アジャイルチームの成果指標設計
進め⽅と注意点- 開発チームの事業貢献を「⾒える化」するにはグロース・アーキテクチャ＆チームス株式会社
浅⽊ 麗⼦©2020 Graat Inc.

グロース・アーキテクチャ＆チームス（株）についてGraat(グラーツ)のミッション社会を⽀え続ける企業が持つ「IT」と「チーム」の⼒を引き出しDXを推進することでしなやかな社会を実現する

2020/11/17©2020 Graat Inc.

グロース・アーキテクチャ＆チームス（株）についてこんな会社です• 2018年11⽉設⽴• 19名のアーキテクト、エンジニア、コーチ、コンサルタント、プロダクトエキスパートの集団です
2020/11/17©2020 Graat Inc.

本⽇のスピーカー（私）について

Graat執⾏役員
コンサルタント

浅⽊ 麗⼦

2020/11/17• ⾃律的な個の相互作⽤を重んじるアジャイル開発の理念に共感し、エンタープライズスケールの企業⽂化とアジャイルマインドが共存できる社会の実現を⽬指して活動中©2020 Graat Inc.

このセッションでお伝えしたいこと

こんな問いに対する解を提⽰します
1. アジャイルチームにとっての⽣産性とは何か︖
2. アジャイルチームの⽣産性を定量評価することは可能か︖
3. どうすれば定量評価できるのか︖
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このセッションのアジェンダ
アジャイルチームの⽣産性に関する３つの問い

モデルケース１︓事業KPIを開発チームの成果指標とするモデルケース２︓事業KPIと開発チーム成果指標の整合性を取る

モデルケース３（参考）︓開発チームに閉じた成果指標

あなたのチームに適したモデルは︖
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アジャイルチームの成果指標設計、進め⽅と注意点

アジャイルチームの⽣産性に関する３つの問い

2020/11/17©2020 Graat Inc.

アジャイルチームの⽣産性に関する３つの問い

最初の問い
1. アジャイルチームにとっての⽣産性とは何か︖
2. アジャイルチームの⽣産性を定量評価することは可能か︖
3. どうすれば定量評価できるのか︖
2020/11/17©2020 Graat Inc.

「⽣産性」には２つの種類があります

物的生産性向上付加価値産性向上

２通りの「⽣産性向上」• 単位あたりの産出量を増やすのが物的⽣産性向上• 産出量あたりの付加価値を増やすのが付加価値⽣産性向上

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アジャイルプロセス導⼊の⽬的は、付加価値⽣産性向上

よくある「アジャイル導⼊の⽬的」

産出量あたりの付加価値を増やす
付加価値産性向上
2020/11/17

試⾏錯誤のサイクルを加速する≒
なるべく少ないトライで最適解を⾒つける≒
産出量あたりの付加価値を増やす©2020 Graat Inc.

多くのチームが、物的⽣産性向上を成果指標にしています

よくある「アジャイル導⼊の成果指標」

単位あたり算出量を増やす
物的産性向上2020/11/17

ベロシティ向上、開発期間短縮≒
バックログからコードへの変換スピードアップ≒
単位あたり算出量を増やす©2020 Graat Inc.

「開発チームの事業貢献が⾒えにくい」理由は、これかも⽬標と指標のねじれ現象• 計測可能なものを、なんとなく成果指標にしていませんか︖• 開発チームの物的⽣産性向上は、事業の付加価値⽣産性向上に寄与するでしょうか︖
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アジャイルチームの「⽣産性」＝付加価値⽣産性です

付加価値⽣産性向上とは︖• 事業価値の向上につながる開発チームの活動を増やす／アウトプットの効率を良くすることが、「開発チームの付加価値⽣産性向上」です
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アジャイルチームの⽣産性に関する３つの問い

第２、第３の問い
1. アジャイルチームにとっての⽣産性とは何か︖
2. アジャイルチームの⽣産性を定量評価することは可能か︖
3. どうすれば定量評価できるのか︖
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開発チームの付加価値⽣産性は、定量化できます

Graatのアプローチ
1.OKRワークショップで、中期的なビジネス⽬標達成にとって重要なチーム活動を特定する
2.指標設計コンサルティングでチーム活動の成果を定量評価するための指標を設計する
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具体的な指標は、チームごとに違います

３つのモデルケース
1.事業KPIを開発チームの成果指標とする
2.事業KPIと開発チーム成果指標の整合性を取る
3.開発チームに閉じた指標設定
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アジャイルチームの成果指標設計、進め⽅と注意点

モデルケース１
事業KPIを開発チームの成果指標とする

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チームとプロダクトに関する情報

SaaS型のBtoBサービス• 超⼤⼿数社の寡占市場だが、ニッチ戦略で⼀定の地位を確保し、堅実に利益を⽣んでいる• スクラムチームは、事業部⾨のPO２名と開発チーム８名• 初期開発から⼤きなメンバーの変動なく、スクラム開発を継続
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設計した指標
中間指標

平均顧客LTV
増リリース後４Wの利⽤率

⽉額ARPU増
成果指標

継続利⽤へのCV率
リリース
２ヶ⽉後のアップセル
額増2020/11/17©2020 Graat Inc.

アップセル
⽬的のエピックリ
リース

計測対象のチーム活動

指標設計の流れKeyResultObjective

Key Objec
Result tive
KeyResult

OKRワークショップ
KeyResult• 直近のビジネス課題

既存ユーザーの満⾜度を向上させ、契約維持＆アップセルにつなげる

KeyResultKey
ResultObjective• 注⼒する事業KPI

⽉別アップセル額と、平均顧客LTV• 事業価値につながる開発チームの活動
アップセル⽬的の機能追加

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指標設計の流れ
従来の分類

資産性

経費系

追加した観点

新規ユー
ザー獲得

アップセ
ル⽬的
解約防⽌

2020/11/17

事業価値視点でエピック分類

UI改善
障害対応
社内要望
VOC対応

• 従来のチケット分類は、IT部⾨の開発予算管理視点• 事業部⾨と共同作業で、事業価値評価に有⽤な分類を新設©2020 Graat Inc.

指標設計の流れ

過去データから仮説を組み⽴てる
40400

20300

0200-20100-400• 過去に遡ってエピックにラベルをつける• 市場リリースとKPIの連動性を検証し、パターンを⾒つける

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指標設計のポイント、注意点

指標設計もトライ＆エラー• 事業KPI、過去のリリース履歴等のデータ蓄積がない場合は、データ収集からスタート• 過去データから明確な傾向が読み取れないことも…
• 指標設計には概ね３〜６ヶ⽉は必要
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アジャイルチームの成果指標設計、進め⽅と注意点

モデルケース２
事業KPIと開発チーム成果指標の整合性を取る
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チームとプロダクトに関する情報

コンシューマ向け
スマホアプリ• ローンチ後半年、まだ認知が不⼗分• 初期開発からアジャイル開発に取り組み、１年が経過した• IT部⾨内に「アジャイルチーム」があるがPOはビジネス部⾨、距離がある
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設計した指標

⽉間
送客数

本来のビジネス成果CV率
MAU

中間指標

エピックリ
リースの計
画遵守率

成果指標

2020/11/17

事業価値につながる
エピックのリリース©2020 Graat Inc.

ベロシティ
内訳の計画
計画外作業
⼯数の予実差計測対象のチーム活動

参考：ベロシティ内訳の計画とは開発チームの作業は３種類に分けられる
チームの開発作業時間

CABA)新たな価値につながる作業
B)維持管理のために必要な作業
C)後ろ向きの作業

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参考：ベロシティ内訳の計画とは過去実績を把握する• 直近３〜１２ヶ⽉を⽬安に作業実績を集計• 分類A(新たな価値につながる作業)に使っている時間は、思っているより少ない
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参考：ベロシティ内訳の計画とは計画の⽴て⽅チームの開発作業時間

１
C

リスク分を除いた開発作業時間

２ A

残った時間

３

2020/11/17

B

1.まずCに必要な⼯数を確保
2.次にAに配分する⽐率を決める＝これがプロダクトの成⻑戦略
3.残りでBを実施©2020 Graat Inc.

設計した指標（再掲）

⽉間
送客数

本来のビジネス成果CV率
MAU

中間指標

エピックリ
リースの計
画遵守率

成果指標

2020/11/17

事業価値につながる
エピックのリリース数©2020 Graat Inc.

ベロシティ
内訳の計画
計画外作業
⼯数の予実差計測対象のチーム活動

指標設計のポイント、注意点

この段階が最も⻑く、複雑• 開発チームがアジャイル開発に習熟し、チケット単位の開始⽇、終了⽇、実績時間が記録されていること• 事業部⾨がプロセス改善に参画すること• １年単位のリリース計画を組織全体で合意できること
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アジャイルチームの成果指標設計、進め⽅と注意点

モデルケース３（参考）開発チームに閉じた成果指標を設定する

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チームとプロダクトに関する情報

接客サービス⽀援
スマホアプリ• ローンチ後半年（初期開発は外部委託）• 内製化を機に、IT部⾨内でアジャイル開発に取り組む• 事業部⾨に周知はしているが、「巻き込む」ところまでは⾏ってない
2020/11/17©2020 Graat Inc.

設計した指標
中間指標

成果指標

スプリント
中断/遅延の発⽣率
リリース
計画遵守率

2020/11/17

スプリント
バックログの未完成率

PBIのReady率
コミットメ
ント︓ベロ
シティ⽐率

計画外タス
ク実施率

スクラムイ
ベントの実
施率
PBIの⾒積
精度
ベロシティ

計画外作
業の予実差
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計測対象のチーム活動

指標設計のポイント、注意点

まずはここから
ここは通過点•いきなりモデル１や２から始めることはできないが、モデル３で終わっては、アジャイル導⼊のビジネスメリットは出せない•ここから始め、２〜３年後にはモデル２や１に進むイメージを持つことが⼤事
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アジャイルチームの成果指標設計、進め⽅と注意点

あなたのチームに適したモデルは？

2020/11/17©2020 Graat Inc.

おさらい

３つのモデルケース
1.事業KPIを開発チームの成果指標とする
2.事業KPIと開発チーム成果指標の整合性を取る
3.開発チームに閉じた指標設定
2020/11/17©2020 Graat Inc.

「２つの成熟度の掛け合わせ」で考える

プロダクトの成熟度

プロセスの成熟度
形成期

開発チームがアジャイルプロセ
スを習得する途上（事業部⾨との接点は希薄）

導⼊期

サービスローンチし、市場にポジションを獲得するまで

混乱期〜
統⼀期

事業部⾨がアジャイル開発を認知し、やり⽅や双⽅の⽬標をすり合わせる時期

成⻑期

成⻑モデルを確⽴し、収益化す
るまで

機能期

事業部⾨とIT部⾨で成果指標を共有しビジネス成果を上げられる

成熟期〜
衰退期

事業構造を最適化する〜サービ
ス終了するまで2020/11/17©2020 Graat Inc.

プロセスとプロダクトの成熟度に応じた指標設計モデル
プロダクトの成熟度
プ
ロ
セ
スの成
熟度
2020/11/17

導⼊期

成⻑期

成熟期〜
衰退期

形成期

モデル３

モデル３

モデル３

混乱期〜
統⼀期

モデル２

モデル２

モデル２

機能期

モデル１

モデル１

モデル２

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もっと詳しく知りたい⽅は、ぜひVirtual Boothへ！

お気軽にご相談ください• 指標設計以外のご相談も歓迎• スクラムの導⼊、定着• アジャイルチームの品質管理• アトラシアン製品の導⼊、活⽤• マイクロサービス導⼊ など• https://client.eventhub.jp/e/lRnYIyeQY/home
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アジャイルチームの成果指標設計、進め⽅と注意点

ライブQA（10分）

2020/11/17©2020 Graat Inc.

Slidoにいただいた質問への回答１
ご質問：OKRワークショプ、今回の取り組みではどのくらいの時間をかけたのでしょうか?
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ トータルで10時間程度かけることが多いです。
◆ 時間配分は4時間×２回、３時間×３回など様々です。
◆ 最近はオンライン実施も多いのですが、オンラインの場合は１回の時間を短く、回数を多くします。
◆ OKRワークショップは、最初に１回やって終わりではなく３ヶ⽉〜６ヶ⽉サイクルで繰り返し実施します。

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Slidoにいただいた質問への回答２
ご質問：ケースごとに成果計測の責任が（スクラム開発の場合）POなのかSMなのか変わってくるように思うのですが、誰がこの計測と評価をした⽅が良いか。などありますでしょうか。
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ ロールとしてどちらが良いというセオリーはないと思います。
◆ チームや組織の置かれている状況（端的に⾔うと、アジャイル開発をビジネスと連動させる動きをどちらが主導しているか）に応じて決めると良いです。
◆ ただし、計測結果をもとに評価を⾏うイベント（3ヶ⽉ごとの「⼤きなふりかえり」などで⾏うことが多いです）には、必ず双⽅が出席し、合意のもとに評価を実施することは重要です。
◆ 評価と同時に、次の３ヶ⽉の⽬標設定を⾏います。

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Slidoにいただいた質問への回答３
ご質問：スプリント遅延は、どういう状況のことでしょうか? (スプリント計画でできると思ったことが、できなかった?)
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ スプリント終了⽇になってincompleteのタスクが残っているときに、スプリント終了⽇を延⻑することをこう呼んでいます。
◆ タイムボックスの⼤きさが毎回変わってしまう、ということで、アジャイル開発を始めたばかりのチームでは時々⾒られます。
◆ 講演が終わってから気づいたのですが「延⻑」の誤りでした‥

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Slidoにいただいた質問への回答４
ご質問：エピックリリースの計画順守率は設定タイミングはいつ頃設定するのが効果的でしょうか。また⾒直も必要という理解で合っていますでしょうか
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ ３ヶ⽉単位くらいのスパンで⽬標を設定することが多いです。
◆ この前提として「プロダクトごとのリリースサイクルを設計する」段階があります。
バリューストリームマッピングワークショップなどを実施し、プロダクトのリリースサイクル（例：毎⽉１回リリースするなど）と、リリースまでのリードタイムを計画し、これに基づいて⽬標値を設定します。
◆ ⽬標値の定期的な⾒直しは、概ね３ヶ⽉に⼀度のサイクルで実施しています。

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Slidoにいただいた質問への回答５
ご質問：エピックリリースの計画遵守率を成果の指標にすると、リリースの為に無理な残業が増えそうに思うのですが、実際はどうなんでしょうか？
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ （前のご質問に関連しますが）３ヶ⽉単位くらいのスパンで⽬標を設定することが多いので、スプリント単位で「⽬標達成しているか」厳しくチェックするという感じではありません。
◆ リリース計画遵守が最終⽬的ではなく、「計画通りリリースすることで、チームは、ビジネスはどうなりたいのか？」に⽬を向けるように、動機づけることも重要です。

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Slidoにいただいた質問への回答６
ご質問： Tuckman モデルと、製品と組織の成熟度の組み合わせはとても参考になりました。オリジナルですか？
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ ありがとうございます。オリジナルです。
◆ 様々なチームや、プロダクトに対する⽀援をさせていただく中で、「アジャイルプロセスの成熟度」と「プロダクトの成熟度」を組み合わせて考えることが有効、という考えに⾄りました。

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Slidoにいただいた質問への回答７
ご質問：そもそも成果指標は、複数のチームを並べてどこが優れているか⾒るような、「評価」を⽬的としているのですか？ もしそうなら不要に思います。
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ 複数チームを⽐較して優劣をつけるために指標を使うことはアンチパターン、という点はまったく同意⾒です。
◆ 以下のような使い⽅をお勧めしています。
l 同じチームの中での成⻑を⾒る
l 組織内で似たような収益構造をもっているプロダクトへの応⽤（⽬標値そのものはなく、どのようなKPIがの組み合わせに意味があるかの参考にする）◆ 実際、（モデルパターン１以外では）扱うプロダクトのビジネスモデルや、成熟度に応じて追いかけるべき指標が異なるので、⽐較すること⾃体に意味がありません。

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Slidoにいただいた質問への回答８
ご質問：モデル２の指標「エピックリリースの計画遵守率」は付加価値⽣産性ではなく物的⽣産性だと思います。モデル２では開発チームの指標は具体的な物的⽣産性に落とし込むとよいということでしょうか。
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ 「リリース計画遵守率」だけを⾒ると物的⽣産性の評価に⾒えるかもしれませんが、より重要なのは、その⼿前にある「チームのベロシティのうち、どれだけを新たな価値を⽣む作業に振り向けるか」という部分（「ベロシティの内訳」という概念）です。
◆ リリース計画遵守率は、開発チームの活動と事業部⾨の活動の接点という意味合いでトラッキングしていきます。

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Slidoにいただいた質問への回答９
ご質問：初歩的な質問ですが、まだ過渡期の場合、指標収集や振り返りで使う資料の準備に時間がかかることがあります。この作業はスクラム開発の場合は、スクラムマスターが責任をもって実施すべきもので、チームに負担はかけないようにするというのが、基本的な分担でしょうか。
お答え（⾚字部分は、ライブQAで触れていなかったポイントです）◆ 前提として、エンタープライズアジャイルにおいては、デジタルツールを活⽤してデータ収集や集計を⾃動化することが必須となります。
（弊社がセールスパートナーを務める、アトラシアン社のJiraSoftwareなども有⽤なツールです）◆ この前提を踏まえた上でも、定量化に伴う何らかの作業は必要となります。多くのチームでは、スクラムマスターがこの作業を実施しているように思います（弊社がデータ集計や分析をお⼿伝いすることはあります）。
◆ チームに負荷をかけないことは⼤事ですが、SMが⼀⼈で抱え込まずに、チームの仕事として共有できるように働きかけることも⼤事だと思います。
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CONFIDENTIAL
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