特集4

ダウントレンドを乗り越える人事Works No.165 Apr–May 2021

はじめにこの先の、どのような変化を私たちは選択するのか

コロナ禍の影響で、企業業績の低迷は避けら環境が訪れるのかを見据え、そこに適応するためれない。今すぐに、そして中長期的であっても、に、人と組織の何を変えていくか、どのような変人員削減や配置転換、減給などを実行しなけれ化を選択するのかを構想する必要があるだろう。

ばならない企業は少なくないだろう。本特集は、それにあたって、私たちは日本社会が、日本企

このような経済の“ダウントレンド”におけるネガ

業がどのように危機に対峙してきたかを知る必要

ティブな人事施策をどのように実行していくかをがある。振り返ると、バブル崩壊、金融危機、リー

検討し、伝える企画である。

マンショック、東日本大震災など、この数十年のただし、本企画は単に、人員削減や採用の抑間に襲ってきた危機をうまく乗り切ったようには制をいかに巧みに行っていくかということに見えない。たとえば、2005 年からリーマンショッ

フォーカスするものではない。コロナ禍によってクを経た現在までで、世界に占めるGDP 比率は鮮明になったダウントレンドは、企業にとって大10％からほぼ半減している。世界の時価総額ラン

きな“ 危機 ”である。危機への対応について、ジャキングの上位に入る日本企業は、この30 年そのレド・ダイアモンドはその著書『危機と人類』にお数を減らした。リーマンショックは米国に端を発いて、下記のように述べている。

した危機であったが、一方で米国はその後も存在「（危機に）うまく対応するためには、選択的変化

感を目減りさせてはいないのだ。この違いはどこが必要である。
（中略）ここでのキーワードは『選からくるのだろうか。

択的』である。個人も国家も、かつてのアイデン

今回のコロナ禍によるダウントレンドにどのよ

ティティを完全に捨て去り、まったく違うものへ

うに向き合っていけば私たちによりよい未来が訪変化するのは不可能であり、望ましいわけでもなれるのか。そのとき、人事は人と組織面でどのよい。危機に直面した個人と国家にとって難しいの

うな変化を選択すべきなのか。専門家、国内外のは、機能良好で変えなくてよい部分と、機能不全事例などを検討しながら紡ぎ出したい。

で変えなければならない部分との分別だ。そのた

本誌編集／入倉由理子

めには、自身の能力と価値を公正に評価する必要がある」（『危機と人類』上巻、日本経済新聞出版）
私たちがダウントレンドという危機にどのように対峙するのか、という問いに答えるためのヒントはここにある。危機ののち、どのような新しい

text ＝入倉由理子（4 〜 39P） photo ＝刑部友康（9、20、26P）、その他本人提供
illustration＝北住ユキ

Works No.165 Apr–May 2021

5

Part

1

コロナ禍による
ダウントレンドで今、経済と雇用に何が起こっているのか
人事がどのようにこのダウントレンドに向き合うのかを検討する前に、私たちが知るべきことは、日本社会や日本企業、人々がどのように昭和、平成の経済危機に向き合ってきたのか、それは成功したのかということだ。そのうえで、足元の日本経済や雇用がどのような状態なのか、かつてのダウントレン
ドとどのような違いがあるのか、日本企業、そして人事がその問題にどのように対応しているのかを明らかにする。この考察によって見えてきたのは、現在の向き合い方が将来の日本や日本企業の発展に寄与しない、あるいは負の遺産を残す可能性である。
もちろん、とにかく今を乗り切らなければならな
い、非常に切羽詰まった状況に追い込まれた企業に、未来について検討すべきというのは酷かもしれない。
しかし、課題の本質を知らぬまま施策を講じることはさらなる危機を招きかねない。まずは、現実に目を向けたい。
6

Works No.165 Apr–May 2021

日本経済は、どのようにその浮沈に向き合ってきたのか
まず、私たちが認識すべきは、経新聞出版）を著すなど、日本経済分析

30年間は1％前後の低成長の時代が済学的に見たときに、今、ダウントレの第一人者である大正大学教授、小続いています」（小峰氏）

ンドのなかにいるのかどうかというこ

峰隆夫氏だ。

とだ。
「経済学的にはあまり“ダウントレンド”という言葉は使いません。経済が下向きである指標は経済成長率

危機のたびに打撃を受けた日本経済

小峰氏によれば、一度成熟期に入った社会が再び高度成長期に戻ることはないというが、それでも「他の先進諸国は1％以上の成長を実現しているが低い、あるいはマイナス成長である

既に述べたように、この数十年、日ので、日本の成長率が他国と比較しことです。確かに近年、日本の成長率

本社会や日本企業には打ち寄せる波て低迷しているのは事実」（小峰氏）

が高くないのは事実ですが、それは今、のように多くの危機が繰り返し襲ってだという。

日本が何か特別な状況に置かれていきた。戦後の復興からハイスピードでるということでは決してありません」

高度成長を遂げた後、オイルショック、と話すのは、『平成の経済』（日本経済

プラザ合意、バブル崩壊、金融危機、

小峰隆夫氏
大正大学
地域構想研究所 教授

経済低迷の要因は人口減少だけではない

リーマンショック、というように代表

確かに日本という国の地位がほかの的な危機だけでも何度もあった。その成熟した国々よりも鮮明に落ちている

たびに日本経済は大きな打撃を受けのは、数字が明らかに示しているようており、今回のコロナ禍による景気やに見える。たとえば、1人当たりGDP

事業の低迷は特段、珍しいことではなのランキングの推移を見ると、バブルいのだ。

崩壊の1991年に4位となり、その後、「加えていうならば、長期の経済成長

1990年代は3位と4位を行ったり来た率の推移を見ると日本経済は下降傾

りし、2000年に最高位の2位となる。

向にあるかのようですが、これは世界

その後、2000年代に順位を落とし、的に見ても“標準型”です。高度成長

近年は25位、26位というのが定席には、自国より進んだ他国をキャッチ

なっている。

アップしていく時代にしかあり得ませ「ランクを落としているのは事実ですん。日本でいえば1970年代前半までが、為替の影響を多分に受けるのでは高度成長期で、当時は年率10％の注意が必要です。円高傾向では1人当成長を遂げていました。その後、バブたりGDPは高くなり、円安に振れる

ル経済が終わる1990年ごろまでは４と低くなりますから、単純に順位の上〜５％、そしてバブル崩壊後の平成の下変動を見て判断するのは早計なのWorks No.165 Apr–May 20217

です。1990年代後半のランクの伸び

概に子ども服のマーケットが縮小する、やってきた危機に対しては一致団結しは、歴史的な円高だったことが強く影というわけではありません。一家族当て問題の解決にあたり、比較的うまく響しています」（小峰氏）。ただし小峰たりの子どもの数が減れば、高級品が乗り越えていきます。たとえばオイル

氏は、「日本経済が活力を失っている

売れるようになり、結果、枚数は売れショックでは、多くの企業がエネルのは確か」とも言う。では、経済の活なくても売り上げが上がります。考え

ギー効率の高い製品を開発し、世に力は、何によって判断できるのか。

れば当たり前のことですが、思い込み出してきました」（小峰氏）「経済成長、つまり経済の決定要因

を取り払い、どうすればそれぞれの企一方、国内の問題が要因で起こっとは、働いている人、1人当たりの付業、働く人々が付加価値生産性を高た危機には弱いという。
「高齢化によ

加価値生産性が高いかどうかです。

めることができるのか、真摯に向き合る年金問題などがいい例です。解決

付加価値生産性が高まれば、たとえうことが求められます」（小峰氏）

するには、負担を大きくするか、給付

人口減少期であっても一定の経済成長を続けることが可能です」（小峰氏）
経済が活力を失っている要因を人

危機を自ら乗り越える
マインドセットへの転換をを減らすかどちらかしかありません。
ただ、このように利害関係者がさまざまいる問題には、責任の所在を明らか

口減少に求める人は多いが、「それは小峰氏は、平成を「経済の低迷に対誤りです。人口減少のインパクトはそして試行錯誤した時代」と表現する。

れほど大きくない」と、小峰氏は指摘「あるときは不良債権に原因を求めそでは、コロナ危機への対処はどうする。
「たとえば、高度成長期は年率の処理に奔走し、あるときはデフレのか。
「当初は新しい“外敵”として、一10％もの成長を遂げていますが、人口せいにして金融緩和をやってみた。で致団結して感染拡大をうまく防いだとが増えたといっても、その数字は1％

も、実際にはそれほど経済はよくなら思います。ただ、特別定額給付金や程度です。逆に、人口減少に転じた

ず、生活水準は低くないにもかかわら各種助成金など、経済活動を支えるといっても年率にすれば非常に小さなず国民の多くがフラストレーションを制度や仕組み作りではまさに試行錯

数にすぎません。人口減少はマーケッ溜めているというのが現状ではないで誤です。令和に入りましたが、コロナトの縮小に何か言い訳をつけなけれ

しょうか」
（小峰氏）

の問題はまだ平成の延長にあるといっにしたがらず、なかなか解決にいたり
ません」
（小峰氏）

ばならない人の、枕詞になってしまっ

もちろん、昭和の時代にも危機やているのです。それよりも、日本企業

困難はあった。たとえば、ニクソン

今、私たちに求められているのは、が新しい価値を生み出せていないこと

ショックやプラザ合意で急速に円高に自社や自分に起こっている危機を、未こそが、経済の活力を低下させているなり、オイルショックでは原油価格が来を見据えて自分たちで解決するとい要因です」

2倍になったこともあった。
「経済成長

うマインドセットへと変えていくこと

人口が、特に子どもの数が減って期だったこともありますが、私の見立だ。それが変化を促す第一歩である

いるのは確かだ。
「だからといって一てでは、日本企業や日本人は、外からといえそうだ。

8

Works No.165 Apr–May 2021ていいでしょう」（小峰氏）

コロナ禍の雇用の問題をどうとらえるのか
ここからは、私たちを取りまく現状「欧米諸国などと比べると、失業率が場などで 働いていた人たちが 職をについての理解を深めたい。足元のそれほど高くなっているとはいえませ失ったとき、サービス業でなんとか仕雇用の状況はコロナ禍によってどのよん。ただし、失業の中身を見ると、
リー事を得て糊口を凌ぐことができました。

うな影響を受けているのだろうか。総マンショックなど過去の不況期とは大つまり、サービス業は景気変動のクッ

務省統計局の労働力調査によれば、

きく異なり、不安材料が多いのです」

ション役としての役割を担っていたと

失業率は2018年、2019年平均ともにと説明するのは、雇用システムに詳しいえるのです」（鶴氏）

2.4％だ。それに対し、2020 年平均はく、厚生労働省の雇用政策研究会のしかし、今回はそのサービス業が打2.8％。月次で見たときには、2020年

委員でもある慶應義塾大学教授の鶴撃を受けて、多くの失業者を生んでい1月に2.4％だったものが3月以降の感光太郎氏である。

る。
「もちろん、職場やそこで働く個

染拡大によって徐々に上がり、10月にピークの3.1％に達する。その後、
下 降 傾 向 に 転 じ、2021年1月 に は2.9％となっている（次ページ図参照）。

鶴 光太郎氏慶應義塾大学大学院 商学研究科
教授

景気変動を下支えしてきた
サービス業の失業の増加

人によって違いはありますが、多くの人がほかの産業や職種で働けるような専門スキルを持っていません。ひと「これまでの不況期、特にリーマン

たび失業してしまうと、職を得にくく

ショック時には、輸出が打撃を受け、生活することすら困難になる、という製造業の低迷が深刻でした。そのた問題を抱えているのです」（鶴氏）

め、製造業の工場で働く非正規社員

正社員の解雇が難しい日本にあっの雇い止めが多くあり、それが社会問ては、雇い止めなどによって非正規社

題にもなりました。しかし、コロナ下員が大きな影響を受けたのはリーマン

での経済危機が雇用に与えた影響のショック時と同じだ。
「ただし、サー

特徴は、非製造業、特に対面でサービス業の非正規での従事者には女性

ビスが提供される飲食、観光などでが多い。今回、非正規社員では男性

多くの失業を生んだという点にありま

よりも女性の失業が増えています。そ

す」
（鶴氏）

のなかにはシングルマザーも決して少こうしたサービス業は、これまでのなくありません。一方で、IT 企業や不況期ではいわば雇用の下支えの役

メーカーは影響が少なく、テレワーク

割を担っていた。
「サービス業の仕事の普及などもあって、生産性が上がっの一部は、学生のアルバイト先にもなているケースすらあります。コロナ禍るように、経験やスキルがあまりなくによって格差が拡大しているのは間違ても入職できるという特徴を持っていいありません」（鶴氏）。
「失業率の数ます。そのため、製造業の工場の現

字以上のインパクトがある」と、鶴氏Works No.165 Apr–May 2021

9

は指摘する。

社会と企業が一丸となって再教育に取り組む

完全失業者数の対前年同月増減と完全失業率（季節調査値）の推移
（万人）

（％）

120

3.2

一企業の問題を超えて、社会全体80で見たときには、「大胆な職業訓練支

60

援が必要」
（鶴氏）だ。
「雇用政策研究会でも、新たな産業や人材ニーズに対応するために人々

3.0
2.8
2.6
2.4

40
2.2
20
2.0

を再教育していくことの問題が議論さ0れています。しかし、それは一筋縄で-20はいかないでしょう」
（鶴氏）

-40

まず、行うべき再教育は、デジタル

完全失業率
（右目盛）

100

1.8
1.6

完全失業者数の対前年同月増減
（左目盛）

1.4

-60

スキルへの対応である。
「データサイ

1 2 3 4（2019 年）

5

エンスといった高度な話をしているの

出典：総務省「労働力調査」

6

7

8

9 10 11 12 1 2 3 4 5（2020 年）

6 7

8

1.2
9 10 11 12 1（月）（2021年）ではありません。パソコンスキルが低かったり、オンライン会議ツールへの対応ができなければ、今回、打撃をまでサービス業で 顧客接点にいたできる仕事に活路を見出してもらうし受けていない非対面の仕事が多いオ

人々が、これからデジタルスキルを身かありません。企業も長期的に見ればフィスワークに移動していくのは難しにつけようとしたとき、「自分には無人手不足であるのは間違いありません。

いでしょう。そして、スキルを獲得す理」というリミッターが働くことが少政府や企業が一丸となって、こうしたることに対する心理的ハードルがあるなくないというのだ。
「とはいえ、今、人々の再教育に取り組んでいくことがのも間違いありません」
（鶴氏）
。これ

彼らの生活を支えるには、リモートで求められるのです」
（鶴氏）

企業内で、
水面下で起こっている
問題とは既に見てきたように、失業率は大き働経済学の教鞭をとる日本経済研究

感の悪化があったにもかかわらず、急く高まったというほどではない。
「しセンター研究顧問の齋藤潤氏だ。
「米

速な失業率の上昇はありませんでした。

かし、企業内で起こっていることを見国では、コロナの感染拡大が非常に

ただし、1人当たりの所定外労働時間、

ると、かなり深刻な事態であることが激 し か った2020年4月に 失 業 率 がつまり残業が5月には前年同月比でわかります」と言うのは、マクロ経済

15％近くにまで高まりました。これと30％ほども減っています。それによっを専門とし、国際基督教大学では労同時期、日本ではGDPの低下や景況て所定外給与も、5月、6月に大きく

10

Works No.165 Apr–May 2021

1 人当たり労働時間の推移（前年同月比、％）

緊急事態宣言発出

5
0
-5
-10
-15
-20
所定内労働時間-25

所定外労働時間

-30
-35

1

2

3

4

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6

7

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10

11

12

1

2

3

4

5

2019 年

6

7

8

9

10

11

8

9

10

11

2020 年12（月）

出典：厚生労働省のデータをもとに齋藤氏作成、一部編集部改変

1 人当たり現金給与総額の推移（前年同月比、％）

緊急事態宣言発出40
現金給与総額

30

所定内
所定外

20

特別手当

10
0
-10
-20
-30
-40

1

2

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6

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10

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12

1

2

3

4

2019 年

5672020 年12（月）

出典：厚生労働省のデータをもとに齋藤氏作成、一部編集部改変

落ち込んでいます（上図参照）。日本
企業の多くが、残業の抑制、それによる賃金の低減によって急場を凌いだ姿が見えてきます」（齋藤氏）と増えたことがわかります」（齋藤氏）

社内失業者を合わせると米国並みの失業率にもう１つ、雇用の調整弁となったの「この休業者の増加分を仮に“失業は休業者数の増加だという。休業者と者”に見立てると、非常に興味深いこは、雇用契約を維持したまま労働せとがわかる」と、齋藤氏は言う。12ペー

ず、給料だけが支払われている状態

ジ下の図を見てほしい。
「先に説明しの人を指す。2020年4月にはその数たように、米国では2020年4月に失が600万人近くに上った（次ページ図

業率が急激に上がりました。日本でも参照）。
「夏以降は落ち着きを取り戻し

失業者と休業者の増加分を足すと、ていますが、一時期は会社に雇用さ米国のグラフのように大幅な上昇を示

れながら仕事がない、という人がグンすのです。つまり本来であれば日本で齋藤 潤氏
日本経済研究センター
研究顧問

Works No.165 Apr–May 2021

11

休業者数の推移（休業者数、万人）

緊急事態宣言発出

700
600
500
400
300
200
100
0

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5

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7

8

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1

2

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4

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2019 年

7

8

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10

11

2020 年12（月）

出典：総務省のデータをもとに齋藤氏作成、一部編集部改変

日本と米国の失業率：休業者の増加分を含めた場合（％）

緊急事態宣言発出（日本）25

日本完全失業率
日本（完全失業者 + 休業者増加分）／労働力人口

20

米国失業率
米国（失業者 + 休業者増加分）／労働力人口

15

10

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2（月）

1

2019 年

2020 年

注：日米ともに各月の休業者数の過去の平均からの乖離分を試算し、失業者数に加えて計算。ただし、休業者の定義に日米で違いがある。
出典：米国については、U.S. Bureau of Labor Statistics の試算、日本については、厚生労働省のデータに基づき齋藤氏により試算。一部編集部改変

も巷に失業者が増えても不思議では

決 定 額 は7月最 終 週 のピ ークが 約

2020年4月、5月に落ち込んだ後、多ないのですが、社内失業者という形の1600億円と、多くの人、企業を助け

少の戻りはありますが、対前年マイナ

雇用保蔵が行われたことが見てとれま

たことは間違いありません」（齋藤氏）

ス10％以上という数字が続いていま

す」
（齋藤氏）
。日米の違いは失業者

解雇を行った企業が多い米国と、の数もさることながら、仕事がなく休業という形で人を温存した企業がなった人を外に出すか、温存するかの多い日本の差は、コロナ禍が少し落ち

選択の違いであるとも考えられよう。

着いた後の新規求人数の戻りにも表非常に厳しいなかでも、社員に対れている。
「リーマンショック後も同

ここまで見てきたような指標を総括して解雇や雇い止めを行わずに休業

様でしたが、米国は景気が回復する

すると、不況期において、労働時間、させるという形で雇用を守る企業を支と新規雇用が大きく伸びます。日本企

特に時間外労働時間を減らしたり、休えたのは、政府が支給した雇用調整業の場合、そもそも休業者を抱えてい業者を増やしたりするなどして、可能

助成金である。
「支給申請件数が伸びるので、新規に求人をする必要がありな限り（特に正社員に対しては）解雇

始めたのは2020年の6月、7月。支給ませ ん。新 規 求 人 の 数 は、やはりという手段を取らずに調整する、とい

12

Works No.165 Apr–May 2021

す」
（齋藤氏）

日本的な雇用調整が産業の進化・変化を阻む新規求人数の推移（前年同月比、％）

緊急事態宣言発出

15
10
5
0
-5
-10
-15
-20

正社員

-25

パートタイム

-30
-35
-40

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

2019 年

5

6

7

8

9

10

11

2020 年12（月）

出典：厚生労働省のデータをもとに齋藤氏作成、一部編集部改変

うのが日本企業の姿だ。
「短期的視点しい戦略を描いていたとしても、それなったとき、希望退職者の募集や雇で見ると、働く人にとっては働く場をを実現する現場の人材が変わっていい止めを行う。しかし、希望退職で失うことはないし、企業にとっても景

くプロセスが必要です。そのプロセス

募るのは一定の年齢以上の人であっ気回復後には残業時間を増やしたり、の舵取りを、日本企業はうまくできてたり、削減の対象は契約を打ち切りや休業者に戻ってきてもらったりなどすいないのかもしれません」（齋藤氏）

すい非正規であったりすることが多い。

れば、人手不足に陥ることもなく、双齋藤氏は、１つの例を挙げて説明

その人が携わる仕事がこれから必要方にとってよいことのように見えます。

する。
「かつて繊維会社として名を馳かどうか、未来を見据えて、ゼロベー

しかし、変化のスピードが速い現代でせた大企業の、現在の稼ぎ頭はヘルスで検討するというスタンスではないは、長期的視点では日本という国や日スケア事業となっています。その転換ように見える。

本企業、ひいては成長業界の新しいを担う人材をどこで調達したのかと聞「日本企業のうち、７割近くが法人税

ポジションへのスピーディな人材の移

くと、以前は繊維工場で働いていた人を払っていない、つまり利益が上がっ動が行われないために個人の生産性をOJTなどで時間をかけて再教育し、ていない企業となっています。危機にを低減させる可能性があると考えられヘルスケアの分野で働いてもらっていあっては政策的な優遇措置が企業を、

るのです」
（齋藤氏）

る、というのです。日本企業のOJT

ひいては人を救うのは間違いありませ

休業者が戻ってくるということは、は一日の長があることは事実ですが、んが、それが市場では求められない

その人たちの経験、能力、スキルを生

この変化のスピードが激しく、どの産企業を温存し、人を成長産業に移転

かせる既存の仕事がそこに残っている業でも先端テクノロジーを要する時代

する妨げとなっているといえるでしょことが前提となる。今日では、新しいに、雇用を守り、新しいスキルを一かう。今後、産業や企業にどのように新テクノロジーが次々と導入され、イノら教えるやり方がどこまで通用するか

陳代謝を促していくのか。働く人々のベーティブなビジネスが勃興するスは難しいところです」（齋藤氏）

新しい能力獲得の機会をどのようにピードも速い。ビジネスの現場で必要とされる経験、能力、スキルも日々、変化するということだ。
「産業が進化・変化していくには、たとえトップが新必要・不要な仕事を

ゼロベースで検討しているか
もちろん、日本企業も本当に苦しく作っていくのか。コロナは大変厳しい
危機ではありますが、これをきっかけに検討していく必要があるでしょう」（齋藤氏）

Works No.165 Apr–May 2021

13

どのような人材の需給バランスが予想されているのか
前項で、経済のダウントレンドとはノロジーが社会へ普及したときの人材

新しい活躍の場に人を動かしていく

需要がどの程度乖離するのか、労働チャンスであることを述べた。そして、市場の潜在的な需給バランスを2030

日本企業はその機会をうまく活用でき年まで推計したものです。全体でみそこで、日本の人材ポートフォリオていないのではないかという疑問も生れば、2020年代前半は人材不足が続を、職種別に「手仕事的・分析的」「定

じた。実際に、人材の需給のギャップ

くことが予想されていました。これが型的・創造的」の２軸４象限に分けては生じているのだろうか。三菱総合研

テクノロジーの進化によって徐々に和分析してみたのが右ページ下のグラフ

究所政策・経済研究センターでは、

らぎ、2028年ごろに解消するとみてである。それぞれの丸の大きさは就業

日本の労 働市場においてAIやIoT、いました」と、三菱総合研究所政策・者数を示す。この分析によれば、日本

ロボティクスなどテクノロジーの進化

経済センター長の武田洋子氏は説明

は欧米諸国に比べ、４象限の下側、が労働市場にどのような変化を与え、する。

つまり定型的なタスクの割合が相対的

テクノロジーの進化が人の担うタスクを変えるに大きい職種に従事する人が約８割と潜在的な需給バランスがどのように変職種分類別に内訳をみると、どの化していくかを試算している（右ペー

職種でより早く、より多く供給過剰にジ上図）。

なるのかもわかってくる。
「2020年の

ただし、「4象限の下側の職種の仕時点ではすべての職種分類で人材が事のすべてを、テクノロジーが奪うと不足しているのですが、テクノロジー

いうことではありません」と、武田氏の進化により、2022年には事務職がは強調する。
「この問題の本質は、テ「グラフの赤色の波線は、コロナ禍前

過 剰 に なり、2028年 に は 生 産・ 運

クノロジーの進化により、人間が担うに、成り行きの人材供給に対してテク

輸・建設職が、2030年には販売職がタスクが変わるということです。テク

過剰になるとの結果となりました。つノロジーが現在のタスクを代替するよ

まり、これらの職種分類では、現在のうになれば、人間にしかできないタス

タスクがテクノロジーへ代替されていクへと、よりシフトすることが求めらくスピードが速いということになりま

れます」
（武田氏）

日本の労働市場の本質的な課題はスキルのミスマッチ

す」
（武田氏）

武田洋子氏
三菱総合研究所政策・経済センター
センター長

14

Works No.165 Apr–May 2021多い。

米国では既にそのような変化が顕一方で、将来的に不足するのは専著になっている。
「たとえば近年、スー門職だ。つまり、日本の労働市場の本

パーやコンビニエンスストアなどで質的な課題は、「人口減による人手不“レジ打ち”という仕事が大きく減りま

足でも、AIによる雇用喪失でもなく、した。セルフレジの導入が日本よりもスキルのミスマッチにあります」（武

早く起きたためです。しかし、セルフ田氏）という。

レジでトラブルが起こると、それに対（三菱総研推計）

過剰（万人）
技術が前倒しで250実現する場合の労働需給へのインパクト150

デジタル技術の前倒し普及を反映した
人材需給バランス

■ 管理職

50

■ 専門技術職■ 事務職■ 販売・サービス職■ 生産・輸送・建設職

-50

不足

注１：図中の就業者数は、総務省「労働力調査」
ベースの就業者である。
注２：破線は、コロナ危機前に三菱総研が想定していた 2030 年にかけてのデジタル技術普及
シナリオに基づく人材需給バランス。実 線は、
同シナリオのうち、コロナ危機を受けて一部が前倒し実現されるインパクトを反映したもの。

-150

-250
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

出典：三菱総合研究所「内外経済の中長 期展
望 2018-2030 年度」（年）

日本の人材ポートフォリオ

ノンルーティン
（創造的なタスク）（2015 年）

350 万人■ 専門技術職
■ 事務職

医師

看護師

（6％）

■ 管理職

コロナ危機発生前の人材需給バランス

需給バランスシステム営業職

会社役員

教員

900 万人
（16％）

警察官

消防員

■ 販売・サービス職

技術職・
研究職
一般事務員
介護職員
営業事務員

建設・土木

︵分析的なタスク︶

金融・
保険専門職

営業職
従事者

臨床検査技師コグニティブ

300 万人200 万人100 万人

マニュアル

就業者数

自衛官

︵手仕事的なタスク︶■ 生産・輸送・建設職

会計事務員

食料品製造
調理人
注：図中の就業者数は、総務省「国勢調査」ベー
スの就業者である。
出典：三菱総合研究所「内外経済の中長 期展
望 2018-2030 年度」

自動車運転
従事者

2,450 万人 農耕従事者
（44％）

販売店員
配達員

ルーティン

（定型的なタスク）

総合事務員

1,880 万人（34％）

応してくれるスタッフはいます。顧客

れます。ただし、テクノロジーに代替すること、つまり同じ象限内でも“ワサポートを担っているのです」（武田

されにくい手仕事的なタスクは残ったンノッチ”ずつスキルアップしていく氏）。機器の操作やメンテナンス、あり、創造的なタスクが新たに生まれたことが求められます」（武田氏）

るいは人にしかできない顧客接点のタりすることは起きると思います。三菱

スクへと、人が担うタスクが変わって総合研究所では、“ワンノッチ・スキ

いく。

ルアップ”と呼んでいるのですが、今「テクノロジーが代替しやすいのは、後は、どの象限においても、テクノロ

武田氏が危惧するのは、コロナ禍

右下の象限、分析的・定型的なタス

ジーの助けを得ることによって、よりが労働市場に与える影響である。もうクの割合が相対的に高い職種といわ創造的なタスクに時間を使えるように一度、右ページ上のグラフに戻り、今コロナによって人材不足解消のスピードが増す

Works No.165 Apr–May 202115

度は赤色の実線を見てほしい。
「これ中心に一時はリーマンショックと同程据えて経営戦略を根本的に見直し、は、コロナ禍を受けて、テクノロジー

度まで過剰雇用が拡大しました」（武

その実現に向けて人材戦略を考えるの実装加速の影響が前倒しで実現す

田氏）

こと、また、その人材戦略が経営戦略ることによるインパクトを反映したももう１つは、企業がコロナ禍を契機のですが、コロナ前の試算結果に比に事業の見直しを進めていることが挙

べて、潜在的に労働需給が均衡に向げられる。
「新たな製品やサービス提国の雇用調整速度と景気回復力にかうスピードが速くなっていることが供へビジネスを転換したり、事業全般

は、正の相関関係があることもわかっ

わかります」（武田氏）

でデジタル化を進めたり、ビジネスモている。しかし、雇用調整後にうまくコロナ禍は二つの経路から労働市

デルを見直したりする企業が増えてい新しい産業に行ける人とそうでない人場へ大きな影響をもたらす。１つは経ます。これによって、従来の事業からが生まれれば、格差や分断が起こる。

済活動縮小の影響だ。特に、人々の新たな事業へ人材をシフトさせる必要「格差の拡大や社会の分断を招く事態

活動が制限されることにより、飲食や性が高まっています」（武田氏）

は何としても回避しなければなりませの実現の可能性を広げるようにしていくことが重要でしょう」（武田氏）

観光などのサービス業、アパレル産業

今後、私たちに求められてくることん。社会から取り残される人を作らななどが大きな打撃を受けている。三菱

は、「コロナによる危機への緊急対応

いことが中長期的に重要です。人々の総合研究所では、売上や稼働率に見から、構造変化への対応と徐々に軸スキルをいかに高め、“失業なき労働合った最適な雇用者数と、実際の雇足を移していくこと」（武田氏）だ。
「ま移動”を実現していくのか、政府、そ用者数の差から、企業が抱える過剰ず、経営戦略と人材戦略を一致させして企業の英知が問われていると思

雇用数を推計している。
「非製造業をることが重要です。ポストコロナを見

います」
（武田氏）

産業構造を
どのように転換していくのか
コロナ禍という厳しい危機に直面したのはもはや変え難い事実であり、このままダウントレンドを許容し続けるのか、あるいはコロナ禍を“アップト

真剣に向き合わなければならない。

同一労働同一賃金の本質は産業構造転換の促進「スウェーデンでは、基本的に同一労働同一賃金で雇用管理が行われています。日本では正規・非正規の格差問題としてとらえられている同一労働レンド”に向かわせる契機とするのか

雇用調整のスピードが速い国の1つ

同一賃金ですが、それは本質的ではは、私たちのこれからの態度にかかっがスウェーデンである。財政学と環境ありません。スウェーデンの同一労働ている。少なくとも、先の武田氏が指経済を専門とし、新しい時代の資本

同一賃金は、その名の通り、企業や摘するように、雇用調整のスピードと主義のあり方を研究する京都大学教

産業、雇用形態の違いを超えて、同

景気回復力には正の相関関係がある。

授の諸富徹氏は、「スウェーデンの雇

一労働に対して、同一賃金の適用を

日本では法律、そして慣習的にも雇用

用管理と産業構造の転換による経済

求めます」
（諸富氏）
。実はこれが、成調整がしにくい国であるのは間違いな成長から、私たちは学ぶべきことがあ

長産業への人の移転や産業構造の転いが、このトピックについては今一度、る」と話す。

換に寄与するというのだ。
「同じスキ

16

Works No.165 Apr–May 2021

ルを持った人が同じ労働をして同じ賃

私たちは、日本型の雇用管理や労働金が支払われるならば、それによって市場のあり方について、再検討する時生産性の高い企業には余力が生まれ、が来ていると思います」（諸富氏）

逆に、生産性の低い企業は損失が大きくなり、市場から退場します。すると、生産性の高い産業、企業に自然と人が移っていくメカニズムとなるので
す」
（諸富氏）

非物質型社会への転換を
不良債権処理が阻んだ
もう１つ、日本で産業構造の転換がうまくいかなかった理由について、諸諸富 徹氏
京都大学大学院 経済学研究科
教授

このとき政府は、低収益企業で解富氏は「日本では“物質型社会”から雇される労働者を失業手当の給付な“非物質型社会”への転換がうまく起

どで手厚く保護すると同時に、教育訓

こらなかったため」と、
指摘する。
「1990

練投資を行い、高収益企業へ転職で年代以降、資本主義経済のあり方はきるように支援する。
「日本では今回

変化してきました。製造業、労働集のコロナのような危機において、雇用

約型産業、有形資産を中心とした産調整助成金などによって企業を支援

業構造から、サービス産業、知識集

代に、バブル崩壊後の不良債権処理します。ところが、スウェーデンでは

約型産業、無形資産を中心とした産に追われていたことである。
「最近よ

基本的に生産性が低下した企業の淘業構造への転換が起きていたのです。

うやくデジタルトランスフォーメー

汰をいといません。その社会的目的を

このときからIT 産業やデジタルサーション（DX）の重要性を口にする企業

終えた企業は解散させるのが前提でビス産業が萌芽し、投資、労働、消は増えてきましたが、近年までは“モす。その代わり、積極的に労働市場費などあらゆる側面での“資本主義のノづくり日本の復活”を目指し、有形に介入し、継続的に人的資本投資を非物質化”が進みました」（諸富氏）

資産への積極投資を行ってきました。

行うなど働く人々を徹底的に支援しま

非物質化とは、「大量生産・大量消モノの付帯としてサービスがある、と費の飽和後、成熟社会にやってくる、

いうマインドセットから、モノを媒介そのため、労働者は企業の破綻や価値観の変化」（諸富氏）だという。
「振としてサービスや価値を売る、という解雇がある社会であっても、安心してり返 れ ば Windows95が 発 売され た

マインドセットに転換していかなけれ働いている。時に私たちは、この社会1990年代半ばに、これはまだモノでばなりません」（諸富氏）のありようを「高負担高福祉社会だかはありましたが、その後の１人1台コ

コロナ禍において、非対面・非接らこそ可能（つまり日本とは異なる）」

ンピュータの時代がやってきました。

触で仕事をし、生活を営むことを可能と片付ける。
「その認識には誤りもあそ し て、GAFAが 誕 生 し ま し た。

にしたのは、デジタル技術である。
「今ります。高福祉社会に見えて、厳しいAppleは製造業の顔をしながらも彼ら起こっている危機をうまく乗り切るこ

労働観を持っている。失業給付はす

は工場を持たない、つまり有形資産にとができるかどうかは、デジタル化へるけれども、教育訓練を受けなさい、は投資しない経営を貫いています。

の対応の巧拙が関わってきます。デジと強く言われます。きちんと働いて、Amazonは私たちの対面という小売のタル技術は知的集約が生むのであっ

所得税と年金保険を支払い、国民経

ありようを一新しました。その後の彼て、そのための人的資本投資がますま

済に貢献する人になりなさい、と。こらの台頭は、言うまでもないでしょう」

す重要になっています。社会全体、のようにして国民全員が労働市場に（諸富氏）

企業による人的資本投資こそが、日本

す」
（諸富氏）

参加することで、常に生産性の高い

日本企業にとって不利に働いたの状態を保っているといえるでしょう。

は、こうした変化が起こった1990年

社会、日本企業の活力を生み出す源
泉だといえるのです」（諸富氏）

Works No.165 Apr–May 2021

17

経営が描く未来像を人事はいかに現実のものとするのか
コロナ禍によるダウントレンドをいかに乗り越試算されている。

えるのか、という問題意識でスタートした企画で人事が突きつけられた課題は、どのようにしてはあるが、実際には私たちがもっと別の、大きなこのスキルギャップを解消し、産業構造の転換問題を抱えていることが見えてきた、というのがを踏まえた経営が描く未来像を現実のものとし

ここまでの所感である。

ていくか、である。

コロナ禍は、サービス産業を中心に、失業率

繰り返しになるが、日本では解雇は多くの企や休業者数の増加など雇用の面で大きな影響を業にとって簡単に取れる選択肢ではない。まず、もたらしている。従来、不況期の雇用の吸収先すべきことは自社の保有する人材をいかに未来であったサービス業の現場で働く人々の雇用をに必要な人材に変えていくべきか、この危機の奪い、その人たちがほかの産業に移ろうとしても、 のちの未来を人と組織にとっていかに豊かなも移るに足るスキルを持たないことが大きな障壁と18のにすべきかを考えることである。

なっていることがわかった。ここで見えてきたの

日本企業のジョブローテーションとそれに付随は、雇用を失った人々と、人材を求める企業・するOJTは、これまでは必要な人を企業内で育産業とのスキルギャップである。

むことに寄与してきたのは間違いないが、環境

そして、コロナ禍に覆われた現在の日本に限

変化のスピードはそれに頼り続けることを許さな

らず、時間軸や空間軸をもう少し広げて見ると、い。これまでとは異なる発想で、人々のスキルを、より広い産業で将来にわたって根深いスキル

意識を新しいものに変えていくことが求められてギャップがあることが詳らかになった。この30いる。

年、私たちがバブル崩壊、金融危機、リーマン

さらに、やはり解雇という選択肢もいつか視野ショック、東日本大震災と次々にやってきた危機に入れるべき時が来るのかもしれない。長期的への対処をしている隙に、産業構造は大きく変な視点では、解雇される側の人にとっても、成化し、それについていく間もなく今度は DXとい

長産業に移行していくことは雇用の安定につな

う大波がやってきている。雇用という視点では、がるという見方もできる。ただし、それには成長

長期雇用を前提としてきた日本企業で成長産業産業で働くためのスキル獲得が前提となる。

への人の移転をスピーディに行うのは難しく、そ人の変容をどう促すのか。新しい活躍の場へれがスキルギャップとなって顕在化し、数年後どう送り出すのか。この２つのテーマで、次のパーには領域によっては深刻な余剰が生まれることもトから国内外の知見や事例を見ていきたい。

Works No.165 Apr–May 2021

Part

2

社員の能力・
スキルの向上と変容をいかに行っていくか

ここまで見てきたように、苦しいダウントレンドの今こそ、企業にとって事業転換の好機でもある。そして、事業転換を進めるにはそれを実行する
人がカギとなる。
日本では解雇という手段は選択しにくいし、また「雇用を守る」と強い意
志を持っている企業も多い。今いる従業員の力をフルに発揮してもらって乗り越えようとするならば、従来の事業で求められてきた能力やスキルから、新しい事業で必要とされる能力・スキルへと転換を図るために、再教育が必要であろう。そして、能力やスキルのみならず、いかに変革を許容し、未来に向かってドライブしていく組織風土を醸成するかも大きなチャレンジだ。
ここでは、それらを実現するための方法を専門家、企業での実践者を通じて考える。

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19

1 DXにリスキリングで対応する
大きな産業構造の転換が起こってで一般的に使われてきたものだ。
「英タルスキルを身につけることを定義すいる今こそ、人々を成長分野に移動さ

英辞典で引くと、“人々の職業能力やる概念として狭義で使われているのせるための再教育が求められているこ

職業に必要な能力を、新しいものに変

です」
（石原）

とは前述の通りである。そのキーワー

えていくこと”とあります。つまり、ドが、“リスキリング”である。リク

行為の主体者は “国”“社会”“企業”

ルートワークス研究所で「DX時代のです。人が“変わる”のではなく、国、

リスキリング」という研究プロジェク

社会、企業が人を“変える”ことなのトを進める主幹研究員の石原直子は、

です」
（石原）

現場の第一線の人々から
リスキリングを始める
このデジタル時代のリスキリングに対して、「２つの誤解をよく聞く」（石原）という。

「米国では既に大きな潮流となってい技術革新によって消滅する職務にますが、日本では2020年に入り、よ就いている人に別のスキルや能力を「１つは、DXに必要とされるデジタ

うやく話題に上るようになりました。

身につけてもらい、他の職務に配属しルスキルよりも、たとえばプログラミ

それでもまだ、認知度はそれほど高く直す、ということは、いつの時代も行

ングの前提となる論 理的思考力でありません」と話す。

われてきた。電話交換手や駅で切符あったり、デザインシンキングであっを切る駅員などは、その仕事がなくたり、リーダーシップコンピテンシーなったのち、能力・スキルの再開発にのほうが重要である、という言説です。

よって異なる仕事に移っていったはず

それらの能力はいつの時代も必要なの

リスキリングはそもそも特殊な言葉だ。
「それがなぜ、ここに来て注目さであって、デジタル時代には、デジタ

ではなく、人材開発の領域では英語れているかというと、デジタルトラン

ルで何を実現するのかを構想し、具スフォーメーション（DX）が人々の仕体的な構築・実装まで行うことができ事に大きな変化をもたらし、それにるスキルこそが求められます」（石原）よって多くの仕事が失われるという共もう１つは、デジタル人材の不足と通認識が広まっているからです。もという文脈では、高度なデータサイエン

もと欧米企業は仕事と能力・スキルがスやAIの深い知識・学位を獲得して深く結びついたジョブ型で働く人が多いる、といった人材をどう採用し、どく、だからこそ、ある仕事がなくなっう育てるのか、あるいはそのようなデたら即失業となり得るため、別の仕事

ジタル人材を外国企業に奪われないに就くためには新しいスキルをまず獲ためにどうすべきか、ということばか得する、という感覚があります。デジりが語られることだ。
「もちろん専門

タル時代に自分の職がなくなるなら次職としてのトップ・オブ・トップも大の仕事に就くためにデジタルスキルを事であることには違いないのですが、身につけなければ、と考えます。つま本質はそこではありません。DXによっ

り、現代的なリスキリングとは、デジて価値創出に貢献できない人が増え

リスキリング＝DX 時代への対応

石原直子氏
リクルートワークス研究所
人事研究センター長 主幹研究員

20

Works No.165 Apr–May 2021

リスキリングの４つの Step

Step

1

Step

2

Step

3

Step

4

スキルを
可視化する

学習プログラムを
そろえる

学習に
伴走する

スキルを
実践させる

出典：リクルートワークス研究所「DX 時代のリスキリング」プロジェクトてしまわないように、フロントライン、

これまで重要だと考えていたことのり、事業戦略と深く結びついているた

つまり現場の第一線の人たちがデジタ

優先度が変わり、必要とされていた仕め、社長や経営陣がデジタル時代にルツールを使えるようにいかに変えて事がなくなっていく、ということに多自社の事業領域で何が起こり、どのよ

いくかが重要なのです」（石原）

くの人々が気づいたのが2020年だっうにビジネスを転換していくかを深く

特に、フロントラインの人々のリスたといえる。DXはこのような現場の認識していなければなりません。そのキリングの重要性はコロナ禍によって業務プロセス改善から始まるため、フ認識に基づいて、新しく必要なスキル

鮮明になった。9ページで鶴氏が指摘

ロントラインでのリスキリングが今、とは何かを明確にしていきます」（石

したように、2020年には多くのオフィ急務なのだ。

原）。さらに、その新しく必要なスキスワーカーが非対面で仕事をすることを余儀なくされた。
「仕事のやり方も、明らかに変容しました。たとえば営業“リスキリングする組織 ” へ
いかに転換するか

ルと、人々が現在持っているスキルの間のギャップを可視化することが求められる。

職では、頻繁に訪問したり、時には接では、どのように人々のリスキリン

ステップ2では、リスキリングのた待したりするなどして時間をかけて胸グを実現するのか。
「リスキリングをめの学習コンテンツを揃える。AIとは襟を開いてもらう、という仕事のやり継続的に実行できる組織になってい

何か、といった概念的なことばかりで方は過去のものになりつつあります。

かなければなりません。そのためには、はなく、特定のデジタルツールで何が現在は、商品の優れた点をオンライン

４つのステップが必要です」（石原）できるのか、ツール上に盛り込まれたかつ短い時間でプレゼンテーションす上の図を見てほしい。ステップ１と機能をどのように使うのかなど、具体る必要があります。そして、既存顧客

して、新たに修得すべきスキルを可視的かつ実践的なスキルを学ぶ。
「幸い

への販売はオンラインでのオーダーの化する必要がある。
「リスキリングとなことにデジタルのスキルの多くは企み。営業職はこのスタイルで仕事を遂は、事業戦略の変化に伴って新しく生業特殊性の薄いものです。コンテンツ

行するために、デジタルツールの使いまれる職務や、仕事の進め方が大幅を自社開発することにこだわらず、デ方に習熟していかなければなりませに変わる職務で必要とされるスキルを

ジタルインフラやツールを提供する会

ん」
（石原）

人々に獲得してもらうことです。つま社などが持っている優れた学習コンテ

Works No.165 Apr–May 2021

21

ンツを上手に取り入れ、スピード感の熟していく。
「そのスピード感では技沿って学びを効果的に継続できるようあるスキル習得を目指すべきなので術の進化についていけませんし、そもに、さまざまな形で伴走するのがス

す」
（石原）

そも、その仕事に就いた人がまだいな

テップ３だ。学習管理システムを使っ

また、日本企業が得意なOJTは、

い新しい仕事なのだから、教えてくれて、進捗、費やされている時間、理リスキリングにあっては機能しにくい

る先輩そのものがいないという問題が解度や習熟度を観察し、全員が離脱という。従来のOJTでは、半年、1年

あります」
（石原）

せずに学習を進められるよう支援する

かけて先輩などに仕事を教わって習そして、人々が学習プログラムに

umn
Col

必要がある。
「フロントラインで、知16 ページで見たように、スウェーデンは雇用調整をすることによって産業構造の転換をスピーディに行ってきスウェーデンの政府による企業内人材のリスキリング支援とはた国家である。スウェーデンもコロナ禍の影響で企業が深刻な打撃を受けているのは日本と同様であり、今回のダウントレンドにおいても解雇された失業者に対してリ
スキリングプログラムを実施し、再就職に結びつけようとしている。
そして同時に、「政府は今回、個人ではなく企業に対して企業内人材のリスキリングの支援を行っている」と、

Swedish Agency for Economic and Regional Growth
でデジタル化とスキル開発の支援を行うユニットのヘッドを務めるウルフ・サブバック氏は話す。

雇用助成金はリスキリングとセットでSwedish Agency for Economic and Regional Growth
は、中小企業や地域の企業の成長を支援する役割を担っている庁である。
「コロナ禍にあって、政府の取り組みとしては企業での解雇を避けるために助成金を拠出しています。現在、50 万人の働く人々が恩恵を受けています。

ウルフ・サブバック氏
Head of Unit for Digitalization and Skills
Swedish Agency for Economic andRegional Growth

今まで受け取っていた給与の８割までが助成金で賄われ、それによって企業は仕事を減らしながらも従業員に給与を支払うことができています」（サブバック氏）
ただし、その助成金は、リスキリングを目的とした教育訓練とセットであるのが注目すべきポイントだ。企業
が、現在社員にやってほしい仕事の量に合わせて、助成

22

Works No.165 Apr–May 2021

らない・できない・使えない人が1人

タル変革のためにリスキリングをした

同じレベルの不況があっても、企業もでもいると、業務が切り替えられませのですから、スキル習得したが実践で個人も成長領域へ移行することによっん。結果としてDXが進まないため、使う場がない、というのはおかしな話て“同じ痛みを繰り返さない”ように離脱者を作らず、全員で前に進む必です。現場の仕事をどんどん新しいするためだ。日本企業が解雇という選要があるでしょう」（石原）

手法に切り替え、試行錯誤を始めて択をしにくいのであれば、代わりにこもらうべきなのです」（石原）のような“リスキリングし続ける組織”

最後のステップ４として、スキルを実践する機会を作る。
「そもそもデジ不況時に人を解雇するのは、次にを作ることが選択肢の１つだろう。

金の受け取り方を選択できる。従来に対して２割・４割・られているか、企業や労働組合のニーズを聞き、それぞ６割というように仕事量を選択し、それによって助成金れのコースのフォーマットや期間を決めます。未来に求の額が異なる。
「私たちの庁が行っている取り組みでは、められることを予測するために政府系の研究機関も協力

コロナで仕事の時間が減っていることを逆手に取って、します」（サブバック氏）

空いた時間をリスキリングのための機会に充ててもらおうとしているのです」（サブバック氏）

プログラムの多くは、Coursera、LinkedIn ラーニングなど外部のプラットフォームが提供するコンテンツを積コロナ禍で、多くの人は自宅でなどリモートで仕事を極的に活用している。
「インダストリー 4.0 に適応したテしているため、Web ポータルを通じてオンラインで学べ

クノロジーや３D プリンティング技術など、大学で学ぶレる仕組みを整備した。
「また、スウェーデンは、国土は広ベルの先端技術を、英語で学ぶコースが多くあります。

いものの人口は少ないので、庁としては全国の中小企業

ただし、課題もあります」（サブバック氏）

をサポートするために、全国どこからでもアクセスできるようにすることが必要でした」（サブバック氏）

コースはセクターごとのニーズをもとに設定

特に中小企業でのニーズが高いのは、ベーシックなレ
ベルのコースや、スウェーデン語で受講できるコースだという。
「メカニクス、
プログラミング、
デジタルマーケティ
ングやデジタルセールスなどのコースが求められています。オンラインミーティングができるというレベルから、

スウェーデンでは、政府・企業・個人（労働組合）の３

顧客とのビジネスにデジタルを活用できるようにしたい、者が協業して雇用について取り組むという伝統がある。

というニーズが増えています。こうしたニーズをプログラ「その理由は、スウェーデンが常に生産性の高い状態であム提供側に示して、コースを増やす圧力になっていけばるように、という目的を共有しているからです。今回のいいと考えています」（サブバック氏）

取り組みでも、長期的に生涯学習をサポートすれば、個これらの動きは、さまざまな業種に広がっているとい人のリスキリングは企業と社会に生産性の向上をもたらう。
「パイロットプログラムとして動いているのは、食肉し、同時に個人には雇用が常に確保されるというメリッ

加工業界や林業などにおける教育訓練コースです。こうトがあるのです」（サブバック氏）

したいわゆる伝統的な産業においても、人々をリスキリ

たとえば、トレーニングコースも 3 者の協業で作られている。
「まず、セクターごとにどのようなスキルが求めングし、新しいテクノロジーを導入していくことが、今、喫緊の課題となっているのです」（サブバック氏）

Works No.165 Apr–May 2021

23

2

出向によって社員の成長を促す

コロナ禍にあって、経営に深刻な打きました」と、人財本部人事部人事第ロナ禍において、我々の事業では人に撃を受けた業種の企業を中心に、従１グループマネジャー(2021年3月時

余力ができましたが、逆に医療の現業員シェアや出向という方法を用いて点)の松浦幸平氏は話す。

場を中心に人手不足に陥っている業

危機を乗り越えようとする例が見られ

現在、同社では多くの社員を他企

種はたくさんあります。私たちは経営た。それは単に余剰人員の解消だけ業へ出向させている。
「報道では、“人破綻時に、多くの社会の皆さまよりごではなく、社員の成長の支援という意

件費を減らすため”という枕詞をつけ理解とご支援をいただきました。その味でも人事が注目したい方法論だ。

て語られることが多いですが、当社で恩返しを今こそすべきだと考えていま

コロナ禍でもっとも影響を受けた業は出向について人件費の削減を第一

す」
（松浦氏）
。２つ目は、社員の成長

界の１つが、航空業界である。そのな

優先に置いたことはありません」（松につながることだ。
「コロナ禍が落ちかにあって、日本航空（以下JAL）も浦氏）。では、その目的は何か。

着いたのち、反転攻勢するために一

極端な減便や国際旅客の減少などに人ひとりの社員の力を蓄えるのが今の「これを機会に今までできなかったことをしよう」

ミッションです」
（松浦氏）
。そして、

営破綻を経験しており、本業以外の「コロナ禍が本格化した2020年春頃させていくための仕込みである。この関連事業を売却し、スリム化しました。

という比較的早い段階から、議論を重

３つをそれぞれ社外・社内向けに分け

その後、本業に注力した“一本足打法”

ねてきました」（松浦氏）。その議論のて何ができるかアイデアを出し、目的から脱却し新規事業を少しずつ展開

前提となったのは、同社代表取締役に沿ったものから着手していったといしていくべき、と考えつつも収益化が社長の赤坂祐二氏の、「今までできなう（右ページ図参照）。
「この目的のどまだ十分でない時期にコロナがやってかったことに挑戦できるチャンスだ」

こにも人件費を抑える、という言葉はというメッセージだったという。
「感

出てきません。人が余っているから社

染拡大以前は本業が忙しく、安全を外へ出向させるのではなく、目的を達大前提にいかにして生産性を上げる

成するための手段なのです」（松浦氏）

かということに注力していたこともあ

今までできなかったことをやる。そり、急に時間に余裕ができた際に何をれによって、社会に貢献し、人も会社目的とするのか方向性を決める必要がも成長する。これが、全員が未来をあったのです」（松浦氏）

見通す“ストーリー”となった。

より2020年春から苦しい時期を過ごしている。
「当社は一度、2010年に経松浦幸平氏
日本航空 人財本部 人事部人事第１グループ
マネジャー（2021年 3月時点）

議論の結果、目的は３つに集約された。それは「世の中のため、社員のため、会社のため」（松浦氏）だ。
１つ目は社会への貢献である。
「コ

24

Works No.165 Apr–May 2021

最後がJALの新規事業を成長・拡大

モチベーション高く価値を発揮できることを重視出向の主たる目的は、社員の成長

JAL のコロナ禍における取り組み例
社内
社会貢献

社外
厚生労働省の業務支援（助成金の審査業務のサ整備部門が遮蔽板を製作

ポート、海外からの入国者の待機施設の運営サポー
トなど）

社員の成長
事業の拡大

社員教育の充実（他部門を知るための教育、知識のリカレント教育など）
地域事業本部を立ち上げ、客室乗務員などが地域活性化の支援を行う

社外への出向地方自治体への出向

出典：日本航空への取材をもとに編集部作成である。その目的の達成のために、どはコミュニケーションやチームワーク

して決定したのち、対象となる社員なのように進めているのか。

の醸成が得意な社員が多く、それがどへ職場環境や業務内容をリアルに「出向先は、ありがたいことに多くの先方のニーズとマッチするかを丁寧に説明するには、人事が自分の目で見て企業からオファーをいただいています。

確認しています」（松浦氏）

おくことが重要でした」（松浦氏）

その企業とお話をするなかでお互いにグループ全体では2021年3月時点

WIN-WINな関係の出向になるかをすで、1日あたり最大1000人の出向者をり合わせしています。出向先にとって送り出している。出向先では、家電量も出向元の当社にとってもWIN-WIN

販店やホテルなど対面で行う接客や、人員に余裕があるとき、教育に時となる一番のポイントは、社員が価値

コールセンターでの業務などを担う人間を使うのか、出向させるのか。出向を発揮できる場、そして社員が生き生が多い。
「これまでの接客経験を生かさせるとなれば、どこに何人出向してきとモチベーション高く働ける場があして、教育を依頼されるケースもありもらうのか。これらの決裁権限は、部るかという基準です」（松浦氏）ます。本人にとってはスキルを生かす

門別採算制度をとっているため、基本

具体的な条件の１つは、勤務地がだけでなく、人に教えるという新しい的に各本部の本部長やグループ会社

自宅から通えるかどうかだ。
「仕事も経験を積むことにつながっています。

の社長にある。
「公募制の場合もあれ

生活環境も変わってとなると、社員にまた、これまで対面で行っていた業務

ば、本部やグループ会社の人事が“あとって不安材料が増えてしまいます。

を、コールセンターという職場で電話なたが適任だと思う”とリコメンドす

そのため勤務地が生活環境を変えずやチャットを通じて行うことも、貴重ることもあります。いずれにしても、に働ける範囲にあるかどうかも重要視

な経験になっていると思います」（松

本人の同意が前提です」（松浦氏）

しています」（松浦氏）

浦氏）

この 1年間の不安より3 年後の楽しみが強い

公募には、多くの社員の手が挙が人事としての役割を聞くと、
「出向

るという。
「社長からのメッセージに対象となるのは、減便で仕事に余裕

先との調整がメイン」（松浦氏）という。

加え、本部長が部下に対して『今こそ、ができた空港スタッフや客室乗務員な「2020年の夏から秋にかけては、１日

自分たちの活躍フィールドを広げてい

ど、現場で活躍してきた社員が中心とに３、4件は、出向について話し合う

こう』と丁寧にメッセージを出していなる。
「そのため、デスクワークよりために企業を訪問しました。出向先とます。それが出向という施策がうまく

仕事内容も細かくすり合わせている。

Works No.165 Apr–May 2021

25

回る素地となっています」（松浦氏）

楽しみの方が強いと思います。たとえだ、今進めている社外出向をはじめととはいえ、「２回目の緊急事態宣言ば私が出向先の多くの企業と調整する

するさまざまな取り組みが中長期的にを受けての需要の沈み具合が大きく、という今までにない経験をしているよ

実を結び、その挑戦で得た経験や知向こう1年間に対しては、確かに不安

うに、出向している社員もしていない見を再集結させることで、より強い会はある」（松浦氏）という。
「それでも社員も、JALグループ全社員が新し社になり得ると信じているのです。少社内に暗いムードがないのは、目線をい挑戦をしています。今までとは異なし先の明るい将来を見据え、この苦し先に置いているからです。この1年間

る業務や環境により負荷が大きくなっい1年を乗り越えようとしています」の不安と、3年後の楽しみでいうと、たと感じている社員も多くいます。た

（松浦氏）

3

社員の声に真摯に耳を傾け、それと向き合うコロナ禍にあって、企業がダウントてポジティブな人事施策、働き方の自あるという状態が、本人が最も強みをレンドにあるとき、多くの企業がネガ

由度を上げてきたユニリーバ・ジャパ

生かせる。そして結果的にパフォーマ

ティブな人事施策を実行しなければンの取締役人事総務本部長の島田由

ンスが上がり、創造性も高まる。です

ならない。そのとき人事は社員のエン香氏だが、「グローバルの方針もあっから、ユニリーバでは本人に自由な選ゲージメントをできるだけ低下させなて確かにネガティブな人事施策を行う

択肢を与えれば、最もいい状態で働いように、何をすべきか。

局面もある」という。今、組織のエンいてくれると考えているのです」（島

ゲージメントはどのような状態にあっ田氏）

多くの企業に先駆けて、社員にとって、島田氏はそれに対してどのような

このような考え方を話すたび、それ打ち手を講じているのかを聞いた。

を疑う気質の人々がいることにも気づ

自由な働き方を進める手はゆるめない島田由香氏
ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス
取締役 人事総務本部長

26

Works No.165 Apr–May 2021

いた。
「それは、見えないものだから仕方ないとも思います。きちんと管理しないと怠けるのではないか、ルール

ユニリーバ・ジャパンは、2016年

がないと動けないのではないかと思いに「WAA」を 導 入 し た。Work fromこみ、性悪説をとって、ルールで縛ろAnywhere and Anytimeの 略 で、 全うとするのです」（島田氏）

社員を対象にそれぞれのライフスタイ

ユニリーバが社員を信頼し任せる

ルに合わせて、働く場所・時間を自由という性善説によるマネジメントを、に選べるようにしたものだ。
「自分ら

島田氏は「“しんぱい”から“しんらい”

しくある、ワクワクしている、幸福でへ、つまり“ぱ”から“ら”の“パラダイムシフト”を起こす」と表現する。
「こ

右される。
「今回でいえば、たとえばき方に対しては満足であり、給与や昇れを真に実現できた会社が、今後勝っ採用スピードをゆるめる方針が出まし

進に関することに不安や不満があるとていくと信じています」

た。すると、現場で空きポストがあっいう点で概ね一致していました」（島

実際に、目に見える成果があった。

ても、それを埋めるための新規採用が田氏）

WAAを導入して以降３カ月ごとになかなかできません。できる限りの効

実は、ユニリーバは明確に「雇用をとっていたサーベイでは、社員のエン率化を図っても限界があり、現場で頑守る」「コロナを理由に給与は下げな

ゲージメントが高い数値を示す状態

張る人々にさらに負担をかけてしまいい」という方針を2021年3月に打ち出が続いていたという。何時にオフィス

ます」
（島田氏）

している。
「その対象は社員のみならに行く、という義務がないことによっあるいは、昇進や昇給の時期を遅ず、業務委託や工場で働く人々すべて、自らいつ、何をやるのかを決める。

らせるという方針も出た。
「ここまでて含めてです。それでも、日本の終身

自分で決めたことだから、仕事に意味

頑張ってきたのに、という気持ちにな

雇用に慣れた人々にとっては当たり前を感じ没頭できる。
「こうした状態をるのも理解できます。ですからグローのことになってしまっていて、あると維持することはとても価値のあること

バルの方針を鵜呑みにせず、戦うこところで出てきた不満がグループダイナです。ですから、コロナ禍にあってもも人事リーダーの仕事だと思っていま

ミクスで全体に伝播してしまうことも働き方の自由度を高める手をゆるめるす。でも、経営としてどうしてもやらあります。そのような事態は避けたい

ことはありません。むしろ、自宅以外なければならないこともあって、社員と思っています」（島田氏）の遠隔地で働くことを許容するといっとの信頼関係を失うことなく、いかにた働き方を、しっかりと就業規則に盛進めるかを日々検討しています」（島

経営や人事から発せられたメッセージ

り込みました」（島田氏）

田氏）

が間違って受け取られることだ。
「たエンゲージメントのキーファクターは多様“ 伝えた ”と“ 伝わった ” はまったく違うもう１つ島田氏が恐れていることは、

とえば、昇進の時期を一時的に遅らせると“伝えた”ところ、現場で『この会社では未来にわたって昇進が行わとはいえ、エンゲージメントの高低

具体的に、島田氏は今、何に力をれない』と誤って“伝わっていた”のでを左右する要素は複数あり、働き方の入れているのか。１つは、社員の声にす。“伝えた”と“伝わった”はまった

自由度はあくまでもそのうちの1つできちんと耳を傾けることだという。
「何く違うことだと身にしみて理解していある。
「組織全体のエンゲージメントに不満や不安を感じているのか、正るつもりでしたが、難しさを痛感しまを高めていいサイクルを生み出すには直な気持ちを知りたいと思っています。

した。だからこそ、今、コミュニケー

ほかの要素も重要」（島田氏）だという。

会社が良かれと思ってやっていること

ションにあらためて力を入れていま「給与額、昇給や昇進のスピード、が、実は社員の気持ちにフィットして

す」
（島田氏）

正しくフェアに評価されているのか、

いないことも往々にしてあるからで頑張りが認められるのか。私たちはこ

す」
（島田氏）

信頼関係はリーダーから始めなければ作れない

れらにも真摯に取り組んできましたが、毎年グローバル統一で実施する

コロナによる影響は大きく、決して今、サーベイ以外に、今回は労働組合をコミュニケーションにおける大きな素晴らしい状態とはいえないと思うの通じたサーベイも行った。
「ありがた

問題は、
「人は常に自分の解釈のなか

です」
（島田氏）

いことに、HRBPが担当部門の現場ので生きていることに気づいていないこ

ユニリーバ・ジャパンはユニリーバ

声を丁寧に聞いてくれますし、私に直と」（島田氏）だ。
「同じ言葉を聞いたの日本法人であるため、グローバル本

接、不安や不満を吐露してくれる社としても、脳はいつも、省略・歪曲・社の方針によって人事施策も大きく左員もいます。そうした多くの声は、働

一般化します。私が各部門のリーダー

Works No.165 Apr–May 202127

に伝えたことが、その人の言葉でメンがこのように配慮したら、現場は大き「ユニリーバでは『サステナビリティ

バーに語られ、そのメンバーもその人

く変わると思うのです」（島田氏）

を暮らしの“あたりまえ”に』というなりの解釈をする。すると、意味は大ユニリーバ・ジャパンで2021年、

パーパスを重視しています。メンバー

なり小なり変わります。それがあるこ

力を 入 れようとしているのが マネ

一人ひとりがそのパーパスとアラインとを認めて、見たまま、聞いたままをジャー向けのワークショップだという。

する自らのパーパスに気づき、仕事の伝えようと努力しなければなりません。

「こういう時期だからこそ実施する意

意 義を 見 つけていくために、マネ

日常の会話においてすべてのリーダー

義があると考えています」（島田氏）

ジャーがすべきことを皆で考えていき

umn
Col

インドは 2021 年 3 月現在、新型コロナ感染者数が世界3 位であり、社会、経済で非常に大きな影響を受けた国コロナ禍のインドで起きている
人と組織の変化とはの１つである。
「そのなかにあって、あるいはそのなかにあってこそ、インド企業のイノベーションの勢いは止まっていない」と話すのは、イノベーション、ナレッジマネジメント、コミュ
ニケーションに関連するコンサルタントとして活躍する、
インド在住のマダンモハン・ラオ氏だ。

ヒエラルキーや内向き指向を壊す
インクルーシブなマインドセット
ラオ氏は、インドで感染が拡大する 2020 年春以降、規模の小さなスタートアップから大企業まで、さまざまなイノベーティブな新しいビジネスが生まれるのを目撃してきたという。
「 たとえ ば、タタグ ル ープ の 化 学 大 手 で あ る Tata

Chemicals では、自社の製品を一気に衛生管理用品に切り替えました。また、植物オイルを製造する Marico という会社は、感染拡大初期のウイルスに対して敏感になっマダンモハン・ラオ氏
イノベーション コンサルタントている時期に、より安心して人々が食事ができるように消毒用液を市場に素早く提供しました。スタートアップのなかにも、いち早くコンタクトレスのデリバリービジネ
スを立ち上げた人たちがいます」（ラオ氏）
これらの背景にあるのは、「組織の変化が１つの要因」
だとラオ氏は指摘する。
「かつて、インドでは年齢や役職

28

Works No.165 Apr–May 2021

ます。これを通じて、マネジャーのコ

ユニリーバのパーパスに共感して、そ断言する。
「今は、組織に信頼の揺ら

ミュニケーションの力量を上げたいとれを一緒に達成したいからです。一

ぎがあるけれど、まずは人事のリー考えています」（島田氏）

緒に目標を達成するために、何ができダーである自分が『今がチャンス』とるのかとメンバーの視点を変えていく

皆を鼓舞しなければなりません。ダウ

ことが求められます」（島田氏）

ントレンドのときこそ、リーダーは

島田氏自身も「頭にくることもある」と気持ちを吐露する。
「でも、その人に対してその気持ちをぶつけても意味

また、「信頼関係は、リーダーからがない。一緒に仕事をしているのは、

始めなければ作れない」と、島田氏は“アップワード”で上を向いていきたい
のです」
（島田氏）

によるヒエラルキーが強く、また、内向きの傾向にありまない要素だと考えています。これを実践したのが、Tata

した。しかし、イノベーティブな活動をする多くの企業（ラオ氏）
Chemicals や Marico であるといえるでしょう」

でそれが壊れてきています」
先に紹介した Tata Chemicals では、社員全員の共感を重視するようになっているという。
「ヴァイスプレジデ
ント自ら管理職や一般社員をオンライン上に集め、この
パンデミック期にあって、会社に対して、家族に対して、インドでは、なぜこのような人や組織における変化があったのか。

リバースメンタリングが組織に変化をもたらす

そしてカスタマーに対して何を貢献したかというストー「この変化は、DX の影響が非常に大きいと思います。イリーを話してもらいました。それをより多くの社員に共有

ンドの経営者たちは、DX なしに事業の成長・成功はありするために、社内のプラットフォームに紹介しています。

得ないと危機感を持っており、どこの国もそうですが、それらが人々のインスピレーションやモチベーションの

デジタルの領域は若い世代のほうが開発者としても、ユー源泉となり、Tata Chemicals では次々と変化が生まれてザーとしてもスキルを持っています。つまり、若い人のいるのです」（ラオ氏）

話を聞かざるを得ず、それが組織に“リバース”を起こし

また、Marico が行ったのは、積極的な外部とのコラボていると考えられます」（ラオ氏）

レーションだ。
「パンデミックで本業が大きなダメージを年齢を重ねた社員も、徐々に意識が変わりつつある。
「多

受けたとき、他社との協業でヘルスケアに役立つものをくの企業で、若手が年齢の高い社員にデジタルスキルを開発しようとしました」（ラオ氏）

教えるなど、リバースメンタリングが浸透してきている

ラオ氏は、イノベーションを起こす組織の条件に、リー

のです」
（ラオ氏）

ダーシップ、マインドセット、スキルセットなどを挙げる

こうした変化は、パンデミック以前にもゆっくりと起が、そのなかでもマインドセットの重要性が高いことをこっていたが、「パンデミックによって加速した」とラオ氏示唆する。
「特に組織に埋め込むべきは、インクルーシブは言う。インド企業のなかにも、パンデミックで甚大ななマインドセットです。自分自身や自分の組織に閉じず、影響を受けたまま立ち上がれない企業は当然ある。今、今まで意見を聞いたことのない人の話に耳を傾け、今ま何をすべきか、将来を見据えたときに人々はどのようにで協働したことのない組織にも心を開き、ともにアイデ変わるべきかを真に考え、それをスピーディに躊躇なくアを形にするという意味で、イノベーションには欠かせ

組織的に展開した企業がインドで力をつけつつある。

Works No.165 Apr–May 2021

29

Part

3

新しい活躍の場にいかに社員を送り出すのか

日本企業が解雇をしにくいといっても、これまで、ダウントレンドの危機的な状況のなかでは、早期退職制度などを使って実際には人員削減を行ってきた。ただし、それらが会社の評判を落とし、残った社員の意欲を低めるなど、さまざまな影響を及ぼしてきた。
人件費を抑制しなければならない局面のみならず、これからの成長を目指して事業構造の転換を目指すのであれば、社員の変容を促すのみではこと足りず、既存の社員を外に送り出し、新規で必要な人材を獲得することが必要になってくるだろう。
ここでは、いかに外に送り出す人々の傷を小さくし、また、会社の評判を落とさずに社員を外に送り出すのかを、米国で今、起きていることを例に検討する。ポイントは、「社員が新しい場で活躍する支援をすること」である。

30

Works No.165 Apr–May 2021

4

欧米の新潮流、
アウトスキリングを推進する

既に述べたように、米国ではDXでとしてJapan Reskilling Initiativeの設

イオフや倒産、破産法の申請があっ足りなくなるデジタル人材を社内で育立を準備する後藤宗明氏は、アウトス

た。
「解雇という選択肢をとることが成するリスキリングが多くの企業で行

キリングとは、「レイオフする、ある

多くの企業で現実的となりました」（後われている。リスキリングは社内にいはその可能性が高い従業員に、企藤氏）

残ってもらうことを前提に、今後、そ業が別の成長分野へ転職するための一方で、「解雇に対するアンチテーの会社で必要となる仕事の新しいス

スキル教育を短期間で実施し、まった

ゼも起こっている」（後藤氏）という。

キルを獲得してもらうことだ。このく異なるキャリア形成を支援すること

従来は、機械化が起こったとき職場

2020年、“アウトスキリング”というです」と、定義づける。このような動全員をレイオフという形で調整するこ

新たな流れが起こっている。同じようきは、なぜ起こってきたのか。

とが米国企業では多く見られた。
「しに社員のスキル獲得を支援する動き
ではあるものの、異なるのは、その社員に社外に出ていってもらうことを前提にしている点だ（図参照）。

DX、コロナ禍を背景に2020 年に浸透
アウトスキリングの潮流が起こってかし、株主資本主義への抵抗や人権問題、人種差別の問題などの影響を色濃く受け、解雇に対する風当たりが強くなっています」（後藤氏）

数年前から米国におけるリスキリン

きた最も大きい背景は、リスキリング

また、Glassdoorなど企業の口コミ

グ、アウトスキリングの潮流についての潮流と同様DXの進展だという。
「デサイトやSNSが普及することによっ

リサーチするリクルートワークス研究

ジタル化は社会にさまざまな変化をもて、解雇を行うことによるレピュテー所特任リサーチャーであり、社団法人

たらしますが、雇用を失うという負のションリスクは以前より大きくなって影響を真っ先に受けるのは、ファストいるという。
「Linked Inの創業者、
リーフード店で働く人や物流倉庫で働く人

ド・ホフマンが著書『ALLIANCE』で、など、機械化が早い段階で起こる現解雇された人を含めて、その会社の場の人たちです。そこで働く人々の数

卒業生と良好な関係を作り、緩やかは膨大なもので、機械化後にリスキリなネットワークを構築することの重要ングして社内で雇用し続けるのはかな

性を指摘しています。これまでの従業

り難しい、ということでアウトスキリ

員と株主の、いわゆる労使関係というングの流れが起きたのです」（後藤氏）のではなく、より平等、対等な関係、

もう１つの大きな背景は、2020年

つまり仲間として向き合うことが求めのコロナの感染拡大の深刻化である。

られるようになってきています」（後

前述の通り、米国では失業率が高まっ

藤氏）

後藤宗明氏
リクルートワークス研究所
特任リサーチャーた。中小企業やサービス業のみなら業績が悪くなって、あるいは事業構ず、あらゆる産業で大企業を含め、レ造が変わって仕事がなくなってしまう

Works No.165 Apr–May 202131

アップスキリング、リスキリング、アウトスキリングの違い

Upskilling
アップスキリングReskilling
リスキリング

Outskilling
アウトスキリング現職でステップアップするためにスキルを高めること。
その人の生産性や業務の難度が変わる。

現職とは異なる職種、特にデジタル職種に転換するためにスキルを塗り替えること。その人の仕事内容や仕事で生み出す価値が根本的に代わり、スキル獲得
後は別の部署に異動するなどして、新しい仕事を担う。

レイオフもしくはその危険性が高い従業員に、雇用主と協力しながら、成長産業へ就職するためのスキル教育を短期間で実施し、まったく異なる他の産業、他社でのキャリア形成を支援すること

出典：後藤氏資料、リクルートワークス研究所『リスキリング デジタル時代の人材戦略』より抜粋、編集部が一部加筆

ことは、社員に理解してもらうしかな（後藤氏）だという。

きます」
（後藤氏）

い。その代わり、その人が次の仕事、社員の再就職支援であるならば、

プ ロ グ ラ ム は 自 社 開 発 より は、しかもよりニーズも雇用の安定性も高成長分野のスキルを獲得することに

CourseraやUdemyなどオンライン学

い成長分野に就職できるように支援し、意味がある。
「今、米国で活況なのは、

習プラットフォームを活用するのが一評判が落ちるのを防ぎつつ、しかも辞デジタル人材の雇用であり、そのため、般的だ。34ページから紹介するリス

めた人々と良好な関係を保とうとする

結果的にアウトスキリングプログラム

キリングやアウトスキリングのプラッ企業が出てきているということだ。

でもデジタル分野が多くなっていま

トフォームを利用するケースも増えて「Whiteboard Advisorsのアウトスキ

す」
（後藤氏）

いるという。

リングに関する経営者の意識調査によ米国でアウトスキリングプログラム

れば、CHROの80％が、アウトスキ

を 行 っ て い る 企 業 の 代 表 とし て、リングを『組織にとっていいことだ』とAmazonが挙げられる。
「先に述べた

回答しています。また、解雇された人

ように、社内の雇用のうち、機械化に現状では、アウトスキリングと一言が、『今やりたいことができている』とよって失われる可能性のある仕事にで言っても、「企業によってそのやり元の雇用主に感謝のコメントをしてい就いている人などを対象に、新たなス方や目的の色合いが異なっている」（後るように、双方にとって結果的にポジキル習得支援や社外転職支援を推進藤氏）という（図参照）。

ティブな施策だと思います」（後藤氏）

しています。需要が見込める重点分

最も典型的なのは、アウトプレース

野として、管理業務、IT、輸送、ヘメントの進化形だ。
「何らかの形で余ルスケア、配管工などの特殊技能分

剰人員を抱えた企業が、再就職のた野があり、そこから選択できます。デめのスキル獲得支援をすることで、そでは、アウトスキリングのプログラ

ジタル以外にも、IT分野のインフラの人たちを気持ちよく送り出すためのムは、具体的にどのようなものか。
「リに関わる技能職や、特に今人手不足

施策として使われています。指名や公スキリングと同様に、デジタル分野のが叫ばれる看護師などヘルスケア分

募によって出ていってもらう人を特定プログラムが圧倒的に多いのが現状」

野もアウトスキリングの対象に入ってし、その人たちに対してアウトスキリ

アウトスキリング＝成長分野＝デジタル

32

Works No.165 Apr–May 2021

リスキリングとともに行われるケースもアウトスキリングの類型

アウトプレースメントの進化タイプ

余剰人員を抱えた企業が、退職してもらうことを前提に再就職のためのスキル獲得支援をし、終了後は新たな活躍の場に送り出す

リスキリングとの融合タイプ

将来を見据えて、アウトリスキリングプログラムを社員に提供する。スキル獲働く場としての魅力向上を狙うタイプ

その会社で働くことにより、デジタルスキルを身につける研修が受けられるこ

得後に、社内のほかのポジションに異動する場合もあれば、社外に転職する場
合もあるとを謳って採用力を強化。スキル獲得後に転職することが前提となるが、人材の確保策の一環として導入されている

出典：後藤氏の取材をもとに編集部作成

ングプログラムを提供するのです」（後ていくことを前提に雇用するのです」

もしれない」と、
後藤氏は指摘する。
「本

藤氏）

（後藤氏）

当に切羽詰まったときの急な解雇とな

もう１つは、リスキリングとの融合

後藤氏は、この３つ目の手法に関しれば、会社も働く個人もそれぞれ傷タイプだ。将来の人員削減を目的として、「今、既に現実になりつつあるデが深くなります。余力のあるうちに、たアウトスキリングのプログラムを実

ジタルや機械化によって、失われる

自社の今後の重点分野を見極め、そ施したとき、「その会社から出ていく

人々の雇用をどうするかという課題にの分野で働く人以外の人をどのように人もいるが、そのプログラムにおいて対する解の１つではないか」と考える。

外に送り出すのかを検討していくこと非常に高い成績をおさめたり、ちょう「スキルの低い人々、あるいは獲得すが求められます。企業と個人の“共倒どいいポジションが空いた場合に社内る機会が与えられてこなかった人々をれ”を防ぐのがアウトスキリングなのに残るというパターンがある」（後藤

どのようにしていくのか。議論されて

です」
（後藤氏）

氏）という。この場合は、結果的にリきたのはユニバーサルベーシックイン

そしてそれは、これまで述べてきた

スキリングプログラムにもなる、といカムですが、それは受け身の救済策

ように、ダウントレンドという契機に、

うことになる。

でしかありません。アウトスキリング

産業構造の転換や成長分野への人のまた、働く場としての魅力を高める

は、人々が生き生きと働き続けるため移転をうまく行ってこなかった日本とための施策として使われるケースもあの1つの有効な手段だと思います」（後いう国を変えていく可能性も秘めている。
「米国では、サービス業の現場や、藤氏）る。日本全体で、必要な場所で必要

物流倉庫などでの仕事は、いい人材を採用するのが難しいことも多くあります。その仕事をやりたくてやってい日本企業も将来を見据えて検討すべき時が来たな人が働く最適化された世界を作るためにも、今一度、再教育を伴う再就職支援というものに向き合いたい。

るという人が多くないため、『当社でそもそも解雇という手段が視界に

この後、アウトスキリングの実際を働けば、デジタルスキルを身につける入りにくい日本企業だが、「今後のDX

聞くために、必要なプロセスをワンス研修が受けられる』ということを売り

や産業構造の転換を見据えれば、いトップで提供するプラットフォーマーにして、スキルを身につけたら外に出つかやらなければならない日が来るか2社に話を聞いた。

Works No.165 Apr–May 2021

33

をアウトスキリング支える

1

FutureFit AI

新しいキャリアと必要な学びを
テクノロジーと人が支援する

欧米では既に、アウトスキリングとグするかあるいはそれができない人にという形だ。
「使い方のパターンは２いう潮流を支えるプラットフォーマー

は退出してもらう、という３つの施策つある」と、ストックトン氏は説明すが登場している。その１つが、カナダ・があり得ます。当社の主たる事業領域

る。
「１つは、レイオフの対象となっトロントに本社を置き、米国でも広くは３つ目のリスキリングと再就職支援

た従業員に通知が行き、希望する社

展開するFutureFit AIである。

なのです」と、COOのテイラー・ス

員がアウトスキリングプログラムへ進トックトン氏は話す。

むというパターン。もう１つは、企業

FutureFit AIは、企業で働く人々の
リスキリングやキャリア形成を、デー

2020年、コロナ禍にあって、米国が今後どのような能力・スキルを持っタやAIを使ったオンラインプラット

でも急速にレイオフが増加した。
「DXた従業員が必要かという先を見据え、フォームによって支援する企業だ。

の波が来ているところに、コロナ禍がそれに該当しない社員を対象に将来「DXによって事業構造の変化が起こ

社員を外に出す動きを加速させました。

あり得るレイオフを想定してプラット

り、必要な人材・必要なスキルも変化

米国でも感染拡大の当初は、明確にフォームを使ってもらうというパター

するなか、人事にとって人員計画の舵“雇用を守る”と宣言していた企業がンです」

取りは非常に難しくなっています。戦

ほとんどでしたが、長期化によってそ顧客には、メディアや航空、金融

略的にそれを行うためには、必要なス

れは現実的ではなくなりました。レイなどの大手企業が名を連ねる。
「大手

キルを持った人を採用する、現在働

オフは会社の評判を下げ、残った社

企業は何億ドルも使ってブランドイ

いている社員を今のキャリアパスのま員のロイヤルティの低下にもつながりメージを向上させようと努めています。

ま伸ばす、そして、社内でリスキリン

ます。レイオフをするにしても社員にそれだけにレイオフによって致命的に対してより手厚い支援が必要になって評判を落とすことを避けようとするのいます。それを支えようと、当社でもです」（ストックトン氏）

アウトスキリングの支援を始めたというわけです」（ストックトン氏）

将来あり得るレイオフを想定して利用する企業もテイラー・ストックトン氏
COO

34

Works No.165 Apr–May 2021

FutureFit AIのビジネスはB to B to
Cの形を取る。つまり、FutureFit AI

ユーザーごとにキャリアと学びのロードマップを作成
アウトスキリングプログラムはどのように行われるのか。FutureFit AIのサービスは、３つのステップから成り立つ（右ページ図参照）。

と企業が契約し、アウトスキリングの１つ目のステップは、ユーザーであ対象となった社員が同社のプラットる従業員の理解から始まる。
「ユーザー

フォームを使って必要なスキルを学ぶのレジュメや人事評価を解析し、どんFuture Fit AI のプログラム

1

2

3

Step

Step

Step

ユーザーの
経験・スキル、
志向の理解

転職先候補を挙げる

学習のロードマップ作成、学習

テクノロジーによる支援（労働市場、成功事例、学習コースのデータに基づく）
人による支援（キャリアと学習のナビゲーション、感情面のサポート）
出典：ストックトン氏の取材をもとに編集部作成な能力・スキル・経験を持ち、またはどんな人材を求めているのかがわかなど外部の教育プログラムと連携してユーザーの関心がどこにあるのかを把る。２つ目は、どんな人がどんな転職いますが、実際に始めてみると、いく握します」（ストックトン氏）ができるかを知るための、3億5000

ら豊富なプログラムがあっても、ユー

２つ目のステップでは、ユーザーが万人以上の転職の成功事例のデータ

ザーに最適なプログラムをナビゲー

働く地域の労働市場の状況を見ながである。そして、３つ目は学習のコーションする機能に欠けていることに気ら、AIによってさまざまな転職先のスのデータだ。

づきました。それを人が担っています」

候補を挙げていく。そのうえで、ユー「これらによって、ユーザーは将来の（ストックトン氏）

ザーが目指す転職先をある程度決め、

キャリアプランを構築し、そのためにそして、もう１つが、ユーザーの感

それに基づき、その人のロードマップ

どのような学習プログラムで学ぶ必要

情面をサポートできるスキルだという。

を作成し、実際に学ぶのが３つ目のスがあるのかを検討し、学んでいきます。

「これが、アウトスキリングにおいてテップだ。
「現在の能力・スキルと必

そのプロセスを常に、人がサポートしは極めて重要です。レイオフは、どの要な能力・スキルとのギャップを明確ます」（ストックトン氏）

ような手厚い支援があっても感情にゆにし、それを埋めるための教育プログ
ラムを作り、ユーザーはそれに沿って学んでいきます。このプロセスの支援
は、テクノロジーと人がそれぞれ“得人が担う大きな役割は感情面のサポート
FutureFit AIでその役割を担うのは、らぎが生じます。サクセスコーチはそれに共感し、和らげる必要があるのです」（ストックトン氏）「将来は不確定だが、大きな破壊的意分野”を担います」（ストックトン氏）

サクセスコーチと呼ばれる人々だ。
「サイノベーションが起こるのは間違いな

テクノロジーが支援することは、同クセスコーチは２つのスキルセットをい」と、ストックトン氏は指摘する。
「人

社が保有するデータセットによるもの

有しています。労働市場を深く知り、事リーダーにできることは、産業構造だ。データセットの種類は３つ。１つ

多様な産業や職種で必要とされるスの転換に対して早めに準備をすること。

はグローバル、ローカルそれぞれの労キルを理解したうえで、個人のキャリ

それが個人も、組織も大きな痛みを働市場に関する情報だ。現在と将来

ア形成支援をするスキルです。私たち伴わずに変革する唯一の方法だと思に向けて、世界の、そして各地の企業

は、CourseraやLinkedIn ラーニング

います」

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35

をアウトスキリング
支える

2

ASPIRE

起業家のスキルを育むというレイオフの対象者への新しい支援の形

もう１つのアウトスキリングのプ

10年でそれを74％まで上げた。10年

ラットフォー ムは、デ ン マ ー クので1000社を支援し、それらの企業に起業支援プログラムを選択した人

Rainmakingというベンチャーキャピ

行われたファンディングの規模は7億に対して、スプリント１の６週間、スタ ル に よ る も の だ。 同 社 が 行 う

5000万ポンドに及ぶ。
「多くの大企業

プリント2の14週間の、合わせて20

ASPIREという事業は、レイオフの対と提携し、社内起業支援も行ってきま週間の学びの機会を提供する。
「すべ

象者のなかから起業家を生み出してした。これらによって、新規で65社ては本人のアイデアから始まります」

いくという試みである。

のベンチャーを生み出してきました。

と、ロック氏は言う。
「そのアイデア「Rainmakingの28の事業のうちの1

その経験とノウハウを生かして、アウが顧客ニーズに合っているかどうかをつが、ASPIREが実施するスタート

トスキリングのプログラムを提供してテストする期間がスプリント1です。

アップブートキャンプというスタート

います」（ロック氏）

このような期間を設ける理由は、本人だという。

アップ支援です。彼らの事業の成功

背景は、やはりコロナ禍だ。
「レイの時間とエネルギーを使って取り組む

確率を上げるためのスキルトレーニンオフされた人が急増し、そのなかに起ため、作った事業が顧客の役に立つ

グ、メンタリング、ファンディングの業を試みる人が多くいることを知りまものでなければ、つまり顧客がお金をサポートをしてきました」と話すのは、した。そうした意欲のある人々の成功払ってくれるものでなければ、事業化

ASPIREのCEO、クリス・ロック氏だ。

確率を上げるために、私たちにできる

後のリスクが大きくなるからです」

支援を始めた2010年ごろは、スターことはないかと考えたのです」（ロッ（ロック氏）

トアップのセカンドステージまで進めク氏）たのは１割程度だったというが、このアイデアが顧客ニーズに合うかを試す期間を設置

クリス・ロック氏
Rainmaking

ASPIRE

CEO

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Works No.165 Apr–May 2021

スプリント1を無事、通過した人がスプリント2に進む。ここでは実際に事業のプロトタイプを作り、そこで本当に事業化できるかを試してみる。実

ASPIREも、B to B to Cの形を取は、スプリント1と2の境目で、本人る。まず、企業がレイオフの対象者とのステータスが変わる。
「スプリント1なる人をリストアップし、その人たち

で事業化が見込めるようであれば、2に対して再就職支援プログラムに加に進むにあたって退職します。そして、え、 新 し い キ ャ リ ア パ ス と し てもし事業化が見込めない場合には、

ASPIREの起業支援プログラムを提示

退職して自ら事業化に向けたチャレンする。対象者自身がどちらかを選択す

ジを継続することもできますし、再度、るが、「起業支援プログラムを選ぶの

再就職支援プログラムに進むこともでは全体の10〜 15％ほど」（ロック氏）

きます。もし、後者のようになったと

ASPIRE の起業支援プログラム

スプリント１
アイデアが顧客ニーズに合っているかをテストする

在職したまま、再就職支援プログラムなどに進む

退職し、実際に事業のプロトタイプ

スプリント2 を作り、事業化が可能か試す

多様な経験を持つメンターによる支援（テクノロジー、マーケティング、プレゼンテーションなど）
キャリアコーチによる支援（キャリア形成の支援）
出典：ロック氏の取材をもとに編集部作成

しても、起業への取り組みを通じて新い段階から支援が始まること、そして、

一方で、社内で起業支援プログラ

しいスキルと経験を獲得していますか

レイオフで落ち込みがちなメンタルのムを実施するには、多様性という観点

ら、採用市場での価値はアップしていケアも行うことです。アントレプレ

で課題があるようにも思える。起業支ることになります」（ロック氏）

ナーに必要な資質の１つに、常に上を援プログラムの大きな魅力の1つは、向いて前に進むポジティブなマインド

さまざまなバックグラウンドを持つ参があります。そのために、うまくドラ

加者が切磋琢磨し、お互いのスキル

イブし、新しい技術やスキルをモチや経験を共有・交換し合うことだから

ベーションを高く学び続けるようにサだ。それに対してロック氏は、「特にポートします」（ロック氏）

大手企業が参加するプログラムでは、多様な経験、スキルを持つメンターがサポート
スプリント1、２を通して、事業化し、それを展開するスキルを身につけさせるためのサポートをASPIREが行う。
「一般の起業支援プログラムと同様に、市場のトレンドをどう見極めるのか、市場が回復した後の採用にポジティブに働く

非常に多様な人材が集まる」と強調する。
「あるエネルギー企業の場合、20代前半のマーケティング担当者やグ顧客をどのように発掘・獲得するのか、レイオフされた人に対しての起業支

ローバルでの経験が豊富なエンジニ

どのようにマーケティングしていくの

援を企業が導入する背景について、

ア、ビジネスをリードしてきた事業責か、そして資金を獲得するために自分「もちろん評判を落とさず、辞めた人

任者など、非常に多様なスキルや経のアイデアをどう投資家にプレゼンすにもその会社のアンバサダーであり続験を持つ人が集まります。普段の仕るのか、ということを、テクノロジー

けてほしいという思いもありますが、事で出会う人たちとは、まったく異なやマーケティング、ベンチャーキャピ

このようなイノベーティブな取り組み

るのです」

タルなど多様なバックグラウンドを持をやっていることが、既存の社員の気再起にかける人たちを支援するとつメンターがアドバイスします」（ロッ

持ちを前に向かせることにつながるたいう意味では、再就職支援と同様だ。

ク氏）め」と、ロック氏は説明する。
「このよ「しかし、地域経済にとっては新しい

また、キャリアコーチによるキャリ

うな起業支援の取り組みが、市場がビジネスがそこに生まれ、新たな雇用

ア形成支援もあるという。
「一般的な回復したときに新規に人材を採用するを創出することになります。そういう起業支援プログラムと異なる点もありにあたり、とてもポジティブに働くと意味でも、とても効果の大きいプログ

ます。アイデアを作るという非常に早思っています」

ラムだと考えています」（ロック氏）

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umn
Col

アウトプレースメントに見る
日本の雇用調整の新しい流れ

いくとよ

安倍郁豊氏
リクルートキャリアコンサルティング
人材総合営業統括部長

日本では解雇という手法を取ることが非常に難しいことは述べてきたが、それでも人員を削減しなければならズの増加です」（安倍氏）

ない場合には、アウトプレースメント会社を活用し再就

その一方で、雇用調整に慎重になる傾向もある。
「バブ

職支援を行う。
「日本企業は長期雇用前提のシステムを採ル崩壊や金融危機、リーマンショックなど数度の景気後用してきたこともあり、なんらかの余剰を抱えている場

退期に雇用調整を経験した企業が大半になっています。

合が多い。近年はバブル層が高齢化し、雇用延長を見据慎重になる理由としては、まず過去と比較して業績が堅えて人員構成を適正化したいというニーズが高まってい調であることが挙げられます。また、前回施策時の課題ます」と、話すのは、リクルートキャリアコンサルティン

や社内風土への影響なども考慮し、応募する、しないのグの営業部門を統括する安倍郁豊氏だ。
「大手企業は、二者択一の方法ではなく、社員が求めるキャリア支援を

生産性の向上、組織の健全な新陳代謝を目的に、人事諸どうしたら実現できるのか、企業は入念に検討するよう制度の変更、キャリア自律教育の実施、早期退職優遇制になりました」（安倍氏）

度の構築などに取り組んできました。しかし、コロナ禍

個人側の変化もある。
「経験やスキルが豊富な人とってにあって、“できるだけ速やかに組織体制の適性化を図り

は、キャリアの選択肢が増え、転職をいとわなくなってたい”という案件が増加しました」

きました。また、キャリア自律の考え方も徐々に浸透しコロナ禍によってサービス業を中心に、緊急度の高いてきています。一方で、近年企業が取り組んできた働き

早期退職募集を行う企業が増えたという。
「短期で一定の方改革や組織改革で企業の求心力が高まり、雇用延長の応募者を確保しなければならないものの、雇用不安も高

流れも相まって、“会社依存”志向が一定層に広がっていまっており、なかなか応募者が集まらない、あるべき人

ることも事実です。キャリア志向との二極化が進んでい員体制とのギャップが解消されない、といった悩みを抱るとも言えるでしょう」（安倍氏）

える企業は少なくありません」（安倍氏）

事業構造の変化に備えリソースシフトする

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構造の変化に備えて、リソースシフトをしたいというニー「変化に対応できるか」と社員に覚悟を問う
このような変化のなかで、企業が行う雇用調整施策も実は、コロナ禍以前から、リーマンショック時と比較変化しているという。
「まず、施策を行う目的、つまり社

して、企業の再就職支援には変化の兆しがあったという。

員へのメッセージが変化しています。環境変化のなかで「今は緊急度の高い雇用調整施策が多いのですが、2010

持続的な成長を確実にするための施策であることを発信

年代後半から“黒字リストラ”という言葉が登場しました。

します」
（安倍氏）
。そのとき、経営から社員に向けて問背景にあるのは、グローバル競争の激化などによる事業

いかけるのは、「これからの変化に対応できるか」だ。
「たWorks No.165 Apr–May 2021

雇用調整施策の変化
リーマンショック時との環境変化

施策の変化＊特に施策設計に影響している要素

メッセージ

環境

◦グローバル競争激化、M&A 増加◦ＣＳＲの浸透◦堅調な労働マーケット◦変化への対応／持続的な成長が不可欠◦社員のキャリア選択、チャレンジを支援する◦高齢者雇用の促進◦事業構造変化、拠点統廃合によるリソースシフト◦自社、グループ内での雇用確保策を可能な範囲でセット◦人材不足、年齢構成の歪みあり◦グループ内リソースシフト◦バブル層の高齢化◦高齢者雇用安定法への対応◦コンプライアンスの厳格化

施策設計に一定の制約◦黒字決算◦働き方改革◦組織の求心力を高めるさまざまな取組み◦キャリア自律意識向上◦多様な選択肢にチャレンジ

キャリア志向の二極化
会社依存
キャリア自律志向◦グループ外から新たに業務を受託し業務アサイン◦リスキリングの機会を提供するケース
キャリア支援の色合い↗

◦キャリア支援施策（≠人員削減）◦制度名称／募集人数設けず など◦募集期間の長期化（1・３・5 年間など）◦退職時期を自ら選択可能（進路決定後退職）◦在籍時からキャリア支援を提供◦キャリア選択に関する情報提供の充実化（研修機会提供／ポータルサイト開設） 雇用不安へのケア↗

遠心力↘

退職条件

個人

◦職場環境の変化◦人生 100 年時代、職業人生の長期化◦将来不安（生活 / 雇用）の高まり◦スキルの陳腐化

スキーム

企業◦過去施策の経験、教訓

雇用確保スタンス↗

◦グループ外出向

リソースシフトのニーズ↗

生活不安へのケア↗

◦高額化の傾向（特にシニア層の水準↗）

出典：安倍氏により作成

とえば、今後この分野に重点を置く。異動や能力の再開

取り組みも登場しています」（安倍氏）

発などが必要になってくるが、頑張ってもらえるか、と。

「これらは大企業の取り組み」（安倍氏）という。
「大手は自社、グループ内で雇用確保を図るべく、異動先を提示

近年、社員の働き方の自由度を高め、より働きやすい場

したうえで、本人の覚悟を求めるのです。頑張る、といを提供する方向に向かっています。同様に、雇用調整施

う人にはリスキリングの機会を与えることもありますし、

策も、個人のキャリア志向に寄り添った支援を強化して変わることが難しい、別のキャリアを選択したいと本人いく傾向があります。それが結果的に、雇用の流動化促進、が考える場合は、社外転進支援制度の活用を勧めるケー

またレピュテーションリスクの低減にもつながると考えら

スもあります」（安倍氏）れています」（安倍氏）

また、より長期的な視点で、個人のキャリア志向に寄今いる企業にこだわらず、別の会社に活路を求めたほり添った支援を拡充する企業もある。転職先が決まった

うが能力を発揮できる人も少なくないはずだ。

ら退職する、という在籍支援型、ライフプラン、キャリ「問題は、日本の労働市場の流動性が低く、特にミドル、アプランを設計のうえ、数年先の退職時期を自ら選択すシニア層が社外転身することの心理的障壁が高いことでる方法などがそれだ。
「こうしたケースでは、キャリア自す。退職加算金が高額化する傾向にあっても、雇用不安

律やマネープランなどの研修、多様な生き方の事例紹介

が強く踏み出せない。特に自身の経験やスキルに不安をなど、情報提供の充実化が図られています。最近の新し持っている方はこの傾向が顕著です。だからこそ、これい施策としては、他社から業務委託を会社が受けて、そからの変化を明確に発信し、多様な選択肢を提示するこれを個人にアサインし、自分の能力やスキルが社外でもとは、個人が一歩を踏み出す後押しになると思います」（安

通用することを実感してもらう、成功体験を広げていく倍氏）

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まとめ

危機のときこそ
経営と人の両者に資する人事であれ
佐藤邦彦（本誌編集長）

人事には採用、育成、制度企画、給与労務など、さまが必要である」というジャレド・ダイアモンドの言葉を引用

ざまな業務があるが、私自身の事業会社での人事経験かした。まさにコロナ禍を契機として我々が取り組むべき選択

ら考えると、ポジティブな業務とネガティブな業務がある的変化は、人事が長期的なメリットを見据えて、自社がどのと考えている。たとえば、採用や育成といった業務は、当ようにあるべきかを考え、今、必要とされる施策に着手する事者にとっても現場にとってもプラスであることが多く、ことだ。換言すれば、人事の役割のうち、“ 経営に資する戦人事として感謝されることが多いポジティブな仕事だ。一

略人事 ”の役割を意識して、長期的視点に立った人材戦略を方で、人事評価制度の運用では、降格や降給を含めた厳描くことが求められる。その戦略に、短期的な視点ではネガしい評価をせざるを得ないこともあるし、勤怠管理や健康

ティブな施策が入っていたとしても仕方がない。成長事業と管理などの労務業務では必要とあらば厳しく指導する、とそうでない事業を分類し、成長分野にシフトしていくためにいうように人事にはネガティブな仕事も決して少なくないはどのようなスキルが必要で、どのスキルが不要になるのか、のだ。

必要なスキルを持つ人材をどのように調達・育成して、それ

近年、エンプロイーエクスペリエンスの向上を目指してきた人事だが、今我々が直面しているダウントレンドにお以外の人々をどうするのか、といった現状と未来のギャップを分析し、現実的・具体的なプランを作っていく。

いて、ネガティブな人事業務に向き合わざるを得ない状況

一方、それを実行していくにあたっては、人事のもう１つである。それをどのように乗り越えていけばいいのか、正の役割を果たす必要がある。それは、“ 人に資する人事 ”で面から向き合おうという思いが、この特集の根底にある。

ある。

新しい成熟の形に向けて我々がやるべき変革とはネガティブな施策に必要な

冒頭で「（危機に）うまく対応するためには、選択的変化

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“ 人に資する人事 ”とはネガティブな施策を実行していくとき、“ 人に資する人事 ”

として大事なポイントが２つある。1つは、ネガティブなというストーリーを経営が描いた。その手段の1つが出向施策であっても、長期的には誰もが最終的に活躍できるという施策であり、それは従業員にとってネガティブな響場を獲得し、幸せになれる仕組みにすること。象徴的なのきを持つに違いないが、ストーリーを丁寧に伝えることでは、今回取材した欧米におけるアウトスキリングプログラ

目的のポジティブな側面を従業員が理解するに至っている。

ムという施策だ。解雇されることによって経済的・心理的

もちろん、ここでの人事の役割は大きい。出向先と従業員な不安を伴うという意味ではネガティブだが、次の仕事にの結節点となるため、出向先をあらかじめ訪問したり、働向けて必要なスキルを身につける再教育によって、結果的

く環境を整える交渉にあたるなど自ら汗をかいている。

に必要とされる場所を得て、長期的な安定を獲得するというポジティブな結果につながり得る。
もう1つは、ネガティブな施策によって不安を感じる社

個人がそれぞれ真に活躍できる場で働ける社会へ員に対して、心理的なフォローアップをすることだ。ネガ

このように人事が “ 経営に資する戦略人事 ”と“ 人に資ティブに見える施策の背景や目的、未来のありようをメッする人事 ”としての役割を果たすことは、結果として人々セージとして丁寧に伝え、不安や不満を和らげていく必要のマインドセットに変化をもたらす。たとえ一見、ネガティがある。これは上記のアウトスキリングのプラットフォー

ブに見える人事施策だとしても、それを経て活躍する人々

マーたちも、強調している点だ。

が増えていくことで、雇用に対する不安や、新たな場で新ユニリーバ・ジャパンでは多くの企業に先駆けて、従業たなことに取り組む不安を軽減していくのは間違いない。

員に働き方の選択を委ね、エンゲージメントを高めてきた。

逆説的ではあるが、日本は長期雇用という雇用の安定を

常に性善説に立ち、それが社員の最高のパフォーマンスに前提として社会を作ってきたからこそ、人々の雇用に対すつながるのだと確信してきた。そうしたポジティブな施策

る不安が大きい。長期的な視点に立って、個人がそれぞ

は社員の満足感を高めることに寄与してきたが、コロナ禍

れ真に活躍できる場で働ける社会へ。これこそが、我々がにあって昇進や昇給を遅らすというネガティブな人事施策

このダウントレンドの先にある未来として、目指すべきス

は、少なからず不満や不安につながってしまった。しかし、トーリーではないだろうか。

事実から目を背けず、経営の方針を従業員に明確に伝えることに力を尽くしている。そこには、コミュニケーショ
ンの結節点であるマネジャーの教育という、具体的な施策も含まれている。
また、JALの事例では、まず、未来を見据え、今しかできないことにチャレンジし、反転攻勢のために力をつける、

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