RE
E
N
PIO

先駆者であれ日清食品グループは、
1958年に世界初の即席めん「チキンラーメン」
を、
1971年に、世界初のカップめん「カップヌードル」を発明し、グループの礎を築きました。食の可能性を追求することで成長してきた私たちは、食文化の創造にこそ、未来があると信じています。
インスピレーションを大切に、ユニークなやり方で、次の食を。
目の前に広がる食の可能性は無限です。

二 二 年月 日

現 代 人は

挑 戦 者 であれ億食以上が消費される世界
食となりました。日清 食 品
は即席めんのリーディング
カンパニーとしての地位を確 立しましたが 、私たちに「守り」の姿勢はありません。
クリエイティビティとフードテックで新たな食の創造へ。
挑戦は続きます。

さらに 進め

今や即席めんは年間1,000

そうだろ ？

ラーメン」の発売から63年。

百 福の 爺さん

世界初の即席めん「チキン否否。。

食 足 世 平 ・・・

オーバー
カロリーにも程があるぜ

食で 世 界を楽しく!!

SUSTAINABLE
LEADERリー ダーであ れ

私たち日清食品グループは、さまざまな「食」の可能性を追求し、夢のあるおいしさを創造しています。即席めんのパイオニア企業として、人々に安全でおいしい食を提供するのはもちろんのこと、「 食」の楽しみや喜びで満たすことを通じて、環境・社会課題を解決するサステナブルな製品の開発を推進してまいります。

「EARTH FOOD CREATOR」
は、単に“地球食を創造する人”という意味だけではなく、“生物の根本である「食」を創り、世の為につくす”という大きな願いを込めています。また、EARTHには土という意味もあります。土から生まれた
穀物は、あらゆる食料の原点です。
日清食品グループは「EARTH＝土」
から生まれた商品「EARTH FOOD」を生みだし、創り続けていく使命を持っています。

グループ理念

日清食品グループは、1958年に日本で創業した総合食品グループです。即席めんを中心に、低温食品、菓子、飲料といったさまざまな製品を国内外で製造・販売しています。
「EARTH FOOD CREATOR」という
2008年に持株会社制に移行した際、創業者精神に基づきビジョンを掲げました。世の中のために食を創造することを追求し、日々CreativeでUniqueな仕事に取り組み、

Globalな領域で、食を通じて世界の人々にHappyを提供し続けるという大切な4つの思考と、

常に新しい食の文化を創造し続ける“EARTH FOOD CREATOR”（食文化創造集団）

2021年度からスタートした新たな中長期成長戦略とともに「日清独自のCSV経営」におけるビジョン

として、環境・社会課題を解決しながら持続的成長を果たす「EARTH FOOD CREATOR」の体現に向けて邁進していきます。

NISSIN VALUE REPORT 2021

CONTENTSSECTIONMISSION09

価値創造ストーリー
VALUE CREATION STORYSECTION11

価値創造ストーリー

13

CEOメッセージ

17

価値創造の軌跡

19

日清食品グループの価値創造プロセス

21

強みの強化に向けて：マーケティング

23

強みの強化に向けて：イノベーション

25

グローバルな事業展開

27

中長期成長戦略31

中長期成長戦略：新規事業

33

COOメッセージ

価値創造を支える
経営基盤

データセクション
DATA & INFORMATION

09

創業者精神

VISION食 足 世 平食 創 為 世美 健 賢 食食 為 聖 職

しょくそくせ へ いび けん けんしょく

しょくそうい せ いしょくい せ いしょく

EARTH
FOOD
CREATOR

VALUE

大切な4つの思考
Ha

ive
eat
pp Cr
y U
niqu
e
Global

創業者精神
グループ理念の基となっているのが、創業者・安藤百福が掲げた4つの言葉。
この創業者精神は、変わることのない日清食品グループの価値観です。

37

価値創造を支える経営基盤

39

CSOメッセージ

41

CSOインタビュー：
創業者精神（ミッション）に基づく非財務の取り組みと企業価値の関係性

FOUNDATION FOR
VALUE CREATIONSECTION

グループ理念・創業者精神

NISSIN VALUE REPORT 2021

43

CFOメッセージ

47

重点取り組みテーマ

49

環境戦略

53

人材戦略

57

社会貢献活動59

コーポレート・ガバナンス71

社外取締役メッセージ73

データセクション

75

市場データ

77

11カ年財務・非財務データ

79

食足世平

食創為世

食 が 足りてこそ 世 の 中 が 平 和 になる

世 の 中 の ため に食を 創 造 する

食は人間の命を支える一番大切なもの。文化も芸術

企業にとって最も大切な創造的精神。創造とは、新しも、すべては食が足りてこそ語れるものであり、食のあい発想と技術によって革新的な製品を生み出す力でり様が乱れると争いが起こります。食が足りて初めす。食を創り、世の為につくす。私たちは世の中に新して、世の中が平和になるのです。私たちの事業は、人い食の文化を創造し、人々に幸せと感動を提供します。

間の根源から出発しています。

美健賢食

食為聖職

美しく健 康 な身 体 は 賢 い 食 生 活 から

食 の 仕 事 は 聖 職 で ある

空腹を満たし、味覚を満足させるだけではなく、美し食は人々の生命の根源を支える仕事です。食の仕事

い体をつくり健康を維持することも、食品のもつ大切に携わる者は、人々の健康と世界の平和に貢献して

会社情報／株主情報な機能です。美しく健康な体は賢い食生活から。私た

いかなければなりません。食の仕事は聖職なのです。

81

2020年度の主な外部評価

ちは食の機能性を追求し、賢食を提唱します。

私たちは安全で美味しくて体にいい食品を世の中に82

情報体系／編集方針

提供していきます。

NISSIN VALUE REPORT 2021

10

SECTION 01

SECTION

価値創造ストーリー

VALUE CREATION STORY

価 値 創 造 スト ー リ ー

1

SECTION 01 価値創造ストーリー

CEOメッセージ

新たな食文化の創造による
CSV 経営の追求へ
3つの成長戦略テーマから成る「日清食品グループ 中長期成長戦略」。
次の10 年を見据えたこの計画とともに、持続的成長を目指します。

シェアホルダー資本主義から共生を重視する「ステークホルダー資本主義」へと変わり、

ステークホルダー資本主義へ

もはや一部の先「 CSV（ Creating Shared Value ）経営」は、

日清食品グループにとっての2020 年度は、
「 EARTH FOOD

う上での大前提になりました。

進的企業のものではなく、あらゆる企業にとって事業活動を行CREATOR 」の体現に向けたマイルストンとして「グローバルカンパニーの評価獲得」をゴールに掲げた「中期経営計画

る）」「食創為世（世の中のために食を創造する）」に表れている2020」の最終年度として一つの節目の年でしたが、新型コロナ

ように、
日清食品グループは創業時からCSV 経営を実践し続ウイルスによるパンデミックという未曽有の危機や自然環境のけてきました。
しかし、現在は戦後の食糧難に見舞われていた

変化・社会問題がより深刻化したことにより、社会における価時代から大きく変わっています。改めて、「日清独自のCSV 経

値観や企業価値への認識が根底から変わった1 年でもあった営」を創出する時期がきたと考えています。
「 EARTH FOODと認識しています。
このような厳しい経営環境の下でありましとして、世の中のために新しい食の文化を創造し
CREATOR 」

たが、当社グループは中期経営計画の重要成果指標としての続け、環境・社会課題を解決しながら持続的成長を果たす。そ

利益目標・時価総額目標の双方を達成することができました。

れこそが日清食品グループのこれからのCSV 経営だと確信し

これは、当社グループが環境変化に強い製品を有しており、困難な状況においても適応能力がある事業構造であること、
つまりレジリエンスの高さの結果であると考えています。
今日の企業経営のあり方は、株主利益を最重視するかつての「シェアホルダー資本主義」
から、従業員や取引先、地域社会、ひいては地球環境まで含めたあらゆるステークホルダーとのビジョン実現へのロードマップ

3

中期経営計画 2020の後継として、これからの10 年を見越して持続事業／顧客基盤や成長資金を活用

1

向上

新規事業の推進

フードサイエンスとの共創による“未来の食”
テクノロジーによる食と健康のソリューション企業へ

価値の

価値の

社会においしい、

既存事業のキャッシュ創出力強化

海外＋非即席めん事業のアグレッシブな成長により利益ポートフォリオを大きくシフト
させながら持続的成長を追求する
中期

地球においしい。

2
EARTH FOOD
CHALLENGE
2030
有限資源の有効活用と気候変動インパクト軽減へのチャレンジ

ech Innovati
od T
on

飛躍

安藤 宏基

NISSIN VALUE REPORT 2021

とともに次のステージへ

Fo

価値の

Koki Ando
13「日清食品グループ 中長期成長戦略」

人においしい、• 持続的な利益成長• 効率的な資本活用• 安全性ある負債活用• 安定的な株主還元

現状

ています。

3つの成長戦略テーマ 食 足 世 平 食 創 為 世 美 健 賢 食 食 為 聖 職

経済価値ターゲット

代表取締役社長・CEO

創業者精神の「食足世平（食が足りてこそ世の中が平和にな

長期

NISSIN VALUE REPORT 2021

14

SECTION 01 価値創造ストーリー

CEOメッセージ

策定した「日清食品グループ 中長期成長戦略」P.27 では、独業です。1 桁台後半〜 2 桁成長を目指し、利益構成比を現在のから支える戦略です。地球資源を取り巻く環境の保全と資源の自の CSV 経営におけるビジョン実現に向け、3つの成長戦略

約30%から約45%へと拡大させていくことを見込んでいます。

有効活用に挑戦する「資源有効活用へのチャレンジ」
と、
日清食

また、
事業推進の前提となるコーポレート・ガバナンス P.59 のにおいて推進した「カップヌードル」の「中期経営計画2020」品グループの事業活動全般におけるCO2排出量削減に挑戦す充実・強化の一環として、取締役会改革にも取り組んできまし第1の成長戦略テーマが、既存事業の価値をさらに向上してグローバルブランディングは順調に進展しており、「カップヌーる「気候変動問題へのチャレンジ」の２つを柱としています。

た。2015 年には独立社外取締役を招聘するとともに、2016 年

いく「既存事業のキャッシュ創出力強化」
です。事業の利益ポードル」
は今や販売国数で世界100カ国以上、販売額ではグロー

特に気候変動問題は、原材料価格の高騰や気象災害によるには社内取締役を6 名減員して3 名にしました。取締役会をス

トフォリオを大きくシフトさせながら持続的成長を追求します。

バルブランドのKPIともいえるBillionaire Brand（10億ドルブ

生産・物流拠点への被害、消費者の購買活動の変化などさまリム化することで意思決定のスピードを速め、経営の監督機能

テーマを掲げました。

第 2の成長戦略テーマが、地球との共生力を高めることで事業

ランド）を超え、Double-Billion-Dollar Brand（ 20 億ドルブ

ざまな影響をもたらすため、重要な経営リスクと位置付けていへと取締役会の重点を移すことができました。2021 年 6月現におけるライフサイクルを超長期化し、価値を持続させていく

ランド）を狙えるステージに到達しました。
グローバルブランドます。
また当社が掲げるCO 2排出量削減目標は、パリ協定と整

うち3 名が独立社外
在、取締役 8 名のうち、社外取締役は5 名、です。
これ
環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE 2030 」となった「カップヌードル」のコアバリューと地域別の競争優位

合し世界の平均気温の上昇を産業革命前に比べ2℃を十分に取締役です。独立社外取締役を委員長とし、独立役員が過半

は企業活動として必須の取り組みであり、今後も積極的に取り性をさらに明確化・確立し、さらなる成長の核とします。

下回る水準に抑える、科学的な根拠に基づいた目標であると数を占める「経営諮問委員会」を設置しています。
また、経営諮組みます。そして第 3の成長戦略テーマが、食のあり方自体を続いて、国内の非即席めん事業の利益構成比も、1桁台後半

Science Based Targets（SBT）から認定を受けています。さ

問委員会が毎年取締役候補について審議することにより取締変えていく、
まさに未来の食の創造によって社会課題を根源的成長によって現在の約10％から約15％へと拡大させる見込み

らに、RE100への参画および使用電力の再生可能エネルギー

役のチェック機能を担っており、経営の透明性は高いと自負しに解決していく「新規事業の推進」
であり、第2の成長戦略テーです。事業の多角化において低温・飲料事業、菓子事業は非常化に関する目標の策定、TCFD提言を踏まえたシナリオ分析の

ています。

と
「Well-being」の両立を追求マと合わせ、「Sustainability 」に重要な位置付けであり、国内即席めん事業に次ぐ第2の収益実施など、将来を見据えた各種取り組みを推進していきます。

していきたいと考えています。

従業員に対しては、明確なビジョンを示し、目標を掲げ、そのの柱に育てていきます。国内即席めん事業は、
リーディングカ

また、
これまで進めてき

力を結 集し、成 長に導いていくことが重 要です。
「EARTH

私たちの強みであるマーケティングとイノベ ーション、ンパニーとして国内総需要を安定的に拡大させ、それを上回る

たパーム油の持続可能FOOD CREATOR」の体現を目指す日清食品グループの従業P.22、P.23 を、長年培ってきた加工技術に基づく「フードテックカ

成長軌道を描いています。成熟市場であっても、あらゆる技術な調達に関しても、さら員は、すべてをゼロから創造・提案し続ける「クリエイトする力」

ンパニー 」としてさらにドライブしていくことで、「EARTHやマーケティングを活用し安定的な成長を目指します。

に取り組みを加速させを持つことが求められています。
クリエイションは、原理原則からるため新たな方針と中はみ出るイレギュラーなものの中から生まれてきます。
そうした

間目標を策定しました。

非連続なものを見極め、まだないものを生み出すことができるよ

FOOD CREATOR」の体現を目指します。

成長戦略テーマ2

成長戦略テーマ1

う、
彼らに活躍の場、挑戦できる場を提供してまいります。

「 EARTH FOOD CHALLENGE 2030 」 P.49

「既存事業のキャッシュ創出力強化」「日清食品グループ 中長期成長戦略」に先駆けて 2020 年

そして、創業者・安藤百福が、人々の空腹を満たしたいとの成長戦略テーマ3 「新規事業の推進」

思いから世界初の即席めん「チキンラーメン」を発明したよう
に、
「人」
の原動力は
「想い」
です。
日清食品グループでは以前よ

第 1の成長戦略テーマである「既存事業のキャッシュ創出力強

6 月に発 表した第 2 の成 長 戦 略テーマ「 E A R T H F O O D「Sustainability」と両輪を成す「Well-being」
については、成り、創業者の誕生日である3月5日を｢創業者記念日｣と位置付

化」
に向けて、
この10年で最も成長を期待しているのが海外事

CHALLENGE 2030 」は、グループの持続的な成長を環境面

長戦略テーマ３として、後のページにて安藤徳隆 COOが詳し

け、全従業員が創業の原点に立ち返る機会を設け創業者精神

くお話ししますが、飽食の時代において健康問題を中心としたの重要性を伝えています。
グループのさらなる飛躍のため、今社会課題を日清独自のアプローチで解決することを基本的な後も、国内はもとより海外の現地従業員にも創業者精神の一コンセプトとしています。
これまで培ってきたクリエイティビ

層の浸透を図っていきたいと考えています。

日清食品グループ中長期成長戦略

ティとフードテックを最大活用し、事業を通じた環境・社会課

海外事業＋非即席めん事業のアグレッシブな成長によって、題の解決においても、
引き続き先駆的な存在を目指してまいり

利益ポートフォリオを大きくシフトさせながら持続的成長を追求する
利益成長とポートフォリオ変化イメージます。
長期的な目標／利益成長水準

*1

海外事業

Mid-single
Digitでの1桁台後半〜2桁での成長

約 45%

持続的成長
海外事業

約 30%

国内非即席めん

約 10%

国内即席めん

約 60%

約 40%

2020*2COVID-19除く

2030

約 15%

「日清食品グループ 中長期成長戦略」
第3の成長戦略テーマ「新規事業の推進」
はCOOメッセージで解説します P.33

新規事業による
さらなる飛躍国内非即席めん

国内即席めん

1桁台後半での成長

市場成長率以上での成長

トップカンパニー
即席めん事業に次ぐ第2の収益の柱100年ブランドカンパニー

影響を控除したおおよその値

NISSIN VALUE REPORT 2021

「成長一路、頂点なし」
日清食品グループが価値を創出すべき領域の広がりは過去に類を見ないものとなりました。
こうした経営環境のもとでは、創業者精神への原点回帰とともに、既存事業の深化と新規事業

高付加価値市場におけるとして定義。詳細後述）の成長*1 非経常損益としての「その他収支」の影響や、連結時円換算為替レート影響を除いた実質的な営業利益（当社においてはNon-GAAP指標「コア営業利益」*2 2020年度の値は、2020年度IFRS営業利益から、国内その他セグメントの損益や非経常損益としての「その他収支」、加えて2019〜2020年度において大幅な利益増大要因となったCOVID-19

15

とも、企業の成長を後押ししている要因だと考えています。

の探索といういわゆる「両利きの経営」を追求することが不可

新たな食文化を生み出せる組織へ

欠で、それを戦略化したのが「日清食品グループ 中長期成長戦略」
です。

日清食品グループは、2008 年に持株会社制へ移行し、事業の創業者はいつも「成長一路、頂点なし」と語っていました。

再編、経営体制の刷新を行ってきました。現在、ホールディン

我々は常に次のステージへと向かわなければなりません。
「日

グスには総 務や人 事 、財 務 、R & D など、機 能 別にプラットを着実に遂行し、「EARTH
清食品グループ 中長期成長戦略」

フォームを設けています。
ここでは各 CXOがそれぞれのプラッとして、世の中のために新しい食の文化
FOOD CREATOR 」

トフォームの責任を負い、自分たちの専門性を活かし、各関係を創造し、環境・社会課題を解決しながら持続的成長を果たす

会社のサポートを行っています。組織がうまく機能しているこグループへとさらに進化してまいります。

NISSIN VALUE REPORT 2021

16

SECTION 01 価値創造ストーリー

価値創造の軌跡

時価総額2020 年度

HISTORY OF VALUE CREATION

2014年

5,000億円台

売上収益

2020年6月

2018年

1 兆円達成7,000億円台

5,061

億円

「新しい食の文化を創造し続ける」あくなき挑戦の歴史
創業者・安藤百福が世界初の即席めん「チキンラーメン」を発明してから60余年。
即席めん市場は、2020年で国内6,000億円超の総需要（出荷額ベース）*を誇る大きな市場へと成長しました。
日清食品グループは創業者精神を不変の理念とし、環境・社会課題の解決に貢献しながら新しい食の創造に挑み続けています。

2021

中長期成長戦略始動「日本即席食品工業協会」*参考：「カップヌードル」世界累計販売
500 億食を達成

1980

シンガポール日清設立、
アジア地域進出

2014

新研究所

1983

the WAVE 開設

チルド事業進出

1948

1970

設立

米国日清設立／ロサンゼルス工場竣工

1958
創業

1971

「チキンラーメン」発売「カップヌードル」発売

1963

1972

1984

2002

1986

2006

明星食品に資本参加

冷凍食品事業に進出

2017

香港日清、
香港証券取引所
メインボードに上場

2008

東京・大阪・名古屋各証券
取引所第一部市場上場

東京、大阪両証券取引所
第二部市場上場

食品安全研究所設立

香港日清設立、中国地域へ進出

1990

飲料事業進出

海外売上高比率

27.8％
22.2％
2020

17.6％

日清食品グループ
持株会社制に移行

年度

2016
2013

年度

年度

1991

菓子事業進出

売上高／売上収益

（年）

1948

1991
EMEA 地域進出

1960

1970

1980

1990

2000

2010

J-GAAP

2020
IFRS（注）1977年度からの売上高／売上収益は連結業績を記載しています

社会的価値の創出ハイライト
創業：1958年「カップヌードル」の発明：1971年

戦後の食糧不足をきっかけに、即席めんを発明

手軽さへのニーズに応える「新たな食文化」の誕生

地球と、みんなと、おいしさに配慮した
紙カップへの切り替え「未来の食」
で課題解決：2021年

世界のWell-being向上のために、「おいしい完全栄養食」の普及に挑む

戦後の食糧難でおなかをすかせた人々が街にあふれ、栄養失調

1971 年、世界初のカップめん「カップヌードル」が誕生しました。

「カップヌードル」の容器素材を紙に切り替え、パッケージにはアレ

先進国では、食べ物が廃棄されるほど食糧飽和の時代となりまのために行き倒れになる人が後を絶ちませんでした。創業者・創業者・安藤百福がアメリカを訪れた際、現地スーパーの担当者

ルギー物質の一覧表や食塩相当量なども明示しました。
「 地球のたした。オーバーカロリーによる健康リスクの増大は世界的な問安藤百福は、食べ物を手に入れるために並ぶ人たちを見て、改めたちがめんを小さく割って紙コップに入れて食べたことをヒントに「みんなのために（For Customer）」「おいしめに（For Ecology）」

題となる一方、必要な栄養素が不足した「隠れ栄養失調」の増て食の大切さを痛感、誰もが手軽に食べられる食べ物を開発した

開発しました。高度経済成長期に高まった「より手軽な食」へのという3つの大切な要素の頭文字かさのために（For Originality）」

加も深刻です。
このような栄養の二極化を解決し、世界中のいと世界初の即席めん「チキンラーメン」を発明し、事業を開始

ニーズと合致し、試食販売を行った銀座の街は、歩きながら「カッ「 バイオマスECOらECOカップと名付けました。2019 年からは、「おいしい完全栄養食」の普及の
Well-beingを向上させるべくしました。

プヌードル」をすする若者であふれました。

カップ」を採用しています。

ために本格始動しています。

チキンラーメン開発当時の研究小屋（再現）

17

ECOカップの誕生：2008年

NISSIN VALUE REPORT 2021

発売当時のチキンラーメン

銀座の歩行者天国で試食販売を実施

発売当時のカップヌードル

NISSIN VALUE REPORT 2021

18

SECTION 01 価値創造ストーリー

日清食品グループの価値創造プロセス

VALUE CREATIONPROCESS
原点となる理念と社会課題

財務資本

しょくそうい せ い

親会社所有者帰属持分比率：57.9%
Net debt/EBITDA：△0.3x
フリーキャッシュフロー：462億円

グループ生産拠点：国内36社/海外26社
設備投資額：340億円
関西工場不良品発生率：100万分の1以下

持 続 的な 事 業の好 循 環へ

知的資本
Ha

ive
eat
pp Cr
y U
niqu
e
Globalグループ全体保有特許数：国内397、海外638
研究開発費：79億円
新規事業投資：既存事業コア営業利益の5〜10%程度

人的資本

食の安全・安心
気候変動
資源循環

生物多様性
飢餓・貧困

ダイバーシティ＆インクルージョン

自然資本

既存事業コア
営業利益成長率

1桁台半ば

効率性

ROE

長期的に10%

安全性

純有利子負債／
EBITDA倍率

2倍

配当政策

累進的配当

相対TSR
（TOPIX食料品対比）

＞1倍

非財務価値
イノベーション

マーケティング

P.23

P.47

食の安全・安心
テクノロジーによる食と健康のソリューション提供
気候変動問題へのチャレンジ

幅広い食の創出

資源有効活用へのチャレンジ
持続可能なサプライチェーンの構築

P.26

人材育成、
イノベーティブな組織基盤の開発

広告宣伝費：143億円
お客さまの声をもとにした製品改善：35件（年間）カップヌードル販売国数100カ国以上／
販売額約2,000億円（当社調べ）「資源」と「気候変動」への取り組み

隠れ栄養失調成長性

重点取り組みテーマ

女性管理職：5.4％
社員エンゲージメント（企業理念への共感）：79％
海外国籍従業員比率：51%

EARTH FOOD
CHALLENGE 2030によるオーバーカロリー

中長期目標値

取水量（国内外）：11.3m3/百万円：43.8万tCO2
CO2排出量（スコープ1+2）
持続可能なパーム油の調達比率：26%
取引先へのサステナビリティ調査の実施

国内非即席めん海外事業
国内即席めん

創業者精神の体現「日清食品のおいしい完全栄養食」

ガバナンス

P.31

SDGsへの貢献

インパクト

持続可能に配慮した調達活動

社会・
関係資本

経営指標

責任ある製品表示・お客さまコミュニケーション

すぐれたマーケティングノウハウに培われたブランド力

社会課題

コアとなる強み

P.21

事業を支える
食文化創造集団

価値区分

安定的
株主還元

技術革新力を支えるR&D拠点と新規事業への投資

VALUE

・
・
・

al

tive

P.32

経 済 的 価 値 と 社 会 的 価 値の 創 出

EARTH
FOOD
CREATOR

Crea

ue

製造資本

ob

iq

しょくい せ いしょくGl

Un

グローバルな事業活動を支える製造拠点と高い品質

食 為 聖 職

VISION

フードデザート

アウトカム
経済価値

y

食 創 為 世大切な4つの思考

事業活動／アウトプット

pp

び けん けんしょく

これが当社グループの価値創造プロセスです。

Ha

美 健 賢 食SDGsへの貢献につながります。この一連のプロセスを循環させることで、グループの持続的な成長を目指す、

健全な財務体質と
高い収益性

創業者精神
しょくそくせ へ い

経済的・社会的価値を創出しています。経済的・社会的価値の創出を積み重ねることで、創業者精神の体現、

資本

MISSION

食 足 世 平日清食品グループは、創業者精神に基づき、経営資源（資本）や強みであるマーケティング力・イノベーション力を駆使し、P.59（注）2021年3月末時点

社会課題の緩和・解決と資本の強化
19

NISSIN VALUE REPORT 2021

NISSIN VALUE REPORT 2021

20

SECTION 01 価値創造ストーリー

強みの強化に向けて：マーケティング

市場開拓

MARKETING POWER
目指すは「 100 年ブランドカンパニー」の実現

家族形態や働き方、周囲とのつながり方など、私たちを取りそこで私たちは、消費者のインサイト*にフォーカスし、そ巻く環境は大きく変化しています。新型コロナウイルス感染

れぞれのインサイトに適応する製品の開発・コミュニケー症の拡大でそれらはさらに加速し、これまでのような性別やション・販促方法を展開する戦略をとることで、多様化・複年代などでセグメンテーションしたマーケティングでは消費雑化したニーズに対応してまいります。

者のニーズを正しく捉えることが難しくなってきています。

*顧客の行動（商品の購買・サービスの利用）に無意識的に影響を与える要因のこと

日清食品グループでは、
ブランド価値の最大化をはかることで、100年経っても鮮度を維持し、お客さまから愛され、の実現を目指しています。
成熟市場の中でも成長し続けるブランドを育成し、「100年ブランドカンパニー」

エンタメ

需要開発
「カップヌードルをぶっつぶせ！」というスローガンを掲げ、自社の常識を根本から覆すようなブランド戦略を生み出し、製品ブランド需要を喚起し、ブランドへの愛着とロイヤリティを形成するSNSの話題が欲しい！

日清 10 則外食気分を味わいたい。
ストレス…刺激が欲しい！

01. ブランドオーナーシップを持て。

外部の英知を巻き込み、事業を加速させよ。

ブランド管理を行っており、1990年からは、新製

05.

純粋化した組織は弱い。特異性を取り込み、変化できるものが生き残る。

ネージャー制度」を採用しました。
ブランド同士06.

知識と経験に胡座をかくな。
自己研鑽なき者に未来はない。

を社内で競わせることで、より斬新なブランドプ

07.

迷ったら突き進め。間違ったらすぐ戻れ。

ロモーションが生まれ、切磋琢磨していく企業

08.

風土が醸成されました。

命令で人を動かすな。説明責任を果たし、納得させよ。

09.

不可能に挑戦し、ブレークスルーせよ。

10.

仕事を楽しむのも仕事である。それが成長を加速させる。

「日清 10 則」にも明文化されています。激しい市

テレワークの日々、
毎日3食作るのはもう大変…。

03. 自ら創造し、他人に潰されるくらいなら、自ら破壊せよ。
04.

このような考え方は私たちの行動規範である

食卓にもう1品増やしたい。

02. ファーストエントリーとカテゴリー No.1を目指せ。

ことを使命としています。そのために、徹底的な品開発から管理まで全責任を負う「ブランドマ場の変化の中で生き抜いていくためにも、時代

外出自粛により運動不足！

の変化に応じて内容を入れ替えています。

糖質も気になる…。

JAPAN

ブランド浸透インサイトに基づいて生まれた製品開発に連動した施策展開によって高度なブランドコ
ミュニケーションを実現しています。
「 若年層」OVERSEAS

SNS 上で効果的に情報を拡散してもらうこと

Nissin Lámen「謝罪キャンペーン」が中南米エリアの「エフィー賞」
でGOLDを受賞！

カップヌードル「スーパー合体
で世界を救え 篇」

ブラジル
ています。
また、海外でも、2019 年 1月、の雇用拡大などにより「自分 だけごはん 」の• 自宅での調 理 頻 度のペーン」が、中南米エリアの35カ国を対象とした増加

マーケティング広告賞「エフィー賞」
フード部門

NISSIN VALUE REPORT 2021

• 単身世帯の増加、女性シーンも増加日清が実施した Nissin Lámen「謝罪キャン

21

背景

インサイト

SNSで発信したい！
ストレス発散したい！
刺激が欲しい！
野菜も取りたい！

爆 裂シリ ー ズの誕 生へのアプローチでは、テレビCMで興味を引き、でGOLD を受賞しました。

ウェルネス「カップヌードル」50周年を記念し、CM（ WEB限定）を公開

当社グループは、
テレビCM・SNS・店頭が密接で、多くの共感を得て、製品の購入へとつながっWith

ブラジル日清による「謝罪キャンペーン」動画

NISSIN VALUE REPORT 2021

22

SECTION 01 価値創造ストーリー

1/2の強みの強化に向けて：イノベーション

次世代型スマートファクトリーINNOVATION POWER

鋭の設備を備え、IoT 技術を駆使して自動化や効率化を実

己を超えよ！
「 Beyond Instant Foods 」

料容器などの移動を自動化、人が介在しない作業工程を確

日清食品グループは、日本を代表する総合食品グループとして日々革新的な技術開発を続け、即席めんを超える新たな「食文化」の創造を使命としています。

省人化を
目指す

2018年10月に稼働を開始した日清食品の関西工場は、最新現しています。
これまで人の手で行っていた確認、検査、原材
立することで、人為的リスクの低減を図りました。結果、不良より安全な生産体制
品発生率 1 個 /100 万個以下を実現し、不良品数を確立することができました。

1
100 万

グループ全体の保有特許件数

工場内にNASA? 食の安全性を強化

397 件
海外 638 件 *
国内

品質管理システムの心臓部と位置付けるのが、NASA（ Nissin Automated Surveillance Administration ）室と呼ばれる集中監視・管理室。設備、品質管理カメラ、
電気、水道、人など工場内のすべての情報を画面上で一（ 2021 年 3月末時点）

括管理しています。

健康科学研究／食品開発
当社グループは、
おいしさと健康、環境に配慮した製品を皆さまにお届け

TOPICS

するために、即席めんを中心とした生産技術開発および健康と栄養に関する基礎・応用研究を行っています。現在では、その成果としてグループ全体で国内397件、海外638件*の特許を取得しています。
*海外は権利化した国の延べ数をカウント

23

01

TOPIC

the WAVE

02

グローバルイノベーション研究センターとグローバル

当社グループの代表的なイノベーション
栄養ホールドプレス製法

TOPIC

調理時に流出しやすい栄養素をめんの中心に閉じ込めながら、味への影響を軽減させる製めん技術

食品安全研究所の2つからなる、技術・開発・研究の拠「最も進んだフード
点です。the WAVEのミッションは、テクノロジーの波を起こし、その力強い波動を絶え間なく世界中に発信していく」
ことです。食品メーカーとして世界初！サイコロステーキ状の立体筋組織の作製に成功

研究室から「培養ステーキ肉」
をつくる

培養肉

将来的な食糧危機や地球温暖化の解決の一助と期待される「培養肉」を東京大学と共同で研究・開発中

ノンフライ麺技術

油で揚げず、熱風でめんを乾燥（脱水）させることで、生めんのような食感を生み出す技術

ソルトオフ製法

約170種類の塩から分析を重ねてたどり着いた減塩に最適な素材 (塩化マグネシウム) を用いた製法

バイオマスECOカップ

植物由来のバイオマスプラスチックを用いてバイオマス度を81%に引き上げた容器

3層麺製法

めんを内層と外層からなる3層構造とすることで、独自の食感を持たせる製法

ミスト・エアードライ製法

必要最小限の植物油をめんの表面にミストシャワーし、熱風乾燥することで油分をカットする製法

ことに成功。肉本来の食感を持つ「培養ステーキ肉」実用

謎肉、ほぼイカ

豚肉や野菜、大豆タンパクなどから作られた「謎肉」、
イカ風味のかまぼこである「ほぼイカ」など、環境に優しい独自素材化への大きな第一歩を踏み出しました。

ストレート麺製法

従来のめんは、製造効率のためにウェーブがかっていたが、独自の製法で大量生産と真っすぐなめんの両立を実現

https://www.nissin.com/jp/sustainability/feature/
cultured-meat/index.html

NISSIN VALUE REPORT 2021

「食の安全」と、のFOOD SAFETY＝INNOVATION＝「技術革新」
を世界に向けて発信しています。
the WAVE
https://www.nissin.com/jp/about/thewave/index.html

世界的な人口増加や新興国の経済成長により、将来的に食肉の供給が不足する可能性が危惧されています。食肉不足を解決するサステナブルな食材として注目されているのが「培養肉」
です。私たちは、「 代替肉」の中で最も高い技術を要する「培養ステーキ肉」の実用化を目指して、東京大学と共同で研究を進めています。2019年には、世界で初めてサイコロステーキ状の大型立体筋組織を作る

研究室からステーキ肉をつくる。

新しいフードテクノロジーの波を起こすthe WAVENISSIN VALUE REPORT 2021

24

SECTION 01 価値創造ストーリー

グローバルな事業展開

グループ会社一覧

BUSINESS OVERVIEW

事業概要

人や地球に「食」の楽しみや喜びを

即席めん事業

私たちは、国内だけではなく、海外事業の高付加価値市場におけるトップカンパニーへの躍進を進めています。各地域におけるブランド戦略を展開することで成長を続け、世界中を「食」の楽しみや喜びで満たすトップカンパニーを目指します。

中国地域

EMEA地域

売上収益

482億円

売上収益

91億円

日本

米州地域

売上収益

売上収益

営業利益

58億円

営業利益

19億円

アジア地域
売上収益

3,653億円

709億円

営業利益

営業利益

416億円

127億円

https://www.nissin.com/jp/about/

低温事業

日清食品・明星食品

日清食品チルド・日清食品冷凍

世界初の即席めん「チキンラーメン」
や世界初のカップめん

チルド食品事業を行う日清食品チルドは、本格的な味を「カップヌードル」
ならびに「日清のどん兵衛」「日清焼そば追求した「行列のできる店のラーメン」
や「つけ麺の達人」「日清ラ王」などのブランドを擁する日清食品と、
U.F.O. 」などの製品を製造・販売しています。冷凍食品事業を行う「明星チャルメラ」「 明星中華三昧」「 明星一平ちゃん夜店

日清食品冷凍は、手軽においしさを堪能できる「冷凍 日の焼そば」などのロングセラー製品で知られる明星食品

清もちっと生パスタ」や「冷凍 日清中華」などの製品を製の2社が即席めん事業を展開しています。

造・販売しています。

40億円

営業利益

41億円

国内関係会社

海外関係会社

事業拠点所在国数

27社

38社

16カ国

菓子・飲料事業

海外事業

日清シスコ・ぼんち・湖池屋・日清ヨーク

海外事業

国内事業

27.8％ 1,408億円

72.2％ 3,653億円

米州地域

日清食品

14.0％ 709億円
中国地域

9.5％ 482億円

2020年度セグメント別
売上収益と構成比

アジア地域

2.5％ 127億円
EMEA地域

1.8％ 91億円

売上収益

合計

5,061億円

米州・中国・アジア・EMEA「ココナッツサブレ」「チョコフレーク」などの菓子のほかに

1970 年の米国進出以来、日清食品グループは、米国やメ「シスコーン」「ごろっとグラノーラ」などのシリアルを製造

キシコ、
ブラジルなどの米州地域をはじめ、
中国地域、
シン

する日清シスコ、「ぼんち揚」「ピーナツあげ」などの米菓で

ガポール、
インド、
タイ、
インドネシアなどのアジア地域、
ド

知られるぼんちが菓子事業を展開しています。
また、2020

イツやハンガリーなどの欧州地域に事業を拡大し、現地で年 12月より湖池屋を連結子会社化しています。飲料事業の生産・販売を基本にビジネスを展開しています。2016

では日清ヨークが、乳製品乳酸菌飲料「ピルクル400*1」
や年からは、「カップヌードル」のグローバル化を推進し、各「十勝のむヨーグルト* 」などを製造・販売しています。

国での普及を図っています。

2

40.6％ 2,056億円
明星食品

7.4％ 376億円
低温事業

12.2％ 619億円
菓子・飲料事業11.2％ 569億円
国内その他

0.7％ 33億円
25

NISSIN VALUE REPORT 2021

*1 特定保健用食品*2 機能性表示食品

NISSIN VALUE REPORT 2021

26

SECTION 01 価値創造ストーリー

MID- TO LONG-TERM
GROWTH STRATEGY

中長期成長戦略 2030

日清食品グループ 中長期成長戦略

海外事業＋非即席めん事業のアグレッシブな成長によって、利

②「海外」
および低温・菓子・飲料からなる「非即席めん」の成長

益ポートフォリオを大きくシフトさせながら持続的成長を追求

をさらにドライブさせ、現在 6：4となっている、国内即席めんとしていきます。ポイントは、① 既 存 事 業 全 体の利 益を Mid-

それ以外の構成比を逆転させていくこと、③それに新規事業に

single Digit 、1 桁台半ばで持続的に成長させていくこと、

よって長期的な収益をさらに積み重ねていくこと、の3つです。

利益成長とポートフォリオ変化イメージ *1
新規事業による
さらなる飛躍2021年度から始まる新経営計画「中長期成長戦略」では、「新たな食文化の創造による“日清独自のCSV経営”の追求」
を目指します。

海外事業

Mid-single
Digitでの約45%

劇的に変化し続ける経営環境のもと、
コーポレートレジリエンスとディスラプティブイノベーションの双方によって

海外事業

約 30%

約15%

支えられた日清食品グループ独自のCSV 経営を追求し、激変し続ける外部環境に適応するために連続的な変革

国内非即席めん

約 10%

国内即席めん

約 60%

持続的成長

外部環境の変化：これからの経営に求められることを遂げていくことが不可欠であると認識しています。

経営環境の
大きな変化

これからの
経営の前提

パンデミックの高頻度化により、

環境・社会問題のさらなる顕在化

テクノロジーの革新により既存のへ。持続的成長のためにはレジリ

化：シェアホルダー資本主義から＝ディスラプションが日常化

連続的パラダイムシフトの時代

エンスの強化が不可欠

コーポレートレジリエンス

根 底 からの 企 業 価 値 認 識 の 変
ステークホルダー資本主義へ

長期的な目標／利益成長水準と戦略の方向性

産業構造は短期間で劇的に変化

CSV経営

ディスラプティブイノベーション

Exploitation：深化

探索：Exploration

日清食品グループのCSV 経営

成長戦略
テーマ

01

国内
即席めん

として、環境・社会課題を解決しながら持続的成長を果たす100年ブランドカンパニー
市場成長率以上での成長

需要・供給両面からグループシナジーを徹底追求することにより、付加価値フォーカスでの各事
業の成長／収益性向上をレバレッジしていく
成熟市場にあっても着実な増収増益を重ね中長期的に成長し続けるべく、需要開発・ブランド浸
透・市場開拓・供給力強化への取り組みをさらに深化

海外事業の成長ドライバー：Global Brandingの深化
グローバルブランドと呼べるステージに到達した「 CUP NOODLES」のコアバリューとエリア別の競争優位性をさらに明確化・確立し、さらなる成長のドライブコアとします。
これからの成長の方向性

Double-Billion-Dollar Brandを狙えるステージに販売額シェア*3 ： 10%
販売地域数

1桁台後半成長

市場・競争環境／自社競争力に応じたオペレー
ション戦略へと展開し、確固たるグループの利益
成長ドライバーへとブラッシュアップ

既存事業のキャッシュ創出力強化

小売販売額*3 ： 約 2 , 000億円（内海外：約 800億円）

CSV 経営における中長期成長ストーリー

第2の収益の柱

2030

Billionaire Brand を超え、“ EARTH FOOD CREATOR（食文化創造集団）”

即席めん事業に次ぐ

国内
非即席めん

Global Brandingの軌跡

常に新しい食の文化を創造し続けるトップカンパニー

1桁台後半〜2桁成長

約40%

2020*2COVID-19除く

高付加価値市場におけるカップヌードルのGlobal Brandingの深化：“若者（ Z 世代以降）”に向けたコアバリューと、エリア別の競争優位性をさらに明確化・確立： 100カ国以上

市場：WesternトレンドからAsianトレンドへ
競合：欧州ブランドのローカルフード製品“向上” に向けて

価値の

01

既存事業の
キャッシュ創出力強化

02

海外＋非即席めん事業のアグレッシブ

欧州

北中米
Innovative Premium

アジア本場のおいしさを徹底的に表現

米国：新スタイル&本格的なアジアフレーバー
メキシコ：刺激的なクセになる新しいおいしさ

Diversification

な成長により利益ポートフォリオを大きくシフトさせながら持続的成長を追求

27

NISSIN VALUE REPORT 2021

Core Value“持続” に向けて

価値のEARTH FOOD
CHALLENGE 2030

03

有限資源の有効活用と気候変動

インパクト軽減へのチャレンジ
既存事業のライフサイクルの超長期化へ

競合：少数のプレイヤーによる寡占状況

Authentic Asia

ビジョンの実現と持続的成長に向け、3つの成長戦略テーマに取り組みます。
価値の市場：成熟しブランドが同質／低価格化傾向“飛躍” に向けて新規事業の推進

フードサイエンスとの共創による“未来の食”

テクノロジーによる食と健康のソリューション企業へ

Integration

Localization〜中期経営計画2015〜中期経営計画

2020

中長期
成長戦略

中国・アジア南米

Advanced Quality

Unique and Variety

安全・安心、具材豊富で品質のあるおいしさ

袋めんにはない唯一無二の多様なフレーバー

市場：袋めん市場からカップめん導入期へ
競合：各地のローカル企業

市場：袋めん市場からカップめん導入期へ

競合：圧倒的なシェアを有する自社の袋めんとして定義）の成長*1 非経常損益としての「その他収支」の影響や、連結時円換算為替レート影響を除いた実質的な営業利益（日清食品ホールディングスではNon-GAAP指標「コア営業利益」*2 2020年度の値は、2020年度IFRS営業利益から、国内その他セグメントの損益や非経常損益としての「その他収支」、加えて2019〜2020年度において大幅な利益増大要因となった
COVID-19影響を控除したおおよその値*3 日清食品ホールディングス調べ

NISSIN VALUE REPORT 2021

28

SECTION 01 価値創造ストーリー

日清食品グループ 中長期成長戦略

海外事業

高付加価値市場におけるトップカンパニーへ

利益成長水準 1 桁台後半～ 2 桁

国内即席めん事業

利益成長水準 市場成長率以上

100年ブランドカンパニーへ

ブランド戦略を各市場／事業のステージに応じたオペレーション戦略へと展開し、

日清食品・明星食品からなる「国内即席めん事業」について

おいても、工場投資に伴う償却負担や各種コスト高騰はありな

M&Aも活用しながらさらなる高成長を目指します。

は、成熟市場にあっても着実な増収増益を重ね中長期的に成これを支えがらも実質ベースで2% 強の成長を続けています。

長し続けるために、需要開発・ブランド浸透・市場開拓・供給力ている取り組みを深化させることによって持続的な成長を目指

強化への取り組みをさらに深化させていきます。過去 5 年間にします。

アジアンコンセプトで高品質・高付加価値を軸とするブランド戦略と、国により市場特性が異なる“モザイクマー
ケット”を意識したエリア戦略によってシェア拡大／市場開拓を追求

中期経営計画 2020で築き上げた成長モメンタムを維持し、さらなる飛躍へ

高品質 Made in／from Hong Kongを武器に、大陸での販売拡大を追求

既に高いプレゼンスをもつ地域では、
アライ
アンスを積極活用しながらマルチカテゴ
リーにより収益機会をレバレッジ＄1超／食の製品を中心とした
Premium Shiftをマーケティ
ング・営業戦略の両面から強力に推し進め、ゲームチェンジと安定的収益基盤の構築へ

2020年度はCOVID-19・
その他収支影響を除く*1
欧州

28億円
127億円

中国 *2

+35.2%

アジア

2.8%
9.8%

2.6%

C-19

COVID-19含み +6.8%

影響

需要開発

インド：Mini-cup活用によるCUP NOODLESの成長とアライアン
ス活用による販売基盤拡大を通じ、カップめん市場の占有を狙う

ブラジルでの圧倒的リーダーポジションを活かし、即席めん事業のさらなる飛躍に加えマル
チカテゴリー化／南米事業拡大を推進、中期的な利益成長を“極大化”

（年度）

2015

利益成長水準 1 桁台後半

第 2の収益の柱へ

国内非即席めん事業については、需要・供給両面からグループ

それぞれのNo.1 領域
でもおおよそ50 億円程度の規模ですが、シナジーを徹底追求することにより、付加価値フォーカスでのを磨き続けることで着実に利益を増大させ続け、過去 5 年では各事業の成長／収益性向上をレバレッジしていきます。

それぞれCOVID-19除きでも約20%の成長率となっています。

こちらは、セグメントでいう「低温事業、菓子・飲料事業」
を指すものです。
ポートフォリオシフトへの強い意志を込める意味でこれらの利益を10 年後には120 億円超、構成比約 15%の柱に育て上げるのが戦略目標です。

「非即席めん」
として表現しています。
まだ利益の面からは全体収益性を高めながら第2の収益の柱に向けて着実に前進中

菓子・飲料
8

16.8

実績利益 CAGR +%COVID-19含み +20.4%

27

4

13

台

20

営業利益（億円）*3
2020年度 C-19を含む
2020年度 C-19を除く
2015年度 J-GAAP

300

1桁

後

半

低温

7

500

23.3%

実績利益CAGR +COVID-19含み +30.9%

700

900

それぞれの成 長

営 業利 益率︵% ︶

28

0

に目指す姿

33

6

2

2030

シナジーの追求

今後の国内収益の成長ドライバーに

マクロトレンドを成長機会として捉えるため、既存のチャネル／売り方に捉われない新たな収益
機会を模索

2020

2030
供給力強化
サプライ
チェーン

標準化・共通化／統合により効率的な体制を構築「作れない・運べない」
リスクへの対応のみならず、それに伴うコスト増を上回る利益を生む構造への転換を図る*2020年度以降の営業利益については、IFRS営業利益から非経常損益としての「その他収支」を控除した金額を記載

成長戦略
テーマ

EARTH FOOD CHALLENGE 2030

02

競争力の源泉の一つであるフードテックを大きくステージアップさせることを目指します。

地球との共生力を最大化することで既存事業のライフサイクルの超長期化を図ると同時に、多様化する食ニーズに対し、顧客層や喫食機会面での広いカバレージをもって価値提供を実現（朝食・昼食・夕食・間食・Plus1／若者から高齢者まで）2030年に向けた環境価値目標

R&D

即席めん事業で培ったフードテックを横展開。機能価値面での強固な競争優位性へ

持続可能なパーム油の調達比率

サプライチェーン
基盤

全体最適：資材共同購買に留まらず、生産基盤から営業まで含めた共通化も視野に現在中国を中心に手掛ける海外展開もさらに加速

菓子事業*

スナック・シリアルはエッジの利いた新製品／新カテゴリーを機動的に絶え間なく展開することで、収益性を伴う規模の拡大を追求
米菓は地域的拡大によるホワイトスペースの獲得へ

4

低温／飲料
事業*4

引き続き高い市場性の見込める冷凍事業・乳酸菌飲料を中核に強化された生産キャパシティをもとにNo.1 領域を牽引するとともにユーザー層を拡大*1 2015年度はJ-GAAP*2 中国地域の戦略、それに基づく各種目標ならびに業績予想数値は、日清食品ホールディングスが独自に設定したものです*3 2020年度以降の営業利益については、IFRS営業利益から非経常損益としての「その他収支」を控除した金額を記載*4 湖池屋の連結子会社化に伴い、菓子事業としてのシナジーをより強く意識・徹底していく趣旨から、2021年度通期連結業績予想分より菓子事業セグメントを独立。
これに伴って飲料事業は低温事業セグメントへと編入し、低温・飲料セグメントとして今後管理／業績説明を実施する

NISSIN VALUE REPORT 2021

市場開拓

ブランド

売上／売上収益（億円）

29

テレビCM・SNS・店頭が密接に連動した施策展開によって高度なブランドコミュニケーションを実現

持続的な成長へ

人口減やコスト高騰、
サステナビリティ強化に向けた工場投資／償却負担増はありながらも、中期的には確実に利益を成長させ続けてきた

国内非即席めん事業

ブランド
浸透

4つの取り組みの深化によって288

東区：横断的な製品／ノウハウ展開や事業基盤のシェアード化を推進し、地域一体として収益性を高めながら成長をドライブ

人口動態や生活者の意識変容を踏まえたターゲットマーケ
ティングを徹底。新需要を創出しながら、ファン層を維持・拡大（若年層／シニア層／女性層／価格コンシャス層）

63

253億円

+7.0pt

層の
等
アル
ライ 着化
ト
定
た
・
し
因
急増 ト誘
ー
リピ

南米

+5.1%

営業利益率改善幅

2015年度
2020年度CAGR +

米国

売上収益CAGR

2015年度 1,009億円
2020年度 1,295億円

持続的成長に向けた取り組み
351

営業利益CAGR

2015年度
2020年度

営業利益推移*水使用量

IFRS売上収益100万円あたり

流通廃棄物削減率

2015年度対比／日本国内

CO2 排出削減：スコープ1+2

2018年度対比

CO2 排出削減：スコープ3

2018年度対比

EARTH FOOD CHALLENGE 2030について

100%

12.3m3

△50%

△30%

△15%

P.49

NISSIN VALUE REPORT 2021

30

SECTION 01 価値創造ストーリー

日清食品グループ 中長期成長戦略

成長戦略
テーマ

03

新規事業の推進

持続的な利益成長の考え方

新規事業を推進する背景とビジョン
現代は豊かな食生活が実現した一方、飽食によるオーバーカロリーや偏食による栄養失調など新たな健康問題があります。
日清食品グループは食の価値向上を通じて、「肥満」という社会課題の解決に挑戦します。

成長投資の基盤となる“既存事業”の実質的成長を示す指標「既存事業コア営業利益」
を定義し、これをMid-single Digitで成長させることを経済価値ターゲットの中核とします。
IFRS（GAAP）指標

Mission

日清食品が新規事業を通じて世界で、社会で実現したいこと

売上
収益

1. “日本を、未病対策先進国へ”
2. 世界のフードデザート問題を解決する

営業利益−）その他収支

ミッションを実現するために日清食品として実現したい、実現すべき状態

親会社所有者帰属

当期利益

会計上非経常的な損失／利益処理をノンコア収支であるとみなして控除

コア営業利益（全社）

FUTURE FOOD CREATOR

クリエイティブとフードテックで世界の食をリードする−）円換算為替影響

フードデザート問題

Value

当期
利益

日清食品が新規事業を通じて大切にする価値観や行動指針

1. おいしさと栄養の完全なバランスがとれた食事を通じて、未病抑制や健康寿命の延伸など、人々の健康向上と社会的課題の解決に貢献する

2. 食やデジタル領域の先端技術と食の価値の融合により、世の中になかったユニーク
で新しい未来の食を創り、世界の食をリードする

近隣にスーパーなどが存在せず、自家用車や公共交通機関が利用できない人々が集住し、生鮮食料品へのアクセスが極端に悪い地域が該当する。食事事情の悪化が、栄養不足や肥満などの健康問題にもつながることが指摘されている。
欧米諸国で社会問題として顕在化し、研究や政策が進められている。

NonGAAP指標

為替一定ベース

あくまで「事業としての成長性」
を適切に測 定するため、連 結 時円換 算 為 替
レートの変動による影響を控除

コア営業利益（全社）−）新規事業損益
為替一定ベース

為替一定ベースコア営業利益

Vision

税引前
利益

持続的な利益成長のイメージ

ディスラプティブイノベーション
により、既存事業のみでは描くことのできないレベルの成長へ

既

存

事

全社

現在

git

Di

5〜7年後を目処に

の
へ
業
資
事
投
規
行
新
先

gle

sin

id-

M

積極的な新規事業投資を行う中でも「既存事業の成長性」を適切に測定するために、新規事業に係る損益を控除

既存事業コア営業利益

業

前年増

短期

収益化の兆候を得て既存事業コア営業利益の5〜10%程度を積極的に投下

中期

長期「日清食品のおいしい完全栄養食」の展開に向けておいしさと栄養のバランスがとれた「完全栄養食」
をいつでも、
どこでも手にとっていただけるよう、努めます。
さらに、健康データとの連携など、消費者の生活を通じて健康に寄り添うサービスの構築に努めます。
定期宅配便（ D2C）

中長期的な経済価値ターゲット

社員食堂
おいしく健康的な弁当のアプリで手間なく、宅配や素材提供による

おいしい食事と健康管理

そして安定的既存事業コア営業利益 *の持続的な利益成長を中核に、効率的な資本活用、安全性ある負債活用、な株主還元の4つをCSV経営上の中長期的経済価値ターゲットとし、非財務目標と併せて追求していきます。

健康経営への貢献

イメージ画像❶ 成長性

既存事業コア営業利益成長率

イメージ画像シニア

小売販売

スマートシティ

おいしく、少ない摂取量でもいつものスーパーやコンビニに、街中でのおいしく健康的な食事と栄養が効率的にとれ健康寿命を延ばす

おいしい弁当などをお届け

Mid-single Digit（為替一定ベース）

医療・運動データの連携

資本コスト意識を規律づけ

新規事業と既存事業のシナジーによる価値の拡大
グローバルブランドのカップヌードルなどとのシナジーで、商品価値向上と社会課題解消に貢献します。

新規事業

おいしさと栄養の完全バランス

31

NISSIN VALUE REPORT 2021

既存事業
安価で入手しやすく、数十億人の消費者
アクセスを持つ商品

「新規」
×
「既存」
で
「肥満」や「フードデザート問題」など世界的な食の課題解決へ

累進的配当

配当性向約 40%を目安とした柔軟な増配および市場環境を考慮した機動的な
自己株式取得

イメージ画像「日清食品のおいしい完全栄養食」

適切な負債水準を規律づけ❹ 安定的株主還元❷ 効率性
ROE（Return on Equity）
長期的に10%

相対TSR ＞1倍

❸ 安全性

（ TOPIX食料品対比）

純有利子負債／

EBITDA倍率2倍（ M&Aの場合は3倍まで機動的に検討）*成長投資の基盤となる“既存事業”の実質的成長を示す指標。新規事業にかかる損益および非経常損益としての「その他収支」を控除し算出する

NISSIN VALUE REPORT 2021

32

SECTION 01 価値創造ストーリー

COOメッセージ

未来の食を創造し企業価値の飛躍を目指す「日清食品グループ 中長期成長戦略」の第 3の戦略テーマは、未来の食を創造していく「新規事業の推進」です。
独自の「完全栄養食」を足がかりに、新たなビジネスモデルの創出に挑みます。

新たな食の創造「Well-being」
です。
これは、人への負
進めています。
もう1つは1958 年、戦後の食糧難による健康悪化が深刻な社会課題と「完全栄養食」
についての研究を進め
being」の観点にも注目しなっている中、誰でも手軽にお腹を満たせる食べ物を開発したました。

荷、人の健康に関わる課題に焦点を当てています。私は「Well-いという思いから、創業者・安藤百福が世界初の即席めん「チ現代の食生活が抱える課題の1つがオーバーカロリーによキンラーメン」を発明したのが日清食品グループの始まりです。

る肥満です。世界で約 20 億人以上が過体重または肥満によりそれから世界は様変わりし、先進国では、食べ物が廃棄され健康リスクが増大しています。
また、肥満による経済損失は2兆るほど食糧飽和の時代となり、オーバーカロリーによる健康悪

USドルを超えるといわれています。一方で、間違ったダイエット化から「飽食」が新たな社会課題となりました。今一度「創業者方法により身体に必要なカロリーや栄養素が不足した「隠れ栄精神」に立ち返り、新たな食の可能性について再考し、未来の養失調」の増加も深刻な問題です。
私自身も年を追うごとに健康を意識し、栄養バランスや摂取食を追求する時だと感じています。
未来の食には、主に2つの方向性があると考えています。1つはカロリーなどに気を遣っていますが、やはり楽しくなければ食でです。
「Sustainability」
は、地球への負荷、地「Sustainability」

はないという思いもあります。だからこそ「食べる楽しみ」をト

球の健康の課題に焦点を当てるもので、具体的には代替肉やレードオフしない、見た目も味もそのままの「完全栄養食」
を開昆虫食などがあり、
日清食品グループでも培養肉などの開発を発しています。

「おいしい完全栄養食」の実現を支える加工技術

1

2

3

4

5

減塩しても
おいしさを保つ技術

油分をカットしてもおいしさを保つ技術

カロリーをカットしてもおいしさを保つ技術

味のえぐみ、苦味をマスキングする技術

調理時の栄養素流出を防止する技術

ちゃんとおいしい！
ソルトオフ製法

ミスト・エアー
ドライ製法

オリジナル
3層麺製法

栄養
ホールドプレス製法

世界中の約170の塩を調べてたどり着いた減塩に最適な素材を使用

めんを油で揚げずに、必要最小限の植物油をめんの表面に
ミストシャワーし、熱風乾燥めんの中心層の一部に小麦粉の代わりとして食物繊維を使用

めんの外側を小麦ベースの層で包み込
み、中心に栄養素を閉じ込めながらえぐみや苦みをマスキング

Noritaka Ando
安藤 徳隆

代表取締役副社長・COO
日清食品株式会社 代表取締役社長

33

NISSIN VALUE REPORT 2021

NISSIN VALUE REPORT 2021

34

SECTION 01 価値創造ストーリー

COOメッセージ

NISSINが目指す「おいしい完全栄養食」

た。例えば、一般的なカレーライスは比較的カロリーが高く、食塩相当量も高めです。
また、栄養素も日本人の食事摂取基準

また、グループ
ら継続的に5%から10%を投下する計画です。
が有する既存技術に頼るだけでなく、スタートアップの新たな

これまでも「完全栄養食」というコンセプトはありましたが、世ので設定されている33 項目のうち、17 項目で過不足が見られま

現在開発に成功している「完全栄養食」
をVer. 1.0とすると、次技術や考え方も積極的に取り入れ、
まずは3 年から5 年をかけ中に浸透していない理由は、「完全栄養食」においしさを担保す

す。
それに比べ、当社グループの「完全栄養食」のカレーライスに目指すのは、肥満がきっかけとなり、さまざまな病気の連鎖て、「 おいしい完全栄養食」というコンセプトの普及に努めまることは極めて難しいからです。例えば、
ビタミンやミネラル等のは、エネルギーが 47%オフの500キロカロリーにも関わらず、がおこる「メタボリックドミノ」を食い止めることを可能とする

す。
その先に、
フードテックイノベーションの深化とともに、
当社

必須栄養素すべてを詰め込むと苦味やえぐみが出てしまい、
お味はほぼ通常のカレーライスと遜色がなく、食塩相当量も32%

Ver. 2.0の開発です。さらには、分子栄養学の見地から「完全グループが食と健康のソリューション企業へと進化し、「 完全

いしさを感じられず、楽しんで食べることができません。
そのようオフの2.5グラムで、33項目の栄養素すべてを満たしています。

栄養食」
を進化させ、個々人の体調や生活リズムに応じた栄養

栄養食」市場で中心となる存在になる姿を描いています。

な中でも、当社グループでは「おいしい完全栄養食」の開発に着「日清食品のおいしい完全栄養食」を、通常 1カ月間で喫食

バランスをパーソナライズ化した提案を可能とするVer. 3.0を手し、今では300種類以上のメニュー開発に取り組んでおり、多する90 食（ 1日3 食 3０日）の内、約 40 食を置き換える臨床試目指します。
これらは分子栄養学の研究をリードする慶應義塾

くのメニューで完全栄養食化に成功しています（2021年現在）。

験を実施し、体重の減少、体脂肪率、BMI 、血圧、中性脂肪の大学などと共同し、健康増進や健康寿命延伸に寄与する食の「おいしい完全栄養食」の開発には、次の5つの課題がありま

改善がみられました。臨床試験データは2020年10月31日に行開発を目指します。

した。①減塩してもおいしさを保つ技術。②油分をカットしてもわれた日本未病学会学術総会で発表済みです。

「おいしい完全栄養食」のタッチポイントとして、短期的には社会課題を解決する

FUTURE FOOD CREATORへ

おいしさを保つ技術。③カロリーをカットしても、おいしさを保5つの方向性を検討します。1つ目が定期宅配便（D2C）での展「完全栄養食」は、
フードデザート問題解決の糸口になる可能つ技術。④必須栄養素をすべて入れても、味のえぐみや苦味を開です。
アプリを活用し未病改善のインテンシブプログラム等性も秘めています。
フードデザートとは近隣にスーパーなどが感じさせない技術。⑤調理時の栄養素流出防止技術です。
これ「完全栄を展開します。2つ目は社員食堂・レストランにおける存在せず、生鮮食品などが極端に入手困難な中で、食事事情

らの課題を、今まで培ったインスタント食品の加工技術を応用

養食」のサービスです。健康経営が注目されている昨今、企業の悪化により栄養不足や肥満などにより健康問題にもつながすることで解決しました（P.34参照）。

や健康経営にとって、「 完全栄養食」の社食を提供することはると指摘される問題です。
この問題は欧米諸国、そして日本でシニアの非常に有意義であると捉えています。続いて3つ目が、も見られ、多くの人々に影響のある社会課題です。
日清食品は常の食事と比べてもどちらが「完全栄養食」なのか判別できな

日清食品
健康寿命延伸サポートプログラムの開発。4つ目は、

これまでの事業を通じて、年間数十億人に対するアクセスを保いレベルまできています。栄養面では、摂取カロリーを抑えつ

グループがこれまで販路として持っている小売販売、コンビニなどの商品を完全栄有しており、例えば、「CUP NOODLES」

エンスストア、
スーパー、
ドラッグストア等でパッケージフード

養食化することができれば、世界のフードデザート問題の解決

として、
もしくは日配品の弁当等の完全栄養食化を進めていくにつながる可能性があり、既存事業とのシナジー創出や海外「 完全栄養考えです。そして5つ目がスマートシティ構想です。

事業のさらなる拡大が期待できます。

当社グループが開発した「おいしい完全栄養食」の味は、通つ、バランスよく各種栄養素を摂取することが可能になりまし*日本人の食事摂取基準（2020年版）厚生労働省。食塩はスマートミール基準を参考に設定「日清食品のおいしい完全栄養食」の栄養比較「日清食品のおいしい完全栄養食」
は日本人の食事摂食基準で設定された33種類の栄養素をバランス良くすべて摂取できる。
一般的なカレーライス
エネルギー

PFC

バランス

948 Kcal

食塩相当量

3.7g 超過

飽和脂肪酸

7.2g

P

理想の
PFCバランス
中心割合*1150*1日本人の食事摂取基準に設定されている栄養素28項目

16項目の栄養素が過不足「完全栄養食」のカレーライス
P

P

P

PFC

150

150

150

バランス

エネルギー
100

100
500 Kcal

47%OFF

50

食塩相当量
50

50 g
2.5

32%OFF

50

0

飽和脂肪酸

2.9g

59%OFF

0

一般品*2

100

0

C

FC

100

0

タンパク質・脂質・炭水化物をF
バランスよく配合

C

100

100

10

10

1

1

不足分栄養素日本人の食事摂取基準で設定されている33項目の栄養素のうち、マグネシウム、
ビタミンAなど、17項目の栄養素で過不足がある

理想の
PFCバランス
中心割合*1

当社グループはクリエイティブとフードテックで世界の食をゆるテクノロジーが詰め込まれた、街ごとデザインするスマーとして一層進化
リードする「 FUTURE FOOD CREATOR 」

トシティプロジェクトも今後の可能性として考えています。

し、新たな食の可能性を追求することで、これからも社会課題

新規事業への投資については、既存事業のコア営業利益か解決に貢献していきます。

フードサイエンスとの共創による「未来の食」
で社会課題を解決。

5%～10%を継続的に投下する。

既存事業コア営業利益の必要な栄養素をすべて充足F

社会的価値とインパクト

1,000 1,000

100

テクノロジーによる食と健康のソリューション企業へ

100

10

10

1

1

理想の栄養バランス*1
日清試作品
摂取上限がある場合、下限値100に対する比率

日本人の食事摂取基準で設定されている33項目の栄養素がすべて摂取できる*1 日本人の食事摂取基準、30~49歳男性、身体活動レベルIIの基準値を元に充足率を数値化（食塩相当量のみスマートミール基準を元に過不足を判断）。PFCバランスは基準値の中央値（P:16.5% / F:25% / C:57.5%）を100として数値化*2 一般品は管理栄養士監修の元、一般的なカレーライスについて栄養計算

NISSIN VALUE REPORT 2021を加速させるあら食」を摂取するだけではなく、「Well-being」

日清試作品

FC

日本人の食事摂取基準に設定されている栄養素28項目

1,000 1,000

理想の栄養バランス*1
一般品*2
摂取上限がある場合、下限値100に対する比率

35「完全栄養食」のロードマップ*「完全栄養食」市場で中心となる存在へ
スピード感を持った事業の立ち上げと普及

22年「おいしい完全栄養食」の普及

ローンチ・認知25

パーソナル
ヘルスレコードの獲得アルゴリズムの深化

テクノロジーによる事業拡張年

食とPHR*のプラットフォーム化食のパーソナライズ化

30
年*PHR = パーソナルヘルスレコード

事業基盤の確立NISSIN VALUE REPORT 2021

36

SECTION 02 価 値 創 造 を 支 え る 経 営 基 盤

2
SECTION

価値創造を支える経営基盤
FOUNDATION FOR VALUE CREATION37NISSIN VALUE REPORT 2021

NISSIN VALUE REPORT 2021

38

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

CSOメッセージ

横断的な改革を行い、持続的成長を実現します「日清食品グループ 中長期成長戦略」達成に不可欠である構造改革を推進し、成長し続ける企業グループへと進化します。

トップの経営判断を支えるパートナーに表れていると考えており、業務そのものや、組織、
プロセス、

2021 年 4月よりCSOとして、グループ戦略を担う経営企画プが重要だと常々考えています。言い換えれば、事業の構造自体ラットフォームを率いる立場となりました。経営企画プラットを変革し、どのような時代においても成長し続けるグループへ

フォームには経営企画部、経営管理部、グローバル営業推進と進化する力を身につけることこそが、変革の目的です。

企業文化・風土を変革し、競争優位性を確立していくことこそ

そしてサプライチェーン構造改革部、情報企画部、DX推進部、

NBX 開始当初、私たちはデジタル化において後れを取ってプロジェクトが置かれており、組織全体を把握した上で、環境いるとの危機感があり、急ピッチで改革を推進しました。
コロナの変化に応じプロアクティブに事業ポートフォリオの見直しやを達成できた要因のひとつ
禍においても「中期経営計画2020」

組織横断的な変革を実行し、最も有効な方法でサステナブル

は、いち早くNBXを推進してきたことにあると一定の評価をしに企業価値を高めることが重要な責務のひとつです。
また、国ていますが、今後も先頭で走り続けるためには、
これまでの成内外に広がった各事業会社とホールディングスに属する各プ

功体験を捨て、
自ら未来を創造しなければならず、NBXに終わラットフォーム間のコミュニケーションハブとして機能し、グりはないと感じています。

ループ全体のインクルージョンを追求していくことも重要なミッションです。

CSOである私に求められている役割は、CEOの経営判断を支えるパートナーとして、中長期的視点に立ち経営戦略を企

持続的な利益成長に向けて画・提案し、サステナブルな成長に向け組織を変革し、戦略目

今、我々が果たすべきは「日清食品グループ 中長期成長戦略」

標達成へ事業を推進していくことです。CSOとして、企業価値「既存の達成です。達成に向けて、私は特に第1の戦略に掲げたの向上に努め、
日清食品グループの持続的成長をCEOととも事業のキャッシュ創出力強化」
が鍵になると考えています。成長に牽引してまいります。

投資の基盤となる第 1の戦略を軌道に乗せることができれば、第2、第3の戦略の成功が生まれ、全体の成長をドライブすると「日清食品グループ 中長期成長戦略」に欠かせない構造改革「日清食品グループ 中長期成長戦略」
における3つの成長戦略
である「既存事業のキャッシュ創出力強化」「 EARTH FOOD
「新規事業の推進」
を遂行し、持続的成CHALLENGE 2030」

Yukio Yokoyama
横山 之雄
取締役・CSO 兼
常務執行役員39

NISSIN VALUE REPORT 2021長を目指すためには構造改革が不可欠です。
日清食品グループはデジタル時代における事業構造改革を推進するためにNBX（NISSIN Business Transformation）に取り組んでいます。

NBXはデジタルツールを駆使し、物流、営業、人事、生産、資材などあらゆる分野で構造改革プロジェクトを進めるものです。

DX（デジタルトランスフォーメーション）の本質は、D（デジ
”
変革）
という言葉
タル）
ではなく“X（トランスフォーメーション、

考えています。
では、既存事業
そこで「日清食品グループ 中長期成長戦略」
を定の実質的成長を測定する指標「既存事業コア営業利益*」
すなわち1桁台め、これを中長期にわたってMid-single Digit、半ばで成長させ続けていくことを経済価値の中核として設定し「日清食品グループ 中長期成長戦略」のています。2021年度はをコンセプトとし、まさに初年度です。
「Make A Fresh Start」
初年度としてフレッシュスタートを切り、3つの成長戦略と事業
ポートフォリオの見直しや組織横断的な変革のスタートダッ
シュを切る年にします。2021年度既存事業コア営業利益は470億円と設定しました。
これを起点に中長期にわたるMid-single

Digit成長を目指し、持続的な利益成長を実現します。
*営業利益から、非経常損益としてのその他収支の影響や連結時円換算為替影響に加え、積極的先行投資を行う新規事業の損益を控除した管理指標

NISSIN VALUE REPORT 2021

40

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

CSOインタビュー

創業者精神（ミッション）に基づく非財務の取り組みと企業価値の関係性

点取り組みテーマ」と当社グループのミッションである「創業者精神」が密接に関係していることを確認しました。

創業者精神に基づくESG（非財務）の取り組みを「定性」と「定量」の両面から可視化・分析することで、の関
また定量面の検証では、非財務資本と企業価値（PBR）
係性を明らかにする分析モデル（柳モデル* 2 ）を利用し、創業

環境・社会問題の解決を通じて企業価値を向上させる関係性が明らかになりました。

者精神に基づくESGの取り組みと企業価値の間に正の相関関

この分析の取り組みの背景と、分析結果の詳細について横山CSOにインタビューを実施しました。

Q
A

ESGの取り組みと企業価値の関係性を明らかにできないかと

日清食
ど急速に拡大し注目を集めるESG 投資ですが、品グループは創業時から人や社会に役立つことを第一義に考える中で同時に事業を拡大してきました。
その意味で結果的にCSV経営の考え方に基づきESGに取り組んできたと言えます。
一方で、これまでESGの取り組みについては企業価値との関係性を可視化するのが難しいこともあり、投資ではなくコストとして見られることも少なくありませんでした。
ある調査 * 1でにするための取り組みを行いました。

取り組みの概要を教えてください。
何が分かったのでしょうか？

Aの取り組
今回、創業者精神に基づくESG（非財務価値）みに対して、「定性」と「定量」の2方向から企業価値との結果からも企業価値を向上させる取り組みであると確信してい関係することが判明しています。例えば、研究開発費 1% 増加

また「新規事業の推進」についても、今回の分析で「研究開時に7年後のPBRが+1.4%、CO2 排出量1%減少時に8年後の発費」への費用投下や「社会課題に貢献する製品の創出数」
がPBRが+1.0%などの関係性が出ています。

中長期的に企業価値向上に寄与するとの結果が出ていること

今回の分析は相関関係を明らかにしたものであり、因果関係からも当社の企業価値を向上させる取り組みであると考えています。

重点取り組みテーマとも結果が整合する部分が多いことからESGと企業価値の関係性分析についてはまだ取り組みが始も、一定の関係性があると考えています。今後も分析を継続し、まったばかりですが、今後も継続的に取り組むことで、CSV 経

これらの関係性をより明らかにしていきたいと思います。

営の高度化を目指していきます。

*1
*2
*3

出所：経済産業省「ESG投資に関する運用機関向けアンケート調査」（2019/12）
出所：非財務資本とエクイティ・スプレッドの同期化モデル：“CFOポリシー（中央経済社2020）”, 柳（2020）
分析実行：アビームコンサルティング株式会社

関係性を分析しました。

はまだ8割強の機関投資家が企業のESG開示が不十分と感じ定性面の検証では、SASB（サステナビリティ会計基準審議ているという結果も出ていますが、これは企業側は何かしら会）
マテリアリティマップをはじめとするガイドラインや複数のESGデータを開示しているものの、企業価値との関係性が見外部評価機関の項目を考慮し、将来的な財務インパクトが高えにくいということが背景にあると感じています。

いと想定されるESG 要素を特定した日清食品グループの「重当社グループの重要経営指標であるEPSとPERをターゲットにした独自分析では、ESGアクションと企業価値の相関性（ Correlation ）に加えて「 ESGアクション同士の相関性」を分析することで、どのような経路を辿り企業価値の向上に繋がるのか、ストーリーの形で明らかにする試みを行いました。
ESGアクション／コスト

非財務の関係性

創業者精神に基づく当社グループの活動が、定性面に加えて定量データに基づく分析の側面からも企業価値向上に繋がることが明らかになりました。当社グループでは、
このようにESG（非財務）の研究開発費（ 7年後に+1.4%）
Creative & Uniqueなコミュニケーションによるブランド力の向上（6年後に+5.5%）
社会課題に貢献する製品数（当年に+1.0%）
食育イベントの開催数（ 7年後に+0.7%）
育児短時間勤務：女性（ 1年後に+0.7%）
プラスチック使用量（4年後に+1.2%）
CO2排出量（8年後に+1.0%）
水使用量（ 10 年後に+1.8%）

NISSIN VALUE REPORT 2021

食足世平

食が足りてこそ世の中が平和になる

食創為世

世の中のために食を創造する

美健賢食

美しく健康な体は賢い食生活から食為聖職

食の仕事は聖職である

EARTH FOOD
CHALLENGE
2030

重点取り組みテーマ（非財務）

食の安全・安心
持続可能なサプライチェーンの構築
食の安全・安心／人材育成、
イノベーティブな組織基盤の開発
責任ある製品表示・お客さまコミュニケーション
テクノロジーによる食と健康のソリューション
提供／責任ある製品表示・お客さまコミュニケーション
食の安全・安心／責任ある製品表示・お客さま
コミュニケーション
気候変動問題へのチャレンジ
資源有効活用へのチャレンジ

EARTH MATERIAL
CHALLENGE
GREEN FOOD
CHALLENGE
回帰係数=X
P値=X
決定係数=X〝 定 性 〟によるアプローチ〝 定 量 〟によるアプローチ41

市場規模の拡大（ 2年後に+8.5%）
ESG-KPIを1%改善した際、“何年後”に“何％PBRが向上するか”を示す

ミッション：創業者精神

これまで不明瞭とされた経済価値との
ESGアクションやその成果をDigitizeし、価値関連性を統計的アプローチによって分析･ストーリーとして理解

E NVIRONMENT

取り組みがどのようにReturn（企業価値）に関係しているかを定量的に表す取り組みを行っています。
と企業価値へのインパクト
ESG-KPI（抜粋）

FOOD CHALLENGE 2030」については、今回の分析ます。

を証明したものではないものの、定性面として当社が特定した

QA

中長期成長戦略で掲げたテーマの一つである「EARTH

係があることが明らかになりました * 。今回分析に用いた約と企業価値の関係性」
を明らか考え、今回「ESG（非財務価値）
今や世界の約 4 割はESG 関連投資とも言われているほ中長期成長戦略テーマと企業価値の関係性についてお聞かせください

270 項目に及ぶ非財務データのうち多数の項目が企業価値と3

このような中、当社グループとしても創業者精神に基づく

今回の取り組みの背景を教えてくださいQ

S OCIAL
お客さまエンゲージメント
人材への取り組み

エネルギー
投入量
削減

EPS成長

CO2

排出量
削減

地域社会
／消費者
信頼度↑

事業収益力の
持続的成長

マルチステークホルダー
価値との一致度明確化＝CSV経営の高度化

シェアホルダー
価値

PER増大
適切な成長
期待値の構成G OVERNANCE

ROE=PBR

コンプライアンス
内部統制

NISSIN VALUE REPORT 2021

42

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

CFOメッセージ

持続的成長をファイナンスで支えるグループの持続的成長実現に向け、「日清食品グループ 中長期成長戦略」の達成にコミットします。

CFOに求められる役割

営業利益は、為替影響を受けた米州地域を除きいずれのセグメントも大幅増益を達成し、前期比34.6%増益の555億円と私は2021 年 4月、CFOに就任し、財務プラットフォームを率いなりました。親会社の所有者に帰属する当期利益は、前期比る立場となりました。
日清食品グループの財務プラットフォーム

39.3％増益の408 億円となり、売上収益・営業利益・親会社のには、4つのミッションがあります。1つ目が、CEOのビジネス

所有者に帰属する当期利益いずれも過去最高を更新しました。

目的の実現と課題解決に資するパートナーとしてCEOに対し、これに伴い、営業利益率は11.0%、ROEは11.5%となりました。

財務視点からの提言と支援を行うこと。2つ目が、財務経理・税

これらは戦略の順調な執行に加え、新型コロナウイルス感染

務戦略の構築と実行。3つ目が、外部ステークホルダーとの対拡大に伴う需要増に対し迅速かつ適切に対処したこと、湖池屋グローバル財務人材の獲得・育成です。
話。4つ目が、企業結合による影響が寄与したことで、2021 年 1月5日に公表

CFOである私にまず求められているのは、不正や誤謬を防ぐ

した修正予想をも大きく上回って着地することとなりました。
まゲートキーパーとしての役割です。言い換えれば、財務、
ファイ

た、追加目標としていました、時価総額1兆円の目標についてもナンスの側面から適時適切に経営層に働きかけ、必要に応じて2020年6月30日に達成することができました。

経営にブレーキをかけることだと考えています。同時に、付加価

新型コロナウイルス感染症の影響については、
これまで定性値を提供するビジネスパートナーとして、経営のアクセルを踏面での取り組みおよび売上収益の影響を開示してきましたが、むことも必要です。
これまで培ってきた専門性を活かし、ファイ

および2021年度の事業「日清食品グループ 中長期成長戦略」

ナンスの側面からグループの持続的成長を支えます。

計画の策定にあたっては、その影響を再度精査し、営業利益への影響の定量化も試みました。その結果、2020 年度の売上収益への影響は国内で52 億円、海外で113 億円の計 165 億円の2020 年度の振り返り

増収効果、営業利益影響は国内で77 億円、海外では28 億円、2020 年度の売上収益は、2 桁成長となった海外の高成長を中が売上影響を上回っていますが、こちらは収益性の高い定番品

心に、ほぼすべてのセグメントで増収となり、前期比7.9% 増収の構成比の高まりや、需給バランスの変化に伴う販売費の抑の5,061億円となりました。売上収益が5,000億円を超えたのは制、その他経費の不使用の影響によるものです。

計 105 億円の増益影響がありました。特に国内では、利益影響

IFRS適用以来、初めてのことです。

2020年度 業績サマリー

着実な戦略実行の成果にCOVID-19とM&A（湖池屋連結子会社化）の影響も上乗せされ、期初予想を大幅に上回る業績で着地

Takashi Yano
矢野 崇
CFO

単位：億円

2020 年度
実績

前期比2019年度

期初予想比2020 年度

修正予想比

実績

期初予想

修正予想

売上収益

5,061

+372

+7.9%

+201

+4.1%

+61

+1.2%

4,689

4,860

5,000

営業利益

555

+143

+34.6%+120+27.7%

+25

+4.8%

413

435

530

親会社の所有者に帰属する 当期利益

408

+115

+39.3%+103+33.9%

+33

+8.9%

293

305

375

11.0%

+2.2 pt̶+2.0 pt

̶+0.4pt

̶

8.8%

9.0%

10.6%
7.5%

営業利益率
親会社の所有者に帰属する 当期利益率

8.1%+1.8 pt̶+1.8 pt

̶+0.6pt

̶

6.3%

6.3%

ROE

11.5%

+ 2.5 pt̶+ 2.5 pt

̶

̶

̶

9.0%

9.0%

̶

EPS（円）

392+110+39.3%+99+33.9%

+32

+8.9%

281

293

360

調整後 EPS（円）*

329

+51

+18.3%+48+17.0%

̶

̶

278

281

̶

*調整後EPS＝（営業利益 その他収益・費用–税金費用–非支配持分に帰属する当期利益） 期中平均発行済株式数(自己株式控除後)

43

NISSIN VALUE REPORT 2021

NISSIN VALUE REPORT 2021

44

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

CFOメッセージ

2020年度 セグメント別売上収益
単位：億円

2020年度 セグメント別営業利益2020 年度

実績

単位：億円

前期比

2020 年度
実績

前期比

日清食品

2,056

+43

+2.1%

日清食品

322

+46

+16.8%

明星食品

376

+10

+2.8%

明星食品

32

+10

+45.2%

2021 年度の財務・資本政策減を行う方針」を、計画前倒しで達成しております。新たに、2021 年度は約 550 億円の営業キャッシュフローを見込んでおした追加売却の方針」を決議し、引き続き縮減を進めてまいり

り、政策保有株式の売却資金を加味し、これらを財源に株主還ます。

2021年4月の取締役会では「今後2年程度で100億円を目途と元・設備投資・事業投資に充てていく計画です。設備投資や事

2,432

+53

+2.2%

即席めん事業354+56+18.9%

業投資の案件次第では、必要に応じて、手元預金・政策保有株

低温事業

619

+46

+8.0%

低温事業

29

+15

+104.9%

菓子・飲料事業+150+35.7%

菓子・飲料事業式の追加売却や各種ファイナンスにて充当します。

569

33

+11

+52.2%

国内その他

33

△8

△ 18.6%

国内その他

0

△9

△ 97.7%

計

3,653

+241

+7.1%

国内

計

416

+73

+21.3%

米州地域

709

+50

+7.5%

米州地域

40

△0

△ 0.8%

即席めん事業国内

株主還元施策の1つ、配当に関しては累進的配当を原則的投資家とのさらなる対話実現に向けてな考え方として新たに取り入れ、普通配当を前年度対比10円

先にも申し上げた通り、外 部ステークホルダーとの対 話は「カッ増配し、年間 1 株当たり120 円を予定しています。加えてCFOである私に与えられたミッションのひとつです。投資家の

中国地域

482

+51

+11.8%

中国地域

58

+9

+18.4%

プヌードル」発売50周年記念配当を1株につき10円、中間配当

皆さまや市場への正確な情報開示によって、良好な関係を構

アジア地域

127

+14

+12.5%

アジア地域

41

+17

+69.8%

EMEA地域

築し、企業価値の向上に貢献したいと考えます。CEOの描く戦

91

+17

+22.5%

EMEA地域として実施する予定です。合計で1 株当たり130円となり、配当

19+8+73.9%

1,408

+131

+10.3%

海外

157

+33

+26.8%

もう1つの株主還元施策と性向は41〜44％を見込んでいます。

略を投資家・市場に正しく伝え、対話の結果を経営層に正しく

5,061

+372

+7.9%

国内・海外

計

574

+106

+22.8%

して、自己株式取得については、120 億円の自己株式取得枠設

フィードバックすることで、経営戦略や事業戦略の実現をサ

その他連結調整

40

+41

̶

定を決議し、全額を市場内買付で実施します。政策保有株式ポートしていくことが私の重要なミッションだと考えています。

グループ関連費用

△ 58

△5

̶

連結 計

555

+143

+34.6%

海外

計

国内・海外

計

その他連結調整
グループ関連費用
連結

計

5,061

+372

+7.9%

計

の縮減については、2021年度のコーポレート・ガバナンス報告書にて掲げた「今後 2 〜 3 年内に2019 年度末比 20% 相当の縮（注）
中国地域の実績および期初予想は、
日清食品HDの連結方針に基づくものであり、香港日清の開示とは異なる可能性がある

2021 年度の業績予想

ナウイルス感染症の影響 105 億円を控除し、新規事業投資 18

今回、「日清食品グループ 中長期成長戦略」の策定にあたり、12.2％の成長となります。この470 億円を起点にフレッシュス

既存事業の実質的成長を示す「既存事業コア営業利益」
を数

タートを切り、今後、中長期にわたるMid-single Digit成長を値目標として定めました。
「 既存事業コア営業利益」はIFRS 営

目指していきます。

億円を加算調整した既存事業コア営業利益 419 億円に対し、業利益から非経常損益としての「その他収支」を控除したもの

既存事業はこの「既存事業コア営業利益」
を必達目標としま

であり、減損損失や特別利益等の一過性要因に左右されない

すが、新規事業については長期的な成長ドライバーとして育成“持続的な利益成長”を測定する指標です。
日清食品グループ

すべく、既存事業コア営業利益の5 〜 10%の範囲内で先行投

この「既存事業コア営業利益」
を中核としでは2021年度以降、資を実施し、戦略の転換を図りながら、展開していくものと考た業績管理を行ってまいります。

えています。そのため、営業利益以下の利益予想は、既存事業

2021 年度の「既存事業コア営業利益」目標は470 億円としレンジ
コア営業利益から5 〜 10%の相当を控除するかたちで、ています。
これは、2020 年度の営業利益 555 億円から、湖池屋

表記で算出しました。なお、新規事業については2021 年度の企業結合による影響を含むその他収支影響49億円と新型コロ業績予想よりセグメントを新設し、業績の明確化を図ります。

2021年度 財務・資本政策
累進的配当を原則とし、市場環境・事業環境を勘案した機動的な自己株式取得と併せた株主還元施策を実施、積極的な政策保有株の縮減も継続
キャッシュフロー株主還元• 業績予想に基づく推定営業CFは、540〜560億円• 投資資金の不足分は、現預金・投資有価証券売却資金や各種ファイ• 累進的配当：配当性向を意識し、普通配当を120円／株・年へと増配。
加えて、
カップヌードル発売 50 周年記念配当10 円／株
を上期に実施（通期130円／株）• 自 己 株 式：2021 年度 120 億円（発行済株式総数に対し1.8％を上ナンスによる調達を検討

営業 CF

株主還元

540～560

配当130円／株（上期70円、下期60円）

億円

Cash
Flow

2021年度 通期連結業績予想
既存事業コア営業利益ベースで470億円を目指す。IFRS営業利益は、5～10%の範囲内で積極的な新規事業投資を行っていくことにより425～445億円の水準となる見通し
売上収益
既存事業コア営業利益

5,400億円
470億円

営業利益

425～445億円

親会社の所有者に帰属する当期利益

310～330億円

EPS

298～317円／株（注）業績予想に係る円表示数値はすべて2020年度実績為替レート対比一定ベース

45

NISSIN VALUE REPORT 2021

総額135億円見込＋ 自己株式取得

原則として既存事業からあがる売上収益を指す

Non-GAAP指標：営業利益−（その他収支＋新規事業損益）
COVID-19控除後の前期同値対比ではDouble Digit 成長に相当

現預金

投資有価証券
ノンコア資産財務CF

新規事業損益を既存事業コア営業利益の5~10%とする前提
減損や特別利益などのその他収支は不発生の前提

限）の自己株式取得枠設定を決議

2020年度実績

中期経営計画

2020

今後の
方針

5ヶ年実績

2021年度計画

配当金額／株

普通配当：110円
記念配当： 10円

85〜120円

累進的配当

普通配当：120円
記念配当： 10円

配当性向

31%

平均40％

40%目安

41〜44%

投資予算
設備投資 400億円

事業投資 案件次第

政策保有株• 保有総数を削減していく方針• 2020 年度コーポレート・ガバナンス報告書にて掲げた「今後 2 〜 3 年
内に2019 年度末比20% 相当の縮減を行う方針」は現時点で計画前
倒しで達成• 今後2年程度で100億円を目途とした追加売却の方針

営業利益と同様の考え方に基づき、レンジベースでの予想
自己株式控除後株式数 1.04億株前提
ただし機動的な自己株式取得は検討（注）社内運用ルールに基づき、個別株式の保有継続可否について取締役会に諮っている（注）2021年5月11日時点の情報に基づき記載

NISSIN VALUE REPORT 2021

46

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

重点取り組みテーマ
日清食品グループが果たすべき責任、取り組むべきサステナビリティ課題は、食の安全管理体制の構築や環境負荷の低減、ガバナンスの確立などさまざまです。
その中でも特に、非財務価値に関連する重点取り組みテーマとして、
当社グループの事業に直結し、かつ、中長期的に事業のリスク

SUSTAINABILITYRELATEDINFORMATION

責任ある製品表示・
お客さまコミュニケーション
お客さまに安心して製品を楽しんでいただくため、
適切な情報表示は重要な課題です。また、お客さ
まとのコミュニケーションを重視し、お客さまからいただいたご意見やご要望を分析し、より良い製または機会となりうるテーマ（マテリアリティ）
を国際ガイドライン*などを参照し特定しました。

品作りに役立てていきます。

食の安全・安心

お客さまの声の収集と製品・サービスへの反映

https://www.nissin.com/jp/sustainability/social/engagement/customer/

食を創りだす企業で構成される当社グループにとって大前提となるのは、安全ける製品をお客さまに届けることです。

当社グループは2020 年 4月に、代表取締役社長・CEOを委員長とする「サステナビリティ委員会」
を設立し、その傘下に5つのワーキンググループを設け、各種取り組みを推進しています。2021 年 4月には最新のサステ
ナビリティ動向を把握し、外部意見をより積極的に取り込むことを目的に取締役会の諮問機関として、外部「サステナビリティ・アドバイザリーボード」
を設置しました。
有識者 3名をまじえた

サステナビリティ推進体制
1

取締役会

1 取締役会
諮問・提言

各種方針に則り、当社グループのサステナビリティ推

当社グループは、「 人々の健康と安全2
報告

サステナビリティ・
アドバイザリーボード（美しく健康な体は賢い食生活から）」を掲げてサービスは消費者の身体・財産を傷つけるものであってはならず、います。健康と栄養、生体調節機能をその品質に起因する問題には、誠実・迅速に対応して解決を図る」

テーマとして食の機能を解析し、ことを行動模範に掲げています。グローバル食品安全研究所を中

おいしく独創的な製品の心とした独自の品質保証体制により、経営の最重要課題である食創造につなげる研究にの安全・安心を確保します。

取り組みます。

食の安全・安心

サステナビリティ
委員会

進に関してサステナビリティ委員会に指示します。ま
受け、必要に応じ方針・戦略などについて決議します。

資源有効活用へのチャレンジ

2 サステナビリティ・アドバイザリーボード

2 0 3 0 年 度までの 環 境 戦 略「 E A R T H

2030 年度までの環境戦略「 EARTH FOOD

2021 年 8月現在、3 名の外部有識者および 3 名の取締

FOOD CHALLENGE 2030 」で掲げた

CHALLENGE 2030 」で掲げた目標の達成に

目標の達成に向けて注力します。資源問

向けて注力します。気候変動問題で題では、「 地球に優しい調達」「 地球資源は、「グリーンな電力」
「グリーン

の節約」
「ごみの無い地球」を目指し、資な食材」「 グリーンな包材」を源の有効活用に挑戦していきます。

目指し、CO 2 排出量の削減にとともに、サ会に対し、諮問・提言を行う（原則年 2 回）
諮問・提言

ステナビリティ委員会とは 2カ月に1 回程度、意見交換の場を設けています。
3 サステナビリティ委員会

1. 環境
2. 人権
3. 広報・社員教育

4. 海外事業会社
5. ESG課題分析

境推進部、広報部サステナビリティ推進室が事務局を務めています。傘下に5つのワーキンググループを設置

当社グループの使命は食を提供することであり、地しており、各テーマに関係する部署の管理職などが参球環境や、人権・労務環境といった社会的課題に配加、具体的な取り組み推進を担っています。取締役会

慮した持続可能なサプライチェーンの構築は重要なに対しては年 1回以上、活動報告を行っています。

課題です。サプライヤーと連携し、サプ
ライチェーン全体として取り組みます。
持続可能な調達*SASB（米国サステナビリティ会計基準）、TCFD、GRIサステナビリティ・レポーティング・スタンダード、
ISO26000（社会的責任に関する手引き）、DJSIなど各種ESG外部評価基準

47

NISSIN VALUE REPORT 2021

P.49

気候変動問題への
チャレンジ

P.51

取り組んでいきます。

持続可能なサプライチェーンの構築

代表取締役社長・CEOを委員長とし、経営企画部、環各種ワーキンググループ

the WAVE
https://www.nissin.com/jp/about/thewave/index.html

https://www.nissin.com/jp/sustainability/social/safety/

役・1 名の執行役員によって構成されています。取締役3

当社グループは、創業者精神の一つに「美健賢食を優先した製品およびサービスの創造開発に努める」「 製品およびた、サステナビリティ委員会より年 1 回以上活動報告を指示

テクノロジーによる食と健康のソリューション提供

管理体制を築き、安心して食べていただ

推進体制

https://www.nissin.com/jp/
sustainability/environment/business/
procurement/

人材育成 、
イノベーティブな組織基盤の開発
当社グループの成長の源泉は人材です。
すべての社員が持てる能力を存分に発揮できるよう、働きやすい職場環境作りやダイバー
シティ＆インクルージョンの推進、社員教育の拡充、社員の健康増進などに取り組みます。

P.53

NISSIN VALUE REPORT 2021

48

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

PICK UP 環境戦略
非財務価値に関連する重点取り組みテーマのうち気候変動問題、資源問題については、
中長期成長戦略の一つとして環境戦略「 EARTH FOOD CHALLENGE 2030 」
を策定・公開しています。

EARTH FOOD CHALLENGE 2030

現在、2030 年に向けた目標達成に向け取り組みを進めています。

https://www.nissin.com/jp/sustainability/feature/efc2030/

EARTH FOOD
CHALLENGE 2030

資源有効活用へのチャレンジ
資 源 をめぐる 問 題 で は「 地 球 にやさしい調達」「 地球資源の節約」「ごみの無い地球」を目指し、それぞれの目標値を設定し、環境

負 荷 の 少 ない 調 達や廃 棄 物 の 削 減 など、資源の有効活用に挑戦しています。

森林破壊防止および生物多様性保全、人権に配慮さグループ全体で、売上高百万円（ IFRSベース）あたり

2030 年に向けて、日本国内における製造過程の廃棄れて生産、加工された「 RSPO 認証パーム油」に加え、の水使用量 12.3 ㎥を目指します。製品の製造工程に物再資源化率 99.5% 以上を維持するとともに、流通・独自アセスメントにより持続可能であると判断できる

必要な水使用量を削減することに加え、冷却に使用し販売段階で発生する廃棄物の総量半減（ 50％削減）

パーム油の調達を進め、持続可能な調達率 100%をた水を設備の清掃に利用するといった、水の再利用ににも取り組みます。

目指します。

取り組みます。

目標

目標

目標

パーム油の持続可能な調達比率

100 %
EARTH
MATERIAL
CHALLENGE

2020 年度実績

水資源の使用水準

12.3m

3／百万円 *1

2020年度実績

26 %

再資源化率

廃棄物総量

99.5 % 50 %削減 *2

2020年度実績

11.3m

3

／百万円

99.6 %

39%

削減

活動の進捗

活動の進捗

活動の進捗

2019年3月より一部製品でRSPO認証パーム油の使用を

日清食品グループ各製造工場では、製造工程に必要な

当社グループにおいて、廃棄物の多くを占める食品残渣

開始し、現在その調達比率はグループ全体で約 26 ％で水の使用量を削減するとともに、冷却に使用した水を工は飼料・肥料化し、混合廃棄物についてもリサイクルに取す。2020 年度には、パーム油小規模農家を対象としたア

場設備の清掃に利用するなど、水の再利用に努めていまり組んでいます。結果、2020 年度も再資源化率は99.5%

セスメント（アンケート調査およびダイアログ）を開始し、す。また土地の水リスクを把握しながら工場稼働に必要を維持しています。廃棄物総量 50% 削減という目標に対生産地における環境や人権などへの影響調査を行いまし

な水の質・量の確保に努めています。
また一部工場に、水しては、廃棄物の発生抑制対策の強化やフードバンクをた。今 後もこうした調 査を実 施し、パ ー ム油 サプライ

処理に AI を導入し水使用量の削減を進めています。従活用した取り組みなどを進めています。
また世界の大手小チェーン全体で当社が掲げる「持続可能な調達方針」など

来、水処理装置（ろ過機）の洗浄回数と洗浄時間は、オペ

売業など10 社が、それぞれの20 社のサプライヤーとともが実践されているか確認を行います。
また、国内即席めん

レ―ターが決め、手動で洗浄していましたが、これをAIがに、2030 年までに主要サプライヤーの食品廃棄物の半減

事業については「持続可能であると判断できるパーム油

判定し自動洗浄することで、必要最低限の水使用量で洗に取り組む「 10 20 30 食品廃棄物削減イニシアティブ」

調達比率100%」の実現を、2025年に前倒ししています。

浄することが可能となっています。

に参加し、業界全体で廃棄物削減に取り組んでいます。

*1 IFRSベース売上高百万円あたりの水使用量*2 2015年度比で対象は販売・流通

49

NISSIN VALUE REPORT 2021

NISSIN VALUE REPORT 2021

50

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

PICK UP 環境戦略

TCFD対応https://www.nissin.com/jp/sustainability/environment/policy/risk/

GREEN FOOD CHALLENGE

プラスチック容器包装に関する2030年目標
https://www.nissin.com/jp/sustainability/environment/business/
manufactuaring/#manufactuaring_waste

EARTH FOOD
CHALLENGE 2030

気候変動問題へのチャレンジ
気 候 変 動 問 題では「グリーンな 電力 」
「グ

リーンな食材」「グリーンな包材」を目指し、

太陽光パネルなど再生可能エネルギーへの設備投資お環境負荷がより低い植物性タンパク質の使用や培養

バイオマスECOカップなどの環境配慮型容器の導入

よび電力購入などを通して、製品の生産に使用する電肉の研究など、使用素材の LCA（ライフサイクルアセ

やプラスチック容器包装の減量化・減容化を通して、力の再生可能エネルギー比率向上を目指しています。

スメント）* で排出するCO2 の削減を目指します。

石化プラスチック使用率削減を目指します。

目標

目標

CO 2 排出量の削減目標を定めています。事

また工場などでの省エネ活動を引き続き推進します。

替えたり、包材や食材に使う原料を環境負目標

業で使う電力を再生可能エネルギーに切り荷の少ないものに切り替えるなどの取り組みに挑戦しています。

「パリ協 定 *1 」の目指
CO 2 削 減目標は、

スコープ 1 + 2（自社および関連子会社のCO2 排出）30%

す、世界の平均気温の上昇を産業革命前に比べ 2 ℃を十分に下回る水準に抑える科学的な根拠に基づいた目標であるとして、SBT（ Science Based Targets ）* の認定を取2得しています。

TCFD提言に則したシナリオ分析を公開
日清食品グループではIPCCレポート、IEAレポートに基づき、2030年以降の気候変動シナリオを3 種類（①世界がネットゼロへ加速化する
シナリオ、② GHG 排出規制が強化されるものの気温上昇が抑えられ活動の進捗

スコープ 315%（サプライヤーなどの事業関連会社のCO2 排出）

15%

削減

活動の進捗

活動の進捗

削減 *3

LED 照明や人感センサー照明などの省エネ設備を導入

動物性タンパク質（豚肉など）と比較して、生産過程にお「カップヌードル」
ブランドで環境負荷の2019 年 12月よりしています。
また、一部の製造工場では、太陽光パネルやけるCO 2 排出量の少ない植物性たんぱく質（大豆など）低い素材であるバイオマスプラスチックを含有した容器

バイオマスボイラー、
ヒートポンプの設置、熱エネルギーを多く含む「謎肉（肉と大豆由来の原料に野菜などを混「バイオマス ECO カップ」の使用を開 始しました。このの再利用も行っています。
さらに2021 年 2月には、事業活

ぜて味付けしたミンチ）」を具材に使用した製品ライン

カップは、石化由来のプラスチックを植物由来のバイオマ

動で使用する電力の再生可能エネルギー 100% 調達を目

ナップを拡充することにより、製品自体の LCA におけるスプラスチックに一部置き換えることで、バイオマス度を指す国際イニシアチブ「 RE100 」へ参画しました。その一CO 2 排出量の低減を図っています。また、家畜の生産段

81 ％に引き上げた容器です。また、従来のカップに比べ環として、
ブラジル日清の2 工場（イビウエナ工場とグロア階における環境負荷の低減を図ることを目的に、当社グ

1カップ当たりの石化由来プラスチック使用量がほぼ半

ドゴイダ工場）では2021 年 1月から、日清食品の国内 2 工

ループと東京大学生産技術研究所との共同研究で培養減し、ライフサイクルで排出されるCO 2 量を約 16% 削減

場（静岡工場と下関工場）では 2021 年 4 月から、再生可肉の開発および実用化を目指しています。

しています。2021 年度中に「カップヌードル」ブランドで能エネルギー由来の電力を使用しています。2021 年度はるシナリオ）策定し、それぞれのリスクおよび機会について考察・分析

これらの再エネ導入により約 20％再エネ比率が向上する

要な原材料の調達に関わるリスクが中長期的な成長を阻む可能性はスコープ 3（サプライヤーなどの事業関連会社のCO2 排出）削減 *3ないシナリオ、③ GHG 排出規制が強化されず、気温上昇が促進されしました。事業への影響度が高いリスクを重点的に分析した結果、主4の切り替えが完了する予定です。
また、「カップヌードル」の「フタ止めシール」を廃止し、シールがなくても止められる新形状のフタ「 Wタブ」を採見込みです。

用。
これにより、
プラスチック使用量を年間 33トン削減で少ないと判断しました。一方で、温室効果ガスに対する排出規制が強化され炭素税が上昇した場合、収益に与える影響が大きくなる可能

きます。冷凍食品では、
自社ブランドの麺製品ほぼすべて性があることが判明しました。
いずれのシナリオにおいても、対策を講

でプラスチックトレーを、パスタや焼そばで液体スープ

ずることで財務への影響を最小限に抑え、レジリエンスな経営を推進

培養肉することが可能と判断しています。
しかしながら、移行・物理リスクはパッケージを廃止しました。

不確実性が高いため、今後も影響度を試算していきます。
（注）移行リスク：炭素税の導入など低炭素経済への移行に伴って生じる変化からもたらされるリスク
物理リスク：洪水や干ばつなど自然災害などによってもたらされるリスク

51

NISSIN VALUE REPORT 2021

*1 2015 年にパリで開催された「国連気候変動枠組条約締約国会議（ COP21 ）」で採択された、温室効果ガス排出削減に関する多国間協定*2 産業革命前からの気温上昇を2℃未満に抑えるために、企業に対して科学的根拠に基づいた温室効果ガス排出削減目標（SBT）の設定を推奨するイニシアティブ*3 2018年度比で日清食品グループ（海外含む）の総量目標
リサイクルに至るまで、全体を*4 原料調達から製造、廃棄、通しての環境負荷を定量的に評価する方法

NISSIN VALUE REPORT 2021

52

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

PICK UP 人材戦略
人材育成

常に新しい食文化を創造し続ける“ EARTH FOOD CREATOR（食文化創造集団）”として、中長期成長戦略を実現するためには、経営戦略と連動した人材戦略の実行が不可欠です。

「NISSIN ACADEMY」の開講のある人であれば誰もが学ぶことのできる公開型プログラム*

３つの成長戦略テーマの実現のために必要な組織と人材を定義し、人材を大切な資本として、当社グループでは、経営人材を計画的に育成するため、OJTの２部構成になっています。2020年10月より、経営者を育成す（On the Job Training）
では習得しづらい幅広い知識やスキる公募型の選抜プログラム、“経営者アカデミー”プログラムを戦略的な採用・育成・配置を行っています。
また多様な人材が輝ける組織文化や環境づくり、そして従業員

ル を 体 系 的 に 学 ぶことが できる 企 業 内 大 学「 N I S S I N

開始し、第 2 期も継続実施しています。今後もプログラムを開ACADEMY」を開講しています。

催し、次期経営人材を育成していきます。

「既存事業のキャッシュ創出力強化」「 EARTH FOOD CHALLENGE2030 」「 新規事業の推進」の一人ひとりが目標に向かって成長し、働きがいを実感できる職場づくりを積極的に推進しています。

は、選抜型プログラムと、成長意欲「 NISSIN ACADEMY」*人事部主催の階層別教育を含む

NISSIN ACADEMYの全体図

戦略を支える人材／組織基盤の変革
基盤の変革です。現在は、食文化創造集団の実現に向けた目指した全社活動テーマとして、「 NBX：NISSIN Business

バックキャスティングモデルである変革ロードマップに則り、第Transformation」を掲げ、事業構造改革を推進しています。そ一歩となる日清流のJob型モデル確立を目指しています。

選抜型プログラム

公開型プログラム

対象者

部門型・選抜型プログラムの関係性

社内知識・スキル

管理職層

日清食品グループでは以前よりビジネスモデル自体の変革を経営者アカデミーの中でも特に力を入れているのが、戦略を支える人材／組織

流動化余力の創出

STEP 1

従業員のキャリア形成と、組織の生産性向上を目指し、各部門のジョブディスクリプションと従業員のスキルや経験の可視化を進めています。今後、データベース化し、人材育成、配置、目標管理などへの活用に向けて、社内共有する
計画です。

53

NISSIN VALUE REPORT 2021

マーケ

財務

開発

生産

SCM

公開講座
リアル

ほか

人事部主催の階層別研修
自己啓発支援ベーススキル

企業理念浸透に向けた取り組み

間口拡大と流動促進の創出

ジョブディスクリプション・スキルの可視化

営業

創造行為のルール化

選出・教育・伝道

生産性の自律的向上に向けて

OJTで担保

リアル参加

ミッション・成果の可視化

働き方・人材の多様化

人材
インキュベーション

WEB 受講

生産性の
自律的向上

創造思考の
習慣化・刺激各部門アカデミー

1

業務・人材の
流動化

その他

2

創造の
具現化・常態化

生産アカデミー

創造人材の
増殖

STEP

ＳＣＭアカデミー

創造の誘発

3

非管理職層

4

STEP

STEP

食文化
創造集団

STEP

セールス アカデミー

GOAL

日清流のJob型確立

マーケティング アカデミー

食文化創造集団の実現に向けたバックキャスティングモデル

公開講座
オンライン

NISSIN Business Xformation による基礎変革

当社グループでは、従業員が一丸となって挑戦する企業風土

当社グループでは、すべての従業員に挑戦する機会を提供すづくりには、企業理念の共有・浸透が不可欠であると認識してるため、希望する職に応募できる公募制度を設けています。

おり、企業理念の浸透にあたっては、新入社員やキャリア入社

2020年度は、50以上の公募ポストを設定し、ポスト数の2倍以の社員に向けた研修を実施しています。
また、1 年に2 回、企業上の応募がありました。

理念や創業者精神に関して議論する「職場ミーティング」や、
キャリア採用の推進
戦略遂行には従業員の人材育成だけではなく、外公募制度の推進

1 年に6回経営トップが国内外の従業員に対し、企業理念など

成長実感プロジェクトを発信する機会を設けています。

従業員が成長を実感できる環境整備に向けて、2016 年度より創業者の誕生日である3月5日は、全従業員がさらなる飛躍

成長実感プロジェクトを展開しています。月に1 度の上司と部部人材の確保が必要との認識のもと、イノベーショのために創業者精神を考える創業者記念日としているほか、

下による1on1ミーティングや、半期ごとに直属の上司がメンンの牽引役となるような専門人材や、グローバル経「チキンラーメン」の発売記念日である8月25日には、従業員がバーのチャレンジ目標（個人目標）達成度などを部門長にプレ営人材の採用を推進しています。即戦力となる人材店舗での対面販売を体験する機会を設け、食品メーカーの社

ゼンし、多面的な角度からメンバー一人ひとりの成長について

会的使命を考える場としています（ 2020 年・2021 年はコロナ

ディスカッションする成長実感会議を実施しています。

の獲得に努めています。

禍により別プログラムを開催）。

NISSIN VALUE REPORT 2021

54

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

PICK UP 人材戦略

働きがいのある職場の実現
スマートワークの取り組み

ティーイズム調査」の実施、“withコロナ時代”の新たな健康経

日清食品は、社員のワークライフバランスや生産性の向上のた営活動としてテレワークうつ予防策の実施など、従業員の健康

めの取り組みを実施しています。2017年度からは、働き方改革に関するさまざまな対策を実施しています。

の一環として、一人当たりの年間総労働時間の目標を2,000時
間未満に設定し、
コアタイムのないフレックスタイム制度やテ
レワーク制度、有給休暇の半日単位取得制度といった新たな制度も設けました。社員には業務効率化による残業時間の低

社員の健康増進
https://www.nissin.com/jp/sustainability/social/employee/health/

減、有給休暇取得促進を呼びかける案内文書を定期的に発信

NISSIN CREATORS AWARDの開催

しています。
コロナウイルス感染拡大の影響が続く中、2020 年

NISSIN CREATORS AWARDとは、全従業員が創造性を育

2月よりテレワーク制度の日数制限をなくし、いち早く一斉テレ

み、互いの成果を称え合い、高め合うことを目的として、創造性

ワークの働き方に移行することができました。
自宅での業務環を発揮することですぐれた功績を残し、会社に大きく貢献した境を支援するため、備品の貸与や、在宅勤務に伴う光熱費の案件を1年に1度表彰する制度です。

節約支援策として、自宅で使用する電気を再生可能エネル

コロナウイルス
NISSIN CREATORS AWARD 2020では、ギー由来の電気に切り替えることで、毎月の電気料金に提携

感染拡大の影響で表彰式の実施が困難な中、特設サイトを開

企業特別割引が適用される「日清 GREEN WORK チャレン

設し、優秀賞案件を紹介する動画を掲載し、従業員投票によっ

テレワーク中の社員には定期的にアジ」
を開始しました。また、て選出する従業員特別賞を新設しました。

ダイバーシティ委員会

LGBTに関する取り組み

当社グループは、人種、民族、国籍、宗教、信条、出身地、性別、

当社グループでは、従業員が個性や能力を最大限発揮できる環性的指向、性自認、年齢、障がいなどに基づく差別およびハラの方も働きやすい環境を作るために、性的マイノリティ（LGBT）

スメントの禁止を「日清食品グループ人権方針」に定め、多様境の整備に取り組んでいます。LGBTに関する研修や福利厚生な属性や価値観を持つ従業員が活躍できる職場を目指してい制度の整備などの取り組みが評価され、「PRIDE指標2020*2」ます。
また、人材の採用時や採用後の昇進・昇格についても、公において、最高評価である「ゴールド」に認定されました。

正に対応しています。多様な従業員を受け入れ、個々の能力を存分に発揮できる職場環境の実現に向け、人事部専任者と有育児・介護との両立支援

志メンバーによる部門横断型組織ダイバーシティ委員会を設

子どもを持つ社員向けに、仕事と育児の両立を支援する環境

けています。

を整備しています。育児休業中の社員には、本人の成長意欲に

委員会では、
ダイバーシティ＆インクルージョンの意識啓発

応じて、eラーニングや社外研修の受講の機会を提供するととを目的とした各種施策を実施しています。2019年度は、多様性

もに、復職時には不安解消のための面談を実施しています。
こを活かした組織づくりの阻害要因となりえる「アンコンシャス・れらの施策やテレワーク制度、
コアタイムのないフレックスタイ

バイアス ( 無意識の偏見 ) 」の概念を学び、その対処方法を議ム制度の活用などが評価され、2019年2月に、厚生労働省が優論する研修を全役員・管理職向けに開催しました。2020 年度

良な子育てサポート企業として評価する「プラチナくるみん」のは、
テレワーク下における社内コミュニケーション活性化、女性認定を受けました。2020年度は男女合わせて60名の社員が育の活躍推進、LGBTに関する取り組みなどを実施しました。

児休業を取得し、全員が復職しました。
また、46 名の女性社員

女性活躍推進ンケートを実施するなど、メンタル面の健康維持・コミュニケー
ションの強化に努めました。
年間総労働時間

また、同居者などの介護が必要な社員に対しては、
コアタイ

当社グループは、女性の活躍推進に向け、働きやすい就業制

ムのないフレックスタイム制度やテレワーク制度、失効年次有度や社内の意識改革に取り組んでいます。
また、女性管理職比

給休暇など、柔軟な働き方を可能にする環境を整えることで、率向上を目指して、2016年度から女性リーダー候補向けの選

介護との両立を支援しています。2020 年度は1 名が介護休業

2018 年度

2019 年度

2020 年度

抜研修なども実施しています。
また、部門ごとに女性活躍推進を取得しました。

1 , 985 時間

1 , 954 時間

1 , 990 時間を進めるための目標を設定するとともに、事業会社社長・役員・チーフオフィサーがスポンサーとなり、女性リーダーを育成す日清食品チルド、
日清食品冷凍などへ
対象：日清食品籍の社員 (日清食品ホールディングス、
出向している社員を含む)

健康経営の推進

社員への意識調査
国内外のグループ会社の社員を対象に、会社への満足度、部署

日清食品グループは、全従業員が常に健康な状態を維持し、内のコミュニケーションの状況、
ハラスメントの有無、会社のビ能力を最大限に発揮して業務に当たることを経営上の最重要

ジョンや戦略への共感の度合いなどに関する意識調査を行って「日清食品グループ
課題の一つと考えています。2018 年 8月にいます。調査結果や意見などは、経営層や各部門長と共有し、働

健康経営宣言」を策定し、日清食品ホールディングス代表取きやすさや会社への満足度の改善につなげています。

締役社長・CEOの安藤宏基を責任者とする推進体制を構築し「会社のビジョン・戦略を一緒に実現したい」の質問へは、ポジています。充実した健康診断の実施、24 時間受付対応の窓口

ティブ回答7割以上を社内的な目標としており、2020年度は国設置、社員の健康課題を把握することを目的として、仕事の生

内グループ会社の全従業員の約8割がポジティブ回答しました。

産性に影響を与える体調不良の要因を特定する「プレゼン（注）2020年度は海外グループ会社社員を対象としたアンケートは実施していません

るスポンサープログラムを導入しています。
に
なお、女性活躍推進にすぐれた企業として「準なでしこ*1」

2019年、2020年と連続して選定されました。
アンコンシャスバイアス
研修（2020年実施）を定めました。
サステナビリティ委員会傘下に人権ワーキンググ

当社グループは、事業活動に関わるすべての人の人権を尊重しループを設置し、人権尊重に関する施策を講じています。

本的人権を尊重し、個人の尊厳を傷つける行為は行わない」
こと

NISSIN VALUE REPORT 2021

採用者における中途採用者率

（％）
10.0

（人）
100

（％）
100

8.0

80

5.2

5.4

4.0

38
（2）

50
（4）

60
（10）

2019

2020

（年度）

76.2

75.0

2019

2020

60

20

0
2018

80

40

20

0
（年度）

60
40

2.0

を策定、
ています。
2018年4月には「日清食品グループ人権方針」
認められた人権の保護基準を支持するとともに、全ての人の基

育児休業取得者数（うち男性）

4.0

人権方針の策定「日清食品グループ倫理規程」の行動規範を改訂し、「国際的に女性管理職比率推移

6.0

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

55

が育児短時間勤務制度を利用しました*3。

0
2018

2019

2020

（年度）

日清食品グループ人権方針
https://www.nissin.com/jp/sustainability/management/policy/
human-rights-policy/

*1
*2
*3

経済産業省と東京証券取引所が共同で選定する「なでしこ銘柄」の次点として、業種の枠数なく選定される銘柄

LGBTなどの性的マイノリティが自分らしく働ける職場づくりを実現することを目的に、任意団体の「work with Pride」が2016年に日本で初めて策定した指標
日清食品籍の社員（日清食品ホールディングス、
日清食品チルド、
日清食品冷凍などへ出向している社員を含む）

NISSIN VALUE REPORT 2021

56

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

社会貢献活動日清食品グループは、常に新しい食の文化を創造し続ける“EARTH FOOD CREATOR（食文化創造集団）”として、環境・社会課題を解決しながら企業としての持続的成長を果たすことを目指すなかで、さまざまな社会貢献活動に取り組んでいます。特に、子どもへの支援や製品を活かした災害支援、飢餓撲滅支援、50年間に100の「未来のためにできること」を行う社会貢献活動「百福士プロジェクト」に力を入れています。

百福士プロジェクト
当社グループは、社会貢献活動への取り組みに熱心だった創に対する正しい知識を身につけ、理解促進することが社会的に業者・安藤百福の志を受け継ぎ、創業 50周年にあたる2008 年「知ろう、LGBTのこ求められているのを受け、2020年12月にはから「百福士プロジェクト」
をスタートさせました。2058 年まで（社員）!プロジェクと。広げよう、レインボーの輪。
にじいろShineを実行していくの50 年間に、100の「未来のためにできること」

ト」
を実施し、
当社グループ社員に向けてLGBTに関する正しい

社会貢献活動です。取り組むテーマは「創造」
「 食」
「 地球」
「健

知識の習得やLGBTに対する意識の向上を図りました。

康」「子どもたち」の5つです。

子どもたちの健やかな成長を支援

途上国の子どもへの給食支援

日本の子どもへの支援
食育

制度面の取り組み

P.56

けることによって、
コロナ禍における生活習慣や職場環境の急湖池屋では1977 年から販売しています。その他、小学生を対

主な
取り組み

LGBTに関する2020年11月からは、社員が正しい睡眠習慣や知識を身につ象にした食育イベント「チキンラーメン Oishiiしょくいくスクール」
を2008年から全国各地で開催しています。

激な変化に伴うストレスを軽減し、業務の生産性アップを目指「知ろう、LGBTのこと。広げよう、レインボーの輪。にじいろ S h i n e（ 社 員 ）! プロ
ジェクト」のオンライントー
クショーの様子す「“在宅勤務”を“快宅勤務”に!! 日清 睡眠 ing (スイミング )スクール」
を実施しました。
また、「ダイバーシティ＆インクルージョン」の観点から、
LGBT

安藤財団（安藤スポーツ・食文化振興財団）

日清食品、
日清食品冷凍および湖池屋は、途上国の学校に給に参加し、食を提供する「国連WFPレッドカップキャンペーン」
対象製品の売上の一部を寄付しています。

「チキンラーメン Oishii
しょくいくスクール」の様子

また、
日清食品では、学校の設備や教材を提供し子どもたちの学びを援助するベルマークを付けた製品を1961年から、

安藤スポーツ・食文化振興財団（略称：安藤財団）
は、創業者・

るほか、発明記念館の運営、新しい食品の創造につながる研安藤百福が私財を提供して1983 年に設立した公益財団法人

究、開発を奨励する表彰事業を実施しています。
当社グループです。
「食とスポーツは健康を支える両輪である」という理念のは安藤財団の理念に賛同し、その活動を積極的に支援していま

もと、陸上競技への支援、
自然体験活動の普及に取り組んでい

す。

災害支援

主な
取り組み

世界ラーメン協会（WINA）
を通じた
災害時の食料支援

キッチンカーによる被災地支援

社員に向けたサステナビリティ意識の啓発

日には、台風第 19 号の被災者を支援するため、長野市内の避「カップヌードル」
難所 2カ所を巡回し、社員が被災者の方々にを無償で提供しました。

当社グループは、代表取締役社長・CEO 安藤宏基が会長を務めるWINAを通じて災害時の食料支援に取り組んでいます。
大規模災害の発生時には、WINAの現地会員企業や赤十字社などを通じて、被災地にインスタントラーメンを届けていま社員のサステナビリティに対する意識を醸成するため、
サステナ〈取り組み事例〉

ビリティ委員長である日清食品ホールディングス代表取締役

当社グループでは、環境管理責任者全員がeco 検定または環社長・CEOからの発信に加え、各種研修やグループ社内報を

境プランナーなどの資格に合格することを目指しており、対象通じて環 境・社 会 課 題や各 種 方 針 、持 続 可 能な開 発目標

者に受験を推奨しています。
また、ISO14001の認証を取得し（ SDGs ）などを周知しています。
また、社員への意識調査を毎ている事業所では、内部監査員への教育や部門別、階層別教

年実施しており、自社の環境配慮と社会への貢献度に関する意育を実施しています。そのほか、外部講師によるセミナーの開識変化を把握しています。

す。2008年5月から2021年3月までに、延べ63社の会員企業と催や、環境保全に関するボランティア活動の機会を設けることで、社員の環境意識を高めています。

共同で677万食のインスタントラーメンを寄贈しました。
また、日本各地で地震などの自然災害が発生した際には、キッチンカーを被災地へ派遣しています。2019 年 10月18 、19

被災地に届けられたインスタントラーメン

飢餓撲滅支援製品の売上の一部を寄付する取り組みや、チャリティーイベ
主な取り組み

国連 WFPを通じた飢餓撲滅支援
製品寄贈を通じた支援

ント「WFPウォーク・ザ・ワールド」への参加などを通じて、社員

また、人権方針や人権尊重の考え方を当社グループの経営

社員意識調査の結果

層および社員に浸透させ

（年度）

2018

2019

2020

会社は環境に配慮した事業を行っている

59%

64%

73%

会社は事業を通じて社会に貢献している

81%

80%

88%

ています。特に、セクシャ
ルハラスメントとパワー
ハラスメントの防止を重要テーマに掲げ、コンプ

対象者：日清食品籍の社員（日清食品ホールディングス、
日清食品チルド、
日清食品冷凍などへ出向している社員を含む）、明星食品、
日清ヨーク、
日清シスコの社員や一般の方々に対する飢餓問題の啓発に取り組んでいます。

ライアンス研 修の中で、対 応 策や内部 通 報 制 度について説明しています。

コンプライアンス研修

こなお、2020 年度は約 3 , 200 万円を国連 WFP 協会に寄付し、57

当社グループは、代表取締役社長・CEO 安藤宏基が会長をれまでの累計寄付金額は約 3 億 8 , 200 万円となりました。それ務める国連WFP協会を積極的に支援しています。

以外にフードバンクなどへの製品寄贈も行っています。

NISSIN VALUE REPORT 2021

サステナビリティ報告書
https://www.nissin.com/jp/sustainability/report/

地域・社会への貢献
https://www.nissin.com/jp/sustainability/social/contribution

NISSIN VALUE REPORT 2021

58

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

コーポレート・ガバナンス

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

コーポレート・ガバナンス
2021年6月25日時点

役員
紹介

取締役

監査役

安藤 宏基

代表取締役社長・

安藤 徳隆
代表取締役副社長・

横山 之雄

小林 健

岡藤 正広

水野 正人

中川 有紀子

櫻庭 英悦

澤井 政彦

亀井 温裕

向井 千杉

COO

CEO

日清食品株式会社代表取締役社長

取締役・CSO
兼 常務執行役員

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

常勤監査役

常勤社外監査役

社外監査役

独立役員

―

―

―

―

―

○

○

○

―

○

○

役員就任年数

47 年

13 年

11 年

10 年

10 年

5年

2年

1年

3年

2年

6年

取締役会

◎

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

経営諮問委員会 *1○○

オブザーバー

―

―

◎

○

○

―

オブザーバー

オブザーバー

監査役会

―

―

―

―

―

―

―

―

◎

○

○

取締役会出席状況 *2

10/10回

10/10回

10/10回

10/10回

10/10回

10/10回

10/10回

7/7回

10/10回

10/10回

9/10回

監査役会出席状況

―

―

―

―

―

―

―

―

11/11回

11/11回

11/11回

企業経営

○

○

―

○

○

○

―

―

―

―

―

ブランド戦略

○

○

―

―

○

○

―

―

―

―

―

フードテック

○

○

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―

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―

サステナビリティ

○

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○

○

○

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―

構造改革

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―

財務・会計

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―

○

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―

―

―

○

○

―

リスク・法務

―

―

○

○

○

―

―

―

―

○

○

役職

構成

保有する経験・スキル（注）◎は議長、委員長を表す*1 2021年12月1日現在*2 2020年度の出席状況を記載。櫻庭英悦氏の出席状況については、2020年6月25日以降の就任以降に開催された取締役会を対象

61

NISSIN VALUE REPORT 2021

役員一覧
https://www.nissin.com/jp/about/nissinfoods-holdings/officers/

NISSIN VALUE REPORT 2021

62

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方
日清食品ホールディングス株式会社は、2008 年 10月1日付に取引先、地域社会・住民など、すべてのステークホルダーの利

株主総会における決議に基づき、社内取締役を6 名減員して3

立社外監査役）にて取締役の職務執行の監視体制をとっておて、「日清食品株式会社」
から「日清食品ホールディングス株式益が最大化されるように事業を推進するとともに、
コーポレー

名に、
また社外取締役を1 名増員して5 名とし、過半数を社外り、さらに監査役の業務を補助するための専任のスタッフを数会社」に商号変更し、同時に、グループを大きく発展させるため

ト・ガバナンスの充実・強化を経営上の最重要課題の一つとし取締役とすることで、さらなる経営の監督機能の強化および意名配置し、監査役と連携を保ち監査効率を高める内部監査室に持株会社制に移行しました。

て認識し、客観性と透明性の高い経営の実現に努めています。

思決定の迅速化を進めています。

特に取締役については、2016年6月28日開催の第68期定時

当社は、安全・安心な食品を提供し、株主、消費者、従業員、の充実、内部統制システムの強化などを通じて、より一層の

また、監査役会設置会社として、3 名の監査役（うち2 名が独

コーポレート・ガバナンスの充実に努めています。

コーポレート・ガバナンスの強化に向けた主な取り組み
2008 —
持株会社へ移行

2015

2016

独立社外取締役・監査役連絡会の設置

2017

2018

2019

2020

政策保有株式に関する方針を公表

IFRSを導入

日清食品グループ人権方針の制定

内部監査部門との連携強化

取締役会の付議基準を見直し（経営の執行と監督の分離を進める）

自己株式の消却

贈収賄防止基本方針の制定

サステナビリティ委員会の設立

人権教育

D&I経営／アンコンシャスバイアス

日清食品グループ税務方針の制定

政策保有株式の縮減方針を明確化

役員研修会を実施

IFRS講習会

コンプライアンス研修

RCEPが経営に与える影響

ダイバーシティ＆インクルージョン講座

情報セキュリティの将来

CEOのスキルセットと後継者計画の開示

日清食品グループ

経営諮問委員会の設置・活用
買収防衛策廃止の検討

買収防衛策廃止（更新期限前）

機関設計の変更の是非

役員の指名

CEO・経営陣幹部の解任基準とそのプロセス

社内役員の選任理由の開示

社外役員の増員

主要ポストの後継者育成計画

相談役・顧問制度の見直し

役員報酬の設計
業績連動型の短期業績報酬の検討

決定方針などの情報開示を拡充

中長期報酬の導入検討
取締役会の実効性評価

取締役会構成の変遷
社内取締役
男性社外取締役
女性社外取締役

1

2

1

2

3

2008

2010

15人

11人

2016 〜

8人

84

コーポレートガバナンス・
コードへの対応

当社では2021 年 6月に改定された「コーポレートガバナンス・コード」の各原則について、すべて実施しています。各原則の実施状況については、コーポレート・
ガバナンス報告書をご参照ください。
コーポレート・ガバナンス報告書

13（注）該当年の株主総会後の数字

63

NISSIN VALUE REPORT 2021

2010年6月、女性社外取締役の就任

取締役を8人に減員
社外取締役を5人に増員

https://www.nissin.com/jp/ir/governance/corporate-governance/pdf/20211201nsshdCG.pdf

NISSIN VALUE REPORT 2021

64

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制

会議体
株主総会

選・解任

諮問・答申

経営諮問委員会

選・解任

重要な業務執行の決定委任

監査・監査報告

取締役会
（取締役）

付議・報告

報告・指示

内部監査室

報告・指示

商品事故対策委員会
BCP委員会
コンプライアンス委員会
情報セキュリティ委員会

諮問・提言

指示

連携

報告・指示

サステナビリティ・
アドバイザリー
ボード

選・解任

代表取締役

監査・報告

総合リスク対策
委員会
人事委員会

取締役会

連携

投融資委員会

監査役会（監査役）

連携

事前審議

報告

さらに、経営の監督と執行の適切な役割分担を図るため、執行役員制度を導入するとともに、経営会議を設置し、取締役会から権限委譲を受けた事項について、審議・決定を行っています。
これにより、取締役会では、経営方針・経営計画などの経営全般に係る重要事項について、より集中して議論を行うことのできる環境を整えています。

選定

諮問・提言

報告・指示
報告・指示

内 部 統 制システム

経営会議

取締役会は、法令、定款および取締役会規程にしたがい、経営上の重要事項について審議・決定を行うとともに、取締役の業
務執行状況の報告を受け、その監督等を行っています。取締役会を構成する候補者の選任にあたっては、取締役の過半数を社外取締役とすることで、経営の監督機能のさらなる強化を図っています。

会計監査人

監査

監査

サステナビリティ委員会

経営会議

助言・指導

取締役会の実効性

経営諮問委員会

当社は、
日清食品グループの持続的成長と中長期の企業価値こととしております。

向上の実現に向けて、取締役会が担うべき役割を果たしてい2020年 11月開催の経営諮問委員会において、2020年度のるかを確認するとともに、その実効性を高めるため、毎年、取締取締役会実効性評価の実施方法について審議した結果、
アン

役会の実効性評価を行うこととしています。

ケート方式による自己評価を実施するとの結論に至りました。

評価の方法は経営諮問委員会および取締役会の審議に基づき決定することとし、
また、定期的に第三者評価を実施する

上記のほか、当社のガバナンス体制の一層の向上を図るため、適宜、必要な議題を設定し、審議を行っています。

なお、取締役会は、上記の事項について審議・決議するのに先立って、経営諮問委員会に諮問しなければならないとしています。
また、取締役会は、経営諮問委員会の答申を尊重し、十分考慮して、これらの事項を審議や決議しています。

監査役会

2019年度に示された課題に対する取り組み①政策保有株式に関する開示の充実
・ 政策保有株式の縮減の計画をより具体的に示すため、定量的な目標や期限を明示。
② 社外取締役と内部監査部門との連携のさらなる強化・ 従来までの定例的な活動報告に加えて、内部監査室の活動状況などを取締役会において報告・審議するための機会を確保するなど、連携を強化。

課題への取り組みに対する評価

従来から総じて高い評価となっておりますが、昨年の課題であった政策保有株式に関する開示の充実に関して、特に改善が進んでいることを確認しました。一方で、社外取締役と内部監査部門との連携の強化については、
より一層の取り組みが必要と示されました。

さらなる実効性向上に向けた今後の課題

既に取り組みは行われているものの、
引き続き、社外取締役と内部監査部門との連携のさらなる強化と、執行役員を含む幹部人事への取締役会の関与の強化、重要議題に関する審議の充実について、取り組んでいく必要性が示されました。

今後も継続的な改善を行うことで、取締役会の実効性のさらなる向上に取り組んでまいります。

65

NISSIN VALUE REPORT 2021

2 ．取締役の報酬

3 ．その他のコーポレート・ガバナンスに関する事項

は、以下のとおりです。

取締役会に期待される監督機能と意思決定機能は、共に適切に機能しており、その実効性は確保されていることを確認しました。

経営諮問委員会で審議する議題は以下のとおりです。
1 ．経営陣幹部の選解任
取締役候補者を含む経営陣幹部を選任又は解任する際の方針や基準について審議し、その一連の手続きの方法に関する審議および監督を行っています。

取締役の個人別の報酬等の決定方針と、その決定プロセスの妥当性について、経営の透明性・公平性などの観点から審議および監督を行っています。

2020 年度に実施したアンケートの分析・評価の結果の概要

結果の概要

経営効率の向上を図るため、取締役（社外取締役を除く）、役付執行役員および常勤監査役で構成する「経営会議」を原則として毎月２回開催して、取締役会で決議される事項の審議等を行い、また「決裁規程」により取締役会から権限委譲を受けた事項について、審議・決定を行っています。

2015 年から、取締役会の監督機能を強化するとともに、経営の透明性・公平性を担保するため、独立社外取締役を委員長とし、独立役員が過半数を占める「経営諮問委員会」を設置しています。
「 経営諮問委員会」は、取締役会の諮問機関として、原則
として年３回開催し、以下の議題について審議し、その結果を取締役会に答申することで、取締役会の審議や決議に寄与してい
ます。

弁護士
税理士
その他専門家

各事業部門（国内外関連会社含む）

議論された議題の例
・中長期成長戦略の策定 /モニタリング
・年度経営計画の策定 /モニタリング
・各事業における経営計画の進捗・中長期的な資本政策
・日清食品グループの中長期環境戦略・各種委員会の活動状況のモニタリング
・取締役会の実効性評価 など

監査役会は、会社法等諸法令や定款・諸規程等に基づき、取締役の意思決定の過程や職務執行状況の監査を実施しています。監査役は総数を4 名以内とし、その過半数を社外監査役とします。
代表取締役副社長・COOを委員長とする「総合リスク対策委員会」
を設置し、日清食品グループに係る種々のリスクの予防・発見・管理および対応を行っています。
甚大な影響を及ぼす
有事が発生した場合

総合リスク対策委員会
各リスク対策指示
総合リスク
対策委員会

リスク管理状況の報告

有事の対策指示事務局（リスクマネジメント室）
各リスク体制の管理

リスクレポート作成

有事の対応協議グループ重大事案
対策本部
重大リスクへの対処・再発防止報告・指示

商品事故対策委員会

BCP 委員会

情報セキュリティ委員会

コンプライアンス委員会

他リスク主管部門

各リスク対策の実行と報告・有事の対応協議

NISSIN VALUE REPORT 2021

66

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

コーポレート・ガバナンス

社外取締役の選任理由と期待される役割

岡藤 正広

水野 正人

に、報酬の一部を当社株式のストック・オプションとしています。

の平均株価を元にブラックショールズ式にて算出しています。

算定方法は、
当該年度の基本報酬の一定額を役位別に定め

三菱商事（株）入社以来、シンガポール支店長、プラントプロジェクト本部長、船舶･交通･宇宙航空事業本部長、新産業金融事業グ
また、2016年４月から取締役会長として取締役会の議長を務
ループCEO等を経て、2010年６月から2016年３月まで社長を務められ、められ、同社における豊富な業務経験と、総合商社の経営者としての実績に基づくすぐれた見識を有していることから、今後の当社グループの企業価値向上に必要な人材と判断したためです。上記のような観点から、取締役の業務執行の監視・監督の役割を果たしていただくことをはじめ、特に、経営の意思決定に際して客観的な立場で意見を述べ、判断を行っていただくことを期待しています。

る係数で乗じた額に対し、算出株価で除した数値を新株予約権

美津濃（株）入社以来、30年以上にもおよび経営者として務められたことにより得られた豊富な経験ならびにすぐれた見識を有していることから、今後の当社グループの企業価値向上に必要な人材と判断したためです。上記のような観点から、経営の意思決定に際して客観的な立場で意見を述べ、判断を行っていただくことおよび取締役の業務執行の監視・監督の役割を果たしていただくために、特に、取締役会の諮問機関である経営諮問委員会の委員長として議論をリードするほか、積極的に意見を述べていただくことを期待しています。

中川 有紀子

商学博士として国内外の教育機関で教鞭をとる等、国際人的資源管理・組織開発、グローバル人材の育成の専門家としての長年のビジネス経験と学識者としての知見や見識を有していることから、今後の当社グループの企業価値向上に必要な人材と判断したためです。上記のような観点から、その高い専門性と見識に基づき、客観的な視点で独立性および公平性をもって企業経営を監視し、助言を与える等の職務を適切に遂行し、取締役の業務執行の監視・監督の役割を果たしていただくこと、特に、取締役会の諮問機関である経営諮問委員会の委員として、また、国際人的資源管理・組織開発、グローバル人材の育成の専門家として積極的に意見を述べていただ
くことを期待しています。

櫻庭 英悦

農林水産省において食料産業局長等の要職を歴任し、また、高崎健康福祉大学農学部にて農業の六次産業化等の教鞭をとられており、
これらの豊富な経験と、食の安全・安心や食品分野における環境問題の専門家としてのすぐれた見識を有していることから、今後の当社グループの企業価値向上に必要な人材と判断したためです。上記のような観点から、その高い専門性と見識に基づき、客観的な視点で独立性および公平性をもって企業経営を監視し、助言を与える等の職務を適切に遂行し、取締役の業務執行の監視・監督の役
割を果たしていただくこと、特に、経営の意思決定に際して客観的な立場で意見を述べ、判断を行っていただくことを期待しています。

報酬等の決定方針
当社は、取締役の個人別の報酬等の決定方針として、報酬等の構成、役位や役割ごとの報酬水準、業績指標やその報酬等への反映方法、
ストック・オプションの付与方法等を定めた「取締役

なお、算定の基準となる期間は取締役任期１年を基準とし、1年の任期を経過後に権利を付与します。

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数

伊藤忠商事（株）入社以来、主に繊維関連事業に従事し、繊維カンパニープレジデントを経て、2010 年４月から2018 年３月まで社長を務められ、また、2018 年４月からは会長 CEOを務められておりますので、同社における豊富な業務経験と、総合商社の経営者としての実績に基づくすぐれた見識を有していることから、今後の当社グループの企業価値向上に必要な人材と判断したためです。上記のような観点から、取締役の業務執行の監視・監督の役割を果たしていただくことをはじめ、特に、経営の意思決定に際して客観的な立場で意見を述べ、判断を行っていただくことを期待しています。

役員報酬

報酬等の種類別総額（百万円）

2020年度

報酬等の総額

役員区分

基本報酬

（百万円）

固定報酬等

598

338

14

245

3

監査役（社外監査役を除く）

15

15

̶

̶

1

社外役員

75

75

̶

̶

7

合計

690

430

14

245

11

（注）上記業績連動報酬は、2019年度の業績を反映しています。2020年度決算に対する業績連動報酬は、2021年度の報酬に反映されます

役員ごとの連結報酬等の総額等2020 年度

報酬等の種類別総額（百万円）

連結報酬等の総額（百万円）

役員区分

安藤 宏基

394

取締役

当社

217

9

167

安藤 徳隆

193

取締役

当社

62

2

62

取締役

日清食品株式会社

62

2

̶

氏名

会社区分

（注）社外取締役は客観的な立場で会社経営に対して監督および助言を行う役割を担うこと、監査役は客観的な立場で取締役の職務の執行を監査する役割を担うことから、業績への連動を排除し、役位に対して支給される「基本報酬」
のみとしています。

計画実行、進捗確認のPDCAを回して、計画的なパイプラインの充足に努めております。

「基本報酬」
は、取締役の役位や役割に基づく固定部分と、
当期

持続的成長を果たすためには、中長期的なビジョンを描き、企議し、了解を得た上で、取締役会において、当該ガイドラインにの会社業績および個人成果の達成度に連動する業績等連動

業理念を体現・実行する経営者を計画的に育成する必要があ

則って代表取締役社長・CEO 安藤宏基が取締役の個人別の部分で構成されており、月例で支給しています。業績等連動部ります。

報酬額を決定することとする旨を決議しています。

分は、当社の「連結業績指標 * 1」の実績および「個人業績評価

最高経営責任者の後継者の選定に際しては、原則として取報酬等の構成* 」の結果に応じ基準額に対してそれぞれ最大20％ずつ、合計締役に選任された者や執行役員の中から、過去の実績に加え、「基で最大40％の範囲で変動する仕組みとしており、翌年度のグループビジョンの実現に向けた強いオーナーシップと責任取締役に対する報酬は、取締役の役位や役割の大きさ、
また、

本報酬」
の業績等連動部分へと反映されます。

感があり、決断力・ブレークスルー力・人心掌握力・モラル・正全社業績や個人業績に応じて支給される「基本報酬」と、中長*1 会社業績を示す際のわかりやすさの観点から、主に当社の全社業績のうち本業での稼義感の高さから、社内外から人望が厚く、経営に関する幅広い

ぐ力を示す「売上収益」と株主への最終責任を示す「親会社の所有者に帰属する当期利益」の計画達成度を用いています*2 業務執行を通じた業績達成が会社業績の向上につながるという考えから、個人の責任や成果を明確にし、その計画達成度を評価しています。
当年度は当社全社業績、担当部
門業績、担当事業会社業績といった指標を踏まえて評価しています。役位に応じて、評価におけるこれらの指標の適用ウェイトが異なります

計額に占める割合は、役位ならびに株価変動によって「基本報

2. 株式報酬型ストック・オプション「株式報酬型ストック・オプション」
は
酬」
はおよそ60％〜80％、中長期的に継続した業績向上と企業価値向上への貢献意欲や

NISSIN VALUE REPORT 2021

オプション

日清食品グループが、「EARTH FOOD CREATOR 」
として、

にて審
としての独立役員が過半数を占める「経営諮問委員会」

なお、「 基本報酬」と「株式報酬型ストック・オプション」の合

ストック・業績連動報酬

最高経営責任者・主要ポストの後継者計画

世の中に新しい食を創造し、環境・社会課題を解決しながら２点で構成しています。

基本報酬
固定報酬等

1. 基本報酬

期的に継続した業績向上と企業価値向上への貢献意欲や士気オプション

業績連動報酬

対象となる役員の員数（人）取締役（社外取締役を除く）

報酬ガイドライン」
を策定し、その内容を取締役会の諮問機関を高めることを目的とした「株式報酬型ストック・オプション」
の

ストック・

およそ20％〜40％の範囲で展開されるように設計しています。

267の付与個数とします。算出株価の算定は、付与前年の２〜４月

選任理由と期待される役割

氏名

小林 健

士気を高めることが当社株主にとって利益の向上につながるよう

STEP

1

STEP

2

主要ポストに必要なスキル・経験の定義付け

後継者候補の選定（選定理由・育成課題・育成計画を提出）

STEP

後継者育成計画についてCEO面談の実施

STEP育成計画の実行

STEP

後継者育成状況の確認

3

経験・知識を有しながら、先進的な見識への進取の精神を持
ち、高い経営判断能力を有する者を候補者として選定し、経営諮問委員会の諮問を経て、取締役会は該当者を後継者として4ふさわしい人物かを判断することとしています。
役員・執行役員、事業会社社長、チーフオフィサーなど主要ポストの後継者育成につきましても育成計画策定、CEO面談、

5

NISSIN VALUE REPORT 2021

68

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

コーポレート・ガバナンス

株式の保有状況

コンプライアンス推進体制
内部通報制度当社は、配当・キャピタルゲインの獲得以外に、経営戦略上、取を前倒しで達成しています。
なお、2020年３月末時点で62銘柄「日清食品グループコンプライアンス規程」
に基づき、
日清食品

引先との良好な関係を構築し、効率的・安定的な取引や業務提だった政策保有株式は、2021 年３月末時点では59 銘柄、同年ホールディングス主要部署と各グループ会社にコンプライアン「日清食品グループ内部通報規程」に基づき、
日清食品グルー

携などにより事業の円滑な推進を図ることで中長期的な企業

５月末時点では58銘柄となりました。

ス推進責任者を置くとともに、
日清食品ホールディングス代表

プで働く役員・顧問・社員・パート社員・派遣社員を含むすべて

価値の向上を実現する観点から、必要と判断する上場企業のまた、毎年４月に開催される取締役会にて、主要なものにつ「コンプライアンス委員
取締役副社長・COO*を委員長とするの従業員と退職者および取引先が業務上の法令違反行為など

いては個別銘柄毎に、事業収益への貢献度合や資本コストを会」
を原則四半期に一度開催しています。
「コンプライアンス委を通報・相談できる内部通報制度を設けています。利用しやす

こうした株式の中で、保有の意義が希薄と判断された株式にベースとする収益目標対比で実際のリターンが上回っているか

員会」
では、内部通報窓口への相談・通報傾向や発生事例の報

いずれのいよう社内外に合計 3つの受付窓口を用意しており、

ついては、可能な限り速やかに売却していくことを基本方針となどの経済合理性、保有目的・取引状況などの要素を総合的に告、防止策ならびに再発予防策を検討しています。
また、各社・

窓口を利用しても、匿名での相談が可能で、通報者に対する不しており、2020 年６月25日に公表したコーポレート・ガバナン

勘案し、継続保有の可否や売却のスケジュールについて、定期各部署に配置されているコンプライアンス推進責任者は、配置利益な取り扱いは禁止されています。
この内部通報窓口を周知

ス報告書において、「 今後２〜３年内に2019 年度末比で20％的に検証しております。2021年４月７日に開催された取締役会

先の違反懸念行為の調査、報告を担っているほか、委員会でのするため、連絡先を記載した名刺サイズの「コンプライアンス

相当の政策保有株式の縮減を行う方針」
を示していましたが、では、今後２年程度で100 億円を目途に政策保有株式の縮減

報告内容の共有や勉強会の開催も行っています。
なお、取締役カード」
を国内グループ会社の全従業員に配布しています。

５銘柄については2021年５月末までに４銘柄については全額、を行う方針を決議しています。

会は、コンプライアンスの体制、実施状況および関連事項を定株式を保有することがあります。

一部、2019 年度末の時価で換算した評価額で合計 13 , 765

期的に審議しており、コンプライアンス委員会および関連部門

百万円を売却することにより、20％を超える縮減を行い、計画の業務執行を監督しています。

内部通報窓口• 日清食品ホールディングス法務部コンプライアンスグループ
が受け付ける社内窓口

2020年度のコンプライアンス違反（対象：国内グループ会社）

グループガバナンス
当社は、上場子会社として、
日清食品有限公司（香港証券取引所メインボード市場上場、以下「香港日清」）
および株式会社湖池屋（以下、「湖池屋」）を有しています。

社の経営の独立性を尊重しています。

腐敗防止に関する行動規範・法令違反件数：0件

上記の方針に基づき、上場子会社の経営の独立性を確保し香港日清および湖池屋が上場子会社であることに鑑み、当に基づき、上場子会社を含む当社グループのグループガバナン

該上場子会社および当社以外の当該上場子会社の株主そのス体制を構築することにより、当社グループの企業価値の最大

他のステークホルダーの利益を適切に保護することが、当該上化を図っています。

• 2018年度：82件

委員長• 2019年度：72件• 2020年度：56件

事務局

場子会社の企業価値向上に資するとの認識のもと、上場子会

2020年度の通報相談内容と対応事例・通報の内容

倫理規程」
および
「日清食品グループコンプライアンス規程」のもとに、企業の社会的責任を深く自覚し、日常の業務遂行におパワーハラスメント、
セクシャルハラスメント、
その他

日清食品
ホールディングスのチーフオフィサー／
子会社社長

内部統制
日清食品グループの役員および従業員は、「日清食品グループ• 弁護士が受け付ける社外窓口（注）
口頭、電話、電子メール、書面その他いずれの方法でも受付可能

内部通報窓口への通報件数

コンプライアンス委員会

つつ、当社が定める「内部統制システム構築の基本方針」など• 常勤監査役が受け付ける窓口

対応策

受け付けた通報のうち、調査が必要と判断した案件については

内部統制システム等に関する事項

適切に調査を実施しました。
そのうち、重大なコンプライアンス

https://www.nissin.com/jp/ir/governance/internal_control/
コンプライアンス
推進責任者

いて、関係法令を遵守し、社会倫理に適合した行動を実践する

内部通報窓口よう努めています。

各社人事部門または日清食品
ホールディングス
人事部

違反が確認された案件については、行為者に対し、必要な懲戒処分を科しました。
*2021 年 10月より日清食品ホールディングス取締役・CSO 兼常務執行役員 横山之雄が委
員長に就任

従業員等

税務方針
日清食品グループでは、創業者理念である「食為聖職」の精神

税務規程」
を制定し、税務コンプライアンスに対する日清食品に則り、安全・安心な食品を提供し、すべてのステークホルダー

グループ各社とその従業員の意識の浸透を図り、適切な税務の利益が最大化されるように事業を推進するとともに、客観性

コンプライアンス体制の整備・運用に常に努めています。

と透明性の高い経営を実現すべく、
コーポレート・ガバナンスの充実・強化を経営上の最重要課題の一つとして掲げています。

行動規範（抜粋）
https://www.nissin.com/jp/sustainability/compliance/transaction/

日清食品グループの税務方針
https://www.nissin.com/jp/ir/governance/tax-principle/index.html

税務コンプライアンス分野においても、「日清食品グループ
69

NISSIN VALUE REPORT 2021

NISSIN VALUE REPORT 2021

70

SECTION 02 価値創造を支える経営基盤

コーポレート・ガバナンス

社外取締役メッセージ

人財戦略、DX 戦略を推し進め、
持続的価値創造を支える
社外取締役

戦略を俯瞰し持続的成長を後押しする

中川 有紀子

社外取締役

社外取締役に求められている役割が必要かを常に問いかけ、それを経営陣とも共有することが私は、日米企業において人財と組織変革に関わる仕事に従事

人財戦略の一翼を担いたいと考えています。

重要です。私が培ってきた知見をもとに、
日清食品グループの

櫻庭 英悦

社外取締役に求められている役割

新規事業を推進し中長期成長を実現

私は、農林水産省において食料産業局長等を歴任し、食に関2020 年度は、新型コロナウイルス感染拡大の影響により経済してまいりました。
ビジネスの傍ら、ダイバーシティとイノベー

また、デジタルトランスフォーメーション（ DX ）を通じた企連する産業の育成・振興を担ってまいりました。また、大学に活動・社会活動が大きく制限されました。
そのような中、
日清食ションに関する研究を続け、博士号を取得し、2016 年からは、

業構造の改革も持続的な価値を創出するために不可欠な取おいて農学部で教壇に立たせていただくなど、日本の農業の品グループは従業員の安全を確保しつつも、食の安定供給を

国内外の教育機関で教鞭をとっています。また、2018 年から「デジタル化が進む
り組みです。
日清食品グループでは、DXを発展や環境問題、食の安全・安心に深く関わってきました。日維持し、増収増益を達成しました。食品メーカーとしての責任は、東証一部上場企業において社外取締役を務めています。

社会における、考え方、働き方、戦略、業務プロセス、ビジネス

清食品グループは食の安全・安心の分野においては、既に高と事業活動の推進の両立ができたことは高く評価しています。

このような経験を通じ、私は、企業の構造改革に関する知見をモデルの変革」と定義しています。

い品質管理体制を構築しています。
しかし、環境変化が激しく

コロナ禍に見舞われ、多くの企業が短期的な足もとの対応

深めるとともに、環境・社会・経済の持続可能性への配慮によ

私もDX 戦略とは、単なる商品・サービス・プロセスのIT 化や不確実性の高い現代においては、国際基準を満たした品質管と、中長期成長の実現という両軸の経営を強いられています

り、事業のサステナビリティ向上を図っていく経営の重要性をデジタル化を指すのではなく、旧来の組織体の壁をつきぬけ、理機能を確立するだけではなく、新たな基準作りへの対応、新が、私たち社外取締役は常に株主を代表する立場として、中身をもって感じています。社外取締役として、中長期的な視点

組織文化やビジネスのあり方など企業そのものを変革するこ技術の導入やサプライチェーンの体制についても不断に見直長期視点でそれぞれの議題を俯瞰し、向き合う必要があるとで物事を判断できることは、私の強みであると考えています。

とだと考えています。
日清食品グループはいち早くDXへの取りすことで強化し、なによりもこのような組織を担うグローバル

考えています。

組みを進めていますが、今後も、DX 戦略への議論に積極的に人材を育成する体制を築くことが課題であると考えています。

現在は地球規模でさまざまな環境リスクが顕在化してお価値創造を実現する人財戦略、DX戦略を推進

参加し「日清独自のCSV 経営」の創出に寄与してまいります。

このような課題を提起することに加え、客観性と公平・公正り、事業の前提条件が大きく変わっていると言っても過言では

日清食品グループが持続的に価値を創造するために、私は主な視点を持って綿密に経営を監督することが社外取締役の役ありません。企業にはこれまでの延長線上ではないダイナミッ

重要性を増すサステナビリティへの取り組み割であると認識しています。
また、今までの知見を活かしつつ、

クな事業創造や、スピード感のある戦略遂行が求められてい常に新しい情報を収集し、取締役会における意思決定の妥当ます。私は「日清食品グループ 中長期成長戦略」の中でも特す。今、資本市場は「人的資本」に注目しています。その理由

2021 年度は「日清食品グループ 中長期成長戦略」の初年度性を判断し、適切な助言をすることで取締役会の質をさらにに、「 完全栄養食」
をはじめとする「新規事業の推進」に期待し向上できると考えています。

ています。地球のサステナビリティだけでなく、健康、おいしさ

ひとつは、人財改革でに2つの改革が必要だと考えています。
は、各社、企業価値を高めていく中で、主な差別化要因になっとなります。当経営計画の達成には、積極的な挑戦が不可欠ているのは無形資産である「人的資本」だからです。人財に投です。そして、この挑戦を推進していく上で、社会的に大きな

日清食品ホールディングスの取締役会は8 名で構成されてや楽しさにも考慮した新しい食の創造は、「チキンラーメン」とじる資金は、コストではなく価値創造に向けた「人財」への投責任を負う企業として今後一層重要となるのは、
サステナビリ

いますが、そのうち5 名が社外取締役と、社外取締役の割合がいう世界初の即席めんを開発し、大きな市場へと育てた日清資であるとの認識のもと、企業価値向上に寄与する人財の育ティへの取り組みであると考えています。私たち社外取締役

高く、活発な意見を交わせる雰囲気が醸成されています。ま食品グループだからこそ描くことができる成長戦略です。新規成が不可欠であると考えます。

は、地球視野の環境問題や社会課題など、幅広いステークホ

た、5 名の社外取締役のバックグラウンドはさまざまで、常に異事業を事業化するには大変な実行力が必要です。私がこれま

ルダーの観点も踏まえた外部の視点で厳しく経営を監督するなる視点から議題を分析し、質問を投げかけ、忌憚のない議で培ってきた、
フードテックを始めとする食に関連した領域でことが必要です。

論をしています。我々社外取締役の多様性が意思決定に生きのさまざまな知見や、サステナビリティに対する見識を用いていると感じています。

て、新規事業の推進を全力でサポートしていきたいと考えてい一方で、人的資本の価値は、必ずしも社員の能力だけで計るものではありません。経営戦略に沿った業務遂行力や、新し71

常に中長期視点でいビジネスモデルへの適応力を、組織自体が持っていることもこのような視点から、日清食品グループが CSV 経営を推し重要です。組織力の向上には、社員の能力や専門性を見極め、として持続的成長が可進め、「 EARTH FOOD CREATOR 」

社外からの人財登用も視野に入れながら、社員を適所適材に能となるよう、世界のメガトレンドから従業員の心の動きまで、配置すること、そして、経営戦略遂行のためにどのような人財バランスの取れた問題提起および助言を行ってまいります。

NISSIN VALUE REPORT 2021

ます。

NISSIN VALUE REPORT 2021

72

SECTION 03 デ ー タセ クション

N

3
I

O

T
SEC

デ ータセクション
DATA & INFORMATION73NISSIN VALUE REPORT 2021

NISSIN VALUE REPORT 2021

74

SECTION 03 データセクション

市場データ

国内即席めん類の袋めん・カップめん 総生産数量推移

国内非即席めん事業の市場推移（前年度比較）（百万食）【出所】一般社団法人 日本即席食品工業協会（http://www.instantramen.or.jp）

6,000

市販用チルドめん市場／金額

市販用チルドめん市場／数量

（%）

【出所】
日清食品チルド推定

（%）

25

5,000

4,000

20

21.6%

20

23.4%

15

20.9%

15

18.6%

16.1%

10

カップめん／Cup Type

14.4%

5

3,000

14.0%

0

8.9%

-5

6.7%

-10
2,000

（年度）

袋めん／Bag Type

1,000

2016

2017

2018

2019

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

そば

0

8.8%

焼そば

-5

5.8%

冷し中華

-10

スパゲティ

Total

（年度）

2017

2018

2019

2020

【出所】
日清食品冷凍推定

（%）

15

20.4%
10.6%
7.5%

0

7.1%
2.9%

-5

ラーメン

0

そば

-5

うどん

スパゲティ

2016

2017

2018

2019

2020

8.6%
7.6%

5

焼そば

-10

19.7%

10

9.3%

5

【出所】世界ラーメン協会（WINA）（https://instantnoodles.org/）

2016

20

10

（年度）

12.0%

市販用冷凍めん市場（弁当含まず）／数量

15

（億食）

5

20

即席めんの世界市場／総需要（地域別）

12.0%

ラーメン

うどん

【出所】
日清食品冷凍推定

（%）

（年度）

2020

13.6%

10

市販用冷凍めん市場（弁当含まず）／金額

0【出所】
日清食品チルド推定

25

Total

6.5%
3.6%
1.0%

-10
（年度）

2016

2017

2018

2019

2020

1,200

調理冷食市場／数量

調理冷食市場／金額【出所】
日清食品チルド推定

（%）

1,100

10

8

8

6
1,000

（%）

10

6

9.9%
9.8%

4

1.0%

0
米飯

-2
（年度）

5.2%

2

0
900

6.7%

4

2.3%

2

【出所】
日清食品チルド推定

めん類

2016

2017

2018

2019

2020

Total

-2
（年度）

2016

2017

2018

2019

2020

800

CY2011

アジア

879.4

CY2013917.1

CY2014887.9

CY2015827.8

CY2016828.2

CY2017847.3

CY2018875.4

CY2019899.3

CY2020984.4

シリアルの出荷／金額
（%）

4.1

4.3

4.3

4.4

4.5

4.6

4.8

5.0

5.1

5.3

30

北米

44.8

45.5

45.6

44.7

42.7

43.1

43.2

47.1

48.2

52.4

20

中南米

30.7

33.0

34.9

36.7

36.0

37.1

36.9

39.7

41.0

43.6

ヨーロッパ

36.6

37.1

37.7

36.7

34.6

30.0

33.2

34.5

35.9

38.1

10

アフリカ

15.4

16.5

17.7

19.8

20.1

21.4

22.5

24.3

26.2

33.7

-20

2.2

NISSIN VALUE REPORT 2021

2.3

2.5

9.4

8.1

10.7

13.1

10.1

8.6

8.0

シリアルの出荷／数量【出所】
日本スナック・シリアルフーズ協会

40
30

12.3%
9.4%
8.0%
2.9%
-27.9%

100

100
コーンフレーク
玄米フレーク

その他

2016

2017

2018

2019

2020

14.1%
10.5%
5.5%
4.9%
-24.0%

20

グラノーラ

-30
（年度）

【出所】
日本スナック・シリアルフーズ協会

（%）

40

オセアニア

その他

75

848.3

CY2012

Total

10
-20
-30

（年度）

2016

2017

2018

2019

2020

NISSIN VALUE REPORT 2021

76

SECTION 03 データセクション

11ヵ年財務・非財務データ

日本基準（J-GAAP）
（年度）

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

売上高／売上収益

3,749

3,807

3,828

4,176

4,316

4,681

4,957

4,409

4,510

4,689

5,061

売上海外比率（％）

14.0

13.4

14.0

17.6

19.2

21.6

22.2

26.7

27.3

27.2

27.8

営業利益

345

262

240

277

243

264

286

352

290

413

555

経常利益／税引前利益

364

281

310

348

330

307

329

372

312

427

562

親会社株主に帰属する当期純利益／親会社の所有者に帰属する当期利益

208

185

189

193

185

269

236

291

194

293

408

包括利益／親会社の所有者に帰属する当期包括利益

132

185

349

374

380

196

110

376

79

124

669

総資産額／資産合計

4,097

4,147

4,461

4,795

5,127

5,531

5,372

5,287

5,576

5,766

6,635

自己資本比率／親会社所有者帰属持分比率（％）

66.3

67.6

68.7

69.4

70.6

65.1

63.5

62.4

58.6

56.9

57.9

自己資本利益率／親会社所有者帰属持分当期利益率（ ROE ）
（％）

7.7

6.7

6.4

6.0

5.3

7.4

6.7

9.2

5.9

9.0

11.5

EBITDA* 1

481

419

393

430

404

450

459

521

492

630

705

営業活動によるキャッシュフロー

293

326

320

302

304

362

332

449

407

575

727

投資活動によるキャッシュフロー

△334

△128

△313

△95

△48

△458

△298

△478

△445

△404

△265

財務活動によるキャッシュフロー

△47

△94

△101

△85

△80

△30

△261

△111

131

△101

△190

（円）
1 株当たり純資産／ 1 株当たり親会社所有者帰属持分（ BPS ）2,454.6

2,545.3

2,782.2

3,018.8

3,282.0

3,332.9

3,276.5

3,166.8

3,137.4

3,148.6

3,686.3（円）
1 株当たり当期純利益／基本的１株当たり当期利益（ EPS ）

187.5

167.9

171.1

174.8

167.8

245.5

221.3

279.8

185.8

281.4

391.9

2
調整後 1 株当たり当期利益 *（円）

183.3

168.3

173.2

195.6

177.8

195.8

253.0

262.5

225.0

278.0

328.9

潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益／希薄化後 1 株当たり当期利益（円）

187.3

167.5

170.5

174.1

167.1

244.2

220.2

278.4

184.9

279.9

389.6

株価収益率（ PER ）
（ 倍）

15.6

18.4

25.6

26.6

35.2

21.5

27.9

26.4

40.9

32.0

20.9

配当性向（％）

37.3

44.7

43.8

42.9

44.7

32.6

38.4

32.2

59.2

39.1

30.6

設備投資

308

189

216

275

230

328

363

520

576

397

340

減価償却費

128

150

143

145

154

175

154

178

203

252

254

*1 （J-GAAP）EBITDA=営業利益＋減価償却費＋のれん償却費（IFRS）EBITDA=（営業利益 その他の収益および費用ー持分法利益＋減価償却費）*2 調整後EPSの計算方法をIFRS適用に伴い、見直し
調整後EPS=（営業利益 その他収益・費用ー税金費用ー非支配持分に帰属する当期利益） 期中平均発行済株式数（自己株式控除後）有価証券報告書https://www.nissin.com/jp/ir/library/security/pdf/ysh_2103_04.pdf

環境データ（ 2021 年 11月末現在）

CO2 排出量*3（千t-CO2）

2018

2019

2020

（年度）

スコープ1

237

254

266

販売流通における廃棄量

スコープ2

179

174

合計*4

416

428

（千t）

（人）

2019

2020

（年度）

2018

2019

2020

0.4

0.6

0.3

合計

2,194

2,266

2,328

171

正社員

2,027

2,107

2,213

438

男性

1,667

1,710

1,772

女性

360

397

契約社員

167

男性

99

女性

68

認証パーム油の調達比率*6
（万m3）

2018

2019

2020

水使用量

535.0

545.1

571.9

再資源化率*5

人事・労務データ*7

2018

（年度）

（％）

（年度）

2018

2019

2020

再資源化率

99.5

99.6

99.6

NISSIN VALUE REPORT 2021

人事関連データ（ 2021 年 3月末現在）

販売流通における廃棄量*5（年度）

水使用量*377（単位：億円）国際会計基準（IFRS）（年度）

認証パーム油の調達比率

（％）

2018

20

2019

20

2020

26

*3 対象範囲：グループ全体*4 四捨五入による端数処理のため合計が一致しない場合があります*5 対象範囲：国内製造工場のみ*6 当社グループのパーム油の調達量に占める日清食品、米国日清、ハンガリー日清による
RSPO認証パーム油の調達量

国籍データ*9

（％）

（年度）

2020
従業員割合

管理職割合

日本

49

68

中国・香港

14

12

441

ブラジル

19

6

159

123

インド

4

7

102

95

その他

14

8

57

28

障がい者雇用率*8

（％）

（年度）

2018

2019

2020

障がい者雇用率

2.18

2.36

2.30

*7 対象：日清食品籍の社員（日清食品ホールディングス、日清食品チルド、日清食品冷凍などへ出向している社員を含む）*8 対象：日清食品籍、明星食品籍、日清食品ビジネスサポートプラス籍の従業員*9 対象：国内・海外グループ会社の無期雇用社員（米国日清を除く）

NISSIN VALUE REPORT 2021

78

SECTION 03 データセクション

会社情報／株主情報 （ 2021 年 3月31日現在）

会社概要

グループの関係会社 * 1

商号

日清食品ホールディングス株式会社（NISSIN FOODS HOLDINGS CO., LTD.）

設立年月

1948年9月

ぼんち
（株）

資本金

251億2200万円

日清食品アセットマネジメント
（株）

代表者

代表取締役社長・CEO 安藤 宏基

従業員数

14,467名（連結）

決算期

3月

事業内容

持株会社として、グループ全体の経営戦略の策定・推進、
グループ経営の監査、その他経営管理など

日本
日清食品（株）日清食品チルド（株）

日清化成（株）相模フレッシュ（株）札幌日清（株）埼玉日清食品（株）

日清エフ・ディ食品（株）
香川日清食品（株）
味日本（株）（株）湖池屋*2

高松日清食品（株）

宇治開発興業（株）

三重日清食品（株）

明星食品（株）（株）
サークルライナーズ

西日本明星（株）

日清ヨーク
（株）

日清食品冷凍（株）
四国日清食品（株）

日清エンタープライズ
（株）

日清シスコ
（株）

日清ネットコム（株）（株）
ニッキーフーズ（株）ユニ・スター

東日本明星（株）

代表取締役副社長・COO 安藤 徳隆

1. 即席めんの製造および販売

4. 菓子、シリアル食品の製造および販売

2. チルド食品の製造および販売

5. 乳製品、清涼飲料、チルドデザート等の製造および販売

3. 冷凍食品の製造および販売
本社

東京本社：〒160-8524 東京都新宿区新宿 6-28-1
TEL 03-3205-5111（代表）大阪本社： 〒532-8524 大阪市淀川区西中島 4-1-1
TEL 06-6305-7711（代表）

ウェブサイト

国内関係会社

海外関係会社

事業拠点所在国数

27社

38社

16カ国

米州地域
NISSIN FOODS（U.S.A.）CO., INC.
MYOJO U.S.A., INC.
NISSIN FOODS DE MEXICO S.A. DE C.V.
NISSIN TECHNOLOGY ALIMENTOS DO
BRASIL LTDA.
NISSIN FOODS DO BRASIL LTDA.

欧州地域
Nissin Foods Kft.
Nissin Foods GmbHNISSIN YILDIZ GIDA SANAYI VE
TICARET A.S.
MAREVEN FOOD HOLDINGS LIMITED

連結子会社

中国地域
日清食品有限公司
永南食品有限公司
日清食品（香港）管理有限公司
日清食品（中国）投資有限公司
廣東順徳日清食品有限公司
東莞日清包装有限公司
日清湖池屋（中国・香港）有限公司
福建日清食品有限公司
珠海市金海岸永南食品有限公司
港永南食品（深圳）有限公司
浙江日清食品有限公司
日清食品（香港）有限公司
MC Marketing & Sales（Hong Kong）

アジア地域
NISSIN FOODS ASIA PTE. LTD.
NISSIN FOODS SINGAPORE PTE. LTD.
INDO NISSIN FOODS PRIVATE LTD.
Nissin Foods India Ltd.
NISSIN FOODS VIETNAM CO., LTD.
NISSIN FOODS（THAILAND）CO., LTD.
NISSIN FOODS ASIA CO., LTD.
PT. NISSIN FOODS INDONESIA
THAI PRESIDENT FOODS PUBLICCOMPANY LIMITEDNISSIN-UNIVERSAL ROBINA CORP.

Limited

可果美日清食品有限公司
珠海日清包装有限公司
香港東峰有限公司
上海東峰貿易有限公司
野菜谷控股有限公司
ほか1社*1 有価証券報告書に基づいて作成しています*2（株）湖池屋は海外事業も展開しています（Koikeya Vietnam Co., Ltd.／KOIKEYA (THAILAND) Co., Ltd.／台湾湖池屋股份有限公司）

79

NISSIN VALUE REPORT 2021

持分法適用会社

https://nissin.com

大株主の状況

所有者別の状況

株主名

持株数
（百株）

持株比率
（％）

公益財団法人安藤スポーツ・食文化振興財団

79,0437.58

三菱商事株式会社

78,000

7.48

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

65,393

6.27

伊藤忠商事株式会社

54,0005.18

株式会社安藤インターナショナル

39,455

3.78

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

34,5043.31

株式会社みずほ銀行

16,870

1.61

日清共栄会

15,241

1.46

株式会社三菱UFJ銀行

14,835

1.42

株式会社日本カストディ銀行
退職給付信託 みずほ信託銀行口

14,8301.42

計412,171

E
A

所有者別状況
D

A

金融機関

28.87%

B

外国法人等

18.89%

C

自己名義

1.45%

D

その他の法人

34.64%

B

E

個人その他

16.15%

A

A

100万株以上

56.98%

B

10万株以上20.99%

C

1万株以上

7.68%

D

5,000株以上

1.01%

E

1,000株以上

4.79%

F

1,000株未満

8.55%

C

D

E

F

C

所有数別状況
B

39.57（注）1. 上記のほか、当社所有の自己株式15,282百株があります
2. 持株比率は、自己株式（15,282百株）を除く発行済株式の総数を分母として算出しており、また、表示単位未満の端数を切り捨てて表示しています（注）所有株式数の割合は、単元未満株式を含めずに算出しています

NISSIN VALUE REPORT 2021

80

SECTION 03 データセクション

2020 年度の主な外部評価 （2021年8月現在）
ESGインデックスへの組み入れ状況

情報体系

編集方針

環境

第 3回
エコプロアワード「農林水産大臣賞」

令和2年度
気候変動アクション環境大臣表彰「気候変動アクション環境大臣表彰」

Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World)
Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index(DJSI Asia Pacific)

Value Report 2021

https://www.nissin.com/jp/
ir/library/annual/

令和2年度
消費者志向経営優良事例表彰「消費者庁長官表彰（総合枠）」

日清食品グループ
サステナビリティ報告書

2021

Sustainability Report 2021

日清食品グループ サステナビリティ報告書2021

NISSINFTSE4Good Index Series
FTSE Blossom Japan Index

一 流 の 備え。

社会

日清食品グループは、ステークホルダーの皆さまとのコ
ミュニケーションを一層強化すべく、従来のアニュアルレ
ポートを進化させた「VALUE REPORT 2021」を発行しました。本レポートでは、2021 年 5月に発表した「日清食品グループ 中長期成長戦略」の内容を中心に、企業価値の向上と持続的な成長の基盤となる非財務情報などを盛り込
み、当社グループの中長期的な価値創造ストーリーをス
テークホルダーの皆さまにわかりやすくご理解いただける
よう編集に努めました。
編集にあたって、国際統合報告評議会（ IIRC ）の「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省の「価値協創ガイ
ダンス」などを参照しています。本冊子に掲載していない財務、サステナビリティ、製品情報などについては、当社グループのWebサイトもご覧ください。
日清食品グループの活動を掲載しています。

ビジュアルテーマについて「 VALUE REPORT 2021」のビジュアルテーマは、日本のポップカルチャーです。日本のポップカルチャーが世界に影響を与えているように、私たちは即席めんをはじめとする新たな食文化を創造することで、日本から世界へと影響を与え続ける存 在でいたいと願っています。
「 VA L U E
REPORT 2021」では、NISSINらしいUniqueな表現方法を模索するとともに、さらなる情報の充実を図りました。
「 VALUE REPORT 2021 」が、より多くのステークホル
ダーの皆さまとの対話につながることを目指しています。

報告対象期間お問い合わせ先

2020年度（2020年4月1日〜2021年3月31日）。
ただし、上記期間以外も一部報告しています。

日清食品ホールディングス株式会社〒160-8524「ゴールド」

3 分 で は 語りき れ な い 、食 の 未 来とサ ス テ ナ ビリティ

広報部 サステナビリティ推進室（03）6233-6840

PRIDE指標2020

東京都新宿区新宿6-28-1

プラチナくるみん

一冊まるごと、日清食品。

サステナビリティ報告書 2021
どんなときでも余裕でいたいなら「カップヌードル ローリングストックセット」。

会社名の表記について

カップ麺、カップライスだけでなく、カセットコンロも、水も、鍋もあるから、電気、ガス、水道が止まっても、あたたかい食事に困らない。
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https://www.nissin.com/jp/
sustainability/report/
お買い求めはこちらからstore.nissin.com/jp/special/rollingstock

MSCI World ESG Leaders Index
MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数

日清食品グループ、
当社グループ：
日清食品ホールディングス株式会社および国内外のグループ会社の総称
日清食品（株）、
日清食品：
日清食品株式会社

その他の表記について

令和2年度
東京都スポーツ推進企業

本レポートの金額は、千円単位で算出し、億円単位未満
を四捨五入して表示しているため、内訳と合計金額等が一致しない場合があります
本レポートの決算期は原則として、20YY 年 4 月 1 日〜とします
20YY年3月31日を「20YY年度」または「YY年度」
海外の関連会社の収益・費用は累計期間の期中平均為替レートを適用しています
中国地域の実績は、
日清食品 HDの連結方針に基づくもので、香港日清の開示とは異なる可能性があります。また、中国地域の戦略、それに基づく各種目標ならびに業
績予想は日清食品HDが独自に設定したものです

国土強靭化貢献団体認証（レジリエンス認証）「事業継続および社会貢献」

SOMPOサステナビリティ・インデックス

健康経営優良法人2021（ホワイト500）

四半期・有価証券報告書
https://www.nissin.com/jp/ir/library/security/index.html
中長期成長戦略
https://www.nissin.com/jp/ir/management/business_plan/

その他

EARTH FOOD CHALLENGE 2030

将来の見通しに関する免責事項
本レポートに記載されている当社の将来の業績に関する
計画・戦略・見通し・経営に関する取り組みは、現在入手可
能な情報による仮定および判断に基づいています。当社を取り巻く経済情勢、需要や製品の価格、新しい製品の開発・販売や原材料価格・為替レートの変動などにより、これらと異なる結果となる場合があり、将来を保証するものではありません。

https://www.nissin.com/jp/sustainability/feature/efc2030/

外部評価
https://www.nissin.com/jp/sustainability/
external-evaluation/

デジタルトランス
フォーメーション銘柄2020

ワールドスターコンテスト2021「ワールドスター賞」

コーポレート・ガバナンス
https://www.nissin.com/jp/ir/governance/corporate-governance/

株主・投資家情報（IR）
https://www.nissin.com/jp/ir/
サステナビリティ
https://www.nissin.com/jp/sustainability/

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NISSIN VALUE REPORT 2021

NISSIN VALUE REPORT 2021

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