I

論文

企業経営 におけるレジリエンスとは

本稿の目的は、電機業界の富士通、日立製作所（以下、日立）のケースを通じて、企業経営における日本企業のレジリエンスを探る

レジリエンスの 在り方を探るものである。レジリ

富士通、日立のケース分析を通じてから回復・復元 する能力」を表す言葉である。レエンス（resilience）は、「困難に打ち勝つ力」「挫折
ジリエンスという概念 は、BCP（事業継続計画）
やBCM（事業継続マネジメント）の中で強調されることが 多い概念 である。大きな障害に直面した

際には企業、組織は対応力と復旧力が求められる。
災害時 の 企業経営 の 持続性という観点では、
拙著の上野（2014）は一定の収益性を確保し、自己資本比率を高める重要性を提示した。日本企業
上野雄史

が 低収益（薄利多売）の体質であることは既に三Takefumi Ueno

品
（2004）でも指摘され、かつ2014 年・2017年に静岡県立大学 経営情報学部 / 准教授

公表された 経済産業公表 の 伊藤レポートでも指摘されている1）。一連 の 研究・調査報告書 は日本
企業 の 経営戦略 が不全 に陥っていることや 長期的な経営戦略 に基 づく適切な投資を促すためのガバナンスの構築の必要性などを強調している。

日本企業においてイノベーション（革新）が求められていることは間違いない。その一方で、1970・

80 年代 の高度成長期のような躍進を日本企業に期待 できるか、といえば現実的にはそう容易ではない。1990 年以降、失 われた20 年と呼 ばれる長期的な停滞をした。2012年12月より始まったアベ
ノミクスによる大規模 な金融緩和により株価は上

昇傾向が続いているものの、日本銀行の大量国債

1）経済産業省が公表したこれらの報告書は伊藤邦雄（当時、一橋大学教授）を座長とした研究会 の成果であることから、
通称、伊藤レポートと呼 ばれている。2014 年の伊藤レポート
では資本生産性を高めるための日本型 ROE 経営や企業と投資家の対話促進に向けた政言を行っており、2017年の伊藤レポート2.0では、昨今注目されているESG（環境・社会・ガバナンス）投資、無形資産投資の重要性を強調した「価値協創ガイダンス」が 提示されている。

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保有やマイナス金利による市場 の歪みなど今後の2013年度 から2017年度の5年間は日本 の 家電業

懸念材料は尽きない。

界において最も厳しい期間であった。ソニー、パナ

それに加えて、人口減少による少子高齢化が加速

ソニック、シャープ、東芝などの各社は、大幅な当している。総務省が2018年7月に発表した住民基期純損失（赤字）を計上し、自社の事業活動の見

本台帳 に基 づく人口動態調査（2018年1月1日時

直しを迫られた。こうした状況の中で、この期間中点）では、日本人の総人口は1億 2,520万9,603人に当期純損失 を計上しなかったのが日立製作所

で9 年連続の減少となり、前年から37万4,055人の（以下、日立）、三菱電機、NEC、富士通の4 社で減少、減少幅 は1968年 の調査開始以来、最大をある。危機的な状況においても、それに対応する

2）

記録している 。15〜64歳の生産年齢人口は初め

レジリエンスが各社に備わっていたと推察される。

て全体 の6 割を 切っており、安倍政権は労働人口

本稿では、これらの企業がこの期間内にどのよの減少に対応するために、企業が雇用を継続する

うに収益を確保していったのかという点に着目し、年齢を70歳まで引き延ばすことを検討している。

有価証券報告書のデータに基づくケース分析を行

一方で、1990 年以降海外における日本企業の存う。ケース分析 は実証分析と比較して、主観的な

在感 は薄 れてきている。時価総額（株価×発行株

分析の要素 が強い為、客観性に欠ける、という問式数）の点でもそれは明らかである。2018年11月

題点がある一方、将来的な実証分析（実験研究・

現在、トヨタ自動車 は時価総額約22兆円であり、アーカイバル研究）に繋がる仮説構築において有2位のソフトバンクの時価総額約10 兆円と比較し用な役割を果たしうる4）。

ても2倍以上と、国内におけるトヨタ自動車の存在

財務諸表 の比較可能性の観点から、同一 の基

感 は際立っている。しかしながら、世界 の主要企

準を同一期間内に適用している日立と富士通を分業と比べるとトヨタ自動車 の時価総額は決して大析対象とする。三菱電機は同期間内、米国会計基

きいとはいえない。2018年11月末時点の世界 の時

準（U.S.GAAP）、NECは2017年3月期よりIFRS

価総額上位はマイクロソフト（1位）、アップル（2位）、 （国際財務報告基準）を適用している。日立、富士
アマゾン（3位）、アルファベット（グーグル）（4 位）

通 は2015 年3月期よりIFRSに 準拠して連結財務であり、トヨタ自動車 は42位で、かつ日本企業 の諸表を作成している。移行 の 手続き上、両社とも

3）

中で唯一50 位以内に入っている 。日本 の総合家

2014 年3月期（2013年度）の財務データもIFRSに電メーカーのライバルであったサムスン 電子 の時準拠した連結財務諸表を公開している。本稿 は、

価総額 は22位 であり、トヨタ自動車 を上回 ってまず家電業界全体 の状況について確認した後に、いる。

両社のケース分析を行う。

国内外 の経営環境が厳しくなる中で、企業はイ
ノベーションを目指しながらも、まずは自社を維持するだけの収益 を確保していかなければならない。

2）詳細 は、総 務省の以下のWEBサイトを 参照されたい。

http://www.soumu.go.jp/menu_news/s-news/01gyosei
02_02000177.html(2018年12月10日確認）
3）以下のサイトの調べに基づいている。
世界時 価総 額ランキングhttps://www.180.co.jp/world_

etf_adr/adr/ranking.htm(2018年12月10日確認）

日本企業のレジリエンスを探る

4）会計研究におけるケース分析の重要性についてはCooperand Morgan(200)が詳しい。
2015年にGoogleは持株会社 Alphabet Inc.（アルファベット）を設立し、Googleとそのループ企業 の 持株会社 がアルファベットとなっている。ただし、収益 のほとんどは 現状、Googleによる広告収入である。

上野雄史

011

II

苦境 にある家電業界 の要因となっており、パナソニックが48位、富士通は87位となっている（NECは151位、シャープ207位）。

わが国の製造業の中で、昨今、高い収益性を獲先述したように2013 年度 から2017年度 の5 年得しているということで注目を浴びてきている部品

間 は、日本 の 家電業界 は 冬 の 時代 であった。ソ

メーカーがある。日本電産、村田製作所、キーエン

ニーは、2014 年3月期・2015 年3月期 で 連続してス、ファナックは特定の分野において市場を独占

巨額の赤字を計上し、シャープは、2014 年度以降、

し、かつ高付加価値な製品、サービスの提供を通

深刻な経営危機に陥り、鴻海からの出資を受けた。

じて、確実な成長を達成している企業である5）。

パナソニックは連結会計上において赤字を計上し図表1は今回のケースとして取り上げる日立、富てはいないものの、単独決算においては2014 年3

士通の時価総額ランキング（100 位以内）である。

月期 に 赤字 を 計上 し、2012 年3月期 7,721億円、比較のために他の 家電メーカーも入 れている。図2013年3月期7,543 億円の巨額の当期純損失を計

表1から分 かるように、時価総額においては、部品上し、事業構造改革を迫られた。東芝は不適切なメーカーの方が総体的に上回っていることが 分 か

会計処理が明るみになった。東芝が不適切な会計る。ソニーは現在、業績が回復傾向にあるものの、手法 で 利益 を水増しした 背景には、自社 の 業績

金融部門を保有していることから、製造業としての不振 があった。同社 は2014 年3月期から2017年3

企業価値については割り引いて考えるべきであろう

月期に至るまで当期純損失を計上し続け、2018年（保有している金融資産の評価が時価総額に組み3月期に当期純利益 を計上し黒字化したものの、入れられているため）。ソニーを除けば、主要メー

この黒字化は東芝メモリの売却益により押し上げ

カーにおいて時価総額が一番高いのはキャノンでられた面も大きく、事業構造改革はまだ道半 ばであり、他の企業では日立が39 位、三菱電機が43位ある。

日本 の 家電 メーカーが 業績不振 に陥り、部品メーカー各社に時価総額で 逆転された背景には
図表1

2018 年12 月末時点の時価総額ランキング

キーエンス
6位
ソニー
7位
キャノン
23位
日本電産
27位
ファナック
33位
村田製作所
34 位
日立
39 位
三菱電機
43位
パナソニック
48位
富士通
87位（ 出 所 ）Yahooファイナンス より 筆 者 作 成（https://info.
finance.yahoo.co.jp/ranking/?kd=4&tm=m&vl=a&mk=1&p=4（）2019 年1月18日確認）

事業機会 が 縮小しつつあることが 直接的 な要因である。Penrose(1957）は事業機会と企業の成長の関係を「企業の生産活動は、われわれが企業の『事業機会』と呼ぶものによって支配されている」（邦訳、62頁）と捉えたように、企業活動の本質は、事業機会をどのように獲得し、そこからの収益 をどのように確保するか、という点に絞られる。
かつて、ソニー創業者の一人である盛田昭夫氏
は、日本企業 の成功要因について1980 年に質問された際に、「国内の厳しい競争とそれに伴う技術革新」を挙げた。つまり、国内において多くの企業

5）キーエンスなどは固定資産を持たず、他社に製造を委託

6）盛田昭夫氏が米国のテレビ 番組に出演した時の、インタするファブレス企業（工場などの設備を持たずに企業経営を

ビューの内容については以下から確認できる。Tom Snyder行う企業）であり、自社の保有するノウハウで事業を行っていのインタビューにおいて日本企業の成功について質問されたる。ファブレス企業として他に有名な企業としては任天堂 が際に、国内の厳しい競争とそれに伴う技術革新にあると述べ

ある。

ている。

https://w w w.youtube.com/watch?v=cSP7OibXpIY

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が競い合うことで高い技術力が磨かれ、海外でもあり、本業 の収益力を測るための 指標である。最6）通用する競争力を保持することができた 。ただし、 も時価総額 が高 いキーエンスは50 ％を超えてい盛田氏がインタビューを受けた1980 年代は、我がる。次にファナック、村田製作所、日本電産となっ

国 は高度成長期であり、国内の 事業機会 が 拡張ている。4 社 の 中 で日本電産 が11％と一番低 い。

傾向にあり、現在とは競争環境 が 異 なっている。

日立・富士通も売上高営業利益率 は上昇傾向に経済成長が見込めない国内市場での競争は、シェあるものの10％台は確保できていない。

アの 奪い合いであり、海外市場においても、海外

日本 の 家電メーカー 全体 が 低収益 に陥ってい他社の 技術革新に伴い、日本企業 の 優位性は品ることは自明であるとしても、各社が既存の事業を質、価格 の両面において明確に低下している。

全て放棄して、高い収益性を求めて他の事業にシ

現在、電機メーカーの事業機会は縮小してきてフトすることは現実的 ではない。大企業 であれば

おり、各社は事業の見直しを迫られる状況になっあるほど、保有している資産 や人材 の 制約 から、ている。これに対し、先にあげた部品メーカー各

ターゲットに出来る事業は限定されてくる。この傾社は、特定の事業に特化し、高い収益力を確保し向は、多くの固定資産を保有する必要のある製造ている。村田製作所は、セラミックコンデンサ−、業において当てはまる。

日本電産は小型モーター、ファナックは産業用ロ

今回、分析の対象とする富士通・日立は、我々

ボット、キーエンスは、FA（ ファクトリー・オートの身近なデジタル製品（PC・タブレット）・通信

メーション）用センサの分野において独占的な事機器を製造・販売していた（している）企業である。

業機会を確保し、自社の収益力を維持している。

この両企業に対するイメージは、世代によって異な

図表 2は部品メーカー各社と日立、富士通の売るかもしれない。現在 の 若者 の世代（10 〜20 代）

上高営業利益率の直近の数値（2016 年度・2017

にとっては馴染みがない一方、30 代以上の世代は年度）の比較である。売上高営業利益率は企業の何らかの 形で 製品 を購入し、目に触 れた機会 が

本業の収益（営業利益）に対する売上高の比率であったであろう。

富士通・日立の二社は、従来家電メーカーとして知られていたものの、もはやそう呼ぶのは適切でない。富士通は現在でも家電（エアコン・温水 ルー
図表 2

部品メーカー各社と日立、富士通との比較（売上高営業利益率）

キーエンス
日本電産
ファナック
村田製作所
日立
富士通

2016 年度
53.7%
11.6%
28.5%
17.7%
6.41%
2.31%

2017年度
55.6%
11.3%
31.6%
11.8%
7.63%
4.33%

（出所）各社の有価証券報告書より作成

ムヒーター・空気清浄機）などを製造していている
ものの、法人向けのPC・サーバーに強みがあった企業であることから、現在ではコンシューマー（一般消費者）向けからクラウド、セキュリティ、AIなどの企業向けのAI・IoT分野 へのシフトを加速させつつある。2018年3月に携帯電話部門（ スマートフォン部門）からの 撤退を決定し、すでに子会社の株式を売却している。

（Tom Snyder Interviews Sony Founder Akio Morita -1980!（）2018年12月7日確認）

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上野雄史

013

日立も同様である。日立は、「日立の樹」のCMで知られるように、インフラから家電、ビジネス向III

事業 の置 かれている状況 に関 する考察

けまで裾野広くビジネスを展開し、日本企業 の中でも子会社 が 多い企業として知られている。2018

改めて 家電 メーカーの 置 かれている状況を図

年3月期決算 で 子会社数 において4 位（1位 はソ

示すれば図表 3のように表すことが出来る。家電部ニー）と依然として多い。ただし、その日立でさえも、門においても高機能化やIoT（家電同士 のネット

近年は事業の選択と集中を加速させている。ビジ

ワーク化）が進んでいるものの、コンシューマー（一

ネス向けにおいては、2016 年には日立物流や日立

般消費者）向けの機能として急激に進歩しているキャピタルの株式を一部譲渡し、持分法適用会社

わけではない。むしろ、高機能な製品（例えば、4K（子会社ではなく関連会社）化し、さらに2017年3のTVなど）は好まれず、中品質で低価格商品の躍

月には日立工機 の株式を譲渡して電動工具事業進 が顕著である。液晶TVなど、これまで高機能とを売却するなどしている。またコンシューマー向けされていた製品が軒並み低価格化しているのはそ

では、2018年9月に自社ブランドテレビの国内販の表れであろう。

売から撤退することを発表し（生産はすでに中止）、

家電事業 は 急速に海外他社 から市場シェアを

それに先立ち2017年10月にもパソコン事業 から奪われる傾向にあり、いわゆるプロダクト・ポートの撤退を表明している。

フォリオ・マネジメントでいうところの負け犬（市場

この二社に共通していることは、コモディティ化

シェア率も低く、利益を確保できない状況）に転落（汎用化）に伴い競争が激化し、収益性の 低下しした。この間、何があったのかを以下に列挙する。

ている分野 から撤退を決 めていることにある。企・ハイアール、サムスン、LG、HUAWEIなどの中業経営の意思決定 の中で、選択と集中は重要 な

韓 の有力企業による家電分野 への 進出（中品課題である。自社の限られたリソース（経営資源）

質で安価な製品）により、海外 のシェアを奪わをどういった部門に振り分けるのか、ということがれたこと（国内シェアの一部も奪われている）

必要になる。

・スマ ートフォン分 野 にお いても、アップル の

富士通、日立は、業績不振に陥ったソニー、パ
ナソニック、シャープ、東芝と比較して、いち早く事

iPhoneの 台頭により、携帯関連事業 による収益獲得が難しくなったこと

業構造改革を行っていた。富士通は早くから時代

・アンドロイド 端末 において 市場 は 過当競争状の変化を見越し、AI・IoT分野 へのシフトを行っ態であり、この 分野における端末売り上げによており、日立も自社の強みをインフラ開発にシフトる市場シェア確保 は 難しい 状況 になっているしていった。本稿 の目的 はレジリエンス（企業 のこと持続性）という観点から、この両企業の強みを比較分析することにある。

こうした状況を打破するためには、経営戦略 の視点でいえば、差別化 が重要であり、自社が行っている強みとなる分野 への投資を加速させる必要

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・富士通と日立の株価推移

・日経平均株価

図表3

富士通・日立・日経平均の株価推移（出所）Yahooファイナンスよりデータを取得し、作成。

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がある。ところが、家電業界 はこの差別化 が容易

2014 年からの 伸び 率でみれば、富士通の株価ではない。先述したように各企業ともに保有していは4,000 円台 から6,000 円台 にまで 増加している

た固定資産（設備投資してきた資産）や技術を他

一方 で、日立は3,000 円台に留まっており、4,000

分野 へシフトすることはそう簡単ではない。シャー円台に達していない。企業価値という点では期間

プが液晶における市場シェアを失っている状況で中、富士通 は日立と比べて増加していることが 分も再編できなかったことや、パナソニックがTVのかる。一方、富士通は2018年初頭において急激に市場シェアが 低下している中でも、当事業への集下落をしている時期がある。この時期は同社の 携

中的な投資を止めることが出来なかったのは、既

帯電話子会社の持分 の70％を投資ファンドの「ポ存の事業から他事業へのシフトが容易でないとい

ラリス・キャピタル・グループ」に売却 することをう背景がある。

発表した時期と重なっている。同社の 事業モデル

代 わって主力になりつつあるのは、AI・IoTのに対 する不透明感 から下落したものと思われるが、分野である。まだ事業化が進められているところと2017年度の決算 は 本業における利益もそれほどはいえ、これらの分野に企業は積極的な投資を開悪化していなかったことから値を戻し、上昇に転じ始しており、今後 の成長 が見込 める分野 である。

ている。富士通 が 事業として投資を加速させてい一方で、市場 の変化 が激しく、投下した投資 が必るIT・IoT分野は競争が激しく、事業機会は多い

ずしも回収（収益化）できるとは限らないのもこの一方 で、収益 の 確保 が難しい 側面もある。インフ

分野 の 特徴といえる。こうした状況 の中 で、富士ラ事業 をメインにしつつある日立と比 べて、富士

通・日立の両社がどのようにして収益獲得 の道筋

通 は一 つの 悪材料で株価 が大きく変動 する脆弱をつけていったのか、という点 に 本稿 では 着目性があるといえよう。

する。

興味深 い点はこの両社 の 事業範囲 は異 なるものの、分析期間中 の 株価推移 は 類似 している。

IV

両社 の 株価、売上、総資産の2014 年度においては下落トレンドから上昇してい推移分析たものが、2014 年の後半から落ち始め、2016 年の後半から再び上昇トレンドになっている。この傾向
本稿では、分析期間を5年としている。両社ともは日経平均株価とは若干異なる動きであるものの3月期決算（3月31日に決算日）である。ここで両社共通している点もある。特に2015年後半からの下の株価とこの間の日経平均株価とを比較する形で落トレンドと連動している。2015 年 8月に 米国利分析してみたい。

上げと中国の景気減速への懸念 が原因で世界 の両社ともに2018年11月末時点でリーマンショッ

株式市場が急落する現象が生じ、それと連動する

ク前（2008年）の水準まで回復したという段階で形で両社 は 株価を下げている。両社 の 事業範囲あり、今後その水準を上回れるかどうかが問われは、海外 の景気動向と連動している要素 が強く、ている
（データ取得（2018年12月10日）時点では日

外的な経済要因に影響されやすいことが分 かる。

立は4,000 円を割り込 んでいる）。

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次に売上収益と資産合計の推移をみてみる。富

一方で、明確な違いは資産に対する売上収益 の士通、日立の売上収益 の規模は異なるものの、共比率（効率性・回転率）である。後述する効率性の通点は多い。分析期間中、売上収益・資産合計と分析でも明らかになるが、資産合計に対 する売上もに減少傾向にあり、かつ2016 年度 に 急激に減

収益 は明らかに富士通 が大きい。インフラ事業を少している。これは両社とも先述したように事業構メインとする日立は、事業上として多額の資産を保造の転換を図っているためその結果 が 投影されて有せざるを得 ないためこのような違いが生じていいるといえる。

ると考えられる。

・富士通

・日立

図表4

富士通・日立の売上収益・資産合計（出所）各社の有価証券報告書より作成

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017

V

富士通・日立のROA・ROE の 分析

目的に合致している。一方で、ROAはその分析の目的に応じて使 われる利益 は異 なる。本稿では、
本業 の利益率を測定する目的から営業利益 を用（1）分析上 の 指標
本節では両社のROA・ROEの分析、および分いている。

解分析を行う。ROA（Return on Assets）は利益

もう一 つは、総資産／資本を割ることで求めら／総資産(%)で表される分析指標であり、総資産れる財務レバレッジである。財務レバレッジは、企に対してどの程度の利益率を獲得できているかを

業の安全性を測定する指標である。財務レバレッ

示 す 指標である。本業 での 収益率を 測定 する観ジが低ければ、総資産に占める資本 の割合は高い、点から、本稿では営業利益を用いている。ROAはつまり、負債 の比率が 低いことになる。一方で、財

以下のように分解できる。

務レバレッジが高ければ、安全性は低くなるものの、

ROA（利益／総資産（%））＝（売上高／総資産）×（利益／売上高(%）)
売上高／総資産は効率性・活動性とよばれる

ROEは押し上げられる。つまり、資本のリスクを取らない（負債額が小さい）企業は相対的にROEが低くなる。

指標であり、売上高に対する総資産の割合をみる
ことで、資産の 効率性を測定する。利益 に対 する（2）富士通と日立 の 比較

売上高の割合は図表 2で既に説明した通りである。

ROAにおいて、特に際立っているのは日立の数

ROAを高めるためには、効率性、収益性のいずれ

値が延 びていることである。構造改革を進 めていかを高めるか、あるいは、両方を向上させていくか、ることでは富士通、日立は共通しているものの、大が必要になる。

幅 な 収益改善 を 達成しているのは日立 である。

ROE（Return on Equity）は資本（純資産）に

2018年 4月に公表された2018中期経営計画の進

対 する利益率を測定するための指標である。株主

捗状況報告 の中 で、同社 は低収益事業 の 縮小・にとっては、自分 の出資した資本 がどの程度効率撤退により引き続き収益改善を行い、投資の重点的に使われているかを測定するための指標である。 化、既存資産の削減を進めることを表明しており、ROEは以下のように分解できる。
ROE（当期純利益／資本（%））＝（売上高／総その成果 が 表 れ 始 めているといえる7）。個々の 指標を詳しくみていく。

資産）×（利益／売上高（%））×（総資産／資本）

富士通はROAについては2013年度4.74％と比ROAとROEでは分析上、異なっている点が2つ

較して2017年度は5.85％の収益性と1％以上伸びある。一 つは用いる利益 の違いである。ROEでは、て いる。回 転 率 は2013 年度 1.53か ら2017年度

当期純利益を分子として用いる。当期純利益 は営

1.31と逆に効率性は落ちている。この結果 がROA

業利益など他の利益額と比較して、株主に還元可の 伸 び 率 の 鈍化にも繋 がっている。分析期間中、能な利益 に近 い 金額である。ROEの目的 が資本

富士通においては収益性よりは財務体質の改善と（株主の出資した資本額）の効率性を測定するこいう点で際立った成果 があったといえる。2013 年とにあることを考えれば、当期純利益が 最もその度 の財務レバレッジは4.45倍と負債額 が 多 い 体7）日立「2018年中期経営計画」http://www.hitachi.co.jp/

New/cnews/month/2018/04/f_0427apre.pdf

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質であった。この5年間で数値は改善している。そから 表 れている。財務レバレッジも2.87倍 からの 結 果 と し てROE は2013 年 度 17.48 ％ か ら

2.24 倍と健全性が向上していることが 分 かる。全14.71％と3％下落しているものの、この5年間で企

体 の事業構造改革と合 わせて自社の健全性の改業の健全性が向上したといえる。

善にも注力していることがうかがえる。

日立のROAについては3.80 ％ から7.07 ％と倍VI 富士通、日立のセグメント分析

近く伸びており、収益性を伸 ばしている。2013 年
度の 収益性4.37％から2017年度 7.63％と収益性の 伸 びが 顕著である。さらに回転率も2013 年度

次に富士通、日立のセグメント分析を行う。この0.87から2017年度 0.93と効率性も僅 かながら上セグメント分析においては、事業構造の変化を捉昇しており、中期経営計画で同社が表明しているえるために2013 年度 と2017年度 の 情報 を 比較ように資産の 効率化も進めていることがこの結果

する。

図表 3

富士通のROAおよび分解分析結果・ROEと収益性・財務レバレッジ

2013年度
4.74%
回転率
（効率性）
1.53
収益性
（営業利益）
2.56%
ROE
17.48%
収益性（当期純利益）2.56%
財務レバレッジ
4.45
ROA

2014 年度
5.46%
1.45
3.05%
15.52%
3.05%
3.50

2015年度
3.74%
1.47
1.91%
9.76%
1.91%
3.48

2016 年度
3.68%
1.29
2.31%
9.35%
2.31%
3.13

2017年度
5.85%
1.31
4.33%
14.71%
4.33%
2.59

2016 年度
6.08%
0.95
6.41%
5.64%
2.52%
2.36

2017年度
7.07%
0.93
7.63%
8.05%
3.87%
2.24

（出所）同社の有価証券報告書より作成

図表 4

日立のROAおよび分解分析結果・ROEと収益性・財務レバレッジ

2013年度
3.80%
回転率
0.87
収益性
4.37%
ROE
10.70%
収益性（当期純利益） 4.28%
財務レバレッジ
2.87
ROA

2014 年度
4.86%
0.79
6.19%
5.06%
2.22%
2.89

2015年度
5.11%
0.80
6.39%
4.17%
1.72%
3.04

（出所）同社の有価証券報告書より作成

日本企業のレジリエンスを探る

上野雄史

019

2013年度

図表5

2017年度富士通のセグメント分析（出所）同社の有価証券報告書より作成

事業構造 の変化は、売上高全体 に占める各事

収益性 で見ると明確に携帯事業 から撤退した業セグメントを割合 で 検証する。さらに、収益性理由が 推察できる。同部門においては、収益を獲の変化については、各セグメントの営業利益／売得するのが困難なほど低収益になっている。2013上高（%）で検証する。

年度 は0.88％である。デバイス部門が−2.64％か

富士通のセグメントの名称 は各セグメントにソら2.44％に期間中に転換しているのに比較すると、リューションという名称 がついた以外 に変化 はな

2％以下の収益性に留まっている。テクノロジー部

い。ソリューションとは、企業がビジネス、サービス

門が6％台と比較的安定した収益 をあげられていについての課題を解消するため提供される情報シるのと比較すると対照的な結果である。

ステム全般のことを指している。この期間に一般化した用語であり、それに合 わせたセグメント名 の変更 が 行 われている。紙幅 の関係でソリューションの用語は図表 から割愛している。

全体 の売上構成として、テクノロジー 分野 が大

図表 62013 年度と2017年度のセグメントの収益性の比

較：富士通

テクノロジー ユビキタス

2013年度
2017年度

5.91%
6.20%

0.88%
1.71%

デバイス

–2.64%
2.44%

半 を占めていることには両期間において変わりはない。ただ、その比率 が64％から、71％と大幅に増加している。一方 でユビキタス分野 においては次に日立を見てみよう。日立は選択と集中を進24％から16％に減少している。典型的なユビキタ

めているとはいえ、多角化企業に変わりがないこと

スの製品としては、スマートフォンがある。同社はがセグメント別の売上高で明確に分 かる。各セグ

携帯事業からの撤退を既に決定している。撤退にメントの売上高の割合（%）もばらついている。電よる影響もセグメント別の売上に反映されている力システムが 社会・産業システムのセグメントにと考えられる。

2017年度に統合された影響で売上高に占める割

020

彦根論叢

Spring / Feb. 2019 / No.419

2013年度

2017年度

図表7 日立のセグメント分析（出所）同社の有価証券報告書より作成

合 が大きくなっている。不採算部門を整理しながこのことは図表 8のセグメント別 の 収益性 かららも各部門における収益性を高めていくというこも明らかである。期間中、各部門において収益率とが日立の基本的な姿勢（戦略）であり、極端な絞を大幅に向上させていることが 分 かる。富士通のり込 みを行っているわけではない。

ように極端に収益性が 低い部門はなく、全 ての部

図表 82013 年度と2017年度のセグメントの収益性の比較：日立

情報・通信システム
社会・産業システム
電子装置・システム
建設機械
高機能材料
オートモティブシステム

生活・エコシステム
その他
デジタルメディア・民生機器

金融サービス
電力システム2013年度
5.04%
4.09%
4.71%
8.25%
7.08%
0.55%
3.91%
–0.33%–0.33%
10.25%
19.68%

2017年度
6.93%
4.26%
8.18%
10.12%
5.95%
4.24%
6.17%
3.92%
−
−
−

* 電力システムは、社会・産業システムのセグメントに2017年度に統合されている。
（出所）同社の有価証券報告書より作成

日本企業のレジリエンスを探る

上野雄史

021

門 で3 ％以上 の 収益性 を 確保 していることが 分

イノベーションを自社で起こしていくことは重要でかる。

ある。一方で、国内外 の競争環境の激しさを考えれば、『現実的な変化』に基 づいて自社の経営を

VII この両社 から学 べることは何か？

維持していくということも同時に求められるのではないであろうか。

企業が高い収益力を獲得するためには、特定の市場を 独占する必要がある。しかしながら、部品

参考文献

メーカー各社にみられるように特定の分野におい1. Cooper, J, D. and W. Morgan (200), Case Study
Research in Accounting , Accounting Hor izons,
Vol.22, No.2, pp.15–17.

て、事業機会を獲得することはそう容易ではない。

三品（2004）、伊藤レポートでいわれているような高 い収益力を短期間で 達成 することは現実的 ではなく、企業は限定された事業機会の中で、自社の成長を探るべく変化していかざるを得ない。

競争環境 の厳しい同期間において当期純損失（赤字）に陥らなかったレジリエンスの高い両社から学べることは、『現実的な変化』であるといえる。

日立はインフラ事業、富士通はAI・ICT事業に強みがあるものの、その部門が 他社の追随を許さな
い独占的な市場シェアを獲得できるだけの優位性は持っていないことは各社の収益率から明らかで

2. Penrose, E. T. (15), The Theory of the Growth of theFirm, Basil Blackwell（日高千景訳『企業成長の理論』ダ
イヤモンド 社，2010 年）．
3. 経済産業省（2014「）持続的成長への競争力とインセンティ
ブ─企業と投資家の望ましい関係構築（伊藤レポート）」.
4. 経済産業省（2017「）持続的成長に向けた長期投資(ESG・無形資産投資) 研究会報告書（伊藤レポート2.0）」.
5. 上野雄史「東海地震を想定した企業の事業継続力の向上」
尹大榮・奥村昭博編著『静岡に学ぶ地域イノベーション』

145–162頁，中央経済社，2014 年 4月．
6. 三品和広（2004）『戦略不全の論理─慢性的な低収益 の病からどう抜け出すか』東洋経済新報社 .

ある。既存 の事業の集中と選択を徐々に行い、自社の収益力を少しずつ高めていることが分析期間において確認できた。今後は自社の強みとなる事

業の収益性をどの程度高められるかが重要になってくるであろう。ROEの 観点 からは財務レバレッ
ジを高め、同指標を押し上げるという選択肢もありえたが、両社においては安全性を高める方向にシフトしている。

既存事業の低収益化が進んだとしても、企業は高収益が見込 める他の事業に直ちにシフトすることは出来ない。一定 のスピード 感 を保ちながら緩やかに変わっていくしかない。これは企業経営の現実でもある。もちろん、社会変革を起こすような

022

彦根論叢

Spring / Feb. 2019 / No.419

Exploring the Resilience of Japanese Corporations
Case of Fujitsu and Hitachi

Takefumi Ueno

This study explored the resilience of Japanese
corporations through the cases of Fujitsu andHitachi. From 2013 to 2017, Japanese electronics companies strug g led in a severe
environment. Sony, Panasonic, Sharp and Tohisba had to restructure their business models
because they took huge income losses in thisterm. Now Apple dominates the smartphonebusiness through sales of iPhone series. Samsumg, Huawei and LG produce middle quality
and low price smartphones and televisions.
Japanese electronics companies lost their leadin this business. Nevertheless, Hitatchi, Mitsubishi Electronics, NEC and Fujitsu had no
income loss for 5 years (from 2013 to 2017).
These corporations have a resilience in severe
situation. This study looked at case studies of
Fujitsu and Hitachi. Both are from the same financial period and adopt the same accounting
standards (International Financial ReportingStandards: IFRS). Fujitsu and Hitachi have retained profits even in times of limited business
opportunities. According to traditional corporate strategy theory, when companies dominate
a particular market, they have high profitability. But they cannot rapidly make changes ifthey decrease their market share. Their companies have properties, plants and equipment.
Therefore, in reality Japanese corporations canonly gradually change from a low profit market
to a highly profitable market. Fujitsu and Hitachi have slowly shifted their companies in thisregard. They must make realistic choices for
self-preservation. This management approachis a feature of the most resilient companies.

Exploring the Resilience of Japanese Corporations

Takefumi Ueno

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