調査「稼ぐ力」を磨く中小企業− 顧 客 に と っ て の 価 値 の 認 識 と 強 み を 生 か し て 「 成し遂げる力 」−

信金中央金庫 地域・中小企業研究所主任研究員

藤津勝一（キーワード）稼ぐ力、生産性向上、付加価値、経営計画、成し遂げる力、ソフト・パワー（視点）

バブル崩壊以降四半世紀が過ぎ、未だ大きな構造的変化の中で対応に苦慮する中小企業も少なくない。単なる景気のサイクルへの対応ではなく、企業経営の前提条件が大きく変わっているのであるから、中小企業に限らず対応が求められるのは当然である。アベノミクスでも、中小企業が早期に体制を整え、我が国経済を支える「稼ぐ力」となるよう積極的な後押しをする
ことが大きなテーマのひとつとなっている。こうした中、実際に変化への対応により、稼ぐ力を獲得する中小企業が着実に増加しているのも事実である。本来、景気など外部の環境に頼るのではなく、自らの経営力をいかに発揮して付加価値を作り出していくのかが経営のはずである。そこで、稼ぐ力を磨く中小企業の事例から、経営者の考え方や行動の共通点など、「稼ぐ力」の源泉と思われることを考えてみたい。
（要旨）⃝ 信 用金庫取引先中小企業の業況判断D.I.は、水面下ながらバブル崩壊後最も高い水準にある。中小企業における黒字の企業数増加、倒産件数の減少、利益率の改善などからも、収益力の改善が確認される。中小企業には、“利益を伴う売上確保”と“付加価値を生む生産性向上”によるさらなる稼ぐ力の強化が求められる。
⃝ 積極的に「稼ぐ力」を磨く中小企業事例として、徹底した地域密着にITを生かす株式会社

スーパーまるまつ、国産い草の本物の伝統と新たなデザインの融合による革新で高付加価値を追求する株式会社添島勲商店、ダイバーシティ経営による高付加価値製品の海外展開で好収益体質に転換した株式会社栄鋳造所を紹介する。
⃝ 事例からの示唆として、明確な目的に沿って、何が自社の強みを本当に生かすことになるのか、業界の常識や固定観念にとらわれず、どうすべきかを考え、身の丈に合った効果的・合理的な判断で着実に付加価値を創出していく経営者の「成し遂げる力」の重要性がある。

28

信金中金月報2017.4

はじめにら、後述のとおり、中小企業においても業況の改善、利益計上企業数の増加、倒産企「稼ぐ力」という言葉は、アベノミクスの業の減少などの動きが出ていることも事実で第三の矢で頻繁に登場し、2016年版の中小ある。

企業白書でもメインテーマとして取り上げら

そこで本稿では、まず、中小企業の現状がれている。すなわち、国という大きな立場か

実際にはどうなのかを具体的に確認していらすれば、人口減少・高齢化・労働力不足なく。その後、構造的に大きな変化の中で、何ど経済成長への制約要因がさらに厳しさを増が自社にとって強みを生かした付加価値創出

すことは確実であり、国力や国民の生活水準のテーマであるのかを明確に認識し、これをの質を維持向上させる稼ぐ力は不可欠だから効果的に追求する「稼ぐ力」を発揮しているである。一方、大企業はもちろん、中堅・中中小企業3社の事例を紹介する。事例から、

小企業、グローバルに展開する企業だけでな

持続的に付加価値を創出していく力（＝稼ぐ

く、地域経済の中でローカルに営まれている力）にとって重要な経営者の考え方や、様々

小規模事業者まで含めた個々の企業にとってな取組みにおけるポイントなどをみていくこ

も、構造変化に対応して経営を持続発展させとで、共通点や留意すべき点など、自律・自るため、活力ある企業活動により付加価値を立し真の稼ぐ力を向上させるためのヒントを創出する稼ぐ力が求められている。

探る。

多くの企業が各々の立場で知恵を絞り、強みを生かし効率的に価値を創出して生産性向上を図り、自立した稼ぐ力を向上させること
が、地域や国の稼ぐ力、つまり、今後の我が国の有り様にも影響する重要なテーマである
ことは疑いない。

1．中小企業の収益力は改善傾向ながらさらなる向上が求められる「稼ぐ力」（1） 中小企業の収益力は全体としては改善
傾向

本来、企業経営での稼ぐ力は、景気や政策

中小企業では、業況の改善を実感として感など外部要因に多くを頼るようなものではな

じ ら れ な い と す る 声 が 少 な く な い。 図 表1

い。ところが、補助役であるはずのアベノミ

は、当研究所の「全国中小企業景気動向調

クスの効果はほとんど感じられないとし、外査」での信用金庫取引先中小企業の業況判断

部頼みの姿勢の経営者も残念ながらいる。実

D.I.

際、構造的な変化に対応して真に稼ぐ力をつ

員規模20人未満で中小企業の中でも小規模

けた中小企業はまだそう多くはなく、力強さ

層を多く含んでいる。）と、日銀の「全国企に欠けていることは否めない。しかしなが

業短期経済観測調査（日銀短観）」の大企業（注1）（太い実線で、対象先の約7割が従業（注）1．業況が「良い」とする企業の割合から業況は「悪い」とする企業の割合を差し引いたもの。

調

査

29

図表1 中小企業の業況判断D.I.推移年表
50

中小企業金融円滑化法施行
中小企業金融円滑化法終了（13年3月）（09年12月）
米同時多発テロ（01年9月）
東日本大震災（11年3月）地域密着型金融の機能強化の推進に
中小企業基本法改正（99年12月）
消費税８％へ（14年4月）
関するアクションプログラム（05年3月）
消費税５％へ
（97年4月）ＧＭ経営破綻
（09年6月）ペイオフ部分解禁（02年4月）
第三次安倍内閣発足（14年12月）
第二次安倍内閣発足（12年12月）
アジア通貨危機（97年7月） 金融再生プログラム公表（02年10月）

バブル崩壊
（90年）

40
30

30.4

ITバブル崩壊（00年）

ペイオフ全面解禁（05年4月） JAL経営破綻（10年1月）リレーションシップバンキングの機能強化に関するアクションプログラム
阪神･淡路大震災（95年1月）（03年3月）拓銀、
山一證券など破綻（97年11月）
大企業（全産業）【日銀短観】
△7.9

20
10
0
△10

米住宅バブル崩壊
（07年）
14
13

リーマン破綻
（08年9月）

△2.5
今期実績
（全国）
△6.0

△12.0

来期見通し
（全国）
△10.7

△20

△23.9

△30
△40
△50
△60

中小企業
（全国）
【全国中小企業景気動向調査】

△41.4
△47.1

△47.9
△55.3（バブル崩壊後のボトム）

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16（備考）1．四半期ごとの全国各地の信用金庫営業店の調査員による、共通の調査表に基づく聞取り調査
2．標本数は約1万6,000企業（回答率は平均約85％）3．信金中央金庫 地域･中小企業研究所『全国中小企業景気動向調査』等より作成
4．シャドーは景気後退期
5．大企業は日本銀行『全国企業短期経済観測調査』より（大企業・全産業）の業況判断D.I.（細い実線）の推移をみたもし か し、 最 近 の 中 小 企 業 の 業 況 判 断D.I.

のである。たしかに、大企業の業況判断D.I.

は、図表1にみるように、バブル崩壊後ではは既にプラスの域にあるのに対して、中小企

最も高い水準での推移が続いているのも事実

業の業況判断D.I.は依然として水面下で、格である。実際に数字でみると、09年10-12月

差感がある。

期にバブル崩壊後のボトムである△55.3を記

続いて図表2は、やはり当研究所の「全国録した後、直近の16年10-12月期は△6.0にま中小企業景気動向調査」の毎年10-12月期のでマイナス幅は縮小している。つまり、水面調査で、「自社の業況の転換点」についてそ

上に顔を出すまであと一歩のところまで改善の時期を問うた結果の推移をみたものであしており、相当程度良化しているのは間違い

（注2）

る

。「業況改善の見通しなし」とする企ない。

業の割合は、08年10-12月期調査の25.1％か

図表2の「すでに上向き」とする中小企業

ら16年10-12月期調査では6.5％ポイント拡大の割合も、08年10-12月期調査の3.9％をボト

し31.6％と、「すでに上向き」とする企業割

ムに増加傾向にあり、16年10-12月期調査で合の14.0％の2.2倍の水準にある。こうしたは14.0％と10.1％ポイント拡大している。つ

状況も回復感がないとする背景といえる。

まり、水準自体はまだ低いものの、前述の同（注）2．詳細は信金中央金庫 地域・中小企業研究所『中小企業景況レポート№166』または信金中金月報2017年2月号を参照

30

信金中金月報2017.4図表2 自社の業況が上向く転換点（%）
20「すでに上向き」と回答した企業の割合

0

5.5

12.6

10.9

8.3

14.2

13.1

10.9
3.9

4.7

25.1

25.9

7.1

9.2

14.1

14.9

14.0

31.6

30.8

31.6

9.2

企業間で認識の差が拡大

10

10
20
30

29.4

26.4

24.9

26.7

27.1

29.9 29.3

30.4

31.3

27.9

「業況改善の見通しなし」と回答した企業の割合

40
2003年

2005年

2007年

2009年

2011年

2013年

2015年

2017年

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所『全国中小企業景気動向調査』より作成

期間に6.5％ポイント割合が拡大した「業況（2）改善を裏付ける黒字企業の増加などの改善見通しなし」とする企業より増加ペー

このように、中小企業の業況判断は順風とスはかなり大きく、小規模層を多く含む中小

いった状況ではないが、元気のある企業の増企業でも業況が良くなる企業の増加の勢いの加が見られる。そこで、業況判断という経営方が勝っている点を見逃してはなるまい。

者のやや感覚的なものだけでなく、中小企業

図表3

利益計上（黒字）中小企業数とその割合の推移
（百社）
33.7

10,000（%）
利益計上法人割合
（右目盛）

9,000
8,000

7,383

7,000

31.8

25.6

27.6

8,598

30.0
25.0

6,000

20.0

5,954

5,000

15.0

4,000
3,000

利益計上法人数
（左目盛）

10.0

2,000

5.0

1,000
0

35.0

33.3

95

99

03

06

10

14

0.0

（年）

（備考）1．国税庁『会社標本調査』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．この調査は標本調査で、標本法人の確定申告書等から得た標本値に、標本抽出率の逆数を乗じて全体の法人企業の総数、資本金、営業収入金額等を推計している。
3．ここでの中小企業は、07年まで資本金1億円以下、08年以降は1,000万円以上1億円未満が対象
4．09年以前はその年の2月から翌年3月の決算ベース、10年以降は同4月から3月決算ベース

調

査

31

の黒字企業数や倒産件数、収益率などのデー

年 で は08年 の15,257件 か ら09年 以 降 は 一 貫タでも状況を確認してみる。

し て 減 少 傾 向 を 辿 り、14年 に は1万 件 を 割

まず、国税庁の「会社標本調査」で、95

り、16年 は8,375件 と08年 比45.1％ 減 と な っ

年以降の資本金1億円未満（07年までは1億た。95年 以 降 の ピ ー ク で あ る01年 の18,819

円以下）の利益計上法人（＝黒字企業）の推件からは55.5％減と、いずれも大幅に減少し移 を み て み よ う（図 表3）。 黒 字 企 業 数 は、

ている。
（注3）

中小企業基本法の定義

10年の59万5,400社をボトムに14年には1.4倍に沿った中小企の85万9,800社と大幅に増加している。13年、業での数字ではないが、これだけ急速に黒字14年 と2年 連 続 で の95年 以 降 の 最 高 水 準 更企業が増え、倒産もかなりのスピードで減少

新 である。黒字企業の割合でも、95年以降している。当研究所の全国中小企業景気動向の ボ ト ム で あ る10年 の25.6％ か ら14年 に は調査だけでなく、こうした調査結果などから33.3％へと7.7％ポイント改善し、3分の1がも、中小企業において一定の業績改善が進ん

黒字という状況になった。この黒字企業割合でいることは間違いないといえる。

も、95年の33.7％にほぼ並ぶ水準にまで改善

では、実際に採算性の改善度合いはどうでしている。

あろうか。図表5で、法人企業統計から資本

さらに、図表4で95年以降の資本金1億円

金規模別に、①1億円以上、②1,000万円以上

未満の企業の倒産件数の推移をみると、近1億円未満、 ③1,000万円未満の三つに分け

図表4

資本金1億円未満の企業倒産件数の推移（件）

20,00016,00018,81915,257

14,97013,074

12,75512,00010,731
9,611

8,000

8,375

4,000

0
95 96 97 98 99 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16（年）（備考）中小企業白書および東京商工リサーチ『全国企業倒産状況2016年1-12月』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成（注）3．中小企業基本法での中小企業は、①製造業その他：資本金3億円以下または従業員300人以下、②卸売業：同1億円以下または100人以下、③小売業：同5,000万円以下または50人以下、④サービス業：同5,000万円以下または100人以下となっている。会社標本調査のデータでは同法の定義に合わせられないため、図表3では便宜上、資本金1億円未満（ただし07年までは1億円以下）の企業を対象として推移をみている。

32

信金中金月報2017.4

図表5

資本金規模別の売上高経常利益率の推移
（%）

7.00

6.26

資本金１億円以上
資本金1,000万円以上１億円未満
資本金1,000万円未満

6.00
5.00

4.81

4.00

3.29

3.00
2.00
1.00

2.41

2.72
1.85

3.06

3.02
1.06

2.08

2.02

1.76

0.45

0.00
△1.00

△0.59

△0.38

00

05

10

15

（年）

（備考）財務省『年次法人企業統計調査』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成て、売上高経常利益率の2000年以降の推移

るわけではなく、政策面でのサポートでゲタをみてみよう。

をはいた状態であるが、これをチャンスとし①の中堅・大企業層だけでなく、②、③のてそれぞれの中小企業がさらに構造変化への中小規模層でも利益率はアップし、いずれの対応を進めることが、今後の経営の持続発展層でも改善傾向にある。具体的には、①ではには不可欠である。企業経営を取り巻く環境

着実に採算改善が進み、直近のボトムであるはさらに大きく変化していくことが予想さ08年の3.02％から15年は6.26％と3.24％ポイ

れ、経営者には強い意欲を持ち、必要に応じント改善し倍以上の水準となっている。一

て経営支援の専門家・機関や様々な支援制度

方、②では、09年の1.76％から15年は3.06％なども柔軟に活用しつつ、スピード感をもっと1.30％ポイント改善、 ③でも同期間に△た経営革新へのチャレンジが求められる。

0.59％から2.02％と2.61％ポイント改善し黒字化している。①と比較すると、②と③は水（3） 稼ぐ力は“利益を伴う売上確保”と“付加準自体が低位で改善スピードも鈍いが、いず価値を生む生産性向上”が基本

れも改善方向にある。

このように、収益力（＝稼ぐ力）を高める

最初にみた小規模層が中心の当研究所の中小企業は増えている。今後、人口減少や高「全国中小企業景気動向調査」（2016年10-12

齢化、労働供給力の低下といったマクロでの月期調査）でも、業況が「良い」と「普通」

制約要因がさらに厳しくなる一方で、制約要と答えている企業割合を合わせれば74.4％と因が生み出す変化による新たな市場の出現、4分の3に迫っている。大・中堅企業層と比海外市場開拓の可能性拡大、ICT・IoT・AI

較すれば格差はあり、全体として力強さがあなどの技術進化・浸透などにともなう新しい

調

査

33

流れは、様々な事業展開の可能性ももたらす計の34.3％が「潜在成長可能性の高い企業」

はずである。小規模企業などローカル市場をに該当する。こうした、持続的に「稼げる企

主に対象とする企業、立地地域以外の国内他業」と、その予備軍であるもう一息で稼げる

地域や海外も対象とするグローバルな展開を企業の仲間入りができる「潜在的成長可能性

目指す中小企業ともに、強みを生かし柔軟なのある企業」を合わせれば、53.3％と半分を対応で活力・持続力のある筋肉質の企業とな超えている。

るために、変化がもたらすビジネスの機会をまた、残る半分弱の「その他の企業」の中積極的に捉えていく「稼ぐ力」が必要となる。

にも、まだ売上高経常利益率や自己資本比率

2016年版の中小企業白書でも、この「稼が大企業平均には達していないが、業績は着ぐ力」が重要なテーマとして取り上げられて実に伸びている、あるいは、今後伸びが予想いる。白書では、「稼げる企業」を、“売上高され持続的に稼げる企業を目指し努力してお

経常利益率”を収益力、“自己資本比率”を持り、磨けば光る原石の中小企業も当然含まれ続発展に必要な資金調達余力を代表する2指ているはずである。

標として定義している。つまり、売上高経常

なお、同白書では、稼ぐ力のある企業の特利益率で“現在の収益性”をみるだけでなく、長として、固定資産・人材育成・情報化への

自己資本比率により財務面から先行きへの投資余力があり“中長期的に安定して稼ぐ力”が

図表6

業績別の知的資産経営の採用状況

あるかをみて「稼げる企業」であるかを判断
し て い る（図 表6、7）。 図 表7で、 両 指 標 とも大企業平均値以上の右上の19.0％が「稼げる企業」に該当する。
さらに、この「稼げる企業」の予備軍を「潜在的成長可能性の高い企業」とし、2パターンをあげている。まず一つ目が、図表7で自己資本比率が大企業平均値より高く資金調達の安定性はあるが、現状の売上高経常利
益率が大企業平均値を下回る中小企業で、これが24.0％を占めるとしている。2つ目は逆のパターンで、売上高経常利益率は大企業平均値より高く収益力はあるが、利益の蓄積がまだ進んでおらず自己資本比率は高くない中小企業で、これが10.3％としている。両者合34

信金中金月報2017.4（備考）2016年版中小企業白書第2-6-1図に信金中央金庫 地
域・中小企業研究所加筆

図表7

売上高経常利益率と自己資本比率による中小企業の分類（備考）1．2016年版中小企業白書第2-6-5図に信金中央金庫 地域・中小企業研究所加筆
2．元データは経済産業省『平成26年企業活動基本調査』
3．中小企業の売上高経常利益率の平均は3.48％、自己資本比率の平均は39.5％

投資の積極性を挙げている。つまり、目の前あるが、運転資金をまかなうとともに、再投の利益だけでなく、常に変化を捉えつつ中長

資により経営の持続発展が可能なレベルとい期的視点をもってヒト・モノ・情報に投資し、えよう。短期的には環境変化や不測の事態な持続的発展のために計画的な経営活動を行っどである程度の業績の好不調という変動はている、ということである。

あっても、中長期的に経営が持続可能な収益白書では、稼ぐ力のある企業を上記のとおり2指標で大企業平均以上を基準に定義してを獲得し続けられる基本的な力がある、ということになる。

いるが、こうした水準は「稼ぐ力」を得た結では、中長期的に稼ぐ力のある中小企業果であって、そもそも稼ぐ力とは何か、あるは、何をどのように考えてそれを獲得してきいはその創出の起源は何かを示しているわけ

たのかが、対応に悩む中小企業経営者には大で は な い。「稼 ぐ 力 」 を 簡 単 に い え ば、 ①

いにヒントになろう。そこで次章では、有望ユーザーに選択され（＝ユーザーが商品や分野の選択や既存の知的資産見直し・有効活サービスに購入を決断するだけの付加価値を用による強みの強化、海外市場の開拓、ICT

見出す）「利益を伴う売上を確保・増加させの活用、人材の確保・育成強化などによる売る こ と」、 ② そ れ を よ り 効 率 的 に 行 う た め

上拡大と生産性向上で、積極的に「稼ぐ力」「生産性を向上させること」、の2点といえよを磨く中小企業事例を紹介し、考え方などをう。そして、獲得する利益は、当たり前では

みていく。

調

査

35

2．「稼ぐ力」を磨く中小企業事例

図表9

松岡尚志社長（1）株式会社スーパーまるまつ…徹底した顧客目線の店作りにITを活用
イ．企業の概要
当社は、1967年に創業者で現会長の松（注4）

岡儀一氏が、カマス販売のかたわら、

酒類と食品を扱う店として創業、70年に食品スーパーとした。その後、76年に有（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影限会社松岡食品センターとして法人成り、96年には社名を「スーパーまるまつ」に

舗 面 積2,000㎡、 売 り 場 面 積1,000㎡）、 店

変更し、2010年に株式会社となった。現

舗売上高は約12億円（ただし、精肉や店社長の松岡尚志氏は、12年12月に事業を舗内で調理し販売する惣菜は専門業者を入承継した2代目である（図表8、9）。

れ賃貸料と手数料を営業外収入で雑収入に人口6.7万人の福岡県柳川市に1店舗（店計上。このテナント分を除く当社の売上高としては約9億円）で、スーパー、ドラッ

図表8㈱スーパーまるまつの概要

グストア、コンビニなど競合店が10店以上ひしめく中、市内シェア約15％で地域№1を誇っている。ちなみに、店舗売上高の6割 を 半 径500m、8割 を 半 径1kmの 商 圏で占め、顧客の顔が見える狭域で圧倒的な強みを発揮している。

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数

事業内容

株式会社スーパーまるまつ代表取締役社長 松岡 尚志（2代目）
福岡県柳川市上宮永町394-5
1967年創業（1976年設立）
2,500万円
テナントを含む店舗全体売上高12億円
当社のみ売上高9億円（2016年8月期）
30人（役員3人、正社員9、パート・アル
バイト 18人）
青果・鮮魚・精肉・惣菜を主体とする食品スーパー（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

ロ．大手にはない目利き力での徹底した顧客・地域密着が稼ぐ力の源（イ）強みに集中し生産性を高める仕組み
当社の最大の強みである鮮魚・青果は、会長・社長を含め人員の3分の1近くを集中投下する稼ぎ頭で、店舗売上高の約4割を占める（図表10、11）。これら2品は良品廉価を徹底し、業界では数パーセントあるロス（注）4．藁のむしろを編んで作った袋で、かつては塩、石炭、肥料などを入れるのに使われた。

36

信金中金月報2017.4（注5）率を小数点以下に抑え、売上高総利益

図表10

豊富な商品が並ぶ青果売場率で3割台を確保している。また、その他の商品も含めた全体での売上高経常利益率では4％と好採算をキープし、当社の生産性の（注6）

高さを表している。

この、青果・鮮魚に集中して「稼ぐ力」
を合理的に実現するため、当社では以下のような取組みを行っている。すなわち、①
前述のとおり精肉や惣菜などは専門業者を（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

入れ、②豆腐や調味料などはニーズの高い
地 元 商品の品揃えを充 実させ、これらは

図表11

新鮮さと安さの鮮魚売場メーカーや問屋に商品陳列棚を割り当て彼
ら自身がこれを管理し、レジを通り売れた分だけ当社が仕入れる「消化仕入」という仕組みを採用している。ただし、単なる任せきりではなく、POS（販売時点情報管理）
活用で状況を適切に把握し、結果に応じた業者への対応は行う。
この消化仕入は、納入業者にとっては自（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影分の努力しだいで売上げを上げられ、取り分も通常の商品納入より割りが良くなる。

（ロ） 稼ぐ仕組みを支えるIT（POSシステ

一方、当社は在庫リスクがなく、管理人員

ム）活用を置く必要がないため双方の理にかなう。

ところで、こうした合理的な仕組みを支このように、テナントや消化仕入を合理えるものとして、POSシステムによる単品的に活用することで、顧客の満足度を高め管理がある。その導入は、80年という我がつつ、その分、当社の強みとする鮮魚・青国ではまだPOS導入の黎明期で、レジ打ち

果に経営資源をより集中し、店舗全体としミス対策を考えていた現会長が北九州のて稼ぐ力を発揮できる体制を構築している。

スーパーでの導入を聞きつけ視察におもむ
き、採用を即決したとのことである。今で（注）5．ロスとは値下げロス、廃棄ロス、不明ロスなどで、ロス率（％）＝ロス金額（ロス分の売価金額や廃棄金額）/売上高×100
6．一般社団法人新日本スーパーマーケット協会の平成28年版『スーパーマーケット年次統計調査報告書』（28年10月）によれ
ば、28年の目標売上高総利益率は1〜3店規模で青果24.4％、水産30.2％。売上高経常利益率は売上高30億円未満のスーパーで
1.19％

調

査

37

は当たり前のバーコードも当時はまだごくく認識しているからである。ちなみに、青一部の商品にしか採用されておらず、4〜5

果・鮮魚での人材の育成には少なくとも20

年は自分達でバーコードを商品に貼付する年はかかるとしている。中小企業であるか

手間を惜しまず、単品管理への果敢な挑戦

らこそ、狭域市場に集中し、大手にはまず（注7）。データを活用しつつ、真似のできないかゆいところに手が届く戦

青果・鮮魚では会長・社長の季節や天候な略を、より合理的に行うためにITという技

ど様々な要因を総合的に判断した目利き力術も活用して実現しているのである。明確

で市場の競りで仕入を行う。売れる量だけな目的を持ったIT活用であり、使い勝手の適切に仕入れ、見切り売りや売れ残りなし

よいように様々な工夫を自ら考えて重ねての商売を徹底している。POS導入は現在できたからこそ、効果的な活用がなされていはごく普通だが、その効果には大きな差がる。もちろん、POSデータは、青果・鮮魚でる。重要なことはそのデータをどのよう以外のテナント分や消化仕入分などにも活に活用するかであり、そこにはやはり「プ用されている。また、2000年にはチラシをロとしての目利き」という知的資産が不可一切廃止し、決まった日に特売を行うこと欠である。単品管理は、売上最大化と在庫で広告宣伝費を年間2,000万円以上削減して最小化のための手法で、そのノウハウは、いる。

をスタートさせた

単品単位のデータと諸条件を考慮して今後さまざまな工夫による生産性向上の成果

は何がどのくらい売れるか、どうすれば売は、顧客にも積極的に還元されている。売れるかなどの仮説を立て、実際に販売した値への還元はもちろん、月間利用金額によ結果を検証して仮説の見直しを行うというりボーナスポイントも付加するポイントカー

サイクルを回し、いかに顧客の支持を得る

ド、さらに貯めたポイント5,000円分で景品かの予測のノウハウが蓄積される。

付きの日帰り旅行への招待（ポイント分を当社が、一般的な多店化での規模のメ

大きく上回る価値のあるもの）、買い上げ額リットに走らず、1店舗で価値を高めること

2,500円以上の高齢の買い物客に対する送迎にこだわっているのは、中小企業として身サービスなどである（図表12）。地域顧客のの丈に合った形で強みを発揮するためには、囲い込みや直接声を聞く機会の創出などでプロの目利き力・ノウハウで売場の質を保より密着度を高め、顧客とはいわば家族のつ徹底した管理が必要であること、多店化ような付き合いとし、ブランド・ロイヤリ

は質の維持が疎かになりかねないことを強

ティ

（注8）

を構築している。

（注）7．小売業では、棚卸しや利益などの管理は「青果部門」「調味料部門」など商品部門単位で行われていたが、コンピュータの導入により、個別商品ごとに単品で管理することが可能となった。今では当たり前のこの単品管理に欠かせない各商品に付いている共通商品コード（JANコード）の制定がなされたのが1978年で、同コード対応POSの普及は80年代中頃からとされる。ちなみに、セブン・イレブンのPOSレジスター導入開始が82年10月である。
8．顧客がある特定のブランド（この場合は「スーパーまるまつ」自体がブランド）を、他の代替ブランド（競合店）があるにもかかわらず繰り返して購入し続けること。

38

信金中金月報2017.4

図表12

顧客送迎車

の「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。 唯一生
き残るのは、変化できる者である。
」ということであろう。商売の原点である顧客の立場で考え、品揃えの多さや規模にこだわる
大型店や全国チェーン店ではなし得ない徹
底した地域密着を、臨機応変な小規模の強みを発揮することで実現している。そこに、（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

POSデータの独自ノウハウでの効果的活用がツールとして力を発揮しているのである。

ハ．本事例からの示唆

会長・社長は、商売が好きで、業界の一

当社の稼ぐ力は、顔のわかる地域の顧客

般常識などにとらわれない柔軟性、たゆまのニーズを徹底して充足することで強い信ぬ努力、実行力、積極性がある。同時に、頼を維持し続けることに起因している。そ自らの力を過信することなくリスクをコントのためには、顧客のニーズの変化に合わせロールし、稼ぐ力・経営持続力に対する優て旬のものを適切な量と価格で仕入れ、見れた環境適応力を有しているといえよう。

切り販売や売れ残りなく販売する、ということである。これを実現するために自らの（2） 株式会社添島勲商店…“い草”の伝統とデ経営資源を考え、合理的な仕組みを構築しザインの融合で新価値創造に挑戦ている。すなわち、精肉や惣菜は専門業者

イ．企業の概要の強みを生かし、日配品などは消化仕入と当社は役職員16人で、国産のい草の栽いう顧客ニーズと納入業者にもメリットの培段階からこだわり、畳や様々な模様を織ある方法で、これらにもPOSを生かしつつり込んだ花ゴザなどを国内で一貫生産して自社の資源不足を合理的に補い、当社としいる唯一ともいえる会社である（図表13、てはその分青果・鮮魚に集中し、店舗全体16）。49年に社名にもなっている添島勲氏として高い顧客満足度の追求に成功していが、以前から行っていた和傘とゴザの卸売る。これが高収益体質（＝稼ぐ力）を実現

りをゴザ専業としたことを創業とし、94している。

年に就任した現在の佐々木徹社長で3代目

小規模の強みは何かを考え、規模ではなである（図表14）。50年に畳と花ゴザ専業

く質で勝負し筋肉質の構造としている。経とし、59年には畳表を主とした株式会社

営を維持するためには何が必要かをよく理として法人成りし、営業エリアも本州に拡解した行動といえる。ダーウィンの進化論

大した。

調

査

39

図表13

㈱添島勲商店の概要

図表15 本社横のショップ「い草ブティック」

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

株式会社添島勲商店
代表取締役社長 佐々木 徹（3代目）
福岡県大川市中木室23-1
1949年4月（1959年5月設立）
1,000万円
約3.5億円（2016年9月期）
16人（役員4、正社員12人、ただし、毎年4～7月には期間雇用として他に1人）
国産い草製品製造販売（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

図表14

佐々木徹社長（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

関係 の 売 上 総 利 益 率 は 畳 の2倍 強 と 好 採
算 で ある。90年にはい草カーペット、ランチョンマット、ティーマット、コース（注9）

ターなど掛川織のインテリア製品「庵シリーズ」がい草業界として初めてグッド
デ ザ イ ン 賞 を 受 賞、05年 に も フ ロ ア 畳「TATAMIST」で同賞を受賞している。
（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

当社のある福岡県大川市は、家具や最近

2000年ころまでは畳表が売上高の9割をで はJR九 州 のクルーズトレイン「ななつ占めていた。しかし、現在ではベーシック星」に採用されて大きな注目を浴びた大川な機能のみで特徴の出しにくい畳表主体か組子など木工で著名である。一方で、このら、デザインや織り方などで特色の出せる

当たりから熊本県にかけてはい草の産地

花 ゴ ザ な ど イ ン テ リ ア 製 品 が9割 と な っで、「い 業 」 が 筑 後 地 方 で 起 こ っ て か らている（図表15）。ちなみに、インテリア

400年という伝統産業である。現在では熊（注）9．福岡県筑後地方の特産で、3㎝程度の織り目と1㎝程度の織り目を交互にくり返され、横糸に当たるい草で紋様を織っていき、
重厚な美しさがあるといわれる。い草産地の柳川では花ござに適した品種が良く育ち、江戸時代から織り続けられている。

40

信金中金月報2017.4

図表16 様々な色彩・デザインの花ゴザ

長期にかけて需要が拡大する中で、80年代になると低コスト化への対応のため中国産の量産製品が幅を利かせるようになった。当社でも規模拡大に注力し中国の工場と提携してホームセンターやスーパー向けを中心に売上高を伸ばし、従業員数も40人以上となった。
しかし、売上高を大きく増加させたにもかかわらず、質より量を追う競争の結果として、利益額では70年代後半より一桁少ない状況となっていた。こうした量を優先するようなやり方は、モチベーションの喪失を招き、幅を利かす中国産にはない優れた特長のある国産のい草製品の伝統は、存（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

亡 の 危 機 に 直 面 し て い た。 生 産 者 に は、
「価格重視の製品はおもしろくない」、「自本県が八代を中心に国産い草の8〜9割を分達が自信を持って作ったものを売りた

占める主産地で、福岡県がこれに次いでい」といった声が大きくなっていたとのこ

いる。

とである。

当社では、畳やござなど直接肌に触れる

当時、2代目の社長（初代社長の夫人）

製品のため、農薬の使用も含めてい草の栽と現在の佐々木社長の夫人の2人が花ゴザ

培から徹底してこだわり、色合いや耐久を担当していた。花ゴザは、細かな技術が性・安全性などの品質面はもちろん、外部要求されるものだけに国産にこだわり、生の デ ザ イ ナ ー と も 連 携 し た デ ザ イ ン 性、産者との関係を継続していた。そこで、社

様々なインテリア製品への展開などで高付長就任前の佐々木社長も含めた3人で、畳加価値化し、市場で大半を占める低価格のも 続 け な が ら 当 時 は 売 上 高 の2割 程 度 で中国産い草製品とは一線を画している。

あった花ゴザを、高品質の付加価値商品と位置づけて注力していくことを決断した。

ロ．規模重視から強みを発揮できる質重視

現在は、畳のごく一部に中国産のい草を使に転換用するものがあるだけで、主力の花ゴザない草の産地としてかつては栄えていた筑

どインテリア製品はすべて国産い草である。

後地方であるが、戦後復興から高度経済成

安さや規模拡大戦略とは決別し、伝統の

調

査

41

図表17 製品使用イメージ
フロア畳

図表18 デザイナー等と連携した製品
ラ

英国人デザイナーによる壁掛けグ

掛川織カーペット（備考）㈱添島勲商店HPより信金中央金庫 地域・中小企業
研究所作成「SAJICA」ブランドのスツールとソファ

川上玲子氏デザインのスリッパ、テーブルセンター（備考）㈱添島勲商店HPより技術・本物の価値をしっかりと継承しつ

東京ビッグサイトでのインテリア国際展示

つ、デザイン性や新たな用途など時代の変会「IPEC」など、内外の有名展示会に出化に合わせた工夫で特色ある製品として差展を続けている。

別化・高付加価値化する方向に大きく舵をこれらの当社の積極的な活動は、デザイ
ナーとの連携など新たな付加価値創造をも切った。
ただし、品質重視で本物志向の商品であたらしている。たとえば、大川の家具メーるため、販売ルートがそれまでのホームセ

カーやデザイナーとのコラボレーションにンターやスーパーなどとはまったく異な

よる「SAJICA（サジカ）」という新ブラ

り、売場ゼロからのスタートとなった。インドや、元日本インテリアデザイナー協会

ンテリアショップ、陶磁器店、時には洋服理事長で北欧建築・デザイン協会副会長の店など、経営陣総がかりで営業を行い、開川上玲子氏デザインの商品などがある（図拓していったとのことである。この結果、

表18）。川上氏の商品は、当地伝統の掛川百貨店からも声がかかるようになり、全国織で、これまでにない色彩での染めへの挑の百貨店への展開が実現した。

戦など新たな感性を生み出した。

フランクフルトで行われ雑貨の展示会とデザイナーなどとのコラボレーション

し て 世 界 一 と い わ れ る「ア ン ビ エ ン テ 」

は、単にデザインが提供されるのではな

や、インテリアやギフトを中心とした「テく、協働による試行錯誤での物作りで販売

ンデンス」をはじめ、「パリ国際見本市」、の仕方まで含めた価値づくりの重要性を認

42

信金中金月報2017.4

識することにつながっている。い草製品のら質をしっかりと守り、そこに顧客に相応

伝統的な価値を守りつつ、時代・生活スタ

しいさらなる価値をプラスした高付加価値

イルの変化や海外では各国により異なる文

商品こそが、自らの「稼ぐ力」の維持継続化などに応じ、それぞれに受け入れられるの方向性であることを、拡大競争の経験なよう新たに価値を創出していくことが不可

どを通じて学び、実際に転換を図った。社欠、ということである。実際、川上氏デザ

長は、稼ぐ力は新たな取組みに挑戦するこインの商品は、欧州でも人気で、特に自然とから生まれ、そのためには、ターゲット

を暮らしに取り入れることを大切にするフを設定しマーケットを創出していける若手

ランスやスウェーデンで評価が高いとのこ

人材・企業文化が重要としている。挑戦すとである。こうした海外も含めた建築家やることを経験させることで、社長の子息のデザイナーなど外部とのコラボレーション

若手世代が「できない」とは言わなくなっ

では、同業がまず取り組まないような要望たとのことで、「稼ぐ力」の基礎固めは一にも積極的に挑戦している。なお、海外売段と進んでいる。

上高はまだわずかではあるが、最近では欧州などだけでなく、中国や東南アジアの富（3） 株式会社栄鋳造所…外国人活用などダ（注10）

裕層などから注目されるようになってきた

イバーシティ

とのことである。

イ．企業の概要

経営で高付加価値化

東京都八王子市のアルミ鋳造品を製造す
ハ．ポイントは新たな価値を生み出し続ける、 役 職 員32人 の 企 業 で あ る（図 表19、る人材・文化の育成20）。こ の32人 の う ち8人、 つ ま り4人 に当社戦略の大きな転換は、①目先の利益

1人は外国人である。具体的には韓国人4ではなく中長期的かつ本来の商品の価値を人とイラン人、カメルーン人、エジプト

しっかりと継承する、②伝統を守りつつ顧人、エチオピア人が各1人である。外国人

客の変化（国内の市場規模や内容、海外需や女性のリーダーも生まれ、また、定年制

要）に応じた価値の創出を積極的に追求し廃止による高齢者の活用、さらに16年に情報を発信する、③その際に社内だけでな

インターンシップで養護学校から受け入れ

く地元はもちろん国内外のデザイナーや建た人材1人を17年に雇用予定と障害者雇用

築家など外部資源とのコラボレーションをにも着手し、ダイバーシティ経営に注力し活用しより創造的で柔軟な活動を行う、なている。

どである。伝統を継承しい草の栽培段階か

技術面では、従来の砂型鋳造法では困難（注）10．様々な社会的ニーズに対応し生産性を高めるために、性別、年齢、人種、学歴、価値観などの多様性を受け入れ、有能な人材の発掘や斬新なアイデアの採用などにつなげていくもの。

調

査

43

図表19

㈱栄鋳造所の概要

図表21

Vプロセスでの鋳造作業中の工場内

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
設
立
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

株式会社栄鋳造所
代表取締役 鈴木 隆史
東京都八王子市恩方町350番地
2001年
1,000万円
約2億円（2016年9月期）
32人（役員4人、正社員26人、派遣2人）
アルミ鋳物製品製造（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

図表22

Vプロセスでの複雑形状鋳造品（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

図表20

鈴木隆史社長（備考）㈱栄鋳造所HPよりに設備を導入し、ノウハウを確立したものである。
現在の主力収益源は、2008年から2010
年にかけて大手制御・計測機器メーカーと（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影共同開発した半導体デバイスの冷却などにな複雑形状を、単純形状と同コストで可能

用いる温調プレート（冷媒等が流れるパイと す るVプ ロ セ ス 鋳 造 法（Vacume sealed

プ をVプ ロ セ ス 鋳 造 法 で ア ル ミ 鋳 物 の プ

molding process：減圧造形鋳造法）というレート中に鋳込んだもの）で、売上構成比

低コストかつ高品質を実現する精密鋳造法

で8割を占める海外売上はこれが占めていに特長がある（図表21、22）。特殊なプラる（図表23）。パイプとプレート面の間はスチックフィルムを用いて木型から砂型を

0.5〜0.8mmの超薄肉で、高い熱交換効果形成するため鋳肌が綺麗に仕上がり、鋳造と省スペース、低コスト化が図れる。

後の切削・研磨などの加工が大幅に削減で半導体デバイスの冷却の他、電気自動車

きる。この製法は、現社長の父親が95年用バッテリーの温度コントロール、屋根や44

信金中金月報2017.4

図表23 Vプロセスによる温調プレートの仕組み鋳造で作成したい、という要望に応える取
組みがきっかけであった。
その後、Vプロセス鋳造法を導入、半導体製造装置メーカーなど精密さが要求されるユーザーに顧客が広がり、97年の消費税の3％から5％への増税に伴う需要の前倒しや、98年の軽自動車安全規格基準の改訂による金型需要が重なり、98年には
年商10億円に迫り、従業員も50人を超えていた。

（備考）㈱栄鋳造所HPより

図表24

温調プレート応用例

ところが、この特需の終焉で99年から売上高は激減、父親が社長の有限会社栄鋳造所は事実上破綻状態に追い込まれた。

サーバーラック冷却用と電機自動車用バッテリートレイ（ロ） 再びの危機からの復活で見えてきた
海外展開
月商は300万円程度にまで減ったが、幸い 発 注 を し 続 け て く れ る 顧 客 が あ り、
（備考）㈱栄鋳造所HPより2001年に会計士のアドバイスを得て有限道路の融雪、食品加工や調理器具など様々

会社を閉じ、27歳だった現社長を代表者、な用途に利用できる（図表24）。

社名は栄鋳造所のまま新たに株式会社を設立し、再スタートした。技術蓄積があった

ロ．ダイバーシティ経営に至る波乱の展開

ことから、電子顕微鏡や検査装置用のパー（イ） 技術開発には成果もルーツの有限ツなど新たな展開が開け、自動車関連も再

会社は事実上破綻
当社のルーツは、埼玉県川口市の鋳造所

度仕事が入るなどで、一定の復活を果たす
ことができた。

に勤めていた現社長の祖父が、52年に東ただし、社長は営業担当で、資金繰りに京都八王子市で独立したことにある。88

ついては独学で学んでいたが事業承継がな

年、量産品から付加価値の高い金型への転されていたとは言い難く、実質的には社長換を図った。これは、自動車用シートの発の仕事は父親が担っていた。そうした中、

泡ウレタン成型用の金型を、切削や研磨な07年に父親が申し込んだサイバーシルク

どの金属加工ではなく短時間で低コストに

ロード八王子（市、商工会議所、企業、大

調

査

45

学および住民が魅力ある産業都市八王子のの方が力はむしろ上であることを認識し形成に向け設立した組織）の後継者育成プた。また、現地で日本人のベンチャーキャ

ログラム「はちおうじ未来塾」に参加し、ピタリストへのプレゼンテーションを行っ

同世代の異業種の後継者や経営者から様々たが、技術も重要だが世の中にある課題

なことを見聞きし、外から自社を眺め、強（困 り 事 ） を ど う 解 決 す る の か の 戦 略 ス

い刺激を受けた。これが、経営へのひとつトーリーが見えないと一蹴された。

の大きな学びと人脈形成の機会となった。
と こ ろ が、 卒 塾 の4か 月 後、08年7月 にハ．ダイバーシティ経営での社内革新が稼

父親が不慮の事故で他界し、突然、すべてぐ力を実現を担わなければならなくなった。ちょう

シリコンバレーで受けた衝撃から、帰国

ど、07年から仕事量が徐々に減少しはじの飛行機の中で今後どうすべきなのかを真め、08年9月 に は リ ー マ ン･シ ョ ッ クが起剣に考えた。その結果、脱国内下請けを掲きる。再建計画を策定したがメインバンク

げ、①安定的な収益（当面の目標は売上高の対応は厳しく、再び窮地に陥った。この5億円、 売上高純利益率15％〜20％）、 ②

タイミングで、取引のなかった多摩信用金

楽な営業ができる（こちらからサンプルを庫職員が当社を訪問、資金繰りなどの支持って売り込みにいくのではなく、情報発

援・アドバイスを受けてしのぎながら、前信し世界の顧客からのアクセスで仕事を得

述の温調プレートの共同開発を成功させ、る）、③人に困らない会社（ビジョンに向明るさが出てきた。

けて自律した人材の会社）作りを目指し、やや余裕ができた2010年から、金融機

海外対応が可能な有能な人材確保というダ関等の主催による海外視察にも参加した。

イバーシティ経営による変革への取組みで単に日系メーカーの後追いで下請として工海外大手メーカーへの販路確保・拡大がス場進出しても、結果は国内と同様の競争にタートした。ただし、そのためには日本人巻き込まれるだけと判断し、狙うべきは高社員の海外展開に対する「心の壁と言葉の付加価値分野と考えて12年にサイバーシ壁」を打破することが不可欠で、実際に外ルクロード八王子の人脈で中小製造業が約国人を使うと、既存社員の反発や文化の違

5,000社 も あ る シ リ コ ン バ レ ー の 視 察 にいなど様々な問題が起こり、外国人に対し行った。実は、それらの大半は韓国や台て一定の教育をし、選考を経て共にひとつ

湾、中国系の企業で、仕事も潤沢に持っての方向を目指せる人材を確保することの必いる。ところが、そうした企業が作ってい要性を学んだ。

る部品はバリだらけであるなど、目先の仕そこで当社は、NPO法人難民支援協会

事確保に汲々とする自分達日本の中小企業が行う「難民の就労準備コース」（独立行

46

信金中金月報2017.4

政法人福祉医療機構の助成事業を活用した利益の確保で直近期の売上高純利益率はもの）に協力し、それまでの経験から日本18％にも達している。

企業で働く上での基本的な注意点、母国と今期は、韓国大手電機メーカー向け案件の違いなどを説明し、自己紹介や自己PRが本格的に収益寄与してくるほか、米国での仕方、日本企業の文化、5S（整理・整のエネルギー関係の有望案件の進展にも期頓・清掃・清潔・躾）などを学び、実際に待がかかる。

企業見学やOJTを経験する研修を受けてもらう。そうした中で十分なコミュニケー
ションを図り、自社で働くことに意欲の高い人材のみを採用する。実は、当社の中3．稼ぐ力を磨く中小企業事例からみた変化対応力向上への示唆（1） 自社が強調すべき価値・ターゲットを

東、アフリカからの2人は難民認定申請で正しく捉え徹底して差別化

就労の許可を得、カメルーン人の社員は当前章の3事例から「稼ぐ力」のための考え

初難民認定申請を行っていたが、現在は方や行動などの特徴には、図表25のようなワーキング・ビザを取得しての就労となっ共通点がある。すなわち、限られた経営資源ている。

など中小企業としての一定の制約の中で、自こうした人たちは海外展開に不可欠な英らの生かすべき強みを正しく評価・認識し、語その他の語学が堪能で、高学歴の人材もそれを生かすフィールドを見定め差別化に結い る。 当 社 の 場 合、6か 国 語 に 対 応 で き

びつけて他との違いを明確にし、中長期的にる。日本人社員も社長の本気度から意識が稼ぐ力（変化に対応して価値を創出し続ける

変わり、見て覚えるといった日本的慣習で力）として実効を挙げている。これに対しはなく、作業マニュアル策定やリーダーがて、第1章の図表2でみた「業況改善の見通自ら率先して英語で説明書きをつくり「見しなし」としている企業群は、短期的な視点える化」するなどコミュニケーションが活で目先の利益追求という表面的な対応に走発化、新たな学び・発見があり、全体がビり、自らの生かすべき強みの適切な理解・発

ジョン達成に向かう社内文化の革新に大き揮ができず、結果として市場からの評価が得な成果があった。結果として、外国人社員られず価格競争や需要低下に見舞われ、経営の戦力化と日本人社員のレベルアップで生を持続発展させる収益力を獲得しづらくなっ

産性は大きく向上し残業も激減、海外売上ている可能性がある。つまり、根本問題に対高の実績がさらなる意欲向上につながって応しないままのショートターミズムの経営でいる。ちなみに、下請け構造からの脱却では、稼ぐ力とは逆方向に向かってしまう危険

顧客の9割がかつてとは変わり、11年にゼをはらむことになる。自社の稼ぐ力（強みとロだった輸出比率は8割に、適正価格適正

それを効果的に発揮する方法）に迷う中小企

調

査

47

業は、まず、こうした点を再確認してみる必

必要な経営資源の不足を嘆くのみや、景気や要があろう。事例では、売上高の大幅ダウン

政策など外部要因頼みでは、到底、変革は成や販売先の一からの開拓などがあっても、根し得ない。事例企業にみられるように、自ら本的に変える必要のあるものには躊躇なく取の状況を冷静に俯瞰し、プラスとマイナスの組み、経営を持続発展させる収益構造の革新

リスクを十分に勘案して、顧客が必要性を強に果敢に取り組んでいる。

く感じるニーズの内容・市場を理解し、そのふ かん

構造的な変化への対応という、避けて通る中でも自らの強みが発揮できる部分をビジネことの出来ない課題に立ち向かうに当たり、スチャンスとして選択し、提供するモノや図表253事例にみられる稼ぐ力構築への考え方や行動

事例3社の稼ぐ力につながる特長㈱スーパーまるまつ㈱添島勲商店㈱栄鋳造所

何が自社の価値・真の強みなのかを正しく認識し、これを高める方向性を見出す。

青果・鮮魚の目利き力と、狭域商圏に徹底注力し大手にはできない小回りが利く 伝 統 の 国 産 い 草 の 高 品
Vプロセスで培ってき強みがある。これを効果的 質・優れた特性・これをた低コスト・高精度製に生かすツールとしての長 編み上げる高度な技術に品のノウハウ。
年積み上げてきたPOSシス 裏打ちされた本物の価値
テム活用法でも先を読むノ
ウハウがある。

競争力を維持向上するた
めに強みを生かすター
ゲットは何か、どこを革新すべきか認識する。

狭域商圏の顔の見える顧客がメインターゲット。情報収集と発信のため、社内および顧客とのコミュニケー
ションを重視。自らの強みに経営資源を集中させるための仕組みで革新を図る。

本物の価値を理解する国内外の顧客。ただし、伝統の質と技術は受け継ぎつつ、デザイン・色や用途などで革新性を融合させる。

取組みを考える際に自らの経営資源や力量を考え、どこまで、あるいはどのよ③ うにリスクテイクするのか、リスクを回避するのか身の丈に合ったフィー
ルド、方法を考える。

経営資源を考え、狭域商圏での強みを徹底して持続するため、経営資源の分散による力の低下を招く多店化による規模拡大に走らない。

力不足をダイバーシティ
い草農家や職人のモチベー経営で補い、下請けのション低下や技術力向上意
低収益構造持続から適
欲を削ぐ規模拡大から価正利益が得られる付加
値重視に方向転換
価値市場対象に脱却

むやみに目先の利益を追求することは価値を低減させかねず、本質的な価値を高める中長期的な視点を持ち、自社の内外環境を俯瞰してみる。

自らの経営資源で強みを最も生かせる分野・範囲を認識し、その中で大手チェーンにも勝る競争力を確保し続けるための中長期目線の戦略

社内人材のモチベーショ
薄 利 多 売 は 疲 弊 を 招 く。
ンアップ、方向性統一
中小企業として価値経営
で技術力を生かすことを重視することが付加価
が資源に制約のある中値を生み出す源泉となる。
小企業が価値を創出す
伝統に革新の価値を融合るために不可欠。そのさせる挑戦で中長期的にために挑戦を妨げる文価値を創出し続ける戦略
化の壁を打ち破る。

青果・鮮魚に経営資源を傾斜配分するために、日配品での消化仕入や、精肉・惣菜での外部専門業者の活用をPOSシステムの情報を利用しつつ効果的に実施

素材や技術の伝統に付加
外部人材、しかも海外する新たな価値を見出すの人材を活用する。そために、国内外の外部デの雇用のための人材もザイナーや建築事務所な外部から招聘。情報収
どとのコラボレーション
集・ノウハウなどでサなどで、自社や業界内にイバーシルクロード八はない発想を取り入れる。
王子など外部の組織やこれにより常に挑戦する
人脈を活用
社内文化を醸成①②④

守りとともに柔軟な姿勢
や情報・人脈ネットワー⑤
クなどを生かし積極的に
外部経営資源を活用する。

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

48

信金中金月報2017.4

価値を認められ適正価
格・適正利益が可能な
高付加価値分野・海外
マーケットを開拓。そのためにダイバーシ
ティ経営で社内文化を革新する。

サービス、価格・販売方法・ロジスティック

事例企業の経営者は、経営の根本にかかるスなど市場にアプローチする方法の実現に、

変化対応力をいかに強化するかという経営の限られた経営資源を集中させ徹底した適合を中心的活動に積極的に取り組んでいる。その図る。つまり、表面的対応に走るのではな

ために必要なのは、経営者自身の強い意志・く、中長期的視点で自らの強みを持続的に発使命感・粘着力・パッション（情熱）などの揮できるよう、不足資源は外部資源も合理的言葉で表されるもの、つまり「成し遂げるに活用し、顧客が強く望む価値への差別化を力」であろう。必ず成し遂げるという強い意

着実に実現させている。慎重さとともに、柔志があり、目先の課題は多々あっても、目指

軟性・大胆さを持って強みを効果的に発揮しす目標（自社の姿）の達成こそが最重要であ変化対応に邁進している。

るということにブレはない。したがって、内業況が優れない企業では、環境変化に翻弄

部資源の制約、前例、業界の一般的な慣習、されたり、過去の成功体験から抜け出せな

目先の利益優先などに埋もれてしまうのではい、変化への気付きが遅れているなどから、なく、様々な意見にも耳を傾け、外部のネッニーズを見逃したりせっかくの強みを生かす

トワークや知恵も利用して柔軟に考え、具体機会を逃していないかを確認してみることが性を持った戦略ストーリーの計画を策定し、重要であろう。一方、現在業況の良い企業の付加価値創出に取り組む。常日頃からそうし場合も、その良好さゆえに現状の路線を深堀た意識で様々なものを観察し、ヒントを得、りすることにのみ目が行き、市場や競合など

考え、組み立て、実行して評価し、改善につの変化を見逃すことがある点には注意が必要

なげる。このような経営行動をきちんと行えである。

る力こそが、稼ぐ力であろう。では、こうした経営者の稼ぐ力を構築することを成し遂げ（2） 高付加価値を導き出す稼ぐ力の源は経る源は何であろうか。

営者の「成し遂げる力」
2016年版の中小企業白書では、第1章でみイ． 稼ぐ力の源となる経営者の高いモチ

たとおり、稼げる企業について自己資本比率

ベーションと売上高経常利益率が大企業平均値より高い

まず第一に、経営者にみられる情熱・高企業といった分類をし、ITの利活用、海外

いモチベーション（＝動機付け・やり甲

展開、リスクマネジメントなどを稼ぐための斐）につながる考え方・理念のようなもの

取組みとして取り上げているが、実際にそうがある。①株式会社スーパーまるまつでした稼ぐ力の獲得に積極的に取り組む中小企

は、経営者が商売自体に興味が深く柔軟な業経営者の考え方や行動は、どのようなこと発想力を持ち、商売を通じて地域に貢献しからもたらされているのであろうか。

たいという思いが大きく、地域住民（＝顧

調

査

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客）との関係性を家族のように考えていミュニケーション・コラボレーション、もる、②株式会社添島勲商店では、規模拡大

ちろん、顧客とのコミュニケーションなど

や単に伝統のみに固執するのではなく、国を重要視している。社内文化の醸成・体制

産い草生産者や職人の本当に良いものを作

構築、さらに、外部関係者の理解・共感をりたいという強い思いに応え伝統の価値を得る努力である。限られた資源であるから守りつつ、海外も含め現在の顧客に評価さこそ、こうした組織的な力の結集が目標達

れるこれまでにない用途・デザイン・色彩

成には欠かせない。

など外部とのコラボレーションも活用し新

また、舵取りの判断のためには、実行したな価値・魅力を常に追い続け、これを広た結果に基づいて必要な見直しを行う機動

く伝えることへの挑戦意欲がある、③株式性と柔軟性が必要となる。そのためには、

会社栄鋳造所では、「自他共栄」の精神、状況をチェックすることが不可欠で、販人の役に立ちたいという元々の経営者の考売・在庫管理のPOSシステム活用もそのえ方や度重なる苦境での学びから、正当な一例だが、財務面その他経営管理に気を配評価を得られ相互の利益となる市場をターり、迅速かつ合理的な判断に生かしていゲットに経営を持続させたいという強い思る。経営者として舵取りに不可欠な基本的いがある。こうした点が、各社経営者の成なことを疎かにせず、慎重に状況をチェッ

し遂げる力・ブレない姿勢につながってクし、転換すべき事・時には大胆に舵を切いる。

ることも行う。
こうした経営者の考え方と行動、そこかロ．組織力を高める経営者の舵取りら生み出される企業文化こそが「稼ぐ力」

第二のポイントとして、経営者のモチの源ではないか。つまり、第1章でみたよベーションを組織に浸透させ、実際の稼ぐ

うに中小企業白書では自己資本比率や売上力として構築する経営者の舵取りの力量

高経常利益率が大企業平均より勝る企業を（考え方を具現化する力）がある。目標に稼げる中小企業として分類しているが、そ向けた計画が試行錯誤の過程から洗練さの起爆剤は本章で述べてきたような経営者

れ、効果的なものが導き出されている。組の考え方・取り組み姿勢、そのたゆまぬ努

織を存続発展させ、何が何でも目標を達成

力ではないだろうか。そうした根本的な部させるとの思いが強くブレない舵取りで、分がないまま、販路を広げる、ITを活用

固定観念にとらわれず、徹底的に達成方法するなどの方法やテクニックなどといってを考え、試して評価し次のステップにつな

みても、結果につながる中身は期待しにくげていく努力である。そして、社内でのコい。形式的には真似できるかもしれない

ミュニケーション、外部経営資源とのコが、明確な目的意識やその社内外のステー

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クホルダーへの伝達・理解・共感をどう得らすパッション・高いモチベーションと、そるのか、体制構築に必要な資源をどこかられに基づく実行力によることだけは間違いはどのように調達するのか、評価基準は何かない。そしてその持続発展を目指す事例3社など、組織全体としての推進体制構築へのの考え方や行動は、次に掲げるP.F.ドラッ

具体性・計画性があり、そこにツールとしカーや二宮尊徳の言葉・指摘に対してのそれてITや技術的なテクニックなどが導入さぞれの企業なりの答えのようにも思われる。

れてこそ、強みの効果を発揮しつづけてい

すなわち、ドラッカーは「イノベーションと企業家精神」で、「既存の企業は、すでにける経営への効果が見込まれる。
本物の稼ぐ力の獲得には、舵取り役の経存在する事業、日常の危機、若干の収益増へ

営者のパッション・高いモチベーションとその生産資源を振り向けてしまいがちであと、それに裏打ちされた組織力をもって目る。昨日を養い、明日を飢えさせる誘惑にか的に沿った適切な方向性で努力し、常に変られるからである。それは死にいたる誘いで化に挑戦しつづけるソフト・パワー（注11）ある。イノベーションを行おうとしない企業

が、資金力、設備その他ハード･パワーには歳をとり衰弱していく。特に、今日のようもつながる総合的な価値創造力（＝成し遂に急激な変化の時代、企業家の時代にあってげる力）への鍵を握っているのではないだ

は、衰弱のスピードは急速である。ひとたびろうか。

後ろ向きになれば向きを戻すことは至難であおわりにる。」と述べている。
一方、二宮尊徳は「遠くをはかる者は富本稿のわずか3事例だけで「稼ぐ力」の根

み、近くをはかる者は貧す。それ遠きをはか

源を明らかにすることにはそもそも無理がある者は、百年のために杉苗を植う。まして春

るし、それぞれの経営者が、経営に対してな

まきて、秋実る物においてをや。故に富あぜそのような考え方を持つに至ったのか、とり。近くをはかる者は、春植えて、秋実る物

りわけ、資質、性格、信条などを含めた経営をも尚遠しとして植えず。唯眼前の利に迷うに関する能力がなぜどのように身に付いたのて、まかずして取り、植えずして刈り取るこかなどを細かく明らかにはしていない。しかとのみ眼につく。故に貧窮す。
」と説いている。

し、厳しい業界環境下、それぞれの業界で低自社の存在価値は何か、自社が持つ強みと迷する中小企業が少なくない中で、事例からは何か、強みは他社と差別化されたものなのは変化対応力という稼ぐ力を決定する経営者

かを徹底的に考え、経済社会の環境変化の方の舵取りは、経営者の基本的な考え方がもた

向性を捉え、表面的・短期的なその場しのぎ（注）11．本来、ソフト・パワーは国家が軍事力や経済力などでなく、自国の価値観や文化力により相手国に政治的な価値観や魅力に支持・共感を得て外交的に有利な立場とする力である。ここでは、経営者が望むことを、組織内はもちろん、顧客その他のステークホルダーにも納得・共感してもらい、味方（理解者・協力者）にするための力という意味で使用している。

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ではなく、中長期的な視点で本質的に重要な体制・文化の企業であることが、経営の持続ことを見逃さず、そこに向けて努力を重ね続発展に不可欠な「成し遂げる力」であること

けること、経営者がパッションを持ちこれをを表したものといえよう。

組織内で共有でき、もちろん顧客にも伝わる〈 参考文献〉
・中小企業庁編『中小企業白書 2016年版』日経印刷 2016年6月
・P.F.ドラッカー（上田惇生 訳）『イノベーションと企業家精神』ダイヤモンド社 2007年3月

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