物流ネットワーク再編 ・最適化の８つのステップ

株式会社ＮＸ総合研究所

はじめに物流事業者からの値上げ要請などを背景に、 経営層が物流に変革を求めることが当たり前の時代となっています。 M&A による物流機能の統合や再編によるシナジーの創出といったニーズも増えています。 企業の物流部門に携わる方は、 委託先の契約更新のタイミングで 「物流ネットワーク再編や最適化」 を検討される機会が増えているのではないでしょうか。
その一方で、 物流事業者の営業担当は、 荷主から 「物流ネットワーク再編」 の提案を受ける機会が増えていることと思います。

物流ネットワークの再編をしたいと考えている方やそのような宿題が出てお悩みの方は、 参考にしてみて下さい。

目次
はじめに

１

検討対象を明らかにする！

２

委託先との契約形態は合理的か？

３

サービスレベルは妥当であるのか？

４

拠点立地の MUST と WANT は？

５

仮説立てして検証モデルを作る！

６

サービスレベルは納品リードタイムを軸とする！

７

コスト試算は合理的かつ簡易に！

８

総合評価を実施する !

さいごに1

１

検討対象を明らかにする！

最初に 「何を検討するのか」 といった範囲を明らかにする必要があります。
特に複数のグループ会社が存在する場合は、 対象とする会社を決める必要があります。 最近はシェアードサービス会社がグループ会社の物流を管理するケースも増えていますが、 まだまだ物流管理機能が各会社に存在する場合が多いと思います。
これまでの経験上、 自部門でコントロールできない物流機能の再編や最適化 （例えば、 グループ会社間の物流を統合するような場合） は、 親会社の役員による強いトップダウンがないと前に進みません。 したがって、 現実的な検討範囲としては、 自部門でコントロールできる物流機能ということになります。
そこで、 最初に製品カテゴリーや物流機能を、 図表１のように整理してみると良いと思います。 図表１の例では、 ●印の修理機能は特殊な技術が必要となるため、 再編対象外としています。 現行の業務担当が自社リソースであっても、 一般的な業務であり標準化して切り出すことが可能であれば、アウトソースなどで再編対象可能な業務として判断します。 まずは検討対象を明確にすることが具体的に進めるための足掛かりとなります。

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２委託先との契約形態は合理的か？

現行の委託先との契約を把握していますでしょうか？検討対象の契約が全て把握できていれば問題ありません。 もし把握できていない場合は、 きちんと整理することが必要です。 荷役作業では、 個建契約や最低保証料の範囲、 倉庫スペースでは、 一棟借り ・ 坪建てなどの確認が必要となります。
委託先企業が複数存在する場合は注意が必要です。 仮に現行の複数の委託先のまま集約することをイメージして下さい。 各社別の業務委託契約となっているはずなので、 仕事は明確に分ける必要があります。 この場合、せっかく倉庫集約を行ったとしても仕事量に応じた柔軟な応援体制を組むことができなくなり、 結果として期待した集約効果を得ることが難しくなります。
最低保証料金が常時適用されているような場合は、 現在の倉庫運営リソースに余力がある状態といえます。 この場合は、 集約による仕事量の確保により、 荷役作業の合理化が期待できます。 物流ネットワークの再編を検討する際には、 合理的な運用を行うための委託先統合や契約見直しを念頭に契約内容を洗い出すことがポイントとなります。

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サービスレベルは妥当であるのか？

物流ネットワーク再編や最適化では 「サービスレベル」 をどの水準に置くかにより物流コストが大きく変化します。 特に、 納品リードタイムは、 物流ネットワークの拠点数を決定する最重要ファクターです。 例えば、 当日配送を実現するためには、 当日配送がカバーできるエリアに拠点を構える必要があり、 拠点数が増加します。 現行の納品リードタイムは顧客とのパワー、コンペティターとの競争などの微妙なパワーバランスの上で成り立っていることが多く、 通常は現行のサービスレベルを維持することが求められます。
ただし、 これは一昔前の話しとなりつつあります。 物流費が上昇傾向にある昨今の物流では、 サービスレベルを落とすという選択肢もあり得ます。
顧客に対して、 これまでの物流品質や料金水準を維持するためには 「サービスレベルの緩和を交渉材料とする」 ことも実際に起こっています。
先日、 ヤマトがアマゾンの当日配送から撤退しました。 これは、 ヤマトが採算的に厳しいこと、 増加する荷物に対応するために当日配送の品質維持が困難になっていること、 が挙げられます。 一方で、 アマゾンは当日配送を継続するために委託先の見直しに動きました。 これは、 アマゾンが当日配送は自社の競争力や顧客満足に貢献していると判断したためといえます。このように、サービスレベルは自社のコアコンピタンスを再認識した上で、本当にこのサービスレベルが顧客満足や競争優位に寄与しているのか否かを検討した上で、 最終決定することが大切となります。

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４

拠点立地の MUST と WANT は？
拠点再編の立地条件として、 どこでも良いということはありません。 考慮すべき項目は、 その企業の考え方によっても異なりますが、 一般には次のようなものがあります。 前提条件についても、 必須として考慮すべき （MUST条件） であるか、 可能な限り考慮すべき （WANT 条件） であるかを明確にしておきます。
例） 拠点立地の前提 （○ ： MUST、 △ ： WANT）
・現行の従業員が勤務できる範囲となる東京・神奈川・千葉・埼玉であること （○）
・ 航空貨物の扱いがあるため空港へのアクセスは 1 時間以内であること （○）
・ 工場からセンターまでの距離が 50km 以内であること （△）
・ 本社から公共交通機関を使い 1 時間以内でアクセスできること （△）
・ 最寄駅から徒歩 20 分以内でアクセスできること （△）など

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仮説立てして検証モデルを作る！
既に頭の中でこうしたい、 あのようにしたい、 という考えがあればそれを検証モデルとして構築します。 もしイメージがない場合は、 現行の物流ネットワークを再度見つめて下さい。 図表４のような現行の物流フローがあると考えやすいかもしれません。 サービスレベルと拠点立地前提を考慮して、 複数のパターンを仮説立てします。 基本的にはコストを中心に複数のパターンを考えるケースが多いようです。
例えば、 図表４の物流ネットワークでは、 大きく３つのコストが考えられます。
①メインセンターまでの調達コスト、 ②保管・荷役などの拠点運営コスト （外部倉庫運営費用も含む）、 ③顧客までの配送コストです。 これらのコストがそれぞれ極小となる物流ネットワークを検討してみます。 拠点運営コストの場合は、 「拠点統合」 と 「安価なエリアへの移転」 の２つが考えられます。
一般的に、 納品リードタイムを順守できるのであれば、 拠点を集約した方が拠点運営コストは抑えることができます。 さらに、 人件費、 坪単価も安5

価なエリアへ移転する方が一層のコスト削減となります。 ただし、 納品リードタイムが順守できない場合はそう簡単にはいきません。 ２拠点化、 ３拠点化とリードタイムが遵守できるレベルで在庫拠点が必要となります。 在庫拠点には、 輸入製品や工場納入品を保管するメイン拠点や主要品目のみ在庫しておくサブ拠点といった考えもあります。 商品特性や拠点の出荷量を考えながら立地拠点の仮説立てを行う必要があります。

検討モデルのイメージができたら、 具体的な機能再編の検討へ移ります。
数年前までは、 物流センターの多機能化 （機能集約） を図ることで、 統合効果を期待するケースが多く見受けられました。 昨今の人手不足や作業負荷の分散を考えると必ずしも機能集約がベストというわけでもないようです。
統合時のメリットとデメリットを想定しながら、 機能再編の検討を行います。
図表５の仮説パターンは１拠点集約を検討する際のイメージです。 東京への１拠点集約を基本プランとしていますが、 東京には大型物件が確保できないこと、 確保できたとしても坪単価が高いなどの問題が想定されるため、千葉への集約も代替案として上げています。 配送コストや BPC などの面で東京 ・ 大阪の２拠点構成も捨てがたく、 この案も代替案としています。 ２拠点構成の場合でも、 リードタイムが厳しくない商材のみを１拠点に在庫する場合もあります。 例えば、 A 社の商品はリードタイムが厳しいため２拠点と6して、 B 社の商品は東京１拠点のみに集約するような場合です。 集約により必要とする在庫量や保管スペースの圧縮が見込めます。 図表５のケースは、 合計で３つの検証モデルを作って整理しています。

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サービスレベルを確認する！
サービスレベルには倉庫の営業日 ・ 営業時間、 流通加工、 当日受注当日出荷対応など様々なものがありますが、 物流ネットワーク再編においては、拠点の立地による 「納品リードタイム」 が最も重要なサービスレベルとなります。 現行の拠点立地と再編する拠点立地に大差がなければサービスレベルの検討は省略することができます。
具体的には、 M ＆ A により異なる会社の物流機能を統合する、 もしくは、製品と販促品の拠点を統合するといったケースとなります。 どちらの拠点も近い場所にある場合は、 立地条件による納品リードタイムの影響は少ないといえます。 逆に、 東西２拠点を１拠点へ集約するといったケースの方が問題となります。 集約後に消滅となる拠点の配送エリアのリードタイムに、どのような変化が生じるのかを想定する必要があります。
例えば、 図表６のような表で整理することも有効です。 現行の拠点からの発時刻と顧客 （特に大口などの重要な顧客） への配送時刻を明らかにしておき、 検証モデル毎にリードタイムの増減を確認する必要があります。
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図表６の表はイメージのため簡単に記載していますが、 航空、 船、 JR 貨物、 貸切、 路線などの複数の輸送モードがある場合は複雑なものとなります。 特に、 顧客や自社の営業部門に対して影響が大きい （リードタイム交渉が難しい） と想定されるものに着目することが重要となります。

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コスト試算は合理的かつ簡易に！
物流ネットワークの再編や最適化で最も労力を要するのがこのコスト試算となります。 現行の物流ネットワークに関するコストは実績を集めれば確認することができます。 一方、 まだ形にもなっていない物流ネットワークに対するコスト試算はどうすれば良いのでしょうか？関係者が納得する結論を得るためには、 根拠を持った条件や前提を作る必要があります。 ただし、 真面目に試算すると時間ばかりかかってしまうため、 合理的かつ簡易に行うことが重要となるわけです。 今回のコスト試算は全て EXCEL で行うことを前提としています。
主に考慮すべき物流コストは一時費用と物流費となります。 一時費用は、移転費用、 原状回復費用、 新規に必要となるマテハン費用が対象になります。 一時費用に関しては、 実際に見積りを取得しないと具体的な金額として算定することは困難です。 したがって、 簡易的に行う場合は、 前回の8移転費用や類似拠点の移転費用などから引用することも有効です。
メインとなる物流費ですが、 一般的には調達費用 （ドレージ費用）、 倉庫運営費用 （外部倉庫費用を含む）、 輸配送費用となります。 注意点としては、 国内のサプライヤーから倉庫までの納入費用は、 商品や部材の購入価格に含まれるケースが多いため、 拠点を移転しても物流費は変わらないという前提で試算します。 もし、 移転により購入価格に変動が生じ、 かつ、検討への影響度が大きい場合にはこの費用も考慮して下さい。
＜調達費用 （ドレージ費用） ＞
ドレージ費用は、 現行の取引で使われている料金表を適用することが最も合理的です。 ただし、何からの理由で料金表がない、もしくは、新たにドレージが必要となるような場合は、 トラック協会などから参考として過去の認可運賃が出ていますので、これを利用します。Google などの検索エンジンで「ドレージ料金 距離制」 で検索すれば見つけることができます。 ただし、 この料金はあくまで定価の運賃です。 実際には相場に合わせて、 例えば 60％掛けにするといった調整が必要です。 月間または年間のドレージ実績とこの運賃を使い新ネットワークにおけるドレージ費用を算出することができます。
＜倉庫運営費用＞
倉庫運営費用として考慮すべき費用は、 保管費、 荷役費となります。 保管費と荷役費を厳密に積み上げて試算することは膨大な手間を考えると現実的ではありません。 そこで、 保管費は在庫容積などから積み上げ計算を行い、 荷役人員は現行の人員に対して相対的に○倍になるといった簡易計算を行います。 保管費の算出方法はモジュール計算により行います。 このやり方は、 ブログでも紹介していますが、 少し補足して説明します。
倉庫ではアイテム別の荷姿に応じて複数の保管形態があります。 例えば、図表 7 のように、代表的な保管形態である、平置き、重量 （パレット：PL） ラック、 軽量ラック （間口大） 軽量ラック （間口小） などに分類することができます。 それぞれアイテム別の在庫容積がわかれば、 理論的な保管形態が決まり、 保管パレット数や間口数が決まります。 これらが決まると、 理論的に必要となるスペース （坪数） が決まります。
9この先はモジュールという考え方を使います。 モジュールとは簡易にスペース計算するための単位と考えて下さい。 例えば、 図表８のような３列×３段の平置きモジュールの場合、 図表８の平置きモジュールが何個必要になるのかを考えます。 製品の特性や物量により、 ５列×２段や２列×３段など平置きの列数と段数は自由に決めて問題ありません。

10例えば、 製品 A で 20 パレット （PL） の保管が必要ということであれば、 １モジュールが 9PL のため、 このモジュールは 20PL ／ 9PL ＝ 2.2 となります。 モジュールに小数点は使えませんので切り上げて整数とし、 実際には3 個のモジュールが必要ということになります。 つまり、1.836 坪× 3 モジュー
ル＝ 5.508 坪のスペースが必要となるわけです。
ここで注意が必要です。 この平置きモジュールは通路幅を 3.5m としていますが、 モジュール同士は向い合せになるため、 1 モジュールは 1/2 の通路幅として計算します。 EXCEL を使い検証したいエリアで保管している 「アイテム別」 に坪数を算出して合計します。 実際には、 パレット数が分からないことも多いので、その場合は 1PL=1m3 などの PL 数への換算ルールを作って計算して下さい。 これと同様に図表９の重量ラック （ネステナ） のモジュー
ル、 図表 10 の軽量ラックのモジュールも設定します。 なお、 ラックの場合は１間口を１モジュールとして設定します。

これらのモジュールの組み合わせにより、 アイテム別に保管エリアで必要となるスペースの積み上げ計算を行います。 この積み上げ計算は、 あくまでもビッシリ詰まった 「超理想形」 の状態であるため、 この数値に余裕を持たす作業を行います。 通常、 倉庫で間口がフル稼働するケースは少ないと思います。 そこで、 実際の倉庫の間口稼働率 （空いている間口の比率）を考慮します。
11例えば、 間口の稼働率を 90％とした場合は、 算出された間口数を 1.11 倍（1/0.9 ＝ 1.11） します。 更に、 柱による保管ロスの考慮として、 柱と柱の周りのデッドスペースに相当する余裕として 1.1 倍します。 （1.1 倍の計算根拠は省略します） 最後に、 エレベーター設置スペースや防火壁によるロスを経験的に割り出した数値である 1.3 倍にすることで、 余裕やロスまで考慮された倉庫スペースの数値となります。 これらの計算式を EXCEL で数式化して、 図表５のような計算を行います。
この結果が理論スペースということになります。 手順のイメージを次の図表
11 ～ 13 に記載します。 倉庫集約で保管スペースが削減されるパターンは、同一アイテムを保管しており、 アイテムの保管場所が集約できる場合です。
異なるアイテムを保管する倉庫の統合は、 スペース以外の荷捌き場や事務所などの共通となるスペース部分で集約効果を見込みます。 対象基準
容積とは、 図表７の理論保管形態の振り分けに使っている容積となります。

12次に荷捌き場の算出ですが、 必要となるトラックバースの数を足すことで荷捌きスペースの坪数が分かります。 一般的な倉庫は入庫が午前中、 出庫が午後といった形で同じバースを時間帯で分けて使っています。 バース数に余裕があれば出荷専用、 入荷専用としているかもしれません。 いずれにしても、 必要となるバース数が分かれば面積を出すことは簡単です。
必要なバース数は現在の入出荷トラック台数と１台あたりの荷役時間から割り出します。 図表 14 と 15 がその手順を説明した図です。 図表 14 は入庫で必要なバース数ですが、 出庫も同様にして考えることができます。 このバースは午前中のみで４バース使う運用となりますので、 出庫が午後のみ４バースで足りる場合は、入庫バースを出庫として兼用することで、スペース自体はこれ以上必要なしと判断できます。 先ほどの保管スペースと荷捌きスペースを足すことで倉庫全体のスペースを推計することが可能となります。
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必要なスペースが分かると保管費用の算出が行えます。 倉庫の坪単価は地域によってかなりバラツキがあります。 付き合いのある物流事業者から相場情報を提供してもらうのが、 簡単かつ信頼性の高い数字です。 難しい
場合には、 図表 16 の富士プラントさんが毎年出されている首都圏倉庫賃貸料相場一覧やイーソーコさんの WEB サイト （https://www.e-sohko.com/）
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から条件に近い物件の坪単価を確認してみるのも良いと思います。 後は、必要坪数×坪単価＝保管費として算出して下さい。
図表 16 ： 首都圏倉庫賃貸料相場一覧 （富士プラント）出典） http://souko.net/category/rate/

外部倉庫費用には外部倉庫の運営費と横持ちの輸送費用があります。 例
えば、 繁忙期のみ外部倉庫が必要となる場合には、 想定する倉庫スペー
スから溢れる在庫は一時的に外部倉庫へ保管することと見なします。 その分をトラックで移動する必要があるため、 外部倉庫への移管容積から、 必要となる倉庫スペースと車両台数を割り出し、 コストとして算出します。 ス
ペースの算出方法は先ほど行ったやり方と同じです。
スペースに要する費用の次は荷役費となります。 荷役費は現行の人員数からの増減率を検討します。 まず対象となるのは、 管理者です。 拠点を集約する場合は、 センター長や現場管理者 （現場リーダー） が集約対象になります。 類似組織や業務を統合することで、 分散立地していた際の重複機能を排除します。

15作業員も同様に集約による物流波動のバラツキ抑制が見込まれます。 その結果、 人数の削減や残業の抑制が期待できます。 拠点集約の場合は、バラツキの抑制 （平準化） が図られるため基準生産性の向上が見込まれます。 結果としてトータルの作業人員は削減できます。 バラツキの抑制をどのように考えるかですが、 統合により標準偏差σの大きさがどのように変化するかということに着眼する手法があります。
例えば図表 17 で X 倉庫と Y 倉庫の統合によるバラツキの変化を確認した
いと思います。 変動係数とは標準偏差を平均で割った値で、 標準偏差 （ばらつき） が平均に対してどの程度大きいのかを確認することができます。 これで見ると、 Y 倉庫は X 倉庫よりも物量がありますが、 ３月以外はバラツキも大きいことが分かります。 ２つの倉庫を集約した場合は、 変動係数は小さくなる傾向があります。
X+Y 倉庫の欄も確かに小さくなっています。 X ＋ Y の標準偏差は Y 倉庫を少し超える程度のため、 集約後は波動に対する人員を抑制することができることが分かります。 では、 人数をどのように算出するかというと、 これも手法は様々ですが、 例えば、 前提として平均＋σ （統計的に 84％となる）の物量であれば、 固定人員で定時内に処理できる能力を有していると仮定します。
統合時は X 倉庫と Y 倉庫の物量が合計されるため、 バラツキを抑えることができます。 具体的には平均＋σの 「σ値」 が変化します。 例えば１月の標準偏差σは、 X 倉庫 14.2、 Y 倉庫 41.2 で合計は 55.4 となります。 しかしながら、 統合後 （物量を日々合計してからバラツキを計算します） の１月の標準偏差は 41.8 となり、X 倉庫と Y 倉庫の個別の物量バラツキよりも、統合した倉庫の物量バラツキの方が小さいことが分かります。 あとは固定人員がどの程度削減できそうか考えて下さい。 その部分に統合効果が創出されます。

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＜輸配送費用＞
最後に輸配送費用を算出します。 これについても１件ずつ積み上げていく方法と運賃の単価変動から、 概ね何倍になりそうか推測する方法があります。 輸送方法が大きく変わらない場合には、 単価変化の比率で推計して良いのですが、 ２拠点が１拠点になり、 幹線輸送が新たに発生するような場
合は、 1 件ずつ積み上げて試算する方がより妥当な結果を得ることができます。
この際に、最も困るのが貸切便の運賃がいくらになるのか？ということです。
既に発地別に貸切運賃の料金表が整備されているのであれば良いのですが、 多くの倉庫は、 現行の配送先を個別で契約しているケースが多いと思います。 いちいち個別に見積りを取ると時間がかかります。 そのため、 これまでの貸切運賃の実績を使い、 簡易的に距離別の貸切便の運賃を推計する手法があります。
これまの距離と運賃の実績を、 図表 18 のような配送距離と貸切運賃の散布図を作成します。 この例では、 距離と運賃は強い相関関係にあることが分かります。 恐らく、 皆さんの貸切便の実績も近い形になると思います。
仮に、これまで取引のない距離の運賃が必要な場合は、この例でいうプロッ17トの近似直線である、 Y=123.96X+31026 の X に新しい距離を代入します。
仮に X ＝ 300km とすると、貸切運賃は約 68,000 円になることが分かります。
100km 未満の近距離は、 距離制よりも時間制 （4 時間 /8 時間など） を適用した方が合理的な運賃になります。

宅配便や路線便は、 発地別に距離または都道府県別などで料金タリフが存在します。 検証パターン別に料金タリフを使い運賃を確認する必要があります。 基本は１件ずつ運賃を再計算しますが、 難しい場合は、 現行と検証パターン別の平均運賃を比較しても結構です。 現行の平均単価からの増減比率を現行費用に掛けあわせることで、 検証モデル別の費用を推計することができます。 コスト試算結果は、 この後に説明します図表 19 にある総合評価一覧に組み込みます。

８総合評価を実施する！
評価するための基本情報は、 これまで説明した内容で揃いました。 いよいよ総合評価となります。 総合評価では多くのケースでトータルコストが重視されます。 トータルコストを考える際のポイントは、 一時費用 （イニシャルコスト） と物流費を分けて考えることです。 決して、 合計金額で評価することのないようにして下さい。
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一時費用は当初の１回のみの発生となりますが、 物流費 （削減コスト） は今後ずっと享受することができます。 つまり、 一時費用よりも削減される物流費の方が重要なわけです。 物流費の削減金額が一時費用の何カ月または何年分に相当するかも、 是非計算してみて下さい。 いわゆる回収期間になります。 この期間が短い方が物流費の削減効果を早い時期から享受できることになります。
検証モデルを最終的に決定する上で、 コスト以外にも定性的に評価すべきもの （検証モデルを決定する際に認識しておくべきもの） が必要となります。
例えば、 初期稼働の混乱リスクがあります。 大幅に物流ネットワークを変更する場合には、 それだけ高いリスクを伴うという考えです。 物流センターの移転時に、 出荷が遅延して大混乱した、 １週間泊まり込みで緊急対応したなどの話しを一度は聞いたことがあると思います。
他にも繁忙期の増員や増坪に柔軟に対応できる環境であるか否かといった繁忙期の対応リスク、 納期遅延の発生リスクなど、 自社にとって強く認識しておくべきリスクを評価します。 他にも、 将来の拡張性や BCP （Businesscontinuity planning ： 事業継続計画） を評価することもあります。 何を重視すべきであるかは、当然ではありますが企業のポリシーによって異なります。
図表 19 は、 検証モデル A ・ B ・ C と現行の比較を評価一覧表としてまとめたものです。 最終的には、 図表 20 のサマリとして結論づけています。 評
価方法も様々なパターンがありますが、 この例では、 ①一時費用、 ②物流費、 ③リスク、 ④柔軟性 ・ 拡張性、 ⑤ BCP の 5 つに分けて３つの検証モデルの順位の合計値が最小値となるものを採用するとしたものです。
ただし、 一般的には①～⑤の評価指標に重みづけを行い、 定量的に評価します。 例えば、 ②を 50 点、 ①を 30 点、 ③～⑤を 10 点として、 それぞれ１～３位に何点を与えるかを事前に決めておくような方式です。 あくまでもこの表は一例として捉えて下さい。 最終的な評価一覧は自社 （または提案先の会社） の方針を踏まえて評価者自身やチームメンバーで作ることが重要です。

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さいごに物流ネットワークの再編や最適化は、 関連する多くの事項を調査して検討する必要があり、 大変な労力を費やします。 しかしながら、 労働力不足やドライバー不足を背景とする物流コストの高騰は、もはや不可避と考えます。
これを打開するためには、 コンペによる単なる単価の見直しではなく、 仕組み全体としての合理化の実現が求められます。
合理化の実現にあたっては、 これまで物流事業者へ任せていたことを、 物流部門として 「自社の業務を自らが理解すること」 が重要です。 その理解のもとで、 物流部門が 「主体的に改善提案を求める立場に変革」 する必要があります。 今回の内容も全てを理解して実施するにはそれなりの時間が必要です。 まずは出来そうな部分からで構いませんので、 実行の手掛かりとしてご検討にお使いいただければ幸いです。
以上

ご案内
弊社は 「引き出しの多い物流コンサルティング企業」 でございまして、 60年以上の歴史と 50 名以上のコンサルタントを有しており、 この規模は物流専門のコンサルティング会社としては他に類を見ないアジア最大級となっております。 倉庫作業分析ツールの 「ろじたん」 サービスのご提供を始め、御社の様々なお悩みの解決をご支援させていただきますので、 どうぞお気軽にお問合せください。

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