経営の広場（第9回）
ブ ー カ

先行き不透明な「VUCA」の時代！

「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す
ＭＹフューチャークリエイション代表

まえがき
コロナ禍の収束が未だ見通せないなか、ロシアによるウクライナ侵攻等が大きく影響し、諸物価の値上がりが続いております。そんななか、

栗本幹夫

進捗状況を確認しながら業務運営を推進していくことが大事です。
YKKの創業者吉田忠雄氏は、よく従業員に対してコロナ禍による外出自粛や内外渡航者の制限は解除されたとはいえ、円安の進行そして株価の一．
「夢」（ビジョン）を語れない会社に「成

乱高下等で景気の先行きの不透明感が高まって長」
はない

おります。PCO業界の業績は、「Pest Control「風通し」
の悪い組織に「活力」
は生まTOKYO83号」の「経営の広場第8回」に記述の通れないり、コロナ禍の消毒作業等の特殊要因もありま「活力」
のない組織に「やる気」
は起すが、比較的順調に推移している企業が多く見こらないられます。これは、PCO業界各社の環境変化

一．
「目標」
のないところに「やる気」
は起こ

への柔軟な対応によるものと思われます。しからないしながら、今後のPCO業界の経営を取り巻く

「やる気」

がなければ
「行動」
につなが

環境は、景気の動向やデジタル化の加速さらにらない

はSDGs等地球環境の変化への対応、そして働

「行動」

しなければ
「成果」
は生まれ

き方改革の推進、雇用保険料の引き上げ、パワない

ハラ防止法、女性活躍推進法への対応等が要請されております。このような経営環境の変化へと言われておりましたが、その通りだと思の対応を考えますと、未来志向の計画的な業務います。京セラの創業者稲盛和夫氏も同様の運営が求められます。そして、そのことは従業ことを仰っております。従業員が、当事者意員の理解と業務運営に反映することが求められ識をもって自分の役割とその役割を果たすたます。

めの目標設定をして日常業務遂行することが上述のことから、全社的なコンセンサスを得大事です。

てベクトルを統一し、適切な年度経営計画の策★
「VUCA」（ブーカ）とは、一言でいうと「先定と各部門計画並びに従業員の目標管理への連行きが不透明で、将来の予測が困難な状鎖が必要不可欠となります。そして、定期的に態」を指します。「VUCA」は、次の単語の2023年1月号 ◆◆◆5

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す
頭文字を集めたものです。

向けて組織で一体感を持って取り組むことがＶ（Volatility：変動性）

OKRの目的です。全社的な経営課題を短期間（1

Ｕ（Uncertainty：不確実性）～ 3か月）で解決するためには有効な手法です。

Ｃ（Complexity：複雑性）

なお、チャレンジングな目標の達成率は「60 ～Ａ（Ambiguity：曖昧性）

70％」
を想定します。
3）KPI（Key Performance Indicator）

Ⅰ．目標管理制度の概要
1．目標管理手法の種類

重要な業績成果目標を達成するために必要なプロセスの経過目標で、各プロセスが適切管理する目標や狙いにより管理手法には次に実行されているかどうかを期中できめ細かのようなものがあります。

く確認し、最終目標を達成に導くための手法

1）M B O （ M a n a g e m e n t b y O b j e c t i v e s

で、実行しているプロセスの進行度合いを測

through Self-Control）「目標による管理」ということですが、組織るためのものです。
4）KGI（Key Goal Indicator）

目標と個人目標を連鎖させ、従業員それぞれ企業の経営戦略やビジネス戦略を達成するの役割に応じて主体的に業務目標を設定し、ために何をもって成果（ゴール）とみなすのか

その進捗や実行を各人が自ら主体的に管理しとする指標のことです。KGIの指標が戦略レベて業績向上を目指していくマネジメントの手

ルなのに対してKPIの指標は戦術レベルの事象法です。目標は定量的な目標と定性的な目標を評価する指標でより具体的なものになりまを併用して設定します。そして、期間は、年す。つまりKGIを達成するためのプロセスが適度経営計画等の年間通期もしくは半期（6カ月）

切に実施されているかを定量的に評価する指の目標を達成するために有効な手法です。

標ということになります。要するにKPIが「過

2）OKR（Objective and Key Result）

程」を見る指標なのに対して、KGIは「結果」を

チャレンジングかつ短期の「定量的な目標」

見る指標です。

を四半期ごとに設定し、その目標に紐づいた

2．MBOの手法を活用して年度経営計画を達成

結果が測定可能な「定量的な成果指標」を設定

企業ビジョンの達成に向けて策定された「年して、きめ細かなフォローアップにより所期度経営計画」を達成するための手法としては、の成果につなげる目標管理手法です。全社目

P・ドラッカーが提唱した「MBO」が最も適切

標（Objective）をベースに、部門、個人の目標な手法ではないかと思います。

に落とし込み全社目標を達成するためにそれ

1）
年度経営計画を達成するための「目標管理制ぞれの役割を明確にして、会社全体で活発に
コミュニケーションを取り合い、目標達成に

6◆◆◆

2023年1月号

度の全体像」は次の通りです。

経営の広場（第9回）
企業ビジョン

年度経営方針

年度経営計画＜目標管理制度＞（所属部門）

（個

年間目標

目

人）
標

設

定

・年２回設定（上期・下期）
・内容は具体的に 記述
・所属長面接（目標の合意・納得）
達成のための具体策

実

績

の

評

価

・年２回（上期・下期）
・所属長面接・絶対評価（目標の達成度・期中の能力発揮度合い・創意工夫等）

＜人

財

育

（人事評価）
・業績評価は「成果評価」と「基本行動評価」（期中の取組み）を統合して総合評価
・昇給・昇格は全社視点で決定成＞

OFF・JT、「能力開発計画」に基づく O・J・T、自己啓発

2）目標管理制度活用のメリット（1）組織の焦点（ベクトル）を同じ方向に向けられる（2）
管理者の責任と役割発揮が明確になる①管理者の任務は、組織に与えられた「使命」（ミッション）全うすることです。
②管 理者の役割は、組織のビジョン・計画的行動②達成すべき業績目標の具体的なゴール
（結
果）
イメージ
③達 成すべき業績の重要性の認識→成果の組織に対する貢献度④達 成した時の報酬イメージの明確な認識→給与規定を達成するために適切な「組織マネジメン（4）上 司と部下との公式コミュニケーション

ト」
を行い、成果責任を果たすことです。

（目標設定面接・期中のフォロー面接・個（3）
業績指向性が高まる
 そのための条件としては、次のような項

別指導・評価面接等）
が増加する
（5）
マネジメントの強化が図られる目が挙げられます。

 マネジメントサイクル（P→D→C→A）の①自 主目標の設定・目標達成に対する主体

プラン（計画）の明確化と可視化による情報
2023年1月号 ◆◆◆7

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す
Ⅱ．
「目標管理と業績評価に関するアンの共有化が図れるケート」の集計結果（6）業務の効率化が図れる

表1は2022年9月30日～ 10月15日に当協会会

 業務遂行の明確化と行動の自由度の拡大

員133社を対象にアンケート調査を行い、35社に伴う自主性が高揚するから回答をいただいたとりまとめです。一番多かった回答を◎としました。
表1「目標管理と業績評価に関するアンケート」結果
表1 「目標管理と業績評価に関するアンケート」
結果

アンケート項目

回答数①策定している（３２）②策定していない

１－１）策定している会社の策定時期（対年度始）①３～４カ月前

②２か月前

（２６）

③１か月前

⓵

②

２４

８

⓵
８

備考

―

―

⓶

③

④

８

２

８

④年度始

１－２）策定している会社の従業員への徹底の方法①年度経営計画発表会の開催
伝達

（２８）

②各部門長から③年度経営計画の概要を配布

⓵

②

③

④

１０

９

４

５

⓵

②

③

④

1８

２

４

３

⓵

②

―

―

２０

１３

⓵

②

―

―

１８

4

⓵

②

―

―

１８

５

⓵

②

⓷

―

1２

８

１２

④特に

何もしていない１－３）年度経営計画の進捗状況のフォロー①毎月②四半期毎 ③半期毎

（２７）

④年

度末
２．従業員の個人目標の設定①設定している（３３）②設定していない

２－１）個人目標を設定している会社の個（２２）

人目標は組織目標と連鎖しているか①連鎖している②個人の自主目標２－２）個人目標設定時の上司の関わり方①設定時に面談して確認・調整

（２３）

②自

主目標を尊重3．業績評価の時期（３２）①年度末に通期１回

②四半期毎

③半期毎

8

◆◆◆

2023年1月号

５
１
参
照
︶

﹁
経
営
の
広
場
﹂
・
経
営
計
画
と
予
算
の
立
て
方
︵
P
１
８

Pest Control Tokyo

１．年度経営計画の策定

回答内訳

Ｎ
O.
８
１
号

経営の広場（第9回）
４．目標管理と業績評価との関連（３５）①個人目標達成のための取組み状況とその結

⓵

②

③

１５

１０

１０

―

果を業績評価の主たる材料とする②個人目標の達成状況を参考にして総合的に評価する③個人目標の達成状況に関係なく総合的に評価する

5．今後の課題と取組みについて（抜粋）５－1）目標管理について
・年度経営計画及び目標を設定する
・やる気の出る目標とその引き出し方・現状で継続予定・PC は一挙に１００万円単位の物件が決まるものではないので目標が立てづらい・売上で目標を決める
・経営計画を理解して目標設定がされているか、管理職の指導を徹底させたい
・営業の売り上げ金額だけでなく件数及び作業内容を総合的に評価したい
・個人目標に対する達成意識に個人差がある

５－２）業績評価について
・個人目標を設定し、その取り組みを評価する
・売上に直結しない評価基準を明確にする
・役務提供の評価なので非常に難しい。単純に売上高だけでは判断できないことが多い
・数字に表れない部分があり評価が難しい・公平で従業員の納得感を得られる評価基準を検討し見直しを図る

Ⅲ．目標管理制度の効果的な活用の仕方るのか」です。目標設定をする際に活用する

会社の年度経営計画を達成に導くためには、ツールとして、「SMARTの法則」があります。

部門ごとの計画そしてその部門に所属する管SMARTの 法 則 は、 ジ ョ ー ジ・T・ ド ラ ン 氏

理職並びに所属員の役割に応じて個人の目標

が1981年に発表した目標設定法です。目標達

設定に落とし込んで遂行することが求められ成の実現可能性を最大限に高めてくれる優れます。そのためには、目標管理制度を効果的た目標設定法です。具体的には、『Specific』、に活用する必要があります。

『Measurable』、『Assignable』、『Realistic』、

1．目標設定の仕方『Time-related』という5つの成功因子で構成さ目標設定をする際に最も重要なのは、「達成

れていることからSMARTの法則と呼ばれてい基準（結果イメージ）」です。具体的には、「“何ます。この5つの成功因子の意味するところは、（ものさし）”を“どんな水準（レベル）”の状態に次に通りです。

“いつまで
（納期）
”に
“どんな方法（手段）”ですSpecific（明確性）：設定した目標は明確
2023年1月号 ◆◆◆9先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す
で第三者でも評価可能なものか

定になっているか

Measurable（測定の可能性）：目標の達成

Time-related（期限設定）：目標達成に期率や進捗度が測定可能か限を設けているか

Assignable（役割の割当て）：組織や個人に役割や権限が割当てられているのか
Realistic（実現可能性）：現実的な目標設

 目標設定は上記の5つの成功因子を盛り込んで設定することが肝要です。
2．
「達成基準」にはどんな指標があるか（アウトプット）（例）NO４・８・１０の３つの現場の（例）①売上高目標「１０００万円」をゴキブリの生息評価ランクを A ラ

必達する

ンクに上げる②年間契約の新規受注目標「３件４００万円」を必達する(例)D さん・E さんの力量評価目標を達（例）1 現場当たりの作業時間を施工品質成できるように適切な支援とアドバを下げないで「平均３０分短縮」す

イスを行う

る

（プロセス）

3．目標設定時の留意点

目標を確定させる。
）

1）組織目標と個人目標の連動
鎖」

  「目標の連  「上司がプレイングマネジャーの場

合でも1項目以上は連鎖」に配慮★上司が「会社方針・部門方針・年度経営計102）
職 務遂行の優先順位と目標設定項目の吟味並びに重複目標の排除★目 標設定項目は重要度と優先順位を考慮
して「4 ～ 6項目」
程度とする。

画」を踏まえて先ずは、「年度計画」を作成★特 定設定項目の内枠に入る項目を別項目し、その「年度計画」を「目標シート」に落で設定することのないよう注意する。

とし込み、所属のメンバーに開示・説明3）
量 的目標・質的目標ともに「明確な評価尺度ををする。それを受けて所属のメンバーは明示する具体的かつ妥当な達成基準」の設定

自分の任務・役割に応じて自分の「年度計★質的目標については、「達成の水準」
・「達

画の作成」を行い、「目標シート」に記入す

成方法」
・「作業プロセスの数値化」等評価る。
（後で上司との「目標設定面接」を行い、の際困らないようにするため具体的かつ◆◆◆2023年1月号

経営の広場（第9回）
明確に記述する「改善目標・プロセス目標」
は「納期（上期または年間）」の到達水準とそ
こまで到達するための具体策を明示する。
★目 標の水準は「チャレンジングな水準（多少の困難さはあっても頑張れば達成できる）」に設定する。容易に達成できる水準
は本人の成長を停滞させる。
「資格等級に相応しい水準」
「量・質の高低」・「難易度」★目標設定時の禁句◆目 標は高いものでなければならないという思い込み◆改 善・改革でなければ目標ではないという誤解④達成率重視の低位主義◆高 評価を受けるためには「低位目標・
低難易度」にすべし◆自 己の成長よりも高い評価が重要という勘違い⑤方向性だけの目標◆達成基準の語尾が、「改善・改革・推進・
強化・充実・把握・指導」

具 体的な表現（「何を」・「どれだけ」・「い◆目標項目だけが記述されているつまでに」を第三者が見ても判るような明⑥一連托生目標（上司と同一・協働）

確な表現）で記述しないと、「的確な結果◆Out of Controlの評価」ができなくなる可能性が大です。

◆自分の努力だけでは達成できない

そのため、次のような表現は推奨できません。
・企画する ・効率化する ・推進する・実施する ・定着化する ・図る⑦重複目標◆内枠目標の再保険化◆内枠目標が達成できると2つの目標をほぼ達成できる

・管理する ・努力する ・明確化する⑧連鎖断絶（現実追認主義）

・把握する ・支援する ・共有する◆いつも通りの目標設定

・強化する ・徹底する ・目指す

◆現状・現実・戦略・変化無縁★問題ある目標設定①数値目標至上主義（何でも数値化）◆「目標は数値化しなければいけない」という思い込み◆数 値以外は評価測定不能であるという誤解②最終結果偏重主義（目標の短期化）◆「最終結果以外は評価対象外」との大きな勘違い◆途 中経過は単なるプロセスにしか過ぎないという誤解③チャレンジング症候群⑨火の用心目標◆言葉だけは戦略・方針連鎖
ex.新規開発・新規開拓◆ほかの要素で評価される⑩オンーオフ目標◆出来るか出来ないかだけが判断基準◆一か八か4）
重要度・優先順位に応じたウェイト付け★特 定した目標設定項目のウェイト付けを行う。その際、合計が100％になるようにする。
5）
目標水準の高低を意識した難易度の設定
2023年1月号 ◆◆◆11

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す★所 属部門としての期待度と本人の能力水準とのバランス調整に配慮する。

案し、職務遂行能力の現状から
「どの能力

★
「難易度」で調整できない場合は評価ラン

をどの水準までどのようにして到達した

クの枠組みを変えて部下とコミットメン

いのか」を自己啓発も含めて「目標設定」

トした内容を目標シートに朱記し、「目標シート」に記載し、達成に向かっ

部下相互の公平性に配慮が必要て努力する。

6）納 期を意識した「上期目標」の設定と上期実績に基づく下期目標の設定★「上期目標」は年間目標を上期中にどこまで（数量・水準）遂行するか」に焦点を当てて設定する。

②能力開発目標の内容と達成納期★目 標 の 達 成 状 況 を 客 観 的 に 自 分・ 他
人評価が出来るように明確なゴールイ
メージ（成果）を設定し記述する。
・職務遂行に必要な「知識・技能・態度（マ★上 期末には、その遂行状況（実績）を確認
し、年間目標を仕上げるために「下期目標」の設定ととるべき具体策を策定する。
★上 期中に起こった環境変化に対応して会

ナー・ルール遵守等）」の修得・レベル
アップ
・自己啓発
★達成納期は「6 ヶ月ないし1年」
が適当

社の年間目標を修正せざるを得なくなっ

4．目標の達成管理た場合又は所属する部門で同様の事態が1）
個人目標の強化

発生した時には、上司の承認を得て目標

・「設定目標」の脳裏への刷り込みそのものの修正を行うことが出来るよう・プラス思考でのセルフ・モチベーション

配慮する。

の習慣化

★上 期中に年間目標が達成見通しとなった・3 ヶ 月 毎 の 目 標 棚 卸 ―「 日 常 行 動 自 己

場合には、目標の上方修正をするか新規チェックシート」（別紙1）の活用の下期目標の設定とその達成のための具★上 期目標の遂行状況の確認と上期目標体策を策定する。

達成のための追い込み策の検討

7）上 司 に よ る 目 標 設 定 面 接 並 び に 目 標 達 成
フォロー面接の実施
定時面接を行う（時期）上期期初と下期期初
動観察（チェック）シート」（別紙1）を活用（時期）四半期末【新人の目標設定について】①
「能力開発目標の達成」を「年間目標」
・
「上・
下期目標」
に盛り込む
◆◆◆

・上記上期末の自己評価にもとづき「年間目標達成のための下期業務遂行計画」の策定★そ の際、新規の担当職務や外れた職務★目標達成のためのフォロー面接を
「日常行
して行う

・上期末には「上期目標の達成状況の把握」と「自己評価の実施」★評 価面接とは別に「上期・下期」の目標設

12

自 分の担当職務及び所属の業務内容を勘2023年1月号

等があればその分を反映させて下期業務遂行計画」
を策定
2）
上司による目標達成指導
・計画的OJT指導と目標達成指導の効果的連動
・「日常行動観察シート」（別紙1）活用によ経営の広場（第9回）
る個別指導の励行
・3 ヶ月毎に30分程度の的を絞ったミニ個別
面接の実施

実際の行動の強化に結び付いているか、単なるイメージトレーニングにとどまっているかの差です。すなわち、自己啓発で単なるイ・下期には、「自分の上期目標の達成状況のメージトレーニングでは目標達成の助けには把握」と「年間目標達成のための下期業務ならないのです。効果を上げるには、理想を遂行計画」を策定すると同時に、「部下の追うだけではなく、マイナス面を直視し、克上期目標の達成状況の評価と部下の下期服する方法を考えることが大事です。英国の計画」にもとづき、面接を実施

心理学者、リチャード・ワイズマンは、この★下期業務遂行計画にもとづく「下期目標

手法を「二重思考」と呼び、マイナス面を考慮シート」を作成（自分も部下も）し、管理しない自己啓発は、夢ばかり追う現実逃避や課宛提出

自信過剰になって、かえって悪い結果をもた

3）目標達成のための自己啓発のポイント（1）
効果のあった5つのポイント①大きな目標だけでなく、それを実現する

らす可能性があると指摘しています。
＜2010. 12. 18.朝日新聞「勝間和代の人生を変える＂法則＂より＞

ための小さな目標も具体的に立てる。

5．上期計画の目標シートへの落とし込み事例②自分の目標を同僚や家族・友人などに具体

別紙2「㈱ジェーピーシーの事例」を参照願

的に話すことでこれまでの習慣を変える③動機づけをする。
④目標を達成した時、人生に起きることを数え上げる。

います。
6．上期実績のまとめ事例
別紙3「㈱ジェーピーシーの事例」を参照願います。

⑤小さな目標を達成するたびに、自分にご褒美を挙げる。
⑥目標達成までの過程をパソコンなどで書
き留める。
（2）
効果のなかった5つのポイント①成功した人物を思い浮かべて、やる気を引き起こす。
②目標達成に失敗したとき、人生に起きることを考える。
③目標達成を阻害するマイナス要因を頭かⅢ．業績結果に基づく社員評価の仕方
1．業績評価の目的
会社の経営ビジョンの実現に向けて策定された経営計画や経営課題の達成のために、社内組織の役割分担に基づき目標管理制度を活用して所属員の職責（成果責任）の全う度合い
を公平かつ公正に評価することを目的とします。そして、その効果としては次のような項目が挙げられます。

ら締め出す。

1）
会社のビジョンや経営方針の徹底④意志の力に頼る。

2）
会社と従業員の信頼関係の向上⑤成功者になった素晴らしい自分の姿を想3）
従業員のエンゲージメントの向上

像する。
（3）
「
（1）と
（2）」の差は何か★「エンゲージメント」とは、会社と従業員が一体となり、双方の成長に貢献し合う
2023年1月号 ◆◆◆13

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す
4）社 内における人材育成と適切な人材配置及関係のことを言います。

び処遇の決定★エンゲージメント向上の効果

2．何を評価するのか①組織の活性化（55％）②従業員のモチベーションアップ（43.8％）③生産性の向上（39.8％）

成果責任をどのレベルで達成したかを評価します。具体的には次の通りです。

④従業員の定着率の向上（37.5％）＜日本の人事部「人事白書2019」のアンケートより＞⓵業績評価
・期初に設定した目標の達成度を評価することによって、成果責任がどのレベルで果たされ今期成果責任（自分の役割）を
どのレベルで達成したのかたのかを判断する
・成果を生み出すために業務遂行過程で発揮された「知識・スキル・行動」を見て、成果責任がどのレベルで果たされたのかを判断する★成果責任とは：
「自分の役割・仕事・期中で発揮された行動特性を評価するに対する責任」を意識した業務活動を⓶基本行動評価

通じて、経営の目

・企業ビジョンをよく理解し、自分の目標達成的に沿って生み出はもとより組織の目標達成のためにチーム

すべき成果に関すの連携・コミュニケーションをよく取り粘る責任を言う。

り強い取り組みをしたかを評価する。
・現職務並びに将来の目指す職位に照らして「知識・スキルの向上」に熱心に取り組み成果に繋げているかを評価する。
・就業規則等社内規定はもとより企業倫理・社会道徳に則した職務遂行をしているかを評価する。
★⓵・⓶の評価ウエイトは職位によって異なる

3．評価基準の明確化と開示「部門年度計画」そして部門内の役割に応じた会社と従業員との信頼性の確保の上からも「個人目標」と連鎖した「目標管理制度」を運用

目標管理制度と評価の関連性を含めて評価基し、その半期毎の結果をベースに個々人の評

準を明確にして開示する必要があります。次価を行っております。その評価基準は、次のの表は、㈱ジェーピーシーの事例です。当該通りです。

企業では、「年度経営計画」を必達するために、
14◆◆◆

2023年1月号

経営の広場（第9回）＜2023 年度「定期昇給・賞与評価ウェイト」並びに「定期昇給号俸」＞「定期昇給評価」並びに「賞与評価」の要素別ウェイト
賞与評価
評価対象

部長職

定期昇給評価「上期評価＋下期評価」／２

同上

９０％

１０％
８０

８０

２０
６０

４０

同上

一般社員

過程
９０％

２０

同上

係長職以上

績

成果

１０％

（小数点以下第２位を四捨五入）

課長職以上

業

基本行動

６０

４０
５０

５０

４０

６０

定期昇給評価結果に基づく昇給号俸
最終評価

S

A

B＋

B

C

D

最終評点

５

４～

3.5～

３～3.5 未満

２～

～２未満

アップ号俸

５

４

３

２

１

－１

4．評価時の留意点と陥りやすい問題とまとめにして考えてはいけません。職務遂評価者と被評価者との良好な信頼関係を前提

行意欲の評価に当たっては、一つの行動は一として、公平かつ公正な評価が求められます。

つの項目で評価するように注意が必要です。

人間誰しも「承認欲求」（認められたい・評価さ

（3）
逆算の禁止

れたい）がありますので、被評価者の納得感がまず、総合評価を「こんなものだ」と決めて、得られない場合には、退社につながるケースもその総合点に合うように各項目の評価点を逆ありますので留意する必要があります。

算的に算出することは絶対に避けるべきです。

1）評価における留意点

必ず一つ一つの項目の評価点を出して、その合（1）
事実に基づく評価

計点を総合評価結果としなければなりません。

どのような成果が事実として出ているのか、 （4）評価の集中実施
どのような行動を行ったのかを必ず明確に確評価は集中して実施すべきです。一定時間認し、その事実にもとづいて評価を行います。

を評価のために取り、そこで全員の評価を集

単なる印象や思い込みは排除することが大事中して行うことが大事です。バラバラの時間です。

帯で評価しますと判断基準がぶれる可能性が（2）
項目別の評価あり、人によって評価が変わる可能性があり評価を行う際には、先ず項目ごとに適切にます。できれば、日を置いて評価結果を再度評価しなければなりません。複数の項目をひ見直すことも大事です。（筆者は、日をおいて2023年1月号 ◆◆◆15

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す
3回見直すようにしていました）

来であれば、目標設定面談時や目標遂行期間

2）陥りやすい問題

中での指導・支援や個別面接時に解決してお（1）ハロー効果

くべきことが出来ていないために、次のよう被評価者の印象が個々の評価要素に影響をなことが起こります。このようなことが起こ

及ぼすことがありますので注意が必要です。特らないように留意した対応が求められます。

に、直近の出来事が往々にして評価に影響す（1）目標設定面接時に無理な目標を押し付けらることがあるので気を付ける必要があります。

れたと感じた時：そもそも目標数値の設定（2）寛大化傾向

根拠に納得していないため思い入れや同情で評価が甘くなる。
（3）厳格化傾向

時：評価基準や評価のプロセスの説明がな

被評価者を自分と同じ基準で辛く見みてしまう。

化したことが考慮されない時：期中での目

被評価者間で優劣の差をつけたくない。
（評
価に対する自信のなさの表れ）（5）論理的誤謬

標修正が認められないため（4）期中での目標達成支援やアドバイスが無い
時：評価者が被評価者の仕事の遂行状況の考えすぎて事実と事実でないことの混濁が起こる。

フォローやバックアップもないため（5）期中での目標設定した項目以外の貢献が評（6）対比誤謬

価されない時：チームプレーや期の途中か

すべて自分を判断基準において客観的評価を誤る。

ら担当した職務が評価されないため（6）最終評価が評価者の評価より低くなってそ（7）逆算化傾向の説明がない時：評価者が被評価者に対し結果としての処遇や社内の序列を念頭に置てフィードバックしにくいため
6．評価結果のフィードバックの仕方

いて評点を逆算する。
（8）甘辛誤謬

評価面談は、「1on1」ミーティング方式でで自分の利益や私的な関係を評価に持ち込む。
（9）価値観誤謬

きれば個室で行うのが妥当です。
その際には、次の点に留意する必要があり

自分の価値観（真面目さetc.）を判断基準として客観的評価を誤る。

ます。
（1）被評価者の自己評価が提出されたら、期間

（10）
期末効果

中に記録した「日常行動観察シート」（別紙

評価時点に近い事実を過大に見てしまい客
観的な評価を誤る。

1）を見直して、事前に質問すべき項目を整理しておくこと。

5．被評価者が評価に納得できない原因
評価面談時に被評価者から次のようない思
いや意見が発せられることが時々あります。本◆◆◆いため（3）期中での景気の動向や働く環境が急激に変（4）中心化傾向

16（2）評価基準が曖昧で明確に示されていない

2023年1月号（2）緊張感を醸し出すような雰囲気を作らないこと。
（3）
面談の内容は、記録してメモを残すこと。

経営の広場（第9回）（4）被評価者からの自己評価結果についての説
明や感想等の情報収集が終わるまでオープンな姿勢でいること。
（5）被評価者の話す内容が理解できない時はきちんと再確認すること。

まとめ
そもそも「目標管理とは」何を管理するのかですが、基本的には、会社の全社目標である「年度経営計画」の必達を目指して、各部門そしてそこに所属する社員が夫々の役割に応じ（6）
言いにくいことも、はっきりと伝えることて年間目標を設定してその達成を目指すこと（7）最終的な評価結果は、他部門とのバランスです。その目標管理手法には色々ありますが、や全社的な調整で多少変わることがある旨

年度経営計画を達成するための手法としては説明をしておくこと。

「MBO」（Management by Objectives through（8）最終評価結果についての通知と説明を必ず

Self-Control：自己統制による目標の管理）が最も適切な手法であると考えます。

行うこと。
★＜受容的フィードバックの技術＞①繰 り返し相手の話の内容をオウム返し

MBOに お け る そ れ ぞ れ の 目 標 は、 年 度 経
営計画の達成のための具体策と連鎖しているにそのまま伝える。

ことが重要です。そして、その目標設定は、（効果）・自 分の話している内容を再確「ＳMARTの法則」に準拠して策定し、その遂認・再認識できる。

行結果を振り返り客観的に評価できる内容に・自 分の話したいことが相手になっていることが大事なポイントになります。

伝わったことが確認できる

従業員の目標設定に当たっては、所属する部②言い換え（明確化）

門内の役割に基づいて自主的に策定した目標

 相手の話している内容を整理・要約

設定を尊重すべきですが、自分の業績評価をして応える。

意識して容易に達成できる目標設定するケー（効果）・自 分でも何を伝えたいのかがスが往々にして見受けられますが、上司は、

上手く表現できない内容も整

目標設定面接の際に部下のやる気を削ぐこと理できる。

のないようによく話を聞き、よく話をして部・感情的な部分が処理できる。
③オープン質問

下の納得のゆく調整をする必要があります。
また、目標遂行結果の業績評価については、不明な点を相手に聞きただす。

目標の達成状況と期中の遂行状況を「日常行動（効果）・何 を伝えたいのかが詳細に分観察シート」等も活用して事実に基づく公平かかる。
・質 問を考えることにより自分の考えが整理できる
7．上期評価の事例
別紙4・5・6・7「㈱ジェーピーシーの事例」
を参照願います。

つ公正な評価を行うことに留意することが大事です。そして、その結果については、被評価者面接を行い評価結果のフィードバックを被評価者が納得できるように適切に行うことが大事です。
目標管理制度の効果的な運用とその結果に基づく公平かつ公正な業績評価がなされます
2023年1月号 ◆◆◆17

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出すと、従業員のエンゲージメントが向上し会社の成長発展につなげられると確信します。

＜参考文献＞「これならできる目標管理の進め方」（JMAM
目標管理プロジェクト著

日本能率協会マネジメントセンター刊）「成長する組織をつくる目標管理人材マネジメ
ントの革新」（川野正弘・小林あかね・長根典子著㈱労務行政刊）「成果主義人事を成功させる目標管理のすすめ
方」
（山口裕著

日本実業出版刊）「新版目標管理の本質

個人の充足感と組織の成果を高める」（五十嵐英憲著

ダイヤモン

ド社刊）
「ゆがめられた目標管理（復刻版）」一倉定著
日経BP刊）「目標管理実践マニュアル」（東京芝浦電気㈱編

産業能率短期大学出版部刊）「目標管理フレームワークOKRの基本と実践がよ～くわかる本」（Resily㈱著

㈱秀和シス

テム刊）
「ここが違う！勝ち組企業の成果主義」（柳下公一著

日本経済新聞社刊）「虚妄の成果主義―日本型年功序列復活のススメ」（高橋伸夫著日経BP社刊）「成果主義を超える」（江波戸哲夫著

㈱文芸

春秋社刊）
「リーダーシップがなくてもできる職場の問題
30の解決法」（大橋高広著㈱の本の実業出版社刊）「善の循環：世界のファスナー王吉田忠雄伝」（山岡荘八著「経営12カ条
盛和夫著
18

◆◆◆

千広企画出版部刊）
経営者として貫くべきこと」（稲日本経済新聞出版刊）
2023年1月号

経営の広場
（第9回）
別紙1
別紙１

日常行動自己チェック ( 観察) シート＜２０２３年上期

・下期

自己チェック（メモ）

氏名

等級＞（該当期に〇印）
上司チェック（コメント）

上
手
く
い
っ
た
こ
と

上
手
く
い
か
な
か
っ
た
こ
と

2023年1月号 ◆◆◆

19

20

◆◆◆

年

間 計 画

（所属）営業部

年間計画と上期計画（職位）営業課長

上期 計 画（氏名）古江亮

2023年1月号

２．年間契約保有高純増「11,000 千円」を必達する

③その他売上高「1,000 千円」②ＴＣ売上高「14,560 千円」（うち年間契約：125,200 千円）①ＰＣ売上高「140,440 千円」

２件受注する◆単品取引先のターゲットを決めて、新規年間契約をげ・中止抑止に徹底的に取り組むと従来からの三層営業を絡ませて人脈構築と値下◆創業３０周年「お客様総訪問運動」及び「３Ｑ運動」

２．年間契約保有高純増「5,500 千円」を必達する ２．

③商品等を「５００千円」販売する◆更新施工を「８０件」受注する

極的に行う◆ハウジングメーカーと提携し新規顧客の開拓を積②ＴＣ売上高「8,000 千円」の達成

会議で進捗状況をフォローし、成果につなげる◆訪問ツールを開発・活用すると同時に法人開拓推進

注するの活動」により新規年間契約「８件 7,000 千円」受

◆アタックリストを作成し、「６６(既取引)対対４(新規)（うち年間契約：62,000 千円）①ＰＣ売上高「70,000 千円の達成

達成に取り組む

一平

上期実績（営業部長）大谷

１．
１．売上高計画「１５６,００0 千円」を必 １．売上高計画「78,500 千円」を必達する。
創業３０周年「お客様総訪問運動の展開」を梃子に計画達する。

プロフィール２０２３年度「年間計画と上期計画」の策定シート

別紙2
別紙２

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す

間 計 画

上期 計 画★ 「上期計画」を基に「上期目標シート」を作成する★ 「上期計画」は＜「年間計画」のうち上期末までにどこまで遂行するか＞を基本に策定する。

３．計画的に人材の育成に取り組み、営業担 ３．働き方改革への対応を考慮し、力量評 ３．
当者の力量をワンランク引き上げる
価シートにより年度始に各人の力量の棚卸を行うと同時に半期毎に力量アップ目標を設定し、ＯＪＴを基本に目標達成の指導・支援を行う◆４月中に「目標シート」の作成時に「能力開発目標」として設定し、四半期毎に個別フォローを行う◆５月中に「営業担当者研修会」を実施し、特に「法人の新規開拓手法」
を習得させ、実践に活かす
４．目標管理制度の軌道乗せ・定着を図る ４．経営計画を役割分担に応じて個人の「 ４．
目標シート」に落とし込み、個人目標の達成指導を通じて会社目標の達成を目指す◆４月に「目標管理制度導入研修会」を実施し、制度の理解と目標シートの作成要領を習得させ、４月中に「
目標設定面接」を完了する◆四半期毎に中間フォロー面接を行い
目標達成に向けた指導・支援を行う

年

年間計画と上期計画
下

期 計 画

経営の広場
（第9回）

2023年1月号 ◆◆◆

21

22

◆◆◆

間 計 画

（所属）営業部

年間計画と上期計画
上 期 計 画（職位）営業課長（氏名）古江

亮

上

一平

期 実 績

（営業部長）大谷

2023年1月号

注

注する③商品等を「５００千円」販売する◆更新施工を「８０件」受注する

積極的に行う◆ハウジングメーカーと提携し新規顧客の開拓を②ＴＣ売上高「8,000 千円」の達成

会議で進捗状況をフォローし、成果につなげる③商品等は計画通り「500 千円」販売した。
（対計画比：100.0％）・ハウジングメーカーとの提携は、下期に１件出来る見込み。

注増と更新施工を８５件受注することが出来た。

アップを図ったことで、住宅需要も回復傾向にあり新規受・景気も徐々に回復しつつあることから、多くの企業が給与②ＴＣの売上高は「8,300 千円」(対計画比 103.8％)

法人開拓推進会議で成功事例の共有化もした。

・訪問ツールの開発・活用は、３件作成し、法人開拓に活用した。

し、新規年間契約は「６件 5800 千円」（対計画比 82.9％）の受の活動」により新規年間契約「８件 7,000 千円」受
◆訪問ツールを開発・活用すると同時に法人開拓推進

・スポットの増加で活動量を十分に確保できなかったことも影響大幅増加（ハチ・ヒアリ・樹木害虫等が増加）が寄与した。

・「６対４の活動」はまだ軌道に乗っていないが、スポット契約の①ＰＣの売上高は「73,800 千円」（対計画比：105.4％）◆アタックリストを作成し、「６６(既取引)対対４(新規)（うち年間契約：62,000 千円）①ＰＣ売上高「70,000 千円の達成

達成に取り組む

規年間契約を２件以上受注する◆単品取引先のターゲットを決めて重層化に取組み、新中止抑止に徹底的に取り組むと従来からの三層営業を絡ませて人脈構築と値下げ・・スポット契約先からの新規年間契約の受注はできなかった・年間契約の重層化は「２件―200 千円」出来た。

たが、新規年間契約の受注未達が影響した。

・お客様総訪問運動や三層営業の展開が保有維持に功を奏し

２ ． PC の 年 間 契 約 保 有 高 純 増 ２．年間契約保有高純増「5,500 千円」を必達する ２．対年始保有契約で「5,010 千円」(対計画比：91.1％)の純増ができた。
◆創業３０周年「お客様総訪問運動」及び「３Ｑ運動」「11,000 千円」を必達する③その他売上高「1,000 千円」②ＴＣ売上高「14,560 千円」（うち年間契約：125,200 千円）①ＰＣ売上高「140,440 千円」

１．お客様総訪問運動の展開による活動量アップが奏功し、「売１．売上高計画「156,000 千円」 １．売上高計画「７８,５00 千円」を必達する。
上高 82,600 千円」(対計画比：105.2％)の実績を挙げた。
創業３０周年「お客様総訪問運動の展開」を梃子に計画を必達する。

年

プロフィール２０２３年度「上期実績のまとめ」シート

別紙3
別紙３

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す

間 計 画

上 期 計 画上期 実 績人の新規開拓手法」を習得させ、実践に活かす◆５月中に「営業担当者研修会」を実施し、特に「法として設定し、四半期毎に個別フォローを行う◆４月中に「目標シート」の作成時に「能力開発目標」

期毎に力量アップ目標を設定しＯＪＴを基本に目
標達成の指導・支援を行う★ 「上期実績」を基に「上期評価シート」を作成する

朝、営業課ミーティングを行う◆情報の共有化・ベクトル統一のために毎週月曜日のた指導・支援を行う◆四半期毎に中間フォロー面接を行い目標達成に向けに「目標設定面接」を完了するの理解と目標シートの作成要領を習得させ、４月中◆４月に「目標管理制度導入研修会」を実施し、制度

４．目標管理制度の軌道乗せ・定 ４．経営計画を役割分担に応じて個人の「目標シート」に落とし込み、個人目標の達成指導を通じて着させる
会社目標の達成を目指す

ク以上引き上げるった。

・社員が自主的に担当職務を遂行し、成果を上げるようにな

わせと目標及び情報の共有化を図った。

・毎週月曜日の朝、営業課ミーティングを行い、ベクトル合のための対策を一緒に検討し作成した。

・６月には、中間フォロー面接を行い、上期末目標達成

行った。

ベクトル合わせに基づく目標シートの作成指導・支援を

４．４月に「目標管理制度導入研修会」を会社全体で実施し、アップ以上者は「４名中３名」であった

・力量アップ目標達成者はいなかったが、１ランク（１項目）のためのアドバイス支援を行った。

・６月に目標シートフォロー面接時に上期能力開発目標達成

・５月１５日（月）に「新規の法人開拓手法」研修会を実施

メンターも決めてＯＪＴにも取組み始めた。

ため個別面接を実施した。また、一部社員（今平・柳田）の

３．計画的に人材の育成に取り組 ３．働き方改革への対応も考慮し、力量評価シート ３．力量アップ・マルチタスク化による働き方改革への対応も考慮して、４月に全員の力量評価と能力開発目標の設定を行う
み、営業担当者の力量を１ラン
により年度始に各人の力量棚卸を行うと同時に半年年間計画と上期計画

経営の広場
（第9回）

2023年1月号 ◆◆◆

23

24

◆◆◆

売 上 高
78,500 千
円を達成
する
＜ う ち
PC：70,000
千円」
TC：「8,000千円」＞

保有純増「5,500 千
円」を達成
する

所属員の
能力開発
目標の達
成をさせ
る

目標管理
制度を導
入し、軌道
に乗せる

売上高
目標の
必達

ＰＣ年
間契約
の保有
純増の
実現

計画的
な人材
育成

組織を
活性化
させる

１

2023年1月号

２３４（面接日）4 月 15 日

（氏名）営業部長

大谷一平

市場環境はますます厳しくなっているが、今年度の会社
方針・経営計画を良く理解し、チャレンジングな目標設
定をしてくれた。リーダーシップを発揮し、是が非でも今年度の目標を達成して欲しい。

業課ミーティングを行う

１
０

２
０

３
０

４
０

Ｓ（５） １１５％～
Ａ（４） １０５～
Ｂ（３） ９０～Ｃ（２） ８０～
Ｄ（１） ～８０

達成度

。

評価の目安

過
程

成
果

過
程

成
果

過
程

成
果

過
程

成
果

目標を大幅に下回る成果であった

目標を下回る成果であった

目標をおおむね達成した

目標を上回る成果を挙げた

本
人
評
価
③

一
次
評
価
④

難易度
高(職位よ
り高い)
中（職位並
み）
低(職位よ
り低い)

―

５

５

Ｓ

３

４

５

Ａ

２

３

４

Ｂ

１

２

３

Ｃ

【達成度評価と職位における難易度】⑧

目標達成状況と成果
目標遂行過程での創意工夫

目標を大幅に上回る成果を挙げた【目標達成度評価の目安】⑦
ランク

中

中

高

高

（合計で１００％）③情報の共有化・ベクトル統一のために毎週月曜日の朝、営支援を行う②６月に中間フォロー面接を行い、目標達成のための指導・実施する

目標シートを作成させ、個別面接による作成指導・支援を①４月に実施する「目標管理制度導入研修会」の後、直ちに③５月に「法人の新規開拓手法」研修会を実施する

施し、指導・支援を行う②６月に目標の遂行状況をフォローするため個別面接を実

能力開発目標を設定させるための個別面接を実施する①働き方改革への対応も考慮し、４月に力量評価を実施し、社情報を収集し、契約維持に繋げる③お客様サービス部の担当者と連携し、施工先の情報及び他行い、２件を受注する②前年のスポット契約先のうち法人先に年間契約の提案を重層化提案を行う「お客様総訪問運動」と三層営業による人脈構築に加えて①年間３０万円以上の契約先のうち「６０顧客」に３０周年④その他商品等を「５００千円」販売するとの提携１件を獲得し、新規開拓に繋げる③ＴＣは更新勧奨訪問で８０件受注とハウジングメーカー

規受注活動に活用する②訪問ツール（アプローチ・継続訪問）を４種類開発し、新62,000 千円と新規年間契約８件―7,000 千円を受注するのお礼訪問と重層化・紹介協力依頼により、年間契約①「６対４の活動」で年間契約先すべてを訪問し、３０周年

ウ 難
達成のための具体策（どのような方法・手段で目標 エ 易 過 成
イ 度 程果達成を目指すのか）
ト ②
・
①

１

１

２

Ｄ

ニ
次
評
価
⑤
コメント

合計点

（
⑧評
点
⑨⑥
）

評点の
合計（⑥
×①）

別紙４

Ⅱ
※○

氏
名
古江 亮
―
営業部長 大谷 一平

職位
部長
課長以上
係長以上
一般社員

達成度評価
９０％
８０
６０
４０

過程評価
１０％
２０
４０
６０

（合計は最高で５点）【成果評価ウエイトと過程評価ウエイト】⑨

コメント

評価者
本人
1 次評価者
２次評価者

×【目標設定時面接者コメント】

期待する
成果

目標項
目

１．創業３０周年「お客様総訪問運動」を展開し、「年間売上高目標 154,560 千円」を達成する
２．顧客の責任開拓制に基づく三層営業の展開と業務部との情報の共有化等の連携強化により「年間契約保有高純増 11,000 千円」を達成する
３．力量評価をもとに能力開発目標を個別に設定し、計画的にスキルアップを図ると同時に経営品質の向上を推進する
４．目標管理制度の軌道乗せ・定着化を図る

Ｎｏ（上期・下期）

部門目標

２０２３年度「目標シート兼業績評価シート」

別紙4

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す

売 上 高78,000 千
円を達成
する
＜うち「Ｐ
Ｃ：70,000
千円」
Ｔ Ｃ ：「8,000 千円」＞

保有純増「5,500 千
円」を達成
する

所属員の
能力開発
目標の達
成をさせ
る

目標管理
制度を導
入し、軌道
に乗せる

売上高
目標の
必達

ＰＣ年
間契約
の保有
純増の
実現

計画的
な人材
育成

組織を
活性化
させる

１

２

３

４

2023年1月号 ◆◆◆（面接日）4 月 15 日

（氏名）営業部長

大谷一平

市場環境はますます厳しくなっているが、今年度の会社
方針・経営計画を良く理解し、チャレンジングな目標設
定をしてくれた。リーダーシップを発揮し、是が非でも今年度の目標を達成して欲しい。

業課ミーティングを行う

１
０

２
０

３
０

４
０

Ｓ（５） １１５％～
Ａ（４） １０５～
Ｂ（３） ９０～Ｃ（２） ８０～
Ｄ（１） ～８０

達成度

Ｄ

４

４

４

ながるよう工夫した。

目標を大幅に下回る成果であった

目標を下回る成果であった

目標をおおむね達成した

目標を上回る成果を挙げた

４

３

３

３

難易度
高(職位よ
り高い)
中（職位並
み）
低(職位よ
り低い)

―

５

５

Ｓ

３

４

５

Ａ

２

３

４

Ｂ

１

２

３

Ｃ

【達成度評価と職位における難易度】⑧が目標を意識した活動を積極的に行うよう指導し、やる気につ・毎週月曜日のミーティングを効果的に活用し、部下一人ひとり援を行った。

・6 月に中間フォロー面接を実施し、目標達成のための指導・支が出来た。

・4 月目標設定シートの作成指導を行い、個々に納得のいく作成

定し小さな成功体験の積み重ねが自信に繋がるよう指導した・部下の力量アップにつながるよう案件毎にチャレンジ目標を設

・研修会も予定通り実施し、実践で活かすよう指導した。

ランク以上の力量アップは「3 名」であった。

せた。6 月の中間フォロー面接その後の指導・支援も行い、1

・計画通り 4 月に能力開発目標を設定させ、ＯＪＴもスタートさ

力した。

１

１

２

未だ創意工夫の余地あり

自己評価通り自己評価通り果を挙げた。

計画通り業務遂行し所期の成

合計点

０．３
（３．０）

０．６
（３．０）

０．９６
（３．２）

１．９２
（４．８）

評点の
合計（⑩
×①）

※○
Ⅰ
３．７８

０．６

２．４

０．６

２．４

０．８

２．４

０．８

４

（
⑤評
点
⑨⑩
）

職位
部長
課長以上
係長以上
一般社員

達成度評価
９０％
８０
６０
４０

過程評価
１０％
２０
４０
６０

（合計は最高で５点）【成果評価ウエイトと過程評価ウエイト】⑨

３

３

３

３

間契約の減少抑止はできた。

動変革を実現しつつある。年

きめ細かな活動管理により行

予定通り「60 顧客」を訪問し人脈構築・保有契約の維持に努

部下の自主性を尊重しながら激しい中「お客様総訪問運動」と「三層営業」とを連動させ、トから年間契約は０に終る。

し、計画未達に終る。スポッ

新規 年間 契約 の未 達が 影響・行動予定表から始まる活動管理をきめ細かく行い、他社攻勢の・重層化：2 件―２００千円

３は良かった。

カーとの提携は、下期に１件出来る見込み。

３

ーカーと連携したＴＣの活動

新施工を８５件受注することが出来た。また、ハウジングメー

・対年始保有契約純増「5,010 千円」(対計画比：９１．１％)

ためのバロメーター。Ｈ・メの未達成は残念、経営安定のい。ＰＣの新規年間契約目標

注増と、ハウジングメーカーと連携したアフターフォローで更・ＴＣ：景気回復・給与アップで需要も回復傾向にあり、新規受が増加）で時間をとられた。

早期 に習 慣化 を図 って ほしに良い成果を挙げた。

が、お客様総訪問運動を梃子スポット契約の増加もあった

景気低迷・競争激化の中で、コメント

理は良く出来た。スポット契約の大幅増加（ハチ・樹木害虫等

４

５

（ニ
⑦次
・評
⓼価
）⑤

み、流れを変えつつあるが、コメント

営業担当者の行動変革へ取組

一
次
評
価
④

定表・営業日報・折衝記録・進捗状況管理表」で活動の変革管

評価の目安

過
程

成
果

過
程

成
果

過
程

成
果

過
程

４

本
人
評
価
③

別紙5
別紙５
氏
名
営業課長 古江 亮―
営業部長 大谷 一平

・ＰＣ：「６対４の活動」はまだ軌道に乗っていないが、「行動予③商品等は計画通り「５００千円」（対計画比：100.0％②ＴＣの売上高：「8,300 千円」(対計画比：103.8％)

新規年間契約：「６件 5800 千円」（対計画比：82.9％）①ＰＣの売上高：「73,800 千円」（対計画比：105.4％）、

売上高「82,100 千円」(対計画：１０５．２％)

目標達成状況と成果
目標遂行過程での創意工夫

目標を大幅に上回る成果を挙げた【目標達成度評価の目安】⑦
ランク

中

中

高

高

（合計で１００％）③情報の共有化・ベクトル統一のために毎週月曜日の朝、営支援を行う②６月に中間フォロー面接を行い、目標達成のための指導・実施する

目標シートを作成させ、個別面接による作成指導・支援を①４月に実施する「目標管理制度導入研修会」の後、直ちに③５月に「法人の新規開拓手法」研修会を実施する

施し、指導・支援を行う②６月に目標の遂行状況をフォローするため個別面接を実

能力開発目標を設定させるための個別面接を実施する①働き方改革への対応も考慮し、４月に力量評価を実施し、社情報を収集し、契約維持に繋げる③お客様サービス部の担当者と連携し、施工先の情報及び他行い、２件の受注をする②前年のスポット契約先のうち法人先に年間契約の提案を重層化提案を行う「お客様総訪問運動」と三層営業による人脈構築に加えて①年間３０万円以上の契約先のうち「６０顧客」に３０周年との提携１件を獲得し、新規開拓に繋げる③ＴＣは更新勧奨訪問で８０件受注とハウジングメーカー

規受注活動に活用する②訪問ツール（アプローチ・継続訪問）を４種類開発し、新62,000 千円と新規年間契約８件―7,000 千円を受注するのお礼訪問と重層化・紹介協力依頼により、年間契約①「６対４の活動」で年間契約先すべてを訪問し、３０周年

成
果

ウ
難
達成のための具体策（どのような方法・手段で目標 エ 易 過 成
イ
果達成を目指すのか）
ト 度 程・① ②

評価者
本人
1 次評価者
２次評価者

×【目標設定時面接者コメント】

期待する
成果

目標項
目

Ｎ
ｏ

（上期・下期）部門目標

１．創業３０周年「お客様総訪問運動」を展開し、「年間売上高目標 154,560 千円」を達成する
２．顧客の責任開拓制に基づく三層営業の展開と業務部との情報の共有化等の連携強化により「年間契約保有高純増 11,000 千円」を達成する
３．力量評価をもとに能力開発目標を個別に設定し、計画的にスキルアップを図ると同時に経営品質の向上を推進する
４．目標管理制度の軌道乗せ・定着化を図る

２ ０ ２ ３年 度 「目 標 シ ー ト 兼 業 績 評 価 シ ー ト 」

経営の広場
（第9回）

25

26

◆◆◆

2023年1月号

評価の着眼点

本行動評価＞を行う

優れた取り組みをした職位に相応しい取り組みをした

４

３

着眼点

極めて秀でた取り組みをした

５

評点

１

２

評点

職位から見て極めて不十分な取り組みであった

職位から見て不十分な取り組みであった

着眼点とした目標を持って行動した。

３

果をもとに職位に照らして総合的に＜基指導も良く行った。

自分のコンプライアンスはもとより部下に手を打ち、記録管理も適切に行った。

部下が行動しやすくなるように早め早め

業務改善活動が緒に就いたばかりである

響を与えた。

自主的・積極的に行動し、組織内に良い影

目標達成に熱心且つ前向きに取組んだ。

至っていない。

企業ビジョンの実現に向かってしっかり

３

４

２

３

３

３

１．～１０．の「評価要素」ごとの評価結を持って行動した

就業規則はもとより法令を順守し、倫理観時に記録管理も適切に行った

段取り良く計画的な業務遂行を行うと同組みを行った高い志を持ち、業務の効率化や新たな取り行動をしたか

積極的に行動し、周囲へ良い影響を与える

上司からの指示を受けるまでもなく自ら組んだか

個人の目標達成や課題解決に粘り強く取ンバーと協力して取り組んだかの問題や課題にチームで取組むまでには

部下の自主性や積極性は出てきたが、特定組織の目標達成や課題の解決にチームメ

すると同時に「週間行動予定表・営業日
報・折衝記録」をこまめに点検指導した。

４

毎週月曜日の営業課ミーティングを開催

顧客の視点で行動した。

い、目標達成指導及び支援を行った。

密に行い信頼の向上につなげたか

報の共有化に加えて顧客との意思疎通を上司・部下・同僚との「報・連・相」・情３標を設定させ、四半期毎に個別面接を行

常に顧客の視点に立って考え、行動したか

部下全員に力量評価に基づき「能力開発目

向きに取り組んだかあたった。自分自身の行動もビジョンを意職務遂行に必要な知識・スキルの向上に前
４

評価コメント
常に企業ビジョンを意識し、組織の運営に識して行った。

４

本人評価

かって努力したか

自分の役割を認識し、自分の目標達成に向

企業ビジョンを良く理解し、組織の中での★【評価の目安】（各職位の標準的な取り組みを基準に評価する）

総合評価

１０．法令順守

９．自己管理８．業務改善・改革

７．率先垂範行動

６．執着力

５．チームワーク

４．コミュニケーション

３．顧客志向向上

２．業務知識・スキルの１．ビジョン・目標志向

評価要素（上期・下期）

基本行動評価シート
一次評価

評価コメント

１次評価者
２次評価者

※○
Ⅱ
３

２

３

２

３

３

３

４

３

４

４

いる。

ダーシップを発揮し、前向きに行動して本人評価通り、ラインの課長としてリーが複数件あった。

顧客からのクレーム対応が遅れたケース面がある。

部下の行動管理が形式行為に流れている

本人評価通り

本人評価通り

本人評価通り

本人評価通り

本人評価通り

本人評価通り

本人評価通り

本人評価通り評価コメント―
営業部長 大谷一平

本人

ニ次評価

氏名
営業課長 古江 亮

評価者

別紙6
別紙６

先行き不透明な「VUCA」の時代！
「目標管理制度の効果的な運用」と「適切な業績評価」が社員のやる気を引き出す

経営の広場
（第9回）
別紙7
別紙７

２０２３年度上期「最終業績評価」の算出⼿順と「営業課⻑ 古江亮」の評価結果
１．業績評価結果
被評価者は課⻑職のライン⻑であり、１次評価はパスして２次評価が最終評価となります。最終評価は、「上期実績のまとめ」と「１次評価結果」並びに「⽇常⾏動観察シート」をもとに「⑦⽬標達成度評価の⽬安」及び「⓼達成度評価と職位置ける難易度」に基づき「⑤２次評価」を⾏います。次に、「⑤２次評価」結果に「達成度評価ウエイ
トと過程評価ウエイト」の各テーブルをもとに評点の算出を⾏います。
１）成果評価：⑤２次成果評価×⑨成果ウエイト＝成果評点
２）過程評価：⑤２次過程評価×⑨過程評価ウエイト＝過程評点
３）合計評点：「１）＋２）」× ①＝評点の合計
４）合計点：各項⽬の「評点の合計」の総和「「3.78 点」
２．基本⾏動評価
⽇常の業務遂⾏状況や「１on１」ミーテイング並びに「⽇常⾏動観察シート」を参考に各評価要素ごとに「評価の⽬安」に基づき職位に照らして評価を⾏います。「３点」
３．総評点算出
１）業績評点結果「○Ⅰ3.78 点」×職位別ウエイト「80％」＝業績最終評点「3.024 点」
２）基本⾏動評点結果「○
Ⅱ３点」×職位別ウエイト「２０％」＝基本⾏動最終評点「0.6 点」
３）１）＋２）＝総評点「「3.624 点」★【総評点算出（○
Ⅰ+○Ⅱ）の職位別ウエイト】
職 位

⓵業績評価

②基本⾏動評価

部⻑

９０

１０

課⻑以上

８０

２０

係⻑以上

６０

４０

⼀般社員

５０

５０

４．最終評価「上記３−３」に基づきつぎの最終評価となります「B＋」で「３号俸アップ」

１５★「定期昇給評価結果に基づく昇給号俸」は「本資料１２ぺージ」を参照願います

2023年1月号 ◆◆◆27