Shift up
社会を、さらなる高みへ

NECネッツエスアイ株式会社〒112-8560 東京都文京区後楽2-6-1
TEL（03）6699-7000（大代表）
https://www.nesic.co.jp/

この冊子は、適切に管理された森林で生産されたことを示すFSC®認証紙および石油系溶剤を１％未満に抑えたNon-VOCインキを使用しています。

NECネッツエスアイレポート2022
NECネッツエスアイ株式会社

220900400-EI-012

NECネッツエスアイは、2025年3月期（2024年度）に向けた
中期経営計画「Shift up 2024」を策定しました。
「Shift up 2024」では、自らの変革を進めてお客さまとの関係性やShift up 2024
社会を、さらなる高みへ

ビジネスモデルを進化させるとともに、「DX×次世代ネットワーク」の具現化に取り組み、新たな社会価値を創造します。

DX

次世代ネットワーク（Beyond 5G）

Sustainable
Symphonic Society
持続可能で、豊かに響きあう社会の実現

社会・技術の変化に対し、一歩先んじたサービスを提供

脱炭素

活気あふれるまちづくり

スマート
インダストリーより自由な働き方･暮らし安心安全
セキュリティ

健康
Well-being

BeyondBorders2021
NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

01

NECネッツエスアイの歴史
NECネッツエスアイは、「コミュニケーションで創る包括的で持続可能な社会」を目指す「コミュニケーションサービス・オー
ケストレーター」です。当社は、コミュニケーションを創出し発展させていくことを事業の根幹に据え、時代の変化にあわせて新たな強みを加えつつ変革を繰り返し、成長を続けてきました。創立以来の施工技術の上にICT技術を獲得することにより施 工 力を有 するSIerという独 自 の ポジションを築き、近 年 は、培った 技 術 力と、自 社 実 践 や パートナーとの共創などを組み合わせ、新しいソリューションを創出してきました。

コンピタンスを磨いてきた歴史

1953年〜

1960年代〜

創業：通信建設

海外インフラ構築

技術力・信頼性

技術力・信頼性

1990年代〜

2010年代〜

2020年代〜

システムインテグレーター

ソリューションプロバイダー

コミュニケーションサービス・
オーケストレーターへ

全国対応力

技術力・信頼性

事業創出力

全国対応力

通信インフラ工事会社として施工技術を磨く

施工力に加え、ICT技術に磨きをかけて成長

技術力、全国対応力を活かした新たな事業を次々に創出

当社は1953年に日本電気（株）（NEC）の電気通信工事部

技術の進展にあわせて移動体通信基地局等へ通信インフ

2007年にサービス領域に強みを持つNECテレネットワークス（株）と合併、2013年にコンタクトセンター事業を行うキューアンドエー（株）門が独立し、誕生しました。国内外で拡大する通信インフラ整ラ領域を広げるとともに、音声ネットワークの構築をはじめとを子会社化するなど、積極的なM&Aを実施し、全国約400カ所に及ぶサポート・サービス拠点等の万全なサービス基盤を構築することで備需要を次々と獲得し、NEC製品を中心に、着実に施工力をする企業向けICTの提供へ事業を拡大し、施工からSI、保守ま

強みをさらに強化しました。また、独自の技術力を活かした働き方改革ソリューション「EmpoweredOffice」（エンパワードオフィス）等の培ってきました。また、NECグループとして求められる高品質での幅広いサービス提供が可能になりました。これに伴い、新しい事業を生み出すとともに、パートナーとの共創を進め、スタートアップ企業の革新的な技術のサービス化をはじめ、取り扱う製品・な技術も維持・高度化させてきました。

全国に営業拠点を設置し、全国対応力を拡大していきました。

サービスも大幅に拡充しています。

主な出来事 1950–1990年代

主な出来事 2000–2020年代

日本電気（株）より分離独立し、「日本電気工事（株）」設立「日本電気システム建設（株）」へ社名変更「NECネッツエスアイ（株）」へ社名変更

初のテレビ放送工事 A

販売本部を新設し民需市場向け販売体制
強化

nTOC（ネットワークトータルオペレーションセンター）を開設 E

初の海外工事（フィリピン交換機据付け工事）

メキシコオリンピック衛星通信工事 B

東京証券取引所上場

働き方改革ソリューション「EmpoweredOffice」の事業化および一部社
内導入 D

国内拠点本部を新設し全国網展開強化

中米5カ国マイクロ工事（多国間同時施工）

特定建設業、一般建設業の双方で建設7業種の許可を取得
初の海外現地法人をブラジルに設立

NCC工事本格化、新民営通信事業各社より大型受注

C

チョモランマ通信設備建設（チョモランマ山頂からの放映を初めて実現）

企業向けシステムインテグレーション事業拡大 C

当社初のデータセンター、
S-iDC（ストラテジックインターネットデータセンター）
を開設
A

IoT向けLPWA（低消費電力で遠距離通信を実現する通信方式）共同事業を開始

株式所属業種が変更（建設→情報・通信）

ICTを活用した陸上養殖事業へ参入
分散型ワーク等の新しい働き方に挑戦するために本社オフィス再編を実施

sDOC（サービスデリバリオペレーションセンター）を開設 F
IoT向けMVNO（仮想移動体通信事業者）事業立ち上げ

東京証券取引所で新設されたプライム市場へ移行

テレワーク全社導入（女性社員により立案され“ウーマンズプロジェクト
実証実験”を経て実現）
EFG

3,000億円突破

100億円突破1,000億円突破

1950年代1960–1970年代

1980–1990年代

2000年代2010年代

戦後復興期
放送・通信インフラ整備の時代

国際通信・衛星通信本格化
世界で通信インフラ構築需要拡大

通信自由化
NCC
（New Common Carrier）の誕生

IP化・ブロードバンド化進展
通信と放送の融合

クラウドの本格的利用拡大
IoT・第4次産業革命

売上高推移

1974年

1989年

モバイルネットワーク構築に関するKDDI（株）との合弁会社、
K&Nシステムインテグレーションズ
（株）
を設立 G

本社を東京都文京区後楽に移転し、EmpoweredOfficeを全社導入

モバイル網高速化や放送次世代規格等への対応

DB

スタートアップ企業とのオープンイノベーションによる新事業創出を目指し、CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）ファンドを設立

2,000億円突破

2020年

1997年

事業環境の変化02

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

03

NECネッツエスアイの強み
社内外の環境変化により、成長に向けて意識すべき強みのポイントが変化するとともに、従来からの3つの強みがさらに磨かれ進化したことから、当社の強みを5つに再整理しました。
当社は、企業から官公庁まで、さまざまなお客さまに対して、構築から運用・サポートまでを提供する「幅広い事業領域」を有しており、それらを支える「多様な人材」が、当社の事業創出力の要である「共創や実践」を通じて、技術力、特に「先共創実践

お客さまをはじめとするさまざまなステークホルダーの皆さまと共創し実践するという当社ならではの取り組みが、社会課題解決のための新たな事業を創出する力になっています。

進の技術力」を磨いてきました。
また、他者
（他社）
との交わりや先進的な領域への取り組みを会社として奨励・評価する中で、一人ひとりの「挑戦とスピード」への意識が高まっています。
新中期経営計画「Shift up 2024」ではこれらの5つの強みを活かして、他社との差異化を図っていきます。

まちづくりDX

実証から実装に移るNESICが進めるローカル5G

働き方DX

企業の経営課題や地域が抱える「地域ネットワーク」と「インビルネットワーク」へのローカル5G×DX提供
さまざまな社会課題を解決する
地域ネットワーク（公共）インビルネットワーク（企業）

幅広い事業領域

先進の技術力

創立以来の施工に加え、ICT領域へと事業を拡大

これまで培った当社の技術力に加え、さまざまな

豊富な実績

し、企業、通信事業者、官公庁・社会インフラ事業

パートナーの先端技術を、束ね、使いこなすという者等、幅広いお客さまの現場で構築から保守・運自社実践を通じて身につけた先進の技術力が、複用、クラウドサービスに至る幅広いサービスをご提雑化する社会課題解決に大きな役割を果たします。

事例：
ローカル5G技術での共創実践

供しています。

三井不動産株式会社の場と徳島県の防災減災技術

先進の技術力

地域課題の解決

機会を活用するノウハウ（遠隔診療、農場管理、河川監視等）

幅広い
事業領域

共創実践

当社の強み

多様なワークスタイルの実現

広島県の養殖技術

東京都の働き方改革

カキ養殖
水中ドローンでの生育管理

新たなワークスタイル創出

NECネッツエスアイ

ローカル5G × DX
挑戦とスピード04

多様な人材

挑戦とスピード

多様な人材

お客さまやパートナーとの共創経験を通じて養われ

当社の歴史とともに成長した幅広い事業を支える

たスピード感や、ピッチコンテスト等の社内の取り多様な人材が、さまざまな経験や知識、技術を活組みによる挑戦への意識が、変化の激しい時代にかすことで新たな価値を創出し、社会の発展と当マッチする新しい価値をもたらす原動力となります。

社の成長に貢献しています。

NECネッツエスアイレポート2022

山梨県の観光情報

某製造業の現場スマート化

安心安全な登山観光の提供

大型工場エリアでの活用

某CATVの商圏活性手法

活気ある魅力的な駅前広場の実現

NECネッツエスアイレポート2022

05本統合報告書を補足する開示情報

CONTENTS

01

イントロダクション
01 Shift up 2024
02 NECネッツエスアイの歴史
04 NECネッツエスアイの強み
06 CONTENTS／本統合報告書を補足する開示情報

08

NECネッツエスアイの成長戦略
08 社長メッセージ
本格到来するDX×次世代ネットワークの時代に、
これまでの延長線ではない新たな高みに挑戦していきます。

編集方針
NECネッツエスアイでは、2016年より統合報告書「NECネッツエ
スアイレポート」を発行し、社会価値の創出と中・長期的な成長に向けた中期経営計画等の事業戦略や、その実現のための取り組み等の企業活動について幅広くご報告しています。
2022年3月期版統合報告書は、2023年3月期〜2025年3月期の3カ年を期間とする新中期経営計画「Shift up 2024」を軸に作成しました。
「Shift up 2024」では、自らの変革を進めてお客さまとの関係性やビジネスモデルを進化させるとともに、「DX×次世代ネットワーク」の具現化に取り組み、新たな社会価値を創造します。
皆さまに当社グループをより一層ご理解いただけるよう、投資家の皆さまをはじめとするステークホルダーと対話を重ね、いた
だいたご意見をもとに改善を繰り返しながら、価値の高い情報発信に努めています。ぜひご一読いただくとともに、ご意見をいただければ幸いです。

16 マテリアリティ

報告対象期間2021年4月1日〜2022年3月31日（一部、対象期間後の情報も含みます）

20 価値創造モデル

報告対象範囲NECネッツエスアイ（株）および国内・海外連結子会社

14 OUR CONNECTION TO DAILY LIFE
18 マテリアリティ・SDGｓ×戦略マトリクス
22 2030年に向けた社会への価値提供の取り組み
28 NECネッツエスアイの戦略ロードマップ

30

中長期的な成長戦略、事業トレンド
30 これまでの計画の振り返り

32 新中期経営計画「Shift up 2024」概要
40 財務・非財務ハイライト
43 事業セグメント別概況● DXソリューション事業● ネットワークソリューション事業● 社会・環境ソリューション事業

48 特集：京都府城陽市×NECネッツエスアイ

46
50

ESGの取り組み
Environment

SocialGovernance

50 環境

54 社会

62 ガバナンス

TCFD提言に基づく開示
ガバナンス
戦略
リスク管理
指標と目標
目標達成に向けた施策

54 人材／組織戦略
58 イノベーションに向けた仕組みづくり
60 ステークホルダーとのコミュニケーション

62 社外取締役鼎談
66 コーポレート・
ガバナンス
74 取締役・監査役

78 株式情報／会社概要

サステナビリティマネジメント＞サステナビリティ方針
当社のサステナビリティ

サステナビリティマネジメント＞サステナビリティの推進体制
ステークホルダー・エンゲージメント
NECネッツエスアイグループのSDGsへの取り組み
環境への取り組み＞環境方針

76

環境への取り組み＞環境マネジメントシステム
環境への取り組み＞製品・資材調達参考にしたガイドライン
IFRS財団「統合報告フレームワーク」
Global Reporting Initiative（GRI）「GRIスタンダード」
IFRS財団「マテリアリティマップ」
ISO26000（社会的責任に関する手引き）
価値協創ガイダンス

環境意識向上への取り組み
環境関連データ集
人権の尊重
ワーク・ライフ・バランスに配慮した制度
ESG情報

Social社会

社会貢献活動／地域社会との連携
安全品質への取り組み
情報セキュリティ
個人情報保護、プライバシー
サステナビリティデータ集（人事関連データ集、社会貢献活動データ集）
コーポレート・ガバナンス

免責事項
本統合報告書に掲載されている当社グループに関する業績、財政状態その他経営全般に関する予想、見通し、目標、計画等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいています。これらの判断および前提は、その性質上、主観的かつ不確実です。また、かかる将来に関する記述はその通りに実現するという保証はなく、実際の業績等はさまざまな要因により大きく異なる可能性があります。
※ 記載されている会社名および製品名ロゴは各社の商標または登録商標です。
※ 記載されている部門名・肩書等は2022年9月時点のものです。
※ 本冊子制作にあたり、新型コロナウイルス感染症の感染防止に配慮し、取材および撮影を行っています。
表紙について当社は、新中期経営計画「Shift up 2024」に基づき、自らを変革し続けながらお客さまとの関係性やビジネスモデルを進化させるとともに、「DX×次世代ネットワーク」の具現化に取り組み、新たな社会価値を創造していきます。表紙のデザイン
Shift upにはこのような当社の思いを込めています。お客さまとの協奏により、持続可能で、豊かに響きあう社会“Sustainable Symphonic Society”の実現を目指す当社の姿勢を表現しています。

Governance
ガバナンス

コーポレート・ガバナンス＞コーポレート・ガバナンス報告書
コンプライアンス
リスクマネジメント
サプライチェーン・マネジメント

IR情報

株主・投資家情報（IR）

企業情報

NECネッツエスアイについて

NECネッツエスアイレポート2022

76 主要財務データ（連結）トップコミットメント

サステナビリティに関する情報
https://www.nesic.co.jp/sustainability/index.html
担当部門：コーポレートコミュニケーション部

46 特集：株式会社FLARE SYSTEMS×NECネッツエスアイ

コーポレートデータ

当社ウェブサイト

生物多様性への取り組み

問い合わせ先IR（株主・投資家情報）
https://www.nesic.co.jp/ir/index.html
担当部門：経理部IRグループ

42 事業セグメント概要

項目

Environment
環境

発行年月2022年9月

36 財務・資本戦略

本統合報告書を補足する以下の情報については、当社ウェブサイトで紹介しています。

社会を、さらなる高みへ

NECネッツエスアイ株式会社

NECネッツエスアイレポート2022
NECネッツエスアイ株式会社

06

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

07

社長メッセージ

本格到来するDX×次世代ネットワークの時代に、これまでの延長線ではない
新たな高みに挑戦していきます。

めの素地を整えるとともに、部門や役職などの壁

前中期経営計画「Beyond Borders 2021」の成果と課題を越えて自由闊達な議論をしあえる「コミュニケー
ションNo.1」の企業を目指し、さまざまな手段での発信を続けてきました。コミュニケーションを生代表取締役執行役員社長 兼 CEO

牛島 祐之

08

NECネッツエスアイレポート2022

前中期経営計画「Beyond Borders 2021」

業とする企業ということに加え、イノベーションを（2020年3月 期〜2022年3月 期 ）は、2030年 の生むためにはさまざまなパートナーを含めた社内

NECネッツエスアイの姿を目指し、「デジタル×外の密接なコミュニケーションによる共創が重要5G」時代の本格到来が見込まれる、次の中期経だからです。

営計画期間での飛躍に向けた事業基盤を構築す

前中期経営計画は、新型コロナウイルス感染

ること、そのために、市場の壁、技術の壁、組織の症の発生を受けた社会の変化をとらえ、大きな成壁、業績の壁などさまざまな壁を壊し乗り越えて果が上げられたと考えています。注力分野の1つ

いくことを大きなテーマとしました。

で あるデジタル 領 域 にお いては、DXブランド

私は、社長就任時に、当社の持つ特色ある経「Symphonict（シンフォニクト）」を立ち上げ、これ営資源を十分に活用すれば、「強くて魅力的な会を軸としたさまざまなソリューションの提供と「共社」になるとの確信から、潜在力を解き放つため

創実践モデル」による事業創造によりDX事業をに必要であれば、設立から受け継いできた「コミュ

拡大することができました。DX受注高は2020年3

ニケーション技術で社会に貢献する」という価値

月期の60億円から、2022年3月期には275億円へ

観以外はすべて壊しても構わないと宣言しました。

と4倍超の拡大を果たし、テレワークをきっかけと前中期経営計画においては、社員が無意識にした新しいお客さまなど、当社の認知も拡大しま設けていた意識の壁を「壊す」仕組みづくりからした。もう一方の柱である5Gの領域においては、着手しました。散在していた、新技術の探索や新通信事業者さまとの関係を戦略パートナーへと進

規事業の創出を行うメンバーを結集して「ビジネ化させるとともに、社会課題解決に向けたローカ

スデザイン統括本部」を新設し、全社視点の議論

ル5Gの実証実験も加速しました。技術者育成やと経営リソースの融合促進しました。類似する技

パートナーとの実証の場であるテクニカルベース

術を集約し、「デジタル」と「5G」に経営資源を集や5Gラボ、日本橋イノベーションベースの設置な中していくために、機能別の事業本部へと組織もど、注力領域強化のための基盤も強化できました。

再編しました。こうして組織の壁を越えてAll-NEC

分散型ワークといったチャレンジングな働き方の

ネッツエスアイでリソースを最大限に活用するた実践を通じて、本社スタッフまでが全社一体となっNECネッツエスアイレポート2022

09

社長メッセージてお客さまにDXソリューションを提供する動きもの進化と併せ、テクノロジーによる社会課題解決

定着してきました。

の可能性もますます広がりました。

最 終 年 度となった2022年3月期 は、前 期 の当社は2030年に向けて、「コミュニケーションサー

GIGAスクール特需の反動に加え、半導体・部材

ビス・オーケストレーター」として、DXと次世代ネッ

不足、ミャンマーのプロジェクトにおける損失計

トワーク（Beyond 5G）を最適な形で掛け合わせ、上といった想定外の出来事があり減益となりまし従来の「働き方」から人々の「生き方」へと価値提たが、設定した目標を超過達成し、業績の壁を越供範囲を広げながら、脱炭素や活気あふれるまち

えて「Beyond Borders 2021」を締めくくることがづくり、より自由な働き方や暮らしなど、ユニークなできました。

価値を創造していきます。その先に見据えるのは、

何よりも原動力になったのは、あるべき姿に向けて壁を越える喜びを知り、自信を持って新しいことに挑戦するようになった社員の意識の変化だと感じます。

持続可能で豊かに響きあう社会「Sustainable
Symphonic Society」です。
新 し い 中 期 経 営 計 画 を「Beyond Borders
2021」の延長線上で考えていてはさらなる進化

一方で、このような意識の変化がまだすべてのは望めません。ギアも一段上に入れ替えて、変わ社員に浸透していないこと、そして起こった変化をり続けるという意思表示のために、新中期経営計

一時的なものに終わらせずに今後も変化し続け

画のタイトルを「Shift up 2024」と設定しました。

られるように変えていくこと、これが大きな課題だ

これまで進めてきたデジタル、5Gそれぞれの取と思います。また社員の意識という面では、長らくり組みや実証実験の知見を活かし、DX×次世代

インフラの構築が事業の主体であった歴史もあり、ネットワークを具体的なサービスとしてお使いいお客さまのニーズを受けて、その期待を超える成ただくための実装のステージに踏み出していきま

果を出すことを目標とする受け身の姿勢から抜けす。広く社会に実装し幅広い社会課題の解決にして、お客さまとの共創により当社ならではの価さまへの実装・運用を通じて現場を熟知したご提出せていない点も当社の課題です。社会の課題、貢献していくためには、お客さまとの関係も深化

値を創造し、実際の実装や運用等のプロセスま案ができるのも当社ならではの特徴です。このよお客さまの課題を先回りして把握し、そこに提案しさせる必要があります。それまでのお客さま自身

でを一貫してご提供するのが、前中期経営計画でうな、一般のコンサルティング会社とは異なる「自ていくような能動的な意識に変えていく必要があの個別の課題解決に向けた「共創」から、お客さ作り上げたビジネスプロセスです。新しい中期経社実践型」「現場密着型」コンサルを入口として構り、この点が新しい中期経営計画のポイントでもまに常に寄り添いさまざまな課題を一緒になって

営計画では、ここに「コンサルテーション」を組み築・運用を行い、それを通じて得られたデータやあります。

解決していく、そしてそのような取り組みが共鳴し込み、スパイラル型のビジネスモデルへと進化さ

知見を、お客さまご自身がまだ気づいていない

あって新しい社会価値を生 み出す、こういった

せていきます。

課題の発見につなげ、お客さまに先んじてご提案

新中期経営計画「Shift up 2024」
新しい中期経営計画は、2030年を見据えた第「協奏」関係へとShift upしていく方針です。

スパイラル型ビジネスモデルへの進化

2ステップです。

10

当社はすでに、働き方を中心としたDXの活用

し、次のビジネスとして回していく考えです。このについては、自社ならびに共創による実践でノウ

ようにお客さまの戦略的パートナーとして常に伴ハウが蓄積されています。従前よりお話ししてい

走するリカーリングな「協奏」関係を構築し、これるように当社の実践には「お客さまに毒見をさせを回すことで得られたノウハウを新しいお客さま

2030年のSDGs達成に向け、少子高齢化とそれ

本中期経営計画において、最も重要なのが、こられない」という考え方が根底にあります。実際

や社会の価値創造に結びつけていく、このようなに伴う労働人口の減少、地方の過疎化やデジタれを実現するためのビジネスモデルの進化です。

のユーザーとしてさまざまなデジタル技術・ICTを正の循環が新しいビジネスモデルの狙いです。

ルデバイドなどの社会課題の解決は、企業として「Symphonict」ブランドのもとで、クラウドを中利用し、上手くいった点、上手くいかなかった点、これにより、サステナブルな事業成長を実現する

より重要なテーマになってきました。一方、この心とした最新技術をお客さまにとって最適な形ですべての試行錯誤や工夫をお客さまと共有しなとともに、当社ならではのノウハウを活かしたオリ

3年間で社会におけるデジタルの活用は一気に束ねるオープンプラットフォームを核とし、デジタ

がら、等身大のご提案ができるのが当社の強み

ジナルな価値創造を加速していきます。

進み、5Gをはじめとする次世代ネットワーク技術

ル×5Gに関連する技術や自社実践モデルを活かの1つです。また、幅広い事業領域におけるお客NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

11

社長メッセージ

自らの業務を変えていくような姿こそが、自社実応えするための、高度な技術を蓄積してきました。

会社全体で気候変動を意識して取り組んでいき

践・共創実践を強みとし、社員の成長を企業の成前中期経営計画では、次のステップを見据えてたいと考えています。

長の原動力にしていくNECネッツエスアイが目指

次世代ネットワークのマルチエンジニアの育成や、このビジネスモデルの鍵が、「全社のDXネイティ

すべきものだと考えています。2023年3月期中にローカル5G関連のラインナップ拡充等の準備もブ化」です。当社自身がすべてのビジネスプロセ

移転を計画している新本社は、制約の少ない一進めてきました。これまでに消防・防災、CATV、スで新しいDX技術を駆使した変革を推進し、それ棟借りというメリットを活かし、そのような自社実

働き方改革などの幅広い領域で培ってきたアセッ「Beyond Borders 2021」は、当社を大きく「壊らの自社実践を通じて得たノウハウをリファレン

践とお客さま・パートナーとの共創実践を加速しトに、DX×次世代ネットワークの活用を組み合わす」ために、
トップダウン的なアプローチで策定をス化し、コンサルティング力の強化にもつなげてていく場になります。新川崎テクニカルベースも、せることで、デジタルタウンや安心安全なまちづ進めました。一方、「Shift up 2024」は、若手社員

いく。そのためには、高度な専門技術を持った技

高度なテクニカル人材の育成に加え、DX教育を

くり、サステナブルなまちづくり事業の創造といっから役員までが部門の垣根を越えて議論を進め術者を強化することは当然ですが、全社員一人ひ通じた全社員の底上げの中核拠点とします。蓄積

た、社会価値の創造に挑戦していきます。陸上養てきました。社内の視点だけではなく、株式市場

とりがDX人材になっていくことが必要です。例えしたノウハウをDX人材育成機能としてお客さまに殖事業で具体化しているように、当社自身がオペやお客さまからの視座をきちんと反映するために、

ば、かつての「読み書きそろばん」同様のリテラご提供していく構想も描いており、今中期経営計

レーターとなるモデルの構築も検討していきます。

社外役員からもさまざまなご意見をいただきましシーとして、全社員がノーコード開発などによって画期間中に形にしていきたいと考えています。

収益機会の多様化に加え、そこで得る事業者とした。まさにAll-NECネッツエスアイで大きな夢を共ての視点を既存事業に活かすといったシナジー有しながら、当社の未来を議論できる文化が根付も創造していく考えです。

いてきたことに誇りを感じていますし、社員の「こ全社のDXネイティブ化

技術面と併せて重要なのは、企業風土面での人材強化です。前述しましたように、今後も常に変化し続ける企業へ、受け身の課題対応ではなく今回、そのような課題解決の1つの領域として、主体的に課題を発見して提案していける企業へとすべての事業を気候変動対応型とすることを宣言

企業文化を強くしていくことが必要です。そうしたしました。さまざまな社会課題の中でも気候変動

社員が自走し、「変わり続ける文化」が根付い

社員の成長を支えていくための組織が、コーポレー

問題は、極めて重要な経営テーマと捉えています。

ていけば、NECネッツエスアイは持続的に企業価

トカルチャーデザイン室やWell-being推進室です。

当社の置かれた業界は、比較的環境の影響を受値を高めていくことができると考えています。
「Shift例えばコーポレートカルチャーデザイン室は、社

けにくい業種ではありますが、これまでにノウハ

up 2024」においてもNECネッツエスアイは、決し員が応募し、社員が事業化の承認を行う新規事

ウを蓄積し、遂行してきた事業は、改めて環境とて現状に留まることなく「壊し」続けます。

業の創出に向けたイベント「出る杭」を開催するいう目線で見ると、エネルギー使用量の抑制や最最後に、当社は、2022年4月の東京証券取引など、両部門が自律的に社員のモチベーション向

適化等による気候変動の「緩和」と、自然災害に所の新市場区分への移行に伴い「プライム市場」

上のためのアイデアを次々に実行しています。エン

対する体制強化といった、気候変動への「適応」を選択し、移行しました。ガバナンス面を中心によゲージメントスコアや女性管理職比率をKPIとしの両面で、大いに貢献できるものだと考えていまり高い水準が求められる市場ですが、対話を重てモニタリングしながら、エンゲージメントの向上、す。これまでは、他の社会課題解決の視点で見てねながらそのプレッシャーを経営の強化に活かし、インクルージョン&ダイバーシティの促進を一層、きた事業を、さらにグリーン社会の実現という目事業拡大と社会価値提供を加速していく考えです

強化していく考えです。

でも意識し直すことで、より解決力の高いサービ

ので、一層のご理解・ご支援をよろしくお願いいスを創造していく考えです。事業面に加え、自社たします。

課題対応力の強化の温室効果ガス排出量を2030年度までに2019
年度比55%削減していく方針も定め、2022年6月

12

NECネッツエスアイレポート2022

最後に新しい中期経営計画においては、課題対応力には、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォーの強化が1つの重要テーマです。当社は長きにわス）のフレームワークに基づく情報開示を実施したり、通信キャリアをはじめとするインフラ事業者

ました。2022年4月に設置した全社横断の専門組

さまのミッションクリティカルな仕組みづくりにお織「カーボンニュートラル推進本部」と連携しつつ、うしたい」という思いを込めて作った計画ですので、私もその実現性に自信を持っています。

代表取締役執行役員社長 兼 CEO

NECネッツエスアイレポート2022

13

OUR CONNECTION TO DAILY LIFE

NECネッツエスアイは、さまざまな場面で、安心安全で豊かな社会の実現に貢献しています。
1

放送

2

働き方改革

3

デジタルテレビ送信設備

さまざまなクラウドサービスを組み合わせ、先端技術を活どの構築、運用・保守に加務の課題を解決。自宅やサテライトオフィスなど場所を問や中継局、スタジオ設備なえ、4K／8K放送を配信するための光ケーブルを敷設用することで、コミュニケーションやマネジメント、管理業

空港

4

ホテル内の音声通信をはじ

ム、空港内の情報提供サー

テムや宿泊客への情報提するシステムや管制システ

わ ずにリアルとバーチャル が 融 合して働 ける環 境 や、

ビスなどを幅広く提供

組織や企業の壁を越えて1つのチームとして共創できる場、

ホテル

飛行機を駐機位置に誘導

10 海洋

国境を越えたコミュニケー

め、客室マネジメントシス

ションを支える海底ケーブ

供サービスなどのホテルトー

計・津波計の設置によりルを敷設。また、海底地震

タルソリューションを提供

イノベーションを生む働き方を実現

地震情報のいち早い取得

11 宇宙

12 自治体・文教

小惑星探査機をはじめとデジタル技術の活用により農業、林業、どを実現する自治体ネットワークを提供。

変革を推進。例えば、最新のICT技術でするさまざまな人 工 衛 星

ビスやエネルギーマネジメントシステムな管制を支援加えて、自治体職員が働きやすい環境や、や 探査機との通信、運用

学校のICT化・オンライン授業を実現

をサポート

13 一次産業

安心安全な生活を支える住民見守りサー

水産業など一次産業のビジネスモデル

養殖業をDX化し、安心安全で高品質なサーモンの生産に取り組む

11

3
10

12

1

4

2

13
14
5
9

8

17
16
6

18

15
7
7

5

移動体通信網毎日のコミュニケーションを支えるスマートフォンなどの基地局を設置。基幹網のSIと併せてネットワー

ク全体をサポート

6

消防・救急

119番通報に対し、迅速な対応を可能にする指令台システムや無線システムを構築。さらに多言語コール

センターを活用し119番通報をサポート

7

鉄道・道路

鉄道や高速道路に付帯す

る通信ネットワークを整備、構築。交通管制のためのネットワーク、交通監視、情報通信などのシステムを担い、公共交通をサポート

8

防災

地震や 津波、台風などの情報を一斉に配信する防災行政無線や、ケーブルテ

レビを活用した告知システ

ムなど、安心安全な暮らし

をサポート

9

店舗・公共施設

Wi-Fiやローカル5Gの環境構築から情報配信サービ

ス、付加価値の高い映像

サービスの提供まで、来場

者 にとって便 利な環 境を
実現

14 工場

工場などの生産現場でリアルタイムにヒト・モノの情 報を検 知・管 理し、利活用できるIoTシステムを提供

15 ネットワーク

16 総合テクニカル

トータルオペレーションセンター

新技術の検証、評価やSI、トワークの運用まで、24時

ル サービスを24時 間365

セキュリティの監視からネッ
間365日お客さまのネット

ワーク環境の安心安全をサセンター

17 データセンター

セキュアで 堅牢な環境でお客さまのICT資産をお預

保守、修理までのテクニカかりするとともに、幅広い

日対応でトータルに提供

多様なクラウドサービスを

運 用、アウトソーシング、
提供

18 コンタクトセンター

ICTシステムの障害受付、ヘルプデスク窓口など、お客さまのシステム管理者や利用者への窓口サービスを提供。多言語での通訳サービスにも対応

ポート：当社サービス基盤

14

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

15

マテリアリティ
当社では、メガトレンドからリスクと機会を抽出し、社会の持続的発展への貢献と自社の持続的な成長を実現するための重要な取り組みをマテリアリティとして6項目特定しました。また、さまざまな環境変化を踏まえ、マテリアリティをより具体化してイメージを描き、共有し、その実践を図っています。

メガトレンド

少子高齢化・労働人口減少

当社にとっての機会
企業や自治体等のワークスタイルの変化

社会への価値提供の取り組み

人口の都市集中教育現場におけるDXの拡大

地方過疎化・地域格差

魅力があり、レジリエンスの高い
まちづくりへのニーズの拡大

気候変動による影響の拡大
安心安全への意識の高まり
デジタル化の加速
ネットワークの高度化

サステナビリティ／ESG経営の潮流
市場区分見直し（プライム市場）

気候変動対応要請の高まりによる
デジタル技術活用ニーズの拡大
ネットワークの高度化に伴うセキュリティ
やデータ活用ビジネスへのニーズの高まり
サステナブルな社会を共に目指す
ビジネスパートナーの拡大

自社の成長のための取り組み

Well-being※の潮流

ガバナンス強化による信頼性の向上と迅速な意思決定による成長基盤の確立
多様化する社会的要請への対応強化
による社会的評価の向上

多様性の尊重
共創文化の浸透※ Well-being：身体的・精神的・社会的に良好な状態

年齢や性別、国籍等にかかわらず、また、どんな環境に置かれた人でも平等に、誰もが場所を選ばずに活き活きと働き、自己実現できる環境を提供していきます。

コミュニケーションで創る

生産性の低下人材確保・技術継承の問題

包括的で持続可能な社会

情報漏洩、プライバシーの侵害などのセキュリティ問題による信頼の失墜
自然災害によるサプライチェーンへの影響

誰もがより活き活きと働ける環境の創造

目指す社会像変化への対応遅れによるサービス、技術、品質の陳腐化

2030年に向けた社会への価値提供の取り組み

サステナビリティの軽視による共創相手との関係性喪失

誰もがより活き活きと働ける環境の創造

人的資本経営への積極的な取り組みと開示による優秀な人材の確保や離職率の低下

先進テクノロジーを活かした
楽しく豊かなまちづくり
最先端のモバイル技術等を活用した盤石な通信基盤の上にさまざまな情報サービスが提供され、人々が、

先進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづくり
発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

安全で便利かつ、楽しく豊かに暮らせるスマートシティ等のまちづくりに貢献していきます。

取締役の多様性確保による国際的競争力
強化
イノベーション加速による新規事業開発
機会の拡大

人的資本への意識の高まり

当社にとってのリスク

発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

ガバナンスや内部統制の機能不全
取締役多様性の欠如による閉鎖的意思決定、長期的成長の鈍化
コンプライアンス違反や不誠実な経営による信頼の失墜
情報開示不足による社会的評価の低下
人的資本経営の軽視による採用への影響、離職者の増加、モチベーションやエンゲージメントの低下

高い品質と全国展開力で、安心
安全なサービスを実現し、経済の成長に欠かせないICTの発展・高度化を支えていきます。

自社の成長のための取り組み
健全で透明性の高い経営
あらゆるステークホルダーとの対話を通じた
ガバナンスの強化
多様化に応じたコンプライアンスの促進

新たな価値を創出する
イノベーション力の強化

一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり変化と挑戦を奨励する
文化の促進

社員にとっての「Well-being」の向上

お客さま視点を重視した、共創と自社実践の加速

闊達な議論を促進し、自己成長を実感できる
企業風土の強化

人材への積極的な投資による成長機会の拡大、エンゲージメントの向上
シニア層の活躍機会の創出による若手への技術・知識継承

STEP

01

社会課題の確認（海外／国内）

マテリアリティ特定のプロセス

メガトレンドや投資家等社外との議論を踏まえ、世界の課題を確認

STEP

02

STEP

04

マテリアリティ案の作成・社内討議

社外役員ヒアリング

STEP 01、02で検討した

STEP 03で社内で検討した目指す社会や自社の将来像、目指す社会像やその実現のためのマテリアリティ案についてついて経営幹部へのヒアリングや幹部同士のフリーディスカッションを実施

NECネッツエスアイレポート2022

03

自社の重要な取り組みについてヒアリング・社内討議
その実現のために重要な取り組みに

16

STEP

取り組みを整理してマテリアリティ案を作成、幹部ディスカッションを実施

社外取締役に説明、意見をヒアリング

STEP

05

マテリアリティの特定社内外の意見を踏まえ、マテリアリティを常務会で決定
取締役会で報告

NECネッツエスアイレポート2022

17

マテリアリティ・SDGs × 戦略マトリクス
本表は、６つのマテリアリティに対するESGやSDGsと事業の関係性を整理・体系化したものです。
当社は、安心安全な社会インフラの構築、働き方改革の促進、グローバルなICT活用の普及、そしてコミュニケーション
によるパートナーシップの促進など本業を通じて多くの社会課題解決に取り組んできました。
マテリアリティに対してSDGs169ターゲットを付番し、新中期経営計画の基本戦略と主要な事業戦略・活動との関係性を可視化することで、本業での貢献をさらに推進していきます。
SDGs（関連するSDGs169のターゲットを記載）

マテリアリティ

誰もがより活き活きと働ける環境の創造

マテリアリティを実現できている
具体的イメージ

ESG
貧困を
なくそう

• イノベーションを通じて、より高い価値の創造を可能にする環境

飢餓を
ゼロに

1.1

• 世代や属性を超えた幅広い社会参加／
多様な就労形態• 働く人が能力を最大限に発揮できる環境

すべての
人に健康と
福祉を

質の高い
教育を
みんなに

3.4

4.4

エネルギー
ジェンダー 安全な水と産業と技術をみんなに 働きがいも平等を実現 トイレを
革新の基盤
経済成長も
そして
世界中に
しよう
をつくろう
クリーンに

5.5

8.1

5.b

8.2

社会への
価値提供の
取り組み

10.2

13.1

15.2

全社中期経営計画（ʼ22-ʼ24）
基本戦略2

課題解決力
オリジナルなの
価値創造を （既存事業）
高度化
加速

全事業を
気候変動
対応型
事業へ

基本戦略3

・伴走型スマートリカーリング事業および高度ICT運用(データ利活用)事業拡大
売上高300億円

17.17〇

・DXを活用したインダストリー事業の拡大 売上高100億円※1〇

・DX人材育成機能の外販･収益化（カレッジ構想）
・Symphonict（DXサービス・基盤）
を徹底的に活用したサービス提供で受注拡大（Symphonictの実装サービスの拡大）

8.8
8.10
5.5

8.1

11.2

12.8

5.b

8.2

11.3

12.b

8.9

11.7

• 地域格差が解消され、どこにいても必要な情報が入手でき、サービスが受けられる生活環境

9.1

13.1

14.1

16.10

14.2

17.16

・DXを活用したパブリック事業拡大 売上高100億円（※1との合計値）

17.17

8.10

S／E

・デジタルタウン事業推進 売上高200億円〇〇

・Symphonict（DXサービス・基盤）
を徹底的に活用したサービス提供で受注拡大（Symphonictの実装サービスの拡大）〇

・「自治体DXコーディネートサービス」2025年までに150自治体へのサービス提供• 来訪者が魅力を発見・満喫でき、暮らす人々が誇れるまち・マルチコネクティビティ事業の拡大 売上高100億円※2（L5G等のさまざまなシステムの提供とセキュアなインフラの構築）• スポーツ、エンターテインメントなどの熱気・興奮・感動をさまざまな場所で共有

・社会基盤事業の拡大 売上高250億円※3（衛星画像やAIを活用したソリューション事業拡大）

1.5• 経済活動を支える、高度にセキュアなコミュニケーションインフラ

2.3

3.6

2.4

• 脱炭素社会を支える最適化されたエネルギーなどの社会基盤• 効率的な整備、維持管理による持続可能な社会
発展する社会のインフラ
安心安全を支える
万全なサービスの • 増加、激甚化する自然災害に対してレジリエント
提供
な社会

6.4

7.2

8.1

9.1

11.2

12.2

13.1

14.1

15.1

16.1

17.2

6.b

7.3

8.4

9.4

11.3

12.4

13.2

14.2

15.2

16.6

17.7

7.a

11.5

12.5

7.b

11.6

・マルチコネクティビティ事業の拡大 売上高100億円（※2との合計値）（インフラ運用データを活用した自動化やAI予測によるデータオペレーション事業）

17.16

・社会基盤事業の拡大 売上高250億円（※3との合計値）（衛星・海洋領域における観測データの活用によるレジリエントな社会基盤サービスの提供）

17.17

11.7

S／E

〇

11.b

・グリーン社会への対応強化による事業拡大 売上高200億円〇

・液浸冷却装置の大規模データセンターへの導入実現
・陸上養殖事業の立上と拡大 売上高300億円（2030年3月期：フランチャイズ含）

・陸と海の豊かさが守られ、食が安定供給されている社会・事業活動によるCO2排出量（Scope1、2）2023年3月期40％削減（2020年3月期比）、
2031年3月期55％削減（2020年3月期比）、2051年3月期実質ゼロ
2024年3月期までにサプライチェーンのCO2排出量（Scope3）の目標を設定• 事故、犯罪の未然防止、早期発見が可能になる
安心安全な社会5.5

健全で透明性の高い経営• あらゆるステークホルダーとの対話を通じた
ガバナンスの強化

10.2

12.6

13.1

16.1

17.16

10.3

12.7

13.3

16.5

17.17

・女性取締役比率30%（2031年3月期）

16.7

〇

• 多様化に応じたコンプライアンスの促進

新たな価値を• 変化と挑戦を奨励する文化の促進
創出する
イノベーション力の • お客さま視点を重視した、共創と
自社実践の加速
強化

5.5

8.2

9.5

DOE5.0％水準の継続

17.16
・高度人材の育成、人材投資50億円（費用ベース）（コンサル人材400人、DX人材 1,800人、次世代ネットワーク人材800人）

17.17
〇

S

〇

・事業投資170億円（費用ベース）、M＆A等成長投資380億円（キャッシュベース）の実施
・情報化投資80億円（費用ベース）（本社移転の実施含む）
・NECネッツエスアイグループピッチコンテストの継続実施• 社員にとっての「Well-being」の向上• 闊達な議論を促進し、自己成長を実感できる
企業風土の強化・株主還元

・事業分野別IRの実施

1.1
一人ひとりが活き活きと輝く
環境づくり

8.5
8.8

G

4.4
自社の成長
のための
取り組み

事業における取り組み・具体的行動
目標（年度記載なしの数値目標は2025年3月期ベース）“全社”のDX
ネイティブ化

17.16

10.3

8.5

• 多様な人々が、自然に楽しくコミュニケーション
や共創できるまち• 快適で便利な住み続けたくなるまち

9.5

人や国の
不平等を
なくそう

パートナー
平和と公正
気候変動に
住み続けら
シップで
海の豊かさ 陸の豊かさ
つくる責任
をすべての
具体的な
れるまち
目標を達成
を守ろう
も守ろう
つかう責任
人に
対策を
づくりを
しよう

8.3

S／E

• ワークもライフも充実するWell-beingな働き方

先進テクノロジーを活かした
楽しく豊かな
まちづくり

基本戦略1

S

3.4

4.4

5.5

8.2

4.5

5.b

8.5

4.7

8.8

9.5

10.2

・エンゲージメントスコア50％（Tier1レベル）（2025年3月期）（スコア:グローバル人事コンサルティング会社「Kincentric社」サーベイによる。50％は概ね
グローバル上位25％に該当し、Tier1レベル）

13.3

10.3
〇

・女性管理職比率10％（2027年3月期）
・有給休暇取得率100％（2027年3月期）
・「日本健康マスター検定」受験の促進
・心理的安全性ワークショップの全社展開（注）・本表は千葉商科大学教授、ESG／SDGsコンサルタント笹谷 秀光氏にご監修いただいています。
・さまざまな要因の変化により記載の内容と異なる結果となりうることをご承知おき願います。

18

NECネッツエスアイレポート2022※1「誰もがより活き活きと働ける環境の創造」と「先進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづくり」のそれぞれの取り組みを合算した数値目標（売上高100億円）※2「先進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづくり」と「発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供」のそれぞれの取り組みを合算した数値目標（売上高100億円）※3「先進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづくり」と「発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供」のそれぞれの取り組みを合算した数値目標（売上高250億円）

NECネッツエスアイレポート2022

19価値創造モデル
当社は新中期経営計画の策定に伴い、目指す社会像として、「Sustainable Symphonic Society」を掲げました。

さらに、社会にこうした価値を創出し続けるために、「健全で透明性の高い経営」をベースに「新たな価値を創出する

私たちは、こうした社会の実現に向けて、5つの強みを原動力に「DX」と「次世代ネットワーク」技術を掛け合わせ、「協奏」

イノベーション力の強化」、「一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり」といった自社の成長のために特に重要な3つの取りを新たな成功要素として、価値創造モデルを確立していきます。

組み（マテリアリティ）を実践していきます。

私たちは、この価値創造モデルから新しい事業・サービスを次々に創出し、「誰もがより活き活きと働ける環境の創造」、「先

この価値創造モデルを持続させることで、社会の発展に寄与し、SDGsに貢献するとともに、当社の長期的な企業価値

進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづくり」、「発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供」の3つを、の向上を目指します。

特に重要な社会への提供価値（マテリアリティ）
として、2030年までに実現させます。

INPUT​

社会関係資本産官学の共創パートナー

成長ドライバーOUTPUT​
2030年に向けての提供価値1つの目的に向かって共に創るフェーズ

幅広い事業領域からShift up。長期的な共通目標に向けて、永続的な関係で複雑な課題を解決し成長領域

マテリアリティていく「協奏」をドライバーとして新しい道を切り拓き、期待を超える価値を提供
していきます。

財務資本

強固な財務基盤

先進の技術力DX

人的資本

コンサル／DX人材

次世代ネットワーク人材

共創実践
知的資本

日本橋イノベーションベース
新川崎テクニカルベース

製造資本

全国サービス網24時間365日対応

多様な人材

社会への価値提供
誰もがより活き活きと働ける
環境の創造
先進テクノロジーを活かした
楽しく豊かなまちづくり

共創から
協奏へ

発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

次世代ネットワーク（Beyond 5G）

自社の成長
健全で透明性の高い経営

OUTCOME

Sustainable
Symphonic Society

持続可能で︑豊かに響きあう社会の実現

DX顧客

価値創出の手段（強み）

新たな価値を創出する
イノベーション力の強化

自然資本
TCFD提言に基づいた取り組み

20

NECネッツエスアイレポート2022

挑戦とスピード

一人ひとりが活き活きと輝く
環境づくり

NECネッツエスアイレポート2022

212030年に向けた社会への価値提供の取り組み

本マテリアリティ実現の取り組み（ニュースリリースに至った件数）

新サービス提供

誰もがより活き活きと働ける

実証実験等

11件

2件

2021年7月〜2022年6月

環境の創造

自治体のデジタル化を支援する「自治体DXコーディネートサービス」の提供を開始
目指す社会像

コミュニケーションで創る
包括的で持続可能な社会
誰もがより活き活きと働ける環境の創造

2007年以来自社実践を通じて蓄積してきたノウハウとデジタル技術を活用し、イノベーション力強化につながる共創環境や業務プロセスの実現など、
ニューノーマル時代の働き方や環境の変化に応じたソリューションを提供しています。

当社は、自治体の業務の可視化・分析を行い、DX推進計

もとに、お客さまの課題解決に適したICT・DXサービスや運用画の策定や業務効率化に最適なサービスの提案につなげる

サービスを提案するとともに、DX推進計画の策定を支援し、デ「自治体DXコーディネートサービス」の提供を開始しました。

ジタル化や構造改革を推進します。さらには、運用開始後の

近年、政府主導でデジタル化の流れが加速しており、自治

データ分析を通じた新たな課題の抽出と改善提案まで、ワン体においてはデジタル技術を活用した住民サービスの利便ストップでサービス提供することで、継続的にお客さまのデジ性向上や業務効率化が求められています。しかし、対象業務

タル化を支援します。

の抽出やICTサービスの選定など、デジタル化に向けた検討を進めることは容易ではありません。

当社は今後も、伴走型のサービス提供を進め、働き方改革、
現場改革、住民サービス向上、さらにはデジタル田園都市国

本サービスは、当社のデジタル化推進コンサルタントがお家構想の実現まで、自治体のデジタル化に貢献していきます。

客さまと伴走しながら現状業務の可視化、分析を行い、デジプレスリリース事例より（2022年2月21日発表）

タル化の対象業務を抽出し、対策案を整理します。その結果をコミュニケーションサービスブランドとして「Canario」を立ち上げ
当社は、ビジネスコミュニケーション領域における新たなコ現する」という思いのもと行うもので、お客さまにとって体験

ミュニケーションサービスブランドとして「Canario（カナリオ）」

価値の高い多種多様なコミュニケーション手段を絶えることを立ち上げるとともにこれまでに提供していたサービス名称

なく提供し続けていくという当社の決意を示すものです。

を本ブランドのもとに再整理しました。
ニューノーマルにおいて働き方が多様化する中、ビジネス
コミュニケーションに求められる価値も絶えず変化を続けて今後、「Canario」のサービスの拡販とラインナップ拡充に注力し、新しいコミュニケーションのあり方を提案することでお客さまの課題解決に貢献していきます。

います。当社は2017年の全社員へのテレワーク導入をはじめとして、2019年にはサテライトオフィスを前提とした分散型ワークを導入、2020年にはリモートを前提とした業務プロセス改
革に取り組むなど、ニューノーマル時代の働き方をいち早く実践し、ユーザーの環境変化にマッチした柔軟なソリューション
の提供に努めてきました。

Canario シンボルマーク

本ブランドの立ち上げは、「デジタルの力で非合理なコミュ
ニケーションからビジネスパーソンを解放し豊かな社会を実

22

NECネッツエスアイレポート2022

プレスリリース事例より（2022年2月2日発表）

NECネッツエスアイレポート2022

232030年に向けた社会への価値提供の取り組み

本マテリアリティ実現の取り組み（ニュースリリースに至った件数）

新サービス提供

実証実験等

6件

先進テクノロジーを活かした8件

2021年7月〜2022年6月

楽しく豊かなまちづくり

デジタル技術と現場力を活用したまちづくり関連サービスの本格展開を開始〜まちづくりのデジタルシフトによりスマートシティの実現に貢献〜

目指す社会像

コミュニケーションで創る
包括的で持続可能な社会
先進テクノロジーを活かした
楽しく豊かなまちづくり

次世代ネットワークと最先端のデジタル技術を組み合わせ、パートナーとともに地域社会のさまざまな課題解決と、スマートシティ等の安心安全で便利かつ魅力的なまちづくりに貢献し、人々のより豊かな生活を実現していきます。

当社は、デジタル技術と現場力を活用したまちづくり関連
サービスの販売活動を本格的に開始しました。
本サービスは、近年高まっているサステナビリティやレジリ

・スマートビルディング
ビル管理者向けのビル環境モニタリングやセキュリティ、テナン
ト向けの感染症対策など、ビル運用管理の効率化や安心安エンス向上を意識したまちづくりのニーズに応えるものです。

全の向上につながる各種サービスを提供するとともに、これ

多様なネットワーク環境とデータの統合管理・分析によってらのサービスの相互連携によるビル運営のデジタル化を実現

生み出される新たな価値の提供を通じて、多岐にわたるまちづくりのデジタルシフトを推進し、スマートシティの実現に貢献します。
こうした取り組みを支える当社の強みは、インフラ構築やソリューション提供を通じてお客さまの課題解決にあたってきた・スマートエネルギー
再生可能エネルギー活用をマルチベンダー対応で推進する
SIerとして、自治体の地産地消型エネルギーシステムの構築を支援し、地域社会のゼロカーボン推進と産業振興に貢献

長年の経験、そして自社実践と共創を通じ、多くのお客さまの当社はまちづくりに関わるお客さまのデジタルシフトの実業務をデジタル化してきた実績です。これらを活かせる以下

現により、社会課題の解決とサステナブルな社会の実現に貢の分野を当面の注力分野とし、取り組んでいきます。

献します。
プレスリリース事例より（2021年7月6日発表）

株式会社ハートネットワークと連携しローカル5Gを活用した駅前広場の活性化実験を開始
当社は株式会社ハートネットワークと連携して、ローカル

ムで配信するVRカメラの活用、ローカル5Gの回線網による超5Gの環境を活用した、JR新居浜駅前広場の活性化を目指す

高速無線LAN環境など、人が興味を持って訪れたくなるような実証実験を開始しました。

仕組みを作り、活気ある魅力的な駅前広場を実現します。これ

近年、少子高齢化や人口減少が進む中で、地方都市におに加え、画像認識が可能な4Kカメラシステムを活用し、転倒

けるまちの活性化は大きな課題となっており、自治体や地元検知や人流分析による安心安全なまちの実現を目指します。

企業はまちの魅力向上や活性化に向けてさまざまな工夫を行っています。
本実証では、ローカル5G環境を活用することでこうした課題を解決し、魅力あるまちづくりを目指します。リアルタイムで両社は今後、地域課題の解決のため、より実環境に近い場
でローカル5Gを活用し、地域に寄り添った安心安全なまちづくりに貢献します。
プレスリリース事例より（2021年11月4日発表）

情報を更新するスマートサイネージや360度映像をリアルタイ

24

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

25

2030年に向けた社会への価値提供の取り組み

本マテリアリティ実現の取り組み（ニュースリリースに至った件数）

新サービス提供

実証実験等

7件

発展する社会の安心安全を支える

3件

2021年7月〜2022年6月

万全なサービスの提供

南極域で初! 昭和基地でローカル5G実証実験を実施
目指す社会像

コミュニケーションで創る
包括的で持続可能な社会
発展する社会の安心安全を支える
万全なサービスの提供

長年培ってきた信頼性あるインフラ構築力や全国に広がるサービス拠点に加え、最新デジタル技術の活用により、豪雨や地震、風災といった自然災害に対しても堅牢性の高い
安心で安全なICTインフラの構築と保守を提供することで、持続可能な社会の実現に貢献します。

当社と大学共同利用機関法人 情報・システム研究機構 国立極地研究所は、昭和基地のスマート化を目指した産学連携
共同研究として、南極域では世界初となるローカル5Gを活用
した移動無線通信システムの実証実験を開始しました。
昭和基地において、屋外ではトランシーバーがほぼ唯一のドローンや自動運転などの活用を見据えた環境整備を行います。
今後、本実証実験の結果をもとに、昭和基地におけるデー
タ通信環境を進化させ、先端技術の活用によって昭和基地のスマート化を推進していく予定です。それにより、基地設備の通信手段ですが、本実証実験期間中はスマートフォン端末等

監視や遠隔制御をはじめ、隊員の安全確保、隊員間のコミュを用いたローカル5G通信が可能となります。昭和基地周辺

ニケーション、観測機器の制御や新たな観測方法など、さまざの屋外通信環境を改善し、大容量・高速・広範囲のデータ通

まな面で南極観測の高度化が実現されるものと期待されてい信環境を構築することで、動画や各種アプリケーションを活ます。

用した観測隊運営の効率化や、観測隊員の安全性向上を目指します。また、電波伝搬や通信環境に関する実証を通じて、

プレスリリース事例より（2022年2月25日発表）

AIを活用した映像系サービスの導入を容易にする「映像AIプラットフォーム」を開発〜第1弾として「侵入監視サービス」の提供を開始〜
当社は映像解析サービスに特化した「映像AIプラットフォー

長があります。こうした特長を活かして、AIを用いた映像利活ム」を開発し、第1弾として「侵入監視サービス」の提供を開始

用サービスの導入におけるお客さま、サービス提供者双方のしました。

負担を軽減します。

防犯カメラの普及や映像解析を行うAIエンジンの登場に伴このたび提供を開始した「侵入監視サービス」は、高度ない、さまざまな場面でAIを用いた映像利活用が検討されていAI技術と当社のノウハウを組み合わせることで、より正確でます。従来こうした映像利活用にあたっては、撮影機器の選効率的な侵入監視を実現し、安心安全な環境の確保に貢献し定から映像解析を行うアプリケーションの開発まで一連のシます。

ステム構築が必要となり、運用開始までの時間や初期投資が課題となっていました。

今後、本プラットフォームを活用した防災、作業員管理などのさまざまなサービス開発を進めるとともに、映像系サービス

本プラットフォームは、用途に応じて必要な機能に特化したの提供を手掛けるパートナー企業との共創を進めていきます。

プラットフォームを構築できるほか、クラウドサービスとの連

プレスリリース事例より（2021年8月26日発表）

携により業務プロセスへの組み込みが容易であるといった特26

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

27

NECネッツエスアイの戦略ロードマップ

DX

2019

2021

Sustainable
Symphonic Society

次世代ネットワーク（Beyond 5G）

2022

持続可能で、豊かに響きあう社会の実現

2024

2027

2030

3rd Step

4th Step

新中期経営計画 Shift up 2024

Beyond Borders 2021
持続的な成長に向けた新たな事業構造への

進化

準備期間

DX×次世代ネットワークの

具現化

深化

共創実践モデル

高度化

自社実践コンサル

広域化

グローバル展開

新中期経営計画

Shift up 2024
社会を、さらなる高みへ

DX×次世代ネットワーク

実証から実装へ

顧客との関係

共創から協奏へ

ビジネスモデルプロジェクト型からスパイラル型へ

新中期経営計画「Shift up 2024」では、前中期経営計画で取り組んできた「デジタル×

財務目標
（億円）

2022年3月期実績

2025年3月期目標

売上高

3,103

3,700

営業利益

232

340

営業利益率

7.5%

9.2%

ROE（自己資本当期純利益率）

11.6%

13%以上

非財務目標

高度人材の育成

5G」の実証を社会課題の解決に向けたサービスとして具現化し、お客さまとの共創関係をより複雑で大きな課題に一緒に取り組んでいく戦略パートナーへと進化させていきます。
ビジネスモデルについても、お客さまと常に伴走するリカーリングな関係を築き、提供価値を高めていくことで、スパイラルに事業を成長させていくモデルへと発展させていきます。
このような取り組みにより、新中期経営計画では、新たな社会価値を創造し、持続可能で、2022年3月期実績

2025年3月期

コンサル人材

180人

400人

DX人材

800人

1,800人次世代ネットワーク人材

600人

800人
50%

エンゲージメントスコア（スコア:グローバル人事コンサルティング会社｢Kincentric社｣サーベイによる）

女性管理職比率

豊かに響きあう社会“Sustainable Symphonic Society”の実現を目指します。
温室効果ガス排出量（Scope1、2）28

NECネッツエスアイレポート2022

（年度）

33%
5.9%

（2022年4月時点）

8,456t-CO₂（2020年3月期）

2027年3月期

2031年3月期※50％は概ねグローバル上位
25％に該当し、Tier1レベル

10.0%
55%削減
NECネッツエスアイレポート2022

29

これまでの計画の振り返り

DX／5G時代の持続的な利益成長に向けた構造改革は、完了

2019年3月期
計画の位置づけ「強くて魅力的な会社」の実現に向けた基礎固めの年と位置づけ

1

基本方針

デジタル／5G時代に向けた競争力・成長力強化

共創実践モデルによる、新たな事業創造

先端技術・新しい事業を創出する

新たな技術教育・実証環境の整備（新川崎テクニカルベース／5Gラボ）「強くて魅力的な会社」に向けた変革を推進
具体的施策

2

SymphonictによるDX事業拡大

基盤・仕組み・体制の強化

米国VC等を活用したインキュベーション加速「DX（デジタルトランスフォーメーション）
プロジェクト」の始動
各事業部門に分散していた技術者を結集し、知見の共有・共創により新たなサービスを創出
ベンチャーファンドを通じたベンチャー企業とのオープンイノベーション

3

社外パートナーの知見やリソースの積極活用によるイノベーションの創出
既存事業のゼロベースからの見直しによる強化

All-NECネッツエスアイでのイノベーション加速

日本橋イノベーションベースや分散オフィスを活用した、ニューノーマルの働き方実践
全社一体型DX提案モデルの定着

EmpoweredOffice事業から働き方改革関連事業への拡大

デジタル技術と5G技術を軸に成長力の強化を図り、さまざまなDXサービスの創出や、次世代ネットワークへの取り組みに注力するとともに、組織構造や企業文化の変革、基盤技術センターの開設といった事業基盤の強化を進めてきました。

2020年3月期〜2022年3月期

その結果DX受注高については、毎期倍増以上のペースで大きく伸長し、これにより付加価値の高いサービス型ビジネス「Beyond Borders 2021」概要

前中期経営計画の「Beyond Borders 2021」では、将来の環境変化を見据えた事業構造と体質の強化による成長力・収益力の強化を図り、「持続的な利益成長へ、ギアチェンジ」すべく打ち手を実行してきました。
成長力強化に向けては、先進企業との協業推進によるDX事業の立ち上げと先進サービスの投入を行うとともに、新たな事業スキームやパートナーシップの構築を推進しました。
また、さらなるコンピタンス強化のため、専門性と競争力の発揮を軸に、事業ドメインを3つの事業本部に再編し、先端技術を活用したデジタルビジネスの創出機能を集約した専門組織も立ち上げました。
一方、事業創造に向けたパートナーとの共創の加速を図るため、米国のベンチャーキャピタルファンドへの投資等、
先端ソリューション・サービスの発掘に向けた有望スタートアップ企業との事業共創にも取り組みました。

が拡大しました。加えて、リソース効率やプロジェクトマネジメント力の向上と相まって、売上総利益率、営業利益率が大幅に改善するなど、利益水準を一段高めることができました。また、産官学と、さまざまな分野で共創を進め、その中から新しい事業の芽が出てくるなど、将来の成長に向けた成果も出始めています。
具体的な取り組み例
自社実践によるスタッフの外販支援
当社では、全社一丸となって事業を推進するため、全社員が営業としての意識を持ち、お客さまへの提案活動を行っています。
スタッフ部門においても、営業・事業部門とともにお客さまを訪問し、自社実践の経験をお客さまの課題解決に役立てていた
だく活動を進めています。
当社の強みは自社実践を通じて蓄積してきたノウハウをお客さまに提案できることです。特にスタッフ部門は、実際に試してみて良かった点だけでなく悪かった点や苦労した点まで、お客さまと同じ利用者の視点を持って提案できることが当社ならではの

経営目標の達成状況（億円）

2022年3月期目標

2022年3月期
実績

売上高

3,100

3,103

営業利益
（営業利益率）

200
6.5%

232
7.5%

ROE
10%以上
（自己資本当期純利益率）

30

NECネッツエスアイレポート2022

11.6%

価値になっています。

DX受注高の伸長

環境変化に対応した「ニューノーマルプロジェクト」

60億円
2020年3月期

130億円
2021年3月期

275 億円新型コロナウイルス感染症の影響によるデジタル化の加速を受け、新しい働き方やニューノーマルな時代に対応するため、全社横断的による「ニューノーマルプロジェクト」を立ち上げ、活動を進めてきました。当社の強みの1つである「挑戦とスピード」を活かし、部門を越えて役員から若手社員までがチームとなって時代の変化に即応したさまざまな取り組みを実践しており、新たなビジネスの創出や社内プロセスの改革に取り組んでいます。

2022年3月期

NECネッツエスアイレポート2022

31

新中期経営計画「Shift up 2024」概要

スパイラル型成長モデル

基本戦略

新中期経営計画を実現するためには、ビジネスモデルを進化させることが最も重要と捉えています。従来の強みを磨くとともに、自社実践型コンサルという新たな要素を磨き加え、お客さまの課題を解決します。その知見をさらなる価値創造に結びつけていく正の循環により、新たな社会価値を創造し、サステナブルな社会の実現に貢献します。
（→P10）

新中計で新たな
強みに加える要素❷

世代ネットワーク」を組み合わせることで課題解決力を高度化し、社会価値を創造し続けます。

サステナビリティの実現

共創実践で得たノウハウに基づく

顧客の増加

既存事業

Win Customer

前中計で磨いてきた
強み・アセット

構想／提言

実装

Realize（質の向上スパイラル）

Smarter

独自価値の追求
サービス化の加速

運用
OperateOperate
現場密着型
コンサル

新たな社会価値の創造

経験・
データ蓄積
知見化

CATV・映像

SI力
技術力
現場力
全国対応

EmpoweredOffice・働き方改革

1

デジタルタウン

次世代ネットワーク

安心安全なまちづくり（Beyond 5G）

スマートビルディング

ビルオートメーション
IoT

実装・運用
プロセスへの
DX適用／品質向上

再生可能エネルギーDX

スマートインダストリー

次世代
ネットワーク（Beyond 5G）

カーボンニュートラル

エネルギーマネジメント

Accumulation /Insight

各種オペレーションセンター／
テクニカルベース

基本戦略

DX

事業オペレーション

高い顧客価値
長期の信頼関係

価値創造／
向上

国内外のお客さまへ提供
消防・防災

従来からの
強み・アセット

Design / Suggest

デジタル×5G
Symphonict
共創実践モデル

社会価値創造・サステナブルなまちづくり事業の創出に向け、
既存事業・アセットを組み合わせ、“DX×次世代ネットワーク”で進化
スパイラル型成長モデルによる価値創造の正の循環を加速していくために、既存事業が対象としてきた課題を広く捉え直し「DX×次

カスタマーサクセス／

自社実践型コンサル

課題解決力の高度化

2

DX

次世代
ネットワークレジリエンス（Beyond 5G）

オリジナルな価値創造を加速
すべての事業を気候変動対応型事業へ「Symphonict」を核に価値創造し、お客さまに最適な“DX × 次世代ネットワーク”を提供

さまざまな社会課題の中でも、気候変動は極めて重要な経営テーマと捉えています。当社が従来から取り組んできた事業は、「緩和」

スパイラル型成長モデルの根底にあるのが、個別のお客さまの本質的な課題を解決するための価値創造力です。自社実践型コンサ

ルや業種別サービスモデルを「Symphonict」ブランドのもとで展開し、共創実践によりさらなるサービス創発を行うことでオリジナルなと「適応」の両面で気候変動課題に対応できるものであり、グリーン社会という観点で全事業を意識し直すことで、課題解決力の高度化を通じた事業拡大に取り組みます。

価値の提供を実現します。

お客さまの本質的課題にフォーカス
イシュードリブンで価値創造
経営改革
（CX）

❷

スピード／
コストの
最適化

❸

自社実践型／

現場密着型コンサル

業種別・用途別

サービスモデル

当社の強みを活かした共通基盤サービス群

デジタルタウン／

イノベーション創造

顧客体験の変革

気候変動対応

働き方改革

現場業務変革／DX化

ICT戦略

ハイブリッドワーク

スマートビルディング

スマートファクトリー

デジタルマーケティング

ロボティクスエネルギーマネジメント

マルチコネクティビティ

映像・音声認識 AI

セキュリティ

データ活用・分析

サービス管理・実行

監視・運用自動化❹

スマートインダストリー（オフィスビル／働き方）

社会インフラ事業（消防・防災／通信／電力／放送／
海洋／政府／自治体 等）

全国約400カ所の拠点網による、お客さま現場への実装・保守サポート
NECネッツエスアイレポート2022

クリーンエネルギーへの
転換促進

エネルギー

使用量の抑制・
最適化（電力／物流等）

激甚化する

自然災害への耐性強化

生態系の変化への対応その他 陸上養殖事業 など

自社での取り組み32

気候変動への“適応”エネルギーマネジメント

共創実践・創発

最適化❶

社会課題対応（GX）

お客さまへの価値提供

個客へのビジネス変革
（BX）

気候変動の“緩和”（温室効果ガス排出量削減）

単なるSIに留まらず
ミッシングピースは独自サービスを開発

自社排出量55%削減、専門推進組織新設、全社実証化※2030年度までに、2019年度比（Scope1、2）

NECネッツエスアイレポート2022

33

新中期経営計画「Shift up 2024」概要

基本戦略“全社”のDXネイティブ化

3

全プロセスにDXを適用し、自社実践によるリファレンスモデル化を図る

DXネイティブ化を支え顧客価値の源泉となる高度人材の育成・獲得

施工領域

スパイラル型成長モデルとそれを構成する3つの基本戦略の鍵となるのが人材です。当社ならではのコンサル、具体的な変革を起こ

保守領域

すためのDX人材、高度な技術を有する次世代ネットワーク人材の育成・獲得を進めていきます。

施工プロセスにおけるDX活用（品質向上・原価低減）

保守運用アセット高度化、DX化

施工後のインフラ点検・維持のサービス化・高付加価値化

新サポートサービスモデル創出

保守情報システム統合、データ活用

単位：人（関連資格取得等の延べ人数）

180

コンサル人材400

ʼ22.3末ʼ25.3末800

1,800

DX×次世代ネットワークの自社実践としてセールス／マーケティング領域

リファレンス化

デジタルマーケティング体制の強化
お客さま属性に応じた営業手法の多様化

アドミン領域／全社情報基盤
グループ全体のプロセス標準化とDX化DX人材ʼ22.3末ʼ25.3末情報活用基盤と、デジタルリテラシー強化
社内外へのコンサルティング活動
次世代ネットワーク人材

自社実践・共創実践の加速の場となる新本社への移転

600

ʼ22.3末新川崎テクニカルベースを核とした高度人材の育成（コンサル人材／DX人材／
次世代ネットワーク人材）リテラシーとしてのDX教育による全社員の底上げと自社実践
DX人材育成機能の外販･収益化（カレッジ構想）800

ʼ25.3末

組織戦略

目指す姿

DX×次世代ネットワークの具現化に向けた組織改革
全プロセスのDX化

データ基盤

デジタルを活用し高度な共創実践

経営判断ができるデータ活用基盤

お客さまに伴走して、自社実践コンサルから実装、運用・保守まで全てを統合的に提供していくために、従来の技術軸に市場性を付加した組織の最適化を行いました。また、自社内の温室効果ガス排出量削減も含めすべての事業を気候変動対応型に変えていくため、
データドリブン経営推進組織を設置しました。

社会環境やICT環境変化に柔軟かつDX

迅速に追随できるシステム環境
付加価値創造モダナイズ

経営プラット
フォームへの革新

セキュリティ

Point

競合他社とのデジタル競争に負けない
俊敏性のあるビジネス基盤

インフラ

セキュリティと利便性を両立した
インフラ・セキュリティ基盤

2プロセス革新働き方改革

Sustainable Platform

社内ICTをビジネス価値を創出する経営プラットフォームに革新するDXを全プロセスに適用するためにプラットフォームを再整備。高度人材による活用・進化を通じて、事業創出・共創DXを支える経営プラットフォームに革新する

34

NECネッツエスアイレポート2022

3

カーボンニュートラル推進本部

高度人材による
活用・進化

戦略

営業統括本部Point

ビジネスプロセス

イノベーション推進本部

Point

1

DX×次世代ネットワーク戦略の具現化と、事業のサービス化を加速（事業本部の一部機能を再編）

ビジネスデザイン統括本部
Point

1

DXソリューション事業本部

Point

ネットワークソリューション事業本部

Point

社会・環境ソリューション事業本部

1
1

Point

2

Point

3

コンサルテーション／提言力の強化（販促リソースを集約し、顧客関係を深化）

カーボンニュートラル／気候変動対応への戦略推進機能強化

スタッフ 他

NECネッツエスアイレポート2022

35

財務・資本戦略「Beyond Borders 2021」の振り返り

積極的な成長投資と前中期経営計画「Beyond Borders 2021」（以下、前中計）

サステナビリティ戦略の推進により、企業価値の発展サイクルを加速させますでは、前述の「持続的な株主価値、企業価値向上の考え方」に基づき、ROEを高め、資本コストを上回るリターンを継続的に実現し最大化するための活動と、企業価値創造の源泉

内の意識は一段と高まり、結果、CCCも中計期間で96日から86日と10日改善させることができました。
キャッシュ・コンバージョン・サイクルである人材やサービス基盤といった経営資源やESGなどの取締役執行役員常務 兼 CFO

非財務的な価値の拡大ならびに、ステークホルダーとのエン関澤 裕之

ゲージメントの強化を進めてきました。
ROEの改善を軸とした「財務的価値の最大化」に向けては、
ROEの構成要素である売上高利益率と総資産回転率を高め

持続的な株主価値、企業価値向上の考え方
サステナブルな成長には、売上高／利益の拡大、資本効

務から財務、そして再び非財務の強化へと続く、企業価値の率といった「財務的価値の最大化」と、事業を通じた社会へ

発展サイクルを加速させるために積極的な成長投資とサスの提供価値と成長に向けた自社の重要な取り組み、いわゆ

テナビリティ戦略を推進するとともに、その活動、成果をステーるマテリアリティを中心とした「非財務的価値／ESGの強化」

クホルダーに見える化し、対話していくことで、企業価値、株を有機的に結合させていくことが重要と考えています。非財

主価値の向上を目指します。

企業価値の持続的な向上

財務的価値の最大化

売上高
利益率

ROE
改善

総資産
回転率

財務
レバレッジ

売上高の
伸長

・既存事業の強化
・新事業の創出

売上
原価率

・費用構造の強化（資材費・外注費の効率化、内製化の推進等）

SG&A
効率

・営業費用効率化
・スタッフ費用削減

運転資本
効率
固定資産
効率

・キャッシュ・コンバージョン・
サイクルの改善
・投資ガバナンスのさらなる強化
・資産の圧縮・健全性を考慮した負債の活用

非財務的価値の強化

非財務資本
充実による
価値向上

ポートフォリオ
マネジメントの強化

人材育成をはじめとした
コアコンピタンスの強化、
ESG強化

エンゲージメントによる価値向上IR、広報などの情報発信強化NECネッツエスアイレポート2022

2019年3月期

2022年3月期

96

86

10

132

123

10

CCC
売上債権回転日数

改善値

棚卸資産回転日数

17

13

5

買入債務回転日数

54

49

–5

る施策を事業部門に展開し、PDCAを回してきました。売上高

事業ポートフォリオの最適化についても、WACC（加重平利益率の向上については、Symphonictブランドのもと、付均資本コスト）や現状のROEを勘案したハードルレートを設

加価値の高いDXサービスとその基盤となるプラットフォーム

定し、ROIC（投下資本利益率）や成長性などの観点から事業の開発や、クラウドベンダー、スタートアップとの共創を目的の分析、評価を常に行っており、課題事業については、組織に資本提携やベンチャーキャピタルファンドへの出資を行う

や機能の再編成を実施するなど対策を講じてきました。

など、DXや次世代ネットワーク関連への積極的な事業投資

2022年3月期はGIGAスクールの反動やミャンマーでの損を進めてきました。これらは優れたサービスの創造につながり、失引当などにより、前期比で減収減益とはなりましたが、こ昨今のデジタル化需要と相まって、DXビジネスの大きな成長のように収益体質や成長・高付加価値分野への取り組みをとして成果につながるとともに、新しい中期経営計画やその通じた事業力は、前中計の3カ年で着実に向上したと考えて先の成長に向けた新たな強みとなっています。

います。その結果、ROEについては、利益率の大きな改善に

コスト効率化の面では、組織再編などを通じてリソースのより、中計期間で8.7%から11.6%へと+2.9ポイント改善し、資機動的な運用を実現したことで固定費の効率化が進むとと本コストを十分に上回る水準として目標としていた10%超をもに、ノウハウの横展開がしやすくなり、プロジェクト品質が達成することができました。

向上し、追加コストの抑制も進んでいます。また、DX技術のマテリアリティを軸とした「非財務的価値／ESGの強化」も自社実践としての業務やコミュニケーションの効率化、承認

企業価値向上の基盤になるものであり、財務面とともに積極の電子化など、働き方／業務プロセス改革への投資を加速的に目配りをしてきました。当社は社会と協調して成長を遂させ、現場からスタッフまで全社の生産性改善を図ってきまげるサステナブル経営の実現のため、マテリアリティを特定した。これらの取り組みにより、売上総利益率は、前中計ス

しており（→P16）、社会課題に即したソリューションの創出やタート前である2019年3月期から最終年度である2022年3月期

事業成長に向けたイノベーションを支える「人材」を育て、活（以下、中計期間）
で17.2%から20.5%と+3.3ポイント改善、営かすための投資を積極的に行ってきました。具体的には、技業利益率も4.6%から7.5%と+2.9ポイント改善させることがで術者育成と5Gといった新しい技術の検証・評価を行う中核

きました。

拠点の新設や、社員の「Well-being」「健康」「インクルージョン

資産効率の改善に向けては、運転資本効率化の取り組み&ダイバーシティ」などの視点で働きやすさやイノベーション創として、キャッシュ・コンバージョン・サイクル（以下、CCC）の出力を向上させるインフラ整備などを行ってきました（→P54）。

改善活動に力を入れてきました。CCC改善活動の社内業績

また、環境については、気候変動の危機的状況を背景とした

評価への組み込みといった制度・体制面の強化や、現場一社会からの要請などから、2021年12月にTCFD提言に賛同し、人ひとりが腹落ちした活動とするための啓蒙活動を推進す

2022年4月には気候変動対応への戦略推進機能強化を目的にるとともに、課題部門に活動を集中して早期に結果を出し、「カーボンニュートラル推進本部」を新設するなど、総合的なその成果の横展開を進めてきました。こうした取り組みを地

気候変動対策を推進し、開示も強化しています。

道に積み上げていったことで、キャッシュ・フローに対する社

36（単位：日）

資本市場とのエンゲージメントについても、積極的なIR活

NECネッツエスアイレポート2022

37

財務・資本戦略

動を展開し、投資家・アナリストとの対話機会も増えてきまし前中計スタート後のトータルシェアホルダーリターン（TSR、る事業モデルへ変革し、売上拡大と収益性の向上による利

非財務価値／ESGは、売上高やROEの改善に加えて、社た。私もマネジメントの一員として、多くの投資家と議論をさ

株主総利回り）はTOPIXを大きくアウトパフォームし、また、益拡大を目指していきます。それに向けて、新中計では事業会と当社双方の将来的なリスクを軽減し、事業成長と資本コせていただきました。
（→P61）

JPX日経インデックス400やさまざまなESG指数にも新規採投資、人材投資、情報化投資などへ合計300億円（費用ベースト低減の両面から企業価値向上に資するものと考えていま用されるなどの成果を出すことができました。

ス）の投資を行う予定です。前中計では年平均50億〜60億

す。新中計では、温室効果ガス排出量削減や高度人材育成、円の投資でしたので、大きく費用を増やすことになりますが、社員のエンゲージメント指数を含む非財務指標を経営目標

売上拡大と収益性改善によってカバーし、成長投資と利益成として掲げるとともに、当社のすべての事業を気候変動対応

長の両立を実現することで、営業利益率9.2%、ROE13%超の型事業へと転換することを目指すなど、その取り組みと開示

目標を達成する考えです。この利益成長に加えて、CCC改善を強化していきます（→P28）。このように新中計では、サステの取り組みも引き続き強化することで、営業キャッシュ・フローのナブルな事業モデルへの変革を通じた成長力、収益性の改創出力を高め、3カ年合計のフリー・キャッシュ・フロー
（M&A／

善を確実に行い、中長期の飛躍につなげていきます。

こうした財務、非財務両面での活動を推進してきた結果、トータルシェアホルダーリターン
（TSR）

（倍）
8.0
7.0

NECネッツエスアイ
TOPIX※ 2011年3月31日の終値を1とした
配当込み株価のTOPIXとの相対値

2019年5月
前中期経営計画「Beyond Borders 2021」を公表

6.0

出資等除く）
は400億円まで拡大する想定です。

5.0
4.0
3.0

当社には、社会・公共のインフラ構築をはじめとした信頼2.0

性の高いサービスを継続的に提供する責務があり、健全な新中計における原資と使途内訳

（億円）

1,200

財務基盤が要求されます。キャピタル・アロケーションとしては、

1.0
0.5

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

（年 3月期）※トータルシェアホルダーリターン（TSR）：キャピタルゲインと配当をあわせた株主総利回り※TSR算出方法：NECネッツエスアイは累積配当額と株価変動、TOPIXは配当込みの株価指数より算出（Bloombergデータ等により当社作成）

フリーCF

今後の突発的な資金需要等に備えて、売上高の2カ月程度を400

現預金として確保したうえで、安定的な株主還元を考慮しつつ、方で、さらなる資金需要が出てきた際は、株主価値に配慮し、2022年3月末
手元金残高

800

い範囲での負債の活用を優先していきます。

FTSE4Good Index Series

FTSE Blossom Japan Index

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）※

原資

SOMPOサステナビリティ・
インデックス※ THE INCLUSION OF NEC Networks & System Integration Corporation IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMESHEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF NEC Networks & System Integration Corporation BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITSAFFILIATES.

新中期経営計画「Shift up 2024」における財務・非財務戦略
新中期経営計画「Shift up 2024」（以下、新中計）
では、財

3カ年累計

務、非財務の有機的結合による企業価値の発展サイクルを300億円

前中計では成果が出た一方で、プロジェクトの有無で利益が大きく変動し、資本コスト低減という面からも利益の安定性に課題が残ったと考えています。そこで、成長戦略の要である「スパイラル型成長モデル」（→P32）を確立することで、社会・お客さまと当社の双方がサステナブルな成長ができ

事業投資

人材投資
情報化投資

その他投資

M&A投資

38

NECネッツエスアイレポート2022

安全性確保

600

使途内訳

株主還元
当社では、健全な財務基盤のもと、成長投資資金を確保し合的に検討して判断します。TSRも現在大きく向上しています

たうえで、連結業績、フリー・キャッシュ・フロー、株主の皆さが、「Shift up 2024」の遂行による財務、非財務価値の向上

まの期待などを総合的に勘案しつつ、配当指標として、短期と、投資家との対話の強化を通じてさらなる改善に取り組ん

業績に左右される配当性向ではなく、DOE（自己資本配当率）

でいきます。

を重視することで、長期的に当社株式を保有していただいて

費用ベース、M&A投資は含まずいる株主の皆さまに対して、継続的、安定的な配当を実施し加速させるべく、成長投資とサステナブル戦略をより一層推進していきます。

220
380

安全性のための現預金を確保したうえで、健全性を損なわな

JPX日経インデックス400

株主還元

M&A等

事業戦略に基づくM&Aや出資等を優先していく方針です。一
主な外部評価1,200

Symphonictの強化
既存事業のDXサービス化
気候変動対応関連投資170億円

コンサルティング力の強化
DX人材の育成・獲得

50億円

社内プロセスのDX化（データドリブン経営へのシフト）
基幹システムの更新
オフィス投資80億円

提供価値・競争力の向上
地域・グローバルの体制強化

上記とは
別枠で検討

ています。
「Shift up 2024」を見据え、利益水準が一段高まったこと

43

1株当たり年間配当金※

46

（円）

16期連続増配へ

35を踏まえて、株主還元の水準も一段引き上げることにしました。
具体的には、想定されるROEと配当性向の水準に鑑みて、念頭に置くDOE水準を4.5%から5.0%に引き上げました。これに伴い、2022年3月期は、1株当たり年間配当金を43円と増

4.7

配し、2023年3月期も46円と16期連続の増配を計画しています。今後も事業力強化の進捗に応じ、さらに配当水準を上げられるよう努めていきます。なお、自己株買いについては、成長投資や株価、資本コスト、株主価値向上の観点などを総2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
（予想）

（年 3月期）※ 2020年3月期以前の実績については、2020年6月1日付で実施した1:3の株式分割を反映して換算した値で表示しています。
※ 予想値は2022年4月28日現在のものです。

NECネッツエスアイレポート2022

39財務・非財務ハイライト

財務データ

非財務データ 単独

受注高／売上高

営業利益／営業利益率

親会社株主に帰属する当期純利益

GIGAスクール等の大型案件の反動や半導体・部材不足等の影響を大きく受け減少しましたが、DX関連や通信事業者向け事業などの注力領域が着実に拡大しました。

売上高の減少や不採算案件の影響で減益となりましたが、効率化、付加価値向上の両面で事業力向上が進展し、営業利益、営業利益率ともに前中期経営計画の目標値を上回りました。

営業利益の減少により親会社に帰属する当期
純利益も減少しましたが、特別損失の減少に
より親会社株主に帰属する当期純利益率は4.8%と前期より改善しました。

（億円）（億円／％）（億円／％）

4,000

300

3,368

9

3,369
3,391 3,103

3,000

232

256

3,050
3,036
2,878 2,847
2,779
2,679

7.5
200

111

120
94

89
80

128

74
2.7

3

1,000

2018

2019

2020

2021

0

2022（年3月期）

売上高

2018

2019

営業利益（左軸）

2020

2021

低炭素社会の実現に向け、温室効果ガス排出量削減に取り組んでいます。

地球環境保全を意識し、廃棄物排出量削減に努めています。

（t-CO2）（t）

12,0001,200,000

1,137,240

02022（年3月期）

営業利益率（右軸）

0

4.6

4

3.2

2019

2020

0
2022（年3月期）

2021

8,456

8,062

6,000

600,000

4,000

親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）親会社株主に帰属する当期純利益率（右軸）3,000

300,000

2018

2019

Scope1、2（左軸）

2020

2021

0
2022（年3月期）

ROE／ROA

キャッシュ・フロー

新卒者採用数／経験者採用数

ROEは、減益の影響により前期比では低下したものの、収益性や運転資本効率の改善が進展した結果資本効率が向上しており、前中期経営計画目標の10%を上回る水準を維持しました。

運転資本効率の改善により営業キャッシュ・フ
ローが増加し、成長に向けた投資キャッシュ・
フローを増やしつつも、フリー・キャッシュ・フ
ローが改善しました。

新卒者・経験者採用数ともに年々増加傾向にあり、多様なバックグラウンドを持つ人材が活躍しています。

（億円／％）

（%）

（億円）

（人）

100
1,237

1,200
995
800

1,049

47.9

80

11.6

12

10.6

1,104

48.5

47.9

49.4

60

52.9

9

8.7

20

2018

2019

自己資本（左軸）

2020

2021

0
2022（年3月期末）

自己資本比率（右軸）NECネッツエスアイレポート2022

8.8

6

6.1

200

131

129
84
48
20

2019

2020

2021

ROE
（自己資本当期純利益率）
ROA（総資産経常利益率）

2022（年3月期）

–100

160

143
131

155

120

109
97

97

62

96

3,273

–56
2019

2018

2019

2020

2021

–43
–67
2020

–72
2021

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

2022（年3月期）

新卒者採用数

2019

2020

2021

経験者採用数

2022（年3月期）

16.8

17.2

18

12

3,000

2,944
3.7

4.2

4.6

5.2

3.0

2022（年3月期）

0

2018

2019

2020

2021

0
2022（年3月期末）

6

女性管理職比率（右軸）

スーパーフレックスや時間単位休暇制度の導入で働き方がより柔軟になったことによる影響が一時的に出ていますが、引き続き効率的・効果的な働き方の実現に努めています。

「セクハラ・人間関係」「企業倫理」の2つのホットラインを設置し、経営の透明性・健全性の確保に努めています。

（時間／％）

（件）

24.5

25

100

100

80

80

60

60

22.3

15

18.9
67

19.7
69

19.0
72
60

0

60
30.3

11.5

5

2018

16.2

内部通報件数（セクハラ・人間関係／
企業倫理）

8
0

15.7

月平均残業時間（従業員1人当たり）／
有給取得率／男性育休取得率

41

40

15.1

1,500

10

28

–28

2018

96

4,996 5,090
4,841 4,871

従業員数（左軸）
女性比率
（右軸）

20

80

80

0
–50

2018

174

100
50

7.1

3

0

227

150

9.3

7.6

5.4

400

250

13.5

1,347

40

0

15

3,642

Scope3※（右軸）自己資本／自己資本比率

5,009
4,500

5,647

2,000

0

24

6,000

※ Scope3は2021年3月期のデータのみ表示。詳細はP52参照。

自己資本比率は52.9%となりました。社会のインフラを支える企業として強い財務基盤を維持していきます。

1,600

8,000

8,321 900,000

6,000

0

女性従業員・管理職比率が高まっており、
女性活躍のフィールドも広がっています。
（人／％）

3.1
2

2018

9,000 8,680

従業員数／女性比率／
女性管理職比率

6,867

4.8

40

受注高

40

6

6

100

0

8

廃棄物総排出量

9,525

162

4.6

150

7.5

5.4
4.1

2,000

157

160

温室効果ガス排出量

1.9
2018

3.9
2019

9.3

2020

2021

54
40

40

20

20

0
2022（年3月期）

月平均残業時間（左軸）有給取得率（右軸）
男性育休取得率（右軸）

0

68

61

41
51

24

22

26

2018

2019

2020

セクハラ・人間関係

18
2021

33
2022（年3月期）

企業倫理

NECネッツエスアイレポート2022

41

事業セグメント概要

事業セグメント別概況

当社は、自社実践型・現場密着型コンサルティングを軸にお客さまの戦略的パートナーとしてリカーリングな関係を構築し、それらによるデータの蓄積から社会・顧客価値の創造力をさらに高めていくという、循環型成長モデルの確立を目指しています。

これに向け、従来の技術軸の組織編制にマーケット軸をも付加した最適化を行い、セグメントの変更を行いました。今後はこのセグメントに基づき、新中期経営計画を遂行していきます。

売上高構成比

営業利益

2%

V
I
S
I
O
N

（2022年3月期）

35%

‌

130億円

連結売上高
3,103億円

‌

108億円

‌

（2022年3月期）‌

37%

連結営業利益
232億円

‌

82億円

26%

△89億円

DXソリューション事業
ネットワークソリューション事業
社会・環境ソリューション事業
その他

売上高

営業利益

1,080億円
130億円

働き方改革で培ったDXノウハウとデータ活用により、お客さまに寄り添いながらビ
ジネスモデル変革とサステナブル経営を支援するNo.1 DXサービスプロバイダー

執行役員常務を目指していきます。

本部長

DXソリューション事業

志賀 誠司

DXソリューション事業
ネットワークソリューション事業
社会・環境ソリューション事業
その他／全社消去

事業セグメント

DXソリューション事業

DXソリューション事業

ネットワークソリューション事業

社会・環境ソリューション事業

売上高

売上高

営業利益

819億円
108億円

2022年3月期

営業利益

2022年3月期

1,150億円

機会／脅威

強み／特徴

DXのニーズが働き方改革から経営、事業そのものの

各種ICTインフラ構築で培った幅広い顧客リレーション

強化へと拡大するとともに、パブリック分野へも広がると多くの実績

製品SIからクラウドサービスを利活用したサービス提NECグループとして要求される高い技術力、運用保守

供モデルへニーズが変化などのサービス基盤をマルチベンダーで一貫して提供
可能

82億円

DX／働き方改革に関するお客さまとの共創や全社規2022年3月期

模での自社実践で培ったノウハウや実装力

DXソリューション事業は、主に企業

ネットワークソリューション事業では、

社会・環境ソリューション事業は、自や自治体向けに働く場のネットワーク

通信事業者のネットワークや、放送事治体向けの通信インフラ／各種サービ

環境やICTツールを導入するなど、お業者向けの送信・スタジオ設備、衛星・スや、消防・防災ネットワーク、CATV、客さまの事業活動や業務プロセス改

探査機の運用や地上観測といった宇鉄道・道路等のネットワークなど、日善活動に必要なICTに関わるシステム

宙関連、海底通信網や地震計システム

本全国の幅広い社会公共インフラのの流れが加速しています。当社は、この流れを見据え、自やサービスを提供しています。特に、といった海洋事業など、高度で特殊なSI・施工と、現地法人5社を中心に海AI、IoT、メタバース等の最先端のデジ技術力、信頼性が求められるネットワー

外のインフラ構築も行っています。

社や他社との共創でDX技術活用の実践を加速すること

タル技術を活用して、場所や時間にとクインフラのシステム構築や保守・運

また、当社が提供する各種ICTシス

らわれない働き方、生産性向上・ビジ

用サービスの提供を行っています。

テム／サービスに関する保守、運用・

事業戦略
現在、働き方／業務プロセス改革に向けたクラウド化
2022 年 3 月期 また、このような働き方／業務プロセス改革のノウハウ

を、企業のオフィスから、製造現場に活用したスマート・イン
1,080 億円

実績

予想 XXX 億円
リューションサービス提供モデルへと事業の転換を進めにおける住民サービスの向上や地域活性化など、新たなてきました。これが、コロナ禍を受けたニューノーマルな領域の社会課題解決にも取り組んでいきます。
2025 年 3 月期

ネス変革につながる働き方を提案し、メーカー系SIerとして、メーカーと一監視、アウトソーシングなど、各種サ

育児・介護と仕事の両立や働きがい、体となった製品開発、システム評価・

ポートサービスもご提供しています。

さらには新型コロナウイルス感染症な検査、障害解析などで培ってきた高い

お客さまのネットワークに関するコン

どの感染予防といった社会課題に対応

技術力や、Wi-Fiから衛星通信までの

タクトセンターや、物流と技術サービス

させ、お客さまに伴走してリカーリングな関係を構築する

し、新しい働き方の多様化・高度化を幅広い無線技術力、長年にわたる保を担う総合テクニカルセンター等、社支えています。

守・運用から得られるお客さま業務に

会公共のインフラを守る会社ならでは

ことにより、事業を拡大していきます。これまでに蓄積した関する高い理解度、そして、これらをおの24時間365日、全国2時間以内で人客さまの要望に応じて、さまざまなメーとモノを届けられる万全なサービス体

カーの製品環境においても、高いレベ制でシステム、サービスの安心安全をルで実現するマルチベンダーSI力といっ支えます。

た強みを有しています。
※2022年3月期の数値は、2022年4月のセグメント変更を反映して組み換え表示しています。

ダストリー領域や、官公庁向けのパブリック領域へと応用

2023 年 3 月期
で、従来の製品SIモデルから、DX活用実践に基づくソ
し、工場における省人化や物流・人流の最適化、自治体

働き方への急速な需要の取り込みにつながりました。

目標値

新中期経営計画においては、このモデルをさらに深化

DX活用ノウハウと、従来からの強みであるお客さまの現場を熟知したSI実装力を活かして、お客さまの非コア領域

売上高 億円
1,300

営業利益

（億円）

1,500
1,200

（億円）

1,300
1,080

1,170

160
120

によるデータ／AI分析でお客さまの課題を見える化し、

600

80

改善提案を行う「オファリング」で事業を回していく考えで

300

40

す。このサイクルを通じてお客さま事業をより強くする
付加価値の高いサービスを提供していきます。

0

2022

150
130

900

の運用・保守業務を拡大。そこで得られた各種運用情報

190

200

2023

（予想）

2025 （年3月期）
（目標）

0

2022

2023

（予想）

2025 （年3月期）（目標）※2022年3月期の数値は、2022年4月のセグメント変更を反映して組み換え表示しています。

42

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

43

事業セグメント別概況

ネットワークソリューション事業

社会・環境ソリューション事業

海 底 から 宇 宙まで、高 度 か つ 特 殊 な

V
I
S
I
O
N

‌

‌

V
I
S
I
O
N

‌

‌

つなぐ技術を最適な形で提供し、より安全‌‌で利便性の高いデジタル社会の実現に‌‌

取締役執行役員常務 兼 CENO※‌

貢献します。

‌

ネットワークソリューション事業
本部長

竹内 一彦

エンジニアリング力と万全なサービス体
制を強みに、安心安全で住み続けたい
まちの形成と発展を支え、国内外の循環型社会の実現を通じて地域に貢献する執行役員常務事業オペレーターを目指しています。

本部長

社会・環境ソリューション事業

長尾 寛※CENO：チーフエンジニアリングオフィサー

機会／脅威

強み／特徴

機会／脅威

強み／特徴

デジタル田園都市国家構想実現に向けた5G技術の普NECグループとしての圧倒的な通信技術力と長年のグリーン社会の実現、地方自治体におけるデジタル化

企業向けからミッションクリティカルな通信インフラ

及促進

経験を活かしたマルチベンダーSI力

や防災・減災などを契機としたICT投資の高まりまで対応できる全国サポートサービス体制

サステナブル社会実現に向けた社会基盤整備ニーズ

Wi-Fiから衛星通信まで幅広い無線技術力

製品SIビジネスからクラウドサービスへの変化による

・24時間365日対応の変化（宇宙利用の拡大、災害対応の強靭化など）

幅広い社会インフラ顧客と、長年にわたる保守／運用

レガシー保守の縮退

・約400拠点により全国2時間以内対応

オープン化／仮想化によるベンダーロックインからのから習得したお客さま業務への理解力

日本有数の全国施工リソース

解放

事業戦略

事業戦略

通信事業者においては、設備投資の効率化、コスト削
民間への転用やAIを使った衛星画像分析といったサービ
2022
年 3 月期

減のニーズがありますが、当社は、これらを事業機会と考スの提供を行っていきます。また、海洋ではこの技術を転えています。基地局含むエッジ領域ではDXによる業務効

用し、拡大が見込まれる洋上風力における電力線敷設な

実績

1,080 億円

2023
年 3 月期率化を推進するだけでなく、そのノウハウをソリューション
どにも取り組んでいきます。

目標値2025 年 3 月期

加えて、今後市場の拡大が見込まれるローカル5Gにも積
819

150

800

を目指すとともに、自社のみならず他社の業種業務ノウ

600

90

400

60

200

30

務ノウハウ、ソリューションを隣接する他の業種へと横展開を進めていきます。宇宙分野では衛星運用ノウハウのNECネッツエスアイレポート2022

0

2022

140

850

ける強みを活かし、インフラ領域で国内有数のポジション

会課題を解決する事業にシフトさせるとともに、既存の業

44

（億円）

970

1,000

ワークやDX技術を活用した地域サービス、第一次産業の高

営業利益

（億円）

社会基盤領域では、既存技術にDX、AIを融合させて社

予想 XXX 億円
会インフラ事業者のインフラ構築を通じて培ってきた現場力化など、DX技術活用による品質の向上と収益性の改善を同

映像情報やデータとAIを活用した災害対策、次世代ネット

売上高 億円
目標値
1,300
客さまの運用コストを改善するサービスにも取り組みます。

120

2023

（予想）

2025 （年3月期）（目標）

加えて、全社を支える施工・サービス基盤についても、AI

2023 年 3 月期
る万全な施工・サービス体制のもと、さまざまな自治体や社によるリスク判定やデータ活用による現場のさらなる見える

新しいまちづくり、デジタルタウン事業に取り組んでいきます。

進めていきます。また、BPOや運用監視の自動化など、おの事業展開を図ります。

1,080 億円時に実現していきます。
2025 年 3 月期

新たに生まれる課題を解決するソリューションの提供をハウを組み合わせることで、サービス領域に至る垂直型

実績

社会・環境ソリューション事業には、日本全国をカバーすがあります。これをベースに、DX分野の強化を図ることで、化し、コアネットワーク領域では、オープン化の流れの中で、予想 XXX 億円

極的に取り組み、基地局、コアネットワーク構築まで手掛

2022 年 3 月期

0

108

1,500

性化」
「経済循環」といった地域の社会課題解決に挑戦し、安1,200

心安全で、住み続けたいまちづくりに取り組んでいきます。
リーン社会という切り口で見直し、液浸冷却型のデータセン
ターの提供や独自のビルマネジメントシステムを活用したス
マートビル化などの需要市場向け省電力対応と、マイクログ
リッドなどの電力マネージドサービス領域での供給者との連携の両面で課題解決に貢献し、事業を拡大していきます。

2022

2023

（予想）

営業利益

（億円）

度化を図る陸上養殖など、「安心安全」「 環境配慮」「 地域活

環境配慮の面では、これまでに蓄積されたノウハウをグ110

売上高 億円
1,300

（億円）

1,400

200

1,260
1,150

900

120

600

80

300

40

0

2022

160

160

2023

（予想）

2025 （年3月期）
（目標）

0

125
82

2022

2023

（予想）

2025 （年3月期）（目標）※2022年3月期の数値は、2022年4月のセグメント変更を反映して組み換え表示しています。

2025 （年3月期）（目標）※2022年3月期の数値は、2022年4月のセグメント変更を反映して組み換え表示しています。

NECネッツエスアイレポート2022

45

特集：株式会社FLARE SYSTEMS × NECネッツエスアイ

NECネッツエスアイは、ローカル5G領域のベンチャー企業である株式会社FLARE SYSTEMS（フレアシステムズ）との中川さま：ローカル5Gで大きく変わる

います。このようにローカル5Gは、都方への展開もしっかりサポートしてい連携により東京大学のローカル5Gに関する先端技術をソフトウェア基地局として製品化し、その社会実装に取り組んでいのは産業界だと考えています。例えば市部だけではなく通信事業者の5Gがきたいと思います。

ます。ここでは両社の共創の狙いや今後の展望をご紹介します。

製造業にローカル5Gを適用すると、人三位一体となっての目では追えないスピードで生産ラ「社会を、さらなる高みへ」

イン上を流れる製品の品質管理を、高に据えています。ローカル5Gを世の中

ソフトウェア基地局によるに広く展開していくためには、当社のポーローカル5Gの社会実装

トフォリオを充実し、お客さまの選択肢

有川：まずは、NECネッツエスアイとを広げることが不可欠となります。株式株式会社FLARE SYSTEMSとの関係

会社FLARE SYSTEMSとも連携しなが精細カメラを使って瞬時に行うことが中川さま：これからはローカル5Gのよできますし、無人で生産管理もできまうなワイヤレスネットワークが中心にす。また、ローカル5Gでは機器間の接まだ普及していない地方で、より真価

続も無線で実現できるため、生産ラインが発揮できるのではないかと考えていのレイアウト変更も機動的に行うことます。企業はもちろんですが、農業やができ、大いに生産効率の向上に貢林業といった一次産業にもローカル献します。数年先にはローカル5Gを用と 株 式 会 社 FLARE SYSTEMS、NEC

5Gを適用することで地方創生にも貢いた生産革新が急速に広がるのでは献できるのではないでしょうか。

ネッツエスアイの3者の共創関係を続ないかと期待しています。

中川さま：そうですね。ソフトウェア基について簡単にご説明します。当社はれた製品をいかに社会に実装するか

ら進めていきたいですね。ローカル5G

2015年頃から5G研究の第一人者でが重要になっています。これはローカ

では、これまで通信事業者のみに付与ある東京大学の中尾彰宏教授と研究

ル5Gの普及においても非常に重要なされていたライセンスバンドが開放され、開発でご一緒させていただいていま

ポイントです。東京大学の最先端の研企業や自治体が自分たちのニーズに応した。それが縁となり、5Gの黎明期に究成果を株式会社FLARE SYSTEMS

じてネットワークを活用できる時代になっソフトウェア基地局の製品化を一緒にが 製 品 化し、NECネッツ エスアイがていきます。株式会社FLARE SYSTEMS

やらないかとお誘いただき、その製品

SIerならではのノウハウを活かして社のソフトウェア基地局はハードウェアに

有川：一次産業が抱える課題をロー化のために設立されたのが株式会社会に実装して保守・メンテナンスまで依存せず、ソフトウェアの更新によって

カル5Gで解決しようとする試みも進ん

FLARE SYSTEMSです。

担うというのは、最適なスキームだと新しい機能を追加できます。5Gに留までいます。漁業分野では、カキの養殖

中川さま：かつては、大学の基礎研究

考えています。

らず、その先にあるBeyond 5Gの世界に現場で水中ドローンを遠隔操作して撮の成果を製品化するのはメーカーの有川：NECネッツエスアイは、新中期経もいち早く対応できるという点が大きな影した高精細映像をローカル5Gで伝役割でした。しかし現在は、製品を作っ

営 計 画 の 中 で 次 世 代 ネットワーク

強みになりますね 。実際、多くのお客さ

送し、陸上から海中の様子をリアルタたら売れるという時代ではなく、作ら（Beyond 5G）を戦略の大きな柱の1つ

まから引き合いが来ています。

イムでモニタリングする実証を行ってローカル5Gを通じた社会課題の解決

地局は、専用のハードウェアを必要とせず汎用サーバーで基地局の機能を実現するため、ユーザー側は低コストでネットワークを構築できます。使いやすさとコスト面の双方のメリットがあり、幅広いお客さまに受け入れていただけると思います。
有川：NECネッツエスアイの全国の拠点を活かして、都市部だけでなく、地なります。そうした時代の転換期に、その最前線に身を置くことができ、非常にやりがいを感じています。東京大学

けながら、新たな技術のトップランナーとして走り続けていきたいですね。
有川：「プライベートネットワーク」と言えるローカル5GのリーダーになることがNECネッツエスアイの目標です。三位一体となって市場をリードしながら、
私たちならではの価値を世の中に提供し、新中期経営計画のテーマとして掲げている「社会を、さらなる高みへ」を実現していきたいと思います。本日はありがとうございました。

新たな技術のトップランナーとして

私たちならではの価値を提供し、走り続けていきたいと考えています。

「社会を、さらなる高みへ」を

中川 貴之

実現していきたいと思います。

株式会社FLARE SYSTEMS
代表取締役

有川 洋平
NECネッツエスアイ株式会社
ビジネスデザイン統括本部 デジタルタウン推進本部

マルチワイヤレス開発グループ グループマネージャー

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NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

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特集：京都府城陽市 × NECネッツエスアイ

NECネッツエスアイは自治体のDX支援に力を入れています。ここでは、城陽市のDX推進パートナーとして選定され、ともにDX化を推進する当社の取り組みをご紹介します。
城陽市役所

独自のコンサルティングアプローチ
荒木さま：NECネッツエスアイとの関係
は、コロナ禍においてリモート会議を取り入れる必要があり、Zoomの導入をお願いしたのが始まりです。今回、市役所

NECネッツエスアイのお客さまがどのようにDXを進めていきするのではなく、市民の皆さまの利便

デジタル化へ性を実際に向上させることが大切です。

高尾：ヒアリングを行ったことで各部署計画を立案するだけではなく、しっかりの共通的な課題が可視化され、全庁的実効性を確保しながら進めていきたいに取り組むべきテーマがはっきりしてき

くかを知るチャンスだと思い、手を挙げ

富田さま：DXという言葉だけが一人歩

業務効率化から地域社会の■ 企画管理部政策企画課行政改革係 主任

若山 尚美

させていただきました。

ています。次のステップでは、これらの職員への直接のヒアリングからDXを具体的に進めていくための土台を荒木さま：そうですね。新名神高速道作っていくことになります。これからが路の全線開通や京都府内初のアウト

本当の山場ですね。

レットモールの開業を機に、城陽市は情報から業務プロセスをモデル化し、課題を抽出■ 理事 兼 企画管理部長

荒木 正人のDX推進計画を策定するにあたりさま

奥田：DX推進に向けた第一ステップとざまな企業から提案を受けましたが、して、まずは職員の皆さまにDXをご理

NECネッツエスアイからの提案は、市役解いただくことから始めました。その際、富田さま：それぞれの係にそれぞれの所全庁の業務をヒアリングして課題を

城陽市の奥田市長が自らDXの意義や仕事の進め方があるため、内部者であ洗い出すという、全国的にもあまり例が市としての意気込みを動画で全庁に配る我々が説得や調整にあたるとなると簡ないものでした。これをなんとしてもや信されたことで、我々もその期待にしっ

単にはいきませんが、NECネッツエスア

り遂げるという強い意志が選定の決め

かりと応えなければ、と身が引き締まり

イに客観的視点でご指摘いただいたこ

手になりました。

ました。その後、市役所の職員の方々にとで、解決の可能性が見えてきたものも業務をリストアップしていただき、毎週2ありましたね。

奥田：当社はこれまで、自社実践を通回、直接お会いしてその内容をヒアリン

じてお客さまのDXを支援してきました。

グしました。業務は3,500にものぼりま

垣内さま：我々の負担も大きかったで

城陽市さまに対しても、お客さまに寄りしたが、すでに70を超える係のお話をすが、進めていく中で無駄を見つける

添ってDXを進めるという、当社ならでは伺い、あと少しで全係へのヒアリングがなど、自分たちの業務を見つめ直す良の価値を提供できると考えました。計画

完了します。

い機会になりました。市役所では定期的な人事異動があるので、今回の棚卸書を作って終わりではなく、DX化を通じですね。

て一人ひとりの職員の方々が変わるこ

若山さま：各部署のヒアリングに際してしは異動時の引継ぎにも役立つと思いとが大切という思いに共感していただ

は、ヒアリングシートのフォーマット作成

ます。何よりDXを活用して市役所を良くけたと考えています。

から入り込んでいただき、とても助かりしていこうという雰囲気が強くなっていました。

る点が良かったです。

大きな転換点を迎えます。広域的な交流拠点としての機能拡充と、暮らしや
すさや利便性の向上による活性化に■ 営業統括本部ビジネスプロセスイノベーション推進本部 第一コンサルティンググループ
担当部長

高尾 征志

■ 企画管理部政策企画課 課長

富田 耕平

よって定住人口の増加を目指す「NEW奥田：実は、最初にお仕事のボリューム

城陽」の実現に向けてDXを加速し、他を見た時に少し弱気になりました。しかの自治体との広域連携にもつなげた

し、高尾が「市役所全庁の業務の棚卸いと考えています。NECネッツエスアイ

しをやらないと意味がない」と背中を押には引き続き、並走していただければしてくれたのが支えになっています。また、

心強いです。

市役所の皆さまの「期待しています」と若山さま：やはり市民の皆さまあってのいうエールにも励まされています。皆さ市役所ですので、庁内の仕事を効率化

垣内さま：DX化による市役所の業務効

まのご期待に応えるため、なんとしてもするだけでなく、市民の方にも実際に率化と、職員の働き方改革は、最終的

このプロジェクトをやり遂げていきます。

DXの有効性を体感していただきたいとに市民サービスの向上につながると考

今後ともお付き合いいただきたく、よろ思っています。最近では近隣の市町村

えています。そのためにも業務改善をやしくお願いいたします。本日はありがととの意見交換の機会も増えており、他

り遂げたいと思います。

うございました。

の自治体とも協力しながらDXを推進していきたいですね。

荒木さま：奥田さんには何度もご来庁いただき、週に12時間もヒアリングい
ただくなど、負担も大きかったと思いま■ 営業統括本部 関西支社 京滋支店 課長

奥田 智也

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す。正直なところ「そこまでやりますか?」と思うこともありました。私が社長だったら断っている案件ですよと冗談でお高尾：2年前、最初にお話をいただい話ししましたね。ただ、私たちにはない

た時は、自治体DXについて誰もが手探発想でアドバイスをいただき、職員にとっりの状態でした。我々としても、自治体て新しい気づきの場になったと思います。

NECネッツエスアイレポート2022■ 企画管理部政策企画課行政改革係 主任

垣内 毅

NECネッツエスアイレポート2022

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環境

気候変動に関する主なリスク

TCFD提言に基づく開示
NECネッツエスアイは2021年12月にTCFD（気候関連財務情

同する他の企業や金融機関との情報交換等を進めています。ま報開示タスクフォース）への賛同を表明しました。サステナビリティ

た、業界団体であるCIAJ（ 一般社団法人情報通信ネットワーク

経営の推進と包括的で持続可能な社会の実現のために、TCFD

産業協会）の一員として、電機・電子温暖化対策連絡会の気候提言に沿った情報開示を進め、気候変動に関連するリスクの抑変動問題への取り組みに参加し、低炭素社会実行計画をはじめ、制と機会の創出・獲得に向けた活動に取り組んでいます。

地球温暖化防止に関する業界共通の取り組みを推進しています。

カテゴリー

主なリスク
（NECネッツエスアイ全体）

時間軸／影響度

主な取り組み政策と法規制・世界情勢悪化に伴う天然ガスや原油等のエネルギー
資源の価格上昇に伴うエネルギーコスト増・需要供給バランスにおける再生可能エネルギー価格の上昇

中期／中程度・オフィス、働き方改革による消費電力低減、自社PPA※によるエネルギー調達

市場・評判・顧客、サプライチェーンからの要求に対応できない場
合の事業機会の喪失
・半導体、樹脂、鉄鋼などの資材価格高騰や供給減によるコスト増および、部材確保が困難

中期／中程度

・サプライヤーへの働きかけ
・部材確保に向け、サプライチェーン全体を捉えたサス
テナビリティ活動の実施

・大規模災害や自然災害の発生に対する顧客設備復旧
対応遅れ、対応不足による信用失墜、訴訟リスク
・災害復旧、障害発生の頻発による工数増加とコスト増

長期／中程度・ビッグデータを活用した災害予測、画像解析での可視化・再生可能エネルギーを活用した災害対応力強化（例：
避難所の安全確保）

・屋外作業時の熱中症発生、高温による社員の健康リ
スク増、屋外作業生産性の低下

長期／中程度・ロボット活用による遠隔操作
・ウエアラブル端末による作業員の体調管理

TCFDへの賛同とあわせ、TCFDコンソーシアムへも入会し、賛

ガバナンス

物理リスク

NECネッツエスアイは、気候変動を含む環境課題を、サステナ

競争優位性の構築、新事業機会の探索、顧客／パートナーとのビリティ経営の推進や当社が目指す社会像「コミュニケーション

共創やカーボンニュートラル達成に必要なグリーントランスフォー

で創る包括的で持続可能な社会」実現のための重要な経営課

メーション(GX)戦略の立案を進めていきます。

題であると認識しています。
経営戦略に関わる重要事項として、気候変動対策を含むサス
テナビリティ・ESG戦略や、事業に大きな影響を及ぼすリスクや機会についての戦略・施策検討、意見交換を代表取締役執行気候変動に関する主な機会
取締役会

経営・監督
業務執行

常務会

施しています。
サステナビリティ推進委員会には社外取締役がオブザーバー

サステナビリティ推進委員会として参加し、さらに当該委員会での審議結果と取締役会の報告を踏まえて対策を指示することで、当社の気候変動対策が適切に推進されるよう監督します。
を目的に2022年4月に社長直轄組織である「カーボンニュートラ

事業執行会議カテゴリー

主な機会（NECネッツエスアイ全体）

市場・社会全体の潮流が脱炭素化へと進み、AI／IoT、デジタル技術の活用ニーズの高まり
・他社との協業／共創による事業領域およびマーケッ
トアクセスの拡大
・地域新電力など新たな産業の事業機会拡大

経営品質向上委員会

役員社長が委員長を務めるサステナビリティ推進委員会にて実当社のカーボンニュートラル戦略／経営のさらなる強化、推進※PPA：Power Purchase Agreement（電力販売契約）

ESG
実行体制

ル推進本部」を新設しました。カーボンニュートラル推進本部では、全社のカーボンニュートラル戦略の立案、方針策定、マイル
ストーン、目標等の骨格策定を行うとともに、関連部門と連携し、中央環境管理委員会

委員長：社長
委員：執行役員常務
オブザーバー：社外取締役、監査役、社外有識者

レジリエンス

対象事業各統括本部・事業本部

環境担当役員

（事業戦略・リスク対策）

カーボンニュートラル
推進本部

コーポレートスタッフ（全社戦略、開示対応）

DXソリューション
事業戦略
NECネッツエスアイは気候変動によるリスクと機会に関連する

ツエスアイの事業戦略の方向性に大きな違いはないと判断し、事業インパクトの評価および対応策の立案が、当社が目指す社「SSP1-2.6」に焦点を当てました。今後も継続的に事業環境を確

会像「コミュニケーションで創る包括的で持続可能な社会」の実認し、必要に応じて、別シナリオでの事業検討を実施します。

現、および事業の持続可能性に不可欠であると認識しています。

あわせて、NECグループとして想定した国内の脱炭素シナリ

NECネッツエスアイでは、気候変動が事業に及ぼす影響の把オについても参照し、自社の長期戦略における事業環境認識と握と気候関連の機会とリスクを具体化するために、気候変動に照合、差異分析を行い、気候変動に関するリスクと機会を抽出し関する政府間パネル（IPCC）の第6次評価報告書「SSP2-4.5」、ました。

「SSP1-2.6」シナリオを参照しました。

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本シナリオ分析には、環境部門、企画部門、広報部門および、「SSP2-4.5」と「SSP1-2.6」との影響の程度に違いはあると認事業部門も巻き込み、全社にて議論を重ね進めており、今後も識しますが、「SSP1-2.6」においても相当な影響があり、NECネッ

継続した戦略検討を実施します。

NECネッツエスアイレポート2022

ネットワークソリューション事業

社会・環境
ソリューション事業

時間軸／影響度

主な取り組み中期／中程度・脱炭素に貢献するビジネス（脱炭素経営支援、共創
ビジネス）
の事業化
・新電力を起点に、地域創生、発展につながり経済的循環を形成するビジネスを創出

・防災減災など市民生活の安心安全に関する需要拡大
・重要社会インフラの強靭化、運用・マネジメントに関する需要が拡大中期〜長期／高い・自治体防災や企業BCP対策に対し、映像、データ分
析技術を活かした可視化など最適なDXソリューション
を提供
・設計、構築、保守運用サポートまで一貫したスマート
防災減災事業を推進

主な機会（各事業）

時間軸／影響度

主な取り組み中期／高い・DX、AIによる効率化、可視化、生産性向上に向けたDX基盤Symphonict強化など関連事業、マネージド
サービス推進・運用サービスを通じた顧客の潜在的課題に対するリ
カーリング型のコンサルティングサービス強化
・オフィス、働き方、業務プロセス改革にカーボンニュー
トラル対策を加えたEmpoweredOffice事業の強化、
推進

中期／高い

・5G等次世代ネットワーク、DX、映像AIにおける技術対
応力強化、アライアンス、共創による事業強化
・顧客とのパートナーリング強化による運用・マネジメン
ト等のBPO推進
・洋上風力、宇宙事業における先進パートナーとの共創による市場・事業開拓強化
・激甚化する自然災害に対する映像監視等の予兆検知サービスの提供

中期／高い・エネルギー分野、まちづくり分野におけるパートナーとの共創による実証プロジェクトへの参画および市場・事業開拓強化・再生可能エネルギー需要に対するクリーンエネルギーの提供（太陽光・蓄電池）、地域新電力事業、EVインフラ事業、電力マネージド事業の推進
・液浸冷却技術を適用したデータセンターなどカーボン
ニュートラルに資する先進技術の研究開発および顧客パートナーリングによる市場展開強化
・陸上養殖の自社事業化推進および地場有力企業との共創による事業展開強化

・経営課題としての脱炭素対策の急速なニーズ拡大に伴い、DX、ローカル5G、IoT等のICT技術に基づく、働き方改革、ICTマネジメント等のソリューションサービ
スなどの需要・機会が拡大

・キャリア、公共性の高いネットワークインフラなどにおいて省電力化、レジリエンス強化に関する需要・機会が拡大
・海洋事業：洋上風力発電需要増に伴う事業機会が拡大
・宇宙事業：衛星画像解析等による環境変化、災害予見などの事業機会が拡大
・地方創生やデジタル田園都市国家構想をはじめ、サステナブルかつレジリエンスなまちづくり推進に伴う事業機会の拡大・再生可能エネルギーの需要拡大や多様化するエネ
ルギー需要に対する事業機会拡大
・海水温上昇の影響を受けない漁業資源の安定供給、地産地消による輸送時の温室効果ガス排出量削減な
どの需要、機会が拡大

NECネッツエスアイレポート2022

51

環境

リスク管理

目標達成に向けた施策

大雨や洪水などの自然災害リスクに留まらず、ロシアによるウ

気候変動を含む重要リスクについては、経営品質向上委員会

全セグメントにおいて、これまで培ってきた技術やサービスを、気候変動に対する緩和と適応の両面で意識し、DX活用によりクライナ侵攻など、企業が考慮しなくてはならない脅威の範囲がを中心としたリスク管理体制にて抽出、管理を実施しています。

強化するとともに、電力マネージドサービスの領域にも取り組みます。働き方改革領域においても、蓄積したノウハウを公共や製

また、経営戦略やそれに基づく施策の方針について議論する

造現場等に適用拡大するとともに、プロセス改革による紙や電力の削減や敷地のグリーン活用など、環境対応面を強化していき

広がっています。
NECネッツエスアイでは、高度に変化する事業環境の中で、機関であるサステナビリティ推進委員会において、審議を通じて多様化するリスクを常に把握し、被害の最小化と事業継続の両対策を指示するとともに、コーポレートガバナンス・コードを踏ま面からリスク管理を行っています。

え取締役会への報告を実施し、社外への開示を継続して行います。

指標と目標
NECネッツエスアイでは、1996年に環境方針を制定して以来、慮した製品・サービスをお客さまに提供することによって、社会（Scope3）が 自社から排 出される温 室 効 果ガス（Scope1、2）

全体の環境負荷低減に貢献し、持続可能な社会の実現のためよりも圧倒的に多いことから、サプライチェーン全体での削減をの活動を継続して実施しています。

推進しています。
2021年3月期のサプライチェーン全体での温室効果ガス排出「NEC環境ターゲット2030」に沿って、自社の環境負荷・リスク

量は114万ｔでした。うち自社の排出に関わるScope1、2の値はの継続的な低減と事業を通じた貢献の拡大という両面から取り前年同期と比較し394ｔ削減されました。

組みを行っています。

引き続き、Scope1、2の 排 出 量 削 減を推 進 するとともに、「NEC環境ターゲット2030」の達成に向け、そこからバックキャ

Scope3においては徹底した可視化と精緻化を進め、サプライ

ストした5カ年の活動計画を、NECエコ・アクションプラン2025

チェーン全体としての排出量削減を推進します。

として具体化し、以下の主要KPIを設定し活動を推進しています。

Scope3 カテゴリー（t-CO2）

2021年3月期

2023年3月期 事業活動によるCO2排出量（Scope1、2）
40％削減

1 購入した製品･サービス

585,067（2020年3月期比）

2 資本財

11,2202031年3月期 事業活動によるCO2排出量（Scope1、2）
55％削減

3

（2020年3月期比）

4 輸送・配送（上流）＜成長戦略目標＞
経営戦略への組み込み（新中期経営計画「Shift up 2024」の達成）※※Sustainable Symphonic Society（持続可能で、豊かに響きあう社会の実現）

Scope1、2に含まれない燃料およびエネルギー活動

5 産廃運搬

既存

AI／BI

デジタル化

データ収集
(IoT／5G)

ネットワーク

セキュリティ

フルマネージド

SI・施工力データセンター／
ネットワークオペレーションセンター／
セキュリティオペレーションセンター連携

運用・保守サポート

250
2,335
584

9 輸送・配送（下流）27,22311 販売した製品の使用

498,276

算定中

地球観測

地上観測／衛星運用

放送
事業

送信・スタジオ対応
施工・保守

海洋
事業

海洋観測・通信

地震観測センサ／海洋敷設（HDD）

強化ポイント

DX、AI

DX、AI

技術転用
＋DX

新市場／新領域
衛星画像ソリューション
地上観測／衛星運用

Sustainable
Symphonic Society
持続可能で、豊かに響きあう社会の実現

クラウド・次世代基盤
既存・新規対応

洋上風力／海底資源開発
環境モニタリング

宇宙・海底から地球を見守る
Only1技術で社会課題を解決

1,211
1,137,240（注）1 2022年3月期数値は2022年12月に当社ウェブサイト
（https://www.nesic.co.jp/sustainability/environment/data.html）
にて開示予定2 カテゴリー8、10、13、14、15は対象外

社会・環境ソリューション事業本部

環境に配慮した設計・製品・サービスを提供し続けゼロカーボン推進・気候変動への対応で地域課題の解決へ取り組みを強化
強み

需要市場

設計品質

施工・サポート
サービス力

省電力対策ソリューション・サービス強化●液浸冷却型スモールデータセンター・スマート×ビルディング／街路／スタジアム

ビルマネジメント・ファシリティのDX強化
環境に優しい『電気×通信』をハイブリッドにコーディネート

供給市場（電気設備・電気通信）

NECネッツエスアイレポート2022

映像監視

カーボンニュートラル

既存事業

顧客基盤

52

見える化
データ分析

改善提案

既存技術とDX・AIを融合させた社会課題解決型事業を展開

宇宙
事業

9,678

7 通勤

合計

モノ・人流の
可視化、最適化

プロセス改革：自動化、デジタル化

2022年3月期

1,397

6 出張

12 販売した製品の廃棄

省人化・無人化
デジタル化

ネットワークソリューション事業本部

Scope3内訳（NECネッツエスアイ単独）＜主要KPI＞

生産効率の向上
プロセス自動化

拡大

位置情報

NECグループの一員として、NECグループ環境経営目標である

目標設定

働き方改革で培ったDX活用ノウハウを､ 製造現場等のプロセス改革に適用し、環境対策面を強化

ICTのSI･施工､ 運用･保守を入口に､ お客さま現場の働き方､プロセス改革､デジタル化を拡大● サプライチェーン全体での温室効果ガス排出量
当社では、サプライチェーンから排出される温室効果ガス

2024年3月期までにサプライチェーンのCO2排出量（Scope3）のDXソリューション事業本部

Symphonictを活用した製造現場DXモデル

事業活動における継続的な環境負荷低減はもとより、環境に配

2051年3月期 事業活動によるCO2排出量（Scope1、2）
実質ゼロ

ます。

再エネ＋EMSでサイトコントロール・スマート化●環境省先行地域モデル・PPA／PPS／SPCの設立・資本参加

電力マネージド・サービス事業強化

NECネッツエスアイレポート2022

53

社会人材／組織戦略
当社にとって、最大の経営資源は「人材」です。当社がお客さまにとって価値あるソリューションやサービスを生み出し続け、持続的

また、2020年4月には、全社横断のインクルージョン&ダイバー

障がい者雇用の促進に成長、発展していくため、技術やニーズが急速に変化、高度化する事業環境下においても専門性を発揮できる人材の育成、拡充を進シティ推進委員会を設立し、「多様性を事業に活かすための継当社では、障がい者雇用を積極的に推進しています。また、障めてきました。2022年5月発表の新中期経営計画「Shift up 2024」においても、社会実装段階に入りつつある「DX×次世代ネットワーク」

続的な啓発活動」、「女性社員が能力発揮できる職場環境整備

がいのある社員がより働きやすい環境構築を進めることで、長の具現化と、より高い社会価値の提供に向け、その源泉となる人材への積極的な投資を進めるとともに、高度な専門性を有する多様なの推進」、「ワーク・ライフ・バランスの促進」に注力しています。

く働き続けられることも重要と考えています。当社では、社内ジョ

女性活躍推進をはじめ、障がい者、外国人など、さまざまな属

ブコーチ支援に積極的に取り組んでおり、入社後の継続的な面

また同時に、多様な社員が安心して働き続けられる仕組みと、一人ひとりが自身の能力を十分に発揮し、共創やイノベーション、性を持つ社員が個性や創造性を十分発揮できる風土の醸成を談、フォローを実施するなど、障がいのある社員の勤続年数も増

新しい価値を加速して生み出すための環境整備を進めています。イノベーションの前提となる社員の活発なコミュニケーションを、Well-

目指して、さらなる推進に向け全社一体で取り組んでいきます。

加しています。
（2022年3月期末時点の障がい者の平均勤続年

人材の獲得・育成を進め、社会課題の解決と事業成長の両面を支える人材戦略への取り組みを加速していきます。

beingとインクルージョン＆ダイバーシティの推進によって高めていきます。そうした活動を通じて、多様な社員が考え方を自由にぶつけ

女性活躍推進あい、ワクワクしながら活き活きと楽しく働き、イノベーションや新たな価値が創造され、持続的なエンゲージメント向上をもたらす良好

当社では、女性活躍推進法に基づく行動計画を公表するととなサイクルが生まれると考えています。

イノベーションを生み出す環境と仕組みを整備する
当社は、2007年より他社に先駆けて働き方改革に取り組み、部に上流コンサル人材を集約し、専門性の高い提案活動を強化

全社での自社実践・実証を通じてさまざまなサービスを創出する

するとともに、諸活動を通じた人材強化を進めていきます。またとともに、制度や仕組み、オフィス環境についてもこれらの実践

米国サンノゼの拠点に定期的に人材を派遣し、スタートアップ

成果に基づき繰り返し改善を進めてきました。テレワークや分散企業との事業共創や先端技術によるイノベーション推進を担う型ワークもいち早く全社導入し、その実証・検証の成果、ノウハ

人材育成・拡充にも取り組んでいます。

ウがコロナ禍においてお客さまに積極的に採用されるなど、お客さま課題改善に大きく寄与しました。

DX領域においては、スタッフを含めた各業務、各事業の高度に応じた教育体系やプログラムの拡充にも取り組んでいます。

社会課題の解決をはじめ、当社のDNAである自社実践に徹底

これらDXや次世代ネットワーク等の高度技術領域や基礎的な的にこだわったイノベーションの創出とこれらを通じた制度・仕技術教育は、2020年に開設した「新川崎テクニカルベース」を組みの改善、人材育成に対して、今後もチャレンジングに取り組ん

拠点に行い、さまざまな技術研修を通じて技術力を強化していきでいきます。

ます。これら人材育成については、戦略費用を投じて、積極的に自社実践の加速
当社は、先進技術の実証とイノベーション創出の拠点として推進していきます。
（→P38）
自律的な働き方、キャリア醸成のための環境整備の推進

2020年に開設した「日本橋イノベーションベース」を軸に、お客社員が自律的に働き方を組み立てることができる仕組みとして、さまやパートナー企業、ベンチャー企業など多様な関係者とのフコアタイムをなくしたスーパーフレックス制度や時間単位有給取

ラットな対話や共創を通じて、オープンイノベーションに取り組ん

得制度を2022年3月期より導入しています。また全社横断プロでいます。

ジェクトへの社員の自発的な参画の促進を目的とした社内兼業

さらに2023年3月期末を目途に移転を予定している新本社（東

制度や、16,600以上のコースが自由に受講できるオンラインの

京都港区芝浦）
においても、一棟借りのメリットを活かした、実践・

学習サービスを新たに導入す実証型オフィスとしての活用を検討、計画しています。

るなど、社員が自律的にキャリ

高度人材の育成・拡充

ア形成する環境整備も進めて2022年4月に新設したビジネスプロセスイノベーション推進本います。

仕事と育児の両立支援の推進

もに、新中期経営計画「Shift up 2024」でも女性管理職比率

男女問わず社員が安心して仕事と育児を両立できるよう、「社

10%を目標（2027年3月期）に掲げ、経営の重要事項として女性員の多様な働き方を可能にする勤務制度」「育児関連制度の充実」

活躍推進に積極的に取り組んでいます。主任、管理職への計画「育児休職取得・復職しやすい環境づくり」など手厚い支援制度

的な育成、登用の推進、次世代整備を含め高い水準で取り組んでいます。育児休職取得者数もの 女 性 活 躍 促 進 に向けたメンター制度導入など組織横断的なサポート・ケアにより、働きやす
さ向上とキャリア醸成に取り組んでいます。

化、効率化など、全社員のDXネイティブ化推進のため、レベル

働き方改革による労働力不足の解消や生産性向上といった数：16.0年）

・女性管理職比率
2027年3月期目標

10％

直近では短期も含めた男性の取得者が半数を占め、男女ともに復職率は100%となっています。

（2022年4月時点5.9%）・「2030年30％へのチャレンジ※」への賛同※ 2030年までに役員に占める女性比率を30％以上にする
経団連のキャンペーン

プラチナくるみんマーク

健康経営
当社の持続的な成長にとって、その根幹である社員一人ひと

がん検診無償化、健康状態の見える化による健康意識向上・行りが健康であり続けることが欠かせません。また、社員とその家

動変容への取り組みを強化、推進しています。健康状態の見え族が健康的な習慣を身につけ、健康を維持・増進させることは、

る化では、希望者全員（2022年3月時点で約3,000名）にウエア

心身・社会的に充実した状態（Well-being）を作り、人生を豊か

ラブル端末を配布し、健康管理アプリを活用した運動習慣や自にするものであると考えています。当社では、社長自らが責任者

律的な健康管理の意識・行動変容を促進する取り組みも進めてとなった健康経営推進体制のもと、「健康経営宣言」を制定し、います。また、社員の健康リテラシー向上施策の一環として2021

健康経営についての理念浸透や社員の健康増進に関する各種

年から受験推奨している一般社団法人日本健康生活推進協会

施策に取り組んでいます。

が主催する日本健康マスター検定の認定保有者（ベーシック）
が＜健康経営宣言＞

1,000名を超え、国内でもトップクラスになっています。

一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり〜日本一、健康で、コミュ
ニケーションの良い会社へ〜
社員とその家族一人ひとりが、自ら心身のコンディションを整これらの取り組みにより、健康経営優良法人2022（大規模法
人部門（ホワイト500））に認定されるなど、対外的にも評価されています。

え健康を大切にする文化、夢に向かってワクワクとした気持ちで働く環境・状態を創造します。

インクルージョン&ダイバーシティ
イバーシティ推進組織を設け、外部有識者を招いての管理職向がそれぞれの能力を十分に発揮することが、持続的な成長に不け講演会やワークショップなどを開催し、管理職のダイバーシティ

可欠なイノベーション創出の土壌とエンゲージメントを含めた社推進活動への理解を深め、日々のマネジメントに活かす取り組員の活力の強化につながるとの考えのもと、インクルージョン&

みを進めてきました。

ダイバーシティの取り組みを強化しています。2010年4月からダ
54

NECネッツエスアイレポート2022

・有給休暇取得率

すべての社員の健康や活力を原動力として、豊かな社会の実

変化の激しい事業環境下において、多様な個性を持った社員「女性活躍推進マーク
えるぼし」最高ランク

2027年3月期目標

100％

現に貢献します。
健康経営への取り組み

健康経営優良法人2022（2022年3月期 60%）

当社では、健康増進やメンタルヘルスケア、時間外勤務の抑制、有給休暇の取得徹底などを推進しています。近年は特に、生活習慣病リスクの低減に向け、脱たばこへの支援、対象者へのNECネッツエスアイレポート2022

55

社会

人材／組織戦略

当社グループでは、マテリアリティにおいて、「社員にとっての『Well-being』の向上」を掲げています。

その実現に向けて、2021年4月に「Well-being推進室」を新設しました。社員の健康面に加え、インクルージョン&ダイバーシティの社員一人ひとりが、身体的にも、精神的にも、社会的にも充実して活力の高い状態を創り出していくことが高い社会価値を創出する
ことにつながり、さらには当社グループがさらに成長し、魅力的な企業となっていくために重要と考えています。

推進や心理的安全性のある職場環境づくり等の風土面の施策にも取り組むことで、社員がWell-beingな状態を維持向上できるよう努めています。

当社グループのWell-being推進体系
当社グループがありたいWell-beingな姿

推進コンセプト

注力活動：心理的安全性への取り組み

Well-beingは人それぞれ異なるものということから、一人ひとり

当社グループのWell-beingな状態をイメージできるよう絵にしました。

組織・チームの中で、誰もが地位や経験が自分の価値観や意思を大切にし、互いに尊重しあえるよう、「自

この絵の主人公は社員一人ひとりです。一人ひとりが主体的にWell-beingな状態を育んでいる様子を表現しています。

にかかわらず、率直な意見や素朴な疑分らしく働き、自分らしく生きる」を推進コンセプトとしました。

現在の社員と家族が覗いているのは、未来の当社グループが創るWell-beingでサステナブルな社会です。

問を出しあえる心理的安全性への取り組みが必要不可欠と考えており、全社向けのセミナーに加え役員クラスから順次ワークショップを実施しています。講師に心理推進テーマ「WellBGs」

的安全性の日本の第一人者である株式会社ZENTech石井遼介〜わたしたちが大切にしている11個のテーマ〜

氏をお迎えし、心理的安全性を正しく学ぶ学習に加え、一人ひと

Well-beingの実現と維持向上に向けて、会社、組織、個人が取りりが具体的行動へ移せることを目的として構成しています。

組む11個の推進テーマとして、「WellBGs（ウェルビージーズ）※」
を作成し、Well-beingに対する共通認識を持つとともに理解浸透

2022年3月期：役員、事業部長向けに実施を図っています。※ WellBGsは、NECネッツエスアイの商標です。

2023年3月期：事業部長代理、統括マネージャー、部長向けに実施中❶ みんな違って当たり前！

❼ 素直に伝えよう 感謝の気持ち❷ みんなでつくろう
心理的安全性❽ 大切にしよう 仕事と生活のバランス

ザイン室と人事部、Well-being推進室の皆さま、何より主体的❸ チームワークで目標達成❾ あなたの仕事には意義がある！

にご参加いただいた経営幹部・管理職の皆さまの、組織と未❹ チャレンジできる環境を！

❿ 社会参加で人生を豊かに！

来への想いのお陰で前進していると感じています。組織をよ❺ 自分らしい心身の健康⓫ 見つけよう自分の幸せスイッチ

り良くする活動は一朝一夕では叶いません。役員・経営陣をNECネッツエスアイの取り組みは、コーポレートカルチャーデ❻ だめ、絶対！ハラスメント

はじめ、一人ひとりがコミットいただいた行動へ、粘り強く取り組んでくださることが、この先の飛躍につながると感じています。今後もぜひ、伴走させてください！
石井 遼介（いしい りょうすけ）
株式会社ZENTech取締役。
一般社団法人日本認知科学研究所理事。
慶應義塾大学システムデザイン・
マネジメント研究所研究員。

より良く、より強い組織へ

社内浸透に向けて

社員一人ひとりのWell-being向上と同時に大切にしているのがエンゲージメントスコアの状況

会社と社員のつながり、エンゲージメントの向上です。会社の使（スコア：グローバル人事コンサルティング会社 ｢Kincentric社｣サーベイによる）命に共感し、自身が携わる仕事の社会的意義を理解すると同時に、個人の可能性を引き出し活かすことで、各自が当社の仕事を通じて成長を実感できるような組織づくりを意識的に実践していきます。

2021年3月期

調査

23％

2022年3月期

調査

33％

多様な観点から社内浸透に取り組んでいます。

2025年3月期

目標

50％※ 50%は概ねグローバ
ル上位25%に該当しTier1レベル

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NECネッツエスアイレポート2022

社内説明会 約30分でなんとなく学べるWell-being

社外有識者とのイベント

Well-beingを自分ごととするきっかけとするための社内説明会

・公益財団法人Well-being for Planet Earth代表理事であるの開催

石川善樹さまと一緒にWell-beingを考えるイベント
・公益財団法人日本対がん協会の常務理事の石田一郎さまとがん検診の重要性について対談
動画コンテンツ 5分で学ぼうWell-being
Well-beingを構成する要素を、担当常務とともにWellBGsを活用しながら、学び・理解する、自社制作オリジナル番組の配信
NECネッツエスアイレポート2022

57

社会

イノベーションに向けた仕組みづくり

コミュニケーションNo.1に向けた取り組み

イノベーション創出に向けた環境整備

企業が変化し、成長し続けるために欠かせない要素の1つがイノベーションであり、それを実現するために重要なのが闊達なイノベーションを生み出すためには、技術力強化や人材育成を欠かすことはできません。それらを促進するための環境整備

コミュニケーションです。当社は、マテリアリティの自社の成長のための取り組みとして「新たな価値を創出するイノベーション力

によって、当社の持続的な成長を実現する基盤を強化しています。さらには、先端技術の評価・検証設備や、当社提供のソリューの強化」を掲げ、社員一人ひとりの変化と挑戦を奨励する企業文化を醸成しています。社長によるメッセージ発信のみならず、ションを体験できるショーケースを設置することで、お客さまとの共創の場としても活用しています。今後も自社実践と共創実践

社員自らも率先してイノベーション創出に向けた取り組みを発案・実行し、それを共有することで、新たな価値の創出に挑み続を通じてイノベーションを加速し、当社ならではの新たな価値を創造し続けます。

けています。

NECネッツエスアイグループ
ピッチコンテスト「出る杭」

タウンホールミーティング
以前から実施している社長とゲストのトークを社員

新川崎テクニカルベース
先端技術の評価・検証と技術者育成を目的として当社および当社グループ国内関係会社を対象とし向けに音声配信する「Ushijimaラジオ」、社内の旬な2020年11月に開設しました。実機を用いた教育施設を

トカルチャーデザイン室主催で開催しました。年齢・

経営陣と社員の対話の場としてタウンホールミーティン

教育を通じた安全品質強化という、当社の技術力強化

たビジネスアイデアコンテスト「出る杭」を、コーポレー
役職・所属を問わず全員にチャンスが与えられる新情報を発信する動画コンテンツ「Ushitube」に加え、グを実施し、リアルタイムで動画配信しています。マテ備えており、基盤技術力の継承や専門性の向上、実践における重要な役割を担っています。また、ローカル5G

事業創出制度として、新たなことに挑戦する“出る杭”

リアリティやサステナビリティなどの全社で取り組む的に実施しています。社員はプレゼンテーションを受強化してシナジーを生み出すことを目的に、グループとの共創を含む、先端技術の評価や検証を通じた新規査員や経営陣による審査を通過したアイデアは、事トをリアルタイムで行えるクラウドサービスのSlidoをションの礎となっています。

2月に開催された第1回のコンテストでは、133件のしています。

の社員を育て、高く評価するという文化の醸成を目けて各アイデアを評価することができ、さらに外部審
業化の検討が進められます。2021年4月から2022年
応募がありました。

べきことをテーマにした配信や、会社間のつながりを会社を招いた配信を実施しています。投票やアンケー
活用することで、双方向のコミュニケーションを実現

実験試験局の本免許を取得し実環境におけるアプリ

ケーションの実証を進めるなど、お客さまやパートナー事業の創出の場としても活用されており、当社のイノベー

新川崎テクニカルベース

日本橋イノベーションベース
デジタル技術の徹底活用とお客さまやパートナーとの共創を行うオープンイノベーションの場として、2020年2月に開設しました。7月には自治体のDX化を推進するソリューションを集めた課題解決型ショー
ケースを設置し、お客さまの見学受け入れを開始するなど、自社実践で蓄積したノウハウを活かして共創オンラインイベントによる社内交流をさらに加速しています。

本社移転を決議〜新本社ビルを新たな働き方コンセプト創造の拠点に〜
当社は、2023年3月期末を目途とする本社移転を決議しました。新本社ビルをローカル5Gなどの高度なネットワーク活用や最先端のDXソリューション実証の場として位置づけ、自社実践とお客さま・パート

ナーとの共創実践により、2030年に向けた新しい働き方のコンセプトを創造していきます。今後は移転に向けて、新本社ビルへの導入技術の選定や、新本社ビルにおける実証テーマの検討などを進めていきます。

新型コロナウイルス感染症の影響で交流の機会が制限される中、部門内のみならず部門横断のコミュ

ニケーションの活性化を目的としたさまざまなオンラ

インイベントを実施しています。

2022年3月期には、リモート謎解きイベントを実施

し、新入社員から執行役員まで、約140名が参加し交流を図りました。

こうした取り組みを通じて、イノベーションの前提となる部門の壁を越えた社内コミュニケーションを促進「Ushitube」にて、シリコンバレーとZoomで接続されている
日本橋イノベーションベースの様子を説明する牛島社長

しています。
58

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

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社会

ステークホルダーとのコミュニケーション

お客さまとのコミュニケーション「Shift up 2024」で目指しているリカーリング・循環型成長モデルに進化するためには、お客さまとの戦略的パートナー

営業スタイルの変化にあわせ、幅広くお客さまの声に耳を傾け、期待に応えられるよう改善していきます。

としての「協奏」関係を構築することが重要です。
当社では、お客さま対応における当社の強みと弱みを把握し、改善につなげるとともに、お客さまとのコミュニケーションを強化することを目的にお客さま満足度調査を実施しています。2022年3月期は、継続してお取引いただいているお客さまを対象とした満足度調査、およびソリューション・サービス
提供時の評価に関する調査に加え、新規にお取引いただい＜最新の調査結果について＞最新のお客さま満足度調査では、90%を超えるお客さ
まから「満足」との評価をいただきました。また、継続意
向や推奨度などほぼすべての設問において評価が向上しました。

たお客さまを対象とした満足度調査を新設しました。

株主・投資家とのコミュニケーション
株主をはじめとするステークホルダーに対し、経営状況や運営方針を正確・迅速に説明することを当社のディスクロー

これら資本市場との対話により得られたご意見やご要望

ける資本市場との対話を定期的に実施しています。資本市場

は、IR部門より独立役員を含む全役員に報告しており、これとの対話については、IR部門に加え、投資家向け説明会や、らを経営強化に活用することでさらなる企業価値向上に結

個別面談等、代表取締役執行役員社長をはじめとする経営

びつけています。

幹部との対話の場や、サステナビリティ担当部門と連携して、ESGを担当する投資家とのエンゲージメントの場を定期的に設定しています。また、注力事業への理解促進のため、20202022年5、6月には新しく発表した新中期経営計画におけるセグメント戦略に関し、セルサイド・アナリストとのスモールミー

IRミーティング件数（説明会等大規模ミーティングは除く）（件）

ティングを実施しました。当社の注力領域に対する資本市場

100
50

場作業を請け負う労務系のサプライヤーや、システムインテ

事業動向説明会（年1回開催）

ため他社に先駆け2020年3月より説明会等のミーティングを0

グレーションに使用するハード、ソフト面でのサプライヤーは、感謝状贈呈式（年1回開催）

オンライン実施に切りかえたことによるミーティング効率の改事業遂行に欠かせない重要なステークホルダーです。事業

年賀交歓会での事業状況の共有（年1回開催）

動向説明会や取引先訪問、アンケートなどを通じたサプライ

重点パートナー協議会（年4回開催）

ヤーとのコミュニケーションはもとより、サプライチェーン全

全社安全大会（年1回開催）

体でのSDGsへの貢献を目指して協力体制を強化し、持続可

共創ピッチイベント（通年開催）

能で公正な調達活動を実現しています。

重点パートナーへのSDGsの啓発、教育支援

32

36

38

2018

2019

2020

2021

2022

（年3月期）

マネジメント対応

NECネッツエスアイにとってはS（社会）=人であり、現状

新中期経営計画において、非財務目標を掲げ（→P28）、エンゲージメンの数字だけではなく、目標や取り組みなどとも併せてトスコアを含む人材関連の目標値を開示し、今後これに向けた進捗を

進捗を説明してほしい。特にエンゲージメントサーベイ

説明していきます。また、本統合報告書においても、イノベーション創出、
I&D／Well-being の 両 面 か ら 人 材 強 化 の 説 明 を 拡 充 しまし た。
（→P54-57）

チェーンにおける責任ある企業行動ガイドライン」へ改訂し、調達取引先に対し、「サプライチェーンにおける責任ある企「パートナーシップ構築宣言」を公表

ご意見

ご意見を受けて

環境問題については、リスクの少ない業界とは理解す

TCFDへの賛同を表明し、ウェブサイトや本統合報告書（→P50-53）におるが、グローバルな課題として比較可能な開示が必要。

いてTCFDのフレームワークに基づいた情報を開示しました。事業面に事業での貢献面でも期待できるし、もっとアピールでき

おいても新中期経営計画の中で「すべての事業を気候変動対応に」とるのではないか。

宣言し、これまで蓄積してきた当社の強みを、環境をより意識して活用することで、課題対応を強化していきます。

取引先との連携・共存共栄を進めます

また、署名したサプライヤーに対し書類点検を実施し、各

当社は、「未来を拓くパートナーシップ構築推進会議」（内

社の取り組み状況を調査するとともに、評価結果のフィード

閣府・経済産業省ほか）の趣旨に賛同し、「パートナーシッ

バックを行っています。

プ構築宣言」を公表しました。サプライチェーンの取引先や価値創造を図る事業者の皆さまとの連携・共存共栄を進めることで、新たなパートナーシップの構築を目指します。

NECネッツエスアイレポート2022

25

ご意見を受けての情報は重要である。

2020年10月には、「CSR調達ガイドライン」を「サプライhttps://www.nesic.co.jp/shizai/shizai_sustainable.html

14

ご意見

連携しながら、6つの重点リスクに対処しています。

ます。詳細は以下URLに掲載しています。

101
77

投資家とのミーティングで得られたご意見と改善活動の一部

類点検（SAQ）、訪問点検といった各段階で、調達取引先と業行動に関する宣言書」への署名を求める活動を開始してい

165

150

の関心の高まりと併せて、新型コロナウイルス感染症予防の業行動を要請しています。具体的には、契約、周知徹底、書

206

200

サプライヤーに対する主な取り組み

当社は、調達取引先に上流の取引先も含めた責任ある企

241

250

当社の受注プロジェクトにおいて、施工・現地調整等の現サプライチェーンマネジメント

60

期も積極的な対話を実施しました。

ジャーポリシーとしており、各説明会や面談等、国内外にお年3月期からは事業部門長による説明会も実施しており、サプライヤーとのコミュニケーション

善により、市場との対話の件数も大幅に増加し、2022年3月

ご意見ご意見を受けてNECネッツエスアイの収益改善については、事業モデ

投資家のニーズを再整理し、当社事業の変化や現状が理解しやすく、まルの転換による売上総利益率の改善がポイントと理解た継続的な開示が可能な数値として、四半期決算ごとにセグメント別のしており、その点がきちんと見える開示を望む。

サービス比率や売上総利益率、受注残高などの新たな数値の開示を開始しました。今後もより理解しやすい開示を検討していきます。

NECネッツエスアイレポート2022

61

ガバナンス社外取締役鼎談
3人の社外取締役が、新中期経営計画やガバナンスなどについて活発な意見を交換しました。

前中期経営計画「Beyond Borders 2021」を振り返って提言しました。マテリアリティを追求することで「持続可能で、豊かに響きあう社会の実現」を目指すストーリーがより鮮明

芦澤：前中期経営計画は、良い業績で終えたこともあり、社になり、「課題解決力の高度化」という形で戦略に明確に組

内では新中期経営計画「Shift up 2024」でさらに一段上に行み込まれたことを評価したいと思います。

こう、という雰囲気になっています。時間をかけて積み上げてきたものが、時代の変化の流れの中で高く評価され、定量面・

吉田： DXや5Gなどは手段であり、この手段を活用してどのよ

定性面の成果につながっていることはとても喜ばしいことだとうな目標に向けていかに取り組んでいくかということが求め感じています。

られます。その観点では、2030年にあるべき姿をしっかり定め、それを実現するための3年間という、バックキャスティング・ア

村松：そうですね。1年早く達成できた目標を、半導体不足

プローチで計画を策定している点に感心しています。
「共創」の影響など環境が厳しくなった最終年度でも達成できたことから「協奏」へとShift upし、マルチクラウド・データ利活用なに地力の底上げを実感しており、今後の可能性を感じました。

どを促進するSymphonictのプラットフォームをより発展させ、

コロナ禍を背景に働き方改革やニューノーマルプロジェクト

目標に向けて独自の価値を創出していく姿勢を明らかにしたが加速し、マテリアリティの浸透という大きな課題に関しても計画だと感じます。一方で、営業利益率が10%レベルになっ

確実に前進したと思います。

てくると、マネジメントに求められるものが一気に変わります。
高い目標と現状のギャップを整理し、それを埋めることに努

吉田：私も、自社実践やリモートワーク、サテライトオフィス

めていけば当社はもっと変わっていけると思います。

など以前から世の中に先駆けて取り組んできたことが、環境変化の中で花開いたと思っています。一方、一気にお客さま

村松：全く同感です。新たなステージにShift upすることにが倍増した中で、そのマネジメントをどう変えていくのかとい

伴い、意思決定のプロセスや実行体制、人材育成・評価・組う課題が顕在化しました。新中期経営計画での取り組みを

織開発のあり方など、検討すべき過渡期だと思います。社外

注視していきたいと思っています。

の客観的視点から、積極的に提言していきたいと思います。

新中期経営計画「Shift up 2024」

芦澤：私はスタートアップの研究や若い人との共創活動が多いので、「もっと早く変えるべき」と思うこともよくありますが、

社外取締役

社外取締役

社外取締役

1996年10月 センチュリー監査法人国際部（現 有限責任 あずさ監査法人）入所（2001年5月退所）
2003年 9月 （株）産業再生機構入社（2006年1月退社）
2006年 2月 アドバンテッジパートナーズ有限責任事業組合（現（株）
アドバンテッジパートナーズ）入社（2007年1月退社）
2013年 4月 横浜市立大学国際総合科学部（現 国際商学部）准教授（現任）
横浜市立大学大学院国際マネジメント研究科准教授（現任）2016年 9月 慶應義塾大学大学院経営管理研究科
非常勤講師（現任）2018年 6月 当社社外取締役（現任）2009年 4月 パナソニック（株）役員〃ＡＶＣネットワークス社副社長
兼コンシューマー事業担当
2012年 4月 〃 常務取締役〃ＡＶＣネットワークス社社長
2013年 4月 〃 常務取締役兼技術CTO
2015年 4月 〃 常務取締役〃 アプライアンス社上席副社長兼エアコンカンパニー社長兼テレビ事業担当
2015年 6月 〃 常務役員
〃 アプライアンス社上席副社長兼エアコンカンパニー社長兼テレビ事業担当
2016年 6月 〃 常任監査役（2020年6月退任）
2020年 6月 当社社外取締役（現任）2003年11月 日本テキサス・インスツルメンツ（株）（現 日本テキサス・インスツルメンツ合同会社）
企業倫理室長（2009年9月退社）
2009年10月 一般社団法人経営倫理実践研究センター主任
研究員
2010年 1月 （株）
ウェルネス・システム研究所代表取締役（現任）
2016年 4月 特定非営利活動法人GEWEL代表理事（2019年3月退任）
2018年 4月 一般社団法人経営倫理実践研究センター
上席研究員（現任）2019年 6月 当社社外取締役（現任）芦澤 美智子

吉田 守

村松 邦子

芦澤：
「社会を、さらなる高みへ」と謳い、まさに社会に対して経営の経験が豊富な吉田さんは「壊しすぎる」ことについて

より価値ある企業になっていく強い意志を感じる計画です。

慎重に考えるべきという視点を入れてくださっています。そう

今回、策定段階から議論に参画した中で印象的だったことは、した多様な議論の中で変えていくものと、守っていくべきもの

牛島社長がイニシアチブをとってさまざまな役職・部門の社が明確化されていくのでしょうね。

員を巻き込んで議論されていた点です。これが計画の社内への浸透や、社外への強いメッセージの発信につながってい
くと確信しています。
村松：取締役会で協議を重ねる中で私が注意深くモニタリン
グしたのは、計画の策定過程でした。芦澤さんがおっしゃる

あるべき姿に向けて、
バックキャスティング・

通り、経営陣のリーダーシップのもと、若手中堅まで多様なアプローチで層が1つになって作り上げていく様子を確認できました。社

策定している点に員のコミットメントを強め、計画の実効性を高めるという面で、感心しています。

すばらしいアプローチだったと思っています。私は特にサス
テナビリティ視点をどう計画に組み込んでいくかを問いかけ、
62

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

63

ガバナンス社外取締役鼎談

ションになると、牛島社長が情熱を込めてお話になったので、守りと攻めのガバナンス

最後に

村松：中長期的なグローバル戦略推進を前提に、地政学的

村松：独自目線だけでなく本質をしっかり捉えて、自社の強私たちも納得しましたね。
NECネッツエスアイのコンサルの価値に対する村松：社員の意識を変えるという意味でも、その言葉を使いリスクをはじめ増大するリスクをいかにマネージしていくかみを議論していくことが大切だと考えています。例えばESG

たいとの社長の考えでしたね。NECネッツエスアイが考えるという議論も結構していますね。社外取締役として、リスクの評価のグローバル・フレームワークなどで自社の強みや弱牛島社長の情熱をコンサルの定義・真意を、社外に対してと同じように、社員一

モニタリングは体制も含めた強化の検討をお願いしたいとみを確認し経営の質の向上につなげてほしいということはこ

人ひとりに対しても、経営陣などが丁寧に説明していくことが常に申し上げているところです。

れからも常に申し上げていきます。

ルを戦略に組み込んだ理由なども理解を促す必要がありま

芦澤：一方で、当社がいる市場はグローバル共創という形

吉田： 当社は着実な戦略の遂行を通じて、まさにShift upにす。それらが浸透すれば、一人ひとりがそれぞれの業務で自で急速なスピードで広がりを見せています。そこで守りのガ向けた準備が整いました。一方で就任以来の2年間、外部環走していくようになると思います。

バナンスが強すぎると、攻めが遅くなってしまいます。過度に境が良好なことやユニークな立ち位置であることもあり競合守りに入ることなく、とるべきリスクはとって果敢に攻めてい関係についての意識がやや希薄な印象も持っています。今

ただくよう背中を押すことを私は心掛けて発言しています。

後、自分たちが目指す姿とのギャップを埋め、2030年に向けお聞きし、私たちも納得しました。

吉田：日本型の企業の仕組みを壊すだけではなく、ピラミッ

大切ですね。もちろんサステナビリティやカーボンニュートラ

協奏のためのインクルージョン＆ダイバーシティて前進していく過程で、競合をより明確に意識して、どのようド型組織だからできること、フラットにして若い人が自由闊達
に活動できる仕組み、それぞれの利点を上手く組み合わせ

村松：共創実践と簡単に言いますが、共創を通じて実装まで

吉田：守りという観点では、新設された特別委員会の委員長

な価値を生み出していくのかについて深く議論していきたいていくことが重要だと思います。例えば、芦澤さんが触れた

行うには、非常に高度で多様なスキルが求められます。当社という立場から、NECとのビジネスにおける利益や、調達部ですね。

新しいビジネスについては経営トップのリーダーシップが重は自社実践を通じて蓄積した基礎力や、人や技術などをつ材の価格、NECから転籍していただく方々の条件など、少数

要で、そこに若いエネルギーを組み込む。既存のビジネスを

なぎ連携を促進する力、提案から実装・施工まで幅広いノウ

株主の利益に反する取引がないかきちんと確認をしています。

守りながら、いかに新しい挑戦を行っていくかのマネジメン

ハウなどを持つ多様な人材を有しています。こうした多様なトが必要だと思っています。

人材の強みを自覚・整理して、さらに発揮すれば幅広い社会

芦澤：NECのグループ企業としての連携には、当社にとってイに関わっていることを誇らしく感じます。ただ、必ずしも社

課題の解決に貢献することができると思います。

良い側面がたくさんありますよね。親子上場で懸念される点

内の方々がそれを実感しているとは限りませんので、言語化は我々が厳しく監督しながらも、NECグループのアセットをどして社内外に発信して社員の皆さまが誇りを持ってさらなる飛躍につなげることができるよう、提言していきます。

芦澤：新中期経営計画では「コンサル」について喧々諤々の芦澤：この4年間、牛島社長のリーダーシップのもと、当社が着実に強くなっていることを実感しており、NECネッツエスア

議論を交わしましたね。机上の空論的な印象もある言葉で

芦澤：新中期経営計画の重要なテーマですね。今までとはうやって取り込んでいくのかもとても重要だと思っています。

みんな最初は反対しましたよね。

異なる分野や文化の人々と触れあっていく過程では、さまざ

これも攻めと守りの両面で捉えていくべきテーマですね。

まな摩擦が起こり得ると思います。異なる考え方を受容し、
吉田：私も実業に携わっていた経験から、「コンサル」という融合していく真のインクルージョン＆ダイバーシティの実現こ

村松：そうですね。例えば環境の側面にしても、グループで言葉にあまり良いイメージを抱いていませんでした。企業のそが協奏によるイノベーションの鍵を握ると思います。

見た場合、非常に大きなアセットや知見があります。TCFDな

実業を理解していない提案では、実効性がないことがしばし

どの取り組みに関しても、グループで最大限に連携すれば、強みと弱みに関する議論を継続し、ばあるためです。ところが、お客さまに寄り添いながら変わ

村松：少し厳しいことを申し上げると、エンゲージメントスコ

NECネッツエスアイとして事業創造や企業価値向上をよりス

りたい姿を明確にして共創の「スパイラル」を回していくという、

アからは実力を発揮できていると感じている社員が2〜3割

ピード感ある形で実現できるのではないかと思っています。

NECネッツエスアイならではのコンサルの構想の説明を受け、しかいないことが読み取れます。マネジメントスタイルや社

非常に価値のある、他とは異なる現場発のコンサルテーション

会が変わる時には、個々人の違いと強みを活かしあい、視野

芦澤：2021年に委員会として指名・報酬委員会が設置され、を実現できるのではないかと考えが変わっていきました。

を広げていかなければ、イノベーションも生まれません。これ

私が委員長を務めています。変化の早い環境で果敢に変革がインクルージョン＆ダイバーシティと「インクルージョン」がに挑戦し内外にビジョンを示すことができるトップマネジメン

芦澤：技術が目まぐるしく進化しDXの実装が急速に進む中で、先にある理由です。その点、新中期経営計画では、KPIを設トの指名、これまでの人事視点だけでなく、戦略に整合した

当社自身が悩みながら実践し、その現場経験を基盤にお客定して本気で取り組む姿勢を示したことは評価できます。私人選、トップマネジメントのみならずチームとして強いマネジ

さまに寄り添うことができたら本当に価値のあるコンサルテー

は、これまでの実務経験と専門知識を活かし、社外取締役とメントを作るといった視点合わせの議論を実施しました。役

して目標達成の後押しをしていきたいと考えています。

員の方たちが真摯に話を聞いて、我々の厳しい要望にもす

経営の質のさらなる向上につなげていってほしいと思います。

ぐ対応していただけるため非常に実効性の高い運営になっていると感じています。
64

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

65

ガバナンスコーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに対する基本的な姿勢

当社の業務執行、経営監視の体制および内部統制の仕組み

当社は、活き活きとしたコミュニケーションが行われる豊当社は、経営の監督機能強化を目的に、重要な業務執行

かな社会の実現と企業価値の持続的な向上のためには、コーの意思決定における社外取締役の助言および独立した立場

ポレート・ガバナンスの強化が重要であると考えています。

の監査役による客観的な監査が当社の健全な経営に有効で当社はそのコーポレート・ガバナンスに関する基本的な考えあることから、監査役会設置の形態を採用しています。また、方を示した「NECネッツエスアイ・コーポレートガバナンス基

取締役等の指名・報酬等に関し、透明性、妥当性および客本方針」を2022年4月に制定しました。

観性の確保の観点から審議・検討を行う機関として、委員長

当社は、上場会社であるメリットとNECグループであるメを独立社外取締役とし、過半数を独立社外取締役で構成すリットの双方を活かせる点が特徴ですが（→P68）、上場子会

る指名・報酬委員会を設置しています。また、支配株主と少社として、より一層、一般株主の権利を保護することが重要数株主との利益が相反する重要な取引・行為について審議・であると認識しており、2006年より、独立役員の選任を開始

検討を行う機関として独立社外取締役のみで構成する特別しています。現在は、独立社外取締役が取締役に占める比率

委員会を設置し、支配株主からの独立性の確保および株主は3分の1であり、取締役会の構成メンバーは経験や知識、共同利益の保護に努めています。

専門性、性別等の多様性を考慮して選任しています。この体

当社は、コンプライアンス最優先の事業遂行のもと、市場制により、取締役会において議論の活性化を図るとともに、の要請等に鑑み、今後とも最適なコーポレート・ガバナンス

当社独自の経営判断に基づいた意思決定を行っています。

体制の検討・構築を行っていきます。

コーポレート・ガバナンス強化の歴史
2000
2000

取締役会機能明確化・強化

2005

2010

2015

2020

2021

独立監査役 1名
2008

独立取締役1名

社外 2人

指名・報酬委員会

監督

連携

監査役会（監査役）

社外 3人

特別委員会

監査

連携
監査

会計監査人

業務執行
常務会

事業執行会議コーポレートスタッフ・
営業部門・事業部門
連携

連携

経営監査部

経営品質向上委員会（執行役員）

監査
管理・モニタリング

当社子会社

2022

内部通報相談窓口（企業倫理ホットライン、セクハラ・人間関係ホットライン）

1 取締役・取締役会

独立監査役2名

2015
2012

2017

独立取締役2名

独立取締役3名
2021

指名・報酬委員会に改組諮問会議の設置

2021 特別委員会の設置
2008

2016

大学（内部統制）
取締役会
多様性の向上※2020

企業経営
大学（経営管理）
企業経営

企業価値に
連動した
報酬制度の強化

2017

株価連動型
報酬制度導入監督と業務執行機能の分担を明確にするために執行役員制度を導入しており、会社経営と業務執行の重要事項を審議する「常務決定を行うほか、中期経営計画等の企業戦略

監査役は取締役会その他重要な会議への出の大きな方向性について議論を深める場とし席、重要な決裁書類の閲覧、取締役および使会」を設置して審議の充実と適正な意思決定て位置づけています。なお、取締役の任期を1

用人からの業務執行における報告の聴取等の確保を図るとともに、取締役会で定めた予年とすることで取締役の経営責任を明確にし、により取締役の職務執行を十分に監視してい算の進捗等の事業遂行状況に関する報告等

経営体質の強化を図っています。

ます。

を行う
「事業執行会議」を設置して、経営情報

2019

譲渡制限付
株式報酬制度導入
女性

諮問会議から改組取締役等の指名・報酬等に関し、透明性、妥当性および客

社外

2017年
7月末

33%

70%

2012年
6月末

78%

2008年
6月末

88%
60%

80%

9名中3名（30%

10名中3名（

22%

9名中2名（12%

8名中1名（100%

5 特別委員会目的：

当社の支配株主（以下「NEC」という。）および少数株主との利益が相反する重要な取引・行為について審議・検討を行

報酬委員会を設置しています。

う機関として特別委員会を設置しています。

構成員：

代表取締役および独立社外取締役

構成員：

独立社外取締役

委員長：

芦澤 美智子（独立社外取締役）委員長：

吉田 守（独立社外取締役））

審議事項： 本委員会は次の各号に掲げる事項について審議し、その内容および結果を適宜取締役会に報告します。ただし、監査容および結果を適宜取締役会に報告します。

役の人事に関する事項は、監査役会の同意を得るものとし

1．NECとの主要な取引状況ます。

2．NECおよびその子会社との間におけるM&A（事業譲渡・1．取締役および代表取締役の人事に関する事項）

譲受、分割、合併等）に係る契約の締結

2．取締役および代表取締役の報酬および賞与に関する事項

3．その他NECおよび当社の少数株主との利益が相反する

3．監査役の人事に関する事項）

4．取締役等の後継者計画に関する事項）

5．その他人事・報酬に関する重要事項
開催：新設

観性の確保の観点から審議・検討を行う機関として指名・審議事項： 本委員会は次の各号に掲げる事項について審議し、その内

67%

40%

監査役会は、監査の方針を決定し、各監査役の監査の状況等の報告を行います。また、目的：

CSR／企業経営

男性

2020年
6月末〜現在取締役会は、会社内の最高意思決定機関として取締役会付議基準に基づき重要な意思

4 指名・報酬委員会

2019※ 独立社外取締役のみ掲載しています。
社内

3 執行役員／常務会・事業執行会議の共有と業務執行の効率化を図っています。

2018

弁護士

取締役の構成の変化（独立社外取締役の構成比）

2 監査役・監査役会

企業経営

2012

2017

NECネッツエスアイレポート2022

監査

取締役会（取締役）

実効性評価の開始、役員トレーニング体系化

2016

20%

選任・解任

取締役数枠削減（20人⇒10人以内）、取締役任期を1年に短縮

2006

経営の
透明性向上

選任・解任

経営・監督

（年）

2016

66

選任・解任

執行役員制度導入
2005

0

株主総会

おそれのある重要事項
開催：

適宜開催（NECとの取引状況の報告（年1回）とM&A等、重要な取引が行われる都度開催）

年4回（必要がある場合、随時追加開催）
NECネッツエスアイレポート2022

67

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

親会社との関係

氏名

当社は、NECグループ会社として、NECグループ各社の提供すならではの品質へのこだわりでマルチベンダー・サービスを提るサービスにおいてシステム構築や保守サービス等を担当でき供している点は当社特有の強みの1つとなっています。なお、親る点や、NECの持つブランド力や技術力／人材等の経営資源を会社との取引においては、少数株主との利益が相反する重要な活用できる点で大きなメリットを受けています。特に、当社が注

取引・行為について審議・検討を行うため、2022年3月期に特力しているDX×次世代ネットワークの領域において、5Gなどのネッ別委員会を設置しました。親会社との取引が市場の実勢価格をトワーク技術はもちろん、デジタル領域においても顔認証技術を参考にしてその都度交渉により決定されており、また、その取引はじめとしたNECの技術力は卓越しており、これを従来以上に積条件は他の取引先各社と同等であることから、当社の利益を害極的に活用し、企業価値向上に結びつけていきたいと考えていすことがないと、特別委員会および取締役会において判断してます。

います。当社は、上場会社として、株主や投資家の皆さまとの対一方で、当社は独自の経営判断を行いながら事業運営を行っ

選任理由

当社をより強くし、企業価値を高めることに結びついていると考社外から上場会社としての信用をいただき、社員のモラルアッ

えています。

プが図れるとともに、優れた人材の確保が行いやすくなります。

このように、NECグループとしてのメリットと上場会社としての

さらに、NEC製品のみならず、国内外の幅広い製品、サービスをメリットの双方を享受するためには、一般株主の権利をきちんと活用できることがお客さまや社会課題に応じたソリューションの保護する体制が重要です。前述の通り、独立役員の充実をはじ提供という当社の付加価値につながっており、売上高に占めるめとしたガバナンス体制の強化を今後とも図っていきます。

独自事業の割合は70%強を占めています。特に、NECグループ

各独立役員は、企業経営、会計、経営管理、サステナビリ

2006年より、一般株主と利益相反の生じるおそれがなく十分ティ経営やコーポレート・ガバナンス、
リスクマネジメントなどな独立性を有している独立役員を選任しています。現在、東の多様な知識・経験を有しています。独立社外取締役は、社

京証券取引所が定める独立役員の要件を満たす独立役員は、外者の立場からの視点で助言や意思決定を行い、独立社外

取締役9名中3名、監査役4名中2名の計5名です。取締役に監査役は社外者としての公正・客観的な立場から取締役の

おいては、3分の1が独立社外取締役で構成されており、また業務執行を監査しており、業務執行に対する実効性の高い監

女性比率も2割強となっています。

督を行うなど、独立役員としての機能を十分に発揮しています。

取締役会

監査役会

芦澤 美智子・横浜市立大学国際商学部准教授
・横浜市立大学大学院国際マネジメント研究科准教授

13／13

̶

村松 邦子

外資系半導体メーカーにおいて、企業倫理室長やダイ
バーシティ推進責任者などを務めた後、持続可能な社会の土台づくりを志し株式会社ウェルネス・システム研究所を設立し、自ら経営する傍ら、サステナビリティ経営に関するアドバイザーを務めており、
また、特定非営利活動
法人での代表理事や大学での講師など多様な経験を有しており、これらのグローバル感覚やコンプライアンス関連、
ダイバーシティ推進等に関する高い知見を踏まえ、引き続き客観的立場から当社の経営に対する助言および監督等の適切な役割を果たしていただくことが期待できると判断し、選任しています。

・（株）ウェルネス・システム研究所代表取締役・（株）
ヨコオ社外取締役
・九州旅客鉄道（株）社外取締役
・ローム（株）社外取締役

13／13

̶

吉田 守

大手電機メーカーにおいて、海外事業を含む複数の分野における事業責任者を務めた経験から幅広い経営能
力や戦略構築力を有し、また技術CTOを務め、技術マネ
ジメント、モノづくり、マーケティング等、幅広い知見と経験を有しており、
また、2016年以降は常任監査役として企業経営のガバナンス改革を推進していました。これらのモノづくりに関する知見や企業経営者等としての豊富な経験を踏まえ、引き続き客観的立場から当社の経営に対する助言および監督等の適切な役割を果たしていただく
ことが期待できると判断し、選任しています。

̶

13／13

̶

堀江 正之

大学教授として主に企業経営における内部統制やITリス
クマネジメントに関する深い見識を有するとともに、日本
監査研究学会の会長を務めるなど豊富な経験を有しており、これまでの知識と経験を活かしていただくことにより、引き続き業務遂行の適法性等について公正・客観的な立場から監査を行っていただけるものと判断し、選任しています。

・日本大学商学部教授
・（株）
インテリジェント ウェイブ社外監査役

13／13

14／14

五十畑 亜紀子

会社法やコーポレート・ガバナンス等に関する専門知識を有するとともに、一般企業法務分野において弁護士としての豊富な経験を有しており、これまでの知識と経験を活かしていただくことにより、業務遂行の適法性等について公正・客観的な立場から監査を行っていただけるものと判断し、選任しています。

・東京八丁堀法律事務所パートナー
弁護士

̶

̶

独立役員（独立社外取締役・独立社外監査役）の状況
当社は、コーポレート・ガバナンスを一層強化するために、2022年3月期の出席回数

監査法人における公認会計士としての業務経験や、株式
会社産業再生機構において大企業の再生プロジェクトに従事するなど豊富な経験を有しており、また、現在、主に企業再生M&Aについて研究するほか、大学院にて講師を務めるなど、経営管理全般の専門知識を有しており、これらの財務および経営に関する幅広い知見を踏まえ、引き続き客観的立場から当社の経営に対する助言および監督等の適切な役割を果たしていただくことが期待できると判断し、選任しています。

話を行い、さまざまな意見やご期待を意識した経営を行うことが、ている独立上場会社です。これにより、お客さまやパートナー等

重要な兼任状況注2

注1（注）1 監査役五十畑亜紀子氏は、2022年6月24日開催の第90期定時株主総会において新たに選任されています。
2 重要な兼任状況は、2022年6月24日現在の状況となっています。

68

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

69

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

取締役会における審議の活性化／独立役員機能発揮に向けた支援体制
取締役会では、少数株主保護の観点から当社独自の経営で議論された当社経営に対する提言について、独立役員が判断に基づいた意思決定を行うことが必要であり、独立役員

代表取締役と意見交換を行うことなどにより、当社経営に活を含めた全メンバーが自由闊達に問題提起や建設的な議論

かしています。

役員報酬
役員報酬に関する基本方針
当社の取締役の報酬等は、業界における競争力を維持するとともに、業績向上のインセンティブとして機能させるため、適正な水準を設定し、会社業績との連動性を確保するなど、職責や成果を反映した報酬体系としています。

を行うことが重要であると認識しています。そのため、以下の加えて、役員のさらなるスキル向上を目的に、取締役およ通り、取締役会審議の活性化などに向けた体制の強化に取び監査役に対し、経営ならびに経営を監督するために必要な報酬算定の方法と決定プロセス

り組んでいます。

情報提供や知識習得のための機会を設けています。2022年＜報酬算定の方法＞ととしており、取締役会としては当事業年度に係る取締役の

当社は、取締役会開催に際しては、資料の事前配布を行う

3月期はコーポレート・ガバナンス、リーダーシップ に関し、・ 固定報酬（月額報酬）

個人別の報酬等の内容は決定方針に沿うものであると判とともに、取締役会審議の充実を図るため、独立役員等に対2回の研修を実施しました。また、独立役員に対しては、当社

固定報酬（月額報酬）は、職務執行の対価として役位に応し、毎月、取締役会の事前説明会を開催（概ね3時間）
し、取の歴史や事業概要、財務情報や事業戦略、事業環境、競合

じてあらかじめ決められた基準報酬額をもとに各取締役の・取締役会は、代表取締役執行役員社長牛島祐之に対し、各締役会の上程議案の説明や当社の事業遂行状況を適宜報

状況、社内の組織などの情報を十分に共有する場を設けて役割発揮度を勘案のうえ決定し、月額報酬として毎月支給し取締役の固定報酬（月額報酬）の額および業務執行を行わ

告しています。また、このような当社と独立役員との交流の場

います。

ています。

ない取締役を除く各取締役の担当部門の業績等を踏まえ

・ 業績連動報酬等（賞与）た賞与の評価配分の決定を委任しています。これらの権限に加え、独立役員間のみの情報交換の場も設けており、そこ

取締役の選解任の方針・手続き
選任の方針・手続き
当社の取締役会は、役員候補の指名にあたり、経営をリー

監査役会で協議し同意を得たうえで、株主総会付議議案として取締役会で決議し、それぞれ株主総会にて決議します。

ドするために必要なスキル・経験を兼ね備え、当社の事業発展に貢献できる人材であることを基本とし、役員として求められる適性を考慮し適材適所の観点により総合的に検討し決定しています。

解任の方針・手続き
当社の取締役会は、取締役の解任にあたり、取締役がその機能を十分発揮していないと認められる場合等においては、

なお、指名の内容は、独立社外取締役を委員長とし、過半原則として、独立社外取締役を中心とした指名・報酬委員会

数を独立社外取締役で構成する指名・報酬委員会にて議論

にて解任理由等の説明を行い、適切な助言を得たうえで取を行い、その意見を踏まえたうえで、取締役については、株主締役会にて決議し、株主総会議案として提出します。

総会付議議案として取締役会で決議し、監査役については、断しています。

賞与は、当社の中期経営計画を達成するための重要な指を委任した理由は、当社全体の業績等を俯瞰しつつ、各取標である「売上高前年伸長度」と「営業利益前年伸長度」を締役の担当事業について評価を行うには代表取締役執行用い、前年度支給額の4割に「売上高前年伸長度」を乗じた

役員社長が最も適していると判断したためです。

金額と前年度支給額の6割に「営業利益前年伸長度」を乗じ委任された内容の決定にあたっては、指名・報酬委員会でた金額をベースとして、個人の業績評価と役位により個別のの審議結果を踏まえ、株主総会の決議により定められた報酬支給額を決定し、毎年一定の時期に支給しています。

総額の枠内で決定しています。

指標

・株式報酬は、役位に応じて付与するものとし、取締役会に2021年3月期

2022年3月期

前年伸長度

売上高（億円）

3,391

3,103

91.5％

営業利益（億円）

256

232

90.7％

・ 非金銭報酬等（株式報酬）

おいて取締役個人別の割当株式数を決議しています。
取締役報酬構成比実績（業務執行を行わない取締役を除く）

株式報酬は、当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えるとともに、株主の皆さまとの一層の価値固定報酬共有を進めることを目的として、毎年一定の時期に役位に応38%

じて決定した譲渡制限付株式を付与しています。
＜決定プロセス＞

譲渡制限付株式報酬（長期インセンティブ）

13%
2022年3月期

業績連動報酬

（短期インセンティブ）

・当社は、2021年2月22日開催の取締役会において、取締役

49%の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を決議しています。
また、当事業年度に係る取締役の個人別の報酬等の決定

なお、業務執行を行わない取締役の報酬等は、業務執行にあたっては、取締役会で決議された決定方針を踏まえ、の監督という役割から会社業績との連動は行わず、定額の独立社外取締役を委員長とし、過半数を独立社外取締役で月額報酬を支払っています。

構成する指名・報酬委員会での意見を尊重して決定するこ70

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

71

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

2022年3月期実績

取締役
うち社外取締役
監査役
うち社外監査役
合計

ける取締役会の役割の見直し」、「次期中期経営計画の課題や報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額（百万円）

固定報酬（月額報酬）

業績連動報酬等
（賞与）

企業価値向上に向けた長期的な課題等に関する議論の実施」

対象となる役員の員数（名）

非金銭報酬等（株式報酬）

204

91

88

23

9

24

24

̶

̶

3

44

44

̶

̶

4

10

10

̶

̶

2

248

135

88

23

13

34

34

̶

̶

5

（注）1 当社は使用人兼務取締役に対し、使用人分給与（賞与を含む）
は支給していません。
2 当事業年度末現在の取締役は9名（うち社外取締役は3名）、監査役は4名（うち社外監査役は2名）
であります。
3 取締役（業務執行を行わない取締役を除く）
に対して、業績連動報酬等として賞与を支給しており、また、非金銭報酬等として譲渡制限付株式を交付しています。

有しないこととします。ただし、当社との協業や投資先との事

2022年3月期は2021年の5月取締役会において、報告・

容が投資先企業および当社グループの中長期的な企業価

その場合には、毎年、取締役会で、個別の政策保有株式値の向上に資するものであるか否かを総合的に判断した上式については、売却を検討し縮減を図ります。

で、適切に行っています。

当社は、2016年3月期から取締役会の機能向上のため、取締における分析・評価プロセスおよび実効性評価の結果の概要等
は以下の通りです。

以上により取締役会は全体として適切に運営されており、その実効性は確保されていると評価しています。

政策保有株式（2022年3月末現在）

上場企業4社

72.8百万円見直し。

取締役会付議事項
取締役会は原則として月1回開催し、概ね2〜3時間（独立役員審議の充実を図るため、「討議事項」の区分を設け、2023年3月期

等が参加する事前説明会も含めると計5〜6時間）かけて毎回活にスタートした新中期経営計画策定や取締役会の実効性評価な発な議論を行っています。2022年3月期は、決議事項、報告事項

どの議論を行いました。

時期

2022年3月期の実効性評価について
2022年3月期の取締役会実効性評価では、取締役および監査役全員を対象にアンケートを実施し、その結果を踏まえて個別インては、当社の取締役会の役割や重視すべき機能を踏まえた課題

的な考え方を明確化した「NECネッツエスアイ・コーポレートガバナン

し、その結果を踏まえて、取締役会の事前説明会および取締役会

ス基本方針」の策定、2021年3月期の取締役会実効性評価においにおいて具体的な改善策を審議いたしました。

て明確化した取締役会の役割や重視すべき機能を踏まえた年間

主な議題

第3四半期

・次期中期経営計画策定の進捗について（報告事項）
・次期中期経営計画におけるICT・DX戦略について（報告
事項）
・新市場区分の選択申請およびコーポレートガバナンス・
コードへの対応について
・取締役会付議基準の見直しについて（決議事項）
・業務執行状況報告の件（デジタルソリューション事業本部、ネットワークインフラ事業本部、営業統括本部）
（報
告事項）

第2四半期

・次期中期経営計画策定について（報告事項）
・業務執行状況報告の件（ビジネスデザイン統括本部、ネットワークインフラ事業本部、エンジニアリング＆サポート
サービス事業本部）（報告事項）
・会社役員賠償責任保険の件（報告事項）

第4四半期

・次期中期経営計画（中間報告）の件（討議事項）
・NECネッツエスアイ・コーポレートガバナンス基本方針
制定の件（決議事項）
・指名・報酬委員会実施報告（報告事項）
・内部統制システムの運用状況報告の件（報告事項）
・取締役会の実効性評価の件（討議事項）
・業務執行状況報告の件（デジタルソリューション事業本部、エンジニアリング＆サポートサービス事業本部、営業統括本部）（報告事項）

2022年3月期の取締役会の実効性評価の概要は、以下の通りです。

コンセプト策定段階から3回にわたる中間報告や審議を行うなど、・ 取締役会においては、2021年3月期の実効性評価を踏まえて

取締役会等における新中期経営計画の審議の充実を図りました。

策定した「当社取締役会の役割・機能」を意識した審議が行加えて、適切な業務執行の監督と意思決定を行うための情報提供

われているが、引き続き、その視点から機能強化に向けた運用や支援体制の充実（重要事案に関する複数回審議、事前説明のの見直しが必要である。

充実、資料フォーマットの改善、オフサイトミーティング等）
を図りま

時期

（2）評価結果の概要

計画の策定にあたっては、取締役会等において事業環境の確認や、

した。

主な議題
・取締役会の実効性評価の件（報告事項）
・サステナビリティの取り組み状況について（報告事項）
・政策保有株式状況報告の件（報告事項）
・「コーポレート・ガバナンスに関する報告書」提出の件（報
告事項）
・取締役の報酬額配分の件（決議事項）（1）分析・評価プロセスへの対応や改善措置の実施状況・有効性等について意見を聴取見直し等を行いました。また、2023年3月期から始まる新中期経営充実化等）

今後のさらなる取締役会運営向上のために、2023年3月期は、第1四半期

2022年3月期は、当社のコーポレート・ガバナンスに関する基本審議計画の策定や議事運営方法の見直し、取締役会付議基準の役会事前説明・事前資料提供方法および取締役会における指摘事項のフォローアップ体制の見直し、役員研修メニューの（3）今後の対策

タビューを行いました。アンケートおよび個別インタビューにおい2022年3月期に実行した改善活動について

支援体制の充実（重要事案に関する複数回審議の継続、取締に加え、新たに経営戦略・ガバナンス等に関する重要事項に係る取締役会実効性評価

役会の実効性について評価・検証を行っています。2022年3月期

・ 適切な業務執行の監督と意思決定を行うための情報提供や議論を実施しました。

は、例外的に政策保有株式として保有することがあります。

しています。検証の結果、保有の意義が希薄と判断される株れている。

ら、年間審議計画や議事運営方法、報告フォーマット・内容の政策保有株式の議決権の行使については、当該議案の内本コストに見合っているか等精査を行い、保有の適否を検証

・ 指名・報酬委員会および特別委員会の審議の充実化。

・ 取締役会の役割や重視すべき機能をさらに発揮させる観点か業上の関係等において必要と判断した会社の株式について

について、保有目的が適切か、保有による便益やリスクが資の明確化。

等については、計画されていた対策の実行により概ね改善さ

次のような改善策を講じていきます。

政策保有株式当社は、原則として政策保有目的で上場会社の株式を保・ 経営戦略リスク・オペレーショナルリスクの分析と課題・対策

・ 2021年3月期の実効性評価の課題とされた「取締役会の役割や重視すべき機能を踏まえた、年間審議計画の策定および議事運営方法の見直し」、「次期中期経営計画策定プロセスにお72

NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

73

ガバナンス

取締役・監査役 （2022年6月24日現在）
取締役

監査役

代表取締役執行役員社長
兼 CEO※1

取締役執行役員常務
兼 CDO※2

取締役執行役員常務
兼 CFO※3

取締役執行役員常務
兼 CENO※4

牛島 祐之

野田 修

関澤 裕之

竹内 一彦

社外取締役

社外取締役

社外取締役

取締役

芦澤 美智子※1 CEO：チーフエグゼクティブオフィサー※2 CDO：チーフデジタルオフィサー※3 CFO：チーフフィナンシャルオフィサー※4 CENO：チーフエンジニアリングオフィサー

村松 邦子

吉田 守

取締役

監査役（常勤）

監査役（常勤）

社外監査役

社外監査役

岩﨑 尚輝

川久保 透

芦田 潤司

堀江 正之

大谷 洋平

五十畑 亜紀子

当社が各役員に期待する主なバックグラウンドや専門性
氏名

独立性

特に期待する領域
企業経営

技術

営業･マーケティング

グローバル

財務･会計

サステナビリティ・ESG

牛島 祐之
野田 修
関澤 裕之
竹内 一彦
芦澤 美智子
村松 邦子
吉田 守
芦田 潤司
川久保 透
岩﨑 尚輝
大谷 洋平
堀江 正之
五十畑 亜紀子※特に各役員の専門性や経験の発揮が期待できる領域であり、各役員の有するすべてのスキル・専門的知見を表すものではありません。

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NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

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コーポレートデータ
主要財務データ（連結）2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期※1（千米ドル）

経営成績（百万円）
受注高¥241,271¥280,071¥299,097¥274,946¥279,241¥287,831¥284,739¥304,978¥336,877¥336,759$2,751,523

売上高

235,716

270,326

292,164

279,961

257,912

267,939

277,949

303,616

339,109

310,334

2,535,615

売上総利益

37,182

44,69048,11045,162

42,58544,26547,681

54,374

63,92963,473

518,612

営業利益

12,483

14,41816,158

14,111

9,974

11,057

12,774

16,24525,56323,181

189,402

5.3

5.3

5.5

5.0

3.9

4.1

4.6

5.4

7.5

7.5

̶

7,246

8,257

7,791

5,996

6,549

7,357

8,885

9,422

15,74515,021

122,730

営業利益率（%）
親会社株主に帰属する当期純利益（千米ドル）※1

財政状態（会計年度末）
（百万円）
総資産※2

¥167,472¥189,059¥201,904¥196,505¥197,386¥207,643¥216,171¥230,244¥250,338¥254,701$2,081,060

純資産

85,974

89,166

94,173

94,397

96,674

101,732

107,608

113,510

127,117138,149

1,128,760

自己資本85,26687,51492,55992,73894,611

99,473

104,888

110,366

123,682

134,742

1,100,923※1（千米ドル）

キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー

¥ (1,723)¥23,313¥ 2,460¥ 9,435¥22,634¥ 4,779¥ 8,396¥12,935¥17,383¥22,674$185,260

投資活動によるキャッシュ・フロー

(3,429)(5,504)(3,929)(2,822)(2,697)(2,802)(5,604)(6,726)(4,289)(7,162)(58,517)

フリー・キャッシュ・フロー

(5,152)

17,809

(1,469)6,613

19,936

1,976

2,791

6,208

13,093

15,511

126,734

財務活動によるキャッシュ・フロー

(2,066)(3,824)(4,127)(1,402)(4,144)(4,366)(5,615)(2,300)(2,388)(4,267)(34,863)

現金及び現金同等物の期末残高

30,31544,43438,95143,88959,64857,28154,35458,321

68,426

79,732

651,458※1（米ドル）

1株指標（円）※3

EPS（1株当たり当期純利益）¥ 48.57¥ 55.35¥ 52.24¥ 40.26¥ 43.98¥ 49.41¥ 59.67¥ 63.28¥105.73¥100.85$0.82

BPS（1株当たり純資産）

571.58586.68621.53622.75635.34668.01704.40741.12830.47904.667.39

1株当たり年間配当金

15.00

20.00

21.33

23.33

24.00

24.66

26.00

27.33

35.00

43.00

0.35

※4
ROE（自己資本当期純利益率）

8.8

9.6

8.7

6.5

7.0

7.6

8.7

8.8

13.5

11.6

̶

ROA（総資産経常利益率）※5

7.7

8.2

8.3

7.1

5.1

5.4

6.1

7.1

10.6

9.3

̶

自己資本比率

50.9

46.3

45.8

47.2

47.9

47.9

48.5

47.9

49.4

52.9

̶

DOE（自己資本配当率）

2.7

3.5

3.5

3.8

3.8

3.8

3.8

3.8

4.5

5.0

̶

配当性向

30.9

36.1

40.8

57.9

54.6

49.9

43.6

43.2

33.1

42.6

̶

6,024

7,164

7,260

7,464

7,572

7,657

7,743

7,818

7,537

7,675

̶

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

149,321,421

149,321,421̶

主な指標（%）

その他
期末従業員数（名）発行済株式総数（期末：株）※1 便宜上、2022年3月31日の外国為替レート「1米ドル＝122.39円（TTM）」で換算しています。
※2「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 平成30年2月16日）
を2019年3月期より適用しており、2015年3月期から2018年3月期については、
当該会計基準の遡及適用後の数値です。
※3 当社は、2020年6月1日付で、普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っており、2020年3月期以前の1株指標については、当該株式分割を反映して換算した値で表示しています。
※4 ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益／期中平均自己資本（期初自己資本と期末自己資本の平均）
×100※5 ROA＝経常利益／期中平均総資産（期初総資産と期末総資産の平均）
×100

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NECネッツエスアイレポート2022

NECネッツエスアイレポート2022

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コーポレートデータ

株式情報 （2022年3月31日現在）

会社概要 （2022年3月31日現在）

株主数

16,776名

商号

NECネッツエスアイ株式会社

発行可能株式総数

300,000,000株

英文商号

NEC Networks & System

発行済株式総数

149,321,421株

単元株式数

100株

主要連結子会社
国内

Integration Corporation
本社所在地

NECマグナスコミュニケーションズ株式会社〒112-8560

株式会社ニチワ

東京都文京区後楽2-6-1

NECネットイノベーション株式会社

飯田橋ファーストタワー
大株主（上位10名）

ネッツフォレスト陸上養殖株式会社

創立

1953年12月1日

キューアンドエー株式会社設立

1953年11月26日

K&Nシステムインテグレーションズ株式会社

所有株式数
（千株）

持株比率
（%）

日本電気株式会社

57,32038.48

資本金131億22百万円

株式会社日本カストディ銀行（三井住友信託銀行再信託分・日本電気株式会社退職給付信託口）

19,200

12.89

従業員数

単体：5,090名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

15,742

10.57

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

7,790

5.23

定時株主総会

毎年6月開催住友不動産株式会社

3,600

2.42

上場証券会社

東京証券取引所

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

1,828

1.23

NECネッツエスアイ従業員持株会

1,823

1.22

BNYM AS AGT/CLTS NON TREATY JASDEC

1,177

0.79

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 510312

1,134

0.76

STATE STREET BANK WEST CLIENT −TREATY 505234

1,106

0.74

株主名

（注）1 株式会社日本カストディ銀行（三井住友信託銀行再信託分・日本電気株式会社退職給付信託口）の持株数は日本電気株式会社が退職給付信託として当社株式を拠出したものであり、実質的には日本電気株式会社の議決権に含まれます。よって、2022年3月31日現在の日本電気株式会社の実質的な議決権保有割合は51.42％であります。
2 持株比率は、「自己株式（379,090株）」および「株主名簿上当社の名義となっておりますが実質的に所有していない株式（300株）」を控除して計算し、小数点第3位以下を四捨五入して記入しております。
3 持株数は、千枚未満を切り捨てて記載しております。

NESIC陸上養殖株式会社

URL：https://www.nesic.co.jp/

NECネッツエスアイ・サービス株式会社

連結：7,675名

海外
NESIC BRASIL S/A
NESIC (Thailand) Ltd.

市場第一部※NESIC PHILIPPINES, INC.

（証券コード：1973）

Networks & System Integration Saudi Arabia Co. Ltd.

※2022年4月4日以降はプライム市場

ICT Star Group Myanmar Co., Ltd.

会計監査人

有限責任あずさ監査法人

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行株式会社

主な外部評価JPX日経インデックス400

FTSE4Good Index Series

FTSE Blossom Japan Index

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）※SOMPOサステナビリティ・
インデックス

DX認定

健康経営優良法人2022

プラチナくるみんマーク「女性活躍推進マーク
えるぼし」最高ランク

テレワーク先駆者百選

所有者別状況（株式数比率）

（%）

100

0.28
7.08

80

21.92

0.28
7.38

0.27
6.85

17.20

20.00

0.26
10.29

0.25
8.06
18.32

19.22

※ THE INCLUSION OF NEC Networks & System Integration Corporation IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMESHEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF NEC Networks & System Integration Corporation BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITSAFFILIATES.

60
41.18

41.15

41.15

41.12

41.25

40
0.73
20
28.81

0.44

33.56

0.23

1.42

0.96

31.49

28.01

30.82

2020

2021

2022

0

金融機関

証券会社

2018

2019

その他法人

外国人（法人、個人）

個人その他

自己株式

編集後記

（年3 月期末）「NECネッツエスアイレポート2022」を最後までお読みいただき、ありがとうございます。
近年、地政学リスクの高まりや、感染症リスクを代表とする多重的なリスク、気候変動による大規模自然災害の増加など、私たちを取り巻く環
境は大きく変化しています。このような変化に伴って新たな社会課題が次々と顕在化し、世の中の価値観が変化する中、社会において「コミュニケー
ション」の果たす役割がますます大きくなっていると感じています。本統合報告書の制作にあたり、気候変動への対応や人的資本に関わる取り組みなど、ESG情報の開示を充実させたほか、新中期経営計画における非財務面での取り組みも含めたサステナビリティ経営を実践するための戦略について、社会の要請やステークホルダーのご意見をもとに、より価値の高い情報発信に向けて改善を重ねました。
今後も、「コミュニケーションで創る包括的で持続可能な社会」に向け、さらなる高みを目指してShift upしていきます。

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