2021
vol.

Opinion

人材のトランスフォーメーションに効く「場」
をつくる
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

28

Special Interview

目指すのは「オーナー」の意識をもって行動する人材が生まれ続ける企業
TIS株式会社

取締役 副社長執行役員 サービス事業統括本部長

執行役員 人事本部 副本部長 兼 人事本部 人事部長

岡本 安史 氏高柳 京子 氏「デジタル・トランスフォーメーション」という言葉の登場以降、次世代の生き残りをかけて取り組む変革のことを、
トランスフォーメーションという言葉を使って表現することが多くなりました。
これは単なる言葉の流行ととらえるべきではありません。
単にデジタル技術を導入して高度化・効率化することだけなら、「デジタライゼーション」です。
しかしデジタルの力を使って、これまでは所有するものだったモノがシェアリングに変わる、
社内外の人材と遠隔でありながら日常的な協働が実現する、といった
これまでの「あり方」を変質させるような変化を起こすことを「デジタル・トランスフォーメーション」と呼んでいます。
もともと、トランスフォーメーション（ Transformation）とは、物体・物質の形質転換や変態を意味する言葉です。
つまり、従来の延長線上にはない変化を達成しなければならないのだという覚悟を、
トランスフォーメーションという言葉で表現しているのです。
そうした変化を達成するためには、ビジネスを実際に動かす「人材」のトランスフォーメーションも必要です。
それには欧米流に人材を入れ替えなければできないのではないか、その方が早いのではないかという考え方もあります。
しかしそれは、現実的にも法的にも限界がありますし、
何よりこれまでの経験値や強みの喪失につながります。
難しさはあっても、今いる人材をどう変容させるかは、避けて通ることはできない問題です。
そこで今号では、今社内にいる人材の変容、「人材のトランスフォーメーション」について考えていきます。

CONTENTS

04

Opinion

人材のトランスフォーメーションに効く「場」をつくる株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

Special Interview

07

目指すのは「オーナー」の意識をもって行動する人材が生まれ続ける企業
TIS株式会社 取締役 副社長執行役員 サービス事業統括本部長
執行役員 人事本部 副本部長 兼 人事本部 人事部長

12

Diversity

岡本 安史 氏高柳 京子 氏オンラインで学び合い、人のつながりをつくる
デジタルファシリテーター

田原 真人 氏HR Technology

14

HR Technology Conference & Expoの変遷から見る、HRテクノロジーの方向性～管理のためのツールから、現場の生産性向上のためのツールへ～
ハイマネージャー株式会社 代表取締役 CEO

16

Close up森 謙吾 氏一社）ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会

特別ラボ抄録「 Human Capital Reporting」の登場背景と日本の課題
小澤 ひろこ氏

講 演者：一社）ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会 研究員

日本シェアホルダーサービス株式会社 コンサルタント部チーフコンサルタント

加藤 茂博 氏

モデレーター：一社）ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会 副代表理事

Opinion
加島 禎二
株式会社セルム 代表取締役社長

多くの企業が新規事業に力を入れる中で盛んに取り組んでいることの１つに、新規事業提案制度があります。そこで新たなアイディアが出ないわけではないといいます。しかし、「講評して終わってしまった」「 Go/No Goの意思決定が不明確でやや形骸化している」という声を、人事や経営者の方からよくお聞きします。また、

むべき人材のトランスフォーメーションなのです。

の問題です。人の内面の変容こそが、今、取り組はなく、モノの捉え方や考え方といった人の内面

スキルやプロセスを変更すればいいという問題でこれは、人材や組織の外面的な要因、例えば生まれないのです。

に、ゼロから 物 事を 動かすようなエネルギーがなってしまっている感が否めません。だからそこ

らそれに沿って行動するという表面的な行動にと指示されたから考える、役割を与えられたか

しかし誤解を恐れずにいえば、アイディアを出せ

目に努力をしていることは間違いがありません。

これらは、示唆的なエピソードです。皆、真面いうのです。

ジネスにしたいかという意志が感じられない」と究は非常に熱心に行っているが、それをどんなビ部門への嘆きをお聞きすることもあります。
「研

R
&
D

4

対して、自分の責任でアクションを起こすことをもちろん提案を受ける側も、評価した提案にそうすれば、 Will
（意思）が曖昧なまま提案がなされることを避けられるでしょう。

えていきます。そしてあるべき姿が描けたら、今事業がなくなって本当に困る人はいるのか、と考が社会にとってどんな存在理由があるのか、この価値を提供しているのか。さらに行っている事業

もらいます。
「〇〇会社の営業をしています」だ「こう考えないからダメなんだ」と諭しても、それ約束した「場」になっていることが必要条件です。

はどこが理想と離れているのか、それはなぜか、」と説明することをルールにします。
Why-How

だけで人の内面を変えることはできません。そそうでないと、「講評して終わってしまう」というなどと対話 をしていくのです。

「場」を数多くつくっていくことは、すぐにできます。

取り組みではなく、人の内面の変容に効く小さなと身構えてしまうかもしれません。しかし大きなと、時間もかかる大掛かりな取り組みが必要だ

風土の変革」になるのかもしれません。そういう

これは、今まで使っていた言葉でいうと「組織自分の想いの開放といっても、自分勝手な欲望たと認識させ、自分の想いを開放させるのです。

待だったり役割責任から生まれているものであっ思い込んでいたものが、実はそれは周囲からの期大切だと考えています。そこで自分の意志だと以上に、深い対話ができる「場」をつくることがに働きかけるには、強い志で道を拓いてきWillた方の講演を聴くことも有効ですが、私はそれその部分への働きかけも必要です。

こともなかった」という人がほとんどだからです。

しれません。
「この行動の背景にある Will
は何か」などと聞かれても、正直にいえば「今まで考えた

一般に日本人はハイコンテクスト文化ですし、価ビジネスの場でも一緒ではないでしょうか。

う 気持ちが自 然に湧いてくるものです。これはさらにはこの場の人たちにもっと貢献しようといていいのだと思えると、もっと自分を表現したい、のかということを体感しました。自分はここにいれを聴く。それだけの場がこんなにも癒されるもに参加して、参加者が経験をただ語り、ただそるカウンセラーの姿 勢にむしろ 心が傷ついてしらを捉え、起きている現象の原因を探ろうとすングを受けた際に、あくまでも患者としてこち

けではもちろん NGで、お客 様は誰で、どんなの人自身が「そうしたい」と思わないとだめなの

状況は変わらないからです。また、ルールを変えしかし、「こんな風に考えなさい」と指示しても、です。では人の内面に働きかけるために、私たちたというだけでは、プレゼンテーションの内 容がここでは、そんな「場」づくりの切り口とポインを開放するわけではありません。自分の意思で値観や考え方が近い人が組織の大半を占めます。

そのルールに形だけ合わせたものになるだけかもができることは何でしょうか。
それは人の内面に働きかけるような「場」をつビジネスのプレゼンテーションを 行 う 際には、考えて、あるべき姿や世界観（世界はもっとこう

そんな組織の中では、自分の意見を口に出すことですから、新しい動きは今の職場からは生まれまった、という経験をしました。その後、家族会

私的な話で恐縮ですが、家族が心理カウンセリ「 What -Why-How」のつながりで説明をするのが基 本です。しかし、物 事をゼロから 動かすエ

したらより良くなるはずという自分なりの考え）

すら、安全 安心ではないかもしれません。新しい

くることしか、ないのではないでしょうか。

ネルギーは人の内面から生まれると考えるのでを捉え、それに向けて動くのが正しいのだという

トをご提案させていただきます。

あれば、新規事業提案などの「場」においては、

アイディアは、登場した当初は常にマイノリティ
やり方は例えば、まず自分の仕事を説明して気持ちを開放するのです。

「 What」の前に「 Will」がある、と考えるべきです。
したがって新たな 提 案の場では、「 Will-What -2021

vol.285

の意見がそのまま全体の価値観になるような状きるのは、絶対的なマジョリティ集団があり、そ「脱会社員」です。これは決して転 職を促していえていますが、その際の私のメインメッセージは、

私も最近、キャリアについて話をする機会が増

人が対等な関係性になっていくことにつながって価値は確実に上がり、ひいてはそれが企業と個て取り組むことができれば、その人自身の市場

このキャリア資産を増やそう」という目標をもっ況を変えていくということだけです。言い換えれるわけではありません。周囲や上司の評価に囚くると考えています。

ば、多様な価値観があることが普通である「場」

われず、自分で自分の市場価値を世の中に問い、ないということでもあります。この状況を解決でをつくっていくしかありません。そのために、でき高める行動を起こしていこうという意味です。

ないでしょうか。あるいは、周囲に影響力のある人を、組織の中に一気に増やすような施策を行え

例えば、副業や越境で仕事をした経験をもつ

３つの領域 の要素に整理したものを「キャリアなど様々なものがありますが、これらを抽出し、力や倫理観、人脈、内省ができる人材かどうか

そして人材の市場価値を決める要素には、胆スフォーメーションに効く「場」とは、大掛かりな

ここでいくつかご紹介したように、人材のトランいくはずです。

ることはどんどん始めるべきです。

リーダークラスの人材にこそ社外で武者修行経「場」であるキャリア研修の重要性が今後増してことを自覚することが大切です。それができるの思考のクセや無意識に前提にしてしまっていた

人が自分の考え方や行動を変えるとき、自分ズなはずです。

普 通な「場」となっていれば、その変更もスムー

ければなりません。しかし、多 様であることがれは既存の組織構造に手をつけることを考えな

は、大きな変化は起きないかもしれません。いず

それでも既存の意思決定構造を保ったままでグに関わらせることなどもすぐにできそうです。

験をさせたり、積極的に他のメンバーのメンタリン

す。
「この仕事を通して、すことができるはずで積むことで胆力を増やり、思い切った経 験を活かして人脈を広げた

ある領域の深い知識をるように動く。例えば、にして、別の資 産を 得

強い１つの資 産を 元 手です。自分がもっている

運用したりすることができるものだと思うから「資産」と呼んでいるのは、意識して貯めたりための手掛かりとして提案しています。

資産」と呼び、自分で自分の市場価値を高めるように思います。

こそ他 社がマネできない、最 強の競 争 力になる

のに、なぜだろう」と思われるでしょう。だからみれば、「 特別な 施策を行っているわけではない

いくのだと思います。その状態はきっと外部から

んどんタレントが出てくる、そんな組織になっていう声が意外なところからあがったり、なぜかどつくり続けることによって、「これをやりたい」とはないかもしれません。しかしそうした「場」をすべての取り組みに、確かな手応えがあるわけで

そんな「場」をつくることを目指すべきでしょう。

部門が行うとしても、社 内のいろいろな 部 門が最初のきっかけづくりや下地づくりは人材開 発取り組みである必要はありません。そのかわり、

6

Opinion１
１

目指すのは「オーナー」の意識をもって行動する
人材が生まれ続ける企業

l
S pecianter v iew

I

事業のトランスフォーメーションを達成するためには、事業の要件から逆算して人材を揃えるべきなのか、
人材の変容から事業のトランスフォーメーションに取り組むべきなのか。
目指すゴールは同じでも、この２つのアプローチの違いは、この先の企業のあり方や企業と個人の関係性に大きく影響を及ぼす。
どちらかが正しく、どちらかが間違っているということではないだろう。
スピードは重要だし、実現可能性も重要だ。事業の性質や業務の進め方によっても選択すべきアプローチは異なる。
しかし最も重視すべきは、どちらのアプローチが、より自社を強くするかということではないだろうか。
その難しい選択に対し、TIS株式会社は人材の変容から取り組むことを選択した。
その取り組みの責任者であり、推進者である取締役 副社長執行役員の岡本安史氏と、執行役員 人事本部 副本部長の高柳京子氏にお話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム
代表取締役社長 加島 禎二
東京本社 ゼネラルマネジャー 中野 新悟

高柳 京子氏岡本 安史氏執行役員 人事本部 副本部長

取締役 副社長執行役員

兼 人事本部 人事部長

サービス事業統括本部長

TIS 株式会社

7

vol.282021

TIS 株式会社

今いる仲間と変えていくことこそ、自社の底力になるI

人材の変容こそ、やるべきミッション。

はどんなに頑張ってもやはり半年位はかかります。
つまり、やり 方を 根 底から 変えないている人材のトランスフォーメーションだと定め、を実現するための第一の課 題を、今、一緒に働いしたときにはす ぐに使 える

先 取りし、お客 様が必 要とそこで今、社会のニーズをと対応できないわけです。

動いていらっしゃいます。まず、その課題に定めたサービスを事前につくること

加島 TIS様では、取り組まれている構造改革

背景をお伺いできますか。

を 目 指 していま す。これを到達できる結論でした。各 業界の皆さんは普通に

ここまでは論 理 的に考えれば、比 較 的 簡 単にならではのサービスの提供の仕方というものがあて「待てよ」という気持ちが湧いてきました。我々

一部は試したりもしたのですが、現場の様子を見我々は「サービス化」と呼ん

SIという仕事の原型は、受託開発です。顧客

やっていらっしゃることですし、TISもできないりそうだ。今、外部から人材をいれて、その人た

岡本 それをご理解いただくためには、システム

企業の窓口は情報システム部で、提示された要件といけないと考えました。2018 年に発表した

ちだけが新しいことに取り組んでも、浮いてしまでいます。

に技 術 者が１つひとつ個 別の対 応をして開 発し、

中期経営計画では、目指す構造改革の一環として、うだけなのではないか。今の我々の中にいる人を変インテグレーター（ 以下 :SI）業界の変化から納品することが仕事でした。 年代後半にはいる

そんなサービス事業を生み育てていくことを目的容させていくほうが、たとえスタートが 〜

ご説明する必要があります。

と、ITベンチャーが隆盛するITバブルが起こりにした、サービス事業統括本部という組織をつく年ます。さらに、企業が情報システム業務をほぼ丸ます。ユーザー部門の方々にとっては、システムはザー部門の方々と直接やり取りをするようになりかりません。周囲にぼやき続けましたし、悩み続も、どんな方法をとればその目的に届くのかがわ

しかし、そこから悩みました。目的は明らかでです。そんな私が人材について語っているのを聞く

私は、業績や事業の話をするのが大好きな人間

はないか、という思いが強くなっていったのです。

遅れたとしても、TISとしては底力がつくので「動いて当然のもの」です。つくりこむ途上の問題に右往左往させられるような経験を重ねました。

ります。その即時の不具合対応に、夜も昼もなくて不具合があったら、すぐに対応ができないと困きませんでした。人のモノの捉え方、発想の仕方

法としてはあると思うのですが、実際には全くで従えばできるのではないかという考え方も１つの方

新しいルールやプロセスをつくって、皆がそれにス事業をつくるためには、今いる人材の変容に取サービス事業をつくらなければならない。サービ

ションマンだとも思っています。TISのためにはかもしれません。ですが私は、自分のことをミッ

お客 様が求めるニーズは品 質とスピードです。

り組まなければならない。それが自分のやるべきして品質の向上・維持やシステムの構築期間を短く

人材をズドンと大 量に採 用することを考えたり、

TISの外から、今 までとはタイ プの異なる

これにはまず、テンプレートをつくり、それを活用することに取り組みましたが、構築期間に関してチが入っています。

ミッションだということに、今は腹落ちしてスイッが変わらないとできないのです。

は土地勘がなく、あまり興味もありません。使っ

と、もしかしたら以前から私を知っている方は驚く

り、私はその責任者となりました。

3
けました。

ごと外注する動きが起き、我々は顧客企業のユー

2

90

l
S pecianter v iew

今いる加島 岡本様ご自身の変容があってこの取り組み
スタートになりました。

になってくれ」と指名しました。それが実質的な指 名したといっても、「サービスオーナー」

を進めていることに、ブレない軸を感じます。

高柳は役職でもなければ、特別な権限が付与されるわれたのは、岡本が以前から「圧倒的当事者意識をけでもありません。それでもすんなり受け入れらもって動く人材が必要だ」「自律と自立だ」といっ「サービスオーナー」という概念をつくったことからスタート
岡本 しかしそこからもまた悩みました。何をすに立てていくのだ、大きくしていくのだということせん。さらにいえば、このビジネスをこう社会の役際にはとても 大 切だと 思います。
「サービスオー

ことは、トランスフォーメーションを行おうとする

加島 社員に事前にイメージをもっておいてもらういたからではないかと思います。

ていたのを聞き、皆がなんとなくイメージをもってれば人が変容していくのかがわかりません。
SIという 仕 事は、技 術 的には極めて能 動 的なのですが、仕事のスタイルとしては受動的です。

を自分の意思として、先頭に立って行動する人材

ナー」という言葉はどこから思いつかれたのですか。

これを能動的なものに変えていかなければなりまが出てこないとダメなのだろうと思いました。

ことになった際にシリコンバレーに出張し、現地の岡本 私がこのサービス事業統括本部を担当する

そこで、そんな 人 材のこと を一言で表 現 する「サービスオーナー（ 略称 :SO）」という名称をいう 動きを待っていた！ という 感じでした。そこ

ベンチャーと意 見 交 換をしたことがあったのです

つくり、社内の何名かに「君がサービスオーナー

が、彼らの話しぶりや考え方、目の色が皆、「我がでサービスオーナーの人材像を再定義し、改めて名指 名しま事 」なのに驚きを 感じました。当たり 前ですが、ロールモデルとなってほしい人材をした。今、彼らに対して様々な角度からあの手こ「いわれたからつくっています」という感じは微塵もありませんでした。彼らは皆、事業のオーナーの手の働きかけをして、有効なものを見つけていこうとしている段階です。

なのだな、と 感じた記 憶が心の中にずっとあり、「よし、
サービスオーナーと呼ぼう」となったのです。
定義も何もないのに命名し、指名したわけですかの様子を拝見していると、「協 働して何かをつくり研修やワークショップでの TISの皆さん
しかしそのうちに、「サービスオーナーの定義をあげる」という作業を楽しんでいる空気がありま

中野

しよう」
「育成のために具体的な動きをつくっていした。組織文化として根付いているように感じます。

ら、随分乱暴なことだったと思います。

こう」といってくる社員が現れてきました。こう2021

vol.2895lS pecianter v iew

I
岡本

ニアが育てている人たちを SOベイビーなどと呼ビスオーナーの下の層を SOジュニア、SOジュであるということを明示した形です。

本部という本部組織にしました。人材資源が重要

皆、「つくることが好きだ」と思って集まってくれた人材ですし、苦労を共にしてきた仲間で働きやすい環 境を 整えることを 目 指し、テレんで期待しています。

しました。年功序列を緩和させる方向で、評価 制

ワークやコアなしフレックス制 度も早くから導入

度、報酬制度の改定も行いましたし、役員層から岡本 例えば彼ら 人ひとりが、それぞれ 人をす。そんな人たちが楽しそうにしているのはうれしいです。もしかしたら、事業のサービス化を進めることで、そんな「TISらしさ」が失われてしま

人を 育

なベンダーのソリューション、顧 客の様々なハードナーにならなくてもいいのです。どの人材にとって成する。もちろんそんな彼ら全員がサービスオー

を発 信できる手上げ制 度も設 置しました。ようンを増やしています。また、本人からやりたいこと

１on 1 を始め、組 織を超えたコミュニケーショ

人が自 分の後に続 くウェア、ネットワーク等など、これらを全部インテ

もその過程で得た経験は無駄にならないはずです。

育 成する。そのグレートして、問 題なくスムーズに動 くシステム

やく変わるためのベースができてきたのではないか

とにかく人材の連鎖をつくりたい。

的な動きが多いとか、積極的だ、といったところ

いと前に進みませんから、この人はこれまでも能動とても難しい話です。しかし何か動きを起こさな

岡本 一番 最初の人をどう見つけるかというのは、ナーの素質がある人材を見極めるのでしょうか。

加島 その中から、どのようにしてサービスオー

なるだろうと思います。採用や離職率低下にもついいる 姿です。そうなれば、きっとすごいことに人材が TISインテックグループの中に 人くら仕上がりイメージは、今いったAさんのような

それしかできなくなってしまうようにも思います。

いいのです。
「これだ！」と１つに決めてしまうと、にもしたい。
「Aさんみたいな人」くらいの緩さでという者が続く。そんな気運が社内に起こるよう白そうだぞ」… などと憧れて、自分も何かしたいのらしいぞ」「Aさんは今度何をやるんだろう。面

伺いできますか。

加島 これから強化したい取り組みについてもおしていかなければなりません。

半ばどころか３分くらいかと思っています。加速るための働きかけはこれからなので、今は道半ば、はありません。それがきちんと活用され、機能すて、どんどん手が上がるかというと、そんなこと

しかし、例えば手上げ制度ができたからといっと思っています。

から選んでいくしかありません。そのうちに彼らがながるでしょうし、きっと世の中から注目される

そして例えば、「あの事業はAさんがつくったも彼らなりの視点をもって、何らかの動きを起こし企 業にもなっていけるのではないでしょうか。

３年かけて、組織を形づくる制度やルールを変更

50

高柳 まず、これまでの施策の変更では「社員が皆、自己実現できるように」というメッセージを前面に掲げていました。ただこれは、「会社が自分高柳

セージにも捉えられてしまいます。もっと「働き甲を自己実現させてくれる」といった受動的なメッは役割だからともいえますが、自分のミッションの3した。まず企画本部の中にあった人事部を、人事対等なメッセージにしていこうと思っています。

斐」や「貢献」といった意味を自覚できるような、いの方が強いと考えています。私たち人事はサー

これまでの 年間で、人事としても変化がありま

中期経営計画を発表した 2018年から人を輩出するための空気をつくるます。それを支援する。厳密に人を見極めるとい高柳 今、サービスオーナーとして指名した 名くっていくしか方法はなさそうだと思っています。

うより 少しファジーですが、そうやって連 鎖をつはいけないものです。

を作るには高度な技術が必要です。これも失ってうのかもしれないと悩んだこともありました。様々

3

3

1

3

ために必要だ、という認識からの自発的な意味合は、それぞれが後輩の育成を始めています。それ5

10

たい」と思う人材が見える場合があります。今の「 この人にはもっといろいろな 経 験をさせてあげ

HRBPですが、育成の視点で現場人材を見ると自分がメッセージを出すことをやめてしまったら、と思ってしまっていたかもしれません。でも、もしあるので、以前であれば「前にもいったじゃないか」

あることを感じています。私はせっかちな質でも現場サイドでも、独自に新規事業創出制

度やベンチャー社長などを招いて話を聞くイノベー

サービスオーナーのロールモデルや SO ジュニア

全体の動きが止まってしまうのではないかという岡本

ターズカフェ
（年 回 ）など、誰でも参加できる施策

たちも、やはり 若い時に様々な 経 験をしてきた

怖さや責任の重さを、今は感じています。

を実施しています。これもその啓蒙の場の１つです。

年 前から 始めていま

とにかく人の連 鎖を作りたい。

HRBPから、育成のための人材のローテーション

もっと現場の業務を引っ張るタレントの育成を目

育 成 するために考 えることが多かったのですが、ところにあるかもしれない、といった迷いや不安をり組みを進める途中で、もしかしたら正解は別の

加島 最後にあえての質問をさせてください。取どんな方向に進もうが、人を残すことは無駄にならない人たちでした。ですから 次のステップとしては、

高 柳 HRBPの活 動 も2す。事業戦略を人事の側面からフォローするのがをどんどん推薦していければと考えています。これまでは、育成目的のローテーションというと、役的にするイメージです。そのために HRBPを増感じることはないのでしょうか。

員や事業部長といった重要ポジションの候補者を員し、組織化することを計画しています。

い」といったことを何らかの形で認 定するようなうでしょう。
「きっとこれだ」という 意思と信 念を

岡本 それはもう常にあります。何であってもそ

また、これから「この人はこの領域のスキルが高「タレント認定」の仕組みをつくれないかと思っているつもりです。自分の強みがわかることが、その人させようとしています。そんなことはあり得ない

今、私たちは人材の動きを能動的なものに変容

強くもって、進んでいくしかありません。
の自信、ひいては能動性につながるかもしれません。

と信じていますが、万が一、その行動が会社にとっます。認定するスキルや能力は、様々な領域に広げ

発想の転換には、刺激も必要です。そのためにて必要ではなくなったとしても、それが彼らにとっ会社を取り巻く環境が変化していっても、人材はやはり外部の方に入っていただいたり、外部の企ることも行っていきます。何かがポチャンと入って育成のノウハウは残りますし、なによ り育成したて損になることは絶対にありません。
広がる波紋に反応する人材が、今の TISにはい人材が残ります。それは必ず世の中のためになる業の方々と連携する機会をオープンに広げたりす

ると思うのです。

はずです。ですから信じてやっていくつもりです。

加 島・中野岡本 私はここまで 年間の動きを経験してみて、
期 待 感の伝 え 方やメッセージの出し 方、それをございました。

本日は貴 重なお話を、ありがとう
途切れなく出していくということがとても大事で

2021

vol.2811

3

2

D iversity

私は2011年以降、ほぼすべての仕事をオンライン化しました。
その理由は２つあります。当時の私は、予備校で物理の講師をしながら、ネット上にも「物理ネット予備校」を立ち上げ、それなりに軌道に乗っていました。
ですが、答えの決まっているモノを効率よく身につけさせるという教育に、疑問を感じてもいました。
１つめの理由は、知識は教科書の中にあるのではなく、分散して存在していて、それをつなぎ合わせることで生まれるのではないかという考えに至り、それを追求してみようと思ったのです。もう１つの理由
は、オンラインのみで初対面の人とつながりをつくり、創造的な活動をすることができないだろうかという好奇心でした。
それから約10年、私は試行錯誤しながらもオンラインで仲間をつくり、ビジネスを行えています。その中でずっと、オンラインならではの場づくり、人のつながりをつくるためのコツを考えてきました。

人のつながりが生まれる場の条件とは人と人がつながる方法には、2種類あると思っています。同じことを一緒にやることで一体感を感じるという方法と、それぞれがオンラインで学び合い、
人のつながりをつくる
オンラインでのコミュニケーションは、時間的・経済的に、直接会うより便利なコミュニケーションであることが、今では広く認知されるようになった。しかし、人と人とのつながりがつくれるのか、創造的な活動ができるのかといった部分については、未だに懐疑的に感じる人も多いのではないだろうか。
しかし2011年にマレーシアに移住し、仕事のほとんどのコミュニケーションをオンラインに限定される環境の中で新しく仲間をつくり、ビジネスを立ち上げてきた田原真人氏は、これに対し「できる」と断言する。さらに「やり方によっては会うより有効」と語る田原氏に、オンライン上で人のつながりをつくり、創造的な活動をつくっていくための要件について、お話を伺った。

デジタル
ファシリテーター

田原 真人 氏デジタルファシリテーター。文筆家。講演家。トオラス共同創業者。
4,500名以上からなるFacebookグループ「反転授業の研究」
を主宰。
反転授業の国際的ネットワーク FLG （I Flipped Learning Global
Initiative ）の日本人唯一のアンバサダー、国際ファシリテーターズ
協会（ IAF）日本支部理事。自己組織化ファシリテーターとして、様々なオンラインコミュニティの立ち上げに関わり、自己組織化を支援している。
著書：『 Zoom オンライン革命！』（ 2017. 秀和システム）他

12

になり、簡単につながることができるオンラインの特徴も活かして、率直に自分の考えを持ち寄り、それらが合わさってより深い洞察

学び合いと助け合いの連鎖がぐるぐる回るようになりました。
そして、（集合知）を得ることで、その場のメンバーとの一体感を感じる

この学び合いの連鎖は、講座が終了した後も継続しました（※3 ）。

方法です。前者を「同調による一体感」、後者を「集合知による

取り組み
紹介

2

関係者の参加度を深める
フラットな運営

2017年、私は「オンラインフェス2017 」という、当時としては一体感」と呼ぶことにします。
「同調による一体感」を生み出すためには、一緒に同じ体験をすることが必要です。例えば、お祭りやコンサートなどで、一緒に踊ったり歌ったりして一体感を感じたことがある人は多いのではないでしょうか。

珍しいフルオンラインのイベントを行いました。運営は5名の実行

しかし身体的な同調が難しいオンラインコミュニケーションで、委員と31名の出展者やサポーターの計36名で行いました。この「同調による一体感」を得ることは、難しいです。一方でそれは、36名のほとんどはそれ以前は面識がなかった人たちで、フェスのその場の空気に飲み込まれにくい、多様なままでいられるという準備から実施、収益の分配まで、リアルの場に集まることなく、特徴でもあります。これは「集合知による一体感」を生み出すとオンラインでコミュニケーションをとりました。

いうことには有利です。

基本的に自ら協力しようとして集まってきた人たちですから、

但し、オンラインの場だからといって、必ずしも皆が率直に意見

楽しい、やりがいがあると思えば自発的に動いてくれますし、つまらをいい合えるわけではありません。率直に意見をいい合うためにない、やる意味がないと思えばフェードアウトしていきます。
「成功

は、参加者が「安心安全」だと感じ、自分が「貢献できている」、するためには、この規則に従って、必ず動いてください！」というよう

あるいは「もっと貢献したい」という気持ちをもてる場にすることがな強権発動をすると、一気に場が冷えるでしょう。

大切です。

そこで、実行委員が全体をコントロールしようとすることを手放すことにしました。オンラインのイベントでは全体を見渡すことができませんし、不測の事態が起こるのはそれぞれの場面です。そもではそのために何をすればいいのか。
どんな場面でも当てはまる正解はないのかもしれませんが、手ごたえを感じた私の経験を、ご紹介したいと思います。

そもトップダウンのマネジメントを行うことが難しい環境なのです。
それぞれが積極的にチャレンジし、上手くいったこともいかな
かったことも全てを許容し、共有して学んでいこうということを合意
してイベントの運営をスタートした結果、むしろ各人が生き生きと

取り組み
紹介

1

学び合いが継続した
オンラインの場のつくりかた

前向きに動くことを目の当たりにしました。関係がフラットなチーム

私が2016年に開催したオンライン物理講座では、受験生だの中ではコミュニケーションの質も向上し、学びの質も向上してけでなく、難関大学志望の高校２年生や物理初心者の大学生、いきます。このことも改めて体感することになりました。

学士編入を目指す社会人、現役の塾講師等多彩な顔触れが集まオンラインだからこそできる、
安心安全の場をつくる
私たちは多くの場合、既にでき上がった社会の仕組みに自分の能力を当てはめたり、外部に設定された枠組みからはずれないようりました。これだけ前提条件や、各自の目標にバラツキがあると、講義型の学びは不可能です。しかし学び合いの形式であれば、違いを学び合いのエネルギーに変えて、場を活性化していくことができるはずです。そこで、コルブの経験学習サイクル（※1）を基にして、個人で学習することとグルーブで行うことを分けて設計し、反転授業（※2 ）を行いました。

に生活しています。しかしオンラインは、そんな圧力が及びにくい場

講座のスタートで「一番学習の定着率が高いのは、他の人にです。そこに安心安全な場をつくり、抑圧なく自分の言葉で語る

教えることです」「 “わからない”を出してくれる人が必要です」と対話は、癒しや変容につながります。その場にもっと貢献したいといった話をしたのですが、いざ始まってみると、物理をよく理解しいうモチベーションも生まれます。

ている参加者が答案を次々にアップロードしていくのを見た他のまた、コミュニケーションのあり方は、私たちの考えや行動を形づくる大きな要素の１つです。こう考えると、オンラインの良さを活かしたコミュニケーションを行えるようになることは、変化に強い「自律分散型組織」に変わっていくための、養成ギプスのよう（※４ ）なものなのかも知れません。

参加者は、「ここは自分が来るべきところではなかった」と脱落しそうになりました。
そこで振り返りの時間に、「そもそも問題をスラスラ解ける参加者が“あるべき姿”として想定されていないこと」「“わからない”を率直にいうことで学び合いが進んでいくこと」を確認しました。
翌週になると、少しずつ率直な意見や質問が出始めました。振り
返りの時間には、それがどのようにして集団の学びに結び付いた※1 コ
 ルブの経験学習サイクル：組織行動学者デイビット・コルブによって提唱された、経験が学びとして定着するまでのサイクル。
「経験→省察→概念化→実践」という4つの段階からなる。
※2 従
 来の学校教育の授業で行う「知識の Input」は個人で行い、生徒が集まった場面では従来は宿題として扱われていた演習や意見交換などを行う学習方法。2000年代にアメリカで始まった。
※3 講
 座で使用したオンライン会議室の IDを、自習室としてしばらく開放した。
※4 従 来のようなピラミッド型の指示系統・意思決定のプロセスをもたず、メンバー 1人ひとりが自ら思考し、自ら最適な行動を選択する組織。

13

vol.282021のかを振り返りました。３週目になると、場の安心安全の度合いが深まってきて、軽いおしゃべりのようなやり取りも増えてきましたし、
物理初心者の「わかった！」という喜びの声が、その場全体の喜びとして広がっていくことを、皆が感じるようになりました。
お互いを承認しあう機会を重ねてくると、本音の対話もできるようカンファレンスのHR Tech近年のテーマの変 遷とその背 景

先進活用事例や論点の共有、HRテクノロジーベンダーのプレゼンテーションなどが行われ、年以上数値の向上がない、という 問 題が指摘されました。従業員エンゲージメン

h
c
e
T
R
H

カンファレンスは、新型コロナ

トを高めるためには、その構成要素であるエクスペリ

例えばアメリカでは直近

ウイルスの感染防止対策のため、オンラインで開 催さ
y
g
o
l
o
n
h
c
e
T
R
H

へのニーズ

【 2019年 】

え方が登場し、注目を集めました。

エンス（体験）を高めていくことが必要であるという考の企業が出展をするなど、を反映して年々開催規模が拡大しています。

というという概念の登場

m
r
o
f
m
t
a
r
l
o
P
f
t
a
n l
o P
i
t
n
m c o
r A t
i
o
c
f
A
t
a
l
P
n
o
i
t
c
A
この年のホットトピックは、概念が登場したことです。

とは、主に表させていただいています。そこでまず、2018年、ここ数年の論点の変化と、2020年度のカンファレンスでみられた
ハイマネージャー株式会社 代表取締役CEOの森謙吾氏に、トレンドについてレポートしていただいた。

から

へ

h
c
e
T
k
r
o
W

．サービスの．

レンドがありました。

2020年のカンファレンスには、３つの大きなト

2020年のカンファレンスのトレンドに具体化する概念やサービスが登場しました。

そして 2020年のカンファレンスでは、これをさらべきという考え方です。

最適なアクションをレコメンド（提案）する機能をつくる

2018年から毎年参加し、そのトレンドを日本で報告し続けている

h
c
e
T
R
H

．アジャイルやレジリエンス向上の話題が多く、そのへの統合が進む

m
r
o
f
t
a
l
P
n
o
i
t
c
A

結果やその他の人事情報を統合したプラットフォーム

していくという中央集権的なやり方ではなく、サーベイ

人事部がサーベイの結果などを見てアクションを企画

私は2018年より毎年参加し、参加レポートを発

HRテクノロジーの活用がどの方向に向かおうとしているのか、

それがエンゲージメントの向上 に結 び付いていない、

1997年から毎年1回、ラスベガスにて行われているれました。約200名のゲストが登壇、450 社以上

2020年の

世界最大級のHRテクノロジーのイベントだ。

をつくり、そこから直接マネージャーやメンバーに対し、AIの登場を契機に一層注目が増すこのカンファレンスに、
1
2

HR Technology Conference & Expoとは、2019年の総括を簡単にご紹介させていただきます。
【 2018年 】エンプロイーエクスペリエンスの向上がテーマとして盛り上がる
従業員エンゲージメントの把握は広く定着したものの、その時点でのトレンドを把握できる機会でもある。

このそれぞれについて、ご報告させていただきます。

土台となるウェルビーイングも注目されている

3

HR Technology
Conference & Expoの変遷から見る、HRテクノロジーの方向性～管理のためのツールから、現場の生産性向上のためのツールへ～
10

Technology

．

から

へ

への統合が進む

m
r
o
f
t
a
l
P
n
o
i
t
c
A m
r
o
f
t
a
l
P
n
o
i
t
c
A

．サービスの

h
c
e
T
R
H

h
c
e
T
k
r
o
W
は、2019年は概念の紹介レベルでレゼンテーションが多くありました。またそれを実現するための土台となるメンバーのウェルビーイングに着目

h
c
e
T
R
H

y
g
o
l
o
n
h
c
e
T
R
H
したが、2020年には市場の激しい競争もあってエン

ウェルビーイングに関するサービスはアメリカでは非の略語ですので、もとゲージメントやタレントマネジメント領域のサービスの常に増えており、従業員の身体的な健康支援だけでなとは

もとは HRに関係するすべてのテクノロジーのことを指の実現が起き始めている

すべきという指摘も目立ちました。

す言葉です。しかしこれまでは、人事部員が使う、人事統合が進み、
ことを感じました。

m
r
o
f
t
a
l
P
n
o
i
t
c
A

h
c
e
T
R
H
＝人事部が利用するツール、と
T
N
I
L
G

理サービスである

s
e
v
o
M
y
e
n
o
M
t
s
e
B

は、

従業員が個人的な資産運用状況へのアドバイスを受けファイナンシャルのサービスのトフォームなど、ジャンルも幅広くあります。例えば、

く、ファイナンシャル支援や瞑想のサービス、医療プラッ

業務の生産性をあげるためのツールが主に生み出されていましたので、
例えばエンゲージメント管

人ひとりの創造性や生産性を高めることが求められ、か1on1や称賛を送り合う機

ることができます。また精神的な支援である瞑想サービ
スの

e
c
a
p
s
d
a
e
h

などのニーズも伸びています。

p
m
A
e
r
u
t
l
u
C

h
c
e
T
R
h
c H
e
T
R
H

h
c
e
T
k
r
o
W

e
s
e
e
G
7

h
c
e
T
k
r
o
W

k
c
a
l
S

m
r
o
f
t
a
l
P
n
o
i
t
c
A

h
c
e
T
k
r
o
W

u
m
u
h

b
n
b
r
i
A

e
g
d
u
n

のことを、エンプロイーエクスペリエンス部と呼んでい土台となるウェルビーイングも注目されている

s
m
a
e
T

k
c
a
l
S

年前には、こんMori Kengo

いうイメージが定着していました。しかし、より人材１

つ新型コロナウイルスの感染拡大によって劇的にリモー能を追加。同じ領域のサーが、トワークが普及する中で、現場のマネージャーやメン
ビスである

これからの人事のありかた

このような人事領域のテクノロジーのトレンドは、企実装。目標設定や 1on1などのマネジメント・評価管理サービ
が給与管理サービスを行う企業に買ずです。これまでは、人事に関することは人事部が考え業の人事機能に対するニーズの変化と直結しているはスを行う

収されるなど、数多くの統合が報告されました。

て対処するものだという考え方が支配的でした。確か

等のコミュニケーションツール

はバーが直接的に、それぞれの業務遂行のために活用でき

1on1を記録できる機能をと呼ばれます。

は労務や給与管理、タレントマと区別してるテクノロジーのニーズが高まりました。このテクノロ
ジーは、
具体的には、はネジメントなどの人事のための管理ツールのことを指し、このようにエンゲージメント、パフォーマンス、称賛、ラーにそれこそが人事部の役割だったといえるかもしれまや従業員の身体的、精神的、社会的に良好な状態（ウェとして統合するせん。しかし、この根幹ともいえる部分が変化してきたニングなどのデータをことで、示唆やレコメンドを出すことが可能になります。

またルビーイング）を高めるツール等を指します。
では、サー

また既にレコメンドを実現しているサービスとしては、（肘で小突く）を送り、行動

では、人事部
ジャーや個人に対してます。従業員体験を向上させることが役割である とい実際に最近アメリカで上場したのだと感じています。

ビスのインターフェースも 現という企業の、蓄積されたデータを基にマネー

務の中で使っているツールのレコメンドを行うサービスなどが紹介されていました。

場で使いやすいように、業とできるだけ連携することう認識の表明でしょう。日本でも、人事の方から「人などのとが多くなってきました。つい 〜

アップして、現場に提案をする」といったお話を聞くこ事が現場の生産性向上のための施策やツールをリスト．アジャイルやレジリエンス向上の話第が多く、そのやも 重視されています。例えば、リモートワークの急速な普及や急激な市場環境の変化が影響しているのだと思いますが、2020年のR
H

な話題は出なかったと思います。

h
c
e
T

日々感じています。

既に人事のあり方の変化が動き出していることも、

4

コミュニケーションツール上
で、エンゲージメントサーベ

機敏性 ）に対応するか、いかに困難にあっても柔軟に立カンファレンスでは、いかにアジャイル（ 俊 敏 性・
いったサービスの紹介が目ち直ることができる（レジリエンス）か、という論点のプイも簡単に回答できる、と立ちました。

3

森 謙吾 氏152
3

ハイマネージャー株式会社代表取締役 CEO慶應義塾大学法学部を卒業後、PwCコンサルティング合同会社に入社。人事コンサルティング
領域に従事し、製造・小売・通信・金融等の大手企業に対して、人材マネジメント戦略策定および人事制度構築、役員報酬設計、残業削減・退職率低下などのプロジェクト実績を有する。2017年にハイマネージャー株式会社を創業し、現職。組織のエンゲージメントやパフォーマンス向上を支援する、ピープルマネジメント・プラットフォーム「HiManager」の提供およびマネジメント・評価に関するコンサルティングを行っている。

1一 社）ピープルアナリティクス＆ HRテクノロジー協会

特別ラボ抄録「Human Capital Reporting」の登場背景と日本の課題
企業の情報開示＝企業報告とは、企業が投資家を始めとしたステークホルダーとコミュニケーションをし、より良い企業が成長するための資金を得るという、資本主義の仕組みを実現させるためのツールだ。
2020年11月9日より米国では「Human Capital Reporting」という新しい企業報告が義務付けられ、それ以前の、2018年12月には開示すべき人的情報の国際規格ISO30414が公表されているなど、
近年、企業に新しく人的資源についての情報開示を求める動きが相次いでいる。
これから日本企業も、この人的資源マネジメント情報の開示に対応するにあたり、
まずその目的をクリアに理解して取り組んでいく必要があるだろう。
そこでここでは、一社）ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会の協力をいただき、2020年12月22日に開催されたこのテーマに関する特別ラボの抄録をご紹介させていただいた。

講演者：

小澤 ひろこ氏一 社）ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会 研究員

日本シェアホルダーサービス株式会社
コンサルタント部チーフコンサルタント
モデレーター：

加藤 茂博 氏一 社）ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会
副代表理事

これまで、企業報告に求められる内容は、業績や利益率といった財務状況や、それを達成するための戦略でした。ところが近年になって、非財務情報の開示を求める動きが強まっています。この背景には、２つの大きな社会の流れがあります。

【 人的情報開示の背景 ① 】

短期主義化した資本市場の再構築の必要性

１つは2010年代から始まった、資本市場の再構築の流れです。
この発端は、2008年のリーマンショック、それに続く欧州金融危機を受け、英国政府がエコノミストのジョン・ケイ氏に分析を依頼して発表した報告書、通称「ケイ・レビュー」（ 2012）です。
「ケイ・レビュー」では、今、資本市場が本来の役割を果たしていないこと。果たしていないだけではなく、むしろ経営の短期志向を助長しているという問題点が指摘されました。
資本市場の本来の役割とは、投資家が企業に資金を提供してリターンを得る一方で、企業はその資金を使って成長し、それによって社会が発展し、豊かになるということです。
しかし投資家が、より短期的に得られる配当や収益の分配を追求した
結果、企業は将来に向けての投資（研究開発や人材開発）
よりも、短期的な業績や利益を重視するようになっていました。
それに対して、「市場からより多くの資金の供給が受けられる企業ほど、短期志向経営なのはおかしい。経営者にも投資家にも意識改革を促し、資本市場を本来あるべき姿に再構築しなければならない」と訴えたのです。
英国政府はこの提言を受けて、具体的な施策を打ち出します。例えば、経営者・投資家双方の短期志向を助長しかねないとして「四半期決算を廃止」しました。一方で、長期志向を推進させるため、財務情報に加え、企業の基礎的能力や長期の成長戦略についてのナラティブ（叙述的）な情報を含んだ「戦略報告書」の公表を義務化しました。
この動きが当時の米国のインテリジェンス層に賞賛され、世界へ波及することになります。
ここで問題となるのは、企業の基礎的能力や長期的な成長性を判断できる非財務情報とはどのような情報であり、どう見える化するのか、ということです。その基準は、まだ定まっているとはいえません。
しかし、
そもそも、企業の成長にはイノベーションが不可欠です。イノベーションには、異なる知のたくさんの組み合わせも必要です（ダイバーシティ＆インクルージョン）。その知は人に宿ります。ましてや、将来予測が極めて難しいVUCA時代です。企業は、
いつどこからやってくるかわからない新しいリスクや事業機会に対応することが求められています。そのための力も知であり、人だといえます。そこで人材投資やピープル・
マネジメント、
ヒューマン・キャピタルの質の高さが、企業の長期的な成長性を判断する上で重要な要因であるという認識が広まっています。

“自分の資産が今後どうなるかは、投資対象企業の長期かつ基本的な健全性だということを、資産運用会社と受益者が共に理解している— そんな風土をつくらなければならない”
エコノミスト、ジャーナリスト

ジョン・ケイ16

小澤 ひろこ氏
Ozawa Hiroko

米国公認会計士（イリノイ州）。アーサー・アンダーセンにて、M&Aや事業再編における企業価値評価を経験。その後、新日本監査法人に入所。2012 年から 2018 年まで国際統合報告書評議会（IIRC）の日本事務局を兼務。2013 年に IIRC のジャパンネットワークを立ち上げ、統合報告書が現在の形になるまでリードした、日本の「企業報告」における第一人者。2018 年より現職。共著に、『企業規定リスク』（2019.
第一法規）、『Q&A コーポレートガバナンス・コードとスチュアード
シップコード』（2015. 第一法規 ）、『CSR 報告書の読み方・作り方』（2009. 中央経済社）他【 人的情報開示の背景 ② 】

人権、環境問題への対応の必要性

もう１つの流れは、1980年代にクローズアップ
されたアパルトヘイト、90年代に明らかになったオゾン層の破壊などに代表される人権問題・環境問題への関心の高まりです。

当時は、企業の目的はより多くの利益をあげることだという考え方が強く、経済のパワーバランスが強い企業の論理に、人材は企業の利益の調整弁のように扱われたり、企業活動によって環境が損なわれても責任を追及されないこともありました。これに対し、企業は利益をあげるために何をしてもいいというわけではないという考え方＝CSRが登場します。
そして法的な拘束力はありませんがGRIスタンダード、SASBスタンダードといったCSRの取り組みに関する情報開示のガイド
ラインも次々と発表されます。これは、企業が「対応している」という発表をしたとしても、それが真実かどうかを公正に評価する方法が必要であり、そのためには第３者機関がモニタリングできる形での情報開示が必要だと考えられたためです（ ※1）。
それが投資意思決定に組み込まれていき、社会的責任投資となり、さらにESG投資（※2 ）へとつながります。今やESGは、

新たなリスクや事業機会として認識されつつあります。
このESG投資の、E（環境）、S（社会）、G（企業統治）という情報分類の中で、人的資源に関する情報は Sの情報と位置付けられます。現在は人権侵害がないかどうかを確認する情報開示が中心ですが、ESG投資の拡大に伴い、ダイバーシ
ティ＆インクルージョンや人材開発といった、成長の成否を左右する要因にまで広がりつつあります。
一方で現在、ESGに関する情報開示のガイダンスや評価手法は乱立しており、企業のESG情報開示の実務が煩雑だという問題が指摘されています。そこで、背景①で述べた流れと統合すべきではないか、という検討が始まっています。

手続きの問題ではなく、企業の変容が求められている日本の金融市場は既にグローバル化しています。例えば、株式保有シェアは2000年代の初頭から外国法人がトップであり、海外投資家の売買代金は現物
市場では６〜７割、日経平均先物市場では８割を超えています。日本の上場企業にとっては、グローバルの動きに合わせないという選択肢はありません。

日本政府の動きとしては現在、英国の取り組みを参考にして、資本市場を長期志向へ転換させる動きが始まっています。
英国で義務化された「戦略報告書」は、日本では「統合報告書」と呼ばれ、年々発表する企業は増えています。また、2022年に再編される日本の金融市場（※３）のうち、海外の機関投資家の投資対象となること想定した「プライム市場」では、業績や時価総額だけでなく、非財務情報においても一定の水準以上の企業が揃うように条件づけています。
しかし日本企業は、例えばダイバーシティの状況１つを例にとっても、グローバルと比較するとまだまだ低レベルだという実態があります。グローバルで求められる情報開示ができない、あるいはグローバルレベルに遠く及ばない状況が公表されるということは、日本企業の評価の低下につながります。
ではどうすればいいのか。これは、手続きの問題ではなく、企業の変容が必要とされているということを、私たちはしっかりと認識しなければなりません。
もちろん1企業の努力だけで解決できる問題だけではなく、国にもさらなる政策整備をお願いしたいですが、企業としての対応も遅れを取ることのないように取り組んでいかなければなりません。
※1 企
 業は自社が採用したガイドラインに沿った情報開示をしなければならず、その情報を開示できなけば評価が低くなる仕組みになっている。
※2 E
 nvironment（環境）、Social（社会）、Governance（ガバナンス＝企業統治）の3つの観点から企業の将来性や持続性などを分析・評価した上で、投資先（企業等）
を選別する方法。パリ協定やSDGsと親和性が高いアプローチ。
※3 現 在の1部、2 部、マザーズ、ジャスダックの4 市場体制を廃止し、市場の役割を明確にしたうえで「プライム」「スタンダード」「グロース」の3 市場が開設される。

17

vol.282021

Information「 Hitachi Academy Open Day 2020 」で、弊社代表 加島がモデレーターを務めました「 Hitachi Academy Open Day 」とは、株式会社日立アカデミー主催、株式会社日立製作所共催で全日立グループ社員に対してオープンに開催される、経営課題探求のイベントです。
2020 年度はオンラインで開催（ 2020.12.1〜4 ）され、統合テーマは「 Beyond the“New Normal ”」。その基調講演「コーポレート・トランス
フォーメーション（ CX ）時代の経営 」（ IGPI グループ会長 冨山和彦氏 ）のモデレーターとして、弊社代表取締役 加島禎二が登壇いたしました。
「今までとこれからのGap」「パンデミックが終わった先は、変化のスピードがさらにあがること」「対応すべき変化としなくてよい変化は何か」などのお話を、オンラインで視聴する700名の参加者と共に伺い、オンラインでの質疑応答も実施して、企業としても個人としても、今から変化に取り組むのだという気持ちを新たにする場づくりに関わらせていただきました。

オンライン開催で「 リーダーズ・キャリア・キャンプ -TEX- 」の新たな可能性が広がる
様々な地域に赴いてその地の社会課題に取り組み、五感で感じることから生まれる
深い学びを目的とする本プログラム。今年は、昨今の状況を踏まえオンラインをベースにしたプログラム「 リーダーズ・キャリア・サミット -TEX- 」へと進化させ、福島県南相馬及び岩手県釜石地域を対象に実施しました。
空間と時間の制約を超えられるというオンラインの特徴を活かして、開催期間を従来の 3 泊 4 日から約 4 か月半に伸ばし、参加者の「 内省・能力開発 」にとどまらず、「 地域の
新たな価値を共創する 」フェーズまでをプログラムとしました。
また、全国各地のビジョナリーリーダーとの議論も実現させ、さまざまな視点・角度から視野を広げています。
TEXプログラムの対象地の関係人口（ 特定の地域に継続的に多様な形でかかわる人 ）として、互いに学び切磋琢磨しあう
場となっています。

ABCashと業務提携し、金融リテラシーを高める「 Financial Care 」を法人向けに提供開始
人生100 年時代。長い人生を支えるためには、個人で資産形成することが必要だという認識が広まってきました。そんな社員個人の金融リテラシー向上支援を行うことは、エンゲージメントの向上や働きやすい環境づくりにつながります。また、企業年金制度を運用する企業にとっては、加入者教育の継続的な実施は法的な責務です。そこで弊社セルムは、
これらの課題に対応するサービス「 Financial Care 」を開発・運営する株式会社ABCash
Technologies と提携し、法人向けサービスの提供を開始しました。
このサービスでは特定の金融商品の紹介を伴わない中立的な金融教育を、隙間時間に学べる形態で提供。資産形成のマンツーマンカウンセリングや、セミナーの開催なども行います。企業の事務局様向けには、利用状況や満足度レポートなどのサービスプログラムが提供可能です。
ご興味をお持ちの方は、agent@celm.co.jp までご連絡ください。

18

Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

19

vol.28

2021

発行
発行人
企画・編集
制作協力
イラスト

2021年 2月22日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表）  Fax.03-3440-2007
http://www.celm.co.jp/
無断転載及び複製は固くこれをお断り申し上げます