2020
vol.

Opinion

SDGsに向かって動き出す
人材を育成する施策とは
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

Special Interview

理念の追求の先にSDGsがあり、イノベーションがある
積 水ハウス株式会社 CSR 部長
人事部 人材開発室 室長

小谷 美樹 氏安信 秀昭 氏26

CONTENTS

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Opinion

SDGsに向かって動き出す
人材を育成する施策とは

加島 禎二

株式会社セルム 代表取締役社長

Special Interview

07

理念の追求の先にSDGsがあり、イノベーションがある
積 水ハウス株式会社 CSR 部長
人事部 人材開発室 室長

12

小谷 美樹 氏安信 秀昭 氏Close up

サステナビリティはビジネスを成長させる戦略 ～ユニリーバの取り組み～
ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社
コミュニケーション アシスタントコミュニケーションマネジャー

新名 司 氏Young Talent14

本来あるべき関係性をつくることが就職ミスマッチの解消にも、若手の活躍にもつながる
中野 智哉 氏株式会社 i-plug 代表取締役 CEO

16

HR Technology

個人情報はどこまで自由に利活用できるか

AI活用の課題と検討ポイント
慶應義塾大学法科大学院 教授

18
19

山本 龍彦 氏Reference Data

［用語解説 ］SDGs、
ESG、CSR、CSV

Close up

根底にある「構造」を変えなければ、
どんな努力も水の泡になる
ロバート・フリッツ・インク社 創立者

ロバート・フリッツ氏

SDGsは、社会や環境がサステナブルであるために必要な取り組みを、世界中で共有した目標です。
国連でのSDGsの採択は 2015年ですが、それより少し前から、ビジネスの世界では大きな価値観の変化が進行していました。
かつては、資本の大きさがビジネスを動かす原動力でしたが、急速に「 評判 」や「 信頼 」といった無形のものが、市場やビジネスを動かす主要なパワーに替わりつつあります。
ESG 投資がメジャーになり、SDGs に反する形で事業を進める企業は市場から排除されるようになっていくでしょう。
今、多くの企業がイノベーションを必要としていますが、そのイノベーションの方向性はSDGs のような社会課題の解決の中にあるといわれています。
またそもそも人は、良いことをすると気持ちがいい、
良い人でありたいという欲求をもっています。
SDGs に取り組むべき理由と動機は疑いようがありません。
この状況に対し、すでに多くの企業がSDGs に対する取り組みをスタートさせています。
しかし、これをさらにビジネスの推進力としていくためには、組織・人材開発マネジメントの転換が欠かせないはずです。
そこで今号では、SDGs 時代にサステナブルに成長を続けるための組織とマネジメントのあり方について、考えていきます。

Opinion

加島 禎二
株式会社セルム 代表取締役社長

これまでも、企 業は様々な 変革に取り組んできました。
しかし頭では理解できても、人の心の動 き 方として、目の前の安 定や利 益、

これまでの仕組みの維持が大切で、あえて不確実なことに取り組むモチベーションをもつことは難しいということが、新しい行動を阻む壁になってきました。SDGsへの取り組みにも同じ構造があるように思います。

「人はなぜ変革に前向きになれないのか」という課題に対する仮説の１つは「内発的な動機ではなく、外からの圧力や、上位者から指示されたものだから」というものでした。皆、真面目に精一杯取り組むのですが、現状突破するだけのエネ

ルギーには至らない、だから本人の内発的な動機や志を醸成することが大切だと考えました。このこと自体は、間違いではないでしょう。

しかし人が自分がやりたいことを 見つけたり、志をもったりすることは簡単なことではありません。また、人は１人ひとり 多 様です。ですが、人が目的や周囲のために動くパワーが出せない時には共通点があるように思います。自己効力感、

自己肯定感が低いときです。自分の能力や可能性を信じられないと、人は「守り」に入ります。

今、企業の中には、ともすると自己効力感、自己肯定感を失わせるような構造ができてしまっ4

ます。一方で社会は変わりつつあります。経営層

最適化された以外の行動を阻害するパワーになり適化すると、それが組織の内部を守る壁になり、されているのですが、組織がそれぞれの役割に最能や役割分担をして効率的に動けるように設計ています。企業は組織の集合体です。組織は、機社で働く理由をもち、結果を残そうと努力するます。さらにいえば、「プロ人材」でありながら自かし、企業としても「プロ人材 」を必要としていだという、「キャリア自律」の議論もあります。しなら、キャリア構築も個人の責任で取り組むべきと呼んでいます。社外でも通用する実力をつける

社外でも通用する人材のことを私は「プロ人材 」

んなアイディアをやアイディアをもつきっかけになるでしょう。そできるようにもなり、社内の常識を超えた発想

自分の会社やビジネスを客観的に見ることがングで参加できるようにするのです。

ションを常時開催し、多くの社員が自分のタイミにできないか」と、思考や視野を広げていくセッ

人ひとりがもつことができからも度々変化を求められます。組織のメンバー

取り組み方を変えていくべきです。

でも、これまでとは異なる 発 想で課 題 設 定し、すべき領域です。組織・人材マネジメントの領域

ここは、組 織・人材マネジメントが、力を発揮

力感、自己肯定感を低くする構造でしょう。

れて、踏み出すことができない。これが、自己効感じても、組織の壁や、自身の責任感の壁に阻ま自身も今のままのやり方では未来が見えないとでは、大学を始め、多くの外部機関の講座があり思います。また「プロ人材」となるためということ

ア自律」が進むというほど簡単なことではないと考えられますが、この方式を採用すれば「キャリて個人が自由に選べるカフェテリア方式がすぐに「キャリア自律」というと、研修メニューを並べ開発を行っていくのが、今の企業の目標でしょう。

人材が、企業が最も欲する人材です。そんな人材

いのではないでしょうか。

スのあり方を考えてもそれほど突飛なことではな

関係によって外に広げていくのは、今後のビジネ

社内だけに向けてきた教育投資を数社の同盟

意識変革にもつながるはずです。

れば、それが自 己効 力 感や 自 己肯 定 感になり、ますが、それだけでは企業としての意思を反映さなりました。また、終身雇用、年功序列といった

ンイノベーションを取り入れることが当たり前にたが、今はもうそのやり方は限界を迎え、オープ

業が囲い込むことで競争優位性をつくっていましかつてはヒトやモノ、情報といったリソースを企るようなイメージで、この中で、地 球や社 会の企業が共同で「サテライトキャンパス」を設立す

アライアンス」という構想をもっています。複数

内大学を運営する「コーポレートユニバーシティ・

立場にある複 数の企 業がアライアンスして企 業

１つのアイディアではありますが、私は異なる

社外とつなげていく仕組みではないでしょうか。

社 内だけで考えてきたタレントマネジメントを、ではどうしていくか。考えるべきは、これまでるケースが多くありました。

企業でも、ミドルマネジャーが変革を阻害していう。実際、私が変革プロジェクトをお手伝いしたは口をつぐみ自己効力感を下げてしまうでしょ決定をしない、評価をしないとなったら、メンバー

ネジャーが旧来の理解・認知の範囲内でしか意思がそれを潰してしまうこともあります。ミドルマ

場で育んでも、日々の業務の中でミドルマネジャー

メンバーの自己効力感や 自己肯定感を育成のせた人材開発とはならない場合が多いでしょう。

これまでの仕組みも維持できなくなるでしょう。

したりする存在が必要であり、その役割を担う

しかし、人の集団には指示を出したり評価を課題を題材に、「自社は何ができるか」ではなく、「目的は何か」「どうしたら解決できるのか」「一緒

そんな状況の中で 人ひとりの個人が求めるのは、社外でも通用する実力をつけることです。

2020

vol.265

1

1

いでいます。そんな姿勢から所とすべき 大 切なものは、やはりそれぞれの発信すること」。そして、「 ③ 特定のメンバーに新

２つめは、ミドルマネジャーに定期的に集まって企業の中にあるのではないかと思っています。

ミドルマネジャーは 現 場の要です。ミドルマネ

もらい、エンパワーする仕組みをつくることです。

もともと企業は、社会に必要なものを提供す抜け出すために、働く皆の自己効力感・

誰しも変革行動に取り組むと、様々な壁にぶつるからこそ存在していられます。創業者と創業メしい役割を与えること」。これらによって、職場かります。自分の意識の壁、能力の壁、さらに、ンバーはそれをよく理解していたからこそ、様々ジャーに向かって、「君たちがダメなんだ」と否定

変革は他部署との協力が必要になるため、組織のなイノベーションを生み出してきたことを私たち

自己肯定感を高めることが必要だという起こせるほど、強い個人は多くありません。です

壁にもぶつかります。壁にぶつかると誰でも気持は知っています。今働いている私たちも、自分が全 体に「 変えていこう」「 本気なんだ」という空からミドルマネジャーには、変革のスポンサーにちが落ち込みます。そんな気持ちを立て直し、対属する企業や関わる事業への共感なしに働いていしても、何も前進がありません。メンバーもミド

つは、ミドルマネジャーを抜いた若手と事業なってもらわなければなりません。

年後の未来策を立てて再び勇気をもって変革行動に立ち向かるということはないはずです。企業が社会に何をお話を進めてきましたが、その際に最も拠りの現事業の姿と、そこに向けてのシナリオを検討えるようになるために、定期的に「ピットイン （※」）提供するのかを明文化したものが企業理念です。

気が生まれていきます。

する場をつくることです。ミドルマネジャーが抜のようなことができる場をつくっておくことで、そう考えると、企業理念の追求こそが、自社がこルマネジャーのスポンサーシップなしに変革行動がけて議論をすることは、足元の目標達成の意識

日々の業務を守ることにではなく、変革を促進あると思います。

れからも存在し続けるための唯一の指針になると部長クラスの経営層だけで、 〜することに自己効力感をもつミドルマネジャーをめ、さらに高めていくことは、そこで働く皆の誇りにつながり、必ず企業への信頼感にもつながって

仕事をやめ、新しい取り組みにより力を割ける

していても、今、私たちの多くは「どこかにある第４次産業革命といわれるほどの変化を前にていると思います。

こすためには、何より企業理念の追求が鍵を握っ

高め、持続的な社会づくりに貢献する動きを起いくはずです。個人と企業がSDGsへの意識をでしょう。そして、メンバー周囲や他部署から理はずの正解を探す」ような姿勢から抜けきれな

6

給油、修理を行う基地（ピット）に寄ること

私は、この課題に対しては２つのアプローチがから離れた、未来志向・社会志向の発想を生まれやすくします。そうした場で出された発想をいっても過言ではないのではないでしょうか。

います。皆で心を つにしてその提供価値を見つ

企業理念は必ず社会価値の提供に結びついて育てていくことができるのではないでしょうか。

その上で、具体的にミドルマネジャーに求める
行動は つあります。まず、「 ① やめられる仕事を見つけ、”これはやめる “と宣言すること」。これによってメンバーは安心して不要と思っていた

1

しての行動を「 要請 」するのです。

ミドルマネジャーに提言し、変革のスポンサーと10解を得られるように、「 ② メンバーの取り組みを3※ ピットイン …自動車のサーキットレース中にOpinion51

l
S pecianter v iew

I

理念の追求の先にSDGsがあり、
イノベーションがある
企業はもともと、顧客や社会に対して何らかの課題解決を提供しているから存在する。
その意味では、自社の事業活動がSDGｓに紐づかない企業はない。
しかし、今必要なのはその取り組みをさらに推進・深化させることである。
そのためには、ブレない方針と取り組み内容、そして社員の腹落ちが必要なはずだ。
ではそれらを、どのように実現していけばいいのか。
SDGｓの採択より10 年早く「サステナブル宣言」を発表し、継続的に取り組みを深化させている積水ハウス株式会社
CSR部長の小谷美樹氏と、人事部 人材開発室 室長の安信秀昭氏にお話を伺った。
Interviewer :株式会社 セルム
代表取締役社長 加島 禎二
西日本営業本部 高山 隼領

安信 秀昭 氏積水ハウス株式会社

人事部 人材開発室 室長

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vol.262020

小谷 美樹氏積水ハウス株式会社
CSR部長

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S pecianter v iew

I
社員の心や人格の点で、ビジネスに勝つことを目 指してきたと思います。その時期に、どうしてそのようなことを考えられたのでしょうか。

の社会に必要なことは何か、ということを考えた

小谷 世の中が豊かになり、住宅も行き渡った先加島のだと 聞いています。この考え方がベースにあり、

ま ず、積 水ハウス様の事 業と、SDGsの位置づけについて教えていただけますか。

型ビジネス、都 市 再 開 発などの開 発 型ビジネス、

めに、リフォームや不 動 産 フィー などのストック

人口減少や高 齢 化などの環 境 変 化に対 応するたです。スタートは 住 宅の請 負 型ビジネスですが、小谷営を推進するために、住まい手価値、環境価値、「サステナブル宣言 」では、持続可能な社会と経に呼応し、リードする形で取り組みを進めています。

「2050年ビジョン」を発表、その後も世界の動き

ナブル宣 言 」、2008年には脱 炭 素を 宣 言する言した「 環境未来計画 」、2005年には「サステ1999年には環境を経営の基軸とすることを宣さらに国 際ビジネスなどに事 業を 拡 げています。

経済価値、社会価値という４つの価値と の指針

積 水ハウスは「住」に関する総 合メーカー

ESG経営、SDGsの取り組みは、事業を成長を定めました。これを SDGsに紐づけると のに 当 時の社 長であった 田 鍋のリ ー ダーる企業です。
「人間愛 」とは、1989年

ハウスは、「 人 間 愛 」を 根 本 哲 学に掲 げ異なるものだとは考えていません。積水SDGsを新しい規制や事業推進とは会は代表取締役４名 をはじめとする社内委員と「サステナブル宣言 」と同年に設立しました。委員

します。推 進・検 証 組 織である CSR 委 員 会 も推 進することがSDGsへの取り 組みにほぼ合 致

は、「サステナブル宣言 」に基づいたESG経営を

目 標に紐づきます。ですから 積 水ハウスにおいて

小谷

当時、サステナブルという言 葉は、ほぼ初

シップのもと、「 経営計画は何によって達もありました。

耳だったと思います。いいにくい言葉だ、という声
継続的に推進しています。

しかし、そもそも 住 宅というものは人の暮らしの基点であり、暮らしを取り巻く様々な課題から住む人を守るという使命をもっています。省エネ概念になってきましたが、2005年当時の社員の加島 SDGsもサステナブルも、今でこそ一般的なば、その耐久性は 年、100年と長いものです。

まれていました。また、住宅はメンテナンスをすれ

事業をどう意味づけるかで、力の方向性が決まる

加 島 1989年というとバブルのはじ

皆さんの反応はどのようなものだったのでしょうか。

住 宅や高 断 熱 住 宅などは、その思 想から 既に生ける少し前、景気が絶好調の時であった

営のベースにしてきました。

ントとするのだということを、ずっと経したものです。これを弊社の差別化 ポイ

いていきたい」といった想いを込めて制 定「 社員の心、社員の人格の点で同業を抜社外の有識者 ２名で、経営課題として組 織 的に13成できるのかという 点を 考えてほしい」

させるためのベースという位置づけです。

13

家を建てるということは、未来に起こることに対50

8多様な世代が共存し、住み継がれる持続者はいませんでした。

テナブル宣言 」の内容に違和感を覚える

しても責任があります。ですから、
「サス

たよね」
「こんな視 点もあったほうがいいよね」|

さんはどう思うかな 」「おじいさんはこういっていのプランは、奥さんは気に入ると思うけれど旦那うものです。私が支店に勤務していた際にも、「こ向かい合って、異なる 希 望や課題に対応するとい小谷 住宅販売の業務は、一人ひとりのお客様に有効ではないかと思います。

浸透させるということになると、このような形もでも見ることができますが、全社員を対象に理解

換などを行っています。スマートデバイスのアプリ

せを行なったり、好きなフレーズについての意見交

単身者やファミリー向け、高齢者など、的なまちづくりプロジェクト（「 江古 田の

加 島 「人間愛 」という根本哲学や、そもそも 住思います。新規事業というと、今までの枠を外しると、そうなるのが本当に自然なことだからだとした。ベクトルを合わせて つの方向性に力を注がのですが、その表 紙のデザインは矢印の形にしま

員全員がもつ企業理念の冊子をリニューアルしたど、総勢 名ほどで、環境や社会への取り組みと締役をはじめ、営 業本部長やグループ会社社長なにも取り組んでいます。例えば、一昨年は代表取て捉えることを目的として、SDGsの社内浸透

小谷 今、社員がSDGsをビジネスチャンスとし信があります。

トップブログやインタビューなどでも、ブレない発

必ず企 業 理 念に触れて話をします。社 内の経 営

す。会長も 社 長も 全社員に対して話をする際は、安信 トップの発信からの浸透も大きいと思いまなどといった会話を日常的にしていました。

らしを取り巻く社会課題を住宅が解決

宅の使命とは何かという意味づけが、そのようなつながっているのではないかと 思います。

それが今、社会課題に自然に敏感になることに

杜 」）、地方創生に貢 献する「 Trip Base
道の駅プロジェクト」、在宅時の急性疾患対応を実現する家などの「プラットフォー

するという思想の中から生まれたもので行動を方向づけているように感じました。

ムハウス構想」といった近年の動きも、暮す。社 会課 題の解決に取り 組むことは、
積水ハウスの事業そのものです。

力のベクトルを合わせる
加島 それでも皆さんが心を１つにして行動するためには、何か働きかけをされているのではないでしょうか。

て考えることが必要だと思われがちですが、決しないと将来をつくるイノベーションのアイディアはして、サステナビリティレポートのe ラーニングやゲームによる研修を行いました。それを皮切りに

経 済の 両 方の 伸 びを 理 解 する SDGsのカー ド

50

高山 今、 代前半の選抜型研修をお手伝いさせていただいていますが、新規事業を提案する取り組
みの中では、特にSDGsといった方向性を示さな
くても、皆さん自然に、社会問題や環境問題の解

小谷 私たちは、ベクトルを合わせるというて突飛なことを考えればいいというわけではあり

育っていきませんし、それが経営の方向性とつな

企業理念は、多くの支店で朝礼の際に読み合わ1

伝わりやすい取り組みが社内にあることも、ベク

ムハウス構想」のように、メッセージがストレートに

安信 先ほど少しご紹介しました「プラットフォー

意義を自覚して、身に着けてもらいたいからです。

識を備えた社員が着用できるルールにしています。

く、勉強会や研修をうけるなど推進者としての知が、これは全員が無条件に着用できるものではなに目に入るよ うにSDGsバッジも 配 布しました

SDGsムービーを制作しました。視覚的にも常-決を検討されます。事業でSDGsに取り組むということが自然なことになっているのを感じました。

ことを大切にしています。2020年は積水ハウスの創立 周年の節目です。それを機会に昨年、社ません。われわれの業態や目的から離れたアイディ

がらないと形にならないと考えているからです。

安 信 お客 様のことを 考え、未 来のことを 考え

アをプレゼンしたいと 思 う 人は、むしろいないよ
うに感じます。

2020

vol.2696030「経営理念」冊子

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S pecianter v iew

I
トルを合わせるために役立っていると思います。

はよく、「 現場の、お客様に一番近いところに、イノベーションにつながるアイディアがあるは ず だ。
それを活かす経営をしなければならない」といって積水ハウスは「『わが家 』を 世界一幸せな場所にする」ことを謳っています。そして、「プラットフォー

私たちの合 言 葉は、「イノベーション＆コミュニいます。先日、社 長が 選 抜 型 研 修で 講 義 した 際

かに生活を送れることであったり、社会や家族とのケーション」です。コミュニケーションが活 発になれ

ムハウス構想 」が掲げる健康、つながり、学びといつながりであったり、常に学び続けられるといったばなるほど、多 くのアイディアや知 恵が生まれ、にも、受講生に向けて「 新しいアイディアがあった

無形資産が大切です。住まいはそういった無形資産

イノベーションが起こると 考えています。人 材 育う３つのテーマは、積水ハウスが考える幸せの要素をつくるプラットフォームの役割も果たすべきです。

成においても、イノベーターやアントレプレナーのらどんどん教えてくれ」といって、一緒にディスカッ

今、交通事故でお亡くなりになる方が年間で約素養をもった人材を早期に発掘して、その力を伸です。幸せとは、住宅や土地、お金や株などの有３千人なのに対し、家の中でお亡くなりになる方

ばしていくような 取り組みを新たに始めています。

ションしていました。

は、転倒などを含めると年間で約７万人もいらっ

また、マネジャーの育成も重要です。次世代の形資産だけで得られるものではありません。健やしゃいます。そのうち家で急性疾患を発症したこ

支 店 長 候 補を 対 象にした経 営 塾を 行っています「 変 化 創 造 力 」です。これからは世の中の変 化にとによって約１万５千人が死亡していると推 測さ

あるいは重い後 遺 症が残ってしまうこともあるは対応するだけでは十分といえません。変化を自らが、そこで培 う 能 力は「 変 化 対 応 力 」ではなく 、ずです。ま ずは、この課題に対する対策を住宅が創り出すことで、社会をよりよい方向に動かしてれます。発 見が遅れたためにお亡くなりになる、持つべく、取り組みを進めています。

いけるのだと思います。

も 地 震 やハリケーンの被 害 を 受けやすい地 域が加島 その構想をそのまま自然に突き詰めていく
小谷 CSR部としては、提供する住宅だけでな

お客様のために積み重ねてきた技術の成果は、同と、自 社が建てた住宅以外のことも考えていくと

例えば先日、積水ハウスの木造住宅シャーウッド

じ課題をもつ海外でも有効です。そんなことを社

あり、課題になっているということですね。日本はを、米国ラスベガスでコンセプトホームとして公開

員がもっと知って、誇りをもってほしいと思います。

く、社員にとっての会社も幸せな場所でなければした際には、阪神・淡路大震災時に全半壊ゼロでまた、弊 社は ESG 経 営のリーディングカンパ

いうことにもなるでしょうか。

あったという 災害に強い構 造に対して、現地からニーを 目 指すという目 標 を 掲げて取り 組んでき課題先進国といわれていますが、当社がこれまで驚きと大きな称 賛をいただきました。アメリカにならないと考えています。

変化は創り出すことで、よい方向へ動いていく
安信 可能 性としてはあると思います。
今、目指す方向性はハッキリしています。社長

今、目指す方向はハッキリしていますに発揮できる職場づくりの施策として、 ヵ月以

りません。社員がいきいきと働き、能力を最大限

まだ道半ばで、さらに取り組みを進めなければなました。評 価いただいている 部分 もありますが、知識として知ってはいましたが、本当に社会に影るようになって変わったと 思います。それまでもはいいですね 」などという 言 葉を聞く機会をもてとの交流会などに参加して「 積水さんの断熱技術

社にすることが優れた事業につながり、社会全体

続き力をいれていきます。自社を世界一幸せな会

女性活躍促進、働き方改革の取り組みにも引き上の男性 従 業員の育児休業（「イクメン休業」）やからも驚きと勇気をもらいました。

た反応などは、私たちの予想を超えていて、そこませんでした。先ほどご紹介した米国でいただいだけで会話をしていたら、きっと気づくことができ響を及ぼしていると実感したのです。これは社内ですから、今まで自分が心を砕いて取り 組んでを幸せにすることにもつながる、そんな取り組みを進めていきたいと 思います。

きたことを、第三者に聞いてもらう機会をつくることは、前進する力になるのではないかと思います。

安 信 私は自 社の取り組みをSDGsの の目標

みを進めていらっしゃると感じました。これからサ

加島 事業との違和感なくサステナブルの取り組きるのだと思います。日々の業務の中では目の前のはなく、他社でも同じようにたくさんの紐づけができました。これはきっと積水ハウスに限ったことで第三者から評価されること、自分で考えることが社会課 題への目線を醸成する

ステナブルの取り組みを深めていこうとする他社

仕事に一生懸命で、社会課題とのつながりを意識す

小谷に役立とうとしているのか、どの目標に向かってい自分自身の仕事を振り返ってみて、社会にどのようることは少ないかもしれません。だからこそ、一度とを念 頭において働いてきたとはいえませんでし

るのか、じっくり考えてみるのもいいかと思います。
う 自 覚をもっています。

合ってそれぞれの存在価値を突き詰めていくこと

企業は社会に貢献することで存在し、競いに携わる技術者だったのですが、「 新しい基準がでが、社会全体をいい方向にむけていくということを、

私のキャリアのスタートは断熱住宅の技術開発たからもっと性能をあげなければならない」「 期日

高山 本日は本 当にありがとうございました。

改めて感じることができました。

加島

た。しかし、それがキャリアの途中で変わったとい

実は私も、以前は社会課題を解決するこに向けて、何かアドバイスをいただけませんか。

に照らしたとき、こんなにも紐づくものなのかと驚17に間に合わせるためにはどうしたらいいか 」など、目の前の課題対応に必死でした。しかし、お客様から「 家が暖かくてうれしい」といわれたり、社外

2020

vol.26111

サステナビリティはビジネスを成長させる戦略
リーバ の 取り組 み ～～ ユニ

当初は社内でも動揺が起こったUSLP
SDGsは2015年に発表されたものですが、ユニリーバは創業時から、ビジネスを通じて社会の課題を解決するという考え方を受け継いできました。
今から約140年前、最初の製品として発売した「サンライト」という石鹸の箱には、「Make cleanliness commonplace」という文章が記されていました。不衛生が原因で命を落とす方が多かった当時の状況に対して、「衛生を暮らしの“あたりまえ”に」という願いを込めた製品だからです。これが弊社の最初のパーパス（企業の存在意義、事業の目的 ）です。
そして、現在のパーパスは「Make sustainable living commonplace（サステナビリティを暮らしの“あたりまえ”に）」です。
ただ、パーパスを掲げただけでは絵に描いた餅になりかねません。そこで2010年、「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン（以下、USLP）」を発表し、約50の数値目標を掲げました。
USLPは成長戦略です。しかし一見すると環境や社会に対する目標が目立ち、慈善事業のように見えるかもしれません。
実はこれを発表した当時は、利益減への懸念から株価が10ポイント近く急落し、社内でも「会社は大丈夫なのか」といった不安の声がありました。そこで、CEOをはじめ経営陣からUSLPの意義を密度濃く発信し、その後も社内会議や株主総会などの折に触れ、業績と同列でUSLPの進捗も報告し、議論を重ねてきました。

本業の中で SDGs に取り組むとはUSLPで掲げた３つの目標をご紹介させていただきます。
「10億人以上のすこやかな暮らしに貢献」という目標は、例えば正しい手洗いの啓発といった活動を行うことで進めています。
これは、衛生的な習慣を広め、人々の健康を守ると共に、石鹸の需要を育て、ユニリーバの業績にも貢献する取り組みです。
2つめは「製品ライフサイクルからの環境負荷を半減」です。CO2 排出量や水使用量、プラスチックなどの廃棄物量の削減、
環境や人権に配慮した持続可能な調達への切り替えを目指しています。まずは自社工場から取り組み、廃棄物を98％減らす、五大陸で使用する電力を100％再生エネルギーに切り替えるといった成果を上げています。しかし、製品ライフサイクル
全体のCO2 排出量の約70～80％は、ご家庭での製品使用時に発生しています。これをどう減らすかについては、有効な方法が見いだせていません。だからといって半減を諦めることはできないので、達成期限を当初の2020年から2030年に延ばして取り組んでいます。
「数百万人の経済発展を支援」という目標については、公平な職場、女性のための機会、包括的なビジネス、持続可能な調達を通じて達成に取り組んでいます。
これらの取り組みには、技術開発や設備投資、市場への投資が必要です。調達コス
トが上がる場合もあります。営利企業である
以上、採算を度外視することはできません。
費用対効果を見ながら、長期的な成長のための戦略的な投資として進めています。

12ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社

コミュニケーション
アシスタントコミュニケーションマネジャー

新名 司 氏

SDGsへの取り組み先進企業として常にトップクラスに名前があがるのが、世界最大級の消費財メーカー・ユニリーバである。
SDGsの策定にあたり助言を行うパネルに、企業から唯一参加したのもユニリーバのCEOだ。
その取り組みの徹底ぶりに、つい「そもそもユニリーバはSDGsと親和性の高いビジネスだからできるのであって、自社とは違う」と考えてしまいたくなる気持ちもあるかもしれない。
しかし同社は、SDGs的な取り組みこそが、これまでも、
そしてこれからも成長の原動力であるという。
今、そこから学ぶべきことは大きいはずだ。
そこでここでは、ユニリーバの
具体的な取り組みと戦略上の位置づけについてお話を伺った。

SDGs に取り組む戦略的な意義
私たちは USLPに取り組むことで４つのメリットがあると考えています。
1つは「成長を加速」することです。ユニリーバのブランドのうち、パーパスを持ちUSLPに貢献しているブランド（現在26ブランド）は、その他のブランドよりも69％速く成長しています。その背景には消費者の変化があります。ユニリーバのグローバル調査では、環境や社会に配慮した商品を選んで購入していると回答した消費者は33％、これからそうしたいと回答した方は21％でした。この２つの回答を合わせると過半数を超えます。以前は一部のグリーンコンシューマーにだけ選ばれていたニッチな市場が、市場の主流になってきているのです。しかも若い世代ほど、環境や社会に対する意識が高い傾向があります。
２つめが「信頼の強化」です。安心して選んでいただける企業になることができます。環境や社会への配慮が十分ではない企業とは取引しない企業も増えています。また、ユニリーバは世界50か国で最も働きたい消費財企業に選ばれています。
日本でもUSLPに惹かれて新卒採用に応募する学生が多く、社員のモチベーションにもつながっています。
また、「リスクが低減」します。環境や社会への配慮を徹底すると、サプライチェーンで森林伐採や児童労働といった問題が起きるリスクや、それにより企業やブランドの信頼が傷つくリスクを減らせます。さらに、資源が枯渇していく中、持続可能な原料や再生可能エネルギーへの切り替えを早めに進めておくことは、将来の調達リスクの低減につながります。
そして４つ目が「コストの削減」です。工場で省エネや水使用量の削減、廃棄物の削減を行ったり、パッケージに使う資材を節減したりすることで、2018年以降、世界で740億円以上のコスト削減になりました。サステナビリティに取り組むことで増えるコストもありますが、減らせるコストもあります。ユニリーバでは、サステナビリティのために使う資金を投資と捉えていますが、この４つのメリットを最大化することで、投資を上回る効果を得られるようにしています。

サステナビリティを目指すパーパスが絆をつくり、未来を確実にする
もちろん今でも、短期的な利益かサステナビリティかで迷う場面は多々あります。その時に立ち返るのが、「サステナビリ
ティを暮らしの“あたりまえ”に」というパーパスです。社員にも経営陣にも「利益のためなら何をしてもいい」という考え方はしてはならないという共通理解があります。
実はUSLPの発表当時は、目標達成までの道筋が見えていませんでした。意義は分かっても、綿密なプランはなく、現場レベルでは「で、どうすれば？」という状態でした。しかし、会社としていってしまったからにはやらなければならない。
できるところから取り組みを始め、9年経った今、当初は無理と思われた目標の8割が達成済または達成見込みです。まずはやってみることが大切です。それでうまく行かなければ、やり方を変えたり、目標を見直せば良いだけのことです。
実際 USLPも試行錯誤の連続ですが、進捗を正直に報告し、懸命に進めてきたことで、できなかったことを非難されるのではなく、できたことを評価していただけるようになりました。株価も回復し、長期保有株主も増えました。
USLPに取り組んでいることが、様々なステークホルダーとの絆づくりにもなっていると、本当に実感しています。

13

vol.262020

YoungTalent片方からしかアプローチできないという関係は異常
今の採用（ 就職 ）市場は、約43万人の新卒求職者に対して、採用をする企業は約３万社あるといわれています。組み合わせのパターンは、単純計算すると43万人×３万社＝129億パターンもあります。就職は、それほど多くの選択肢の中から選択された1パターンです。それなのに、入社３年以内の離職率は依然３割を超え、４人に１人は「自分は活躍できていないと感じる」状況は、明らかに何かがおかしいでしょう。
原因はいくつもあるとは思いますが、採用（ 就職 ）時のミスマッチもあったと考えるべきだと思います。そしてそれは、採用（就職 ）時の関係性のつくり方やコミュニケーションのあり方を変えることで改善できることがある、という課題設定をしたのが、私たち
i-plugのスタートでした。

本来あるべき関係性をつくることが就職ミスマッチの解消にも、若手の活躍にもつながる
学生にとっては夢の実現への第一歩であるはずの就職。企業も将来を任せる人材として大いに期待して迎えているにもかかわらず、入社３年以内の離職率は３割を超え（※1）、新卒入社した企業で働く３年目社員のうち「自分は活躍できている」という実感を持つ者は４人に１人（※2）にすぎないという状況が続いている。
これに対し、「本人や企業の対応に問題があるというより、その人が活躍できる場所にいないということのほうが大きい」と語るのが、株式会社 i-plug代表取締役CEOの中野智哉氏だ。
「OfferBox」というサービスでダイレクトリクルーティングの手法を確立した中野氏に、企業と個人の就職ミスマッチ解消への想いを伺った。

株式会社 i-plug
代表取締役 CEO中野 智哉 氏1978 年12月 9 日兵庫県生まれ。2001年中京大学
経営学部経営学科卒業。2012年グロービス経営大学
院大学経営研究科経営専攻修了
（MBA）
。株式会社
インテリジェンスで10年間求人広告市場で法人営業を経験。また新卒採用面接や新人営業研修など人材
採用・教育に関わる業務を経て、2012年 4月18日に株式会社 i-plug を設立し、現在に至る。

14

考えている、ということでしょう。就社という意識はなく、どんどん個の時代になっています。

あるのは優劣ではなく、相性「将来活躍しそうな学生はどんな学生か」というのも、企業人事の方からすると興味の高いテーマだと思います。しかし私は、「活躍する」「活躍しない」というのは、企業文化や人の認知バイアスが入った見方の１つでしかないと考えます。例えば、AさんからZさんという人がいる中で、Aさん、Dさん、Gさんは活躍しやすくて残りの人は活躍しにくい、などと誰かが言ったとしても、それが正しいかどうかは誰にも証明できないでしょう。

通常の採用（就職）活動では、学生が企業にエントリーするところから選考が始まります。しかしこれを異なる属性の人間がペアを組む場合で考えると、片方からしかアプローチできないというのは、ちょっと異常な関係でしょう。学生からアプローチする（企業はアプ
ローチを待つ）だけでなく、企業の側からも声をかけるという方法
を、お互いにもっと多く選択できる方がいいはずです。

ダイレクトリクルーティングは、
就職活動の関係性を正常に近づける
私たちが提供している「OfferBox」というダイレクトリクルーティ
ングサービスでは、企業が学生のプロフィールを見てオファーを

これは単純に相性の問題です。ある人が活躍していないという送ることができます。学生は、自分のプロフィールの閲覧回数や、状況が実際にあったとしても、それは活躍できる場所にいないとどんな企業がオファーを検討しているのかなども知ることができいうだけだと思います。

ますし、その反応を見て自分の登録情報を改善することもできます。

もちろん若手は柔軟で、新しいことを吸収し学ぶ意欲に溢れて企業からのオファーがあっても、それを承認するかどうかは学生います。私たちが2020卒の学生に行ったアンケートでも、入社後はが決めます。学生が選択したりコンロトールできる余地が、従来の「評価されるかどうかではなく、自分がやりたいことにチャレンジし就職活動よりも大きいのです。そして自分では視野に入っていな

たい（35.6％）」と回答する学生より、「自分が活躍でき、評価されかった企業の情報を知ったり、気づいていなかった自分のユニー

る仕事であれば、自分のやりたい仕事でなくてもよい（43.6％）」とクな部分に気づくことができる点も学生にとってのメリットです。

回答する学生のほうが上回っています（※3）。若手の多くは昔と変わ企業の側からすると、自社を成長させてくれる学生に効率的・らず、自分にかけられる期待に応えようと努力をするでしょう。
しかしそうであっても、例えば企業としては成長させようとして積極的に出会う機会の１つとなります。特に、今まで自社に応募が少なかったタイプの人材を積極的に採用したい場合などに、よく試練や経験を課しても、本人が変化していきたい方向ではなけれ利用していただいています。例えば2020年卒採用の学生に対しば、むしろ退化のように感じてしまう人もいるはずです。
ミスマッチをて、経済産業省にも「OfferBox」を使っていただきました。国家なくすことが、取り組むべき課題なのです。

伝えたいことを伝え合い、納得したら共に頑張る関係性が一番自然
企業には実現したいビジョンがあります。お客様に提供する価値をビジョンとする場合もあれば、業績目標や最高の組織をつくることがビジョンだ、という場合もあります。企業によってビジョンは様々です。
ミスマッチをなくすためには、それぞれが持つビジョンをできるだけ明確に伝え、納得してもらって企業に参加してもらうこと。そし公務員試験もまだ受けていない学生へのアプローチに使うというので私たちも驚いたのですが、「国を変革してやろう」「社会を良く
していこう」といったイノベーティブな思考の学生に経産省を志望してもらえるように、経産省の本来の姿をきちんと知ってもらうために利用したということでした。

自分を活かせるか、伸ばせるかが若手の関心事
企業人事の方から、学生を惹きつけるために「どんな情報をアて企業も個人もお互いにビジョンの実現のために成長していく、とピールするのがよいか」といったご相談をいただくことがあります。

いう関係性をつくることが一番ストレートで、わかりやすい姿なのしかし、これはお答えするのがとても難しい質問です。

ではないかと思います。

給与や勤務地、職種や拘束時間などは、どんな学生も最初に

今はデジタルテクノロジーで個人の情報を可視化する方法がチェックする情報です。CMのイメージやメディアの報道などにも影進化してきました。可視化が進んだことで、新たに解決すべき課題

響をうけます。しかし、それらは初期の興味であって、最終的に就も生まれてきてはいますが、それを乗り越えて、お互いに選択肢が職を決める頃とは、結構ズレがあります。読めばわかるように整理増える社会に進んでいくほうがいい社会になるはずだと考えていされた情報ではなく、生の情報を彼らは知りたいと思っています。

ます。ですから私は、テクノロジーの力も借りて、選択肢と納得感

それに、オフィス訪問をした先が皆暗い顔をして働いている場合が増し、一緒に未来を創っていこうという覚悟を育める状態をどうは別ですが、そもそも人は多様です。基本的にはそれぞれの人が、やって実現していくかに、
これからも取り組んでいくつもりです。

それぞれに反応して就職先を決めます。全ての人に通用する対策は、あまりないのではないかと思います。

※ 1 「新規学卒者の離職状況」（厚生労働省）よりhttps://www.mhlw.go.jp/content/11650000/000556419.pdf※ 2 「若者にとって望ましい初期キャリアとは ～調査結果から見る“３年３割 ”の実情～」
（ p.７）
https://www.zenkyukyo.or.jp/wp/wp-content/uploads/2018/10/20181031_wakamono.pdf※ 3 「2020 卒学生対象 就活生の「働き方」に関する意識調査アンケート - 2019年 2月」（株式会社 i-plug）

15

vol.262020

しかし、定性情報ではありますが、最近、学生の方からよく聞くようになった言葉はあります。
「どこにいっても活かせる仕事や、自分のスキルとして身につくような仕事をしたい」という声です。学生はもう、これからはどんな企業に入っても一生安泰ということはないとTechnology

個人情報はどこまで自由に利活用できるか

A I 活用の課題と検討ポイント

だけ が 扱 う 特 殊 な 問 題のよ う に 受 けと り が 顧 み ら れ ない 状 況 を 否 定 してそれに対しAIは、共通の属性をもっいます。

しかし今、AI等のHRテクノロジーた集団（セグメント）の中にいる者がど取られてきた歴史があります。

の活用が広がる時代にあって、このリのよ う に振 る 舞 う かを 確 率 的に評 価

AIによるリスクに無関心でいてはいけない

スクに無関心でいることは危険です。

テクノロジーの課題が表面化した事例として有名なものの１つは、米術者を採用するために、過去の優秀な職業だけでなく、無意識的・生理的な動きを含む様々な行動記録なども見の 利 活 用 には 注 意 を し な け れ ば な ら立場から見てもAIによる人事データ

また、私は憲法学者ですので、そのを把握する世界です。データでは把握

また、デ ータの世 界 はゼロかイ チかに基づく集団的な評価だといえます。

ていきますが、あくまでもセグメント

るので、セグメントはかなり細かくなっさせたところ、これまで技術者の世界ない部分があると考えています。AI

で き ない 個 人の 潜 在 能 力 や 個 性 は 捨に学習は男性優位だったため、女性というだけを その ま ま 無 批 判 に 利 活 用 して し ま

象されてしまいます。データサイエンス

プログラマーの人材要件をで不利に扱うようなプログラムが組ま

うと、日本 国 憲法の重要な概 念であの方には「そんな古臭いことをいって」

長期以降、日本では経済効率性がすべ

対する意識が高くありません。高度成

日本は欧米に比べて、差別や人権に影響も大きいと感じました。

リカという反差別意識の高い国民性のに早期に気づくことができたのはアメ

私はこのニュースを見て、この問題

その属性によって個人の生き方が事前性が個人の能力や個性よりも重要で、能集団に属しているかといった集団属

商人なのか。商人だとしても、何の職た時代です。農民なのか、武士なのか、集団（中間集団）が個人より重要だっす。前近代の社会とは、所属している

対 す る 反 省 か ら 生 ま れてき た 概 念で「個 人の尊 重」は、前近代の社会にい部分が出てきてしまうからです。

AIの人材評価は、「 自 然と作 為 」
をいかに作り上げるか

議論の必要性を感じます。

てしまうのではないか。この点からも定 し たは ずの 前 近 代の 社 会 に 逆 行 しにしてしまうだけだと、一度我々が否に基づくAIの確 率 的 評 価を鵜 呑みがあるようにも思えます。セグメント

えられない要素にこそ「その人らしさ」と怒られそうですが、ゼロ・イチで捉

これによって、れてしまいました。

ていた社会的な 、あるいは構造的な差

る「個人の尊重」（第 条）にそ ぐ わ なての底流を流れるような価値観としてに 規 定 さ れてし ま う よ う な 社 会でしは固定化してしまうリスクが広く知ら存在してきました。経済効率性が高い

た。この社会を反省して作られた「個れるようになりました。

ことが何より優先され、差別や偏り、人の尊重」の概念は、集団属性によっ
1

ないが、今までもずっと偏りはあった。

これに対して、「確かにそうかもしれ
人権問題は経済効率性より優先順位の人ひて個人が短絡 的に評 価され、AI落ちる問題、あるいは一部の人権団体

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はこれまで存在し別を再生産してしまう、場合によってAIします。もちろん、年齢、性別、学歴、社のによる 技 術 者 採 用
Amazonプログラムの問題でしょう。優秀な技

AIの人材評価は、
日 本国憲法の精神にそぐわない部分がある

A
I

H
R

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近年急激に進化し、普及するA I。

HRの領域でも急激に利活用が広がる一方で、包含するリスクも広く認知されるようになってきた。
そんなA Iを、今後どう使っていくか。 起こった問題や状況にどう対応するかだけではなく、検討すべき課題そのものを理解して意思決定していくべきではないだろうか。
〈（ 一 社）ピープルアナリティクス＆ HRテクノロジー協会 〉の「人事データ利活用原則」

そこでここでは、慶應義塾大学法科大学院教授であり、作成の推進者である山本龍彦先生に、HRテクノロジーをめぐる個人情報取扱いの課題の本質の解説と検討ポイントの整理をしていただいた。

し か し 留 意 す べき 観 点 は 明 ら か にせん。現状では、グレーゾーンが大きく

例えば、 組織の効率化が目的だとなっているように思います。そこで利活

私たちが何 を目 的 にするかというこすると、障がいを持つ少数派などは組用推進のよりどころとするために、私データ化によってそれが可視化された改善されるのであるから、問題はない

織効率を阻害する者として排除されても参加させていただいて、「人事データならざるをえず、意味がありません。

のではないか」という意見をいただく

しまうでしょう。
「個々人が輝く職場」

利 活 用 原 則」〈（一社）ピープルアナリティクスとです。

ことも多くあります。

ということを目的とすれば、「作 為」がとして、９つの観＆ HRテクノロジー協 会 〉

だけではないか」「今までよりずっとない」と開き直り、批判的な検討をや必要ですが、AIが包摂（ インクルー

点 （※）
を整理しました。

しかし、「だから気にすることではめてしまっては、未来に対して消極的

ジョン ）のために力を発揮することも指していく必要があります。

．目的明確化の原則．利用制限の原則．適正取得の原則
企業としてはどこまで自由に人材の情を方向づけています。

とつが、これからの人事データ利活用

今、私たちが行う意思決定の１つひのために調整することを意味します。

為」とは、アルゴリズムを特定の目的ことにもなります。AIにとっての「作

同 様 の 差 別 的 な 判 断 を 行ってし ま う

をアルゴリズムに承継し、人間世界とでの人間世界の構造的 な 差 別や偏りとすることです。しかしそれは、これまる限り忠実に事実世界を再現しようのは物 事の枠 組みや価値観が社 会的います。また、チェックリストというもがあると、そこで思考停止をしてしまはわかります。しかし、チェックリスト

すから、チェックリストを求める気持ち

対して責任を負っていくことになりま

後企業は、人事データの適正な利用にをいただくこともあります。確かに今

リストがあるとありがたい」という声

アしていれば 安全 、といったチェック

カッションしますと、「この項目をクリ

企 業 人 事 の 方 とこの 課 題 を ディス考えています。

しアップデートしていく必 要があると議論をつづけ、これからも議論・検討

いくか、納得できる未来を創るためによりよい人事データの利活用を進めて題です。それぞれにどう取り組んで、実務の実現可能性なども検討すべき課

生まれてくるかもしれません。また、な 進 化 によって 想 定 外の 検 討 課 題が今後、人事データ利活用の加速度的．人間関与原則．責任所在明確化の原則

AIはある目的のために確率の高いに確定している場合でないと機能しま．アカウンタビリティの原則．セキュリティ確保の原則．正確性、最新性、公平性原則
報を利活用できるのか、といったこと

ではそのために何をしたらいいのか、．データ利活用による効用最大化の原則

留意すべき つの観点

大いにあり得ます。私たちはそこを目すぎると思います。
政 治 学 者 の 丸 山 眞 男 氏 の 言 葉 に、「自然」
「作為」というものがあります。
「自然」とは、ありのままの状態、「作為」とは、それに抗して自然の状態を意思の力で、特定の目的のために調整していくことを指します。
AIにとっての「自 然」とは、与えらが次の関心事になるでしょう。

5

8

れたデータをそのまま学習して、でき

16

選択肢を提示するだけです。問題は、2020vol.26

2

3

7

4

9

9

https://peopleanalytics.or.jp/media/AboutHRDataUtilizationPrinciples.pdf
https://peopleanalytics.or.jp/media/HRDataUtilizationPrinciples.pdf※ 人事データ利活用原則に関する考え方について
人事データ利活用原則

17慶應義塾大学法科大学院 教授

山本 龍彦氏Reference Data

［ 用語 解説 ］

SDGs、ESG、CSR、CSV

SDGs

SDGs は、Sustainable Development Goals（ 持続可能な開発目標 ）の略称で、2015 年
9 月に採択された国連総会の成果文書「 持続可能な開発のための2030アジェンダ 」の中で示された国連加盟国全体が目指す目標のことです。
「 誰 1人取り残さない 」社会の実現のため、17の目標とそれぞれの目標をさらに細分化した169 のターゲットが定められ、2030年までに達成すべきとされています。
発展途上国への支援をはじめ、地球環境の問題、先進国を含む社会や経済のあり方、さらにはガバナンスなど、これまでは別々の課題として取り組まれてきたものを１つにまとめた、包括的な内容になっています。それぞれの目標は相互に関連し合っており、また 1つの目標への取り組みが他の目標の達成を妨げることは避けなければならないからです。
それぞれの目標ごとにつくられた世界共通のカラフルなアイコンやホイールロゴは、この目標を視覚的にも伝達しやすくする
工夫としてつくられたものです。

ESG

ESG は、Environment（ 環境 ）、Social（ 社会 ）、Governance（ 企業統治 ）の頭文字をつなげた言葉です。投資家が企業の ESG に対する取り組み姿勢を投資判断の材料とする投資手法のことを「 ESG 投資 」と呼び、広義では ESG を重視する概念を指します。

2006 年に、当時の国連事務総長のコフィー・アナン氏が機関投資家に向けて提唱したイニシアチブ「 PRI：Principles for
Responsible Investment（ 責任投資原則 ）」が契機となり普及した概念です。
機関投資家は PRI に署名することによって、投資の意思決定に ESG 要素を反映させることにコミットしたことになります。
日本では 2015 年に世界最大級の機関投資家である GPIF（ 年金積立金管理運用独立行政法人 ）が PRIに署名し、これを機に ESG は企業の発展性や持続性を見極める要素として、急速に認知されるようになりました。
ESG に配慮した経営をしているかどうかの指標として、SDGs が活用されることが多くなっています。

CSR

CSR は、Corporate Social Responsibility（企業の社会的責任）の略称で、企業活動がもた
らすマイナス影響を除去すると共に、予防、改善することを意味する概念です。
この概念は古くから存在し、地域や国、企業によって異なる形で発展してきました。日本

においては特に1970 年代に公害問題が頻発したことを受け、企業は利益を追求するだけではなく社会に貢献する義務も負うべき、と考えられるようになりました。米国では、コンプライアンスや説明責任、内部統制など、株主や投資家に対する責任論から発展し、欧州では同族企業が多かったドイツにおいて、所有権の社会的責任を国が法律で定めたことなどから発展しました。そのため、国や地域によって CSR の意味づけが異なることがありますが、2010 年には社会的責任に関する国際
規格「 ISO26000 」が発行され、ガバナンス、人権、労働慣行、環境、公正な事業慣行、消費者課題、コミュニティへの参画
及び発展への貢献の７つが中核主題として示されています。
CSR はステークホルダーから企業としての信頼を得ることを目的の１つにしており、SDGs は環境や社会が持続可能であることを目指す開発目標ですが、SDGs への取り組みの成果は CSR の目標達成にも一致します。

CSV

CSV は、Creating Shared Value（ 共有価値の創造 ）の略称で、経営学者のマイケル・E・
ポーター博士とマーク・R・クラマー氏が、2011年に「 Harvard Business Review 」誌で発表した企業価値創造の戦略です。

従来、企業活動と社会価値はトレードオフの関係にあると考えられ、CSR は企業の本業ではないところで行う慈善事業やボランティアとして扱われることが多かったのに対し、企業の本業を通じて社会課題の解決を図ることが、他社と差別化し、長期的な競争優位をつくる戦略となると提唱しました。経営課題として取り組むことに主眼をおいているため、本業で SDGs に取り組むための理論的な支柱になっています。

参考 ）『 現代用語の基礎知識（ 2018 年度版・2019 年度版）』（自由国民社）『 SDGs が問いかける経営の未来 』（モニター・デロイト編、日本経済新聞出版社、2018 ）『 SDGsをどう理解するか 』（ 笹谷秀光、SDGs 総研オンライン ）https://www.sdg-s.jp/column/news/903/ 他

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根底 にある「構 造」を変えなければ、
どんな努力も水の泡になる
関係者皆が喜び、取り組みが成功したように思えた変革プロジェクトも、
プロジェクトが終了してしばらくたつとこのような状況は、人と組織の問題に関わる者であれば、何事もなかったかのように元の状態に戻ってしまった。
だれもが経験したことがあるのではないだろうか。

その度に我々は自分を奮い立たせ、新たに最新の経営手法を学び、映像作家でもあるロバート・フリッツ氏は、

組織 の
「構造」
を変えることができなければ、
ロバート・フリッツ・インク社 創立者

どんなに尊い志や努力も徒労に終わってしまうと指摘する。

ロバート・フリッツ氏「 構 造 」が、すべての行動を支配している企業の経営者は、「危機感を醸成する」ことによって、組織の変革プロジェクトを進めようとすることがよくあります。危機感で人を動かそうとするとい

うこと、それは従業員を心理操作して経営者の望む行動を起こそうとしているということと同じです。

確かに、危機に陥れば人は動きます。しかし、危機が 繰り返し伝えられると、従業員に最初と同じ行動を起こさせるためには、もっと大騒ぎをして危機を伝えなければならなくなります。ちょうど、スーパーマーケットで騒 ぐ 子供 にお母さんが「騒いでいると 店員さんに叱られるよ」といっても、子供はそういわれることにもう慣れてしまっているので聞き流す、というのと同じ構造です。

ですから、危機感で人を動かそうというのは非常によくない作戦です。きちんと物事を組織化して対応しよ う とするのではなく、従 業 員の 危 機 感 を 煽るというやり方を採用すること 自 体が、経営者としての能力の欠如を露呈させてしまっているともいえます。あるいは、そこまでハッキリ従業員に認識されることはなくても、経 営 層はリーダーシップを失うでしょう。

また、従業員の力を結集するために「理念の浸透」に取り組むこともよくあります。しかし、企業理念が理想的な「決まり文句」にとどまっていて、リアルな現実に根 差していないことも 多くあります。そんな2020

vol.2619

しかしこの状況に対し、マネジメントコンサルタントであり、流行の変革手法を取り入れるなどして、また課題に立ち向かってきた。

z
Robert Frit

氏が指摘する「組織の構造力学」について、詳しくお話を伺った。

を合わせ続けることはできません。このことは、人・ことができます。逆に、「構造」が間違ったままで力「構 造」が正しければ、人は自然に力を合わせる

組織の目的をサポートするという関係になっている

ことでビジネス戦略をサポートする、そしてそれが組 織 戦略がサポートされ、組 織 戦略が達成される組織が正しい構造でできていれば、一人ひとりがかということです。

えずに表面的な現象だけを変えようとしても、その規 律 を もって 個 人 と しての 責 任 を 果 た す こと がで組 織マネジメントの課 題でも同様です。
「構造」を変成果は一時的なもので、必ず 振 り戻しにあい、努力

き、全体としての成果もあがります。それでうまく部分があるのです。

いかないのであれば、組織の「構造」に見直すべきは水の泡になってしまうのです。

目的に向かって「 構 造 」化

よく、このような問題に対して、従業員の態度を組織とは、もともと 共通の目的を達成するために、とが 全体に貢献する」といったマネジメント論です。

す。
「プロ意識をもとう」「プロらしい態度をとるこされているか どう かに目を向 けよ
一体化させようとするのは、具体的機能や役割を分け、「構 造」化したものです。しかし、

しかしそれは、一人ひとりが態度を改めれば「構造」改めさせることで対 応しよ う とすることもあ り ま

なアイ ディア なしに組 織の一体化を目助け合う、支え合う代わりに、リソースの取り 合いが変わるといっているようなものです。人の態度に

抽 象 的す ぎる理念で従 業 員を指しているに過ぎないということの証 拠です。そのや権限のぶつかり合いなど、お互いに活動を阻害す

組織の中の人が悪いのではなく、組織の「構 造」の「 心理的安全 性 」を話題にする組織は、ため、多くの従 業員は聞き流してしまうのではない

も ち ろ ん、目 的 によって 人 や 組 織 が一体 化 する問題です。ここでいう「構造」とは、組織図や役職の「 構 造 」の健全 性の点検をよって、組織の構造が変わることはありません。

ことは確かにあります。例えば、オーケストラやス

上下関係のことではありません。組織の中の機能やるといったことは日常 的におきています。これは、ポーツの世界では、共通の１つのゴールに向かって要素がつながり、関係しあって作用するシステムのでしょうか。

メンバーが一体となるということが実際にあります。

ことを指します。

感を煽ることはないということです。作曲された曲

オーケストラの指揮者は、曲を演奏するために危機う言葉で表現することがありますが、それは組織がことを、「部分最適だが、全体最適ではない」、とい組織の中で活動を阻害し合うようなことが起きる

そんなことをして一時的 効 果を上げたとしても長人を操ろうとする 行 為になってしまいかねません。

目 標 を課すのはよいことではありません。それではまた、「人を成長させてやろう」と するストレッチ

しかしここで注目しなければならないのは、例えばそのものが、楽団の一体化を促す原理で、その曲の断片化しているという状態を示しています。

戦略を駆動し、ビジネス戦略が組織戦略を駆動し、ら、組織のあるべき姿とは、組織の目的がビジネス組織化の原理とは、階層化することです。ですかと実力を積み重ねていくほうがいいのです。それにを設 定し、確実に達 成しながら、成果を上げる習慣

果 になりま す。それよ り も 実 際 に 達 成 可 能 な 目 標

効果はよ くても一時的で、長 期的にはかえって逆効

続きはせず、揺 り 戻しのパターンになるだけです。

ためにそれぞれの楽器のパートは能力を発揮し、指つまり、根底にある「構造」が、全ての振る舞い

そ れ が 現 場 の 戦 略 を ド ラ イ ブ す る と い う 姿 で す。

よって 成功 する 構 造 が安 定し、信 頼 が増します。

揮者はそれを構成して理想とする曲に近づけていきを基本的に決めているということを理解することが逆に言えば、現場の戦略が実行されることによって

ます。

大事です。

20

構造が安定し、信頼できるものになると、働く人によって、業務が破綻せずに保たれているのですが、達成できる見込みがあるという程度の目標を立てる

うな「構 造」をき ちんとつくり、その上で頑張ればとパフォーマンスは下がります。しかし、達成するよ

怒りや不信を感じます。そんな気持ちが募っていくが設定されるような組織の中では、ストレスや不安、している、と感じます。根拠のない「ストレッチ目標」

流行っていますが、私は、これは 結 果と目的が逆転「心理的安全性」のある組織づくりという 言 葉も

育 まれていくことになるのです。

において安心感や信頼感、プロフェッショナリズムがとも、ずっとやりやすくなるはずです。そんな 組 織所で、必要なリソースを必要なところに配 置するこ

めに、組織の機能や役割、行動を合致させ、あたか張構造」と呼んでいます。目指す目的を達成するたのもつ構造には２種 類あって、もう１つの構造を「緊の事を、私は「揺 り戻し構 造」と呼んでいます。組織

この、結 局元のパターンに逆 戻 りしてしまう 構 造

しまうということを、繰り返し 指摘しているのです。

な努力も水の泡になり、元のパターンに逆 戻りして

題状況の根底にある「構造」を変えなければ、どん状況に条件反射するように対応するのではなく、問すればいいといっているわけではありません。問題

これまでの安定したシステムの中だけでビジネスを

信頼感を創り出す、といいましたが、これはもちろん、健全な「構 造」が大切であり、その構造が安定と「 前 進 する 構 造 ＝ 緊 張

し 構 造 」から 脱 却 し 、

日 本 企 業 が「 揺 り 戻

唯一の方法なのです。

いくことが未 来に向かって前進 する

でも目の前の仕事の構造は変えることができます。

何を創り出したいのか “にフォーカスをあわせた「創り出す思考」に転換することができれば、それだけ範囲で、「問題解決思考」から脱却し、”自分たちは

ミドルマネジャーとそのメンバーが、影 響の及ぶでしょうか。

ドルマネジャー自身も既に気づいているのではないになるわけではありません。そのことは、多くのミ「 緊 張 構 造」を創 り出すのであれば、結果として信頼感が増します。

も目的にゴムを引っ掛けて、そのゴムの力に引っ張

構 造 」を 創 り 出 すこと起こっている問 題を全て解決しても、目指したい姿「構 造」が、きちんとデザインされた組織においられるように組織が前進していく構造です。私たちを願っていま す。

がお互いを信用できるようになるでしょう。適 材適ては、そもそもここが安全かどうかを疑うこと自体

は「緊張構造」を 組織の中に創りださなければなり

ロバート・フリッツ

ロバート・フリッツ・インク社 創立者。組織、ビジネス、
マネジメント領域での「創り出す」プロセスについての30年以上の研究から、個人・組織の生産性向上のためのトレーニングコースを提供する。
『学習する組織』の著者の、ピーター・センゲ氏の師としても知られる。
「構 造」が、いかに人間の行動に影響を及ぼすのかについて記した
最初の著著『 The Path of Least（未邦訳）は世界的ベ
Resistance 』
ストセラーになった。組織を前進させる「緊張構造」を、いかにつくるかを解 説した最近 著『 偉大な組織の最小抵抗経路』（Evolving、
2019）
は邦訳されている。

反応的な対応ではなく、「構 造」を変えてが起きません。
「心理的安全性」のために何かをや

これは、完全に組織の上の層に立つ人材の役割でません。

間違っていて、悪い症状がでているときに、その症す。組織にはボトムアップでできることもたくさん

りたいという気持ちが起きるというのは、「構造」が状を何とかしよ うとしている だけかもしれません。

＊ ＊ ＊ありますが、組織の構造 自体の変革は、ボトムアッ

組織のトップが、組織を支配する構造に気づき、変今回のインタビューは、メタノイア・リミテッド代表の田村洋一氏の仲介により実 現しました。
ロバート・フリッツ氏は2020年10月に来日の予定です。

このことに、まず 気がつくことが大切です。

構 造になっているように思います。組織がフェアな

えようと動き始めないと、組織全体の変革は難しい

プでできることではないからです。その意 味では、ゲームができるようになるためには、明確 な 役 割、といえるでしょう。トップはその責任を自覚しなけ

多くの場合、組織はアンフェアな ゲームを強いる

明確な目標、明確なルールがあり、責任を与えられ

しかし、もちろんミドルマネジメント層の動きもればなりません。

ること。そして、報奨システムが、会社・組織の価重要です。ミドルマネジャーは毎日、日々起こる様々た人が、その責任にふさわしい権限を与えられてい値に沿っていること。働く人が実際に貢献したことな 現場の問 題 解決に明け 暮れているでしょう。それ

21の価値に沿って報 酬を得ているということです。

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Robert Fri

Information
開催報告：MERCER ×CELM 共催「 HRトランスフォーメーション 」セミナー＜ プログラム ＞

マーサージャパン株式会社と弊社セルムは、企業の変革を実現させるためにそれぞれの専門領域の知見を持ち寄り、協働で企業変革に関わら

日 時：2019 11/ 22（金） 9：30 ～13：30
場 所：グランドハイアット東京◯ HRトランスフォーメーション ～ 今、日本企業は何をすべきか ～マーサージャパン株式会社

執行役員 組織・人事変革コンサルティング 日本代表パートナー

白井 正人 氏せていただく機会が増えてまいりました。新しい人事戦略や仕組みづくり、◯ テルモ、トヨタ自動車、フジクラの人事変革の取り組み

そして人事担当者自身やキーパーソン、構成員の感情・行動の移行は、

児玉 寿仁 氏テルモ株式会社 取締役上席執行役員 CHRO
トヨタ自動車株式会社 人事部 労政室長

株式会社フジクラ 人事部 グローバル人事室 室長

どちらを欠いても変革は実現できないでしょう。
そこで今回、すでに変革を進めているテルモ、トヨタ自動車、フジクラの人事部門幹部の方々をお迎えし、その取り組みをご紹介いただくと共に、

西川 恭 氏高野 喜芳 氏◯ 転 換点を乗り越える“ 信頼 ”と“ 情熱”の人事
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

パネルディスカッションでそれぞれの課題認識を共有し、考えを深める
セミナーを開催いたしました。このセミナーの内容にご興味のある方は、
agent@celm.co.jp まで、ご連絡ください。

「 リーダーズ・キャリア・キャンプ - TEX - 」が、経済産業省「 未来の教室 」の実 証事業に採択されました
株式会社ファーストキャリア（ セルムグループ ヤングタレントマネジメ
ントを支援 ）が 2017 年度から続けている「 リーダーズ・キャリア・

キャンプ -TEX- 」が、経済産業省の推進する「 未来の教室 」の2019 年度実証事業に採択されました。
「 未来の教室 」とは、未来を創り出していく当事者を育てる
学習環境を構築する新たな教育プログラムの開発等を目指して実証事業を公募、その取り組みを支援すると共に、取り組み内容と成果を広く社会に共有する事業です。

「未来の教室」ポータルサイト
https://www.learning-innovation.go.jp/

復興が遅れている南相馬の墓地を訪れ、立ち尽くす参加者

受託事業者：一般社団法人 RCF
実証パートナー：株式会社ファーストキャリア「 TEX 」は、学生と企業の若手が同じチームとなって様々な社会課題を抱える地域に入り込み、社会と自分自身に向き合うことが、STEAM 学習の１つとして評価され、今回の採択につながりました。
参加者にも周囲にも、社会にも意義のある人材開発を行うべく、これからも取り組んでまいります。

開催報告：CDI×CELM 定期勉強会
アジア事業の“ギアチェンジ”に向けた戦略・組織・人材視察の後、「何ができるのか」議論を重ねる

アジアにおける日本企業の現在の課題は、現地事業の“ ギアチェンジ ”です。現地市場やグローバルビジネス環境の変化に乗り遅れ、やや停滞しているともいえる現状を脱するために、アジアに拠点をもつ担当者が集い、課題設定や取り組み方法を少人数で検討し、深め合う行う定期勉強会を開催いたしました。
今起こっている課題への対応は、戦略・組織・人材という幅広い観点から多面的にアプローチする必要があります。そこでこの勉強会は、アジアの日系企業の戦略支援を行う日本発の経営コンサルティ
ング企業の株式会社コーポレートディレクションと、組織・人材の心に働きかけることに力を入れている弊社セルムが共催する形で開催。少人数ならではのリアルな情報共有と、議論を深める場となりました。
今後も機会を捉えて、お客様への情報共有と対策研究の場を作っていきたいと考えています。

2019 12/18（水）第１回：事業の踊り場 / 停滞を脱するための改革

現地市場の変化に適応しながら、企業事業の戦い方をアップデートしていくための課題は何か

2020 1/15（水）第２回：現地企業とのパートナーシップ・M&A

現地に根差して成長していくために、アジア企業との望ましいパートナーシップを考える

2020 2/19（水）第３回：新規事業の創造 / 開発

経済発展に伴う新しい事業機会を取り込むために、どのようにして現地で新規事業を開発していくか

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Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
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vol.26

2020

発行
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企画・編集
制作協力
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2020年 3月18日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表）  Fax.03-3440-2007
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