調査

中小企業の働き方改革を通じた生産性向上に必要なこととは−働き方改革には経営改革・革新が不可欠−

信金中央金庫 地域・中小企業研究所主任研究員

矢口有寿

信金中央金庫 地域・中小企業研究所主任研究員

藤津勝一（キーワード）働 き方改革、ワークライフバランス、生産性向上、事業継続性、

経営改革・革新、経営管理（視 点）
働き方改革の事項適用が順次スタートし、中小企業での対応も一定程度進んでいるようである。もちろん、小規模事業者などの場合、あまり精緻なルール化をしていないことで従業員の事情に応じた臨機応変で自由度の高い働き方を可能とし、人材の定着や多様な能力の活用などにつなげ、実質的に働き方改革を実践しているケースもあろう。しかし、認識不足や対応すべ
きかがわからない、対応はすべきだがどうしたらよいか分からないなど、やや混乱した状況が多いようにみえる。このような場合、働き方改革を通じた生産性向上という本来の目的につながりにくいどころか、従業員にとっては時短ハラスメント、企業側にもコスト増などむしろマ
イナスの効果が懸念される。そこで、関連法対応のためにとりあえず形式を満たすような目先的なHow Toではなく、本来の目的である生産性向上、すなわち、企業の事業継続力ある稼ぐ力につなげるためにどのようなことが根源的な部分で求められるのかについて、働き方改革に取り組み、成果を上げている中小企業事例から考えてみたい。
（要旨）⃝ 中小企業の働き方改革は、認識・理解不足、どう対応すればよいかわからない、形式的な対応にとどまるなど課題がある場合が少なくないようである。しかし、働き方改革による従業員の能力発揮は、生産性向上をもたらす重要なポイントである。
⃝ 中小企業事例として、厳しい環境下ながら働き方改革による体制整備で店舗や配達機能などを生かし新たな付加価値創出を図る鹿沼相互信用金庫取引先の株式会社瀬谷新聞店（栃木県鹿沼市）、約30年前からの徹底した働き方改革で高収益企業に変貌した建設機材レンタ
ルの拓新産業株式会社（福岡県福岡市）、経営革新を働き方改革で成し遂げ活力ある組織を実現させた黒糖焼酎醸造の株式会社町田酒造（鹿児島県大島郡）の3社を紹介する。
⃝ 上記3事例では、従業員を付加価値創出に不可欠な経営資源と認識し、特に近年は人口減少
や働き方への意識が大きく変わる構造変化の中で、働き易く能力を発揮できる労働環境を、
経営管理の結果を生かし業務のあり方にまで遡ってチェックして実現させている。

36

信金中金月報2020.2

はじめに

その構造変化、情報化、グローバル化などの経営への大きなインパクトは、中小企業経営

働き方改革の事項適用が順次始まってお者自身が強く感じているはずである。事業継り、今後も、中小企業については20年4月の続に求められるのは、ニーズに相応しい価値

罰 則 付きの「残 業 時 間 の 上 限 」、21年4月のを効果的に創出すること、すなわち「生産性「同一労働同一賃金原則」、23年4月には「月向上（＝稼ぐ力の向上）」である。実は、従60時間超の残業の割増賃金率引き上げ」など

業員の活性化を通じた「生産性向上」こそがが適用開始となる。大企業では対応が進み、働 き 方 改 革 の 目 的 で あ る。 信 金 中 金 月 報

中小企業も従業員が同居親族のみの個人事業

2018年12月号『「働き方改革」を中小企業のなど働き方改革への対応が必要のないところ

成長力強化に結び付けるためのヒント』での以外では、罰則のある項目を中心に一定程度

中小企業3事例では、改革の成否のカギは経の取組みは行われているようである。ただ、営者の目的意識・意欲と現場重視の試行錯誤

中には働き方改革の項目の名称や内容を認識

で実効性を追求する姿勢にあった。

していない、対応が必要かどうかわからない、

そこで、まず働き方改革に関する中小企業

必要だが何をすべきかわからないというとこの対応についてのいくつかの調査結果で状況

ろもまだある。また、罰則があるから仕方なを確認し留意点をみていく。その後、上記レくなど消極的で受身の対応になっている場合

ポートでの働き方改革の実効性のポイントをにも注意すべき点がある。すなわち、働き方

踏まえ、相対的に取り組みの困難性が大きいにかかる業務の現状把握が不十分で対応の内とされる受注産業の業種を含めて新たな中小容が適切さを欠くと、業務遂行への支障や取企業3事例を加え、どのように着手し取り組

組みが時短ハラスメントを惹起するなど、むむべきか、実効性・生産性向上に資する基本

しろ生産性やモチベーションを低下させ従業的考え方のポイントをみていきたい。

員と企業の双方に逆効果となる懸念がある。
ところで、経営環境の大きな変化に対して、中小企業も自社の付加価値の内容やその効果的な創出方法、提供方法などを適応させ

1．中小企業の働き方改革における懸念と求められる生産性向上への姿勢（1） 中小企業の働き方改革への取り組みでていくことが事業の継続発展に不可欠であるの懸念ことは言うまでもない。実際、人口の減少と

図表1

（注1）

のような働き方改革の改正事項（注）1．働き方改革の事項・内容などについて、詳しくは厚生労働省「労働施策基本方針」（2018年12月28日）の「働き方改革を進めるための関係法律整備に関する概要」（https://www.mhlw.go.jp/content/000332869.pdf）「働き方改革を推進するための関係法律の整備に関する法律」（https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/
0000148322_00001.html）「時間外労働の上限規制」（https://www.mhlw.go.jp/content/00046185.pdf）「年5日の年次有給休暇の確実な取得解説」（https://www.mhlw.go.jp/content/00463186.pdf）などを参照のこと。

調

査

37

図表1 主な働き方改革の事項と企業規模別適用開始時期
適用時期

主な改正事項

中小企業

大企業

年5日間の年次有給休暇の取得

2019年4月1日

2019年4月1日

勤務間インターバル制度の導入促進

2019年4月1日

2019年4月1日

産業医・産業保健機能の強化（労働時間の客観的把握義務を含む）

2019年4月1日

2019年4月1日

高度プロフェッショナル制度新設

2019年4月1日

2019年4月1日

フレックスタイム制の拡充

2019年4月1日

2019年4月1日

残業時間の上限（罰則付き）

2020年4月1日

2019年4月1日

同一労働同一賃金原則の適用

2021年4月1日

2020年4月1日

月60時間超の残業の割増賃金率引き上げ

2023年4月1日

2010年4月1日（備考）1．大企業の月60時間超の残業の割増賃金率引き上げは2010年4月1日に実施済み。
2．信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成の適用が、中小企業と大企業別に一部開始時

9月14日：調査対象のうち中小企業が79.7％）

期の差はあるが順次スタートしている。中小では、「取り組んでいる（37.5％）」と「現在企業には、19年4月に適用となった年次有給

は取り組んでいないが、今後取り組む予定

休暇10日以上の保有者に対する年5日以上の（25.6％）」という前向きな層が63.1％と、取取得と、20年4月に適用となる罰則付きの残組みは進みつつあるようにみえる。

業時間の上限規制が特に身近な事項とされてさらに、図表2の日本商工会議所・東京商いる。そこで、まずは対応の状況をいくつか

工会議所が2019年1月9日に発表した中小企の調査でみてみる。

業を対象とした「働き方改革関連法への準備（注2）

状況等に関する調査集計結果」

まず、帝国データバンクの「特別企画：働き方改革に対する企業の意識調査」（2018年
図表2

でも、「対

応済・対応の目途が付いている」としている

中小企業の働き方改革の準備状況
対応済・対応の目途が付いている

年次有給休暇の取得義務化

44.0%

時間外労働の上限規制

無回答対応が必要かどうかわからない
4.3%
0.3%
対応を検討中
必要だが何をすべきかわからない
47.6%
特に対応する必要はない 3.9% 0.4%

45.9%

5.1% 9.6%

39.0%

2.0%

同一労働同一賃金

31.0%

0

10

20

67.1%

30

40

50

60

70

80

90

（%）
100

（備考）日本商工会議所・東京商工会議所『「働き方改革関連法への準備状況等に関する調査」集計結果』（2019年1月9日発
表、調査対象は中小企業2,881社、回答企業2,045社）より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成（注）2．調査期間は18年10月22日から12月3日、中小企業2,881社を対象とし回答企業数は2,045社（回答率：71.0％）、従業員規模
別の企業数割合は20人まで27.9％、50人まで58.9％、100人まで77.5％、300人までで95.8％

38

信金中金月報2020.2

のは19年4月適用の「年次有給休暇の取得義6割）、施行時期を「知らない」が49.6％（同務化」で44.0％、20年4月から適用の「時間61.4％）である。認識が不十分な中小企業経外労働の上限規制」で45.9％、21年4月から

営者も少なからず存在し、規模間格差がある。

適用の「同一労働同一賃金」で31.0％と、ここのような気にかかる点は、当研究所の調の調査でも中小企業の取組みは一定程度進み査結果にもみられる。図表4は、全国の信用つつあるようだ。

金庫取引先約16,000先（従業員数20人未満が

ただ、この商工会議所の調査では図表3の約7割）を対象とした「全国中小企業景気動ような認識不足を示す結果も出ている。すな

向調査」の特別調査で、働き方改革への取組

わ ち、「年 次 有 給 休 暇 の 取 得 義 務 」 に つ いみについて「現在取り組んでいる、あるいはて、「名称は知っているが内容は知らない」

今後重点的に取り組もうとしている項目」の18.9％ と「名 称 も 内 容 も 知 ら な い 」 のを、2017年1〜3月 期 調 査 と2019年4〜6月 期

5.4％を合わせて24.3％（従業員50人以下で調査で比較したものである。「長時間労働のは33.9％）、その施行時期を「知らない」が是正（残業規制、有休義務化）」と「外国人23.5％（同33.3％ と3分 の1） と な っ て い る。

材の受け入れ」「何をやればよいのかわから「時間外労働の上限規制」についても、「名称ない」は2017年1〜3月期調査より増加しては知っているが内容は知らない」が33.9％あいる。特に、「長時間労働是正（残業規制、り、「名称も内容も知らない」の5.4％を合わ

有休義務化）」が17年3月期調査の25.4％からせて39.3％と4割近く（同52.0％と過半）、そ37.4％へ12.0％ポイントもアップしており、の 施 行 時 期 に つ い て「知 ら な い 」 が33.7％

適用時期や罰則のある項目を優先させて取り（同44.0％）である。さらに、「同一労働同一組 ん で い る 合 理 的 な 行 動 の 結 果 と い え る。

賃金」では「名称は知っているが内容は知ら「外国人材の受け入れ」も人手不足の深刻化ない」の35.6％と「名称も内容も知らない」

を映して7.1％とごくわずかだが前回比1.6％の12.2％を合わせて47.8％（同59.6％とほぼポイント増加している。

図表3

働き方改革の項目別認知状況
名称も内容も知らない
名称・内容ともに知っている
75.4%
名称は知っているが内容は知らない

年次有給休暇の取得義務化

時間外労働の上限規制

18.9%

5.4%

知らない24.3%
5.4%

33.9%

60.4%

無回答
0.3%

0.3%

39.3%

同一労働同一賃金

51.5%

0.8%

12.2%

35.6%
47.8%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

（%）
100

（備考）図表2に同じ。

調

査

39

図表4

働き方改革への取組み
2 019年4～6月
2 017年1～3月

長時間労働是正（残業規制、有休義務化）

25.4

37.4

賃金引上げと労働生産性向上

29.4

何をやればよいのかわからない

29.3

25.4
22.9

女性・若者が活躍しやすい環境整備
15.3

高齢者の就業促進
8.2

同一労働同一賃金など非正規雇用処遇改善

7.1
5.5
5.9

外国人材の受入れ
病気治療、子育て、介護と仕事の両立

4.4

柔軟な転職支援、格差是正のための人材育成

2.7
3.1

テレワーク、副業・兼業など柔軟な働き方
0

34.0

36.7

19.3

10.8

10.1

7.6

10

20

（備考）1．信金中央金庫 地域・中小企業研究所『第176回全国中小企業景気動向調査：特別調査
足の状況と働き方改革への対応について』より作成
2．最大3つまで複数回答

30

40（%）

中小企業における人手不気にかかるのは、「何をやればよいのかわ「賃金引上げと労働生産性向上」（＝付加価値からない」の3.9％ポイントの増加と、上記

向 上 ） も34.0％ か ら29.4％ な ど と な っ て いの「長時間労働是正」「外国人材の受入れ」

る。これらは、生産性向上という働き方改革以外の項目で取組割合が軒並み低下しているの本来の目的達成に関係する重要な項目であ点である。確かに、余裕のない中で優先度のる。すなわち、従業員が事情に合わせた働き高い長時間労働の問題から取り組んでおり他方を選択しやすい環境整備や、そのための業の項目は先行き実施する、あるいは既に実施

務の内容と方法の適正化、女性・高齢者・障済ということもあるのかもしれない。しか害者なども含め幅広い人材の雇用・能力の活し、上記の認識の状況や「何をやればよいの用、従業員の相互連携による多様な能力の発かわからない」の増加などからは、取組割合

揮、外部資源の効果的活用など、モチベーが低下した項目について、実施済や先行き実ションが高くより付加価値を生み出す組織の施することを視野に入れている中小企業が多実現に関係する項目だからである。

数あるとはあまり考えにくい。

また、既に取り組んでいる中小企業におい割合が低下した項目別の状況は、「女性・ても、現状の取り組みで一定の働き方の改善

若者が活躍しやすい環境整備」が36.7％からがあり、従前以上の付加価値創出（＝生産性22.9％ と13.8％ ポ イ ン ト も 低 下、 そ の 他 も向上）が見込めるのならよい。しかし、不十「高 齢 者 の 就 業 促 進 」 は19.3％ か ら15.3％、

分な現状認識・分析に基づいていたり、罰則「同 一 労 働 同 一 賃 金 な ど 非 正 規 雇 用 処 遇 改や適用開始時期を意識して形式を整えること

善 」 は10.8％ か ら8.2％、「病 気 治 療、 子 育を優先してしまった場合などは、取組みが形て・介護と仕事の両立」は10.1％から5.9％、骸化していないか注意が必要である。

40

信金中金月報2020.2

（2） 中小企業が働き方改革に積極的に取り③から⑦については、中小企業には余裕が組みにくい理由なく対応が難しい、自社には関係ない、中小

このように、働き方改革に取り組まない、企業と大企業は違うなどの意識が強く、働き取り組めない、むしろ生産性やモチベーショ

方改革には積極的に取り組めない、取り組み

ン低下となっていないかが懸念され、その理ようがないなどの考え方から抜け出せず、思由として以下のようなものが考えられる。

考停止のような状況ともいえよう。

①前述の商工会議所の調査結果にあるよう

また、③のような受身の対応では注意すべに「名称も内容も知らない」「名称は知ってき点がある。つまり、罰則に抵触しないよういるが内容は知らない」という認識や意識のになど対応は進めていても、現場の実態把握欠如、②一定の認識や意識はあるが情報や知やそれを基にした業務遂行に支障のない具体

識の不足で実際にどう対応すべきかに窮して性・納得性のある施策、つまり業務のあり方

いる、③残業時間の上限のような罰則があるの適正化が欠けているなど、取り組み方の問

・

・

・

・

（注3）

項目には仕 方 な く36協定
・締結と労働基準

・

・

・

・

題である。こうした場合、表面的には残業が監督署への届出などで形 式 は 整 え 対応した、

減少し、休日の取得も増える。しかし、業務④人事面その他管理についての意識がやや希の量や内容、実施方法などはほぼ従来通りの薄なため感覚的な管理でルール化に消極的、ため、遂行に支障が出る。その結果、従業員⑤売上確保や取引継続のためなど目先の対応には残業代の減少の一方で、隠れ残業や仕事に追われ取り組む余裕などないという意識がの持ち帰りでの対応などが起こり、いわゆる強い、⑥業務の属人性依存が大きいため手を時短ハラスメントになりかねない。企業側も付けにくい、⑦ICTの活用や合理化設備導入

業務遂行に支障を来たし、その対応のためになどで従業員の負担軽減や業務効率化をする

外注費などでコスト負担が増え生産性が低下ことへの意欲・情報・知識・資金の不足、なするなどもあり得る。

どである。

（注4）

また、CSR・SDGsなどに取り組む大①の経営に関する情報感度や意識がやや低企業などのサプライチェーンの中にある中小い層、②の意識はあるが具体的にどうすべき

企業は、これらの観点からも直接だけでなくか困っている層、⑦の中でも情報や知識、資

関節的な関係も含めて取引継続の条件として金面の問題については、行政や支援機関、金「働き方改革」で問題のないことが求められ融機関などが情報提供や専門家の紹介など具ることも考えられる。この場合も、生産性向

体的なサポートにつなげる必要がある。

上に結びつかなければ、③と同様にとりあえ（注）3．正式には「時間外・休日労働に関する協定届」という。労働基準法第36条により、会社は法定労働時間（1日8時間、週40時間）を超える時間外労働及び休日勤務などを命じる場合、労働者が一人であっても書面による協定を結び労働基準監督署に届け出ることが義務付けられている。時間外労働の上限時間が法的に定められており、厳密な労働時間の管理が不可欠で違反に対しては罰則も設けられている。
エスディージーズ
4．CSRとSDGsについては信金中金月報2019年10月号『事例に見るSDGs（持続可能な開発目標）による中小企業の経営力強
化』を参照

調

査

41

ずは凌いだとしても、生産性や競争力の低下でを考慮したモチベーションの高い働き方が、事業の継続性に問題が生じる可能性が高まる。

生産性向上をもたらす重要な要素となっている。すなわち、業務の適正な量と質のコント（3） 従業員を貴重な経営資源として重視す

ロール、適切な人員配置や合理的・効果的なる姿勢がもたらす生産性向上

業務配分、個々の従業員のスキルアップやモ

確かに、業務量・内容・遂行方法などは従

チベーションにつながる多能工化など人材育来のままで、単純に残業削減や休暇取得など

成・能力向上、従業員相互の連携・協働などを進めれば、業務に支障を来たし、貴重な経で付加価値向上を図る仕組みの組織とするこ

営資源である「人」の疲弊や離職などを引きとである。

起こすのは当然である。働き易い環境の整備

同レポートの中小企業事例3社では、持続により、離職防止や活性化、意欲や能力のあ的な経営のために、従業員を目指す付加価値る人材の採用・育成につなげ、自主性や向上を生み出す貴重な経営資源として重視する、心を持ちモチベーションの高い従業員が存分

あるいは、働き方の理想を追求する姿勢が経に能力を発揮でき、多様性を生かせる組織に営者に共通してみられた。

していく。その結果として、新たな発想やより具体的には、データ入力やプログラム開発

ニーズに合致し差異化され付加価値の高い製の企業は、残業がなく個々の事情に合わせた商品・サービスを効率的に創出する生産性向

働き方ができる企業を徹底して目指した。納上がもたらされる。働き方改革の目的である得性が高く平等な人事評価に基づく完全時給生産性向上（＝付加価値の増大）の実効性の制による同一労働同一賃金をベースに、全員ためには、事業・業務について創出すべき価を正社員化し自由出勤などを実現させた。働

値の明確化と現状の適切な把握、その結果かき易い環境が高い能力の人材の採用や能力発ら効果的で無理のない業務遂行に向けての経

揮に結びつき、業務の質と顧客の評価を高め、営改革・革新は必須といえる。中小企業経営

厳しい環境下でも黒字経営を継続する収益性にとって厳しい現実があるからこそ、働き易いを生み出している。

環境の整備などで付加価値を高める絶えざる

サイン・看板の企画施工企業は、目指す価改革・革新という経営者本来の役割が、事業値の創出のために情報共有による進捗管理や継続のためにより強く求められるはずである。

特定個人に偏重しない合理的な業務の割り振

信 金 中 金 月 報2018年12月 号『「働 き 方 改りなどで生産性を向上させ、創造性の高い仕革」を中小企業の成長力強化に結び付けるた事の実現と残業削減や休暇取得促進を両立さめのヒント』で述べたように、一見遠回りのせた。

ようだが、働きやすい環境整備がもたらす従事 務 機 器 販 売 企 業 は、ICTを 活 用しペー業員の主体性を伴った能力発揮や相互に事情

パーレスやテレワーク、サテライトオフィスな42

信金中金月報2020.2

どで自社の働き方改革と生産性向上を推進しき方の自由度を高め人材の多様な能力の活用つつ、そのノウハウを生かした中小企業に相や経験豊富な人材の離職防止などにつながっ

応しい働き方と生産性向上を顧客企業にもたているケースもあろう。一見ルーズではあるらすソフト面の独自価値を事務機器やソフトが、こうした効果的対応も否定するものでは

ウエア販売に付加した。また、自社オフィスない。ただ、その場合も経営者の働き方へのを働き方改革の成果を見せるショールーム化

理解や柔軟性・行動力と業務遂行の両立を考し、属人化しやすい営業は組織的対応として

え た 適 切 な 対 応 が あ る か ら こ そ で あ る。

営業力を格段に向上させ、競合他社との大き「人」という経営資源を経営者がどのようにな差異化に成功した。

価値創出に結びつけるかという根本的な部分

いずれも、目指す価値のためにどのような事業や業務のあり方が相応しいのか、そのたの考え方により、働き方への取り組み方は大きく左右されるのではないか。

めに「人」にどのようにして能力を存分に発

次章では、こうした取組みでのポイントを揮し持続的・効果的に働いてもらえばよいの踏まえつつ、上記の当研究所の特別調査の結か、必要なルールや仕組みをそれぞれの企業

果から、人手不足感が強く改革に取り組みにの事情に合わせて試行錯誤しつつ構築していくいのではと思われる建設関連など受注産業る。図表5は、この3事例から事業継続性のの企業や、取り組み項目の割合として「長時ある経営力強化の観点で基本的に重視すべき

間労働の是正」に続き大きかった「賃金引上と思われる6つのポイントである。

げと労働生産性向上」や「女性・若者が活躍

もちろん、中小企業の場合、あまり精緻なしやすい環境整備」などの視点も含め、働きルール化をしていないことがむしろ従業員の方改革を積極的に進めてきた新たな中小企業

事情に応じた臨機応変な対応につながり、働の事例を紹介したい。

図表5 働き方改革の実効性のための基本的な6つのポイント

2．働き方改革による経営改革・革新
が付加価値を高める中小企業事例

1

経営者の働き方改革への取組の目的と理由が前向きで明確

2

従業員が懸念なく働き方の選択や休暇などの制度を利用できるための配慮

3

業務の過度な属人化を廃し効果的に組織で成果を上げられる体制構築

4

従業員にとっての取組目的・理由を理解（=従業員が自分事として理解）し全社的な取組みとする。

当社は、栃木県足利市で有限会社瀬谷新5

従業員の自律的で責任感ある業務とプライベートのタイムマネジメント

聞店を経営していた現社長の父親の瀬谷健

6

実効性向上のための制度等の適合性改善への継続的な努力（備考）信金中金月報2018年12月号『「働き方改革」を中小企業の成長力強化に結び付けるためのヒント』
より作成（1） 株式会社瀬谷新聞店…働き易い環境整備で新聞店の新価値創造にチャレンジ
イ．企業概要一氏が、店主が高齢化し後継者も不在となっていた鹿沼市の新聞店の営業権を引き継ぐため、足利市の同社とは別に株式会社

調

査

43

瀬谷新聞店を2007年4月に設立したことにみぶらなる強化や単なる新聞配達にとどまらな始まる。09年には下都賀郡壬 生 町に安塚

い多様な価値の提供で、事業基盤である地店を開店し、2店舗体制とした。新聞6紙

域の活性化を担うプラットフォームとしてを扱い、鹿沼市のほぼ全域と壬生町の一部

是非ともあってほしい存在を目指していをエリアに、配達部数は約6,000部、太宗る。このため、新事業の開始、他業種とのを占める鹿沼市でのシェアは20％程度でコラボレーションやビジネスマッチング、ある（図表6、図表7）。

地域・社会貢献の場とすべく18年に鹿沼店前社長の急逝で11年に事業承継した現社を新築移転し、これを機に牛乳販売と2階

長は、新聞配達の地域密着という特徴のさ部分のレンタルスペース事業を開始した。

図表6 株式会社瀬谷新聞店の概要

併せて、地元情報を掲載する無料ミニコ
ミ紙「せやTOWN」 の制作配布、 店舗 前
スペースを活用した地域コミュニティづくりの場として春と秋に「せやマルシェ」の開催、毎年夏に小中学生を対象に新聞を教材として様々な事への関心を高め読解力向上を図るNIE（Newspaper In Education）

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

株式会社瀬谷新聞店
代表取締役 瀬谷一世（2代目）
栃木県鹿沼市下田町1-1021-20
2007年
100万円
2億8,200万円（2019年3月期）
46人（役員1人、正社員8人、パート・アル
バイト37人）新聞販売、牛乳乳製品販売、レンタルス
ペース（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

図表7

瀬谷一世社長信金中金月報ジアを中心に貧しい子供達のために不要となった靴を回収してNPO法人を通じて送る社会貢献など活動の幅を広げ、地域での存在感を高めている（図表8から図表11）。
社長は、当初は事業承継の意識はあまりなかったとのことである。ただ、幼少期から両親の苦労する姿をみてきており、いつ
図表8（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

44「せや塾」の開催、フィリピンなど東南ア

2020.2

店舗2階のレンタルスペース（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

図表9 新たな価値創出を目指す取組み
項

目

内

容

乳製品の販売・配達

高齢者の健康維持を推進すべく2018年（平成30年）10月の本社移転を機に開始。現在
年間250先（月間売上高約80万円）の配達先を500先へ拡大を目指す。

せやTOWN（ミニコミ紙）

同社と愛読者を結ぶ架け橋として地元の身近なニュースや出来事を記事にし情報発信を行っている。

せやマルシェ

春と秋に開催する青空市場。同社が地域のコミュニティの場として人と人を繋げるためのイベントとして実施している。

せや塾

NIE（Newspaper In Education・学校などで新聞を教材として活用すること）の理解と浸透を図ることを目的に小中学生を対象に毎年夏に開催している。NIEを通し、子供達がこれからの社会がどんなに変化して予測困難な時代になっても、自ら課題を見つけ、自ら学び、自ら考え、判断して行動し、それぞれに思い描く幸せを実現させるために実施している。

社会貢献

不要になった靴を集め、東南アジアを中心とした世界の貧しい子供達に贈る活動を行っている。地元住民の協力もあり、現在までに約2,000足以上を寄贈している。

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

図表10

せやマルシェ

アなどにも頻繁に取り上げられる存在となっている。自らの活発な情報発信とメディアによるパブリシティー効果は、「瀬谷ブランド」の構築に大いに貢献していると考えられる。

ロ．働き方改革による構造変化への対応と（備考）株式会社瀬谷新聞店HPより

図表11

せや塾

成果
人口減少、ネットでの新聞購読やニュースその他の情報閲覧増加などで印刷物の新聞離れが起き、その一方では配達人材の確保難など、新聞販売業を取り巻く環境は厳しさを増している。こうした構造的な変化の中で、社長は新聞の価値を再度認識して（備考）株式会社瀬谷新聞店HPよりもらうこと、また、新聞販売店の店や人材、配達ネットワークといった経営資源

かは事業を継がなければという思いはどこを、前述のように様々な活動に活用して新かにあり、前社長の急逝に際し、周囲からたな付加価値創造につなげ、果敢に事業継

女性経営者の少ない業種だからこそ自分ら続性を高めつつある。

しい経営をすればよいという背中を押す言

こうした活動のベースとして、財務面や葉もあった。現在ではその言葉のように多業務を効率的・効果的に進めるための体制

様な活動に積極的に取り組み、地元メディ

づくりは欠かせない。社長は就任前から経

調

査

45

営数値などについて自ら確認し、課題など

う「基本に忠実」な本来の労働環境に改善を把握していた。前社長の急逝により11した。すなわち、配達員には兼業・副業と年に実際に経営を担う立場になり、鹿沼相

いった人も多く他の仕事に無理や不都合が互信用金庫への相談や社会保険労務士を積及ばないようにすることなども考え、テリ極的に活用するなどして、財務体質改善やトリーやルートを効率的なものに見直し、

無理・無駄・ムラがなく安全や健康、ワーさらに業務量に見合った人員とするため配クライフバランスに配慮した働き方への改達員3人の増員も行った。

革を進めていった（図表12）。

ただ、本来あるべき環境となったのだが、当社では、設立時から社会保険労務士を

労働時間減少は給与減ともなるため、中に活用して人事労務規定は導入されていたは理解が得られない配達員もいた。この点が、前新聞店時代から引き継いだ非効率なについて社長は、実際の収入減以外に急遽配達体制や人手不足の状況からほぼ休みな

若い社長となり、従業員とのコミュニケー

しの勤務が実情となっていた。そんな折、ション、信頼関係構築などの不十分さにも本来休日であった配達員に急遽出勤を依頼

原因があると考えた。そこで、足利市からし、出勤途中に交通事故で亡くなるというの通いをやめ鹿沼市に居を移し、配達業務

前社長時代の出来事が、働き方改革への本もいっしょにこなすなど約3年をかけて徐々格的な取組みの大きなきっかけとなった。

に信頼関係を構築し、適切な業務量とこれ勤務実態を正しく把握するため、配達員に見合った賃金、休暇が確実に取得できるに面談調査を実施したところ、テリトリー

体制への理解を浸透させていった。3人の増の割り振りや配達ルートなどに問題が確認

員でも人件費負担が増加することもなく適された。そこで、配達員の週1回の確実な切な労働環境で業務遂行が可能となり、入休暇取得と配達時間は1日3時間までといれ替わりが多いとされる配達員の定着率も向上した。しかも、業務中の交通事故が格図表12 働き方改革への取組み実績

段に減少したことは大きな成果としている。

項目

内容

一方、事務関係でも配達・集金はすでに①

配達員の1日3時間までの勤務と週1日休暇取得という本来の勤務が可能な体制の確立（残業、休日出勤なしへ）システム化されていたが、集金後の帳簿管②

帳簿管理のクラウド化により事務職員の残業をほぼ解消③

産休・育休の完全取得④

女性活用の促進（19年11月にパート2名を正社
員に登用）

⑤

生活弱者（引きこもり者）雇用による自立支援と配達員確保の両立（5人採用）（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

46

信金中金月報2020.2

理が手作業で、毎月、事務職員が残業で対応する実態があった。そこで、低コストで帳簿管理が可能となるクラウド化のシステ
ムを導入した。これにより、作業量削減と正確な事務処理が実現し、現在は配達と事務の双方で基本的に残業はなくなっている。

また、産休・育休は社長自らが取得し、に在ってほしい存在となる新たな付加価値

女性従業員の対象者も全員取得している。

創出が必要である。そのための地域活性化

さらに、女性従業員の能力・意欲を生かせの様々な取り組みと、そのベースとなるるよう19年11月にパート従業員2名を正社「人財力」を高める働き方改革が、今後、一員に登用した。

段と効果を発揮してくるものと期待される。

さらに引きこもりなど生活弱者を積極的に雇用することも進めている。新聞配達（2） 拓新産業株式会社…30年前からの徹底

は、ルートを覚えればこうした人達が不得した職場改革で高収益体質に変貌

手とする人との接触がなくとも業務をこな

イ．企業概要
さわ らせるため、彼らの自活支援と人手確保の目

当社は、福岡市早良区の建設機材レンタ的で、自治体や支援施設からの紹介でこれル業者である。藤河次宏会長が、大学卒業までに5人を採用し活躍している。

後、建材商社勤務を経て1976年に建設機こうした女性の活用、新聞を活用した材販売業として創業、85年にレンタル業「せや塾」のような子供の教育、地域内のに 転 換 し た。 役 職 員64人、 年 商 は7億 円

生活弱者の能力を生かす活動などは、本業（2019年9月期）、具体的なレンタル商品は、工に関連して社会課題の解決と事業の成立を事現場の足場を主力に、トイレ、ハウス、備品達成するSDGsの活動としても注目されるなどである（図表13、図表14、図表15）。

ものである。

図表13 拓新産業株式会社の概要

ハ．従業員満足度向上で目指すさらなる体
制強化
働き方改革に関連した取組みでは、生活弱者支援・活用を生活保護受給者や介護など事情に合わせられる働き口が見つからない人などにも広げることを検討している。
また、ベースアップの実施や、社会保険労務士と相談しつつハラスメント等への対応などを盛り込んだ就業規則の改定についても現在進めている。
事業環境が厳しさを増す中で、目標とす
る「地域で生き残る新聞店は、地域に一番密着・浸透した新聞店」のためには、地域

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

拓新産業株式会社代表取締役 宮里 誠（2代目）
福岡県福岡市早良区早良2-10-6
1976年（1977年設立）
4,500万円
7億円（2019年9月期）
64人（役 員3人、 正社 員51人、 嘱 託6人、パート4人）
建設機材レンタル業（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

調

査

47

図表14

藤河次宏会長（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

図表15

レンタル用仮設機材置き場（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

従業員であった現在の宮里社長は、藤河

成8年より継続的に寄付」という三つのベス

会長の経営理念や経営方針を推進すべく事

ト・バランスを常に重視している（図表16）。

業承継に手を挙げ、他の従業員の賛同も得①はまさに働き方改革に関するもので、て18年7月に就任した2代目である。

図表16の当社の考えるベスト・バランス「わが社の繁栄と社員の幸せとの調和をとは、の最初の“社員にとって”の記述にあ図り、地域の発展に寄与しよう」という経る「完全週休二日制・有給休暇の完全消

営理念のもと、①「働きやすい職場環境」、

化・残業ゼロ・休日出勤ゼロ」を実現させ②「変化に耐えられる強靭な体質をもったている。その結果が②や③に波及している

企業」、③「利益の一部を早良地区へ、平といえよう。

図表16 拓新産業株式会社の経営理念とベスト・バランス
当社の「経営理念」“わが社の繁栄と社員の幸せとの調和を図り、地域の発展に寄与しよう”

この経営理念の下、当社は、「ベスト・バランス」を常に心がけています。
当社の考えるベスト･バランスとは、社員にとって、「働きやすい職場環境」を作る
当社は平成元年から、

完全週休二日制・有給休暇の完全消化・残業ゼロ・休日出勤ゼロを実現させています。

将来も安心して、安定した生活設計が立てられる企業づくりを目指しています。
当社にとって、「変化に耐えられる強靭な体質をもった企業」（強い会社）
地域にとって、利益の一部を早良地区へ、平成8年より継続的に寄付
このことから早良商工会では、「地域社会福祉活動復興基金」として福祉事業へ取り組みが開始されたほか、当社がきっかけとなり地域内で寄付の輪も広がりました。
これからも、この三つの課題を解決していきます。
（備考）拓新産業株式会社HPより信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

48

信金中金月報2020.2

新卒採用では就職情報サイトなどには結びついている。

いっさい頼らず、自社HPに採用説明会の働き易い職場と生産性向上を見事に両立掲示をするだけで、魅力ある職場環境の効させ、注目される当社であるが、創業から果から毎年2〜3人程度の採用に対して数10年が経ち事業の内容をそれまでの足場

百人の学生が応募してくる人気ぶりであ

機材の販売からレンタルに転換した頃、新る。女性の採用も進み、現在、役職員の卒 採 用 の 合 同 説 明 会 に 参 加 し た も の の、39％が女性となっている。

ブースにはひとりも学生が来なかった。実

創業以来一貫して黒字経営で、とりわけは、これが当社の働き方改革を通じた経営

働き方改革を契機としたキャッシュフロー

革新のきっかけとなった。当時社長であっ重視の付加価値経営への傾斜が奏功していた藤河会長も、採用に際して一定の厳しさる。ちなみに、売上高は非効率な受注の削があることは当然承知していた。しかし、減でピーク比2割程度減少しているが、逆学生がひとりも来ないという事態に大きなに利益は大幅に増加し、売上高経常利益率

ショックを受け、魅力ある企業にならなけ

では働き方改革をスタートさせた30年前

れば将来がないとの強い危機感を持ったとの2％程度からここ6〜7年の実績では12〜のことである。そこで、「一流の中小企業

15％という高い収益性をキープしている。

を目指す」、すなわち、規模の拡大ではな
く働き易い環境で個々の従業員が能力を発ロ．事業継続力向上のため魅力ある職場環

揮し活力ある質の高い企業の実現を決意

境に大改革

し、魅力ある職場環境にすることに本気で当社の働き方に関する取組みは、創業者

取り組むことを社内で宣言した。

である現会長がスタートさせたもので、そ

具体的な取組みとしては、①まず年次有の粘り強く実効性を伴う継続的な取組み

給休暇の完全消化、②続いて完全週休2日

は、（公財）日本生産性本部「ワークライ

制、③残業ゼロ・休日出勤ゼロ、④女性社

フバランス推進会議〜生涯活躍と働き方改

員の育児休業の100％取得・全員復帰など革を実現する民間運動〜」の第8回ワーク・である（図表17）。もちろん、社内外でのライフ・バランス大 賞 優 秀 賞 受 賞（2014

抵抗もあり簡単に導入が進んだわけではな

年）、経済産業省「ダイバーシティ経営企

く、施策の実施および実効性のために様々

業100選」選出（2015年）、人を大切にするな取組み・工夫がなされた。たとえば、有経営学会「第6回日本でいちばんたいせつ

給休暇取得促進のため、休暇理由の記載をにしたい会社大賞」（経済産業省および中不要にし、消化率が低い従業員を朝礼で3小企業庁の後援）審査委員会特別賞受賞

か月に一度社長自ら発表したり直接面談す（2016年）など、外部からの高い評価にもるなど、取得するのが当たり前となるよう

調

査

49

図表17 主な働き方改革の取組みとその実績
主な働き方改革の取組み

取組実績

完全週休2日制への移行

90年から交替制の土曜休日、94年から土曜出勤者の水曜休業の導入により完全週休2日
体制を確立

年次有給休暇の完全消化

完全週休2日制とともに最初に当時の藤河社長が社内に実施を宣言して取り組み始めた。朝礼で取得率の低い社員を発表するなど取得徹底に注力し、3年程をかけて浸透させほぼ達成

残業ゼロ・休日出勤ゼロ

25年くらい前から取り組み、ほぼ残業ゼロを達成。水曜日のノー残業デーから始め、
業務効率化などでその他の曜日も全社員がほとんど定時退社、休日出勤も無し

育児休暇完全取得「育児休業・介護休業ガイドブック」作成で周知、育休は復帰後時短勤務を15分単位で設定可能とし、時差出勤、土曜交替出勤免除などの体制整備と相まって100％取得全員復帰。介護休暇取得の社員も珍しくない。

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

社内の意識改革のために経営者の本気度を従業員側からの主体的な改善策が出てくる伝えることに注力した。

自主的な活動につなげていった。部門を跨同時に、ただ休暇取得などを促すだけでぐメンバーでの社員の自主的な委員会活動はなく、実際に社員が有給休暇を取得しやも、社内の課題解決や人材育成、相互理解

すい業務のあり方への見直しや、コミュニやスムーズな人間関係作りに寄与し、働き

ケーション活発化による良好な社内の関係

易い環境づくりに役立っている。ダイバー性構築、経営理念や目標共有のための仕組

シティの観点では、女性活用で総務部の女

みや工夫など環境整備を進めた。

性の能力の効果的活用として仕入れや消耗

このために欠かせないのは、まず業務の品、光熱費など経費の削減などを進め、こ適切な実態把握に基づき、従業員に過剰なれが全社的なコスト削減にも波及した。

負荷のかからない受注の量と質とする体

産休や育休、介護休暇や急な休みでも業

制、様々な無駄の排除、業務を効率的に行務に支障が出ないよう、事務の女性従業員

うための従業員の相互補完・連携など、従は2〜3年で業務のローテーションを行い、多来からの仕事のあり方を徹底的に見直して業務対応が可能な人材育成を図っている。

いった。もちろん、実効性と持続性のため加えて、育児休業からの復帰のしやすさにもに重要な、従業員が十分に理解し自主的に配慮し、15分単位で設定可能な時短勤務や効率的な業務遂行に取り組むものにするこ

時差出勤、土曜日の交替出勤制の免除、子とも忘れていない。そのきっかけとして、供の看護休暇など支援体制を整備している。

たとえば残業の原因となっていた書類作成

ところで、受注産業である当社でなによの過度な集中を、優先度に応じて支障のなり困難性が大きかったのは、休日や時間外

いものは翌日対応として分散するなど、細の顧客対応をしないことに協力を得るた

かな改善の具体的な事例を積み重ねてそのめ、断固たる姿勢を顧客に示すことであっ効果を社員に見せていくことで、しだいにたと思われる。受注する側が自らの都合を50

信金中金月報2020.2

強く主張するなど、取引継続や売上確保の現状把握や事業環境を考えた財務シミュ

力関係からすればとてもできないと考える

レーションなどで、継続性を検討・確認しのが普通であろう。しかし当社は、実は収つつ経営力の源泉である人材の働き易い環

益性悪化の原因となる休日の仕事や時間外境の維持向上を重視していく。規模を追うのレンタル機材の返却等は一切断っていのではなく当社の強みであるモチベーショ

る。もちろん、取引先には理由の説明と協ンが高く質の高い人材を生かし、中小規模

力要請は工夫して継続的に行っている。すに相応しい無理のない効率的で付加価値のなわち、効率的でミスのない質の高い顧客

高い事業展開のさらなる推進である。

対応に十分に配慮しつつ、立場を考慮して営業ではなく機材センターの人員が顧客の（3） 町田酒造株式会社…働き方改革での従現場を月に一度は訪問している。また、顧業員活性化がもたらす経営革新

客からの無理な要望など不合理な受注を回

イ．企業概要避しやすい状況とするため、かつては1社

当社は、91年発売の「里の曙」ブランで 売 上 高 の10％ 以 上 を 占 め る 取 引 先 もドで知られる鹿児島県奄美大島特産の黒糖あったが、現在は分散化で2％程度に抑え焼酎（黒糖焼酎の製造は奄美群島に限られている。規模を追わず、自社の方針に合わる）のメーカーである（図表18、図表19、ない無理な受注の排除が結果として収益性

図表20）。ボトルのラベルに栃木県栃木市の大幅向上・健全経営を実現させている。

出身で、奄美に移住しその自然を描き日本

前述のとおり、当社は規模拡大ではなく社員・会社・地域の3つのベスト・バラン

図表18 町田酒造株式会社の概要

スで質が高く継続性のある経営を目指して
おり、売上高経常利益率が10％以上という極めて高い収益性を実現させ、賞与などで従業員に報いている。課題の根源を見据えた表面的ではない働き方改革への取組み
が、働き易さと効率的な業務推進で生産性を大きく向上させているのである。

ハ．働き易い環境による持続可能なビジネ
スモデルのさらなる強化を目指す
今後も、少子高齢化により人材の問題が経営上最大のポイントとの認識で、適切な

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

町田酒造株式会社代表取締役 中村安久（8代目）
鹿児島県大島郡龍郷町大勝3321
1983年（有限会社石原酒造取得）
2,000万円
20億4,900万円（2019年3月期）
64人（役員7人、正社員52人、パート5人）
黒糖焼酎醸造（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

調

査

51

図表19 18年12月完成のレセプションホールのショップで中村社長と女性社員ことになった。18年5月の「ロサンゼルス
国際スピリッツコンペティション」で「里の曙 ゴールド」「里の曙 原酒」「NANKAISYOCYU」の出品した3商品が全てゴール
ドメダルを受賞し、なかでも「里の曙 ゴー
ルド」は焼酎カテゴリー部門最高評価の「BEST OF SHOCYU」となった。翌19年（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

図表20

も3月の「ベルリン国際スピリッツコンペ
ティション」において「里の曙」が金賞、主な製品「里の曙 ゴールド」が銀賞を受賞した。さらに、4月にパリで行われた女性のワインのプロが審査する「フェミナリーズ世界ワ
インコンクール2019」ではリキュールで「奄美たんかん酒」が金賞と、相次いで受賞歴を重ねている。
研究開発室も設け専門スタッフを3名配（備考）町田酒造株式会社HPより置し、製造品の成分分析など品質管理の徹
底や新商品開発などブランド力を支える製のゴーギャンとも称される日本画家、田中

品造りに大きな力を注いでいる。さらに、一村の日本画を使用したものもある。

国 内 だ け で な く 国 際 展 開 の 強 化 の た め、

当社は、戦前より「住の江」という銘柄

19年4月 に は 国 際 的 な 食 品 衛 生 管 理 手 法

名で焼酎を製造し83年に有限会社となっ「HACCP」（ハサップ） の認証を取得し、た石原酒造を町田實孝氏が経営する株式会

現在はより要求水準の高い食品安全マネジ社町田建設が88年に買い取り、91年3月にメントの認証規格FSSC2200の取得を目指

現在地に移転し新工場での操業を開始ししている。環境面でも発生する焼酎粕をリた。同年4月に株式会社化、11月には現社

サイクルプラントで飼料や肥料にし、排水名の町田酒造株式会社に商号を変更した。

も浄水設備で処理する徹底ぶりである。

里の曙は、通常より黒糖の使用割合を増やし、黒糖焼酎で初めての減圧蒸留の採用

ロ．働き方改革を通じた従業員の意識改革と3年 貯 蔵 に よ る 雑 味 が な く ま ろ や か でによる経営革新

スッキリとした口当たりで従来のイメージ

当社は、強いリーダーシップを発揮してを一新し、島外を含めて広く人気を集める

いた創業者でもある町田實孝社長が13年

52

信金中金月報2020.2

に急逝し、その後、経営の方向性が定まらである。その目的は、従業員が能力を存分ず、やや混乱状態となっていた。働き方改に発揮できる働き易い環境整備を通じた意革による経営革新の立役者である現在の中識改革・活力ある企業文化醸成にある。中村社長は、金融機関の支店長として当社を村社長は、経営参画こそ働き方改革の柱と取引先としていたが、この時は既に奄美大位置付けており、現在では委員会活動を通島の支店からは異動していた。ところが、じて従業員が主体的に課題解決に取り組む

創業社長夫人からの信任が厚く、経営の混など、仕事を「自分事」とする意識の醸成

乱収拾を懇願され、意を決して金融マンかが変化対応力のある活性化された組織の推ら当社社長に転身したという経緯がある。

進力となっている。

当然ながら、いきなり金融マンから経営者

こうした積極的な取組みの背景には、中として全責任を負うには相当の覚悟が必要

村社長の金融マン時代の人事部を含む経験であったものと推察される。ただ一方でや知識・ノウハウがある。加えて、奄美群

は、金融機関時代の人事部での人事課長と島では役所や金融機関など一部を除くとましての勤務経験や、多くの企業経営者を見だ週休1日が普通といった状況で、従業員てきたこと、また、社長は公益財団法人日の健康や生活の安定、能力を十分に発揮し本生産性本部の認定経営コンサルタントの主体的に事業に貢献できる働き方との資格も有し、外部の目線で企業経営を冷静

ギャップを強く認識していたと推察される。

に見られたことが社長の言う「第二創業」

図表21は主な実施施策の取組内容であと位置づける経営革新に大いにプラスにる。16年4月の社長就任早々、隔週週休2なったと考えられる。

日制の2か月の試行を行い、従業員や取引遊休資産の処分による負債圧縮や低利融先等の関係者から苦情や不都合とする意見

資への借換え、過剰在庫圧縮のため新規焼はなく、6月には就業規則の大幅改定を機

酎製造の一時停止、費用対効果を考えた広に完全週休2日制（年56日の休日増）の実

告宣伝費の削減、出張経費の定額支給から施に踏み切った。各職場での業務効率化・実費支給への変更や割安なパック旅行商品

創意工夫により残業や休日出勤が増加するの利用などによる節減、役員出張時の日当ことなく完全週休2日制を達成した。これ

全額廃止、設備投資や経費支出に際してのだけでも従前と比較すれば働き易さと生産3先以上への相見積もり徹底などを断行し性は大きく向上しているが、この就業規則

た。環境が厳しさを増す中で、経営の混乱

改定では、図表21のように有給休暇の半からそれまで手が付けられていなかった。

日単位・時間単位取得や兼業･副業の推奨

さらに、これらにも増して注目されるの以外にも配偶者出産時特別休暇制度（有給が、矢継ぎ早の「働き方改革」施策の導入

で2日）、育児休業当初5日間有給制度、自

調

査

53

図表21

主な働き方改革の実施施策

実施時期

6月
2016年

2017年

2018年

項

目

実績等

4月から2か月の隔週週休2日の試行を経て完全
週休2日制

残業、休日出勤など副作用なく完全定着

兼業・副業禁止規定を廃止し推奨・積極促進

12名が活用有給休暇半日単位・時間単位取得制度

取得者多数

自己啓発支援制度

業務上必要な免許・資格等を合格取得の場合、受験料・旅費・登録料等と報奨金を支給。7名受給10月

法律に定める期間や条件を上回る育児休業期
取得者はまだなし
間、介護休業期間、子の看護休暇回数付与制度

12月

女性の管理職登用

2名を初登用し、月額給与は10万円以上アップ

職能資格給導入

給与規定改定の中で成果・能力主義人事制度のため導入。主任・係長・課長代理を多数発令

大幅賃上げの実施（平均7.71%アップ）

給与規定改定の一環で月額給与を平均7.71%アップ

初任給制定（地元金融機関並みへ）

地元金融機関と同水準の初任給

子育て支援手当て拡充

第1子8,000円、第2子6,000円から1人当たり8,000
円で人数打ち切りなし

パートタイマー正社員登用

希望者は全員150時間の研修・訓練後に正社員に登用。これまで1名の実績

10月

定年延長

60歳から70歳へ大幅延長、適用者2名

4月

退職金制度全面改訂

最終職位により従来の1.49倍から2.13倍へ。30歳
中 途 入 社、60歳 で 退 職 と 仮 定 し て 職 位 に よ り
1,200万円から1,500万円程度

4月（備考）町田酒造㈱資料より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

己啓発支援制度なども取り入れられた。さルエンザ予防接種全額補助、労働災害補償らに、同年10月に育児休業期間等の法律上乗せ保険加入、パートタイマーの希望者

上の規定を上回る期間や回数の付与、慶弔を正社員に登用する制度を導入。続いて、見舞金規定改定で結婚祝い金や出産祝い

10月には定年を60歳から70歳へ大幅延長、

金・災害見舞金その他の提供を開始、12

県内企業初となる育孫休暇制度なども取り

月には女性の積極活用としてベテラン非役入れた。18年には退職金制度全面改定で、職女性従業員2名の管理職登用と営業企画

支給額を職位に応じて従来水準の1.49倍か

職に初の女性従業員登用を行った。

ら2.13倍に拡充した。このように、次々に続く17年は、4月に創業以来の大幅な給

従業員の生活や働き易さを改善、働きがい与規定改定を実施し平均7.71％、1人平均

やモチベーションの向上を図る施策を実現

月額2万円の賃上げを実施するとともに、させていった。

多くの従業員を役職に就け、初任給も地元もちろん、会社としてはコスト増にもな

金融機関と同水準とした。さらには、子育るが、業務の効率化や経費節減とともに、て支援手当ての拡充、有給の人間ドック休働き易い環境整備による主体性を持った従暇制度やバースディ休暇制度導入、インフ業員による生産性向上、業容拡大などの経

54

信金中金月報2020.2

営革新効果が大きく上回っているというこを生かす人材育成・活用が大きな力を発揮

とである。

している。

これらの取組みは、2018年に鹿児島県知事からの県内企業初の「かごしま働き方改革推進企業」の認定と奄美群島企業初の「女性活躍推進優良企業」として表彰、鹿3． 働き方改革での企業と従業員のWin-Winの関係による事業継続力（1） 働き方改革は構造的変化対応として極

児島県労働局からこれも奄美群島企業初のめて重要「ベストプラクティス企業」選定などに輝前章で積極的に働き方改革、あるいは働きいている。当然、新聞その他で取り上げら易い環境整備への取組事例での経営者の考えれるケースや、中村社長がセミナーの講師方や具体的取組をみたところで、第1章でもなどに招聘されることも多く、パブリシ

みたような中小企業で働き方改革が進まなティ効果もかなり大きいと考えられる。

い、進みにくい、形式的にとどまるなどの状況と比べてどうであろうか。

ハ． グローバル展開も目指すダイバーシ

中小企業は法定労働時間を超える場合は書

ティ経営面協定が必要という「36協定」の締結率の低

当社は、23年3月期に年商28億円（19年さなどにもみられるように人事や労使問題へ度予想比20％増）、当期利益で1億2,000万の意識の不十分さがあるといえないだろうか

円（同50％増）を目指している。19年4月（図表22）。中小規模の厳しさ・事情はあるにから販促活動を北海道から東北へ、続いてせよ、とかく売上高や目先対応に直結するこ

北関東、沖縄でも開始し、通販関連業者ととを優先させるあまり、中長期的な視点や人の関係強化も推進している。一方、輸出で事・労務・財務面その他の適切な経営判断には17年10月にロサンゼルス、18年4月に中必要な現状把握、最低限のルール化などが不国、さらにマレーシアへも展開する。働き方改革の効果で、人材採用ではUターンに加えてIターンによる他県出身者、大学院

図表22 特別条項付き36協定の締結状況と延長時間卒でTOEIC900点台の語学堪能者、大手百

従業員数

締結割合

貨店の外商経験者、19年1月には米国ユタ

全体40.50%

1〜9人

35.70%

大学化学工学科で微生物や醸造を専攻した
米国人も入社と、多様性やグローバルなダ

10〜30人45.60%

31〜100人

52.50%

イバーシティ経営が実現しつつある。さら101〜300人

68.10%

なる事業継続力のアップに向けて、働き方

301人以上96.10%

改革による多様な人材獲得、能力と自主性（備考）厚生労働省『平成25年度労働時間等総合実態調査』
より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

調

査

55

十分となりがちである。また、受注産業など

また、働き方改革の目的として忘れてはな

で立場が弱いため取引確保・継続のためにはら な い 重 要 な 理 由 が あ る。 信 金 中 金 月 報

不採算や長時間労働につながる不合理な要求

2018年12月号『「働き方改革」を中小企業のにも対応せざるを得ず、働き方改革は進めに

成長力強化に結び付けるためのヒント』でもくいという強迫観念といえるようなものもあ述べたように、人口減少など構造的変化へのる。こうしたことの結果、働き方改革に取り対応である。これは中小企業も既に実感し、組んでいる場合でも、仕方なく、もしくは形不可避のものである。拓新産業株式会社の藤式的などとなりがちである。経営者が、従業河会長が、新卒採用の合同説明会で自社ブー

員には残業削減や休暇取得などのメリットは

スに学生がひとりも来なかったことに大きなあるが、企業側にはコスト増や売上減少などショックを受け、このままでは将来はないと負担を強いるものでしかないといった認識を感じて働き方改革に着手したのは約30年前している場合も少なくないと推察される。

である。現在の人手確保の難易度はその当時

本稿の事例3企業の経営者における働き方

よ り か な り 高 い は ず で あ る。 重 要 な 点 は、改革に対する理解や行動は、こうしたものと30年前のような人口増加時とはまったく逆は全く逆である。すなわち、働き方改革が形に、現在は人口減少、とりわけ生産年齢人口式的で業務の見直しを伴っていないと、従業が急速に減少する変化の中にあり、これは員と企業の双方にとって効果は見込みにく

10年や20年で解決するような問題ではないい。根本的な経営課題に遡っての事業のありということである。つまり、働き方改革関連

方の見直しや業務の棚卸をし、無理・無駄・法への対応という以前に、さらなる人手確保

ムラの排除と働きやすい環境を通じた従業員の深刻化が予想され、一方で労働環境・働きの効果的・効率的な能力発揮につながる仕組方に対する考え方も大きく変化していること

みを再構築する。これにより、評価される付を十分に認識しておく必要がある。生産性向

加価値を効率的に創出し、生産性向上で事業上を通じた事業継続性向上には、機械化や継続力を高めることを目的として取り組まれ

ICTの効果的導入などもあるが、人材の採用ている。働き方改革などと言われるまでもなと「人財」として能力を高め、変化に対応しく、事業の継続発展のために不可欠なこととた付加価値向上に主体的に寄与するような育して主体的に、そして組織全体を巻き込む形

成・活用がカギを握ることになる。事情の変で推進されている。しかも、3社は経営に余化に応じて一定の働き方の選択が可能で、過裕があるから取り組んだわけではない。むし

度な負担を強いることなくワークライフバラ

ろ厳しい状況だからこそ取り組むべきと考えンスが実現でき、自らの成長期待が持て、コるがゆえに、実効性を追求したものになった

ミュニケーションによる相互理解や協同によといえる。

る効率的で変化対応力のある組織が求められ

56

信金中金月報2020.2

して活力ある組織を構築し、稼ぐ力の向上にている。

つなげている。その取組みからポイントを整人手不足の中で、既に採用では企業が人を理してみよう。

一方的に選ぶ時代ではなく、むしろ、企業側が選ばれる時代といえる。求職者や従業員に（2） 本稿事例3社の経営革新をもたらす働き

とって事情に合わせた働き方が選択できる意
味は大きく、必ずしも給与水準が求職者の企方改革におけるポイント

業選択での最大要因ではないことは、中小企第2章の事例3社は、自ら働き易い環境の業の有能な人材採用と活用に大きなチャンス

必要性を認識してその実現に積極的に取り組とみることもできる。それでも現実には中小

み、企業と従業員、さらには顧客や地域住民

企業が働きやすい環境を積極的に整備できるなどのステークホルダーも含めたWin-Winの程甘くはないという意見もあろう。しかし、関係構築に努力し、事業継続性や収益力の向本当に改善の余地はまったくないのか。多様上という結果につなげている。こうした点はな視点でみてみることが必要であろう。実際

第1章の図表5の3社での実効性のポイントとに、 前 章 の 事 例3社 は、 働 き 方 改 革 関 連 法も共通している（図表23）。

云々ではなく、前向きに働き方の環境整備を
図表23 事例3社の働き方改革におけるポイント
項

目「人」が付加価値創
イ 出の欠くべからざる
経営資源と認識内

容

共通する内容の図表5の項目番号● 経営者が事業の継続性やそのための収益力確保に「人」が主体性を持って能力を発揮することが不可欠と強く認識している。

● 「人」の確保・育成・能力発揮のために、従業員の私的な面も考慮

1

した働き方の選択ができる働き易い環境整備（ワークライフバラン
スの実現）が必要であることを理解している。

●働 き方改革施策の実効性のため、適切な現状把握に基づき無理なくロ

事業・業務の棚卸や人の確保・育成のためのキャリア目標などの提示施策が実行できるよう、経費節減や不必要な業務のリストラ、逆に必要な部分へは経営資源を投入するなど無理・無駄・ムラなく業務がスムーズに進められるようメリハリある見直し、改革を行っている。
● 賃金や休暇などで具体的なメリットを示したり、求められる人材像や昇進・昇格の基準や女性活用の推進などを明確化するとともに、キャリアアップを支援し従業員の意識改革や能力向上を積極的に後押ししている。

2、3● 実効性確保のため、実際に施策対象となる従業員の納得性や実際のハ働き方施策の実効性のための現場で無理なく実行できる内容を重視

ニ

取組み・成果の積極的情報発信や外部評
価の獲得によるブランディング効果

制度等の利用のしやすさを確保するため、試行期間を設けたりボト
ムアップで現場で回せる仕組みづくりに注力するなどの努力がなされている。
● 働き方改革の意義の真の理解や取組の実効性確保のために従業員を活動の主役として巻き込む努力がなされている。経営者からの積極的な説明や社内の委員会活動を通じた自主的な取組みにより、従業員にとって「自分事」とする工夫やコミュニケーションによる相互理解の促進などが図られている。

4、5、6● 社内だけでなく外部に対してのこうした活動の積極的な情報発信が行われ、また、地域貢献などとも結びついたPR活動が、従業員のモチベーション向上や、魅力ある企業として多様な人材を引き付ける大きな力となり、ブランディングの効果を発揮している。

4、6（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

調

査

57

イ．「人」が付加価値創出の欠くべからざなども最低限のレベルを満たしていればよる経営資源と認識

いのではなく、自社や地域などの実態・質経営者が、従業員は付加価値創出の欠くを考慮し可能な対応を図っている。そのたべからざる経営資源であり、その能力を発めのベースアップや賞与、様々な手当てな揮し易い労働環境とすることで取組意識がどでの支援、業務量に見合った合理的な増向上し、事業成果も大きく違ってくると理員などの負担増は、財務面の改善効果や無解している。従業員が主体的・効率的に能駄な業務・経費の削減、また、業務効率化力を発揮し、有機的に連携する活性化されによる採算向上などの成果を活用した無理た組織を構築するものであり、私的な事情のないものとしている。つまり、無理・無も考慮され一定の働き方の選択ができる働

駄・ムラを省き、効率的に業務が遂行されき易い環境整備、すなわち、ワークライフ

たことによる収益力向上の成果配分なのでバランスを重視することがポイントとなる。

ある。
さらに、従業員が自らのキャリアアップ

ロ．事業・業務の棚卸や人の確保・育成のの見通しや目標をわかり易くする、女性活ためのキャリア目標などの提示用など活躍の可能性を示すなど、モチベー業務の見直しや棚卸をすることで、常識

ションアップや努力につなげ易くすることや当然として疑わなかったことも含めて冷も重要である。こうした働き易く先行きの静な視点で再評価し、事業継続や働き易さ

展望が具体的にイメージできる環境が、中を阻害する無理･無駄･ムラのチェックと解長期的にも経営力を左右する人材を引き付消に取り組んでいる。冷静な視点とは、経ける採用力をアップし、能力向上意欲や定営者だけでなく、従業員、取引先、顧客や着にも結びついている。

地域など多様な視点も含めて理解・判断できる、ということである。すなわち、このハ．働き方施策の実効性のための現場重視

業務や作業の本当の目的は何か、何のためとその人材育成効果に行っているのか、本当に必要なのか、行経営者のリーダーシップの一方で、現場う際のポイントは何か、などを突き詰めてを重視し、トライアル期間を設けるなど現「見える化」することが棚卸である。その場で実際に取り組める仕組みとなるよう、上で、どのようにすれば合目的的で、無ボトムアップで実効性を確かなものとする

理・無駄・ムラがなく生産性向上と必要な工夫もなされている。さらに、働き方改革

価値創出ができるのかが浮き彫りにされての主役たる従業員自身が意義や施策などをくるからである。

十分に理解し、公私ともに充実してワーク

また、給与や休暇制度その他の支援施策

58

信金中金月報2020.2

ライフバランスの達成と業務の成果向上の両立がなされるよう、経営者から折に触れ異化により展開力を向上させていると考えた説明など情報発信がなされている。

られる。

また、委員会活動を活用して業務や働き

拓新産業株式会社では、中小規模で最も方を「自分事」としてとらえ、主体的活動

強みを発揮できるよう、売上規模やエリア

や組織内のコミュニケーションが活発化の拡大を追わず、優良取引先の囲い込みとし、部門間の壁も越えての情報共有・相互質の高い従業員の無理・無駄・ムラのない

理解、連携して成果を上げることのできる

効率的な働き方の追求が収益性の高い企業組織が目指されている。実は、従業員にはを実現させ、「拓新ブランド」が構築されそうした制度・仕組みなど整備された環境ている。

を活用しつつ効率的に業務をこなし、生産

町田酒造株式会社も、国内だけでなく海性向上と私生活面を両立できるよう自らを外展開を念頭に置いた品質・環境対応の製コントロールする自立性も求められる。実品造り、ブランド浸透を目指す積極的PR

効性のある働き方改革は、こうした人材育や販路開拓の進展、さらには地域活性化の成のツールになり得る点も見逃せない。

活動などにも積極的で、様々な媒体への露出も多く、ブランド力を高めている。もちニ．取組み・成果の積極的情報発信や外部評価の獲得によるブランディング効果

ろん、その背景には働き方改革を起爆剤とした人材の活性化がある。

働き方改革への取組みの成果や製品など

いずれも、働き方の環境整備による個々の積極的な情報発信、それらの受賞・表の従業員の力が発揮された組織力があって彰・認定など外部からの様々な評価とそれこそで、環境変化に対応する付加価値創造に伴うマスコミ等への露出などでのブランといえよう。中小企業には難しい、慣行やディングの効果と従業員のモチベーション

常識などとして思考停止に陥らないよう、向上も見逃せない。従業員にとっては働き

本当に業務のあり方が現状のままでよいの

方改革による直接的メリットとともに、こか、無理・無駄・ムラはないのか、多様な

れら様々な副次効果によるブランディング

視点で眺めれば、改革・改善が可能な点はが製品や自社への愛着心、自己研鑽や業務

まだまだあるはずである。

への取組み意識向上などをもたらしている。
例えば、株式会社瀬谷新聞店では、乳製（3） 経営の本質の捉え方が左右する働き方

品の配達やレンタルスペースなどの新展

改革開、さらに地域活性化への貢献活動などの第1章でも述べたように、受注産業では取相乗効果で「瀬谷ブランド」を地域内で着引先との関係上、働き方改革が進めにくいと実に浸透させ、厳しい業界環境下ながら差よくいわれる。しかし、従業員への過剰な負

調

査

59

担の常態化は事業継続性の低下を来たす場合

受注産業ではないが、他の2社でも同じよが少なくない。この点では拓新産業株式会社

うな考え方が根底にはあると思われる。株式の働き方改革を通じた事業モデルの革新が参会社瀬谷新聞店では、配達のテリトリーや考となる。同社では、どのような顧客ター

ルートの適正化などで配達員の本来の勤務

ゲットを対象にすることが自社の経営にとっルールでの勤務体制とし、残業削減や休暇取て合理的なのか、ヒト・モノ・カネなど経営

得を人件費負担増なく行った。事務でも帳簿

資源の質と量及びそれらが無理なく最も効果

管理のクラウド化での作業量削減と正確な処を発揮できる事業・業務のあり方を考え、売理の実現やパート従業員の正社員化など従業上規模の拡大や大口取引継続を最優先するの員が活性化する体制とした。もちろん企業側

ではなく、利益・採算・キャッシュフローをも生産性が向上し、その付加価値創出効果の重視する経営を追求している。藤河会長は、従業員への利益配分として現在はベースアッ

顧客からの不合理な受注や時間外での対応要

プの具体化が検討されている。

求などは低価格受注や残業・休日出勤など従

町田酒造株式会社も、中村社長が従業員の業員への過剰な負荷やコスト増を招きよいこ

意識改革を働き方改革によるショック療法でとはないとして、断固としてこれには応じな行い、それまでの常識を打破する経営革新をい。顧客への説明努力は続けつつ、時には受行ったといえる。従業員の残業や休暇、給与注を断ってでも理解のある優良な取引先への水準、育児や介護などの都合に合わせた働き

小口分散化を図っている。もちろん、営業部

方、女性活用、健康への配慮、副業による能門など社内での抵抗もあったが、藤河会長が力発揮と広い視野の獲得、多様な人材採用な

リーダーシップを発揮して社内文化を変革しどを通じて意欲や自主性を高め、業務の効ていった。結果は前述のとおり高収益体質の率・質の向上を実現させる企業文化の一新を実現である。もちろん、こうした方針の大転実現した。

換には時間をかけ、試行錯誤しつつ無理のな

結局、受注産業であるかどうかという以前

いよう着実に進められている。本当は何が自に、そもそも、自社がどのような価値を提供

社の、そして従業員のためになるのかを考えしてどのような目標・目的を達成したいのる姿勢がある。すなわち、数字での確認などか。そのための仕組み（事業・業務のあり事実を冷静に把握し、受注産業の中小企業が方）に無理・無駄・ムラはないのか、もし問

リスクを低減させ強みを無理なく発揮すべ

題があれば事業継続性・稼ぐ力に欠ける。無く、できること、本当にやるべきことは何理・無駄・ムラへの対応は、部分最適ではな

か、取組順位等を勘案しつつ試行錯誤で現場く全体最適を図ることであり、企業と従業員で実行可能なものとして進め、企業文化を変がWIN-WINの関係で事業が組み立てられてえていくことの重要性を示している。

いることが本質的に重要なのである。自ら考60

信金中金月報2020.2

え行動し他の経営資源を使って付加価値を生と自らチェックし、金融機関への説明・対み出す「人」の意識や能力向上・発揮、組織

応、あるいは相談も行っている。瀬谷社長はのあり方、そして企業文化に深く関係する働

社長就任前から経営数値について自分の目でき方は、事業の根幹を左右するものといえよ

確認をし、自社の特長や課題を把握していう。働き方改革に取り組んでいない、取組みた。経営を担う立場になると、メインバンク

が 形 式 的 と い っ た 企 業 と 本 稿 の 事 例3社 でである鹿沼相互信用金庫への財務面の課題解

は、こうした部分で認識や取組みの本質の捉決に向けての相談や、人事労務でも社会保険

え方、本気度に差異があるのではないだろう

労務士を積極的に活用するなどで、財務体質

か。ショートターミズムや必要以上に常識やの改善や無理・無駄・ムラがなく安全や健慣行などにとらわれ本質的な改革・改善を先康、ワークライフバランスに配慮した働き方

送りし続けるのか、本来あるべき前向きの目への改革を進めていった。藤河会長は、前述

的を持って構造変化に対応し活力ある企業をのとおり財務を重視し、事業環境の変化を常目指すのか、経営の根本にかかる考え方が最に確認して業績予想のシミュレーションを自大のカギといえる。

身の手で常に行なっている。働き方改革でもこのような観点から、事例3社のそうしたこれを基にリスクを考えつつ進めている。中

考え方が現れた経営への取組みで注目される

村社長も、元金融マンで経営コンサルタント

点を最後に紹介しておきたい。すなわち、自としての知識・ノウハウを存分に発揮したの社の置かれている状況を常に客観的・具体的は当然である。財務面と現場の実態から、収に認識する視点を持ち、実態把握に基づく課益構造や組織、従業員の意識などの課題を冷題の把握と対応を行っている。だからこそ、

静にチェックし、柔軟な発想で成すべきこと

これが常識であるとか仕方がないではなく、を着実に実行していった。

一見できそうにないと思われる課題も数字な

3社とも働き方改革の施策に必要な費用はどで状況を冷静に確認し、重要度や改善点、実態の把握に基づく無理・無駄・ムラの排除

施策の優先度などのヒントを得るとともに、で捻出するなど、一定の目途や裏付けを持ち柔軟で多様な攻めの視点からできることを考工夫して取り組んでいる。現場実態や数値等えている。要するに経営者にとって最重要のを把握し、冷静な目線や柔軟な発想で実効性役割である経営の舵取りに判断材料を提供すを確保するために合理的で可能な対応を積みる経営管理で業務全体をきちんと捉える事を上げ、その判断のための現状把握に必要な管行っている。第1章（2）の取り組みにくい理

理をきちんと行っているのである。実は、中由の④に事例3社は取り組んでいるというこ

小企業経営者が働き方改革を進めにくいと感とである。

じている背景として、こうした経営管理面の実際、3社の社長とも財務面などはきちん

課題、つまり現実が具体的に捉えられていな

調

査

61

いため、適切な経営判断がしにくいという点

また、金融機関や経営者団体などが主催するが意外に大きいのではないだろうか。

セミナーで取組事例の紹介や専門家のアドバ

ただ様子を見て時間が過ぎるのではなく、イスが受けられる機会もあろう。

とにかく自社の実態と働き方改革についての

働き方改革への取組みをチャンスに、より情報収集からでも着手し、実効性ある施策に多くの中小企業経営者が根本的な経営課題をつなげてほしい。もちろん、小規模企業で経把握し具体的解決に取り組み、事業継続性を

営資源の制約が大きいこともあろうし、必ず再構築していくことを期待したい。

しも経営者がこの分野に明るいとも限らない。社内に知識を持つ人材がいないこともあ

おわりにろう。さらに、働き方の問題は、同業種同規

中小企業が変化に対応し、価値を創出して模でも個社毎に事情は異なり、オーダーメー

事業継続力をより確かなものにするために、ド対応が必要である。そこで、まず一歩踏み

従業員が能力を発揮できる働き易い環境整出すために、専門的な知識やノウハウについ備、つまり働き方改革の必要性は、高まりこては、事例企業でもあった社会保険労務士なそすれ低下することはなかろう。成否は、経どの専門家への相談・活用が考えられる。こ営者が従業員を重要な経営資源としてどれだの点では、全国各都道府県に設置されている

け理解し実効性ある具体策につなげられる（注5）「働き方改革推進支援センター」

や「よろか、知識やノウハウの有無ではなく本気度となどが相談窓口となり、専

行動力・実行力にかかっているのではないだ（注6）

ず支援拠点」

門家の紹介や具体的な対応を支援している。

ろうか。

〈 参考文献 〉
・藤津勝一「「働き方改革」を中小企業の成長力強化に結び付けるためのヒント」信金中金月報2018年12月号
エスディージーズ

・藤津勝一「事例にみるS DGs（持続可能な開発目標）による中小企業の経営力強化」信金中金月報2019年10月号（注）5．働き方改革に向けて、特に中小企業・小規模事業者の様々な課題に対応するため、ワンストップ相談窓口として厚生労働省が各都道府県に開設、配置している。社会保険労務士などの専門家が、無料で労務管理上の問題を聞き、就業規則の作成
方法、賃金規定の見直しや労働関係助成金の活用などを含めたアドバイスを行う。対応は、窓口相談、電話、メール、さらに、企業への訪問もある。
6．中小企業、小規模事業者の経営上のあらゆる相談に応えるために、国が各都道府県に設置した無料の経営相談所。独立行
政法人中小企業基盤整備機構が全国本部となっている。

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