ミドルリーダーの育成と組織活性化の課題《事例編》[経 営 課 題 の 概 要 ]保育士が８人の小規模園。園長は、実母からそれまで主任保育士を務めていた娘 へ 、主 任 保 育 士 は 新 園 長 の 娘（ ２ ０ 歳 代 半 ば ： 前 園 長 の 孫 ）へ と 交 替 し ま し た 。
この園は以前から園長や主任保育士があまり園にいなかったため、職員の統率・指導に欠け、職員間や職員と保護者間の連携等、園児や保護者へは不適切な対応があると噂されていました。今回の園長等の交替は、前園長の健康問題と、地理的状況からの園児減少（＝収入減少）等から実現したものです。ところが、それまでの経営姿勢のまずさに加え、世襲的な管理職の交替や保育経験や指導力に欠ける新主任保育士への不信等から、１年後には２０歳代から４０歳代の５人の保育士が退職してしまいました。更に残念なことに、退職した保育士たちは、園児の保護者や転職先等に不平や不満を「言い放題」となったことから、一部の園児は退園する事態となりました。
現在、この園は、急場を凌ぐように職員補充したことによる保育の質の向上の課題が山積しているものの、職場全体で再生への第一歩を踏み出しています。

対応の実際
園長・主任保育士の交替を機に、職員の不平や不満が増大し、大量退職・園児流出という最悪の事態となったケースです。原因は、単に管理職の交替だけではなく、以前からの経営者の経営姿勢による職場の低質土壌への不平・不満等が誘発したためのようですが、ここでは、主任保育士というミドルリーダーの起用や育成、職員組織体制の観点から、対応の実際を整理していくこととします。
（１）課題の整理・把握
新園長の娘が主任保育士となったようですが、２０歳代半ばというと保育経験はわずか５年足らずのはずです。もちろん、２０代でも立派にミドルリーダーを務めている園もありますから、このケースの場合、主任保育士がどのような基準で起用されたかが大きなポイントとなります。
次 に 、新 し い 主 任 保 育 士 と な っ た 後 の １ 年 間 が ど う で あ っ た か が ポ イ ン ト で す 。
新しいしかも経験や年齢が大きく変わる管理者になった場合には、当然ながら、それを踏まえた職務分担、主任保育士をはじめとする職員の育成計画が必要となってきます。また、職種別職務マニュアルも同様です。これらに沿うように１年間という時間を費やしていれば、半数以上の保育士が退職するということにはならなかったでしょう。
更に、職場内での、新園長、新主任保育士、職員との連携や共通理解等を図る体制づくりにどのような工夫や配慮があったかも大きく影響したと考えられます。
すなわち、新しい職員組織が円滑に機能するための変革が行われていたかということです。経営者と職員の関係は、単に雇用者と被雇用者という労使関係でくくることは禁物です。保育の使命と目的を達成するため、共に汗を流すパートナーあるいはチームスタッフとしての認識が不可欠です。
（２）確認すべき事項等
今回のケースについて、特にミドルリーダーの選任・育成、組織体制づくりという観点からは、次のような点を確認する必要があります。
・人材確保プラン
主任保育士の選任基準等を具体的に示した人材確保プランがあるか。
・人材育成（職員研修）プログラム
職種や経験を考慮した人材育成や職員研修についてのプログラムがあるか。
・職種別業務マニュアル
園長、主任保育士を含む職員について、職種別に職務内容や責任・権限等についてまとめられたマニュアル等があるか。また、それらは職員全体に分かりやすく明示され、職員からも合意や納得が得られているか。
・組織内での役割分担・連絡体制をはじめとするシステムやルール
職場全体に経営者の理念・方針や子どもの発達課題等が行きわたるような連絡・報告・相談等の連絡体制はどのように工夫されていたか。また、報告義
務や守秘義務、勤務姿勢等が、どのように職場内でルール化され、周知・理解が図られていたか。また、それらに職員はどのように参画していたか。
（３）具体的対応等
園長や主任保育士の交替は、いろいろ問題はあったにせよ、職場にとっては、園を活性化させる絶好のチャンスだったはずです。先に示した人材確保プランや人材育成プログラム、職種別業務マニュアル等、重要なポイントが具体的に文章化されないまでにも、経営者から配慮がなされ、職場全体で話し合っていれば、ここまで事態は深刻化しなかったでしょう。
そ れ ら へ の 反 省 を 踏 ま え 、こ の 園 で は 、保 育 職 員 の 半 数 が 入 れ 替 わ っ た 春 か ら 、次のような具体的な改善策を講じていくこととしました。
・全組織的な人材確保プランの策定
この園では、職員の採用や起用等についての根拠や基準を明示したようなものがなかったため、早速、次のような全ての職種についての人材確保プランの策定を手がけました。

○○○園 における人 材 確 保 の目 的
保育事業の遂行にあたって必要な人材を計画的に確保し、かつ組織的・効果的に育成することを通じ、地域・利用者から選ばれ、十分に満足される保育サービスの提供を実現するため。

人 材 確 保 の主 眼
● 「創造性豊かな人材」を確保・育成する。
● 「保育ニーズに対応能力のある人材」を確保・育成する。
● 「効率性と適材適所を第一」として人材を確保・育成する。

具 体 的 な職 務 別 プラン [保 育 士 ]１．基 本 的 な考 え方
保 育 士 の 確 保 に つ い て は 、単 に 資 格 の 有 無 や 数 だ け で な く 、年 齢 、経 験 、職 位 、勤務形態等が重視されるべきであり、また育成については、社会福祉法人○○○会及び当園の中・長期計画や事業計画等に示す諸方針ならびに「人材育成プログラム」に基づき、計画的・体系的に実施されなければならない。なお、主任保育士は、保育士の中から、その者の人間性、経験、知識・技術、他の職員や保護者からの信頼度、将来性等を総合的に判断して選任することとする。
２．人 材 確 保 の基 本 方 針【詳 細 略 】

１）年齢構成２）保育士数３）資格・免許
４）正・準職員の比率５）常勤・非常勤の比率

６）勤務・経験内容
７）新卒者への対応
８）出産・育児経験の割合
９）男性保育士の確保
１０）正職員への登用条件

・人材育成（職員研修）プログラム
人材確保プランが定まったとはいえ、この園では、再度、先の人材育成プランに示した基準で選考し直すことも不可能でしたから、次のようなプログラムを策定し、これに沿って実践していくこととなりました。

○○○園 職 員 研 修 （人 材 育 成 ）プログラム
人 材 育 成 の目 的 ・根 拠
職員の自己学習や、職務での経験及び職場内外での研修を通じて深められ．た．知．
識・技術
ならびに
人間性等
が、
保育の実
践現場に反映されることにより、保育の．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
質．を．向．上．さ．せ．、．入．園．児 童 の 多 様 な 保 育 ニ ー ズ へ の 対 応 や 子 育 て 支 援 等 の サ ー ビ ス
確保を実現するため。

１．ＯＪＴ ※抜 粋 ：主 任 保 育 士
経営・保育理念

職務内容①法人の役割・機能、経営理念②園の使命と理念③児童福祉法や保育指針の理解、職員行動指針④保育をめぐる動向（苦情解決、個人情報保護、自己・第三者評価、認定こども園、食育等）⑤保育事業概要⑥保育計画関与⑦日課の理解、標準的な保育の手順・配慮事項⑧ 職 務 内 容・分 担 、⑨接遇の基本⑩諸記録・会議の方法

Ａ 事 業 計 画 、中 ・ 長期計画策定関与

Ｂ法人理事会への関与

健康・安全

地域子育て支援⑰地域との関係⑪安全点検・記録⑱保護者と連携⑫清掃、消毒殺菌（保護者会活動⑬ 園 児 健 康 観 察への関与）（虐待の早期発見・対 応 を 含 む ） ⑲ 社 会 資 源 （ 関 係諸機関・団体）⑭事故や病時へのとの関連の理解
対応⑮感染症への対応⑯非常時への対応
Ｍ育児面談の基本
Ｎ 保 護 者 等 へ の 助
言・指導の基本Ｃ 保 育 指 導・実 施 計

Ⅰ 園 児・保 護 者 へ の画の策定・記録

健康指導・助言

Ｄ後進指導の基本

Ｊ調理・看護連携

Ｅクラス運営Ｋ 健 康 計 画・食 育 計

Ｆ指導計画の評価
Ｇ保育研究

Ｏ次世代育成支援Ｐ 町 内 会 活 動 へ の関与

画への関与
Ｌ 総 合 的 安 全 対 策

Ｈ人事考課関与

への関与

２．実施時期・担当者（抜粋：主任保育士）

年度前半

年度後半

経営・保育理念

職務内容

健康・安全

地域子育て支援①～④⑤ ～ ⑩ ，Ｃ ～ Ｅ⑪ ～ ⑯ ，Ｉ ～ Ｌ

Ｍ，Ｎ

理事長・園長

園長

園長

理事長・園長Ａ，Ｂ

Ｆ～Ｈ⑰ ～ ⑲ ，Ｏ ～ Ｐ

理事長・園長

園長

理事長・園長

＊上記①～⑲は、全職員を対象に実施。将来的には、主任も指導を担当する。

・職種別業務マニュアル
保 育 は 、人 が 、人 に 、人 へ 、･･･と い う 専 門 的 対 人 援 助 作 用 で す か ら 、１ 人 ひ とりの職員が、どのような職務を具体的にこなしていくかが、大きな差をもたらす

こととなります。また、とりわけ主任保育士は、経営者の補佐的業務を担当し、経営者と職員のパイプ役を務め、職員や保護者への指導・助言を行う立場ですから、その役割が経営者から職場全体に明示されている必要があります。
そこで、この園では、職種別業務マニュアルを定めることとなりました。以下
は、主任保育士の業務マニュアルの抜粋です。

○○○保育園職種別業務マニュアル【主任保育士編】（前略）

４．職員の育成・指導（中略）④⑤新入職員への配慮
・悩みを内に秘めないよう声をかけ、仲間に入りやすいよう見守る。
研修の企画、運営
・園外研修は、内容を検討し、皆が交替で参加できるよう配慮する。
・園内研修は、職員から要望を聞き、年間の予定を立てて進める。
（中略）

５．保育計画、児童票、日誌、報告書①②

保育計画は年間、月間を確認して保管する。
週案は保育日誌と兼ねているので毎週確認する。
（後略）

・組織内での役割分担・連絡体制をはじめとするシステムやルール
この他、職場が円滑に機能し事業目的が達成されるためには、役割分担・権限が明確にされる他、職員間の連絡体制等も見直しが必要となってきます。この園では、全職員でこれまでの問題点や不都合を反省しながら話し合いを重ね、これらのシステムやルールづくりを進めることとなりました。
特に、主任保育士の職務に関しては、経験が少ない点も踏まえ、園長の権限を委任することを必要最小限とするようにし、ミドルリーダーとしての職務遂行がまわりから認められていくまでは、他の職員が主任業務の一部を補佐し、会議・研修や議行事についてはチーム制を導入することとしました。
本事例における問題点と評価（本事例から学ぶべき問題点や取り組みの評価）
信用や信頼を築くにまでは長い時間を要するものですが、失うのは一瞬です。
本事例は最悪の事態からの再出発にあたり、キーパーソンとしてのミドルリーダ

ーを中心に、どのような見直しや取り組みを行ったかを紹介したものです。ここからは、これらについての問題点や評価をまとめていくこととします。
・園は誰のもの？の問いかけを、常に誰もが児童福祉法の下、保育所制度が実施されて６０年になります。この間、保育制度や保育観ががらりと変化したにもかかわらず、残念ながらこの業界には「保育園は経営者のもの」という認識が強いようです。一番大事なのは、経営者・職員が「園は誰のためのもの」と日々問いかけ、そのためにそれぞれの立場で何をすべきかを考えることです。そこがぶれてさえいなければ、特段、人材確保プランや人材育成プログラム等といった大それたしかけもそれほど必要ないはずです。
この園では、最悪の事態からの再出発が迫られた分、さまざまなしかけを取り入れたようですが、これらが円滑に組織的かつ計画的に取り組まれ、しかも効果が発揮されるまでには、少なくとも数年は要するでしょう。
・もっと具体的に、はっきりとこの園では、職種別業務マニュアルをまとめていますが、全体的に内容が具体性に欠け、権限も強く明示されていません。例えば、保育指導計画の提出や評価に つ い て は 、 次 に 示 す 某 園 の 「 園 規 則 施 行 規 則 」（ 抜 粋 ） の よ う に 、 こ の 程 度 ま で明記した方が、職員も実践しやすいのではないでしょうか。
（指導計画の提出期限・評価等）
第 ５ 条

２

当 園 の 保 育 士 は 、（ 中 略 ） 次 に 定 め る 期 限 ま で に 作 成 し 、 主 任 保 育 士 を 通 じて園 長 に提 出 し な け れ ば な ら な い 。
（１）年間指導計画
３月２５日（２）月間指導計画（月案）
毎月２５日（３）週間指導計画（週案）
毎週金曜日
（４）日案
指定する日または対象日の１週間前（５）個人別年間指導計画
４月末日あるいは入園後１ヶ月以内
園 長 な ら び に 主 任 保 育 士 は 、 前 項 で 示 す 諸 計 画 の 様 式 に 示 す 「園 長 評 」
欄 で定 期 的 に評 価 を記 入 する等 、適 宜 、適 切 に相 談 ・助 言 ・指 導 にあたらなければならない。

・現場にあった方法を見極め実践する
また、この園では、人材育成・職員研修等の対策を講じていますが、まだまだ改善が必要に思われます。例えば、主任保育士の例では、年度を２つに分けて、確 か に 主 任 保 育 士 に と っ て 必 要 と 思 わ れ る 内 容 に つ い て 広 範 囲 に ＯＪＴを 進 め ていこうとしているようですが、主任保育士としての日常業務だけでもほとんどの就業時間を費やさざるを得ない中で、しかも、その多くは全職員を対象として実施しているものもあり、他の職員はこの他にそれぞれの職種に応じてのものもあるわけですから、実際にどこまで行われているのか疑問が残ります。加えて、指導は理事長や園長が務めているようですが、園の不信を招いた安易な園長交替という事態をもたらした経営者がどこまでできるのか、これも大きな疑問です。
人材育成は一朝一夕ではいかないものです。１年や２年そこらでできることはあり得ません。大事な視点は、自園の現場の実情にあった無理のない方法で、確実に一歩一歩進めていくことが最も近道です。いきなり１００点満点を目指すのではなく、１年で１０点ずつ、５年で１００点に達するような方法を、経営者をはじめ職場全体で見つけて実践していくべきでしょう。にわか仕込みの人材育成
は、にわか仕立ての職員しか育成できないのです。
・保育の基本ほど難しい
保 育 者 は と き ど き 勘 違 い を し が ち で す 。そ れ は 保 育 の 基 本 は で き て あ た り ま え 、あるいは既にできているととらえてしまうことです。特に若い保育者ほど、仕事に慣れたことを実力がついたものと安易に受け止めがちです。
基本以外のことを教えたり仕向けたりすることが大事と考えてはいないでしょうか。保育は人と人の信頼や協力の積み上げです。大切な命を家庭から託されて い る わ け で す か ら 、保 育 者 に は 絶 え ず そ の 期 待 に 応 え る 努 力 が 望 ま れ て い ま す 。
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保護者からのごくあたりまえの願いや期待に１つずつ確実に応えていくことで信．．．．．．．．．．．．．．．．
頼は生まれ、固いものとなっていくのです。
このように、基本を見つめ直し更に高めていくには、当然、ミドルリーダーの関わりが重要となってきます。本来は豊かな保育経験を積み、人間的にも成熟した者があたるべきでしょう。この事例の園ではそれが不可能のようですが、それが経営者の都合や立場からの判断であれば大変危険なことです。できれば、人材確保プランに則し、利用者、特に子どもの立場から、もう一度誰が最も主任保育士としてふさわしいのかを考えてみることも必要でしょう。そこから、全職員でル ー ル づ く り や 役 割 分 担 を 進 め て い っ て も 、そ ん な に 遠 回 り で は な い と 思 い ま す 。
・ 自 園 の み の 努 力 に は 限 界 も ･･･ア ウ ト ソ ー シ ン グ の 活 用 を
子どもへのまなざしや言葉がけから職員間での連絡や報告等に至る業務の基本を、全職員でふりかえりながらどうあるべきかを考えていくことは、大切な園内
研 修 の １ つ で す 。そ の 場 合 、外 部 の 情 報 や 技 術 等 を 活 用 す る ･ ･ ･ ア ウ ト ソ ー シ ン グ
化は、園の活性化にとても有効です。例えば、保護者や地域の関係者にアンケートを実施し、保育の内容や方法等への感想や意見、日頃の園についての要望等を把握し、保育の見直しを進めることもその１つですが、そして、これらの取り組みには、経営者も意欲的・主体的に参画することが望まれます。
また、職員研修、特に園内研修の講師や指導者として、定期的に外部からスーパーバイザーや専門家等を招くこともよいでしょう。仮に、この園の経営者に、．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
職員を統率し納得させられるだけの知識や技術がない、というのであれば、利用者の利益を確保の点からも、アウトソーシングを活用する他ないでしょう。
更には、近年、多くの園で取り入れられている第三者評価を定期的に受審し、園内の保育を総合的に見直していくこともできるでしょう。特に、第三者評価ガ
イドライン８９細目は、職員のみならず経営者の経営姿勢や方針設定等のあり方
等が本質的に問われてきますから、これらを経営者と職員が全職場的に見直し、第三者から評価を受けることで、明らかに園は活性化していくと思われます。
・ か け が え の な い 園 へ ･･･小 さ な ヒ ン ト 探 し か ら
ミドルリーダーには「私にしかできない。私がやらないで誰がやる」くらいの意気込みで、誇りと意地を業務にぶつけてほしいものです。保育者がこの子たち．．．．
を生かしているのではありません。保育者は、ここに集う子どもたちに生かされ．．．ているのです。そのことに感謝し、感動して、日々を充実したものにしていきたいものです。ミドルリーダーが経営者や職員からかけがえのない存在となったとき、園は確実に成長しています。まさに、園が活性化されたときです。
職場には小さなヒントがたくさん転がっています。例えば、職員間や保護者への伝達は、ここをこうしたらもっと便利で確実かもしれない、そんなことがいくつもあるはずです。それらをミドルリーダーが収集し、職員と共に集約・整理していくことが保育園改革への第一歩です。小さな変革の積み重ねが、いずれ大きな改革と進歩につながるのです。日常の小さなヒント探しから、ぜひ、子どもた
ち は じ め 利 用 者 に と っ て 、 喜 ば れ 、 選 ば れ る 園 を 築 い て ほ し い と 願 い ま す 。【 了 】