Works Review Vol.8(2013) ,86-99

顧客接点人材マネジメントの海外現法における適応と合理性―雅瑪多（中国）運輸有限公司の成功事例に学ぶ―
白石

久喜 リクルートワークス研究所・主任研究員

ヤマト運輸の上海現地法人である雅瑪多（中国）運輸有限公司の人材マネジメントの事例分析を通じて，日本企業が自社のモデルを海外で用いることの可能性を明らかにした。またそれは抜本的な改変ではなく，従業員の就業価値観や経験の違い，事業環境の違いに適合させた微修正であることも発見し，それが，ヤマト運輸のサービスを現地で実現するための重要な機能である自律的な現場の組織活動を支援するものであるという知見を得た。
キーワード： 顧客接点,人事制度改定,リテンション,プロモーション,質的研究

グローバルな事業活動を進めるにあたって，雇目次
Ⅰ．問題意識と分析の方法

用システムもまた，グローバル化が必要であるこⅡ-1．問題の背景とは言うまでもない。日本企業には，今日までのⅡ-2．本研究の課題先進国内でのグローバル展開で得た経験則としてⅡ-3．分析の方法の“意図せざる勝ちパターン”が存在したと言えⅡ．事例分析よう。一方で 20 世紀末からその存在感を増して

Ⅱ-1．事例

きた東南アジア諸国（以下 SEA：South East

Ⅱ-2．事例の分析とその解釈

Asia）においては，その“意図せざる勝ちパター

Ⅱ-3．ディスカッションン”が通用しないとの声が聞こえている。実際，Ⅲ．総括とインプリケーション

SEA における緒戦において，成功したとはまだ言い難く，欧米の列強や，韓国，台湾企業の後塵をⅠ．問題意識と分析の方法拝している。その結果，自信を失い萎縮している

Ⅰ-1．問題の背景のが現在の日本企業の姿であると言えよう。
しかし，この段階で日本の勝ちパターンが通用

グローバル化の 21 世紀は，新興国の台頭によしないと結論付けることは早計過ぎる。

り多極化の時代が到来し，企業間競争の激化を感たとえば，典型的な米国型企業，典型的な日本じることが多い。このような環境のもと，日本企企業，その折衷型の韓国企業のそれぞれの人材マ業の中でも，グローバル化の巧拙に差が出てきは

ネジメントを比較分析し，海外の現地法人で機能じめている。それは，事業，戦略の側面のみならしている日本独自の人材マネジメントの存在が明ず，人材マネジメントのあり方にも顕著に表れてらかになっている（白石，2012）。

おり，人材を巧みにマネジメントできている企業

半ば自信喪失状態の日本企業の多くが，自分たと，そうでない企業との間で，業績に差がついてちの人材マネジメントの利点を忘れ，それを執行いる事象が見受けられるようなってきた。

することができていないとなると，それは残念な顧客接点人材マネジメントの海外現法における適応と合理性話である。顧客に対して，他社には真似のできな用を続けていかねばならない状況の中，採用にまい自社ならではの価値を提供する，企業の中核的つわる課題を抱えている日系企業の現地法人は少な力は，競争のための手段として最も有効であるなくない。
2013 年に筆者が行ったインタビューの（Hamel and Prahalad 2001）。本来コア・コン

中でも，関連する課題が次のように語られている。

ピタンスであるべき自分たちの強みを活かすこと
は，戦略はもとより，人材マネジメントにおいても，採用においても重要であるはずだ。
ましてや，
それが自分たちの強みが活かせない欧米企業や韓国企業のただの模倣であってはならない。
そしてもう一つ，これまで海外進出の意味づけ
は，生産機能として，企業の一部であったが，現代の海外進出においてはもはや，市場であり，その観点で日本とそれ以外という概念に意味はない。
海外現地法人の人材マネジメントにもパラダイム
シフトが求められていよう。このような状況を鑑本社から見た現地法人の課題「採用に強い国，弱い国の差が顕著。原因は自社のブランドと考えている」（A 社）「国内は企業内比較，海外では企業間比較されるのでリテンションまで含めないと採用は難しい」（B 社，C 社）「グローバル総合採用窓口での採用がないので，海外でのタレント獲得が困難」（C 社）「M&A による海外拠点では，ほぼ採用の課
題は発生していない」（DEF）

み，現地法人の人材マネジメントに求められるのは，自らの強みをベースとして，さらに，その国に合わせた改変＝モディファイが必要であろう。
加えて，日本企業のグローバル化あるいは海外現地法人で認識されている課題「自分より優秀な人を使うことができる駐在員は稀」 （A 社）

展開は，ほぼ既定路線で進めざるを得ない抜き差「（日系企業も外資も）みんなどこでも辞めてしならない状況にある。経済産業省の海外事業活いく。社内でポジションの見込みがないから辞動基本調査から，海外での現地法人企業数と常時めていくのと，ポジションはあるけどもっと上

従業者数の2001年から2010年にかけての変化をを目指して辞めていくのでは違う」

みると，企業数では 12,476 社（’01）から 18,599
社(‘10)と，6,123 社増加し，現地法人での常時従「現地のＨＲが，諸問題に対応できる能力，
マンパワーを備えていない」 （A 社）

業者数は 3,175,396 人(‘01)から 4,993,669 人(‘10)

「日本のキャリアマネジメントは基本的に玉と，1,818,273 人の増加である。特に顕著なのは突き。そこにはコンピテンシーやスキルのマッ

アジアであり，6,345 社（’01）が 11,497 社（’10）

チングがない。待っていれば異動する。しかし，になり，
5,152社と全世界の増加分の8割を占め，ナショナルスタッフ（現地スタッフ）は待って

1,923,153 人（’01）が 3,555,919 人（’10）となりいても異動しない。ナショナルスタッフのキャ

1,632,766 人の増加で，増加分のおよそ 9 割を占リアマネジメントを阻んでいるのは駐在員の意

める。また，進出の業態も製造業からサービス業

識」
（A 社）

へのシフトが徐々に進んでおり，現地法人におけ「本店の問題。本店に外国人が少ないので，る採用活動が，これまでのように特別なものでは

グローバルポテンシャルの人材が行っても，日なくなり，日常の企業活動へと変化してきたとい本人の中で塩漬けになってしまう」
（A 社）

えよう。
このように企業の人事の現場における課題認
Ⅰ-2．本研究の課題

識は，意外なものがあった。まず，直接の採用の場面での課題は決して目立っているわけではなか

このように，今後企業が海外の現地法人で，採った。プロモーションされないという実態が，離Works Review Vol.8(2013) ,86-99

職率を引き上げ，この風評が採用に影響を与えているという複合的な問題であると予測される。

はならない存在となっている。
国内においてはゆるぎないポジションを確立し以上のことから，「採用」，「プロモーション」，

た同社であるが，既存顧客のより一層の利便性の「定着」と広く課題をとらえ，定着に至るまでの向上と，さらなる海外の顧客獲得に向け，2000

企業行動の成功事例の分析を通し，日本国内の人

年の台湾を皮切りに，2010 年，シンガポール，上材マネジメントが通用するポイントと，モディフ

海，2011 年香港，マレーシアへと本格的な海外進ァイが必要なポイントについて考察したい。

出を果たした。
同社は上海において，デリバリー事業を担う雅Ⅰ-3．分析の方法

瑪多（中国）運輸有限公司と，ロジスティクス事業を担う雅瑪多国際物流有限公司の二社を中核企

分析方法は単一事例分析とする。人材マネジメ

業として，ネットワークを築いている。

ントにおける実際の組織行動の動態的分析を行い，日中における行為と機能の違いについて新たな視

上海の宅配業界の事情点を明示するという本稿の狙いに，この方法が有上海における宅配便事業の状況は，現地法人董効であると考えたからだ。事例として取り上げる

事兼会長の A 氏が「ちょうど日本の 30 年前の状のはヤマトホールディングス株式会社の出資する上況に近い」と評するほどの，今まさに発展段階の海の現地法人の雅瑪多（中国）運輸有限公司であ最中である。

る。雅瑪多（中国）運輸有限公司は，ヤマト運輸の SEU 進出の尖兵たる拠点であり，ここでの成「ええ，このビル（雅瑪多（中国）運輸有限否が，今後の海外進出のスピードを左右する戦略公司の本社の入ったビル）の中でも，こういう的に重要な拠点である。そのような雅瑪多（中国）

ズタ袋を引きずっていたり，バイクの後ろの荷運輸有限公司が上海に進出してから今日に至るま台に落ちんばかりに積んでいるというのが現実でに現地で築いた採用から定着におよぶ人材マネですね。これがもう，ここでの一般的な宅配のジメントを分析する。

姿なんです。逆に一軒々々，車で回っている競事例の特徴は 3 年という短期間で，ほぼ日本同合は少ないのです」（現地法人副総経理・B 氏）

様のサービスを実現するに至った顧客接点人材育
成の成功事例iである

そもそも中国においては，個人が個人へ荷物を送るという慣習がなく，運輸事業は企業ユーザー

Ⅱ．事例分析

の多い業界であった。その品質も決して高いもの

Ⅱ-1．事例

ではない状況で，ましてや C to C の宅急便サービ
スは未知の事業であり，提供する側もされる側も1919 年 4 台のトラックで創業した同社は，日経験したことのない業態なのであった。

本初の路線運送事業会社であり，1976 年個人向け
小口貨物の宅配事業を生み，今日では年間扱い個採用と選抜

数 14 億個を超える公共・社会インフラに育て上2010 年 1 月の開業に向け，前年 9 月から始めげた。「ハブ&スポーク方式」と呼ばれる小規模

た採用活動は，応募の人数については特に問題は多店化によって張り巡らされたネットワークインなかったが，
応募者の選抜に苦労があったという。

フラを駆使し，セールスドライバー（以下 SD と日本国内においては，いまや SD の職業としての略）と呼ばれる顧客接点人材による安心安全な荷認識は一般化されているが，現地での運送業の認物の集配・配達は，日本の生活者にとってなくて識は異なっていた。

顧客接点人材マネジメントの海外現法における適応と合理性「町を歩いていると，現地の運送業者の現場

新入社員研修をよく見ることができますが，仕分の際は荷物をSD として入社した人材は，約二か月間の研修期投げつけたり，地面に荷物を直置きしたりして間を経て実際の現場に配置される。ＳＤは通年でいます。制服もなく私服で仕事をしている為，ど採用しているので，日本の場合と同様，月に１回，体

この会社なのかも分からないといった状況です。

系化された新人研修プログラムが行われている。（図世間一般では，運送業自体がまだこのイメージ

表１参照）なのです。多くの消費者が運送業界は危険で信頼出来ないという捉え方をしているようで

図表１ 上海での研修フロー

す。」（A 氏）
入社

入社時研
修
座学4日

乗務訓練
安全4日

現場研修
10日

見極め試
験

社内免許
取得

「こうした中，初期教育となる新入社員研修に力を入れようと考え，開業当初の採用では，応募してきた方の中から，言葉遣いや服装の酷い「入社時の研修というのを主管支店という単方，足し算・掛け算などの計算や字が書けない

位で，集合研修で行います。一番最初は理念の方などを除き，二次選考に上げました。」（A 氏）

説明から入っています，前半の座学で，理念，
機械の操作，商品知識などを教育します。そこ「二次選考は，初期研修も兼ねており，参加から中盤以降，安全のほうに力を入れるんです

してもらってそのプロセスの過程で選抜し，けれど，社内免許制度があり，その取得で研修

100 名強の方を仮採用iiしました」（A 氏）

は終了です」（E 氏）「中国における物流事情は，30 年前ぐらいの日本と同じように感じます。したがって中国ではまだ運送業というのは，3K 職というふうに見られています」（A 氏）「研修の後半は，社内免許の取得が目標となる為，一度，各人の配属支店に戻っての
OJT となります。実際の現場に一人で出るのは，早くとも２ヶ月後となります」（E 氏）

選抜のプロセスは，後述する新入社員研修の過程で完了する。そもそも，未知の概念の仕事に対入社後，社内免許を取得するまではひとりで車しやってみなければわからないというのが，上海に乗せることはしない。
これは上海でも同様だが，での採用のスタートであった。また中国にはペー

ペーパードライバーが多い上海の場合，特に安全

パードライバーが多く，研修を進んだ段階で実際教育には細心の注意を払う。

の運転技術の未熟さで，最終的に不採用とした応募者もいた。

新入社員研修の中核的内容
新入社員研修の中核的内容は，理念ではなく技「このままでは，運転技術が不安定で街には術の面である。つまり安全な運転ができる SD のだせないなという時は職務適性がないと判断し，育成に力点が置かれている。運転のプロフェッシ

申し訳ないが，運転技術に問題がある方は，試ョナルとして，
安心して現場に送り出すためには，

用期間中の退社をお願いしていました」

一般乗用するときのスキルやマナーとは異なるも（人材育成課係長・前現地法人経営戦略部副総監・E 氏）のが必要なのだ。研修では，商業ドライバーとしての技術を徹底的に指導する。

Works Review Vol.8(2013) ,86-99「日本では，『安全第一，営業第二』の精神が中国においては，物を売る側の態度が非常に横現場に浸透しています。ですから，上海でも同柄だと感じる機会がしばしばあります。ローカ

様に安全面の不安が残った状態で１人立ちさせル系のコンビニなどでは，商品を購入時，レジるわけにはいかない。上海の研修では，新入社でピッとスキャンをしたら，こちらにポンと投員が助手席に乗り，支店内の安全担当ＳＤと共げてきます。更に，お釣りまで投げられる事もに集配を行う時間が最低 40 時間，反対に，新

あります」
（B 氏）

入社員が運転し安全担当 SD が助手席で添乗する時間を最低 40 時間と定めています。この期「売る側のほうが偉いんです。そういう感覚

間中は，安全に関するチェック表を基に運転動でこちらは育っている方たちが多いわけですか

作のひとつひとつをチェックし，指導していきら，当然お客さまに荷物を届けるのに「届けてます。また，最終段階では SDI（セールスドラ

やったんだよ」，っていう感覚のほうが強いんでイバーインストラクター）による見極め試験が

すね」
（A 氏）

あります。私たちは公共の道路を使用させて頂いての商いですので，地域社会にご迷惑をお掛

このような習慣を持つ人たちに，未知の概念，

けする様な運転は絶対にさせられません」（グロ

未知の事象を教えることは相当難しいはずなのだ

ーバル事業推進部係長・D 氏）

が，同社では徹底的なロールプレイングで，彼らへの理解を促している。

「研修の内容で何が一番大切かといえば，社訓をはじめとする不変的なヤマトの理念の伝承「主管支店に研修室がありまして。そこにはですが，最も時間を費やしている部分は安全面

家の玄関を模して，扉を２枚つくっています。

です。ここにも『安全第一，営業第二』というそこで，ノックの仕方，扉の開け方，どのタイ精神が表れているのです」（E 氏）

ミングで帽子を脱いで挨拶するか，といった基礎の基礎のところからやっています。あくまで日本国内で 5 万台近くの車両iiiを常時運用してもサービスを提供する，われわれがお金をいた

いるにもかかわらず，世の中の平均的な事故確率

だく，われわれが頭を下げるんだというところよりも低い水準を続け，事故ゼロに望んでいる同から教えています」（B 氏）

社において，事故を起こさない（受ける事故も含む）ためにどうするかという熟考と施策に終わり

この場面で中心的役割を担うのが現役 SD ではない。上海においてもすでに 452 台の車両，電もある SDI だ。自らが同社のサービスを高いレベ動自転車が運用されており，事故ゼロへの努力にルで提供してきたことを自負する精鋭たちが，上

余念がない。

海の研修室で SD 候補者を手取り足取り指導する。

一方で，同社のサービスは「運送行為は委託者の意思の延長としるべし」と社訓にもある通り，「ドライバーの指導の大半を，日本の現役のただモノを運ぶだけではない。同社の上海での戦セールスドライバーや，センター長といわれる

略は，正確さ，緻密さ，丁寧さといった日本におSD のリーダーの人たちがインストラクターとけるサービス品質を，上海においても標準とし実して来て，同じサービスを提供してた人間です

現することを目指している。

ね。彼らが同じことを教えてきました」（B 氏）「我々はお客様と接するサービスの提供者で「SDI は，自分たちが日本で培ってきたことあるという自覚を常に意識しています。しかし，を，徹底的に教えています。公募で集まったメ顧客接点人材マネジメントの海外現法における適応と合理性

ンバーは，非常に熱意が溢れる熱い男たちで，「私も国内にいるときには「この部下が抜け

例えば，挨拶ひとつとっても，根気強く徹底的ると心配だな。
」と思っていても，やはり，本人に教えています。開業当初，日本式の深々としのためを思うと，ノーとは言えない。自ら社内たお辞儀は，葬式の様で暗い印象だとの話にな

公募で手を挙げた社員ですから，凄くモチベー

り，それでは頭を下げる角度は何度が適切なの

ションが高い」（A 氏）

かというところ迄，現地スタッフと話し合い，調整を重ねてきた。こうしたブラッシュアップ

また，２年間という明確な期限の設定と，ビザを重ねて，今の研修の姿があります」（B 氏）の更新のために 3 カ月に一度日本に戻らなければいけない制約も，当事者である SD たちに手を上伝道者としての SDI

げやすい環境を作っている。

一連の研修において，技術の側面，理念の実行の側面の指導を担うのは 12 人ivの SDI である。
し「基本は任期２年で，単身での長期応援といかし，中国語は話せない SDI たちは，通訳を介すう形式の為，所属は日本のグローバル事業推進

る，もしくは身振り手振りで指導を行う。トップ部となります。自ら志願し，期限もありますの

クラスの SD たちが，自ら望んで現地で指導するで，達成意欲が非常に高いと感じます。期間を影響力は大きい。

明確にした事で，ご家族の方からも同意を得られ，応援して頂けているようです」（E 氏）「当初から SD インストラクターの選出にあたっては，社内公募をしているんですね，ヤマOJT とクォリティー・コントロール

トの社内のイントラネットを通じて。手を挙げ

SDI による充実した研修を終え，無事に社内ろということで，社内公募をしています。手を免許を取得した SD は晴れて現場へと向かい，受挙げた人間の中から，選抜をして送り込んでくけ持ちの担当地域を担うようになる。しかし，組るというような仕組みになっています」（A 氏）

織にとってそこでまた新たな課題が存在する。

「やっぱりそれだけのモチベーションを持っ「入社時に 2 か月ほど教育をやりますけど，た人間じゃないと，言われたから来ましたとい座学でいくらやっても，いざ１人立ちすると，う人間じゃ通用しないでしょうね」（A 氏）

外へ出たら SD は１人なんですね。そうすると普段の自分に戻っちゃう人って，少なくないわ

翻って日本では，上海の 12 人を筆頭に，SEAけですよ。決められたことを守らなくても，誰全体で 30 人以上のトップ SD を引き抜かれてしも見てない。この誘惑をいかに断ち切るか，っ

まうことになる。それに対してなんら不満が出な

ていうのがやっぱりキーポイントだと思っていいのは同社の企業風土によるところが大きい。

ます。結局その１人になったときにお客さまに接する，それが会社の顔となってお客さまに接「トップクラスのセンター長や店長が，手をするわけですから」（B 氏）挙げて現地に来ますけども，ヤマトの社内風土の中では，人を育てることは正義なのです。た

SD の職場はオフィスではない。業態の性格上

しかに，トップ SD にいま抜けられると困るけ

センターを出発したらそこはひとりきりの世界でども，海外での事業の発展と，何よりも当人のある。ひとりになっても理念を守れるか否かに，キャリアのためにということが判断基準になり同社のサービスの実現がかかっている。

ますから，不満は出ないのです」（A 氏）

Works Review Vol.8(2013) ,86-99「一人になった現場の SD の対応が悪ければ，山の一角だと思います。SD を支援する際，完我々にとって致命的となります。そこで，例え全な形で可視化できないのは，一人一人のお客

ば，お客様への応対でクレームを発生させてし様の声なのです。そこで，お客様から寄せられまった社員は，個別に主管支店で再教育を行いたご意見を最大限に活かす事は勿論ですが，更

ます」
（B 氏）

に，幅広くお客様へ，直接，ヒアリングさせて「一方で，日々の意識付けという観点で行っているのがＥラーニングです。SD の仕事，内頂く機会を設けて，支店運営をしています」（D氏）

勤事務員の仕事を全て項目ごとに映像を制作しました。必ず全員が受講し，受講状況や理解度

SD のモニタリングvの中でお客様の満足の程度を把握できる仕組みになっています」（B 氏）を知ることは支店長の重要な役割である。SD のことはもちろん信頼している，これはさらなるサ

SD の職務形態は文字通り「ヤマトは我なり」の実践の場であり，強い自律を要する。その自立ービスの向上のために，永遠に欠かせないアクシ
ョンに他ならないのだ。

をイーラーニングの仕組みで支援している。
学び，
試験で確認する。この繰り返しで，ことあるごとに確認し，モニタリングと OJT が同時に進んでいると言える。

定着フォロー
明確に仕組みとして存在する定着のためのフォローは，能力開発の延長線上に存在する。特に上海ではこのウェイトが高い。

「『ラストワンマイル』の，お客さまに接する
ところ，ここを大切にしたい。だから，１人に「日本でも実施していますが，半年後のフォなってもきちんとした仕事ができる社員というロー，１年後のフォロー研修を定期的に行いまのを育てていくためにどうするか，というとこす。上海でのフォロー研修内容は，商品知識のろに知恵を絞っているのです」（B 氏）

習得支援が中心になります。新入社員研修の２ヶ月間で，一通りは学習するのですが，担当エ「社員教育を継続的に実施しないと，日々のリアによっては，実際の販売機会が少ない商品

業務はマンネリ化する可能性がある。また，こやサービス内容への理解が不十分で積極的に営れからも一段と荷物量は増える見込みであり，業活動が出来ていない可能性もあるからです。

目の前の仕事に追われて手抜きをする事も考え

商品のバリエーションや特性などを伝え，営業られる。これを食い止めるためには，社員教育活動の支援を行っています。集合研修の他にもに力を入れ，必要な投資をしていかなくてはな

Ｅラーニングで学習機会を設けています」（E

りません」
（B 氏）

氏）

イーラーニングは一つのプログラムが，15 分~20 分にまとめられており，集配を終えてセンタ

SD の業務は多岐に渡り，その名の通り，Sales（営業）を行う事も求められる。

ーに帰ったのちに手軽に受講できるので，継続性

しかし，現状の上海では，物流支店と呼ばれるを担保している。同時に，SD の勤務形態への配大口法人顧客への対応に特化した窓口部署の営業

慮も考えられている。

マンが新規案件を成約させる比率が高いため，SDの業務は集荷作業よりも配達作業の比重が大きい。

「ご意見やクレーム，お褒めの言葉などをメ

本来，小口顧客への細やかな集配サービスを提供

ールやお電話で頂く事もありますが，これは氷する事が同社の強みであり，フォロー研修を通し顧客接点人材マネジメントの海外現法における適応と合理性て SD のセールスの武器を増やし，より多くのお客様の要望に応えることを目指している。

「いまの給料は安いかもしれないが，会社の業績が更に向上すれば，給料も良くなる。それを実現するのは，皆さんですよと」（C 氏）「繰り返し行い，例えば，お客様から国際宅急便を利用したいといったご要望を頂いた際に，「先ほどの参画意識が出てくるっていうよう『あれ，運賃は？ 到着日数は？』とあやふやなところに結びついてくると思うんですね，イなご回答にならない様，集配中は商品のパンフコール定着になってくると思うので」（B 氏）

レットなど営業ツールを集配車内に用意しておく事や同業他社と比較した場合の商品の強みな転職理由

どを伝えています。成果をあげて，SD のリー

転職の理由は顕著でトップはポストに就けないダーである組長を目指して欲しいと願っていまことであるというす」（D 氏）「辞める理由はやっぱりポストの問題です，

フォローアップであるし，次のステージに上る一番多い。キャリアプランを明確に示して見せステップアップなのだ。半年後，１年後においてないといけない。結局弊社も日本の会社には違も同様で，加えて新しい商品が開発されているでい何ので，見え方として副総経理，総経理になあろうことも予想に難くない。これが単なる商品れるかといったら，今の時点ではなれないわけ

知識の学習でないところに一つ特徴がある。配達

です」
（B 氏）

主体のスタートから，徐々にセールスが増え，そのセールスに商品の幅が広がり，複雑な商品も扱「現時点では，難しいですね。自身のキャリうことができるようになる。これは明らかに成長

アパスは総監とよばれる部長クラスまでしか見であり，引き受け荷物が増えるということは，当えない。逆に，弊社から転職していく場合は，然そこに給与への反映があるということになる。

ヤマトでの経験がステップアップの為の経歴になっている。例えば，弊社の人事部門の責任者「そして，フォロー研修では，営業だけでな（総監）を経験したので，他の日系企業に今よくコンプライアンスに関する確認テストも行っりも高い報酬や役職で転職するケースなのでている。お客様から信頼を頂くためには，倫理

す」
（B 氏）

観に基づいた社員１人１人の行動が重要あり，
定期的に確認する必要がある」（E 氏）

給与システム進化と評価システム
上海における SD の給与システムの基本的な思参画意識の醸成

想と設計は日本とほとんど同じである。基本給+

そして何よりも定着をうながすために，尽力し歩合給に加え，各種の手当で構成されている。現ているポイントは参画意識の醸成であるという。

地での開業当初こそ，扱い荷物が少ない状況であったので歩合の比率が低いという一時的なイレギ「やはり参画意識ですね。やらされるのでは

ュラーの対応をしたものの，現在歩合に占める割

なくて，一緒にやっているという姿勢を会社側

合は少なくない。一方で，未収金の回収遅れや，が見せることです。経営に一緒に参加して，こ顧客からのクレームといった怠業や，品質の低下の会社をよくしていきましょうと。いずれはあにつながる事象に対しては厳しい KPI を設定しなたたちが上に立ってやってほしいという真摯

細かい管理がなされている。

な思いです」（関係会社董事長兼総経理・C 氏）

Works Review Vol.8(2013) ,86-99「KPI 評価には集配作業の仕事量だけでなく，アドバイザー（以下 MA と表記）である。

様々な項目を盛り込んでいます。交通事故や応対クレームの発生については減点しますが，基「現地社員の人材育成のもう１つの支援とし本設計は加点式です。開業から 3 年目の成長段て，マネジメント・アドバイザー，通称 MA と階ですので，日本よりも努力した分が反映され呼ばれる人材の派遣があります。彼らは，日本やすい様に，集配インセンティブのウェイトがでエリア支店長を経験している社員で，SDI 同

高くなっています」（B 氏）

様に２年の任期で数名が派遣されています。業
務の中心は，事業所の運営管理の指導です」（B

プロ―モーション氏）

ヤマト運輸におけるプロモーションの原則は自薦である。手を挙げた者が試験にパスして初めて稼働から 3 年，SD で入社した人材が早くもエポジションを得ることができる。SD のキャリア

リア支店長にまでプロモートされた同社におけるには方向の選択肢がある。現場におけるエキスパ

管理上の課題は経験の不足だ。MA には日本でのートを目指すものと，店長，支店長といった管理経験から得た，現場のメソッドの伝承が役割とし系のマネージャーを目指すものだ。この考え方はて課されている。

当然上海にも適用されており，入社時にその説明がなされる。

「支店長業務は，イレギュラー対応も含め多岐に渡りますが，一定のルーティーンはあるの「上海では，開業当初に入社した数名の SDで，その流れに沿って現地支店長の伴走をするが店長の経験を経て，区域支店長という役職にイメージです。毎月の予算を一緒になって考えまでなっている。彼らのエリア責任者としてのるとか，組長への指示内容を一緒に検討したり言動に，成長を感じています」
（B 氏）

します。
」
（D 氏）

「物量増に伴い新規出店のペースが加速している為，管理職人材の確保が追いつかない。そ「さらに，組長が組んだ翌月の計画表（センれでは，人材紹介会社に管理職人材を紹介してターでの出勤人数，出勤シフト，配達・集荷のもらえばよいかというと，現場を理解していな

個数目標などは組長が計画し，支店長に提出すい人材には務まらない。内部昇格を前提としたる）を，どのような観点でチェックし，無駄，

社内のリーダー育成が非常に重要だ」B 氏）

無理の発生の勘所を教えていく，という意味では支店運営の本当にアドバイザーですね」（D

同社の本社管理系の職種に従事している従業員氏）の大半が現場の経験者である。理念にある「委託者の意思」は顧客接点の現場でしか学べない。しMA の伴走は順調に奏功し，支店長の運営能力

たがって現場の管理者は内部昇進にこだわっていが高まると，MA の業務が伴走の域を超え，進化る。

した。上海には東西南北で 4 支店があり，MA も4 人赴任している。4 人の中で自発的に分業が発管理者の育成（支店長教育）

生し，新たに 4 人が担当制を設けた。
１人は教育，

顧客接点の最前線である SD の育成においては，

１人は集配改善，そして品質，安全と。各支店長

SDI と呼ばれるインストラクターが日本から赴任とのコミュニケーションを超えて，現地の社員のし基礎教育を担っているが，管理系の業務につい

幹部，品質課長とか。そちらと組みながらも，全ても同様の仕組みがある。それがマネジメント・社的な品質の改善という新たな動きも始まった。

顧客接点人材マネジメントの海外現法における適応と合理性

サービス業における成功の定義は困難であるが，と，集配エリアでの現地採用・現地配属が大原則

海外での展開に際し一つのメルクマールは超えた，で，SD，センター長の地域間移動は存在しないvi。

つまり第一段階の成功ということはできよう。

SD にとって愛着のある地域で，ワンストップセンターとしての機能を発揮することができるのだ。

「これらの施策により，翌日配達や時間帯指同社の商品構成は多様で，一般的なサイズ毎の定の遵守率などが改善し，品質関連の指標から

宅配便を中心に，クール，ゴルフ，スキー，空港

は，社員全体が一定の業務レベルに到達したと（スーツケース），パソコン，往復，オークショ

判断できます」（D 氏）

ン，メール便，代金回収サービスなど生活に密着した様々なバリエーションが存在する。万が一既Ⅱ-2．事例の分析とその解釈存の商品で対応できない場合，SD の裁量の範囲で引き受けて良いとされている。

同社では，「常識的な活動ができ，運転も常識的

そして同社で最も大事にされているのが，顧客で安全を守れる人」を採用することができれば，からの高い満足である。「運送行為は委託者の意

ヤマト運輸の人材育成システムを用いることで，思の延長と知るべし」の理念のもと，顧客一人一『理念を体現できる SD に育てることができる』可能人からの信頼や高いロイヤルティを得ることが，性の礎を，進出から 3 年で築くことができた。こ

同社では最も評価されるのだ。

のことにより，日本国内で高度に標準化されたサービスを，上海でも実現するという目的に一歩近づいた。そのプロセスにおいては，ほぼ日本と同様の仕組みで，採用から育成，定着までの人材マ

図表２ 具体的な職務次元
職務の核次元CORE JOB CHARACTERISTICS①技術多様性Skill variety

ネジメントを行い，結果として，
人も育っており，②タスク完結性事業も現地において根付きつつある。ただし，上③タスク重要性

Task identity
Task significance

海での同社の人材マネジメントには，3 年間の経④自律性

験の過程でいくつかのモディファイが施されていFeedback from job

る。この項ではそのポイントを明示し，それによって実現できている特徴を明らかにすると同時に，その合理性を考察したい。

Autonomy⑤フィードバック

SDの具体的職務特性
・豊富な商品構成により、様々な顧客の要望に応えることができる・担当する地域に、荷物を届けるための一切の段取り
は本人の能力にゆだねられている
・豊かな社会の実現に貢献するという理念の実践者であるという自認・イレギュラーの初期対応、集配コースの組み立て、業
務時間の配分に加え、顧客との料金決定権が委ねられている
・訪問時の顧客との接触
・それに伴う給与への反映
出典：J.Richard Hackman and Greg R.Oldham（1980）の「Thecomplete job characteristics model」を参考に著者作成

仕事の性質そのものが，モチベーションに深くかかわっていることは，先行研究の多くで指摘されてきた。（Herzberg et al.1959, MaClelland

SD の業務特性
モディファイのポイントに言及するに当たり，SD の業務特性をいったんさらってみよう。

1976）。仕事の特性が，従業員の心理的状態に与える影響に関して明らかにした Hackman=
Oldham(1980)によると，特性は技術多様性，課

日本において 2003 年から導入されたエリア・

業一貫性，課業有意味性，自律性，フィードバッ

センター制は，「現場の経営者」たる SD に与えクの 5 次元に分類することができ，それらが高まられる裁量や責任をさらに大きくした。「イレギると従業員の 3 種の心理的状態に良い影響を与えュラーの初期対応」「業務時間の配分」「集配コると主張した。このモデルに照らすと，同社の職ースの組み立て」に加えて，顧客との直接の運賃

務特性は，5 つの次元においてとても高いレベル

交渉権の付与がなされたのだ。これによって，担で実現できていると言える（図表 2 参照）。

当エリア（コース）における同社の一切の業務をSD 一人に任せる体制が確立された。
また，同社は，「地域・生活密着」の旗印のもしかし，このような優れた SD の職務特性も，当事者として内部で充分な経験をしないことには，その実感を得ることはできない。また，その経験

Works Review Vol.8(2013) ,86-99

を通じてこそ，SD としての成長も仕事の広がり

事例の記述にもある通り，同社のプロモーショも手に入れることができる。そして，組織の観点

ンの多くは，本人の手上げによる自薦がきっかけ

からは，新入社員が SD として従事し，その状態となる。しかし，望むタイミングで必ずプロモーを一定期間以上継続させさえすれば，『理念を体ションされるということではなく，能力や経験が現できる SD に育てることができる』可能性があ及ばず実現しない場合も存在する。冒頭の諸企業る。したがって，雅瑪多（中国）運輸有限公司（≒の課題意識においても多く上がった声として，プ

ヤマト運輸）のシステムにおけるこの局面での重ロモーションされないことによる従業員の不満は，要な人材マネジメントのポイントは定着であると同社上海においても同様であった。特に中国にお言える。雅瑪多（中国）運輸有限公司で行われた

いては，先の賃金に次いでキャリアパスが明確で

人材マネジメントのモディファイは，この定着をあることが就業に際して重要であるという調査結促すための機能を，まず担っているのだ。

果も存在する（萩原，2013b）。雅瑪多（中国）
運輸有限公司ではそれぞれのポジションに必要な上海のモディファイのポイント

コンピテンシーを明確化し，どのような状態にな

同社の上海における人材マネジメントにおいったら次のポジションに上がることができるか，て，日本の仕組みをモディファイしていた点は，

どのポジションまでvii上がることができるのかを

給与システムの再設計，プロモーションの可視化，明らかにしたジョブディスクリプションを作成しエキスパートによる教育研修の 3 つであった。詳公開した。公開以降，プロモーションに関する一

しく見てみよう。

切の質問はなくなった。従業員へのキャリアパス

① 給与システムの再設計の周知は，離職のリスクを減らし，定着の促進に

同社 SD における給与の構造は基本給+歩合給

寄与しているといえる。

に，各種手当となっている。そもそも歩合給部分③エキスパートによる教育研修のウェイトを高めに設定されており，集配個数＝

同社には，昔から人を育てることは正しいこと

成果がよりリニアに反映されることを目指していであるという風土がある。SD センター長がエリる。またエリア＝センター制の導入以降，純粋なア支店長への昇進に手を挙げる大半の理由は「自個数だけでなく収益という観点も重視されている。

分の経験を，早く多くの人に伝えたいから」とい上海における給与構造は，従前の仕組みの延長ったように，日常の業務の中で教えあう，学びあ

線上ながら，この歩合給のウェイトを大幅に高めうといった相互学習が埋め込まれている。
しかし，ており，成果による給与の振れ幅が大きい。根底

上海では残念ながらそれが難しかった。

には，それぞれの SD が頑張れば頑張るほど給与が高くなるという成功体験をより多く積んでもら「役職というか，肩書きが絶対的なところがいたいという意思がある。この流れは，二つの意あるので，与えられた契約内容以外のことは手味を持つ。日本以外のアジア諸国の大半は働くうを出さない。
“頼んで頼まれて”
がない。
ただし，

えで高い賃金が重要な要素になっている（萩原，

上司の依頼であればやるんです。自発的に余計2013a）。彼らにとって，低い賃金の組織に居続なことはやらないので，面倒を見てもらうといける意味はない。
高い賃金の可能性をベースとし，

うところではちょっと日本と温度差があるとい同社のサービスの実現への努力が，自らに対して

うふうに感じています」（D 氏）

もよい結果を導くということを理解する。それが継続学習として機能し，給与の額という厳格な成果指数によるフィードバックを実現している。
②プロモーションの可視化

同社の新人 SD は，初期研修はもちろんうけるが，成長の現場はセンターであり，トレーナーはセンター長や同僚である。しかし上海ではそれが

顧客接点人材マネジメントの海外現法における適応と合理性

成り立たないため，本来の意図とは違った形でいけないわけで，定着の促進に直接的に寄与する

SDI の制度が機能している。本来 SDI の役割は，ものとなっているのだ。

日本における優れたサービスの伝道者なのだが，ビジネスモデルとしての優位性はもちろん，人最先端の現場では基礎的な育成にも貢献するとい

材マネジメントにおける優位性をも担保している

う副次的な効果も生んでいる。センターの運営がセンターの自律的な活動であるが，それを支える

成熟している日本においては，新人 SD への経験のはセンター長（SD のリーダー）のリーダーシの提供はセンターのみで可能なのだが，いまだ発ップであると言える。

展段階における上海では，そこに対して特別な手センター長には通常の集配業務に加え，管理業

当てをすることで，SD 経験の学習効果を高める

務が任される。センターの管理業務とは，配達計機能を果たしていると言えよう。

画，売り上げ目標の設定，それを実現するためのSD のシフト計画といった営業の側面と，正確なⅡ-3．ディスカッション

配達時間の維持，クレームの改善などサービス向
上の側面がある。その結果，センターの業績に大上海における人材マネジメントのモディファ

きく影響を与える存在である。

イは，抜本的な改変ではなく，従業員の経験・性向の違い，事業環境の違いに適合させた微修正で「ＳＤは，担当エリアで集配をしている際はあったと言える。この事実から導かれる論点とし１人ですから，個人競技の様に錯覚されますが，て，同社のモディファイは，どのようなゴールを

実際はセンター長というリーダーのもとチーム

意図して行われたかについて，ここで改めて議論の結束が非常に重要な団体競技なのです。センしたい。

ターの業績向上により個人の報酬も上がり，喜日本同様，同社の顧客接点の強みは，センター

びも仲間で共有できるのです。
」（D 氏）と呼ばれる最少組織単位から生まれており，同社のビジネスモデル上の優位性はそこに存在するとセンターの業績が下がればそれを回復するた言える。このセンターで起こっていることは何か

めに知恵を絞る。他のセンターでの優れた取り組というと，それは同社内で小集団活動と呼んでいみは，率先して実行し成果で有効性を証明する。

る，自律的なセンターの活動なのだ。
理念である「全員経営」を実現するための一つ「センター長を対象とした会議などで，事例の要素として「少数精鋭」の優位性が同社では語が共有される機会があります。普段，頑張ってられてきた。その意味するところは一般とは異ないる内容をこの機会に認めてもらいたいというり，「少数で仕事をさせると精鋭に育つ」という意気持ちから，各センター長は，自店での取り組

味でつかわれている。センターにおける平均的なみを発表したいと思うわけです。好事例の実績

人員構成は 7 人。この 7 人による自律的な活動のを残すには，メンバーである SD のモチベーシ

成否が，SD の能力開発やモチベーションの維持，ョンが重要であり，現状分析を行い，新しい取そして採用から定着までのプロセスに，大きな影り組みへの理解を得る必要があります。つまり，

響を与える。

センター長を中心とした PDCA が常にまわっ雅瑪多（中国）運輸有限公司における人材マネているのです。
」（D 氏）

ジメントのモディファイは，最終的には，このセンターの自律的な活動を促すことをゴールにおいセンター長は集団のリーダーであり，同時に，ている。そして，その活動にコミットする機会をリーダーのありようとして若手のロールモデルで提供するためには，その現場の内部にいなければあり，範であらねばならない存在なのだ。この観Works Review Vol.8(2013) ,86-99

点でも，日本におけるトップクラスの SD が，SDI

せずに柔軟な微修正を実現できたことに成功の要として派遣されてくる意義は大きい。

因を見出すことができよう。

「何気無い SD との会話の中で，「将来，この「このシステムは中国に順応していると感じ

センター長の様になりたい」という感情が芽生ます。そのまま他の国に持っていっても，お国えている事を知ると，良いセンターだと感じま柄があり，馴染まない場合もあります。
」
（D 氏）

すね。
」
（E 氏）

柔軟な微修正に唯一無二の解はない。
国ごとに，Ⅲ．総括とインプリケーション

国民性ごとに微修正を続けていく必要があるのだ。
第二に，現地には精鋭を“惜しまずに”派遣すヤマト運輸における，海外展開の実態を基に，ることの重要性が示唆された。海外展開している

その採用から定着までの人材マネジメントを考察

日本企業のなかで，およそどのくらいの企業がトしてきた。ここまでの論考を通じて，以下の知見

ップクラスの精鋭を現地に派遣しているだろうか。

を得ることができた。

雅瑪多（中国）運輸有限公司の事例のように精鋭

同社の上海における人材マネジメントのモデを日本以外に派遣することは大変勇気が必要なこィファイは，抜本的な改変ではなく，従業員の就とであるが，精鋭を派遣したからこその副次的な業意向・経験の違い，事業環境の違いに適合させ効用も少なくない。たとえばマニュアルの作成やた微修正であった。これは，ヤマト運輸の高度な新たなプロジェクトの発案など，ミッションに記

サービスを実現するための重要な機能であるセン

載されない活動の生起や，意図せざるマネジメン

ターの自律的な活動を，上海においても日本レベ

ト上の効用など，想定以上の成果を得ることがで

ルで活性化させることを最終的な目的としており，きている。そして最大の懸念である，精鋭不在と直接的には定着を促すことで経験を促進することなった拠点に関してはこのような発言があった。

の寄与していた。また，一連の行動における主役
は，自ら望んで現地に派遣された SD の精鋭たち「日本全国からこれだけエースが抜けると，であり，潔く精鋭の海外への異動を受け入れる日

残された日本は痛いと思いがちですが，一方で，本の支店長たちであった。

エースが抜けると，抜けたところでエースが育最後に，一連の論考から，日本企業が海外につのも事実なのです」（D 氏）

おいて人材をマネジメントするに際してのインプ
リケーションの抽出を試みる。

傷ついた細胞が自己再生するかのごとく，優位第一に，海外現地法人における人事制度のモデの源泉であるセンターにおいて，抜けたエースのィファイに際して，モディファイ自身が目的に陥穴はセカンドが自ら成長してエースとなりえるのらぬよう，実現すべき目的，そしてその意図を明である。

確にすべきである。さらに補足すれば，明確な目

以上，ヤマト運輸の事例からは，顧客接点にお的，つまり実現したいシステムの前に，サブシス

ける人材マネジメントにおいて，本国の自社オリテムである人事制度そのものは柔軟でなければな

ジナルのマネジメント手法が若干のモディファイ

らない。サブシステムを規定するのは，旧来からで海外において機能する可能性を明らかにできた。

の日本の慣習でも，現地の慣習でも不十分で，目企業活動のグローバル展開にかかわる議論に的合理性の高い環境適合なのだ。本事例であれば

おいて中心となる 2 つの論点がある。一つは異文「センターの自律的活動の支援」をシステムとし化理解，そしてもう一つは言語の壁。ともに重要て実現するために，既存の人事システムには拘泥な概念で解決すべき課題であることに疑問の余地

顧客接点人材マネジメントの海外現法における適応と合理性はない。しかしそこで“異”をことさら強調する
姿勢に，筆者は危惧を抱かざるを得ない。
「日本化，ではなく『コマツ化』すべき」。これは，株式会社コマツ前執行役員日置氏の言葉viiiである。氏はまた，「グローバリゼーションとは，のである。インタビューの概要は以下のとおりである。上海拠点2013 年 2 月 6 日（現地法人董事兼会長 A 氏，副総経理 B 氏，関係会社董事長兼総経理 C 氏）
，日本本社 2013 年 2 月 1 日（人事総務部長，人材育成課課長），2013 年 2 月 15 日（グローバル事業推進部係長 D 氏，人材育成課係長・前現地法人経営戦略部副総監 E氏）
ii 中国の法制下では，試用期間の設定が可能である。

ローカルのオペレーションの集まりだから，違い

iii 24 年 3 月 31 日時点で 44400 台の車両を（株）ヤマト運輸だけを理解した後には，類似性や親近性が見える。違iv 2013 年 2 月時点 SDI 派遣人数いを強調しても何も生まれない」
とも言っている。
国の違い，国籍に違いことさら強調しても，真の理解は不可能に近い。現地法人で働く人々を早く“一緒に働く同僚”に変えてしまうことが人材マ
ネジメントの究極の目標ではなかろうか。そういった意味でも。ヤマト運輸も，日本化ではなく，通用する部分はそのままに，モディファイする部
分は柔軟に，しかし，同社の神髄である安全・理念については決して譲らず，ヤマト化の実現を目指したからこそ，わずか三年での飛躍的なサービ
スレベルの向上を実現できたに違いない。
今後の課題として次の 3 点を挙げておく。
１．モディファイの目的や影響の範囲は明らかにできたが，関係性の整理にとどまっており，メカニズムの解明には至っていない。センターやSD への追加の取材を重ねることでそれを実現し，一般化への試みを経て，実践的含意への昇華が可能であろう。
2．同社の上海以外の拠点におけるマネジメン
ト事例を検討することによって，これらの知見をさらに深めていくことが必要であると思われる。
3．複数社の海外マネジメント事例を収集・検討して，通用すべきポイント，モディファイする
べきポイントのバリエーションを充実させ，さらにそれを一般化するための検討が必要である。
最後に，グローバル化に真摯に向き合い，自社の強みを冷静に見極め，自社のサービスを信じ，自分たちの行いうる方策に謙虚に自信を持ち，日本企業が自信を持って輝くことができる日の到来を願ってやまないix。

i この事例は筆者自身が行ったインタビューにより記述されたもで保有・運用している
v お客様への訪問以外にも，
見えないはずの SD の行動を見る技術が，同社には存在するという。このメソッドは，先輩支店長から口伝で伝えられ，
脈々と引き継がれている暗黙知としての技術だそうだ。支店長，エリア支店長といった管理ポジションの技術移転については，後述の MA のパートをご参照いただきたい。
vi ただし，支店長，エリア支店長を任ぜられた社員については地

域間移動が行われる。
vii 雅瑪多（中国）運輸有限公司におけるポジションは，総経理-

副総経理-総監-副総監-経理-経理助理-主任-主任助理-主管-主管助理となっているが，現状，総監までは昇進できる仕組みになっている。将来的には総経理，副総経理も内部昇進者に担ってもらいた
いと意図している。
viii 2012 年実施の筆者によるインタビューよりix 最後の脚注は，参考文献にリンクしているので

江夏提出まで注意して扱うように！

参考文献
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Social Organization, MIT Press（＝2004，山岡洋一訳『日本の経営・新訳版』日本経済新聞社。
）
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江夏幾太郎，2007，「ビジネスケース ヤマト運輸『現場の経営者』
が支える競争力と彼らへの人材マネジメント」『一橋ビジネスレビュー』，Vol.55 No.3，pp.138-153。
Hackman Richard. J, Oldham Greg. R,1980, WORK
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――――，2013b，『アジアの「働く」を解析する』リクルートワークス研究所。
Hamel Gary, Prahalad C. K , 1994, Competing for the Future,
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日本経済新
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）
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金井壽宏，1999，『経営組織』日本経済新聞出版社。
守島基博，2006，「雇用システムの不適合と JAAS の役割」
『経営
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，Vol.25 No.2，pp.89-90。
小倉昌男，1999，『経営学』日経 BP 社。
Ouchi William G. Theory Z: How American Business Can Meetthe Japanese Challenge. 1981. Addison-Wesley (=1981，徳山二郎訳『セオリーZ―日本に学び，日本を超える』CBS ソニー
出版。)
白石久喜，2012，「日本的雇用システムは外国人の増加に対処できるのか―2020 年の雇用システムを先進企業の事例に探る―」『Works Review』，Vol.07，pp.50-63。
ヤマト運輸，2013，『ヤマト運輸公式ガイドブック 2013』。