Volunteer legacy 2020

個人のキャリアを豊かにする
企業の社会貢献活動
社員ボランティア2020をレガシーに

Contents

Chapter1 個人のキャリアを拓くボランティア

03

人生100年、将来のキャリアに展望をもてるのは？
「会社人間」とボランティアの違い
人間の根源的な欲求にもとづく社会的行為
65％もの個人が「社会の役に立ちたい」
３つのムーブメントにより活動しやすく
ボランティアの「報酬」は十人十色

Chapter2 進化する企業の社会貢献活動

09

グローバル化により、社会貢献活動が進化
2030年までに17目標の解決を目指すSDGs
企業の社会貢献活動は誰のため？
人材投資としてのボランティア・プログラム
プライベートの充実は、仕事によい影響がある
ボランティア支援の「制度はあるが、風土がない」
企業は「自発的な活動」にどこまで関与するのか？
経験して初めてわかるボランティアの魅力
積極的に背中を押し、共感に委ねる推進にあたって乗り越えるべき４つの課題

Chapter3 提案 社員ボランティア2020

16「社員ボランティア2020」 ３つの条件と４つの推進策「社員ボランティア2020」 チェックポイント20
インタビュー「社員ボランティア2020への期待」

Chapter4 リーディング・カンパニーの取り組み

27

日本マイクロソフト／SCSK／日本生命
トヨタ自動車／リクルートマネジメントソリューションズ

Chapter5 社員ボランティア2020をレガシーに
2020年は社会課題解決の千載一遇のチャンス
レガシーをつくるのは各ステークホルダー
善意の活動だからこそ、共感と対話を
2020年後に続く新たな豊かさへの扉
レガシー構築に向けた経済界の取り組み

37

1995年の阪神・淡路大震災、のべ167万人のボランティアが現地にかけつけ、復旧・復興を後押しした。1995年は「ボランティア元年」と呼ばれ、以降、大きな地震や災害が起こる度に、数多くのボランティアが被災地にかけつける契機となった。被災した方々の深刻な状態を知ると、人は「自分に何かできることはないのか」といてもたってもいられなくなる。
2011年の東日本大震災では、企業は組織的に社員のボランティア活動を支援し、希望する社
員を1000人以上送り出した企業もあった。連合のコーディネートでも企業から3万5000人が被災地入りした。企業による組織的なボランティア活動支援は、チームビルディングが迅速でオペレーションが円滑といった、個人ボランティアとは異なる強みを感じさせ、2011年は「企業ボランティア元年」といわれるようになった。
この間、企業の社会貢献活動のあり方も変化を遂げてきた。日本企業は、1980年代後半からの海外進出により「良き企業市民」を標榜するようになり、2000年代に入るとＣＳＲ（企業の社会的責任）に積極的に取り組むようになった。2011年にＣＳＶ（共通価値の創造）が提唱されると、企業の競争力向上と社会貢献は相乗的に取り組んでいくべきものとの認識が一般的となる。事業経営では社会性を、社会貢献活動では戦略性を追求する流れが生まれ、それは2015年に国連が策定したＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）により決定的となった。
企業は、社員のボランティア活動を支援する制度を整備し、近年では、リーダーシップ開発を目的に独自のプロボノ・プログラムも導入するようになっている。ところが、仕組みが整備されてきたのとは裏腹に、今もなお職場にはボランティア活動を歓迎しない風土がある。
全方位的に社会貢献活動の取り組みを拡大してきた結果、なぜその活動を行うのかの戦略性も曖昧になってきている。
社会貢献活動では、困難に直面している人々や、地域やコミュニティの役に立つことが、最も重要である。企業は、それに次いでイメージ向上など企業にとって意義を求めてきた結果、活動に参加する社員にとっての意義はとりたてて言語化してこなかった。しかし、能力開発や組織風土づくりを目的に社員のボランティア活動を推奨する企業が増えてきている中で、企業の関わり方を再定義する必要が生まれている。
東京2020オリンピック・パラリンピックが開催される2020年は、社会変革の千載一遇のチャンスである。「利他の精神にもとづく奉仕活動」だけではない、学びや出会い、楽しさを求める「利己的動機にもとづく社会活動」のボランティアに注目が集まるこの機会に、社会・
企業・個人（社員）の「三方良し」となる、企業の新たなボランティア支援のあり方を、「社員ボランティア2020」として提案する。

chapter1

個人のキャリアを拓くボランティア
個人が充実したライフキャリアを築いていく上で大きな可能性を秘めるボランティアに、３つのムーブメントが生まれている。

い（リクルートワークス研究所「 五カ国マネジャー調査 」

人生100年、将来のキャリアに展望をもてるのは？

2015）。
このような日本において、将来のキャリアに展望をもてるのはどのような人なのだろうか。個人が所属しているコミュニ

長い人生をどのように生きるのか。人生100年時代を迎ティとキャリア展望の関係を分析したのが図表１である。こえ、充実したライフキャリアを築くことは誰にとっても避けてこでいうキャリア展望とは、キャリアや人生について「前向きは通れない重要なテーマである。やりがいのある仕事を長くに取り組んでいける」「自分で切り拓いていける」「 明るいと続け、
プライベートも充実して過ごしている状態は、
ひとつの

思う」
と答えた回答をスコア化したものである。
したがって、
ス

理想型だろう。幸せなライフキャリアをつくるための仕事やコアが高い方が望ましい。

企業との関わり方の模索が始まっている。

さまざまなコミュニティがある中で、最もキャリア展望が

しかし、終身雇用が根づいてきた日本では、個人がキャリ低いのは「同じ部署の同僚」にコミュニティが閉じている

アを舵取りする土壌はない。
「キャリアは自分が決める」
とい人である。逆に、最もキャリア展望が高いのは「ボランティ

うキャリア自律の意識は、米国人、中国人、
インド人は約７

ア・NPO」に携わっている人である。
部署の同僚だけとつきあっている、
いわゆる「会社人間」

割がもっているのに対し、日本人は45.4％と５割にも満たな

図表1

所属コミュニティとキャリア展望の関係
0.413
0.358

0.342

0.319

0.299

0.283

0.252
0.221

0.183

0.311

0.289

0.272

0.219

0.213

0.193

0.196

0.171

0.193
0.156

0.095

出所：リクルートワークス研究所(2018)「人生100年時代のライフキャリア」※「キャリア展望」とは、これからのキャリアや人生について「自分で切り開いていける」「前向きに取り組んでいける」「明るいと思う」の合成変数

03

数字は因子得点

学生時代の友人

社会人からの友人

地元の仲間

芸術活動

スポーツ仲間

趣味仲間

N
P
O

マンション管理組合

ボランティア・など

町内会・自治会

スクール・講座・大学

仕事とは関係ない学び仲間﹁違う職場の﹂学び仲間﹁同じ職場の﹂学び仲間

副業仲間

プロジェクトチーム

社外ネットワーク

同期入社仲間異なる部署の仕事仲間

同じ部署の同僚

P
T
A

と、社外でボランティア活動を行う人には、
どうやらキャリア

び、関係をやめることもある。何より、相手の喜びが自身の形成における大きな違いがありそうである。

喜びになります」と、
ボランティア文化の醸成に尽力してきた大阪ボランティア協会の早瀬昇常務理事は言う。
“volunteer”の原義は志願兵であり、さまざまな定義が存「会社人間」とボランティアの違い

在するボランティアという概念において、強い普遍性があるのが活動の自発性である。ボランティアの原則は、①自発性・主体性（自主性）②連帯性・社会性（奉仕、愛他、利他

これまで日本では、家庭を顧みることなく、残業も転勤もい性）③無償性で、
ボランティアの役割は④先駆性⑤補完性

とわず、滅私奉公で働くことが当然視されるきらいがあった。

⑥ 架 橋 性 ⑦ 批 判 性と整 理することができる（ 土 志 田

そのような「会社人間」よりも、社外でボランティアやNPO

1991）。
しかし、社会性や無償性を有さないボランティア活に従事する「脱・会社人間」の方が、キャリアを切り拓く力

動はいくつもあり、先駆性などの４つの役割は定義として明をもっていることを、上記の分析結果は示唆している。

示されないことも少なくない（中山 2007）。

職場で仕事を進めることとボランティア活動の違いを、

自発性を核に他者との関わりの中で自分らしい創意工

NPO法人全国災害ボランティア支援団体ネットワーク

夫を重ねるボランティアは、利他の精神と自己充足が循環（JVOAD）の栗田暢之代表理事は、「 職場では、上司・部下していくもので、人間の根源的欲求に根ざしている。キャリという縦の力関係のもとで、過去の延長で物事を進めてい

ア研究の大家であるサニー・E・ハンセンによれば、個人がく。
ボランティアは、異なる価値観やバックグラウンドの人が集社会で果たす役割には、愛（Love）
・労働（Labor）
・学習

まり、
誰が偉いということもない横の人間関係の中で、チーム（Learning）
・余暇（Leisure）
の４つの
“L”
があり、
自分らしい

をつくり、
目標を定め、それぞれが物事を進める。信頼関係をつ

ライフキャリアはこれらを組み合わせてつくることができるとくれなければボランティアのチームは動きません」と説明する。

いう。
「愛他」は愛の一種であり、ボランティアは無償労働

仕事では、ある特定の組織では優秀だった人が、転職やの側面ももちあわせている。ボランティアは越境学習の機

異動によって、違う組織に移ると全く力が発揮できないという会であり、社会的余暇ともいわれる。ボランティアは４つのことが起こる。新たな組織の人間関係ややり方になじめない“L”
いずれとも深く結びついており、十人十色の取り組み方

ことが、
その大きな原因だ。一方、ボランティア活動にたけたがありえる。

人は、多様なメンバーの中で人間関係をつくり、目的を達成

自分らしい４つの“L”の組み合わせでボランティアを行うこするという、
組織に寄らない再現性のある力を有している。

とは、
ライフキャリアの充実につながる。
「本来、誰もが人のどのような環境でも仲間をつくり、物事を進められるという役に立ちたいと思っています。人間の価値は自己の中では経験や自信は、
キャリア形成における自己効力感につなが完結しないので、ほぼ全ての人がボランティアをしてみたいとるだろう。キャリア形成における自己効力感が高い人ほど、いう願いを持っていると考えるべきです」とマザー・テレサに師

明るいキャリア展望を持つことができるのは自明である。

事した富士福祉事業団の枝見太朗理事長は述べている。

人間の根源的な欲求にもとづく社会的行為

65％もの個人が「社会の役に立ちたい」「ボランティアは恋愛と同じです。自分で相手（活動）を選

実は、社会の役に立ちたいと思いながら、ボランティア

04

活動に至らない個人は、この30年間で倍増している。
「社

る際の経費（交通費等）の負担」
である（内閣府「平成28会の一員として、
なにか社会のために役立ちたいと思ってい

年度市民の社会貢献に関する実態調査」）。

る」人は、1986年の47.0％から2016年には65.0％まで増

会社員のボランティア経験率は、時間の使い方が比較えた。
しかし、実際にボランティア活動をしている人の割合

的コントロールできる主婦・主夫や学生だけでなく、医師・弁は、期間中に多少の上下はあるものの、1986年は25.2％、護士等の資格職や自営業・家族従業者と比較しても約半

2016年は26.0％と、横ばいのままである（図表2）。

数にとどまるため、労働時間以外の、職場の雰囲気やマネ
ジメントも活動の妨げになっていると考えられる。近年、働き

図表2

個人の社会貢献活動

方改革により長時間労働は是正されつつあり、余暇の時間

1986年

社会の役に
立ちたい人の割合

47.0％

65.0％

ボランティア
活動者の割合

25.2％

26.0％

出所：上段

をいかに過ごすか思案する人も出てきている。会社員のボ

2016年

内閣府（2016）「社会意識に関する世論調査」、下段

ランティア参加を促進するには、労働時間以外の阻害要因も解消する必要がある。

３つのムーブメントにより活動しやすく

総務省統計局（1986、2016）「社会生活基本調査」

中でもボランティア経験率が低いのが会社員である。ボ

ボランティア活動を行う機会は無数にある。既に、災害ボ

ランティア経験率は、会社員は12.9％で、派遣社員・契約社

ランティアの重要性は広く知られ、スポーツボランティアも員・パート・アルバイトは14.3％と、主婦・主夫20.2％、
学生

広がりをみせている。ボランティア活動をしてみたい人にとっ21.9％よりも低いだけでなく、同じように働いている自営業・家て、さらに「プロボノ」「ちょいボラ」「エピソディック・ボラン

族従業者24.1％や医師・弁護士等の資格職22.6％、
公務

ティア」という３つのムーブメントも起きている。

員・団体職員27.1％よりも低い（図表3）。
ボランティアに参加する妨げとなる要因は、上位から、

職業キャリアを強くする「プロボノ」「参加する時間がない」「ボランティア活動に関する十分な情報がない」「参加するための休暇が取りにくい」
「参加す

図表3

ボランティアの経験率
会社員

12.9%

派遣社員・契約社員・パート・アルバイト

14.3%

医師・弁護士等の資格職

22.6%

公務員・団体職員

27.1%

自営業・家族従業者

24.1%

主婦・主夫

20.2%

学生

21.9%

無職

18.7%

その他

22.7%

出所：内閣府「平成28年度市民の社会貢献に関する実態調査」

05

「プロボノ」とは、公共善のためにを意味するラテン語“Pro

メントやスタビリティ（安定性）のスコアが向上していたといBono Publico”を語源とする言葉で、社会的・公共的な目う。いずれの取り組みでも、定常業務では身につける機会的のために、職業上のスキルや専門的知識を生かして行うの少ない能力が向上していた。

ボランティア活動のことである。米国の弁護士が無料法律

この２社では、NPOとの協業によって、「 多様な意見の相談などを始めたのが草分けで、士業を中心に広がり、今統合」や「メンバー間の信頼関係の構築」「 顧客への率直日ではITやWeb、経理など範囲が拡大している。

な意見具申」の能力向上が観察された（図表4）。これらはプロボノを行いたい個人とそのスキルや知識を必要とす

ダイバーシティの高い状況下で求められる能力であり、ボラる団体を結びつけるサービスグラントへの登録者は年々増

ンティア活動と職場の人間関係の違いとしてJVOADの栗加し、今や4,600人以上となり、手掛けたプロジェクトは累田氏が言及していたこととも共通する。

積で700を超えている。2000年代後半からは、社員のリー
ダーシップ開発や社会貢献活動の強化などを目的に、
プロ

図表4

ボノのプログラムを導入する企業も相次いでいる。

NPOサポートプロジェクトを通じた能力開発リーダーとしての能力開発

企 業とN P Oや社 会 的 企 業をつなぐ活 動に取り組む

1. 多様な意見の統合

NPO法人クロスフィールズの小沼大地代表も、「 2018年
度は、大企業の7人のエグゼクティブが5つのNPOや社会

2. 曖昧な状況での業務対処的企業に約半年間にわたり経営参画しました。次世代の経営幹部候補に対し、営利だけでなく社会課題に向き合え

3. メンバーへの権限委譲と成長の重視

る人材になることを期待して、企業は社員を送り出していま

メンバーとしての能力開発

す」
と語る。

4. 顧客への率直な意見具申参加する社員にとって意義があり、社会貢献にもなる独

5. メンバー間の信頼関係の構築

自のプロボノ・プログラムをつくるのは容易ではないため、企業のプロボノ・プログラムに参加できる社員の数は決して多

出所：石山恒貴（2018）『越境的学習のメカニズム
ア構築するナレッジ・ブローカーの実像―』

くないが、参加した社員の満足度は高く、仕事に対する姿―実践共同体を往還しキャリ※実施前後の本人評価の上昇が統計的に有意だったのは１、４、５

勢の好転や職業能力の向上など、さまざまな効果が観察されている。定員を大きく上回る応募が集まったり、活動報告

パナソニックが行ったNPOとの協働プログラムでは、参会に数多くの社員が参加したりする企業もあり、企業が社

加前後で「従来の仕事のやり方にとらわれず、新たなやり方

員に提供するプロボノ・プログラムはその企業のシンボリッを試している」という仕事に対する主体性が向上しただけでクな社会貢献活動になっている。

なく、「誰かがこの会社のことを誉めていると、個人的に誉められたように感じる」という企業に対する愛着心も向上した
ことが確認されている（図表5）。

NPO法人二枚目の名刺で、企業の社員が3～4カ月にわたりNPOの事業推進を支援する「NPOサポートプロジェ

これらの事例が示唆するのは、プロボノ活動により、職業クト」を運営していた松井孝憲氏が、法政大学大学院の石能力の向上や仕事に対する前向きな姿勢が得られるという

山恒貴教授とともにプロジェクト参加前後の変化についてことである。ただし、どの程度の変化が起こるかは、もともと分析したところ、
ギャップジャパンからの参加者はアントレプの仕事の状況やプロボノ活動の内容によって異なる。ボラ

レナーシップ（起業家精神）やセルフグロース（自己成長）

ンティア先や協働する他のメンバーと、相互理解のためにが、パーソルグループからの参加者はダイバーシティマネジ

対話を行い、働くことや所属組織に対する内省が起きてい

06

図表5

NPOとの協業プログラム参加前後の変化

4.50

4.00

3.50

3.00

参加前

参加後

従来の仕事のやり方にとらわれず、
新たなやり方を試している

参加前

参加後

自分らしいキャリアを歩んでいける自信がある

参加前

参加後

これからの職業生活を充実したものにしたいと強く思う

出所：藤澤理恵（2015）「『Panasonic NPOサポート プロボノ プログラム』参加者への調査からのご報告」

参加前

参加後

誰かがこの会社のことを誉めていると、個人的に誉められたように感じる※N=16、参加前後の差は5%水準で統計的に有意る人ほど、参加後に仕事の役割を広げ、仕事の意味をよりず、主体的な活動を通じて、新たな気づきや人脈を得てほし強く感じる傾向にある（藤澤 2015）

いといったものである。企業はちょいボラを促すためにキャン

仕事の専門性や経験を生かしたプロボノは、自身の学び

ペーンの実施や社員にメール配信などを行っている。
プロボ

や経験の蓄積にもなり、職業キャリアの展開に結びつける

ノ・プログラムでは難しい社会課題に取り組む少人数の活ことができる。

動を象徴的に紹介し、社員の挑戦心や憧れを喚起する方法が取られるのに対し、ちょいボラの場合は活動の敷居をさげ、まずは取り組んでみることに重点が置かれる。

視野を社外に広げる「ちょいボラ」
自身が楽しむ「エピソディック・ボランティア」「ちょいボラ」とは、気軽に参加できる短時間のボランティ
ア活動を指す。
ちょいボラという考え方は1980年代から存在し、街のゴミ拾いや、着なくなった服の寄付など、
日常の福祉や環境問題など、伝統的なボランティア活動では継延長でとりわけボランティアだと考えられていなかった活動

続的に取り組むものが多いが、短期間、単発で行うボランが広く含まれる。名もなき活動に、
ボランティアというラベル

ティア活動も数多く存在する。そのような単発の活動を「エをつけることで、本格的なボランティアの入り口になる。

ピソディック・ボランティア」という。
“episodic”とは、挿話を

時間がないことが理由でボランティア活動をできない人意味する「episode（エピソード）」の派生形である。

も多いため、さまざまな中間支援団体が、ちょいボラを開発

2007年から続く東京マラソン、
ラグビーワールドカップ

し積極的に紹介するようになっている。2018年には東京2019、東京2020オリンピック・パラリンピック、
ワールドマス

都が「ちょっとしたことだって、
もうボランティア」
をキャッチコターズゲームズ2021関西、2025年の大阪・関西万博と、ピーに、
ちょいボラのプロモーションを展開した。
ちょいボラな

国際的なメガイベントが立て続けに開催され、多数のエピソらできるという人も多いだろう。

ディック・ボランティアが募集される。

2010年代半ばから、ちょいボラへの参加を広く社員によ東京マラソンでは回を重ねるにつれボランティア希望者

びかける企業が出てきた。企業の意図は、会社人間にならが増え、ラグビーワールドカップ2019でもボランティアへの07

応募は過去最多の3万8000人だった。東京2020オリン

ボランティアの「報酬」は十人十色

ピック・パラリンピックでも、8万人の募集に対し20万人以上の応募があった。イベントの趣旨に共感し、主催者や競技者に憧れを抱く個人にとって、メガイベントのボランティア
は非常に魅力的である。

このようにボランティアには多種多様なものがある。自メガイベントのエピソディック・ボランティアは、「 一生に身が関心のある活動を選び、相手の役に立てることこそ一度の経験をしたい」「世界的なイベントに関わりたい」

が、
ボランティアの醍醐味である。

「アスリートと一体となって楽しみたい」といったいわば利

同じ活動でも、ただの作業と思うのか、問題意識をもて

己的な動機にもとづく。ボランティアの活動なくしてメガイるのかで、取り組み方は全く変わる。例えば、イベントの会

ベントの運営は成立しないため、他のボランティア同様、

場誘導を、看板をもって立っているだけととらえるのか、イ

社会的な活動ではあるものの、利他の精神にもとづく奉ベントの顔として来場者の第一印象をつくる役割ととらえ

仕活動とは異なるタイプのボランティアである。

るのかで、大きな違いが生まれる。ある学会では誘導の学

かつてボランティアには、「自己犠牲をともなう無償の奉生たちが、会場までの曲がり角ごとに学会に関するクイズ

仕活動」というイメージがあった。
しかし、1970年代後半かを出し、そのクイズに楽しみながら順番に答えていくと、迷ら、「自分のためのボランティア」や「ボランティアを楽し子にならずに会場にたどりつけるようにしたそうである。こむ」人々が増え（中山 2007）、1980年代頃からは、
自己の様子はインターネットを通じて海外にも発信された。

実現や生きがいのためにボランティアに参加することも歓

ボランティアには金銭的な報酬とは異なる報酬がある。

迎されるようになった（早瀬 1994）。

それは、他者との心の通った関わりや、活動を通じて得た

1992年には、「 近年、
自由時間の増大や経済的な豊

仲間、自分らしい役割の発揮や普段は得られない気づきな

かさが進む中で、精神的な充実感や生きがいを求めて、個ど人それぞれである。中でも、人とのつながりをあげる人は人の自由意思にもとづき、その知識・技術や技能を、進ん

多く、実際、
ボランティアを長く続けている人たちは仲間づで社会に提供したいと考える人も増えてきている。ボラン

くりがうまい。金銭というわかりやすい対価がない分、活動

ティア活動は、生涯学習と密接な関連を有しているが、多の内容や取り組んでいる自分たちに対する共感をカギに、くの人々が生涯学習に取り組むとともに、学習の成果を生活動を発展させていくからだろう。

かして、ボランティア活動に参加したいと考えるようになっ

ボランティアは、自発性を核に他者のために創意工夫てきている」との指摘が文部科学省「生涯学習審議会」

できる余地があるからこそ、
この非金銭的な報酬を得るこの答申でもなされている。

とができる。経験してみて初めてわかる報酬もある。興味が今日、ボランティアは、利他の精神にもとづく奉仕活動

あるならまずは活動してみることで、ボランティア活動の豊にとどまらず、個人が楽しさや生きがいを求めて取り組む社

かさや深さに触れることができる。

会的活動をも含む広い概念となっている。楽しさや成長機会を求めてボランティアを行う人は、特定の活動を継続することよりも、どのような経験ができるかを重視するため、
エ
ピソディック・ボランティアを行う傾向が強い。
メガイベントが立て続けに開催される今後、エピソディック・ボランティ
アへの注目も高まっていくだろう。

08chapter2

進化する企業の社会貢献活動
企業の経営には社会性が、社会貢献活動には戦略性が求められる中、ＳＤＧｓにより、社員のボランティア活動への支援も転換期を迎えている。

「いかなる企業であれ、すべての社会問題を解決したり、そのグローバル化により、
社会貢献活動が進化

コストをすべて引き受けたりはできない。企業は自社事業との関連性が高い社会問題だけを選択せざるをえない」と、
ポーター教授らは指摘する（ポーター、
クラマー 2008）。

企業の社会貢献活動は時代とともに変化してきた。

日本では、2003年が「CSR経営元年」といわれている1970年代は、福祉施設への寄付や財団を通じた慈善事（川村 2003）。2000年代以降、SRIが拡大し、「GRIスタン業が主流だった。1980年代になると、プラザ合意による円

ダード」など、
サステナビリティ・レポートの国際規格が整備さ高を背景に、
日本企業は積極的に海外進出するようになる。

れたことも後押しとなり、しだいに日本企業は本格的にCSV

しかし、米国では良き企業市民であることが求められ、地域を追求するようになった。

に貢献する姿勢のない企業は事業活動さえままならない事
態に遭遇する。宗教的な基盤がある米国には、企業が経常

2030年までに17目標の解決を目指すSDGs

利益の一定割合を社会貢献に拠出する「〇％クラブ」
が存在していたことから、事業の発展には社会貢献活動が不可欠なことを企業は認識し、1990年、経団連のもとに「１％ク2015年、国連でSDGsが採択された。SDGsは、
「誰

ラブ」
が発足する
（経団連 2008）。
さらに1990年頃から、
米国では、
CSR
（Corporate Social

一人取り残さない持続可能で多様性と包摂性のある社

Responsibility）と企業価値は密接なつながりがあると考えら

会」
を目指し、
「 貧困をなくそう」「働きがいも、経済成長も」れるようになり、
SRI（Socially Responsible Investment 社「気候変動に具体的な対策を」といった17の目標と、それ会的責任投資）に経済的リターンを求める投資家が増加しらを2030年までに達成するための169のターゲットで構た。欧州では、2001年、
欧州委員会による「CSRのための成されている（図表6）。SDGsの採択を受け、企業はCSR

欧州の枠組みの促進」というグリーンペーパーが発表され、社会的な議論が喚起された（萩原 2005）
。

図表6

CSRは、
狭義には法令遵守や消費者保護など倫理面を重視するが、
広義にはビジネスを通じた社会課題の解決や社会貢献を含む概念である。2011年、ハーバード大学のマイケ
ル・ポーター教授らが、CSV（Creating Shared Value 共通
価値の創造）
を提唱すると、本業を通じた社会貢献の重要性が認識され、
CSRにも戦略性が求められるようになった。
戦略的であるとは、目的を明確にして、具体的な施策を遂行することである。取り組み範囲が拡大しているCSRに対し、

09

SDGsの17の目標

とSDGsの接続を強め、社会課題解決への取り組みを強以外に社会との関わりを持つ社員を社内に擁したい」は化しつつある。

21％である（図表7）。

日本でも、SDGsがテーマに掲げる深刻な社会課題がいくつも表出している。過疎地域で社会生活を維持するため

図表7の環境整備や、IT化によるデジタルデバイドの拡大など、バ
ザーや草むしりなど従来の慈善活動や福祉だけでは解決できない、今日的で複雑な社会課題が生まれている。高齢者

企業が社会貢献活動を支援する理由
地域社会の維持・発展に貢献したい

89%

社会における企業イメージを向上させたい

50%

支援、介護、障がい者支援、子育て支援、災害などの課題

社員が会社に対して誇りを持てるが増加していくと、経済産業省の「ボランティアを通じた共社会の動向に敏感な社員を育成したい

25%

会社以外に社会との関わりを持つ社員を社内に擁したい21%

ボランティア活動への支援を臨む
社員がいる

19%

助社会の確立に係る調査研究」
は警鐘を鳴らす。
今や、数多くの企業が、中長期的な経営課題として、競争力を高めるために社会貢献活動に取り組む。企業は取り組むテーマを、現在もしくは将来にわたって、①事業にお43%

会社の風土に社会からの新しい風（動き）を入れたい

よぼす影響と、②ステークホルダーにもたらす影響の二軸

その他で吟味し、決定するようになっている。ステークホルダーには

11%2%

出所：日本経済団体連合会「2014年度社会貢献活動実績調査結果」

当然ながら自社の社員も含まれる。投資家や社会から社会貢献に対して期待が寄せられるようになっている一方で、人つまり、企業は、問題に直面し、困難を抱えている受援者

材不足や労働時間の短縮により、企業は社会貢献活動にのための意義を最優先に社会貢献を行っている。社会貢献

潤沢な人的リソースをさくことが難しくもなっている。企業には受援者のための活動なので、これは当然のことである。特とって事業のサステナビリティを高める社会課題を特定し、筆すべきは、企業が社会貢献活動を支援する第２の目的

そのテーマに重点的に人材や予算をつけることが今まで以は、企業のイメージ向上という点である。企業は慈善団体で上に重要になっている。

はなく利潤を追求する組織であり、事業の成長なくして企業の持続可能性も、本業を通じた社会課題の解決もできないことを考えれば、企業がイメージ向上のために社会貢献を行

企業の社会貢献活動は
誰のため？

うことに合理性はある。
とくに、海外では、地域で企業市民として認められなければ、事業存続さえ困難になることもあり、
グローバル企業にとって社会貢献活動は必須である。

企業が社会課題に取り組む方法は、ビジネスや財団を

このように受援者と企業にとっての意義は明確である。

通じて法人として行う方法と、社員の個人的な活動を支援

一方、社会貢献活動に参加する社員にとっての意義を目的する方法に大別できる。前述したように、近年、プロボノやにしている企業は半数に満たない。

ちょいボラなど、後者を強化する企業が増えている。
企業が社会貢献活動を支援する理由は、「地域社会

人材投資としてのボランティア・プログラムの維持・発展に貢献したい」
が89％と突出して高い。次いで、「 社会における企業イメージを向上させたい」
が50％となっており、「 社員が会社に対して誇りを持てる」は43％、「従来、企業にとって、社員ボランティアは社会貢献活動の「社会の動向に敏感な社員を育成したい」は25％、
「 会社

10

一環でした。
しかし、2000年代後半から、次世代リーダーの社員のボランティア参加の支援を人材投資の一環と位育成や能力開発、社員のキャリアディベロップメント、さらに置づける企業がでてきているものの、他の人事施策との整はマーケティングのために、社員のボランティア参加を積極

合性や、社内の組織連携は必ずしも整備されておらず、発的に推奨する企業が増えています」と、NPO法人二枚目の展途上の段階にあるといえるだろう。

名刺で数々のプロジェクトを手掛けてきた松井氏は語る。
確かに、NPOなどと協働して社員向けに独自のボランティ

プライベートの充実は、仕事によい影響がある

ア・プログラムを導入している企業は、プログラムへの参加を通じて社員に得てほしいことや、醸成したい組織風土が明確なケースが多い。
プロボノ・プログラムを導入する目的で多いのは、リーダー

さらに現在では70歳までの雇用延長が視野に入ってき

シップ開発やダイバーシティマネジメントの経験を積む機会をており、企業は社員がいくつになっても生き生きと働ける策

つくることである。企業にとって、次世代リーダーの育成は最を、本気で考えなければならなくなっている。極端にいえも重要な人事課題であり、OJT、Off-JT両面で必要なスキば、60歳で退職するのであれば、55歳で役職定年になっルやスタンスを身につけられるよう施策を講じている。
プロボ

た後、意欲もなく、出社するだけの働き方もないわけではな

ノ・プログラムを導入したある企業の人事役員は、
「リーダー

かった。
しかし、
それでは職場の士気を下げてしまう。年齢

シップ開発には修羅場経験が必要だとわかってはいる。
けれを重ねても意欲をもって働くことができる仕組みを考えなけ

ど、企業は本業である限り、失敗をさせられない。業務とは異ればならない。
もちろん、仕事を通じて活躍してもらうことが、企業にとっなる場に出すことによって、経験の幅を広げることができるても、本人にとっても一番よいものの、現実的には、常に

のです」
という。
ちょいボラを積極的に展開する企業からは、「社会の動き全員にそのような仕事を任せられるわけではない。人材不や感覚に敏感でいてほしい」「社会との関わりを持つ社員を足が深刻とはいえ、現在も能力に見合った業務について増やしたい」という趣旨の期待が聞かれる。図表7の調査結いない社員はいる。このような「雇用保蔵者」は、2025年

果では2割強だったがこれらに取り組むことが、社員の社会には415万人、雇用者の8.2％になるとの推計結果も存性や主体性を高め、人材のポテンシャルを引き上げる効果

在する（リクルートワークス研究所「2025年 ―働くを再があると企業は考えている。
ちょいボラは社員ひとりひとりの発明する時代がやってくる」2015）。だとすると、企業は、

人材開発としてだけでなく、組織風土改革を狙いに推進され仕事以外の手段も含めて、社員が生き生きとできる策を考ることもある。
このように人材投資として、社員のボランティア活動を推図表8奨する企業が増えている。
しかし、中にはプログラム設計や社外活動が本業に生きるという管理職の認識運用が導入部署に閉じていて、社会貢献活動の推進部署
社外活動 積極群と人事部や経営が連携していない企業がある。
また、
サステ
ナビリティ
・レポートのガイドラインであるGRIスタンダードには、

社外活動 消極群「教育と研修」の１つとして、「 従業員スキル向上プログラム
および移行支援プログラム」の明示についても項目がある

60.3%
39.4%

スピルオーバー高群が、今のところ、社員の社会貢献活動への参加がこの項目

39.7%
60.6%
スピルオーバー低群

出所：リクルートマネジメントソリューションズ（2018）『RMS Message Vol.51』※スピルオーバー：「プライベートでの経験が仕事でも生かされている」等、3項目ので言及されることは少ない。

平均値を中央値で高群と低群に分割

11

（図表10）。
ただし、実際にボランティア休暇をどの程度利用える必要がある。
ボランティアや副業などの越境学習は、
その有力な選択

しているかというと、ボランティア休暇の年間の申請者数は、肢だろう。情報漏洩等のリスクから副業を認めない企業で１社平均40.5人にとどまっている（日本経済団体連合会

あっても、
ボランティアなら積極的に推進することができる。

「2014年度社会貢献活動実績調査結果」）。経団連企業社員のプライベートの充実は、本業の仕事にもよい影響がの社員数を考えれば、この数字は決して多いとはいえないだ

あるとの調査結果も存在する。社外活動を積極的に行ってろう。

いる管理職は、
そうではない管理職に比べ、社外活動が本業に生きると考える割合が２割も高いのである
（図表8）
。

図表10

社員がいくつになっても生き生きと働いていけるように、

経団連企業のボランティア
支援制度の導入率

社員のキャリア形成支援プログラムを整備していくことはボランティア休暇制度

これからの重要な人事課題である。

ボランティア休職制度
青年海外協力隊参加休暇制度
ボランティア活動表彰制度

ボランティア支援の「制度はあるが、風土がない」

ボランティア活動者登録制度
ボランティア研修制度
退職者ボランティア支援制度
マッチング・ギフト資金支援制度
地域貢献活動推進運動

この20年間で、社員のボランティア参加を支援する制度

その他

は随分と整備が進んだ。ボランティア休暇の制度を導入し

52%
18%
16%
16%
9%
4%
3%
22%
29%
4%

出所：日本経済団体連合会「2014年度社会貢献活動実績調査結果」ている企業は、1999年は2.2％しかなかったが、2018年には20.9％にまで増えている。
とくに、社員数999人以下の企業での増加率が目覚ましい（図表9）。

社員のボランティア参加をバックアップする制度がこれだ

１％クラブを擁する経団連会員企業では、
この傾向はさらけ整備されてきたにもかかわらず、
なぜこのようなことが起きに強い。経団連の調査では、84％の企業が「社員の社会ているのだろうか。今回、企業やボランティアを行ったことが貢献活動に対する支援」
を行っている。具体的な支援策とある個人、中間支援団体にヒアリングして明らかになったのして最も多いのは「ボランティア休暇制度」の52％である

は、制度を導入している企画部門と、社員が日々仕事をしている現場とでは、ボランティア活動に対する温度差が生まれ

図表9やすいということである。

企業規模別のボランティア休暇制度の
導入率
1999年

2018年

1000人以上

20.6％

26.8％

300〜999人

6.0％

32.0％

100〜299人

1.9％

19.7％

30〜99人

1.4％

13.6％

全体

2.2％

20.9％

まず、
よく聞かれたのが、
ボランティア活動を行う社員に対して、「社会貢献に対する意識が高い人だから」と特別視することがあるということだ。社会貢献の担当部署の社員は熱心に活動し、社内に情報発信しているものの、他の部署の社員は活動についてそれほど認識しておらず、ましてや参加することもないというのである。
また、
ボランティア活動を行うことに対して、上司や同僚の理解が得られないこともある。
「みんな忙しく働いているの

出所：厚生労働省「就労条件総合調査」※1999年の値は、ボランティア活動に対する支援・援助制度がある企業の割合に、に、ボランティアなんかしている」「仕事が暇だから、
ボラン休暇制度がある割合を乗じて算出

12ティアをしているのだろう」など、本人に直接は言わないにし経験して初めてわかる
ボランティアの魅力ても、職場で冷ややかに見られているという話が何度も聞かれた。中には、「ボランティアどころかPTA活動をしないでほしいと言われた」というエピソードもあった。このような職場で、社員がボランティア支援制度を活用するのは難しい。

今回の一連のヒアリング調査では、「 同僚に誘われて参この20年間、企業は、ボランティア活動を行う社員のた加してみたら想像以上に楽しかった」「ボランティアを経験しめの支援制度を整備してきたが、社員がそれを十分に活用たことがある人よりもない人ほどギャップが大きく、参加後にできる風土や意識はまだまだ醸成されていないのである。

大きく伸びる」「もともと社会貢献に興味がなかったが、いずれ経営を任せたいので、社会課題にも思いをはせられる人材になってほしいと上司から参加を促された」
「最初、
批判的

企業は「自発的な活動」にどこまで関与するのか？

な人ほど、腹落ちすると、現場で活躍する」
といった、
ボラン
ティアの参加前後である種の逆転現象が起こることが、繰
り返し指摘された。

社員ボランティアの支援を強化していくうえで、社員の個

これらに共通するのは、ボランティアを通じて得られること

人的な活動に企業がどこまで関与するかはセンシティブなを、参加前に正確に予想することは難しく、予期せぬ手応問題である。
「ボランティア活動は個々人の『自発性』
を基

えを得ることが多いということである。
これは、他者のための本とするものである。当然、このような活動に会社がどこまで行為であるボランティアは、他者との関わり方によって、活関わるか、関わることが許されるかという疑問も出てくる。

動を通じて得るものに大きな差が生まれることによる。

1990年代の初めに、経団連に集う企業の担当者たちは、だからこそ、「まずは経験してみてほしい」「 誘ったり、参加

議論の結果、『 個人の自発性を第一義とする。会社は歯車を促したりは重要」との意見が多かった。社員がボランティ

を回すこと、
すなわち『きっかけづくり』と『環境整備』はする

ア活動をするきっかけを、企業がつくる意義を、「ボランティア

が、それ以上の干渉はせず、ましてや社員を動員してボラン

は自分が何かに気付いて動き出すところに原点があります。

ティア活動を強制するようなことは避ける』というのがコンセ人に言われてするのは、正確にいうと、ボランティア体験でンサスになった」との記録が残っている（経団連 2008）。

あって、
ボランティアではありません。ですが、ボランティア体

1990年代に引いたこの境界線が、支援制度は整備す験で何かを感じると、それが真のボランティア活動につながるが、それ以上踏み込まないという、企業の自制を促してきります」と富士福祉事業団理事長の枝見氏は述べる。

た面がおそらくある。前述の「制度はあるが風土はない」
こボランティア募集の情報を社員に提供することから、
さらとの遠因にもなっているだろう。

に一歩踏み込んで、社員のボランティア参加を促す仕組み

しかし、2000年代以降、明らかに状況に変化がみられが求められているのである。

る。既にみてきたように、人材開発や組織風土改革の一環として社員のボランティア活動を積極的に推進する企

積極的に背中を押し、共感に委ねる業が増えているのである。企業の社員ボランティア支援
は、社員が自ら希望するボランティア活動を企業がサポートするものと、企業側の意図が起点となって提供されるプ

企業の社員ボランティア支援は、
ボランティアの募集情

ログラムの２種類がある。前者のための風土づくりと、後報を社員に伝えたり、災害ボランティアのように社員が希望者の推進の仕方を確立する必要が生まれている。

13

する活動を企業がサポートしたりする段階から、
プロボノ・プ

りえます。究極的には人材マネジメントの覚悟が問われていログラムのように、企業が意図をもって推奨するボランティ

るのです」と社会貢献活動について研究している目白大学

ア活動にまで範囲が広がりつつある。

の安齋徹教授は述べる。

しかしながら、「個人の自発的な意思にもとづく創造的な社会活動で、原則無償である」ボランティアと、「使用者の推進にあたって乗り越えるべき４つの課題

指揮命令に従うことの対価として賃金を得る」有償労働
は、根本的には正反対の性質の活動である。特に企業の社会貢献活動の中には業務で行うものもあることから、社員のボランティア活動への支援においては、業務とするか社員のボランティア活動を推進するにあたっては、乗り越しないかの線引きと、社員の自発性の尊重に留意がいる。

えるべきポイントがいくつかある。現状企業が社会貢献活動

現状、企業が社員に情報を提供しているボランティア・プを推進していくうえでの課題は、上位から、「 社員の理解・社

ログラムのほとんどは業務時間外のものである。新人研修な

会参加の促進」61％、「トップの理解・リーダーシップ」48％、

ど特定の目的においてボランティア活動を業務時間内に行「経営への戦略的位置づけ」42％、「 横断的連携を含む、うケースはあるが、この場合は賃金が支払われ、労災保険

社内の推進体制の整備・強化」37％である（図表11）。

の適用対象となり、狭義のボランティアではない。一方で、一過性の社外活動は、安全配慮義務等、企業が雇用責任
図表11を果たすことができないため、活動内容の自由度や創造性を担保するには、社員がボランティア保険に加入し、業務外

社会貢献活動推進上の重要な課題
社員の理解・
社会参加の促進で活動する方が適しているものも多い。
そのうえで、企業は、

61%

トップの理解・
リーダーシップ

業務外の活動に対し、費用の補助や会議室等の貸し出しを行っている。つまり、業務に組み入れるのかどうか、業務外48%

経営への戦略的位置づけの活動をどこまでサポートするのかの２段階の判断が必要で

42%

横断的連携を含む、社内の推進体制の整備・強化ある。
また、
ボランティアは、活動内容や自身の関わり方によっ37%

活動成果の評価基準の確率て、どのような満足を得るかに大きな差がつく。活動して初めてわかる意味や喜びもある。企業が人材開発や組織風土改革を目的に業務外のボランティアを推奨する場合は、
その意図や期待を社員に伝えることが重要である。そのうえで、参加するかどうかの意思決定は社員に委ねるのである。
意図や期待に共感すれば社員は活動を行うだろう。逆に、共感できなければ参加しないという選択権を社員がもつことが肝要である。
「企業が社会貢献に取り組む理由が、福利厚生などの守りから、イノベーションや越境学習という攻めに移ってきてい担当者・担当部署の熱意、専門性の向上

13%

適切なパートナーの選択と連携強化

13%

経営資源の活用促進

9%

ステークホルダーの声を
活動へ反映

9%

グローバルな推進体制の確率6%「社会的な要請」への対応に係る判断6%

その他

ます。企業のボランティア支援には、
たったひとつの正解はなく、企業の人間観、社会観によって百社百様の対応があ

18%

1%

出所：日本経済団体連合会「2014年度社会貢献活動実績調査結果」

14

「社員の理解・社会参加の促進」
は、社員ボランティアをきたが、風土づくりはこれからという段階にあり、リーダーシッ

支援する制度はあっても、そのような活動を歓迎する風土がプ開発や組織風土改革を目的としたボランティア・プログラ

ないといった課題と通底する。社会貢献の担当者からは、社ムの導入も増えている。
次章では、今日的な社員ボランティア支援のあり方を提内で情報を発信しても、もともと社会貢献活動に熱心な特案する。

定の社員にしか響かず、社内に関心の輪が広がっていかな
いとの悩みが繰り返し聞かれた。
「トップの理解・リーダーシップ」「 経営への戦略的位置づ
け」
は、社員の社会貢献に対する姿勢を左右する極めて大きな要素である。社会貢献のリーディング・カンパニーでは、
人材開発や組織風土づくりを目的に社員のボランティア
活動を推奨し、必要な費用を投資している。経営層が自ら旗をふっている企業では、ボランティア活動に対する冷ややかな見方が職場にあるという話は聞かれなかった。他
方、経営者の交代により、社会貢献活動の優先順位が下がり、位置づけが曖昧になったという企業はあった。営利に直結しない社会貢献活動にどのように取り組むかは、企業の経営方針が如実に表れるため、経営上の戦略的な位置
づけを明確にする重要性が非常に高い施策である。
「横断的連携を含む、社内の推進体制の整備・強化」も重要である。一時的に花火を打ち上げるのではなく、継続的に取り組んでいくためには、組織体制と予算措置は必須である。社員のボランティア活動率が高い企業では、社員が参加できるボランティア・プログラムの開発や、人事部や社内広報が連携して積極的に情報を発信している。組織としてのメッセージを明確にするために、NPOとの協働プログラ
ムへの参加を、個人表彰の対象に組み入れたり、成果報告会をオープンに行ったりしている企業もある。なお、社会貢献活動への年間拠出は、経団連１％クラブの法人会員は平均11.7億円である（経団連「2017 年度社会貢献活動
実績調査」）。

社会課題が複雑化し、人口減少のもと、数多くの地域やコミュニティが人の力を必要としている。会社員のボランティ
ア参加率はあらゆる属性の中で最も低く、
ボランティア活動を行いたいのにできていない社員が相当数いる。社員のボランティア活動に対する企業の支援は、制度は整備されて

15

chapter3

提案 社員ボランティア2020
社員ボランティアの支援を、企業にとっての社会貢献策としてだけではなく、社員のキャリア形成のためのものにアップデートすることを提案する。

社員ボランティア2020「社員ボランティア2020」とは、３つの条件を満たし、４つの推進策が講じられている企業の社員ボランティアへの関与・支援である

戦略的な
意図や
位置付けが
明確である

社員の
キャリア
形成支援として推進する

ボランティア
精神を尊重している

条件 1

条件 2

条件 3

経営からの

「始める」

人事制度と

ボランティア「三方良し」のきっかけづくりと適切に連動した

活動しやすい

メッセージ

「続ける」
サポート

関与・支援

組織風土の醸成

推進策 1

推進策 2

推進策 3

推進策 4

16

社員ボランティア2020
条件１

戦略的な意図や位置付けが明確である

条件2

社員のキャリア形成支援として推進する

条件3

ボランティア精神を尊重している

社員ボランティア2020は、社員のボランティア活動をキャ

ほしいスキルや経験、スタンスを獲得する機会があるか、仕リア形成支援として推進する。
ここでいう「キャリア」には、社事を通じて培ったスキルや経験、スタンスを生かせるかといっ員のライフキャリア、職業キャリア、企業内キャリアがある。

た観点で、推奨するボランティア・プログラムの内容を決定

ボランティアは、
ライフキャリアを構成する４つの“L”愛する。人材開発の目的には、視野の拡大、主体性の向上、（Love）
・労働（Labor）
・学習（Learning）
・余暇（Leisure）と人的ネットワークの拡大、リーダーシップ開発、
ダイバーシティ

深く結びついている。
プロボノのように学習の比率が高いボ

マネジメントの能力開発、専門性の社会課題への応用、越ランティア活動は職業キャリアや企業内キャリアの発展に、

境学習の機会づくりなどがありえる。
その際に取り組む社会

余暇の比率が高いエピソディック・ボランティアは私生活の課題も、事業にとって将来重要となるだろうテーマを優先す

充実につながる。人生100年時代を迎え、職業寿命が延びる。なぜそのテーマを選び、なぜその活動を社員に推奨するていく中、
ボランティアは社員が自身のキャリアに対する将のか、企業として目的や位置づけを明確にする。
ボランティアは、本来、個人の自発的な意思にもとづく創

来展望をもち、舵を取るひとつのきっかけになる。
ボランティア活動の内容や意義は多様なため、企業の関造的な社会活動である一方、経験して初めてわかる良さや与・支援も目的に応じて異なるものになる。
ライフキャリアの意義がある。情報提供にとどまらず、一歩踏み込んで参加を充実を求めて行うボランティア活動であれば、企業は社員が促すことも時には有効である。社員ボランティア2020では、活動に参加しやすく、活動を続けるためのサポートをするの

企業は社員に積極的にボランティア活動への参加を促し、がよい。一方、企業が職業キャリアや企業内キャリアの発展

そのうえで参加するかどうかの意思決定は社員に委ねる。
とという意図をもって推奨する場合は、企業の戦略性が問わ

くにリーダーシップ開発等、企業側の意図が起点になってい

れる。

る場合は、
理由や目的を丁寧に伝えて背中を押し、共感を得ることが重要である。

戦略には事業戦略と人材戦略と２種類があるが、社員ボ

社員のボランティア活動の支援は、企業にとって社会貢

ランティア2020は後者を重視する。社員に今後身に付けて17

献活動であると同時に、社員のキャリア形成に対する投資

したり、インセンティブを設けたり、一歩踏み込んで行動につでもある。漫然とあらゆることに投資するのではなく、優先度

ながる介入を行う。ボランティアを続けるためのサポートとしの高い人事課題や社会課題を特定し、社員の自発的意思ては、費用補助や休日の会議室の利用許可、使いやすいを尊重しながら、
ボランティア活動を推進していく。ボランティ

休暇制度の整備などを行う。

ア活動を支援する目的がはっきりしていれば、ボランティア

推進策

活動を行っている社員と対話の機会を設け、気づきをもたらすことや、
ボランティア活動に必要な費用の補助することな

3

ど、投資のあり方も決まっていく。

人事制度と適切に連動した
関与・支援

推進策１

社員のボランティア活動をどこまでバックアップするかは、
企経営からの「三方良し」のメッセージ

業の経営方針や活動内容によってさまざまである。活動内容ごとに、利用できる休暇制度、
交通費や宿泊費など費用補助の有無、ボランティア保険の一括加入の有無、
勤務時間内の活動の許可などを適切に定めることが肝要である。

企業の社会貢献活動はこれまで、受援者や地域やコミュ
ニティのニーズの充足と、企業のイメージ向上を両輪に推進

また、
リーダーシップ開発やスキル向上など、人材開発のされてきた。社員ボランティア2020は、受援者や地域社会、色合いが強いボランティア活動では、
プログラムの決定やそ企業、社員の「三方良し」
を目指すものである。

の効果検証も含めて、人事部の関与が必要になる。社員ボランティアの支援では、
社会貢献担当部署と人事部が必要

ボランティア活動を通じて社員にどのような力を発揮し、何に応じて連携して、人事施策と適切に連動を図る。

を学んでほしいのか。なぜ数々の社会課題の中で特定のテーマを設定して、それに重点的に取り組むのか。望ましい

わせて経営からメッセージしていく。経営層が自らボランティア

推進策

活動を行い、経験をもとに語りかけることはとくに強力である。

4

キャリア形成と社員ボランティアの関係を、事業の展望とあ推進策
2

ボランティア活動しやすい
組織風土の醸成

ボランティア活動への参加を促す方法は、①イントラネット「始める」きっかけづくりと「続ける」サポートなどの「Pull型」の情報提供、②メール送付などの「Push型」の情報提供、③報告会をオープンに行ったり、参加者同士のコミュニティをつくったりという「リアルな場」
での情報

ボランティア活動に対する社員の多様なニーズを考慮し交換、に大別できる。現状は①「Pull型」が主流だが、社員て支援メニューを整備する。中でも必須なのは、
ボランティアを巻き込んでボランティア活動を盛り上げるには③「リアル

活動を
「始める」
きっかけづくりと、「続ける」
ためのサポートでな場」が、１人でも多くの社員に広く展開したい場合は②ある。

「Push型」が有効である。

プロボノやちょいボラなど、どのようなボランティア活動を

なお、社員がどれだけボランティアを行いたいと思っていて推奨するにしても、とりわけ重要なのは、社員がボランティア

も、職場の理解が得られないと、社員は活動できない。管理活動に踏み出すきっかけをつくり、背中を押すことである。何職研修や社員向けのオンライン研修でSDGsやボランティを経験しどうなってほしいのかの期待を丁寧に伝え背中を押アについて取り上げ、理解を促進することも重要である。

18

社員ボランティア2020チェック
01

企業としてなぜ社員のボランティア活動を支援・推進するのか言語

02

経営層がボランティア活動は社員のキャリアを豊かにする可能性が03

経営層がボランティアを行うことに対して前向きなメッセージを発信

04

化している

あることを理解している

している

ボランティア活動を支援するための予算措置がなされている

05

社会貢献担当部署と人事部は、必要に応じて連携して施策を展開

06

管理職研修などを通じ、社員がボランティア活動に参加しやすい風07

社員はボランティア活動がキャリア形成につながる可能性があるこ

08

ボランティア活動を行うかは社員の意思である（企業は参加を推奨

09

ボランティア活動を行う社員はボランティアの基本的な心構えを理

10

している

土をつくっているとを理解している

しても、強制はしない）

解している（相手のニーズに応えることの重要性など）

ボランティア活動を行っている社員がリアルに集う場がある

19

ポイント 20

社員ボランティア2020は、社員のボランティア活動を通じたキャリア形成を支援するものである。支援メ
ニューは各社各様の設計がありえるため、必ずしも20
項目全てを満たしている必要はない。

11

ボランティア募集の情報を、イントラネットやメールを通じて社員に

12

ボランティア活動時に利用できる休暇制度は、対象となる活動内容

13

社員がボランティア活動を続けるためのサポート制度がある（活動14

社員がボランティア活動を行うインセンティブを設けている（活動に15

カフェテリアプランなど、福利厚生にボランティア参加や社会貢献

16

社員に積極的に推奨するボランティア・プログラムでは、社員のスキ

17

社員に積極的に推奨するボランティア・プログラムでは、なぜ参加を18

能力開発を目的としたボランティア・プログラムを有している（プロ1920

提供しているが狭すぎたり、日数が少なすぎたりしない費の補助など）応じた寄付など）のメニューがある

ルや志向、自社の事業特性にフィットする内容を優先している

推奨するのかの理由や期待を社員に伝えている

ボノ・プログラムなど）
ボランティア活動への支援内容は活動内容ごとに適切に決めている（活動内容によっては業務時間に組み入れ、費用を補助する。業務で行うべき活動をボランティアにしないことも含む）
社員のボランティア活動に対するニーズや実態を把握し、適宜、施策を見直している20

の論 理や 効 率化といった 企業 文化を持ち込んで、関 係

学生、主婦、がこじれてしまうこともあります。これは、企業がボラン

そしてビジネスパーソンへ

日

ティア活動を推進するうえで、注意したい点です。

本では戦後、大 学 生たちが 戦 災孤 児の支 援

実行力や企画力に優れたに 取り組み 始めました。高 度 経 済成 長 期に社員ボランティア

なると、男性が働き女性が 家 庭を支える世帯が増え、主婦がボランティアの主な担い手になりました。学生や女

東性が、地 域のお年寄りや障がいのある方々のサポートをしていたのです。

京ボランティア・市民活動センターでは、ボランティアを必 要としている施設や団体と企業

変 化のきっかけとなったのは、19 9 5 年の阪神・淡 路をつないでいます。某 銀 行 の 新人研 修 の 例では 、毎 年

大震災です。日本の「ボランティア元年」とも言われ、大5 0 0名以上の新入社員をしっかりトレーニングした後、学 生や主 婦に限らず、ビジネスパーソンを含むたくさん

５、６人のチームに分け、認知症や重度の知的障がいの社員ボランティア2020への期待

Interview

営利追求で見失われる「サービスの本質」を取り戻すのがボランティアの人たちが 現 地に駆けつけました 。2 0 0 0 年代に入るある人たちの施設等でボランティア体験をします。

と、外資系企業や日本のグローバル 企業が社 員参 加 型

この経験は、社員の方々が社会の状況を学んだり、コの社会貢献活動をしたいと東京ボランティア・市民活動

ミュニケーションスキルを磨いたり、チームビルディング

センターを訪れました。欧 米のコーポレート・シチズンをするうえで 効 果 的だと評 価され 、11年 間 続 いていま

シップやC S Rの 考えをもとに、地 域 社 会との関 係を考す。受け入れる施設からも大歓迎されていて、毎年5月にえるようになったのです。

なると「そろそろ新入社員の人たちが来るんじゃないか」

2 0 11年 の東日本 大 震 災では 、企 業が 社 員のボランと利用者の皆さんが 楽しみに待っているそうです。施設

ティア参加を積 極的にサポートするという新しい動きが側からも、新入社員の誠実さや交流イベントの企画力・生まれました。阪神・淡路大震災の頃から一歩進み、組

実行力が好評であり、双方にとって良い 機 会になってい織 的に社 員の自主 的なボランティアを支える動きがスます。

タートしました。

海外では、幹部候補生をNPOやNGOに派遣すること

ただ、現役のビジネスパーソンや退職したシニアが 現もよくあります。潤沢なリソースがない中で社 会課 題に場に入っていく過 程では、課 題もありました。主 婦が長取り組み、命 令や報酬ではなく、ミッションをもとにした年、築いてきたボランティアのコミュニティの中に、組 織

リーダーシップを学べることが他の研 修とは違うところ

21

なのでしょう。社 員のボランティア活 動は、社 会のニーの定着も期 待できます。そのためにもまず、上に立つ人

ズを体 験しながらリーダーシップを育む、またとない 機が率先して取り組む姿を見せることが大切ですね。

会になるのではないでしょうか。

ボランティアの質をトップマネジメントが担保するのは「気持ち」

率先して
員ボランティアを進めるうえで気をつけたい

東点として、ボランティアに行く現場についてよ

これを機にボランティアの 裾野が広がっていくことを期

く理 解することと、社 員の自主性をしっかり育むことが待していますが、重要なのはボランティアの質が担保さあげられます。事 前に「なぜボランティアに取り組むのれることです。

社

1981年に設立された東京ボランティア・市民活動センターでは、毎年数多くの企業とNPOや福祉施設との協働プログラムを開発。2015年度からは「企業ボランティア・アワード」を運営している。

て、ボランティアへの注目が高まっています。

ボランティアの参加人数も大 切ですが、地 域やコミュか」をしっかり理 解することが重要です。前述の銀行の東京ボランティア・市民活動センター

京2020オリンピック・パラリンピックに向け

河村暁子（かわむら・あきこ）主任
1989年から青少年のボランティア活動や海外事業を、2001年から企業とさまざまな社会課題に取り組むプロジェクトを実施。大学時代に障がい者のボラン
ティアを経験し、地域福祉に関心を持つ。米国ミネソ
タ州のホームレスシェルターでの活動経験もある。

例では、丸一日かけて事前研 修をし、N P Oや施 設の方

ニティのためにお互い助け合おうという気持ちが何よりを招いてお話を聞き、入念に準備をしています。

も重要です。「会社で言われたから」、「仕事に役立つか

会社から言われたから、と受身的に参加している社員ら」など、参加のきっかけは何であれ、体験を通して知っが施 設に行くと、企業のイメージは一気に下がります。

た「他 者 や 社 会 のために頑 張っている人たち」の 存 在参加の意義を明確にし、社員の自主性を育むことがとてや、「社 会をもっと暮らしやすくしたい」という思いやも大切です。

「地 域社会にはこんな課 題があるんだ」という気づきを大切にしてほしいと思います。

もうひとつ重要なことは、企業のトップマネジメントや
ミドルマネジャーが率先して取り組むということです。ボ

企業はさまざまなサービスを提 供し、成り立っていま

ランティア活 動がさかんな企業は、こうした人たちが 積す。ボランティア活 動も「サービス」です。ボランティア

極 的に参加しています。日本のビジネスパーソンは勤 勉の 経 験が、営 利追 求の 経 済 活 動の中で見失われがちななので、「ボランティアに行く人は暇 」と思う人も少なく「相 手のため」「社 会のため」というサービスの本質をありません。

取り戻す良い 機 会となること、そして本 業のビジネスでも新しい価値を生み出すきっかけになり、社会が持続可

一方、日本の 企業の人たちは、みんなでボランティア

能でより暮らしやすくなっていくことを願っています。

に参加できる組 織の文化が 醸 成できれば、ボランティア

22

盛り上げていくうえでおさえておきたいポイントです。

ボランティアで 大 切なのは
「自己決定性」

ボ

思い込みを払拭すると、
もっと自由に活動できる

ランティアを「無償の活動」だと思っている人が多いのですが、そもそもの語源からすると、重要によると、学歴や年収よりも自己決定性の有無の方が幸せ

ボに及ぼす影響が大きいのです。いかに社会的に意味があっばならない」というものも強くあります。でも、実際にはそんても、自分が好きでやっていなかったら、他者による奉仕のなことはありません。災害ボランティアは単発も多いです

強制になってしまいます。
「やらなあかん」では、下手したらが、すごく現地の役に立っています。活動内容によっては、二度とボランティアに参加しなくなってしまいます。

継続が重要なものもありますが、この場合も、都合が悪けなのは「自発性」であり「自己決定性」です。幸福感の研究

この点は、社員ボランティアを進めるうえで特に重要でランティアに関する思い込みとして「始めたら続
けなければならない」「時間を確保し続けなけれ

れば他の誰かが参加するなど、仕組みでカバーする方が双社員ボランティア2020への期待

Interview

企業の社員ボランティア支援は、
戦略的に、クリエイティブにす。会社が推奨することで、強制感がでないよう、自己決定方にとってよい結果につながります。

性を発揮できるポイントを組み込むのです。とはいえ、日本

時間に関しても、ボランティアに参加するために丸一日確

は欧米のようにボランティアが文化として根付いていない

保する必要はありません。朝の少しの時間や、昼休みに取ので、完全に自発性に任せてしまうと取り組みが進まない。

り組めるなら参加したい、という人は少なくありません。そうここが社員ボランティアの難しさです。

いった機会をどう設計するかが、社員ボランティアを推進す重要なのは、当事者から頼まれるような状況を作り出す

るうえで考えるべき点ではないでしょうか。

ということです。ボランティアを始めるきっかけって「頼まれ加えて、受け入れ側の非営利団体も「受援力」を向上してたから」というものが多いんです。積極的にボランティアをいく必要があります。参加しやすい仕組みを企業と一緒にやっていなくても「言われたら手伝うのに」と思っている人作り上げることも含め、ボランティアを依頼することに対しは多いんです。

て、必要以上に「来ていただいている」と恐縮しないことがそして、参加してみたら面白かったかどうか。一度行ってみ重要です。参加する側も、受け入れる側も、ともに社会課題て面白ければ、二度目は自発的に参加します。参加できるに取り組む主体です。堂々と頼み事をし、受け入れる関係できっかけづくりと、次もまたやってみたいと思える面白さのあることが、発展的な関係につながります。

プロデュース、これが自己決定を促し、ボランティア参加を23

透させることは難しくなってしまいます。

「奨励・促進・後援」の3ステップ、
日本企業は促進を社

戦略なき、漫然とした
社会貢献活動には疑問

員ボランティアを社内に広げていくには、国連ボラ
ンティア計画（United Nations Volunteers）が定

第1段階は奨励です。ボランティア活動に取り組むことを表も彰するなどして、社内に「ボランティアを評価している」とい

業戦略とボランティア活動が非常に密接にリンクしていて、うポジティブなメッセージを届けることです。次に促進。ボ

活動の成果と同時に、自社にとってのメリットをあわせて追求

ランティアについて具体的な情報を届けて、禁欲的なイメーしています。

めたボランティア活動推進の3ステップも参考になるでしょう。

うひとつ、いかに戦略的に取り組むかという観点があります。米国などのグローバル企業では、事ジを払拭するなど環境を整える段階です。最後に後援とし米国ではかつて、社会貢献に取り組んだ企業が背任行為て、ボランティア休暇や活動助成など、制度を整えることがだと訴えられ経営者が敗訴した事件があります。しかし、そ大阪ボランティア協会

早瀬 昇（はやせ・のぼる）常務理事

1965年にボランティア･スクール、1976年にボラン

1978年入会。阪神・淡路大震災では日本初の災害

ティアコーディネーター養成講座を、日本で初めて開ボランティアセンターを設立。NPO法の制定運動に講した 。「 月 刊 ボラン ティア」
（ 現 在は 隔 月刊も参画。日本NPOセンター代表理事、日本ファンド「volo」）を発行するなど、日本のボランティア文化

レイジング協会副代表理事、日本ボランティアコーを牽引している。

ディネーター協会財政委員会委員長も務める。

重要とされています。

の後、別の事例で社会貢献によって企業のイメージが向上

ところが、多くの日本企業はボランティア休暇など、実はするのだから合法だという判決が出ました。このような経緯

後援から取り組み、それが結果的に奨励になっていました。

があるため、米国企業は株主に説明できる意義ある社会貢なので、促進にもっと力を入れる必要があるわけです。この献活動かを非常に重視します。意図の不明確な社会貢献を

ステップをとばしてしまうと、ボランティア活動を社内に浸漫然と行っていると訴えられかねないのです。
日本でも戦略的な事例はあります。例えば、富士ゼロック
スは1990年に他社に先駆けてボランティア休暇を導入しま

ボランティア活動推進の３ステップ
第1段階

奨励

第2段階

促進

第3段階

後援

した。
「イノベーションを生み出すために、多様で個性的なボランティア活動に取り組む社員を社内報で紹介した
り、表彰するなど、会社として肯定的に評価すること

社員が働ける環境を」と社員にアイデアを募った結果、「多様な人材には多様な休暇が必要」となったわけです。まさにボランティア講座を開催して禁欲的な活動のイメージから解放したり、社員が参加しやすい活動情報を提供するなどイメージから情報の「バリア」を解消して参加しやすい環境整備を進めるもの

イノベーションや、人材という切り口から始まっています。
なぜ社員ボランティアを推進するのか、という戦略的必然性を明確にし、参加してよかったと思えるクリエイティブ

活動費の助成やボランティア休暇として活動日を有給休暇扱いにするなど、経済的な支援もするものなプログラムを開発することが重要です。

24

シ

2 02 0年は、新たにボランティアを始めるきっかけになるオ

ドニー2000大会が開催されたオーストラリアの調査によれば、普段のボランティアでは、人助けがモチベーションの源泉です。つまり、オリンピック・パラリ

リンピック・パラリンピックのボランティアには、ンピックのボランティアと、通常のボランティアとでは参加

他のボランティアと異なる特徴があります。われ動機が異なっているのです。この意味でメガイベントのボラ

われが行ったオリンピック・パラリンピックのボランティア

ンティアは、新しいボランティアのあり方ともいえるかもしに関するイメージ調査では、「一生に一度の経験」という回れません。

答が44.2％と最も多く、「語学力が必要」41.7％、「世界

もうひとつ興味深いのは、パラリンピックのボランティア

的なイベントに関われる」41.5％、「国際交流」41.0％と続についての研究です。パラリンピックのボランティアには、きます。国際色豊かな思い出づくりとして、ボランティアに「考えていたより、障がい者と多くの共通点があることを体参加する方も多いのです。

感する」「『助けてあげる』から『アスリートがベストをつくせ
るようにサポートする』に意識が変容する」など、活動前に一般的なボランティアに参加する際の目的では、「人を助社員ボランティア2020への期待

Interview

2020年は、日本のボランティア文化をアップデートする絶好の機会は想定していなかった気づきが生まれています。

けるため」や「満足を得るため」「社会とのつながり」といったものが上位に来るのに対し、2000年のシドニーオリン

人助けと自己充足の両方の特徴をもっているパラリン

ピック・パラリンピック大会では、「人脈づくり」「スキル向

ピックのボランティアは、参加者にとって深い学びをもたら上」「就労機会の増加」といったメリットを感じている回答

す可能性が高いのです。

が目立ちました。

欧米企業は戦略的に日本のボランティアは、災害ボランティアなど「困った人社会貢献活動に取り組むを助ける」文脈で発展してきましたが、自己の成長やキャリアのためにもなることを世の中に知ってもらえたら、もっと世間の注目が集まるオリンピック・パラリンピックボラン

東ティアはその格好の機会になると思います。

の「戦略的なボランティア活動」は、もともとボランティア

ボランティアに参加する人が増えるのではないでしょうか。

京大会のボランティアのもうひとつの特徴は、多くのビジネスパーソンが参加することです。企業

文化が定着している欧米では浸透しています。例えば米国

深い学びをもたらす

では、企業の過半数が「ボランティア活動を推進すること

パラリンピックのボランティア

が企業の競争力強化につながっている」という実感をもって25

おり、9割以上が活動を通して「社員のモラルが向上」し、に参加しやすい空気をいかにつくるかが重要だと思います。

「イメージ向上をはかれる」と考えているという調査結果もボランティア休暇などの制度は大企業を中心に充実しつつあります。

ありますが、参加にちょっと抵抗がある、という声は少なくありません。

もちろんボランティアですから、内容は社会貢献のための活動であり、社員の自主的な参加が前提となりますが、企業とのやりとりを通じて感じていることは、「ボラン

企業にとっても推進するメリットがあるといえるでしょう。企ティアに興味のある社員がいない」企業はないということ

業が社会貢献活動を持続的に推進するには、「自社がなぜです。多くのビジネスパーソンが社会貢献の意識をもっていその活動に取り組むのか」を明確にする必要があります。

ます。ですから、企業には、社会貢献活動の位置づけを事

企業と従業員の双方の腑に落ちる活動であってこそ、社会業戦略にもとづき定め、経営層が先陣を切ってボランティ

へ良い影響を生み出し続けることができます。

ア活動に取り組み、それを発信していくことが期待されます。やる気のある社員の背中を押すことができたら、活動はまた、企業の中には、「ボランティアを通じて社会との接きっと広がっていきます。

点が増えると、社員が会社を辞めてしまうのでは」と懸念さ日本財団ボランティアサポートセンター
東京オリンピック・パラリンピック大会の組織委員会と連携・協力し、11万人を超えるボランティアの育成やボランティア文化を醸成するための各種事業を運営する。

沢渡一登（さわたり・かずと）事務局長
2006年、日本財団に入会後、福祉関係の助成金の審査を担当。東日本大震災では発生直後から現地に入り、ボランティアの受け入れをコーディネート。
2017年9月の日本財団ボランティアサポートセン
ター設立時より現職。

れる方もいます。しかし、こうした活動を通して生き生きした社

成熟都市である東京でオリンピック・パラリンピックを開員が増えれば、
むしろ優秀な人材を惹きつけ、定着を促す面も催する意義。それは、2020年以降も続くソフトレガシーを残あるのではないでしょうか。このサイクルは仮説段階ですが、さすことです。誰もが気軽にボランティアに参加し、お互いに支

まざまな企業との協働を通じて可能性を感じています。

え合う共生社会を再生するために、企業による社員ボラン
ティアの支援というレガシー創出に取り組んでいきます。

ボランティア文化を育むためには、企業内にボランティア

社会貢献による
モラルの向上

社会課題やニーズを理解ビジネスへの貢献

ボランティアが社員にもたらす効果

ビジネススキル・
リーダーシップの向上

社会貢献による
モラルの向上チームワークの向上

社員ボランティアが企業にもたらす効果

地域社会への帰属意識やプライドの醸成

リテンションへの貢献

26

モラルと生産性の向上

chapter4

リーディング・カンパニーの取り組み
社員ボランティア2020をどのように推進していくのか。注力点の異なる、
社会貢献活動のリーディング・カンパニー５社の取り組みを紹介する。

日本マイクロソフト株式会社
社員数 2, 25 4 名（2018年7月時点）●「非営利組織、福祉施設へのソフトウェアやクラウドの寄贈」「非営利組織への助成を通じた地域の支援」「社員ひとりひとりの時間、才能をいかした活動」「政策提言」をフィランソロピーの注力分野としている。
●社員がビジネスやITスキルをいかして行うボランティア活動には、プログラミング教室への講師派遣や品川本社における生徒の受け入れ、非営利組織の組織基盤づくりのサポート等がある。

社会貢献活動も「日進月歩」なのはビジネスと同じ
タルリテラシーの格差拡大が懸念されている。

“誰一人とり残さずに”サービスを届ける

誰一人とり残さないことを目的とした社会貢献活動は、未来のマーケットを創造する。一例をあげれば、就労困難な若者がITスキルの研修を経てエンジニアになれば、個人と社

日本マイクロソフトの社会貢献活動は、「地球上のすべて

会にとってベネフィットがあるだけでなく、将来的に自社サーの個人とすべての組織が、より多くのことを達成できるようにビスの利用者になるかもしれない。あるいは、社会生活やコする」との企業理念にもとづき、事業投資と人材投資としてミュニケーションにおいて何かしらの障がいや困難のあるの位置づけが明確な点に特徴がある。前者のキーワードは人々に対する無償の取り組みが、新サービスの研究開発の“誰一人とりのこさない（no one left behind）
”
、後者は
“グ

役割を果たす可能性もあるだろう。

ロースマインドセット（growth mindset）
”
である。
しかも、社
会貢献活動も日進月歩で、日々進化しているという。

社員の“グロースマインドセッ
ト”
を育む

マイクロソフト社の製品は社会に広く浸透しているが、最新技術やテクノロジーにアクセスが困難な人々や地域を誰
一人とり残さない、「no one left behind」という考えが企業理念の中にある。例えば、
貧困によりITツールをもつことがで

日本マイクロソフトが企画し社員に参加を促すボランティ

きない個人や、通常機能では操作が困難な障がいのある

ア活動は、社員が持つ強み、すなわち技術やグローバル・ビ

方々である。世界的にデジタルデバイドの拡大により、
デジジネスのスキルがいきるよう、
４つの注力分野で設計されて27

いる。具体的には、子どもたちのデジタルスキルを伸ばすプ

経営者が社会貢献活動の強力な体現者であることも、

ログラミング体験の提供や、社会課題解決に取り組む非営

同社の特徴である。創業者のビル・ゲイツ氏は慈善家として利組織パートナーの組織力向上を支援するプロボノ活動なもよく知られている。現CEOのサティア・ナデラ氏も、
「自分

どである。

がクールでありたければ、他社で働けばいい。誰かをクールにしたいなら、
マイクロソフトに来てほしい」と呼びかけるなど、根底にあるのは「才能や能力は、経験や努力によって向他者に貢献する意識や行動を非常に重視している。

上できる」という価値観である。マイクロソフトは世界共通で
このグロースマインドセット、成長志向を促す姿勢や行動を米国本社ではさらに、社員とボランティアの募集をマッチ非常に重視している。社員ボランティアでは、他者の成功にングするシステムを導入し、活動した時間を価値換算し非営貢献するという活動を通じて、社員がこの価値観を具現化

利組織への寄付に回すようになっている。社員が１時間、ボすることが期待されている。
こうした取り組みは、「誰でもできランティア活動をするごとに25ドル積み立てられ、2017年

るボランティア活動」とは正反対に位置するものだ。

度はこのマッチングによる寄付だけで156億円に達している。米国では社員の75％がボランティア活動を行っている。
自社のコアコンピタンスを核に、事業投資と人材投資の経営者の社会貢献に対する強いコミットメント

観点から、戦略的かつ効果的に社会課題に取り組んでいる事例である。

日本マイクロソフトの社会貢献活動のカテゴリー〜テクノロジーを中心においた4つの注力分野〜

米国本社の取り組み（employee matching program）●社員ボランティア1時間=25ドルのマッチング寄付につながるプログラムを長年推進●社員の自由性・自立性を維持しつつ、継続的な活動で社会的なインパクトを拡大−75％の社員が参加、70万時間の貢献活動、2万近くの非営利組織や学校をサポート−2017年度のマッチング寄付額が約156億円

Employee giving by the numbers
In 2017,U.S. employees rallied together to provide.

$156 million in
employee donations

700,000 employee
volunteer hours

19,550 nonprofits andschools supported

28

75% employee
participationSCSK株式会社
社員数7, 273 名（2018年3月時点）●社会貢献活動には、子どもたちの「共に創る力」を育むワークショップである「CAMP（Children's Art Museum & Park）」や社員有志による社会貢献活動クラブ「Earth One」がある。
●社員のスキルや専門的知識・経験を活用してNPOを支援するプロボノとして、ITスキルを活用する「ちょこサポ（SCSKちょこっとサポート）」と、IT以外（ITにこだわらない）の分野で支援する「ちょこサポ＋（SCSKちょこっとサポートぷらす）」の２種類がある。

ボランティアは、社員がスキルや経験を生かして、学ぶ場になる
震災後、社員のスキルを活用したプロボノを始動

ちょこサポ （SCSKちょこっとサポート）●IT関連スキルを活用したサポートプロジェクト●SCSK社員が参加

SCSKが、社員のITスキルを活用した社会起業家やちょこサポ+（SCSKちょこっとサポートぷらす）

NPOを支援するプログラム「ちょこサポ」
を開始したのは●IT以外の（ITにこだわらない）

2014年。きっかけは、東日本大震災の復興支援を目的

サポートプロジェクト●SCSK社員と社外メンバーが参加に、社会貢献活動「社員派遣プログラム」
を開始したことだった。それを発展させ、東北の被災地で活動する社会起業家やNPOなどが抱えている業務周辺の困りごとをITでモチベーション向上とダイバーシティマネジメントに効く解決することを目的にした「ちょこサポ」
がスタートした。
社会起業家やNPOが抱える課題の中には、ITに限らずビジネススキルを活用することで解決が進むものが多いことも次第に明らかになった。
このため2015年、職業上のス「ちょこサポ／ちょこサポ＋」には、支援先の課題解決

キルや経験を活かしてNPOの事業推進をサポートするに加えて、企業にとっては社員のスキル開発というメリッ

NPO法人「二枚目の名刺」と連携し、IT以外のテーマにつトもある。熱心な支援先の職員と協働することで、参加いても解決する「ちょこサポ＋」を開始した。
「ちょこサポ＋」

した社員のモチベーションが大きく向上する。また、習慣の特徴として、社員が培ったビジネススキルをITに限らず幅や文化をはじめ、ビジネス上の言語も異なる環境で短期広く発揮することに加え、プロジェクトチームに社外のプロ間に成果を出すことから、多様なメンバーと協働して成ボノ活動参加者も参加している点があげられる。

果を発揮するダイバーシティマネジメントのスキルも鍛え

普段の仕事とは、取り組むテーマも、メンバーも異なる

られるという。

「ちょこサポ／ちょこサポ＋」は、参加希望者も多く、こ本業であるITを用いて課題解決を期待される「ちょこれまで21のプロジェクトに93名が参加している。

サポ」よりも、課題がITに限らず、チームメンバーに他の29

ちょこサポ／ちょこサポ+進め方概要
メンバー メンバー
公募
選定

キック
オフ

課題整理

プロジェクトワーク

成果
報告

フォロー
アップ

運用状況確認

プロジェクトメンバー
事前インタビュー

顔合せ
目線合わせ

事前ヒアリング
課題形成
スコープ定義プロジェクトワーク
定期ミーティング
NPOとのミーティング■期間：3ヶ月程度■チーム編成：ちょこサポ 3〜4名程度 ちょこサポ+ SCSK3名・社外3名の6名■プロジェクトワーク：時間や場所を限定せず作業が可能■業務外のボランティア活動として実施

納品
説明会
報告会 等
プロジェクトメンバー
事前インタビュー

企業の社員も入る「ちょこサポ＋」においてその傾向は今後の課題は、支援先・社員参加者の拡大と、社員の顕著だという。中には普段の仕事の仕方が通用せず、最初の一歩をどう後押しするか、そして社会貢献活動を

ショックを受ける社員もいる。それもまた、日頃得ること

社内でどう広げていくかの3点である。

ができない学びの機会だと、SCSKでは評価している。

協業型のプロボノは、どうしても通常のボランティアよ

当初から参加した社員の評価は高かったそうだが、現りも支援先との調整や期間中の社員フォローなどの運

在はさらに一歩進め、参加者に対し事前と事後にヒアリ

営サイドの負担が大きい。支援先・社員双方からの期待

ングとアンケートによるアセスメントを実施し、本活動のが大きい中、どのように機会を増やしていくのか。また、効果測定を行っている。スキルやマインドがどの程度変こうした活動に対して社員にいかに関心をもってもらう化したのかを把握できるようになり、プロジェクトの有効かも重要である。ボランティアならではの最初の一歩の性の証明にも役立っているという。

ハードルがあると感じているという。
社内で広げていくために、プロジェクトの報告会を開催したり、社内ポータルにプロジェクトの紹介をするな

今後の課題は、「増やす、始める、広げる」

ど、本業を通した社会課題解決の重要性を伝えているそうだ。

30

日本生命保険相互会社
役職員数71,871名（2018年3月時点）●顧客と地域社会に貢献する「人財づくり」と「親しみやすく、最も身近な生命保険会社」を標榜し、全ての役職員が社会貢献活動に取り組む「ACTION CSR-V～7万人の社会貢献活動～」を展開。

●日本生命がコーディネートする中学生・高校生向け「出前授業」「受入授業」、“ニッセイの森”での植樹・育樹活動から、職員らの自主提案のものまで幅広い。

2015年から人材育成方針にボランティアを掲げ、3年連続で約7万人が活動
社会貢献活動に熱心な
企業文化

年に3回、100件の取り組みをメールで配信
社会貢献活動に積極的な風土があったとはいえ、それだ

日本生命では、2015年から2017年、3年続けて、役職

けで活動率が100％になったわけではない。

員のボランティア活動率が100％である。
この驚異的な活

日本生命では、ボランティアの募集情報を地域ごとにま動率の背景には、2015年の経営の意志決定がある。
生命保険事業は、保険に加入している者同士が支え合

とめ、社内のイントラネットで随時発信してきた。それに加えう「相互扶助の精神」によって成り立っている。病気や死て、経営層が行っているボランティア活動の様子をイントラ

亡事故など、顧客の人生の難しい場面に立ち会うなかで、

ネットで紹介し、
さらに、全国での100件を超える好取組事

職員が「何かできないだろうか」と自問自答する機会もあ例を、年に3回、メールで配信した。これにより、職員はボラる。地域の人々に受け入れられるほど事業も発展するたンティア活動の具体的なイメージが湧きやすくなり、
自分ため、顧客との「共存共栄」のために社会貢献活動を熱心にちでチームを組んで活動に取り組むようになった。
日本生命にはかねてから同社野球部が出場する都市

行う文化がもともとあった。
2008年から2014年にかけても、累計で12万人を超え

対抗野球大会には、毎回多数職員が観戦応援にかけつる役職員がボランティア活動に取組んでいた。2015年にけ、2013年度以降5年連続で、男性職員の育児休業取「人財価値向上プロジェクト」
を開始し、「 一人ひとりが誇る

得率100％を達成するなど、方向性が決まると職員一丸とべき“個”
有の強みを持ち、生涯にわたり活躍し、日本生命なって取り組む風土があったことも、活動率を高める後押し

グループを支える“逞しい人財”になる」
を目標とした際、良となった。

き社会人としての土台を強化するために、少なくとも年に１
回はボランティア活動を行う「ACTION CSR-V」（ Vは”

ボランティア活動のバリエーションを増やす

volunteer”の頭文字）という施策を展開したのである。

31

日本生命には、職員が自発的に行うボランティア活動の2017年度は約2,800名がスポーツボランティアを行っ

他に、組織的なボランティア活動もある。後者の代表的なた。参加者からは、「 地域の人との新しいつながりが増え、ものは、全国187カ所に拡がる“ニッセイの森”
で、地域の視野の拡大につながった」「部署内での親睦が深まった」

方々とともに行う植樹・育樹活動である。自治体と協力しなどの声が寄せられている。

て、地域の一斉清掃活動にも参加している。これらは地域

ボランティア活動には、参加するだけのものから、講習やの方々とつながりをつくり、信頼を得ることにつながる。

経験を必要とするものまで様々ある。多様な参加機会を設

さらに、東京2020オリンピック・パラリンピックに向け、各けることによって、職員それぞれが志向に合わせて自主的地域で開催されるマラソン大会や障がい者スポーツ大会に活動するようになり、職員の意識醸成や成長につながっなどでのスポーツボランティアを推奨するようになった。

ているという。

「人財価値向上プロジェクト」の全体像
一人ひとりが誇るべき 個 有の強みを持ち生涯に亘り活躍し、日本生命グループを支える 逞しい人材 に成る

日本生命グループ
共通の育成理念

ワークスタイル変革

人財育成「ワークライフマネジメント」の実践による生産性・効率性の向上

多彩な 個 有の強みで将来のグループ事業を支える

ダイバーシティ推進「ダイバーシティ推進方針」に基づく多様な人材の更なる活躍推進

一人ひとりのマインド醸成
ニッセイグループの役員職としての土台の強化
経営基本理念浸透・グループ相互理解の促進

保険事業理解マナー

ACTION CSR-V

人権尊重

コンプライアンスニッセイ版 イクボス 育成
4つの イクジ 実践の組織文化としての浸透・定着

32

健康経営

トヨタ自動車株式会社
社員数74,8 9 0名（2018年3月末時点）●1960年代から交通渋滞や環境問題等の課題と向き合いながら社会貢献活動を展開。1993年にボランティアセンターを、
2006年には社会貢献の専任部書を設置。
●「環境」「交通安全」「人材育成」「社会・文化」の領域で幅広く社会貢献活動を展開。2017年度活動費は約243億円(連結ベース)で、グローバルでも有数の規模で社会貢献活動に取り組む。

ボランティアの内容に軽重なし
社会貢献推進部と人事部が連携し、約６割が活動
社会福祉法人等に寄付されるという点だ。昼休みに行う30

労使交渉で「競争力がある会社」「愛される会社」を目指す

分の活動も、数日間被災地支援に行くのも、同じボランティ
ア活動として１ポイントとカウントしているという。

トヨタ自動車では、春の労使交渉の賃金交渉の手前で、「興味はあるが活動していない」社員が5割も企業が持続的に成長していくための課題と方向性について労使が目線を合わせることを非常に重視している。2015
年の労使交渉では、
ものづくりを核に「競争力のある会社」

実は最初から、社員のボランティア参加率が高かったわけに、地域の方々に応援いただける「愛される会社」になるこではない。恩返し活動を始めた2015年度の調査では、過去とが重要との結論にいたった。
愛される会社を目指して始めたのが「恩返し活動」であ1年に何らかのボランティアを行った社員は約3割であり、世る。自動車メーカーは多数の販売店や仕入れ先に支えられ間一般のボランティア参加率より多少高い程度であった。

ている。
また、工場のある地域では住民の方々とともに暮ら

一方、社員の約5割が「ボランティアに興味はあるが、参加している。恩返し活動を通じて社員には、「自分たちはこういしていない」
とも回答していた。
きっかけさえあれば参加してみう方々に支えられて車を作り生活できているんだ」と、社外たいという声が思いのほか大きかったため、昼休みなどの時に目を向け、謙虚さと感謝の気持ちをもってほしいと考えた間に気軽に参加できる「ちょいボラ」のメニューを開発するな

そうだ。

どした結果、2017年度には全社員の約６割、4.5万人が何らかのボランティア活動を行うようになった。

恩返し活動の特徴は、社員がボラン３年間で社員のボランティア参加率が倍増した理由は３

ティアに参加するごつある。第１に、ボランティア活動の実施をポイントとして可とにポイントが積み視化し、社員が申請することによって関係団体への寄付に立てられ、ポイントをつながるようにしたことだ。
これにより社員は活動しようという

金 額 換 算した額がインセンティブがわく。第２は、活動内容に軽重をつけず、ま33

ずは潜在的にボランティアをしてみたい社員が活動に踏み参加したことはない」

出すことを優先したことである。
とくに2015年から2017年という社員が何を感にかけて、昼休みのうち30分程度を使って、職場の仲間とじるかも重要な観点参加できるような活動を企画したことにより、活動に参加すであった。

る敷居がさがった。第３は、2017年は会社創立80周年のトヨタ自動車では、節目の年だったこともあり、人事部を中心に、全社的に強力

そのような社員も含に恩返し活動を推進したことがある。
メール等での周知もめて、全般的にボラ行ったという。

ンティア活動の満足度は高かったそうだ。同僚に誘われて渋々参加したら思いがけない出会いや気づきがあって、その後定期的にボランティアに参加するようになったというケー

ボランティア活動で感じることは千差万別

スもよく聞くという。
ボランティア活動は従来の奉仕的なイメージから「食わず嫌い」になっている人々も少なくない。やや自主性に欠け業務と違い、
ボランティア活動を行うかどうか、具体的にるとしても、周りに誘われて参加した結果、得るものがあっ何をするのかは、個人の気持ちに大きく依存する。
その意味てボランティアのイメージが変わるような動線の設計も効で、ボランティア活動に当初「興味がない」「 興味はあるが、果的であろう。

ボランティア活動を始める前に知っておきたい心構え（抜粋版）●明るく丁寧に積極的に活動しましょう●秘密は守りましょう●現地のご迷惑にならないように努めましょう●謙虚さを大切にしましょう●相手のニーズ（求めること）に合わせて●安全対策に十分配慮しましょう

活動しましょうボランティア活動中もそれ以外の時間の行動にも注意して、自ら怪我や事故の未然防止に努めましょう。怪我や事故が発生した場合、活動を中断しなければなりません。そのような事態にならないよう注意し、皆さんで有意義な活動にしましょう！
提 供：トヨタボランティアセンター

34

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
社員数528 名（2018年4月時点）●SDGsのグループ目標をふまえ、CSRを「事業化による継続的な社会貢献」「経営資源を活用した社会課題解決」「従業員による社会貢献活動の支援」の３階層で推進。
●「経営資源を活用した社会課題解決」ではNPOの課題解決支援「プロ活」やNPO向けの研修、「従業員による
社会貢献活動の支援」ではマッチングギフトや年間5万円を上限とした活動費補助など。

プロボノ、５万円の活動費補助、休暇制度、多彩なメニューでバックアップ
リクルートマネジメントソリューションズでは、社員一人

人材開発はソリューション
ビジネスの要ひとりが、仕事、家庭、勉強、趣味、副業、ボランティアの６つに対して、何をしたいのか、どのように時間配分をデザインするのかを、「花びらセッション」という場を通リクルートマネジメントソリューションズは、人材育成

じてチーム内で共有し、相互に尊重する風土を醸成してやアセスメント、組織開発など、顧客企業の人事課題をいる。顧客の要望に応えていくためには、社員それぞれ支援するコンサルティング企業である。人・組織に関してが豊かな社会経験を通じ、人間的な魅力を高め、知見を専門的な知見を提供する事業の性質上、約500名の社

蓄積していく必要があるからだ。

員には、長きにわたってプロフェッショナルとして成長しCSRの施策も、ソーシャルグッドの実現と同時に、社続けることが求められる。競争力の源泉が人材であるた

員の人生を豊かにし、成長機会になることを期待して設

め、多様性を尊重した人材マネジメントと人材課題は経計されている。

営の最重要テーマである。

「プロ活」ではSDGsの目標に挑む

相互理解のために行う「花びらセッション」

NPO
Volunteer

リクルートマネジメントソリューションズで象徴的なの

Study

Side
Job

は、社員のスキルを生かしてNPOを支援する「プロ活」である。
「プロ活」で取り組む内容では、現状、事業に十自分分な知見がなく、マネタイズの方法が見えないテーマをFamily

優先している。具体的には、教育格差の是正や教育現Work

場改革、地方創生やベンチャー支援などである。これら

Hobby

は、グループのSDGs目標「質の高い教育をみんなに」35

「働きがいも経済成長も」「人や国の不平等をなくそう」

ニューを整備し、社員が視野を広げるためのサポートをしなどとも連動している。

ている。

2017年は子どもの貧困問題と教育に取り組むNPO

2017年以降、リクルートマネジメントソリューションズ

法人に、2018年は子育て支援と虐待防止・里親支援にでは、こうしたCSRの取り組みを、ワークライフバランス

取り組むNPOに社員のボランティアチームを派遣した。

の施策と同時に進めた結果、社員アンケートにおいてチームメンバーは週３～５時間かけ、寄付拡大のための「仕事への誇り」「仕事での成長」「働きがい」のスコア

策やボランティアスタッフの定着施策を練り、資料を作がいずれも向上した。社会課題に向き合い、社員の豊か成した。派遣先と参加社員ともに満足度は高く、事後ア

な人生を応援するという企業姿勢は、社員のエンゲージ

ンケートでは参加した全員が「他者に勧めたい」を５点

メントを高める効果もありそうだ。

尺度で５点と回答している。

CSRの施策一覧

プロボノの活動では対峙する課題が、日頃の業務から広がることによって、社員にさまざまな気づきや内省が生経営資源を活用した社会課題解決

まれる。
「プロ活」のプログラムは、事業とシナジーがあり、人材投資にもなることを意図して組み立てられてい

プロ活

る。

NPO法人向け講座企画

社員による社会貢献活動の支援

社員の「働きがい」「仕事への誇り」が向上

マッチングギフト
社会貢献活動費補助
ボランティア休暇制度
長期ボランティア休暇制度

一方で、全ての社員が「プロ活」など、リクルートマネ

セミナールーム・会議室の無償貸出
ハートフル販売

ジメントソリューションズが企画したプログラムに参加でファミリーデーきるわけではないことから、社員の自主的な社会貢献活動をバックアップする制度も充実させている。社員が寄環境の保護法令の遵守付を行った団体へ同額を寄付するマッチングギフトから、入社時CSR教育

年間5万円までの社会貢献活動費補助やボランティア

入社時情報セキュリティ・コンプライアンス教育

休 暇 制 度、会 議 室の無 償 貸出といったさまざまなメ

36chapter5

社員ボランティア2020をレガシーに社員ボランティア2020に関わる多様なステークホルダーが、それぞれの立場で推進することによりレガシーとなる。

関係するステークホルダーがそれぞれの立場で推進し2020年は社会課題解決の千載一遇のチャンスていくことが必要である。
まず、企業には、社員ボランティア2020の３つの条件を満たし、４つの推進策を講じることが期待される。
社員ボランティア2020のチェックポイント20も検討

オリンピック・パラリンピックは、人々に感動をもたの一助にしていただきたい。

らすスポーツイベントであると同時に、社会課題を解決

行政には、３つの取り組みが求められる。第１は、社する千載一遇の機会でもある。
オリンピック・パラリンピックにおける「長期にわた員ボランティア2020の枠組みを広く周知していくこと

る、とくにポジティブな影響」をレガシーという（IOCである。都市部の大企業だけでなく、地方や中小企業“Olympic Legacy and Impacts”）。レガシーには、にも情報を伝え、ムーブメントを醸成していく。第２は、インフラ整備や技術革新などのハードレガシーと、文社員ボランティア2020の阻害要因を取り除くことであ化やライフスタイルの創出などのソフトレガシーが存る。例えば、現状、ボランティア保険は350円（2019在する。大会の招致段階からレガシープランの提示が年度）から加入でき１年間有効なものの、手続きのため義務付けられたロンドン2012オリンピック・パラリンに市区町村の社会福祉協議 会に行かなければならな

ピックでは、最貧地域の再開発と並んで、障がい者ない。多忙な会社員にとって、手続きにかかる時間的コス

ど、
マイノリティの社会的包摂が進んだことが知られてトは非常に高いものがある。ボランティア参加の機会いる。

を増やすためには、インターネット等でボランティア保社員ボランティア2020は、人の力を必要としている地域

険の加入手 続きができる仕組みを構築するべきであやコミュニティ、
ライフキャリアや職業キャリアを充実したいる。第３は 、企 業 の 社 員ボランティア 支 援に関する

社員、戦略的に社会貢献活動を展開したい企業の「三方データを取得し、記録を残していくことである。ソフト

良し」を目指すものである。東京2020オリンピック・パラリン

レガシーは無形だからこそ、伝承のための記録が重要

ピック大会に向けてボランティアへの関心はさらに高くなである。

る2020年は、社会、個人、企業のサステナビリティを高め

ボランティア活動をしたい個人と受け入れ団体を結る、社員ボランティア2020をレガシーにする好機である。

びつける、社会福祉協議 会やNPOなどの中間支援団
体には、これまでに企業と接 点がなかった団 体やコミュニティと、企業を結びつけることが期待される。中レガシーをつくるのは各ステークホルダーには企業に対して過度に警戒したり萎縮したりすることもあるという。企業の社員は仕事で、「顧客の要望に応える」「提 供するサービスの対 価を得て関係を維持する」ことに慣れている。双方の意向を伝え、できる

社員ボランティア2020をレガシーにするためには、

37

に重要である。

内容をすりあわせていくことで、建設的な関係を構築

大阪ボランティア協会理事の早瀬氏は、
「頼む方が

できる。
社員ボランティア2020を普及させるには、中間支援団

申し訳ないと委縮してしまうことがあるのです。同じ問体のコーディネーション機能の強化も必要不可欠である。

題に一緒に取り組むチャンスを提供しているという言い

中間支援団体の活動に、ボランティアやスタッフとして参方だって、見方を変えればできるのにです。ボランティ

加する個人が増えることも期待される。

アをする方もされる方も対等。関係を結びつけるのが、何にどう取り組むかへの共感です」という。東京マラソンやラグビーワールドカップ2019にボランティア希望

善意の活動だからこそ、
共感と対話を者が殺到したのは、イベントの趣旨に共感し、自身の願望を投影できたからである。ボランティアを頼む側
は、なぜ力を貸してほしいのか、それによって何が実現できるのか、真摯に伝えていく必要がある。

ボランティアは個人の善意にもとづく活動である。だ

また、ボランティアは、参加者のアイデアや意見、創からこそ、巻き込む側が共感を大切にすることが非常

図表0 0

社会、社員、企業、「三方良し」のボランティア●100歳までのライフキャリアの充実●70歳までの継続雇用→能力開発施策のアップデート●70歳までの職業キャリアの構築●人材不足→アトラクション＆リテンション

社員のキャリア形成支援（企業の人材投資）東京2020オリンピック・パラリンピック「社員ボランティア2020」

個人

企業
ボランティア

個人参加のボランティア
1995年阪神・淡路大震災「ボランティア元年」

社会

企業の CSR・CSV
2011年東日本大震災「企業ボランティア元年」●社会課題の複雑化、高度化●少子高齢化→共生社会へのシフト、ソーシャルセクターの人材不足

38

意工夫を尊重することを前提に頼むものである。ある

世界に先駆けて進む少 子高齢 化のもとで、個人の程度役割が明確な活動であっても、活動のどこかに創

キャリアのつくり方も、企業の社会課題への向き合い造性を発揮できる余地があることが重要である。もち方も変化の過渡期にある。長い人生を豊かに生きるたろん、ボランティアを行う側も、自己満足ではなく、相めに、個人には、自律的にキャリアを切り拓いていくこ

手のニーズに合わせて取り組むことが重要なのはいうとが期待されるようになった。主体性や創造性が必要までもない。相手の思いを受け止めて、自分らしい工夫

なボランティアは、まさにその実践である。
個人の生計やキャリアのサステナビリィの先に、持を返すのが、ボランティアの健全な循環である。
日本では、ボランティア文化が浸透する歴史におい続可能な社会がある。持続可能な社会があってこそ、て、福祉やコミュニティの維持など、行政コストを抑制

企業は永続的に発展していくことができる。社員ボラするためにボランティア活動が利用されているとの批

ンティア2020は、個人と社会と企業の、このような建判が強くなされた時代がある。今日では、公平 性を重設的な循環関係を目指すものである。今日的な「三方視する行政サービスと、個別の創意工夫を尊重するボ良し」を実 現できれば 、それはまさしくレガシーとな

ランティアは補完関係にあるものとされている。ボランる。
成熟した日本社会ならではの、新たな豊かさへの扉

ティアの無償性も、受援者が貧困などの理由で困窮しを開ける鍵が、社員ボランティア2020である。

ていることを前提に形成されてきたもので、ボランティ
アを頼む側と行う側で経済的な状況が逆転しており、とくに頼まれる側が経済的に困窮している場合は、無償性を当然視できるわけではない。
このところ注目を集めているメガイベントのエピソ
ディック・ボランティアは、４つの“ L”の愛（Love）の比率が高い慈善活動や奉仕活動とは質が異なり、余暇（Leisure）の比率が高い、いわば「ハレのボランティ
ア」である。思い出づくりになる「ハレのボランティア」
だからこそ、魅力的で、参加したい個人も多い。メガイ
ベントにおけるボランティアの「 報酬 」が何であるのかの社会的合意をつくっていくことは今後の課題だろう。
社会的対話を通じて、新たなボランティアのあり方を示すことができれば、それもまたレガシーとなる。

2020年後に続く
新たな豊かさへの扉
1964年の東京オリンピック・パラリンピックが幕を閉じた後、日本は経済的に大きく飛 躍した。はたして2020年の後はどうなるのだろうか。

39

を掲げ、それぞれのテーマで活動に取り組んでいる。

レガシー構築に向けた
経済界の取り組み

企業はそれぞれの強みや専門性を活かして各テーマに参加し、活動内容ごとに、社員ボランティアを募ったり、業務の一環として社員を派遣したりしている。社員のエ「オリンピック・パラリンピック等経済界協議会」は、経ンゲージメント向上や社会性の向上と、事業を通じて得団連・商工会議所・経済同友会が中心となり、全国の加た知見の社会への還元を両立させ、効率的・効果的に盟企業と自治体等と連携し、2020年後のレガシーをつ

社会的にインパクトのある活動を展開しているのが特徴

くるために設立された。ソフトレガシーとして、「スポーである。経済界協議会の活動をきっかけに、新たな社会ツ」・「バリアフリー」・「日本の魅力」・「復興・次世代貢献活動を開始したり、既存の活動を拡大したりする企育成」、ハードレガシーとして、「技術立国日本の発信」

業も出てきている。

テーマ

活動項目

主な活動内容／参加企業【スポーツ】
すべての人が、スポーツ
を楽しむことができる文
化と機会をつくる●アスリート／パラアスリート派遣●パラスポーツ体験会●パラスポーツ観戦応援

企業の所属アスリートの派遣や、障がい者スポーツ体験会・交【バリアフリー】
誰もが、バリアを感じな
い社会をつくる●異文化教室●心のバリアフリー教育●バリアフリーマップ
作成【日本の魅力】
日本の魅力を発信し、全国の賑わいをつくる

流会を広く全国に浸透するための支援など、社員が参加する機会を創出することによりパラスポーツ・ムーブメントを創出。
アシックス、明治、JALほか

異文化交流を担う自治体に対し、企業がリソースを提供することで交流事業を支援。心のバリアフリー教育や、バリアフ
リーマップの作成を通して、誰もが不安なく暮らせる社会の実
現に貢献。
富士通、DNP、JR東日本●文化プログラム支援

ほか各企業が有している拠点・施設の活用や、各社従業員たちがボランティアとして参加することを通して、文化イベントの盛り上げに寄与。
三井不動産、ANA、JTB【復興・次世代育成】
東北発で、日本の未来を牽引する次世代育成モ
デルをつくる●小中学校への出前授業●中小企業者へのサポート【技術立国日本の発信】
課題先進国としての新しい価値観・社会像を実現する●企業合同技術展示会（カウントダウンショー
ケース）

ほか

金融やモノづくり、食育など様々な経験を持つ社員が、東北の学校で子どもたちに学びの機会を提供。マーケティングやIT 等のビジネススキルを用いて事業者を支援する取り組みも実施。
野村HD、三井住友FG、三井住友海上

ほか

2020 年をターゲットに、最先端技術の実装にむけ、産学官連携の枠組みづくりを図る。テーマは、「安心・安全」「環境」「ユニバーサル社会」「スポーツエンターテイメント」、「元気で魅力的な地方」
NEC、NTT、パナソニック

40

ほか

参考文献
石山恒貴

2018

川村雅彦 2003『越境的学習のメカニズム日本経済団体連合社会貢献推進委員会
土志田祐子
中山淳雄
萩原愛一

―実践共同体を往還しキャリア構築するナレッジ・ブローカーの実像―』福村出版「2003年は『企業のCSR経営元年』―CSR（企業の社会的責任）は認識から実践へ―」ニッセイ基礎研究所report

1991

2008『CSR時代の社会貢献活動

2003年7月号

─企業の現場から─』経団連出版『ボランティアに関する文献集録・解題―ボランティア活動の本質的性格（要約） 』 東京ボランティア・センター

2007『ボランティア社会の誕生―欺瞞を感じるからくり』三重大学出版会

2005「企業の社会的責任（CSR）―背景と取り組み―」調査と情報-Issue Brief-

早瀬 昇1994 「変わりはじめたボランティア

藤澤理恵

2015

第476号

国立国会図書館―『正しさ志向』から『楽しさ志向』へ」『季刊窓』20「2015年度「Panasonic NPOサポート プロボノ プログラム」参加者への調査からのご報告」
https://www.panasonic.com/jp/corporate/sustainability/citizenship/pnsf/npo_summary/2017_rmreport_01.html

マイケル．E.ポーター、マーク.R.クラマー

2008 「競争優位のCSR戦略」『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』（村井裕訳）

個人のキャリアを豊かにする
企業の社会貢献活動
社員ボランティア2020をレガシーに「オリンピックがもたらす雇用インパクト」
プロジェクトプロジェクトリーダー
中村天江（主任研究員）
大久保幸夫（所長）石川孔明（客員研究員）
谷本智子（アシスタント）デザイン
齋藤雄介（blue vespa）
撮影
水野浩志（プラザ企画株式会社）P24
写真提供
オリンピック・パラリンピック等経済界協議会
トヨタ自動車株式会社
日本生命保険相互会社
2019年3月発行
株式会社リクルート
リクルートワークス研究所
TEL 03-6835-9200
URL www.works-i.com/
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リクルートワークス研究所〒104-8001

東京都中央区銀座8-4-17

リクルートGINZA8ビル
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URL www.works-i.com/

Volunteer legacy 2020