調査

官民連携による公共サービスの可能性

公共サービスを行政と民間が協働して提供する、という考え方が広まり、国内をみると相当程度の進展を見せるようになった。
1980年代の第三セクター方式の導入に始まり、近年動きが活発化したのが1999年のPFI法施行以降になる。その後も2003年の指定管理者制度の創設、2006年の市場化テストの導入などが進んだ。
これらの手法は、国・自治体ともに厳しい財政状況の中、行財政改革の一環として、また、民間のノウハウや創意工夫を活かし、よりよい公共サービスを提供するために取組まれてきた。
しかし、県内の状況についてみると、官民連携の動きはあまり進んでいないのが実態である。
そこで本調査では、公共サービスの提供手法の中から、民間事業者のノウハウを引き出していくに
は、自治体は何をしていくべきかという観点に立ち、行政と企業の連携における課題と対応について探ってみた。具体的には、これまでに一定の実績が積み上げられてきた、官民連携の代表的な手法であるPFI、指定管理者制度について取り上げた。あわせて、より民間の主体的な動きを促す取り組み
として一部の自治体で始まっている、民間提案型事業についても課題や可能性について調査した。

第1章

官民連携が求められる背景

1．多様化する住民ニーズと公共サービスの担い手

2．自治体の厳しい財政状況

少子化による人口減少、高齢化の進展は、地域

自治体の財政運営は厳しい状況にある。県内市の活力低下や労働力人口の減少による担い手の確

町村の歳出の推移をみると（図表１）、投資的経費

保、高齢者単身世帯の増加、さらには地域コミュニである建設費は、93年度をピークに減少傾向で推移

ティの維持などへの影響が懸念される。また、こうしており、09年度には半減している。一方、歳出全した社会構造の変化に伴い、多様な公的ニーズが顕体に占める義務的経費（人件費、扶助費（福祉費）

在化している。例えば、過疎地域の振興、従来は家及び公債費）の割合は89年度の34.4％に対して、09

庭内で完結していた保育や介護、防犯や自然災害か

年度には43.9％と高まった。

ら安心・安全に生活できる環境の整備などである。

次に歳入の推移をみると（図表２）、税収は概ね

このような多様化する住民ニーズに対応し、行

横ばいで推移しているが、2000年度以降地方交付税

政による公共サービスの範囲を拡大していくことが減少傾向にあることから、使途が特定されない一は難しい。しかし一方で、住民の地域貢献・ボラン

般財源（地方税及び交付税等）は伸び悩んでいる。

ティア活動への意識の高まり、公共サービスの新た

このように自治体財政は人件費や公債費などのな担い手としてのNPO、企業の社会的責任（CSR）

用途が確定した費用がかさむ一方で、柔軟に使える活動が注目されるようになっている。

財源が限られるなど硬直化しており、財政運営は厳しい状況にある。そのため、各自治体は事務事業の11.4・524

見直しや職員数の削減など行財政改革に取組んで度は投資可能総額に占める維持管理・更新費の割合おり、その一環として民間活力の導入が検討されては約50％だが、37年度時点で投資可能総額を上回る。

きた。

厳しい財政状況の中、新規の大規模公共事業を抑制したとしても、これまでに整備した必要性の高

図表１

市町村の財政状況（性質別歳出の推移）（億円）
12,000
人件費

扶助費

公債費

普通建設費

その他

10,000い社会資本の更新時期は必ず訪れる。その更新を誰が、どのように行うべきか、官民連携による手法は有効な手段の一つと考えられている。

8,000
6,000

4．新しい公共空間の形成

4,000
2,000
0

以上のような背景から、いわゆる「公」を担う
89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09（年度）
資料：茨城県市町村課HPをもとに作成

図表2

市町村の財政状況（性質別歳入の推移）（億円）
12,000
地方税

交付税等

国県支出金

地方債

その他

10,000の は、 行 政 だ け で は な く、 市 民、 市 民 団 体、NPO、企業など多様な主体が担うものという考え方が広まりつつあり、もはや公共サービス＝行政サービスという関係は変わってきている。その一例
として、総務省では「新しい公共空間」という概念

8,000を示している（図表４）。

6,000
4,000

図表4 新しい公共空間の形成と担い手の多元化

2,000
0

89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09（年度）※交付税等：地方交付税、地方譲与税等、地方特例交付金等の合算
資料：茨城県市町村課HPをもとに作成

公 共

こ
れ
ま
で
の
姿

行 政

公 共

3．老朽化した公共施設の維持・更新需要
今後顕在化してくる課題として、老朽化した公行 政共施設・インフラの維持・更新需要への対応がある。
国土交通省の推計（図表３）によると、投資可能総額が10年度のまま推移すると仮定した場合、10年
図表3 公共施設の維持管理・更新費の推計
（兆円）
20
16
12

新設（充当可能）費
災害復旧費
更新費
維持管理費
投資可能総額を上回る額

企 業

こ
れ
か
ら
の
姿

市 民

利潤追求運動私的活動（家庭生活、
趣味系活動など）
マンション
管理組合

フィランソロピー
CSR
公益事業（電気・ガス）
公共交通（電車・バス）
通信・放送事業

NPO

PTA

公 共

社会貢献活動

第三セクター

8

ボーイスカウトガールスカウト

ボランティア

公営企業・公社

4

民間提案型事業 PFI
指定管理者制度PPP

0-4
65 70 75 80 85 90 95 00 05 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
年度

行政連絡員

民間提案型事業

新しい
公共空間

民生委員

行 政
資料：総務省「分権型社会における自治体経営の制新戦略」をもとに
常陽アークで加筆※所管の８分野（道路、港湾、公共賃貸住宅、下水道、都市公園、治水、海岸）を対象に推計
資料：国土交通省「国土交通白書」

11.4・525

第2章

PFI・指定管理者制度の現状

1．PFI事業の現状
PFI（Private Finance Initiative）とは、公共施設等の整備に当たって、民間事業者が自ら資金を調達
し、設計・建設から維持管理・運営までのサービス

較し、PFI方式の方がコストが低ければ実施することとなる。このコストの削減部分がVFMと呼ばれ、PFI事業による効果となる（図表６）。
図表5

PFIと従来型公共事業の特徴を提供する手法である。行政は、サービスの購入料

PFI事業

従来型公共事業

発注方法

一括発注、性能発注

個別発注、仕様発注

PFIでは従来型の公共事業と違い、①行政は発注

選定方式

総合評価一般競争入札
公募型プロポーザル

競争入札

で細かな仕様を定めず、施設の概略プランと目指す

資金調達

SPCが金融機関から調達

一般財源、地方債対価支払平準化したサービス購入料
業績連動払い請負代金、委託料

リスク

行政とSPCで分担

行政が負担

を民間事業者に毎年支払うこととなる。

べきサービスの目標（性能発注）を示す、②選定では民間のアイデアが反映できる公募型プロポーザ※SPC：PFI事業を行うために設立された目的会社

ルを採用する、③民間が資金調達を行う、④リスクの一部を民間に移転する、などが特徴となっている

図表6（図表５）。
民間のノウハウや創意工夫を活かした効率的な施設整備と、安価で質の高い公共サービスの実現を図ることを目的として導入された手法である。
PFI導入に当たっては、従来型の公共事業方式とＶＦＭ（Value For Money）のイメージリスク管理費

公
的
財
政
負
担
の
見
込
額

PFI方式それぞれで事業を実施した場合の、立ち上

支払利息

VFM
リスク管理費
利益・配当等
支払利息

運営費
維持管理費
設計費
建設費
従来型公共事業

設計費
建設費
運営費
維持管理費
PFI事業
資料：内閣府PFI推進室HP

げから運営までのライフサイクルコストを積算・比
図表7 都道府県別ＰＦＩ実施方針公表件数
（件）
30
28
26
市区町村
24
都道府県
22
国
20
18
その他
16
14
12
10
8
6
4
2
0
北 青 岩 宮 秋 山 福 茨 栃 群 埼 千 東 東 神 新 富 石 福 山 長 岐 静 愛 三 滋 京 大 兵 奈 和 鳥 島 岡 広 山 徳 香 愛 高 福 佐 長 熊 大 宮 鹿 沖
海 森 手 城 田 形 島 城 木 馬 玉 葉 京 京 奈 潟 山 川 井 梨 野 阜 岡 知 重 賀 都 阪 庫 良 歌 取 根 山 島 口 島 川 媛 知 岡 賀 崎 本 分 崎 児 縄
道 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 都 都 川 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 府 府 県 県 山 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 県 島 県
① ② 県
県
県
資料：内閣府PFI推進室HPをもとに作成（2010.12.31現在）①全国のPFI実施状況

きた感がある。

10年12月31日時点で、PFI事業実施方針公表件数

都道府県別にみると実施件数には相当差があは375件となっており、PFI法施行から10年以上がり、政令市のある大都市部で多い（図表７）。理由

経過し、公共施設の整備手法の一つとして定着してとして、人的・財政的な豊かさ、受け皿となる企業
11.4・526

の存在、公共施設の数が多いこと等が考えられる。

みると、図表９のようになる。数十億円規模（10億円以上100億円未満）の事業が、全体の約7割を占め②施設種類別の状況ていることが分かる。10億円未満の事業は、ほとん

施設種類別にみると（図表８）、複合施設（38件）、大学・高専（30件）、宿舎（29件）、給食センター（28どが改修事業になっている。
図表9

地方自治体実施事業の事業規模別の割合件）、事務庁舎（24件）、小中学校（22件）
、廃棄物

4%

処理施設（19件）の事例が多い。地方自治体が実施

10%

18%
10億円未満している案件としては、複合施設と給食センターが10億以上30億円未満
24%

圧倒的に多い。複合施設とは、市民会館と図書館な

30億以上50億円未満

18%

50億以上100億円未満

ど複数施設を同時に整備する事業であり、行政側か100億以上300億円未満
26%

300億円以上

らすると一度に複数の施設を効率的に整備することができ、民間側もスケールメリットが期待できる。

※2006年以降に実施方針を公表した事業の落札金額（税抜）により分類（n＝94）
資料：内閣府PFI推進室HPをもとに作成

近年は特に給食センターの事例が多い。実施事
例が増え、実績やノウハウが蓄積されていくこと④年別の事業数と応募者数の推移

で、後続の市町村も取り組み易くなっているとみら

実施方針公表件数は（図表10）、08年まで40件程れる。また、民間でも類似事業を行っており、参入度で推移してきたが、09、10年と大きく減少してきしやすいと考えられる。

ている。先行自治体の整備が一段落し、端境期を迎

図表8

施設種類別ＰＦＩ実施方針公表件数（5件以上）

複合施設
大学・高専
宿舎
給食センター
事務庁舎
小中学校
廃棄物処理施設病院
浄化槽
社会体育施設老人福祉施設
警察施設
上水道施設
高校
斎場
公営住宅
余熱利用施設
駐車場
都市公園
下水道施設
消防施設
文化交流施設観光施設

えつつある可能性がある。
また、平均応募者数は減少が続き、なかには応募者が１グループのみという事業も散見される。内閣府の調査によると、業者の指名停止やPFIの提案
コストの負担による事業の絞り込み、事業としての魅力が乏しい等の可能性が指摘されている。

市区町村
都道府県
国
その他

図表10
（件）
60
50

46

4.4
21

20

0

40

37

4.2

30

10

（グループ）
8

57

7.0

40

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
資料：内閣府PFI推進室HPをもとに作成（2010.12.31現在）

実施方針公表件数と応募者数の推移

36

3.9

3.4

3.3
2.7

01

02

7
6
5
4

4.0

10

00

実施方針公表件数
応募者数の推移
41
38
32

03

04

05

06

07

2.2

2.0

08

09

17

3

2.5

2
1

0
10
（年）

資料：内閣府PFI推進室HPをもとに作成③事業規模別の状況
PFI事業では、コンサルタントに支払うアドバイ
ザリー業務委託料等、PFI独特の経費がかかるので、VFMを確保するためには、事業規模がある程度大きい必要がある。
地方自治体実施事業の最近５年間の落札金額を⑤茨城県内の実施事業状況
国内のPFI事業第１号案件は、茨城県の港湾施設整備である。その後現在までに４件実施されている（ 図 表11）。 ま た、 市 町 村 でPFI的 手 法 で あ る
11.4・527

DBO方式（注：公設民営方式。官が資金調達する①全国の導入状況

点がPFIとの大きな違い。）の案件を手掛ける動き

全国的に指定管理者制度の導入は70,022施設におもみられる。県内では、PFI事業への取組みはあまよぶ。しかし、公募により管理者を選定した施設のり進んでいないのが実態だ。図表７で見たとおり、

割合は、４割に止まっている（図表13）。

実績の多いのは大都市部に限られ、茨城県を含め

図表13

全国の指定管理者制度の導入状況（2009.4.1現在）

た地方都市部では、総じて実績は少ない。自治体
導入施設数

がPFI事業実施を検討していない主な理由として
は、PFI事業に見合う規模の事業がないこと等が挙げられる（図表12）。
図表11

発注者

施設区分

常陸那珂港北ふ頭公共コンテナ
ターミナル施設の整備及び管理
運営事業

茨城県

港湾施設 2000/3/23

取手駅北地区Ｃ街区共同ビル整
備事業

取手市

複合施設 2001/6/13 中止

実施方針

都道府県

6,882

3,982（57.9%）771（11.2%）

市区町村

63,14024,010（38.0%）

9,604（15.2%）

合計

70,022

27,992（40.0%）

10,375（14.8%）

備考Ｐ
日立市 観光施設 2001/12/7 中止
Ｆ 日立市温泉利用施設整備等事業
Ｉ 筑波大学生命科学動物資源セン
大学・
筑波大学
2002/11/29
ター施設整備事業
高専
筑波大学付属病院再開発に係る施設整備等事業筑波大学病院

2007/2/23

県庁立体駐車場整備事業

茨城県

駐車場

2007/6/26

廃棄物
ひたちなか・東海クリーンセン
ひたちなか市2008/7/17
Ｄ ター施設整備及び運営事業
処理施設
Ｂ
阿見町新給食センター整備・運
給食Ｏ
阿見町
2009/11/9 変更
営事業
センター

また、公の施設に占める指定管理者制度の導入
率は、約６割となっている。なお、制度導入施設の約３分の２が公営住宅である（図表14）。（注：都道府県分のみ）
図表14 公の施設に占める指定管理者制度導入施設数（2009.4.1現在）
公の施設数

導入施設数

導入率

11,724

6,882

58.7%

公の施設数

導入施設数

導入率

4,700

2,340

49.8%

都道府県
公営住宅を除いた場合

資料：内閣府PFI推進室HP等をもとに作成
都道府県

図表12

株式会社管理施設数（割合）※株式会社には特例有限会社を含む
資料：総務省「公の施設の指定管理者制度の導入状況等に関する調査結果」

茨城県内のPFI等事業実績
事業名

公募施設数
（割合）

自治体がPFI事業実施の検討を行っていない理由※都道府県分についてのみの数値
資料:総務省「公の施設の指定管理者制度の導入状況等に関する調査結果」※アンケート実施時期：H18.4〜6月（n=1208）
PFI事業に見合う規模の事業を行っていないため
PFIに関する知見、ノウハウが
ないため

61.7

組織内の体制が整っていないため
PFIを実施できる事業者が地元にいないため手続が複雑で、手間がかかりすぎるため管理者を団体別にみると、公共的な団体（社団・42.2

財団法人、公共団体及び公共的団体）が全体の７割42.1を占め、民間事業者の参入は低位に止まっている

20.4（図表15）。

11.0

その他

図表15

9.8
0

10

20

30

40

50

60

70
（％）

その他
11.1%

社団・財団法人
27.5%

2．指定管理者制度の現状
ウハウや創意工夫を活用することにより、住民サービスの向上と経費の節減を図り、施設の設置目的を公共的団体（農協、
社福、地縁団体等）
42.6%

公共団体（自治体等）
0.6%
資料：総務省「公の施設の指定管理者制度の導入状況等に関する調査結果」（2009.4.1現在）

効率的・効果的に達成するために設けられた。なお、公の施設とは住民の福祉を増進する目的をもってその利用に供するための施設をいう。

11.4・5

28

株式会社
14.8%

NPO 法人3.3%

資料：総務省「PFI 事業に関する政策評価」（2008）

指定管理者制度は、公の施設の管理に民間のノ指定管理者の団体別割合

指定期間をみると、５年間が全体の５割を占め、図表18 茨城県及び市町村の指定管理者制度の導入状況（2009.4.1現在）

標準的な期間として定着してきた感がある（図表16）
。
図表16
期

導入施設数

制度導入施設の指定期間別状況（割合）

公募施設数
（割合）

株式会社管理施設数（割合）（2009.4.1現在）

県

226

210（92.9%）11（4.9%）

5年

市町村

919

202（22.0%）83（9.0%）

10.4%

47.3%

合計

1,145

412（36.0%）

94（8.2%）

9年

10年以上

0.3%

5.6%

間

1年

2年

3年

4年

施設割合

1.3%

1.6%

32.6%

期

間

6年

7年

8年

施設割合

0.5%

0.1%

0.1%

※株式会社には特例有限会社を含む
資料：茨城県人事課、市町村課HPをもとに作成

資料：総務省「公の施設の指定管理者制度の導入状況等に関する調査結果」

指定管理者制度の導入率をみても、茨城県は②民間事業者の参入が多い施設
施設種類別の民間事業者の参入割合をみると、85.6％と全国平均を大きく上回っている。
なお、茨城県の制度導入施設の約４分の３が公レクリエーション・スポーツ施設で28.6％と高く

営住宅となっている（図表19）。

なっている。これらは民間の類似施設が多い集客施図表19 公の施設に占める指定管理者制度導入施設数（2009.4.1現在）

設であり、利用者増が収益に結びつきやすく、ノウ
ハウを持つ民間事業者にとって、魅力的な施設になっているとみられる（図表17）。
図表17

施設種類別、株式会社管理施設の割合

（％）
28.6
30
25
22.6
20
15.6
15
10
7.3
2.9
5
0
レクリエーション・ 産業振興施設
基盤施設
文教施設
社会福祉施設スポーツ施設 （n=7,138） （n=22,101） （n=13,717） （n=13,324）（n=13,742）※株式会社には特例有限会社を含む※レクリエーション・スポーツ施設：競技場、野球場、体育館、テニスコー
ト、プール、宿泊休養施設等※産業振興施設：情報提供施設、展示場施設、見本市施設、開放型研究施設等※基盤施設：公営住宅、駐車場、大規模公園、水道施設、下水道終末処理場等※文教施設：県・市民会館、文化会館、博物館、美術館、図書館、自然の家※社会福祉施設：病院、老人福祉センター等
資料：総務省「公の施設の指定管理者制度の導入状況等に関する調査結果」（2009.4.1現在）

公の施設数

導入施設数

導入率

264

226

85.6%

公の施設数

導入施設数

導入率

99

61

61.6%

茨城県
公営住宅を除いた場合

茨城県※県分についてのみの数値
資料：総務省「公の施設の指定管理者制度の導入状況等に関する調査結果」

そこで、茨城県の公営住宅を除いた導入状況をみると、公募割合が73.8％、民間事業者管理割合が18.0％となっている（図表20）。
図表20

茨城県の指定管理者制度の導入状況（公営住宅除く）（2009.4.1現在）

茨城県

導入施設数

公募施設数
（割合）

株式会社管理施設数（割合）

61

45（73.8%）

11（18.0%）※県分についてのみの数値
資料：総務省「公の施設の指定管理者制度の導入状況等に関する調査結果」
及び茨城県人事課HPをもとに作成③茨城県内の指定管理者制度導入状況
県内では、茨城県で226施設、市町村で919施設

次章では具体的な官民連携の取組みをみていに導入されている。公募割合をみると、県は92.9％

く。PFIでは、ひたちなか市、大阪府八尾市、仙建と 全 国 平 均 を 大 き く 上 回 っ て い る が、 市 町 村 は工業(株)の取り組みをもとに、現状を探った。指定

22.0％と全国平均を下回っている。民間事業者管理管理者では、横浜市、（NPO）インパクト、(株)日の割合は、県で4.9％、市町村で9.0％となってお立ライフ、サントリー・パブリシティ・サービス(株)り、いずれも全国平均を下回っている（図表18）。

の事例をもとに、サービス向上へのヒントを探った。また、自治体発の新たな制度として注目される
民間提案型事業について、我孫子市、横浜市の取り組みを紹介しよう。

11.4・529

第3章

県内外における官民連携の取組事例

１．PFI事業

民間活力を活かしてクリーンセンターを整備
ひたちなか市市民生活部廃棄物対策課
クリーンセンター建設推進室室長

長山隆氏（中央）

技佐兼係長

栗田

正義氏（右）

主任

篠原克彰氏（左）

ひたちなか市の勝田清掃センターと那珂湊清掃設の先例があると、取り組みやすくなると思いま

センターは稼働から20年以上が経過し、老朽化によす。今では、県内だけでなく全国から問い合わせがり多額の修繕経費を必要としていました。また、東きています。

海村の清掃センターも18年を経過し同様の事態となることが考えられました。こうしたことから、両専門家を活用して要求水準書を作成

市村が共同で、ゴミの減量化を推進し、循環型社会

公募にあたっては、実際に入札参加事業者があの形成に向け、2009年度から新たな清掃センターをるのか、建設までにどれ位の期間が必要か等わから建設することとなりました。

なかったため、事前に市場調査を行いました。プラントメーカーに対する調査の結果、何社かから参加

DBO方式採用の経緯

意向の感触を掴むことが出来ました。

清掃センターを公設公営で行う場合、市が設計

公募のための要求水準書（案）は、コンサルタ

して発注し、建設して維持管理していくのが一般的

ントの原案をもとに、審査委員会で検討を重ね、さなやり方です。今回は、環境省の廃棄物処理施設建らに外部委員の専門技術者への相談を経て仕上げ

設の手引き書の中に、DBO方式のコスト削減効果ていきました。専門的・技術的な部分は外部の専門や長期包括委託の安全性が謳われていたことから家に頼らないと出来ないと思います。

検討を始めました。具体的な手法の検討は、専門コ

入札説明書の公表段階で、民間事業者の質問をンサルタントに委託し導入可能性調査を行いまし

受け、修正する個所を精査しています。民間事業者

た。BTO等他の手法とも比べた結果、DBO方式がの質問は２週間に限り文書のみとしました。質問・VFMで5.46％となり、もっともメリットが得られる

回答はすべて公表しています。

ことがわかりました。
クリーンセンターをDBOで整備する事例は全国

傾斜配点により自治体の意向を反映には既に何件かありましたし、同時期に新潟市、福事業者選定審査委員会の中で検討した結果、事島市が行っています。PFI的手法は、ひたちなか市・業者選定にあたっては、ある程度価格を考慮しつつ東海村でも初めての取組みなので、そうした先進地も技術をより重視し、価格30点、性能70点の配点との取り組みを参考にしました。自治体としてPFIにしました。また、地元企業への配慮や地域貢献につ取り組むとき、ノウハウがないことがネックとなりいても評価項目にいれ、高めの配点としました。

ます。施設によって内容は異なるため、整備する施応募者から提出された技術提案書を基に、事業
11.4・530

者ヒアリングを実施のうえ、審査委員会の委員が個ルに活用されたと思います。仕様発注では本当は違人的に点数を付ける方法をとりました。委員長が各う部材を使った方が良いと事業者が思っても、仕様

委員の採点をみて、偏っている部分は、意見を聞通りに作ることになりますが、性能発注では民間がき、考え方を確認します。委員会で話し合い採点を最も良いと思う提案が出されます。事業期間が長期修正し最終的に決定します。各項目の点数は、各委に渡るため、民間事業者も何度も交換・補修するこ

員の採点の平均点です。委員会の中には市村の副市とはコストリスクが高まるため、費用がかかっても村長・部長も入り、内部の意見の反映が可能です。

ランニングコストが低減出来るよう初期投資をし地域貢献に関しては、学校や文化センターと違ているようです。

い、特殊なプラントの建設のため、なかなか地元企

運営面でも、従来手法では行政から言われるま業を使うのは難しかったようです。ただ、建設中、

まですが、この手法では事業者は20年間施設を維持

運営中でも出来るだけ地元企業が参画できるよう管理する必要があるため、真剣に取組んでもらって努力してほしいと考えています。

いると感じています。また、運営費が平準化できるのもメリットです。設備の修理のために、当年度のDBO方式採用のメリット

支出が一気に膨らむという心配がありません。

性能発注により、技術面で民間のノウハウがフ

官民が一体となって市立病院を経営
大阪府八尾市

八尾市病院事業管理者

阪口明善氏（左）

八尾市立病院

福田

一成氏（右）

事務局長

施設建設を伴わない運営型の病院PFI事業

い、医療行為以外の施

八尾市立病院は昭和25年に開設され、老朽化が設の維持管理や医事関係の管理運営業務を包括し進んでいたため、平成８年頃から新病院の整備構想てSPCが行っています。売店、理髪店及び食堂は民が検討されてきました。当時はPFI法そのものが無間で自由に運営しています。他の公共施設と違い、く、建設は従来型の手法で進められました。

病院は維持管理・運営の比重が大きいため、施設整

新病院は規模が大きくなり開院後の運営には、備を伴わなくても、PFIとして成立しています。

多大な費用がかかることが見込まれるため、経営改

サービス対価の支払いは、患者数の変動によっ

善のためには何か工夫が必要と考えていました。こて増減する仕組みを採用するなど、柔軟な契約内容

れまでも可能な限り委託を進めており、これ以上のになっています。事業期間は平成16年から15年間と委託は包括してスケールメリットを出すしかない

しています。経済状況の変動を30年予測することはと考えました。

できませんし、逆にメリットを得るには５年では短その後PFI法が制定され、市立病院の健全経営をすぎます。

目指し経営の一助とすること、経営改善への病院トップの強い意志を示し、患者サービスの向上と経PFI手法導入の効果

費削減を図ること等を目的にPFIを導入しました。

患者サービスの向上では、給食メニューの選択制

施設整備を伴わない、運営型の病院PFI事業であの実現、会計のシステム化による待ち時間の短縮やることが、八尾市立病院の大きな特徴です。建物のクレジットカード払いの導入など様々挙げられま

設計施工と開院後の医療行為は八尾市が直接行す。財政負担の削減では、12.7％のVFMが見込まれ
11.4・531

ていますし、市職員の人員削減も達成されています。

ジメントしているSPCが、病院組織の一部門という医療以外はSPCが担うことにより、医療スタッ

意識で、病院経営・運営に積極的に参画していま

フが本来業務に集中できる環境となり、医療の質向す。また、市と一緒になって事業課題に取り組むこ

上にも寄与しています。また、民間事業者との協働とで、本来の意味での協働の実践に努めています。

を通じて、自らの業務を見直す機会にもなり市職員

SPCの社員は、週１回の幹部会議をはじめ、58の意識改革につながっています。

ある院内の各種委員会の約７割に委員として参画
し、病院職員と共に病院経営やPFI事業運営の課題

モニタリングについてを検討しています。

PFIは、民間事業者への関与を抑え、民間のノウ

例えば、地域の診療所との医療連携のあり方や、ハウを十分に発揮させようとする仕組みです。しか診療報酬の的確な確保のための取組みについて、し、ただ民間のノウハウを使うだけでは民間病院とSPC側から提案があり、病院職員と一緒に検討して変わりません。公立病院であることや地方自治法ないます。また、ロビーコンサートや公募絵画によるど行政側の考え方も理解したうえで、サービスを提市民ギャラリーの企画運営もSPCが中心で担当して供してほしいと要求しています。

おり、特に患者アメニティ（快適性）の向上は、

そのサービスが要求水準を達成しているか、監SPCの尽力が大きいと感じています。

視・評価をし、改善へつなげるのがモニタリングでこのようなパートナーシップを醸成するためにす。要求水準を満たさない場合には、改善の指示とは、行政側の職員と企業側の職員は、対等な関係でともにサービス対価の支払いを減額しています。

なければならず、特に行政側の職員がこのように意減額内容やルールは、どうしても実際の運営が始識することが重要です。当病院では、病院事務局職

まらなければ、詳細は決められませんので、事業開員とSPC社員が３階の同じ執務スペースで一緒に働始後に実情に応じた内容で詳細を詰めていきました。

くことで、両者間での良好なコミュニケーションが維持され、日々の情報共有も容易に行われるなど、SPCとのパートナーシップ

官民の一体感の醸成に寄与しています。

PFI事業では、行政側と企業側との信頼関係に基PFIは打ち出の小槌ではありません。経営改善のづくパートナーシップの構築が非常に重要です。八

全てではなく、一助になるものだと考えています。

尾市立病院では、PFI事業を全体として統括しマネ

市とSPC、互いの努力が必要です。

従来の委託型運営との違い
従来の委託

PFI（八尾市立病院）

病 院
担当者

企業A

病 院

担当者

企業C

担当者

企業E

企業G

診療局

企業A

看護部

事務局

企業C

企業E

企業B
企業B

企業D

企業D

SPC

企業G

企業F

企業F
SPCは要求水準に基づき業務を遂行

各企業は契約（仕様）に基づき業務遂行

SPCは病院と一体になり病院運営に当たる。病院方針・決定事
項はSPCを通じてスピーディに各企業の業務に反映される。

11.4・532

八尾市立病院

地元企業を中心にPFI事業を手掛ける
仙建工業株式会社（宮城県仙台市）
取締役経営企画部長

佐々木

営業部PFI開発室長

星

経営企画部技術推進課副課長

清水頭敏也氏（右）

幸男氏（中央）
知史氏（左）

当社は東北地方を中心として、高速道路、新幹線をはじめ、学校、病院、オフィス、マンション、

応札し、構成企業としては６事業に応札し、内３事業で落札しました（代表２事業、構成１事業）。

駅舎の建設、さらには鉄道の軌道施設や線路保守までおこなう総合建設会社です。

PFI事業への応札
入札に参加するに際しての提案書づくりに関し

東北のPFI環境ては、ノウハウの面から外部のコンサルを利用せざ

東北地方は財政的に厳しい状況にあるため、多るを得ません。自分たちだけでは、説得力のある提くのPFI案件が出ています。補助金が削減され、自案書づくりは困難です。そのため、委託の費用につ治体が自ら事業を行うのが難しく、PFIを活用する

いて、経常JVに参加している企業がそれぞれ数百万ようになったとみています。

円ずつ負担することで賄っています。落札できれば当然、既存の公共事業は減少しています。その

問題ありませんが、できないとその分が持ち出しとため、受注減少に対応するため、PFI事業の勉強をなってしまいます。ですから、応札する案件は、地

進めてきました。もともと、県や市の事業は、地元元企業に対する優遇が期待できる、もしくは地域貢の建設業者が請負、施設整備を行ってきたわけです

献に対するポイントが高い、県や市の事業です。一から、PFIとなっても事業の受け皿になりうると考方、国の事業では落札は困難と考えています。

えてきました。
運営上の課題事業参加の枠組み

代表企業として運営している事業については、

PFI事業は、大手ゼネコンに対抗するため、地元

SPCの社長を社内から出しています。SPC自体はほの主体的な動きとして地元建設業者による経常JVとぼペーパーカンパニーであり、社長は社内の部長等いう形態をとって事業への参画を進めてきました。

が兼務する形になっています。スポパーク松森では構成企業として、PFI事業に関わろうとすると、単に建築部長が兼務しています。建設業の場合は、PFI大手からの声かけを待つ状態になってしまいます。

事業の初期の施設整備時にほとんどの売上が計上

JVへの参加企業は、基本的にこれまで親交のあされてしまい、その後の運営についてはあまり関係る企業です。経常JVとはなっていますが、個別のがなくなってしまいます。そのために、本来は事業企業の事業によって、多少の出入りがあるのが実態のなかから社長の人件費がでるようにしたいのでです。PFI事業では、評価項目に地元貢献などが設すが、捻出は難しく手弁当状態にあります。一方けられるため、大手ゼネコンが入札に参加しようとで、給与をもらえば、責任の問題もあり課題がある

する場合、個別企業の引き抜きを図るケースがみらと思います。多くの事業で代表企業を行うこととなれます。また、経常JVでは、金融機関からみた場

れば、SPCの社長等の事務負担が重く、困難になっ合、参加企業の評価が一律ではない（企業業績の優てくると思います。

劣）ため、与信には課題があるようです。
これまでに、当社では代表企業として７事業に

また、BOTで行っている給食センターでは、サービス対価が１食当たりで支払われるのに対して、建11.4・533

物の修繕は定期的に小規模修繕・大規模修繕が必要やトラブル時の減額リスクもあり、リスクが大きいであり、収入と支出のバランスを欠いています。年

割に契約の自由度が少ないと感じています。リスク

間の収入から、修繕分を積み立てておくことができを補填する意味でも、収益事業を組み合わせると良ず、税金がかかるといった問題も生じています。

いのではないかと思います。

運営事業のメリット・デメリット
運営事業を担う事業者については、事業運営上の工夫によって売上を増やす機会があります。スポパーク松森は、スポーツ施設でありメリットは大きいと思います。
一方、給食センターの事業では、要求水準を充たしていなければ減額されるだけですし、損害賠償

スポパーク松森

2．指定管理者制度

横浜市における指定管理者制度の考え方
横浜市共創推進事業本部 共創推進課担当係長

久保田

横浜市共創推進事業本部 共創推進課

小森

指定管理者制度に対する考え方
サービス向上とコスト削減の２つは、制度ができた時の主な目的です。

淳氏（左）ゆき子氏（右）効 果 と し て、 と かくサービス向上やコスト削減に注目が集まりがちですが、それだけではなく、それぞれの施設の設置

サービス向上については、平日の開館時間の延目的を明確にし、その目的を達成するための手法と長や土日の開館等の向上がみられました。利用時間

して指定管理者制度を運用しています。リスクや役の延長により、サラリーマン等新たな層の利用促進

割分担について、一つ一つの項目を市と管理者が話につながりました。同種のほかの施設とのサービス

し合い、双方が合意をしたうえで協定を結びます。

に違いができることを危惧する向きもあります

お互いが対等なパートナーとして認めあい、コミュが、立地状況や周辺環境が違いますので、開館時間

ニケーションをとることが重要だと考えています。

に差が付くことは問題視していません。市の負担が変わらずに、指定した開館時間を延長する提案は、
純粋にサービスの向上につながります。接遇の向上も評価されています。

公募から選定段階について
当市では約900の施設に制度を導入しています。管
理者の約３割が民間事業者になっています。選定にコスト削減についても、一定の効果が出ていまあたっては公募を原則とすることで透明性を保持し、す。ただし、それは公募の導入により、ショック的

指定期間は５年を標準としています。安定した運営をに一回下がっているという側面もあります。民間にしていくためには短いという意見も頂きますが、緊張任せただけで、継続的にコスト削減が可能になるわ

感を保持していくには適正な期間だと考えています。

けではありません。現状の施設運営を考えれば管理１期目の募集に比べて２期目の倍率は下がって料はある程度下限に来ていると思われます。

いますが、１期目は試行的に応募した事業者も多11.4・534

かったと思いますので、実質的な倍率・競争率はそれ程下がっていないと考えています。

モニタリングはあくまで問題点を発見し、改善に結びつけ運営状況を向上させるための仕組みで今後は民間事業者の参入を促進するため、事前す。以前はABC評価でしたが、ランキング、良いに意見や提案を募るサウンディングの実施を検討

評価を得ることが目的にならないようにしたいとしています。また、市と事業者の関係だけでなく、考え、各項目が水準を充たしているかどうかを示す

市民の意見を取り入れることも検討しています。

形に改める予定です。

数値目標の設定により、目標ははっきりする一方で、それに縛られてしまい逆効果になることがあ

インセンティブについてります。そこで、事業の特性に合わせて可能な限り

委託料の上乗せは、実施していた一部の施設で設 定 す る こ と と し て い ま す。 例 え ば 駐 車 場 や レ

中止しました。施設間でランキングを付けることはジャー施設は可能ですが、文化施設は集客施設では馴染みませんし、他施設が競争相手になってしまうありませんので馴染みません。

のは良くありません。
実績評価を次期選定へ反映することで、サービモニタリング体制について

ス向上が期待できると考えています。要求水準以上

日常的なモニタリングは市の所管課で行いまの運営をした事業者を加点し、逆の場合は減点します。５年に一回外部の客観的な目を入れるために、す。努力して優れた運営をしている事業者は、次回第三者評価機関によるモニタリング制度を設け３分の選定がされ易くなります。ただし、競争性を阻害の１の施設で実施しています。履行確認は市の責務しないため、加減点は全体の10％以内に抑えていまですが、それに加えて客観的な視点で、施設の設置す。２期目の選定にあたり加減点を行った施設は目的を反映した運営がされているかを確認します。

150程度あります。

評価機関は、NPO法人、シンクタンク等が多くなっています。市の研修を受け、試験に合格した者

民間事業者からみた指定管理者制度を評価員として認定し、その評価員を２人以上集め

民間事業者からは指定管理者はあまり儲からず、た法人を評価機関として認定しています。他の自治ビジネスとしてはあまり魅力がないとも聞きます。参体にも拡がり始めており、問合せは増えています。

入の動機としては、経済環境が厳しい中で少なくと第三者評価は内部管理的な部分の評価が中心でも５年間は仕事が無くならないという安定性、行政のすので、利用者目線のモニタリングが含まれていま仕事を担うことで信用が得られること、初期投資がせん。利用者からみてどうかについては、実際の利要らないこと、施設の種類によっては努力次第で売用者の方へのアンケート等で対応しています。

上を増やすことが可能、といった話を聞いています。

地域とのつながりを重視した独自の運営
特定非営利活動法人インパクト（日立市）
副代表 森
理事

五来

秀明氏（㈱山森代表取締役）（左）敬一氏（㈱五来モータース代表取締役）（右）NPO法人インパクト

ツの振興を通じて人々が元気で、明るく豊かな社会

平成12年に、日立青年会議所のOBが中心となの実現に寄与する」ことを目的に設立したNPO法

り、「まちづくりの推進。文化、芸術またはスポー人です。現在では、企業経営者、個人事業主、団体
11.4・535

主催者、教員、主婦等様々な年代、職種のメンバー

地域とのつながりを強く打ち出しています。インパ

約80名で構成されています。

クトは地元（県北４市）のNPOとして、生きがいや地域の活力づくり、地域経済の復興等のために運県北生涯学習センター応募のきっかけ

営を行っているのです。そこで、地域住民をサポー

県北地域には生涯学習センターがありませんでター（ボランティア）として組織化（170名）し、したが、日立市と十王町の合併時に、空きスペース

センターを舞台に活躍してもらっています。これにのできた旧十王町庁舎内にセンターが設置されまより、少人数での運営を可能としているのです。

した。インパクトが過去に業務委託を受けていた移

最終目標は「社会貢献グループによるまちづく

動図書館の業務では、創造性のある仕事ができず、り」です。地域づくり・まちづくり講座を受けた人

より自由度の高い指定管理者の運営に興味を引かが地域で今後も頑張って、最後は自分たちで会社やれたことや、事業を通して地域の人づくりが推進でNPOを起こしていくことを期待しています。

きると考え、応募しました。
行政との関係
運営体制について

最初は行政と互いによく理解していない面があ

野球球団に例えるとインパクトがフロントの役割をりましたが、事業を行っていくなかで徐々に関係性担い、メンバーが人事、経営方針（マネジメント）、採が構築できてきました。実績を作っていくと、他の用を担当しています。現場では新規雇用者が働いてい部署からの依頼も持ち込まれるようになります。

ます。当初22名で始まり、現在は16名となっています。

行政に対しては、評価方法を明確にしてほしい

ほとんどは女性で、市役所、公民館や社会福祉協議と感じています。利用者数などの数字はでますが、会に勤めていた人等、生涯学習に馴染みのある人達を

立地・人口等周辺環境に大きく左右されるもので中心に採用を行いました。最初は全員パートでしたがす。努力に対して、どのように評価されているのか

３年目から、意識を高めるため正社員としています。

が知りたいのです。また、事業者による提案を受け習熟度や経験値の蓄積により、イベントや講座などは入れる柔軟な姿勢を見せて欲しいと感じます。同種

減らさずに、職員数を削減することに成功しました。

施設における横並びを目指すのではなく、例えば365日の開館など可能なサービス拡充には応じても応募に際して難しい点、スタッフの採用

らいたいと思います。

最初に職員を集めるのには苦労しました。指定事業の収益性の面では、募集要項で約束した委管理者に応募する時点で、職員の資格や経験まで提託金額を減らされるのは困ります。しかし一方で、出する必要があったからです。職員は前職場に辞表

毎年一定額の売上が保証されるのは、経営面では有を提出していいか分からない不安定な状態におかれることになります。この点は、新規参入者には高いハードルといえるでしょう。もともと他で同種事業を行う会社や指定管理の経験者、大きな組織でな
いと参入は難しい面があると思います。

地域とのつながりを重視
民間の事業者として、効率化や低予算を前提にセンターサポーター企画、運営による親子の自然体験・農業体験ケンポックルわくわく隊

事業を進めていますが、そればかりでなく、我々は11.4・536

り難いことです。民間事業者は営利を追求する組織を確保しています。それは、インパクトのメンバーですから、±ゼロの予算を組むことはありえませはボランティアとして携わり、センターの職員も同ん。自助努力で広告を増したり、貸室の稼働率を上

じくボランティア的側面を持ち割安な給料で働い

げれば収入を増すことが可能です。管理者の評価制てもらっているからです。通常の株式会社であれば度とも絡みますが、収益が上がったとしてもその分利益を確保するのは相当難しいでしょう。

管理料を減らすことはないと明示されていないこ

次の展開として、センター職員の自立化が必要と考えています。組織、人事、給与などを含めて、とに疑問を感じます。

自分たちで目標を設定し、成果を挙げていけるよう進めて行く予定です。

事業性の確保について
インパクトではセンター運営の管理業務で収益

指定管理者制度を通じて地域に貢献㈱日立ライフ（日立市） 施設サービス本部
施設管理部

施設管理課主任技師

施設サービス部
施設管理部

福利管理グループ

施設管理課

渡部

隆氏（左）

金澤

彰人氏（中央）

井坂

弘彰氏（右）

当社は、日立グループで不動産、介護、スポーのような施策を実現することにより、例年より利用

ツ施設、ビジネスホテルなど、生活関連ビジネスに人数が増えることとなりました。その一方、施設のついて茨城県を中心に事業を展開しています。

修繕関係においては、簡易的な修繕は指定管理者側で行える半面、大規模な改修・更新については自治指定管理者応募のきっかけ・経緯
地方自治法の一部改正で「公営組織の法人化・民営化」の一環で指定管理者制度が始まりました。

体との協議において計画・予算化・実行という従来からの執行体系があり、まだまだ早急な実現対応に苦しむところもあります。

当社の会社方針の一つに「地域貢献」を掲げており、当制度がこれに該当すると考え、法施行当初から積極的に指定管理者事業に取り組んできました。様々な公共施設の中で、当社がこれまでに培っ指定管理者制度の今後の動向
民間開放の手法には、三つの大きな目的があります。

てきた事業ノウハウを活かせる分野として、体育施
設、運動公園施設、都市公園施設、等を中心に、事①公共サービスの効率化を図ること。

業展開しています。

②サービスの質を向上させること。
③そして、民間のビジネスチャンスを創出し、運営の工夫と問題点

経済の活性化につなげることです。

当社では、市民サービスを向上させるとともに利用人数の増加の努力を行いました。日立製作所のその追求に当たっては、国民・住民、民間事業ご協力を頂き、「日立製作所野球部と共催の野球教者、行政、三者それぞれがハッピーになれるかた室」を開催したり、市町村の協会・連盟様にご協力

ち、つまり「トリプルウィン」を目指すべきであり、を頂き、各種大会を実施させていただきました。こ

そのためには三者の相互理解と信頼に基づくシス
11.4・537

テムが必要です。しかしながら、追究するにつれてのパフォーマンスとバランスを考えた事業を展開

多くの問題点も浮き彫りになってきました。公共

しています。ご利用者様・地域住民の願いである「高サービスの効率化を図る前に各自治体の条例規則

い満足感（CS）」と私たちのモットーとしているの遵守。サービスの質を向上させるための投資への「もっと豊かな人間環境を追求したい…もっとコスト削減。このようなことから、三者三様のバラ

もっと、公共への貢献を図りたい…」を相乗させンスを取りながらも「効率的な運営」「最適な環境」て、更に高みのあらゆるステージで活動していくこ「活力ある地域」を目指し、最高の業務品質、最高とをビジョンとしています。

きめ細かなサービスを公共施設に導入
サントリーパブリシティサービス株式会社（東京都千代田区）
パブリックビジネス事業部

部長

パブリックビジネス事業部長

林

泰通氏

大村

未菜氏

当社（以下SPS）は、サントリー工場での見学者

美術館です。ここでは、学芸部門を県が行い、当社の案内などを行う会社として発足しました。86年のは広報・サービス・維持管理を請け負っています。

サントリーホールのオープンにより、レセプション

指定管理では、ホールが多くなっています。ホー

サービスなどの分野に事業を拡大しています。

ルは、自主事業の企画・運営を行いやすく、ノウハ
ウの活用がし易いからです。また、公募参加の条件

指定管理者制度への参入
当社は、サントリーホールやサントリー美術館

として、一定規模以上の施設であること、自治体が文化政策をしっかりと持っていることとしています。

などの運営を通して、文化施設の運営ノウハウを持っています。サントリーホールができた後、全国従業員の確保、運営体制的にもクラッシック音楽専用の公共ホールが増マネージャーは、社員の転勤で対応していますが、

え、サントリーホールのようなことをやりたいとい

スタッフは、前運営団体の職員を面接のうえで、採用

うニーズは各地にでていました。しかし、これまでしています。また、地元の方を公募します。入社時は、のサービス受託は、業務委託のため価格だけの競争

有期契約社員ですが、総合職社員への登用制度があが行われることになります。また、単年度契約となります。文化施設という施設の性格から、職場としてるために、雇用の維持確保も難しいという問題点も地元で人気が高く、人材には恵まれています。

あり、サービスの品質を大切にする当社にとっては、厳しい経営環境となっていました。それに対し職員の教育て指定管理者制度では、３〜５年という一定の期間

職員の教育は、SPSらしさを重視し、分業にならがあるのでノウハウを反映させた運営ができ、単なないようにしています。行政ですと案内係は案内のる価格競争の入札とはならないことから取り組ん

みに携わり、他の業務は全く知らない状態です。そでいくことになりました。

れを、全体を考えるように意識改革を図ります。また、入社時点でサービス感度をあげる訓練も行いま

島根県立美術館の運営

す。貸館、企画など分野ごとに集合研修を実施し、最初の取り組みは、指定管理者の公募が他の施他の施設の職員との交流を促進して、良いところを設に先駆け、１年前（2005年）に行われた島根県立フィードバックできるようにしています。当社に11.4・538

は、提供する価値を言葉にしようということで作っ指定管理者制度の課題

たクレド、つまりサービスにおける信条がありま

指定管理の期間に３年はありえないと思います。どの部門のだれが読んでも良い内容で、サービす。５年間あっても、５年目には公募が実施されるスの向上にも結びついていると考えています。

ため、４年間の成果しかみせることができません。
また、施設を新たに始める場合、最初の１年は運営

民間としての創意工夫コンサートホールの運営は、儲かる事業ではありません。そこで、貸館料、券売などを含めて、事業に精一杯となってしまいます。10年がよいというわ
けではありませんが、長期間の設定をしてもらいた
いと考えています。

全体をペイさせていく必要があります。民間のノウ

2010年は、指定管理者の切り替え時期にあたり、ハウによって伸ばす余地があったために、参入する

一斉に公募が行われました。そのため、複数の施設ことができたといってよいでしょう。例えば、自治を管理している当社では、公募に取り組むだけのマ体によっては、特定のコンサートの実施を指定してンパワーがさけないといった問題がありました。自いるケースがあります。アーティストによる地域の治体側で、時期をずらす工夫をしたほうが、良い提学校訪問（アウトリーチ）や、公開リハーサルを行っ案が期待できると思います。また、公募期間が１ヶたりします。また、地元メディアの取材、ニュース

月と短期間であることも十分に企画を作り上げる

記事掲載への働きかけなども行います。こうしてPRためには問題です。

効果を高めることで、チケットの販売に結びつけて事業者の変更には、スイッチングコストが必要います。
また、地元チケット販売は厳しいものです。

となります。また、利用者の立場からみて、事業者

世界レベルのアーティストを比較的安価で招聘し、が頻繁に変わるのが好ましくない面もあります。実

チケット単価を購入可能な価格で提供します。自助績を踏まえ、随意契約に近い公募や一期目の実績を努力によって、自治体が販売していた時に、50％の加味した公募のあり方も必要ではないでしょう

販売にとどまっていたものを、60 〜 70％へと引きか。行政内の公募にかかる事務手続きコストも莫大上げることによって、事業が成立しているのです。

になっているはずです。

千代田区立の千代田図書館では、施設のコンシェ

一般的に、役所が上で、事業者が下という意識

ルジュを設置しました。単なる案内だけでなく、館が働いています。横浜市のように対等の立場で取り

内ツアーも行います。また、同図書館は、知識の組む意識が必要でしょう。利用者のニーズにあう改

ゲートウェイとしての位置付けがされていますの善を行う際、行政も柔軟に条例改正などへと動いてで、千代田区の観光名所や古書店、飲食店の案内なもらえるとありがたいです。

ども実施しています。そのほか、タウンツアーの企画なども行うようになりました。

指定管理者制度が始まった１期目は、ゼネコンやデベロッパーが参加するなど、ビジネスチャンスとして期待が高かったと思います。しかし、見込みが違ったというのが現状ではないでしょうか。コストの削減とサービスの向上という背反する条件が求められ、現実には、コスト削減への比重が高いケースが多いと感じています。当社では、人材育成にコストをかけていますから、募集規準が価格重視ではな
いと判断できた場合に応募するようにしています。

図書館コンシェルジュ（千代田図書館）

更新時期に、委託価格が減額されるケースがあり
11.4・539

ます。現在のところ、継続していますが、金額によっきりさせてもらいたい」と思います。民間は、それては経営の点から難しくなってくると思います。

に沿った提案をしていくことが可能だからです。

また、行政に対しては、「施設のポリシーをはっ

民間提案型事業
法律の整備による国主導の官民連携だけでな側に委ねられている。一方で行政はそもそも民く、近年は地方自治体の側からも、民間活力を間事業者の考え方を知り得ないため、民間に任

公共サービスに取り込もうとする動きが拡がっせた方が効率的・効果的に出来るものが任せらている。

れなかったり、逆に民間ではリスクを負いきれその一つとして、より自由な民間事業者の発ないものが任されたりする恐れがある。

想を活用しようという民間提案型事業を取り上そこで民間から、より効率的・効果的に出来げる。官民連携では、あくまで「何をどのようることを自由に提案してもらう制度が、民間提な方法で民間に委ねるか」を決めるのは行政の案型事業だ。これらの取り組みを紹介しよう。

市の全ての事業に対して民間から提案を募る
我孫子市総務部次長兼総務課長

海老原

総務部総務課倉田

課長補佐

美宣氏（左）
修一氏（右）

2006年3月に「提案型公共サービス民営化制度」などが実質的に公共をスタート

サービスの一部を担っています。これからの公この制度は、市の全ての事業を公表し、民間から委託・民営化の提案を募る制度です。

共サービスは、多様な主体がお互いの強みを活かして共に担っていくことが求められています。

財政的に厳しくなる中で公共サービスの全て

これまでもゴミ処理などをはじめ様々な分野を行政が担っていくことは難しくなっていま

で民間委託を進めてきましたが、行政側が全て決す。一方で市民活動の活発化が進み、NPO法人

めたうえで、民間事業者に委託していました。し図表21

我孫子市提案型公共サービス
民営化制度フロー

提案者

民間事業者が具体的に何が出来るのかということ①事業リスト公表について十分に分からない状態であり、民間事業④審査→採用
⑤予算確定⑥契約締結⑦事業の実施とは必ずしも一致しません。また、行政側では、

市②事業内容の照会・回答、提案者と市の事前協議③提案

かし、民間がやりたいことと、行政が任せたいこ

者から手を挙げてもらう必要がありました。

採否は市民の利益、独自性などで判断
提案に対して、①市民サービス向上・コスト削減など市民のプラスになるか、②行政や他の⑧モニタリング
市民
資料：我孫子市提供資料をもとに作成

民間業者にはない提案者独自のアイデアが含まれているか、③実現性の高い提案か、④団体に事業を安定的に担う能力があるか、という４つ

11.4・540

の視点で評価します。

に温度差があったため、各課に制度研修を受けさ４つ全てを充たせば採用となり、原則提案者

せた担当者を配置しました。また、第２回までのと随意契約を結びます。審査は学識経験者、市幹

募集時には書類審査のみでしたが、それでは提案

部及び提案ごとに選任する専門委員で行います。

内容が十分に伝わらないという意見があったた
め、提案者ヒアリングを実施しました。そして、サービス向上とコスト削減を実現

第１回の審査において、条件付で採用とした提案

これまで３回の募集を行い98件の提案をいた
だき、15事業を実施しています。

について、条件がクリアできず実施しなかった
り、競争入札が行われることにより提案者が落札

例えば、これまで市の保健師が実施していた妊できない事業がありました。そこで条件付き採用婦対象教室に、助産師団体から委託の提案がありは止め、採用･不採用をはっきりさせ、原則提案ました。助産師が実施することで、専門性が高ま者が実施者となるようにしました。

るとともに、従来、職員の時間外勤務でコストが改善が奏功し第３回の応募件数は増加しまし

増加することで難しかった土曜教室の回数を増やた。しかし、募集期間を十分に確保することや、すことができ、利便性向上と父親の育児参加にも４つの基準全てを充たしていなくても、提案者に効果があり、利用者は従前の1.5倍に増えました。

インセンティブを付与しての入札を行う方法など

また、広報誌の編集では民間事業者からの提を今後検討していく必要があると思っています。

案によって、専門的なスキルによる誌面レイア
ウト構成が可能となったほか、人員減にも寄与

公共分野をさらに豊かに、行政をもっとスリムにしました。

制度実施に伴い職員の負担は増えますが、民総じて民間事業者による事業実施によって、人件費の削減が図られています。

間事業者との意見交換や協議を通じて、職員の気づきや業務の見直しのきっかけなど意識改革につながっています。

課題を克服し、よりよい制度へ

公共の分野をさらに豊かにし、行政をもっと

制度の改善は、提案者に対するインセンティ

スリムで効率的にしていくためには、いろいろブの欠如などから第２回の応募が減少したことなツールがあっていいと思います。この提案制を受け、提案者アンケート調査を提案審査委員の度も大きな可能性を秘めています。今後も改善

個別研究として行っています。例えば、提案づくを加えながら、提案者に納得の得られる仕組み

りを市がサポートする仕組みでは、担当課の対応づくりをしていくことが大切だと考えています。

公民連携の相談提案窓口である「共創フロント」を運営
横浜市共創推進事業本部

共創推進課

担当係長

共創推進事業本部とは行政と民間が「共に創る（共創）」という考え石井健一郎氏て、2008年４月に３年間の時
限組織である共創推進事業本方に基づき、互いの知恵を出し合い、市民サー部が設置されました。当時の中田市長のアイデ

ビスの向上と新たな事業機会の創出を目指し

アを基に実現したものです。

11.4・541

それまでは、広告事業・ネーミングライツ、

当初は、なかなか庁内に「共創マインド」が

PFI、指定管理者制度、市場化テスト等の部署が浸透しませんでしたが、実現事例の実績を積み別々にありましたが、これらを公民連携という概重ね庁内で共有することで、だんだんと理解さ念で統合して、専門の部署を設置したものです。

れるようになってきており、庁内からの相談も2011年２月現在は25名体制で、転職者や民間出向増えています。

経験者など民間経験者が多いのが特徴です。
公民連携の必要性の認識はありましたが、具50を越える公民連携事業を実現

体的な目標やそのための手段についてなど検討

これまで200件の提案を受け付け、50件以上のすることが山積みの状態で始まった組織であっ事業が実現しています。大企業から中小企業、たため、当初は何をやっていくのかという議論

NPO、大学などまで幅広く提案をいただいていからスタートしました。まず、公民連携推進のます。実現案件には、民間事業者社員が環境、仕組みとして、2008年６月に公民連携の相談提

英語、理科の教育支援プログラムの授業を小中案窓口である「共創フロント」を立ち上げ、７学校で実施したようなソフトの話から、屋外プー

月に官と民の交流の場である「共創フォーラム」

ルのプールサイドを夏季以外の休業中にインラを開催しました。そして、実践の中から出てきインスケート場として活用したようなハードのた実例や意見を踏まえてルール作りを進め、2009

話まで、様々です。

年３月に「共創の指針」を策定しました。

民間事業者の提案動機の一つには、様々な波及効果への期待が挙げられます。アイデアがある

官と民の架け橋、共創フロント

ので、横浜で実験してみたい、アピールしたい、

共創フロントは、行政と民間が互いに対話をそして全国展開したいと考えている企業は多い

進め、新たな事業機会の創出と社会的課題の解のではないでしょうか。また、行政と連携するこ決に取り組むための相談・提案窓口です。公民とで市の広報力、信用力を活かし、市内企業のビ連携に関する様々な相談を受け付け、共創推進ジネスチャンスにつながる面もあります。

事業本部が民間と各事業担当課の橋渡し役となって検討を行います。

共創フロントは、市民サービスの向上に資す
るものならばどんな相談・提案も受けますとい一方通行の意思伝達とならないよう、形式ばうスタンスですが、なかなか土地等の資産活用

ることなく、「対話」を重要なキーワードとしてに関する提案を頂くことができずにいました。

います。直接対面し提案を受け付け、我々もそそのため、2010年12月に全国に先駆け、特定のれに対して提案や意見を投げ返すというよう場所の土地利用に関して提案の募集を行う「課に、アイデアを一緒になって膨らませていきま

題解決型公募手法」の取組みを始めました。

す。直接事業課へ提案しても、アイデアの初期段階では、きちんと話を聞いてもらえないこと

3年間の事業本部活動を終えた後もあります。民間事業者が何をやりたいのか私

４月からは政策局に「共創推進室」を新たにどもの組織で「翻訳」して、各事業課へ橋渡し設置し、共創推進事業本部が担ってきた公民連することで、アイデアが潰れてしまうのを防ぐ携の取組みをさらに強化していきます。今後もことができます。

皆様からの提案をお待ちしております。

11.4・542民間提案型事業の可能性
民間提案型事業導入のメリット

をただ待つだけでは優れた提案を受けることは①行政課題解決の可能性できない。

我孫子市では恣意性を排除するため、全事務我孫子、横浜両市とも、民間からのアイデア

事業を公表し提案を募っている。横浜市でも提提示に対して、積極的にサポートをしている。

案は全て受ける体制を構築している。さらに、民間も行政の業務に対して十分に理解している

自治体が求めている民間のアイデアを引き出す

わけではないので、行政は情報提供や行政側のために、具体的なテーマや課題を示し、これに考え方を丁寧に説明する必要がある。お互いに対して提案を募ることも考えられる。横浜市で意見交換や議論をしていくことで、一緒になっは、遊休用地の利活用など具体的な行政課題をてアイデアを膨らませている。

提示し、それに対しての提案も募っており、活②提案に対するインセンティブの付与

用の可能性は広まっている。
②職員の意識改革につながる可能性

提案が採用されても、その後競争入札が行われ提案者と別の事業者に応札されたのでは、ア

日々の業務に追われている職員にとって、提イデアを出しただけで提案損という結果になっ案作りをサポートすることは、余計な仕事と捉てしまう。そのため、提案することにメリットえられる可能性がある。我孫子市では、本来異が得られる必要がある。我孫子市では、随契要なる考え方を持つ民間事業者との意見交換や協件に近い程度に採用のハードルを高くすること

議を通じて、職員の気づきや業務の見直しのきっで、提案者がそのまま事業者となる仕組みになっかけなど意識改革につなげている。

ている。しかし、基準が厳し過ぎても意欲は削がれてしまう。提案者に加点をしたうえでの入よりよい民間提案を得る工夫

札方法も有効になるだろう。

①官民が協働してアイデアを膨らませる
行政側は、サポートをせずに民間からの提案

第4章

官民連携事業の推進に向けてデータやヒアリングを通して分かった官民連携質とするパートナーシップの構築が必要だ。

の推進に向けてのヒントを、官民のパートナーシッ

公平・平等を強く意識する官と可能な限り利益

プ、コストとサービスのバランス、民間の力を引きを追求する民では、自ずと考え方が異なる。コミュ出す工夫という観点から整理してみた。

ニケーションを積み重ねることによって、官民の行動原理の違いを認識し、お互いを理解し、お互いに官民のパートナーシップの構築
官民連携事業では、論説で宮脇氏が指摘するように、「官民が共に考え、共に行動する」ことを本意見を出し合い、目標を共有していくことが求められる。
しかし現実には民間事業者から、まだ官民が対11.4・543

も、要求水準に見合った適切な予定価格の設定の重要性が指摘されている。
民間の参入を促すために、行政にはコストとサービスのバランスの取れた条件設定が求められる。

民間の力を引き出す工夫
上記のコストとサービスのバランスの問題以外
事務局とSPCの合同ミーティング（八尾市立病院）にも、横並びで一律のサービス提供にこだわり、民間事業者の独自のサービス提供の提案が受け入れ等な関係になっているとは言えないという指摘がられなかったり、行政の発注する仕様が細かく決めあった。これは従来の発注の延長線上で、行政は指られ提案の余地が少なかったりする事例もみられ

示し民間は作業するという委託的な関係から抜けた。

切れていないためと考えられる。委託関係では、行

民間のノウハウや創意工夫を活用していくに政がサービスの水準から細かな仕様まで規定するは、行政は明確なビジョンを示し、経営の自由度をため、民間のノウハウを活かす余地は少なく、サー高めていくことが必要だ。そうすることで民間は、ビス向上への動機付けもできない。

自社のノウハウを最大限活用することが可能とな調査した事例では、以下のようなパートナーシッ

る。SPSでは独自の工夫でアウトリーチやチケット

プづくりの成功例があった。八尾市立病院では、の販売促進を行い、さらには公共施設（図書館）で

SPCが病院組織の一部門という意識で病院経営に積のコンシェルジュサービスを実現した。行政には、極的に参画し、市とSPC間で良好な関係が維持さ

画一的なサービス提供という思い込みを払拭し、民れ、日常的な情報共有も容易に行われている。横浜

間の自由な提案を受け入れる度量が必要だろう。市

市では、リスクや役割分担について、一つ一つの項

民の利便性を第一に考えれば、インパクトが主張す

目を官民が話し合い、双方が合意を形成する。いずる生涯学習センターの365日開館といった提案も受れも、お互いが対等なパートナーとして認め合い、け入れられるはずだ。

コミュニケーションをとることが重要だという考え方が浸透している。

また、民間のサービス向上へのモチベーションを高めるインセンティブの付与も必要だろう。指定管理者制度であれば、努力してより良い運営をした

コストとサービスのバランスへの配慮

事業者は次期の選定がされ易くなる。事業者の自由

民間事業者からは、「行政の制度導入の主な目的

度の高いPFIにおいても、収益事業を組み合わせがコスト削減となり、収益性・採算性に乏しいビジ

る、利用者の増加がそのまま収入増加につながる仕ネスと判断されやすく、参入意欲が削がれている例

組みを取り入れることなどが考えられる。

が見られる」との指摘があった。

指定管理者やPFIなど制度を取り入れるだけで横浜市では、民間に任せたからといって継続的は、十分な成果を上げることは難しい。サービス向にコスト削減が可能になるわけではなく、指定管理上に向けて制度をどのようにして運用していく料は下限に来ているという指摘があった。日立ライか、という視点が大切だ。

フからは、コスト削減とサービス向上のバランスを官民双方が理解していく必要性について指摘があった。また、内閣府のPFIに関する調査において次に、今後の地域にとっての官民連携事業活用の可能性について考えてみる。
11.4・544

地元企業を中心とした官民連携の可能性
地元企業を中心とした官民連携による公共サー

るような、無駄な公共事業を減らすことも可能となるだろう。

ビスの提供は、行政側にはサービス向上とコスト削

さらに、全ての施設の予算を一律にカットする減の達成に加え、地元雇用の拡大、税収の増加等ののではなく、必要な施設を厳選することで確保されメリットが考えられる。地元企業側にも新たな事業た予算を、別の施設に配分することが可能となる。

機会の創出、地域貢献に資する等のメリットがあ

その結果、予算総額を増加させることなく、コスト

り、官民が共にウィン−ウィンの関係を築くことが削減を重視するあまり低くなりすぎた対価・優れたできる可能性がある。さらに、住民の立場からは、サービスに対する対価を増額することが可能とな

少ない負担で質の高い公共サービスを受けることる。このように予算配分にメリハリをつけることができようになり、トリプルウィンの関係を構築では、コスト削減という制約に対する対応策となり得きる可能性を秘めている。

るだろう。

事業規模の大きいPFIにおいては、地元自治体の立場からみると大手でないと対応できないのでは
ないか、中小が多い地元企業では参入できないのではないかという懸念がある。しかし、これまでも県

震災からの復興に向けて３月11日に東日本大震災が起こり、本県内にも甚大な被害を及ぼした。

や市町村の事業については、地元企業が受け皿とし震災からの復興に向けて、これから官民が連携て担ってきた実力と実績があり、PFIであっても受して取組んでいく場面は多々ある。例えば、震災直注は可能なはずだ。事実、仙建工業は地元企業中心

後は物流が滞り、必要な物資を被災地に迅速に届けのJVで大手に対抗している。

ることが困難となった。その際、物流の専門業者のまた、自治体サイドでは地元企業への配慮を要

ノウハウを活用することは非常に有効だった。復興

件に盛り込むことも可能だ。地元企業の受託は、地への道筋を確かなものとしていくためには、今後も域の実情を熟知している、小回り・融通が利くとい

様々な分野で官民連携を活用していくことが必要

うメリットもある。

になるだろう。
本調査で取り上げたPFIは、事業化までに時間が事業の必要性の見極めかかるといった課題があり、直ちに震災からの復旧

老朽化した公共施設、インフラの維持・更新需に活用できるものではない。しかし、長期的な視点要に対応していくうえで、官民連携は有効な手法とでまちづくりを考えていくうえでは、導入の検討に考えられている。官民連携事業は長期間に渡る事業

値する手法と考えられ、取組みが進むことが期待さだからこそ、今後も当該施設・サービスが本当に必れる。

要であり続けるのか、事業化の入り口段階で十分な検討が必要となる。
今後の人口減少社会では、必要な施設の取捨選

どのような形をとるにしても、官民が知恵を出し合い、一体となって復興に努力していくことが求められる。

択をしていくことで、いわゆるハコモノと揶揄され（日向寺、中庭）

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