岐阜経済大学論集33巻3号（1999年）

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ
黒川博

1．はじめに
2．シュワッブとベスレヘム製鋼（1）カーネギー製鋼時代のシュワッブ（2）U．S．スティール時代のシュワッブ（3）大戦前のベスレヘム製鋼とシュワッブ
3．第一次大戦とシュワッブ（1）

軍需生産の推進（2）

生産体制の拡充

4．連邦政府とシュワッブ（1）対立：装甲板を巡って（2）

協調：緊急船舶公社を巡って

5．おわりに1．はじめに
第一次大戦が国内外より膨大な軍需をもたらし，アメリカ鉄鋼業を空前とも言える繁栄に導いたのは周知のところであるが，かかる状況にいち早くコミットし，著しい成果を収めたのがベスレヘム製鋼（Bethlehem

Steel

C・rp．一

以下，BSCと略称一）であった。

同社は，開戦当初からイギリスやフランスなど同盟諸国より艦船あるいは砲弾といった軍需品を大量に受注し，またアメリカ参戦の前後からは連邦政府に対しても各種兵器の中心的な供給源の一つになるなど，文字通り「アメ173

リカおよび同盟諸国の兵器廠」1）として急速な成長を遂げ，短期間のうちにU．S．スティール社（United・States

Steel・C・rp．）に次ぐアメリカ鉄鋼業第2の地位を占めるまでになったのである。

そして，この時期に絶大な権限をもってBSCに君臨していたのがシュ
ワッブ（Charles・M．・Schwab）であった。彼は「20世紀初めのアメリカ産業界の巨人の中で最も華麗にして論議の的になった一人」で，「典型的な強盗貴族（r・bber

bar・n）」と称されているが2），シュワッブに対するこうした評価は，

彼の企業家としての経歴や活動あるいは個人的な資質に由来するものであった。

たとえば，一工場労働者から身を起こしたシュワッブが35歳という若さで当時最大の鉄鋼企業カーネギー製鋼（Carnegie

SteelC・．）の社長に就任したり，アメリカで最初の10億ドル企業となった1901年のU．S．スティール社
設立に際して重要な役割を担った上に，同社の初代社長を務め，さらにその僅か3年後にはBSCの社長に就くなど，企業家として華々しいキャリアを重ねる一方で，造船企業への投機的な活動やギャンブルへの関与などで世間の耳目を集めた人物でもあった。

小論では，第一次大戦期のBSCに大きな影響を及ぼしたシュワッブに主な焦点を当てっっ，同社躍進の要因と特徴の一端を検討しようと思う3）。

ところで，この問題へのアプローチを試みる場合，次のような諸点に留意することがさしあたり求められるのではないかと考えられる。

その一つは，この時期におけるBSCの急成長はシュワッブの強力なリーダーシップに負うところがきわめて大きかったが，彼の企業家としての資質は，その是非は別にして，基本的には19世紀末以降のカーネギー製鋼をはじめとする多様なキャリアの中で酒養されたと考えられる。そこで，小論では最初に，企業家シュワッブの辿ってきた道を要約して紹介し，この点を明らかにしてみたい。

次に，最も重要な課題の一つとして，大戦中に国内外より大量にもたらさ
74

−

2

一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）れた鉄鋼需要に対し，シュワッブに率いられたBSCがどのように対応したのかという点を探ることが求められるであろう。すなわち，同社が軍需に傾斜しっっ，平時に向けての生産体制の整備・再編をどのように進めたのか，

またその特徴はどこにあったのかを，シュワッブに即しつつ具体的に解明することである。

最後に，これと関連するが，大戦を成功裡に遂行すべく様々な面で産業への規制を強めていた連邦政府に対し，BSCおよびシュワッブは如何なる姿
勢をもって臨んだのかを検討することも要請されよう。結論を先走って言うと，連邦政府に対してBSCやシュワッブは時に対立し，時に協調するというやや複雑な関係にあったが，その具体相を示すことにより，企業家シュワッ
ブの一面を示すことができるのではないかと思われる。

2．シュワッブとベスレヘム製鋼（1）カーネギー製鋼時代のシュワッブ
19世紀第4四半期のアメリカ鉄鋼業は，いわゆる「鉄から鋼への移行」が急速に進行していた。たとえば，全圧延製品に占める鋼製品の割合は1870
年には僅か5％に過ぎなかったが，80年には330／o，85年に46％と，増大の一 途を辿っていたのである4）。

カーネギー（Andrew

Carnegie）率いるカーネギー・グループにあっても，たと

えば74年に最新鋭の製鋼・圧延工場（＝エドガートムソンエ場一Edgar

Th・ms・nw・rks）を建造して鋼生産の増進に積極的に取り組むとともに，80年には第1号高炉の操業を開始し，大規模な銑鋼一貫工場として飛躍を遂げつつあった5）。

シュワッブが鉄鋼業と出会ったのは，このような変革と成長の時期であっ
一

3

−

75

た。大学中退後，彼はピッツバーグのブラドック（Bradd・ck）地区の雑貨店で簿記係兼店員として働いていたが，この店の近くにはエドガートムソン工場が立地していた。シュワッブは，店の常連客でこの工場の総監督（g・neralsuperintendent）を務めていたジョーンズ（william

R．

J・nes）と知り合うようになり，その縁で1879年9月に同工場のエンジニアリング部門でロッドマン（r・dman）として採用されることになったのである。シュワッブ17歳の時であった6）。

入社後のシュワッブの昇進振りは目覚しく，異例と言ってもよかった。すなわち，入社6カ月後には一時的に主任技師（chiefengincer）に昇進し，製図工（draftsm・n），主任製図工を経て，86年には24歳の若さでホームステッド
工場（H・mestead

W・rks）の総監督に抜擢されたのである。83年に買収された

この工場は，アメリカで最初の塩基性平炉鋼を用いて形鋼や鋼板を圧延する諸施設を備えており7），エドガートムソン工場とともにカーネギー・グルー

プの一方の柱をなしていた。こうして，シュワッブは入社後僅か7年という短期間のうちに，生産現場における責任者としての地位を手に入れることになったのである。

その後は，ジョーンズの事故死に伴ってエドガートムソン工場の総監督に就任し（89年），またホームステッド・ストライキが終結する間際の92年10月には再び同工場の総監督に就いたが，この時カーネギー製鋼の1／30／oの持分を与えられ，同社のパートナーの一人に加えられることになった8）。そして97年には，カーネギー自身の指名により，遂に同製鋼の社長にまで昇りつめることになったのである。

こうして，シュワッブは猛スピードで出世の階梯を駆け上ったが，その大きな理由として鉄鋼生産に対する彼の考えあるいは姿勢がジョーンズやカーネギー等によって高く評価され，彼らの庇護を受けるようになった点を挙げることができる。たとえば1883年にシュワッブは，鉄鋼生産における化学の重要性が一層高まると考え，自宅に実験室を作ったが，これを伝え聞いた
76

−

4

一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）カーネギーのパートナーの一人フィップス（Henry

Phipps）は，1，000ドルを提供したという。また85年には，製鋼炉から完成品部門まで熱した鋼を運ぶ時に通る橋のデザインと建設をジョーンズより命じられたシュワッブは，この仕事を当初の計画より早く，また低コストで仕上げ，ジョーンズとカーネギーより報奨金を与えられている。さらに，最初にホームステッド工場の総監督になって間もなく，1日915トンを生産して新記録を達成したり9），
エドガートムソン工場の総監督に就いて早々に，「最大のムダ」となっていた標準以下の品質の「2級品レール」の生産を最少に抑えることのできたチームに対し，毎月20ドルのボーナスを現金で支払うという奨励策を導入
し，多大の成果を挙げたと言われている。

これらの簡単な例にも示されているように，シュワッブは低コストで良質の鉄鋼製品を生産し，競争戦において優位に立っことを何よりも重視し，その実現に向け心を砕いていた。そしてこうした点は，カーネギーの最も重んじたところであり，その庇護を受けつつ，異例の昇進を果たした大きな理由になったのではないかと考えられる10）。

（2）U。S．スティール時代のシュワッブ
19世紀末のアメリカ鉄鋼業は「鋼の時代」の本格的な到来を迎えたが，この過程で一部の有力企業は製銑一製鋼一圧延部門を包括する一貫生産体制を実現させただけでなく，その一層の「自立化」に向け，原材料や運輸等の関連諸部門への進出を行うなど垂直統合の動きを活発化させていた。なかでも，カーネギー製鋼（Carnegie

Stee1C・．）が最も積極的・大規模にこれを推し進めたことは言うまでもない。また，管材や線材といった第2次製品分野
において，同種企業同士の水平統合も大いに推進された。他方では，すでに鉄道業を足場に一大勢力を構築していた最大手の投資銀行業者モルガン商会（J．P．

M・・gan＆C・．）がこれら鉄鋼諸企業の統合の動きに関与し，少なからず
一

5

−

77

影響を及ぼしていた。

鉄鋼業における一貫企業と第2次製品企業の他に，金融勢力をも巻き込んで展開されたこのような動きは，鉄鋼諸企業間に「激烈な競争」（cutthr・at

c・m−petiti・n）を引き起こす直前まで進行したが，モルガン商会によるカーネギー

製鋼の買収を重大な一契機とし，またこれとほぼ並行して進められた鉄鋼
企業10社の一大統合によって落着することになった。1901年4月のU．S．ス
ティール社の成立がそれであった11＞。
そして，同社の成立経緯においてシュワッブは，モルガン（J・hn

P．

M・rgan）にカーネギー製鋼の買収を決意させる重要なきっかけを与え，他方で，カーネギーに対しては彼自身の資産の売却を最終的に決断させるという，いわば仲介者として大きな役割を果たし12），巨大鉄鋼企業の初代社長に選任されることになった。

とは言え，この新会社の社長に与えられた権限はきわめて限定されたものであった。たとえば同社の内規（by−laws）によると，社長の「権限と職務」
は，「執行委員会（executive

c・mmittee）の下で製造，採掘，輸送を含む会社の事業に全般的な責任を負う。……また時には，取締役会によって命ぜられた他の職務を遂行する」と13），明らかに執行委員会あるいは取締役会の下位に位置づけられている。さらに，社長は「会社の業務に関する完全な報告書を執行委員会に提出する」ことも求められた。かくて，「シュワッブは社長職にあったが，U．S．スティール社を統制する立場にはなかった」のであり，
必ずしも居心地の良い席ではなかったようである14）。
他方，これとは対照的に，財務委員会（丘nancec・mmittee）には「会社の全ての財務上の問題について特別の，また全般的な責務と権限」が与えられ15），

たとえば外部の資産を取得しようとする場合の最終的な決定権もこの委員会に付与されていた。また，内規上のみならず現実の意思決定に際しても，「生産設備の改善に対してさえ，資金を使うのに躊躇する」というように，生産より財務の問題に重きが置かれがちとなった16）。rU．S．スティール社の
78

−

6

一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）

組織と経営陣に関する全ての計画がモルガン商会により決定され」た一結果と言えるが17），カーネギー製鋼の時代には鉄鋼生産，なかんずく生産コストに大きな関心を寄せてきたシュワッブにとって，このような新会社の財務重視の経営者組織や基本方針はおそらく相容れないものであったに違いない。

シュワッブは，就任直後の数カ月間に，たとえば統括的な外国向け販売部
門の創設，船舶や鉄道輸送の系統化・組織化，新たな鉄鉱石資源の探査，工場別原価表（costsheet）の週1回提出の義務化と最優秀の工場監督に対する報奨金の授与などの方策を相次いで打ち出したが，これらでさえ上記の制約の中で他の役員の抵抗に遭遇しつっ実施されたものであった18＞。
とくに，財務委員会議長ゲイリー（Elbert・H，

Gary）とは，経営方針を巡って対立を重ねた。たとえばゲイリーは，労働者に対してボーナスや報奨金を与えたり，有為の若手管理者や工場監督をパートナーとして認知するといった，以前カーネギー製鋼で導入された制度を信用していなかったと言われているし，シュワッブの積極的な拡張策に対し，鉄鋼業全体の生産能力を「調整」する方に重きを置いていたとも指摘されている19）。

こうしたU．S．スティール社内部の軋礫もさることながら，シュワッブが3年という短期間で同社を去らざるをえなかった大きな要因は，彼の一連のスキャンダラスな行動であった20）。とくに，訴訟騒ぎにまで発展したus．
造船（U・ited

States

ShipbuildingC・．）への関与はその直接の原因になったものである21）。

この会社は，1902年7月にアトランタおよび太平洋岸の七つの造船所とBSCを統合して設立されたが，シュワッブはこの時「副業の投機」対象として同社の社債50万ドルを購入するとともに，すでに1901年8月に購入していたBSCの持分（750万ドルに相当）を提供する見返りとして合計3，000万ドル分の株式と社債を受け取った。翌年，資金難などのため経営危機に陥った同社の経営陣がシュワッブに援助を求めた際，彼は資金提供の交換条件として自分の所有していた第二抵当権付社債を第一抵当権付社債に置き換
一

7

−

79

えることを求めたが，これが他の社債権者の不信を買い，彼らによる訴訟を呼び起こすことになったのである。

仲裁の結果シュワッブは1，000万ドル以上（但し，名目上）の損失を被ることになったが，何よりもこの間の3年8月4日にU．S．スティール社社長の地位を失い22），BSCに新天地を求めて転出せざるをえなかったことが重要であろう。

（3）大戦前のベスレヘム製鋼とシュワッブ
BSCの歴史は古く，1857年に設立されたソーコン鉄工（Sauc・n

Ir・n

C・．）に

まで遡ることができるが，実際に生産活動を開始したのは社名をベスレヘム
鉄工（Bethleh・m

Ir・nC・．）に変更して約1年半後の63年のことであった23）。

すなわち，高炉とパドル炉で錬鉄（wr・ught

ir・n）を生産し，これを鉄レールに圧延していたのである。そして，総監督兼主任技師フリッツ（J・hn

Fritz）の指揮の下24），73年にはアメリカで10番目となるベッセマー転炉を導入して鋼レールの生産に着手し，比較的早くから「鋼の時代」に対応した25）。
また86年にはアメリカ海軍向けに装甲板（arm・r

plate）の生産にも乗り出したが，作業効率を高めるためにテイラー（Frederick

W．

Tayl・r）を雇用したのもこの頃であった26）。

99年には，ベスレヘム鉄工の資産を999年間のリース契約で取得するというかたちで，ベスレヘム製鋼（Bethlehem

SteelC・．）が設立された。その後は，先にも触れたように，シュワッブが関与しつつU．S．造船の一構成企業となり，ついには訴訟にまで巻き込まれたが，仲裁が成立した後，今度はU．S．造船に包括された諸企業の中で収益を上げていたベスレヘム製鋼が他の構成企業を取得し，3，000万ドル（普通株と優先株が各々1，500万ドルずつ）の資本金をもってBSCを持株会社として組織することになったのである。1904年12月10日のことであった。社長には，前年にU．S．スティールを辞職して
80

−

8

一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）

表一1

BSCの財務・経営指標（1905−20年）（単位：100万ドル）

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0．9

0．1

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6．7

0．1

16．8

4．2

10．4

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1．4

0．1

0．4

1．7

22．3

6．9

12．1

0．8

1．5

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0．8

2．9

26．3

8．5

13．2

0．8

1．6

0．2

2．0

5．4

30．2

95

15．8

0．9

1．8

02

2．0

2．4

33．9

10．3

17．6

1．7

2．0

0．2

2．1

3．9

人

＝

0．5

一
一

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一
一
一

44．5

13．7

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1．6

2．0

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8．2

0．7

47．7

14．5

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1．9

2．1

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85

0．7

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一
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147．6

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17．8

13．5

1．0

217．9

51．9

98．8

14．8

3．8

5．0

43．6

70．3

1．0

45

301．9

84．4

146．9

21．0

8．8

13．5

27．3

76．8

1．6

6．5

一

452．2

165．4

221．4

34．1

9．7

5．7

15．9

30．4

3．4

5．9

283．8

1335

101．8

13．3

9．4

10．4

15．4

37．2

3．4

4．2

275．8

1232

111．5

14．9

7．9

3．8

14．5

422

3．4

3．0

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一
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（出所）W巡㎜T・Hogan，Lexington

Eeen励itBooks，1971，

HiStory

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Steel

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P．557．

いたシュワッブが就任した27）。

表一1は，BSCの主要な経営指標を示したものであるが，やはり第一次大戦中の飛躍振りには著しいものがあり，全ての項目において戦前の数値を大幅に上回っていることが明らかであろう。大戦期の事業活動については次項以下で検討することにして，ここでは戦前におけるBSCの動きについて概観してみることにしよう。

設立後約10年間，BSCの活動は概ね堅調に推移したと言えるが，これを一 方で支えたのが軍需であった。社長に就任して早々，シュワッブは「私は合衆国のみならず全世界的にも，BSCをこの（軍需品生産の一引用者）分野
で第一級の工場にするつもりだ。幾つかの点において我々はすでにトップの地位を占めている。我が社の装甲板および兵器工場を凌ぐものはないし，鍛
一

9

−

81

造施設や機械工場もどこよりも優れている。現在の製造工程や方法は変更されるよりも増強されるだろう」と，従前から同社の重要な柱となっていた軍需生産を継続・強化する方針を表明した28）。

事実，内外の政府から寄せられる軍需はBSCにおいて大きなウエイトを占めていたが，それは年度によって変動が激しく，同社の経営にとって不安定な要因となっていた。たとえば1905年のアメリカ政府からの受注額は約446万ドルで，総受注額の24．6％を占めていたが，翌6年に406万ドル（25°／・）

へ，7年にはおよそ264万ドル（16．9°／・）にまで減少した。ところが10年になると，一転して，アルゼンチン海軍と装甲板，兵器，弾薬など計1，000万
ドルにも上る巨額の契約を締結し，受注総額に占める比率も33．8％に達す
ることになったのである29）。

このような軍需の不安定性を緩和するために採られた措置が民需品分野への事業展開であり，その中心に位置づけられたのが形鋼一グレイ・ビーム
（G・ev

beam）

と平炉鋼レールであった。とりわけ，グレイ・ビームはシュ

ワッブによって着目・採用され，同社飛躍の重要な一因となったものである。それは，従来まで鋲打ち作業を施して製造していたワイド・フランジ・
ビーム（1形鋼の一種）を一気に，また一体的に圧延できるようにしたものであるが，強度の点でも生産コストの点においても画期的な製品であった30）。

BSCは，これら民需品生産を本格化するため1905年に新工場の建設に取り掛かり，7年から操業を開始した。この新工場は当初は，同社の主力工場であった南ベスレヘム工場（S・uth

Bethlehem

W・rk・）より銑鉄の供給を仰ぎつ

つ，製鋼・圧延工程を担うものとして構想され，60トン平炉10基をはじめ，グレイ・ビーム他の各種形鋼やレールなどの圧延施設を中心に構成されていた3u。ところがグレイ・ビームに対する評価が高まるとともに生産施設の拡張が急務となり，高炉3基，ベッセマー転炉も増設されることになった32）。10年には銑鉄75万トン，各種圧延鋼材60万トンの年産能力を有する大規模一貫工場にまで成長することになったのである33＞。

82

−10一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）こうした生産施設の拡充と並んで，キューバのジュラグァ鉱山社（Juragua
Ir・nC・．）の近代化（6年），鉄道輸送施設の拡張（10年），チリのコキンボ（C・quimb・）近郊の鉄鉱石資源の確保（12年），マサチューセッツ州クインシー（Qgincy）にあるフォー・リバー造船所（F・reRiver

ShipbulldingC・．）の取得（13年）など，生産の「自立化」に向けての動きも積極的に展開した34）。

こうして，大戦前のBSCは民需品への本格的な進出を通じて事業領域の拡大に努めたが，これを一貫して主導したのがシュワッブであった。BSCにおける彼の卓越したリーダーシップは，基本的には彼が同社の実質的なオーナーだったことに基づいているが35），その影響力の大きさは同社経営陣のユニークなあり方を見ることによって窺い知ることができる。

まずBSCの経営陣の多くは，シュワッブ自身が「能力を注意深く観察した上で選抜した」若手の「内部昇進」者によって占められていた36）。こうして選ばれた15名の者は「息子たち」（b・ys）と呼ばれ，執行役員としてばかりではなく，取締役として同社の経営に参画したのである。「息子たち」

は平日には，南ベスレヘムに移された本社ビルで昼食をとり，食後は「諸工場から全てのコストや賃金に関するデータ」についての検討を行うとともに，「労働者の雇用から数百万ドルの外部資産の取得に至るまで」のあらゆる問題を議論した。シュワッブ自身はこの昼食会に「希にしか出席しなかった」が，毎月3日には「息子たち」の管轄下にある諸部門の生産高やコスト
あるいは利益が記入された報告書を読み，事業の全般的な状況の把握に努めた。そしてこの報告書に基づき，シュワッブが独自に算定した「ボーナス」
を「息子たち」へ支給することになっていた。こうして，「シュワッブはBSCを小規模企業のように運営した」と指摘されているように，同社にあっては「息子たち」に権限を集中させ，迅速な決定が行われるような仕組みが採られると同時に，「内部昇進」と「ボーナス」によってインセンティブを与えっ

つ，彼らの上にシュワッブが君臨するというシステムが構築されていたのである37＞。

一 〃83

3．第一次大戦とシュワッブ（1）軍需生産の推進「1914年に戦争が勃発した時，ほとんどの製鋼業者は洪水のような注文が押し寄せようとは予想していなかったし，需要に対応できるだけの十分な施設を擁していなかった。BSCは飛び抜けて例外的な存在だった。その素早い対応と軍需から拾い集めた利益はシュワッブの先見性，エネルギー，能力によるものであった」38）。

BSCは大戦開始早々から軍需生産に適進し，先の表一1にも示されていたように，驚異的とも言える急成長を遂げたが，その牽引者となったのがシュワッブだったのである。その最初の象徴的な出来事は開戦3カ月後に訪れた。すなわち，イギリス海軍との間で取り交わされた潜水艦建造に関する契約がそれであった39）。

14年10月20日，シュワッブはイギリス海軍の要請を受け，BSCの海外販
売担当の副社長で，兵器部門の最高責任者ジョンストン（Archibald

J・hnst・n）

を伴ってロンドンへ向かった。そこでイギリス陸海軍の首脳からBSCに対し，りゅうさん弾（shrapnel）や砲弾（shell）などの他に，1隻当り50万ドルという破格値で40），潜水艦20隻も併せて発注されたのである。

本社と連絡をとり，BSCの建造能力を確認した上でシュワッブは，通常1隻建造するのに14カ月要するところを6カ月で納入すること，その場合
イギリス海軍本部は1隻に付き1万ドルのプレミアムを支払うこと，もし不履行の場合にはBSCが1隻に付き5，000ドルの違約金を納めることという提案を行い，契約の運びとなったのである。
ところが，この報を聞いたウィルソン（W・・drow・Wils・n）大統領は国務長官
84

一

12一

第一次大戦とチャールズM，シュワッブ（黒川）ブライアン（William

1．

Bryan）と協議の上，この契約がアメリカの中立宣言を犯す疑いがあるとし，シュワッブをワシントンに召喚したのである。ブライァンは，BSCが潜水艦をイギリスに運送した場合にはアメリカの中立を犯すこと，しかしイギリスへ運送しないかぎり，BSCが潜水艦を建造するのには反対しないことをシュワッブに伝えた。

アメリカ国内での建造が困難なことを知ったシュワッブは，カナダのモン
トリオールにあったビッカース社（Vickers

S・ns

8c

MaXim）所有の造船所に着目した。同造船所は組立のための諸施設を保有していたが，その大部分は当時遊休状態にあったのである。したがってBSCなどが製造した部品をこの造船所まで輸送し，そこで組み立てることができるはずであった。かくて，20隻のうち10隻をモントリオールで取り敢えず組み立て，残りは都合のつく時にBSCのフォー・リバー造船所で建造することにしたのである。

イギリス海軍本部との再度の交渉の結果，イギリス政府の名でモントリ
オールのビッカース社の諸施設を借り受け，BSCに無料で貸与すること，
同社役員の給与の一部はイギリス政府が支給すること，さらにここで建造された潜水艦については1隻当り60万ドルに増額すること，1号艦の引渡し日は当初の15年4月24日から8月31日に延長することも確定された。14
年12月15日のことであった。
こうして，年末にかけてモントリオールでの潜水艦建造の準備が秘密裡に進められた。すなわち，アメリカから500名以上の労働者と現場監督が小人数に分けられてモントリオール入りし，BSCの役員も彼らに続いた。住宅や食堂も「人目につかないように」建設された。またビッカース社の役員に対してはかん口令が敷かれ，新聞に対してはヨーロッパで使用する橋梁用形鋼の生産を行う旨発表されたのである41）。

モントリオールでの建造はボーナス支給という刺激策が積極的に採られた

ことも手伝い42），約束の引渡し日より早い15年7月に最初の6隻が進水し，同年9月には全て完成した。BSCはこの潜水艦の建造により，約400
−13−

85

万ドルの利益とプレミァムを

表一2

第一次大戦中におけるBSCの兵器生産獲得することになったのである43）。

ところで，この潜水艦建造は大戦期におけるBSCの軍需生産への傾注を象徴的に示すものであったが，これ以外にも膨大な量の兵器生産を推進した。表一2は，BSCが大戦中にアメリカおよび連合国政府に引き渡した各種兵器を示したものであるが，これ＊：他の工場（主にフランス）で組み立てられる半製品で，約1万1，000の完成品銃砲に相当する。
＃：19年初頭には，さらに36隻が進水もしくは蟻
装中。
（出所）Annu

zl

ROPortof

BSC，1918，

p．

16．

らのうち，たとえば大砲（完成品）はアメリカ全体の6096，大砲用鍛造半製品は65％，野砲弾40％，商船が約22％，駆逐艦はおよそ5096もの割合を占めていたのである㈱。

これら莫大な量の各種兵器の発注元や金額など詳細な点は不明だが，最大の「顧客」はイギリス政府であった。たとえば，上述の潜水艦の建造契約に際し，りゅうさん弾や砲弾約4，000万ドルも併せて受注した他，翌15年末までに砲弾およそ6，900万ドル分，大砲および照準器120万ドル分，導火線

380万ドル分を納入した。またフランス政府からは，15年末に大砲の代金として55万ドル余，弾薬車分7万ドルを受け取っている45）。さらに，16年後半にBSCは英仏両政府に計2，330万ドル近くの兵器を販売した46）。

英仏両政府を含め，17年4月までに連合国政府からBSCが受注した総額
は，実に2億4，600万ドルにも達した。これはアメリカ企業の中では，爆薬メーカーの最大手デュポン社（E．1．Du

P・nt・De・Nern・urs・＆C・．）の4億2，490万ドルに次ぐ額であり，また他の鉄鋼企業の受注額一US．スティール社の1
億2，400万ドル，ラッカワナ製鋼（Lackawanna

86

−14一

Steel

C・．）の2，800万ドル，ア第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）
メリカ鋳鋼（American

Stee1＆F・undry

シート＆チューブ（Youngst・wn

Sheet

8c

C・．）の5，500万ドル，ヤングスタウン・
TubeC・．）の4，100万ドルを大きく引き離すものであった47）。

こうしてBSCはアメリカ企業の中で最大級の兵器供給源の一つとなるに至り，これを通じて巨額の利益を獲得することになった。その一端は先の表一1に示されているが，14−15年には設備投資資金を蓄積するため，利益を内部に留保した。また純利益の最も大きかった16年に同社は2000／oもの配当を行い，その前2年間の無配の穴埋めをするとともに，翌年にはBク
ラス普通株45万株を新規に発行することも決定された48）。この新株（額面100ドル）は140ドルで取引されたが，シュワッブはこれを12万株与えられた。さらに，7％非累積優先株に対してこの年度に限り1株当り10ドルの配当が行われたが，シュワッブはこれを9万株所有していた。こうして彼は計241万ドルの配当金と1，680万ドルに相当する新株を受け取ったと言われている49）。大戦による軍需景気はBSCのみならず，シュワッブ自身をも大いに潤すことになったのである。

（2）生産体制の拡充
表一3は，第一次大戦中にBSCが取得した企業を示したものである。これ

ら6件の買収された企業の中で規模の点でも，また以後のBSCに及ぼした影響の大きさから言っても，最も重要なものが16年のニュージャージー・ペ
ンシルバニア製鋼（Pennsylvania

Steel

C・、，

N

J．）であった。以下，同社の概要および買収の主要因と意義について，主に生産体制に着目しつつ概観してみる
ことにしよう。

1865年，ペンシルバニア州東北部のスティールトン（Steelt・n）において，

アメリカ最初の実用ベッセマー転炉を設置して創設されたペンシルバニア製
鋼は，レールをはじめとする鉄道用各種鋼材・機器の他，橋材の生産に従事
一15−

87

表一3
熊

w

惹

一

・蟹

外部資産の取得（1915−17年）

一
欄・・F壕灘き難 ・．
＾議−漣ζ≡護三1汀1
一一・一一一．

U垣ted

E呼nee品g

C・・

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F㎜cisc・Bay（Ca1・）

送．

1

z

、二・

．
〉

tS薫こ墨ぶ造

A

Bald皿o民（Md。）

機械・組立て

Pe皿輌a

St㏄1ton， Lebanon（P乱），Spm・㎡s P・int（Md・）

銑鋼一貫

Leban・n，

リペット，

C・・（NJ・）

Am． Lon＆Stee1
M飢㎡巨㎝血1gCo．
Lacka蜘na

Iron＆Stee1

LehighC・・

Read血9（Pa．）

．と
・

・

二

船

De垣d【＆H卿Cα
Sほ1

竺き
昧ちず

スパイクス，

etc、

Co．

Lebanon（Pa．）

銑

Bethlehem（Pa．）

コークス

鉄

，

●c

護ぎ・ヨ・、（出所）Annual

C。ke

ROPo，tof

BSC，各年号より。

していた。同社の大株主にはペンシルバニア鉄道（PennSylvaniaが名を連ねていたことも作用

Railr・ad

C・．）

して，鉄道路線の急速な拡張に伴って概ね順調な発展を遂げていた。この過程において生産施設の拡張も行われたが，とりわけ，91年にボルティモア（Baltim・re）沿岸部のスパローズ・ポイント（Spar−r・㎡sP・int）に子会社として新設されたメリーランド製鋼（Maryland

Steel

C・．）

は，スティールトンと並んで同社の重要な生産拠点の一っに成長した50）。

そして，1901年には共に銑鋼一貫生産体制を敷いていたこれら両製鋼子会
社（表一4）の他に，キューバやペンシルバニア東北部の鉄鉱石資産なども包括

し，5，000万ドルの資本金を擁して，新たにニュージャージー・ペンシルバ

ニア製鋼として再組織され，東部に拠点を持つ有数の鉄鋼企業としての地位を確保することになった。これ以後も，キューバにおける新たな鉄鉱石資源の取得，ペンシルバニアの炭田1万6，000エーカーの獲得，製銑・製鋼生産能力の増大などの拡充策を推し進め51），15年には年間粗鋼生産能力221．7万ト
ンと，BSCの112．9万トンをはるかに凌ぐ規模を持つに至ったのである52）。

したがってBSCによるペンシルバニア製鋼の取得は，いわば小が大を呑込むかたちで行われたが，その直接の契機になったのは二つあると考えられる。その第一は，ペンシルバニア製鋼の経営が14−15年に極度の不振に陥ったことであった。たとえば，同社の子会社メリーランド製鋼のスパロー
88

−16一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）

表一4

ペンシルバニア製鋼の鉄鋼生産施設（1901年時）
≡

妻＿；

這

．嚢

．

工

ペンシルバニア製鋼．＝・

灘難遅，己．．ヨ．

平

炉（14）

43万トン
30万トン
20万トン

鋳

鋼

1．8万トン

レール

高

炉（7）

ベッセマー転炉（3）その他圧延鋼材

18万トン
20万トン
10万トン

橋梁工場

鉄橋・陸橋2．5−3万トン

ボルト・リベット工場
鉄鉱石・鉄道Ma声（Cuba），Comw泊1（P乱）

石灰石

Ste輪on近郊

高炉（4）35．8万トンベッセマー転炉（2）

圧延鋼材

40万トン
30万トン

造船所

各種小型船・荷船

コークス炉（200）＊

1，000トン（日産能力）

ビレット・スラブ

壬・旦・・

自社用のみを製造の資源，鉄道（21．6マイル）

メリーランド製鋼＊：建造中。
（出所）W．

T．

Hogan，珍鵡p．553．

ズ・ポイント工場におけるレール生産は対前年比マイナス82％もの急落を余儀なくされ，1週ないし10日にわずか1日，時には3週に1日しか操業が行われないという惨澹たる状況であった。また高炉も4基中2基が閉鎖され，従業員4，000名中2，000名は数カ月間仕事を与えられずにいたという。

その背景には，同製鋼の主力分野であったレールの国内外での需要が大幅に減少したことが考えられる53）。このような状況を改善するべく同製鋼では，

たとえば通常のレールより弾性に優れたバナジウム鋼レールあるいは超重量
125ポンド・レールといった新製品の開発や解雇・賃下げなどの諸手段を講じたが，いずれも決定打になりえず，BSCの買収交渉に応じざるをえなかったのである54）。

第二に，BSC側の事情として生産ラインの拡張を企図していた点を挙げることができる。後のシュワッブの回顧によると，彼は第一次大戦の終結に
一17−

89

よる軍需の減少・消滅に備え，「均整の取れた民需用鋼材のフル・ラインを生産することのできる，全体として統合化された製鋼事業の展開」を計画していたが，その「最初の重要な行動」がペンシルバニア製鋼の買収だったのである。軍需生産が頂点に達していたこの時期に彼がこうした計画を持っていたことは一見すると奇異に思われるが，民需生産へのシフトは戦前から追求されていたものであり，14−15年の内部留保もこうした方向に沿って行われたものであった55）。この計画に関し，シュワッブは当初，南ベスレヘム工場

においてブリキと線材を新たに生産するために，高炉やベッセマー転炉，圧延機などの諸施設を増設するという構想を持っていたが，これをスパロー
ズ・ポイントにおいて実現することが有利と判断して買収交渉に臨むことになったのである56）。

BSCによる買収交渉はシュワッブにペンシルバニア製鋼の大株主あるいは金融機関の関係者を交えて進められ，買収価格はおよそ3，200万ドルとすることで16年2月16日に決着した57＞。その結果，BSCの年間生産能力は

銑鉄が約230万トン，粗鋼がおよそ350万トン，圧延鋼材が200万トン以上と一気に増大した58）。これらのうち粗鋼についてみると，同社の国内シェアは約7．30／oとなり，US．スティールの45．50／oには遥かに及ばなかった

ものの，他の独立企業を抑えて第2の地位を占めるに至ったのである59）。

そしてこのような基礎能力の増大を踏まえつつ，16年半ばには，南ベス
レヘム工場とスパローズ・ポイント工場に各々3，000万ドル，スティールト
ン工場に1，000−1，200万ドルを投じて生産諸施設の拡張を行うことが公表された60）。スパローズ・ポイントの場合，ボルティモア市の支援を受けつつ，港湾の埋め立て，荷揚げ施設の整備，石炭処理施設の改良，コークス炉240基の新設など関連諸施設の拡充を大規模に進めるとともに，ブリキ板工場（月産能力3，500トン）や110インチ厚板工場（同じく1万2，000トン），棒鋼工場（同2，000トン）も新設され，翌17年から操業を開始した61）。

こうしてペンシルバニア製鋼の取得は，「BSCが設立された時に主要な事
90

−18一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）業領域だった特製品（＝軍需品一引用者）の比重を幾分なりとも減少させ，商業向け生産の領域を発展させるという，これまで一貫して追求されてきた政策にとって重大な一歩」をなしたと考えられるのである62）。
この他，16年にはアメリカ鉄鋼製造（Arnerican

lron

＆

Steel

Manufacturing

Co．）

が660万ドルで買収されたが，同社はリベット，スパイク，ボルト，ナット

および棒鉄を生産する諸施設を有していた。これらのうちリベットはBSCの造船や橋梁製造に供給され，またスパイクやボルトは鉄道の軌道用付属品として補完的な役割を担うものであった。
また，同年に取得されたラッカワナ鉄鋼（Lackawanna

Ir・n＆SteelC・．）は，

スティールトン近くのレバノン（Leban・・）に高炉2基と副産物コークス炉を所有していた他，高炉3基，鉄道を賃借りしていた。さらに同社はコーンウ
オール（C・rnwall）に鉄鉱石資源も有しており，すでにBSCが当地域に所有していた資源と一体的・効率的に産出できるというメリットをもたらすことが期待された。さらにリーハイ・コークス（LehighC・keC・．）は「BSCに隣接した大規模な副産物コークス炉工場を操業」しており，この部門を大幅に補強する意味を持っていた63）。

以上見てきたように，大戦中BSCはペンシルバニア製鋼をはじめとする外部の諸企業を相次いで取得し，生産体制を大幅に刷新・拡大することになった。これらを通じ，この間のBSCの大きな狙いとして軍需品の分野よりも民需品生産の拡充に重点を置いたこと，またその際，東部に照準を合わ
せっっこれを行ったことが看取されるであろう。

こうした狙いはシュワッブの構想に基づくものであった。たとえば，16
年末に開催されたボルティモア市長主催のレセプションにおいてシュワッブ

は，将来の市場を獲得するためにBSCは「高度な技術を駆使した特殊な製品系列，すなわち銃砲や兵器のような種類の製品」を「多様化しなければな
らない」こと，また「次の10年間の鉄鋼業の発展は東部において行われる」
こと，さらにその重要な拠点になるのがスパローズ・ポイント工場であるこ

一19−

91

とも指摘したのである。その大きな理由の一つに，同工場は沿岸部に立地

し，キューバなど海外の鉄鉱石を低輸送費で確保できることを挙げている64）。そして，このような彼の構想を実現するのに与ったのが軍需によって獲得された莫大な利益であったことは明らかであろう。

このように，シュワッブに率いられた大戦期のBSCは一方では軍需生産を急増させるとともに，平時に備え民需生産の分野への拡張にも積極的に取り組むという，いわば二つの面を睨みながら活発な活動を展開したのである。とは言え，軍需生産はBSCにとっては重要ではあったが，いわば一時的な利潤獲得機会だったのであり，長期的に見ると民需生産分野を拡充することが本流を占めていたと考えることができよう。

ところで，この間におけるBSCないしシュワッブと連邦政府との関係は複雑なあるいは錯綜するかたちで形成されることになった。すなわち，この時期の両者は装甲板の入札を巡って鋭く対立する一方で，船舶の建造に関しては協調的な関係を構築することになったのである。以下，項を改めてこれらの具体的な内容を見ていくことにしよう。

4．連邦政府とシュワッブ（1）対立：装甲板を巡って
1913年，アメリカ反トラスト連盟（AmericanAnti−Trust

League）は，大統領に就任して間もないウィルソンに一通の手紙を送り，アメリカ海軍に供給される装甲板がU．S．スティール子会社のカーネギー製鋼，ミッドベイル製鋼・兵器（Midvaile

Steel＆OrdnanceC・．）およびBSCの3社によって占められており，しかも粗悪品が法外な価格で納入されているという告発を行った。これを受けて大統領は，海軍長官ダニエルス（J・sephu・Daniels）にこの問題の調査

92

−20一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）を開始するように命じた。ここに，以後3年余にわたる装甲板を巡っての政府・海軍とメーカー3社との論争の幕が切って落とされることになったのである65）。

そもそもこの問題に関して大きな論議の的になったのは，上記3社の入札価格がほとんど同額であったこと，あるいはそれが大きく異なっていた場合には3社の間で生産量が応分に割り当てられるという「慣行」（practice）が公然たるかたちで行われていたことの是非についてであった66）。装甲板は「政府が唯一の顧客」であり，とくに平時においてはその需要がきわめて不安定であるために採られた措置だったとはいえ，通常言われるところのカルテル行為が，いわば政府公認のかたちで行われていたのであり，BSCを含めた3社は長年の間こうした「慣行」の下で独占的な地位を享受してきたのである。

こうした「慣行」はダニエルスが調査を命じられた後も続けられた。たとえば13年8月に海軍は戦艦アリゾナに使用される装甲板の入札を行ったが，最初の入札価格は3社とも全く同額のトン当り454ドルだった。ダニエルス
は再度の入札を命じたが，ミッドベイル製鋼・兵器が最初の価格よりトン当り14ドル，BSCが10ドル，カーネギー製鋼が7ドルそれぞれ切り下げた価格を提示するにとどまったのである。しかも，定められた期限内に製品を全て納入するのは1社だけでは不可能というメーカー側の申し立てにより，3社が分割して受注するという結果に終わってしまった。価格の点では若干の成果が得られたものの，3社のカルテル行為を阻止するまでには至らなかったのである。

こうした状況を打開する一つの手立てとしてダニエルスによって主張されたのが政府所有の装甲板工場の建設という計画であり，これによって競争原理を導入し，「適正価格」で装甲板を確保しようとする狙いを持っていた。
そしてこの主張は上院海事委員会委員長のティルマン（BenjaminR．

Tlllman）

議員の取り上げるところとなり，15年末には「装甲板製造工場の建設ない
一21−

93

し購入」法案として具体化された。

同法案は翌16年3月21日に上院を，6月2日には下院を通過することになった。メーカー側の強い反発にもかかわらず，この法案が両院を通過することになった要因として幾つかの点を考えることができるが，ここでは当時政府によって計画された軍備拡張に反対する勢力が装甲板メーカーにもその矛先を向け，「装甲板トラスト」に対する反感を強めていったこと，また政府工場の誘致によって地域経済発展の一大契機にしようとする勢力が工場建設を積極的に支持したこと，さらに法案に対するダニエルスやティルマンの頑強とも言える「熱意」が議会を動かしたことを挙げておきたい。

この間，一方の当事者であるメーカー側は様々な方法で法案の成立を阻止しようと試みた。BSCにおいても然りで，たとえば16年2月初めには，法案が成立した場合，同社の装甲板の生産施設を政府工場が稼動する前に完全に償却してしまうだろうという，明らかに脅迫じみた声明を出すほどであった。また，法案が上院を通過した直後にBSCは，これを食い止めるべく「大規模なキャンペーン」を展開した。すなわち，政府工場の建設に反対する

旨の手紙をティルマンをはじめとする全議員に発送するとともに，全国の日刊および週刊新聞3，257紙に同じ主旨の広告を一斉に掲載したのである67）。

結局，BSCは「一敗地にまみれた」わけであるが，何故に同社はこれほどまでに反発を強めたのであろうか。

すでに見たように，BSCにあって装甲板は設立当初こそ売上高の半分近くを占めていたが，事業規模の拡張とともにその比重は減少の一途を辿り，開戦時には総投資額の5％，総収入の30／oにしか過ぎなくなっていた68）。この点から判断すると，政府工場の建設は同社に甚大な被害を及ぼすものではなかったと考えられるかもしれない。しかしシュワッブは，政府工場は年当り20万トンの生産能力を有し，過去20年間におけるアメリカ政府の装甲板に対する年平均需要の2倍以上にも達する大規模なものであったこと，また同社の装甲板工場は当該製品のみを生産しており，他に転用できなかった
94

−22一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）こと，さらに同工場には700万ドル以上投資されてきたことなどを考慮しつつ，政府工場の建設に伴う損失が無視しえないものと判断し，法案に対して強硬な反対姿勢をとることになったのである69）。

政府工場は，最終的に建設されたものの，当初期待された役割をほとんど果たしえないまま第一線から退くことになった70）。この点ではシュワッブの懸念は杞憂に終わったわけであるが，政府工場建設に対する彼の反対は，BSCにとって装甲板生産が依然として重要な分野であることを明快に示すものであったと言えよう。

（2）協調：緊急船舶公社を巡って1917年4月6日のアメリカ参戦に伴い，ヨーロッパ戦線への軍隊や物資輸送の必要性が一挙に高まり，船舶を大規模に整備することが重要な課題とされた。これより前の1月に設立されたアメリカ船舶局（United
ping

States

Ship−

B・ard−USSB）は当初，今や敵国となったドイッ船の徴発や建造中のアメ

リカ船の徴用を行うことによってこの課題に応えようとしたが，これらのみをもってしては全く不十分なことは火を見るよりも明らかであった。そこで，参戦直後の4月16日にUSSBの下部機関として，全国的な規模で推進される造船事業を直接指揮・統制する役割を担った緊急船舶公社（Emergency
Fleet・C・rp・rati・n−EFC）が設置されることになったのである71）。

しかしEFCの事業は，参戦後の造船ブームの到来を見越して乱立された泡沫的な造船所の経験不足，原材料や熟練労働者の不足，そして何よりも

EFC自身の不明瞭な組織や朝令暮改的な運営のため，遅々として進まなかった72）。こうした最中の翌18年3月には，陸軍から軍隊輸送船100万トン，貨物船やタンカー，冷凍船など200万トン，合計300万トンの船舶を建造する計画が打ち出され，迅速かつ大規模な造船事業がますます焦眉の課

題としてEFCに求められるようになったのである。
一

23一

95

USSB局長ハーレー（Edwa・dN．

Hurl・y）は，かかる事態を乗り切る一方策として，EFCの責任者に民間人，なかんずく企業経営者を迎え入れることにした。最初はフォード自動車（F・rd

M・t・rC・．）社長フォード（Hen・yF・rd）に白羽の矢を立てたが断られたため，シュワッブにEFC総裁（direct・r−general）

への就任を求めることになったのである。シュワッブは，BSCの経営に忙殺されていること，同社とEFCが利害関係にあること，側近の社長グレースが強硬に反対したことなどの理由で最初は固辞したものの，ウィルソン大
統領から直接要請されたことも手伝って，結局受諾することになった。

その際シュワッブは，①EFCがワシントン（連邦政府）の介入を受けずに，自立的な活動を行いうるよう保証すること，②BSCとEFCとが契約を取り交わす場合があっても，自身は関与しないことを文書のかたちで明確にしておくこと，という慎重に過ぎるとも思える条件を付した。また，シュワッブの申し出により，総裁の年棒は僅か1ドルとされた。大向う受けを狙ったシュワッブー流のパフォーマンスと言えよう。

総裁に就任したシュワッブは多くの点でBSCの手法を取り入れっつ，精力的に造船事業の指揮・統制に当った。まずEFCの本部をフィラデルフィ
アに移したが，これはBSC本社を南ベスレヘムに移転したやり方を踏襲したもので，当地がアメリカ造船業の中心地の一つであり，またワシントンにも近く政治的な折衝に好都合だったことを踏まえての決定であった。
また造船契約に当っては，従来の原価加算請負契約（c・st−plus
代わって，一括払い契約（lump−sum

c・ntracts）に

c・nt・act・）という方式を採用した。前者の方式が労賃や原材料費などの原価に一定額の利潤を加えて建造価格を設定するのに対し，後者のそれは，たとえば同型の船舶に対しては，設定されたトン当り価格を同等に造船企業に支払うというものである。原価加算請負契約の場合，原価の詳細な内容が各造船所によって異なっていたのは当然だったが，EFCはこれら全てに目を通すことができなかったために，各造船所の原価を事後的に承認せざるをえず，大きな無駄ないし不公正を発生させる
96

一

24一

第一次大戦とチャールズM。シュワップ（黒川）

余地が残されていた。また何よりも，この方式では建造の遅速と関係なしに常に一定額の利潤が保証されているため，緊急を要した当時の状況に適切なものとは必ずしも言えなかったのである。他方，一括払い契約にあっては，トン当り価格がどの程度の水準で設定されるかが大きな問題となったものの，業者自身の経営努力次第で利潤の多寡が左右されるという点において，効率化あるいは建造期間の短縮を促す作用を持つ方式と考えられたのである。シュワッブは「うまみはなかったが，全ての者を満足させる」価格を設定し，効率化や期間短縮を引き出すのに成果を収めることになったのである。

さらにシュワッブは，全国の造船所を巡回して労働者の「愛国心」を鼓舞するのに努めつつ，BSCにおいて用いたような各種の奨励策を積極的に導入した。たとえば，EFC内に「競技部門」（C・mpetitive

Department）を設置し，毎月最優秀と認定された造船所とそこで働く労働者1名に赤旗と金メダルを，第2位に白旗・銀メダル，第3位には青旗・銅メダルをそれぞれ授与するという顕彰制度を発足させたり，年間の最優秀造船所の労働者にボーナス
1万ドルを自身のポケット・マネーから支給することも約束した。

表一5は，1918年における鉄鋼船建

表一5USSBとの契約による契約分のみ）が，前半の低迷振りと打っ鴨≡一

鉄鋼船建造数の推移（1918年）

ユニエ

嚢1・

、占

遜醗

L

シュワッブのみに帰することは適切ではない。以前から建造中のものがこの時期に続々と進水したことを考慮に入れる必要があろうし，何よりもアメリ
カの戦時生産体制が徐々に整備され，
一 25一

竺轟1嬢磯織≒主一1＊遂げていることが明らかであろう73）。

もとより，このような増産の要因を

51117192229て変わって年半ば以降は著しい増産を

二1・崇．

縫：藩嚢遡嚢造数の推移を示したものである（USSB

Le＝tde．t

8，80ぴ

28250
83，95098，300106，950
116，800

146，750＊：各月の平均。
（出所）PaU1

M．

Zeis，

A晦，Princet・nAmeriban

University

Sbli

ing

Press，

1938（佐波宣平『アメリカ海運政策』有斐閣，1943年，118頁）
より。
97

原材料や労働者などの配置が円滑に行われるようになったことにも留意しておかなければならない。シュワッブの功績は，このような戦時生産体制がようやく機能するようになった状況下で，造船の効率化・スピードアップに向けての舵取りを徹底して，また「巧みに」進めたところにあったと言えよう。

こうしてシュワッブは装甲板の時とは打って変わって政府寄りの姿勢を強く打ち出すことになった。彼の変貌の真因は不明だが，EFCの総裁職を受諾した直後に装甲板問題を巡って鋭く対立したダニエルスに対し，「私は十分なお金を手にすることができた。人生をバランスのとれたものにするために，とくにこの戦争が続いている間は，アメリカのために奉仕することだけが望みだ」と語っている。ここから推測すると，イギリス海軍の潜水艦建造に際して象徴的に示されたように，利潤動機のみで行動するという自分自身
に対する一般的なイメージを弱め，あるいは払拭するために，政府との緊密な関係を誇示しようとしたのではないかと考えられるのである。事実，
EFC総裁としてのシュワッブの行動に対しては，各方面から賞賛の声が寄せられるに至ったのである74）。

5．おわりに
以上，カーネギー製鋼からスタートし，US．スティール社を経てBSC入社に至るまでのシュワッブの足跡，第一次大戦前と大戦中におけるBSCとシュワッブの活動を紹介してきた。

シュワッブは何よりも，生産活動を重視し，効率的な生産の追求・実現を通じて他企業との競争戦において優位に立つことを目指していた。こうした彼の基本的な姿勢はカーネギー製鋼時代から一貫して持たれたものであったが，とくにBSCにおいてはこれを社内に十二分に浸透させ，同社を第二の
98

−26一

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）

地位に押し上げる原動力の一っとしたのである。企業家シュワッブの面目躍如たるところであろう。

またこれと関連して，鉄鋼製品分野の枠組みをきわめて明確に指し示したことも指摘しておかなければならないであろう。すなわち，市場の動向から判断して将来重要と考えられる製品分野に対しては，これに焦点を当てっつ

資金の運用や生産諸施設の拡充，人員の配置などを重点的に行ったのであり，いわば戦略的な視点から製品分野の策定・実現を図ったのである。この点はたとえば大戦前のグレイ・ビームを軸にした民需分野への展開，またその延長線に位置づけられるペンシルバニア製鋼の買収などにおいて窺い知ることができよう。他方，状況によってはかかる戦略を一時的に軌道修正することにも躊躇せずに取り組む対応振りを示した。開戦直後のイギリス潜水艦の建造をはじめとする軍需生産への傾注において見られた通りである。

ところで，企業家のタイプという観点から見た場合，シュワッブは幾つかの点において典型的なワンマン型企業家としての特徴を持っていたと言える。たとえば経営陣との関係にっいて見ると，フォーマルな経営者組織を整備するより，インフォーマルで個人的な接触・対応を好んだことはBSCにおける意思決定のされ方や「息子たち」との関係あるいは彼らへの「ボーナス」の配分において示されていよう。また従業員に対しては，効率達成のための各種奨励策や駆り立て方式を重視し，常に上昇志向を持つことを期待していたのである75）。

大戦後，シュワッブは持病の糖尿病が悪化したために長期間の療養生活を余儀なくされ，取締役会議長の席にはあったものの，BSCの経営活動は徐々にグレース社長の担うところとなった。27年から33年まではアメリカ鉄鋼協会（American

Ir・n＆SteelInstitutes）の会長を務めるなど社会活動にも取り組み，39年9月19日に波乱の人生に幕を閉じることになった。

一

27一

99

〔注〕
1）

Eugene

2）

Bruce

G．

E．

Grace，

Seely，

Cbarles

Jron

and

M．

Schwab，

Steel

in

the

Bethlehem，1947，

Tza）entieth

p．43．

Century，

Bruccoli

Clark

Layman，

Inc．，

1994，p．378．

3）シュワッブに関する著作は幾つかあるが，主なものとして次のものが挙げられる。E．

iぢRobert

Hessen，

Steei

Reutter，

Spar

oews

P・int，

SummitBookS，1988．また，シュワッブ自身の手によるSucceeding

with

PVhat

You

NY，

The

Century

Co・・1917・あるいはインタ

of∫Success，

La

Salle

Univ．，1924もある。邦語では

Mark

G．

Grace，解ビューを纏めたTen

Commandment

Have，

Titan，

NY，

Ox丘）rdUniv．

Press，1975；小林袈裟治『企業者活動と経営理念』文眞堂，1993年がシュワッブの初期の活動を詳細に追っている。
4）PeterTemin，

Iren

and

Steel

in

Nlneteenth−CenturZy

America，

The

MIT

Press，1964，

p．276・

5）

詳しくは，溝田誠吾『アメリカ鉄鋼独占成立史』御茶の水書房，1982年を参照さ

れたい。

6）

カーネギー製鋼時代のシュワッブについては，とくに断らないかぎりR．Hessen，？．fiちpp．13−122に拠った。
7）JamesM．

Unltedswank，

HlstoryStatesプ70m

of

the

Colonial

Manufaτture

Times

to

of∫lron

1891，Burt

in

All

Age∫

Frankhn，1892，

andParticuralY

in

the

p．424．

8）シュワッブの持分は97年には3％に増やされ，40人のパートナーシップ中，5番目を位置するまでになった（ibid．，
9）

E．G．

Grace，

op．

cit．，

p．74）。

p．9．

10）「カーネギーはシュワッブを個人的に気に入っていたし，労働者を管理する能力，

最新の技術に対する知識を高く買っていた。しかし，もしコスト削減の考えをシュワッブが持っていなければ，彼を社長にすることは決してなかったであろう」（R．
Hessen，

op．

cit．，

p．

60）。もっとも，このコスト削減にしばしば用いられる手段が賃率の切下げで，これによって労働者や組合と対立する場合もあったことにも留意する必要があろう。シュワッブは「生まれついての親しみやすさ」をもって労働者に接したが，コスト切下げに当っては強圧的な姿勢を堅持したと言われている。この点に関しては，ibid．，

pp．74−78を参照されたい．

11）拙書『U．S．スティール経営史』ミネルヴァ書房，1993年，1−13頁。
12）

この点については，RHessen，13）Horace

L．

Wilgus，

A

StudY

of

e？．
the

it．，

pp．

UnitedStat∫s一

28一

p．145．
14）

100

R．Hessen，

ep．

cit．，

pp．125，128．

114−118を参照されたい。

SteelCorpe．at

oon，

Arno

Press，

1973，

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）
15）

H、L．

16）

R．Hessen，Wilgus，

17）

H．L．

，p．

op．

Wilgus，

cit．，

cit．，
op．

p．143．

p．126．

cit．，

p59．

18）

R．Hessen，解τiちpp．128−129．

19）

Ibid．，

p．127．

この点に関し小林氏は，「鉄鋼製品の長期的安定価格を基調として業界の調和を目指すモルガン系グループと，コストダウンによる競争力の強化と市況に応じた変動価格を主張するカーネギー系グループの戦略上の対立」と要約されている（小林袈裟治，前掲書，144頁）。

20）たとえば，大学教育無用論を高校生の前で披渥したり，ニューヨークのリバーサイド（Riverside）での豪邸建設などは格好の新聞種になった。またフランスのモンテカルロ（Monte

Carlo）でのギャンブル騒ぎはカーネギーを激怒させ，モルガ

ンに彼の辞任を進言したほどであった。詳しくは，R．

Hessen，op．

cit．

pp．129−137を参照されたい。
21）

Ibid．，

pp．145−162．

22）シュワッブの辞職は表向きは健康上の理由とされたが，この訴訟事件が契機となったのは明らかである。ちなみに，シュワッブの後任にはコーレイ（Wi皿amE．

Corey）が選ばれ，ゲイリーは取締役会議長および財務委員会議長として27年までの長期間uS．スティール社に君臨することになる（ibid．，
23）第一次大戦前のBSCの歩みについては主に，
Steel，

Moody

Magazine8c24）フリッツについては，Jeanne

Johns

Hopkins25）J・Mswank，

op・

Univ．
cit・，

pp．

Cotter，

153−154）。
Zhe

Story

of

Bethlebem

Book，1916に拠った。

McHugh，Alexander

Press，1980，
P・

Arundel

Holly

and

tbe

Mafters《）f

Steel，

The

pp．233−243を参照されたい。

411・26）周知のテイラーが同社の南ベスレヘム工場で時間・動作研究を開始したのは1898年のことであった。これによってたとえば，原材料置き場での作業に必要な人数を従前の400名から140名にまで減少させるという成果を挙げたが，1901年4月に会社はテイラーを解雇した。後にテイラー等は，「経営を引き受けると直ぐに，シュワッブは我々のシステムを全て投げ捨て」，いわゆる「ドライブ・システムに置き換えた」と述べている（R．Hessen，

op．

cit．，

p．166）。シュワッブは，「作業がどのように行われたかにではなく，行われた結果だけに注目した。彼がチェックしたのはストップウオッチではなく，原価表だった」（M．Reutter，砂ε坑p．141）。
27）

A．Cotter，

op．
O．

cit．，

Hessen，

29）

The

30）

グレイ・ビームおよびこれを考案したグレイ（Henry

Annuai

cit．，

p．10．

28）R．

p．

RePort

167；

of

M．

Reutter，

o㌘．

cit．，

p．

91．

BSC，各年号。

一

29一Grey）について詳しくは，
101

RHessen，

The

Transformation

Review，

Vo1．

XLVI，

of

Bethlehem

Steel，1904−1909，

Bu∫｛ne∬Hi∫torV

No．3（Autumn，1972）を参照されたい。シュワッブはUS．ス

ティール社長の時からグレイ・ビームに注目し，その導入を進言したが，財務委員
会はこれを受け入れなかった（RHessen，Rel）ortof

BSC，1907，

Stee1・Titan，

p．173）。

31）

Tろe／4nnual

p．10．

32）

グレイ・ビームが生産された当初，その長所が「技術者や建築家に十分に認められるまでには数年かかる」と考えられており，製鋼能力は「圧延能力の半分」に抑えられていた。しかし，この新型ビームの売行きは最初から好調で，当初予測の「2倍の量が直ぐ市場に出回る」ようになった（T6eAnnuai

RePortof

BSC，1909，P．le）。
33）

The∠Annua1

34）TbeRel》ortAnnualof

RePort

BSC，1910，

of

社のメサビ鉱（Mesabi

p．10．

BSC，各年号。なお同社の海外鉱をたとえばU．S．スティールore）と比較すると，コスト面ではトン当り7．10ドルと4．31ドル（キューバ鉱），鉄含有率は57％対67％（チリ鉱）と，いずれもBSCのものが優れていたという（R．

Hessen，ぷW

7㌃クη，

p．171，The

AnnualReportof

BSC，1912，

P．19）。

35）BSCにおけるシュワッブの持分は具体的には明らかではないが，少なくとも大戦前の彼は「株式の過半を所有していた」（Melvin
WilsonAdmini∫tration，Columbus，1969，

I．

Uro厳y，Big

Steel

owner）であり」，「長期間にわたり大多数の株式を所有していた」（E．
o？）・cit・，

36）

and

the

p．89）。また「BSCの唯一の所有者（soleG．

Grace，

P・34）。

たとえば，グレース（Eugene

G．

Grace）は電動式クレーンの転轍手としてBSCに入社したが，後にキューバ鉱山の近代化に手腕を発揮したことなどがシュワッブに認められ，15年には38歳の若さで社長に就任した（C．
ments

of

Succe∬，

M．

Schwab，

Ten・C・mmand−

pp．18−19）。そして，こうした若手の登用はカーネギーの影響を受けたものであったことは疑いないであろう。
37）M．Reutter，4．厄，pp．143−144．「息子たち」の給与は1カ月200−300ドルに過ぎなかったが，この他に配当前利益の3．43−8％が「ボーナス」として支給されたという（ibid．，

pp．144−145）。ちなみに，最も業績の良かった16年に役員に支給された「ボーナス」は，総額およそ475万ドルにも上った（The．Annua1

RePortof

BSC，

1916，p．18）。

38）M．1．Urofsky，〔㌘．σちp．87．

39）以下の叙述は，とくに断らないかぎり，RHessen，Steei・Titan，

pp．211−215に拠っ

た。

40）

102

これは平時のおよそ2倍の価格であった（MReutter，

一 30一

ojb．

cit．，

p．95）。

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）41）

Jbid．，

p．101．

42）BSC副社長ジョンストンによると，

BSCはイギリス海軍本部から150万ドルのプレミアムを受け取ったが，その全額が労働者，フォアマン，管理者の「ボーナス」として支給されたという（R．Hessen，
43）M．1．Reutter，

op．

cit．，

44）

Tろe／fnnual

RePort

45）M．

1．

op．

46）

lbid．，

Reutter，p．

of

BSC，1918，

cit．，

Stee1・Titan，

p．215）。

103，

p．16．

p．118．

p．123．

47）M．1．Urofsky，

op．

cit．，

p．93．なお，これらの受注額は，英仏両政府のアメリカ側

購入総代理店モルガン商会が取り扱った分である。したがって，14年末のBSCとイギリス政府との問の潜水艦やりゅうさん弾などの取引（約5，100万ドル）は含まれていない。
48）

The／fnnua／RePOTt

49）M．

1．

50）J．
51）

Reutter，M．

Ibid．，

52）

BS（］）1916，

it．，

p．

Swank，

op．

cit．

p．18．

119．

p．411；W．

T．

Hogan，吟i⑪p．550−552．

pp．552−554．

U．S．

Nos．13，ofOp

Congress，US．

Temporary

Government

Printing

National

Economic

Office，1940，

p．

Committee（TNEC），Monogアaphs，

220．

53）ちなみに，当時のアメリカの鉄道路線マイル数の増減を5年ごとの平均で示すと，1900−5年が5，246．4マイル，6−10年4，958．2マイル，11−15年2，877．2マイルと減少傾向を辿り，16−20年には遂にマイナス111．4マイルに転じた（U．S．
ment

of

Commerce，

Stati5tical

AbstratoftheUnitedStates，U．S。

Govemment

Depart−Printing

Offlce，1922，

p．310）。また対外的には，大戦の勃発に伴い国際レール協会（lnter−nationa1

Association）が閉鎖されるとともに，植民地の多くで鉄道建設の計画がRail中止されるなど，海外からの受注が急減した（M．LReutter，

Op．ε坑p．103）。かかる状況は，立地上，製品の多くを海外に販売していたスパローズ・ポイント工場にとって大きな打撃となったのである（W．
Steellndustry｛n

54）M．

1．

55）R．

Hessen，

56）

Reutter，lbid．，

T．

tbe

UnitedStates，

op．

cit．，

pp．103−106．

Stee1

Titan，

Hogan，

LexlngtOfi

pp．229−230；W，T．

EconomicHi∫tory

BookS，1971，

p．SS2）。

Hogan，

ciA，

op．

Of

tbe

lorn

and

p．543．

p．544．

57）買収交渉の経緯にっいて，詳しくはibid．，

pp544−7；M．1．

Reutter，砂砿，

pp．106−

107を参照されたい。
58）W．T．

Hogan，卿仏p548．

59）TNEC，

Hearings，Part．26，

p．13848．ちなみに，
一 31一BSCの次に位置していたのは
103

69）

The！AnnualRei）ortof

BSC，1915，

ジョーンズ・ラフリン製鋼（Jones＆Laughlinであった（W．T．

60）Kenneth

61）

Hogan，

Warren，

The

op．

cit．，

American

これらにっいて詳しくは，M．

62）

The

63）

lb

Annualid．，

Reθort

of

p．

Steel

1．

lndtestr；y，Reutter，

BSC，1915，

steel

corP．）の264万トン（5・8％）

599）。

Clarendon

op．

cit．，

Press，

pp．

1973，

p．154．

127−129を参照されたい．

p．15．

pp．14−15．

64）M．1．Reutter，

op．

cit．，

pp．113−114．このようなシュワッブの発言は主催者側へのリップ・サービスと受け取れなくもないが，その後のスパローズ・ポイント工場の拡張振りを見ると，あながちそうばかりとも言えない。たとえば16年から30年にかけて，同工場の粗鋼能力は702万トンから1，753万トンへとおよそ150％増大したが，南ベスレヘム工場は1，129万トンから1，699万トン（約50％），スティール

トン工場は1，515万トンから678万トン（マイナス55％）であった（K．Warren，
op．

cit．，

p．155）。

65）大戦期の装甲板を巡る問題に関しては，主にM．1．

Urofsky，op．τiちpp．117−151に拠った。

66）BSCのグレースによると当時，海軍との装甲板の契約に際しては，「最低の入札価格を示した業者に全部の注文が与えられるのではなく」，「ほとんどの場合，競合関係にある2社以上の間で注文が分割される」ことが海軍当局によっても行われていたという（ibid．，

67）

RHessen，

68）

Ibid．，

p．122）。

Stee／Titan，

p．223．

p．226．

pp．16−18．

70）ちなみに，政府工場はウエストバージニア州南チャールストン（SouthCharles−ton）に1，100万ドルの予算で建設を開始したが，労賃，機械，原料などの価格が急騰し，17年には建設が一旦停止された。戦後建設が再開され，21年に操業を開始したものの，生産コストが民間企業の2倍以上も掛かるなど問題点が噴出したた
め，間もなく生産活動は停止された（R．

71）以下の叙述は，ibid．，
72）PaulM．

Zeis，Hessen，

Steel

Titan，

pp．225−226）。

pp．235−244に拠った。

AmericanShipping

Poiicy，Princeton

University

Press，1938（佐波宣平

訳『アメリカ海運政策』有斐閣，1943年，105−115頁）。
73）

ピーク時には1日で100隻も進水したという（E．GGrace，砂∫ちp．45）。この

数値はおそらく木造船も含んでいるか、あるいは誇張されたものであると思われる。

74）たとえば，大戦終結後ウィルソン大統領は「すばらしい価値を持ち，卓越した奉仕」を行ってくれたことをシュワッブに感謝したと言われる（R．Hessen，
104

一 32一

Stee1

第一次大戦とチャールズM．シュワッブ（黒川）Titan，

p．244）。

75）シュワッブは「成功するための戒め」として，③「一生懸命働くこと」，②「熱心に勉強すること」，③「率先して事を行うこと」，④「自分の仕事を好きになること」，⑤「綿密であること1，⑥「アメリカ的な征服精神を持つこと」，⑦「陶冶心を持つこと」，⑧「他の人と助け合うこと」，⑨「民主的であること」，⑩「全てにベストを尽くすこと」を挙げている（CM．

Schwab，Ten

CommandmentsofSucce∬，

P．3）。

一 33一

105