けの 最 新 鋭レー ダ やに推移したため増収となりました。しかし、利益面では円高

次世代型GPS受信機などを、近い将来上市していきます。

の影響を払拭できず、大きく減益となりました。

自動運転は 、車載に限らず建機や農機、小型航空機など、

同社は 、欧州自動車部品メーカー への供給などさらなるビジネス拡大を目的に 、フランクフルトの営業事務所を法人化し、NJR Europe GmbHを設立しました。

財務報告

Xバンド
小型気象レーダ

34

事業運営を強化していきます。

経営基盤

15.3

完全子会社となり、迅速果断な意思決定のもと、一体的な価値創造

セグメント利益の内訳

2018 年3月期の事業戦略

経営戦略

セグメント利益（百万円）

今後あらゆる分野で普及が見込まれます。
成長戦略の加速度的な遂行のために、日本無線（株）は2017年10月2日をもって日清紡ホールディングス
（株）
の

35

E SG information
技術本部長インタビュー

小洗

健

日本無線
（株）
取締役 執行役員
技術本部長（兼）研究開発統括Q2. 日清紡グループの中で、先端技術センターとして振り返ってみてどのような印象をお持ちですか。

どのような役割を果たしていきたいですか。

先端技術センターは「長野から全世界へ新しい製品やサービスを全世界へとはばたく「知の拠点」― 日本無線（株）
長野事業所の先端技術センター

日本無線（株）が 、東京都三鷹市から長野市に技術開発拠点を移して2年が経ちました。同社
東京都三鷹市から長野市に技術開発拠点を移して 年が経ちました。同社
は1915年の創業以来、年の創業以来、通信・情報機器の分野を開拓してきました。そして今、グローバル

発信していく」ことを意識し、エンジニアが創造力を発揮してものづ

ルギーカンパニー 」
グループとして将来に向けて新たな道を開拓していますが 、その中の一つが私たちのエレクトロニクス事業だ

長野日本無線（株）や上田日本無線（株）
も一緒になって「ワールド・と捉えています。
日本の経済が今後も成長し続けていくためには、あらゆるもの

ケーションの活性化を図っています。ワールド・カフェとは、新しいがインターネットにつながるIoTやAI（人工知能）の研究開発を避アイディアの創造を目的に、オープンな場で4〜5人1組が、その組

けて通ることはできません。それに伴い 、情報を扱うセンサや通み合わせを変えながら、テーマに沿って対話を重ねていく手法です。

信機能を持つ装置の重要性はますます高まっていくと考えられ、さまざまな取り組みを通して、拠点が三鷹にあったときと比べ 、経営戦略

日清紡グループが戦略的事業領域と位置付ける「無線・エレクトロニクス」
分野の中核である

繊維を祖業として大きくなった日清紡グループが 、「 環境・エネ

くりができる環境をつくることに焦点を置いて設計しました。また、カフェ」というイ ベ ントを 月1〜2回 開 催し、社 員 間 のコミュニ

会社紹介

Q1. 拠点を東京・三鷹から長野へ移して2年が経ちましたが、

情報通信産業にとっては大きなチャンスでもあります。

技術者の間に部門の垣根を越えた連帯感が生まれたという印象が当社は今後、飛躍的な成長が見込まれる自動運転などモビリティあります。また、豊かな自然に囲まれて設計に打ち込めることがの分野で、これまで培ってきたレーダ技術などを応用していきます。

社員の心に潤いを与え、「 新しいものをつくっていこう」という意識

先端技術センター が持つ役割を最大限に活かして技術部門と事業部にも磨きがかかっているように思います。

門をしっかりと連携させ、大きな事業へ育てていきたいと思います。

柱となる先端技術センターを中心に紹介します。
創業100年を超えた日本無線（株）は、次なる100年の成長

ジニアそれぞれが持つ感性や創造力を活かしながら、市場を見据えて、グループ会社である長野日本無線（株）と上田の厳しい競争を勝ち抜いていける製品やサービスを生み出

日本無線
（株）
とともに事業構造改革を進めてきました。構造

していくことが、先端技術センターの大きな使命です。

改革の中心となった先端技術センターは、最新施設を備え、ています。
建物は、技術者が相互に連携していくことを強く意識したつくりになっており、新しいものを次々と創造し社会へと提供する「創意無限」の姿勢をもって、ものづくりに存分

先端技術センターで働く技術者の思い
重田

誠

日本無線
（株）
商品設計部
レーダグループ

技術開発部
コンポーネントグループ

開発を心がけたい

新ビジネスに挑戦したい

私は、漁船や商船、ワークボードなど、小型船舶に搭載するレーダ

私は、船舶に搭載する衛星追尾アンテナの研究開発を担当していの開発に取り組んでいます。船にとって目のような役割を果たしてます。船の上で安定した通信を行うためには、アンテナが常に衛星いるレーダは、乗組員の命を預かる重要な機器であり、そのようなの方向へ向いていなければならず、そのために船の揺れを補正す

商品の開発に関わっていくことにやりがいを感じています。

る制御機能が不可欠になります。現在は上空に数多くの衛星が打この先端技術センターは開放的なつくりになっているため、ほか術者同士での意見交換も活発になっており、それがプロジェクトをやプレゼンルームを兼ね、部門やグループの垣根を越えて進める上でとても役立っています。
現在は 、お客様にトラブルなく満足していただけるよう仕事に取り組んでいます。今後はさらにお客様目線に立ったマーケット
イン型の製品開発に取り組んでいきたいと考えています。

ち上げられているため、ほかの衛星の通信を妨害しないよう、制御機能の高度化が進んでいます。
この先端技術センター のメリットは、エンジニア同士の連携が取りやすいところにあります。車載関係の装置の開発を担当した際

財務報告

中央を貫く、らせん状の吹き抜けは、ミーティングスペース

境試験を行うための充実した設備も隣接しています。エン

日本無線
（株）

船舶関係の技術を応用し、の事業部との打ち合わせがしやすく、また三鷹にいた頃と比べて技場に加え、各階のバルコニー でも実験が可能で、製品の環仁

お客様目線に立ったに打ち込むことができる環境を備えています。センター の

つながることを容易にしています。また、屋上の共用実験

伊藤

経営基盤

技術開発を加速させる「知の拠点」
としての役割が期待され

価値創造で先進的なものづくりを行う企業として、さらなる飛躍が期待されます。今回は技術開発のには、オートモーティブ事業部門と何度も打ち合わせを行い、コミュ
ニケーションの取りやすさを実感しました。
船舶に特有のものとして獲得してきた技術には自信を持っています。その技術をオートモーティブなど陸上通信などに応用し、新たなビジネス創出に貢献していきたいと思います。

36

37

日清紡グループの事業概要

ブレーキ事業
日清紡ブレーキ株式会社／TMD
TMD Friction Group S.A.
当事業は 、自動車のブレーキシステムのキーパーツとなるブレーキ用摩擦材の分野で 、世界トップクラ
会社紹介

スの開発力を有し、製品をグローバルに供給しています。また 、グループ会社としてルクセンブルクのTMD Friction Group S.A.があり、があり、世界有数の摩擦材メーカーとなっています。摩擦材業界のグローバ
ルリーダーとして、世界の自動車メーカーの最適調達ニーズに対応していきます。

2017 年3月期の業績概況

1,500

0

-1,500（百万円）-3,000

15.3

16.3

17.3

NISB ̶国内

1,950

1,142

1,486

NISB ̶海外

5,267

5,722

5,045

TMD

1,013

1,725

2,068

TMD 買収関連費用など△10,298△9,475△8,606

合計△2,068△886△7※ 日清紡ブレーキ株式会社

ブレーキ事業の2017年3月期の業績は売上高146,061

2018年3月期における国内自動車販売台数の見通しは、車といった次世代自動車の普及が見込まれますが 、当社グ

百万円
（前期比11.5%減）となり、TMD社買収等に伴い生当期並みを予想しています。米国は、これまで高い販売水

ループは、ブレーキ用摩擦材のトップメーカーとして、変化じているのれん 償 却 前 営 業 利 益は5,914百 万 円（前 期 比準を維持していましたが、買い替え需要が一巡したことににいち早く対応した製品を開発することで、さらなるシェア

3.9%増）となりました。なお、のれん償却費（5,921百万円）

より今後の販売台数は伸び悩むものと見られます。中国はの拡大を目指していきます。

計上後のセグメント損失は7百万円（前期比879百万円の小幅ながらも成長を維持していく見込みです。タイは経済改善）となりました。TMD社に関わるのれん償却費は当期の拡大と買い替え需要により市場は回復する見通しです。

をもって終了しました。

欧州はイギリスのEU離脱の状況次第で下振れリスクが残る

当社グループの国内事業は、軽自動車の販売台数減少

ものの、中欧諸国が堅調で、東欧も中長期的な回復傾向にの影響を受けて減収となりましたが 、商品構成の変化などあることから、市場は小幅な成長を続けていくものと予想

により増益となりました。海外では、米国・中国・タイにおされます。

いて現地通貨ベースではそれぞれ増収増益だったものの、こうした中、当社グループでは、TMD社のブラジル工場

円高の影響で為替換算後は減収減益となりました。韓国での移転が2017年中に完了予定、ドイツ工場の拠点統合がは国内自動車販売は好調だったものの 、輸出不振の影響に2018年中に完了予定で、生産体制の増強・合理化がさらより減収減益となりました。

に加速されます。2016年からは、中近東市場において、TMD社 はアフターマーケット向 け 製 品 の 販 売 減 少に

日清紡ブランドでのアフターマーケット事業を開始しており、加え、円高による為替換算の影響などにより減収となる中で、TMD社と共同でグローバルでの生産・販売・供給体制をコスト改善努力により赤字が縮小しました。

構築していく計画です。

※1 銅規制とは米国における環境規制で、2021年以降銅含有量5%以上の摩擦材製品の販売および新車への組み付けを禁止、2025年以降銅含有量0.5%以上の摩擦材製品の販売および新車への組み付けを禁止するものです。
※2 Non-Asbestos Organic（スチール繊維を含まない摩擦材）

経営基盤

※

今後、電気自動車やプラグインハイブリッド車、燃料電池

価値創造セグメント利益の内訳

2018 年3月期の事業戦略

経営戦略

セグメント利益（百万円）

銅規制※1 への対応製品については、TMD社がすでにロース
財務報告

チール材の量産を開始しており、ドイツの生産拠点再編に合わせてさらに拡大する見込みです。日清紡ブレーキ（株）のNAO材※2 も量産体制に入っており、2018年の夏以降はそのペースを上げていく予定です。
ディスクパッド38

39

E SG information

マザー工場から世界へ

服部 恭輝
日清紡ブレーキ（株）執行役員 R&D機能担当

こうした館林事業所の安全衛生活動は、海外ブレーキ― 日清紡ブレーキ（株）の館林事業所

工場へも展開しています。各工場で安全衛生管理体制を診
2016年7月には、日清紡ブレーキ（株）の中国工場、Saeron

日清紡ブレーキ（株）の館林事業所は、同社の国内主力工場として、ブレーキパッドとブレーキ
ライニングを生産し、日本の自動車産業において国内向け、輸出向けの両方を支えています。
同事業所は、日清紡グループのブレーキ事業におけるマザー工場の役割を果たし、操業のまた、銅フリー材など新製品の開発も同事業所が担っています。
館林事業所の概要

安全第一の操業

どのスタッフを招聘して、安全衛生交流会を実施し、意識の向上とノウハウの交換を行いました。
※ 安全衛生に関する13テーマの教育機器で構成された移動式施設。
「巻き込まれ災害」などの疑似体験ができる。

労働災害発生件数の推移と傾向（件数）12

不休災害（7日未満）

10

不休災害（7日以上）
休業災害

8
6
4
2
0

2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 （3月期）

終わりなきKAIZEN活動
館林事業所のKAIZEN活動は、1998年にトヨタ自動車（株）

当活動は、各事業所にてKAIZEN活動の発表会が行われ

館林事業所では、安全衛生の徹底を最重視しています。

からトヨタ方式のKAIZEN活動を学んだことから始まります。

ることが特徴です。2017年3月期中に世界中の事業所にに所在し、12万㎡を超える広大な敷地の中、ディスクパッド

長年の改善努力により現在の労働災害の発生は年間数件と、その後、日清紡ブレーキ（株）
独自のKAIZEN活動を発展させ、て発表会が行われた後、2017年4月、館林事業所にて世界工場2棟、ブレーキライニング工場1棟により構成されてい過去よりも大幅に減少してきました。直近数年間の事故を

過去5年においては、海外工場においても順次適応を拡大し10カ国、108名の参加により、第1回「 NISTMD KAIZENます。そのほか、研究センター、実験センターなども備えて分析すると、工場内の物理的な不安全状態を原因とする事ています。

Activities Conference」
が実施されました。

おり、館林という立地の良さも含め、ブレーキ製品の開発、故はもはやほとんど見られず 、むしろ熟練者などの慣れ・2016年 には、KAIZEN活 動 をTMD社 にまで 広 げて、生産には理想的な環境となっています。

油断による不安全行動を原因とする事故が多いことがわか「Mission ZERO Step by Step」活 動 を 開 始しました。

館林事業所は1981年からディスクパッドを、1989年からりました。よって2017年3月期は、「 休業災害・不休災害

この活動を通し、部署を越え、国を越え、人と人とのつながブレーキライニングを生産しており、2000年には東京工場（全治7日以上）」の撲滅を目標として、重点実施事項を定め、りを強め、ベストプラクティスを共有し、お互い刺激し合って、の摩擦材部門を統合して今日の姿となりました。2017年

その結果、災害発生件数を、全治7日未満の不休災害1件

さらなるコスト競争力を付け、グループ全体の「体質強化」

3月 末 の 時 点 で、のみにまで減少させることができました。

を目指しています。また、活動の重点ポイントとして、「 KPI

いています。
館林事業所
重点実施事項

2. フォークリフト安全管理体制の構築を意識した利益重視」
や「活動を通しての人財育成」
なども

財務報告

1. リスクアセスメントの実施

経営基盤

館林事業所は群馬県の館林市の近郊、邑楽町（おうらまち）670名の社員が働

価値創造

安全性、高い製品品質、効率的な生産方法を実現し、その手法を世界の工場に広げています。

Automotive社の韓国・中国工場、TMD社の中国3工場な

石井 靖二
日清紡ブレーキ（株）代表取締役社長

経営戦略

断したり、
「 安全道場」※ の海外展開などを行っています。

会社紹介

高澤 俊行
日清紡ブレーキ（株）
摩擦材製造部長

挙げています。

3. 重大災害につながる危険箇所の安全対策
4. ルール順守の見える化
5. 災害発生時の対処手順明確化

40

41

日清紡グループの事業概要

精密機器事業
日清紡メカトロニクス株式会社
当事業では 、70有余年にわたり培ってきたさまざまなノウハウを活かし、有余年にわたり培ってきたさまざまなノウハウを活かし、家電・自動車向けを主とした
会社紹介

プラスチック製品事業や自動車向け金属加工の精密部品事業、および顧客ニーズを満たす各種専用機を製造するシステム機事業を、アジアを中心としてグローバルに展開しています。

2017 年3月期の業績概況

1,200

800

400

（百万円）

0

シナジー を十分に発揮して 、家電と自動車の両分野で拡大

精密機器事業の2017年3月期の業績は、2015年10月

当事業では 、プラスチック製品事業を主要事業として特に連結子会社化した南部化成（株）が貢献したこともあり、にフォーカスし、家電と自動車分野を中心に事業拡大を図

精密部品事業では、日清紡大陸精密機械
（揚州）
有限公司

売上高は60,687百万円（前期比105.5％増）となり、セグメ

ります。市場拡大中の自動車分野のみならず、家電分野でが顧客の需要増により設備投資を前倒して実行していまント利益は1,048百万円（前期比229.4%増）となりました。

は日系エアコンメーカー のグローバル展開が加速してい

すが、さらなる増産体制の構築に向け、取り組みを加速して精密部品事業は、Continental Automotive Holding

ることから、両分野でプラスチック製品事業の増収が見込います。

との合弁会社である日清紡大陸精密機械（揚州）有限公司

まれています。南部化成（株）の連結化から1年半が経過し、システム機事業は、自動車部品・航空機・エネルギー関連を図ります。

15.3

16.3

17.3

において、自動車向け電子制御ブレーキシステム用部品の人的交流が進んでいる中、各部署で情報共有や経営資源

やOEM製品の拡大を図るとともに、設計効率向上や生産

メカトロニクス

△509

△88

808

量産が本格化したことなどにより、増収増益となりました。

の相互有効活用とその具体化を検討しています。両社の性改善などによって採算改善を図っていきます。

プラスチック製品

853

448

1,204

内部消去

△81

△42

△964

合計

263

318

1,048

価値創造

セグメント利益の内訳

2018 年3月期の事業戦略

経営戦略

セグメント利益（百万円）

プラスチック製品事業は、南部化成（株）の連結子会社化に加え、エアコン用ファンの受注増や生産効率の改善などにより増収増益となりました。自動車向け製品については、南部
注拡大に取り組んでいます。日清紡メカトロニクス
（株）
と
南部化成
（株）
のシナジー発揮という観点では、南部化成（株）の顧客ネットワークの活用や国内外拠点の相互活用の検討を進め、自動車向け製品のさらなる受注拡大を図っています。
システム機事業は 、太陽電池製造装置の体制縮小により減収となりましたが 、経費削減などにより赤字は縮小し南部化成（株）の研修活動
2015年10月に日清紡グループの一員となった南部化成（株）は、日清紡グループの企業理念と行動指針を一冊にまとめた小冊子を作成しました。携帯しやすくコン
パクトなこの小冊子を同社とその子会社の社員に配布し、2017年1月開催の経営方針発表会において研修を実施しました。新入社員や中途採用社員には受入教育

財務報告

ました。

E SG information

経営基盤

化成
（株）
が厚肉レンズなどランプ周りの高付加価値品の受時に同冊子を用い、企業理念・行動指針の共有を図っています。
また、日清紡グループの行動指針（人権）の浸透のため、管理職層約70名を対象

自動車用EBS
バルブブロック

42に「人権啓発導入時研修」を実施しました。

企業理念、行動指針の小冊子

43

日清紡グループの事業概要

化学品事業
日清紡ケミカル株式会社
当事業では 、ケミカル分野の多彩な専門技術と知的財産を結集し、環境関連製品のグローバル展開を推
会社紹介し進めます。中でも廃棄時の環境負荷の少ない生分解性樹脂や水性樹脂の耐久性向上のための高機能性樹脂素材「カルボジライト」
や燃料電池セパレータなどの環境・エネルギー関連の製品群を有望な成長分野として捉え、重点的に経営資源を投入しています。

2017 年3月期の業績概況

1,500

1,000

化学品事業の2017年3月期の業績は売上高9,482百万「カルボジライト」
は 、水性樹脂用架橋剤、生分解性樹脂させ、大型案件の採用を目指していきます。また、農業集落

円（前期比14.5%増）となり、セグメント利益は1,309百万円

用改質剤の拡販を進めます。中長期的には自動車外装用排水分野でも動きが出始めています。

（前期比73.9%増）となりました。

塗料の分野でも成長が期待できます。また 、非分解性樹

耐熱性に優れたガラス状カーボンについては 、プロセッ

脂の使用規制を法制化する国も 、欧州を中心に年々増加し

サーやメモリなどの半導体の需要が拡大しており、プレートています。

製品の売上が増加する見込みです。また、さまざまな工業

製品、LNG船保冷パネルなどの受注増により増収増益となりました。水処理担体は、中国での法規制強化への対応

0

15.3

16.3

17.3

により、民間排水向けの採用が始まりました。同用途での

457

636

1,098

売上拡大を図るとともに、公共下水向けでの採用を目指し

その他

△102

18

137

子会社

41

97

74

内部消去

0

1

0

やさしい材料として、水性架橋剤（分子結合を強化する化

396

753

1,309

学物質）
や生分解性樹脂用改質剤（耐久性などを向上させ

環境・エネルギー関連製品ます。

機能化学品の「カルボジライト」
は好調に推移し、売上高、営業利益ともに計画を上回りました。安全安心で環境に

燃料電池セパレータは、家庭用の出荷減により減収となりました。
カーボン製品は 、半導体や有機ELパネルの好況に伴い受注が増加し、売上・営業利益ともに計画を達成しました。

化学品事業は 、引き続き「カルボジライト」
や燃料電池関連製品、水処理担体やカーボン製品の開発と販売の強化

E SG information
キンランの保護
日清紡ホールディングス（株）中央研究所と日清紡ケミカル（株）土気事業所は、千葉県が設立した「生物多様性ちば企業ネットワーク」のメンバーとなって、土気
緑の森工業団地内に自生するキンランの保護に取り組んでいます。キンランはラン科に分類される多年生植物で、自らの光合成で生産する炭素源のほか、土中財務報告2018 年3月期の事業戦略

44

水処理担体は、民間排水分野に加えて、公共下水分野で曲面ガラスの成型治具としての用途拡大も期待されていて販促活動を強化していきます。

る添加剤）
分野を中心に多くの引き合いが来ています。

燃料電池セパレータの成長が鈍化しています。

製品に使用されるネオジム磁石やスマートフォンなどの

経営基盤

合計

燃料電池セパレータについては 、家庭用燃料電池市場

価値創造

も需要の拡大が見込まれています。実証試験を早期に実現

断熱製品では 、土木・スプレー向け原液、硬質ブロック

500

セグメント利益の内訳（百万円）を推進していきます。

経営戦略

セグメント利益（百万円）の菌根菌が有機物を分解して生産する炭素源にも依存しています。そのため人工栽培がきわめて難しい植物です。
事業所内のキンラン

45

日清紡グループの事業概要

繊維事業
日清紡テキスタイル株式会社
当事業は、1907年の日清紡の創業以来、年の日清紡の創業以来、高い技術と品質で日本の繊維業界をリードしてきました。紡織・
会社紹介

加工・縫製分野においてグローバルに事業を展開し、開発から生産に至るまで、世界トップクラスのレベルを誇っています。加工技術の粋を集めた「アポロコット」
ブランドをグローバル市場に拡販していきます。

2017 年3月期の業績概況

2,000

1,500

1,000

500

（百万円）

0

-500

当事業では 、グループ横断的な取り組みとして 、日本無繊維事業の2017年3月期の業績は連結売上高55,842

コスト・グローバル品質の実現」
をスローガンに、日清紡

線（株）を中心とするエレクトロニクス事業とともにスマート

百万円（前 期 比7.1%減）となり、セグメント利 益は1,777

テキスタイルグル ープ独自の改善活動（T-KAIZEN）
を実

テキスタイルの共同開発に向けた検討を開始しました。

百万円（前期比0.1%減）となりました。

施しています。機械設備の更新や品質管理体制の見直し

エレクトロニクス事業がデータ収集、処理、システム構築を、国内では、超形態安定シャツが市場に広く認知され、アポロを継続的に進め 、小ロット、高品質、低コストを兼ね備えた

日清紡テキスタイル（株）がバイタルデータのセンシング機

コットシャツ用生地の販売が増加しました。また、不織布・スパ

操業を実現し、国際競争力を高め 、日本向けだけでなく、能を持ったテキスタイル開発を担当し、当社グループ内でンデックス・エラストマーの開発素材事業は差別化商品の拡販「外- 外ビジネス」の拡販を進めます。

一貫したソリューションを提供できる強みを活かした事業

15.3

16.3

17.3

により増収となりました。しかしながら、輸出向けシャツ用生地、

国内

△968

1,672

1,790

ワーキングユニフォーム用生地、および東京シャツ
（株）
の夏

海外

606

423

351

5

△317

△364

△357

1,778

1,777

内部消去

※ 2016年10月にニッシントーアと岩尾が合併し、岩尾の衣料繊維事業を「その他」
から繊維セグメントに移管したことに伴い 、前期実績は移管後の数値に基づき記載している。

計画比ともに減収・減益となりました。
海外では、インドネシアの日本向け販売が堅調だったものの、海外同業他社との競合が増えたことから、インドネシ
ア国内向けを含めた欧米向け「外-外ビジネス」
は振るいませんでした。ブラジルではレアル安の影響で輸入糸の販売が抑制されたほか、同国内の流通在庫減少もあり、販売が2018 年3月期の事業戦略位置付けて 、高付加価値商品の販路を拡大し、収益力の向上を狙います。
シャツ事業においては、超形態安定加工生地やその二次製品のシェア拡大を目指します。

E SG information
アポロコットが「2016年消費科学フロンティア賞」
を受賞
日清紡テキスタイル（株）の形態安定シャツ「アポロコット」
が、一般社団法人日本
繊維製品消費科学会の「2016年消費科学フロンティア賞」を受賞しました。同賞は2016年度に新設された賞で、生活文化にインパクトを与え、新たな価値観の創造につながる役割を果たし独創性に富んだ繊維製品の研究・開発者に対して授与
されます。

財務報告

繊維事業では 、シャツ事業と開発素材事業をコア事業と46などの拡販を目指します。

物シャツなどの販売が減少したことなどから、前年同期比・増加しました。

コットン不織布「オイコス」

展開を検討していきます。

経営基盤

合計

開発素材事業においては 、ストレッチ不織布、熱融着糸

価値創造セグメント利益の内訳

主力の生産拠点であるインドネシアでは 、「グローバル

経営戦略

セグメント利益※（百万円）「アポロコット」は綿100%で初めてW&W 性 ※ 4 級を達成しました。洗濯後のシワだけではなく、着用時のシワも防ぐことが、消費生活の発展に寄与するもの

受賞式の様子として賞されました。
※ ウォッシュ&ウエア性の略で、洗濯後のシワの残り具合を表す指標。W&W性5.0 級をアイロン掛け後のシワのない状態とし、4.0 級以上はシワカット率90%以上となる。

47

日清紡グループの事業概要

不動産事業
日清紡ホー ルディングス株式会社
当事業は、グループ会社の事業転換に伴う事業所跡地などを再開発し、新規事業の立ち上げやグローバル
会社紹介展開など、グループ全体の成長戦略に必要な資金を創出しています。収益は賃貸事業と分譲事業（売却）に大別され、2009年の分社化以降は分譲事業を積極的に進めています。当社が保有する日本各地の土地・年の分社化以降は分譲事業を積極的に進めています。当社が保有する日本各地の土地・施設は、立地的に資産価値が高いものが多く、当事業の高収益の源泉となっています。

経営基盤2018 年3月期の事業戦略

8,000

不動産事業は 、全社の経営計画達成に向けた資金創出を担う役割を継続しつつ、グループ全体の不動産の有効活用を推進しています。

4,000

社外取締役インタビュー

53

コーポレート・ガバナンス

58

取締役・監査役および執行役員

60

リスクマネジメント

61

コンプライアンス

経営戦略

セグメント利益（百万円）

50

賃貸事業では 、当社グループが保有している大型商業
価値創造

施設は 、賃貸先の各社が運営する店舗の中でも競争力の高い優良店舗が多いことから、今後も安定した事業展開が

0

15.3

16.3

17.3

見込まれます。
分譲事業は 、川越（全256区画）、岡崎（全6区画）の各事
業所跡地の分譲を継続するとともに、日本無線（株）
三鷹製

2017 年3月期の業績概況
不動産事業の2017年3月期の業績は売上高8,083百万（前期比0.3%増）となりました。
賃貸事業は、土地賃貸およびオフィスビルや商業施設なします。また 、日清紡テキスタイル（株）美合事業所（愛知）跡 地（開 発 面 積 約140,000 ㎡）についても 、戸 建 て 住 宅

経営基盤

円（前期比3.3%減）となり、セグメント利益は5,811百万円

作所跡地（東京）北側（開発面積約29,000㎡）の分譲を開始や商業施設用地、医療・福祉施設用地の分譲を計画しています。

どの建物賃貸がともに堅調に推移しました。また経費削減も奏功し、増益に貢献しました。新規に東京・三鷹の武蔵野※跡地の土地賃貸を開始しました。
電機
（株）

財務報告

宅地分譲事業は、川越
（埼玉）
、名古屋
（愛知）
、岡崎
（愛知）
の各事業所跡地の分譲を実施しましたが 、針崎事業所跡地（愛知）
が前期で終了した影響で減収となりました。名古屋事業所跡地の分譲は、当期で終了しました。
※ 日本無線（株）の元子会社。2015年8月解散。

48

49

社外取締役インタビュー：

取締役会のあるべき姿とは会なら個人として社会的な敬意を集めることも一般的だと年々積み上げていくことにより、より強靭なコーポレート・

思うが 、日本ではまだ、企業に属さない形で個人の能力をガバナンス体制ができると考える。

発揮するのは難しいと考える。

Q2.

智史

社外取締役
富国生命保険相互会社

取締役の経営上の責務について、どのようなご意見をお待ちですか？

フィデューシャリー・デューティー（受託者責任）を最優先

またリスクテイクを監督せねばならない。
「これをしたら何事項と考えて取り組んでいる。受託者責任とは、株主からが起こるか、しなかったら何が起こるか」というシナリオを預かった財産を棄損させないことだ。

想定し、「 最悪の事態では、どのように株主の財産を守るの

経営者は企業価値向上に向けて、リスクテイクが必要だ。

取締役会長

か」
という立場で、経営の意思決定を行うことが 、取締役の責務だと思っている。
経営陣への助言も取締役の重要な責務と考える。日清

日本企業のコーポレート・ガバナンスは、年々進化を遂げており、日清紡グループのガバナ

ちの差別化要因は何か」ということを考え抜き、それを前提

紡ホールディングス
（株）の社外取締役のメンバー はそれ

ンス制度も、次々と新たな施策が実施されています。しかし、日本政府による企業のガバナとしたリスクテイクを行うことが経営の神髄である。そのぞれ専門性の高い分野で活躍している人々 である。彼ら

点では、私は日清紡グループの経営陣を大変評価している。

の助言を経営陣が積極的に受け入れ、次の企業戦略に展開必要性も増しています。日清紡ホールディングスの社外取締役を11年にわたって務めてきた、

一方で、「 企業の成長」という言葉には注意が必要だと思っしていくことが理想的な状況といえる。当社の取締役会ている。企業を大きく成長させようとすれば、リスクテイクには、自由闊達な議論ができる環境があり、実際に社外取秋山智史氏にお話を伺いました。

も大きくなる。成長を最優先させて、株主の財産を棄損さ締役から意見が活発に提示されている。事業推進面においせてはならない。ボラティリティの高い市場への参入は避ても、組織管理面においても、こうした新しいアイディアにQ1.

けるべきだし、際限のない企業成長を経営の義務と考え、対しては何でもトライすべきだ。まずはトライしてみて、際限のないリスクテイクを行うのも正しくない。

その後、改善点を修正していけば良い。

近年の日清紡グループは、社内取締役を減員し社外取締役を増員したり、任意機関としての指名委員会、報酬委員会を設置したりするなど、コーポレート・ガバナンス改革を加速させています。直近では、（社長・会長退任後の）相談役・顧問委嘱制度の廃止を発表しました。これら一連の施策について、ご意見をお聞かせください。

日清紡グループは社風としてとにかく真面目な会社であん打ち出している。現在の日本企業にとってすべて必要なるほど、重要な課題となろう。
委員会制度では、経営側が提出する案に対して社外取締

取締役は、こうした視点で経営者にリスクテイクを促し、

Q3.

2017年4月に紙製品事業を譲渡、10月には日本無線（株）を完全子会社とします。社外取締役として、どのようにお考えですか？

経営基盤るので、「 すべきことをする」という意味で、改革をどんどに限らず 、日本企業全体で社外取締役のプレゼンスが高ま役 の 委 員 が 承 認 するという形 になるが 、そこで 単 なる事業の選択と集中という意味で、いずれも過去数年の大

日本無線
（株）
は、事業構造改革による収益の向上、車載

一方で、こうした施策は始まったばかりで、現時点ではまYES/NOではない、案を解釈する基準が提供されると良い。

きな経営テーマだった。どちらも最適解を探るべく、議論

向け通信機器などビジネス上の融合によるシナジー効果のだ制度をつくったに過ぎない。制度の実効性のある運用が外部のコンサルタントなどを起用しても良いが 、「この案はを重ねてきた問題である。

発揮を図るべく、経営努力をしてきた。一方で、同じ日清紡

問われるのはこれからである。制度に満足せず 、課題を抽こういう風に解釈すべき」という視点や考え方についてももっ出し、運用を改善していくべきと考える。

と議論されるべきだ。

ことであるし、その実行力を高く評価している。

価値創造

やがて競争力を失って市場から排除される。常に
「自分た

経営戦略

過去と同じ事業の繰り返しは安全な取り組みに見えるが 、ンス改革の要請はさらに継続し、当社グループのグローバルな成長に伴うさらなる進化の紙製品事業については、最高のタイミングで譲渡できたグループとしての 、文化的な融合も次のテーマとして残っと考えている。ここまで同事業の価値を向上させる努力をていた。今回100%子会社になったのは、文化的な融合を加速させる上で、「 機が熟した」と考える。

例えば、社内/社外の人数バランスに関しては、社外取締

相談役・顧問の廃止に関しては、もちろん制度自体は旧継続しつつ、ステークホルダー全体の利害を視野に入れて、役が増えるほど、取締役会が企業活動の現場から乖離する態のものなので、廃止すべきであるが、一方で大企業の最今後の方針を検討してきた努力が結実したものと思う。

TMD社や南部化成（株）も同様であるが、日清紡グループという問題が出てくる。社外取締役の判断能力は、より客高経営者を経験した得難い人財を、そのまま失って良いの

当社グル ープの経営陣が 、紙製品事業と当社グル ープ、の経営陣は、M&Aに関する手順やタイミングの取り方が優観性が高いかも知れないが、判断の前提となる正しい情報かという問題も残る。当人の知見やプレゼンスを考えた

譲渡先の3 者すべてに対して 、大きなメリットある取引にれている。M&Aは今後も増えてくるため、この能力は大きの把握をどのように担保するのか。このことは当社グループ

とき、引き続き経営への助言や自社の対外活動に協力でき仕上げたことを高く評価したい 。

な強みである。

財務報告50

しっかりとした制度の上で、上記のような課題の解決を

会社紹介

秋山

る仕組みを、別途つくるべきではないかとも思う。欧米社

51

コーポレート・ガバナンス
当社は 、「環境・エネルギーカンパニー 」
グル ープとして 、グローバル経営とキャッシュフロー経営を
ベ ースに、企業理念の浸透やコーポレート・ガバナンスなど組織文化の質的向上と、ROE 指標重視の収益力向上や株価重視の経営など数値・業績面の量的成長を並行して実現しつつ 、企業価値を中長期的に高めていくことが必要であると考えています。
経営判断の原則を踏まえたリスクテイクのもと、迅速・果断な意思決定により、経営の効率性向上と会社紹介

透明性確保の両立、説明責任の強化、企業倫理の徹底を図り、「企業公器」、「至誠一貫」、「未来共創」の企業理念に立脚したコーポレート・ガバナンスの確立に取り組んでいます。

コーポレートガバナンス・ポリシー

この目標について、どのようなご意見をお持ちですか？

「環境・エネルギーカンパニー 」
グループという経営ビ役が十分に参画して策定されるものとなる。
企業経営を取り巻く現在のグローバルな環境は、かつて

目標の達成ばかりを最優先してしまい 、ビジョンや企業理と違い経済的要因以外の不確実性が非常に大きい。しかし、念から逸脱した事業展開をしてはならない。大事なことは、予測できないことに経営陣が振り回されてはならない。

成長の持続性である。

私は 、こうした不透明な時代にあって 、日清紡グループのまた、より詳細な経営計画の公表を行わないと、実現性立ち位置は決して間違っていないと思っている。当社グへの説得力が弱いと感じており、それが現在の経営課題のループは 、将来の展望をしっかり見据えて 、日々 の業務を一つとして議論されている。もちろん経営計画は社外取締

着実に推進することができる企業だ。

よび取り組み指針を明文化した「日清紡コーポレートガバナ

分離し、双方の機能強化を図ることを目的として執行役員

ンス・ポリシー 」
を制定しています。本ポリシー は 、その着制を導入しています 。執行役員への業務執行上の権限移

実な実践および適宜の見直し・改善を通じて、実効性を伴っ

譲と取締役会による監督機能の充実に取り組み 、経営のたガバナンスを確立し、透明・公正かつ迅速・果断な意思決効率性や透明性を高め、実効性を伴ったガバナンスを確立

定のもと、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資することで 、当社グル ー プの持続的な成長と中長期的なすることを目的としています。
（2016年2月制定、2017年

企業価値の向上を図っています 。

URL: http://www.nisshinbo.co.jp/ir/governance/policy.html

強い意識を持ち 、取締役会において活発な議論がなされ、び監査計画に基づき、各監査役は取締役の職務執行を監査しています。

ガバナンス体制図
株主総会
取締役会

取締役10名（うち社外取締役4名）

取締役会の実効性について、どのようなご意見をお持ちですか？

取締役会の実効性とは 、取締役が受託者責任について

また、監査役会を設置し、監査役会の定める監査方針およ

7月改定）

会計監査人

監査役会

監査役4名
（うち社外監査役2名）

経営基盤

Q5.

当社は 、経営の意思決定・監督機能と業務執行機能を

価値創造

ジョンとあわせて、正しい数値目標と考える。しかし、数値

当社は、コーポレート・ガバナンスに関する基本的事項お

経営戦略

Q4.

日清紡グルー プは、2026 年3 月期に売上高1 兆円、ROE 12% 超という長期業績目標を立てています 。

企業統治の体制

指名委員会
報酬委員会
経営戦略センター
監査室

代表取締役

が繁栄する共通認識を、コミュニケーションによって構築することが重要である。

経営戦略会議業務執行事項の審議

それが企業経営にしっかりと反映された結果、企業が持続

このことはすべてのステークホルダーに対して、同様に的な価値の向上を実現し、株主を含めステークホルダーと当てはまると考える。そのためには、経営の透明性を保ち、のWin-Winの関係が構築されることと考えている。

あらゆるステークホルダーとのコミュニケーションを密に

代表取締役

取締役

執行役員

私は生命保険会社の経営に長年携わっているが 、常々、することが 重 要 だ。社 外 取 締 役 は 企 業とステークホ ル代表取締役は、取締役会の決議により選定され、2017年

取締役は、2017年6月29日現在、社外取締役4名を含む

当社は、業務執行の意思決定の迅速化と事業責任の明確

投資家と企業の理想的な関係は「共生」にあると考えている。

ダーの利害調整役であり、その機能が十分に発揮されれば、6月29日現在、代表取締役社長および代表取締役専務執10名が選任されています。取締役会は、経営上の重要な化を図るため、執行役員制度を導入しています。2017年

行役員の2名が就いています。

意思決定と取締役の職務の執行を監督しています。毎事

6月29日現在、執行役員は15名（社長および取締役兼務

ややもすると投資家は株主の権利ばかりを主張し、企業も取締役会の実効性がより高まるだろう。

業年度の経営責任をより明確にするため、取締役の任期の5名を含む）で構成されています。執行役員の任期はは1年としています。

1年としています。

執行役員、各事業部門、グループ会社
財務報告

それに対する過敏な防衛行動に走りがちであるが 、お互い

5253

さらに、当社は、複数名の社外取締役および社外監査役を選任しており、社外取締役が委員として加わる任意の報酬委
員会、指名委員会を設置しています。

企業価値向上の観点に立ち 、保有目的に照らし個々に判断

適切な情報開示と透明性の確保についてした上で行います。

「日清紡コーポレートガバナンス・ポリシー」
Ⅲ-1、
Ⅱ-7をご参照ください。

取締役会規則・決定権限規定等の社内規定に定める付議
基準に基づき、経営戦略・経営計画の策定、事業ポートフォ

当社は、2006年から導入していた買収防衛策を2015年に廃止しています。今後、当社株式の大規模な買付行為や当社は、法令に基づく情報開示と任意で行う情報提供を適

リオ・グループストラクチャーの変更、M&A案件・投資案件

い知見を保有している社外取締役が客観的・中立的な視点か

買付提案を行おうとする者に対しては、関係諸法令に従い 、切に組み合わせ、付加価値の高い非財務情報を含む各種のの実行など取締役会で決議すべき経営上の重要事項についら当社の経営を監視し、また、社外監査役および当社出身の大規模買付行為の是非を株主の皆さまに適切に判断いただ

情報を利用者の利便性やわかりやすさにも配慮した上で、て審議し、決定します。なお、審議・決定にあたっては、以下常勤監査役が内部監査部門である監査室と連携することにくための必要かつ十分な情報の開示を求め、あわせて当社

積極的に発信しています。また、英文の統合報告書を作成すに掲げる項目に留意します。

よって、業務の適正性を確保していると考えているためです。

取締役会の意見等を開示するとともに、株主の皆さまに検討るなど、英語での情報発信にも取り組んでいます。

株主の権利・平等性の確保について置を講じていきます。
株主以外のステークホルダーとの適切な協働について

当社は、少数株主の権利行使が事実上妨げられることの・企業理念、経営方針との整合

締役・監査役・執行役員の指名・選任プロセスの透明性・・法令、企業倫理の順守

客観性を高めるために、取締役会の諮問機関として社外取・中長期的な企業価値の向上

締役が加わる報酬委員会および指名委員会を設置します。

・株主、顧客、従業員、取引先、地域社会などさまざまな
ステークホルダーの信頼確保「日清紡コーポレートガバナンス・ポリシー」
Ⅰ-2、Ⅲ-4をご参照ください。

取締役会等の責務についてないよう配慮するとともに、株主の権利が実質的に確保されるよう適 切に対 応します。株 主・投 資 家とのコミュニ

当社は、コーポレート・ガバナンスの取り組みの基礎となケーションに関する諸施策を実施し、適切な株主総会の運営

るすべての役員・従業員が共有すべき価値観として、日清紡を行います。

グループ企業理念を掲げています。また、当社は、すべての当社の取締役および取締役会は、株主に対する受託者責任

業務経験や高度な専門的知見等を有し、取締役会の構成の政策保有株式については、企業価値向上の観点から必要

役員・従業員が遵守すべき具体的な行動指針として、コンプを負っていることを認識し、株主の皆さまの意向を取締役会

充実と多様性の確保につながる人財を取締役に選任します。

と認めた範囲で、取引関係・提携関係の維持・強化等を目的

ライアンス、環境、人権、労働安全、製品安全、調達の6項目に適切に反映させるべく努めます。内部統制やリスク管理体

2017年6月29日時点の取締役会の構成は、取締役10名、として 、取引先等の株式を保有することがあります。これからなる「日清紡グループ行動指針」
を定めています。取締制の整備とその運用を監督し、経営陣による執行状況のモニ

うち独立社外取締役4名（女性1名含む）となっています。

らの政策保有株式については、保有の意義および経済合理役および執行役員は、自ら本指針を率先垂範するとともに、タリングとその意思決定への支援を行うとともに、怯まず

なお、当社定款で取締役の員数は14名以内と定めています。

性の有無を定期的に検証し、その結果を取締役会に報告し、従業員に対して本指針の遵守の重要性を繰り返し教育し、リスクに立ち向かい、迅速・果断な意思決定を重視するガバ

独立社外取締役については、会社法に定める社外要件

保有継続・売却の方針を審議します。また、政策保有株式に周知徹底を図っています。

ナンスを実現しステークホルダーに対する説明責任の強化、および金融商品取引所が定める独立性基準に照らして、独立係る議決権の行使については、当社および当該取引先等の収益力の向上と利益還元の拡大に向けて取り組みます。

社外取締役としての適格性を慎重に判断した上で、本人の2017年3月期役員報酬等の内容

日清紡ホールディングス株式会社の独立社外取締役
賞与

退職慰労金

対象となる
役員の員数
（人）

取締役
（社外取締役を除く）

176

137

9

28

̶

10

監査役
（社外監査役を除く）

32

32

̶

̶

̶

2

社外役員

52

52

̶

̶

̶

6

（注1） 報酬限度額
取締役 年額 40 0百万円
（取締役の支給額には、使用人兼務取締役に対する給与相当額は含まれていません。また、ストックオプションとしての新株予約権の報酬額は別枠で年額 40百万円以内です。）
監査役 年額70百万円（注 2）当期末時点の人員は、取締役10名、監査役4名です。

氏名

選任の理由

秋山 智史

秋山智史氏は、富国生命保険相互会社の社長として長く会社経営に携わった経験を有しており、その豊富な経営経験・見識を当社のグループ経営の松田

松田昇氏は、検事・弁護士等としての実務経験および法律に関する専門的な知識を有しており、その高い専門性と豊富な経験・見識を当社のグループ

昇

清水 啓典
藤野しのぶ

監督に活かします。

経営の監督に活かします。

財務報告

ストックオプション

グローバルに展開を推進するために、豊富な経営経験・

経営基盤

基本報酬

取締役会は、当社各事業を環境・エネルギー軸に沿って「日清紡コーポレートガバナンス・ポリシー」
Ⅱ-1、2、4をご参照ください。

価値創造

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額
（百万円）

役員区分

経営戦略

「日清紡コーポレートガバナンス・ポリシー」
Ⅲ-2をご参照ください。

当社は、取締役・執行役員の報酬決定プロセスおよび取会社紹介

当社が現状の体制を採用している理由は、豊富な経験と深いただくために必要な時間の確保に努めるなど、適切な措54

上記を踏まえ、取締役会では、会社法その他の法令および

清水啓典氏は、大学教授として主に金融・財務に関する専門的な知識を有しており、その高い専門性と豊富な経験・見識を当社のグループ経営の監督に活かします。

藤野しのぶ氏は、キャリアカウンセラーとして主に人材育成に関する専門的な知識・経験を有しており、その豊富な知識・経験と女性の視点・感性を当社のグループ経営の監督およびダイバーシティ経営の推進に活かします。

55

明会、海外投資家向け説明会の充実に努め 、国内外投資家

取締役会の冒頭では 、議長が会社を取り巻く環境、会社役がその役割・責務を適切に果たすことができるよう、指名の皆さまとの個別ミーティングを通年で企画・実施します。

の方向性など俯瞰的説明を行い、議題を審議しやすい環境

にあたって、他の上場会社やそれに準じる会社・団体等にお株主・投資家の皆さまからの面談の申込みに対して、必要をつくっています。専門性の高い案件については事前説明

ける役員兼任状況を把握し、取締役会・監査役会への出席やと認めた場合は、IR担当取締役その他の取締役・執行役員を実施するなど、社外取締役の理解を容易にする工夫を行っ

職務の遂行に差し支えのない範囲であることを確認します。

が対応に加わります。

ています。会議時の主要な発言は 、議事録に反映し、議事

株主・投資家の皆さまとのコミュニケーションに関する諸株主との対話について施策を含むIR活動の取り組み状況を、定期的に取締役会に「日清紡コーポレートガバナンス・ポリシー」
Ⅲ-2をご参照ください。

報告し、そのレビューを受けます。

会社紹介

同意を得て、選任します。当社は、社外取締役および社外監査

内容についての適切なフィードバックを行っています。
取締役会以外では、必要に応じて、事業所見学や事業説
明の機会を設けているほか、社外取締役と監査役との定期
ミー ティングや社長との定期ミー ティングを実施してい株主・投資家の皆さまとのコミュニケーションに関する

取締役会の実効性向上のためにます 。さらに、年2 回国内外の経営幹部・経営幹部候補を

取締役会の実効性を最大限に高めるため、当社では社外集めて行う経営方針会議にも出席してもらい 、より一層

公正な情報発信、積極的なIR活動を行います。また 、株主

取締役が適切に参画し意見できるようさまざまな施策を実当社グルー プへ の理解を深める機会を提供しています 。

の皆さまと経営トップが直接対話できる株主総会、決算説

施しています。

2006年

社外取締役制度・執行役員制度導入、取締役任期を2年から1年へ変更

2015年

社外取締役を1名増員し4名へ

2016年

取締役の員数を13名から10名へ変更（内、社外取締役4名）
コーポレートガバナンス・ポリシー制定

取締役と監査役へのアンケート調査

報酬委員会・指名委員会設置、取締役会実効性評価開始
2017年

相談役・顧問委嘱制度廃止

取締役会の構成

当社は、全役員を対象に取締役会の実効性に関する

当社取締役会は、員数のスリム化を図ったほか、付議基準の見直しや資料・説明の継続的改善に取り組んだから回答を得て、その集計結果を取締役会に報告しま

結果、社外取締役4名を含む取締役10名による活発な2006した。取締役会では、アンケートに表れた現状認識・課討議が行われており、経営上の重要事項に関する意思2007

題意識の確認・分析と前年結果との比較検証を通じて、決定機能と業務執行に対する監督機能を適切に果たし2009

取締役会の実効性の評価を行うとともに、実効性の向ていると評価しています。他方、実効性のさらなる向2010

上に向けた改善策について審議しました。その評価項上に向け、経営戦略や中長期事業方針に関わる議題の目は次のとおりです。

ウェイト付けを高め、審議の充実・深化を図っていく必

2008

2011
2012
2013

① 取締役会の運営

2015② 取締役会の審議

2016

要があることを確認しました。
財務報告

2014

経営基盤

アンケートを年１回実施（4月）
しており、本年も全役員

（年）

2005

③ 取締役会の構成

2017
0

5
社内取締役

56

価値創造

コーポレート・ガバナンス
改革の変遷

経営戦略

諸施策は 、IR担当取締役が統括し、社外に向けた正確かつ社外取締役（10

15（人）④ 取締役への情報やトレーニング機会の提供

内、女性）

57

取締役・監査役および執行役員（2017年6月29日現在）
取締役

監査役

常勤監査役

監査役（社外監査役）

監査役（社外監査役）

藤原

大本

川上

真鍋

洋一

巧

洋

会社紹介

常勤監査役

志朗

四国化成工業（株）
代表取締役社長

代表取締役専務執行役員

河田

村上

正也

雅洋

経営戦略センター長
不動産事業管掌

荒取締役常務執行役員

執行役員

取締役専務執行役員

健次

日本無線
（株）
社長

社長

河田

正也＊

村上

経営戦略

専務執行役員荒雅洋＊
健次＊

常務執行役員

西原

孝治＊

小倉

良＊

奥川

隆祥＊

常務執行役員

常務執行役員

木島

馬場

利裕

一訓

新規事業開発本部長

日清紡テキスタイル
（株）

執行役員

執行役員

社長

価値創造

＊ 取締役兼任
取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

西原

小倉

奥川

孝治

ブレーキ事業統括

日清紡ブレーキ
（株）
会長

良

新日本無線
（株）
社長

隆祥

事業支援センター長

河村

昌弘

秋山

松田

清水

智史

富国生命保険相互会社
取締役会長

弁護士

昇

靖二

日清紡ブレーキ
（株）社長

執行役員

執行役員

執行役員

岩田

和寛

Nisshinbo Automotive
Manufacturing Inc. 社長

取締役（社外取締役）啓典

藤野 しのぶ一橋大学名誉教授

キャリアカウンセラー

石坂明寛

経営戦略センター 経営戦略室長（兼）
経営戦略センター

コーポレートガバナンス室長

杉山誠

経営戦略センター CSR室長（兼）
経営戦略センター

ダイバーシティ推進室長

増田

財務報告

取締役
（社外取締役）

石井

日清紡ケミカル
（株）社長

執行役員

経営基盤

取締役
（社外取締役）肇

日清紡メカトロニクス
（株）
社長

取締役
（社外取締役）

佐々木

執行役員

敏浩

日清紡メカトロニクス（株）常務執行役員オートモティブ事業推進室長 （兼）事業支援センター
人財・総務室長

海外事業支援室長

58

59

リスクマネジメント
日清紡グル ープは 、企業の社会的責任を果たし、事業を継続して社会に貢献していくために、事業の円滑な運営に重大な影響を及ぼすおそれのあるさまざまなリスクに適切に対応して経営基盤の安定化を図る体制を整えています。

個人情報保護への取り組み
日清紡グループは 、お客様・サプライヤー様・社員など

機密情報の漏えいを防ぐため、情報セキュリティの強化に向けたさまざまな対策を継続的に進めています。
コンピュータウイルス攻撃への対策として、情報機器へ務と認識し、この責務を果たすために「個人情報保護方針のウイルス対策ソフトの導入およびセキュリティ修正プログ

初動対応からBCP発動の要否を判断する時間帯までにやる（プライバシー・ポリシー ）」を定め 、個人情報を取り扱ってラムの適用を徹底しています。また、情報セキュリティ管理

日清紡グループ各事業所では従来から災害に備え自衛消べきことを確認する「BCM訓練」
を開始しました。2016年

います。また 、社内規定の運用状況を内部監査により確システムにより、重要データへのアクセス監視や未許可情防隊組織を編成し、事業所の設備・立地に応じて小型動力ポ

3月期は、安否確認・緊急連絡システム入力訓練、緊急事態

認し、外部への漏えい防止の徹底と継続的な改善に取り組報機器のネットワーク接続制限などの運用を行っています。

ンプ、化学防護服、救助資機材、化学消防車などを配備して発生時報告訓練、本部連携訓練を実施しました。

んでいます。

これらにより、内部不正による情報漏えいの防止・抑制や

危機管理体制と災害時の初動対応きました。また、初動対応の訓練として初期消火訓練、救命

2017年3月期のBCM訓練は、熊本地震以降、日本各地

また、社員一人ひとりに個人情報保護への意識を浸透さ救護訓練、ガス・薬品類の漏えいなどの訓練を各事業所でで大規模地震の発生が懸念される中、2016年3月期に引きせるために、入社時の基礎知識の教育や年度計画に基づく

グループ各社が守るべきルールを「情報セキュリティガイ

定期的に実施し、緊急事態対応力の向上に努めてきました。

続き9月1日に、「 南海トラフ巨大地震が発生」という想定で各職場単位での教育を実施しています。さらに2014年3月

ドライン」に定めており、その遵守状況を確認するために、

特に、大規模事業所については総合的な防災訓練を行い、行われました。2017年3月期の訓練の重点項目である緊期からは、管理職昇格時の教育カリキュラムにも個人情報

IT内部監査を国内外の子会社に対し定期的に実施し、継続

経営層による査察を実施し防災活動の活性化を図っています。

急事態対策チーム訓練では、本社事業所本館2階のアクセ保護に関する教育を組み入れています。加えて、2016年

的改善を図っています。情報システム利用者が守るべき

スプ ラザ（多 目 的 スペース）にグ ループ 経 営 機 能 を 担う

1月からのマイナンバー制度の運用開始に対応し、特定個ルールを教育資料として定め、定期教育を通じグループ全NISH緊急事態対策本部を設置し、当社社長および関係役

人情報などを適正に取り扱うための「特定個人情報取扱規定」

体の利用者へ情報セキュリティ対策への意識向上を図って

日清紡グループでは、以前から防災査察を伴う「防災訓員も参 加してロールを制定し関係者に周知徹底しました。

います。

練」
を繰り返し実施し、防災および消防計画の見直し・改善

プレイングで訓 練をを図ってきました。従来の防災訓練は事業所単位で災害

行 いました。参 加 者が発生した直後の初動対応が中心でしたが 、大規模地震

は4班に分かれ、情報などの広域災害においては、被災した拠点と各事業セグメの収集・分析・報告、ントの本社部門や日清紡ホールディングス（NISH）との連携・

そして 公 表とそれぞ協力が不可欠です。また、災害発生直後の対応にとどまられの役割を実際に体ず初動対応完了時（通常72時間後）に人的・物的被害の状験しました。

BCP）
を発動するかどうかの経営判断が求められます。

また、大規模災害発生時の事業継続の観点から、社内情報セキュリティに対する取り組み
日清紡グループでは、お客様の個人情報をはじめとするンターへの移行を進めています。

コンプライアンス

ロールプレイング訓練

また今年は新たに東京シャツ
（株）
と南部化成
（株）
が訓練
に加わり、国内グループ社員約13,000名で安否確認・緊急

こうした状況を受け、2016年3月期から災害発生直後のサーバー室に設置している業務サーバー の外部データセ

価値創造

況を確 認し、事 業 継 続 計 画（business continuity plan：

外部からの攻撃防止に努めています。

経営戦略

事業継続への取り組み

会社紹介に係る大切な情報の保護と適切な管理を重要な社会的責連絡システムへの入力訓練を実施しました。

日清紡グループは、「 企業公器」
や「至誠一貫」の理念のもとに公正・誠実な姿勢を貫き、事業を通じて社会に貢献することを使命と捉えています。その実現のために遵守すべき基準を「日清紡グループ行動指針」
経営基盤に定め、公正な事業慣行を通じて社会から信頼されることを目指しています。

ＢＣＭ訓練の想定
長野・上田

館林

企業倫理委員会

川越
本社・横山町・中野
名古屋
広島

藤枝

美合
浜北

徳島、吉野川

土気

7
6強
6弱
5強
5弱
4
3

当社は、日清紡グループのコンプライアンスに係る事項

日清紡グループは、法令違反や企業倫理に反する疑いのあに対処することを目的に、取締役執行役員を委員長とするる行為や違反事実の早期発見・再発防止を目的として、「企業

社長直属の機関として「企業倫理委員会」を設置しています。

倫理通報制度」
を設け社内外からの通報を受け付けています。

企業倫理委員会は 、①企業倫理に係る制度や規定類の当社グループの従業員の場合には、社内の企業倫理委員の整備、②企業倫理に係る従業員教育の内容および方法のほか社外の顧問弁護士へも直接通報することができます。

決定、③企業倫理通報制度を利用した相談または通報に

また、制度の利用者が制度の利用を理由として不利益を被る

係る、実状調査・処理・処置・再発防止策の作成と実施にことがないよう、十分な注意が払われています。

関する事項を担当しています。

財務報告

大阪

旭

企業倫理通報制度

通報や相談があった場合、企業倫理委員会は実状調査の上適切な対応を図ります。社外の顧問弁護士が通報を受け

60

震源（M 8.0）61等に対する不正の利益の供与等の禁止）はもとより腐敗のがら対応を行います。なお、重要事項については、即時社防止に関する国際連合条約（UNCAC）、国際商取引におけ長に報告し指示を受けます。名前と連絡先をいただいた方

る外国公務員に対する贈収賄防止に関するOECD条約、には、調査の経過報告や最終的な実施事項の概要をお知ら

米国連邦海外腐敗行為防止法（FCPA）とそのガイドライン、

せしています。また、伝えられた情報や疑念が客観的に検英国賄賂防止法（UK Bribery Act）など国際的な腐敗防止

証され適切に活用されるよう、定期的に取締役会および監に関する条約や法令を対象としています。2017年3月期も、査役会に報告するとともに、調査結果に基づく対応策を最新情報に対応した内容に改定し全子会社で活用しています。

会社紹介た場合においても、企業倫理委員会と密接に連携を取りな

グループ内の各社に水平展開することにより、法令違反や企業倫理に反する行為の予防を図っています。

機密保持の徹底
サプライヤー様と設計・開発段階から連携する中で開示を企業倫理に関する通報の流れ受けた知的財産や技術・ノウハウに関する情報などについては、
機密保持契約を取り交わし、漏えい防止を図っています。

日清紡グループ

また、営業秘密管理については、毎年内部監査を実施し、適切に管理されていることを確認しています。

報告

社長

調査対象部門
報告

指示

CSR調達基本方針

実情調査

社内受付窓口

社外受付窓口

（企業倫理委員）

連携（顧問弁護士）水平展開

グループ各社

企業倫理委員会

日清紡グループは、企業の社会的責任
（CSR）
への取り組
みの一環として、日清紡グループ行動指針において、調達方針について宣言しています。これに加え、より具体的に、

64

過去11年の主要財務指標の推移

66

経営者による財務・経営成績の分析

72

連結貸借対照表

74

連結損益計算書75

連結包括利益計算書

76

連結株主資本等変動計算書

法令遵守、公正取引、情報セキュリティ、環境保全、人権、安77

連結キャッシュ・フロー計算書

ステークホルダー

全衛生、品質・安全、などの視点から、以下の7項目から成る

78

セグメント情報

価値創造

通報、相談
（実名／匿名）

回答（顕名の通報者）

経営戦略

日清紡
ホールディングス
（株）

取締役会

財務報告

「日清紡グループCSR調達基本方針」
を制定しました。
コンプライアンス教育
日清紡グループでは、公正な事業活動の遂行を目指して

1. 法令・社会規範を遵守していること

階層別および職場別研修、海外派遣前研修などを通じて各

2. 健全且つ公正な取引を行っていること

種コンプライアンス教育を実施しています。

3. 情報の管理を適切に行っていること
4. 環境保全に配慮していること

下請法（下請代金支払遅延等防止法）
に関する実務面の教育

5. 基本的人権を尊重していることを推進しています。

6.安全衛生活動に取り組んでいること

経営基盤

また、各子会社では担当者を対象に独占禁止法および7. 製品・サービスの品質や安全性の確保に努めていること

腐敗防止の取り組み
近年、贈収賄・腐敗行為に関する法規制の執行が国際的に強化され、摘発が厳格化しています。当社は日清紡の取り組みをサプライチェーン全体で推進します。

グループ行動指針に、その取り組みについて定め、違反行

CSR調達を確実に推進するため2018年3月期はグループ為の防止に努めています。2016年3月期には海外の関連

会社各社で「CSR調達ガイドライン」を策定し、調達先アン

法令への対応も念頭に置いた「腐敗行為防止のてびき」
を

ケートを実施することをKPIの一つとして設定しました。今後、策定し、海外グループ会社を含む全子会社に展開しました。

CSR調達の取り組みをサプライヤー様とともに推進していこのてびきは、日本の不正競争防止法第18条（外国公務員

きます。

財務報告

62

これらをサプライヤー様にお願いすることにより、CSR

63過去11年の主要財務指標の推移（百万円）

3月31日に終了した会計年度

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

売上高

312,825

322,411286,166

242,409

325,555

379,340

450,693494,350

523,757

533,989

527,274

営業利益

11,551

12,033407

3,569

19,843

4,170

13,394

13,175

13,744

12,6174,890

親会社株主に帰属する当期純利益

15,107

12,289△1,285

1,896

11,184

9,415

6,418

9,011

13,693

10,7753,574

純資産

282,014245,906

193,698

193,638

211,557

213,750

242,623

276,865

306,937

284,471

275,753

総資産472,670

424,705

366,858

358,109479,852

534,583

551,933

611,310

678,486

651,793646,288

自己資本比率
（%）

55.3

53.0

49.0

51.1

38.0

34.7

37.9

39.1

38.2

35.9

35.5

総資産利益率
（ROA）
（ %）

3.1

2.7

△0.3

0.5

2.7

1.9

1.2

1.5

2.1

1.6

0.6

自己資本利益率
（ROE）
（ %）

5.7

5.1

△0.6

1.0

6.1

5.1

3.2

4.0

5.5

4.4

1.5

配当性向
（%）

20.0

23.6

̶

144.5

23.7

27.9

40.8

29.1

18.7

44.2

133.2

設備投資額

18,30624,27916,872

13,027

12,80015,704

20,12319,89536,90922,86130,505

減価償却費

14,983

16,89018,024

12,96013,157

14,54918,96821,485

23,11022,57022,263201,698,939

198,698,939

184,098,939

184,098,939

178,798,939

178,798,939

178,798,939

178,798,939

178,798,939

178,798,939

178,798,939

74.19

63.34

△7.08

10.38

63.32

53.83

36.74

51.60

80.33

67.93

22.52

純資産

1,301.14

1,179.43

985.191,034.04

1,036.80

1,063.19

1,198.67

1,369.78

1,634.07

1,472.26

1,444.94

配当金

15.00

15.00

15.00

15.00

15.00

15.00

15.00

15.00

15.00

30.00

30.00

従業員数
（人）

12,744

13,253

12,726

12,48818,292

22,30422,08322,052

21,387

23,05523,256

発行済株式総数
（株）

会社紹介

2007

経営戦略

1株当たり情報
（円）
：
当期純利益

自己資本比率

設備投資額

1株当たり当期純利益

（％）

（十億円）

（円）

600
500
400

40

30

30

20

20

10

10

100
80
60

300

100
0

0

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

20

0

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

経営基盤

40

200

0

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

12.3

親会社株主に帰属する当期純利益

自己資本利益率（ROE)

減価償却費

従業員数

（十億円）

（％）

（十億円）

（人）

6

10

4

5

2

0

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

25

25,00020

20,00015

15,00010

10,000

5

5,000

0

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

財務報告

15

0

64

40

価値創造

売上高
（十億円）

0

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

12.3

65

経営者による財務・経営成績の分析
事業戦略の現状と見通し
HIGHLIGHTS

当社グループは、グローバル社会に貢献する「環境・エネル• 日本無線（株）
が環境悪化による大幅な減益、さらにブレーキ事業、新日本無線（株）などで為替の影響を受け、グループ全体で減収減益となりました。
• 前期グループ入りした南部化成（株）の業績が通期貢献し、精密機器事業が大幅な増収増益となりました。

営業利益は、日本無線（株）が営業赤字となり、新日本無線

経済環境

人間社会が直面する最大の課題にソリューションを提供し、安さらに、エレクトロニクス分野ではグループの無線通信技術

全で安心な暮らしに貢献することにより理念を具現化し、長期や電子部品生産技術を融合させ 、ADAS（先進運転支援システ

業績目標として2026年3月期に売上高1兆円、ROE 12%の達

ム）
ビジネスへ参入します。
また、防災や海上無線といった従来型の社会インフラビジネ

成を目標に掲げています。

業績化し、開発を加速させています。

この目標に向け、当社グループでは、「 無線・エレクトロニクス」

スに加え、Industry4.0やIoT 、AIの発展を踏まえたセンシン「オートモーティブ・機器」「 素材・生活関連」「 新エネルギー・ス

グ技術と通信との連携により、超スマート社会の実現に取り組

マート社 会」を 戦 略 的 事 業 領 域と位 置 付 け、たゆまぬイノ

みます。エレクトロニクスやメカトロニクス、ケミカルの技術やベーションを原動力に「既存事業の強化」「 研究開発の成果発揮」

知見を融合し、M＆Aを織り交ぜながら、多様性の中での団結「 M＆Aの積極展開」
を進めています。

により「環境・エネルギーカンパニー 」
グループとしての成果につなげていきます。

（株）が円高の影響により減益となるなど、エレクトロニクス事

今後はまず、オートモーティブおよび超スマート社会関連ビ

ついて、日本経済は企業業績、雇用環境の改善が進み緩やか業の減益が影響して、前期比61.2%減の4,890百万円となり、ジネスに経営資源を重点的に配分し、成長戦略を遂行します。

2018年3月 期 も、引 き 続 きオートモーティブ および 超 スな回復基調が続きました。米国経済は個人消費が堅調に推移

のれん償却前営業利益は前期比37.9%減の12,299百万円とブレーキ分野では、世界レベルで需要が見込まれる銅規制

マート社会関連ビジネスに経営資源を重点的に配分し、成長戦

し、雇用情勢の改善などから緩やかな拡大基調が続きました。

なりました。

対応摩擦材の生産を開始しました。ブレーキ摩擦材に使用さ略を遂行します。エレクトロニクス事業ではこれまで取り組ん

経常利益は、持分法投資利益が増加したものの 、営業利益れている銅が水質汚染を引き起こすとして、米国では2021年

できた「新たな成長に向けた事業構造改革」
をさらに推進し、

公共投資などを中心に概ね回復基調が続きましたが 、新興国の減少などにより前期比38.0%減の10,556百万円となり、親に使用規制が始まることから、当社グループでは、いち早く銅事業基盤を確固たるものにします。また、ブレーキ事業ではの成長鈍化や中東および朝鮮半島の情勢不安、英国のEU離会社株主に帰属する当期純利益も、減損損失の増加や偶発損

レス・銅フリー摩擦材の開発に着手し、トップランナーとしてす世界レベルで需要が見込まれる銅規制対応摩擦材の生産体制脱問題など、政治経済情勢への不安により不透明感が高まりま

失引当金繰入額の計上などで、前期比66.8%減の3,574百万でに量産を開始しています。今後も順次、銅規制対応摩擦材の強化やTMD社のさらなる収益体質の強化を、精密機器事業した。

円となりました。

のラインナップを拡充し、環境保護への貢献をとおして業容拡

では南部化成（株）との事業統合を進めビジネスの拡大を目指大を図ります。

します。

2017 年3月期の業績概況と前期（2016年3月期）
の業績比較

（株）
と岩尾
（株）
が合併し、ニッシントーア・岩尾
（株）
に社名変更

また、ケミカル分野では燃料電池車部品（カーボンセパレータ

当期の売上高は、南部化成（株）の連結子会社化などによりしました。これに伴い 、2017年3月期より、従来、その他の事

および白金代替触媒）の市場投入に向け、燃料電池ビジネスの精密機器事業は増収となりましたが 、造船市況や海運市況の業に含まれていた岩尾（株）の衣料繊維事業を繊維事業として低迷、また公共事業の大型案件の出荷が一巡したことで日本記載する方法に変更しました。

無線（株）の売上が減少したエレクトロニクス事業や、円高によ

なお 、為替レートは通期平均で1米ドル＝110円、1ユーロ＝120円を想定しています。

売上高
（百万円）

セグメント損益（百万円）

エレクトロニクス事業

190,851 7.1%減△3,240 11,558百万円減とで前期比1.3%減の527,274百万円となりました。

ブレーキ事業

146,061 11.5%減△7 879百万円の改善

精密機器事業

60,687 105.5%増

1,048 229.4%増

化学品事業

9,482 14.5%増

1,309 73.9%増

繊維事業

55,842 7.1%減

1,777 0.1%減

売上高

営業利益

（十億円）

（十億円）

紙製品事業

32,647 0.2%増

2,603 250.7%増

600

15

不動産事業

8,083 3.3%減

5,811 0.3%増

その他事業

23,616 4.4%減△91 31百万円の改善

400

10

経営基盤

る為替換算の影響などによりブレーキ事業が減収になったこ

500

価値創造

欧州経済も緩やかな回復基調にあり、中国経済も下半期から

経営戦略

2017年3月期における当社グループを取り巻く経営環境に

なお、2016年10月1日に連結子会社であるニッシン・トーア

会社紹介• 2017年4月に、紙製品事業を大王製紙（株）に譲渡しました。

ギーカンパニー 」
グループとして、環境破壊や地球温暖化など

世界的な先駆者であるカナダのバラード社との提携関係を強

財務報告

増減は対前期比。紙製品事業を除く各事業の詳細はP34〜48をご参照ください。

300
200

5

100
0

0
12.3

66

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

67

配当金

投資活動によるキャッシュ・フロー

当期の1株当たりの年間配当金は、前期と同額の30円となりました。
当社は、ROE重視の経営を推進し、利益配分を含む株主価

自己株式については消却を原則としますが 、大きな株主価

投 資 活 動 の 結 果 減 少した現 金 及び 現 金 同 等 物は31,429

財務活動の結果増加した現金及び現金同等物は3,595百万

値向上に資するM&A案件が存在する場合は株式交換に活用

百万円となりました。これは主として定期預金の預入による支円となりました。これは主として短期借入金の減少△5,978することもあります。

出△8,722百万円、定期預金の払戻による収入4,350百万円、百万円、長期借入れによる収入30,415百万円、長期借入金の有形固定資産の取得による支出△29,218百万円、投資有価証返済による支出△14,808百万円、長期預り金の返還による支券の売却による収入4,567百万円、子会社株式の取得による出△834百万円、配当金の支払△4,762百万円によるものです。

値の持続的な向上を目指しています。研究開発、設備増強、M&Aなどの成長投資を加速させ 、「 環境・エネルギーカンパ
から一層評価され信頼される企業を目指していきます。

配当金支出△3,443百万円によるものです。

（円）

30

以上の結果、現金及び現金同等物の当期末残高は39,850
百万円と前期末に比べ2,421百万円減少しました。

配当については、中間配当および期末配当の年2回配当を基本とし、連結配当性向30%程度を目安に、安定的かつ継続

20

生産実績

的な配当を行う方針です。
さらに、今後の成長戦略遂行に要する内部留保を十分確保

10

2017年3月期のセグメントごとの生産実績は以下のとおりです。

できた場合には、安定性にも配慮した上で、自社株買い入れなども含めてより積極的に株主への利益還元を行う方針です。

セグメントの名称

0
13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

財政状態
と比較し5,504百万円減少しました。電子記録債権の増加4,848

加20,537百万円、繰延税金負債（固定負債）の減少3,533百万円などが主な要因です。
純 資 産は、275,753百 万 円となり、前 期 末と比 較し8,718

少6,283百万円、無形固定資産の減少9,965百万円、投資有百万円減少しました。利益剰余金の減少1,226百万円、その価証券の増加2,634百万円が主な要因です。

他有価証券評価差額金の増加1,091百万円、為替換算調整勘

負債総額は370,535百万円となり、前期末と比較し3,213

定の減少4,171百万円、非支配株主持分の減少4,458百万円

百万円増加しました。短期借入金の減少6,420百万円、1年内などが主な要因です。以上の結果、自己資本比率は35.5%と返済予定の長期借入金の減少6,908百万円、長期借入金の増

0.4ポイント減少しました。

190,266-12.6

ブレーキ事業114,760-13.2

精密機器事業55,317

+95.3

化学品事業

6,554

+13.2

繊維事業

35,072

-8.5

紙製品事業

25,727

-9.3

その他事業

541

-0.1

428,241-5.1

合計（注） 1. 金額は製造原価により算出しています。
2. 不動産事業は生産活動を行っていないため、上記金額には含まれていません。

当社グループでは、長期的に成長が期待できる製品分野へ

他事業において、NISSHINBO SINGAPORE PTE. LTD.は安の重点的な設備投資を基本とし、あわせて、製造設備の新鋭化

定収入確保のため賃貸用不動産2,931百万円を取得しました。

6,716百万円、減価償却費22,263百万円、のれん償却額8,263

による製品の品質向上、温室ガスの削減などの環境対策、中国

百万円、法人税等の支払額△9,649百万円によるものです。

や東南アジアなどの新興市場における需要増加への対応など

百万円となりました。これは主として税金等調整前当期純利益を目的とした設備投資を行っています。その結果、2017年3月期における設備投資は30,505百万円となりました。主たる

総資産

純資産

内容は、エレクトロニクス事業において、日本無線
（株）
のシス

（十億円）

（十億円）

テムエンジニアリングや研究開発などの拠点建設に対する投資

350

600

300

500

250

400

200

資を実施しました。ブレーキ事業において、TMD社の連結子

300

150

会社であるTMD FRICTION GMBHほかの摩擦材製造設備

200

100

の増強などに7,335百万円の投資を実施しました。また、その

100

50

0

40

に5,828百万円、新日本無線（株）の電子デバイス製品の製造

30

設備や研究開発設備への投資を中心に2,768百万円の設備投

20
10
0
12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

0
12.3

68

設備投資
（十億円）

財務報告

700

経営基盤

営 業 活 動 の 結 果 増 加した現 金 及び 現 金 同 等 物は26,768

エレクトロニクス事業

設備投資

キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー

前年同期比（%）

価値創造

百万円、たな卸資産の増加4,576百万円、有形固定資産の減金額（百万円）

経営戦略

12.3

2017年3月期末における総資産は646,288百万円と前期末

会社紹介

ニー 」
グループとして社会・市場・ステークホルダー の皆さま

財務活動によるキャッシュ・フロー

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3

12.3

13.3

14.3

15.3

16.3

17.3
69

リスク情報文中における将来に関する事項は、2017年3月期末現在において判断したものです。
新規事業に関するリスク
当社グループでは、売上・収益の拡大を目指してカーボン

製品の売値、原料調達の市況変動によるリスク

予期しない法令等の改正によるリスク

当社グループが展開する製品には市況の動向、他社との競

日本無線
（株）
および同社の連結子会社（日本無線グループ）

合に伴う市場価格の変動に大きく左右されるものがあります。

は、その製品の特性から取引を行う各国において安全保障等

売値に関しては繊維製品が、原料の調達に関しては原綿・鋼材・による輸出制限、輸出入規制、環境・リサイクル関連等、さま資材がその影響を受けやすい構造となっています。

ざまな法令の適用を受けています。法令等の遵守（コンプライ

新日本 無 線（株）および 同 社 の 連 結 子 会 社（新日本 無 線グアンス）をポリシーとして掲げて、社内規定等で明確化を行っにおいては不確定要因が多く、魅力ある新製品を開発できな

ループ）
は、その連結売上高の8割強を半導体部門が占めておていますが 、予期しない法令の改正が行われた場合には、同い場合や、新規市場の創出が想定どおり進まないことも考えり、半導体市場の需要の変化によって経営成績が影響を受ける社グループの活動の制限、コストの増加につながる可能性がられます。その場合には、これまでの投資回収が想定より遅れ可能性があります。

あります。

顧客企業の業績変動によるリスク

海外展開事業のリスク

会社紹介

触媒等の新規事業に積極的に取り組んでいますが 、新規事業

る、または回収できない可能性があります。
当社グループは海外に多くの生産拠点を保有していますが、当社所有の投資有価証券は金融商品会計基準に基づき時価る自動車メーカー を顧客としています。顧客企業の業績変動

予期しない法律または規制の変更、不利な政治的経済的要因、評価を行っており、一部についてはより厳格な社内基準によりによる予期しない契約打ち切り、大幅な値下げ要請など当社

社会的混乱などのリスクが内在しています。

減損処理を実施しています。取得価格が総じて低いため、現グループが管理できない要因により業績に影響を受ける可能

行の会計処理および減損処理基準では、純損益に影響を与え性があります。

資金調達に係る財務制限条項等に係るリスク

る減損の可能性は大きくないと考えられるものの 、時価の変日本無線グループは、官公庁・自治体等に納入する割合が当社および一部の連結子会社はコミットメントライン契約お動により包括利益は大きく変動することが考えられます。また、比較的高いことから、売上高が年度末に偏る傾向があります。

よびタームローン契約を複数の金融機関との間で締結しておＭ＆Ａによる投資、海外展開への出資・設備投資などに対して

また、官公庁・自治体の公共投資計画や通信業界の設備投資り、これらには一定の財務制限条項が付されています。

は、有価証券を資金化することで対応し有利子負債の増加をの動向によって、経営成績が影響を受ける可能性があります。
部材入手に係るもの（サプライチェーンに係るリスク）

当社グループでは、災害・事故等の発生に備えたリスク管理

当社グループで使用する部材は経済環境の変化により入手を実施しています。しかし、大地震等の大規模自然災害や火災困難になる可能性があります。例えば特定地域・製品分野の等の突発的な事故が発生した場合は、生産設備等に多大な損

当社は事業構造の変革のため、一部事業場の閉鎖と閉鎖後急発展などにより、部材メーカーの供給能力、納期対応に問題

害を被る可能性があり、操業の中断により出荷に遅れが生じ、の土地活用を積極的に進めており、再開発による収入が収益が生じた場合、出荷計画に影響を及ぼし、あるいは部材価格高

また破損した建物や設備の復旧に多額の費用がかかる恐れがに大きく貢献しています。土地の再開発に当たっては、土地浄騰による収益性の悪化をもたらす可能性があります。

あります。

遊休土地の活用に伴うリスク

再開発の障害となる可能性があります。

また、新型の感染症等が拡大した場合、操業に影響を及ぼす
為替の変動によるリスク

経営基盤化費用が発生する可能性があること、また法律の改正などが

価値創造

災害・事故等について（災害・事故等に係るリスク）

抑える場合がありますが 、売却時期と投資時期がずれれば目論見どおりにならない可能性があります。

経営戦略

当社グループのブレーキ製品はグローバルに事業を展開す

投資有価証券の変動によるリスク

可能性があります。

外貨建取引により生ずる収益・費用および外貨建債権・債務
製品の品質に関するリスク
当社グループの大部分は国際規格の品質管理基準に従って製品の製造をしていますが 、将来において品質問題が発生し会社等の財務諸表の円貨換算額は、外国為替レートの変動の影響を受けます。

ないという保証はありません。製造物責任賠償保険には加入

当社グループでは為替変動リスク対策は実施しているものをしておりますが 、補償額が多大となれば業績に悪影響を及の、当該リスクを完全に回避できるものではないため、為替のぼす可能性があります。

変動が業績に影響を及ぼすことがあります。

財務報告

70

の円貨換算額、並びに外貨建で作成されている海外連結対象

71

連結貸借対照表
3月31日に終了した会計年度
（百万円）

（百万円）

2016

2017

¥62,690¥59,974

電子記録債務9,500

12,457

短期借入金

55,397

48,977

コマーシャル・ペーパー

30,00030,000
7,770

負債の部

資産の部

流動負債

流動資産

支払手形及び買掛金¥45,921¥47,691

受取手形及び売掛金

137,956

135,261

電子記録債権9,162

14,011

商品及び製品37,74534,191

1年内返済予定の長期借入金

14,679

仕掛品

36,781

44,558

リース債務

1,336

890

未払法人税等

5,349

3,030

繰延税金負債

0190

役員賞与引当金281

345

製品保証引当金

114

1,016

工事損失引当金

485976

原材料及び貯蔵品

20,66621,019繰延税金資産

7,215

6,000

その他

9,776

12,644

貸倒引当金

△831

△578

流動資産合計304,395

314,800

偶発損失引当金

2,606

39,35837,938

流動負債合計219,770

206,174

固定負債

有形固定資産

長期借入金

48,757

69,294

リース債務

1,388

1,181

繰延税金負債

34,27430,741

69,08873,179

機械装置及び運搬具（純額）

55,09351,796

土地

47,67939,215

リース資産
（純額）

2,724

1,866

環境対策引当金

建設仮勘定

7,345

9,129

海外訴訟損失引当金

1,019

395

9,836

10,297

退職給付に係る負債

47,08549,180191,768

185,484

有形固定資産合計

役員退職慰労引当金94101

事業構造改善引当金

1,987

1,533

375

294

資産除去債務

942

842

その他

11,624

10,794

固定負債合計147,551

164,360

367,321370,535

負債合計

無形固定資産14,607

8,077

純資産の部

その他

16,02912,593

株主資本

無形固定資産合計

30,636

20,670

資本金

27,587

27,587

資本剰余金

17,59817,587

投資その他の資産

利益剰余金

168,824

167,598

自己株式△23,156△23,089

株主資本合計190,855

189,683

36,21937,310△55

3

投資有価証券

97,880100,514

長期貸付金

1,081

1,012

退職給付に係る資産

2,674

2,854

繰延ヘッジ損益繰延税金資産12,1619,744

為替換算調整勘定

11,886

7,714

その他

12,61912,733

退職給付に係る調整累計額△5,216△5,276

貸倒引当金△1,422△1,527

その他の包括利益累計額合計

42,83339,751

投資その他の資産合計

124,993

125,332

168

162

347,398

331,487¥651,793¥646,288

資産合計

その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金

新株予約権
非支配株主持分50,613

46,155

純資産合計

284,471

275,753

負債純資産合計¥651,793¥646,288

財務報告

固定資産合計

経営基盤

のれん

価値創造

建物及び構築物
（純額）

その他
（純額）

経営戦略

575

その他

会社紹介

現金及び預金

固定資産

72

2016

2017

73

連結損益計算書
3月31日に終了した会計年度
（百万円）

（百万円）

2016

2017

売上高

¥533,989¥527,274

売上原価

419,401

420,609

固定資産売却損

¥18

売上総利益

114,587

106,664

固定資産廃棄損

482

448

販売費及び一般管理費

101,970

101,773

減損損失

413

4,092

営業利益

12,6174,890

投資有価証券売却損

462

投資有価証券評価損

130

53

754

586

関係会社出資金売却損

̶

645

特別損失
¥398

2,368

2,142

関係会社出資金評価損

118

22

2,873

4,405

ゴルフ会員権評価損

16

̶

雑収入

2,012

2,606

子会社事業構造改善費用

684

215

営業外収益合計

8,010

9,741

事業整理損

126

245

環境対策引当金繰入額

54

19

支払利息

1,007

969

偶発損失引当金繰入額

575

2,045

売上割引

641

602

製品保証引当金繰入額

̶

880

為替差損

333

328

のれん償却額̶853

特別損失合計

2,626

9,983

営業外費用

寄付金

59

958

雑損失

1,551

1,216

税金等調整前当期純利益

22,1796,716

営業外費用合計

3,593

4,075

法人税、住民税及び事業税

8,016

4,982

17,034

10,556

経常利益
特別利益

1,473

184

6,256

3,066

事業譲渡益

̶

958

事業構造改善引当金戻入額

̶266

新株予約権戻入益

2238

環境対策引当金戻入額

1919

海外訴訟損失引当金戻入額

̶

609

助成金収入

̶

1,000

¥7,772¥6,143

特別利益合計

△176

△98

7,839

4,883

当期純利益

14,3401,832

非支配株主に帰属する当期純利益又は非支配株主に帰属する当期純損失（△）

3,564△1,741¥10,775¥3,574

親会社株主に帰属する当期純利益

価値創造

固定資産売却益
投資有価証券売却益

法人税等調整額
法人税等合計経営戦略

受取配当金
持分法による投資利益

会社紹介

営業外収益
受取利息

2017

2016

連結包括利益計算書
3月31日に終了した会計年度
（百万円）

当期純利益

2017

¥14,340¥1,832△15,060

1,281

△119

58

為替換算調整勘定△11,076△4,559

退職給付に係る調整額△5,178

△50

経営基盤

2016
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益持分法適用会社に対する持分相当額
包括利益

△543

△559

△31,978△3,828△17,638△1,995

財務報告

その他の包括利益合計
（内訳）

74

親会社株主に係る包括利益△18,999493

非支配株主に係る包括利益¥1,360¥△2,48875

連結株主資本等変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書

3月31日に終了した会計年度

3月31日に終了した会計年度
（百万円）
株主資本

2016年3月期首残高

資本金

資本
剰余金

¥27,587¥20,401

その他の包括利益累計額
株主資本
合計

その他
有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ
損益

¥161,791 ¥△23,478 ¥186,301¥50,997

¥63

利益
剰余金

自己株式

為替換算
調整勘定

退職給付に
係る調整
累計額

その他の
包括利益
累計額合計

新株
予約権

非支配
株主持分

純資産
合計

¥22,673¥△1,126¥72,608¥221¥47,805¥306,937

当期変動額△3,568△3,568△3,568

親会社株主に帰属する
当期純利益

10,775

10,775

10,775

△26

△26

△26

348

358

358

△174

△174

自己株式の処分10

連結範囲の変動△174

子会社の株式交換による変動△2,489△2,489△2,489非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

△322

△322

△322

̶

̶

従業員奨励及び福利基金

当期変動額合計
2016年3月期末残高△14,778
̶

△2,802¥27,587¥17,598△119△10,787△4,089△29,774

△52

2,808

△27,019

4,553△14,778△119△10,787△4,089△29,774

△52

2,808

△22,466¥168,824 ¥△23,156 ¥190,855¥36,219¥△55¥11,886¥△5,216¥42,833¥168¥50,613¥284,471

7,033

322

（百万円）
株主資本
資本
剰余金

¥27,587¥17,598

株主資本
合計

その他
有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ
損益

為替換算
調整勘定

退職給付に
係る調整
累計額

その他の
包括利益
累計額合計

新株
予約権

非支配
株主持分

純資産
合計

¥168,824 ¥△23,156 ¥190,855¥36,219¥△55¥11,886¥△5,216¥42,833¥168¥50,613¥284,471

利益
剰余金

自己株式

当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する
当期純利益△4,762△4,762

3,574

3,574

3,574

△2

△2

△2

68

62

62

△38

△38

̶

̶

△5

△5

△0

△0

自己株式の取得△5

自己株式の処分△38

連結範囲の変動
子会社の株式交換による変動
非支配株主との取引に係る親会社の持分変動△5

従業員奨励及び福利基金△0

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計
2017年3月期末残高

̶△11¥27,587¥17,587△1,22658△4,171△60△3,081△5△4,458△7,546△1,172

1,091

58△4,171△60△3,081△5△4,458△8,718¥167,598 ¥△23,089 ¥189,683¥37,310¥3¥7,714¥△5,276¥39,751¥162¥46,155¥275,753

66¥6,71622,263
4,092
8,263
△132
1,344
△2,729969△4,405△3,004
53
645
22
662
△958
△1,000
215
2,045
245
△4,193
1,235
1,175
△87
33,440
3,799
△958
333
△215
△9,64919
26,768

投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入短期貸付金の増減額（△は増加）
子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
事業譲渡による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

△3,436
8,094△24,7272,311△2,5498,774△36
̶
△10,188̶
△1,036△22,793△8,722
4,350△29,218
955
△135
4,567
105
△3,443
̶
1,196△1,085△31,429

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
長期預り金の受入による収入
長期預り金の返還による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴わない子会社出資金の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期末残高△20,485
27,213△10,30323△657△3,568
△600
△919
̶
253
△9,044△2,245
5,483
36,70682¥42,271△5,97830,415△14,808
229△834△4,762
△628
̶
△79
43
3,595
△1,388△2,45442,271
32¥39,850

財務報告

76

1,091

¥22,179
22,570413
7,189△1,073547△3,123
1,007△2,873△6,251
130
̶
118
△972
̶
̶
684
575
126
10,905△781△6,367
118
45,1244,260△1,002
̶△1,019△8,432635
39,566

経営基盤△4,7622017

価値創造2017年3月期首残高

資本金

その他の包括利益累計額

2016

経営戦略

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額
貸倒引当金の増減額（△は減少）
退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（△は益）
投資有価証券売却損益（△は益）
投資有価証券評価損益（△は益）関係会社出資金売却損
関係会社出資金評価損
固定資産処分損益
（△は益）
事業譲渡益
助成金収入
子会社事業構造改善費用
偶発損失引当金繰入額
事業整理損
売上債権の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
助成金の受取額
子会社事業構造改善費用の支払額
法人税等の支払額
法人税等の還付額
営業活動によるキャッシュ・フロー

会社紹介

剰余金の配当

自己株式の取得（百万円）

77

セグメント情報

沿革

3月31日に終了した会計年度

2016年3月期

（百万円）

1907
（明治40）
年
1958（昭和33）
年

報告セグメント
その他
（注）

ブレーキ

¥205,367¥165,037¥29,525¥8,285¥60,127¥32,584¥8,357¥509,285¥24,703¥533,989

51

20

331

104

6

759

2,072

3,345

1,430

4,776

計

¥205,418¥165,057¥29,856¥8,389¥60,133¥33,344¥10,430¥512,631¥26,134¥538,765

1993
（平成5）
年

セグメント利益又は損失（△）¥8,318

¥△886

¥318

¥753

¥1,778¥742¥5,795¥16,818¥△123¥16,695

1995
（平成7）
年

化学品

繊維

紙製品

不動産

計

売上高
外部顧客への売上高
セグメント間の内部売上高又は振替高

1972（昭和47）
年

Nisshinbo Do Brasil Industria Textil LTDA.設立（ブラジル）

1985（昭和60）
年

日新デニム株式会社を買収（2009年、日清デニム株式会社と社名変更）

1989
（平成元）
年

¥218,040¥160,017¥72,294¥7,798¥61,947¥22,975¥43,280¥586,354¥35,654

減価償却費¥4,742¥10,828¥1,883¥299¥1,666¥1,026¥1,571¥22,018¥177¥22,196有形固定資産及び無形固定資産の増加額¥9,945¥8,518¥3,647

¥412

¥822

¥695

¥574

¥24,615¥61¥24,677

1996
（平成8）
年

Nisshinbo Somboon Automotive Co., Ltd.設立
（タイ）

1997
（平成9）
年

Nisshinbo Automotive Corporation（U.S.A.）の全額出資により、Nisshinbo Automotive Manufacturing
Inc.設立（米国）

1998（平成10）
年

1999（平成11）
年

Saeron Automotive Corporation設立
（韓国）

2000
（平成12）
年

PT. Nikawa Textile Industryの株式を追加取得（インドネシア）
Continental Teves AG&Co, oHGとの合弁会社コンティネンタル・テーベス株式会社を設立

報告セグメント
その他
（注）

ブレーキ

¥190,851¥146,061¥60,687¥9,482¥55,842¥32,647¥8,083¥503,657¥23,616¥527,274

30

27

797

115

6

765

2,073

3,817

1,685

繊維

紙製品

不動産

計

2002
（平成14）
年

売上高
外部顧客への売上高
セグメント間の内部売上高又は振替高（2007年、コンチネンタル・オートモーティブ株式会社と社名変更）

合計

エレクトロ
ニクス

化学品

PT. Gistex Nisshinbo Indonesia設立（インドネシア）

日清紡績（上海）
有限公司設立（中国）
岩尾株式会社の全株式を取得

2003（平成15）
年

賽龍北京汽車部件有限公司を設立
（中国）

5,503

2004
（平成16）年

升徳升（連雲港）
電子有限公司設立（中国）（2013年、大陸汽車電子（連雲港）
有限公司と社名変更）¥190,882¥146,089¥61,484¥9,598¥55,849¥33,413¥10,157¥507,475¥25,301¥532,7772005（平成17）
年

新日本無線株式会社の株式を追加取得¥△3,240¥△7¥1,048¥1,309¥1,777¥2,603¥5,811¥9,303¥△91¥9,211

2006（平成18）
年

日本無線株式会社、長野日本無線株式会社の株式を追加取得

セグメント資産¥215,958¥151,264¥72,135¥8,430¥56,660¥21,494¥53,761¥579,704¥37,391¥617,096

2008（平成20）
年

日清紡ブレーキ販売株式会社の全株式を取得（2010年、日清紡ブレーキ株式会社に吸収合併）¥4,831¥9,555¥3,048¥306¥1,492¥988¥1,555¥21,780¥194¥21,9752009（平成21）
年

持株会社制に移行し、社名を日清紡ホールディングス株式会社に変更

2010（平成22）
年

日清紡亜威精密機器（江蘇）有限公司を設立（中国）（旧江蘇亜威日清紡精密機器有限公司）

その他の項目有形固定資産及び無形固定資産の増加額¥8,596¥11,149¥4,993¥321¥1,282¥560¥1,053¥27,958¥3,065¥31,023

価値創造

計
セグメント利益又は
損失
（△）

減価償却費

経営戦略

（百万円）

精密機器

Nisshinbo Automotive Corporation設立（米国）（2010年、PT. Nisshinbo Indonesiaと社名変更）

（注）
「その他」
の区分は、報告セグメントに含まれない事業セグメントである食品、産業資材等の商社機能および保険代理店業務等が含まれています。

2017年3月期

浦東高分子
（上海）
有限公司設立（中国）（2010年、日清紡メカトロニクス（上海）有限公司と社名変更）
日清紡都市開発株式会社設立¥622,009

その他の項目

Kohbunshi (Thailand) Ltd.設立（タイ）（2011年、Nisshinbo Mechatronics (Thailand) Ltd.と社名変更）
会社紹介

セグメント資産日本高分子管株式会社設立（1986年、日本高分子株式会社と社名変更）（2010年、日清紡メカトロニクス株式会社に吸収合併）

合計

エレクトロ
ニクス

精密機器

日清紡績株式会社設立

繊維・ブレーキ・紙製品・精密機器・化学品の5事業を分社化
日本無線株式会社の株式を追加取得し子会社化
2011（平成23）
年

経営基盤

これに伴い長野日本無線株式会社も子会社化

（注）
「その他」
の区分は、報告セグメントに含まれない事業セグメントである食品、産業資材等の商社機能および保険代理店業務等が含まれています。

日清紡賽龍
（常熟）
汽車部件有限公司を設立（中国）
Nisshinbo Singapore Pte. Ltd.を設立（シンガポール）
TMD Friction Group S.A.の全株式を取得（ルクセンブルク）

2012（平成24）
年

日清紡企業管理（上海）有限公司を設立（中国）

2013（平成25）
年

Nisshinbo Commercial Vehicle Brake Ltd.を設立
（タイ）

2014
（平成26）
年

日清紡大陸精密機械（揚州）
有限公司を設立（中国）

2015（平成27）
年

東京シャツ株式会社の全株式を取得
財務報告

証券取引所の所属業種が「繊維製品」
から「電気機器」
へ変更
南部化成株式会社の全株式を取得
2016（平成28）
年
2017（平成29）
年

日本無線株式会社が長野日本無線株式会社・上田日本無線株式会社を完全子会社化
紙製品事業を譲渡
日本無線株式会社を完全子会社化

78

79

日清紡グループ主要関係会社一覧
関係会社

会社概要 （2017年3月31日現在）
所在地

主要製品・サービス日本無線（株）日本

防災システム・移動体通信機器

新日本無線（株）

日本

アナログ半導体・SAWフィルタ

Alphatron Marine Beheer B.V.

オランダ

移動体通信機器

PT. JRC SPECTRA INDONESIA

インドネシア防災システム・移動体通信機器

エレクトロニクス

ブレーキ
日清紡ブレーキ（株）日本

自動車用ブレーキ摩擦材

TMD FRICTION GROUP S.A.

ルクセンブルク

自動車用ブレーキ摩擦材

SAERON AUTOMOTIVE CORPORATION

韓国

自動車用ブレーキ摩擦材

NISSHINBO AUTOMOTIVE MANUFACTURING INC.

米国

自動車用ブレーキ摩擦材

NISSHINBO SOMBOON AUTOMOTIVE CO., LTD.

タイ

自動車用ブレーキ摩擦材

NISSHINBO COMMERCIAL VEHICLE BRAKE LTD.

タイ

自動車用ブレーキ摩擦材

中国

自動車用ブレーキ摩擦材

日清紡賽龍（常熟）汽車部件有限公司

設立

株式等の状況

1907（明治 40）年2 月5 日

発行可能株式総数
発行済株式総数
資本金

本社〒103–8650

株主数

東京都中央区日本橋人形町 2-31-11
Tel: 03-5695-8833

371,755,000 株
178,798,939 株
275 億 8 千7 百万円

13,894 名

Fax: 03-5695-8970

所有者別株式分布状況

大阪支社〒541–0057
大阪市中央区北久宝寺町 2-4-2
Tel: 06-6267-5501 Fax: 06-6267-5529

自己株式
証券会社

11.2%
金融機関

3.4%

名古屋支店

〒460–0008
名古屋市中区栄 5-2-38 三ッ桃ビル 3F
Tel: 052-261-6151 Fax: 052-263-9480

38.6%

個人・その他

13.0%

従業員数

その他の国内法人

23,256 名（連結）191 名（単体）

16.2%

外国法人等

17.6%

精密機器
日清紡メカトロニクス（株）日本

プラスチック製品・自動車用精密部品

南部化成（株）日本

プラスチック製品

日清紡精機広島（株）

日本

自動車用精密部品

日清紡大陸精密機械（揚州）
有限公司

中国

自動車用精密部品

NISSHINBO MECHATRONICS (THAILAND) LTD.

タイ

プラスチック製品

コンチネンタル・オートモーティブ（株）日本

自動車用精密部品

日本

ウレタン製品・高機能化学品

上場証券取引所

東京、名古屋、福岡、札幌

株主名簿管理人〒100–8212
東京都千代田区丸の内 1-4-5
三菱 UFJ 信託銀行株式会社 証券代行部

化学品
日清紡ケミカル（株）

株価・出来高の推移

繊維
日清紡テキスタイル（株）日本

シャツ・開発素材

ニッシントーア・岩尾（株）

日本

繊維製品

東京シャツ
（株）

日本

シャツ

NISSHINBO DO BRASIL INDUSTRIA TEXTIL LTDA.

ブラジル

紡績

PT. NIKAWA TEXTILE INDUSTRY

インドネシア

紡績・織布

PT. NISSHINBO INDONESIA

インドネシア

織布、染色加工（百万株）

株価（左軸）

1,800

35
30

1,500

25

1,200

20
900
15

不動産
日清紡都市開発（株）

（円）

600

日本

10

不動産事業

出来高（右軸）

300

5

その他

80

NISSHINBO SINGAPORE PTE. LTD.

シンガポールグループ関連会社支援業務

日清紡企業管理（上海）
有限公司

中国

グループ関連会社支援業務

0

0

14/9

14/12

15/3

15/6

15/9

15/12

16/3

16/6

16/9

16/12

17/3

17/6

81