人事評価制度のご提案書

宇佐美労務管理事務所

UsamiLaborManagementOffice会社概要

宇佐美労務管理事務所【社会保険労務士 宇佐美 智貴】
群馬県高崎市生まれ。
大学卒業後、スーパーマーケットに就職し、精肉、青果、鮮魚、店長業務を経験。
その後食品卸に転職し、管理部門にて10年以上にわたり人事労務業務に従事する。
2018年に社会保険労務士、2019年にファイナンシャル・プランニング技能士2級の資格を取得し、2020年4月宇佐美労務管理事務所開設。
事業計画策定、報酬制度、評価制度、教育訓練、社内職場環境サーベイ、面談制度他、人事諸制度を構築してきた経験をもとに、強い組織づくりに向けたサポートを行う。

設立：2020年4月
事業内容：社会保険手続き代行
労務コンサルティング
組織構築支援住所：〒370-0873 群馬県高崎市下豊岡町1397-5

コンセプト
未来に残すべき企業の創出

人事・労務整備の最適なアウトソーシング機関として近年の会社経営に関わる人事・労務環境はより複雑化していることにあわせて、リスクの発生確率もより高くなりつつあります。
従業員トラブルや法改正（働き方改革対応、最低賃金の上昇）など、従来の社労士顧問サービスでは対応できず、人事労務に関して総合的な設計が必要となってきています。
当社は、従前の社労士顧問の枠組みを超えた人事労務全般のアウトソーシング機関としてのかかわり方を最も得意としており、お客様の経営目標の達成を主目的としています。

働きやすい職場環境実現に向け人事ツールをもって施策を講じていきます。地元の皆様から愛される、希望あふれるホワイト企業を目指します。

強い組織づくりをサポート
一人ひとりが活き活きと活躍する「強い組織集団」を構築するため、の諸整備を行います。人事課題はその都度発生するものです。組織理論に基づく提案により現場改革を行います。

社長の左腕としての役割

これからの少子高齢化時代、働き方改革に順応できない会社は生き残ることができません。生産年齢世代がどんどん減少していく中であっても、将来に向かって生き残るための施策を全力でサポートします。

人事のプロとして支援

社員は様々ところから情報を入手できる時代。経営者はその先を行かなければなりません。先手先手の戦略をもって情報化社会を勝ち抜く術をお伝えしていきます。

成果をコミット
お客様と契約の時点でゴールを設定します。人事施策は制度を構築して終わりではなく、運用からがスタートです。手段を目的化することなく最終目標地点に向けて支援していきます。

人事評価制度がうまく機能しない理由

そもそも定義できていないのに評価できません
材料
ごはん 400g
豚こま切れ肉 100g
料理酒 大さじ1
玉ねぎ (計300g) 2個
砂糖 小さじ1
じゃがいも (150g) 1個
にんじん (100g) 1/2本
ニンニク 1片
水 400ml
赤ワイン 50ml
カレールー 80g
ウスターソース 大さじ1
サラダ油 小さじ1

手順
1.にんじんとじゃがいもは乱切りにし、耐熱ボウルに入れてラップをし、500Wのレンジで5分加熱します。
2.玉ねぎは1つをくし切りにし、残りの玉ねぎを薄切りにします。
3.ニンニクはみじん切りにします。
4.ボウルに豚こま切れ肉と料理酒を入れて揉み込みます。
5.中火で熱したフライパンにサラダ油と3を入れて炒め、香りが立ったら2の薄切りの玉ねぎと砂糖を加えてあめ色になるまで炒めます。

美味しいカレーを作るための材料、手順が決まっていれば、お客様に提供したカレーについて【その通り作成したか】【結果として美味しかったか】の判断が出来ます。
逆に言うと、それが決まっていなければ、そもそも評価することが出来ません。

１

人事評価制度がうまく機能しない理由

人事制度を機能させるためには以下の3つが必要です①コンピテンシー②職能③目標管理(定性・定量)

優秀な人材が持つ、特性や具体的な行動について分かりやすく定義

各職種や役職が持つべきスキル・知識・経験を一覧化して定義

各部署、個人単位で達成すべき目標について設定
・管理

この順番で定義が難しく、時間がかかります

人事評価制度を運用するにあたって上記が定義できていなければ、優秀な人材であるかどうかの評価は出来ません。かといってこれらを全ていきなり定義するのは難しいので、借り物の評価項目を入れてしまい、うまく機能しない場合が非常に多いです。

２

人事評価制度がうまく機能しない理由

人事評価制度は【運用】が命で以下の3つが必要となります①評価実施②フィードバック

③項目のメンテナンス

当然のことではあります
が、設定された全評価項目の評価決定が必要

どうしてその評価になったのか、今後の期待についての話し合いが必要

状況によって項目が変更になることがあり、その都度改定が必要

この順番で実施が後回しになり、形骸化の要因になります
人を適正に評価し、教育することが目的であったはずの人事評価が、いつの間にか【評価することが目的】になってしまうことがどれだけ良い人事評価制度を作ってもうまく機能しない理由で、「運用が命」と言われる所以です。

３

育てるくんの特徴

育てるくんは【運用】を重視した3つの特徴があります①評価項目設定が簡易②面談方法の設定③項目追加・修正が容易

評価項目極力シンプルに決定できるようにしていることから作成が簡単

フィードバックと育成を両立できる面談が組み込まれている

エクセルによる簡易な追加・修正が可能で、カスタマイズ性が高い

この３つの特徴が人事制度を機能させ、人を育てます
育てるくんは複雑になりすぎた人事制度運用に関してシンプルに再設計する際や、初めて人事制度を導入するに際に効果性が高いツールとなります。項目の追加や付随管理を社内体制の整備に合わせて増やせば複雑な管理も可能となります。

４

育てるくんの特徴
番号選択①評価項目設定が簡易
評価項目極力シンプルに決定できるようにしていることから作成が簡単

1

1

コンピテンシーについて最初から項目と評価する際の具体

2

2的な行動特性を入れてあります。30種類の項目を準備しているので職種、役職ごとに選択することで、簡単に評価シートが出来上がります。
※文言の微調整、追加はエクセ

ルのシートを修正することで容易に可能です

3

3

項目

詳細

A評価

動作をとめ相手の方を向き笑顔で挨拶を職場において職務 している。同にふさわしい清潔 僚やお客様の接遇・マナー のある身だしなみ 表情からどのと気持ちの良い対 ような気持ち応を保っている。 なのか汲み取り気持ちの良い対応をしている。
まわりのメンバーのよい面を発見し、積極的に評価や感謝の言葉を職場のルールを守発している。
り、言葉や態度で仕事への姿勢
また、指摘し周囲によい影響をたほうが本人与えている。のためであると判断した際には、厳しいことも伝えている。
新たな取組みを依頼された際、難しく感価値観の違うメン じたとしてもバーとも「協働」 「できませし、できないと考 ん」と答える
協同意欲 えられる状況でも のではなく代替案を探し、新 「はい、やっしいことに前向き てみます」とに取組む。
引き受けて具体的な行動計画を立てることができる。

５

B評価

C評価

D評価

自己評価上長評価

職務にふさわしくない頭髪、ひげ、化粧、過度なアクセサリー等が周りに不快感を与えている。
注意した際には直すが、すぐに注意する前に戻ることがある。

BA

前向きに明るく仕事ができるよう「いいね！」「大丈夫！」「やってみよう！」などのプラス言葉を使っている。

職場のルール
プラス言葉が が十分に理解少ないものの、出来ていない。
強い言葉やグ また、自分のチ・不平・不 都合でルール満・文句など を破ってしまのマイナス言 う。「できな葉を使うなど い」「納得いして周囲を嫌 かない」とな気分にさせ いったマイナることはない。ス言葉を発している。

BB

価値観（考え方）が違う人の意見を否定せず、まずは聴く姿勢を示し、自身との相違点について話し合うことができる。

価値観（考え方）が違う人
他人の価値観の意見を聞く（考え方）をものの自身の理解できない、価値観との相また理解出来違点についてても受け入れ言語化できなることができいことがあり、ない。
すれ違ってしまう。

BB

職務にふさわ同僚やお客様しくない身だに自分から適しなみに対し切な声量で挨て注意がする拶をしている。
まで気がつか離席する際にない。挨拶には机が整理整ためらいがあ頓されている。
る。

育てるくんの特徴番号①評価項目設定が簡易
評価項目極力シンプルに決定できるようにしていることから作成が簡単

職能評価は高度に設計すると

1

項目

詳細

A評価

B評価

自身が担っている職務において、スキル・知識・ 自身が担ってい自身の任される職務におい職能・スキルマッ
経験全てが揃っ る職務を問題なて、スキル・知識・経験にプていることが手 く遂行することついての評価を実施する。
本となっており、ができる。
教えることが出来る。

番号

選択項目

1

1

2

2

詳細

C評価

D評価

自身が担っている職務について、自身が担ってスキル・知識・いる職務につ経験が不十分でいて、単独であることから上遂行できるこ司や先輩のサとが少ない。
ポートをうけることがある。

自己評価

上長評価

CC

自己評価

上長評価

A評価

B評価

C評価

D評価

個人設定目標①

個人ごとに設定され110％以上た定量指標①

100％以上～110％未満90％以上～
100％未満80％以上～90％未満

CC

個人設定目標②

個人ごとに設定され110％以上た定量指標②

100％以上～110％未満

90％以上～100％未満

80％以上～90％未満

C

C

時間がかかり、メンテナンスが大変なので1項目だけでシンプルに評価しています。定量評
価は貴社の既存の部署目標、個人目標を入れて設定する。実績評価は面談時に話し合われた事柄に対しての評価を実施する

ことですぐに運用が可能となります。

６

育てるくんの特徴②面談方法の設定
フィードバックと育成を両立できる面談が組み込まれているステップ

ステップ1:
セットアップ

人事評価に対しての悪印象を持っている人に対してそうではないというセットアップを面談シート用いて実施します。また、被面談者が内発的動機づけによって目標設定をするための言語化に必要な知識、進め方の流れが整理されているので、ワンオンワン面談が効果的・効率的です。

ステップ２:
あるべき姿の明確化

実施理由

質問＆発言

人事評価は〇〇さんの現在地を知り、どのようにすれば〇〇さんが成長するのかを人事評価は教育見出すために実施するものです。もしかすると、評価されるということにネガティとセットであり、ブなイメージがあるかもしれませんが、そんなことはありません。朝出かけるとき自らの成長のたに鏡を見て身だしなみを整えるのと同じです。評価結果と面談を通して、自らが強めに、評価結果みとして武器にすべきところ、弱みとして改善すべきところを見出します。このこを活用し、ワンとについて、○○さんの理解が得られれば面談を進めていきますが、よろしいです
オンワン面談をか？
実施することを①「はい」の場合→ステップ２に進む、②「いいえ」の場合→人事評価の本質につ理解します。
いて再度話し合う人は比較的長期で比較的定性的な「ビジョン」と呼ばれるものや、比較的短期で比較的定量的な「目標」と呼ばれるものを設定することができます。「人間万事塞翁が馬」という言葉にもあるとおり、何が○○さんにとってプラスになるのかマイナスになるのかは、今の時点では分かりません。例えば、この面談が〇〇さんの人生にとってプラスになるかならないかさえ今は分かりません。しかし「ビジョン」や「目標」を設定することで【今の行動が良いのか悪いのか】を判断することができるようになります。例えば、痩せて自信を持ちたいという「ビジョン」を持っているとしたら、こまめに運動をするという行動が良いのか悪いのかは分かるようになります。○○さんにとって、どんな風に働きどんな仕事をすることが、理想なのでビジョンを最大 しょうか？まずは、理想像、こうありたいという姿をイメージして、下に書き込み限に利用するこ ましょう。次に、その理想の姿を得ることで得られるものとはどのようなものがあとが出来るよう るでしょうか？この問いを3回以上繰り返し下に書き込みましょう。〇〇さんがこんに、自らの未来 な風になりたい、こんな仕事がしたいと心から思えるまで繰り返し実施してみてく像を具体的にイ ださい。※欄は理想像⑤まで準備しています。
メージし腹落ち 理想像①：する「あるべき姿（理想像）」 理想像②（理想像①を得ることによって得られるもの）：を明確化します。理想像③（理想像②を得ることによって得られるもの）：
理想像④（理想像③を得ることによって得られるもの）：
理想像⑤（理想像④を得ることによって得られるもの）：
理想像を手に入れることによってモチベーション高く働くことができるという確信が得られたら次のステップに進みましょう。
【参考】理想像を明確にする効果的な質問です。
・その理想状態になることは、○○さんにとってどのように役に立ちますか？
・その理想状態になることは、○○さんにとってどのような価値がありますか?
・その理想状態になることは、○○さんにとってどのような良いことがありますか?

７育てるくんの特徴あるべき姿（理想像）が具体的にイメージできていて〇〇さんにとってしっくりきていれば、次はその理想像を、比較的短期で比較的定量的である「目標」に転化させることができます。理想像に至るまでの目標を以下の期間ごとに記載してみてください。出来るだけ定量的なものを記載しましょう。
※面談スパンによって下記日付は変更して頂いて結構です
3カ月後：②面談方法の設定
フィードバックと育成を両立できる面談が組み込まれているあるべき姿が設定した後に、それを比較的短期かつ、比較的定量的な目標への落とし込みを行います。目標設定が出来た後に、それを達成するための行動目標を設定することを同じ面談の中で実施をします。このことにより業務とかけ離れた目標設定となることを防ぐことが出来ます。

ステップ３:
現状認識、
ギャップ分析

6ヶ月後：あるべき姿（理想 1年後：像）を明確にした 目標が定義出来れば、次にその目標を達成するにあたって今足りないものを列挙していき後に、現状認識、 ます。ここで注意すべきは「何が問題なのか？」と質問してしまうとです。そうすると、
ギャップ分析を行 ○○さんは問題（悪い面）にフォーカスしてしまい、今うまくいっていないことの言い訳います。未来イ を挙げることになってしまいます。繰り返しますが、これは、自らが強みとして武器にすメージを強く持つ べきところ、弱みとして改善すべきところを見出すための面談です。断罪したいわけでも、ことで課題を明確 尋問したいわけでもありません。〇〇さんには「何をすればそれが達成できるのか」といにします。
う視点に立ち、課題にフォーカスしてもらうことを強く望みます。今出来ていないことが出来るようになることが成長です。成長しない大人は年齢や社歴に応じた職能を身につけることができず、後に豊かさを失っていきます。○○さんにはそうならないように成長してもらうべく課題と向き合ってほしいのです。以下に思いつく課題を記載してください。
※欄は5つ準備しますが、数にこだわっていません。十分要点を押さえていると思われれば１つでも構いません
課題①：
課題②：
ダイエットという目的を達成するためには、a.食事制限、b.運動、c.サプリ飲用などの手段が思いつくかと思います。運動することを目的とした場合は、a.マラソン、b.ジム通い、c.
筋トレなどが挙げられるでしょう。では質問ですが、ダイエットをする目的は何でしょう
手段と目的の相対か？そして、その目的を達成するために、ダイエットという手段は適正なのでしょうか？
関係を理解し、現人はしばしば【手段が目的化】してしまい、何のためにその手段をとっていたのかを忘れ実的でありながらて、他の手段（選択肢）が見えなくなっていることがあります。○○さんもその可能性がもチャレンジング、あります。【手段が目的化】していないか十分注意しながら次の課題を埋めましょう。課
正確でありながら題の解決策は遂行され達成される必要があります。「やったけどうまくいかなかった」
も速度を落とさず
ステップ４： 実現するための 「やり方が良く分からなかった」といった言い訳をしなくて済むように熟考したうえで解決策を決定してください。また、一般的には現実的とチャレンジング、速さと正確さとは行動計画の策定 Todoを決定します。
相反するものであり、どちらかを優先すればどちらかが劣るというトレードオフ関係にあると思い込んでいる人がいます。ビジネスにおいてはその両立を図る施策こそが価値が高いとされています。価値が高い、価値を落とさないTODOを決めましょう。
何を（What）：
課題①

いつまでに（When）：
どこで（Where）：
どのように（How）：

８

育てるくんの特徴②面談方法の設定
フィードバックと育成を両立できる面談が組み込まれている

ステップ5:「コミット」

決定した実施事項はあなたにとってしっくり来ていて、現実的に取り組めるものになっているでしょうか？ここで決めたことは○○さんの成長のために立案したものであり、かつ、その成長を前提に事業経営を行います。○○さんだけ今までのプロセスを振が結果にコミットするのではなく、面談者である△△もその実施と成果を約束り返り、面談者△△として、この面談を終了してください。約束できない場合は、もう一度ステップ○○さんとが【相互に１からやり直し、立案しなおしてください。
結果にコミットする】
せっかくここまできたのだからしっくりきていないけどこの実施施策で行こうという合意とともに、と妥協するのは手段の目的化の典型例です。面談の目的は、○○さんの成長や後の関りを約束します。
事業への貢献であったはずですが、面談して実施事項を決めるということにすり替わっています。
この面談が価値あるものとなるように、最後まで誠意をつくしましょう。

ステップ6:
成約

ここまでの記載内容に面談者合意し、実施事項を日常業務において今後遂行し続けることを誓約し、双方の名前を記載被面談者してください。

設定した目標が自身にとって現実的に実施可能であり、かつ実施したいことであるかどうかの確認を行います。また決定した目標を上長と本人との相互の約束として達成すべくと合意することで、日常業務においてその決定した事項を相互に達成するための努力をするセットアップが図れます。

９育てるくんの特徴③項目追加・修正が容易
エクセルによる簡易な追加・修正が可能で、カスタマイズ性が高い

エクセルの元シートを変更する

番号

1

2

ことで改定できるので、追加・修正が容易です。

自社で運用する中で変更したほ3

うが良いと感じたことは積極的に変更し、自社オリジナルの【人が育つ】人事制度にするべ4

く使って頂ける設計となっています。

種別

接遇・マナー

内容A

動作をとめ相手の方
職場において職務に を向き笑顔で挨拶をふさわしい清潔のあ している。同僚やおる身だしなみと気持 客様の表情からどのちの良い対応を保っ ような気持ちなのかている。
汲み取り気持ちの良い対応をしている。

B

同僚やお客様に自分から適切な声量で挨拶をしている。離席する際には机が整理整頓されている。

まわりのメンバーのよい面を発見し、積前向きに明るく仕事極的に評価や感謝の職場のルールを守り、ができるよう「いい言葉を発している。
仕事への姿 言葉や態度で周囲にね！」「大丈夫！」
また、指摘したほう勢よい影響を与えてい「やってみよう！」が本人のためであるる。などのプラス言葉をと判断した際には、使っている。
厳しいことも伝えている。
新たな取組みを依頼された際、難しく感
価値観の違うメン価値観（考え方）がじたとしても「できバーとも「協働」し、違う人の意見を否定ません」と答えるのできないと考えられせず、まずは聴く姿
協同意欲
ではなく「はい、る状況でも代替案を勢を示し、自身とのやってみます」と引探し、新しいことに相違点について話しき受けて具体的な行前向きに取組む。
合うことができる。
動計画を立てることができる。
任された業務は期限内に確実にこなして個々の役割だけでないる。滞った際にも、く、チームとして取日々の業務における周囲の環境や設備、り組む業務も含めて、自分の役割を正確に完遂思考協力する他のメン自分ごととしてとら認識し、確実に果たバーの責任にせず、え、工夫しながら最している。
自責（自分ごと）と後までやりきる。
してとらえ、解決をはかっている。

１０

C

D

職務にふさわしくない身だしなみに対して注意がするまで気がつかない。挨拶にためらいがある。

職務にふさわしくない頭髪、ひげ、化粧、過度なアクセサリー等が周りに不快感を与えている。注意した際には直すが、すぐに注意する前に戻ることがある。

プラス言葉が少ない
ものの、強い言葉やグチ・不平・不満・文句などのマイナス言葉を使うなどして周囲を嫌な気分にさせることはない。

職場のルールが十分に理解出来ていない。
また、自分の都合でルールを破ってしまう。「できない」「納得いかない」といったマイナス言葉を発している。

価値観（考え方）が違う人の意見を聞く
ものの自身の価値観との相違点について言語化できないことがあり、すれ違ってしまう。

他人の価値観（考え方）を理解できない、また理解出来ても受け入れることができない。

日々の業務についてすべきことは把握しており、実施しようとしているもののスキルや経験不足で十分に行えないときがある。

仕事に興味もなく漫然と過ごしている。
仕事をやらされていると考えてる。わからないことをそのまま放置している。

育てるくんの特徴③項目追加・修正が容易
エクセルによる簡易な追加・修正が可能で、カスタマイズ性が高い

番号

項目

内容・明細

A評価

B評価

C評価

D評価

判断基準

1

個人設定目標①

個人ごとに設定された定量指標①110％以上100％以上～ 90％以上～ 80％以上～
110％未満 100％未満
90％未満

目標対比

2

個人設定目標②

個人ごとに設定された定量指標②

110％以上100％以上～ 90％以上～ 80％以上～
110％未満 100％未満
90％未満

目標対比

3

部署目標①

部署ごとに設定された定量指標①110％以上100％以上～ 90％以上～ 80％以上～110％未満 100％未満
90％未満

目標対比

4

部署目標①

部署ごとに設定された定量指標②

110％以上100％以上～ 90％以上～ 80％以上～110％未満 100％未満
90％未満

目標対比

5

個人設定目標③

個人ごとに設定された定量指標①110％以上100％以上～ 90％以上～ 80％以上～110％未満 100％未満
90％未満

前年対比

6

個人設定目標④

個人ごとに設定された定量指標②

110％以上100％以上～ 90％以上～ 80％以上～110％未満 100％未満
90％未満

前年対比

7

部署目標③

部署ごとに設定された定量指標①110％以上100％以上～ 90％以上～ 80％以上～110％未満 100％未満
90％未満

前年対比

8

部署目標④

部署ごとに設定された定量指標②

110％以上100％以上～ 90％以上～ 80％以上～110％未満 100％未満
90％未満

前年対比

定量評価はKPI(重要業績評価指標)を設計し、リストに入れてもらっての選択制としています。

今のシートにはサンプルの内容と評価指標が入っていますが、現状において各部署、個人がコミットしている数値に関してリストに追加してもらうことで運用を開始できます。

１１育てるくんの特徴
評価結果シート△△

氏名コンピテンシー 評価シート

△△

氏名

△△ △△

評価目安
自己評価
評価期間

所属部署

○○部署

課長

役職

■■

上長

お手本になっているA

評価

B

計

○○○○年○○月～○○○○年○○月

B+

計

B

出来ているC

出来てないときと出来ているときがある

出来てないD

■■
番号

選択項目

詳細

A評価

B評価

C評価

D評価

自己評価

上長評価

BA

B

B

B

B

B

B

B

B

職務にふさわし

最終評価

B-

動作をとめ相手の点数

58

点数

職場において職務に90ふさわしい清潔のあ180

1

接遇・マナーる身だしなみと気持ちの良い対応を保っ70ている。

60

コンピ
テン
シーB+
C

僚やお客様の表情 で挨拶をしてい対して注意がするからどのような気 る。離席する際に まで気がつかな持ちなのか汲み取 は机が整理整頓さ い。挨拶にためらり気持ちの良い対 れている。

いがある。

応をしている。

30のよい面を発見し、積極的に評価

22

仕事への姿勢0

Cげ、化粧、過度なアクセサリー等が周りに不快感を与えている。注意した際には直すが、すぐに注意する前に戻ることがある。

まわりのメンバー

10実績

拶をしている。同 分から適切な声量 ない身だしなみに

40

20

定量

方を向き笑顔で挨 同僚やお客様に自 職務にふさわしく

50

C

職能

くない頭髪、ひ職場のルールを守や感謝の言葉を発り、言葉や態度で周している。また、

囲によい影響を与え指摘したほうが本ている。

人のためであると判断した際には、厳しいことも伝え職場のルールが前向きに明るく仕事ができるよう「いいね！」「大丈夫！」「やってみよう！」などのプラス言葉を使っている。

プラス言葉が少ないものの、強い言葉やグチ・不平・不満・文句などのマイナス言葉を使うなどして周囲を嫌な気分にさせることはない。ている。

十分に理解出来ていない。また、自分の都合でルールを破ってしまう。「できない」「納得いかない」といったマイナス言葉を発している。

新たな取組みを依価値観の違うメン

コメント

バーとも「協働」

△△

△△

■■

■■

し、できないと考え3

3

協同意欲られる状況でも代替案を探し、新しいことに前向きに取組む。

頼された際、難しく感じたとしても「できません」と答えるのではなく「はい、やってみます」と引き受けて具体的な行動計画を立てることが価値観（考え方）が違う人の意見を否定せず、まずは聴く姿勢を示し、自身との相違点について話し合うことができる。

価値観（考え方）が違う人の意見を 他人の価値観聞くものの自身の （考え方）を理価値観との相違点 解できない、まについて言語化で た理解出来てもきないことがあ受け入れることり、すれ違ってし ができない。
まう。

できる。
任された業務は期個々の役割だけでな

限内に確実にこな日々の業務につい 仕事に興味もなしている。滞ったてすべきことは把 く漫然と過ごしく、チームとして取り 際にも、周囲の環 日々の業務におけ 握しており、実施 ている。仕事を4

4

完遂思考組む業務も含めて、境や設備、協力す る自分の役割を正 しようとしている やらされている自分ごととしてとらる他のメンバーの 確に認識し、確実 もののスキルや経 と考えてる。わえ、工夫しながら最責任にせず、自責 に果たしている。 験不足で十分に行 からないことを後までやりきる。

（自分ごと）としえないときがあそのまま放置してとらえ、解決をる。ている。

はかっている。
他のメンバーに負担がかかっており、それが自分が5

5関係性作り他のメンバーとお互参画できる業務のいに気持ちよく働け

ときは、「何かでるよう配慮して、行きることはないで動する。

すか？」「手伝いましょうか」と提出確認※全体記入後に提出

いった声掛けをし

本人

印

日付/

上長印

日付/

社長印

日付/ている。

仕事の中で、メンバーに対して「ありがとう」、「大丈夫？」、「申し訳ないです」など、感謝、はげまし、謝罪の言葉がけを日常的にしている。

自分の業務のやり メンバーや他者方を工夫し、短時 のミスを非難す間で１つの業務を る。周囲を気に終わらせるように かけず自分のや努めている。また りたいように業務改善の方法が やっている。気わからないときに の合う同僚とだ
上司・同僚にアド け仲良しグルーバイスを求めてい プをつくり行動る。

している。

今までの多くの人事制度が形骸化してきた歴史を踏まえてシンプルに始めて社内管理体制の向上と、目標設定の精度、従業員様のレベルが上がってくるのに合わせて自社オリジナルの拘った人事制度に変化していく流れを取る人事評価の仕組みです。

１２

実施スケジュール及び見積詳細

20〇〇年

20〇〇年

実施スケジュール(例)
4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

コンピテンシー設計

職能設計
定量・実績設計

説明会
運用

●見積内容
育てるくん導入設計

300,000円

説明会代行

100,000円

運用支援

月50,000円○賃金制度との連動について
賃金制度との連動は人事評価制度がうまく運用されてきてからをお勧めしております。と言いますのも貴社における優秀な人材や、出して欲しい成果が明確ではないうちに給与と紐づけをしてしまうと、変更がし辛くなります。
人事評価制度は人材の生産性を高め、教育するための指針として給与制度とは別に必要なものであり、賃金制度ありきの運用としないことをお勧めします。
※賃金制度設計が必要であれば別途提案させて頂きます※赤矢印の運用及び改善については11～3月中に総務・労務担当の方に運用・メンテナンス方法を引き継ぎ出来た際には不要です。
※※運用・メンテナンスが必要かどうかのご判断は規定とフローの納品終了後で問題ありません。

１３