Works Review vol.9（2014），優秀論文，20-29

日本企業の昇進・選抜基準とその合理性―評判とコンティンジェンシーの観点から―

石原

直子

リクルートワークス研究所・主任研究員

日本企業では誰がどのような基準で昇進し，幹部人材となるのかを，日本企業 13 社へのヒアリングを通じてあ
きらかにした。日本企業における昇進・選抜基準において重視される「評判」の働きを検証し，評判を類型化した。また，その評判の基準の合理性について、各社が置かれている事業環境を分析し、コンティンジェンシー理論の観点から説明した。
�ーワー��

評判，選抜，日本企業，コンティンジェンシー，昇進

目次

るかどうかの 2 点を，恒常的に，厳しく評価されⅠ．はじめにている。このサイクルを早く回して自社が求める

Ⅱ．先行研究レビューと問題提起

リーダーを早く，生み出し，また，能力としてのⅡ-１．昇進構造に関する研究リーダーシップをもつ人材を組織内で増やそうと

Ⅱ-２．問題提起するリーダーシップ・ディベロップメントこそが，Ⅲ．調査方法米企業で展開されているタレントマネジメントのⅣ．分析結果本質である。また，こうしたタレントマネジメン

Ⅳ-１．選抜の基準に関する分析

トシステムのルールは，通常すべてのマネジャー

Ⅳ-２．選抜基準の合理性に関する分析と従業員に公開されている。企業内でリーダーに

Ⅴ．考察

なることを目指す人は，この 2 方向で評価される

Ⅵ．まとめことを目指して日々励む（石原 2013）。
ひるがえって日本企業においては，どのようなⅠ．はじめに基準で人が選抜され，リーダーになっていくかについてのルールは明確ではないように思われる。

米企業のタレントマネジメントの事例をひもと

まず，日本企業においては「突出して高い業績」

くと，「いかに早く優秀なリーダーを生み出すか」は出世の必須条件ではないことが多く，また，各という経営課題に，多くの企業が，真剣に地道に企業が求めるリーダー像やリーダーシップ・バリ

取り組んでいることがわかる。タレントマネジメ

ューは必ずしも明示化されていない。当該企業内ントを実施している米企業では，タレントと目さではどのような人が経営人材として選抜されるのれた人物は，常に新たなチャレンジとその結果にか，言い換えればどうしたら出世できるのかとい

基づく能力や資質の判定というサイクルのなかにう問いに対して明確な基準は設定されておらず，おかれる。与えられたミッションやゴールをクリ

そうした人材を選ぶ基幹人事は，いわばブラック

アしたかどうかと自社がリーダーに求める行動規

ボックスのなかでおこなわれているように，少な範（リーダーシップ・バリューまたはリーダーシ

くとも外部からは見える。

ップ・コンピテンシー）にのっとって行動してい20

しかし，すべての日本企業が，脈々と新しいリ論文

日本企業の昇進・選抜基準とその合理性

ーダーを選出し，その指揮下で厳しい競争環境のいうラべリング効果が発生すること，また，よりなかで生存し続けた結果としていまここにあるの

高次の職務において好業績をおさめられるかどうだから，それぞれの企業は，リーダーの候補者をかの能力の代理変数として，（高次の職務で必要な選別し，その候補群を吟味・評価し，その時々に能力と現在の職位で必要な能力が異なる可能性が応じてもっともパフォーマンスを発揮するであろあるにもかかわらず）現在ある職位に到達していう人物をリーダーとして任命する，なんらかの手ることそのものをもちいてしまうシグナリングが法をもっているはずである。

発生することを指摘している（Rosenbaum 1984）。

それぞれの日本企業において，リーダーを選抜

日本企業における昇進構造に関する研究蓄積もする基準とはどのようなものなのか。これが本稿進んでいる。なかでも，小池をはじめとして，日の出発点となる問題意識である。

本企業の昇進構造の特徴は「遅い昇進」であるとする研究結果は多い（小池 1981; 竹内 1995; 今Ⅱ���研究���ーと問題提�

田・平田 1995 等）。小池は日本企業の昇進は長期

Ⅱ-１�昇進構造に関する研究にわたる選抜であるが，15～20 年目を過ぎると昇進できる者を急速に絞り込む「将棋の駒」の形を企業における昇進構造に関する研究にはすでにしていると指摘し（小池 1981），この方式には，膨大な蓄積がある。Turner は競争移動（contest

多数の者の長期にわたる能力向上の誘引となるこ

mobility）と庇護移動（sponsored mobility）とと，複数の上司による評価が能力評価の適正性をいう概念を提示した。競争移動では，エリートの高めることといった利点がある一方，ほんの一握

地位はすべての人が参加可能な競争の結果であり， りでよい将来の経営幹部に重点的に教育投資する
競争は繰り返しおこなわれるので上昇移動の可能ことが不可能になり，投資に無駄が発生するとし性はいつまででもあると人々に認知されている。

た（小池 1999）。

庇護移動では，エリートになりうる人間を初期のこうした理論系をもとに実証的な研究をおこな段階で絞り込む選抜がおこなわれる。既存のエリったのが竹内や今田・平田である。竹内は，日本ートによる絞り込みで選ばれたグループに入った

企業の昇進が以下のように推移することをあきら場合にはエリートとして庇護された上でエリートかにした。すなわち，同期が同時期に昇進する「同としての教育を受け，グループ外の人々が享受で期同時昇進」，昇進のタイミングに差がつく「同期きない地位や権利を独占できる（Turner 1960）。

時間差昇進」，
少数の者が同時に昇進する「選抜」，

これに対して，Rosenbaum はトーナメント移

少数の者の昇進に時間差のつく「選別」である（竹動（tournament mobility）という概念を提示し内 1995）。今田・平田は，日本企業の昇進は，同た。トーナメント移動では，各段階で競争がおこ期が同時期に昇進する「一律年功モデル」，同期間

なわれているという点で競争移動との共通点があで昇進スピードに差が発生する「昇進スピード競るが，そこにはすべての人がいつでも参加できる

争モデル」，
昇進できる者とできない者が選別されのではなく，前段階の競争で敗れた人は次の競争

る「トーナメント型競争モデル」へと推移する重には参加できないという経路依存的な競争がおこ層型であるとした（今田・平田 1995）

なわれているのであり，その意味では初期の段階

こうした遅い昇進ばかりでなく，日本企業におで競争に勝った人だけが次の競争に参加する特権

いても「早い昇進」が存在することを示唆する研を得られるという意味で庇護移動的な側面をもも究もある（若林 1986; 花田 1987; 八代 2002 等）。

ち合わせている。また Rosenbaum はトーナメン

若林は，入社 3 年目，７年目，13 年目の大卒社

ト移動が発生するプロセスの説明で，人々の間に員のキャリアを分析し，3 年目までの実績が７年は，いったん勝ち残った人は優秀なはずであると目の昇進を規定し，さらに 7 年目までの実績がそ

21

Works Review vol.9（2014），20-29の先の昇進に影響を及ぼすことをあきらかにし，

人事評価の諸要素が，次代のリーダーの「選抜」

つまり，入社 3 年目までに昇進する者とそうでなや「昇進」の評価要素と一致しているかどうかにい者は選別されていると結論づけた（若林 1986）。

ついては触れられていない。そこで筆者は本稿に

花田は，代表的な日本企業 5 社の従業員のキャおける問題を以下のとおり提起する。

リアツリー分析をもちいて，同期入社者の間で初・日本企業ではどのようなプロセスで次代のリーめて昇進に格差が発生する時点で，一次選抜や二ダーとなるエグゼクティブが選ばれているのか

次選抜といった早い選抜をされない者には，役員・各企業のエグゼクティブ（およびその候補）の等の経営ポジションへの昇進機会はほとんどなくなることを指摘した（花田 1987）。

選抜基準はどのようなものか
・当該企業がその基準によってエグゼクティブを

八代はこうした日本企業における，キャリアの決定することにどのような合理性があるのか

初期のわずかで目立たないほどの評価の差が後のなお，本稿におけるエグゼクティブの定義は「5大きな昇進格差につながる構造を「隠微なファス～10 年の間に執行役員や取締役といった経営のトトラック」と表現した（八代 2002）。

中枢に任命される可能性のある人材群として現経これらの研究結果に対し，上原は「早い選抜・遅い昇進」という構造こそが日本企業におけるホ

営陣からの個別人材管理の対象となりうる人々」とした 2。

ワイトカラーの昇進構造であると指摘した。すな

本稿では，伝統的日本企業に対する定性的調査

わち，日本企業においては，キャリアの初期段階に基づいて，以上の問いに対する答えを発見する

でどのような職務を経験させるかという「異動」ことを目的とする。

の格差によって，実は選抜はおこなわれているのだが，実際にそれが昇進格差となって現れるのはⅢ．調査��

比較的遅くなってからであるとする。また，こうした異動・昇進構造は，同期同時昇進期の能力開

伝統的な日本企業 13 社に対するヒアリング調

発の誘引となり，また，その期間の異動が，教育査を実施した 3。調査対象企業の業種大分類は図

訓練の効率を高めているとしている（上原 2003,

表１のとおりである。

2007a, 2007b）。
��１ ��������������
Ⅱ-２．問題提起A

ここまで見てきた企業内の昇進構造に関する研究では，もっぱら，昇進という現象にどのようなパターンがありうるのかという点，あるいは，昇進とその格差の発生する時期をつまびらかにする
ことによる，時系列の昇進パス図を描くことに主眼が置かれていたといえる。言い換えれば，昇進の基準がなんであるか，また，その基準で昇進させることが当該企業にとって，いかほどの経済合理性をもつのかについては触れられていない。

業種
商業

規模(千人・連結）
104

B

商業

66

C
D
E

製造（食品）
金融
製造（機械）

40
28
339

F

製造（消費財）33

GH
I

製造（消費財）製造（食品等）
情報・通信

33
50
65

J
K

製造（食品）
製造（食品）

28
13

L
M

製造（総合）
製造（化学）

330
32

また，「人事評価」でもちいられる評価要素はすでに多くの研究によって網羅的にまとめられていここで，調査対象を「伝統的な」日本企業としる（たとえば髙橋 20101）が，これらの研究では，たのは，リーダー候補としてのエグゼクティブを

22

論文

日本企業の昇進・選抜基準とその合理性選抜し，育て，実際にリーダーとして登用する，

容・その認定時期・その頑健性の 3 つの観点からというサイクルを恒常的に回しており，リーダー

選抜基準の類型化を試みる。

人材の育成と選抜についての自社なりの手法を確評価基準の内容とは，当該企業においてエグゼ

立させているのは，相応の経営年数が経過しておクティブとして昇進していく人々は何を評価されり人材層に厚みのあるこうした企業群であろうとているのか，ということである。基準達成の認定考えたためである。業歴の浅いベンチャー企業等

時期とは，その人が評価基準の内容を満たす人物

では，実質的なリーダーは創業者や創業メンバー

であることが周囲によって認められるのが入社後が大勢を占め，また若い社員の採用も少ないこと

どれくらいの時期であるか，ということである。

が多いため，社内でのリーダー育成のサイクルが

また，評価の頑健性とは，一度成立した基準を満

未完成である可能性が高い。

たす人物であるという評価がどれほど長く生き続

ヒアリング調査は当該企業の人事部長相当以上

けるかということである。
頑健性が高い場合には，の役職者または役員に，1～1.5 時間をかけて実施

一度評価された人物は，その後も長期にわたりエした。ヒアリング調査における質問項目はおおむ

リートとして特別な扱いを受けることになるだろね以下の 3 点である。
（１）どのようにして人々う。反対に頑健性が低い企業では，一度高く評価

がエグゼクティブ候補として選ばれるのか。そのされたとしても，それが持続するとは限らず，評選抜基準と選抜される時期。
（２）自社でエグゼク

価の変更，エグゼクティブ候補の入れ替わりが発ティブから役員になっていくような基幹人材に共生しうる。図表２に，ヒアリングに基づく各社の通する点はあるか，それはどのようなものか（資選抜基準を整理した。

質・能力・人柄等の人的側面および配属先や成果の出し方等の経験的側面）。
（３）なぜそのような��２ �������������

基準でエグゼクティブおよびその候補を選抜するのか。

Ⅳ．分�結果Ⅳ-１． 選抜の基準に関する分�
①選抜基準
ヒアリングを終えての結論からいうと，対象企業によって，個人の何が評価され，幹部人材に登

評価基準の
明確性

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M

○
○
○
○
○
○
○
○
○
×
×
×
×

評価基準の
内容
おもしろい

基準達成の
認定時期
35歳くらい視座が高い・王道

入社2～5年目まで

ネットワーク

30歳くらいまで素直・一所懸命

入社4，5年目まで

謙虚・人徳

部長級

人柄・調整力

管理職以上

気配り

40手前

変人・とがっている

30代前半

リーダーシップ

30手前

-

-

-

-

-

-

-

-

評価の
頑健性

強
強
強
弱
弱
弱
弱
弱
強
-

用されていくのか，すなわち選抜の基準について※J～M の 4 社では，エグゼクティブへの選抜にあたって一様の明は多様性があった。しかし，多くの企業に共通し確な基準があるという言明がなかった。

ているのは，その基準について「直属の上司や人事などの少数だけでなく，多数の関係者が同じ評

たとえば，A 社（商業）では，採用活動の段階

価をしている」こと，「特定段階で昇進者を決める

から「おもしろい」ということが評価の基準とし時だけでなく，入社まもなくの段階から高位の役て機能しているという。
「おもしろい」の中身には職や職階に到達するまで，同じ基準が重視され続

特別な意味合いが込められており，それはたとえけている」こと，「業績も大事だが，業績だけでは

ば「いうことを聞かない」「組織に一石を投じる」

昇進できず，その業績以外の部分を総合的に表す「人と違うことをやる」「（しかし）顧客にかわいものである」こと，という 3 点である。

がられる」というような特性であり，A 社内で「お以下に，調査対象企業における評価基準の内もしろい」と人物を評する時はこうした意味合い

23

Works Review vol.9（2014），20-29が含まれていることを，A 社の社員であれば理解もたらされたりするものである」（Ferris et al.

しているという。また，入社前からのこうした「お2003: 205）
。日本企業がエグゼクティブを選抜すもしろい」という評価は，最初は小さなネットワるにあたって重視しているものも，多数者が共有ークのなかでしか流通していないが，35 歳くらいしている，ある人物の過去の言動に対する評価でまでになんらかの高い業績とセットになることにある。この意味で選抜基準を「評判」と言い換えよってその人物の存在感が「全国区になる」とのることができるであろう。

説明があった。よって，エグゼクティブになるだ

また，Gioia and Sims や Tsui は，評判は業績

ろうと基準達成の認定時期を「35 歳くらい」としの歴史であり，特定他者との業績の比較としてもている。また，こうした評価が一度確立すると，ちいられるという（Gioia and Sims 1983, Tsui

それは後々まで本人を表す「武勇伝」としてつい1984）。評判はつまり，他者との選別としてもちてまわることになるという。また，業務におけるいられうるのであり，この点からも，日本企業が失敗があったとしても次にもチャンスを与えられエグゼクティブを選抜するにあたって重視している可能性が高いということであった。そこで，Aるのはその人物の「評判」であるということは可社における評価の頑健性は「強」とした。

能であろう。

②選抜基準としての評判③評判の類型化

ここまでの分析で，各社におけるエグゼクティ

そこで，各社のエグゼクティブへの選抜基準をブへの選抜基準は内容も多様であり，また，その評判に置き換えて，各企業で重視される評判の型

認定時期，認定後の寿命も多様であることがわかを分類してみる。まず，評価基準の内容を，成果る。ただし，それぞれの企業においては，自社でをあげる主体として個人を念頭に置いているのか，

エグゼクティブになる人物とは図表２のような選チームを念頭に置いているのか，という観点から抜基準をある時期までに達成した人物である，と整理し，評判の基準という概念に置換した。たということが共通認識となっているようである。リ

えばA社であればあくまでも「おもしろい」人物

ーダーを目指す若手はこれらの基準を満たしていの武勇伝となるような成果を期待しているので，るという評判を得ようとふるまい，中堅層以上の成果を出す主体として個人を重視していると判断

人々は，こうした基準に見合う人物であるというすることができる。次に，基準達成の認定時期を評判をもつ人物には，より注意を払って接し，そ

相対的な早さ／遅さの観点で整理し，評判の形成の実力を確かめようとする。そして，多くの人か時期という概念に置換した。日本企業の管理職昇らの「評判の良い」人物が，実際にエグゼクティ

進の平均年齢は 38.3 歳 4であるので，30 歳より前ブになっている。

との発言があった企業については「早」，30 代前

ここで評判という用語をもちいたが，Bromley

半から 35 歳くらいまでと発言した企業についてによれば，評判の定義は「ある組織体における多は「やや早」，管理職以降と発言した企業について数者が共有し，表現する，ある人物に対する接続は「やや遅」，部長になった頃との発言があった企し合った印象の中核部分」である（Bromley 1993:

業や 40 歳を超えてからと発言した企業について

43）。また，Ferris らは評判を以下のように定義

は「遅」という 4 つの区分をもちいた。評価の頑する。すなわち「目立った個人の性質と，ある期健性については強弱をそのままもちいて評判の頑間にわたって出現した業績・とられた行動・意図

健性とした。

された印象の複雑な結合を反映した認知された性以上の置換作業を経て，各社でエグゼクティブ質であり，直接に観察されたり，二次情報源からになるにあたって重視される「評判」を一般化し

24

論文

日本企業の昇進・選抜基準とその合理性

��３ ������
評判の
頑健性

個人
個人
個人
個人
チーム
チーム
チーム
個人
個人
チーム
チーム
-

やや早
早
早
早
遅
やや遅
やや遅
やや早
早
遅
遅
遅
遅

強
強
強
弱
弱
弱
弱
弱
強
-

強

C B
I
A

早い

評判の
形成時期

評判の頑健性

評判の
基準

遅い

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M

��４ ��������

評判の形成時期

H

G F

D

E
弱

※選抜基準そのものについて明確な言及がなかった J～M の 4 社
についてもヒアリングから推論できる範囲で内容を補足した。

動は全体最適を損ねるため，徹底的に利他の人であるかどうか，謙虚な人格者であるかどうかが評た結果を図表３にまとめた。

判の中核を形成する。成果は個人ではなくチーム

評判の基準は，評判の形成時期の規定因になるにつく，と明言しており，評判の形成時期も部長と考えることができる。なぜなら，成果を出す主級の管理職になる頃であり遅い。また，一度評判

体としてチームを想定しつつ，そのなかで評判をを立てた人材がその後も特別扱いされることはな

形成するということは，チーム内で中核的立場にく，評判の頑健性は弱いといえる。同じ第 3 象限あることが予想され，その立場になるためには日の G 社，F 社も擦り合わせ型の製造業である。

本企業ではある程度の年齢になっていることが標

第 4 象限には，金融の D 社と製造（食品等）の準的だと考えられるからである。そこで，評判のH 社がプロットされた。D 社でも H 社でも，成形成時期と評判の頑健性を軸としてマトリクスを果を出す主体としては個人が重視され，頭角を現作成し，A～I の 9 社をプロットすると，図表４のす人物が特定されるのも早い。しかし，どちらのようになる。

会社においても，業務における成果を連続的に生第 1 象限の B 社（商業）では評判の基準は視座

み出さなければ，その者たちにいつまでもチャンが高く，王道を歩む人物であるかどうかであり，スが提供されるわけではない。この意味で評判の成果を出す主体として個人を重視している。そう

頑健性は低い。

した視座をもっているかどうかは入社 2～3 年目

ここまでの分析から示唆されるのは，エグゼクにもなればわかるとされている。また，ひとたびティブとして選抜される人物にまつわる評判の内評判を確立すると，その人物は公式・非公式にさ容や性質は，企業の置かれた環境，事業，文化等

まざまなネットワーク形成の場に連れ出されるよと関連があるのではないかという仮説である。そうになり，部門横断的なプロジェクトや本部の財こで，次に，エグゼクティブ選抜基準としての評

務部門等の職務にアサインされるようになり，将判が，なぜその企業で重視されるのか，そこには来の幹部候補として特別な機会提供を受けるよう合理的な理由があるのかを検討する。

になる。
第 2 象限に該当する企業はなかった。

Ⅳ-��選抜基準の合理性に関する分析

第 3 象限の E 社（製造・機械）では，評判の基① コンティンジェンシー理論からの示唆

準は謙虚であるかどうかであるという。擦り合わ
せ型の製造業である E 社においては，利己的な行検討にあたってコンティンジェンシー理論を援25

Works Review vol.9（2014），20-29

用することができるだろう。コンティンジェンシ

4 つに分類できる（図表５）。

ー理論によれば，有効な組織構造や組織内部の行それぞれの事業環境タイプに応じた戦略と人事

動は環境や戦略によって異なりうる（Burns and諸制度や組織行動を考えてみよう。類型①の事業

Stalker 1961; Lawrence and Lorsch 1967;

分化した業界トップ企業であれば，重要なのは主

Galbraith 1993）。つまり，競争の状態や事業の力となる既存事業を維持発展させ勝ち続けること

内容等の環境によって適する採用される戦略は異になる。また，他部門との擦り合わせや調整はあなり，さらにその組織で取り組まれる人事諸制度まり重要ではなく事業部門内で自己完結的に事業の内容や組織行動も異なる。前項で整理した各社を推進することができる。こうした環境のもとでで重視される評判は，そうしたコンティンジェン

は，これまでに蓄積された勝ち方の「型」を踏襲

シーの影響を受ける組織行動の一部として位置づし，過度にリスクを取ることなく着実に結果を出けることができるだろう。

すことのできる個人が重視されることになるだろう。

②事業環境が導く戦略と人事諸制度や組織行動

類型②の機能分化したトップ企業群では，既存事業の維持発展が重視されるので，機能間での連

ここで，まず企業の置かれている環境を，業界携を密にとりながら，勝ち方の「型」を踏襲しつ内ポジションと事業体制の両面から考える。前者

つ効率運営を続けることが重要な競争戦略になる。

は，当該企業が業界トップか二番手以降か，すな

組織風土としては前後の機能との擦り合わせや歩

わち既存事業の維持発展を重視するのか新規事業調をそろえるということを意識しながら，チームの創出などによりトップ企業を追い抜くことを重としての成果を出することが望まれる。

視するのか，という視点である。後者は，事業ご

類型③の事業分化したチャレンジャー企業群でとに組織が分化した事業分化型か，事業を横断しは，トップ企業に勝つために新しいビジネスモデ

た擦り合わせや調整を必要とする機能分化型かとルを開発することが求められている。また，事業いう視点である。
この 2 点で整理すると，企業は，分化しているため，新事業の創出等の行動にあた①事業分化したトップ企業群，②機能分化したトっては組織横断的な調整や擦り合わせはあまり重ップ企業群，③事業分化したチャレンジャー企業

要ではなく，個人あるいは少数でのイノベーショ

群，④機能分化したチャレンジャー企業群というンが奏功しうる。組織風土としては，新事業を立ち上げ成功に導くなどの結果を出すイノベーショ
ンの気風が重要視される。

��５ �������������

類型④の機能分化したチャレンジャー企業群で１位・強い【該当企業】
H・I

事業体制

【類型④】
機能分化したチャレンジャー
企業群【類型③】
事業分化したチャレンジャー
企業群【該当企業】
なし【該当企業】
A・D

２位以下・弱い26

は，新規事業を創出するなどの方法によりトップ【類型①】
事業分化した
業界トップ企業群

企業を追い抜く戦略が求められるが，部署間の調整や擦り合わせを包含した組織としてのイノベー
事業分化

機能分化

【該当企業】
E・F・G

業界内ポジシ��

【類型②】
機能分化した
業界トップ企業群

ションがおこなわれなければならない。
調査対象企業のうち，類型①に該当するのは Hと I，類型②に該当するのは E，F，G，類型③に該当するのは A と D である。類型④に該当する企業はなかった。
ここで B 社と C 社はやや複雑な事業環境にある。商業の B 社も食品メーカーの C社も伝統的に業界第１位の座を長く守ってきた事
業分化型の企業であり，現在でも総売上では業界

論文

日本企業の昇進・選抜基準とその合理性

第 1 位である。ただし，そのポジションは近年追て見込みのある人材に継続的に難易度の高い職務随する企業に脅かされつつあるという状況にあり， をアサインし，修羅場を乗り越えて新しい価値をたとえば B 社では，新しいビジネスモデルの創出

創造することを期待した人事がおこなわれることが近年の最大の課題となっている。また C 社ではになる。重視される評判の基準は個人の能力とないくつかの製品群のうち，最大売上規模である主り，形成時期が早いことに合理性がある。また，

力製品ではすでに競合に抜かれており，その事業

イノベーションにはトライアンドエラーがつきもでの巻き返しと，その他の製品群での競争力を高のであるから，評判の頑健性は低い方がよいであめる多角化戦略の両面から業界 1 位のポジション

ろう。

を守り続けなければならないという現状にある。

類型④の企業では調整や擦り合わせといった組織貢献を求めながら，新事業の創造を成功に導く③選抜基準としての評判の合理性ことができる人材が必要とされる。事業創造的な
人材には調整や擦り合わせといった組織貢献行動

ここからは，各類型の企業で，どのような人材が苦手なタイプも多い 5ため，この類型の企業でが次世代を担うリーダーとして必要であるかを検どのような人材を選抜するかについては難易度が討し，それに照らした場合に，調査対象企業がエ高いことが予想される。

グゼクティブ選抜基準として重視している評判のたとえば，類型②の E 社（製造・機械）は，機内容に合理性があるかどうかを検証する。

能分化した業界ナンバーワン企業である。E 社で類型①の企業では，過度にリスクを取ることのは，独自の仕事の進め方を確立させており，これない有能な実務遂行型の人材が重視されるであろを着実にやり切り，チームとしての成果を最大化

う。また，組織への貢献よりは個人としての能力することが重視される。こうしたことができる人の高さが重視される。また一握りの優秀な人材が材を組織内に増やすために，多くの人材に成長機高い能力を発揮することでも勝つことが可能なた会を付与している。

め，一部の選抜された人材に優先的な異動を含め

また，類型③の D 社（金融）は，単一事業のチた機会提供をおこなうことにも意味がある。したャレンジャー企業である。D 社では，若いうちにがって評判の基準として個人の能力が重視される

頭角を現した人材には，支店業務・／本店業務，

こと，形成時期が早く，頑健性が高いことに合理

法人業務／個人業務というように次々と領域を変性がある。

えながら，新しいチャレンジが与えられる。それ

類型②の企業では，過度にリスクを取ることなぞれの任務において成果を出せるかどうかによっく，組織間の調整や擦り合わせに能力を発揮するてより高次の職位に選抜されていく。

人材が全体最適の視点で組織経営することが重要

次に，B 社と C 社を検討する。両社ともに重視である。重視される。また組織力が強さの源泉でされる評判の型としては，ごく早いうちに評判があるので，一握りの個人に優先的に機会提供する形成され，その評判の頑健性が高いタイプの企業

よりはなるべく多くの人材に機会提供し，底上げである。一度評判が形成された後は，本社の中枢を目指すことが合理的である。したがって，こうの部署に配属され「エリート」として，いわば「赤した企業で重視される評判の基準は組織への貢献

い絨毯」の上を歩くように大事に育てられている。

であり，形成時期は遅く，頑健性は必ずしも高く

そこで評判のマトリクス上は第１象限にプロットなくてよいということになる。

されることになった。一方で事業環境を見ると，類型③の企業では，事業創造的な能力のある個B 社（商業）と C 社（製造・食品）はどちらも近人を重視し，さまざまな経験を通じてその能力を年まで業界で断然のトップ企業として君臨してい高める抜擢型の人材育成が重要である。したがったが，それぞれに競争環境が変化するなかで，そ27

Works Review vol.9（2014），20-29の地位が万全とはいえなくなり，今や新しい事業

織では他者との連携が重要であり，個人としての開拓や製品開発が非常に重要視されている。

成果を追求するよりも他者と歩調を合わせたり，

両社がトップ企業として君臨していた時代であ全体最適を考えたりすることのできる視座が重視れば，その企業の中核人材としては，確立されたされることになる。
そのため，チームを率いたり，

儲けのシステムを回し続ける才覚と，対外的に「キ部門を代表して他部署との交渉や話し合いに参加

ズひとつない」経歴が重視され，また，それによするようになるミドル以降に発揮される実力が評って企業の便益が最大化されていたと想定できる判の源泉となり，したがってその形成時期は遅くが，そうした安泰の時代が過ぎ，新たな事業を開なる，と説明することができる。

発し，
激しい競争を勝ち抜く必要がある現在では，一方で，業界内ポジションと評判の形成時期，

こうした庇護のもとで大事に育てられた「エリー事業体制と評判の頑健性，業界内ポジションと評

ト」が，中核人材としてふさわしいのかどうかは判の頑健性，といった組み合わせの検討において一考に値する課題ではあろう。

は明確な相関は見られない。

��考�

��まとめ

以上のような検討を経て，図表４と図表５をあ

本稿では，日本企業ではリーダー人材はどのよ

らためて見比べた時にわかるのは，評判における

うにして選ばれているのか，という問いを出発点「評判の形成時期」と事業体制の「機能分化・事に，エグゼクティブ選抜のプロセス，その際に基業分化」別が密接にかかわっていることである。

準となるものの特定，その選抜基準がその企業で事業分化型の A・B・C・D・H・I では評判の形採用されている理由（合理性）はなんであるのか成時期が早く，また機能分化型の E・G・F 社での解明を試みた。

は評判の形成時期は遅い（図表６）。

これまでの日本企業の昇進に関する研究では，昇進がどのようなパターンでおこなわれるのか，また，昇進とその格差が発生する時期をあきらか��� 評判の形成時期�����

にし，昇進によって人材の絞り込みがどのように強
評判の頑健性おこなわれるのかに焦点をあてたものが多かった。

C B

本稿では，企業において誰を昇進させ，誰を昇進Iさせないかを決める当該企業に固有の暗黙的な基
早い

遅い

A

評判の形成時期

結論として，各社が昇進させる人を決める「評D

E

企業の生存戦略にとって合理的であるかどうかを判断することに挑戦した。

H

G F

準をあきらかにすること，また，その基準がその判」には多様なものがあること，多くの企業ではその評判に基づく人選は自社の競争環境に照らして合理的であると言えることがわかった。

弱

日本企業のなかには，早い時期に形成された評
機能分化

事業分化

判が強い頑健性をもち，また，そうした評判をもつ人物を過保護といえるほどに大事に庇護しながコンティンジェンシーの観点から言えば，事業ら企業の中枢に据える庇護移動のパターンをもつ体制が機能分化型（すなわち擦り合わせ型）の組企業もあるようだが，これが現時点での競争環境

28

論文

日本企業の昇進・選抜基準とその合理性とフィットしていない場合には，将来の事業存続が危険にさらされることになりかねない。
本研究における最大の課題は，そもそもヒアリ
ング調査で入手した情報が客観的なものであると断定できないということである。本稿における議論の確度をより高めるためには，客観データや人事情報をもちいた実証分析が必要になるであろう。
また，今回の調査対象企業はそのほとんどが業界を代表する大企業であり，また，近年の業績が安定している企業が多かった。業績下降期または衰退期の企業においては，選抜の基準が変わるというような可能性も考えられる。より幅広い企業へのアプローチと，それらとの比較検証によって，本稿の議論はより確かさを増すことになるだろう。

注
1 髙橋は人事評価の要素として能力，パーソナリティ，職務行動の3 種をあげる。能力として職務遂行能力とコンピテンシーを，パー
ソナリティとして知識とスキルとパーソナリティが，職務行動としてリーダーシップとアセスメントセンター・ディメンションを取り上げている。また，「努力」を評価要素として取り上げる可能性について論じている（髙橋 2010）
2 この定義によればエグゼクティブは，企業によっては，また同一企業内でも課長相当の階層の人材から部長や部門長といった階層の人材まで幅広く該当することになると考えられるが，実態としても，課長級にも「将来の役員候補」とみなされるような人材がいることを考え，幅広い年齢層・階層を含む概念としてエグゼク
ティブを定義した。
3 当該企業のエグゼクティブを選抜する基準という，基本的に外部に公開されていない機密性の高いテーマについてのヒアリング調査であったため，社名の特定を避けるために，本稿では業種の大分類と人員規模のみあきらかにし，詳細な業種，業績等の説明は省略する。
4 リクルートワークス研究所による（リクルートワークス研究所
2011）。
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